Coaching entwickeln: Forschung und Praxis im Dialog

Robert Wegener · Agnès Fritze · Michael Loebbert (Hrsg.) Coaching entwickeln

VS RESEARCH

Robert Wegener · Agnès Fritze Michael Loebbert (Hrsg.)

Coaching entwickeln Forschung und Praxis im Dialog

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Dorothee Koch | Marianne Schultheis VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-18024-3

Dank Wir danken den Autorinnen und Autoren, die ihre Referate zu Artikeln weiterentwickelt und für diese Publikation zur Verfügung gestellt haben, herzlich. Wir danken den folgenden Berufsverbänden für ihre Unterstützung: Berufsverband für Supervision, Organisationsberatung und Coaching BSO Deutscher Bundesverband Coaching e.V. DBVC Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. DGSv European Association for Supervision and Coaching e.V. EASC European Mentoring and Coaching Council EMCC Schweiz International Coach Federation ICF Schweiz Österreichische Vereinigung für Supervision ÖVS Swiss Coaching Association SCA Ein ganz herzlicher Dank der Herausgebenden gilt auch Doris Haas und Prisca Herzog für das Lektorat und die Korrekturen.

Inhaltsverzeichnis Dank

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Vorwort Luzia Truniger ................................................................................................... 11

Einleitung

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Dialogplattform als Grundlage für kooperative Wissensentwicklung Agnès Fritze und Michael Loebbert................................................................... 14 Inhalt Robert Wegener ................................................................................................. 18

Teil 1 - Perspektiven der Forschung

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Chancen und Risiken der Coachingforschung – eine professionssoziologische Perspektive Beate Fietze ....................................................................................................... 24 Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Coachingforschung für die Praxis aufbereitet Siegfried Greif ................................................................................................... 34 Auf dem Weg zu einer interdisziplinären Praxeologie: Interventionsforschung in der prozessorientierten Beratung Martina Ukowitz ................................................................................................ 44 Innovative Ways to Research Coaching Elaine Cox ......................................................................................................... 53 Researching Coaching: An Eclectic Mix or Common Ground? A Critical Perspective. Bob Garvey ........................................................................................................ 65

The Evolution of Coaches as Artisans: The Five Elements of Mastery David B. Drake .................................................................................................. 77 Wissenstheoretisches Fazit: Coaching-Wissen zwischen Forschung und Kunstlehre Michael Loebbert............................................................................................... 89

Teil 2 - Aktuelle Ansätze und Projekte

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Coaching oder Psychotherapie: Was ist das Richtige für meine Klientin oder meinen Klienten? Bernhard Grimmer und Marius Neukom ........................................................... 96 Wenn es nicht mehr passt ... Inkongruenz als Ergebnisindikator von Coaching Hansjörg Künzli............................................................................................... 106 Coaching meets Training – zur Lösung des Transferproblems durch „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“ Harald Geissler ............................................................................................... 123 Feedbacksysteme im Coachingprozess: Forschungsergebnisse und Praxis Martin Scherm und Stephan Scherer ............................................................... 135 Coaching meets Applied Linguistics – Möglichkeiten und Grenzen einer sprachwissenschaftlichen Erforschung von Coaching Eva-Maria Graf ............................................................................................... 148 Aktionsforschung als wissenschaftliches Rückgrat bei der Initiierung, Begleitung und Evaluation eines Coachingprojekts Hubert Annen................................................................................................... 157 Was die Verwendung von Nutzenquantifizierungen für die Etablierung von Coaching als Profession bedeutet Sebastian Giacovelli und Sina Goldkamp........................................................ 170 Coaching fernab der Elite Katrin Zechner................................................................................................. 178 8

Tendenzen in der Coaching-Praxis und -Forschung weltweit Frank Bresser .................................................................................................. 189 Coaching in der Schweiz. Ein Praxisforschungs-Beitrag zur Marktsituation Thomas Freitag................................................................................................ 200 Coaching im Dreiländervergleich Deutschland, Österreich und der Schweiz Werner Vogelauer und Hans Ruijs .................................................................. 216 Zusammenfassende Erkenntnisse Robert Wegener ............................................................................................... 231

Teil 3 - Coaching meets Research: Ein Blick zurück und in die Zukunft

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Die Sicht der Praxis auf die Forschung Robert Wegener ............................................................................................... 240 Ausblicke in die Zukunft Michael Loebbert, Agnès Fritze und Robert Wegener..................................... 248

Zu den Autorinnen und Autoren

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Vorwort Luzia Truniger

Coaching als spezielles Beratungsformat hat sich in den letzten Jahren stark verbreitet. Die anhaltend hohe Nachfrage nach Coaching steht einer breiten Palette von Angeboten gegenüber. Diese Entwicklung ist nicht nur bemerkenswert, sie wirft auch zahlreiche Fragen auf í etwa nach dem Verständnis und der konzeptionellen Fassung von Coaching, nach der Systematisierung und Auswertung von Erfahrungen in der Praxis, nach der wissenschaftlichen Verortung und dem Stand des fachlichen Diskurses, nach den Herangehensweisen und Ergebnissen von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten. Der erste internationale Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum, zu dem die Hochschule für Soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW zusammen mit Partnerorganisationen eingeladen hatte, setzt an dieser Stelle an. „Coaching meets Research… für die Praxis der Zukunft“ stellt den Austausch unterschiedlicher Wissensbestände und professioneller Erfahrungen ins Zentrum und fokussiert auf die Frage der theoretischen und empirischen Fundierung von Coaching. Dabei werden die interdisziplinäre und interprofessionelle wie auch die nationale und internationale Dimension von Coaching in den Blick genommen und ein weiter Bogen von Forschungsansätzen bis hin zur konkreten Anwendung gespannt. Die Anlage des Kongresses korrespondiert mit wesentlichen Aspekten unseres Grundverständnisses als Hochschule í konkret mit dem Anspruch, Plattformen zu bieten für den inter- und transdisziplinären Diskurs, Orte zu schaffen für den Dialog und die kritische Reflexion gesellschaftlicher Herausforderungen und sozialer Problemlagen sowie unterschiedliche Formen des Wissens aus Forschung, Wissenschaft und Praxis zusammenzuführen, kritisch zu befragen und kooperativ weiter zu entwickeln. Bedeutsam ist in diesem Kontext unser Forschungsschwerpunkt „Soziale Innovation“. Wir analysieren, initiieren und begleiten an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW Innovationsprozesse in Zusammenarbeit und im Austausch mit der Praxis. Konkret bedeutet dies, dass wir in kooperativen Prozessen wissenschaftliches Wissen und Erfahrungswissen aus der Pra-

xis verschränken, hinterfragen und es für die Entwicklung von neuem handlungsleitendem Wissen nutzbar machen í und damit zur innovativen Erneuerung der Praxis beitragen. Ich wünsche der Publikation, dass sie am Erfolg des Kongresses von 2010 anknüpfen und darüber hinaus die produktive Verbindung von Forschung und Entwicklung mit der Erfahrung der Coaching-Praxis zu stärken vermag. Nicht zuletzt sollen die Berichte, Synthesen und Perspektiven Impulse vermitteln und dazu anregen, neue Diskussionszusammenhänge zu erschliessen, Handlungsspielräume auszuloten und die Fundierung und Professionalisierung von Coaching voranzutreiben.

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Einleitung

Dialogplattform als Grundlage für kooperative Wissensentwicklung Agnès Fritze und Michael Loebbert

Der Umfang und die Inhalte des Praxisfeldes Coaching haben sich in den letzten Jahren dramatisch geändert; die 'Coaching-Bewegung' ist in die Jahre gekommen und sieht sich mit eigenen und fremden Ansprüchen konfrontiert: -

Das bedeutet, dass Nachfrage- und Angebotsmarkt weiter wachsen und Coaching sich als Beratungsformat für persönliche und organisationale Leistungsverbesserung im beruflichen Bereich weltweit etabliert hat.

-

Auf nationaler und internationaler Ebene werden Standards für 'richtige Ausbildungen', 'gutes Coaching' oder Mindestanforderungen an die Kompetenzen eines Coachs bestimmt.

-

Ausbildungsabschlüsse werden vermehrt an Hochschulen angeboten oder Titel öffentlich geschützt – wie z.B. aktuell in der Schweiz, wo Bemühungen im Gange sind, Coaching als Beratungsformat zu einem eidgenössisch anerkannten Berufsabschluss für Beratungspersonen zu führen.

-

Als Referenzen für die Wissensentwicklung von Coaching geraten die vielfältigen beraterischen und therapeutischen Kunstlehren etwas in den Hintergrund. Anfragen an die Wirksamkeit und Wirkungen von Coaching sind zunehmend mit Fragen der wissenschaftlichen Fundierung, theoretischer Bezüge und empirischer wissenschaftlicher Belege im internationalen Kontext verbunden.

-

Gleichzeitig sind Bemühungen im Gange, Coaching als Begriff zu fassen, theoretisch – sinnvollerweise handlungstheoretisch – zu unterlegen und in ein begründetes Verhältnis zu anderen Beratungsformaten wie Supervision oder Organisationsberatung zu stellen.

Daran knüpft die Hochschule für Soziale Arbeit Fachhochschule Nordwestschweiz als Weiterbildungsanbieterin im Hochschulbereich an, zumal sich zeit-

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gemässe Coaching Weiterbildung heute auch im Kontext von Forschung und Wissenschaft verorten muss. Als Fachhochschule mit einem vierfachen Leistungsauftrag1 sehen wir es als unsere Aufgabe, die Wissensbestände unserer Themenschwerpunkte zu sammeln, zu ordnen und zu ihrer Weiterentwicklung im Dialog von Theorie und Praxis hin zu einer „kooperativen Wissensbildung“2 beizutragen. Die übergreifende Reflexion von Coaching, mit dem Ziel das vorhandene Wissen in und aus der Praxis zu systematisieren und sowohl auf theoretischer und methodischer wie auch auf Ebene der Persönlichkeit des Coachs/ der Coach oder der Organisationskultur nutzbar zu machen, kommt so auf die Tagesordnung der professionellen und der wissenstheoretischen Weiterentwicklung. Darin erhält die Forschung eine grosse Bedeutung. Sie ist Anstoss- und Ausgangspunkt, Kritikerin und Reflexionspartnerin wissensgeleiteter Praxis. Entsprechend sind alle im Umfeld des Coachings gefordert: die Coaches selbst, die Fach- und Berufsverbände als deren Vertreter und Vertreterinnen, die Ausbildungsinstitutionen sowie die Forschungsstätten. Im Zusammenspiel der Akteure und Akteurinnen lässt sich Coaching Wissen für die Zukunft generieren, differenzieren und für spezifische Beratungssituationen nutzbar machen. Ausgehend von diesen Überlegungen leiteten uns für das Design und die Planung des 1. internationalen Coaching-Forschungskongresses im deutschsprachigen Raum folgende Hypothesen und Folgerungen: 1.

Bei allen Unterschieden in den Meinungen, was Coaching genau ist, wie es ausgeübt werden sollte oder wie es wirkt, gibt es mindestens eine Gemeinsamkeit: Coaching ist weltweit eine gelebte Praxis und kann aus den Hinsichten unterschiedlicher Wissenschaften und Erkenntnisinteressen erforscht werden. – Um den Dialog zwischen Forschung und Praxis, Praxis und Forschung zu befördern, sollte es bei der Auswahl von Referaten und Workshops um ein ausreichendes Panorama unterschiedlicher Fragestellungen und Herangehensweisen gehen. Dabei sollten sehr spezifische Wirkungsstudien genau so einen Ort haben wie Marktforschung als Reflexion der geschäftlichen und sozialen Praxis von Coaching.

1

Ausbildung, Weiterbildung, Forschung & Entwicklung und Dienstleistungen für Dritte Mit dem Begriff „kooperative Wissensbildung“ verbindet die Hochschule für Soziale Arbeit FHNW dezidiert ein Modell der Wissensbildung im Dialog von Theorie und Praxis (vgl. Stahl 2000). Das Konzept bietet einen Ansatz für Lehre, Forschung und Theoriebildung, um aus Verkürzungen des Theorie-Praxis Verhältnisses als „Anwendung von Regeln“ heraus zu kommen. Siehe dazu auch Hollenstein, Sommerfeld und Baumgartner (2007). 2

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2.

In der internationalen Zusammenschau von Forschungs- und Wissensperspektiven können wir grob eine eher angelsächsische Perspektive „Evidence Based Coaching“ (vgl. z.B. Clutterbuck, Cox & Bachkirowa 2010; Drake, Brennan & Gortz 2008; Stober & Grant 2006) des Verhältnisses Coaching Praxis und Forschung von einer mehr im deutschsprachigen Raum vertretenen „praxeologischen“ Perspektive (vgl. z.B. Birgmeier 2009; Schreyögg & Schmidt-Lellek 2008) unterscheiden. – Für die Einladung von Hauptreferierenden sollten Vertreter/innen universitärer Lehre und Forschung aus beiden Theoriekreisen eine Bühne gegeben werden.

3.

Die Wissensentwicklung über und von Coaching im Dialog von Forschung und Praxis voran zu bringen bedeutet zum Beispiel unterschiedliche Sichtweisen von Coaching Wissen zueinander ins Verhältnis zu setzen. – Nicht Repräsentativität von unterschiedlichen Ansätzen in der Coaching-Forschung standen demnach für die Auswahl im Zentrum, sondern der Einbezug unterschiedlicher Wissensperspektiven wie derjenigen der Psychologie, der Soziologie, der Sozialen Arbeit, der Linguistik und ihrer Anwendungsbereiche.

4.

Für den Austausch zwischen Wissenschaft/Theorie und Praxis braucht es ganz konkrete Dialogräume, welche die Beteiligten miteinander in Kontakt bringen. – Dazu gehörten am Kongress die informellen Gesprächsmöglichkeiten in Pausen, beim Essen und beim Abendevent. Im Kongressprogramm wurde in zwei Panels aus Wissenschaft und aus den Berufsorganisationen diskutiert. Parallel zum Programm wurde ein „Think-Tank“ angeboten. Teilnehmende und Referierende stellten sich im Interview, führten den Austausch weiter und formulierten provokative Thesen auf grossen Plakatwänden.

5.

Ein wichtiger Parameter des gesellschaftlichen Diskurses über Coaching ist die Frage nach der Professionalisierung von Coaches, wie sie zumindest im deutschsprachigen Raum prominent diskutiert wird. Forschung und Coaching im Kontext von Professionalisierung: damit sind sowohl die Fragen nach Nutzen, Qualität und Wirksamkeit als mögliche Forschungsperspektiven verbunden als auch die kontrovers diskutierte Frage des Nutzens von Forschung für die Praxis überhaupt. – Interessant würde also eine kleine Begleitstudie zu den Wirkungen des Kongresses auf Fragen der Professionellen zur Entwicklung von Coaching im Kontext von Praxis und Forschung sein.

6.

Die Kongress-Ergebnisse sollten über die blosse Dokumentation hinaus in einer Publikation zusammengefasst und weitergeführt werden. – Die Zusammenfassungen und Ausblicke der Herausgebenden fokussieren diesen übergreifenden Blickwinkel, der den Nutzen des Kongresses auch für eine breitere Leserschaft zugänglich macht.

„Coaching meets Research ... für die Praxis der Zukunft“ ist aus unserer Sicht ein Anfang, einer von mehreren Anfängen, Coaching als Praxis für wissenschaftliche Reflexion zu öffnen und dabei sowohl Praxis als auch Theorie und Lehre systematisch weiter zu bringen. Wahrscheinlich sind wir dabei dem Erfolgsgeheimnis von Coaching erst ein wenig auf die Spur gekommen. Und es ist sicher ein Lernergebnis auch dieser Tagung: Genauso wie der Erfolg von Coaching in der Praxis immer ein Erfolg der Praxis ist, so bleibt auch erfolgreiche Forschung immer zunächst ihrem eigenen Kontext verpflichtet. Wechselseitige Instrumentalisierungsversuche verhindern die Entwicklung von Wissen und Wissensordnungen, die geeignet sind, Praxis zu reflektieren und zu orientieren und die Forschung voran zu bringen.

Literaturverzeichnis Birgmeier, B. (2009) Coachingwissen: Denn sie wissen nicht, was sie tun? Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Clutterbuck, D., Cox, E. & Bachkirowa, T. (2010) The Complete Handbook of Coaching. London: Sage. Drake, David B., Brennan, D. & Gortz, K. (Eds.) (2008) The Philosophy and Practice of Coaching: Insights and issues for a new era. San Francisco: Jossey Bass. Hollenstein, L., Sommerfeld, P. & Baumgartner, B. (2007) Das Forschungsprogramm „Evidence Based Intervention Development“ – Professionalisierung durch kooperative Wissensbildung. In Hochschule für Soziale Arbeit (Hrsg.), Soziale Innovation, 2, 8-19. Schreyögg, A. & Schmidt-Lellek, C. (Hrsg.) (2008) Praxeologie des Coaching. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Stahl, G. (2000) A model of collaborative knowledge-building. Paper presented at the Proceedings of Fourth International Conference of the Learning Sciences (ICLS 2000), Ann Arbor, MI. Stober, D.R. & Grant, A.M. (2006) Evidence Based Coaching Handbook. Putting Best Practice to Work for Your Clients. New Jersey: John Wiley.

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Inhalt Robert Wegener

Der Beitrag möchte neugierig machen auf das vorliegende Buch: Dazu werden die Inhalte dieser Publikation zusammengefasst. Diese basieren auf Referaten, Workshops und Diskussionsbeiträgen am Coaching-Forschungskongress 'Coaching meets Research … für die Praxis der Zukunft' vom 9./10. Juni 2010 in Olten/Schweiz. Funktion, Form und Wert der Coaching-Forschung sind gleichermassen Thema wie Ergebnisse aktueller Coaching-Forschungsprojekte. Jeder Beitrag hat das Potential, das Coaching-Geschehen in der einen oder anderen Form zu beeinflussen: als Erkenntnisse für die Praxis, als Grundlage für weiterführende Forschungsprojekte oder als Bereicherung der Auseinandersetzung zwischen Coaches und Forschenden. Im Teil 1 dieses Bandes wird die Funktion und Form der Coaching-Forschung thematisiert und ein Exkurs in die englischsprachige Coaching-Forschung getätigt. Bezogen auf die Funktion von Coaching-Forschung verdeutlicht Beate Fietze aus professionssoziologischer Sicht die Orientierungs- und Legitimationsfunktion von Coaching-Forschung. Nutzen aber auch Risiken der Beforschung von Coaching für die Praxis werden kritisch diskutiert. Siegfried Greif bilanziert den Stand der Coaching-Forschung und verdeutlicht die Innovationsfunktion der Coaching-Forschung, mittels der die Coaching-Praxis verbessert werden kann. Dafür stellt er konkrete Instrumente und Methoden vor. Martin Ukowitz geht der (praktischen) Relevanz von Theorien für die Weiterentwicklung von Coaching nach. Der Weg dazu führt über die Interventionsforschung, die auf dem Austausch und der Zusammenarbeit von Forschung und Praxis beruht. Der Exkurs in die englischsprachige Coaching-Forschung basiert ebenfalls auf drei Beiträgen: Elaine Cox konzentriert sich auf die Beziehung zwischen Coach und Coachee. Ihr Anliegen ist es, das Handeln von Coaches auf wissenschaftlich gestützte Erkenntnisse zu stellen. Wie das geschehen kann, zeigt sie anhand dreier qualitativer Forschungsansätze und damit verbundenen ForschungsProjekten. Vertiefend auf die Frage der Rolle von 'Evidence' auf dem Weg zur 'Coaching-Mastery' wird im Artikel von David B. Drake eingegangen. Drake klärt die Bedeutung wissenschaftlicher Erkenntnisse für den Coach und setzt

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diese ins Verhältnis zu anderen Wissensformen. Bob Garvey kommt zum Schluss, dass Coaching aufgrund seiner unterschiedlichen Formen, Einsatzmöglichkeiten, Vorgehensweisen und Adressaten einen eklektischen Mix darstellt und deshalb nur schwer definiert werden kann. Um Coaching, nicht nur aus wissenschaftlicher, sondern auch praktischer Sicht gerecht zu werden, müssen sich Coaches mit ihrem oft unbewussten, aber dennoch handlungsleitenden Verständnis von Coaching auseinandersetzen. Wie dies möglich ist, deutet Garvey in seinem Beitrag ebenfalls an. Michael Loebbert fasst in seinem wissenstheoretischen Fazit die wichtigsten Erkenntnisse aus den Beiträgen in Teil 1 zusammen und stellt sie in Beziehung zueinander. Im Teil 2 finden sich Beiträge aus Forschungsreferaten und Workshops. Anliegen dieses Teils ist es, die praktische Relevanz aktueller Forschungsprojekte und theoretischer Reflektionen aufzuzeigen, gewonnene Erkenntnisse zu verdeutlichen und weiterführende Forschungsfragen festzuhalten. Als erstes beschäftigen sich Marius Neukom und Bernhard Grimmer mit der Abgrenzung von Coaching und Psychotherapie aus der Sicht von Unternehmen. Untersucht wird, wie Coaching-Verantwortliche den Unterschied von Coaching und Psychotherapie beschreiben und inwiefern davon ausgegangen werden kann, ob getroffene Massnahmen (Psychotherapie vs. Coaching) und davon betroffene Mitarbeitende, passen. Gedanken darüber, wie künftig richtig entschieden werden kann, werden am Ende des Beitrags aufgeführt. Die Wirkung von Coaching untersucht Hansjörg Künzli. Sein Vorgehen beruht auf der Anwendung eines erprobten psychologischen Konzepts, dem Konsistenzmodell von Grawe, wodurch gezeigt wird, wie durch Coaching die Passung von wahrgenommener und wirklicher Bedürfnisbefriedigung verbessert wird. Die Einführung neuer Ansätze in der CoachingPraxis sind Inhalt der nächsten beiden Beiträge: Harald Geißler stellt fest, dass eines der zentralen Probleme der betrieblichen Weiterbildung das Transferproblem ist, d.h. die Anwendung der in Trainings gelernten Inhalte im beruflichen Alltag. Geißlers Beitrag zur Konzipierung, Einführung und Evaluation des "Virtuellen-Transfercoaching" (VTC), einer Kombination von Telefon-Coaching und internetbasierten Fragen zur Nachbearbeitung von Trainingsmassnahmen, liefert interessante Erkenntnisse wie Transferquoten gesteigert und Kosten gesenkt werden können. Martin Scherm und Stephan Scherer verfolgen ihrerseits die Einführung von Coaching bei den deutschen Streitkräften. Das Augenmerk ihrer Studie liegt auf der Klärung und Evaluation des Coaching-Auftrags auf der Basis des 360-Grad-Feedbacks. Die Autoren gehen dabei davon aus, dass es nicht nur Coachee und Coach braucht, um zu validen Erkenntnissen bezüglich Verhalten und Entwicklungsbedarf von Coachees zu kommen, sondern zusätzlicher Feedbacks relevanter Personen aus dem beruflichen Umfeld. Neben diesen neuen 19

Praxisansätzen fokussieren die drei folgenden Beiträge auf neue Forschungszugänge zum Themenfeld Coaching: Eva-Maria Graf verdeutlicht das Potential der Linguistik in der Weiterentwicklung von Coaching. Ihr Fokus liegt zum einen auf der kommunikativen Eigenheit von Coaching, die durch die linguistische Analyse möglich wird und identitätsstiftend wirken kann. Weiter deutet Graf an, wie durch Textanalysen praktische Wege gefunden werden können, um abstrakte Erfolgsfaktoren wie Wertschätzung, Unterstützung oder Zielklärung kommunikativ umzusetzen. Hubert Annen untersucht, wie mittels der auf Veränderung fokussierten Aktionsforschung, die Einführung und Evaluation von Coaching in der Schweizer Armee, gelingen kann. Dadurch verdeutlicht Annen das Potential von Aktionsforschung sowohl als Forschungsmethode wie auch unterstützendes Instrument bei der praktischen Einführung und Evaluation von Coaching. Das Thema Machbarkeit und Sinnhaftigkeit der (monetären) Nutzenquantifizierung (z.B. ROI) von Coaching wird - aus soziologischer Sicht - von Sina Goldkamp und Sebastian Giacovelli theoretisch aufgegriffen. Kritisch diskutieren sie, wie die Coaching-Branche – alternativ zu solchen schwer umsetzbaren und aus ihrer sicht die Coaching-Branche schwächenden Quantifizierungsvorhaben – gestärkt werden kann. Abschliessend untersucht Katrin Zechner – im Sinne einer Erweiterung des Anwendungsbereichs von Coaching – ob und inwiefern es möglich ist, Coaching im Kontext von Erwerbslosen einzusetzen. Ihre Erkenntnisse lassen vermuten, dass weitere Bemühungen, sowohl in der Forschung wie auch seitens Verbänden, Bildungsträger/innen und Coaches notwendig sind, um Coaching künftig auch im Kontext von Erwerbslosigkeit gewinnbringend einsetzen zu können. Die letzten drei Beiträge sind allesamt unter der Kategorie 'CoachingMarktforschung' zu fassen: Der Beitrag von Frank Bresser basiert auf einer weltweiten Untersuchung aktueller Trends in der Praxis und Forschung. Kritisch betont Bresser das Risiko einer 'nach innen gekehrten Coaching-Insel' im deutschsprachigen Raum und verdeutlicht diesbezüglich die Chancen einer internationalen Markt-Beobachtung. Thomas Freitag fokussiert auf die Verhältnisse des Schweizer Coaching-Markts. Mit seiner Untersuchung, die seit 2003 wiederholt durchgeführt und erweitert wurde, stellt Freitag praxisrelevante Fragen im Bereich der Marktentwicklung, wie z.B. nach den Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Coaching. Der Beitrag von Werner Vogelauer und Hans Ruijs basiert auf der Trigon-Coaching-Studie. Untersucht werden - im Vergleich von Deutschland, Österreich und der Schweiz - beispielsweise der Effekt der Wirtschaftskrise auf die zukünftige Coaching-Nachfrage und die Verbreitung von Coaching-Pools. Robert Wegener fasst in seinem Fazit die wichtigsten Erkenntnisse der Beiträge aus dem Teil 2 zusammen und verweist auf anstehende und weiterführende Fragestellungen für die Coaching-Forschung. 20

Der Teil 3 verfolgt zwei Ziele: Zunächst werden die Erkenntnisse aus der Befragung zum Coaching-Forschungskongress präsentiert, wobei es insbesodendere um die Haltung der Praxis gegenüber der Forschung geht. Abschliessend ziehen die Herausgebenden Schlussfolgerungen und wagen einen Ausblick in die Coaching Zukunft.

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Teil 1 - Perspektiven der Forschung

Chancen und Risiken der Coachingforschung – eine professionssoziologische Perspektive Beate Fietze

Seit den 1990er Jahren nimmt die Nachfrage nach der personenbezogenen Dienstleistung Coaching stetig zu. Dies gilt nicht nur für den deutschsprachigen Raum, sondern lässt sich als internationales Phänomen beschreiben, sodass man inzwischen von einer breiten Marktetablierung dieses neuen Beratungsangebotes sprechen kann (Fietze 2010a). Dieser erstaunliche Erfolg verdankt sich jedoch zum großen Teil einem inflationären Gebrauch des Begriffs Coaching. Offenbar lässt sich fast alles als Coaching bezeichnen oder mit Coaching in Verbindung bringen. In der unübersichtlichen Angebotsvielfalt des Beratungsfeldes Coaching reflektieren sich zugleich die mangelnde Ausarbeitung eines spezifischen Beratungskonzepts und das niedrige Professionalisierungsniveau von Coaching (Haubl 2009). Coaching ist keine geschützte Professionsbezeichnung, sondern stellt gegenwärtig ein allein über den Markt reguliertes Dienstleistungsangebot dar. Eine zentrale Herausforderung dieser „emerging industry“ besteht deshalb in der Entwicklung einer eignen professionellen Identität (Clegg, Rhodes, Kronberger & Stilin 2005). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Rolle die Forschung für den Professionalisierungsprozess von Coaching spielt und vor allem, welche Chancen und Risiken sich mit der Coaching-Forschung verbinden.

Professionen als gesellschaftliche Institutionalisierung von Expertise Innerhalb des Systems gesellschaftlicher Arbeitsteilung stellen die Professionen eine spezielle Organisationsform der Arbeit dar, die sich von anderen Formen der Erwerbsarbeit durch einen besonderen Exklusivitäts- und Autonomiestatus unterscheiden. Die Professionen besetzen seit ihrer Entstehung zu Beginn der Moderne eine Mittel- und Mittlerstellung zwischen Markt und Staat. Sie folgen weder dem reinem Profitstreben noch ausschließlich einer rein bürokratischen Rationalität. Während die beruflichen Leistungen in der Regel entweder unmit-

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telbar durch Angebot und Nachfrage des Marktes reguliert werden oder direkt durch die gesetzlichen Vorschriften der Aufsicht des Staates unterstehen, räumt die Gesellschaft den Professionen das Privileg der kollegialen Selbstkontrolle ein (Parsons 1964). Die Mitglieder einer Profession gelten als Sachwalter eines speziellen Wissensgebietes und dessen exklusiver fachkundiger Anwendung (Luckmann & Schütz 1979). Sie definieren ihre professionelle Zuständigkeit und beurteilen sowohl ihre fachliche Kompetenz, die adäquate Form der praktischen Ausführung wie die Qualität ihrer Arbeit selbst. Die Gegenwartstauglichkeit dieses Idealtypus‘ der Professionen wird in der Soziologie seit geraumer Zeit kontrovers diskutiert (Pfadenhauer 2005; Siller 2008). Unabhängig jedoch von den unterschiedlichen Auffassungen über die aktuelle Entwicklung der Professionen, besteht Einigkeit darüber, dass sich Professionalität durch die Bezugnahme auf wissenschaftlich begründetes Wissen definiert und legitimiert (Meuser 2005). Wenn wir diese Kriterien der Professionsbildung auf die aktuelle Entwicklung der Beratungsform Coaching anwenden, lassen sich in der bisherigen Entwicklung der Professionalisierung der Beratungsform Coaching inzwischen drei Phasen identifizieren: auf die erste Phase der stürmischen Marktetablierung seit den 1990er Jahren folgte um die Jahrtausendwende in einer zweiten Phase die Entstehung der kollegialen Selbstorganisation durch die verstärkte Gründung von Berufsverbänden. Gegenwärtig – wenn man so will in einer dritten Phase – mehren sich die Zeichen, dass der Wissenschaftsbezug in ernstzunehmender Weise intensiviert wird und sich in einer wachsenden Anzahl von wissenschaftlichen Monographien, ersten Sammelbänden (Birgmeier 2009; Haubl & Hausinger 2009) und vor allem Fachzeitschriften sowie ersten wissenschaftlichen Tagungen niederschlägt, die sich speziell mit der Beratungsform Coaching auseinandersetzten. Die Coaching-Forschung als einem eigenständigen Forschungsfeld in der Schnittmenge verschiedener Disziplinen wie der Psychologie, den Erziehungswissenschaften, der Betriebswirtschaftslehre, der Linguistik und den Sozialwissenschaften beginnt sich gerade zu konstituieren (Fietze 2010b).

Chancen und Risiken der Coachingforschung Um die Chancen und Risiken der Coachingforschung für eine weitere professionelle Entwicklung von Coaching zu reflektieren, möchte ich im Folgenden auf zwei zentrale Funktionen wissenschaftlicher Forschung – die Orientierungsfunktion (1) und die Legitimationsfunktion (2) – für die Professionalisierung von Coaching näher eingehen. 25

Unmittelbar einleuchtend ist die Orientierungsfunktion von Forschung zunächst für die Nachfrageseite: Angesichts der gegenwärtigen Unübersichtlichkeit des Coaching-Marktes erwarten die potentiellen Kunden von der Coachingforschung einen Zuwachs an fachlicher Expertise, die die Transparenz und die Qualität der Coachingangebote verbessert und so dem Risiko von Fehlgriffen und Fehlentwicklungen entgegenwirkt. Vor allem jedoch bildet die Coachingforschung für die Anbieter von Coaching eine Unterstützung ihrer fachlichen Handlungsorientierung in der konkreten Coachingpraxis und verschafft ihnen darüber hinaus eine größere Legitimation und soziale Akzeptanz ihres Dienstleistungsangebots und damit eine größere Handlungsautonomie gegenüber der Definitionsmacht des Marktes. Orientierungsfunktion der Wissenschaft für die Professionalisierung von Coaching Der Orientierungsgewinn durch die Intensivierung der Coachingforschung vollzieht sich meines Erachtens auf drei Ebenen: erstens durch die kommunikative Funktion des wissenschaftlichen Diskurses, zweitens durch die Klärung des Beratungskonzepts Coaching und drittens durch die empirische Untersuchung der Wirksamkeit von Coaching. Orientierung durch die kommunikative Funktion des wissenschaftlichen Diskurses Bereits durch die kommunikative Funktion des wissenschaftlichen Diskurses fördert die Intensivierung der Coachingforschung die Aufmerksamkeit für die Beratungsform Coaching (Heintel & Ukowitz 2009). Erst durch die kritische Infragestellung und Reformulierung alternativer Problemfassungen und verschiedener Ansätze mit ihren divergierenden theoretischen Implikationen und praktischen Ansprüchen konstituiert sich der Forschungsgegenstand Coaching. Der wissenschaftliche Diskurs schafft somit eine Plattform für die fachliche Orientierung des neuen Forschungsfeldes. Diese Orientierungsfunktion der Coachingforschung schließt (unbedingt) eine Reflexion der gesellschaftlichen Veränderungen in der Arbeitswelt und den veränderten Anforderungen an die Lebensführung der Individuen mit ein, die Coaching zu einer so nachgefragten Beratungsform hat werden lassen.

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Orientierung durch die wissenschaftliche Klärung des Beratungskonzepts Neben der kommunikativen Funktion liegt eine wesentliche Orientierungsleistung der Coachingforschung vor allem in der Reflexion des Coachingkonzepts. Die Klärung des Beratungskonzepts ist zugleich die Klärung des professionellen Zuständigkeitsanspruchs von Coaching. Hier handelt es sich um die zentrale Abgrenzungsproblematik und Konturen der professionellen Identität, die die Kernkompetenz wie auch die Grenzen der professionellen Zuständigkeiten von Coaching bestimmen. Mit Blick auf den Anwendungsbereich von Coaching wird hier zum Beispiel häufig die Frage gestellt, ob Coaching nur für die Bearbeitung arbeitsweltlicher Themen zuständig ist oder ebenso für Probleme im privaten und familiären Bereich. Ist also die Trennung zwischen allgemeiner Beratung auf der einen Seite und einer spezifisch arbeitsweltlichen Beratung konstitutiv für Coaching oder eine künstliche Trennung, die an der Lebens- und Beratungsrealität vorbei geht (Möller 2009)? Handelt es sich im Falle von Coaching um eine neue Form der ganzheitlichen Lebensberatung oder der Berufs- und Karriereberatung oder – noch spezifischer – um eine Beratung, die sich ausschließlich auf das Klientel der Führungskräfte mit Steuerungsfunktionen spezialisiert (Schreyögg 2009)? Die Beantwortung dieser Fragen in die eine oder in die andere Richtung implizierte sehr verschiedene Kompetenzen, die auf Seiten der Professionellen dann vorausgesetzt werden müssten. Aus professionssoziologischer Perspektive wird die Abgrenzungsfrage eines Dienstleistungsangebotes jedoch nicht primär auf der Ebene der fokussierten Praxisfelder entschieden, sondern auf der abstrakten Ebene exklusiver Zuständigkeitsansprüche (Abbott 1988) für einen spezifischen Problemtypus (Sombre & Mieg 2005). Durch die Festlegung des Problemtypus‘ wird bestimmt, für welchen Problemkreis der Professionelle beansprucht, über eine wissenschaftlich ausgewiesene Expertise zu verfügen und für welche praktischen Problemlagen er beansprucht, Klienten Hilfe und Unterstützung anbieten zu können. So ist zum Beispiel der Anwalt für den Problemtypus der Rechtsfragen zuständig, der Arzt für den der Gesundheitsfragen und der Lehrer für die Frage der Erziehung und Bildung. Die Formulierung des Problemtypus‘ bildet die symbolische und für den Laien erkennbare Brücke, die die spezielle, wissenschaftliche Expertise und die spezifische, lebensweltliche Problemlage, auf die die Expertise zielt, miteinander verbindet (Sombre & Mieg 2005). Sofern die Anbieter von Coaching einen professionellen Anspruch verfolgen, müssen auch sie deshalb klären, auf welche Problemstellung im lebensweltlichen Handlungsvollzug Coaches eine Hilfestellung anbieten wollen und können. Da die Wissenschaften selbst sich durch disziplinäre Grenzziehungen konstituieren (Stichweh 1994), steht auch die Entwicklung eines Problemtypus‘ in enger Beziehung zu den akademischen Disziplinen. Der Problemtypus einer Profession 27

kann jedoch nicht direkt aus einer akademischen Disziplin abgeleitet werden. Das führt vielmehr zu einer Verengung des Blicks und in die Fallstricke einer unfruchtbaren Disziplinenkonkurrenz. Weder die Psychologie noch die Betriebswirtschaftslehre oder eine andere Disziplin verfügen allein über das kognitive Instrumentarium für die im Coaching gestellten Anforderungen. Gerade neu entstehende gesellschaftliche Problemlagen verlangen nach neuen wissenschaftlichen Perspektiven und können daher nur im kritischen Dialog zwischen der praktischen Problembehandlung und der akademisch-disziplinär organisierten Generierung von Expertise entwickelt werden. Spätestens an dieser Stelle wird deutlich, wie grundlegend und zugleich folgenreich die Entwicklung des Coachingkonzepts für die Professionalisierung von Coaching ist. Eine wesentliche Orientierungsfunktion der Coachingforschung liegt deshalb vor allem anderen in der kritischen Reflexion des Coachingkonzepts und dem Abstecken des Kompetenzrahmens, innerhalb dessen Coaching beansprucht, eine wissenschaftlich ausgewiesene Expertise anzubieten. Denn die Arbeit am Coachingkonzept ist zugleich die Auseinandersetzung mit dem kognitiven Bezugsrahmen, auf den sich die Forschung ausrichten und die Weiterentwicklung der Wissensstrukturen des „Coachingwissens“ (Birgmeier 2009; Schreyögg 2009) aufbauen kann. Orientierung durch die empirische Wirksamkeitsprüfung Die dritte Orientierungsfunktion von Forschung liegt auf der Ebene der empirischen Untersuchung der Wirksamkeit der Coachingpraxis (Künzli 2009). Diese Forschung wird von den Praktikern, wenn nicht als die einzige, so doch häufig als die wichtigste Leistung der Wissenschaft betrachtet. Denn im Unterschied zu den wissenschaftlichen Disziplinen, die sich historisch gerade durch ihre Handlungsentlastung konstituiert haben, zeichnen sich die Professionen durch ihre Klientenorientierung aus und setzten der Selbstgenügsamkeit wissenschaftlicher Reflexion das Primat des Handlungsbezugs entgegen (Eugster 2000). Von der Wirksamkeitsforschung erwarten die Praktiker deshalb konkrete, handlungsorientierende Ergebnisse. Wirkungsforschung soll Licht bringen in die Blackbox des Beratungsprozesses und vor allem jene Aspekte beleuchten, die durch professionelles Handeln beeinflusst werden und durch empirische Erkenntnisse optimiert werden können (Petzold, Schigl, Fischer & Höfner 2003; Grawe 1998). Von der Erforschung der Wirksamkeit von Coaching erhoffen sich die Praktiker eine Entscheidungshilfe in Zweifelsfragen, eine Risikominderung ihrer professionellen Interventionen und eine Entlastung ihrer Handlungsverantwortung.

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Legitimationsfunktion der Coachingforschung für die Professionalisierung von Coaching Neben den verschiedenen Aspekten der Orientierungsfunktion der Forschung – der kommunikativen Funktion des wissenschaftlichen Diskurses, der Klärung des kognitiven Bezugsrahmens durch die Klärung des Coachingkonzepts und der empirischen Untersuchung der Wirksamkeit – übernimmt Forschung für die professionelle Praxis stets auch zugleich eine Legitimationsfunktion (Mayntz, Neidhardt, Weingart & Wengenroth 2008). Die Legitimation durch die wissenschaftliche Verankerung ihres Tuns bildet eine wichtige Grundlage für die soziale Autorität und Anerkennung des Autonomieanspruchs der Professionen. Eine solche Stärkung der Autonomie der Anbieter von Coaching ist meines Erachtens auf dem gegenwärtigen Professionalisierungsniveau dringend erforderlich. Denn paradoxerweise verlagert sich gerade durch den Erfolg von Coaching die Marktmacht von der Anbieterseite auf die Nachfrageseite, wie wir es zurzeit beobachten können. Die aktuellen Institutionalisierungsprozesse auf dem Coachingmarkt werden offensichtlich nicht von den Berufsverbänden, den Organen der kollegialen Selbstorganisation, sondern zunehmend von den besonders starken Vertretern auf der Nachfrageseite kontrolliert. So hat die wachsende Akzeptanz von Coaching zum Beispiel inzwischen die Personalabteilungen der großen Organisationen – sowohl im Profit- wie im Non-Profitbereich – erreicht, die immer häufiger im Rahmen ihrer Personalentwicklungskonzepte Coachingmaßnahmen implementieren und vermehrt eigene Coach-Pools einrichten. Damit versucht die Nachfrageseite das bestehende Professionalisierungsdefizit von Coaching zu kompensieren. Der fehlenden Verbindlichkeit auf der Anbieterseite setzen die Nachfrager eine eigene Praxis der Qualitätssicherung entgegen. Dadurch wächst die Macht der Nachfrageseite gegenüber den Coachs spürbar. Fortan entscheiden Personalmanager, die im Regelfall selbst keine Coachingausbildung absolviert haben, über das Leistungsprofil und die Zulassungskriterien der Coaches, die für ihre Organisation arbeiten wollen. Die Einrichtung von CoachPools durch die Unternehmen fungiert damit als funktionales Äquivalent für die Gatekeeper-Funktion, die eigentlich durch die Professionen selbst ausgeübt werden sollte. Dadurch nehmen die Organisationen als relevante Marktteilnehmer nicht nur auf die Preisgestaltung, sondern über die Festlegung der Rahmenbedingungen der Coachingmaßnahmen auch auf den Coachingprozess und das konzeptionelle Verständnis von Coaching Einfluss und untergraben die Autonomie der Professionellen. Dieser Entwicklung gegenüber bietet sich die Coachingforschung als ein wichtiger Partner an, der durch die Stärkung der fachlichen Expertise die soziale Autorität und Legitimation den Professionen als den Sachwaltern handlungsrelevanter Expertise darin unterstützt, das eigene Tätigkeitsfeld selbst 29

zu definieren und im Rahmen eines wissenschaftlichen Diskurses weiterzuentwickeln. Nur durch eine Intensivierung des Forschungsbezugs hat Coaching die Chance, seine gegenwärtige Marktpräsenz in einen eigenständigen Professionalisierungsprozess zu transformieren und damit das Dienstleistungsangebot dauerhaft zu etablieren.

Verwissenschaftlichung als Medium der Professionalisierung und sozialen Schließung Die Legitimationsfunktion der Wissenschaft impliziert jedoch zugleich eine unaufhebbare, kritische Distanz zur Praxis und birgt deshalb für die Praxis auch Risiken. Die Intensivierung von Forschung verlagert den Streit um die Definition, die Methoden und Qualitätskriterien von Coaching – nicht nur, aber teilweise – in die Wissenschaft. Die wissenschaftliche Forschung tritt damit der bisher dominierenden Macht des Marktes als ein konkurrierendes Regulativ entgegen. Denn Forschung legitimiert nicht nur bestimmte Praktiken, Forschung delegitimiert vor allem auch bestimmte Vorgehensweisen. Aus der wissenschaftlichen Fundierung von Coaching resultieren deshalb für einen zahlenmäßig nicht unerheblichen Teil der gegenwärtig auf dem Markt akzeptierten Anbieter erhebliche Risiken. Die Strukturierung des Marktes mit Rückgriff auf die Forschung wird erwartbar jene Coachinganbieter unter Druck setzen, die sich außerhalb der durch den wissenschaftlichen Diskurs festgelegten Zuständigkeiten bewegen und die den Ansprüchen wissenschaftlich ausgewiesener Expertise nicht genügen, beziehungsweise sich nicht daran orientieren wollen. Die erklärte Absicht der Professionalisierung von Coaching ist es, sich gegenüber einer konturlosen und inflationären Verwendung des Coachingbegriffs zu distanzieren und die Spreu vom Weizen zu trennen. Die Verwissenschaftlichung von Coaching ist damit Teil einer bewussten Strategie der sozialen Schließung. Die Konfliktlinien, an denen um Marktzugänge, um Einkommen und sozialen Status gekämpft wird und die gegenwärtig noch im Nebel indifferenter Toleranz latent bleiben können, werden im Zuge der weiteren Professionalisierung via Verwissenschaftlichung von Coaching offensichtlicher werden und sich verschärfen. Besonders greifbar wird diese Problematik mit Blick auf die Ausbildungsunternehmer von Coaching. Heute nehmen viele Ausbildungsinstitute Ausbildungsanwärter auf, die kein akademisches Studium absolviert haben und somit den formalen akademischen Kriterien nicht entsprechen. Diese Ausbildungsunternehmer haben verständlicherweise nur ein geringeres Interesse an einer Verwissenschaftlichung von Coaching, sofern sie nicht ihrerseits mit einer Hochschule assoziiert sind. Für sie ist es deshalb sehr viel attraktiver, Coaching nicht in den 30

Status einer wissenschaftlich verankerten Profession zu heben, sondern Coaching als eine bloße Methode zu interpretieren, die als eine Zusatzqualifikation in den verschiedenen Berufen die kommunikative Kompetenz der betreffenden Personen unterstützt, wie zum Beispiel den Arzt in seinem Verhältnis zu seinen Patienten, den Anwalt im Verhältnis zu seinen Mandanten oder den Lehrer in seinem Verhältnis zu seinen Schülern. An diesen und ähnlichen Konfliktlinien wird sich entscheiden, inwiefern es gelingt, die Diversität des Marktes und die Zentrifugalkräfte der unterschiedlichen Interessenslagen unter einem Dach einer profilierten Profession Coaching zu bändigen oder ob Coaching eine Dienstleistung bleibt, die allein über den Markt reguliert wird und dann nicht die Berufsverbände als Organe der kollegialen Selbstkontrolle, sondern gegebenenfalls der gesetzliche Verbraucherschutz die Qualitätsmaßstäbe dieser Dienstleistung definiert.

Auf Augenhöhe: Wissenschaftliche Forschung und professionelle Praxis im Dialog Der wissenschaftlichen Forschung kommt aufgrund ihrer Orientierungs- und Legitimationsfunktion eine unverzichtbare Rolle für die Professionalisierung von Coaching zu. Die Legitimation und die fachliche Weiterentwicklung der professionellen Praxis durch die wissenschaftliche Verankerung ihres Tuns bildet eine notwendige Grundlage für die soziale Anerkennung des Exklusivitäts- und Autonomieanspruchs der Professionen. Gleichwohl folgt die professionelle Praxis niemals als direkte Ableitung aus den Ergebnissen der wissenschaftlichen Forschung. Die Eigenlogik der wissenschaftlichen Reflexion und die Eigenlogik der professionellen Praxis stehen einander gegenüber. Die Annahme, dass die Verwissenschaftlichung der professionellen Praxis zu einer Unterwerfung der Profession unter die wissenschaftlichen Disziplinen führt, übersieht das jeweilige Eigengewicht von Wissenschaft und praktischem Handeln (Buer 2007). An der auf den konkreten Klienten bezogenen Ausrichtung auf die Wirksamkeit des professionellen Handelns findet auch die Legitimationsfunktion der Wissenschaft ihre Grenze. Forschungsergebnisse, die in der Logik der wissenschaftlichen Rationalität als bewiesen – also als falsifiziert – gelten dürfen, müssen sich in der praktischen Anwendung bewähren. Gegenüber der Komplexität und der Besonderheit des individuellen Falls bleibt die Generalisierungsleistung wissenschaftlicher Erkenntnis abstrakt. Die Anwendung von Forschungsergebnissen bleibt auf die Übersetzungsleistung des Professionellen in der professionellen, diskretionären Praxis und auf die Kunstfertigkeit des einzelnen Praktikers angewiesen (Oevermann 1988). Die Entscheidungen des Professionellen, zum Bei31

spiel für eine bestimmte Intervention, die dieser sowohl aus seinem wissenschaftlichen wie aus seinem außerwissenschaftlichen Wissensvorrat und Erfahrungsschatz schöpft, liegen in seinem Ermessen (Evetts 2003). In diesem Ermessensspielraum ruht zugleich die Verantwortlichkeit des Professionellen, die er seinerseits nicht an die Wissenschaft delegieren kann. Diese wechselseitige Irreduzibilität von wissenschaftlicher Forschung und professioneller Praxis verweist auf die Notwendigkeit eines Dialoges zwischen den Vertretern beider Seiten. Die gegenwärtige Lage auf dem Coachingmarkt bedarf meines Erachtens dringend einer Intensivierung der Forschung, durch die die verschiedenen Perspektiven aus unterschiedlichen Disziplinen in einem konstruktiven Diskurs zusammengeführt werden. Aber nicht nur die Coachingpraxis bedarf der Orientierungshilfe und Legitimation durch die Coachingforschung, auch die Coachingforschung steht unter Legitimationsanforderungen und muss ihre Relevanz für die praktische Bewältigung professioneller Beratung unter Beweis stellen. Die Aufforderung zum Dialog richtet sich deshalb an beide Seiten. Die Forscher können nur dann einen sinnvollen Beitrag zum Professionalisierungsprojekt Coaching leisten, wenn sie bereit sind, sich in ihrer Arbeit auf die neue Beratungsform Coaching einzulassen. Und die Praktiker können nur von der Forschung profitieren und zugleich auf deren Fragestellungen Einfluss nehmen, wenn sie sich nicht – selbstgenügsam in ihrer Marktnische – abschotten, sondern sich gegenüber einer notwendigerweise immer auch kritischen Reflexion durch die Wissenschaften der Diskussion aussetzen. Für das Gelingen dieses Dialogs zwischen Forschung und Praxis spielen die Universitäten und die Berufsverbände eine wichtige Rolle. So wie die Hochschulen sich gegenüber den Fragen und Anforderungen der Praxis öffnen sollten, sollte Forschung bei den Berufsverbänden durch eine Integration des Wissenschaftsbezugs in das eigene professionelle Selbstverständnis klar verankert sein.

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Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Coachingforschung für die Praxis aufbereitet Siegfried Greif

Mit der Tagung Coaching meets Research – für die Praxis der Zukunft hat die Fachhochschule Nordwestschweiz im Juni 2010 in Olten ein deutliches Zeichen gesetzt, dass Forschung für die Coachingpraxis wichtig ist. So viele KeynoteBeiträge über Erkenntnisse der Coachingforschung und ihre praktische Bedeutung hat es auf deutschsprachigen Tagungen der Coachingverbände bisher nicht gegeben. Einzelbeiträge aus der Wissenschaft werden zwar auf Coachingkonferenzen in Deutschland gern aufgenommen und auch beachtet. Sie dienen aber eher zur Legitimation der Wirksamkeit von Coaching (vgl. Fietze in diesem Band) und haben nach meinen Beobachtungen – von wenigen Ausnahmen abgesehen – keine großen praktischen Wirkungen auf die Coachingpraxis. Auf den Kongressen der internationalen Coaching Psychologie-Verbände, insbesondere in Australien und England, ist die Forschung wesentlich stärker vertreten. Ergebnisse der Wirksamkeitsforschung werden in Keynotes, Einzelbeiträgen und Symposien genauso von Wissenschaftler/innen, wie von Praktiker/innen präsentiert. Aktuelle forschungsbasierte Coachingkonzepte werden von führenden Vertreter/innen vorgestellt und in Masterclasses für die praktische Anwendung vermittelt. So gab es zum Beispiel auf den beiden ersten Europäischen Coaching Psychologie Konferenzen in London (Dezember 2008 und 2009) Keynotes und Masterclasses sowohl zum Ansatz der Positiven Psychologie im Coaching, als auch zum Narrativen Coaching. Die Positive Psychologie stützt sich auf klassische, quantitative Forschungsmethoden der Psychologie. Ihre Vertreter/innen kritisieren die herkömmliche Fokussierung auf Probleme, Schwächen und Defizite. In allen Anwendungsfeldern der Psychologie und ihren Nachbardisziplinen erforschen sie stattdessen wie positive Affekte, allgemeines Wohlbefinden oder auch Glücksgefühle von Menschen, Potenziale und Ressourcen oder Hochgefühle in Leistungssituationen (Flow-Erleben) gefördert werden können (Seligman 2002). Im angloamerikanischen Sprachraum ist die Positive Psychologie in den letzten Jahren auch im Coaching als theorienübergreifende Orientierung sehr populär geworden (Kauffmann, Bonniwell & Silberman 2010). Im

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Unterschied zu dieser Orientierung basiert das Narrative Coaching (vgl. Drake 2010) auf einer konstruktivistischen Wissenschaftsauffassung, interdisziplinären Theorien (Corrie & Lane 2010) und qualitativen Forschungsmethoden (z. B. der Analyse von Transkripten von Interviews und Coachings sowie Einzelfallstudien). Die Grundannahme dieses Coachingkonzepts ist, dass diese Geschichten, die Menschen über ihr Leben erzählen, immer mit Situationen und wichtigen Erfahrungen verbundenen sind und viel Persönliches über ihr Selbstkonzept, ihr Verhalten im Alltag und ihre Veränderungen verraten (Drake 2010, S. 121 f.). Diese und andere wissenschaftlich fundierte Konzepte werden von professionellen Coaches in England und Australien aufgenommen und in ihre Coachingkonzepte integriert, wie ich aus eigenen Beobachtungen weiß. Wissenschaft und Forschung hat hier demnach nicht nur eine Legitimationsfunktion, sondern auch eine Innovationsfunktion. In Deutschland sind diese theoretischen Richtungen und Konzepte bei Coachingprofis wenig bekannt. Woran liegt das? In anderen professionellen Feldern, etwa in der Unternehmensberatung, kann man in Deutschland ja eher eine starke Orientierung an angloamerikanischen Konzepten beobachten. Eine tentative Erklärung wäre, dass Coachingkonzepte und Verbände in Deutschland überwiegend unabhängig, teilweise sogar in Abgrenzung von der Wissenschaft entstanden sind. Die deutschen Coachingschulen sind, von einzelnen Ausnahmen abgesehen, weder national noch international mit der Wissenschaft vernetzt und sind nur auf nationalen, stark praktisch ausgerichteten Tagungen präsent. Im angloamerikanischen Bereich, insbesondere in der Coaching Psychologie, wurden Konzepte, Ausbildung sowie Verbände und Tagungen von Anfang an dagegen häufiger in Vernetzung von Wissenschaftler/innen mit Praktiker/innen entwickelt. In jüngster Zeit scheint jedoch die Coachingforschung auch in Deutschland auf spezialisierten Tagungen einen größeren Stellenwert zu gewinnen. Beispiele sind die Ekeberger Coaching Tage (2010 wurde bereits die dritte Veranstaltung durchgeführt), das 1. LOCCS Symposium – Sprach-Wissenschaft trifft Coaching – Beratung – Supervision an der Ludwig-Maximilians-Universität München und das Symposium Organisation und Marketing von Coaching – Wissenschaft coacht Praxis – ebenfalls im Mai 2010 an der Philipps-Universität Marburg. Auf diesen kleinen Tagungen kann sich im schwierigen deutschen Terrain das Vertrauen entwickeln, dass Wissenschaft und Praxis auf Augenhöhe zusammenarbeiten und publizieren können. Speziell in der Schweiz scheint nicht nur in Olten die Offenheit für wissenschaftliche Grundlagen des Coachings größer zu sein als in Deutschland. So hat der schweizerische Coaching Psychologie Verband und seine Akademie die Zusammenarbeit mit Universitäten und Wissenschaft-

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ler/innen aktiv und erfolgreich gefördert und eine akkreditierte Coachingausbildung mit mehreren Universitäten entwickelt. Der folgende Beitrag fasst Methoden und gesicherte Erkenntnisse über die Wirkungen von Coaching zusammen. Abschließend werden praktische Folgerungen für die Coachingpraxis und die Zusammenarbeit von Wissenschaft abgeleitet. Zunächst wird jedoch das evidenzbasierte Coaching als forschungsorientiertes Praxisprogramm vorgestellt.

