Was wird hier eigentlich gespielt?: Strategien im professionellen Umfeld verstehen und entwickeln

Zita Küng Was wird hier eigentlich gespielt? Strategien im professionellen Umfeld verstehen und entwickeln

Zita Küng

Was wird hier eigentlich gespielt? Strategien im professionellen Umfeld verstehen und entwickeln Mit 11 Abbildungen und 3 Tabellen

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Zita Küng EQuality, Agentur für Gender Mainstreaming Stauffacherstraße 149, CH 8004 Zürich

ISBN 10: 3-540-23775-5 ISBN 13: 978-3-540-23775-4

Springer Medizin Verlag Heidelberg Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes.

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2126 – 5 4 3 2 1 0

V

Vorwort Wann haben Sie sich in Ihrer Organisation zum letzten Mal gefragt: »Was wird hier eigentlich gespielt?« Oder hören Sie sich eher fassungslos feststellen: »Ich glaube, ich bin im falschen Film«? Beides drückt aus, dass Sie sich auf eine bestimmte Situation vorbereitet und dazu Überlegungen für eine erfolgreiche Aktion angestellt und diese umgesetzt haben – ohne Erfolg. Die anderen waren nicht mehr im Spiel – oder nicht im gleichen Film. Dies kann ganz verschiedene Ursachen haben. Oft setzen wir mit der Analyse bei uns selbst und unserer Unzulänglichkeit an. In diesem Buch wird der individuelle Aspekt erst in der zweiten Hälfte behandelt, wenn es darum geht, die eigenen Strategien bewusst zu entwickeln. Die erste Hälfte des Buches widmet sich der Analyse der Situation. Die Organisationsanalyse, wie sie Michel Crozier entwickelt hat, befasst sich mit den folgenden vier Elementen: Macht, Strategie, Spiel und Umwelt der Organisation. Als Organisation bezeichnet er mehrere Personen, die einen gemeinsamen Zweck mit einer mehr oder weniger großen Konstanz verfolgen. Als Ensemble zeigen diese Elemente auf, dass es sehr viel aufschlussreicher ist zu verstehen, was eine Organisation zusammenhalten kann, als was die Organisationsroutine stört. Sie werden deshalb herausfinden, wie Sie die Organisation als Ganzes (mit)steuern können und wo Ihre (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten sind. Eine zentrale Erkenntnis ist dabei, dass die Organisation wesentlich durch Spiele zusammengehalten wird. Spiele im eigentlichen Sinn, wie wir sie als Kinder gelernt und geübt, geliebt und gehasst haben. Es ist deshalb sowohl erhellend als auch zielführend, sich mit den Spielen und den Spielenden zu beschäftigen. Dies wurde mir in meiner Tätigkeit als Seminarleiterin und Coach deutlich: Die vielfältigen und unterschiedlichen Fragestellungen, die zur Debatte standen, sind als Praxisbeispiele ausgearbeitet und zeigen auf, wie mit dieser Methode erfolgreich gearbeitet wird. Als Leserin und Leser werden Sie sich in den einen oder anderen Beispielen gern oder ungern wieder finden. Lassen Sie sich keinesfalls entmutigen, wenn Sie keine begeisterte Spielerin oder kein geübter Spieler sind oder waren. Sie werden in der Folge unterstützt, Ihre eigene Situation zu untersuchen. Dabei können Sie eine ausführliche Zusammenstellung von Spielen als Inspiration beiziehen. Erwarten Sie nicht, dass jemand anders »es besser weiß« – Sie sind die Expertin bzw. der Experte. Erwarten Sie auch keine Ratschläge, wie Sie mit Bestimmtheit das Richtige tun. Sicher werden Sie aber angeregt, Ihre Situation mit einem neuen, geschärften Blick zu sehen und zu durchschauen. Damit schaffen Sie selbst die Voraussetzung dafür, dass Sie bewusst, virtuos und erfolgreich eingreifen können. Zita Küng

Zürich, Februar 2005

VI

Dank Den Anstoß, mich mit den Forschungsergebnissen von Michel Crozier zu beschäftigen, verdanke ich meiner Schwester Cécile Küng. Die Seminarteilnehmenden haben mich mit einer Fülle von Beispielen beschenkt. Ihre Nachfrage und das Insistieren v. a. von Anne Heintze, Konstanz, haben mich motiviert, an dieses Buchprojekt zu glauben. Die Cassinelli-Vogel-Stiftung, Zürich, und Athos M. Staub, Zürich, haben mich mit namhaften Werkbeiträgen unterstützt. Die tollen Cartoons von Sylvia Vananderoye wurden finanziell durch die Familien-VontobelStiftung, Zürich, Klaus Küng, Arni, Ursula Knecht-Kaiser, Wallisellen, Benni und Walter Beckmann, Uster, Ursula Mattmann Alberto, Schwerzenbach, Ariane Willemsen, Bern, die Frauengruppe der Gewerkschaft Bau & Industrie, Zürich und das Wahlkomitee Ursula Mattmann Alberto, Schwerzenbach, ermöglicht. Der Austausch mit Michel und Silvio Doblhofer, Salzburg, über Computer-Spiele war sehr aufschlussreich. Mit ihren substantiellen Rückmeldungen haben mich Cécile Küng, Heidi Hahn, Athos M. Staub, Brigitte Pérez-Frei und Nina Kramer Brunner bereichert. Die Zusammenarbeit mit der Lektorin Monica Caviezel, letras, Zürich, und Svenja Wahl, Springer-Verlag, Heidelberg, hat mich während der Dauer des ganzen Prozesses zuversichtlich bleiben lassen. Ich bedanke mich bei allen. Zita Küng

Zürich, Februar 2005

VII

Inhaltsverzeichnis 1

Wie bekommen Sie den Durchblick? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1

1.4 1.5 1.6 1.7

Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fachkenntnisse und Sachwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beherrschen von Informations-und Kommunikationskanälen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrolle über Beziehungen der Organisation zu ihrer Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Technische Fertigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nutzen der organisationellen Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die offensive Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chinesische Strategeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die defensive Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unsicherheitszonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spiel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen der Spiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhältnis der Organisation zur Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macht und Spiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie und Spiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Organisationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

Das Spiel als wesentliches Orientierungselement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1

Wie können wir feststellen, dass gespielt wird? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spielen hat Laborcharakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Im Spiel werden nicht ausschließlich hohe menschliche Werte gefordert . . . . . . . . . . . . . Neues Spiel – neues Glück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwei Spezialfälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teamspiele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Computerspiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was das Spielen attraktiv macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was das Spiel verdirbt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie stehen Spiele und Spielchen zueinander?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Verhältnis von Spiel und Ernst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wann verhindert ein Konflikt das Spiel?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 23 28 28 30 30 30 31 31 33 36 39 40 42

Was wird hier eigentlich gespielt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie können Sie Ihr Spiel identifizieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktor 1: Wo wird das Spiel gespielt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktor 2: Wie ist die Spielatmosphäre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktor 3: Wer spielt mit?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktor 4: Wer ist aktiv? Wer ist passiv? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktor 5: Was ist verabredet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiele aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel A: Dabei sein ohne Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel B: Chronische Überlastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel C: Die rechte Hand des Chefs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel D: Die inneren Zirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 48 48 49 49 49 49 50 50 53 55 59

1.2.2 1.2.3 1.3

2.5.2 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

3 3.1

3.2

1 3 4 4 5 6 6 7 7 8 9 10 11 12 13 14 16 18

VIII

Inhaltsverzeichnis

Beispiel E: Zustimmung des Finanzamtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel F: Die entscheidende Sitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel G: Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel H: Konzept top-down installieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel I: Aufsteigen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel J: Unklare Spitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel K: Unter GL-Kollegen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel L: Einfluss erweitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel M: Arbeitszuteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel N: Die Dissertation wird nicht fertig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel O: Einsame Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel P: Personalklüngel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel Q: Ideenklau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel R: Gemeinsam, aber nicht fifity-fifty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel S: Projekt mit lauter wichtigen Personen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel T: Eine Aushilfe ist bitter nötig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel U: Reorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61 65 68 72 76 79 80 83 85 88 91 95 98 101 104 106 108

4

Jetzt sind Sie dran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

Finden Sie das angesagte Spiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschreiben Sie eine konkrete Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bezeichnen Sie die Beteiligten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschreiben Sie die Spielatmosphäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientieren Sie sich an den Irritationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie läuft das Spiel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist gerade ein Spiel im Gang oder ist Pause?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Regeln gelten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer hält die Regeln (nicht) ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . So kommen Sie zu Ihrer Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ihre Ziele in der aktuellen Situation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sie formulieren Ihre strategischen Überlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sie entwickeln konkrete Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was setzen Sie ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

114 114 114 115 116 117 117 118 118 119 119 119 120 123

5

5.3 5.4 5.5

Wie bringen Sie sich ins Spiel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welches Spiel wird ausgewählt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welches Spiel schlagen Sie vor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was für eine Spielnatur sind Sie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist Ihr Impuls zum Mitspielen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie erkennen Sie Ihre Trümpfe im Spiel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie verhalten Sie sich im Spiel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nutzen Sie Ihre Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125 126 129 130 130 132 133 137

6

Auf in die nächste Runde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6.1 6.2

Lassen Sie sich inspirieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Spielbeschreibungen in alphabetischer Reihenfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.1 5.2

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Über die Autorin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

1 Wie bekommen Sie den Durchblick? Organisationsanalyse nach M. Crozier 1.1

Macht

–3

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5

Fachkenntnisse und Sachwissen – 4 Beherrschen von Informations-und Kommunikationskanälen – 4 Kontrolle über Beziehungen der Organisation zu ihrer Umwelt – 5 Technische Fertigkeiten – 6 Nutzen der organisationellen Regeln – 6

1.2

Strategie

–7

1.2.1 Die offensive Strategie – 7 Chinesische Strategeme – 8 1.2.2 Die defensive Strategie – 9 1.2.3 Unsicherheitszonen – 10

1.3

Spiel

– 11

Funktionen der Spiele

– 12

1.4

Verhältnis der Organisation zur Umwelt

1.5

Macht und Spiel

1.6

Strategie und Spiel

1.7

Strategische Organisationsanalyse

– 14 – 16 – 18

– 13

2

1

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

Bilder für Organisation

Die Organisation als Maschine

Die Organisation als lebendiger Organismus

Wenn Sie sich an Ihrem Arbeitsplatz umsehen, wenn Sie das Vereinsleben beobachten oder die Familiensituation erfassen, geschieht das oft mit dem Bedürfnis, die Verhältnisse zu verstehen. Begreifen, was andere tun und mit welchem Ziel; begreifen, was Ihre eigenen Absichten und Möglichkeiten sind. Orientierungspunkte helfen uns zu verstehen: Worauf schauen Sie, wenn Sie die Situation beobachten? Was sind Anhaltspunkte, die Sie sich merken können? Michel Crozier, ein französischer Organisationssoziologe, der in den 60er- und 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts geforscht hat, stellte sich die Frage, wie Organisationen funktionieren. Eine wesentliche, gängige Theorie sagt, eine Organisation, eine Familie, ein Betrieb, sei eine Maschine. Alle Teilchen sind am richtigen Platz, alle Rädchen funktionieren wie geschmiert – das ist die ideale Organisation. Gut ölen, sachgerecht behandeln und ein regelmäßiger, professioneller Service halten die Maschine in Schwung. Wenn eine Störung auftritt, muss sie lokalisiert werden. Es wird analysiert, welches Rädchen nicht funktioniert und warum. Anschließend wird entschieden, ob das Rädchen repariert oder ausgewechselt werden muss, damit die ganze Maschine wieder rund läuft. Mitarbeitende werden damit zu Rädchen, und das Organigramm bildet den Bauplan der Organisation. Eine andere Vorstellung von Organisation versteht sie als lebendigen Organismus, als ein Wesen. Dieses Wesen hat einen Ursprung, eine Geschichte, ein Wachstum, eine Entwicklung. In dieser Entwicklung durchläuft die Organisation verschiedene Stufen: von der Kindheit über die Jugend ins Erwachsenenalter, ins Alter zum Tod. Die Organisation keimt, kommt in die Blüte, überschreitet den Zenit, gibt langsam ab und stirbt. Dieses Bild gibt eine völlig andere Orientierung als der Vergleich mit der Maschine. Wenn wir von dieser Vorstellung ausgehen und in der Organisation unzufrieden sind, suchen wir nicht nach schadhaften Teilchen, sondern überlegen uns, in welcher Phase sich die Organisation befindet und welches die nächsten Entwicklungsschritte sein werden. Verschiedene Phänomene tauchen typischerweise in bestimmten Phasen auf. In der Kindheit, die von einer unbedingten Lebenslust geprägt ist, kann in der Organisation z. B. eine große Unbekümmertheit festgestellt werden. Die Jugend kann geprägt sein von Entdeckungslust. Für die Organisation könnte dies heißen, sie ist innovativ. Als junge Erwachsene wächst das Selbstbewusstsein und es wird eine erste Reife entwickelt. Analog könnte man für die Organisation sagen, dass sie eine erste Konsolidierungsphase erreicht. Unser Rechtsverständnis hat diese Vorstellung umgesetzt: Wir kennen z. B. die Aktiengesellschaft oder den Verein als juristische Person mit Rechten und Pflichten, die durch die Organe einzuhalten sind. Einzelne Menschen nehmen Organstellung ein und handeln für die juristische Person. Beide Vorstellungen – die Organisation als Maschine oder als Organismus – gehen davon aus, dass es so etwas wie ein »richtiges« Funktionieren der Organisation gibt. Man muss alles dafür tun, damit dieses »richtige« Funktionieren stattfinden kann. Abweichungen muss man in den Griff bekommen, Störungen müssen behoben, unangemessenes Funktionieren muss klargestellt werden.

3 1.1 · Macht

Crozier ist mit seinen Forschungen im Gegensatz zum Maschinen- oder Organismus-Bild zu einem außergewöhnlichen Schluss gekommen. Er nennt jedes Ensemble von Akteurinnen und Akteuren, das auf eine mittlere Frist gemeinsam etwas unternehmen will – unabhängig von seinen offiziellen Strukturen – »Organisation«. Dies hat nichts mit einer Maschine oder mit der Natur zu tun. Organisation ist 100% Kultur, es entspricht ausschließlich dem Willen der beteiligten Personen. Die Organisation ist eine Konstruktion: etwas gemeinsam Erbautes, Gebildetes. Dafür braucht es den Willen der Beteiligten. Fehlt dieser Wille, entsteht keine Organisation oder aber eine bestehende Organisation löst sich unmittelbar auf. Die Menschen entziehen der Organisation ihre Aufmerksamkeit und ihre Energie, drehen ihr den Rücken zu, und die Organisation hört auf zu existieren. Es ist nicht nötig, irgendetwas zu zerstören. Mit dem Weggehen der Menschen ist die Organisation aufgelöst. Crozier spricht aus diesen Gründen auch gern von organisiertem Handeln statt von Organisation, um klar zu stellen, dass es ihm um die Akteurinnen und die Akteure geht. Aus diesen Überlegungen lässt sich folgern, dass bei einer Organisation nicht in erster Linie die Störfälle interessieren, sondern die Gründe, weshalb die Beteiligten diese Organisation aufrechterhalten. Die Tatsache, dass die Akteurinnen und Akteure die Organisation kon-struieren, hat etwas durchaus Beunruhigendes: Menschen sind nie ganz berechenbar, sie handeln auch nicht immer rational (nicht einmal notwendigerweise im eigenen Interesse), und sie haben jederzeit die Möglichkeit, sich wieder anders zu entscheiden. Wir müssen also die Gründe finden, warum dieses Ensemble weiterhin ein Ensemble sein will. Die Gründe, weshalb das Ensemble nicht gut zusammenspielt, sind zweitrangig. Was hält das Ganze zusammen – das ist die interessante Frage. Zu dieser Frage haben Crozier und Friedberg geforscht. Sie haben vier wesentliche Elemente zu Tage gefördert: Macht, Strategie, Spiel und Umwelt der Organisation.

1.1

1

Organisationsanalyse nach Crozier

Der Wille der Beteiligten ist ausschlaggebend

Was hält die Beteiligten zusammen?

Macht

Es existieren mittlerweile viele Ansätze, wie Macht beschrieben werden kann. Crozier beschreibt Macht als Verhältnis zwischen den Menschen. Alle Verhältnisse zwischen Menschen sind immer auch Machtverhältnisse. Macht ist quasi einer der Rohstoffe, aus dem die menschlichen Verhältnisse bestehen. Macht erlaubt es den Menschen, kollektive Vorhaben zu realisieren. Aus diesen Konstrukten können wir wieder Macht schöpfen. Crozier und Friedberg beschreiben die Macht als kontingent, d. h. als situationsabhängig. Nicht immer kippt die Macht auf die gleiche Seite: Zwischen zwei Menschen kann sie in der einen Frage auf die eine und in einer anderen Frage auf die andere Seite kippen. Machtverhältnisse sind dynamisch und deshalb für die Organisation von großer Wichtigkeit. Crozier geht davon aus, dass alle menschlichen Beziehungen immer auch Machtbeziehungen sind. Er verbindet Macht nicht mit einem »Etwas«, das eine Person besitzt oder nicht besitzt, sondern mit einer Beziehung, die sich dynamisch darstellt. Er

Macht steckt in allen menschlichen Verhältnissen

4

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

1 Unausgewogenheit in den Machtverhältnissen bringt Bewegung

widmet sich auch nicht zentral der Gefahr des Machtmissbrauchs und der drohenden Gewaltanwendung, die der Machtausübung folgen kann. Er geht umgekehrt davon aus, dass diese Unausgewogenheit im Verhältnis quasi ein Lebenselixier ist, das Bewegung bringt. Ein definitiv ausgeglichenes Verhältnis, in dem sich nichts mehr bewegt, bedeutet den Tod. Solange wir aber lebendig sind, gestalten wir unsere Beziehungen. Es ist deshalb von Bedeutung, wie machtvoll oder wie machtlos wir einer anderen Person gegenüber sind oder sein können, im Bewusstsein, dass die Beziehung nie fix ist, sondern sich immer bewegt. Werfen wir also einen Blick auf die Machtbeziehungen und finden wir heraus, welches die Quellen sind, die uns mächtig machen. Woher beziehen wir die Möglichkeit, mächtiger zu werden?

1.1.1 Fachkenntnisse und Sachwissen Fachkenntnisse und Sachwissen sind Machtquellen

Einsatz und Wirkung dieser Machtquelle

Dass Fachkenntnisse und Sachwissen Machtquellen darstellen, ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Wichtig ist aber zu verstehen, dass Fachkenntnisse und Sachwissen nicht automatisch zu einem bestimmten Status oder zu Einfluss führen. Dies zeigt sich in unserer Verblüffung, wenn wir einer Person begegnen, die nicht über die notwendigen Fachkenntnisse und das nötige Sachwissen verfügt, aber trotzdem mächtig ist. Diese Person schöpft ihre Macht offensichtlich aus anderen Quellen. Verfügen wir aber über Fachkenntnisse und Sachwissen, können wir die Quelle von Macht nutzen: Wir können nämlich entscheiden, wem wir diese Kenntnisse und dieses Wissen zur Verfügung stellen. Es geht also um den Einsatz und die Wirkung der Fachkenntnisse und des Sachwissens. Wir überlegen, wo wir darstellen, dass unsere Kenntnisse Verwendung finden oder wo unser Wissen nützlich war. Vor allem Frauen vertrauen stark darauf, dass Fachkenntnisse und Sachwissen als objektiv notwendige Machtquellen verstanden werden und entsprechend gradlinig auch zu mächtigen Positionen führen. Dies nicht zuletzt deshalb, weil diese Machtquellen viel mit den konkreten Ergebnissen in der Arbeit zu tun haben: Produkte und Dienstleistungen gewinnen an Qualität, wenn Fachkenntnisse und Sachwissen klug angewendet werden. Durch Weiterbildung entwickeln sie ihr Sachwissen und halten ihre Fachkenntnisse auf dem aktuellen Stand. Viele bestens ausgebildete Frauen vertrauen darauf, damit an eine mächtige Position zu gelangen. Diese Machtquelle zu haben, reicht aber nicht automatisch aus, um tatsächlich mächtig zu werden.

1.1.2 Beherrschen von Informations-

und Kommunikationskanälen Wer Informations- und Kommunikationskanäle beherrscht, verfügt über eine Machtquelle. Um diese Kanäle zu beherrschen, gilt es aber zunächst, innerhalb einer Organisation herauszufinden, wo die Informationskanäle sind. Als Erstes denken wir an alle offiziellen Medien und Mittel: das Intranet, die Hauszeitung, die offiziellen Sitzungen usw. In diese Kanäle werden Infor-

5 1.1 · Macht

mationen eingespeist. Der Zugang zu diesen Kanälen ist geregelt. Wer die Informationen nutzt, kann damit auch die eigene Macht stärken. Wer aber entscheiden kann, welche Informationen in die Kanäle gelangen oder wer Zugang zu den Kanälen hat, beherrscht diese Kanäle und verfügt über diese zweite Machtquelle. Sehr oft – aber nicht ausschließlich – sind dies Personen, die in einer Organisation auch an der Spitze stehen. Denken wir an alle weiteren Möglichkeiten, an Informationen heranzukommen, bei denen die Kanäle nicht formell, sondern informell angelegt sind. Wer an informellen Informationskanälen teilhat, kann Macht aufbauen. Wir kommen schneller an wichtige Informationen und können entscheiden, wem wir diese Information weitergeben. Wir sind an einer wichtigen Schaltstelle, was Wissen und Information angeht. Kommunikationskanäle haben im Unterschied zu den Informationskanälen klar einen zweiseitigen Charakter; da findet Austausch statt, es besteht ein wechselseitiges Verhältnis: auch Kommunikationskanäle können offiziell oder inoffiziell sein. Die offiziellen sind v. a. Sitzungen und formelle Treffen, die inoffiziellen gehen von gezielten, einzelnen Ansprachen bis regelmäßigen oder gar rituellen Treffen in Lokalen, auf Sportplätzen usw. aus. Wer Kommunikationskanäle als Machtquelle nutzen kann, bestimmt z. B. ob und zu welchen Themen Sitzungen stattfinden, wann und wo diese abgehalten werden und wer daran teilnehmen wird. Bei den informellen Treffen wird noch viel deutlicher, welche wichtige Rolle das Ausschöpfen dieser Machtquelle bedeutet, weil diese Treffen nicht transparent sind.

Kommunikations- und Informationskanäle nutzen

1.1.3 Kontrolle über Beziehungen der Organisation

zu ihrer Umwelt Die Beziehungen einer Organisation zu ihrer Umwelt können von größter Bedeutung sein. Zum Beispiel hören Sie, dass in der Nachbarschaft der Organisation Liegenschaften verkauft werden. Wenn Ihre Organisation sich erweitern will, ist diese Information sehr wichtig. Sie hören, dass in der Regierung Pläne für Gesetzesänderungen diskutiert werden. Wenn diese Gesetze für Ihre Organisation die Rahmenbedingungen ändern können, müssen Sie sich unbedingt frühzeitig damit auseinander setzen. Solche Informationen müssen für die Zukunft der Organisation rechtzeitig und klug abgewogen werden. Wenn sich Ihre Organisation Gehör verschaffen will, ist es von Bedeutung, dass Kontakte zur Presse, zur Konkurrenz, zum Stadtteil oder zum Landkreis, zu Fachleuten, zu Politikerinnen und Politikern bestehen. Wenn Sie über Kontakte zu entsprechenden Personen verfügen und diese auch nutzen können und wollen, kontrollieren Sie in die eine oder andere Richtung die Beziehungen Ihrer Organisation zur Umwelt. Damit können Sie eine mächtige Position einnehmen. Wenn Sie in der einen oder anderen Situation um Ihre Meinung oder Ihre Dienste gefragt werden, so spielen Sie bereits eine wichtige Rolle. Frauen unterschätzen oft ihre Möglichkeiten in diesem Bereich. Die vorhandenen Beziehungen sind ihnen manchmal nicht bewusst. Damit schätzen

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Kontakte sind wichtig

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Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

sie die Bedeutung dieser Beziehungen für ihre Organisation auch gar nicht richtig ein. Sie verfügen zwar über eine Machtquelle, können sie aber nicht nutzen.

1

1.1.4 Technische Fertigkeiten

Technische Fertigkeiten können mehr

Technische Fertigkeiten sind dann eine Machtquelle, wenn sie nicht ausschließlich dazu dienen, die eigene Aufgabe zu lösen. Wenn sie eine Querschnittfunktion bekommen, heißt dies: Alle brauchen dieses technische Know-how punktuell, egal wo sie hierarchisch stehen oder was für ein Thema sie bearbeiten. Wir denken dabei an Hausdienste – vom Schlüssel bis zur Ausstattung –, an Know-how im Bereich Budget und Rechnung oder an PCSupport. Wenn aus diesen Bereichen die Unterstützung fehlt, sind alle in ihrer Arbeit blockiert. Dies weist darauf hin, dass – wer über diese technischen Fertigkeiten verfügt, – eine Machtquelle besitzt. Diese Fachleute können entscheiden, wem sie wann und in welcher Qualität ihren Support liefern, denn die Kapazitäten sind notorisch zu knapp bemessen. Es ist interessant zu beobachten, dass Personen mit technischen Fertigkeiten sehr oft in den betrieblichen Hierarchien nicht sehr weit oben stehen. Da sie aber über eine Machtquelle verfügen, spielen sie eine eminent wichtige Rolle.

1.1.5 Nutzen der organisationellen Regeln

Spiele erkennen ist wichtig

Macht ist keine Konstante

Diese Machtquelle bezieht sich zentral auf die Spiele, die eine Organisation zusammenhalten. Wenn Sie wissen, welche Spiele im Gang sind, können Sie überlegen, wie Sie die Möglichkeiten in diesem Spiel aus Ihrer Position heraus optimal nutzen können. Sie können darauf bestehen, dass sich alle an die Regeln halten, oder Sie können versuchen, die Regeln für sich großzügig auszulegen. Auf jeden Fall haben Sie eine Vorstellung davon, was ablaufen kann. Dadurch ersparen Sie sich die eine oder andere Überraschung und es ist Ihnen möglich, eigene Schritte bewusst zu planen. In der Zwischenzeit hat sich der Machtdiskurs entwickelt, und es wurden auch weitere Machtquellen identifiziert. Es ist für jede Person wichtig zu überlegen, welche Machtquellen sie für sich erschließen kann. Entscheidend wird aber sein, ob Sie in der Lage sind, diese Machtquellen auch tatsächlich so weit zu nutzen, dass Sie Ihre Interessen gezielt wahrnehmen können. Denn: Macht haben Sie nicht; Macht ist Teil von Beziehungen und ist immer wieder neu herzustellen.

7 1.2 · Strategie

1.2

1

Strategie

Eine Organisation hat einen Zweck. Damit dieser erfüllt wird, sind Aktivitäten der Beteiligten erforderlich. Dazu sind diese offensichtlich bereit, zumindest hier und jetzt. Gleichzeitig verfolgt jede Person in diesem Ensemble auch eigene Ziele. Alle haben einen eigenen Grund, dabei zu sein und mitzutun. Deshalb ist es Teil der Strategie für jede Akteurin, jeden Akteur, genau in dieser Organisation dabei zu sein. Mit dem Dabeisein können sie ein persönliches Ziel erreichen. Sie haben im gegebenen Moment einen guten Grund, dabei zu sein. Materielle, ideelle, soziale und andere Gründe stehen dabei gleichwertig nebeneinander. Wenn dieser gute Grund wegfällt, werden Sie auf jeden Fall einen Weg finden, dem Ensemble den Rücken zu kehren. Sie werden einen neuen Ort finden, wo Sie Ihre Ziele weiter verfolgen können. Das heißt, Ihr Dabeisein ist ein strategisches. Sie wissen, weshalb Sie dabei sind. Strategie heißt, den Weg entwerfen und gehen, der – hoffentlich – zu Ihrem Ziel führen wird. Ich hatte lange Zeit zum Begriff »Strategie« ein gebrochenes Verhältnis, weil ich ihn mit militärischem Vorgehen gleichsetzte. Dabei ging es nach meinen Beobachtungen immer darum, einen Teil der Menschen als Gegner oder Gegnerinnen zu identifizieren, diese möglichst schlecht zu machen und zu entmenschlichen, was den Grund dazu lieferte, sie zu schlagen, zu unterwerfen oder zu zerstören. Diese Zerstörmanöver, die solche Ziele hatten, setzte ich gleich mit »Strategien entwerfen«. Mein (Kurz)schluss daraus war, dass ich selber militärisch, d. h. zerstörerisch vorgehen würde, wenn ich eine Strategie entwerfen würde. Mittlerweile hat sich diese Einschätzung wesentlich geändert. Die aufgelisteten chinesischen Strategeme sind Grundsätze, die besagen, was erfolgreiche Strategien sein könnten; sie sind für militärische Ziele entwickelt worden. Die wunderbare bildhafte Ausdrucksweise lädt dazu ein, diese Strategeme auch in anderen – nicht kriegerischen – Lebensgebieten erfolgreich umzusetzen. Mittlerweile gehe ich davon aus, dass alle immer eine Strategie haben. Die Frage ist nur: Sind Sie sich bewusst, nach welcher Strategie Sie vorgehen? Wir haben immer eine Einschätzung darüber, welches Verhalten für uns von Vorteil ist. Die Frage ist nur, haben Sie die Gründe dafür wirklich klar vor Augen? Crozier und Friedberg sehen im Wesentlichen zwei Richtungen für eine Strategie – eine offensive und eine defensive. Zusätzlich führen sie Unsicherheitszonen ein.

Eine Organisation hat einen Zweck

Mit dem Dabeisein werden auch eigene Ziele verfolgt

Bewusst oder unbewusst – alle haben eine Strategie

1.2.1 Die offensive Strategie Wenn wir das Ziel, das wir in und mit dieser Organisation erreichen wollen, offensiv verfolgen, versuchen wir, andere dazu zu bringen, sich in den Dienst dieses Ziels zu stellen. Dazu muss als Erstes aber klar werden, dass wir ein Ziel haben und wie es genau aussieht. Weiter ist auch wichtig zu erkennen, dass wir dieses Ziel nicht immer allein erreichen können: Wir brauchen die ande-

Andere für unsere Ziele einspannen

8

1

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

Chinesische Strategeme (Harro von Senger 1992) 1. Den Kaiser täuschen und das Meer überqueren (Den Kaiser dazu bringen, das Meer zu überqueren, indem man ihn in ein Haus am Meeresstrand einlädt, das in Wirklichkeit ein verkleidetes Schiff ist.) 2. Wie belagern, um Zhao zu retten 3. Mit dem Messer eines anderen töten 4. Ausgeruht den erschöpften Feind erwarten 5. Eine Feuersbrunst für einen Raub ausnützen 6. Im Osten lärmen, im Westen angreifen 7. Aus einem Nichts etwas erzeugen 8. Sichtbar die Holzstege wieder instand setzen, heimlich nach Chengcang marschieren 9. Das Feuer am gegenüberliegenden Ufer beobachten 10. Hinter dem Lächeln den Dolch verbergen 11. Der Pflaumenbaum verdorrt anstelle des Pfirsichbaums 12. Mit leichter Hand das Schaf wegführen 13. Auf das Gras schlagen, um die Schlange aufzuscheuchen 14. Für die Rückkehr der Seele einen Leichnam ausleihen 15. Den Tiger vom Berg in die Ebene locken 16. Will man etwas fangen, muss man es zunächst loslassen 17. Einen Backstein hinwerfen, um einen Jadestein zu erlangen 18. Will man eine Räuberbande unschädlich machen, muss man zuerst ihren Anführer fangen 19. Das Brennholz heimlich unter dem Kessel eines anderen wegnehmen 20. Das Wasser trüben, um die Fische zu ergreifen 21. Die Zikade wirft ihre goldglänzende Haut ab 22. Die Türe schließen und den Dieb fangen 23. Sich mit dem fernen Feind verbünden, um zunächst den nahen Feind anzugreifen 24. Vorgeben, dass man durch den Staat Guo nur hindurchmarschieren wolle, und ihn dann doch besetzen 25. Die Balken stehlen und gegen morsche Stützen austauschen 26. Die Akazie schelten, dabei aber auf den Maulbeerbaum zeigen 27. Verrücktheit mimen, ohne das Gleichgewicht zu verlieren 28. Auf das Dach locken, um dann die Leiter wegzuziehen 29. Dürre Bäume mit künstlichen Blüten schmücken 30. Die Rolle des Gastes in die des Gastgebers umkehren 31. Das Strategem der schönen Frau 32. Das Strategem der offenen Stadttore 33. Das Strategem des Zwietrachtsäens 34. Das Strategem der Selbstverstümmelung 35. Die Strategemverkettung 36. Weglaufen ist (bei völliger Aussichtslosigkeit) das beste (der 36 Strategeme) Aus Neuberger 1995, S. 164/165

9 1.2 · Strategie

1

ren dazu. Daraus ergibt sich die logische Frage: Welche Möglichkeiten gibt es, die anderen dazu zu bringen, für unsere Zielerreichung auch eine Rolle zu spielen? Das klingt ziemlich eigennützig. Dazu gibt es zwei Bemerkungen: Einerseits sind Sie mit diesen Überlegungen nicht allein – alle, die eine offensive Strategie erwägen, handeln so. Andererseits bleibt es immer Ihre Entscheidung, wie Sie sich konkret mit einer offensiven Strategie verhalten. Sie sind nicht gezwungen, sich bösartig oder gemein zu benehmen. Für Ihr Verhalten tragen Sie immer die Verantwortung. Wenn Sie beim Mühle-Spiel beginnen dürfen, versuchen Sie, den Vorteil dieser Tatsache offensiv zu nutzen: Sie platzieren Ihre Steine der Reihe nach so, dass Sie möglichst als erste Person eine Dreierkonstellation (=Mühle) zu Stande bringen und damit Ihrer Gegnerin/Ihrem Gegner einen Stein wegnehmen dürfen. Die zweite Person – umgekehrt – versucht, Ihre Pläne zu durchkreuzen, solange noch nicht alle Steine gesetzt sind. Wer hier die offensiven Möglichkeiten verspielt, hat große Nachteile.

1.2.2 Die defensive Strategie Da wir davon ausgehen, dass alle anderen auch dabei sind, ihre eigenen Ziele zu verfolgen, und deshalb auch versuchen, Sie in ihr Spiel einzubinden, ist Ihr eigener Handlungsspielraum in Diskussion. Sie müssen aktiv dafür sorgen, dass Sie dem einen oder anderen Zwang entgehen können. Sie selber müssen handlungsfähig bleiben. Es ist Ihre Aufgabe, systematisch Ihren Handlungsspielraum zu schützen. Sie haben das Interesse, sich nicht hundertprozentig in die Spiele der anderen einspannen zu lassen, ohne an irgendeiner Ecke selbst auf ihre Kosten zu kommen – wenigstens hin und wieder. Es ist wichtig zu wissen, dass wir einen Spielraum, einen Handlungsspielraum brauchen – alle brauchen diesen. Das bedeutet, dass ein permanentes Ringen um jeden Handlungsspielraum stattfindet. Wir müssen deshalb beobachten, was mit dem eigenen Handlungsspielraum geschieht. Sie müssen nachvollziehen können, ob Sie offensiv auf Ihr Ziel zusteuern oder ob Sie Teil des Spiels von Mitspielenden sind. Wenn diese Orientierung gelingt, können Sie immer wieder entscheiden: Bleiben Sie bei Ihrer Strategie oder wollen Sie sie ändern? Versuchen Sie Ihr eigenes Spiel zu spielen oder spielen Sie in einem anderen Spiel mit? Sie beurteilen, ob Ihr Handlungsspielraum richtig und angemessen ist oder ob Sie zu viel abgegeben haben und wieder ein Stück zurückbekommen wollen. Im Backgammon versucht jeweils die/der Spielende mit den weißen Steinen als Erste/r den Parcours durch die schwarzen Steine zu finden und die weißen Steine auszuspielen, und umgekehrt die/der Spielende mit den schwarzen Steinen. Zwei Würfel geben an, wie viele Felder gespielt werden dürfen. In Richtung »Ausspielen« zu gehen, ist die offensive Strategie. Bei der defensiven Strategie ist dafür zu sorgen, dass möglichst wenige Steine einzeln auf einem Feld stehen und von der Gegenseite aus dem Spiel genommen werden können. Diese Strategie ist außerordentlich wichtig, geht es doch darum, sämtliche Steine hinauszuspielen. Es reicht also nicht, als Erste/r

Defensiv heißt: den eigenen Spielraum schützen bzw. erhalten

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Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

1 Defensive und offensive Strategien – es sind immer beide erforderlich

einen Stein im Ziel zu haben. Mit klugem Defensivspiel kann das Würfelglück der Gegenseite nicht alle unsere Positionen umwerfen. In allen Spielen sind immer beide Strategien nötig. Wer ausschließlich defensiv spielt, gewinnt nur mit einer großen Portion Glück und mit unerfahrenen oder unklugen Mitspielenden. Wichtig ist aber, dass Personen, die nur offensiv spielen, in den überwiegenden Fällen nicht erfolgreicher sind als diejenigen, die beide Strategien einsetzen. Diese Erkenntnis wird durch die Spieltheorie unterstützt. Nur offensiv zu spielen, kann dazu führen, dass Sie – je nach Glück und Spieltaktik der anderen – rasch einen großen Teil Ihres Handlungsspielraums eingebüßt haben, weil Sie es versäumt haben, Ihre Freiheiten zu schützen. Wer nur offensiv spielt, lässt sein/ihr »Hinterland« ungeschützt. Wer ausschließlich defensiv spielt, setzt nur die eigenen Möglichkeiten ein. Es entstehen aber in allen Spielen immer wieder Situationen, in denen die Mitspielenden so agieren, dass auch für Ihre eigene Position eine Verbesserung eintritt. Wenn Sie diese Möglichkeiten nicht nutzen oder forcieren, vergeben Sie sich aufgelegte Chancen. Erfolg versprechend ist also, immer wieder in beide Richtungen zu blicken und situationsabhängig die offensive und/oder die defensive Strategie anzuwenden.

