Wettbewerb und Kooperation. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

Robert Knack Wettbewerb und Kooperation

Betriebswirtschaftslehre fiir Technologie und Innovation, Band 56 Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Sonke Albers, Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Brockhoff (em.), Prof. Dr. Holger Ernst Prof. Dr. Hans Georg Gemiinden, Prof. Dr. Dr. h.c. Jiirgen Hauschildt, Prof. Dr. Thorsten Teichert Geschaftsfuhrender Herausgeber: Professor Dr. Dr. h.c. Sonke Albers, Institutftir betriebswirtschaftliche Innovationsforschung, Christian-Albrechts-Universitat zu Kiel

In der Schriftenreihe werden Ergebnisse von Forschungsarbeiten veroffentlicht die sich in herausragender Weise mit Fragen des Managements neuer Technologien, der industriellen Forschung und Entwicklung und von Innovationen aus betrieblicher Perspektive beschaftigen. Die Reihe richtet sich an Leser in Wissenschaft und Praxis, die Anregungen fur die eigene Arbeit und Problemlosungen suchen. Sie ist nicht auf Veroffentlichungen aus den Instituten der Herausgeber beschrankt.

Robert Knack

Wettbewerb und Kooperation Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

Mit einem Geleitwortvon Prof. Dr. Volker Trommsdorff

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Dissertation Technische Universitat Berlin, 2006 D83

1. Auflage Dezember2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Sabine Scholler Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschijtzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0623-2

Geleitwort

V

Geleitwort Die vorliegende Dissertation ist eine von zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten, die bisher aus dem Forschungsprogramm „InnovationsKompass" der TU Berlin hervorgegangen sind. Der Innovationskompass ist eine groBzahlig empirisch angelegte, breit und tief auf Theorien des Innovationsmanagement flindierte, iiber die Zeit in mehreren Wellen erhobene und vielfaltig analysierte Studie der Erfolgsfaktoren substanzieller Produktinnovationen in mehreren Schliisselbranchen der deutschen Industrie. Als Mitglied meines Wissenschaftsteams hat Robert Knack die besonders bei hochgradigen Innovationsvorhaben erfolgskritische Wettbewerberorientierung untersucht, um daraus grundsatzliche Praktiken des am Wettbewerb ausgerichteten strategischen Marketing und besonders der Kooperation mit Wettbewerbem herauszuarbeiten. In der Literatur findet sich bislang keine systematische Behandlung der (Re-)Aktion des Innovators auf Wettbewerber bei Produktinnovationen. Auch der Einfluss des Innovationsgrades auf den Erfolg von wettbewerbsgerichteten MaBnahmen des Innovators war bislang ungeklart. Entsprechende Lucken im Managementwissen fur das Innovationsmarketing vermag diese Arbeit zu schlieBen. Um das Konstrukt „Wettbewerberorientierung" darauf zu konzeptionalisieren und aktivitatsspezifisch zu fiillen, bedient sich Robert Knack der Erkenntnisse verschiedener angrenzender und iiberschneidender Forschungsbereiche der Management- und Marketingforschung. Daraus werden Leitlinien fur die erfolgswirksame Konzeption und Durchfiihrung von wettbewerbsorientierten Aktivitaten herausgearbeitet. Mit Hilfe von allgemeinen Theorienansatzen (wie dem Ressource Based View, der Ressourcenabhangigkeitstheorie und der Spieltheorie) werden Erfolgshypothesen fur die Ausgestaltung des Management abgeleitet. Sie werden anhand der Daten des InnovationsKompass einer ersten empirischen Uberprufung unterzogen. Aus den deskriptiv-exploratorischen und konfirmatorischen Ergebnissen werden Konsequenzen fur die Praxis des Innovationsmarketing und fur die weitere Forschung abgeleitet. Die auBerordentlich umfangreiche, sorgfaltige und souverane Aufbereitung der theoretischen und empirischen Literatur liefert einen Fundus, auf den die weitere Forschung zuriickgreifen kann. Fur die Praxis werden durch diese exzellente Arbeit konkrete Hinweise ftir eine systematische Wettbewerberorientierung im Innovationsmanagement gelegt.

Volker Trommsdorff

Vorwort

VII

Vorwort Diese Arbeit entstand wahrend meiner funfjahrigen Tatigkeit am Lehrstuhl Marketing I der Technischen Universitat Berlin. Der Innovationskompass als Forschungskooperation zur Untersuchung des Management radikaler Innovationen gab den AnstoB dafiir. Die Orientierung an den Wettbewebem aus dem Schatten der Kundenorientierung zu befreien und weiter ins Rampenlicht der Marketingforschung und hier insbesondere der Forschung zur Marktorientierung zu riicken, wurde mir in den folgenden Jahren zur Aufgabe, mit der ich mich identifizierete und in deren Erfullung diese Arbeit entstand. Danken mochte ich in diesem Zusammenhang Prof. Dr. V. Trommsdorff fur die Moglichkeit an seinem Lehrstuhl zu promovieren und neben den wissenschaftlichen auch praktische Erfahrungen durch die Leitung des Prestigeprojektes „Innovationskompass" zu sammeln. Prof. Dr. H. G. Gemtinden war mit seinem Lehrstuhl ebenfalls an dem Forschungsprojekt Innovationskompass beteiligt. Ihm mochte ich danken, weil er dabei, aber auch im weiteren Verlauf durch wertvolle Anregungen zur Entstehung dieser Arbeit beigetragen hat. Mein Dank gilt ebenfalls Prof Dr. H, Hirth, der sehr spontan und trotz Ubererfiillung seiner Pflicht den Vorsitz des Promotionsausschusses iibemommen hat. Die Entstehung dieser Arbeit habe ich in besonderem MaBe meiner Kollegin Fee Steinhoff zu verdanken. Sie hat mich wahrend des Innovationskompasses sowie in meiner gesamten Zeit am Lehrstuhl und daruber hinaus mit kritischen Anregungen sowie Aufmunterungen unterstutzt und ist mir in dieser Zeit neben Leidensgenossin immer wissenschaftliches Vorbild geblieben. Mein Kollege Justin Becker untersttitzte mich insbesondere, wenn die Formatierung mich zur Verzweiflung trieb und mein Kollege Jens Gartner hielt mir den Riicken firei, als meine Pflichten in der Innovationswerkstatt unter der Datenerhebung litten. Neben wissenschaftlichen Diskursen unterstutzten mich meine KoUegen auch durch Anlasse zur Zerstreuung und wurden dabei zu Freunden. Dafiir mochte ich ihnen danken. Besonders danken mCchte ich meiner Freundin Anja Kischke, die viele Entbehrungen in Kauf genommen hat, um die Verwirklichung dieser Arbeit zu unterstiitzen. Danken mochte ich auch meiner Schwester und meinen Nichten, die mich trotz langerer Zeitabschnitte intensiver Arbeit aufhahmen, als ware ich nie weggeblieben. Widmen mochte ich diese Arbeit meinen Eltem, die mir in meiner wissenschaftlichen Entwicklung voUigfi-eieHand gelassen und mich nie unter Druck gesetzt haben. Ihnen habe ich zu verdanken, dass ich heute alien danken kann, die mir bei der Erreichung dieses Zieles behilflich waren.

Robert Knack

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis GELEITWORT VORWORT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKURZUNGSVERZEICHNIS 1 Einleitung

V VII IX XIII XV XVII 1

1.1 Problemstellung 1.1.1 Probleme in der Praxis des Innovationsmarketing 1.1.2 Forschungsliicke: Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen

1 1 5

1.2 Ziele der Arbeit

7

1.3 Aujhau der Arbeit

9

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit

11

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

15

2.1 Theorien fur die Hypothesenbildung 2.1.1 Market Based View 2.1.2 Ressourcenbasierte Theorien

15 15 17

2,1.2.1

Resource-based View

2.1.2.1.1 2.1.2.1.2 2.1.2.1.3 2.1.2.1.4 2.1.2.1.5 l.X.l.l

Resource Dependency Theory

2.1.2.2.1 2.1.2.2.2 2.1.2.2.3 2.1.2.2.4 2.1.2.2.5

2.1.3

Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise des Resource-based View Der Ressourcenbegriff im Resource-based View Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht des Resource-based View Wirkungsmechanismen innerhalb des Resource-based View Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise der Resource Dependency Theory Ressourcenbegriff in der Resource Dependency Theory Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der Resource Dependency Theory Wirkungsmechanismen innerhalb der Resource Dependency Theory

Spieltheorie 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

Einordnung und Theorieentwicklung Denkweise der Spieltheorie Modelle innerhalb der Spieltheorie

17 18 19 20 22 27 28 29 SO 30 31 32

35 35 36 36

Inhaltsverzeichnis 2.2 Innovation 2.2.1 Definition von Innovation 2.2.2 Innovationsarten 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.5

2.2.3

Radikale Innovationen 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3

2.3

Ursprung der Innovation Innovationsobjekt Perspektiven der Innovationsbetrachtung Dimensionen des Innovationsgrades Neuartigkeit und Innovationsgrad Besonderheiten radikaler Innovationen Dynamische Betrachtung radikaler Innovationen Innovation und Erfolg

Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung 2.3.1 Marktorientierung 2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4

2.3.2

Verhaltens- und Kulturperspektive der Marktorientierung Alternative Perspektiven der Marktorientierung Marktorientierung und Erfolg Marktorientierung und Innovation

40 41 42 46 50

56 56 64 69

72 72 73 80 84 87

Wettbewerberorientierung

90

2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4

90 92 95 97

Einordnung der Wettbewerberorientierung Definition und konzeptioneller Rahmen der Wettbewerberorientierung Wettbewerberorientierung und Erfolg Wettbewerberorientierung im Bereich radikaler Innovationen

Innovationskompass - eine empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren im Management radikaler Innovationen 3.1 Forschungsfragen des Innovationskompasses im Bereich der Wettbewerberorientierung 3.2 Datenerhebung 3.2.1 Untersuchungsgegenstand 3.2.2 Stichprobe 3.2.3 Fragebogen 3.2.4 Durchmhrung 3.2.5 Berucksichtigung der Giite der Messung bei der Planung und Durchfuhrung 3.3 Operationalisierungen 3.3.1 Operationalisierung der Basiskonzepte

3.3.2

38 39 40

99 99 100 101 101 102 103 106 109 109

3.3.1.1

Innovationsgrad

109

3.3.1.2

Erfolg

111

Operationalisierung der Wettbewerberorientierung 3.3.2.1

Informationsgenerierung und-verteilung

3.3.2.2

ReaktionaufWettbewerber

3.4 A uswertung/Methodik 3.4.1 Deskriptive Statistik 3.4.2 Korrelationsanalyse 3.4.3 Mittelwertvergleiche 3.4.4 Regressionsanalyse

113 114 116

118 118 118 119 120

Inhaltsverzeichnis

^

3.5 Deskriptive Ergebnisse der Untersuchung 3.5.1 Beschreibung der Untersuchungsstichprobe 3.5.2 Praxis der Wettbewerberorientierung in Innovationsprojekten 3.5.2.1 3.5.2.2

Informationsgenerierung und -verteilung Reaktion auf Wettbewerber

4 Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation 4.1 Informationsgenerierung undInformationsverteilung 4.1.1 Konzeptionelle Betrachtung der Informationsgenerierung und-verteilung 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5

122 122 123 123 129

137 137 137

Definition ZielundNutzenderCI Cl-Strategietypen InhaltederCI DerCI-Zyklus

139 140 143 144 145

4.1.1.5.1 Planung 4.1.1.5.2 Datensammlung 4.1.1.5.3 Datenverarbeitung 4.1.1.5.4 Analyse und Interpretation 4.1.1.5.5 Informationsverteilung 4.1.1.5.6 Kontrolle 4.1.1.6 CIundEthik 4.1.1.7 CI-Abwehr 4.1.1.8 CI als formaler Akt

147 152 156 157 160 162 166 171 173

4.1.2 Theoriebasierte Hypothesenformulierung 4.1.2.1

Herleitung nach Resource Dependency Theory

4.1.2.2

Herleitung nach Resource-based View

4.2 Reaktion auf Wettbewerber 4.2.1 Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber 4.2.2 Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem 4.2.3 Kooperation mit Wettbewerbem bei radikalen Innovationen 4.2.3.1 Ursprung 4.2.3.2 Definition 4.2.3.3 Erklarungsansatze - Griinde fur Coopetition 4.2.3.4 Typologien 4.2.3.5 Gestaltung 4.2.3.5.1 Konflikte in Coopetitionbeziehungen 4.2.3.5.2 Konfliktvermeidung in Coopetitionbeziehungen 4.2.3.5.3 Erfolgsfaktoren im Coopetitionmanagement 4.2.3.5.4 Kosten 4.2.3.6 Erfolgszusammenhange 4.2.3.7 Coopetition bei radikalen Innovationen

176 176 177

180 181 185 189 189 190 195 197 200 200 202 206 209 211 213

XII

Inhaltsverzeichnis 4.2.4 Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3

Ursprung der Forschung zu Markteintrittsbarrieren Typologien von Markteintrittsbarrieren Wirkung von Markteintrittsbarrieren

4.2.4.3.1 4.2.4.3.2 4.2.4.3.3 4.2.4.4 4.2.4.5 4.2.4.6

Branchenbezogene Barrieren Wettbewerberbezogene Barrieren Kundenbezogene Barrieren

Barrierenmanagement Barrierenabbau Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen

4.2.5 Markteintrittstiming bei radikalen Innovationen 4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.5.3 4.2.5.4 4.2.5.5 4.2.5.6

Typologisierungen Zeitfalle Erfolgsforschung zu Timingstrategien Grunde flir den Timingeffekt Kontextfaktoren, von denen die Vorteilhaftigkeit abhangt Timing bei radikalen Innovationen

4.2.6 Theoriegeleitete Hypothesen 4.2.6.1 4.2.6.2

Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Coopetition

4.2.6.2.1 4.2.6.2.2 4.2.6.2.3

219 219 220 221 223 224 227 228 229 231

234 235 239 240 244 240 251

258 258 259

Spiel theorie Herleitung nach Resource Dependency Theory Herleitung nach Resource-based View

260 263 265

4.2.6.3 Marktbarrieren 4.2.6.3. J Herleitung nach Resource Dependency Theory 4.2.6.3.2 Herleitung nach Resource-based View

269 269 2 71

4.2.6.4

274

Timing

4.2.6.4.1 4.2.6.4.2

Herleitung nach Resource-based View Herleitung nach Resource Dependency Theory

4.3 Regress ionsmodell

274 2 76

279

5 Zusammenfassung/Fazit/Ausblick 5.1 Uberblick iiber die Untersuchung 5.2 Ergebnisse der Untersuchung 5.3 Implikationen fur die Praxis 5.4 Implikationen fiir die Forschung 5.4.1 Wissenschaftlicher Beitrag 5.4.2 Grenzen der Untersuchung 5.4.3 Ansatze fur weiterfiihrende Untersuchungen

289 289 290 296 299 299 301 302

QUELLENVERZEICHNIS ANHANG STICHWORTVERZEICHNIS

305 365 377

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

1-1 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5

Abb. Abb. Abb. Abb.

2-6 2-7 2-8 2-9

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2-10 2-11 2-12 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5

Abb. 3-6 Abb. 3-7 Abb. 3-8 Abb. 3-9 Abb. 3-10 Abb. 3-11 Abb. 3-12 Abb. Abb. Abb. Abb.

4-1 4-2 4-3 4-4

Aufbau der Arbeit Ursachen von Marktimperfektion (ex ante Wettbewerbsbeschrankungen) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus Ressourcenbasierter Sicht Beziehungen zwischen den Dimensionen der Untemehmensumwelt Dimensionen des Innovationsgrades in Polarkoordination Die synonyme Verwendung von Begriffen fur inkrementelle und radikale Innovationen Besonderheiten radikaler Innovationen Der Technologiezyklus 3-phasiges Innovationsprozessmodell radikaler Innovation Altemativen der Messung des direkten Zusammenhanges zwischen Innovation und Erfolg Konzept der Marktorientierung Zunehmender Wettbewerbsdruck Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung Vorbereitung des Forschungsprojektes Innovationskompass Untemehmensbezogene Merkmale der Untersuchungsstichprobe Intensitat der Untersuchung der Wettbewerbskrafte Intensitat der Untersuchung einzelner Wettbewerber Beitrag der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse zur Generierung neuer und unerwarteter Informationen Verwendung der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse als Gmndlage der Entscheidungen iiber die Wettbewerbsstrategie Einfluss des Einsatzes der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse auf den Projekterfolg Intensitat der Zusammenarbeit mit verschiedenen Marktpartnem im Projektverlauf Zusammenhang zwischen der Intensitat der Zusammenarbeit und der Wirkung der Zusammenarbeit auf den Erfolg Markteintrittsbarrieren in Markten hochgradiger Innovation Auf- bzw. Abbau von Markteintrittsbarrieren Erreichung der Zeitziele und Wichtigkeit des Markteintrittes als erstes Untemehmen nach Position des Markteintrittes differenziert Begriffshierarchie fur Daten, Informationen und Wissen DerCI-Zyklus Typen von Wettbewerbem Informationstrager der Informationsverteilung

10 26 28 32 48 49 64 65 69 70 80 91 93 101 123 124 125 126 127 128 130 132 133 134 135 141 146 151 161

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

4-5 4-6 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

A-1 A-2 A-3 A-4 A-5

Der integrierte Competitive Intelligence Cycle Dimensionen von Wettbewerbsstrategie Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Motive und Ziele fiir das Eingehen von Coopetitionbeziehungen Erfolgsfaktoren von Coopetitionbeziehungen Markteintrittsbarrieren Vorteile der Pionier- und Folgerstrategien Kontextfaktoren zur Begiinstigung des Markteintrittes als Pionier bzw. Folger Untemehmungen als „offene Systeme" Anwendungsorientiertes Modell der Ressourcenabhangigkeit Prozessmodell fur radikale Innovationen Bewertung der Risiken durch Informationsabfluss ftir ein Untemehmen Kooperationsformen zischen marktlicher und hierarchischer Koordination

173 182 187 196 207 222 247 249 365 366 367 368 368

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 2-1 Tab. 2-2 Tab. 2-3 Tab. 2-4 Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab.

3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 3-10

Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab. Tab.

3-11 3-12 3-13 3-14 3-15 3-16 3-17 3-18

Tab. 4-1 Tab. 4-2 Tab. 4-3 Tab. 4-4 Tab. 4-5 Tab. A-1 Tab. A-2 Tab. A-3 Tab. A-4

Kategorisiemngen von Innovationen Differenzierung des Innovationsbegriffes anhand der Ebenen Ursprung, Objekt, Perspektive und Dimension der Neuartigkeit Perspektiven der Marktorientierung und einschlagige Verwendung in der Literatur Empirische Untersuchungen, die einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Untemehmenserfolg nachweisen Branchen und beispielhafte Innovationsfelder des Innovationskompasses OperationalisierungTechnologie-Innovationsgrad OperationalisierungMarkt-Innovationsgrad OperationalisierungUmfeld-Innovationsgrad OperationalisierungOrganisations-Innovationsgrad Operationalisierung Erfolg Operationalisierung Wettbewerbskrafte Operationalisierung Wettbewerberanalyse Operationalisierung Aktivitaten der Informationsgenerierung Operationalisierung der Bewertung der Aktivitaten zur Informationsbeschaffung Operationalisierung Reaktionsprofile Operationalisierung der Bewertung der Reaktionsprofile Operationalisierung der Art der Wettbewerberanalyse Operationalisierung Existenz von Markteintrittsbarrieren Operationalisierung Auf- und Abbau von Markteintrittsbarrieren Operationalisierung Position des Markteintrittstiming Operationalisierung Kooperation mit Marktteilnehmem Gegeniiberstellung der Intensitat und RegelmaBigkeit der Wettbewerberanalyse sowie des Einsatzes fester Regeln Empirische Untersuchungen der Nutzung unethischer Methoden bei der Generierung von Wettbewerberinformationen [eigene Darstellung] Schatzungen der Schaden durch Wirtschafts-und speziell Regression auf den Gesamt-Innovationserfolg Regression auf die Zielgrofien Ubersicht iiber Ergebnisse der Hypothesenprufung Kategorisiemngen von Ressourcen Quellen mit Fragenkatalogen fiir die Bestimmung des Cl-Inhaltes Unterscheidung untemehmensintemer Primarquellen Untemehmensexteme Primarquellen

51 55 78 85 104 110 110 110 110 113 114 114 115 115 115 116 116 116 117 117 118 129 167 170 282 283 287 369 369 370 371

XVI Tab. A-5 Tab. A-6 Tab. A-7 Tab. A-8 Tab. A-9 Tab. A-10

Tabellenverzeichnis Informationsquellen der Wettbewerberanalyse Bewertung von Analysemethoden durch das FAROUT-Konzept Ethische Probleme der CI: Konsens versus offene Fragen Der Ethic-Code der SCIP Ethical guidelines von Fuld & Company Wertgenerierung durch Coopetitionbeziehungen auf verschiedenen Wettbewerbsebenen

372 373 374 374 375 375

Abkurzungsverzeichnis

Abkiirzungsverzeichnis bspw. CI F&E i.e.S. i.w.S. i.S.v. MBV PLZ RBV RDT U.U.

u.v.a. z.B. z.T.

Beispielsweise Competitive Intelligence Forschung und Entwicklung im engeren Sinne im weiteren Sinne im Sinne von Market-based View Produktlebenszyklus Resource-based View Resource Dependence Theory unter Umstanden und viele andere zum Beispiel zum Teil

XVII

1. Einleitung

1

1 Einleitung 1.1 Problemstellung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Management von Innovationen. Dabei wird die Orientierung des Innovationsprojektes am Markt und hier insbesondere an den Wettbewerbem in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Die Erkenntnisse sollen Aufschluss iiber das Innovationsmarketing fiir radikale Innovationen geben. Um einen Rahmen ftir die folgende Untersuchung zu spannen, werden in diesem Abschnitt die Probleme des Innovationmarketing erortert. Dazu wird die Relevanz von Innovationen dargestellt. Dem gegeniiber werden Liicken in der Anwendung und Erforschung des erfolgsorientierten Innovationsmarketing dargestellt.

1.1.1 Probleme in der Praxis des Innovationsmarketing Um die Probleme des Innovationsmarketing zu verdeutlichen, wird in diesem Abschnitt deren volkswirtschaftliche und untemehmensspezifische Relevanz von Innovation dargestellt. Darauf aufbauend werden die Entwicklungen der Innovationstatigkeit in Deutschland kurz dargestellt und Ursachen zur Erklamng dieser Entwicklungen gesucht. Relevanz von Innovation aufder Ebene der Volkswirtschaft Innovationen sind die wichtigste Kraft in der Entwicklung der Menschheit [Gumming 1998, S. 28], und der technologische Fortschritt bzw. dessen wirtschaftliche Nutzung bestimmt heutige Industrien und deren Entwicklung [HOEGL/WEINKAUF/GEMIJNDEN 2004, S. 38; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102]. Es ist daher eine akzeptierte Feststellung, dass Innovation eine treibende Kraft des weltweiten Wirtschaftssystems ist [ERNST 2001, S. 1 ff.; GEHRKE/LEGLER 2001, S. 17 ff.].

Dabei entwickeln sich Branchen iiber lange Perioden in evolutionar kleinen Schritten durch inkrementelle Innovation, bis eine revolutionare Veranderung einsetzt, die z.B. durch einen technologischen Sprung verursacht wird [TUSHMAN/O'REILLY 1996, S. 12; TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. Diese Durchbruche verandem Markte und Branchen (bzw. ganze Industrien) [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; CHRISTENSEN/ OVERBORE 2000, S. 72; O'CONNOR 1998, S. 152; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112

f;

SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126] und zerstoren dabei bestehende Wirtschaftsbeziehungen wahrend dadurch neue geschaffen werden [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f; MOORE 1994, S. 3].

Der Wohlstand von Volkswirtschaften hangt damit davon ab, wie innovativ sie im internationalen Vergleich sind. Dabei spielt neben der Quantitat der Innovationen (als Anteil neuer

2

l...Einleitung

Produkte) die Qualitat der Innovationen (im Sinne der Hohe des Innovationsgrades) eine entscheidende Rolle. Denn die intemationale Wettbewerbsfahigkeit einer Volkswirtschaft hangt auch maBgeblich davon ab, wie wirksam sie die Veranderungen aufgrund radikaler Innovationen adoptiert [JOHANNESSEN/OLSEN/LUMPKIN 2001, S. 27; CAMPBELL 2000, S. 28; BURGHARDT 1993,8.24].

Relevanz von Innovation auf Unternehmensebene Die Kosten fur Innovationen steigen [OELSNITZ 2000b, S. 140; BACKHAUS 1999, S. 20; GEMUNDEN 1993, S. 72]. Dazu tragen verschiedene Entwicklungen bei: • •

Steigendes Anspruchsniveau der Kunden [PRASAD 1997, S. 133]; Immer individuellere Bediirfnisse der Kunden [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; PERILLIEUX 1995, S. 277];

•

Verlangerung der Entwicklungszeiten [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80];

•

Zunehmende Produktkomplexitat [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; 1996c, S. 109];

Die Sattigung der Markte nimmt zu [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; GEMUNDEN 1993, S. 71]. Das wird durch zunehmenden intemationalen Wettbewerb verursacht [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989,

S. 80] und fiihrt zu steigendem Wettbewerbsdruck [BUCHHOLZ 1998, S. 21; ZIETSMA/ NAKAMURA/VERTINSKY 1997, S. 106; SPECHT/BECKMANN 1996, S. 2]. Die Zunahme des

Wettbewerbsdruckes zwingt Untemehmen dazu, komparative Wettbewerbsvorteile aufzubauen [TOPPER 2005, S. 563]. Innovation wird unter diesen Bedingungen zum entscheidenden Differenzierungskriterium [HOEGL/WEINKAUF/GEMUNDEN 2004, S. 38; NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN 2002, S. 248].

Die vermehrte Innovationstatigkeit fiihrt zur Beschleunigung der Innovationsprozesse [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; BUCHHOLZ 1998, S. 21], wodurch immer mehr (auch radikale) Innovationen in immer kiirzeren Abstanden auf den Markt gebracht werden [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. So verkiirzen

sich die Produktlebenszyklen [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; SiMON 1989, S. 80] (siehe auch GEMUNDEN [1993, S. 70 f.]). Diese Entwicklung wird weiterhin dadurch begunstigt, dass: •

der technologische Fortschritt zunimmt [PERILLIEUX 1995, S. 279],

•

die Kunden immer schneller lemen [PRASAD 1997, S. 133; SIMON 1989, S. 80] und

•

sich die Bediirfnisse der Kunden immer schneller entwickein [FILIPPINI/ SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; GEMUNDEN, S. 72].

1. Einleitung

____^

3^

Verkurzte PLZ fiihren zu reduzierten Riickflussen aus den Investitionen in die Innovation. Diese stehen dann den steigenden Kosten fiir die Realisation von Innovationen gegeniiber [BAYUS 1994, S. 43; GEMUNDEN 1993, S. 76; PERILLIEUX 1991, S. 26]. Daraus entsteht die

Gefahr, dass sich die Investitionen in eine Innovation nicht amortisiert haben, bis diese von den nachsten Produktgenerationen verdrangt wird [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 249; ZIETSMA/NAKAMURAA^ERTINSKY 1997, S. 106; PERILLIEUX 1995, S. 275]. Radikale

Innovationen stellen einen Ausweg aus diesem Dilemma dar, weil sie einen langeren Produktlebenszyklus als inkrementelle Innovationen haben und eher die Basis fur eine Phase inkrementeller Entwicklung darstellen [ROTHAERMEL 2000, S. 151; MOORE 1994, S. 3; TUSHMAN 1994, S. 23]. Durch den Bruch, den radikale Innovationen verursachen, werden Untemehmen vom Markt verdrangt, weil sie die Innovation nicht oder nicht ausreichend in ihr Produktprogramm einbauen [COOPER 1998, S. 3; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132]. Ein dauerhaftes

Uberleben ist daher fur Untemehmen nur moglich, wenn sie standig Innovation betreiben und sich damit kontinuierlich emeuem [BILLESTG 2003, S. 1]. Dazu mussen Untemehmen bereit sein, eigene Produkte zu kannibalisieren (^willingness to cannibalize'') [CALLAWAY 2000, S. 3; CRAVENS/PIERCY/PRENTICE 2000, S. 370 ff.;

GHEMAWAT 1991, S. 161 ff.] und

Managementkompetenz im Umgang mit radikalen Innovationen aufzubauen [DAMANPOUR/ GOPALAKRISHNAN 1999, S. 76].

Stagnierende Innovationsentwicklung in Deutschland Der Anteil deutscher Untemehmen am weltweiten Handel mit forschungs- und entwicklungsintensiven Giitem sinkt. Dieser Verlust ist jedoch nicht mit einer allgemeinen Aufteilung des intemationalen Marktes auf immer mehr Volkswirtschaften (z.B. durch die wirtschaflliche Entwicklung in Tigerstaaten) zu erklaren. US-Untemehmen z.B. konnen ihren Anteil steigem [BMBF 2002, S. XXIX u. I ff.]. Im Zeitraum von 1986 bis 2002 ist Deutschland im intemationalen Vergleich von Platz vier auf Platz 16 der potenzialtrachtigsten Volkswirtschaften abgemtscht [WORLD ECONOMIC FORUM 2002, S. 3 ff ]. Weil die Voraussetzungen zur Schaffiing von Innovationen in Deutschland damit aber immer noch sehr gut sind [KLUGE/MEFFERT/STEIN 2000, S. 99] ist der Gmnd dafiir bei den deutschen Untemehmen selbst zu suchen. Ursachen der stagnierenden Entwicklung Beim Betreiben von Innovation setzen deutsche Untemehmen auf Aktivitaten, die zu inkrementellen Entwicklungen fiihren (wie z.B. Qualitatssichemng sowie Produktpflege und -verbessemng). Vergleichsweise selten suchen deutsche Untemehmen nach gmndlegenden Emeuemngen, die zu radikal veranderten oder vollig neuen Produkten fuhren [BERTH 2003, S. 16 ff; LEHNER 2001, S. 259]. Das ist damit zu begninden, dass die Entwicklung und

l...Einleitung Durchsetzung radikaler Innovationen sehr aufwendig, langwierig sowie konflikt- und risikoreich ist und sich mit klassischen Managementmethoden nicht realisieren lasst [BILLING 2003, S. 2; SALOMO/GEMUNDEN/BILLING 2003, S. 187]. Viele insbesondere radikale Innovationen scheitem [HALMANN/KEIZER/SONG 2001, S. 2; JENSEN/HARMSEN 2001, S. 38 f], und oft wird

in Deutschland an der Erfolgswirkung von Innovationen gezweifelt [CROOKER/FEIGE 2001, S. 14; HiEKE 2001,8.233]. Der daraus entstandene Hang zur Entwicklung inkrementeller Innovationen fiihit dazu, dass deutsche Untemehmen den Anschluss zur intemationalen Entwicklung von Spitzentechnologien verlieren, obwohl radikale Innovationen fur innovierende Untemehmen besonders groBe Erfolgschancen bieten [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107; AHUJA/LAMBERT 2001, S. 522; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; LEIFER ET AL.

2000, S. 5; MASCITELLI 2000, S. 191; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474; O'CONNOR 1998, S. 152;

RiCEETAL. 1998,8.52,]. Aufienorientierung (Kunden- und Wettbewerberorientierung) als Ursache fiir geringen Innovationserfolg In der Literatur zur Untersuchung von Innovationsprozessen wurden sehr viele Faktoren identifiziert und analysiert, die den Innovationserfolg beeinflussen. Als Ergebnis der Analyse dieser Arbeiten fasst ERNST auf der Innovationsprogrammebene neben Planungsqualitat und kontinuierlichen kommerziellen Projektbewertungen vor allem die Orientierung des gesamten Innovationsprozesses an den Kunden und Wettbewerbern als zentralen Erfolgsfaktor des Innovationsmanagement zusammen [ERNST 2001, 8. 19 ff.]. Zwischenfazit Neben inkrementellen Innovationen sind vor allem radikale Innovation fur den Erfolg von einzelnen Untemehmen sowie ganzen Volkswirtschaften verantwortlich. Trotzdem stagniert die Entwicklung hochinnovativer Produkte in Deutschland, obwohl die Voraussetzungen dafiir vergleichsweise gut sind. Diese 8tagnation ist mit der Unsicherheit zu erklaren, die aus der Unkenntnis des erfolgreichen Management radikaler Innovationen erwachst. Die Orientiemng am Markt ist ein zentraler Erfolgsfaktor des Innovationsmanagement. Die vorliegende Arbeit fokussiert die Orientiemng an Wettbewerbem, als eine 8tellgr6Be des erfolgsorientierten Innovationsmanagement.

1. Einleitung

5

1.1.2 Forschungsliicke: Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen Sowohl aus der Forschung zu radikalen Innovationen als auch zur Wettbewerberorientierung kann Forschungsbedarf fur das Innovationsmarketing abgeleitet werden. Die Verbindung der beiden Themen fiihrt zu einem bisher nicht untersuchten Forschungsfeld. Innovation Schon zu Beginn der 80er Jahre wurde die Annahme geauBert, dass das erfolgreiche Management radikaler Innovationen von dem far inkrementelle Innovationen abweicht [FOSTER 1982, S. 29]. Zwar ist die wissenschaftliche Literatur zum Thema Innovationsmanagement sehr umfangreich, doch werden dabei vergleichsweise selten Innovationen betrachtet, die sich durch einen hohen Innovationsgrad auszeichnen. Erst in der jiingeren Vergangenheit widmen sich Untersuchungen diesen Innovationen vermehrt [siehe stellvertretend O'CONNOR/MCDERMOTT 2004; WOLFF 2004; CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003; LEE/ SMITH/GRIMM 2003; SIMON ET AL. 2003; STEVENS/BURLEY 2003; MONTAGUTI/ KUESTER/

ROBERTSON 2002; O'CONNOR/HENDRICKS/RICE 2002; CHANDY/TELLIS 2000; COOPER 2000].

Jedoch der moderierende Einfluss des Innovationsgrades wird dabei wenig beachtet (Ausnahmen sind dabei Arbeiten von ALI [2000], OLSEN ET AL [2001], ATUAHENE-GIMA [1995], SOUDER/JENSSEN [1999], SONG/MONTOYA-WEISS [1998] und SWINK [2000]). Die

Annahme, dass das erfolgreiche Management radikaler Innovationen von dem fur inkrementelle Innovationen abweicht, kann durch erste Ergebnisse dieser Forschung bestatigt werden [SALOMO/WEISE/GEMUNDEN 2004, S. 1123; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 129 f.;

VERYZERl998a, S. 316f.]. Die Forschung zu radikalen Innovationen steht am Anfang einer systematischen empirischen Untersuchung und entbehrt vor allem der Betrachtung erfolgswirksamer Aktivitaten der Marktorientierung [TALKE 2005, S. 3]. Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser Liicke im Forschungsfeld durch die Untersuchung der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation. Die adequate Bestimmung und Messung des Innovationsgrades [SALOMO 2003, S. 402 ff.] wird dabei besonders beriicksichtigt. Erfolgreiche Managementmethoden radikaler Innovationen weichen von denen inkrementeller Innovationen ab [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 129 f.; VERYZER 1998a, S. 316 f.].

Inkrementelle und radikale Innovationen unterscheiden sich durch die Art und das MaB von Unsicherheiten, die sie verursachen. Im Umgang mit radikalen Innovationen entstehen ftir das innovierende Untemehmen auBerordentliche Unsicherheiten [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S.

13; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001,

S.

103;

SAMLI/WEBER 2000, S. 39;

SCHMIDT/

CALANTONE 1998, S. 113; SOUDER/SONG 1998, S. 211]. Diese Unsicherheiten werden in der Literatur zu radikalen Innovationen nur unvollstandig diskutiert. Sie werden vorrangig als

6

l...Einleitung

Ergebnis und nicht als Ursache fur charakteristische Wirkungen im Management radikaler Innovation verstanden. Die vorliegende Arbeit fasst diese Unsicherheiten zusammen und macht sie zur Grundlage der Bewertung altemativer Managementoptionen bei der konzeptionellen Betrachtung der Wettbewerberorientierung. Markt- und Wettbewerberorientierung Die Diskrepanz zwischen der groBen Bedeutung der Orientierung an den Kunden, Wettbewerbem sowie sonstigen Marktteilnehmem und der geringen theoretischen Erforschung des Themas in der Wissenschaft sowie der wenig verbreiteten Anwendung in der Praxis [TALKE 2005, S. 1; MULLER 2003, S. 4] fiihrt dazu, dass den bisherigen Untersuchungen zu diesem Thema aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht groBes Interesse beigemessen wird [VAZQUEZ/SANTOS/ALVAREZ 2001, S. 69].

Dabei wurde die Wettbewerberorientierung am starksten vemachlassigt. Das betrifft sowohl die Konzeptionalisierung und theoretische Durchdringung wie auch die Messung der Konstrukte. Die Betrachtungsebene der wissenschaftlichen Untersuchungen ist zumeist das Untemehmen [siehe z.B. GOUNARIS/AVLONITIS 2001, S. 365]. Die Konzeptionalisierung von Marktorientierung erfolgt selten anhand konkreter Aktivitaten [KOK/HILDEBRAND/ BIEMANS 2003, S. 138]. Die Wettbewerberorientierung wird dabei zwar im uberwiegenden Teil der Arbeiten zur Marktorientierung explizit berucksichtigt [SANDVIK/SANDVIK 2003, S. 357; LAFFERTY/HULT 2001, S. 94; HEIENS 2000, S. 3]. Jedoch blieb bisher eine Konzeptionalisierung und fokussierte Betrachtung der Wirkungsweise aus [BIGNE/KUSTER/TORAN 2003, S. 62; MULLER 2003, S. 64]. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse lassen Handlungshinweise lediglich auf einer sehr aggregierten Ebene zu. So konnen nur schwerlich Empfehlungen fur die Praxis abgeleitet werden [TALKE 2005, S. 1]. Die vorliegende Arbeit kniipft an dieses Problem an, indem die Konzeptionalisierung Aktivitatenfelder der Wettbewerberorientierung identifiziert. Darauf aufbauend werden Empfehlungen fur die erfolgreiche Strategiebildung in diesen Bereichen auf der Ebene des Innovationsprojektes erarbeitet. Zwischenfazit Es lasst sich feststellen, dass eine theoretisch und empirisch fundierte Betrachtung des Konzeptes der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation bisher fehlt. So ist auch die Untersuchung der Erfolgswirkung von Strategien zur Reaktion auf Wettbewerber ausgeblieben. Die vorliegende Arbeit untersucht daher, welche strategischen Bereiche die Reaktion auf Wettbewerber umfasst und wie diese in Projekten radikaler Innovationen erfolgswirksam auszugestalten sind und adressiert damit einen fur Wissenschaft und Praxis wichtigen Forschungsbedarf.

1. Einleitung

7

1.2 Ziele der Arbeit Es bestehen Forschungsdefizite in der Untersuchung radikaler Innovationen bzw. in der Beriicksichtigung des Innovationsgrades als moderierende Variable und in der Konzeptionalisierung sowie empirischen Untersuchung der Wettbewerberorientierung. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Defizite aufzugreifen und diese bedeutsamen Themenfelder zusammenzuftihren. Damit soil ein Beitrag zum besseren VerstSndnis des Management radikaler Innovationen und der Marktorientierung und hier insbesondere der Wettbewerberorientierung geleistet werden. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist das einzelne Projekt zur Entwicklung einer radikalen Produktinnovation. Daran soil untersucht werden, wie die strategischen Elemente der Orientierung an den Wettbewerbem ausgestaltet werden miissen, um erfolgstiftend zu wirken. Innerhalb der Literatur zum Innovationsmanagement wurden zahlreiche Konstrukte konzeptionalisiert und empirisch iiberpruft. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Befunde sind jedoch auf die Gestaltung radikaler Innovationsprozesse selten tibertragbar. Oft wurde der Innovationsgrad nicht benicksichtigt oder auf ein rudimentares Konzept bzw. eine unzureichende Operationalisierung gestutzt [SALOMO 2003, S. 400 ff.]. Die vorliegende Arbeit soil daher eine umfassende Beriicksichtigung des Innovationsgrades als mehrdimensionales Konstrukt ermoglichen. Dazu sollen Besonderheiten radikaler Innovationen erarbeitet werden, die eine Bewertung bestehender Erkenntnisse fur Prozesse inkrementeller Innovation ermoglichen. Verschiedene Perspektiven der Betrachtung haben zu einer Vielfalt der Ansatze zur Marktorientierung gefiihrt. Fiir die anstehende Betrachtung sollen die verschiedenen Konzepte der Marktorientierung verglichen werden, um ein einheitliches Konzept zu erarbeiten, welches die bestehenden Ansatze integriert. Dabei soll,erstmals ein umfassendes Konzept der Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung entwickelt werden. Da fiir einige Teilbereiche der Wettbewerberorientierung (wie bspw. Markteintrittstiming) umfangreiche Literatur mit zahlreichen empirischen Untersuchungen existiert [RETTIE/ HILLIAR/ALPERT 2002, S. 898 f.; CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 219 ff.; GEMUNDEN 1993,

S. 87], sollen die Elemente der Wettbewerberorientierung auf diesen Erkenntnissen basierend erortert werden. In einem ersten Schritt sollen dann diese Aspekte der Diskussion fiir die Anwendung bei radikalen Innovationen adaptiert werden, um daraus Hinweise fiir die Erfolgswirksamkeit abzuleiten.

8

l...Einleitung

In einem zweiten Schritt sollen auf der Basis dieser Uberlegungen Erfolgshypothesen aus wissenschaftlichen Theorien hergeleitet werden. Erste Hinweise auf die empirische Bestatigung dieser Hypothesen soil die Uberpriifung anhand der Daten des Innovationskompasses liefem. Der Innovationskompass ist ein Forschungsprojekt zur Analyse der Erfolgsfaktoren im Management radikaler Innovationen, das den AnstoB zu dieser Arbeit gab. Es wird dem explorativen Anspruch des Innovationskompasses entsprochen, indem die Wettbewerberorientierung deskriptiv untersucht wird. Dabei soil dargelegt werden, wie sich deutsche Untemehmen in Projekten hochgradiger Innovation an ihren Wettbewerbem orientieren. Die Arbeit orientiert sich damit an zentralen, bisher jedoch wenig beachteten Fragestellungen um die Themenkomplexe „radikale Innovation" und „Wettbewerberorientierung" und versucht damit folgende Fragen zu beantworten: •

Wie sind die Besonderheiten radikaler Innovationen zu konzeptionalisieren?

•

Wie kann Marktorientierung einheitlich konzeptionalisiert werden?

•

Wie kann Wettbewerberorientierung konzeptionalisiert werden?

•

Wie wird in Innovationsprojekten zur Realisation hochgradiger Innovationen Wettbewerberorientierung betrieben?

•

Wie miissen die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung gestaltet werden, um in Projekten radikaler Innovation erfolgsforderlich zu wirken?

1. Einleitung

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1.3 Aufbau der Arbeit Kapitel eins leitete in die Arbeit ein. Dazu wurde die Problemstellung vorgestellt und aus der Forschungslucke wurden Ziele der Arbeit abgeleitet. AnschlieBend wird in diesem Kapitel eine wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit vorgenommen. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der Arbeit erortert. In Abschnitt 2.1 wird dazu eine Auswahl von Theorien getroffen, die in Kapitel vier zur theoriegeleiteten Hypothesenentwicklung angewendet werden. Die ausgewahlten Theorien werden dazu kurz vorgestellt. Der Innovationsbegriff wird in Abschnitt 2.2 als mehrdimensionales Konstrukt naher bestimmt. Dabei werden Besonderheiten radikaler Innovationen hergeleitet. In Abschnitt 2.3 wird zunachst ein Konzept der Marktorientierung aus der Integration bestehender Modelle erarbeitet. Darauf aufbauend wird das konzeptionelle Grundgerust der Wettbewerberorientierung als Teil des Marktorientierungskonzeptes hergeleitet. Der Innovationskompass wird im dritten Kapitel erortert. Dazu werden die Forschungsfragen des Innovationskompasses vorgestellt. AnschlieBend wird auf die Datenerhebung (Abschnitt 3.2), die eingesetzten Operationalisierungen (Abschnitt 3.3) und die Auswertungsmethodik (Abschnitt 3.4) eingegangen. Als Ausgangspunkt der induktiven Herangehensweise dieser Arbeit wird in Abschnitt 3.5 dargestellt, wie in Projekten zur Entwicklung hochgradiger Innovationen eine Orientierung an Wettbewerbem stattfindet. Im vierten Kapitel wird die konzeptionelle Ausgestaltung der Wettbewerberorientierung vorgenommen. Dazu wird detailliert auf die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung eingegangen. In Abschnitt 4.1 werden verschiedene Forschungsansatze gepruft, die Hinweise auf das Generieren und Verteilen von Informationen tiber die Wettbewerber geben konnen. Der getroffenen Auswahl entsprechend wird die Forschung zur Competitive Intelligence herangezogen, um zu diskutieren, wie diese Elemente der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation auszugestalten sind. AbschlieBend werden Erfolgshypothesen iiber die strategische Ausrichtung der Informationsgenerierung und -verteilung aus den bereits eingefiihrten Theorien entwickelt. Abschnitt 4.2 behandelt die Reaktion auf Wettbewerber. Dazu wird eine Auswahl von Dimensionen getroffen, die eine direkte Reaktion auf Wettbewerber darstellt und diese auch direkt betrifft. Diese Auswahl fuhrt zu der konzeptionellen Bearbeitung der Kooperation mit Wettbewerbem, des Barrierenmanagement und des Markteintrittstiming. Als tibergreifende Dimension wird die Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem identifiziert. Im Anschluss an diese konzeptionellen Betrachtungen werden aus den Theorien Hypothesen iiber die strategische Ausrichtung

10

l...Einleitung

innerhalb dieser Dimensionen entwickelt. Die so abgeleiteten Hypothesen werden in Abschnitt 4.3 empirisch anhand der Daten des Innovationskompasses uberpruft. AbschlieBend gibt das fiinfte Kapitel einen Uberblick tiber die Untersuchung. Dabei werden die Ergebnisse zusammengefasst und den Zielen der Untersuchung gegeniibergestellt. Dariiber hinaus werden aus den gewonnenen Erkenntnissen Implikationen fiir die Praxis abgeleitet. AbschlieBend werden die Implikationen fur die Forschung dargestellt. Dazu wird der wissenschaftliche Beitrag der Arbeit zusammengefasst. Auf den Grenzen der Untersuchung aufbauend werden abschlieBend Ansatze flir weiterfuhrende Untersuchungen abgeleitet. Abbildung 1-1 gibt einen Uberblick uber den Aufbau der Arbeit. Kapitel 1

Kapitel 2

Theorien

- — — Kapitel 3

Datenerhebung

Innovation

'••

Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung

p'T^f*-,-

i ^ r Operationalisierungen

Auswertung/ Methodik

Deskriptive Ergebnisse

'- mmmmmm^^i^^ Informationsgenerierung und - verteilung

Reaktion auf Wettbewerber • Proaktivitat • Kooperation • Barrieren • Timing

Theoriegeleitete Hypothesenbildung

Theoriegeleitete Hypothesenbildung

Kapitel 4

Regressionsanalyse

Kapitel 5

: ^

Abb. J-I A ujbau der A rbeit feigene Darstellung]

Immmm^amm^m^l^m^^lk^

1. Einleitung

11

1.4 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit Forschungsmethoden dienen dazu, die Losung von Forschungsproblemen zu verfolgen, indem sie die Gewinnung und Uberpriifung von Erkenntnissen unterstutzen [HEINRICH 2001, S. 97]. Zur wissenschaftstheoretischen Einordnung des Themas werden in diesem Abschnitt die Ziele (i.S.d. Erkenntnisinteresses) dieser wissenschaftlichen Untersuchung und der grundlegende Erkenntnisweg dahin dargestellt [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 6 ff.; RAFFEE/ABEL 1979, S. 1]. Erkenntnisinteresse Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung ist das Forschungsprojekt Innovationskompass, welches das Management radikaler Innovationen in Deutschland beschreiben soil. Der Innovationskompass folgt dem kognitiven Ziel der Wissenschaft. Dabei wird sowohl das phanomenale als auch das kausale Erkenntnisinteresse angesprochen. Dem phdnomenalen Erkenntnisinteresse liegt hier die reine Beschreibung des Status quo im Management von Projekten radikaler Innovation zugrunde. Es flihrt zu deskriptiven Aussagen [FRITZ 1992, S. 60; CHMIELEWICZ 1979, S. 89]. Um dieses Interesse zu stillen, wird in dieser Arbeit die Wettbewerberorientierung in hoch innovativen Projekten beschrieben (siehe Abschnitt 3.5.2). Die Identifikation und Erklarung von Ursachen der Wirkung einzelner Managementmethoden fuhrt zum kausalen Erkenntnisinteresse [EBERHARD 1999, S. 17 f.; TSCHAMLER 1977, S. 56; vgl. auch POPPER 1994, S. 31] und damit zu explikativen Aussagen. Um diesem Interesse in Bezug auf die Wettbewerberorientierung nachzugehen, werden in Kapitel 4 mit Hilfe wissenschaftlicher Erkenntnisse konzeptionelle Uberlegungen angesteUt. Die dadurch hergeleiteten Ursache-Wirkungsbeziehungen werden angewendet, um Hinweise darauf zu entwickeln, wie Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation erfolgreich zu betreiben ist. Die Arbeit versucht neben der wissenschaftlichen Weiterentwicklung der untersuchten Konstrukte Handlungsrichtlinien fiir das erfolgreiche Management radikaler Innovation in der Praxis abzuleiten. Dazu miissen erfolgswirksame Moglichkeiten der Gestaltung einer Wettbewerberorientierung aufgezeigt werden. Die empirische Untersuchung der Hypothesen pruft Gestaltungsmoglichkeiten der Wettbewerberorientierung auf ihre Erfolgswirkung (Abschnitt 4.3) und bildet damit die Grundlage ftir die Empfehlung von Handlungsaltemativen (so genannte instrumentelle Aussagen - Abschnitt 5.3). Dieses Interesse an der Beeinflussung des Phanomens „radikale Innovation" wird aktionales Erkenntnisinteresse genannt und liegt dem praktischen Ziel der Wissenschaft mgrnndt [EBERHARD 1987, S. 15; SCHANZ 1985, S. 40].

12

l...Einleitung

Erkenntnisweg Der khtische Rationalismus dominiert als prominentestes Beispiel der positivistischen Orientierung weite Teile der betriebswirtschaftlichen Forschung und insbesondere der Marketingforschung [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 12; ANDERSON 1983, S. 19;

POPPER 1963]. Dabei wird die empirische Untersuchung und die vemunftgeleitete Uberlegung als wichtigste Erkenntnisquelle angesehen [FRITZ 1992 19]. Aus einem iterativen Prozess der Theorieerarbeitung und empirischen Uberpriifung ergibt sich demnach der wissenschaftliche Erkenntnisfortschritt. Theorien konnen dabei nicht verifiziert, sondem nur falsifiziert werden [POPPER 1963 42]. Fine Falsifizierung erfordert eine streng deduktive Entwicklung einer neuen Theorie [HUNT 1991, S. 290 ff.]. Die Deduktion beschreibt die Ableitung des Besonderen aus dem AUgemeinen. Aus Theorien werden deduzierte Priifhypothesen abgeleitet, die logisch und empirisch uberpruft werden. In diesem deduktiv-theoriekritischen Erkenntnisweg wird der Theorie misstraut [POPPER 1994, S. 5]. Die Kritik am Einsatz des kritischen Rationalismus in der Betriebswirtschaftslehre nimmt zu [HUNT 1991, S. 345 f.]. Das wird damit begriindet, dass die deduktive Herangehensweise realitatsfem sei, da viele Bereiche der betriebswirtschaftlichen Forschung (wie auch die Wettbewerberorientierung) theoretisch bisher nur unzureichend durchdrungen sind. Auch sind Theorien nicht immer falsifizierbar, da nicht alle relevanten Einflussfaktoren bei den Hypothesentests kontrolliert werden konnen [KUBICEK 1975, S. 49]. Das trifft fur die empirische Untersuchung von Erfolgswirkungen bei der Orientierung an Wettbewerbem in Projekten radikaler Innovation ebenso zu. Daher folgt die vorliegende Arbeit dem wissenschaftlichen Realismus [HUNT 1990, S. 9 f.], der die universelle Giiltigkeit geftindener Erkenntnisse ablehnt und eine induktive Herangehensweise zulasst. Hypothesen bewahren sich demnach erst, wenn sie in mehreren Untersuchungen nicht falsifiziert werden konnten [WOLF/PRIEBE 2001, S. 9]. Danach versuchen wissenschaftliche Arbeiten in einem kumulierten Prozess den Gegebenheiten der Realitat naher zu kommen. Dieser Erkenntnisweg ftihrt zu den Charakteristika der vorliegenden Untersuchung, die im Folgenden dargestellt werden. Induktion ist das SchlieBen vom Besonderen auf das Allgemeine zum Zweck des Erkenntnisgewinns [ESSLER 1973, S. 10]. Eine induktiv-empiristische Erkenntnis wird von besonderen Satzen (z.B. Beobachtungen und Experimenten) auf allgemeine Satze (z.B. Hypothesen) geschlossen [POPPER 1994, S. 3]. Dieser Erkenntnisweg ermoglichte den Aufschwung der modemen Sozialwissenschaften [ANZENBACHER 2002, S. 244; EBERHARD 1999, S. 34]. Ein zentrales Problem liegt in dem Ubergang von einer endlichen Menge von Beobachtungen auf etwas noch nicht Beobachtetes. Das wird in der Literatur auch als „wahrheitserweitemdes"

1. Einleitung

13

SchlieBen bezeichnet [BORCHERT/GOOS/STRAHLER 2004, S. 11]. Darin ist jedoch eher die Chance zu sehen, bisher vollkommen unbetrachtete Forschungsfelder ohne bereits bestehende Theorie zu erschliefien. Das Problem wird dadurch aufgelost, dass Hypothesen nicht durch eine einzige empirische Bestatigung Allgemeingiiltigkeit erlangen. In der vorliegenden Arbeit werden dem Innovationskompass folgend deskriptive Statistiken herangezogen, um darzulegen, wie die Orientierung an Wettbewerbem in der Praxis ausgestaltet wird [ANZENBACHER 2002, S. 244]. Diese Erkenntnisse bilden den Ausgangspunkt fur eine detaillierte, theoretische Untersuchung der Wettbewerberorientierung. Diese theoretische Untersuchung leitet aus Konzeptionen und empirischen Befunden der wissenschaftlichen Literatur Hinweise auf Zusammenhange der Wettbewerberorientierung ab und leitet darauf aufbauend Hypothesen aus wissenschaftlichen Theorien her. Diese Hypothesen werden mit Hilfe der Daten des Innovationskompasses einer ersten empirischen Uberprufung unterzogen. Der Innovationskompass und dessen deskriptive Auswertung ist als das Besondere (individuelle Innovationsvorhaben mit hohem Innovationsgrad) zu verstehen, welches durch das Schliefien auf das Allgemeine (die Grundgesamtheit von Projekten radikaler Innovation) eine Induktion darstellt. Es werden darauf aufbauend Konzepte und empirische Befunde aus der Literatur sowie wissenschaftliche Theorien herangezogen, um Hypothesen zu bilden. Diese theoriegeleitete Hypothesenbildung und anschlieBende empirische Uberprufung folgt damit einem induktiv-empiristischen Erkenntnisweg. Die universelle Giiltigkeit der Ergebnisse muss abgelehnt werden. Die Betrachtung der Wettbewerberorientierung liefert nur einen begrenzten Ausschnitt aus dem Management von Innovationen und wird daher nur fur einen Teil des Innovationserfolges verantwortlich sein [HENARD/SZYMANSKI 2001, S. 364]. Zudem sind nicht alle Faktoren, die den Erfolg eines Innovationsprojektes beeinflussen, vom Untemehmen steuerbar. Das gilt auch ftir Kontextfaktoren, deren Auspragung die Erfolgswirkung verschiedener Handlungsoptionen innerhalb der Wettbewerberorientierung und damit die Giiltigkeit der Ergebnisse beeinflussen. So werden gemaB den Moglichkeiten der Erfolgsfaktorenforschung keine erfolggarantierenden Hinweise gegeben, sondem anstatt dessen mogliche Erfolgsursachen identifiziert [HAENECKE 2002, S. 171]. Da sich Hypothesen erst bewahren, sofem sie wiederholt nicht falsifiziert werden konnen [WOLF/PRIEBE 2001, S. 9], stellt die vorliegende Untersuchung den ersten Schritt einer empirischen Bestatigung der aufgestellten Hypothesen dar. Die Arbeit folgt der Forderung nach Theoriepluralismus. In Abschnitt 4.2.6 werden Hypothesen iiber die Erfolgswirkung von Managementaktivitaten im Bereich der Wettbewerber-, orientierung hergeleitet. Dabei wird auf allgemeine Sachverhalte aus der ResourceDependence-Theorie, der Spieltheorie und dem Resource-based-View zuruckgegriffen, die um Randbedingung (so genannte spezielle Tatbestande) erganzt werden [EBERHARD 1999, S.

14

l...Einleitung

86]. Die speziellen Tatbestande beriicksichtigen dabei die Gegebenheiten der radikalen Innovation und die Inhalte der Wettbewerberorientierung. Die so abgeleiteten Hypothesen sind dabei als logische Verbindung zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen [SCHANZ 1985, S. 58]. Zur Herleitung der Hypothesen werden somit verschiedene Theorieansatze komplementar eingesetzt, ohne dabei Bezug aufeinander zu nehmen [vgl. MIKLIS 2004, S. 188; WiLBER 2001, S. 169 ff.; SETH/THOMAS 1994, S. 185; HERMANN 1971, S. 195].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

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2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen In diesem Kapitel werden die Grundlagen fiir die Betrachtung dieser Arbeit dargestellt. Dazu werden zunachst die Theorien ausgewahlt, die fur die Hypothesenherleitung genutzt werden. Anschliefiend wird der Begriff Innovation definiert, eingeordnet und hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes abgegrenzt. AbschlieBend wird die Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung eingeordnet und definiert, bevor ein konzeptioneller Rahmen fiir die weitere Betrachtung der Wettbewerberorientierung entwickelt wird.

2.1 Theorien fiir die Hypothesenbildung Die Verwendung verschiedener Theorien entspricht der Forderung nach Theorienvielfalt in der wissenschaftlichen Erforschung von okonomischen Phanomenen. „the phenomenon of interest should dictate which theories are used in strategy research, rather than preconceived notions of appropiate boundaries." [SETH/THOMAS 1994, S. 185]

Ziel dieser Arbeit ist es, Modelle konzeptionell weiterzuentwickeln und darauf aufbauend Thesen fiir die weitere Forschung im Bereich der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation zu liefem. Die Ergebnisse des Innovationskompasses sollen dann erste Hinweise darauf liefem, welche empirische Relevanz die erarbeiteten Thesen haben. Die Thesen werden dazu theoretisch hergeleitet. Dazu sollen mehrere Theorien genutzt werden, da eine Reduzierung auf ein Theorieangebot ein bestimmtes Phanomen nur aus einer Perspektive analysiert und damit wesentliche Elemente eines Betrachtungsgegenstandes unberiicksichtigt bleiben konnen [vgl. MIKLIS 2004, S. 188; WILBER 2001, S. 169 ff ]. In den folgenden Abschnitten wird auf die TheorieansStze eingegangen, die in dieser Arbeit Anwendung finden. Es werden die entsprechenden Theorien kurz vorgestellt und deren Anwendung begrundet. Kern des strategischen Management ist es, Erfolgspotenziale als Voraussetzung fiir Unternehmenserfolg zu schaffen. Erfolgspotenziale sind demnach die Grundlage fiir dauerhafte iiberdurchschnittliche Gewinne. Deren theoretische Erklarung erfolgt in zwei Richtungen: •

Extern orientierte Ansatze - z.B. Marktbasierter Ansatz {.Market-based View'' = MBV), Ressourcenabhangigkeitstheorie {.fiesource-dependence Theory'' = RDT) Oder Spieltheorie {,,Game Theory")

•

Intern orientierte Ansatze - z.B. Ressourcenbasierter Ansatz View")

{.Resource-Based

In den folgenden Abschnitten wird auf diese Ansatze kurz eingegangen.

2.1.1 Market Based View Der .Market Based View" (MBV) folgt dem der Industrieokonomik [BURKI 1996, S. 9 f ] und hat eine stark normative Ausrichtung [WOLF 2003, S. 416]. Wettbewerbsvorteile werden

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2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

durch die iiberlegene Auswahl der Tatigkeits-felder und die vorteilhafte Positionierung darin erklart [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f.]. Uberdurchschnittliche Ruckfltisse zu generieren, ist das Ziel der Analyse von Wettbewerbs-vorteilen [Porter 1985]. Dabei wird der Annahme gefolgt, dass alle strategischen Ressourcen weitestgehend mobil sind und auf Faktormarkten gehandelt werden, wodurch alle Unter-nehmen eine identische Ressourcenausstattung besitzen [BURMANN 2002, S. 142]. Einige Betrachtungen berucksichtigen zwar Ruckkopplungen der Marktposition auf die Hetero-genitat von Untemehmen oder gehen gar von der umgekehrten Kausalitat aus. Die Markt-struktur (bzw. Branchenstruktur) bleibt jedoch der zentrale Faktor der Betrachtung [PORTER 1999C, S. 25; LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 79; TEECE, S. 93 f.; PORTER 1981, S. 610 f.].

Der MBV wurde in der Literatur aufgrund folgender Pramissen kritisiert: •

Untemehmen einer Branche bzw. strategischen Gruppe sind identisch (homogen) mit strategisch relevanten Ressourcen ausgestattet und unterscheiden sich primar aufgrund ihrer Grofie (z.B. Marktanteil) [PETERAF 1993, S. 180; MAHONEY/ PANDIAN 1992, S. 374; ScHULZE 1992, S. 38].

•

Tatsachliche Ressourcenheterogenitat kann nur kurzfristig auftreten, da die Ressourcen hoch mobil sind [SCHULZE 1992, S. 38; BARNEY 1991, S. 99; GRANT 1991, S. 126 f.].

•

Wettbewerbsvorteile konnen nur durch Errichtung und Aufrechterhaltung von Markteintrittsbarrieren erzielt werden [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 79].

•

Strukturelle Merkmale einer Branche sind die entscheidenden Determinanten des Untemehmenserfolges: ..Competitive Advantage is industry driven."" [PORTER 1981, S. 611]. Die Untemehmensleistung wird also durch die Brancheneigenschaften und nicht durch spezifische Untemehmensaktivitaten bestimmt [MAHONEY/PANDIAN

1992,

S. 370;

HANSEN/WERNERFELT

1989,

S. 399

ff.;

RUMELT 1984, S. 559]. •

Managementfahigkeiten werden implizit auf Elemente des Arbeitsinput reduziert, der nur in Verbindung mit anderen Inputfaktoren bemerkt werden kann [LADO/ BOYD/WRIGHT 1992, S. 78].

•

Technologische Unsicherheit, beschrankte Faktormobilitat, Informationsasymmetrien und Lemen der Kunden und Wettbewerber werden per Annahme ausgeschlossen [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f ].

•

Die daraus abgeleitete Aufgabe des strategischen Management besteht in der umfassenden Branchenanalyse und der entsprechenden Auswahl generischer Strategien [CONNER 1991, S. 124; SCHOEMAKER 1990, S. 1179; TEECE 1984, S. 93 f.].

Radikale Innovationen machen das Management eines Innovationsprozesses notig, fiir den noch gar kein oder ein sich rapide verandemder Markt vorherrscht (siehe Kapitel 2.2.3.2 Besonderheiten radikaler Innovationen) [LEHNER 2001, S. 258; OELSNITZ 1996a, S. 187]. Die Erklarung erfolgskritischer Aktivitaten im Innovationsprozess iiber die Marktstruktur erscheint daher wenig geeignet. Auch sind die kritischen Ressourcen (z.B. Kern-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

]]_

kompetenzen; siehe dazu PRAHALAD/HAMEL [1990]) nicht als hoch mobil anzusehen [JOHNSON ET AL. 2003, S. 78]. Die neoklassische Theorie und damit der MBV kann damit keine Basis fur das Verstandnis von strategischem Verhalten auf der Untemehmens- oder Projektebene bieten [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78 f.]. Den grofiten Erklarungsbeitrag liefert der MBV fur statische Markte [STALK/EVANS/ SHULMAN 1992, S. 62]. In dynamischen Markten verlieren dominante Positionen in existierenden Produktsegmenten an Bedeutung [TOPFER 1995, S. 64]. Unter solchen Bedingungen muss sich das strategische Management darauf konzentrieren, schwer imitierbare Fahigkeiten zu identifizieren sowie zu entwickeln und nicht nach gtinstigen Marktstrukturen suchen [STALK/EVANS/SHULMAN, S. 62]. Der MBV wird daher nicht herangezogen, wenn in Kapitel 4 Hypothesen fiir die erfolgreiche Gestaltung der Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen hergeleitet werden.

2.1.2 Ressourcenbasierte Theorien Die Betrachtung von Ressourcen auf Untemehmensebene erlaubt die Berticksichtigung von: •

Transaktionskosten,

•

technologischer Unsicherheit,

•

Beschrankungen der Faktormobilitat,

•

Informationsasymmetrien,

•

Lemen auf Kunden- und Untemehmensseite

und liefert damit eine Basis fur das Verstandnis von untemehmerischem Verhalten auf der Untemehmensebene [LADO/BOYD/WRIGHT 1992, S. 78]. Der Ressource als Argumentationsgegenstand bedient sich sowohl der RBV als auch die RDT. Die beiden Ansatze werden in diesem Abschnitt kurz dargesteUt, um eine Einschatzung ihrer Eignung fur die Hypothesengenerierung dieser Arbeit zu erlauben.

2.1.2.1 Resource-based View In diesem Abschnitt werden die Grundlagen des ressourcenbasierten Ansatzes {„resourcebased view''', RBV) dargestellt. Dazu werden die Entwicklungsabschnitte des Begriffs kurz dargestellt und die zentralen Begriffe Ressourcen, organisational Fahigkeiten und Kemkompetenzen defmiert. Es werden die „wettbewerbsvorteilsgenerierenden" Eigenschaften von Ressourcen kurz erlautert und Erklarungsansatze fiir die Heterogenitat der Ressourcenausstattung von Untemehmen geliefert. AbschlieCend werden die Begriffe in Beziehung gebracht und die Wirkungszusammenhange dargestellt, die zu Wettbewerbsvorteilen ftihren.

\S

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1.2.1.1 Einordnung und Theorieentwicklung Der Ressourcenansatz wurde wesentlich von PENROSE [1959] und SELZNICK [1957] gepragt [WOLF 2003, S. 415]. In diesen Arbeiten wird die Bedeutung von Ressourcen fur die Heterogenitat von Untemehmen und deren Wettbewerbsvorteile diskutiert. Vereinzelt weisen Arbeiten auf die Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen bin (siehe HOFER/SCHENDEL [1978] und LENZ [1980]), bis WERNERFELT [1984] und RUMELT [1984] dem Ansatz zu Aufmerksamkeit verhelfen. WERNERFELT [1984] gibt dem Ansatz dabei auch seinen Namen ..resource-based view"' [FREILING 2000, S. 24]. MBV und REV zahlen gleichermaBen zur strategischen Managementforschung. Obwohl beide Strategieansatze auf langfristig uberdurchschnittliche Renditen abzielen und das mit Wettbewerbsvorteilen erklaren [BURMANN 2002, S. 142], blieb der RBV aufgrund der Dominanz des MBV lange unbeachtet. Er ist jedoch in der Managementliteratur der letzten Dekade sehr popular geworden [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361]. Der RBV geht auf Anleihen aus der Klassik, Neoklassik (hier der Industrieokonomik, insbes. Transaktionskostentheorie und Theorie der VerfLigungsrechte), sowie auf die Soziobiologie und Verhaltenswissenschaft zuriick [FREILING 2000, S. 20 f; BAMBERGER/WRONA 1996, S. 134; SCHUMPETER 1972, S. 215]. Wahrend der Konstituierung des Ansatzes wurde das Unternehmen als einzigartiges Bundel von produktiven Ressourcen betrachtet. Fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile miissen die Ressourcen danach durch „organisationale Fahigkeiten" genutzt werden [BURKI 1996, S. 53; PENROSE 1959, S. 24 f.] (siehe unten). In der Orientierungsphase wurde versucht, den erfolgswirksamen Einfluss der Ressourcen empirisch nachzuweisen. Arten von Ressourcen wurden kategorisiert [DAY 1994, S. 38; GRANT 1991, S. 118 ff.; HANSEN/WERNERFELT 1989, S. 172] und Vorschlage flir ein System von Pramissen gemacht [u.v.a. BARNEY 1988, S. 73 ff; 1986, S. 1232 ff.]. In dieser Phase wurde betont, dass Ressourcen bereitgestellt und veredelt werden miissen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. In der anschlieBenden Phase der Theorieentwicklung wurden die marktbezogenen Verwertungsmoglichkeiten fokussiert (i.S.v. ..asset stocks"" zu ..asset flows'') [WOLF 2003, S. 415; HAMEL/PRAHALAD 1994, S. 47; DIERICKX/COOL 1989, S. 1509 f.]. Fine dynamische Sichtweise wurde eingefuhrt. Hierbei liefert der RBV eine Berlicksichtigung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft (im Gegensatz zu den meisten Management- und Organisationstheorien) [FREILING 2000, S. 27]. Die undifferenzierte Betrachtung aller untemehmensbezogener Ressourcen der Orientierungsphase wurde konkretisiert. Kompetenzen statt Ressourcen wurden diskutiert. Die Fokussierung auf den Kompetenzbegriff wurde in vielen Veroffentlichungen noch weiter eingeengt, indem Kemkompetenzen betrachtet wurden [siehe stellvertretend COLLIS/MONTGOMERY 1995, S. 119; RASCHE 1994, S. 148 ff.; RASCHE/

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

19^

WOLFRUM 1994, S. 148 ff.; PRAHALAD/HAMEL 1990, S. 79 ff.]. Ergebnis dieser Entwicklung ist der Kompetenzbasierte Ansatz (^Competence-based View''). Bis hier blieb die Verbindung der theoretischen Erkenntnis und des strategischen Management weitgehend aus. Daher wurden in der anschliefienden Phase des kompetenzbasierten Strategischen Management {..Competence-based Strategic Management') normative Erkenntnisse gewonnen [FREILING 2000, S. 30]. SANCHEZ/HEENE waren dabei federftihrend und bauen den Ansatz zu einem Bezugsrahmen fur okonomische, verhaltenswissenschaftliche und soziobiologische Elemente aus [SANCHEZ/HEENE 1997, S. 305]. Untemehmen werden dabei als offene Systeme verstanden, die standig mit ihrer Umwelt interagieren [SANCHEZ/HEENE 1996, S. 41; SANCHEZ/HEENE/THOMAS 1996, S. 10].

Ein wesentliches Element dieses Verstandnisses ist die Integration einer kognitiven Komponente, bezogen auf das Entscheidungsverhalten von Managem (siehe dazu Abbildung A-1 im Anhang). Fiir einen ausfiihrlichen Uberblick uber die Entwicklung des RBV in Phasen siehe FREILING [2000, S. 20 ff.]. Fiir eine ausfuhrliche Chronologie einschlagiger Veroffentlichungen zum RBV siehe BuRKi [1996, S. 27 ff.]. 2.1.2.1.2 Denkweise des Resource-based View Unter dem Begriff „Resource-based View" werden samtlich Modelle und Ansatze zusammengefasst, die den individuellen Wettbewerbserfolg eines Untemehmens mit der Existenz einzigartiger Ressourcen innerhalb eines Untemehmens zu erklaren versuchen [RASCHE 1994, S. 37 f ]. In der ressourcenbasierten Sichtweise sind Wettbewerbsvorteile immer auf eine bestimmte Markt- und Wettbewerbssituation bezogen. Dabei hangt der Erfolg eines Untemehmens von der Verbindung der Marktimperfektion und bestimmten Attributen der Ressourcen und Kompetenzen eines Untemehmens ab [BuRKi 1996, S. 25 u. 33]. Mit dem RBV wird das „Stmcture-Conduct-Performance-Paradigma" der Industrieokonomik zu einem .Jiesource-Conduct-Performance-Paradigma" transformiert. Dabei wird entgegen der Industrieokonomik (Outside-In) eine „Inside-Out"-Orientiemng vorgenommen [BURKI 1996, S. 26; RUHLI 1995, S. 94]. Untemehmen bemiihen sich, einzigartige Fahigkeiten und untemehmensspezifische Ressourcen zu identifizieren, aufzubauen und effizient auszuschopfen, um einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erzielen. Aus diesem Streben resultieren Strategien [TALLMANN 1991, S. 70]. Dieses Verhalten kann zu langfristig iiberdurchschnittlichen Renditen bzw. Gewinnen fuhren [WERNERFELT 2005, S. 17; PETERAF 1993, S. 180 u. 186; JACOBSON 1988, S. 415 ff.; WERNERFELT 1984, S. 172 ff ]. In der RBV-Terminologie

werden Gewinne und Renditen oft als Renten bezeichnet, um zu verdeutlichen, dass Ihre Existenz keinen neuen Wettbewerb induziert [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 460]. Renten sind die Erlose des Ressourcenbesitzers aus dem Einsatz der Ressourcen. Sie stehen den Opportunitatskosten der Ressourcenverwendung gegeniiber [TOLLISON 1982, S. 575].

20

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Strategien konnen demnach als anhaltende Suche nach Renten verstanden werden [MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364; BOWMAN 1974, S. 47].

Es werden dabei folgende Arten von Renten beriicksichtigt: •

Ricardo-Renten konnen durch den Besitz einer knappen Ressource erzielt werden (z.B. fruchtbares Land, Patente oder Copyrights).

•

Monopolrenten konnen durch den Schutz vor dem Eintritt anderer Marktteilnehmer erzielt werden (z.B. durch Regulierung).

•

Schumpeterrenten {Unternehmerrenten) konnen durch das Eingehen besonderer untemehmerischer Risiken und durch untemehmerisches Verstandnis von unsicheren und komplexen Marktsituationen erzielt werden.

•

Quasirenten konnen durch den Einsatz untemehmensspezifischer Ressourcen erzielt werden. Die Quasirente ist die Differenz der Werte, die durch die erstbeste und zweitbeste Nutzung einer Ressource entstehen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 460 f.; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364].

Eine Unterscheidung der Rentenarten wird in der weiteren Betrachtung nicht vorgenommen, weil damit kein Erkenntnisgewinn erzielt wird. 2.1.2.1.3 Der Ressourcenbegriff im Resource-based View Am haufigsten wird die Definition von WERNERFELT [1984] zitiert. Er beschreibt Ressourcen als: „[...] anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formaly, a firm's resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm." [WERNERFELT 1984, S. 172].

Dabei bleibt offen, in Hinblick worauf Ressourcen eine Starke oder Schwache sind. BARNEY beantwortet diese Frage mit der Eigenschaft, die Strategiebildung und -umsetzung zu untersttitzen: "[...] firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, and knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness." [BARNEY 1991, S. 101].

Diese Definition hat in der RBV-Literatur der 90er Jahre eine sehr weite Verbreitung gefunden und soil in dieser Arbeit verwendet werden [BURMANN 2002, S. 145]. Viele Autoren verwenden entsprechend ausschlieBlich den Begriff Ressource, als einen Begriff, der alle Arten von Ressourcen beriicksichtigt [CHI 1994, S. 271 ff.; PETERAF 1993, S. 179 ff.; BARNEY 1991, S. 99 ff.; CONNER 1991, S.

144].

Beispiele fiir materielle (tangible) Ressourcen sind Maschinen, Anlagen, Rohstoffe, Standorte und finanzielle Mittel. Immaterielle (intangible) Ressourcen konnen dagegen Know-how der Mitarbeiter, Markennamen, Untemehmensimages und Patente sein [HUNGENBERG 2001, S. 115]. Eine besondere Ressource stellen Kunden, Wettbewerber, Zulieferer und Stakeholder des Untemehmens sowie Informationen und Wissen tiber diese dar, da Untemehmen von

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

21_

diesen Ressourcen immer abhangig sind (in unterschiedlicher Starke und Verteilung) [KOTTER 1979, S. 88]. Im Innovationsprozess kommen alle Arten von Ressourcen zum Einsatz, die im Zusammenhang mit Untemehmensaktivitaten diskutiert werden. Daher soil auf Kategorisierungen von Ressourcen an dieser Stelle nicht detailliert eingegangen werden (fiir einen Uberblick tiber alternative Kategorisierungen siehe Tabelle A-1 im Anhang). Zur Erklarung von Wettbewerbsvorteilen werden stattdessen Eigenschaftsprofile von Ressourcen betrachtet [BtrRKi 1996, S. 52]. „Gerade in der aktuellen Diskussion, in welcher sich immer mehr Gefahr entwickelt, dass pldtzlich alles und jedes in den Modetrend der Ressourcenbetrachtung gestellt wird, ist es notwendig, die Kemprinzipien klar herauszustellen,..." [RiJHLl 1995, S. 94]

Daher werden in diesem Abschnitt die Begriffe Fahigkeit und Kompetenz vom Ressourcenbegriff abgegrenzt und im folgenden Abschnitt die Grundlagen des RBV zusammengefasst, die fur eine theoriegeleitete Hypothesenentwicklung notwendig sind. Abweichend von der umfassenden Definition des Ressourcenbegriffs werden auch haufig die Begriffe organisationale Fahigkeit und Kompetenz gebraucht [MIKLIS 2004, S. 193; B0RKI 1996, S. 67]. Einige Autoren grenzen die Begriffe voneinander ab [MCGRATH/MACMILUAN/ VENKATARAMAN 1995,

S. 254; BAKKER/JONES/NICHOLAS 1994,

S. 14; AMIT/SCHOEMAKER

1993, S. 35; HALL 1993, S. 608 f.; STALK/EVANS/SHULMAN 1992, S. 55 ff.; REED/DEFILLIPPI

1990, S. 89]. Danach sind organisationale Fahigkeiten (oft auch nur als „Fahigkeiten" bezeichnet, was die Unterscheidung vom Ressourcenbegriff erschwert) untemehmensspezifische, nicht transferierbare Ressourcen mit dem Zweck, die Produktivitat der Untemehmensressourcen zu erhohen [MAKADOK 2001, S. 389]. Sie sind untemehmensspezifische Prozesse, die unter Zeitaufwand in komplexen Interaktionen zwischen Unternehmensressourcen entwickelt wurden. In Abgrenzung zu Ressourcen basieren organisationale Fahigkeiten auf dem Entwickeln, Transportieren und Austauschen von Informationen durch das Humankapital eines Untemehmens [AMIT/SCHOEMAKER 1993, S. 35]. Organisationale Fahigkeiten ermoglichen damit die synergetische Verflechtung von Unternehmensressourcen (insbesondere der individuellen Fahigkeiten der einzelnen Mitarbeiter) und bestehen aus Basiskomponenten - den Routinen [MECKL 1997, S. 388]. Aus RBV-Sicht sind Routinen habitualisierte Entscheidungs- und Handlungssequenzen von mindestens zwei Mitarbeitem. Habitualisiert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Sequenzen mindestens zweimal unter Abweichungen auf Grund von Lemeffekten und kontextspezifischen Anpassungen stattfinden mtissen, um Routinen zu sein [BURMANN 2002, S. 158 ff.; MARCH/ SIMON 1993, S. 163 f.]. Einen Uberblick tiber Definitionen organisationaler Fahigkeiten gibt BURMANN [2002, S. 156].

22

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Diese Uberlegungen fuhrten zum ^JCemkompetenzansatz"" [MiKLlS 2004, S. 193]. Organisationale Fahigkeiten werden in der RBV-Literatur auch als Kompetenzen bezeichnet [BURMANN 2002, S. 157; PRAHALAD/HAMEL 1990, S. 80 ff.]. Dabei verbindet der Begriff sowohl den Besitz von Wissen und Qualifikation zur Durchfiihrung von Aktivitaten, als auch das konkrete Handeln [GEMUNDEN/RITTER 2001, S. 302; 1997, S. 297]. Kompetenzen werden zu Kemkompetenzen, wenn sie fur das Uberleben des Untemehmens von besonderer Bedeutung sind [MiKLis 2004, S. 193; HINTERHUBER/FRIEDRICH 1997, S. 996] (in der englischsprachigen Literatur als „dynamic capabilities", „core competencies" seltener „combinative capability" diskutiert) [BURMANN 2002, S. 145; GARCIA/VELASCO 2002, S. 3; LADO/BOYD/

HANLON 1997, S. 115]). Vereinzelt vorgenommenen Differenzierungen der Begriffe Fahigkeiten und Kompetenzen (siehe z.B. STALK/EVANS/SHULMAN [1992]) soil in dieser Arbeit nicht gefolgt werden [LIEBERMAN/MONTGOMERY 1998, S. 1112 ff.; JANSSEN 1997, S. 103; RASCHE 1994, S. 112ff.].

Ahnliche Unterscheidungen zwischen Ressourcen und Fahigkeiten (= Kompetenzen) nehmen MILER/SHAMSIE [1996] {.systematic vs. dicrete resources'"), BRUMAGIN [1994] {..elementary vs. higher level""), BLACK/BOAL [1994] {Jraits vs. configuration"") vor. KRUEGER/HOMP unterscheiden sogar Kompetenzen 1. bis 3. Ordnung [1997, S. 26 u. 56]. Der Ressourcenbegriff weicht von dem Begriff Input der Neoklassik ab. Inputs konnen auch Ressourcen sein. Ressourcen sind dariiber hinaus das, was sie durch ihre Verwendung werden (z.B. Erinnerung an einen Markennamen oder technologische Expertise) [CASTANIAS/HELFAT 1991, S. 158 f.]. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird allgemein der Begriff Ressource verwendet. Nur wenn der Diskussionsgegenstand eine differenzierte Betrachtung erfordert, wird im Sinne der vorstehenden Erorterungen von reinen Inputfaktoren, Ressourcen und organisationalen Fahigkeiten bzw. Kompetenzen gesprochen. 2.1.2.1.4 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht des Resource-based View Ein Untemehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine rentengenerierende Strategic implementiert, welche nicht gleichzeitig von einem anderen Wettbewerber implementiert wird. Ein Untemehmen hat einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine rentengenerierende Strategic implementiert, welche nicht von einem bestehenden oder potenziellen Wettbewerber implementiert wird und wenn die anderen Wettbewerber nicht in der Lage sind, den Vorteil der Strategic zu kopieren [BARNEY 1991, S. 102]. Nicht alle Ressourcen eines Untemehmens sind gleichermaBen geeignet, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu kreieren. Ressourcen werden daher anhand wettbewerbsvorteils-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

23^

relevanter Eigenschaften bewertet [BURMANN 2002, S. 144 f ] , die im Folgenden kurz vorgestellt werden. Strategischer Wert Ressourcen miissen einen strategischen Wert {..value'") haben, um zu einem Wettbewerbsvorteil zu fuhren. Die folgende Interpretation dieser Eigenschaft hat dem klassischen RBV den Vorwurf der Tautologie eingebracht. „Letztlich mussen Ressourcen die Generierung eines mit Zahlungsbereitschaften versehenen Kundennutzens unterstutzen, um werthaltig zu sein." [BURMANN 2002, S. 146]

Das Resource-Conduct-Performance-Paradigma

wird tautologisch,

wenn

wettbewerbs-

vorteilsrelevante Ressourcen notwendigerweise selbst leistungssteigemd sein miissen. Barney stellt bei der Interpretation dieses Kriteriums auf die Notwendigkeit ab, dass Ressourcen die Konzeption und Implementierung

der Strategie unterstutzen mussen [BARNEY 1991, S. 105].

Damit wird der Tautologieverdacht gegenstandslos. Knappheit Eine Ressource muss knapp bzw. selten sein, um einen Wettbewerbsvorteil stiften zu konnen. AUe Wettbewerber, die im gleichen Umfang Zugang zu einer Ressource haben, erzielen gleiche Ergebnisse in der Ausschopfung dieser Ressource [BURKI 1996, S. 89; MAHONEY/ PANDIAN 1992, S. 372; BARNEY 1991, S. 106].

Substituierbarkeit Eine Ressource muss schwer zu substituieren sein, damit sie zu Wettbewerbsvorteilen fuhren kann. Der Nutzen aus dem Einsatz der Ressource darf nicht ohne groBen Aufwand durch die Nutzung anderer Ressourcen erzeugbar sein [FREILING 2000, S. 66; BARNEY 1991, S. 111 f.]. Imperfekte

Imitierbarkeit

Eine Ressource sollte nur begrenzt imitierbar sein, um einen Wettbewerbsvorteil ermoglichen zu konnen. Fiinf JVlerkmale von Ressourcen lassen eine Einschatzung der Imitierbarkeit einer Ressource zu: Historizitdt („historical context)

kann zu einmalig gewachsenen Ressourcen fuhren. Die

Alternative, die Ressource durch Nachahmung der Entwicklung zu imitieren, kann zu einer Nachahmungslticke (..response lag'') fuhren und damit den Nutzen aus dem Ressourceneinsatz verfehlen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1995, S. 85; BARNEY 1991, S. 107 f.; GHEMAWAT

1986, S. 57 f.]. Langjdhrige,

erfahrungsbasierte

Lernprozesse

(auch Pfadabhdngigkeit;

..path

dependency"

genannt) konnen zu Ressourcen fuhren, die von anderen Untemehmen nicht realisiert werden konnen, weil der Lemprozess nicht stattgefunden hat, aus dem die Fahigkeit stammt, die

24

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Ressource zu kreieren (auch als pfadabhangige Ressource bezeichnet). Der Versuch, diesen Lemprozess nachzuahmen, ist zeitaufwendig und kann zu okonomischen Nachteilen durch zeitliche Verdichtung (Jime compression diseconomies'') fiihren. In Folge dessen wird der erwartete Nutzen des Ressourceneinsatzes unterschritten [BARNEY 1999, S. 141; SCHOEMAKER 1990, S. 1187; DIERICKX/COOL 1989, S. 1507]. Kausale Mehrdeutigkeit („ causal ambiguity") kann die Imitation einer Ressource erschweren. Dabei ist der Erfolg nicht auf eine bestimmten Ressource oder Ressourcenkombination zuriickzufuhren bzw. deren Ursachlichkeit nicht eindeutig zuzuordnen. Die Imitation der Ressource ist somit nicht moglich. [BURMANN 2002, S. 148; REED/DEFILLIPPI 1990; LiPPMAN/RUMELT 1982, S. 90]. Komplexitdt in der Vemetzung der Ressourcen (besonders durch Humankapital und soziale Elemente), die gemeinsam zu einem Wettbewerbsvorteil fiihren, erschwert die Imitation auch ohne kausale Mehrdeutigkeit. Solche Interdependenzen zwischen komplementaren Ressourcen sind vor allem bei sozialen Beziehungen stark (z.B. Untemehmenskultur, Vertrauenswurdigkeit, Image eines Untemehmens) [BARNEY 1999, S. 141; KNYPHAUSENAUFSEB 1995, S. 85; SCHOEMAKER 1990, S. 1187]. Klassische Grofienvorteile fuhren dazu, dass eine Ressource oft erst durch eine bestimmte Menge zu einem Wettbewerbsvorteil fuhrt (z.B. Fertigungskapazitaten oder Kundendienstnetze oder Investitionen in eine Ressource, z.B. UMTS Lizenzversteigerung) [BURMANN 2002, S. 148; DIERICKX/COOL 1989, S. 1507].

DIERCKX/COOL [1989] erweitem die Liste der imitationsbeeinflussenden Merkmale, indem sie Prozessmerkmale bei der Imitation von Ressourcen betrachten. Danach kann es die Vemetzung von Ressourcen (.Jnterconnectedness of Asset Stocks'') erfordem, das eine erwiinschte Ressource von komplementaren Ressourcen abhangt. Die entsprechende Imitation wird dadurch erschwert [DIERICKX/COOL 1989, S. 1508]. Ressourcenerosion {..asset erosion") fiihrt dazu, dass Ressourcen im Zeitverlauf immer schwerer zu imitieren sind (z.B. erodieren Untemehmenskommunikation und Werbung eher als Produktionskapazitaten und Markenloyalitat) [DIERICKX/COOL 1989, S. 1508]. Diese Ressourceneigenschaften werden in der Literatur als „VRIN-Merkmale der Wettbewerbsvorteilsrelevanz" {^valueable, rare, inimitable, nonsubstitutable") bezeichnet [BURMANN 2002, S. 146]. Erfiillen Ressourcen die VRIN-Merkmale, so werden sie nicht mehr auf Faktormarkten gehandelt. Sie mussen untemehmensintem liber einen langeren Zeitraum akkumuliert werden [RODAN 2002, S. 152; DiERiCKx/CooL 1989, S. 1506]. Eingeschrankte Substituierbarkeit und imperfekte Imitierbarkeit werden in der Literatur auch unter dem Begriff der ex post Marktbeschrdnkungen („ejc post limits to competition") zusammengefasst [PETERAF 1993, S. 182].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

25^

Das Verfugen iiber Ressourcen mit wettbewerbsvorteilsrelevanten Eigenschaften allein fiihrt nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Erst wenn diese Ressourcen auch heterogen uber Wettbewerber verteilt sind, konnen daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen. Daher gehen die Vertreter des RBV entgegen den industrieokonomischen Wettbewerbsmodellen von heterogenen Ressourcenausstattungen verschiedener Untemehmen aus [CHI 1994, S. 271 ff.; AMIT/SCHOEMAKER 1993, S. 37 f.; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 370]. Der unterschiedliche

Erfolg von Untemehmen einer Branche wird mit der Verschiedenheit der Leistungen begriindet, die von Ressourcen erbracht werden [PENROSE 1959, S. 75 f.]. Marktimperfektion, Ressourcenimmobiblitdt

und Spezifltdt von Ressourcen rufen diese Heterogenitat in der

Ressourcenausstattung hervor, die fur die Leistungsunterschiede der Untemehmen verantwortlich sind. Marktimperfektion Homogene Ressourcenausstattungen flihren zu identischen Ergebnissen verschiedener Wettbewerber in einem Markt [BARNEY 1991, S. 103 f.; SCHOEMAKER 1990, S. 1187]. Daher werden Insuffizienzen

der Faktormdrkte

herangezogen, um zu erklaren, wamm sich im

Widerspmch zu Markttheorien (vollkommene Konkurrenz oder These des effizienten Marktes [Fama 1970, S. 383 ff.]) tiberdurchschnittliche Ertrage systematisch erzielen lassen. Insuffizient konnen dabei die inadaquaten Meinungsbilder der Teilnehmer der Faktormarkte tiber den zukunftigen Wert von Ressourcen sein. Neben unvollstandiger Information aufgmnd von Transaktionskosten und Informationsasymmetrien zahlen auch vorteilhafte Zugriffsrechte und Investitionshohen zu Marktimperfektion, die auch als ex ante

Wettbewerbsbeschrdn-

kungen bezeichnet werden [BONGARTZ 1997, S. 23; BURKI 1996, S. 100; KNYPHAUSENAUFSEB 1993, S. 777 u. 783; BARNEY 1986, S. 1231]. Abbildung 2-1 fasst die Ursachen von ex ante Wettbewerbsbeschrankungen zusammen.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

26 1

Ursachen von Marktimperfektion Abweichende Meinung Dber den Ressourcenweit • Abweichende Erwartungsbilder durch Informationsasymmetrien • Hohe Informationskosten • Untemehmensspezifische Synergien zwischen Ressourcen • Unsicherheit uber den Wert der Ressource

Vortelfhafte

Zugriffemchte

1 lnv©stitkHisbOh6 fQr den EfW6rt) der Ressource

Staatliche Eingriffe - Steuerbestimmungen - Handels-schranken - Preisvorschriften - Kartellgesetze - Kontingentierung

- Akquisezweck und Ressourcennutzung konnen auseinanderfallen - Unmoglichkeit der Ressourcenbewertung durch Komplexitat aufgrund von Kombination und Akkumulation - Ressourcenwert schwankt zwischen Erwerb und Nutzung Abb. 2-1 Ursachen von Marktimperfektion (ex ante Wettbewerbsbeschrdnkungen) [eigene Darstellung]

Der Ansatz der Marktimperfektion wird erganzt um die Betrachtung von [PETERAF 1993, S. 183; MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364; DIERICKX/COOL 1989, S. 1506]:

•

Ressourcen mit undefinierten Besitzrechten,

•

buchhalterisch schwer erfassbaren Ressourcen und

•

idiosynkratischen Ressourcen (die nur in einem bestimmten Untemehmen Nutzen stiften).

Immobilitdt Imperfekt mobile Ressourcen sind prinzipiell handelbar, stiften jedoch in ihrem derzeitigen Einsatz den hochsten Nutzen. Sie sind also auf die Bediirfnisse des Untemehmens spezialisiert [BuRKi 1996, S. 79 f.; PETERAF 1993, S. 183]. Transaktionskosten fiihren dazu, dass diese Ressourcen nicht oder kaum transferierbar sind [COLLIS 1991, S. 50; GRANT 1991, S. 123; DIERICKX/COOL 1989, S. 1505 f.]. GRANT [1991, S. 126] nennt folgende Quellen fur die Immobilitat von Ressourcen: •

geographische Immobilitat,

•

unvollstandige Information,

•

Immobilitat von Fahigkeiten.

Als Beispiele immobiler Ressourcen werden haufig Beziehungsmuster zwischen Mitarbeitem, Images, Standortvorteile, Untemehmenskultur und Organisationsprozesse genannt [Biirki 1996, S. 80].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

27

Spezifltat Eng verbunden mit der Immobilitat ist die Spezifltat einer Ressource. Die Spezifltat beschreibt den Grad der Verflechtung einer Ressource mit einem bestimmten Untemehmen. Mit zunehmender Spezifltat steigen die Transaktionskosten eines Transfers der Ressource, womit die Transaktionswahrscheinlichkeit sinkt. Die resultierende Produktivitat einer Ressource entsteht erst im Kontext des Untemehmens und nicht durch die Ressource selbst [BtFRKi 1996, S. 83; PETERAF 1993, S. 184; BARNEY 1991, S. 103].

Aus der Marktimperfektion, der Immobilitat und Spezifltat von Ressourcen entsteht Ressourcenheterogenitat. Diese ist verantwortlich fiir die Performanceunterschiede der Unternehmen einer Branche und strategischen Gruppe [CONNER 1991, S. 132] und ist damit Voraussetzung fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile. 2.1.2.1.5 Wirkungsmechanismen innerhalb des Resource-based View Innerhalb des RBV werden zwei Mechanismen erwahnt, die zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen ftihren. Wettbewerbsvorteile stiften Ressourcen danach durch den ResourcenAkquise-Mechanismus {^resource-picking mechanism''') und den Fahigkeits-ErstellungsMechanismus {..capability-building mechanism''') [MAKADOK2001, S. 389]. Durch den Ressourcen-Akquise-Mechanismus werden Renten generiert, indem Manager versuchen, Informationen und Analysen iiber den zukiinftigen Wert in der Nutzung und im Handel von Ressourcen zu sammeln, um moglichst unterbewertete Ressourcen zu finden und zu akquirieren. Dieses Vorgehen erzeugt Renten, wenn der Gegenwert des Ressourcenerwerbes unter der marginalen Produktivitat der Ressourcenverwendung liegt [RODAN 2002, S. 152; MAKADOK 2001, S. 387].

Der Fdhigkeits-Erstellungs-Mechanismus erzeugt Renten, indem er die Produktivitat der Ressourcen durch Koordination und Kombination erhoht. Notwendige Voraussetzung dafur ist der Besitz von kritischen Ressourcen [MAKADOK 2001, S. 389] (kritisch, weil sie die VRIN-Kriterien erfullen und Marktheterogenitat verursachen). Hinreichende Bedingung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist dann der Einsatz „organisationaler Fahigkeiten" [BuRMANN 2002, S. 145; GARCIAA^ELASCO 2002, S. 3; RODAN 2002, S. 152; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 115]. Abbildung 2-2 gibt einen Uberblick iiber das Argumentationsgeriist des RBV.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

28

Wahl des Unternehmens

Externe Faktoren

Ressourcenspezifitat

Marktimperfektjon

Rarness Jr

Ressourcen/ Fahigkeiten

Ressourcenheterogenitat

Imperfect ImitabilitSt historical context path dependence casual ambiguity social complexity economies of scale Nonsubstitutability

.^IV-; Nachhaltige Wettbewerbsvorteile

Routinen

Ex-ante Wettbewerbsbeschrankung

VRINKriterien Ex-post Wettbewerbsbeschrankung

Organjsationale Fahigkeiten zur Kombination und Koordination von Ressourcen (insbes. derer, die die notwendige Bed. erfullen)

Abb. 2-2 Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil aus Ressourcenbasierter Sicht feigene Darstellung in Anlehnung an BURMANN2002, S.145ff.; BARNEY 1991, S. 112 und KOSTOPOULOS/SPANOS/PRASTACOS 2002, S. 6]

Bspw. ist ein langfristiger Mietvertrag fiir ein Ladenlokal in hervorragender Lage eine besondere Ressource, die jedoch nicht zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil wird, wenn nicht ein zielgruppenadaquates Betreiberkonzept zum Wettbewerbsvorteil verhilft, der den Shareholder Value des Einzelgeschaftes steigert [KOGUT/ZANDER 1992, S. 385 f.]. Ftir allgemeine normative Erkenntnisse aus Sicht des RBV siehe [MAKADOK 2001, S. 398 f.]. „[...] the resource-picking mechanism has its impact at the decision phase, while the capability-building mechanism has its impact at the implementation or development phase." [MAKADOK 2001, S. 389]

Bezogen auf die Wettbewerberorientierung bei hochgradigen Innovationen (siehe Abschnitt 2.3.2 Wettbewerberorientierung) ist der Resourcen-Akquise-Mechanismus in der Phase der Informationsgenerierung und -verteilung am rentenwirksamsten. In der Phase der Reaktion auf Wettbewerber wird dann der Fahigkeits-Erstellungs-Mechanismus entscheidend fur die Rentengenerierung.

2.1.2.2 Resource Dependency Theory In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Ressourcenabhangigkeitstheorie {.JiesourceDependency Theory''\ RDT) dargestellt. Dazu wird die Theorie kurz eingeordnet und der Ressourcenbegriff geklart. Es wird kurz die Denkweise der RDT dargestellt. AnschlieBend

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

29

werden die Ressourceneigenschaften beschrieben, die die Erfolgswirkung aus Sicht der RDT determinieren. Abschliefiend werden allgemeine, normative Erkenntnisse aus der RDT vorgestellt. 2.1.2.2.1 Einordnung und Theorieentwicklung Die RDT, die PFEFFER/SALANCIK [1978] formulierten, gehort zu den organisationstheoretischen Ansatzen und war einer der ersten, der sich im Speziellen mit den Austauschbeziehungen zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt beschaftigte. Dieser Ansatz geht auf Arbeiten zuruck, •

die Unsicherheitsreduktion als Zentralmotiv einer Theorie der Untemehmung [CYERT/MARCH 1963],

•

interorganisationale Abhangigkeit [THOMPSON 1967] und

•

Ressourcenabhangigkeit [KATZ/KAHN 1966; STINCHCOMBE 1965; LEVINEAVHITE

1961] betrachteten. PFEFFER/SALANCIK [1978] wollten sich von der internen Perspektive der Organisationstheorien abheben. Die Umwelt ist demnach auch durch das einzelne Untemehmen veranderbar und nicht objektiv zu verstehen. Die selektiven und interpretativen Leistungen von Untemehmen werden in die theoretische Analyse einbezogen [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 9 ff.]. Ansatze eines „Open System-View" [KATZ/KAHN 1966] waren noch nicht ausgereift genug, das zu leisten. Von den extern orientierten Ansatzen wie dem MBV grenzt sich die RDT insofem ab, dass die Wettbewerber als individuelle Akteure eines Marktes verstanden werden, die ihre Verhaltensweisen in bilateraler Weise beeinflussen. Das ist auch die Voraussetzung fur die Betrachtung des Phanomens Kooperation [PFEFFER 1987, S. 121], das in der Industrieokonomik (hier oft als „Kollusion" bezeichnet) nur als (implizite oder explizite) Preisabsprache behandeh wird, die aber eine direkte Kommunikation nicht zwingend voraussetzt und damit das Phanomen Kooperation nur schlecht beschreibt [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 456]. Die RDT lehnt sich an die Systemtheorie an. Das Untemehmen steht demnach in Austauschbeziehungen mit seiner Umwelt und ist daher als offenes System zu verstehen [STEINMANN/SCHREYOEGG 2000]. Die RDT ist damit ein Ansatz der Interorganisationsforschung, in dem Ungleichgewichte im Ressourcenaustausch zur Betrachtung von Machtverhaltnissen fiihren [PFEFFER/SALANCIK 2003, S. XVI f.; JANSEN 1995, S. 97]. Aus der RDT ging der Stakeholderansatz hervor. Stakeholder sind inteme (z.B. Anteilseigner. Manager, Angestellte) und exteme (z.B. Kunden, Zulieferer, Wettbewerber und die

30

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Regierung) Interessengruppen eines Untemehmens [SHEPPARD 1995, S. 29]. Fiir einen historischen Einstieg in die Entwicklung der RDT siehe SCHREYOGG [1997, S. 481] sowie SHEPPARD[1995, S. 31].

2.1.2.2.2 Denkweise der Resource Dependency Theory Die RDT betrachtet Untemehmen aus einer extemen Perspektive. „ ... to understand the behavior of an organisation you must understand the context of the behavior [...]. Organisations are inescapably bound up with the conditions of their environment." [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 1] siehe auch HAWLEY [1950, S. 3]

Dabei wird die RDT durch drei Besonderheiten gekennzeichnet [SCHREYOGG 1997, S. 481 f.]: •

Beziehungen zwischen dem Untemehmen und der Umwelt dienen ausschlieBlich dazu, Ressourcenabhangigkeiten zu reduzieren. Dazu werden die In- und Outputbeziehungen des Untemehmens gesichert.

•

Die Umwelt besteht nur aus Institutionen (z.B. Untemehmen, Behorden, Gewerkschaften). Das fuhrt zu interorganisationalen Wechselverhaltnissen.

•

Es gibt Moglichkeiten, die Abhangigkeiten abzubauen. Dabei sind Umweltbedingungen veranderbar.

Die Kernaussagen der Resource Dependence Theory lassen sich wie folgt zusammenfassen. Uberlebensnotwendige Ressourcen eines Untemehmens werden durch andere Organisationen kontrolliert. Um diese Ressourcen zu erlangen, sind Verhandlungen notwendig. Daraus entstehen Abhangigkeiten und Machtverhaltnisse zwischen dem Untemehmen und anderen Organisationen [PFEFFER/SALANCIK 2003, S. 258]. Erfolg resultiert aus der Minimiemng der Abhangigkeit von anderen Organisationen, da damit die Macht extemer Organisationen sinkt und entsprechend in geringerem MaBe auf dessen Fordemngen eingegangen werden muss [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 148].

2.1.2.2.3 Ressourcenbegriff in der Resource Dependency Theory Eine explizite Definition des Ressourcenbegriffs findet sich von PFEFFER erst 1992: „Ressources can be almost anything that is perceived as valuable - from building contracts to press exposure to control over systems and analysis." [PFEFFER 1992, S. 87]

Diese unterscheidet sich aber nicht wesentlich von der haufig zitierten Definition von WERNERFELT (siehe Abschnitt 2.1.2.1.3) [1984, S. 172], Der Ressourcenbegriff wird im Rahmen der Diskussion der RDT entsprechend umfassend definiert. Ressourcen sind somit alle Mittel, die ein Untemehmen zum Selbsterhalt benotigt [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 464; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258]. Die Abgrenzung und Unterscheidung von Begriffen ist mit dem RBV vergleichbar und wird daher hier nicht vorgenommen. Um benotigte und nicht selbst besessene Ressourcen zu erlangen, mussen Untemehmen mit ihrer Umwelt interagieren. In diesem MaB sind Untemehmen von ihrer Umwelt abhangig. Die

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

31

Akquisition der Ressourcen kann in Abhangigkeit von der Situation und den Eigenschaften der Ressource problematisch sein und damit Unsicherheit verursachen (siehe Abschnitt 2.1.2.2.5 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der RDT) [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258]. Beispiele fiir Ressourcen aus Sicht der RDT sind z.B. fmanzielle Ausstattung, Personal, Informationen, Produkte, Dienstleistungen und Befiignisse [ALDRICH 1976, S. 419]. Kunden, Wettbewerber und Informationen tiber diese stellen eine besondere Ressource im Sinne der RDT dar. Kunden sind langfristig die einzige Quelle ftir die Ressource Geld. Wettbewerber versuchen die Kundenbediirfiiisse konkurrierend zu befriedigen, um an diese Ressource zu gelangen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 148; HOMBURG 2000]. 2.1.2.2.4 Eigenschaften von Ressourcen aus Sicht der Resource Dependency Theory Strukturelle Umweltcharakteristika beeinflussen die Unsicherheit bei der Beschaffiing notwendiger Ressourcen und interne Faktoren den Grad der Abhangigkeit davon [PFEFFER/ SALANCIK 1978, S. 45 ff ].

Interne Faktoren Der Anreiz zur Stabilisierung von Austauschbeziehungen zur Verringerung der damit verbundenen Unsicherheit steigt mit der Abhangigkeit eines Untemehmens von einer Ressource. Diese Abhangigkeit wird von den intemen Faktoren •

Wichtigkeit der Ressource,

•

Verfugungsgewalt iiber Allokation und Gebrauch der Ressource und

•

Konzentration der Ressourcenkontrolle

bestimmt [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 49].

Die Wichtigkeit der Ressource wird durch die Hohe des Bedarfs, den Anteil der Ressource am gesamten Beschaffiingsvolumen und die Notwendigkeit der Ressource fiir die Untemehmensprozesse bestimmt. Die Verfugungsgewalt iiber die Allokation und den Gebrauch der Ressource wird durch den Besitz, die ZugangskontroUe und die tatsachliche Nutzung bzw. das Verfiigungsrecht determiniert. Die Konzentration der Ressourcenkontrolle berucksichtigt, inwieweit es alternative Moglichkeiten der Ressourcenbeschaffiing gibt, womit die Abhangigkeit des Ressourcennachfragers sinken wiirde [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 46 ff ].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

32

Umweltcharakteristika Umweltcharakteristika beeinflussen die Unsicherheit bei dem Versuch, die notwendigen Ressourcen zu beschaffen. Umweltcharakteristika sind in der RDT: •

Ressourcenkonzentration,

•

Knappheit,

•

Verbundenheit und

•

Verfiigbarkeit von Altemativen.

Die Konzentration der Ressourcen berucksichtigt den Grad der Marktmacht, die Unternehmen beziiglich einer Ressource besitzen. Knappheit gibt die verfugbare Menge in Relation zur preisungebundenen Nachfrage nach der Ressource an. Die Verbundenheit stellt auf die Anzahl und Muster der interorganisationalen Verknupftingen ab [DOWLING/LECHNER 1998, S. 92 f.; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 63 ff.]. Die Verfugbarkeit von Altemativen bezieht sich auf die Moglichkeit, knappe Ressourcen durch andere Ressourcen zu substituieren [PFEFFER/ SALANCIK 1978, S. 45]. Abbildung 2-3 zeigt, in welcher Beziehung die Umweltcharakteristika stehen und damit Unsicherheit verursachen konnen. Verfugbarkeit von Altemativen

Strukturelle Charakteristika der Umwelt

Beziehungen zwischen sozialen Akteuren

Ergebnis

Konzentration

-•

Verbundenheit

Konflikt

Abhangigkeit

<-

:-^-:JlMr>

Abb. 2-3 Beziehungen zwischen den Dimensionen der Unternehmensumwelt [eigene Darstellung nach PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 45 undS. 68]

2.1.2.2.5 Wirkungsmechanismen innerhalb der Resource Dependency Theory Das Ziel der strategischen Empfehlungen der RDT ist es, die Unsicherheit der Ressourcenbeschaffling zu reduzieren. Dazu wird versucht, die Ressourcenabhangigkeit zu verringem. Da Untemehmen aber von extemen Ressourcen abhangen, kann das nur dadurch geschehen, dass die Macht gegentiber den Besitzem der Ressourcen, also die Kontrolle iiber die Umwelt

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen erhoht wird.

33^

So kann die Kontrolle tiber die kritische Ressource erhoht

werden

[KNYPHAUSEN-AUFSEB 1995, S. 111].

Formen der

Umweltabhdngigkeit/Interdependenz

Von PFEFFER/SALANCIK [1978] werden symbiotische (auch horizontale) und kommensalistische (auch ..competitive'',

wettbewerbsbedingt oder vertikal genannt) Interdependenzen

unterschieden. Bei der symbiotischen

Interdependenz

entspricht der Output des einen

Untemehmens dem Input des anderen Untemehmens und umgekehrt (typische Situation des Ressourcenaustausches). Die kommensalistischen

Interdependenzen

entstehen, wenn das

Ergebnis des einen Untenehmens nur zu Ungunsten des Ergebnisses des anderen Untemehmens erhoht werden kann (typisches Nullsummenspiel) [PFEFFER/SALANCIK 1978, S.41]. Wirkungsmechanismus Durch formale und semiformale Verbindungen mit anderen Untemehmen bzw. Institutionen versuchen Untemehmen, die Unsicherheit aus der Ressourcenabhangigkeit zu managen [ULRICH/BARNEY 1984, S. 472 ff.]. Zwei strategische StoBrichtungen werden im RDT diskutiert - die Briickenstrategien {..bridging {..buffering

strategies'')

und die Abpufferstrategien

strategies").

Die Briickenstrategie versucht durch Verlegen und Erweitem der Untemehmensgrenzen, den Austausch der benotigten Ressourcen mit dem Ressourcenbesitzer zu koordinieren und somit ausgewogene Machtverhaltnisse zu schaffen [SCOTT 1992, S. 197]. Eine haufig gewahlte Option sind Kooperationen

[OUM ET AL. 2004, S. 845]. Die In-/Outputschnittstellen

zu

kontrollieren. sichert Stabilitat und Vorhersagbarkeit der Austauschbeziehungen. Das macht z.B. die Kontrolle der Handelsregeln oder der Einfluss darauf moglich [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Sicherer ist jedoch die Organisation zu kontrollieren.

die die Ressourcen

kontroUiert. Dazu kann entweder der gesamte Output absorbiert (zur Steigemng der Outputunsicherheit des Ressourcenbesitzers) oder die Organisation in Besitz oder Beteiligung gebracht werden (z.B. durch Schachtelaufsichtsratsmandate, Mergers& Acquisition oder vertikale Integration). Der effektivste und nachhaltigste Weg, die Unsicherheiten durch Briickenstrategien zu verringem, ist es, die Unternehmensziele und -strukturen so zu dndern. das nicht mehr nur eine begrenzte Anzahl von Ressourcen nutzbar ist. Z.B. durch die Erweitemng des Know-hows und die Beschaffung von Informationen kann neuer Input (z.B. Produktionsfaktoren), als auch Output (z.B. neue Produkte, die auf Nachfrage stoBen) generiert werden. Diversifikation

ist eine entsprechende Empfehlung [PFEFFER/SALANCIK 2003, S . 169 f.;

KNYPHAUSEN-AuFSEfi 1995, S. I l l ; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 109].

34

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Mit den Abpufferstrategien versuchen sich Untemehmen von Ressourcen mit instabiler Beschaffiing zu entkoppeln bzw. deren Knappheit abzupuffem. Lagerhaltung fur den Input und langfristige Abnahmevertrdge fiir den Output sind hier moglich. Das verringert die Unsicherheit, beseitigt diese aber nicht [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Auch daiur kann Diversifikation ein Mittel sein [SHEPPARD 1995, S. 39]. SHEPPARD fasst die Moglichkeiten des Umgangs mit Ressourcenunsicherheit anwendungsorientiert zusammen und stellt sie den Stakeholdem und deren typische Ressourcen im Austausch mit dem Untemehmen gegeniiber [1995, S. 30] (fiir eine entsprechende Darstellung siehe Abbildung A-2 im Anhang). Begriindung der Anwendung von RB V und RDT Wenn der RBV den Teil der Ressourcen als wertgenerierend untersucht, der fiir jedes Unternehmen einzigartig (weil nicht handelbar) ist (siehe Abschnitt 1.1.1.1), dann ist mit Hilfe der RDT der Teil der Ressourcen im Fokus der Untersuchung, der auf Markten gehandelt wird. Dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieokonomik entsprechend postuliert PFEFFER, dass die Leistungsunterschiede (unabhangig vom MaB der Leistung) zwischen Untemehmen aus verschiedenen Sektoren, Branchen und Industrien groBer sind, als die Leistungsunterschiede zwischen Untemehmen innerhalb dieser Aggregate [PFEFFER 1987, S. 126]. SCHMALENSEE [1985] bestatigt das in seiner Untersuchung. Danach wirken als Determinanten des Untemehmenserfolges vorrangig Branchenzugehorigkeit, in geringerem MaBe noch der Marktanteil aber nicht das Untemehmen (z.B. durch Qualitat der Fiihmng oder Marketingfahigkeiten) [Schmalensee 1985, S. 345 ff.]. Eine Anschlussuntersuchung mit verbesserter Datenbasis kommt zu dem Ergebnis, dass die Wirkung der Wahl des Geschaftsfeldes auf den Untemehmenserfolg die Wirkung der Branchenzugehorigkeit iiberwiegt. Auch hier erklaren Untemehmensvariablen den Erfolg nicht [RUMELT 1991, S. 170 ff.]. Verschiedene andere Autoren weisen in ihren Untersuchungen jedoch einen Zusammenhang zwischen Untemehmensvariablen und Untemehmenserfolg nach [AMEL/FROEB 1991, S. 325 ff.], der z.T. sogar den Varianzanteil dominiert [HANSEN/WERNERFELT 1989, S. 404 ff.]. Fur einen Uberblick uber verschiedene empirische Untersuchungen dazu siehe BURKI [1996, S. 14] und KNYPHAUSEN-AUFSEB [1993, S. 773 f.].

Damit liegen empirische Beflinde fiir die Wirkung beider Paradigmen vor. Es muss davon ausgegangen werden, dass sowohl untemehmensspezifische Determinanten als auch Charakteristika der Branche fur den Erfolg eines Untemehmens verantwortlich sind und damit sowohl intem orientierte Theorieansatze, als auch extem orientierte Ansatze ihre Berechtigung haben [BuRKi 1996, S. 14 f.]. Diese Vermutung wird dadurch noch weiter gestiitzt, dass die Ergebnisse der entsprechenden Untersuchungen nicht regelmaBig mit dem Ausgangsparadigma der Autoren ubereinstimmen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1993, S. 774]. Eine umfassende Betrachtung von erfolgswirksamen Managementtools erfordert daher sowohl eine

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

35^

interne Perspektive (hier benicksichtigt durch den RBV) als auch eine exteme Perspektive (hier berucksichtigt durch die RDT) einzunehmen. Der RBV und die RDT erganzen sich hinsichtlich der Grundperspektive gegenseitig [KNYPHAUSEN-AUFSES 1997, S. 457]. Daher sollen diese beiden Theorieansatze fur die theoriegeleitete Hypothesenentwicklung dieser Arbeit herangezogen werden (siehe dazu Kapitel 4). Es bietet sich deshalb an, die beiden Ansatze als sich erganzende Ansatze einzusetzen, um Managementprobleme umfassend zu bearbeiten [KNYPHAUSEN-AUFSEfi 1997, S. 463].

2.1.3 Spieltheorie In diesem Abschnitt werden die Grundlagen der Spieltheorie dargestellt. Dazu wird die Theorie kurz eingeordnet. AnschlieBend werden die Grundannahmen kurz vorgestellt. Die in dieser Arbeit relevanten Analysesituationen werden zugrunde gelegt, um zu entscheiden, ob die Spieltheorie fur die Hypothesenbildung in Kapitel 4 herangezogen werden soil.

2.1.3.1 Einordnung und Theorieentwicklung Die Spieltheorie wurde durch die Autoren NEUMANN und MORGENSTERN begrundet [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 29]. Sie wurde aus der angewandten Mathematik entwickelt [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91] und ist eine Theorie der sozialen

Interaktion

[RiECK 1993, S. 16]. NEUMANN/MORGENSTERN [1944] verbanden mathematische Losungsansatze der Entscheidungstheorie mit okonomischen und gesellschafllichen Problemstellungen. Die Spieltheorie grenzt sich somit von rein entscheidungstheoretischen Ansatzen ab. Entscheidungsprobleme werden im Zusammenspiel mehrerer Teilnehmer an einem Markt analysiert. Entgegen den Entscheidungstheorien werden so nicht mehr nur noch Auszahlungen berucksichtigt und Unsicherheit iiber das Verhalten der Wettbewerber in subjektiv geschatzten Wahrscheinlichkeiten versteckt [BERINGHAUS/VOLKER/ERHART 1996, S. 519]. Die Spieltheorie hat sich von einem vorrangig mathematischen Losungsansatz zu einer zunehmend deskriptiven Analyse menschlichen

Verhaltens entwickelt und eignet sich daher

besonders fur die Analyse strategischer Handlungsoptionen von Untemehmen [MiKLlS 2004, S. 188]. Einige Autoren verbinden die Spieltheorie dazu mit der Strategielehre [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996a]. Die Spieltheorie eignet sich deshalb besonders zur Modellierung und Losung von Entscheidungsproblemen bei Unsicherheit [MiKLiS 2004, S. 204 f.].