Evidenzbasiertes Coaching Führende Berufsverbände der angloamerikanischen Länder, wie die International Coach Federation und die Society for Coaching Psychology als Dachverband nationaler Verbände propagieren Coaching als professionelle Intervention, deren Wirkungen mit wissenschaftlichen Methoden überprüft wird und weiter erforscht werden muss. Analog zu anderen Praxisfeldern (Medizin, Psychotherapie und neuerdings auch Management) fordern sie programmatisch ein evidenzbasiertes Coaching (Stober & Grant 2006). Danach sollen sich Entscheidungen über die Anwendung praktischer Konzepte und Methoden so weit wie möglich auf wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse stützen und routinemäßig nach Methodenstandards der Wissenschaft evaluiert werden. Die resultierenden Erkenntnisse sollen in breitem Kreis kritisch diskutiert werden und durch Aus- und Weiterbildung allen Praktiker/innen sowie Entscheiderinnen und Entscheidern vermittelt werden. Abgelehnt werden dagegen so genannte eminenz-basierte Coachingkonzepte und -methoden. Dazu zählen alle Konzepte und Methoden, die sich lediglich auf die subjektiven Erfahrungen und Entscheidungen einzelner Fachautoritäten (oder Eminenzen) stützen und von ihnen ohne wissenschaftlich abgesicherte Erkenntnisse (Evidenzen) propagiert werden. Nach der ursprünglichen Programmatik evidenzbasierter Praxis, die auch für Coaching übernommen wurde (Stober & Grant 2006), gelten Untersuchungen mit Kontrollgruppen und Zufallsauswahl als beste Forschung für den Nachweis der Wirkungen von Coaching. Bei diesen Untersuchungen werden alle Untersuchungsteilnehmende zu Beginn des Forschungsprojekts per Zufall in mehrere Gruppen aufgeteilt. Im einfachsten Fall erhält eine Gruppe Coaching und die zweite bildet die so genannte Kontrollgruppe. Sie erhält kein Coaching. Noch besser ist es, wenn noch eine dritte Gruppe gebildet wird, die eine mit dem Coaching inhaltlich vergleichbare Intervention erhält, zum Beispiel ein Training. Nur wenn die Gruppen nach dem Coaching in mehreren Untersuchungen bessere Ergebnisse erzielen als die Kontroll- und Trainingsgruppen, und wenn die Unter36

schiede statistisch überzufällig sind, gelten die Ergebnisse als wissenschaftlich abgesichert. Kluge Kritiker/innen können allerdings auch gegen die methodisch sorgfältigste Kontrollgruppenuntersuchung Einwände finden und die Ergebnisse auf andere Ursachen als das Coaching zurückführen (siehe die Kritik der Kontrollgruppenuntersuchungen in der Psychotherapieforschung von Kriz 2010). Nach den Spielregeln der Wissenschaft können wir aber die Kritiker/innen herausfordern, nicht einfach Behauptungen aufzustellen, sondern Nachweise zu liefern, möglichst durch eigene Untersuchungen. Gegen das Programm konsequenter Evidenzbasierung lässt sich grundsätzlich einwenden, dass es unmöglich ist, alle praktischen Entscheidungen durch Kontrollgruppenuntersuchungen abzusichern. Die Situationen und Kontextbedingungen können in der Praxis sehr unterschiedlich sein oder sich verändern. Wie soll außerdem über die Anwendung innovativer Methoden entschieden werden, über die es noch keine wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt? Nach liberaleren Auffassungen sollen lediglich jeweils die methodisch besten Untersuchungen herangezogen werden. Das Programm des evidenzbasierten Coachings öffnet sich neuerdings auch qualitativ arbeitenden Wissenschaften. Je nach Wissenschaftsauffassung können deshalb unterschiedliche Untersuchungen und Methoden bevorzugt werden. Meines Erachtens ist es erforderlich, hier noch einen Schritt weiter zu gehen und systematisch praktisches Erfahrungswissen sowie erfahrungsbasierte Theorien von Coaches einzubeziehen. Als Methoden können Experteninterviews eingesetzt werden. Beispiele wären die Interviews zur Qualität von Coaching von Heß und Roth (2001) oder die von uns bevorzugten Change Explorer-Interviews (siehe unten). Wichtig ist dabei, dass immer die Erfahrungen und Theorien vieler verschiedener Profis erhoben und verglichen werden. Wie in der Wissenschaft und unter kritischen Praktiker/innen üblich, sollen die Ergebnisse in einem möglichst herrschaftsfreien Diskurs erörtert werden, ehe daraus weitreichende, praktische Folgerungen abgeleitet werden. Selbst wenn sich Evidenzen aus Experteninterviews nicht nur auf eine Eminenz, sondern auf die Meinungen vieler Praktiker/innen stützen, können wir ihnen keineswegs vollkommen vertrauen. Auch Expertengruppen können sich irren, wie wir nach Fehlprognosen von Expertengruppen zur Konjunkturentwicklung wissen. Meinungsbefragungen ersetzen keine Kontrollgruppenuntersuchungen. Höchster Qualitätsstandard in der Wirkungsforschung im Coaching, gewissermaßen der Goldstandard, sind Kontrollgruppenuntersuchungen mit Zufallsaufteilung, die mit Mitarbeitenden von Organisationen oder regulären Klientinnen und Klienten von Coaches unter Praxisbedingungen durchgeführt werden. Sie werden als Feldexperimente bezeichnet. Es ist nicht leicht, Unternehmen oder Coaches für solche Projekte zu gewinnen, aber sie sind durchaus praktisch durch37

führbar. Ein Beispiel sind Wartekontrollgruppen. Hier muss die Kontrollgruppe ein paar Wochen warten, bevor sie Coaching erhält. Oft ist es in der Praxis ohnehin nicht möglich, alle gleichzeitig zu bedienen. Grant (2008) hat die Fachliteratur zum Stand der Coachingforschung nach englischsprachigen Publikationen zusammengestellt. Eine Bibliographie zum Lifeund Gesundheitscoaching haben Newnham-Kanas, Gorczynski, Morrow und Irwin (2009) veröffentlicht. Als Übersichtsdarstellungen zum Stand der Coachingforschung wird auf Greif (2008, S. 212 ff.), Künzli (2009) und Böning (in Vorber.) verwiesen. Nach diesen und zusätzlichen Informationen über noch nicht publizierte Untersuchungen gibt es bisher zehn Feldexperimente (aktuelle Beispiele siehe unten), wenn wir den Bereich Gesundheitscoaching ausklammern. Die meisten wurden mit Führungskräften durchgeführt. Sieben weitere Untersuchungen mit zufallsgetrennten Kontrollgruppenanordnungen wurden mit Studierenden (Psychologie, Betriebswirtschaft und Jura) durchgeführt. Sie sind wissenschaftlich durchaus wertvoll, denn den Studierenden können als Gegenleistung für das Coaching längere und intensivere Untersuchungen zugemutet werden als viel beschäftigten Führungskräften. Interessant, wenn auch weniger eindeutig interpretierbar, sind elf Vergleichsuntersuchungen im Feld ohne Zufallsaufteilung. Diese Untersuchungszahlen sind alle noch recht klein. Sie wachsen aber Jahr für Jahr. Jedes neue Feldexperiment wird international sehr beachtet. In der folgenden Darstellung werden die Ergebnisse der Kontrollgruppenuntersuchungen berichtet, die mit maximal 5 % Irrtumswahrscheinlichkeit statistisch signifikante Unterschiede zu Gunsten der Coachinggruppen zeigen.

Untersuchungsmethoden und Ergebnisse Mit welchen Untersuchungs- und Messmethoden wird der Erfolg von Coaching ermittelt? Um die Ergebnisse von Coaching aus mehreren Untersuchungen zu vergleichen und abzusichern, wären Methoden optimal, die generell als Standardmethoden verwendet werden können. Häufig eingesetzte quantitative Methoden sind (Greif 2008, S. 214 ff.): (1) Zielerreichungsgrad oder Zielzufriedenheit (2) Kundenzufriedenheit (3) Befindlichkeitsskalen (negativer und positiver Affekt, allgemeines Wohlbefinden oder Lebenszufriedenheit) In vielen Untersuchungen wird der Zielerreichungsgrad einfach durch subjektive Einschätzungen der Klienten auf Prozentskalen ermittelt. Ergänzend wird in manchen Studien die Zufriedenheit mit der Zielerreichung sowie die Wichtigkeit der Ziele erfragt. Die Kundenzufriedenheit wird oft ebenfalls mit einfachen Ra38

ting- oder Notenskalen erhoben. Nach mehreren Untersuchungen mit Kontrollgruppen nehmen Zielerreichungsgrad oder Zielzufriedenheit und Kundenzufriedenheit im Unterschied zur Kontrollgruppe zu (Greif 2008, S. 220 ff.). Der Aussagewert solcher subjektiver Einschätzungen ist allerdings gering. Sie können durch so genannte Danke-Auf-Wiedersehen-Effekte beeinflusst werden. In einigen Untersuchungen werden so genannte Befindlichkeitsskalen verwendet. Sie beruhen ebenfalls auf subjektiven Einschätzungen der Klientinnen und Klienten. Diese Skalen wurden jedoch methodisch sehr sorgfältig konstruiert und in ihrer Qualität (Zuverlässigkeit und Validität) in vielen Anwendungsfeldern überprüft (die Affektskalen sogar in der pharmakologischen Wirkungsforschung). Es ist deshalb durchaus bedeutsam, dass sich nach dem Coaching bestimmte negative Affekte (z. B. Gefühle der Gereiztheit oder Hilflosigkeit) im Unterschied zur Kontrollgruppe verringern oder positive Affekte und die Lebenszufriedenheit verbessern (Greif 2008, S. 220 ff.). Um die spezifischen Wirkungen von Coaching erfassen zu können, benötigen wir spezielle Methoden. Bisher gibt es allerdings nur wenige coachingspezifische Methoden. Ein noch relativ selten verwendetes quantitatives Evaluationsinstrument, das sich als Standardinstrument empfiehlt, ist der S-C-EvalFragebogen (Runde 2004). Seine durch konfirmatorische Faktorenanalysen bestätigten Skalen erfassen die drei Qualitätsdimensionen nach Heß und Roth (2001): Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. In den Coachinguntersuchungen, in denen er eingesetzt wurde, konnten die erwarteten Ergebnisse gefunden werden. Ein weiteres quantitatives Instrument, das speziell für die Coachingforschung geeignet erscheint, ist die Insight-Skala von Grant, Franklin und Langford (2002). Sie erfasst die Klarheit über eigene Gefühle, eine Fähigkeit. Sie gehört zur so genannten sozialen Intelligenz. Mit Kontrollgruppenuntersuchungen konnten nach Coaching hier sehr eindeutig Verbesserungen nachgewiesen werden. Nach unserer integrativen Theorie (Greif 2008) erwarten wir, dass durch Coaching spezifische ergebnisorientierte Selbstreflexionen zunehmen (z. B. Reflexionen über das Selbstmanagement und wie man es ändern kann). Um sie zu erfassen, haben wir mit Faktorenanalysen ein Fragebogeninstrument mit verschiedenen Skalen konstruiert (Greif & Berg, in prep.). In drei Kontrollgruppenuntersuchungen konnten die erwarteten Effekte gefunden werden. Das bis heute umfangreichste Feldexperiment zur Coachingwirkung wurde von einem Team unter Leitung von Cavanagh durchgeführt und kürzlich erstmals präsentiert (Cavanagh 2010). 270 Untersuchungsteilnehmende (Anwälte sowie Führungskräfte aus Krankenhäusern) wurden per Zufall in drei Gruppen aufgeteilt: Training mit Coaching, nur Training und Wartekontrollgruppe. Fragebogenerhebungen und qualitative Interviews erfolgten vor den Interventionen, 39

nachher und ein Jahr später. Nach den noch nicht vollständig ausgewerteten Ergebnissen, zeigen sich in der Gruppe Training mit Coaching in der Regel die größten Effekte. Die Autoren haben zur Erfassung der Perspective Taking Capacity (PTC) eine neue Skala konstruiert. Sie erfasst die soziale Fähigkeit, die Perspektive anderer Personen einnehmen zu können, die besonders Führungskräfte benötigen. Sie erscheint für die künftige Coachingforschung sehr interessant, weil sie erfahrungsgemäß in vielen Coachings mit Führungskräften thematisiert wird. Ein Beispiel für eine qualitative Standardmethode ist der Change Explorer (Greif 2008, S. 239 ff.). Diese theoriegeleitete Methode beruht auf einer Kombination von teilstandardisiertem Interview und Strukturlegetechnik mit Moderationskarten. Mit ihr werden nicht nur konkrete Veränderungen erfragt, die durch ein Coaching oder andere Interventionen erzielt wurden, sondern auch die subjektiven Erklärungen der Veränderungen (so genannte Veränderungstheorien) und Verbesserungsvorschläge. Sie wurde ursprünglich zur Evaluation des Change Managements bei organisationalen Veränderungen entwickelt. Coaches in Deutschland, der Schweiz und Australien wurden darin ausgebildet, die Methode vor der letzten Sitzung als Selbstinterview durchzuführen und in der letzten Sitzung die Klientin oder den Klienten zu interviewen und die Ergebnisse gemeinsam zu reflektieren (Leitfaden auf Anfrage). Die Methode dient nicht nur zur Selbstevaluation der Qualität des Coachings, sondern auch zur Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Sichtweisen zwischen Coach und Klientinnen und Klienten. Die Erfahrungen zeigen, dass die gemeinsame Reflexion vertieftes Verständnis und Lernen von Coach und Klientinnen und Klienten über die Wirkungen von Coaching ermöglicht. Außerdem werden die Kundinnen und Kunden darin unterstützt, die Ergebnisse und Wirkungen von Coaching differenziert und kompetent zu kommunizieren.

Fazit, offene Fragen und künftige Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis Fazit ist, dass die Wirksamkeit von Coaching auch nach strenger Überprüfung in den meisten Kontrollgruppenuntersuchungen im Praxisfeld und mit Studierenden nachgewiesen werden konnte. Zur Legitimation der Wirksamkeit von Coaching gegenüber Auftraggebenden und Coaching-Skeptikern können Praktiker/innen oder Verbände darauf verweisen. Allerdings stimmen nicht immer alle Untersuchungsergebnisse überein. Es gibt einzelne Untersuchungen, in denen eine Verringerung des negativen Affekts oder andere erwartete Verbesserungen nicht erzielt wurden. Die nach dem Coaching 40

erzielten Effekte sind außerdem nicht immer stark. Die meisten Ergebnisse beruhen auf subjektiven Daten. Es gibt nur wenige Untersuchungen, in denen Verbesserungen von Leistungen oder Verhalten beobachtet wurden (Sue-Chan & Latham 2004). Unternehmen fordern oft, dass der wirtschaftliche Nutzen von Coaching nachgewiesen werden soll. Die amerikanische Unternehmensberatung MetrixGlobal /Cylient bietet ihren Kundinnen und Kunden an, den wirtschaftlichen Return on Investment (ROI) durch Coaching zu ermitteln. In einem Projekt wird er, abzüglich aller Kosten, auf den unglaublich hohen Wert von 689% geschätzt (Anderson 2004). Dieser Prozentsatz basiert allerdings nicht auf direkt mit Geldbeträgen nachweisbaren Gewinnsteigerungen. Grundlage bilden Befragungen von Klientinnen und Klienten und ihren Kolleginnen und Kollegen über Verbesserungen durch Coaching (z. B. Verbesserungen der Kommunikationskompetenzen) und Schätzungen des monetären Nutzens dieser Verbesserungen. In einer neueren Veröffentlichung, die das Schätzverfahren genau erläutert, wird der ROI nach einer Erhebung an 26 Klienten mit 51% (532.000$) immer noch hoch, aber deutlich niedriger angegeben. Auch diese Werte sind jedoch spekulativ. In unseren Experteninterviews fragen wir immer nach Hinweisen auf direkten wirtschaftlichen Nutzen. Angaben finden wir aber in weniger als 5% der Fälle. Realistischer erscheint es, nach indirekten und längerfristigen wirtschaftlichen Effekten zu suchen, etwa als Nachwirkungen von Verbesserungen des Führungsstils oder Verringerung von Konfliktkosten beim Change Management. Es gäbe durchaus Möglichkeiten, den direkten wirtschaftlichen Ertrag von Coaching durch Kontrollgruppenuntersuchungen zu überprüfen. Ähnlich wie beim Nutzen von Seminaren, ist dies nur bei speziell auf finanzielle Gewinne ausgerichteten Coachings möglich. So hat Frese (2010) kürzlich die Ergebnisse eines Feldexperiments mit einem aus seiner gut erforschten Theorie über die praktische Bedeutung persönlicher Initiative abgeleitetem Training für Unternehmensgründer vorgestellt, das in mehreren Ländern durchgeführt wurde. Nach dem Training stieg nicht nur der wirtschaftliche Gewinn der Unternehmen im Vergleich zur Kontrollgruppe erheblich, sondern auch die Zahl der Arbeitsplätze. Im persönlichen Gespräch konnte ich Michael Frese sehr schnell überzeugen, dass diese Gewinne nach einem vergleichbaren Einzelcoaching durch maßgeschneiderte Anpassung noch besser werden könnten. Wäre das nicht ein wichtiges innovatives Projekt, das erfahrene Coaches zusammen mit der Wissenschaft durchführen sollten? Mit den bisher nachgewiesenen Ergebnissen über die Wirkungen von Coaching können wir uns nicht zufrieden geben. Nützlich wären Analysen konkreter Verbesserungsmöglichkeiten des heutigen Coachings, etwa durch Experteninterviews mit Coachingprofis, die für Innovationen offen sind. In dieser Zusammen41

arbeit sollte es möglich sein, die Wirkungen der Interventionsmethoden genauer zu überprüfen und zu optimieren oder, wo erforderlich, neue Methoden zu entwickeln. Forschung und Entwicklung sollte, wie in anderen Feldern, in der Coachingprofession ein stärkeres Gewicht erhalten und nicht nur zur Legitimation, sondern auch zur Verbesserung und Innovation genutzt werden. Wie Erfahrungen zeigen, profitieren Coaches durch die Zusammenarbeit nicht nur durch Verbesserung ihrer Methoden, sondern nutzen sie auch für ihr Marketing. Warum nicht?

Literaturverzeichnis Anderson, M. (2004) Executive Briefing: The Business Impact of Leadership Coaching at a Professional Services Firm. URL: http://www.google.de/search?sourceid=chrome&ie=UTF8&q=http://www.cylient.+com/images/pdfs/MetrixGlobalROIofCoachingProfSvsExecBrief.pdf.+ Anderson [Letzter Zugriff: 18.8.2010 2010]. Böning, U. (in Vorber.) Business-Coaching im Top- und Mittel-Management. Dissertationsvorhaben im Fachbereich Humanwissenschaften der Universität Osnabrück. Cavanagh, M. J. (2010) The four factor model of leadership: Empirical foundations and practical application,International Conference of Applied Psychology (ICAP 2010), July 13th 2010. Melbourne, Australia. Corrie, S. & Lane, D. A. (Hrsg.) (2010) Constructing stories, telling tales. London: Karnac. Drake, D. B. (2010) Narrative Coaching. In E. Cox, T. Bachkirova & D. A. Clutterbuck (Hrsg.) The Complete Handbook of Coaching, S. 120 - 131. London: Sage. Frese, M. (2010) Psychological success factors in entrepreneurs,International Conference of Applied Psychology (ICAP 2010), July 14th 2010. Melbourne, Australia. Grant, A. M. (2008) Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science Literature (July 2008). Unveröffentlichtes Manuskript, Coaching Psychology Unit, University of Sydney, Australia. Grant, A. M., Franklin, J. & Langford, P. (2002) The Self-Reflection and Insight Scale: A new measure of private self-consciousness. Social Behavior & Personality: An International Journal, 30(8), 821 - 836. Greif, S. (2008) Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Göttingen: Hogrefe. Greif, S. & Berg, C. (in prep.) Coaching and result-oriented self-reflection – Construct validation of theory-based scales. Heß, T. & Roth, W. L. (2001) Professionelles Coaching. – Eine Expertenbefragung zur Qualitätseinschätzung und -entwicklung. Heidelberg: Asanger. Kauffmann, C., Bonniwell, I. & Silberman, J. (2010) The positive psychology approach to coaching. In E. Cox, T. Bachkirova & D. A. Clutterbuck (Hrsg.) The complete handbook of coaching, pp. 158 - 171. London: Sage. Kriz, J. (2010) Was leistet das Psychotherapiestudium und was fehlt ihm? Psychotherapeutenjournal, 2/2010, 130 - 140. Künzli, H. (2009) Wirksamkeitsforschung im Führungskräfte-Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 16(1), 4 - 16. Newnham-Kanas, C., Gorczynski, P., Morrow, D. & Irwin, J. (2009) Annotated Bibliography of Life Coaching and Health Research. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 7(1), 39 - 103.

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Auf dem Weg zu einer interdisziplinären Praxeologie: Interventionsforschung in der prozessorientierten Beratung Martina Ukowitz

In unserer transdisziplinären Forschungsarbeit am Institut für Interventionsforschung und Kulturelle Nachhaltigkeit an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt (www. uni-klu.ac.at/iff/ikn) beschäftigen wir uns vor unterschiedlichen thematischen Hintergründen mit der Gestaltung von Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis sowie mit einer theoretischen Reflexion der Herausforderungen, die sich in dieser Beziehung ergeben. Unserer Beobachtung nach ist die Beziehung keine klare und einfache, sondern voll von Ambivalenzen. Auf gesellschaftlicher Ebene, d.h. in den Einschätzungen von Rolle und Funktion von Wissenschaft genauso wie in persönlichen Beziehungen in Forschungsprojekten mit Praxisbeteiligung. Wissenschaft wird gewollt und angefragt, genauso aber zurückgewiesen – zumeist aufgrund ihrer vermeintlichen Theorielastigkeit. Den Forscher/innen wird ExpertInnenstatus zugeschrieben und Themenstellungen werden an die Wissenschaft „delegiert“, sie wird aber auch abgelehnt, wenn sich etwa herausstellt, dass sie für praxisrelevante Fragen nicht immer (rechtzeitig) praxistaugliche Lösungen zur Verfügung stellen können. Im Feld der Beratung scheint dies etwas anders zu sein. Es lässt sich in den letzten Jahren besonders intensives Interesse an wissenschaftlicher Auseinandersetzung mit Beratung und beratungsrelevanten Fragen beobachten. Zahlreiche Beiträge in Zeitschriften und Sammelbänden, einschlägige Themenschwerpunkte auf Kongressen, die Gründung von (Universitäts-)Instituten zeigen, dass sich Beratung und Wissenschaft füreinander interessieren. Für prozessorientierte Beratung bedeutet der Kontakt mit der Wissenschaft vor allem einen gewaltigen Schritt in Richtung Professionalisierung. Beratungsformen wie Coaching, Supervision, Mediation oder Organisationsberatung haben sich für die Arbeit in unterschiedlichen Feldern (Wirtschaft, Bildung, Soziales, Gesundheitswesen etc.) und sozialen Konfigurationen (Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen) gleichsam „naturwüchsig“ aus dem Therapie-, Bildungs- und Trainingsbereich sowie der Organisationsentwicklung herausgebildet und sind auf fruchtbaren, gesellschaft-

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_5, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

lichen Boden gefallen. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung bietet nun die Möglichkeit, Bestehendes wie Methoden, theoretische Ansätze oder auch die Wirkung von Beratung zu reflektieren und Beratung weiterzuentwickeln. Freilich gibt es auch „Nebenschauplätze“, wie etwa das Interesse, für einzelne Beratungsformen „Reviere abzustecken“, die Intention qualitätsvolle Beratung von Scharlatanerie abzugrenzen oder auf individueller Ebene der Wunsch, die eigene Position am Markt durch Legitimation durch Wissenschaft – in Form von Ausbildung, Bezugnahme auf Theorien etc. – zu verbessern.

Beratungsforschung braucht forschende Praktiker/innen Im Rahmen des Kongresses „Coaching meets Research …. für die Praxis der Zukunft“ beschäftigten sich Teilnehmende aus Wissenschaft und Praxis mit dem aktuellen Stand der Beziehungen zwischen Coaching-Forschung und CoachingPraxis und widmeten sich der Frage, wie Forschung für Coaching weiter genützt werden kann. Erwartungsgemäß wurde der enger werdende Kontakt zur Wissenschaft positiv konnotiert, Angebote vonseiten der Wissenschaft an die Praxis wurden skizziert und über die gesamte Veranstaltung hinweg wurden mehr oder weniger explizit Erwartungen an die Wissenschaft formuliert. – Insgesamt eine für Forscher/innen ermutigende und sehr motivierende Atmosphäre. Der Umstand, dass der Ausblick so auffällig positiv formuliert wurde, wissenschaftlicher Forschung so viel zugetraut wird und wenig Kritik geübt wurde, regt im Sinne einer dialektischen Herangehensweise an, nach dem möglichen Gegenteil zu fragen. Nicht um dem Annäherungsprozess die Energie zu nehmen, sondern um dazu beizutragen, ihn auf sicherere, weil möglicherweise realistischere Bahnen zu bringen – und damit eine gute Entwicklung zu unterstützen. Was im Rahmen des Kongresses formuliert wurde, ist ein Ausblick, der für die Wissenschaft in ihrer traditionellen Verfasstheit möglicherweise ein „Überforderungsprogramm“ darstellt. Jedenfalls kann man als Forscher/in von der Veranstaltung eine respektable Liste an Hausaufgaben mit in den forschungspraktischen und theoretisch-reflexiven Arbeitsalltag mit nach Hause nehmen. Eine ganz wesentliche Aufgabe besteht m.E. darin, Forschung und Theoriebildung so zu konzipieren, dass sie der Ganzheit dessen gerecht werden kann, die Beratung ausmacht. Um dies zu erreichen, so viel sei vorweggenommen, braucht es die Zusammenarbeit von praxisorientierten Wissenschaftler/innen und forschenden Praktiker/innen.

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Wissenschaft verändert sich Es ist hier weniger von speziellen Forschungen auf der Micro-Ebene die Rede oder von klar abzugrenzenden Theorie- und Methodensets und ihrer Umsetzung. Was hier adressiert wird, ist die Frage, wie die Wissenschaft mit ihren Disziplinen und fachlichen Ausdifferenzierungen an ein Feld wie Beratung herangehen kann. Oder anders formuliert: Es soll die Frage aufgeworfen werden, welche Art von Wissenschaft Beratung braucht und welche Veränderungen in der Wissenschaftskultur dies nach sich ziehen könnte. In aller Kürze drei Bemerkungen zur „Großwetterlage“: x Wissenschaft steht vor komplexen Problemlagen und wissenschaftlich relevantes Wissen entsteht nicht mehr ausschließlich an Universitäten; Komplexität und Entscheidung lösen Generalisierung und Wahrheit als Leitbegriffe ab (vgl. u.a. Bammé 2008; Gibbons, Limoges, Nowotny, Schwartzman, Scott & Trow 1994). x Wissenschaft ist einerseits hoch wirksam (z.B. über Technologien) und hat sich in manchen Bereichen weit von den gesellschaftlichen Bedürfnissen entfernt (Forschungsfragen und -ergebnisse haben wenig mit dem Lebensalltag zu tun; die Sprache der Wissenschaft ist hermetisch). x Forschung ist in hohem Ausmaß ausdifferenziert und spezialisiert; wir wissen immer mehr von immer kleineren Gegenstandsbereichen; Zusammenhänge gehen verloren (vgl. Dürr 2009; Heintel 2005). x Seit Descartes, Newton und dem Siegeszug der Physik ab dem 17. Jh. ist die Wissenschaft von einem naturwissenschaftlich orientierten Rationalismus geprägt (dies wird z.T. in den Naturwissenschaften selbst kritisiert); selbst in Bereichen, wo es um den Menschen und seine „sozialen Veranstaltungen“ geht, wird oftmals nach einem naturwissenschaftlichen Paradigma gearbeitet (Verobjektivierung des Forschungsgegenstandes, Messbarkeit, Gesetzmäßigkeit) (vgl. Janich 2008; Toulmin 1994). x Wissenschaftliche Forschung verfährt überwiegend distanziert und objektorientiert. Emotionen sind zwar Gegenstand von Forschung (z.B. in der Psychologie); die Sichtweise, dass Forscher/innen selbst „Medium“ von Forschung sind, ähnlich wie Coaches in ihrer Beziehungs- und Vermittlungskompetenz Medium und Instrument in Coaching-Prozessen, und Emotionen forschungskonstitutiv wirken, ist nicht Mainstream. Wissenschaft ist aus den Selbstverständlichkeiten gerissen und in dieser Phase der Veränderung bietet sich auch die Chance über neue Paradigmen und Methoden und über eine neue Beziehung zwischen den Disziplinen nachzudenken, vor allem über die Beziehung zwischen natur- und kulturwissenschaftlichen For46

schungsrichtungen. Unter dem Begriff transdisziplinäre Forschung entwickelt sich in den letzten Jahren ein Forschungsparadigma, das Ausblick gibt, für komplexe Themenstellungen, die sozial- und kulturwissenschaftliche Aspekte umfassen, geeignete Forschungsarrangements zur Verfügung zu haben. Für Forschung zu prozessorientierter Beratung ist dies m.E. von Bedeutung. Coaching, Supervision, Mediation, Organisationsberatung umfasst den Menschen in all seinen Dimensionen und ist in systemischer Sicht vor dem Hintergrund gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen zu betrachten. Forschung muss der Breite des Themenspektrums und den Dynamiken innerhalb von Coaching-Prozessen, aber auch jenen in den Lebenswelten der Klientinnen und Klienten gerecht werden.

Es gibt nicht Praktischeres als eine gute Theorie Theorien sind eine zentrale Kategorie wissenschaftlicher Forschung. Und es ist ein Thema, in dem sich die oben angesprochene Ambivalenz gegenüber der Wissenschaft spiegelt. „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“, meinen die einen, „Grau, teurer Freund, ist alle Theorie. Und grün des Lebens goldner Baum“, meinen andere (I. Kant bzw. K. Lewin, J.W. Goethe). Mitunter ist das Theorie-Praxis-Thema auch mit wechselseitigen Abwertungen verbunden: Theoretiker/innen wird Praxisferne und Weltfremdheit vorgeworfen (der sprichwörtliche Elfenbeinturm wird häufig als Metapher dafür herangezogen), umgekehrt wird behauptet, dass die Praktiker/innen theorie- und reflexionsblind vor sich hinarbeiten würden. Bei genauerer Betrachtung stellt sich heraus, dass es beides braucht, Reflexion und kondensierte Erfahrung genauso wie Leben und Handlungsvollzug (vgl. Heintel & Ukowitz 2009). Denn es gehört zu dem zu Distanznahme und Reflexion fähigen „Differenzwesen“ Mensch, dass er immer auch theoretisch existieren muss. Wir sind nie bloß blind handelnde Praktiker/innen, auch wenn wir unsere Theorien nicht immer explizieren. Theorien haben für den Menschen in seinen alltäglichen Lebenszusammenhängen und für die Wissenschaft unterschiedliche Bedeutung. Es lassen sich folgende Funktionen auffinden: x Sie haben Feststellungs- und Ordnungsfunktion sowie Instrument-, Herrschafts- und Kontrollfunktion (hier geht es um Stabilisierung von Bestehendem bzw. Veränderung von Wirklichkeit; ein Beispiel dafür sind Diagnosen: einmal erstellt, bedingen sie zumeist alle weiteren Schritte; ein anderes Zuordnen von Menschen zu Modellen von Persönlichkeitstypen); x Rechtfertigungs- und Begründungsfunktion (hier stehen Fragen der Legitimation im Mittelpunkt; oftmals geht es darum, Bestehendes zu sichern; z.B.: Bezüge auf theoretische Modelle rechtfertigen Methodenschritte; ein anderes 47

Beispiel: Bezüge auf Theorien oder „Schulen“ rechtfertigen die Beratungstätigkeit); x Distanzierungsfunktion (Theorien ermöglichen reflexive Betrachtung, ein „Aussteigen“ aus unmittelbarem Handlungsdruck und emotionaler Fixierung; z.B.: ist etwas allgemein/überindividuell zu erklären, handelt es sich um ein bekanntes „Phänomen“, ist es auch leichter erträglich); x Kommunikationsfunktion (Theorien bedeuten „Sprachbildung“, die Auseinandersetzung mit Themen ermöglicht; z.B.: Vertreter/innen eines theoretischen Zugangs verständigen sich über Fälle/Coachees mithilfe von vertrautem Begriffsinventar); x Theorien haben Denkprozesse gestaltende Funktion (sie ermöglichen Interpretation und das Herstellen von Zusammenhängen; z.B.: mithilfe einer Theorie/eines Modells gelingt es, einen Überblick über eine Situation zu gewinnen und über sie hinaus in Richtung Veränderung zu denken); x Sie haben die Funktion, Methoden zur Verfügung zu stellen (bestimmen also die Art und Weise wie man zu Aussagen und Erkenntnissen über Themenbereiche kommt; z.B.: Vertreter/innen eines systemischen Ansatzes werden es für hilfreich halten, das Anliegen der Coaches vor dem Hintergrund der aktuellen Systemlandschaft zu betrachten und zu bearbeiten); x Theorien haben die Funktion, Vorentscheidungen zu versammeln und Hintergründe zugänglich zu machen (und dienen so der „Einbettung“ von Situationen und Interpretationen, verwalten den Prozess- und Entscheidungscharakter von Wahrheit; z.B.: betrachtet man Wahrheit in ihrem sozialen Charakter, wird man kommunikative Aushandlungsprozesse gestalten, um zur richtigen Lösung zu gelangen und Wahrheit nicht als etwas von außen Gegebenes verstehen). Was hier in aller Kürze skizziert wurde, soll nachvollziehbar machen, dass es angesichts der zahlreichen Funktionen unzulässig reduzierend ist, den Theoriebegriff auf das Beschreiben von objektiven Gesetzmäßigkeiten zu beschränken. Theorien, zeigt sich an obiger Auflistung, adressieren z.B. in Coaching und Beratung nicht nur eine inhaltliche Dimension, also die Auseinandersetzung von Coach und Klient/in mit dem verhandelten Thema, indem sie beobachten, beschreiben, Hypothesen bilden und erklären. Sie wirken auch in einer interventionsbezogenen Dimension, d.h. Coaches intervenieren theoriegeleitet, sie regen Reflexion an, initiieren Veränderung. Und sie wirken in einer sozialkommunikativen Dimension: Theorien dienen als Medium der Verständigung unter Berater/innen (über Beratungsfälle einerseits, andererseits informiert z.B. die Bezeichnung „systemische Beratung“ andere Kolleg/innen, aus welchem „theoretischen Eck“ jemand kommt) und Klient/innen orientieren sich z.B. an methodisch-theoretischen Verortungen der Coaches. Theorien bringen in diesem 48

Sinne auch „Ordnung“ in soziale Beziehungen, mitunter werden Expert/inLaien-Verhältnisse hergestellt (wenn etwa weniger informierten Klient/innen allein durch fremd klingende Zusätze wie „systemische Beratung“ Expertentum signalisiert wird). Auch im Zusammenhang mit dem Theoriethema ist Beratung und Beratungsforschung ein interessantes Feld. Und zwar deshalb, weil in prozessorientierter Beratung der „Widerspruch“ zwischen Praxis und Theorie gewissermaßen aufgehoben wird, denn Coaching, Beratung sind immer in der Zwischenwelt zwischen Praxis (Handeln, Lebensvollzug) auf der einen Seite und Theorie (Entwürfe, Pläne, Absichten, Theorien) auf der anderen angesiedelt. Klient/innen treten aus ihrem alltäglichen Tun heraus und betreten gemeinsam mit den Coaches einen Reflexionsraum, in dem sie sich theoretisch-reflexiv an ihre eigene Berufsund Lebenspraxis annähern. Die Reflexion soll wiederum Weiterentwicklung der Praxis, oft im Sinne von Veränderung ermöglichen. Sie soll gewissermaßen praxisvorbereitend wirken, Optionen werden eröffnet, Entscheidungsprozesse initiiert. Der Beratungsprozess versteht sich insofern verknüpft mit dem Alltagshandeln als etwa über „Hausaufgaben“ und darauf folgende Feedbackschleifen „Probehandeln“ möglich wird und eine neue Praxis experimentell entwickelt wird. In diesem Sinne können Coaching, Beratung als prozessuale Vermittlung von Theorie und Praxis gesehen werden. Wenn nun prozessorientierte Beratung als ein Ort der Ermöglichung selbstreflexiver Praxis zur Optionenerweiterung und Entscheidung verstanden wird, schafft dies einen neuen Theoriebegriff. Er weist in die Richtung einer interdisziplinären Praxeologie, in der Theorie(bildung) prozesshaft konzipiert ist und die Beteiligung professioneller Praktiker/innen braucht.

Theoriebildung im Sinne einer interdisziplinären Praxeologie Was hier in Aussicht kommt, ist ein anderes Bild von Theorie und Theoriebildung als es in einem traditionellen Wissenschaftsverständnis üblich ist. Die im einleitenden Abschnitt genannten „Hausaufgaben“, mit welchen man als Wissenschaftler/in von einem Kongress nach Hause fährt, bei dem es um gelingende Kooperation zwischen Forschung und Praxis geht, können vor diesem Hintergrund konkretisiert werden. Hinter den Ambivalenzen und der manches Mal spürbaren Ablehnung von Theorie steht das intuitive Erkennen der Praxispartner/innen, dass traditionelle wissenschaftliche Theorien zwar einzelne Details zu beschreiben imstande sind, dass mit ihnen aber der Mensch in seiner Widersprüchlichkeit und seinen vielfältigen Unternehmungen nicht zu fassen ist. Ver49

wissenschaftlichung hat an mancher Stelle zu einer Entfremdung geführt, der Mensch erkennt nur schwer einen Zusammenhang zwischen einer wissenschaftlichen Theorie über ihn und seinem Erleben. Dies wirkt in verschiedenen Zusammenhängen unterschiedlich störend. Wenn man mit Schmerzen im Knie den Arzt aufsucht, wird man froh sein, dass der Arzt über das Kniegelenk Bescheid weiß, dass er seine „fertigen Theorien“ über das Knie hat und hier auch Verallgemeinerung möglich ist (die Verallgemeinerung hält allerdings nicht lange vor, von Heilungsprozessen wissen wir, dass sie höchst individuell verlaufen). Würden Coaches Klient/innen in einer schwierigen Lebenssituation über theoretische Zugänge zu Angstphänomenen informieren, wäre dies schon weniger befriedigend, erklärt ein Neurowissenschaftler wenn wir glücklich sind, welche Neuronen gerade abgefeuert werden, erkennen wir darin unser Glück nicht wieder. Das Gleichgewicht zwischen Theorie und Praxis (zwischen Wissenschaft und Praxis) ist an manchen Stellen in eine Schieflage gekommen und eine Aufgabe für Forscher/innen besteht darin, nach neuen Balancen zu suchen. Wenn von Theorie die Rede ist, geht es weniger um feststellende, verobjektivierende Beschreibungen im Sinne einer Subsumptionslogik, sondern um eine öffnende, ermöglichende, prozesshafte Theorie, die auch auf sich selbst bezogen reflexiv bleibt. Und hiermit sind Wissenschaftler/innen und Praktiker/innen gleichermaßen angesprochen. Denn es ist damit gemeint, dass eine kollektiv organisierte selbstreflexive Aufarbeitung von Beratungspraxis Basis einer praxeologisch orientierten Theoriebildung ist. Ganz konkret bedeutet dies, sich ein forscherisches Setting zu überlegen, in dem sich Praktiker/innen (und möglicherweise auch Klient/innen) mit Unterstützung und Begleitung von Forscher/innen reflexiv aus ihrer jeweiligen Perspektive mit ihrem ganz speziellen Erfahrungshintergrund mit dem Thema Coaching, Beratung auseinander setzen und das daraus generierte Wissen in der Community vergemeinschaften und es für individuelle Weiterentwicklung der Beratungspraxis, aber auch für eine Weiterentwicklung und Professionalisierung einzelner Beratungsformen bzw. von prozessorientierter Beratung insgesamt nützen. In gewisser Weise übt sich hier eine prozessorientierte, kontextsensitive Beratung in Selbstanwendung (Thematisch ist ein solcher Zugang im Übrigen weitgehend offen). Der zweite Aspekt, der sich aus dem Bisherigen ergibt, betrifft die Frage, wie bereits vorhandene Theorien aus verschiedenen Disziplinen in ihren unterschiedlichen Funktionen in Coaching und prozessorientierte Beratung einfließen können. Will prozessorientierte Beratung (und Beratungsforschung) der sowohl in Personen als auch in Systemen integrierten Vielfalt, der „interdisziplinären Komplexität der Alltäglichkeit“ und der Bewegung des Prozesses gerecht werden, wird sie nicht eine Theoriefunktion dominieren lassen, sondern Theorien und Theorieelemente kontextbezogen, im Sinne eines reflektierten Eklektizismus 50

aufgreifen (Heintel & Ukowitz 2009). Hier kommen nun Möglichkeiten in den Blick, eine dialogisch-dialektische Rahmentheorie zu überlegen, die die „Bedingungen der Möglichkeit“ (im Sinne I. Kants) schafft, dass Erfahrungen, Wissen und Anliegen jener gehoben werden können, die sich mit dem Feld Beratung beschäftigen, indem sie ein Setting und ein Kommunikationsarrangement zur Verfügung stellt (vgl. auch das Konzept der Prozessethik) (vgl. u.a. Heintel 2006; Krainer & Heintel 2010).

Ausblick: Interventionsforschung als Ort der Reflexion und Entscheidung Interventionsforschung kann als ein Ort vorgeschlagen werden, der die oben genannten Bedingungen der Möglichkeit für Reflexion, Entscheidung und Weiterentwicklung schafft. Es ist an dieser Stelle nicht möglich, ein ausgearbeitetes Forschungskonzept vorzulegen, einmal weil dies den Umfang des Beitrags sprengen würde, vor allem aber weil in der Interventionsforschung die Perspektive der Betroffenen schon in der Phase der Designplanung mit einbezogen wird (etwa in Gestalt einer Steuerungsgruppe oder einer Auftraggebendengruppe). Deshalb können nur skizzenhaft einige Prinzipien der Gestaltung von Interventionsforschungsprozessen genannt werden: x Der Forschungsprozess dient in einer ersten Phase dazu, das thematische Feld zu öffnen. Ausgangspunkt sind die alltagspraktischen Erfahrungen jener, die an einem Thema Anteil haben. x Es sollen die Perspektiven möglichst aller Akteursgruppen gehoben werden: Coaches, Vertreter/innen von Ausbildungseinrichtungen und Berufsverbänden, Klient/innen werden mit einbezogen. x Interventionsforschung arbeitet vorwiegend mit qualitativen Methoden wie Tiefeninterviews, teilnehmender Beobachtung, Workshops. Die Frage, wie die Perspektive von Klient/innen eingeholt wird, verlangt besondere Aufmerksamkeit. x In einem interdisziplinären Forschungsteam werden die erhobenen Daten ausgewertet. Es werden Hypothesen und Hintergrundtheorien formuliert. x In einer Rückkoppelung werden die Zwischenergebnisse jenen, die ihre Perspektiven eingebracht haben, in Workshops präsentiert und zur Diskussion gestellt. Dies markiert einen Schritt der Vergemeinschaftung von Sichtweisen und soll Diskussionsprozesse dazu anregen, welche Konsequenzen aus den Ergebnissen zu ziehen sind. (Die Konsequenzen können die individuelle Beratungspraxis, Fragen der Ausbildung oder Schwerpunktsetzungen in der Arbeit 51

von Berufsverbänden betreffen; es können aber auch weitere (wissenschaftliche) Ausarbeitung spezieller Themenbereiche sein, wenn sich zeigt, dass man über einen Aspekt mehr wissen möchte). x In der Steuerungsgruppe bzw. mit den Auftraggebenden des Interventionsforschungsprozesses wird abschließend über das weitere Vorgehen beraten. Wenn es nützlich ist, wird der Prozess in einer nächsten Phase weitergeführt. Die Forschungsergebnisse sind kondensierte Praxiserfahrungen und darauf basierende inhaltliche Ausarbeitungen, es sind im Sinne eines neuen Theoriebegriffs interdisziplinär-praxeologische Theorien, die aus der Praxis kommen und wiederum für die Praxis nützlich sind. Die Ergebnisse haben also praxisstabilisierende Funktion und können in einen (neuen) wissenschaftlichen Diskurs eingebracht werden.

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Innovative Ways to Research Coaching Elaine Cox

Introduction Each coaching relationship is reliant upon the unique and special connection between the coach and the coachee. In this paper, which is an adaptation of the talk I gave to the „Coaching meets Research” conference in June 2010, I want to suggest that because of that unique connection we need approaches to the research of coaching that reflect the distinctiveness of the relationship. I want to argue that researching a confidential relationship is challenging. It is hard to know what really happens between two people because the very methods we use to study the relationship interfere with that relationship. The aim of this paper therefore is to consider three quite specific research methodologies that are, I suggest, particularly suited to the study of coaching. In the dozen or so years that I have been involved with coaching, I have seen frustration growing with the apparent ongoing disconnection between what limited research there is about coaching and the practice of coaching itself. There is a concern that research does not transfer into practice, particularly academic research, and that research is not keeping pace with practice. The notion of evidence based practice that David Drake mentioned in his talk at the conference has, I think, an important role to play in starting to resolve this issue. Practitioner based research can shed important light on the coaching relationship and it is this type of research that I focus on in this paper. Linley (2006, p.1) argues that „Good research questions have the potential to bridge the academic-practitioner divide very effectively, because they catalyse the interests, needs, and aspirations of both parties through delivering findings that are not only academically sound and valued, but that also offer practical application and advancement.” All three of the interpretive research methodologies described in this paper begin from that base – they focus on practitioner researchers and the issues they have identified as important for the understanding and improvement of their practice. However, because each of these methodologies involves an explicitly rigorous process, and is firmly based in the ‚real’

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_6, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

world, it is possible to argue that they have a significant degree of external validity (Evans 2003). I want to say a little more about this issue before moving on. At the moment, it could be argued that coaching interventions are informed by four levels of evidence: 1. Interventions that are informed by good, systematic research evidence 2. Interventions not based on systematic research, but still supported by opinion of experts in the field or on continuing professional development activities. 3. Practices or interventions that coaches carry out - not based on any research or the considered views of experts, but based solely on what they always do and what works for them. 4. Interventions that a few coaches are involved in that have no evidence base and which in practice might do more harm than good. Sometimes coaches in this category are referred to in the UK as ‚cowboy coaches’ (CIPD 2004, p3).

Right Reverend Host: „I’m afraid you’ve got a bad Egg, Mr. Jones!“ The Curate: „Oh no, my Lord, I assure you! Parts of it are excellent!“

Figure 1: A Punch cartoon from 1895

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Taken from „Punch“ magazine (London, UK, 1895) the cartoon above shows a timid curate (a junior clergy member) who, when served a stale egg at a bishop's table, tried to assure his host that parts of the egg were edible. However, as we know, an egg which is partly bad is wholly unpalatable. Unfortunately, something similar has been happening in some sectors in relation to coaching: something which is very good in parts (excellent research based and evidence based coaching) has been ruined by its very bad parts (so called ‚cowboy’ coaching and coaching literature with no apparent research or evidence base). It has been my mission over the past decade or so to ensure every egg is a good egg, or in this case that every coach is a good coach, which means that their practice is always underpinned by good evidence based research. However, as mentioned earlier, researching coaching is not straightforward. This is an intimate relationship and to study the issues that concern practitioners a particular approach to research is needed, one that is both appropriate and feasible. Evans (2003) defines appropriateness as the impact of the intervention from the perspective of its recipient and feasibility is more contextual, and involves determining whether an intervention can and should be implemented. The three examples of research that I want to highlight as being both appropriate and feasible to the endeavour of researching the intimacy of coaching and the issues that arise therein, are all interpretive/constructivist approaches, chosen in response to individual coach practitioner problems. The first is the Heuristic approach, which has been well described by Moustakas (1990). The second approach is Grounded Theory, which has a long history of debate and critique and the third is Action Research. None of these approaches is particularly new and the innovation referred to in my title comes from their application in the coaching context and the creativity with which each approach has been adopted and executed by practitioner-researchers as a way of researching problems within their practice. In his keynote for this conference Bob Garvey talked about alethic pluralism, the philosophical notion that truth is not uniform across domains. These three examples exemplify this pluralism since they each take an interpretive stance in relation to the coaching problem.

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Heuristic Research The first research study (Prescott 2010) explores coaches’ experiences of helping clients progress. The problem emerged from questions Prescott had been struggling with in her own practice and, because of her own experience of wanting to help clients progress and yet sometimes feeling frustrated by their lack of progress, she chose to use a heuristic research approach to answer the question: What is the coach’s experience of helping the client progress? The study used metaphor to draw out and describe the experiences of the researcher herself and ten other coaches from executive, life and community contexts. It concludes that “indicators of progress are paradoxical and open to misinterpretation by different stakeholders” (2010, p. 1) Heuristic research is a particular way of conducting phenomenological research and has been described mainly by Moustakas (1990), who argues that the questions and methodology in heuristic research must flow out of the researcher’s own experience, inner awareness and meaning making and that this meaning making should be celebrated throughout the research process: „From the beginning and throughout the investigation, heuristic research involves self search, self-dialogue and self-discovery” (Moustakas 1990, p. 11) „[it] requires that the investigator have a direct, personal encounter with the phenomenon being investigated and [be] present throughout the process” (Moustakas 1990, p. 14). The term heuristic comes from the Greek word Heuriskein, meaning to discover or to find, and Moustakas’ process involves six, essentially non-linear, steps towards such discovery: 1. 2. 3. 4. 5.

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Initial engagement – the researcher’s first task is to discover an intense interest, a question that holds important social meanings and personal, compelling implications Immersion – the researcher lives the research questions and needs alertness, concentration and self-searching Incubation – make time for inner understanding to grow Illumination – enables new awareness and insights Explication – where the purpose is to fully examine what has awakened in consciousness, in order to understand its various layers of meaning

6.

Creative synthesis – creating a narrative of the core themes (Moustakas 1990, p. 28 - 29)

Overall then, the most important task in a heuristic study is to search for meaning or to attempt to reach the Lebenswelt (Husserl 1936). Prescott ensured that her own experience of the problem was recorded in interview and this was added to the other interview data she collected from ten similarly experienced coaches. A focus group increased connectedness and prompted further dialogue and the data was analysed using the heuristic process described above, which culminates in a ‚creative synthesis’ (Moustakas 1990). Thus the findings highlight the complex, idiosyncratic nature of our conceptions of progress and illustrate the ‚alethic pluralism’ highlighted by Garvey (in his presentation at this conference). Another example of practitioner research undertaken using the heuristic approach is reported by Bowers (2004). In his study Bowers drew on his experience of being made redundant to explore the experience of redundancy and the implications for coaching. His own experience of the problem was recorded in a diary kept during and after he was made redundant. Six people were interviewed and combined findings shed light on the experience of redundancy and suggest ways in which coaching could help at this stressful time. Another study that adopted this heuristic phenomenological approach was Kimblin’s (2009) report on coaches’ perspectives on the occurrence and effects of the Inner Game (Gallwey 1974). Based on her own experience, Kimblin, perceived that one of the major challenges facing practicing coaches was their ability to control and regulate their response to Inner Game interferences and still maintain a professional relationship with the coachee. Her study of the personal experiences of nine coaches reports the various reactive and proactive coping strategies used to regulate and control internal responses to the mental and emotional interferences caused by the Inner Game. Without the systematic heuristic process used in these studies, the depth of interpretive understanding could not be achieved or conveyed. The recognition of the pluralistic nature of truth charges us with a responsibility to observe the problems that people face in their practice and to share those with a wider audience for them to decide whether there is applicability in their own practice.

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Grounded theory research Grounded theory research begins by asking is there anything interesting happening here? The main proponents have been Glaser (1998), Strauss and Corbin (1998) and more recently Bryant and Charmaz (2007). Grounded theory is initially an inductive approach that provides a process for the generation of theory from data, rather than using data to verify or augment existing theory as in more deductive approaches. Thus it is a useful approach to use when little or no theory exists, as in the exploration of coaching relationships. The process involved is reflective, recursive and collaborative as illustrated in Fig 2 below. And the data collection can be any source of textual data, semi-structured interviews, observations etc. and involves an iterative process of collecting and analysing first one set of data and then another set, which is informed by the analysis from the first. Thus data analysis becomes increasing more deductive as theory is developed. The ultimate aim is to generate a theory that is grounded in the natural context within which the inquiry is taking place. Kretzschmar’s exploration of the client’s readiness for coaching is an example of a grounded theory design (2010). The study was undertaken in a community coaching context, but has applicability in a wider arena. She generated data from a total of eighteen semi-structured interviews and nine email interviews as illustrated in Figure 2 below. Figure 2 also illustrates how. Kretzschmar created a constant interplay between data collection, data analysis and reflection, mentioned above. From the study, a theory of coaching readiness was developed.

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Conduct semistructured interviews with 12 enquirers

Conduct semistructured interviews with 6 coaching clients

More data collection needed

Conduct structured e-interviews with 9 coaches

No Analyse data, identify themes and categories Written memos, memos, memos …. asking questions of the data conceptualizing

Analyse data, identify themes and categories

Analyse data, identify themes and categories

A theory is developed and discussed

Theoretical Saturation?

Yes Literature Analysis is guided by themes and categories and also informs themes and categories

Figure 2: Structure of a Grounded Theory Study (Kretzschmar 2010) In another grounded theory exploration, Salter (2008) looks at the current thinking within the field of coaching on the role of supervision. Salter describes coaching supervision as a ‚hot potato’ with coaching organisations and trainers championing the need for anyone calling themselves a professional coach to have a supervisor. In her study Salter examines the current thinking on coaching supervision and discovers that not all coaches subscribe to the notion that coaching supervision could and should become fully integrated into coaching practice, indeed they have a number of concerns about this suggestion. Grounded theory is an inductive approach that moves from the specifics of data collected in a particular context towards the creation of a more general hypothesis, but without losing sight of what makes the context unique.

Action Research Zuber-Skerritt, 1992 has described four ‚moments’ of Action Research (1992) which are repeated as cycles during the research process :

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1. 2. 3. 4.

A specific problem is identified. The ‚hypothesis’ or model is developed and the course of the action outlined The hypothesis or model is tested via an intervention of some kind Observations are made and data collected (focus groups, interviews, diaries etc.) Data are evaluated and some adjustments made to the action.

Thus, all Action Research involves cycles of planning, action, reflection and subsequent conceptualisation. The way I have conceptualised it below further suggests that rather than being solely an inductive approach, with affinities with the interpretivist paradigm, it is also deductive. It starts with a theory and tests that theory in the ‘real’ world, which is suggestive also of a realist, or at least a critical realist, stance. Thus it can be seen as a complete, or integrated, research approach involving both inductive and deductive research dynamics (see Figure 3 below): Concrete Experience (2. ACT – MAKE THE INTERVENTION)

Active Experimentation (1. PLAN THE INTERVENTION)

Deductive

Inductive

Reflective Observation (3. OBSERVE – COLLECT DATA)

Abstract Conceptualisation (4. REFLECT ON AND ANALYSE THE DATA)

Figure 3: A single Action Research cycle, reflecting Kolb’s learning cycle (1984) and inductive and deductive research dynamics Reason and Bradbury have also described Action Research as bringing together „action and reflection, theory and practice, in participation with others, in the pursuit of practical solutions to issues of pressing concern to people, and more 60

generally the flourishing of individual persons and their communities” (Reason & Bradbury 2006, p. 1). Taking this a step further Cox and Cook (2010) have suggested that there are in fact four distinct rationales for using action research:1. Changes/improvements in researcher’s own understanding of the problem 2. Changes/improvements in researcher’s own understanding and practice 3. Changes/improvements in group understanding and practices - within an existing system (involves collaboration/ communication) 4. Changes/improvements not just within the system but to the system itself (implies a social goal or social contribution) From this it can be seen that action research studies of coaching necessarily emerge in response to practitioner dilemmas, since the aim is to improve understanding and development of a particular practice. One example of an action research study aimed at improvements in group understanding and practice within an existing organisational system was undertaken by Cox and Patrick (2009). In this study a coaching intervention was designed to help improve psychosocial skills for a group of retail support workers in the mobile communications industry in the UK. The impact of the intervention suggested increased motivation, productivity, cohesion and well-being. The research cycle, which follows the ‘moments’ described by Zuber Skerritt mentioned above, is depicted in Figure 4 below: DEVELOP MODEL Collect and Analyse Data from Stem Sentence Questionnaire and Interviews with line managers

INDIV. COACHING &

Collect and Analyse Data from Focus Groups & Coach Diary

INDIV. COACHING & Figure 4: Plan of action research study undertaken by Cox and Patrick in 2009 61

In another action research study, Harding (2008) trialled a coaching model that explored the ways in which a group of coaches could use Gardner's Multiple Intelligences (Gardner 1999) in their practice with university staff in the UK. Six coaches devised interventions to emphasise the multiple intelligences through the coaching process. The study concluded that by emphasising a range of multiple intelligences during the coaching process learners were stimulated to progress their learning. Furthermore, advances were made in group understanding as the discipline of aiming to use all of the intelligences encouraged the coaches to take risks in designing experiential interventions.

Conclusion All of the qualitative research approaches outlined in this paper were chosen because of their appropriateness and feasibility for answering the questions posed by the researchers concerned. There are other approaches that I have not discussed, such as the narrative approach that has been championed by David Drake (2008) or the case study approach (Simons 2009). Either of these approaches might equally have been chosen by the researchers to explore their issues, the choice being dependent upon their interpretation of the appropriateness and feasibility of each approach for answering the question. This is, I would argue, one of the strengths of the interpretive/ constructivist paradigm: the question emerges from the researchers’ own concerns and is therefore entirely relevant to their practice (and, by extension, to the practice of other coaches). This is followed by the selection of an approach for researching the problem that is correspondingly appropriate and feasible for the study of their practical concern. The message from this paper therefore is that practitioner research is always innovative and it can and should be creative and rigorous. The challenge for the future is for coaches to embrace evidence based practice fully and to consider ways in which they can go one step further and become involved in research that can improve their own coaching practice and, through that, the practice of others. For researchers, the challenge is to find ways of researching coaching that are true to the confidential nature of the relationship and can examine the intricacies and uniqueness of that relationship. Another challenge, once research has been carried out, is, as Segalla (2008 p. 126) has highlighted, to publish the ‚right thing.’ Rather than look for the ‚right place’ to publish many articles, he suggests, would be „better appreciated, published more quickly, and perhaps have 62

more impact if they were published in specialised journals” rather than the leading ‚alpha’ journals. A challenge indeed!

References Bowers, K. (2004) What is the experience of redundancy and the implications for coaching, unpublished master’s dissertation, Oxford Brookes University. Bryant, A., & Charmaz, K. (2007) Introduction: Grounded theory research—Methods and practices. In A. Bryant & K. Charmaz (Eds.), The Sage handbook of grounded theory, pp. 1- 28. London: Sage. CIPD (2004) Coaching and Buying Coaching Services, Chartered Institute of Personnel Development, URL: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/C31A728E-7411-4754-964446A84EC9CFEE/0/2995coachbuyingservs.pdf [Last access: 31.7.2010] Cox, E. & Cook, J, (2010) Action research as a strategy for researching coaching practice, 4th Annual EMCC UK Coaching and Mentoring Conference, 5th - 7th May 2010. Cox, E. & Patrick, C, (2009) Developing psycho-social skills for retail support workers, Working paper presented to 10th International Conference on Human Resource Development Research and Practice Across Europe – Newcastle on Tyne, 10th - 12th June 2009. Drake, D. (2008) Thrice upon a time: narrative structure and psychology as a platform for coaching, In D.B Drake, D. Brennan, D., & K. Gørtz (Eds.), The philosophy and practice of coaching: Issues and insights for a new era. London: Wiley. Harding, C. (2006) Using the Multiple Intelligences as a learning intervention: a model for coaching and mentoring, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Vol. 4, No.2, 19 - 42. Gardner, H. (1999) Intelligence Reframed: Multiple Intelligences for the 21st Century, New York: Basic Books. Evans, D. (2003) Hierarchy of evidence: a framework for ranking evidence evaluating healthcare interventions, Journal of Clinical Nursing, Vol 12, 77 - 84. Glaser, B. (1998) Doing grounded theory: issues and discussions. Mill Valley, CA: Sociology Press. Husserl, E. (1936, transl. 1970) The Crisis of European Sciences, Northwestern University Press. Kimblin, A. (2009). The Inner Game of Coaching, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue No. 3, 38 - 50. Kretzschmar, I. (2010) Exploring Client Readiness for Coaching, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue No. 4, October, 17 - 32 Linley, P.A. (2006) Coaching Research: who? what? where? when? why? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Vol. 4, No. 2, 1 - 7. Moustakas, C. (1990) Heuristic Research, London, Sage. Prescott, T. (2010) Why is Progress a Controversial Issue in Coaching, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue No. 4, October, 1 16. Reason, P. & Bradbury, H. (2006) Handbook of Action Research, London: Sage. Salter, T. (2008) An exploration of the current thinking within the field of coaching on the role of supervision, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue No. 2, 27 - 39. Segalla, M. (2008) Publishing in the right place or publishing the right thing: journal targeting and citations' strategies for promotion and tenure committees, European Journal of International Management, Vol. 2, No. 2, 122 - 127.