1.2.3 Unsicherheitszonen Mit Unsicherheitszonen Handlungsspielraum schaffen und erhalten

Interessant ist, dass Crozier und Friedberg feststellen, dass es absolut zentral ist, Unsicherheitszonen zu schaffen. Das bedeutet, dass Sie für die anderen nicht total transparent sind. Wenn Sie sich irgendwo ein ganz kleines Stückchen offen lassen, müssen die anderen rätseln, wie Sie sich verhalten werden. Das verschafft Ihnen bereits ein Stück Handlungsspielraum. Mit der vollen Transparenz vergeben Sie sich alle Optionen, weil klar ist, was Sie tun werden. Denn: Je klarer die anderen Sie berechnen können, desto leichter sind Sie in die Spiele der anderen zu integrieren. Wenn die anderen schon wissen, was Sie tun werden, können sie ihre Ziele so setzen, dass Ihr Verhalten zum Erreichen dieser Ziele beiträgt. Umgekehrt ist es, wenn Sie Unsicherheitszonen schaffen. Mit Unsicherheitszonen schaffen Sie überhaupt erst die Voraussetzung dazu, dass die anderen mit Ihnen verhandeln müssen. Wer eine offensive Strategie fahren will und bei Ihnen eine Unsicherheitszone antrifft, muss fragen oder verhandeln, um von Ihnen Klarheit zu bekommen. Man kann sich nicht zu hundert Prozent auf ein routinemäßiges Verhalten verlassen. Wer von Ihnen ein bestimmtes Verhalten wünscht, kann dies anmelden. Wie sieht es heute aus? Vielleicht vertrösten Sie die andere Person auf einen Entscheid bis 13 Uhr oder geben eine Tendenz an. Damit entsteht Verhandlungsspielraum: Sie deuten an, unter welchen Bedingungen Sie eventuell bereit sind, einen Teil Ihrer Freiheit in den Dienst anderer zu stellen. Vielleicht haben Sie ja auch Ziele, zu denen andere beitragen können – da wäre vielleicht ein Tausch angesagt. Unsicherheitszonen zu schaffen, zu erhalten und zu bewirtschaften ist also eine notwendige Strategie, um sowohl defensiv als auch offensiv erfolg-

11 1.3 · Spiel

reich sein zu können. Wir müssen uns deshalb überlegen, in welchen Situationen wir wem gegenüber tatsächlich nicht die volle Transparenz als Handlungsprinzip anwenden. Wo halten wir etwas zurück und lassen Punkte offen? Es geht dabei nicht darum, Lügen zu verbreiten. Vielmehr soll nicht immer alles ganz vorn auf der Zunge getragen, sondern bestimmte Elemente sollen bewusst gewissen Leuten gegenüber zurückgehalten werden. Damit halten Sie Ihre Optionen für Verhandlungen offen. Auch das ist selbstverständlich etwas, was Ihre Entscheidungsmöglichkeiten und Ihre Macht stärkt. Wenn die anderen merken, dass es klüger ist, mit Ihnen zu verhandeln und etwas Verbindliches abzumachen, bedeutet dies eine Stärkung Ihrer Position. In Spielen werden Unsicherheitszonen oft genau vorgeschrieben. Zum Beispiel ist es bei den meisten Kartenspielen wichtig, den Mitspielenden die eigenen Karten nicht zu zeigen. Zusätzlich ist es verboten anzukündigen, welche Karte man spielen möchte. Der Reiz des Spiels wäre völlig zerstört, wenn man sich nicht daran halten würde. Nach meinen Beobachtungen sind Frauen im Durchschnitt sehr transparent im Vorgehen. Frauen glauben daran, dass ihre Sachkompetenz geschätzt wird, ihre Leistung zählt usw. Sie machen alles richtig und sind zum Schluss völlig überrascht, dass nicht sie, sondern meist ein Mann den Pokal bekommt. Dies hat nicht zuletzt etwas mit diesen Unsicherheitszonen zu tun. Wer alle Pläne ständig offen legt, ist gut einzuschätzen. Andere können ihre Spielzüge entsprechend – verdeckt – auf Sieg einstellen. Falls Sie eine Person sind, die Transparenz sehr schätzt, können Sie mit Unsicherheitszonen in einen Gewissenskonflikt geraten. Machen Sie sich klar, dass es notwendig ist, solche zu schaffen. Nicht, weil Sie etwas zu verbergen haben oder anderen gegenüber unfair sein wollen, sondern weil es notwendigerweise zum Spiel gehört. Wenn Sie als Mitspielende/r ernst genommen werden wollen, rechnen alle mit Unsicherheitszonen. Sobald Sie sich Klarheit über die Bedeutung von Unsicherheitszonen verschafft haben, werden Sie auch bewusst damit umgehen können.

1.3

Unsicherheitszonen können die eigene Position stärken

Spiel

Wenn Menschen durch Machtverhältnisse miteinander verbunden sind und alle ein persönliches Ziel verfolgen, stellt sich immer noch die Frage, wie die Konstanz zu Stande kommt, die wir ja auch in verschiedenen Organisationen beobachten. Organisationen haben Strukturen, eine Ordnung. Es macht nicht den Eindruck, als würden sich jeden Morgen Millionen von Menschen spontan dafür entscheiden, ausgerechnet diese Organisation zum Leben zu bringen. Deshalb stellt sich die Frage, wie diese Regelmäßigkeit geschaffen wird. Crozier und Friedberg haben als Lösung das Spiel gefunden. Richtige Spiele. Spiele, von denen wir die Regeln kennen, von denen wir wissen, wie wir gewinnen können, wie wir uns darin bewegen müssen, welches die Trümpfe sind und wie wir erfolgreich sein können. Damit das Ganze zusammenhält, sind also in jeder Organisation immer Spiele in Gang. Es werden offiziell Spiele gespielt, und meist ist mehr als eines in Gang. Zusätzlich werden auch

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Spiele halten Organisationen zusammen

12

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

inoffizielle und verdeckte Spiele gespielt. Diese Spiele bilden das, was wir unter dem Stichwort »Betriebskultur« kennen. Es ist ein Unterschied, ob Sie sich in einer mechanischen Werkstatt oder in einem Dienstleistungszentrum, in einer Verwaltung oder in einem Selbsthilfeprojekt bewegen. Gemeinsam ist aber allen Organisationen, dass das Zusammengehen der Beteiligten durch eine mehr oder weniger stabile Gesamtheit von Spielen konzeptualisiert wird.

1

! Es sind immer Spiele im Gang, mehrere, offizielle und inoffizielle.

Spiele sind soziale Konstrukte und bringen Menschen in einem bestimmten Rahmen zusammen.

Funktionen der Spiele  Spiele differenzieren und integrieren Spiele haben die Kraft, die Spielenden voneinander zu differenzieren. Alle sind dabei, aber immer wieder unterschiedlich. Zusätzlich helfen Spiele auch, unterschiedliche Personen, die nicht leicht einen Weg finden, zu integrieren.  Sicherheit durch Spiele Wenn klar ist, welches Spiel gespielt wird und welche Regeln gelten, erfahren die Beteiligten als Teile des Spiels voneinander soziale Bestätigung. Bei Teamspielen ist dies besonders ausgeprägt.  Spielen ist Aktivität Im Spiel sind alle – jeweils auf ihrer Position – aktiv und nehmen teil. Sie kommen immer wieder zum Zug und überwinden damit ein rein reaktives Verhalten.  Spielen ist Gestalten Im Unterschied zu Situationen, in denen wir uns durch die Verhältnisse dominiert sehen, ist im Spiel auch Raum für die Initiative der Spielenden vorgesehen. Jede Person erfährt sich selbst und die anderen als gestaltende Personen.  Spielen schafft Zwänge Im Spiel erleben wir, dass nicht alles optimal nach unserem Wunsch läuft. Trotzdem geht das Spiel aber weiter. Es entstehen Zwänge zu handeln, auf eine vorgeschriebene Art zu handeln oder auszusetzen. Gewünscht hätten wir uns etwas anderes. Wir bleiben aber dabei, weil wir uns dem Spiel mit seinen Regeln angeschlossen haben.

Spielen hat vielfältige Eigenschaften

Spielen hat sehr viele verschiedene Eigenschaften und ist deshalb interessant: Es gibt Spiele mit nur einer beteiligten Person und Spiele, an denen viele Personen teilnehmen können. Wir kennen Spiele, die in unseren Breitengraden schon seit Generationen immer weitergegeben werden, und Spiele, die neu erfunden werden. In gewissen Spielen sind Geschwindigkeit, Wendigkeit, Sportlichkeit oder Genauigkeit von entscheidender Bedeutung; bei anderen Spielen sind Schläue, Taktik, Bündnisfähigkeit, Berechnung, Gedächtnis usw. wichtig. Die meisten Spiele haben ein Ziel und einen Endpunkt:

13 1.4 · Verhältnis der Organisation zur Umwelt

Wir wissen, wann das Spiel beginnt und wann es – oder zumindest eine Runde davon – zu Ende ist. Ebenso ist bekannt, was die Teilnehmenden einsetzen müssen und was sie gewinnen können. Zentral ist auch das Wissen darüber, wie gespielt werden soll und wie die Regeln lauten, an die sich die Spielenden zu halten haben. Jedes einzelne Element, das hier aufgezählt wurde, kommt auch in anderen Zusammenhängen des Lebens vor. Damit wir identifizieren, dass es sich um ein Spiel handelt, brauchen wir über bestimmte Elemente eine gewisse Klarheit (Kap. 2). Wenn wir davon ausgehen, dass es die Spiele sind, die die Organisation zusammenhalten, dann wird schnell klar, dass es von großer Bedeutung ist, welches Spiel gespielt wird: In einer Kultur der Brettspiele, wo gewürfelt wird, ist es klar, dass alle der Reihe nach drankommen. In einem Brettspiel nützt mir der Einsatz der Ellbogen nichts, ich muss abwarten. Die Reihenfolge ist bereits geklärt. Zu Beginn legt man fest, ob es im Uhrzeiger- oder im Gegenuhrzeigersinn herum geht. Von da an wird immer in derselben Richtung (es sei denn, ein Richtungswechsel ist abgemacht) und der Reihe nach gespielt – das ist geklärt. Alle würfeln und haben dieses Zufallsmoment zu tragen. Der Zufall betrifft alle, außer es zinkt jemand den Würfel. Das wäre eine wesentliche Regelverletzung und gehört nicht zum Spiel. Wenn wir in einer Kultur der Hartballspiele sind (Fußball, Handball, Rugby…) ist es wesentlich, zum Ball zu kommen. Da können wir nicht warten, bis wir an der Reihe sind; niemand übergibt uns den Ball! Unsere Aktivität – innerhalb der Fairplay-Regeln – ist gefragt und macht einen wesentlichen Teil des Erfolgs aus. Sehr unterschiedlich sind auch die Ziele im Spiel. In einer Gruppe von Spielen sollen Sie möglichst viele Punkte machen, in einer anderen Gruppe von Spielen möglichst schnell alle Karten, Punkte usw. loswerden. In vielen Spielen ist der Zeitfaktor wichtig: Von Beginn an ist die Zeit beschränkt, in der die Chance offen ist, das Spielziel zu erreichen. Vor allem bei sportlichen Anlässen ist der absolut koordinierte Start mit Startschuss von zentraler Bedeutung: Alle müssen gleichzeitig starten, damit die Leistung genau gemessen werden kann. Interessant am Spiel ist seine Regelmäßigkeit, seine Regelhaftigkeit und seine Wiederholbarkeit. Wenn sich nur ein Faktor ändert, verändert sich auch die Spielanlage: Dieselben Mitspielenden, das gleiche Spiel, ein anderer Zeitpunkt – und alles ist wieder offen.

1.4

Verhältnis der Organisation zur Umwelt

Keine Organisation steht in einem luftleeren Raum, sondern hat immer ein spezifisches Umfeld. Zu dieser Umwelt gehören die verschiedensten Elemente wie Geografie und Topografie, technische Entwicklung, Angebundensein an Energiequellen, Erschließung durch Kanalisation und Verkehrswege, politische Verhältnisse, Konkurrenz und Kooperationen usw. Das Verhältnis, in dem eine Organisation zur Umwelt steht, ist ein wesentliches Element für ihr Funktionieren. Und auch dieses Verhältnis zur Umwelt wird gestaltet durch

Die Spielkultur ist unterschiedlich

Regelmäßigkeit, Regelhaftigkeit und Wiederholbarkeit sind wichtig

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14

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

1 Alle Beteiligten stehen auch für die Organisation

die Akteurinnen und Akteure. Offiziell und inoffiziell kommunizieren sie nach außen, was die Organisation vertritt. Offizielle und inoffizielle Pläne, Befürchtungen und Selbsteinschätzungen der Organisation werden durch Menschen dargestellt. Dafür sorgen die Führungskräfte und Kommunikationsbeauftragten. Aber alle weiteren Beteiligten sind ebenfalls Träger/innen der Informationen – auch ohne Auftrag. Deshalb muss sich die Organisation fragen, wie sie von der Umwelt wahrgenommen wird, und dies so bewusst wie möglich steuern. Andererseits muss sie wissen, wie sie die nötigen Informationen über die Umwelt in die Organisation hereinholt. Damit können bestimmte Leute betraut werden. Wiederum sind auch alle anderen Beteiligten Träger/innen von Informationen. Sie bestimmen den inneren Reichtum der Organisation. Sehr oft wird dieser innere Reichtum nicht wahrgenommen und nicht abgefragt, was zu erheblichen Nachteilen oder sogar Schäden führen kann. Wer sich der Möglichkeiten bewusst ist, wie die Organisation mit der Umwelt verbunden werden kann oder wie wichtige Informationen in die Organisation einzubringen sind, kann dies als Machtquelle einsetzen.

1.5 Es gibt keine vollständig geregelten sozialen Systeme

Organisation als Struktur von Spielen

Organisationen sind heikle Konstrukte

Macht und Spiel

Für die Kombination von Macht und Spiel greifen wir noch einmal auf den Organisationsbegriff von Crozier und Friedberg zurück: Sie warnen vor pseudowissenschaftlichen und technokratischen Illusionen und bestehen darauf, dass es keine völlig geregelten und kontrollierten sozialen Systeme gibt. Das gilt auch für alle Organisationen und Betriebe. Die beteiligten Akteurinnen und Akteure sind weder abstrakt noch fleischlos: Sie agieren eigenständig und können nicht auf Funktionen reduziert werden. Jede Person bewegt sich einerseits im Rahmen der ihr »vom System« auferlegten, oft sehr starken Zwänge, andererseits verfügt sie immer auch über einen Freiraum, den sie auf strategische Weise in ihren Interaktionen mit den anderen verwendet. Eine vollständige Kontrolle wird verhindert und viele ausgeklügelte Pläne werden unterlaufen, weil dieser Freiraum besteht und nicht auf Null reduziert werden kann. Es stellt sich deshalb die Frage, was zwischen den widersprüchlichen Strategien vermitteln kann. Die Forscher identifizieren dazu die Macht, »die zum zentralen und unausweichlichen Regulierungsmechanismus der Gesamtheit wird« (Crozier u. Friedberg, 1993). Crozier und Friedberg bestehen also darauf, dass die Akteurinnen und Akteure mit ihrem jeweiligen Handlungsspielraum die Organisation prägen. Die Organisation selbst wird als eine Struktur von Spielen betrachtet. Die formalen und informellen Regeln der Spiele kanalisieren und regeln gleichzeitig die Machtstrategien der Beteiligten. Die Regeln der Spiele selbst sind Einsatz und Gewinn dieser Machtstrategien. Was uns als Organisation begegnet und womit wir in der Regel mit großer Sicherheit umgehen, sind heikle Konstrukte. Aber sie verhelfen uns dazu, dass wir gemeinsam handeln können. Die Organisation ist also eine notwendige Konstruktion. Damit die Konstruktion funktioniert, müssen verschiedene Probleme gelöst werden. Als Erstes handelt es sich dabei v. a. um das Problem

15 1.5 · Macht und Spiel

der Zusammenarbeit. Von Zusammenarbeit können wir erst sprechen, wenn Individuen und Gruppen, die etwas Gemeinsames erreichen wollen, ihre Verhaltensweisen minimal anpassen, obwohl sie alle für sich unterschiedliche oder sogar widersprüchliche Ziele verfolgen. Crozier und Friedberg identifizieren sehr schematisch zwei Möglichkeiten, wie diese Integration erreicht werden kann: Zwang und Unterwerfung auf der einen oder Vertrag auf der anderen Seite. Der Zwang kann direkt sein oder als sein Begleiter, die affektive und/oder ideologische Manipulation, auftreten. Die Beteiligten können ihre »Einzelinteressen« zu Gunsten des Willens und der Ziele des Ganzen freiwillig zurückstellen oder diese Unterwerfung kann ihnen auferlegt sein. Die Alternative zum Zwang wären vertragliche Regelungen. Verträge können zu Stande kommen durch explizites Aushandeln und Verhandeln oder dadurch, dass die Beteiligten unausgesprochen von gemeinsamen Regelungen ausgehen, d. h. die Herstellung des Vertrags war implizit. Dies ist ein schwieriger Prozess, weil sich die Beteiligten nur zögerlich darauf einlassen, und zwar aus verständlichen Gründen: Die Situation hat durchaus auch etwas Bedrohliches. Wer sich auf Verhandlungen einlässt, erkennt Macht- und Abhängigkeitsbeziehungen an, die immer Zwänge mit sich bringen. Die Verhandlungen selbst können eine Dynamik entwickeln, die für alle Beteiligten nachteilig sein kann. Schon das Installieren einer guten Aushandlungssituation hat deshalb eine wichtige Bedeutung. Unsere Erfahrungen zeigen aber, dass wir die meisten Situationen gut meistern. Der Grund dafür ist, dass wir ein Repertoire von Möglichkeiten mitbringen, wie wir eine gemeinsame Situation einrichten. In diesem Repertoire befinden sich Erfahrungen und Konstrukte, auf die wir zurückgreifen können. Diese Konstrukte kollektiven Handelns wirken indirekt. Wir übernehmen sie nicht eins zu eins, und sie bestimmen nicht direkt unser Verhalten. Wir richten mehr oder weniger lose, formalisierte oder bewusst strukturierte Spiele ein. Spiele haben bekanntlich eine erkennbare Form, definierte Regeln und zeigen eine Reihe von möglichen Gewinnstrategien auf (Crozier u. Friedberg, 1993). Jede Struktur, die geeignet erscheint, um mit ihr anstehende Probleme zu lösen, wird als Spiel installiert. Das Spiel ist ein Machtsystem, in dem geregelt ist, wer was darf und wie die Erfolge erzielt werden können. Das Spiel ist ein Machtphänomen: Mit diesem System bekommen die Beteiligten Auswirkungen von angewendeter Macht zu spüren, und gleichzeitig hält ihnen dieses System die Möglichkeiten zur Ausübung von Macht bereit. Die Spielstruktur ist ein menschliches Konstrukt. Sie ordnet, reguliert, »zähmt« und schafft die Macht, um Menschen ihre Zusammenarbeit in kollektiven Vorhaben zu ermöglichen. Crozier und Friedberg gehen davon aus, dass jede ernst zu nehmende Analyse kollektiven Handelns Macht ins Zentrum ihrer Überlegungen stellen muss, »denn kollektives Handeln ist im Grunde nichts anderes als tagtägliche Politik. Macht ist ihr ›Rohstoff‹« (Crozier u. Friedberg, 1993).« Die Akteurinnen und Akteure, die alle über unterschiedliche Machtquellen verfügen, sind Teile in den verschiedenen Spielen, die gespielt werden.

Zwang und Unterwerfung versus Vertrag und Verhandlungen

Konstrukte basieren auf unseren Erfahrungen

Wer über Machtquellen verfügt, kann freier mit Regeln umgehen

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16

Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

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Wir entscheiden selbst, ob wir mit von der Partie sind

Wer wenig Machtquellen hat, muss sich am meisten an die herrschenden Regeln halten. Wer es sich ab und zu leisten kann, eine Regel zu dehnen, baut ihre/seine Machtposition schon ein wenig aus. Wer bei Nichteinhalten von Regeln nicht getadelt oder bestraft wird, hat bereits viel Macht. Am mächtigsten ist die- oder derjenige, die/der für ein laufendes Spiel eine neue Regel einführen oder gar ein neues Spiel installieren und durchsetzen kann. Je nach Spiel sind die einen Machtquellen wirkungsvoller als andere. Im Spiel tauchen sie als »Trümpfe« auf. Da Machtquellen-Besitzen nicht automatisch und in jedem Fall auch Mächtig-Sein bedeutet, ist zu beobachten, wie die Beteiligten ihre Möglichkeiten nutzen. Möglichkeiten nutzen, heißt im Spiel Trümpfe einzusetzen. Das Wissen um die Chancen und die Einschätzung des konkreten Verhaltens der Akteurinnen und Akteure ist deshalb ebenfalls eine wichtige Information und damit eine eigene Machtquelle. Diese Überlegungen können Sie auch dazu führen, bei irritierenden Situationen nachzuschauen, ob andere glauben, dass Sie über einen Trumpf verfügen. Es ist interessant zu überlegen, was andere glauben, was Sie könnten, oder was andere Ihnen zutrauen. Was erwarten andere, was Sie als Nächstes tun? Das kann Ihnen helfen zu identifizieren, welches Spiel im Gang ist. Sie müssen entscheiden, ob Ihnen dieses Spiel gefällt oder nicht. Nicht alle wollen alle Spiele spielen. Letztlich entscheiden Sie, bei welchen Spielen Sie mitspielen. Manche Spiele spielen Sie nicht gern und manche spielen Sie nicht gut. Einige Spiele sind Ihnen sogar zutiefst unsympathisch. Wenn Sie auf zweifelhafte Situationen treffen, müssen Sie abschätzen, was passiert, wenn Sie nicht mit Begeisterung mitspielen. In einem Fall können Sie problemlos aussteigen, ohne dass sich etwas Wesentliches ändert. Bei anderen haben Sie den Eindruck, dass Sie sich ausschließen, wenn Sie nicht mitspielen. In diesem Fall suchen Sie nach Mitspielmöglichkeiten, mit denen Sie sich einigermaßen wohl fühlen und die Ihre Wertvorstellungen nicht verletzen. Wenn die Widersprüche groß werden und Ihnen die Machtquellen fehlen, ein neues Spiel zu installieren, stehen Sie vor der Situation: Mitspielen oder Aussteigen – beides hat einen hohen Preis. Sie werden entscheiden, welchen Preis Sie zu bezahlen haben.

1.6 Persönliche Ziele und Spielziele

Strategie und Spiel

Die Beteiligten können und müssen zwischen den Gewinnstrategien, die das laufende Spiel bietet, wählen. Für den Fall, dass sie über genügend Ressourcen verfügen, können sie auch gegen das Spiel spielen, d. h. eine Strategie annehmen, die zumindest kurzfristig Verluste bringt. Dies in der Hoffnung oder mit dem Ziel, dass sich das Blatt zu ihren Gunsten wenden wird. Diese Spiele bleiben immer wieder offen, und der Zwang, den sie auf die Mitspielenden ausüben, wirkt indirekt: Der Zwang ist das Ergebnis der Tatsache, dass Mitspielende eine der vorgesehenen Gewinnstrategien annehmen müssen, solange sie das Spiel fortsetzen wollen. Mit ihrer Entscheidung weiterzuspielen, wollen sie gleichzeitig sicherstellen, dass ihre Teilnahme am Spiel ihnen als Einzelperson auch Vorteile bringt. Damit sind sie aktive Mitspielende und tragen – nolens volens – zur Erreichung der Gesamtziele bei.

17 1.6 · Strategie und Spiel

Wenn aber die Spiele nicht automatisch oder natürlicherweise entstehen, brauchen die Mitspielenden einen Grund, sie zu installieren. Sie brauchen die Einsicht, dass sie eine bestimmte Situation nicht allein lösen können, sondern eine Zusammenarbeit dafür nötig ist. Crozier und Friedberg gehen davon aus, dass sich es dabei »immer um ein Bündnis von Menschen gegen die Natur handelt, mit dem Ziel, materielle Probleme zu lösen« (Crozier u. Friedberg, 1993). Die zu diesem Zweck erfundenen Konstrukte, d. h. die Spiele, die dafür installiert werden, definieren und strukturieren diese Probleme um. Sie können aber von den materiellen Problemen nicht völlig abstrahiert werden. Ebenfalls stets präsent bleibt die Ungewissheit in der gesamten Situation, weil alle Mitspielenden immer einen Handlungsspielraum haben, den sie jederzeit neu gestalten können. Ebenso wichtig wie der bewusste Umgang mit dem »Rohstoff« Macht ist, ist der bewusste Umgang mit den Strategien. Alle Spiele haben bestimmte Gewinnchancen. Diese zeigen sich in unterschiedlichen Phasen sehr verschieden. Es ist deshalb wichtig, die Mitspielenden zu beobachten, ihren Einsatz und ihre Ressourcen einzuschätzen und für sich selbst auch Klarheit über die Möglichkeiten zu verschaffen. Aufgrund dieser Einschätzungen kann z. B. in einer Partie Eishockey entschieden werden, ob auf das Tor geschossen werden soll oder ob ein Rückpass nötig ist. Nicht immer ist der Torschuss – die offensive Strategie – die Erfolg versprechende Handlung. Vielleicht sind Sie aber in der Situation, dass Sie dem gegnerischen Team zuerst den Puck wegschnappen müssen, d. h. Ihre defensive Strategie muss Vorrang haben. Alle Arten von Unsicherheitszonen, die wir schaffen, sind auch auf ihren Energieverschleiß hin zu prüfen: Wir dürfen uns nicht darin erschöpfen, Verwirrung zu stiften, abzulenken und Finten zu legen – irgendwann einmal kommt der Moment, in dem ein Abschluss gesucht werden muss; Die Zeit läuft sonst ab und wir müssen die Würfel weitergeben oder werden auf der Ziellinie abgefangen. Gutes Timing ist ebenfalls ein Element für eine erfolgreiche Strategie. Zusätzlich gilt es auch, das Potenzial der Regeln im Spiel strategisch zu nutzen. Spielregeln dienen nämlich nicht einzig und allein den Interessen der Mächtigen, die sie aufgestellt haben. Spielregeln sind auch ein Instrument aller an dem Spiel Beteiligten. Es ist deshalb klug, hin und wieder die geltenden Regeln genau zu studieren und mit den eigenen strategischen Möglichkeiten abzutasten. Mittlerweile gibt es in den Sozialwissenschaften einen Zweig, der sich mit strategischem Entscheiden befasst, die Spieltheorie. Die Spieltheorie geht – sehr vereinfacht – davon aus, dass sich im Wesentlichen zwei gegenüber stehen und beide entscheiden, was sie als Nächstes tun, um ihr Konzept umzusetzen oder um die Person gegenüber aus dem Spiel zu werfen. Dafür muss das Spiel in seiner Art erkannt sein. Es werden Nullsummenspiele und Spiele mit sequenziellen oder simultanen Zügen unterschieden. Daraus ergeben sich verschiedene Varianten von Strategien: dominante und dominierte Strategien. Es ist jeweils zu überlegen und zu berechnen, mit welcher Strategie die Gewinnchancen höher sind. Diese Art des Vorgehens wird in diesem Buch nicht weiter ausgeführt (weiterführende Literatur dazu  Literaturverzeichnis). Eine Überlegung hilft zum Verständnis aus folgendem Grund: Die Spiel-

Bewusster Umgang mit Strategien

Spieltheorie

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Kapitel 1 · Wie bekommen Sie den Durchblick?

theorie kämpft verständlicherweise damit, dass das Verhalten der Menschen nicht zu einhundert Prozent berechenbar ist. Sie versucht deshalb, die Unberechenbarkeit nicht einfach zu verdrängen, was Resultate weit ab von der Realität erbrächte, sondern sucht nach einem jeweils »richtigen Grad der Unberechenbarkeit«. Auch dies erscheint in unserem Zusammenhang nicht zielführend, ist doch die Bearbeitung der eigenen Unsicherheitszonen und das Erkennen der anderen eine wesentliche strategische Komponente, die immer kontingent, nämlich situationsbezogen, beurteilt werden muss.

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1.7 Welche Spiele werden gespielt und nach welchen Regeln?

Irritierender Umgang mit Trümpfen

Wer Trümpfe nicht ausspielt …

Strategische Organisationsanalyse

Wenn Sie eine strategische Analyse machen, fragen Sie sich, was für Spiele aktuell gespielt werden. Denken Sie immer zuerst an die offiziellen Spiele, die den Charakter der Organisation auch offiziell prägen. Erweitern Sie den Blick auf die inoffiziellen Spiele, die vielleicht nicht in der gesamten Organisation, aber in Teilen davon gespielt werden. Anschließend machen Sie sich Gedanken darüber, nach welchen Spielregeln – offiziell und inoffiziell – gespielt wird. Um herauszufinden, welche Gewinnmöglichkeiten Sie im Spiel bekommen können, beobachten Sie, wer von den Mitspielenden sich in diesen Spielen gut bewegen kann; diese Personen haben Trümpfe in der Hand. Oft haben gerade Frauen die tollsten Torchancen, aber sie schießen ihre Tore nicht. Alle Mitspielenden erwarten jederzeit, dass der Torschuss kommt. Die Frau war sich nicht im Klaren, dass Fußball angesagt war. Sie befand sich in einem anderen Spiel. Sie realisierte nicht, dass hier für sie ein Elfmeter aufgelegt war. Sie hatte den Trumpf, aber sie spielte ihn nicht aus. Diese Situation verunsichert v. a. Männer außerordentlich. Sie identifizieren meist schneller, wo die Trümpfe sind, und setzen diese auch gezielt für sich ein. Trümpfe, die im Ärmel warten, wirken wie eine permanente Drohung im Raum: Sie könnten jederzeit aus dem Ärmel gezogen werden. Wer den Ärmel voller Trümpfe hat, davon aber nicht ab und an einen einsetzt, ist für die Mitspielenden nicht interpretierbar. Niemand versteht, weshalb diese Trümpfe nicht ins Spiel gebracht werden. Alle erwarten, dass nach den Regeln gespielt wird und Interesse besteht, ab und zu eine Runde zu gewinnen. Dazu verhelfen die Trümpfe. Wenn diese nicht zum Einsatz gebracht werden, kommen Zweifel auf, ob Sie wissen, welches Spiel läuft. Wenn Sie diese Zweifel nicht ausräumen können und ein/e überzeugende/r Mitspieler/in sind, werden sie über kurz oder lang aus dem Spiel gedrängt. Wer nicht weiß, was gespielt wird, ist für seine/ihre Mitspielenden ein absoluter Unsicherheitsfaktor, weil sein/ihr Verhalten auf keine Art und Weise eingeschätzt werden kann: Sie kreieren auf diese Weise nicht nur Unsicherheitszonen, Sie sind als Ganzes eine Unsicherheitszone. Wenn eine Frau einen Trumpf hat und den bewusst nicht ausspielt, meint sie dies vielleicht als Friedensangebot. Sie kann damit z. B. zeigen, dass sie nicht unter allen Umständen einen Erfolg verbuchen und damit Verlierende schaffen will. Sie sagt sich vielleicht, dass sie schon die drei letzten Runden gewonnen hat und sich jetzt zurückhält, bis jemand anders auch wieder auf

19 1.7 · Strategische Organisationsanalyse

der Siegesstraße ist. Wenn allen gleichzeitig klar ist, dass sie dies tut, mit dem Ärmel voller Trümpfe, produziert sie zumindest eine Glaubenskrise: Glauben die Mitspielenden, dass sie sich zurückhalten wird? Hätten sie die Möglichkeit, sie auf diese Zurückhaltung festzunageln oder müssen sie ihrer Aussage trauen – auf die Gefahr hin, dass sie sich doch nicht an die gemachte Ansage hält? Je nachdem, wie sie sich entscheidet, liegt sie mit einem derartigen »Friedensangebot« quer in der Spiellandschaft. Wenn Sie einen Trumpf nicht für sich selbst einsetzen, könnte ja auch die Frage auftauchen, für wen dann? Vielleicht drücken sich damit Allianz-Angebote oder bestehende Allianzen aus. Wenn Sie gezielt andere von Ihren Trümpfen profitieren lassen, schaffen Sie sich eine spezielle Position im Spiel: Sie streben nicht eindeutig und jederzeit selbst das Spielziel an, sondern unterstützen andere dabei. Das lässt darauf schließen, dass Sie so mächtig sind, dass Sie auch hin und wieder auf einen Teilsieg verzichten können. Sofort taucht dann aber die Frage auf, was für einen Preis die so Unterstützten im Spiel zu zahlen haben. Darüber dürften ein paar weitere Spielrunden Aufschluss geben. Wer hat welche Trümpfe in welchen Spielen? Das ist nicht immer auf Anhieb klar. Machtquellen sind ungleich verteilt. Nicht jede Machtquelle ist in allen Spielen gleich wirksam. Das »Nutzen der organisationellen Regeln« setzt voraus, dass Sie das Spiel erkannt haben und nun beobachten können, wer wie mit den Regeln umgeht. Wer hält sie immer ein? Wer bewegt sich mit den Regeln wie ein Fisch im Wasser? Wer kann es sich leisten, ab und zu eine Regel zu seinen/ihren eigenen Gunsten zu dehnen? Wer bricht Regeln, ohne dass etwas passiert? Wer ignoriert das ganze Spiel und bringt ein neues Spiel, auf das die anderen einschwenken? Erkenntnisse aus diesen Beobachtungen zeigen, wie mächtig die Mitspielenden sind. Um einschätzen zu können, wie die Organisation z. Z. läuft, sind zusätzliche Beobachtungen darüber hilfreich, wer welchen Nutzen aus dem jeweiligen Verhalten zieht. Wer strebt einen Solosieg an? Wer opfert sich für eine/n Mitspielende/n? Wer versucht, sich eine gute Ausgangslage für später aufzubauen? Wer hat einen schnellen Sieg im Kopf? Wer hat nicht den eigenen Vorteil, sondern den Nachteil anderer im Sinn? Wer will sich lediglich fit halten? Wer spielt gelangweilt mit? Solche Beobachtungen helfen, Vorgänge zu erklären. Sie führen auch dazu, dass Sie Ihre eigene Position und Ihre eigenen Möglichkeiten in den Blick bekommen. Beispiele für strategische Organisationsanalysen und Ideen für konkrete Umsetzungen finden sich in Kap. 3. Zunächst wird aber das Thema Spiel ausführlicher dargelegt, weil es das zentrale Element in dieser Organisationsanalyse darstellt.