36

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1.3.2 Denkweise der Spieltheorie Allen spieltheoretischen Modellen liegen folgende Annahmen zugrunde: • •

gegenseitige Interdependenz zwischen den Spielem (Wirtschaftssubjekten) [MiKLis 2004, S. 205; BERNINGHAUS/VOLKER/EHRHART 1996, S. 509]; rationales Verhalten [MIKLIS 2004, S. 205; ROYER 2000, S. 101; BERNINGHAUS/ VOLKER/EHRHART 1996, S. 509];

•

strategische Unsicherheit [MIKLIS 2004, S. 205; ROYER 2000, S. 101];

Das Geschaftsleben wird darauf aufbauend als Spiel interpretiert [ROYER 2000, S. 101]. Es werden die Wechselwirkungen zwischen den Handlungsentscheidungen bewusst handelnder Spielteilnehmer (Wirtschaftssubjekte) betrachtet [ROYER 2000, S. 101]. Die Spieltheorie analysiert somit Entscheidungssituationen [HOFER 1997, S. 112; BERNINGHAUS/VOLKER/ EHRHART 1996, S. 509].

Die Analyse von kooperativen Beziehungen [AxELROD 1984] und Konflikten zwischen Entscheidungstrdgern nimmt in den spieltheoretischen Uberlegungen der Wirtschafts-wissenschaften eine zentrale Rolle ein [HOFER 1997, S. 112 f.; Schelling I960]. Das Ergebnis hangt dann von den Entscheidungen mehrerer bewusst entscheidender Handlungstrager ab. Jeder Entscheidungstrager ist dabei in Unkenntnis liber das Verhalten seiner Mitspieler [HOFER 1997, S. 112]. Die Spieltheorie bietet sich daher zur theoriefiindierten Hypothesenbildung im Kontext von Kooperationen unter Wettbewerbem an [ROYER 2000, S. 104] (siehe Abschnitt 4.2.3).

2.1.3.3 Modelle innerhalb der Spieltheorie Die Konzipierung eines Spiels stellt ein theoretisches Modell der Realitat dar. Durch Modifizierungen von Spielen wurde eine Vielzahl von Modellen entwickelt. Allen Modellen liegen die Annahmen der Spieltheorie zugrunde [MIKLIS 2004, S. 205] (siehe Abschnitt 2.1.3.2). Die Vielzahl der so entstandenen Modelle darzustellen, ist hier unmoglich und auch nicht zielfuhrend. Es wird kurz auf die Modelle eingegangen, die fur die Hypothesenbildung hilfreich sind. Die Spieltheorie unterscheidet unter anderem zwischen kooperativen und nicht kooperativen Spielen. In kooperativen Spielen konnen die Spieler die getroffenen Abmachungen (wenn notig exogen, z.B. durch juristisches Vorgehen) durchsetzen. In nicht kooperativen Spielen steht es den Spielem frei, nutzenmaximierend zu handeln. Das gilt auch, wenn es zuvor abweichende Absprachen oder Vereinbarungen gab. Diese konnen in nicht kooperativen Spielen nicht durchgesetzt werden (auch nicht exogen) [MIKLIS 2004, S. 209; ROYER 2000, S. 101; KNYPHAUSEN-AUFSEB 1996, S. 68 f.].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

37^

Zur Analyse einmalig zu treffender Entscheidungen wird das Modell des Gefangenendilemmas verwendet. Dabei handelt es sich um ein sehr verbreitetes Modell eines statischen und nicht kooperativen Spieles [ULLRICH 2004, S. 31 ff.; AXELROD 1995, S. 7 ff.]. Wird die Annahme der einmaligen Spielsituation aufgehoben, beeinflusst jede vergangene Entscheidung zukiinftiges Verhalten. Dabei hat es sich als erfolgreich herausgestellt, beim ersten Aufeinandertreffen kooperativ zu handeln und in jedem weiteren Spielzug das Verhalten des Gegenspielers aus der Vorrunde zu wiederholen. Diese Strategie heifit, Jit for Tat [MiKLlS 2004, S. 208; MAGIN ET AL. 2003, S. 129; AXELROD 1997b; 1995, S. 25 ff.; DIETL 1993, S. 78

ff ]. (Fur alternative Modelle, die hier nicht zur Anwendung kommen, siehe MiKLis [2004, S. 205]. Sowohl der RBV als auch die RDT liefem Erklarungsansatze fur Kooperationen (siehe Abschnitt 4.2.3). Zur Vertiefung des Phanomens der Kooperation von Wettbewerbem wird in der Literatur jedoch vorrangig die Spieltheorie herangezogen [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b]. „Die Spieltheorie liefert Einsichten, wie Untemehmen (Spieler) strategische Aktionen finden und verfolgen, die ihnen in Interuntemehmensbeziehungen zu Vorteilen verhelfen. Sie verspricht daher direkte Beitrage zum Verstandnis von Strategien in Kooperationen und Netzwerken." [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 499]

Um

dem Schwerpunkt

Kooperation

und speziell

Kooperation

mit Wettbewerbem

(Coopetition) gerecht zu werden, wird tiber den RBV und die RDT hinaus die Spieltheorie in die theoretische Betrachtung einbezogen, da sich die Spieltheorie in besonderem Mafie ftir die Analyse von Entscheidungssituationen zwischen Konflikt und Kooperation eignet [ROYER 2000, S. 104; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 500; GUTH 1974, S. IX].

38

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.2 Innovation In Markten lebensfahig zu bleiben, hangt von der Fahigkeit eines Untemehmens ab, zu konkurrieren. Die dazu notwendigen Wettbewerbsvorteile entstehen oft aus der Fahigkeit, neue Produkte zu generieren [SAMLI/WEBER 2000, S. 3; BOOZ/ALLEN/HAMILTON 1982, S. 2]. In der einschlagigen Literatur wird immer wieder von zunehmender Innovationstatigkeit berichtet. Das wird von folgenden Faktoren unterstiitzt: •

Technischer Fortschritt [PERILLIEUX 1995, S. 279; BOOZ/ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Sich andemde Marktbediirfnisse (insbesondere durch Lemen und Bediirfnisanderung der Kunden - unter Kunden werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit neben bestehenden auch potenzielle Kunden bzw. Zielkunden verstanden, urn der Innovationssituation gerecht zu werden) [FILIPPINI/SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; GEMUNDEN, S. 72; SIMON 1989, S. 80; Booz/ ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Intemationaler

und globaler

Wettbewerb nimmt zu [FILIPPINI/SALMASO/

TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80; Booz/ ALLEN/HAMILTON 1982, S. 5];

•

Der Wettbewerbsdruck steigt in nahezu alien Branchen [BUCHHOLZ 1998, S. 21; ZIETSMA/NAKAMURA/VERTINSKY 1997, S. 106; SPECHT/BECKMANN 1996, S. 2];

•

7 0 - 8 0 % aller Markte sind gesattigt [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; GEMUNDEN 1993, S. 71];

Aufgrund dieser Entwicklungen verkurzen sich die Produktlebenszyklen [NIESCHLAG/ DiCHTL/HoRSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; SIMON 1989, S. 80] (siehe auch GEMUNDEN [1993, S. 70 f.] flir einen Oberblick iiber empirische Untersuchungen, die das nachweisen). In dieser Situation werden zeit- und bedarfsgerechte Innovationen zum entscheidenden Differenzierungskriterium [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 1; OLSON/WALKER JR./RUEKERT 1995, S. 52]. Ent-

sprechend werden die Innovationsprozesse beschleunigt [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; BUCHHOLZ 1998, S. 21] und immer mehr (auch radikale) Innovationen in kiirzeren Abstanden auf den Markt gebracht [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Diese spezielle Fahigkeit ist eine integrale Komponente des erfolgreichen Wachstums und steigender Profite [SAMLI/WEBER 2000, S. 3; BOOZ/ALLEN/ HAMILTON 1982, S. 2].

In dem vorliegenden Abschnitt sollen die Grundlagen fiir den Umgang mit dem Begriff Innovation geschaffen werden. Dazu werden Innovationen hinsichtlich Ursprung, Objekt, Perspektive und Neuartigkeit unterschieden, um die in dieser Arbeit betrachteten Innovationen einzuordnen. Am Ende dieses Abschnittes wird dann auf die Besonderheiten der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

39^

radikalen Innovationen eingegangen. Diese warden dann zur Basis der Bewertung der konzeptionellen tJberlegungen in Kapitel 4.

2.2.1 Definition von Innovation Um den Begriff Innovation eingehend zu erortem ist eine Begriffsbestimmung notwendig. Dazu wird Innovation in diesem Abschnitt definiert und von der Invention abgegrenzt. Innovation versus Invention,

Abgrenzung

Einige Autoren sehen den Unterschied zwischen Innovation und Invention darin, dass Innovationen im Gegensatz zu Inventionen durch Produktion und Marketing bearbeitet und im Markt verbreitet wurden [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112] [siehe auch FREEMAN 1991, S. 303 ff.]. Dieser engen Definition soil in dieser Arbeit nicht gefolgt werden. Mit dieser Definition konnten Innovationen nicht betrachtet werden, die im Entwicklungsprozess gescheitert sind, obwohl diese Innovationen weit entfemt von der reinen Idee sein konnen. Diese gescheiterten Innovationen konnen wichtige Hinweise auf kritische Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

liefem.

Die

Definition

steht

damit

der Untersuchung

von

Innovationen selbst und der Ableitung praktischer Hinweise fiir das Management von Innovationen im Wege. In dieser Arbeit wird daher folgender Unterscheidung gefolgt: Eine Entdeckung, die nicht weiter getrieben wird als im Labor, ist eine Invention. Eine Innovation dagegen hat okonomischen Wert und wird Dritten bekannt, die nicht die Endecker bzw. Erfinder sind [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; ROBERTS 1988, S. 13]. Je nach dem, welche akademische Schule den Begriff betrachtet bzw. wer damit adressiert wird und welchem Untersuchungszweck die Definition dienen soil, wird Innovation verschiedentlich definiert [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110]. Das wird durch das Werturteil erschwert, welches mit Innovationen verbunden wird. Daher ist es schwer. Innovation zu definieren [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; KNIGHT 1967, S. 478]). Definition

Innovation

Eine sehr weitreichende Definition des Innovationsbegriffs liefert KNIGHT [KNIGHT 1967]. Er definiert Innovation als Adoption einer Veranderung, welche fiir das Untemehmen und fiir die relevante Umwelt neu ist [KNIGHT 1967, S. 478]. Unter Umwelt sind hier die Referenzgruppen der Innovation gemeint. DAMANPOUR [1991] versteht Innovation ebenfalls als Adoption von etwas, das neu fur die adoptierende Gruppe ist. Das kann ein intern generiertes oder beschafftes Gerat, System, eine Strategic, ein Programm, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung sein [DAMANPOUR 1991, S. 556]. DAMANPOUR (D96) [1996] betrachtet Innovation auf der Organisationsebene. Aus dieser Perspektive wird Innovation um die Adoption einer Idee oder eines Verhaltens

40

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

erweitert, welches neu fur das adoptierende Untemehmen ist [DAMANPOUR 1996, S. 694]. Die Adoption ist dann das Generieren, Entwickeln und Implementieren des Neuartigen [DAMANPOUR 1991, S. 556]. Das ist ebenfalls eine sehr breite Definition, die alle denkbaren Formen von Innovationen und alle Arten von Organisationen mit einschlieBt [DAMANPOUR 1991, S. 556]. In diesem Sinne beinhaltet Innovation nicht nur Grundlagen- und angewandte Forschung, sondem auch Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Distribution, Service und Weiterentwicklung [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; ZIRGER/ MAIDIQUE 1990, S.

877]. Wahrend sich sehr allgemeine Definitionen ahneln, gibt es eine wahre Vielfalt unter den spezielleren Definitionen von Innovation. Differenzierte Definitionen beziehen verschiedene Dimensionen ein. Durch die groBe Inkonsistenz in der Wahl der Dimensionen kam es in der Literatur zu einer groBen Heterogenitat in der Definition von Innovationen, die zu einer scheinbar willkiirlichen Interpretation des Begriffs fuhrte [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104 f;

DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; HENARD/

SzYMANSKi 2001, S. 371 f; CHANDY/TELLIS 2000, S. 2 ff; GREEN/GAVIN/AIM AN-SMITH

1995, S. 204ff; DAMANPOUR 1991, S. 556]. Fiir eine Eingrenzung des hier verwendeten Innovationsbegriffs wird daher im Folgenden der Innovationsbegriff nach verschiedenen Dimensionen unterschieden.

2.2.2 Innovationsarten In der vorliegenden Arbeit werden radikale Innovationen betrachtet. Um diese Art der Innovation entsprechend einzuordnen, wird in den folgenden Abschnitten auf den Ursprung, das Objekt, die Perspektive und die Neuartigkeit von Innovationen eingegangen. Dabei wird auf Differenzierungen hinsichtlich einzelner Aspekte der Innovation hingewiesen, die in der weiteren Betrachtung von Bedeutung werden konnen.

2.2.2.1 Ursprung der Innovation Der Ursprung einer Innovation kann entweder eine veranderte Marktsituation oder eine neue Fahigkeit des innovierenden Untemehmens sein. Veranderte Marktsituationen konnen von verandertem Bedarf, Gebrauch, veranderten Kundenbedurfnissen, Konsummustem und Veranderungen im Wettbewerbsumfeld ausgehen. Aus diesem Sog heraus entstehende Innovationen werden als „M3r/:e/-Pw//"-Innovationen bezeichnet. Neue Fahigkeiten konnen aus Erfahrungen und Kompetenzen in den Bereichen Technologic, Produktion, Produktgestaltung, Vertrieb, Preisgestaltung und Kommunikation erwachsen. Innovationen diesen Ursprungs werden als „Technology-Push''-lnnowa.tionQn bezeichnet [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 462; GEHANI 1992, S. 42; LEDER 1989, S. 30; SHANKLIN/RYANS 1985, S. 13].

Ausgangspunkt und Antrieb einer Innovation konnen die veranderte Situation und neue

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

4]_

Fahigkeiten gleichermafien sein. Die empirische Untersuchung erfolgreicher Innovationsquellen kann keine eindeutige Vorteilhaftigkeit fur den ,,M<^rket-Pull-Approach'' oder ,,Technology-Push-Approack' feststellen [LEDER 1989, S. 33 ff.]. BUCHHOLZ leitet daraus ab, dass der erfolgreichste Weg der Initialisierung von Innovationen die Kombination von intemer und extemer Perspektive und damit die Synthese der beiden Impulsgeber ist [BuCHHOLZ 1998, S. 24]. Entsprechend wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf eine Unterscheidung dieser Innovationsarten verzichtet.

2.2.2.2 Innovationsobjekt Neben dem Ursprung wird in der Literatur auch das Innovationsobjekt betrachtet. Dabei wird unterschieden, was der Gegenstand einer Innovation ist. In der Literatur am weitesten verbreitet ist die Unterscheidung hinsichtlich Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovation [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72; VERYZER 1998a, S. 306; BHOOVARAGHAVANA^ASUDEVAN 1996, S. 233; TUSHMAN/NADLER

1986, S. 75; KNIGHT 1967, S. 482 f.]. Produktinnovationen sind neuartige Sachgiiter, die einge^hrt werden, um exteme Nutzer bzw. einen Marktbedarf zu fmden. Dienstleistungsinnovationen zeichnen sich hingegen durch die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen aus (Intangibilitat, Verderblichkeit, Integration extemer Faktoren und Individualitat) [KOTLER/ARMSTRONG 2005, S. 232 f.; HOMBURG/KROHMER 2003, S. 808]. Prozessinnovationen sind hingegen neue Elemente, die in die Produkterstellungs- oder Dienstleistungsablaufe eingebracht werden. Das konnen sein: Materialen, Aufgabenspezifikationen, Arbeits- oder Informationsflussmechanismen und Ausriistung [DAMANPOUR 1991, S. 561]. Neben Produkten, Prozessen und Dienstleitungen kann eine Innovation auch eine neue Organisationsform, eine neue administrative Struktur, einen neuen Plan oder ein neues Programm zur Folge haben [DAMANPOUR 1996, S. 694]. Jedes Innovationsobjekt kann AnstoB fur eine Innovation sein, die ein anderes Innovationsobjekt hervorbringt. Haufig sind Prozessinnovationen sogar Voraussetzungen fiir Produktinnovationen [DAMANPOUR 1996, S. 694]. Da es erhebliche Unterschiede im Umgang mit verschiedenen Innovationsobjekten gibt, beziehen sich konkretere Innovationsdefinitionen haufig auf ein bestimmtes Innovationsobjekt. KNIGHT [1967] z.B. defmiert Produktinnovation als ein Produkt, welches erdacht, produziert und eingesetzt wurde. Eine Prozessinnovation muss in Betrieb sein, um als solche zu gelten und eine Innovation der Untemehmensorganisation ist fertig gestellt, wenn sie aufgesetzt und fiinktionsttlchtig ist [KNIGHT 1967, S. 479]. Jedoch werden in der Innovationsliteratur Produkt- und Prozessinnovationen nicht ausreichend abgegrenzt und demzufolge nicht unterschieden [BHOOVARAGHAVAN/VASUDEVAN 1996, S. 233]. In dieser Arbeit werden ausschliefilich Produktinnovationen fokussiert. Da Prozessinnovationen

42

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Voraussetzung fur die Umsetzung von Produktinnovationen sein konnen [DAMANPOUR 1996, S. 694], werden sie in genau diesem Mafie beriicksichtigt, was aber zu keiner expliziten Betrachtung oder Unterscheidung fiihrt. Auf Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen wird in dieser Arbeit nicht eingegangen.

2.2.2.3 Perspektiven der Innovationsbetrachtung Die Neuartigkeit einer Innovation wird auch als Grad der Neuartigkeit oder Innovationsgrad bezeichnet [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; GEMUNDEN 1994a, S. 506]. Dabei ist die Neuartigkeit die Unahnlichkeit der Innovation mit bestehenden Produkten und den damit verbundenen Technologien und Zielmarkten [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112] oder auch die potenzielle Diskontinuitat, die ein Produkt (Service oder Prozess) im Marketing- und/oder Technologieprozess verursacht [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 113]. Zur Beurteilung der Neuartigkeit von Innovationen werden in der Literatur verschiedene Perspektiven eingenommen. Die Bewertung erfolgt dabei aus Sicht •

der Konsumenten [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 2; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; VERYZER 1998a, S. 307; ATUAHENE-GIMA 1995, S. 282 f.; TUSHMAN/NADLER 1986, S. 76; ROBERTSON

1967, S. 15 f.] bzw. der adoptierenden Gruppe [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; ETTLIE/BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 682 ff.],

•

des Marktes [ZINELDIN 2004; MICHEAL/ROCHFORD/WOTRUBA 2003, S. 272; SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476; O'CONNOR 1998, S. 152; KOTABE/SWAN 1995, S. 622; TUSHMAN/NADLER 1986, S. 75],

•

der Untemehmen [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; O'CONNOR 1998, S. 152; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; ATUAHENE-GIMA 1995, S. 282 f.; GREEN/GAVIN/AIMAN-SMITH 1995, S. 303 f.; KoTABE/SwAN 1995, S. 622; ZIRGER/MAIDIQUE 1990, S. 877; BOOZ/ALLEN/ HAMILTON 1982, S. 9],

•

der Industrie [SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.;

SONG/MONTOYA-WEISS

1998, S. 126] und •

der Welt [RICE ET AL. 1998, S. 52; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; TUSHMAN/NADLER 1986, S. 75; BOOZ/ALLEN/HAMILTON 1982, S. 9].

Die Perspektive, aus der heraus Neuartigkeit bewertet wird, ist daher eine weitere Dimension anhand derer Innovationen unterschieden werden konnen. Sie stellt einen zentralen Aspekt im Rahmen der Bestimmung des Innovationsgrades dar [SALOMO 2003, S. 403]. Wie gezeigt, variiert diese Perspektive in der Literatur stark [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358]. Damit stellt die Perspektive, aus der heraus Innovation betrachtet wird, einen weiteren Faktor dar, der Heterogenitat in die Definition von Innovation bringt [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 2]. In der neueren Literatur werden diese

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

43_

Perspektiven unter den Begriffen der Mikro- versus Makroebene der Neuartigkeit zusammengefasst. Dabei betrifft die Mikroebene die Neuartigkeit aus der Sicht des innovierenden Untemehmens. Die Makroebene bezeichnet demnach die Neuartigkeit fiir eine Gruppe von Organisationen, eine Region oder fur die Welt [SALOMO 2003, S. 404; GEMUNDEN 1994a, S. 506]. Unternehmen Neuproduktentwicklung besteht aus dem Vereinen der Komponenten Markt und Technologie [MICHEAL/ROCHFORD/WOTRUBA

2003, S. 272; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361;

GREEN/GAVIN/AIMAN-SMITH 1995, S. 303 f.]. Dieser Konzeptionalisierung folgend kann die Neuartigkeit eines Produktes fur ein Unternehmen auch als Mafi defmiert werden, welches misst, inwieweit das Produkt Kunden- und Technologie-Kompetenzen des Untemehmens in Anspruch nimmt [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361] oder iiber das existierende Mafi hinaus erfordert [AFUAH 2000, S. 389; VERYZER 1998a, S. 305; MOORE 1994, S. 7; UTTERBACK 1994, S. 145 ff.; TUSHMAN/ANDERSON

1986, S. 442]. Die Neuartigkeit der

Technologie wird dabei haufig als MaB der Unahnlichkeit der eingesetzten Technologie zu bisherigen Losungen verstanden {.J^amiliarity'')

[SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83;

CHANDY/TELLIS 1998, S. 476]. Eine geringe Vertrautheit mit der Technologie und dem Markt fiihrt zu Unsicherheiten (z.B. uber technologische Machbarkeit,

Produktanforderungen,

Kundenbediirfhisse, Preisgestaltung, Distribution und Service) [SOUDER/SONG 1998, S. 211] (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Diese Sichtweise wird durch entsprechende tJberlegungen des RBV[zB. 1992;

WERNERFELT

1984] und der ..Organisational

MAHONEY/PANDIAN

Theory"' [z.B: NORMANN 1971;

THOMPSON 1967] gestiitzt. In der Organisational Theory wird der Umweltinput (Wissen tiber Technologie, Markt und Umfeld) von dem ein Unternehmen abhangt, als Punkt (.JDomdne"') defmiert [NORMANN 1971, S. 206; THOMPSON 1967, S. 27]. Durch die konstante Interaktion mit diesem Punkt konnen Ereignisse und Signale besser erkannt und interpretiert werden [NORMANN 1971, S. 206]. Je nach Neuartigkeit fuhren Innovationen dazu, dass dieser Punkt vergrofiert wird oder Abhangigkeiten generiert, die auBerhalb des Punktes liegen. Der RBV gibt Hinweise darauf, dass Ressourcen zum Innovieren genutzt werden konnen [WERNERFELT 1984, S. 171], Ressourcen, die es einem Unternehmen ermoglichen zu innovieren sind: F&E-Kompetenz, Wissen uber die Kundenbediirfnisse und die Wettbewerbersituation, Vertrieb, Marktforschungspotenzial, Produktionsanlagen usw. [DANNEELS/ KLEINSCHMIDT 2001, S. 361]. Diese Ressourcen sind fungibel, d.h. sie konnen fur mehr als ein Produkt eingesetzt werden. Der ,/'//" eines Innovationsprojektes (oft auch die Synergic genannt) gibt an, wie gut die intern verfligbaren Ressourcen und Fahigkeiten eines

44

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Untemehmens mit den erforderlichen Ressourcen flir ein bestimmtes Innovationsprojekt ubereinstimmen [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361].

Einige Autoren sehen eine weitere Perspektive der Beurteilung von Neuartigkeit in der Wahrnehmung der Mitarbetter des innovierenden Untemehmens. Danach wird die Neuartigkeit durch die Ubereinstimmung der Anforderungen der Innovation mit den Erfahrungen der Mitarbeiter bestimmt [GREEN/GAVIN/AIMAN-SMITH 1995, S. 203; OLSON/ WALKER JR./RUEKERT 1995, S. 52; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1422]. Damit hebt sich dieser Ansatz jedoch nicht von den bisherigen Betrachtungen ab, wonach Neuartigkeit aus Sicht des Untemehmens dadurch bestimmt wird, wie weit die Anfordemngen der Innovation mit den vorhandenen Kompetenzen und Fahigkeiten ubereinstimmen. Diesem Ansatz folgen weiteren Autoren unter Verwendung des Begriffs Synergie (Synergien i.S.v. Fahigkeiten, Potenzialen und Ressourcen des Untemehmens) [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; COOPER/ KLEINSCHMIDT 1993, S. 90 ff.; ZIRGER/MAIDIQUE 1990, S. 877].

Die Vertrautheit mit der Technologie ist damit das MaB der Unahnlichkeit der eingesetzten Technologie zu bisherigen Losungen [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 82 f.; CHANDY/ TELLIS 1998, S. 476; VERYZER 1998a, S. 307; JOHNSON/JONES 1957, S. 52] bzw. der Grad, zu

dem neue Technologien in einem Produkt Anwendung fmden [MICHAUT/TRIJP/ STEENKAMP 2001, S. 1; VERYZER 1998a, S. 307]. Die Vertrautheit mit dem Markt wird neben dem Wissen iiber Wettbwerber von der Einschatzung der Innovation durch die Kunden beeinflusst (siehe unten). Ein verbleibender Aspekt ist die Vertrautheit mit bestehenden Stmkturen, Strategien und Organisationsformen eines Untemehmens. Die Neuartigkeit einer Innovation fur das innovierende Untemehmen kann danach auch an den notwendigen Verandemngen der Stmktur, Strategic und Organisation eines Untemehmens abgelesen werden [SALOMO 2003, S. 400; HAUSCHILDT/SCHLAAK 2001, S. 164 f.].

Markt Die Kundensicht ist eine besonders bedeutende Perspektive wenn die Neuartigkeit einer Innovation betrachtet wird [COOPER 2000, S. 2]. Dementsprechend liegt der Fokus der Perspektive Markt auf den Kunden. Verbreitet defmieren Autoren die Perspektive Markt als das MaB, in dem das neue Produkt die Kernkundenbediirfnisse besser erftillt (d.h. eine tiberlegene Leistung liefert bzw. einen hoheren Nutzen stiftet) als bisherige Produkte (relativ auf einer „pro Geldeinheif'-Basis) [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476; VERYZER 1998a, S.

307; KNIGHT 1967, S. 482 f.; JOHNSON/JONES 1957, S. 52]. KNIGHT nennt dieses Kriterium

Leistungsradikalitdt [1967, S. 482]. Die Existenz neuer Produkteigenschaften oder der Grad der ErfuUung einer neuen Art von Kundennutzen lassen ebenfalls Neuartigkeit aus Sicht der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

45^

Kunden erkeimen [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 1; COOPER 2000, S. 2; NORMANN

1971,8.205]. MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP [2001] schlagen daruber hinaus die Bewertung der Neuartigkeit aus der Wahmehmung

der Kunden vor. Dafiir wird eine wahmehmungs- und eine

erkenntnistheoretische Dimension zur Unterscheidung vorgesehen. Die

wahrnehmungs-

theoretische Dimension betrifft die auBere Wahmehmung einer Innovation und ist in der Lage, selbst fur Aufmerksamkeit zu sorgen. Wenn der Stimulus vom Normalen abweicht, fuhrt das zu Veranderungen in der Wahmehmung der Kunden. Uberraschung tritt ein, wenn der Stimulus unerwartet ist und Inkongurrenz, wenn der Stimulus eine Erwartung nicht erfiillt [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 4]. Die erkenntnistheoretische

Dimension setzt eine

kognitive Leistung zur Wahmehmung der inneren Stmkturen einer Innovation voraus und verlangt oder veranlasst eine Informationsverarbeitung [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 6]. Diese beiden Dimensionen stimulieren ganz verschiedentlich die Wahmehmung der Konsumenten und stellen beide je eine Dimension zur Messung der Neuartigkeit dar [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 3]. Empirische Ergebnisse bestatigen diese theoretischen LFberlegungen [MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 13]. Weitere Hinweise auf die Neuartigkeit aus der Perspektive der Kunden liefert die Forschung iiber die Adoption und Diffusion von Innovationen [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 360]. ROGERS entwickelt funf Diffusionskriterien

fiir Innovationen [ROGERS 1995, S. 250 f.].

Besondere Beachtung zur Messung der Neuartigkeit aus Kundensicht fmdet dabei das Kriterium relativer Produktvorteil [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 360]. Der relative Produktvorteil beschreibt den Grad, in dem eine Innovation als relativ besser wahrgenommen wird, als die zu ersetzende Losung [ROGERS 1995, S. 212]. Die Adoptionsentscheidung

der Kunden fiihrt nach SCHMIDT/CALANTONE ZU vier Risiken bei

der Adoption von Innovationen, die ein MaB ftir die Neuartigkeit aus Kundensicht darstellen [SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 113]. Uncertainty Risk entsteht, weil die Standards der Produktbewertung mit dem steigenden, wahrgenommenen Innovationsgrad zunehmend unbekannt sind. Performance Risk ist die Unsicherheit tiber die zu erwartende Leistung der Innovation. Social Risk erzeugt Angst vor dem Verlust des sozialen Statuses im Falle von Adoptionsfehlem und Physical Risk ist das Risiko der korperlichen Verletzung im Umgang mit der Innovation [SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 113].

Diese Betrachtung steht in engem Zusammenhang mit dem Mafi von GATIGNON/ROBERTSON [1991]. Sie bewerten die Neuartigkeit einer Innovation anhand der Notwendigkeit im Umgang mit der Innovation, neu lemen zu mtissen [GATIGNON/ROBERTSON 1991, S. 316 ff.]. Das kann fur Kunden, aber daruber hinaus auch to Wettbewerber, ganze Industrien und letztlich ftir die ganze Welt zutreffen. Unter der Perspektive Markt wird daher auch zusammengefasst, wie

46

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

stark sich die Industrie als Ganzes bzw. das Umfeld eines innovierenden Untemehmens durch eine Innovation andert [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126]. Z.B. Infrastrukturelle Anforderungen der Innovation [LEHMANN 1994, S. 1] oder Veranderungen fur gesellschaftliche oder politische Gruppen mit Einfluss auf die Innovation [HAUSCHILDT 2004, S. 160 ff.] konnen die Neuartigkeit einer Innovation aus der Marktperspektive widerspiegeln. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass die Marktperspektive ftir die Bewertung der Innovativitat gerade bei Innovationen mit hohem Innovationsgrad von besonderer Bedeutung ist [COOPER 2000, S. 2]. Das wird damit begriindet, dass der Innovationsprozess hoch innovativer Produkte sehr lange dauert und sich die Sicht auf die Neuartigkeit mit der Zeit relativiert. Die Projektteams innovierender Untemehmen gewohnen sich so an die Neuartigkeit, bevor Kunden damit in Kontakt kommen [VERYZER 1998a, S. 307]. Daraus entsteht die Gefahr der Unterschatzung der Neuartigkeit, was entscheidende Auswirkungen auf die Art der MarkterschlieBung hat. Es konnte damit gezeigt werden, dass die Bestimmung des Neuartigkeitsgrades auf einer Mikro- und Makro-Perspektive erfolgen muss. Entsprechend werden im folgenden Abschnitt aus der Markt- und Untemehmensperspektive Dimensionen abgeleitet, auf denen der Innovationsgrad gemessen wird.

2.2.2.4 Dimensionen des Innovationsgrades Die Kritik an der Verwendung verschiedener Perspektiven [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 2] kann

hier nur bedingt geteih werden. Voneinander abweichende Untersuchungsgegenstande verlangen unterschiedliche Perspektiven in der Betrachtung von Innovation. Zudem legen den meisten Defmitionen radikaler Innovation mindestens zwei Dimensionen zugrunde. Die am haufigsten berucksichtigten Dimensionen sind Markt und Technologic [SORESCU/CHANDY/ PRABHU 2003, S. 82 f.; HAUSCHILDT/SCHLAAK 2001, S. 164; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476].

HAUSCHILDT/SCHLAAK [2001] kritisieren jedoch, das in den meisten Untersuchungen die Neuartigkeit hinsichtlich Strategic und Struktur des innovierenden Untemehmens sowie hinsichtlich der benotigten Ressourcen (Wissen, Arbeit, Kapital) unbetrachtet blieben. Daher soil im Folgenden eine Konzeption verfolgt werden, die Dimensionen der Neuartigkeit mit dem Anspruch betrachtet, der Innovativitat einer Innovation umfassend gerecht zu werden. Die Dimension Markt wird von der Neuartigkeit fiir die Kunden bzw. Konsumenten dominiert (siehe Abschnitt 2.1.1). Diese wird oft auch als adoptierende Gruppe bezeichnet [SONG/MONTOYA-WEISS 1998,

S.

126;

ETTLIE/BRIDGES/O'KEEFE 1984,

S. 683],

da

die

Kunden radikaler Innovationen aufgrund ihrer Besonderheiten meist erst spat im Innovationsprozess deutlich werden [vgl. LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32;

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

47

ETTLIE/BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 683]. Der Marktinnovationsgrad wird somit aus der Dimension Neuartigkeit ftir die Kunden bestimmt [NYSTROM/LILJEDAHL 1995, S. 144 u. 147]. Unter der Dimension Markt kann neben den Veranderungen fur die Kunden auch verstanden werden, wie stark sich die Industrie als Ganzes, also das Umfeld andert [SONG/MONTOYAWEISS 1998, S. 126]. Zum Beispiel konnen ganze Geschaftsmodelle verdrangt [GREEN/ GAVIN/AIMAN-SMITH 1995, S. 204] oder neue Infrastrukturen notwendig werden [LEHMANN 1994, S. 1]. Auch kann eine Innovation Neuartigkeit fiir gesellschaftliche oder politische Gruppen bedeuten, die in den Innovationsprozess mit eingebunden werden mtissen, um Widerstande gegen die Innovation abzubauen [HAUSCHILDT 2004, S. 160 ff.]. Diese Aspekte der Neuartigkeit ftir das Umfeld werden im weiteren Verlauf der Arbeit als Umfeldinnovationsgrad bezeichnet. Die Dimension Untemehmen sieht eine Unterscheidung der technologischen und marktbezogenen Neuartigkeit im Sinne von Familiarity bzw. Fit vor (siehe Abschnitt 2.2.2.3) [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; CHANDY/

TELLIS 1998, S. 476]. Da die marktbezogene Seite dieser Dimension bereits durch den Marktinnovationsgrad abgedeckt wird, soil daneben der Technologieinnovationsgrad betrachtet werden. Er gibt an, inwieweit einer Innovation eine revolutionare technische Neuerung zu Grunde liegt [HAUSCHILDT 1997, S. 13 f.; NYSTROM/LILJEDAHL 1995, S. 145 u. 147]. Der

Grad der Neuheit wird hier durch das Vermogen bestimmt, durch die innovative Technologic leistungsstarkere oder kostengiinstigere Produkte zu kreieren (unter Berucksichtigung eines „pro Geldeinheit"-Ansatzes) [LEIFER ET AL, 2000, S. 5; RICE ET AL. 1998, S. 52,]. Verbleibender Aspekt der Neuartigkeit ftir das innovierende Untemehmen ist die notwendige Veranderung der Struktur, Strategic und Organisation eines Untemehmens [SALOMO 2003, S. 400; HAUSCHILDT/SCHLAAK 2001, S. 164 f.]. Dieses Mafi der Neuartigkeit wird durch den Organistionsimovationsgrad dargestQllt [HAUSCHILDT 2004, S. 13], Der Innovationsgrad stellt also ein multidimensionales Konstrukt dar [SALOMO/CRATZIUS 2005, S. 76], welches sich aus der Hohe des Markt-, Technologic-, Organisations- und Umfeldorganisationsgrades ergibt [SALOMO 2003, S. 402 f.]. Die Bewertung der Neuartigkeit einer Innovation auf den verschiedenen Innovationsgraden ftihrt zu einem Kontinuum zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad [SALOMO 2003, S. 496 f.; GARCIA/CALANTONE 2002, S. 124]. Abbildung 2-4 stellt dieses Kontinuum im zweidimensionalen Raum dar und liefert damit eine Darstellungsart des multidimensionalen Innovationsgrades.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

48

Technologie

Umfeld

Markt Inkrementelle Innovation Technische Diskontinuitat Radikale Innovation

Organisation Abb. 2-4 Dimensionen des Innovatiomgrades in Polarkoordination feigene Darstellung nach HAUSCHILDT/SCHLAAK

2001, S. 172 und BILLING 2003, S. 51]

Fiir die Unterscheidungen zwischen Innovationen mit sehr geringem und sehr hohem Innovationsgrad gibt es in der Literatur ebenso viele Begriffspaare, wie unterschiedliche Ansatze zur Definition von Innovationen. Aufgrund der fehlenden Vereinheitlichung der Begrifflichkeiten ergeben sich jedoch sehr viele Uberschneidungen der Typologisierung. Vermeintliche Unterscheidungen zwischen den Begriffen sind liberwiegend nicht formal validiert [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107]. Das Ergebnis einer Analyse der verwendeten Begriffe stellt Abbildung 2-5 dar. Hier werden Synonyme fur die Begriffe radikale und inkrementelle Innovation zusammengetragen. Es kann mittels der synonymen Verwendungen in der Literatur gezeigt werden, dass alle Innovationen mit sehr hohem Innovationsgrad als radikal bezeichnet werden konnen. Alle Begriffe flir Innovationen mit niedrigem Innovationsgrad konnen danach als inkrementell bezeichnet werden. Zudem ist dieses Begriffspaar in der Literatur sehr weit verbreitet [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107] (siehe dazu Abschnitt 2.2.2.5). In der vorliegenden Arbeit werden daher radikale Innovationen in Abgrenzung von inkrementellen Innovationen betrachtet. Entsprechend der vorgestellten Betrachtung werden radikale Innovationen aus Sicht des Marktes und des Untemehmens als sehr neuartig wahrgenommen, womit radikale Innovationen einen hohen Technologic-, Markt-, Organisations- und Umweltinnovationsgrad reprasentieren.

49

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen Begriff

Autor

Synonym

radikal/radical

='•'5.6,10

J

=12 34 = '

Inkremental/ incremental

Autor

Synonym

Autor

Synonym

discontinuous

=1,6,8,9,

breakthrough

=

pioneering

discontinuous

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pioneering products

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truly innovative

discontinuous

^10,13,14

really new

radical reorientational

J

nonroutine

non-programmed

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non-routine

breakthrough

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revolutionary

=

innovativly new

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ultimate

high technological

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dynamically continuous

= 15

sustaining

J

J

routine

=

variation

instrumental

Ji

evolutionary

J[

modified versions

'' All 1994, S. 47; ^ Swink 2000 217; ^ O'Connor/McDermott 2004, S. 13; ^ Leifer/0'Connor/Rice 2001, S. 102; ^ Moore 1994, S. 3; ^ O'Connor/McDermott 2004, S.13; ^ Damanpour 1991, S. 561; ^ Rothaermel 2000; S. 150 f.; ^ Rice et al 1998, S. 52; ""^ Tushman/Anderson 1986, S. 442; '^'' Schmid/Calantone 1998 112ff.; ''2 Knight 1967, S.484; ^"^ Booz/Allen/Hamilton 1982, S. 8; ^^ Robertson 1967, S. 14 ff.; ''^ Cooper 2000, S. 2; ''^Riceetal. 1998, 52f.; ^ _ _ J Ahh. 2-5 Die synonyme Verwendung von Begriffen fur inkrementelle und radikale Innovationen [eigene Darstellung]

Der Prozess radikaler Innovationen unterscheidet sich vom Prozess inkrementeller Innovationen fundamental [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 89]. Das Management von Innovationen mit geringem Innovationsgrad (inkrementell) ist nicht auf Innovationen mit hohem Innovationsgrad (radikal) anwendbar. Es wird sogar davon ausgegangen, dass verschiedene Strategien, Praktiken und Best Practicies des Innovationsmanagement bei niedrigem Innovationsgrad kontraproduktive Auswirkungen auf den Innovationsprozess bei hohem Mafi an Neuartigkeit haben [vgl. GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; SAMLI/WEBER

2000, S. 36; O'CONNOR

1998, S. 152; VERYZER

MORONE/PAULSON 1996b, S. 81 u. 89; UTTERBACK/ABERNATHY

1998a, S. 305; LYNN/

1975, S. 642 f.; ROBERTSON

1967, S. 15]. Erprobte Managementansatze wie schlanke Produktion oder kundenorientierte Fertigung zur erfolgreichen Diversifikation marktbekannter Produkte konnen bei Innovationen mit hohem Innovationsgrad in eine Sackgasse fuhren [UTTERBACK 1994, S. 211]. Empirische Befunde zeigen, dass die verschiedenen Grade an Innovativitat und die Diskontinuitaten sehr innovativer Innovationen die entscheidenden Faktoren des Innovationsprozesses verandem [SOUDER/JENSSEN 1999, S. 198; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 124

50

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

ff.; SOUDER/SONG 1998, S. 219; HENDERSON/Clark 1990, S. 9; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423; ROBERTSON 1967, S. 15].

Aus der Betrachtung der Dimensionen des Innovationsgrades folgt die Unterscheidung von Innovationen hinsichtlich dessen. Im folgenden Abschnitt werden nun verschiedene Konzepte zur Typologisierung von Innovationen mit unterschiedlichem Innovationsgrad dargestellt und eine Einordnung der in dieser Arbeit betrachteten radikalen Innovationen vorgenommen.

2.2.2.5 Neuartigkeit und Innovationsgrad Radikale Innovationen sind Gegenstand der Betrachtung der vorliegenden Arbeit. In diesem Abschnitt werden radikale Innovationen naher bestimmt. Dazu wird ein Uberblick uber Kategorisierungen von Innovationen gegeben, die eine Differenzierung des Innovationsgrades vomehmen. Aufbauend auf den Erkenntnissen iiber Innovationen mit sehr hohem Innovationsgrad werden radikale Innovationen eingeordnet und charakterisiert. Der Begriff des hohen Innovationsgrades wird zu diesem Zweck auf den entsprechenden Dimensionen operationalisiert. Eine Vielzahl von unterschiedlichen Defmitionen und Operationalisierungen der Begriffe Innovation und Innovationsgrad sind durch Inkonsistenz in der Operationalisierung von Innovativitat entstanden. So kam es in der Literatur zu der willkiirlichen Interpretation der Begriffe Innovativitat und Innovation [GARCIA/CALANTONE 2002, S. 110; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104 f.; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358; HENARD/SZYMANSKI 2001, S. 371

f; DAMANPOUR 1991, S. 556]. SCHLAAK fasst die Probleme im Umgang mit dem Begriff Innovationsgrad im „Problemkreislauf des Innovationsgrades" zusammen [1999, S. 10].

2. Theorctische und konzeptionelle Grundlagen

51

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52

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2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Tabelle 2-1 gibt einen Uberblick liber verschiedene Kategorisierungen, die aus verschiedenen Perspektiven und damit mit abweichenden MaBen ftir die Neuartigkeit aufgestellt wurden. Auch dichotome Unterscheidungen von Innovationen anhand des Neuartigkeitsgrades sind in der Literatur sehr zahlreich [siehe GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 71 f.; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; SWINK 2000, S. 217; O'CONNOR 1998, S. 152; RICE ET AL. 1998, S. 52 f.; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442; GREEN/GAVIN/AIM AN-SMITH 1995, S. 203; ALI 1994, S. 48; MOORE 1994, S. 3; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 604; ZIRGER/ MAIDIQUE 1990, S. 867 ff.; YOON/LILIEN 1985, S. 135 ff.; NORMANN 1971, S. 205; KNIGHT

1967, S. 482]. Die am weitesten verbreitete Typologisierung von Innovationen hinsichtlich der Neuartigkeit sieht die Unterscheidung von inkrementellen versus radikalen Innovationen vor [siehe dazu O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; POEL 2003, S. 49; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107; LEIFER/O'CONNOR/RICE 2001, S. 102; CHANDY/TELLIS 2000, S. 2; KUMAR/SCHEER 1998, S. 8; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; LAMBE/ SPEKMAN 1997, S. 103; KROY 1995, S. 59; LEONARD-BARTON 1994, S. 19; MOORE 1994, S. 3; ROTHWELL 1994, S. 24; TUSHMAN 1994, S. 23; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1422; ETTLIE/ BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 683].

Charakteristiken inkrementeller Innovationen Inkrementelle Innovationen sind evolutionarer Natur [O'CONNOR 1998, S. 152]. Sie basieren auf bestehenden Technologien [CHANDY/TELLIS 2000, S. 4] und bedingen daher relativ geringe Veranderungen in der Technologie [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476]. Durch entsprechend geringe Weiterentwicklungen bzw. einfache Anpassungen [VERYZER 1998a, S. 307; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1422] sind inkrementelle Innovationen sowohl technologisch als auch produktspezifisch kontinuierliche Produkte innerhalb existierender Produktklassen [VERYZER 1998a, S. 307; ANDERSON/ TUSHMAN 1990, S. 606]. Diese sind damit neue Produktvariationen oder -modifikationen mit dem Ziel der Verbesserung oder Erweiterung einer standardisierten Produktlinie [SONG/ Montoya-Weiss 1998, S. 126; Tushman/Nadler 1986, S. 76; KNIGHT 1967, S. 484]. Somit unterscheiden sich inkrementelle Innovationen nur gering von existierenden Produkten [DAMANPOUR 1991, S. 561].

In Bezug auf die Kunden generieren inkrementelle Innovationen maximal in dem Mafie Preisund Leistungsvorteile gegeniiber etablierten Produkten, in dem dies die Optimierung der bestehenden Technologie zulasst [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107]. Daher bieten sie einen relativ geringen Nutzenzuwachs fur die Konsumenten [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476]. Inkrementelle Innovationen adressieren den gleichen Kundennutzen wie bisherige Produkte [VERYZER 1998a, S. 307] und sprechen dabei Kauf-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

53

kriterien an, anhand derer die Produkte schon zuvor von den Kunden bewertet wurden [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72]. Sie haben minimale Auswirkungen auf den Umgang mit dem Produkt. Kunden miissen ftir den Umgang annShemd keine neuen Kenntnisse erlangen [GATIGNON/ROBERTSON 1991, S . 316 ff.].

Aus Sicht der innovierenden Unternehmen stellen inkrementelle Innovationen den geringsten Eingriff'm bestehende Ablaufe dar [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126] und zeichnen sich entsprechend dadurch aus, dass es wohl definierte Routinen und Prozeduren zur Bewertung und Implementierung der Innovation gibt [KNIGHT 1967, S. 484]. Charakteristiken radikaler Innovationen Radikale Innovationen sind fundamentale Verandemngen [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1422]. Sie sind gekennzeichnet durch den Einsatz einer Technologie, die in etablierten Produkten nicht eingesetzt wird [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 2000, S. 2; 1998, S. 476; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; ALI 1994, S. 48; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 604; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1422 f.]. Diese

veranderte Technologie ist in diesem Einsatz nicht nur fur das innovierende Unternehmen, sondem auch ftir die adoptierende Gruppe und alle betroffenen Organisationen neu [ETTLIE/ BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 683].

Radikale Innovationen weiten bestehende Produktkategorien bzw. -klassen substanziell aus Oder schaffen vollkommen neue [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; CHRISTENSEN/ OVERDORF 2000, S. 72; SAMLI/WEBER 2000, S. 38 f.; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.; LEHMANN 1994, S. 1; TUSHMAN/ANDERSON 1986, S. 442]. Sie passen sich damit nicht in bestehende Produkthierarchien ein [LEHMANN 1994, S. 1] und revolutionieren so Produktmarkte [COOPER 2000, S. 2]. Durch radikale Innovationen werden neue Mdrkte oder funktional substitute Markte (bzw. Branchen oder Industrien) kreiert [O'CONNOR/MC DERMOTT 2004, S. 13; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72; O'CONNOR 1998, S. 152; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; MOORE 1994, S.

3] oder bestehende Markte (bzw. Branchen oder gesamte Industrien) vollig verandert [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.; MOORE 1994,

S. 3]. Radikale Innovationen erfordem zudem haufiger als inkrementelle Innovationen den Aufbau einer neuen Infrastruktur [O'CONNOR 1998, S. 152; LEHMANN 1994, S. 1]. Radikale Innovationen haben noch nie da gewesene Produkt- oder Leistungseigenschaften [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; TUSHMAN/

ANDERSON 1986, S. 442] und bieten damit ein vollkommen neues Level der Funktionalitdt fur die Kunden [O'CONNOR 1998, S. 152]. So erzielen sie signifikante Verbesserungen der Leistung oder substanzielle Verringerungen der Kosten [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S.

54

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

13; GATIGNON ET AL. 2002, S. 1107; LEiFER/0'CoNNOR/Rice 2001, S. 102; O'CONNOR 1998, S. 152; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 604; KNIGHT 1967, S. 482].

Radikale Innovationen stellen fiir die Kunden neue Produkte dar [LEHMANN 1994, S. 1]. Mit den veranderten Leistungseigenschaften und Funktionalitaten (siehe oben) andem radikale Innovationen die Dimensionen, auf denen die Kunden sie wahmehmen [NORMANN 1971, S. 205]. Radikale Innovationen andem dabei mindestens eine Produktdimension, was zu einer Anderung der kaufentscheidenden Kriterien fiihrt [CooPER 2000, S. 2]. Entsprechend erfordem radikale Innovationen, dass Kunden fiir den Umgang damit lernen [LEHMANN 1994, S. 1; GATIGNON/Robertson 1991, S. 316 ff.]. Die Leistungssteigerung bzw. Verringerung der Kosten (siehe oben) erzeugt einen substantiell hoheren Kundennutzen (pro Geldeinheit) im Vergleich zu bestehenden Produkten [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/ TELLIS 2000, S. 2; SAMLI/WEBER 2000, S. 38 f.; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476].

Radikale Innovationen verlaufen nicht nach standardisierten Innovationsphasenmodellen [SAMLI/WEBER 2000, S. 38]. Sie entwickeln sich unstetig, so dass dafiir keine Routinekonzepte passen [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73]. In den meisten Fallen wird extemes Know-how fiir die Entwicklung benotigt [TETHER 2002, S. 954; SIVADAS/DWYER 2000, S. 35]. Zudem brauchen radikale Innovationen vergleichsweise lange, um im Markt zu diffundieren, [LEHMANN 1994, S. 1]. Radikale Innovationen losen dariiber hinaus Wettbewerb aus, der uber die reine Produktkategorie hinaus geht [LEHMANN 1994, S. 1]. Sie passen nicht in das etablierte Produktportfolio des innovierenden Untemehmens und bergen groBe finanzielle Risiken [SAMLI/WEBER 2000, S. 38 f.]. Damit entfemt sich das innovierende Untemehmen mit einer radikalen Innovation von bisheriger Innovationspraxis [CHANDY/ PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; ETTLIE/BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 683].

Da diese Charakterisierung von inkrementellen und radikalen Innovationen auf vielen Quellen beruht, ist davon auszugehen, das inkrementelle und radikale Innovationen nicht erst mit der Erfullung aller genannter Charakteristika hinreichend bestimmt sind. Die Diskussion ist aus Befunden und Erkenntnissen verschiedener Arbeiten zu diesem Thema zusammengestellt. Entsprechend gibt die Erarbeitung ein allgemeines Verstandnis von den Charakteristiken inkrementeller und radikaler Innovationen, das unabhangig von Besonderheiten einzelner Branchen und Situationen ist. Operationalisierung Auf der Suche nach einer Operationalisierung fiir den Begriff radikale Innovation fiihren LEIFER ET AL [2000] eine empirische Untersuchung unter Praktikem durch. Als Ergebnis werden radikale Innovationen dadurch operationalisiert, dass ein Produkt das Potenzial besitzt, mindestens eine der folgenden Bedingungen zu erfiillen:

55

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen •

bietet ein vollkommen neues Set von Leistungsmerkmalen;

•

verbessert bekannte Leistungsmerkmale um mindestens 500 % (bis 1000 %);

•

ermoglicht eine signifikante Kostenreduktion um mindestens 30 % (bis 50 %) [LeiferetaL2000, S. 5].

Viele Autoren schlieBen sich dieser Operationalisierung aufgrund der Praktikabilitat an [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; LEIFER/O'CONNOR/ RICE 2001,

S. 102; PETERS 1999,

S. 180; O'CONNOR 1998,

S. 152; RICE ET AL. 1998,

S.

52].

Eine Operationalisierung anhand der Dimensionen des Innovationsgrades blieb bisher weitestgehend aus. Ausnahmen sind die Arbeiten von [KRIEGER 2005; TALKE 2005; BILLING 2003; SALOMO/GEMUNDEN/BILLING 2003]. AbschlieBend gibt Tabelle 2-3 einen Uberblick tiber die Aspekte des Innovationsbegriffs und die daraus abgeleitete Einordnung des Betrachtungsgegenstandes. Pmwp«^^0^ Was treibt die Innovation an? Situation (Market-pull) Anderung von: - Bedarf - Gebrauch - Kundenbedurfnissen - Konsummustern - Wettbewerb FShigkeiten (Technology-push) Neue: - Technologien - Erfahrungen - Kompetenzen - Fahigkeiten (aus den Bereichen: Technologie, Produktion, Produktgestaltung, Vertrieb, Preisgestaltung, Kommunikation) f^'

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Was wird neu geschaffen? Produkt Prozess Dienstleistung

Fur wen ist die Innovation neu? Markt - Adoptierende Gruppe - Industrie

Technologie

Innovierende Unternehmen

Organisation

Design Technologie Funktionalitat Nutzen Kosten Anwendungsfelder Qualitat Verfijgbarkeit

Markt

Umfeld

Neu in Bezug auf: -

Was verandert die Innovation?

Gesellschaft Wissenschaftsgemeinschaft

l^rK»pdruin@ htnsicNtich des vorftsgenden Betrachtungsgegenstaicles

Keine Differenzierung

Produktinnovationen

Neu fur das innovierende Unternehmen und einen Markt

Erfordert Veranderungen von Technologie, Markt, Organisation und Umfeld

Tab. 2-2 Differenzierung des Innovationsbegrijfes anhand der Ebenen Ursprung, Objekt, Perspektive und Dimension der Neuartigkeit

56

2. Theoretische und konzeptionelle Gmndlagen

2.2.3 Radikale Innovationen In diesem Abschnitt werden die Besonderheiten radikaler Innovationen diskutiert. Ziel ist es, Merkmale radikaler Innovationen herauszuarbeiten, die Einfluss auf das Management radikaler Innovationen in Abgrenzung zum Management inkrementeller Innovationen haben. Im weiteren Verlauf werden Innovationsphasenmodelle vorgestellt und ihre Anwendbarkeit fiir den radikalen Innovationsprozess diskutiert. Daran schlieBt sich eine dynamische Betrachtung radikaler Innovationen an. Dieser Abschnitt schlieBt mit einer Betrachtung des Erfolgszusammenhanges zwischen dem Innovationsgrad von Innovationen und dem Erfolg.

2.2.3.1 Besonderheiten radikaler Innovationen In der Literatur zu radikalen Innovationen werden viele Merkmale radikaler Innovationen diskutiert. In diesem Abschnitt wird auf die Merkmale eingegangen, die radikale Innovationen charakterisieren und von inkrementellen Innovationen unterscheiden. Aufgrund der Vielschichtigkeit der Betrachtungen radikaler Innovationen befmden sich diese Besonderheiten auf sehr verschiedenen Dimensionen oder geben lediglich Einblick in eine bestimmte Facette der radikalen Innovation. Einen Rahmen zur integrativen Betrachtung der Besonderheiten radikaler Innovationen bieten LEIFER/0'CONNOR/RICE [2001, S. 305]. Sie betrachten die Besonderheiten hinsichtlich ihrer Wirkung fiir das innovierende Untemehmen. Ubereinstimmend mit vielen Autoren stellen sie fest, dass je weiter eine Innovation von inkrementell zu radikal tendiert, desto groBer werden die Unsicherheiten fur das innovierende Untemehmen [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 13; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; SAMLI/WEBER 2000, S. 39; SOUDER/SONG 1998, S.

211; LYNN/MORONE/PAULSON

1996b, S. 81; TUSHMAN/NADLER 1986, S. 76]. Diese

Betrachtungsweise wird der Untersuchung der Wettbewerberorientierung gerecht. Daher wird dieser Sichtweise in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden. Fiir eine genauere Betrachtung ist eine Differenzierung des Begriffes notwendig. Unter den folgenden vier Bereichen lassen sich die Unsicherheiten zusammenfassen, die im Zusammenhang mit radikalen Innovationen entstehen konnen: •

Technologieunsicherheit [LEIFER/O'CONNOR/RICE 2001, S. 103; RICE ET AL. 2001,

S. 409 f.; SAMLI/WEBER 2000, S. 39; VERYZER 1998a, S. 305], •

Marktunsicherheit [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; RICE ET AL. 2001, S.

409 f.; SAMLI/WEBER 2000, S. 39; VERYZER 1998a, S. 305], •

Ressourcenunsicherheit [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; SAMLI/WEBER

2000, S. 39] und •

Organisationsunsicherheit [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

57^

Diesem Konzept folgend werden nun die Charakteristika radikaler Innovationen diesen Formen der Unsicherheit zugeordnet. Technologieunsicherheit DEWAR/DUTTON sehen in dem Grad der Anwendung neuer technologischer Prozesse den Hauptunterschied zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen [1986, S. 1423] [siehe dazu auch SORESCU/CHANDY/PRABHU

2003, S. 83; CHANDY/TELLIS

1998, S. 476;

HAUSCHILDT 1997, S. 13].

CHANDY/PRABHU/ANTIA

[2003]

definieren

radikale

Innovationen

als Produkte, die

substanziell andere Technologien als bisherige Produkte in dieser Industrie einsetzen [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2]. Sie konnen dabei voUkommen neue Technologien erschaffen [VERYZER 1998a, S. 305]. Durch den Einsatz zum Teil vollkommen neuer Technologien in radikalen Innovationen [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; VERYZER 1998a, S. 305; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423] herrschen

Unsicherheiten tiber: •

die Stichhaltigkeit der wissenschaftlichen Grundlagen,

•

die Funktionsweise der Technologic,

•

die Machbarkeit,

•

die Funktionalitaten und Spezifikationen entsprechender Produkte und

•

den Anlauf der Produktion in dem entsprechenden Anwendungsgebiet [LEIFER/ O'CONNOR/RICE 2001, S. 103; PERILLIEUX 1995, S. 275; 1991, S. 33].

Das Set relevanter, technologischer Kompetenzen in einer Produktklasse verandert sich fundamental [TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442].

Infolge dessen fehlt es an technologischem Wissen und technologischer Fahigkeit im Umgang mit der radikalen Innovation [CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Diese Eigenschaft wird in der Literatur auch unter der kompetenzerweitemden und kompetenzzerstorenden Eigenschaft radikaler Innovationen diskutiert [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104; AFUAH 2000, S. 389; VERYZER 1998a, S. 305; TUSHMAN/ANDERSON

1997, S. 442; MOORE

1994, S. 3 u. 7;

UTTERBACK 1994, S. 145 ff.; TUSHMAN/ANDERSON 1986, S. 442]. Danach erfordem radikale Innovationen ftindamental neue Fahigkeiten, Qualifikationen und neues Wissen fiir das Entwickeln und Produzieren der radikalen Innovation [SAMLI/WEBER 2000, S. 39; TUSHMAN/ ANDERSON 1997, S. 442; HENDERSON/CLARK 1990, S. 13; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423].

Im Falle kompetenzzerstorender radikaler Innovation werden die bereits erworbenden Kompetenzen vollkommen wertlos und konnen nicht mehr als Wettbewerbsvorteil dienen, auch wenn sie zuvor erfolgsbestimmend waren [ROTHAERMEL 2000, S. 149; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Somit fiihren radikale Innovationen zu grofier

Technologieunsicherheit.

58

2. Theoretische und konzeptionelle Gmndlagen

Marktunsicherheiten Marktunsicherheiten ergeben sich fiir innovierende Untemehmen aus den Kunden und den Wettbewerbem eines Marktes. Radikale Innovationen andem die Dimensionen, auf denen Kunden Kaufentscheidungen treffen [COOPER 2000, S. 2; DAMANPOUR 1991, S. 561] und die Art der Nutzung von Produkten [VERYZER 1998a, S. 305]. Damit mussen radikale Innovationen im Gegensatz zu inkrementellen Innovationen auf ein hohes MaB an Bekanntheit, Reputation und Vertrautheit verzichten [CHEN/ZENG 2004; VERYZER 1998a, S. 305]. Das fiihrt zu Akzeptanzproblemen [GEMUNDEN/SALOMO 2004, S. 507; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2; KOLLMANN 1998, S. 92 ff.]. Zudem entstehen durch radikale Innovationen Wechselkosten fiir die Kunden [KARAKAYA 2002, S. 379 f.; PORTER 1980, S. 7 ff.]. Daraus ergibt sich das Problem, dass radikale Innovationen fiir bestehende Kunden zunachst unattraktiv erscheinen, weil sie initial auf den Kriterien vorhandener Produkte bewertet werden [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f]. Damit verandem radikale Innovationen das Verhaltnis zwischen den Kunden und dem innovierenden Unternehmen [LEIFER/O'CONNOR/RICE 2001, S. 102]. OLSON stellt einen Zusammenhang zwischen der Radikalitat und dem Potenzial neue Kunden zu kreieren her [1994, S. 33]. Danach haben radikale Innovationen das Potenzial, alte Kunden zu verdrangen und dabei neue Kunden zu schaffen. Diese Erkenntnisse decken sich mit der Untersuchung von UTTERBACK, wonach Industrieneulinge eher mit radikalen Innovationen den Markt vergroBem, wohingegen die Marktverteidiger mit weniger radikalen Innovationen versuchen, bei gleich bleibender MarktgroBe ihren Marktanteil zu vergroBem [1994, S. 145 ff.]. Aufgrund dieser Eigenschaft passen sich radikale Innovationen nicht in bestehende Produktkategorien ein, sondem schaffen eigene Produktkategorien [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442; vgl. auch LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32].

Das fiihrt dazu, dass bestehende Mdrkte vollig verdndert werden [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11] Oder neue Markte [SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72] Oder sogar neue Branchen oder Industrien [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11] entstehen (siehe dazu auch Abschitt 2.2.2.5). Somit fiihren radikale Innovationen entweder zu neuen Lebenszyklen einer Produktklasse oder deren Unterbrechung, welche durch neue Produkte oder Prozesse substituiert werden [LAMBE/SPEKMAN 1997, S. 103]. Schwer gewonnene Kunden wandem zu radikalen Innovationen ab und mittel- bis langfristige Investitionen in Kundenbeziehungen werden zu sunk costs [CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Radikale Innovationen sind neu fiir die Kunden und erfordem daher die Vorbereitung der Kunden. Je groBer die Diskontinuitat einer Innovation, desto schwerer ist es fur Kunden, diese Innovation zu adoptieren [MICHEAL/ROCHFORD/WOTRUBA 2003, S. 273]. Die Kunden mussen den Umgang mit der Innovation erlemen [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132]. Daruber hinaus muss die Innovation im Kontext ihres Einsatzes oft erst kultiviert werden [vgl.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

59

LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32], da im Umgang mit der Innovation eine Anderung des Kundenverhaltens notwendig ist [ADAMJEE 1994, S. 49]. Die Kundenbedtirfnisse, die radikale Innovationen zu befriedigen versuchen, sind oft nicht richtig definiert und die Wettbewerberpotenziale nicht eindeutig bekannt [SONG/MONTOYAWEISS 1998, S. 132; LEONARD-BARTON 1994, S. 19]. Das erfordert auch von dem innovierenden Untemehmen ein iteratives Lemen vom Markt, da sich Kundenbediiifnisse und technologische Entwicklung gegenseitig beeinflussen [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132], Dieser Ansatz wird in der Literatur unter dem Begriff des ,J^robe and Learnt' diskutiert [LYNN/MORONE/PAULSON 1996a, S. 9 ff.].

Daruber hinaus ist der Markt bei Einfuhrung der radikalen Innovation meist nicht absehbar. Der Beginn des Produktlebenszyklusses ist unklar [vgl. LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32]. Die GroBe des Marktes einer radikalen Innovation ist bei Einfuhrung meist nicht bestimmbar [MOORE 1994, S. 5]. In der Kegel schreitet die Entwicklung voran, wahrend der Markt noch kaum defmiert ist und noch keine Infi-astruktur (z.B. fur die Beschaffung, den Vertrieb oder die Versorgung mit komplementaren Produkten) vorhanden ist [GEMUNDEN/ SALOMO 2004, S. 507; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81].

Neben Kunden sind die Wetthewerber Einflussgrofien der Marktunsicherheit. Das Wettbewerbspotenzial radikaler Innovationen ist meist nicht bekannt oder wird erst lange nach der Einfuhrung der Innovation in den Markt absehbar [SONG/MoNTOYA-WEISS 1998, S. 132]. Im Gegensatz zu inkrementellen Innovationen konnen radikale Innovationen einen groBen Wettbewerbsvorteil generieren [SAMLI/WEBER 2000, S. 38]. Damit losen sie wiederum Wettbewerb aus, der oft iiber die Grenzen der eigenen Produktkategorie hinaus geht [LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32]. Das zerstort die existierenden Industriestrukturen, wobei entgegen Schumpeters Modell die etablierten Untemehmen nicht zwangslaufig vom Markt gefegt werden [ROTHAERMEL 2000, S. 150]. Der so entstehende Wettbewerb ist von potenziellen Wettbewerbem gepragt, da abhangig von dem Fortschritt der Vermarktung nicht eindeutig bestimmbar ist, welche Untemehmen in den Markt eintreten werden. Radikale Innovationen fiihren so zu grofier Marktunsicherheit. Ressourcenunsicherheiten Fiir die Realisiemng radikaler Innovationen sind viele verschiedene Ressourcen notwendig. Da nahezu alle Ressourcen mit fmanziellen Ressourcen substituierbar sind, wird in der Literatur vorrangig diese Ressource diskutiert, um Ressourcenunsicherheit zu erortem. Lediglich die Ressource Wissen, im Sinne technologischer Kompetenz, ist nicht einfach durch fmanzielle Ressourcen zu ersetzen. Diese Art der Ressource wird hier unter der Technologieunsicherheit behandelt. Daher wird fur die Untersuchung der Ressourcenunsicherheit auf fmanzielle Ressourcen abgestellt.

60

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Fiir die Realisierung radikaler Innovationen sind groBere finanzielle Ressourcen notwendig, als fur inkrementelle Innovationen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Die Umsetzung radikaler Innovationsprozesse ist langwierig (sie dauert oft uber eine Dekade) [RICE ET AL. 2001,

S. 409; JAIN 1996,

S. 5; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; ALI 1994,

S. 48].

Daher mtissen die Investitionen langfristiger erfolgen als bei inkrementellen Innovationen. Nicht nur die Lange der Projekte ist fiir den groBen finanziellen Aufwand verantwortlich. Auch der Aufbau technologischer und managementorientierter Kompetenzen ist sehr kostenintensiv [SAMLI/WEBER 2000, S. 39]. Ein Teil der Ressourcen muss darauf verwendet werden herauszufinden, welche Ressourcen fiir den Innovationsprozess benotigt werden. Dabei konnen nicht alle Ressourcen bedarfsgerecht bereitgestellt werden, da der Bedarf nicht vollstandig voraus bestimmt werden kann [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Die MarkterschlieBung ist ein auBerordentlicher Kostentreiber bei der Investition in radikale Innovationen [OELSNITZ 2000b, S. 152]. Es ist aufwendig, dennoch oft notwendig zu prufen, welche Altemativen zur iiblichen Budgetierungspraxis existieren, wer die richtigen Partner dafiir sind und wie die Beziehung zu diesen Partnem am effektivsten gemanagt werden kann [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Die Notwendigkeit dazu ist in Untemehmen mit kurzfristiger Ergebnisorientierung besonders groB. Die Investitionen fiir radikale Innovationen fallen groBer aus und sind langfristiger als fur inkrementelle Innovationen. Die Unsicherheit der Investition in radikale Investitionen wird dadurch noch weiter erhoht, dass die Wahrscheinlichkeit ausbleibender Riickfllisse groBer ist als bei inkrementellen Innovationen [OELSNITZ 1996a, S. 182; KOTABE/SWAN 1995, S. 623; ALI 1994, S. 48]. Einer Metaanalyse von PERILLIEUX zufolge, sind je nach Branche Flopraten zwischen 19 - 90 % ublich [1987, S. 3] [siehe auch JENSEN/HARMSEN 2001, S. 38 f. und MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 1].

Demgegeniiber haben radikale Innovationen das Potenzial, viel Idnger und hohere Ruckflusse zu generieren [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; OELSNITZ 1996a, S. 182; ALI 1994, S. 48; LEHMANN 1994, S. 1]. Kurzfristig sind die Margen radikaler Innovationen zwar geringer als die Margen existierender Produkte [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73], jedoch konnen mittelfristig aus radikalen Innovationen liberdurchschnittliche Profite resultieren [CHANDY/ TELLIS 1998, S. 474]. Aufgrund dieser Charakteristika sind Investitionen in radikale Innovationen nicht immer rationale, okonomische Entscheidungen [TELLIS/GOLDER 1996a, S. 80; LEHMANN 1994, S. 1]. Trotzdem werden derartige Investitionen getatigt, weil sie dem unternehmerischen Geist von Entrepreneuren entsprechen [LEHMANN 1994, S. 1].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

61_

Aus der Unsicherheit iiber die Hohe der notwendigen Investitionen in radikale Innovationen und dem Potenzialcharakter der iiberdurchschnittlichen Profite, die damit erzielbar sind, ergibt sich eine sehr grofie Ressourcenunsicherheit im Umgang mit radikalen Innovationen. Organisations unsicherheit Der Innovationsprozess radikaler Innovationen ist fundamental von dem inkrementeller Innovationen verschieden [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 1998, S. 58]. Das Management solcher Innovationen ist mehr durch Ausprobieren, Experimentieren, dem Entdecken und Lemen als durch das Stecken und Verfolgen von Zielen gekennzeichnet [RICE ET AL. 1998, S. 58]. Der Innovationsprozess radikaler Innovationen ist kein vollkommen planmaBiger und gradliniger Prozess, er ist mehr proaktiv und strategischer Natur als opportunistisch [SAMLI/WEBER 2000, S. 38]. Er ist sporadisch und geht mit Abbruchen sowie Neustarts einher [RICE ET AL. 1998, S. 58] und wird oft durch Riickschlage und unvorhersehbare Ereignisse unterbrochen [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Radikale Innovationen schaffen Unklarheit Uber die Einordnung im Untemehmen [LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32] und entwickeln sich so unstetig, dass kein Untemehmen ein Routinekonzept dafUr hat [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73]. Daher zwingt das Management radikaler Innovationen ein Untemehmen zu einzigartigen Anstrengungen [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81].

Radikale Innovationen erfordem neue Kompetenzen, abweichende Fahigkeiten und veranderte Prozesse, was zur Verandemng der Machtstmkturen innerhalb eines Unternehmens und der gesamten Industrie fuhren kann [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442]. Sie bedrohen und verdrangen damit existierende Organisationsstmkturen [RICE ET AL. 2001, S. 409], sind haufig inkonsistent mit bestehenden (auf Stabilitat gerichteten) Untemehmenswerten [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73] und erfordem radikal neue Strategien, Stmkturen und Prozesse sowie radikal neue Teams [RICE ET AL. 1998, S. 54 f.; TUSHMAN 1994, S. 22]. TUSHMAN zeigt empirisch, dass in Prozessen radikaler Innovation die Untemehmen erfolgreicher sind, die einen starkeren Wechsel im Management vomehmen [TUSHMAN 1994, S. 23]. Es kann zwischen typischen Stufen des Innovationsprozesses inkrementeller Innovation hin und her gespmngen werden, wobei dabei auch Stufen ausgelassen werden konnen [RICE ET AL. 1998, S. 58]. Ein weiterer Hinweis auf die Unsicherheiten fiir die Organisation der radikalen Innovationsprojekte ergibt sich aus der Diskussion, ob grofie oder kleine Untemehmen eher geeignet sind, radikale Innovationen zu entwickeln. Die Fahigkeit, bestehende Prozesse zu verwerfen und an die Bediirfnisse radikaler Innovationen sehr flexibel anzupassen, ist danach eher kleinen Untemehmen gegeben [MOORE 1994, S. 4 f ]. Auch wirken sich die Nachteile einer groBen Organisation (wie z.B. Biirokratie) hemmend auf innovatives Verhalten aus [ALI 1994, S. 50].

^2

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Radikale Innovationen werden zudem sehr oft zunachst in kleine Markte eingeftihrt, bevor sie Massenmarkte erreichen sollen [MOORE 1994, S. 5]. Kleine Untemehmen konnen mit diesen Markten besser umgehen als grofie Untemehmen [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73]. Demgegeniiber sind groBe Untemehmen eher als kleine Untemehmen in der Lage, den Technologie-, Markt- und Ressourcenunsicherheiten zu begegnen [ALI 1994, S. 50]. Kleine Untemehmen konnen die entstehenden Risken nicht auf viele Untemehmensbereiche verteilen und auch nicht auf Synergien zwischen diesen Bereichen zuriickgreifen [ALI 1994, S. 50]. Dariiber hinaus wird in der Literatur diskutiert, dass radikale Innovationen iiberwiegend von Untemehmen eingeftihrt werden, die zuvor nicht in dem betreffenden oder einem benachbarten Markt tatig waren [MooRE 1994, S. 4; UTTERBACK 1994, S. 145 ff.]. UTTERBACK liefert dafiir einen empirischen Beftmd [UTTERBACK 1994, S. 145 ff.]. Die daraus entstehenden organisationalen Unsicherheiten betreffen •

Fahigkeiten des Projektteams,

•

Rekmtiemng der richtigen Mitarbeiter,

•

Management der Beziehungen zum gesamten Untemehmen,

•

Schwankungen in der Managementuntersttitzung,

•

Uberwindung kurzer Laufzeiten,

•

Ergebnisorientiemng in operationalen Bereichen,

•

Resistenz gegeniiber Produktinnovationen, die Kanibalisiemngseffekte gegenuber existierenden Produkten haben, und

•

Widerstande aus Interessen des aktuellen Businessmodels [LEIFER/O'CONNOR/ RICE 2001, S. 103].

Es kann ftir die erfolgreiche Teilnahme an Markten radikaler Innovation hinderlich sein, wenn Untemehmen versuchen, den neuen Markt in gleicher Weise (Ablaufe, Organisation, Ziele, Strategien und Praktiken) zu bearbeiten wie den alten Markt [MoORE 1994, S. 7]. Da es jedoch kaum verallgemeinerbare Prozesse und Routinen fiir das Management radikaler Innovationen gibt, ergeben sich fiir innovierende Untemehmen grofie Unsicherheiten hinsichtlich der Organisation des radikalen Innovationsprojektes. Allgemeine Griindefur Unsicherheit in radikalen Innovationsprojekten Neben Charakteristika, die eine Art von Unsicherheit beeinflussen, gibt es Charakteristika radikaler Innovationen, die Einfluss auf alle vier Arten der Unsicherheit haben konnen. Exogene Faktoren konnen groBe Unsicherheiten im Innovationsprozess radikaler Innovationen erzeugen. Seiche Umfeldeinfliisse kann ein Untemehmen kaum oder gar nicht beeinflussen [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Das konnen zum Beispiel rechtliche Bestimmungen oder gesellschaftliche Rahmenbedingungen sein.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

63

Wenn die Notwendigkeit besteht, fiir eine radikale Innovation eine eigene Infrastruktur zu schaffen, erzeugt das weitere Unsicherheiten [LEHMANN 1994, S. 1]. Neben einer technischen Infrastruktur (wie z.B. im Telekommunikationsmarkt) oder einer Versorgungs- oder Beschaffungsinfrastruktur (wie z.B. im Markt fiir Brennstoffe), kann auch eine neue Art der Vertriebsstruktur oder ein Angebot komplementarer Produkte notig sein, um eine radikale Innovation erfolgreich zu vermarkten [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Neben hohen Investitionen sorgen hier Probleme der kritischen Masse, Wechselkosten und die Akzeptanz bei den Kunden fur erhohte Unsicherheit [KOLLMANN 1998, S. 92 ff.]. In der Literatur zu radikalen Innovationen herrscht Einigkeit dariiber, dass entsprechende Innovationsprozesse sehr viel Zeit in Anspruch nehmen und sehr langwierig sind [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; SAMLI/WEBER 2000, S. 38; RICE ET AL. 1998, S. 58; LYNN/ MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; ADAMJEE 1994, S. 49; Ali 1994, S. 48; LEHMANN 1994, S.

1; MOORE 1994, S. 5; OLSON 1994, S. 32]. In sich schnell verandemden Geschaftsumfeldem radikaler Innovationen erzeugt das ebenfalls Unsicherheit, da hinsichtlich Markt, Technologie, Ressourcen und Organisation nicht davon ausgegangen werden kann, dass effektive und effiziente Losungen von heute auch noch mittel- bis langfristig effizient und effektiv sein werden. Der Grad der Unsicherheit, den die Charakteristika radikaler Innovationen erzeugen, kann noch dadurch erhoht werden, dass sich die Charakteristika gegenseitig beeinflussen [LYNN/ MORONE/PAULSON 1996b, S. 81] (was hier nicht im Einzelnen betrachtet werden soil, weil damit der angestrebte Grad der Verallgemeinerbarkeit erreichbar ware und diese Betrachtung dariiber hinaus den Rahmen dieser Arbeit sprengen wiirde). Das ftihrt dazu, dass radikale Innovationen groBe Unsicherheit bei innovierenden Untemehmen auslosen, weswegen radikale Innovationsprojekte iiberaus risikoreich sind und auch so von den innovierenden Untemehmen wahrgenommen werden [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; RICE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 39; ADAMJEE 1994, S. 49; Ali 1994, S. 48; TUSHMAN/ NADLER 1986, S. 76].

Bei der Realisierung radikaler Innovationsprojekte kommt es zu Unsicherheiten, welche die Besonderheiten radikaler Innovationen darstellen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13]. Diese Besonderheiten werden im Verlauf dieser Arbeit herangezogen, um Facetten der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation zu erortem. Diese Besonderheiten radikaler Innovationen sind in Abbildung 2-6 zusammenfassend dargestellt.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

64

^ S

^^^^Pi^^^^^lWfB^^^^^;i^'in^^ Marktunsicherheit

\ Technologie- : Ressourcen- ?, Organisations- t I unsicherheit * unsicherheit unsicherheit ^^

v4Z)/). 2-<5 Besonderheiten radikaler Innovationen [eigene Darstellung]

2.2.3.2 Dynamische Betrachtung radikaler Innovationen Da viele Innovationen noch immer scheitem [JENSEN/HARMSEN 2001, S. 38 f.; MICHAUT/ TRIJP/STEENKAMP 2001, S. 1; PERILLIEUX 1987, S. 3] (siehe auch den vorangegangenen Abschnitt), ist es notwendig, das Management von Innovationen naher zu untersuchen. Phasenkonzepte bieten die Grundlage einer detaillierten Betrachtung des Management von Innovationen, da sich die Erfolgswirkung von Managementwerkzeugen im Verlauf des Innovationsvorhabens andert [GERYBADZE 2004, S. 11; SALQMO/CRATZIUS 2002, S. 2 ff; OLSON ET AL. 2001, S. 259]. Daher werden radikale Innovationen in diesem Abschnitt im Zeitablauf betrachtet. Es wird eine kurze Einordnung in den Technologielebenszyklus vorgenommen. AnschlieBend wird ein Innovationsprozessmodell fur radikale Innovationen erarbeitet, welches die Grundlage der weiteren Untersuchung werden soil. Einordnung in TLZ Lange Phasen evolutionarer Entwicklung von Technologien (gekennzeichnet von inkrementeller Innovation) werden unterbrochen durch so genannte „Phasen der Garung" {,,era of ferment'). Diese werden durch das Entstehen radikaler Innovationen ausgelost [LAMBE/ SPEKMAN 1997, S. 103]. Die Phase der Garung dauert an, bis sich ein Dominantes Design durchsetzt. Ein Dominantes Design ist ein Standard, der sich iiber die Zeit nicht verandert (siehe dazu Abschnitt 4.2.4 und die dort verwendete Literatur). Das Dominante Design erlaubt es, Prozess- und Operations standards zu entwickeln und neue Erfahrungskurven zu generieren. Wenn sich ein Dominantes Design etabliert, beginnt emeut eine Phase inkrementeller Veranderungen {,,era of incremental change'") [ROTHAERMEL 2000, S. 151; MoORE 1994, S. 3; TuSHMAN 1994, S. 23; TUSHMAN/ROSENKOPF 1992, S. 312 ff.;

ABERNATHY/

UTTERBACK 1978, S. 41 ff ]. Abbildung 2-7 stellt die Einordnung radikaler und inkrementeller Innovationen im Zeitablauf dar.

65

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen Inkrementelle Innovation

Radikale Innovation Aktivitatslevel

Design-freeze ^

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Zelt 1

Variation

\

Selektion

• Festhalten an dem Domtnanten Design

Innovation eines Dominanten Designs

Produktinnovationen

Plattform-lnnovationen

Prozessinnovationen

Ahh. 2-7 Der Technologiezyklus [eigene Darstellung nach VALIMAKI/BLOMQVIST2004, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN,

S. 10; TUSHMAN1994,

1990, S. 606]

In der Phase inkrementeller Anderungen besteht die Kemaufgabe darin, Routinen und Strukturen zu entwickeln, die auf dem dominanten Design und bestehender Degressions- und Diversifikationsvorteile beruhen [TUSHMAN/O'REILLY 1996, S. 12; TUSHMAN 1994, S. 23;

ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. Entwicklungen um das Dominante Design herum fordem kontinuierliche Produkt- und Prozessverbessemngen innerhalb des technologischen Paradigmas [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606; PEREZ/SOETE 1988, S.

475] und ermoglichen, neue Erfahrungskurven zu generieren [MOORE 1994, S. 3] (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.2.5 - Charakteristika inkrementeller Innovationen). Die Phase der Garung wird durch den Innovationsprozess radikaler Innovation ausgefiillt. In dieser Phase tritt eine neue Technologie auf, die in verschiedenen Varianten in radikalen Produktinnovationen zum Einsatz kommt. Der technologische Schock erfordert umfangreiche Lemprozesse im Untemehmen. Innovierende Untemehmen miissen das neue Dominante Design entv^eder selbst entv^ickeln und etablieren oder frtihzeitig antizipieren, welches Design sich durchsetzt, um dahingehend die eigenen Entwicklungen anzupassen [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. In dieser Phase sind die Kundenwiinsche noch nicht fertig defmiert [LEONARD-BARTON 1994, S. 19; TUSHMAN 1994, S. 23].

66

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Auch wenn die Prozesse sowohl radikaler als auch inkrementeller Innovationen aus mehreren Phasen bestehen, unterscheiden sie sich fundamental [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 89], Die unterschiedliche Ausrichtung in den Phasen, die durch radikale bzw. inkrementelle Innovationen gepragt sind, macht deutlich, das erfolgfordemde Innovationsphasenmodelle fur den Fall inkrementeller Innovation deutlich von denen fiir radikale Innovationen abweichen [SONG/ MONTOYA-WEISS 1998, S. 127] (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.2.5 - Charakteristika inkrementeller und radikaler Innovationen). Aus diesem Grund soil hier nicht auf die Vielzahl verschiedener Innovationsphasenmodelle eingegangen werden. Einen Uberblick dazu gibt BILLING [2003, S. 36 ff.].

Aufgrund des experimentellen Charakters radikaler Innovationen eignet sich eine detaillierte Phasengliederung und ein starres Festhalten daran nicht [SAMLI/WEBER 2000, S. 38; LYNN/ MORONE/PAULSON 1996b, S. 17]. Vollstandige Beschreibungsmodelle [z.B. CORSTEN 1989, S. 4 f.] sind daher fiir radikale Innovationen eher ungeeignet [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126]. VERYZER [1998a, S. 317] versucht trotzdem, ein sehr detailliertes Phasenmodell fiir radikale Innovationen aufzustellen. (Dieses Prozessmodell ist in Abbildung A-3 im Anhang dargestellt.) Die Aktivitaten des Phasenmodelles von VERYZER lassen sich jedoch nicht eindeutig bestimmten Phasen zuordnen. Auch weist das Modell trotz seiner sequenziellen Darstellung erhebliche Uberschneidungen auf [VERYZER 1998a, S. 317]. Am anderen Ende des Kontinuums der Differenzierung von Innovationsphasenmodellen liegen ,Zwei-Phasen-ModeIle' [z.B. KASPER 1980, S. 63]. Diese Modelle bieten auf Kosten der Detaillierung sehr allgemeingultige Einteilungen des Innovationsprozesses radikaler Innovation. Mit dem geringen Detaillierungsgrad ist jedoch auch der Erkenntnisgewinn aus diesen Modellen gering. Es bietet sich daher ein Kompromiss fur die dynamische Betrachtung radikaler Innovationen an [MIKLIS 2004, S. 402]. Obwohl die Innovationsprozesse radikaler Innovationen sehr verschieden sind (siehe dazu Abschnitt 2.2.3.1 Besonderheiten radikaler Innovationen), basieren sie alle auf einem Basisgerust {..basic skeleton'') des Innovationsprozesses, welches unter alien Bedingungen im Wesentlichen gleich ist [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126]. Eine entsprechend abstrakte und doch prozessuale Betrachtung des Prozesses radikaler Innovation wird vorgeschlagen [BARCLAY 1992, S. 307].

Diesem Anspruch wird ein Innovationsphasenmodell von Tushman [1977] gerecht. Darin werden die Phasen Ideengenerierung {Jdea Generation''), Problembewaltigung {.JProblem Solving") und Implementierung {.Jmplementation") unterschieden. Ideengenerierung ist die Phase, in der ein grobes Designkonzept erstellt wird. In der Phase der Problembewaltigung werden technologische Entwicklungen vorangetrieben und Probleme bei der Entwicklung der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

67

ausgewahlten Idee gelost. Die Implementierung umfasst die Pilotproduktion und die Koordination der verschiedenen Arbeitsbereiche [TUSHMAN 1977, S. 588]. TUSHMAN [1977] geht jedoch nicht viel weiter auf die Phasen ein und grenzt diese nicht in ausreichendem MaBe voneinander ab. Die Besonderheiten radikaler Innovationen werden nicht berucksichtigt. Eine vergleichbare Einteilung nimmt RITTER [1998, S. 13] vor. Aufbauend auf den industriebestimmenden Technologielebenszyklen [TUSHMAN/ROSENKOPF 1992, S. 338 f.; UTTERBACK/ABERNATHY 1975, S. 645] und projektspezifischen Phasenschemata [VERYZER 1998a, S. 316 f.] wurde in der jiingeren Literatur ein weiterer dreiphasiger Ansatz entwickelt, um dem Ubergang vom chaotisch-kreativen, visionaren hin zum effizienzorientierten Prozess in Projekten radikaler Innovation gerecht zu werden und dabei den Raum fiir schnell anpassungsfahige Innovationsprozesse zu lassen [KRIEGER 2005, S. 28 f.; BILLING 2003, S. 41 ff.]. Dieses Konzept unterscheidet eine Initiativphase, eine Phase des Geschaflsaufbaus und eine MarkterschlieBungsphase. Phase I - Initiativphase Die Idee fur ein neues Produkt ist der Beginn eines Innovationsprozesses. Diese Gelegenheit initial zu erkennen, stellt einen kritischen Punkt in der Entwicklung radikaler Innovationen dar. Dabei handelt es sich um einen kreativen und kognitiven Akt, bei dem vermeindlich nicht zusammen gehorende Informationen zusammengefuhrt werden [GALUNIC/RODAN 1998, S. 1194 ff.; HENDERSON/CLARK 1990, S. 11 f.]. Bei radikalen Innovationen konnen solche Ideen nicht durch einen Routineprozess erzeugt werden. Diese kritischen Ereignisse werden von Einzelnen herbeigefuhrt. Es sind dabei eher untere Fiihrungskrafte und nur selten Senior Manager, die die Ideen fur radikale Innovationen haben oder solche Gelegenheiten erkennen [RICEETAL. 1998, S. 57 f.].

Der okonomische Nutzen der Idee ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht absehbar und steht dabei auch im Hintergrund [Los 2000, S. 26]. Auch die technische Machbarkeit ist noch ungeklart [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001,

S. 103; PERILLIEUX 1995,

S. 275;

1991,

S.

33].

Trotzdem muss das Untemehmen schon jetzt wissen, in welche Richtung die Kommerzialisierung der Idee getrieben werden soil, auch wenn noch wenig uber den Markt bekannt ist [O'CONNORA^ERYZER 2001, S. 231], da radikale Innovationen diese Markte erst erschaffen bzw. bestehende Markte vollig verandem [SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f.; Booz/ ALLEN/HAMILTON 1982, S. 8]. Auch gibt es kein oder nur ein vages Bild von Kundenbediirfnissen in diesem Markt [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103], weshalb keine MarktgroBen bestimmt werden konnen. Das Management dieser friihen Phase wird in der Literatur unter dem Begriff „Fuzzy Front End" diskutiert [McAdam 2004; Reid/de Brentani 2004; Haapasalo/Kess 2002; Kim/ Wilemon 2002; Rice et al. 2001; Mascitelli 2000; Montoya-Weiss/O'Driscoll 2000;

6S

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Nijssen/Frambach 1998; Rice et al. 1998]. Dieser Teil des Innovationsprozesses verlauft chaotisch, schlecht planbar und unstrukturiert, Ziel dieser Phase ist es, Marktstrukturen, technische Machbarkeit und Funktionalitaten abzuschatzen, urn damit einen Geschaftsplan zu erarbeiten. Das Ende der Phase wird durch eine Go/No-Go-Entscheidung determiniert, die getroffen werden muss, bevor die Investitionen in der nachsten Phase explodieren [Billing 2003, S. 43]. Phase II - Geschdftsaufbau Aus der Kombination verschiedener Kern- und Subsysteme und moglicher Verbindungen ergeben sich viele technische Moglichkeiten fiir die Ausgestaltung der Innovation [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1105 f.]. Zuzuglich der moglichen Anwendungsfelder ergibt sich so eine Vielfalt von Losungen, die mit der Innovation fokussiert werden konnten [LYNN/ MORONE/ PAULSON 1996b, S. 81]. In der Regel schreitet die technologische Entwicklung der Innovation immer weiter voran, wahrend der Markt noch kaum definiert wurde [LYNN/MORONE/ PAULSON 1996b, S. 81], Typischerweise wird die radikale Innovation in der Phase des Geschaftsaufbaus durch iterative Schleifen des Probierens und Lemens zu einer favorisierten Produkt-Markt-Kombination getrieben [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 83 ff.]. Dabei werden oft noch relativ primitive Versionen des Produktes in kleine Nischenmarkte eingeftihrt. Der wichtigste Einsatz ist dabei oft noch nicht abzusehen [MoORE 1994, S. 5]. Mit den getatigten Investitionen steigen die Unsicherheiten. Die Reduzierung dieser Unsicherheiten durch das Generieren und Verarbeiten von Informationen iiber den Markt und die Technologic sind Bestandteil dieser Phase [KOEN ET AL. 2001, S. 50] (siehe dazu Abschnitt 2.2.3.1). Dieser Teil des Innovationsprozesses wird von vielen Riickschlagen und Unterbrechungen erschiittert und von Neustarts und Auferstehungen wieder in Schwung gebracht [RICE ET AL. 1998, S. 58; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Ziel ist es, die Vielfalt der Moglichkeiten, die die Innovation bietet, mit den weiter eingegrenzten Moglichkeiten der Vermarktung in Deckung zu bringen. Am Ende der Phase stehen das Produkt [COOPER 1998, S. 122] und der Markt fest, und es wird die Entscheidung liber die Einftihrung in den breiten Markt gefaUt [GERPOTT 1999, S. 52 f.]. Phase III - Markterschliefiung Da radikale Innovationen voUig neue Markte schaffen bzw. bestehende Markte voUkommen verandem und daruber hinaus ein Lemen der Kunden bedingen (siehe hierzu 2.2.2.5), erfordem sie eine lange Marktvorbereitung [PLESCHAK/SABISCH 1996, S. 211 f.; MOORE 1994, S. 5]. Der Markt und die Kundenbedtirfiiisse werden in dieser Phase deutlich. Damit

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

69

weicht der kreative Charakter der vorherigen Innovationsphasen den Effizienzbestrebungen [HAUSCHILDT 1997, S. 22].

Ziel dieser Phase ist die ErschlieBung des breiten Marktes. Produktanderungen sind nur noch marginaler Art. Sie dienen der Erweiterung und Vervollstandigung des Dominanten Designs, welches sich bildet [TUSHMAN 1994, S. 23]. Mit dieser Phase ist der Innovationsprozess abgeschlossen. Das Innovationsprojekt wird dann oft in die Linienorganisation iibergeben. Abbildung 2-8 gibt einen tJberblick tiber die drei Phasen als tibergreifende Prozessperspektive.

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• Idee/Initiative fur die Innovation („Funke") • Mogliche Anwendungen und Kunden weitgehend unbekannt • Kein konkretes okonomisches Ziel • Kreativitat statt Effizienz

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1 • Konkretisierung der Idee l l l l ; • Lange wissenschaftliche/ technologische Vorarbeiten ohne eingegrenztes Ziel 1gm§ • Entwicklung eines Businessplans :^^:;^| • Gezielte Machbarkeitsuntersuchung

11

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• Kunden bekannt • Produktnutzen und Akzeptanz bei den Kunden weitgehend unbekannt

• Effizienz im Vordergrund • Nur noch marginale Produktanderungen • Kundensegmente gut bekannt

• Alternativen generieren und testen • Iterative Entwicklung mit „Lead Usern" in Nischen-/ TestmSrkten • Auf Kunden- und Wettbewerber-verhalten anpassen • Festlegung der Funktionalitaten • Kunden identifizieren

• Effiziente Gestaltung der operativen Prozesse • Kommerzialisierung im | | Massenmarkt • Etablieren der Produkte j l

11 II

ill

1!

Abb. 2-8 3-phasiges Innovationsprozessmodell radikaler Innovation [Krieger 2005, S. 28; Innovationskompass 2001. S. 11J

2.2.3.3 Innovation und Erfolg Die Erkenntnis, dass Innovation positiv auf das Wachstum und den Erfolg von Untemehmen wirkt, ist in der Literatur und der Praxis weit verbreitet. An dieser Stelle soil die Relevanz dargestellt werden, radikale Innovation zu betreiben. Grundsatzlich erscheint es notwendig, radikale Innovationen zu adaptieren, da sie bestehende Losungen weitestgehend verdrangen. Da das aber auch als spater Folger (siehe Abschnitt 4.2.5) moglich ist (wenn die Innovation soweit diffundiert ist, dass sie nicht mehr als radikal gilt) und bei entsprechenden Wettbewerbsvorteilen auch zum Erfolg ftihren kann, ergibt sich daraus nicht die Notwendigkeit, radikale Innovation zu betreiben. Daher soil in diesem Abschnitt betrachtet werden, ob es aus einem Gewinnstreben heraus sinnvoU erscheinen kann, radikale Innovationen zu betreiben, da

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

70

diese zu groBerem Untemehmenserfolg ftihren. Dazu muss der Zusammenhang zwischen dem Innovationsgrad und dem Erfolg gemessen werden. Der Zusammenhang zwischen Innovation und Erfolg wurde in der Literatur aus vielen verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Abbildung 2-9 zeigt die Altemativen, die sich aus der Kombination verbreiteter Untersuchungsansatze ergeben. Danach flihrt die Beriicksichtigung der Anzahl der Innovationen eines Untemehmens (oft gemessen als Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz) zu einer starken Verzerrung, die auf die unterschiedliche GroBe der Unternehmen zurlickzufiihren ist. Die Beriicksichtigung des Untemehmenserfolges wird durch den Erfolgseinfluss nicht innovativer Produkte verfalscht. Um zu untersuchen, ob radikale Innovationen zu groBerem Erfolg fuhren als Innovationen mit geringerem Innovationsgrad, wird daher der Einfluss des Innovationsgrades auf den Innovationserfolg betrachtet. ^^'"'^^•^,,^^ Erfolgsmafi MaB der

innovativitUt

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Innovationserfolg

Untemehmenserfolg

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Anzahl von Innovationen

Verzerrungen durch die Unternehmensgrofie r

Verzerrungen durch U iternehmensjaktivitaten aufierhalb des Innov ationsmana gements Abb. 2-9 Alternative}! der Messung des direkten Zusammenhanges zwischen Innovation und Erfolg feigene DarstellungJ

Einige Autoren legen einen positiven Einfluss des Innovationsgrades auf den Innovationserfolg dar. Im Vergleich zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen ftihren radikale Innovationen demnach zum groBeren Innovationserfolg [SONG/MoNTOYA-WEISS 1998, S. 132; KleinSCHMiDT/CooPER 1991, S. 284 ff.]. HENARD/SZYMANSKI belegen im metaanalytischen Vergleich (basierend auf 60 empirischen Studien) der Wirkung des Innovationsgrades und anderer Einflussfaktoren auf den Innovationserfolg, dass die Innovativitat den groBten Erklarungsanteil des Innovationserfolges besitzt [HENARD/ SZYMANSKI 2001, S. 367]. Eine weitere Metaanalyse von Montoya-WEiss/CALANTONE [1994] weist indirekt einen positiven Zusammenhang nach. Danach wird das Vermogen eines Produktes, Nutzen oder Funktionalitaten zu bieten, die durch keine altemativen Produkte geboten werden, als einer der Faktoren herausgestellt, die den groBten Einfluss auf den Innovationserfolg haben [DANNEELS/ KLEINSCHMIDT 2001, S. 399 ff]. In der Untersuchung von KLEINSCHMIDT/COOPER werden

sowohl hochgradig innovative Innovationen, als auch inkrementelle Innovationen erfolgreicher eingestuft als moderate Innovationen, woraus ein umgekehrt u-formiger Zusammenhang abgeleitet wird [KLEINSCHMIDT/COOPER 1991, S. 284 ff ].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

71

DANNEELS/KLEINSCHMIDT [2001] nehmen den Einfluss der Innovativitat eines Produktes in Form der ^J^amiliarity'' und des ,J^//" in ihre Untersuchung mit auf (siehe dazu Abschnitt 2.2.2.3 Perspektiven der Innovationsbetrachtung). Ein positiver Einfluss der Familiarity auf den Innovationserfolg konnte nicht nachgewiesen werden. Dagegen wird der Einfluss von Fit bestatigt [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 370]. Wahrend andere Autoren keinen eindeutig gerichteten Zusammenhang nachweisen konnen [SALOMO/STEINHOFF/ TROMMSDORFF 2002; COOPER/KLEINSCHMIDT 1993], gibt es auch Befunde fur einen negativen Einfluss des Innovationsgrades auf den Innovationserfolg [ZIRGER/MAIDIQUE 1990]. In einer weiteren Metaanalyse untersucht COOPER [1979] 77 Charakteristika von Innovationsprojekten nach deren Einfluss auf den Innovationserfolg. Die Neuartigkeit der Innovation hat im Vergleich zu den anderen Charakteristika nur einen schwachen Einfluss auf den Innovationserfolg [COOPER 1979, S. 101], woraus eher eine moderierende Rolle des Innovationsgrades als eine beeinflussende Rolle abgeleitet wird [ALI 1994, S. 47; LILIEN/ YOON 1990, S. 570 ff.; COOPER 1979, S. 101 f.].

Neuere Studien bestatigen diese Vermutung und weisen ganz klar einen moderierenden Einfluss des Innovationsgrades auf den Zusammenhang zwischen Managementaktivitaten und Innovationserfolg nach [SALOMO 2003, S. 402] (siehe z.B. [SALOMO/CRATZIUS 2005; LEE/O'CONNOR 2003; SALOMO/GEMIJNDEN/BILLING 2003; SWINK 2000, S. 217; SONG/ MONTOYA-WEISS 1998; OLSON/WALKER JR./RUEKERT 1995]).

Ungeachtet der Messprobleme und der darunter leidenden Vergleichbarkeit der Ergebnisse zeigen die empirischen Belege keine einheitliche Richtung des direkten Zusammenhanges zwischen Innovationsgrad und Innovationserfolg [SALOMO 2003, S. 401]. Untemehmen sollten sich dessen bewusst sein, dass die initialen Anstrengungen sehr wahrscheinlich finanziell erfolglos sein werden und der Innovationserfolg nicht allein durch einen hohen Innovationsgrad zu erreichen ist, da er von einer Reihe von weiteren Einflussfaktoren abhangt (siehe oben). Aber das sollte Untemehmen nicht davon abhalten, an radikalen Innovationsvorhaben festzuhalten, wenn ein emsthaftes Interesse daran besteht, an neuen wachstumsintensiven Markten teil zu haben [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 370]. DANNEELS/ KLEINSCHMIDT empfehlen ein Innovationsportfolio, welches verschiedene Grade der Innovativitat iiberspannt. So konnen weniger innovative Produkte den cash flow erwirtschaften, der notwendig ist, um die Erforschung neuer Markte und Technologien zu ermoglichen [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 370].

72

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.3 Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung Die Marktorientierung als Teil des Marketingkonzeptes ist seit mehreren Jahrzehnten eine wichtige Komponente der Marketingwissenschaft und Marketingpraxis [SiGUAW/SlMPSON/ BAKER 1998;

SIGUAW/BROWN/WIDING

1994;

SLATER/NARVER 1994a; KOHLI/JAWORSKI/

KUMAR 1993; ARNDT 1985; LAWTON/PARASURAMAN 1980; MCNAMARA 1972; BARKSDALE/

DARDEN 1971; HiSE 1965]. Die Untersuchung der Marktorientierung ist seit dem Ende der 80er Jahre zentraler Gegenstand der Marketingforschung geworden und stellt die Implementierung des Marketingkonzeptes in das Untemehmensmanagement dar [LAFFERTY/HULT 2001, S. 93; BECKER 1999, S. 23; JAWORSKI/KOHLI 1996, S. 119]. In diesem Abschnitt soil ein kurzer Uberblick liber den Stand der Forschung gegeben werden. Dazu werden wissenschaftliche Arbeiten vorgestellt, die einen Beitrag zum Verstandnis des Konstruktes geleistet haben. Im zweiten Teil des Abschnittes wird dann auf die Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung eingegangen. Es wird die Forschungsliicke in diesem Bereich dargestellt, die die vorliegende Arbeit zu schlieBen versucht.

2.3.1 Marktorientierung In der Praxis wird der Druck der Anpassung an die Kundenwiinsche immer groBer [HELFERT/RITTER/WALTER 2002, S. 1122]. Darin begrundet sich die Relevanz der Untersuchung von Marktorientierung. Untemehmen versuchen sich in dieser Situation voneinander abzugrenzen, indem sie ihre Strategien an den Belangen des Marktes ausrichten [KOHLi/ JAWORSKI 1990, S. 6].

Zur Untersuchung des Begriffs der Marktorientierung ist es zunachst notwendig, die Begriffe zu klaren, die in diesem Zusammenhang genutzt werden. Neben der Marktorientierung {..market orientation'') [HARRIS 1998a; KOHLI/JAWORSKI 1990; SHAPIRO 1988] werden in der Literatur folgende Begriffe verwendet: •

Marketingorientierung („ marketing orientation'') [GUMMESSON 1991];

•

vom Markt getrieben {"market driven") [DAY 1994];

•

den Markt verandemd {..market driving") [KUMAR/SCHEER/KOTLER 2000, S. 130 ff.];

•

Markt fokussiert {..marketfocused') [JOHNSTON ET AL. 2003];

•

intergriertes Marketing {..integrated marketing") [FELTON 1959];

•

marktorientierte Kultur {..marketoriented cultur") [HARRIS 1998b] ;

•

Marktgefiihrt {..market-led') [PlERCY 1997].

Viele Autoren verzichten auf eine Abgrenzung zwischen diesen Begriffen und benutzen diese synonym [vgl. CHANG/CHEN 1993]. Einige Autoren raumen zwar ein, das es vielleicht feine

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

73

Unterschiede zwischen den Begriffen gibt, die in der Literatur aber nicht weiter betrachtet wurden [RUEKERT 1992, S. 225]. Daher wird auch in dieser Arbeit auf eine Unterscheidung verzichtet [DALGIC 1998, S. 46; HARRIS 1998a, S. 221; KUMAR/SCHEER 1998, S. 1; SHAPIRO

1988, S. 120]. Von den am haufigsten benutzten Begriffen Marketingorientierung und Marktorientierung wird in dieser Arbeit der letztere benutzt, weil das den untemehmensweiten Charakter der angestrebten Orientierung unterstreicht [PITT/CARUANA/BERTHON 1996, S. 6]. Zudem hat sich der Begriff „Marktorientierung" in der jungeren Literatur durchgesetzt. Auch wenn alle einschlagigen Studien den Begriff Marktorientierung verwenden, lassen sich in der Literatur zwei wesentliche, konzeptionell unterschiedliche Betrachtungsweisen unterscheiden [BECKER/HOMBURG 1999, S. 18 f.; CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 42]: die

Verhaltensperspektive nach KOHLI/JAWORSKI [1993; 1990] und die Kulturperspektive nach NARVER/SLATER [1990]. Im folgenden Abschnitt werden die beiden Perspektiven und die daraus resultierenden Konzepte der Marktorientierung vorgestellt. AnschlieBend werden weitere Perspektiven diskutiert und daraus ein integrierendes Modell der Marktorientierung entwickelt.

2.3.1.1 Verhaltens- und Kulturperspektive der IVLarktorientierung Marktorientierung ist ein Konstrukt, dass seit dem Anfang der 90er Jahre vermehrt in den Fokus der wissenschaftlichen Untersuchung geraten ist. Die Grundlagen der intensiven Diskussion uber die Marktorientierung (die noch immer anhalt) wurden von zwei Autorenpaaren gelegt. Deren Modelle sind aus den konkurrierenden Perspektiven entstanden, die Marktorientierung als Verhalten oder Kultur eines Untemehmens verstehen. Diese Konzepte werden in diesem Kapitel dargestellt. Aus der Betrachtung dieser Modelle wird ein integratives Modell erarbeitet, welches in dem folgenden Abschnitt (2.3.1.2) mit Modellen verglichen wird, die aus weiteren Perspektiven heraus entwickelt wurden. Verhaltensperspektive Den ersten wissenschaftlichen Beitrag zur intensiven Diskussion des Konstruktes Marktorientierung lieferten KOHLI/JAWORSKI [1990]. Sie entwickeln ein Konstrukt der Marktorientierung, welches Verhaltenselemente als den zentralen Fokus der Marktorientierung versteht. Als Ergebnis aus einer umfangreichen Literaturrecherche und 62 Interviews mit Praktikem defmieren sie Marktorientierung wie folgt: "Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across the department, and organisationwide responsiveness to it." [KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 6] (Hervorhebungen wie im Original)

Dabei ist ein klarer Fokus auf das Informationsverhalten erkennbar. Market Intelligence ist das Wissen Uber Kunden, Wettbewerber und uber den Absatzmarkt beeinflussende Rahmenbedingungen. Die Generierung der Marktinformationen schlieBt es notwendig ein, auch Infor-

74

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

mationen liber zukunftige Kundenwiinsche und Aktionen der Wettbewerber zu sammeln. Nur so kann rechtzeitig auf Marktveranderungen reagiert werden. [KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 4]. Diese Informationen miissen im Untemehmen verteilt und kommuniziert werden. Das ist Teil der Fahigkeit von Untemehmen, sich an Marktbediirfnisse anzupassen. Diese Informationsverteilung ist die Basis abgestimmter Aktionen verschiedener Abteilungen. In Bezug auf die Informationsverteilung im Untemehmen stellen die Autoren fest, dass: „A formal intelligence dissemination procedure is obviously important, but the discussion with managers indicated that informal "hall talk" is an extremly powerful tool for keeping employees tuned ..." [KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 5].

Reaktionen sind Aktionen in Antwort auf die Marktinformationen, die generiert und verteilt wurden. Solche Aktionen bestehen aus dem Reaktionsdesign (Reaktionsplane) und der Implementation der Reaktion durch praktisch alle Untemehmenseinheiten [KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 6]. KOHLI/JAWORSKI liefem mit dieser Arbeit einen wesentlichen Beitrag zum Verstandnis des Konstmktes Marktorientiemng. Jedoch fokussieren sie vorrangig den informationsbezogenen Aspekt, womit das komplexe Konstmkt Marktorientiemng nur teilweise erfasst wird [BECKER 1999, S. 26]. Fur diesen Ansatz wurden Skalen (MARKOR) entwickelt, die in empirischen Untersuchungen validiert wurden [JAWORSKI/KOHLI 1993, S. 65 ff; KOHLI/JAWORSKI/ KUMAR 1993, S. 476].

Kulturperspektive Fine groBe Anzahl von Autoren versteht eine marktorientierte Philosophie als zentralen Bestandteil einer erfolgreichen Untemehmenskultur [LUSCH/CLARK 2000; SLATER/ NARVER 1995; WONG/SAUNDERS 1993; LUSCH/LACZNIAK 1987; HOUSTON 1986]. Marktorientiemng

aus der Kulturperspektive nach NARVER/SLATER [1990] fand in der wissenschaftlichen Literatur eine ebenso weite Verbreitung, wie der Ansatz von KOHLI und JAWORSKI. "Market orientation is the organisation culture (...) that most effectively and efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous a superior performance for the business." [NARVER/SLATER 1990, S. 21]

Obwohl die Marktorientiemng hier als Kultur verstanden wird, werden auch in diesem Modell Verhaltenskomponenten diskutiert. Die Definition beriicksichtigt das Verhalten sogar ausdrucklich [HELFERT/RITTER/WALTER 2002, S. 1120; LAFFERTY/HULT 2001, S. 98].

NARVER/SLATER leiten aus der Literatur ab, dass Marktorientiemng aus drei Verhaltenskomponenten besteht. Neben der Orientiemng an den Kunden und Wettbewerbem ist das die interfunktionale Koordination {Jnterfunctional coordination'") [1990, S. 21]. „market oreintation consists of three behavioral components - customer orientation, competitor orientation, and interfunctional coordination ..." [NARVER/SLATER 1990, S. 21].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

75^

Das verwischt die Unterscheidung zu der Verhaltensperspektive des Ansatzes von KOHLI und JAWORSKI [HELFERT/RITTERAVALTER 2002, S. 1120]. Was durch die Ausformung der Kunden- und Wettbewerberorientierung in diesem Ansatz noch deutlicher wird: „Customer orientation and competitor orientation include all of the activities involved in acquiring information about the buyers and competitiors in the target market and disseminating it throughout the business(es)." [NARVER/SLATER 1990, S. 21]

Kundenorientierung ist demnach das hinreichende Verstehen der Kunden. Aus diesem Verstandnis heraus mussen fortwahrend fur den Kunden einzigartige Werte kreiert werden konnen [NARVER/SLATER 1990, S. 21]. Wettbewerberorientierung ist das Verstehen der Starken und Schwachen der wichtigsten agierenden und auch der wichtigsten potenziellen Wettbewerber [NARVER/SLATER 1990, S. 22]. Die dritte Komponente des Modells basiert auf dem Koordinationsbedarf der Kunden- und Wettbewerberorientierung. NARVER/SLATER [1990] entwickeln eine Messskala, deren Items dann die drei Verhaltenskomponenten operationalisieren. In das Messmodell werden dariiber hinaus Items fiir die Entscheidungskriterien Langzeitfokus {Jong-term focus'') und Profitabilitat

{.profitability''')

aufgenommen. Die so entstandene MKTOR-Skala wurde empirisch validiert [NARVER/ SLATER 1990, S. 24 f.]. Diese Operationalisierung stellt ausschlieBlich auf Items ab, die das Verhalten abfragen. Daher ziehen CADOGAN/DIAMANTOPOULOS den Schluss, dass auch die Konzeptionalisierung von NARVER/SLATER eine Verhaltensperspektive einnimmt [CADOGAN/ DiAMANTOPOULOS 1995, S. 4 2 ] .

Synthese der Verhaltens- und CADOGAN/DIAMANTOPOULOS

Kulturperspektive [1995] vergleichen die Ansatze von NARVER/SLATER

und

KOHLI/JAWORSKI auf der Suche nach Uberschneidungen auf konzeptioneller und operationaler Ebene. Im Folgenden wird nach Uberschneidungen der beiden Konzepte gesucht. Informationsgenerierung

ist das erste der drei Elemente der Marktorientierung nach KOHLI/

JAWORSKI [1990, S. 6]. Fiir die Kunden- und Wettbewerberorientierung fuhren NARVER/ SLATER die Notwendigkeit der Beschaffung von Informationen ausdrucklich an [LANCASTER/ VAN DER VELDEN 2004, S. 345; DIAMANTOPOULOS/HART 1993, S. 96; NARVER/SLATER 1990,

S. 22 u. 24]. „Customer orientation and competitor orientation include all of the activities involved in acquiring information about the buyers and competitors in the target market and disseminating it throughout the business(es)." [NARVER/SLATER 1990, S. 21]

NARVER/SLATER stellen fest, dass es die interfunktionale Koordination erfordert, dass Untemehmen ihre gesamten Human Ressources und sonstige Ressourcen in ihre Bemiihungen einbeziehen, einzigartigen Kundennutzen zu kreieren [NARVER/SLATER 1990, S. 22]. Da die Ressourcen zur Generierung von Informationen sicher dazu zahlen, ist also auch die

76

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

interfunktionale Koordination Teil der Informationsgenerierung POULOS 1995,8.45].

[CADOGAN/DIAMANTO-

KOHLI/JAWORSKI postulieren als zweite Saule der Marktorientierung, die Information tiber die Kunden und die Wettbewerber im Untemehmen zu verteilen [1990, S. 6]. Das ist auch Teil der Wettbewerber- und Marktorientierung nach NARVER/SLATER [1990, S. 21]. Hierin stimmen die beiden Ansatze ebenfalls uberein [LANCASTER/VAN DER VELDEN 2004, S. 345]. Die interfunktionale Koordination ist definiert als die koordinierte Verwendung der Unternehmensressourcen beim Kreieren eines iiberlegenen Kundennutzens [NARVER/SLATER 1990, S. 22]. Informationen iiber den Zielmarkt stellen eine Untemehmensressource dar [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; KOTTER 1979, S. 88]. Damit ist die Verteilung der

Informationen liber die Kunden und Wettbewerber auch Teil der interfunktionalen Koordination [DIAMANTOPOULOS/HART 1993, S. 96]. Damit stimmen die Konzepte auch hinsichtlich der Informationsverteilung als Teil der Marktorientierung uberein. „Interfunctional co-ordination is an important facet because it facilitates the transmission of expiriences and favours organisational learning ..." [LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26]

Kunden- und Wettbewerberorientierung nach NARVER/SLATER [1990] sind scheinbar nicht direkt mit der Reaktion aufdie Marktinformationen (Responsiveness) nach KOHLl/JAWORSKi verbunden [CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 47; DIAMANTOPOULOS/HART 1993, S. 96].

Nach NARVER/SLATER miissen Untemehmen jedoch einen iiberlegenen Kundennutzen generieren um nachhakige Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Dafur ist eine Kultur notwendig, die das dazu notwendige Verhalten der Mitarbeiter erzeugt. Marktorientierung ist die Unternehmenskultur, die am effektivsten und effizientesten das notwendige Verhalten kreiert, um den iiberlegenden Nutzen fiir die Kunden zu schaffen [NARVER/SLATER 1990, S. 21]. Damit sehen NARVER/SLATER [1990] die Reaktion aufdie Informationen iiber den Markt als Folge und nicht wie KOHLI/JAWORSKI [1990] als handlungsorientierten Teil der Marktorientierung. Beide Ansatze stimmen jedoch darin uberein, dass die reaktive Handlung notwendige Bedingung ftir die Erfolgswirkung der Marktorientierung ist. Die interfunktionale Koordination ist bei NARVER/SLATER [1990] explizit als die koordinierte Anstrengung zur Schaffung eines iiberlegenen Kundenutzens definiert. Damit uberschneiden sich die Konzepte beziiglich der interfunktionalen Koordination im Punkt der Reaktion auf die Marktinformationen [CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 48].