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Simons, H. (2009) Case Study Research in Practice, London: Sage. Strauss, A., & Corbin, J. (1998) Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory. Thousand Oaks, CA: Sage. Zuber-Skerritt, O. (1992) Professional Development in Higher Education, London: Kogan-Page.

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Researching Coaching: An Eclectic Mix or Common Ground? A Critical Perspective. Bob Garvey

Introduction In the last fifteen years, the use of coaching has gained momentum throughout industry, commerce and the public services (Bresser 2008/9). The rapid rise in the utilisation of the coaching has led to, on one hand, tremendous confusion and sometimes conflict about what the term means and on the other much posturing and positioning of different interest groups. Without a commonly agreed definition, it becomes difficult to research coaching and it is hard for practitioners to engage in a meaningful discussion if they are not sure that they are talking about the same thing! Therefore, among practitioners and academics alike, the quest for a true position is similar to the Coca Cola versus Pepsi wars of the 1970’s and 80’s – is there a ‘real thing’ or is there an eclectic mix? So what is the way forward? David Drake in his presentation at the conference suggested that we need evidence but as he quotes from Eric Hoffer „In times of great change, the learners will inherit the Earth while those attached to old certainties will find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists.” A challenge indeed that leads me to ask what kind of evidence is appropriate when looking at defining coaching?

Historical Evidence Historical evidence shows that the term ‘coaching’ did not appear in the English language until 1849 in Thackery’s novel, Pendennis. Set in 19th century England, particularly in London, the main hero is a young English Gentleman, Arthur Pendennis. Pendennis is born in the country and sets out for London to seek his place in life and society. The story offers an insightful and satiric picture of

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_7, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

human character and the aristocratic society of the time. The reference to coaching in the story is insubstantial and used as a play on words to describe both moving from A to B in a coach and to coach for academic attainment at Oxford University. Other references to coaching in England during the 19th century describe: x Tutoring for academic attainment x Improvement in performance in boating and rowing x Teaching the defence of wicket in cricket x Developing subject matter expertise, particularly in science x Teaching parenting skills These references, made in magazine articles or newspapers of the time, mainly discuss coaching as a group rather than one to one activity. Some viewed coaching sceptically and as unsporting, particularly with reference to the coach cycling on the towpath shouting instructions and advice to the rowers on the river! There are no works predating the nineteenth century devoted to exploring or describing the meaning and practice of the term ‚coaching’. This does not mean that coaching is a relatively modern concept. Some writers on coaching (Hughes 2003; de Haan 2008; Brunner 1998) link coaching to classical times and especially Socratic dialogue. There are some (McDermott & Jago 2005; Zeus & Skiffington 2000) who claim that coaching has been around since Stone Age times. The support offered for these claims is a narrative based on assumptions that early humans must have helped each other to improve at, for example, stone throwing or making axes. The interesting association here is that these writers are making ‚performative’ links to coaching activity. With this in mind, some, (Wilson 2007; Starr 2002) claim that coaching derived from sport and the historical references from the 19th Century support this idea. Many of the above writers link the birth of modern business coaching to Timothy Gallwey’s (1974) book „The Inner Game of Tennis“. This book is about the tennis player reaching a state of ‚relaxed concentration’. It presents a philosophy of playing to enable players to discover their true potential. There is a strong psychological thread within the book as Gallwey explores the concepts of Self 1, the teller and Self 2, the doer. Following shortly after, Megginson, & Boydell (1979) published a manual called „A Mangers Guide to Coaching“. Here coaching is defined as „a process in which a manager, through direct discussion and guided activity, helps a col66

league to solve a problem, or to do a task better than would otherwise have been the case“ (p. 5). Coaching is here located in the work place as a management activity. A further milestone in coaching literature is in 1988 when Sir John Whitmore published „Coaching for Performance“. A central feature of this work is the GROW model and it is interesting that at least three people claim the development of GROW – Graham Alexander, John Whitmore, and Alan Fine. John Whitmore studied with Tim Gallwey and as far as I can discover, all four had contact with each other. The GROW model emphasises establishing the goal in coaching as central feature. However, it is interesting to note that Gallwey is light on ‚Goals’ and ‘Performance’ discussions in his book. Whitmore’s book has since become an international best seller and its contents are widely cited.

Research Evidence In terms of peer-reviewed research, the earliest seems to be in 1937 by Gorby. This looked at coaching for waste reduction and profit enhancement. According to Grant & Cavanagh (2004, p. 5 - 6) „Between 1937 and 1994, only 50 papers or PhD dissertations were citied in the PsychInfo and DAI databases. Between 1995 and 1999 there were 29 papers or PhD dissertations. Between 2000 and Nov 2003 there were 49 citations. Between 1935 and Nov 2003 there were a total of 33 PhDs.“ They go on to summarise the content of these pieces as follows: „(a) discussion articles on internal coaching conducted by managers with direct reports; (b) the beginnings of more rigorous academic research on internal coaching and its impact on work performance; (c) the extension of research to include external coaching by a professional coach as a means of creating individual and organisational change; (d) the beginning of coaching research as a means of investigating psychological mechanisms and processes involved in human and organisational change; (e) the emergence of a theoretical literature aimed at the professional coach.“ 67

In summary, coaching seems to have emerged from several independent sources at the same time and spread through relationships and networks. This makes it a social activity. The intellectual frameworks seem to be a broad and eclectic mix, reflecting its social origins, based on a cross-fertilization of practices and different disciplines. Modern coaching practices are dynamic and contextual with coaching coming into existence to meet a variety of needs in a variety of situations. Common elements from the past indicate a discursive relationship aimed at improvement in achievement within specific contexts or in Lyotard’s (1984) terms, ‚performative’ learning. Its roots are in: x Education x Sport x Psychology and psychotherapy Subjects like philosophy and sociology, influence the discussion on coaching’s meaning and contrary to some modern literature on the subject, in practice, advice and teaching are elements from its history.

Evidence from practice A simple web based search using Google gives an illustration of the plethora of interest in coaching. Searching for ‚coaching’ gives 133M hits, whilst searching more specifically for ‚coaching models’ gives over 8.5 M hits. There do seem to be several distinct approaches to coaching which emerge within searches of both academic information databases and practitioner search engines like Google. Main Approaches Sports coaching is one of the traditional roots of many of the other approaches to coaching. Life coaching is an holistic approach to working with others and has its early roots in the UK at least in the 19th Century but another, more recent, root is in person centred counselling. Executive coaching is a market driven approach that is emerging as a distinct field with strong links to peer and sponsorship mentoring. Team coaching is drawn from models of facilitation and action learning, this is becoming an increasingly popular field and challenges the traditional dyadic approach to coaching. 68

Brief Coaching/Solution Focused has its roots in therapeutic counselling and involves a goal focused, time-limited intervention. Other Approaches to Coaching There are a number of other approaches and include: Coactive Coaching is a non- directive, client centred approach to coaching which differentiates itself on the bases of its emphasis on building a collaborative, curious approach (Whitworth et al. 1998). Evidence Based Coaching is an approach to coaching that emphasis the importance of only using approaches and techniques that are validated by research and that are grounded in empirical data. Leadership based coaching is similar to executive coaching, except leaders are positioned as a distinctive group of stakeholders whose goals and aspirations must incorporate those of other stakeholders in the organization (see Lee 2003). Existential based coaching is related to ontological coaching, this branch of coaching includes discussions aimed at positive self-actualising, explorations of anxiety and competing motivations in order to establish better decision-making procedures. Ontological Coaching is a holistic approach to coaching which focuses on a way of being in relation to the world, with regard to three domains: language, emotion and domains (see Sieler 2003). Cognitive Behavioural Coaching is drawn directly from the work of Aaron Beck and Albert Ellis into cognitive behaviour therapy (see Neenan 2006). It offers a way of dealing with limiting self-beliefs on the part of the client but, as Neenan acknowledges, research on this approach is limited. Passmore’s (2006) book - as well as some of the above, identifies other approaches such as NLP coaching, Transpersonal coaching, intercultural coaching and his own, integral coaching. All these above approaches and perhaps others not mentioned here represent novel and distinctive approaches to coaching on the part of their creators but they have not yet extended significantly beyond the originators to become distinctive bodies of theory and practice about coaching. This is not to say that they will not do this in time. However, it is interesting to note that the proliferation of approaches to coaching reflects the arguments put forward by Garvey et al. (2009) that coaching is becoming commodification and branded as Feldman & Lankau (2005, p. 845) state: 69

„(…) the domain of what coaching encompasses, the activities and responsibilities of coaches, and the kinds of recipients of coaching, are now so diverse that it is more difficult to put constructs around the construct itself and the appropriate range and scope of its associated outcomes.“ All this might lead to the position that coaching is indeed an ‚eclectic mix’ and therefore ‘common ground’ in definition is difficult.

And research? Often, when discussing research, even seasoned researchers suggest that it is a matter of quantitative versus qualitative research. Elaine Cox in her presentation at the conference gave an interesting account of different approaches to qualitative research. This suggests that either approach is not that simple! However, research and particularly coaching research, is first about a philosophical position. The philosophy of a researcher is of critical importance because they make many claims to ‚truth’ based in their philosophical position. This helps the reader or end user of the research to assess the legitimacy of the ‚truth’ claims. Darwin (2010) argues that ‚truth’ is an elusive concept. He employs the concept of ‚alethic pluralism’ to illustrate this. According to Darwin, (2010) (based on an analysis of the philosophies of Kuhn; Pooper; Feyerabend and Lakatos), there are four possible ways in which something can be ‚true’ and these are neatly summarised in relation to coaching below by Stokes (2010): x x x x

„Correspondence - what is said about coaching must be true if it corresponds with what can be seen in the 'real' world Coherence - what is said about coaching must be true if the claims made seem plausible and internally consistent Consensus - what is said about coaching must be true if there is consensus between people about what it does Pragmatism - what is said about coaching must be true if it works/is practically adequate“

Taking the historical linkage for coaching, I contest the ‚Correspondence’ position in coaching because of the sheer variety of descriptions and associative linkage. Further, the ‚Coherence’ perspective is also variable as there are many 70

descriptions of coaching in many contexts with many antecedents. The ‚Consensus’ position is also difficult to assess, as there are clearly many different groupings, approaches and contexts for coaching. What is clear is some groupings have a ‚Consensus’ on what they believe to be true about coaching, for example, professional bodies like the EMCC. The ‚Pragmatic’ position may hold ‚true’ because many of those who write about coaching in a wide range of settings agree that it works! Gibb & Hill (2006) and Clutterbuck & Megginson (2005, pp.15 - 17) suggest the contrary positions presented in the coaching literature are almost ‚tribal’ in nature. To highlight how philosophy underpins practitioner thinking, I recently engaged in an online debate about definitional issues with members of the European Mentoring and Coaching Council (EMCC). The participants in this debate are all well intentioned and united in wanting the best for coaching. However, their contributions were influenced by their respective philosophical positions. The debate offered some interesting insights into the practical applications of alethic pluralism for example, one participant said that „When applied to a real case (…)”. This brief statement is an example of a ‚Correspondence’ view of truth. The contributor is, quite unwittingly, making an assumption that other cases might not be ‚real’ or that their sense of ‚reality’ is universal. As a lecturer in a university involved with management education, I experience this type of statement from managers’ regularly. It is as if their reality is the only possible reality, a positivistic and universal view of truth. Positivism operates with the following assumptions: x x x x

„only phenomena and hence knowledge confirmed by the senses can genuinely be warranted as knowledge the purpose of theory is to generate hypotheses that can be tested and will thereby allow explanations of laws to be assessed knowledge is arrived at through the gathering of facts that provide the basis for laws science must be conducted in a way that is value free there is a clear distinction between scientific statements and normative statements and a belief that the former are the domain of the scientist“ (Stokes 2010)

If this approach is applied to the debate, no-one would be participating because no participant can genuinely be neutral or value free. Further, coaching is, according to Brunner (1998, p. 516), „(...) a domain devoid of any fixed deontology.“ Additionally, the literature in coaching is practice based and consultant 71

led. Moreover, definition in coaching is, by definition, normative and not scientific. (See what I did there!) Another contributor stated: „(...) an effort to find common ground (…)”. This represents a ‚Consensus’ view of truth. Finding common ground is a deeply embedded democratic position and gives rise to the statement ‚if many agree, it must be true’ and in practice, it is the philosophy behind trial by jury. However, could a minority voice be just as truthful or the majority be just plain wrong? In some forms of research, for example, medical research, the minority voice is downgraded in favour of the majority and repositioned as a ‘side effect’. This is also a common issue with survey studies. A democratically informed definition offers support to the ‚regulatory principle’ and this view of truth in relation to definition has considerable merit as its intent is to reach a commonly agreed position. For the EMCC, this is important, as it wants full European wide acceptance. The European Union thinks in terms of consensus truth! While consensus offers clarity for the majority it can disempower or downgrade the minority as the majority view holds sway. Definition in a social activity like coaching, if informed by a consensus view, thus becomes a diversity issue. Another contributor said „(…) it would be easier to approach the questions by using ‚dimensions’ to find out where local understanding positions coaching. To explain the meaning of ‘dimension’ we provided the delegates with relevant literature (…)” This is a ‘Coherence’ informed perspective in that it is attempting to build a plausible argument suggesting that the truth of a ‚true’ proposition consists in its coherence with some specified set of propositions. In this case, what is said in the literature is likely to cohere members’ practical experience and therefore it becomes a ‚true’ position. However, coherence theories of truth do not claim merely that coherence and consistency are important features of a theoretical system — they claim that these properties are ‘sufficient’ to its truth. The final comment made in this debate was „Let us stay pragmatic (…)”. Clearly, this is the pragmatic view of truth where, in simple terms, truth is what seems to work in practice. This also has appeal to the practitioner, however, the sheer variation of practice and the claims made about them, perhaps influenced by selfinterest or powerbases mean that agreement around definition becomes very difficult.

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So where does all this leave us? At a recent conference where I was presenting the above arguments there was a question from the floor –„It’s all very well but executives like it simple.” My response was – „Yes, I agree that they do. However, running an organisation is a complex business and if, as executive coaches we collude with the executive in their thought that all is simple, I question the ethics of the coach’s practice. I think it is better to try and engage with the complexity rather than collude with simplicity.” So, what is the ethical position?

Ethics in Coaching Debate The first issue is the management mindset. Garvey & Williamson (2002) argue that the dominant mindset in western economies is pragmatic rationalism. This is reflected in the above statement about managers liking things simple. I link this position to a ‚Correspondence’ and mainly ‚Pragmatic’ views of truth. There is however a paradox here in that ‚Coherence’ truth is often employed by managers in order to make changes and ‚Consensus’ is only used by management when convenient! Great claims are made for coaching that suggest potential for transformational change in people and for engaging with complex and emerging new insights. In general, I have experienced such changes first hand and have read accounts of such experiences. For me, however, there is another paradox here between the ‘truth’ claims made by practitioners and the implications of keeping things simple. Sometimes, transformational change is simple but the ethical issue is one of collusion with the mindset set of simplicity versus the strongly articulated position found in the coaching literature, that the coach’s questions and challenges are neutral. This alleged neutrality is rooted in the concept that coaching is about the coachee’s agenda and therefore it could not be collusive. I do not think that there is anything malicious here. There is energy, excitement and sometimes, uncritical enthusiasm but there are also self-interests to be served. These may be driven by attempts to rebuff the accusation that coaching is a new fad and that there are commercial drivers used to position coaching. Of more concern are the underdeveloped arguments or the lack of rigour in the research. There are a plethora of these claims but perhaps the writers are either, quoting each other in a rather lazy way of doing their research or writing what they believe to be true because it is part of a dominant social narrative. 73

Applying the ‚truth test’ to claims made about coaching offers some basis for critical thought and, as Darwin (2010) suggests, the likelihood of a ‚truth’ being established is increased if more than one truth position is satisfied.

Conclusion Professional bodies, commercial businesses and researchers mostly require clarity and precision in order to do their work. These groupings present themselves to specific social sectors and therefore they need to reflect the mindsets of the specific sector if they are to have appeal. Arguably, this could become a piece of mass, localised, uncritical collusion! Definition would provide focus but it would also exclude. The expanding market and commercialisation of coaching fuels the debate and energises the search for the ‘real thing’ rather than the acceptance of an eclectic mix. Schon (1987, p. 3) said: „On the high ground, management problems lend themselves to solution through the application of research based theory and technique. In the swampy lowland, messy confusing problems defy technical solution.“ As for research, definition is one position in research philosophy. Coaching, in my view, is in the ‚swampy lowlands’ and while it is important for researchers to clearly describe the social phenomenon they are researching in order to differentiate it from another, definition is not the only way because it is in essence reductionist and simplifying. In a world of increasing complexity, simplicity has appeal. However, the sheer variety of practice, context and intent within the worlds of coaching mean that it is probably more appropriate to work towards a rich and ‚thick description’ (Geertz 1971) in as many different forms as possible to highlight their complexity rather than attempt to simplify. In this way, we may reach a state of tolerance of the eclectic mix and become more emancipated rather than oppressed by the shackles of the power house of the ‚real’ thing argument where he who has the power dominates. I think that both David Drake and Elaine Cox would go some way to agreeing with me! Some further research questions: x How do the concepts embedded in alethic pluralism relate to the classical ontologies of positivism, interpretativism, reaslism, objectivism and constructivism? x How far do the ‚power bases’ of professional bodies shape the coaching debate? 74

x

The concept of ‚dominant discourse’ contributes to shaping social opinion. What are the dominant discourses of coaching and how far are the minority voices kept out?

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The Evolution of Coaches as Artisans: The Five Elements of Mastery David B. Drake

„Craft' at its very inception [was about] the basic relationships of the material, the maker, and the tool. The artist must be a craftsman [sic], for without the working knowledge of this triple relationship subject to opposing forces, he has not the skill to express his vision. And if the craftsman has no contact with the ‚Idea’, which is the vision of the artist, he is at best a competent manufacturer.“ (D.M. Dooling 1986, p. viii)

Introduction This paper advances earlier work on the role of evidence in coaching (see Drake 2009b) by offering a more refined lens through which to view what goes on in the body-minds of coaches as they make choices in conversations with clients. To proclaim one’s practice or profession as ‚evidence-based’ is only meaningful if it is reflected in distinctively and consistently better decisions, practices and outcomes. And even then, I am left wondering as a narrative practitioner if most of our practices are evidentiary largely in retrospect. I would argue that ‚evidence’, while having the potential to guide our interactions in coaching, is primarily a currency professionals use to tell stories about what has happened in their work. The challenge arises when we try to play forward these retrospectives with any certainty in subsequent situations. If we are to be successful in creating more evolved approaches to understanding and utilizing evidence in coaching, we will need to find new ways to balance the sociocultural pressures, commercial demands, professional competitions, practitioner needs and academic paradigms which shape it. This process will be more fruitful if we see coaching as a postprofessional practice at the forefront of a narrative-driven, artisan era (see Drake 2009a, 2009b). One benefit of doing so is a greater focus on artistry as the missing link in understanding what creates mas-

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terful coaches (as seen in the acronym, MAKE: Mastery = Artistry + Knowledge + Evidence). The goal is to help coaching broaden its reach by moving from a discipline of following rules to one that also advances the complexity in making rules (Sennett 2008). This shift can already be seen as coaching moves beyond its role as a specialized service to become more integrated into the way people live, talk and work. The Five Elements model introduced here makes it possible to address the issues across this spectrum.

What is evidence? I know that most men [sic] can seldom accept even the simplest and most obvious truth if it be such as would oblige them to admit the falsity of conclusions which they have delighted in explaining to colleagues, which they have proudly taught to others, and which they have woven, thread by thread, into the fabric of their lives. (Leo Tolstoy) We live in a time when most any ‚evidence’ is but a few keystrokes away (and even that will seem antiquated in the not so distant future), and yet we struggle to keep up with all of the information that is vying for our increasingly starved attention. The good news is that it is also a time when neuroscientific discoveries and the rise of mindfulness practices are shedding more light on our relational nature, our narrative patterns and our understanding of how change really happens in order to help us to address increasingly complex challenges. Therefore, the attempts to merely position coaching as an evidence-based practice are important but not sufficient, a means but certainly not the end in itself. An important step in this direction is to see evidence in more inclusive and dynamic terms at the intersections of coaches and clients, individuals and collectives, and conversations and contexts. Science is an important resource for shaping these practices – much like basic knowledge about composition and color informs an artist. However, there is a need to balance the call for the ‚gold standard’ of randomized, controlled studies of coaching (important to some academics and policymakers) with a commitment to develop coaches who can turn their clients’ ‚lead’ into gold (important to a much wider audience) through the maturation of their craft. This will require more inclusive, candid conversations about what counts as ‚evidence’, how it is used, and for what purposes. In doing so, coaches can draw on the lessons learned from social network analysis about how knowledge lives within systems and why evidence is a function of developing a greater: (1) awareness of what is 78

going on; (2) sense of what to pay attention to; (3) ability to take action with discernment; and (4) accountability for our engagement with clients, peers and stakeholders. The MAKE frame was developed as a way to help coaches, coaching educators and coaching consumers to broaden their thinking about knowledge and evidence in this way. It yields questions such as: What do you need to know right now? What evidence will be meaningful to you and others in this situation? What is the role of artistry in bringing together knowledge and evidence in this moment and for what aims? Mastery, then, is a measure of a coaches’ development across these three areas, particularly as they come to internalize and integrate the core requirements of the craft, rely less on formal knowledge and external evidence, and engage in ongoing reflexive practice (Hendrix-Jansen 1996). Many of the assumptions about evidence-based practice in coaching (see Drake 2009a, 2009b) have been borrowed from medicine and psychotherapy and dominated by an Anglo-American-styled pragmatic frame. However, as coaching matures and spreads globally – particularly in regions such as Asia with its different philosophical, cultural and political paradigms – the evidence agenda must change as well. It is a time for diplomacy in navigating the many agendas that are competing for influence in this space and a time for determination in articulating more fitting ways to conceive of evidence itself. For example, the following questions seem increasingly relevant: (1) What is evident to me in this moment? (2) What do my actions say about the story am I telling myself about what is going on? (3) What knowledge can I use here and what will I do with it? (4) How open am I to actually use evidence to inform or change my practice? As a result, approach evidence with a bold yet humble, a reflexive yet pragmatic bias. Think about evidence from an artisan’s viewpoint as a verb, a way to think about and engage in coaching so it works more effectively, more than from a traditional viewpoint as a noun, something added to coaching so it looks more appealing (Drake 2009b). In doing so, think of evidence as: (1) less codified, privileging professional expertise, and more constructed, drawing on multiple sources of expertise; (2) less independent, focusing on practitioner intervention and more relational, focusing on the collective field between people; (3) less fact, extrapolating from the past, and more narrative, incorporating the past, present and future; (4) less static, simplifying causality, and more dynamic, presuming various streams of causality; (5) less universal, taking a mechanistic view, and more contextual, taking a holistic view; and (6) less objective and neutral, prom-

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ulgating evidence-based practice, and more subjective and political, promulgating practice-based evidence. The traditional view of evidence, as in the medical model, tends to follow a path from „theory to hypothesis to prediction, or from general to particular, until we arrive at a well-defined forecast, a concrete expectation, which can be tested empirically“ (Lauwereyns 2010, pp. 3-4). As such, it can be seen as more of a ‘push’ strategy: (1) Science conducts (2) Research which yields (3) Evidence which is acquired by the (4) Practitioner who applies it to the (5) Client who then acts in the (6) Community. An artisan’s view of evidence, as in narrative medicine, takes a more emergent approach by incorporating a ‘pull’ strategy as well: The (1) Community context are explored as the background for the (2) Client who identifies his/her needs and works collaboratively with the (3) Practitioner to determine the evidence that is important to them and, together, (4) they access whatever (5) Research they will need from (6) Science to achieve their aims. While seasoned practitioners know the latter is more true of their actual experience, there remains an expectation that somehow coaches should act more like scientists than artists. Further still, this focus on artistry reflects the interconnectivity of our contemporary culture and the intersubjectivity of our coaching conversations. The knowledge we need in order to address the complex needs we individually, organizationally and socially face is now ‘in the web’ and therefore needs to be (and is) developed, sustained and accessed across multiple disciplines and players. At the same time, the amount of knowledge and evidence is accumulating faster than any of us can hope to track and the contexts in which we life and work are changing faster than any of us can easily manage with our old ways of thinking. Therefore, it is definitely time for a new approach to knowledge and evidence that takes coaching and coaches more fully into their postprofessional nature.

The Evolution of a Model The dilemma for professionals today lies in the fact that both ends of the gap they are expected to bridge are changing so rapidly: the body of knowledge that they must use and the expectations of the society that they must serve. This places on us as professionals a requirement for adaptability that is unprecedented. (adapted from Harvey Brooks) In practicing what I preach, I looked more deeply at the evidence from my growing experience as a coach, my ongoing studies as a scholar of the craft, and my 80

conversations with peers and clients. As a result, a couple of the elements from the original model (Drake 2009b) have been changed, as seen in the next section. I drew on the following sources in developing my approach to evidence and professional practice; the first three informed the first model and the second three have informed its revision. 1. The work on organizational learning and communities of practice as seen in Davenport and Prusak’s (1998) observation that knowledge is a fluid mix of framed experience, values, expert insight and contextual information that provides a framework for evaluation, incorporation and action. 2. The work in narrative medicine as seen in Rycroft-Malone, Seers, Titchen, Harvey, Kitson & McCormack (2004) who state, „By respecting multiple types of knowledge and evidence, [practitioners] can incorporate research guidance, practice experience, client experience, local context knowledge, (and professional knowledge) in making better decisions in working with clients” (p. 83). 3. The application of Salkovskis’s (1995) hourglass model: (1) Initial hunches are made from professional experience, relational experience and client presentation; (2) these hunches are passed through salient evidential and theoretical filters to co-create a plan of action; (3) grounded hypotheses and actions in response to the situation are formed and the client’s goals are created; and (4) the results are compared to the expectations from the first two steps to complete the action learning cycle and promote useful data. 4. The interview with Julio Ollala (Drake 2008a) on the cascading effect from our cosmologies to our ontologies to our epistemologies [and now to our ecologies] that manifests in the ways we belong, believe, perceive, and interact with one another. 5. The focus in narrative coaching on the hermeneutical interplay between the coach, the client, the conversation and the context in constellating the ‘field’ and guiding the emergent, real-time process. 6. The work of scholars like Hendrix-Jansen (1996) on the development of mastery and Dooling (1986), Mishler (1999) and Sennett (2008) on the development of crafts and craftspeople as an inspiration for thinking of masterful coaches as artisans.

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Figure 1: Original Four Knowledge Domains model (Drake 2009b) The original model emerged from a conversation among a group of advanced coaches and researchers. Give the priorities at that time, both for the group and myself, it makes sense that the emphasis was on the advancement of professional knowledge and establishing greater credibility for coaching and our position in it. As time has gone on, for both the profession and myself, the emphasis has shifted to its more rightful focus on affecting change in the contexts in which coaches work. While I still see artistry as the masterful application of science and craft in achieving one’s purpose, I now see mastery more as a spiral than a linear process and see it more as a function of relevancy in the contextual domain than merely as ascendancy in the professional domain. In part as a result of having taught narrative-based coaching skills to thousands of people, I came to the conclusion that the process of engaging with knowledge and evidence rarely follows a linear, single-track or ever-ascending line in the course of either developing or coaching real people. Each of us, in large part because of our background, will come to coaching with varying strengths in the four domains and, in working with a given client, we will spiral through these domains depending on what evidence and knowledge would be most helpful to the situation. The key is to be aware of our own patterns in coaching, i.e., in 82

which domain we prefer to begin, which ones reflect our biases in both theory and practice, and which ones we tend to avoid as a result. The artistry to be able to blend science-based evidence and practice-based evidence in a given moment assumes a mastery of the core knowledge sets and the ability to grasp the contextual subtleties to know how to best use evidence and to make sense of what transpires. Mastery of a craft is an interactive process – found in the alchemy of the material, the maker, and the tools – not a function of purely individual development or the structured application of evidence. In many ways these revisions reflect a deeper integration of alternative approaches to scholarship in balancing the individual with the collective, the linear with the circular, and the task with the process.

The Five Elements of Mastery model For the craftsman, as well as the alchemist, knows that his central task is the creation of himself [sic]; and it is above all for this aim that he strives with endless patience, separating ‚the subtle from the gross, softly and with great care,’ to make what his hands touch turn to gold. (Dooling 1986, p. 100)

Figure 2: Five Elements of Mastery model 83

The revised model makes more explicit the connections between the domains of knowledge that were necessary for mastery and the aspects of evidence that would help a professional reach this level. This model bridges two primary epistemologies (Loebbert 2010) in conceptualizing ‚evidence’ as both as phenomenological (prior to theory and in support of experience) and utilitarian (after theory and in support of action). In doing so, I use the word ‚knowledge’ in the fullest sense, recognizing that there are many ways to know and paths to knowledge and that knowledge is a living, social process. It is designed for looking at how coaches draw on the four domains of knowledge in preparing for, conducting and reporting on their sessions and projects with clients. At any given point in the process, what evidence are they noticing, accessing, constructing and implementing and taking forward?” Personal Knowledge concerns the level of core skills, self-awareness, and personal maturity that coaches bring to their work. It reflects the sources of evidence coaches can access and their ability to do so, with a particular emphasis on their own identity and role clarity, mindfulness and heuristics, and somatic awareness. Coaches can be assessed in this domain in terms of their levels of awareness (of self and others), the nature of the evidence they notice in conversations, and their level of maturity and wisdom as a craftsperson. To support their development in this domain, coaches should engage in regular personal development, reflective practice and observational validation. This knowledge set is important because it supports presence in coaching and the alchemical process of dissolving to the essence, by which coaches grow their capacity to hold the space for others to do their work. The more coaches know, trust and develop themselves, the stronger the vessel they will be in terms of being able to address the challenges and complexities their clients face. Foundational Knowledge concerns the theories, models, and guidelines coaches draw from research and scholarship to develop their values, hypotheses and patterns of interaction. It reflects the purposes coaches have for using evidence and their willingness to check their assumptions in doing so. It reflects the evolution of their understanding of how to apply what they know amid the actual dynamics of client interactions. Coaches can be assessed in this domain in terms of their ability to build strong working alliances, their focus of attention in conversations, and their willingness to learn and adapt. To support their development in this domain, coaches should engage in regular advanced study, peer dialogue and institutional validation. This knowledge set is important because it supports the process of distilling the elements by which coaches grow their capacity to sort through, cull out and unlearn what no longer serves them or their clients (if it 84

ever did) so they are clear on what they are working with in coaching and why it matters. Professional Knowledge concerns the research and scholarship by practitioners as they engage in coaching, practice a duty of care, and reflect on outcomes, communities and accountabilities. It reflects coaches’ ability to track the evidence as it emerges and is called for in conversations and to progress through the levels of mastery in doing so. Coaches can be assessed in this domain in terms of their ability to engage in more complex and/or challenging issues, the nature of the evidence they use in conversations, and their ability to change how they coach based on evidence (harder than it sounds for most of us!). To support their development in this domain, coaches should engage in regular performance feedback, supervision and peer validation. This knowledge set is important because it supports the process of transcending artificial dualisms, i.e., „I am neutral and the client has all the answers”, by which coaches grow their capacity to discern a third way that better reflects reality and better serves the client. Contextual Knowledge concerns the subject matter expertise, organizational savvy and influence strategies based on a systemic understanding of the client’s situation. It reflects coaches’ ability to effectively integrate the relevant evidence so their clients achieve more sustainable results and to bring forward these lessons learned into their subsequent mental models, actions and broader contributions. Coaches can be assessed in this domain in terms of their ability to discern and enact what needs to get done to meet the clients’ needs, the efficacy of the evidence they use in conversations, and their ability to be accountable for and articulate the consequences of their choices. To support their development in this domain, they should engage in action research, after-action-reviews, and stakeholder validation. This knowledge set is important because it supports the process of discovering what matters, the alchemical ‚gold,’ by which coaches grow their capacity to bring the elements together in new ways that transmute the knowledge and evidence in play to create a (trans)formative outcome for the client. We can see this new framework in use in the following example from my own practice: I coached an executive director and her team of managers as part of a larger coaching/culture change project: (1) In reflecting on our interactions as a group I recognized my propensity to intervene in the group’s process when (I felt) a conflict threshold was crossed (personal knowledge); (2) therefore, I drew on attachment theory to look at my emotive, somatic, cognitive and behavioral patterns when confronted with relational stress (foundational knowledge); (3) 85

which led me to do some personal work to expand my ‘window of tolerance’ and come up with some new ways of thinking about and being in my role (professional knowledge); and (4) and create agreements with them about the process for the team coaching sessions which we used to create a better ‘holding environment’ for some tough, important conversations (contextual knowledge). The spiral is reflected in the iterative way we built up their individual and collective capacity to have these conversations when the time was right. Overall, each person came with their own strengths and needed different knowledge and evidence, per the model, in order to get on board with and thrive in the process. Using this frame enables coaches to make more visible and validate the causal connections between (1) their personal knowledge, identities and roles; (2) their foundational knowledge, models, theories, and assumptions; (3) their professional knowledge, decisions and actions; and (4) their contextual knowledge, results and implications in order to enhance their coaching capabilities, their coaching outcomes and their coaching community. This approach requires that coaches recognize the strengths and limitations of the evidence obtained from each domain of knowledge and type of research, and to draw on them as needed to improve their work with each unique client situation and the broader ability for others to work well. Multiple streams of evidence and sources of knowledge are important to address the complexity of clients’ needs, as no one type of data can give us a complete picture of what is effective (Drake 2009b). What coaches will need and generate in any given coaching conversation will depend a great deal on what they are trying to do. Therefore, the goal for coaches is to address the biases inherent in their idiosyncratic (and often implicit) knowledge base, evidentiary preferences and approaches to coaching to make more room for other forms of knowledge and evidence. Masterful coaches are able to recognize, prioritize and operationalize evidence from any of the knowledge domains in guiding their practice. Less-developed coaches rely too heavily on one or more of the domains and tend to have more sporadic results as a result. The ability to artfully use our knowledge (and the evidence to ground it) in working with clients is a key to mastery in coaching (Drake 2009b). It is the same as for any master craftsperson, „to see in the mind's eye where the difficulties lie” (Sennett 2008, p. 230). In this sense, mastery in coaching is a function of disciplined flexibility and emergent clarity in pursuit of the highest purpose for a conversation.

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Conclusion In times of great change, the learners will inherit the Earth while those attached to old certainties will find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists (Eric Hoffer). Perhaps more than anything else, coaching is about giving people to courage to learn. In order to do so, coaches need to think of themselves as „daring yet disciplined artists” (Drake 2008b). The Five Elements of Mastery Spiral model is a solid frame for doing so, as is evidenced by its use in shaping graduate coaching programs, informing coaching standards projects, and enriching professional practice for scholars and practitioners alike. It creates more space for the knowledge we gain from personal and somatic experience, the knowledge that is in collective and ancient traditions, the knowledge in and about the contexts in which we work, and the knowledge that is demanded and/or defined by stakeholders (for better or worse), etc. The key to mastery (MAKE) is the development of the Artistry to access and weave together knowledge and evidence in new ways to meet the needs of our clients and our times. Using the Five Elements approach allows us to bridge the disciplines that have shaped coaching and to develop more ways to bring holistic, adaptive approaches to reach more people in more powerful ways. The time has come, yet again, to rise above our current squabbles about who ‚owns’ coaching in order to deepen our thinking about what evidence means in and for the future of coaching. As I once wrote (Drake 2009a), „Debates on the utility of different fabrics for the deck chairs are of little use if your client is the captain of the Titanic” (p. 144). What we need now is to activate the artisan in all of us to help achieve a better outcome for the planet. Is that not what coaching was destined to help do?

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Wissenstheoretisches Fazit: Coaching-Wissen zwischen Forschung und Kunstlehre Michael Loebbert

Zugegeben, es ist ein riskantes und zugleich ambitiöses Unterfangen, die Autorinnen und Autoren zu bitten, gewissermassen ihre eigenen Vorstellungen davon, was Coaching-Wissen und Coaching-Forschung für die Praxis bedeuten, zu explizieren. Riskant, im Sumpfland „swamy lowlands“ (Bob Garvey) unklarer Bezeichnungen sowohl von Coaching als auch von Wissen einfach stecken zu bleiben. Solange beides unbestimmt bleibt, gibt es keinen Weg von der Forschung zur Praxis und von der Praxis zur Forschung. Im schlechtesten Fall würde eine Coaching-Forschung als Interesse ihr selbst fremder Motive übrig bleiben, sei es der berufsständischen Motivation von Professionsentwicklung, der geschäftlichen Wünsche der Markterweiterung oder auch des Wunsches etablierter Wissenschaften, wie Psychologie und Soziologie, nach neuen Gegenständen, welche diese mit ihren angestammten Methoden bearbeiten. Ambitiös und ehrgeizig, nicht nur vor dem Hintergrund einer bisher erst in den Anfängen diskutierten Auslegeordnung für Coaching-Wissen und CoachingForschung, ist die Annahme eines spezifischen Wissens für Coaching. Ein Blick in ähnliche Praxisfelder wie Erziehung, Bildung und Psychotherapie oder der Arbeit mit 'soft factors' zeigt: Die Diskussion darüber, ob und welches Wissen die Arbeit mit Menschen generell auszeichnet und befördert, kann auch nach 2500 Jahren noch andauern. Ein Fazit an dieser Stelle bezeichnet also (1) noch einmal die unterschiedlichen wissenstheoretischen Perspektiven der Autorinnen und Autoren und versucht, (2) sie miteinander in Verbindung zu bringen. (1.1) Die professionssoziologische Perspektive deklariert Beate Fietze schon im Titel ihres Beitrags. Von hier aus will sie auf Chancen und Risiken der Coa-

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_9, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

ching-Forschung und der Entwicklung eines wissenschaftlichen CoachingWissens aufmerksam machen. Letztlich leistet erst eine Verwissenschaftlichung von Coaching-Wissen im Sinne wissenschaftlicher Theoriebildung und wissenschaftlicher Forschung den entscheidenden Schritt zur Professionalisierung, den es aus soziologischer Perspektive für die soziale Schliessung der gesellschaftlichen Akteure braucht: Wissen muss in den gegebenen gesellschaftlichen Wissenssystemen der Hochschulen und Universitäten seinen Ort haben, um seine Legitimationsfunktion für professionelle Praxis zu erfüllen. Wissen und Wissenschaft fällt allerdings nicht mit dem Gegenstand zusammen. Darum muss auf die gleiche ‚Augenhöhe’ von Praxis und Wissenschaft geachtet werden, soll Wissenschaft überhaupt ihre Orientierungsfunktion wahrnehmen können. Zugleich bleibt mit der Feststellung ‚wechselseitiger Irreduzibilität’ ein Spielraum der Praxis, der sich einer wissenschaftlichen Bearbeitung entzieht, und wie ich die These verstehe, prinzipiell entzieht. Aus wissenstheoretischer Sicht entziehen sich die Praxis und ihr Praxiswissen, ungeachtet des für die Professionalisierung notwendigen wissenschaftlichen Bezugs, ein Stück systematisch. Sollten wir Coaching-Wissen in zwei Formen beschreiben – der Form des wissenschaftlichen Wissens und der eines davon gesonderten Praxiswissens? (1.2) Evidenzbasiertes Coaching bedeutet zunächst mal die Forderung, dass sich Theorien und Modelle, die in der Coaching-Praxis und vor allem in der Ausbildung von Coaches zusammen mit ihren Annahmen der empirischen Überprüfung stellen sollten. Siegfried Greif schlägt vor, dabei durchaus auch 'erfahrungsbasierte Theorien' von Experten mit dem klassischen Repertoir der Wirkungsforschung zu evaluieren. Sein Hauptanliegen ist es aber, Forschung nicht nur für die Legitimation bestehender Praktiken, sondern auch für ihre Innovation und Verbesserung zu nutzen. Wir erinnern uns an die Einführung der Evidenzdiskussion in der Medizin zur Beförderung von Methodenpluralismus in der Forschung: „Wer heilt, hat recht.“ Wirksamkeit und Verbesserung der Wirksamkeit stehen im Mittelpunkt dieser Wissensperspektive. Darin eingeschlossen ist die Unterscheidung von relevantem, weil zur Verbesserung beitragendem, und weniger relevantem Wissen. Und wohl nicht zufällig weist Siegfried Greif im Schlussteil auf die Erforschung des wirtschaftlichen Nutzens von Coaching hin. (1.3) Martina Ukowitz referiert mit ihrem Vorschlag, Theoriebildung im Coaching als interdisziplinäre Praxeologie zu fassen, auf dem klassischen Ansatz der Prozessberatung. Wissen wird im Beratungsprozess selbst jeweils erarbeitet, deklariert und mit dem Klienten bzw. der Klientin überprüft. Sie unterscheidet diese Art der Theorieentwicklung von einer 'traditionellen' Art „als feststellende, 90

verobjektivierende Beschreibung im Sinne einer Subsumptionslogik“. Der von ihr in den 'Ausblick' genommene Gedanke einer auf dieser Grundlage möglichen Interventionsforschung bestimmt Forschungsergebnisse als 'kondensierte Praxiserfahrungen'. Generalisierbarkeit bedeutet aus dieser Sicht nicht allgemeine Gültigkeit, sondern im Prozess vieler Einzelforschungen für die Praxis 'belastbares' Wissen zu entwickeln. Praxeologie unterscheidet sich durch ihren methodischen Ansatz der Wissensgenerierung. Praxiswissen ist weder logisch aus allgemeinen Sätzen ableitbar noch direkt aus Einzelfällen erschliessbar. Coaching-Wissen als Praxeologie nimmt einen dritten Standpunkt zwischen allgemeinem theoretischem Wissen und am Einzelfall gewonnenem Praxiswissen ein. Sie gewinnt ihre Hypothesen aus der Beschreibung und dem Vergleich von Forschung und Praxiserfahrung. (1.4) Forschungsperspektiven. Den Blickwinkel der Sozialforschung stellt Elaine Cox dar. Zwei Bezugspunkte für die Erforschung von Coaching hält sie dafür fest: (a) Coaching als Beziehung hat nicht die klassische Objektform eines Forschungsgegenstandes, sondern steht in der Erforschung in der Wechselwirkung (Interference) mit der forschenden Betrachtung. Die Forschung und ihr Gegenstand können also nicht unabhängig voneinander bestimmt werden. (b) Forschungsergebnisse haben neben ihrem akademischen Wert zugleich Wirkungen auf die Praxis. – Damit umreisst sie das Gebiet der klassischen qualitativen Sozialforschung. Die von ihr vorgestellten Ansätze der Heuristischen Forschung, der 'Grounded Theory' und der Handlungsforschung ('Action Research') hält Elaine Cox dabei für besonders geeignet, Forschungsfragestellungen mit Fragestellungen der Coaching-Praxis zu verbinden. Dabei geht es aus ihrer Sicht der Praxisfoschung ('Practitioner Research') vor allem darum, Coaches dabei zu unterstützen, ihre Praxis möglichst evidenzbasiert zu verbessern. Qualitative Sozialforschung dient der Entwicklung und Verbesserung der sozialen Praxis, die sie erforscht. (1.5) Wissensorganisation für Handelnde und Coaching als Kunst kulminiert für David Drake in seinem Konzept der „Meisterschaft“. Er knüpft damit an ein Konzept, das im Anschluss an Peter Senge immer dann diskutiert wird, wenn es um die Fähigkeit von Menschen geht, „außerordentlich komplexe Aufgaben mit Anmut und Leichtigkeit zu erfüllen“ (Senge 1990, S. 198). Verbunden damit ist das Unbehagen aller wissenstheoretischen Ansätze mit ihren Erklärungsansätzen hinter der „Schönheit“ der Praxis, wenn sie wirklich gelingt, zurück zu bleiben. Ein Ansatz, dessen Versatzstücke wie ‚Meisterschaft’, ‚Haltung’, ‚Intuition’, ‚persönliche Reife’ oder ‚Weisheit’ in der klassischen Bildungstheorie als Verschmelzung unterschiedlicher Wissensaspekte von Theorie und Praxis diskutiert 91

werden. Drake bringt das auf die Formel 'Meisterschaft = Kunst + Wissen + Evidenz' und dreht damit die Perspektive von der Frage der Organisation des Wissens hin zur Frage nach der Entwicklung und Ausbildung von CoachingMeisterschaft. Folgerichtig bringt er seine Sichtweise in seinem Nachwort auf die Form einer klassischen Maxime „Coaches sollen sich als zugleich wagemutige und disziplinierte Künstler“ sehen. Das schliesst einen personalisierten Ansatz mit ein, der Wissen immer im Kontext von Praxis, Übung und Ausbildung verortet. Ziel ist dabei die Bildung des/der Coaches als Künstler/in und Meister/in seiner bzw. ihrer Kunst. Alles Coaching-Wissen ist darin eingeordnet. (1.6) Einen kritischen Standpunkt, in Bezug auf Coaching überhaupt von einem ‚Wissen’ sprechen zu dürfen, nimmt Bob Garvey in seinem Beitrag ein. Was jeweils unter ‚Coaching’ verstanden wird, hängt vom Praxisfeld ab, sei es Sport oder Management, und von der jeweiligen Schule des Coachs, sei es der Verhaltensansatz oder der lösungsorientierte Ansatz. Zumindest aus dieser ersten Hinsicht erscheint es schwierig, eine gemeinsame Definition zu finden. Ein ähnliches Bild bietet die Coaching-Forschung: Hängt denn nicht jede Forscherin und jeder Forscher einem bestimmten wissenschaftstheoretischen Ansatz an, sei er positivistisch, phänomenologisch, konsenstheoretisch oder pragmatisch? In der Konsequenz seiner Analyse ruft Garvey zu einer ethischen Schlussfolgerung auf. Coaches und Coaching-Forscher/innen, sollten kritisch die eigenen Voraussetzungen immer wieder hinterfragen. Nicht Wissen, sondern Wissensstrategien eines „alethischen Eklektizismus“ sind gefragt, der sich nicht an klassische ontologische Bestimmungen hält, sondern im „Sumpfland“ immer wieder Stand und trockene Stellen neu vermisst. Ein festlegbarer Fundus ist für Coaching-Wissen nicht nur nicht erreichbar, sondern auch gar nicht anzustreben. (2) Unterschiedliche Perspektiven werden in Bezug auf Wissen und Forschung über Coaching eingenommen. Der Standort ist dafür entscheidend, was in den Blick genommen wird (Gottfried Wilhelm Leibniz). (2.1) Unterschiedliche Formen des Wissens zu unterscheiden, (2.2) Nutzen und Relevanz als äusserliche Kriterien zuzulassen, (2.3) den Weg vom Besonderen ins Allgemeine immer wieder zu suchen, (2.4) den klassischen Schatz der Forschungs- und Wissensorganisation (qualitiative Sozialforschung) erst mal zu nutzen, (2.5) den Handelnden als Künstlerin oder Künstler in den Mittelpunkt zu stellen und (2.6) ein kritisch gefasster, alethischer Eklektizismus öffnen Perspektiven, die sich wechselweise ergänzen können, ohne beliebig zu werden. Vielleicht gibt es Perspektiven, die schon überholt scheinen, wie die bildungstheoretische Position (David 92

Drake), die aber dann, wenn wir merken, in den gegebenen Bahnen dem Phänomen nicht mehr allein gerecht zu werden, unversehens wieder thematisiert werden. In der Zusammenschau fällt auf, dass Positionen des Handlungswissens und der Handlungswissenschaften abgearbeitet werden, die historisch gegeben und insbesondere in der Pädagogik, Erziehungswissenschaft und der Sozialen Arbeit extensiv diskutiert sind. Die Aufgabenstellung, diese Perspektiven in einen gemeinsamen Kontext zu stellen, könnte also als erledigt gelten. Das wäre allerdings nicht nur ein Fazit, sondern auch ein Vorschlag, der das, was wir im Coaching wertschätzende und ressourcenorientierte Haltung nennen, auf den Diskurs des Wissens im Coaching überträgt. Jede der genannten Perspektiven hat einen eigenen Standort und Wert, die sich gerade dann erschliessen, wenn sie nebeneinander gelegt werden. Damit verbunden ist ein philosophischer Perspektivismus in der Denkschule von Leibniz bis Charles Sanders Peirce, der als Erkenntniswerkzeug für Forschung und Wissenschaft fungiert, und zugleich für die Coaching-Praxis befähigt, Klientinnen und Klienten in ihrer Einzigartigkeit zu unterstützen. Und das wäre auch ein Unterschied, den spezifisches Coaching-Wissen, das auch über seine Perspektive verfügt, in der Lage ist, für die Praxis zu leisten.

Literaturverzeichnis Senge, P. M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Currency/Doubleday.

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Teil 2 - Aktuelle Ansätze und Projekte

Coaching oder Psychotherapie: Was ist das Richtige für meine Klientin oder meinen Klienten? Bernhard Grimmer und Marius Neukom

Einleitung Im Rahmen ihrer Tätigkeit als Psychotherapeuten und Coaches am Psychologischen Institut der Universität Zürich (Abteilung Klinische Psychologie, Psychotherapie und Psychoanalyse) haben die Autoren des vorliegenden Beitrags reichhaltige praktische Erfahrungen in Bezug auf die Frage gesammelt, unter welchen Bedingungen es sinnvoll ist, Ratsuchenden eher ein Coaching oder eher eine Psychotherapie zu empfehlen. Aus der Reflexion der Zusammenhänge zwischen Coaching und Psychotherapie heraus ist das Projekt einer wissenschaftlichen Studie zu dieser Thematik hervorgegangen. Die inzwischen abgeschlossene und in Buchform publizierte qualitative Praxisstudie „Coaching und Psychotherapie. Gemeinsamkeiten und Unterschiede – Abgrenzung oder Integration?“ (Grimmer & Neukom 2009) untersucht halbstrukturierte Interviews mit CoachingVerantwortlichen aus Schweizer Grossunternehmen und internationalen Konzernen hinsichtlich handlungsleitender Konzepte und Funktionen von Coaching und Psychotherapie im HR-Bereich. Die entsprechenden Präsentationen am 1. Internationalen Coaching-Forschungskongress in Olten fokussierten einerseits die Konzeption und Ergebnisse dieser Studie (Forschungsreferat 1) und anderseits die praktisch orientierte Frage, wie ein Coach erkennen kann, ob ein/e Klient/in ein Coaching oder eine Psychotherapie braucht (Workshop 1). Der folgende Beitrag ist in zwei Teile aufgegliedert, die sich an den Inhalten des Forschungsreferats und des Workshops orientieren.

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_10, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Teil I Das Design der Interviewstudie „Coaching und Psychotherapie“ Die Praxisstudie „Coaching und Psychotherapie. Gemeinsamkeiten und Unterschiede – Abgrenzung oder Integration?“ (Grimmer & Neukom 2009) ist eine explorative hermeneutische Studie auf der Basis von inhaltsanalytisch ausgewerteten Experten-Interviews. Ihr Ziel besteht erstens darin, herauszufinden, welches Expertenwissen und welche handlungsleitenden Konzepte von Coaching und Psychotherapie in grossen Unternehmen heute bestehen und Anwendung finden. Zweitens geht es um die Frage, wie Coaching und Psychotherapie in der Praxis miteinander verbunden sind oder voneinander abgegrenzt werden. Fragen dieser Art wurden bisher noch nicht empirisch untersucht. Lediglich indirekt lassen sich in einigen Studien Hinweise zu diesen Themen finden (etwa bei Stahl & Marlinghaus 2000; von Bose et al. 2003; Piotorwski 2004 – vgl. Grimmer & Neukom 2009, S. 36f. und 147f.). Sie deuten auf ein schwieriges Verhältnis zwischen Coaching und Psychotherapie hin. In der Geschäftswelt scheint eine kritische bis negative Haltung gegenüber Psychotherapie verbreitet zu sein (vgl. auch Böning 2004, S. 13). In unserer Studie wurden Fachleute befragt, die sich in Schlüsselpositionen in Bezug auf die Initiierung von Coachings oder Empfehlung von Psychotherapien in Grossunternehmen befinden. Die halbstrukturierten Interviews von in der Regel einstündiger Dauer wurden inhaltsanalytisch ausgewertet, um die unterschiedlichen Konzepte der Coaching-Verantwortlichen ohne vorgegebene Kategorisierung darstellen und inhaltlich vergleichen zu können. Die Methodologie dieser Studie besteht darin, im Schnittpunkt von Coaching und Psychotherapie in 30 Schweizer Grossunternehmen mittels einer wissenschaftlich fundierten, nachvollziehbaren Methodik in die Tiefe zu gehen und die vorgefundene Situation zu erforschen, beschreiben und erklären (vgl. E. Cox in diesem Band). Für die Analyse des Datenmaterials von rund 700 Textseiten wurde die Methode der Inhaltsanalyse nach Mayring (2003) mit den groben Arbeitsschritten „Zusammenfassung“, „Explikation“ und „Strukturierung“ eingesetzt. Diese Auswertung erfolgte unter systematischer Berücksichtigung anerkannter Gütekriterien in der qualitativen Forschung: der Verfahrensdokumentation, argumentativen Interpretationsabsicherung, Regelgeleitetheit, Nähe zum Gegenstand, kommunikativen Validierung und Triangulation (ebd., S. 144ff.; vgl. auch Steinke 1999).

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Coaching für Gewinnerinnen und Gewinner… Wie stellt sich das Verhältnis von Coaching und Psychotherapie in den von uns untersuchten Unternehmen dar? Wenn auch in unterschiedlicher Weise, so ist Coaching in den meisten Grossunternehmen etabliert (Grimmer & Neukom 2009 S. 189). Dabei ist der Aufbau firmeninterner Coaching-Abteilungen allerdings eine noch neue Angelegenheit, für die es unterschiedliche Lösungen gibt, insbesondere was die Quantität durchgeführter Coachings und die Organisationsform betrifft. Es sind vor allem Führungskräfte, die ein Coaching im Einzelsetting erhalten. Überwiegend handelt es sich dabei um männliche Personen unter 50 Jahren, ein Drittel sogar unter 40 Jahren. Generell gibt es drei unterschiedliche Modelle zur Implementierung von Coaching in den Grossunternehmen: Am häufigsten werden sowohl interne als auch externe Coachings angeboten. Einige Unternehmen favorisieren ausschliesslich externe Coachings und begründen dies mit der Unabhängigkeit der externen Coaches. Selten ist das Modell, ausschliesslich interne Coachings anzubieten. In der praktischen Anwendung sind mit „Coaching“ verschiedene Interventionsformen für unterschiedliche Personenkreise zu heterogenen Anlässen gemeint, welche von unterschiedlich ausgebildeten Fachleuten durchgeführt werden (Grimmer & Neukom 2009 S. 65ff.). Der in unserer Studie zur Anwendung gekommene praxisbezogene Forschungsansatz zeigt eindrücklich, dass die unter der Bezeichnung „Coaching“ durchgeführten Beratungen, Unterstützungs- oder Förderungsmassnahmen nur sehr bedingt untereinander vergleichbar sind. Der grösste Konsens besteht in der Auffassung, dass es um berufsbezogene Inhalte geht, wobei Coachingnehmende im Rahmen eines zielorientierten Beratungsprozesses befähigt werden sollen, selbst Lösungen zu finden. In Bezug auf die Frage, wie dies im Detail geschieht, sind sich die Experten und Expertinnen uneinig. Auch werden die Anlässe und die als wichtig erachteten Kompetenzen eines Coachs unterschiedlich wahrgenommen und gewichtet (ebd., S. 85ff. und 106ff.). Die Aussagen der Coaching-Verantwortlichen weisen darauf hin, dass weniger spezifische Instrumente oder Methoden relevant sind, als dass es viel mehr darum geht, eine bestimmte Beziehungsqualität zwischen Coachingnehmenden und Coach zu etablieren. …und Psychotherapie für Verliererinnen und Verlierer? Anders als beim Coaching stellt sich die Situation beim Thema „Psychotherapie“ dar (Grimmer & Neukom 2009 S. 157ff.). Sie ist in den untersuchten Unternehmen institutionell kaum verankert, und die Coaching-Verantwortlichen behan98

deln sie sehr unterschiedlich. Einige wenige sprechen in extremen Fällen mehr oder weniger direkte Empfehlungen aus, viele kommen überhaupt nie damit in Berührung – einen selbstverständlichen, unmittelbaren Umgang mit Psychotherapie scheint es kaum zu geben. Das Aufsuchen psychotherapeutischer Hilfe wird Mitarbeitenden empfohlen, wenn ein Coaching als nicht mehr ausreichend erachtet wird. Dann werden diese Mitarbeitenden tendenziell jedoch als „krank“ stigmatisiert. Wenn überhaupt wahrgenommen, endet die Verantwortung der meisten Unternehmen mit der (häufig verklausulierten) Empfehlung oder Vermittlung einer Psychotherapie. Die psychotherapeutischen Behandlungen finden in jedem Fall ausserhalb der Unternehmen statt, was aufgrund des intimen und hochgradig vertraulichen Charakters von Psychotherapie auch als angemessen zu betrachten ist. Coaching darf nichts mit Psychotherapie gemeinsam haben Praktisch alle Coaching-Experten und -Expertinnen sprechen sich für eine klare Trennung von Coaching und Psychotherapie aus (Grimmer & Neukom 2009, S. 176ff.). Ihre Kenntnisse und Erfahrungen in Bezug auf Psychotherapie sind insgesamt allerdings als gering einzustufen. Ihr gegenüber vermitteln die Interviewpartner/innen überwiegend eine negative bis maximal neutrale Einstellung. Sowohl die verantwortlichen Personalentwickler/innen als auch die Mitarbeitenden, für die eine Therapie indiziert sein könnte, haben Berührungsängste. Da mit Coaching die Fähigkeiten, Kompetenzen und Leistung funktionierender und gesunder Mitarbeitenden verbessert werden sollen, ist es einfach, es als Teil des Unternehmens zu akzeptieren. Wenn Psychotherapie dagegen mit (Leistungs)Unfähigkeit verbunden wird, ist es ein heikles Thema, das widerwillig und nur mit äusserster Vorsicht aufgebracht wird. Wer eine Empfehlung für Psychotherapie bekommt, befindet sich auch im übertragenen Sinn ausserhalb des Unternehmens. Daher betonen die CoachingVerantwortlichen, dass Coaching und Psychotherapie zwei grundverschiedene Beratungs- oder Interventionsformen sind, in denen es um unterschiedliche Themen und Ziele geht, die mit je eigenen Techniken angegangen werden sollen. Dass allerdings viele im Coaching zur Anwendung kommende und sowohl in Weiterbildungen als auch in der Literatur häufig vermittelte Techniken aus verschiedenen Psychotherapieschulen (überwiegend systemische, aber auch verhaltenstherapeutische oder psychodynamische Interventionsformen) stammen, findet kaum Erwähnung. Ebenso wenig wurden die spezifischen Schwierigkeiten im indikatorischen Grenzbereich thematisiert, wo sich Coaching und Psychothe99

rapie überschneiden (wie etwa besonders ausgeprägt beim „Burnout-Syndrom“; vgl. ebd., S. 194ff.). Folgen der Stigmatisierung von Psychotherapie Die Befunde unserer Studie sind sowohl für Praktiker/innen als auch Forscher/innen relevant. Obschon Coaching und Psychotherapie benachbarte Gebiete und sowohl in der Weiterbildung und Praxis als auch in der Fachliteratur eng miteinander verflochten sind, gibt es zu ihren Verbindungen bisher kaum wissenschaftliche Untersuchungen. Unsere Untersuchung zeigt, dass Psychotherapie trotz ausgewiesenem Bedarf und offensichtlichen Berührungsstellen mit Coaching im Bereich von Indikation und zur Anwendung kommender Methoden ein problematisches Schattendasein führt. Die Überschneidungen von Coaching und Psychotherapie werden von den Experten tendenziell verleugnet. Zu vermuten ist, dass der Einsatz von Psychotherapie durch die Coaching-Verantwortlichen und deren Inanspruchnahme durch Mitarbeitende in den untersuchten Grossunternehmen suboptimal erfolgt. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass unter den gegebenen Umständen die differenzielle Indikation (Coaching versus Psychotherapie) auf einer professionellen Basis durchgeführt wird. Insbesondere auf dem Hintergrund der festgestellten Stigmatisierung von Psychotherapie ist die Wissens- und Kompetenzvermittlung in Bezug auf Psychotherapie und deren Verhältnis zu Coaching bedeutsam: Nur mit Hilfe von vorurteilsfreien psychotherapeutischen und psychopathologischen Grundkenntnissen kann ein Coach seine Klientinnen und Klienten optimal beraten und auch häufig die mit Psychotherapie verbundenen Ängste auf Seiten der Arbeitnehmenden abbauen. Forschungsdesiderate Die Ergebnisse unserer Studie weisen die Notwendigkeit aus, Coaching schärfer und prägnanter zu konzeptualisieren, um darauf aufbauend erst sinnvoll erforschen zu können, wie und bei welchen Problemstellungen dieses wirkt (vgl. Grimmer & Neukom 2009, S. 120ff.). Zur Beantwortung der Frage, für wen welche Intervention angezeigt ist, braucht es eine anerkannte, für die Praxis und Forschung gleichermassen relevante Konzeptualisierung von Coaching, die dieses von anderen Beratungsformen (neben Psychotherapie sind dies etwa Training, Mentoring, Mediation, Moderation, Supervision, Unternehmensberatung) besser abgrenzen lässt. 100

In Bezug auf Psychotherapie in Grossunternehmen gibt es einen Forschungs-, Aufklärungs- und Vermittlungsbedarf (Grimmer & Neukom 2009, S. 176ff.). Notwendig sind u.a. Weiterbildungsgefässe in Coaching-Curricula, die die Widersprüche im Verhältnis zur Psychotherapie thematisieren, die Kompetenzfelder präzise abstecken und fundierte Grundkenntnisse aus den Bereichen Psychotherapie und Psychopathologie vermitteln. Psychotherapie ist in Bezug auf Wirksamkeit und Wirkmechanismen im Vergleich zu Coaching ungleich weiter entwickelt und auch sehr viel differenzierter erforscht, wovon die CoachingForschung verstärkt profitieren könnte (ebd., S. 24ff.).