Umgang mit Regeln

1

2 Das Spiel als wesentliches Orientierungselement 2.1

Wie können wir feststellen, dass gespielt wird?

– 23

2.2

Spielen hat Laborcharakter

2.3

Im Spiel werden nicht ausschließlich hohe menschliche Werte gefordert – 28

2.4

Neues Spiel – neues Glück

2.5

Zwei Spezialfälle

– 28

– 30

– 30

2.5.1 Sport – 30 Teamspiele – 31 2.5.2 Computerspiele – 31

2.6

Was das Spielen attraktiv macht

– 33

2.7

Was das Spiel verdirbt

2.8

Wie stehen Spiele und Spielchen zueinander?

2.9

Das Verhältnis von Spiel und Ernst

– 36

– 40

2.10 Wann verhindert ein Konflikt das Spiel?

– 42

– 39

22

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2 Mit Spielen strukturieren und regulieren Menschen ihre Machtbeziehungen

Dass Macht, Strategie und das Verhältnis zur Umwelt unsere Bewegungsmöglichkeiten stark beeinflussen, ist schon vielfach besprochen worden. Dass aber das Spiel eine zentrale Rolle spielt, ist noch wenig bekannt. Dabei ist klar, dass die Spielenden selbst und ihre Verhältnisse untereinander ins Blickfeld geholt und verstanden werden sollen. Crozier und Friedberg werden an dieser Stelle mit der folgenden zentralen Aussage zitiert: Die neue Problemstellung, die wir vorschlagen, beruht auf dem Spielbegriff. Es handelt sich dabei nicht um einen Wechsel des Vokabulars, sondern der Logik. Anstatt uns an eine Reihe wohl bestimmter Begriffe wie Struktur, Rolle, Person, zu halten, die die von uns als wesentlich erachteten Phänomene der Beziehungen und Verhandlungen, der Macht und gegenseitigen Abhängigkeit, nicht zu erfassen erlauben, konzentrieren wir uns auf die Integrationsmechanismen eben dieser Phänomene. Das Spiel ist für uns viel mehr als ein Bild, es ist ein konkreter Mechanismus, mit dessen Hilfe die Menschen ihre Machtbeziehungen strukturieren und regulieren und sich doch dabei Freiheit lassen (Crozier u. Friedberg, 1993, S. 68).

Spielen ist universell

Im Spiel, aber in welchem?

Auf der ganzen Welt wird gespielt, alle Kinder wachsen mit Spielen auf. Spielen ist eine universelle Angelegenheit. Nicht alle Spiele sind universell, aber die Tatsache, dass gespielt wird, finden wir überall auf der Welt. Spiele entstehen, indem die Beteiligten ausmachen, dass sie etwas spielen möchten. Anschließend kommt die Frage, was gespielt werden soll. Dies ist ein Aushandlungsprozess. Die verschiedenen Vorlieben und Wünsche werden gegeneinander abgewogen und es kommt eine Einigung zustande. Wenn klar ist, was gespielt werden soll, folgt ein weiterer Aushandlungsprozess, nämlich zur Frage, nach welchen Regeln gespielt wird – was gilt. Erinnern Sie sich an Ihre letzte Begegnung mit einem dreijährigen Kind? Wenn Sie dem Kind sympathisch sind und Sie beide Zeit haben, bekommen Sie vielleicht eine Einladung zum Spiel. Stimmen Sie zu, erhalten Sie sofort die ersten Anweisungen: Stell dich dort drüben hin, nimm diesen Stock. Vielleicht verstehen Sie noch nicht ganz, worauf das Spiel abzielt (das Kind möglicherweise auch noch nicht). Da Sie aber gesagt haben, dass Sie mitspielen, werden Sie diese Anweisungen ausführen. Als nächstes wird das Kind überlegen, was es selbst tun wird. Kommentierend wird es auch einen Platz einnehmen und sich in ein Verhältnis zu Ihnen stellen. Dann wird in irgendeiner Art und Weise ein Austausch organisiert: Sie machen etwas, während das Kind das Gleiche oder etwas anderes tut. Oder das Kind macht etwas und anschließend sind Sie eingeladen, eine weitere Handlung vorzuschlagen. Vielleicht ist Ihnen zu diesem Zeitpunkt immer noch nicht ganz klar, wie das Spiel genau geht. Das Wesentliche ist aber schon im Gang: Sie bewegen sich nach den Plänen einer anderen Person. Das Kind testet aus, was Sie alles mitmachen. Sie können auch versuchen, sich nicht plangemäß zu verhalten. Je nachdem wird dann Ihre Änderung aufgenommen oder Ihr »Fehlverhalten« kritisiert und die Einhaltung der Vorgabe gefordert. Das Kind beobachtet, was sich abspielt und ist dabei, bis das Interesse nachlässt oder sich eine

23 2.1 · Wie können wir feststellen, dass gespielt wird?

andere Priorität ergibt. Auch Sie haben die Möglichkeit, sich aus diesem Arrangement wieder zurückzuziehen. Vielleicht ist das Spiel zu Ende und Sie wissen immer noch nicht, was genau gespielt wurde. Sie haben aber klar den Eindruck, dass Sie im Spiel dieses Kindes mit von der Partie waren. Dieses Gefühl, mit von der Partie zu sein, aber nicht zu wissen, was gespielt wird, taucht im Erwachsenenleben immer wieder auf. Kinder gestalten ihr Zusammensein sehr schnell als Spiel. Sie sind auch erfinderisch. Sie stellen Regeln auf, wer was wie zu tun hat, und geben diesem Regelgebäude einen Namen. Vielleicht ist es auch eine Aufgabe, die ihnen von Mutter oder Vater gestellt wurde, die sie in einen regelhaften Ablauf bringen. Wenn die Regeln eines Spiels ausgehandelt sind, geht es darum, diese umzusetzen. Alle wollen selber im Spiel sein und gleichzeitig darauf achten, dass die anderen sich auch in diesem Rahmen bewegen. Dabei orientieren sie sich daran, was ihnen von den Erwachsenen vorgelebt wird. Inspiration beziehen sie aus der sie umgebenden Natur und Kultur. Wenn ein solches Regelgebäude nur einmal gespielt wird, bleibt es einzigartig. Wird es von anderen angenommen, entstehen Spiele, die nachgespielt und damit allgemein bekannt werden. In unseren Breitengraden gibt es eine Reihe von Spielen, die einigermaßen bekannt sind. Dies geht von Kinder- und Singspielen über traditionelle Karten- und Brettspiele bis hin zu Computerspielen. Jedes Jahr kommen neue Spiele dazu. Wenn sich diese bewähren, etablieren sie sich; wenn nicht, geraten sie schnell in Vergessenheit.

2.1

Wie können wir feststellen, dass gespielt wird?

Ein Spiel spielen ist etwas Besonderes im gewöhnlichen Tagesablauf. Entweder Sie schlagen selbst vor, dass gespielt werden soll, oder Sie werden zu einem Spiel eingeladen. Sie haben tausend Gründe um mitzumachen und tausend Gründe, um genau zu diesem Zeitpunkt, mit diesen Leuten, nicht dieses Spiel zu spielen. Es ist auch klar, dass das Spiel ein Ende hat. Dieses Ende kann im Voraus bestimmt sein oder durch einen übereinstimmenden oder einseitigen Entscheid herbeigeführt werden. Im Unterschied dazu haben Sie nicht die Wahl, das Leben kurzfristig auszusetzen, um es irgendwann wieder weiterzuleben. Das Leben ist ein Kontinuum. Der Beschluss zu spielen muss auch beinhalten zu entscheiden, welches Spiel gespielt werden soll. Spielen wir Fangen, Verstecken oder Federball? Mit der Wahl des Spiels sind die Grundregeln klar: Beim Federball hat jede Person einen Schläger und alle gemeinsam einen Federball. Wie sportlich präzise das Ganze wird, ist Gegenstand von Abmachungen. Wenn wir unter Nachbarinnen und Nachbarn spielen, könnten die Regeln lauten: Wir zählen je einen Punkt, wenn der Federball zu Boden fällt. Wir zählen, wie viele Male wir den Federball hin- und her schlagen können. Es schlägt auf, wer dem Federball am nächsten ist. Wir spielen, so lange wir Lust haben. Wir haben (k)ein Netz. Auf beiden Seiten stehen so viele Mitspielende, wie wir im Moment gewinnen können usw. Wichtig ist, dass die Regeln bekannt sind und die Spielenden sich grundsätzlich daran halten wollen. Tauchen während des Spiels Unklarheiten auf, führt dies zu Diskussionen, die auch zu Aus-

Grundsätzlich ist die Teilnahme an einem Spiel freiwillig und begrenzt

Spiele haben Regeln

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Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2

Das Spielsetting

Wer ist mit von der Partie?

einandersetzungen führen können. Die Regeln klären, wie das Spiel verlaufen wird. Zusätzlich ist es von Vorteil, wenn die Beteiligten sich darüber einigen, was für eine Spielhaltung eingenommen werden soll. Sind alle dafür, das Spiel locker zu sehen oder soll akribisch exakt nach den Regeln gespielt werden? Wird ernsthaft gespielt oder ist schlaues Schummeln erwünscht? Spielen wir um Geld oder zum Vergnügen? Es ist klug, sich zu Beginn des Spiels darüber zu einigen. Stellt sich während des Spiels heraus, dass unterschiedliche Auffassungen bestehen, kann dies zu Unstimmigkeiten führen. Jedes Spiel hat ein bestimmtes Setting. So kann z. B. Wasserball nur im Wasser gespielt werden, Tennis wird auf Sand-, Rasen- oder einem Hartplatz gespielt und Ski läuft man meistens auf Schnee. Bei einigen Spielen benötigt man bestimmte Geräte. In vielen Sportarten sind Bälle in unterschiedlichen Größen, aus unterschiedlichen Materialien und von unterschiedlichem Gewicht gefragt. Weiter werden bestimmte Utensilien wie Uhren, Startpflöcke usw. gebraucht. In anderen Spielen sind Spielkarten, Bretter, Würfel, etwas zum Aufschreiben usw. nötig. Je ernsthafter das Spiel gespielt wird, desto genauer wird das Spielsetting eingehalten. Wenn wir zu sechst in einer Silvesternacht zu unserem Vergnügen das Schokoladenspiel spielen, brauchen wir dazu eine Tafel Schokolade, Messer und Gabel, einen Würfel und ein paar Ausstattungsstücke. Das können eine Mütze, ein Schal, eine Krawatte, Handschuhe, Stiefel, nur ein Teil davon oder noch andere Stücke sein. Wer eine sechs würfelt, zieht sich so schnell es geht alle vorgeschriebenen Kleidungsstücke an und beginnt mit Messer und Gabel die Schokolade auszupacken und zu essen, so lange bis eine andere Person eine sechs würfelt. Gehen wir aber zu sechst zu einer Jodelkonkurrenz, wird – neben der Qualität unserer musikalischen Darbietung – auch die Korrektheit unserer Trachtenkleidung (von den Schuhen bis zum Kopfschmuck) bewertet. Das Spielsetting grenzt sich in der einen oder anderen Art immer von der Alltagssituation ab. Da Spielen eine universelles menschliches Verhalten ist, können grundsätzlich alle an einem Spiel teilnehmen. Es spielen aber nicht immer alle mit allen alle Spiele. Was können die Hintergründe dafür sein? Der erste ist sicher der Wille einer Spielerin oder eines Spielers, nicht mitspielen zu wollen. Sie schlagen ein Spielangebot aus, weil Ihnen das Spiel nicht gefällt oder weil Ihnen die Mitspielenden nicht passen. Es kann auch sein, dass Sie im Moment nicht in Spiellaune sind oder Ihnen ein spezifisches Können für das Spiel fehlt. Bei diesem Können kann es sich um Kenntnisse des Spiels und seiner Regeln handeln oder auch um Fähigkeiten gehen, die es Ihnen erlauben, gut mitzuspielen. Wenn Sie eingeladen werden, an einem Fußballmatch in einem Team mitzuspielen werden Sie, wenn Sie einen verstauchten Fuß haben, – wohl oder übel – besser absagen. Ein weiterer Grund nicht mitzuspielen könnte sein, dass die anderen Mitspielenden Sie nicht mit dabei haben wollen. Sind Sie z. B. Anfängerin oder Anfänger und werden nicht wirklich erwünscht, liegt es vermutlich daran, dass ein gewisses Spielniveau vorausgesetzt wird. Wird von den anderen festgestellt, dass Ihre Voraussetzungen nicht genügen, wird auf Ihr Mitspielen

25 2.1 · Wie können wir feststellen, dass gespielt wird?

verzichtet. Der Wille der anderen zählt ebenso stark wie Ihr eigener. Man schätzt gegenseitig ein, wer wie gut im Spiel ist. Wie angenehm ist Ihre Präsenz für die Runde? Was handeln wir uns mit Ihnen als Mitspieler oder Mitspielerin ein? Wir laden Leute aufgrund unserer Einschätzung zum Mitspielen ein oder sagen Einladungen zum Mitspielen ab. Oft besteht bereits in einem anderen Zusammenhang ein Team (Familie, Nachbarschaft, Arbeitsplatz, Verein usw.), das sich die Frage stellt, ob gespielt werden soll. Wer mit von der Partie sein wird, ist grundsätzlich bereits definiert. Um nicht ins Spiel mit einbezogen zu werden, muss eine Einzelperson aktiv aussteigen. In bestimmten Situationen werden klare Bedingungen zum Mitmachen vorausgesetzt: ein bestimmtes Mindest- oder Höchstalter, das eine oder andere Geschlecht, eine Mindestleistung, die Teilnahme an Ausscheidungsverfahren usw. Diese Faktoren werden als Zulassungs- bzw. Ausschlussgründe definiert. Sie wirken, ob sie offiziell ausgesprochen oder nur informell angewendet werden. Die Spieldauer kann sehr unterschiedlich sein. Bei einer Gruppe von Spielen, z. B. vielen sportlichen Teamspielen, ist die Spieldauer genau angegeben. Fußball kennt zwei Spielhälften zu je 45 Minuten. Eishockey wird dreimal 20 Minuten gespielt, wobei die Zeit nur läuft, wenn der Puck im Spiel ist. Das Eishockey-Beispiel zeigt, dass »Zeit« genau definiert werden muss. Ist die Zeit abgelaufen, wird das Spiel beendet. Der Spielstand am Schluss ist auch das Endresultat. Der Blick auf die Uhr ist in diesen Spielen wichtig, weil er anzeigt, wie nah bzw. fern der entscheidende Schlusspunkt – schon oder noch – ist. Andere Spiele gehen so lange, bis ein bestimmtes Ergebnis erreicht ist: Es kann verabredet werden, dass gespielt wird, bis alle Teams die Aufgabe gelöst haben. Damit ist das Spiel beendet und es wird bilanziert. Viele Spiele enden, weil z. B. alle Karten aufgebraucht sind. Bei Domino, Scrabble oder Carcaçonne kann es vorkommen, dass keine weiteren Steine oder Spielkarten mehr vorhanden sind. Bei Mühle oder Schach ist es möglich, dass ein/e Spieler/in keinen Zug mehr machen kann. Eine weitere Variante besteht darin, dass eine bestimmte Anzahl an Runden ausgemacht wird. Das ist z. B. oft bei Jass-Kartenspielen der Fall. Wer die meisten Runden gewonnen hat, ist Gesamtsieger/in. Es ist auch möglich, dass open end verabredet wird und gespielt wird, bis die Energie, die Kraft oder die Lust ausgeht. Viele Spiele dauern so lange, bis ein/e Mitspieler/in das Spiel mit einem bestimmten Spielzug beenden kann. Oft ist dieser Spielzug auch gleichbedeutend mit dem Gewinn der Runde. Bei UNO heißt dies z. B., als Erste/r der Runde die letzte Karte auf den Stapel zu legen. Bei Rommé wird, wenn das ganze Blatt zusammen passt, die überzählige Karte umgedreht auf den Stapel gelegt. Bei der Versteck-Variante Schiitli Verbannis wird die Suchrunde dann beendet, wenn es einer Person gelingt, aus dem Versteck heraus zu kommen und am Ziel die Pyramide aus drei Holzscheiten mit einem Tritt zu zerstören. Beim Wort erraten wird der Schlusspunkt gesetzt, wenn die fragende Person durch die Person, die errät, mit einem Ball getroffen wird. Die-

Spieldauer

2

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Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2

Positionen im Spiel, Rollen im Zusammenhang mit dem Spiel

Spielziel

se Schlusspunkte haben für die Gewinnerin oder den Gewinner einen durchaus triumphalen Aspekt – oft ist dies auch hörbar. Weniger spektakulär ist das Spielende, wenn das Spielziel ( weiter unten) erreicht ist, aber das Ende nicht mit einer einzelnen Handlung verbunden ist, die auch den Sieg darstellt. Zu Beginn eines Spiels kann folglich nicht geplant werden, wie lange das Spiel dauert bzw. wie lange insgesamt gespielt wird. Je nach Spiel sind auch unterschiedliche Positionen zu besetzen. Gleichwertig sind z. B. beim Versteckspiel die Personen, die suchen, und diejenigen, die sich verstecken; beim Fangen, die fangende und die fliehende Person. Beim Monopoly gibt es die Mitspielenden, und falls eine Person nicht spielen will, kann diese die Bank betreuen. In vielen Sportarten gibt es neben den Spielenden eine/n Schiedsrichter/in, die/der unparteiisch dafür sorgt, dass alle die Regeln gleichermaßen einhalten. Oft bildet sich rund um ein Spiel eine ganze Entourage. Beim Poker sind dies zusätzlich zu den Spielenden, die Kartenbank, die Zuschauenden und die Whiskey-Servierenden. Je nach Situation können (wollen) Sie sich in eine bestimmte Position bringen, weil diese Ihnen am besten dazu verhilft, Ihre Ziele anzupeilen. Vielleicht möchten Sie auch eine bestimmte Rolle meiden, weil sie Ihnen gar nicht behagt. Sie werden immer wieder die Gelegenheit finden, über Positionen und Rollen zu verhandeln, weil es den anderen Beteiligten ebenso ergeht. Zu Beginn des Spiels verständigen sich die Beteiligten über das Spielziel. Es wird dabei genau definiert, was Siegen heißt. Es gewinnt z. B., wer der oder die Erste ist. Im 100m-Rennen kann das heißen, als Erste/r über die Ziellinie zu rennen, oder bei Mensch ärgere dich nicht als Erste/r alle vier Figürchen im eigenen Haus zu haben. Bei einer anderen Gruppe von Spielen wird der Sieg gemessen. Beim Fußball gewinnt, wer die meisten Tore schießt. Bei Fang den Hut gewinnt, wer die meisten fremde Hüte ins eigene Haus bringen kann. Beim Diskuswerfen siegt, wer den weitesten Wurf schafft. Umgekehrt gibt es Spiele, bei denen die/der Spieler/in gewinnt, die/der möglichst wenig hat. Bei Ligretto, Rommé, UNO werden Strafpunkte verteilt – wer am wenigsten hat, gewinnt. Es gibt Spiele, bei denen beurteilt wird, wie gut die Leistung ist: Die/der Spieler/in mit der besten Beurteilung gewinnt. So werden Jodelkonkurrenzen oder Eiskunstlaufen entschieden. Bei einer weiteren Gruppe von Spielen ist es das Ziel, die Rolle zu wechseln. Wer bei Fangen am Anfang die/der Fangende ist, versucht eine andere Person zu berühren und wird damit frei, selber wegzurennen, weil die andere Person nun fangen muss. Wer beim Spiel Blinde Kuh als »blinde Kuh« startet, versucht, mit verbundenen Augen eine Person zu packen und zu identifizieren. Gelingt dies, wird die Augenbinde weitergegeben und die erste Person wird sich ebenso wie die anderen Mitspielenden möglichst dem Zugriff der »blinden Kuh« entziehen. Bei Dreh dich nicht um, der Plumpsack geht um1 sitzen die Mitspielenden im Kreis und eine Person, der »Plump1

In der deutschsprachigen Schweiz wird dieses Spiel »Lueged nöd ume, de Fuchs gaht ume« genannt.

27 2.1 · Wie können wir feststellen, dass gespielt wird?

sack«, umkreist sie hinter ihrem Rücken. Sie/er hat einen Fetzen Stoff in der Hand und legt diesen – möglichst unauffällig – jemandem hinter den Rücken, während alle das Lied singen. Wird der Fetzen erspürt, springt diese Person auf und versucht, den »Plumpsack« rennend einzuholen. Gelingt dies, bleibt die Rolle des »Plumpsacks« bei der gleichen Person, wenn nicht, wechselt die Rolle. Wird das kleine Tuch nicht erspürt und der »Plumpsack« kann unbehelligt eine Runde drehen, wird diese Person zum »faulen Ei« und muss sich in den Kreis setzen. Je nach Absprache lösen sich die »faulen Eier« ab, so dass nur eine Person im Kreis sitzt. Bei der zweiten Variante wird das Spiel gespielt, bis nur noch zwei Personen übrig bleiben. Am Ende des Spiels geben alle »faulen Eier« ein Pfand ab, das mit großem Gaudi ausgelöst wird. Das »Plumpsack«-Spiel weist sehr unterschiedliche Positionen auf und ermöglicht diverse Positionswechsel. Ist das Spiel entschieden, wird es beendet. Das kann formlos geschehen, indem das Ergebnis festgestellt wird und die Runde sich auflöst. Es können aber auch feierlich Medaillen, Pokale oder Urkunden verteilt werden. Vielleicht wird die Gelegenheit genutzt, um vor vollen Tribünen eine Ehrenrunde zu machen. Bei Spielen mit Einsatz kann der Verlust eingezogen und der Gewinn ausbezahlt werden. Wer Schwarzer Peter wird, bekommt einen schwarzen Schnurrbart geschminkt oder wer ein Pfand abgeben musste, wird es auslösen. Spielergebnisse müssen aber nicht logisch aus dem Charakter des Spiels hervorgehen. So kann bestimmt werden, dass wer gewonnen (verloren) hat, mit der nächsten Runde beginnen dürfe (müsse). Es können auch weitere Vereinbarungen mit dem Spielausgang verknüpft sein. Es kann verabredet werden, dass wer gewinnt, zuerst unter die Dusche gehen darf, während die Verliererin oder der Verlierer aufräumen muss. Bekannt sind auch Abmachungen, wie »Wer verliert, spendiert eine Runde« oder »Wer gewinnt, lädt die nächste Spielrunde zu sich ein«. Werden solche Spielergebnisse vereinbart, gilt für die Mitspielenden, dass sie sich auch daran halten sollen. Sie gehören mit in den Regelkanon des Spiels. Wer sich darüber hinwegsetzt, verletzt die Regeln. Nichts ist langweiliger als ein Spiel, bei dem praktisch alles festgelegt ist. Im Leiterspiel wird reihum gewürfelt und das eigene Figürchen in einer Richtung gemäß Augenzahl vorwärts geschoben. Alle Unregelmäßigkeiten ergeben sich aus den Bildern auf dem Brett, die Spielenden haben keine Wahl. Sie dürfen keine Runde auslassen, nicht die Richtung wechseln usw. Deshalb gewinnt mit Sicherheit, wer Würfelglück hat. Spiele werden dann interessant, wenn zwar der Rahmen und das Ziel klar sind, aber die Wege, dieses Ziel zu erreichen, von den Überlegungen der Mitspielenden bestimmt werden. So wählt jede/r Mitspielende, ob sie/er offensiv oder defensiv spielt. Im Weiteren halten alle ihre Überlegungen geheim und schaffen damit Unsicherheitszonen. Neben den eigenen Spielzügen sind deshalb auch die Spielzüge der anderen zu beobachten und in die Überlegungen einzubeziehen.

Spielergebnis

Spielzüge

2

28

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2.2

2

Während des Spiels sind die Abläufe verdichtet

Verdichtete Abläufe ermöglichen einen großen Lerneffekt

Wenn wir spielen, ist klar, was die Mitspielenden zu tun haben. Es ist auch klar, wann sie dies zu tun haben. Allzu viel Verzögerung ist nicht möglich, da sonst der Spielrahmen auseinander fällt. Auf diese Weise bekommt das Spiel einen gewissen Laborcharakter für Ihre Überlegungen zu den Spielzügen. Wenn Sie eine bestimmte Strategie anwenden, erfahren Sie in absehbarer Zeit – oft sogar umgehend –, was die Strategie für eine Wirkung entfalten kann. Damit berechenbar wird, wann das Spiel endet, gibt es auch Bestimmungen, dass Spielzüge bis zu einem bestimmten Zeitpunkt gemacht werden müssen. Weil sich zum Beispiel im Schach die beiden Spielenden gern viel Zeit für den nächsten Zug nehmen, wird eine Uhr eingesetzt. Zu Beginn wird vereinbart, wie viel Zeit zum Nachdenken eingesetzt wird. Während des Nachdenkens läuft eine Uhr, die mit dem eigenen Schachzug auf die/den Gegner/in umgestellt wird. Wird die Zeit insgesamt von einer Person überschritten, hat sie die Partie verloren. Bei den meisten Brettspielen kommen die Spielenden reihum zum Würfeln, Stein ziehen, Karte nehmen usw. Das muss so rasch gehen, dass das Spiel im Fluss bleibt, sonst verliert es seine Spannung. Im gewöhnlichen Leben entwickeln sich die Verhältnisse nicht immer so zügig, weil der Rahmen des Lebens sehr viel weiter ist und das Leben viel mehr Unwägbarkeiten enthält. Die verdichtete Situation im Spiel ergibt einen großen Lerneffekt: Sie erlaubt, dass Sie die Wirkung einer Strategie testen, die Sie lange und konsequent anwenden. Sie können auch beobachten, welche Reaktionen auf wechselnde Strategien erfolgen. Spiele haben sehr oft so kurze Sequenzen, dass dieses Ausprobieren ständig geschehen kann. Im Jass2 wird zum Beispiel beim Schieber auf 1500 Punkte gespielt. Die 36 Karten werden so oft an die vier Mitspielenden verteilt und ausgespielt, bis die Schlusspunktzahl erreicht ist. In jeder Runde versuchen alle, von den 157 möglichen Punkten, mit den aktuellen Karten eine maximale Punktzahl zu erreichen. Eine Runde dauert zwischen 2 und max. 5 Minuten.

2.3

Tugenden sind im Spiel oft nicht gefragt…

Spielen hat Laborcharakter

Im Spiel werden nicht ausschließlich hohe menschliche Werte gefordert

Im täglichen Leben hat jede Person eine klare Vorstellung davon, was für ein Verhalten sie für wünschenswert und tolerabel hält. Diese Vorstellungen sind sowohl historisch gewachsen als auch regional, schicht- und geschlechtsspezifisch. Wenn ein Verhalten von Ihnen verlangt wird, das nicht in dieses Bild passt, kommen Sie in eine moralische Zwickmühle: Sie müssen sich entscheiden, was Sie in diesem Dilemma tun. Im Spiel sind viele menschliche Tugenden unnütz. Oft ist gemeines Verhalten nicht nur nützlich, sondern sogar als Spielregel vorgeschrieben. Zum Beispiel ist die Tugend der Rücksicht in den meisten Spielen völlig fehl am 2

Jass heißt in Deutschland Doppelkopf

29 2.3 · Im Spiel werden nicht ausschließlich hohe menschliche Werte gefordert

Platz: Wer die Möglichkeit hat, der gegnerischen Seite im Schach die Dame ohne eigene Gefahr zu schlagen und sie nicht nutzt, vergibt sich klar Gewinnchancen. Wer die Mühle mit drei Steinen schließt, muss nach der Regel der anderen Person einen Stein aus dem Spiel entfernen. Wer das nicht tut, spielt nicht nach der Regel. Natürlich freut sich niemand, wenn die Dame geschlagen oder ein Stein aus dem Spiel genommen wird, im Gegenteil: Bedauern und Ärger werden zum Ausdruck gebracht. Trotzdem wird niemand erwarten, dass in einer solchen Spielsituation Rücksicht genommen wird. Das Spielziel ist von allen Mitspielenden anerkannt und der Weg dorthin klar. Auch Treue und Verlässlichkeit werden in vielen Spielen systematisch verraten: Bei Malefiz versuchen die Mitspielenden, eines der Figürchen ihrer Farbe als Erstes ins Zielfeld zu bringen. Mobile Barrieren werden durch exaktes Erwürfeln frei verfügbar. Rot überlegt sich, wer dem Sieg bereits am nächsten ist und setzt die Barriere entsprechend. Wenn dies bisher Grün war und Rot mit Blau und Gelb zusammen gegen Grün gespielt hat, die beste Stellung aber zu Blau wechselt, wird Rot entsprechend die Barriere vor Blau legen. Damit wird von einem zum anderen Moment die Allianz gewechselt, um die eigenen Gewinnaussichten intakt zu halten. Handelt Rot nicht so, opfert sich Rot für Blau auf, was im Spiel nicht eingeplant ist. Wenn Wer hat Angst vor dem schwarzen Mann gespielt wird, startet eine einzelne Person als »schwarzer Mann« gegen alle anderen. Fängt er jemanden, wechselt diese Person sofort die Position und unterstützt den »schwarzen Mann« beim Fangen. Dieser Wechsel findet ohne Zeitverzögerung statt. Niemand wirft dieser positionswechselnden Person Wankelmütigkeit vor, niemand erwartet von ihr Beständigkeit. In manchen Spielen wird das Bedürfnis nach Wahrhaftigkeit sehr strapaziert. Wenn das Kartenspiel Lügen gespielt wird, gelten die folgenden Regeln: Alle Teilnehmenden haben einen Stapel Karten mit dem Rücken nach oben vor sich liegen und legen reihum – unbesehen – die nächste Karte verdeckt auf die offen daliegende Farbe mit der Behauptung, es sei ebenfalls die vorgegebene. Wer nicht glaubt, dass die vorangehende Person die richtige Farbe gelegt hat, deckt sie auf. Hat die Person »gelogen«, muss sie den Stapel zu sich nehmen; war die Ansage richtig, geht der Stapel an die misstrauende Person. Ziel des Spiels ist, als erste Person alle Karten los zu bekommen. Nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert Mäxchen: 5 Pokerwürfel werden in einem Becher verdeckt geworfen. Die werfende Person darf sich die Würfel anschauen und der nächsten Person in der Runde den Becher vorsichtig mit einer Ansage weiterreichen. Glaubt diese die Ansage, hat sie ebenfalls die Möglichkeit, mit jedem Würfel einmal zu werfen, muss aber der nächsten Person eine höhere Ansage machen, sonst hat sie die Runde verloren. Glaubt sie die Ansage nicht, hebt sie den Becher hoch und kontrolliert: Bei richtiger Ansage verliert sie die Runde, bei falscher Ansage geht der negative Punkt an die Person mit falscher Ansage. Wer Bescheidenheit und Mäßigkeit als Werte hoch hält, kommt mit der Anwendung dieser Werte in vielen Spielen nicht weit. Wer großzügig Punkte verschenkt, wenn es das Ziel ist, möglichst viele Punkte zu machen, handelt gegen das Spielziel und wird von den Mitspielenden nicht verstanden.

… sie sind oft sogar kontraproduktiv

2

30

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

Im Spiel werden also manche Tugenden nicht nur nicht gefördert, sondern tugendhaftes Verhalten kann sogar sehr hinderlich sein. Da Spiele ein Ziel haben, das mit bestimmten Spielzügen erreicht werden kann, ist es nicht nur erlaubt, sondern vorgeschrieben gegen die eine oder andere Tugend zu verstoßen. Trotzdem kommen keine grundsätzlichen Zweifel am Charakter der Spielenden auf.

2

2.4 Revanche!

Neues Spiel – neues Glück

Spiele und ihre Regeln sind für die Mitspielenden ausgehandelt und klar. Alle können beschreiben, wie ihr Spiel geht. Deshalb kann es – wenn nötig – unterbrochen und wieder aufgenommen werden. Das Spiel kann auch neu begonnen werden. Nicht wiederholt – aber neu aufgelegt. Diese Tatsache unterscheidet sich auch stark vom Gang des Lebens, in dem vieles einmalig ist. Dies bedeutet z. B. beim Kartenspielen, dass nicht die erste Runde schon die ausschlaggebende sein muss. Die Karten werden für eine zweite Runde neu gemischt und wieder verteilt. Alle haben wieder eine neue Chance. Irgendwann tritt natürlich jedes Spiel in die entscheidende Phase, in der über Sieg und Niederlage im ganzen Spiel entschieden wird. Wir befinden uns aber nicht permanent in dieser Entscheidungsphase. Und selbst wenn wir diese Partie verloren haben, besteht grundsätzlich die Möglichkeit einer Neuauflage. Wir können eine Revanche verlangen und versuchen, diesmal zu gewinnen. Dies hat etwas sehr Tröstliches. Neues Spiel – neues Glück.

2.5

Zwei Spezialfälle

2.5.1 Sport Olympisch spielen

Es gibt sehr viele unterschiedliche Sportarten. Eine Auswahl davon wird alle vier Jahre als Olympische Spiele ausgetragen. Die Wortgebung weist darauf hin, dass es sich um Spiele handelt. Vor allem Teamsportarten, in denen ein Ball gebraucht wird, werden »gespielt«: Fußball, Handball, Volleyball, Basketball, Eishockey, Rugby usw. Wenn trotzdem ein gewisser Zweifel aufkommt, ob es sich beim Sport um Spiele handelt, gilt es, die verschiedenen Komponenten der Spiele zu untersuchen und dann zu entscheiden. Sportarten kennen genaue Regeln. Soll z. B. eine Sportart olympisch werden, müssen diese Regeln sogar weltweit festgelegt und überall gleich gehandhabt werden. So werden Spielfeldgrößen, Beschaffenheit, Material und Gewicht von Geräten, Länge von Schwimmbecken oder Laufstrecken usw. vorgeschrieben. Weiter werden Qualifikationsregeln aufgestellt, mit denen ermittelt wird, wer an einem bestimmten Wettkampf teilnehmen darf: Damit wird auch klar, wer mit von der Partie ist. Dies gilt für die Olympischen Spiele, aber auch bei Wettkämpfen in viel kleinerem Rahmen sind jeweils die Vorgaben einzuhalten. Dass dies geschieht, dafür sorgt jeweils ein anerkanntes Team, das die Spiele leitet, und ein

31 2.5 · Zwei Spezialfälle

Komitee, das für die Organisation zuständig ist. Unter den Beteiligten gilt der Konsens, dass sie die Vorschriften anerkennen. Damit sind weitere Elemente, die ein Spiel charakterisieren, erfüllt. Zweifel kann aufkommen, wenn wir die Professionalität und den Kommerz betrachten, die einen Teil des Sports charakterisieren. Dadurch fällt auch das spielerische Element fast vollständig weg; da so viel Geld im Spiel, dass es wirklich bitterernst wird. Trotzdem geht es auch dann noch darum zu gewinnen. Mit offensiven und defensiven Strategien bemühen sich alle Beteiligten, den Wettbewerb für sich zu entscheiden. Dass dazu teilweise tägliches Training notwendig ist, das von professionellen Teams gestaltet und überwacht wird, kann anzeigen, in welcher Liga gespielt wird. Spontaneität ist oft auch ein Element, das uns an Spielen gefällt. Wenn aber die Vorbereitung und der Aufwand, einen Sportanlass durchzuführen, so enorm hoch sind, dann kommt bestimmt das Element der Spontaneität nicht in erster Linie zum Tragen. An der grundsätzlichen Spielanlage ändern alle diese kritischen Überlegungen nichts. Wir haben es also beim Sport immer auch mit Spielen zu tun.

2

Spiel und Kommerz

Teamspiele Wenn von Teamspielen die Rede ist, stellt sich oft die Frage: Was ist das Spiel? Welches Team gewinnt oder wie funktioniert das Team selbst? Die Antwort ist: eigentlich beides. Meiner Meinung nach ist das Hauptspiel dasjenige, bei welchem es um den Turniersieg geht. Zusätzlich kann das Team selbst wieder als Organisation verstanden werden. Das Team wird also ebenfalls durch Spiele zusammengehalten. Und diese Spiele brauchen nicht identisch mit dem Hauptspiel zu sein. Es ist also offen, was z. B ein Rugby-Team untereinander spielt. Jedes Spiel, das genügend Mitspielende zulässt, kann hier im Gang sein. Es ist also für Rugby-Spielende wichtig, auch andere Spiele zu kennen und zu spielen.