Auch die Operationalisierungen der beiden Konzepte weisen erhebliche Uberschneidungen auf [GRAY ET AL. 1998, S. 894]. Fiir einen detaillierten Vergleich siehe CADOGAN/ DiAMANTOPOULOS [1995, S. 44 ff.]. Trotz der zahlreichen Uberschneidungen weisen die Konzepte einzigartige Elemente des Konstruktes Marktorientierung auf. KOHLI/JAWORSKIS Unterscheidung der Informationsverteilung in formale und informale Informationsweitergabe, sowie die Unterteilung der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

11

Reaktion auf Marktinformationen in das Reaktionsdesign und die Implementierung der Reaktion sind wichtige Elemente zur Beschreibung des Konstruktes [KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 6]. NARVER/SLATERS [1990, S. 22 f.] Komponente der interfunktionalen Koordination konzentriert sich auf Aktivitaten, die (iiber die Generierung, Verteilung und Reaktion hinaus) gezielt die abteilungsubergreifende Kooperation anspricht [CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 48]. In der wissenschaftlichen Diskussion herrscht Uneinigkeit daruber, welches der beiden Konzepte Marktorientierung besser beschreibt. Die beachtliche Anzahl der Studien halten sich hinsichtlich der Wahl eines dieser Konzepte (bzw. Messskalen) die Waage. Tabelle 2-3 gibt eine Ubersicht iiber verschiedene Perspektiven der Marktorientierung und deren Verbreitung in der Literatur.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

78

Verhaltensperspektive

Kohli/Jaworski 1990

Matsuno/Mentzer/Rentz 2005; Avionitis/Gounaris 1997; Chang/Chen 1998; Avionitis/Gounaris 1999; Cadogan/Diamontopoulos 1995; Cadogan/Diamontopoulos/De Mortanges 1999; Cadogan et al 2002; Diamontopoulos/Hart 1993; Hooley/Lynch/Shepard 1990; Dawes 2000; Homburg/Krohmer/Workman 2004; Farrell/Oczkowski 1997; Langerak 2001; Elg 2003; Gray et a! 1998; Frambach/PabhuA/eriialien 2003; Bigne/Kuster/Toran 2003; Bhuian 1997,1998; Matsuno/Mentzer 2000; Lancaster/van der Velden 2004; Nielsen et al 2003; Pulendran/Speed/Widing II 2003; Gounaris/Avlonitis 2001; Jaworski/Kohli 1996; Farrell/Oczkowski 1997; Oczkowski/Farrell 1998; Caruana/Pitt/Berthon 1999; Pitt/Caruana/Berthon 1996; Kohli/Jaworski/Kumar 1993; Harris 2000; Singh/Ranchhod 2004; Bigne/Blesa 2003; Varela/del Rio 2003; Vorhies/Harker/Rao 1999; Doyle/Wong 1998; Pelham 1997; Kohli/Jaworski 1993; Sandvik/Sandvik 2003; Mavondo/Farrell 2000; Selnes/Jaworski/Kohli 1996; Deng/Dart 1994; Deshpande/Farley 1998a,b; Deshpande/Farley/Webster 1993; Greenley 1995 a,b; Lado/Maydeu-Olivares/Rivera 1998, 2001

Kulturperspektive

Narver/Slater 1990

Matsuno/Mentzer/Rentz 2005; Cadogan/Diamontopoulos 1995; Han/Kim/Srivastava 1998; Chang/Chen 1998; Narver/Slater/MacLachlan 2004; Balakhshnan 1996; Dawes 2000; Appiah-adu/Ranchhod 1998; Thirkell/Dau 1998; Langerak 2001,2003; Gray et al 1998; Farrell 2000; Morgan/Strong 1998; Subramanian/Gopalakrishna 2001; Kumar/Subramanian/Yauger 1998; Nan/er/Slater/Tietje 1998; Ngai Ellis 1998; Noble/Sinha/Kumar 2002; Frambach/Pabhu/Verhallen 2003; Siguaw/Diamontopoulos 1995; Siguaw/Brown/Widing II 1994; Slater/Narver 1993, 1994 a,b, 1995, 1996, 2000; Bigne/Kuster/Toran 2003 Pelham 1997; Bigne/Blesa 2003; Slater/Narver 2001; Singh/Ranchhod 2004; Lancaster/van der Velden 2004; Morgan/Strong 1998; Leisen/Lllly/Winsor 2002; Van Geren/O'Connor 1998; Slater/Narver 1994a; Slater/Narver 1994b; Deng/Dart 1994; Mavondo/Farrell 2000; Tse et al 2004; Sin et al 2003; Farrell/Oczkowski 1997; Oczkowski/Farrell 1998; Gounaris/Avlonitis 2001; Deshpande/Farley 1998a; Deshpande/Farley/Webster 1993; Harhs/Ogbonna 2001; Greenly 1995; Lado/Maydeu-Olivares/Rivera 1998

Strategische Perspektive

Ruekert 1992

Day 1994; Day/Nedungadi 1994; Gatignon/Xuereb 1997; Morgan/Stron 1998; Greenley 1995; Atuahene-Gima 1995; Ramaseshan/Caruana/Pang 2002

Kundenperspektive

Deshpande/FarleyAA/ebster 1993

Deshpande/Farley 1998a,b; Deshpande/Farley/Webster 1993; Siguaw/Brown/Widing 1994; Liu/Luo/Shi 2003

Lernperspektive

Sinkula 1994

Slater/Narver 1995; Liu/Luo/Shi 2003; Hurley/Hult1998

Managementperspektive

Horn burg/Becker 1999

Becker 1999; Helfert/Ritter/Walter 2002

Entscheidungsperspektive

Shapiro 1988

Glazer 1991; Glazer/Weiss 1993

Tab. 2-3 Perspektiven der Marktorientierung und eimchldgige Venvendung in der Literatur

In vergleichenden Studien werden die Skalen von NARVER/SLATER [1990] und KOHLI/ JAWORSKI [1993; 1990] gegenubergestellt (MKTOR versus MARKOR). Auch wenn danach die MKTOR-Skala vorzuziehen ist, misst auch die MARKOR-Skala Marktorientierung valide [MATSUNO/MENTZER/RENTZ 2005, S. 6; MAVONDO/FARRELL 2000, S. 241; OCZKOWSKI/

FARRELL 1998, S. 350 ff.]. Als Ergebnis dieser Diskussion erscheint es deshalb hilfreich,

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

19_

Marktorientierung als Synthese der beiden Konzepte zu definieren [LANCASTER/VAN DER VELDEN 2004, S. 345; AVLONITIS/GOUNARIS 1997, S. 388]. „It has been argued that a true MO [market orientation] adoption requires a synthesis of both and that disassociating them leads to an erroneous viewpoint" [GOUNARIS/AVLONITIS 2001, S. 354].

In dieser integrierenden Perspektive bezieht sich der Fokus der Verhaltenskomponenten Informationsgeneriemng, Informationsverteilung und entsprechende Reaktion auf die Saulen Kundenorientierung und Wettbewerberorientierung. Die Kulturorientierung des Ansatzes von NARVER/SLATER [1990] wird durch die Verhaltenskomponenten von KOHLI/JAWORSKI [1990] expliziter. Die Orientierung an Kunden und Wettbewerbem wird zwar im Ansatz von KOHLI/JAWORSKI vorgeschlagen [1990, S. 4], jedoch ist das Modell von NARVER/SLATER [1990] in diesem Punkt eindeutiger. Somit ist die Orientierung der Verhaltenskomponenten (Informationsgeneriemng, Informationsverteilung und Reaktion darauf) an den Kunden und den Wettbewerbem eine sinnvolle Synthese. Die Kunden- und Wettbewerberorientiemng hangt von der abteilungstibergreifenden Koordination der Verhaltenselemente ab. Das beriicksichtigen KOHLI/JAWORSKI mit der organisationsweiten Verantwortlichkeit fiir marktorientiertes Verhalten [1990, S. 3]. NARVER/ SLATER beriicksichtigen diese Notwendigkeit mit der interfiinktionalen Koordination [1990, S. 22]. Ubereinstimmend beriicksichtigen beide Ansatze, dass es notwendig ist, die Verhaltenselemente des Konstmktes durch einen Koordiniemngsmechanismus zu steuem. Dieser Koordiniemngsmechanismus erganzt das Modell um eine weitere Dimension [CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 49]. Diese reflektiert den gemeinsamen Faden in beiden Konzeptionalisiemngen, der sicherstellt, dass die generischen Verhaltenselemente effektiv und effizient umgesetzt werden. „lt may be argued that the process of interfunctional co-ordination follows the sequence: generation, diffusion, and use of information." [LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26]

Verschiedene empirische Untersuchungen belegen die konzeptionellen Uberlegungen einer Modellsynthese. Eine Trennung der kulturellen und verhaltensorientierten Perspektive des Konstmktes soUte danach vermieden werden [BIGNE/KUSTER/TORAN 2003, S. 61; HELFERT/ RITTERAVALTER 2002, S. 1121; AVLONITIS/GOUNARIS 1999, S. 1005 f ] . Das weisen

AVLONITIS/GOUNARIS empirisch nach [1997, S. 388 u. 396]. SINGH/RANCHOD [2004] liefem mit ihrer Untersuchung einen weiteren Hinweis darauf, dass Marktorientiemng durch eine Synthese der verschiedenen Perspektiven umfassend beschrieben wird. Sie setzen die Skalen von JAWORSKI/KOHLI [1993], NARVER/SLATER [1990] und DENG/DART [1994] ein, um

faktoranalystisch herzuleiten, aus welchen Komponenten Marktorientiemng besteht [Singh/ Ranchhod 2004, S. 137]. Als Ergebnis erhalten sie vier Faktoren: Kundenorientiemng, Wettbewerberorientiemng, Reaktion auf Marktverandemngen und Kundenzufriedenheitsorientiemng [Singh/Ranchhod 2004, S. 138].

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

80

Bis hier unbetrachtet bleiben weitere Einflussfaktoren, die durch die Marktorientierung abgedeckt werden mussen. Das sind iiber die Kunden und Wettbewerber hinaus exogene Markteinfliisse (Einfliisse aus dem Makroumfeld) [LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26; KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 4]. Dazu zahlen demographische, okonomische, okologische, technologische, politische und kulturelle Faktoren des Umfeldes, die groBten-teils nicht Oder nur unter groBem Aufwand von innovierenden Untemehmen beeinflusst werden konnen [ELLIOTT 1990, S. 22 f.]. CADOGAN/DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES erweitem das

Konzept der Marktorientierung um diese Umfeldeinfliisse und operationalisieren den Ansatz [1999, S. 690]. In ihrer Studie validieren die Autoren diesen Ansatz, der in weiteren Untersuchungen Anwendung findet [z.B. MATSUNO/MENTZER/RENTZ 2005, S. 3 f.; BIGNE/KUSTER/ TORAN 2003, S. 61 f; LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26]. Dieses Modell ist auch die Grundlage fur die weiteren Betrachtungen dieser Arbeit. Abbildung 2-10 stellt dieses integrierte Modell dar. Kundenorientierung InformatJonsgenerierung

Wettbewerberorientierung Umfeldorientierung

Kundenorientierung Informationsverteilung

Wettbewerberorientierung Umfeldorientierung

Kundenorientierung Reaktion

Wettbewerberorientierung Umfeldorientierung

Abb. 2-10 Konzept der Marktorientierung feigene Darstellung in Anlehnung an CADOGAN/DIAMANTOPOULOS 1995, S. 49]

Im anschlieBenden Abschnitt werden weitere Perspektiven der Marktorientierung danach untersucht, ob sie Aspekte der Marktorientierung liefem, die in dem bis hier erarbeiteten Modell noch unberiicksichtigt bleiben. Das vorliegende Modell soil dann um entsprechende Ansatze erganzt werden.

2.3.1.2 Alternative Perspektiven der lUarktorientierung Auch wenn die Modelle, die aus der Kultur- und Verhaltensperspektive entwickelt wurden, bisher die meiste Beachtung und Verbreitung in der Literatur fanden, wurde Marktorientierung bisher auch aus weiteren Perspektiven betrachtet. In diesem Abschnitt wird nun

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

81

gepriift, ob aus diesen Ansatzen Aspekte abgeleitet werden konnen, die das in Abschnitt 2.3.1.1 erarbeitete Modell der Marktorientierung erganzen sollten. Erganzend zur Verhaltens- und Kulturperspektive werden die Entscheidungsperspektive, die strategische Perspektive und die Kundenperspektive zur Betrachtung der Marktorientierung herangezogen [Lafferty/Hult 2001, S. 95]. Daruber hinaus beschreiben BECKER/HOMBURG [1999] Marktorientierung aus einer Managementperspektive und SiNKULA [1994] aus einer LernperspektivehQidiViS [HELFERT/RITTER/WALTER 2002, S. 1120]. Entscheidungsperspektive Die Entscheidungsperspektive wurde maBgeblich von SHAPIRO [1988] gepragt. Er konzeptionalisiert Marktorientierung als einen Entscheidungsprozess des Untemehmens und spezifiziert drei Charakteristiken eines marktorientierten Untemehmens [SHAPIRO 1988, S. 120 ff.]. Ein marktorientiertes Untemehmen muss seinen Markt und seine Kunden verstehen. Daher dringen in einem marktorientierten Untemehmen alle Informationen tiber wichtige und kaufrelevante Einfliisse in jede Untemehmensfunktion. Dazu bedarf es der Generiemng und Verteilung entsprechender Informationen [SHAPIRO 1988, S. 120]. Potenziell konfliktare Ziele machen es notwendig, dass strategische und taktische Entscheidungen gemeinsam mit den verschiedenen Geschafts- und Funktionsbereichen getroffen werden [SHAPIRO 1988, S. 121]. Die dritte Charakterisitk ist ein Commitment, die wohlkoordinierten Entscheidungen der Geschafts- und Funktionsbereiche umzusetzen. Voraussetzung fur das Kommitment ist die offene Kommunikation und starke Koordination [SHAPIRO 1988, S. 122]. Das starke Commitment des Management, Informationen abteilungsubergreifend zu teilen und eine offene, geschafts- undfiinktionsiibergreifendeEntscheidungsfindung zu betreiben, sind Kem dieses Ansatzes [SHAPIRO 1988, S. 120 f ]. In Bezug auf die Notwendigkeit der Informationsgeneriemng und -verteilung von Marktinformationen ist SHAPIROS [1988] Konzept identisch mit dem von CADOGAN/ DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES [1999]. In Anekdoten wird darauf hingewiesen, dass marktorientierte Untemehmen die Starken und Schwachen der Wettbewerber verstehen miissen. Die Koordiniemng der Entscheidungsprozesse iiber Geschafts- und Funktionsbereiche bestatigt die Notwendigkeit eines Koordiniemngsmechanismusses. [LAFFERTY/HULT 2001, S. 96 f; SHAPIRO 1988, S. 122 ff.]. Das Commitment die getroffenen Entscheidungen umzusetzen, gibt zum einen die Notwendigkeit der Reaktion auf die Marktinformationen und daruber hinaus die Notwendigkeit wider, das als Kultur untemehmensiibergreifend umzusetzen (siehe Abschnitt 2.3.1.1). Damit deckt sich das Markt und Kundenverstandnis SHAPIROS [1988] mit der Orientiemng an Kunden und Wettbewerbem.

^2

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Strategische Perspektive RUEKERT bedient sich einiger Elemente aus den Definitionen von KOHLI/JAWORSKI [1990] und NARVER/SLATER [1990] und definiert den Grad der Marktorientierung mit dem MaB, in dem ein Geschaftsbereich •

Kundeninformationen einholt und benutzt,

•

eine Strategic entwickelt, die Kundenbediirfnisse erfiillt und

•

diese Strategic implementiert [RUEKERT 1992, S. 228].

Dieser strategische Ansatz sieht die Genericrung und Interpretation von Informationcn aus dem extcmen Umfeld vor. Darauf aufbauend sind Ziclc festzusetzen und den Vorhaben Ressourcen zuzuweiscn. Aus der Sicht RUEKERTS [1992] sind die Kunden die kritischste extcme Ressource. Die Ubcrschneidungen dieses Ansatzes mit dem integricrten Modcll von CADOGAN/ DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES [1999] sind schr groB, da sich RUEKERT sclbst der Elemente der Konzeptc KOHLI/JAWORSKIS [1990] und NARVER/SLATERS [1990] bedient. Die Notwcndigkcit Kundeninformationen zu beschaffen, ist identisch mit der Informationsgencrierung und -vcrtcilung im Rahmen der Kundenoricntierung nach CADOGAN/DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES [1999]. Eine Strategic zu cntwickcln und umzusetzen, die auf den Kundeninformationen basieren [RUEKERT 1992, S. 228], deckt sich mit der Reaktion auf die Informationcn iiber die Kunden und Wcttbewerbcr. Der Ansatz wird damit durch das integrative Modcll aus Abschnitt 2.2.3.1 abgedeckt. Kundenperspektive DESHPANDE/FARLEY/WEBSTER [1993] schlagcn eine abweichende Sicht vor, indem sic Marktorientierung und Kundenoricntierung glcich setzen [LAFFERTY/HULT 2001, S. 99]. Sic defmiercn Marktorientierung als: "... the set of beliefs that puts the customers interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise." [DESHPANDE/FARLEY/WEBSTER 1993, S. 27]

Sic argumentieren, dass die Wettbewcrberorientierung einen negativen Einfluss auf die Kundenoricntierung ausubt, wcil der Fokus dabci auf die Starken der Wcttbewerbcr gerichtet ist und nicht auf die uncrfiilltcn Bcdiirfnisse der Kunden. Mit diesem Argument wird die Betrachtung der Wcttbewerbcr aus dem Konstrukt Marktorientierung ausgcschlosscn. Marktorientierung ist demnach Kundenoricntierung [DESHPANDE/FARLEY/WEBSTER 1993, S. 27]. Das Konzept von CADOGAN/DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES [1999] schlicBt die Elemente der Kundenoricntierung nach DESHPANDE/FARLEY/WEBSTER [1993] umfassend ein. Daruber hinausgchcndc Erkenntnisse licfert das Konzept von DESHPANDE/FARLEY/ WEBSTER [1993] nicht.

2. Theoretische und konzeptionelle Gmndlagen

83

Lernperspektive SiNKULA [1994] versucht die Erkenntnisse aus der Forschung des organisationalen Lemens und der Marketingforschung zu vereinen und reagiert damit auf die Aufforderung des Marketing Science Institute (MSI, Cambridge, MA) dazu. Aus dem Verstandnis des organisationalen Lemens teilen Untemehmensmitglieder Informationen und kreieren damit ein Unternehmensgeddchtnis in Form von geteilten Uberzeugungen, Annahmen und Normen. Dieses Untemehmensgedachtnis leitet dann Aktionen des Einzelnen und der gesamten Organisation [SINKULA 1994, S. 35]. Ubertragt man dieses Verstandnis auf die Marktorientierung und die inharente Notwendigkeit, Wissen iiber den Markt zu generieren, kommt man der Kulturperspektive der Marktorientierung sehr nah. Aus dem Verstandnis der Marktorientierung als Kultur kommen SLATER/NARVER [1995] zu dem Ergebnis, dass Marktorientierung wichtige Normen fur das Lemen von Kunden und Wettbewerbem liefert. Jedoch miissen diese um Prozesse und Strukturen erganzt werden, die einen hoheren Grad des Lemens erreichen lassen [SLATER/NARVER 1995, S. 63]. Im Ergebnis dieser Uberlegungen wird ein Konzept des organisationalen Lemens angewendet, um die Anforderungen an den Lemprozess in der Marktorientiemng zu erfullen. Danach ist organisationales Lemen als Teil der Marktorientiemng das Akquirieren, Verteilen, Interpretieren und Speichem von Marktinformationen [SLATER/NARVER 1995, S. 66; SINKULA 1994, S. 41].

SINKULA [1994] betreibt seinen Versuch der Synthese der Forschungsrichtungen mit einem Fokus auf die Literatur des organisationalen Lemens. Damit bleiben entscheidende Entwicklungen in der Erforschung der Marktorientiemng unberucksichtigt. Der Ansatz von KOHLl/ JAWORSKI [1990] deckt mit den Phasen der Informationsgeneriemng und -verteilung die Fordemngen des Ansatzes an eine Lemorientiemng ab und bestatigt dariiber hinaus nur die Ansatze zur Umsetzung der Informationsgeneriemng, -verteilung und Reaktion darauf. Auch SLATER/NARVER [1990] weisen darauf hin, dass ihrer Konzeptionalisiemng der Marktorientiemng schon an sich eine Fokusiemng auf das Lemen innewohnt: „Thus, a market orientation is inherently a learning orientation." [SLATER/NARVER 1995, S. 67]

Managementperspektive Viele Studien haben Strategien, Stmkturen und Systeme als potenzielle Barrieren ftir Marktorientiemng untersucht

[BECKER

1999; HARRIS/PIERCY

1999; HARRIS

1998a;

JAWORSKI/KOHLI 1993; SLATER/NARVER 1993; RUEKERT 1992]. Mit Hilfe der Management-

theorie entwickelten BECKER/HOMBURG [1999] einen Ansatz, der diese Barrieren durch ein Managementsystem zu beriicksichtigen hilft. Aus der Synthese der Management- und Marketingliteratur leiten sie ab, wie ein Managementsystem eines Untemehmens designed sein sollte, um Marktorientiemng zu unterstiitzen.

84

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

"It conceptualizes market orientation as the degree to which the different management systems of an organisation are designed in a market-oriented way" [BECKER/HOMBURG 1999, S. 20]. „Market-orientated management in terms of the degree to which management systems are designed in such a way as to promote a business organisation's orientation towards its customers and competitiors." [BECKER/HOMBURG 1999, S. 18]

Dieser Ansatz teilt ein Managementsystem in Subsysteme ein, die marktorientiert geleitet werden sollen [BECKER 1999, S. 91; BECKER/HOMBURG 1999, S. 26 f.]. Entsprechende Operationalisierungen [BECKER/HOMBURG 1999, S. 213; BECKER 1998, S. 89 ff.] sind jedoch nur die Managementausformung der bereits in Abschnitt 2.3.1.1 diskutierten Perspektiven Kultur und Verhalten und werden damit von den bestehenden Ansatzen abgedeckt [HELFERT/ RITTER/WALTER 2002, S. 1120]. Das IVIodell, welches in Abschnitt 2.3.1.1 aus der Synthese der Modelle von KOHLI/JAWORSKI [1990] und NARVER/SLATER [1990] in Anlehnung an das Modell von CADOGAN/ DIAMANTOPOULOS/DU MORTANGES [1999] entwickelt wurde, deckt damit die Konzeptionalisierungen von Marktorientierung ab, die aus anderen Perspektiven entwickelt wurden. Zur Vertiefling des Verstandnisses werden im folgenden Abschnitt Befunde fiir die Erfolgswirkung der Marktorientierung und entsprechende Einflussfaktoren dargestellt.

2.3.1.3 Marktorientierung und Erfolg Ein zentraler Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung zur Marktorientierung ist der NachweiB der Erfolgswirkung. In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse entsprechender Untersuchungen kurz vorgestellt. In diesem Zusammenhang werden Faktoren identifiziert, die die Marktorientierung positiv beeinflussen. So lange, wie Untemehmen in ihnen bekannten, stabilen und vorhersagbaren Markten agieren, ist es nicht (bzw. kaum) notwendig, eine Orientierung am Markt zu entwickeln [LEVITT 1960, S. 45 ff.]. Langfristig verhalten sich Markte jedoch nicht in dieser Weise. Untemehmen mussen daher an Marktveranderungen anpassungsfahig werden. „Companies have become more adaptive to market changes (...) while those who fail to do so simply die." [AVLONITIS/GOUNARIS 1999, S.

1009]

Da radikale Innovationen besonders starke und schnelle Veranderungen des Marktes hervorrufen (siehe Abschnitt 2.2.3.1), ist die grundsatzliche Notwendigkeit, Marktorientierung zu betreiben, hier besonders stark. Die Relevanz von Marktorientierung wird dartiber hinaus durch die Erfolgswirkung der Marktorientierung deutlich. Tabelle 2-4 gibt einen Uberblick liber empirische Untersuchungen, die einen positiven Erfolgszusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Erfolg gemessen haben. Die Untersuchungen belegen, dass dieser Zusammenhang branchenund landerunabhangig gilt. Demgegentiber gibt es lediglich wenige Studien, die keinen signi-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

85

fikanten Zusammenhang nachweisen [vgl. CARUANA/PITT/BERTHON 1999; BHUIAN 1997]. Die Untersuchungen in Tabelle 2-4 sind nicht hinsichtlich der Art des Erfolges unterschieden, da die positive Erfolgswirkung sowohl ftir den subjektiv und objektiv bewerteten Unternehmenserfolg, als auch den Innovationserfolg gleichermaBen nachgewiesen wurde.

USA

Narver/Slater 1990; Kohli/Jaworski/Kumar 1993; Slater/Narver 1994a; Pelham/Wilson 1996; Gatignon/Xuereb 1997; Kumar/SubramanianA'auger 1998; Han/Kim/Srivastava 1998; Baker/ Sinkula 1999; Pelham 1997,1999; Jaworski/Kohli 1993; Ruekert 1992; Slater/Narver 1994a; Van Egeren/O'Connor 1998; Matsuno/Mentzer 2000; Matsuno/Mentzer/Rentz 2005; Balakrishnan 1996

Australien

Atuahene-Gima 1995, 1996; Pulendran/SpeedA/Viding II 2003; Farrell 2000; Farrell/Oczkowski 1997

UK

Doyle/Wong 1998; Singh/Ranchhod 2004; Diamantopoulos/Hart 1993; Greenley 1995; Greenley/Foxall 1997,1998; Harris/Ogbonna 2001

China

Tse et at 2004 Liu/Luo/Shi 2003

Taiwan

Chang/Chen 1998;

Japan

Deshpand6/Farley/Webster 1993

Grieclienland

Avionitis/Gounaris 1997

Hongkong

Ngai/Ellis 1998

Singapur

Ramaseshan/Caruana/Pang 2002

Saudi Arabien

Bhuian 1998

Kanada

Deng/Dart 1994

Niederlande

Van Bruggen/Smidts1995; Langerak 2001

Belgien

Lambin 1996

Deutschland

Fritz 1996; Homburg/Pflesser 2000

Neuseeland

Gray et al 1998; Thirkell/Dau 1998

Ghana

Appiah-Adu 1998

Indien

Subramanian/Gopalakrishna 2001

Russland

Ennew/Filatochev1993

Bulgarian

Marinovetal. 1993

Multinational

Hooley et al. 2000 (Polen, Ungarn, Slowenien); Shipley et al. 1995 (Polen, Ungarn); Pitt/Caruana/Berthon 1996 (Malta, UK); Lado/Maydeu-Olivares/Rivera 1998 (Spanien, Belgien); Lado/Maydeu-Olivares 2001 (USA, EU); Selnes/Jaworski/Kohli 1996 (USA, Skandinavien); Sin et al 2003 (Hongkong, China); Wong/Saunders 1993 (UK, USA, Japan); Deshpand6/Farley 1998 (USA, EU); Homburg/Krohmer/Workman 2004 (USA, Deutschland); Nielsen/Host/Jaensson/Kock/Selnes 2003 (DSnemark, Finnland, Norwegen, Schweden); Han/Erramilli/Dev 2003 (weltweit)

Tab. 2-4 Empirische Untersuchungen, die einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg nachweisen

86

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Auch wenn die Studien einen direkten, positiven Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Erfolg nachweisen, gibt es Moderatoren dieser Beziehung. Als Moderatoren werden marktspezifischen Faktoren untersucht. Diese sind durch das Management einzelner Untemehmen nicht beeinflussbar, stellen aber einen Rahmen zur Einordnung dar, unter welchen Marktbedingungen die Marktorientierung besonders erfolgswirksam ist. Nach Porter besteht die Struktur eines jeden Marktes aus fiinf Wettbewerbskraften: •

Kunden,

•

Ersatzprodukten,

•

Lieferanten,

•

potenziellen Wettbewerbem und

•

existenten Wettbewerbem in der Branche [PORTER 1999, S. 29; 1999b, S. 34; 1999a, S. 28].

Alle Veranderungen des Marktumfeldes gehen von diesen Wettbewerbskraften aus [siehe ebenda]. Es sind demnach Veranderungen hinsichtlich dieser Wettbewerbskrafte, die eine Orientierung am Markt erfordem und die Erfolgswirkung der Marktorientierung entsprechend positiv beeinflussen. In Markten radikaler Innovation sind diese Veranderungen aufgrund der Marktdynamik besonders groB [LEHNER 2001, S. 258; OELSNITZ 1996a, S. 187]. PELHAM [1997] weist den starksten Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Untemehmenserfolg nach, wenn die Kunden nicht stark differenziert und die Produkte relativ heterogen sind. Entscheidungsschwierigkeiten bei Unsicherheit, Komplexitat und sich schnell verandemden Bedingungen werden als Begrundung fur das Entstehen solcher Markte angeflihrt [PELHAM 1997, S. 291]. Diese Beschreibung stimmt mit den Charakteristika von Markten radikaler Innovation iiberein. Eine Untersuchung von AVLONITIS/GOUNARIS [1999] zeigt, dass rapider technologischer Wandel und hohe Wachstumsraten die Erfolgswirkung der Marktorientierung positiv beeinflussen. Das sind Charakteristika von Markten, die unter starkem Einfluss von Innovationen stehen [Avlonitis/Gounaris 1999, S. 1025 f.]. Eine weitere Untersuchung von Moderatorvariablen des Zusammenhanges zwischen Marktorientierung und Untemehmenserfolg von NARVER/SLATER [1990] ergab, dass technologische Veranderungen zu einem feindlichen und turbulenten Umfeld fiihren, was den Zusammenhang zwischen der Marktorientiemng und dem Untemehmenserfolg starkt [NARVER/SLATER 1990, S. 30f.]. In Markten steigender Wachstumsraten sind Untemehmen geneigt, mehr Marketingaktivitaten vorzunehmen und ein innovativeres und proaktiveres Verhalten zu zeigen [DlAMANTOPOULOS/HART 1993, S. 107]. Daraus lasst sich schlieBen, dass Marktorientiemng in wachsenden und sich entwickelnden Markten besondere Relevanz hat [AVLONITIS/GOUNARIS 1999, S. 1010]. Damit iibereinstimmend kommt ATUAHENE-GIMA ZU dem Ergebnis, dass der

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

87

Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Innovationserfolg in fruhen Phasen des Produktlebenszyklusses starker ist als in spateren [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 284]. Diese Befiinde weisen darauf hin, dass sich die Relevanz fiir eine marktorientierte Unternehmensfuhrung neben der allgemeinen Erfolgswirkung auch gerade aus der Verstarkung dieser Wirkung in innovativen Markten ergibt. Das unterstreicht die Bedeutung der Marktorientierung fur Markte radikaler Umbniche durch radikale Innovation. Wie in Abschnitt 2.3.1.1 und 2.3.1.2 gezeigt besteht Marktorientierung aus Einstellungen, die eine Kultur bilden und Praktiken, die das Verhalten lenken. Die Untemehmenskultur wie auch das Verhalten eines Untemehmens sind kontrollierbar und beeinflussen den Grad, zu dem ein Untemehmen marktorientiert ist. Bei der Steuerung dieser unternehmensspezifischen Faktoren handelt es sich um Managementaufgaben innerhalb des Untemehmens [AVLONITIS/ GouNARis 1999, S. 1006]. Im konzeptionellen Teil dieser Arbeit werden entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit die Einflussfaktoren berucksichtigt, die die Wettbewerberorientierung betreffen.

2.3.1.4 IVlarktorientierung und Innovation Wie im vorangegangenen Abschnitt gezeigt wurde, haben die Charakteristika von innovativen Markten einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Erfolg und verstarken damit das erfolgstiftende Potenzial der Marktorientierung [SLATER/ NARVER 1995, S. 67 f.]. Die Verbindung der beiden Konstrukte Marktorientierung und Innovation wurde in der Literatur bisher jedoch eher selten betrachtet [JAWORSKI/KOHLI 1996, S. 129]. Im Folgenden werden die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen dargestellt. SANDVIK/SANDVIK [2003] zufolge ist der Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Innovativitat eines Untemehmens intuitiv positiv und signifikant anzunehmen. Das soUte fiir Innovationen gelten, die fur das Untemehmen und/oder fiir den Markt neu sind [SANDVIK/ SANDVIK2003, S. 357]. AGARWAL/ERRAMILLI/DEV weisen diesen Zusammenhang empirisch nach [AGARWAL/ERRAMILLI/DEV 2003, S. 71 u. 75]. Es gibt vergleichsweise viele Autoren, die argumentieren, dass Marktorientiemng Untemehmenswerte und Uberzeugungen verkorpert, die zu verstarkten marktorientierten Aktivitaten wie Innovationstatigkeit ftihren [ATUAHENE-GIMA 1995,

S. 278;

DESHPANDE/FARLEY/WEBSTER 1993,

S. 24 ff.;

KOHLI/

JAWORSKI 1990, S. 2 ff.].

Einige Autoren widersprechen dieser Behauptung. Sie stellen die These auf, dass Kunden nur eine begrenzte Sicht und Vorstellungskraft haben. Daruber hinaus sind Kunden nicht in der Lage, ihre zukunfligen Bediirfnisse einzuschatzen [ULWICK 2002, S. 92]. Auch wissen Kunden nicht, was ihre Anfordemngen an radikale Produktinnovationen sind, die neue Verhaltensweisen von ihnen verlangen oder neue Anwendungsfelder eroffnen [KUMAR/

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen SCHEER 1998, S. 7]. Auch in diesen Fallen sind Kunden regelmaBig nicht in der Lage, Ideen flir radikale Innovationen zu entwickeln [O'CONNOR 1998, S. 153; ATUAHENE-GIMA 1996, S. 94]. Daher fiihrt Marktorientierung eher zu inkrementellen Innovationen. Eine Untersuchung des Zusammenhanges zwischen Marktorientierung, Innovativitat und Innovationserfolg von ATUAHENE-GIMA [1996] bestatigt diese Behauptung. Danach herrscht ein negativer Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Neuigkeitsgrad fiir die Kunden. Ein Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Neuigkeitsgrad ftir das innovierende Untemehmen konnte nicht nachgewiesen werden [ATUAHENE-GIMA 1996, S. 98 f.]. Der vermeindliche Widerspruch lost sich bei differenzierter Betrachtung der Innovativitat auf. Marktorientierung kann demnach die Innovativitat eines Untemehmens i.S.d. „Quantitat" (z.B. Anzahl an eingefuhrten Innovationen oder Anteil am Umsatz) steigem, da die Orientierung an den Kundenbediirfnissen und den Wettbewerbem zu dynamischer Anpassung an Veranderungen im Markt fiihrt [LADO/MAYDEU-OLIVARES 2001, S. 137 u. 140; O'CONNOR 1998, S. 152; JAWORSKI/KOHLI 1996, S. 130]. Eine Steigerung der Marktorientierung hat jedoch keinen erhohten Produktinnovationsgrad zur Folge. Marktorientierung eignet sich demnach nicht als Quelle neuer Ideen ftir radikale Innovationen, wohl aber als Antrieb, Innovationen hervorzubringen [O'CONNOR 1998, S. 152]. Neben der direkten Wirkung von Marktorientierung auf die Innovativitat (i.S.v. Ursprung und Antrieb von Innovationstatigkeit) kann Marktorientierung auch auf den Erfolg von Innovationen wirken. In der Literatur fmden sich vergleichsweise wenige Studien, die den direkten Einfluss der Marktorientierung auf den Innovationserfolg messen [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 278]. SLATER/NARVER und ATUAHENE-GIMA belegen in ihren Untersuchungen einen positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Innovationserfolg [ATUAHENEGIMA 1996, S. 99; SLATER/NARVER 1996, S. 169; ATUAHENE-GIMA 1995, S. 282 f.; SLATER/

NARVER 1994a, S. 52]. Als Grund ftir diesen Zusammenhang wird die Entwicklung von Produkten angefiihrt, die mit Kundenwunschen kompatibel sind. Dadurch wird der Grad der Unsicherheit in der Adoption der Innovation verringert, die Adoption beschleunigt und der Innovationserfolg gesteigert [ATUAHENE-GIMA 1996, S. 94]. Das wird auch durch den Beflind belegt, dass Marktorientierung einen positiven Einfluss auf den relativen Produktvorteil hat [ATUAHENE-GIMA 1996, S. 99] und marktorientierte Untemehmen effektivere F&E-Fahigkeiten entwickeln, als weniger marktorientierte Untemehmen [VORHIES/HARKER/RAO 1999, S. 1177u. 1192]. ATUAHENE-GIMA [1995] prasentiert eine empirische Studie, die den direkten Einfluss der Marktorientiemng auf den Innovationserfolg auf Projektebene misst und dabei auch den Produktinnovationsgrad als Moderator der Beziehung beriicksichtigt. Fiir inkrementelle und radikale Innovationen besteht ein positiver, direkter Zusammenhang zwischen der Markt-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

89

orientierung und dem Innovationserfolg. Jedoch entgegen der entsprechenden Hypothese ist der Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Innovationserfolg bei inkrementellen Innovationen starker als bei radikalen Innovationen. Es ist zu vermuten, dass bei radikalen Innovationen neben der Marktorientierung weitere Faktoren wie Anwendbarkeit bestehenden Wissens und Komplexitat der technologischen Attribute einen groBeren Einfluss auf den Innovationserfolg haben, als bei inkrementellen Innovationen [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 284]. Bine Folgeuntersuchung, die auf den Arbeiten von ATUAHENE-GIMA aufbaut, kann diesen moderierenden Effekt des Innovationsgrades nicht bestatigen [SANDVIK/SANDVIK 2003, S. 365]. Marktorientierung erklart in dieser Untersuchung 10 % Varianz der Fahigkeit von Untemehmen, radikale Innovationen auf den Markt zu bringen. Das spricht dafiir, dass verschiedene andere Faktoren zu Innovationserfolg ftihren. Trotzdem ist Marktorientierung damit ein entscheidender Treiber der Fahigkeit eines Untemehmens, radikale Innovation zu betreiben [SANDVIK/SANDVIK 2003, S. 369]. Marktorientierung stellt somit keine geeignete Quelle fiir den AnstoB eines Prozesses der radikalen Innovation dar, ist jedoch in der Lage, die Risiken (siehe Abschnitt 2.2.3.1) im Umgang mit radikalen Innovationen zu verringem. Das flihrt zu einem positiven Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und dem Innovationserfolg bei sowohl radikalen als auch inkrementalen Innovationen [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 282 f.]. In den vorangegangenen Abschnitten wurde der Begriff der Marktorientierung dargestellt. Auf den verschiedenen Perspektiven basierend, aus denen heraus das Konstrukt in der Literatur betrachtet wird, wurde ein Konzept der Marktorientierung erarbeitet, welches Grundlage der Betrachtungen dieser Arbeit ist. Die Relevanz der Marktorientierung fiir das erfolgreiche Management von Innovationen wurde dargelegt. Im folgenden Abschnitt wird die Wettbewerberorientierung als Teil der Marktorientierung und Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit defmiert und konzeptionalisiert. Die Relevanz der Wettbewerberorientierung wird anhand einer Erfolgsbetrachtung geprufl;.

90

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.3.2 Wettbewerberorientierung In diesem Abschnitt wird der Begriff Wettbewerberorientierung erortert. Dazu wird der Begriff zunachst in seinen wissenschaftlichen Kontext eingeordnet. Auf den bisherigen Betrachtungen zur Marktorientierung aufbauend, wird Wettbewerberorientierung definiert und konzeptionalisiert. AnschlieBend wird die Erfolgswirkung der Wettbewerberorientierung und der Stand der Forschung zur Wettbewerberorientierung in Innovationsprozessen untersucht.

2.3.2.1 Einordnung der Wettbewerberorientierung Mit der steigenden Bedeutung des wettbewerblichen Umfeldes im Management von Untemehmen ist das Interesse an der Wettbewerberorientierung seit Beginn der 80er Jahre gestiegen. Das verlangsamte Wirtschaftswachstum fiihrte zu ausgereiften Markten, in denen der Produktivitatsdruck zunahm [ELLIOTT 1990, S. 21]. Auf verschiedenen Aggregationsniveaus werden in der Literatur viele Einflussfaktoren gefunden, die die Notwendigkeit belegen, den Wettbewerb mehr als bisher in den Mittelpunkt der Marketingbetrachtungen zu stellen [WEITZ 1985, S. 229]. Abbildung 2-11 fasst verbreitete Argumente fiir die anhaltende Steigerung des Wettbewerbsdruckes zusammen. „As the emphasis shifts from ^growing the market" to increasing market share, firms must increasingly turn their attention from the needs of customers to the activities of competitors." [ELLIOTT 1990, S. 21]

91

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Verflechtung nationaler ^ Wirtschaften

Liberalisierung von Markten / Deregulierung

(Dathe1999)

(Zanasi 1998)

luK-Entwicklung beschleunigt Wirtschaftsbeziehungen (Morgan/strong 1998)

EUErweiterung (Deltl 2004)

Kritischere, preissensiblere, selbstbewufitere Kunden

Steigende Kosten fur Innovationen , (Royer 2000)

(Kairies 2004)

Multinationale Beschleunigte Untemehmen in |Beschleunigte|| technologische angestammten, MarktVeranderungen nationalen entwicklung (Funk 2003; Miklis (Kahaner 97) Markten 2004)

Verkurzte Innovationszyklen (Deltl 2004)

(Lux/Peske 2002)

\ Globalisierung \

Verdichtung der Markte

(Song 2003; \ Fleisher/ \ Bensoussan \ 2003; \ Royer 2000)

(Kahaner 1997)

Aggressiverer Wettbewerb / Verdrangungswettbewerb (Kahaner 1997; West 2001)

Intensivierung des Wettbewerbs hinsichtlich Zeit und Know-how (Lux/Peske 2002)

Bedeutung / radikaler / Innovationen / nimmtzu / (Funk 2003) /

innovation = Schiussel fur Wirtschaftswachstum (Casslman/DIGuardoA/alentlni 2003; Mohnen/Therrien 2002)

Zunehmender Wettbewerbsdruck

Abb. 2-11 Zunehmender Wettbewerbsdruck [eigene Darstellung]

Damit wird auch die Diskussion um Wettbewerbsvorteile {..competitor advantages'') entfacht (die auch Argumentationsmittelpunkt des MBV und RBV sind; siehe dazu Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2.1) [WEITZ 1985, S. 233 f.]. Wettbewerbsvorteile sind Vorteile, die aus der gewinnorientierten Differenzierung von Wettbewerbem resultieren. Die Durchsicht der Ansatze zur Differenzierung von Wettbewerbem ergibt, dass Innovation [POWERS/HAHN 2002, S. 114 f.; CARAYANNIS/SAGI

2001,

S.

505;

O'CONNELL/CLANCY/VAN EGERAAT

1999,

S.

737;

BALAKRISHNAN 1996, S. 259] und Marketing [POWERS/HAHN 2002, S. 115 f.; O'CONNELL/

CLANCYA^AN EGERAAT 1999, S. 737] die wichtigsten Instrumente zur Schaffiing von Wettbewerbsvorteilen sind. In dieser Arbeit wird untersucht, inwiefem radikale Innovationen Quelle dieser Differenzierung sein konnen. Die Wettbewerberorientierung im Bereich radikaler Innovation wird dabei als Marketingfunktion betrachtet. Heute impliziert der Begriff Marktorientierung einen breiten Fokus mit ausgeglichener Aufmerksamkeit fur Kunden und Wettbewerber [LAFFERTY/HULT 2001, S. 94; HEIENS 2000, S. 3; SLATER/NARVER 1994a, S. 48; FRITZ 1990, S. 491; NARVER/SLATER 1990, S. 23]. Die

parallele und ausbalancierte Untersuchung dieser beiden Elemente der Marktorientierung geht

92

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

bis auf WEITZ [1985, S. 229] sowie DAY/WENSLEY [1988, S. 16; 1983, S. 79 f.] zuruck. Diese Autoren sagen, dass sowohl die Wettbewerber-, als auch die Kundenorientierung essentiell fiir dauerhaften Erfolg ist [SANDVIK/SANDVIK 2003, S. 357]. Eine einseitige Orientierung an Kunden oder Wettbewerbem ist kurzsichtig und fuhrt zu einer zu starken Vereinfachung der Marktbetrachtung [VARELA/DEL Rio 2003, S. 7]. Dass die Wettbewerberorientierung den gleichen Stellenwert hat, wie die Kundenorientierung, belegen NARVER/SLATER in ihrer ersten empirischen Uberpnifling des Marktorientierungskonstruktes [1990, S. 26]. Einigen Autoren zufolge ist die Wettbewerberorientierung sogar bedeutender als die Kundenorientierung, urn Wettbewerbsvorteile zu erlangen, da sie ein Untemehmen befahigt, die Schwachen der Wettbewerber zu erkennen und zu nutzen [AVLONITIS/ GOUNARIS 1999, S. 1005; 1997, S. 387; ELLIOTT 1990, S. 21]. Zwar sind die Kunden die Quelle der Riickflusse flir die getatigten Investitionen, doch konnen die Wettbewerber das Verhaltnis zwischen einem Untemehmen und dessen Kunden empfindlich storen. Das Schaffen eines groBeren Wertes fiir die Kunden erfordert die Kenntnis der Wettbewerber und ihrer Leistungsangebote [BIGNE/KUSTER/TORAN 2003, S. 62]. Wettbewerber haben daher einen wichtigen Einfluss auf den Untemehmenserfolg [LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 27].

Die Wettbewerberorientierung wird in dem weit liberwiegenden Teil der Konzeptionen der Marktorientierung explizit beriicksichtigt. Eine fokussierte Betrachtung der Wirkungsweise und der Erfolgswirksamkeit einzelner Aktivitaten blieb bisher jedoch aus [BIGNE/KOSTER/ TORAN 2003, S. 62; MULLER 2003, S. 64]. Als Ausnahmen konnen hierbei die Arbeiten von NARVER/SLATER [1990], BALANKRISHNAN [1996] und HAN ET AL [HAN/KIM/SRIVASTAVA

1998] genannt werden. Jedoch gehen auch diese Arbeiten nicht detailliert auf Instrumente und Aktivitaten der Wettbewerberorientierung ein. Die vorliegende Arbeit versucht diese Liicke im Forschungsfeld der Marktorientierung zu schlieBen. Dazu wird hier eine Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung vorgenommen. Dieses Konzept wird in Kapitel 4 mit Instrumenten und Aktivitaten ausgeftillt. Fiir diesen Schritt werden die Erorterungen durch den Kontext radikaler Innovation konkretisiert.

2.3.2.2 Definition und konzeptioneller Rahmen der Wettbewerberorientierung Der Grad der Wettbewerberorientierung beschreibt, in welchem MaBe sich ein Untemehmen an seinen Wettbewerbem orientiert. Wettbewerberorientiemng wird daher wie folgt definiert: „ A competitior orientation can be defined as the ability and will to identify, analyze, and respond to competitors' action." [CHANG/JACKSON/GROVER 2003, S. 665; GATIGNON/XUEREB 1997, S. 78 in Anlehnung an NARVER/SLATER 1990]

Aus dieser Definition ergeben sich analog zur Definition der Marktorientiemng (siehe Abschnitt 2.3.1.1 f) die Phasen der Wettbewerberorientiemng: Generiemng von Infor-

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

93

mationen iiber die Wettbewerber, Verteilung der Informationen uber die Wettbewerber und Reaktion auf diese Wettbewerberinformationen (siehe Abbildung 2-12).

Marktorientierung

Koordinierungsmechanismus

Kundenorientierung

Generierung von Informationen uber Wettbewerber

Umfeldorientierung

Wettbewerberorientierung

Verteilung der Informationen uber Wettbewerber

Reaktion auf die Informationen uber Wettbewerber

Abb. 2-12 Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung [eigene Darstellung]

Informationsgenerierung Die Grundlage einer Orientierung an den Wettbewerbem ist Information. „The analysis stage seeks to collect the information (the raw material of the competitive decision making)." [LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26]

Wettbewerberorientierung ist das Identifizieren und Verstehen der aktuellen Schritte, kurzfristigen Starken und Schwachen sowie der langfristigen Fahigkeiten und Strategien von aktuellen und potenziellen Wettbewerbem [BIGNE/KLFSTER/TORAN 2003, S. 62; NARVER/ SLATER 1990, S. 21 £]. Es bedarf dabei einer breiten Definition der aktuellen und potenziellen Wettbewerber (siehe dazu Abschnitt 4.1.1.5.1), die nicht auf die eigene Produktkategorie beschrankt ist [BALAKRISHNAN 1996, S. 259; FAIX/GORGEN 1994, S, 163; NARVER/SLATER

1990]. Dabei miissen alle Produkte und Technologien berucksichtigt werden, die ebenso wie die eigene Innovation die aktuellen und zu erwartenden Bediirfhisse der Kunden befriedigen konnen [BALAKRISHNAN 1996, S. 259; PITT/CARUANA/BERTHON 1996, S. 7; SLATER/NARVER

1994b, S. 23]. Ftir die Bewertung der Technologien ist es dariiber hinaus notwendig zu wissen, wie diese von den Kunden bewertet werden [LANCASTER/VAN DER VELDEN 2004, S. 345; LEISEN/LILLY/WINSOR 2002, S. 207].

Wettbewerberorientierte Untemehmen streben danach, die eigenen Starken und Schwachen zu identifizieren. Das Wissen iiber die Wettbewerber nutzen sie als Referenz, um sich selbst

94

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

beurteilen zu konnen [HAN/KIM/SRIVASTAVA 1998, S. 34]. Das erfordert eine untemehmensweite Verpflichtung, kontinuierlich Informationen iiber Wettbewerber zu sammeln [VARELA/ DEL Rio 2003, S. 7; HAN/KIM/SRIVASTAVA 1998, S. 31; LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 26; KOHLI/JAWORSKI 1990, S. 5].

Informationsverteilung Wenn die Wettbewerberinformationen im Untemehmen verftigbar sind, miissen sie verteilt werden [VARELA/DEL Rio 2003, S. 8]. Die Informationsverteilung schlieBt alle Aktivitaten ein, die mit dem Teilen von Wettbewerberinformationen verbunden sind [CADOGAN/ DIAMANTOPOULOS/DE MORTANGES 1999, S. 691]. Das Designen und Implementieren von

formalen Kommunikationsprozessen und das Stimulieren von informaler Kommunikation ist dazu notwendig [VARELA/DEL Rio 2003, S. 8]. In marktorientierten Untemehmen teilen die Mitarbeiter aller Funktionsbereiche Informationen, die die Wettbewerber betreffen. SLATER/ NARVER begrunden den Erfolg vieler japanischer Untemehmen damit, dass diese ihre Manager darin trainieren, das Generieren von Informationen iiber den Wettbewerb als Teil ihres Jobs zu verstehen. So konnen Untemehmen ihre Strategien auf den Schwachen der Wettbewerber aufbauen [SLATER/NARVER 1994b, S. 23]. In Abgrenzung zur Informationsverteilung sind Aspekte der interfunktionalen Koordination nicht Teil der Informationsgeneriemng oder Informationsverteilung [CADOGAN/DIAMANTOPOULOS/DE MORTANGES 1999, S. 691]. Eine detaillierte Diskussion der Informationsgeneriemng und Informationsverteilung wird in Abschnitt 4.1 vorgenommen. Reaktion auf die Informationen iiber den Wettbewerb Reaktion ist hier das Handeln infolge der generierten und im Untemehmen verteilten Informationen iiber die Wettbewerber. Um auf Verandemngen der Wettbewerber und des gemeinsamen Marktes reagieren zu konnen, beinhaltet die Reaktion auf Wettbewerberinformationen das Erstellen eines Reaktionsplanes und das Implementieren entsprechender Aktivitaten [VARELA/DEL Rio 2003, S. 8; CADOGAN/DIAMANTOPOULOS/DE MORTANGES 1999, S.

691 f.; JAWORSKI/KOHLI 1993, S. 54]. Wettbewerberorientierte Untemehmen sind vorbereitet, um in kiirzester Zeit auf die Aktion eines Wettbewerbers zu reagieren [BALAKRISHNAN 1996, S. 259], so dass den Wettbewerbem keine Zeit bleibt, von den Verandemngen zu profitieren. Solche Verandemngen konnen sowohl durch Verhaltensandemngen der Wettbewerber selbst Oder auch der Kunden hervorgemfen werden [VARELA/DEL RIO 2003, S. 9].

2. Theoretische und konzeptionelle Gmndlagen

95^

2.3.2.3 Wettbewerberorientierung und Erfolg Der Wettbewerberorientierung wird verbreitet eine positive Erfolgswirkung unterstellt [BiGNE/KusTER/ToRAN 2003, S. 62; LADO/MAYDEU-OLIVARES/RIVERA 1998, S. 27]. Seit Beachtung der Wettbewerberorientierung wird in der Literatur daneben auch diskutiert, ob eine sehr starke Orientierung an den Wettbewerbem negativen Einfluss auf den Erfolg hat [HAN/KIM/SRIVASTAVA 1998, S. 34; DAY/WENSLEY 1988, S. 1]. Die Gefahr einer zu

einseitigen Orientierung an den Aktionen der Wettbewerber [MEFFERT 1985, S. 13], die zu einem Verdrangungsmarketing (meist Preiskampf) [CRESSMAN JR./NAGLE 2002, S. 23 f.] fuhrt, ist durch einen ganzheitlichen Ansatz der Marktorientierung (inklusive der Kundenund Umfeldorientierung) zu bannen [SCHARF 1991, S. 22]. ES ist jedoch unbestritten, dass die Wettbewerberorientierung ein inefFizientes Mafi erreichen kann, da der Grenznutzen der Orientierung am Wettbewerb abnimmt [BRODIE/BONFRER/CUTLER 1996, S. 380; LEEFLANG/ WiTTiNK 1996, S. 104 ff.]. Aufschluss uber die Erfolgswirkung der Wettbewerberorientierung soUen empirische Untersuchungen geben. Es gibt sehr viele Untersuchungen, die den Zusammenhang zwischen der Marktorientierung und verschiedenen ErfolgsgroBen eines Untemehmens aufzeigen (siehe Tabelle 2-5 in Abschnitt 2.3.1.3). Jedoch vergleichsweise wenige Studien betrachten dabei die Wirkung des Teilkonstruktes Wettbewerberorientierung auf den Erfolg differenziert oder stellen gar diesen Zusammenhang in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen [MULLER 2003, S. 64; BALAKRISHNAN 1996, S. 258]. BALAKRISHNAN halt es fiir einen in der Marketingliteratur akzeptierten Fakt, dass Wettbewerberorientierung einen positiven Einfluss auf den Untemehmenserfolg hat [1996, S. 259]. Grunde ftir die uberdurchschnittliche Profitabilitat von wettbewerbsorientierten Unternehmen werden dabei in dem Verteidigungsmechanismus gegen Gefahren des Wettbewerbs gesehen. Auch streben diese Untemehmen nach bevorzugten Profitlevels, weil sie die Aktionen der etablierten und potenziellen Wettbewerber genau beobachten. Auf mogliche Einfltisse durch die Wettbewerber, wie z.B. Einfuhrungen von innovativen Produkten, kann dadurch schneller reagiert werden [DAWES 2000, S. 191]. Untemehmen, die ihre Wettbewerber genau analysieren, konnen Initiativen der Wettbewerber besser antizipieren und deren Starken und Schwachen besser identifizieren. Entscheidungen werden auf einer besseren Informationsgrundlage getroffen. Das kann helfen, profitable Marktpositionen zu erreichen oder beizubehalten [DAY/WENSLEY 1988, S. 8 f; Porter 1980, S. 48]. Die Fahigkeit zur Eigenbewertung anhand des Wissens iiber den Wettbewerb treibt die Innovativitat eines Untemehmens an [HAN/KIM/SRIVASTAVA 1998, S. 34]. Durch die Innovationstatigkeit konnen ebenfalls tiberdurchschnittliche Ergebnisse wettbewerbsorientierter Untemehmen erklart werden.

96

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Die empirischen Untersuchungen zur Uberpriifung der Erfolgswirkung von Wettbewerberorientierung greifen auf viele verschiedene ErfolgsmaBe zuruck. SINGH/RANCHHOD und BALAKRISHNAN untersuchen den Einfluss der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv wahrgenommenen Unternehmenserfolg und stellen dabei einen positiven Zusammenhang fest [SINGH/RANCHHOD 2004, S. 140; BALAKRISHNAN 1996, S. 265]. HARRISON-WALKER kommt

zu einem gleichen aber nicht signifikanten Ergebnis [2001, S. 161]. MORGAN/TURNER ermitteln in ihrer Untersuchung eine signifikante, positive Wirkung der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv wahrgenommenen Markterfolg [2003, S. 268], wobei MOORMAN/RUST ZU einem gegenteiligen Ergebnis kommen [1999, S. 190]. Es wurden positive aber nicht signifikante Wirkungen der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv wahrgenommenen finanziellen Erfolg [VOSS/VOSS 2000, S. 76; MoORMAN/RuST 1999, S. 190] und auf den subjektiv wahrgenommenen Umsatzzuwachs [VossA^OSS 2000, S. 76] gemessen. Eine positive und signifikante Wirkung der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv wahrgenommenen /?0/weiBt DA WES nach [2000, S. 189]. Weit weniger Untersuchungen haben in diesem Zusammenhang objektive MaBe zur Erfolgsmessung herangezogen. VossA^OSS weisen so einen signifikant positiven Einfluss der Wettbewerberorientierung auf das Umsatzwachstum, dagegen aber einen signifikant negativen Einfluss auf den ROI nach [2000, S. 76]. Dem entgegen berichten NOBLE/SINHA/KUMAR von einem signifikanten und positiven Einfluss auf den ROI [NOBLE/SINHA/KUMAR 2002]. MOORMAN/RUST und GATIGNON/XUEREB konnen eine positive Wirkung der Wettbewerberorientierung auf den Innovationserfolg auf Untemehmens- [MoORMAN/RuST 1999, S. 190] bzw. Projektebene [GATIGNON/XUEREB 1997, S. 84] feststellen, wohingegen KAHN einen signifikant negativen Einfluss auf Untemehmensebene berichtet [KAHN 2001, S. 320]. MuLLER berichtet einen signifikanten, positiven Einfluss der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv eingeschatzten technologischen Erfolg [2003, S. 202]. Eine signifikante und positive Wirkung der Wettbewerberorientierung auf die Produktqualitdt und die Kundenzufriedenheit WQism WEBB EA nach [2000, S. 103 ff.]. Diese Ergebnisse zeigen damit keinen eindeutigen, aber doch einen iiberwiegend positiven Zusammenhang zwischen Wettbewerberorientierung und dem Erfolg [BALAKRISHNAN 1996, S. 259]. Eindeutig und signifikant weisen diese Studien dabei die Wirkung der Wettbewerberorientierung auf den subjektiv eingeschatzten Unternehmenserfolg und ROI, sowie auf das reale Umsatzwachstum, die Produktqualitat und die Kundenzufriedenheit nach. Die z.T. widerspnichlichen sowie diverse nicht signifikante (positive) Ergebnisse lassen vermuten, dass Kontextfaktoren die Erfolgswirkung der Wettbewerberorientierung beeinflussen. Entsprechend ist die Wettbewerberorientierung und ihre Erfolgswirkung ein noch unzureichend untersuchter Bereich der Marketingforschung.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

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In dieser Betrachtung wurde auf eine Berucksichtigung der untersuchten Branche und angewendeten Operationalisierung verzichtet. Eine entsprechende Differenzierung der Ergebnisse macht noch deutlicher, dass es sich bei den Untersuchungen der Erfolgswirkung von Wettbewerberorientierung um inselartige Befunde handelt, die das Konstrukt nur unzureichend erfassen und nur eine ungeniigende Verallgemeinerbarkeit zulassen. Die vorliegende Arbeit versucht daher, der Wettbewerberorientierung einen konzeptionellen Rahmen zu geben (siehe dazu Abschnitte 2.3.1.1, 2.3.1.2 und 2.3.2.2), diesen mit Instrumenten und Aktivitaten zur Ausgestaltung des Konzeptes zu fullen (siehe Abschnitte 4.1 und 4.2) und erste empirische Hinweise iiber die Erfolgswirkung des Konstruktes und der einzelnen Instrumente und Aktivitaten zu erhalten (siehe Abschnitt 4.3). Dabei wird radikale Innovation einen Kontextfaktor der Wirkung von Wettbewerberorientierung auf den Erfolg darstellen.

2.3.2.4 Wettbewerberorientierung im Bereich radikaler Innovationen Dass die Wettbewerberorientierung Innovation positiv beeinflusst, weisen HAN/KIM/ SRIVASTAVA [1998] nach. Danach hat Wettbewerberorientierung eine positive Auswirkung auf die Innovativitat eines Untemehmens. Dieser Einfluss bezieht sich auf technisch getriebene Produktinnovationen, nicht jedoch auf innovative Organisationsformen [Han/Kim/ Srivastava 1998, S. 40], da die Informationen tiber die Wettbewerber eher technischer und marktorientierter Natur sind und Manager ihre Starken/Schwachen-Urteile auf der Grundlage dieser Informationen treffen [Han/Kim/Srivastava 1998, S. 34]. Auch LADO/MAYDEUOLIVARES [2001] zeigen in ihrer Untersuchung positive Zusammenhange zwischen Wettbewerberorientierung und Innovation. Danach wirkt sich sowohl die Wettbewerberanalyse als auch die gezielte Reaktion auf Wettbewerberinformationen positiv auf die Innovationstatigkeit eines Untemehmens und dessen Innovationserfolg aus [LADO/MAYDEU-OLIVARES 2001, S. 140]. Gerade in turbulenten Markten ist die Notwendigkeit besonders groB, sich an Marktveranderungen anzupassen (siehe Abschnitt 2.2.2). Radikale Innovationen erzeugen besondere Marktveranderungen (siehe Abschnitt 2.2.3) und bieten zudem ein besonders grofies Potenzial zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Aus diesem Grund ist die Untersuchung der Wettbewerberorientierung im Fall radikaler Innovation von besonderer Bedeutung. Die ausdriickliche Berucksichtigung von Besonderheiten radikaler Innovationen im Kontext der Wettbewerberorientierung blieb in der Literatur bisher vollig aus. Da es an Arbeiten fehlt, die wissenschaftlich fundierte und detaillierte Aussagen iiber erfolgswirksame Aktivitaten der Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen machen, soil es Aufgabe dieser Arbeit sein, diese Forschungslucke zu schlieBen und erste Erkenntnisse uber die erfolgreiche Ausgestaltung der Wettbewerberorientierung in diesem Kontext zu sammeln.

98

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

Dafiir werden Hypothesen fiir die detaillierte Untersuchung des Konstruktes abgeleitet (siehe 4.1.2 und 4.2.6).

3. Innovationskompass

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3 Innovationskompass - eine empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren im Management radikaler Innovationen In diesem Abschnitt wird das Forschungsprojekt Innovationskompass kurz vorgestellt. Dazu werden die Forschungsfragen fur den Bereich der Wettbewerberorientierung dargestellt (3.1). Zur Beschreibung des Projektes wird auf die Datenerhebung eingegangen (siehe Abschnitt 3.2). AnschlieBend werden die Operationalisierungen dargestellt, die fur die Untersuchung der Wettbewerberorientierung in den Projekten radikaler Innovation relevant sind (siehe Abschnitt 3.3). Nach einer kurzen Darstellung der angewendeten Auswertungsmethodiken (siehe Abschnitt 3.4), wird ausgehend von den Forschungsfragen des Innovationskompasses in Abschnitt 3.5 deskriptiv beschrieben, wie in Projekten radikaler Innovation Wettbewerberorientierung betrieben wird.

3.1 Forschungsfragen des Innovationskompasses im Bereich der Wettbewerberorientierung Der Innovationskompass wurde ins Leben gerufen, um das Management radikaler Innovationen in Deutschland zu untersuchen (ftir eine Beschreibung des Forschungsprojektes siehe die folgenden Abschnitte). Um das Management radikaler Innovationen moglichst umfassend zu analysieren, wurde die Untersuchung in die Innen- und AuBenorientierung unterteilt. Zentraler Bestandteil der AuBenorientierung ist die Wettbewerberorientierung. Da die Orientierung an den Wettbewerbem Gegenstand der vorliegenden Betrachtungen ist, werden an dieser Stelle lediglich die diesbeziiglichen Forschungsfragen des Innovationskompasses aufgefiihrt. •

Wie werden Informationen iiber die Wettbewerber erhoben?

Diese Frage bezieht sich auf die Art und Intensitat sowie die Quellen, die herangezogen werden, um Informationen iiber die Wettbewerber zu erlangen. Fiir die Unterscheidung von Informationsarten wurden die Wettbewerbskrafte nach Porter herangezogen. Diese wurden um die Suche nach Informationen iiber die lang- und kurzfristigen Ausrichtungen der Wettbewerber erganzt. Die Untersuchung soUte die Art der verwendeten Informationsquellen und deren Vermogen aufzeigen, neue Informationen zu generieren. Dabei sollte beriicksichtigt werden, wie stark die Informationen in die Bildung von Strategien eingebunden wurden. •

Setzen Untemehmen Markteintrittsbarrieren ein, um den Marktzutritt von Wettbewerbem zu verhindem?

In Bezug auf Markteintrittsbarrieren sollte untersucht werden, welche Markteintrittsbarrieren den Eintritt in Markte radikaler Innovation behindem und wie Untemehmen selbst mit diesen

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3. Innovationskompass

Barrieren umgehen. Dabei war neben dem Aufbau von Markteintrittsbarrieren auch deren Abbau zu beriicksichtigen. •

Planen Untemehmen mit radikalen Innovationen, den Markt als Pionier zu betreten?

Der umfangreichen Diskussion in Wissenschaft und Praxis folgend sollte geklart werden, ob Untemehmen gezielt versuchen, als Pionier auf den Markt zu treten. Es wurde vermutet, dass die Vorteile der Pioniere mit steigendem Innovationsgrad zunehmen, weil damit imitierendes Verhalten von Wettbewerbem erschwert wird. •

Werden Kooperationen mit Wettbewerbem eingesetzt, um die Entwicklung radikaler Innovationen voranzutreiben?

Aus der Untersuchung von Kooperationsaktivitaten in Projekten radikaler Innovation soUten Kooperationen mit Wettbewerbem besonders fokussiert werden, da besonders in Projekten radikaler Innovation nur die Untemehmen als Kooperationspartner interessant sind, die ausreichendes Know-how und Interesse an der Entwicklung der Innovation haben. Das wiedemm sind dann zumindest potenzielle Wettbewerber.

3.2 Datenerhebung Die Untersuchung, die dieser Arbeit zu Gmnde liegt, tragt den Namen Innovationskompass und wurde im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen der Untemehmensberatung ,McKinsey&Company', dem ,Verein Deutscher Ingenieure', der Wochenzeitung des VDI ,VDI nachrichten' und der Technischen Universitat Berlin durchgefuhrt. Aus der Unternehmensberatung ,McKinsey&Company' war die ,Business Building Practise' (unter Beteiligung von Dr. L. Stein, Dr. K. Richter und S. Kassner) beteiligt. Den VDI und die ,VDI nachrichten' reprasentierte Dr. Brennecke. Die TU Berlin war durch die Lehrsttihle von Prof. Dr. V. Trommsdorff (Marketing I) und Prof. Dr. H.G. Gemiinden (Innovations- und Technologiemanagement) vertreten. Insgesamt waren sieben Doktoranden an der Untersuchung beteiligt. Ziel des Innovationskompasses war die Untersuchung des Innovationsmanagement radikaler Innovationen in Deutschland. Dabei sollten Managementansatze bei der Umsetzung radikaler Innovationen auf ihren Erfolg untersucht werden (zum Innovationskompass siehe [INNOVATIONSKOMPASS 2001]). Abbildung 3-1 gibt einen Uberblick uber die Vorgehensweise bei der Planung und Durchfiihmng der Untersuchung Innovationskompass.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

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• Projektidee (TU BerlinA/DI) • Identifikation der Projektpartner (VDI nachrichten/McKinsey) • Gemeinsame Definition der Projektziele • Festlegung der Untersuciiungsobjekte ' Weitere Abgrenzung an Hand des Innovationsgrades, der Branche, der Untersuchungsdemographie und des geograpiiisciien Fokus • Bestimmung der zu untersuchenden Innovationsfelder • Auswaiij der Innovationsvorliaben » Operationalisierung der Untersuchungsschwerpunkte • Festlegung der Messkonstrukte fur Innovationsgrad und Erfolg

• Vorbereitung der Interviews durch Anfertigung von moglichst detaillierten Profilen der Innovationsvorhaben und der Unternehmen • Durchfuhrung der Tiefeninterviews vor Ort

Abb. 3-1 Vorbereitung des Forschungsprojektes Innovationskompass [eigene Darstellung]

3.2.1 Untersuchungsgegenstand In Abhangigkeit vom Aggregationsniveau kann fiir die Erfolgsforschung die Ebene des Untemehmens, des Geschaftsbereiches und des Einzelvorhabens gewahlt werden [TALKE 2005, S. 162]. Geschaftseinheiten und auch Projekte unterscheiden sich Mufig deutlich hinsichtlich strategischer, stmktureller und prozessualer Parameter [siehe ebenda]. Speziell im Grad der Marktorientierung unterscheiden sich vor allem Innovationsvorhaben voneinander [RUEKERT 1992, S. 237]. Auch die Neuartigkeit einer Innovation ISsst sich am besten auf der Ebene des Innovationsvorhabens selbst beriicksichtigen. Daher hat sich in der Literatur weitestgehend durchgesetzt, den Innovationsgrad auf Projektebene zu messen [vgl. GEMUNDEN ET AL. 1999, S. 242 f.; GEMUNDEN ET AL. 1998, S. 130 f.; ATUAHENE-GIMA

1995,

S. 277]. Da sich der Innovationsgrad immer auf eine ganz konkrete Innovation bezieht, spricht auch der Verwendungszusammenhang der Erkenntnisse aus dieser Forschung fur eine Messung der Aktivitaten, des Innovationserfolges und des Innovationsgrades auf der Projektebene [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 277]. Der Untersuchungsgegenstand des Innovationskompasses ist daher das Innovationsprojekt.

3.2.2 Stichprobe Die Stichprobe umfasst Projekte radikaler Innovation deutscher Unternehmen. In Ausnahmefallen wurden Projekte auslandischer Unternehmen untersucht, die dann jedoch zu 100 % in Deutschland durchgefiihrt wurden. Dabei wurden Projekte aus den Bereichen Maschinenbau, Automobil, Biotech, E-Technik und Software untersucht. Das ermoglicht eine Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse. Die Heterogenitat verschiedener Branchen in der betrach-

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3. Innovationskompass

teten Grundgesamtheit kann jedoch zu einer Unzuverlassigkeit der Ergebnisse fiihren. Um diese Heterogenitat der Projekte etwas einzugrenzen, wurden die untersuchten Branchen auf die vorgenannten beschrankt. In der Literatur wird oft ein Einfluss der Branchenzugehorigkeit und der UntemehmensgroBe auf organisationale Dimensionen beschrieben [FRITZ 1992, S. 299]. Daher wurde eine gleichmaBige Verteilung uber die Branchen und die UntemehmensgroBe sichergestellt. Signifikante Ergebnisse in dieser Stichprobe lassen generelle Effekte erkennen. Hier abzulehnende Hypothesen konnten sich in homogeneren Grundgesamtheiten trotzdem bestatigen [SCHLAAK 1999, S. 130]. Mit dieser Vorgehensweise sollen weitgehend kontextfreie und universal anwendbare Aussagen erzielt werden [TALKE 2005, S. 162].

3.2.3 Fragebogen Fiir die Untersuchung wurde die "stark strukturierte Interviewsituation" und damit die am weitesten verbreitete Erhebungsform der Sozialforschung gewahlt. Dabei wurden sowohl Einzel- als auch Gruppeninterviews geflihrt [SCHNELL/HILL/ESSER 1995, S. 301; ATTESLANDER 1984, S. 108]. Das ermoglichte eine umfassende Untersuchung des komplexen Untersuchungsgegenstandes [ATTESLANDER 1995, S. 175 ff.]. Dieser Befragungsart entsprechend wurden die Interviews durch einen standardisierten Fragebogen gestiitzt. Standardisiert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Fragen in der gleichen Reihenfolge und dem gleichen Wortlaut gestellt wurden. Das gewahrleistet eine hohe Vergleichbarkeit der Daten [SCHNELL/HILL/ESSER 1995, S. 301] und lasst deren Aggregation und Verkntipfiing zu [HERRMANN/HOMBURG 2000, S. 26; ATTESLANDER 1995, S. 168 f.]. In dem personlichen

Gesprach konnten Verstandnisprobleme beseitigt und weitere Informationen zur Einordnung des Projektes gewonnen werden. Fragebogenerstellung Die inhaltliche Gestaltung des Fragebogens wurde durch alle Projektpartner vorangetrieben. Fiir jeden der sieben Untersuchungsbereiche war ein Doktorand verantwortlich. Ausgehend von ad-hoc-Fragestellungen zu Problemen und Phanomenen aus der Praxis wurden Schwerpunktthemen innerhalb der Themenbereiche formuliert. Diese Schwerpunktthemen wurden mit Themenfeldem aus der wissenschaftlichen Literatur verkntipft. Die Ergebnisse dieser Verkniipfting wurden in iterativen Schleifen wiederholt mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis konkretisiert und operationalisiert. In der letzten Phase dieses Prozesses wurde der Fragebogen mehreren Pretests unterzogen, die neben inhaltlichen Anpassungen vor allem zur Kiirzung des Fragebogens fiihrten. Fragebogenstruktur Der Fragebogen umfasst insgesamt elf Themenblocke auf drei Ebenen. Auf der Unternehmensebene (bzw. Geschaftsbereich) wurden allgemeine Kennzahlen wie die

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

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Branchenzugehorigkeit und die GroBe abgefragt. Auf der Ebene des Innovationsportfolios wurden z.B. die bearbeiteten Innovationsfelder und die generelle Bedeutung von Innovation erhoben. Auf der Projektebene wurden neben allgemeinen Informationen zum Innovationsprojekt die speziellen Themenbereiche der Innenorientierung (Aufbau- und Ablauforganisation, technologieorientierte Zusammenarbeit und informale Organisation) und der AuBenorientierung (Kunden-, Wettbewerber- und Umfeldorientierung) vertieft. Jeder dieser speziellen Themenbereiche reprasentiert dabei das Forschungsfeld eines Doktoranden. Die Themenbereiche lagen damit im Forschungsbereich der Interviewer und wurden durch ihre wissenschaftlichen und praktischen Erfahrungen vorangetrieben. So waren alle Interviewer auch maBgeblich an der Erstellung des Fragebogens beteiligt. Die Befragung war in drei Bereiche geteilt. Danach wurde je ein Teil der Befragung an den technischen Leiter, den Marketingverantwortlichen und an den Projektleiter gerichtet. Oft fiel die Rolle des Projektleiters auf den technischen Leiter, in sehr wenigen Fallen auf den Marketingverantwortlichen. Ein Teil der Fragen wurde anhand des dreigeteilten Innovationsphasenschemas differenziert (siehe Abschnitt 2.2.3.2) [siehe analog OLSON ET AL. 2001, S. 260 f.]. Fragearten Die geschlossenen Fragen wurden iiberwiegend mit siebenstufigen Rating-Skalen abgefragt (z.B. 1 = unwichtig bis 7 = auBerst wichtig). Dadurch wird eine differenzierte Bewertung der Fragen ermoglicht und die Moglichkeit einer neutralen Bewertung gegeben [RITTER 1998, S. 109]. Zweckbezogen wurden auch Selektiv- und Auswahlfragen mit optimalen Mehrfachantworten und einfache Altemativfragen (Ja/Nein) verwendet (fiir verschiedene Fragearten und deren Anwendung siehe SCHNELL/HILL/ESSER [1995, S. 303 ff.]). Um dem explorativen Charakter der Fragestellungen gerecht zu werden, wurden zusStzlich offene Fragen gestellt.

3.2.4 Durchfiihrung Fiir die Durchfiihrung der Interviews wurden zunachst Projekte radikaler Innovation akquiriert. Die Interviews wurden dann einzeln vorbereitet und durchge^hrt. In diesem Abschnitt wird auf diese Schritte im Einzelnen eingegangen. Akquise Adaquate Projekte wurden durch Innovationspreiswettbewerbe (z.B. Innovationspreis der deutschen Wirtschaft und Innovationspreis Berlin/Brandenburg) und intemetbasierte Analyse von Untemehmen in den festgelegten Branchen identifiziert. Auch Innovationsforderprogramme des BMBF (Bundesministerium fiir Bildung und Forschung) und der KfW Forderbank wurden als Quelle fiir zu untersuchende Projekte genutzt. Dariiber hinaus wurden

3. Innovationskompass

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mit Industrieexperten der ausgewahlten Branchen 45 Innovationsfelder identifiziert, in denen sich radikale Innovationen entwickelten. Entsprechende Innovationsfelder waren Themengebiete, die das Potenzial batten, wesentliche Marktkrafteverschiebungen auszulosen, neue Markte bzw. voUkommen neuen Kundennutzen zu scbaffen [SALOMO/GEMUNDEN/BILLING 2003, S. 18]. AnschlieBend wurden Untemehmen recherchiert, die in diesen Innovationsfeldem tatig sind. Tabelle 3-1 stellt exemplarisch einige der 45 identifizierten Innovationsfelder dar. .^ ..-M^MW ... ..,.., .,.,^..,,,^,..»^^.,..,,,...^^^.,,.^,^, ,,^^, y^,wr.3^;..i^y .^^ ... .,..M

Automobil

[^B^^^^^^^^^ Brennstoffzelle By-wire Adaptives Licht Telematik

Biotech

Endoprothetik Genom Gewebeersatz Labortechnik

E-Technik

Biometrie Head-up Display Photovoltaik Photonik

Maschinenbau

Fernwartung Laser Nanotechnologie Machine Vision

Software

Breitband Mustererkennung Stimmenerkennung Wireless Web

Tab. 3-1 Branchen und beispielhafte Innovationsfelder des Innovationskompasses

Aufgrund der hohen Unsicherheiten und Risiken in Projekten radikaler Innovation (siehe Abschnitt 2.2.3.1) werden Informationen dariiber in vielen Untemehmen sehr vertraulich behandelt [SALOMO 2003, S. 408]. Daher haben in den meisten Fallen personliche Kontakte der Projektpartner geholfen, die entsprechenden Untemehmen flir die Teilnahme am Innovationskompass zu gewinnen. Es wurden 276 Kontakte hergestellt. Die Stichprobe umfasst insgesamt 103 Innovationsprojekte. Die „Response Rate" ist gemessen an dem hohen zeitlichen Engagement und dem Grad der Geheimhaltung bei Projekten von groBer strategischer Bedeutung mit 37 % sehr zufrieden stellend. Als Anreiz wurde den Untemehmen ein

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

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Exemplar des Endberichtes sowie ein individualisiertes Profil des eigenen Projektes im Vergleich zur Stichprobe geboten. Vorhereitung der Interviews Zur Auswahl und in Vorbereitung der Interviews wurden detaillierte Profile der Projekte erarbeitet. Die Profile umfassten allgemeine Kennzahlen sowie die Innovationsleistung des Untemehmens und eine Analyse des Innovationsprojektes. Den Befragten wurden die Fragebogen eine Woche vor dem Interview zugestellt, mit der Bitte, den Fragebogen schon vorab auszufullen und im Idealfall an das Befragungsteam zuruckzusenden. In den Fallen, in denen das gelang, konnten sich die Interviewer noch ausfuhrlicher auf das untersuchte Innovationsprojekt

vorbereiten. Damit war ein groBes Verstandnis des untersuchten

Innovationsprojektes durch die Interviewer sichergestellt. Daniber hinaus wurden die Interviewer einer Interviewerschulung unterzogen. Durchfuhrung der Interviews Die Interviews wurden von Anfang Mai 2001 bis Ende Juli 2001 und ausschlieBlich von den beteiligten Doktoranden durchgefuhrt.

Ein Paar aus jeweils einem Doktoranden der

beteiligten Lehrstiihle (Marketing und Innovations- & Technologiemanagement) fuhrte ein Interview durch. Fiir die Interviews waren zwei Stunden vorgesehen. Sie dauerten jedoch pro Respondent zwischen drei und vier Stunden (in einzelnen Fallen bis acht Stunden). Der Projektleiter antwortete auf iibergreifende Fragen zum Untemehmen und Projekt und nahm die zentrale Erfolgseinschatzung vor. Der technische Leiter hat zu vorrangig intemen Themengebieten geantwortet, wahrend der Marketingleiter die Fragestellungen der AuBenorientierung beantwortete. Konnten die Respondenten Fachfragen nicht beantworten, wurden diese an themenspezifische Experten delegiert. In einigen Fallen blieben Fragen wahrend des Interviews offen. Diese wurden anschlieBend telefonisch geklart. In der Interviewsituation wurde dann der entsprechende Fragebogenteil besprochen. Dabei wurden Verstandnisprobleme beseitigt. Die Vorgehensweise ermoglichte es, in besonderem MaBe auf die offenen

Fragestellungen mit explorativem Charakter einzugehen und

ausfuhrliche Diskussionen iiber besonders relevante Themengebiete zu fiihren. Aufgrund der Diskussion konnten die Antworten uberpriift und konkretisiert werden. Es war moglich, die Projektprofile zu erweitem und detaillierte Fallbeschreibungen zu erstellen. Die Daten wurden so um qualitative Informationen erganzt.

106

3. Innovationskompass

3.2.5 Beriicksichtigung der Giite der Messung bei der Planung und Durchfiihrung Das Konstrukt der Marktorientierung gehort zu den schwer zu operationalisierenden Konstrukten. Die Gute der Messung bei der Planung und Durchfiihrung von Untersuchungen ist daher besonders zu berucksichtigen [HoMBURG/GlERiNG 1996, S. 5; STEENKAMP/VAN TRIJP 1991, S. 283].

Bei der Fragebogenerstellung wurde dem Vorschlag von HOMBURG/GIERING [1996] gefolgt [vergleiche weiter auch BUHNER 2004, S. 46 f.]. Sie schlagen vor, die Datenerhebung fiir Messmodelle komplexer Konstrukte zweistufig vorzubereiten. Diesem Ansatz entsprechend wurden zunachst Grobkonzeptionalisierungen vorgenommen. Auf der Grundlage von Experteninterviews und anschlieBender Literaturauswertung wurde so ein grundlegendes Verstandnis der Wettbewerberorientierung geschaffen und Items fiir die Messung des Konstruktes entwickelt [HOMBURG/GIERING 1996, S. 11]. In dieser Phase der Untersuchung wurden die Ergebnisse der Literaturrecherchen in mehreren iterativen Runden mit Experten diskutiert. Sowohl die involvierten Professoren und Post-Docs, als auch Experten aus der Praxis waren daran beteiligt. Zur Feinkonzeptionalisierung wurden mehrere Pretests durchgefiihrt. Diese dienten der Prlifiing der inhaltlichen Relevanz der Items und sollten zudem Aufschluss uber die Eindeutigkeit und Verstandlichkeit der Items geben [HOMBURG/GIERING 1996, S. 12 u. 14]. Fiir die Pretests wurde die Form des „participating pretest" gewahlt. Dabei sind die Probanden uber den Testcharakter des Interviews informiert [PRUFER/REXROTH 1996, S. 6]. Die Pretests wurden mit Experten der TU Berlin und der Universitat Kiel, sowie mit vier Untemehmen aus der Automobil-, Elektrotechnik- und Softwareindustrie durchgefiihrt. Der Fragebogen wurde aufgrund der Erkenntnisse aus den Pretests iterativ weiterentwickelt. Unklare Formulierungen und Variablen mit unzureichendem inhaltlichen Bezug wurden eliminiert [HOMBURG/GIERING 1996, S. 12]. Schriftliche Befragungen fiihren zu dem Problem, dass die Befragten selbst dariiber entscheiden, ob sie an der Befragung teilnehmen. Jeder Ausfall bedeutet somit einen systematischen Fehler beziiglich der Befragungsthematik. Eine entsprechend hohe Riicklaufquote ist fur die Aussagekraft der Ergebnisse notwendig [BEREKOVEN/ECKERT/ELLENRIEDER 2001, S. 114]. Durch die Selektion und gezielte Akquise der untersuchten Innovationsprojekte wurde dieses Problem entscharft. Zudem machen radikale Innovationen einen geringen Anteil an der Gesamtheit von Innovationsvorhaben aus [CHANDY/TELLIS 2000, S. 1 f.]. Die Identifikation und Akquise entlang der Innovationsfelder hat dazu gefuhrt, dass ein vergleichsweise groBer Teil dieser Grundgesamtheit innerhalb der betrachteten Branchen

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

107

untersucht werden konnte. Die Aussagekrafl musste daher nicht uber einen besonders groBen Stichprobenumfang gewahrleistet werden. Weitere systematische Fehler wurden beriicksichtigt, um eine moglichst hohe Validitat sicher zu stellen: Als Untersuchungsobjekt wurde das Innovationsprojekt gewahlt (siehe Abschnitt 3.2.1). Damit ist der Erfolg und der Innovationsgrad direkt dem innovativen Produkt und dem dazugehorigen Vorhaben zuzuweisen. Informationsverluste konnten durch die Interviewsituation minimiert werden. Die Interviewer waren die themenverantwortlichen Doktoranden, die das Projekt von Beginn an inhaltlich begleitet haben. Neben der so erwirkten formalen Vollstandigkeit der Fragebogen trug das Fachverstandnis der beteiligten Doktoranden dazu bei, die Informationsverluste gering zu halten. Durch die Anzahl der Interviewer und zufallige Vermischung der Interviewerteams wurden systematische Fehler, die durch die Befragenden entstehen konnten, nach Moglichkeit gering gehalten [SCHNELL/HILL/ESSER 1995, S. 302]. Ein moglicher Interviewerbias wurde durch die Standardisierung (stark strukturiertes Interview) des Fragebogens minimiert [HERRMANN/HOMBURG 2000, S. 26 f.]. Zudem erfolgt die Beantwortung eines standardisierten, schriftlichen Fragebogens iiberlegter und praziser als die nicht- oder semistandardisierte Befragung, was den Einfluss des Interviewers ebenfalls verringert [BEREKOVEN/ ECKERT/ELLENRIEDER2001, S. 115].

Die Ergebnisse wurden aufwendig auf Inkonsistenzen kontrolliert. Unklarheiten wurden mit den entsprechenden Respondenten durch telefonische Riicksprache aufgeklart und so beseitigt. Durch die Beschrankung auf die Untersuchung deutscher Untemehmen (bzw. ausschliefilich in Deutschland durchgefiihrter Projekte) wurde der Einfluss kultureller Unterschiede auf die Untersuchungsergebnisse vermieden [SMITH/BLANCK 2002, S. 303]. Um Verzerrungen der Ergebnisse durch die Heterogenitat der Stichprobe zu vermeiden, wurden die Variablen Branche, Untemehmensalter und -groBe als kontrollierende Variablen in der Auswertung berucksichtigt. Soweit sie keinen Einfluss auf die Ergebnisse erkennen lassen, wird darauf im Ergebnisteil nicht weiter eingegangen. Bei der Beurteilung von Erfolgsgrofien und Aktivitaten (deren Einfluss auf den Erfolg gemessen werden soil) durch ein und dieselbe Person (,Jcey informant method') [PHILLIPS 1981, S. 396] kann ein Einzelinformanten-Bias (.JSingle Informant Bias'') entstehen [SALOMO 2003, S. 408 f; KUMAR/STERN/ANDERSON 1993, S. 1634; BAGOZZim/PHiLLiPS 1991, S. 423; PHILLIPS 1981, S. 396]. Dieser systematische Fehler [BAGOZZIA^I/PHILLIPS 1991, S. 424] tritt in der Untersuchung des Innovationserfolges besonders wahrscheinlich auf, wenn Mitarbeiter

108

3. Innovationskompass

aus einem technischen oder marketingbezogenen Bereich Bewertungen von ErfolgsmaBen und technischen sowie marktbezogenen Managementaktivitaten vomehmen [ERNST/ TEICHERT 1998, S. 725]. In der vorliegenden Untersuchung wird die generelle Erfolgsbeurteilung durch den Projektleiter vorgenommen. In vielen Fallen war der Projektleiter zugleich der technische Leiter des Projektes. In beiden Fallen wurden die Aktivitaten der Wettbewerberorientierung durch den Marketingverantwortlichen beurteilt. Damit werden die abhangigen und die unabhangigen Variablen von verschiedenen Informanten erhoben. Durch solch einen „Multiple Respondenf'-Ansatz ist daher ein „Single Informant Bias" auszuschlieBen [SALOMO 2003, S. 408; ERNST/TEICHERT 1998, S. 722; PELHAM 1997, S. 284;

PHILLIPS 1981, S. 396]. Das gilt nicht fur einzelne Fragestellungen, fiir die aktivitatenbezogene Erfolgsbeurteilungen abgefragt wurden. Mit Riicksicht auf die notwendigen differenzierten Kenntnisse zur Beantwortung der entsprechenden Erfolgsabfragen wurde hier das eventuelle Auftreten des Single Informant Bias in Kauf genommen [SALOMO 2003, S. 409]. Diese ErfolgsmaBe wurden jedoch lediglich zur Uberprufling der Wirkung spezieller Aktivitaten (einzelner Kooperationen und Informationsgenerierungsaktivitaten) im deskriptiven Teil der Auswertung eingesetzt. Fiir die Hypothesenprufung in Abschnitt 4.3 wurde ausschlieBlich dem „Multi-Respondent"-Ansatz gefolgt. Zur Minimierung des systematischen Fehlers sollten Informanten gewahlt werden, die zum einen das spezialisierte Wissen fiir die Beantwortung der Fragen und den notigen Uberblick iiber den Untersuchungsgegenstand haben, also moglichst hoch in der Hierarchic stehen und trotzdem noch an der Gestaltung des Projektes beteiligt sind. Empirische Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Ergebnisse mit der Hierarchieebene des Informanten variieren [SALOMO 2003, S. 408; ERNST/TEICHERT 1998, S. 724; PHILLIPS 1981, S. 396]. „Thus respondents need first-hand knowledge and the ability to make objective and consistent judgements." [ERNST/TEICHERT 1998, S.

722]

Es wurden nur hoch qualifizierte Informanten mit projektweiter Entscheidungskompetenz befragt (Projektleiter, technischer Leiter und Marketingverantwortlicher und daruber hinaus auch noch Experten in Fachfragen). Aus Geheimhaltungsgrtinden hatten die Untemehmen keine oder falsche Aussagen machen konnen. Die Fragen der Untersuchung zielten jedoch nicht auf die technologischen oder kaufmannischen Details der Projekte ab. Vielmehr wurden in der Befragung Managementaktivitaten abgefragt, die den Innovationsprozess begleiteten. Trotzdem wurde den Unternehmen die vertrauliche Behandlung der Daten zugesichert. In der vorliegenden Arbeit wird daher nicht auf Untemehmen, Innovationen oder Personen verwiesen. Die vollstandigen Daten liegen dem Lehrstuhl Technologic- und Innovationsmanagement der Technischen Universitat vor.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

109^

Die Vermutung, Untemehmen kOnnten vorzugsweise erfolgreiche Prestigeprojekte fiir die Untersuchung bereitgestellt haben, wurde durch die Ergebnisse der Untersuchung nicht bestatigt [SALOMO/GEMUNDEN/BiLLiNg 2003, S. 162]. Vielmehr haben die Untemehmen auch weniger erfolgreiche Projekte untersuchen lassen, um iiber ein Benchmarking die Schwachen des Prqjektes zu identifizieren. Diese Untemehmen wollten auf diese Weise von erfolgreichen Projekten lemen.

3.3 Operationalisierungen Fiir die Beriicksichtigung von Innovationsphase, Innovationsgrad und ErfolgsgroBen wurde auf bestehende Skalen zuruckgegriffen. Diese wurden bei Bedarf erganzt oder modifiziert. Aufgmnd wenig detaillierter Skalen fiir die Messung der Aktivitaten innerhalb der Wettbewerberorientiemng und fehlender Skalen fiir die Untersuchung der Wettbewerberorientiemng bei radikalen Innovationen wurden hier neue Items generiert, die teilweise sehr offen gestellt sind, um eine explorative Untersuchung zu ermoglichen.

3.3.1 Operationalisierung der Basiskonzepte In diesem Abschnitt werden die Operationalisiemngen vorgestellt, die aus den Forschungsfragen des Innovationskompasses entwickelt wurden (siehe Abschnitt 1.4 fur die Forschungsfragen und 3.1.3 ftir die Fragebogenerstellung). Dazu werden die Basiskonzepte (Innovationsphasen, Innovationsgrad und Erfolg) und das zentrale Konstmkt der Arbeit (Wettbewerberorientiemng) operationalisiert.

3.3.1.1 Innovationsgrad Der Innovationsgrad wird in dieser Arbeit als moderierende Variable des Aktivitaten-ErfolgsZusammenhanges auf einer Multi-Item-Skala untersucht. Der Innovationsgrad wurde von den Projektleitem auf einer Likert-Skala von 1 (trifft iiberhaupt nicht zu) bis 7 (trifft vollkommen zu) eingeordnet. Die entsprechenden Items wurden als positive Aussage formuliert. GemaB der Fordemng, die Messung dieses Konstmktes zu verbessem und der theoretischen Betrachtung in Abschnitt 2.2.2.5 wurden verschiedene Dimensionen des Innovationsgrades berucksichtigt [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 358]. Dieser mehrdimensionale Ansatz folgt dem Messansatz von SCHLAAK [1999, S. 144 ff.] und SALOMO [2003, S. 407] (siehe dazu auch DANNEELS [2001] sowie HAUSCHILDT/SCHLAAK [2001]) und entspricht damit den theoretischen Uberlegungen zum Innovationsgrad aus Abschnitt 2.2.2.4. Die einzelnen Dimensionen setzen sich aus mehreren Items zusammen. Der Innovationsgrad wurde fiir jede Dimension als arithmetisches Mittel der verschiedenen Items ermittelt. Im Folgenden werden

3. Innovationskompass

110

die Dimensionen und verwendeten Operationalisierungen des Innovationsgrades vorgestellt. Die Tabellen 3-2 bis 3-5 stellen die entsprechenden Abfragen dar.

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Technologie-lnnovationsgrad

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Bei dem Vorhaben wird ein vollig neues technologisches Prinzip angewendet. Die Technologie ermoglicht eine sprunghafte Leistungssteigerung. Existierende Technologien werden durch die Innovation verdrangt. Bitte bewerten Sie die Hohe der Unsicherheit bzgl. Technologie am Anfang der jeweiligen Phase (hierals Durchschnitt derjeweiligen Phasen).

Tab. 3-2 Operationalisierung Technologie-lnnovationsgrad

Markt-lnnovationsgrad

- Die Innovation verlangt von dem Kunden eine umfangreiche Einstellungs- und Verhaltensanderung. - Die Innovation adressiert einen vollig neuen Kundennutzen. - Das Innovationsprojekt verbessert (voraussichtlich) die Marktposition des eigenen Unternehmens grundlegend. - Bitte bewerten Sie die Hohe der Unsicherheit bzgl. Markt am Anfang derjeweiligen Phase (hier als Durchschnitt derjeweiligen Phasen).

Tab. 3-3 Operationalisierung Markt-lnnovationsgrad

i^mm Umfeld-lnnovationsgrad

- Fur die Durchsetzung der Innovation am Markt musste eine neue Infrastruktur (wie z.B. Wasserstoff-Tankstellen fur Wasserstoffbetrieb von Autos) geschaffen werden. - Fur die Durchsetzung der Innovation am Markt mussten regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. durch staatliche Stellen Oder Berufsverbande) erheblich angepasst / geschaffen werden. - Die Innovation steht im Kreuzfeuer der gesellschaftlichen Kritik.

Tab. 3-4 Operationalisierung Umfeld-lnnovationsgrad

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Organisations-lnnovationsgrad

- Die Umsetzung des Vorhabens verlangte eine vollkommen neue Organisationsstruktur. - Zur Umsetzung der Innovation mussten die Unternehmensprozesse grundlegend verandert werden. - Das gesamte Vorhaben hat die bisher in dem Unternehmen vorhandene Kultur stark verandert. - Mit der Umsetzung des Vorhabens war eine Neuorientierung der Unternehmensstrategie verbunden. - Wertschopfungsstufen werden durch die Innovation uberflussig Oder andern sich stark (z.B. B2B-Marktplatze vs. klassischer Vertrieb). - Die notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter zur Umsetzung der Innovationsidee mussten komplett neu aufgebaut werden. - Mit den zur Produktion verwendeten Verfahren/Anlagen hatten wir nur sehr wenig Erfahrung. - Die Umsetzung der Innovation verlangte eine deutlich intensivere Zusammenarbeit mit externen Partnern. - Der Finanzbedarf fur das Vorhaben ubersteigt weit den sonst bei Entwicklungsvorhaben ubiichen Rahmen.

Tab. 3-5 Operationalisierung Organisations-lnnovationsgrad

In vorangegangenen Untersuchungen haben sich diese Skalen bereits bewahrt [BILLING 2003, S. 180 f.; KRIEGERET AL. 2003, S. 145 ff.].

Eine empirische Untersuchung des Managementradikaler Innovationen

111

Innovationsphasen Der Innovationskompass betrachtet den Innovationsprozess (den theoretischen Uberlegungen aus Abschnitt 2.2.3.2 entsprechend) in drei Phasen: Initiativphase, Geschaftsaufbau und Markterschliefiung. Damit wird die Dynamik der Innovationsprozesse beriicksichtigt. Im Vergleich zu vielen Phasenmodellen fur inkrementelle Innovationen ist diese Einteilung recht grob, um dem heterogenen Charakter des Innovationsprozesses radikaler Innovationen gerecht zu werden. Diese Unterteilung wurde in Pre-Tests auf Praxisrelevanz iiberpruft. Sie war fur die Interviewten verstandlich und auf die untersuchten Projekte anwendbar. Das macht die Ergebnisse mit Berucksichtigung der Innovationsphasen vergleichbar. Die Items wurden phasenspezifisch abgefragt, wenn Veranderungen hinsichtlich der Auspragung im Phasenverlauf zu vermuten waren. Entsprechende Auswertungen referieren auf Phase I fiir die Initiativphase, Phase II fur die Phase des Geschaftsaufbaus und Phase III fUr die Phase der Markterschliefiung. Zur Beantwortung einzelner Fragen wurden die Ergebnisse der drei Phasen zusammengefasst, dann wurde ein ungewichtetes Mittel tiber die drei Phasen gebildet.

3.3.1.2 Erfolg Es gibt kein Messkonzept, welches unabhangig von der Situation und unabhangig von Zielen den Innovationserfolg misst [ROYER 2000, S. 25; GERPOTT 1999, S. 89]. Auch aufgrund der Komplexitat des Innovationsprozesses und der Heterogenitat der Rahmenbedingungen erscheint es sinnvoU, mehrere Erfolgsdimensionen fur die differenzierte Bewertung des Innovationserfolges heranzuziehen [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 213]. Der Erfolg wurde daher als multidimensionales Konstrukt gemessen [GEMCINDEN ET AL. 1999, S. 254]. Der Erfolg wird auf der Projektebene und nicht auf der Untemehmensebene gemessen. Viele Einflusse bestimmen den Erfolg eines Untemehmens und wurden den Zusammenhang zu dem betrachteten Innovationsprojekt verwaschen (fur einen Uberblick tiber Untemehmens-erfolgsmafie siehe CLEMENT/LIFTINA^ANINI [1998, S. 219 ff.]). Auch die Portfolioebene der Innovationsprojekte wird ftir die Messung nicht beriicksichtigt, da beachtliche Unterschiede in der Art der Innovationsprojekte (z.B. hinsichtlich des Innovationsgrades), dem Management der verschiedenen Projekte und der daraus resultierenden Erfolgserreichung zu erwarten sind. Der Verwendungszusammenhang der Erkenntnisse aus dieser Forschung spricht ebenfalls fiir eine Messung auf der Projektebene, da Praktiker den Erfolg zur Grundlage ihres Management machen, an dem sie auch gemessen werden [ATUAHENE-GIMA 1995, S. 277]. Marktbezogene Erfolgsgrofien sind finanzielle Kennzahlen (z.B. Umsatz), der Marktanteil und psychologische Erfolgsgrofien (z.B. Imagegewinn) [SCHMELZER 1999, S. 212; SPECHT/ GERHARD 1999, S. 219]. In der Stichprobe waren jedoch lediglich 56 % der Innovations-

112

3. Innovationskompass

projekte bereits mit ihrer Innovation am Markt. Da jedoch im Fall radikaler Innovationen der Zielmarkt noch nach Markteintritt lange nicht eindeutig zu bestimmen ist und [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; OLSON 1994, S. 33]

radikale Innovationen langsamer diffundieren als inkrementelle [siehe dazu auch LEHMANN 1994, S. 1 f.], liefem die vorliegenden Daten nur ein sehr eingeschranktes Bild von diesen ErfolgsgroBen. Daher musste auf eine Beriicksichtigung dieser GroBen verzichtet werden. Phasenerfolg Folgende Elemente der Erfolgsmessung sind in der Literatur fur die Erfolgsmessung von Innovationen sehr verbreitet [BROCKHOFF/SCHMAUL 1996, S. 37; HAUSCHILDT/PULCZYNSKI 1995, S. 46 ff.; ROMMEL ETAL. 1993, S. 8]:

Qualitdt/Leistung - Nach BROCKHOFF kann die ganzheitliche Beurteilung eines Produktes als Produktqualitat definiert werden [1999, S. 49]. Neben der Qualitat des Gesamtproduktes wird darunter auch die technische Leistungsfahigkeit und die kundenbezogene Funktionstauglichkeit des Produktes verstanden [TROMMSDORFF 2004, S. 180; PLESCHAK/SABISCH 1996, S. 133; TROMMSDORFF/LAMMERSON 1995, S. 45]. Innovationen sind hinsichtlich ihrer kundenrelevanten Leistungseigenschaften verschieden [ABERNATHY/UTTERBACK 1978, S. 42], daher ist die Produktqualitat ein Treiber des wirtschaftlichen Erfolges einer Innovation [BEAL/ LOCKAMYIII1999, S. 79]. Zeit - Lebenszyklen verkiirzen sich kontinuierlich und die Entwicklungskomplexitat nimmt zu [BROCKHOFF 2002, S. 46]. Diese Entwicklung wird in der Literatur als Zeitfalle bezeichnet (siehe dazu Abschnitt 4.2.5.2). Urn mit einem Produkt moglichst zum geplanten Zeitpunkt am Markt sein zu konnen und dementsprechend geplante Ruckflusse zu generieren, versuchen Untemehmen die Zeitziele ihrer Innovationsprozessplanung einzuhalten [TELLIS/ GOLDER 1996a, S. 72 f.; GESCHKA 1993, S. 18]. Daher ist die Erreichung der Zeitziele des Innovationsprojektes eine wichtige ErfolgsgroBe. Kosten/Budget - Die Kostenziele zu erreichen und damit den Rahmen des Budgets einzuhalten ist ebenfalls ein erfolgswirksames Ziel fur Innovationsprojekte [COOPER/ SLAGMULDER 1999, S. 23 ff.].

Der Projektleiter ordnet Aussagen zu den verschiedenen Erfolgsdimensionen jeweils auf einer Likert-Skala von 1 (trifft iiberhaupt nicht zu) bis 7 (trifft vollkommen zu) ein. 1 steht entsprechend fur den Misserfolg hinsichtlich einer ErfolgsgroBe und 7 fiir einen groBen Erfolg. Fiir die einzelnen ErfolgsmaBe wurden die gleichgewichteten arithmetischen Mittel aus der Zielerreichung in den einzelnen Phasen gebildet. Tabelle 3-6 stellt die Items dar, aus denen der Innovationserfolg besteht.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

113

Bewerten Sie bitte, ob die Ziele des Vorhabens bzgl. derfolgenden Dimensionen erreicht wurden bzw. voraussichtlich erreicht werden: - Produktqualitat/Leistung in Phase I (analog Phase II und III) - Einhaltung des Zeitplanes in Phase I (analog Phase II und III) - Kosten des Innovationsvorhabens (Budget) in Phase I (analog Phase II und III)

Tab. 3-6 Operationalisierung Erfolg

Diese drei Elemente des Erfolges bilden zusammen ein umfassendes MaB fiir die Bewertung des Innovationserfolges [siehe analog MCDONOUGH III 2000, S. 228; SCHEREMATA 2000, S. 392; PLESCHAK/SABISCH 1996, S. 113], well sie sowohl Effizienz- (Kosten) als auch Effektivitatsgrofien (Qualitat und Zeit) beriicksichtigt [HOGL/GEMUNDEN 2001, S. 438; SCHMELZER 1999, S. 212; SPECHT/GERHARD 1999, S. 219 f.;

RUEKERTAVALKER/ROERING

1985, S. 15; GEMUNDEN 1981, S. 167].

PAPPAS/REMER unterscheiden drei Konzepte zur Messung des Innovationserfolges [1985, S. 15]. Der Innovationskompass bedient sich danach des qualitativen Ansatzes. Dieser sieht die direkte Einschatzung des Erfolges durch einen der Befragten vor (nicht zu verwechseln mit dem „Single-Informant"-Ansatz, siehe dazu 3.1.5). Dabei ist von Bedeutung, dass das betrachtete Projekt eng abgegrenzt werden kann, was durch die Messung auf Projektebene gegeben ist [GERPOTT

1999, S. 92; KERSSENS-VAN DRONGELEN/COOK

1997, S. 355;

WERNER/SOUDER 1997, S. 34 ff]. BRIGGADIKE [1979] weist in einer groBen empirischen Untersuchung nach, dass Innovationen durchschnittlich erst acht Jahren nach dem ersten Launch Gewinne erwirtschaften [BRIGGADIKE 1979, S. 106]. Diese Zeitspanne wird von radikalen Innovationen noch regelmaBig tiberschritten. Da die Markteinfiihrung zum Zeitpunkt der Erhebung in keinem Fall der Untersuchung so weit zurtick lag, eignete sich diese Form der Messung nicht [WERNER/SOUDER 1997, S. 36]. Die Nachteile durch die Subjektivitat der qualitativen Erfolgseinschatzung wurden in Kauf genommen, da im Gegenzug die Validitat und Reliabilitat bei der Erfassung der Aktivitaten abnimmt, je groBer die zeitliche Distanz zwischen der Aktivitat und der Erhebung ist [GERPOTT 1999, S. 87].

3.3.2 Operationalisierung der Wettbewerberorientierung Die Wettbewerberorientierung wurde in der Vergangenheit nur selten ausfiihrlich untersucht (siehe Abschnitt 2.3.2.1). Empirische Untersuchungen der Elemente der Marktorientierung uberpriiften lediglich die Existenz der Wettbewerberorientierung und dessen Einfluss auf den Erfolg. Eine differenzierte empirische Untersuchung der Wettbewerberorientierung auf Aktivitatenebene blieb dabei bisher aus. Die meisten Autoren operationalisieren lediglich Items zur Messung der Informationsgenerierung (siehe stellvertretend MULLER [2003, S. 173 f ]) und beriicksichtigen die Wettbewerberorientierung mit sehr wenigen Items (siehe z.B. SLATER/NARVER mit drei Items [1996, S. 171]). Einige Autoren untersuchen unter dem

114

3. Innovationskompass

Begriff Wettbewerberorientierung lediglich Situationen des Preiskampfes zwischen Wettbewerbem [ARMSTRONG/COLLOPY 1996, S. 192]. Die Besonderheiten der radikalen Innovation bleiben in diesem Zusammenhang bisher ganzlich unbetrachtet. Es ist Ziel dieser Arbeit, entsprechende Aktivitaten zu identifizieren und auf Erfolgswirksamkeit im Bereich radikaler Innovation zu uberprufen. Die Untersuchung der Wettbewerberorientierung hat daher uberwiegend explorativen Charakter. Aus den rudimentaren Operationalisierungen der Wettbewerberorientierung in der Literatur und Anregungen aus den Expertengesprachen wurde ein Erhebungsdesign entwickelt, das sowohl auf offene als auch geschlossene Abfragen zuriickgreift. So abgefragte Aktivitaten der Wettbewerberorientierung werden teilweise direkt aktivitatenbezogen hinsichtlich des Erfolges bewertet. Dafur wurden zu den allgemein projektbezogenen auch speziell aktivitatenbezogene ErfolgsmaBe entwickelt (siehe dazu die folgenden Abschnitte).

3.3.2.1 Informationsgenerierung und -verteilung Die Informationsgenerierung iiber den Wettbewerb erfordert die Untersuchung der Wettbewerbskrafte [PORTER 1999b, S. 34; 1999c, S. 29; 1999a, S. 28]. Dabei wurde die Abfrage der Intensitat der Informationsgenerierung jener Wettbewerbskrafte phasenspezifisch vorgenommen, die die existenten und potenziellen Wettbewerber betreffen. Tabelle 3-7 stellt die entsprechenden Items dar. • :l^|^iltiiili^^i^,#if taH^^iiiiiMi -Wie intensiv untersuchten Sie ihre Branche hinsichtlich: - der Wettbewerbsintensitat innerhaib der Branche? in Phase I (analog Phase II und III) - der Entstehung von Substituten? in Phase I (analog Phase II und III) - potenzieller Wettbewerber, die fahig sind, auf ihrem Markt zu agieren? in Phase I (analog Phase II und III) - der Verhandlungsmacht der Lieferanten? - der Verhandlungsmacht der Kunden? Tab. 3-7 Operationalisiening

Wettbewerbskrafte

Das Generieren von Informationen iiber einzelne Wettbewerber umfasst die kurzfristigen Starken und Schwachen der Wettbewerber, als auch deren langfristige Fahigkeiten und Strategien [BIGNE/KUSTER/TORAN 2003, S. 62; NARVER/SLATER 1990, S. 21 f.]. Dementsprechend wurde abgefragt, wie intensiv einzelne Informationen iiber die Wettbewerber generiert wurden. In Tabelle 3-8 sind die entsprechenden Items aufgefiihrt.

> -^Mi^jiMiiiplgii^pi^^ Wie intensiv haben Sie folgende Informationen uber einzelne Wettbewerber erhoben? - Langfristige Strategie der Wettbewerber - Geplante Malinahmen der Wettbewerber (operative Ebene) - Fahigkeiten / Potenziale der Wettbewerber - Erfolgswahrscheinlichkeiten der Wettbewerber Tab. 3-8 Operationalisierung Wettbewerberanalyse

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

115

Die Aktivitaten der Informationsgenerierung wurden entsprechend der explorativen Ausrichtung der Untersuchung offen abgefragt. Da mit der zeitlichen Entwicklung auch der Grad der Geheimhaltung abnimmt und mit dem Markteintritt auf ein sehr geringes Mafi sinkt, wurde diese Fragestellung hinsichtlich der Innovationsphasen unterteilt. Tabelle 3-9 gibt die entsprechenden Items wieder. : ^".": ;T'f y^'^,;;,.^^ '^^y'^f :^g%-,:y ^i

ATcth^lilisn cler Nil(mT^(00mg^me^^ Durch welche Aktivitaten haben Sie die Wettbewerber identifiziert und Informationen uber einzelne Wettbewerber erhoben? - in Phase I (analog Phase II und III)

Tab. 3-9 Operationalisierung Aktivitaten der Informationsgenerierung

Um eine direkte Bewertung der einzelnen Aktivitaten zu ermoglichen, wird hier eine aktivitatenbezogene Erfolgsbewertung vorgenommen. Diese Art der Bewertung wird notwendig, um detaillierte Vergleiche zwischen den Aktivitaten der Informationsgenerierung zu ermoglichen, auch wenn aufgrund der offenen Abfrage groBe Heterogenitat hinsichtlich der eingesetzten Aktivitaten herrscht. Diese Bewertung wurde auf die beiden wichtigsten Aktivitaten zur Beschaffung von Informationen tiber die Wettbewerber beschrankt. Tabelle 3-10 gibt die entsprechenden Items wieder.

Nennen Sie bitte die zwei fur den Projekterfolg wichtigsten Aktivitaten der Beschaffung von Informationen uber Wettbewerber. - Aktivitat I und II Bitte bewerten Sie den Erfolg des Einsatzes der beiden Aktivitaten fur das Gesamtprojekt. - Es konnten neue / unerwartete Informationen generiert werden (Uberraschungen) fur AktivitSt I (analog fur Aktivitat II). - Die Ergebnisse waren Grundlage der Wettbewerbsstrategie fur Aktivitat I (analog fur Aktivitat II). - Die Ergebnisse hatten einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg fur Aktivitat I (analog fur Aktivitat II). Falls neue / unerwartete Informationen generiert werden konnten, bitte beschreiben Sie diese kurz.

Tab. 3-10 Operationalisierung der Bewertung der Aktivitaten zur Informationsbeschaffung

Eine weiterfiihrende Analyse von Wettbewerbem kann darin bestehen, Reaktionsprofile der Wettbewerber fur mogliche MaBnahmen des eigenen Untemehmens zu erstellen. Diese Reaktionsprofile konnen durch die Hinterlegung der Reaktionsprofile mit Eintrittswahrscheinlichkeiten noch erweitert werden. Die entsprechenden Items sind in Tabelle 3-11 dargestellt.

- Haben Sie Prognosen bezuglich der Reaktion der Wettbewerber auf eigene Mafinahmen angestellt? - Haben Sie eine Analyse der Reaktionswahrscheinlichkeiten, mit denen die Wettbewerber auf Ihre Mafinahmen reagieren, durchgefuhrt?

Tab. 3-11 Operationalisierung Reaktionsprofile

116

3. Innovationskompass

Informationen iiber die Wettbewerber zu generieren und zu verteilen, kann nur dann Erfolgswirkung entfalten, wenn die Informationen auch Grundlage der Entscheidung iiber Reaktionen auf Wettbewerber werden [HOMBURG/KROHMER/WORKMAN 2004, S. 1337]. Daher wurde iiberpruft, ob die Reaktionsprofile in die Wettbewerbsstrategie eingeflossen sind. Parallel zu den Aktivitaten wurde auch fur die Reaktionsprofile eine aktivitatenbezogene Erfolgsabfrage gemacht. Tabelle 3-12 stellt diese Items dar.

Die Ergebnisse aus der Analyse der Reaktion der Wettbewerber auf eigene Madnahmen - sind vollstandig in die Wettbewerbsstrategie eingeflossen. - hatten einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg. Tab. 3-12

Operationalisiening der Bewertung der Reaktionsprofile

Die Literatur zur Analyse von Wettbewerbem widerspricht sich in dem Punkt, ob die Generierung von Wettbewerberinformationen institutionalisiert sein und kontinuierlich betrieben werden sollte. Die anlassbezogene Analyse wird altemativ als erfolgswirksame Praktik der Wettbewerberanalyse diskutiert. Tabelle 3-13 stellt die Items dar.

Die Analyse der Wettbewerber - erfolgt aktiv und intensiv - erfolgt nach festen Regein und Vorschriften. - wird regelmadig durchgefuhrt. Tab. 3-13 Operationalisierung der Art der Wettbewerberanalyse

3.3.2.2 Reaktion auf Wettbewerber Bei der Gestaltung des Innovationsprozesses schafft ein Untemehmen Bedingungen, die es anderen Untemehmen erschweren oder erleichtem, in den Markt der Innovation einzutreten. Alle Entscheidungen und Aktivitaten, die solche Markteintrittsbarrieren betreffen, werden zusammenfassend als Barrierenmanagement bezeichnet. In Reaktion auf Wettbewerber kann ein Untemehmen diese Barrieren aktiv auf- oder abbauen. Die Art der typischen Eintrittsbarrieren des jeweiligen Marktes wurde offen abgefragt. Tabelle 3-14 gibt dieses Item wieder.

Welche Barrieren erschweren den Eintritt in den Markt? Tab. 3-14

Operationalisierung Existenz von Markteintrittsbarrieren

In einer geschlossenen Abfrage wurden die Respondenten gebeten anzugeben, wie sie selbst den Marktzutritt von Wettbewerbem untersttitzt oder verhindert haben. Es wurden flinf Markteintrittsbarrieren untersucht, die mit unterschiedlicher Bedeutung fur alle untersuchten Branchen relevant sind. Auf einer Skala von -3 bis +3 wurde nach der Starke der Beeinflussung gefragt. -3 bedeutet dabei den verstarkten Aufbau der jeweiligen Barriere,

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

117

wahrend +3 dem gezielten und starken Abbau einer Barriere entspricht. Tabelle 3-15 stellt diese Items dar.

Welche Malinahmen haben Sie ergriffen, urn Wettbewerber von dem Eintritt in den Markt abzuhalten oder sie zu unterstutzen, mit Ihrem Unternehmen gemeinsam einen neuen Markt zu schaffen? - Die Systemarchitektur ist geschlossen vs. offen. - Die Bereitstellung von technischem Know-how zeichnet sich aus durch Geheimhaltung vs. aktive Verbreitung. - Ober die Betreiberinfrastruktur verfugen wir allein vs. gemeinsam - Werbung machen wir allein vs. gemeinsam. - Sonstiges ... Tab. 3-15 Operationalisierung Auf- und Abbau von Markteintrittsbarrieren

Die Entscheidung des Markteintrittes als Pionier oder Folger kann nur in Relation zu Wettbewerbem getroffen werden. Diese Strategiedimension ist daher ebenfalls Teil der Reaktion auf Wettbewerber. In der Literatur werden die Strategien des Markteintrittspioniers, des fruhen und des spaten Folgers diskutiert [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150; OELSNITZ 2000b, S. 138;

WOLFRUM 1995,

S. 257

f.;

BENKENSTEIN 1993,

S. 105].

In

der

vorliegenden Untersuchung wurde die Wahl der Markteintrittsposition abgefragt. Daruber hinaus wurde offen nach Aktivitaten der Wettbewerber gefragt, die einen Einfluss auf die eigene Entscheidung iiber den Markteintrittszeitpunkt gehabt haben. Diese Items sind in Tabelle 3-16 dargestellt.

Welche Position hinsichtlich des Markteintritts haben Sie inne bzw. planen Sie einzunehmen? - Pionier - schneller Folger - spater Folger Gab es entscheidende VerSnderungen im Wettbewerberverhalten, die dieses Ziel beeinflusst haben? Wie haben Sie darauf reagiert? Tab. 3-16

Operationalisierung Position des Markteintrittstiming

Eine besonders weit reichende, direkte und intensive Form auf Wettbewerber zu reagieren, ist die Kooperation. Zu diesem Zweck wurde die marktorientierte Zusammenarbeit mit Marktteilnehmem uberpruft. Dabei wurden verschiedene Gruppen von Kooperationspartnem unterschieden. Neben direkten Wettbewerbem wurde die Zusammenarbeit mit Marktteilnehmem untersucht, die im Rahmen einer Kooperation soweit mit der Innovation verbunden sind, dass sie zu potenziellen Wettbewerbem zu zahlen sind. Das sind Komplementardienstleister und Systempartner. Zum Vergleich der Erfolgswirkung wurde daruber hinaus die Intensitat der Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnem (Lieferanten und Vertriebspartnem) abgefragt. Die Intensitat der Zusammenarbeit mit den Marktteilnehmem wurde phasenspezifisch untersucht. Damit konnen Riickschltisse von den Aufgaben und Herausfordemngen einzelner

118

3. Innovationskompass

Phasen auf die Intensitat der Zusammenarbeit mit verschiedenen Marktteilnehmem gezogen werden. Zur Konkretisierung wurde das Ziel der Zusammenarbeit offen abgefragt. Ftir jede Art von Marktpartner wurde der Einfluss der Kooperation auf den Prqjektverlauf abgefragt. In Tabelle 3-17 sind die entsprechenden Items dargestellt.