Teil II Wie kann ich als Coach erkennen, welche Interventionsform für meine Klientinnen und Klienten angemessen ist? Welche Erkenntnisse liefert unsere praxisbezogene Interviewstudie in schweizerischen und internationalen Grossunternehmen für die Ausgangsfrage, wann ein/e Klient/in Coaching und wann Psychotherapie benötigt? Unsere Ergebnisse ermöglichen einen Einblick in die bewussten Handlungs- und Entscheidungskonzepte praktizierender Coaching-Experten: Wie grenzen sie die beiden Verfahren voneinander ab? Aus welchen Gründen empfehlen sie ihren Klientinnen und Klienten eine der beiden Interventionsmethoden? Um die folgenden Aussagen richtig einordnen zu können, muss man sich vergegenwärtigen, dass nur die Hälfte der Interviewten bisher in ihren Unternehmen direkt mit dem Thema in Kontakt kam und Empfehlungen für eine Psychotherapie ausgesprochen hat. In der Praxis orientieren sich die Befragten dabei an den Grenzen ihrer eigenen Profession. Sie raten dann zur Psychotherapie, wenn sie ein Coaching als nicht mehr ausreichend ansehen. Die Grenze verläuft zwischen krank und gesund. Psychotherapie sei dann angebracht, wenn es sich um krankheitswertige Störungen und Problemstellungen handelt, Coaching eigne sich für gesunde Klienten. Mit der Zuordnung von Krankheit zur Psychotherapie befinden sie sich in Übereinstimmung mit den Definitionen von Psychotherapie wie sie im deutschen Psychotherapeutengesetzt oder im Schweizer Krankenversicherungsgesetz bestehen. In Deutschland lautet die Formulierung so: 101

„Ausübung von Psychotherapie im Sinne dieses Gesetzes ist jede mittels wissenschaftlich anerkannter psychotherapeutischer Verfahren vorgenommene Tätigkeit zur Feststellung, Heilung oder Linderung von Störungen mit Krankheitswert, bei denen Psychotherapie indiziert ist. Im Rahmen einer psychotherapeutischen Behandlung ist eine somatische Abklärung herbeizuführen. Zur Ausübung von Psychotherapie gehören nicht psychologische Tätigkeiten, die die Aufarbeitung und Überwindung sozialer Konflikte oder sonstige Zwecke außerhalb der Heilkunde zum Gegenstand haben.“ (Wissenschaftlicher Beirat Psychotherapie 2008) Psychotherapie ist nach dieser rechtlichen Definition indiziert zur Behandlung und Heilung von Störungen mit Krankheitswert. Demgegenüber fällt Coaching unter die im Zitat genannten „Tätigkeiten, (…) die Zwecke ausserhalb der Heilkunde zum Gegenstand haben“. Das Vorliegen einer Störung, die einer Heilbehandlung bedarf, wird durch Ärzte und Psychologische Psychotherapeuten im deutschsprachigen Raum anhand der „Internationalen Klassifikation psychischer Störungen“ (Abgekürzt ICD-10, Kapitel V, Dilling et al. 2009) diagnostiziert. Die von uns befragten Coaching-Experten orientieren sich aber in ihre Praxis nicht an dieser Kategorisierung. Anhand welcher Kriterien entscheiden sie, wann sie die Problemstellung einer Klientin oder eines Klienten als krankheitswertig einschätzen? In unseren Interviews tauchte immer wieder die Formulierung auf, es komme auf die „Tiefe“ eines Problems an. Damit scheint zweierlei gemeint zu sein. Erstens: wie sehr die Ursachen des Beratungsanliegens dem Bewusstsein zugängig sind, also wie nahe an der Oberfläche sie sich befinden. Und zweitens: wie sehr sind die Probleme in der Persönlichkeit der Klientin oder des Klienten verwurzelt? Wenn es um tief in der Person verankerte Probleme geht, dann, so die Meinung der Interviewpartner/innen, ist Psychotherapie indiziert. Psychotherapie wird folgerichtig vor allem als tiefenpsychologisches Verfahren wahrgenommen, das unbewusste und tief verborgene Konflikte und Erlebnisse aufdeckt. In unseren Interviews wurde deutlich, dass dies im Coaching gerade vermieden werden sollte, weil es sich sonst um einen langwierigen Prozess handeln könne, in dem die Aufarbeitung früherer Erfahrungen und Auslöser der Probleme eine zu starke Vergangenheitsorientierung mit sich bringt. Für die Entscheidung, ob eine Klientin oder ein Klient eher ein Coaching oder eine Psychotherapie benötigt, eignet sich dieses Kriterium, weil man in der Praxis gut explorieren kann, ob ein bestimmtes Problem mit Persönlichkeitseigenschaften des Klienten, mit den Strukturen und Verhältnissen in dem Umfeld und der Organisation, in der er sich bewegt, oder mit der aktuellen Situation zusammenhängt. Meistens handelt es sich um Mischverhältnisse. Es ist aber hilfreich, genau zu analysieren, ob die Person in vielen oder fast allen Umgebungen (frü102

heren Arbeitsverhältnissen, Ausbildungskontexten, aber auch im privaten Bereich, etwa in der Familie oder in Vereinen) vor ähnlichen Problemen stand oder nicht. Zeigt sich, dass es sich um zeitlich und kontextuell überdauernde Wahrnehmungs-, Beziehungs-, und Verhaltensmuster handelt, spricht dies sehr für ungelöste verinnerlichte Konflikte oder Persönlichkeitseigenschaften, die unbehandelt die starke Tendenz haben, sich immer weiter zu wiederholen und in neuen Kontexten zu akutalisieren. Wenn die damit einhergehenden Beeinträchtigungen und der individuelle Leidensdruck schwerwiegend sind, sollte eine Psychotherapie empfohlen werden. Neben der „Tiefe“ eines Problems ist ein anderes Kriterium anhand derer die Coaching-Experten zu einer Entscheidung zwischen Psychotherapie und Coaching kommen, ob die Klienten über funktionsfähige Selbstmanagementfähigkeiten verfügen. Darunter kann man das Potential der Klienten verstehen, ihr Arbeits- und ihr Privatleben weitgehend selbständig konstruktiv gestalten und regulieren zu können, ohne auf eine anhaltende und intensive psychotherapeutische Bezugsperson angewiesen zu sein. Ihnen reicht deshalb auch eine niederfrequente Form der Prozessberatung, in der sie für einen umgrenzten Zeitraum und bezogen auf einen spezifischen Auftrag mit dem Coach zusammenarbeiten. Abhängigkeit soll dabei weitgehend vermieden werden. Dies setzt bestimmte psychische Fähigkeiten voraus, die sich als Kriterien für eine differentielle Indikation von Coaching und Psychotherapie eignen: Der Klient muss in der Lage sein, die Person und die Interventionen des Coachs ausgewählt und konstruktiv für sich nützen zu können. Er muss also zu einer Mischung von guter Bindungsfähigkeit bei gleichzeitig erhaltener Fähigkeit zur Abgrenzung verfügen. Dann kann er die Angebote des Coachs grundsätzlich annehmen, sie aber auf ihre Tauglichkeit kritisch prüfen und das herausfiltern, was ihm nützlich ist. Dies erfordert ein Mindestmass an Selbstreflexionsfähigkeit und Bereitschaft zur Perspektivenübernahme, um gemeinsam mit dem Coach gleichsam von aussen auf die eigene Person und seine Wahrnehmungs- und Verhaltensweisen im beruflichen Kontext zu schauen und die Situation analysieren zu können. Um dabei vom Beratungsprozess profitieren zu können, braucht es einerseits ein Mindestmass an stabilem Selbstwertgefühl und der Bereitschaft an eigenen Überzeugungen (Beharrungsvermögen) festzuhalten und andererseits Kritikfähigkeit und die Bereitschaft sich In-Frage-Stellen zu lassen (Veränderungsbereitschaft). Wenn das Selbstwertgefühl und das Selbstvertrauen zu niedrig sind, steigt die Hoffnung darauf, die Lösung vom Coach zu erhalten und damit auch die Abhängigkeit. Wenn das Selbstwertgefühl so gesteigert ist, dass die eigene Selbstüberzeugung alles dominiert, kann der Klient vom Coach nichts mehr annehmen. Er wird nichts Wertvolles in seinen Interventionen finden.

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Bei Abhängigkeit von Suchtmitteln aller Art sind die Selbstmanagementfähigkeit und das konstruktive „Benutzen“ des Coachs beeinträchtigt. In der Regel geht damit auch eine Beziehungsstörung einher. Die Abhängigkeit zeigt sich auch in der Beziehung zum Coach, der die entstehenden Bedürfnisse nach einer schnellen und schmerzfreien Lösung von Aussen nicht befriedigen kann. In anderen Fällen lässt sich der Klient nicht oder nur pseudo-konstruktiv auf die Beziehung ein, weil er gleichzeitig die eigentliche Lösung in den Suchtmitteln findet. In jedem Fall ist die Bereitschaft und die Fähigkeit die psychische Arbeit zu verrichten, die jeder erfolgreiche Beratungs- und Veränderungsprozess benötigt, beeinträchtigt. Ob ein Klient über intakte Selbstmanagementfähigkeiten in dem beschriebenen Sinne als Voraussetzung für einen gelingenden Coachingprozesse verfügt, erfordert eine erweiterte Form der Exploration in Vorgesprächen. Neben der Konzentration auf das Erleben und Verhalten des Klienten in seiner aktuellen beruflichen Umwelt und zusätzlich zur Untersuchung, inwieweit diese in der Person, der Organisation oder der Situation gründen (in dem man sich genau schildern lässt, ob entsprechende Probleme bereits früher und in anderen Kontexten auftraten), kommt als dritte Ebene die Beziehungsaufnahme zum Coach im Hier und Jetzt hinzu. Der Coach sollte sich die Fähigkeit erwerben, einschätzen zu lernen, ob und wie sich der Klient auf die Beziehung und die Zusammenarbeit einlässt: Übt er starken Druck aus, fertige Lösungen vorgesetzt zu bekommen, die er übernehmen kann? Kann er Interventionen annehmen und mit ihnen arbeiten (über sie nachdenken, sie abwägen, sich dazu äussern)? Wirkt er sehr kränkbar und leicht zu verunsichern oder unnahbar und über alles erhaben? Gibt es Bewegungen von Annäherung, Zusammenkommen sowie Rückzug und Abgrenzung oder nur in eine Richtung? Ist es möglich mit dem Klienten gemeinsam von aussen seine Situation zu betrachten und entsteht dabei ein Wir-Gefühl oder nicht? Interessiert sich der Klient für die Perspektive des Coachs oder nicht? Im Coachingprozess ist es hilfreicher und praktikabler anhand dieser drei Ebenen (Aktuelle Problemsituation: Person-Umwelt-Situation; Dort und Damals: Wiederholungen über Zeit und Umwelt hinweg; Hier und Jetzt: Beziehungsaufnahme und Zusammenarbeit mit dem Coach) zu entscheiden, ob ein Coaching Aussicht auf Erfolg hat oder eine Therapie angezeigt ist, als durch den Versuch, anhand eines diagnostischen Manuals als Laie eine psychische Störung des Klienten diagnostizieren zu wollen. Gleichzeitig erhält man dabei eine Vielzahl an Informationen, die auch im Verlauf des Coachings wichtig werden können. Die Voraussetzung ist, genügend Zeit für Vorgespräche einzuplanen und die verschiedenen Ebenen ausführlich zu erkunden.

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Literaturverzeichnis Böning-Consult. (2004) Coaching-Studie 2004. Bestandesaufnahme und Trends (Studie). Frankfurt/Main: Böning-Consult. Dilling, H., Mombour, W. & Schmidt, M. (2009) Internationale Klassifikation psychischer Störungen, Kapitel V. Bern: Huber. Grimmer, B. & Neukom, M. (2009) Coaching und Psychotherapie. Gemeinsamkeiten und Unterschiede – Abgrenzung oder Integration? Wiesbaden: VS Verlag. Mayring, P. (2003) Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 8. Aufl. Weinheim: Beltz. Piotrowski, S. (2004) Bedeutung und Einsatz von Coaching in der Personalentwicklung (Forschungsbericht). Wien: PEF Privatuniversität für Management. Stahl, G. & Marlinghaus, R. (2000) Coaching von Führungskräften. Anlässe, Methoden, Erfolg. Zeitschrift für Führung und Organisation, 69, 199 - 207. Steinke, I. (1999) Kriterien qualitativer Forschung: Ansätze zur Bewertung qualitativ-empirischer Sozialforschung. Weinheim: Juventa-Verlag. von Bose, D., Martens-Schmid, K. & Schuchardt-Hain, C. (2003) Führungskräfte im Gespräch über Coaching. Eine empirische Studie. In K. Martens-Schmid (Hrsg.), Coaching als Beratungssystem. Grundlagen, Konzepte, Methoden, S. 1 - 53. Heidelberg: Economica-Verlag. Wissenschaftlicher Beirat Psychotherapie (2008) Glossar zu wiederkehrenden Begriffen im Zusammenhang mit den Stellungnahmen des Wissenschaftlichen Beirats Psychotherapie. URL: http://www.wbpsychotherapie.de/page.asp?his=0.1.16. [Letzter Zugriff: 20.5.2008].

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Wenn es nicht mehr passt ... Inkongruenz als Ergebnisindikator von Coaching Hansjörg Künzli

Abstract Untersucht wurde, ob sich das konsistenztheoretische Konzept der Inkongruenz als Ergebnisindikator für Coaching eignet. Zur Beantwortung der Fragestellung wurde eine Felduntersuchung mit Prä-Post-Design mit Führungskräften (Coachees), die ein Coaching in Anspruch nahmen (N = 65) und zwei Vergleichsgruppen verwendet. Bei den Vergleichsgruppen handelte es sich um Führungskräfte ohne Coaching (N = 221) und ambulante und stationäre Psychotherapieklienten (N = 569). Untersucht wurden die folgenden Hypothesen: Coachees erleben vor dem Coaching mehr Inkongruenz als Führungskräfte ohne Coaching, aber weniger als ambulante und stationäre Psychotherapieklienten. Nach dem Coaching erleben die Coachees weniger Inkongruenz als vor dem Coaching. Die Unterschiedshypothesen konnten bestätigt werden, die Veränderungshypothesen jedoch nur teilweise.

Vorbemerkungen Anlass für die vorliegende Studie war die Feststellung, dass Coaching für die Unternehmenswelt und für Individuen zunehmend an Bedeutung gewinnt (Böning & Fritschle 2005; Jonassen, Seiger & Künzli 2010; Freitag 2010), die wissenschaftliche Evidenz zu Wirkfaktoren und Wirkungen aber noch sehr dünn ist (Künzli 2009). Darüber, welche Voraussetzungen Coaching braucht, welche Interventionen und Methoden angemessen sind und wie die Interaktion zu gestalten ist und was mit Coaching bewirkt wird, ist zwar viel geschrieben worden, aber es existiert noch sehr wenig belastbare Forschung zu diesen Themen. Auf diesem Hintergrund wurde 2006 bei DORE, einer Abteilung des Schweizerischen Nationalfonds SNF, ein Antrag eingereicht, mit dem Ziel, für ein zukünftiges Forschungsprogramm im Bereich Coaching Theorien aufzuarbeiten, Frage-

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_11, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

stellungen, Hypothesen und Indikatoren zur Messung von Wirkungen und Wirkfaktoren zu gewinnen sowie die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen der Praxis und der Forschung auszuloten. Die in diesem Text vorgestellten Ergebnisse sind Teil der umfassenderen Gesamtstudie.

Rahmenmodell, theoretischer Hintergrund und Hypothesen Rahmenmodell Die Beschreibung des allgemeinen Rahmens, in dem sich Coachingprozesse abspielt, orientiert sich am ,Generic Model of Psychotherapy’ von Orlinsky & Howard (1986). Der theoretische Hintergrund bildet die Konsistenztheorie (Grawe 1998), insbesondere die Ausführungen zur Entstehung von Inkongruenz (Grosse-Holtforth, Grawe & Tamcan 2004). Im Rahmenmodell (Abb. 1), wir nennen es ,Generisches Prozessmodell für Coaching’, werden Input-, Prozess-, Ergebnis- und Kontextvariablen unterschieden. Es wird davon ausgegangen, dass Inputvariablen, z.B. die Persönlichkeit des Coachs, die Prozesse, und diese wiederum die Ergebnisse beeinflussen. Kontextvariablen sind Einflussgrössen aus dem betrieblichen oder nicht betrieblichen Umfeld eines Coachings, die sich positiv oder negativ auf den Ablauf und das Resultat auswirken können, vom Coach und Coachee in der Regel aber nicht oder nur beschränkt gesteuert werden können. Ihre Wirkung kann sich vor (z.B. Geschäftsstrategie), während (z.B. Unterstützung durch Vorgesetzte) oder nach (z.B. Transferklima) dem Coaching bemerkbar machen.

107

Inputvariablen

Eingangsvariablen Klient/in Eingangsvariablen Coach

Prozessvariablen

Ergebnisvariablen

Beziehung/Interaktion Coach Klient/in Methoden u. Interventionen Coach

Ergebnisse

Kontextvariablen

Abbildung 1: Generisches Prozessmodell für Coaching (in Anlehnung an Orlinsky & Howard 1986) Theoretischer Hintergrund - Konsistenztheorie und Inkongruenz Grundlegend für die Konsistenztheorie (Grawe 1998) ist die Annahme, dass im psychischen System jeweils viele Prozesse gleichzeitig ablaufen und der Organismus nach Übereinstimmung resp. Vereinbarkeit dieser Prozesse strebt. Zweck dieser Prozesse ist die Befriedung der Grundbedürfnisse (Orientierung/Kontrolle; Lustgewinn/Unlustvermeidung, Bindung und Selbstwerterhöhung). Durch die Interaktion mit der Umwelt bilden sich motivationale Schemata mit dem Ziel, diese Grundbedürfnisse zu befriedigen. Dabei werden Annäherungs- und Vermeidungsschemata unterschieden. Annäherungsschemata sind auf die Befriedung der Grundbedürfnisse und Vermeidungsschemata auf die Verhinderung von Verletzungen und den Schutz vor verletzenden Erfahrungen gerichtet (Grawe 1998; Grosse-Holtforth et al. 2004). Wenn die im psychischen System ablaufenden Prozesse gut aufeinander abgestimmt sind, sich nicht gegenseitig behindern und in der Wahrnehmung des Handelnden zu Zielerreichung und Bedürfnisbefriedigung führen, spricht man von Konsistenz im psychischen Geschehen. Wenn zwei oder mehrere dieser Prozesse in Konflikt stehen oder auf der Handlungsebene nicht zur Bedürfnisbefriedigung führen, spricht Grawe von Inkonsistenz. Es werden zwei Arten von Inkonsistenz unterschieden: Mit dem Begriff Diskordanz werden motivationale Konflikte angesprochen. Sie entstehen, wenn zwei oder mehrere gleichzeitig aktivierte, motivationale Tendenzen so unvereinbar 108

sind, dass sie sich gegenseitig blockieren und so interferieren, dass keines der Ziele befriedigend realisiert werden kann. Von Inkongruenz spricht man, wenn Menschen ihre aktivierten motivationalen Vermeidungs- und Annäherungsziele, z.B. aufgrund fehlender Bewältigungsressourcen, ungünstiger Umweltbedingungen oder aufgrund des fehlenden Bewusstseins über die wirklichen Determinanten des eigenen Verhaltens (Grosse-Holtforth et. al. 2004, S. 15), nicht oder nur ungenügend realisieren können. In Übereinstimmung mit dem Konzept der motivationalen Schemata wird auch innerhalb des Konzepts der Inkongruenz zwischen Annäherungs- und Vermeidungszielen unterschieden. Annäherungsziele sind Zustände, die aus der Sicht des Individuums der Bedürfnisbefriedigung dienen und daher anstrebenswert sind. Vermeidungsziele sollen vor Bedürfnis verletzenden Erfahrungen schützen. So streben Individuen i.d.R. Situationen an, in denen sie Wertschätzung und Anerkennung erleben, und sie versuchen gleichzeitig, sich vor Situationen zu schützen, in denen sie Herabsetzung, Beschämung oder Machtlosigkeit ausgesetzt sind. Inkongruenz kann aus Diskordanz, also motivationaler Konflikthaftigkeit, entstehen. Sie kann aber auch vielfältige andere Entstehungsgründe haben. Unabhängig von der Ursache kann davon ausgegangen werden, dass Inkongruenz dann erlebt wird, wenn die subjektiv wahrgenommene Fähigkeit, Annäherungs- und Vermeidungsziele aus eigener Kraft zu erreichen, eingeschränkt ist. Von hier aus lässt sich nun leicht die Bedeutung des Konstrukts der Inkongruenz für Coaching einschätzen. Ursache für die Inanspruchnahme von Coaching ist praktisch immer der Wunsch nach einer verbesserten Selbststeuerungsfähigkeit (Rauen 2006; Lippmann 2009). Reichen die subjektiven oder objektiven Handlungsressourcen einer Person nicht mehr aus, um die aktivierten Ziele zu erreichen, wird die Person bereichsspezifisch Unstimmigkeit oder sogar Machtlosigkeit erleben. Solche Erfahrungen des nicht Genügens lösen unangenehme Gefühle und Spannungen aus (Sander 2004, S. 335) oder führen sogar, wenn sehr ausgeprägt und anhaltend, zu psychischen Störungen (Grawe 1998). Im günstigen Falle wird die Person nun auf verschiedene Arten versuchen, z.B. durch Selbstreflexion oder aktives Eingreifen auf der Verhaltensebene, die Situation so zu gestalten oder kognitiv umzustrukturieren, bis wieder das gewünschte Mass an Kontrolle erreicht ist. Im ungünstigen Fall wird sie mit dysfunktionalen Handlungsweisen, wie z.B. Aggression oder Rückzug reagieren, was zu zusätzlichem Kontrollverlust führen kann. Vielleicht wird sie aber auch ein Coaching in Anspruch nehmen, um ihre Selbststeuerungsfähigkeiten so zu verbessern, dass die Situation bewältigt werden kann. In der Begrifflichkeit der Konsistenztheorie ausgedrückt, ist es sehr wahrscheinlich, dass eine Person vor dem Coaching bereichsspezifisch Inkongruenz erlebt. Mit anderen Worten: Es passt nicht mehr. Soll- und Ist-Werte der Bedürfnisbefriedigung weichen voneinander ab. Gelingt 109

das Coaching, sollte sich die Inkongruenz verringern oder aufheben. Da erhöhtes Inkongruenzerleben zudem nachweislich mit einem erhöhten Belastungsniveau einher geht (Grosse-Holthfort, Grawe & Tamcan 2004), sollte sich parallel dazu auch das Belastungserleben verringern. Implizit wurde bis hierhin davon ausgegangen, dass Coaching generell aus Defizitsituationen heraus in Anspruch genommen wird. Wirft man einen Blick auf die Literatur, stellt man fest, dass dies mehrheitlich (noch) zutrifft. Anlass für Coaching sind häufig individuelle ‚offene’ oder ‚schleichende’ Krisen, wie Konflikte am Arbeitsplatz oder Jobstress und Burnout (Schreyögg 2004, S. 955). Neben individuellen werden aber auch kollektive Krisen, wie Fusionen, Marktveränderungen, politische Veränderungen, etc. thematisiert (ebd., S. 955). Gefragt nach den häufigsten Anlässen für Coaching, nennen Coaches die Bearbeitung persönlicher und beruflicher Probleme an erster Stelle (Böning & Fritschle 2005). Auf diesem Hintergrund scheint es gerechtfertigt, Inkongruenz als Indikator für gelingendes Coaching zu verwenden. Anzumerken ist hier aber noch, dass sich in den letzten Jahren eine Trendwende abzeichnet, und die Zahl derer, die Coaching unter entwicklungs- und wachstumsbezogener Perspektive in Anspruch nehmen, am Wachsen ist (Schreyögg 2003, S. 97; Böning & Fritschle 2005, S. 101 f.). Es ist ja durchaus sinnvoll, Handlungsspielraum antizipativ, quasi auf Vorrat, schaffen: „Für einen Menschen ist es funktional, immer möglichst viel Kontrolle zu behalten, damit er seine Interessen jederzeit möglichst wirkungsvoll anstreben kann (Flammer 1990, S. 117, kursiv im Original).“ Coaching auf individuelle oder kollektive, berufliche Krisen einzuschränken, wird der Sache also nicht ganz gerecht. Hypothesen Aus den theoretischen Erwägungen wurden folgende Hypothesen abgeleitet: (1) Coachees und Führungskräfte unterscheiden sich nicht in Bezug auf das Ausmass der Beschäftigung mit relevanten Führungsthemen. (2) Coachees zeigen vor dem Coaching ein höheres Belastungsniveau als Führungskräfte, die kein Coaching in Anspruch nehmen. (3) Coachees zeigen vor dem Coaching ein höheres Inkongruenzerleben als nach dem Coaching. (4) Coachees zeigen vor dem Coaching ein höheres Inkongruenzerleben als Führungskräfte, die kein Coaching in Anspruch nehmen. (5) Coachees zeigen vor dem Coaching ein tieferes Inkongruenzerleben als stationäre und ambulante Psychotherapieklientinnen und -klienten. 110

Methoden Stichproben Die Coaches wurden im Wesentlichen über den Berufsverband Supervision, Organisationsberatung und Coaching BSO rekrutiert. Über einen Zeitraum von knapp drei Jahren haben sich insgesamt 35 Coaches zur Teilnahme an der Studie angemeldet, wovon schlussendlich 11 Frauen und 12 Männer am Projekt teilnahmen. Das durchschnittliche Alter der Coaches betrug 48,6 Jahre (SD=7,93) bei 12,5 Jahren Berufserfahrung und durchschnittlich 12 Coachings pro Jahr. Die 23 Coaches händigten den Fragebogen an total 75 (100%) Coachees aus. An der Erstbefragung nahmen 72 Coachees (96,0%) teil, an der Zweitbefragung (Post) waren es noch 67 (89,3%). Mit 43 (57%) der Coachees konnten drei bis sechs Monate nach Abschluss des Coachings telefonische, halbstrukturierte Interviews durchgeführt werden. Im Nachgang zu den abgeschlossenen Führungscoachings wurden auch die teilnehmenden Coaches gebeten, die Coachings zu bewerten. Für die anfänglich 75 Coachings gingen insgesamt 60 (80,0%) CoachFragebogen ein. Das durchschnittliche Alter der Coachees beträgt knapp 44 Jahre (SD=7.4), der Anteil der Frauen beläuft sich auf 48%. 13 (17,7%) der Coachees sind Geschäftsleitungsmitglieder, 15 (20,59%) gehören zum oberen Kader (z.B. Bereichsleitung), 23 (30,9%) sind Abteilungsleitende, 20 (26,5%) Teamoder Gruppenleitende und 3 (4.4%) selbstständig erwerbend. Bei den Vergleichsstichproben handelt es sich um eine Erhebung mit 569 stationären und ambulanten Psychiatriepatienten (Grosse-Holtforth et al. 2003) und um eine Stichprobe von 221 Führungskräften mit Kader-, Projektleitungs- oder Stabsstellenfunktionen aus der Schweiz, die zum Zeitpunkt der Erhebung kein Coaching in Anspruch nahmen (Willi-Narozny 2006). Die Stichprobe der Führungskräfte setzt sich aus 79 (31.5%) Frauen und 158 (62.9%) Männern zusammen. 14 Personen gaben kein Geschlecht an. Das Durchschnittsalter betrug 42.4 Jahre. Design Die Untersuchung wurde als explorative Feldstudie mit drei Messzeitpunkten (Prä, Post und Follow-up) mit zwei Vergleichsgruppen angelegt (vgl. Abb. 2). Zum Zeitpunkt des Follow-up wurde ein qualitatives Telefoninterview durchgeführt. Die Ergebnisse des Interviews sind nicht gegenstand dieses Textes. Befragt wurden Coaches und deren Coachees. Ein-/Auschlusskriterium wurden 111

folgende formuliert: Bei der Beratung musste es sich in der Einschätzung der Coaches um ein Coaching und kein ähnliches Format handelt (z.B. Supervision) und der Coachee musste eine Führungsposition innehaben oder eine selbstständige Tätigkeit ausüben. Da die Coaches die Studienteilnehmenden innerhalb der genannten Bedingungen selbst auswählten, handelt es sich um ein ConvienenceSample ohne Anspruch auf Repräsentativität. Um dem Mangel der fehlenden Kontrollgruppe zumindest teilweise zu begegnen und die Validität der Untersuchung zu erhöhen, wurden zusätzlich zwei nichtäquivalente Stichproben zu Vergleichszwecken hinzugezogen. Dabei handelt es sich um eine im Rahmen einer Studienarbeit erfasste Stichprobe von 221 Führungskräften ohne Coaching (Willi-Narozny 2006) und eine Stichprobe von 569 ambulanten und stationären Psychotherapiepatienten. Die Daten der Psychotherapiepatientinnen und -patienten wurden dem Testmanual des INK entnommen (Grosse-Holthfort et al. 2004). Coaching- Stichproben

Post-Erhebung (n = 67)

x x

Inkongruenz Themen/Belastung

x x

Inkongruenz Zielerreichung

x x x x x x

Basisvariablen Anlass und Latenzzeit Finanzierung Unterstützung Motivation Nutzenerwartung

x x x x x

Beziehung Ressourcenaktivierung Reflexion/Klärung Interaktionssteuerung Kompetenz Coach

x x x

Vergleichsstichproben Klinische Stichprobe (n=569) Führungskräfte (n=221)

Abbildung 2: Design 112

>3 Monate dem Coaching

Zielerreichung Prozessvariablen BasisvariablenCoaching

nach

Follow-up Interview (n = 43) x

Qualitatives Interview zu Wirkfaktoren und Ergebnissen

Coachees

Coach (n = 24)

Ergebnisse

Prä-Erhebung (n = 72)

Ende des Coachings

Input/Prozess

Beginn des Coachings

Die Coachees nahmen durchschnittlich 8 Sitzungen (M=8.01; SA=3.76; Range=2 – 19 Sitzungen) bei einer Sitzungsdauer von 90 Minuten (M=90.1; SA=17.78, Range=55.0-120.0) in Anspruch. Messinstrumente Zur Messung des Inkongruenzniveaus wurden Teile des Inkongruenzfragebogens INK (Grosse-Holthfort, Tamcan & Grawe 2004) eingesetzt. Der INK erfasst den Grad unzureichender Umsetzung motivationaler Ziele (Zufriedenheit mit der Umsetzung von Annäherungszielen bzw. Nichteintreffen von Vermeidungszielen). Für den vorliegenden Zweck wurden die ursprünglich 14 Annäherungsresp. 9 Vermeidungsskalen auf 5 (Anerkennung, Kontrolle, Selbstvertrauen, Autonomie, Anregung (im Original ‚Das Leben auskosten’)), resp. 4 (Vorwürfe/Kritik, Spannungen mit anderen, Abhängigkeit/Autonomieverlust, Hilflosigkeit/Ohnmacht) verkürzt. Kennwerte für die Reliabilität und Validität für den Originalfragebogen liegen vor. In Abweichung zum Original wurden 6-stufige und nicht 5-stufige Items verwendet (Annäherungsskalen: 1=viel zu wenig; 6=völlig ausreichend; Vermeidungsskalen: 1=trifft überhaupt nicht zu; 6=trifft sehr stark zu). Gemäss Grawe (1998) resp. Grosse-Holtforth et al., (2004) handelt es sich beim Inkongruenzerleben nicht um ein typisch klinisches Phänomen, sondern ein Kontinuum, das erst bei ausgeprägten Formen als Ausdruck von psychischen Störungen gedeutet werden muss. Es korreliert mit verschiedenen klinisch relevanten Indikatoren und gibt Auskunft über verschiedene Lebensbereiche, die belastet sein mögen, ist aber kein Diagnoseinstrument zur Feststellung von psychischen Störungen. Zur Erfassung der Anliegen und der daraus resultierenden Belastungen wurde die Anliegen- und Belastungsliste ABL (Willi-Narozny 2006) eingesetzt. Die ABL erfasst das Ausmass der Beschäftigung mit Themen mit denen sich Führungskräfte beschäftigen und das damit verbundene subjektive Belastungsempfinden. Die ABL enthält 22 4-stufige Items, die jeweils doppelt, einerseits in Hinsicht auf die Intensität der Thematik und andererseits auf die daraus resultierende Belastung beantwortet werden müssen (Beispielitem: „Ich habe eine neue Führungsaufgabe übernommen“; Intensität:1=kein Thema bis 4= sehr ein Thema; Belastungseinschätzung: Das Thema belastet mich...1=nicht bis 4=sehr). Die zweidimensionale Bewertung der Items soll dem Umstand Rechnung tragen, dass sich Führungskräfte mit und ohne Coaching zwar mit ähnlichen Themen beschäftigen, die daraus entstehende subjektive Belastung hingegen sehr unterschiedlich eingeschätzt wird. 113

Zusätzlich wurden die Zielerreichung, Anliegen und Belastungen, verschiedene Input- und Prozessvariablen sowie Soziodemografische Merkmale erhoben. Auswertungen Die Unterschiedshypothesen (Nr. 1, 2 sowie 4, 5) wurden mit dem t-Test für unabhängige Stichproben, die Veränderungshypothesen (Nr. 3 und 4) mit Varianzanalysen mit Messwiederholung geprüft.

Ergebnisse Reliabilität der INK-Skalen Da die INK-Skalen in einem neuen Umfeld eingesetzt und die Werte der Items von 5 auf 6 Stufen erhöht wurden, wurden zunächst die Reliabilitäten (Cronbachs alpha) der Skalen berechnet. Die Reliabilitäten bewegten sich in einem für Forschungszwecke zufriedenstellenden Rahmen von 0.761 - 0.859 für die Annäherungsskalen und von 0.797 - 0.883 für die Vermeidungsskalen. Anliegen und Belastungen Untersucht wurde, ob sich die Coachees von der Stichprobe der Führungskräfte hinsichtlich der Themen und den daraus resultierenden Belastungen unterscheiden. Es wurde davon ausgegangen, dass sich die Coachees und Führungskräfte in gleichem Ausmass mit den genannten Themen auseinandersetzen, die daraus entstehenden Belastungen durch die Coachees hingegen als grösser eingeschätzt werden. Dazu wurden die 22 Items der ABL drei Themenblöcken Organisation (4 Items), Rolle (9 Items) und Person (9 Items) zugeordnet und zu additiven Skalen verdichtet. Die erste Hypothese wurde nur teilweise bestätigt. Führungskräfte ohne Coaching und Coachees beschäftigen sich in gleichem Ausmass mit personen- und organisationsbezogenen Themen (Tab. 1). Coachees beschäftigen sich aber in einem höheren Ausmass mit rollenbezogenen Themen als ihre Kollegen ohne Coaching. Die zweite Hypothese konnte über alle drei Bereiche bestätigt werden.

114

Die Coachees erleben höhere Belastungen aus den Themen, mit denen sie sich auseinandersetzen.

Variable

Co

FK

N=58-71

N=221

MW

SA

MW

SA

t

Person

20.99

3.72

21.22

4.67

0.43

Organisation

11.17

2.60

11.85

2.66

1.88

Rolle

19.84

4.60

21.96

4.63

3.30***

Person

20.32

4.92

16.44

4.83

5.79***

Organisation

9.51

2.82

8.23

2.61

3.33***

Rolle

21.45

5.19

18.40

5.29

3.92***

Themen

Belastung

*p < .0.5; **p < .01, ***p < .001

Tabelle 1: Beschäftigung mit Themen und daraus resultierende Belastungen Führungskräfte ohne Coaching (FK); Coachees (Co) Inkongruenz – Überprüfung der Veränderungshypothesen Auf einer deskriptiven Ebene verlaufen die Veränderungen zwischen der Erstund der Zweitmessung erwartungsgemäss (Abb. 1 u. 2). Das Inkongruenzerleben auf den Annäherungs- und der Vermeidungsziele vermindert sich. Erwartungswidrig hingegen erhöht sich das Inkongruenzerleben auf der Skala Anregung. Wie Tab. 2 zeigt, sind alle Veränderungen auf den Annäherungsskalen, ausser der Skala ‚Anregung‘, signifikant. Auf den Vermeidungsskalen verringert sich hingegen nur die ‚Hilflosigkeit’ signifikant.

115

5.00

4.50 Post

4.00

Prä

3.50

Selbstvertrauen

Anregung

Kontrolle

Autonomie

Anerkennung

3.00

Abbildung 3: Inkongruenzerleben Annäherungsziele

4.00

3.00 Post Prä 2.00

Spannungen

Hilflosigkeit

Abhängigkeit

Vorwürfe

1.00

Abbildung 4: Inkongruenzerleben – Vermeidungsziele 116

Variable

Coachees Prä N=65 MW

Coachees Post N=65 SA

MW

SA

T

Annäherungsziele Anerkennung

4.44

0.96

4.73

0.92

2.51**

Autonomie

3.97

0.99

4.22

1.05

1.84*

Kontrolle

4.45

0.85

4.79

0.76

3.61***

Anregung

4.56

0.81

4.44

1.01

-1.12 n.s

Selbstvertrauen

4.43

0.95

4.64

0.97

Vorwürfe

2.64

1.24

2.51

1.08

0.69 n.s.

Abhängigkeit

2.74

1.10

2.60

1.01

0.85 n.s

Hilflosigkeit

2.60

1.10

2.33

0.94

1.82 *

Spannungen

2.26

0.99

2.17

0.83

0.65 n.s.

1.74*

Vermeidungsziele

*p < .0.5; **p < .01, ***p < .001; Testung einseitig

Tabelle 2: Inkongruenz – Annäherungs- und Vermeidungsziele

Inkongruenz - Vergleich mit den Führungskräften und der klinischen Stichprobe Die deskriptive Beschreibung zeigt die erwartete Abfolge der Werte (Abb. 5 u. 6). Die Führungskräfte ohne Coaching weisen die höchsten Werte aus, die klinische Stichprobe die tiefsten. Die Prä-Post-Werte der Coaching Stichprobe liegen dazwischen. Weiter wurde davon ausgegangen, dass sich diese Unterschiede auch in signifikanten Unterschieden manifestieren und zwar dergestalt, dass die Gruppe der Führungskräfte, die nicht in einem Coaching sind, höhere Werte auf den Annäherungs- und tiefere auf den Vermeidungsskalen ausweisen sollte. Für den Vergleich mit der klinischen Stichprobe wurden genau gegenteilige Resultate erwartet: Tiefere Werte auf den Annäherungs-, und höhere auf den Vermeidungsskalen. Mit anderen Worten: Die Stichprobe der Führungskräfte erlebt im Vergleich mit den Ersterhebungswerten der Untersuchungsstichprobe weniger Inkongruenz, die klinische Stichprobe hingegen sollte ein eindeutig höheres Inkongruenzniveau ausweisen. Anzumerken ist, dass die Daten der Führungs117

kräfte mit der gleichen Version des INK befragt wurden wie die Coachees. Für die klinische Stichprobe mussten die Werte von einer fünfstufigen auf eine sechsstufige Skala gestreckt und die Annäherungsskalen umgepolt werden. Auf den Annäherungszielen unterscheiden sich die Stichprobe der Führungskräfte und der Coachees auf allen Skalen, mit Ausnahme der Skala Anregung, signifikant (Tab. 3). Ein ähnliches Bild zeigen Skalen der Vermeidungsziele. Abgesehen von der Skala Spannungen sind alle Unterschiede signifikant. Die Stichprobe der ambulanten und stationären Psychotherapiepatientinnen und patienten unterscheidet sich signifikant von den Coachees auf den Skalen Anerkennung, Kontrolle, Anregung und Selbstvertrauen (Tab. 3). Auf der Skala Autonomie lässt sich kein signifikanter Unterschied feststellen. Auf den Vermeidungsskalen sind die Differenzen der drei Skalen Vorwürfe, Hilflosigkeit und Spannungen signifikant. Nicht signifikant ist die Differenz zwischen den Psychotherapiepatientinnen und -patienten und den Coachees auf der Skala Abhängigkeit.

Abbildung 5: Inkongruenz Annäherungsziele – Vergleichsstichproben vs. Coachees

118

Abbildung 6: Inkongruenz Vermeidungsziele – Vergleichsstichproben vs. Coachees Variable

Co

FK

PT

Co

Prä

N=221

N=569

FK

vs.

Co vs. PT

N=72 MW

SA

MW

Anerkennung

4.50

0.95

4.88

Autonomie

4.03

0.97

4.39

Kontrolle

4.50

0.82

Anregung

4.54

Selbstvertrauen

SA

MW

SA

t

T

0.79

4.2

1.03

3.036**

2.362**

0.90

3.9

1.16

2.895**

0.917n.s

4.83

0.63

3.5

1.20

3.548***

6.882***

0.82

4.62

0.74

3.2

1.25

0.790n.s

8.894***

4.42

0.97

4.97

0.84

3.3

1.32

4.694***

6.944***

Vorwürfe

2.56

1.22

2.23

0.98

3.0

1.24

2.046*

2.863**

Abhängigkeit

2.69

1.08

2.33

0.92

3.0

1.15

2.551*

2.169*

Hilflosigkeit

2.58

1.07

2.08

0.82

3.6

1.21

1.031n.s.

6.822***

Spannungen

2.21

0.98

2.00

0.89

2.8

1.10

4.138***

4.304***

Annäherungsziele

Vermeidungsziele

*p < .0.5; **p < .01, ***p < .001

Tabelle 3: Coachees (Co) vs. Führungskräfte (FK) und ambulante/stationäre Psychotherapiepatientinnen und -patienten (PT)

119

Diskussion Das Konzept der Inkongruenz, oder mit anderen Worten, die fehlende Passung zwischen der wahrgenommenen und der angestrebten Bedürfnisbefriedigung, lässt sich theoretisch und empirisch sinnvoll in das Coaching-Geschehen einbetten. Die Unterschiedsmessungen verlaufen erwartungsgemäss und die CoachingStichprobe positioniert sich hypothesenadäquat zwischen den Führungskräften ohne Coaching und den ambulanten und stationären Psychotherapiepatientinnen une -patienten. Coachees beschäftigen sich in einem ähnlichen Ausmass mit typischen Themen des Führungsalltags. Sie erleben ein höheres Mass an Inkongruenz als Führungskräfte ohne Coaching und fühlen sich aber belasteter. Es gelingt ihnen im geringeren Ausmass, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sie können sich weniger vor verletzenden Erfahrungen schützen. Diese Wahrnehmung des nicht Genügens löst Belastungsempfinden aus. Dieser Befund unterstützt die herkömmliche Sichtweise, dass Coaching eher aus Defizitsituation heraus in Anspruch genommen wird. Auf der anderen Seite heben sich die Coachees schon zu Beginn des Coachings deutlich von ambulanten und stationären Psychotherapiepatientinnen und patienten ab. Was immer wieder betont wird, bestätigt sich hier: Bei Coachees handelt es sich um funktionsfähige Menschen, die sich hinreichend vor negativen Erfahrungen schützen und sich positive verschaffen können. Sehr klar zeigt sich dies auf den Schlüsseldimensionen ‚Hilflosigkeit‘ und ‚Kontrolle‘, die beide, aber mit unterschiedlichen Vorzeichen, auf die Kompetenz zu zielgerichtetem Handeln verweisen. Auf den Skalen ‚Anerkennung‘ und ‚Autonomie‘ hingegen wurden grössere Unterschiede erwartet. Warum die Werte zu Beginn des Coachings praktisch gleichauf liegen mit denjenigen der Psychotherapieklientinnen und -klienten, kann sich der Autor im Moment nicht erklären. Ob Coaching wirklich geeignet ist, die Problemlagen der Coachees effizient und zielführend zu bearbeiten, kann nicht schlüssig beantwortet werden. Das Inkongruenzerleben vermindert sich zwar, die Veränderungen sind aber relativ gering und für die Skalen Vorwürfe, Abhängigkeit und Spannungen nicht signifikant. Erwartungswidrig erhöht sich das Inkongruenzerleben auf der Skala Anregung und die Eingangswerte liegen zu Beginn des Coachings gleichauf mit denjenigen der Führungskräfte ohne Coaching. Dieser zunächst überraschende und schwer interpretierbare Befund lässt sich durch die Analyse der einzelnen Fragen, aus denen sich diese Skala zusammensetzt, zumindest versuchsweise sinnvoll deuten. Als Beispiel sei hier die Frage „Ich habe eine spannende Tätigkeit“ genannt. Führungskräfte, die Coaching beanspruchen, erleben nicht zu wenig, sondern eher zu viel Spannung und Anregung. Jedem Coach dürfte die Klage von Klien120

tinnen und Klienten, dass sie einfach zu viel um die Ohren hätten, vertraut sein. Eine Reduktion der Anregung wird darum als angenehm und entlastend empfunden. Langeweile und Anregungsdefizite sind in der Tat nicht die vordringlichsten Probleme von Führungskräften! Anzumerken ist hier noch, dass auf dieser Skala der absolut grösste Unterschied zu den Psychotherapieklientinnen und -klienten festzustellen war. Dies könnte ein wichtiger Hinweis auf die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching sein. Während Psychotherapieklientinnen und -klienten eher unter Anregungsdeprivation leiden, verhält es sich bei Coaching Klientinnen und Klienten genau umgekehrt. Bei der vorgestellten Studie handelte es sich um eine explorative Feldstudie, die naturgemäss viele methodische Mängel aufweist. Besonders zu erwähnen ist hier das Fehlen einer Kontrollgruppe. Ob die Veränderungen auf das Coaching, oder andere Einflüsse zurückzuführen sind, kann anhand der Daten nicht beantwortet werden. Weiter kann nicht geklärt werden, inwiefern die erfasste Stichprobe Repräsentativität beanspruchen kann. Sie entspricht zwar hinsichtlich Alter und Funktion der typischen Coaching-Klientel, unterscheidet sich aber bei der Geschlechtsverteilung. Mit 48 % liegt der Anteil der Frauen sehr hoch. Dies ist bemerkenswert, beträgt doch der Frauenanteil an den Führungskräften in schweizerischen Unternehmen ca. 22,3 % (Bundesamt für Statistik). Ein möglicher Grund dafür könnte sein, dass die Mehrzahl der Coaches ihre Beratungsmandate aus den Branchen Gesundheit, Soziales, Bildung und Verwaltung akquirieren, die traditionell eine höhere Frauenquote in Führungspositionen aufweist als der gewinnorientierte Sektor. Über weitere systematische, die Ergebnisse beeinflussende Grössen, etwa die Auswahl der Coachees durch die Coaches, ist nichts bekannt. Es ist also durchaus möglich, dass die hier gezeigten Werte Verzerrungen unterliegen.

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Coaching meets Training – zur Lösung des Transferproblems durch „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“ Harald Geissler

Eines der größten Probleme der Weiterbildung ist das Transferproblem, d. h. das Problem, dass das, was in einer Weiterbildungsmaßnahme gelernt worden ist, anschließend viel zu wenig in der Praxis angewendet wird. Im Rahmen des 2010 in Olten durchgeführten Kongresses „Coaching meets Research“ wurde erkennbar, dass sich dieses Problem durch Coaching lösen lässt. Dabei bieten sich zwei Varianten an, nämlich das traditionelle – allerdings relativ kostenintensive – Face-to-face-Coaching und das „Virtuelle Coaching (VC)“ (Geissler 2008), das sehr viel kostengünstiger ist, weil es die Möglichkeiten der modernen Medien nutzt (siehe: www.virtuelles-coaching.com). Es ist ein Format, das aus zwei Komponenten besteht, nämlich aus Telefoncoaching, die durch Internetprogramme mit bestimmten thematisch ausgerichteten Coachingfragen angeleitet werden. Eines dieser Internetprogramme ist das „Virtuelle Transfercoaching (VTC)“, das der Nachbereitung von Weiterbildungsmaßnahmen, d. h. Trainings, Workshops und Präsenzcoachings dient und im Folgenden vorgestellt wird.

Das Transferproblem Die deutsche Wirtschaft investiert jährlich circa 27 Mrd. Euro in Weiterbildung (siehe Werner 2006). Ein Großteil dieser Investition besteht in traditionellen Seminaren, deren Wirkungsgrad nur 10–15% beträgt (Kauffeld 2010, S. 110). Diese Problematik und der mit ihr verbundene Lösungsbedarf werden in der Wirtschaft zunehmend klarer erkannt. Das zeigt die aktuelle Trendstudie der Universität St. Gallen, in der die befragten HR-Verantwortlichen angeben, dass das Transferproblem die Nummer Eins auf der Liste der wichtigsten HR-Themen ist (Diesner, Seufert & Euler 2008, S. 4).

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_12, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Bei der Suche nach den Gründen muss erkannt werden, dass das Transferproblem nicht eine Art spezielles Transport- oder Logistikproblem ist, das darin besteht, im Seminar gelerntes Wissen und Können an den Arbeitplatz zu transportieren, sondern dass Lerntransfer ein zusätzliches, neues Lernen erfordert, und dass dieses extrem anspruchsvoll ist (vgl. Geissler 2010a, 2010b). Denn die Trainees müssen lernen, im Arbeitsalltag bestimmte „Rillen“ langjährig eingeschliffener – vertrauter und Sicherheit spendender – Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten zu verlassen, um neue – aus Sicht der Organisation – bessere Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten aufzubauen und „einzuschleifen“. Vor diesem Hintergrund stellen sich zwei Fragen, nämlich: Wollen die Trainees das eigentlich, d. h. wollen sie wirklich die Gewohnheits- und Selbstverständlichkeits-„Rillen“ ihrer Arbeitspraxis aufgeben, die nach Einschätzung der Organisation ökonomisch suboptimal oder schädlich sind? Diese Frage zielt auf den Bildungsbedarf. Und die zweite Frage lautet: Bekommen die Teilnehmenden bei ihrem Transferlernen am Arbeitsplatz die Hilfe, die sie brauchen? Diese Frage zielt auf die Nachbetreuung durch ihre Vorgesetzten. Interpretiert man das Transferproblem evolutionstheoretisch, wird erkennbar: Die Aufgabe von Training-off-the-job ist, im Bereich der Routinen und Selbstverständlichkeiten der Teilnehmer bestimmte „Variationen“, d. h. Verhaltensänderungen zu erzeugen. Diese Verhaltensänderungen sind – ähnlich wie jedes Neugeborene (vgl. Roth, Spitzer & von Herder 2009) – zunächst ein recht zartes „Pflänzchen“, das sofort zugrunde geht, wenn es nicht den Schutz und die Pflege bekommt, die es für sein Überleben braucht. Training-off-the-job muss deshalb für die Entwicklung neuer Verhaltensweisen einen Schutzraum bieten, d. h. eine Art „Brutkasten“ sein. Das jedoch ist eigentlich schon der zweite Schritt. Denn in einem ersten Schritt muss es gelingen, die Trainees zu überzeugen bzw. zu animieren, sich auf das Erlernen neuer Verhaltensweisen einzulassen, d. h. – bildlich gesprochen – mit den neuen Verhaltensweisen „schwanger“ zu werden, sie auf die Welt zu bringen, sie innerlich anzunehmen und sich für ihr Überleben einzusetzen. So betrachtet, ist das Problem des Lerntransfers ein Doppeltes: Es ist erstens das Problem, dass für viele Trainees die neuen Verhaltensweisen nicht „Wunschkinder“ sind, d. h. dass sie Schwierigkeiten haben, sie uneingeschränkt anzunehmen. Und das zweite Problem ist, dass die neu gelernten Verhaltensweisen den „Brutkasten“ des Trainings viel zu früh verlassen müssen und am Arbeitsplatz einem „Klima“ ausgesetzt werden, das für sie „tödlich“ ist. D. h. die Trainingsteilnehmenden nehmen ihr neues „Pflänzchen“, das sie im „Brutkasten“ des Trainings entwickelt haben und von dem viele noch nicht so recht wissen, ob sie es wirk124

lich haben wollen, mit an ihren Arbeitsplatz und merken sehr schnell, dass die Kolleginnen und Kollegen es nicht willkommen heißen, sondern es quasi „verbeißen“. Denn es hat für sie nicht den gewohnten „Stallgeruch“, d. h. es passt nicht zu den eigenen – verfestigten – Arbeits- und Kooperationsroutinen und selbstverständlichkeiten (vgl. Gris 2008; Koch 2010). Und oft verhalten sie sich auch deshalb so ablehnend, weil sie spüren, dass die Trainees ihre neuen Verhaltensweisen selbst nicht richtig lieben. In der Sprache der Evolutionstheorie ausgedrückt heißt das: Zurückgekehrt am Arbeitsplatz entsteht hoher Selektionsdruck mit der Folge, dass das neue „Verhaltenspflänzchen“ innerhalb kürzester Zeit eingeht. Bei der Suche nach einer Lösung dieser Problematik stößt man auf Coaching. Denn Coaching ist ein Weiterbildungsformat, das den Coach dazu verpflichtet, erstens im Dialog mit dem Coachee problemlösende Verhaltensweisen zu entwickeln, die er authentisch in seine Persönlichkeit integrieren kann, und zweitens, ihre Praxiserprobung sorgfältig zeitnah und revisionsoffen zu reflektieren. – Was liegt deshalb näher, als Training und Coaching miteinander zu verbinden, d. h. jedem Trainee nach dem Training drei oder vier Einzelcoachings für die Sicherstellung des Lerntransfers zu geben (vgl. Behrend, Pritschow & Rüdesheim 2007). Diese Lösungsidee führt uns zu einer nächsten Dimension der Transferproblematik, nämlich zu spezifischen Routinen und Selbstverständlichkeiten, die die Kooperation der Personalentwicklung mit ihrer organisationsinternen Klientel, den Trainees, ihren Vorgesetzten und der Organisationsleitung bestimmen. Eine zentrale Selbstverständlichkeit dieser Kooperation ist, dass die Personalentwicklung organisationaler Dienstleister ist und in dieser Funktion Angebote machen muss, über deren Annahme oder Ablehnung die organisationsinterne Kundschaft frei entscheidet. Das heißt: die Organisationsmitglieder haben die – von der Organisationsleitung geschützten oder zumindest nicht klar und konsequent beschnittene – Freiheit, erstens zu entscheiden, welche Weiterbildungsangebote sie wahrnehmen wollen bzw. welche ihre Mitarbeitenden besuchen sollen, und zweitens, ob, wie und wie weitgehend sie das Wissen und Können, das in den Weiterbildungsangeboten vermittelt worden ist, an ihrem Arbeitsplatz nutzen. Diese organisationale Routine und Selbstverständlichkeit verbindet sich mit derjenigen, dass die Vorgesetzten sich nicht als Personalentwickler ihrer Mitarbeitenden verstehen und dass es deshalb nicht zu ihren zentralen Aufgaben gehört, ihren Weiterbildungsbedarf genauer zu erfassen und den Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen sorgfältig nachzubetreuen. Auf diese Weise entsteht und 125

reproduziert sich eine betriebliche Lernkultur, die den Transfer des in Weiterbildungsmaßnahmen Gelernten systematisch erschwert. Wird in einer solchen Lernkultur davon ausgegangen, dass Coachings für die Transfer sichernde Nachbetreuung von Trainings selbstverständlich nur freiwillige Zusatzangebote sein können, was in der Regel zur Folge hat, dass alle ein solches Angebot grundsätzlich begrüßen, dass etwa ein Drittel der Seminarbesuchenden sich entschließt, es „mal auszuprobieren“, und dass nur ein Drittel von diesen das Coaching auch ganz zu Ende führt.