Teamspiel – Spiel innerhalb des Teams

2.5.2 Computerspiele Computer sind in unseren Breitengraden mittlerweile Bestandteil vieler Haushalte. Vor allem Kinder und Jugendliche nutzen sie für Computer-Spiele. Da aus ihnen die Erwachsenen von morgen werden, werden diese Computerspiel-Erfahrungen zum Fundus, aus dem sie schöpfen werden, wenn es um das Zusammenspiel in Organisationen gehen wird. Wenn wir die verschiedenen Angebote charakterisieren, können wir verschiedene Arten von Spielen unterscheiden. Bei einem Typ von Spielen schreibt das Programm der/dem Benutzer/in vor, was zu tun ist. Die/der Benutzer/in lernt die Aufgaben, und schlägt, wenn er/sie geschickt und schnell genug ist, irgendwann einmal den Computer. Häufig besteht die Aufgabe darin, Gegenstände, Figuren, Ziele zu treffen, bevor sie verschwinden bzw. bevor die Spielfigur, welche die/den Spieler/in darstellt, getroffen wird. Ist die/der Spieler/in erfolgreich, erhöht sich der Schwierigkeitsgrad und die zu erzielende Punktezahl; wird sie/er getroffen, heißt es meistens »zurück zum Ausgangspunkt«.

Spielsozialisation am Computer

Spiel gegen den Computer

32

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2

Rollenspiele

Strategiespiele

Kommunikation in Computerspielen

Da das Computermedium diese Spielart auf vielfältigste Art und Weise darstellt, gibt es immer wieder neue Variationen davon. Viele Spieler/innen sind mit diesen Spielen zufrieden und spielen sie zur Unterhaltung. Da der Computer nicht dazulernt, wird er berechenbar. Vielspieler/innen können so mit wenig Einsatz von Intelligenz das Spiel rasch steuern. Gelegenheitsspieler/innen kommen dagegen nicht sehr weit. Anspruchsvolle Spieler/innen werden sich mit dieser Art von Spielen nicht zufrieden geben. Charakteristikum dieser Spiele ist, dass jeweils nur eine Person gegen den Computer spielt. Es ist keine Kommunikation mit einer weiteren Person nötig. Spielen mehrere Spieler/innen das gleiche Spiel, treten sie meist getrennt voneinander abwechselnd gegen den Computer an. Eine zweite Art von Computerspielen sind Rollenspiele. Diese weisen meist eine hohe Komplexität auf und funktionieren wie ein interaktives Buch. Die/der Spieler/in tritt mit der angebotenen Computergeschichte in einen Dialog und gestaltet damit die Geschichte mit. Die Handlungsmöglichkeiten sind so groß, wie der Computer sie möglich macht. Das bedeutet, dass bei großer Komplexität eines Spiels sehr häufig so lange gespielt wird, bis die Dialogangebote ausgeschöpft sind. Denn die Angebote sind immer begrenzt. Der Computer kann nicht dazulernen. Hat er für eine bestimmte Handlung keine Reaktion gespeichert, bleibt diese aus, auch wenn die/der Spieler/in neugierig wäre zu erfahren, wie die Geschichte weitergehen würde. Diese Spiele werden von einzelnen Personen gespielt. Ziel ist nicht zu gewinnen, sondern eine interessante Geschichte zu erleben. Eine dritte Art von Computer-Spielen sind Spiele, bei denen es darum geht, die eigene Position zu verteidigen und die feindliche einzunehmen. Diese Spiele haben kriegerischen Charakter. Dabei werden zerstörerische Mittel eingesetzt und die Gegner/innen sollen geschlagen werden. Ähnlich wie bei vielen Spielen, die auf dem Brett gespielt werden, in denen die eigenen Positionen mit Karten, Figürchen und Geld oder anderen Wertsymbolen dargestellt werden, um die gekämpft wird, ist das Spiel am Computer angelegt. Der Unterschied liegt darin, dass alles sehr viel komplexer und komplizierter sein kann, weil der Computer mit seinen Speichermöglichkeiten eine riesige Anzahl von Ebenen bewältigen kann. Ist es möglich mit Karten, Würfeln, Figuren, Wertsymbolen usw. möglich, 4 bis 7 Variablen herzustellen, kann der Computer ohne Weiteres ein Vielfaches davon erzeugen. Das hat zur Folge, dass ein/e Einzelspieler/in, die/der gegen den Computer antritt, nicht nur schnell und geschickt sein muss, wie bei der ersten Spielart, sondern auch strategisch vorgehen muss, weil sich der Computer als Gegner ebenfalls auf allen Ebenen bewegen kann. Auch von diesen Spielarten gibt es immer wieder neue Varianten und Versionen. Sie erfüllen aber alle die notwendigen Kriterien, die ein Spiel ausmachen. Was Computerspiele wesentlich von herkömmlichen Spielen unterscheidet, ist die Kommunikation. Einerseits kann eine Person spielen, ohne dass überhaupt eine weitere Person vorhanden ist, weil der Computer als Gegner bereit steht und zu schlagen ist. Da der Computer die Regeln vorgibt, kann es auch eine Herausforderung sein, ins Regelwerk des Computers einzubrechen und im Programm diese Regeln leicht zu verletzen. Das hat selbstverständlich einen völlig anderen Charakter, als wenn sich jemand im Spiel nicht ganz

33 2.6 · Was das Spielen attraktiv macht

korrekt verhält und versucht, solange niemand aufbegehrt, sich mit nicht ganz lauteren Mitteln einen Vorteil zu verschaffen. Bei den Rollenspielen wird gar keine Kommunikation angestrebt. Ein/e Spieler/in begibt sich in die Computerspiel-Welt, wie wenn sie/er sich mit einem Buch zurückziehen würde. In diesem Sinn erfüllen diese Spiele die Anforderung an ein Spiel nicht. Im Spiel »Ich gegen den Computer« findet zunächst keine menschliche Kommunikation statt. Am Computer sichtbar sind nur die Aktionen im Spiel. Die Abstraktion von den Spielenden bildet quasi eine zusätzliche Schwierigkeit. Vielleicht kann sie auch eine Vereinfachung sein, wenn die Kommunikation unter den Mitspielenden als ablenkend empfunden wird. Allen Computerspielen gemeinsam ist die Tatsache, die wir auch von herkömmlichen Spielen kennen: Sie können zwar sehr komplex sein, bleiben aber immer beschränkter, als es die Fantasie der Mitspielenden zulassen würde, weil die Spielregeln die Grenzen setzen. Das Spielen am und mit dem Computer muss nicht Einzelaktion bleiben. Nehmen mehrere Spieler/innen teil, die alle gegen den Computer spielen, spielt die Kommunikation eine Rolle. Diese Spielenden sind nicht miteinander im gleichen Spiel. Sie können sich aber über ihre Leistungen unterhalten und sich vergleichen. Sie können sich unterstützen, einander ablenken und sich gegenseitig Tipps geben, aber eine wirkliche Gemeinsamkeit im Spiel stellt sich nicht her. Am ehesten ist die Situation mit einem sportlichen Wettkampf in der gleichen Disziplin zu vergleichen. Die Strategiespiele hingegen können sehr wohl eine intensive Spielatmosphäre schaffen. Die Mitspielenden sind über ihre Aktionen am Bildschirm verbunden. Es ist möglich, dass sie auch über Mikrofone miteinander sprechen können, häufig können sie zumindest schriftlich kommunizieren. Das bedeutet, dass wir Hinweise von Mitspielenden durch ihre Kommentare und ihr Verhalten bekommen. Mittlerweile können praktisch alle Spiele auch online gegen andere Spieler/innen gespielt werden. Nach Absprache oder an so genannten LAN-Parties schalten sie sich zusammen und entscheiden, welches Spiel gespielt wird. Zusätzlich ist wichtig, ob konsekutiv oder in Echtzeit gespielt wird. Konsekutiv spielen heißt, dass reihum agiert wird. Wer nicht selber am Zug ist, beobachtet, was sich tut. Wird in Echtzeit gespielt, können alle jederzeit alle Arten von Entscheidungen fällen. Dabei wird es hektisch, Schnelligkeit und Geschicklichkeit spielen eine wichtigere Rolle, als wenn eine/r nach der/dem anderen ins Spiel eingreift.

2.6

Online spielen

Was das Spielen attraktiv macht

Die Möglichkeit, im Lauf des Spiels oder gar am Ende erfolgreich zu sein, ist eine der fast selbstverständlichen positiven Seiten des Spiels. Die Aussicht auf einen Gewinn oder einen Sieg ist für viele eine wichtige Motivation, ins Spiel einzusteigen. Dass wir es dabei auch genießen, besser zu sein als andere, mag zwar nicht sehr edel sein, spornt aber trotzdem an.

Gewinnaussichten

2

34

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2 Spannung – Entspannung

Herausforderung

Freude an Spiel und Unterhaltung

Gefühle zeigen

Gemeinschaft

Die Diskussionen, ob es nicht auch Spiele geben könnte, die populär werden könnten und nicht mit Siegenden und Besiegten enden müssen, sind noch nicht zu Ende geführt. Bisher haben sich noch keine Spiele dieser Art wirklich durchgesetzt. Wahrscheinlich liegt das auch am nächsten Thema: Spannung. Ein Spiel kann nicht in einer entspannten Atmosphäre starten und in einen ununterbrochenen Spannungsaufbau übergehen, bis es auf dem Höhepunkt zur Explosion kommt – das wäre nicht auszuhalten. Ein Spiel pendelt zwischen Spannungssuche und Entspannung, was wir als lustvoll erleben. Die Spannung baut sich bis zu einem angenehmen Punkt auf und fällt wieder ab. Auch dieser Spannungsabfall ist angenehm und anregend, weil wir damit rechnen können, dass sich die Spannung wieder aufbauen wird. Die Spannung geht dabei nicht über eine tolerierbare Schwelle hinaus. Wenn Leute gebeten werden, »Glück« zu beschreiben, kommen die Beschreibungen diesem Aktivierungszirkel nahe. Das Spiel mit seinem offenen Ausgang baut Spannung auf. Wer spielt heute gut? Wer hat heute Glück? Wer überwindet Schwierigkeiten und Hindernisse? Wer gibt frühzeitig auf? Wer sucht/vermeidet ein Kräftemessen? In diese offene Situation einzusteigen ist immer wieder eine Herausforderung, weil niemand sicher sein kann, wie das Spiel verläuft und wie es ausgeht. Spielen bietet auch immer wieder eine Gelegenheit, am Rande der vorgeschriebenen Regeln zu handeln. Auszutesten, wie weit wir gehen können, ohne sanktioniert zu werden, kann ein Nervenkitzel sein, der uns entscheiden lässt, mitzuspielen. Die Herausforderung ist ein wesentliches Element des Spiels und belebt die Spielenden. Spielen soll sich vom Alltag abheben, zum Beispiel dadurch, dass sich die Mitspielenden am Spiel freuen. Es soll Leichtigkeit aufkommen. Wenn gemeinsames Vergnügen im Spiel angestrebt wird und dieses Vergnügen eintritt, dann befriedigt das auch das Bedürfnis, miteinander Spaß zu haben. Dies könnte auch eine Beschreibung für »Unterhaltung« sein. Wir verbringen Zeit miteinander, die wir nicht gezielt für ein bestimmtes Ergebnis nutzen müssen(wollen), sondern können sie mit einem Spiel füllen. Ist das spielerische Element im Vordergrund, wird das Spiel ein unterhaltsamer Zeitvertreib. Genauso gut wie wir uns über das Spiel, seine Zwischenergebnisse und den Abschluss riesig freuen können, so intensiv können wir uns ärgern: Über eine Chance, die wir nicht gesehen haben, oder über einen Spielzug des Gegenüber, der unsere Möglichkeiten zunichte macht usw. Das kann sich auch bis zu Wut steigern. Je nach Spielkultur, in der wir uns bewegen, ist es legitim, auch solche Gefühle zum Ausdruck zu bringen. Das ist eine der seltenen Gelegenheiten, die wir uns nicht entgehen lassen sollten. Spielen bietet also die Gelegenheit, Gefühle auszudrücken. Klassische Spiele für eine Person sind Patience, Solitaire und Puzzle. Die meisten Spiele werden aber mit mindestens zwei Mitspielenden gespielt und leben von der Interaktion. Wir wissen, dass wir ein Teil des Spiels sind und spüren damit, dass wir in dieser Gemeinschaft akzeptiert sind. Auch wenn diese Spielgemeinschaft nur temporär ist, ist doch dieses Zugehörigkeitsgefühl wesentlich. Das Spiel bietet für alle Mitspielenden einen Rahmen: Alle

35 2.6 · Was das Spielen attraktiv macht

sind mit dem Spiel beschäftigt. Jedes Spiel hat seine spezifischen Kommunikationsformen und Kommunikationsmöglichkeiten, die auch unterschiedliche Stimmungen erzeugen. Es kann durchaus möglich sein, dass wir in einem solchen Rahmen Themen ansprechen können, die im Alltag schwieriger anzusprechen sind. Spielen setzt voraus, dass Sie sich einsetzen. Je nach Spiel sind unterschiedliche Talente und Fähigkeiten gefragt. Aber es ist deutlich, dass wir Konzentration und Denken einbringen müssen. Je nach Spiel nützen uns auch Kreativität und Geschicklichkeit. Dass wir uns im Spiel als konzentrationsfähige, talentierte Person erfahren, bringt uns große Befriedigung. Spiele haben ein Ziel und Regeln und bieten damit eine klare Orientierung, was hier und jetzt im Spiel gefragt ist. Diese Verbindlichkeit macht es überflüssig, dass wir immer wieder neu mit den Beteiligten um die Klarheit ringen müssen. Solange das Spiel läuft, ist für alle klar, was die Ziele sind und wie wir sie anstreben. Diese klaren Verhältnisse können auch die Basis für eine Leichtigkeit im Umgang miteinander bilden. Viele Spiele haben mehrere – kürzere oder längere – Runden. Oft wird das gleiche Spiel immer wieder gespielt. Das erlaubt uns, dass wir uns selbst erproben können. Wir können verschiedene Strategien austesten und nach den Grenzen unserer Möglichkeiten suchen. Weiter können wir uns selbst als Einzelkämpfer/in oder als Teamspieler/in bewegen und herausfinden, was wir gut und gerne tun. Im Spiel können wir nicht nur uns und unsere Möglichkeiten erproben. Mindestens ebenso interessant ist es, die Mitspielenden zu beobachten. Wir können so die Mitspielenden als Menschen oder einzelne ihrer Charakterzüge näher kennen lernen. Es eröffnen sich aber auch Lernchancen: Wir beobachten Reaktionen, nehmen Strategien wahr und überprüfen, ob diese geeignet sind, in unser eigenes Repertoire aufgenommen zu werden. Jean Piaget hat Überlegungen zum Spielen in seine Entwicklungstheorie der Intelligenz einbezogen. Er geht davon aus, dass Intelligenz sich entwickelt, wenn einerseits Eindrücke der Umwelt das Bestehende bereichern und andererseits die Anpassungsfähigkeit an die Gegebenheiten der Umwelt gesteigert wird. Das Zusammenspiel von Akkomodation und Assimilation ist die Entwicklung der Intelligenz. Damit Kinder ihr affektives und intellektuelles Gleichgewicht erhalten und gleichzeitig lernen können, brauchen sie ein Klima, das sie motiviert, die Eindrücke der Umwelt aufzunehmen und sich selbst an der Umwelt zu reiben. Dies muss ohne Zwang und ohne Sanktion geschehen. Piaget identifiziert solche Situationen als Spiele. Im Spiel werden zusätzlich zu den Spielzielen oft auch persönliche Ziele angestrebt: Sie möchten als faire Person wahrgenommen werden; diesmal möchten Sie unbedingt besser abschneiden als eine bestimmte andere Person; heute möchten Sie mit möglichst wenig Energie einfach dabei sein; Sie möchten Ihren Ruf als Teamspieler/in festigen usw. Dass ein Spiel dafür einen Rahmen schafft, ist sehr angenehm. Es leuchtet vielleicht nicht auf Anhieb ein, dass es attraktiv sein kann, Niederlagen zu akzeptieren. Auch Verlieren löst ein bestimmtes Gefühl aus. Es lohnt sich, dass wir auch dafür einen adäquaten Ausdruck finden. Da Siegen sehr viel besser akzeptiert wird als Verlieren, es aber immer bei-

Fähigkeiten

Klare Verhältnisse

Ausprobieren

Lernen

Eigene Ziele verfolgen

Verlieren können

2

36

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

des gibt, wäre es erstrebenswert, auch mit einer Niederlage gut umgehen zu können. Sicher empfinden Sie nicht alle diese Elemente als gleich attraktiv. Vielleicht würden Sie ein Element gar nicht unter attraktiv einordnen – vielleicht fällt Ihnen noch ein zusätzliches ein. Interessant sind die vielfältigen Aspekte, die Spielen attraktiv machen können. Jede Person sieht diese Frage aus ihrer eigenen Perspektive und ergänzt, streicht und setzt persönliche Schwerpunkte.

2

2.7 Ständiges Verlieren

Regeln brechen

Unkenntnis der Regeln

Was das Spiel verdirbt

Es macht wenig Freude, wenn Sie ein Spiel, das Sie gewinnen können und wollen, immer verlieren. Wenn Sie einmal, zweimal verlieren, können Sie die Frustration darüber wahrscheinlich wegstecken. Schwieriger wird es, wenn sich herausstellt, dass heute nicht Ihr Tag ist und Sie mit absoluter Regelmäßigkeit auf der negativen Seite sind. Es sieht aus, als hätten Sie Verlieren abonniert. Ihre Laune, die sich nicht mehr hebt, überträgt sich auf das Spiel. Dort wo es Regeln gibt, gibt es auch Regelverstöße. Das ist auch im Spiel so. Je nach Übereinkunft werden Schummelversuche als interessante Bereicherung des Spiels verstanden oder bereits als Grobheit gewertet, die negative Folgen haben werden. Wenn ständig das geduldete Maß an Schummeln überschritten und systematisch mit unlauteren Mitteln das Ziel anvisiert wird, dann wird es ernst. Denn jetzt werden die Regeln bewusst gebrochen. Gezinkte Karten lassen darauf schließen, dass sich eine Person nur zum Schein den Regeln unterworfen hat, gleichzeitig aber den Regelverstoß sorgfältig geplant hat. Eine weitere Variante kann eine intrigante Absprache sein, die regelwidrige Vorteile bringt. Je nach Abmachung drohen dann Verwarnungen, Bußen, Ausschluss, Verstoß der Person usw. Auf jeden Fall sind die Spielenden mit einem völlig anderen Thema beschäftigt als mit dem Spiel und entsprechend irritiert. Ist ein Spiel einmal im Gang, streben alle danach, es für sich erfolgreich abzuschließen und hecken die erfolgversprechendsten Strategien aus. Diese Dynamik wird unterbrochen, wenn – von einem Moment zum anderen – eine neue Regel behauptet oder eine bestehende Regel anders ausgelegt wird. Dieser Eingriff ist ein Regelverstoß mit anhaltender Wirkung und damit eine wesentliche Störung des Spiels. Wenn ein Spiel angesagt und das Setting vorbereitet ist, die Verständigung über die geltenden Regeln gesucht wird und sich herausstellt, dass Neulinge mit von der Partie sind, erklären wir geduldig, wie das Ganze funktioniert. Vielleicht machen wir auch eine Proberunde, die noch nicht zählt. Aber dann sollte das Spiel in Schwung kommen. Überlegt sich die neue Person bei jedem Spielzug gründlich, was sie tun wird, fragt sie jedes Mal wieder nach und ist keine Entwicklung spürbar, droht, das Spielinteresse der anderen abzuflauen. Eine eigenartige Situation tritt ein, wenn zwar die Regeln bekannt sind, aber eine mitspielende Person sie einfach nicht richtig anwenden kann. Auch in diesem Fall wird ihr mit größter Wahrscheinlichkeit einige Runden Verständnis entgegen gebracht und sie bekommt Nachhilfe. Wenn’s dann nicht klappt, keimt Unmut auf.

37 2.7 · Was das Spiel verdirbt

Viele Spiele leben davon, dass der Ausgang offen ist und es drauf ankommt, was die Teilnehmenden tun, um zu gewinnen. Wenn sich herausstellt, dass der Gewinn und das Ergebnis nicht wirklich verlocken, dass unsere Erwartungen in dieser Beziehung gar nicht erfüllt werden, sinkt die Motivation vieler Spielenden. Die Spannung kann aber auch durch andere Faktoren sinken: beispielsweise durch unerschütterliche Allianzen. Wenn die eine Seite der Allianz bis zur Selbstaufopferung geht, verteilt sich das Spielrisiko als Folge völlig einseitig. Wer nicht von dieser Allianz profitieren kann, hat ihr auch fast nichts Wirksames mehr entgegenzusetzen. Das kann völlig hilflos machen. Diese Hilflosigkeit führt zu Spannungslosigkeit. Damit das Spiel in Fluss kommt, müssen sich die Teilnehmenden auf das Spiel einlassen. Sind sie mit dem Kopf immer noch bei einer anderen Sache und ist die Konzentration deshalb nicht genügend groß, dümpelt das Spiel vor sich hin. Das Spiel kann auch vor sich hin »dümpeln«, weil nicht das nötige Mindestmaß an Ehrgeiz aufgebracht wird: Sie betonen ständig, dass es für Sie keine Rolle spielt, ob Sie gewinnen oder verlieren. Umgekehrt: Ist ein Freundschaftsspiel angekündigt, bei dem der Spaß im Vordergrund stehen soll, ist implizit klar, dass Sieg oder Niederlage nicht entscheidend sind. Damit ist deutlich, dass zwar nach den Regeln gespielt wird, aber die Leichtigkeit im Spiel von zentraler Bedeutung ist. Kämpfen dann einige verbissen, als ginge es um einen Olympiasieg, verletzen sie damit die Vereinbarung zur Spielanlage. Diese unerwünschte Ernsthaftigkeit wirkt wie eine Kampfansage und macht ein lockeres Weiterspielen unmöglich, weil zwei Personen mit sich widersprechenden Motivationen gleichzeitig auf dem Platz sind. Während ein Spiel läuft, kann die Stimmung kippen. Grundsätzlich tragen alle Beteiligten stumm oder mit Gesprächen dazu bei, dass alle bis zum Schluss dabei sind, auch wenn nicht alle siegen können. Selbstverständlich gehört dieses Verhalten mit zur Taktik, die eigenen Gewinnaussichten zu optimieren, indem wir anderen ihr Pech unter die Nase reiben und uns sichtlich über einen eigenen klugen Zug freuen usw. Die Grenze ist dann erreicht, wenn ein so genannter Miesepeter mitmacht, der/die hauptsächlich mit Stöhnen, Jammern, Vorwerfen, Killerphrasen usw. beschäftigt ist. Verläßt jemand willkürlich die Runde, werden damit das Spiel und seine Voraussetzungen sehr stark verändert. Nicht alle Spiele können weitergespielt werden, wenn eine Person weniger mitspielt. Wird trotzdem mit einer Person weniger weitergespielt, ist die Kontinuität unterbrochen: Die Runden zuvor können nun nicht mehr genau mit dem Weiterspiel verglichen werden und es ist unklar, ob immer noch die gleichen Spielziele gelten. Ist das Spiel abgeschlossen, steht fest, wer gewonnen und wer verloren hat. Dies ist einfach für die Siegenden und schwieriger für die Verlierenden. Je nachdem, wie persönlich sie eine Niederlage nehmen (müssen) oder wie unerträglich ihnen die Niederlage erscheint, fallen die Reaktionen aus. Das Spektrum kann vom beleidigten Schweigen über wortreiche Begründungen, weshalb sie es eigentlich hätten schaffen müssen, und dem Anklagen, wie leicht es für die Gegner/innen gewesen sei, bis zu Beschimpfungen und Ausfälligkeiten reichen. Jede Person hat für diese Situation ein bestimmtes Maß. Wird es überschritten, nährt dies den Entschluss, nicht mehr

Spannung fehlt

Konzentration – Ehrgeiz

»Miesepeter«

Ausstieg

Hadern mit dem Spielergebnis

2

38

2

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

Nach dem Buchstaben spielen

Aus der Spiellogik treten

Dominanz einer Person

Erwartungen – Realitäten

Eingriffe von außen

weiter zu spielen oder auf jeden Fall bestimmte Mitspielende künftig zu meiden. Je nach Spiel sind Spielfluss und Tempo wesentliche Elemente. Wenn eine mitspielende Person bei jeder Kleinigkeit sofort zum Regelbuch greift und laut vorliest, was genau zu tun ist, kann das vielleicht sogar seine Richtigkeit haben. Trotzdem geht dadurch die Dynamik des Spiels verloren. Wenn es vorkommt, dass einzelne Spielende einen Teil des Spiels übertrieben genau nehmen, entsteht folgende Situation: Beim Verstecken spielen versteckt sich jemand so gut, dass sie/er nicht mehr gefunden wird. Den Teil »zum Ziel kommen« ignoriert sie/er. Sind alle außer dieser letzten Person gefunden, kann das Spiel nicht mehr weiter gehen. Entweder es wird ohne sie weiter gespielt oder die Suche nach der versteckten Person wird abendfüllend. Im Fall der absoluten Buchstabentreue, wie auch beim einseitigen Erfüllen eines Teilelements, wird der Sinn des Spiels völlig verkannt. Eine weitere Fehlinterpretation kann die Stimmung verderben: Jemand nimmt plötzlich das Spiel wörtlich und wirft beim Monopoly-Spielen den Teilnehmenden vor, sie seien üble Kapitalisten, die mit ihren Hotels auf dem teuren Grund Profit scheffeln möchten. Da dies genau dem Spielziel entspricht, geht der Vorwurf eigentlich ins Leere. Ist er aber ernst gemeint, wird er aus dem Spiel herausgelöst und ins Alltagsleben verpflanzt. Je nach Einstellung kann dies ein Kompliment oder eine Beschimpfung sein. Die Ausgangslage in vielen Spielen weist den Teilnehmenden eine klare Position und klare Aufgaben zu. Oft ist die Ausgangsposition aber für alle identisch. Manchmal werden die Positionen differenziert mit dem Ziel, diese (nicht) zu tauschen – je nachdem auf welcher Seite eine Person steht. Reißt eine einzelne Person die Kommunikation im Spiel an sich und dominiert die ganze Runde, entsteht der Eindruck, als hätte sie auch im Spiel eine zentrale Aufgabe, was gar nicht der Fall ist. Damit stimmen das Spielziel und die Spielatmosphäre nicht mehr überein und ein Weiterspielen ist in Frage gestellt. Wenn wir uns auf ein Spiel einlassen, machen wir uns Vorstellungen, wie es sein wird. Wir schätzen die Mitspielenden und unsere Spiel- und Gewinnchancen ein. Manchmal entpuppt sich aber das Spiel als anspruchsvoller oder anstrengender als gedacht. Wenn dies nicht als Herausforderung aufgefasst werden kann, findet ein akuter Abfall der Motivation statt. Unklare Vorstellungen und mangelnde Erfahrung können die Ursache dafür sein, dass wir uns im Spiel nicht mehr orientieren können. So wird das Spiel unberechenbar und löst damit Frustration aus. Es geht darum, dass die anfänglichen Vorstellungen bei einzelnen Mitspielenden nicht mehr mit den entstandenen Unklarheiten übereinstimmen. Manchmal schaffen nicht die Spielenden, sondern ihre Umgebung ein Problem. So können Zuschauende durch ständige, »sachkundige« Kommentare den Spielenden lästig werden. Auch gut gemeinte Unterstützung, z. B. wenn Versorgung mit Essen und Trinken in einen ungünstigen Moment eintrifft, kann das Spiel empfindlich stören. Definitiv unmöglich wird das Spiel, wenn die Spielanlage den Anforderungen des Spiels nicht mehr genügt, z. B. wenn der Raum zu klein oder der

39 2.8 · Wie stehen Spiele und Spielchen zueinander?

Lärmpegel zu hoch ist. Das kann ungewollte Ursachen haben. Wenn aber jemand absichtlich Karten, Figuren oder Spielgeräte entfernt oder zerstört, ist kein Weiterspielen mehr möglich und das Spiel muss abgebrochen werden.

2.8

Wie stehen Spiele und Spielchen zueinander?

»Machen wir doch ein Spielchen!« kann die Einladung zu einem schnellen, kurzen Spiel sein, wenn nur wenig Zeit zur Verfügung steht. Wenn aber allgemein von Spielchen die Rede ist, werden die Adjektive »fies«, »dreckig«, »gemein« damit assoziiert. Deshalb ist hier eine wichtige Unterscheidung zu machen: Spielchen sind nicht mit Spielen zu verwechseln. Spielchen klingen zwar – aufgrund der Verkleinerungsform – harmlos und klein, sie können aber sehr weit tragende Wirkungen erzielen. Als Spielchen können wir verschiedene Vorgehensweisen benennen, die uns auffallen. Sie werden von einzelnen Personen oder Personen-Gruppen betrieben zum eigenen Vorteil oder zum Nachteil für bestimmte Personen. Manchmal hören sie auf, wenn die/der Drahtzieher/in das Ziel erreicht hat; wenn nicht, entsteht sukzessive eine feindselige Stimmung. »Spielchen treiben« bedeutet, dass kein bekanntes Spiel mit bekannten Regeln und bekanntem Ziel gespielt wird. Fairness und Transparenz – zentrale Eckpunkte im Spiel – fehlen vollständig. Wer Spielchen treibt, profitiert davon, dass nur sie/er diesen außergewöhnlichen Spielplan im Kopf hat. Deshalb macht sie/er auch die Regeln selbst. Ob der Zweck und das Vorgehen irgendwann einmal klar werden, bleibt offen. Darauf zu bestehen, dass Spielchen fair gespielt würden, wäre paradox. Die Intrige wird systematisch angewendet und funktioniert über gestreute Gerüchte und Verwirrungen. Spielchen lenken vom Wesentlichen ab und vereiteln ein Spiel. Wenn beim Spielen Spaß, Heiterkeit und Leichtigkeit – zumindest phasenweise – die Stimmung bestimmen können, so sehen wir dort lauter lange Gesichter, wo Spielchen getrieben werden. Wer miteinbezogen wird, weiß nicht wozu; wer Zielscheibe wird, hat nichts Gutes zu erwarten. Die Lage ist ernst und die Stimmung wird negativ. Spiele sind mit verschiedenen Elementen beschrieben. An diesen können wir uns orientieren und es ist uns klar, ob wir uns im Spiel richtig bewegen. Werden Spielchen getrieben, wissen wir nicht, was wir für eine Rolle spielen. Es ist auch unklar, zu welchem Ziel wir beitragen. Wir wurden ja nicht dazu befragt. Wer aktiv Spielchen treibt, beteiligt sich an einem Spiel und spinnt gleichzeitig eine Intrige. Sie/er nützt die Spielanlagen und -aktivitäten aus und hat genügend Macht, Spiele zu verdrehen. Mitspielende werden so zu Marionetten. Spielende haben in einem Spiel oft ähnliche oder gleiche Positionen. Das verspricht einen interessanten Wettbewerb. Beim »Spielchen treiben« besteht immer ein Gefälle: Sie/er will mit einer Person oder einer Personengruppe ein Spielchen treiben und die Betroffenen werden sich noch lange an die Folgen erinnern. Es wird also keine Möglichkeit zum gleichberechtigten Mitspielen geschaffen, sondern den einen von anderen übel mitgespielt.

Intrige

Negative Stimmung

Unechte Spiele

Gefälle zwischen den Beteiligten

2

40

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

Kein gemeinsames Ziel

2

Unfreiwillige Beteiligung

Verdeckte Haltung

Im Spiel verfolgen alle ein gemeinsames, im Voraus bestimmtes Ziel. Genau dies ist beim Spielchen nicht der Fall: Hier dominieren die egoistischen Motive. Sehr oft sind sie auch zum Schaden von anderen Personen angelegt, was bei der Mehrzahl von Spielen geradezu spielwidrig wäre. Steigen »Spielchentreibende« in ein Spiel ein, bleiben sie so lange, wie es ihnen nützt, und verlassen es erst wieder, wenn es ihnen nichts mehr bringt – sie verfolgen eben nur das eigene Ziel, selbst auf die Gefahr hin, dass sie damit das Spiel verderben. Während wir planen und entscheiden können, ob wir uns an einem bestimmten Spiel mit bestimmten Personen (nicht) beteiligen, können wir uns plötzlich als Teil eines Spielchens wieder finden. Vorhandene Beziehungen und Abläufe wurden zu einem Spielchen zusammengesetzt, ohne dass wir uns aktiv eingeschrieben hätten. Wird uns erst einmal klar, dass ein Spielchen getrieben wird und welche Rolle wir darin spielen, können wir auch aktiv versuchen, aus diesem Spielchen wieder herauszukommen. Das ist oft alles andere als einfach, weil die Drahtziehenden sich meist sofort verstecken oder versuchen, von sich abzulenken. Die Haltung, die uns zum Spielen bringt, hat eine große Spannweite, die vom Siegenwollen oder Überlegen sein bis zum Fähigkeiten kreativ und wirkungsvoll zum Ausdruck bringen gehen kann. Vielleicht lockt uns ein Teamplay oder schlicht der erwartete Spaß. Beim »Spielchentreiben« ist die Haltung verdeckt, sie ist dem Wortsinn nach hinterhältig. In eher harmlosen Fällen kann es darum gehen, jemanden zu irritieren, leicht zu kränken oder ein bisschen lächerlich zu machen. Wenn die »Spielchentreiberei« systematisch betrieben und nichts dagegen unternommen wird, können die Wirkungen bis zu krankmachendem Mobbing gehen.

2.9

Das Verhältnis von Spiel und Ernst

Oft wird mit Spielen die Vorstellung eines spontanen, fröhlichen, fantasievollen Umgangs ohne tiefer gehende Absichten verbunden. Rollenspiele, Theaterspiele usw. können den spielerischen Umgang mit einem Thema zeigen. Manchmal tauchen auch Bilder von genussvollen, selbstvergessenen zwischenmenschlichen Momenten auf, die sich in Liebesspielen, Puppenspielen, Sand-, Wind- und Wasserspielen usw. widerspiegeln. Es gibt außerordentlich vielfältige Möglichkeiten, Wörter mit dem Begriff »Spiel« zu kombinieren. Inhaltlich sind fast keine Grenzen gesetzt: Vom Vorspiel, dem Zusammenspiel und dem Freispiel über das Kinderspiel, das Machtspiel und das Schauspiel zum Wortspiel, dem Trauer- oder Lustspiel und dem Nachspiel; es können sehr unterschiedliche Lebensbereiche mit einbezogen sein. Wenn wir Spielwiese, Spielregeln, Spielgruppe, Spielball, Spielfreude oder Spielsachen hören, assoziieren wir damit ganz unterschiedliche Bilder. Regelmäßig verbinden wir aber spezifische, nicht ganz alltägliche Situationen damit. Einige dieser Situationen sind bewusste Inszenierungen. Wie spielerisch oder wie bindend-ernst die Zusammenhänge sind, ist aber nicht einheitlich zu verstehen. Wenn ein Missverständnis zwischen Spiel und Ernst entsteht, ist dies schmerzlich. Wir gehen deshalb den Quellen dafür ein wenig auf den Grund.