Wie intensiv war in dem betreffenden Innovationsvorhaben die Zusammenarbeit mit den folgenden Partnem zur Marktbearbeitung und Markterschliefiung? (Falls mehrere Partner, beziehen Sie sich jeweils auf den wichtigsten.) - Wettbewerber fur Phase I (analog fur Phase II und III); Ziele der Zusammenarbeit; Wie stark wirkte diese Zusammenarbeit auf den Projekterfolg? - Komplementardienstleister / Systempartner fur Phase I (analog fur Phase II und III); Ziele der Zusammenarbeit; Wie stark wirkte diese Zusammenarbeit auf den Projekterfolg? - Lieferanten fur Phase I (analog fur Phase II und III); Ziele der Zusammenarbeit; Wie stark wirkte diese Zusammenarbeit auf den Projekterfolg? - Vertriebspartner fur Phase I (analog fur Phase II und III); Ziele der Zusammenarbeit; Wie stark wirkte diese Zusammenarbeit auf den Projekterfolg? - Sonstige Partner fur Phase I (analog fur Phase II und III); Ziele der Zusammenarbeit; Wie stark wirkte diese Zusammenarbeit auf den Projekterfolg?

Tab. 3-17 Operationalisierung Kooperation mit Marktteilnehmem

3.4 Auswertung/Methodik In diesem Abschnitt werden die Methoden der Datenanalyse im Uberblick dargestellt, die zur Auswertung der erhobenen Daten angewendet wurden.

3.4.1 Deskriptive Statistik Es wurden verschiedene Auswertungsmethoden fur die Analyse der einzelnen Elemente der Wettbewerberorientierung in radikalen Innovationsprojekten angewendet. Die untersuchten Variablen wurden jeweils durch beschreibende Analysen charakterisiert. Dabei werden ggf. folgende Angaben dokumentiert: n-

Fallzahl

x~-

arithmetisches Mittel

X medX n,in u n d X max" s-

Median minimaler und maximaler Wert Standardabweichung

3.4.2 Korrelationsanalyse Mit Korrelations- bzw. AssoziationsmaBen werden Aussagen iiber die Starke der Beziehung zweier Variablen getroffen. Der Korrelationskoeffizient r gibt die Starke des Zusammenhanges an. r kann Werte zwischen -1 und 1 annehmen. r<0 bedeutet einen negativen bzw.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

Ij^

gegenlaufigen Zusammenhang zwischen den Variablen. r>0 bedeutet entsprechend einen positiven bzw. gleichlaufigen Zusammenhang [BUHL/ZOFEL 2000, S. 241]. In Abhangigkeit des Skalenniveaus der analysierten Variablen werden in dieser Arbeit zwei verschiedene Korrelationskoeffizienten unterschieden. Die Variablen zu Erfolg und Innovationsgrad, sowie die Mehrheit der Variablen zur Wettbewerberorientierung wurden auf einer 7er Likert-Skala abgefragt. Das Skalenniveau ist entsprechend intervallskaliert [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 6]. Die Schatzung der Korrelation zwischen diesen Variablen erfolgt nach Pearson. Als KorrelationsmaB wird der Pearsonsche Produkt-Moment-KorrelationsKoefflzient benutzt [BuHL/ZOFEL 2000, S. 241; HARTUNG 1993, S. 546]. Um die Anwendung verschiedener Aktivitaten oder Strategien abzufragen, wurden dichotome Variablen erhoben. Diese Variablen konnen als ordinalskalierte Variablen angesehen werden. Die Korrelation dieser Variablen mit intervallskalierten Erfolgs- oder InnovationsmaBen kann mit der punktbiseralen Korrelation (Produkt-Moment-biserialer Korrelationskoeffizient) gemessen werden [BORTZ 1993, S. 207]. Altemativ ist der Spearmansche Korrelationskoeffizient zu berechnen [BUHL/ZOFEL 2000, S. 320], was hier gewahlt wurde, da die punktbiserale Korrelation in dem hier angewendeten Statistikprogramm SPSS® nicht realisiert ist. Ein Signifikanzniveau von 0,1 Prozent des a-Fehler-Niveaus wird in den Auswertungen als besonders hoch eingeschatzt. Ein Prozent wird als hoch signifikant und funf Prozent noch als signifikant akzeptiert [BORTZ 1999, S. 114].

3.4.3 IMittelwertvergleiche Der Vergleich von Stichproben hinsichtlich ihrer Mittelwerte gehort zu den gangigsten statistischen Analysen. Der Vergleich von mehr als zwei unabhangigen Stichproben wird mit der einfaktoriellen Varianzanalyse mit Messwiederholungen durchgefiihrt (ANOVA .Analysis of Variances'") [BACKHAUS ET AL. 2000, S. 72 ff.]. Eine Varianzanalyse setzt Homogenitat der Varianzen zwischen den einzelnen Zellen voraus. Mit dem Levene-Test wird die Varianzhomogenitat tiberpriift [BUHL/ZOFEL 2000, S. 223] (Levene-Statistik p>0,05 = Varianzhomogenitat). Falls nach dem Levene-Test keine Varianzhomogenitat nachgewiesen werden kann (p<=0,05), wird der Dunnett-T3-Test angewendet, der sich besonders bei kleinen Gruppen und Varianzheterogenitat eignet. Es wird zusatzlich ein Post-hoc-Test eingesetzt, um signifikante Unterschiede der Mittelwerte homogener Untergruppen zu identifizieren. Dafiir wird der Duncan-Test angewendet [BUHL/ZOFEL 2000, S. 283 f.]. Auch hier wird die Irrtumswahrscheinlichkeit auf den drei tiblichen Signifikanzniveaus p<0,05/ 0,01/0,001 unterschieden. Fiir Fragestellungen, bei denen nicht samtliche paarweise Mittelwertsvergleiche („Kontraste") interessant sind, wurden im Vorhinein („a priori") bestimmte Teilmengen von Kontrasten

120

3. Innovationskompass

festgelegt („geplante Vergleiche") [DIEHL/STAUFENBIEL 2002, S. 260]. Fur die Justierung von A-priori-Kontrasten mit SPSS siehe BUHL/ZOFFEL [2005, S. 287; 2000, S. 284].

3.4.4 Regressionsanalyse Die Regressionsanalyse ist ein multivariates Analyseverfahren. Der primare Anwendungsbereich der Regressionsanalyse ist die Uberprufung von Zusammenhangen zwischen Variablen [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 7]. Dariiber hinaus ermoglicht die Regressionsanalyse Werte einer abhangigen Variablen (Kriteriumsvariable) aus den Werten unabhangiger Variablen (Pradiktor) zu schatzen [JANSSEN/LAATZ 1999, S. 368]. Es ist das wichtigste und am haufigsten verwendete multivariate Analyseverfahren [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 43]. Mit Hilfe der Regressionsanalyse lassen sich insbesondere Wirkungsbeziehungen zwischen einer abhangigen und mehreren unabhangigen Variablen quantifizieren [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 9]. Dadurch werden Kausalbeziehungen (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) untersucht. Je nach Anzahl der unabhangigen Variablen kommt eine einfache (eine unabhangige Variable) oder eine multiple Regressionsanalyse (mehrere unabhangige Variablen) zur Anwendung [siehe ebenda 2003, S. 46 f.]. Die Frage, welche Variable Ursache und welche Wirkung bzw. welche Variable abhangige und welche unabhangige Variable ist, wird theoretisch und sachlogisch geklart. Interdepentente Beziehungen, in denen sich Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht theoretisch Oder sachlogisch herleiten lassen, miissen durch simultane Gleichungssysteme dargestellt werden [GREENE 1997, S. 708 ff.; SCHNEEWEIB 1990, S. 242 ff.]. Derartige Beziehungen zwischen Variablen kommen in der vorliegenden Untersuchung jedoch nicht vor. Die ErfolgsmaBe der Untersuchung sind die OutputgroBen und daher die abhangigen Variablen. Die Aktivitaten der Wettbewerberorientierung sind Inputvariablen und damit unabhangige Variablen. Zur Erweiterung der Erkenntnisse aus den Korrelationsanalysen wird der Einfluss mehrerer verschiedener Variablen auf die ErfolgsgroBen relativ zueinander gemessen. Daher kommt hier die multiple Regressionsanalyse zum Einsatz. Die Art der Verkniipfung der abhangigen und unabhangigen Variablen bestimmt, ob eine lineare oder nichtlineare Regression anzuwenden ist [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 79]. Fur konfirmatorische Untersuchungen (d.h. strukturprufende) wird die blockweise Regression angewendet. Dafur muss ex ante aus theoretischen und sachlogischen Uberlegungen ein Messmodell aufgestellt werden. Fiir explorative Untersuchungen ist dagegen die schrittweise Regression geeignet. Unter SPSS wird mit der entsprechenden Prozedur eine Auswahl von Modellen angeboten, die das Datenmaterial gut abbilden [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 104; BORTZ 1999, S. 173 f. u. 446 f.]. Altemativ kann das Modell schrittweise um weitere

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

121

Konstrukte erweitert werden. Dabei wird untersucht, ob sich die multiplen Korrelationen durch die Aufnahme weiterer unabhangiger Variablen signifikant erhohen und sich bestehende Gewichte verandem [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 55 f.]. Fur die Interpretation der Ergebnisse der Regressionsanalysen wurden folgende Werte errechnet: Beta (B) - Die Beta-Werte {b - unstandardisiert und fi - standardisiert) geben die Bedeutung des Erklarungsanteils einer unabhangigen Variablen an. In einem Modell mit zwei Aktivitaten als unabhangige Variablen und dem Erfolg als abhangige Variable ergibt sich eine Regressionsgleichung von: Erfolg = bi * Aktivitati + b2 * Aktivitat2 + a Die Beta-Werte entsprechen dann den Steigungen der Achsen einer Ebene im dreidimensionalen Raum. Die Konstante a bestimmt die Hohenlage der Ebene. Um die BetaWerte der verschiedenen unabhangigen Variablen vergleichbar zu machen, kann der korrigierte Beta-Wert {fi) berucksichtigt werden [BACKHAUS ET AL. 2003, S. 97; BUHL/ZOFEL 2000, S. 347]. Da alle unabhangigen Grofien auf einer 7er-Likert-Skala gemessen wurden, ist die Vergleichbarkeit der Skalen bereits gegeben. Daher konnen die unstandardisierten BetaWerte fur die Interpretation herangezogen werden. Die Beta-Werte sind anschaulicher, weil sie direkt abbilden, wie sich eine Anderung der Standardabweichung um eine Einheit auf die Anderung der abhangigen Variable auswirkt. Bestimmtheitsmafi (r^) - Durch das BestimmtheitsmaB wird der Anteil der erklarten Streuung einer Regression wiedergegeben. Das BestimmtheitsmaB ist umso groBer, desto hoher der Anteil der erklarten Streuung an der Gesamtstreuung ist (r^=0 keine, r^=l gesamte Streuung erklart) [BACKHAUS ET AL. 2000, S. 22 ff.]. F-Wert - Mit Hilfe der F-Statistik wird ermittelt, ob der Zusammenhang der Regressionsbeziehungen statistisch signifikant ist. Damit wird gepruft, ob das geschatzte Modell iiber die Stichprobe hinaus Giiltigkeit fur die Grundgesamtheit besitzt. Wenn der empirische groBer als der theoretische F-Wert ist, liegen signifikante Regressionsbeziehungen vor. Hier wird dem explorativen Charakter der Untersuchung entaprechend die Irrtumswahrscheinlichkeit auf den folgenden Signifikanzniveaus p<0,1/0,05/0,01 unterschieden [BACKHAUS ET AL. 2000, S. 28]. Moderierte Regressionsanalyse Die moderierte multiple Regression {..moderated multiple regression analysis'') untersucht den Einfluss einer Variablen auf den Zusammenhang zwischen zwei anderen Variablen [BoRTZ 1993, S. 428; MOSSHOLDER/KEMERY/BEDEIAN 1990, S. 255]. Um zu priifen, ob eine unabhangige Variable (z.B. Innovationsgrad) den Einfluss einer anderen unabhangigen Variablen (z.B. Aktivitati) auf eine abhangige Variable (z.B. Erfolg) beeinflusst, wird eine

122

3. Innovationskompass

neue unabhangige Variable aus dem Produkt der beiden unabhangigen Variablen gebildet [STONE-ROMERO/ANDERSON 1994, S. 354; AIKEN/WEST 1991, S. 2; SHARMA/DURAND/GUR-

ARIE 1981, S. 295]. Dem Beispiel folgend ergibt sich folgende Regressionsgleichung: Erfolg = bi * Aktivitati + b2 • Aktivitat2 + bs * Innovationsgrad + b4 * Innovationsgrad * Aktivitat2 + a Die neue Variable wird Interaktionsterm genannt [MOSSHOLDER/KEMERY/BEDEIAN 1990, S. 257]. Die Wirkung der Moderatorvariablen wird nun deutlich, wenn das BestimmtheitsmaB r^ der linearen blockweisen Regressionen exklusive Interaktionsterm mit dem Ergebnis inklusive Interaktionsterm verglichen wird. Die Bedeutung der Anwendungseinschrankungen hinsichtlich Autokorrelation und Heteroskedastizitat und die Bedeutung des F-Wertes, sowie dessen Signifikanz sind analog der linearen blockweisen Regression zu bewerten.

3.5 Deskriptive Ergebnisse der Untersuchung In diesem Abschnitt werden die deskriptiven Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung dargestellt. Dabei wird die Untersuchungsstichprobe kurz beschrieben (Abschnitt 3.5.1). AnschlieBend wird gezeigt, wie Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation betrieben wird (Abschnitt 3.5.2).

3.5.1 Beschreibung der Untersuchungsstichprobe Wie in Abschnitt 3.2.5 bereits dargestellt, wurden Untemehmen aus den Bereichen Elektrotechnik, Biotechnologie, Software, Maschinenbau und der Automobilindustrie untersucht. Dabei sollten Untemehmen aller GroBenklassen beriicksichtigt werden. Sowohl die Verteilung hinsichtlich der Anzahl der Mitarbeiter als auch die Verteilung nach UnternehmensgroBe zeigen, dass Untemehmen aller GroBenklassen vertreten sind. Die Altersverteilung zeigt, dass die Untersuchungsstichprobe den Vorgaben der Studie entsprechend nicht hinsichtlich einer Altersgmppe eingeschrankt ist. Fur einen Uberblick iiber die untemehmensbezogenen Merkmale der Untersuchungsstichprobe siehe Abbildung 3-2.

123

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen Verteilung nach Branche

Verteilung nach UnternehmensgroRe

. Software

2tV Elektrotechnik

50-249 Mitarbeiter

Verteilung nach Umsatz

1000-4999 Mitarbeiter

Verteilung nach Alter

Keine Angabe

> 15 Jahre

n = 103 Abb. 3-2 Unternehmensbezogene Merkmale der Untersuchungsstichprobe [eigene Darstellung aufder Basis der Auswertungen]

3.5.2 Praxis der Wettbewerberorientierung in Innovationsprojekten Entsprechend des Basiskozeptes der Wettbewerberorientierung (siehe Abschnitt 2.3.2.2) werden die explorativen Ergebnisse den Saulen der Wettbewerberorientierung zugeordnet.

3.5.2.1 Informationsgenerierung und -verteilung Die Informationsgenerierung wird hinsichtlich der Aktivitaten und der Intensitat untersucht, mit der Informationen iiber Wettbewerber und das Wettbewerbsumfeld untersucht wurden. Die Informationsverteilung innerhalb des Untemehmens wird durch die Daten des Innovationskompasses nicht abgedeckt und kann daher an dieser Stelle nicht betrachtet werden. Verteilung und Nutzung Die Verteilungen der Intensitat, mit der die Wettbewerbskrafte analysiert wurden, sind rechtslastig. Die Intensitat der Analyse der Wettbewerbskrafte (und damit die Rechts-

124

3. Innovationskompass

lastigkeit der Verteilung) nahm dabei im Verlauf des Innovationsprojektes zu. Je naher die Produkte dem Launch kamen, desto intensiver wurde die Wettbewerbsintensitat, die Entstehung von Substituten und der potenzielle Wettbewerb analysiert (siehe Abbildung 3-3). Untersuchung der: Wettbewerbsintensitat (Phase 1 bis III)

^••••'^^^"'^"-n.4 ::r.-^-%^:^-ig:^?M^^

Substitute (Phase 1 bis III) potenziellen Wettbewerber (Phase 1 bis III)

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3

4

5

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7

Signifikanztest auf der Basis vor T-Tests; */**/*" Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n^,„= 66; n^ Abb. 3-3 Intensitdt der Untersuchung der Wettbewerbskrdfte [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Das konnte damit begrundet werden, dass vor Markteintritt mit dem Beginn von Phase III mangels Marktgeschehens keine Analyse moglich ist. Diese Begriindung durfte jedoch nur fiir die Markteintrittspioniere gelten, da ein Marktgeschehen eintritt, bevor die Folger in den Markt eintreten (und damit in Phase III des Innovationsprozesses iibergehen; siehe dazu Abschnitt 2.2.3.2). Entsprechende Mittelwertvergleiche (T-Tests) zeigen jedoch, dass fur Pioniere und Folger auch phasenspezifisch kein signifikanter Unterschied hinsichtlich der Analyse des wettbewerbsbezogenen Marktgeschehens nachzuweisen ist. (Es ist einschrankend anzumerken, dass das auch auf die stark unterschiedliche GruppengroBe zurlickzufiihren sein kann.) Untemehmen untersuchen die Wettbewerbskrafte demnach umso intensiver, desto naher der Launch der eigenen Innovation riickt. Die Verteilungen der Items zur Messung der Intensitat der Analyse einzelner Wettbewerber ist ebenfalls rechtslastig (siehe Abbildung 3-4). Auch hinsichtlich der Analyse einzelner Wettbewerber warten die Untemehmen nicht, bis die ersten Wettbewerber auf dem Markt sind. Entsprechende Mittelwertvergleiche zeigen, dass sich die Pioniere und Folger hinsichtlich der Analyse einzelner Wettbewerber nicht signifikant unterscheiden. Im Fokus dieser Untersuchungen stehen die Fahigkeiten und Erfolgswahrscheinlichkeiten der Wettbewerber. Diese wurden iiber die Wettbewerber (teilweise besonders hoch) signifikant intensiver erhoben, als deren Strategien, MaBnahmen und Erfolgswahrscheinlichkeiten.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

1^

Untersuchung der: langfristigen Strategien der Wettbewerber

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.,.:... s%-^^-:a 4.7

~-^***

^

Fahigkeiten der Wettbewerber

.

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:,:i:ycyir:-S,i.J,SWM»S4 ,

geplanten Madnahmen der Wettbewerber Erfolgswahrscheinlichkeit der Wettbewerber

-' .---^^-r'

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4.7 ^ = c ^

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2

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3

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4

5,0 - ^ ^

5

6

7

Signifikanztest auf der Basis vor1 T-Tests; */**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n^i^= 66; n^^= 99 Abb. 3-4 Intensitdt der Untersuchung einzelner Wettbewerber [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Aktivitdten Die wichtigsten Aktivitaten zur Beschaffling von Informationen iiber die Wettbewerber waren in den untersuchten Projekten: •

Analyse wissenschaftlicher Arbeiten;

•

Analyse offentlich zuganglicher Marktdaten;

•

Expertengesprache;

•

Kundengesprache;

•

Gesprache mit sonstigen Marktteilnehmem;

•

Marktforschung;

•

Gesprache mit direkten Wettbewerbem;

•

Produktanalyse.

Um die Wirksamkeit der Aktivitaten zu untersuchen, wurde aktivitatenbezogen abgefragt, ob damit neue bzw. unerwartete Informationen generiert werden konnten. Ebenso wurde erhoben, ob die dadurch erhaltenen Ergebnisse Grundlage der Wettbewerbsstrategie wurden und die Ergebnisse einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg hatten. Die Verteilungen hinsichtlich dieser Variablen weisen jeweils zwei Extrema auf. Das ist darauf zuruckzufuhren, dass die Aktivitaten verschiedentlich auf diese Variablen wirken. Die Aktivitaten der Informationsgenerierung konnten durchschnittlich stark dazu beitragen, neue bzw. unerwartete Informationen zu beschaffen. Lediglich die Analyse wissenschaftlicher Arbeiten und offentlicher Marktdaten fiihrte nur unterdurchschnittlich stark dazu, dass neue Informationen iiber die Wettbewerber generiert werden konnten, wobei die wissenschaftlichen Arbeiten noch sichtbar weniger als die offentlichen Marktdaten zu neuen bzw.

3. Innovationskompass

126

unerwarteten Informationen iiber Wettbewerber fuhrten. Besonders geeignet waren hingegen Gesprache mit den Wettbewerbem und den Kunden (siehe Abbildung 3-5). Aktivitaten der Wettbewerberanalyse: Gesprache mit direkten Wettbewerbem

4.0

KundengesprSche

4J1

] MW4,8

Produktanalyse

<$

J

Marktforschung

4.1

Expertengespr^che

4.1

1 1* \ J ***

Gesprache mit sonstigen Marktteilnehmern

Analyse Sffentlich zuganglicher Marktdaten Analyse wissenschaftlicher Arbeiten

^

4.0!

$.6

1

1

1

1

2

1 ** >

1

Z$\ 1 — MvV 3,3 3

MW4,1 - ^ - ^

4

—1

5

6

7

Grundlage der Generierung neuer / unerwarteter Informationen Signifikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA mit A-priori-Kontrasten; */**/*** Signifikanz bezijglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n^;„= 8; n„^= 33 Abb. 3-5 Beitrag der Aktivitdten der Wettbewerberanalyse zur Generierung neuer und unerwarteter Informationen [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Wenn die Wettbewerberinformationen durch Marktforschung (Patentrecherche, Datenbankanalysen und interne Recherche) erhoben wurden, dann wurden die Ergebnisse ixberdurchschnittlich als Grundlage der Wettbewerbsstrategie eingesetzt. Die Ergebnisse aus der Analyse offentlich zuganglicher Marktdaten und wissenschaftlicher Arbeiten trugen selten zu Entscheidungen iiber die Wettbewerbsstrategie bei (siehe Abbildung 3-6).

127

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen Aktivitaten der Wettbewerberanalvse: 45,2

Marktforschung

ExpertengesprSche

4.7

J

GesprSche mit sonstigen Marktteilnehmern

4,5

]

KundengesprSche

4,4

Produktanalyse

4.31

GesprSche mit direkten Wettbewerbern

Analyse wissenschaftlicher Arbeiten Analyse offentlich zugdnglicher Marktdaten

^

\ \

4.2] MW 4,4 %

/

rl®-L:-:W>i:--^^.

m:m^^;;r:^A^m^MW3,1

—-—

1

4

2

3

5

6

7

Grundlage der Entscheldungen uber die Wettbewerbsstrategle S gnlfikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA mit A-priori-Kontrasten; 7**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n^^= 7; n^^= 32 Abb. 3-6 Verwendung der Aktivitdten der Wettbewerberanalyse als Grundlage der Entscheidungen fiber die Wettbewerbsstrategle [elgene Darstellung auf der Basis der Auswertungen]

Bis auf die Analyse der wissenschaftlichen Arbeiten und offentlichen Marktdaten haben alle Aktivitaten zu Ergebnissen gefuhrt, die einen durchschnittlichen Einfluss auf den Projekterfolg hatten (siehe Abbildung 3-7).

3. Innovationskompass

128 Aktivitaten der Wettbewerberanalvse: 1

Expertengesprache

1

1

Marktforschung

1

1

1

Kundengesprache Gesprache mit sonstigen Marktteilnehmern Gesprache mit direkten Wettbewerbern

1

Produktanalyse

1

.1

Analyse offentlich zuganglicher Marktdaten

••

Analyse wissenschaftlicher Arbelten

•: I f 1

2

'

:.

:|2,8

^ 3

MW 3,8

-^>;r~—.......^^

)***

•

• 4

5

6

7

Einfluss auf den Projekterfolg Signifikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA mit A-prlori-Kontrasten; */**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau; n„,^= 7; n^ax= 32 Abb. 3-7 Einfluss des Einsatzes der Aktivitaten der Wettbewerberanalyse auf den Projekterfolg [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Das Mittel des Einflusses auf den Projekterfolg iiber alle Aktivitaten ist geringer als fur die Grundlage der Wettbewerbsstrategie und die Generierung neuer / unerwarteter Informationen. Das ist damit zu begriinden, dass die Aktivitaten die Anforderungen der Informationsbeschaffling erfullen, jedoch die Informationen iiber die Wettbewerber und darauf aufbauende Strategien nur einen Teil der Varianz des Erfolges von Innovationsprojekten ausmachen. Weitere Erfolgsfaktoren und vom Untemehmen nicht kontrollierbare Variablen des Projektumfeldes iiben ebenfalls eine Wirkung auf den Innovationserfolg aus. Reaktionsprofile In zwei Dritteln der Innovationsvorhaben wurden Prognosen iiber die Reaktion der Wettbewerber auf eigene MaBnahmen angestellt, von denen zwei Fiinftel diese Betrachtungen mit Reaktionswahrscheinlichkeiten hinterlegten. Diese Prognosen sind uberdurchschnittlich stark in die Wettbewerbsstrategie eingeflossen (x' = 4,7), zeigten jedoch ohne Beriicksichtigung von Reaktionswahrscheinlichkeiten einen durchschnittlichen Einfluss auf den Projekterfolg (x' = 3,1). Der Unterschied des Mittelwertes zwischen der Beriicksichtigung in der Wettbewerbsstrategie und dem Einfluss auf den Projekterfolg ist analog zu den Aktivitaten damit zu erklaren, dass Reaktionsprofile geeignet sind, um die Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, selbst jedoch neben vielen anderen beeinflussbaren und unkontrollierbaren Faktoren auf den Erfolg eines Innovationsprojektes einwirken. Dieser Einfluss konnte dadurch erhoht werden,

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

129

dass die Analyse der Wettbewerberreaktionen durch Reaktionswahrscheinlichkeiten vertieft wurden (x' = 3,5). Dieser Unterschied ist nicht signifikant, was jedoch auf die geringe Fallzahl zuruckzufiihren sein kann (Reaktionsprofile ohne Reaktionswahrscheinlichkeit n = 27; Reaktionsprofile mit Reaktionswahrscheinlichkeit n= 21). Formalisierung Die Analyse der Wettbewerber erfolgte iiberwiegend regelmaBig sowie aktiv und intensiv. Auch wenn sich (besonders hoch) signifikant nachweisen lasst, dass in Projekten mit zunehmend aktiver und intensiver Wettbewerberanalyse auch regelmaBiger analysiert wurde, wird jedoch uberwiegend auf feste Regeln verzichtet. Dabei sind es erwartungsgemaB die aktiven und intensiven sowie regelmaBig analysierenden Untemehmen, die iiberhaupt Regeln und Vorschriften anwenden, um Informationen iiber Wettbewerber zu generieren (siehe Tabelle3-18).

I f ^ ^ H ^ ^ Am^ysa (iter

,330**

,555***

,001

,000

94

94 ,383*** ,000 94

Korrelation nach Pearson; •/**/*** Signifikanz bezuglich 5%-/1%-/0,1%-Niveau

Tab. 3-18 Gegenuberstellung der Intensitdt und Regelmdfiigkeit der Wettbewerberanalyse sowie des Einsatzes fester Regeln

3.5.2.2 Reaktion auf Wettbewerber Den identifizierten Themenschwerpunkten der Reaktion auf die Wettbewerberinformation entsprechend wird in diesem Abschnitt beschrieben, wie Untemehmen ihre hochgradigen Innovationen in den Bereichen Kooperation, Markteintrittsbarrieren und Markteintrittstiming ausrichten. Kooperation In zwei Dritteln der untersuchten Projekte wurde nicht mit direkten und bereits aktiven Wettbewerbem kooperiert. Im verbleibenden Drittel der Projekte wurde unterschiedlich intensiv mit Wettbewerbem zusammengearbeitet. Die Anzahl solcher Kooperationen nahm im Verlauf der Innovationsprozesse bis nahezu 50% zu und gewann dabei etwas an Intensitat (siehe Abbildung 3-8).

3. Innovationskompass

130

Die Kooperationsziele, die mit der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem verfolgt wurden, sind: •

Wettbewerberbeobachtung,

•

Standardisierung,

•

Infrastrukturaufbau,

•

Aufbau von Know-how, iiber den Markt und die Technologie,

•

Patentportfolio erweitem,

•

Akzeptanz bei den Kunden schaffen,

•

MarkterschlieBung. Marktorientierte Zusammenarbeit mit:

Wettbewerbem (Phase 1 bis III)

r^i" |l,9

2,5

Komplementardienstleistern / Systempartnern (Phase 1 bis III)

3,3 |3.7 2,5

Lieferanten (Phase 1 bis III)

3,5

|:3,4 ^ ^ 1 1,7 Vertriebspartnern (Phase 1 bis III)

2,5 |3,8 1

2

3

4

5

Intensitat der Zusammenarbeit

6

7 n = 103

Abb. 3-8 Intensitat der Zusammenarbeit mit verschiedenen Marktpartnern im Projektverlauf [eigene Darstellung aufder Basis der AuswertungenJ

Komplementardienstleister und Systempartner wurden dagegen in zwei Dritteln der Falle in den Innovationsprozess eingebunden. Die Verteilung zeigt, dass dem Drittel der nicht kooperierenden Projekte eine nahezu normalverteilte Menge an Projekten gegeniibersteht, in denen iiberwiegend intensiv mit Komplementardienstleistern und Systempartnern zusammengearbeitet wird. Die Intensitat der Zusammenarbeit nimmt im Verlauf der Innovationsprojekte zu. Die Ziele der Kooperationen mit Komplementardienstleistern und Systempartnern decken sich mit denen der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

131

Dariiber hinaus wurden damit mehr produktbezogene Ziele verfolgt, z.B.: •

Integration von Komponenten;

•

Machbarkeitstests;

•

Produktdefinition;

•

Kostensenkung.

In der Initiativphase ist die Zusammenarbeit mit Lieferanten noch wenig verbreitet. Wahrend hier zwei Drittel der Untemehmen auf derartige Kooperationen verzichten, wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten in der Phase des Geschaftsaufbaus in zwei Dritteln der Innovationsprojekte betrieben. Wahrend der Anteil im Projektverlauf zunimmt, sinkt die Intensitat der Zusammenarbeit mit Lieferanten in der Phase der MarkterschlieBung wieder etwas ab. Mit der Zusammenarbeit mit Lieferanten wurden folgende Ziele verfolgt: •

Kostensenkung;

•

Produktoptimierung;

•

Integration von Komponenten;

•

Produktionsvorbereitung;

•

Aufbau technologischen Know-hows;

•

Infrastrukturaufbau;

•

Outsourcing.

In drei Vierteln der Innovationsprojekte wird die Initiativphase ohne die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem absolviert. Fiir den Geschaftsaufbau steigt der Anteil der Projekte, die Kooperationen mit Vertriebspartnem eingehen, auf fast die Halfte. Jedoch erst zur MarkterschlieBung nimmt der Anteil dieser Kooperationen auf zwei Drittel zu, wobei die Intensitat der Zusammenarbeit in diesen Kooperationen sehr stark zunimmt und weit iiberdurchschnittlich ist. Mit der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnem wurden marktbezogene Ziele verfolg: •

MarkterschlieBung (insbesondere auch intemationale);

•

Marktdurchdringung;

•

Vertrieb;

•

Aufbau von Markt-Know-how;

•

Zielgmppendefmition.

Je intensiver die Zusammenarbeit mit einem Marktpartner ausfiel, desto hoher wurde auch die Wirkung auf den Projekterfolg eingeschatzt (diese Zusammenhange sind besonders hoch signifikant; p<0,001). Lediglich die Zusammenarbeit mit Wettbewerbem ist in dieser Hinsicht

132

3. Innovationskompass

nicht signifikant, was auf die geringe Fallzahl (n=25) zuriickzuflihren sein wird (siehe Abbildung 3-9). Wirkung der Zusammenarbeit auf den Projekterfolg

7

6

Wettbewerber

-|

Komplementar1 — dienstleister / System partner

—A

A— Lieferanten

-K

it-

Vertriebspartner

^

^ 3

2

3

4

5

Intensitat der Zusammenarbeit Signifikanztest auf der Basis einfaktorieller ANOVA; n^i,= 7; n^^= 32 Abb. 3-9 Zusammenhang zwischen der Intensitat der Zusammenarbeit und der Wirkung der Zusammenarbeit auf den Erfolg [eigene Darstellung auf der Basis der AuswertungenJ

Barrierenmanagement Fehlendes technologisches Know-how und geringe Akzeptanz der Innovation bei den Kunden behindem den Eintritt in Markte radikaler Innovation am haufigsten. Dariiber hinaus wirkt die Hohe der notwendigen Investitionen in die radikale Innovation als Markteintrittsbarriere. Auch die Loyalitat der Kunden gegeniiber Wettbewerbem und deren niedrige Preise schrecken Untemehmen vor dem Eintritt in Markte mit hohem Innovationsgrad der Produkte ab. Seltener sind fehlendes Management-Know-how oder Patent- bzw. Schutzrechte eine Hiirde beim Markteintritt. Der Eingriff durch Regulierungsbehorden, dominante Produktstandards und der Zugang zu Absatzkanalen erschwerten vergleichsweise selten den Marktzutritt (siehe Abbildung 3-10). Eine Differenzierung der Befunde hinsichtlich der Branchenzugehorigkeit lasst aufgrund geringer GruppengroBen keine Priifling auf Signifikanz und damit keine zuverlassigen Aussagen zu.

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

133

Markteintrittsbarrieren bei hochgradigen Innovationen: Teohnologisches Know-how

.

-

'\ -

.

-

Akzeptanz bei den Kunden

' -

Kapitalaufwand / lnvestitionsli6lie

.:-

Kundenloyalitat

. - -

j13 111

Politik / staatliche Regulierung

18

Management-Know-liow

15

Standards

14

Patente / Schutzrechte

14

Zugang zu AbsatzkanSien

|28

-..;: :. us .

Wettbewerberpreise

* '129

Z]3 1

5

10

15

20

25

H§ufigkeit der Nennungen Offene Abfrage; Mehrfachnennungen mdglich; n = 101 Abb. 3-10 Markteintrittsbarrieren in Mdrkten hochgradiger Innovation [eigene Darstellung aufder Basis der AuswertungenJ

Die Systemarchitektur wurde in einem Drittel der Innovationsprojekte offen gestaltet und damit als Markteintrittsbarriere abgebaut. Zwei Fiinftel der Projekte nutzten die Systemarchitektur ihrer Innovation zum Barrierenaufbau. Die Halfte der Untemehmen setzt auf Geheimhaltung, wohingegen annahemd 13 % technisches Know-how bereitstellt, um Wettbewerbem den Markteintritt zu erleichtem. War in Innovationsprojekten die Errichtung einer Infrastruktur notig, wurde in iiber der Halfte der Falle auf eine Gestaltung im Sinne einer Eintrittsbarriere verzichtet. Die verbleibenden Projekte haben die Infrastruktur zu nahezu gleichen Teilen (17,5 und 18,5 %) zum Barrierenauf- bzw. -abbau genutzt. Der Vertriebskanal wird deutlich uberwiegend exklusiv genutzt, um damit eine Markteintrittsbarriere aufzubauen. Jedoch fast 16 % gestalteten den Vertrieb der Innovation gemeinsam, um damit eine Markteintrittsbarriere abzubauen. tJber zwei Drittel bewerben ihre Innovation allein, um damit den Markteintritt der Wettbewerber zu erschweren. Lediglich 6,8 % nutzten die Werbung als Alternative, die Markteintrittsbarrieren zu verringem (siehe Abbildung 3-11). Diese Angaben beziehen sich jeweils auf die Gesamtheit der Projekte, fiir die eine solche Markteintrittsbarriere potenziell bestand (Systemarchitektur n = 83; Bereitstellungspolitik von technischem Know-how n = 98; Betreiberinfrastruktur n = 58; Vertriebskanal n = 91; Werbung n = 92).

134

3. Innovationskompass Markteintrittsbarrieren:

,...,.,,.,„^^^

System a rchitektur 29,2 Bereitstellungspolitik von technischem Know-how

40,1

-::::;::;::•-«iiB^^^^^^^^^

12,6

r '-'

Betreiberinfrastruktur

55,3

18,5

:-,.x::mmm

52,5

Vertriebskanal

•::m:::iH

Werbung 30

20

10

Abbau der Barriere

10

TTTym

TTTJTTn

20

30

g|||||:;i|s|

40

illiii

rryn

-TTJTT^

50

60 60

67,9 %

Aufbau der Barriere n,,: = 58; n „ , = 98

Abb.

3-11 Auf- bzw. Abbau von Markteintrittsbarrieren feigene Darstellung aufder Basis der Auswertungen]

Timing Drei Viertel der befragten Untemehmen haben den Markt als Pionier betreten bzw. planen den Zutritt als Pionier. 18 % betraten den Markt als friihe Folger. Die auBerst geringe Zahl der spaten Folger in der Stichprobe weist darauf bin, dass Innovationen nicht mehr als radikal wahrgenommen werden, wenn entsprechende Produkte die Wachstumsphase uberwunden haben und dass die Akquise dem Fokus auf hochgradige Innovationen gerecht werden konnte. Die spaten Folger der Stichprobe sind vorrangig Projekte, in denen die Zeitziele nicht oder kaum erreicht werden konnten. Aus Sicht aller Respondenten ist die Zeitfiihrerschaft fur den wirtschaftlichen Erfolg der Innovation von enormer Bedeutung. Der Zeitplan der Projekte wurde dementsprechend im liberwiegenden Teil der Innovationsprojekte eingehalten. Die Pioniere ihrer Markte schatzen die wirtschaftliche Bedeutung des Markteintrittes hoher ein als die Folger. Sie halten die Zeitziele auch eher ein (siehe Abbildung 3-12).

Eine empirische Untersuchung des Management radikaler Innovationen

135

7 6 5 4

3.7

E o

^1

UJ

®S 3 "D 0) t N

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N

IS 2

S I ^ 0 )

^

ii Spate Folger

FrQhe Folger

Spdte Folger

Fruhe Folger

Pioniere

SIgnlfikanztest auf der Basis einfaktorleller ANOVA mit A-priori-Kontrasten; */**/*** SIgnifikanz bezuglich 5%-/1 %-/0,1 %-Niveau; n^i„= 98; n^3^= 99

Abb. 3-12 Erreichung der Zeitziele und Wichtigkeit des Markteintrittes als erstes Unternehmen nach Position des Markteintrittes differenziert [eigene Darstellung auf der Basis der Auswertungen]

Komplementare Ergebnisses aus der Untersuchung Innovationskompass und darauf aufbauende Erkenntnisse wurden bereits publiziert [BILLING 2003; KRIEGER ET AL. 2003; SALOMO/GEMUNDEN/BILLING 2003; SALOMO/STEESIHOFF/TROMMSDORFF 2003; EHREN 2002; ENECKE 2002; NOCKER 2002; SCHWARZ 2001; STEIN/SCHWARZ 2001].

Zwischenfazit In Beantwortung der Forschungsfragen (siehe Abschnitt 3.1) werden die deskriptiven Ergebnisse des Innovationskompasses kurz zusammengefasst. • Wie werden Informationen iiber die Wettbewerber erhoben? Bei der Generierung von Informationen werden die Wettbewerbskrafte intensiv untersucht. Dabei nimmt die Analyse potenzieller Wettbewerber im Verlauf des Innovationsprojektes stark zu. Auch einzelne Wettbewerber werden intensiv untersucht. Dabei stehen die Fahigkeiten der analysierten Wettbewerber im Fokus. Gesprache mit Wettbewerbem und Kunden sind die geeigneten Methoden, um neue und unerwartete Informationen iiber die Wettbewerber zu erlangen. Uberdurchschnittlich intensiv wurden Informationen zur Grundlage der Entscheidung iiber die Wettbewerbsstrategie, die durch Marktforschung (Patentrecherche, Datenbankanalysen und interne Recherche) generiert wurden. Die Analyse offentlich zuganglicher Marktdaten und wissenschaftlicher Arbeiten fuhrte selten zu neuen und unerwarteten Informationen und wurde auch nur selten Grundlage der Entscheidung iiber die Wettbewerbsstrategie. Der Einfluss dieser beiden Methoden auf den Projekterfolg wurde entsprechend gering eingeschatzt. Die Giite der Erstellung von Reaktionsprofilen steigt, wenn diese mit Reaktionswahrscheinlichkeiten der Wettbewerber auf eigene Aktionen hinterlegt werden. Die intensive

136

3. Innovationskompass

Informationsbeschaffung und -verarbeitung erfolgt auch regelmaBig, aber nicht ebenso eng verbunden auch nach festen Regeln. •

Setzen Untemehmen Markteintrittsbarrieren ein, um den Marktzutritt von Wettbewerbem zu verhindem?

Technologisches Know-how und die Akzeptanz bei den Kunden sind die mit Abstand am meisten verbreiteten Markteintrittsbarrieren bei hochgradigen Innovationen. Vom innovierenden Untemehmen selbst steuerbare Markteintrittsbarrieren werden vorrangig zum Barrierenaufbau eingesetzt. Das gilt insbesondere fur die Werbung und den Umgang mit technischem Know-how. Die Systemarchitektur und Betreiberinfrastruktur wird am ehesten eingesetzt, um die Markteintrittsbarrieren abzubauen. •

Planen Untemehmen mit radikalen Innovationen, den Markt als Pionier zu betreten?

Die innovierenden Untemehmen gehen davon aus, dass der Markteintritt als Pionier ein aufierst wichtiges Merkmal flir den wirtschaftlichen Erfolg ihres Innovationsvorhabens ist. Die Zeitziele konnten iiberwiegend gut erreicht werden. Damit sind drei Viertel der untersuchten Vorhaben als Pionier in den Markt eingetreten oder planen diesen Eintritt. •

Werden Kooperationen mit Wettbewerbem eingesetzt, um die Entwicklung radikaler Innovationen voranzutreiben?

Die Intensitat der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem ist gering. Intensiver wird jedoch mit potenziellen Wettbewerbem zusammengearbeitet. Die Intensitat der Zusammenarbeit nimmt dabei im Verlauf der Innovationsprojekte zu. Diese explorativen Ergebnisse geben einen ersten Eindmck in die Wettbewerberorientiemng in Projekten radikaler Innovation. Dieser Eindmck wird genutzt, um einer induktivempiristischen Herangehensweise folgend diese Themenfelder in Kapitel 4 konzeptionell zu untersuchen und darauf aufbauend Hypothesen theoretisch herzuleiten. Mit einer ersten empirischen Uberpriifung der Hypothesen in Abschnitt 4.3 wird damit dem deduktiventheoriekritischen Erkenntnisweg gefolgt (siehe Abschnitt 1.4).

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

137^

4 Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation Dieses Kapitel fiillt die grundlegende Konzeption von Wettbewerberorientierung

mit

detaillierten konzeptionellen Erarbeitungen ftir die drei Saulen Informationsgenerierung, -verteilung und Reaktion auf Wettbewerberinformationen.

4.1 Informationsgenerierung und Informations verteilung In diesem Abschnitt werden die ersten beiden Saulen der Wettbewerberorientierung (Informationsgenerierung und -verteilung) behandelt. Dazu werden zunachst verschiedene Forschungsansatze danach bewertet, wie gut sie in der Lage sind, den Untersuchungsgegenstand zu beleuchten. Daran anschliefiend wird das Konzept der Competitive

Intelligence

vorgestellt und anhand seiner Phasen diskutiert. Es werden die Grenzen der Wettbewerberanalyse und die eigene Abwehr gegen Analysetatigkeit von Wettbewerbem beschrieben. Basierend auf den konzeptionellen Erarbeitungen und den explorativen Ergebnissen werden abschlieBend mit Hilfe des RBV und der RDT Forschungshypothesen hergeleitet.

4.1.1 Konzeptionelle Betrachtung der Informationsgenerierung und -verteilung Als Folge zunehmenden Wettbewerbes (siehe dazu Abschnitt 2.3.1.2) leiten LUX/PESKE [2002] die Notwendigkeit der legalen Informationssammlung und -verarbeitung iiber Wettbewerbsteilnehmer und das Wettbewerbsumfeld ab [2002, S. 12]. Dabei werden Daten generiert und anschlieBend zu Informationen und Wissen verknupft [MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 3]. Verschiedene Forschungsansatze liefem Erkenntnisse fiir diese Funktionen. Aus dieser Vielzahl soil hier der Ansatz zur Grundlage der weiteren Betrachtung gemacht werden, der das Generieren und Verteilen von Informationen vollstandig abdeckt und dabei die Besonderheiten des Inhaltes (Wettbewerberinformation) berucksichtigt. Ein bedeutender Forschungsansatz ist in diesem Zusammenhang das Wissensmanagement.

Es

konzentriert sich zwar auf den intemen Erfahrungsaustausch [STIPPEL 2002, S. 15], aber untemehmensextem orientierte Ansatze dieser Forschungsrichtung konnen Einblicke in den Ablauf der Wissensgenerierung und -verteilung liefem [BEA 2000, S. 362]. Die Betrachtungen fokussieren dabei stark den Prozess und entsprechende Technologien der Informationsverarbeitung. Der Inhalt des auszutauschenden Wissens wird zugunsten der fokussierten Betrachtung des Prozesses und entsprechender Technologien zur Verarbeitung von Informationen vemachlassigt [NONAKA/NISHIGUCHI 2001]. Die Wettbewerbstheorie

betrachtet Fragen der Marktstruktur und Marktabgrenzung, ftihrt

jedoch nicht zu praktikablen Verfahren der Wissensgenerierung und -verarbeitung [KAAS/ BREZSKI 1989, S. 42]. Arbeiten zur strategischen Untemehmensfiihrung bzw. zum strate-

138

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

gischen Management, alien voran PORTER [1985], haben wichtige Rahmenbedingungen fiir das Verstandnis der Wettbewerberorientierung und die Akquisition von Wettbewerberwissen geliefert. Diese vom MBV (siehe Abschnitt 2.1.1) geleiteten Uberlegungen gehen jedoch von der Homogenitat der Untemehmen aus und machen daher die Branche und die strategische Gruppe, nicht jedoch das einzelne Wettbewerberuntemehmen zum Gegenstand der Untersuchung [PORTER 1999C, S. 27 ff.; KAAS/BREZSKI 1989, S. 42].

In der Forschung zur Umweltuntersuchung {..environmental scanning'' siehe dazu HowELL/ SHEA [2001, S. 15 ff.], BOYD/FULK [1996, S. 2 ff] und SAWYER [1993, S. 288 ff.]) wird

vorrangig untersucht, wann Informationen fiir strategische Entscheidungsprozesse gesammelt werden [MAKADOK/BARNEY 2001, S. 1622]. Das einzelne Wettbewerberuntemehmen wird nicht zum Gegenstand der Betrachtungen. Der Begriff der Marktforschung i.e.S. (auch klassische Marktforschung oder Konsumentenforschung genannt [BREZSKI 1993, S. 7; KAAS/BREZSKI 1989, S. 45]) untersucht im Kern das Verhalten, die Bediirfnisse und Praferenzen der Kunden eines Untemehmens. Entsprechend sind die Methoden der Marktforschung i.e.S. auf die Kundenanalyse spezialisiert und nur teilweise fiir die Wettbewerberanalyse geeignet [DELTL 2004, S. 17; EFFING 2002, S. 7; STIPPEL 2002, S. 15; WEST 2001, S. 110; WOLFRUM 1994, S. 137; GORGEN 1992, S. 49].

In der „traditionellen", deutschen Marketing-Literatur wird Marktforschung i.w.S. (in neueren Veroffentlichungen auch „Marketingforschung" genannt [EFFING 2002, S. 7; NIESCHLAG/ DICHTL/HORSCHGEN 1997, S. 671]) als ein umfassendes Konstrukt eingeordnet. Neben der Marktforschung i.e.S. zahlen dazu auch die Konzepte der Konkurrenzforschung (synonym auch Konkurrentenforschung) und der Branchenanalyse [JOAS 1990, S. 68 f ] . Unter dem Begriff der Konkurrenzforschung wird in der deutschsprachigen Literatur die zielgerichtete, legale Beschaffung, Auswertung und Interpretation von Datenmaterial iiber den Wettbewerb verstanden [WOLFRUM 1994, S. 183; BREZSKI 1993, S. 5; ROHLEDER 1988, S. 24; FISCHER

1986, S. 103]. Dieser Ansatz betont die Analyse der Wettbewerber (z.B. Ziele, Strategien, Starken und Schwachen). Der strukturelle Aspekt der Branche wird jedoch vemachlassigt (z.B. Marktanteile, strategische Gruppen, Wettbewerbsintensitat) [EFFING 2002, S. 5; Lux/ PESKE 2002, S. 23]. Unter dem Begriff Branchenanalyse wird die Struktur der Branche und entsprechende Wettbewerbskrafte getrennt von der Untersuchung einzelner Wettbewerber behandek [AAKER 1989, S. 91 ff ].

Die Begriffe Konkurrenzforschung und Branchenanalyse decken sich damit bis zum Anfang der 90er Jahre mit dem Konzept der Competitor Intelligence (CI), wurden jedoch seither nicht mehr wesentlich weiterentwickelt [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 21]. Die CI legt den Schwerpunkt der Untersuchung auf Aktivitaten, Plane und Strategien von Anbietem in einem Markt. Daher wird an dieser Stelle das aktuellere und umfassendere Konzept der Competitor

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

]39^

Intelligence und der daraus entstandenen Competitive Intelligence (im Weiteren als „C/" bezeichnet) betrachtet [BREZSKI 1993, S. 4]. Das Konzept der CI eignet sich, um sowohl die Generierung als auch die Verteilung von Wettbewerberinformationen in Prozessen radikaler Innovation zu betrachten. Aus diesem Grund soil auf eine getrennte Betrachtung der Informationsgenerierung und -verteilung verzichtet werden. Neben der Ubereinstimmung des Prozesscharakters (Innovations- und Cl-Prozess), beriicksichtigt das Modell auch den Aufbau einer noch nicht vorhandenen CI, was bei radikalen Innovationsprojekten, die ein Unternehmen ins Leben ruft, sicher notwendig ist. Sowohl in der Konkurrenzforschung, als auch der CI ist das Verteilen der Wettbewerberinformationen Teil der Betrachtungen. Aus diesem Grund werden die beiden Saulen Informationsgenerierung und -verteilung (Jnformation Generation'' and Jnformation Dissemination'') in den folgenden Abschnitten gemeinsam behandelt.

4.1.1.1 Definition Porter [1980] wird allgemein als der Initiator und Vater der CI gesehen [STIPPEL 2002, S. 15; GRUNERT 1995, S. 1126]. „...need for an organized mechanism - some sort of competitor intelligence system - to insure that the process is efficient" [PORTER 1980, S. 72]

Er legte den Grundstein fiir die CI, indem er die Analyse des Wettbewerbes systematisch beschrieb [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 1]. Der Ansatz von PORTER (siehe 4.1.1.4) wurde weiterentwickelt und auf das gesamte Wettbewerbsumfeld und individuelle Wettbewerbsuntemehmen bezogen. Dass sich diese Sicht durchsetzt, ist der Verdienst der Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP. Weiteren Ausfiihrungen zur CI soil daher die Definition der SCIP zugrunde gelegt werden. CI ist demnach das systematische Sammeln, Analysieren und Steuem von extemen Informationen, die einen Einfluss auf Plane, Entscheidungen und Aktivitaten des Untemehmens haben konnen. Das betrifft Informationen uber die Wettbewerber und das Wettbewerbsumfeld. [SCIP o.J.-a; DELTL 2004, S. 17; FLEISHER/ BENSOUSSAN 2003, S. 4 u. 6; MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 4; WEST 2001, S. 12; COTTRILL 1998, S. 27; KAHANER 1997, S. 16; BREZSKI 1989, S. 11].

Neben dem Prozess wird in der englischsprachigen Literatur auch das Endergebnis (Wissen) als CI bezeichnet [LUX/PESKE 2002; KUNZE 2000, S. 63; BERNHARDT 1993, S. 18]. In der

vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Wettbewerberinformation und Wettbewerberwissen fiir die Bezeichnung des Ergebnisses des Cl-Prozesses verwendet. COMBS/MOORHEAD und GiLAD geben einen Uberblick tiber alternative Defmitionsversuche [GILAD 1996, S. 25 f; COMBS/MOORHEAD 1992, S. 7 ff.].

140

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Der Begriff CI ist umstritten. Begriffe wie Business Intelligence, Competitor und Competitive Intelligence werden in der wissenschaftlichen Literatur weitgehend synonym verwendet [LiCHTENTHALER 2002, S. 14; LUX/PESKE 2002, S. 17; KuNZE 2000, S. 63; FOLSOM/KAPPLAN 1992, S. 21], wahrend GARDNER die Begriffe gegeneinander abgrenzt [GARDNER 1984, S. 17 f ] und SiTT von einer ganzen Intelligence Familie spricht [1998, S. 180 ff.]. MCGONAGLE/ VELLA unterscheidet Intelligence-Begriffe nach ihrem Analysefokus [2002, S. 6 u. 32]: strategieorientierte CI (,yStrategy-orientecf% zielorientierte CI {''target-oriented'), taktikorientierte CI (''tactics-oriented''), technologieorientierte CI {"technology-oriented') [siehe auch CoTTRiLL 1998, S. 27 ff; RosENKRANS 1998, S. 34 ff]. FLEISHER/BENSOUSSAN und HERRING differenzieren zwischen fiinf Grundtypen der CI: Friihwamsystem {„early warning"), Entscheidungsuntersttitzung {„decision-making"), Wettbewerberbewertung {„competitor assessment and monitoring"), Planung und Strategieentwicklung {„planning and strategy") und Berichtswesen {„collection and reporting") [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 9; HERRING 1996, S. 70 ff]. Diese Unterscheidungen nach dem Analysefokus oder dem Analysezweck spiegein die Breite der Anwendung des CI-Konzeptes wider und dienen lediglich Cl-unerfahrenen Anwendem als Orientierung. Da sich fiir die vorliegende Arbeit kein Erkenntnisgewinn aus der Unterscheidung der Intelligence Facetten ergibt und die altemativen Begriffe fiir die CI-Facetten einem gemeinsamen Gedanken und Vorgehen folgen, soil im Folgenden lediglich von dem umfassenden Begriff Competitive Intelligence (bzw. CI) gesprochen werden [LUX/PESKE 2002, S. 29; WRIGHT/ PICKTON/CALLOW 2002, S.

351]. Die Aspekte der CI werden jedoch auf die Anwendbarkeit und den Nutzen fiir Projekte radikaler Innovation hin iiberprtift. Fiir einen Uberblick iiber den Umfang der Veroffentlichungen zur CI siehe [WRIGHT/ PICKTON/CALLOW 2002, S. 349 f; SUBRAMANIAN/ISHAK 1998, S. 9 ff ].

4.1.1.2 Ziel und Nutzen der CI In diesem Abschnitt werden die Ziele untersucht, die die CI erfiillen soil. Diese Betrachtung wird auf den Nutzen ausgedehnt, den die CI spendet. Ziel Information und Wissen uber den Markt und speziell die Wettbewerber ist das Erkenntnisziel der CI [LUX/PESKE 2002, S. 17]. Um Klarheit uber den Begriff der CI zu erlangen, ist es erforderlich, die Begriffe Information und Wissen zu defmieren [KAHANER 1997, S. 20]. Dabei wird den Uberlegungen der Wirtschaftsinformatik gefolgt, um die mathematische Klarheit und den wirtschaftlichen Bezug zu wahren (fiir einen Uberblick siehe Abbildung 4-1).

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

^ ^ ^ ^ ^ Wissen

141

iNfi--^-^^R

Marktmechanismen des Devisenmarktes A

Vemetzung Pragmatik Information

Devisenkurs €1 = $ 1 , 3 2 A

Kontext Semantik Daten

1,32

*

A

Zeichen und Signale

J", „,", ,.3", „2"

Syntax

Abb. 4-1 Begriffshierarchiefiir Daten, Informationen und Wissen [DREGER 1998, S. 132; SiTT 1998, S. 186; MCGONAGLE/VELLA

1996, S. 134]

Daten sind ungeordnete Fakten oder Beobachtungen [DAVIS/BOTKIN 1994, S. 166]. Die Analyse von Daten transformiert sie in Informationen. Informationen sind damit zweckorientiert aufbereitete Daten. Diese Daten werden kontextspezifisch selektiert, geordnet und bereitgestellt [HEINRICH 1999, S. 7; SCHWARZE 1998, S. 24]. In Abgrenzung dazu ist Wissen von Menschen erfasste, verstandene und verkniipfte (bzw. gesammelte, gefilterte, destillierte und analysierte) Information [NONAKA/KONNO/TOYAMA 2001, S. 13; SCHWINN ET AL. 1998,

S. 30; KAHANER 1997, S. 21; FULD 1995, S. 24 f.]. Wissen wird von Individuen konstruiert und reprasentiert deren Erwartungen uber Ursache-Wirkungsbeziehungen [LICHTENTHALER 2002, S. 3]. Intelligenz ist dagegen die Eigenschaft des Lemens und Reflektierens. Unter einer intelligenten Leistung wird demnach der Transfer von Entscheidungen in einen unbekannten Kontext verstanden [PETKOFF 1998, S. 35]. Der Begriff Intelligence wird den englischsprachigen Veroffentlichungen entsprechend synonym mit Wissen verwendet [LUX/PESKE 2002, S. 19]. Nutzen Fehlentscheidungen konnen zur Existenzfrage fiir Untemehmen werden. CI dient nicht der Kopie von Produkten, sondem vermindert das Risiko von Entscheidungen unter Unsicherheit in einer sich schnell verandemden Umwelt. Voraussetzung die Veranderungen zu verstehen und zu bewSltigen, sind Informationen, die mittels CI erlangt und verarbeitet werden [KAHANER 1997, S. 23]. Die CI ist so in der Lage, Untemehmensentscheidungen bei Unsicherheit zu unterstutzen, indem Wissen das Risiko senkt, Entscheidungen auf der Grundlage falscher Annahmen zu treffen. Somit ist CI Grundlage jeder marktorientierten Untemehmensfuhrung [LUX/PESKE 2002, S. 62 f.].

142

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Cl-generiertes Wissen iiber Wettbewerber soil es ermoglichen, dass Untemehmen zuklinftige Aktivitaten der Wettbewerber voraussehen und in ihrem eigenen Verhalten berucksichtigen [BREZSKI 1989, S. 2]. Sie sollen den notigen Vorsprung gegenuber Wettbewerbem schaffen und somit die Existenz sichem [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 5]. Auf diese Weise sollen Aktionsspielraume erweitert, Zeit gewonnen und das Risiko der Entscheidungen vermindert werden [FISCHER 1986, S. 104]. „CI enables senior managers [...] to make informed decisions about everything from marketing, R&D, and investing tactics to long-term business strategies." [SCIP o.J.-a]

Ziel ist es, Entscheidungstrager in die Lage zu versetzen, mittels aggregierter und angepasster Informationen in Form von Wissen iiber das gesamte Untemehmensumfeld effiziente Entscheidungen zu treffen. Das betrifft Entscheidungen in den Bereichen Marketing, F&E, Finanzen und strategisches Management [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 12; LUX/PESKE 2002, S. 61; KAHANER 1997, S. 23; BARNDT 1994, S. 131 ff.].

JAWORSKI/WEE [1993] haben den Einfluss der CI auf die Strategiebildung und den Unternehmenserfolg empirisch untersucht. Die CI fuhrt danach zu: •

intensiveren Beziehungen und deren Verstandnis zwischen intemen Funktionen eines Untemehmens,

•

gesteigerter Qualitat der strategischen Plane und

•

erhohtem Verstandnis und Wissen der einzelnen strategischen Untemehmensbereiche uber ihr Markt- und Untemehmensumfeld.

Uber diese Auswirkungen steigert die CI den Untemehmenserfolg [LUX/PESKE 2002, S. 62 f.; JAWORSKI/WEE 1993, S. 26].

Die Tragweite von Fehlentscheidungen in Projekten radikaler Innovation ist besonders groB, da diese Projekte von strategischer Bedeutung ftir den Fortbestand von Untemehmen sind [FUNK 2003, S. 1327]. Zudem steigt der Informationsbedarf mit der Unsicherheit und den Kosten bei potenziellen Fehlentscheidungen an [WRIGHT/ASHILL 1998, S. 130]. Radikale Innovationen vemrsachen auBergewohnlich groBe Unsicherheiten [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; ADAMJEE 1994, S. 49; ALI 1994, S. 48; TUSHMAN/NADLER

1986, S. 76].

Besonders hohe Investitionen in radikale Innovationen fuhren zu hohen Kosten von Fehlentscheidungen [KAIRIES 2004, S. 15; O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL.

2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Demnach ist die CI in der Lage, die Besonderheiten radikaler Innovation gezielt zu berucksichtigen, indem die Unsicherheiten radikaler Innovationen verringert werden konnen. Adressaten Adressaten der CI sind alle Mitglieder eines Untemehmens, die mit Hilfe der Wettbewerberinformationen die Unsicherheit bei zu treffenden Entscheidungen mindem. Das ist z.B. das

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

143^

Top Management und die Marketingabteilung [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 4; KAHANER 1997,

S. 49]. Ublicherweise werden die Ergebnisse der CI in den Bereichen strategische

Planung, Produktentwicklung und Marketing am starksten genutzt [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 5; SCIP 2001,8.47]. Stand der Verbreitung In einer empirischen Untersuchung zum Stand der Konkurrenzforschung in Deutschland wurde enorme Unzufriedenheit iiber die CI-Aktivitaten analysiert (n = 312; Fach- und Fiihrungskrafte aus den Bereichen Marketing, Produktmanagement, F&E, Geschaftsleitung und Vertrieb der Investitionsguterbranchen) [KAIRIES 2004]. Geringe Professionalitat und fehlende Motivation in Generierung und Auswertung der Wettbewerberinformationen und unzureichende Nutzung des bereitgestellten Wissens sind die bedeutendsten Unzulanglichkeiten [KAIRIES 2004, S. 7] (siehe auch JAGER/STRAUCH fur die geringe Nutzung des Wissensmanagement deutscher Untemehmen im intemationalen Vergleich [JAGER/STRAUB 1999,

S. 20]). Obwohl das Wissen uber die Technologie der Wettbewerber als essentiell

betrachtet wird, haben lediglich die Halfte der von BROCKHOFF untersuchten deutschen Untemehmen versucht, die Technologie der Wettbewerber zu untersuchen [BROCKHOFF 1991, S. 93 ff.]. Im Vergleich zu anderen entwickelten Industriestaaten setzt sich die CI in Deutschland nur langsam durch [STIPPEL 2002, S. 15]. Zudem ist die Effizienz der CI in Deutschland gering. Die Effizienz der CI hangt u.a. davon ab, wie die Ergebnisse abgelegt werden und ftir spatere CI-Fragen zuganglich sind. Lediglich 10 % der deutschen Untemehmen archivieren ihre CIErgebnisse elektronisch und nur ein Drittel nutzt ein zentrales Archiv fur die Sammlung der CI-Ergebnisse, obwohl 70 % den Aufbau einer Datenbank mit Wettbewerberinformationen als sinnvoll erachten [KAIRIES 2004, S. 12].

4.1.1.3 Cl-Strategietypen MCGONAGLEA^ELLA [2002, S. 21 ff] unterscheiden die aktive und defensive CI. Unter der aktiven CI wird das selbstgesteuerte und fragenbezogene Suchen nach Wettbewerberinformationen verstanden (siehe 4.1.1.5). Defensive CI ist demnach die Abwehr fremder CIAktivitaten, um Informationsabfluss zu vermeiden (siehe Abschnitt 4.1.1.8 CI-Abwehr). Damit trifft diese Differenziemng lediglich eine Abgrenzung zwischen den Teilbereichen der eigenen Informationsgeneriemng und der CI-Abwehr und stellt keine Typologisiemng von Cl-Strategien dar. Andere Ansatze machen den aktiven Teil der CI zum Gegenstand einer Unterscheidung von Strategietypen. BREZSKI [1993] unterscheidet die defensive, passive und offensive CI. Defensive CI hat die Vermeidung von Uberraschungen zum Ziel. Erwartungen iiber die zukiinftigen Wett-

144

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

bewerberaktivitaten sind hier Grundlage der Strategieplanung. Passive CI dient der Entwicklung von BeurteilungsmaBstaben zum Vergleich der untemehmenseigenen Starken und Schwachen mit denen der Wettbewerber. Die offensive CI versucht, aus der Beobachtung und Analyse der Konkurrenz untemehmerische Gelegenheiten (z.B. Marktliicken) zu identifizieren [BREZSKI 1993, S. 23; 1989, S. 11], Eine ahnliche Unterscheidung nimmt JOHNE [ 1994] vor, indem er die aktive und passive Marktuntersuchung hinsichtlich des intemen und extemen Marktes betrachtet. Die passive Marktuntersuchung stellt die Reaktion auf Marktstimuli dar. Fiir die aktive Marktuntersuchung werden Marktstimuli auf dem intemen Markt gesucht und auf die Notwendigkeit der Reaktion hin uberpriift. Zu dem handlungsgerichteten Zweck, den schon BREZSKI [1993] in den Mittelpunkt stellt, wird der Untersuchungsrahmen beachtet. Wenn sich eine aktive CI iiber den intemen Markt hinaus auch auf den extemen Markt richtet, ist es eine proaktive CI [JOHNE 1994, S. 57] (siehe auch ABERNATHY/CLARK [1985, S. 18]). In der Unterscheidung von Innovationsprozessen mit verschiedenen Innovationsgraden wird fiir den Fall radikaler Innovation die „proaktive" Marktuntersuchung empfohlen [JOHNE 1994, S. 53]. Damit kann die Marktunsicherheit verringert werden, die entsteht, weil der Zielmarkt selbst bei Markteintritt oft noch nicht bekannt ist [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; OLSON 1994, S. 33].

4.1.1.4 InhaltederCI PORTER [1999b, S. 88 ff ] entwickelte die Elemente der Konkurrentenanalyse. Er beschreibt ein Analyse-System, welches aus folgenden Elementen besteht: •

Annahmen iiber das fokale Untemehmen,

•

Annahmen iiber die Branche,

•

Fahigkeiten,

•

gegenwartige Ziele und Strategien.

Daraus soil ein Reaktionsprofil erstellt werden, aus dem zukiinftiges Verhalten und zukunftige Strategien abzuleiten sind [SMITH 2002, S. 39; PORTER 1999b, S. 88]. Die entsprechenden Analyseobjekte des Wettbewerbs sind neben den aktiven Wettbewerbem in der Branche auch potenzielle Wettbewerber (siehe dazu Abschnitt 4.1.1.5.1) und Ersatzprodukte, sowie Lieferanten und Abnehmer [PORTER 1999b, S. 34]. Der Fokus der CI hat sich ausgehend von PORTERS Ansatzen (der Analyse der Wettbewerber und der Branche) auf das gesamte Untemehmensumfeld ausgedehnt. Heute wird unter CI iiber PORTERS Ideen hinaus die Analyse des gesamten Umfeldes als auch intemer Faktoren eines Untemehmens verstanden. Dementsprechend gehen aus der aktuellen Literatur folgende Hauptfunktionen der CI hervor:

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation •

Ermittlung von Friihwamungen,

•

Unterstiitzung strategischer Planungsprozesse und

•

Unterstiitzung taktischer Entscheidungen.

145^

Diese Hauptfunktionen erfordem die Berticksichtigung verschiedener Aspekte des Unternehmensumfeldes: •

Fahigkeiten, Plane und Ausrichtung der Wettbewerber,

•

Chancen und Risiken der Wettbewerber,

•

Branchenstruktur und Trends (z.B. Veranderungen der Kostenstruktur, der Technologie, der Vertriebsstrukturen),

•

Veranderungen der Nachfrage und der Kundenbediirfnisse und

•

technologische, politische, okonomische und soziale Veranderungen

[LUX/PESKE

2002, S. 63; MAKADOK/BARNEY

2001, S.

1624; W E S T 2001, S. 121

f.;

NoRDSTROM/PiNKERTON 1999, S. 54; KAHANER 1996, S. 23 ff.; COMBS/MOORHEAD 1992, S.

5 f.]. Die Innovationsaktivitaten der Wettbewerber sind neben den Marketingstrategien sowie den Starken und Schwachen das haufigste Ziel der CI [SUBRAMANIAN/ISHAK 1998, S. 18]. Dem Wunsch der CI-Nutzer nach spezifischen und anwendbaren Informationen kann Rechnung getragen werden, indem standardisierte, inhaltsbezogene CI-Angebote im Unternehmen spezifiziert werden. (DUGAL stellt eine mogliche Cl-Produktlinie vor, die In-house von einer Cl-betrauten Abteilung angeboten werden kann [DUGAL 1998, S. 20 f.].) Um Wettbewerbsstrategien

umfassend

zu entwickeln,

sind Informationen tiber das

technologische, politische, okonomische und soziale Umfeld sowie iiber die Kunden unverzichtbar. Um den Fokus dieser Arbeit zu beriicksichtigen, bleiben diese Aspekte der CI zugunsten der Analyse der Wettbewerber und der Branche weitestgehend unbetrachtet.

4.1.1.5 Der Cl-Zyklus Der „Intelligence Cycle" ist nachrichtendienstlichen Ursprungs und stellt den Prozess der Evaluierung, Analyse und Aggregation so genannter Rohinformationen und Einzeldaten zu Informationen und Wissen dar [NORLING ET AL. 2000, S. 23; KAHANER 1997, S. 43 f.; HIRSCH

1996, S. 43 ff.; KAHANER 1996, S. 43 ff.; BARNDT 1994, S. 23 u.v.a.]. Abbildung 4-2 zeigt den Cl-Zyklus graphisch.

146

5.

Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Informationsbedarf der Cl-Nutzer und Entscheidungstrager

Abb. 4-2 Der Cl-Zyklus [eigene Darstellung in Anlehnung an FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 6; KUNZE 2000, S. 71: MONTGOMERY/WEINBERG

1998, BARNDT 1994, S. 10: BERNHARDT 1993, S. 20]

In der Planungsphase {'"Planning and Direction'') wird der Cl-Prozess geplant. Grundlage dafur ist der ermittelte Bedarf an Informationen und Wissen der Nutzer des Wettbewerberwissens {Jntelligence User''). Nutzer treffen untemehmerische Entscheidungen auf der Basis der Informationen {,J)ecision Maker"). Im Mittelpunkt dieser Phase steht die Eingrenzung des Informationsbedarfes und die Festlegung der Ziele der CI [SCHWARZE 1998, S. 88 ff.]. Die Datensammlung {.^Collection") beschreibt das Sammeln von Informationen. Die hier verwendeten Quellen und Methoden der Datenerhebung hangen von den Informationszielen ab [LUX/PESKE 2002, S. 83; HERRING 1996, S. 65].

Im Schritt der Datenverarbeitung {,J^rocessing") werden die Daten flir eine spatere Verwendung geordnet, gespeichert und auf Zuverlassigkeit uberpriift [VELLA/MCGONAGLE 1988, S.49ff.]. Die Phase der Analyse und Interpretation {.Analysis and Production") dient dazu, die gesammelten Daten und Informationen mit bereits vorhandenem Wissen zu vergleichen, um sie dann zu neuem Wissen zu verarbeiten und zu kombinieren [PORTER 1999b, S. 86 ff.; FULD 1995, S. 357 ff; BERNHARDT 1993, S. 48 ff]. Im letzen Schritt - der Informationsverteilung {,JDissemination") - werden die Ergebnisse der Analysen den Adressaten zur Verfiigung gestellt bzw. prasentiert. Moglichkeiten der Presentation der Informationen werden in der Literatur umfangreich diskutiert [BERNHARDT 1993, S. 101 ff; DREGER 1992, S. 317 ff; GORDON 1989, S. 25 ff].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

147_

Einige Autoren erweitem den Cl-Zyklus um den nachsten logischen Schritt: Reagieren (Jake action'') [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 23] bzw. „Informationsanwendung" [GRUNERT 1995, S. 1230]. Darunter wird das Treffen von Entscheidungen verstanden, die auf Grund der gewonnenen Erkenntnisse entstehen. Die konsequente Weiterentwicklung des CI-Gedanken deckt sich darin mit den Erkenntnissen der Markt- und Wettbewerberorientierung und stiitzt damit diese Konzeptionalisierung (siehe Abschnitt 2.3.1 und 2.3.2). Auf Besonderheiten der globalen CI wird in der Arbeit nicht weiter eingegangen. Siehe dazu PRESCOTT/GIBBONS [1996, S. 41]. Im Folgenden werden nun die Phasen des Cl-Zyklusses detaillierter erortert. 4.1.1.5.1 Planung Es ist erfolgsentscheidend fiir den Cl-Prozess, ein klares Verstandnis vom Ziel der Analyse zu haben [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 13]. Daher wird in der ersten Phase des Cl-Prozesses der CI-Bedarf bestimmt. Der Informationsbedarf beschreibt die Art, Menge und Qualitat der benotigten Informationen [WEST 2001, S. 52; BREZSKI 1993, S. 67]. Dazu wird zunachst das Ziel der CI festgelegt [DELTL 2004, S. 57; MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 22; KUNZE 2000, S. 72; FOLSOM/KAPPLAN 1992]. Neben dem vorgegebenen Inhalt sind die Art der Quellen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 96] und der zeitliche Horizont als Zielgrofie festzulegen [KAHANER 1997, S. 44]. Darauf aufbauend werden Fragen erarbeitet, die im Rahmen der CI beantwortet werden sollen. Durch genaue Definition und Abgrenzung der notwendigen Daten kann die Gefahr des Informationsuberangebotes schon in der Planungsphase verringert werden [DELTL 2004, S. 57; BREZSKI 1989, S. 16]. Daniber hinaus empfiehlt sich die hypothesengeleitete Planung, Sammlung und Analyse der CI-Fragestellungen (i.S. eines pyramidalen Denkens), um einer Informationsflut vorzubeugen) [WEST 2001, S. 119]. Abschliefiend wird festgelegt, fur welche Zwecke neben dem originaren Anlass der CI die Informationen noch genutzt werden konnen und der Inhalt entsprechend angepasst [GRUNERT 1995, S. 1230; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 47]. Einen Rahmen zur Bestimmung des Informationsbedarfs bietet PORTER [1999b, S. 34] mit den Triebkraften fiir den Branchenwettbewerb [KUNZE 2000, S. 72; ELBING/KREUZER 1994, S. 145; BREZSKI 1993, S. 73 ff.].

Interviews sind sehr effektiv, um die Interessen der CI-Nutzer zu erkunden [GRAUMANN/ WEISSMAN 1998, S. 71; KAHANER 1997, S. 49]. Noch intensiver kann der Informationsbedarf mit Hilfe von „CI-Audits" erarbeitet werden (siehe dazu KAHANER [1997, S. 204 f ] und MCGONAGLEA^ELLA [1993, S. 52 ff]). Fur anwendungsnahe Hinweise der Gestaltung von Interviews und CI-Audits siehe GRAUMANN/WEISMAN [1998, S. 71 ff] (fur eine spezielle Vertiefiing zur Vereinbarung von Informationsbedarf und Angebot siehe EFFING [2002, S. 29 ff ], BEHRENS [1998, S. 21 ff ] und SCHWARZE [1998, S. 88 ff ]).

148

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Die Inhalte, die im Rahmen der CI geklart werden sollen, hangen sehr stark von der Situation des betreffenden Untemehmens und dem bereits vorhandenen Wissen ab. Daher soil an dieser Stelle darauf verzichtet werden, einen Katalog an typischen Fragen zu erstellen, den die CI zu beantworten in der Lage ist. Eine entsprechende Auflistung von Quellen, die solche Listen anbieten, findet sich in Tabelle A-2 im Anhang. Identifikation von Wettbewerbern Eine zentrale Aufgabe der CI ist die Identifikation der Wettbewerber [EFFING 2002, S. 36; MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 16; LINK 1988, S. 65]. Je nach Kenntnisstand und Untersuchungsziel kann das Teil der Planung aber auch Ergebnis der CI sein. Als Analysemittelpunkt der CI ist die Identifikation der Wettbewerber Teil jedes Cl-Prozesses und soil daher an dieser Stelle kurz diskutiert werden. In der CI-Literatur werden Konkurrenten und Mitbewerber (z.T. auch Gegner und Feinde) synonym zu dem Begriff Wettbewerber verwendet [DREGER 1992, S. 2]. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Wettbewerber verwendet. Wer sind die Wettbewerber? Selten konnen Praktiker eine umfassende Antwort auf diese Frage geben. Selbst wenn die meisten behaupten alle ihre Wettbewerber zu kennen, sind diese Einschatzungen oft sehr kurzsichtig [KAHANER 1997, S. 32; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 53; PORAC/THOMAS 1990, S. 226 ff; GRAHAMMER 1982, S. 18; LEVITT 1960, S. 46 f]. CLARK/

MONTGOMERY weisen das empirisch nach [1999, S. 78]. DEBRUYNE ET AL. belegen daruber hinaus empirisch, dass Untemehmen radikale Innovationen in ihrem Umfeld oft nicht als Bedrohung erkennen und entsprechend die Hersteller nicht als (potenzielle) Wettbewerber wahmehmen [2002, S. 165]. Das fuhrt dazu, dass Wettbewerber aus nicht beachteten Bereichen erst sehr spat erkannt und als solche wahrgenommen werden [ZAJAC/BAZERMAN 1991, S. 38 ff ] (fiir die Folgen siehe 4.1.1.8). Daher soil kurz auf Ansatze zur Identifizierung von Wettbewerbern eingegangen werden, die kurz auf die Eignung bei radikalen Innovationen gepriift werden. Ansatze zur Identifizierung Auf Individuenebene wird in der Literatur zwischen der automatischen und der kontroUierten Verarbeitung von Wettbewerbergefiigen {^automatic versus controlled processing'"') unterschieden. Bei der automatischen Verarbeitung hinterlassen kumulierte Erfahrungen aus einer Branche tief verankerte Schemata von dem Wettbewerbergefiige. Dazu wird keine bzw. eine sehr geringe Interpretationsleistung aufgewendet [DUTTON 1993, S. 340 ff]. Dagegen ftihrt ein aufwandsreicher und Ressourcen konsumierender, kontrollierter Verarbeitungsprozess zu einem eher passenden Bild vom Wettbewerberumfeld [REGER/PALMER 1996, S. 26]. WEICK weist nach, dass die Art der kognitiven Bildung eines Verstandnisses von Wettbewerbs-

5. Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

149

gefugen zu verschiedenen Aktionen fiihren kann [WEICK 1990, S. 581 ff.]. Automatisch verarbeitete Wettbewerberstrukturen sind resistenter gegen Aktualisierungen als kontrolliert verarbeitete. Entsprechende Veranderungen des Wettbewerbemmfeldes werden durch die automatische Verarbeitung mit groBerer Verzogerung in das Wettbewerberschema aufgenommen. Daher empfehlen REGER/PALMER in Markten radikaler Innovation die kontrollierte Verarbeitung zur Identifikation der Wettbewerber [REGER/PALMER 1996, S. 29 f.]. Um einen umfassenden Uberblick iiber die Wettbewerber zu bekommen, soUte diese Frage so breit wie moglich gefasst werden [KREIKEBAUM 1997, S. 118]. In der Literatur werden zwei Typen von Ansatzen zur Identifizierung der Wettbewerber verfolgt - angebotsbasierte {.^upply-based') und nachfragebasierte (^demand-based') Ansatze. Angebotsbasierte Ansdtze klassifizieren Wettbewerber auf der Basis von Attributen des Untemehmens und der Produkte (wie z.B. Strategie, Technologie oder Produktart) hinsichtlich ihrer Ahnlichkeit zueinander [CLARK/MONTGOMERY 1999, S. 67]. In der Literatur werden dazu die folgenden Methoden ausfuhrlich diskutiert: •

Bestimmung der Branchenzugehorigkeit [FARJOUN/LAI 1997, S. 258; Mc GONAGLEA^ELLA 1993, S. 54 ff.];

•

Bestimmung der Zugehorigkeit zu strategischen Gruppen [PORTER 1999b, S. 186; BREZSKI 1993, S. 41; AAKER 1989, S. 70];

•

Produkt zu Produkt-Vergleich (.product-by-product evaluation'') [McGONAGLE/ VELLA 1993, S. 54 ff.; ABELL/HAMMOND 1979, S. 389 ff ];

•

Ressourcenvergleich (..resource side comparision") [PETERAF/BERGEN 2003, S. 1027];

•

Vergleich von Fahigkeitsbiindeln (..market side comparision") hinsichtlich der Befriedigung ahnlicher Kundenbediirfhisse [PETERAF/BERGEN 2003, S. 1030 f.].

In entstehenden oder sich stark verandemden Markten radikaler Innovation gibt es noch keine festen Branchenstrukturen (daher auch gar keine strategischen Gruppen) bzw. unterliegen diese Strukturen starker Veranderung. Auch liegen noch keine oder wenige, vergleichbare Produkte vor. Entstehende Produktvielfalt beruht noch auf verschiedenen Standards (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Dieser Zustand halt oft bis zum Ende der Phase an, die von radikaler Innovation gepragt ist (siehe Abschnitt 2.2.3.2 - ..Era of Ferment"). Lediglich der Ansatz des Ressourcenvergleiches scheint von diesen Umstanden unbeeinflusst zu sein und eignet sich daher bei radikalen Innovationen [PETERAF/BERGEN 2003, S. 1027]. Nachfragebasierte Ansdtze klassifizieren Wettbewerber aufgrund von Attributen der Kunden [MIKLIS 2004, S. 159; CLARK/MONTGOMERY 1999, S. 67]. Dabei kann untersucht werden, welche Wettbewerber sich um die bisherigen und die zukiinftig zu bearbeitenden Kunden eines Untemehmens bemtihen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 54; SCHARF 1991, S. 44 f u. 198; AAKER 1989, S. 70]. Da jedoch im Fall radikaler Innovationen der Zielmarkt noch nach

150

5 • Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Markteintritt lange nicht eindeutig zu bestimmen ist und sich die Zielkunden erst im Laufe des Innovationsprozesses herauskristallisieren, eignen sich entsprechende Verfahren nur bedingt fiir eine umfassende Identifikation von Wettbewerbem [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; OLSON 1994, S. 33] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1). Dieser Ansatz ist erst in der Phase inkrementeller Veranderungen uneingeschrankt anwendbar, wenn der Produktstandard, der Zielmarkt und die Kundensegmente feststehen [VERYZER 1998b, S. 136] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.2). Geeigneter ist dagegen die Identifizierung anhand des Nutzens [DREGER 1992, S. 3], den das Produkt spenden soil. Danach sind Untemehmen Wettbewerber, wenn sie einen Kundennutzen here its adressieren oder in Zukunft dazu in der Lage sein werden, den die radikale Innovation ebenfalls zu befriedigen versucht [LEVITT 1960, S. 47 ff.]. Aus diesen Ansatzen werden Kriterien abgeleitet, die zur Identifizierung der Wettbewerber miteinander kombiniert werden konnen. Aufgrund der Heterogenitat der Untemehmen (z.B. hinsichtlich der Position im Innovationsprozess und der Vorkenntnisse) hangt die Auswahl der Kriterien zur Identifikation von Wettbewerbem von Kontextfaktoren ab. Die Identifikation muss daher aus der Sicht des einzelnen Untemehmens und seiner Situation geplant werden [PETERAF/BERGEN 2003, S. 1030]. Praktiker tendieren dazu, angebotsbasierte Kriterien zur Identifiziemng ihrer Wettbewerber heran zu ziehen [CLARK/MONTGOMERY 1999, S. 78]. Jedoch greifen die angebotsorientierten Ansatze unter den Bedingungen der radikalen Innovation nur sehr eingeschrankt. Daher sollten angebots- und nachfrageorientierte Ansatze kombiniert werden, um ein moglichst umfassendes Bild von den Wettbewerbem zu erhalten [CLARK/MONTGOMERY 1999, S. 78]. Entsprechend differenzierte und kombinierte Unterscheidungen von Ansatzen und Methoden zur Identifikation der CIrelevanten Wettbewerber diskutiert BREZSKI [1993, S. 31 ff.]. Typen von Wettbewerbem In der Literatur werden die identifizierten Wettbewerber danach unterschieden, ob sie direkt mit vergleichbaren Produkten oder indirekt durch die Art der Bediirfnisbefriedigung und bereits aktiv oder nur potenziell konkurrieren. Daraus ergeben sich direkte, existente Wettbewerber, die bereits in bisherigen Geschaftsfeldem konkurrieren. Das sind die taglichen Gegner eines Untemehmens in einem Markt. Daher konzentrieren sich die groBten CIAnstrengungen auf diese Gmppe, die damit unter gewohnlichen Marktbedingungen gut bekannt ist. Jedoch in neuen, von radikalen Innovationen bestimmten Markten ist es normal, dass Untemehmen gegen Wettbewerber konkurrieren, von deren Existenz sie iiberrascht sind (z.B. Zulieferer oder Kunden) [WEST 2001, S. 15; ROMER 1988, S. 489]. Indirekte, existente Wettbewerber sind branchenfremde Untemehmen, deren Produkte den gleichen Kundennutzen voUkommen oder teilweise befriedigen wie die Innovation [WEST 2001, S. 14;

151

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

BREZSKI 1993, S. 28 f.]. Direkt und indirekt stehen auch potenziell konkurrierende Untemehmen im Wettbewerb {..potential entrants''). Potenzielle Wettbewerber sind in der Lage, auf den betrachteten Markt zu drangen. Sie sind dort jedoch bisher noch nicht tatig. Begtinstigend wirken fur den Zutritt dieser Wettbewerber Faktoren wie: •

niedrige Markteintrittsbarrieren,

•

strategiekonformer Markteintritt und

•

bestehende Synergien zu bisherigen Betatigungsfeldem [MIKLIS 2004, S. 142; BACKHAUS 1992, S. 135 f.].

So lassen sich durch die Unterscheidung zwischen aktiven versus potenziellen und direkten versus indirekten Wettbewerbem verschiedene Wettbewerbertypen unterscheiden, die hinsichtlich ihrer Nahe zum Stammgeschaft mit 1. bis 4. Ordnung bezeichnet werden. Diese Typologisierung wird in Abbildung 4-3 dargestellt. Von tnkrementellen Innovationen domlnleiter Markt Wetthftwprhpr

^ — -

existent

potenziell

Von der radtkaten Innovation zu schaffender bzw. ver^nderter Markt Wetthov\«^rhpr

existent

potenziell__

direkt

1. Ordnung 3. Ordnung

direkt

1. Ordnung 3. Ordnung

indirekt

2. Ordnung 4. Ordnung

indirekt

2. Ordnung 4. Ordnung

Wet tbewerbertyp mit hervorstehender Bedeutung fur d e Entwicklung des Markt(3S

Abb. 4-3 Typen von Wettbewerbem [eigene DarstellungJ

Durch radikale Diversifikation, Produktexpansion, Marktexpansion, Vorwartsintegration oder neue Substitutionsprodukte kommen u.U. sehr viele Untemehmen als potenzielle Wettbewerber in Betracht, deren Fahigkeit des Markteintritts kaum vorhersehbar ist [WEST 2001, S. 16; AAKER 1989, S. 75 f.; ROMER 1988, S. 490]. Die Gruppe der indirekten, potenziellen Wettbewerber (in der englischsprachigen Literatur auch als Jatent substitutors'' bezeichnet) ist dabei besonders schwer zu identifizieren und zu untersuchen [PETERAF/BERGEN 2003, S. 1028; WEST 2001, S. 15; BREZSKI 1993, S. 29].

Je nach Branche kann die Anzahl der so identifizierten Wettbewerber sehr lang werden [BREZSKI 1992, S. 60]. Um eine nutzenorientierte CI zu ermoglichen, kann es sinnvoll sein, Gruppen von Wettbewerbem zu bilden. Aus diesen homogenen Gmppen kann dann eine Auswahl von gmppentypischen Untemehmen getroffen werden, die in der CI eingehend

152

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

untersucht werden [GRAHAMMER 1982, S. 19]. Dieses Prinzip kann weiter getrieben werden, indem eine immer geringere Anzahl von Wettbewerbem aus so entstehenden Gruppen in immer detaillierteren Analyseschritten der CI untersucht werden [DREGER 1992, S. 220 ff.; LINK1988, S. 74f.]. Dazu konnen Untemehmen anhand der Eintrittsgefahr ausgewahlt werden [HuBER 1983, S. 89]. Indikatoren dafiir sind der Eintrittswille (z.B. als GroBe der relevanten Eintrittsbarrieren, bisherige Untemehmenspolitik, getatigte MaBnahmen, positive Bewertung des beobachteten Marktes, Notwendigkeit/Zwang zur Expansion) und die Fahigkeit zum Eintritt (z.B. Erzielung eines vergleichbaren Nutzens beim Kunden, Ubiquitat der Leistung, Angemessenheit des Bekanntheitsgrades, rechtliche und gesetzmaBige Schranken, Reaktionen der etablierten Wettbewerber) [EFFING 2002, S. 39; DAY 1997, S. 31 f.; BREZSKI 1993, S. 59; 1992, S. 60 f.;

ROMER 1988, S. 490 f.]. Fur einen ausfiihrlichen Kriterienkatalog einer Priorisierung und fiir anwendungsorientierte Hinweise siehe WEST [2001, S. 17 f. u 147 ff.] und fur weitere Ausfiihrungen zur Identifikation der zu untersuchenden Wettbewerber siehe FRANCES/ SAWKA/HERRING [1996, S. 95 ff ].

Limitierende Faktoren der Datenerhebung und -analyse mussen in der Planung berucksichtigt werden. Dazu zahlen [MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 97]: •

Zeitbeschrankungen,

•

finanzielle Restriktionen,

•

knappe Mitarbeiterausstattung,

•

geringe Wahrscheinlichkeit, bestimmte Informationen zu erlangen,

•

Prioritaten der Daten und

•

Ablaufsteuerung der Daten.

4.1.1.5.2 Datensammlung In der Phase „Planning & Direction" wurden die Wunsche und Bediirfnisse der CI-Nutzer ermittelt und der Cl-Prozess entsprechend geplant. Darauf aufbauend erfolgt im Schritt „Collection" die Gewinnung der Daten und Informationen uber die Wettbewerber [PRESCOTT/ GIBBONS1996, S. 46]. "A strategic plan can be no better than the information on which it is based." [MONTGOMERY/WEINBERG 1998, S.44]

Da die strategischen Entscheidungen auf diesen Informationen beruhen, nimmt die Informationsbeschaffling eine zentrale Stellung im Cl-Zyklus ein [LUX/PESKE 2002, S. 75 f.]. Die Bedeutung wird im Fall radikaler Innovation noch dadurch verstarkt, dass diese Projekte von groBer strategischer Bedeutung fiir das innovierende Untemehmen sind [FUNK 2003, S. 1327].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

153

Informationsquellen iiber Wettbewerber sind die Grundlage der Datensammlung. Dabei miissen neben originaren Quellen, die die Daten produzieren, auch die Adressaten der Daten und sonstigen Interessenten daran als Quelle in Betracht gezogen werden. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von potenziellen Informationsquellen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 96]. Eine erschopfende Auflistung von potenziell hilfreichen Informationsquellen ist aufgrund der Anzahl und deren HeterogenitSt generell nicht moglich [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 89; DREGER 1992, S. 58 f ]. Anstelle dessen ist in der Literatur die Kategorisierung nach Primarversus Sekundarquelle und untemehmensintemem versus -extemem Ursprung verbreitet [DELTL 2004, S. 212; WEST 2001, S. 51; GRUNERT 1995, S. 1231; BREZSKI 1993, S. 86

u.v.a.]. Danach konnen vier Typen von Informationsquellen unterschieden werden: •

untemehmensinteme Primarquellen,

•

untemehmensinteme Sekundarquellen,

•

untemehmensexteme Primarquellen und

•

untemehmensexteme Sekundarquellen.

Ein grofier Teil Cl-relevanter Informationen ist bereits im Untemehmen vorhanden [KAHANER 1997, S. 204; SCHELD 1985, S. 82]. Das ist den meisten Untemehmen nicht bekannt, weswegen dieses Wissen nur selten systematisch genutzt wird [MARK 1997, S. 65]. Dieses Wissen stammt zum groBten Teil aus Primarquellen und konnte den CI-Bedarf zu 80 % decken [BERNHARDT 1993, S. 173; GORDON 1989, S. 52]. Jedoch stehen diese Informationen nicht explizit zur Verfugung. RegelmaBig ist unklar, wo und in welcher Form diese Informationen vorUegen [LUX/PESKE 2002, S. 78]. Untemehmensinteme Primdrquelle Eine Moglichkeit, Informationen intem aus primaren Quellen zu gewinnen, besteht in Mitarbeiterinterviews. Altemativ dazu kann auch ein CI-Berichtssystem installiert werden [BERNHARDT 1993, S. 173 ff; BREZSKI 1993, S. 86 ff; DREGER 1992, S. 144 ff; SCHELD

1985, S. 82 f ]. Das konnen schriftliche Berichte iiber Cl-relevante Informationen oder dafur entwickelte Datenbanken sein. Probleme solcher Systeme sind fehlende oder uneffektive Anreizsysteme fur die Pflege durch die Mitarbeiter und fehlende Filter- und Auswertungsfunktionen [WEST 2001, S. 91; JAWORSKI/KOHLI 1993, S. 63; GILAD/GILAD 1988, S. 58 ff ].

(Ein Uberblick iiber verschiedene untemehmensinteme Primarquellen und Cl-relevante Informationen, die diese Quellen typischerweise bereithalten, gibt Tabelle A-3 im Anhang.) Untemehmensinteme Sekundarquellen Untemehmensinteme Sekundarquellen sind Quellen, die ftir andere Zwecke als die aktuelle CI erstellt wurden. Das konnen z.B. einfache Berichte des Aufiendienstes, Berichte der F&EAbteilung iiber Messen und Kongresse oder Marktforschungsberichte sein [BREZSKI 1993, S.

154

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

88]. Das CI-Audit hilft dabei effektiv zu bestimmen, welche Informationen wo im Unternehmen vorhanden sind [WEST 2001, S. 56 f.]. Unternehmensexterne Primdrquellen Untemehmensexteme Primarquellen konnen alle Stakeholder eines Marktes sein (z.B. Konkurrenten, Kooperationspartner und eigene Kunden). Die Informationen werden hier vorrangig durch Interviews erhoben [DELTL 2004, S. 62; LUX/PESKE 2002, S. 79]. Entsprechende Befragungskompetenz ist erforderlich, um Cl-relevante Informationen aus diesen Quellen zu gewinnen (fur eine ausfuhrliche Darstellung des entsprechenden Vorgehens und entsprechender Interviewtechniken siehe [PEABODY 1997, S. 24 ff.; COMBS/MOORHEAD 1992, S. 105 ff]). Wettbewerberinformationen sind nur selten in Form quantitativer Primarforschung erhebbar [WOLFRUM/RIEDL 2000, S. 705] (in Tabelle A-4 im Anhang werden Beispiele fiir untemehmensexteme Primarquellen und typische Wissensbereiche der Quellen dargestellt). Unternehmensexterne Sekunddrquellen Untemehmensexteme Sekundarquellen sind Quellen, die Informationen nicht originar fur den Zweck der CI erstellt haben. Neben alien Quellen, die auch fiir die untemehmensexteme Primaranalyse in Frage kommen [LUX/PESKE 2002, S. 80], sind das alle offentlich zuganglichen Informationsquellen, z.B.: Publikationen von Wettbewerbem [MONTGOMERY/WEINBERG

1998, S. 48;

GORDON 1989, S, 56 ff];

staatliche und private Berichte [MONTGOMERY/WEINBERG

1998, S. 30 f.;

BERKMAN 1997, S. 71 ff.; FULD 1995, S. 268 ff.; GORDON 1989, S. 61 u.v.a.],

Publikationen und Veroffentlichungen aller Art [DREGER 1998, S. 193; 1992, S. 201 ff; CORNWALL 1991, S. 75 ff.; GILAD/GILAD 1988, S. 91 ff.], Datenbanken [BERKMAN 1997, S. 163 ff.; COMBS/MOORHEAD 1992, S. 63 ff.] und Intemetveroffentlichungen [KASSLER 1999, S. 16 ff.; KAHANER 1996, S. 71 ff.; CORNWALL 1991, S. 17 ff.].

Offentlich sind im Sinne der CI alle Informationen, die legal und ethisch einwandfrei identifiziert, lokalisiert und abgemfen werden konnen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 4]. Der Wert und die GUte einer Information sind nicht durch den Typ der dazugehorigen Quelle bestimmbar. Sekundarquellen konnen Informationen durch wertvolle Analyseschritte und Erfahmngswerte veredeln und sind zudem meist mit geringem Kosten- und Arbeitsaufwand zu erheben. Primarquellen konnen dagegen gezielter auf die Fragestellung hin untersucht werden und sind i.d.R. besser hinsichtlich ihrer Giite einzuschatzen und aktueller [KAHANER 1997, S. 57 f.].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

155

Konkrete Beispiele fur Informationsquellen lassen sich diesen Gruppen nicht eindeutig zuordnen. Auch liefem einzelne Informationsquellen ganz verschiedene Informationen und befriedigen damit nicht bestimmte Informationsbedtirfnisse. Einen entsprechenden Versuch der Zuordnung untemimmt BARNDT und kommt zu dem Ergebnis, dass sich nahezu alle Quellen fur die Befriedigung einzelner Informationsbediirfnisse eignen konnen [BARNDT 1994, S. 30]. Das bestatigen SUBRAMANIAN/ISHAK empirisch [1998, S. 18]. Die Auswahl der notwendigen Quellen hangt damit von Kontextfaktoren (wie z.B. Branche, Untemehmen, Situation und Rahmenbedingungen der CI) ab. Eine derartige Zuordnung wird dadurch erschwert, dass eine erschopfende Auflistung moglicher Quellen aufgrund der Vielfalt von Quellen nicht moglich ist [GRAUMANN/WEISSMAN 1998, S. 159]. Ein umfangreicher, doch nicht erschopfender Katalog an Quellen fmdet sich im Anhang (siehe Tabelle A-5). Fiir anwendungsorientierte Details der Datensammlung siehe KAHANER [1997, S. 59 ff.] und McGoNagleA^ELLA [1993, S. 74 ff.] und fiir eine Auflistung von Informationsquellen auf einem sehr hohen Detaillierungsgrad GRAUMANN/WEISSMAN [1998, S. 59 ff.]. Fur die Erhebung der Daten kommen generell alle Erhebungsmethoden der Marktforschung in Frage [HERRMANN/HOMBURG 2000, S. 101 ff.]. Sowohl fiir Primar- als auch Sekundarerhebung werden aber vorrangig qualitative Erhebungsmethoden eingesetzt [KEPPER 2000, S. 159 ff.], weil je nach Anzahl der Wettbewerber und dem Untersuchungsdesign eine Vollerhebung vorgenommen werden kann oder wenigstens ein groBer Anteil der Grundgesamtheit der Wettbewerber analysiert wird. Zudem ist die Untersuchung von Wettbewerbem in Markten radikaler Innovation vorrangig zukunftsorientiert, was ebenfalls zum vorrangigen Einsatz qualitativer Analyseverfahren fiihrt [WOLFRUM, S. 146]. In der Sekundaranalyse konnen EDV-gestiitzte „Text Mining''- bzw. ,J)ata Mining''-SystemQ (z.B. TextAnalyst, iCrossReader, IBM's Intelligent Miner fiir Text, SemioMap, SAS Text Miner) eingesetzt werden [WEST/FULLER 2001, S. 78 ff.]. Dadurch wird der Einsatz von ITgestutzten Algorithmen zum Durchsuchen von Datenbanken und Internet verstanden. Ziel des Mining ist es, Cl-relevante Informationen aus der Datenflut zu extrahieren und zu Wissen zu verknupfen [LEONG/EWING/PITT 2004, S. 187; ZASANI 1998, S. 44 ff.]. Diese enttauschen jedoch bisher, weil sie menschliche Fahigkeit des abstrakten und komplexen Denkens nicht imitieren konnen [DELTL 2004, S. 70; LEONG/EWING/PITT 2004, S. 199; LUX/PESKE 2002, S. 78]. Fiir eine detaillierte Beschreibung des Marktes fiir elektronische Informationsmedien siehe KUNZE [2000, S. 78 ff.]. In fast keinem Cl-Projekt sind 100 % der erforderlichen Informationen verfiigbar [COTTRILL 1998, S. 29]. Vorzugsweise die sensitivsten und damit interessantesten Informationen konnen nicht erhoben werden [DELTL 2004, S. 50; WEST 2001, S. 115]. Folgende Methoden bieten

156

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

sich an, um das Problem von Informationsliicken in der Recherche zu losen [FLEISHER/ BENSOUSSAN 2003, S. 16]:

•

Analogiebildung,

•

Extrapolation (bekannte Muster fortschreiben),

•

Deduktion (von etwas Allgemeinerem auf etwas Spezielleres schlieBen),

•

Induktion (von etwas Speziellem auf etwas AUgemeineres schlieBen) und

•

Interpolation (Ersetzen fehlender Daten in bekannten Mustem).

4.1.1.5.3 Datenverarbeitung Im Anschluss an die Datenerhebung werden die Daten in der Phase „Processing" gespeichert [KUNZE 2000, S. 88; Kahaner 1997, S. 44] und bewertet [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 12]. Die Ablage der Daten kann elektronisch oder analog (physisch) erfolgen. Die Strukturierung der Daten am schnellen Zugang zu orientieren, macht diesen Schritt der CI besonders wirksam fur die Effizienz des Cl-Zyklusses [DELTL 2004, S. 70; MCGONAGLE/ VELLA 1993, S. 286]. Fiir einen Ansatz der systematischen Ablage anhand des Inhaltes siehe PORTER[1999b, S. 457]. Das Informationsuberangebot macht es neben der Sammlung der Informationen besonders wichtig, diese auch zu priifen und zu bewerten [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 12]. Die erhobenen Daten differieren hinsichtlich Wertigkeit, Giite und Zuverlassigkeit. Unterschiede hinsichtlich dieser Kriterien konnen das Ergebnis der Analyse stark beeinflussen. Daher muss eine Routine installiert werden, die eine Bewertung der Daten ermoglicht [KUNZE 2000, S. 88; MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 175; ROMER 1988, S. 491 u.v.a.]. Die Wertigkeit WWXQXSUCU

die Relevanz der gesammelten Daten fiir die einzelnen CI-Fragestellungen. AnschlieBend werden die Daten den jeweiligen inhaltlichen CI-Komplexen zugeordnet [MCGONAGLE/ VELLA 1993, S. 176 f.; ROMER 1988, S. 491]. Die Gute der Daten ist ein MaBstab fur die Bedeutung und den Neuigkeitsgrad. Eine entsprechende Bewertung ist nur subjektiv moglich [ROMER 1988, S. 491]. Die Zuverlassigkeit beschreibt, wie glaubwiirdig die Daten sind. Fiir diese Beurteilung sollten zu den eigentlichen Rohdaten folgende Daten recherchiert werden: •

urspriingliche Adressaten,

•

Informationsabsicht,

•

Quellen, auf denen die Daten basieren,

•

Detaillierungsgrad und Fokus,

•

Alter,

•

Genauigkeit und

•

VoUstandigkeit

der

Daten

[FLEISHER/BENSOUSSAN

MCGONAGLEA^ELLA2002, S. 91; WEST 2001, S. 123].

2003,

S.

15;

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

157

Ftir die Bewertung der Zuverlassigkeit von Interviews sind dariiber hinaus folgende Daten notwendig: •

Name und Untemehmenszugehorigkeit,

•

Stellung und Aufgabe des Respondenten,

•

Verbindung des Respondenten zum untersuchten Untemehmen,

•

Bewertung der Bereitschaft, die Informationen zu teilen (z.B. sehr aufgeschlossen Oder suspekt) [WEST 2001, S. 127].

Fur Gtitekriterien zur Bewertung von quantitativen Erhebungen siehe HERRMANN/HOMBURG [2000, S. 20 ff.]. Da die Daten der CI iiberwiegend qualitativer Natur sind, kommen quantitative, statistische Analysemethoden und deren GiitemaBe in der CI sehr selten zur Anwendung [WOLFRUM, S. 146].

Es hat sich als praktikabel erwiesen, feste Klassifizierungen mit definierten Gruppengrenzen einzufuhren, um die Zuverlassigkeit und Genauigkeit der Daten zu beurteilen [DELTL 2004, S. 68; EFFING 2002, S. 18; KUNZE 2000, S. 90; BREZSKI 1993, S. 98; MCGONAGLE/VELLA 1993,

S. 179; LINK 1988, S. 145] (fur Beispiele siehe ebenda). Fiir die Bewertung ist es hilfreich, gleiche Daten aus verschiedenen, originaren Quellen miteinander zu vergleichen [Mc GONAGLEA^ELLA 2002, S. 22; DREGER 1992, S. 254]. Fiir ein anwendungsorientiertes Konzept der Datenbewertung siehe FLEISHER/BENSOUSSAN [2003, S. 15 ff.]. 4.1.1.5.4 Analyse und Interpretation In der Phase .yAnalysis and Production'' werden die gesammelten Informationen analysiert und interpretiert. Dazu werden Daten in Zusammenhang gebracht und mit bestehendem Wissen (z.B. aus alterer CI oder Erfahrung) verkntipft [DELTL 2004; WEST 2001, S. 115 f.; KUNZE 2000, S. 88; MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 48 f.]. Fur die Verarbeitung werden verschiedene Analyseinstrumente {Jntelligence Analysis Techniques'') eingesetzt [PORTER 1999b, S. 86 ff.; FULD 1995, S. 357 ff.; BERNHARDT 1993, S. 48 ff.], auf die im Folgenden

kurz eingegangen wird (fur eine Typologisiemng dieser Analyseinstrumente siehe [HERRING 1996, S.70ff.]). Benchmarking ist in der Praxis ein sehr populares Werkzeug und in der Literatur umfassend untersucht [WOLFRUM/RIEDL 2000, S. 706; KAHANER 1997, S. 143 ff.; MCGONAGLEA^ELLA

1993, S. 233 ff.]. Dabei werden die eigenen Leistungen anhand von standardisierten Kriterien {^benchmarks") mit denen anderer Untemehmen oder strategischer Geschaftseinheiten verglichen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 398; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 233].

Reverse Engineering ist die Analyse von Produkten. Dabei werden die Produkte der Wettbewerber detailliert durch Riickbau in ihre Einzelteile untersucht. Das kann Aufschluss ixber die Funktionsweise, die Art, Qualitat und Kosten der Produktion der Wettbewerber-

158

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

produkte geben [DELTL 2004, S. 108 f.; MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 53 f.; WEST 2001, S.

106]. Die Inhaltsanalyse ist eine empirische Methode zur systematischen und intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von Mitteilungen [FRUH 2001, S. 119]. Dabei werden die Inhalte des Textmaterials in ihrem sozialen Kontext und Bedeutungsfeld gedeutet [BORTZ/DORING 2002, S. 329]. HETTICH/HIPPNER/WILDE beschreiben die Ubertragung der Methode auf die CI durch die Inhaltsanalyse von Intemetauftritten der Wettbewerber [2004, S. 527 ff.]. Die strategische Situationsanalyse („SWOT - Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats'") gibt einen Rahmen fiir die Informationsaufbereitung im Rahmen der CI. Die Stdrken/Schwdchen-Analyse vergleicht dabei die intemen Charakteristika des eigenen Untemehmens mit denen der Wettbewerber. In der Chancen/Risiken-Analyse werden unternehmensexteme Potenziale und Gefahren der Branche fur das eigene Untemehmen und die Wettbewerber untersucht [PORTER 1999b, S. 86 ff.; FULD 1995, S. 357 ff.; BERNHARDT 1993,

S. 48 ff.]. Die strategische Situationsanalyse gibt einen umfassenden Einblick, bedarf jedoch sehr vieler Informationen und liefert dafiir einen vergleichsweise unscharfen Ergebnisfokus. Die strategische Situationsanalyse eignet sich daher, einen Uberblick iiber einen Markt und dessen Entwicklung zu bekommen, iiber den nicht viel Wissen im Untemehmen verfligbar ist [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 401; KAHANER 1997, S. 98 f.]. Fur detaillierte Ausfuhrungen zur Anwendung der SWOT im CI-Kontext siehe NoviCEVic ET AL [2004, S. 85 ff.]. Das Shadowing ahnelt dem Konzept des Erstellens von Reaktionsprofilen, geht jedoch dariiber hinaus. Dabei werden auf Annahmen iiber die Umweltentwicklung in der Zukunft Szenarios (jedoch nicht zwangsweise so ausfiihrlich wie in der Szenarioanalyse) entwickelt. Auf diesen Annahmen basierend werden mogliche Marketing-Plane des ,beschatteten' Wettbewerbers erarbeitet. Erfolgsfaktor ist dabei die Fahigkeit, sich in den Wettbewerber hineinzuversetzen (Empathie) [MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 221 ff.]. Fiir weitere Varianten des Shadowing mit variierendem Fokus siehe MCGONAGLE/VELLA [2002, S. 53]. War Gaming ist eine Analyseform militarischen Ursprungs, die das Erstellen von Reaktionsprofilen unterstutzt. Dabei nehmen Teams von Mitarbeitem jeweils die Rolle des eigenen Untemehmens oder des Wettbewerbers ein. Es werden moglichst realitatsnah Strategien und Plane vorgeschlagen, ausgefiihrt und getestet. Dabei konnen die RoUen aller wichtigen Marktteilnehmer besetzt werden [DELTL 2004, S. 103 f.; WOODRUFF 2002, S. 1 ff.; KAHANER 1997, S. 126].

Mit Hilfe des Profiling werden Analysen einzelner Entscheider in Wettbewerbemntemehmen durchgefiihrt. Dabei werden standardisierte Indikatoren (z.B. Myers-Briggs-Typen-Indikator - MBTI, Herrmanns Brain Dominance - HBD oder der Life Time Assessment Test - LTAT)

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

159^

angewendet, um die Entscheidungstrager des zu untersuchenden Untemehmens zu beurteilen. Umfassende Fragenkataloge werden bei verdeckter Beurteilung durch verfiigbare Informationen ersetzt. Die Einordnung der Entscheidungstrager des Wettbewerbers in einen Managertyp fordert das Verstandnis des Kommunikations- und Entscheidungsverhaltens der Wettbewerber. Damit wird zukiinftige Praferenzbildung und zukunftiges Verhalten einschatzbarer [DELTL 2004, S. 104 ff.; GRAETZ 2002, S. 458; HERRMANN 1996, S. 8 ff.].

Auch die Analysemethoden

der strategischen

Unternehmensplanung

(z.B. Wertketten-

analysen, Portfolio-Konzepte oder qualitative Prognoseverfahren wie die Szenarioanalyse) konnen angewendet werden [WOLFRUM/RIEDL 2000, S. 705; PORTER 1999b, S. 86 ff.; FULD 1995, S. 357 ff.; BERNHARDT 1993, S. 48 ff.]. Fiir eine kritische Betrachtung zum Umgang mit Portfolioanalysen siehe MOUTHINO/BROWNLIE [1994, S. 15 ff.] und fur den Einsatz und die Umsetzung der Szenarioanalyse in der strategischen Planung siehe GRAETZ und SCHOEMAKER [GRAETZ 2002, S. 458; SCHOEMAKER 1995, S. 26 ff.]. Weitere Konzepte unterscheiden Analysen anhand des Untersuchungsgegenstandes bzw. -feldes (z.B. Konkurrenten-, Branchen-, Stakeholder-, Patent- oder Umweltanalyse [DELTL 2004, S. 75 ff.]). Fiir einen Uberblick tiber weitere Methoden der Datenanalyse siehe MCGONAGLEA^ELLA [2002, S. 34 f.]. Die Eignung der Analysemethoden wird stark durch die zu unterstUtzende Entscheidung bestimmt. Diese hangt jedoch von branchen-, untemehmens- und projektspezifischen Variablen ab, weswegen hier auf eine entsprechende Unterscheidung nicht weiter eingegangen wird. Fiir die CI in Projekten radikaler Innovation ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, Aussagen iiber die Zukunft zu treffen. Durch die Analyse der Daten mit geeigneten Methoden lassen sich mogliche Abbilder der Zukunft schaffen. Durch solche Szenarien wird es moglich, geeignete Reaktionen auf die zukiinfligen Aktionen der Wettbewerber zu entwickeln [KAHANER 1997, S. 102]. Die strategische Situationsanalyse, das „Shadowing", das „War Gaming" und das „Profiling" sind dafiir geeignet [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 34 f.]. WOLFRUM entwickelt zudem aus der Inhaltsanalyse durch das Prinzip der Mustererkennung eine zukunftsorientierte Analysemethode [1994, S. 146]. Fiir die Analyse und Interpretation werden die gewonnenen Daten untereinander und mit bestehendem Wissen verkniipft [DELTL 2004; W E S T 2001, S. 115 f.; KUNZE 2000, S. 88; MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 48 f.]. Erfahrung tragt damit entscheidend zum Erfolg dieses Cl-Schrittes bei [KAHANER 1997, S. 96]. Erfahrung bezieht sich dabei sowohl auf die Inhalte als auch die Methoden zur Analyse und Interpretation [WHITEA^ARADARAJAN/DACIN 2003; KAHANER 1997, S. 96 f.]. Es muss gelemt werden, welche Informationen gefiltert werden miissen, um einen geringstmoglichen Datenverlust bei groBtmoglicher Datenverdichtung zu erzielen [KAHANER 1997, S. 29].

160

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Wie jede analytische Methode haben auch die genannten Analysen ihre natiirlichen Limitationen. Um die systematischen Fehler einer Methode zu relativieren, wird auch in der Datenanalyse des Cl-Prozesses eine Methodenvielfalt empfohlen [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 25; WoLFRUM 1994, S. 147]. Bin Konzept zur umfassenden Bewertung der eingesetzten Analysemethoden stellen FLEISHER/BENSOUSSAN mit „FAROUT" vor [2003, S. 22 ff.]. FAROUT steht ftir die Anforderungen, die an die angewendeten Analysemethoden gestellt werden (future-oriented, accurate, ressource efficient, objective, useful, timely) [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 23]. Auf einer 5er Rating-Skala werden die Analysemethoden hinsichtlich ihrer Erfullung der Anforderungen bewertet, um eine standardisierte Evaluation der angewendeten Analysemethoden zu erhalten (ftir eine entsprechende Bewertung von Analysemethoden siehe Tabelle A-6 im Anhang). Ftir eine detaillierte Behandlung eines umfangreichen Kataloges von Analysemethoden, deren Verkniipfung zueinander und deren Bewertung nach dem FAROUT-Konzept siehe FLEISHER/BENSOUSSAN [2003, S. 30 ff ]. 4.1.1.5.5 Informationsverteilung In einem weiteren Schritt muss das erlangte Wissen an die Untemehmensmitglieder verteilt werden, die auf der Basis dieses Wissens Entscheidungen treffen [MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 23; WEST 2001, S. 170; KAHANER 1997, S. 45]. Die Notwendigkeit der erfolgreichen

Ausfuhrung dieses Schrittes ftir eine erfolgreiche CI ist offenbar [ROMER 1988, S. 495] und fiigt sich in die Herleitung der Notwendigkeit der CI ein [LUX/PESKE 2002, S. 62 f.] (siehe Abschnitt 4.1.1.2). Viele alternative Optionen konnen genutzt werden, um Wettbewerberwissen zu verteilen [WEST 2001, S. 171]. In der Literatur und entsprechenden empirischen Untersuchungen werden diese Optionen in voneinander abweichenden Sammlungen untersucht, die nicht hinsichtlich verschiedener Dimensionen unterschieden werden [MCGONAGLE/VELLA 2002; WEST 2001; PRESCOTT/BHARDWAJ 1995; MCGONAGLE/VELLA 1993]. In Abbildung 4-4 ist

aus diesen Betrachtungen eine Sammlung von Informationstrdgern zusammengestellt. Dabei werden die Optionen anhand der Dimension Personlichkeit der Ubertragung (direkte bzw. indirekte) des Wettbewerberwissens unterschieden.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

161

Informationstrager i^r»ict» Ob^^tTBOung

Ificiimkle Ober^Rsgimd Aktive Verteilung

informal • Personliche Kommunikation {„hall talk")

|1

formal

|1

' Presentation (auf Seminaren, Trainings, Klausurtagungen und zum Iconkreten Entscheidungsanlass)

physisch

| 1 elektronisch | 1

Verteiler

• E-Mail

Rundschreiben, Newsletter

• FAX

Bereitstellung physisch

| I elektronisch

• Schwarze Bretter • Physische Datenbanken (Akten, Archive)

• Inter- und Intranet ' Groupware (Knowledge Managementund Cl-Systeme)

Abb. 4-4 Informationstrager der Informationsverteilung feigene Darstellung nach MCGONALGLE/VELLA S. 116; 1993. S. 287; WEST 2001, S. 171; PRESCOTT/BHARDWAJ

2002,

1995, S. 11]

Neben der Art der Informationsubermittlung wird in der Literatur die Form der Darreichung {Informationsformate) des Wettbewerberwissens diskutiert [GRAUMANN/WEISSMAN 1998, S. 177 ff.]. Dabei werden vor allem schriflliche Formate unterschieden: •

Wettbewerbemachricht {.^Competitor News''),

•

Wettbewerberreport (..Competitor Report'),

•

Wettbewerberportfolio,

•

Wettbewerberstammblatt,

•

Wettbewerberprofile {..Competitor Profile") (u.a. Starken/Schwachenprofil und Polaritatsprofil) [GRAUMANN/WEISSMAN

1998, S. 177 ff.;

MCGONAGLE/VELLA

1993, S. 284 ff.] (ausfiihrlich zum Starken/Schwachenprofil siehe [LINK 1988, S. 164 ff.]). Fur weitere Formen zur Darbietung der Ergebnisse der CI und deren Anwendung siehe KAIRIES [2004, S. 67 ff.] und DREGER [1992, S. 286 ff.] sowie MCGONAGLE/VELLA fur

entsprechende, anwendungsorientierte Beispiele [1993, S. 281 ff.]. Die Art und Form der Darreichung der Ergebnisse wird durch den Zweck und die Bedtirfhisse der Adressaten der CI determiniert [KAHANER 1997, S. 135]. Die Methoden sollten dem Anspruch an Ubersichtlichkeit, Genauigkeit, Geschwindigkeit und Sicherheit angepasst sein und so einen moglichst effizienten und effektiven Wissenstransfer ermoglichen [Mc GONAGLE/VELLA 1993, S. 281 ff.]. Dabei mussen die Opportunitatskosten der Informationsverteilung und die begrenzte Kapazitat der Datenverarbeitung der Entscheidungstrager berucksichtigt werden [WEST 2001, S. 171; KAHANER 1997, S. 29]. Die transferierten Inhalte mussen zielgenau auf die Fragestellung passen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 288]. Die Untersttitzung der Wissensverteilung durch EDV kann die Effizienz der CI erheblich steigem [KUNZE 2000, S. 159]. Die Nutzung vorhandener Managementsysteme (wie z.B.