Die Lösung des Transferproblems durch „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“ Der organisationale Rahmen Wenn man das Transferproblem lösen will, muss man – das haben die obigen Überlegungen verdeutlicht – zunächst einmal bei den Routinen und Selbstverständlichkeiten ansetzen, die die Kooperation der Personalentwicklung mit ihren Kunden bestimmen, und die Frage stellen: Welche organisationalen Rahmenbedingungen müssen entwickelt bzw. gepflegt werden, damit alle (und nicht nur einige) Seminarteilnehmende alle (und nicht nur einige) der angebotenen Coachings zur Transfersicherung des im Seminar Gelernten wahrnehmen? Diese Frage führt zu der Erkenntnis, dass der erste Schritt für die Lösung des Transferproblems die Entwicklung und Durchsetzung einer verbindlichen Dreiecksvereinbarung sein muss zwischen Leitung der Personalentwicklung, den Trainer/innen, die Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, und den Vorgesetzten der Trainees. Der Inhalt dieser Vereinbarung muss sein, dass die Vorgesetzten diejenigen, die sie für die Weiterbildungsmaßnahme auswählen, erstens verbindlich dazu verpflichten, die Praxisanwendung des im Training Gelernten durch eine festgelegte Anzahl nachbetreuender Coachingsitzungen (einer festgelegten Dauer) zu optimieren, und zweitens den Trainees die Zeit zu geben, um an diesen Sitzungen teilzunehmen und, wie im Folgenden vorgeschlagen wird, sie in einer bestimmten Weise systematisch vorzubereiten. Wenn man ein solches Contracting in einer Lernkultur einführen und institutionalisieren will, die bisher mit ihren Routinen und Selbstverständlichkeiten Lern126

transfer eher erschwert hat, sollte man sich eine „evolutionstheoretische Brille aufsetzen“ und klar sehen, dass ein solches Contracting in der Anfangszeit ein höchst schutzbedürftiges neues „Pflänzchen“ ist, und dass dieser Schutz von der Organisationsleitung ausgehen muss. Das Coachingformat Die Idee, die Nachhaltigkeit von Trainings durch anschließende Einzelcoachings zu verbessern, scheitert in der Regel an der Kostenfrage. Denn Einzelcoaching ist ein sehr kostenintensives Weiterbildungsformat – zumindest, wenn man traditionell an Face-to-face-Coaching denkt. Aus diesem Grunde hat der Autor (2008, 2010a, 2010b) versucht, die Möglichkeiten der modernen Medien zu nutzen, um ein kostengünstigeres, aber gleichzeitig ähnlich leistungsstarkes Coachingformat zu entwickeln (siehe: www.virtuelles-coaching.com). Seine Grundidee ist, erstens die nachbetreuenden Einzelcoachings als Telefoncoachings durchzuführen und damit Reisekosten zu sparen, und zweitens den Coachees ein Selbstcoaching-Tool zu geben, mit dem sie die Telefoncoachings vor- und nachbereiten, um auf diese Weise die Länge der Telefoncoachings auf 30 Minuten beschränken zu können. Dieses Tool, das der Autor „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“ nennt, ist ein Internetprogramm, das aus Coachingfragen besteht, die der Trainee/Coachee schriftlich beantworten muss, wobei die Antworten von dem Trainer/Coach online gelesen werden können, wenn der Trainee/Coachee ihm ein „Leserecht“ gibt. Die Antworten sind die Grundlage für anschließende – ca. halbstündige – Telefoncoachings, die der Vertiefung des Selbstcoachings dienen. D. h. in den Telefonaten werden die eingetragenen Antworten des Selbstcoachings noch einmal kritisch überprüft und gegebenenfalls modifiziert. Diese Überarbeitung kann der Coach online nachverfolgen.

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T r a i n e r ( i n ) beobachtet online

/ beobachtet online

Telefoncoaching VTC-Modul 1: Planung der Praxisanwendung

bearbeitet

C o a c h beobachtet online

Telefoncoaching

Telefoncoaching

1. Bearbeitung VTC-Modul 2: Rückblick auf bisherige Umsetzung und weitere Planung

2. Bearbeitung VTC-Modul 2: Rückblick auf bisherige Umsetzung und weitere Planung

bearbeitet

bearbeitet

T r a i n i n g s t e i l n e h m e r ( i n n e n ) 10 – 12 Wochen

Seminar

Praxisanwendung

Abbildung 1: Das Prozess-Design des „Virtuellen Transfercoachings (VTC)“ (Geissler 2010, S. 5)

Wie in Abb. 1 dargestellt, besteht das Prozess-Design aus folgenden Schritten: x Im Seminar wird die didaktische Anlage und die technische Handhabung des Tools vorgestellt und mit jedem Trainee ein Termin für das erste Telefoncoaching verabredet. x 2 – 3 Tage nach dem Seminar bearbeitet der Trainee/Coachee das erste VTC-Modul schriftlich in Einzelarbeit. x Nach erhaltenem „Leserecht“ liest der Trainer/Coach die vorgenommenen Eintragungen und bereitet sich auf das Telefoncoaching vor. x In dem Telefonat geht er mit dem Trainee/Coachee die eingetragenen Antworten durch und überprüft sie. Besondere Aufmerksamkeit richtet er dabei auf die präzise Fixierung des Transferziels und die ersten zielführenden Schritte, die der Trainee/Coachee in den nächsten circa zwei 128

x

Wochen gehen will. Das Telefonat endet mit der Terminierung des nächsten Telefoncoachings. Der Teilnehmer/Coachee bereitet das zweite Telefoncoaching vor, indem er ein oder zwei Tage zuvor die Coachingfragen des zweiten VTCModuls schriftlich beantwortet. Sie leiten ihn zunächst zu einem bilanzierenden Rückblick an, in dem die Umsetzung der im ersten Telefoncoaching festgelegten zielführenden Schritte untersucht wird. Anschließend wird geklärt, welche Konsequenzen zu ziehen sind und welche zielführenden Schritte sich der Trainee/Coachee für die nächsten circa drei Wochen vornimmt. Auch dieses Telefonat endet mit der Terminierung des nächsten Telefoncoachings.

Auf diese Weise besteht die Nachbetreuung des Seminars aus drei oder vier angeleiteten Selbstcoachings mit jeweils einem anschließenden circa 30minütigem Telefoncoaching. Didaktische Anlage der Module Die didaktische Anlage des „Virtuellen Transfercoachings (VTC)“, das in dem obigen Sinne sowohl ein Coaching-Tool wie auch ein Selbstcoaching-Tool ist, orientiert sich an den Grundsätzen der ergebnisorientierten Kurzzeitberatung (Berg/Szabó 2005). Das erste Modul ist von den Teilnehmenden 2 – 3 Tage nach dem Training schriftlich zu bearbeiten und besteht aus zehn Coachingfragen. Nach einer einleitenden ersten Frage, die sich darauf bezieht, welche Inhalte und Anregungen die Teilnehmenden gerne am Arbeitsplatz nutzen wollen, fokussiert die zweite Frage auf das Transferziel. Sie lautet: „Was ist mein Transferziel, das ich 10 – 12 Wochen nach dem Training in meiner Praxis erreicht haben möchte?“ Was darunter zu verstehen ist, muss den Trainees/Coachees im Training sorgfältig erklärt worden sein. Die nächste Coachingfrage klärt die Verbindlichkeit und Ernsthaftigkeit des Transferprozesses. Zu diesem Zweck wird der Trainee/Coachee aufgefordert, mit Hilfe einer Skala von 0 bis 10 die persönliche Wichtigkeit seines Transferziels einzuschätzen. Nach der Klärung der Wichtigkeit ist das Anspruchs- bzw. Schwierigkeitsniveau des Transferziels zu bestimmen, und zwar wiederum zunächst mit Hilfe einer Skalierungsfrage, wobei eine „10“ bedeutet, dass das 129

Transferziel zwar grundsätzlich zu erreichen ist, aber nur mit extrem hohem Zeitund Krafteinsatz. Diese Globaleinschätzung des Schwierigkeitsgrades ist anschließend qualitativ aufzuschlüsseln, indem zum einen nach positiven und zum anderen nach negativen Bedingungsfaktoren für die Verfolgung und Erreichung des Transferziels gefragt wird. So vorbereitet kann sich der Trainee/Coachee den Fragen zuwenden: „Welche ganz konkreten Schritte plane ich für die nächsten ein, zwei oder drei Wochen, um meinem Transferziel näher zu kommen?“ „Zu wie viel Prozent habe ich dieses erreicht, wenn ich die geplanten Schritte 100%-ig vollzogen habe?“ Und: „Benötige ich dabei Hilfe?“ Alle Antworten müssen sorgfältig operationalisiert sein. Das gelingt in der Regel nur mit Unterstützung eines Coachs. Denn nur eine operationalisierte Konkretisierung bietet eine solide Grundlage für die Umsetzungsarbeit, die in den nächsten Wochen durchgeführt und mit Hilfe des zweiten Moduls beobachtet werden soll. Es ist deshalb wichtig, dass der Coach sorgfältige Klärungsarbeit leistet und den Trainee/Coachee veranlasst, alle wichtigen Ergebnisse der gemeinsamen Klärungsarbeit in das Internetprogramm einzutragen, – und zwar sozusagen vor den Augen des Coachs. Das erste internetbasierte Telefoncoaching schließt mit der Verabredung des nächsten Termins. Er folgt im Abstand von circa zwei Wochen und wird durch das zweite Modul vorbereitet. Es besteht aus Coachingfragen, die zunächst den Blick auf die Umsetzung der im ersten Modul geplanten Schritte lenken, indem gefragt wird, x wie hoch – ausgedrückt auf einer Skala von 0 bis 10 – die faktische Motivation des Teilnehmers in diesem Zeitraum war, sein Transferziel zu verfolgen, x was die Umsetzung der geplanten Schritte erleichtert x bzw. erschwert hat, x was der Trainee/Coachee ganz konkret getan hat, um seinem Transferziel näher zu kommen, x wie er – mittels einer Skala von 0 bis 10 – die Performanz dieser Aktivitäten einschätzt x und zu wie viel Prozent er momentan sein Transferziel faktisch erreicht hat.

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Diesem Rückblick folgt die Planung der nächsten circa drei Wochen in einer ähnlichen Weise wie im ersten Modul. Kosten-Nutzen-Abschätzung Während die direkten Kosten betrieblicher Weiterbildung problemlos und die indirekten Kosten, d. h. vor allem die monetäre Einschätzung der Arbeitsausfallzeiten relativ gut erfasst werden können, macht es in der Regel größte Schwierigkeiten, den Nutzen abzuschätzen, und zwar deshalb, weil die Ursachenverkettung zwischen Weiterbildungsmaßnahmen und Unternehmenserträgen empirisch nicht korrekt rekonstruiert werden kann. Um die Kosten für traditionelles Training mit denjenigen für Trainings mit Nachbetreuung durch internetbasierte Einzelcoachings zu vergleichen, soll im Folgenden eine Modellrechnung aufgestellt werden, in der zwei Weiterbildungsvarianten verglichen werden, nämlich ein zweitägiges, traditionelles Verhaltenstraining für zehn Personen (Variante Eins) und ein eintägiges Verhaltenstraining, bei dem jeder der zehn Teilnehmenden drei halbstündige internetbasierte Telefoncoachings erhält (Variante Zwei). Es wird davon ausgegangen, dass der zweite Tag der Trainingsvariante Eins im Wesentlichen aus praktischen Übungen besteht, die dem Lerntransfer dienen. Diese Transferaufgabe wird bei der Variante Zwei in die Nachbetreuungsphase verlegt. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass die Zeit, die für die Weiterbildung notwendig ist, teilweise durch Arbeitsverdichtung aufgefangen werden kann. Aus diesem Grunde werden für die Telefoncoachings und ihre Vorbereitung keine Arbeitsausfallzeiten berechnet; und bei der Berechnung der Arbeitsausfallzeiten der Präsenzveranstaltungen wird davon ausgegangen, dass pro Veranstaltung ein halber Tag durch Arbeitsverdichtung kompensiert werden kann. Bei der Variante Eins werden deshalb nicht 16, sondern nur zwölf Stunden und bei der Variante Zwei nicht acht, sondern nur vier Stunden (a 80 €) kalkuliert.

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Zweitätige Präsenzveranstaltung für 10 Teilnehmende Honorar für Trainer bzw. Coach Trainerspesen Teilnehmerspesen Arbeitsausfallzeiten Gesamt

3.000 € 500 € 2.000 € 9.600 € (12 Std. x 80 € x 10 TL) 15.100 €

Eintägige Präsenzveranstaltung mit je drei internetbasierten Coachings (90 Min.) für 10 Teilnehmende 1.500 € (Präsenzveranstaltung) / 4.500 € (Coaching) 300 € 1.000 € 3.200 € (4 Std. x 80 € x 10 TL) 10.500 €

Tabelle 1: Kostenvergleich zwischen einem traditionellen und einem Training mit Nachbetreuung durch „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“

Dieser Kostenkalkulation steht die – grundsätzlich immer recht schwierige – Nutzenabschätzung gegenüber. Eine ihrer wichtigsten Fragen ist diejenige nach der Transferquote. Wie bereits eingangs bemerkt, liegt diese bei traditionellen Trainings schätzungsweise bei 10 - 15 %. In einem von Weiterbildungsfirma „motiv – Gesellschaft für Innovation“ durchgeführten Pilotprojekt, an dem zehn Marktleiter der Firma „Globus Baumärkte“ teilnahmen, konnte gezeigt werden, dass die Transferquote durch den Einsatz von „Virtuellem Transfercoaching (VTC)“ deutlich erhöht werden kann. Denn der Zielerreichungsgrad der Transferziele betrug durchschnittlich 89%. Bezüglich der Validität dieses Ergebnisses ist festzustellen, dass die Trainees nach einem mehrteiligen Präsenztraining 10 12 Wochen durch das „Virtuelle Transfercoaching (VTC)“ nachbetreut wurden, und zwar durch drei circa halbstündige Telefoncoachings, die sie mit Hilfe des oben vorgestellten Tools systematisch vorbereiteten. In dem ersten Telefoncoaching achtete der Trainer/Coach darauf, dass das jeweilige Transferziel immer so formuliert wurde, dass in dem zweiten und dritten Telefoncoaching sowie in dem anschließenden Evaluationsinterview der Grad seiner Erreichung mit Bezug auf klar ausgewiesene Beobachtungsgrößen möglichst objektiv bestimmt werden konnte. Entsprechung wurde im zweiten und dritten Telefoncoaching sowie in dem anschließenden Evaluationsinterview nicht nur nach dem Zielerreichungsgrad gefragt, sondern immer auch kritisch überprüft, welche Verhaltensweisen sich in welcher Weise und in welchem Ausmaß mit Blick auf das Transferziel verändert/verbessert hatten. Da trotz dieser Objektivierung soziale Erwünschtheitseffekte nicht ausgeschlossen werden können, muss davon ausgegangen werden, dass die objektive Transferquote etwas niedriger ist und mit 70 - 80 % eingeschätzt werden kann.

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Offene Fragen Das gerade vorgestellte Pilotprojekt kann nicht mehr als ein erster Impuls für weitere Untersuchungen sein. Sie sollten sich auf drei Fragenkreise konzentrieren, nämlich auf die Wirksamkeit „Virtuellen Transfercoachings (VTC)“, auf den Merkmalsvergleich mit anderen Coachingformaten und auf Aspekte seiner organisationalen Implementation. Bezüglich des ersten Fragenkreises wäre es wünschenswert, mit Experimentalund Kontrollgruppen zu arbeiten, den Zielerreichungsgrad nicht nur an die – objektivierte – Selbstwahrnehmung der Trainees, sondern auch an die Fremdwahrnehmung ihres Umfeldes, allen voran ihrer Vorgesetzten zu binden und unterschiedliche Evaluationsinstrumente einzusetzen (siehe z.B. Kauffeld 2010). Besonders interessant wäre dabei zu ermitteln, welche Wirkfaktoren „Virtuelles Transfercoaching“ erfolgreich machen. Diese Frage lenkt das Forschungsinteresse auf die Evaluation von Coachingprozessen und regt Untersuchungen an, wie sich die durch VTC angeleiteten Telefoncoachings von anderen Coachingformaten unterscheiden. Hinsichtlich der Implementation „Virtuellen Transfercoachings (VTC)“ schließlich wäre zu untersuchen, x welche Merkmale der Organisationskultur bzw. der organisationalen Lernkultur – das heißt erstens welche formalen Organisationsregeln der Kooperation der Personalentwicklung mit ihren organisationsinternen Kundinnen und Kunden und zweitens welche informellen Organisationsroutinen der Kooperation der Trainees vor allem mit ihren Vorgesetzten – die Implementation nachbetreuter Weiterbildungsmaßnahmen begünstigen bzw. erschweren, x mit welchen zusätzlichen Maßnahmen man die Implementation nachbetreuender internetgestützter Telefoncoachings unterstützen kann x und welche organisationskulturellen Wirkungen von einer solchen Nachbetreuung für die Weiterentwicklung der oben genannten formalen Organisationsregeln und informellen Organisationsroutinen ausgehen, d.h. ob und wie man „Virtuelles Transfercoaching (VTC)“ als Tool für Organisationslernen (siehe z.B.: Geissler 2000) nutzen kann.

Literaturverzeichnis Behrend, P., Pritschow, K. & Rüdesheim, B. (2007) Transfercoaching. Vom Seminar zu greifbaren Veränderungen am Arbeitsplatz. In Zeitschrift für Führung + Organisation.

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Berg, I. K. & Szabó, P. (2005) Brief coaching for lasting solutions. New York, London: Norton & Company. Diesner, I., Seufert, S. & Euler, D. (2008) Trendstudie 2008 – Herausforderungen für das Bildungsmanagement in Unternehmen. St.Gallen: scil-Arbeitsbericht 16. Kauffeld, S. (2010) Nachhaltige Weiterbildung. Berlin, Heidelberg: Springer. Geissler, H. (2010a) Gelerntes nachhaltig anwenden. In Weiterbildung 1/2010, 24 – 26. Geissler, H. (2010b) Erhöhung der Nachhaltigkeit von Trainings durch nachbetreuende internetbasierte Einzelcoachings. In Grundlagen der Weiterbildung – Praxishilfen. Kap. 7.20.20, 1 – 15. Geissler, H. (Hrsg.) (2008) E-Coaching. Baltmannsweiler: Schneider Verlag Hohengehren. Geissler, H. (2000) Organisationspädagogik. München: Vahlen. Gris, R. (2008) Die Weiterbildungslüge. Frankfurt/M. Koch, A. (2010) Wir wissen alles, aber tun nichts dagegen. In Weiterbildung 1/2010, 27 – 29. Roth, G., Spitzer, M. & von Herder, R.C. (2009) Lernen und Gehirn: Der Weg zu einer neuen Pädagogik. Freiburg: Herder. Werner, D. (2006) Trends und Kosten der betrieblichen Weiterbildung. In IW-Trends Nr.1 www.virtuelles-coaching.com

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Feedbacksysteme im Coachingprozess: Forschungsergebnisse und Praxis Martin Scherm und Stephan Scherer

Einführung Coachingangebote haben in den vergangenen Jahren starken Zuspruch aus Organisationen und Unternehmen erfahren. Entsprechend ist in der Praxis eine große Vielfalt von Konzepten und methodischen Ansätzen zu beobachten (vgl. für den deutschen Sprachraum den Sammelband von Rauen, 2005). Entgegen der regen Diskussion darüber, wie oder wer gecoacht werden soll, wird im europäischen Sprachraum bislang vergleichsweise wenig thematisiert, was gecoacht wird bzw. wie der jeweilige Bedarf der Klient/innen festgestellt wird. Dies verwundert, wenn man bedenkt, dass jedes Coaching wohl nur so erfolgreich sein kann, wie es gelingt, im Vorfeld die tatsächlich neuralgischen Bedarfsfelder einer Klientin oder eines Klienten zu erkennen. Der vorliegende Beitrag erörtert diesbezüglich Möglichkeiten der Integration von sogenannten Feedbacksystemen in Coachingprozesse. Diese dienen dazu, die Stärken und ggf. Entwicklungsbedarfe von Fach- und besonders Führungskräften in Erfahrung zu bringen, um anschließend Fördermaßnahmen einzuleiten. Sie stützen sich auf entsprechend angelegte Befragungsinstrumente, die den Bedarf der Klientin oder des Klienten auf der Basis der eigenen Einschätzung mit der Einschätzung der persönlichen Umgebung abgleicht. Im ersten Teil des Beitrags werden die Gründe für den Einsatz von Feedbacksystemen, aber auch die möglichen Bedenken erörtert. Die Gründe liegen vor allem darin, dass z.B. eine Führungskraft als Coachingklient/in in der Regel zwar bestimmte Bedarfe benennen kann. Im Verlauf des Coachings – dann nämlich, wenn der Coach die Gelegenheit bekommt, auch mit Personen aus der Umgebung der Führungskraft zu sprechen, stellt sich jedoch nicht selten heraus, dass ihre dringlichsten Entwicklungsfelder eigentlich woanders liegen. Die Bedenken betreffen im Wesentlichen die emotionalen Barrieren und die Verwertung der

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_13, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Feedbackergebnisse. Denn im Zusammenhang mit Feedbackprozessen fallen sensible Einschätzungsdaten an und hier ist bereits zu Beginn eine Übereinkunft herzustellen, zu welchem Zweck diese dienen sollen und zu welchem nicht. Im zweiten Teil stellen wir mit der „Führungsbegleitung in militärischen Organisationen“ (kurz „FMO“) ein Coachingkonzept und seine Umsetzung in den deutschen Streitkräften vor. Dabei wird besonders auf die Integration des Feedbacks in den Coachingprozess eingegangen. Im dritten Teil werden Ergebnisse der wissenschaftlich gestützten Evaluation zur FMO vorgestellt, die sich auf den Nachweis möglicher Wirkeffekte beziehen. Die hierzu gewählte Vorgehensweise dürfte auch für viele andere Einsatzfelder von Coachings interessant sein, bei denen die Frage nach dem Nutzen und entsprechenden Effekten gestellt wird. Eine kurze Diskussion schließlich zu aufgetretenen Problemen und interessanten Weiterentwicklungen rundet den Beitrag ab. Die Darstellung schlägt zugleich eine Brücke zwischen der organisationspsychologischen Forschung und der Coachingpraxis. Davon profitieren beide Seiten: Die Forschung, indem sie sich gegebenenfalls neue relevante Themen und Problemstellungen aus der Realität von Organisationen erschließt. Die Beschäftigung mit Coachingthemen wird mittel- und langfristig die bestehenden Theorien und Konzepte der Organisationsforschung überprüfen helfen, z.B. wenn es um die Frage der Veränderung bzw. Stabilität von Organisationen und den darin beschäftigten Personen geht. Die Praxis, indem sie die häufig vorgetragene (aber wohl ebenso oft ignorierte) Forderung nach der Überprüfung der Wirksamkeit von Coachingmaßnahmen endlich ernsthaft aufgreift und sich folglich wissenschaftlich fundiert beraten lässt. Hier deutet sich ein Weg analog der Therapieforschung an, bei der ein Vergleich der therapeutischen Methoden zu mehr kritischer Reflexivität und Transparenz geführt hat. Im Sinne einer Klärung des eigenen Coachingverständnisses benennen wir zunächst dessen wichtigste Eckpfeiler. So ist Coaching aus unserer Sicht ein freiwillig in Anspruch zu nehmendes Beratungsangebot, das… - die individuelle Selbstregulation einer Person verbessern helfen soll; - sich auf das Erleben und stärker noch auf das Verhalten von Personen bezieht; - eine höhere Chance auf positive Wirkeffekte hat, wenn es einem systemischen Ansatz folgt: Coach und Klient/in wissen um die möglichen Wechselwirkungen etwa zwischen den organisationalen Randbedingungen, den Zielen und Aufgaben des Klienten, seiner sozialen Situation und vor allem seinem Handeln.

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Darüber hinaus sollten Coachingprozesse den Anspruch einer gewissen Nachhaltigkeit erheben, so dass sich die anvisierten Effekte über die Zeit stabil zeigen. Dies gilt selbst dann, wenn man natürliche individuelle Entwicklungs- und Reifeprozesse annimmt, die permanent zu Veränderungen führen.

Die Integration von Feedbacksystemen im Coachingprozess Für die Wirksamkeit des Coachings sind neben der individuellen Kompetenz und Qualifikation des Coachs zahlreiche andere Faktoren bedeutsam. Als mögliche Einflussgrößen kommen hier die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit des Klienten in Frage sowie die Unterstützung seitens der Vorgesetzten als auch Bedingungen des organisationalen Umfelds. Einen erheblichen Einfluss auf den Coachingerfolg besitzt daneben auch der Prozess der Bedarfsklärung. Je nachdem wie komplex, anspruchsvoll oder aber auch überschaubar die Probleme eines Klienten sind, desto schwieriger oder unsicherer ist der Ausgang. So dürfte der Coachingerfolg beispielsweise bei einem Klienten mit Problemen, eine neue Führungsrolle einzunehmen und auszufüllen, eher zu realisieren sein als bei einem Klienten, der Defizite im Umgang mit Konflikten aufweist. Indes: Wie wird in der Praxis eigentlich der Bedarf eines Klienten abgeklärt? Welche Methoden werden dazu eingesetzt? Sichtet man einschlägige Handbücher (z.B. Backhausen & Thommen 2006; Rauen, 2005), so stellt man fest, dass dies im Wesentlichen eine Angelegenheit allein zwischen Klient/in und Coach ist. Im Gespräch klären beide Seiten ab, wo die Bedarfe und Probleme des Klienten liegen und welche Ziele sich daraus ggf. ableiten lassen. Rauen (2005, S. 281f.) spricht in diesem Zusammenhang von einer „Bestandsaufnahme“, bei der die Stärken und Schwächen des Klienten erörtert werden. Immerhin schlägt Rückle vor, nach Möglichkeit in eine solche Bestandsaufnahme auch die Fremdsicht auf der Basis von Ergebnissen aus Mitarbeitendenbefragungen oder Beurteilungen zu integrieren (2001, S. 134). So sehr jedoch das themenzentrierte Gespräch die standardmäßige natürliche Grundlage der Bedarfsklärung darstellen mag, so sehr verwundert es doch, dass dies vielerorts die alleinige Methode hierzu ist. Von einer fundierten Diagnostik wird man hier nicht sprechen können. Zwar wird der Coach mit Einwilligung seines Klienten mitunter Gespräche auch mit Personen aus dem beruflichen oder privaten Umfeld führen. Gleichwohl dürfte die Basis der Bedarfsklärung in der Coachingpraxis nach wie vor durch die Selbstauskunft des Klienten und seiner Sicht der Dinge bestimmt sein. Das Unbehagen hieran dürfte zunehmen, wenn wir uns 137

an das Versprechen erinnern, Coaching sei dem Gedanken an ein systemisches Vorgehen verpflichtet. Skepsis hinsichtlich der Akkuratheit von Selbstauskünften und -einschätzungen wird seit geraumer Zeit in den Ergebnissen der empirischen organisationspsychologischen Forschung deutlich. Gerade dort, wo es um die Einschätzung eigener Leistungen, Fähigkeiten oder Kompetenzen geht, gelangen Personen oft zu verzerrten Einschätzungen – verzerrt jedenfalls, wenn man den Selbstbildern einer Person die auf sie bezogenen Einschätzungen ihrer Umgebung gegenüber stellt, d.h. die Fremdbilder z.B. ihrer Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen oder vor allem Mitarbeitenden. So fanden Mabe und West (1982) in Metaanalysen für das Kriterium der Managementfähigkeit lediglich eine geringe korrelative Übereinstimmung (r=.08) zwischen der Selbsteinschätzung der Führungskräfte und der Fremdeinschätzung ihrer Vorgesetzten und Kollegen. Ähnlich niedrige Werte für die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbildern ermittelten die Autoren für den Bereich der sozialen Kompetenzen (r=.17). Zu vergleichbaren Ergebnissen für den Bereich des Managements gelangten auch Conway und Huffcutt in ihren Metaanalysen (1997) sowie Scherm (2010) in einer FeedbackStudie mit Führungskräften aus dem deutschsprachigen Raum. Aus diesen Ergebnissen lässt sich für den Coachingbereich die Schlussfolgerung ziehen, dass es einen Unterschied machen kann, ob man im Zusammenhang mit der Analyse der Stärken und Schwächen eines Klienten allein diesen selbst fragt oder darüber hinaus z.B. auch dessen Vorgesetzte oder Mitarbeiter. Die Ergebnisse zeigen jedoch eindringlich, den Beratungsbedarf eben gerade multiperspektivisch abzuklären. Ein etabliertes Verfahren hierzu ist das sogenannte „360°Feedback“ oder verwandte Ansätze (Lepsinger & Lucia 1997; Scherm 2005; Scherm & Sarges 2002). Für die Einschätzung von leistungsbezogenen Fähigkeiten und Eigenschaften einer Fokusperson haben wir jüngst die Bezeichnung des „multiperspektivischen Kompetenzfeedbacks“ vorgeschlagen. Dieser Begriff bezieht sich auf die Einschätzung vornehmlich von Führungskräften (zunehmend aber auch von Fachkräften) in Unternehmen und Organisationen und greift die dort gängige Praxis auf, sich im Feedbackprozess auf die lokal geltenden Kompetenzmodelle zu stützen (Scherm, 2010). Hierbei schätzt der Klient die Ausprägung seiner Kompetenzen z.B. der „Entscheidungsfähigkeit“, des „Konfliktmanagements“ oder der „Lernfähigkeit“ auf einer Antwortskala ein. Das daraus resultierende kompetenzbezogene Selbstbild wird den verschiedenen Fremdbildern gegenüber gestellt, die sich aus den Perspektiven der Vorgesetzten, Kolle-

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ginnen und Kollegen, Mitarbeitenden und ggf. auch Projektpartnern ergeben (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Perspektiven im 360°-Feedback mit Klient/in als Fokusperson Aus dem – nun eben systemisch – vorgenommenen Abgleich von Selbst- und Fremdbildern lassen sich die Coachingbedarfe und Entwicklungsfelder diagnostisch fundierter ableiten. Im Idealfall werden mögliche positive oder auch überkritische eigene Wahrnehmungsverzerrungen der Klientin oder des Klienten durch die anderen Perspektiven aufgefangen – ohne dass diese als „Instanzen der Wahrheit“ fungieren. Psychologisch relevant ist der Umstand, dass ein Klient, der gravierende Differenzen zwischen seinem Selbstbild und den Fremdbildern aufgezeigt bekommt, bestrebt ist diese zu verringern. Personen reagieren auf derart angebahnte kognitive Dissonanzen u.a. mit vermehrten Entwicklungsbemühungen, da sie geneigt sind, das eigene Selbstkonzept an wichtigen Stellen mit dem Urteil ihrer Umgebung in Deckung zu bringen (Kluger & DeNisi 1996; London & Smither 1995; Scherm 2010). Im Übrigen ließen sich die Bedarfe 139

eines Klienten unter Umständen auch durch intensive Beobachtungen über verschiedene Tätigkeitssituationen hinweg erheben. Man läuft hierbei jedoch Gefahr, diesen in wenig aufschlussreichen weil hinsichtlich des Verhaltensspektrums begrenzter Situationen zu erleben. Hier besitzen Feedbackgeber mit ihrem breiten episodischen Erfahrungswissen einen valideren Zugang. Soll zudem eine größere Gruppe von Fokuspersonen einbezogen werden, dürfte der Beobachtungsaufwand um ein Vielfaches höher sein als bei einem Feedbacksystem. Feedbacksysteme stützen sich auf subjektive Eindrucksurteile, deren Beitrag in möglichst validen Informationen zum Verhalten einer Fokusperson besteht. Eine letztgültige objektive Kompetenzbeurteilung, bei der sich die Feedbackgeber in ihrer Einschätzung ausschließlich an erzielten Ergebnissen und Leistungen orientieren, ist dagegen weder angestrebt noch zielführend. Diese würde dazu tendieren, der handelnden Person in unzulässiger Weise allein die Verantwortung für Effekte und Ergebnisse zuzuweisen – ohne den Anteil der Umgebungsbedingungen (Aufgabenprofil, Marktsituation, Ressourcen etc.) gebührend zu berücksichtigen. Gleichwohl genügen multiperspektivische Ratings auch dem Anspruch kriterienbezogener Validität, da sie verschiedene Leistungsaspekte vorherzusagen in der Lage sind (Zimmerman, Mount & Goff 2008).

Fallbeispiel „Führungsbegleitung in militärischen Organisationen“ Im Folgenden soll dargestellt werden, wie sich Coachingprozesse und Feedbacksysteme miteinander verbinden lassen. Hierzu wird das Coachingkonzept für die deutschen Streitkräfte, die „Führungsbegleitung in militärischen Organisationen“ (FMO) in ihren wesentlichen Prozessphasen vorgestellt. Phase 1) – Kontaktaufnahme und Prozessklärung: Sämtliche Coachingprozesse im Rahmen der FMO gehen von Angehörigen eines militärischen Verbands, einer Einheit, eines Teams o.ä. auf Anfrage aus. Die Teilnehmenden stehen in der Regel in Führungsverantwortung, können sich jedoch auch in Fachverwendungen befinden. Die Teilnahme an der FMO ist ausdrücklich freiwillig, und dies erklärt jeder Teilnehmende zu Beginn der FMO schriftlich. Alle Inhalte, Prozesse und Vorgehensweisen werden vertraulich behandelt, eine Verwendung für dienstliche Zwecke oder gar Beurteilungen o.ä. wird ausdrücklich ausgeschlossen. Im Unterschied zur zivilen Praxis sind es überwiegend Gruppen, deren Teilnehmende zeitgleich gecoacht werden. Die Institution, die das Coaching140

konzept entwickelt hat und verantwortlich durchführt, ist das „Zentrum Innere Führung der Bundeswehr“ (Koblenz). Im Rahmen einer ersten „Start-up-Phase“ klären die Teilnehmenden mit den Coaches ihren Bedarf, mögliche Ziele und die Vorgehensweise ab. Im Rahmen der ersten Erhebung (Feedback t0, t1) werden per Fragebögen die Kompetenz-Selbstbilder der Teilnehmenden und die Fremdbilder seitens der Vorgesetzten, Gleichgestellten und im Dienst unterstellten Personen erhoben und zu einem gemeinsamen Fremdbild gemittelt (Abbildung 2). Das eigens für die Führungsbegleitung entwickelte Feedbackinstrument „Leadership Navigator“ („LeNa“, revidierte Version) basiert auf faktorenanalytischen Untersuchungen und beschreibt den Klienten auf fünf militärisch relevanten Führungskompetenzen. Auf diesen Kompetenzen sind auf der Basis umfangreicher Pilotstudien die größten Coachingbedarfe festzustellen: - Verantworten und Vertrauen - Führen und Delegieren - Auftrags- und Teamorientierung - Konfliktfähigkeit - Transparenz.

Abbildung 2: Ablauf der Führungsbegleitung mit Integration des 360°Feedbacks

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Phase 2) – FMO-Kernphase: In der Kernphase werden die Teilnehmenden an ihrem Dienstort, d.h. „on-the-Job“ (!) über einen Zeitraum von zwei Wochen begleitet. An einem typischen Coachingprozess nehmen in der Regel 8 - 10 Personen teil, die von 4 - 5 Führungsbegleitern gecoacht werden. Um den oben dargestellten multiperspektivischen Feedbackansatz zu vertiefen, führen die Führungsbegleiter eine Vielzahl von narrativen Interviews (ca. 50). Neben den Fokuspersonen der FMO selbst werden Personen aus deren Umfeld interviewt, wobei der Kreis über die Personen hinausgeht, die bei der Feedbackerhebung einbezogen werden. Die im 360°-Feedback gewonnenen Bilder werden ausgedeutet und mit den in den Interviews gewonnenen Eindrücken verdichtet. In einem ausführlichen Rückmeldegespräch erarbeiten der Coach und der Klient den konkreten Entwicklungsbedarf. Die Ziele des Coachings werden schließlich in vertraulichen Vereinbarungen schriftlich festgehalten. Immer wieder geltend gemachte Entwicklungsbedarfe sind Probleme des Teambuildings, der Kommunikation, der sozialen Wahrnehmung, des Umgangs mit Konflikten oder des Stressmanagements, die mit entsprechenden Coachingangeboten bearbeitet werden. Am Ende der Führungsbegleitung werden die Teilnehmenden um eine Einschätzung ihrer Zufriedenheit mit der Führungsbegleitung und um ein Feedback hinsichtlich der Tätigkeit der Führungsbegleiter gebeten (Zufriedenheitsbefragung ‚Coaching-Feedback’). Phase 3) – Follow-up-Phase: Die begleiteten Personen werden – im Sinne der Nachhaltigkeit – bei Bedarf über einen Zeitraum von ca. einem halben Jahr nach der Kernphase weiter unterstützt. Die Unterstützung erfolgt per telefonischer Beratung oder in Form von „Follow-up-Modulen“. Um zu prüfen, inwieweit das Ziel von Kompetenzfortschritten erreicht wurde, finden nach der FMO zwei weitere Feedbackerhebungen statt, eine nach ca. 3 - 9 Monaten (Feedback t2) und eine weitere nach ca. 9 - 15 Monaten (Feedback t3). Aus dem Vergleich der Ergebnisse zu t1 und t2 bzw. t3, d.h. einem möglichen Anstieg der Feedbackwerte, lassen sich ggf. Verbesserungen ablesen. Da es sich bei den einbezogenen Kompetenzen primär um Themen der Interaktion handelt (z.B. „Führen und Delegieren“, „Konfliktfähigkeit“), sind für die Einschätzung der Coachingwirkung besonders die Fremdeinschätzungen relevant. Als Adressat führungsbezogenen Handelns ist es vor allem die Gruppe der hierarchisch unterstellten Personen, die im Alltag mögliche Veränderungen gut beobachten kann. Daher ist sie in der Fremdeinschätzung zahlenmäßig stark vertreten. Die Veränderung der Feedbackwerte über die Zeit dürfte demnach auch ein gewichtiges Kriterium für die Evaluation von Coachingprozessen gerade im Führungsbereich darstellen.

142

Ergebnisse und Diskussion Für eine erste Einschätzung der Qualität der Führungsbegleitung sind Befunde zur Zufriedenheit der FMO-Teilnehmenden interessant. In diesem wie auch in anderen Kontexten sollte das Konstrukt der Zufriedenheit als aggregierende Bewertung besonders von zwei Aspekten aufgefasst werden: Zum einen ist dies die Sozial- und Beratungskompetenz des Coachs als Teil ihrer/seiner Professionalität; diese ist bedeutsam für die Gestaltung der Beziehung im Prozess, ohne dass davon auszugehen ist, dass hier eine einseitige Bringschuld seitens des Coachs bestünde. Zum anderen ist dies die funktionale Kompetenz des Coachs als Lösungs- und Entwicklungsorientierung innerhalb des Coachingprozesses. Dieser Aspekt ist relevant für die ans Coaching geknüpften Veränderungserwartungen. Beide Aspekte wurden auf der Basis von fünf-stufigen Likert-Skalen (von ‚1’ – ‚nicht’ bis ‚5’ – ‚sehr’) umgesetzt, die jeweils fünf Items umfassen. Die soziale Kompetenz der Coaches schätzen die Teilnehmenden nach der Führungsbegleitung im Mittel bei 4.43 ein, die funktionale Kompetenz bei 4.14. Beide Zufriedenheitsaspekte sind somit deutlich im positiven Bereich angesiedelt. Bei der Frage nach der Gesamtzufriedenheit geben 98 % der Teilnehmenden an, ‚ziemlich’ oder ‚sehr zufrieden’ mit der FMO zu sein. Die Werte sind vergleichbar mit denen der Studie von Runde, Bastians und Weiss (2005), die die Zufriedenheit mit Coachingangeboten bei der Polizei erhoben haben. Allerdings gingen in die dortige Erhebung auch Gruppencoachings ein, so dass beide Settings nur bedingt vergleichbar sind. Man mag geneigt sein, solche positiven Ergebnisse ausschließlich als ritualisierte Form des Dankesagens aufzufassen (vgl. Greif 2008, S. 219). Diese Einschätzung greift unseres Erachtens jedoch zu kurz: Eine hohe Zufriedenheit der Teilnehmenden drückt aus, dass die Erwartungen hinsichtlich des Coachings erfüllt worden sind – beim Einstieg nämlich in persönliche Veränderungen bedarfsgerecht beraten zu werden. Die Ergebnisse für die Prüfung möglicher Kompetenzfortschritte für das Intervall von t1 zu t2 (vor der FMO vs. nach der FMO, durchschnittliche Zeitspanne M=8.6 Monate, alle Unterschiede mit p<.05 statistisch signifikant) sind in Abbildung 3 dargestellt. Für die erzielten Effekte (um Korrelationen korrigiert) gilt d>.20 (als unterer Grenzwert sensu Cohen, 1988), so dass es sich durchweg um für die Führungspraxis relevante Wirkungen handelt. Der größte Effekt zeigt sich auf der Ebene der interpersonellen „Konfliktfähigkeit“ (d=.70) und damit bei derjenigen Kompetenz, für die vor der FMO der größte Bedarf festzustellen war. Auch für den wichtigen Bereich „Führen und Delegieren“ sind deutliche Verbesserungen festzustellen (d=.58) Der kleinste Effekt ist im Bereich „Auftrags- und 143

Teamorientierung“ (d=.31) zu verzeichnen. Im Vergleich mit den wenigen verfügbaren Referenzstudien (z.B. Smither, London, Flautt, Vargas & Kucine 2003; Luthans & Peterson 2003) sind dies insgesamt sehr positive Effekte. Zugleich ist davon auszugehen, dass mit dem berücksichtigten Zeitintervall ein angemessen langer Zeitraum zugrunde gelegt wird. Dieser dürfte groß genug sein, um ausreichend Möglichkeit zu geben, nach der FMO beobachtbare Veränderungen ausprägen zu können. Zudem vermeidet er mögliche Feedback-Artefakte auf Seiten der Beobachtenden, die dann eintreten können, wenn diese instabile Entwicklungen über einen vergleichsweise kurzen Zeitraum beobachten sollen (wie dies bei Luthans & Peterson mit einem Intervall von nur drei Monaten der Fall ist). Darüber hinaus zeigen weiterführende Untersuchungen mit einer ‚Eigenvergleichsgruppe’, dass die Effekte des FMO-Intervalls deutlich größer sind als die Effekte des Warte-Intervalls.

1,00

für die Führungspraxis...

0,80

0,70 0,58

0,60

0,46

0,45

stärker relevant 0,40

0,31

0,20

weniger relevant 0,00

Verantw. Vertrauen

Führen u. Deleg.

Konfliktfäh.

Auftrag u. Team

Transparenz

Abbildung 3: Effektstärken zur Frage der Verbesserung der begleiteten Führungskräfte (n = 99 Fokuspersonen mit n = 597 Fremdeinschätzungen) Für eine Erklärung der positiven Effekte kommt neben der Intensität des Coachings selbst vor allem die systemische Ausrichtung des Vorgehens in Frage. Das Feedbacksystem dient dabei nicht nur der Klärung der Bedarfe der Klientinnen und Klienten. Indem die Personen aus der Umgebung der Fokusperson frühzeitig einbezogen werden, wird nicht nur der Grad der Verbindlichkeit für alle Beteiligten erhöht. Als Feedbackgebende wird auch ihnen unmittelbar Verantwortung für gewünschte Veränderungen zugewiesen. Mehr noch, sie treten ver144

stärkt in Kontakt mit den Fokuspersonen, klären eher mögliche Konfliktkonstellationen und sind geneigt, bei Bedarf die notwendige Unterstützung zu geben – sie werden so selbst zu Akteuren der Dynamik. In gleichem Maße, indem mit einem breit angelegten Coachingprozess Erwartungen hinsichtlich von Entwicklungen geweckt werden, steigt unter Umständen auch die Bereitschaft, zuvor wenig Beachtenswertes zu registrieren. Ungeachtet dessen ergeben sich in der Anwendung von Feedbacksystemen mitunter auch schwierige Konstellationen. Zunächst besteht mancherorts die Sorge, die Beteiligten würden verzerrte Feedbackurteile abgeben. Zu milde oder zu strenge Urteile auf Seiten der Feedbackgebenden treten in der Tat auch im Rahmen der FMO vereinzelt auf, diese werden jedoch durch die Mittelwertbildung der Einschätzungen weitgehend aufgefangen; hierbei erweist es sich als vorteilhaft, dass jede Fokusperson durchschnittlich von acht Feedbackgebenden eingeschätzt wird. Die gemittelten Fremdurteile decken schließlich nahezu die gesamte Bandbreite der Skala ab. Zudem erfordert die Administration des Systems eine intensive und offene Kommunikation über die gesamte Prozessstrecke, und sie ist aufwändig. Sollen die Feedbacks valide Einschätzungen liefern, muss durch ein entsprechendes Monitoring gewährleistet werden, dass nicht nur hinreichend viele Feedbackgebende eine Fokusperson einschätzen, sondern dass diese dies möglichst geschlossen vor und nach dem Coaching tun, so dass Verzerrungen durch eine veränderte Zusammensetzung der Feedbackgebenden-Gruppe vermieden werden. Diese Forderung lässt sich vor dem Hintergrund der hohen Versetzungsdynamik innerhalb der Bundeswehr nicht durchgängig realisieren. Außerdem ist (wie im Übrigen bei anderen Methodenansätzen auch) davon auszugehen, dass Kompetenzentwicklungen eintreten, die mit einem quantitativ angelegten Feedbacksystem nicht erfasst werden können, weil sie jenseits der skalierten Dimensionen liegen. Für den Coachingbereich insgesamt sollten schließlich nach unserer Auffassung die Bemühungen um aussagekräftige Evaluationen dringend intensiviert werden. Entgegen den allseits bekundeten Absichtserklärungen sehen wir hier deutlichen Nachholbedarf. Zudem stellen sich aus psychologischer Sicht interessante Fragen für die zukünftige Forschung, von denen wir hier nur zwei andeuten. Zum einen gilt es zu klären, inwieweit durch Coaching eingeleitete Kompetenzentwicklungen mit Veränderungen auf der Ebene von Persönlichkeitsfacetten korrespondieren. Eine entsprechende Hypothese ließe sich derart zuspitzen, dass 145

nachhaltige und substanzielle Verhaltensänderungen ohne facettenbezogene Modifikationen nur schwer vorstellbar sind. Zum anderen ist es lohnend zu untersuchen, welche Feedbackkonstellationen die größten Entwicklungen zeigen: Sind es z.B. diejenigen Fokuspersonen, die ihre Kompetenzen zunächst unterschätzen, oder solche, die sich überschätzen? Hieraus ließe sich durchaus ein Trend ableiten, dass nämlich die Ergebnisse von Feedbackprozessen stärker als bisher dazu genutzt werden, an die Konstellationen vor Ort angepasste Beratungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.

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Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y. & Kucine, I. (2003) Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study. Personnel Psychology, 56, 23 - 44. Zimmerman, R.D., Mount, M.K. & Goff, M. (2008) Multisource feedback and leaders’ goal performance: Moderating effects of rating purpose, rater perspective, and performance dimension. International Journal of Selection and Assessment, 16(2), 121 - 133.

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Coaching meets Applied Linguistics – Möglichkeiten und Grenzen einer sprachwissenschaftlichen Erforschung von Coaching Eva-Maria Graf

Einleitung Die spezifische Kommunikation zwischen Coach und Klient/in stellt im Coaching sowohl das primäre Medium als auch die primäre Methode dar, oder, um mit Nadler (2005, S. 73) zu sprechen, „communication is at the heart of all counseling relations“. Wer also, wenn nicht Linguist/innen aus den Bereichen Diskursforschung, Gesprächsforschung oder angewandte Sprachwissenschaft, könnte theoretisch-fundierte und für die Praxis relevante Auskunft geben über die sprachlich-diskursiven Besonderheiten von Coaching. Hält man jedoch Ausschau nach (angewandt) sprachwissenschaftlichen Studien zu diesem prosperierenden Beratungsformat, so muss man feststellen, dass sich die Linguistik sowohl im deutschsprachigen als auch im anglo-amerikanischen Raum bislang noch kaum für diesen Forschungsgegenstand interessiert hat (aber vgl. Graf et al. 2010; Graf, in prep.; Rettinger, in Vorb.). Dies ist erstaunlich und bedauernswert, da andere Formate professionellen und institutionellen Diskurses wie Psychotherapiegespräche oder Beratungsgespräche schon seit längerer Zeit Gegenstand fundierter und praxisorientierter sprachwissenschaftlicher Forschung sind und ihre Ergebnisse erfolgreich in die jeweilige professionelle Praxis zurückgeführt werden. Da die linguistische Beschäftigung mit Coaching ganz am Anfang steht, möchte ich im Rahmen dieses Beitrages die Anforderungen und Möglichkeiten, aber auch die Grenzen skizzieren, die eine solche sprachwissenschaftliche Ersterkundung der spezifischen Kommunikation zwischen Coach und Klient/in beinhaltet. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Frage der Anwendungsorientierung und Praxisrelevanz der Forschung.

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_14, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Angewandte Sprachwissenschaft und Coaching – eine gewinnbringende Begegnung? Linguistik: Eine neue Perspektive auf Coaching Bob Garvey definierte Coaching in seinem Keynote-Vortrag am Oltner Coaching-Forschungskongress zum Thema Researching Coaching – A critical perspective (Olten 2010) folgendermaßen: Coaching is a conversation with a purpose. Ich möchte diese Definition aufgreifen und in Analogie zu den in der Forschung etablierten Perspektiven auf Coaching, nämlich der psychologischen Perspektive im Zusammenhang mit dem Betreuungsdiskurs („care discourse”), der betriebswirtschaftlichen Perspektive im Zusammenhang mit dem Businessdiskurs („enterprise discourse”), sowie der Erwachsenen-und Weiterbildungsperspektive im Zusammenhang mit dem Trainingsdiskurs („training discourse”) (vgl. Garvey, Olten 2010) eine weitere wichtige Perspektive hinzufügen: die linguistische Perspektive und ihr Fokus auf den Coaching-Diskurs im Sinne von Gespräch und spezifische Gesprächsführung („conversational discourse“). Coaching lässt sich aus dieser linguistischen Perspektive zunächst einfach definieren als eine bestimmte Art professioneller Kommunikation zwischen Expertinnen und Laien, die der Lösung oder Beantwortung (beruflicher) Fragen dient, welche in und durch spezifische kommunikative Aufgaben und Strategien gemeinsam konstruiert wird1. Diese linguistische Perspektive setzt als wichtigste Voraussetzung die Analyse authentischer Coaching-Daten voraus, das heißt, die Aufzeichnung und Verschriftung tatsächlicher Coaching-Gespräche mittels sprachwissenschaftlicher Transkriptionsmethoden. Nur mit Hilfe der Analyse authentischen Datenmaterials, also Video- oder Audioaufzeichnungen von (kompletten) CoachingSitzungen und Prozessen, die dann aufwendig und detailgetreu nach sprachwissenschaftlichen Standards verschriftet werden, können die kommunikativen Besonderheiten der Interaktion zwischen Coach und Klient/in auf der Mikroebene der Kommunikation ermittelt werden. Da es sich um hoch sensible Daten handelt, sind höchste ethische Forschungsstandards zu wahren, das heißt, die Daten werden zum einen komplett anonymisiert, zum anderen werden jeweils nur kurze Transkriptausschnitte zur Illustration im Rahmen der Veröffentlichung wiedergegeben, so dass ein Wiedererkennen von Personen, Orten, Unternehmen etc. auszuschließen ist. 1 Das Besondere von Coaching liegt dabei in der Ausprägung der spezifischen kommunikativen Aufgaben und kommunikativen Strategien.

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Des Weiteren wird das authentische Datenmaterial im Rahmen einer qualitativen Herangehensweise2 unter die „linguistische Lupe“ genommen (Graf et al. 2010) und auf wiederkehrende kommunikative Praktiken von Coach und Klient/in auf der kommunikativen Mikroebene hin analysiert. Die zugrundeliegende Annahme ist dabei, dass professionelle Gespräche im allgemeinen und somit auch Coaching-Gespräche im Besonderen charakterisiert sind durch wiederkehrende kommunikative Aufgaben und die Anwendung gleicher bzw. ähnlicher Strategien zu ihrer Lösung. Die qualitative Analyse kann dabei aufzeigen, mit welchen konkreten sprachlichen Mitteln zum Beispiel aktives Zuhören oder eine empathische Haltung des Coachs einhergeht. Der Fokus der qualitativen Analyse liegt somit vor allem auf dem „Wie“ der Interaktion, und nicht so sehr auf dem „Was“. Und schließlich erfordert die linguistische Perspektive eine Orientierung hin auf den (kommunikativen) Prozess, der sich in und durch die Interaktion zwischen Coach und Klient/in entwickelt und somit mehr ist als die Summe der Einzelbeiträge der Beteiligten. Das von den Beteiligten Gesagte wird sowohl als kommunikative Konsequenz des vorher im Gespräch Gesagten gewertet als auch als Voraussetzung für das danach Gesagte und kann somit nur im prozessualen Zusammenhang analysiert werden. Darüber hinaus zeigen sich die am Gespräch Beteiligten selbst auf, wie sie etwas verstanden haben und was für sie selbst im Gespräch problematisch ist und zu Komplikationen, Störungen oder Brüchen geführt hat. Die Einbeziehung dieser Perspektive ist somit unerlässlich für das Verständnis der Coaching-Interaktion. Anforderungen an eine funktionale Beschreibung von Coaching aus angewandt-sprachwissenschaftlicher Sicht Neben bzw. in Ergänzung zu diesen allgemeinen Annahmen und Anforderungen einer linguistischen Perspektive auf Coaching im Sinne einer spezifischen professionellen Gesprächsführung stellt der aktuelle Forschungskontext noch besondere Anforderungen: Zum einen liegen noch keine sprachwissenschaftlichen Vergleichsstudien vor und die linguistische Analyse muss den Spagat zwischen einer Art Grundlagenforschung und gleichzeitig einer anwendungsorientierten Forschung schaffen. Zum anderen ist Coaching als noch junger Forschungsgegenstand selbst theoretisch, methodisch und formal hybrid und komplex und 2

Die qualitative Orientierung ist dabei keine genuin linguistische. So präsentierte Elaine Cox in ihrem Keynote- Vortrag zum Thema Innovative ways to research coaching (Olten 2010) die heuristische Perspektive, Grounded Theory und Action Research als andere mögliche qualitative Forschungsansätze.

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somit schwer zu verorten. Im Folgenden möchte ich nun näher auf die besonderen Kriterien eingehen, die eine erste funktionale Beschreibung der spezifischen Kommunikation zwischen Coach und Klient/in aus angewandt-sprachwissenschaftlicher Sicht unter diesen Bedingungen erfüllen muss. Die sprachwissenschaftliche Forschung sollte von Anfang an im Sinne einer interprofessionellen Diskursanalyse (Sarangi 2002) auf das engste mit der Coaching-Praxis verbunden sein, um die Relevanz der Forschungsfragen und die Anwendbarkeit (zukünftiger) linguistisch-fundierter Ergebnisse zu garantieren. Das heißt sprachwissenschaftliche Forschungsfragen orientieren sich „real phenomena” und nicht an „intellectual fabrications” (Dörnyei 2007, S. 39) und es kommt zu einer gemeinsamen Problematisierung und perspektivischen Annäherung zwischen Diskursforschung und Coaching-Praxis. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, stellen Kongresse wie Coaching meets Research… für die Praxis der Zukunft (9. und 10. Juni 2010 an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten) oder das 1. LOCCS-Symposium Sprach-Wissenschaft trifft Coaching, Beratung und Supervision (7. bis 9. Mai 2010 an der Ludwig-MaximilianUniversität München) dar, die die notwendige Plattform für den Austausch von Coaching-Forschung und Coaching-Praxis liefern. Trotz der Anwendung der linguistischen Lupe zur Analyse interaktiver Praktiken auf der kommunikativen Mikroebene muss die sprachwissenschaftliche Forschung neben den Mikro- auch die Makrostrukturen von Coaching-Gesprächen erfassen. Das heißt, zum einen sollte die tatsächliche Gesprächsebene, also der Aufbau der Redebeiträge etc., analysiert werden. Zum anderen müssen aber auch Fragen wie das implizite Machtverhältnis zwischen Coach und Klient/in, das häufig existierende Dreiecksverhältnis zwischen Coach – Klient/in – PE oder Unternehmen und dessen Einfluss auf das Gespräch, mögliche Vorerfahrung der Klient/innen mit anderen Coaching-Formaten oder andere Einflussfaktoren auf das Gesprächsverhalten berücksichtigt werden. Um diese verschiedenen Kontextfaktoren des Gesprächs in die Analyse miteinbeziehen zu können, ist es notwendig eine integrative diskursanalytische Methode zu verwenden (vgl. Graf, in prep.; van Dijk 2001)3. Eine besonders große Herausforderung stellt die Auswahl der Coaching-Daten für explorative sprachwissenschaftliche Untersuchungen dar. Bei Coaching handelt es sich (noch) nicht um eine Profession im klassischen Sinne (Oevermann

3 Während sich etwa die Konversationsanalyse (Sacks, Schegloff & Jefferson 1974) ausschließlich der sprachlichen Mikroebene widmet und Kontextfaktoren nur berücksichtigt, wenn sie von den Beteiligten im Gespräch selbst als relevant gesetzt werden, beschäftigt sich die Kritische Diskursanalyse (Wodak & Meyer 2001) mit Fragen sozialer und politischer Macht und ihrem Einfluss auf das Gesprächsverhalten.