41 2.9 · Das Verhältnis von Spiel und Ernst

Wenn Sie zum Beispiel bei der Arbeit sind und vermuten, dass in Ihrem Betrieb (mindestens) ein Spiel gespielt wird, dann ist die Spielumgebung eine sehr ernsthafte. Denn was Sie dort tun, ist keine Spielerei; Sie haben eine Aufgabe und tragen dafür die Verantwortung. Sie sind daran interessiert, dass diese Sache richtig gemacht wird. Ganz anders präsentiert sich die Situation in einer fröhlichen Runde, die sich zum Spielen zusammengefunden hat. Dann ist das Spielen selbst die Hauptsache und nicht die Arbeit. Spiele haben ganz unterschiedliche Charaktere. Schach wird in völliger Ruhe und Konzentriertheit gespielt. Bei Tabu, bei dem Begriffe umschrieben und möglichst schnell von anderen erraten werden sollen, wird hektisch durcheineinander geschrien. Bei vielen Ballspielen wird – mit und ohne Ball – von einer Seite zur anderen gerannt, weil der Ball hinter die gegnerische Linie gebracht werden soll usw. Der Charakter des Spiels soll ersichtlich sein, der Kern der Spielidee soll eingehalten werden. Das ist eine der wichtigen Grundregeln im Spiel. Wer laut gestikulierend herumrennt und behauptet, in eine Schachpartie vertieft zu sein, wird kaum verstanden. Umgekehrt: Wer fünf Minuten konzentriert überlegt, wie bei Tabu ein Begriff noch umschrieben werden könnte, ist längst aus dem Spiel, weil die anderen laut geschrien haben, die Zeit für ein Team bereits abgelaufen ist oder der Stapel mit den Begriffen schon an das nächste Team weitergegeben worden ist. Ernsthaftigkeit im Spiel kann sich sehr unterschiedlich ausdrücken. Sind Ernsthaftigkeit und intellektuelle Herausforderung Teile des Spielcharakters, stimmt das Bild der Ernsthaftigkeit auch mit dem Ernst im Spiel überein. Sind dagegen Kreativität, Lebhaftigkeit und Beweglichkeit im Zentrum der Spielidee, drückt sich das Ernsthafte eben in der Einhaltung dieses Spielcharakters aus und zeigt sich auf eine – äußerlich – sehr unernsthafte Weise. Spielen kann also einen Doppelcharakter haben: Die formale oder spielerische Spielidee zu erfüllen, ist die ernsthafte Seite. Sich selbst und die Grenzen des Spiels auszuloten, das beschreibt die spielerische Seite. Wenn es uns im Leben ernst ist und es um etwas Wichtiges geht, können wir auch den Eindruck bekommen, dass eine andere als eine ernsthafte Auffassung uns und den Ernst der Lage in Frage stellt. In einer solchen Situation scheint es keinen Platz für Spiele zu geben – für Spiele, in denen es immer auch Spielraum zum Handeln geben muss. »Ernst« wäre dann ein Zustand, in dem der Zwang so groß erscheint, dass nicht mehr über unterschiedliche Optionen nachgedacht wird. Zuzulassen, dass Ernsthaftigkeit Bestandteil eines Spiels sein kann, trägt vielleicht zur Entspannung bei, sofern diese erwünscht ist. Nicht alles an ernsten Geschichten ist auch tatsächlich ernst. Es gibt immer Anteile, die sich bewegen, ausgehandelt werden oder dem Zufall entspringen. Diese können den Blick auf andere Optionen wieder öffnen, obwohl die Sache selbst ernst bleibt. Es kann durchaus paradox klingen, aber auch im allergrößten Ernst kann ein Spiel im Gang sein. Auch die ernsthaftesten (humorlosesten) Personen sind in Spiele integriert und Teil davon. Eigentlich kann sich niemand vollständig außerhalb von Spielen bewegen, es sei denn, sie/er geht allein auf eine Insel (wenn diese Aktion nicht auch Teil eines Spiels ist). Das Spiel hält eben ein Ensemble zusammen, deshalb ist es unausweichlich. »Zusammenhalten« ist eine zentrale Funktion. Diese Funktion kann

Spielumgebung

Ernst im Spiel

Der absolute Ernst

Spiel trotz Ernst

2

42

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

nicht nur auf eine einzige Art und Weise erfüllt werden. Wenn das Spiel das Ensemble zusammenhält und wir sehen, wie viele unterschiedliche Spiele wir antreffen können, wird deutlich, wie verschieden dies sein kann. Die absolut notwendige Funktion »Zusammenhalten« wird damit zu einem kreativen Element, das den Beteiligten viele Möglichkeiten eröffnet. Wie virtuos und auf welchem Niveau gespielt wird, hängt selbstverständlich von den Spielenden ab.

2

2.10

1. Stufe: Verhärtung

2. Stufe: Debatte

⊡ Abb. 2.1. Konflikteskalationsstufen (Glasl 2000, S. 114/115)

Wann verhindert ein Konflikt das Spiel?

Wer kennt sie nicht, die Diskussionen darüber, ob jemand geschummelt hat. Wer hat nicht schon miterlebt, dass jemand wutentbrannt aufsteht, die Karten hinschmeißt, jemanden beschimpft und den Raum verlässt? Das Spiel droht auseinander zu brechen oder wird gänzlich gestört. Selbstverständlich liegen die Ursachen dafür bei den Mitspielenden. Wenn es zum Abbruch des Spiels kommt, ist die Spiellust auf den Nullpunkt gesunken und kein Vertrauen mehr unter den Spielenden vorhanden. Der Konflikt zwischen den Spielenden macht ein Weiterspielen unmöglich. Wir müssen uns zuerst dem Konflikt widmen. Diese Situation zu untersuchen und festzustellen, wo wir uns in Bezug auf einen Konflikt befinden, ist anhand der von Friedrich Glasl entwickelten neun Konflikteskalationsstufen möglich. Sie werden hier kurz dargestellt und können für die Beurteilung von Spielsituationen herangezogen werden. In den meisten Spielen wird der Spielverlauf und das Verhalten der Beteiligten ständig kommentiert. Dabei fallen auch wenig schmeichelhafte Worte. Wir befinden uns auf der ersten Konfliktstufe, wenn sich Standpunkte hin und wieder verhärten und aufeinander prallen. Die Kritik rutscht ab und zu aus und wird bewertend. Solche Ausrutscher führen dazu, dass sich Betroffene verkrampfen. Die Spannung kommt also nicht mehr nur aus dem Spiel, sondern auch aus der Kommunikation zwischen den Spielenden. Es gibt aber noch keine starren Lager, Fronten oder Parteien, und alle sind der Überzeugung, dass sich die Spannungen durch weitere Gespräche wieder lösen. Der Weiterführung des Spiels steht – nach einer gewissen Trübung – nichts im Weg. Werden die wertenden Kritiken auf der ersten Konfliktstufe nicht nachhaltig ausgeräumt, sondern in ihrer negativen Dynamik weiterverfolgt, verfestigt sich bei den Beteiligten ein klares Bild: »Die anderen haben schon immer in diesem Spiel Zusatzpunkte eingestrichen, obwohl dies gar nicht

43 2.10 · Wann verhindert ein Konflikt das Spiel?

vorgesehen ist.« »Die haben nie gewartet, bis sie das offizielle Startzeichen bekommen haben. Das muss einfach einmal gesagt sein. Wir würden so etwas nie tun. Schaut her, wir sind die Guten, wir sind korrekt.« Mit demonstrativ »korrektem« Spiel und pauschalisierenden Reden werden Standpunkte gebildet, um die sich zeitweise Untergruppen bilden, die den Standpunkt teilen. Die Rede geht immer noch über das Verhalten der anderen, hat aber bereits einen gewissen scharfen Unterton. Die Situation lässt sich wieder entkrampfen, wenn beide Seiten sich über die erste Konfliktstufe wieder bei einem ironischen Ton finden können. Auf der dritten Stufe eines Konflikts macht sich die Überzeugung breit, dass reden nicht mehr hilft. Deshalb folgen Taten. Die einen nehmen den anderen z. B. das Punkteblatt aus der Hand und beginnen selbst zu addieren. Damit schaffen sie vollendete Tatsachen, um ihrem Standpunkt zum Durchbruch zu verhelfen. Es wird nicht mehr das Verhalten von Personen kommentiert oder kritisiert, sondern die handelnde Person selbst. Es wird z. B. psychologisch gedeutet, woher es wohl kommt, dass die anderen immer zu früh loslaufen. Natürlich ist die Gefahr von Fehlinterpretationen in einer solchen Situation sehr groß. Die Handelnden steigern sich in die Situation hinein und brauchen für die Fakten, die sie neu schaffen auch verbale Begründungen. Sie bringen auch Elemente der Stufen eins und zwei zum Ausdruck, indem sie misstrauisch vermuten, die anderen würden sich – ohne ihr Eingreifen – nie korrekt verhalten im Spiel usw. Der Konflikt beschleunigt sich, die losen Gruppen beginnen sich zu festigen. Aber nicht nur die Gruppen verfestigen sich, sondern auch die Rollen, die die Einzelnen darin spielen. Die Empathie füreinander geht verloren, beide Seiten sind nun in erster Linie mit dem Konflikt beschäftigt und das Spiel droht aus dem Ruder zu laufen. Verschärft sich der Konflikt weiter und erreicht die vierte Stufe, wird zum Ausdruck gebracht, dass es sich bei den einen um krankhafte Ordnungsfanatiker und bei den anderen um ebenso notorische Kleptomaninnen handeln müsse, dass sie das jeweilige Verhalten an den Tag legen. Alle verfügbaren Klischees und Stereotypen werden aufgerufen, um den jeweiligen Standpunkt zu untermauern. Es werden Situationen geschaffen, die genau zeigen, wie die anderen sind, damit sie in dieser negativen Rolle mit gutem Grund bekämpft werden können. Der Konflikt wird von den direkt Beteiligten hinausgetragen, indem beide Konfliktparteien Parteigänger/innen suchen, die den eigenen Standpunkt ebenfalls bestätigen. Durch diese Anti-Image-Kampagnen wird regelmäßig der Zustand hergestellt, der eigentlich kritisiert wird. Da aber das Verhalten der jeweils anderen Seite als pathologisch eingestuft wird, wird an keine Besserung gedacht und diese auch nicht erwartet; ja sie würde wahrscheinlich nicht einmal gesehen. Die fünfte Stufe stellt einen wichtigen Wendepunkt in der Konflikteskalation dar: Den handelnden Personen wird eine schlechte Absicht und ein schlechter Wille unterstellt. Dies bedeutet, dass öffentlich und direkt so genannte Gesichtsangriffe gestartet werden. Diese werden von der aktiven Seite als »Demaskierungsaktion« inszeniert: »Da seht, was das für Leute sind

2

3. Stufe: Taten

4. Stufe: Images, Koalitionen

5. Stufe: Gesichtsverlust

44

Kapitel 2 · Das Spiel als wesentliches Orientierungselement

2

6. Stufe: Drohstrategien

7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Stufe: Zersplitterung

in diesem Spiel. Die wollten immer schon mit falschen Zahlen den Sieg auf ihre Fahne heften.« Von den auf diese Weise »Demaskierten« wird große »Enttäuschung« zelebriert: »Wir hätten nicht geglaubt, dass unsere Mitspielenden solche miesen Tricks anwenden. Aber wir nehmen das jetzt zur Kenntnis – die wollen einfach nichts anderes.« Dann werden akribisch Erinnerungen aufgefrischt, die unter der aktuellen Situation wie Vorboten wirken. »Als die in der dritten Runde …, da war es schon genau so.« Nun haben wir »Gute« und »Böse« vor uns, die eigentlich ganz in sich zurückgezogen sind, aber völlig gebannt auf die kleinste Bewegung der anderen lauern. Und was sie sehen, bestätigt sie, dass die anderen es nicht wert sind, dass man mit ihnen spielt. Ein Weiterspielen wird unmöglich: Werte und Prinzipien, die auf den jeweiligen Seiten hoch gehalten werden, lassen es nicht mehr zu. Alles andere wäre Verrat an den eigenen Ideen. Das Spiel ist abgebrochen. Damit überhaupt wieder eine Chance entsteht, dass die – vormals – Spielenden wieder ins Spiel zurückkehren, ist eine Rehabilitierung auf beiden Seiten erforderlich! Es muss wieder so viel Vertrauen entstehen, dass die Überzeugung, dass ein guter Wille besteht, solide begründet ist. Dazu sind verschiedene, vertrauensbildende Maßnahmen nötig, die erlauben, aus Gegner/innen wieder Mitspielende zu machen. Falls der Konflikt nach der fünften Stufe noch weiter voranschreitet, ist das Spiel bereits abgebrochen. Für unsere Überlegungen können deshalb die jetzt noch folgenden Stufen kürzer dargestellt werden. Wenn die anderen zu Gegnerinnen und Gegnern mit bösen Absichten geworden sind, dann folgt auf der sechsten Stufe der Konflikteskalation der Versuch, sie mit Androhung von negativen Folgen wieder auf den einzig richtigen Weg zu bringen. Die Gegenseite wendet die gleiche Methode an und droht ihrerseits mit negativen Folgen, wenn nicht eine bestimmte Forderung erfüllt wird. Je eher die Gegenseite jeweils annehmen muss, dass die angedrohte Sanktion tatsächlich umgesetzt wird, desto glaubwürdiger ist die Drohung. Die Glaubwürdigkeit kann noch erhöht werden, wenn die – selbst gesetzten – Termine strikt eingehalten werden, z. B. soll innerhalb einer Woche etwas Bestimmtes abgeliefert werden; während dieser Zeit passiert tatsächlich nichts von der androhenden Seite her. Der Stress steigt aber weiter, die gegenseitige Wahrnehmung verengt sich immer mehr, die Wirklichkeiten werden zunehmend reduziert. Um Entscheidungen herbeizuführen werden verschiedene Ultimata gestellt, die unumgängliche Folgen auf die eine oder andere Art haben werden. Wird ein Ultimatum ignoriert, wird die angedrohte Sanktion realisiert, der Gegenseite wird begrenzter Schaden zugefügt. Als Voraussetzung dafür muss den Beteiligten auf der Gegenseite die menschlichen Qualitäten abgesprochen werden, weshalb dieser begrenzte Vernichtungsschlag die »passende Antwort« darstellt. Da mit einer Reaktion gerechnet wird, wird ein relativ kleinerer eigener Schaden als Gewinn interpretiert. Diese Umkehrung der Wahrnehmung bekommt eine fürchterliche Logik. Nützen Drohungen und Sanktionen nichts mehr, folgt der Versuch, das Gegenüber total zu vernichten und damit aus der Welt zu schaffen. Das Vokabular aus der Militärstrategie nimmt Überhand: das feindliche System läh-

45 2.10 · Wann verhindert ein Konflikt das Spiel?

men und stören, Exponenten von ihrem Hinterland abschnüren. Es wird versucht, zentrale Aufgaben des Systems zu zerstören, damit es unsteuerbar wird und ganz zerfällt. Führen die Zerstörungsaktivitäten der achten Stufe nicht zu einem Ende des Konflikts, gibt es keinen Weg mehr zurück. Die totale Konfrontation wird gesucht, selbst zum Preis der eigenen Zerstörung. Wenn die eigene Vernichtung nötig ist, damit auch der Feind zugrunde geht, dann muss dieser Preis bezahlt werden! Kehren wir noch einmal zu einer Spielsituation zurück. Nicht jede Spannung, jede Reibung, jede Differenz, die währenddessen auftritt, ist bereits ein Konflikt. Wir müssen umgekehrt davon ausgehen, dass Differenzen auch zu interessanten Spannungen führen, die wir im Zusammenspiel suchen. Glasl geht davon aus, dass erst dann von einem Konflikt gesprochen werden kann, wenn sich mindestens eine beteiligte Person von einer anderen beeinträchtigt sieht. Dies geschieht meistens auf der ersten Stufe der Konflikteskalation. Der Einstieg in den Konflikt ist aber offen. Damit die Beteiligten die Qualität von Mitspielenden haben, müssen sie ein Mindestmaß an Empathie füreinander aufbringen. Die Empathie, d. h das Einfühlungsvermögen und der Wille zu verstehen schwindet im Übergang von Stufe drei, »Taten«, auf Stufe vier, »Images, Koalitionen«. Vielleicht erinnern einzelne Elemente aus dem Unterkapitel »Spielchen« an Verhaltensweisen, die in Konflikte münden können, wenn sie während eines Spiels stattfinden. Auch damit ist das Spiel ernstlich bedroht. Vorbei ist es in der Stufe fünf: Da dürften entweder die Spielutensilien durch die Gegend fliegen oder sich die Mitspielenden innerlich zurückziehen. Ohne Auflösung des Konflikts ist in dieser Situation eine Rückkehr ins Spiel nicht mehr möglich.

9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund

2

3 Was wird hier eigentlich gespielt? 3.1

Wie können Sie Ihr Spiel identifizieren?

– 48

Faktor 1: Wo wird das Spiel gespielt? – 48 Faktor 2: Wie ist die Spielatmosphäre? – 49 Faktor 3: Wer spielt mit? – 49 Faktor 4: Wer ist aktiv? Wer ist passiv? – 49 Faktor 5: Was ist verabredet? – 49

3.2

Beispiele aus der Praxis

– 50

Beispiel A: Dabei sein ohne Wirkung – 50 Beispiel B: Chronische Überlastung – 53 Beispiel C: Die rechte Hand des Chefs – 55 Beispiel D: Die inneren Zirkel – 59 Beispiel E: Zustimmung des Finanzamtes – 61 Beispiel F: Die entscheidende Sitzung – 65 Beispiel G: Fusion – 68 Beispiel H: Konzept top-down installieren – 72 Beispiel I: Aufsteigen? – 76 Beispiel J: Unklare Spitze – 79 Beispiel K: Unter GL-Kollegen – 80 Beispiel L: Einfluss erweitern – 83 Beispiel M: Arbeitszuteilung – 85 Beispiel N: Die Dissertation wird nicht fertig – 88 Beispiel O: Einsame Entscheidung – 91 Beispiel P: Personalklüngel – 95 Beispiel Q: Ideenklau – 98 Beispiel R: Gemeinsam, aber nicht fifty-fifty – 101 Beispiel S: Projekt mit lauter wichtigen Personen – 104 Beispiel T: Eine Aushilfe ist bitter nötig – 106 Beispiel U: Reorganisation – 108

48

Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Wie geht man mit konkreten Spielsituationen um?

Nachdem deutlich gemacht wurde, dass Spiele in Gang sind, wenden wir uns jetzt der Frage zu, wie Sie mit einer konkreten Situation umgehen und von den vorausgegangenen Überlegungen profitieren können. Dazu ist es wichtig, ▬ dass Sie feststellen können, welche Spiele bei Ihnen aktuell in Gang sind; ▬ dass Sie die Handlungsmöglichkeiten, die diese Spiele bieten, ausloten; ▬ dass Sie konkrete Schritte für Ihre eigene Situation entwickeln.

Simulationen und Planspiele

Aus Weiterbildung und Strategieentwicklung wissen wir, dass Erfahrungen aus dem Spiel einen hohen konkreten Nutzen bringen. In Simulationen und Planspielen werden gezielt Situationen bearbeitet, die ein wesentliches Element des Spiels enthalten: Sie verdichten die Zeit und zeigen unmittelbar Ergebnisse. Es wird dabei eine spielerische Atmosphäre geschaffen, die von den Beteiligten Ganzheitlichkeit, Offenheit, Dynamik, Kreativität, Kooperation und Aktion voraussetzt. Die Erkenntnisse aus einer solchen Situation haben sehr gute Transfererfolge, d. h. die so gewonnenen Erkenntnisse bleiben einerseits gut in Erinnerung und lassen sich andererseits für die konkreten Problemstellungen nutzen. Zuerst soll herausgefunden werden, welches Spiel gespielt wird. Anhand der Beschreibung von fünf Elementen wird dargelegt, welche Überlegungen gemacht werden können, um das Spiel zu identifizieren. Ist das Spiel bekannt, müssen wir uns Gedanken über die Möglichkeiten machen, die dieses Spiel bietet. Abschließend beginnt die Suche nach Ideen: Wie können die verschiedenen Spielmöglichkeiten in konkrete eigene Schritte transponiert werden?

3

5 Elemente für die Identifikation des Spieles

3.1

Wie können Sie Ihr Spiel identifizieren?

Dies herauszufinden, ist eine der Kernaufgaben, mit denen Sie sich beschäftigen müssen. Es lohnt sich deshalb, diese Aufgabe systematisch anzugehen, indem Sie verschiedene Faktoren, die ein Spiel charakterisieren, prüfen und Unterschiede, Ähnlichkeiten und Übereinstimmungen mit Ihrer eigenen Situation herausarbeiten. Dafür ist es wichtig, nicht eine »Situation im Allgemeinen« oder ein abstrakte Situation zu untersuchen, sondern eine konkrete Situation. Die bisherigen Überlegungen wurden in einer gewissen Allgemeinheit angestellt. In diesem Kapitel nähern wir uns der Realität.

Faktor 1: Wo wird das Spiel gespielt? Jedes Spiel fordert eine eigene Umgebung

Es gibt Spiele, die brauchen eine ganz bestimmte Umgebung: Orientierungsläufe müssen z. B. im Freien abgehalten werden, weil das unbekannte Waldgelände eine Hauptkomponente für den Wettbewerb darstellt. Praktisch alle Sportarten werden in einer bestimmten Umgebung ausgeführt entweder an der freien Luft oder in einer Halle. Eine Poker-Runde findet typischerweise in einem rauchigen Hinterzimmer statt, zu dem nicht alle Leute Zugang haben. Sie kann auch weniger theatralisch abgehalten werden, aber doch eher in Räumen als unter freiem Himmel. Wer Verstecken spielen will, wird sich eine Umgebung aussuchen, in der es einerseits vielfältige Möglichkeiten gibt, sich zu verstecken, und diese Umgebung eingrenzen, andererseits soll deut-

49 3.1 · Wie können Sie Ihr Spiel identifizieren?

lich werden, wo das Ziel zum »An- bzw. Abschlagen« ist. Für alle Arten von Brettspielen ist eine Fläche nötig, auf der das Brett liegen kann, und Raum, damit die Mitspielenden darum herumsitzen, -stehen oder -liegen können. Weiter ist es angenehm, wenn der Wind nicht Karten oder andere Spielteile weg wehen kann. Überlegen Sie sich, wo Ihr Spiel stattfindet: ▬ Bei Ihnen im Büro? ▬ Am Arbeitsplatz in einem umfassenderen Sinn? ▬ In der Kantine? ▬ Im Sitzungszimmer? ▬ In den Gängen? ▬ Im WC? ▬ An Orten außerhalb des Arbeitsplatzes?

Faktor 2: Wie ist die Spielatmosphäre? Ist es beim Spiel still oder wird viel geredet oder geschrien? Herrscht wenig oder viel Bewegung vor? Ist es eher ruhig oder stellen Sie Hektik oder Nervosität fest? Sind die Bewegungen koordiniert oder eher unkoordiniert?

Stimmungen spielen eine Rolle!

Faktor 3: Wer spielt mit? Dort wo gespielt wird, treffen Menschen aufeinander. Nicht alle haben die gleiche Funktion. Die einen regen das Spiel an, andere spielen mit, andere schauen einfach nur zu und andere entfernen sich, wenn klar wird, dass »wieder eine Runde Skat gespielt werden soll«. Nicht alle Mitspielenden sind mit der gleichen Begeisterung bei der Sache. Die einen sind aktiv, andere verhalten sich eher passiv. Zudem gibt es Leute, die eigentlich gern mit von der Partie wären, aber nicht mitspielen dürfen.

Welche Rollen haben Mitspielende und Publikum?

Faktor 4: Wer ist aktiv? Wer ist passiv? Machen Sie sich Gedanken über die Personen in Ihrer Organisation. Wie sind sie in das Spiel involviert? ▬ Wer schlägt Spielrunden vor? ▬ Wer spielt mit? ▬ Wer schaut zu? ▬ Wer wendet sich ab? ▬ Wer darf nicht mitspielen?

Der Beitrag der Mitspielenden ist entscheidend

Beobachten Sie, wer im Spiel aktiv eigene Ziele verfolgt und gewinnen will. Stellen Sie fest, wer sich eher passiv verhält oder wer das Spiel bremst. Es ist auch möglich, dass Einzelne zwar mitspielen, obwohl sie selbst das gar nicht wollen. Tradition, Höflichkeit oder Zwang können zum Beispiel die Motivation zum Mitspielen darstellen.

Faktor 5: Was ist verabredet? Spiele brauchen ein Setting, Mitspielende und Regeln. Wenn ein eingespieltes Team am Werk ist, kann eine (weitere) Spielrunde losgehen, ohne dass noch viel erklärt werden muss – die Teilnehmenden bewegen sich traumwandlerisch sicher und die Regeln sind klar. Wenn es sich aber um ein neues Spiel

Sind die Spielregeln klar und allen bekannt?

3

50

Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

handelt oder nicht alle Teilnehmenden bereits geübt sind, ist es von Bedeutung, dass abgemacht wird, ob z. B. das Figürchen bei Mensch ärgere dich nicht!1 nach Hause geschickt wird, wenn es überholt wird, oder wenn man auf dem gleichen Feld landet. Auch Vereinbarungen in Bezug auf Beginn und Ende des Spiels müssen getroffen werden. In der Folge sollen konkrete Beispiele die Theorie veranschaulichen. Diese Beispiele schildern die Situation aus der Sicht einer Person, die hier mit einem Großbuchstaben in alphabetischer Reihenfolge benannt wird. Weitere Akteure und Akteurinnen werden in allen Beispielen X, Y und Z genannt; So sind XG und YG die beiden wichtigsten Mitspielenden im Beispiel von G, während XK Gegenspieler von K ist.

3

3.2

Beispiele aus der Praxis

Beispiel A: Dabei sein ohne Wirkung Die Situation A

Identifikation des Spiels

Der Oberbürgermeister einer Stadt (höchste gewählte Person) will eine Projektgruppe für Stadtentwicklung einsetzen, damit Zukunftsfragen kompetent besprochen und bearbeitet werden können. Von seiner ihm direkt unterstellten Frauenbeauftragten A wünscht er, dass sie Mitglied dieser Projektgruppe wird und ihr spezifisches Gender-Wissen aktiv einbringt. Die Projektgruppe trifft sich und legt ein Vorgehen fest. A nimmt interessiert teil und bemüht sich, ihren Part aktiv zu spielen. Sie findet aber keine Möglichkeit. Es ist unklar, wie sie vorgehen soll, es ist unklar, was von ihr erwartet wird, und es ist auch unklar, an wen sie sich wenden müsste. Von verschiedenen Seiten wird sie daraufhin kritisiert. Die einen fragen sie, warum sie denn nichts unternehme. Andere zweifeln daran, ob sie ihre schmalen Ressourcen wirklich sinnvoll in dieser Projektgruppe investiert. A fragt sich, ob sie aussteigen soll oder ob es Möglichkeiten gäbe, ihr Wissen konkret einzubringen. Als Mitspielende sieht A die verschiedenen Mitglieder der Projektgruppe und als Spezialfall den Oberbürgermeister, der einerseits in der Projektgruppe ist und andererseits ihr Auftraggeber und direkter Vorgesetzter. Passiv sind Parteien und Frauengruppen beteiligt, die A’s mangelhafte Effizienz in der Projektgruppe rügen. Die Atmosphäre im Spiel ist durch Bewegung und Aktivität geprägt: Es ist einiges in Gang, nur erkennt A das System dahinter nicht. Die anderen scheinen aber zu wissen, warum sie sich jeweils wie und wohin bewegen. A möchte auch aktiv sein. Wir suchen also ein Spiel mit einer größeren Anzahl von Spielenden, die sich alle bewegen; die Überprüfung von Teamspielen bietet sich somit an. Dies kommt hier eher nicht in Frage, weil A unter den Spielenden keine – mehr oder weniger – deutlichen Teams ausmachen kann. Es ist eher so, dass alle Beteiligten ihr eigenes Konzept haben. Deshalb brauchen wir ein Spiel, das Eigeninitiative zulässt. Es kann also kein Spiel sein, das eine regelmäßige Ordnung in der Reihenfolge der Aktivität vorsieht. Würde die etwa 1

In der deutschsprachigen Schweiz heißt dieses Spiel »Eile mit Weile«, hat aber etwas andere Regeln und Möglichkeiten.

51 3.2 · Beispiele aus der Praxis

reihum gehen, wäre A irgendwann an der Reihe. Aber genau diesen Impuls vermisst sie. Gibt es Spiele, die unregelmäßige Impulse setzen, die jeweils zu Handlungen auffordern? Ja, sie finden sich vor allem in Spielen, die wir als Kinder auf dem Schulhof oder am Ende von Turnstunden gespielt haben. Für die einen braucht es ein Spielgerät (Ball, Fetzen Stoff usw.), andere kommen ohne aus. Ein weiteres Merkmal ist, dass es ein Spiel sein soll, bei dem niemand ausscheidet und keine harten »Strafen« vorgesehen sind, wenn irgendetwas nicht klappt, denn die Mitglieder der Projektgruppe sind alle mit von der Partie und eigentlich bei guter Laune. Zuzwinkern2 ist die Lösung. Bei diesem Spiel stehen die Beteiligten im Kreis mit dem Gesicht zur Mitte, immer zwei Personen hintereinander. Die hinten stehende Person hält die Hände auf dem Rücken und berührt die vordere nicht. Eine Person steht alleine da und zwinkert den jeweils näher stehenden Personen möglichst unauffällig zu. Wird das Zwinkern erkannt, rennt die Person sofort los, während die hinter ihr stehende versucht, sie fest zu halten. Gelingt der Fluchtversuch, stellt sich die/der Geflohene hinter die 2

In der deutschsprachigen Schweiz brauchen wir den Ausdruck »Blinzeln«.

3

52

Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Person, die ihr/ihm zugezwinkert hat, und hält die Hände auf den Rücken. Damit hat die Initiative gewechselt; eine andere Person zwinkert nun unauffällig in die Runde. Wird der Fluchtversuch vereitelt, setzt die erste Person das Zwinkern fort. Damit das Spiel in Fluss kommt, muss einerseits das Zwinkern möglichst unauffällig sein, damit die hinten stehenden Personen wenig mitbekommen und die Fluchtversuche nicht in den ersten Ansätzen vereiteln können. Andererseits müssen die Angezwinkerten schnell reagieren. Auch das Ende des Spiels ist offen: Es wird so lange gespielt, wie die Beteiligten Freude am Spiel oder Zeit haben. Es gibt nichts zu gewinnen und nichts zu verlieren. Dabei sein und mitmachen ist alles.

3

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Im Spiel gibt es unterschiedliche Phasen. Ist die Runde ganz ruhig, ist das erste »Rennen« schwierig, weil sich alle – auch die Personen, die hinten stehen – voll aufs Zuzwinkern konzentrieren können. Ist der Bann einmal gebrochen, wird es turbulent, wobei ein fröhliches Rufen und Kommentieren die Atmosphäre prägen. Die zwinkernde Person und die Richtung, in die die Konzentration geht wechseln; die Chancen zu entkommen steigen. Es gibt weder eine Garantie dafür, dass man an die Reihe kommt, noch dafür, dass man nicht fast ständig am Laufen ist. Ob und wie oft man an der Reihe ist, ist für alle Mitspielenden offen. Wenn jemand, der gern rennen würde ständig gehalten wird, kann man z. B. nachschauen, ob die hinten stehende Person wirklich die Hände auf dem Rücken hält. Weiter könnte man – in großzügiger Auslegung der Regeln – rennen und behaupten, man sei angezwinkert worden. Der Nachweis des Gegenteils ist praktisch unmöglich. Laufen während hektischen Phasen wird kaum in Frage gestellt, weil alle und alles in Bewegung ist und die Begeisterung und Freude am Spiel wachsen. In der realen Situation überlegt sich A zuerst, wer hinter ihr steht und versucht, sie fest zu halten. Ihrer Meinung nach ist es der Oberbürgermeister selbst, der sie in diese Projektgruppe geschickt hat. Das ist eine erste Überraschung. A wird künftig darauf achten, dass er auf jeden Fall die Hände hinter den Rücken hält. Sie wird konkrete Aktivitäten planen und dafür sorgen, dass der Oberbürgermeister sie nicht schon im Vornherein von diesen Vorhaben abzuhalten versucht, sondern seine konkrete Unterstützung dafür einfordern. Sie wird mit ihm diskutieren, wie er entweder seinen Platz wechseln und damit jemand anders halten kann oder wie er sie laufen lassen kann, ohne dass er damit das Spiel verdirbt. Zudem kann A fortan beobachten, wer überhaupt mit Zwinkern an der Reihe ist. Wenn das eine Person ist, die A kennt, kann sie vielleicht auf sich aufmerksam machen. A überlegt sich auch, ob sie diese Person nicht bereits vorher darüber informieren soll, dass sie sich über ein Zwinkern freuen würde. Die Grenzsituation »loslaufen ohne zwinkern« inspiriert sie eigentlich auch. Sie schließt ein solches Vorhaben nicht aus. Zusätzlich erwägt sie, ob nicht ein kurzes, aber lautes Beklagen, sie käme nie an die Reihe, vielleicht auch Wirkung haben könnte. Bezogen auf die Machtquellen (Kap. 1, Abschn. 1.1) bedeutet dies, dass A mit dieser Analyse einen großen Schritt gemacht hat, vor allem was die Frage nach den institutionellen Regeln angeht. Sie wird prüfen, ob Informations-

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und Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, um sich in dieser Projektgruppe besser einbringen zu können. Ihre Beziehungen zu außenstehenden Personen, die sie bis anhin in dieser Sache vor allem kritisiert haben, will A nutzen, um ihre Position innerhalb der Projektgruppe zu stärken. A entwickelt durch diese Analyse sowohl offensiv (laufen) als auch defensiv (zurückgehalten werden) strategische Ideen, die sie erproben kann (Kap.1, Abschnitt 1.2). Das aktive Nutzen von Unsicherheitszonen bietet bestimmt noch ein weiteres Potenzial, ihr Vorgehen zu planen. A wird auf keinen Fall im jetzigen Zeitpunkt aussteigen, sondern die neu gewonnenen Erkenntnisse ausprobieren.

Beispiel B: Chronische Überlastung B ist erfahrene erste Verkäuferin in einem Fachgeschäft. Sie arbeitet viel, ist erfolgreich und im Team beliebt. Alle staunen über ihr Leistungsvermögen, aber B ist an ihren Grenzen. Von allen Seiten werden Wünsche an sie herangetragen – B kann einfach nicht »nein« sagen. Einerseits sind diese Wünsche, sowohl von Kolleginnen als auch von Kundinnen, durchaus berechtigt, und andererseits ist sie stolz darauf, dass in ihrer Abteilung »nichts liegen bleibt«. Damit kann sie unter anderem auch ihre Tüchtigkeit unter Beweis stellen. Gleichzeitig ist ihr bewusst, dass sie in dieser Intensität nicht weiterarbeiten kann. Das Risiko zu versagen oder krank zu werden ist für sie spürbar. B fragt sich, was sie tun kann, damit sie ihr Arbeitsvolumen besser ausbalancieren kann. In dieser Situation sind einerseits B und die Kolleginnen, andererseits auch die Kundinnen beteiligt. Diese Beteiligten sind aber in ganz unterschiedlichem Maße aktiv. Es macht den Eindruck, als würden die Kolleginnen und Kundinnen nicht viel tun, außer B zu aktivieren. Wir suchen deshalb ein Spiel mit einer sehr aktiven Spielerin und vielen Mitspielenden, welche die Aktivität der Spielerin auslösen, definieren, motivieren und inspirieren. B hebt sich also durch eine Sonderleistung von den anderen Mitspielenden ab. Das könnte auf Fußball hindeuten, mit B in der Position des »Libero«. Ihre Aufgabe wäre es dann, dafür zu sorgen, dass möglichst keine Bälle in Richtung auf das Tor gespielt werden. Natürlich gehört zum Spiel auch eine Torhüterin, die letztlich die Schüsse halten sollte. Die Torhüterin selbst ist B eher nicht, dafür rennt sie viel zu viel und macht die unterschiedlichsten Aufgaben. B experimentiert auch mit Tabu. In diesem Spiel werden Teams gebildet und eine Sanduhr sowie die Schachtel mit den Begriffen bereitgestellt. Eines der Teammitglieder nimmt eine Karte aus der Schachtel und sobald die Sanduhr umgedreht ist beginnt die Zeit zu laufen. Auf der Karte steht ein Begriff, der umschrieben und von den Teammitgliedern erraten werden soll. Es stehen aber gleichzeitig auch weitere, ähnliche Begriffe auf der Karte, die für die Umschreibung nicht benutzt werden dürfen – sie sind tabu. Die übrigen Mitglieder des Teams versuchen, den Begriff zu erraten und schreien ihre Vorschläge in die Runde. Sobald der Begriff getroffen ist, wird ein Punkt gutgeschrieben und die/der Aktive nimmt die nächste Karte. Das Rateteam darf so lange raten, bis die Sanduhr abgelaufen ist. Dann kommt das nächste Team an die Reihe. In der nächsten Runde übernimmt ein anderes Teammit-

Die Situation B

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

glied die aktive Rolle. Wer die meisten Punkte macht, ist das siegreiche Team. B sähe ich in der Rolle der Aktiven, die versucht, möglichst viele Begriffe gut zu erklären und damit ihrem Team zu vielen Punkten zu verhelfen. Nicht ganz zutreffend ist aber, dass die Rollen wechseln und in der nächsten Runde andere Teammitglieder in die Rolle der Aktiven gehen. B hat eher den Eindruck, dass sie auf Zuruf aktiv wird. Dies erfüllt z. B. das Spiel Wort erraten. Wer den Ball zugeworfen bekommt, darf raten, wie das Wort, beginnend mit einem bestimmten Buchstaben, heißen könnte. Die Lösung ist eine ganz andere: B sucht nicht das Spiel, das in Gang ist, sondern ein Spiel, das ihr Problem der Überlastung lösen könnte. Sie bräuchte ein Spiel, bei dem sie auswählen kann, ob sie eine Aufgabe übernimmt oder nicht. Sie würde damit der Situation entgehen, auf Zuruf aktiv werden zu müssen. Bieter wird gespielt. »Bieter« ist eine Variante des Jasskartenspiels, das mit drei Mitspielenden gespielt werden kann. Es ist in jeder Runde offen, ob ein Angebot zustande kommt und die Runde gespielt wird oder nicht. Es wird eine unterstes Punkte-Limit für den Einstieg festgelegt. Alle betrachten ihr Blatt und schätzen ein, wie viele Punkte sie machen könnten, wenn sie den Trumpf ansagen und ausspielen würden. Dann wird geboten. Steigt jemand mit einem Angebot ein, hat die nächste Person die Möglichkeit zu steigern, bis nicht mehr weiter geboten wird. Die meistbietende Person gibt den Trumpf an, spielt aus und versucht, die gebotene Anzahl Punkte in dieser Runde nach Hause zu spielen. Die beiden Überbotenen versuchen gemeinsam, dies zu verhindern. Wird das Angebot eingespielt, bekommt die Bieterin zwei Punkte, gelingt dies nicht, erhalten die anderen beiden je einen Punkt. Die nächste Runde beginnt wieder mit Bieten. Niemand muss ein Angebot machen oder ein Angebot überbieten. Man kann die Abmachung treffen, dass – falls dreimal oder fünfmal hintereinander kein Spiel zustande kommt – die nächste Person die Mindestpunktzahl bieten muss oder sonst alles offen bleibt. Obwohl dieses Spiel die stressige Atmosphäre, die für B entsteht, weil quasi alle Arbeit bei ihr landet, nicht wiedergibt, ist es das Spiel, das hier in Gang ist, bzw. in Gang wäre.