162

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Lotus Notes) vereinfacht die Implementierung und spart Kosten, wahrend maBgeschneiderte Cl-Systeme einen erheblich groBeren Nutzen spenden konnen, indem sie alle Phasen des CIProzesses unterstutzen [WEST 2001, S. 175 ff.]. Jedoch besteht ein Zielkonflikt darin, die Informationen entsprechender Systeme einem groBen Nutzerkreis zuganglich zu machen und damit die Nutzung (und Informationsbasis) des Systems zu verbreitem und auf der anderen Seite den Zugriff auf die Informationen solcher Systeme moglichst restriktiv zu gestalten, um das Risiko des Informationsabflusses zu minimieren [WEST 2001, S. 179] (ftir entsprechende Losungsansatze siehe Abschnitt 4.1.1.7). Empirische Untersuchungen zeigen, dass diese Systeme den Informationsfluss mittelfristig behindem. Das wird durch folgende Griinde verursacht: •

Schlechte Strukturierung der Informationen,

•

Verwendung unterschiedlicher Betriebssystemstandards,

•

Insellosungen [KuNZE 2000, S. 159].

In Bereichen, in denen ein Informationsabfluss besonders groBe Risiken birgt (z.B. bei Mergers & Acquisitions), bietet sich die miindliche Weitergabe der Information an den einzelnen oder eine kleine Gruppe von Nachfragem an [KAIRIES 2004, S. 65 f.; KUNZE 2000, S. 159 f.; MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 290 f.]. Die besondere strategische Bedeutung radikaler Innovationen fuhrt zu einem hohen Bedarf an Geheimhaltung in diesen Projekten [SALOMO 2003, S. 408; AFUAH 1998, S. 255; PAVITT 1991, S. 42]. Daher ist hier eine direkte Ubertragung des Wettbewerberwissens von den CI-Beauftragten an die CI-Nutzer (z.B. via Jnformal hall talk'") sinnvoU [KoHLi/JAWORSKi 1990, S. 5]. Diese Uberlegungen stiitzen Arbeiten zur Jnformation richness'', danach wird zudem durch Formen der personlichen Kommunikation eine bestmogliche Vermittlung von Nachrichten erreicht [KUNZE 2000, S. 94; DAFT/LENGEL 1984]. Schon KOHLI/JAWORSKI weisen darauf hin, dass das personliche Gesprach ein sehr effektives Mittel der Informationsverteilung innerhalb der Marktorientierung ist [1990, S. 5]. 4.1.1.5.6 KontroUe Die Kontrollfunktion ist kein Verdienst der CI-Forschung, sondem ein notwendiges Managementelement, um den Cl-Prozess effektiv und effizient zu gestalten [KUNZE 2000, S. 94 f.]. Die KontroUe ist ein Element, welches die Phasen der CI miteinander verbindet. Daflir ist Feedback aus jeder Phase erforderlich [DAVISON 2001, S. 27; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 49]. Auf diese Weise wird der Cl-Prozess flexibel gehalten. Der Cl-Prozess kann somit auf Veranderungen der Anforderungen an die CI-Ergebnisse dynamisch angepasst werden [MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 24]. Daruber hinaus kann gepruft werden, ob die CI wirklich als Basis fur Entscheidungen verwendet wurde und eine Erfolgswirkung hat [DELTL 2004, S. 117]. Wahrend wissenschaftliche Untersuchungen bemiiht sind, den Einfluss der CI auf den

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

163^

Untemehmenserfolg nachzuweisen (Effektivitatsbetrachtung), wird in der Praxis darauf geachtet, dass die Kosten der CI nicht den Nutzen ubersteigen (Effizienzbetrachtung). Effektivitdt Empirische Befunde belegen je nach Perspektive der Untersuchung einen positiven Zusammenhang zwischen: •

Wettbewerberinformationen

und

Innovations-

sowie

Untemehmensleistung

[MARINOVA 2004, S. 12 ff.],

•

Informationsgenerierung und dem Untemehmenserfolg [LUX/PESKE 2002, S. 62 f.; SUBRAMANIAN/ISHAK 1998, S. 19; JAWORSKI/WEE 1993, S. 26],

•

Cl-Prozess und dem Innovationserfolg

[MCGONAGLEA^ELLA

2002, S. 82;

LI/CALANTONE 1998, S. 25].

In der Praxis wurde die Kontrolle des Zusammenhanges zwischen CI und Untemehmenserfolg bisher vemachlassigt. Das wird damit begrundet, dass der Zusammenhang lediglich indirekter Natur und das Wirkungsgefuge sehr komplex sind [WEST 2001, S. 180]. Als Legitimation fur die CI reicht oft die Uberzeugung, dass CI zu groBerer Marktkenntnis, besserer strategischer Planung und damit zu erfolgreicheren Strategien fiihrt [MCGONAGLE/ VELLA 2002, S. 130; KAHANER 1997, S. 231]. Daher haben JAWORSKI/WEE [1993] in einer branchentibergreifenden Studie den Einfluss von CI-Aktivitaten auf Variablen untersucht, die nachgewiesener MaBen positiv auf den Erfolg wirken. Ein intensiver Einsatz von CI-Aktivitaten fuhrt danach zu: •

einem um 37 % hoheren Qualitatsniveau der Produkte,

•

einem 50 % hoherem Marktwissen,

•

qualitativ hoherwertiger strategischer Planung und

•

einem 68 % hoherem Untemehmensergebnis [JAWORSKIAVEE 1993, S. 25ff.].

Effizienz Im Mittelpunkt der Erfolgskontrolle der Informationsbeschaffung in der Praxis steht die „okonomische Sinnhaftigkeit", die eine Gegenuberstellung von Kosten und Nutzen betrachtet. Dafiir stehen Bewertungsmodelle (z.B. marginalanalytische Modelle nach dem Bayes'schen Theorem) zur Verfiigung. Jedoch ist der Nutzen der Informationsbeschaffung kaum quantifizierbar [BREZSKI 1993, S. 100; FLEISHER 1991, S. 6]. Die Kosten bestehen vorrangig aus den Personalkosten [BREZSKI 1993, S. 101] und den Kosten ftir gekaufte Informationen und Materialien, wahrend die Fixkosten zu schatzen sind. Altemativ konnen auch die Opportunitatskosten oder die investierte Zeit als Aufwand gemessen werden [DAVISON 2001, S. 27]. Aber die anfallenden Kosten sind einzelnen Daten und Informationen nur schwer zuzuordnen.

164

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

„Eine Information kann erst dann wirtschaftlich bewertet werden, wenn sie genau untersucht wurde. Dann hat man sich die Information jedoch schon angeeignet." [BREZSKI 1993, S. 102]

Damit erscheint eine betriebswirtschaftliche Kostenoptimierung ex-ante unrealistisch, weshalb diesen Modellen haufig nur theoretische Bedeutung beigemessen wird [BREZSKI 1993, S. 100; FLEISHER 1991, S. 6].

Empirische Untersuchungen ergeben jedoch, dass trotz dieser Probleme die Effizienz der CI in der Praxis gemessen wird. Dazu werden: •

Aktivitaten, die auf der CI basieren (67%),

•

Marktanteilsanderungen (49%),

•

finanzielle Ziele (49%),

•

Erringen von Fiihrerschaft (48%)) und

•

die Realisation von Innovationen (44%o; Mehrfachnennungen moglich) gemessen [GROUP 1997].

Damit entstehen jedoch Fehler in der Bewertung des CI-Nutzens, weil der strategische Nutzen wenig berucksichtigt wird [DAVISON 2001, S. 28; WALLS/THOMAS/BRADY 1999, S. 162]. Der Return On CI Investement (ROCII) wird anhand des Vergleichs von Input (Personal- und Materialausgaben fiir die CI) und Outputs berechnet [DAVISON 2001, S. 30]. Ftir die Messung der Effektivitat und der Effizienz der CI-Aktivitaten ist es notwendig, dass in der Planungsphase klare Cl-Ziele defmiert werden [ebenda] (siehe Abschnitt 4.1.1.5.1). Dazu miissen taktische und strategische Ziele der CI unterschieden werden [BREACHER 1999, S. 19]. Der Nutzen fiir die Erreichung der taktischen Ziele wird anhand der Kosten beurteilt, die entstanden waren, wenn die Empfehlungen der CI nicht zur Verfugung gestanden hatten. Die Nutzen fiir das Erreichen der strategischen Ziele wird anhand der Genauigkeit der Voraussagen iiber die Zukunft gemessen [DAVISON 2001, S. 31]. Auch wenn die beiden Ebenen fur die Outputmessung voneinander getrennt werden mussen, sollten die eigentlichen CI-Aktivitaten auf strategischer und taktischer Ebene trotzdem zusammen koordiniert werden [MIREE/PRESCOTT 2000, S. 6 ff.]. Durch Minimierung des Inputs und Maximierung des Outputs ist eine Effizienzsteigerung moglich. Fur entsprechende Operationalisierungen und CIZyklus-spezifische Aktivitaten der Effizienzmessung des Cl-Prozesses siehe DAVIDSON [2001,S. 32ff]. Wesentlich verbreiteter sind jedoch einfachere Methoden der ErfolgskontroUe. Ein Beispiel dafiir ist die Methode der doppelseitigen Berichtskontrolle („two-sided report card'). Dabei bewerten die Nutzer der CI, wie gut ihre Fragestellungen durch die Ergebnisse der CI beantwortet wurden. Im Gegenzug bewerten die CI-Mitarbeiter, wie stark die Nutzer der CI das generierte Wissen genutzt haben [KAHANER 1997, S. 136 f.]. Fiir eine anwendungsorientierte und phasenspezifische Checkliste der Kontrollaufgabe siehe MCGONAGLE/VELLA

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

165

[2002, S. 24 f.]. Fiir eine weiterfuhrende Diskussion siehe [LUX/PESKE 2002, S. 101; MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 12 ff. u. 127 ff.; KAHANER 1997, S. 231; BARNDT 1994, S. 29]

und die entsprechenden Diskussionen im Competitive Intelligence Review. In-house versus externe CI In-house CI greift auf eigene technologische Expertise und ein Netzwerk als Zugang zu branchenspezifischen Quellen zuruck [WEST 2001, S. 131 ff.]. Weitere Grttnde fur die Inhouse CI (wie CI-Erfahrung in der Branche, Kenntnis der Wettbewerber und Geftihl fur die Quellen der Branche) verlieren besonders in Markten ihre Bedeutung, die sich stark verandem Oder erst entstehen (wie die Markte radikaler Innovation) [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72; O'CONNOR 1998, S. 152; SCHMIDT/CALANTONE 1998, S. 112 f; SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 126; MOORE 1994, S. 3]. Die Beschaffung

von Wettbewerberinformationen extern zu vergeben, ersetzt zum einen die Aufwandserfassung und kann daniber hinaus effizienter sein, als CI In-house durchzufiihren. Fur die Entscheidung, wer die CI vomimmt, miissen neben den Kosten und der Zeit Aspekte wie die eigene Organisationsstruktur und Geheimhaltung berUcksichtigt werden [MCGONAGLE/ VELLA 1993,8.47].

Auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung zeigen NUSSEN/FRAMBACH, dass ,JSIPD research services'' einen erheblichen Anteil am Umsatz von Marktforschungsinstituten haben (44 % der Institute bestreiten iiber 1/5 und 17,5 % uber die Halfle ihres Umsatzes mit wettbewerbsbezogener Innovationsmarktforschung) [NIJSSEN/FRAMBACH 1998, S. 308]. Damit gibt es einen Markt fur die extemalisierten CI-Bemtihungen von Untemehmen. Ein positiver Zusammenhang zwischen dem Einsatz der gekauften Informationen und dem Innovationserfolg bzw. der Reduzierung der Risiken im Innovationsprozess weisen darauf hin, dass auch die Buy-Entscheidung erfolgswirksam sein kann [NIJSSEN/FRAMBACH 1998, S. 312]. Es gibt sehr verschiedene Grtinde dafxir, CI einzukaufen. Dazu zahlen: •

fehlende Kompetenz (spez. Expertise in der Primaruntersuchung),

•

knappe Personalressourcen,

•

Zeitknappheit,

•

Notwendigkeit eines objektiven Beobachtungsstandpunkt,

•

brancheniibergreifende CI-Erfahrung,

•

Auslastungsvorteile und

•

Anonymitat [WEST 2001, S. 131 ff; MCGONAGLEA^ELLA 1993, S. 249 f ] .

Bei der Suche eines geeigneten Anbietem fur CI-Aufgaben sollte beachtet werden, dass die Suche nicht bereits Aufmerksamkeit bei den Wettbewerbem erzeugt [MCGONAGLEA^ELLA

166

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

1993, S. 255]. Ein besonderes Problem bei der Auslagerung der CI-Aufgaben ist zudem die Geheimhaltung. Dabei konnen Informationen abflieBen, die entweder Ergebnis der beauftragten CI waren oder Informationen, die flir die Erstellung der CI von dem fokalen Untemehmen zur Verfiigung gestellt wurden [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 259]. Daher miissen fur den Umgang mit diesen Informationen klare Vereinbarungen getroffen werden. Jede Zuwiderhandlung ist unethisch (siehe folgenden Abschnitt). Endgiiltige Sicherheit gibt es jedoch nicht. Es bleibt lediglich die Wahl eines auBerst vertrauensvollen CI-Anbieters, um sich gegen unethischen Umgang mit den CI-Ergebnissen zu schiitzen [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 260], Durch die Wahl eines extemen CI-Anbieters wird die Ermittlung des CIAufwandes stark vereinfacht und eine entsprechende Kontrolle damit stark vereinfacht. Fiir praktische Hinweise bei der Suche und dem Umgang mit CI-Anbietem siehe MCGONAGLE/ VELLA[1993, S. 249ff.].

4.1.1.6 CI und Ethik Es ist ein Missverstandnis, dass CI gleichbedeutend mit Spionage sei. Dieses Missverstandnis ist ein Grund, warum Untemehmen davon absehen, ein Cl-System zu installieren [KAHANER 1997, S. 208]. Flir diese Untemehmen bleibt die Voraussetzung fur eine wettbewerbsorientierte Untemehmensfiihmng unerfullt. Aus diesem Gmnd wurde die Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) gegriindet, die wissenschaftliche Entwicklung und CIPraxis miteinander verbindet. Die SCIP beriicksichtigt in ihrer Definition der CI ausschlieBlich auf ethischem Wege generierte und verarbeitete Informationen [SCIP o.J.-a]. Per Definition sind illegal beschaffte Informationen nicht Teil der CI. Gesetzlich relevante Aspekte der Informationsbeschaffung fallen damit in den Bereich der Wirtschaftsspionage. Jedoch bleibt zwischen legalem und ethischem Verhalten eine Grauzone, die von der nationalen Kultur, der Branche und personlichen Wertvorstellungen abhangt [WEST 2001, S. 169; KAHANER 1997, S. 243; TREVINO/WEAVER 1997, S. 62 f.; MCGONAGLEA/ELLA 1993, S. 32]. In diesem Abschnitt

wird daher kurz auf unethisches Verhalten und Wirtschaftsspionage eingegangen. Unethisches Verhalten Die Voraussetzung fur untemehmerischen Erfolg ist die Anerkennung im Untemehmensumfeld (Wirtschaft, Politik und Offentlichkeit). Dazu bedarf es einer einwandfreien Reputation [TREVINO/WEAVER 1997, S. 62]. Gegen ethische Gmndsatze zu verstoBen kann jedoch zu schweren Imageschaden fiihren [KAHANER 1997, S. 247]. Unethisches Verhalten fiihrt also nicht notwendigerweise zu einer juristischen Bestrafung. Die harteste Sanktion fiir unethisches Verhalten ist schlechte Publicity, die von der Offentlichkeit wahrgenommen wird und schlimmstenfalls im Verlust des Vertrauens der Kunden resulfiert [WEST 2001, S. 168].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

167

Verschiedene Untersuchungen weisen trotzdem nach, dass ein erheblicher Teil von Unternehmen unethische Methoden einsetzt (siehe Tabelle 4-1). N

UntemudHK^s^t^

Mit

Btg$^s^

Gordon^

1989

Anteil der Probanden, die aus einem Katalog von 25 Methoden der Inform ationsbeschaffung auch unethische Methoden einsetzten.

175 (Cl-Spezialisten aus diversen Unternehmen)

10% raumten den Einsatz von unethischen Methoden ein.

Bottom/Gallati^

1983

Anteil der Probanden, die als unethisch erkannte Methoden der Informationsgewinnung anwenden.

o.A.

20 % raumten den Einsatz von unethischen Methoden ein.

SapiaBosch/Tancer^

1997

SCIP-Mitglieder sollten in funf fiktiven Fallen eine von mehreren Handlungsalternativen auswahlen.

728

je nach Fall entschieden sich bis zu 30 % der Befragten fur unethische Maftnahmen.

^ [Gordon 1989, S. 1S)ff.]; 2[Bottom/Gallati 1984, S. 71 ff.]; ^ [Sapia-Bosch/Tanc(9r1998, S. 22ff.] Tab. 4-1 Empirische Untersuchungen der Nutzung unethischer Methoden bei der Generierung von Wettbewerberinformationen [eigene Darstellung]

Vorrangig die Phase der Informationssammlung ist von VerstoBen gegen ethische Grundsatze gekennzeichnet. In einer SCIP-unterstutzten Untersuchung wurden haufig angewendete Methoden der ethisch fraglichen Informationssammlung identifiziert [WEST 2001, S. 166; TREVINO/WEAVER 1997, S. 64; MCGONAGLEAVELLA 1993, S. 32 f.]:

•

Tauschung der Befragten {^^misrepresentation''") iiber Identitat des Befragenden (z.B. als Student, Marktforschungsuntemehmen, Headhunter oder potenzieller Geschaftspartner / Kunde),

•

Tauschung der Befragten wissenschaftliche Zwecke),

•

versteckte Uberwachung (z.B. audio oder visuelle Aufzeichnungen),

•

fingierte Einstellungsgesprache mit Mitarbeitem der Wettbewerber,

•

Abfalluntersuchung,

•

Entwenden (z.B. von Unterlagen oder Prototypen),

•

Beeinflussung von Informanten, denen vertrauliche Informationen anvertraut wurden (z.B. durch Bestechung).

iiber die Intention der Befragung

(z.B. fiir

168

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

(Unter Bestechung, versteckter Uberwachung und Entwenden sind in diesem Zusammenhang ausschlieBlich jene Tatbestande zu verstehen, die nicht eindeutig gegen Gesetze verstoBen, also in die Grauzone der unethischen Informationssammlung fallen.) In verschiedenen Punkten ist jedoch selbst die einschlagige CI-Literatur uneinig iiber die Zuordnung einzelner Praktiken und Methoden zu den unethischen Vorgehensweisen [KAHANER 1997, S. 243]. TREVINO/WEAVER [1997] bieten eine Gegenuberstellung von unethischen Bereichen der Informationsbeschaffung, zu denen Konsens herrscht, und Bereichen, deren Zuordnung noch diskutiert wird (siehe Tabelle A-7 im Anhang). Dementsprechend bestehen in Untemehmen stark abweichende Vorstellungen davon, welche Methoden unethisch sind. Die Notwendigkeit flir MaBnahmen gegen ethische VerstoBe zeigen Untersuchungen, wonach Mitarbeiter fast ausschlieBlich aus Unwissenheit ethisch zweifelhaft handeln [SAPIA-BOSCH/TANCER 1998, S. 24]. Daraus wird fur Untemehmen die Notwendigkeit abgeleitet, eigene ethische Richtlinien einzufiihren [CHARTERS 2001, S. 44 ff.], die in konkrete Handlungsempfehlungen fiir Mitarbeiter zu iibersetzen sind [BREZSKI 1993, S. 95]. Die SCIP hat als einen ersten Anhaltspunkt dafiir den ,,Code of Ethics"' entwickelt [SCIP o.J.b] (siehe Tabelle A-8 im Anhang). Der "Code of Ethics" gilt in der CI-Literatur als allgemeine Ethikrichtlinie, ist aber eher eine Absichtserklarung als eine Handlungsanweisung flir Mitarbeiter [LUX/PESKE 2002, S. 110]. Als Ausgangspunkt fiir die Entwicklung anwendbarer Handlungsleitlinien wird in der Praxis haufig folgende Regel angewendet: „Tue nichts, dass Deinem Untemehmen in irgendeiner Art schaden konnte oder von dem Du nicht willst, dass es in der Presse veroffentlicht wird." [KAHANER 1997, S. 242; BREZSKI 1993, S. 125 f; GILAD/GILAD 1988, S. 206 f.]

Diese Regel lasst zu viel Interpretationsspielraum, wahrend der „Code of Ethics" zu wenig handlungsorientiert ist. Diese Kritik greifen FULD & COMPANY auf und entwickeln ethische Leitlinien {..ethical guidelines'"), die als Ausgangspunkt fur die Entwicklung handlungsorientierter, ethischer Verhaltensregeln dienen konnen (siehe Tabelle A-9 im Anhang) [FULD 1995, S. 38]. Fur Beispiele von CI-Richtlinien aus der Praxis siehe [BEHNKE/SLAYTON 1998, S. 7; MCGONAGLE/VELLA 1990, S. 54 f.].

Wirtschaftsspionage Fiir den Begriff der Wirtschaftsspionage existiert keine Legaldefmition im deutschen Recht. In der Tagespresse werden Begriffe wie illegaler Technologietransfer, Wettbewerbsspionage, Werksspionage, Industriespionage, Betriebsspionage und Wirtschaftsspionage synonym gebraucht [LUX/PESKE 2002, S. 17 u. 29]. Fur die weitere Betrachtung wird die Definition nach MAIER [1992] verwendet. Danach wird unter Wirtschaftsspionage jede illegale Tatigkeit verstanden, deren Ziel die Beschaffung und Verwertung von Informationen iiber ein Unternehmen ist [MAIER 1992, S. 17]. Konkurrenzspionage oder auch Wettbewerbsspionage ist der

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

169^

Teil der Wirtschaftsspionage, der durch private Organisationen initiiert wird [FEUERLEIN 1987, S. 185 ff.; LIEBL 1987, S. 22].

Neben legalen Methoden versuchen Untemehmen und Staaten in zunehmendem Mafie mittels Wirtschaftsspionage Informationen zu erlangen. Das Ende des Kalten Krieges und die damit einhergehende politische Entspannung fuhrten dabei lediglich zu einer Verlagerung von militarischen und politischen auf wirtschaftliche Spionageziele [LUX/PESKE 2002, S. 12; HOFFMANN 1999b, S. 15]. Im Zeitraum von 1994 bis 1997 hat sich der Anteil der Wirtschaftsspionage an den Gesamtspionageaktivitaten von 43 % auf 87 % erhoht [KuNZE 2000; HOFFMANN 1999a, S. 33; PENNER 1999, S. 14 f.; BAYERISCHES STAATSMINISTERIUM DES INNERN 1998, S. 251 f.; THURINGER STAATSMINISTERIUM DES INNERN 1998, S. 77; EHRLICH 1997, S. 38 ff.; KARKOWSKY 1997, S. 6].

Erst in den letzten Jahren nimmt die deutsche Wirtschaft und Offentlichkeit Wirtschaftsspionage als Problem wahr und hangt damit anderen entwickelten Industriestaaten hinterher. Ein entsprechendes Problembewusstsein zu schaffen ist eine schwierige Aufgabe. Ein wichtiges Mittel ist die Darstellung des wirtschaftlichen Schadens [LUX/PESKE 2002, S. 13]. Das Schadensbild der Wettbewerbsspionage ist nicht eindeutig bestimmbar [LUX/PESKE 2002, S. 102]. Tabelle 4-2 fasst einige Quellen zusammen, die Schatzungen dieser Schaden vomehmen.

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

170 S<^!iteir>9 (tooh

(^chat2^ omae

4^

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Kragler^

1990

Offentlich bekannte Falle und eigene Erfahrung

Schadensersatzzahlungen aufgrund von Wettbewerbsspionage inklusive Schadensersatzzahlungen aufgrund von Schutzrechtsverletzungen.

mehrere Mio. DM ijber 10 Mrd. DM

Gewerkschaft der Polizei^

1995

Schatzung

Schaden aus Wettbewerbsspionage und nachrichtendienstlicher Wirtschaftsspionage

20 Mrd. DM

Liebl^

1986

Befragung von Staatsanwaltschaften und zustandigen Dezernenten zu angezeigten Fallen von Wettbewerbsspionage (n= 168) und Hochrechnung

okonomischer Schaden der Wettbewerbsspionage

164,5 Mio. DM in den untersuchten Fallen (durchschnittlich 1 Mio. DM je Fall) 6,4 Mrd. DM (Hochrechnung fur BRD)

WIK-SicherheitsEnquete'*

1998/ 1999

Befragung von 200 Praktikern

Risikobewertung der Wirtschaft unter Berucksichtigung der finanziellen Schadenshohe

Gefahrdung durch Wirtschaftsspionage auf Rang 2 der Risikobewertung gestiegen (nur Hacker-Angriffe auf EDV und Kommunikationsanlagen werden als risikoreicher bewertet)

American Society of Industrial Security (ASIS)^

1992

Befragung von 246 Mitgliedsunternehmen der ASIS

von den Unternehmen geschatzte Verluste durch illegale Cl-Aktivitaten

1,8 Mrd. US$ Schaden bel den 32 Unternehmen, die Zahlen angaben

PricewaterhouseCoopers^

1999

Schatzung aufgrund von Fallen der eigenen Beratungstatigkeit

geschatzte Verluste Kosten der Fortune 1000 Unternehmen in 1999

45 Mrd. US$

^ Kragler1991,S. 13; 2 Ulfkotte 1999, S. 47; Pleil 1997, S. 18;3woll 1992, S. 277; Liebl 1987, S. 19 ff.; "^ WIK 1999, S. 21 f.; 5Kahaner1997, S. 251; ^ West 2001, S. 184

Tab. 4-2 Schdtzungen der Schaden durch Wirtschafts- und speziell

AUe Untersuchungen und Schatzungen der wirtschaftlichen Schaden der Wettbewerbsspionage sind stark von Vermutungen und Spekulationen gepragt. Genaue Zahlen werden daher auch in Zukunft nicht ermittelt werden konnen [BORMANN 1995, S. 13]. Ein vergleichbares Bild bietet sich in den USA. Auch hier gibt es nur abweichende und zumeist unzuverlassige Schatzungen und eine Regierung, die an dem Bestreben gescheitert ist, die Schaden der Wirtschaftsspionageschaden zu quantifizieren [EHRLICH 1997, S. 39] (siehe LUX/PESKE [2002, S. 102] flir den gleichen Versuch der Bundesregierung mit gleichem Ausgang). Per Definition sind illegal beschaffte Informationen und illegale Methoden der Informationsbeschaffung nicht Teil der CI (siehe oben). Werden die ethischen Grundsatze der CI befolgt, sollten illegale Handlungen nicht Teil der CI werden konnen. Aus diesem Grund werden

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

IJl.

gesetzliche Aspekte der CI hier nicht weiter erlautert. Eine Betrachtung der Gesetzgebung zu Tatbestanden der Wirtschaftsspionage findet sich bei LUX/PESKE fur Deutschland [2002, S. 114 ff.] [siehe auch EFFING 2002, S. 8 f.] und ftir die USA als intemationales Beispiel [LUX/PESKE 2002, S. 145 ff.].

4.1.1.7 CI-Abwehr Die Abwehr von CI- und Wirtschaftsspionage wird in der CI-Literatur auch als Prevention bezeichnet. Ziel ist es, den Informationsabfluss aus dem Untemehmen zu verhindem. Dabei wird der Informationsabfluss aus Wirtschaftsspionage und CI unterschieden. Die Abwehr von illegalen Tatigkeiten (wie Einbruch, Diebstahl oder Telefoniiberwachung) wird von allgemeinen Sicherheitskonzepten abgedeckt [LUX/PESKE 2002, S. 160]. Es ist jedoch nicht zu vermeiden, dass Informationen legal aus dem Untemehmen abfliefien. Es ist sogar gefahrlich, keinen Informationsaustausch mit dem wirtschaftlichen Umfeld zuzulassen. Daher werden Informationen nur in begrenztem Umfang geschiitzt. Auch die Dauer des Schutzes und die daftir anfallenden Kosten sind zu begrenzen [MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 187]. Aufgrund von Kompetenzproblemen und fehlender Sensibilitat ftir das Thema Informationsabfluss [KALITKA 1998, S. 28 f; MARK 1997, S. 64] sollte die Aufgabe der CI-Abwehr in einem ihr ftmktional naheliegenden Bereich bearbeitet werden [BARNDT 1994, S. 71 ff]. Synergien zwischen der Abwehr des Informationsverlustes und den eigenen CI-Aktivitaten konnen aufgrund kurzer Informationswege genutzt werden [FULD 1995, S. 437 ff]. Eine Einbindung der Abwehr in einen integrierten Cl-Prozess ist daher konsequent. Der Abwehrprozess orientiert sich am Cl-Zyklus (siehe dazu Abschnitt 4.1.1.5). Entsprechend wird ein ..Competitive Intelligence Protection Cycle'' entwickelt. Damit ist die Voraussetzung ftir einen integrierten Cl-Prozess geschaffen [LUX/PESKE 2002, S. 159]. In der Phase ,Planung der Sicherungsanforderungen' (.^Planning Protection Requirements'') eines CIAbwehr-Prozesses legen die Nutzer des Wissens iiber die Wettbewerber bzw. die Entscheidungstrager fest, wer mogliche Interessenten dieser Informationen sind, welche Informationen schiitzenswert sind und ftir welchen Zeitraum diese geschiitzt bleiben mtissen. Fur anwendungsorientierte Methoden zur Auswahl von schiitzenswerten Informationen siehe MCGONAGLE/VELLA [2002, S. 221 ff]. Oft ist das direkte, personliche Gesprach die wertvoUste Quelle fur die CI und damit auch groBte Liicke ftir den Abfluss von Informationen. Daher ist es von besonderer Bedeutung, diese Einstufting der Informationen ftir die Mitarbeiter transparent zu machen und auf entsprechenden Umgang mit diesen Informationen hinzuweisen [MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 187]. In der Phase des ..Abschdtzens der Verwundbarkeiten " {.Estimate Vulnerabilities") wird das Informationsverhalten der Wettbewerber analysiert. Ziel ist es, deren Methoden und Quellen

172

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

der Informationsbeschaffung zu identifizieren, um anschlieBend ihr Verhalten zu simulieren. So konnen Verwundbarkeiten und Schwachen des eigenen Informationssystems erkannt und untersucht werden [LUX/PESKE 2002, S. 160; KAHANER 1997, S. 259]. Mit Hilfe von eigenen (auch verdeckten) Versuchen, Informationen uber das eigene Untemehmen zu erhalten, lassen sich weitere Informationsliicken aufspiiren bzw. bestehende Lucken bewerten [MCGONAGLE/ VELLA1993, S. 224]. Nicht jede Informationsllicke wird dabei geschlossen. Mit Hilfe der Bewertung der unternehmenseigenen Informationen wird im Sinne eines Risk Management entschieden, welche Liicken im Informationsschutz geschlossen werden [MARK 1997, S. 66] (Abbildung A-4 stellt die Auswahl der zu schlitzenden Information im Anhang dar). Die Notwendigkeit des Schutzes der Information wird dabei dem Aufsvand des Schutzes gegeniiber gestellt. OPERATION SECURITY (OPSEC) ist eine Technik, die diesen Gedanken umsetzt. Dieses Prinzip ist militarischen Ursprungs und hilft, Daten auf analytische, angemessene und kosteneffiziente Weise auf ihren Schutzbedarf hin zu beurteilen [KAHANER 1997, S. 253]. Fur die Anwendung der OPSEC-Technik siehe KAHANER [1997, S. 254 ff.]. Neben Risiko und Kosten konnen auch folgende Grunde dazu ftihren, dass Lucken im Informationsschutz bewusst nicht geschlossen werden: •

Information sind von auBerst kurzfristiger Bedeutung,

•

Abwehrlucke wird als Koder genutzt.

Letzterer Grund kann dazu dienen, die fremden CI-Bemiihungen zu beobachten (siehe oben) Oder gezielt falsche Informationen zu streuen. Jedoch sind diese Methoden ethisch zumindest fraglich [KAHANER 1997, S. 259; NOLAN 1997, S. 55].

In der nachsten Phase werden Abwehrmafinahmen {„countermeasures'') entwickelt und implementiert. Fur eine ausfiihrliche Darstellung verschiedener MaBnahmen siehe Mc GONAGLE/VELLA [1998]. Fortlaufend werden Reaktionen auf die MaBnahmen beobachtet. Im nun folgenden Analyseschritt (..analysis'") werden die gewonnenen Erkenntnisse analysiert. Neben Reaktionen auf die eigenen MaBnahmen wird die Effizienz dieser MaBnahmen bewertet. Hier werden die Aktivitaten der Intelligence Protection vollstandig in den Intelligence Cycle integriert. Auswertung und Analyse ware in einer getrennten CI-Abwehrorganisation nicht effizient und sicher weniger effektiv moglich [MCGONAGLEA^ELLA 1998, S. 104 f.]. Auch die anschlieBende Verteilung und Presentation der Ergebnisse aus der CI und der CI-Abwehr erfolgt entsprechend zusammen. Abbildung 4-5 stellt das prozessorientierte, integrative CI-Modell dar.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

173

Intelligence Users and Decisionmakers

Kontrolle Abb. 4-5 der integrierte Competitive Intelligence Cycle feigene Darstellung in Anlehnung an NOLAN III 1997, S. 53; PATTAKOS 1997, S. 73]

Ein alternatives, aber prozessual ahnliches Konzept entwickelten BOTTOM/GALLATI [1984, S. 83 ff.] unter dem Begriff Counterintelligence [siehe auch WEST 2001, S. 184 ff.; BARNDT 1994, S. 61 ff.]. Dieses Modell stellt jedoch den Informationsabfluss durch Spionage in den Mittelpunkt der Betrachtung [KUNZE 2000, S. 100]. Fur einen LFberblick uber Informationsschutzsysteme siehe PATTAKOS [1997, S. 71 ff.]. MATSCHKE/ICK zeigen grundlegende Probleme der Implementierung dieser Systeme auf [1998, S. 60 ff ].

4.1.1.8 CI als formaler Akt Der kontinuierliche Einsatz vieler Ressourcen im Cl-Prozess garantiert nicht unbedingt eine hohe Effektivitat der CI [COTTRILL 1998, S. 29]. Daher wird in diesem Abschnitt der Frage nachgegangen, welche Wirkung der Grad der Formalisierung des Cl-Prozesses auf das Ergebnis der CI hat. Eine empirische Untersuchung der Cl-Praxis in Deutschland zeigt, dass in 89 % der Untemehmen kein Mitarbeiter ausschliefilich mit CI-Aufgaben betraut ist [KAIRIES 2004, S. 10] (in 6 % ist es ein, in 5 % sind es 2 Mitarbeiter). HARRIS [2000] weist in einer Untersuchung nach, dass die Formalisierung der Informationsakquise in starkem, negativem Zusammenhang mit der Marktorientierung eines Untemehmens steht. Jedoch weisen die

174

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Regressionsergebnisse darauf bin, dass das nur ein indirekter Zusammenhang ist, der durch andere Faktoren moderiert wird [HARRIS 2000, S. 615]. Damit erlauben empirische Ergebnisse bisher keine Schlussfolgerung liber die Notwendigkeit der Formalisierung der Informationsbemiihungen. In der Literatur wird jedoch eine rege Diskussion dariiber geflihrt, ob die Informationsakquise formalisiert werden sollte. Die Befiirworter der Formalisierung gehen davon aus, dass die Notwendigkeit Wettbewerberwissen zu generieren, die Installation einer CI-Funktion nach sich zieht. Entsprechend braucht eine fiinktionierende CI einen leitenden Verantwortlichen (oder eine ganze CI-Abteilung), dessen Zielerreichung auch an der CI gemessen wird [KAHANER 1997, S. 202]. Das wird damit begrundet, dass mit dem Grad der Formalisierung das Ergebnis der CI verbessert wird [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 264]. Die Wirkung der Formalisierung hat jedoch nur Potenzialcharakter. Den angenommenen Wirkungen auf die Effektivitat und den wahrscheinlichen Wirkungen auf die Effizienz stehen hohe Setup-Kosten fiir eine eigene CI-Abteilung und die kontinuierlichen Betriebskosten gegeniiber. Bei der Installation einer CI-Abteilung konnen Widerstande anderer Abteilungen (z.B. Planung, Finanzierung, Marketing) dazu fuhren, dass die Leistungen der CI-Abteilung nicht oder nur selten nachgefragt werden. Das kann ebenfalls dazu fuhren, dass das Potential der Formalisierung nicht ausgeschopft wird [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 265]. AVLONITIS/ GouNARis hingegen behaupten sogar, dass gerade unformalisierte Prozessablaufe in der Informationsbeschaffung die Marktorientierung untersttitzen, weil die Interpretation der Marktinformationen mit abnehmender Formalisierung zunehmend weitsichtiger und reflektierter ausfallt [1999, S. 1006], Diese Umstande konnen dazu fuhren, dass eher informale CISysteme effizienter sind, ohne dabei entscheidend weniger effektiv zu sein als stark formalisierte Cl-Systeme [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 265]. Radikale Innovation Radikale Innovationen verursachen aufgrund des fmanziellen Bedarfes und der Unsicherheit der Riickfliisse groBe potenzielle Kosten bei Fehlentscheidungen [FUNK 2003, S. 1327; WRIGHT/ASHILL 1998, S. 130] (siehe 4.1.1.2). Das unterstreicht jedoch lediglich die Relevanz der CI in Projekten radikaler Innovation. Die Rahmenbedingungen eines Marktes andem sich unter dem Einfluss radikaler Innovation standig [vgl. SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132; LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S. 32]. Das fiihrt zu einer standig veranderten Prognosegrundlage [PORTER 1999b, S. 279 ff.; BREZSKI 1993, S. 172 u. 190]:

•

Markteintritte potenzieller Wettbewerber,

•

Veranderung oder Entstehung von Wettbewerbsregeln,

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

175^

•

Informationen ftir die Prognose der Reaktion neuer Wettbewerber fehlen, da groBe technologische und strategische Unsicherheiten zu groBen Varianzen im Wettbewerberverhalten fiihren und

•

die Entscheidungsregeln fur das Reaktionsverhalten der Wettbewerber verandem sich.

Vorhandenes Wissen und Erkenntnisse verlieren so ihre Relevanz. Die Art der Informationen zur Entscheidungsunterstutzung andert sich somit im Innovationsprozess schnell. Die groBe Dynamik in Markten radikaler Innovation macht es damit notwendig, die Entscheidungsbasis wiederholend zu Uberpriifen, da sich die Strukturen in den sich bildenden bzw. stark verandemden Markten standig verandem [WRIGHT/ASHILL 1998, S. 137]. Das spricht fur eine kontinuierliche CI, kann aber die Frage nach der Notwendigkeit der Formalisierung nicht beantworten. Ein Ansatz, den Widerspruch iiber die Wirkung der Formalisierung auf das Ergebnis der CI aufzulosen, kann eine Differenzierung des Zwecks der CI sein. Allgemeine Marktentwicklungen

konnen durch permanente Scannings verfolgt werden. Diese

sind sowohl inhaltlich als auch prozessual stark formalisiert. Ftir Markte radikaler Innovation eignen sich Fruhwamsysteme. Sie ermoglichen das fruhzeitige Erkennen wesentlicher Veranderungen in der Umwelt des Untemehmens. Mit Hilfe schwacher Signale {,,weak signals'') werden groBere Veranderungen (Diskontinuitaten) im Markt aufgespiirt [MORRIS 1997]. Das Prinzip der Friihwamung erfahrt seine Relevanz durch die erhebliche Zeitspanne zwischen Formulierung einer Marketingstrategie und der Umsetzung am Markt bei radikalen Innovationen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 379]. Es ist besonders geeignet, technologische Strukturbruche - Ausloser radikaler Innovationen - zu erkennen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 380]. Ftir eine Vertiefling von wettbewerbsgerichteten Fruhwamsystemen siehe KuNZE [2000]. Projektphasenbezogene

Fragen treten nicht kontinuierlich auf. Sie konnen durch spezielle

fragenorientierte ad-hoc-Untersuchungen beantwortet werden. Formalisierungsvorteile aus der Wiederholung der Untersuchung konnen hier nicht genutzt werden [WRIGHT/ASHILL 1998, S. 136 f.]. Nur eine kontinuierliche Durchfuhrung von CI-Aktivitaten garantiert einen konstanten Wissensstand. Das steht jedoch nicht im Widerspruch zu zusatzlichen einzelnen kurzfristigen Cl-Projekten, die bestimmte Entscheidungen zu unterstutzen versuchen [Lux/ PESKE2002, S. 62; KUNZE 2000, S. 94; KAHANER 1997, S. 136].

Das fiihrt dazu, dass in jeder konkreten Prognosesituation gepruft werden muss, inwieweit die Pramissen der einzelnen Prognoseansatze erfuUt sind. Es muss ein geeigneter Prognoseansatz gewahh werden, der dynamisch an die Analysesituation und den -gegenstand angepasst ist [ftir entsprechende Beurteilungs- und Auswahlkriterien siehe BREZSKI 1993, S. 173]. Der Erfolg der Formalisierung der Informationsakquise hangt damit von den Synergien ab, die

176

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

durch eine Formalisierung erreicht werden konnen. Je haufiger eine Fragestellung beantwortet wird, desto vorteilhafter ist ein hoher Grad der Formalisierung. Fragestellungen, die selten Oder nur einmalig auftreten, sind besser ohne Formalisierung zu beantworten. In alien Fallen ist die kontinuierliche Informationsbeschaffting unter den Bedingungen radikaler Innovation vorteilhaft.

4.1.2 Theoriebasierte Hypothesenformulierung In diesem Abschnitt werden aufbauend auf der konzeptionellen Erarbeitung (Abschnitt 4.1.1) Thesen uber das erfolgsorientierte Generieren von Informationen uber die Wettbewerber bei radikalen Innovation aus den Theorieansatzen RBV und RDT (siehe Abschnitt 2.1.2) hergeleitet.

4.1.2.1 Herleitung nach Resource Dependency Theory Unsicherheiten aus Ressourcenabhangigkeit zu reduzieren ist laut RDT das Managementziel von Untemehmen (siehe Abschnitt 2.1.2.2.2). Das Ziel der CI ist es, Wissen iiber den Markt und insbesondere die Wettbewerber zu schaffen (siehe Abschnitt 4.1.1.2). Um beurteilen zu konnen, ob CI aus Sicht der RDT erfolgswirksam ist, muss gepriift werden, ob es sich bei Wissen iiber Wettbewerber um eine Ressource handelt, die Abhangigkeit erzeugt. Dies wird durch interne Faktoren und Umweltcharakteristika verursacht (siehe Abschnitt 2.1.2.2.4), deren Erfullung im Folgenden gepriift wird. „Intelligence is necessary to reduce uncertainty and risk in decision making." [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 6]

Bei Wissen iiber die Wettbewerber handelt es sich um eine wichtige Ressource, weil sie das Fundament der strategischen Entscheidungen und damit fiir das Management radikaler Innovationen bedeutend ist (siehe Abschnitt 4.1.1.2) [KAHANER 1997, S. 23; McGONAGLE/ VELLA 1993, S. 5; BREZSKI 1989, S. 2]. Bevor nicht der erste Innovationsprozess zur Umsetzung der radikalen Innovation angestoBen wurde, gibt es diesbeziiglich keine Wettbewerberinformationen. Die Verfugungsgewalt iiber die Ressource ist damit initial nicht gegeben. Erst die CI soil versuchen, diese herzustellen. Die Konzentration der Ressourcenkontrolle ist sehr hoch, da jedes Untemehmen zunachst allein die Informationen iiber eigene Projekte radikaler Innovation hat. Die verstarkte Geheimhaltung in Projekten radikaler Innovationen tragt dazu bei, dass dieser Zustand im Innovationsprojekt lange anhalt [KUESTER ET AL. 2001, S. 1197]. Damit erzeugt Wettbewerberwissen in Projekten radikaler Innovation Abhangigkeit [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91; PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 46 ff.]. Die aus

der Ressourcenabhangigkeit resultierende Unsicherheit der Ressourcenbeschaffting wird durch Umweltcharakteristika beeinflusst. Die Einschatzung dieser Charakteristika wird im Folgenden vorgenommen.

5 • Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

177

Die Konzentration des Wettbewerberwissens ist nicht sehr groB, da jedes Untemehmen zumindest Wissen iiber sich selbst hat und daruber hinaus regelmaBig Fragmente des gesamten Wettbewerberwissens eines Marktes. Die Knappheit der Ressource ist gegeben, da im Bereich radikaler Innovationen Informationen sowohl iiber das eigene Projekt, als auch tiber Wettbewerber sehr vertraulich behandelt werden [SALOMO 2003, S. 408; AFUAH 1998, S. 255; PAVITT 1991, S. 42]. Die Verbundenheit der Untemehmen ist in verschiedenen Markten sehr verschieden. Es bleibt nur festzustellen, dass durch die marktverandemde und marktkreierende Wirkung radikaler Innovationen die Anzahl und Muster der interorganisationalen Verkntipfungen vergleichsweise gering ausfallen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72]. Als alternative Ressource zum Wissen iiber die Wettbewerber konnte das auBerordentliche Wissen iiber die Kunden betrachtet werden, wenn man davon ausginge, dass deren adaquate Bediirfnisbefriedigung einen Vorsprung vor den Wettbewerbem realisieren hilft. Jedoch bliebe selbst hier die Unsicherheit dariiber, ob vielleicht ein Wettbewerber bereits dieselbe Superioritat in der Bediirfhisbefriedigung der Kunden erreicht hat. Daher gibt es keine Alternativen fur das Wettbewerberwissen. Damit ist aus Sicht der RDT deutlich, dass Wettbewerberwissen eine Ressource ist, von der Untemehmen in Proj ekten radikaler Innovation abhangig sind und deren Beschaffung Unsicherheit vemrsacht. Mit Hilfe der CI Wettbewerberinformationen zu generieren bedeutet, die Unsicherheit in Projekten radikaler Innovation zu reduzieren [LUX/PESKE 2002, S. 62 f.; WALLS/THOMAS/BRADY 1999, S. 155] (siehe Abschnitt 4.1.1.2). Die Kontaktaufnahme mit Quellen von Informationen iiber Wettbewerber und die Intemalisiemng des Wettbewerberwissens stellt damit eine Briickenstrategie („bridging strategy") i.S. der RDT dar (siehe Abschnitt 2.1.2.2.5). Mit diesen Informationen werden die Unsicherheiten bei Entscheidungen iiber die radikale Innovation verringert und damit das Risiko gesenkt, eine weniger erfolgreiche Strategic zu generieren und zu verfolgen. Die intensive CI ist daher erfolgswirksam im Management von radikalen Innovationen [HART/TZOKAS/SAREN 1999, S. 22].

4.1.2.2 Herleitung nach Resource-based View Aus ressourcenbasierter Sicht ist das Wissen iiber die Wettbewerber und die Fahigkeit dieses Wissen zu generieren, zu verarbeiten und in die Entscheidungsfmdung einzubringen Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Im Folgenden soil aus ressourcenbasierter Sicht dargestellt werden, wie die notwendigen und die hinreichenden Bedingungen fiir die Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils erfiillt werden. Marktimperfektion entsteht hier durch die Existenz von Informationsasymmetrien und Transaktionskosten. Jedes Untemehmen hat Informationen iiber den eigenen Stand des Innovationsprojektes und deren Ziele, die regelmaBig der Vertraulichkeit unterliegen. Das

178

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

erzeugt Informationsasymmetrien [DAVIS 2001, S. 326; LIEBERMAN/MONTGOMERY 1988, S.

47 ff.]. Die Kosten der Informationsbeschaffting sind die haufigste Ursache von Informationsasymmetrien [BONGARTZ 1997, S. 23; KNYPHAUSEN-AUFSEB 1993, S. 777 u. 783]. Aus unterschiedlichen Fahigkeiten die Informationen iiber den zuklinftigen Wert von Ressourcen zu sammeln, zu filtem und zu interpretieren, ergibt sich die unterschiedliche Effizienz verschiedener Cl-Prozesse (MB 2001 1623) [Makadok/Bamey 2001, S. 1623], was ebenfalls Informationsasymmetrien erzeugt. Immobilitdt bzw. Nontradeability liegt vor allem fiir technologisches Know-how vor [SAHAY/RILEY 2003, S. 342]. Dieses Wissen ist meist experimenteller Natur und nicht hinreichend verstanden bzw. dokumentiert und verteilt sich liberdies auf viele verschiedene Personen. Entsprechend schwierig und komplex ist der Transfer [KOGUT 1988, S. 323]. Ressourcenspezifltdt liegt vor, da das Wettbewerbsbild stark von der Interpretation der Daten und Informationen liber Wettbewerber abhangt. Die Interpretation ist dabei untemehmensspezifisch [WHITE/VARADARAJAN/DACIN 2003; KAHANER 1997, S. 96 f ] (siehe Abschnitt 4.1.1.5.4). Damit kann von der Heterogenitdt des Wissens uber die Wettbewerber auf Markten radikaler Innovation ausgegangen werden. Neben der Marktheterogenitat muss eine Ressource die VRIN-Eigenschaften besitzen, um die notwendige Bedingung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu erfiillen [MAICADOK2001, S. 389] (siehe Abschnitt 2.1.2.2.). Wettbewerberwissen ist durch geringe Transparenz gekennzeichnet, da Informationen liber Projekte radikaler Innovation sehr vertraulich behandelt werden [SALOMO 2003, S. 408; AFUAH 1998, S. 255; PAVITT 1991, S. 42]. Aufgrund der Dynamik in Markten radikaler Innovation [vgl. SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132; LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S.

32] kann nicht durch Extrapolation der bisherigen Innovationstatigkeit bestimmt werden, welche Innovationsziele ein Wettbewerber zukunftig verfolgt [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 16]. Wenn entscheidungsrelevante Informationen trotzdem verfiigbar sind, besteht das Problem, diese Informationen aus der Informationsflut zu selektieren. Trotz groBer Informationsmengen fehlen so spezifische Informationen zur Entscheidungsfindung [LUX/PESKE 2002, S. 14]. Daher ist Wettbewerberwissen ein knappes Gut. Um Strategien entwickeln zu konnen, mit denen man auf Wettbewerber reagiert bzw. proaktiv eine eigene, vorteilhafte Position in der zukunftig veranderten Umwelt einnimmt, ist Wettbewerberwissen erforderlich [DELTL 2004, S. 36; CARNEIRO 2000, S. 91; DREGER 1992, S. 9]. Die Dynamik in Markten

radikaler Innovation unterstreicht diese Notwendigkeit [MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 6 u. 17]. Damit hat das Wissen liber Wettbewerber einen groBen Wert fur die Strategiebildung. Die Vemetzung von Ressourcen fiihrt zu kausaler Mehrdeutigkeit (siehe Abschnitt 2.1.2.1.5). Kausale Mehrdeutigkeit entsteht in der Generierung von Wettbewerberwissen, da Informationen mit bestehendem Wissen verknlipft werden [DELTL 2004; WEST 2001, S. 115

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation f.; KUNZE 2000, S. 88; MCGONAGLE/VELLA

179^

1993, S. 48 f.]. Somit ist nicht mehr

nachvollziehbar, welche Information zu einem Wissensvorsprung gefuhrt hat. Zudem kann die dazu notwendige Erfahrung nur durch langjdhrige Lernprozesse erzeugt werden [BaRney 1999,

S.

141;

SCHOEMAKER

1990,

Pfadabhangigkeit {.path dependency)

S.

1187;

DIERICKX/COOL

1989,

S.

1507], was

zu

fiihrt. Aufgrund der kausalen Mehrdeutigkeit und

Pfadabhangigkeit ist die Ressource Wissen iiber die Wettbewerber schlecht Wissen iiber die Wettbewerber ist nicht direkt durch eine andere Ressource

imitierbar. ersetzbar.

Bemiihungen, Wissen iiber Wettbewerber indirekt zu substituieren, sind der Gefahr ausgesetzt, unrentabel oder ineffektiv zu enden (siehe Abschnitt 4.1.2.1). Damit besitzt die Ressource Wissen iiber Wettbewerber die VRIN-Eigenschaften und erfiillt damit die notwendigen Bedingungen far nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Hinreichende Bedingung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist das Generieren einer organisationalen Fahigkeit [BURMANN 2002, S. 145; GARCIA/VELASCO 2002, S. 3; RODAN 2002, S. 152]. Darunter ist die Fahigkeit zu verstehen, verschiedene Ressourcen synergetisch zu kombinieren und damit den Wert der Leistung der einzelnen Ressourcen zu steigem (siehe Abschnitt 2.1.2.2). Der Cl-Prozess bildet diese Fahigkeit ab [LADO/MAYDEUOLIVARES/RIVERA 1998, S. 25]. Er gibt eine prozessorientierte Struktur vor, nach der einzelne Ressourcen der Informationsgenerierung, -verarbeitung und -verteilung miteinander verknupft werden und stellt damit die Routine zur Schaffung der organisationalen Fahigkeit dar [MECKL 1997,

S. 388]. Die Erfahrung beim Ordnen und Verkniipfen von Informationen ist ein

zentraler Erfolgsfaktor, denn nur damit lassen sich Einschatzungen, Erwartungen, Ahnungen und Genichte in der Analyse verarbeiten [FLEISHER/BENSOUSSAN 2003, S. 7; LUX/PESKE 2002, S. 82; KAHANER 1997, S. 96 f.; BERNHARDT 1996, S. 166 u. 176 ff.], die fur die Bewertung radikaler Innovationsaktivitaten notwendig sind. Damit konnte aus Sicht der Resource-Dependency-Theory hergeleitet werden, dass die Beschaffung von Wissen iiber die Wettbewerber in Projekten radikaler Innovation erfolgswirksam ist. Die ressorcenbasierte Betrachtung konnte das bestatigen und dariiber hinaus die Erfolgswirkung der Verarbeitung dieser Informationen mit Hilfe von Cl-Systemen bestatigen. Entsprechend sind folgende Thesen zu formulieren: Hi.i: Die Intensitat der Generierung von Informationen iiber die Wettbewerber hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. Hi.21 Das Generieren und Verarbeiten von Informationen iiber Wettbewerber mit Hilfe von Cl-Systemen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

180

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

4.2 Reaktion auf Wettbewerber Entscheidungen und Strategien von Untemehmen basieren in Markten radikaler Innovation auf unsicheren Erwartungen uber die Marktentwicklung (insbesondere in Bezug auf Kunden und Wettbewerber) [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 13; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S.

103; SAMLI/WEBER 2000, S. 39], Da die Komplexitat des Marktgefiiges sehr groB und im Falle radikaler Innovation auch sehr dynamisch ist [PELHAM 1997, S. 291] (siehe Abschnitt 2.2.3.1), treffen die Erwartungen, auf denen Strategien entwickelt werden, selten uneingeschrankt ein [BREZSKI 1989, S. 7]. Aus diesem Grund ist eine Reaktion auf Marktveranderungen (im Fokus der vorliegenden Arbeit insbesondere die Reaktion auf Wettbewerber) von ausschlaggebender Bedeutung fiir das erfolgreiche Management radikaler Innovationen [BALAKRISHNAN 1996, S. 259].

Wettbewerberreaktionen sind nach SCHUMPETER [1972] ein Set von Entscheidungen in Erwiderung einer beobachteten Aktion eines Wettbewerbers. Wettbewerberreaktionen konnen daruber hinaus auch durch andere Stimuli hervorgerufen werden. KUESTER/ HOMBURG/ ROBERTSON [1999] unterscheiden zwischen Veranderungen des Marketingentscheidungsportfolios (z.B. Preisanderungen und neue Kommunikationsaktivitaten) und Veranderungen in strategischen Entscheidungsvariablen (z.B. Kapazitatserhohungen und Kooperation). Die Reaktionsziele und -mechanismen unterscheiden sich in Abhangigkeit von dem Wettbewerbsstimulus [KUESTER/HOMBURG/ROBERTSON 1999, S. 90]. Die vorliegende Arbeit betrachtet strategische Entscheidungsvariablen. Diese haben dann Auswirkungen auf die Gestaltung der Marketinginstrumente. Voraussetzung fiir die Reaktion auf Wettbewerber ist die vorherige Marktanalyse, insbesondere die Analyse der Wettbewerber selbst. Entsprechend weisen WHITEA^ARADARAJAN/ DACIN [2003] empirisch nach, dass je intensiver die Entscheider verfligbare Informationen liber die Marktsituation fur die Entscheidungsfmdung einsetzen („information use"), desto kontrollierbarer nehmen sie die Situation wahr [WHITEA^ARADARAJAN/DACIN 2003, S. 64 u. 71]. Der Einfluss des kognitiven Stils der Entscheider auf die Reaktion auf Wettbewerber wird an dieser Stelle nicht vertieft [siehe dazu WHITE/VARADARAJAN/DACIN 2003, S. 65 f.]. Die Untemehmenskultur wird als Einflussfaktor der Reaktion auf die Wettbewerber nur in Bezug auf die Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber betrachtet (siehe die Abschnitte 4.2.2 bis 4.2.6), wenn daraus ein Erkenntnisgewinn entsteht. Im Folgenden werden nun die Dimensionen diskutiert, auf denen Wettbewerberreaktion stattfmden kann. Daflir werden im folgenden Abschnitt Dimensionen ausgewahlt, die fiir den Untersuchungsgegenstand relevant sind.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

1^

4.2.1 Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber Fiir die Untersuchung der Reaktion auf Wettbewerber ist der Inhalt des wettbewerberorientierten Agierens von zentralem Interesse. Die neuere management- und marketingorientierte Literatur macht deutlich, dass der wettbewerbsorientierte bzw. wettbewerbsstrategische Ansatz kein eigenstandiger oder abgegrenzter Forschungsansatz ist. Vielmehr werden sehr unterschiedliche Markt- und Unternehmensstrategien unter dem wettbewerbspolitischen Blickwinkel des Untemehmens zusammengefasst [BECKER 1998, S. 372 f.]. Altemativen der Reaktion auf Wettbewerber werden in der Literatur nicht explizit betrachtet. Auch Untemehmenstypologien vermogen diese Unscharfe nicht aufzulosen [z.B. PORTER 1985; HOFER/SCHENDEL 1978; MILES/SNOW 1978], da die gebildeten Typen von Unternehmen nicht klar abgegrenzten Dimensionen folgen und nicht iiberschneidungsfrei sind. Dimensionen der Wettbewerberreaktion konnen aber aus den Dimensionen verschiedener Wetthewerbsstrategien zusammengetragen werden [MORGAN/STRONG 1998, S. 1054; VENKATRAMAN 1989, S. 943]. Dazu werden im Folgenden Dimensionen zusammengetragen, auf deren Basis Markt- und Managementstrategien entwickelt wurden. Diese Dimensionen werden zu diesem Zweck nicht typologisiert oder geordnet. Auch auf eine Betrachtung der Beziehungen der Strategiedimensionen wird verzichtet. Jedes Untemehmen verfolgt bewusst oder unbewusst eine Wettbewerbsstrategie. Diese Strategic kann ausdrticklich durch Planung entwickelt worden oder aus den Aktivitaten der verschiedenen Untemehmensbereiche hervorgegangen sein [PORTER 1999b, S. 21]. Daher umfasst eine Wettbewerbsstrategie viele Dimensionen, auch wenn in einer explizit formulierten Strategic nur fokussierte Dimensionen angesprochen werden. Die Dominanz einer Strategiedimension hat vielen Strategien ihren Namen gegeben (z.B. Kostenfiihrerschaft oder Intemationalisierung). Abbildung 4-6 gibt einen Uberblick iiber die so zusammengetragenen Strategiedimensionen und deren Ursprung aus verschiedenen Wetthewerbsstrategien.

5.

182

Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

f -^/^^'f- '^

y^'<:WA^^^-^^^--~ Primares Ziel (Markt-, Ertrags- und Leistungsziele)

Raumliche Abgrenzung des Marktes/Ausdehnung (lokal, regional, national, international)

Marktarealstrategie

Einstellung zum Wachstum (expandieren, halten, schrumpfen)

Leistungsprioritat (Preis, Praferenz)

MarktstimulJerungsstrategie

Umfang der Marktbearbeitung (Single-Segment, Multi-Segment, Gesamtmarkt)

Art der Marktbearbeitung (differenziert, undifferenziert)

Marktparzellienjngsstrategie

Vertrautheit mit dem Markt/Marktkenntnis (alter, modifizierter, neuer Markt)

Einstellung zur Innovation (innovativ, adaptiv, konservativ)

Marktfeldstrategie

Einstellung zu den Wettbewerbern (proaktiv, defensiv)

Einstellung zu Kooperationen (befurwortend, ablehnend)

Einstellung zu Markteintrittsbarrieren (aufbauaktiv, situativ, defensiv)

f

Einstellung zum Markteintrittstiming (Pionier, schneller Folger, spater 1 Folger) _

Abb. 4-6 Dimensionen von Wettbewerbsstrategie feigene Darstellung in Anlehnung an HOMBURG/KROHMER 2003, S. 407 ff; BECKER 1998, S. 352 ; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 1988 834 ffj

Die Beziehungen zwischen Wettbewerbern werden in der Literatur uberwiegend als indirekte Beziehungen betrachtet. Wettbewerber stehen danach nur indirekt durch das Verhaltnis zu den gemeinsamen Kunden in Beziehung [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 413; GRANOVETTER 1985]. Die vorliegende Arbeit versucht, diese Liicke zu fullen (siehe dazu die Abschnitte 4.2.2 bis 4.2.5). Fur die Konkretisierung des Konzeptes der Wettbewerberorientierung werden daher die Dimensionen ausgewahlt, die in direkter Reaktion auf Wettbewerber angesprochen werden und eine direkte Wirkung auf Wettbewerber haben. Diese beiden Kriterien dienen daher als Selektionskriterien (die direkte Reaktion ist hier nicht als rein reaktives Handlen zu verstehen, siehe dazu 4.2.2). Selektion der relevanten Strategiedimensionen Die raumliche Abgrenzung des zu bearbeitenden Marktes fiihrt zur Wahl einer Marktarealstrategie [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 407; BECKER 2001, S. 299 f.]. Die Wahl der raumlichen Ausdehnung kann in direkter Reaktion auf die Wettbewerber gewahlt sein. Jedoch wirkt die Wahl der Marktausdehnung indirekt (insbesondere tiber die Kunden) auf die

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

183

Wettbewerber. Falle, in denen eine direkte Wirkung durch die Wahl des Marktareales entsteht, werden unter dem Begriff der Marktbarrieren diskutiert (siehe Abschnitt 4.2.4). Die Wahl der Leistungsprioritdt bestimmt die Marktstimulierungsstrategie. Entscheidungen dazu sind unter dem Aspekt der Kundenorientierung zu treffen [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 433 f.]. Die Beantwortung dieser Dimension stellt damit eine indirekte Reaktion auf Wettbewerber dar [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 413]. Die Marktparzellierungsstrategie bestimmt die Art und den Umfang der Marktbearbeitung. Dabei wird der Grad der Differenzierung festgelegt, in dem die Marktsegmente bearbeitet werden. Ursache von entsprechenden Entscheidungen sind kundenspezifische Kriterien eines Marktes [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 432; BECKER 1998, S. 237]. Auch wenn das Verhalten von Wettbewerbem einen Einfluss auf die Wahl der Marktparzellierungsstrategie haben kann, stellt das keine direkte Reaktion auf den Wettbewerb dar. Aus der Unterscheidung der Wahl zwischen bestehenden und neuen Markten sowie Produkten ergeben sich Produkt-Markt-Kombinationen, die Marktfeldstrategien genannt werden [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 420 f.; ANSOFF 1965, S. 109]. In dieser Arbeit werden radikale Produktinnovationen untersucht (siehe Abschnitt 2.2.2.2). Voraussetzung fiir das Konkurrieren in solchen Markten ist eine innovative Einstellung. Die Bearbeitung von so genannten „alten Markten", die dem Untemehmen vertraut sind, ist damit ausgeschlossen, weil die Dynamik in Markten radikaler Innovation eine Vertrautheit mit solchen Markten verhindert [LEHNER 2001, S. 258; OELSNITZ 1996a, S. 187] (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Damit bieten die Vertrautheit mit dem Markt und die Einstellung zur Innovation in Projekten radikaler Innovation keinen Handlungsspielraum fiir die Reaktion auf Wettbewerber. Eine weitere Strategiedimension ist die Art der Ziele, auf der die Strategic basiert. Die Anderung der Ziele eines Innovationsprojektes kann interne (untemehmenspolitische oder ressourcenbedingte) und exteme (kunden- oder wettbewerberbedingte) Ursachen haben [BILLING 2003, S. 87 ff.]. Damit ist die Anderung der Projektziele in direkter Reaktion auf Wettbewerber moglich. Jedoch wirken die Ziele nicht in direkter Weise auf die Wettbewerber. Erst indirekt iiber die Entwicklung von entsprechenden Strategien und daraus abgeleiteten Instrumenten wirken Ziele auf den Markt und die Wettbewerber [NIESCHLAG/ DICHTL/HORSCHGEN 1988, S. 820 f.]. Daher werden die primaren Ziele als Dimension der Reaktion auf Wettbewerber nicht weiter betrachtet. Die Einstellung zum Wachstum bezieht sich in Wettbewerbsstrategien regelmafiig auf die zu bearbeitenden Markte [DOWLING/LECHNER 1998, S. 95]. Die Einstellung zum Wachstum des zu bearbeitenden Marktes wird durch die Betrachtung radikaler Innovationen vorgegeben, Projekte radikaler Produktinnovation verfolgen das Ziel, Markte zu penetrieren [LEHNER 2001, S. 258]. Die sich daraus ergebende Strategieoption ist das Wachsen. Daher besteht hier

184

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

mit der Einstellung zum Wachstum kein Handlungsspielraum fur eine direkte Reaktion auf Wettbewerber. Die Einstellung zu den Wettbewerbern ist zentraler Bestandteil der Wettbewerberorientierung [NiESCHLAG/DiCHTL/HORSCHGEN 1988, S. 834]. Sie kann als Art und Summe der Reaktionen auf Wettbewerber und die dazu notwendige Analyse der Wettbewerber verstanden werden. Diese Strategiedimension steht damit auf einer hoheren Abstraktionsebene als die anderen zu betrachtenden Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber. Sie beschreibt die direkte Reaktion auf Wettbewerber und hat ihrerseits eine sehr direkte Wirkung auf diese. Eine entsprechende Diskussion dieser Dimension fiir Projekte radikaler Innovation wird daher in Abschnitt 4.2.2 vorgenommen. Die Einstellung zu Kooperation bildet die Grundlage fur die Entscheidung iiber Kooperationsstrategien [PARKHE 2000, S. 2 f.]. Abhangig von der Wahl der Kooperationspartner stellt die Einstellung zu Kooperation eine mehr oder weniger direkte Reaktion auf Wettbewerber dar und zeigt davon abhangig eine direkte Wirkung auf Wettbewerber. Fiir den Fall, dass Wettbewerber zu Kooperationspartnem werden, treffen diese Selektionskriterien zu. Dieser Fall wird entsprechend unter dem Begriff des Coopetition [SJURTS 1999; DOWLING/LECHNER 1998; NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b] in Abschnitt 4.2.3 diskutiert. Kooperationen mit anderen Marktteilnehmem konnen eine Reaktion auf Wettbewerber sein. Jedoch generieren sie eine indirekte Wirkung auf Wettbewerber. Auf eine Betrachtung der Besonderheiten von Kooperationen mit anderen Marktteilnehmem als den Wettbewerbern wird daher verzichtet. Stattdessen sei auf die umfangreiche Literatur zum Thema Kooperation verwiesen [ODENDAHL 2002; AHLERT 2001; AXELROD 1997a].

Eine verbreitet in den Mittelpunkt gestellte Strategiedimension ist die Einstellung zu Markteintrittsbarrieren. Diese erschweren den Zutritt eines Untemehmens zu einem relevanten Markt oder machen diesen unmoglich [BACKHAUS 1999, S. 169; TOPFER 1992, S. 718; REMMERBACH 1989, S. 124]. Damit haben sie eine sehr direkte Wirkung auf Wettbewerber. Im Fokus der Betrachtung stehen Markteintrittsbarrieren, die von bestehenden Untemehmen (Jncumbents'') in diesem Markt errichtet oder beeinflusst werden [MITCHELL 1991, S. 85]. Diese Barrieren stellen eine sehr direkte Reaktion auf Wettbewerber dar. Diese Alternative der Reaktion auf Wettbewerber wird unter dem Begriff Barrierenmanagement in Abschnitt 4.2.4 erortert. Die Einstellung zum Markteintrittstiming bestimmt den Zeitpunkt, zu dem ein Untemehmen eine Innovation auf den Markt bringt. Dieser Zeitpunkt wird wesentlich durch das Verhalten der Wettbewerber mitbestimmt [BACKHAUS 1999, S. 245] und ist nur relativ zu den Wettbewerbern bestimmbar [BACKHAUS/GRUNER 1997, S. 157 ff.]. Diese Dimension wird daher in direkter Reaktion auf Wettbewerber angesprochen [LIEBERMAN/MONTGOMERY 1988, S. 32].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

185^

Sie hat auch eine sehr direkte Wirkung auf die Wettbewerber, die ihre zeitbezogene Markteintrittsposition wiedemm nur im Vergleich zu ihren Wettbewerbem festlegen konnen [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150]. Die Optionen des Timing wird in Abschnitt 4.2.5 erortert. In den folgenden Abschnitten wird somit auf die Dimensionen: •

Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem,

•

Kooperation,

•

Markteintrittstiming und

•

Barrierenmanagement

eingegangen, die die Saulen der Reaktion auf Wettbewerber bei radikalen Innovationen darstellen. Diese Dimensionen werden in den folgenden Abschnitten konzeptionell erarbeitet. Aus den Ansatzen der konzeptionellen Erarbeitungen werden in einer theoriegeleiteten Betrachtung

der diskutierten

weiterfuhrende

Phanomene

in Abschnitt

4.2.6 Hypothesen

fur die

Forschung theoriegeleitet erarbeitet. AnschlieBend werden in 4.3 die

vorliegenden Ergebnisse der explorativen Untersuchung Innovationskompass herangezogen, um erste Hinweise auf die empirische Giiltigkeit der Hypothesen zu erhalten.

4.2.2 Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Um die Art der Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem zu erarbeiten, werden in diesem Abschnitt verschiedene Konzepte zur Unterscheidung von Reaktionsstilen dargestellt. AnschlieBend wird als Synthese aus diesen Konzepten eine Typologisierung erarbeitet. In Abschnitt 4.2.6 wird daraus eine entsprechende Erfolgsthese hergeleitet. Um den Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Innovationserfolg zu untersuchen, entwickelten NARVER/SLATER/MACLACHLAN [2004] eine Unterscheidung in eine reagierende {^.responsive''') und eine proaktive {.proactive'')

Marktorientierung [NARVER/SLATER/

MACLACHLAN 2004, S. 335]. Reagierende Unternehmen orientieren sich demnach nur an den artikulierten Wiinschen der Kunden. Da diese von alien Unternehmen abgefragt werden konnen, sind alle Unternehmen in der Lage, das gleiche, aus Kundensicht optimale Produkt anzubieten. Das ftihrt zu einem Preiswettbewerb, den alle Unternehmen verhindem woUen [NARVER/SLATER/MACLACHLAN 2004, S. 336; RUST/OLIVER 2000, S. 87 ff; DEMING 1986,

S. 141]. Daher ist es von besonderer Bedeutung, die latenten Bediirfhisse der Kunden zu befriedigen, was als proaktive Marktorientierung bezeichnet wird. In ihrer weiteren Betrachtung weisen die Autoren einen positiven Zusammenhang zwischen der proaktiven Marktorientierung und dem Innovationserfolg empirisch nach, NARVER/SLATER/ MACLACHLAN gehen in ihren Betrachtungen dann jedoch nur noch auf die Kunden ein [NARVER/ SLATER/MACLACHLAN 2004, S. 337 f f ] . Eine vergleichbare Unterscheidung nehmen

186

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

MCGONAGLE/VELLA [2002] vor. Hoch innovative Untemehmen haben einen langeren Planungshorizont und betrachten die unmittelbare Zukunft als einen Schritt in eine radikal veranderte Zukunft des Marktes. Diese Untemehmen sind bedeutend proaktiver als reaktiv und verzeichnen daher den starksten Zusammenhang zwischen Cl-Intensitat und Unternehmenserfolg [MCGONAGLEA/'ELLA 2002, S. 82]. HAN/KIM/SRIVASTA [1998] beziehen die Unterscheidung in reaktive und proaktive Unternehmen direkt auf die Reaktion auf Wettbewerber. Untemehmen reagieren proaktiv auf Wettbewerber, wenn sie sich in Vorbereitung auf Marktentwicklungen mit den Wirkungen der Wettbewerberaktivitaten und deren Reaktion auf Verandemngen auseinandersetzen. Untemehmen, die sich proaktiv an den Wettbewerbem orientieren und entsprechend Strategien entwickeln, haben die Moglichkeit, das Wettbewerbsgeftige aktiv mitzugestalten und konnen die Reaktionszeitraume auf Aktionen der Wettbewerber verkiirzen, indem sie fruhzeitig deren Strategien und Reaktionen antizipieren [MONTAGUTI/KUESTER/ROBERTSON 2002, S. 23; HAN/KIM/SRIVASTAVA 1998, S. 34; DAY/WENSLEY 1988, S. 8 f]. Untemehmen,

die nur auf Marktentwicklungen reagieren und sich dabei nicht explizit mit der Position zu Wettbewerbem auseinandersetzen, bleiben in einer reaktiven Haltung gefangen [HAN/KIM/ SRIVASTAVA 1998, S. 34].

BURGELMAN [1983] untersucht die Strategiebildung in Untemehmen aus der Sicht des strategischen Management. Er unterscheidet dabei Untemehmen mit sekundar induziertem strategischem Verhalten und solche mit autonomem strategischem Verhalten. Sekundar induziertes strategisches Verhalten beantwortet bestehende strategische Dimensionen und orientiert sich an dem bekannten Umfeld des Untemehmens. Autonom strategisches Verhalten ftihrt aus dem bisherigen strategischen Konzept heraus. Solches Verhalten fuhrt zur Bearbeitung neuer Marktsegmente, defmiert damit das Untemehmensumfeld neu und andert bestehende Marktstmkturen [HUTT/REINGEN/RONCHETTO jR. 1988, S. 7; BuRGELMAN 1983, S. 1350]. Brezski [1989] nimmt eine Unterscheidung untemehmerischen Verhaltens vor, um die Reaktion von Wettbewerbem aufeinander zu klassifizieren. Unter Bezug auf BURGELMAN [1983] unterscheidet er die defensive, passive und offensive Zielsetzung in der Rektion auf Wettbewerber. Defensive Untemehmen bilden hinreichend genaue Erwartungen und Prognosen iiber zukiinftige Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber, um „Uberraschungen" aus dem Wettbewerbsumfeld zu vermeiden. Passive Untemehmen orientieren sich an Wettbewerbem, um die eigene Position im Wettbewerbsgefuge beurteilen zu konnen und so die eigenen Starken aufbauen und Schwachen abbauen zu konnen [BREZSKI 1989, S. 11]. Offensive Untemehmen suchen nach Lucken im Marktprozess, die durch Wettbewerber nicht ausgeftillt werden. Zu den Aufgaben der defensiven und passiven Orientiemng gehort die

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

187

Planung und Entfaltung von Aktivitaten zur Nutzung der Liicken mit einem hinreichend groBen zeitlichen Vorsprung vor den Wettbewerbem [BREZSKI 1989, S. 14], Die Unterscheidungen der drei Ansatze von HAN/KIM/SRIVASTA [1998], BURGELMAN [1983] und BREZSKI [1989] lassen eine Differenzierung von Untemehmen hinsichtlich ihrer Proaktivitat in ihrer strategischen Ausrichtung an Wettbewerbem zu. Jedoch umfassen die einzelnen Konzepte jeweils nur einen Ausschnitt des denkbaren Kontinuums. Die Synthese dieser Konzepte bildet das Kontinuum der Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem umfassend ab. Abbildung 4-7 stellt das dar. Differenzierung nach Han/Kim/ Srivasta

Typen der Reaktion auf Wettbewerber real
proaktiv •'

Burgeimann

1

%

'

autonomes strategisches Veriialten

!

offensiv

defensiv

Brezsl
1

induziertes strategisches Verlialten passlv

#1

1

F>rc)a
Danach orientieren sich deaktivierte Unternehmen nicht direkt an den Wettbewerbem. Wettbewerberinduzierte Verandemngen des Marktes nehmen diese Untemehmen nur indirekt wahr (z.B. iiber die Reaktionen der Kunden und Shareholder). Diese Kategorie deckt sich mit der Gmppe der reaktiven Untemehmen nach HAN/KIM/SRIVASTA [1998, S. 34]. Reagierende Unternehmen orientieren sich an Wettbewerbem. Die Orientiemng beschrankt sich jedoch auf die Analyse der Wettbewerber mit dem Zweck, Verandemngen des Wettbewerbemmfeldes friihzeitig zu erkennen. Darauf aufbauende strategische Ausrichtungen haben den Charakter von Folgestrategien. BREZSKI ordnet diese Untemehmen als defensiv ein [1989, S. 11]. Gestaltende Unternehmen analysieren ebenso wie die reagierenden Untemehmen die Wettbewerber. Jedoch versuchen sie, ihre Position im Wettbewerbergeftige zu bestimmen und zu beeinflussen, indem sie ihre Starken und Schwachen untersuchen und steuem. Jedoch orientieren sich diese Untemehmen an ihrem bekannten Strategierahmen und ihrem bekannten Umfeld. Diese Kategorie wird von BREZSKI auch als „passive Zielsetzung" bezeichnet [1989, S. 11]. HAN/KIM/SRIVASTA weisen die positive Wirkung dieser Haltung auf den Innovationserfolg empirisch nach [1998, S. 40]. Die proaktive Ausrichtung an Wettbewerbem

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick nach HAN/KIM/SRIVASTA [1998, S. 34] und das induzierte strategische Verhalten nach BuRGELMAN [1983, S. 1350] differenzieren nicht hinsichtlich der Gestaltungsabsicht im bisherigen Wettbewerbergefuge. Ausbrechende Untemehmen suchen nach Gelegenheiten, ihren strategischen Rahmen zu verlassen. Untemehmen analysieren ihre Wettbewerber und ihre eigene Position sowie das Wettbewerbergeflige, um mit diesen Erkenntnissen Marktsegmente zu erschlieBen, die von den bisherigen Wettbewerbem wegfuhren. Die Proaktivitat nach MORGAN/STRONG beschreibt das Bestreben, standig nach aufkeimenden Geschaftsgelegenheiten zu suchen und ist damit Kembestandteil innovativen Verhaltens [MORGAN/STRONG 1998, S. 1057; siehe auch LYNN/ MORONE/PAULSON 1996b; SLATER/NARVER 1993; VENKATRAMAN 1989]. Es werden so

bestehende Segmente verandert oder vollkommen neue Segmente geschaffen. Diese Kategorie umfasst die Gruppe der Untemehmen autonom strategischen Verhaltens nach BURGELMAN [1983, S. 1350] und der offensiven Zielsetzung nach BREZSKI [1989, S. 14]. Sie ist die Basis flir die Schaffung radikaler Innovationen [BuRGELMAN 1983, S. 1350]. Diesen Zusammenhang weisen MCGONAGLE/VELLA empirisch nach [2002, S. 82]. Weitere Autoren haben Untemehmen hinsichtlich ihrer Reaktionen auf Wettbewerber untersucht. Diese Kategorisiemngen orientieren sich jedoch sehr stark am Einsatz von konkreten Marketinginstmmenten [DEBRUYNE ET AL. 2002, S. 162 ff.] und beziehen sich explizit auf gesattigte Markte [BECKER 1998, S. 375; RAMASWAMY/GATIGNON/REIBSTEIN 1994, S. 47; GATIGNON/ANDERSEN/HELSEN 1989, S. 44]. MILES/SNOW [1978] entwickelten

eine verhaltensorientierte Kategorisiemng von Untemehmen. Die Unterscheidung bezieht sich jedoch auf sehr verschiedene Dimensionen (z.B. auf das Verhalten des Top Management, das Informationsmanagement und die Wahl von Marktkombinationen) [MILES/SNOW 1978, S. 29]. Wenngleich sich auch in diesen Ansatzen Argumente flir die Unterscheidung hinsichtlich der Dimension Proaktivitat in der Ausrichtung an den Wettbewerbem fmden, soil auf diese Konzepte hier nicht weiter eingegangen werden. Die Proaktivitat stellt damit keine Dimension der Reaktion auf Wettbewerber dar, sondem steht eine Ebene liber den Elementen der Reaktion und beinhaltet auch die Gestaltung der Informationsgeneriemng und -verteilung [MORGAN/STRONG 1998, S. 1160 ff.]. In Projekten radikaler Innovation ist die Identifikation und Bearbeitung der Zielmarkte ein entscheidender Erfolgsfaktor [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; OLSON 1994, S. 33], daher erscheint eine moglichst groBe Proaktivitat der Wettbewerberorientiemng erfolgsfbrderlich, weil damit die Suche nach moglichen Markten fiir die radikale Innovation in den Fokus der Wettbewerberorientiemng gerat [MORGAN/STRONG 1998, S. 1057].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

189^

4.2.3 Kooperation mit Wettbewerbern bei radikalen Innovationen VolumenmaBig groBe und technologisch komplexe Innovationen konnen heute haufig nicht mehr von einem Untemehmen allein bewaltigt werden. Kooperationen werden dazu notwendig [KOTZAB/TELLER 2003, S. 270; ROYER 2000, S. 15; BRONDER 1992, S. 92

ff;

HAMEL/DOZ/PRAHALAD 1989a, S. 133]. Besonders in Industrien mit rapidem technologischem Wandel haben einzelne Untemehmen selten das notwendige Know-how, um rechtzeitig und effektiv Innovationen hervorzubringen [KOTABE/SWAN 1995, S. 623]. In dem vorliegenden Abschnitt soil geklart werden, inwiefem die Kooperation mit Wettbewerbern eine Alternative fiir das Management radikaler Innovationen darstellt. Dazu wird neben einer Begriffseinordnung (Abschnitt 4.2.3.1 und 4.2.3.2) auf Ursachen (Abschnitt 4.2.3.3) und Differenzierungsversuche (Abschnitt 4.2.3.4) eingegangen und werden Ansatze zur erfolgreichen Gestaltung diskutiert (Abschnitt 4.2.3.5). Nach einer Betrachtung der Erfolgswirkung solcher Beziehungen anhand empirischer Studien (Abschnitt 4.2.3.6) wird deren Eignung fur die Durchftihrung von Projekten radikaler Innovation diskutiert (Abschnitt 4.2.3.7).

4.2.3.1 Ursprung In der Literatur der Interaktionstheorien wurde bei der Betrachtung von Wettbewerberbeziehungen entweder der kooperative oder kompetitive Aspekt zu stark betont [BENGTSSON/ KOCK 2000, S. 413 f.]. Zwischen diesen Extremen gibt es eine Strategic, die kooperative und kompetitive Elemente miteinander vereint: Coopetition. In Untersuchungen der Interaktion von Wettbewerbern wurde die Alternative Coopetition vielfach ubersehen [BENGTSSON/ KoCK 2001, S. 3; JORDE/TEECE 1989, S. 26 ff.]. Einen der ersten Ansatze lieferten JORDE/ TEECE [1989] mit der Feststellung, dass das Ausbalancieren von Kooperation und Wettbewerb eine Schliisselrolle fiir die Untemehmensleistung und das Uberleben eines Untemehmens spielt. Der Begriff Coopetition stammt aus der englischsprachigen Literatur und vereint Kooperation {..cooperation'') und Wettbewerb {..competition'') miteinander [HENKE/LCCK 2003, S. 32]. Der Begriff entstand in den 90er Jahren [WALLEY 2004, S. 1]. RaymondNoorda.

Grunder und

ehemaliger CEO der Novell Inc., hat ihn erstmals gepragt [BAGSHAW/ BAGSHAW 2001, S. 176; DOWLING/LECHNER 1998, S. 86].

Die Verbindung von Kooperation und Wettbewerb wurde bereits aus dem Blickwinkel verschiedener Forschungsrichtungen

heraus betrachtet:

•

Strategisches Management [DYER/SINGH 1998; BARBEE/RUBEL 1997],

•

Relationship Marketing [PALMER 2000; HUNT 1997],

190

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick •

Netzwerke [HAKANSSON/FORD 2002; GNYAWALI/MADHAVAN 2001],

•

Wertschopfungsketten [RADEMAKERS/MCKNIGHT 1998; WHEATLEY 1998].

Auch in der Praxis finden coopetitive Beziehungen ihre Anwendung. Einer Untersuchung von Booz, Allen & Hamilton zufolge gingen ca. die Halfte aller Top 2000 US-amerikanischen Untemehmen (1995-1996) eine strategische Kooperation mit Wettbewerbem ein [CHEN 1997, S. 442]. Trotzdem ist Coopetition noch immer ein theoretisches Leerfeld [MiKLis 2004, S. 135]. "scientific investigation on the issue of Coopetition has not gone much farther beyond naming, claiming and evoking it." [DAGNINO/PADULA 2002, S. 3] "Dieser Umstand unterliegt vomehmlich der Gepflogenheit, dass die sich traditioneli mit Wettbewerbs- und Beziehungsphanomenen zwischen Marktakteuren auseinandersetzenden Wissenschaften ihrem Erkenntnisobjekt jeweils aus einer kontextspezifischen Zielsetzung annahem." [MIKLIS 2004, S. 135]

Im folgenden Abschnitt soil der Stand der Forschung zu Coopetitionbeziehungen kurz dargestellt und genutzt werden, urn Erfolgsfaktoren fur Coopetition in Projekten radikaler Innovation abzuleiten.

4.2.3.2 Definition Zwei Untemehmen konnen in ihrer Beziehung zueinander gleichzeitig kooperieren und konkurrieren. Wenn in einer Beziehung beide Elemente sichtbar sind, dann ist das Coopetition [ZiNELDiN 2004, S. 782; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 415; JORDE/TEECE 1989, S. 25]. Solche Beziehungen sind auch untemehmensintem iiblich und konnen ein wichtiges Werkzeug sein, urn die Innovativitat eines Untemehmens voran zu treiben [VALIMAKI/ BLOMQVIST 2004, S. 8]. Dieser Aspekt des Begriffes betrifft nicht unmittelbar die Wettbewerberorientierung, sondem stellt vielmehr einen intemen Managementprozess dar und wird dementsprechend hier nicht weiter betrachtet. Im Folgenden werden die Teilaspekte einer zwischenbetrieblichen Coopetitionbeziehung erlautert. Darauf aufbauend werden die Partner einer coopetitiven Beziehung betrachtet, um Coopetition zu defmieren. Wettbewerb Wettbewerb setzt die Existenz von mindestens zwei Anbietem und einem Nachfrager voraus [SELLIEN/SELLIEN 1997, S. 4360]. In der Literatur fmden sich verschiedene Blickwinkel, aus denen heraus Wettbewerb defmiert wird. Nach SCHUMPETER [1972] ist Wettbewerb zwischen Untemehmen auf den Preiswettbewerb beschrankt. Der weiteren Entwicklung des Begriffes folgend, erstreckt sich Wettbewerb in der vorliegenden Arbeit jedoch auf alle sonstigen Marktprozesse zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und hier insbesondere auf Innovation [DOWLING 1999, S. 714].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

19]_

Wettbewerb wird von vielen Autoren als interaktiver Prozess verstanden, in dem individuelle und untemehmensweite Erwartungen und Erfahrungen das untemehmerische Handeln und damit die Interaktion zwischen Wettbewerbem beeinflussen [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 413; BOGNER/THOMAS 1993, S. 51 f.; PORAC/THOMAS/BADEN-FULLER 1989, S. 399 ff.]. Dieser

interaktive Prozess ist durch eine latente Rivalitat gekennzeichnet, bei der konfliktare Ziele isoliert voneinander verfolgt werden [BECK 1998, S. 218 f.]. Dabei werden die Absichten der jeweils anderen Partei willentlich vereitelt, um einen eigenen Vorteil zu erzielen [MiKLlS 2004, S. 144]. Wettbewerb kann auch als Reflektion der Wahrnehmung der Unternehmensumwelt definiert werden. Wettbewerb ist danach ein Prozess der Auswahl zwischen Untemehmen seitens ihrer Umgebung, d.h. ihrer Kunden und Lieferanten [WEIZSACKER 1997, S. 1274; STIGLER 1987, S. 531]. Spieltheoretisch kann Wettbewerb auch als Modell der Gewinnsteigerung in einem Nullsummenspiel dargestellt werden. Durch opportunistisches Verhalten kann nur eine Seite gewinnen [CIRRINCIONE 2004, S, 4; DAS/TENG 2000, S. 85 f.; KHANNA/GULATI/NOHRIA

1998, S. 194 f.]. NALEBUFF/BRANDENBURGER [1996b] verbinden spieltheoretische Uberlegungen mit der Definition aus Kundensicht. Danach entsteht Wettbewerb, sobald fur die Kunden das Produkt eines Untemehmens weniger wert ist, weil sie auch das Produkt des anderen Untemehmens besitzen [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 30] bzw. wenn es fur Lieferanten weniger attraktiv ist, das eine Untemehmen zu beliefem, weil sie auch andere Marktteilnehmer beliefem [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 31]. BENGTSSON/KOCK [2000] folgen dieser Definition und beschranken die Wettbewerbsbetrachtung auf solche Marktteilnehmer, deren Produkte aus demselben Produktbereich stammen [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 415]. Dieser Ansatz entspricht dem Anspruch, wonach Wettbewerberinteraktion vor allem auf faktisches Wettbewerberverhalten, also auf das Problemwahmehmungs- und Entscheidungsverhalten der Akteure (Wettbewerber und Kunden) bezogen werden muss [MIKLIS 2004, S. 136]. Die verschiedenen Definitionsansatze widersprechen sich jedoch nicht. Sie liefem Beitrage zum Verstandnis des Wettbewerbsbegriffs. Fiir eine erganzende Betrachtung der Abgrenzung von Wettbewerberuntemehmen aus Untemehmenssicht siehe Abschnitt 4.1.1.5.1. Analog zur Literatur werden die Begriffe Konkurrenz und Wettbewerb synonym verwendet [MIKLIS 2004, S. 144].

192

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Kooperation Kooperation zwischen Wettbewerbem wurde in der Literatur lange nur als preis-bezogenes Phanomen (i.S.v. Preisabsprachen) diskutiert [JORDE/TEECE 1989, S. 26]. Im Folgenden werden verschiedene Definitionsansatze zusammengetragen, die zum Verstandnis des Begriffes Kooperation beitragen. Unter Kooperation wird die Zusammenarbeit an Gegenstanden strategischer Bedeutung zwischen Untemehmen verstanden [OLESCH 1998, S. 1274; MORRIS/HERGERT 1987, S. 16; ASTLEY 1984, S. 527 f.]. Dabei werden Ressourcen und Aktivitaten zwischen Untemehmen formal oder informal ausgetauscht [BENGTSSON/HINTTU/KOCK 2003, S. 3]. Spieltheoretisch stellt Kooperation ein Positiv-Summenspiel dar, in dem gemeinschaftliche Interessen verfolgt werden. Es ist die freiwillige Zusammenarbeit rechtlich selbstandiger Untemehmen zur gemeinsamen Zielerreichung [CiRRiNClONE 2004, S. 4; DAS/TENG 2000, S. 85]. Aus institutions- und mikrookonomischer Sicht wird in der Betriebswirtschaftslehre zwischen den Koordinationsarten Markt und Hierarchic unterschieden. Diese beiden Koordinationsarten stellen Gegenpole dar. Dazwischen befmden sich Formen institutioneller Koordination, die im weitesten Sinne alle als Kooperation bezeichnet werden [SYDOW 1992, S. 101 ff.]. Das Spektmm von Kooperation reicht danach von loser Zusammenarbeit (z.B. Liefervertrage) bis zu enger Partnerschaft (z.B. Joint Ventures) [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 516] (siehe fur eine entsprechende Einordnung verschiedener Koordinationsarten Abbildung A-5 im Anhang). Neben der zumindest partiellen Interessenharmonie der beteiligten Untemehmen ist die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit konstituierendes Merkmal von Kooperationen. Andererseits wiirde ein Boykottverhalten des Gezwungenen die gemeinsame Zielerreichung in Frage stellen [BUSE 2000, S. 25 ff ]. Analog zur Betrachtung des Begriffs Wettbewerb beschreiben die verschiedenen Blickwinkel verschiedene Facetten des Begriffs Kooperation und vermitteln damit ein Verstandnis des im Verlauf der Arbeit verwendeten Kooperationsbegriffes. Da der Kooperationsbegriff in der Literatur hinreichend behandelt ist [DOWLING 1999, S. 713], wird an dieser Stelle darauf verzichtet, dariiber hinaus Definitionsansatze zusammenzutragen. Eine Vielzahl unterschiedlichster Untersuchungen befasst sich mit der Zusammenarbeit von Untemehmen [GEMUNDEN/ HEYDEBRECK 1995, S. 831; ANDERSON 1990, S. 19 ff.]. Entsprechend viele Klassifikationen von Kooperationsformen finden sich in der Literatur. Darin werden Kooperationen hinsichtlich verschiedener Kriterien (z.B. Rechtsform, Dauer der Bindung, Intensitat der Bindung) unterschieden [BOCHS 1991, S. 5 f.; GAHL 1991, S. 12 f.; PAUSENBERGER 1989, S. 622]. Auf die Fulle der Typologien kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Soweit

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

193^

eine Unterscheidung verschiedener Kooperationsformen in Coopetitionbeziehungen von Bedeutung ist, wird das im Abschnitt 4.2.3.4 diskutiert. Coopetitionpartner Um Wettbewerbsakteure hinsichtlich ihrer Abhangigkeits-, Einfluss- und Wirkungsverkettung beurteilen zu konnen, haben NALEBUFF/BRANDENBURGER [1996a] ein so genanntes Wertenetz entwickelt. Von einem fokalen Untemehmen ausgehend werden Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Anbieter von Komplementen (Komplementoren) unterschieden. Komplementoren sind horizontal agierende Akteure, „sofem Kunden Ihr Produkt hoher bewerten, wenn sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn Sie nur Ihr Produkt allein haben" [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 30] und „Ein Spieler ist Ihr Komplementor, wenn es fiir einen Lieferanten attraktiver ist, Sie zu beliefem, wenn er auch den anderen Spieler beliefert, als wenn er nur Sie beliefert." [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 31]

Entsprechend werden unter horizontalen Akteuren Wettbewerber verstanden, „sofem Kunden ihr Produkt geringer bewerten, wenn sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn sie nur Ihr Produkt allein haben" [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 29] und „Ein Spieler ist Ihr Konkurrent, wenn es fur einen Lieferanten weniger attraktiv ist, Sie zu beliefem, wenn er auch den anderen Spieler beliefert, als wenn er nur Sie beliefert." [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 31] (Hervorhebungen im Original)

Komplementoren sind demnach als Spiegelbilder von Wettbewerbem zu verstehen [MiKLis 2004, S. 159]. Untemehmen konnen im Wettbewerberverhaltnis zeitgleich beide Rollen (Konkurrent und Komplementor) einnehmen [ZINELDIN 2004, S. 780]. Wobei Untemehmen in der Praxis generell als Wettbewerber betrachtet werden, auch wenn Telle der Beziehung komplementorisch sind [MiKLlS 2004, S. 160]. Ursache dafur ist die Einstellung, wonach Unternehmen ihr Geschaft als Krieg ansehen [DOWLING/LECHNER/BAU 1998, S. 166; NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996b, S. 43]. Auch wenn Untemehmen in einem intensiven Wettbewerbsverhaltnis stehen, ist eine alleinige Fokussiemng darauf eine allzu grofie Vereinfachung [DOWLINGET AL. 1996, S. 156 ff.]: „In der Mehrzahl der Falle ftihrt die Einstellung ,Sein Verlust ist mein Gewinn' zu einem Pyrrhussieg. Der anfangliche Gewinn auf Kosten der Konkurrenten wird zu einem Verlust auf beiden Seiten." [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996b, S. 49].

Ein besonders deutliches und in der Literatur weithin untersuchtes Beispiel dafiir ist der minose Preiskampf [HAUCAP/KRUSE 2002, S. 2 ff.; HEIL/HELSEN 2001, S. 87]. Statt destmktiven Wettbewerb zu verfolgen, gilt es, aktiv Win-win-Situationen herbeizufiihren. So lassen sich die Gewinne des fokalen Untemehmens und der Wettbewerber erhohen [MIKLIS 2004, S. 161;SONG2003,S.31f.]. „fmd ways of creating more pie and getting a slice of the bigger pie." pSfALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 28].

Dieser Definition folgend konnen sehr viele verschiedene Marktpartner eines Untemehmens Coopetitionpartner werden. Verschiedene Sichtweisen werden im Folgenden dargestellt.

194

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Einige Autoren sehen in alien partnerschaftlichen Beziehungen Coopetitionbeziehungen. Das wird durch einige Autoren damit begriindet, dass alle strategischen Partnerschaften in der Kegel gemeinsame und eigene Motive umfassen [GULATI/NOHRIA/ZAHEER 2000, S. 203 ff.; KHANNA/GULATI/NOHRIA 1998, S. 195]. Andere Autoren begrlinden das damit, dass in jeder Zusammenarbeit sowohl Wertschopfimg, als auch Wertverteilung stattfindet [FAEMS ET AL. 2004, S. 2; Dagnino/Padula 2002, S. 9], die durch die gegensatzlichen Krafte Kooperation und Wettbewerb gekennzeichnet sind [ZENG/CHEN 2003, S. 587; DAS/TENG 2000, S. 85]. "Therefore, without cooperation, partners are unHkely to realize the potential of an alliance. On the other hand, the benefits of alHances are shared among partners, and each partner has a strong incentive to compete for a larger portion of the benefits (Buckley & Casson, 1988; Hamel, 1991; Yoshino & Rangan, 1995). As a result, alliance partners face a constant tension between cooperation and competition." [ZENG/CHEN 2003, S. 587]

NALEBUFF/BRANDENBURGER zeigen daruber hinaus, das in jeder Geschdftsbeziehung eine Dualitdt der Elemente Kooperation und Wettbewerb vorliegen kann [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1997, S. 28; 1996b, S. 50]. Kein Akteur kann ausschlieBlich als „Freund" Oder „Feind" bezeichnet werden [DAGNINO/PADULA 2002, S. 11; AFUAH 2000, S. 387; DOWLING/LECHNER 1998, S. 92]. Coopetition kann daher horizontale als auch vertikale Untemehmensbeziehungen umfassen [THELEN 1993, S. 62] und entsprechend mit Kunden, Lieferanten, Komplementaren oder Wettbewerbem eingegangen werden [GEMUNDEN 2000, S. 95 f.; GEMUNDEN/RITTER, S. 4; RITTER/GEMONDEN 1998, S. 260] die alle als (potenzielle)

Wettbewerber auftreten konnen [AFUAH 2000, S. 387]. In vertikalen Beziehungen sind coopetitive Verflechtungen entsprechend seltener, als in horizontalen [PERRY/SENGUPTA/ KRAPFEL2004, S. 951]. Coopetition kann in mehreren Zusammenhdngen auftreten. Z.B. konnen zwei Untemehmen auf dem einen Markt konkurrieren und gleichzeitig auf einem anderen Markt kooperieren. Oder es wird innerhalb eines Marktes auf der einen Wertschopftingsstufe zusammengearbeitet und auf einer anderen konkurriert [KOTZAB/TELLER 2003, S. 271; GNYAWALI/ MADHAVAN 2001, S. 433; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 420].

Da die vorliegende Arbeit das Innovationsprojekt untersucht, wird auf Coopetitionbeziehungen, deren konkurrierender und kooperierender Teil jeweils verschiedene Markte betrifft, nicht eingegangen. Die Untersuchung der Wettbewerberorientierung fiihrt dazu, dass hier lediglich horizontale Coopetitionbeziehungen betrachtet werden [analog TOWNSEND 2003, S. 146;GAHL 1991, S. 9].

Fazit der Definition „The dyadic and paradoxical relationship that emerges when two firms cooperate in some activities, such as in a strategic alliance, and at the same time compete with each other in other activities is here called 'coopetition'" [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 412]

Dieser Definition wird hier gefolgt. Begriffe wie horizontale Kooperation, Koopkurrenz, Kooperation mit Wettbewerbem und kooperative Wettbewerbsbeziehungen werden in der

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

195

Literatur synonym zu Coopetition verwendet [NEDEB/FRIEDEWALD/KOCH 2002, S. 141; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 507; DOWLING/LECHNER 1998, S. 86; HANSEN 1998, S. 40].

Im

folgenden werden die von verschiedenen Autoren benutzten Begrifflichkeiten als Synonym zu dem hier verwendeten Begriff Coopetition betrachtet, wenn aus den herangezogenen Quellen hervorgeht, dass diese Begriffe die hier defmierte Bedeutung von Coopetition haben [ROYER 2000, S. 7]. Die meisten Autoren, die dieses Phanomen untersuchen, verwenden jedoch den Begriff „Coopetition" [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 412]. Daher wird dieser Begriff auch in der vorliegenden Arbeit vorrangig benutzt.

4.2.3.3 Erklarungsansatze - Grunde fur Coopetition Kooperation kann genutzt werden, um Zugang zu Inputfaktoren zu erlangen, die ein fokales Untemehmen nicht selbst besitzt. Dabei kann der Wettbewerbsanteil einer Coopetitionbeziehung helfen, Selbstzufriedenheit zu vermeiden und die kreative Spannung und Innovativitdt im Untemehmen z\x forcieren [GARCIA/VELASCO 2002, S. 2]. Coopetition nutzt damit sowohl die Vorteile des Positivsummenspiels (Kooperation) und die effizienz-steigemden Effekte des Wettbewerbs [ZINELDIN 2004, S. 783]. Untemehmen, die coopetitives Verhalten zeigen, entwickeln damit auch eine strategische Flexibilitat [LADO/ BOYD/HANLON 1997, S. 123]. Der Vorteil coopetitiver Beziehungen liegt damit in der Kombination aus wettbewerblichem Dmck, sich in neuen Bereichen entwickeln zu miissen und dem Zugang zu Ressourcen anderer Untemehmen [BENGTSSON/KOCK 2001, S. 2; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 424]. Coopetition kombiniert so die Vorteile der beiden Strategieansatze [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508]. In der Literatur werden sehr viele Grunde genannt, die mit Coopetition verfolgt werden. Abbildung 4-8 gibt einen Uberblick dariiber und trennt dabei Motive und Ziele. Zur Systematisiemng der Argumente, mit denen in der Literatur begriindet wird, wamm Untemehmen coopetitive Beziehungen eingehen, wird neben der Unterscheidung von Motiven und Zielen in Abbildung 4-8 zwischen unterschiedlichen Arten von Zielen unterschieden. Es werden Ziele beriicksichtigt, die bestehende Prozesse effizienter machen sollen (Aufwand verringem Oder den Nutzen erhohen - Efflzienzziele) oder die neue Prozesse initialisieren oder unterstutzen {Effektivitdtsziele). Innerhalb der Effektivitatsziele werden daruber hinaus Ziele unterschieden, die der Invention bzw. der Exploitation dienen. Zum Inventions-Prozess zahlt dabei aller Aufwand, der auf die Schaffling neuer Ideen abzielt und diese zum Funktionieren bringt. Der Exploitations-Prozess beinhaltet alle Stufen der kommerziellen Entwicklung und des kommerziellen Einsatzes [ROBERTS 1988, S. 12 ff.].

196

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick Motive fur Coopetitionbeziehungen • • •

Ressourcenbundelung ^•^•^' 6. 8, 9. 11,14,15.17, 25, 28, 29, 30, 35, 36, 39, 41 Risikoreduktion 6.12,f4,15,17,18,19, 20, 25, 29, 33, 34, 35, 40, 41 Allianzen gegen Wettbewerber bzw. Netzwerke von Wettbewerbern ^' ^' ^' ^' ^^ Ineffiziente Unternehmensstruktur (zu klein, wenn Fixkosten hoch und Economies of Scale wichtig) ^' '^' ^^' •^^

Effektivitatsziele • • •

Effjzlenzziele

Invention Finanzzugang3. 13, 14, 18,25,32,42 Know-how-Zugang 3'4. 7. 9,13, 25, 26, 29, 30, 33, 34 35 Technologietransfer 3.4,7,9,13,18, 26, 29, 30, 31,35, Neuentwicklung von Technologien ^' ""^^ 36 Produktneuentwicklung ^' ^' ""8' 35, 36, 39

. .

Bessere Auslastung der Produktion 6,9,18,21, 22,23,25,29,39 Branchenweite Outsourcingbestrebungen

Exploitation Zugang zu neuen Kunden ^ Eintritt in neue Markte 2. 4, 7, 9, 18, 29, 30, 3i, 34, 35, 36, 39, 40,

Kreieren neuer Markte ^- '^' ^^' ^9. 40 Markteintrittstiming ''3' ''9, 20, 29 Markteintrittsbarrieren ^3. 24, 25, 29 Setzen von Standards ^' ^3,16,17, 22, 25, 27, 32, 38, 40, 41 ^ Foti 2004, S. 26; ^ Mustata 2004, S. 2; 3 Bengtsson/Kock 2003, S. 4 f.; "* Garraffo 2002, S. 4, S. 8; ^Bengtsson/Kock 2001b, S. 2 u.5; ^ Bengtsson/Kock 2000, S. 414; "^Bengtsson/Kock 2000, S. 421; ^Zahn/Foschiani 2000, S. 497; ^Littig 1999, S. 48; ''°Dowling/Lechner 1998, S.89; '"'' Dov\/ling/Lechner 1998 S. 93; ^2Flanagan 1993, S. l i t . ; ^3Fontanari 1996, S. 149-151;^"^ Das/Teng 2000, S. 32 ff.;''^Das 1998, S 23; "•^ Belderbos/Caree/Lokshine 2004, S 4;''''Gemunden/Ritter 2001, S. 301; ""^Garcia/Valesco 2002, S.4; ""^ Backhaus/Plinke 1990, S. 23; 20 Schwarnborn 1994, S. 95; 21 Muller-Stewens/Hillig 1992, S. 79; 22Gahl 1990, S. 38; 23 Contractor/Lorange 1988, S. 9 u. 12; 24 Rotering 1993, S. 47 ff.; ^5 Royer 2000, S. 14 f. u. 18; 26 Knypphausen-Aufsess 1996, S. 194.; 27Gremminger 1995, 131 ff.; 28perillieux 1991, S. 33 f.; 29Miklis2004, S.68 u. 75 u. 162; 30 porter/Fuller 1986, S. 316 ff.; ^^ Dowling/Lechner/Bau 1998, S. 169 f.; 32Afuah 2000, S. 388; 33 Rjndfleisch/Moorman 2003, S. 421; 34 Hamel/Doz/Prahalad 1989, S. 134; ^^Zineldin 2004, S. 781; 36Dathe 1999, S. 25 f.; 37 Dudenhoffer 1997, S. 147 f.; 38 Kline 2004, S. 119; 39Littig 2002 19; "^0 Gemunden/Ritter 1998, S. 45; "^^ Ritter/Gemunden 1998, S. 260

Abb. 4-8 Motive undZielefur das Eingehen von Coopetitionbeziehungen [eigene Darstellung]

Die so systematisierten Ziele und Motive konnen auf verschiedene Weise in Beziehung zueinander stehen. Die Diskussion dieser Zusammenhange hangt stark von situativen Variabien und konkreten Gegebenheiten ab. Ein Erkenntnisgewinn aus einer entsprechend detaillierten Betrachtung ist fiir diese Arbeit nicht zu erwarten und soil daher hier nicht gemacht werden. Vielmehr stellt sich die Frage, welche Ziele oder Motive besondere Bedeutung flir das Entstehen von coopetitiven Beziehungen haben (siehe dazu Abschnitt 4.2.3.7).

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

197^

4.2.3.4 Typologien Typologien und Modelle bilden hilfreiche Instrumente zur Bewertung des Ablaufes und zur Beurteilung der Bedeutung von Coopetition [WALLEY 2004, S. 6]. Weil dieses Phanomen bisher wenig erforscht ist [MiKLis 2004, S. 135; DAGNINO/PADULA 2002, S. 3], werden in diesem Abschnitt Typologien des Begriffes dargestellt, um das Verstandnis von Coopetition voran zu treiben. Differenzierung nach der Dominanz von Kooperation oder Wettbewerb BENGTSSON/KOCK nehmen eine Typologisierung vor, die auf der Balance zwischen dem kompetitiven und kooperativen Teil der Beziehung beruht. Danach iiberwiegt in rationsdominierten

Coopetition-Strategien

{^.Cooperation-dominated

koope-

Relationship'')

Kooperation. Wettbewerbsdominierte Coopetition-Strategien {..Competition-dominated

die Rela-

tionship'') zeichnen sich durch iiberwiegenden Wettbewerb zwischen zwei Wettbewerbem aus.

Zwischen diesen beiden Strategien gibt es die ausgewogene Coopetition-Strategic

{"Equal Relationship"') [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 416]. Die Autoren unterstellen mit dieser Typologisierung ein Kontinuum. Danach ist ein Mehr an Kooperation nur durch weniger Wettbewerb zu realisieren und umgekehrt. In der Literatur wird jedoch die Unabhangigkeit der Dimensionen Wettbewerb und Kooperation festgestellt [ZINELDIN 2004, S. 780; GARCIA/VELASCO 2002, S. 3; ZAHN/ FOSCHIANI 2000, S. 497; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 112] (siehe auch Abschnitt 4.2.3.2). LADO/BOYD/HANLON unterscheiden daher Strategien jeweils anhand starker und schwacher Auspragung paralleler kooperativer sowie kompetitiver Orientierung, machen jedoch nicht die Beziehung zwischen zwei Untemehmen zum Gegenstand dieser Betrachtung [1997, S. 118 f.]. Differenzierung nach der

Beziehungsstruktur

Eine weitere Typologie coopetitiver Beziehungen entwickelten BENGTSON/KOCK [2003]. In diesem Ansatz wird die Unterteilung anhand der Beziehungsstruktur vorgenommen. Wenn zwei Untemehmen zu gleichen Bedingungen miteinander kooperieren und konkurrieren und diese Entscheidungen weitestgehend unabhangig von anderen Untemehmen treffen, spricht man von gegenseitigem Coopetition {..reciprocal coopetition"). Wenn jedoch die Kooperation und der Wettbewerb zwischen zwei Untemehmen von anderen Akteuren in einem Netzwerk determiniert werden, sind diese Firmen in multipolare Coopetitionbeziehungen {..multipolar coopetition") involviert [BENGTSSON/KOCK 2003, S. 6]. Aufgmnd der stmkturellen Gegebenheiten ist diese zweite Form eher in Netzwerkumgebungen zu fmden [BENGTSSON/KOCK 2003, S. 1].

198

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Differenzierung nach der Beziehung zmschen Kooperation und Wettbewerb Aus induktiver Herangehensweise heraus schlagen DOWLING ET AL eine Unterscheidung vor, die sich daran orientiert, wie direkt die Coopetitionpartner miteinander konkurrieren [DoWLiNG ET AL. 1996, S. 156 ff.]. ,^uyer-seller in direct competition'' sind in direktem Wettbewerb und beliefem sich fur die Leistungserstellung in dem betreffenden Markt (einoder doppelseitig). ,^uyer-seller in indirect competition'' beliefem sich ebenfalls, befinden sich jedoch nicht in direktem „Marktwettbewerb" [DOWLING/LECHNER 1998, S. 88], sondem in einem Wettbewerb, der nicht oder nur indirekt mit dem kooperativen Teil der Beziehung in Zusammenhang steht (z.B. in einem Rechtsstreit oder Lobbyismus). .J^artners in Competition" dagegen stehen in direktem Wettbewerb und in einer kooperativen Beziehung wie z.B. Joint Venture, F&E-Konsortium oder Lizenzvereinbarung [DOWLING/LECHNER 1998, S. 89; DOWLINGETAL. 1996, S. 157].

Differenzierung nach der Beziehungsstruktur und Wettbewerbsform Aufbauend auf einer Kritik der Typologisierung von DOWLING/LECHNER und der Ubemahme der Idee von der Richtung des kooperativen Teils der Beziehung [DOWLING/LECHNER 1998, S. 87], bildet SJURTS [1999] auf deduktivem Weg neun Fachkonstellationen. Dafiir werden Coopetitionbeziehungen anhand der Dimensionen Kooperationsrichtung (lateral, horizontal, vertikal) und Konkurrenzform (keine Konkurrenz, brancheninteme Konkurrenz, Wertschopfungskonkurrenz) unterschieden. Es ergeben sich so flinf sachlich realistische Kombinationen, die zusatzlich anhand der Anzahl der wettbewerblichen Kontakte in Einfach- und Mehrfach-Coopetition unterteilt werden [SJURTS 2000, S. 155; 1999, S. 709]. DOWLING kritisiert seinerseits die Unterscheidung von lateraler Kooperationsrichtung, die keine Art des Wettbewerbes zulasst und damit kein Coopetition darstellen kann [1999, S. 713]. Differenzierung nach der Anzahl an Coopetitionpartnern und Wertschopfungsstufen DAGNINO/PADULA [2002] unterscheiden Coopetitionbeziehungen anhand der Dimensionen Anzahl der beteiligten Unternehmen (zwei oder mehr) und Anzahl der betroffenen Wertschopfungsstufen (eine oder mehrere). ..Simple Dyadic Coopetition" fmdet lediglich zwischen zwei Unternehmen auf einer Wertschopfungsstufe statt. Wenn auf dieser Ebene mindestens ein weiteres Unternehmen einbezogen wird, handelt es sich um ..Simple Network Coopetition". Coopetitionbeziehungen zwischen zwei Unternehmen auf mehreren Wertschopfungsstufen sind danach ..Complex Diadic Coopetition". Im ..Complex Network Coopetition" pflegen mehr als zwei Unternehmen auf verschiedenen Wertschopfungsstufen Coopetitionbeziehungen [DAGNINO/PADULA 2002, S. 30]. Die Autoren unterscheiden daniber hinaus Coopetition auf verschiedenen Ebenen (macro - Netzwerke oder Unternehmen verschiedener Industrien, meso - horizontale und vertikale Beziehungen in einer Industrie, micro Abteilungen oder Individuen innerhalb eines Untemehmens) [DAGNINO/PADULA 2002, S. 18].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

199

Differenzierung nach der Dauer MusTATA [2004] unterscheidet Coopetitionbeziehungen ausschliefilich anhand des Zeithorizontes des kooperativen Teils der Beziehung [MUSTATA 2004, S. 3]. So werden drei Typen von Coopetitionbeziehungen differenziert (offener, nicht einschatzbarer, kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont) [MUSTATA 2004, S. 4]. Der Ansatz widerspricht der Behauptung, dass Coopetitionbeziehungen eine kurze „tJberlebensdauer" haben konnen [LOVEN/KRUS 2004, S. 3]. Was sich jedoch mit den Erkenntnissen von ULLRICH [2004] deckt, wonach Coopetitionbeziehungen mit der Dauer ihres Bestehens an Stabilitat gewinnen [ULLRICH 2004, S. 183 ff.]. Die Unterscheidung der Kategorien erscheint jedoch wenig trennscharf. Die Typologie krankt ebenfalls an der Annahme, dass Wettbewerb und Kooperation die Extreme eines geschlossenen Kontinuums darstellen (siehe oben - analog BENGTSSON/KOCK [2000]). Differenzierung nach dent Kooperationsniveau GARRAFFO [2002] unterscheidet Coopetitionarten anhand des Kooperationsniveaus zwischen Wettbewerbem. Dabei wird der Grad des Engagements zur Erschaffung eines Marktes {.J^evel of commitment on market creation'') und der Grad des Engagements zur Technologieentwicklung (,J^evel of commitment on technology development") herangezogen und zwischen hoch und niedrig unterschieden [GARRAFFO 2002, S. 10]. Wenn beide Auspragungen gering sind, handelt es sich um einen reinen Wissensaustausch {.JCnowledge Exchange'''). Sind beide hoch, wird in dem Modell von .fiusiness Integration" gesprochen. "Cooperative R&D" entsteht, wenn die Wettbewerber ein hohes Level an Engagement zur Technologieentwicklung haben. Das .Standard Setting" entsteht durch ein hohes Level an Engagement zur Technologieentwicklung, wahrend geringes Interesse am gemeinsamen Schaffen eines Markes herrscht [GARRAFFO 2002, S. 9 ff.]. Der Ansatz ist fur den vorliegenden Untersuchungsgegenstand sehr interessant, da er Coopetition bei entstehenden Technologien {..emerging technologies") betrachtet [GARRAFFO 2002, S. 8]. Eine weitergehende Betrachtung, welche der Coopetitionbeziehungen unter welchen Bedingungen sinnvoll erscheint und deren Verbreitung in der Praxis, fmdet nicht statt. Differenzierung nach der Beziehungsebene MiKLls [2004] typologisiert anhand der Beziehungsebene, auf der die Partner einander gegeniiber stehen. Wenn Einheiten eines Untemehmens organisationaler Arbeitsteilung unterliegen und trotzdem unter Konkurrenz gesetzt werden, entsteht Intra-Coopetition [MiKLis 2004, S. 166]. Inter-Coopetition besteht zwischen mindestens zwei Untemehmen, die sowohl durch kooperative Elemente, als auch Wettbewerb in Beziehung stehen. Wenn jedoch ganze Netzwerke miteinander konkurrieren und kooperieren, spricht MiKLls von MetaCoopetition [MiKLlS 2004, S. 175 f ].