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1996) mit klar umrissenen, beruflichen Kernkompetenzen und Praktiken4. Coaching wird für Beratungsformate unterschiedlichster theoretischer, methodischer und kontextueller Verortung verwendet (vgl. aktuell Cox et al. 2010) und auch innerhalb einzelner Coaching-Ansätze erfordert die Komplexität der Beratungssituation, die Vielschichtigkeit der Klient/innen-Anliegen etc. einen variablen Einsatz von Interventionen und Gesprächsstilen (vgl. DBVC 2010, S. 21). Angesichts dieser Komplexität ist es notwendig, für eine erste sprachwissenschaftliche Studie von Coaching einen spezifischen Ansatz auszuwählen. Gleichzeitig aber muss ein großes Korpus an Daten zusammengetragen werden um die spezifischen kommunikativen Muster aufzuzeigen. Nur mittels einer großen Datenmenge des gleichen Ansatzes können die spezifischen kommunikativen Muster extrahiert werden (Sarangis (2002) shared habitual practices), die bestehende Variationen innerhalb dieser spezifischen Interaktion aufgezeigt werden und der Vielschichtigkeit der Interaktion analytisch und methodisch Rechnung getragen 5 werden . Obwohl ein solches Vorgehens keine allgemein gültigen Aussagen bezüglich der spezifischen Kommunikation im Coaching erlaubt, ermöglicht es dieses Herangehen doch zum ersten Mal relevante Kategorien für einen bestimmten Coaching-Typ zu skizzieren. Zukünftige Studien anderer CoachingTypen können sich dazu in Beziehung setzen. Aufgrund der besonderen Forschungssituation in der sich die angewandte Sprachwissenschaft im Bereich Coaching befindet, können und müssen zunächst einmal Überblicksfragestellungen bearbeitet werden; spezifischere und detailliertere Fragen können erst darauf aufbauend analysiert werden. Relevante erste Forschungsfoki – ermittelt zum einen im Austausch mit der Praxis-Literatur zu Coaching und zum anderen in Analogie zur existierenden sprachwissenschaftlichen Erforschung anderer professioneller Gesprächstypen – beziehen sich auf die Frage, wie Coach und Klient/in ihre jeweiligen Identitäten, ihre gemeinsame Beziehung und ihr gemeinsames Tun im und durch das Gespräch konstruieren, die Frage wie das Coaching-Anliegen als gemeinsames kommunikatives Konstrukt geschaffen und bearbeitet wird und schließlich darauf wie Veränderung als

4 Der Deutsche Bundesverband für Coaching (DBVC), die International Coaching Federation (ICF) und andere Organisationen arbeiten aber seit einiger Zeit im Rahmen einer Professionalisierungsund Standardisierungs-debatte diesem Mangel entgegen und definieren Richtlinien und Qualitätsstandards (e.g. DBVC 2010).. 5 Meine eigene Analyse basiert auf dem Business-Coaching Ansatz „Emotional Intelligent Coachen“ von Dietz Training & Beratung, Feldafing/München. Das Korpus für die Analyse umfasst Videoaufzeichnungen von 9 kompletten Coaching-Prozessen, die jeweils zwischen 3 und 9 Sitzungen á 2 bis 2.5 Stunden umfassen. Es handelt sich um Einzelcoaching praktiziert von einem männlichen und einem weiblichen Coach mit ihren Klienten und Klientinnen (vgl. Graf (under review) und Graf (in prep.)).

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dem ultimativen Ziel eines jeden Coachings interaktiv geschaffen wird (vgl. hierzu Graf, in Vorb.). Für die Praxis der Zukunft: der Beitrag der angewandten Sprachwissenschaft Nach der ausführlichen Beschreibung der Anforderungen und Herausforderungen möchte ich nun noch auf den konkreten Mehrwert eingehen, den die Ergebnisse der sprachwissenschaftlichen Erforschung von Coaching-Kommunikation für die Praxis der Zukunft haben können. Eine interprofessionelle Diskursanalyse der kommunikativen Praktiken und diskursiven Normen im Coaching kann einen wertvollen Beitrag zur laufenden Professionalisierungsdebatte im Coaching leisten, wie sie vom DBVC oder der ICF geführt werden. Da sich aus sprachwissenschaftlicher Sicht eine Profession durch wiederkehrende kommunikative Aufgaben und die Anwendung gleicher bzw. ähnlicher Strategien zu ihrer Lösung auszeichnet, das heißt durch die oben erwähnten shared habitual practices, ist die Frage nach kommunikativen Charakteristika zentral. Vor allem auch im Hinblick auf die Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten wie Supervision, Psychotherapie oder Expertenberatung sind Erkenntnisse bezüglich Coaching-spezifischer kommunikativer Praktiken – so es sie denn gibt – eine relevante Größe, um den Vergleich zu ziehen (vgl. Greif 2008, S. 63ff). Da es im Zusammenhang mit anderen Beratungsformaten gesicherte sprachwissenschaftliche Erkenntnisse bezüglich der jeweiligen diskursiven Normen gibt (vgl. z. B. Pawelczyk 2010 im Bereich Psychotherapie), können Ergebnisse zum Coaching hierzu direkt in Beziehung gesetzt werden und Ähnlichkeiten und Unterschiede vor allem auch auf der kommunikativen Mikroebene ermittelt werden. Auch bei der Definition von Qualitätsstandards oder Coaching-Prinzipien (vgl. DBVC 2010, S. 52ff) und Erfolgs- bzw. Wirkfaktoren für Coaching liefert eine sprachwissenschaftliche Erforschung neue und relevante Ergebnisse: Zum einen ist Best Practice untrennbar mit einer bestimmten Art der Gesprächsführung verbunden, so dass – sind die kommunikativen Muster und diskursiven Normen von Coaching einmal ermittelt – diese als Schablone bei der Bewertung von geglückter und weniger geglückten professionellen Coaching-Kommunikation herangezogen werden können. Zum anderen kann die Sprachwissenschaft im Zusammenhang mit in anderen Disziplinen etablierten Erfolgsfaktoren für Coaching wie zum Beispiel Wertschätzung und Unterstützung, Zielklärung oder Evaluation im Verlauf (vgl. Greif 2008, S. 277) als Weiterführung die konkrete kommunikative Realisierung dieser Erfolgsfaktoren unter die linguistische Lupe 153

nehmen und sich folgenden Fragen widmen: In welchen kommunikativen Strategien und sprachlichen Formen zeigt sich Wertschätzung und Unterstützung? Wie sehen die kommunikativen Muster im Rahmen einer erfolgreichen Zielklärung aus? Welche kommunikativen Schritte bedarf es und in welcher Reihenfolge finden sie idealerweise statt? Und schließlich können linguistisch-fundierte Ergebnisse in die zukünftige Ausund Weiterbildung von Coaches im Rahmen von speziellen Trainingsmodulen einfließen, wie dies bereits in anderen Bereichen professioneller Gesprächsführung erfolgreich praktiziert wird (vgl. Becker-Mrotzek & Brünner 2004; Meer & Spiegel 2009). Hierbei sollen nicht im Sinne von rhetorischen Allgemeinplätzen vorgefertigte kommunikative Versatzstücke eingeübt werden, sondern eine Sensibilisierung für das eigene kommunikative Verhalten erreicht und Möglichkeiten im Umgang mit problematischen Gesprächssituationen aufgezeigt werden. Die Arbeit mit verschrifteten Coaching-Daten, also transkribierten CoachingGesprächen, bietet hier eine anschauliche und erfolgversprechende Methode, diese Sensibilisierung zu erreichen (so wurden auf dem Kongress in Olten im Rahmen des Workshops „Wie konstruieren Coach und Klient/in ihre Identität und ihre Beziehung im Coaching-Gespräch?“ von Praktiker/innen gemeinsam mit der sprachwissenschaftlichen Leitung des Workshops erste Schritte in diese Richtung unternommen).

Zusammenfassung und Ausblick Die wissenschaftliche Erforschung von Coaching steckt noch in den Kinderschuhen und die sprachwissenschaftliche Erforschung – um in diesem Bild zu bleiben – hat gerade erst das Licht der Welt erblickt. Durch ihren Fokus auf die Mikroebene der Coaching-Interaktion, der gleichzeitig das Extrahieren wiederkehrender kommunikativer Praktiken und Normen erlaubt, trägt die angewandte Sprachwissenschaft eine bislang noch fehlende Perspektive zur theoretischen Untermauerung von Coaching bei. Durch diese Perspektive können interaktive Phänomene ans Licht gebracht werden, die bislang keine Beachtung in der wissenschaftlichen Diskussion gefunden haben: Bei der Analyse des Datenmaterials hat sich gezeigt (vgl. Graf under review a), dass die explizite Thematisierung von methodischen und prozeduralen Aspekten eine wiederkehrende kommunikative Praktik im Coaching darstellt. Obwohl der Container-Charakter von Coaching und seine Hybridität durchaus thematisiert werden, sind diese konkreten interaktiven Folgen für Coach und Coachee im Sinne einer expliziten Wissensschaffung bezüglich des gemeinsamen Tuns bislang nicht berücksichtigt worden. Da es zu kommunikativen Stö154

rungen kommt, wenn diese gemeinsame Basis nicht geschaffen wird, kann diese kommunikative Praktik als lokale Konsequenz des globalen Mangels an etablierten Ablaufschemata und Vorgehensweisen im Zusammenhang mit der fehlenden professionellen Etablierung auf der sprachlich-kommunikativen Ebene gesehen werden (vgl. auch Graf under review b). Eine Sensibilisierung für die interaktive Relevanz dieser Information ist ein erster konkreter Beitrag für die Praxis der Zukunft. Doch für die Praxis der Zukunft muss die Sprachwissenschaft auch in den Dialog mit den anderen Wissenschaftsdisziplinen treten, da die Komplexität des Forschungsgegenstandes Coaching eine inter- bzw. transdisziplinäre Herangehensweise erfordert, um diese Vielschichtigkeit aufzuzeigen und durchdringen zu können. Aufgrund der stark unterschiedlichen Wissenschaftstraditionen und Forschungsansätze in diesen Disziplinen stellt dies aber nicht nur eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar, sondern bedarf auch einer kritischen Auseinandersetzung mit der eigenen Tradition.

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Aktionsforschung als wissenschaftliches Rückgrat bei der Initiierung, Begleitung und Evaluation eines Coachingprojekts Hubert Annen

Für den Coachee ist die Frage nach der Evaluation einer eben abgeschlossenen Beratungssequenz rasch beantwortet. Er schätzt ab, ob die gewonnenen Einsichten, neuen Perspektiven und Handlungsoptionen von Nutzen sind oder nicht. Entsprechend wird er seinem Coach ein Feedback geben und ihn gegebenenfalls weiterempfehlen. Damit wird einmal mehr deutlich, dass die Welt des Coachings eine praktische ist, entwickelt von der Praxis, für die Praxis (Künzli 2007). Für Anwender/innen oder Empfänger/innen von Coaching mag diese Betrachtungsweise ausreichend sein, hinsichtlich Weiterentwicklung der Disziplin und Bildung übergreifender Theorien ist sie jedoch bestenfalls ein Ausgangspunkt. Es ist also zu begrüssen, dass sich Coaching zunehmend in Richtung konzeptioneller Schärfung und wissenschaftlicher Untermauerung orientiert. Auf Grund der vielen unterschiedlichen Methoden, Inhalte und Zielsetzungen von Coaching ist die betreffende Forschungslandschaft trotz solcher Entwicklungen noch ziemlich dünn und unsystematisch besiedelt (Graf, Aksu & Rettinger 2010). Gewisse ‚Ballungszentren’ lassen sich immerhin in der Forderung nach dem Diskurs zwischen Coaching-Theorie, - Forschung und - Praxis sowie im Bereich Evaluation und Wirksamkeit feststellen (vgl. Greif 2007; Jansen, Mäthner & Bachmann 2004; Künzli 2009). Gerade in letztgenanntem Bereich zeigt sich jedoch, dass die gängigen Methoden der empirischen Sozialforschung nur begrenzt auf den Coachingkontext angewendet werden können: die einzelnen Fälle sind zu spezifisch und eignen sich nicht für einen Vergleich; das Vorgehen im Coaching unterliegt einer eigenen Dynamik und lässt sich kaum standardisieren; es kann keine Kontrollgruppe gebildet werden; die Stichprobe ist zu klein; etc. Hält man nach Forschungsmethoden Ausschau, die den spezifischen Charakteristika von Coaching besser entsprechen, stösst man unter anderen auf die Praxisoder Aktionsforschung. Um nun die Möglichkeiten und Grenzen dieses Ansatzes abschätzen zu können, beschreibt vorliegender Beitrag anhand eines konkreten

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_15, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Beispiels, wie mittels aktionsforschungsorientiertem Vorgehen ein Modell zum internen Coaching in einem grossen Unternehmen initialisiert, implementiert und evaluiert wird. Zuvor gilt es aber die Eigenheiten dieses Ansatzes sowie die postulierten Bezugspunkte zu Coaching zu erörtern.

Merkmale von Aktionsforschung Hinsichtlich der Ursprünge von Aktionsforschung wird Kurt Lewin am häufigsten als ‚Vater der Aktionsforschung’ bezeichnet. Nach Ende des 2. Weltkrieges untersuchte er die wirtschaftliche und soziale Diskriminierung von Minderheiten vor Ort, z.B. in Fabriken, und entwickelte Verbesserungsmassnahmen, die meist auch Bestandteil des Projekts waren. Lewin vertrat die Auffassung, dass die Psychologie mehr leisten müsse, als menschliches Verhalten nur zu erklären. Sie müsse sich genauso damit beschäftigen, wie menschliches Verhalten geändert werden kann (Marrow 1977). Während die Zielsetzung der traditionellen empirischen (Grundlagen-) Forschung eher in Richtung gesicherter Erkenntnisse über den Forschungsgegenstand geht, stehen bei der Aktionsforschung also die Veränderung einer bestimmten Sachlage bzw. begründete Einsichten über den entsprechenden Veränderungsprozess im Mittelpunkt des Interesses. Dabei werden im Verlauf des Prozesses fortlaufend Hypothesen gebildet und überprüft. Das führt zu einer Abfolge von Handlung und Reflexion (vgl. Altrichter 2008), die sich in einem schrittweisen, meist zyklischen Vorgehen manifestiert (Abb. 1).

Abbildung 1: Schrittweises Voranschreiten in Handlungszyklen (look – think – act) (Annen 2000)

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Aktionsforschung stiess im Rahmen des gesellschaftlichen Aufbruchs Ende der Sechzigerjahre auf zunehmendes Interesse, denn im damaligen Reformklima fand ein derart explizit auf Veränderung ausgerichteter Forschungsansatz reichlich Nährboden. Investiert wurde vor allem in Projekte zur Reform der Grundschule und der Lehrer/innenbildung sowie im Bereich der Jugendarbeit und der politischen Gemeindegestaltung. Konkrete Beispiele (z.B. Altrichter, Lobenwein, & Welte 1997) machen deutlich, dass in diesem Ansatz die entscheidende Rolle dem/der Praktiker/in zugewiesen wird. Der/die Wissenschaftler/in bleibt im Hintergrund. Damit verfolgt man die Idee, dass – wenn man soziale Prozesse auslösen und in Gang halten will – sich die Eingriffe von aussen darauf beschränken sollten, Anstösse zu geben, Voraussetzungen zu schaffen und Handlungen zu erleichtern. Aktionsforschung hat also einen demokratischen, teilweise sogar emanzipatorischen Anspruch. Die beteiligten Personen werden als Subjekt frühzeitig ins gesamte Vorgehen einbezogen, während man in der empirisch-statistischen Forschung die Betreffenden eher als Objekte oder gar als Datenlieferanten betrachtet. Schliesslich ist es stets eine konkrete Problemstellung, die zum Kontakt zwischen Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen und Praktikern und Praktikerinnen führt. Erstere sind an der Weiterentwicklung theoretischer Konzepte interessiert, letztere wollen bei der Lösung eines komplexen oder neuartigen Problems Unterstützung erhalten. Gemeinsam werden Strategien und Methoden zur Erhebung von Informationen, die zur Problemanalyse und Modellbildung verwendet werden können, festgelegt. Die anschliessende Entwicklung von Lösungsvorschlägen, die Auswahl und Gestaltung von Veränderungsmassnahmen sowie die Bestimmung geeigneter Verfahren zur Beurteilung ihrer Wirkungen erfolgt ebenfalls in enger Kooperation zwischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern und Praktikerinnen und Praktikern. Je nach Ergebnis wird dann wieder in die Phase der Datenerhebung und -analyse eingestiegen. An dieser Stelle mag man zu Recht einwenden, was denn das Wissenschaftliche an dieser Methode sei. Tatsächlich ist dies ein Kritikpunkt, mit dem sich die Aktionsforschung seit jeher auseinanderzusetzen hat. Ohne die betreffende Diskussion im Detail ausleuchten zu wollen (vgl. dazu Annen 2000; Moser 1998; Wagner 1997), ist anzumerken, dass die grundlegenden Ansprüche des Wissenschaftssystems auch für die Aktionsforschenden gelten. Während bei etablierten Methoden klar ist, wie man denen zu entsprechen hat, müssen im Rahmen von Aktionsforschungsprojekten alternative Vorgehensweisen gesucht, umgesetzt und ausgewiesen werden. Mit Bezug auf die qualitative Forschung (Mayring 1993) wurden entsprechend eigene Gütekriterien entwickelt (Moser 1998; Annen 2000), an denen sich die wissenschaftliche Qualität des Vorgehens messen lässt 159

und die als Basis für den wissenschaftlichen Diskurs dienen. Voraussetzung dafür ist eine umfassende und detaillierte Dokumentierung des Vorgehens und der (Zwischen-)Ergebnisse aus verschiedenen Perspektiven.

Aktionsforschung und Coaching Wie gesehen geht es generell um konkrete Problemstellungen, um Veränderung und damit verbundene Prozesse, die/der Beteiligte wird in die Lösungsfindung einbezogen, teils sogar dafür verantwortlich gemacht und die regelmässige, systematische Reflexion der vollzogenen Schritte bestimmt über das weitere Vorgehen. Angesichts der geschilderten Gestaltungselemente wird nun auf der Makroebene die Nähe zum Organisationsentwicklungsansatz deutlich und auf der Mikroebene erinnern die Abläufe an die Charakteristika von Coaching. Aktionsforschung ist also ein geeigneter Ansatz, um Veränderungen in Unternehmen anzuregen und zu begleiten. Hinzu kommt die Nähe zu den Grundsätzen von Coaching. Mit Blick auf die Implementierung von internem Coaching in einem grossen Unternehmen erschien es daher als naheliegend, die Prozessschritte auf die Systematik der Aktionsforschung abzustützen. Als Orientierung und – wie der Verlauf des Projekts zeigte – auch als disziplinierendes Element diente Abbildung 1, weshalb nachfolgende Beschreibung des Projekts ebenfalls an der Systematik „look – think – act“ angelehnt ist.

Coaching für militärische Berufskader Gemeinhin könnte man annehmen, dass in der durch Befehl und Gehorsam geprägten militärischen Kultur Coaching kein Thema ist. Verschiedene Faktoren wie der Wertewandel in der Gesellschaft oder die vielschichtiger gewordenen Aufträge einer Armee haben indes zu einer Lockerung solcher Strukturen geführt. So wird Coaching seit einiger Zeit auch in der Schweizer Armee diskutiert (Annen 2007). Als sich im Jahre 2008 abzeichnete, dass Coaching eine Antwort auf eine aktuelle Problemstellung sein könnte, traf dies die Verantwortlichen darum nicht völlig unvorbereitet.

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Problemstellung (look) Der weitaus grösste Anteil der 180‘000 Angehörigen der Schweizer Armee gehören der so genannten Miliz an, das militärische Berufspersonal hingegen macht nur etwa 3 % des gesamten Bestandes aus. Insbesondere dem Berufskader kommt dadurch eine zentrale Bedeutung zu. Als Führungskräfte müssen sie als glaubwürdig und sozial kompetent wahrgenommen werden und als Ausbilder/innen sind sie das fachliche Rückgrat in militärischen Schulen und Kursen – mit entsprechenden Folgen auf die Arbeitsbelastung (Stocker, Jacobshagen, Semmer & Annen 2010). Durch die Armeereformen 1995 und 2004 und dem zunehmenden Spardruck mussten die Berufskader in den letzten Jahren nach und nach auf gewisse Privilegien verzichten. Spesenregelungen wurden verschärft, Versicherungsleistungen gekürzt, Karrieremöglichkeiten eingeschränkt, nicht mal die Arbeitsstelle scheint mehr gesichert zu sein. Ungeachtet dessen wird erwartet, dass mit weniger personellen und materiellen Mitteln mehr geleistet wird. Dank der interessanten und abwechslungsreichen Arbeit ist die Tätigkeitszufriedenheit von Berufskadern immer noch überdurchschnittlich hoch, die emotionale Bindung ans Unternehmen, das Commitment, scheint indes gelitten zu haben (Gutknecht & Krautz, 2004; Annen 2004). Um der Zunahme von Kündigungen zu entgegnen, gab es eine befristete Lohnzulage, obligatorische Führungsausbildungskurse sowie wiederholte Botschaften seitens Armeespitze, dass man dem Personal Sorge tragen wolle. Aus psychologischer Sicht stellt sich allerdings die Frage, ob solche Massnahmen die gewünschte Wirkung haben. Die Lohnzulage kann als Ausdruck von Wertschätzung aber auch als Alibiübung aufgefasst werden; die Nachhaltigkeit eintägiger Führungsausbildungskurse ist wohl nicht zu Unrecht umstritten; und Top down-Botschaften haben nur dann einen Effekt, wenn die Mitarbeitenden an ihrem Arbeitsplatz etwas davon spüren. Es galt somit weitere Optionen zu prüfen, die seitens der Betroffenen möglichst als Unterstützung wahrgenommen werden und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Idee (think) Bei genauerem Hinschauen zeigte sich, dass die Unzufriedenheit unter den älteren Berufskadern, die keine weiteren Karriereaussichten mehr haben, zum Teil besonders offenkundig ist. Einige von ihnen fühlen sich an eine Position abgeschoben, die ihren Eignungen und Neigungen zu wenig entspricht. Gerne würden sie etwas von ihrem reichen Erfahrungsschatz weiter geben, was aber scheinbar nicht gefragt ist. Daraus entstand die Idee, solchen Berufskadern eine massge161

schneiderte Coaching-Ausbildung zu ermöglichen. Anschliessend daran sollten sie für einen Teil ihrer Arbeitszeit dafür einsetzen können, jüngeren Berufskameraden und -kameradinnen Unterstützung zu leisten. Die betreffende Projektskizze erschien aus folgenden Gründen erfolgversprechend: erfahrenen Berufskadern kann eine zusätzliche Perspektive in Aussicht gestellt werden; jüngere Berufskader erhalten bei beruflichen oder zivilen Problemstellungen von ausserhalb der Linie Unterstützung; das Konzept des so genannten „Peer Support“ hat sich in militärischen Organisationen schon bewährt; das Angebot ist kostenlos und der Zugang erfolgt informell und vertraulich. Bis hierhin wäre die Initialisierung eines solche Projekts nichts anderes als eine Massnahme im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen gewesen. Den Prinzipien der Aktionsforschung folgend galt es aber schon zu diesem Zeitpunkt an die wissenschaftliche Auswertung zu denken, welche sowohl Inhalte als auch Wirksamkeit des Coachings systematisch erfasst. Also wurde bereits zu diesem Zeitpunkt ein Instrument entworfen, das die gewünschten Daten erhebt, ohne dass dadurch der Coachingprozess behindert würde. Kommunikation und Diskurs (act) Wie erwähnt ist das frühzeitige Einbeziehen der Beteiligten ein wesentlicher Bestandteil von Aktionsforschung. Somit ging es im nächsten Schritt darum, die Idee einer Nagelprobe zu unterziehen. Das Projekt wurde im Rahmen des so genannten „Member-Check“ ausgewählten Berufsmilitärs sowie Coaches vorgestellt, wobei man vor allem herausfinden wollte, ob das Vorgehen nachvollziehbar und machbar erscheint. Auch wurde erörtert, ob die damit verbundenen Zielsetzungen realistisch sind. Nach allseits positivem Echo und gezielten Anpassungen wurde die Projektskizze schliesslich den Entscheidungsträgern unterbreitet. Dort stiess das Ganze zwar auf Wohlwollen, jedoch war man nicht bereit, finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Einige Zeit später wurde der Aufwand, ein ausgereiftes Konzept präsentiert zu haben, dennoch belohnt. Kurzfristig hatte sich eine Geldquelle ergeben und dank des guten Eindrucks aus der Projektvorstellung stand ‚Coaching für militärische Berufskader’ im entscheidenden Moment zuoberst auf der Liste, sodass die nächsten Schritte in Angriff genommen werden konnten.

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‚Marktanalyse’ (look) Normalerweise wäre man nun dazu übergegangen, ein Ausbildungsprogramm auf die Beine zu stellen sowie künftige Coaches zu rekrutieren und zu selektionieren. Das Vorgehen gemäss Aktionsforschung sieht dagegen nach einer Phase des Handelns wieder eine Phase des genauen Hinschauens und der Reflexion vor. Im konkreten Fall machte man sich ein Bild über die Sicht der ‚zukünftigen Kundinnen und Kunden’. Es war ja nicht auszuschliessen, dass auf Grund der Situationsanalyse ein solches Coachingprojekt schlüssig und sinnvoll sein mochte, aber trotzdem nicht den Bedürfnissen der Berufskader entspricht. Folglich wurde eine Vollerhebung unter allen Berufsoffizieren und –unteroffizieren durchgeführt – mit dem Ziel, deren Einstellung gegenüber Coaching zu erfassen. Die über 2000 Berufskader erhielten einen Online-Fragebogen, der schliesslich von deren 865 (Rücklaufquote 41 %) bearbeitet wurde. Im Hinblick auf den weiteren Verlauf des Projekts waren folgende Ergebnisse besonders relevant:  78 % der Befragten haben schon Situationen erlebt, in denen sie gerne die Unterstützung eines Coachs in Anspruch genommen hätten.  33 % zeigen Interesse oder grosses Interesse an einem Coaching durch eine/n zum Coach ausgebildete/n Berufskameradin oder Berufskameraden.  64 % schätzen den Nutzen von Coaching als hoch oder sehr hoch ein.  47 % könnten sich vorstellen, eine Coaching-Ausbildung zu absolvieren und danach als Coach andere Berufskameraden oder -kameradinnen zu begleiten. Ausserdem fiel auf, dass jüngere Berufsmilitär eine offenere und positivere Haltung gegenüber Coaching zeigen. Zahlreiche individuelle Kommentare deuteten zudem darauf hin, dass sich die Befragten vom Thema angesprochen gefühlt hatten. Kurskorrektur (think) Die Befragung lieferte wesentliche Erkenntnisse, ohne die man wichtige Elemente nicht richtig eingeschätzt hätte. Folglich wurden in der Planung der nächsten Schritte einige Korrekturen vorgenommen. So gewichtete man bei der Rekrutierung künftiger Coaches den Aspekt der Verfügbarkeit stärker. Des Weiteren entschloss man sich, das Projekt unter dem Motto ‚Klein, aber fein’ zu starten. 163

Das hieß, dass man mit den einzelnen Organisationseinheiten Kontakt aufnahm, um potentielle Coaches zu identifizieren und anzusprechen. Von denen sollten dann deren zehn die Ausbildung in Angriff nehmen dürfen. Selektion, Ausbildung und Einsatz (act) Insgesamt wurden 19 Kandidaten nominiert. Nebst dem Interesse an dieser Zusatztätigkeit spielten Sprache, Berufserfahrung und Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Die Coach-Anwärter hatten sich dann einem eintägigen, spezifisch entwickelten Assessment Center zu stellen. Dieses bestand aus einem Live-Coaching, wo mit einem Berufsoffiziersanwärter eine echte Problemstellung zu besprechen war. Dabei wurde das Verhalten des Coach-Anwärters von allen Anwesenden (Coach, Coachee, Beobachter) eingeschätzt. Weitere Elemente waren ein strukturiertes Interview sowie ein etabliertes Persönlichkeitsinventar. Typisch für Aktionsforschung ist hier, dass man sich in Phasen des Handelns wo immer möglich valider Instrumente bedient. Auf Grund des Assessment Centers konnten schliesslich zwölf Berufsmilitärs (fünf Offiziere/sieben Unteroffiziere) zur Coaching-Ausbildung zugelassen werden. Dieses berufsbegleitende Ausbildungsprogramm wurde ebenfalls massgeschneidert zusammengestellt. An den zwölf Präsenztagen am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) Zürich ging es vor allem um Auftrags- und Rollenklärung, Wahrnehmungsprozesse in der Beratung, Phasen des Coaching, Frageformen, Umgehen mit Konfliktsituationen und die Besprechung von konkreten Fällen. Bei erfolgreichem Abschluss erhielten die Teilnehmer ein Certificate of Advanced Studies in Coaching. Wiederum wird deutlich, dass man im Rahmen des Aktionsforschungsprozesses bestrebt war, die Ausbildung auf eine wissenschaftlich solide und begründbare Basis abzustützen. Sobald die Coaches einen ausreichenden Ausbildungsstand erreicht hatten, wurde das militärische Berufspersonal umfassend über die Möglichkeit, ein Coaching in Anspruch zu nehmen, informiert. Auf der Intranet richtete man eine entsprechende Plattform ein, wo das Profil der einzelnen Coaches mit Funktion, Organisationseinheit, Berufserfahrung, Coaching-Motto, Sprache und Adresse ersichtlich gemacht wurde. Ab diesem Zeitpunkt konnte mit den Coaches direkt und informell Kontakt aufgenommen werden. Parallel zu den oben genannten Aktivitäten wurde das spezifische Evaluationsinstrument fertiggestellt, um gleich ab Beginn des ersten Coachings die Überprüfung der Wirksamkeit vornehmen zu können.

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Evaluation (look) Bei der inhaltlichen Ausgestaltung des Evaluationsinstrumentes orientierte man sich wiederum an etablierten Konzepten (Greif 2007; Jansen et al. 2004). Ein Frageblock bezieht sich auf Strukturelemente wie Merkmale von Coach und Coachee oder relevante Rahmenbedingungen. Eine weitere Gruppe von Items rückt den Prozess in den Mittelpunkt. Dazu gehören Einschätzungen zur Auftragsklärung, Transparenz, Partizipation und das Verhalten des Coaches. Im dritten Abschnitt des Fragebogens geht es schliesslich ums Ergebnis. Coach und Coachee legen hier Rechenschaft darüber ab, welche Veränderungen erzielt wurden, wie gross der Zielerreichungsgrad ist und wie sie den Coachingprozess insgesamt einschätzen. Die erste Datenerhebung findet unmittelbar nach dem Erstgespräch statt, die zweite direkt nach Abschluss der Coaching-Intervention. Gegenwärtig liegen erst Daten von einem guten Dutzend Coachings vor, aber die Ergebnisse lassen immerhin die eine oder andere Tendenz erahnen. Gefragt nach den Gründen für die Wahl des Coachs, gaben die Coachees vor allem Chemie/Vertrauen, Berufserfahrung sowie gleiche Sprache an. Hauptsächliche Anlässe für das Coaching waren organisatorische Veränderungen, persönliche Standortbestimmung sowie Stressbewältigung. Scheinbar weniger wichtig waren private Themen. Interessant ist überdies, dass die meisten Coachees die Inanspruchnahme von Coaching in ihrem beruflichen Umfeld nicht erwähnten. Sie hatten den Eindruck, die Haltung gegenüber Coaching sei an ihrem Arbeitsplatz eher zurückhaltend. Bei der zweiten Befragung stehen logischerweise die Ergebnisse im Vordergrund. Coach und Coachee sind sich darin einig, dass die Intervention vor allem kognitive und verhaltensbezogene Wirkungen hatte, die emotionale Komponente wird dagegen nur vereinzelt genannt. Seitens Coachee wird der Zielerreichungsgrad bei über 85 % eingeschätzt. So erstaunt es nicht, dass aus seiner Sicht die Zufriedenheit mit dem Coaching bei 5.875 von maximal 6 ebenfalls sehr hoch ist. Etwas selbstkritischer sehen das die Coaches, die sich durchschnittlich die Note 5.25 geben. Einflussnahme (think) Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich sagen, dass die Qualität der Coachings offenbar den Erwartungen entspricht. Auch bildet das Evaluationsinstrument die wichtigsten Inhalte ab und die betreffenden Prozesse scheinen praxistauglich zu sein. Weniger zufriedenstellend ist das quantitative Ausmass, mit dem vom Coaching-Angebot Gebrauch gemacht wird. Mit Blick auf die spezifische (Unternehmens-)Kultur einer Armee kommt dieser Befund nicht überraschend. Als 165

illustrierendes Beispiel für die Zurückhaltung vor „psychologischen“ Interventionen lassen sich Untersuchungen der US-Armee herbeiziehen. Man stellte fest, dass von den Rückkehrern und Rückkehrerinnen aus Irak und Afghanistan, bei denen ein psychologisches Problem festgestellt wurde, weniger als die Hälfte an Hilfe interessiert waren. Und nochmals nur die Hälfte davon erhielt dann wirklich psychologische Unterstützung. Als Hindernisse, Hilfe aufzusuchen, wurden geäussert, dass man nicht als Schwächling angesehen werden wollte, dass einen die Vorgesetzten anders behandeln würden, dass die Kameraden und Kameradinnen weniger Vertrauen hätten oder dass es die Karriere negativ beeinflussen würde (Hoge, Castro, Messer, McGurk, Cotting & Koffman 2004). Übertragen auf das beschriebene Coachingprojekt deutet die Hemmung, im Arbeitsumfeld darüber zu sprechen, auf ähnliche Bedenken hin. Gleichsam beseelt von der guten Idee und enttäuscht von der spärlichen Nachfrage wäre man jetzt unter Umständen versucht, unbedingt Werbung für die ‚gute Sache’ machen zu wollen. Das könnte im Praxisfeld aber als aufdringlich oder als Versuch, die Daseinsberechtigung von Psychologinnen und Psychologen im Unternehmen rechtfertigen zu wollen, wahrgenommen werden. In einer solchen Phase schützt die wissenschaftliche Distanz vor Überreaktionen. Vielmehr pflegt man nun den Diskurs mit anderen Armeen, die ähnliche Projekte am Laufen haben. Der Blick auf die Prozesse sowie die Evaluationsresultate verlangen auch nach keiner Kurskorrektur. Aus anderen Aktionsforschungsprojekten in der Armee (z.B. Annen 2000) weiss man, dass dann ein wesentlicher Schritt vorwärts gemacht wird, wenn ein ‚Opinion leader‘ sich aus eigener Überzeugung positiv zum betreffenden Instrument äussert. Diesen Moment kann man nicht kreieren, mit qualitativ hochstehender Arbeit und sinnvoller Information gilt es jedoch die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Dies geschieht zwangsläufig, wenn man sich an den Prinzipien der Aktionsforschung orientiert.

Fazit und Ausblick Das Projekt ‚Coaching für militärische Berufskader’ ist in der Organisation implementiert. In der jetzigen Form entspricht es weitestgehend der ursprünglichen Idee. Die Veränderung auf struktureller Ebene hat also stattgefunden. Trotz dieses sichtbaren Erfolgs mag das Ganze als wenig spektakulär daherkommen. Man könnte anmerken, dass es sich doch um nicht viel mehr als die Anwendung gesunden Menschenverstands gehandelt hätte. Dem lässt sich entgegen, dass die strikte Berücksichtigung der Abfolge von Handlung und Reflexion in entscheidenden Phasen vor vorschnellen Massnahmen oder Überreaktionen bewahrt hatte. Des Weiteren hat der bewusste und frühzeitige Einbezug von Personen aus 166

dem Praxisfeld zum notwendigen Commitment geführt, welches – sobald die Mittel vorhanden waren – den Start des Projekts ermöglichte. Indem das Vorgehen gemäss den Kriterien der Aktionsforschung dokumentiert wird, ist man schliesslich stets sowohl für den wissenschaftlichen Diskurs als auch für Stellungnahmen gegenüber dem Unternehmen gerüstet. Einerseits behält man dadurch eine gewisse Distanz zum Projekt bei und läuft kaum Gefahr, von den Abläufen im Praxisfeld vereinnahmt zu werden; andererseits ist man aber auch nahe genug an der Basis, um zwar theoretisch fundierte, aber auch pragmatische Problemlösungen aufzuzeigen. Konkret gilt es im hier vorgestellten Projekt als nächstes folgende Herausforderungen anzupacken. Auf der Makroebene muss die Resonanz innerhalb der Organisation verbessert werden. Auf der Mikroebene besteht beim Selbstverständnis der Coaches als Erforscher ihrer Tätigkeit noch Verbesserungspotenzial. Letzteres hat wohl mit der eingangs erwähnten Tatsache zu tun, dass die Welt des Coachings eine praktische ist und die Beteiligten kaum aus eigener Initiative wissenschaftliche Fragestellungen anregen oder gar bearbeiten. Vor allem bei Praktikerinnen und Praktikern, die in den Berufsalltag eingebunden sind und ihre Coachingfunktion gewissermassen im Nebenamt ausüben, wäre es womöglich vermessen, von ihnen auch noch Forschergeist erwarten zu wollen. Deshalb ist es Aufgabe der involvierten Wissenschaftler/innen, Methoden und Hilfsmittel einzusetzen, welche die wesentlichen Faktoren erfassen und gezielt zur Reflexion anregen. Im Vergleich zur Interventionsforschung, die eher auf philosophischen Theorien beruht und qualitative Methoden anwendet (vgl. Heintel & Mikula 2008), sind in der Aktionsforschung quantitative Erhebungen nicht unüblich. Wie gesehen ist das im geschilderten Projekt auch der Fall (Bedarfserhebung, Analyse der Wirksamkeit). Die betreffenden Ergebnisse dienen einerseits zum Hinterfragen der Praxis, andererseits sollen damit Hypothesen getestet werden, womit auch ein Betrag zur Weiterentwicklung bestimmter Theorien geleistet wird. Vorliegendes Projekt hat entsprechendes Potenzial in drei Bereichen:  Die Wirksamkeit der Coachings wird im Längsschnitt erfasst und beruht auf relevanten Inhalten. Die Qualität der Daten sowie das etablierte theoretische Fundament erlauben einen systematischen Vergleich mit der Evaluation anderer Coachingprojekte.  Sobald genügend Daten vorhanden sind, ist z.B. unter Zuhilfenahme von Daten aus den regelmässig durchgeführten Mitarbeitendenbefragungen abzuklären, inwiefern bezüglich des ursächlichen Problems ein positiver Effekt festgestellt werden kann. Da sich eine bestimmte Organisationseinheit explizit nicht am Projekt beteiligt, wäre sogar ein Art Kontrollgruppendesign möglich. 167



In der Evaluation werden die Problemstellungen wie auch bestimmte Wahrnehmungen der Beteiligten im Coachingprozess erfasst. Damit könnten Hypothesen hinsichtlich der spezifischen (Führungs-)Kultur (z.B. Militärische Vorgesetzte lösen ihre Probleme alleine) getestet werden.

Aktionsforschende halten das Wechselspiel zwischen Aktion und Reflexion am Laufen, stehen so an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis und haben entsprechend Übersetzungsarbeit zwischen diesen beiden Bereichen zu leisten. Seitens Anwender/innen (Aktion) werden praktikable Hinweise erwartet, und es spricht nichts dagegen, diese mit jenen wissenschaftlichen Forschungsmethoden zu entwickeln (Reflexion), die von der Scientific Community wahrgenommen werden. Ansonsten dürfte die Teilnahme am wissenschaftlichen Diskurs nur Wunschdenken bleiben.

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Was die Verwendung von Nutzenquantifizierungen für die Etablierung von Coaching als Profession bedeutet Sebastian Giacovelli und Sina Goldkamp

Das Dilemma: Nutzenquantifizierung, Wettbewerb und Professionsanspruch Im Rahmen unseres Workshops auf dem 1. Internationalen Coachingkongress im deutschsprachigen Raum ‚Coaching meets Research … für die Praxis der Zukunft’ im Juni 2010 schilderten uns Personalentwickler/innen und Coaches folgendes Dilemma: Coaches und Personalentwickler/innen hegen einerseits erhebliche Zweifel an der Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit von monetären und nichtmonetären Erfolgsquantifizierungen von Coachingmaßnahmen. Andererseits wollen Coaches und auch Personalentwickler/innen in zahlenaffinen Organisationen anschlussfähig sein. Dies gilt spätestens dann, wenn Investitionen in die Personalentwicklung begründet werden müssen. Die Schlüsselfrage lautet dann oftmals: Mit welchem quantitativ-messbaren Output dieser Maßnahme ist zu rechnen? Zudem stehen Coaches untereinander im Wettbewerb, so dass die Befürchtung geäußert wurde, dass Coaches, die mit quantitativen Erfolgsnachweisen werben, einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern hätten, die solche Argumente ablehnen. Soviel (oder so wenig) Coaches, die mit diesem Argument werben, tatsächlich von einer Nutzenquantifizierung von Coachingmaßnahmen halten mögen, ist es aus Sicht der Diskutantinnen und Diskutanten ein Wettbewerbsvorteil, der auch wenig überzeugte Coaches dazu nötigt, ähnliche Argumente anzuführen, um in Organisationen Fuß fassen zu können. Im engen Zusammenhang mit diesem Dilemma steht, so unsere These (vgl. Giacovelli & Goldkamp 2009), das Professionsbestreben von Coaches und Coachingverbänden. Denn ein elementares Charakteristikum einer Profession ist das so genannte Technologiedefizit (vgl. Tacke 2005, S. 170 f.). Ein Technologiedefizit ist nach Luhmann und Schorr dann gegeben, wenn „[...] eine nicht behebbare Unsicherheit darüber besteht, ob falsch oder richtig gehandelt worden ist“

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(1988, S. 120). Wenn Coaches einen sicher erzielbaren und zudem quantifizierbaren Erfolg in Aussicht stellen, widerspricht dies der Annahme eines Technologiedefizits. Coaches tauschen mittels einer suggerierten Kalkulierbarkeit des Coachingerfolgs eine fragwürdige Legitimierung gegenüber Organisationen gegen ihr Professionalisierungsbestreben (Giacovelli & Goldkamp 2009, S. 250). In diesem Beitrag möchten wir diesen, aus unserer Sicht, zentralen Punkt näher beleuchten. Hierzu unterscheiden wir zu Beginn einen engen und einen weiten Professionsbegriff, um daran anknüpfend die Professionsbemühung der Coaches beziehungsweise Coachingverbände einzuordnen. Anschließend gehen wir auf das zentrale Argument des Technologiedefizits ein und stellen es dem in der Coachingliteratur und in den Selbstdarstellungen von Coaches dargelegten Vorhaben der Nutzenquantifizierung kritisch gegenüber.

Professionalisierung, Profession und Coaching Darüber, dass Berufe professionell und weniger professionell ausgeübt werden können, besteht wenig Zweifel. Aber die professionelle Ausübung eines Berufs lässt selbstverständlich nicht darauf schließen, dass der Beruf auch als Profession anerkannt wird. Anhand professionssoziologischer Ansätze wird erforscht, wie es zur Herausbildung von Professionen kommt und wodurch sie sich von anderen Berufen signifikant unterscheiden. Hierbei handelt es sich um einen engen Professionsbegriff. Dabei können je nach theoretischer Ausrichtung verschiedene Auffassungen über die Merkmale einer Profession bestehen. Einige Charakteristika gelten jedoch in der Wissenschaft als allgemein anerkannt. Dazu gehört, dass Professionen ihre Tätigkeiten in einem gesellschaftlich relevanten Problembereich erbringen. Man kann diese Ausrichtung als gemeinwohlorientiert bezeichnen. Sie dient der Bewältigung lebenspraktischer Probleme von Personen. Außerdem verfügen Professionen über einen Berufsverband, der den Zugang zum Arbeitsmarkt regelt und die Funktion hat, die Interessen des jeweiligen Berufsstandes zu vertreten. Die Berufsverbände legen zudem fest, welche Praktiken innerhalb dieses Berufsstandes als seriös gelten und welche nicht. Man könnte auch sagen, sie regeln, welches Verhalten den ethischen Prinzipien der Berufsausübung (Stichwort: Ethik-Codes) entspricht und was als Qualitätsmangel zu identifizieren ist. Ein gutes Beispiel hierfür ist das der Eigenwerbung. Ein Arzt oder eine Ärztin, der/die für die eigenen Leistungen die Werbetrommel rührt oder Behandlungen zum halben Preis anbietet oder gar eine Erfolgsgarantie

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bei Krebs oder auch weniger schwerwiegenden Erkrankungen verspricht, wird einheitlich als Scharlatan/in identifiziert.1 Ein weiteres Charakteristikum stellen die Standards in der Ausbildung zum Beruf dar. Berufe verfügen über unterschiedliche Zugänge zur Ausbildung. Noten oder andere Nachweise sind typischerweise als Zugang zum Beruf vorgesehen, die erfahrungsgemäß länderspezifischen Abweichungen unterliegen können. Standardisierungen finden sich auch innerhalb der Ausbildungsinhalte. Damit wird als Qualitätsmerkmal sichergestellt, dass am Ende einer Ausbildung die Absolventinnen und Absolventen über weitgehend identisches Wissen verfügen sollen. Die Unsicherheit, ob richtig oder falsch gehandelt wurde, ist ein weiteres Kennzeichen von Professionen und wurde bereits als Technologiedefizit angedeutet. Klassische Professionen sind Ärzte, Ärztinnen, Geistliche und Juristinnen, Juristen, die ihr Wissen in einer langen Ausbildung erhalten (vgl. Klatetzki & Tacke 2005, S. 9). Wenn es um die Merkmalsbildungen von Professionen geht, spielt das so genannte Sonderwissen ebenfalls eine gewichtige Rolle. Innerhalb des Prozesses der Professionalisierung hat sich ein Sonderwissen ausgebildet, welches den Auszubildenden in ihrer sekundären Sozialisation zugänglich gemacht wird und im Berufsleben entsprechend vergütet wird. Gesellschaftliches Prestige ist die Folge der Wertschätzung des erworbenen Wissens. Die Berufsrolle eines Arztes oder einer Ärztin beispielsweise setzt eine Systematisierung des Wissens um den menschlichen Körper voraus und nicht etwa ein von Lehrinstitutionen und erprobten Lehrplänen losgelöstes Selbststudium. Neben diesem engen Verständnis von Professionen existieren noch weiter gefasste Definitionen. So sprechen sich einige Autorinnen und Autoren dafür aus, dass sowohl Sozialarbeitende als auch Wissenschaftler/innen, Ingenieurinnen und Ingenieure oder Künstler/innen als Professionen aufzufassen sind (Knoblauch 2005, S. 293). Auch Unternehmensberatungen werden teils als „ausdifferenzierte Professionen“ betrachtet (vgl. Mingers 2001), weil hier die Verknüpfung zwischen Theorie und Praxis als Hauptbestandteil von Professionen gesehen wird. Es liegt nahe, dass je nach Interessenlage ein anderes Professionsverständnis bevorzugt werden kann, denn mit dem höchst anerkannten Titel Profession können an den jeweils relevanten Märkten gewisse Vorteile verbunden sein. In der Wissenschaft herrscht meist ein enger Professionsbegriff (vgl. Kühl 2006). Das liegt daran, dass das genuine Interesse der Wissenschaft nicht in der Erschließung eines Marktes liegt. Das Ziel der Wissenschaft, unter anderem der Soziologie, ist vielmehr, die Praxis aus einer fremdbeschreibenden Perspektive heraus methodisch und Erkenntnis generierend zu untersuchen. Wissenschaftli1 Zum Scharlatanerieproblem und den Umgang mit Qualitätsmängeln im Coaching siehe Kühl (2005).

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chen Studien, Beschreibungen und Experimenten wird Objektivität zugeschrieben und dadurch Vertrauen geschenkt. Und auch wenn es in Fällen schlechter Wissenschaft immer wieder vorkommt, dass Studien und Ergebnisse durch Interessengruppen verfälscht dargestellt werden, herrscht innerhalb der Wissenschaft Einigkeit darüber, dass dieses Verhalten höchst unwissenschaftlich ist. Die Lage innerhalb der Wirtschaft unterscheidet sich stark von der der Wissenschaft. Es herrscht nahezu ein Gerangel um den Status einer Profession, nicht zuletzt aus marktrelevanten Gründen. Das führt dazu, dass viele Berufe die weitere Definition bevorzugen und Professionsansprüche für ihren Zweig erheben (vgl. Schmidt-Lellek 2006; Oevermann 1996).2 Man kann von einer „interessenbezogenen Konzeption“ von Profession sprechen (Bohler 2007, S. 365 f.); so auch im Bereich Coaching. Viele halten an der Auffassung fest, dass eine Verwissenschaftlichung von praktischen Ausbildungsgängen bereits die Verwendung des Professionsbegriffs erlaubt. Zwei zu unterscheidende Professionsverständnisse wurden herausgestellt, wobei es bei der Nutzung des weiten Professionsbegriffs eher um eine „Professionalität ohne Profession“ geht (vgl. Kühl 2008). Das Thema der Professionsbestrebungen hält regelmäßig Einzug in CoachingKongressen und Fachzeitschriften. Während die einen Coaching bereits auf den sicheren Pfaden zur Profession sehen, rechnen andere Coaching als personenorientierter Beratung in Organisationen gar schlechte Chancen aus, jemals eine Profession zu werden (vgl. Wilensky 1972). In der Praxis sind zahlreiche Professionalisierungsbestrebungen von Coaches zu beobachten. Dazu gehört die Herausbildung von Berufsverbänden, Akkreditierungsstellen, DIN-Normen und wissenschaftliche Auditierungen (vgl. Kühl 2005). Doch wie anhand der unterschiedlichen Begriffe herausgearbeitet wurde, besteht ein Unterscheid zwischen fortschreitender Professionalisierung und dem Status einer Profession. Ein Hemmnis für die Professionsbestrebungen der Coaches bleibt die Tatsache, dass keine ‚Heimatdisziplin’ besteht, aus der heraus sich Coaches im Gegensatz zu Supervisorinnen und Supervisoren, die meist der Sozialen Arbeit und besonders der Psychotherapie entwachsen sind, fortbilden lassen. Unabhängig von der jeweiligen Heimatdisziplin verfolgen viele Coaches eifrig das Ziel, Qualitätsmängeln durch die Einführung verbindlicher Qualitätsstandards entgegen zu wirken. Diese Bemühungen kommen mitunter in dem Beitritt in einen Coachingverband zum Ausdruck.

2 Schmidt-Lellek zählt sowohl Coaching als auch die Psychotherapie zu den „neueren Professionen“ (2007).

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Nutzenquantifizierung und Technologiedefizit Andere Coaches hingegen arbeiten bewusst oder unbewusst gegen diese Bestrebungen an, indem sie Erfolgsgarantien über Kennzahlen liefern. Für sie ist die Berechnung einer Leistungssteigerung, ausgedrückt in Kennzahlen und monetären Werten, formal unproblematisch. Sie suggerieren meist im Vorfeld die Berechenbarkeit des Coachingerfolgs, indem sie einen Mehrwert für die Organisation errechnen. Sie garantieren den sicheren Erfolg des Coachings. Wirtschaftliche Unternehmen orientieren sich an Gewinnen und Verlusten und diese lassen sich aufgrund ihrer Objektivierungsfunktion anhand von Zahlen am einfachsten messen. Innerhalb von Unternehmen kann die Logik der Zahlen auch auf die Personalentwicklungsabteilungen ausgedehnt werden. Diese Situation versetzt Coaches, die den Nutzennachweis über (monetäre) Zahlen (eigentlich) unseriös finden, in eine problematische Situation. Denn die Verwendung von Erfolgskennzahlen dient Coaches als Distinktionsmerkmal, um die Aufträge der Organisationen zu erhalten. Coaches, die diese Verkaufsargumente nicht anbieten, sehen sich in der Kundenakquise benachteiligt. An dieser Stelle zeigt sich ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Status von Coaching und Professionen. Dieser Unterschied wird besonders anhand des Begriffs des Technologiedefizits deutlich. Ein Technologiedefizit liegt nach Luhmann und Schorr dann vor, wenn nicht mit Sicherheit gesagt werden kann, ob richtig oder falsch gehandelt wurde (1988, S. 120). Die Mediziner/innen können nicht mit Sicherheit den Erfolg ihrer Behandlungen versprechen. Würden sie ihre Behandlungen als erfolgssicher anpreisen, käme das der Unseriosität von Wunderheilerinnen und Wunderheilern nahe. Auch Lehrpersonen oder Therapeutinnen und Therapeuten stehen keine Technologien zur Verfügung, die den Erfolg und die Folgen ihrer Interventionen garantieren können. Die kausale Zurechnung wird bei Professionen erschwert: hat das Medikament bei der Behandlung geholfen oder waren es die Selbstheilungskräfte der Patientin oder des Patienten, hat der Schüler oder die Schülerin sich in Mathematik verbessert aufgrund der Anstrengungen der Lehrperson oder weil die Schülerin oder der Schüler sich aus eigenem Antrieb bemühte? Die Verbesserung eines ursprünglichen Zustands kann von vielen Faktoren abhängen und das gilt insbesondere für komplexe Tätigkeiten. Es fehlt eine Technologie, die ein Wissen in sich verankert, ob Fehler gemacht wurden oder vielmehr auf welche Fehlerquelle sie zurückzuführen wären (vgl. Luhmann & Schorr 1988). Es besteht eine mangelnde Isolierbarkeit der Fehlerquellen. Dieses Fehlen wird im Technologiedefizit beschrieben. Bestehende Messprobleme im Coaching lassen sich ebenfalls aufgrund von Komplexität und mangelnder Isolierbarkeit erklären (vgl. Giacovelli & Goldkamp 2009, S. 227-236). 174

Die Angabe eines sicher zu erzielenden, sogar quantitativ messbaren Coachingerfolgs stellt das genaue Gegenteil des Umgangs mit einem Technologiedefizits dar, wie es die Professionen praktizieren. Mediziner/innen brauchen keine ökonomische Kalkulation, um die Patientin oder den Patienten von einem medizinischen Eingriff zu überzeugen. Hier ist allerdings in der Regel auch nicht eine Organisation sondern eine Privatperson Auftraggeber/in. Statt sich auf eine fehlende sichere Vorhersagbarkeit zu berufen und sich von einer in Professionen irritierende Angabe eines monetären Erfolgs der Maßnahme zu distanzieren, folgen Coaches den vermeintlichen Ansprüchen von Organisationen. Weshalb tun sie dies? Diese Frage lässt sich mit Blick auf das Verhältnis zwischen Arzt/Ärztin und Patient/Patientin unter anderem mit dem Begriff der Marktmacht beantworten. Es gibt ein scheinbar inflationäres Angebot von Coaches, die ihre Dienstleistungen gerne Organisationen anbieten würden. Das Unternehmen kann sich nicht nur den passenden Coach für seine Mitarbeitenden unter einer Vielzahl von Coaches aussuchen. Es kann auch Kriterien vorgeben, die einem Berufsstand womöglich nicht eigen sind: in unserem Fall den monetären oder nichtmonetären Nutzennachweis einer Personalentwicklungsmaßnahme.

Ausblick Sofern Coaches und Coachingverbände sich bemühen wollen, in den Professionsstand gehoben zu werden, besteht aus unserer Sicht vor allem auf der Ebene der Verbände noch viel Nachholbedarf. Denn die Verbände legen Standards fest, die langfristig das legitime Verhalten einer ganzen Branche prägen. Hierzu gehört auch, dass die Vielzahl der Coachingverbände sich auf einheitliche Standards einigen müssten, um brancheneinheitlich relevant werden zu können. Erst wenn die Verbände brancheneinheitliche Standards festlegen, ist Coaching auf dem Weg zu einer Profession. Denn dadurch können Coaches eine klare Grenze ziehen, zwischen Standards in Form von Zahlenvorgaben aus Wirtschaftsunternehmen und der Berufung auf eigene, auf Verbandsebene geregelte Standards. Das hat zur Folge, dass die Standards aus Wirtschaftsunternehmen und Verbandsstandards nicht weiter in einem konkurrierenden Verhältnis zueinander stehen. Coaches könnten sich aus der beschriebenen Dilemmasituation leichter befreien mit dem Verweis auf einen Berufsethos, ähnlich dem Arzt, der Ärztin oder der Juristin und dem Juristen. Sofern Coaches dem in Organisationen etablierten Zahlenrechnen folgen und damit die Marktmacht des/der Auftraggebenden festigen, wirkt dies dem Professionsstreben entgegen. Das Entscheidende hierbei ist für viele Coaches die Zeit. 175

Wenn in einigen Jahren solcherlei Standards womöglich erreicht sein werden, hilft das aktuell relativ wenig in der Akquise. Hier steht das kurzfristige Gewinnen eines Coachingauftrages vor einer langfristigen Legitimierung eines Berufs als Profession. Die kurzfristige wirtschaftliche Bedürfnisbefriedigung einzelner Coaches, die im Wettbewerb mit anderen Coaches stehen, verhindert die Entwicklung eines Berufsethos, der nicht auf eine Werbung mit sicheren und messbaren Erfolgen angewiesen ist. Den angeführten Argumenten folgend, ist dieses Ziel jedoch nur über Standardisierungen auf der Verbandsebene absehbar erreichbar.

Literaturverzeichnis Bohler, K.-F. (2007) Book Review Thomas Klatetzki und Veronika Tacke: Organisation und Profession. In Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 59(2), 365 - 366. Giacovelli, S. & Goldkamp, S. (2009) Coaching - if it matters, measure it? Formen und latente Funktionen der Nutzenquantifizierung von Coaching. In K. Galdynski, S. Kühl (Hrsg.), Black Box Beratung? Empirische Studien zu Coaching und Supervision, S. 221 - 256. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Klatetzki, T., Tacke, V. (2005) Einleitung. In Dies. (Hrsg.), Organisation und Profession, S. 7-30. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Knoblauch, H. (2005) Wissenssoziologie. Konstanz: UVK Verlag. Kühl, S. (2005) Das Scharlatanerieproblem. Coaching zwischen Qualitätsproblemen und Professionalisierungsbemühungen. 90 kommentierte Thesen zur Entwicklung des Coachings. URL: http://www.dgsv.de/pdf/Studie_ Coaching.pdf [Letzer Zugriff: 19.6.2007] Kühl, S. (2006) Professionalisierung der Professionalisierer? Das Scharlatanerieproblem im Coaching und Supervision und die Konflikte um die Professionsbildung. Working Paper. URL: http://www.uni-bielefeld.de/soz/organisationssoziologie/pdf/p0406.pdf. [Letzer Zugriff: 11.05.2010] Kühl, S. (2008) Coaching und Supervision. Zur personenorientierten Beratung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Künzli, H. (2005) Wirksamkeitsforschung im Führungskräfte-Coaching. In Organisationsberatung, Supervision, Coaching, Jg. 12, 231 - 243. Luhmann, N. & Schorr, K.-E. (1988) Reflexionsprobleme im Erziehungssystem. Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag. Mingers, S. (2001) Systemische Beratungsunternehmen. In H. Willke (Hrsg.) Systemisches Wissensmanagement. 2. Aufl., S. 137 - 160. Stuttgart: UTB. Oevermann, U. (1996) Theoretische Skizze einer revidierten Theorie professionalisierten Handelns. In A. Combe, W. Helsper (Hrsg.) Pädagogische Professionalität. Untersuchungen zum Typus pädagogischen Handelns, S. 70 - 182. Frankfurt am Main: Suhrkamp. Schmidt-Lellek, C. J. (2006) Anmerkungen zur Professionalisierung des Coaching auf dem Hintergrund des soziologischen Professionsbegriffs. Organisationsberatung, Supervision, Coaching 13 (2), 183 - 192. Schmidt-Lellek, C. J. (2007). Zwischen Intimität und Institution: Psychotherapie, Coaching, Organisationsberatung. In Psychotherapie im Dialog 7(3), 207 - 212.