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Zu Beginn des Spiels wird ausgemacht, wie viele Punkte zu einem Sieg nötig sind. Jede/r der drei Mitspielenden spielt auf einen persönlichen Sieg. Nach Betrachtung des Blattes ist es wichtig, eine Einschätzung der eigenen Chancen vorzunehmen und zu beobachten, wie die Mitspielenden reagieren. Beginnt ein Mitspielender zu strahlen oder runzelt eine Mitspielerin die Stirn? Je nach dem aktuellen Blatt wird vielleicht eine Ansage vermieden, ein Gebot gemacht oder ein bestehendes Gebot erhöht. Von allen Mitspielenden wird dies in jeder Runde wieder erwartet. Meistens kommt ein Spiel zu Stande, manchmal müssen die Karten zusammengeworfen und neu verteilt werden. Alle Beteiligten haben das Recht, auf ein Angebot zu verzichten oder nicht mitzusteigern, wenn sie glauben, dass sie die Runde nicht für sich entscheiden können. Je nach Punktestand wird auch das Risiko eingeschätzt: die Runde übernehmen und zwei Punkte ansteuern oder den fast sicheren einen Punkt nach Hause bringen?

55 3.2 · Beispiele aus der Praxis

B hat sich bereits sichtlich entspannt. Als erste Verkäuferin hat sie selbstverständlich das Recht und die Pflicht zu entscheiden, wie die Arbeiten verteilt werden. Niemand kann sie zwingen, alle Arbeiten selbst zu erledigen. Den größten Teil des Drucks hatte sie sich selbst auferlegt. Natürlich haben sich die anderen an diesen Zustand gewöhnt. Für B ist es wichtig zu erkennen, dass sie selbst für eine Veränderung sorgen kann, ohne einen vollständigen Umsturz einzuleiten. Sie braucht nur klar zu machen, welches Spiel gespielt wird – nämlich »Bieter« – und sich selbst an die Spielregeln zu halten. Damit würde sich die Lage für sie wesentlich ändern. Sie könnte in jeder Runde wieder neu entscheiden, ob sie aktiv mit bietet und auf zwei Punkte spielt oder ob sie sich zurückhält. Auf Zuruf ein Angebot zu machen, wenn sie schlechte Karten hat, wäre in diesem Spiel außerordentlich fahrlässig. Solange B dies aber macht, freuen sich die Mitspielenden darüber, wie leicht sie zu den einzelnen Punkten kommen, obwohl sie vielleicht die Möglichkeiten gehabt hätten, mehr zu bieten und die Runde selbst auszuspielen. B nimmt sich vor, von ihrem automatischen Reagieren schrittweise Abstand zu nehmen. Die Vorstellung, dass mit jeder Anfrage jeweils eine neue Runde beginnt, inspiriert sie. Sie nimmt sich vor, zuerst zu überlegen und nachzuschauen, wer aktuell gute Karten, d. h. freie Kapazitäten hat. Dieser Person wird sie die entsprechende Aufgabe zuweisen. Sie rechnet durchaus mit der Überraschung oder dem Erstaunen in ihrem Team, wenn sie so verfährt. Die Möglichkeit, dass sie damit aber auch den Gewinn von zwei Punkten versprechen kann, könnte die Motivation der Beteiligten erhöhen. Alle können mitverfolgen, wer jeweils aktiv ist. B ist zuversichtlich, dass sie eine tragbare Arbeitsverteilung findet. In der Zukunft könnte sie sich auch vorstellen, dass die Teammitglieder selber »mitbieten«. Das würde B daran erkennen, dass sie ihr jeweils mitteilen, ob sie an Aufgaben interessiert sind, einen bestimmten Auftrag übernehmen möchten oder ob sie gerade mit Arbeit eingedeckt sind. B kann das Spiel und die Spielregeln neu definieren. Ihre Position erlaubt ihr, Vorgaben zu machen. Sie ist von den Qualitäten ihrer Teammitglieder überzeugt und wird durch kluge Information und Kommunikation die Zustimmung im Team anstreben. Dadurch, dass B nicht mehr automatisch alle Aufgaben selbst ausführt, ist offen, wer sie zu übernehmen hat. Diese Unsicherheitszone will B bewusst gestalten und damit den Teammitgliedern auch einen gewissen Raum verschaffen. B will nicht nur neue Arbeiten anordnen, sondern bei den verschiedenen Teammitgliedern ein Mitdenken fördern: Wer hat freie Kapazitäten, wer ist besonders gut in bestimmten Aufgaben, wer hat schon lange nicht mehr... usw.

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Beispiel C: Die rechte Hand des Chefs In einer großen Verwaltung sind viele verschiedene Reformprojekte im Gang. Die politische Führung und das Parlament haben sich ehrgeizige Ziele gesetzt. C leitet eine Abteilung und ist sowohl in diesem Reformprojekt als auch auf einer nächst höheren Steuerungsebene aktiv. Die Arbeiten in der Abteilung gehen gut voran, die Mitarbeitenden sind motiviert und kreativ. C sieht u. a. seine Aufgabe darin, für diese Mitarbeitenden, die zusätzlich zu ihrer Normalarbeit die Arbeit in der Projektgruppe leisten, möglichst optimale

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Die Situation C

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

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Rahmenbedingungen zu schaffen und zu erhalten. Dazu informiert er über den laufenden Stand und muss auf der Steuerungsebene jeweils Anträge einbringen und die Zustimmung für seine nächsten Schritte und die dazu gehörenden Ressourcen bekommen. Dabei bekommt er von XC, der rechten Hand des Regierungschefs, immer mal wieder merkwürdige Aktionen zu sehen: Er nimmt einen Antrag von der Tagesordnung oder setzt ihn unangekündigt darauf, er unterschreibt Berichte oder Antworten usw. Dies macht er nicht nur, wenn es um C geht. C beobachtet, dass XC dies offenbar mit allen Abteilungsleitenden macht und damit den Eindruck erweckt, er wäre eine zu-

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sätzliche Entscheidungs- und Gestaltungsebene. In Wirklichkeit sei aber die Reform u. a. deshalb interessant, weil Hierarchien abgeflacht würden. C ist verärgert und findet gleichzeitig das Verhalten von XC lächerlich. C fragt sich, wie er diese Situation verbessern kann. An diesem Spiel sind C, die anderen Abteilungsleitenden und XC beteiligt; die Mitglieder der Regierung sind nur in einer sehr passiven Art und Weise mit von der Partie, mit einem sehr großen Abstand – eigentlich eher als Publikum. Das Spiel ist sehr ruhig und kommt eigentlich ohne Worte aus. Es wird da gespielt, wo XC ist, weil XC mit seinem Verhalten sich mit allen Abteilungsleitenden verbindet. Die Abteilungsleitenden agieren, XC reagiert usw. XC weitet sein Terrain aus, steckt sich fremde Federn an den Hut und macht sich wichtig. C möchte sich dagegen wehren, weiß aber nicht wie er dies tun soll. Die Überlegungen gehen in Richtung Karten- oder Brettspiel. Bei vielen Spielen mit Jass-Karten ist eine der Grundregeln, dass man versucht, die Karte der anderen zu stechen, weil die eigene einen höheren Wert hat. Dies kommt hier nicht in Frage. Das Tun von XC hat gar keine berechtigte Basis, er hat also nicht die besseren Karten. Bei Brettspielen wie Mensch ärgere dich nicht oder Malefiz versucht man, die Figürchen der eigenen Farbe ins Siegfeld zu bringen. Wenn die anderen einem im Wegstehen, kann man sie nach Hause schicken, indem man sie entweder überholt oder genau einholt. Auch das scheint hier nicht zuzutreffen: Die Arbeiten der Abteilungsleitenden werden nicht zurückgewiesen, sie werden annektiert. Fang den Hut trifft diese Situation. »Fang den Hut« ist ein Brettspiel, bei dem alle Mitspielenden jeweils fünf Figürchen in einer eigenen Farbe haben. Die Form des Figürchens ist ein Kegel und erinnert deshalb an einen spitzen Hut, der dem Spiel den Namen gibt. Es wird reihum gewürfelt, und die Person, die am Zug ist bewegt einen Hut entsprechend der Augenzahl, egal in welche Richtung. Ziel ist, auf ein Feld zu kommen, auf dem ein Hut anderer Farbe steht. Dort wird der eigene dem anderen Hut übergestülpt. Der fremde Hut ist »aufgefressen«. Mit dem – jetzt – zweistöckigen Hut geht das Spiel weiter. Die fremden Hüte sollen ins eigene Haus gebracht und damit endgültig aus dem Spiel genommen werden. Ist ein ganzer Turm aus Hüten unterwegs, dürfen die eigenen Hüte im eigenen Haus auch wieder befreit und wieder auf die vielen möglichen Wege los geschickt werden. Selbstverständlich schauen die anderen Mitspielenden nicht tatenlos zu. Sie haben die gleichen Möglichkeiten, die andersfarbigen Hüte einzuholen und zu »fressen«, bevor sie ihr Haus erreicht haben. Das Spiel ist zu Ende, wenn nur noch Hüte in einer Farbe auf dem Brett stehen. Gezählt werden die fremden Hüte im eigenen Haus. Spannung entsteht, wenn eine Übernahme droht oder ein mehrstöckiger Hut sich erfolgreich dem eigenen Haus nähert: Entstehen nun kurzfristige Allianzen oder muss sich die/der Betroffene allein wehren? Wie lange halten eventuell entstehende Allianzen?

Identifikation des Spiels

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Sobald gewürfelt wird, verlassen die Spielenden mit einem der Hütchen das Haus und setzen sich den anderen aus oder sind selber auf der Jagd. Alle beobachten, wohin die anderen ihre Hütchen setzen. Nun kann man offensiv werden und auf eines der Hütchen zugehen, in der Hoffnung, es »fressen« zu

Möglichkeiten im Spiel

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

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Gedanken für die konkrete Umsetzung

können. Oder man bleibt defensiv und versucht, den Abstand zu den nächsten Hütchen so groß zu halten, dass er nicht mit einem Wurf überwunden werden kann. Jede Bewegung eines anderen Hütchens verändert natürlich das Verhältnis auf dem Brett. Ist man mit einem einzelnen Hütchen beschäftigt, kann man unter Umständen die anderen Hütchen kurzfristig aus dem Blick verlieren und sie nicht genügend schützen. Vielleicht profitieren andere davon und schnappen sich eines. Dann hat die defensive Strategie Priorität: Wer ein Hütchen verloren hat, wird alles versuchen, damit die/der andere das gefressene Hütchen nicht heil in sein/ihr Haus bringen kann, wo das geschnappte Hütchen definitiv verloren wäre; die Verfolgung dieses »Doppelstöckers« wird also aufgenommen. Der »Doppelstöcker« ist auch für die anderen Mitspielenden interessant: Sie können sich mit einem Schlag gleich zwei Hütchen schnappen. Wer sich da Chancen ausrechnet, mischt sich also ebenfalls ein. Je mehr Hütchen übereinander gestapelt sind, desto attraktiver wird es, dieses Türmchen zu fangen. In solchen Situationen kann es sich lohnen, ein großes Risiko einzugehen. Wichtig ist allerdings, dass die Chance zu »fressen« immer auch ein Risiko ist: Wer sich auf ein Hütchen zu bewegt, muss auch damit rechnen, von dem Hütchen geschnappt zu werden, weil sich alle Hütchen immer in alle Richtungen bewegen dürfen. Eine wichtige Frage darf nicht vergessen werden: Spielen tatsächlich alle Beteiligten immer für die eigene Farbe oder bilden sich – zumindest zeitweilige – Allianzen? Schont da Grün Blau und frisst mit Vorliebe Gelb, obwohl ein blaues Hütchen direkt vor der Nase steht und der Würfel die passende Augenzahl gezeigt hat? Welche Schlüsse kann man daraus ziehen? Kann man von dieser Allianz profitieren oder ist es klüger, gegen sie anzutreten? Ist es geschickt, eine eigene Allianz anzubieten, die uns in eine günstigere Situation bringt? Wer könnte ein Interesse an einem gewissen Stillhalten haben? Und: In welchem Augenblick soll man die Allianz verlassen und sich gegen ehemalige Verbündete wenden? Womit hat man dann zu rechnen? Wer geht dann auf die eigenen Hütchen los? Alle oder nur die/der »Verratene«? Als Erstes ist C bewusst geworden, dass er und seine Kollegen auch aktiv werden müssen. Das heißt, solange C und seine Kollegen passiv sind, wird XC herumspazieren und alle Hütchen, die ihm begegnen, schnappen und seelenruhig in sein Haus bringen. C ist deutlich geworden, dass es eine Abwehrmöglichkeit gibt: Er wird seine Ideen, Vorschläge und Anträge mit möglichst großem Abstand zu XC einbringen, so dass XC sie nicht mit einem Wurf erreichen kann. Oder er wird so lange mit einem weiteren Vorschlag in der Nähe bleiben, dass er XC sofort »zurückschnappen« kann, sollte er einen Antrag annektieren. Somit hätte C allenfalls ein Hütchen von XC in seiner Gewalt. Er wird sich überlegen, was er mit diesem Pfand anfangen kann. Kommen andere Kollegen zu Hilfe? Eigentlich sind die ja in einer ähnlichen Situation wie C. Interessant wird die Beobachtung sein, welche Kollegen mit welchem Aufwand C oder XC zu Hilfe kommen – wie viel Risiko sie selber eingehen. Darauf ist C gespannt. Zudem ist nicht zu unterschätzen, was unter den Kollegen läuft: Wahrscheinlich wird auch da gefressen, nur ist die Aufmerksamkeit eher bei XC, weil er so deutlich agiert.

59 3.2 · Beispiele aus der Praxis

Die größte Schwierigkeit ist für C, dass er in diesem Spiel ja nicht ausschließlich abwehren kann. C hat noch keine Ideen, warum er überhaupt XC aktiv schnappen soll, ebenso wenig worin der Vorteil für sich und der Nachteil für XC bestehen würde. Es ist ihm aber klar geworden, dass er eine offensive Strategie entwickeln sollte. Das würde dazu führen, dass C und XC in eine Beziehung des Aushandelns kämen. Mit seiner Nähe zu den politisch Entscheidenden bekleidet XC eine Position, die durchaus auch für C interessant sein könnte. C wird sich also über die Kompetenzen und Möglichkeiten von XC Informationen beschaffen, um damit diese Machtquelle besser nutzen zu können. Zusätzlich wird er – immer noch in diesem Feld – aktiver werden und jeweils die Autorenschaft und Verantwortlichkeit selber aktiv kommunizieren, bevor XC dies auf seine – unerwünschte – Art tut. C geht davon aus, dass »Fang den Hut« mittelfristig für XC an Attraktivität verlieren wird. Er überlegt sich, was ein – für beide Seiten – interessanteres Spiel sein könnte, und nimmt sich vor zu beobachten, welche Regeln XC nicht befolgt oder neu einbringt. Dies könnte anzeigen, in welche Richtung sich das Spiel verändern soll.

Beispiel D: Die inneren Zirkel D ist Mitarbeiterin in einem international tätigen Unternehmen und verantwortlich für eine große Hauptabteilung. Ihre Leistungen werden geschätzt, ihr Führungsstil ist akzeptiert, das Klima in ihrer Abteilung gut. D beobachtet, dass Kollegen und Kolleginnen auf ihrer Ebene, aber v. a. die Kollegen Hauptabteilungsleiter sich mit Beratern und einem Teil der Abteilungsleiter in informellen Zirkeln treffen. Ab und zu hat sie den Eindruck, dass aus diesen Zirkeln Vorschläge kommen, die gar keine offene Diskussion mehr zulassen. Die Entscheidungen scheinen bereits gefallen. Damit ist D aus dem Meinungsbildungsprozess ausgeschlossen. D fragt sich, wie sie ihren Einfluss auf dem Niveau der Kollegen halten kann. Sie will keine Zweitklassführungskraft werden. Sie fragt sich, wie sie an den informellen Informationsprozessen teilhaben kann. Soll sie versuchen, Zugang zu diesen inneren Zirkeln zu finden? Wenn nein, welche anderen Möglichkeiten hat sie? Wenn ja, wie kann sie vorgehen und sich selbst dabei treu bleiben? Am laufenden Spiel ist eine nicht genau bestimmte Anzahl von Personen beteiligt. Diese bewegen sich, aber in einer nicht voraussehbaren Art. Manchmal scheint der innere Zirkel eher kontemplativ, manchmal ist ausgelassenes Gelächter zu hören, manchmal laufen alle durcheinander. Die Treffen scheinen auch nicht fixe Daten zu haben. Aus D’s Erinnerung entsteht auch der Eindruck, dass in diesen inneren Zirkeln nicht alle die gleiche Ausgangsposition haben, sondern jeweils eine Person temporär eine Spezialposition innehat. Sie sucht deshalb Spiele, an der eine unbestimmte Anzahl Personen teilnehmen können und bei denen für eine Person eine Sonderposition bereitgehalten wird. Sie prüft König-Kaiser ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation E), verwirft diese Möglichkeit aber, weil sie die Sonderposition nicht als autoritär empfindet. Wer hat Angst vor dem schwarzen Mann ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation H) und Wir kommen aus dem Morgenland treffen nicht zu, weil D nicht den Eindruck hat, dass

Die Situation D

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

irgendwer davon rennt bzw. gefangen werden soll. Die Sonderposition hat etwas Großzügiges. D überlegt, ob Taler, Taler ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation E) gespielt wird. Ein Liedchen wird – nicht gerade schön – gesungen und die Beteiligten stecken ihre Köpfe zusammen. Alle beobachten, wer wohl den Taler bekommen wird, und nehmen damit wenig von ihrer Umwelt wahr. Nach D’s Empfindung bilden sie einen inneren Zirkel. Trotzdem trifft der Charakter dieses Spiels nicht auf ihre Situation zu: D sieht die Sonderposition eher als einladende/r Gastgeber/in. Eine Schnitzeljagd ist im Gang. Die/der Gastgeber/in hat in einem bestimmten Gebiet Spuren (»Schnitzel«) gelegt, denen die Mitspielenden folgen. Am Ziel wartet ein attraktiver Preis. Die Mitspielenden bilden Teams und treffen entlang den Schnitzeln immer wieder auf Aufgaben, die sie lösen müssen. Die/der Gastgeber/in hat sich diese ausgedacht und vergibt den Teams Punkte. Die Zahl der Punkte hängt davon ab, wie gut ein Team die Aufgabe gelöst hat. Je nach der Grundidee einer Schnitzeljagd, sind diese Aufgaben ernst, witzig oder eher symbolisch. Ist die Stimmung ernst, ist die Sonderposition eher eine Schiedsrichter/innenrolle, welche für die unparteiliche Abwicklung sorgt. Die Konkurrenz unter den Teams wird entsprechend ernsthaft oder spaßig sein. Dasjenige Team, welches das Ziel als Erstes erreicht, darf den Schatz heben und hat gewonnen. Damit ist die Schnitzeljagd beendet und die Spielrunde löst sich auf. Soll es eine weitere Schnitzeljagd geben, muss sich eine nächste Person als Gastgeber/in anbieten und mitteilen, wann und wo die nächste Schnitzeljagd beginnt.

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Als Erstes gilt es herauszufinden, wann und wo eine Schnitzeljagd angesagt ist und von wem. Diese Informationen geben die Grundlage für die Entscheidung, wer teilnimmt oder teilnehmen kann. Ort und Zeit sind dabei ein wichtiger Faktor: Wer mitspielen will, muss verfügbar sein und den Zugang haben. Der zweite wichtige Faktor ist der/die Gastgeber/in. Von dieser Person hängt es ab, ob großes oder geringes Interesse besteht: Je nachdem wer Gastgeber oder Gastgeberin ist, kann ein interessanter Parcours mit erheiternden Teamaufgaben oder eher eine langweiligere Angelegenheit erwartet werden. Ein dritter wichtiger Faktor stellt der Schatz am Schluss dar: Ist es attraktiv, diesen zu heben, kann dass eine Motivation zur Teilnahme sein. Weiter ist zu beobachten, wer sich zum Ausgangspunkt bewegt. Sind wichtige und interessante Personen dabei, kann dies ebenfalls stimulierend wirken. Als Erstes ist D darüber überrascht, dass sie mit der Vorstellung über eine Schnitzeljagd ganz andere Bilder verknüpft als die herkömmlichen Bilder von geschlossenen Männerbünden. Da bei den Schnitzeljagden die Position des Gastgebers wechselt, wird sie schauen, wer gerade als Gastgeber/in aktiv ist. Vermutet sie, dass ein interessanter Schatz wartet und unterwegs spannende Aufgaben gestellt werden, wird sie sich einem Team anschließen und an der Schnitzeljagd teilnehmen. Sie wird in diesem Fall dafür sorgen, dass sie erfährt, wann und wo die Schnitzel ausgelegt sind, und sich rechtzeitig und entsprechend gerüstet einfinden. Es ist offen, ob eine Phase im Wald oder in der Oper stattfindet – da ist Flexibilität gefragt. Da D Teil eines Teams sein wird, sucht sie sich diejenigen aus, die für den Gewinn des Schatzes am er-

61 3.2 · Beispiele aus der Praxis

folgversprechendsten scheinen. Auch in dieser Beziehung wird sie sich nicht ausschließlich auf bestehende Vertrauensverhältnisse stützen. Sie wird versuchen, die Schnitzeljagden als Testfeld zu nutzen. Wenn sie zur Einschätzung kommt, die angesagte Schnitzeljagd sei uninteressant, verzichtet sie. Da immer wieder mal eine Schnitzeljagd veranstaltet wird, muss sie sich nicht für diese entscheiden. Es geht nicht um die Aufnahme in einen inneren Zirkel, sondern um die Frage einer zeitweiligen Beteiligung. D wird richtig munter, wenn sie sich vorstellt, selber Gastgeberin einer Schnitzeljagd zu werden. Da sie selbst auch von der Schnitzeljagd profitieren will, wird sie den attraktiven Gewinn und die interessanten Zwischenaufgaben so wählen, dass die Teilnehmer und Teilnehmerinnen mit Freude mit von der Partie sind und gleichzeitig ihre Ansprüche, die sie ihnen im Rahmen der obligaten Gruppenaufgaben stellen wird, erfüllen werden. Damit sie mit der Teilnahme der Kollegen rechnen kann, wird sie Überlegungen dazu anstellen, an welchen Orten sie die Schnitzel auslegen will. Sie wird auf geeignete Art und Weise ihre Schnitzeljagd bekannt geben und beobachten, wie sich die Teams zusammenfinden. Als zusätzliche neue Idee wird sie einbringen, dass nach dem Heben des Schatzes durch das siegreiche Team, ein Abschlussfest für alle gefeiert wird. Sie wird mit Überzeugung und Engagement in die Organisation dieser Schnitzeljagd einsteigen. D wird durch ihre punktuelle, aber bewusste Teilnahme an Schnitzeljagden eine neue Situation schaffen, mit der sie ihre Kollegen überraschen wird. Sie schafft eine Unsicherheitszone, was Reaktionen zur Folge haben wird. D wird sich darauf einstellen und frühzeitig beobachten, ob über Informationsund Kommunikationskanäle in dieser Hinsicht Interessantes verbreitet oder angedeutet wird. Es ist offen, ob positive und/oder negative Reaktionen erfolgen. Für die Organisation ihrer eigenen Schnitzeljagd wird sie die bereits bestehenden Informationskanäle prüfen und allenfalls neue Wege eröffnen, wenn sie noch bessere findet.

Beispiel E: Zustimmung des Finanzamtes E ist in einer Verwaltungsabteilung beschäftigt und handelt im Auftrag seiner Abteilung mit außen stehenden Institutionen Verträge aus. Diese Verträge müssen sowohl bundesgesetzlichen Anforderungen als auch den verwaltungstechnischen Budget-Vorgaben genügen. E hat die Kompetenz, diese Verträge mit den entsprechenden Zahlen abzuschließen. Die Zustimmung des Finanzamtes ist dafür grundsätzlich eine Formsache. Der zuständige Sachbearbeiter im Finanzamt, XE, prüft vor der Zustimmung nicht nur, ob der Budget-Rahmen eingehalten ist, sondern auch ob der vorliegende Vertrag seine Zustimmung verdient. Hin und wieder kommt er zu einem negativen Schluss und verweigert abgeschlossenen Verträgen seine Zustimmung, was schwer wiegende Folgen haben kann. Werden vereinbarte Subventionen nicht rechtzeitig ausbezahlt, sind beispielsweise Lohnzahlungen von Institutionen nicht gesichert oder es müssen Verpflichtungen der Institutionen gegenüber Eigentümern usw. offen bleiben. XE hat zwar keine offizielle Befugnis, die Verträge inhaltlich zu prüfen; er ist aber ein verdienter Beamter, der

Die Situation E

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

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Identifikation des Spiels

»es schon immer so machte«. An seiner formalen Zustimmung kommt tatsächlich niemand vorbei. E fragt sich, ob es einen Weg gibt, XE auf seine sachgemäße Kompetenz zu beschränken. An diesem Spiel gibt es viele Beteiligte: Alle, die für Verträge Stempel und Unterschrift von XE brauchen. Das sind nicht nur Leute wie E und seine Kolleginnen und Kollegen aus der gleichen Abteilung, sondern noch sehr viele mehr. Wir suchen also ein Spiel mit vielen Beteiligten, die ihre Einzelinteressen wahrnehmen möchten, und einer gut abgrenzbaren Sonderposi-

63 3.2 · Beispiele aus der Praxis

tion für XE. Die Stimmung ist grundsätzlich ruhig, es werden Akten verschoben, Telefonate geführt usw. Solche Spiele sind meistens Kinderspiele aus frühester Jugend. Eines heißt Taler, Taler, du musst wandern. Ein Kind hält den »Taler« (z. B. einen Ring o. ä.) möglichst unbemerkt zwischen den gefalteten Händen, die anderen stehen oder sitzen in einer Reihe und halten die gefalteten Hände mit den Fingerspitzen nach vorne gerichtet in Höhe des Bauches. Nun wird das Lied gesungen – alle müssen singen – und das Kind mit dem Taler macht bei jedem die Geste, als würde es ihn hier unauffällig zwischen die gefalteten Hände sinken lassen – oder hier, oder hier. Ist das Lied zu Ende, darf das letzte Kind raten, wo der Taler tatsächlich gelandet ist. Hat es richtig geraten, darf es in der neuen Runde selbst den Taler verteilen; wenn nicht, ist das Kind, das den Taler erhalten hat, an der Reihe. Die Willkür des Verteilens würde durchaus ins Bild passen. Den Spielraum, den die Kinder ohne Taler haben, ist aber so minimal, dass das Spiel nicht zutrifft. Die Suche geht weiter nach einem Willkürspiel mit etwas mehr Spielraum für die Abhängigeren. Wir kommen aus dem Morgenland hat ebenfalls eine Sonderposition mit dem »Meister«. Der Meister steht bereit und alle anderen Spielenden kommen in einer Reihe auf ihn zu und sprechen den folgenden Dialog3: »Wir kommen aus dem Morgenland und haben schwarze Ohren. Herr Meister gib uns Arbeit an, sonst gehen wir verloren.« »Was für eine?« »Eine sehr gute, feine.« »Machen Sie’s einmal vor.« Alle stellen den Beruf, den sie vorab gemeinsam verabredet haben, mit Mimik und Gesten dar. Der Meister versucht zu erraten, was dargestellt ist. Gelingt es ihm, rennen alle weg und der Meister versucht, möglichst viele von ihnen zu fangen. Alle Gefangenen kommen auf die Seite des Meisters; die Übriggebliebenen denken sich einen neuen Beruf aus und beginnen wieder mit dem Dialog. Sind alle Mitspielenden gefangen, wird ein neuer Meister bestimmt und das Spiel geht in eine neue Runde. In diesem Spiel ist der Meister zwar auch in einer Sonderposition, aber seine Machtmöglichkeiten sind sehr beschränkt. Erstens muss er erraten, was für einen Beruf die Anreisenden darstellen. Zweitens führt das Erraten noch nicht zum Ziel, er muss sie auch noch fangen. Weder die Machtbefugnis des Meisters noch die Atmosphäre mit dem Herumrennen entsprechen der Situation. König-Kaiser uf der Dole kommt der Situation am nächsten. Da steht oder sitzt also der »König-Kaiser« in der Mitte vorne und alle Untertaninnen und Untertanen stehen ihm gegenüber auf einer Linie. Die erste Untertanin schreit: »König-Kaiser uf der Dole, wivill Schrittli dörf i hole?«4 Der KönigKaiser teilt zu: »Ein halbes Gänsefüsschen«, »ein Gänsefüsschen«, »ein kleiner Schritt«, »ein großer Schritt«, »ein Sprung«, »ein Riesensprung« oder »eine Matratze« (eine Körperlänge am Boden ausgestreckt). Die Untertanin führt den Befehl aus und der nächste Untertane stellt die Frage. In einer Variante des Spiels darf die Untertanin sich erst bewegen, wenn sie noch einmal 3

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Von diesem Dialog sind sehr unterschiedliche Versionen bekannt. Wichtig ist, dass sie rhythmisch gesprochen werden können. Ungefähr auf hochdeutsch: »König-Kaiser auf der Dole, wie viele Schritte darf ich gehen?«

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

nachgefragt hat: »Darf ich?«, und der König-Kaiser dies bestätigt. Bewegt sie sich vorher, muss sie zurück zur Ausgangslinie. Die Untertaninnen und Untertanen bewegen sich so lange nach vorne, bis jemand den König-Kaiser berührt. Dann wir die Regentschaft ausgewechselt und alle beginnen wieder von der Ausgangslinie. Soweit die Grundregel. Wenn dies allein gelten würde, wäre die Willkür wieder ähnlich groß wie beim Taler. Hier dürfen sich aber die Untertaninnen und Untertanen noch zusätzlich ohne könig-kaiserliche Gnade nach vorne bewegen, solange der König-Kaiser die Bewegung nicht sieht. Sieht er eine Bewegung, mahnt er dies an und die Erwischten müssen sich wieder an die Grundlinie stellen. So entsteht Bewegung durch die erlaubten und die unentdeckten Schritte.

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Der König-Kaiser bestimmt, wie er die Länge der Schritte verteilt. Das kann nach Sympathie erfolgen oder vom Abstand abhängen, der noch zwischen ihm und dem nächsten Untertanen besteht. Je kürzer dieser wird, desto kleiner werden wohl die erlaubten Schritte sein. Der König-Kaiser hat damit allenfalls die Möglichkeit zu steuern, wer ihn ablöst. Die Untertaninnen steuern das Geschehen mit. Sie beobachten, wohin der König-Kaiser schaut und versuchen vorwärts zu kommen, wenn er es nicht sieht – mit dem Risiko, wieder an der Grundlinie anzufangen, wenn sie erwischt werden. Grundsätzlich ist der König-Kaiser mit einer Untertanin beschäftigt, indem er ein Schrittmaß anordnen und die korrekte Durchführung überprüfen muss. Je weiter jemand von dieser Person entfernt ist, desto größer ist die Chance, sich unbemerkt vorwärts zu bewegen. Auch wenn es auf Anhieb nicht unbedingt einleuchtet: Auch hier ist ein gemeinsames Vorgehen möglich. Wenn sich alle Untertanen gemeinsam bewegen, ist es für den König-Kaiser gar nicht so einfach, genau zu bestimmen, wer sich jetzt wirklich bewegt hat. Manchmal kann sich jemand auch nach vorn bewegen, weil es vor ihr oder ihm schon so viele gibt, die dem König-Kaiser gefährlich werden. Einerseits verdecken diese dem König-Kaiser die Sicht und andererseits ist seine Aufmerksamkeit gebunden. Viel einfacher ist es für den König-Kaiser, wenn alle still stehen und nur eine Person sich – außerplanmäßig – nach vorn bewegen will. Auch die Art, wie es zur Ablösung des König-Kaisers kommt, kann sich ganz unterschiedlich gestalten. Eindeutig ist es, wenn er der/dem Nächststehenden mit einer »Matratze« erlaubt, ihn zu erreichen. Wenn aber mehrere gefährlich nahe stehen und der König-Kaiser einer/einem ein »Gänsefüsschen« erlaubt, damit diese/r nicht schnell vorwärts kommt, kann es schon geschehen, dass ein/e andere/r einen Sprung aus einer Ecke wagt, die der König-Kaiser nicht im Blickfeld hat. Die Positionen, die bis zu diesem Zeitpunkt erreicht wurden, werden daraufhin aufgelöst. Alle müssen unter dem neuen König-Kaiser wieder von vorn beginnen. Niemand kann bisher Erarbeitetes übernehmen. Dieser Wechsel führt zu völlig neuen Verhältnissen: Wer weiß, wie der neue König-Kaiser einem gesinnt sein wird? XE, der König-Kaiser, billigt E nur kleine Schritte zu oder schickt ihn wieder zurück, weil er sich außerplanmäßig bewegt hat. Die Überlegung muss aber dahin gehen, was es in das Spiel übersetzt bedeuten könnte, den Stempel unter seinen Vertrag zu bekommen. E will den König-Kaiser nicht

65 3.2 · Beispiele aus der Praxis

abzulösen. In diesem Sinn ist das Spiel mit der Situation nicht völlig konform: XE ist und bleibt der König-Kaiser. Es kann also nur das Ziel sein, vom KönigKaiser nicht schlecht behandelt zu werden. Vor allem bedeutet es, nicht zur Grundlinie zurück geschickt zu werden. XE kann sich ja nicht allen Verträgen (Untertaninnen und Untertanen) mit der gleichen Intensität widmen. E sucht also wirkungsvolle Maßnahmen, die seinen Handlungsspielraum nicht (zu stark) einschränken. Als Erstes fällt ihm ein, sich nicht zu exponieren. Wenn sein Dossier allein auf dem Schreibtisch von XE liegt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er sich intensiv damit beschäftigt. E wird sich also erkundigen, ob es in der Arbeit von XE Spitzenzeiten gibt und versuchen, sein Dossier in dieser Zeit einzureichen. Als Nächstes taucht die Frage auf, wie gegebenenfalls die anderen Dossiers genutzt werden könnten, um sich in deren Windschatten vorwärts zu bewegen. E wird in Erfahrung bringen, wer zusammen mit ihm eingereicht hat und darauf achten, dass er unter den anderen Einreichenden möglichst nicht auffällt. Er könnte sich auch überlegen, wie er von seinem Dossier ablenken könnte. Er wird beobachten, mit wem XE zur Zeit beschäftigt ist. Wenn dies den Eindruck macht, es sei intensiv, kann er wieder ein paar Schritte wagen. Im Notfall, wenn es z. B. eilt, könnte er sich auch aktiv ein Ablenkungsmanöver ausdenken. Wenn er an der Reihe ist, XE zu fragen, wie viele Schritte er gehen dürfe, sollte er dies in einem Ton tun, der XE nicht herausfordert oder den dieser als unterwürfig empfindet. Er wird beobachten, wie andere klingen, und entsprechend einen Ton finden, den er auch selbst vertreten kann. Zusätzlich wird sich E fragen, ob nicht die Variante gespielt wird, bei der nach der Zuteilung der Schrittlänge noch einmal gefragt werden muss, ob die Ausführung nun auch wirklich erlaubt sei. Das wäre noch einmal eine spezielle Referenz an den König-Kaiser und würde vielleicht dessen persönliche Wichtigkeit noch unterstreichen. Bei dieser Überlegung zeigt sich ein wissendes Lächeln auf dem Gesicht von E. Verglichen mit der Ratlosigkeit, die E zu Beginn empfunden hat, sind mit dieser Analyse Machtquellen im Bereich Information und Kommunikation aufgetaucht, die E auf diese Weise noch gar nicht gesehen hatte. Als Nächstes wird er vor allem beobachten und ausprobieren. Das macht ihn auch beweglich und holt ihn aus der Hilflosigkeit heraus. Über seine Beobachtungen und Erfahrungen wird er sich anschließend mit den Kolleginnen und Kollegen in der eigenen Abteilung unterhalten und mit ihnen diskutieren, ob daraus für alle geeignete Maßnahmen zu entwickeln sind.