200

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

In den folgenden Erarbeitungen wird ..multipolar coopetitiort' nicht betrachtet, da diese Form des Coopetition lediglich in Netzwerken von Bedeutung ist, die hier nicht betrachtet werden. Ebenso werden Coopetitionbeziehungen ausgeklammert, die zwischen Einheiten eines Untemehmens {Intra-Coopetition und Coopetition auf micro-Ebene) bzw. zwischen ganzen Netzwerken von Untemehmen (Meta-Coopetition und Coopetition auf macro-Ebene) geschlossen werden, da das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit das Innovationsprojekt ist. Alle weiteren Typen von Coopetitionbeziehungen sind Gegenstand der weiteren Diskussion und geben Aufschluss iiber die Reichweite des Coopetitionbegriffs und Abgrenzungen. Auf eine Differenzierung der weiteren Betrachtung hinsichtlich dieser Einteilungen wird verzichtet, weil sie den Rahmen der Arbeit sprengen wurde.

4.2.3.5 Gestaltung In diesem Abschnitt werden typische Argumente gegen Coopetitionbeziehungen („Konflikte") dargestellt. AnschlieBend werden Ansatze zur Vermeidung und Bewaltigung dieser Konflikte erortert. Die so erarbeiteten Erfolgsfaktoren der Gestaltung von Coopetitionbeziehungen werden in einem weiteren Abschnitt erganzt. In einem eigenen Abschnitt werden die Kosten von Coopetitionbeziehungen diskutiert. 4.2.3.5.1 Konflikte in Coopetitionbeziehungen In diesem Abschnitt werden Konflikte diskutiert, die in der Literatur besonders haufig im Zusammenhang mit Coopetition erwahnt werden, weil sie fiir diese Art von Beziehung besonders relevant sind. Im anschlieBenden Abschnitt wird auf Losungsansatze zur Bewaltigung dieser Probleme eingegangen. Verhaltenskonflikt zwischen Kooperation und Wettbewerb Die strikte Annahme, dass rationales egozentriertes Eigeninteresse das menschliche Handeln lenkt, bedeutet, dass Individuen nicht an kollektivem Handeln teilhaben. Die verschiedenen Eigeninteressen sind im Konflikt zueinander, was in der Konsequenz dazu fuhrt, dass Menschen miteinander im Wettbewerb stehen, um ihre Eigeninteressen bestmoglich zu erfiillen. Eine diametral entgegengesetzte Annahme liegt der Kooperation zu Grunde. Eine Voraussetzung fur Kooperation ist, dass Individuen an kollektivem Handeln teilnehmen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Die soziale Struktur, die Individuen umgibt, kann herangezogen werden, um zu erklaren, warum Menschen an koUektiven Handlungen teilhaben. In solchen Beziehungen ist das Wohl der involvierten Akteure wichtiger als die Gewinnmaximierung oder das opportunistische Verhalten eines Akteurs.

5. Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

201

Win-Win-Situationen ermoglichen es, diese Grundannahmen von Wettbewerb und Kooperation zu verbinden. Akteure, die in eine Win-Win-Beziehung involviert sind, arbeiten an dem Gesamtergebnis der Beziehung und sind mit einem geringeren Anteil am Gesamtergebnis („Gewm«") zufrieden, wenn dadurch die Beziehung aufrechterhalten wird, durch die das Gesamtergebnis groBer ausfallt, als bei reinem Wettbewerb. Es kommt zu keinem opportunistischen Verhalten, weil der erwartete, kumulierte Riickfluss groBer ist, als der aus einmaligem opportunistischem Verhalten [BENGTSSON/KOCK 2001, S. 5 f.; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 415 f; siehe auch AXELROD 1997b]. BENGTSSON/KOCK [2001] wenden das Konzept der Rollensets {,J(ole Sets'") von MERTON [1957, S. 110 ff.] an, um zu klaren, wie Individuen mit dem Problem umgehen, Wettbewerb und Kooperation mit einem Wettbewerberuntemehmen zu vereinen. Menschen sind in soziale Beziehungen verstrickt. In den verschiedenen Beziehungen nehmen Menschen verschiedene Rollen ein. Diese Rollen zusammen ergeben das Rollenset. Menschen, die in sozialem Kontakt mit einer Person stehen, haben dieser gegeniiber Erwartungen hinsichtlich der Leistung der Person und sind damit Teil des Rollensets der fokalen Person. Die verschiedenen Personen eines Rollensets sind voneinander abhangig [siehe BENGTSSON/ KOCK 2001, S. 3 f. und die dort verwendete Literatur]. Ein fokaler Akteur muss die Erwartungen verstehen, die an seine Person gestellt werden, um seine Rolle adaquat ausfiillen zu konnen. Daftir braucht er Klarheit iiber die Erwartungen, die Rollenpartner dem fokalen Akteur gegeniiber pflegen - Rollenklarheit {,,role clarity''') [TROYER/MUELLER/OSE^^SKY 2000, S. 408 ff.]. Je groBer die Rollenklarheit ist, desto geringer ist das Risiko, Rollenkonflikte auszulosen. Rollenklarheit wirkt sowohl auf der Individuenebene zwischen einzelnen Mitarbeitem zweier Untemehmen, als auch in Aktivitaten zwischen den Untemehmen als Organisationen [BENGTSSON/KOCK 2001, S. 13 f]. Jedoch fallt es Individuen haufig schwer, die eigene Rolle in einer Situation aus Wettbewerb und Kooperation einzuschatzen [ROYER 2000, S. 16]. Coopetition ruft so Rollenkonflikte hervor, die zu Spannungen auf Mitarbeiter- und Untemehmensebene fuhren [WALLEY 2004, S. 5]. BENGTSSON/KOCK zeigen, dass Coopetitionbeziehungen alle Arten von Rollenkonflikten auslosen konnen [2001, S. 10 ff ]. Opportunistisches Verhalten In einer Kooperation ist ein relativ freier Informationsaustausch zwischen den involvierten Organisationen zwangslaufig erforderlich. Damit besteht die Gefahr des unerwiinschten Wissenstransfers und des Know-how-Abflusses [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511]. „Jede Beziehung zwischen zwei Untemehmen birgt eine gewisse Gefahr opportunistischen Verhaltens. In einer klassischen Abnehmer-Lieferanten-Beziehung tragt z.B. jede Firma das Risiko, dass die andere Firma das in der Beziehung erworbene Wissen zur vertikalen Integration nutzt und damit aufhort, entweder Kunde oder Lieferant zu sein." [DOWLING/LECHNER 1998, S. 94]

202

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Opportunistisches Verhalten ist ein besonderes und emst zu nehmendes Risiko fur jede Coopetitionbeziehung, da die Kooperationspartner in den gleichen Markten und Branchen tatig sind [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508 u. 516; DOWLING/LECHNER 1998, S. 87; FLEISCHER

1997, S. 230] und Zugang zu wichtigen Ressourcen des Partners haben [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 512]. Die groBte Gefahr flir opportunistisches Verhalten entsteht daraus, dass ungewollt Informationen oder Know-how abflieBen konnen („Spillovereffekt"), obwohl es nicht im Sinne der kooperativen Vereinbarung ist (also nicht der Kooperation diente) [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 507; FRANZ 1995, S. 84]. Das kann dem Partner zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils verhelfen, der nur diesem Partner nutzt [ROYER 2000, S. 16]. Die grofite Gefahr der ungewollten Informationsweitergabe liegt darin, dass auf operativen Ebenen zu viele Kenntnisse weitergegeben werden [HAMEL/DOZ/PRAHALAD 1989a, S. 91]. Fur eine ausfiihrliche Diskussion und Kategorisierung der Arten opportunistischen Verhaltens siehe FLEISCHER [1997, S. 231 ff.].

A bhdngigkeitsverhdltnis Gehen Untemehmen eine coopetitive Beziehung ein, dann entsteht unvermeidbar eine gegenseitige Abhdngigkeit [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 510]. Durch das Abhangigkeitsverhaltnis wird der Entscheidungs- und Handlungsspielraum von Untemehmen eingeengt [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511; BRESSER 1988, S. 379]. Daraus entsteht die Gefahr, dass ein Partner seine iiberlegene Stellung ausnutzt und ungerechte Forderungen an seinen Coopetitionpartner steUt [SCHWAMBORN 1994, S. 164 f]. Das kann von der ungerechten Aufteilung des gemeinsamen Gewinns [GAHL 1991, S. 62] bis zur Ubemahme des schwacheren Untemehmens reichen [BLEEKE/BULL-LARSEN/ERNST 1992, S. 121]. Im folgenden Abschnitt werden diesen typischen Konflikten in Coopetitionbeziehungen Losungsansatze gegeniibergestellt. 4.2.3.5.2 Konfliktvermeidung in Coopetitionbeziehungen In diesem Abschnitt werden Losungsansatze aufgezeigt, die typische Konflikte von Coopetitionbeziehungen zu vermeiden bzw. zu losen versuchen. Losung von Rollenkonflikten Der Konflikt zwischen der kooperativen und konkurrierenden Logik des Agierens ist integraler Bestandteil coopetitiver Beziehungen. Um die Vorteile der beiden Strategieteile (Kooperation und Wettbewerb) nutzen zu konnen [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 419; DATHE 1999, S. 24 f.], muss Akzeptanz fiir Konflikt und gleichzeitigen Konsens geschaffen werden. Das ist wichtig, um coopetitive Beziehungen zu etablieren und zu erhalten [BENGTSSON/

5. Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

203^

KOCK 2000, S. 423]. Dieser Konflikt muss in einer Art und Weise gemanaget werden, die es Individuen in Coopetitionbeziehungen ermoglicht, mit den Konflikten dieser Strategie umgehen zu konnen und dabei eine Einheit mit gemeinsamen Zielen und dem gemeinsamen Streben zu bilden [WALLEY 2004, S. 5; BENGTSSON/KOCK 2001, S. 14; ROYER 2000, S. 16].

Ein Ansatz zur Losung kann es sein, die beiden Seiten der Beziehung (Kooperation und Wettbewerb) unabhangig voneinander zu behandeln und den Entscheidungsprozess zu dezentralisieren (z.B. in verschiedenen Abteilungen) [BENGTSSON/HINTTU/KOCK 2003, S. 4; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 419; DOWLING ET AL. 1996, S. 159 ff.]. Innerhalb eines Innovationsprojektes konnten verschiedene Abteilungen genutzt werden, um die einzelnen Elemente der Beziehung aufzuteilen [DOWLING/LECHNER 1998, S. 96]. Wenn das nicht moglich ist, sollte eine vermittelnde Instanz die coopetitive Beziehung koordinieren und kontrollieren [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 423]. Fur eine weiterfiihrende Diskussion zu Rollenkonflikten in Coopetitionbeziehungen siehe BENGTSSON/HINTTU/KOCK [2003, S. 5 ff.].

Vertragliche Bindung und Kontrolle Vertragliche Bindung und entsprechende Kontrolle ist die gangige Art, mit der Gefahr opportunistischen Verhaltens umzugehen. Kontrolle sollte jedoch nicht nur ex-post stattfinden. Der Kontrolle kommt in coopetitiven Beziehungen eine prozessbegleitende Funktion zu [MiKLis 2004, S. 301; AHLERT/BURG 1996, S. 442 ff; STEINMANN/SCHREYOEGG 1993, S.

219 ff]. Dabei werden Ziele bzw. Anforderungen formuliert, an denen die Zielerfiillung bewertet werden kann. Das beginnt bei der Partnerwahl und reicht bis zur Beendigung der Coopetitionbeziehung [DATHE 1999, S. 28 f ].

Coopetitionbeziehungen sind komplex [REISS 2003, S. 4; o.V. 2000b, S. 91; DATHE 1999, S. 24; DOWLING/LECHNER/BAU 1998]. Diese Komplexitat wird durch radikale Innovation noch gesteigert. Daher ist es schwer, umfassende Vertrage zu erarbeiten, die die ungewissen Entwicklungen solcher Projekte auch nur annahemd umfassend beriicksichtigen. Vertragliche Bindungen in hoch komplexen Situationen sind somit wenig effektiv [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511; DYER 1997, S. 537]. Sie eignen sich daher nicht als alleiniges Mittel zur Konfliktlosung in coopetitiven Beziehungen. Vertrauen und Kontrolle stehen in einem engen Spannungsverhaltnis zueinander. Abgesehen von der kontrollkostensenkenden Wirkung von Vertrauen sind „einseitiges Vertrauen ohne Kontrolle" und „einseitige Kontrolle ohne Vertrauen" Extremsituationen, die schnell zum Scheitem coopetitiver Beziehungen fiihren konnen [MiKLis 2004, S. 302].

204

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Vertrauen Damit coopetitive Beziehungen entstehen und prosperieren, miissen Untemehmen bereit sein, die damit verbundenen Risiken (aus Unsicherheit) zu einem Teil zu akzeptieren [ZAHN/ FOSCHIANI 2000, S. 508]. Neben vertraglichen Bindungen zwischen Untemehmen und der entsprechenden Kontrolle ist Vertrauen ein auBerordentlich wirksames Mittel zum Abbau des wahrgenommenen Risikos [ZINELDIN 2004, S. 783; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511; CHILD/ FAULKNER 1998, S. 45 ff.;

SZYPERSKI/KLEIN 1993, S. 199; KLEER 1991, S. 102].

Dem

Vertrauen kommt die alleinig entscheidende Rolle zu, wenn Vereinbarungen nicht durch Dritte kontroUiert und bei Nichteinhalten sanktioniert werden konnen. DefmitionsgemaB versteht man unter Vertrauen einen Mechanismus zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen und zur Verringerung der damit einhergehenden Komplexitat menschlichen Handelns [ULLRICH 2004, S. 69]. Im Kontext von Coopetition ist Vertrauen als Erwartung zu verstehen, dass die zuktinftigen Aktionen der Coopetitionpartner trotz des Risikos der Verletzbarkeit zu einem giinstigen Ergebnis flihren [SIVADAS/DWYER 2000, S. 37]. Vertrauen zwischen Untemehmen entsteht vertikal in der Starke (Misstrauen vs. schwaches, mittleres und starkes Vertrauen) und horizontal in der Dauer (voriibergehen vs. dauerhaft) [DAGNINO/PADULA 2002, S. 11]. Wobei beide Dimensionen zur Vertrauensbildung beitragen miissen. Vertrauen hangt wesentlich vom Kenntnisstand der Partnemntemehmen ab. Dieser ist zu Beginn einer coopetitiven Beziehung i.d.R. sehr gering. Daher versuchen Untemehmen auf Partner aus vergangenen, kooperativen Beziehungen zuriickzugreifen [GULATI 1999, S. 401]. Um das Risiko einer derartigen Beziehung zu verringem, muss daher Wissen iiber die potenziellen Coopetitionpartner beschafft werden (siehe Abschnitt 4.1) [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 512]. Mit der Dauer einer Zusammenarbeit nimmt auch das gegenseitige Verstandnis der Partner zu. Coopetitionpartner werden berechenbarer [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 512]. Im Verlauf erfolgreicher Coopetitionbeziehungen steigert sich die Identifikation mit den Zielen des Partners. Es bildet sich eine gemeinsam getragene Identitat und Kultur als Basis fiir vertrauensvolle Zusammenarbeit [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 513]. Das baut Unsicherheiten und damit das wahrgenommene Risiko ab. DAGNINO/PADULA zeigen, dass nachhaltige und uberdurchschnittliche Riickflusse in Coopetitionbeziehungen verdient werden, in denen das Vertrauen eher zeitstabil und stark ist [2002, S. 11] [siehe auch SYDOW 1992, S. 169]. Es werden verschiedene Arten von Vertrauen unterschieden. Kalkulatives (rationale Kosten/Nutzenrechnung), kognitives (auch rational-affektives - wiederholte Erfahmngen) und wertbasiertes/normatives (auch institutionelles - vertrauensbildende und normenuntersttitzte Kultur) Vertrauen sind in der Hohe der Vertrauensdisposition verschieden. Dieses steigt vom

5 • Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

205^

kalkulativen iiber das kognitive bis zum wertbasierten/normativen Vertrauen an. Im Verlauf der Beziehung zwischen zwei Coopetitionpartnem verlagert sich die Art des Vertrauens vom kalkulativen uber das kognitive zum wertbasierten/normativen Vertrauen. Auch durch diesen Prozess steigt das Vertrauen im Verlauf einer Coopetitionbeziehung mit der Dauer [ULLRICH 2004, S. 71 ff.; FAULKNER/ROND 2000, S. 22]. Coopetition bietet daher das Potenzial, im Verlauf der Beziehung Vertrauen aufzubauen [BERTHOLD 2005, S. 55; SCHMITHALS/ BERKENHAGEN 2004, S. 84], wodurch die Zusammenarbeit intensiviert wird und damit immer neue Quellen fur Effizienzgewinne erschlossen werden konnen [MIKLIS 2004, S. 399], weil mit steigendem Grad des Vertrauens die Abstimmungs- und Sicherungskosten des kooperativen Teils der Coopetitionbeziehung sinken [MIKLIS 2004, S. 302; JARILLO 1993, S. 135; 1988, S. 36] und der Informationsaustausch zunimmt, was zielfiihrend wirkt [ZAHN/ FOSCHIANI2000, S. 512]. Empirische Untersuchungen belegen, dass Kooperation insbesondere auf der Basis dynamischer Vertrauensentwicklung entsteht [FARMER 2004, S. 40; ULLRICH 2004; o.V. 2000a, S. 29; SiVADAS/DWYER 2000, S. 32]. Danach wirkt Vertrauen in solchen Beziehungen kommunikationsverbessemd, kostenreduzierend und beziehungsstabilisierend. Untemehmen handeln nicht konsequent gegen das eigene Interesse. Vertrauen entsteht demnach dadurch, dass ein Untemehmen, welches ein Versprechen abgegeben hat, selbst keinen Anreiz hat, dieses zu brechen [EDWARDS/SAMIMI 1997, S. 494; KAY 1993, S. 84]. Daher ist es wichtig, dass Coopetitionpartner vertrauensbildende Mafinahmen schaffen, indem sie sich selbst binden. Werden die Gewinne aus opportunistischem Verhalten verringert und die damit zusammenhangenden Kosten erhoht, kann dem jeweiligen Partner signalisiert werden, dass opportunistisches Verhalten unwahrscheinlich ist, da es auch beim fokalen Untemehmen Schaden anrichtet [ROYER 2000, S. 114]. Altemative Mafinahmen sind das Einbringen von Geiseln [WILLIAMSON 1983, S. 522] und reziproke Vereinbamngen [TEECE 1986, S. 295 f.]. Geiseln verandem die Payoff-Stmktur durch Erhohung der Kosten fur opportunistisches Handeln, wahrend reziproke Vereinbamngen die Rtickfliisse zwischen den Partnem austauschen [AXELROD 1995, S. 119 ff.]. So wird durch vertrauensbildende Mafinahmen die Motivation zu opportunistischem Verhalten gesenkt [BERTHOLD 2005, S. 63]. Als Basis fur eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sind dariiber hinaus geeignete Mechanismen zur Losung eventuell auftretender Konflikte zu erarbeiten [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 513]. Die Abhangigkeitsverhaltnisse, die durch coopetitive Beziehungen entstehen, sind der Mechanismus zur Schaffung weiterer vertrauensbildender Mafinahmen [ZiNELDESf 2004, S. 783]. Wenn sich die Beziehung iiber einen langeren Zeitraum erstreckt, dann fiihren ausreichend viele Sanktioniemngsmoglichkeiten aus der Abhangigkeit heraus zur Stabili-

206

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

sierung der Verhaltensenvartungen [ROYER 2000, S. 103]. Eigeninteresse ftihrt so zu Normen und Regeln, die bewusste Verhandlungen iiber Regeln und Uberwachungsinstanzen ersetzen konnen [DIETL 1993, S. 82]. Die Coopetitionpartner miissen dabei lediglich sicherstellen, dass iiber den Zeitraum der Coopetitionbeziehung ein Machtgleichgewicht gehalten wird, welches die gegenseitigen Abhangigkeiten in Waage halt [ZINELDIN 2004, S. 781 ff.; HOFER 1997, S. 81 ff.; PORTER/FULLER 1986, S. 316 ff]. GleichermaBen ist dafur die gleichmaBige Risikoteilung von Bedeutung [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 414 ff; LEWIS 1992, S. 45]. Wie gezeigt werden konnte, fiihrt eine Losung der Rollenkonflikte zur Vermeidung von Verhaltenskonflikten in Coopetitionbeziehungen. Vertrauen und Gegenseitigkeit sind notwendig, urn das Risiko opportunistischen Verhaltens in der Kombination von Kooperation und Wettbewerb zu minimieren. Dazu sind vertrauensbildende MaBnahmen notwendig, die auch aus der gegenseitigen Abhangigkeit generiert werden konnen. Vertrauen kann dariiber hinaus die Kosten des kooperativen Teils der Coopetitionbeziehung betrachtlich senken, indem der Aufwand fur formale Abstimmungs- und SicherungsmaBnahmen reduziert wird [MiKLis 2004, S. 302; JARILLO 1993, S. 135; 1988, S. 36]. Zudem schafft Vertrauen offenen Informationsaustausch und fordert die Entwicklung von gemeinsam getragenen Strategien [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 512].

In Coopetitionbeziehungen konnen wie in jedem Wirtschaftsprozess Mangel in Form von Koordinations- und Motivationsproblemen auftreten. Diese konnen durch internes Management bewaltigt werden, das sich auf die Verhaltensweise eines oder mehrerer Individuen auswirkt [ULLRICH 2004, S. 45 ff ]. Auf interne Koordinationsprozesse soil hier jedoch nicht weiter eingegangen werden, da das zu weit von der auBenorientierten Betrachtung dieser Arbeit wegfiihrt [siehe dazu BILLING 2003]. An diese Betrachtung anschlieBend werden im folgenden Abschnitt die Erfolgsfaktoren von Coopetition diskutiert. 4.2.3.5.3 Erfolgsfaktoren im Coopetitionmanagement Neben den in Abschnitt 4.2.3.5.1 diskutierten Konflikten gibt es weitere Ursachen, die Coopetitionbeziehungen verhindem oder zum Scheitem bringen. Darauf aufbauend werden in der Literatur mit Hilfe von konzeptionellen und theoretischen Uberlegungen sowie empirischen Untersuchungen Erfolgsfaktoren abgeleitet. Abbildung 4-9 steUt entsprechende Erfolgsfaktoren fiir Coopetitionbeziehungen dar und unterscheidet dabei zwischen Erfolgsfaktoren bei der Wahl von Coopetitionpartnern und bei der Gestaltung von Coopetitionbeziehungen. Im vorangegangenen Abschnitt wurden bereits einige Erfolgsfaktoren der Gestaltung dargestellt. In diesem Abschnitt wird daher nur kurz auf die verbleibenden Faktoren eingegangen.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

207

Erfolgsfaktoren bet der Wahl des Coopetitionpartners •

Qbereinstimmung der strategischen Zielsetzung ^' ^' ^' ^' 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 33 Ressourcenheterogenitat ^ • °' ^3

• •

Strukturelle Ahnlichkeiten ^' ^^' ^^' Kulturelle Ahnlichkeiten ^' ''"^' ''^' ^^ Erfolgsfaktoren bei der Gestattung der Coopetitionbezlehung Vertrauen^'5.8,9,10,13,23,30,31,32.33 Akzeptanz fur den Konflikt zwischen Kooperation und Wettbewerb schaffen ' ' ' 1 5 Risikoteilung ' IVIachtgleichgewicht7'8.12,13,14,29,33 1 ft 14 9*^ 9fi 97 '^'^

Ausgewogene und faire Teilung von Aufwand und Nutzen ' • ^^'^^^ "• • Gleichschnelle Akkumulierung wissensbaslerter Werte und Kompetenzen ' - ->, o , Offenheit der Partner und Loyalitat ^' ^^ Q 17 11 9n 21 2'^ 24 33

Rege Kommunikation und Informationsaustausch ' ' ' *^^' ^'> '•^> ' ^ ' ^^ 1 Bengtsson/Kock 2000, S. 414 u. 423; 2 Walley 2004, S. 5; ^ Bengtsson/Kock 2001, S. 14; ^ Royer 2000, S. 16 ; 5 Lewis 1992, S. 45 f.; ^ Lado/Boyd/Hanlon 1997, S. 124; ^ Killing 1982, S. 121; ^ Zahn/Foschiani 2000, S. 508 ff.; 9 Littig 1999, S. 55; 1° Forrest 1992, S. 28; ^^ Dowling/Lechner 1998 S. 93; ^2 Klein 1996, S. 211; ^3 Miklis 2004, S. 199, 300, 324 f., 389 f. u. 400; ^^ Porter/Fuller 1986, S. 316 ff.; ^^ Royer 2000, S. 18 ff.; 16 Blelcher 1992, S. 267 ff. u. 271 ff.; 1^ Bronder 1993, S. 85 u. 116; 1^ Hamel/Doz/Prahalad 1989b, S. 88; 19 Schwamborn 1994, S. 140 f.; 20 Bronder/Pritzl 1992, S. 30 ff. u. 36 ff.; 21 Thelen 1993, S. 191; 22 Bronder 1993, S. 85 u. 116; 23 Baird/Lyles/Ji/Wharton 1990, S. 129; 24 Elg/Johansson 1997, S. 362; 25 Axelrod 1995, S. 106 ff.; 26 Backhaus/Piltz 1990, S. 9; 27 Lewis 1991, S. 306; 28 Buckley/Casson 1988, S. 20 ff.; 29 Hofer 1997, 81 ff.; ^0 Child/Faulkner 1998, S. 45 ff.; 21 Szyperski/Klein 1993, S. 199; ^2 Kleer 1991, S. 102; ^3 Zineldin 2004, S. 781 ff.; ^ Geringer 1988, S.32; 35 Bleicher/Hennann 1991, S. 22; 36 DOZ 1988, S. 320 f.; ^7 Dagnino/Padula 2002, S. 11 f.; 36 Khanna/Gulati/Nohria 1998, S. 199; 39 Hamel/Doz/Prahalad 1989a, S. 134; Abb.

4-9 Erfolgsfaktoren von Coopetitionbeziehungen feigene DarstellungJ

Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung einer Coopetitionbezlehung Die Aufteilung der Werte, die von kooperativen Beziehungen geschaffen werden, ist auch fiir Coopetitionbeziehungen ein Problem. Um die Erreichung der gemeinsamen Ziele nicht zu gefahrden, muss der Nutzen gerecht verteilt werden, der aus der Beziehung gezogen wird [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508 ff.]. Da schwer zu bestimmen ist, welcher Aktivitat welcher Nutzen zuzurechnen ist und diese Aktivitaten regelmafiig gemeinsam durchgefiihrt werden, ist es erforderlich, ein Mafi fur die Ergebnisverteilung festzulegen. Ein MaB fiir die gerechte Verteilung kann dabei der Aufwand sein, den die jeweiligen Coopetitionpartner einbringen [ZINELDIN 2004, S. 781 ff; AXELROD 1995,

S. 106 ff;

BACKHAUS/PILTZ 1990,

S. 9].

Coopetition hat in Innovationsprojekten immer auch das Ziel, Know-how vom Coopetitionpartner zu akquirieren bzw. mit ihm zusammen auszubauen [GARRAFFO 2002, S. 4 u. 8; LITTIG 1999, S. 48; DOWLING/LECHNER/BAU 1998, S. 169 f] bzw. mit ihm zusammen zu

schaffen [MUSTATA 2004, S. 2; GARCIA/VELASCO 2002, S. 4; siehe auch RITTER/GEMIJNDEN 1999]. Wenn ein Untemehmen einer Coopetitionbeziehung schneller als andere Partner Know-how aufbaut, sinkt die Abhangigkeit dieses Untemehmens von der Coopetitionbeziehung. Entsprechend steigt die Macht dieses Untemehmens im Innenverhaltnis der Beziehung. Daher ist eine gleich schnelle Akkumulierung von wissensbasierten Werten und

208

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Kompetenzen ein Erfolgsfaktor in der Gestaltung der Coopetitionbeziehung [DAGNINO/ PADULA 2002, S. 11 f.; KHANNA/GULATI/NOHRIA 1998, S. 199; LADO/BOYD/HANLON 1997,

S. 124]. In Coopetitionbeziehungen werden die Partner vorrangig als Wettbewerber und Rivalen gesehen [MiKLis 2004, S. 160; DOWLING/LECHNER/BAU 1998, S. 166; NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996b, S. 43]. Entsprechend schwer ist es, in diesen Beziehungen eine Kooperationskultur zu installieren. Um die Synergien zu erzielen, die der kooperative Teil der Beziehung ermoglichen soil, miissen die Partner offen miteinander umgehen und Loyalitat fiireinander entwickeln [LITTIG 1999, S. 55; BUCKLEY/CASSON 1988, S. 20 ff.]. Nur so kann rege Kommunikation und Informationsaustausch entstehen, was Voraussetzung ftir eine erfolgreiche Coopetitionbeziehung ist [ELG/JOHANSSON 1997, S. 362; BRONDER 1993, S. 85

ff.;THELEN 1993, S. 191]. Erfolgsfaktoren bei der Wahl der Coopetitionpartner Der Erfolg kooperativer Bindungen hangt von der Wahl geeigneter Partner ab. Entsprechend wichtig ist die Suche und Auswahl eines Coopetitionpartners [LITTLER/LEVERICK 1995, S. 61]. Dabei sind Ahnlichkeiten der kooperierenden Wettbewerber von Vorteil, weil sie das Verstandnis fur den Kooperationspartner fordem. Dazu zahlen neben strukturellen Ahnlichkeiten [BLEICHER/HERMANN 1991, S. 22; Doz 1988, S. 320 f.] und kulturellen Ahnlichkeiten [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508 ff.; HOFER 1997, S. 81 ff.; BLEICHER 1992, S. 267 ff.] vor

allem die Ubereinstimmung der strategischen Ziele, die mit der Coopetitionbeziehung verfolgt werden [RoYER 2000, S. 18 ff.; SCHWAMBORN 1994, S. 140 f.; HAMEL/DOZ/ PRAHALAD 1989b, S. 88]. Heterogenitat ist dagegen in Bezug auf die Ressourcenausstattung der Coopetitionpartner von Vorteil, da die Synergien aus der Coopetitionbeziehung mit der Komplementaritat der verfugbaren Ressourcen steigt [ZINELDIN 2004, S. 781 ff.; BENGTSSON/ KocK 2000, S. 414 ff; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508 ff.]. CHILD/FAULKNER [1998] entwickelten die ,Make-Buy-Ally-Matrix'' zur Identifikation komplementarer Ressourcen und Fahigkeiten bei der Wahl der Coopetitionpartner. Anhand der Dimensionen Kompetenzen beziiglich der Aktivitdt und strategische Bedeutung der Aktivitdt werden geplante Aktivitaten oder Projekte bewertet. Eine entsprechende Bewertung wird sowohl fiir die potenziellen Partner, als auch fiir das eigene Vorhaben vorgenommen [CHILD/FAULKNER 1998, S. 91]. Damit beschrankt sich die Methode der Partnerwahl auf die Forderung nach Ressourcenheterogenitat. Der Fit-Ansatz nach BRONDER/PRITZL [1991b, S. 28 f.; 1991a, S. 48 ff.] berucksichtigt sich iiberschneidende Kriterien der Partnerwahl, indem er den Ressourcen-Fit betrachtet, der ,^ich ergdnzende Ressourcen'' positiv bewertet. Der Macht-Fit berucksichtigt die Ausgeglichenheit der Beziehung, wie sie auch PORTER/FULLER [1986] schon empfehlen. Der Fit der Strategien

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

209

berucksichtigt, inwieweit die Ziele der Partner iibereinstimmen und die Strategien zur Umsetzung dieser Ziele widerspriichlich sind. Der Ziel-Fit macht die Schaffung einer WinWin-Situation zur Voraussetzung fiir die Wahl eines Coopetitionpartners [siehe auch NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996a, S. 38 ff.]. Daruber hinaus erweitert das Fitkonzept die Partnerwahl urn den Fit der Rahmenbedingung [BLEICHER 1992, S. 267 ff.], wonach die Kulturen zweier Partner zueinander kompatibel sein soUten [siehe auch MiKLls 2004, S. 389 f.; ZINELDIN 2004, S. 783; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511; HOFER 1997, S. 81 ff.]. Damit geht

der Fit-Ansatz uber die Make-Buy-Ally-Matrix von CHILD/FAULKNER [1998] hinaus und berucksichtigt alle Erfolgsfaktoren der Partnerwahl aus der Literatur umfassend. Als notwendige Bedingung fiir das Schaffen von Coopetitionbeziehungen miissen die Entscheider des Innovationsprojektes die Kooperation mit Wettbewerbem als Option des Innovationsmanagement in Betracht ziehen. Dazu miissen diese Entscheider sehr offen [NYSTROM/LILJEDAHL 1995, S. 147 ff.] und nach auBen orientiert sein [LITTIG 2002]. Urn existierende Coopetitionbeziehungen zu pflegen, miissen Untemehmen fur das erfolgreiche Management der Beziehung kooperative Verhaltensroutinen und Offenheit gegeniiber Kooperationspartnem besitzen [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508]. Dieser Aspekt ist fiir Kooperationen mit dem Ziel des Technologietransfers umfangreicher erforscht. Hier wurde gezeigt, dass z.B. die Risikobereitschaft, die Bereitschaft zur Verantwortungsiibemahme, die Transfermotivation und Sozialkompetenz des Kooperationsverantwortlichen eine positive Wirkung auf die Kooperationsintensitat und damit auf den Kooperationserfolg hat [WALTER/ GEMUNDEN/AUER 2003, S. 691 u. 693].

Erfolgreiche Faktoren des Management von Coopetitionbeziehungen sind daher die gerechte Ergebnisverteilung, gleich schnelle Generierung von Wissen und die Installation einer Kooperationskultur. Erfolgsfaktoren der Partnerwahl sind die Beriicksichtigung des FitAnsatzes und Offenheit der Entscheidungstrager. Im folgenden Abschnitt werden die Kosten von Coopetitionbeziehungen in die Betrachtungen aufgenommen. 4.2.3.5.4 Kosten Die Synergieeffekte von Coopetitionbeziehungen werden nicht wirksam, wenn die Kosten fiir die Gestaltung des kooperativen Teils der Beziehung hoher sind, als der Nutzen daraus [GARCIA/VELASCO 2002, S. 4; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508]. Daruber hinaus diirfen die Kosten der Implementierung und Erhaltung der Coopetitionstrategie den daraus resultierenden Gewinn hochstens soweit reduzieren, dass er noch hoher ist, als der abdiskontierte Barwert der zukiinftigen Gewinne bei eigenstandigem Agieren [LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 124]. Die Anbahnung und Umsetzung des kooperativen Teils verursacht Griindungs-, Koordinations-, Informations- und Kommunikationskosten. Daruber hinaus entstehen Kosten

210

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

aus der Notwendigkeit, groBere kognitive Landkarten, Verhaltensroutinen und organisationale Ressourcen fiir kooperatives und konkurrierendes Verhalten vorzuhalten und die Entscheidung flir diese Option sinnvoll treffen zu konnen [GARCIA/VELASCO 2002, S. 4; LADO/ BOYD/HANLON 1997, S. 124].

Um durch Coopetition Wettbewerbsvorteile zu erlangen, mussen innerhalb der Coopetitionbeziehung organisationale Fahigkeiten aufgebaut werden. Diese verhelfen dann jedoch alien Coopetitionpartnem zu einer verbesserten Wettbewerbsstellung. Innovation kann daher nicht zu alleinigen Wettbewerbsvorteilen fiihren, wenn dazu kooperative Beziehungen zu Wettbewerbem aufgenommen werden [BUHLMANN/MONING/WALDKIRCH 1993, S. 30]. Um diesen strategischen Nachteil gegeniiber der autarken Innovation zu kompensieren, mussen organisationale Fahigkeiten in einem MaB aufgebaut werden, dass alle beteiligten Partneruntemehmen trotzdem absolut besser gestellt sind, auch wenn der relative Vorteil gegeniiber einem Partneruntemehmen ohne Coopetition groBer ware. Bin Mittel dazu kann die erfolgreiche Entwicklung einer radikalen Innovation sein, die eine Win-Win-Situation fur alle Partneruntemehmen erzeugt. Dabei entstehen ebenfalls coopetitionspezifische Kosten [ZAHN/ FoscHiANi 2000, S. 508]. Da insbesondere strategische Entscheidungen haufig unter Kooperationspartnem abgestimmt werden mussen, werden in Kooperationen Entscheidungsprozesse schnell ineffizient [ZAHN/ FoscHiANi 2000, S. 511]. Durch das Zusammenspiel von Kooperation und Wettbewerb steigt die Komplexitat der Abstimmungsprozesse coopetitiver Beziehungen im Vergleich zu vertikalen Kooperationen noch weiter [DATHE 1999, S. 24]. Die strategische Bedeutung radikaler Innovationen vergroBert den Abstimmungsbedarf noch weiter. Die Koordination solch komplexer Beziehungen [WALLEY 2004, S. 5; REISS 2003, S. 4; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511] ist sehr aufwandig. Dieser Aufwand steigt mit der Anzahl der Partner sogar iiberproportional [LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 124], da die Beziehungen wie in Kooperationsnetzwerken aufeinander abgestimmt werden mussen [BENGTSSON/KOCK 2003, S. 6]. Entsprechend fallt der Kosten-Nutzen-Vergleich der Strategieoption Coopetition negativer aus, je mehr Partner ein Untemehmen in seine Coopetitionstrategie einbezieht und je heterogener die Partner sind [ARAM 1989, S. 273]. MORRIS/HERGERT [1987, S. 17] zeigen empirisch, dass 4/5 aller Coopetitionbeziehungen zwischen zwei Untemehmen geschlossen werden. Kostensenkend wirkt Coopetition im Bereich der Informationsbeschaffung. Coopetitionpartner stellen eine besonders interessante und umfangreiche Informationsquelle fur die CI eines Untemehmens dar [ZINELDIN 2004, S. 785; DOWLING/LECHNER 1998, S. 98]. Neben Informationen tiber den Wettbewerber selbst konnen sich so Informationen aus dem gesamten

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

211

Untemehmensumfeld des Wettbewerbers (inkl. dessen Lieferanten und Kunden) erschliefien (siehe dazu Abschnitt 4.1). Coopetitionbeziehungen verursachen Kosten (Griindungs-, Koordinations-, Informations- und Kommunikationskosten). Diese Kosten stehen einem Nutzen gegeniiber, von dem alle Coopetitionpartner (also Wettbewerber) profitieren. Daher muss die Coopetitionbeziehung eine Win-Win-Situation erzeugen, die die Kosten fur die Unterhaltung der Beziehung sowie die Opportunitatskosten deckt und dariiber hinaus einen Wettbewerbsvorteil schafft, der es rechtfertigt, dass die beteiligten Wettbewerber diesen Wettbewerbsvorteil ebenfalls nutzen konnen. Die Kosten steigen mit der Anzahl der beteiligten Wettbewerber iiberproportional. Effiziente Coopetitionbeziehungen werden daher zwischen wenigen bzw. zwei Partnem geschlossen. Im folgenden Abschnitt werden Erfolgszusammenhange im Umgang mit Coopetitionbeziehungen erortert.

4.2.3.6 Erfolgszusammenhange Empirische Untersuchungen in diesem Forschungsfeld bezogen sich bisher vorrangig auf die Erfolgswirkung von Kooperation [JANZ/LOOF/PETERS 2004; CRISCUOLO/HASKEL 2003; LOOF/HESHMATI 2002; KLOMP/LEEUWEN 2001]. Dabei wurden simultane Wettbewerbsverhaltnisse zu Kooperationspartnem nicht beriicksichtigt oder explizit rein kooperative Beziehungen untersucht. Eine umfassende Differenzierung hinsichtlich Kooperationsform, partner oder -zweck blieb aus [BELDERBOS/CARREE/LOKSHIN 2004, S. 2 f.]. Der Zusammenhang zwischen coopetitiven Beziehungen und dem Innovationserfolg blieb in empirischen Untersuchungen bisher weitestgehend unbetrachtet [ebenda]. In der Literatur fmden sich viele Aussagen, die eine Erfolgswirkung von Coopetitionbeziehungen bestatigen: „coopetition produces superior performance for the participating firms" [WALLEY 2004, S. 8] "the syncretism between competition and cooperation will foster greater knowledge development, economic and market growth, and technological progress than either competition or cooperation alone" [LADO/BOYD/HANLON 1997,8.118] "[horizontal] alliances can be important tools for strengthening and upgrading strategic positions of firms vis-avis their rivals by influencing industry structure evolution, pre-empting competitors, creating synergies, and other strategic moves" [OUM ET AL. 2004, S. 845] „The most complex, but also the most advantageous relationship between competitors, is 'coopetition'." [Bengtsson/Kock 2000, S. 1]

Einige Autoren versuchen aus den Vorteilen der beiden Strategiekomponenten die Erfolgswirkung von Coopetition konzeptionell abzuleiten [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508]. Der Vorteil coopetitiver Beziehungen liegt demnach in der Kombination aus wettbewerblichem Druck, sich in neuen Bereichen entwickeln zu miissen und dem Zugang zu Ressourcen anderer Untemehmen [BENGTSSON/KOCK 2001, S. 2; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 424]. Die

212

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

wettbewerbliche Kontroverse und der konstruktive Konflikt innerhalb einer coopetitiven Beziehung fiihren zu besserem Verstandnis und groBerem Wissen unter den Partnem und entsprechend zu groBerem Erfolg [LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 123; ANDERSON/ RUNGTUSANATHAM/SCHROEDER 1994, S. 483].

Ein weiterer konzeptioneller Ansatz versucht die Erfolgswirkung coopetitiver Beziehungen hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Produktivitat und die Profitabilitat zu untersuchen. Demnach konnen Untemehmen ihre Produktivitat durch Coopetition erhohen, indem sie komplementare Ressourcen kombinieren und so Synergien nutzen, um die Economies of Scale und Scope zu steigem und gemeinsam zu lemen. So kann der Input verringert [FRANZ 1995, S. 100; MULLER-STEWENS/HILLIG 1992, S. 79; PORTER/FULLER 1989, S. 375 f.]

und

gleichzeitig der Output vergroBert werden [MiKLis 2004, S. 162 f; OUM ET AL. 2004, S. 845]. Die Profitabilitat kann durch Coopetition erhoht werden, indem es die Kosten reduziert. Das wird erreicht durch: •

die erhohte operationale Effizienz aufgrund von groBeren Economies of Scale and Scope,

•

die Teilung der Kosten und Risiken,

•

den Zugang zu groBeren Ressourcen und umfangreicherem Wissen,

•

das gemeinsame Lemen,

•

die erhohte Marktmacht [FONTANARI 1996, S. 143 f; PORTER 1980].

Fine Steigerung der Profitabilitat wird dariiber hinaus durch eine Starkung der Wettbewerbsposition unterstiitzt, die durch: •

groBere Marktmacht,

•

schnellere Innovation,

•

bessere Moglichkeiten Marktbarrieren zu verandem und

•

Zugang zu neuen Markten erreicht wird [OUM ET AL. 2004, S. 846].

OUM EA [2004] versuchen, diese konzeptionellen Uberlegungen empirisch zu belegen (n=22 intemationale Fluggesellschaften mit 108 bilateralen Coopetitionbeziehungen). Danach wirkt Coopetition positiv auf die Produktivitat der beteiligten Partner. Die Wirkung auf die Profitabilitat ist hingegen gering. Sie steigt jedoch durch die Verstarkung der Verkniipfung im kooperativen Teil der Beziehung [OuM ET AL. 2004, S. 851]. Die Untersuchung kann jedoch lediglich als ein erster Hinweis auf die Erfolgswirkung von Coopetition dienen, da die Anzahl der untersuchten Untemehmen vergleichsweise gering ist und sich die Stichprobe auf Fluggesellschaften beschrankt. DAGNINO/PADULA [2002] weisen in ihrer Betrachtung ebenfalls konzeptionell nach, dass Coopetition auf jeder von ihnen betrachteten Coopetitionebene (micro, meso, macro; siehe

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

213

dazu auch Abschnitt 4.2.3.4) und in jeder unterschiedenen Coopetitionkategorie Werte generiert. Dabei wirkt Coopetition sowohl auf Wissenswerte, wie auch auf okonomische Werte positiv [DAGNINO/PADULA 2002, S. 18 ff.]. (Die Ergebnisse dieser Betrachtung sind in Tabelle A-10 im Anhang zusammengefasst.) Die bisher umfassendste empirische und einzige quantitative Untersuchung des Phanomens Coopetition im deutschsprachigen Raum hat LITTIG [1999] vorgestellt (n=193 Untemehmen). In einer offenen Frage nach messbaren Ergebnissen der aktuellen Coopetitionbeziehung geben etwa ein Drittel der befragten Untemehmen Umsatzsteigerung und etwa ein weiteres Drittel Zugang zu neuen Kunden bzw. Markterschliefiung an [LiTTiG 1999, S. 63]. LiTTIG [1999] liefert damit aber keinen kausalanalytischen Beweis fiir die Erfolgswirkung der Coopetitionbeziehung.

4.2.3.7 Coopetition bei radikalen Innovationen In diesem Abschnitt werden sowohl konzeptionelle tJberlegungen als auch verschiedene empirische Befunde herangezogen, um zu beurteilen, ob Coopetition eine innovationsfbrderliche MaBnahme darstellt. Daran anschliefiend wird anhand der Besonderheiten radikaler Innovationen beurteilt, ob Coopetition ein erfolgswirksames Mittel zur Realisation radikaler Innovationsprojekte ist. „...if the major chances, which lead to coopetition strategy are analysed there are again some that dominates the other. They are about new growing possibilities, which can appear out of opening new markets or out of the development of new technologies and products ..." [MUSTATA 2004, S. 2]

Ob Coopetition ein geeignetes Werkzeug im Management von Innovationen sein kann, spiegelt sich in der Frage nach den Kooperationsfeldem in coopetitiven Beziehungen wider. An erster Stelle steht hier F&E [HENKEL 2000, S. 22; RITTER/GEMUNDEN 1999, S. 8]. Der Untersuchung von LITTIG zufolge sind uber die Halfte aller coopetitiven Beziehungen im Bereich F&E kooperativ [LITTIG 1999, S. 41]. Untersuchungen von kooperativen Beziehungen weisen vergleichbare Ergebnisse auf. MORRIS/HERGERT [1987] kommen in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass 38 % der Kooperationen mit dem Ziel der Produktentwicklung zusammenarbeiteten, wahrend in 17 % die gemeinsame Entwicklung und Produktion das Ziel ist (weitere 23 % der untersuchten Kooperationen betrafen dabei die Produktion und 8 % das Marketing) [MORRIS/HERGERT 1987,8.21]. In einer empirischen Untersuchung von TETHER [2002] (englische Untemehmen, technologieintensiver Branchen; n=1275) pflegen 42 % der innovierenden Untemehmen kooperative Arrangements fur die Umsetzung von Innovationsprojekten (davon 23 % mit Kunden; 22 % mit Zulieferem und 15 % mit Wettbewerbem) [TETHER 2002, S. 950]. In einer weiteren Untersuchung von BELDERBOS/CARREE/LOKSHIN [2004] (niederlandische Untemehmen,

214

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

brancheniibergreifend; n=1426) haben 44 % der Untemehmen im Bereich F&E miteinander kooperiert (davon 59 % mit Zulieferem; 56 % mit Kunden; 36 % mit Wettbewerbem) [BELDERBOS/CARREE/LOKSHIN 2004, S. 8 f.]. Die abweichenden Ergebnisse sind auf die verschiedenen Grundgesamtheiten, Definitionen der Gruppen, den Fokus der Untersuchungen und landerspezifische Charakteristika zuriickzufuhren. Ausschlaggebend kann daruber hinaus die Moglichkeit der Mehrfachnennung in der Untersuchung von BELDERBOS/CAREE/ LOKSHINE [2004] sein. Trotz der Heterogenitat lassen diese Ergebnisse den Schluss zu, dass Coopetition ein wichtiges Werkzeug im Management von Innovationen ist. Um zu begriinden, warum Kooperation im Allgemeinen und im Speziellen mit Wettbewerbem innovationsfbrderlich wirkt und daher im Bereich F&E verbreitet eingesetzt wird, werden in der Literatur alle Vorteile (bzw. auch Griinde und Motive) von Coopetitionbeziehungen herangezogen [BENGTSSON/KOCK 2000, S. 418; LiTTiG 1999, S. 40] (auf eine wiederholte Darstellung der Griinde und Motive fiir Coopetition soil an dieser Stelle verzichtet werden. Siehe dazu Abschnitt 4.2.3.3.). Um eine Innovation hervorbringen zu konnen, braucht es ein Umfeld von Wettbewerb - als Motor - und gleichzeitig Kooperation als Umsetzungs- und Durchftihrungssystem [RYAN 2004, S. 1; LllKANEN 2002, S. 3]. „Die spezifische Kombination von Kooperation und Wettbewerb bietet flir die Innovationstatigkeit ein stimulierendes Umfeld, indem die eigenen Kompetenzen dynamisiert und zugleich erweitert werden. Der relative Vorteil wird zur Herausforderung des Anderen, Lemprozesse werden beschleunigt und intensiviert." [MIKLIS 2004, S. 400]

Coopetition stimuliert damit gemeinsames Lemen, fordert den wechselseitigen Wissenstransfer und verstarkt dadurch die Innovationskraft [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 507 f.]. FEAMS/LOOY/DEBACKERE [2005] untersuchen den Einfluss von Kooperationsbestrebungen auf die Innovationsleistung von Untemehmen (n=221; belgische Produktionsuntemehmen). Untemehmen, die im Rahmen ihrer Innovationsprojekte groBere Kooperationsbestrebungen verfolgen, erzielen eine groBere Innovationsleismng [FAEMS/LOOY/DEBACKERE 2005, S. 245]. BECKER/DIETZ [2004] erbringen einen vergleichbaren Befund (n=2048; deutsche Produktionsuntemehmen). Danach steigem Kooperationen die F&E-Aktivitaten eines Unternehmens [BECKER/DIETZ 2004, S. 216]. GEMUNDEN/HEYDERBECK [1995] untersuchen den Zusammenhang zwischen Einstellung zur Innovation und Kooperation. Danach kooperieren Technologiefiihrer doppelt so haufig in Innovationsprojekten, wie Untemehmen ohne die Philosophic eines Technologieflihrers [GEMUNDEN/HEYDEBRECK 1995, S. 840]. GARCIA/VELASCO [2002] untersuchten die Wirkung von Coopetition auf die Innovativitat. In ihrer quantitativen Untersuchung (intemationale Biotechnologiebranche; n=73, iiber 6 Jahre jahrlich untersucht) kann nachgewiesen werden, dass lediglich kooperierende Beziehungen zu Wettbewerbem und Beziehungen zu auch im Wettbewerb stehenden Kunden einen (hoch) signifikanten, positiven Einfluss auf die Innovativitat haben [GARCIA/VELASCO 2002, S. 7].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

215

Damit hat Coopetition eine groBere Wirkung auf die Innovativitat als Wettbewerb oder Kooperation allein (sowohl auf die Entwicklung von Produktlinien, als auch auf die Technologievielfalt) [GARCIAA'^ELASCO 2002, S. 8]. Das wird durch den Befund von KOTABE/SWAN [1995] gestiitzt. Die Autoren weisen empirisch nach, dass Coopetition starker positiv auf den Innovationsgrad wirkt, als vertikale Kooperation oder die alleinige Entwicklung der Innovation (n=905; Internationale Produktneuerscheinungen) [KOTABE/ SWAN 1995, S. 624 ff. u. 630].

Ob Coopetition auch bei der Entwicklung radikaler Innovationen eine verbreitete Strategic ist, untersucht TETHER [2002]. Er findet in seiner empirischen Untersuchung heraus, dass das Verfolgen radikaler Innovationen im Gegensatz zu inkrementellen Innovationen meistens mit Kooperationen verbunden ist [TETHER 2002, S. 951]. Mit zunehmendem Innovationsgrad werden danach vermehrt Kooperationen mit Kunden und Wettbewerbem eingegangen [TETHER 2002, S. 959].

Neben der innovationsforderlichen Wirkung gibt es einen weiteren Erklarungsansatz daftir, warum Coopetition vor allem in der F&E eingesetzt wird. Danach gehen Untemehmen coopetitive Beziehungen in Wertschopfungsstufen ein, die weit von den Kunden entfemt liegen [KOTZAB/TELLER 2003, S. 271; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 418; LITTIG 1999, S. 40;

GIERSCH 1992, S. 46]. In vielen Fallen basiert Coopetition zwischen zwei Untemehmen daher auf Kooperation zur Neuproduktentwicklung und entsprechender Wertgenerierung und anschlieBendem Wettbewerb um Marktanteile und die Verteilung der Riickfliisse [WALLEY 2004, S. 6; BAGSHAW/BAGSHAW 2001, S. 176]. „Diesbezuglich werden Unteraehmungen etwa bei der Aufteilung eines Marktes konkurrieren, bei der Kreierung des Marktes aber in einer komplementaren Beziehung stehen." [MiKLlS 2004, S. 160]

Die konzeptionellen Uberlegungen und empirischen Befunde weisen darauf hin, dass Coopetition ein besonders wirksames Mittel zur Umsetzung von Innovationsprojekten ist. Im Folgenden soil daher anhand der Besonderheiten radikaler Innovationen geprufl werden, ob das auch fur radikale Innovationen gelten kann (zu Besonderheiten radikaler Innovationen siehe Abschnitt 2.2.3.1). Marktunsicherheit Radikale Innovationen andem die Art der Nutzung und damit den Umgang mit Produkten und schaffen neue Kriterien der Kaufentscheidung, womit die Kundenbedurfnisse nicht mehr bekannt sind [COOPER 2000, S. 2; VERYZER 1998a, S. 305]. Das senkt auch die Vertrautheit der Kunden mit den Produkten des eigenen Untemehmens. Das Verhaltnis zwischen einem Untemehmen und seinen Kunden andert sich [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102]. Bestehende Kunden gehen verloren und neue Kunden kommen hinzu [OLSON 1994, S. 33; UTTERBACK 1994, S. 145 ff.].

216

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Durch radikale Produktinnovationen werden bestehende Markte stark verandert oder vollig neue Markte geschaffen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72]. Diese sind dem Untemehmen nicht vollkommen vertraut und dariiber hinaus sehr dynamisch (in Bezug auf die Kunden und Wettbewerber) [PELHAM 1997, S. 291]. Damit wird die Berechenbarkeit des Marktes gering [ROTHAERMEL 2000, S. 150] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1). Die so entstehende Unsicherheit kann durch Marktanalysen verringert werden. Dazu konnen die beteiligten Untemehmen in coopetitiven Beziehungen das Wissen der Partner (iber den Markt (Kunden, Wettbewerber, Umfeld) nutzen [KAIRIES 2004, S. 11; LEONG/ EWING/PITT 2004, S. 189; APUAH 1998, S. 252; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 90; voN HIPPEL 1987, S.

300]. Technologieunsicherheit Der Grad des Einsatzes neuer Technologien ist bei radikalen Produktinnovationen sehr hoch [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423]. Daher herrschen groBe Unsicherheiten hinsichtlich der Funktionsweise, Machbarkeit bzw. Realisierbarkeit, Funktionalitaten, Spezifikationen und der Produzierbarkeit dieser Innovationen. Damit andert sich das Set der notwendigen Kompetenzen fundamental [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; VERYZER 1998a, S. 305; TUSHMAN/ANDERSON 1997,

S. 442] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1). Um die notwendigen Kompetenzen zusammenzutragen bzw. zu entwickeln, konnen Wettbewerber zusammenarbeiten [AFUAH 1998, S. 252]. Das fiihrt zu umfangreicherer Wissensgenerierung und -entwicklung [GARCIAA^ELASCO 2002, S. 4; DATHE 1999, S. 25 f], sowie groBerem technologischen Fortschritt, als Wettbewerb oder Kooperation allein [GARCIA/ VELASCO 2002, S. 4; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 118]. Von Vorteil dabei ist, dass Wettbewerber auf bestehende Kompetenzen im erforderlichen Bereich aufbauen konnen und als (potenzielle) Akteure in dem betreffenden Markt besonderes Interesse daran haben, entsprechende Ressourcen und Know-how aufzubauen [MUSTATA 2004, S. 2; BENGTSSON/KOCK 2003, S. 5; GARRAFFO 2002, S. 4].

Ressourcenunsicherheit Da Innovationsprozesse radikaler Innovationen vergleichsweise lang sind [RiCE ET AL. 2001, S. 409; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; ALI 1994, S. 48], miissen die Investitionen dafur langfristig sein. Die Fristigkeit fiihrt dabei zu erhohten Investitionskosten [REICHWALD/ DiETEL 1991, S. 537]. Dariiber hinaus ist der Aufbau von Kompetenzen sehr ressourcenintensiv und bindet Kapazitaten, die nicht unmittelbar und oft stark zeitversetzt Riickfliissen gegentiberstehen [Samli/Weber 2000, S. 39]. Auch die bedarfsgerechte Mittelbereitstellung

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

217

stellt ein Problem dar, da in Projekten radikaler Innovation der Bedarf nicht vollstandig vorausbestimmt werden kann [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Gangige Budgetierungspraktiken beriicksichtigen das nicht. Radikale Innovationen haben eine hohere Flopwahrscheinlichkeit als inkrementelle Innovationen, was die Ressourcen-unsicherheit weiter erhoht [KOTABE/SWAN 1995, S. 623; ALI 1994, S. 48]. Durch coopetitive Beziehungen konnen Untemehmen das Risiko teilen, dass aus der Unsicherheit resultiert. Das gemeinsame Auftreten schafft Sicherheiten fur die Investoren, und die Investitionshohe wird auf verschiedene Parteien aufgeteilt [BENGTSSON/KOCK 2003, S. 4 f.]. Die Ressourcenbundelung kann sowohl iiber den Grofieneffekt als auch iiber Synergien die Unsicherheiten verringem [OUM ET AL. 2004, S. 845; LiTiG 1999, S. 47]. Sich erganzende Ressourcen konnen den Kompetenzaufbau beschleunigen und den Innovationsprozess insgesamt verkiirzen [RUPPRECHT-DAULLARY 1994, S. 61; STREBEL 1983, S. 59]. Mit der Schaffung einer Kooperation werden andere Budgetierungsmechanismen angewendet, als fur interne Projekte iiblich [PFAFFMANN 2000, S. 15]. Durch die Bundelung der Ressourcen sinkt die Flopwahrscheinlichkeit insgesamt, so dass coopetitive Wettbewerbsbeziehungen die Ressourcenunsicherheit vermindem [GARRAFFO 2002, S. 4; BENGTSSON/KOCK 2001, S. 2; BENGTSSON/KOCK 2000, S. 414].

Organisationsunsicherheit Projekte radikaler Innovation sind durch unstetige Entwicklung der Projekte (fehlende Routinen, Springen zwischen Innovationsstufen inkrementeller Innovationsprozesse) und Veranderungen der Organisations- und Machtstruktur gekennzeichnet [SAMLI/WEBER 2000, S. 38; RICE ET AL. 1998, S. 58; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1). Die radikale Innovation birgt Widerspruche zu bisherigen Businessmodellen und Strategien [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 73]. Daher sehen sich Projekte radikaler Innovation haufig erheblichen Widerstanden gegenuber. Das resultiert aus der Angst vor Veranderung und Kannibalisiemng [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; RICE ET AL. 2001,

S. 409]. Zum Schutz der radikalen Innovation soUte diese zunachst auBerhalb der iiblichen Untemehmensprozesse und BewertungsmaBstabe entwickelt werden [MOORE 1994, S. 7; TuSHMAN 1994, S. 22]. In den fruhen Phasen des Innovationsprozesses ist die Bewertung radikaler Innovationen besonders schwer. Investitionen in radikale Innovationen erscheinen daher nicht immer rational und okonomisch (insbesondere bei kurzfristiger Erfolgskontrolle) [VALIMAKI/BLOMQVIST 2004, S. 9; LEHMANN 1994, S. 1].

Kooperationen bieten den Rahmen, eine Innovation vom Stammgeschaft soweit zu entkoppeln, dass anfangliche Widerstande aus Unsicherheiten den Prozess der radikalen Innovation nicht storen oder stoppen. Aus der Abhangigkeit von Kooperationspartnem

218

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

entstehen Verpflichtungen, die das Uberleben des Projektes gegen Widerstande sichem konnen [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 511]. Allgemeine Grundefiir Unsicherheit in Projekten radikaler Innovation Allgemeine Ursachen fiir Unsicherheit in Projekten radikaler Innovation wirken sich auf alle vorgenannten Arten der Unsicherheit aus (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Umfeldeinflusse mit Wirkung auf radikale Innovationen konnen fallspezifisch stark variieren. Neben rechtlichen Bestimmungen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sind Standards, Normen und Zertifizierungen entsprechend typische Umfeldeinflusse, da es noch keine Oder sehr begrenzte Erfahrungen im Umgang mit den Produkten und eingesetzten Technologien gibt. In den meisten Fallen hat ein Untemehmen auf diese Rahmenbedingungen keinen Oder einen sehr geringen Einfluss [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Dieser Einfluss steigt mit der Anzahl der Untemehmen, die in entsprechender Zusammenarbeit versuchen, die Umfeldeinflusse zu Gunsten der radikalen Innovation zu verandem. Insbesondere die Normierung und Standardisierung ist haufig Grund fiir das Eingehen coopetitiver Beziehungen [FUNK 2003, S. 1326; GARRAFFO 2002, S. 4]. Die Notwendigkeit fur die radikale Innovation eine neue Infrastruktur aufzubauen, kann ebenfalls Unsicherheit erzeugen [KOLLMANN 1998, S. 92 ff] (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Die Akzeptanz bei den Kunden, die wahrgenommenen Wechselkosten der potenziellen Kunden und die kritische Masse bei der Errichtung der Infrastruktur werden von coopetitiven Beziehungen positiv beeinflusst [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; LEHMANN 1994, S. 1]. Coopetitionbeziehungen konnen die Unsicherheiten im Umgang mit radikalen Innovationen verringem. Aus den Besonderheiten radikaler Innovation ist damit eine positive Wirkung von Coopetition in solchen Projekten abzuleiten.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

219^

4.2.4 Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen Untemehmen betreiben trotz der damit verbundenen Unsicherheiten und Risiken radikale Innovation [MASCITELLI 2000, S. 191] (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1), weil sie damit die Hoffnung auf eine zeitweise Monopolstellung und Marktfuhrerschaft verbinden [AHUJA/LAMBERT 2001, S. 522; PFAHLER/WIESE 1998, S. 187; DRUCKER 1985, S. 67 ff.]. Markteintritts-

barrieren bilden den monopolistischen bzw. monopolahnlichen (auch oligopolen) Schutz zur Amortisation der Investitionen in die Innovation und Kompensation der damit iibemommenen Risiken [HAN/KIM/KIM 2001, S. 2; HAUSCHILDT 1997, S. 63; BERG 1978, S. 282].

Der Begriff der Markteintrittsbarrieren wird in der Literatur einheitlich verwendet [HAN/ KIM/KIM 2001, S. 2 f.; SHEPHERD 1997, S. 75; JACOBSON 1996, S. 58; OSTER 1994, S. 55; KARAKAYA/STAHL 1989, S. 81 f.; REMMERBACH 1989, S. 124; YIP 1982, S. 86; BAIN 1956, S.

11 f.]. Danach sind Markteintrittsbarrieren Hindemisse am Rande eines Marktes, die den Markteintritt potenzieller Wettbewerber erschweren oder verhindem. Ursprung dieser Hindernisse kann die Natur des Produktes oder Prozesses, staatliche Regulierung oder die Aktion von etablierten Wettbewerbem im Markt sein. Barrieren konnen sich auf verschieden groBe Bereiche (regionale Markte, Branchen, Industrien, Produkte, Marktsegmente) aus-wirken. Markteintrittsbarrieren, Eintrittsbarrieren, Zutrittsbarrieren, Markteintrittsschranken, Markteintrittshemmnisse und ..barriers to entry'' werden in der Literatur synonym verwendet [OELSNITZ 2000b, S. 148 f.; Loo 1993, S. 393; GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 17]. In

Markten radikaler Innovation („era of ferment"), sind „etablierte Wettbewerber" nicht unbedingt dadurch gekennzeichnet, dass diese Untemehmen die Kommerzialisierung der Innovation in jedem Fall schon betreiben [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606] (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.3.2). In Abgrenzung zu potenziellen Wettbewerbem betreiben diese Untemehmen bereits einen Innovationsprozess zur Realisiemng der radikalen Innovation (wie z.B. die Brennstoffzelle im Individualverkehr, die von vielen Automobilherstellem entwickelt, aber noch von keinem Untemehmen angeboten wird). Daher wird in der weiteren Betrachtung davon ausgegangen, dass Markteintrittsbarrieren auch etablierte Wettbewerber betreffen konnen.

4.2.4.1 Ursprung der Forschung zu IVIarkteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren wurden erst relativ spat betriebswirtschaftlich beachtet [OELSNITZ 2000b, S. 147]. Bin wichtiger Vorreiter auf diesem Gebiet war BAIN [1956], der Produktdifferenziemngsvorspriinge, BetriebsgroBenvorteile und absolute Kostenvorteile als Markteintrittsbarrieren erkannte [HAN/KIM/KIM 2001, S. 2]. Auf dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma aufbauende Theorien (z.B. Market Based View) untersuchten die Stmktur des Wettbewerbsumfeldes, um den Untemehmens-

220

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

erfolg zu erklaren (siehe Abschnitt 2.1.1). Die Markteintrittsbarrieren sind zentraler Bestandteil dieser Betrachtungen. Entgegen der Annahme dieser Theorieansatze wurde hier bereits eingeraumt, dass auch untemehmerische Verhaltensweisen die Struktur des Marktes und damit Markteintrittsbarrieren verandem konnen [MINDERLEIN 1993, S. 174; PORTER 1980, S. 15], was Voraussetzung der Betrachtung von Markteintrittsbarrieren als strategische StellgroBe in Reaktion auf Wettbewerber ist. Der folgende Abschnitt nimmt eine Differenzierung des Begriffes vor und grenzt darauf aufbauend die Barrieren ein, die fiir das Management von Innovationsprojekten interessant sind.

4.2.4.2 Typologien von Markteintrittsbarrieren In der Literatur wird zwischen strukturellen und strategischen sowie institutionellen Eintrittsbarrieren unterschieden [KUHN 1995, S. 1759; Loo 1993, S. 394; KOLBE 1991, S. 54 ff.]. Dabei variieren lediglich die Begriffe, die fiir die unterschiedlichen Barrieren verwendet werden. •

Strukturelle (auch unschuldige oder exogene) Markteintrittsbarrieren existieren unabhangig vom Verhalten einzelner Marktteilnehmer [GEROSKI/GILBERT/ JACQUEMIN 1990, S. 14; MINDERLEIN 1989, S. 156]. Sie sind grundlegend nicht veranderbar und auBerhalb der Kontrolle eines Untemehmens und liegen in der Natur von Produkt und Markt [HUBER 2003, S. 10; SHEPHERD 1997, S. 210 f.].

•

Strategische (auch endogene) Markteintrittsbarrieren werden von etablierten Untemehmen bewusst und planmaBig durch Marktaktivitaten beeinflusst, um Neueinsteiger („newcomer") vom Markteintritt abzuhalten [HUBER 2003, S. 10; SHEPHERD 1997, S. 210 f.; Loo 1993, S. 394].

•

Institutionelle (regulative, politische, institutionelle) Barrieren werden vom Staat durch die Regulierung von Markten errichtet [OELSNITZ 2000b, S. 149; Loo 1993, S. 395].

Strukturelle Eintrittsbarrieren reichen i.d.R. nicht fiir eine wirkungsvoUe Marktabschottung aus. Erst in Verbindung mit strategischen und institutionellen Barrieren wird der Marktzutritt von Wettbewerbem wirksam be- oder verhindert [GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 14; MINDERLEIN 1989, S. 156].

Einen altemativen Ansatz verfolgt SALOP [1979], indem er Eintrittsbarrieren in unschuldige (entstehen als Nebeneffekt gewinnmaximierender Strategien) und strategische (gezielt zur Abwehr von Neuzugangen durch etablierte Untemehmen errichtet) Barrieren einteilt [SALOP 1979, S. 335 f.]. Weitere Autoren unterscheiden Markteintrittsbarrieren anhand der Marketinginstrumente zur Steuerung der Barrieren oder anhand des Zeitpunktes der Barrierenwirkung in ,J^reentry Defense'' und .J^ostentry Defense'' [GRUCA/SUDHARSHAN/KUMAR 2001, S. 54 f.; KUESTER ET AL. 2001,

S. 1195;

KUESTER/HOMBURG/ROBERTSON 1999,

S. 92; GATIGNON/ROBERTSON/

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

221_

FEIN 1997, S. 165; ROBERTSON/GATIGNON 1991, S. 8; GATIGNON/ANDERSEN/HELSEN

1989,

S. 44 ff.; CUBBIN/DOMBERGER 1988, S. 123 ff.; YiP 1982]. Fiir die vorliegende Arbeit sind vorrangig strategische Markteintrittsbarrieren bedeutend, da diese Barrieren eine geeignete Stellgrofie fur das Management des Innovationsprozesses in Reaktion auf Wettbewerber sind. Entsprechend wird hinsichtlich dieser Typologie differenziert. Die vorliegende Arbeit betrachtet Innovationsprojekte auf strategischer Ebene. Die Barrierenbetrachtung hinsichtlich der Marketinginstrumente zu differenzieren, wtirde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Eine Differenzierung hinsichtlich des Zeitpunktes, zu dem die Barrieren wirken sollen {preentry vs. postentry), erscheint nicht hilfreich, da Markteintrittsbarrieren nahezu nie in der Lage sind Untemehmen dauerhaft vom Marktzutritt abzuhalten [YiP 1982, S. 86] [siehe auch GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 14; MiNDERLEiN 1989, S. 156], hingegen aber ihre Wirkung auf einen Wettbewerber nicht verlieren, wenn dieser den Markt betritt. Im folgenden Abschnitt wird auf die Wirkung von Markteintrittsbarrieren eingegangen.

4.2.4.3 Wirkung von JMarkteintrittsbarrieren Die Wirkung von Markteintrittsbarrieren ist von den Kontextfaktoren abhangig [PORTER 1980, S. 14 f; BAIN 1956]. Diese werden durch: •

den betrachteten Markt [OSTER 1994, S. 297],

•

den technologischen Wandel in diesem Markt [PORTER 1985, S. 61 ff ] und

• die Innovativitat der potenziellen Wettbewerber [HAN/KIM/KIM 2001, S. 2 ff ] bestimmt. Z.B. sind Patente in vielen Branchen wichtige Eintrittsbarrieren und in Branchen mit sehr schnellem technologischem Fortschritt ineffektiv [OSTER 1994, S. 297]. Die Wirkung der Eintrittsbarrieren hangt auch von dem eintretenden Untemehmen ab. Know-how, Investitionskraft und der Wille durchzuhalten wirken je nach Auspragung verschieden auf Markteintrittsbarrieren [OELSNITZ 2000b, S. 150] (fur eine vertiefende Betrachtung von untemehmensspezifischen Charakteristika und deren Eignung im Umgang mit verschiedenen Markteintrittsbarrieren siehe AFUAH [1999]). Forschungsstrategisch werden die einzelnen Eintrittsbarrieren getrennt voneinander betrachtet, auch wenn sie je nach Kontextfaktoren nicht unabhangig voneinander sind [ROBINSON/MCDOUGALL 2001, S. 660; OELSNITZ 2000b, S. 149]. Dieser Art der Betrachtung wird in dieser Arbeit gefolgt. Abbildung 4-10 gibt auf der Grundlage einer umfassenden Literaturanalyse einen tjberblick iiber einzelne Markteintrittsbarrieren. Markteintrittsbarrieren lassen sich dabei den Barrierentypen der verschiedenen Typologisierungen (siehe Abschnitt 4.2.4.2) nicht eindeutig zuordnen.

222

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick Markteintrittsbarrieren Branchenbezogene Barrieren •

Kapitalerfordernisse (Investitionshohe) 13,8,10, 24, 25 , 26, 29, 30, 31. 33, 36, 39

• •

Staatliche Politik (Regulierung von Markten, z.B. Subvention, Handelsbarrieren, okologische Vorgaben, Sicherheits- und Gesundheitsnormen) "i' 3, 5, 24, 25,29 Standards ^'''' 22. 30 Netzeffekte^'''•^'^'^

Wettbewerberbezogene Barrieren Zugang zu wichtigen und raren Ressourcen (von Etablierten vorteilhaft erschlossen oder kontrolliert, z.B. Rohstoffe 2. 3. 24 standorte 2. 3 und Absatzkanale) L 11. 24, 31, 39 Forschung und Entwicklung (stetige F+E der Etablierten fuhrt zu kontinuierlichen Produktverbesserungen)""' 24, 27, 34 • Zugang zu Absatzkanalen (fruhe Anbieter besetzen die wichtigen Vertriebskanale) '"• ^' 20' 24, 25, 26, 30, 31, 34. 35

•

Kostenvorteile (Grofienvorteile, Diversifikationsvorteile und Erfahrungskurveneffekte der Etablierten, sunk costs) 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 20, 22, 23. 24, 25, 27, 30, 31, 33, 36, 40 Preis (Niedrigpreisstrategien der Etablierten) ^^ 6,15,16,17,18,19, 20, 22, 23, 24, 27, 32, 35, 40 Schutz technologischen Know-hows (Geheimhaltung und Patente) 2. 3.12,13,14,15, 22, 23, 27, 29, 31, 33, 37, Schutz des Management-Know-hows 26

Kundenbezogene Barrieren Anbieterwechselkosten (..switching costs") "•' 3. 7, 8, 10, 25, 30 Produktdifferenzierung (Qualitat, Angebotsbreite bzw. Services erschweren den Anbieterwechsel) ''•2.3, 6, 7, 8,

• •

10. 20, 23, 24, 25. 30, 31, 33, 36, 40

Werbung (intensive Kommunikation der Etablierten starkt Kundenloyalitat) ^ • 20. 23, 24, 25, 27, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 38, 40 Markennamen und Markenzeichen (Vertrauensvorsprung schafft Kundenloyalitat) 1' 2°. 21, 23, 24, 26, 33, 38

1 Oelsnitz 2000, S. 148 f.; 2 Bain 1956, S. 14; 3 Porter 1980, S. 7 ff.; ^ Shepherd 1997, S. 211; ^ Oster 1994, S. 310; 6 Tirole 1999, S. 672 f., 819 u. 907;'' Geroski/Gilbert/Jacquemin 1990 14 u. 48; ^ Minderlein 1989, S. 508 ff.; 9 Borowicz 2001 S. 7 f. u. 58; ""^ Lado/Boyd/Wright 1992, S. 19; '''' Loo 1993, S. 433; ''2 Nott 1996, S. 21; 13 Robertson/Eliashberg/Rymon 1995, S. 5; ""* Schewe 1993, S. 348; ""^ Borowicz 2001, S. 65 ff.; 16 Pfahler/Wiese 1998, S. 143 ff,; ""^ Imenga e.a. 2001 24 u. 47; 1^ Gruca/Sudharshan 1995 47 f.; 19 Fritsch/Wein/Ewers 2003, S. 224; 20 Yip 1982, S. 86; 21 Berdi/Stippel 2002, S. 13; 22 Afuah 1998, S. 245 ff.; 23 Bunch/Smiley 1992, S. 509 ff.; 24 Karakaya/Stahl 1989, S. 81 ff.; 25 Karakaya 2002, S. 379 f.; 26 Oelsnitz 1996d, S. 45; 27 smiley 1988, S. 168 ff.; 28 Cubbin/Domberger 1988, S.I23 ff.; 29 Galia/Legros 2004, S. 1188; 30 porter 1985, S. 64 f.; 31 Pass/Strugess/Wilson 1994, 51 ff.; 32 Salop 1979, S. 336 f.; 33 Spanos/Zaralis/Lioukas 2004 S. 146 f.; ^ Orihata/Watanbe 2000, S. 13; 35 Gruca/Sudharshan/Kumar 2001, S. 54 f.; 36 Robinson/Mc Dougall 2001, S. 659; ^^ Archibugi/Pianta 1996, S. 435; 38 Chen/Zeng 2004, S. 124; 39 Bond/Houston 2003, S. 124 f.; '^O vidal 1993, S. 61 ff.;

Ahh. 4-10 Markteintrittsbarrieren [eigene Darstellung]

Die groBe Quantitat und Heterogenitat der Markteintrittsbarrieren zwingt fiir die weitere Betrachtung zu einer inhaltlichen Beschrankung auf typische und fiir den Fall radikaler Innovation relevante Barrieren [siehe analog OELSNITZ 1996d, S. 44; YIP 1982; SALOP 1979, S. 82]. Dazu werden in der nun folgenden Betrachtung branchen-, wettbewerber- und kundenbezogene Eintrittsbarrieren unterschieden. Interne Barrieren (wie z.B. rigide Organisation - „resistance of change in the firm") werden hier nicht betrachtet [GALIA/ LEGROS 2004, S. 1188]. Generell wird auf differenzierte Aussagen liber Barrierenstrategien verzichtet, weil sich diese Aussagen nur unter Bezugnahme auf ein situativ spezifiziertes Eintrittsproblem treffen lassen [OELSNITZ 1996d, S. 47].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

223

4.2.4.3.1 Branchenbezogene Barrieren Branchenbezogene Barrieren sind zu einem groBen Teil stmkturelle Barrieren (siehe Abschnitt 4.2.4.2). Daher soil hier nur auf Standards und Kapitalerfordemisse fur den Zutritt in einen Markt eingegangen werden, da diese fiir radikale Innovationen allgemeingtiltige Barrieren darstellen und zudem indirekt Moglichkeiten zur Beeinflussung bieten (im Gegensatz zu Netzeffekten und staatlicher Regulierung). Standards Standards stehen ftir eine Auswahl zwischen Altemativen, die fur eine bestimmte Zeit von einer Gruppe von Personen getroffen wird [BoROWicz 2001, S. 7]. Der Standard gewinnt die Loyalitdt der Marktteilnehmer eines Marktes (sowohl der Kunden, Komplementoren, Zulieferer, als auch der Wettbewerber) [UTTERBACK 1994, S. 24 f.]. Als Markteintrittsbarriere bei radikaler Innovation ist insbesondere der technische Standard relevant [SAHAY/RILEY 2003, S. 339]. Technische Standards sichem die Kompatibilitat zwischen komplementaren Produkten [GRUNDSTROM/WILKESISON 2004, S. 283 f.; GERPOTT 1999, S. 108] und

beriicksichtigen die Interaktion zwischen Kunden und dem Produkt [MILLER 2001, S. 30; LANGLIOS 1992, S. 16]. Der technische Standard wird von fast alien Untemehmen benutzt [BOROWicz 2001, S. 8] und ausschlieBlich dieser wird in der vorliegenden Arbeit unter dem Begriff Standard verstanden. Dabei erfiillt der Standard die Anforderungen vieler verschiedener Gruppen, auch wenn er nicht zwangsweise die ausgereifteste bzw. leistungsfahigste Technologic reprasentiert (siehe z.B. VHS (JVC) vs. Betamax (Sony) und Video 2000 (Philips und Grundig)) [UTTERBACK 1994, S. 24]. Die Begriffe Standard, dominantes Design und ,,de facto standard' werden in der Literatur synonym verwendet [AFUAH 1998, S. 249]. Einen wichtigen Einfluss auf die Etablierung eines Standards hat die Kompatibilitat [BoROWicz 2001, S. 9]. Wenn Untemehmen ihre Technologien in Standards einbringen konnen, stehen ihnen strategische Altemativen zur Verfugung. Durch Schutz des Standards vor Nachahmung kann eine monopolahnliche Stellung erreicht werden. Ahemativ konnen aus Lizenzvergaben Rtickfltisse generiert werden [GERPOTT 1999, S. 254; HAUSCHILDT 1997, S. 51; GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 44].

Wenn sich ein Standard herauskristallisiert, gibt es einen Wechsel von technologiebezogener Produktentwicklung hin zur Entwicklung von kostensenkenden und qualitatsverbessemden Prozessen [UTTERBACK 1994, S. 32 u. 50] (analog zu der Betrachtung der Phase of Ferment siehe Abschnitt 2.2.3.2). Vor diesem Zeitpunkt verfolgen relativ viele Wettbewerber ahemative Ansatze. Nachdem ein Standard gesetzt ist, nimmt die Anzahl der Wettbewerber in dem sich entwickelnden Markt ab. Wettbewerber ziehen sich dann aus dem Markt zuruck, weil der Standard eine Eintrittsbarriere darstellt [CHRISTENSEN/SUAREZ/UTTERBACK 1998, S. 212].

224

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Um dauerhafte Wettbewerbsvorteile aus einem Standard zu ziehen, miissen Untemehmen verhindem, dass Wettbewerber neue Standards setzen [GRUPP/MAITAL 2001, S. 301 f.]. Netzeffekte [IMENGA ET AL. 2001, S. 24; TIROLE 1999, S. 907], Anbieterwechselkosten

[IMENGA ET AL. 2001, S. 22; TiROLE 1999, S. 744; GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 47 f.] und in Untemehmen anfallende Umstellungskosten [BoROWicz 2001, S. 59] fuhren zu einem „Lock in", der das verhindert bzw. erschwert [NoRDSTROM/BlSTROM 2002, S. 716 ff.; HOTZ-HART/REUTERA^OCK 2000, S. 46 ff.; GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 48].

Kapitalerfordernisse Die Investitionen in den Prozess radikaler Innovationen sind sehr hoch [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409] (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Entsprechend sind die erforderiichen Kapitalaufwendungen sehr hoch. Die Kapitalerfordernisse konnen sogar fiir groBe Untemehmen zur Eintrittsbarriere werden [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; SAMLI/WEBER 2000, S. 39]. Insbesondere die Markterschliefiungskosten sind fur radikale Innovationen besonders hoch, weil zunachst Akzeptanz fur die Innovation geschaffen werden muss [OELSNITZ 2000a, S. 201 ff.; BUCHHOLZ 1998, S. 25]. Staatliche Politik kann durch die Reguliemng von Markten dariiber hinaus besonders wirksame branchenbezogene Barrieren errichten (wie z.B. Zolle, Beschrankung der Anbieterzahl, Subventioniemng) [OELSNITZ 2000b, S. 149], die aber vom Innovationsmanagement nur schwer zu steuem sind. 4.2.4.3.2 Wettbewerberbezogene Barrieren Wettbewerberbezogene Barrieren werden von Wettbewerbem im Markt kontroUiert bzw. maBgeblich beeinflusst. Daher sind es vorrangig strategische Eintrittsbarrieren (siehe Abschnitt 4.2.4.2). Exemplarisch fiir eine Vielzahl von wettbewerberbezogenen Barrieren wird hier kurz auf kritische Ressourcen, Patente und strategische Preisbildung eingegangen. Patente Das Patent ist das am weitesten verbreitete und rechtlich starkste Instmment zum Schutz von Innovationen vor Imitation [ARCHIBUGI/PIANTA 1996, S. 454] (fiir einen empirischen Nachweis siehe BUNCH/SMILEY [1992, S. 519] und GREIPL/TAGER [1982, S. 53]). Zeitlich und raumlich begrenzt sichert es dem Inhaber das alleinige Nutzungsrecht der patentierten Idee [NOTT 1996, S. 21]. Ideen sind patentierbar, wenn sie neu sind, einen intellektuellen Spmng darstellen und wirtschaftlich potent sind [NOTT 1996, S. 21]. Das temporare Monopol dient der Amortisation der Investitionen in die Innovation [ROBERTSON/ELIASHBERG/RYMON 1995, S. 5; SCHEWE 1993, S. 348]. Neben der eigenen Nutzung der patentierten Idee kann das auch durch die Vergabe von Nutzungsrechten (Lizenzen) geschehen [SCHEWE 1993, S. 348 f.; BEIEP^CRESPI/STRAUS 1986, S. 10]. Daniber hinaus konnen so genannte Sperrpatente ein-

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

225

gesetzt werden, um alternative Technologien zu unterbinden [GAUDIN 1981, S. 16 f.] oder Lizenzen konnen an andere etablierte Untemehmen vergeben werden, um potenzielle Wettbewerber vom Markt abzuschrecken [BECKER 1998, S. 387; HAUSCHILDT 1997, S. 51]. Ein wesentlicher Nachteil von Patenten ist die Offenlegung. Dabei werden alle Informationen in Bezug auf ein Patent der Offentlichkeit zuganglich gemacht [ARCHIBUGI/PIANTA 1996, S. 453]. Eine Alternative dazu ist die Geheimhaltung [AFUAH 1998, S. 255; PAVITT 1991, S. 42]. Der Imitationsschutz kann mittels Geheimhaltung iiber die Patentlaufzeit hinaus wirken. Oft ist jedoch die Wirkung der Geheimhaltung gerade in Bezug auf technische Details aufgrund der Umsetzbarkeit gering (weil die Technologie spatestens mit Markteintritt offenbar wird) bzw. das Risiko des Wissensabflusses zu groB [BOROWicz 2001, S. 65]. Weitere Instrumente zur Wahrung von gewerblichen Schutz- und Urheberrechten (Jntellectual Property Rights'') sind Geschmacksmuster {..registered design'' oder ..design rights"). Urheber- und Verlagsrechte {..copyright"."trademark''), moralische Rechte fiir Kiinstler {..performer's protection rights" oder ..moral rights") und Gebrauchsmusterschutz {..utility patent") [AFUAH 1998, S. 255; JAIN 1996, S. 5; NOTT 1996, S. 21]. Gebrauchsmuster

beziehen sich auf Erzeugnisse und haben eine relativ kurze Laufzeit. Sie sind geeignet, die Zeit zwischen Patentanmeldung und -bewilligung zu uberbriicken. Geschmacksmuster schutzen Muster und Modelle im gewerblichen Bereich [GREIPL/TAGER 1982, S. 51]. Das Verstandnis von Urheberrechten ist in verschiedenen Landem sehr verschieden und wird vorrangig von der nationalen Rechtsbarkeit geregelt [siehe dazu detailliert HALEY 2000, S. 273 f.]. Schlusselressourcen und Fahigkeiten Mit der strategischen Behinderung des Ressourcenzuganges kann man potenziellen Wettbewerbem den Anreiz zum Markteintritt nehmen bzw. verringem [Loo 1993, S. 433]. Die Wirkung als Markteintrittsbarriere wird wesentlich von der Knappheit, Imitierbarkeit, Substituierbarkeit und der Notwendigkeit der Ressource fiir die Leistungserstellung bestimmt (so genannte VRIN-Kriterien, siehe Abschnitt 2.1.2.1.5) [AFUAH 1998, S. 244; Loo 1993, S. 433]. Beziiglich extern bezogener Ressourcen (z.B. Vorprodukte) mtissen etablierte Unternehmen den Beschaffiingsmarkt der Ressource monopolisieren oder langfristige, exklusive Liefervertrage (z.B. mit Verwendungsbeschrankung, Abschluss-, AusschlieBlichkeits- oder Vertriebsbindung oder Kopplungsvertrage) eingehen, um eine Ressource als Markteintrittsbarriere zu nutzen [TiROLE 1999, S. 740; AFUAH 1998, S. 245; Loo 1993, S. 433]. Uberdies konnen etablierte Untemehmen auf gleiche Weise erfolgswirksame Absatzkanale exklusiv besetzen [KARAKAYA 2002, S. 424 ff.; GRUCA/SUDHARSHAN/KUMAR 2001, S. 54 f.; ORIHATA/WATANABE 2000, S. 13].

226

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Interne Ressourcen (z.B. technologisches Know-how oder Managementfahigkeiten) werden von etablierten Untemehmen kontrolliert, wenn die VRIN-Kriterien entsprechend erfiillt sind. Anderenfalls konnen etablierte Untemehmen versuchen, diesen Zustand durch intellectual Property Protection'' herzustellen [AFUAH 1998, S. 244]. Einige Autoren leiten auch aus einer stetigen F&E-Tatigkeit eine Barrierenflinktion ab, wenn diese zu kontinuierlichen Produktverbesserungen fiihrt. Dann haben potenzielle Wettbewerber nicht die Moglichkeit, Prozessvorteile zu generieren oder sich durch inkrementelle Weiterentwicklungen der radikalen Innovation vorteilhaft zu positionieren [OELSNITZ 2000b, S. 149; ORIHATA/ WATANABE 2000, S. 13; KARAKAYA/STAHL 1989, S. 81 ff.].

Unter dem Begriff ..raising rivals' cost' werden die Wirkungen der Kontrolle von Schltisselressourcen durch etablierte Untemehmen diskutiert [SALOP 1981, S. 27]. Danach fuhrt eine Erhohung der Fixkosten gerade fiir Neueinsteiger eines Marktes (mit anfanglich geringem Absatzvolumen) zu deutlichen Wettbewerbsnachteilen in der Preisgestaltung. Wenn etablierte Untemehmen die Beschaffungsmarkte kontrollieren (siehe oben), kann die Kostenerhohung ausschliefilich die Newcomer eines Marktes betreffen [GEROSKI/GILBERT/JACQUEMIN 1990, S. 46]. Der Aufbau dieser Barriere ist nicht mit Gewinnverlust fiir die etablierten Unternehmen verbunden [SALOP/SCHEFFMANN 1983, S. 267 ff.]. Aber auch ohne Macht uber die riickwarts und vorwarts gerichteten Markte konnen Untemehmen den Marktzutritt fiir potenzielle Wettbewerber unattraktiv gestalten, indem sie die eigene Preisgestaltung daran ausrichten [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284; AFUAH 1998, S. 249]. Strategische Preisgestaltung Potenzielle Wettbewerber treten nur in einen Markt ein, wenn sie erwarten, auf diesem Markt Gewinne zu erwirtschaften. Die Unsicherheiten auf Markten radikaler Innovation erschweren das Schatzen der „Post-Entry"-Preise. Dementsprechend nutzen potenzielle Wettbewerber die Signale der Preisgestaltung etablierter Untemehmen als Basis der Profitabilitatsbewertung [AFUAH 1998, S. 245]. Obwohl die strategische Preisgestaltung gerade in innovativen Markten selten zum Instmment des Barrierenmanagement wird [BUNCH/SMILEY 1992, S. 519] (fiir einen empirischen Nachweis siehe ebenda). Mit strategischer Preisgestaltung kann potenziellen Wettbewerbem der wirtschaftliche Anreiz genommen werden, an einem Markt teilzunehmen [BoROWicz 2001, S. 426]. Die bekannteste Preisstrategie ist dabei das ,J.imit-Pricing". Dabei wird der Preis so weit unter dem monopolahnlichen Preis angesetzt, dass es fiir potenzielle Wettbewerber unrentabel ist, in den Markt einzutreten. Dieser Preis liegt uber dem Preis bei funktionierendem Wettbewerb. Trotzdem wirkt er eintrittsabschreckend, da potenzielle Wettbewerber nicht gleich zu so niedrigen Preisen anbieten konnen wie etablierte Untemehmen (Kostenvorteile der Etablierten aufgmnd

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

227

von GroBen- und Diversifikationsvorteilen, Erfahrungskurveneffekten und sunk costs) [TiROLE 1999, S. 673; PFAHLER/WIESE 1998, S. 143 ff.; SALOP 1979, S. 337]. Der Anbieter

verzichtet zu Gunsten des langfristigen Absatzvolumens (ceteris paribus) auf kurzfristige monopolahnliche Preisbildung [GRUCA/SUDHARSHAN 1995, S. 47]. Weitere Preismodelle zur Abschreckung von potenziellen Wettbewerbem sind das ,JPredatory Pricing''', ,J^enetration Pricing''' und .Experience Curve Pricing'' [IMENGA ET AL. 2001, S. 47; KUESTERET AL. 2001, S. 1197; TiROLE 1999, S. 832; GRUCA/SUDHARSHAN 1995, S. 47 f.; SALOP 1979, S. 336]. Bei alien Modellen der Preisgestaltung entscheidet die Reaktion der Wettbewerber und das Verhaltnis von Verdrangungsverlusten und -gewinnen iiber die Wirksamkeit der Barriere [FRITSCH/WEIN/EWERS 2003, S. 224; IMENGA ET AL. 2001, S. 124]. 4.2.4.3.3 Kundenbezogene Barrieren Kundenbezogene Barrieren stellen Eintrittsbarrieren dar, die durch das Verhalten der Kunden in einem Markt erzeugt werden. Bei radikalen Innovationen sind Akzeptanzprobleme besonders stark ausgepragt, da sich die kaufentscheidenden Dimensionen und die Art der Nutzung ftir den Kunden andem [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2]. Bekanntheit, Reputation und Vertrauen werden in diesen Situationen durch Kommunikation (insbesondere Werbung) der etablierten Untemehmen geschaffen [VERYZER 1998a, S. 305] und stellen fur sich bereits Eintrittsbarrieren dar [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f.]. Dariiber hinaus bieten Markennamen und Markenzeichen ein Qualitatsversprechen, reduzieren Suchkosten und bieten fur einige Nutzer einen symbolischen Zusatznutzen. Damit erzeugen Marken Loyalitat bei den Kunden [OELSNITZ 2000b, S. 149; FIRTH 1993, S. 381 ff.; BUNCH/SMILEY 1992, S. 510 ff]. Das steigert die Akzeptanz [KOLLMANN 1998, S. 92 ff].

Die intensive Kommunikation und etablierte Marken werden daher in der Literatur sehr haufig als Markteintrittsbarrieren verstanden (siehe Abbildung 4-10 in Abschnitt 4.2.4.3). Weitere kundenbezogene Eintrittsbarrieren sind Anbieterwechselkosten. Diese wirken als Barriere, wenn Kunden an einem Produkt bzw. Hersteller festhalten, um die Kosten eines Wechsels zu vermeiden [KARAKAYA 2002, S. 379 f; PORTER 1980, S. 7 ff]. Produktdifferenzierung kann zur Barriere werden, wenn Kunden aufgrund von Qualitat, Angebotsbreite bzw. Serviceangeboten Loyalitat fiir einen etablierten Wettbewerber entwickeln [RoBiNSON/McDouGALL 2001, S. 664; OELSNITZ 2000b, S. 148]. Diese Markteintrittsbarrieren konnen von den etablierten Untemehmen gezielt aufgebaut bzw. erhoht werden, um Wettbewerbem den Eintritt in den Markt zu erschweren. Altemativ kann auf den Aufbau einzelner Barrieren verzichtet werden oder sogar ein Anreiz bestehen, diese abzubauen. Im folgenden Abschnitt werden die Optionen im Umgang mit stmkturellen Markteintrittsbarrieren dargestellt.

228

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

4.2.4.4 Barrierenmanagement Ausgehend von der Bedrohung durch neue Produkte und neue Wettbewerber hat bereits BAIN [1956] neben der Verteidigung des Marktes durch Markteintrittsbarrieren die Ahemativen ,Angriff ignorieren' und ,Eindringling akzeptieren bzw. unterstiitzen' erkannt. GATIGNON [1990] erweitert diese Sicht urn die Option ,Ruckzug aus dem Markt'. Dieser Systematisierung wird von einigen Autoren gefolgt [KUESTER ET AL. 2001, S. 1195; KUESTER/ HOMBURG/ROBERTSON 1999, S. 91]. Unabhangig von der Art der Barriere stehen einem Untemehmen drei Altemativen des Barrierenmanagement zur Verfiigung. Block ist das Errichten von neuen oder Erhohen bzw. Nutzen von bestehenden Barrieren und folgt damit dem ublichen Gedankengang, der in der Literatur der Markteintrittsbarrieren diskutiert wird (siehe Abschnitt 4.2.4.3) [AFUAH 1998, S. 244]. Die Wirksamkeit der Strategic Block ist jedoch in einigen Branchen nicht gegeben (z.B. in Branchen mit sehr schnellem technologischem Wandel) [OSTER 1994, S. 297] und nimmt in den verbleibenden Branchen in Abhangigkeit von der Zeit ab (z.B. durch De- bzw. Regulierung, Veranderung der Kundenbediirfnisse oder neue Innovationen) [AFUAH 1998, S. 247]. „contrary to traditional economic theory and marketing managers' beliefs, most types of barriers seldom deter entrants." [YIP 1982,8.86].

Konzentrieren Untemehmen sich vorrangig auf die Block-Strategic zur Wahrung von Wettbewerbsvorteilen, dann wird ihre Innovativitat nachhaltig gelahmt. ZAHRA/NASH/ BiCKFORD [1995] stellen fest, dass so die Wettbewerbsvorteile des etablierten Untemehmens untergraben werden. Dieser Effekt wird in der Literatur unter den Begriffen Jncumbent inertia"' [ZAHRA/NASH/BICKFORD 1995], Jat-cat effect [FUDENBERG/TlROLE 1984] und ,,dinosaur syndrome"' [LAWLER/GALBRAITH 1994] diskutiert. HAN/KIM/KIM [2001, S. 8 f.] weisen diesen Effekt empirisch nach. Wahrend etablierte Untemehmen hinter ihren Barrieren sitzen, haben Wettbewerber Zeit, diese Barrieren zu iiberwinden oder die beschiitzte Innovation zu uberspringen [KAHANER 1997, S. 27; YiP 1982, S. 89]. Daher miissen Untemehmen trotz wirksamer Markteintrittsbarrieren innovativ genug sein, um neue Fahigkeiten aufzubauen und neue Innovationen auf den Markt zu bringen [HAN/ KIM/KIM 2001, S. 2; DOUGHERTY/HARDY 1996, S. 1120]. Wenn sic das regelmaBig mit Erfolg schaffen und damit cine „F&E-Kampfbereitschaft" signalisieren, konnen sic damit potenzielle Wettbewerber vom Zutritt abhalten [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 176; NalcBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 30]. Dicsc Strategic wird Run genannt [AFUAH 1998, S. 247 f.]. Dabei muss ein Untemehmen die eigenen Fahigkeiten und Produkte im Sinne ScHUMPETERS [1942, S. 83 f.] selbst kannibalisieren, bevor es Wettbewerber tun {..willingness to cannibalize"') [CALLAWAY 2000, S. 3; CRAVENS/PIERCY/PRENTICE 2000, S.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

229

370 ff.; GHEMAWAT 1991, S. 161 ff.]. CHANDY/TELLIS [1998] weisen empirisch nach (n=192; aus drei US-amerikanische High-tech Industrien), dass ein Schltisselfaktor in der Erklarung der Neigung eines Untemehmens radikale Innovationen zu kreieren, der Kannibalisierungswille ist [CHANDY/TELLIS 1998, S. 481]. Danach steigt der Wille zur Kannibalisierung von Ressourcen, Fahigkeiten und Produkten mit steigender Neigung zu radikaler Innovation [CHANDY/TELLIS 1998, S. 477].

Der Abbau dominanter Markteintrittsbarrieren durch das etablierte Untemehmen dient der Unterstutzung potenzieller Wettbewerber beim Eintritt in den Markt und wird Team-up genannt [AFUAH 1998, S. 249]. Fur diese Strategic kann es verschiedene GrUnde geben, die im folgenden Abschnitt untersucht werden. Diese verschiedenen Barrierenstrategien konnen entlang des Innovationslebenszyklusses und entlang der Wertschopfungskette variiert und miteinander kombiniert werden [AFUAH 1998, S. 252 f.].

4.2.4.5 Barrierenabbau Im Abschnitt 4.2.4.3 wurden Markteintrittsbarrieren und deren Wirkung i.S. der BlockStrategie bereits dargestellt. Die Strategic Run hat im Rahmen dicser Arbeit wenig Bedeutung, weil Untemehmen diese Strategic bereits verfolgen, wenn sic radikale Innovation betreiben [UTTERBACK 1994, S. 23]. Erst wenn ein Markt mit einer Innovation vertraut ist („era of incremental change'') [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606], gewinnt Run an Bedeutung. Dann jedoch handelt es sich nicht mchr um einen Markt, der von radikaler Innovation gepragt ist („era offerment) (siche dazu Abschnitt 2.2.3.2). Da Block bereits dargestellt wurde und Run wenig Bedeutung ftir den Untcrsuchungsgegenstand hat, soil in diesem Abschnitt auf die vcrbleibendc Form des Barricrenmanagement Team-up cingegangen werden. Markteintrittsbarrieren erzeugen oft Nachteile ftir sowohl die etablierten, als auch die potenziellen Wettbewerber. YIP spricht in diesem Zusammenhang von „Kamikaze Resultaten" wenn potenziellc Wettbewerber in einen Markt eintreten, ohne dabei Barrieren zu berucksichtigen, die von etablierten Untemehmen aufgebaut wurden [YIP 1982, S. 86]. Teamup stellt eine Alternative dazu dar [AFUAH 1998, S. 249]. In der Litcratur werden mehrere Ansatze diskutiert, die die Anwendung dieser Strategic crklarcn. Diese werden in diesem Abschnitt aufgczeigt, bevor im folgenden Abschnitt iiberpruft wird, inwiewcit Team-up eine geeignete Strategic fur das Management radikaler Innovation darstcllt. Gerade mit radikalen Innovationen stoBen Pioniere haufig auf Widerstande, die sic selbst zu losen nicht (zumindest nicht okonomisch vertretbar) in der Lage sind. Diese lassen sich dann erst durch den Zutritt weiterer Wettbewerber ubcrwinden. Oft werden Markte erst durch das

230

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Eintreten und Mitwirken weiterer Wettbewerber zu Massenmarkten. Das ist insbesondere in Markten radikaler Innovation der Fall [OELSNITZ 2000a, S. 200] und geschieht um den Preis eines hoheren Wettbewerbdrucks in diesem Markt [OELSNITZ 1998, S. 30]. Wenn die firstmover-Vorteile geringer erscheinen als die second-mover-Vorteile oder die Marktvorbereitung und -erschlieBung die Ressourcen eines Untemehmens ubersteigt, ist es fur ein Untemehmen von Vorteil, einen potenziellen Wettbewerber durch gezielten Barrierenabbau (z.B. durch Lizenzvergabe) zum Marktzutritt zu bewegen bzw. den Vortritt in einem Markt zu uberlassen [PFAHLER/WIESE 1998, S. 188] (Siehe dazu auch Abschnitt 4.2.5). Das soil am Beispiel von Standards kurz gezeigt werden. Standards formen sich aus einer Phase des Chaos {Jerment phase''), in der verschiedene alternative Designs nebeneinander existieren, von der ein Design zum dominanten Produktdesign (Standard) wird [MILLER 2001, S. 30; UTTERBACK 1994, S. 24]. Ein innovatives Design offen zu legen, ladt Wettbewerber ein, an einem Markt teilzuhaben [GRUNDSTROM/ WILKINSON 2004, S. 284]. Eine Team-up-Strategie unterstiitzt so das Setzen eines Standards (ftir einen empirischen NachweiB siehe SAHAY/RILEY [2003, S. 342 f. u. 350 f.]). Je mehr Wettbewerber dieses Design nutzen, desto mehr komplementdre Innovationen werden entwickelt. Mit der Anzahl an Wettbewerbem und Komplementaren steigt die Wahrscheinlichkeit, das ein Design von Kunden adoptiert wird (z.B. Anwendungssoftware fur ein Betriebssystem) [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 32]. Dieser ^positive-feedback effect unterstutzt das Setzen eines Standards ebenfalls (siehe auch hier das Beispiel VHS (JVC) vs. Betamax (Sony) und Video 2000 (Philips und Grundig) in der Video-Branche [Utterback 1994, S. 28; Rosenbloom/Cusumano 1987, S. 52 ff.]) [AFUAH 1998, S. 249]. Insbesondere wenn radikale Innovationen neue Infrastrukturen erfordem [O'CONNOR 1998, S. 152; LEHMANN 1994, S. 1], erscheint eine Team-up Strategic zur Festlegung des Standards und zur Teilung der notwendigen Ressourcen zum Aufbau der Infrastruktur erforderlich [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 32].

Untemehmen konnen auch die Designs flir komplementdre Produkte offen legen, um so einen Nachfragesog flir Produktinnovationen zu erzeugen, die durch die komplementaren Produkte unterstutzt werden [HOMBURG/KROHMER 2003, S. 178; AFUAH 1998, S. 249]. Sehr oft vergeben Untemehmen Lizenzen fur ihre Innovationen an Wettbewerber, um notwendige Fahigkeiten aufzubauen (z.B. in Zulassungsverfahren, in der Produktion oder zum Eintritt in nicht vertraute oder sehr markenaffme Markte) [CHEN/ZENG 2004, S. 124; ROTHAERMEL 2001, S. 689; AFUAH 1998, S. 249 f; HAUSCHILDT 1997, S. 51 f]. In einigen Branchen mit

lemintensiven Produkten, deren Kompatibilitat bedeutsam ist, bestehen Kunden darauf, eine weitere Bezugsquelle fur Komponenten zu haben {..Second-source Effect'), die sie in ihren

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

231

Systemen verwenden (z.B. Flugzeugbetreiber oder Halbleiterproduzenten) [RIORDAN 1996, S. 115]. Die Durchfuhrung von Projekten radikaler Innovation ftihrt haufig zu Kooperationen und speziell zu Coopetitionbeziehungen [ROTHAERMEL 2001, S. 688]. Die Griinde bzw. Motive fur das Eingehen solcher Beziehungen dienen dem gegenseitigen Abbau von Markteintrittsbarrieren (siehe Abschnitt 4.2.3.3 und dort Abbildung 4-8). Barrieren miissen abgebaut werden, um dem jeweiligen Partner solcher Beziehungen in den Markt zu helfen [ROTHAERMEL 2000, S. 152]. Gerade bei gleich groBen und machtigen Wettbewerbem werden zu diesem Zweck vergleichsweise haufig gegenseitige Lizenzvereinbarungen genutzt [HAUSCHILDT 1997, S. 52; OPPENLANDER 1991, S. 21 f.]. Vis-a-vis bieten diese Beziehungen auch viele Vorteile, die als Markteintrittsbarrieren auf nicht involvierte Untemehmen wirken konnen [JAGGI 2000, S. 68]. Zudem werden die so erlangten Vorteile genutzt, um Markteintrittsbarrieren zu errichten bzw. zu verstarken [BARTH 1997, S. 6 ff.] (z.B. durch Allianzen zur Schaffung von Economies of Scale auf der Beschaffungsseite [MEIER 1988, S. 157]). Die Gestaltung von innovativen Markten liefert mehrere Griinde fur die Wahl einer Team-upStrategie (z.B. Standardsetzung, Markterschliefiung und Infrastrukturgestaltung). Daher soil im folgenden Abschnitt uberpruft werden, inwieweit diese Strategic fiir das Management radikaler Innovationen geeignet erscheint.

4.2.4.6 Barrierenmanagement bei radikalen Innovationen Block-Strategien werden wirkungslos, wenn Diskontinuitaten wie radikale Innovationen Markte verandem [AFUAH 1998, S. 251]. Eine Team-up-Strategie bietet in diesen Situationen Voreile in Bezug auf: •

die Technologic (Know-how-Aufbau, Standardsetzung),

•

den Markt (MarkterschlieBung durch AkzeptanzfSrderung) und

•

die Kosten (Verteilung der Kosten fiir die Markterschliefiung) [AFUAH 1998, S. 251 f.].

Entsprechend dieser Hinweise wird in diesem Abschnitt uberpruft, welche Strategien des Barrierenmanagement geeignet sind, den Besonderheiten radikaler Innovationen gerecht zu werden. Die Diskussion orientiert sich dabei an den Besonderheiten radikaler Innovation (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Technologieunsicherheit Je nach Fortschritt des Projektes radikaler Innovation herrschen groBe Unsicherheiten hinsichtlich Funktionsweise, Realisierbarkeit, Funktionalitaten, Spezifikationen und

232 Produzierbarkeit

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick [LEIFER/0'CONNOR/RICE

2001, S.

103; VERYZER

1998a,

S. 305;

TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442].

Durch den gezielten Abbau von Barrieren (z.B. in Form der Offenlegung technologischer Komponenten oder Lizenzierung) kann potenziellen Wettbewerbem der Zutritt zum Markt ermoglicht werden [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284; AFUAH 1998, S. 249]. Der offene Austausch von Know-how ist dann ein sehr direkter Weg, die technologischen Unsicherheiten zu minimieren. Jedoch auch ohne diesen offenen Austausch konnen die Aktivitaten des zugetretenen Wettbewerbers Unsicherheiten verringem (z.B. durch Standardisierungseffekte) [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 f. u. 350 f.]. SAHAY/RILEY weisen in diesem Zusammenhang empirisch nach, dass mit zunehmender Radikalitat einer Innovation die Neigung des innovierenden Untemehmens zunimmt, einen Standard zu setzen (n=234; UKHigh-tech Untemehmen, branchenlibergreifend) [2003, S. 344 u. 351]. Marktunsicherheit Radikale Produktinnovationen konfrontieren Kunden mit einer neuen Art von Produkten und einer neuen Nutzung, wodurch sich auch die kaufentscheidenden Kriterien eines Produktes andem. Kundenbediirfnisse sind dann fiir Kunden und Untemehmen nicht mehr klar [COOPER 2000, S. 2; VERYZER 1998a, S. 305]. Geringe Bekanntheit, Reputation und Vertrautheit mit der radikalen Innovation fiihren zu Akzeptanzproblemen [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f.; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2; VERYZER 1998a, S. 305]. Bei

Einfiihrung der radikalen Innovation ist die GroBe des Marktes noch nicht absehbar [LEHMANN 1994, S. 1; MOORE 1994, S. 5; OLSON 1994, S. 32]. So werden durch radikale

Innovationen bestehende Markte stark verandert bzw. vollig neue Markte kreiert [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000,

S. 72], die dem Untemehmen nicht voUkommen vertraut sind [ROTHAERMEL 2000, S. 150]. Treten potenzielle Wettbewerber durch den gezielten Barrierenabbau in den Markt ein [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284; AFUAH 1998, S. 249], steigert das sowohl die Bekanntheit als auch das Vertrauen in die Innovation. Das Image zutretender Untemehmen vermag daruber hinaus die Reputation der Innovation zu starken. Damit konnen die Akzeptanzprobleme verringert werden [KOLLMANN 1998, S. 126 ff.]. Analog zur Technologieunsicherheit kann der offene Austausch von Marktinformationen zwischen Wettbewerbem die Marktunsicherheit senken, was aber auch ohne diesen Austausch geschehen kann (z.B. Akzeptanzfordemng durch Standardisiemng) [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 f. u. 350 f.;K0LLMANN 1998, S. 129].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

233

Ressourcenunsicherheit Die Realisierung radikaler Innovationen erfordert einen besonders hohen Ressourcenaufwand (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Durch den notwendigen Kompetenzaufbau und die Lange der Projekte radikaler Innovation sind besonders hohe finanzielle Ressourcen notwendig [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409; LYNN/MORONE/PAULSON

1996b, S. 81]. Insbesondere die Kosten der MarkterschlieBung sind besonders hoch, da Akzeptanz fiir die radikale Innovation geschaffen werden muss [OELSNITZ 2000b, S. 152; 2000a, S. 201 ff.; BUCHHOLZ 1998, S. 25] (siehe oben zu Marktunsicherheit sowie 4.2.4.3.1 und 4.2.4.3.3). Diese Investitionen stehen einer hohen Flopwahrscheinlichkeit gegeniiber [KOTABE/SWAN 1995, S. 623; ALI 1994, S. 48]. Steigen durch den Barrierenabbau Wettbewerber in den entstehenden Markt der radikalen Innovation ein [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284; AFUAH 1998, S. 249], so kann der offenen Austausch (z.B. in Form von Coopetition; siehe Abschnitt 4.2.3) den Aufwand fur den Kompetenzaufbau und die dazu notwendige Zeit verringem. Auch ohne offenen Austausch verteilen sich durch den Zutritt die Kosten der MarkterschlieBung auf die Wettbewerber und die Flopwahrscheinlichkeit nimmt (z.B. durch Standardisierung; s.o.) ab. Eine Wirkung des Barrierenmanagement auf die Organisationsunsicherheit kann nicht allgemeingultig hergeleitet werden. Zwischenfazit Die Block-Strategie schlieBt sich mit der Team-up-Strategic nicht aus [AFUAH 1998, S. 252 f.]. Die Wirkung der Strategien ist von Kontextfaktoren abhangig [HAN/KIM/KIM 2001, S. 2 ff.; OSTER 1994, S. 297; PORTER 1985, S. 61 ff.; PORTER 1980, S. 14 f.]. Anhand der

Standardisierung, MarkterschlieBung und Infrastrukturentwicklung wird deutlich, dass es lohnenswert sein kann, Untemehmen durch den Barrierenabbau in den Markt einzuladen [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 ff.], wahrend man anderen Untemehmen gegeniiber Barrieren aufbaut, die konkurrierende Standards verfolgen oder aus anderen Grunden den Erfolg des eigenen Innovationsprojektes negativ beeinflussen. Somit ist durch das Zusammenspiel der Strategien Block und Team-up eine aktive Gestaltung bzw. Beeinflussung des Wettbewerbergefliges moglich. Da die Unsicherheiten und Risiken mit dem Innovationsgrad ansteigen (siehe Abschnitt 2.2.3.1) und der Abbau von Barrieren geeignet scheint, um die Unsicherheiten in Projekten radikaler Innovation zu verringem, wird davon ausgegangen, dass mit zunehmendem Innovationsgrad die Team-up-Strategie an Bedeutung fur das Management radikaler Innovation gewinnt.

234

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Die vorstehende Diskussion bezieht sich auf radikale Innovationen und deren Besonderheiten. Etabliert sich eine Innovation am Markt und bilden sich zunehmend feste Marktstrukturen sowie ein Standard heraus, ist die „era of ferment" (siehe Abschnitt 2.2.3.2) beendet. Dann wird die Innovation nicht mehr als radikal wahrgenommen. Das Innovationsprojekt wird als solches aufgelost und als Geschaft in die Untemehmensstrukturen eingebettet. Die Besonderheiten radikaler Innovation verlieren dabei ihre Bedeutung fiir das Management [TusHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. Dementsprechend besteht dann in Abhangigkeit von den Kontextvariablen der Situation keine Notwendigkeit fiir den Barrierenabbau mehr. Alternative Strategien wie Block und Run gewinnen dann an Bedeutung [AFUAH 1998, S. 250 f u. 253].

4.2.5 Markteintrittstiming bei radikalen Innovationen Zeit ist als Wettbewerbsfaktor untrennbar mit Erfolg verkniipft [GEMUNDEN 1994b, S. 3; GOLDER/TELLIS 1993, S. 158]. Sie wird in der Literatur als „ausschlaggebender" [PERILLIEUX 1995, S. 268] bzw. „maBgeblicher" [GEMUNDEN 1993, S. 69] Faktor fiir den Untemehmenserfolg diskutiert. Zu Beginn der 90er Jahre wurde das unter dem Stichwort des Zeitwettbewerbs iJime-Based-Competition'") [BAYUS 1994, S. 42; GEMUNDEN 1994b, S. 3 f.] und unter dem Begriff der ^.economies of speed' [SiMON 1989, S. 72] intensiv diskutiert [BUCHHOLZ 1998, S. 21]. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Produktinnovationszeit {Jime-to-market - von der Initiierung der Produktidee bis zur Markteinfuhrung) [BUCHHOLZ 1998, S. 21]. In der Literatur werden GestaltungsmaBnahmen des Zeitwettbewerbs entweder an Zeitpunkten oder an der Zeitdauer des Innovationsprozesses orientiert [BUCHHOLZ 1998, S. 21; GEMUNDEN 1994a, S. 6]. Die Innovationsdauer ist zwar auch von extemen Faktoren abhangig, wird jedoch hauptsachlich anhand von intemen Faktoren diskutiert (fur einen Literaturuberblick siehe TRINKFASS [1997, S. 10 ff.]). Die einschlagige Literatur fokussiert dabei Instrumente, die die Innovationsdauer verkiirzen [KESSLER/CHAKRABARTI 1999a, S. 281 ff; CORSTEN 1998, S. 125 ff ] und geht dabei von der Erfolgswirkung der Minimierung der Innovationszeit aus. Wenige Ausnahmen diskutieren hingegen eine Optimierung der Innovationsdauer [GEMUNDEN 1994b, S. 9; 1994a, S. 4 f.]. In der vorliegenden Arbeit wird vorrangig auf die zeitpunktbezogene Betrachtung eingegangen, weil sie die Basis fur die Betrachtung von Timingstrategien und Anhaltspunkt fur eine Orientierung an den Wettbewerbem ist. Die Prozesszeitdauer wird hier nicht vertieft [analog BUCHHOLZ 1998, S. 21] (siehe stellvertretend dafiir KESSLER/BIERLY [2002, S. 2 ff.]). Die Prozessorganisation ist der Rahmen zur Optimierung der Prozesszeitdauer und stellt damit abweichend vom Fokus dieser Arbeit eine interne Prozessbetrachtung dar [BUCHHOLZ 1998, S. 21] und ist zudem gerade bei radikalen Innovationen nicht generell durch den

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

235

Zusammenhang gekennzeichnet: Je kiirzer der Innovationsprozess, desto erfolgreicher [LAMBERT/SLATER 1999, S. 433].