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Tacke, V. (2005) Schulreform als aktive Deprofessionalisierung? Zur Semantik der Lernenden Organisation im Kontext der Erziehung. In T. Klatetzki & V. Tacke (Hrsg.) Organisation und Profession, S. 165 - 198. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Wilensky, H. (1972) Jeder Beruf eine Profession? In T. Luckmann & M. Sprondel (Hrsg.) Berufssoziologie, S. 198 - 215. Köln: Kiepenheuer & Witsch.

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Coaching fernab der Elite Katrin Zechner

Für das klassische Coaching ist die Eigenverantwortung des Klienten eine zentrale Voraussetzung. Speziell für problematisierte Beschäftigungslose (Langzeitarbeitslose, fatale Familienverhältnisse, Suchtkrankheiten usw.) wäre diese Eigenverantwortung (die echte Motivation, eine Arbeit zu suchen und zu finden) durchaus wünschens- und erstrebenswert. Es gilt aber zu beachten, dass dem Konstruktivismus zufolge ein Subjekt konstant autonom agiert und in erster Linie versucht, seine Eigeninteressen und Bedürfnisse umzusetzen. Wie also sollte das Coaching Beschäftigungsloser vor sich gehen, um sowohl die Interessen und Bedürfnisse der Kundin und des Kunden als auch die des Arbeitsmarktservices, des österreichischen Dienstleistungsunternehmens am Arbeitsmarkt (AMS), zu vertreten, ohne das ‚echte Coaching’ aus den Augen zu verlieren? Im Zentrum dieses Beitrags steht, ob und wie die Experten und Expertinnen die Auswirkungen und den Einfluss, den der Coachingprozess auf die Zielgruppe hat, in Maßnahmen des AMS erleben, beschreiben und beurteilen. Die zentrale Forschungsfrage lautet: Coaching – mehr als nur ein Modewort in Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik? Im Zuge des ersten internationalen Coaching-Forschungskongresses in Olten wurden die Ergebnisse dieser Studie präsentiert. Nicht unumstritten sind das Fazit der Fachleute und auch der Idealismus sich für Coaching in diesem Kontext einzusetzen. Auch im Businesskontext findet Coaching nicht immer unter idealen Voraussetzungen statt und daher stellt sich die Frage, ob man nicht gerade besonders hilfsbedürftigen Personen den Zugang zu Coaching ermöglichen sollte.

Design/Methodisches In Anlehnung an Meuser und Nagel (1997) wurde auf das Experteninterview als Methodik zurückgegriffen, um so komplexe Wissensbestände sammeln, qualitativ auswerten (mittels qualitativer Inhaltsanalyse) und im Sinne der Implementa-

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tionsforschung die Ergebnisse in die politische und pädagogische Praxis umsetzen zu können. Diese Methode versteht sich zum einen als explorativ mit ‚Entdeckungscharakter’ dank einer relativ offenen Interviewform, die im Vergleich mit einem standardisierten Interview ein Mehr an Informationen zulässt, zum anderen als systematisierend dank eines vorformulierten Interviewleitfadens, der eine systematische Informationsgewinnung möglich macht. Basis in der Wahl der Expertinnen und Experten waren die Zuweisungen, die von den Organisationen selbst vorgenommen wurden. Es wurde versucht die Wahl so zu treffen, dass die einzelnen Expertinnen und Experten aus verschiedenen Maßnahmen bzw. Organisationen stammen. Da es keine allgemein gültigen Merkmale eines Coachs gibt, gestaltet sich in der Praxis die systematische Suche nach den Fachleuten als schwierig. Risse spricht in diesem Zusammenhang von einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und zum anderen von wenigen Interviewpartner/innen, die im Speziellen Beschäftigungslose coachen (Risse 2000), was sich vorliegend bestätigte: Im Umfeld des AMS gibt es wenige, die als Experten oder Expertinnen in Frage kommen, und innerhalb der Coachingverbände findet sich nur vereinzelt ein Coach, der eine Expertise mit Beschäftigungslosen hat. Die Auswertung der Experteninterviews erfolgte in Form einer Extraktion: Dem Text wurden Informationen entnommen und diese getrennt vom Text weiterverarbeitet. Die Ergebnisse wurden darauffolgend interpretiert, Aussagen verknüpft und Befunde erstellt. Die qualitative Inhaltsanalyse wurde durch das Programm MAX.QDA2007 unterstützt. Ursächlichen Bedingungen, der Kontext, die intervenierenden Bedingungen, die Handlungsstrategien, die interaktionalen Strategien und Konsequenzen der zentralen Kategorie sollen ergründet werden. Zusätzlich wurde eine vergleichende Analyse durchgeführt. Die Studie wurde in Buchform publiziert, wobei die Ergebnisse durchzogen sind mit erkenntnistheoretischen Theorien, Auszügen aus den Interviews und Darstellungen von Zusammenhängen und Widersprüchen.

Kontext Birgmeier erarbeitet in seiner Analyse der Coachingdefinition die Begriffe „Krise“, „Leid“ und „Handlungsunfähigkeit“ als häufigste Darstellung des Anlasses für Coaching. Potenzielle Coachingkundinnen und -kunden werden somit in erster Linie als „hilfsbedürftiges Wesen“ dargestellt (vgl. Birgmeier 2006, S. 54f.). Coaching wird so auf eine Hilfsmaßnahme zur „Überwindung und Lösung von Problemen/Defiziten“ reduziert, diene aber durchaus auch „zur Entwicklung und zum Aufbau von Weiterentwicklungsvorhaben“ im Sinne von: eigene Stärken, Kompetenzen, Fähigkeiten und Ressourcen ausbauen (vgl. Birgmeier 2006, 179

S. 74). Die Praxis zeigt, dass sich Coaches, ob im privaten oder beruflichen Kontext, vorwiegend um ein elitäres Klientel (wie Spitzenmanager/innen, Führungskräfte, wohlhabende Privatpersonen) kümmern, die sich Honorare von durchschnittlich 50 Euro bis 300 Euro und mehr pro Stunde leisten können (vgl. Böning 2002, S. 35). Untypisch für die Zielgruppe von Coaching ist also eine/ein Beschäftigungslose/r, welche/r unter Umständen mit geringen finanziellen Mitteln und ‚Überlebensthemen’ kämpft, und untypisch ist auch ein hoch qualifizierter Coach, welcher um ein vergleichsweise viel geringeres Honorar im Kontext des österreichischen Dienstleistungsunternehmens am Arbeitsmarkt (AMS) Coaching anbietet. Gerade die Zielgruppe in AMS-Maßnahmen erweist sich jedoch als sehr problembehaftet, was auf einen besonderen Bedarf und eine besondere Kompetenz in der Begleitung dieser Zielgruppe schließen lässt. Coaching wird immer häufiger in Konzepten der Bildungsträger/innen des Arbeitsmarktservices, des österreichischen Dienstleistungsunternehmens am Arbeitsmarkt (AMS), genannt. So wie auch andere aus dem amerikanischen Englisch importierten Begriffe, verspricht Coaching Aktualität und Modernität und eignet sich durch einen konnotativen emotionalen und suggestiven Mehrwert ideal zur Vermarktung von diversen Inhalten. Der Transfer von Coaching, zumindest als Begriff, in den Sozialbereich und in den Bereich der Maßnahmen für Beschäftigungslose hat also bereits stattgefunden. Das AMS und dessen Kooperationspartner bieten Coaching in Zusammenhang mit Beschäftigungslosen an. In Konzepten diverser Einrichtungen, welche Kursmaßnahmen für das AMS abdecken wird Einzelcoaching angepriesen, bei genauerer Betrachtung ortet man jedoch bedauerlicherweise zumeist nur eine mit einem trendigen Namen geschmückte, herkömmliche Einzelarbeit mit den Beschäftigungslosen. Selbst wenn geschultes Personal zur Verfügung stehen würde, stellt sich die Frage, ob klassisches Coaching unter den vorliegenden Bedingungen in Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik überhaupt umsetzbar wäre. Werden die von Rauen (vgl. Rauen 2004, S. 1-5) beschriebenen Werte, die zwar nicht Garant, aber eine gute Voraussetzung sind, um generell im Coaching „Erfolg zu haben“, mit den Rahmenbedingungen des Coachings in Maßnahmen des AMS verglichen, zeigt sich ein etwas tristes Bild (siehe Abb.1):

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Ideale Bedingungen nach Rauen das Anliegen kommt vom Klienten, der Klientin die Diskretion des Coachs/das Vertrauen in den Coach/ die Neutralität des Coachs die Ziel- und Leistungsorientierung im Coachingprozess

Rahmenbedingungen des AMS das Anliegen kommt vom AMS bzw. vom Bildungsträger der Coach ist dem AMS verpflichtet

Die Ziel- und Leistungsorientierung kommt von außen und wird als Druck erlebt die Freiwilligkeit des Klienten/der Unfreiwilligkeit in der Zuweisung Klientin das Selbstmanagement der Klientin/ wenig gegeben des Klienten die gegenseitige Akzeptanz von Coach der Coach ist häufig nicht frei wählund Klient/in bar, die Zielgruppe wird als sehr heterogen und als sehr problembehaftet erlebt die Offenheit und die Transparenz des häufige Vermischung zwischen Coachingprozesses Coaching und Beratung; (Offenheit: siehe Vertrauen in den Coach) die Veränderungsbereitschaft des erlebt sich oft in der Opferrolle; die Klienten/der Klientin Situation scheint die einzig mögliche zu sein; ‚versteckter Gewinn’ Abbildung 1: Ideal und Realität im Coaching (eigene Darstellung) Eine Analyse (Zechner 2008) von Interviews mit Experten und Expertinnen, einer kleinen Gruppe von Coaches, welche in Österreich versuchen ‚echtes’ Coaching mit Arbeitslosen zu praktizieren, konnte aber zeigen, dass Coaches im AMS Kontext in der Praxis Strategien entwickeln konnten, um diesen ungünstigen Voraussetzungen zu begegnen – was den Handlungsbedarf auf Seiten des AMS und auch auf Seiten der Bildungsträger keineswegs schmälert. Die Zielgruppe (Beschäftigungslose, darunter unter anderem Menschen mit psychischen, physischen oder/und sozialen Einschränkungen, mit Gesetzeskonflikten, Alkohol-, Drogenproblemen usf.) wird von der Experten- und Expertinnengruppe zwar als schwierig erlebt, im Sinne sehr herausfordernder Fälle, wirkt aber in keiner Weise einschränkend auf die Anwendung von Coaching. Das gleiche gilt für die oben dargestellten schwierigen Rahmenbedingungen. Viel181

mehr wird gerade für dieses Klientel Coaching als besonders hilfreich, notwendig und sinnvoll gesehen, da gerade diese Menschen eine Chance bräuchten. Einige der im AMS-Kontext tätigen Coaches wollen voller Idealismus gerade für diese Zielgruppe da sein. Gerade auch diese Verbundenheit mit der Zielgruppe nennen Coaches als Grund für ihr Engagement, obgleich niedrigerer Entlohnung.

Erfolgsvermindernde Rahmenbedingungen Die Faktoren Anliegen, Auftraggebende und Ziel- und Leistungsorientierung Eine Hauptursache, die in Folge auch andere Rahmenbedingungen für das Coaching in AMS-Maßnahmen verschlechtert, ist die Problem-Auftrags-Paradoxie. Es stellten sich folgende Fragen: Wie sollte das Coaching Beschäftigungsloser vor sich gehen, um sowohl die Interessen und Bedürfnisse des Kunden und der Kunden als auch die des AMS zu vertreten, ohne das echte Coaching aus den Augen zu verlieren? Wenn das Coaching vom AMS angeboten wird, spielen dann der Vermittlungsauftrag und die Jobsuche im Gespräch eine Rolle? Backhausen und Thommen bezeichnen bereits die Idee von Beratung seitens einer Organisation für einen Klienten, eine Klientin, Kundin, Kunde oder Mitarbeiter/in als eine Intervention. Die Problemdefinition obliegt den Auftraggebenden und nicht dem Coachee selbst, damit wird die IST-Seite des Coachees in Frage gestellt. Widerstand und geringe Motivation seitens des Klienten können die Folge sein, zudem ist damit nicht gewährleistet, dass der Klient die gleichen Ziele verfolgt, wie das AMS es tut. Wird das eigentliche Anliegen der Klientin oder des Klienten überdeckt mit dem Anliegen des AMS kann das Coaching in einem „Anpassungscoaching“ münden (vgl. Sassen/Vogelauer 1998, S. 22). Sowohl die Auftraggebenden als auch der Coachee suchen im Berater, in der Beraterin einen Verbündeten oder eine Verbündete, der/die mit Auftragserteilung automatisch seine/ihre „Unschuld des Externen“ verliert (vgl. Backhausen & Thommen 2006, S. 153). Konflikte, Konfusion oder Zerrissenheit sind die Folge. Der Coach ist in erster Linie seiner Auftraggeberin oder seinem Auftraggeber, der Problem definierenden Seite verpflichtet, darunter leidet jedoch unter Umständen das Vertrauen zwischen dem Coach und dem Coachee, es sei denn es gelingt, „so schnell wie möglich für beide Seiten der Ambivalenz glaubhaft die Rolle eines Beobachters 2. Ordnung einzunehmen, um so ‚Mittler zwischen den Welten’ zu sein“ (Backhausen/Thommen 2006, S. 155). Ist die Diskretion nicht gewährleistet, wird es zu keiner Offenheit im Gespräch kommen. In diesem Falle 182

empfiehlt Rauen einen solchen Auftrag abzulehnen (vgl. Rauen 2004. S. 3). Ist der Coach zugleich für die Begleitung zuständig, wirkt oft hintergründig ein Vermittlungsdruck seitens des AMS. Wird ihnen mit Achtsamkeit begegnet und werden deren Wirklichkeiten anerkannt, bleibt die Frage offen, inwiefern Menschen einen gewissen Druck oder doch auch eine richtungweisende Begleitung brauchen. Ein nutzen dürfen, ohne Druck im Sinne einer ‚Ermöglichungsdidaktik’ ist eine mögliche Schlussfolgerung aus den Statements der Expertinnen und Experten – bestärkt durch den Wunsch, das Angebote des AMS besser zu vermarkten. Die Faktoren Diskretion, Vertrauen und Neutralität Auffallend in den Stellungnahmen der Experten und Expertinnen ist, dass die Arbeitssuche oft von darunter liegenden Bedürfnissen untergraben ist, vergleichbar mit der Feststellung Bayers, der meint, dass es häufig dahinter liegende Probleme sind, die den tatsächlichen Problemkern ausmachen (vgl. Bayer 2000, S. 208). In der Arbeit mit Beschäftigungslosen zeigt sich tatsächlich, dass die Arbeitsuche kein linearer Prozess ist. Ist eine Vertrauensbasis geschaffen, werden in einem offenen Gespräch oft erst die wirklichen Beweggründe, Motive und Muster der/des Betroffenen sichtbar, welche nicht immer mit den Wünschen des AMS konform sind. Die wahren Hintergründe in der Jobsuche werden aber auch verschwiegen, oder es werden abgeänderte Versionen dargestellt. Voraussetzung für eine offene Kommunikation scheinen Vertrauen und Ehrlichkeit zu sein und auch das Wissen, dass das Offenlegen der wahren Probleme keine negativen Konsequenzen vor allem seitens des AMS mit sich bringt. Kommunikationsstrukturen zwischen dem Coach und dem AMS beruhen in vielen Fällen auf einer Art Bericht, Entwicklungsblatt oder Empfehlungsbogen. Es ist für sie schwierig einzuschätzen, auf welcher Seite der Coach tatsächlich steht. Die meisten Coaches kommunizieren den Coachees eine neutrale Haltung, trotzdem bedarf es in manchen Fällen einiger Gespräche, bis eine vertrauliche Gesprächsbasis geschaffen ist. Solange wahre Hintergründe oder Motive nicht ‚auf dem Tisch’ sind, sind aber die Bemühungen und Anstrengungen seitens der Betreuung oft umsonst. Der Faktor Freiwilligkeit Grundsätzlich ist es im klassischen Coaching Voraussetzung, dass ein Coaching von der Kundin oder dem Kunden gewünscht wird (vgl. Radatz 2003, S. 54). 183

Ohne eine Freiwilligkeit fehlt die notwendige Einsicht in eine Beratung, im Sinne von „wer nicht beraten werden möchte, kann nicht beraten werden“ (Rauen 2004, S. 2). Somit ist die Freiwilligkeit Teil des Veränderungsprozesses (vgl. Rauen 2004, S. 2). Zieht man eine Parallele zum Businesskontext, tritt auch dort die Freiwilligkeit in verschiedenen Facetten auf und auch dort kann man nicht immer nachvollziehen, ob und wie sehr eine wirkliche Bereitschaft zu einer aktiven Veränderung vorhanden ist. Coaches versuchen in der Praxis mit Beschäftigungslosen den negativen Beigeschmack einer Verpflichtung abzuschwächen, indem sie verstärkt die Chancen und den Nutzen betonen und dazu ermutigen, es zumindest probehalber zu versuchen. Einige Coaches nutzen jedoch auch eine Art von Vorphase, um den Boden fruchtbar und um aus den Beschäftigungslosen potenzielle Coachees zu machen. Nichtsdestotrotz bleibt ein Restrisiko. Widerstand und Demotivation, Passivität und eine Konsumhaltung sind oft die natürlichen Reaktionen auf einen verpflichtenden Besuch einer Maßnahme bzw. eines Coachings. Coaches versuchen diese Emotionen und Haltungen aufzugreifen, zu respektieren und nach Aufbau eines Vertrauensverhältnisses die Neugier des Coachees zu wecken und den persönlichen Nutzen aufzuzeigen. Diese Vorphase unterscheidet sich vom klassischen Coaching und ist Ergebnis dieser besonderen Rahmenbedingungen. Die Strategie einiger Coaches, dem Kunden oder der Kundin die Themenwahl zu überlassen, erweitert dessen/deren Freiraum und steuert so dessen/deren Widerstand entgegen. In dem Dreiecksverhältnis Coach, Coachee und AMS gilt es den Kunden als aktiven Teil des Ganzen zu gewinnen. Der Faktor Selbstmanagement Coaching setzt ein funktionierendes Selbstmanagement bei der Klientin oder dem Klienten voraus. Probleme von Beschäftigungslosen sind jedoch häufig weitaus existenzieller und gehen über die Einzelberatung von Menschen, die sich in schwierigen beruflichen Situationen befinden, hinaus (vgl. Birgmeier 2006, S. 12), wobei grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen Beschäftigungslosen generell und ‚problematisierten’ (Langzeit-)Beschäftigungslosen. Aus den Interviews ergab sich eine Gruppe von Coaches, die dazu neigt, dem offiziellen Auftrag des AMS direkt Folge zu leisten und persönliche Anliegen und Probleme der/des Beschäftigungslosen wenn möglich hintanzustellen oder nur Raum zu geben, wenn es sich um eine wirkliche Notsituation handelt. Persönliche Probleme sind aus ihrer Sicht denn auch nicht der gewünschte Inhalt von Coachinggesprächen. Die Arbeitsuche wird als Ursprungsthema bezeichnet. 184

Die zweite Gruppe postuliert als Philosophie ihrer Arbeit die Ganzheit des Menschen und vertritt die Ansicht, dass eine Arbeitsuche nur dann erfolgreich sein kann, wenn die anderen Lebensproblematiken und ‚Grundsicherungsthemen’ in das Coaching hineingenommen werden, ausgehend von der Annahme, dass ohnehin alles zusammenhängt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass gerade in prekären Situationen der Coach die Rolle der Moderatorin oder des Moderators wahren muss. Der Coach hat generell die Aufgabe, den Prozess zu begleiten und nicht selbst durchzuführen oder Entscheidungen zu treffen. Er hat auch nicht die Rolle eines Retters oder einer Retterin inne. Speziell diese Zielgruppe lädt ein, Problematiken zu übernehmen. Man muss daher sehr achtsam sein, dem Klienten seine Eigenverantwortung zu geben bzw. zu lassen. Der Faktor Akzeptanz Ein zusätzlicher Punkt in der Diskussion der Rahmenbedingungen ist die Tatsache, dass Personen manchmal einem Coach zugewiesen werden, ohne die Möglichkeit zu haben, unter verschiedenen Coaches zu wählen. Da der Coachingprozess nicht unwesentlich von der ‚Chemie’ zwischen dem Coach und dem Coachee mitbestimmt wird, kann diese Einschränkung Widerstand hervorrufen, besonders wenn der Coach aus irgendwelchen Gründen dem/der Betroffenen nicht zusagt, zu jung und unsympathisch wirkt oder das ‚falsche’ Geschlecht hat. Die Möglichkeit, aus verschiedenen Coaches auswählen zu können, gesellt sich zu den Verbesserungsvorschlägen für das AMS. Der Faktor Transparenz Die unterschiedlichen Vorstellungen der ausübenden Coaches, Berater und Beraterinnen, die Vermischung der Tätigkeit in den Sitzungen selbst und eine oft schlechte Kommunikation nach außen (was Coaching kann, welchen Nutzen es hat und welche Spielregeln dort gelten) sind verantwortlich für ein Abweichen vom klassischen Coaching. Man bemerkt in diesem Zusammenhang ein fehlendes Marketing und eine fehlende Positionierung des Coachings als Methode für Arbeitslose. Außerdem scheint es notwendig, das Verständnis von Coaching zu vereinheitlichen. Die Art und Weise, wie Coaching in AMS-Maßnahmen zurzeit umgesetzt wird, schmälert dessen Transparenz nach außen. Coaching ist oft nur mehr die Betitelung einer Zeiteinheit.

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Der Faktor Veränderungsbereitschaft Die zunächst banal erscheinende Voraussetzung der Veränderungsbereitschaft erweist sich mit als schwierigster Aspekt in der Beratungsarbeit (vgl. Rauen 2004, S. 3). Vielfach ist es der Fall, dass Klientinnen und Klienten die Einstellung „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ mitbringen (vgl. Rauen 2004. S. 3). Zudem ist es gerade im Coaching mit Arbeitslosen der Fall, dass der Wunsch nach Veränderung primär vom AMS ausgeht, das heißt, dass Veränderung nicht immer der Wunsch ist, mit dem ein Kunde in das Erstgespräch kommt. Eine gewisse Opferhaltung scheint ein häufiges Symptom bei Arbeitslosen zu sein. Viele erleben die Situation der Arbeitslosigkeit als von außen gesteuert und sehen schwerlich die Möglichkeit, sich wieder aktiv einzubinden. Durch die Konsumhaltung so mancher Arbeitsloser (im Sinne von ‚die sollten nun wieder einen Arbeitsplatz für mich finden’) verstärkt sich diese Passivität. Oft aber mangelt es einfach an einer ernsthaften Motivation, an Elan und Offenheit; nicht immer ist wirkliches Engagement spürbar. Coaches nennen in diesem Zusammenhang auch die Gewohnheit an einen Zustand, oder einen ‚versteckten Gewinn’ als Ursachen, welche einen Veränderungswunsch seitens des Kunden bremsen. Als nützlichste Intervention, um einen Erkenntnisprozess bzw. einen Veränderungsprozess anzuregen, werden von den Coaches außergewöhnliche Fragestellungen genannt. Aufbauend auf dem Verständnis, dass jeder Mensch seine Welt und Wahrheit selbst konstruiert, gilt es der Zielgruppe deutlich zu machen, dass sie die Welt erzeugen, in der sie leben durch die Art und Weise, wie sie hinschauen auf die Welt. Der Prozess bleibt somit beim Coachee als Experten in seiner Welt. Der Anreiz von außen passiert in dieser Strategie also nicht in Form von Antworten und Lösungen, sondern in Form von Fragen, um durch experimentelles Denken zu neuen Sichtweisen hinzubegleiten.

Resümee und Ausblick Wenn auch viele der Rahmenbedingungen sehr unvorteilhaft sind, befürworten die Gruppe von Coaches den Einsatz von Coaching in Maßnahmen des AMS als wertvolle Hilfestellung in der Begleitung von Beschäftigungslosen. Sie bekennen sich auch zu Fällen, in deren Zusammenhang Coaching nicht das geeignete Instrument sei. Ein Andocken, ein Helfen, ist nicht immer möglich. Die Analyse zeigte, dass die Sonderkonstellation des Coachings in solchen Maßnahmen eine Reihe von Problematiken mit sich bringt. Einige davon werden 186

durch die Strategien in der Arbeit der Coaches aufgefangen, andere wiederum scheinen die Besonderheit des Coachings in diesem Kontext zu charakterisieren. Es wurde aber auch sehr deutlich, dass akuter Handlungsbedarf herrscht. Vonnöten ist: x die Festlegung eines einheitlichen Konzeptes von Coaching in Kooperation mit den Coaching-Dachverbänden, x die standardisierende Qualifikation eines ausführenden Coachs (welche nachzuweisen ist), x die Festlegung eines optimierten Zeitrahmens, x die Wählbarkeit der Coaches (z. B. für Migranten männliche Betreuer) und x eine angemessene Bezahlung. Zu überlegen ist außerdem, inwieweit externe Coaches nicht von Vorteil wären bzw. wie man die Rollen innerhalb der Arbeitsbereiche gestalten sollte, um im Coaching nicht einem Rollenkonflikt zu unterliegen. In der Arbeitsmarktpolitik herrscht der Imperativ der Einsparung, der ebenfalls in den Vergaberichtlinien und in den Bewertungen von Maßnahmen durch das AMS eine Rolle spielt. Bildungsträger unterliegen einem Preisdruck durch die Konkurrenz und versuchen die Maßnahmen möglichst günstig anzubieten, was sich jedoch auf die Qualität und unter anderem auch auf eine niedrige Bezahlung der Trainer und Coaches auswirkt. Im Zuge des internationalen CoachingForschungskongresses in Olten 2010 wurde im länderübergreifenden Austausch klar, dass es in der Schweiz und in Deutschland durchaus fortschrittlichere Ansätze und Lösungen dazu gibt, als es in Österreich der Fall ist. Ein Benchmarking mit erfolgreichen Konzepten wäre zu empfehlen. Es ist notwendig ein adäquates Beratungskonzept für die Arbeit mit Beschäftigungslosen zu entwickeln und entsprechende Bedingungen zu schaffen. Coachingverbände, das AMS, Bildungsträger, Coaches und Coachees sind gefordert, sich auf eine konstruktive Diskussion einzulassen, um eine Besserstellung der Bedingungen und der Professionalität von Coaching in AMS-Maßnahmen zu erreichen. Dann könnte Coaching mehr als ein Modewort, sondern vielmehr ein zeitgerechtes Instrument für Maßnahmen des AMS sein.

Literaturverzeichnis Backhausen, W. & Thommen, J. (2006) Coaching. Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung. Wiesbaden: Gabler-Verlag.

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Bayer, H. (2000) Coaching-Kompetenz: Persönlichkeit und Führungspsychologie. München/Basel: Ernst Reinhard Verlag. Birgmeier, B. (2006) Coaching und Soziale Arbeit. Grundlagen einer Theorie sozialpädagogischen Coachings. München: Juventa-Verlag. Böning, U. (2002) Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments. Eine 10-Jahres-Bilanz. In R. Christopher (Hrsg.) Handbuch Coaching, 2. Aufl., S. 21 - 45. Göttingen et al: Verlag für Angewandte Psychologie. Radatz, S. (2003) Beratung ohne Ratschlag – Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. Wien: Verlag systemisches Management. Rauen, C. (2004) Grundwerte im Coaching. URL: http://www.coachingnewsletter.de/archiv/2004/2004_06.htm [Letzer Zugriff: 22.07.2010] Risse, K. (2000). Coaching – eine Beratungsmethode für die direkte Arbeit mit Klienten/-innen? Eine Untersuchung der Übertragbarkeit von Methoden aus dem Managementbereich auf die Soziale Arbeit am Beispiel von zwei Einrichtungen für Arbeitssuchende. Lüneburg, unveröff. Mag.Arbeit. Sassen, H. & Vogelauer, W. (1998) Coaching – ganzheitlich gesehen. In W. Vogelauer (Hrsg.) Coaching-Praxis. Führungskräfte professionell begleiten, beraten, unterstützen. S. 9 - 40. Neuwied/Wien: Luchterhand-Verlage. Zechner, K. (2008) Coaching – mehr als ein Modewort in Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik. Wien/Münster: Lit-Verlag.

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Tendenzen in der Coaching-Praxis und -Forschung weltweit Frank Bresser

Der 1. Internationale Coaching-Forschungskongress in Olten (Schweiz) brachte Coaching-Praktiker und -Forschende – aus dem deutschsprachigen und angelsächsischen Raum – zu einem konstruktiven Dialog zusammen und eröffnete neue Möglichkeiten des Verständnisses von Coaching. Den Blick über den eigenen Tellerrand bietet insbesondere auch dieses Kapitel, das die Tendenzen in der Coaching-Praxis und -forschung weltweit darstellt.

Zum grundsätzlichen Verhältnis Forschung – Praxis Zunächst gilt es, darauf hinzuweisen, dass Praxis und Forschung längst nicht immer strikt voneinander zu trennen sind. Zum einen tragen Coaching-Praktiker und -Praktikerinnen signifikant zu effektiver Forschung bei – sei es durch ihre Teilnahme an universitären Forschungsprojekten, indem sie ihre eigenen Erfahrungen abstrahieren und allgemein zugänglich machen, oder indem sie eigene, seriöse Forschungsprojekte durchführen. Zugleich verhält es sich so, dass andersherum Coaching-Forscher und Forscherinnen auch auf gewisse Weise Coaching praktizieren. Allein der gewählte Blickwinkel, unter dem Coaching erforscht wird, ist ein Praktizieren von Coaching und prägt faktisch den Coaching-Begriff mit. Darüber hinaus führt z.B. Forschung, die Coachings explizit unter bestimmten Bedingungen durchführen lässt und untersucht, zu einem Praktizieren von Coaching. Es gilt, beide Bereiche zusammen als Einheit zu sehen, ohne die wichtige, grundsätzliche Unterscheidung zwischen den beiden Feldern aufzuheben.

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_18, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Der deutschsprachige Raum – eine nach innen gekehrte Insel? Der deutschsprachige Raum ist bezüglich Coaching zum Teil sehr eigene Wege gegangen und hat hier entsprechend eigene Charakteristika, Entwicklungen und Stärken hervorgebracht. Er unterscheidet sich durchaus von anderen Regionen Europas und der Welt, wobei es innerhalb des deutschsprachigen Raums ebenfalls Unterschiede in der Entwicklung von Coaching gibt. Zugleich ist zu beobachten, dass manche internationale Coaching-Trends und Erkenntnisse geradezu ungesehen am Gros der deutschen Coaching-Praxis wie Forschung vorbei gehen. Es entsteht so manches Mal der Eindruck vom deutschsprachigen Raum auch als eine (zu sehr) nach innen gekehrte Insel. Entscheidend für eine optimale Entwicklung von Coaching hierzulande in der Zukunft dürfte daher sein, zum einen die bestehenden Stärken zu bewahren und weiter zu entwickeln, zugleich aber auch offen zu bleiben für sinnvolle Impulse von außen und entsprechend den internationalen Wissensaustausch aktiv zu suchen und zu pflegen. Die folgenden Ausführungen zeigen heutige Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Entwicklung, im Verständnis und in der Forschung von Coaching in den verschiedenen Regionen der Welt auf.

Eine globale Bestandsaufnahme zum Thema Coaching Grundlage dieses Kapitels sind zum einen die Ergebnisse der Frank Bresser Consulting Global Coaching Survey 2008/2009 (Bresser 2009), in der der Entwicklungsstand und die Situation von Business-Coaching weltweit, in jedem Kontinent, jeder Region der Welt sowie in jedem einzelnen der 162 erfassten Länder untersucht wurden. Es gab davor zwar durchaus schon globale Studien zum Thema Coaching (z.B. ICF and PWC, 2007; American Management Association 2008). Jedoch differenzierten diese in ihren Ergebnissen nicht ausreichend nach Land und Region und hatten in der Regel einen anderen Fokus. Ihr Ziel was es nicht, die Situation von Coaching weltweit abzubilden. Dies geschah erstmalig mit der Global Coaching Survey 2008/2009. Der gewählte Forschungsansatz war ein qualitativer. Ziel war es, in jedem der 162 Länder einen glaubwürdigen Ansprechpartner mit der größtmöglichen Kompetenz zu identifizieren, um einen Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen zur Situation von Coaching in dem jeweiligen Land adäquat zu beantworten (z.B. führende Coaching-Verbände, Universitäten, CoachingExpertinnen und Experten). Ein quantitativer Ansatz erschien aufgrund unüber190

windbarer Schwierigkeiten bei der Identifizierung geeigneter Untersuchungsgruppen in vielen Regionen der Welt und des allgemeinen Mangels nummerischer Statistiken als nicht angemessen (Bresser 2009, S. 4-6). Es war dann in der Eigenverantwortung jedes und jeder Teilnehmenden, die angefragten Daten zusammen zu tragen. Schnell wurde klar, dass der Forschungsstand in den einzelnen Ländern und Regionen insgesamt sehr niedrig war, und so wurde es oft für die lokalen Teilnehmenden notwendig, selbst zu recherchieren und zu forschen, um den Fragebogen ausfüllen zu können. Faktisch löste die Durchführung der Survey dadurch zahlreiche, lokale Forschungsaktivitäten aus (Bresser 2009, S. 4-5). Die eingegangenen Fragebögen haben wir dann auf Konsistenz, Klarheit und Gültigkeit überprüft. Dabei halfen u.a. im Fragebogen eingebaute, ähnliche Wiederholungsfragen, um die Stimmigkeit zu überprüfen. Außerdem haben wir gemachte Angaben mit Informationen aus anderen Quellen verglichen, soweit uns diese vorlagen. Der daraus resultierende, erneute Austausch mit Teilnehmenden brachte neue Erkenntnisse und Hintergrundinformationen. Die Ergebnisse der Survey sind letztlich nicht als in Stein gemeißelt zu betrachten, sondern verstehen sich als Startpunkt und Basis für erwünschte Diskussionen und weitere Forschungsaktivitäten. Die Validität der qualitativ erforschten Ergebnisse stößt auf natürliche Grenzen: Viele Antworten beruhen nach wie vor auf Schätzungen. Zugleich wurde die Global Coaching Survey von der renommierten Zeitschrift „Coaching at Work“ (2010) in der Liste der Haupterrungenschaften der Coaching-Industrie von 2009 aufgenommen, was zeigt, dass trotz der bregrenzten Validität der Ergebnisse diese Studie einen wichtigen und einzigartigen Baustein in der Weiterentwicklung von Coaching darstellt. Zum anderen ist der „Global business guide for the successful use of coaching in organisations“ (Bresser 2010) Grundlage dieses Kapitels. Der neue Standards setzende Guide zur Nutzung von Coaching im Business stellt die 7 Leitfäden zur erfolgreichen Implementierung und Optimierung von Coaching sowie Unternehmens-Fallbeispiele aus aller Welt dar. Seine historische, ursprüngliche Basis findet das Buch zum Teil im Coaching Research Project 2005/2006 (Bresser 2006). Dieses beinhaltete eine Analyse von etwa 150 Literaturquellen, eine Worldwide Coaching Survey, ausführliche Interviews mit Unternehmensvertretenden und Coaching-Experten und -Expertinnen sowie ein transatlantisches Coaching-Pilotprojekt.

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Verschiedene Blickwinkel auf Coaching Die Coaching-Forschung und -Praxis ist wesentlich vom jeweiligen Blickwinkel einer Region auf das Phänomen Coaching geprägt. Dieser Blickwinkel variiert dabei nach Kontinent und Land erheblich. Situation weltweit Coaching ist heute zweifelsfrei ein globales Phänomen: Es gibt insgesamt weltweit mindestens 43.000 Business Coaches. Unter den 10 Ländern mit der größten Anzahl Coaches befindet sich dabei auch ein Land aus Asien (Japan), eins aus Afrika (Südafrika) und eins aus Südamerika (Brasilien). Zugleich bleibt eine westliche Dominanz festzustellen: Europa, Nordamerika und Australien, obgleich diese zusammen nur 20 % der Weltbevölkerung ausmachen, beherbergen allein um die 80 % aller Business Coaches. Obgleich Coaching also global am Wachsen ist und sich weltweit CoachingZentren entwickelt haben, entspricht eine umfassende, flächendeckende Verbreitung von Coaching bei weitem nicht der Realität. Während Coaching in über 30 Ländern bereits in der Wachstumsphase und in über 50 Ländern in der Einführungsphase ist, wurde Coaching in etwa 50 % aller Länder überhaupt noch nicht sichtbar entwickelt. Insgesamt prägt eine enorme Vielfalt das Bild von Coaching rund um den Globus. Hervorzuheben ist dabei auch, dass sich direktive und nicht-direktive Coaching Ansätze (direktiv i.S.v. Coach als Ratgeber und Experte) – weltweit gesehen – in etwa die Waage halten. Coaching-Forschung wird dabei primär von Universitäten und Unternehmen in Nordamerika, Europa und Australien professionell vorangetrieben, wobei man trotz aller Fortschritte feststellen muss: Der Stand der Coaching-Forschung ist, wenn man diesen mit dem Umfang der Forschung in traditionelleren Wirtschaftsbereichen vergleicht, noch in den Kinderschuhen. Coaching ist und bleibt zunächst eben eine junge Disziplin. Insgesamt erscheint das weltweite Bild der Coaching-Forschung in der Tat sehr lückenhaft und fragmentiert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Coaching eine eigene Disziplin mit besonderen Anforderungen an die Forschung darstellt. Coaching ist in hohem Maße einzelfallabhängig und durchbricht oft lineare Erkenntnisse, was es schwer macht, objektive, messbare Maßstäbe an Coaching anzulegen und Forschungsergebnisse zu verallgemeinern. Von daher ist es auch zu erklären, dass sich Forschungsergebnisse mitunter zu widersprechen scheinen. 192

Selbst was Coaching überhaupt ist, ist und bleibt eine Frage des offenen Diskurses. Konsens gibt es nur in ganz wenigen Bereichen, so etwa, dass bei professionellem Einzelcoaching die Ausarbeitung eines professionellen CoachingVertrages grundsätzlich sinnvoll und ratsam ist. Aufgrund dieser enormen Schwierigkeiten, Coaching fassbar zu machen und zu fixieren, liegt ein wichtiger Fokus nach wie vor darauf, zunächst (z.B. über Marktbeobachtung) überhaupt zu verstehen, wie sich das Phänomen Coaching in der Realität genau äußert und darstellt. Nordamerika Historisch gesehen lässt sich trefflich darüber streiten, wann und wo Coaching ursprünglich entstanden ist. In seiner modernen Form auf breiterer Ebene jedoch hat sich Einzelcoaching zunächst in den USA entwickelt und dort größere Aufmerksamkeit erfahren. Allerdings findet Coaching dort seine Ursprünge im Life-Coaching, was eine wichtige Information ist, um manche Trends in der amerikanischen und internationalen Coaching-Praxis und -Forschung erkennen und verstehen zu können. Die Wurzeln im Life-Coaching erklären möglicherweise (zumindest teilweise) die über lange Zeit herrschenden, amerikanisch geprägten Coaching-Paradigmen, dass der Coach nicht direktiv sein dürfe, also keinen Rat geben dürfe, und dass der externe Coach per se der bessere Coach sei. Beide Annahmen sind über die Zeit mehr und mehr hinterfragt und relativiert worden. Das individuell geprägte Menschenbild der amerikanischen Kultur hat zudem sicherlich Einzelcoaching gefördert. Was wäre z.B. gewesen, wenn China Coaching in seiner modernen, expliziten Form zuerst entwickelt hätte? Da in der amerikanischen Lebensweise Privatleben und Erfüllung am Arbeitsplatz oft sehr eng miteinander verbunden sind, lag der Gedanke schnell nahe, Coaching auch als Coaching-Kultur im Sinne einer High-PerformanceUnternehmenskultur zu verstehen. Zugleich gelten amerikanische Unternehmen als ergebnisorientiert: Das heißt, der Return on Investment (ROI) von Coaching und seine vielfältigen Nutzenvorteile wollen und sollen möglichst klar identifiziert sein. Nicht zuletzt haben die USA als zentrale Schmiede von Leadership- und Management-Modellen auch den Coaching-Führungsstil mit entwickelt und geprägt. All dies prägt natürlich auch die Ausrichtung der Coaching-Forschung in der Region. Diese schließt z.B. - anders als etwa im deutschsprachigen Raum – explizit die Coaching-Formen Coaching-Kultur und Coaching-Führungsstil mit ein. 193

Europa Coaching in Europa ist geprägt von der enormen Diversität der bestehenden Coaching-Ansätze, welche u.a. die kulturelle Vielfalt des Kontinents widerspiegelt. Es gibt nicht den einen europäischen Coaching-Ansatz. Insgesamt lässt sich ein hohes West-Ost Gefälle in der Entwicklung von Coaching in Europa feststellen, sowie ein Nord-Süd-Gefälle. Die Europäische Union kennzeichnet dabei im Durchschnitt eine allgemein hohe Coach-Dichte (dieselbe wie USA plus Kanada): Ein Business Coach kommt auf etwa 29.000 Einwohner. Deutschland, Schweiz und Österreich Im deutschsprachigen Raum ist Coaching im internationalen Vergleich weit entwickelt, wobei hier zu differenzieren ist: Während Deutschland (5000) und die Schweiz (300 - 500) bereits eine große Anzahl von Coaches aufweisen können und zu den zehn Staaten der Welt mit der höchsten Coach-Dichte gehören, befindet sich Coaching in Österreich noch auf dem Weg von der Einführungs- in die Wachstumsphase. (Deutschland ist das Land, nach den USA und Großbritannien, mit der drittgrößten Anzahl Coaches in der Welt.) Charakteristisch für die Coaching-Praxis im deutschen Bereich mit entsprechender Wirkung auf die Forschung sind folgende Aspekte: - Starkes Qualitätsdenken gepaart mit der Überzeugung, Qualität durch Zertifizierung/Akkreditierung/Lizensierung/etc. gewährleisten zu können - Definition von Coaching als Beratungsform (i.S.v. prozessorientierter Beratung) und lange Zeit Betonung der Expertise des Coachs - Lange Zeit starke Fokussierung nur auf Einzelcoaching durch externe Coaches (verbunden mit der Vernachlässigung anderer Coaching-Formen) - Lange Zeit eher negativ behafteter Coaching-Begriff (für Schlechtleistende, für Menschen mit Problemen, Therapienähe) - Betonung auf Technical Excellence in Coaching (versus Human Excellence in Coaching) Selbstverständlich befinden sich diese Dinge ebenfalls im Fluss. So ist etwa in den letzten Jahren eine Öffnung des deutschsprachigen Raumes hin zu anderen Coaching-Formen (z.B. Coaching-Kulturen) zu verzeichnen. Außerdem ist man ein gutes Stück weggekommen von der Idee, ein Coach müsse immer Expertise in dem Bereich haben, in dem er coacht. War es zu Beginn in Deutschland eher verpönt, als Coach komplett nicht-direktiv zu arbeiten, gilt es heute eher als unangemessen, zu viel Rat im Coaching zu geben. (Wie bereits erwähnt, gibt es 194

weltweit keine klare Best Practice und Empfehlung i.S.v. direktivem oder nichtdirektivem Coaching.) Diese anfängliche, deutsche Betonung auf Expertise und eher direktivem Coaching ist in der Schweiz nie in dem hohen Maße ausgeprägt gewesen. Nicht zuletzt durch die Vielfalt der Sprachen und Kulturen im eigenen Land war früh ein Gefühl dafür da, dass verschiedene Anliegen und Menschen verschiedener Coach-Ansätze bedürfen. Ansonsten gilt auch für die Schweiz das oben gesagte wie etwa der starke Fokus auf Einzelcoaching und hohes Qualitätsdenken. All dies wird auch in der Coaching-Forschung im deutschsprachigen Raum deutlich. Während es hier hervorragende Forschung zum Thema Einzelcoaching gibt, in der Coaching-Sessions sehr analytisch und gründlich auseinander genommen werden – dies ist ganz klar eine Stärke des deutschsprachigen Raumes – wird man nur äußerst spärlich fündig, wenn es etwa um das Erforschen von CoachingKulturen oder Coaching-Führungsstilen geht. Außerdem ist die CoachingForschung oft sehr punktuell – und zudem auf das Ermitteln allgemeingültiger, objektiver Qualitätskriterien gerichtet. Dabei wird mitunter gerne übersehen, dass Qualität immer auch ein gutes Stück nur subjektiv und kontextabhängig definiert werden kann. Australien Ob als Land oder Kontinent, es hat die höchste Coach-Dichte weltweit. Interessant aber: Der vorherrschende Coaching-Stil ist in der Praxis eher direktiv. Es gibt also auch innerhalb der angelsächsischen Region, wenn man Australien z.B. mit den USA oder Großbritannien vergleicht, nicht den einen, sondern eine Vielfalt von Coaching-Ansätzen. Asien Mit mindestens 4.300 Business Coaches hat Asien bereits eine signifikante Zahl von Coaches zu verzeichnen. Zugleich ist diese Zahl verschwindend gering, wenn man sie in Relation zur Bevölkerung setzt (1 Coach auf 900.000 Bewohner). Coaching wird oft noch nicht als eigenständiger Beruf wahrgenommen, sehr wohl aber als nützliche, mehr und mehr (aus dem Westen) aufkommende Dienstleistung. Die Frage, ob und inwieweit Coaching auf die asiatische Kultur Anwendung finden kann, und wie Coaching asiatisch-spezifisch am besten definiert werden sollte, ist zwar erst am Anfang beantwortet zu werden, ist aber genau 195

Gegenstand und Schwerpunkt zahlreicher Forschungsaktivitäten in der Region. Insgesamt ist Coaching in Asien vergleichsweise direktiver als in anderen Regionen der Welt. Afrika Auf dem afrikanischen Kontinent ist Coaching vergleichsweise am geringsten entwickelt. Zugleich gibt es aber auch hier Staaten, in denen Coaching gedeiht. Neben Südafrika, das etwa 1600 Business Coaches beherbergt, einen großen, nationalen Coaching-Verband hat und diverse Forschungsaktivitäten zum Thema Coaching an seinen Universitäten aufweisen kann, ist dies z.B. auch Marokko, in dem der erste nationale (nach außen sichtbare) Coaching-Verband der arabischen Welt gegründet wurde. Südamerika Hier gibt es bereits einige nationale Coaching-Verbände, zugleich ist die Zahl der Business Coaches insgesamt im Vergleich recht niedrig. Inhaltlich ist in Südamerika der ontologische Coaching-Ansatz besonders präsent. In Argentinien ist zudem Coaching-Kultur ein wichtiges Thema.

Verschiedene Coaching-Formen Es ist auffällig, dass Coaching zwar auf sehr unterschiedliche Weisen definiert werden kann, sich der deutschsprachige Raum hier aber nur einen sehr speziellen Bereich herausgepickt hat. Schauen wir uns die wichtigsten, existierenden Coaching-Formen einmal an, stellen wir fest, dass der deutschsprachige Raum sich über lange Zeit sehr stark nur auf eine Form, nämlich auf das klassische Einzelcoaching durch externe Coaches, beschränkt hat. Erst nach und nach beginnt man, nun vermehrt auch die anderen Formen zu nutzen. Grund für diese lang anhaltende Selbstbeschränkung sind neben der Definition von Coaching als Beratungsform und dem eher technischen Fokus vor allem auch schlicht ein fehlendes Wissen um und Verständnis für die verschiedenen Coaching-Formen. Im Bewusstsein vieler Menschen und Unternehmen sind etwa die Unterschiede zwischen dem Manager als Coach auf der einen Seite (hier ist in der Tat mehr Vorsicht angebracht) und dem Konzept vom Coaching196

Führungs- oder Managementstil und der Coaching-Kultur auf der anderen Seite noch nicht präsent. Zudem ist es heute aufgrund der vielen guten Erfahrungen mit internen Coach-Pools weltweit auch nur noch schwer haltbar, den externen Coach als einzig wahren Coach zu betrachten. Wo bestehende Stärken im Bereich des externen Einzelcoaching jedoch zu einer Überfokussierung führen und anderes verloren geht, werden sie wiederum auch zur Schwäche. Da andere Coaching-Formen bereits weltweit präsent sind und sichtbar Mehrwert schaffen, wird der deutschsprachige Raum nicht drum herum kommen, sich mehr und mehr zu öffnen und sich auch mit diesen Konzepten intensiver auseinander zu setzen.

Kernfragen und -thesen zur Coaching-Praxis und Forschung Was ist Coaching? Wenn man einmal alle bestehenden Coaching-Formen der Welt bis zu ihrem Kern durchdenkt und ihren gemeinsamen Nenner herausfiltert, ergibt sich folgendes Ergebnis: Der Kern von Coaching ist Passung. Was passt wo wie am besten? Diesen Kern nennen wir auch modernde, dynamische Angemessenheit (Bresser 2010, S. 29). Ist Coaching universell? Coaching ist universell anwendbar, aber immer kulturspezifisch in der Anwendung. Was ist coaching-gerechte Forschung? Coaching durchbricht oft lineare Erkenntnisse. Wir brauchen daher CoachingForschungsansätze, die dieser Dynamik von Coaching auch angemessen gerecht werden können. Dazu gehört, mehr in Kontinuen zu denken, fragender zu forschen und der Komplexität der Zusammenhänge noch mehr Raum als bisher zu geben. Die Suche nach wichtigen Entscheidungsfaktoren etwa (anstatt nur nach einer einzigen Wahrheit zu suchen) ist in diesem Zusammenhang ein möglicher, wichtiger Denkansatz. Was ist typisch für den deutschsprachigen Raum? Was sind Gemeinsamkeiten? Überall in der Welt wird der Nutzen von Coaching durch Coaching-Praxis und Forschung grundsätzlich bestätigt. Überall bereitet es aber zugleich Schwierigkeiten, die Kausalität zwischen Coaching und Nutzenvorteilen zu 100 % nach-

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zuweisen, sowie in einem bestimmten Kontext ermittelte Forschungsergebnisse auf andere Bereiche zu übertragen und zu verallgemeinern. Den deutschsprachigen Raum charakterisiert die Fokussierung auf das externe Einzelcoaching, die Definition von Coaching als Beratungsform und die technisch analytische, gründliche Herangehensweise in der Coaching-Forschung. Dies alles ist Stärke und Schwäche zugleich. Was folgt hieraus? Coaching-Praxis und -Forschung sind ein fortlaufender Lernprozess. Eine Verstärkung des gegenseitigen wie internationalen Gedankenaustausches (und der Zusammenarbeit) würde es erlauben, bestehende Stärken mehr zusammen zu bringen und voneinander zu lernen. Was verspricht die Zukunft? Coaching ist erst am Beginn seiner Entwicklung. In Zeiten steigender Globalisierung, sich immer schneller verändernder Rahmenbedingungen, einer pluralistischeren und vielfältigeren Gesellschaft, dem zunehmenden Infragestellen traditioneller Werte, der steigenden Komplexität in allen Aspekten des Lebens, wird das Coaching-Kernprinzip der Passung in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen. Weiterführende Coaching-Forschungsfragen: - Was genau bedeutet eine optimale, kulturspezifische Anwendung von Coaching in den verschiedenen Regionen der Welt (z.B. in Asien)? - Welche Coaching-Ansätze exakt werden in den verschiedenen Ländern favorisiert? - Wie genau setzt sich die Zahl der aktiven Business-Coaches in einem Land zusammen? Was charakterisiert sie?

Literaturverzeichnis American Management Association (2008) Coaching – A Global Study of Successful Practices. URL: www.amanet.org. Bresser, F. (2010) The global business guide for the successful use of coaching in organisations. Cologne: Frank Bresser Publishing. URL: www.frank-bresser-consulting.com/businessguide.html. Bresser, F. (2009) The state of coaching across the globe: Results of the Global Coaching Survey 2008/2009. URL: www.frank-bresser-consulting.com/global-coaching-survey.html. Bresser, F. (2006) Coaching Research Project 2005: Executive Summary. URL: www.frank-bresserconsulting.com/implementierung-von-coaching.html. Hall, L. (2010). 2009. Your year of coaching. Coaching at Work, January issue.

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ICF and PWC (2007) Executive Summary of ICF Global Coaching Study. URL: www.coachfederation.org.

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Coaching in der Schweiz. Ein PraxisforschungsBeitrag zur Marktsituation Thomas Freitag

Wie es zur CH-Studie kam „Warum machst du nicht eine Studie, um den Markt und seine Players besser kennen zu lernen?“ Diese Frage eines Startup-Coachs an den Autor dieses Beitrags im Frühjahr 2003 löste eine Reihe von Aktivitäten aus, deren Tragweite zu Beginn unklar war. Zum Zeitpunkt des Forschungskongresses 2010 in Olten war unsere Schweizer Coachingmarktstudie immer noch die einzige sich auf die Schweiz konzentrierende Untersuchung, die die Nachfrageseite des Coachingmarktes beleuchtet. Wenn wir unseren Forschungsbeitrag Praxisforschung nennen, so soll damit betont werden, dass erstens die Praxis erforscht wird, also die betriebliche Realität von Coaching, und dass zweitens die Vorgehensweise pragmatisch und praxisorientiert ist. Damit erhebt sie keinen Anspruch auf forschungstheoretische Präzision. Im relativ kleinen Markt Schweiz wäre eine Erhebung mit hohen statistischen Ansprüchen gerecht werdendem Sample kaum umsetzbar. In diesem Beitrag möchten wir aufzeigen, wie sich die Befragung und die Ergebnisse in den letzten sieben Jahren verändert haben und welche Fragen sich die Brückenbauer zwischen Forschung und Praxis aus unserer Sicht stellen sollten.

Design der Praxisforschung seit 2003 Im Überblick entwickelte sich die Untersuchung nach der anfänglichen Idee sehr dynamisch. Im Sommer 2003 durchgeführt war die erste Befragung geprägt von Kreativität und Pioniergeist. Unser Ziel war von Anfang an, mit für eine Kleinfirma ohne Forschungsgelder möglichem Aufwand etwas Licht in die Praxis von Coaching in Unternehmungen zu machen. Wir beschränkten uns bewusst auf die Befragung von Personal-

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_19, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

verantwortlichen in Unternehmungen, weil sie nach unserer Erfahrung in den meisten Fällen das Wissen über Coaching im Unternehmen haben und diese Begleitungsmethode für Führungskräfte auch unterstützen. Die telefonischen Interviews auf Basis eines halbstrukturierten InterviewLeitfadens dauerten gut 30 Minuten. Die Datenauswertung erfolgte mit einfacher Tabellenkalkulation. Durchschnittswerte und Verteilungen bildeten die Basis für Aussagen über den Coachingmarkt, die in Fachzeitschriften als Kurzberichte und im Studienbericht publiziert wurden. Zwei Jahre später wurde das Untersuchungsdesign mit einem zweiten Fragebogen für Coaches ergänzt. Die Hauptergebnisse der ersten Untersuchung wurden bestätigt. Durch die Wahl eines vergleichbaren Samples und die identischen Fragen an die Personalverantwortlichen konnte ein erster Längsvergleich angestellt werden. Im Bestreben, die dritte Durchführung effizienter zu gestalten, gingen wir zu einem Online-Fragebogen über. Die gute Beteiligung und Zeitersparnisse bei der Datenerhebung sprachen für diese neue Befragungsmethode. Doch diese Vorteile hatten in der Zwischenzeit offenbar auch andere entdeckt: Coachingstudierende an Fachhochschulen, Beratungsfirmen und Professorinnen und Professoren befragten fleissig Personalverantwortliche und Coaches, wodurch eine gewisse Fragebogenmüdigkeit zu spüren war und noch immer ist. 2010 haben wir unseren Fragebogen darum mit Trigon abgestimmt, die dreijährlich im deutschsprachigen Europa eine Studie1 durchführen. Trigon hat uns die von ihnen für die Schweiz erhobenen Daten zur Verfügung gestellt. Im Detail waren unsere Untersuchungen und Rücklaufquoten wie folgt:

1

Coaching spürt keine Krise – Ergebnisse der Trigon Coaching Befragung 2010 (PDF), Trigon Entwicklungsberatung, Aktuelles. Zugriff am 10.8.2010 unter www.trigon.at

201

Jahr

Befragungsform

Sample

2003

Telefonische Interviews mit Personalverantwortlichen auf Basis eines halbstrukturierten Interviewleitfadens, anschliessende Vertiefungsgespräche zur Validierung der Ergebnisse

50 Interviews, Zufallsauswahl von Firmen nach einem vorgegebenen Branchen-mix

2005

Telefonische Interviews mit Personalverantwortlichen auf Basis eines halbstrukturierten Interviewleitfadens, anschliessende Vertiefungsgespräche zur Validierung der Ergebnisse Online-Befragung von Personalverantwortlichen, strukturierter Fragebogen

50 Interviews, Zufallsauswahl von Firmen nach einem vorgegebenen Branchen-mix

Online-Befragung von Coaches, strukturierter Fragebogen Online-Befragung von Personalverantwortlichen, mittels strukturiertem Fragebogen; Koordination mit TrigonBefragung in Deutschland und Österreich, die Daten für die Schweiz gesondert ausweisen. Unser Fragebogen wurde vorgängig an denjenigen von Trigon angepasst, damit die Daten vergleichbar sind

53 Antworten von Coaches 1200 Befragte in der Schweiz, Rücklaufquote gut 3%, 39 Antworten. 15 Antworten von Trigon, Total 54 Antworten

2007 2008 2005 2007 2009 2010

1200 Befragte, Rücklaufquote 5 % (54 Antworten)

Auswertungstools und –methode Strichlisten, Tabellenkalkulation, Kategorisierung und Klassifikation von Assoziationen, Verteilungen, Durchschnittswerte Wie 2003

Verteilungen und Durchschnittswerte, Trendanalyse für Längsvergleiche Verteilungen und Durchschnittswerte Verteilungen und Durchschnittswerte, Trendanalyse für Längsvergleiche

Tabelle 1: Untersuchungsdesign MindMove Coachingmarktstudie Schweiz Selbstkritisch möchten wir an dieser Stelle festhalten, dass unser Untersuchungsdesign zwei wesentliche und für die Ergebnisse der Befragung wichtige Fragezeichen aufweist: 1. Subjektive Sicht der Personalverantwortlichen: 60 % der 2009 befragten HR-Mitarbeitenden verfügen selber über eine Coachingausbildung. Dies hat den Vorteil, dass die Befragten wissen, wovon sie sprechen. Sie sind motiviert, zu Ergebnissen beizutragen und diese zu erfahren. 202

Aufgrund ihrer Funktion und des persönlichen Interesses am Thema kann aber auch ein verzerrtes, teilweise wohl zu positives Bild von Coaching in Unternehmungen entstehen, beispielsweise bei der Einschätzung des Nutzens. 2. Beschränkung der Befragung auf Personalverantwortliche (Ausnahme: 2005 und 2007 wurden auch Coaches befragt): Die in einen Coachingprozess involvierten Stakeholders (insbesondere Vorgesetzte, Peers und Mitarbeitende der Coachees) müssten bei einer ganzheitlichen Betrachtung über Coaching, dessen Rahmenbedingungen und Wirkungen ebenfalls befragt werden. Die systemischen Abhängigkeiten sind sehr komplex. Wir haben uns darum für den einfachsten Befragungsweg entschieden, nämlich die Befragung der Personalverantwortlichen, die zu Coaching in Unternehmen bestinformierte Gruppe.