Beispiel F: Die entscheidende Sitzung Bundesgesetze sind Vorgaben, die auf Landes- und Kreisebene in die Rechtsordnung integriert werden müssen. Für jedes Gesetz wird entwickelt, mit welchen konkreten Maßnahmen der Gehalt des Bundesgesetzes auf die richtige und wirkungsvolle Weise umgesetzt werden kann. In der Situation von F wurde geplant, das betreffende Bundesgesetz auf Kreisebene durch den Abschluss eines Vertrages zu realisieren. Verschiedene Vertragsparteien waren in einem komplexen Vorgehen an den Aushandlungen beteiligt. F, die Gleichstellungsbeauftragte des Landkreises, hatte vom zuständigen Bürgermeister

Die Situation F

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

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Identifikation des Spiels

den Auftrag, ebenfalls eine konkrete Frage in dieses Vertragswerk einzubringen. Durch gute inhaltliche Vorbereitungen, Unterstützung durch Sachverständige sowie verschiedene Gesprächsrunden mit den Vertragsbeteiligten konnte dem Kreistag ein konsensfähiger Vertragsentwurf zur Zustimmung vorgelegt werden, der auch das Anliegen der Gleichstellungsbeauftragten enthielt. An der entscheidenden Sitzung des Kreistages ergreift XF, ein Kreisrat, unabgesprochen als Erster das Wort und drückt Zweifel aus, ob wohl das Anliegen der Gleichstellungsbeauftragten, wie es im Vertragsentwurf konkretisiert ist, juristisch haltbar sei. Nach diesem Votum schließt sich der Bürgermeister dem Zweifel an und F hat keine Chance mehr, die inhaltlichen Gutachten zu zitieren. Ihr Anliegen wird aus dem Vertrag gestrichen. F fragt sich, was sie hätte tun können, um diese Situation zu vermeiden. In diesem Spiel sind einerseits die Mitglieder des Kreistags aktiv beteiligt, andererseits alle Vertragsparteien mit den Personen, die an den Verhandlungen teilgenommen haben – inklusive F – und einigen Sachverständigen. F beschreibt zwei Phasen: a) Die ganzen Verhandlungen im Vorfeld und b) die Kreistagssitzung. Die Phasen unterscheiden sich sehr, was die Atmosphäre betrifft. Die Aushandlungsphase ist ruhig, vertrauensvoll, geordnet. Die Kreistagssitzung gleicht einem Überraschungscoup. Auf der Suche nach einem Spiel, in dem diese beiden Phasen gut sichtbar sind, werden wir nicht fündig. Wir suchen deshalb Spiele für die eine und Spiele für die andere Phase. Beim Aushandeln des Vertrags war das Ziel, ein vollständiges Bild, eine logische Abfolge usw. zu bekommen. Dabei könnte es sich um ein Gemeinschaftswerk handeln, weil ja ein gemeinsamer Vertrag entstehen sollte. Das könnte ein Puzzle sein, da kann man gemeinsam arbeiten, bis alle Teile am richtigen Platz sind. Da aber das Bild schon zum vornherein klar ist und die Beteiligten nicht inhaltlich gestalten können, trifft »Puzzle« eher nicht zu. F experimentiert mit Rommé. In diesem Kartenspiel haben alle 12 Karten in der Hand, nehmen reihum jeweils eine Karte vom Stapel und legen eine offen auf den Haufen. Die nächste Person entscheidet, ob sie die letzte offene Karte vom Haufen oder eine vom Stapel nimmt und legt wieder eine ab. Dies geschieht so lange, bis eine Person die 13. Karte umgedreht auf den Haufen legt. Damit beendet sie das Spiel und muss ihr Blatt zeigen. Es sollen sämtliche Karten passend sein, d. h. entweder 4 gleiche Karten in 4 verschiedenen Farben oder von der gleichen Farbe mindestens 3 Karten in Reihenfolge. F schätzte ein, dass sie alle Karten zusammen hatte und quasi an der Kreistagssitzung mit der letzten Karte das Spiel beenden würde. Rommé ist aber nicht ganz zutreffend, weil ja im Laufe der Verhandlungen deutlich wurde, dass ein gemeinsames Ergebnis entstehen würde. Hier wird Domino gespielt. Alle Mitspielenden haben Steine, die Augen zwischen 0 und 9 auf zwei Halbfeldern aufgemalt haben. Sie zeigen die Steine und fügen reihum immer wieder einen Stein an den anderen, jeweils mit der gleichen Augenzahl auf (mindestens) einer Halbseite des Steins, bis ein ganzes Bild entsteht. Wenn kein passender Stein mehr im Repertoire ist, nimmt die Person, die an der Reihe ist, Steine vom Haufen, um weiter im Spiel zu bleiben. Gewonnen hat, wer zuerst alle Steine im Bild untergebracht hat. F kann ihr Anliegen – ihre Steine – jeweils nahtlos ins Bild einfügen. F war der Mei-

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nung, dass sie diese Runde des Spiels gewonnen hatte, weil ihr Anliegen von allen Vertragsparteien als Bestandteil des Vertrags akzeptiert wurde. Für die Kreistagssitzung sind nicht mehr exakt die gleichen Spielenden anwesend. Ein Teil der Vertragsverhandelnden und Sachverständigen sind nicht mehr mit von der Partie. Passiv in die Vorbereitung einbezogen waren Kreistagsabgeordnete. F ging eigentlich davon aus, dass an der Kreistagssitzung das Ergebnis des Domino-Spiels verkündet, besiegelt und beschlossen würde. Diese Haltung teilte XF nicht und eröffnete stattdessen ein neues Spiel. Im Spiel von XF können die Beteiligten mit dem Element »Überraschung« arbeiten. F wusste nichts von diesem Plan, allenfalls hatte der Bürgermeister eine leise Ahnung. Wichtig ist die Reihenfolge des Auftritts. Hätte F vor XF gesprochen, hätte sie die Situation definieren können. Wir suchen also ein Spiel, bei dem die Beteiligten spontan entscheiden können, wann sie intervenieren. Ligretto erfüllt dieses Erfordernis: Ligretto ist ein Kartenspiel, bei dem es darum geht, die Karten im Handstapel möglichst schnell los zu werden. Bevor gespielt wird, präpariert jede/r Mitspielende ihren/seinen Platz. Jede Person bekommt einen Stapel Karten mit der gleichen Rückenfarbe, damit erkennbar ist, wem die entsprechenden Punkte gutgeschrieben werden. Weiter legen alle einen Stapel von 10 Karten verdeckt sowie zusätzlich drei einzelne Karten aufgedeckt vor sich hin. Dann mischen alle ihren Handstapel, das Startsignal wird gegeben und es geht los: Die Spielenden schauen auf den Spieltisch, von welcher Farbe da schon eine Eins liegt. Ist eine der drei Einzelkarten vor einer/einem Spieler/in eine Zwei in der richtigen Farbe, legt sie/er sie sofort drauf. Dann passt die Drei usw. Die gelegte Karte wird vom eigenen 10erStapel ergänzt. Das ist besonders wichtig, da Karten, die am Spielschluss noch im 10er-Stapel liegen, Strafpunkte sind. Damit auch die Karten im Handstapel zum Einsatz kommen, werden sie »durchgezählt«: jede dritte Karte darf eingesetzt werden. Passt sie auf einen Stapel in der Mitte oder auf eine der drei offen liegenden Karten, darf sie abgelegt werden. Ist es eine Eins, mit der ein neuer Stapel eröffnet wird, wird sie sofort abgelegt. Ist der Stapel in der Hand »durchgezählt«, wird kurz gemischt und ein nächstes Mal »durchgezählt«. Alle Mitspielenden machen dies gleichzeitig. Alle haben gleich viele Karten aller vier Spielfarben in den Händen und versuchen, diese so schnell wie möglich loszuwerden. Die Spielrunde ist zu Ende, sobald jemand die letzte Karte vom Handstapel abgelegt hat und »Ligretto« ruft. Alle haben ihren eigenen Rhythmus, den Handstapel »durchzuzählen«. Das Tempo ist wichtig, weil mehrere passende Karten im Spiel sind. So wird die Stimmung meistens sehr hektisch. F experimentierte noch mit Poker. In diesem Spiel werden Karten ausgeteilt, aber es wird in einer bestimmten Reihenfolge, nämlich reihum angesagt, wie viel mit diesem Blatt geboten wird. Wenn es vorher vereinbart war, werden neue Karten dazu genommen und eine weitere Runde mit Ansagen gemacht. Wer nicht mithält, steigt aus und verliert damit den Einsatz. Wer das höchste Gebot macht, gewinnt, ohne die Karten zeigen zu müssen. Werden gleich hohe Gebote gemacht, gewinnt, wer die höheren Karten hat. Die Kreistagssitzung war die Gelegenheit, die Karten zu zeigen, XF hat überraschend ein As aus dem Ärmel gezogen und damit die Runde für sich

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

entschieden. Diese Spielanlage ist aber zu »ordentlich« und planmäßig, als dass sie zutreffen könnte. Tatsächlich war Verstecken angesagt: Die suchende Person zählt mit geschlossenen Augen bis 100, während sich die anderen Mitspielenden verstecken. Die/der Suchende entscheidet, wie weit sie/er sich vom Ziel für die Suche entfernt, und meldet die Namen der Gefundenen am Ziel an. Die Versteckten ihrerseits entscheiden, wann es für sie günstig ist, sich zu zeigen und zum Ziel zu kommen. Gelingt es ihnen vor der/dem Suchenden am Ziel zu sein, haben sie sich erlöst und können sich in der nächsten Runde wieder verstecken. Ist die/der Versteckte entdeckt und die/der Suchende schneller am Ziel, wird die/der Entdeckte in der nächsten Runde suchen gehen müssen. Wenn dieses Spiel in Gang war, so war F ihre Rolle als Suchende überhaupt nicht bewusst; sie hatte sich überhaupt nicht bewegt, obwohl sie XF hätte abfangen müssen.

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Die Phase des Domino-Spiels hat F erfolgreich hinter sich gebracht. Ihr Problem ist die Kreistagssitzung, in der ihr ein Strich durch die Rechnung gemacht wurde. Zentral dabei ist, dass F gar nicht mehr mit einer offenen Runde gerechnet hat; da für sie der Vertrag unter Dach und Fach war. Wie hätte sie wissen können, dass noch eine Runde Verstecken gespielt wurde? Um diese Frage zu klären, ist es wichtig, sich die Beteiligten in Erinnerung zu rufen und zu prüfen, ob bei irgendeiner Person Zweifel über ihr Verhalten auftauchen. Ist dies der Fall, lohnt es sich, genauer hinzuschauen und ggf. konkrete Nachforschungen anzustellen. F ist es nicht gelungen, ihren Sieg im Domino auch auf der nächsten Ebene anerkennen zu lassen. Sie ging davon aus, dass der Erfolg objektiv und deshalb unanfechtbar sei. Auf der Kreistagsebene war sie aber nicht direkt miteinbezogen. Es wäre deshalb notwendig gewesen, den Bürgermeister, der ihrem Ergebnis zugestimmt hatte, auch fest darauf zu verpflichten, dass er sie aktiv unterstützt. Damit wäre klar gewesen: Hätte sich XF versteckt und wäre aus seinem Versteck gesprungen, wäre er nicht mit der überrumpelten F konfrontiert gewesen, sondern mit einem vorbereiteten Bürgermeister. XF hätte seinen Überraschungscoup nicht erfolgreich überstehen können. Hätte er damit rechnen müssen, abgefangen zu werden, hätte er seinen Angriff vielleicht unterlassen. Zusätzlich zu den Überlegungen, die sich aus der Spielsituation ergeben, taucht noch die Frage auf, ob es sich hierbei um einen Konflikt handelt. Je nach Einschätzung von F stellt sich die Frage, wie bewusst XF seinen Coup platziert hat, was dem vorausgegangen ist und ob er allenfalls F gegenüber noch Weiteres plant. Dies wäre dann eine schwierige Situation, für die F sich unbedingt Unterstützung organisieren müsste.

Beispiel G: Fusion Die Situation G

G ist erfahrene Richterin (Juristin) an einem kleineren Landgericht, das mit einem anderen und vergleichbaren Landgericht fusioniert werden soll. In ihrer Funktion als stellvertretende Gerichtspräsidentin und mit ihrer Zusatzqualifikation als Organisationsentwicklerin wird stillschweigend davon ausgegan-

69 3.2 · Beispiele aus der Praxis

gen, dass sie diese Fusion ordnungsgemäß abwickelt. Eine zentrale, aber unausgesprochene Frage dabei ist, welcher von beiden Gerichtspräsidenten denn künftig das fusionierte Gericht übernehmen soll. XG, der Präsident des Gerichts, an dem G Vizepräsidentin ist, geht davon aus, dass G dafür sorgen wird, dass er diese Position bekommt. Der Präsident des anderen Gerichts, YG, hält sich für kompetenter und erwartet deshalb von G, dass sie ihm aus diesem Grund zum Durchbruch verhilft. Die beiden Präsidenten werden in der ganzen Fusion nicht aktiv und warten ab, wie sich die Dinge entwickeln. G ist mit der Situation sehr unzufrieden. Sie fragt sich, ob sie ihre Haltung klar machen soll oder was sie für Möglichkeiten hat, ihre Zukunft zu gestalten. An diesem Spiel sind G, die beiden Gerichtspräsidenten XG und YG sowie einzelne Verantwortliche aus der Landesbehörde aktiv beteiligt. Betroffen, aber nicht aktiv im Spiel sind die Laienrichterinnen und -richter beider Gerichte sowie die Rechtsuchenden in den Gerichtsverfahren beider Gerichte. Dieses Spiel zeichnet sich dadurch aus, dass sich praktisch gar nichts bewegt,

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

obwohl eine Fusion geplant ist. Es wird auch wenig gesprochen. Die Positionen von G, XG und YG im Spiel dürften sehr unterschiedlich sein, weil sich ihre Ziele deutlich voneinander unterscheiden. XG und YG streben die gleiche Position an und sind deshalb Konkurrenten. Ihnen muss aber klar sein, dass G nicht beiden gleichzeitig zum Sieg verhelfen kann. G experimentiert mit dem Spiel Schwarzer Peter. Die Mitspielenden halten Karten in der Hand und halten sie reihum verdeckt der nächsten Person hin, damit diese eine Karte zieht. Passt die Karte mit einer gleichen zusammen, dürfen beide abgelegt werden. Damit reduzieren sich die Karten im Spiel, bis nur noch eine übrig bleibt: der schwarze Peter. Dieses Spiel deckt sich im Ergebnis mit der Einschätzung von G: Sie findet, dass sie in einer ausgesprochen unangenehmen Situation ist. Das Spiel selbst deckt sich aber nicht mit den tatsächlichen Abläufen. Aufgrund der Unbeweglichkeit wird noch das Spiel Ochs am Berg getestet. Eine Person steht vorne mit dem Rücken zu den Mitspielenden, die sich weiter hinten auf einer Linie bereithalten. Ziel ist es, als erste Person den »Ochs am Berg« zu berühren. Gelingt dies, wechselt man die Rolle während die anderen wieder zum Ausgangspunkt zurückgehen. Jede/r darf sich ohne Konsequenzen bewegen, solange die vorne stehende Person die Bewegung nicht sieht. Dreht sie sich unvermittelt um und beobachtet einer oder eine der Mitspielenden, wie er oder sie den Fuß abstellt, schickt sie die ertappte Person zur Grundlinie zurück. G würde bei diesem Spiel vorne stehen und XG und YG wären diejenigen, deren Bewegungen möglichst verborgen bleiben sollten. G ist aber nicht so mächtig, dass sie einen, der sich bewegt, zur Ausgangsposition zurück schicken dürfte. Was für verdeckte Bewegungen allerdings XG und YG machen, um ihre Chancen zu optimieren, ist nicht klar. Gelacht hat G über die Möglichkeit, dass ein so genanntes »Beamtenmikado« in Gang ist. Im Mikado werden feine Stäbchen, die unterschiedlich bemalt sind, auf eine Spielfläche fallen gelassen und bilden ein Gewirr. Die Aufgabe besteht nun darin, reihum zu versuchen, möglichst viele Stäbchen von der Spielfläche zu entfernen, ohne dass sich das Bild bewegt. Bewegen sich beim Versuch, ein Stäbchen zu sich zu nehmen, auch andere Stäbchen, ist die nächste Person an der Reihe. Sind alle Stäbchen entfernt, werden die Punkte gemäß der Aufmalung ausgezählt. Wer am meisten Punkte hat, hat die Runde gewonnen. An dieses Spiel angelehnt, wird beim »Beamtenmikado« davon gesprochen, dass unter den Beamten gespielt werde, »wer sich zuerst bewegt, hat verloren«. Zustimmung findet das Kartenspiel Schieber mit Knecht. Dies ist eine Variante des Jassspiels Schieber, die aber statt zu viert, zu fünft gespielt wird. Aus dem Kartenspiel mit 36 Karten wird eine Karte herausgenommen und die verbleibenden 35 Karten werden an die fünf Mitspielenden verteilt. Es werden zwei Zweier-Teams gebildet, die sich gegenüber sitzen. Wer an der Reihe ist, sagt den Trumpf an; der Partnerin oder dem Partner darf durch »schieben« dieses Recht abgetreten werden. Der »Knecht« ist die fünfte Person und hat die Aufgabe, das jeweils trumpfangebende Team zu verstärken. In jeder Runde wechselt er also die Seite und muss sich abwechselnd dem einen oder anderen Team gegenüber loyal verhalten. Diese Position kommt G bekannt vor: Beide Seiten ziehen an ihr, ihre eigene Haltung ist nicht gefragt.

71 3.2 · Beispiele aus der Praxis

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Bei einem gewöhnlichen Schieber wird im Voraus vereinbart, ob nur Farben Trumpf sein können oder auch »Obenabe« und »Undenufe«5 gespielt werden kann, und, ob einfach, rote Farbe doppelt und Trumpf ohne Farbe dreifach gezählt wird; entsprechend wird bis 1000 oder 2500 gespielt. Die Karten werden verteilt und die nächstsitzende Person ist am Zug; sie bestimmt was Trumpf ist. Wenn ihr Blatt nicht eindeutig, aber gut genug zum Ausspielen ist, schiebt sie die Entscheidung darüber, was Trumpf sein soll zur Partnerin oder zum Partner weiter. Sie oder er muss dies zwar nun definitiv entscheiden, aber die erste Person spielt aus. In dieser ersten Runde werden auch etwaige »Weise« angesagt: Wer in den Karten der gleichen Farbe mindesten drei aufeinander folgende Karten oder von einer Art Karte alle vier hat, meldet dies – der höchste »Weis« darf aufgeschrieben werden. Der »Weis« des Knechts geht an das Team, das ausspielt. Nun legen alle reihum eine Karte in die Mitte. Alle müssen die ausgespielte Farbe ablegen, es sei denn, man hat keine (mehr) davon oder man setzt die Trumpffarbe ein. Die höchste Karte bzw. die höchste Trumpfkarte sticht immer alle. Sind alle sieben Karten gespielt, wird von beiden Parteien der Wert ihrer Karten gezählt und aufgeschrieben. Sobald die Karten verteilt werden, darf nicht mehr gesprochen werden, damit keine Kommentare über das eigene Blatt und Präferenzen ausgetauscht werden können. Dies ist in der Vorphase durchaus wichtig und zwar dann, wenn der Entscheid gefällt wird, ob man den Trumpf selbst wählen oder ob geschoben werden soll. Wird das Spiel verraten, darf man die Karten zusammenwerfen und die Gegenseite kann die höchste Punktezahl für eine Runde aufschreiben. Auch während des Spiels darf man keine Informationen über die Möglichkeiten oder verpassten Chancen oder eventuelle Gefahren abgeben. Man muss sich merken, ob schon alle Trümpfe gespielt sind oder ob von einer Farbe noch eine bestimmte Karte im Spiel ist usw. Dies gilt alles auch für den Knecht. Er muss bei jedem neuen Spiel die Seite wechseln, egal wie der Spielstand ist oder für wen er Sympathie empfindet. Er darf sich und das Spiel nicht verraten und sollte – soweit dies möglich ist – objektiv gut und jeweils am Trumpf günstig mitspielen. Dazu muss der Knecht nicht nur die jeweilige Partner oder den aktuellen Partner möglichst gut begreifen, er muss für alle vier Beteiligten ein so gutes Gespür entwickeln, dass er sich jeweils als verlässlicher Partner erweisen kann. Hat jemand die Vorliebe, mit relativ mittelmäßigen Karten einen dreifachen Trumpf zu machen, sollte sich dies der Knecht merken und versuchen, nach seinen Möglichkeiten dieses Risiko mit zu tragen. Oft wird der Trumpf auch mit dem Kommentar angesagt: »Unser Knecht hat schließlich auch sieben Karten.« G hat den Eindruck, dass das gefundene Spiel sich sehr gut mit der Situation deckt und die Möglichkeiten, die der »Knecht« dabei hat, sich erstaunlich gut mit den ihren decken. Von allen Seiten wird sie für ihre Kompetenz gelobt. Alle sprechen ihr das Vertrauen aus, dass sie alles einer guten Lösung zuführen wird. Aber genau dies, das »Zuführen«, kann sie aus ihrer Position heraus 5

Auf hochdeutsch: »von oben herab«, »von unten herauf«

Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

nicht. Der Knecht hat keine Kompetenzen, er kann nicht den Trumpf bestimmen, er kann nur aus der jeweiligen Wahl das Beste machen. Sie überlegt sich, ob dies der Fall sein könnte: Beide Präsidenten XG und YG würden sich allenfalls einigen und G würde dann alles Nötige einleiten – juristisch, was die Organisationsentwicklung betrifft und im Management? Das ist ein denkbares Szenario. Solche Absichten wurden G gegenüber noch nicht eröffnet. Der Spielraum, den sie als »Knecht« aber tatsächlich hat, ist ihr definitiv zu klein. Sie wird nach einer Lösung suchen, bei der sie wesentlich mehr Einfluss nehmen kann. Sie erinnert sich jetzt an Aussagen von verschiedenen Seiten, die vermuten, dass G mit dieser Fusion doch auch eigene Pläne verwirklichen wolle. Bisher hat sie dies nicht ernst genommen oder verniedlicht. Sich selbst hat sie die eigenen Pläne auch noch nicht klar gemacht. Das will sie nun ändern. Sie wird einerseits ihre Wünsche für sich definieren und andererseits die Leute noch einmal ansprechen, die sie in einer führenden Rolle sehen würden. Anschließend würde sie sich Gedanken über ein Spiel machen, das sie erfolgreich spielen könnte, um ihre eigenen Pläne zu verwirklichen. G hat ihr Machtquellen in Bezug auf fast alle Facetten eigentlich unterschätzt oder vernachlässigt. Durch ihre Beziehungen zum Umfeld ist ihr klar geworden, dass sie offenbar über einige Trümpfe verfügt, die sie bisher weder erkannt noch eingesetzt hatte. Es zeigt sich, dass sie eine offensive Strategie entwickeln kann, weil dies u. a. auch von ihr erwartet wird. Ihre absolut uninteressanten Perspektiven im Status quo haben ihr diesen Blick auf die Situation ermöglicht.

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Beispiel H: Konzept top-down installieren Die Situation H

Identifikation des Spiels

Die Regierung des Landes hat beschlossen, »Gender Mainstreaming« als Strategie in der Geschlechterfrage einzuführen und hat dafür einen Lenkungsausschuss unter der Geschäftsführung der Frauenreferentin H eingesetzt. Alle Führungskräfte sind über die Strategie und den Implementierungsplan informiert. In einzelnen Abteilungen sind »Gender Mainstreaming«-Pilotprojekte im Gang. Die daran Beteiligten sind von der Strategie überzeugt und erwarten sich positive Ergebnisse davon. Die Implementierung dieser Strategie bedeutet letztlich, dass sämtliche Entscheidungen, die irgendwo innerhalb der Verwaltung getroffen werden, von den Verantwortlichen derart getroffen werden, dass sie auch zu mehr Gleichstellung zwischen Frau und Mann beitragen. Dafür haben die Führungskräfte, eine Einführung in die Strategie »Gender Mainstreaming« bekommen. In der Folge haben sie den Auftrag, für ihre Verwaltungseinheit aktiv zu werden und diese Strategie auch umzusetzen. Einzelne Pilotprojekte können ein Anfang und eine Inspiration sein, sie sind aber nicht ausreichend. Eine respektable Anzahl von Abteilungsleitenden sollten in diese Top-down-Strategie eingebunden werden. Bisher konnte sie aber dem entsprechenden Regierungsbeschluss noch nicht genügend Beachtung verschaffen. Die Abteilungsleitenden wurden nicht von sich aus aktiv und die Anfrage- und Überzeugungsarbeit gestaltete sich schwierig. H fragt sich, was sie tun kann, um mit ihren beschränkten Machtmitteln erfolgreich zu sein. H in ihrer fachlichen Spezialposition und die »Pilotinnen und Piloten« sind aktiv im Spiel. Alle Abteilungsleitenden sollten sich ebenfalls an diesem

73 3.2 · Beispiele aus der Praxis

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Spiel beteiligen, sind aber noch nicht aktiv. Eine eher passive Rolle spielen die politisch übergeordneten Personen. Die Atmosphäre ist ganz unterschiedlich. Sie ist so lange entspannt, wie H nicht auf die Abteilungsleitenden mit ihrem Anliegen zukommt. Wenn sie das tut, bewegen sie sich hektisch von ihr fort. Das klingt nach Fangen. Eine Person muss fangen und versucht, unter den Mitspielenden innerhalb des vereinbarten Raumes eine andere zu berühren. Damit wechseln sie die Rollen: Die Erste darf davonrennen und die Zweite – die Berührte – sucht sich ein »Opfer«. Dass H den Abteilungsleitenden nachrennen muss, ist durchaus ein realistisches Bild. Was nicht passt, ist das Ziel: Das gefangene Opfer würde zum Fänger bzw. zur Fängerin und H wäre aus dieser Aufgabe entlassen. Ein anderes Spiel, in dem ebenfalls mit wenigen Aktiven gestartet wird und die Anzahl der Beteiligten im Lauf des Spiels gesteigert wird, ist der Lawinentanz. Ein Paar beginnt zu tanzen, wenn die Musik spielt. Hört die Musik auf, trennt sich das Paar und beide suchen sich eine neue Partnerin oder einen neuen Partner. Dies geht so lange, bis alle tanzen. Dieses Spiel wird gespielt, damit alle eine Chance bekommen, das Tanzbein zu schwingen. Denn beim letzten Suchversuch wird deutlich, dass nicht mehr alle jemand Neues finden: Niemand bleibt außen vor und einige Paare tanzen den Schlusstanz mit dem/der selben Partner/in wie den zweitletzten. Ziel ist es, dass alle tanzen sollen. Alle Mitspielenden sind – mit mehr oder weniger Begeisterung – damit einverstanden. Das Prinzip wäre sehr interessant für die aktuelle Situation. H könnte diejenige sein, die die Musik steuert. Aber ein gravierender Mangel herrscht: Der Wille aller Beteiligten zum Tanzen. Der Wille ist zwar bei den Personen, die eine Stufe höher sind, vorhanden, aber jene Ebene ist nicht zum Tanzen aufgefordert. Wer hat Angst vor dem schwarzen Mann? ist im Gang. In diesem Spiel stellen sich die Mitspielenden am einen Ende des Spielfeldes auf eine Linie, der »schwarze Mann« stellt sich allein auf die andere Seite. Er ruft laut: »Wer hat Angst vor dem schwarzen Mann?« Die anderen antworten auch laut: »Niemand. Wir nicht!« »Was macht ihr, wenn er kommt?« »Weglaufen und lachen!« Nach diesem Dialog6 bewegt sich der schwarze Mann auf die anderen Mitspielenden zu und versucht, möglichst viele zu berühren, während diese ausweichen und versuchen, das andere Ende des Spielfeldes zu erreichen. Wer gefangen wird, wechselt die Rolle und wird auch »schwarzer Mann«. Alle »schwarzen Männer« stehen nun an einer Seite, die übrig gebliebenen Mitspielenden auf der anderen Seite und wieder geht der Dialog los. Es werden so lange Mitspielende gefangen, bis die/der letzte Verbliebene aufgibt oder alle gefangen sind. Dann wird ein neuer erster »schwarzer Mann« bestimmt und ein neues Spiel beginnt. In diesem konkreten Fall sieht sich H als »schwarze Frau« und amüsiert sich durchaus am Bild der lachend durcheinander rennenden Abteilungsleitenden.

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Auf zürichdeutsch heißt er: »Fürchted er de schwarz Ma nöd?« »Nei!« »Und wäni chume?« »Furt schpringe und lache!«

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Bei diesem Spiel sind verschiedene äußere Faktoren wichtig. So muss bestimmt werden, wo die eine Grundlinie verläuft, von der aus der »schwarze Mann« startet, und wo die zweite Grundlinie verläuft, wo alle anderen in den Dialog einsteigen. Wird das versäumt, kann dies zur Diskussion führen, ob jemand noch erwischt wurde oder sich schon über die Grenze gerettet hatte. Dann muss es auch klar sein, dass der »schwarze Mann« (oder die »schwarzen Männer«) erst losrennen darf/dürfen, wenn der Dialog beendet ist. Erst mit »Wegrennen und lachen!« wird das Signal zum Wegrennen bzw. zum Fangen gegeben. Die erste Runde – dann, wenn der »schwarze Mann« allein gegen alle antritt – ist die schwierigste für ihn. Er wird versuchen, mindestens eine Person zu fangen und damit Verstärkung zu bekommen. Wenn er dies ohne Plan angeht, vertraut er auf seine Schnelligkeit, seine Geschicklichkeit, seine Wendigkeit und sein Glück. Als Plan kann er sich vornehmen, eine Person, die er als langsam einstuft, zu erwischen. Oder er kann sich eine Ecke aussuchen und versuchen, dort jemanden zu fangen. Oder er kann sich die/den Beste/n oder sonst eine bestimmte Person vorknöpfen und diese jagen. Erfahrungsgemäß ist (irgend)ein Plan besser als kein Plan. Umgekehrt gilt dies für die anderen ebenso. Auch für sie ist es Erfolg versprechend, sich jeweils etwas vorzunehmen. Dazu ist natürlich die Beobachtung des »schwarzen Mannes« wichtig, denn daraus ist der Plan abzuleiten. So kann man versuchen, ein Ablenkungsmanöver zu inszenieren oder abzuwarten, bis sich der »schwarze Mann« bewegt und dann auf die andere Seite auszuweichen usw. Vielleicht ist unter den Gejagten auch jemand, die/ der Erbarmen hat mit dem »schwarzen Mann«, mindestens wenn er beim dritten Durchgang immer noch alleine fängt. Sie oder er opfert sich vielleicht, damit das Spiel in Schwung kommt. Wird jemand gefangen und damit auch zu einem »schwarzen Mann«, wird sie oder er bei der nächsten Runde den Dialog auf der Seite des »schwarzen Mannes« führen und aktiv mitfangen. Dieser krasse Rollen- und Aufgabenwechsel geschieht erfahrungsgemäß ohne Zögern und ohne Bedauern. Da vorher mit Energie und Wille das Gefangenwerden verhindert wurde, ist dies zumindest ein wenig erstaunlich. Offensichtlich ist aber auch die Aufgabe, jetzt dazu beizutragen, dass die anderen erwischt werden, ebenfalls attraktiv. Je größer die Gruppe der »schwarzen Männer« wird, desto leichter wird diese Aufgabe. Manchmal wird der Punkt erreicht, an dem die Übermacht der »schwarzen Männer« so groß ist, dass die Verbleibenden es gar nicht mehr versuchen mit »Wegrennen und lachen!« – sie geben auf. H hat die Aufgabe, als »schwarzer Mann« erfolgreich zu sein. Diese Aufgabe bekommt sie von der obersten Führungsebene, die aber selbst nicht mitspielt. Sie wird zu ihrem eigenem Vorteil und zum Vorteil für die Sache, die sie vertritt, dazu beitragen, dass die Spielanlage wirklich erkannt, die Regeln geklärt und die Ziele bekannt sind. Es braucht nämlich diese Grundaufstellung, um überhaupt den Dialog und damit die Fangmöglichkeiten zu installieren. Diese Situation wird H möglichst klug auswählen. Sie fragt sich beispielsweise, ob die Anwesenheit der obersten Führungsebene dem Spiel

Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

die nötige Würze geben könnte. Sie wird das Spielfeld so begrenzen, dass diejenigen, die »wegrennen und lachen« nicht von der Bildfläche verschwinden können und deshalb die Hinterausgänge schließen. Und noch eine Überlegung wird H sich im Voraus machen: Wen kann sie im ersten Durchgang fangen? Wenn das Szenario vorbereitet ist, wird sie – laut und vernehmlich – den Dialog starten und den Fangversuch machen. H vermutet, dass sich die Verantwortlichen des Pilotprojekts fangen lassen könnten. Gelingt dies, werden diese bei der nächsten Runde mitfangen. In dieser nächsten Runde wird sie sich absprechen: Sie hätte gern, dass einer der wichtigsten, aber schwierigsten Abteilungsleiter gefangen wird. Gemeinsam dürfte dies möglich sein. So legt sie für jeden Wechsel ein Minimalziel und ein Maximalziel fest und koordiniert diese mit ihren »schwarzen Männern«. So entsteht eine wachsende und etwas verschworene Truppe. Wichtig ist, dass immer wieder das Szenario hergestellt und der Dialog geführt wird, damit allen klar ist, worum es geht. Möglicherweise ist die oberste Ebene punktuell auch zu einem späteren Zeitpunkt dafür nötig. H geht davon aus, dass sich an einem kritischen Punkt die Verbleibenden, die keine Fluchtchance mehr haben, den »schwarzen Männern« anschließen werden. H nimmt sich vor, sich auch in Sachen Schnelligkeit, Wendigkeit und Beobachtung zu üben. Weiter ist sie fasziniert von der Möglichkeit, Unterstützung zu bekommen, die nicht ausschließlich und direkt von ihr »eingefangen« wird. H wird dafür v. a. die Kommunikationskanäle intensiver und die organisationellen Regeln bewusster nutzen.