Unter dem Begriff Timing wird in dieser Arbeit die Planung und Realisation von strategisch relevanten Zeitpunkten im Innovationsprozess verstanden. Damit ist Timing ein Instrument zur Koordination der Untemehmens- und Marktdimension einer Innovation [REMMERBACH 1989, S. 25]. Im folgenden Abschnitt werden verschiedene Typologisierungen vorgestellt, die zur Unterscheidung verschiedener Timingpositionen fuhren soil und damit die Grundlage ftir eine differenzierte Timingbetrachtung liefert. 4.2.5.1 Typologisierungen „0b man friih oder spat auf den Markt geht, hangt nicht nur von der zuvor betrachteten Entwicklungsdauer ab, sondem auch davon, wie friih man startet." [GEMUNDEN 1993, S. 86]

Diese Differenzierung verschiedener Zeitpunkte im Innovationstiming ist in der Timingliteratur nicht Konsens. Ein Teil der Autoren geht (meist implizit) davon aus, dass der Markteintrittspionier auch schon der Pionier der initialen Idee und der Entwicklung war und zieht den Umkehrschluss, dass auch die Markteintrittsfolger hinsichtlich aller Zeitpunkte Folger waren [z. B. LIEBERMAN/MONTGOMERY 1998; ROBINSON 1988; ANSOFF/STEWART

1967]. Jedoch muss ein Marktpionier nicht als erster mit der Produktentwicklung begonnen haben [OELSNITZ 1996a, S. 181 f.]. Eine andere Gruppe von Autoren unterscheidet daher hinsichtlich der Zeitpunkte des Produktentwicklungsbeginns und des Markteintrittes [GLtJCK 1995, S. 22; PERILLIEUX 1995, S. 269; WOLFRUM 1995, S. 256; GEMUNDEN 1993, S. 86 ff.;

BiTZER 1992, S. 222]. „Fur ein Untemehmen stellt sich das Problem, den jeweils optimalen Zeitpunkt sowohl fiir den Beginn seiner Produktentwicklungsaktivitaten (Produktentwicklungsbeginn) als auch ftir den Markteinfuhrungszeitpunkt (Markteintritt) ausfmdig zu machen." [BUCHHOLZ 1998, S. 21]

Diese Sichtweise unterstellt allerdings, dass Produkte unmittelbar mit der Produktionsreife in den Markt eingefuhrt werden. Jedoch gerade nach der Entwicklung eines Produktes ergibt sich ftir Untemehmen die Moglichkeit, unter Altemativen des Markteintrittstiming zu wahlen. Um das zu beriicksichtigen, werden in der Literatur kombinierte Timingstrategien diskutiert (z.B. die ,,Uberholer-Strategie'') [BuCHHOLZ 1998, S. 25]. Diese Betrachtung fuhrt allerdings zuriick zu der Frage, wie Innovationsprozesse beschleunigt werden konnen, was eine prozessuale Betrachtung darstellt [siehe z.B. DROGE/JAYARAMA^ICKERY 2000; KESSLER/ CHAKRABARTI 1999b; ZIRGER/HARTLEY 1996], die ftir diese Arbeit nicht relevant ist (siehe oben). Es erscheint daher eher sinnvoll, einen dritten entscheidenden Zeitpunkt des Innovationstiming zu beriicksichtigen: den Zeitpunkt der produktionsreifen Entwicklung eines Produktes [BUCHHOLZ 1998, S. 28; PERILLIEUX 1991, S. 35]. Das ermoglicht nicht nur den Zeitpunkt des Markteintritts und der Produktidee, sondem auch den optimalen Zeitpunkt der fertigen Produkt- und Technologieentwicklung zu betrachten [OELSNITZ 2000b, S. 139].

236

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Zur Vereinheitlichung der Begriffe werden daher in dieser Arbeit folgende Pioniere unterschieden: •

Inventionspionier [BUCHHOLZ 1998, S. 28; GOLDER/TELLIS 1993, S. 159] (jedoch

nicht zu verwechseln mit dem Inventionsflihrer von SPECHT/PERILLIEUX [1988, S. 210], der als Produktpionier einzuordnen ist), •

Produktpionier [OELSNITZ 2000b, S. 159; GOLDER/TELLIS 1993, S. 159; SPECHT/ PERILLIEUX 1988, S. 210] und

•

Marktpionier [OELSNITZ 2000b, S. 139].

Der Inventionspionier hat die Idee und beginnt als erstes Untemehmen mit Aktivitaten zu deren Umsetzung bzw. Entwicklung [BUCHHOLZ 1998, S. 28]. Der Produktpionier ist der „Forschungserste" [OELSNITZ 2000b, S. 139], also das Untemehmen, welches eine Innovation als erstes zur Produktionsreife bzw. Marktreife entwickelt hat [BUCHHOLZ 1998, S. 28], dann aber eventuell in den betrachteten Markt erst als Folger eintritt [GOLDER/TELLIS 1993, S. 159; PERILLIEUX 1991, S. 36]. „Product pioneer is the first firm to develop a working model or sample in a new product category" [GOLDER/TELLIS 1993,8. 159]

Der Marktpionier ist entsprechend das erste Untemehmen, das die Innovation auf dem Markt anbietet. „Wahrend der Marktpionier ein Produkt als Erster tatsachlich auch in den Markt einfuhrt, ist der Produktpionier oft eher Technologiefuhrer, das heifit derjenige, der als Innovator das erste funktionsfahige Produktmodell entwickelt." [OELSNITZ 2000a, S. 201]

Es gibt demnach Untemehmen, die in der Entwicklung einer Innovation zeitlich flihren, aber absichtlich den Eintritt von Wettbewerbem in den Markt abwarten (z.B. weil die Marktentwicklungskosten zu hoch sind, die Akzeptanz bei den Kunden noch nicht vorhanden ist Oder Kannibalisiemngseffekte drohen) [PERILLIEUX 1991, S. 36]. Das Markteintrittstiming ist in der wissenschaftlichen Literatur sehr umfangreich untersucht worden. Eine vergleichbare Berticksichtigung des Inventionszeitpunktes und des Zeitpunktes der fertigen Produkt- bzw. Technologieentwicklung hat nicht stattgeflinden. Das ist auf Untersuchungsschwierigkeiten zuruckzufiihren [BUCHHOLZ 1998, S. 23]. Es fehlt an Kriterien zur Einstufung dieser Zeitpunkte [BiTZER 1992, S. 222; WOLFRUM 1991, S. 288] und der Zeitpunkt ist ex ante nicht und auch ex post nur schwer zu bestimmen [BOUTELLIER 1994, S. 118 f; SMITH/REINERTSEN 1991, S. 43]. Im Gegensatz zum Zeitpunkt der Fertigstellung eines Produktes bzw. einer Technologic gibt die Literatur einige Einblicke in die Bedeutung des Initialzeitpunktes, auf die hier kurz eingegangen wird. Inventionstiming Der Initialzeitpunkt hat (im Rahmen der Untersuchung des sogenannten „fuzzy front end" [MONTOYA-WEISS/O'DRISCOLL 2000]) die groBte Beachtung durch die Fragestellung erhalten.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

237

was den Innovationsimpuls auslost [BUCHHOLZ 1998, S. 23]. Sind das Kundenbediirfhisse, so ist es ein „M<^rket-Pull-Approach'\ Wird der Innovationsprozess intern durch die eigenen Forschungsaktivitaten angestofien, handelt es sich um einen ,Jechnology-Push-ApproacH' [GEHANI 1992, S. 42; LEDER 1989, S. 30; SHANKLIN/RYANS 1985, S. 13]. Der erfolgreichste

Weg der Initialisierung ist die Kombination von intemer und extemer Perspektive und damit die Synthese dieser beiden Impulsgeber [BUCHHOLZ 1998, S. 24] (fur eine empirische Untersuchung erfolgreicher Innovationsquellen siehe LEDER [1989, S. 33 ff.], der aber keine eindeutige Vorteilhaftigkeit fur Market-pull oder Technology-push feststellen kann). Der Initialzeitpunkt einer Innovation wird auch in der Praxis wenig beachtet, weil verbreitete Managementtools dafur keine Hilfestellung geben und die Ergebniswirksamkeit nicht sichtbar ist [BUCHHOLZ 1998, S. 23]. Als Folge sehen sich Untemehmen oft erst in Krisensituationen gezwungen. Innovation aktiv anzustoBen. Das wird in der Literatur als „Urgency Paradox'' bezeichnet [ebenda] bzw. als Tragheit der Etablierten {Jncumbent inertia'') diskutiert [siehe stellvertretend MELLAHI/JOHNSON 2000, S. 446]. „0f course the trick is to create this urgency while a company is still at the peak of its success." [HAMEL/PRAHALAD 1994, S. 67]

Der Zeitpunkt der Fertigstellung eines Produktes oder einer Technologic wurde in der Literatur bisher nur unzureichend untersucht. Im Fokus der Timingforschung stand der Markteintrittszeitpunkt, dem vergleichsweise viel Beachtung geschenkt wurde (sowohl in Praxis als auch in der Wissenschaft). Das ist u.a. damit zu erklaren, dass eine Produktinnovation mit dem Markteintritt Umsatze macht und damit das entscheidende Beurteilungskriterium - der okonomische Erfolg - einschatzbar wird [BUCHHOLZ 1998, S. 26]. Die Optionen des Markteintrittstiming werden im Weiteren kurz vorgestellt. Markteintrittstiming Hinsichtlich des Markteintrittszeitpunktes ist die Unterscheidung von drei Strategien am weitesten verbreitet: Markteintrittspionier (auch Fiihrer oder ,first-to-market'\ frilher und spdter Folger {,^econd-to-market" bzw. Jate-to-markef) [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150; OELSNITZ 2000b, S. 138; WOLFRUM 1995, S. 257 f.; BENKENSTEIN 1993, S. 105].

SCHNAAR [1986, S. 27 ff.] und ROBINSON/FORNELL [1985, S. 305 ff.] bestatigen diese Einteilung empirisch. Der Markteintrittspionier ist demnach der erste, der mit einer Produktinnovation auf den Markt tritt: •

„the first entrant in a new market" [ROBINSON/FORNELL 1985, S. 305]

•

„the first appearance" einer M a r k e „in a distinctly new product category" [SCHMALENSEE 1982, S. 350]

•

„the first product to enter the market" [URBAN ET AL. 1986, S. 645]

238

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Ob er damit auch der Produktpionier war, bleibt dahingestellt. Diese Begriffsauffassung geht mit dem GroBteil der einschlagigen Literatur konform [OELSNITZ 2000b, S. 139]. Als erster im Markt grundet der Pionier im Prinzip den Markt [BUCHHOLZ 1998, S. 26; BENKENSTEIN 1993, S. 105]. Wobei es vom Innovationsgrad und der Marktabgrenzung abhangt, ob durch den Pionier ein neuer Markt gegrundet wird. In der Literatur wird der allgemeine Begriff „Pionier" haufig als Synonym fur den Marktpionier verwendet [GOLDER/TELLIS 1993, S. 159]. Die friihen Markteintrittsfolger treten „eine kurze Zeit" nach dem Marktpionier [OELSNITZ 2000b, S. 142] (siehe auch SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP [2004, S. 150] und OELSNITZ [1996C,

S. 108 f.; 1996a; b, d]) bzw. in der Entstehungsphase (je nach Branchengegebenheiten bis in die fruhe Wachstumsphase) des Marktlebenszyklusses ein, wahrend die spdten Folger in der Wachstumsphase in den Markt eintreten [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 254; BUCHHOLZ 1998, S. 26; HOFT 1992, S. 205]. Folgerpositionen konnen also absolut (am Zeitpunkt im Produktlebenszyklus) oder relativ (zum Markteintrittspionier) bestimmt werden [SCHNEIDER/ SCHADE/GRUPP 2004, S. 150]. Die Folgerstrategie wird in der Literatur nicht nur hinsichtlich der Einordnung zum Produktlebenszyklus und Pionier differenziert. Einige Autoren unterscheiden hinsichtlich der Produkttechnologie [CRAWFORD 1992, S. 74 ff.; WOLFRUM 1991, S. 271; PERILLIEUX 1987, S. 127]. Dabei wird der imitierende Folger (reine Nachahmung) und der modifizierende Folger (Verbesserung bzw. Weiterentwicklung der Produkttechnologie) unterschieden [BUCHHOLZ 1998, S. 25]. Was hier jedoch nicht weiter betrachtet wird, weil daraus kein Erkenntnisgewinn zu erwarten ist. In Anlehnung an die Eingrenzung der Betrachtung auf die Phase der sog. „Era of Ferment", die den Markt radikaler Innovation verkorpert, findet der spate Markteintrittsfolger in der weiteren Betrachtung keine Beachtung [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606] (siehe Abschnitt 2.2.3.2 und analog Abschnitt 4.1.1.5.1, 4.2.4.1 und 4.2.4.5). Wenn diese Strategic zu greifen beginnt, wird der betrachtete Markt nicht mehr von der Radikalitat einer Innovation dominiert [VERYZER 1998a, S. 307] (siehe auch Abschnitt 4.2.4.6). Altemativ zu dieser Differenzierung des Markteintrittstiming unterscheiden ANSOFF/ STEWART [1967, S. 71 ff.] fiinf Strategietypen. Diese Einteilung ist jedoch hinsichtlich der Dimensionen, auf denen sie gebildet werden, uneindeutig und inkonsequent [BACKHAUS 1999, S. 248; PERILLIEUX 1987, S. 143] und daher nicht verbreitet. Auf eine Darstellung wird daher verzichtet.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

239

4.2.5.2 Zeitfalle Die Kosten fur Innovationen steigen [OELSNITZ 2000b, S. 140; BACKHAUS 1999, S. 20; OELSNITZ 1996C, S. 109; GEMUNDEN 1993, S. 72]. Das wird auf folgende Entwicklungen

zuruckgefiihrt: •

Die Anspniche der Kunden steigen [PRASAD 1997, S. 133; GEMIJNDEN 1994b, S. 4 U.6].

•

Die Bedtirfnisse der Kunden werden immer individueller und ausdifferenzierter [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; PRASAD 1997, S. 133; PERILLIEUX 1995, S. 277].

•

Die Zielgruppen werden immer kleiner [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; PRASAD 1997,8.133].

•

Entwicklungszeiten verlangem sich [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80].

•

Die Produktkomplexitat nimmt zu [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; PRASAD 1997, S. 132; OELSNITZ 1996C, S. 109;

GEMUNDEN 1994b, S. 6].

Die Produktlebenszyklen verkiirzen sich (siehe [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; GEMUNDEN 1994b, S. 3 f.; 1993, S. 70 f.; SiQmon 1989, S. 80] fur einen Uberblick iiber empirische Untersuchungen, die das nachweisen), was eine immer schnellere Preiserosion zur Folge hat [NIESCHLAG/DICHTL/HCRSCHGEN 2002, S. 251; OELSNITZ 1996C, S. 109]. Gninde dafiir sind: •

Die Kunden lemen immer schneller [PRASAD 1997, S. 133; SIMON 1989, S. 80].

•

Die Bedurfhisse der Kunden entwickeln sich immer schneller [FILIPPINI/SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 133; GEMUNDEN, S. 72].

•

7 0 - 8 0 % aller Markte sind gesattigt [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; GEMUNDEN 1993, S. 71].

•

Der intemationale und globale Wettbewerb nimmt zu [FILIPPINI/SALMASO/ TESSAROLO 2004, S. 200; PRASAD 1997, S. 132; SIMON 1989, S. 80].

•

Der Wettbewerbsdruck steigt in nahezu alien Branchen [BUCHHOLZ 1998, S. 21; ZIETSMA/NAKAMURA/VERTINSKY 1997, S. 106; SPECHT/BECKMANN 1996, S. 2].

•

Innovation wird zum entscheidenden Differenzierungskriterium [NIESCHLAG/ DiCHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248].

•

Die Innovationsprozesse werden beschleunigt [FILIPPINI/SALMASO/TESSAROLO 2004, S. 200; BuCHHOLZ 1998, S. 21] und immer mehr (auch radikale) Innovationen in ktirzeren Abstanden auf den Markt gebracht [NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN 2002, S. 248; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474].

•

Der technologisch Fortschritt nimmt zu [PERILLIEUX 1995, S. 279].

240

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Fur einen umfassendere und detailliertere Diskussion von Faktoren, die zur Verktirzung der Produkt- und Technologiezyklen fiihren siehe GEMUNDEN [1994b, S. 4 ff.]. „Eine Verlangerung der Entwicklungszeiten und eine daraus resultierende verspatete Markteinfuhrung im Laufe des PLZ fiihrt zu einer verringerten Absatzmenge des betreffenden Produktes." [NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN2002, S. 251]

Ausgehend von bereits effizienten Innovationszyklen kann eine weitere Verktirzung der Innovationsdauer jedoch nur durch eine weitere Erhohung der ohnehin steigenden Kosten erwirkt werden („Beschleunigungskosten") [VoiGT 1998, S. 476; COOPER/KLEINSCHMIDT 1995, S. 449 f.]. Das fiihrt zu dem Dilemma des Zeitwettbewerbs [GEMUNDEN 1993, S. 76] Oder der so genannten .^eitfalle'-' [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 249; BAYUS 1994, S. 43; PERILLIEUX 1991, S. 26]. Damit wird das Phanomen beschrieben, dass die Kosten fiir die Innovation steigen, wahrend sich der Zeitraum fur die Riickfliisse verringert. Als Folge dessen droht die Gefahr, dass sich Investitionen in die Innovation nicht amortisieren

[NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN

2002,

S.

249;

ZIETSMA/NAKAMURA/

VERTINSKY 1997, S. 106; PERILLIEUX 1995, S. 275].

Daraus wird haufig eine generelle Vorteilhaftigkeit abgeleitet, als erstes Untemehmen einen Markt zu betreten [OELSNITZ 1998, S. 25; 1996c, S. 109; BAYUS 1994, S. 42]. Die Beantwortung des Problems der Zeitfalle ist jedoch nicht die Verktirzung der Entwicklungszeiten um jeden Preis, sondem Ziel muss die Balance zwischen den potenziellen Kosten der friihen Einfiihrung und den potenziellen Verlusten der Nachfrage bei spatem Eintritt sein [BAYUS 1994, S. 43]. Um Hinweise darauf zu erlangen, zu welcher Timingposition diese Balance fiihrt, werden im folgenden Abschnitt empirische Untersuchungen der Erfolgswirkung verschiedener Timingoptionen analysiert.

4.2.5.3 Erfolgsforschung zu Timingstrategien Die empirischen Untersuchungen zur Erfolgswirkung verschiedener Timingstrategien beziehen sich ausschlieBlich auf den Markteintrittszeitpunkt. Seit der Mitte der 80er Jahre wurde dieser Zusammenhang intensiv untersucht. Uberwiegend liegen diesen Studien PIMSDaten (bzw. zu einem ebenfalls groBen Teil ASSESSOR-Daten) zugrunde [ViDAL 1993, S. 140]. Einen Uberblick liber wesentliche empirische Studien zum Pioniervorteil schaffen zahlreiche zusammenfassende Arbeiten und Metaanalysen [RETTIE/HILLIAR/ALPERT 2002, S. 898 f.; CLEMENT/LITFIN/VANINI

1998, S. 219 ff.; TRINKFASS 1997, S. 14 ff.;

1995, S. 272; SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ 1993,

S. 87; VIDAL 1993,

S. 142 f;

PERILLIEUX

1995, S. 20 u. 23; GEMUNDEN 1994b, S. 11;

KERIN/VARADARAJAN/PETERSON

1992,

S. 36

f;

WOLFRUM 1991, S. 225 ff; SIMON 1989, S. 86]. Die Literatur ist sich dabei weitestgehend daruber einig, dass der Markteintrittszeitpunkt eine entscheidende Wirkung auf den Erfolg hat.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

241_

Viele Autoren gehen implizit von der Vorteilhaftigkeit der Pionierstrategie aus [BUCHHOLZ 1998, S. 24] (z.B. PFEFFER/WEIB [1990, S. 13 u. 25 f.]). Insbesondere fur Hightech-Markte ist diese Ansicht sehr verbreitet. Das wird mit der Zeitfalle begnindet [OELSNITZ 2000b, S. 140] (siehe Abschnitt 4.2.5.2). Der iiberwiegende Teil der empirischen Untersuchungen belegt einen signifikant positiven Einfluss des Markteintrittes als Pionier auf den Erfolg, die Rendite und den Marktanteil von Untemehmen [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 255] (siehe dazu entsprechende Metaanalysen von RETTIE/HILLIAR/ALPERT [2002, S. 898 f.], SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ [1995, S. 20] und VIDAL [1993, S. 142 f.]).

Jedoch unterliegt ein ebenso tiberwiegender Teil dieser Untersuchungen den Limitationen der PIMS- und ASSESSOR-Daten und ein beachtlicher Teil aller Untersuchungen kommt zu keinem bzw. einem gegenteiligen Ergebnis [MAKADOK 1998, S. 692; HOFFRITZ 1996, S. 128; GEMUNDEN 1993, S. 87; GOLDER/TELLIS 1993, S. 161 f.; FERSHTMAN/MAHAJAN/MULLER 1990, S. 900 ff.; LILIENA^OON 1990, S. 576 f.; GLAZER 1985, S. 474 ff.]. Insbesondere die

extreme Erfolglosigkeit der Marktersten fiihrt laut HOFFRITZ [1996] zu einer Uberschatzung der Marktpionierposition. Dabei wird es durch das schnelle Verschwinden der Marktersten den fruhen Folgem moglich, den Ruhm der Pioniere zu emten [HOFFRITZ 1996, S. 128]. PIMS-Daten-basierte Studien beriicksichtigen dieses Problem nicht und werden hinsichtlich weiterer Punkte kritisiert: •

PIMS-Teilnehmer sind vorrangig groBe Untemehmen und damit hinsichtlich der UntemehmensgroBe schlecht generalisierbar.

•

PIMS-Teilnehmer defmieren ihre Geschaftseinheiten selbst.

•

Die Daten verschiedener Branchen werden zusammengenommen.

•

Es werden nur Geschaftseinheiten untersucht, die zum Zeitpunkt der Datensammlung in dem Markt aktiv sind {.survivorship bias'').

•

PIMS-Teilnehmer ordnen ihren Markteintritt zeitlich selbst ein.

•

Die Pioniere sind als „einer der ersten in einem Markt" definiert (Verhaltnis von Pionier zu fruhem Folger zu spatem Folger entspricht ca. dem Verhaltnis 3:2:1 [Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 24]) [vgl. dazu OELSNITZ 2000a, S. 205 ff; CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 216; TELLIS/GOLDER 1996a, S. 73; vergleiche weiter GOLDER/TELLIS 1993, S. 158 f; KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 38;PERILLIEUX1991,S. 31].

Dariiber hinaus wird die Position des Markteintrittes mit dem Erfolg in Verbindung gebracht, der gerade zur Datenerhebung aktuell ist. Entsprechend variieren die Fristen, die zwischen dem Beziehen der Position des Markteintritts und der Erfolgsmessung liegen. Das verzerrt die Ergebnisse und mindert die Vergleichbarkeit [HAUSCHILDT 1991, S. 469]. Vergleichbare Kritik beziehen Studien, die auf der ASSESSOR-Datenbank beruhen [GOLDER/TELLIS 1993, S. 158 f.].

242

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Durch die Weiterentwicklung der Modelle und Methodik der Untersuchung sind alternative Untersuchungsansatze entstanden. Wahrend anfanglich lediglich ein direkter Zusammenhang zwischen Markteintrittstiming und Markterfolg untersucht wurde [siehe z.B. URBAN ET AL. 1986; CLIFFORD/CAVANAGH 1985], beziehen weitere Studien moderierende Variablen in die Betrachtung ein [z.B. MOORE/BOULDING/GOODSTEIN

1991; PARRY/BASS 1989; ROBINSON

1988]. Noch weiter entwickelte Modelle berucksichtigen die Untemehmensressourcen und Marktcharakteristika als moderierende und zugleich die Markteintrittsentscheidung als beeinflussende Variablen. Die Markteintrittsstrategie wird damit zu einem endogenen Faktor [CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998]. Die aktuelle Forschung versucht moglichst viele Faktoren zu berucksichtigen und nicht beobachtbare Faktoren zu kontrollieren [CLEMENT/LITFIN/ VANINI 1998, S. 215; KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 39]. Die Ergebnisse dieser

Forschung sind jedoch widerspriichlich [siehe GREEN/BARCLAY/RYANS 1995; MOORE/ BOULDING/GOODSTEIN 1991].

In der Entwicklung der Methodik der empirischen Timingerfolgsfaktorenforschung vollzog sich ein Wandel von vorwiegend auf PIMS-Daten basierenden quantitativen Untersuchungen [PARRY/BASS 1989; LAMBKIN 1988; ROBINSON/FORNELL 1985] hin zu historisch-praktischen Fallstudien [GREEN/BARCLAY/RYANS

1995; GOLDER/TELLIS

1993; KALYANARAM/URBAN

1992; LILIEN/YOON 1990] (zur so genannten Historiographie) [OELSNITZ 2000a, S. 209]. GOLDER/TELLIS [1993] widerlegen in ihrer viel beachteten Studie die These des generellen Pioniervorteils (dabei wurden 500 Produkte aus 50 Produktkategorien mittels „Historizitat" untersucht) [siehe auch TELLIS/GOLDER 1996a, S. 73; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 222] und werfen damit die Frage auf, ob es die Multidimensionalitat der Erfolgseinflusse erlaubt, den Erfolg Oder Misserfolg eines neuen Wettbewerbers im Markt auf den Erklarungsfaktor „Eintrittszeitpunkt" zu reduzieren [OELSNITZ 1996a, S. 183]. LILIEN/YOON [1985, S. 575 ff.] kommen in ihren Untersuchungen zu einem umgekehrt U-formigen Zusammenhang zwischen der Eintrittsreihenfolge und dem Erfolg. Danach sind die Untemehmen, die als 3. und 4. in einen Markt eintreten, erfolgreicher als die 1., 2., 5. und 6. Das deckt sich mit den Ergebnissen von GOLDER/TELLIS [1996A; 1993]. Danach sind es fruhe Folger, die in der fnihen Wachstumsphase des Produktlebenszyklusses schon die Marktfiihrerschaft tibernehmen [TELLIS/GOLDER 1996A, S. 73; GOLDER/TELLIS 1993, S. 167]. Auch OLLEROS [1986,

S. 6 ff.] kommt zu dem Ergebnis, dass in entstehenden Markten die Folger groBeren Erfolg zeigen, als die Marktpioniere. „lt is more important to innovate the ,right part' than to innovate the first design" [SPITAL 1983, S. 66] „Es zeigt sich, dass neuere, methodisch bessere Untersuchungen keinen eindeutigen Zusammenhang mehr zwischen Pionierrolle und Erfolg feststellen" [CLEMENT/LITFINA^ANINI 1998, S. 206]

(Ftir Beispiele erfolgreicher Markteintrittspioniere sowie erfolgreicher friiher Folger siehe PERILLIEUX [1991,8.29].)

5. Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

243^

Vergleicht man die Untersuchungen zum Markteintrittstiming, kommt man zu dem Ergebnis, dass es keine generell uberlegene Eintrittsstrategie gibt [BucHHOLZ 1998, S. 30; PERILLIEUX 1995; GERPOTT 1994, S. 271]. Die Ergebnisse variieren hinsichtlich Richtung, AusmaB und statistischer Signifikanz des Erfolgszusammenhanges zwischen Markteintritt als Pionier und Erfolg [OELSNITZ 1996C, S. 108; SZYMANSKI/ TROY/BHARADWAJ 1995, S. 17; SPECHT/

PERILLIEUX 1988, S. 207 f.]. Erklarungen fur die Heterogenitat sind noch nicht empirisch untersucht worden [SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ 1995, S. 17]. So konnen die voneinander abweichenden Ergebnisse durch unterschiedliche Modellansatze, Operationalisierungen und Variablenbias sowie durch die Auswahl der Markte und Datenbasen zu erklaren sein [LAMBERT/SLATER 1999, S. 428; SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ 1995, S. 17].

Auch wenn modelltheoretische Einfliisse und unterschiedliche Operationalisierungen einen Einfluss haben, gehen die meisten Autoren, die die Heterogenitat der Forschungsergebnisse problematisieren, davon aus, dass die Frage nach der Vorteilhaftigkeit der Fuhrer- oder Folgerstrategie nur durch situative Relativierung beantwortet werden kann [OELSNITZ 2000a, S. 199 f.; SONG/Di BENEDETTO/ZHAO

1999, S. 813; BUCHHOLZ 1998, S. 24; GREEN/

BARCLAY/RYANS 1995, S. 5; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 217; ALBACH 1986, S. 47 ff.]. Im

Gegensatz zu vielen Quellen, die von einer generell unmittelbaren Erfolgswirkung ausgehen, miissten die Untersuchungen dann eine situative Differenzierung erfolgreicher Markteintrittszeitpunkte vomehmen (die sog. Kontingenzperspektive) [OELSNITZ 1996C, S. 108] (als Bsp. fiir die Berucksichtigung der Kontingenzperspektive siehe SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ [1995, S. 21 f.] und SPECHT/PERILLIEUX [1988, S. 204 u. 224]; fiir eine Betrachtung der Entwicklung der Modelle siehe CLEMENT/LITFIN/VANINI [1998, S. 211 ff.]). Diese Untersuchungen zeigen, dass differenzierte Situationsmerkmale zu Marktentwicklung, Wettbewerbsposition, Ressourcenausstattung des Untemehmens und Produktcharakteristika iiber die Vorteilhaftigkeit einer Timingstrategie entscheiden [LAMBERT/SLATER 1999, S. 428; OELSNITZ 1996a, S. 182; GERPOTT 1994, S. 61 f.; KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S.

46 u. 48]. Das AusmaB an Marktpioniervorteilen variiert demnach zwischen verschiedenen Markten, Untemehmen und Situationen [SoNG/Di BENEDETTO/ZHAO 1999, S. 813]. „Marktpionier zu sein ist weder notwendig noch hinreichend fiir langfristige Erfolge und Spitzenpositionen am Markt." [TELLIS/GOLDER 1996a, S. 82]

Insbesondere durch die technologischen und marktbezogenen Unsicherheiten in Markten radikaler Innovation wirken die Pioniervorteile des Markteintrittes nicht annahemd so automatisch, wie das in der Literatur haufig angenommen wird [LAMBKIN 1992, S. 6]. Um die Frage zu beantworten, welche situativen Variablen die Vorteilhaftigkeit des Marktzutrittes als Pionier begiinstigen, wird im folgenden Abschnitt (4.2.5.4) ein Uberblick iiber Grundeftirdas Wirken des Timingeffektes gegeben, wahrend der danach folgende Abschnitt (4.2.5.5) Kontextfaktoren zusammentragt, die fur den Marktzutritt als Pionier oder fruher Folger

244

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

sprechen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird dann in Abschnitt 4.2.5.6 versucht, die Vorteilhaftigkeit einer Markteintrittsaltemative in Markten radikaler Innovation abzuleiten [siehe analog CLEMENT/LITFINA^ANINI 1998, S. 206 ff.]. 4.2.5.4 Griinde fur den Timingeffekt Um Kontextfaktoren zu identifizieren und um zu beurteilen, ob diese Faktoren einen gerichteten Zusammenhang zwischen der Markteintrittsposition und dem Erfolg vermuten lassen, werden in diesem Abschnitt die Vorteile der Positionen Pionier und fruher Folger zusammengetragen. Pioniervorteile Die Vorteile des Markteintrittpioniers konnen als herstellerbasierte (synonym auch „angebotsseitige'' bzw. ,,angebotsbezogene'') und konsumentenbasierte Vorteile kategorisiert werden [CLEMENT/LITFIN/VANINI

1998, S. 207 ff.;

VIDAL

1993, S. 39; LIEBERMAN/

MONTGOMERY 1988; ROBINSON 1988; PORTER 1985],

Konsumentenbasierte Vorteile entstehen zum Teil durch Lernen [KARDES/KALYANARAM 1992, S. 354 f]. Sind Kunden von einem innovativen Produkt, trotz anfanglicher Skepsis (aufgrund fehlenden Wissens [VIDAL 1993, S. 77]) iiberzeugt, wird es zu einem Standard, an dem nachfolgende Produkte gemessen werden [CARPENTER/NAKAMOTO 1994, S. 571; 1989, S. 287 f; SCHMALENSEE 1982, S. 350 ff]. Das Pionierprodukt wird damit zu einer Art Prototyp im Wahmehmungsraum der Kunden [CARPENTER/NAKAMOTO 1988, S. 277]. Der Marktpionier kann dabei die Auswahl kaufentscheidender Produktmerkmale beeinflussen und somit Bewertungsstandards zum eigenen Vorteil setzen [OELSNITZ 2000b, S. 140; 1998, S. 26; KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 35]. Dabei dienen so genannte Kategorisierungsprozesse dazu, neue und z.T. verwirrende Fakten sinnvoll zu organisieren. So lernen Kunden an dem Pionierprodukt [VIDAL 1993, S. 77 ff ]. Dieser Vorteil gewinnt bei Produkten mit geringen Wechselkosten besonders an Bedeutung, da sie hier die einzige Hiirde fur die Abwanderung vom Pionier darstellen konnen [KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 35]. „0rder of entry influences learning, which than affects attitudinal, confidence, and preference judgment in a manner that is beneficial to the pioneering brand." [KARDES/KALYANARAM 1992, S. 354] „The easy way to get into a person's mind is to be the first." [RJES/TROUT 1986, S. 19]

Kunden erinnem sich so am besten an die Produktmarke des Pioniers und der Kauf dieser IVlarke ist entsprechend wahrscheinlicher [RETTIE/HILLIAR/ALPERT 2002, S. 900 f u. 905; ALPERT/KAMINS 1995, S. 42]. So profitiert der Markteintrittspionier von Bekanntheits- und Imagevorteilen [OELSNITZ 2000b, S. 140; KARDES/KALYANARAM 1992, S. 351].

Die Theorie der kognitiven Dissonanz liefert eine weitere Erklamng far eine hohere Kundenbindung an Pioniermarken. Danach halten Kunden zum Schutz des Selbstbildes adoptierten

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

245

Pioniermarken die Treue, wenn Altemativen auf den Markt kommen [VIDAL 1993, S. 81 ff.]. Die Kommunikation von Pionieren erfahrt zudem eine grofiere Aufmerksamkeit [ALPERT/ ICAMINS 1995, S. 38 ff.; KERINA^ARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 34 ff ].

Zudem weisen die vom Pionier erreichten Fruhadoptoren ein geringeres Risikoempfmden auf und haben eine geringere Preissensibilitat [OELSNITZ 1998, S. 26; SCHMALENSEE 1982, S. 349 ff ]. Im Idealfall wird die Marke des Marktpioniers zum Synonym ftir die gesamte Produktkategorie [GOLDER/TELLIS 1993, S. 160].

Ceteris paribus werden die Marken der Marktpioniere von den Konsumenten bereitwilliger wahrgenommen, besser erinnert und insgesamt ansprechender bewertet [ALPERT/KAMINS 1995, S. 44]. Empirische Ergebnisse von RETTIE ET AL weisen nach, dass Pioniermarken eine hohere Wiedererkennungsquote haben [2002, S. 908]. Die Marken der Pioniere sind wahrscheinlicher ein Bestandteil des Consideration Sets der Kunden und werden entsprechend wahrscheinlicher gewahlt [KARDES ET AL. 1993, S. 69 u. 72]. Herstellerbasierte Vorteile des Markteintrittes als Pionier gehen auf die Uberlegungen zur Zeitfalle zuriick (siehe Abschnitt 4.2.5.2). Danach konnen Untemehmen durch den Zutritt als erste Marktteilnehmer die „pay-off'-Phase verlangem [OELSNITZ 1998, S. 25; 1996c, S. 109]. Zudem kann die temporare Monopolstellung (bzw. monopolahnliche Stellung) genutzt werden [FRAMBACH/PRABHUA^ERHALLEN 2003, S. 381; ROBINSON/MIN 2002, S. 120; CHANDRASHEKARAN ET AL. 1999, S. 96]. Durch monopolistische (oder monopolahnliche) Preisgestaltung bei entsprechenden Marktanteilen werden so iiberdurchschnittliche Gewinne erwirtschaftet [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150; ROBINSON/MIN 2002, S. 126; VIDAL

1993, S. 57]. Um diesen Zustand der Vorteilhaftigkeit zu verlangem, konnen die Marktpioniere Markteintrittsbarrieren aufbauen [CLEMENT/LITFINA^ANINI 1998, S. 207; GOLDER/ TELLIS 1993, S. 160]. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Moglichkeit, als Marktpionier die Entwicklung eines Standards anzufiihren [ROBINSON/MIN 2002, S. 126; OELSNITZ 2000b, S. 140 ff; BucHHOLZ 1998, S. 25] (siehe dazu auch Abschnitt 4.2.4.3.1). Unterstiitzend haben die ersten Untemehmen auf einem Markt den hochstmoglichen Spielraum bei der Ausgestaltung ihrer MarketingmaBnahmen [BUCHHOLZ 1998, S. 25; CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 210; SCHNAARS 1986, S. 32]. Die Kostenvorteile des Marktpioniers betreffen alle Kosten, die von neu in den Markt eintretenden Untemehmen, jedoch nicht vom etablierten Unternehmen getragen werden mtissen [CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 207]. Das konnen Economies of Scale (in F&E, Kommunikation, Distribution und Produktion) und Erfahmngskurveneffekte als Kostenvorteile sein [GOLDER/TELLIS 1993, S. 160]. Die technologische Fuhrerschaft und die Verfiigung iiber knappe Ressourcen sind weitere Vorteile des Pioniers [LiEBERMAN/MoNTGOMERY 1988, S. 41 ff]. Der Ressourcenbegriff wird in diesem Zusammenhang sehr weit gefasst (damnter fallen z.B. Rohstoffe, Regalplatze und die

246 Positionierung

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick des Produktes

im Wahmehmungs-raum

der Kunden)

[CLEMENT/

LITFINA^ANINI 1998, S. 208].

Vorteile derfruhen Folger Dariiber hinaus gibt es in der Literatur einige Hinweise darauf, dass der Markteintritt als friiher Folger gerade bei radikalen Innovationen die erfolgreichere Strategie ist [PERILLIEUX 1991, S. 24 f.]. Viele Autoren gehen davon aus, dass die Position des Markteintrittspioniers nicht immer „optimar' ist [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 257; LAMBERT/SLATER 1999, S. 432 f.; BUCHHOLZ 1998, S. 32; OELSNITZ 1998, S. 29; 1996c, S. 108; GEMUNDEN 1993, S. 86; GOLDER/TELLIS 1993, S. 153; SIMON 1989, S. 72 u. 80]. Gerade bei radikalen

Innovationen sind die Marktwiderstande so groB, dass erst mehrere Wettbewerber diese zu uberwinden vermogen [OELSNITZ 1998, S. 30] bzw. erst durch den Zutritt von Folgem ein Massenmarkt entsteht [OELSNITZ 1998, S. 29] (vergleiche dazu auch Abschnitt 4.2.3 und 4.2.4). „The goal is not to be the first within the absolute sense, but to be first with the product that finally - because of its ideal blend of price and performance - unlocks the emerging mega-market" [LAMBERT/SLATER 1999, S. 433] „Nicht selten wird ein junger Markt auch erst durch das Eintreten weiterer Anbieter zu einem profitablen Massenmarkt. Dies geschieht vor allem dann, wenn der bestehende Marktwiderstand bei hoch innovativen Produkten die Krafte des Pioniers ubersteigt." [OELSNITZ 2000b, S. 142]

Die fruhen Folger des Markteintritts konnen in abgeschwachter Form noch Vorteile der Marktpioniere fiir sich geltend machen [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 252 f.; OELSNITZ 2000b, S. 142; BUCHHOLZ 1998, S. 25; SCHNAARS 1986, S. 32] und so z.B. die

Standardsetzung noch beeinflussen [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150]. Der zentrale Vorteil der Position des fruhen Folgers liegt jedoch in der Moglichkeit, von den Erfahrungen des Pioniers zu lernen [OELSNITZ 1998, S. 25; SHANKAR/CARPENTER/KRISHNAMURTHI 1998, S. 54 ff.; KERIN/VARADARAJAN/PETERSON 1992, S. 34]. Das betrifft sowohl die Technologie als auch den Markt. Womit sich die Markteintrittsfolger einer Reihe geringerer Gefahren und Risiken gegenuber sehen als der Pionier [ROBINSON/MIN 2002, S. 126; SONG/DI BENEDETTO/ ZHAO 1999, S. 813 f.; SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ

1995, S. 17]. Markteintrittsfolger

konnen iiberdies die Vorleistungen der Marktpioniere {.free-rider-Effekte'') nutzen [SONG/Dl BENEDETTO/ZHAO

1999, S. 813 f.;

CLEMENT/LITFIN/VANINI

1998, S. 210; SHANKAR/

CARPENTER/KRISHNAMURTHI 1998, S. 54 ff.] und somit insbesondere auf den MarkterschlieBungsleistungen des Marktpioniers aufbauen [OELSNITZ 2000b, S. 142; BUCHHOLZ 1998, S. 28]. Die Nachteile einer Alternative des Markteintrittstiming konnen als Vorteil der jeweils anderen Timingaltemative interpretiert warden. Entsprechend gibt Abbildung 4-11 iiber die vorangegangene Betrachtung hinaus einen Uberblick iiber die in der Literatur diskutierten Vor- und Nachteile des Markteintrittspioniers und des fruhen Marktfolgers.

5. Wettbewerberorientierung in Proj ekten radikaler Innovation

247

Vorteiie des Markteintrittspionlers Konsumentenbasierte Vorteiie: + Entwicklung eines progressiven, technologischen Images "•• 3' ^' ''^' 15.17,23, 32 + intensive Kundenbindung ^' 1^' 22. 26, 27, 28, 32 + H6here Belonntheit 7.15.17,23, 26, 31 + Vorteiie in der Wahrnehmung, Akzeptanz und Reputation durch Kunden 1^- 20- 23,27, 31 + Wechselkosten 16.17,18,21.24, 25, 31 Herstellerbasierte Vorteiie: + Temporare Monopolstellung i' 3- 6.7,13,14,16,17, 22,23,28, 31 + langere Amortisationszeit ^' ^' 2^' + Fruhzeitige Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten 1- 3- 5. 6, 7,14,15,16,17,18,22, 25,27, 31, 32 + marktanteilsbedingte Kostenvorteile (economies of scale) ^' ^^' '^^' ^^' 25.26, 27, 30, 31,32 + Fruhzeitiges Eriangen von Markt-Know-how i' ^' 15' i^- 23 + Besetzen knapper Ressourcen (Kontroile) 16.17,18,23,31 + HQchstmoglicher Spielraum beim Einsatz des Marketinginstrumentariums 1- 6. 9 + monopolistische Preisgestaltung 1- 3. 6,17, 22,23 + Auf- und Abbau von Markteintrittsbarrieren 1 • 3. 7,22,23 + Kontinuierlicher Aufbau von Kunden- und Lieferantenbeziehungen 1- ^' ^' l"*- ^^' 26.28, 31 + Etablierung eines produkttechnologischen Industriestandards 1- 3. 7,14,17,22,23,28,32

Vorteiie des Maiicteintrittsfoigers + in abgeschwachter Form Pioniervorteile (je fruher der Eintritt desto starker) ^'^'^ + Freiheitsgrade bei der Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums 1 + Beeinflussung von Industriestandards ^' ^' 22 + Teilnahme am Marktaufschwung ^ + Potenzielle Lerneffekt i- 2. 3.16,17,19,20, 22,23 + geringere F+E-Ausgaben ^^ ^' 23 + reduzierte Technologie- und Marktunsicherheit 1. 5, 7,14,15,19,22,23,24, 28, 31, 32 + geringe Gefahr fruhzeitiger getatigter sunk costs (Marktaustrittsbarriere) ""• 15 + Geringe Gefahr des Markteintritts mit einem nicht ausgereiften Produktkonzept ""• 23. 32 + Geringe Fiopgefahr^- 5.14.23,27 (Qefahr von Technologiesprungen ^ und „leap frogging" 1^) + Flexibilitat in der Anpassung an Marktveranderungen {Jncumbent inertia") 15.19.24, 25, 31 + partielle Nutzung der Vorleistung des Pioniers (sog. „free-rider-Effekte"; z.B. Markterschlieliungsmaflnahmen) l- 3- 4, 7, 8, 9,14.15,17,19.20,22,24,25,26,27,28, 31 + insbesondere bei der infrastrukturellen Markterschlieliung ^ + geringer Uberzeugungsaufwand bei potenziellen Kunden ^ + vergleiclisweise geringe Kosten der MarkterschlieBung ""• 3' 23,27, 32 I Buchtiolz 1998, S. 25; 2 Perillieux 1987, S. 127; 3 Nieschlag/Dichtl/Horschgen 2002, S. 252 f.; "^Olleros 1986, S. 10 ff.; 5 Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 17; 6 Vidal 1993, S. 57 u. 61; 7 Oelsnitz 2000b, S. 140 ff.; ^ Clement/LitfinA/anini 1998, S. 210; 9 Schnaars 1986, S. 32; ^0 Oelsnitz 1996b, S. 13; I I Murthi/Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 333; 12 Urban 1986, S. 656; ''3 Maidique/Patch 1988, S. 239; I^Perillieux 1991, S. 33f.; 15 Golder/Tellis 1993, 159 ff.; 16 KerinA/aradarajan/Peterson 1992, S. 34; ^^ Oelsnitz 1998; S. 25 ff.; 16 Oakley 1996, S. 79; ^9 Oelsnitz 1996a, S. 181ff.; 20 Shankar/Carpenter/Krishnamurthi 1998, S. 54 ff.; 21 Qarpenter/Nakamoto 1989, S. 285; 22 Schneider/Schade/Grupp 2004, S. 150; 23 Schewe 1996, S. 56 f. u. 63; 24 Song/Benedetto/Zhao 1999, S. 813 f.; 25 Lieberman/Montgomery 1988, S.41 ff.; 26 Oelsnitz 1996c, S. 109; 27 Oelsnitz 2000a, S. 201 ff.; 26 Robinson/Min 2002, S. 126; 29 Nieschlag/Dichtl/H6rschgen 2002, S. 249; 30 Porter 1981, S. 610 ff.; 31 Clement/Litfin/Fanini 1998, 206 ff.; 32 Perillieux 1995, S. 274

Abb. 4-11

Vorteiie der Pionier- und Folgerstrategien [eigene Darstellung]

248

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

4.2.5.5 Kontextfaktoren, von denen die Vorteilhaftigkeit abhangt Die generelle Empfehlung des Markteintrittes als Pionier stellt einen gefahrlichen Vereinfachungsversuch dar {..dangerous oversimplification"") [SONG/Dl BENEDETTO/ZHAO 1999, S. 813; GREEN/BARCLAY/RYANS 1995, S. 13; PERILLIEUX 1991, S. 31] (siehe entsprechende

empirische Befunde in Abschnitt 4.2.5.3). Wenn der Erfolg des Marktpioniers nicht als strategische Norm zu verstehen ist, stellt sich die Frage: Welche Faktoren beglinstigen den Markteintritt als Pionier bzw. Folger [OELSNITZ 1996a, S. 183]? „Fur die eintretende Untemehmung gilt es daher, die potentiellen Vor- und Nachteile eines Markteintritts als Pionier gegeneinander abzuwagen und vor dem Hintergrund der spezifischen Situation eine Markteintrittsentscheidung zu treffen." [BUCHHOLZ 1998, S. 28]

Dementsprechend ist nach Situationsbedingungen zu suchen, die die Erfolgswirkung der Position des Markteintrittspioniers beeinflussen [LIEBERMAN/MONTGOMERY 1998, S. 1113; OELSNITZ

1996C,

S.

109;

SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ

1995,

S.

24;

CARPENTER/

NAKAMOTO 1994, S. 571]. Im Vergleich zur Anzahl von Erfolgsuntersuchungen wurden entsprechende Kontextfaktoren in der Literatur relativ wenig beachtet [SCHOENECKER/ COOPER 1998, S. 1127].

Im Folgenden werden Kontextfaktoren aus der Literatur zusammengetragen, die die Position des Markteintrittes als Pionier bzw. Folger begunstigen. Diese konnen in produkt- und technologiebezogene, kundenspezifische, marktstrukturelle und untemehmensbezogene Faktoren unterteilt werden [OELSNITZ 1996C, S. 108; PERILLIEUX 1991, S. 39; SPECHT/ PERILLIEUX 1988, S. 108].

Kontextfaktoren, die die Unsicherheiten sowie Risiken ftir das innovierende Untemehmen verringem oder einen positiven moderierenden Effekt auf den Markteintrittspositions-ErfolgsZusammenhang ausiiben, sprechen somit fur die entsprechende Timingstrategie [BUCHHOLZ 1998, S. 25]. Abbildung 4-12 fasst diese Kontextfaktoren zusammen.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation 1

Kontextfaktoren, die den Erfolg der Position des Markteintrittes fordern

249 1

Pionler

•• ' ^ ^ s ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ™ • • • • • • • • • • • •

Hohe F+E-Aufwendungen ^^ Gute Ressourcenausstattung ''''' ''2.19 Hoher finanzieller Einsatz ^^ Grolie F+E-lntensitat ""^ Grofies Markenkapital (i.S.v. vielen Marken) ""^ breites Sortiment ""^ Umfangreiche Synergien des innovativen Produktes zum bisherigen Produktprogramm ^' ''^' ^^ Verbreitete Wettbewerbsorientierung in der Industrie '''' Grodes MaR an Flexibilitat zur Reaktion auf Marktveranderungen ""^ Tendenzlell aggressives Verhalten ''''• ""^ Ausgepragte interne Einstellung zum Markteintritt als Pionier ^^ GroRe Unternehmerische Risikobereitschaft und Hartnackigkeit {„managerial persistence") 11.12,19, 24,

• • • • • • •

Verbreitete Vision von einem Massenmarkt 24 Synergien mit bestehenden Fertlgungsanlagen ^^•'^^ M6gllchkelten des Transfers vorhandener Starken 24 Vertlkale Integration 23 Hohe DIenstleistungsqualltat 23 Stetlge Welterentwicklung derradlkalen Innovation '•'' Starker direkter Vertrleb ^^

• • • •

Grolies Marktwachstum ''2' 23 NIedrlges Marktwachstum 21 Hohe Innovationsraten (kurze Lebenszyklen) 21 EInfach und wirksam zu errlchtende Marktelntrlttsbarrleren 2.10, n . 12,14,18,21, 26 Schnelle Marktentwicklung (kurze Amortlsatlonszelt) 10, 11, 13, 14 Gerlnge Marktdynamlk ^^ Gerlnge BIndung etablierter Distrlbutoren ''"" Allgemein akzeptierte Wettbewerbs-Splelregein "•'' Aggressiver Wettbewerbsstll der potenzlellen Wettbewerber ^ "• Stark wirksame Erfahrungskurveneffekte in der Industrie ''^ Langsame Technologleubernahme durch die Wettbewerber ^ GroRe, zu erwartende Wettbewerberdlchte 4-13- 21 GroRe, optlmale BetriebsgrSRe mit entsprechend hohen Investltlonsanforderungen ^ Uberwiegend Klelnabnehmer 21 Gerlnge Substitutionskonkurrenz''''

• • • • • • • • • • •

• Sehrgute Marketingfahlgkelten ""^ • Starke Marken ^^ • Gerlnge bzw. kelne Bezlehung zu dem bestehenden Produktprogramm "'3' 20 • Gerlnger Einsatz vorhandener Produktionsanlagen 21 • Defensive strateglsche Grundhaltung ''2 • Gerlnge Risikonelgung ''2 • Gerlnge Ressourcenstarke ^2 • Gerlnge Synergien mit vorhandenen Fertlgungsanlagen ^2-14

• Hohes, zu erwartendes Marktwachstum 4-15- 21 • Unslchere Marktentwicklung (hinslchtllch der KundenbedQrfnIsse, des Wettbewerbsgefuges und des technologischen Standards) ^' ^^ • Gerlnge Flexibilitat auf Marktentwicklungen zu reagieren (z.B. durch Investitlon in ein fixes Aniagevermogen Oder Schaffung einer Inflexiblen Organlsatlonsstruktur) ^ • Wenig Mogllchkelt zur Errlchtung hoher Marktelntrlttsbarrleren 21 • Gerlnge Innovationsraten (lange Lebenszyklen) 21 • Schnelle Inkrementelle Innovationszyklen auf der Basis eines Standards "•'' • Langsamer DIffuslonsverlauf'''^'2'' • Verbreitet akzeptierte Wettbewerbssplelregein bllden sich langsam {„competitive ground rules") ^°' ^ ^ • Gerlnge Wettbewerbslntensitat 21 • Uberwiegend GroRabnehmer 21 • Sehr groRe Marktwiderstande ''° • Sehr hohe Kosten der MarkterschlleRung 4

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

250

Kontextfaktoren, die den Erfolg der Position des IVlarkteintrittes fordern (Fortsetzung) Pionier

Folger

' Grofie Netzwerkexternalitaten (= Netzeffekte; dieser Zusammenhang steigt mit dem Innovationsgrad einer Innovation und wird empirisch nur fur radikale Innovationen bestatigt) ^^ • HoheProduktqualitat ^'^ ' Hohe Produktkomplexitat (verstarkt Vertrauensvorsprung des Marktpioniers) ^^ '''' ' Hohe Produktwechselkosten ""^ ' Schwer zu testende Produktqualitat ^ ' Grofie Normierungs- und Standardisierungstauglichkeit ""^ ' Hoher Innovationsgrad ^^ • Aniagesysteme und Einzelaggregate 2''

• Image spielt eine untergeordnete Rolle '''' • Verbrauchsgijter und Komponenten ^1 ' Unausgereiftes Produkt ^

' Synergien zu bestehenden Ressourcen ^^- '''*' ^""^ ^-^ ' Hohe technologische Komplexitat ''•^' '"'*• ^^ ' Groftes Know-how hinsichtlich der neuen Produkttechnologie 2. 13, 15 ' Grofle Ressourcen, die fur die Innovation von Vorteil sein konnen '^ ' Hohe, technologiebedingte Eintrittsbarrieren '''*• ^^ ' Hoher, technologischer Innovationsgrad ^'^' ^^ • Einzelfertigung 2''

• Geringer Grad der Technologiespezialisierung ^^' ^1 ' Geringer Innovationsgrad der Produkttechnologie ^' '^^' 15.21, ' Geringe technologische Komplexitat ''^' ^1 ' Geringe Synergien mit bekannten Fertigungstechnologien ^^' '''* ' Wenig Erfahrung mit der Technologie ^'' ' Serienfertigung ^^ • Niedrige technologiebedingte Markteintrittsbarrieren ^1 • Unausgereifte Produkttechnologie ^

Synergien zu bestehenden Kunden '^^- '''^ ^''^ ^^ Hohe Wiederkaufrate ^^ Geringe Einkaufshaufigkeit ^ Grofie Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten ^^ • Schnelle Marktdiffusion 2.13. 15, 21 ' Starke Anwenderpraferenzen "• 2

' grofier Anteil an Neukunden ^°' ''''• ''^'2'' • Hohes, von Kunden wahrgenommenes Risiko bzw. geringe Risikobereitschaft der Kunden ''°' ^'' ' Ausgepragte Kundenbindung an etablierte Unternehmen ''"' ' Keine oder wenig Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten ^^ ' Hohe Akzeptanzbarrieren ^' '''*

• ' ' '

^ Bain 1956, S. 142; ^ Buchholz 1998, S. 24 f. u. 34; ^ Carpenter/Nakamoto 1989, S. 286; "^ Green/Barclay/Ryans 1995, S. 6; ^ Golder/Tellis 1993, S. 159 ff; ^ Lambert/Slater 1999, S. 432 f.; '^ Lambkin 1992, S. 7; ^ Lee/Smith/Grimm 2003, S. 753; ^ Lieberman/Montgomery 1988, S. 48; ""^ Oelsnitz 1998, S. 27 ff.; ^^ Oelsnitz 1996a, S. 184ff. u. 189; ""^ Oelsnitz 1996c, S. 110; ""^ Perillieux 1995, S. 277; •"^ Perillieux 1991, S. 33 u. 39 u. 44; ^^ Perillieux 1987, S. 177 ff. u. 272; ""^ Remmerbach 1989, S. 60; "•^ Robinson/Fornell 1985, S. 307 u. 315; ''^Schewe 1992, S. 345 ff.; ^^ Schoenecker/Cooper 1998, S. 1128 f. u. 1131; 20 Specht/Gerhard 1999, S. 219 f.; ^1 Specht/Perillieux 1988, S. 21 If. u. 219 f.; 22 Srinivasan/Lilien/Rangaswamy 2004, S. 43 u. 45; 23 Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 29 f.; 24 Tellis/Golder 1996a, S. 76 u. 78; 25 Tellis/Golder 1996b, S. 69; 26 Wolfrum 1991, S. 127;

Abb. 4-12 Kontextfaktoren zur Begi'mstigung des Markteintrittes als Pionier bzw. Folger feigene Darstellung]

Auf eine Bewertung der Konformitat und Unabhangigkeit, sowie der Widerspniche der Kontextfaktoren wird an dieser Stelle verzichtet. Eine kritische Bewertung dieser Aufstellung findet sich im folgenden Abschnitt. Dort wird gepriift, inwiefem die Besonderheiten radikaler

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

251

Innovationen unter Bemcksichtigung der Kontextfaktoren Hinweise darauf liefem, welche Markteintrittsposition unter diesen Umstanden zu bevorzugen ist.

4.2.5.6 Timing bei radikalen Innovationen Im vorangegangenen Abschnitt wurden Kontextfaktoren herausgearbeitet, die die Vorteilhaftigkeit der Altemativen des Markteintrittstiming beeinflussen. In diesem Kapitel wird uberpriift, welche Geltung diese Kontextfaktoren in Markten radikaler Innovationen besitzen. Dazu werden die Kontextfaktoren mit den Besonderheiten radikaler Innovationen verglichen. Wenn moglich, soil daraus eine Vorteilhaftigkeit der Marktpionier- oder friihen Folgerstrategie fur radikale Innovationen abgeleitet werden. Der Begriff der Vorteilhaftigkeit wird an dieser Stelle verwendet, weil sich die Kontextfaktoren auf unterschiedliche ErfolgsmaBe und Untersuchungsobjekte (Untemehmens- bzw. Projektebene) beziehen. Besonderheiten radikaler Innovationen, die mit den Kontextfaktoren zur BegUnstigung der Position des Markteintrittspioniers korrespondieren Radikale Innovationen setzen den Einsatz neuer Technologien voraus [CHANDY/PRABHU/ ANTIA 2003, S. 2; GARCIA/CALANTONE 2002, S. 112] und zeichnen sich somit durch einen insgesamt hohen Innovationsgrad (insbesondere auch durch einen hohen technologischen Innovationsgrad) aus [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; VERYZER 1998a, S. 305;

TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423]. Darin sind sie deckungsgleich mit den Kontextfaktoren ,,hoher Innovationsgrad' [OELSNITZ 1996C, S. 110] und ,,hoher techologischer Innovationsgrad' [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f ], die den Erfolg des Eintrittes als Marktpionier positiv beeinflussen. Die Komplexitat von Innovationen nimmt generell im Zeitablauf und insbesondere mit zunehmendem Innovationsgrad zu [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; PRASAD 1997, S. 132; OELSNITZ 1996C, S. 109]. Diese Besonderheit radikaler

Innovation stimmt mit dem Kontextfaktor hohe Produktkomplexitdt [OELSNITZ 1998, S. 28; 1996a, S. 185] und hohe technologische Komplexitat [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f.] uberein, der die Pionierposition beim Markteintritt begtinstigt. Da radikale Innovationen die Art der Nutzung von Produkten verandem oder vollkommen neu kreieren [VERYZER 1998a, S. 305], stofien sie auf fehlendes Wissen bei den potenziellen Kunden [VIDAL 1993, S. 77]. Um entsprechende Akzeptanzbarrieren zu uberwinden [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f; COOPER 2000, S. 2; KOLLMANN 1998, S. 92 ff]

mussen die Kunden lemen [KARDES/KALYANARAM 1992, S. 354 f ]. Dadurch entstehen neben Anschaffiings- und Erganzungsinvestitionen auch Wechselkosten [KARAKAYA 2002, S. 379 f; PORTER 1980, S. 7 ff.]. Dem Kontextfaktor hohe Wechselkosten entsprechend untersttitzen

252

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

diese Kosten die Vorteilhaftigkeit des Markteintritts als Pionier bei der Einfiihrung radikaler Innovationen [OELSNITZ 1996C, S. 110].

Besonderheiten radikaler Innovationen, die den Kontextfaktoren zur Begiinstigung der Position des Markteintrittspioniers entgegenstehen Synergien zu bestehenden Kunden unterstiitzen die Vorteilhaftigkeit des Eintrittes als Marktpionier [SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ 1995, S. 29 f.; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S.

211]. Radikale Innovationen fiihren durch veranderte Dimensionen der Kaufentscheidung [COOPER 2000, S. 2] und eine veranderte Art der Nutzung [VERYZER 1998a, S. 305] zu Akzeptanzproblemen [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; KOLLMANN 1998, S. 92 ff.]

und Wechselkosten [KARAKAYA 2002, S. 379 f.; PORTER 1980, S. 7 ff.]. Mit steigendem Innovationsgrad werden so bestehende Kunden eher verdrangt [OLSON 1994, S. 33], als dass Synergien zu ihnen die Marktpionierstrategie begunstigen. Diese Umstande stehen auch dem Kontextfaktor ,J^roduktnutzen leicht beleghar'" entgegen, der den Markteintritt als Pionier vorteilhafter macht [OELSNITZ 1996a, S. 189], Um die Akzeptanzprobleme zu losen, muss bei den potenziellen Kunden der radikalen Innovation Bekanntheit, Vertrauen und Reputation geschaffen werden [VIDAL 1993, S. 77; SIMON 1989, S. 72], was die Verbreitung der Innovation verzogert. Entsprechend langsam ist der Diffusionsverlauf im Vergleich zu Produkten mit geringem Grad an Neuartigkeit [LEHMANN 1994, S. 1 f.], wohingegen ein schneller Diffusionsverlauf den Erfolg des Eintrittes als Marktpionier positiv beeinflusst [BUCHHOLZ 1998, S. 25; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 212; PERILLIEUX 1987, S. 177 ff ].

Die Vorteilhaftigkeit der Position des Markteintrittspioniers wird durch allgemein akzeptierte Wettbewerbs-Spielregeln unterstiitzt [OELSNITZ 1996a, S. 189]. Jedoch gerade radikale Innovationen verandem bestehende Markte vollkommen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11] bzw. schaffen sogar vollkommen neue Markte [SCHWERY/RAURICH 2004, S. 542; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72], wodurch die Spielregeln des Wettbewerbs erst neu geschaffen werden miissen [SCHNEIDER/SCHADE/GRUPP 2004, S. 150]. Eine geringe Marktdynamik unterstiitzt die Vorteilhaftigkeit des Eintrittes als Marktpionier [OELSNITZ 1996a, S. 189], wohingegen Markte radikaler Innovation durch besondere Marktdynamik gekennzeichnet sind [LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 89 f ]. Der Grad der Anwendung substantiell neuer Technologien bei radikalen Innovationen [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; VERYZER 1998a, S. 305; DEWAR/DUTTON 1986, S.

1423] fiihrt dazu, dass Unsicherheit uber die Stichhaltigkeit der wissenschaftlichen Grundlagen, die Funktionsweise und Machbarkeit der Technologic, sowie die Funktionali-taten, Spezifikationen des Produktes und den Anlauf der Produktion in dem entsprechenden Anwendungsgebiet entstehen [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Daher fehit es bei

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

253^

radikalen Innovationen an Wissen und Fahigkeiten im Umgang mit der Technologic [CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Dcmcntsprcchcnd habcn radikalc Innovationen eine kompctcnzzcrstorende Wirkung [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; AFUAH 2000, S. 389; VERYZER 1998a, S. 305; MooRE 1994, S. 7; TUSHMAN 1994, S. 23; UTTERBACK 1994,

S. 145 ff; TUSHMAN/ANDERSON 1986, S. 442], wohingegen Synergien zu bestehenden Ressourcen [SZYMANSKI/TROY/BHARADWAJ 1995, S. 29 f.; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 211]

xxndgrofies technologisches Know-how [BuCHHOLZ 1998, S. 25; PERILLIEUX 1987, S. 177 ff.] fur die Wahl der Position des Marktpioniers sprechen. Durch die hohe Neuartigkeit radikaler Innovation sowohl auf technologischer wie auch marktlicher Seite [SALOMO 2003, S. 496 f; GARCIA/CALANTONE 2002, S. 124; HAUSCHILDT/

SCHLAAK 2001, S. 172] ist die Bekanntheit und die Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten sehr gering [CHEN/ZENG 2004; VERYZER 1998a, S. 305]. Da eine groBe Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten zur Vorteilhaftigkeit der Position des Markteintrittspioniers fuhrt [CHEN/ZENG 2004; VERYZER 1998a, S. 305], spricht das gegen den Markteintritt als erstes Untemehmen mit einer radikalen Innovation. Besonderheiten radikaler Innovationen, die mit den Kontextfaktoren zur BegUnstigung der Position desfriihen Markteintrittsfolgers korrespondieren Weil in radikalen Produktinnovationen substanziell andere Technologien eingesetzt werden als in bisherigen Produkten in diesem Bereich [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2], wirken radikale Innovationen kompetenzzerstorend [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; AFUAH 2000, S. 389; VERYZER 1998a, S. 305; MOORE 1994, S. 7; TUSHMAN 1994, S. 23; UTTER-

BACK 1994, S. 145 ff; TUSHMAN/ANDERSON 1986, S. 442]. Da wenig Erfahrung mit der

Technologic den Markteintritt als friiher Folger begiinstigt [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f ], spricht dieser Kontextfaktor bei radikalen Innovationen fur den Marktzutritt als friiher Folger. Trotzdem in der Diskussion um die „Zeitfalle" die Rede davon ist, dass sich die Innovationsraten unabhangig vom Innovationsgrad verkiirzen [BAYUS 1994, S. 42], kann im Zusammenhang mit radikalen Innovationen nicht von hohen Innovationsraten gesprochen werden, weil sie eine sehr lange ,Jime to Market' (oft ixber 10 Jahre) aufweisen [RICE ET AL. 2001, S. 409; JAIN 1996, S. 5; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; ALI 1994, S. 48],

worauf dann eine lange Periode mit mehr oder weniger starker inkrementeller Innovation folgt [VERYZER 1998a, S. 307; LEHMANN 1994, S. 1; PEREZ/SOETE 1988, S. 475]. Da radikale

Innovationen geringe Innovationsraten aufweisen [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 212], ist hinsichtlich dieses Kontextfaktors der Markteintritt als friiher Folger vorteilhaft. Wie im Zusammenhang mit der Vorteilhaftigkeit des Markteintrittes als Pionier gezeigt (siehe oben), diffundieren radikale Innovationen langsamer als inkrementelle [siehe dazu auch

254

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

LEHMANN 1994, S. 1 f.]. Damit spricht der langsame DiffusionsverlaufradikalQr Innovationen flir den Markteintritt als fruher Folger [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 212]. In der Diskussion der Vorteilhaftigkeit des Markteintrittes als Pionier wurde bereits festgestellt, dass sich die Spielregeln des Wettbewerbes in Markten radikaler Innovation erst bilden (siehe oben) und durch die Ein- und Austritte von Wettbewerbem erst mit dem Ubergang in die Phase der inkrementellen Innovation zu verbreitet akzeptierten Wettbewerbsregeln werden [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; TUSHMAN 1994, S. 23 f.; ANDERSON/

TusHMAN 1990, S. 605 f.]. Da sich verbreitet akzeptierte Wettbewerbsspielregeln in Markten radikaler Innovationen erst langsam bilden, sollten Untemehmen, gemessen an diesem Kontextfaktor, als fruhe Folger in den Markt eintreten [OELSNITZ 1998, S. 29; 1996a, S. 187]. Mit der Anderung des Produktnutzens [VERYZER 1998a, S. 305] und der kaufentscheidenden Kriterien [COOPER 2000, S. 2] mussen radikale Innovationen auf ein hohes MaB an Bekanntheit, Reputation und Vertrautheit verzichten [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f.]. Das fiihrt zu Akzeptanzproblemen [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2; KOLL-

MANN 1998, S. 92 ff.], weil die Kunden die radikale Innovation als risikobehaftet wahrnehmen [VERYZER 1998a, S. 305]. Das wird durch hohe Wechselkosten verstarkt, die durch radikale Innovationen erzeugt werden [KARAKAYA 2002, S. 379 f.; PORTER 1980, S. 7 ff.]. Da Akzeptanzbarrieren [LAMBERT/SLATER 1999, S. 432 f] und eine hohe Risikowahrnehmung bei den Kunden [OELSNITZ 1998, S. 29; 1996a, S. 186] den Markteintritt als fruher Folger begunstigen, spricht dieser Kontextfaktor fur einen entsprechenden Markteintritt mit radikalen Innovationen. Bestehende Kunden bewerten die radikale Innovation zunachst auf der Basis der Kriterien vorhandener Produkte. Dadurch werden radikale Innovationen von bestehenden Kunden zunachst als unattraktiv wahrgenommen [CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f]. Damit verandem radikale Innovationen das Verhaltnis zwischen den Kunden und dem Untemehmen [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 102]. Radikale Innovationen kreieren somit neue Kunden [OLSON 1994, S. 33]. Der entsprechend grofie Anteil an Neukunden spricht ebenfalls fur den Markteintritt als fruher Folger bei radikalen Innovationen [OELSNITZ 1998, S. 29; 1996a, S. 186; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f ].

Radikale Innovation verursacht kunden- und wettbewerberseitige Marktunsicherheit [vgl. LEHMANN 1994, S. 1; LEONARD-BARTON 1994, S. 19; OLSON 1994, S. 32] und techno-

logische Unsicherheit [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103; MoORE 1994, S. 3; TuSHMAN 1994, S. 23]. Die unsichere Marktentwicklung in Bezug auf Kundenbediirfnisse, Wettbewerbergefiige und Technologie spricht als isolierter Kontextfaktor fiir den Markteintritt als fruher Folger [GOLDER/TELLIS 1993, S. 159 ff; REMMERBACH 1989, S. 60].

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

255^

Die kompetenzzerstorende Wirkung radikaler Innovationen [ROTHAERMEL 2000, S. 149; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474] spricht fiir die Vorteilhaftigkeit des Markteintrittes als fhiher Folger, da geringe bzw. keine Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten ein Kontextfaktor ist, der diese Position des Markteintrittes unterstutzt [OELSNITZ 1996C, S. 110]. Insbesondere mit radikalen Innovationen miissen Untemehmen sehr hohe Marktwiderstdnde uberwinden [SONG/DI BENEDETTO/ZHAO 1999, S. 813 f.; BUCHHOLZ 1998, S. 34; CLEMENT/

LITFINA^ANINI 1998, S. 210], Das kann ein Untemehmen meist gar nicht allein oder okonomisch vertretbar leisten [OELSNITZ 1998, S. 29 f.]. Daher ist es vorteilhaft, die Aufwendungen zur MarkterschlieBung zu nutzen, die der Pionier und andere Wettbewerber bereits getatigt haben [BUCHHOLZ 1998, S. 25; LEVITT 1960, S. 69]. Diesem Kontextfaktor entsprechend ist der Markteintritt als fruher Folger vorteilhaft [OELSNITZ 1998, S. 30]. Durch die Notwendigkeit, fur radikale Innovationen Bekanntheit, Reputation und Vertrautheit [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f.] und damit Akzeptanz schaffen zu miissen [CHRISTENSEN/ OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2; KOLLMANN 1998, S. 92 ff.], dauert die

Diffusion radikaler Innovationen langer als bei inkrementellen Innovationen [LEHMANN 1994, S. 1 f.]. Das ist ein weiterer Hinweis auf die Vorteilhaftigkeit des Marktzutritts als fiiiher Folger, da das mit dem Kontextfaktor langsamer Diffusionsverlauf korrespondiert [PERILLIEUX 1991, S. 41; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 212].

Zusatzlich herrscht wenig Wissen iiber die Kunden. Der entsprechende Kompetenzaufbau tragt [SAMLIAVEBER 2000, S. 39] dazu bei, dass die Kosten der Markterschliefiung bei radikalen Innovationen sehr hoch sind und die Diffusion langsamer verl^uft, als bei inkrementellen Innovationen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Das verstarkt die Wirkung der Kontextfaktoren sehr hohe Marktwiderstdnde und langsamer Diffusionsverlauf. Besonderheiten radikaler Innovationen, die den Kontextfaktoren zur BegUnstigung der Position desfriihen Markteintrittsfolgers entgegenstehen Da radikale Innovationen den Einsatz substanziell neuer Technologien erfordem [CHANDY/ PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423] und zudem auch sehr komplex sind [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 248; OELSNITZ 2000b, S. 140; PRASAD 1997,

S. 132; OELSNITZ 1996C, S. 109] und die Schaffung neuer Kemkompetenzen erfordem [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; AFUAH 2000, S. 389; VERYZER 1998a, S. 305; MOORE 1994, S. 7; TUSHMAN 1994, S. 23; UTTERBACK 1994, S. 145 ff;

TUSHMAN/

ANDERSON 1986, S. 442], ist ein eher hoher Grad der Technologiespezialisiemng ftir die Realisierung notwendig. Entsprechend empfiehlt der Kontextfaktor geringer Grad der Technologiespezialisiemng den Markteintritt als fiiiher Folger nicht [SPECHT/PERILLIEUX

256

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

1988, S. 219 f.]. Ebenso steht der Kontextfaktor geringe technologische Komplexitdt [SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f.] der Charakteristik radikaler Innovationen entgegen. Es herrscht in der Literatur weitestgehend Einigkeit dartiber, dass sich radikale Innovationen durch einen hohen technologischen Innovationsgrad auszeichnen [SORESCU/CHANDY/ PRABHU 2003, S. 82 f; MICHAUT/TRIJP/STEENKAMP 2001,

S. 1; CHANDY/TELLIS 1998,

S.

476; VERYZER 1998a, S. 307; JOHNSON/JONES 1957, S. 52]. Das begunstigt den Marktzutritt als friiher Folger nicht, weil gerade entgegengesetzt ein geringer Innovationsgrad der Produkttechnologie diese Markteintrittsposition positiv beeinflusst [BUCHHOLZ 1998, S. 25; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 219 f.; PERILLIEUX 1987, S. 272].

Alle weiteren Kontextfaktoren, die die Vorteilhaftigkeit einer Position des Marktzutrittes unterstiitzen (siehe Abschnitt 4.2.5.5), werden in der Literatur zu radikalen Innovationen nicht generalisiert und lassen damit keinen generellen Schluss darauf zu, ob radikale Innovationen als Markteintrittspionier oder friiher Folger eingefuhrt werden sollen. Auch mathematische Modelle zur Bestimmung des richtigen Zeitpunktes liefem keine brauchbaren Ergebnisse. Sie machen bestenfalls strukturelle Zusammenhange transparent, zudem ist ihre ex-ante Kalibrierung aussichtslos [SIMON 1989, S. 88] (fur entsprechende Modelle siehe [KALISH/LILIEN 1986; SIMON 1985]). Zwischenfazit Die Betrachtung der Kontextfaktoren in Bezug auf die Ubereinstimmung mit den Besonderheiten radikaler Innovationen liefert jeweils Pro- und Kontra-Argumente fur den Markteintritt als Pionier und friiher Folger. Ob Untemehmen mit radikalen Innovationen also als Pionier oder friiher Folger in den Markt eintreten sollen, kann dadurch nicht beantwortet werden. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sind tiberdies kritisch zu priifen. Die Kontextvariablen sind nicht unabhangig voneinander, und ihre Wirkung wird von den Kombinationen beeinflusst, in denen sie auftreten. Die hier aufgefiihrten Kontextfaktoren sind ein Extrakt aus der Literatur und insofem weder iiberschneidungsfrei noch voUstandig [analog OELSNITZ 1996C, S. 109]. In Einzelfallen widersprechen sich die Autoren sogar in der Wirkung einzelner Kontextfaktoren (z.B. hinsichtlich Wiederkaufrate oder Marktwachstum). „ES ergibt sich folglich ein schwer auflosbar Einflussbeziehungen." [OELSNITZ 1996a, S. 184]

ineinander

verschachteltes

System

gegenseitiger

Die Auspragungen der Kontextfaktoren sind nicht immer ex ante bestimmbar (z.B. ist bei radikalen Innovationen das Marktpotenzial erst abschatzbar, wenn die Kunden die Innovation schon angenommen haben [ROBINSON/KALYANARAM/URBAN 1994, S. 3]). Alle potenziell relevanten Faktoren zu beriicksichtigen, die die Erfolgswirkung des Marktpioniers beeinflussen, ist ein aussichtsloses Unterfangen [CLEMENT/LITFIN/VANINI 1998, S. 215; OELSNITZ

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

257

1998, S. 27]. Es bleiben dabei immer noch so viele Kontextvariablen, die tiber den Erfolg entscheiden, dass ein allgemeiner „Fit" der Einzelentscheidungen des eintretenden Unternehmens Erfolg erzeugt [OELSNITZ 1996a, S. 185]. In der Literatur wurde dieser Timingansatz als Konzept des „strategischen Fensters" diskutiert [DRUCKER 1985, S. 68 ff.; ABELL 1978, S. 27]. OSWALD spricht in diesem Zusammenhang von der „Gunst des Augenblicks im Marketingerfolg" [OSWALD 1984, S. 3]. Einigen Autoren zufolge hangt das Erkennen und Treffen des richtigen Zeitpunktes ftir den Markteintritt von untemehmerischer Intuition und einem guten Gespur ab [LEYSON 1986, S. 103; BOAS/CHAIN 1976]. Dahinter verbirgt sich jedoch eher ein komplexes System von Kontextvariablen, die den Zusammenhang zwischen Eintrittszeitpunkt und Erfolg situativ beeinflussen und durch Erfahrung in den entsprechenden Markten iiberschaut werden konnen. Wobei eine moglichst intensive Orientierung an den Kunden und insbesondere den Wettbewerbem erfolgswirksam ist [NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN 2002, S. 257; SIMON 1989, S. 88], um die Technologie- und Marktentwicklung in einer integrativen und ganzheitlichen Timingplanung aufeinander abzustimmen [BACKHAUS 1999, S. 245; PERILLIEUX 1995, S. 268].

Auch die Betrachtung von Kontextfaktoren lasst also keine eindeutige Hypothese tiber die Wirkung der Position des Marktzutrittes auf den Erfolg zu [OELSNITZ 1996C, S. 108; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 211]. Die spezifische Innovationssituation verlangt daher eine besonders sorgfaltige Priifung und BerUcksichtigung aller Einzelfaktoren, die bis bin zu industrie- und fallspezifischen Detailanalysen notwendig sind [PERILLIEUX 1991, S. 32]. Nur so kann die Entscheidung tiber den optimalen Zeitpunkt des Markteintritts getroffen werden [PERILLIEUX 1991, S. 42 f.].

Vorteile der Position des Produktpioniers Wie gezeigt wurde, kann keine generelle, erfolgsentscheidende tJberlegenheit ftir eine Option des Markteintrittes abgeleitet werden. Verallgemeinerbar ist aufgrund dieser Uberlegungen lediglich die Vorteilhaftigkeit der Strategie, Entscheidungsfreiheit in der Timingfrage herzustellen, um den gewonnenen Erkenntnissen entsprechend zum erfolgswirksamsten Zeitpunkt in den Markt eintreten zu konnen [SIMON 1989, S. 88]. PERILLIEUX [1991] weist empirisch nach, dass Produktpioniere eine durchschnittlich hohere Erfolgswahrscheinlichkeit haben als Produktfolger. Wobei die hochsten Erfolgsquoten fiir die Produktpioniere gemessen wurden, die dann als friihe Folger in den Markt eintraten [PERILLIEUX 1991, S. 36 U. 38]. „Insbesondere, wenn eine hohe Unsicherheit in Bezug auf die Marktsituation vorherrscht, erscheint diese Strategie auch fur Entwicklungspioniere eine Alternative zu sein." [BUCHHOLZ 1998, S. 34]

Das gilt vor allem ftir radikale Innovationen. Dafiir mussen Untemehmen aber gerade Fahigkeiten, Kompetenzen und Technologien vorhalten, um jederzeit in den Markt eintreten

258

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

zu konnen [LAMBERT/SLATER 1999, S. 433 f.]. Diese Moglichkeit bietet die Position des Produktpioniers [PERILLIEUX 1991, S. 38]. „Wahrend der Marktpionier ein Produkt als Erster tatsachlich auch in den Markt einfuhrt, ist der Produktpionier oft eher Technologiefuhrer, das heifit derjenige, der als Innovator das erste funktionsfahige Produktmodell entwickelt." [OELSNITZ 2000a, S. 201]

Nur der Produktpionier hat die Freiheit, frei iiber die Position des Eintrittes in den Markt zu entscheiden [OELSNITZ 2000b, S. 159; GOLDER/TELLIS 1993, S. 159; PERILLIEUX 1991, S. 36;

SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 210]. In der Praxis wird diese Entscheidungsfreiheit gelebt. FOLTA/0'BRIAN weisen empirisch nach, dass die Eintrittsentscheidung eher verschoben wird, wenn die Risiken im Zusammenhang mit der Investitionsentscheidung zu groB sind [Folta/ O'Brien 2004, S. 133]. Alles, was das Risiko eines Markteintrittes erhoht (z.B. hohe sunk cost im Falle des Eintritts), unterstiitzt die Entscheidung, den Markteintritt abzuwarten [FOLTA/ O'BRIEN 2004, S. 121].

Dabei kommt dem Wissen iiber die Wettbewerber eine besondere Bedeutung zu. Die Wettbewerber miissen permanent beobachtet und gescannt werden, um fruhzeitig zukunftsweisende Trends und Tendenzen aufzuspuren [NIESCHLAG/DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 257] (siehe dazu Abschnitt 4.1). Wenn der Eintritt der Wettbewerber nicht vorausgesehen wird, kann auch der Entwicklungspionier nicht bewusst seine Position des Markteintrittes wahlen [BUCHHOLZ 1998, S. 28].

4.2.6 Theoriegeleitete Hypothesen In diesem Abschnitt werden die Hypothesen zur Wirkung der Reaktionen auf Wettbewerber hergeleitet. Dabei wird auf Theorieansatze zurtickgegriffen, die in Abschnitt 2.1 ausgewahlt wurden. Die Betrachtung folgt dabei der Reihenfolge, in der die verschiedenen Dimensionen der Reaktion auf Wettbewerber in diesem Abschnitt konzeptionell entwickelt wurden.

4.2.6.1 Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem Nicht Oder nur indirekt auf wettbewerberinduzierte Veranderungen einzugehen, fiihrt zu falschen Erwartungen iiber die Entwicklung eines Marktes. Das beeintrachtigt den Wettbewerbserfolg und damit den Fortbestand von Untemehmen [BREZSKI 1989, S. 11]. Die erhohte Komplexitat und Dynamik in Markten radikaler Innovationen verstarkt diesen Effekt (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Die Berucksichtigung von wettbewerberinduzierten Veranderungen ermoglicht die Anpassung des Untemehmens, der Produkte und der eigenen Innovationsaktivitaten. Dabei verschafft der auBerordentliche Zeitbedarf in Projekten radikaler Innovation solchen Untemehmen einen Vorteil [SAMLI/WEBER 2000, S. 38; RICE ET AL. 1998, S. 58; ADAMJEE

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

259

1994, S. 49], die an der Gestaltung des Wettbewerbergefiiges aktiv beteiligt sind [NARVER/ SLATER/MACLACHLAN 2004, S. 337 ff.].

Im Fall radikaler Innovation ist es von Vorteil, selbst die Entwicklung anzufuhren oder daran beteiligt zu sein, also proaktiv zu agieren [MCGONAGLEA^ELLA 2002, S. 82]. Nur auf diese Weise konnen neue Zielmarkte und Anwendungen fur die radikale Innovation geflinden werden, was ein entscheidender Erfolgsfaktor fur solche Vorhaben ist [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81; OLSON 1994, S. 33]. Das

gibt Untemehmen den umfassendsten Handlungsspielraum im Management der radikalen Innovation. Daher wirkt Proaktivitat in der Ausrichtung an den Wettbewerbem erfolgswirksam auf Projekte radikaler Innovation [MORGAN/STRONG 1998, S. 1057]. Um sich an wettbewerbsinduzierte Veranderungen anpassen zu konnen, ist also eine intensive Generierung und Verarbeitung von Informationen uber die Wettbewerber notwendig. Dass die intensive Informationsgenerierung und -verteilung positiv auf den Innovationserfolg wirkt, wird bei der Thesenentwicklung fur die Informationsgenerierung und -verteilung anhand von Theorien dargestellt. Analog bilden die Thesen zur Reaktion auf Wettbewerber den Rahmen ftir die Ausgestaltung proaktiver Ausrichtung an den Wettbewerbem. Entsprechende Thesen werden in den folgenden Abschnitten theoretisch hergeleitet. Da die Proaktivitat der Ausrichtung an den Wettbewerbem die Elemente der Wettbewerberorientiemng tiberspannt, soil ftir die theoriegeleitete Thesenentwicklung auf die jeweiligen Betrachtungen fiir die einzelnen Dimensionen verwiesen werden (siehe Abschnitt 4.1.2 flir die Informationsgeneriemng und die Abschnitte 4.2.6.2 bis 4.2.6.4 ftir die Reaktion auf Wettbewerber). An dieser Stelle wird daher mit Verweis auf die detaillierteren Betrachtungen der Elemente der Wettbewerberorientiemng folgende These formuliert: These H2: Die Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbem hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. 4.2.6.2 Coopetition Zwischenbetriebliche Kooperation ist ein theoretisches Feld, welches von sehr vielen theoretischen Ansatzen erklart wurde [RUMYANTSEVA/TRETYAK 2003, S. 3]. Viele Anleihen und Uber-Kreuz-Zitate zwischen verschiedenen sozialwissenschaftlichen Theorien machen es schwer, die Wurzeln der Erklamng von Kooperationen zu fmden [RUMYANTSEVA/ TRETYAK 2003, S. 4]. In diesem Abschnitt werden spiel- und ressourcentheoretische Uberlegungen, sowie der RBV herangezogen, um Hypothesen iiber die Erfolgswirkung von Coopetition zu entwickeln.

260

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

4.2.6.2.1 Spieltheorie Coopetition ist durch gleichzeitiges Kooperieren und Konkurrieren bestimmt. Fur Coopetitionpartner erwachsen daraus gegensatzliche Interessen. Das rechtfertigt die Anwendung insbesondere spieltheoretischer Erkenntnisse auf reale Coopetitionsituationen [ROYER 2000, S. 102 f.; GiJTH 1974, S. IX]. Dazu wird auf die Spieltheorie im Sinne der strategischen Spiele zuruckgegriffen, weil damit Konfliktsituationen zwischen entscheidungsfahigen Einheiten analysiert werden. Ein Konflikt ist dabei eine Entscheidungssituation [ROYER 2000, S. 101]. Das Ergebnis hangt von mehreren bewusst handelnden Entscheidungstragem ab, die alle in Unkenntnis liber das Verhalten der jeweils anderen Spieler sind [HOFER 1997, S. 112]. Innerhalb dieses Theoriezweiges ist fiir die Analyse coopetitiver Beziehungen die nicht-kooperative Spieltheorie geeignet [ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 500]. Sie erklart das Entstehen von kooperativen Verhandlungslosungen zwischen rationalen Akteuren. Dabei konnen Vereinbarungen nicht exogen durchgesetzt werden (so jedoch in der kooperativen Spieltheorie) [MIKLIS 2004, S. 209; ROYER 2000, S. 101; KNYPHAUSEN-AUFSEB 1996, S. 68].

Die Situation des Gefangenendilemmas nimmt hier, wie auch in der gesamten Spieltheorie, eine zentrale Rolle ein [AXELROD 1995, S. 7 ff.]. Es wird mit Abstand am haufigsten verwendet, um Kooperation zu diskutieren und ist ein einfaches Beispiel eines nichtkooperativen Spieles [MIKLIS 2004, S. 209 f.]. Das Gefangenendilemma beruht auf der Vermeidung von Kosten und dem Streben nach Gewinn. In dem Spiel gibt es einen „okonomischen Kuchen" {..economic pie'') und jeder Spieler konkurriert um die Beteiligung daran und versucht sein Selbstinteresse zu maximieren. Dazu konnen die Spieler auch von vereinbarten Strategien abweichen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1996, S. 68 f.]. Fur die Ubertragung der Erkenntnisse konnen die Spieler des Gefangenendilemmas mit Untemehmen gleichgesetzt werden [RIECK 1993, S. 39]. Jeder Spieler hat die Wahl zu kooperieren, zu konkurrieren oder seine Partner zu tduschen. Durch die Kombination der Handlungsaltemativen ergeben sich verschiedene Verhaltensweisen (z.B. einseitige Kooperation, gegenseitige Kooperation, einseitige Tauschung oder gegenseitige Tauschung) [GARCIA/VELASCO 2002, S. 3]. Die dominante Strategic im statischen Fall bleibt die Nicht-Kooperation. Experimente mit der Dynamisierung des Gefangenendilemmas haben gezeigt, dass die nutzenoptimale Strategic bei wiederholter Anwendung einfacher Spielstrategien die so genannte ,Jit-for-tat-Strategie'' ist [MiKLlS 2004, S. 208; MAGIN ET AL. 2003, S. 129; AXELROD 1995, S. 25 ff.; DIETL 1993, S. 78 ff.].

Diese Strategic empfiehlt, beim ersten Zusammentreffen Kooperation und im Anschluss das zu erwidem, was der Gegner in der vorangegangenen Runde getan hat [AXELROD 1981, S. 306 ff.]. Durch die Dynamisierung der Betrachtungen zum Gefangenendilemma bietet die

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

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Theorie realitatsnahere Einsichten. Durch „Tit-for-tat" wird beriicksichtigt, dass die Zukunft einen Schatten auf die Gegenwart wirft und dadurch die aktuellen strategischen Entscheidungen beeinflusst [AXELROD 1995, S. 11]. Bis hier konnte spieltheoretisch dargestellt werden, dass die erfolgreiche Strategie in Konfliktsituationen (i.S.v. Entscheidungssituationen) generell kooperativ orientiert ist. Damit jedoch kooperative Beziehungen zwischen Wettbewerbem in der Realitat zustande kommen, bedarf es eines Kooperationsvorteils fur alle Wettbewerber, weil Kooperation auf der jeweiligen Nutzenmaximierung der einzelnen Partner basiert [MiKLis 2004, S. 209; ZIETSMA/ NAKAMURA/VERTESISKY 1997, S.

106].

NALEBUFF/BRANDENBURGER [1996b] bauen auf der neueren Entwicklung der Spieltheorie (von der Mathematik zur Analyse strategischer Handlungsoptionen; siehe Abschnitt 2.1.3.1) auf und entwickeln ein allgemeines Analysemodell zur systematischen Abschatzung der Folgen untemehmerischer Entscheidungen in coopetitiven Beziehungen - „PARTS" (Player, Added Value, Rules, Tactics, Space) [analog MiKLis 2004, S. 214]. •

Der Mehrwert {..added value'') ist dabei die Differenz zwischen den kumulierten Auszahlungen einer Untemehmung bei Partizipation an einem Spiel und den Auszahlungen ohne die Teilnahme [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 29; 1996b, S. 56]. Der Mehrwert kann z.B. durch Kooperation mit Wettbewerbem gesteigert werden [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 173].

•

Regeln {..rules'') beherrschen geschaftliche Verhandlungen [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1997, S. 29]. Davon gibt es viele, die in Form von Gebrauchen, Vertragen und Gesetzen die Marktkonfiguration ausmachen [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 62]. Untemehmen konnen die Regeln des Spiels gestalten. Das ist bei Gesetzen schwer, aber dafur umso einfacher in Gebrauchen und Vertragen [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 175].

•

•

Die Spieltheorie folgt der Annahme der Rationalitat als Basis fur wirtschaflliches Handeln. NALEBUFF/BRANDENBURGER [1996b] fuhren in Erganzung dazu mogliche Irrationalitat der Wirtschaftssubjekte in die Spieltheorie ein, die subjektive Bewertungen von Informationen und Emotionen wie Stolz, Neid, Fairness und Wohltatigkeit beriicksichtigt. Diese Elemente bilden die Auffassung eines Spielers von einem Spiel. Die Mittel zur Beeinflussung von Auffassungen anderer Spieler sind Taktiken {..tactics") [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 77]. Der Spielraum („space") stellt die Grenzen des Spiels dar [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 29].

„In der Praxis ziehen die Menschen in ihrer Vorstellung Grenzen, um sie bei der Analyse der Welt zu unterstutzen. Sie schaffen die Fiktion, dass es viele Spiele gibt." [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 68]

Untemehmen konnen z.B. durch Taktiken die Auffassungen anderer Spieler andem und damit Verbindungen zwischen Spielen herstellen, um selbst einen groBeren Mehrwert und damit mehr Macht in einem Spiel zu signalisieren [NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 254]. Es gibt keine anzustrebenden Mehrwerte oder Spielgrenzen oder universell anwendbare Regeln

262

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

und Taktiken, sondem nur den Ansatz, sich bei der Bewertung eines Spieles (bzw. einer Untemehmenssituation) in alle Spieler hineinzuversetzen [MIKLIS 2004, S. 214 f.] und dann nach Win-Win-Situationen zu suchen, die fiir alle Mitspieler lukrativ sind [ZINELDIN 2004, S. 783]. Siehe ARMSTRONG/COLLOPY [1996, S. 194] fiir einen spieltheoretischen Nachweis, dass es sich negativ auf den Marktanteil auswirkt, wenn eine Strategic des „Zerstorens des Wettbewerbs" (i.S.v. Nullsummcnspielen) cingeschlagen wird. Die Spieler {.players'") sind die Untemehmen, die an einem Spiel teilnehmen. NALEBUFF/ BRANDENBURGER [1996b] liefem mit dem Wertenetz {..value net) einen wertvollen Ansatz zur Analyse der Spieler [RINDFLEISCH 1998, S. 81] (zum Wertenetz siehe Abschnitt 4.2.3.2). Danach konnen Spieler im Verhaltnis zu einem fokalen Untemehmen die Rollen Kunden, Lieferanten, Wettbewerber und Komplementoren einnehmen [AFUAH 2000, S. 387; NALEBUFF/BRANDENBURGER 1997, S. 29; 1996b, S. 50]. Diese Rollen konnen sich mit der Zeit verandem. Spieler konnen im Verhaltnis zu einem fokalen Untemehmen auch mehrere Rollen simultan ausfullen [MIKLIS 2004, S. 214; NALEBUFF/BRANDENBURGER 1996b, S. 39 ff.], womit coopetitives Verhalten erklart wird. Entsprechend der Uberlegung der Tit-for-tat-Strategie gilt es fur Untemehmen also, das Geschaft nicht als Krieg und damit Nullsummenspiel zu verstehen, sondem zunachst immer erst kooperative Handlungsaltemativen zu erwagen, die Win-Win-Situationen erzeugen konnen [CIRRINCIONE 2004, S. 3 ff.]. Nach Win-Win-Situationen zu suchen hat viele Vorteile: •

Da die anderen Marktteilnehmer keinen Boden verlieren, erzeugen sie weniger Widerstand gegen Win-Win-Aktivitaten. Dadurch sind sie leichter ins Spiel zu implementieren.

•

Da Win-Win-Aktivitaten keine Revanche erfordem, wird das Spiel nachhaltiger und stabiler.

•

Das Imitieren von Win-Win-Aktivitaten ist fiir die Mitspieler niitzlich und nicht schadlich. Mit jedem imitierenden Mitspieler steigt der Wert des Spieles.

Daniber hinaus gibt es ein hohes MaB an potenziellen Win-Win-Altemativen, solange der Ansatz verhaltnismaBig selten ist [KUESTER/HOMBURG/ROBERTSON 1999, S. 90; BRANDENBURGER/NALEBUFF 1995, S. 59]. Damit ist Coopetition aus Sicht der Spieltheorie eine erfolgswirksame Strategic.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

263

4.2.6.2.2 Herleitung nach Resource Dependency Theory Fiir die Betrachtung von Ressourcen werden hier insbesondere die Ressourcen herangezogen, die aus den Besonderheiten radikaler Innovationen abzuleiten sind (siehe dazu auch Abschnitt 2.2.3.1). Der Marktunsicherheit liegt die Ressource Marktinformation zugrunde. Das betriffl iiberwiegend Informationen tiber die Kunden [SONG/MONTOYA-WEISS 1998, S. 132; LEONARD-BARTON 1994, S. 19] und die Wettbewerber [LEHMANN 1994, S. 1; OLSON 1994, S.

32]. Diese Ressource wird vorrangig von den Kunden und Wettbewerbem selbst kontrolliert. In Bezug auf die Wettbewerber sind damit die Untemehmen selbst die Quelle der Ressource. Untemehmen, die in relevanten Markten tatig sind oder den Einstieg in Markte radikaler Innovation planen, haben dariiber hinaus Informationen iiber andere Wettbewerber und (potenzielle) Kunden in diesen Markten [DOWLING/LECHNER 1998, S. 98]. Radikale Innovationen andem das Set relevanter technologischer Kompetenzen und schaffen damit auBerordentliche technologische Unsicherheit [DANNEELS/KLEINSCHMIDT 2001, S. 361; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442]. Erforderliches technologisches Know-how besitzen Untemehmen, die (potenzielle) Wettbewerber im Bereich der radikalen Innovation sind. Oft muss das technologische Know-how jedoch erst geschaffen werden. Dazu bieten sich Unternehmen an, die ein Interesse daran haben, dieses Know-how aufzubauen. Das sind (potenzielle) Wettbewerber [MiKLls 2004, S. 142; BACKHAUS 1992, S. 135 f.]. Die Ressourcenunsicherheit kann vereinfachend 2i\xf finanzielle Ressourcen zuruckgefiihrt werden (siehe dazu „Ressourcenunsicherheit" in Abschnitt 2.2.3.1). Diese Ressource wird zunachst von Kreditinstituten verwaltet. Der Aufbau technologischer und managementorientierter Ressourcen ist sehr kostenintensiv [SAMLI/WEBER 2000, S. 39] und dauert sehr lange [RICE ET AL. 2001, S. 409; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Die Wahrscheinlichkeit ausbleibender Riickflusse ist zudem sehr hoch [ALI 1994, S. 48]. Aufgrund dessen sind Investitionen in radikale Innovationen nicht immer bzw. zu jedem Zeitpunkt der Entwicklung rational okonomische Entscheidungen [LEHMANN 1994, S. 1]. Entsprechend schwer ist es, Fremdkapital zu fmden. Das notwendige Interesse und das erforderliche Vertrauen in die radikale Innovation wird von Untemehmen aufgebracht, die selbst in dem entsprechenden Markt tatig sind oder tatig werden wollen [LEHMANN 1994, S. 2]. Der Prozess radikaler Innovation verlauft nicht gradlinig oder vollkommen planmaBig [SAMLI/WEBER 2000, S. 38; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Oft wird zwischen typischen Innovationsphasen hin- und hergespmngen [RICE ET AL. 1998, S. 58]. Die Einordnung in das Untemehmen ist unklar [OLSON 1994, S. 32]. Abweichende Fahigkeiten und veranderte Prozesse fiihren zu veranderten Machtstmkturen [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442]. Das wird durch Kannibalisiemngsangste

264

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

verstarkt [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Eine innovationsforderliche Atmosphdre frei von Routinenzwang, untemehmensintemen Widerstanden und kurzfristiger Erfolgskontrolle ist entsprechend die Ressource, die die besondere Organisationsunsicherheit radikaler Innovationen iiberwinden hilft. Diese Atmosphare (im weiteren Verlauf der Arbeit unter dem Begriff ,,radikale Innovatiomatmosphdre'' verwendet) lasst sich durch eine Kooperation schaffen. Kooperationspartner bei der Entwicklung einer radikalen Innovation waren entsprechend (potenzielle) Wettbewerber (siehe oben). Die Abhangigkeit von diesen vier Ressourcen ist in Projekten radikaler Innovation groB. Sie stellen im Sinne der RDT wichtige Ressourcen dar, da der Bedarf groB und deren Notwendigkeit fur die Realisierung radikaler Innovationen groB ist. Die Konzentration der Ressourcenkontrolle und die Verfugungsgewalt hangt stark von situativen Variablen ab (siehe dazu Abschnitt 2.1.2.2.4). Die Umicherheit bei der Beschaffung dieser Ressourcen ist ebenfalls groB, da es sich urn knappe Ressourcen handelt (flir die Marktinformationen siehe Abschnitt 4.1.2.1), die nur teilweise oder gar nicht substituierbar sind. Die Konzentration der Ressource und die Verbundenheit der Untemehmen hangen stark von situativen Variablen ab und konnen daher nicht generell beurteilt werden. Urn die Kontrolle tiber diese kritischen Ressourcen zu erhohen [KNYPHAUSEN-AUFSEfi 1995, S. I l l ] und damit die Unsicherheit aus der Ressourcenabhangigkeit zu managen [ULRICH/ BARNEY 1984, S. 472 ff.], mussen Untemehmen mit anderen Untemehmen in Kontakt treten [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258]. Dafiir werden in der RDT die „Buffering Strategies" empfohlen [ScoTT 1992, S. 197]. Eine haufig gewahlte Option ist dabei Kooperation [OUM ET AL. 2004, S. 845]. Wobei die Kooperation zur Entwicklung radikaler Innovationen mit Unternehmen erfolgen muss, die entsprechendes Know-how und Interesse fur die Entwicklung dieser Innovation haben und damit (potenzielle) Wettbewerber sind oder durch die Kooperation zu solchen werden. Neben dem Fokus, Kontrolle iiber die kritischen Ressourcen zu erlangen, ist es ein Schwerpunkt der RDT, „die eigene Macht gegeniiber den Wettbewerbem zu vergroBem bzw. die Abhangigkeit ihnen gegeniiber zu verkleinem" [ROYER 2000, S. 108], was ein Widerspmch zur Empfehlung coopetitiver Beziehungen zu sein scheint. Coopetitive Beziehungen stellen aus Sicht der RDT jedoch keinen Widerspmch dar, da diese Theorie die symbiotische und die kommensalistische Form der Abhangigkeit unterscheidet (siehe Abschnitt 2.1.2.2.5). Diese Arten der Abhangigkeit konnen in Beziehungen zwischen Untemehmen gleichzeitig auftreten [DOWLING/LECHNER 1998, S. 90]. Die Fordemng nach Abbau der Abhangigkeit bezieht sich jedoch auf die kommensalistische Abhangigkeit von Wettbewerbem. Coopetition fordert hingegen die symbiotische Abhangigkeit, ohne die kommensalistische zu beruhren. „...interdependence existing between two social actors need not be either competitive or symbiotic - frequently, relationships contain both forms of interdependence simultaneously." [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 70]

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

265

Damit ist Coopetition fiir Projekte radikaler Innovation aus der Sicht der RDT eine erfolgswirksame Strategic. 4.2.6.2.3 Herleitung nach Resource-based View Der Resource-based ist cin gecigncter Ansatz zur theorctischen Erklarung von Coopetition [GARCIAA^ELASCO 2002, S. 2] und stellt eine passende Erganzung zur Betrachtung aus Sicht der RDT dar (siehe Abschnitt 2.1.2). Dass die Ressource Marktinformation (hier insbesondere Wettbewerberinformation) die Bedingungen fur die Erzeugung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erfiillt, wurde bereits in Abschnitt 4.1.2 gezeigt. An dieser Stelle soil daher iiberpruft werden, ob das auch ftir technologisches BCnow-how gilt und ob Coopetition eine geeignete Strategic ist, mit Hilfc dieser Ressource nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Beztiglich des technologischen Know-hows, welches fur die Realisierung radikaler Innovationen notwendig ist [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 1998, S. 476; HAUSCHILDT 1997, S. 13]), bestehen Unsicherheiten uber die Stichhaltigkeit der wissenschaftlichen Grundlagen, die Funktionsweise und Machbarkeit der Technologic, sowie die Funktionalitaten, Spezifikationen des Produktes und den Anlauf der Produktion in dem entsprechenden Anwendungsgebiet [LEIFER/O'CONNOR/RJCE 2001, S. 103]. Entsprechend fuhren abweichende Meinungen uber den Wert einzelner Technologien zu Marktimperfektion. Die kann auch durch die notwendige Investitionshohe fur die Entwicklung einzelner Technologien entstehen [BONGARTZ 1997, S. 23; BURKI 1996, S. 100; KNYPHAUSEN-AUFSEB 1993, S. 777 u. 783; BARNEY 1986, S. 1231]. In vielen Innovationsprojekten ist das technologische Know-how nicht handelbar bzw. immobil. Das Wissen ist ofl auf viele Mitarbeiter verteilt, welche nur zusammen das technologische Know-how reprasentieren [BuRKi 1996, S. 80]. Durch die Bindung des technologischen Know-hows an mehrere Personen ist auch die Spezifitdt der Ressource als hoch zu bewerten. Die Transaktionskosten im Transferfall waren entsprechend hoch [PETERAF 1993, S. 184; Barney 1991, S. 103]. Damit herrscht Ressourcenheterogenitdt hinsichtlich des technologischen Know-hows [CHANDY/TELLIS 1998, S. 474 f.].

Das notwendige technologische Know-how fur die Realisierung einer radikalen Innovation stellt eine wertvolle und knappe Ressource dar [CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Die Imitierbarkeit kann aufgrund von Geheimhaltung [SALOMO 2003, S. 408] regelmaBig erst gegeben sein, wenn eine radikale Innovation schon auf dem Markt ist und hangt dann von der Art der Technologic und dem Schutz des Know-hows (z.B. durch Schutzrechte) ab [KLINE 2004, S. 118; ARCHIBUGI/PIANTA 1996, S. 451 ff.]. Firmenspezifische, technologische Kompetenzen sind zudem schwer zu monitoren und schwer zu bewerten [LADO/BOYD/ HANLON 1997, S. 124] und damit schwer zu imitieren. Die Substituierbarkeit ist situations-

266

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

abhangig zu bewerten. Das technische Know-how erfullt somit die VRIN-Kriterien und damit die notwendigen Bedingungen zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Im Wettbewerbsverhaltnis konnen Untemehmen mit wertvollen, knappen und imperfekt imitierbaren, immobilen und heterogen verteilten Ressourcen Wettbewerbsvorteile gegeniiber Wettbewerbem realisieren (Ressourcen-Akquise-Mechanismus; siehe dazu auch Abschnitt 2.1.2.1.5) [BARNEY 1991, S. 99 ff.]. In einer dynamischen Umwelt sind jedoch selbst die groBten Untemehmen gezwungen, auf exteme Ressourcen zurtick zu greifen, da die erforderlichen Kompetenzen nicht ausreichen [ROYER 2000, S. 15; BRONDER 1992, S. 92 ff.; BACKHAUS/PLINKE 1990, S. 23] oder nicht okonomisch innerhalb des Untemehmens entwickelt werden konnen [KLEIN 1996, S. 206]. Entsprechend gehen Untemehmen Kooperationen mit Wettbewerbem ein, um die Kompetenzen der Wettbewerber zu intemalisieren und die eigenen Kompetenzen zu erweitem [FREILING 1998, S. 25]. Bei radikalen Innovationen bieten sich (potenzielle) Wettbewerber als Kooperationspartner an, da sie die Ressourcen technologisches Know-how und Marktinformation kontrollieren (siehe oben) [LADO/BOYD/ HANLON 1997, S. 115]. Sie sind eine wichtige Informationsquelle bei der Entwicklung, Konkretisiemng und Kommerzialisiemng der radikalen Innovation [AFUAH 1999, S. 388]. Durch die Kombination komplementarer Ressourcen entstehen Synergien, die zu Quellen fiir nachhaltige Wettbewerbsvorteile (organisationale Fahigkeiten) werden konnen (FahigkeitsErstellungs-Mechanismus; siehe Abschnitt 2.1.2.1.5) [BARNEY 1991, S. 99 ff.]. Da organisationale Fahigkeiten die Richtung und Starke des Untemehmenswachstums positiv beeinflussen [PENROSE 1959], sind Untemehmen bestrebt, organisationale Fahigkeiten aufzubauen [MAHONEY/PANDIAN 1992]. Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Wettbewerbem ist dabei eine Routine, die die Voraussetzung fiir das Generieren organisationaler Fahigkeiten schafft [EiSENHARDT/SCHOONHOVEN 1996, S. 136 ff]. Dabei konnen die Ressourcen und Kompetenzen der beteiligten Untemehmen so kombiniert werden, dass organisationale Fahigkeiten (Kemkompetenzen) entstehen, die nur aufgmnd der Verbindung von Kemkompetenzen der Partner zu erschaffen waren [MiKLis 2004, S. 202; VARADARAJAN/ JAYACHANDRAN 1999, S. 121 ff; KLEIN 1996, S. 209; VARADARAJAN/CUNNINGHAM 1995, S.

283 ff ]. Coopetition erlaubt Untemehmen somit organisationale Fahigkeiten aufzubauen und einzusetzen, wahrend die Kosten und Risiken reduziert werden, die mit der Mobilisiemng der Fahigkeiten hervorgemfen werden [LADO/ BOYD/HANLON 1997, S. 122]. So konnen aus nicht imitierbaren, kooperativen Beziehungen mit Wettbewerbem nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen [GARCIAA^ELASCO 2002, S. 3]. Coopetitionbeziehungen einzugehen erweitert damit den strategischen Spielraum und stellt somit selbst eine organisationale Fahigkeit dar [BURMANN 2002, S. 145; LADO/BOYD/ HANLON 1997, S. 123]. Der durch Coopetition generierte Fahigkeits-Erstellungs-

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

267

Mechanismus schafft damit zusatzlich zum Ressourcen-Akquise-Mechanismus (siehe oben) Wettbewerbsvorteile [MAKADOK 2001, S. 389].

Zwar kann Innovation nicht zu alleinigen Wettbewerbsvorteilen ftihren, wenn dazu kooperative Beziehungen zu Wettbewerbem aufgenommen werden [BUHLMANN/MONING/ WALDKIRCH 1993, S. 30]. Jedoch kann der vermeintliche Widerspruch aufgelost werden, wenn man beriicksichtigt, dass durch die Kooperation mit Wettbewerbem neue Technologien und neue Markte erschlossen werden konnen und dadurch der Markt wachst bzw. durch Kooperation die Marktmacht gesteigert und weitere Wettbewerber und Neueinsteiger vom Markt verdrangt bzw. vom Markteintritt abgehalten werden konnen [GEMUNDEN 2000, S. 96; RiTTER/GEMtJNDEN 1999, S. 8]. Die fur die Erstellung radikaler Innovationen kritischen Ressourcen (notwendiges, technologisches Know-how und erforderliche Marktinformationen) zu erlangen, stellt damit die notwendige Bedingung zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dar. Diese Ressourcen durch coopetitive Beziehungen zu erlangen und dann i.S.v. organisationalen Fahigkeiten erfolgreich zu kombinieren und zu koordinieren, ist die hinreichende Bedingung, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Daher wird hier die Erfolgsthese fiir die Zusammenarbeit mit Wettbewerbem aufgestellt. These H3.1: Die Zusammenarbeit mit Wettbewerbem hat eine positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. Offenheit Um Coopetitionbeziehungen pflegen zu konnen, miissen Untemehmen kooperative Verhaltensroutinen und Offenheit gegenuber Kooperationspartnem besitzen [ZAHN/ FOSCHIANI 2000, S. 508]. Damit wird die Fahigkeit, Coopetitionbeziehungen einzugehen, selbst zum Wettbewerbsvorteil, indem einem Untemehmen damit mehr strategische Optionen zur Verfiigung stehen [LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 123; ZAHN 1997, S. 13 ff; GIERSCH

1992, S. 46]. Wesentliche Voraussetzung fur das Eingehen von Coopetitionbeziehungen ist, dass diese Option in den Kopfen der Entscheider vorliegt. Dazu miissen diese sehr offen [NYSTROM/LIUEDAHL 1995, S. 147 ff.] und nach auBen orientiert sein [LITTIG 2002]. NYSTROM/LILJEDAHL kommen in ihrer Fallstudienanalyse zu dem Ergebnis, dass Unternehmen eine sehr offene Strategic (sowohl im Bereich Marketing als auch F&E) verfolgen miissen, um radikale Innovationen realisieren zu konnen [1995, S. 154]. Das betrifft insbesondere die Wahl der Marktpartner. Daher wird hier die Erfolgsthese fiir die Offenheit gegeniiber Kooperationspartnem aufgestellt.

268

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

These H3.2: Die Offenheit der Entscheidungstrager bei der Wahl von Kooperationspartnem und im Umgang mit diesen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. Anzahl der Coopetitionpartner Coopetitionbeziehungen konnen dem Ziel der Verringerung von Unsicherheiten und der Erhohung der Stabilitat entgegenstehen. Das Management von mehreren verschiedenen Coopetitionbeziehungen kann letztlich zur Erhohung der Unsicherheit, zur Verringerung der Stabilitat und zu sehr hohen Kosten fiir die notwendige Koordination fuhren [DOWLING/ LECHNER 1998, S. 87]. Die Nachteile aus der Komplexitat der Beziehung (Koordination von Kooperation und Wettbewerb) [DATHE 1999, S. 24] konnen die Wettbewerbsvorteile aus Coopetitionbeziehungen iiberkompensieren [LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 124]. Diese Gefahr steigt mit der Anzahl der beteiligten Coopetitionpartner [ARAM 1989, S. 273]. Die Kosten der Coopetitionbeziehung (Grtindungs-, Koordinations-, Informations- und Kommunikationskosten) steigen mit der Anzahl der Coopetitionpartner iiberproportional an [GARCIA/VELASCO 2002, S. 4; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 124].

In einer empirischen Untersuchung kommt LITTIG zu dem Ergebnis, dass die Anzahl der Coopetitionpartner nicht von der GroBe der Untemehmen abhangt [1999, S. 23]. Die gleiche Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass zwei Drittel der Untemehmen, die Coopetitionbeziehungen eingehen, dafiir nur einen Wettbewerber auswahlen [LITTIG 1999, S. 27]. Es sind keine sehr komplexen Coopetitionbeziehungen, sondem „vielmehr stellen gut iiberschaubare Coopetitionkonstruktionen mit einem bis maximal fiinf beteiligten Partnem die favorisierte Form der Zusammenarbeit zwischen Untemehmen dar." [LITTIG 2002, S. 19; 1999, S. 27 f.]. In einer weiteren empirischen Untersuchung berichten MORRIS/HERGERT [1987, S. 16 ff.], dass 4/5 aller Coopetitionbeziehungen zwischen zwei Untemehmen geschlossen werden. In einer Fallstudienuntersuchung belegt PETERS, dass vorrangig ein und maximal zwei Kooperationspartner in Projekte zur Realisiemng radikaler Innovation einbezogen wurden [Peters 1999, S. 181]. Daher wird in Abgrenzung zu Hypothese H3.1 hier die Erfolgsthese fur die „gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem" aufgestellt. These H3.3: Je weniger Partner in die Coopetitionbeziehung einbezogen werden, desto positiver wirkt sich diese auf den Erfolg aus.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

269

4.2.6.3 Marktbarrieren In diesem Abschnitt werden mit Hilfe der RDT und RBV Erfolgsthesen ftir das Management von Markteintrittsbarrieren in Projekten radikaler Innovation hergeleitet. 4.2.6.3.1 Herleitung nach Resource Dependency Theory Radikale Innovationen erzeugen eine groBe Marktunsicherheit (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Marktseitig sorgen vor allem geringe Bekanntheit, Reputation und Vertrautheit ftir Akzeptanzprobleme im Umgang mit der radikalen Innovation [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f.; CHRISTENSEN/OVERDORF 2000, S. 72 f.; COOPER 2000, S. 2; VERYZER 1998a, S. 305]. Diese

Unsicherheiten werden durch den Einsatz z.T. vollig neuer Technologien vergroBert [LEIFER/ O'CONNOR/RICE 2001, S. 103; VERYZER 1998a, S. 305; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442;

DEWAR/DUTTON 1986, S. 1423], da groBe technologische Unsicherheiten hinsichtlich der Funktionsweise, Realisierbarkeit, Funktionalitaten, Spezifikationen und Produzierbarkeit der Technologien die Akzeptanz weiter verringem [LEIFER/0'CONNOR/RICE 2001, S. 103]. Die Fdhigkeit zur Akzeptanzsteigerung stellt die entsprechende Ressource zur Verringerung dieser Marktunsicherheit dar. Treten Wettbewerber in den Markt der radikalen Innovation ein, steigt die Bekanntheit und das Vertrauen in die Innovation (siehe Abschnitt 4.2.4.6). Zudem wird dadurch die Bildung eines Standards unterstutzt, was die technologischen Unsicherheiten weitestgehend verringert [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 f. u. 350 f.; BoROWicz 2001, S. 8; UTTERBACK 1994, S. 24 f.]