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Beispiel I: Aufsteigen? Die Situation I

Identifikation des Spiels

I ist erfahrende Marketingfachfrau in einem mittleren Unternehmen. Sie leitet erfolgreich ein Team und ist mit ihrer Arbeit und dem Umfeld sehr zufrieden. Die Stelle der Marketingleitung wird frei. Vier Kollegen haben bereits ihre Bewerbung angekündigt. Mit der Bewerbung von I wird gerechnet. I ist an dieser Stelle interessiert und bringt alle formalen Voraussetzung mit, fragt sich aber, ob sie tatsächlich aufsteigen will und was sie allenfalls dafür tun muss. In diesem Spiel gibt es klar zwei verschiedene Positionen: I und die vier Kollegen ringen um einen neuen Job. Eine Stufe höher wird entschieden, wer das sein wird. Die Spielenden bewegen sich nicht stark, niemand wird laut. I und die vier Kollegen werden aktiv sein, während sie beobachtet werden und über sie entschieden wird. Das Spiel muss also die Möglichkeit bieten, dass I und die vier Kollegen miteinander/gegeneinander antreten und ihre Talente zur Geltung bringen. Will I aufsteigen, muss es ihr Ziel im Spiel sein, die Beste zu sein und dies auch bestätigt zu bekommen. Das klingt nach sportlichem Wettbewerb. I denkt an die Tour de France, ein sehr hartes Fahrradrennen durch Frankreich. Der Start ist klar sowohl was den Ort als auch was die Zeit angeht. Die Route ist im vornherein festgelegt: Alle wissen, wann eine Bergetappe und wann ein Zeitrennen angesagt ist. Die Zeitnehmung ist professionell organisiert und es wird jeden Tag ein Zwi-

77 3.2 · Beispiele aus der Praxis

schenergebnis errechnet. Die internationale Presse ist dabei und berichtet über alle wichtigen Vorkommnisse über die sportlichen Leistungen, aber auch über alles, was rund um die Sportler zu berichten ist.

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Wer an der Tour de France teilnehmen will, muss sich im Radsport als Profi etabliert haben. Er muss in (möglichst) allen Spezialkategorien – Bergpreis, Sprint, Zeitfahren, Mannschaftszeitfahren usw. – mithalten können. Und: Er muss ein Mann sein; bisher fahren Frauen nicht mit. Wer diese Bedingungen erfüllt, hat ein ganzes Rennteam um sich herum und einen Sponsor, der die Aufwendungen finanziert. Wer die Tour de France gewinnen will, ist Leader seines Teams und wird vom Team unterstützt. Noch bevor die Rennfahrer am Start sind, ist viel zu leisten: Die Rennfahrer trainieren hart, testen das neuste Material, verhandeln mit den Sponsoren, geben Interviews über ihre Pläne und Einschätzungen und verabschieden sich dann für drei Wochen von zu Hause, um die Tour de France zu fahren. Das Rennen wird in Etappen geführt: Jeder Tag hat sein Programm, was die Länge des Parcours, die Steigung, das Gefälle und die Art des Rennens angeht. Für jeden Tag muss eine optimale Taktik gewählt werden. Faktoren, die dabei eine Rolle spielen, sind die aktuelle sportliche Verfassung, die Position im Zwischenklassement, die Abstände zu den ernsthaftesten Gegnern, die Rennen, die noch folgen, die Wetterverhältnisse usw. Die Tour de France hält verschiedene Auszeichnungen bereit. Wer die meisten Etappensiege fährt, wer die meisten Bergpreise holt, wer die meisten Sprints gewinnt usw. Auch neben dem Rennen kann man sich Lorbeeren verdienen: Der eleganteste Fahrer, der interessanteste Interviewpartner, der netteste Teamkollege usw. Es ist deshalb wichtig, sich die eigenen Ziele klar vor Augen zu halten und sich taktisch klug zu verhalten. Wenn der Gesamtsieg angestrebt wird, sind die unterschiedlichen Auszeichnungen zwar im Auge zu behalten, aber nicht Ausschlag gebend. Vielleicht muss sogar auf die eine oder andere Auszeichnung verzichtet werden, damit die Kräfte fürs Ganze bis zum Schluss reichen. Das Verhalten des Sponsors ist auch nicht aus dem Auge zu verlieren. Er soll dazu beitragen, dass in der Öffentlichkeit das Vertrauen dahingehend wächst, dass sein Schützling in der Lage ist, als Gesamtsieger auf dem Treppchen zu stehen. Er trägt so mit zu der Stimmung bei und sorgt dafür, dass auch die Medien und das Publikum in diese Stimmung einbezogen werden. Mit der Identifikation des Spiels als Tour de France sind bei I viele kreative Ideen entstanden, was sie alles tun kann, um die beste Leistung zu erbringen; vom harten Training bis zu gezielten Entspannungsphasen. Der Ehrgeiz hat sie gepackt: Sie will zeigen, dass sie die Beste, die Geeignetste ist. Ihre Einstellung ist eine olympische – die oder der Beste soll gewinnen, und I rechnet sich realistische Chancen aus. Bei der Tour de France ist zwar die sportliche Leistung ein Hauptelement, ohne die gar nichts geht, aber sie ist nicht allein entscheidend. I ist deshalb gut beraten, die anderen Elemente zu beobachten und jeweils ihren Platz im Rennen ebenfalls zu gestalten, damit ihre Leistung zum Tragen kommt.

Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Da wäre zunächst einmal die Suche nach einem Sponsor. Wer ist die – bedeutende – Persönlichkeit, die offen zu ihrer Kandidatur steht und sie empfiehlt? Wie findet sie diese Persönlichkeit? In welchem Verhältnis steht sie zu den Auswählenden und zu den anderen Kandidaten? Was für Abmachungen trifft diese Person mit I, was sind die vereinbarten Bedingungen? Was sind die Empfehlungen, die I von ihr bekommt? I braucht ein Team, das mit ihr fährt und sie mit zum Sieg führt. Sie wird sich in ihrer – beruflichen und persönlichen – Umgebung Menschen suchen, die für den Zeitraum ihrer Kandidatur bereit sind, für sie aktiv zu werden. Das können ganz unterschiedliche Leistungen sein; wichtig ist, dass sie auf ihrem Gebiet topp sind und dass I auf sie zählen kann. Als Nächstes empfiehlt sich das Studium der Rennleitung und der Jury. Welche Sprache sprechen sie; wie direkt kann I sie ansprechen? Sind es noch die gleichen Personen oder hat ein Wechsel stattgefunden? Welche Schwierigkeiten haben sich auf der letzten Tour de France ereignet, die von der Rennleitung mit Änderungen beantwortet wurden? Wurde ein Motto für die aktuelle Tour de France ausgegeben? Haben sich Doping- und andere Vorschriften geändert, die für I von Bedeutung sind? Was für eine Strecke haben sie diesmal ausgewählt? Wenn diese Fakten klar sind, geht es an das Studium der Rennstrecke und der Zeitpläne. Wann wird wo gestartet, wann und wo werden Spezialpreise vergeben, wann und wo wird verpflegt und geschlafen, wann und wo muss der Presse Red und Antwort gestanden werden? Dies ist von großer Bedeutung, um die Kräfte richtig einzuteilen und nichts Wichtiges oder Notwendiges zu verpassen. Es ist ja der Gesamtsieg, der angestrebt wird; I muss also bis zum Schluss dabei sein. Die Vorbereitung ist außerordentlich intensiv. Und während dieser Vorbereitung wird I auch beobachten, was ihre Gegenspieler machen und dies in ihre Überlegungen einbeziehen. Da sie damit eine Vorstellung hat, wann und wo die wichtigen Rallys laufen, wird sie sich dafür besonders gut vorbereiten und im Rennen auf Sieg fahren. Ein evtl. auftretendes Zwischentief wird sie mit ihrem Team besprechen und sich eine entsprechende Antwort einfallen lassen. I ist zuversichtlich, dass sie gute Chancen hat – sie wird ihre Kandidatur für diesen neuen Posten anmelden. Eine offene Komponente bleibt aber, ob ihre Mitkonkurrenten das gleiche Spiel spielen. Die Tour de France ist ein Männer-Rennen. Wenn diese Bedingung auch hier durchgezogen wird, wird I schon gar nicht zum Start zugelassen. Oder ihre Beteiligungsmöglichkeiten werden systematisch hintertrieben. I wird sich also immer wieder vergewissern, wo ihre Mitkonkurrenten spielen, wie sie glauben, dass sie punkten und diese Beobachtungen mit ihrer Einschätzung vergleichen: Sind wir im gleichen Spiel oder nicht? Das ist die Grundvoraussetzung, sonst gibt I ein Solo ohne entsprechend positive Wirkung. I hat sich zu einem offensiven Vorgehen entschlossen. Sie wird Machtquellen vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikationskanäle und der Beziehungen zur Umwelt aktivieren. Sie hat sich vorgenommen gezielt, gekonnt und umsichtig mit Unsicherheitszonen umzugehen.

79 3.2 · Beispiele aus der Praxis

Beispiel J: Unklare Spitze Die Geschäftsleitung (GL) eines banknahen internationalen Dienstleistungsunternehmens besteht aus acht Männern. Das Unternehmen hat verschiedene Umbau- und Reorganisationsschübe erfolgreich hinter sich gebracht und verschiedene Krisen gemeistert. Die GL-Mitglieder, unter ihnen auch J, strengen sich an, die Vorgaben zu erfüllen. Dies scheint nicht nur aus inhaltlichen Gründen schwierig: Die Erwartungen, Ansprüche, Vorgaben, die der CEO (Chief Executive Officer; Geschäftsführer) formuliert, sind nicht leicht verständlich. Zudem machen die GL-Mitglieder die Erfahrung, dass diese Erwartungen, Ansprüche und Vorgaben fast an jeder Sitzung umformuliert oder neu interpretiert werden. Auch was die Prioritätensetzung angeht, bleibt der CEO nicht konsequent. Die Prioritäten werden immer wieder umgestoßen. Die GL-Mitglieder sind verunsichert, weil sie ihre Aktivitäten auf einigermaßen klare Voraussetzungen stützen möchten. Dies braucht J, um mit den Abteilungsleitenden in seinem Bereich klare Pläne zu erarbeiten. Den Beschäftigten in seiner Abteilung gegenüber möchte J ebenfalls klar argumentieren können. Letztlich hat er auch persönliche Leistungsziele vereinbart, die er einhalten möchte, weil daran auch seine eigene Situation hängt. Er fragt sich, wie er sich orientieren soll, damit er möglichst erfolgreich bleibt. Hier ist ein Spiel gefragt, das einem der Mitspielenden, nämlich dem CEO, ermöglicht, ständig die Optionen zu verändern, was für J und seine Kollegen ebenfalls Änderungen bedeutet. Die Atmosphäre ist zwar angespannt, aber es wird nicht laut, fröhlich oder hektisch. Als Erstes testen wir König-Kaiser ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation E). In diesem Spiel darf der König-Kaiser allen Mitspielenden vorschreiben, wie viele und wie große Schritte sie machen dürfen, um sich ihm anzunähern und ihn zu entthronen. Das bildet einen Teil der Position des CEO ab: Er definiert immer wieder neu, was für Ziele die GL-Mitglieder zu erreichen haben. Dass die Vorgaben aber derart klar sind, spricht gegen das Spiel. Eine andere Überlegung führt zu verschiedenen, relativ modernen Brettspielen, wie Monopoly, usw. Bei all diesen Spielen gibt es jeweils einen Stapel mit Anweisungen. Diese sind entweder reihum oder wenn ein bestimmtes Feld getroffen wird zu ziehen. Diese Anweisung ist nicht berechenbar und wirft oft alle bisherigen Pläne durcheinander. Das Durcheinanderwerfen würde durchaus zutreffen. Dass der Zufall eine zentrale Rolle spielt, trifft die Situation nicht. Risiko, ein Brettspiel, in dem alle gegeneinander antreten, mit Würfeln, Karten ziehen usw. Land und Leute der anderen zu erobern, wird von J in Erwägung gezogen. Dass niemand weiß, wer gerade welche Angriffe startet oder wo Allianzen vorhanden sind, ist attraktiv. Diese jederzeitige Unsicherheit trifft die Einschätzung von J. Trotzdem ist die Sonderposition des CEO nicht berücksichtigt. J kommt zum Schluss, dass er sich in einem Roulette befindet. Bei diesem Spiel – einem Glücksspiel – setzen die Mitspielenden Geld auf ein bestimmtes Feld (rot/schwarz/Zahl), der Croupier lässt die Kugel rollen. Sobald die Kugel stehen bleibt, ist klar, ob der Einsatz an die Bank verloren geht oder ob ein Treffer gelandet worden ist. Das hohe Risiko und die permanente Unsicherheit entsprechen der Situation von J.

Die Situation J

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

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Gedanken für die konkrete Umsetzung

Für das erfolgreiche Roulette-Spielen ist es vor allem wichtig, möglichst lange im Spiel zu bleiben. Einmal viel einzusetzen und zu hoffen, dass damit der große Treffer gelandet werden kann, hieße, das Glück herausfordern. Das bedeutet, dass die Mitspielenden alles unternehmen, was das Risiko einschränkt: Einsätze klein halten, auf rot und schwarz setzen, statt auf eine Zahl oder durch systematisches Aufschreiben Regelmäßigkeiten entdecken. Vielleicht hat auch der Croupier bestimmte Vorlieben, die in die eigene Spieltaktik integriert werden können. Schließlich wäre auch zu prüfen, ob mit einer Spielgemeinschaft eine Reduktion des Risikos erreicht werden kann. J ist sich bewusst, dass er unter allen Umständen im Spiel bleiben muss. Es geht also tatsächlich darum, das eigene Risiko so weit wie möglich zu minimieren. Er wird seine Einsätze so klein wie möglich halten. Das kann z. B. heißen, dass er Pläne, wie er die Vorgaben in der eigenen Abteilung umzusetzen gedenkt, nur stufenweise präsentiert. Damit lässt er sich die Option offen, auf neue Kehrtwendungen schnell zu reagieren. Wenn der CEO der Croupier wäre, könnte auch die Beobachtung seiner Bewegungen interessant sein: Wann schließt er mit »Les jeux sont faits« die Einsatzmöglichkeit? Gibt es da Regelmäßigkeiten? Hat seine Kugel immer wieder einen ähnlichen Schwung? Damit könnte sich J ausrechnen, bis wann er Anträge stellen kann oder auf was sich möglicherweise die Aufmerksamkeit des CEO richtet. J wird sich überlegen, ob er mit anderen GL-Kollegen eine Spielgemeinschaft bilden soll. Das wäre zwar eine angenehme Option, könnte aber in den Augen des CEO einen gewissen Verschwörungscharakter annehmen. J wird prüfen, ob die Lösung vielleicht bei wechselnden Spielallianzen liegen könnte. Grundsätzlich liegt ihm aber daran, jede Chance zu nutzen, falls die Möglichkeit besteht, ein anderes Spiel in Gang zu setzen. J ist sich bewusst, dass er sich strategisch vor allem defensiv klug verhalten muss: Er wird versuchen, möglichst wenige eigene Positionen aufgeben zu müssen und die eigenen Spielräume zu erhalten. Dazu wird er vor allem Unsicherheitszonen schaffen und erhalten müssen, damit er die wenigen Einsatzmöglichkeiten, die beim Roulette für die Mitspielenden gegeben sind, optimal timen kann. Er überlegt sich aber auch, ob diese Situation – wenn nicht mittelfristig ein anderes Spiel gefunden werden kann – in einen Konflikt münden wird. Deshalb wird er sich mit seinen Kollegen über mögliche Spielveränderungen unterhalten und darüber, wie sie eingefädelt werden können.

Beispiel K: Unter GL-Kollegen Die Situation K

K ist Mitglied der Geschäftsleitung einer regionalen Einheit. Ihre »Nonprofit«-Organisation ist national tätig und hat eine lange Tradition. Ein Element dieser Tradition ist es, dass die bezahlten Profis möglichst rund um die Uhr, sieben Tage die Woche, zum Wohle der zahlenden Mitglieder arbeiten. Ein anderes Merkmal ist, dass dem internen Funktionieren wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies führt in vielen Fällen dazu, dass autoritäres Verhalten geduldet wird. In dieser GL, in der alle Mitglieder formal gleichgestellt sind, dominiert XK. Er stützt seine Autorität einerseits auf seine Erfahrung, seine Beziehungen innerhalb und außerhalb der Organisation und anderer-

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seits auf Einschüchterung. Wer sich ihm nicht anschließt oder wer sogar widerspricht, muss bei der nächsten Gelegenheit mit negativen Konsequenzen rechnen. Dies kann gehen von Abkanzeln vor der gesamten GL über Angebrüllt-Werden bis zum Verschwinden-Lassen von Dokumenten mit der Behauptung, sie hätten gar nicht existiert. K liebt ihre Aufgabe und nimmt auch die strukturelle Vorgabe der Gleichheit der GL-Mitglieder ernst. Sie bringt deshalb ihre Meinung ein und versucht, dafür Mehrheiten zu bekommen. Sie scheut sich auch nicht, XK ihre Meinung zu sagen und beharrt darauf, selbst ernst genommen zu werden. Die letzte Auseinandersetzung hat K – für alle sichtbar – für sich entschieden: Sie wies XK einen Fehler nach, was zur Folge hatte, dass ihr Antrag nicht mehr in Frage gestellt wurde. XK gab diesen Fehler ganz zerknirscht zu. K fragt sich, was sie tun kann, damit sie sich für die Mitarbeit in dieser GL motivieren kann und sich diese Mitarbeit nicht permanent so anstrengend gestaltet. In diesem Spiel gibt es im Wesentlichen zwei Aktive: K und XK. Die Atmosphäre zwischen ihnen ist streckenweise sehr angespannt. Ab und zu wird es auch laut. Die Rolle der anderen GL-Kollegen ist passiv; eigentlich verhalten sie sich wie ein Publikum, wenn das Spiel zwischen K und XK voll im Gang ist. Hier kommen alle Arten von sportlichen Zweikämpfen in Frage. Vom Fingerhakeln, Armdrücken über Ringen in verschiedenen Varianten, Schwingen (eine schweizerische Spezialität), Judo und verwandte Kampf-

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

kunstarten bis zu Boxen. K empfindet das Maß und die Art des Körperkontaktes als entscheidendes Element: Zweikämpfe, bei denen es überhaupt keinen Körperkontakt gibt wie Tennis, Parallel-Snowboarden usw. fallen deshalb weg. »Ringen« und asiatische Kampfkunstarten scheinen ihr zu intensiv im Körperkontakt. Fechten ist für K die Lösung. Auf einer klar bestimmten Bahn starten die beiden Fechtenden auf ein Signal hin jeweils eine Runde. Die Ausrüstung ist vorgegeben, Kleidung und Fechtgerät werden genau überprüft. Dies geschieht aus Fairness-, aber auch aus Sicherheitsgründen; das Gesicht ist durch ein Hightech-Visier geschützt. Die Fechtenden sind an eine elektrische Leitung angeschlossen, die reagiert, wenn das Fechtgerät beim Gegner oder bei der Gegnerin in einer erlaubten Zone trifft. Ein ganzes Gefecht bedeutet 5 Treffer innerhalb von drei Minuten oder 15 Treffer innerhalb von neun Minuten Kampfzeit. Die Zeit, in der ein Angriff vorbereitet werden darf, ist limitiert. Gefochten wird in verschiedenen Gewichtsklassen und mit unterschiedlichen Geräten. Bekannt sind das Florett, das leichte Gerät, und als schwere Waffen der Degen und der Säbel.

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Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Ein Gefecht wird von einem Schiedsrichter geleitet. Er überprüft, ob alles richtig eingerichtet ist und funktioniert: von der Fechtbahn über die technischen Installationen bis hin zur Ausrüstung. Er gibt jeweils auch das Signal zum Kampf und startet die Uhr. Er entscheidet, ob ein elektrisch angezeigter Treffer gültig ist oder nicht. Die Vorbereitung ist außerordentlich wichtig. Wer gut fechten will, muss fit, beweglich, reaktionsschnell, ausdauernd, kräftig usw. sein. Alle diese Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen im Gefecht auf der möglichst höchsten Stufe eingesetzt werden können, weshalb auch Konzentrationsfähigkeit sehr wichtig ist. Ist ein Gefecht in Gang, geht es einerseits darum, die Kräfte gut einzuschätzen – die eigenen und die des Gegners oder der Gegnerin. Jede kleinste Bewegung der Gegenseite muss wahrgenommen und blitzschnell beurteilt werden. Ist eine Reaktion nötig oder handelte es sich um eine so genannte Finte? Sowohl in der Rückwärtsbewegung während eines gegnerischen Angriffs als auch während der Vorwärtsbewegung in einem eigenen Angriff sind die Sicherheit und die Balance von zentraler Bedeutung. Jede Unausgewogenheit auf der gegnerischen Seite soll möglichst umgehend ausgenutzt werden. Es geht also darum, gegnerische Angriffe erfolgreich abzuwehren und bei eigenen Angriffen zum Punkt zu kommen. So gut wie ein Angriff nur an- oder vorgetäuscht werden kann, kann auch an- oder vorgetäuscht werden, dass man in die Defensive gedrängt wird. Täuschung und ernsthafte Absicht kommen im Fechten ständig zum Einsatz. Die Dynamik in einem Gefecht ist ebenfalls zu beachten: Fühlen sich die einen von einem Vorsprung in den Punkten beflügelt, diesen Vorsprung in den Schluss zu retten, so kann dies für andere eine Gefahr sein, darauf auszuruhen und nachzulassen. Ist für die einen der Vorsprung des Gegners oder der Gegnerin der Kick und der Ansporn, verborgene Kräfte zu mobilisieren, so kann es für andere der Anlass sein zu resignieren. Die mentale Verfassung

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der Gegnerin beziehungsweise des Gegners ist deshalb von großer Bedeutung, muss beobachtet und im Kampf ausgenützt werden. XK sieht sein Verhältnis zu K bestimmt auch als Kampf, wahrscheinlich aber als Machtkampf, den er – wenn möglich – ein für alle mal für sich entscheiden möchte. Dies könnte so aussehen, dass K aus dem Spiel aussteigt, entweder durch Niederlage oder durch Resignation. Das Ziel von K ist hingegen, im Spiel zu bleiben und eine ebenbürtige Partnerin zu sein. Sie ist bereit, immer mal wieder einen Kampf auszufechten und nimmt sich vor, auch hin und wieder zu siegen. Gleichzeitig wird sie versuchen, eine faire Siegerin zu sein und nicht zu stark zu triumphieren, um XK die Gelegenheit zu geben, ein Gleiches mit ihr zu tun. Es ist ihr bewusst, dass sie auch immer wieder besiegt wird, kann dies aber – mit diesem Bild – auch eher sportlich nehmen. Sie wird z. B. versuchen, XK zu gratulieren, wenn er sie geschlagen hat oder bei einer besonders gelungenen Finte zu applaudieren. Dies um zu zeigen, dass sie sich in einem sportlichen Kampf befindet, im Vertrauen darauf, dass es auch für sie eine nächste Runde geben wird. K ist aber auch klar geworden, dass sie ständig auf der Hut sein muss, um zu merken, wann der Kampf beginnt. Sie wird also innerlich ihre Ausrüstung dabei haben und, wenn erforderlich, sofort das Visier hinunterklappen und in Stellung gehen. Bisher hatte XK sie immer wieder überrascht. Zusätzlich wird sie mit gezieltem Training beginnen, damit sie in Bezug auf Kondition und Schnelligkeit auf der Höhe ist. Das wird ihr erlauben, die Absicht hinter den Bewegungen schnell und richtig zu interpretieren, die Stöße und Schläge rechtzeitig zu parieren, die Balance zu behalten und umgehend Gegenangriffe zu starten. Sie entwickelt richtige Lust auf diese Gefechte. K ist sicher, dass sie und XK in der gleichen Kategorie kämpfen, sie fühlt sich nicht grundsätzlich unterlegen. Sie hat ja ihre Siegesqualitäten bereits unter Beweis gestellt. Offen ist, ob XK in dieser sportlichen Auseinandersetzung, d. h. im Spiel drin bleibt oder ob er – mit zunehmender Souveränität von K – auf die Ebene von schwerwiegenderen Konflikten geht. K ist sich bewusst, dass dies geschehen könnte und bereitet sich auch für diese Situation vor. Sie weiß, dass sie sich je nach Eskalationsstufe nicht mehr auf der sportlichen Ebene bewegt und nicht mehr auf Fairness zählen kann. K wird ihre Sach- und Fachkenntnisse ausbauen und vor allem ihre Informations- und Kommunikationskanäle bewusst und gezielt nutzen. Sie hatte dies bisher nicht getan, stellte aber fest, dass XK sie verdächtigt hatte, es zu tun. Dass sie damit eine Unsicherheitszone geschaffen hatte, war ihr nicht klar; sie wird sie aber künftig bewusst gestalten, z B. auch in der internen Öffentlichkeit, wenn es um die Informationen an die Mitglieder geht. Diese werden bisher fast ausschließlich durch XK bedient. Zusätzlich verfügt K über exzellente Außenbeziehungen, um die sie XK beneidet. K hatte sie bisher nicht eingesetzt und versteht nun, dass XK dies als Trumpf in ihrem Ärmel verstanden hatte und sich dadurch bedroht fühlte. K wird prüfen, wie sie diese Machtquelle zum Einsatz bringen kann.

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Beispiel L: Einfluss erweitern L ist schon lange im Betrieb und fachlich eine allseits geschätzte Stütze. Sie hält sich durch Weiterbildungen auch auf dem aktuellen Stand. Sie ist nicht

Die Situation L

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

Identifikation des Spiels

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ganz zufrieden mit der Stellung und der Bedeutung, die ihr zugemessen ist. Sie möchte ihren Verantwortungsbereich erweitern und nicht so ausschließlich nach den Regeln der anderen spielen. Sie fragt sich, wie sie eigene Regeln einbringen kann. Mit von der Partie sind der direkte Vorgesetzte von L, der Hauptabteilungsleiter XL, und in verschiedenen Projekten auch immer wieder wechselnd freie Mitarbeitende. XL bestimmt formal, die anderen Personen bestimmen informell über die Bedeutung von L. L ist aber nicht im Fokus der Aufmerksamkeit: Alle sind damit beschäftigt, ihren eigenen Verantwortungsbereich zu erhalten bzw. zu erweitern. Alle gegen alle wäre ein Spiel, wo alle für sich selbst spielen ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation O). Dieses Spiel passt allerdings nicht so gut, weil das Spielziel darin besteht, die Mitspielenden aus dem Spiel zu bringen. Das ist hier nicht das Ziel; die Mitspielenden sollen dabei bleiben, aber die Bedeutung der Einzelnen soll sich wandeln. Skat, bei dem die Beteiligten versuchen, als Einzelspielende am meisten Punkte zu bekommen, wäre auch eine Variante. L hat aber den Eindruck, dass es durchaus dramatischer zugeht, als sie sich eine Skat-Runde vorstellt. L entscheidet sich für Risiko; das ist das gesuchte Spiel. Das Spielziel ist, das eigene Revier im Vergleich zu den Mitspielenden am meisten zu vergrößern. Im Spiel stehen dafür Karten zur Verfügung, die strategisch eingesetzt werden können.

Ideen für eine erfolgreiche Anwendung Möglichkeiten im Spiel

Gedanken für die konkrete Umsetzung

Bei Risiko kämpfen alle Mitspielenden um Terrain. Um eigenes Terrain zu verteidigen oder fremdes Terrain zu gewinnen, braucht es ein erfolgreiches taktisches Vorgehen. Es ist deshalb genau zu beobachten, was die anderen tun und wie sie sich verhalten. Aufgrund dieser Beobachtungen wird entschieden, welche Schritte möglich und nötig sind. Alles Agieren liegt also für eine ziemlich lange Zeit im Bereich der Vermutungen: Erst ziemlich spät wird deutlich, ob die eigene Einschätzung sich konkretisiert oder ob es freudige bzw. bittere Überraschungen gibt. Reihum sind aber alle Mitspielenden aktiv, alle gehen immer wieder mit einem Spielzug ein Risiko ein. Offensiv und defensiv denken ist bei »Risiko« von höchster Bedeutung. Es ist gefährlich, das eine oder andere zu vernachlässigen, weil die Mitspielenden davon profitieren können. Für L ist es in erster Linie wesentlich zu erkennen, dass bereits ein Spiel um die Verantwortungsbereiche in Gang ist. L hatte das nicht realisiert und war in diesem Spiel passiv. Sie ging ja davon aus, dass sie ein entsprechendes Spiel erst in Gang setzen sollte. Dass die anderen bereits erfolgreich um Einfluss gespielt haben, zeigt ihr, dass ihr Verantwortungsbereich zu klein ist. Offenbar hatte L diesen aber weder ausgeweitet noch genügend wirkungsvoll verteidigt. Sie geht davon aus, dass es in einem ersten Schritt darum gehen wird, klar zu machen, wie groß ihr Reich ist, wenn es schon nur um die formale Frage geht. Dafür wird sie die gegebenen Mittel erst einmal ausloten und versuchen, für sich Analogien zu den Mitteln im Spiel zu finden. Sie erwartet, dass die Mitspielenden nicht allzu erstaunt sein werden, wenn L auch spielt – eigentlich haben alle immer damit gerechnet. L wird sich aber darauf einstellen, dass ihre Versuche, Terrain zu gewinnen, nicht ohne Reaktionen bleiben werden. Sie wird deshalb ihre Schritte gut dosieren und ihre Möglichkeiten nicht alle auf einmal ausschöpfen.

85 3.2 · Beispiele aus der Praxis

Für L war es wichtig zu erkennen, dass sie mit ausschließlich defensivem Verhalten ihre Position im besten Fall halten, aber nicht ausbauen kann. Sie wird deshalb Mut entwickeln und gezielt – nach ihrem eigenen Timing – offensiv werden. »Offensiv vorgehen« heißt für sie, ihre Trümpfe zu identifizieren und in kleinen Dosen einzusetzen. Sie wird sich erlauben auszuprobieren, wie es sich anfühlt offensiv zu sein, ein Gespräch zu verlangen usw. Wenn sie gleichzeitig ihre Defensive nicht vernachlässigt, ist sie zuversichtlich, dass sie nichts zu verlieren hat. Die Tatsache, dass sie etwas ausprobieren kann und nicht gleich beim ersten Versuch den ganzen Erfolg erringen muss oder ganz zu scheitern riskiert, beruhigt L. Sie wird ihre ersten Versuche gezielt bei Themen machen, an denen nicht ihr ganzes Herzblut hängt. Zusätzlich wird L testen, was passiert, wenn sie – ohne Ankündigung, sondern durch bloßes Tun – ihre Grenzen erweitert. Da bei »Risiko« reihum Akzente gesetzt werden, kann L davon ausgehen, dass auch ihr immer wieder die Initiative zugestanden werden muss/kann. Davon hatte sie bisher keinen Gebrauch gemacht. Sie wird auch in dieser Situation eine allmähliche Veränderung einführen und nicht gleich einen Coup versuchen. Ihr liegt viel daran, mit den Mitspielenden im Spiel zu bleiben. Sie will aber aktiver werden. Damit wird L bestimmt für einige auch eine ernst zu nehmende Konkurrentin oder Gegnerin. Darauf will sie sich einstellen und beobachten, wie sich diese Veränderung auswirkt, ohne dass sie gleich ängstlich wird. L wird die Informations- und Kommunikationskanäle, die sie aus ihrer Erfahrung sehr gut kennt, künftig auch für die eigene Position nutzen. Bisher hatte sie diese lediglich als Instrumente für die Arbeit gesehen. Sie wird ausloten, wie sie einen Nutzen aus diesen Kanälen ziehen kann und wie sich die Information und Kommunikation verändern, wenn sie selbst mit diesen Kanälen anders umgeht. Grundsätzlich ist für sie ein Strategiewechsel angesagt: War sie bisher für alle Mitspielenden völlig transparent, wird sich dies nun schrittweise verändern. L hat sich jetzt eigene Ziele gesetzt und ist entschlossen, im Spiel auch hin und wieder für sich zu punkten. Damit schafft sie für die Mitspielenden zum ersten Mal eine Unsicherheitszone und gibt damit bekannt, dass sie ernst zu nehmen sein wird.

Beispiel M: Arbeitszuteilung M ist die Erfahrenste in einem Fünfer-Spezialistinnen-Team. XM, der Disponent, teilt die Arbeit zu, die jeweils von einer Frau allein ausgeführt wird. M und fast das ganze Team sind mit der Art und Weise der Zuteilung unzufrieden. Sie wird als willkürlich und sachlich nicht verständlich eingestuft. Es geht darum, dass es spannendere und weniger spannende, lohnende und weniger lohnende, aufwändigere und weniger aufwändige Arbeiten zu verteilen gibt. XM gehe nach Sympathie und Antipathie vor, und nicht nach dem Können der Beteiligten oder nach einem fairen Rhythmus. Es sollten z. B. auch Jüngere ab und zu anspruchsvolle Arbeiten bekommnen, die ihnen eine Entwicklung ermöglichen und ihren Namen bekannt machen würden. M fragt sich, ob sie etwas tun kann, um die Willkür von XM zu mildern und damit die Stimmung im Team zu fördern. Wir suchen hier ein Spiel, das in der Anlage fünf gegen einen gespielt wird. Bewegung entsteht praktisch keine, vom Spiel ist auch nicht viel zu

Die Situation M

Identifikation des Spiels

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Kapitel 3 · Was wird hier eigentlich gespielt?

hören. So kann es unmöglich Jägerball sein, bei dem die »Jäger« (hier die fünf) im Feld stehen, der »Hase« (hier XM) den Ball ins Feld spielt und versucht, durchs Feld zu rennen, ohne getroffen zu werden. Das wäre zwar fünf gegen einen, aber einerseits ist viel zu viel Bewegung vorhanden und andererseits müsste es in unserer Situation eher heißen: Einer gegen fünf. XM ist in der starken Position, nicht M und ihre Kolleginnen. Eine andere Option wird geprüft: Taler, Taler ( die ausführliche Beschreibung bei der Situation E). XM verteilt die Arbeit (= den Taler), alle fünf hoffen darauf, dass jede eine passende Aufgabe bekommt. Beim Taler-Spiel muss man erraten, wer den Taler bekommen hat. Damit dies ein bisschen schwieriger wird, müssen alle singen; das lenkt ein weinig ab. Genau diese Phase des Spiels kommt aber nicht zur Geltung. Es ist ja offensichtlich, wer welche Arbeit zugeteilt bekommt, da gibt es nichts mehr zu erraten. In diesem Sinne kann auch nie gewonnen und damit die Rolle getauscht werden. Die Spielanlage ist für die fünf absolut eingeschränkt und erlaubt keine eigenen Aktivitäten. Am ehesten kommen noch Abzählverse in Frage. Da stehen die fünf in einer Reihe und XM zählt nach einem bestimmten Vers ab. Auf wen die letzte Silbe des letzten Wortes trifft, scheidet aus oder ist auserwählt usw. Aber auch in diesem Spiel wird das Ausmaß an Entscheidungsrechten von XM nicht in vollem Umfang widergespiegelt: XM unterzieht sich ja nicht dem Ergebnis eines Verses – er kann das Ergebnis selbst festlegen. Es tauchen deshalb Zweifel auf, ob XM und das Fünfer-Team tatsächlich miteinander im gleichen Spiel sind. Eine der erwähnten Varianten könnte durchaus möglich sein. Es besteht aber XM gegenüber nicht das Mindestmaß an Empathie, das für ein gemeinsames Spiel notwendig ist. Zwischen XM und M besteht ein Konflikt, der so weit eskaliert ist, dass eigentlich davon ausgegangen wird, dass XM absichtlich die Wünsche des Teams ignoriert und auch in keiner Art und Weise mit sich reden lassen will. Es ist deshalb notwendig, dass zunächst dieser Konflikt entschärft und die Situation geklärt werden, bevor wieder ein Spiel installiert werden kann. Dies umso mehr, weil Spiele zwischen Beteiligten verschiedener Hiera