(siehe auch Abschnitt 4.2.4.3.1 und 4.2.4.5). Etwaige positive Imagewerte zutretender Wettbewerber erhohen zusatzlich die Reputation der Innovation [NIESCHLAG/DICHTL/ HORSCHGEN2002, S. 679]. Der Zutritt von Wettbewerbem, die ebenfalls die radikale Innovation verfolgen, erzeugt Bekanntheit, Reputation und Vertrauen in die radikale Innovation [KOLLMANN 1998, S. 126 ff.]. Vorrangig die Wettbewerber eines Marktes kontrollieren die Ressource ,Standardisierung' (der Einfluss des Staates und der Kunden [MILLER 2001, S. 30; UTTERBACK 1994, S. 24 f.; LANGLIOS 1992, S. 16] wird aufgrund des Fokusses dieser Arbeit nicht weiter betrachtet). Das entspricht im ubertragenen Sinn dem Say'schen Gesetz (nach Jean-Baptiste SAY (1776-1832)), wonach sich jedes Angebot auch seine Nachfrage (hier zunachst Akzeptanz) schafft. Die Ressource ,Fdhigkeit zur Akzeptanzsteigerung' wird daher von den Wettbewerbem kontrolliert. Ressourcenunsicherheit in Projekten radikaler Innovation entsteht dadurch, dass einem sehr hohen Investitionsbedarf [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81] sehr lange keine Ruckfliisse gegenuberstehen [RICE ET AL. 2001, S. 409; JAIN 1996, S. 5], wahrend die Wahrscheinlichkeit ausbleibender Rtick-

270

5.

Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

fliisse vergleichsweise groB ist [KOTABE/SWAN 1995, S. 623; ALI 1994, S. 48]. Die MarkterschlieBung ist dabei ein auBerordentlicher Kostentreiber in Prqjekten radikaler Innovation [OELSNITZ 2000b, S. 152; 2000a, S. 201 ff.; BUCHHOLZ 1998, S. 25]. Heute kann ein Unternehmen die Umsetzung einer radikalen Innovation haufig nicht mehr allein bewaltigen, weil der Ressourcenbedarf so immens groB ist [ROYER 2000, S. 15; BRONDER 1992, S. 92 ff.; BACKHAUS/PLINKE 1990,

S. 23].

Werden Wettbewerber durch Barrierenabbau zum Marktzutritt ermutigt [GRUNDSTROM/ WILKINSON 2004, S. 284; AFUAH

1998, S. 249], so verteilen sich die Kosten der

MarkterschlieBung auf alle Wettbewerber, die mit der Vorbereitung und dem ErschlieBen des Marktes beschaftigt sind. Insbesondere die Investitionen in Kommunikation zur Akzeptanzsteigerung werden so geteilt (siehe oben). Die .Bereitschaft zur Investition in die Markterschliefiung' ist die Ressource, welche die Ressourcenunsicherheit vermindem kann und wird von den Wettbewerbem kontrolliert. Die Abhangigkeit von diesen beiden Ressourcen ist sehr groB, da sie fiir den Prozess radikaler Innovation unbedingt notwendig sind (hohe Wichtigkeit; siehe oben). Es herrscht zudem eine hohe Konzentration

der Ressourcenkontrolle, weil die Alternativen

der

Ressourcen-

beschaffung stark begrenzt sind (z.B. Fahigkeit der Akzeptanzsteigerung durch den Staat [MILLER 2001,

S. 30;

UTTERBACK

1994,

S. 24

f.;

LANGLIOS 1992,

S.

16])

bzw.

nicht

existieren (z.B. fur die Standardisierung [UTTERBACK 1994, S. 24 f.]). Die VerfUgungsgewalt liber die Bereitschaft von Wettbewerbem den Markt zu erschlieBen und damit iiber deren Fahigkeit zur Akzeptanzsteigerung ist aus Sicht eines innovierenden Untemehmens sehr gering. Damit ist der Grad der Abhangigkeit von diesen beiden Ressourcen aus Sicht der RDT sehr hoch. Die Unsicherheit bei der Beschaffung dieser Ressourcen ist ebenfalls sehr hoch. Da radikale Innovationen zu vollig neuen Produkten flihren, werden sie zunachst nur von einer sehr begrenzten Anzahl von Untemehmen entwickek [LEHMANN 1994, S. 1]. Daher sind diese Ressourcen knapp (Knappheit). Da es kaum bzw. keine Alternativen fur diese Ressourcen gibt (siehe oben), sind sie nicht durch andere Ressourcen substituierbar {VerfUgbarkeit von Alternativen). Die Verbundenheit und Konzentration hangt stark von Kontextvariablen ab und kann daher nicht generell beurteilt werden (siehe oben und vgl. dazu auch Abschnitt 2.1.2.2). Daher entsteht auch groBe Unsicherheit hinsichtlich der Beschaffung der Ressourcen ^Fahigkeit zur Akzeptanzsteigerung'

und .Bereitschaft zur

Markterschliefiung\

Untemehmen miissen daher mit anderen Institutionen in Kontakt treten [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 258], um die Kontrolle iiber diese Ressourcen zu erlangen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1995,

S.

Ill]

und so die Unsicherheit fur den Innovationsprozess zu

verringem

[ULRICH/BARNEY 1984, S. 472 ff.]. Mit den „Bridging strategies" empfiehlt die RDT eine

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

271

Strategic, mit der diese Unsicherheit reduziert werden kann [SCOTT 1992, S. 197]. Die Fahigkeit zur Akzeptanzsteigerung und die Bereitschaft zur Investition in die Markterschliefiung sind Ressourcen, die von Wettbewerbem kontrolliert werden. Durch die gezielte Steuerung des Zutritts von Wettbewerbem in den entstehenden Markt radikaler Innovation gewinnt ein innovierendes Untemehmen Kontrolle iiber diese Ressourcen. So kann die In/Outputschnittstelle der knappen Ressource kontrolliert werden, indem die Wettbewerber durch Barrierenabbau zum Markteintritt bewogen werden, was im Sinne der RDT eine mogliche Bridging Strategy darstellt [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Da die kompetenzzerstorende Wirkung von Innovationen mit dem Innovationsgrad zunimmt [GATIGNONET AL. 2002, S. 1104; ROTHAERMEL 2000, S. 149; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474],

steigen damit auch die Akzeptanzbarrieren und damit die Markterschliefiungskosten einer Innovation [OELSNITZ 2000b, S. 152; 2000a, S. 201 ff.; BuCHHOLZ 1998, S. 25; KOLLMANN 1998, S. 128 ff.]. Die daraus resultierenden Unsicherheiten steigen damit ebenso und die Abhangigkeit eines Untemehmens von den Ressourcen ,Fahigkeit zur Akzeptanzsteigerung' und ,Bereitschaft der Wettbewerber zu MarkterschlieBung' nimmt zu. Die unsicherheitsreduzierende Wirkung des Barrierenabbaus steigt daher mit steigendem Innovationsgrad der verfolgten Innovation. Aus der RDT ist daher eine positive Wirkung des Barrierenabbaus auf den Innovationserfolg abzuleiten, die mit steigendem Innovationsgrad zunimmt. 4.2.6.3.2 Herleitung nach Resource-based View Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist aus ressourcenbasierter Sicht die Fahigkeit, in Markten radikaler Innovation einen Standard zu setzen. Dieser Abschnitt zeigt auf, wie durch diese Ressource und den entsprechenden Ressourcenbeschaffungsmechanismus die notwendigen und hinreichenden Bedingungen zur Schaffting eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteiles erfiillt werden. Handelt ein iiberwiegender Teil der Marktteilnehmer eines Marktes (sowohl der Kunden, Komplementoren, Zulieferer, als auch der Wettbewerber) gegentiber einem Design loyal, wird daraus ein Standard [BOROWICZ 2001, S. 7; UTTERBACK 1994, S. 24 f.]. In Abhangigkeit von den Kontextvariablen einer Branche fiihren verschiedene Untemehmenscharakteristika zu verschieden stark ausgepragten Fahigkeiten, die Standardsetzung voranzutreiben. Insbesondere die GroBe von Untemehmen, deren Marktmacht auf vor- und nachgelagerten Markten Oder deren brancheniibergreifende Reputation bestimmen diese Fahigkeit [NIESCHLAG/ DICHTL/HORSCHGEN 2002, S. 679; VERYZER 1998a, S. 305]. Diese Untemehmenscharakteristika sind aus ihrer Natur heraus immobil [MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 364; DIERICKX/COOL 1989, S. 1506] und nicht bzw. nahezu nicht handelbar [BURKI 1996, S. 79 f; PETERAF 1993, S. 183] (eine Ausnahme stellt hier der Verkauf von Marken und der damit verbundene Imagetransfer auf den Kaufer dar). Da die Untemehmenscharakteristika, die die

Ill

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Fahigkeit zur Standardsetzung beeinflussen, nicht handelbar und damit eng mit dem Unternehmen verbunden sind, liegt eine hohe Spezifltdt dieser Ressource vor [BiJRKi 1996, S. 83; PETERAF 1993, S. 184; BARNEY 1991, S. 103]. Daher besteht fur die Fahigkeit zur Standardsetzung Ressourcenheterogenitdt [CONNER 1991, S. 132]. Nachdem die Ressourcenheterogenitdt nachgewiesen wurde, wird nun die Erfiillung der VRIN-Kriterien gepruft. Die Standardsetzung ist integraler Bestandteil eines Technologielebenszyklusses und damit ein entscheidendes Ereignis in jedem betroffenen Lebenszyklus [TUSHMAN/ANDERSON 1986, S. 443 f.]. Die Fahigkeit zum Setzen eines Standards unterstiitzt daher die Innovationsstrategie eines Untemehmens und stellt somit eine wertvolle Ressource dar [BARNEY 1991, S. 105]. Durch die Standardisierung und entsprechende MarkterschlieBung wird die Anzahl der Untemehmen dezimiert, die in der Phase der Marktabschopfling {,,era of incremental change'', siehe dazu [TusHMAN 1994, S. 23] und Abschnitt 2.2.3.2.) noch im Markt verbleiben [CHRISTENSEN/SUAREZ/UTTERBACK 1998, S. 212]. Das steigert den Wert der Ressource ,Fahigkeit zur Standardsetzung' noch weiter. Radikale Innovationen sind durch den Einsatz neuer Technologien gekennzeichnet [SORESCU/CHANDY/PRABHU 2003, S. 83; CHANDY/TELLIS 2000, S. 2; SONG/MONTOYA-

WEISS 1998, S. 126]. Diese veranderte Technologic ist in diesem Einsatz nicht nur fur das innovierende Untemehmen, sondem fur alle Marktteilnehmer neu [ETTLIE/BRIDGES/O'KEEFE 1984, S. 683]. Zudem ist das technologische Know-how zur Umsetzung radikaler Innovationen knapp [TETHER 2002, S. 954; SIVADAS/DWYER 2000, S. 35]. Die Fahigkeit, die Standardsetzung vorantreiben zu konnen, setzt voraus, dass ein Untemehmen diese neue Technologic in Produktinnovationen umsetzt. Aufgmnd der Neuartigkeit der Technologic und der Knappheit des technologischen Know-hows ist von der Knappheit der Ressource ,Fahigkeit zur Standardsetzung' auszugehen. Die Standardsetzung wesentlich zu beeinflussen, setzt voraus, das uberwiegende Teile der Marktteilnehmer von der Nutzung des verfolgten Designs liberzeugt werden [BOROWICZ 2001, S. 7]. Die UntemehmensgroBc, die Marktmacht auf angrenzenden Markten und die Reputation von Untemehmen steuem diese Wirkung entscheidend [CHANDY/PRABHU/ANTIA 2003, S. 2; PFEFFER/SALANCIK 2003, S. 258; TUSHMAN/ANDERSON 1997, S. 442]. Diese Parameter sind Icdiglich durch spezielle Kontextfaktoren substituierbar (z.B. die altemativlose Technologielosung, die durch ihren Nutzen uberzeugt), die eher Modellcharakter besitzen, da die Phase radikaler Innovation („era of ferment) durch einen Designwettbewerb gekennzeichnet ist [TUSHMAN 1994, S. 23; ANDERSON/TUSHMAN 1990, S. 606]. Die Fahigkeit

der Standardsetzung selbst ist damit nur schwer substituierbar.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

273

Aufgrund klassischer GroBenvorteile bei der Entwicklung eines konkreten Designs zu einem Standard ist imperfekte Imitierbarkeit der Ressource ,Fahigkeit zur Standardsetzung' gegeben [BURMANN 2002, S. 148; DIERICKX/COOL 1989, S. 1507]. Mit der Ressourcenheterogenitat und der Erfiillung der VRIN-Merkmale ist die notwendige Bedingung fiir die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erfiillt (siehe Abschnitt 2.1.2.1.4). Wie in Abschnitt 2.1.2.1.6 gezeigt, schafft in der ,Reaktion auf Wettbewerber' vor allem der Fahigkeits-Erstellungs-Mechanismus {..capability-building mechanism''') Wettbewerbsvorteile [MAKADOK 2001, S. 389]. Die organisationalen Fdhigkeiten stellen dabei die hinreichende Bedingung fur die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dar und sind Voraussetzung fur die rentensteigemde Kombination und Koordination der Ressourcen, die die notwendige Bedingung fiir Wettbewerbsvorteile erflillen [BURMANN 2002, S. 145; GARCIAA^ELASCO 2002, S. 3; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 115].

Die Umsetzung einer radikalen Innovation kann ein Untemehmen haufig nicht allein bewaltigen [ROYER 2000, S. 15; BRONDER 1992, S. 92 ff.; BACKHAUS/PLINKE 1990, S. 23].

Entsprechend reicht auch die Fahigkeit zur Standardsetzung eines einzigen Untemehmens bei radikalen Innovationen i.d.R. nicht aus. Durch den Abbau von Markteintrittsbarrieren konnen gezielt Wettbewerber in einen Markt eingefuhrt werden [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284], die ihrerseits Fahigkeiten zum Setzen von Standards besitzen und dabei dem selbst verfolgten Design gegeniiber loyal sind [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 f.; BoROWicz 2001, S. 7]. Damit kann durch Barrierenabbau die ,Fahigkeit zur Standardisierung' so kombiniert und koordiniert werden, dass das Design, welches ein Untemehmen mit seiner radikalen Innovation verfolgt, zum Standard wird. Der Barrierenabbau stellt damit eine organisationale Fahigkeit i.S.d. RBV dar und schaffl somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil [MAKADOK 2001, S. 389].

Loyalitat gegeniiber einem Design setzt die Akzeptanz dieses Designs voraus. Akzeptanzbarrieren nehmen mit zunehmendem Innovationsgrad zu [KOLLMANN 1998, S. 96 ff.], da far potenzielle Kunden, Wettbewerber und auch Komplementare die kompetenzzerstorende Wirkung mit dem Innovationsgrad zunimmt [GATIGNON ET AL. 2002, S. 1104; ROTHAERMEL 2000, S. 149; CHANDY/TELLIS 1998, S. 474]. Damit wird das Setzen eines Standards erschwert. Entsprechend gewinnt die Fahigkeit zur Standardsetzung an Bedeutung. Daher ist zu vermuten, dass die wettbewerbsvorteilsstiftende Wirkung des Barrierenabbaus mit steigendem Innovationsgrad zunimmt. These H4: Der gezielte Abbau von Markteintrittsbarrieren hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. Dieser Einfluss steigt mit dem Innovationsgrad der radikalen Innovation.

274

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

4.2.6.4 Timing In der Literatur zur Flexibilitat werden sehr viele Ansatze und Arten von Flexibilitat diskutiert [JOHNSON ET AL. 2003, S. 75]. In der vorliegenden Betrachtung wird auf die strategische Flexibilitat eingegangen. Danach gibt strategische Flexibilitat die Freiheit, auf die Verdnderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren und beinhaltet dazu das Kreieren, Untersttitzen und Realisieren von Optionen, die ein Untemehmen in der Zukunft hat [BUCKLEY 1997, S. 75 ff.; EVANS 1991, S. 70 ff.].

Um situationsbedingt als Pionier oder friiher Folger in den Markt fiir radikale Innovation eintreten zu konnen, bedarf es der Flexibilitat, sich ftir eine der Optionen entscheiden zu konnen. Option bedeutet in diesem Zusammenhang Zugang zu praferierten Gelegenheiten (z.B. ,,Wachstiims- oder Gewinnpositionen''), die sich im Zusammenspiel von getatigten Investitionen, bestehendem Wissen und vorhandenen Fahigkeiten sowie der Entwicklung des Untemehmensumfeldes ergeben [BOWMAN/HURRY 1993, S. 762]. Flexibilitat des Markteintrittstiming ist entsprechend die Moglichkeit, frei entscheiden zu konnen, ob man den Markt als Pionier oder Folger betritt und diese Entscheidung umzusetzen. Daher handelt es sich dabei um strategische Flexibilitat, die als Ressource {^.capability'') betrachtet wird [GREWAL/TANSUHAJ 2001; MATUSIK/HILL 1998].

4.2.6.4.1 Herleitung nach Resource-based View Um zu pnifen, ob aus der Ressource Flexibilitat im Markteintrittstiming nachhaltige Wettbewerbsvorteile abzuleiten sind, wird zunachst gepriift, ob diese Ressource die notwendigen Bedingungen zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erfiillt. AnschlieBend wird gepriift, welche organisational Fahigkeit die hinreichende Bedingung dazu erfiillt. Durch die VRIN-Merkmale wird gepriift, ob Flexibilitat im Markteintrittstiming die notwendige Bedingung fur nachhaltige Wettbewerbsvorteile schafft. Die Flexibilitat des Markteintrittstiming ist im Sinne BARNEYS eine Ressource, die die Konzeption und Implementierung der Strategic unterstiitzt [1991, S. 105]. Sie ist somit eine wertvolle Ressource [JOHNSON ETAL. 2003, S. 74; HITT/KEATS/DEMARIE 1998, S. 27].

Die freie Wahl, einen Markt als erstes Untemehmen mit einer radikalen Innovation zu betreten, hat lediglich das Untemehmen, welches diese Innovation als erstes fertig entwickelt hat [OELSNITZ 2000b, S. 139]. Daher besitzt zunachst nur ein Untemehmen die Flexibilitat des Markteintrittstiming. Erst wenn sich dieses Untemehmen gegen einen Marktzutritt als Pionier entscheidet, konnen weitere Untemehmen mit der Fertigstellung ihrer Entwicklungen Flexibilitat erlangen [PERILLIEUX 1991, S. 35 ff.]. Dann als Folger auf den Markt zu treten, muss nicht immer eine freie Entscheidung sein, da mehrere Untemehmen in der Lage sind, den Markt als Pionier zu beteten [BUCHHOLZ 1998, S. 28]. Die Flexibilitat des Markt-

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

275

eintrittstiming sinkt daher mit der Anzahl an Untemehmen, die ihre Innovation zur Produktionsreife entwickeln. Sicher ist sie jedoch nur dem Untemehmen, welches als erstes die Produktentwicklung abgeschlossen hat (siehe Abschnitt 4.2.5.1 und 4.2.5.6) und das nur bis zu dem Zeitpunkt, an dem weitere Untemehmen die Marktreife ihrer Produkte erlangen. Damit ist die Flexibilitat des Markteintrittstiming eine knappe Ressource [BURKI 1996, S. 89]. Ohne die Freiheit iiber den Markteintritt als Pionier oder Folger frei zu entscheiden, k5nnen Untemehmen lediglich auf die Timingentscheidungen der Wettbewerber reagieren [LAMBERT/ SLATER 1999, S. 433 f; PERILLIEUX 1991, S. 38]. Vor- und Nachteile der Situation konnen so nicht zur Gmndlage der Entscheidung gemacht werden, ob der Markt als Pionier oder fruher Folger betreten werden soil [SIMON 1989, S. 88]. Die Flexibilitat des Markteintrittstiming ist daher nicht substituierbar. Da die Flexibilitat im Markteintrittstiming dadurch entsteht, dass ein Untemehmen als Innovator das erste funktionsfahige Produktmodell entwickelt [OELSNITZ 2000a, S. 201], entsteht diese Ressource zeitpunktbezogen und ist damit nicht imitierbar [SIMON 1989, S. 75]. Damit erfullt die Flexibilitat des Markteintrittstiming die VRIN-Merkmale (siehe Abschnitt 2.1.21.4) und kann damit nicht auf Faktormarkten gehandelt werden [RODAN 2002, S. 152]. Um als Ressource zu Wettbewerbsvorteilen zu fxihren muss sie dartiber hinaus heterogen uber die Untemehmen eines Marktes verteilt sein [MAHONEY/PANDIAN 1992, S. 370]. Heterogenitdt wird durch Marktimperfektion, Immobilitat und Spezifitat von Ressourcen nachgewiesen [KOSTOPOULOS/SPANOS/PRASTACOS 2002, S. 6]. Insuffizienzen sind in diesem Zusammenhang die inadaquaten Meinungsbilder iiber den Wert der Flexibilitat im Markteintrittstiming, die zu Marktimperfektion fuhren [BURKi 1996, S. 100]. Daruber hinaus fiihren unterschiedliche Investitionen in die Innovation zu einer Marktimperfektion hinsichtlich dieser Ressource [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1993, S. 777 ff.]. Insbesondere hohe Transaktionskosten sind dafiir verantwortlich, dass die Flexibilitat kaum transferierbar ist [CoLLis 1991, S. 50]. Die Beziehungsmuster zwischen den Mitarbeitem und den Organisationsprozessen, die notwendigerweise entstehen, bis die Innovation zur Marktreife entwickelt wurde, machen die Flexibilitat im Markteintrittstiming immobil [BuRKi 1996, S. 80; GRANT 1991, S. 126].

Die Flexibilitat im Markteintrittstiming ist eindeutig mit dem Untemehmen verbunden, welches seine radikale Innovation als erstes zur Produktionsreife entwickelt hat [OELSNITZ 2000b, S. 139]. Die Innovation ist bis zur Produktionsreife so stark untemehmensspezifisch verankert, dass sie nur unter groBer Aufwendung von Zeit und weiteren Ressourcen in ein anderes Untemehmen transferiert werden konnte (zu Zeit als knapper Ressource siehe GEMUNDEN [1994a, S. 9]) und dazu an die Voraussetzungen des Untemehmens angepasst werden mtisste [SIMON 1989, S. 72]. Dabei konnte die Ressource selbst verloren gehen, wenn

276

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

andere Wettbewerber ihrerseits die Innovation zur Marktreife bringen bzw. damit sogar in den Markt eintreten [BUCHHOLZ 1998, S. 28]. Insofem ist von Ressourcenspezifitdt auszugehen [PETERAF 1993, S. 184].

Die Flexibilitat in der Markteintrittsentscheidung erftillt damit die notwendigen Bedingungen fur die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (siehe Abschnitt 2.1.2.1) [JOHNSON ET AL. 2003, S. 74; HITT/KEATS/DEMARIE 1998, S. 27]. Im Sinne des Ressourcen-AkquiseMechanismus miissten Untemehmen versuchen, Produktpionier zu werden, um diese Flexibilitat zu erlangen [MAKADOK 2001, S. 388 f.]. Durch den Fahigkeits-Erstellungs-Mechanismus wird die Produktivitat der verfiigbaren Ressourcen durch Koordination und Kombination erhoht [MAKADOK 2001, S. 389]. Anhand der Kontextfaktoren einer Markteintrittssituation ablesen zu konnen, welche Markteintrittsaltemative die erfolgreichere ist, stellt damit die Routine dar [MECKL 1997, S. 388], die der entsprechenden organisationalen Fahigkeit zu Grunde liegt [BURMANN 2002, S. 145; GARCIAA^ELASCO 2002, S. 3; RODAN 2002, S. 152; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 115]. Diese organisational Fahigkeit ist hier die Fahigkeit, die Flexibilitat in eine erfolgswirksame Entscheidung iiber den Markteintritt umsetzen zu konnen. 4.2.6.4.2 Herleitung nach Resource Dependency Theory Da der Ressourcenbegriff im RBV und in der RDT nicht entscheidend voneinander abweicht [PFEFFER 1992, S. 87; WERNERFELT 1984, S. 172], wird mit der RDT analog geprtift, ob die Flexibilitat in der Entscheidung uber die Position des Markteintritts in Projekten radikaler Innovation erfolgswirksam ist (siehe Abschnitt 2.1.2.2.3). Dazu wird die Abhangigkeit von dieser Ressource durch die intemen Faktoren und die Unsicherheit bei der Beschaffung geprtift. Interne Faktoren Der tiberwiegende Teil der Autoren stimmt darin uberein, dass der Markteintrittszeitpunkt eine entscheidende Wirkung auf den Erfolg einer Innovation hat [siehe stellvertretend OELSNITZ 2000a, S. 199 f.]. Welche Option des Markteintrittes die erfolgswirksamere ist, hangt jedoch von Kontextfaktoren in der speziellen Entscheidungssituation ab [OELSNITZ 1996c, S. 108; PERILLIEUX 1991, S. 32; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 211]. Sich anhand dieser Faktoren fur die erfolgswirksamste Option des Markteintrittes entscheiden zu konnen, setzt Flexibilitat hinsichtlich dieser Entscheidung voraus. Daher ist die Flexibilitat des Markteintrittstiming von strategischer Bedeutung und damit eine wichtige Ressource. Die Verfugungsgewalt iiber die Allokation und den Gebrauch der Ressource wird durch den Besitz, die Zugangskontrolle und das tatsachliche Nutzungs- bzw. Verfiigungsrecht geregelt [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 46 ff.]. Die uneingeschrankte Flexibilitat im Markteintritts-

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

277

timing kann allein das Untemehmen erlangen, welches als erstes die Entwicklung der Innovation abschliefit und das Produkt zur Marktreife bringt [OELSNITZ 2000b, S. 159; GOLDER/TELLIS 1993, S. 159; PERILLIEUX 1991, S. 36; SPECHT/PERILLIEUX 1988, S. 210].

Da

diese Ressource also nur von einem Untemehmen voll erlangt werden kann (siehe Abschnitt 4.2.6.4.1 ftir den Fall, dass der Produktpionier zunachst nicht in den Markt eintritt und weitere Untemehmen die Marktreife ihrer Produkte herstellen) und zudem von dem Agieren der Wettbewerber abhangt, herrscht eine generell geringe Verfugungsgewalt iiber die Allokation und den Gebrauch der Ressource. Es gibt keine altemativen Ressourcen zu der Flexibilitat frei entscheiden zu konnen, ob ein Produkt als Pionier oder Folger auf den Markt gebracht werden soil (siehe Abschnitt 4.2.6.4.1). Damit ist die Konzentration der Ressourcenkontrolle hoch [DOWLING/LECHNER 1998, S. 91]. Womit die Ahhdngigkeit von der Ressource Flexibilitat im Markteintrittstiming gegeben ist. Umweltcharakteristika Flexibilitat im Markteintrittstiming entsteht, wenn das erste Untemehmen die radikale Innovation produktionsreif entwickelt hat [BUCHHOLZ 1998, S. 28; PERILLIEUX 1991, S. 35]. Die so entstehende Ressource besitzt dann zunachst nur dieses Untemehmen. Die Ressourcenkonzentration ist daher sehr hoch. Entsprechend ist die Ressource eine hochgradig knappe Ressource. Die Ressourcenkonzentration und -knappheit nimmt ab, falls der Produktpionier dann nicht als Pionier in den Markt eintritt, bevor weitere Untemehmen ihre Innovationen zur Marktreife entwickeln (ftir eine entsprechende Betrachtung siehe 4.2,6.4.1). Die Anzahl und Muster der interorganisationalen Verkniipfungen hangt stark von situativen Variablen ab. Die Verbundenheit ist daher nicht generell einschatzbar [DOWLING/LECHNER 1998, S. 86 ff ]. Wie bereits in der ressourcenbasierten Betrachtung des Markteintrittstiming gezeigt (siehe oben), ist die Flexibilitat des Markteintrittstiming nicht substituierbar. Die Verfugbarkeit von Alternativen zu dieser knappen Ressource [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 45] besteht daher nicht. Damit liegt grofie Unsicherheit bei der Beschaffung der Ressource vor. Die Ressourcenabhangigkeitstheorie schlagt als strategische StoBrichtung zur Bewaltigung der Abhangigkeit von einer Ressource neben den ,^ridging Strategies'' die .buffering Strategies'' vor (siehe Abschnitt 2.1.2.2.5). Neben der Entkopplung von knappen Ressourcen wird damnter verstanden, dass Untemehmen die Knappheit von Ressourcen abpuffem [PFEFFER/SALANCIK 1978, S. 108]. Fiir die hier betrachtete Ressource wurde das bedeuten, moglichst groBe Flexibilitat ftir die Markteintrittsentscheidung zu schaffen. Dazu mtisste ein Untemehmen mit einem ausreichenden Abstand zum schnellsten Folger Produktpionier werden. So kann durch die Flexibilitat des Markteintrittstiming die Unsicherheit verringert

278

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

werden, indem das Untemehmen seine einzigartigen Ressourcen nutzt, um die Ziele an die gegebene Situation anzupassen [LAU 1996, S. 11; SANCHEZ 1995, S. 138]. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird folgende These formuliert: These H5: Die Position des Produktpioniers hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaier Innovationen.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

279^

4.3 Regressionsmodell Um erste Hinweise darauf zu bekommen, ob die aufgestellten Hypothesen zur Wettbewerberorientierung empirisch bestatigt werden konnen, werden die Daten des Innovationskompasses herangezogen. Der Ursprung und explorative Charakter der Daten (siehe Kapitel 1 und 3) lasst eine Uberpriifung der Hypothesen (siehe Kapitel 4) anhand weniger aber durchaus aussagekraftiger Operationalisiemngen zu. Im Folgenden werden dazu eine schrittweise und drei blockweise multiple und lineare Regressionen gewahlt. Dabei werden moderierende Effekte durch den Innovationsgrad beriicksichtigt. Angesichts der Modellkomplexitat ware ein Strukturgleichungsmodell zur Hypothesenpriifung geeignet. Jedoch aufgrund der geringen Fallzahl (n = 103; durch die Verkniipfling der Variablen sogar n = 67 bzw. n = 64) und der Itemstruktur ist eine Schatzung eines Strukturgleichungsmodells (z.B. mit LISREL oder PLS) nicht moglich [siehe analog MULLER 2003, S. 190 f.]. Operationalisierungen und Variablenbildung Als abhangige Variable wird der Innovationserfolg betrachtet, wie er in Abschnitt 3.3.1.2 beschrieben wird. Dabei handelt es sich bei den folgenden Auswertungen ausschlieBlich um Erfolgsmessungen nach dem „Multiple Respondent"-Ansatz (siehe Abschnitt 3.2.5). Fiir die einzelnen EinflussgroBen werden lineare Effekte hinsichtlich des Innovationserfolges vermutet. Die Items der untersuchten Dimensionen wurden in Kapitel 3 detailliert dargestellt. Daher wird an dieser Stelle nur auf die Verknupfung der hier verwendeten Items eingegangen. Fiir die Messung der Generierung von Informationen iiber die Wettbewerber werden aus den Branchenkraften PORTERS [1999b, S. 34; 1999c, S. 29; 1999a, S. 28] die Items verwendet, die sich direkt auf Wettbewerber beziehen (Intensitat der Untersuchung der Branche hinsichtlich der Entstehung von Substituten und von potentiellen Wettbewerbem). Es wurde dafiir das arithmetische Mittel aus den phasenspezifischen Items gebildet. Zur Konkretisierung dieser Betrachtung wurde dariiber hinaus beriicksichtigt, inwieweit geplante MaBnahmen der so identifizierten Wettbewerber untersucht wurden. Dieses Item wurde ebenfalls arithmetisch mit der zuvor gebildeten Variable gemittelt. Da die Forschungsfragen des Innovationskompasses die Verteilung der Informationen im Untemehmen nicht beriicksichtigen, kann die entsprechende Hypothese hier nicht empirisch iiberpriift werden. In der Befragung wurden unter Wettbewerbem direkte und bereits in Konkurrenz agierende Untemehmen verstanden. Untemehmen, die bereits mit komplementaren Produkten und Gtitem in dem Markt tatig sind {Komplementdrdienstleister) oder sich durch die Zusammenarbeit in branchenspezifischen Systemen mit dem innovierenden Untemehmen an der

280

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Realisation der radikalen Innovation beteiligen {Systempartner), stellen potenzielle Wettbewerber dar. Das arithmetische Mittel der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem und Komplementardienstleistem bzw. Systempartnem gibt damit die ungezielte Zusammenarbeit mit (existenten und potenziellen) Wettbewerbem wieder. Sie dient als Kontrollvariable. Die gezielte Zusammenarbeit berucksichtigt die moglichst intensive Zusammenarbeit mit moglichst wenigen (potenziellen) Wettbewerbem (siehe Abschnitt 4.2.6.2), Entsprechend wurde der absolute Betrag der Differenz aus dem Maximum der phasenspezifischen Zusammenarbeit mit Wettbewerbem von dem Maximum der phasenspezifischen Zusammenarbeit mit Komplementardienstleistem bzw. Systempartnem gebildet. Als weitere Kontrollvariable wurde die Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnern untersucht. Das arithmetische Mittel aus der phasenspezifischen Untersuchung der Intensitat der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vertriebspartnem bildet die entsprechende Variable. Um Wettbewerber als Kooperationspartner in Betracht zu ziehen, bedarf es der Offenheit in der Suche nach und im Umgang mit Kooperationspartnem. Zeichnen sich Schltisselpersonen durch die aktive Suche nach Kooperationspartnem und gute personliche Beziehungen zu den externen Kooperationspartnem aus, besteht eine groBe Offenheit fur die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnem. Das arithmetische Mittel dieser beiden Items wurde iiber die Anzahl der Schlusselpersonen des Projektes (max. 4 pro Projekt) gebildet. Da sich ein groBer Teil der untersuchten Innovationsprojekte noch nicht in der Phase der breiten MarkterschlieBung und Serienentwicklung befand, wurde die Art der Nutzung von Vertriebskanalen und der Werbung nicht als Barriere berucksichtigt. Die Bereitstellung von technischem Know-how konnte durch die Marketingleiter nur schlecht eingeschatzt werden. Eine entsprechende Frage wurde dem technischen Leiter nicht gestellt. Das Barrierenmanagement wird daher durch die Gestaltung der Systemarchitektur und der Betreiberinfrastruktur dargestellt. Die Items wurden dazu arithmetisch gemittelt. Entsprechend der Hypothese wird die Beziehung zwischen dem Barrierenmanagement und dem Innovationserfolg durch den Innovationsgrad moderiert betrachtet (siehe Abschnitt 4.2.4.6). Die Erfolgswirkung der Position des Produktpioniers lasst sich mit Hilfe der vorliegenden Daten nicht uberprufen (siehe Abschnitt 4.2.6.4). Entsprechend der Forschungsfragen des Innovationskompasses wird jedoch iiberpriift, ob mit steigendem Innovationsgrad der moglichst friihe Markteintritt zunehmend positiv auf den Innovationserfolg wirkt. Fiir die Friihzeitigkeit wurde der Markteintritt als Folger und Pionier unterschieden. Die Operationalisiemngen des Innovationsgrades und des Innovationserfolges haben sich bereits in mehreren Untersuchungen bewahrt [KRIEGER 2005; BILLING 2003]. Die verbleibenden Dimensionen werden jeweils aus einem bis drei Items gebildet. Dem explorativen

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

281

Anspruch der Untersuchung und der geringen Anzahl an Items, die zu jeweils einer Dimension zusammengefasst werden, entsprechend, wird auf einen expliziten Skalentest verzichtet. Thesenzusammenfassung Ftir Innovationsprojekte radikaler Innovation wird vermutet, dass sowohl die Intensitat der Generierung von Informationen iiber die Wettbewerber (These Hi.i), als auch die intensive Zusammenarbeit mit einem (bzw. wenigen) Wettbewerbem (=gezielte Zusammenarbeit These H3.3) und die dazu erforderliche Offenheit in der Wahl und dem Umgang mit den extemen Kooperationspartnem (These H3.2) eine direkte, positive Wirkung auf den Erfolg haben. Weiterhin wird vermutet, dass die Erfolgswirkung des Abbaus von Markteintrittsbarrieren mit dem Grad der Radikalitat der Innovation zunimmt (These H4). Da die Erfolgswirkung der Position des Produktpioniers nicht gepriift werden kann (These H5), soil an dieser Stelle die Forschungsfrage des Innovationskompasses berucksichtigt werden, wonach die Position des Markteintrittspioniers eine positive Wirkung auf den Innovationserfolg hat, der mit steigendem Innovationsgrad zunimmt (siehe Abschnitt 3.1). Ergebnisse Fiir die Oberprufung der Thesen wurde eine stufenweise Regressionsanalyse in drei Schritten durchgeftihrt. Dabei wurden drei Modelle getestet. Im Basismodell werden die Kontrollvariablen des Modells berucksichtigt (Modell I). Das erweiterte Modell testet dariiber hinaus die Haupteffekte (Modell II). Im dritten Modell werden die Haupt- und Interaktionseffekte iiberpruft (Modell III). Die Multikollinearitat kann durch die bivariate Korrelationsanalyse (nach Pearson), die Toleranzwerte der Regression und die ,,Vahance Inflation Factors'' (VIF) beurteilt werden [BACKHAUS ET AL. 2000, S. 42 f; ALBERS/SKIERA 1999, S. 222 f; ScHNEEWElfi 1990, S. 134 ff]. Die unabhangigen Variablen weisen untereinander keine linearen Abhangigkeiten auf, die zu Multikollinearitatsproblemen fuhren konnten (R < 0.5; VIF < 1,5; ToleranzmaB nahe 1 ftir alle unabhangigen Variablen des Modells und Konditionsindex < 2,2 fiir alle 3 Modelle). Die Ergebnisse der Regressionsanalyse sind in Tabelle 4-3 zusammengefasst.

5.

282 1 Unabhangige Variable

Modell 1

Zusammenfassung/Fazit/Ausblick Modell II

Modell III

1

Haupteffekte: Informationsgenerierung

0,313**

0,299**

gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbern

0,209

0,263*

Offenheit der Entscheider

0,235*

0,265**

Bamerenabbau (BA)

0,026

0,042

Position des Markteintritts (PM)

0,076

0,033

Interaktionseffekte: BA * Innovationsgrad

0,228*

PM * Innovationsgrad

-0,203

1

1 Kontrollvariablen:

1

Innovationsgrad

-0,095

-0,193

-0,192

Ungezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbern

-0,032

-0,084

-0,246*

Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnern

-0,133

-0,250*

-0,094

1

R2

4%

21%*

25,7%*

1

AR2

A 4%

A 17%**

A 4,7%

F

0,880

1,927

1,932

N

67

67

67

*/**/*** Signifikanz bezuglich 10%-/5%-/1%-Niveau

Tab. 4-3 Regression aufden

Gesamt-Innovationserfolg

Die Regressionsanalyse zeigt, dass die Informationsgenerierung, die gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbern und die Offenheit der Entscheider einen signifikanten, positiven Einfluss aufden Innovationserfolg haben. Damit konnen die Thesen Hi.i (P = 0,299; p<0,05). These H2.2 (P = 0,263; p<0,l) und These H3.3 (P = 0,265; p<0,05) unterstutzt werden. Der Barrierenabbau und die Position des Markteintritts zeigen keinen nennenswerten und signifikanten Einfluss auf den Innovationserfolg. Der Einfluss des Barrierenabbaus auf den Innovationserfolg nimmt jedoch mit dem Grad der Radikalitat der Innovationen zu. Die Moderatorhypothese (These H4) kann somit bestatigt werden (P = 0,228; p<0,l). Dagegen zeigt die Position des Markteintrittszeitpunktes auch bei steigender Radikalitat keinen signifikanten Einfluss auf den Innovationserfolg. Das bestatigt die konzeptionellen Uberlegungen, wonach die Erfolgswirkung des Markteintrittstiming auch bei radikalen Innovationen stark von Kontextfaktoren abhangt (siehe Abschnitt 4.2.5.6). Die moderierende Variable Innovationsgrad hat keinen signifikanten Einfluss auf den Innovationserfolg. Um auszuschlieBen, dass Kooperationen generell positiv auf den Innovationserfolg wirken, wurde die Zusammenarbeit mit anderen Marktpartnern als Kontrollvariable beobachtet. Die Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnern und die ungezielte Zusammenarbeit mit

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

283

Wettbewerbem wirken nicht signifikant auf den Innovationserfolg. Zwar zeigen beide Variablen in einem der Modelle eine signifikante Wirkung, doch andert sich die Einflussstarke in den Modellen erheblich. Die Interpretierbarkeit dieser Befunde ist somit aufgrund fehlender Robustheit nicht gegeben. Daher ist These H3.1 abzulehnen. Lediglich die intensive Kooperation mit moglichst wenigen bzw. einem Wettbewerber (gezielte Zusammenarbeit) wirkt positiv auf den Innovationserfolg (siehe oben - Annahme der These H3.3). Fiir detaillierte Hinweise auf die Wirkung der Wettbewerberorientierung auf den Innovationserfolg werden Effizienz- und EffektivitatsmaBe herangezogen. Dazu wird mit blockweisen, multiplen und linearen Regressionsanalysen die Wirkung der unabhangigen Variablen auf die Zielerreichung hinsichtlich Produktqualitat, Zeit und Kosten untersucht. Tabelle 4-4 gibt die Ergebnisse dieser Regressionen wieder. """—"---^...^^^^abhangige Variable Unabhangige Variabie"""

Zielerreichung ^ " ^ ^ - - - ^ Produktqualitat

Zielerreiciiung Zeit

Zielerreichung Kosten

J

Haupteffekte: Informationsgenerierung

0,058

0,415*

0,481**

Differenzierte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem

0,098

0,301

0,500***

Offenheit der Entsclieider

0,111

0,221

Barrierenabbau (BA)

0,267*

Position des Markteintritts (PM)

-0,226

0,475***

-0,031

-0,069

0,201

0,021

Interaktionseffekte: BA * Innovationsgrad

-0,069

0,311

0,491***

PM * Innovationsgrad

-0,104

-0,168

-0,414**

Innovationsgrad

-0,121

-0,077

-0,414**

Ungezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem

-0,388***

-0,195

-0,104

Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnem

0,011

-0,118

-0,151

1

36,4%***

1

1

Kontrollvariablen:

1 ^^

25,4%* 1,903

0,995

IN

67

67

F

1

*rr**

15,1%

Signifikanz bezuglich 10%-/5%-/1%-Niveau

3,034

64

1 1

Tab. 4-4 Regression auf die Zielgrofien

Fiir die Erreichung der Zeitziele konnte mit Hilfe der unabhangigen Variablen der Wettbewerberorientierung kein signifikantes Regressionsmodell dargestellt werden. Das kann damit begrUndet werden, dass die Wettbewerberorientierung keinen direkten Einfluss auf die Erreichung der Zeitziele des Innovationsprozesses hat. Vielmehr fuhrt die Orientierung an den

284

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Wettbewerbem zur Festlegung erfolgswirksamer Timingziele. Diese vorgegebenen Zeitziele zu erreichen ist dann Aufgabe der intemen Prozessorganisation und damit des intemen Prozessmanagement [BUCHHOLZ 1998, S. 21] (siehe Abschnitt 4.2.5). Informationen uber die Wettbewerber zu generieren wirkt signifikant und stark auf die Erreichung der Zielkosten (p = 0,481; p<0,05). Zwar entstehen durch das Generieren von Informationen selbst Kosten (siehe Abschnitt 4.1.1.5.6), doch kann dadurch von den Wettbewerbem gelemt werden [COHEN/LEVINTHAL 1989, S. 573]. So wird das Lemen aus eigenen Fehlem verringert, ebenso verringem sich die damit verbundenen Kosten [PAVITT 1991, S. 47]. Daniber hinaus fiihrt die Orientierung an den Wettbewerbem dazu, dass nicht ausschlieBlich anhand der Bedtirfnisse (anspmchsinflationarer) Kunden entwickelt wird [RUDOLPH 2005, S. 57 f.], sondem lediglich entlang der Benchmarks, die die Wettbewerber vorgeben. In der Konkretisiemng der eigenen Entwicklung mussen sich die radikalen Innovationen der wettbewerberorientierten Untemehmen („nur") gegen Konkurrenzprodukte behaupten. Das erklart zudem, dass die Informationen der Wettbewerber keinen Einfluss auf die Erreichung der Produktqualitat haben. Die gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem hat eine besonders hoch signifikante und sehr Starke positive Wirkung auf die Erreichung der Zielkosten (P = 0,500; p<0,01). Das ist auf die Verteilung der Risiken und Kosten radikaler Innovation zuriickzufiihren [LADO/ BOYD/HANLON 1997, S. 122] (siehe auch Abschnitt 4.2.6.2). Entsprechend zeigen MORRIS/ HERGERT [1987, S. 17] empirisch, dass 4/5 aller Coopetitionbeziehungen zwischen zwei Untemehmen geschlossen werden. Die dazu hilfreiche Offenheit der Entscheidungstrager wirkt dementsprechend ebenfalls hoch signifikant und stark positiv auf die Erreichung der Zielkosten (p = 0,475; p<0,01). Kooperationen im Bereich radikaler Innovationen sind erfolgreicher, wenn die zusammengelegten Kompetenzen auch Kemkompetenzen der beteiligten Untemehmen sind [BRODBECK/BIRKENMEIER 2001, S. 9]. Die Kombination von Kemkompetenzen fuhrt dann zu radikalen Innovationen. Diese Kemkompetenzen treffen sich eher bei direkten Wettbewerbem, Komplementardienstleistem und Systempartnem, als bei Vertriebspartnem und Zulieferem [FREILING 1998, S. 23 ff.]. So ist zu erklaren, dass die Zusammenarbeit mit sonstigen Marktpartnem auf keine ZielgroBe wirkt. Ein weiterer Erklamngsansatz dafiir ist, dass der Kosten-Nutzen-Vergleich der Zusammenarbeit umso schlechter ausfallt, desto heterogener die Partner sind [ARAM 1989, S. 273]. Kontraintuitiv ist der Befund, dass die gezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem nicht auf die Erreichung der Produktqualitat wirkt. Was nach sich zieht, dass auch die Offenheit gegeniiber Kooperationspartnem keine Wirkung auf diese ZielgroBe hat. Das konnte damit zu erklaren sein, dass durch die Kooperationspartner unterschiedliche Qualitatsziele angesetzt werden [MARTIN/DREES 2001, S. 3 f.]. Die Qualitatsziele zu erreichen, wird dann fur alle

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

285^

Partner erschwert. Dieses Problem erklart auch, warum die ungezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem hoch signifikant und negativ auf die Erreichung der Qualitatsziele wirkt (p = 0,388; p<0,01). Auf die Erreichung der Zielkosten wirkt die ungezielte Zusammenarbeit mit Wettbewerbem hingegen nicht signifikant. Da die Kosten fur die Realisierung radikaler Innovationen sehr hoch sind (z.B. durch immense MarkterschlieBungskosten) ist eine positive Wirkung der ungezielten Zusammenarbeit mit Wettbewerbem zu vermuten [O'CONNOR/ MCDERMOTT 2004, S. 11; SAMLI/WEBER 2000, S. 35]. Jedoch steht der Verteilung der Kosten auf mehrere Untemehmen der Kooperationsaufwand gegeniiber (z.B. Griindungs-, Koordinations-, Informations- und Kommunikationskosten) [GARCIAA^ELASCO 2002, S. 4; ZAHN/FOSCHIANI 2000, S. 508; LADO/BOYD/HANLON 1997, S. 124] (siehe Abschnitt 4.2.3.5.4). Coopetitionbeziehungen mit mehreren Wettbewerbem vervielfachen diesen Aufwand und absorbieren damit die positive Wirkung auf die Erreichung der Zielkosten. Der Barrierenabbau und damit verbundene Eintritt von Wettbewerbem in den Markt radikaler Innovation [GRUNDSTROM/WILKINSON 2004, S. 284] hat einen signifikanten und positiven Einfluss auf die Erreichung der Produktqualitatsziele (P = 0,267; p<0,l). Das ist darauf zuriickzufuhren, dass durch die Wahl geeigneter Wettbewerber Einfluss auf die Bildung des Produktstandards genommen wird [SAHAY/RILEY 2003, S. 342 f u. 350 f.; NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1997, S. 32]. Strategische Markteintrittsbarrieren werden exklusiv gegeniiber Untemehmen abgebaut, die fiir ihre Innovation eine ahnliche Systemarchitektur verwenden oder die gleiche Infrastmktur benutzen. Das ftihrt dazu, dass sich der gewahlte Standard zunehmend durchsetzt. Die Qualitat der eigenen Produktinnovation wird dementsprechend hoher bewertet (siehe Abschnitt 4.2.4.5). Je radikaler Innovationen sind, desto weiter sind die daraus entstehenden Produktstandards von bekannten Marktlosungen entfemt (z.B. vollkommen neue Systemarchitektur oder Infrastmktur) [CHEN/ZENG 2004, S. 124 f; VERYZER 1998a, S. 305]. Den Markt auf Innovationen vorzubreiten wird daher mit steigendem Innovationsgrad immer aufwendiger und damit kostenintensiver [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RiCE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/ WEBER 2000, S. 35; LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81] (siehe dazu Abschnitt 2.2.3.1, 4.2.4.6 und 4.2.5.6). Der Abbau von Markteintrittsbarrieren fuhrt mit steigendem Innovationsgrad zu einem steigendem Erreichungsgrad der Zielkosten (moderierender Effekt des Innovationsgrades auf den Zusammenhang zwischen Barrierenabbau und Grad der Erreichung der Zielkosten; p = 0,491; p<0,01), die mit steigendem Innovationsgrad eigentlich immer schwerer zu erreichen sind (p = -0,414; p<0,05). Das ist darauf zuriickzufuhren, dass durch den Abbau von Markteintrittsbarrieren gesteuert werden kann, dass Wettbewerber in den Markt eintreten, die den gleichen Produktstandard verfolgen. Die Kosten der Markterschliefiung verteilen sich dann auf diese Wettbewerber und sinken damit aus Sicht der daran beteiligten Untemehmen in diesem Markt [OELSNITZ 2000b, S. 152; BucHHOLZ 1998, S. 34].

286

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Der Innovationsgrad wirkt direkt nicht signifikant auf die Erreichung der Produktqualitat. Auch wenn zu vermuten war, dass es mit zunehmendem Grad an Radikalitat schwerer wird, die Qualitatsziele zu erreichen, kann diese Annahme somit nicht bestatigt werden. Hoch signifikant kann jedoch die starke, negative Wirkung des Innovationsgrades auf die Erreichung der Zielkosten nachgewiesen werden (p = -0,414; p<0,05). Das belegt, dass die Kosten fur die radikale Innovation mit steigendem Innovationsgrad rapide zunehmen [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 35;

LYNN/MORONE/PAULSON 1996b, S. 81] (siehe Abschnitt 2.2.3.1). Die Friihzeitigkeit des Markteintrittes wirkt ohne Beriicksichtigung des Innovationsgrades nicht auf die ErfolgsgroBen. Auch mit der Moderation durch den Innovationsgrad hat die Friihzeitigkeit keinen Einfluss auf die Erreichung der Produktqualitat. Das ist darauf zuruckzufuhren, dass die Vorteilhaftigkeit des Markteintritts als Pionier von einer Vielzahl von Kontextfaktoren abhangt [OELSNITZ 2000a, S. 199 f; SONG/DI BENEDETTO/ZHAO 1999, S. 813; BucHHOLZ 1998, S. 24; GREEN/BARCLAY/RYANS 1995, S. 5; SPECHT/PERILLIEUX

1988, S. 217; ALBACH 1986, S. 47 ff.] (siehe dazu Abschnitt 4.2.5.5). Mit steigendem Grad an Radikalitat wirkt sich die Friihzeitigkeit des Markteintrittes jedoch signifikant negativ auf die Erreichung der Zielkosten aus (p = 0,414; p<0,05). Wie bereits gezeigt wurde, konnen die Zielkosten mit steigendem Innovationsgrad immer schlechter erflillt werden. Mit steigender Radikalitat nehmen die MarkterschlieBungskosten zu [O'CONNOR/MCDERMOTT 2004, S. 11; RICE ET AL. 2001, S. 409; SAMLI/WEBER 2000, S. 35; BUCHHOLZ 1998, S. 34; LYNN/

MORONE/PAULSON 1996b, S. 81]. Diese Kosten entfallen auf die Untemehmen, die als erste auf den Markt treten (siehe Abschnitt 4.2.5.6). Kritik Diese Ergebnisse geben erste Hinweise auf die Giiltigkeit der Thesen. Die Untersuchung besitzt jedoch vorrangig explorativen Charakter. Die Art und Anzahl der Items sowie die StichprobengroBe stellen Limitationen der Untersuchung dar. Daher muss im Sinne des wissenschaftlichen Realismus die endgultige Bestatigung der Thesen durch weitere Untersuchungen erfolgen. Idealerweise erfiillen die Daten dieser weiterfiihrenden Untersuchungen die Voraussetzungen fur kausalanalytische Auswertungsmethoden mit Strukturgleichungsmodellen und lassen Rtickschliisse auf Thesen zu, die mit den vorliegenden Daten noch nicht geprtift werden konnten (siehe These Hi.2, H2 und H5). Tabelle 4-5 fasst die Hypothesen, deren Uberpriifung sowie Verifizierung zusammen.

5. Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation

287 Ob^it^ng

1 Hi.i

Die Intensitat der Generierung von Informationen uber die Wettbewerber hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

ja

angenommen

Das Generieren und Verarbeiten von Informationen uber Wettbewerber m t Hilfe von Cl-Systemen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

nein

/

Die Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbern hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

nein

/

•^3.1

Die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern hat eine positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

ja

abgelehnt

•^3.2

Die Offenheit der Entscheidungstrager bei der Wahl von Kooperationspartnern und im Umgang mit diesen hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

ja

angenommen

Je weniger Partner in die Coopetitionbeziehung einbezogen werden, desto positiver wirkt sich diese auf den Erfolg radikaler Innovationen aus.

ja

angenommen

Der gezielte Abbau von Markteintrittsbarrieren hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen. Dieser Einfluss steigt mit dem Innovationsgrad der radikalen Innovation.

ja

angenommen

nein

/

^12

H2

H33

H4

H5

Die Position des Produktpioniers hat einen positiven Einfluss auf den Erfolg radikaler Innovationen.

Tab. 4-5 Ubersicht titer Ergebnisse der Hypothesenprufung [eigene Darstellung]

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

5

289

Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst. Dazu wird zunachst ein Uberblick iiber die Arbeit gegeben, worauf die Darstellung der Untersuchungsergebnisse entlang der Forschungsfragen aufbaut. Daraus werden Implikationen fiir die Untemehmenspraxis und die Forschung abgeleitet. Die Implikationen ftir die Forschung werden dabei hinsichtlich des wissenschaftlichen Beitrages, der Grenzen der Untersuchung und der Ansatze fiir weiterfuhrende Untersuchungen erSrtert.

5.1 tJberblick iiber die Untersuchung Innovationen sind der Motor der Volkswirtschaft. Da neben stetiger Entwicklung entlang inkrementeller Innovationen Markte durch radikale Innovationen grundlegend verandert und umstrukturiert werden, ist das Management dieser Innovationen eine Notwendigkeit fur den Erfolg einer Volkswirtschaft und das tJberleben einzelner Untemehmen. Die Literatur zum Innovationsmanagement ist sehr umfangreich. Trotzdem das Management radikaler Innovationen von dem fiir inkrementelle Innovationen abweicht, wurden radikale Innovationen vergleichsweise selten betrachtet. Somit wurde das Management radikaler Innovationen bisher nur sehr liickenhaft untersucht und in Deutschland entsprechend unzureichend stark und erfolgreich betrieben. Die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen zeigen jedoch bereits, dass die Orientierung am Markt ein zentraler Erfolgsfaktor des Innovationsmanagement ist. Zwar bestehen Konzeptionen fiir die Marktorientierung, diese weichen jedoch voneinander ab. Die Orientierung an Wettbewerbem wird darin z.T. nur ungeniigend benicksichtigt. Die Bestandsaufnahme konnte bestatigen, dass die Wettbewerberorientierung konzeptionell und empirisch vemachlassigt wurde. Die wenigen wissenschaftlichen Erkenntnisse wurden bisher auf einem sehr aggregierten Niveau getroffen, so dass eine Ableitung von strategischen Handlungsanweisungen daraus nicht moglich war. Basierend auf der Bestandsaufnahme der Literatur, der Adaption angrenzender und iiberlappender Forschungsbereiche und eigenen konzeptionellen Uberlegungen wurde der Bezugsrahmen dieser Arbeit festgelegt, der durch die folgenden Forschungsfragen umrissen wird: •

Wie sind die Besonderheiten radikaler Innovationen zu konzeptionalisieren?

•

Wie kann Marktorientierung einheitlich konzeptionalisiert werden?

•

Wie kann Wettbewerberorientierung konzeptionalisiert werden?

•

Wie wird in Innovationsprojekten zur Realisation hochgradiger Innovationen Wettbewerberorientierung betrieben?

290

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick •

Wie miissen die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung gestaltet werden, um in Projekten radikaler Innovation erfolgsforderlich zu wirken?

Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Untersuchung anhand dieser Forschungsfragen dargestellt.

5.2 Ergebnisse der Untersuchung In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung entlang der Forschungsfragen zusammengefasst. • Wie sind die Besonderheiten radikaler Innovationen zu konzeptionalisieren? Innovation wurde in der Literatur aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Diese Perspektiven bieten Ansatze zur Unterscheidung von Dimensionen, hinsichtlich derer ihre Neuartigkeit beschrieben werden kann. Diese Dimensionen bilden die Grundlage fiir die Beschreibung des Innovationsgrades als mehrdimensionales Konstrukt. Aufbauend auf dieser differenzierten Betrachtung des Innovationsgrades und der Unterscheidung der Charakteristika von inkrementellen und radikalen Innovationen werden Besonderheiten radikaler Innovationen herausgearbeitet. Dabei bieten die Perspektiven der Betrachtung des Innovationsbegriffs einen Rahmen zur differenzierten Beschreibung der Besonderheiten. Diese Besonderheiten lassen sich so als Unsicherheiten (Technologic-, Markt-, Ressourcen- und Organisationsunsicherheit) im Umgang mit radikalen Innovationen konzeptionalisieren. •

Wie kann Marktorientierung einheitlich konzeptionalisiert werden?

Den Ursprung der aktuellen Forschung zur Marktorientierung bilden die beiden Ansatze, die Marktorientierung aus der Perspektive einer Kultur bzw. eines Verhaltens des Untemehmens betrachten. Auf der Grundlage der Operationalisierungen dieser verschiedenen Konzepte wurden deren Uberschneidungen aufgedeckt. So konnte ein integratives Modell der Marktorientierung entwickelt werden. Verschiedene Perspektiven der Betrachtung von Marktorientierung haben zur Entwicklung weiterer Konzepte gefiihrt. Erganzende Erkenntnisse aus diesen Konzepten wurden in die entwickelte Konzeptionalisierung integriert, soweit sie zum Verstandnis des Konstruktes beitragen konnten. Danach besteht Marktorientierung aus dem Generieren von Marktinformationen, dem Verteilen dieser Informationen und der Reaktion darauf. Diese Elemente beziehen sich dabei sowohl auf die Kunden, die Wettbewerber und das Umfeld eines Untemehmens. •

Wie kann Wettbewerberorientierung konzeptionalisiert werden?

Fiir die Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung liefert die erarbeitete Konzeption der Marktorientierung ein Gerust. So ist das Generieren und Verteilen von Informationen liber die Wettbewerber und die darauf basierende Reaktion auf Wettbewerber bereits vorgegeben.

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

291

Da die Literatur zur Marktorientierung keine Hinweise darauf gibt, wie diese strategischen Elemente umgesetzt werden sollen, wurden Forschungsbereiche mit Uberschneidungen zu diesem Thema herangezogen. Fur die Betrachtung der Generierung und Verteilung der Wettbewerberinformationen eignet sich der Forschungsbereich .Competitor Intelligence'. Entsprechende Erkenntnisse wurden aus dieser Forschung herangezogen und auf die Anwendbarkeit in Projekten radikaler Innovation gepnift. Der .Competitor Intelligence Cycle' liefert dabei einen geeigneten Rahmen zur Gestaltung der Informationsgenerierung und -verteilung im Bereich der Wettbewerberorientierung. Die Reaktion auf Wettbewerber ist bei radikalen Innovationen auBerst bedeutend, da diese Markte besonders dynamisch sind. Strategien werden auf der Grundlage von Erwartungen uber das Verhalten von Wettbewerbem getroffen. Treffen diese Erwartungen nicht oder nicht im vollen Umfang ein, mussen Untemehmen darauf reagieren. Die Dimensionen, auf denen diese Reaktion erfolgt, konnten aus den Markt- und Untemehmensstrategien der Marketingund Managementforschung extrahiert werden. Die Wettbewerberorientierung betrachtet davon alle strategischen Dimensionen, die in direkter Reaktion auf Wettbewerber angesprochen werden und die eine direkte Wirkung auf Wettbewerber haben. So wurden die Kooperation mit Wettbewerbem, das Management von Markteintrittsbarrieren und das Markteintrittstiming als strategische Elemente zur Reaktion auf Wettbewerber abgeleitet. Die Proaktivitat der Ausrichtung der Wettbewerber stellt eine GroBe dar, die als Art und Summe der Reaktion auf Wettbewerber und die dazu notwendige Analyse der Wettbewerber zu verstehen ist. Damit ist sie eine umfassende GroBe der gesamten Wettbewerberorientierung. •

Wie wird in Innovationsprojekten zur Realisation hochgradiger Innovationen Wettbewerberorientierung betrieben?

Die deskriptiven Auswertungen der Untersuchung geben Aufschluss iiber den Status-quo der Wettbewerberanalyse in Innovationsprojekten mit hohem Innovationsgrad. Es konnten so Erkenntnisse zu den Bereichen Informationsgenerierung, Kooperation mit Wettbewerbem, Barrierenmanagement und Markteintrittstiming gewonnen werden. Informationsgenerierung Die Wettbewerbskrafte nach Porter werden intensiv analysiert. Die Untersuchungen werden dabei intensiver, umso naher der Launch der eigenen Produktinnovation rtickt. Die Fahigkeiten und Potenziale der Wettbewerber stehen im Fokus der Analyse einzelner Wettbewerber. Diese Untersuchungen werden bereits durchgefahrt, wenn das analysierte Untemehmen seine Innovation noch nicht auf den Markt gebracht hat. Um Informationen iiber Wettbewerber zu generieren, werden iiberwiegend sonstige Marktpartner, Kunden und Experten befragt. Auch offentliche Marktdaten werden vergleichsweise haufig als Informationsquelle genutzt.

292

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Gesprache mit Kunden und Wettbewerbem eignen sich besonders, um neue Informationen iiber die Wettbewerber zu generieren. Informationen iiber Wettbewerber werden tiberdurchschnittlich zur Grundlage flir die Strategieentscheidungen, wenn sie mittels Marktforschung (wie z.B. Patentrecherche, Datenbankanalysen und interne Recherchen) generiert wurden. Die Analyse wissenschaftlicher Arbeiten und offentlich zuganglicher Marktdaten bringt nur wenig neue Informationen hervor und wird entsprechend selten zur Entscheidungsfmdung herangezogen. Im uberwiegenden Teil der Innovationsprojekte werden Prognosen iiber die Reaktion der Wettbewerber auf eigene MaBnahmen erstellt, die von einem geringen Teil der Untemehmen mit Erfolgswahrscheinlichkeiten hinterlegt werden. Diese Analysen werden iiberwiegend stark in die Entscheidungsfmdung einbezogen. Bei der Generierung von Informationen iiber die Wettbewerber und anschlieBender Analyse wird iiberwiegend auf feste Regeln verzichtet, wobei die Analyse nach festen Regeln mit zunehmender RegelmaBigkeit und Intensitat zunimmt. Kooperation mit Wettbewerbem In einem Drittel der untersuchten Innovationsprojekte wird mit etablierten Wettbewerbem kooperiert. Diese Kooperationen wurden vorrangig geschlossen, um Infrastruktur sowie Know-how aufzubauen, Standardisierungsprozesse voranzutreiben und Markte zu erschlieBen. Komplementardienstleister und Systempartner, die zu den potenziellen Wettbewerbem zu zahlen sind, wurden in zwei Dritteln der Projekte eingebunden. Dabei soUte in den meisten Fallen die Machbarkeit nachgewiesen, das Produkt defmiert oder Kosten gesenkt werden. Die Zusammenarbeit mit etablierten und potenziellen Wettbewerbem nimmt mit der Nahe zum Markteintritt zu. Barrierenmanagement Das Fehlen technologischen Know-hows und die geringe Akzeptanz der Innovation bei den Kunden treten am haufigsten als Barriere beim Eintritt in Markte radikaler Innovation auf. Daneben wirken auch die Hohe der Investitionen, die Loyalitat der Kunden und die niedrigen Preise der Wettbewerber oft als Markteintrittsbarriere. Da, wo die Infrastmktur im Zuge der Innovation aufgebaut werden muss, wird sie von einem geringen Teil der Untemehmen zum Barrierenauf- oder -abbau genutzt. Dieser Teil nutzt die Infrastmktur zu gleichen Teilen zum Aufbau oder Abbau einer Markteintrittsbarriere. Die Systemarchitektur wird vergleichsweise haufig eingesetzt, um eine Markteintrittsbarriere abzubauen und damit Wettbewerbem mit kompatiblen Standards den Marktzutritt zu erleichtem. Vorrangig exklusive Werbung und exklusiver Vertrieb werden zum Barrierenaufbau eingesetzt. Auch das technische Know-how wird vorzugsweise geheim gehalten.

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

293

Markteintrittstiming Im Management hochgradiger Innovationen versucht der iiberwiegende Anteil der Unternehmen als Pionier in den Markt einzutreten. Die wenigen AusreiBer, die den Markt als spate Folger betreten haben, schatzen den Innovationsgrad ihrer Innovation als vergleichsweise gering ein und haben die eigenen Zeitziele stark verfehlt. Als erster am Markt zu sein, ist aus Sicht der innovierenden Untemehmen von enormer Bedeutung. Die Zeitplane wurden entsprechend tiberwiegend eingehalten. •

Wie miissen die strategischen Elemente der Wettbewerberorientierung gestaltet werden, um in Projekten radikaler Innovation erfolgsforderlich zu wirken?

Um die erfolgreiche Gestaltung der Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen zu untersuchen, wurde in drei Schritten vorgegangen. Auf der Grundlage von Literaturanalysen wurden konzeptionelle Uberlegungen tiber das wettbewerberorientierte Innovationsmanagement angestellt. Auf den so gewonnenen Erkenntnissen aufbauend wurden Erfolgshypothesen theoretisch hergeleitet. Diese Hypothesen wurden anhand der Daten des Innovationskompasses zu einem groBen Teil empirisch iiberpruft. Information Generation Die aktuellsten und umfassensten Erkenntnisse zum Generieren und Verteilen von Informationen iiber Wettbewerber liefert das Forschungsfeld der CI. Zentraler Bestandteil und Kern dieser Forschung ist der Cl-Zyklus. Dieser Prozess beschreibt die Schritte des Generierens und Verteilens von Informationen iiber Wettbewerber. In der Planungsphase wird auf der Grundlage der Analyseziele der CI-Bedarf nach Art, Menge und Qualitat bestimmt. Dabei ist eine genaue und detaillierte Definition und Abgrenzung der notwendigen Daten erfolgsbestimmend. Das kann durch eine hypothesengeleitete Planung, Sammlung und Analyse von CI-Fragestellungen ermoglicht werden. Elementarer Bestandteil der Planungsphase ist die Identifikation der Wettbewerber. Eine moglichst breit gefasste Definition des Wettbewerberbegriffes verhindert, dass kritische Wettbewerber unberiicksichtigt bleiben. Dazu sollten verschiedene Methoden zur Identifikation parallel eingesetzt werden. In der Phase der Datensammlung eignen sich tiberwiegend qualitative Methoden. Bei der Datenverarbeitung werden die gewonnenen Daten abgelegt. Dabei steigert die zugangsorientierte Strukturierung der Daten die Effizienz. Die Prufimg und Bewertung der Daten wirkt hier effektivitatssteigemd. In der Phase der Datenanalyse werden die Daten analysiert und interpretiert. In Projekten radikaler Innovation sind dazu uberdurchschnittlich stark zukunftsorientierte Methoden einzusetzen. Fur geringstmoglichen Datenverlust bei groBtmoglicher Datenverdichtung ist Erfahrung mit den Inhalten und im Umgang mit diesen Analysemethoden erfolgsentscheidend.

294

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Aufgrund methodischer Fehler der Analysemethoden wird Methodenvielfalt empfohlen. Der Bewertungsansatz „FAROUT" liefert ein Konzept zur umfassenden Bewertung der eingesetzten Analysemethoden. Ftir die Verteilung der Wettbewerberinformationen miissen Methoden gewahlt werden, die dem Anspruch an Ubersichtlichkeit, Genauigkeit, Geschwindigkeit und Sicherheit der CI-Nutzer gerecht werden. In Projekten radikaler Innovation ist aufgrund der Geheimhaltung und der Qualitat der Informationsiibermittlung uberwiegend eine direkte Ubertragung des Wettbewerberwissens vom CI-Beauftragten an den CI-Nutzer erfolgswirksam. Auch die Kontrolle des Cl-Prozesses und die Abwehr fremder CI-Aktivitaten sind Bestandteil eines erfolgsorientierten Prozesses zur Generierung und Verteilung von Wettbewerberinformationen. In Projekten radikaler Innovation treten sowohl wiederkehrende, als auch projektphasenspezifische Fragestellungen auf. Daher ist es vorteilhaft, QIUQ formalisierte Form der CI (die mit permanenten Scannings (z.B. Friihwamsystemen) anhaltend relevante Fragestellungen beantwortet) und parallel eine wenig formalisierte Form der CI (mit fragenorientierten ad-hoc-Untersuchungen flir spezifischen Fragestellungen, die nur selten oder einmal im Projektverlauf gestellt werden) anzuwenden. Es konnte empirisch nachgewiesen werden, dass der Innovationserfolg mit der Intensitat steigt, mit der Informationen uber die Wettbewerber generiert werden. Proaktivitdt der Ausrichtung an den Wettbewerbern Aus verschiedenen Konzepten zur Unterscheidung von Reaktionsstilen wurde ein umfassendes Kontinuum synthetisiert, welches Untemehmen hinsichtlich ihrer Proaktivitdt in der Ausrichtung an Wettbewerbern beschreibt. Ausbrechende Untemehmen analysieren ihre Wettbewerber, ihre eigene Position sowie das gesamte Wettbewerbergefuge, um mit diesen Erkenntnissen unter Berucksichtigung potentieller Wettbewerberaktionen vollig neue Marktsegmente zu erschlieBen. Diese Untemehmen sind mit radikalen Innovationen erfolgreich. Damit ist die am starksten proaktive Ausrichtung an den Wettbewerbem der erfolgwirksamste Reaktionsstil. Kooperation mit Wettbewerbern Kooperation mit Wettbewerbem (Coopetition) bietet ein innovationsforderliches Umfeld aus Wettbewerb als Motor und Kooperation als Umsetzungssystem. Durch das Teilen der Marktkenntnis konnen Coopetitionpartner die Marktunsicherheit verringem. Coopetition stimuliert gemeinsames Lemen, fordert den wechselseitigen Wissenstransfer und verstarkt damit die Innovationskraft nach Quantitat der hervorgebrachten Innovationen und Innovationsgrad. Durch das Interesse und Engagement der Coopetitionpartner und deren Knowhow in Kembereichen der Technologic kann Coopetition die Technologieunsicherheit im

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

295

Umgang mit radikalen Innovationen verringem. Radikale Innovationen sind bei hoher Flopwahrscheinlichkeit besonders ressourcenintensiv. Coopetitive Beziehungen ermoglichen es, diesen Aufwand zu teilen und bieten dabei die Moglichkeit, Innovationsprojekte vom Stammgeschaft zu entkoppeln und damit Organisationsunsicherheiten zu verringem. Coopetition fuhrt damit zu grofierer Innovativitat und groBerem Innovationserfolg als Kooperation mit sonstigen Marktteilnehmem oder die Entwicklung ohne Kooperationspartner. Jedoch steigen mit der Anzahl der Coopetitionpartner die Koordinationskosten der Kooperation. Daher ist eine moglichst intensive Coopetitionbeziehung mit moglichst wenigen Coopetitionpartnem erfolgsfordemd. Es konnte anhand der Daten gezeigt werden, dass die Intensitat der Zusammenarbeit mit wenigen bzw. einem Wettbewerber(n) positiv auf den Innovationserfolg wirkt. Wohingegen die Intensitat der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem sowie mit sonstigen Marktpartnem keinen Einfluss auf den Innovationserfolg hat. Barrierenmanagement Strategische Markteintrittsbarrieren sind durch Untemehmen beeinflussbar. Diese Markteintrittsbarrieren sind nicht nur als Hilfsmittel zur Abschirmung von Markten vor Wettbewerbem zu verstehen, sondem als flexibles Instmment zur Gestaltung des Wettbewerbergefiiges eines entstehenden oder sich stark verandemden Marktes. Dazu muss neben dem Aufbau der Barrieren deren Abbau als strategische Option beriicksichtigt werden. Im Zusammenspiel dieser beiden Optionen kann das Wettbwerbergeftige aktiv mitgestaltet werden. Mit zunehmendem Innovationsgrad gewinnen die Besonderheiten radikaler Innovation (z.B. zunehmende Kosten der Markterschliefiung und Zwange der Standardsetzung) an Bedeutung. Sie sind die Ursachen fur die Erfolgswirkung des gezielten Barrierenabbaus. Damit moderiert der Innovationsgrad den positiven Zusammenhang zwischen dem Abbau von Markteintrittsbarrieren und dem Innovationserfolg. Mit Beendigung der Phase der Verandemng aufgmnd radikaler Innovation verliert der Barrierenabbau seine Bedeutung und die Optionen Barrierenaufbau und Vemachlassigung der Barrieren durch schnell aufeinander folgende inkrementelle Innovation gewinnen an Bedeutung. Die Moderatorhypothese, wonach der Innovationsgrad die positive Wirkung des Barrierenabbaus auf den Innovationserfolg moderiert, konnte durch die empirische Uberpriifung bestatigt werden. Timing Die zeitpunktbezogene Betrachtung des Innovationstiming ist die Basis fur die Diskussion um die Erfolgswirkung von Timingstrategien. Im Fokus der Betrachtung steht dabei der Zeitpunkt des Markteintrittes. Daneben konnen Untemehmen auch hinsichtlich des Zeitpunktes der

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5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Initiierung des Innovationsvorhabens oder des Zeitpunktes der Produktionsreife einer Innovation verschiedene Timingstrategien einschlagen. Weder anhand empirischer Ergebnisse noch konzeptioneller Uberlegungen lasst sich eine Vorteilhaftigkeit des Marktzutrittes als Pionier belegen. Auch die Besonderheiten radikaler Innovationen stellen keine Kontextfaktoren dar, die eine solche Vorteilhaftigkeit generalisierbar machen. Die Entscheidung iiber die erfolgswirksamste Position des Marktzutrittes verlangt daher eine sorgfaltige Priifung und Beriicksichtigung aller Kontextfaktoren der Eintrittsentscheidung. Die timingstrategische Freiheit ist Voraussetzung, die Position des Marktzutrittes entsprechend fi-ei wahlen zu konnen. Diese Freiheit bietet lediglich die Position des Produktpioniers, die demnach erfolgswirksam ist. Die Uberpriifting anhand der Daten zeigt, dass die Position des Markteintrittes keinen Einfluss auf den Innovationserfolg hat. Auch unter der Beriicksichtigung des Innovationsgrades als moderierende Variable konnte keine Wirkung der Markteintrittsposition auf den Innovationserfolg bestatigt werden. Mit Hilfe der Dimensionen der Wettbewerberorientierung, deren Einfluss auf den Innovationserfolg hier empirisch uberpruft wurde, konnte ein Viertel der Varianz des Innovationserfolges erklart werden.

5.3 Implikationen fiir die Praxis Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse belegen die groBe Bedeutung der Wettbewerberorientierung fur die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung radikaler Produktinnovationen. Radikale Innovationen verursachen starke Marktveranderungen. Zur erfolgreichen Steuerung entsprechender Innovationsprojekte ist es daher notwendig, dass sich Untemehmen am Markt und hier insbesondere an den Wettbewerbem orientieren. Die Arbeit liefert dafiir das Konzept zur Bestimmung des MaBes der eigenen Wettbewerberorientierung innerhalb eines Innovationsprojektes und dariiber hinaus den Rahmen fiir die Etablierung eines wettbewerberorientierten Innovationsmanagement (welches jedoch die verbleibenden Elemente der Marktorientierung nicht vemachlassigen sollte). Mefikonzept fiir die Praxis Mit dieser Arbeit wurde ein Konzept zur Messung der Wettbewerberorientierung entwickelt. Es kann fiir verschiedene Zwecke der Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden. Das Konzept eignet sich als Checkliste fur Innovationsvorhaben. Projektmanager konnen damit sicherstellen, dass sich die Entwicklung der Innovation auch an den Wettbewerbem orientiert. Dazu kann geprtift werden, ob eine Strategieentwicklung auch die Orientierung an den Wettbewerbem beriicksichtigt. Fiir eine

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

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intensive Wettbewerberorientierung miissen die Dimensionen der Konzeptionalisierung der Wettbewerberorientierung den strategischen Entscheidungen iiber das Innovationsprojekt zugrunde liegen. Daruber hinaus soUte die Innovationsstrategie die Dimensionen des Konzeptes der Wettbewerberorientierung explizit ansprechen. Erfolgswirkung wettbewerberorientierter Strategieoptionen Es konnte anhand der empirischen Ergebnisse gezeigt werden, dass die Orientierung an den Wettbewerbem einen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg hat. Daher ist ein umfassendes Wissen iiber die Orientierung an Wettbewerbem von groBer Bedeutung fur das Innovationsmanagement. Eine moglichst detaillierte Kenntnis der Wettbewerber kann die Unsicherheiten im Umgang mit radikalen Innovationen verringem. Die Wettbewerberorientierung kann klare Leitlinien fur die Konzeption und Durchfiihrung extern gerichteter marktorientierter Aktivitaten liefem und damit den Innovationserfolg entscheidend beeinflussen. Untemehmen sollten daher friihzeitig einen Marketingspezialisten in den Innovationsprozess integrieren, der fur die Orientierung der Innovation an den Wettbewerbem verantwortlich ist. Die Giite der Interpretation der gesammelten Wettbewerberinformationen basiert auf den Erfahmngen damit. Die Erfolgswirkung der einzelnen Handlungsoptionen des Barrierenmanagement und der Markteintrittsposition hangt vollkommen von Kontextfaktoren ab. Die Wirkung dieser Kontextfaktoren ist noch nicht hinreichend untersucht worden. Deren fallbezogene Einschatzung basiert daher auf Branchenerfahmng. Daher muss der Verantwortliche fiir die Generiemng und Verteilung der Informationen iiber die Wettbewerber iiber die entsprechenden Kenntnisse und Erfahmngen verfiigen. Die moglichst detaillierte Kenntnis der Wettbewerber ist das Fundament einer entsprechenden Orientiemng. Infolgedessen sind Informationen iiber die Wettbewerber moglichst intensiv zu generieren und zu analysieren, sowie auf der Basis einer entsprechenden Informationsverteilung zur Gmndlage der strategischen Entscheidungen zu machen. Im Bereich radikaler Innovation ist dabei die Beriicksichtigung potenzieller Wettbewerber erfolgsentscheidend. In Bezug auf die Markteintrittsbarrieren kann fiir die Praxis die Empfehlung abgeleitet werden, den Abbau bei sehr hohem Innovationsgrad gezielt zu betreiben. Damit wird Wettbewerbem der Marktzutritt erleichtert, die die MarkterschlieBung und -entwicklung mit vorantreiben. So konnen Untemehmen das Wettbewerbergefiige aktiv mitgestalten. Da das den gleichzeitigen Aufbau von Markteintrittsbarrieren nicht ausschliefit, ist ein Barrierenmanagement zu empfehlen, in dem sowohl Auf- als auch Abbau von Markteintrittsbarrieren genutzt wird. Untemehmen sollten daher in Projekten radikaler Innovation davon absehen, lediglich den Aufbau von Markteintrittsbarrieren als strategische Option zu betrachten.

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5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Von dem kontextunabhangigen Versuch, den Markt als Pionier zu betreten, muss abgeraten werden. Hinsichtlich des Innovationstiming ist Praktikem zu empfehlen, vor alien Wettbewerbem die Innovation zur Produktionsreife zu entwickeln. Das eroffnet die Moglichkeit, in Abhangigkeit der dann vorherrschenden Kontextfaktoren die erfolgreichste Position des Markteintrittes zu wahlen. Fiir die Realisation von Projekten radikaler Innovation sind Kooperationen zu empfehlen. Dabei konnte empirisch belegt werden, dass fur diese Projekte Kooperationen mit Wettbewerbem am erfolgreichsten sind. Diese Marktpartner haben ein direktes Interesse an der Umsetzung der Innovation und bringen vergleichsweise groBe Kompetenzen in die Kooperation mit ein. Auf diese Weise lassen sich die Unsicherheiten im Umgang mit radikalen Innovationen verringem. Die Erfolgswirkung der Zusammenarbeit mit Wettbewerbem nimmt ab, je mehr Wettbewerber in die Kooperation eingebunden werden. Daher ist fur die Praxis die intensive Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber zu empfehlen. Um die Kooperation mit Wettbewerbem als Strategieoption in Betracht zu ziehen und dariiber hinaus die Kooperation erfolgsmaximierend zu gestalten, sollten die Projektmanager Kooperationen gegeniiber offen eingestellt sein. D.h., sie sollten sich um eine aktive Suche nach Kooperationspartnem bemlihen und gute personliche Beziehungen zu diesen extemen Partnem pflegen. Das vorgestellte Konzept deckt damit Dimensionen auf, auf denen in Innovationsprojekten eine Reaktion auf Wettbewerber stattfmdet. Die Handlungsoptionen hinsichtlich dieser Dimensionen geben als Entscheidungsaltemativen einen Handlungsspielraum vor. Damit ist das Konzept fiir die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien hilfreich. Das Konzept kann daruber hinaus herangezogen werden, um zu tiberpriifen, ob im Innovationsprozess eine ausreichend starke Orientiemng an den Wettbewerbem stattgefunden hat. Die Wettbewerberorientiemng soil als Teil der Marktorientiemng dazu dienen, den besonders dynamischen extemen Verandemngen in Markten radikaler Innovation gerecht zu werden. Auf diese Weise soil die Effektivitat und Effizienz von Projekten radikaler Innovation gesteigert werden, um so einen Beitrag zum langfristigen Untemehmenserfolg zu leisten. Um intemational konkurrenzfahig bleiben zu konnen, miissen Untemehmen Kompetenz im Management radikaler Innovationen aufbauen. Die erfolgssteigemde Wirkung der Wettbewerberorientiemng kann wesentlich dazu beitragen.

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

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5.4 Implikationen fiir die Forschung In diesem Abschnitt wird dargelegt, in welcher Weise die vorliegende Arbeit einen wissenschaftlichen Beitrag liefert. AnschlieBend werden die Grenzen der Untersuchung dargestellt. Aus den Forschungsergebnissen und den Limitationen der Untersuchung werden Ansatze fiir weiterfiihrende Forschung abgeleitet.

5.4.1 Wissenschaftlicher Beitrag Mit dieser Arbeit wurde die Wettbewerberorientierung erstmalig auf ihre Relevanz fiir das Management radikaler Innovationen hin iiberprtift und ein ganzheitliches Untersuchungskonstrukt erarbeitet. Es gelang so, auf einer strategischen Ebene vaUde und interessante Ansatze und Erkenntnisse zusammenzustellen. Inhaltliche Relevanz Das Konzept der Marktorientierung wurde bereits umfangreich untersucht. Dabei wurde das Konstrukt aus verschiedenen Perspektiven heraus konzeptionalisiert. Die vorliegende Arbeit greift diese Sichtweisen auf und schafft einen integrativen Ansatz zur Konzeptionalisierung von Marktorientierung und tragt damit zur Konkretisierung des Konstruktes bei. Neben der Kundenorientierung ist die Orientierung an den Wettbewerbem zentraler Bestandteil dieser Konzeptionalisierungen. Auch wenn fast alle Konzepte der Marktorientierung die Orientierung an den Wettbewerbem berucksichtigen, blieb eine Konzeptionalisierung dieses Teilkonstruktes bisher aus. Das spiegelt sich auch in den unzureichenden Operationalisierungen der Wettbewerberorientierung wider. Davon ausgehend wurde die Wettbewerberorientierung in dieser Arbeit konzeptionalisiert und damit ein Rahmen fur die Operationalisierung des Konstruktes vorgegeben. Die Literatur zum Innovationsmanagement ist sehr umfangreich. Jedoch wurde die Orientierung an Wettbewerbem als umfassendes Problemfeld in der Realisation von Projekten radikaler Innovation bisher nicht erforscht. Die vorliegende Arbeit liefert einen ersten Schritt zur Untersuchung dieses Forschungsgegenstandes. Durch die theoretisch fiindierte Vorgehensweise gelingt eine umfassende und stmkturierte Darstellung des wettbewerberorientierten Innovationsmanagement. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden erstmals Kausalbeziehungen zwischen dem Konstmkt der Wettbewerberorientiemng und dem Erfolg radikaler Innovationen empirisch untersucht. Die entsprechenden Ergebnisse zeigen, dass die Teilkonstmkte bis auf den Markteintrittszeitpunkt eine Wirkung auf den Innovationserfolg haben.

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5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Theoretische Relevanz Die meisten bisher veroffentlichten Arbeiten zur Markt- und Wettbewerberorientierung lassen eine griindliche theoretische Basis vermissen. Dem wissenschaftlichen Realismus folgend, wurden die Forschungshypothesen anhand verschiedener theoretischer Ansatze entwickelt. Besonders bedeutsam waren dabei der Resource-based View, die Ressourcenabhangigkeitsund die Spiekheorie. Eine umfassende Betrachtung von erfolgswirksamen Managementtools erfordert die Beriicksichtigung einer intemen und einer extemen Perspektive. Diese Sichtweisen sind durch den RBV und die RDT sichergestellt, die sich gegenseitig erganzen [KNYPHAUSEN-AUFSEB 1997, S. 457]. Zwar bieten diese beiden Theorieansatze auch Erklarungen fiir kooperatives Verhalten, jedoch wird in der Literatur vorrangig die Spieltheorie herangezogen, urn die Kopperation unter Wettbewerbem zu erklaren [NALEBUFF/ BRANDENBURGER 1996b]. Entsprechend wurde die Spieltheorie eingesetzt, um dieses Phanomen theoretisch herzuleiten. Methodische Relevanz Wie bereits dargestellt gibt es wenige Studien zur Untersuchung der Wettbewerberorientierung. Diese Studien weisen zudem durchweg methodische Defizite in der Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes auf. Die sorgfaltige Konzeptionalisierung der untersuchten Konstrukte wurde durch die Analyse einer proflinden Literaturbasis sichergestellt. Die Entwicklung der Items erfolgte durch einen iterativen Prozess des Austausches zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen sowie Praxiserfahrungen der Projektteilnehmer des Innovationskompasses und Experten aus der Praxis. Damit wurde den Forderungen an die Datenerhebung fiir Messmodelle komplexer Konstrukte gefolgt [BUHNER 2004, S. 46 f.; HOMBURG/GIERING 1996]. Gemessen am explorativen Charakter der Studie konnte so ein hochwertiges Messinstrument entwickelt werden. Um dem Problem des Sample Selection Bias [ERNST/TEICHERT 1998, S. 722; PELHAM 1997, S. 284] zu begegnen, wurden innovative Innovationsfelder identifiziert. Innerhalb dieser Felder konnten so interessierende Innovationsprojekte mit hohem Innovationsgrad um die Teilnahme an der Studie gebeten werden. Dem Single Informant Bias konnte durch die unabhangige Erhebung von Mafinahmen der Wettbewerberorientierung und dem Innovationserfolg durch zwei Informanten entgegnet werden. Zusammenfassend kann somit festgestellt werden, dass die vorliegende Arbeit aus inhaltlicher, theoretischer und methodischer Sicht einen wesentlichen Beitrag zum Verstandnis der Wettbewerberorientierung in Projekten radikaler Innovation liefert.

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

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5.4.2 Grenzen der Untersuchung Grenzen der Untersuchung beziehen sich auf die Generalisierbarkeit der gefundenen Ergebnisse und ergeben sich aus dem Bezugsrahmen sowie der Anlage der empirischen Untersuchung dieser Arbeit. Die empirische Untersuchung Einige zentrale Beschrankungen ergeben sich aus der Datengrundlage. Es wurden ausschlieBlich Innovationsprojekte aus dem deutschsprachigen Raum untersucht. Diese Auswahl folgt dem Ursprung des Forschungsprojektes Innovationskompass, welcher dieser Arbeit zugrunde liegt. Die Anlage der Untersuchung ftihrt dazu, dass der mittel- und langfristige Markterfolg der untersuchten Produktinnovationen nicht gemessen werden konnte. Eine Berucksichtigung von Innovationsprojekten, die bereits vor Jahren abgeschlossen wurden, birgt jedoch das Problem, dass die Projektmanager nicht mehr zur Verftigung stehen und die Details des Projektmanagement nicht mehr detailliert abgefragt werden konnten. Zudem wird der Zusammenhang zwischen dem Innovationsmanagement und dem Produkterfolg zunehmend uberlagert, je langer das Produkt dem Produktmanagement und weiteren intemen Einflussen (wie z.B. Portfolioeffekten) unterliegt. Die Untersuchungsmethodik wurde durch das Design des Forschungsprojektes Innovationskompass determiniert. Dabei wurden geschlossene Skalen und offene Abfragen kombiniert, um dem explorativen Anspruch der Studie gerecht zu werden. Auf der Grundlage der geschlossenen Skalen konnten moderierte Regressionsanalysen gerechnet werden. Die Anzahl und der Differenzierungsgrad der Items sowie der Stichprobenumfang lieB eine Priifung der Thesen mit Hilfe von Strukturgleichungsmodellen (z.B. LISREL oder PLS) nicht zu. Generalisierbarkeit Die Befunde der Arbeit sind nur auf die jeweils untersuchte Population generalisierbar [MACCALLUM/AUSTIN 2000, S. 212]. Es ist daher nicht gesichert, ob die Ergebnisse der Untersuchung auf andere als die untersuchten Innovationen und Industrien anzuwenden sind. Zwar wird in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass die Dimensionen der Wettbewerberorientierung auf Innovationen mit geringerem Innovationsgrad iibertragen werden konnen. Trotzdem kann die Bedeutung einzelner Dimensionen abweichen oder konnen weitere Dimensionen hinzukommen und die Ergebnisse hinsichtlich dieser Dimensionen von den Befunden dieser Arbeit abweichen.

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5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

5.4.3 Ansatze fiir weiterfuhrende Untersuchungen Die vorliegende Arbeit zeigt durch die konzeptionellen Erarbeitungen und die empirische Untersuchung auf, wie die Orientierung an Wettbewerbem in Innovationsprojekten die groBen Unsicherheiten im Umgang mit radikalen Innovationen verringem kann und damit erfolgsfordemd wirkt. Diese Erkenntnisse bieten zugleich Ansatze fiir die weitere Forschung im Bereich der Wettbewerberorientierung. Die Beschrankungen der vorliegenden Untersuchung dienen dabei als Ausgangspunkt. Da sich die vorliegenden Forschungsergebnisse auf Produktinnovationen im deutschsprachigen Raum beziehen, ist die Generalisierbarkeit der Ergebnisse darauf beschrankt. Weitere Forschungsprojekte konnten daher priifen, ob die Ergebnisse dieser Arbeit auf andere Untersuchungsgegenstande (z.B. Dienstleistungs- oder Prozessinnovationen) bzw. anderen Branchen oder Landem anzuwenden sind. Die Beschrankung auf den deutschsprachigen Raum und die ftinf gewahlten Branchen lassen somit Raum fur eine weiterfuhrende Detaillierung und Differenzierung der Erkenntnisse iiber die Wettbewerberorientierung. Es wird von der Ubertragbarkeit des Konzeptes der Wettbewerberorientierung auf Situationen ausgegangen, die nicht von radikaler Innovation gepragt sind. Daher ware es interessant, wenn ausgehend von der vorliegenden Untersuchung weitere Studien zur Untersuchung der Wettbewerberorientierung durchgefiihrt werden wiirden. Solche Arbeiten konnten auf die KonzeptionaHsierungen, die Operationalisierungen und die aufgedeckten Zusammenhange zuriickgreifen und diese verfeinem. Die Forschungspraxis zur Marktorientierung zeigt, dass das Verstandnis und die Skalen zu deren Messung der untersuchten Konstrukte durch solche Wiederholungsstudien verfeinert werden konnen (siehe z.B. [SLATER/NARVER 1996; 1994b; NARVER/SLATER 1990] oder [JAWORSKI/KOHLI 1996; 1993; KOHLI/JAWORSKI/KUMAR 1993]).

Unter der Berucksichtigung von Innovationen mit geringem Innovationsgrad konnte das Konzept der Wettbewerberorientierung hinsichtlich der Dimensionen und deren Wirkung uberpriift werden. Weitere moderierende Konstrukte konnen in diesem Zusammenhang untersucht werden. Das kann z.B. die Vorteilhaftigkeit der Innovation gegeniiber bisherigen Problemlosungen [GREEN/BARCLAY/RYANS 1995, S. 3] oder der Landerkontext [DESHPANDE/FARLEY 2004, S. 11] sein. Die vorliegende Untersuchung stiitzt sich auf kurzfristige Einschatzungen zur Messung des Erfolges, um das Management moglichst detailliert abbilden zu konnen. Zur abschliefienden Erfolgsbeurteilung miissten die untersuchten Innovationsprojekte iiber mehrere Jahre begleitet und hinsichtlich des endgultigen Markterfolges beurteilt werden. So ware eine Beurteilung der wettbewerberorientierten Strategien und Aktivitaten auf Basis besser ausdifferenzierter und objektiverer ErfolgsmaBe moglich. Zukiinftige Forschungsvorhaben konnten dadurch gleichzeitig untersuchen, wie groB der Einfluss des Innovationsmanagement im Vergleich zu

5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

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Faktoren ist, die nach Abschluss des Innovationsprozesses im Verlauf des Produktlebenszyklusses auf die Innovation einwirken. Diese Betrachtung konnte Aufschluss iiber die Zuverlassigkeit der verwendeten Erfolgsmafie und die Bedeutung des Innovationsmanagement geben. Aufgrund der Datenlage konnte nicht untersucht werden, welche Erfolgswirkung die Formalisierung und der Einsatz von EDV-gestiitzten Cl-Systemen im Bereich der Generierung von Informationen iiber Wettbewerber hat bzw. welche Kontextfaktoren eine moderierende Wirkung darauf haben. Weiterfiihrende Untersuchungen konnten diese Fragestellung beantworten. Die Daten des Forschungsprojektes Innovationskompass berucksichtigten nicht, wie proaktiv sich ein Untemehmen an seinen Wettbewerbem ausrichtet. Um zu klaren, wie proaktiv Untemehmen auf ihre Wettbewerber reagieren und welche Wirkung die Arten der Reaktion auf den Erfolg haben, konnten Studien an dieser Fragestellung ankniipfen. Die Ergebnisse konnten zeigen, dass die Zusammenarbeit mit Wettbewerbem einen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg hat, wenn mit wenigen bzw. einem Wettbewerber kooperiert wird. Um daraus abzuleitende Implikationen zu konkretisieren, konnten weiterfiihrende Studien untersuchen, welche Aufgaben des Innovationsmanagement in diesen Kooperationen fokussiert werden miissen, damit diese den Innovationserfolg maximal steigem. Dabei konnten Erkenntnisse der Kooperationsforschung herangezogen werden, um zu klaren, wie diese Form der Kooperation erfolgswirksam gestaltet werden sollte. Es konnte gezeigt werden, dass mit zunehmendem Innovationsgrad der Abbau von Markteintrittsbarrieren positiv auf den Innovationserfolg wirkt. Die Vorteile der gemeinsamen Markterschliefiung und Standardsetzung konnen diese Wirkung erklaren. Eine detaillierte Untersuchung dieses Elementes der Wettbewerberorientierung konnte dariiber hinaus erortem, welche Voraussetzungen die Wettbewerber erfullen sollten, denen durch den gezielten Barrierenabbau der Marktzutritt erleichtert wird. Dabei ist die Untersuchung von Kontextfaktoren notwendig, die Hinweise darauf geben, unter welchen Bedingungen der Barrierenauf- oder -abbau erfolgswirksam ist. Die Ergebnisse zum Innovationstiming zeigen, dass die Position des Markteintrittspioniers nicht allgemein positiv auf den Innovationserfolg wirkt. Weiterfiihrende Studien konnten die konzeptionellen und theoretischen Uberlegungen empirisch iiberpriifen, wonach die Position des Produktpioniers positiv auf den Innovationserfolg wirkt. Dariiber hinaus konnte die empirische Untersuchung von Kontextfaktoren Aufschluss dariiber geben, unter welchen konkreten Umstanden der Markteintritt als Pionier oder Folger erfolgreicher erscheint.

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5. Zusammenfassung/Fazit/Ausblick

Die Untersuchung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, hat aufgrund des Forschungsdefizites in diesem Themenbereich explorativen Charakter. Daher steht eine detaillierte Skalenbildung noch aus. Weitere Untersuchungen in diesem Forschungsfeld konnten zu diesem Zweck gezielt die Skalenbildung fur das Konstrukt der Wettbewerberorientierung und deren Teilkonstrukte vorantreiben. Mit Hilfe validierter Skalen konnten so Strukturgleichungsmodelle heran gezogen werden, um die Effekte im Zusammenhang mit der Wettbewerberorientierung zu untersuchen. Diese Skalenbildung konnte dabei zu einem allgemeingultigen Messinstrumentarium ausgebaut werden, welches die Anwendung von Strukturgleichungsmodellen erlaubt. Thema dieser Arbeit war die Wettbewerberorientierung bei radikalen Innovationen. Damit wurde ein bisher wenig beachtetes Forschungsfeld bearbeitet. Auf der Grundlage der Erarbeitungen konnten zahlreiche Schliisse gezogen werden, die zur Beantwortung von Forschungsfragen fuhrten. Die so gezogenen Schlusse werfen jedoch viele neue Fragen in diesem Forschungsbereich auf, die wiederum Ausgangspunkt fur weitere Forschung sind.

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Anhang

365

Anhang Zunehmende Intransparenz, zunehmende organisationale Tragheit

Umfeldeinflusse

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Strategic logic: ..Weltanschauung" der Manager

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Management-Strategie

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Intangible Assets

—

Tangible Assets

—

Prozesse

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Produkte

Information Markte

Abb. A-1 Unternehmungen als „ offene Systeme " [SANCHEZ/HEENE 1996, S. 41]

Unternehmen als offenes System

Anhang

366 Stakeholder

RessourcenInput

RessourcenOutput

Alternativen des Umgangs mit Ressourcenabhanglgkeit lii

Shareholder

Management

Angestellte

Kunden

Finanzielle Mittel

Uberdurchschnittlichen ROI

Know-how Fahigkeiten Arbeitskraft

Hohere Vergutung Privilegien und Prestige

Know-how Fahigkeiten Arbeitskraft

Hohere Vergutung Privilegien und Sicherheit

Nachfrage Umsatz Kenntnis ihrer Bedijrfnisse

Qualitat bezahlbare sichere Produkte

Lieferanten

Rohstoffe Materialien Vorprodukte

Profitable Auftrage

Wettbewerber

Wettbe-werberwissen

Faire Wettbewerbsaktivitaten

Regierung Regulierungsbehorden

Andere Interessengruppen

Sicheres Rechts-system fur den Ressourcen.tausch

diverse Ressourcen betreffend

Befolgung der Regein (z.B. Gesetze)

Diverse Bedurfnisse

Verweigerung

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Vermeidung

4

Management der Nachfrage der Umwelt, z.B. durch: • Nachfragekontrolle • Kontrolle der Definition der Befriedigung • Kontrolle der Entstehung der Nachfrage

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Abb. A-2 Anwendungsorientiertes Modell der Ressourcenabhanglgkeit [SHEPPARD J995, S. 30]

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Anpassung an die Nachfrage der Umwelt z.B. durch: • Anderung des eigenen Verhaltens (z.B. durch das eigene Marketingkonzept) • Anderung der Abhangigkeiten, durch: - Merger (Abhangigkeit verringern) - Wachsen (steigert Grad zu dem andere vom 4 fokalen Unternehmen selbst abhangig werden) • Abhangigkeiten verhandein, durch: - Koordination/Regulation (mit Hilfe von Regierung Oder Regulatoren) - Kooptation (z.B. Schachtelaufsichtsratsmandate) - Kooperation Abhangigkeit

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Anhang

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y46Zj. .4- 3 ProzessmodellJiir radikale Innovationen [VERYZER 1998, S. 317; BILLING 2003, S. 41]

Anhang

368 Eintrittswahrscheinlichkeit eines Angriffes /A

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Schutz ist wichtig

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Schutz ist dringend

Schutz ist abzuwagen

Exklusivitat der intormation

•

Informationsbereiche

Bedeutung der Inforrnation fur das Unternehmen (inc . Hohe des potenziellen mate riellen und immateriellen S :hadens) Abb. A- 4 Bewertung der Risiken ditrch Informationsabfluss fur ein Unternehmen feigene Darstellung in Anlehnung an MARK 1997, S. 66ff.]

Kaufvertrag

Tauschgeschaft

Langfristige Liefervertrage/ Subunternehmerschaft

i Markt

Lizenz/Franchisingvertrage

Joint Ventures

ProfitFunktionalCenter- organisation Organisation/SGE

i interorganisationale Kooperation

Hierarchie

Internalisierung Externalisierung Abb. A- 5 Kooperationsformen zischen marktlicher und hierarchischer Koordination [in Anlehnung an SYDOW 1992, S. 104]

Anhang

369

Hofer/Schendel 1978, S. 145 ff Grant 1991, S. 119

Finanzressourcen Physische Ressourcen Humanressourcen Organisatorische Ressourcen Technologische Fahigkeiten

Verdin/Williamson 1994 78 ff.

Inputressourcen Prozessressourcen Outputressourcen Kundenressourcen Allgemeine Ressourcen

Barney 1991, S. 101

Physische Ressourcen Humane Ressourcen Organisatorische Ressourcen

Burki1996, S. 51

Humane Ressourcen Nicht humane Ressourcen Hybride Ressourcen

Burki1996, S. 48 Bamberger/Wrona 1996, S. 131

Carneiro 2000; S. 91

Materielle Ressourcen (physische und finanzielle) Immaterielle Ressourcen (Eigentumsrechte, Kompetenzbasierte Rechte und beziehungsbasierte Rechte) Organisatorische Ressourcen (formale und informale Planungs-, Kontroll- und informationssysteme) Physische Ressourcen (Geld, Equipment, Materialien, Aniagen und Zeit) Konzeptionelle Ressourcen (Daten, Infoermationen und Wissen)

Tab. A-1 Kategorisierungen von Ressourcen

IVIcGonagleA/eila 1993, S. 9 f., 64 ff. und 51 ff; Porter1999b, S. 88ff. Kairies 2004, S 57 ff. und 158 ff. Graumann/Weisman1998, S. 9 ff. und S157f. Und S. 165 ff. McGonagleA/ella 1998, S. 15 f. und 42 ff. und S 47 ff. Dreger1992, S. 33ff. West2001,S. 33und222ff. Deltl2004, S. 15f. und58ff. Brezski 1989, S. 10 Grahmmer1982, S. 11 ff, Link1988, S. 87f. u. 91ff. Aaker1989, S. 84f. Homburg/Krohmer 2003, S. 394 Tab. A-2 Quellen mit Fragenkatalogen jur die Bestimmung des Cl-Inhaltes

Anhang

370

ig^^^W^^^^PST"""'""!

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Personalstruktur und Organisation anderer Unternehmen, Daten uber vorangegangene Beschaftigungsverhaltnisse eigener Mitarbeiter (siehe nachtse Zeile)

Ehemalige Mitarbeiter / andere Untemehmen / Wettbewerber

Informationen uber nahezu alle Bereiche

Geschaftsfuhrung

Aufgrund vieler informeller Kontakte aggregierte Informationen uber Strategien und Entscheidungen von Wettbewerbern und allgemeine Umweltbedingungen

Forschung und Entwicklung

Durch regen Informationsaustausch mit Mitarbeitern anderer Unternehmen, Forschungseinrichtungen sowie Universitaten und Studium von Fachpublikationen Wissen uber den Stand der Technik und Forschungsbestrebungen von Wettbewerbern, allgemeine Entwicklungen und Patente

Technik

„Reverse Engineering" von Produkten der Wettbewerber, Lucke zwischen Auliendarstellung und der Realitat der eigenen und fremden Produkte (Benchmarking)

Produktion

Mogliche Produktionsmethoden, dazu notwendiger Kapital und Arbeitseinsatz „Key Manufacturing", Arbeitsmotivation und -zufriedenheit

Einkauf

Strategische Beziehungen zu Zulieferern, mogliche Beschaffungsquellen, voraussichtliche Beschaffungskosten und -moglichkeiten „Key Components" der Wettbwerber

Finanzen

Eigene Finanzanalysen, Beziehungen zu Banken, Beteiligungen, Shareholder Value, Finanzmarktenticklungen,

Marketing

Ergebnisse aller Marktforschungsaktivitaten der Vergangenheit, Mediendarstellungen, Strategien, Zielmarkte, Starken und Schwachen von Wettbewerbern und dem eigenen Unternehmen, strategische Ausrichtung und Markteintrittsbarrieren

Public Relations

Darstellung in Medien, Beziehungen zu Medien, kommunizierte Ziele und Strategien der Wettbewerber, Veranderungen im Umfeld

Verkauf

Starke, Personal, Kunden, Marktmacht, vergangene und wahrscheinliche, zukunftige Reaktionen der Wettbewerber auf eigene Aktionen, Veranderungen des Wettbewerberumfeldes

Tab. A-3 Unterscheidung unternehmeminterner Primarquellen [LUX/PESKE 2002, S. 78f.J

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Wettbewerber

Alle Bereiche

Kooperationspartner

Je nach Art der Kooperation Zugang zu alien Wissensbereichen

Kunden

Wettbewerbsposition, Marketing-Mix, neue Produkte und Technologien der Wettbewerber, Einschatzung von Entwicklungen Wettbewerbsposition, Investitionsverhalten, Ressourcenversorgung und Naciifrage der Wettbewerber

1

Lieferanten

1

Distributoren

Wettbewerbsposition, Handelsprogrannme der Wettbewerber, Umsatzabschatzungen und Margen, allgemeine Umweltentwicklungen

Ehemalige Mitarbeiter eines Wettbewerbers bzw. einer Branche

Informationen aus alien Bereichen

Beratungsunternehmen, Banken, Finanzanalysten, Wirtschaftsverbande, Regierungsbehorden, 1 Werbeagenturen, Gewerkschaften

Informationen aus alien Bereichen

1 Hochschulen und andere Bildungs- und 1 Forschungseinrichtungen

Informationen aus alien Bereichen

1 Messen, Ausstellungen/Kongresse und Tagungen

Informationen aus alien Bereichen

Tab. A-4 Unternehmensexterne Primdrquellen [LUX/PESKE 2002, S. 80; MONTGOMERY/WEINBERG 1998, S. 44 jf. BERNHARDT 1993, S. 180; COMBS/MOORHEAD

S. 55; GiLAD/GiLAD 1988, S. 96 ff.]

1992, S. 107; MCGONAGLE/VELLA

1990, S. 99ff.;GoRDON 1989,

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372

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eigenen Mitarbeiter aus alien Berelchen

Salesforce Customer-Relation-Abteilung

Marketing-Abteilung Vertriebsmitarbelter und AufJendienst

Printveroffentlichungen

Bijcher und Nachschlagewerke Branchen- und WIrtschaftszeitschriften sowie Technische Journals Zeitungen (national und Lokal) Verzelchnisse Briefingunterlagen fur FInanzanalysten und deren Berichte Akademische Fallstudien und Projektberlchte Image-, Kundenzufriedenheits-, Kundenloyalltats- und WahrnehmungsStudien

Untersuchungsberlchte von externen Unternehmensvergleichen Preislisten Kataloge In-house Veroffentllchungen Rundschreiben Presseveroffentllchungen Werbung Stellenausschreibungen Aktionarsberichte

Wettbewerber

Mitarbeiter der Wettt)ewerber Tradeshows Mission Statement/Unternehmensleitlinien Shareholder Communication

Unterenehmensgeschichte Recruitingaktivitaten (z.B. auf der Internetprasenz der Unternehmen) Jahresabschlusse und Bilanzen ehemalige Angestellte

Experten

Industrieexperten Joumaiisten

Focusgruppen

Medienbeitrage

TV und Radiointerviews

Lokale Nachrichtenmedie

Veranstaltungen

Meetings und Konferenzen Tagungen

Messen Ausstellungen

Berichte, Veroffentllchungen und Planungsunterlagen von Institutionen

Regulierungsbehorden Wirtschaftskammern und Wirtschaftsverbande statistische Amter (z.B. statistisches Bundesamt) Anbieter von Datenbanken Offentliche und unabhangige Beratungen spezialisierte Marktforschungsunternehmen (z.B. GFK) Ministenen Handelsvereinigungen Wirtschaftsattaches Universitaten Akademien Warentestvereinigungen und Verbraucherschutzverbande sowie unabhangige Wareninstitute FInanzanalysten Wirtschaftsinformationsdienstleister

Wirtschaftsrate Auskunfteien (z.B. Schufa) Adressverlage Bundesbehorden (z.B. Bundeskartellamt, Bundesamt fur gewerbliche Wirtschaft, statistisches Bundesamt, Landschaftsplanungsamt und Bauamt etc.) IHK sowie Handwerkskammern Kommunen Unternehmensberatungen Werbeagenturen Konjunktur-, Wirtschafts- und Handelsforschungsinstitute Nachrichtenagenturen Kooperationspartner und deren Muttergesellschaften sowie Partnerunternehmen Lieferanten Banken (insbesondere Bundesbank)

Analysen und Sonstige

Analyse von Konkurrenzprodukten Werbe Tracking und Werbemonitoring Patentanalysen Beobachtung/Observation (z.B. Wettbewerberpersonalbeobachtung) Mystery shopping / Testkaufe

Text Mining (speziell von Wettbewerbermaterial, z.B. „TextAnalyst, iCrossReader, IBM's Intelligent Miner fur Text, SemioMap, SAS Text Miner") Handelspanels Befragungen

Kunden

Kundengesprache

Scannerdaten

Tab. A-5 Informatiomquellen der Wettbewerberanalyse [zusammengefasst nach DELTL 2004, S. 63, 229; KAIRIES2004, LEONG/EwiNG/Pm2004, S. 189; S. 165ff.; EFFING 2002, S. Ill; LUX/PESKE 2002 50ff.; MCGONAGLE/VELLA 2002, S. 92ff.; SMITH 2002, S. 39; WATANABE/TSUJI/GRIFFY-BROWN 2001, S. 783; WEST 2001, S. 62, 64, 82, 93 lUf; GRAUMANN/WEISSMAN 1998, S. 58, 159 ff; KAHANER 1997, S. 55, 83 f, 103; NICKEL 1997, S. 42ff; MCGONAGLE/VELLA 1993, S. 26, 54, 79f, 86, 90, 92, 301 ff; DREGER 1992, S. 163; VON HiPPEL 1987, S300; GRAHAMMER 1982, S. 31]

373

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BCG growth/share protfolio

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GE-Business screen matrix

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Industry analysis

3

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Strategic group analysis

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3

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SWOT analysis

2

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4

3

4

4

Value Chain Analysis

2

3

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4

5

1

Competitor and Customer Analysis Blindspot analysis

3

4

5

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Competitor Analysis

4

4

1

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2

Customer segmentation analysis

2

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1

Functional capability and resource analysis

5

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1

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1

Management profiling

4

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2

Environmental Analysis Issue analysis

4

3

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4

2

Macroenvironmental (STEEP) analysis

4

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2

Scenario analysis

5

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2

Stakeholder analysis

2

2

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1

3

3

Evolutionary Analysis Experience curve analysis

3

1

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3

4

3

Growth vector analysis

3

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4

3

Patent analysis

5

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1

Product life cycle analysis

2

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S-Curve analysis

5

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1

2

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1

Financial Analysis Financial ratio and statement analysis

1

3

5

5

2

5

Strategic funds programming

5

3

3

3

4

2

Sustainable growth rate analysis

4

4

5

4

4

5

Tab. A-6 Bewertung von Analysemethoden durch das FAROUT-Konzept [FLEISHER/BENSOUSSAN

2003, S. 23]

Anhang

374 ^

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•^^:-.«i«i«*:^-^^';v:::^'":-'>^

• Misinterpretation of identity • Sins of commission • Manipulation to get information (e.g. plying with liquor) • Responsibility to clients • Conflicts of interest (giving client A info about client B)

K- >--^; V;*!-: ;/;-'": ;.ii^5taN^^>-^ - ~ • Misrepresentation of intent • Sins of omission • Taking advantage of other's mistakes (e.g. eavesdropping) • Responsibilities to sourcesclients • Conflicts of interest (reusing work done for client A for client B)

Tab. A-7 Ethische Probleme der CI: Konsens versus offene Fragen [TREVINO/WEAVER

1997, S. 68f.J

#C^IM!i#MM»'iit€l'fN^iiMiii^ii. • To continually strive to increase the recognition and respect of the profession. • To comply with all applicable laws, domestic and international. • To accurately disclose all relevant information, including one's identity and organization, prior to all interviews. • To fully respect all requests for confidentiality of information. • To avoid conflicts of interest in fulfilling one's duties. • To provide honest and realistic recommendations and conclusions in the execution of one's duties. • To promote this code of ethics within one's company, with third-party contractors and within the entire profession. • To faithfully adhere to and abide by one's company policies, objectives, and guidelines. Tab. A-8

Der Ethic-Code der SCIP [SCIP 2005J

Anhang

375

Thou Shalt not lie when representing thyself. Thou Shalt observe thy company's legal guidelines as set forth bythe legal department. Thou Shalt not tape-record a conversation. Thou Shalt not bribe. Thou Shalt not plant eavesdropping devices. Thou Shalt not deliberately mislead anyone in an interview. Thou Shalt neither obtain from, nor give price informationto, thy competitors. Thou Shalt not swap misinformation. Thou Shalt not steal a trade secret (or steal employees away inhopes of learning a trade secret). Thou Shalt not knowingly press someone for information if itmay jeopardize that person's job or reputation. Tab. A- 9 Ethical guidelines von Fuld & Company [FULD 1995, S. 38]

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Cluster von Unternehmen

Kommunikations- und Informationsfluss

Weniger aggressives und suboptimales Rentenstreben

Unternehmen verschiedener Industrien

industrieijbergreifende Generierung und Transfer neuen Wissens

Vereinbarungen uber die

Unternehmen innerhalb einer Industrie (horizontale Beziehung)

Generierung und Transfer neuen Wissens innerhalb einer Industrie

Abnehmer und Zulieferer (vertikale Beziehung)

Kommunikation- und

CkHllPi^ttlliOII*-

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Macro

Meso

Informationsfluss; Co-Designs und CoDevelopments

Micro

Abteilungen und Geschaftsbereiche in einem Unternehmen

Kommunikation- und Informationsfluss; Generierung und

Teilung der Gewinne

F+E Investitionen; Arbeitspotential; Trainingsinvestitionen

Verkurzte Entwicklungszeit; Gemeinsame F+E; Gemeinsame Produktion Schnellerer und effektiverer Transfer von F+E zu Produktion

Transfer neuen Wissens innerhalb eines Unternehmens;

Mitarbeiter in einem Unternehmen

Besserer Anreiz und groBere Hingabe fur eine ehrgeizige Arbeitsweise und Weiterbildung

Tab. A-10 Wertgenerierung durch Coopetitionbeziehungen aufverschiedenen [DAGNINO/PADULA 2002, S. 32]

Hohere Produktivitat durch hoheren Einsatz

Wettbewerbsebenen

Stichwortverzeichnis

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377

Stichwortverzeichnis Besonderheiten radikaler Innovationen Bridging Strategy BufTering Strategy

56 ff. S3, 177, 270 jf. S3, 264, 277

Competitor Intelligence (CI) Coopetition

138 ff., 290 37, 184, 189 ff.

Era of ferment Era of incremental change

64, 149, 219, 229, 234, 239, 272 64, 229, 272

Innovationsgrad Innovationskompass Inventionspionier

42 ff. 8ff., 99ff.,136, 185, 280f., 299f. 235 f.

Market Based View Markteintrittsbarrieren Marktimperfektion Marktorientierung Marktpionier

15ff., 219 16, 99ff., 129ff.,151, 184, 219ff.,296 19, 25ff.,177ff. 72 ff. 235 ff.

NuUsummenspiel

S3,262

Participating Pretest PIMS (Profit Impact of Market Strategies) Proaktivitat der Ausrichtung an Wettbewerbern Produktpionier Rationalismus, kritischer Realismus, wissenschaftlicher Ressource Based View Ressource-Conduct-Performance-Paradigma Single Informant Bias Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) Spieltheorie Structure-Conduct-Performance-Paradigma Theoriepluralismus Timing Tit for Tat VRIN-Kriterien Wettbewerberorientierung Win-Win-Situation Wirtschaftsspionage Zeitfalle

106 240 ff. 9, 185ff.,259, 290, 293 236, 238, 257f., 276ff., 295 12 12, 299 17 ff. l^y 23 107f., 299 139, 166 ff. S5ff. 15, 34, 219

IS 7/, 117, 129, 134, 184f., 234ff., 274ff., 284f. S7 27, 178f., 225f., 266, 272 ff. 90 ff. 193, 201, 209ff.,262 168 112, 239 ff