Ergebnisse Teil 1: Gesamtmarktbetrachtungen Coachingvolumen Unsere Betrachtung fokussiert den Markt für Business Coaching, speziell die durch Unternehmen finanzierten Coachingbeziehungen. Dieser Coachingmarkt wächst in der Schweiz seit Beginn unserer Untersuchungen kontinuierlich. Seit unseren ersten Befragungen im Jahre 2003 hat das Marktvolumen um rund 40 % zugenommen.

203

Abbildung 1: Trend Coachingvolumen seit 2002 (eigene Darstellung) Die Modellberechnung basiert auf Antworten zu folgenden Fragen: Hat Ihr Unternehmen dieses Jahr mehr oder weniger Coachings durchgeführt und wie schätzen Sie die Entwicklung für das kommende Jahr ein? Die Grundannahme ist, dass eine Zunahme oder eine Abnahme des Coachingvolumens pro Unternehmung im Durchschnitt 10 % beträgt. Die Trendkurve zeigt an, wie die Verteilung der Antworten ‚Zunahme’ oder ‚Abnahme’ sich insgesamt auswirkt. Klar zu erkennen ist ein linearer Trend mit durchschnittlichem Marktwachstum von etwa 5 % pro Jahr. Umsatz mit Coaching Eine Coachingbeziehung, also eine Reihe von Coachingsitzungen im Rahmen eines Coachingvertrags, bringt dem Coach im Durchschnitt CHF 1’950.-. Multipliziert mit der geschätzten Anzahl von 25 Coachingbeziehungen pro Coach und Jahr ergibt dies einen Durchschnittsumsatz von CHF 48'750.- pro Coach. Wir schätzen gegen 1’000 praktizierende Coaches in der Schweiz, dies ergibt ein Marktvolumen von ca. CHF 48 Mio. 204

Krise als Chance Coaching hat sich in der Wirtschafts-Krise 2008 als recht resistent erwiesen. Das Marktwachstum ist ein klares Indiz dafür, dass Krisen für Coaching Chancen bieten. Was sich verändert hat, sind die Coaching-Themen. Change Management und Hilfe bei der Bewältigung schwieriger Arbeitssituationen sind neue Themen in der Themenrangliste (s. unten), die in der Krise vermehrt in Coachings besprochen werden. Doch auch das klassische Top-Thema Rollencoaching, bei dem Führungskräfte in einer neuen oder veränderten Führungsrolle zu Beginn einen Coach beanspruchen, bringt bei Restrukturierungen und weiteren betrieblichen Auswirkungen makroökonomischer Krisen vermehrt Coachings mit sich. Marktteilnehmer Jeder kann sich heute Coach nennen. Vom Sports-Coach über den Sales-Coach bis hin zum Executive-Coach, die Bindestrich-Coaches haben Hochkonjunktur – dies steht in gewissem Kontrast zur wirtschaftlichen Realität, erwerben doch gemäss unseren Untersuchungen 2007 69 % der Coaches weniger als die Hälfte ihres Umsatzes mit Coaching. Die jüngere Coachbefragung der ZHAW (Jonassen, Seiger & Künzli 2009) bestätigt diese Zahlen, dort wird der Coaching-Anteil am Umsatz mit 30 % angegeben. Deutlich tiefer als bei unseren Untersuchungen ist hingegen der Umsatz pro Coach, unseren geschätzten CHF 48'750.- stehen CHF 19'025.- gegenüber. Hierfür dürfte ausschlaggebend sein, dass die in der ZHAW-Studie befragten Coaches weniger Coachingbeziehungen haben als die, die mit Unternehmungen zusammen arbeiten. Wir beobachten bei vielen Coaches zu wenig betriebswirtschaftliches Denken beim Markteintritt, als Folge davon zu tiefe Stundenansätze und eine Kundschaft mit tiefer Zahlungsbereitschaft. Die Schere im Vergleich zu etablierteren Coaches mit vergleichsweise hohen Stundenansätzen klafft auf der Anbieterseite mit zunehmender Professionalisierung mehr auseinander. Die Nachfrager von Coaching sind in 7 von 10 Fällen Führungskräfte des mittleren oder oberen Kaders. 29 % der Firmen haben angegeben, Coaching quer durch die Hierarchie anzubieten. Realität ist aber auch eine relativ hohe Dunkelziffer. Führungskräfte verfügen in der Regel über Möglichkeiten, Coachings für sich selber durch die Firma zu finanzieren und das ohne Wissen der in der Unternehmung für Coaching Zuständigen durchzuführen. Insbesondere bei persönlichen Standortbestimmungen oder bei Konflikten mit dem eigenen Vorgesetzten kann ein externer Coach mit der erforderlichen Vertraulichkeit gute Hilfe zur Selbsthilfe sein. 205

Ergebnisse Teil 2: Coaching in Unternehmungen Strategische Praxisaspekte Ziele von Coaching als Personalentwicklungsmassnahme In den uns bekannten Unternehmungen sind Coachpools auf der Basis eines Konzepts aufgebaut, das die Ziele von Coaching als Personalentwicklungsmassnahme festlegt. Ohne Konzept laufen Unternehmungen Gefahr, losgelöst von der Unternehmens- und HR-Strategie Coaching anzubieten und dadurch Chancen zu verpassen, den vollen Nutzen aus Coaching zu ziehen. Die Existenz eines Coachpools ist ein Indiz dafür, dass sich die Firma explizit mit Zielen von Coaching als Personalentwicklungsmassnahme auseinander gesetzt hat. Mit 57 % geben immer noch mehr als die Hälfte der Unternehmungen an, Coaches auf der Basis von persönlichen Netzwerken der Personalverantwortlichen zu empfehlen. 43 % geben an, einen hierfür eingerichteten Coachpool zu führen. Diese Zahl ist gegenüber früheren Messzeitpunkten deutlich angestiegen, 2007 betrug sie nur 29 %. Themen Die Rangliste der 10 häufigsten Coachingthemen in Unternehmungen ist auf den ersten drei Plätzen unverändert. Im Mittelfeld haben sich drei durch die wirtschaftliche Krise getriebenen Themen etabliert.

206

Abbildung 2: Coaching-Themenrangliste 2009/2010 (eigene Darstellung) Nach wie vor sind die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften, die Reflexion von Führungsaufgaben mit einem externen ‚thought partner’ und das Rollencoaching die häufigsten Beweggründe für Coaching. Investitionen in Coaching In der Schweiz bezahlen Unternehmungen im Durchschnitt CHF 251.- für eine Stunde Coaching, das sind knapp 5 % mehr als 2007 mit CHF 240.-. Für eine Coachingbeziehung, also eine Anzahl Sitzungen für eine Coachee über einen bestimmten Zeitraum, investieren Firmen durchschnittlich CHF 1'948.- Die im Vergleich zur ZHAW-Studie2 leicht höheren Zahlen sind nach unserer Vermutung in der Gruppe der Befragten zu suchen.

2 Der durchschnittlicher Stundenansatz beträgt gemäss zahw Studie 2010 (siehe Fussnote 2) CHF 199.-. Die Befragten dort sind in erster Linie Coaches des Berufsverbands für Supervision, Organisationsberatung und Coaching (BSO).

207

Der Vergleich mit Stundenansätzen im Ausland zeigt, dass beispielsweise in England oder Skandinavien die Ansätze deutlich höher liegen. Gründe hierfür haben wir in einer früheren Publikation (Freitag 2009) aufgelistet: x Fehlende Berufsanerkennungen x Psychologen und Therapeuten als Coaches x Fehlende Qualitätssicherung und Nutzenmessung x Sozialinstitutionen als Vorreiter für Coaching in der Schweiz x Dumpingpreise von Neueinsteigern Nutzen von Coaching Die Erwartungen an Coaching kommen in den Zielen und in der Themenrangliste zum Ausdruck. Stellt man die Investitionen dem Nutzen gegenüber so schätzen die Personalverantwortlichen das Verhältnis wie folgt ein: x 23 % schätzen den Nutzen als etwa gleich hoch ein wie die Investition x 32 % schätzen den Nutzen als bis doppelt so hoch ein wie die Investition x 14 % sehen einen mehr als doppelt so hohen Nutzen im Vergleich zur Investition x 32 % geben an, keinen quantitativen Nutzen von Coaching zu ermitteln

208

Strukturelle Praxisaspekte

Abbildung 3: Strukturelle Praxisaspekte (eigene Darstellung) Interne vs. externe Coaches Der Anteil externer Coaches ist von 20 % im Jahr 2007 auf 29 % angestiegen. Dies ist einerseits erstaunlich. Bereits 74 % der Personalverantwortlichen haben selber eine Coachingausbildung absolviert. Viele möchten ihr Wissen im eigenen Betrieb praktizieren. Andererseits hat auch das Wissen über systemische Abhängigkeiten beziehungsweise mögliche Zielkonflikte für interne Coaches zugenommen.

209

Wer wird gecoacht? Infolge der Anpassungen unserer Fragen an den Trigon Fragenkatalog sind die Ergebnisse 2007/2008 bei der Frage Wer wird gecoacht? nicht direkt mit 2009/2010 vergleichbar. Bei möglichen Mehrfachnennungen hatten 2007/2008 73 % nur obere Führungskräfte, 78 % obere Führungskräfte und in besonderen Fällen auch andere angegeben. Hier ist eine Tendenz fest zu stellen, Coaching auch beispielsweise Teamleitern und Teamleiterinnen und damit in der Hierarchie weiter nach unten anzubieten. Wie oft wird gecoacht? Bei der Frage Wie oft wird gecoacht? fällt auf, dass die Anzahl der Antworten für den meistgenannten Wert zwischen 5 und 10 Coachingbeziehungen pro Jahr von 31 % auf 45 % gestiegen ist. 2007/2008 gaben 29 % zwischen 11 und 25 Coachingbeziehungen pro Jahr an, 2009/2010 waren dies nur noch 5 %. 2009/2010 gaben 20 % der Befragten an, mehr als 25 Coachingbeziehung pro Jahr zu verzeichnen, gegenüber 11 % in der Befragung 2007/2008. Wie lange dauert eine Coachingbeziehung? Coachingbeziehungen wurden in der Tendenz kürzer. Häufigste Nennung war hier 2009/2010 4 - 6 Sitzungen mit 59 % gegenüber 2007/2008 mit 49 %, und 710 Sitzungen mit 32 % gegenüber 38%. Unternehmenskulturelle Praxisaspekte Culture eats Strategy for Breakfast. Dieses Statement bringt den wohl entscheidenden Erfolgsfaktor für die Einführung und den erfolgreichen Einsatz von Coaching in Betrieben auf den Punkt. Nur wenn Führungskräfte, Personalverantwortliche, Coaches, Kundinnen und Kunden eine dem Coaching förderliche Haltung leben, kann Coaching als Personalentwicklungsmassnahme Wirkung entfalten. In den nunmehr sieben Jahren Marktbefragungen haben wir eine Haltungsänderung festgestellt. Die verbreitete Defizitorientierung (Coaching wird als Massnahme zur Beseitigung von Problemen betrachtet) weicht mehr und mehr einer Entwicklungsorientierung (Coaching unterstützt unterstützenswerte Führungskräfte dabei, noch besser zu werden). Leider haben wir diese Frage erst 210

seit 2007 strukturiert analysiert, in den 2003 und 2005 durchgeführten Interviews berichteten Personalverantwortliche jeweils von deutlich defizitorientierten Haltungen. Welche Coaching-Haltung dominiert in den Firmen? 2009/2010 gaben noch 21 % (2007/2008: 23 %) der befragten Personalverantwortlichen an, in ihrem Unternehmen eine Defizitkultur zu erleben. 29 % (2007/2008: 28 %) sehen für Coaching in Ihrem Arbeitsumfeld eine Entwicklungskultur. Mit 50 % bezeichnete exakt jeder zweite Befragte (2007/2008: 49 %) ihre Unternehmenskultur zu Coaching als Mischkultur. Die Bezeichnung von Coaching als Personalentwicklungsmassnahme hat dabei eine marketingtechnisch nicht zu unterschätzende Bedeutung. In einer Krankenversicherung nennt man entwicklungsorientiertes Coaching seit neustem Präventivcoaching. Impliziert diese Bezeichnung nicht, dass man damit eine weiterhin defizitorientierte Haltung zum Ausdruck bringt?

Trends in der Coachingpraxis und Implikationen für die Forschung In den sieben Jahren Markt-Praxisforschung wurden für uns verschiedene Trends deutlich, die sich in neuester Zeit noch akzentuiert haben. Am Kongress haben wir drei Trends mit Seminarteilnehmenden diskutiert, die von den Anwesenden im Wesentlichen bestätigt werden konnten. Coaching substituiert Training Training ohne Coaching ist Unterhaltung. Coaching als Ergänzung vom Training erfährt zunehmend Akzeptanz. Die Studie Executive Coaching as transfer of training tool (Olivero, Bane & Kopelman 1997) ermittelt einen viermal grösseren Trainingseffekt, wenn Teilnehmende sich als Peers gegenseitig im Transfer des Erlernten coachen. Coaching kann Training nicht ersetzen, aber wertvoll ergänzen. Wir kennen Unternehmungen, die ihre Trainingsbudgets teilweise in Coachingbudgets überführen.

211

ÆIn diesem Bereich ist die Forschung aufgefordert, Zusammenhänge zwischen Coaching und Trainingsresultaten weiter zu erforschen, damit das in Personalentwicklung investierte Geld optimal eingesetzt werden kann. Von Stundenansätzen zu Coachingpaketen Der Akquisitionsaufwand für Coaching ist verhältnismässig gross. Im Normalfall dauert es mehrere Jahre, bis sich ein Coach eine ausreichend umfangreiche Kundenbasis erarbeitet hat. Verrechnet der Coach seine Dienstleistung mit einem Stundenansatz, ist zudem der Administrationssaufwand relativ gross. Die coachingähnliche Dienstleistung Outplacement kennt traditionell pauschale Vergütungen. Je schneller der Kunde oder die Kundin, hier ein Stellensuchender, eine Anstellung gefunden hat, desto rascher ist die Beratung abgeschlossen. Der Umsatz pro Stunde für die Beratenden ist umso höher, je rascher sie ihren Kunden und Kundinnen zu einer Lösung verhelfen konnten. Es entsteht so eine win-winwin Situation für die einen Mitarbeitenden entlassende Firma, den Entlassenen und den Outplacement-Berater/innen bzw. Coaches. Die Vorteile von Paketpreisen für den Kunden oder die Kundin liegen auch bei Coaching auf der Hand: Kaum Zeitdruck im Gespräch, ein klares Kostendach, schnellstmöglicher Weg zum Ziel, und hohe Motivation während dem zur Verfügung stehenden Zeitfenster. ÆHier kann die Forschung ergründen, welches Verrechnungsmodell für alle Involvierten optimal ist. Anreize wollen richtig gesetzt sein. Auch die Anreize aller in eine Coachingbeziehung involvierten Stakeholders sollten aus unserer Sicht noch weiter erforscht werden. Von Defizit- zu Entwicklungsorientierung Coaching erfährt zunehmende Verbreitung und Akzeptanz. Erkenntnisse der positiven Psychologie und das zunehmende Wissen bei Personalverantwortlichen über Coaching wird die Bedeutung entwicklungsorientierter Arbeit in Unternehmungen weiter verstärken. ÆFragen, die Forschende hier ergründen können, lauten: Warum funktioniert Coaching? Wie messe ich die Haltung in einer Unternehmung? Woher kommt diese Haltung? Wie wirkt sie sich auf das Verhalten der Führungskräfte aus? Was braucht es, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die optimale Hal212

tung zur Entwicklung von Menschen erzeugt? Wie ist der Zusammenhang zwischen der Haltung und den Resultaten einer Unternehmung? Was kann der relativ junge Forschungszweig der positiven Psychologie hierzu beitragen?

Denkanstösse zur Symbiose von Praxis und Forschung Im Dialog zwischen Praxis und Forschung ist die gegenseitige Abhängigkeit aus unserer Sicht ein sehr wichtiges Thema. Wie erleben wir die Wechselwirkung in der Praxis? x Time Lags: Die Praxis ist schneller als die Forschung. Entwickelt ein Coach eine neue Interventionsform, kann die Forschung später aufzeigen, wie und warum diese neue Form funktioniert. x Ursprung von Paradigmenwechseln: Neue Paradigmen entstehen im gesunden Menschenverstand, durch praxisinitiierte Thesen und Denkanstösse. Sie werden unterstützt durch wissenschaftliche Ergebnisse. x Unterschiedliche Haltung: Im Sinne des Wittgestein zugeschriebenen, in Coachingkreisen häufig erwähnten Zitats „Der Lösung ist es egal, wieso das Problem entstanden ist“, kommt eine Haltung zum Ausdruck, die den Forschungsbeitrag wenig wertschätzt. Wir fragen darum die Praktiker/innen: Kann es der Coachingpraxis egal sein, wie die Forschung den Lösungsansatz erklärt? x Angebot und Nachfrage: Coachingausbildungen werden zunehmend in einem akademischen Umfeld angeboten (z.B. in Fachhochschulen oder in der Form von Master-Lehrgängen). Dies verleiht Coaching einen wissenschaftlichen Präzisionsanspruch, dem es in der Praxis zumindest aus Kundensicht nicht gerecht werden muss. Hauptsache für den Kunden und die Kundin ist die Wirksamkeit der eingekauften Unterstützung. Kaum ein Coachee fragt nach dem akademischen Rucksack des Coachs. Wenn Angebot und Nachfrage im Auftragsklärungsprozess sich finden wollen, liegt der Fokus auf dem, was vom Kunden oder der Kundin nachgefragt wird: Die Führungserfahrung des Executive Coachs, seine, bzw. ihre Coaching-Praxiserfahrung und persönliche Reife. x Berufsanerkennung: Im Bestreben, den Berufsstand Coach zu professionalisieren, wird die Bedeutung von Theorie und Praxis unterschiedlich gewichtet. In den nationalen Berufsverbänden scheint im Moment der schulische Rucksack des Coachs wichtiger als in den weltweit tätigen Verbänden.

213

x

x

Systemische Effekte: Coaching ist immer auch systemische Arbeit. Das Forschungsfeld Wirkungsforschung stösst hier rasch an die Grenzen der wissenschaftlichen Präzision. Wo kommt die Wirkung eines über beispielsweise sechs Monate lange dauernden Coachings einer Führungskraft her? Angenommen er hat seine Fähigkeit, sich mit anderen Menschen zu verbinden, verbessert. Die Fluktuation sinkt, das Team fühlt sich messbar motivierter und erzielt bessere Ergebnisse. Wieviel wovon ist dem Coaching zuzuschreiben? Wie kann die Wirkung wissenschaftlich der sie mit auslösenden Massnahme Coaching zugeordnet werden? Wie stark spielen während dem Coaching veränderte Rahmenbedingungen mit? Hier sind beide Seiten gefordert, das Auseinanderklaffen des Anspruchs auf Präzision, den die Forschung haben muss, und der Forderung nach Verständlichkeit auszuhalten. Coachinggeheimnis: Die Forschung braucht Fakten, die Coachingpraxis muss die Vertraulichkeit des Besprochenen garantieren. Die Konstellation ist ähnlich wie in der Medizin. Doch Labortests und Feldversuche mit Probanden und Probandinnen sind bei Coaching kaum möglich. Die Datenerhebung ist sicher eine der grossen Herausforderungen an der Schnittstelle zwischen Forschung und Praxis.

Wir fordern die Forschenden auf, mit der Beantwortung der folgenden Fragen einen praxisorientierten Beitrag zur Professionalisierung von Coaching zu leisten: x Wirkungsforschung: Was braucht es, damit die Messung der Wirkung so einfach ist, dass der/die 'Bewirkte' sie nachfragt? x Forschungszweck: Wem soll die Forschung eher dienen, dem/ der Forschenden oder der/dem Beforschten? x Was ist das Ziel der Nutzenmessung? Soll damit nur der Nutzen gemessen werden? Wie kann die Wirkung der Nutzenmessung auf den ‚Bemessenen’ optimiert werden, d.h. der Coachingeffekt durch die Messung potentiell verstärkt werden? x Wie kann die aktuelle Skepsis gegenüber der Nutzenforschung überwunden werden? x Coachzuteilung: Was sind Erfolgsfaktoren für die Zuteilung des Coachs? Coaching meets Research war ein gelungener Auftakt, im deutschsprachigen Europa eine Brücke von Coaching zu Forschung zu bauen. Erste Eckpfeiler sind 214

eingeschlagen. Beide Seiten sollten sich immer bewusst sein, dass es beide braucht, um tragfähige Ergebnisse zu erhalten. Die Forschung ablehnende Coaches und praxisfremde Forschende sind wie zwei Marktteilnehmer/innen, die sich über die zu hohen Preise (die Käufer/innen) und die knausrigen Kunden und Kundinnen (die Verkäufer/innen) beschweren. Der Handel findet nur statt, wenn sich die Bedürfnisse überschneiden. Wir hoffen, dass unsere Praxisforschungsarbeit hier einen kleinen Beitrag zur Transparenz leisten kann.

Literaturverzeichnis Freitag, T. (2009) Der Schweizer Coachingmarkt 2003 bis 2008 – Dem Mythos Coaching auf der Spur. In L. Dahinden, T. Freitag & F. Schellenberg (2009) Mythos Coaching, S. 138 - 156. Zürich: Orell Füssli. Jonassen, M., Seiger, C. & Künzli, H. (2009) Der Coachingmarkt in der Deutschschweiz 2009. Das sagen Coachs. ZHAW Zürcher Hochschule fürAngewandte Wissenschaften, Departement Angewandte Psychologie, URL: http://www.psychologie.zhaw.ch [Letzter Zugriff: 15.8.2010] Olivero G. K., Bane, D. & Kopelman, R. E. (1997) Executive Coaching as a Transfer of Training Tool: Effects on Productivity in a Public Agency. Public Personnel Management, Winter 1997, Vol 26, 461 - 469.

215

Coaching im Dreiländervergleich Deutschland, Österreich und der Schweiz Werner Vogelauer und Hans Ruijs

Die nunmehr fünfte Coaching-Studie der Trigon-Entwicklungsberatung wurde im Frühjahr 2010 in allen drei deutschsprachigen Ländern durchgeführt. Es wurden sowohl Coaching-Kundinnen und Kunden wie auch Personalentwickler/innen und Coaches befragt. Die Online-Befragung erbrachte einen Rücklauf von 300 Personen aus diesen Ländern. Es gab im Vergleich zu den Ergebnissen aus 2001 bis 2007 kaum bzw. nicht mehr veränderte Daten, aber auch einige überraschende Informationen. Wir werden am Schluss auf die wesentlichen Ergebnisse eingehen und die Wirkungen auf Coaching Markt, Kundinnen, Kunden und zukünftige Entwicklung kommentieren. Die Beteiligung von Personen aus den drei Ländern hielt sich ziemlich die Waage, mit leichtem Überhang deutscher Antwortender. Altersbezogen waren die 40 - 60 Jährigen am stärksten vertreten. Bei den 30 - 40 Jährigen waren die Kundinnen und Kunden überproportional vertreten. Neben der Beratungs-/TrainingsBranche (durch einen Anteil von fast fünfzig Prozent Coachs an der Befragung naturgemäß stark) waren Dienstleistungen/Banken/Versicherungen und Industrie am nächstmeisten mit dabei.

Vergleich der Länder – Kundinnen, Kunden und Coaching Erfahrungen von Kundinnen und Kunden Wenn wir uns die Auswertung von Erfahrungen der Kundinnen und Kunden im Ländervergleich ansehen, ergibt sich bei dieser Gruppe das Bild einer überraschend hohen Coaching-Erfahrung. Und das mit kleinen Unterschieden in allen deutschsprachigen Ländern.

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_20, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Fragestellung

DeutschLand

Österreich

Schweiz

Haben Sie selbst Erfahrung als Coaching-Kundin oder -Kunde?

100 % Ja

86 % Ja, 14 % Nein

100 % Ja

Wie oft haben Sie Einzel-Coaching bereits in Anspruch genommen?

1 x 24% 2 x 6% mehr 71%

1 x 11% 2 x 22% mehr 67 %

1 x 46% 2 x 8% mehr 46 %

Tabelle 1: Coaching-Erfahrungen von Kundinnen und Kunden nach Ländern (eigene Darstellung) Coaching und Häufigkeit Die Frage Wie viele Gespräche fanden im Einzel-Coaching statt? wurde ebenfalls ziemlich gleichmäßig in den Ländern erlebt. In Deutschland liegt der Spitzenwert bei 4 - 5 Gesprächen, der auch in Österreich und der Schweiz ersichtlich ist – allerdings mit einer breiteren Verteilung. Überraschend ist der Prozentsatz von 156 bei ‚1 Gespräch’ in der Schweiz. Als Hypothese gedacht, könnten dies Fallsupervisionen sein wie 360-Grad-Feeback-Gespräche oder Spontangespräche, die unter Coaching dann subsummiert wurden. Alle Angaben in Prozent der länderbezogenen Gesamtheit 1 Gespräch 2-3 Gespräche 4-5 Gespräche 6-10 Gespräche mehr als 10 Gespräche

Deutschland

Österreich

Schweiz

0 12 53 24 12

5 21 37 26 11

15 23 31 31 0

Tabelle 2: Anzahl der Coaching Gespräche nach Ländern (eigene Darstellung)

217

Effektivität des Coachings Eine interessante Frage für alle am Coaching Beteiligten ist „Wie erlebten Sie die Effektivität bzw. Zielerreichung Ihrer Coachings?“ Prozentsatz der Zielerreichung Unter 50 Prozent 51 - 70 Prozent 71 - 80 Prozent 81 - 90 Prozent 91 - 100 Prozent

Deutschland 0 12 18 53 18

Österreich 11 5 26 32 26

Schweiz 8 23 23 38 8

Tabelle 3: Effektivität des Coaching nach Ländern (eigene Darstellung) Personalentwickler/innen wie Coaches sind immer wieder neugierig, wissen durch die direkten Rückmeldungen der Kundinnen und Kunden persönlich zwar Bescheid, aber wie sieht das Bild im Gesamten aus. Positiv überrascht der hohe Prozentsatz – mehr als 71 Prozent Erfolgsquote in Deutschland von 89, in Österreich von 84 und in der Schweiz von 69 Prozent. Am zufriedensten mit den Coachings scheinen die österreichischen Kundinnen und Kunden zu sein. 26 Prozent meinten, mehr als 91 Prozent ihrer Ziele durch Coaching erreicht zu haben. Elemente des Coachings Wie sieht es mit verschiedenen Aspekten im Coaching Prozess aus? Wir wollten wissen, ob schriftliche Vereinbarung, Zwischenüberprüfung bzw. Evaluation bzw. Abschluss-Feedback von den Kundinnen und Kunden erlebt wurde.

Ja Nein Ja Nein Ja

Angaben alle in Prozent der länderbezogenen Gesamtheit Schriftliche Vereinbarung Zwischenüberprüfung Abschluss-Evaluation / Feedback

Deutschland 75 25 75 25 88

Österreich 61 39 79 21 89

Schweiz 23 77 77 23 92

Nein 12 11 8 Tabelle 4: Anwendung von Coaching-Elementen nach Ländern (eigene Darstellung) 218

Hier zeigt sich schon ein Unterschied. Es überrascht z.B., dass in der Schweiz nur 23 Prozent eine schriftliche Vereinbarung kennen, während in Deutschland 75 Prozent der Befragten davon sprachen. Zwischenüberprüfungen werden in allen Ländern ähnlich intensiv genutzt, was auch auf das Abschluss Feedback und die Evaluation zutrifft.

Ländervergleich - Coaching im Unternehmenseinsatz Coaching-Pool und Verwendung Wenn wir uns nun dem Einsatz des Coachings in Unternehmen selbst zuwenden, so interessiert wie viele Unternehmen so etwas wie einen ‚Coaching-Pool’ – eine eigene Liste von ausgewählten Coaches zum Einsatz für Mitarbeitende des Betriebs – ihr Eigen nennen. Dabei ist ein wichtiger Indikator, wie viele Personen auf dieser Liste stehen, um daraus etwa den Umfang der Nutzung von Coaching intern ableiten zu können. „Gibt es einen betriebsinternen Pool von Coaches?“ Ja Nein

Deutschland 52 48

Österreich 45 55

Schweiz 39 61

„Wie viele Coaches sind derzeit in diesem Pool aufgeführt und wählbar?“ Angaben in % der jeweiligen Länder Bis 5 Coaches 6 – 10 Coaches 11 -20 Coaches Mehr als 20 Coaches

Deutschland

Österreich

Schweiz

45 27 27 0

44 44 11 0

29 29 29 14

Tabelle 5: Coaching-Pools und Anzahl der Coaches nach Ländern (eigene Darstellung) Wenn wir die Zahlen betrachten und sie auch mit den Ergebnissen der letzten Befragung von 2007 vergleichen, so ist kaum ein Unterschied fest zu stellen. Nur jede zweite der befragten Personalentwickler/innen gab an, dass ein eigener Coaching-Pool in ihrem Unternehmen existiert. Und dabei sind die Zahlen der 219

erfassten und bereit stehenden Coaches auch eher gering. In Deutschland und Österreich haben etwa die Hälfte der Firmen, die einen Coach-Pool aufweisen, nicht mehr als 5 Coaches auf der Liste. Hier zeigt sich eine stagnierende oder stabilisierende Tendenz. Lediglich der Prozentsatz bei 11 - 20 Coaches hat sich erhöht. Das lässt darauf schließen, dass einige Unternehmen mit dem CoachingEinsatz zufrieden sind und ihn ausgeweitet haben, was aber nicht auf die Breite der Unternehmen zutrifft – auch nicht auf neue Unternehmen mit Coaching-Pool. In der Schweiz sind vor allem Personalentwickler/innen aus Großunternehmen beteiligt. Das könnte ein Hinweis auf die 14 Prozent ‚mehr als 20 Coaches’ sein. Coaching-Einsatz im Unternehmen Neben dem Coaching-Pool und den bereit stehenden Coaches war ein Blick auf die Art des Einsatzes und den inhaltlichen Bezug wichtig. Angaben in Prozent der jeweiligen Länderangaben Kein Einsatz Auf Anfrage situativ Coaching eingesetzt Als ständiges PE-Instrument Vorliegen eines Coaching-Konzeptes Sonstiges

Deutschland 0 70 15 10 5

Österreich 5 60 35 0 0

Schweiz 0 61 11 22 6

Tabelle 6: Arten des Coaching-Einsatzes nach Ländern (eigene Darstellung) Mehrfachnennungen möglich Vorbereitung auf neue Aufgaben/Funktionen von Führungen Bewältigung von schwierigen Arbeitssituationen Begleitung in Veränderungsprozessen Outsourcing/Outplacement Schwächen bzw. Probleme reduzieren Sonstiges

Deutschland 81

Österreich 68

Schweiz

86

89

67

81 10 52 0

68 5 37 11

50 22 39 6

61

Tabelle 7: Themenfelder des Coaching-Einsatzes nach Ländern (eigene Darstellung) Während sich bei den Arten des Einsatzes speziell als ständiges PE-Instrument große Unterschiede zwischen Österreich (35 Prozent) und der Schweiz (11 Pro220

zent) zeigen, sind beim Vorliegen eines Coaching-Konzeptes die Unterschiede umgekehrt (Schweiz 22 Prozent, Österreich keine Nennung). Bei den Themenfeldern zeigt sich beim Outsourcing ein bemerkenswerter Unterschied – die Schweiz hat mit 22 Prozent mehr als doppelt so viel wie Deutschland und viermal so viel wie Österreich. In Deutschland dürfte auch mehr bei Change-Prozessen und neuen Aufgaben auf Coaching gesetzt werden (jeweils 81 Prozent) während in der Schweiz dabei nur 61 bzw. 50 Prozent genannt werden.

Wirtschaftskrise und Zukunft des Coachings Nachdem die letzten Jahre wirtschaftlich gesehen einen Einbruch in verschiedensten Branchen und Ländern brachten, interessierte auch die Einstellung der Unternehmen zu Coaching in dieser Zeit. Die Antworten zur Frage Wie ist Ihre Reaktion als Personalentwickler/in in der Wirtschaftskrise im Zusammenhang mit Coaching? zeigt die Tabelle 8, während die weiter reichende Frage nach der Zukunft des Coachings und den Antworten aus Unternehmenssicht die Tabelle 9 aufzeigt.

Vermehrte Nutzung und erhöhtes Budget Gleichbleibende Nutzung und unverändertes Budget Geringere Nutzung und reduziertes Budget Sonstiges

Deutschland 10 57

Österreich

Schweiz

11 72

13 56

29

11

25

5

6

6

Tabelle 8: Wirtschaftskrise und Coaching nach Ländern – Personalentwickler/innen-Sicht (eigene Darstellung)

Stark steigend Steigend Gleich bleibend Geringer werdend Stark rückläufig

Deutschland 5 67 28 0 0

Österreich

Schweiz

10 75 15 0 0

6 50 33 11 0

Tabelle 9: Die Zukunft des Coachings nach Ländern (eigene Darstellung)

221

Dabei zeigt sich in Österreich ein positiveres Bild als in den beiden anderen Ländern (am höchsten gleichbleibende Nutzung und auch am meisten steigend). In Deutschland und der Schweiz ist zwar auch die gleichbleibende Nutzung am höchsten, aber die geringere Nutzung überwiegt gegenüber der vermehrten Nutzung. Unisono wird die zukünftige Bedeutung des Coachings in allen 3 Ländern hoch gewertet – nur in der Schweiz sind es 11 Prozent die eine geringer werdende Bedeutung sehen.

Anforderungen an die Methode Vergleich der Anforderungen in der Entwicklung der letzten Jahre: 1,23 1,30 1,43 1,53 1,66 1,67 1,77 2,16 2,21

2007 Professionelles Gespräch Flexibles Vorgehen Freiwillige Inanspruchnahme Ganzheitlicher Bezug Kontinuierliche Ziele sind Fokus Zeitlich begrenzte Begleitung Notwendiger Mix aus Sach- und personenbezogenen Themen Arbeit an situativen wechselnden Themen Feste zeitliche Struktur

1,33 1,43 1,51 1,55 1,66 1,75 1,80 2,16 2,34

2010 Professionelles Gespräch Flexibles Vorgehen Ganzheitlicher Bezug Freiwillige Inanspruchnahme Kontinuierliche Zielarbeit / Fokus Zeitlich begrenzte Begleitung Notwendiger Mix… Feste zeitliche und inhaltliche Struktur Arbeit an situativ wechselnden Themen

Tabelle 10: Vergleich der Anforderungen an die Methode Coach zwischen 2007 und 2010 (eigene Darstellung) Die Anforderungen an die Methodik Coaching sind in den vergangenen Jahren relativ gleich geblieben. Die Veränderungen waren so minimal, dass wir von einer Fokussierung der zentralen Herausforderungen der Coaching-Methode sprechen können. Eindeutig an der Spitze stehen sowohl das professionelle Gespräch und das flexible Vorgehen. Es scheint den Kundinnen und Kunden, aber auch Personalentwickler/innen und Coaches um das effektive, empathische, zielorientierte, neutrale, sachliche und beziehungsorientierte Gespräch zu gehen. Keine Einmischung von außen, kein freundschaftlicher Rat, keine subjektiven emotionalen Interventionen. In einer sogenannten ‚zweiten Reihe’ wichtiger Faktoren liegen dann die Ziele, die Freiwilligkeit und die Ganzheitlichkeit mit einem Mix aus Sach- und perso222

nenbezogenen Themen wie der zeitlichen Begrenzung. Dabei scheint den Antwortenden die umfassende Begleitung sehr bedeutsam zu sein. Das wird aus der Sicht der Coach-Anforderungen noch unterstützt (Lebenserfahrung). Nicht so bedeutend scheinen den Teilnehmenden der Befragung situativ wechselnde Themen wie auch eine feste zeitliche wie inhaltliche Struktur zu sein. Das scheint wie ein Widerspruch zu klingen hat jedoch auch den Charakter, die angesprochenen und per Ziel erfassten Themen auch dann regelmäßig bzw. immer wieder aufzugreifen, aber nicht von einem Thema zum anderen zu springen.

Anforderungen an die Person des Coachs Vergleich der Anforderungen in der Entwicklung der letzten Jahre: 2007 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Verschwiegenheit (1,14) breites Lebensspektrum und Erfahrungen (1,46) Auf Ziel und Ergebnis orientiert (1,53) Strukturiert, geordnet, Vorgehenskonzept (1,66) Lässt Kunden Raum, hält sich zurück (1,70) Feld- und Fachkenntnis (1,74) Empathisch und auf Beziehung orientiert (1,92) Sachorientiert, distanziert 2,24

2010 1. Verschwiegenheit (1,20) 2. situativ Genanntes aufgreifen (1,44) 3. breites Lebensspektrum und Erfahrungen (1,45) 4. Ziel- und Ergebnisorientierung (1,65) 5. Empathisch und auf Beziehung orientiert (1,65) 6. Lässt KundInnen Raum, hält sich zurück (1,68) 7. Strukturiert, geordnet, Vorgehenskonzept (1,74) 8. Feld- und Fachkenntnis (1,89) 9. Sachorientiert, distanziert (2,35)

Tabelle 11: Vergleich der Anforderungen an die Person Coach zwischen 2007 und 2010 (eigene Darstellung) Im Vordergrund der Einschätzung des Coachs und der Anforderungen an seine Person steht seit Jahren die Verschwiegenheit – aber erst seit der JahrtausendWende. Ende der 90er Jahre hat sich das Coaching von einer bilateralen Form der direkten Coachee-Coach-Beziehung zunehmend zu einer trilateralen, sprich Dreiecks-Beziehung verändert. Sehr stark verändert hat sich die Fach- und Feldkenntnis des Coach, die heute zunehmend geringer eingeschätzt wird, während das breite Lebensspektrum und die Erfahrungen zunehmend an Bedeutung ge223

wonnen haben. War die Fachkenntnis 1997 noch an zweiter Stelle, 2007 an sechster und diesmal gar nur an achter Stelle in der Hitparade, so ist es jetzt das breite Lebensspektrum und die Erfahrungen des Coachs (2007 an zweiter Stelle und 2010 ganz knapp an dritter Stelle). Wenn wir die Veränderungen von 2007 auf 2010 berücksichtigen, so ist am stärksten situativ Genanntes aufgreifend gestiegen, gefolgt von Empathie und Beziehungsorientierung (+ 0,27). Ebenfalls höher bewertet werden lässt Kunden Raum und breites Lebensspektrum. Hingegen stark abgenommen hat weiterhin Feld- und Fachkenntnis (- 0,15) sowie Ziel- und Ergebnisorientierung (- 0,12) und sachorientiert, distanziert (- 0,11). Interessant scheint hingegen eine Entwicklung zu sein, die heuer zum ersten Mal sichtbar wurde. Während es bei fast allen Einschätzungs-Dimensionen zwischen den Werten der Kunden, Personalentwickler/innen und auch Coaches minimale, aber nicht signifikante Unterschiede gab, existiert zum ersten Mal ein Thema, das einen signifikanten Unterschied erkennen lässt: Bei der Formulierung Gibt Ratschläge und Hinweise rangiert der Durchschnittswert bei den Coaching-Kundinnen und Kunden bei 2,4, während der Durchschnittswert bei den Coaches bei 3,1 liegt, bei den Personalentwickler/innen sogar bei 3,3! Erfahrungswerte aus der eigenen Praxis und von Kolleginnen und Kollegen zeigen, dass Passivität und Hilflosigkeit, andere für sich denken lassen bzw. für Zahlung auch eine Leistung bekommen wollen, Hauptkriterien dieser Anforderungen sind.

Verwendung von Coaching als PersonalentwicklungsInstrument Wenn wir uns über alle Länder hinweg die Einsatzweisen von Coaching in Organisationen anschauen, so sprechen 64 Prozent der Befragten von einem situativen Einsatz auf Anfrage, während nur 21 Prozent von Coaching als ständigem PE-Instrument sprechen. Bei 10 Prozent der Befragten, vorwiegend aus der Schweiz. In 59 Prozent der Fälle wird das Coaching betriebsintern für Führungskräfte genutzt und nur in besonderen Situationen auch für andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In 29 Prozent der Unternehmen wird das Coaching quer durch die Hierarchie genutzt, während in 12 Prozent der Rückantworten nur für obere Führungskräfte Coaching eingesetzt wird. Dabei wurden folgende Begründungen ins Treffen geführt: • 25 % Perspektivenwechsel, mehr Klarheit, Außensicht … • 21 % Selbstevaluation, eig. Erfahrung, Reflexion… 224

• •

13 % Individuelle Weiterentwicklung, Entlastung… 9 % systematische und konzentrierte Lernprozesse, neue Möglichkeiten, moderne Methode…

Die restlichen Prozente auf 100 % verteilen sich über eine Vielzahl von einzelnen Punkten. Interessant ist festzustellen, dass durch individuelles und personenbezogenes Vorgehen sowie lösungsorientiertes und genaues Arbeiten und dem Nutzen der Außenperspektive des Coachs praktisch mehr als zwei Drittel der Vorteile genannt wurden. Andererseits ist es überraschend, dass jede achte Personalentwicklerin, bzw. Personalentwickler wenig Einblick und ebenfalls jeder Achte auch die bedingte und kaum messbare Arbeit des Coachings nennt. Überraschend ebenfalls die hohe Angabe der kostenintensiven Arbeit (28 Prozent). Wenn wir dies in Vergleich mit den Honorarkosten pro Stunde setzen (siehe Tab. 12), dann zeigt sich ein gewisser Widerspruch. Die Honorarkosten pro Coaching-Stunde sind gegenüber den Honoraren von Trainer/innen und Berater/innen zumeist niedriger. Es scheint bedeutsam für firmeninterne Situationen zu sein, Messbarkeit und mehr Einblick in die Inhalte des Coachings zu besitzen. Da sehen wir auch Differenzen zum hohen Maß an Evaluation (Tab. 4 mit einem Durchschnitt von etwa 90 Prozent) bzw. zum Aspekt der Verschwiegenheit! Aus Sicht der Personalfachleute… Unter 100 € 4% 100-150 € 53% 150-200 € 38% 200-250 € 6%

Aus Sicht der Coaches… Unter 100 € 20% 100-150 € 47% 150-200 € 27% 200-250 € 6%

Tabelle 12: Vergleich Coaching-Honorare pro Stunde aus Sicht der Personalfachleute und der Coaches (eigene Darstellung)

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Honorarbereiche (Angaben in Prozent der jeweiligen Länder) Unter 100 € 100 – 150 € 150 – 200 € 200 bis 250 € Mehr als 250 €

Deutschland

Österreich

Schweiz

0 / 17 50 / 43 50 / 32 0/6 0/2

0 / 40 71 / 40 29 / 16 0/4 0/0

13 / 5 38 / 55 31 / 31 19 / 7 0/2

Tabelle 13: Ländervergleich Coaching-Honorare pro Stunde aus Sicht der Personalfachleute wie Coaches im Ländervergleich (Hinweis: erste Zahl = Prozentsatz Angabe Unternehmen/Personalentwickler/in, zweite Zahl = Prozentsatz Angabe Coach (eigene Darstellung) Wenn wir beide Tabellen ansehen, so fällt auf dass die Coaches selbst in den Honorarsätzen breiter verankert sind als die Angaben der Unternehmen. Coaches liegen auch mit den Durchschnittssätzen tiefer bzw. höher. Das könnte einerseits ein Hinweis sein, dass viele Coaches sich privat am Markt verdingen und keinen Einlass in Unternehmen finden bzw. die Unternehmen eine selektive Auswahl der Coaches auf Grund der Professionalität, Erfahrung und der Bekanntheit treffen. Auswahlgründe für Coaches in den Coaching-Pool sind 2010 aus Sicht der Personalentwickler/innen (Mehrfachnennungen) x 46% Berufs-/ Coaching-Erfahrung x 38% spezifische Ausbildung (tw. Psychosoziale bzw. nicht näher erklärt) x 17% Coaching-Ausbildung x 13% persönlicher Gesprächskontakt/ Eindruck Andererseits gibt es viele bekannte und erfahrene Coaches, die außerhalb der Firmenlinie an Honorarsätzen liegen und teilweise nicht in den Pools berücksichtigt werden oder nur in Einzelfällen bzw. für Top-Leute eingesetzt werden, wo dann auch andere Honorarsätze als die angegebenen Durchschnittsätze verwendet werden.

226

Coach-Vereinbarungen Hat sich in den 90er Jahren durch die Verbreitung des Coachings eine zunehmende Beauftragung durch Unternehmen und deren Personalentwickler/innen bzw. Vorgesetzten entwickelt, so zeigt sich seit kurzem ein rückläufiger Trend bei den Vereinbarungen. Waren es 2007 von 126 Verträgen noch 65 bilaterale Coaching Verträge (52 Prozent) so sind es bei der Befragung 2010 nun 57 Prozent Nennungen gewesen. Bei den Dreiecks- und Mehrecks-Verträgen gab es 2007 48 Prozent während 2010 53 Prozent von dieser Art der Verträge sprachen.

Die Coaches – Ausbildung und Einsatz Die Rückmeldungen der Coaches zu ihrer Praxiserfahrung ergaben, dass … tätig sind. 2010 24 Prozent mehr als 11 Jahre im Coaching 27 Prozent zwischen 7 und 10 Jahren 21 Prozent zwischen 4 und 6 Jahren 14 Prozent zwischen 2 und 3 Jahren 14 Prozent unter 2 Jahren Erfahrung

2007 25 Prozent 16 Prozent 37 Prozent 6 Prozent 6 Prozent

Tabelle 14: Vergleich der Coach-Erfahrungen von 2007 und 2010 (eigene Darstellung) Interessant ist auch der Blick auf die Setting-Erfahrungen der Coaches. Überraschend ist, dass nur 65 Prozent das 4-Augen-Setting angaben, während die anderen Settings prozentmäßig hoch rangieren. Erfahrungen mit bestimmten Coaching-Settings… (Mehrfachangaben waren möglich) Einzel-Coaching (unter vier Augen) Gruppen-Coaching (jeder arbeitet in einer Gruppe am eigenen Thema) Team-Coaching (gemeinsames Thema der Gruppe) Projekt-Coaching (Begleitung der Projektleitenden)

2007

2010

51 19

65 20

19 11

24 22

Tabelle 15: Vergleich bestimmter Coaching-Settings 2007 und 2010 (eigene Darstellung)

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Zu Angaben der praktischen Coaching-Tätigkeit und der Anzahl der betreuten Kundinnen bzw. Kunden ergibt sich folgendes Bild: Wie viele Coaching-Kundinnen und Kunden 2007 2010 begleiten Sie pro Jahr (Beispiel letztes Jahr 2009)? Mehr als 20 Kundinnen und Kunden 13 25 Zwischen 11 und 20 Kundinnen und Kunden 34 22 Zwischen 6 und 10 Kundinnen und Kunden 28 30 Zwischen 3 und 5 Kundinnen und Kunden 22 18 1-2 Kundinnen und Kunden 4 5 Tabelle 16: Vergleich der Anzahl der Coaching-Kundinnen und Kunden pro Jahr 2007 und 2010 (eigene Darstellung) Anhand der durchschnittlich gestiegenen Erfahrungen der Coaches in den letzten Jahren ist auch die Steigerung der Kundinnen- und Kundenanzahl in den letzten Jahren eine logische Folge. Die befragten Coaches haben besonders im Bereich mehr als 20 Kundinnen und Kunden stark zugelegt. Das könnte eine Marktausweitung zur Folge haben, da bspw. die Coaches mit „zwischen 11 und 20 Kundinnen und Kunden zurückging, aber auch andere Gründe wie etwa dass sich an der Befragung die professionellen Coaches stärker beteiligten als diejenigen mit geringerem Coach-Einsatz. Durch die Präzisierung der Begriffe konnten wir diesmal eine bessere Zuordnung der Settings erreichen. Überraschend der hohe Prozentsatz von Gruppen- und Team-Coachings, die mir in meinem Coaching-Alltag nicht so häufig genannt werden. Viele Gruppen-Settings – auch beim Projekt-Coaching nicht nur mit Projektleitenden, sondern auch mit Projektgruppen - sind im Kommen. Wenn wir uns noch die Aus- und Weiterbildung der Coaches betrachten, so kann man vorab sagen, dass durch die zunehmende Qualifizierung der Kunden und Kundinnen – vermehrte Coaching-Erfahrung – auch zwangsweise die Coaches professioneller werden müssen. Die befragten Coaches weisen umfangreiche Ausbildung und auch zunehmende Weiterbildungsdauer auf, was diesem Trend zur Professionalisierung und Effektivität Rechnung trägt.

228

Wie haben Sie sich für Ihre Tätigkeit als Coach aus- und weitergebildet? Mehr als 30 Tage einschlägige CoachingAusbildung Zwischen 21 und 30 Tagen Zwischen 11 und 20 Tagen Bis 10 Tage Keine direkte Coaching-Ausbildung

2007

2010

39

48

32 17 5 10

21 14 7 6

Tabelle 17: Vergleich der Ausbildungsdauer von Coachs 2007 und 2010 (eigene Darstellung) Wie steht der Coach selbst zu seiner jährlichen spezifischen Coach-Fortbildung? 2007: 64 Prozent Ja 2010: 74 Prozent Ja

36 Prozent Nein 26 Prozent Nein

Tabelle 18: Vergleich der Fortbildungsbereitschaft der Coaches 2007 und 2010 (eigene Darstellung)

Wesentliches zum Schluss Die Professionalität der Kunden nimmt zu, auch die Professionalität und Qualität der Coaches (siehe Aus-, Weiter- und Fortbildung). Die Ausweitung des Coachings betriebsintern stagniert etwas, was auch die Nachfrage nach bilateralen Verträgen, die wieder zunehmen, zeigen. Die Anforderungen an Coaching wie Coach stabilisieren sich. Gefordert ist professionelles Gespräch, Flexibilität und ganzheitlicher Bezug mit kontinuierlicher Zielarbeit und das von einem verschwiegenen, situativ und flexibel agierenden, ziel- und ergebnisorientiertem Coach mit breitem Lebensspektrum, Erfahrungen und empathischer Arbeit. Diese Anforderungen haben sich in den letzten Jahren kaum verändert. Coaching zeigt sich als effektiv (hoher Zielerreichungsgrad), wird aber in den Ländern oft auch unterschiedlich erlebt bzw. eingesetzt (geringe schriftliche Vereinbarungen in der Schweiz, hoher Outsourcing-Anteil in der Schweiz, hohe Effektivität in Österreich, starker Einsatz des Coachs für Change-Arbeit und neue Aufgaben in Deutschland). Die Wirtschaftskrise hat sich auf den Einsatz des Coachings kaum ausgewirkt, besonders in Österreich. In den Unternehmen wird Coaching noch immer eher 229

situativ eingesetzt, die Zahl der professionellen Einsätze (Konzept, PEInstrument) nimmt nur gering zu. Die Befragung sehen wir als Tendenz-Barometer. Der Umfang läßt keine signifikanten Schlüsse zu. Allerdings kann auch festgestellt werden, dass viele Ergebnisse im Laufe der Jahre nur geringe Schwankungsbreiten aufweisen. Das kann auch ein Hinweis auf die Relevanz der Daten sein. Wir führen seit nunmehr 13 Jahren diese Marktforschung durch, um durch Marktbeobachtung und -rückmeldung die Coach-Praxis weiter entwickeln zu können. Sowohl quantitative wie qualitative Forschung hilft mit, die CoachRolle zu professionalisieren, auf Kunden und Kundinnen sich einzustellen und inhaltlich die Methode weiter zu entwickeln.

Literaturverzeichnis Coaching-Befragung 2010, Broschüre, Eigenverlag Trigon-Entwicklungsberatung, Graz 2010. Gegen Beitrag anforderbar unter: [email protected]. Befragung DBVC, URL: www.dbvc.de. Befragung Schweiz, URL: www.mindmove.ch.

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Zusammenfassende Erkenntnisse Robert Wegener

Der Einblick in die Forschungsprojekte aus Teil 2 zeigt: Die Beforschung von Coaching weist in verschiedene Richtungen und verfolgt unterschiedliche Ziele und Funktionen. Die Beiträge verdeutlichen, dass verschiedene Wissenschaftsdisziplinen (Erziehungswissenschaften, Linguistik, Psychologie und Soziologie) in der Lage sind, Coaching theoretisch und praktisch weiterzubringen. Im Folgenden werden die verschiedenen Beiträge zusammengefasst und Schlussfolgerungen angefügt. Zur Strukturierung dieses Kapitels werden die verschiedenen Beiträge innerhalbt der folgender Bereiche gruppiert und diskutiert: Bestimmung des Problemtypus, Wirksamkeit von Coaching, Verbesserung von Coaching, Erweiterung der Anwendung von Coaching sowie Markt- und Branchenforschung.

Bestimmung des Problemtypus Die Abgrenzungsthematik von Coaching und Psychotherapie, wie sie Bernhard Grimmer und Marius Neukom in ihrem Beitrag erörtern, ist aktuell und gleichermassen anspruchsvoll. Sie weist praktische (was brauchen Mitarbeitende wirklich?) und theoretische Relevanz (wie kann analytisch zwischen den beiden Interventionen unterschieden werden?) auf. Die Studie von Grimmer und Neukom lässt vermuten, dass Personalverantwortliche nicht immer über das notwendige Know-How verfügen, um gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden und für diese, passende Interventionen auszuwählen. Der Vorschlag von Grimmer und Neukomm, angehenden Coaches vorhandenes Wissen über Psychopathologie zu vermitteln, ist als eine Antwort auf diese Problematik zu verstehen, die im Rahmen von Coachingausbildungen gut umgesetzt werden könnte.

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_21, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Wirksamkeit von Coaching Das Projekt von Hansjörg Künzli untersucht die Wirkung von Coaching mittels des psychologischen Konsistenzmodells von Grawe (1998 zit. in Künzli in diesem Band). Die Untersuchung erfolgt bei einer Gruppe von Personen, die in einem Coaching-Prozess steht. Coaching, so zeigt die Studie, wirkt. Der vor dem Coaching fehlenden Passung zwischen wahrgenommener und angestrebter Bedürfnisbefriedigung wird entgegenwirkt, wenngleich auch in bescheidenem Ausmass. Der Befund, dass wider erwarten die Wirkdimension ‚Anregung’ i.S. von ‚das Leben auskosten’ durch das Coaching eher verringert als erhöht wird, ist hinsichtlich der Eingrenzung von Coaching interessant. Es geht offensichtlich – anders als in gewissen Therapien – im Coaching darum, die bereits hohe Anregung von Führungskräften zu verringern. Wie Künzli selbst festhält, muss die Studie einerseits mit Kontrollgruppen und grösseren Fallzahlen wiederholt werden, um den Wirkungszusammenhang und die Verallgemeinerbarkeit der Resultate, sicherstellen zu können.

Verbesserung von Coaching Fünf Beiträge beschäftigen sich mit der Verbesserung (des Einsatzes) von Coaching. Zwei davon präsentieren neue Praxisansätze. Dazu zählen Harald Geißler, der das „Virtuelle Transfercoaching“ (VTC) als Antwort auf das Transferproblem betrieblicher Weiterbildung vorstellt sowie Martin Scherm und Stephan Scherrer, die mit ihrem Beitrag verdeutlichen, wieso und wie das 360-GradFeedback zur Festlegung und Evaluation von Zielen im Coachingprozess vermehrt eingesetzt werden soll und kann. Drei weitere Artikel zeichnen sich durch neue Forschungszugänge und damit verbundenen Möglichkeiten der Verbesserung von Coaching aus. Eva-Maria Graf verdeutlicht das Potential der Linguistik in Bezug auf die Klärung der kommunikativen Eigenheit und Möglichkeiten der besseren kommunikativen Gestaltung von Coaching. Die gewinnbringende Einführung und Evaluation von Coaching in der Schweizerischen Armee, basierend auf dem auf Veränderung fokussierten Aktionsforschungsansatz, ist Inhalt des Forschungsbeitrags von Hubert Annen. Die soziologische Analyse vom Sinn und Unsinn der Nutzenquantifizierung, sowie alternativen Vorgehensweisen zur Stärkung der Coaching-Branche, sind Teil des Beitrags von Sebastian Giacovelli und Sina Goldkamp.

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Neue Ansätze in der Coaching-Praxis „Virtuelles Transfercoaching“ (VTC) wird von Geißler konzipiert als TelefonCoaching kombiniert mit Vor- und Nachbereitungsfragen über das Internet. Ziel ist, die in Trainings gelernten Inhalte auch im beruflichen Alltag anzuwenden und so die tendenziell tiefliegenden Transferquoten herkömmlicher Trainings zu erhöhen. Die Ergebnisse seiner explorativen Studie zeigen, dass durch das VTC nicht nur die Kosten, im Vergleich zu herkömmlichen Face-to-Face-Coachings, gesenkt, und die Transferquoten von üblichen 10-15% auf bis zu 70-80% gesteigert werden können. Zur weiteren Absicherung dieser Erkenntnisse müssen, wie es Geißler selbst bemerkt, Kontrollgruppendesigns bei weiteren Studien eingesetzt werden. Die Beurteilung des Zielerreichungsgrades sollte weiter nicht mehr nur in Verbindung mit den Selbstbeurteilungen der Coachees stehen, sondern auch mit anderen relevanten Personen aus dem beruflichen Umfeld, wie beispielweise Vorgesetzten und Arbeitkollegen/innen. Damit schliesst Geißler implizit an den Ansatz von Scherm und Scherer (vgl. Beitrag in diesem Band) an, Coaching-Bedarf wie auch Zielerreichungsgrad, multiperspektivisch zu erfassen. Zudem muss gemäss Geißler künftig genauer bestimmt werden, was der Anwendungsbereich von VTC, d.h. die Art der Probleme, die mit dem VTC gelöst werden können und welche nicht. Martin Scherm und Stephan Scherer argumentieren, dass die bisherige Coaching-Auftragsklärung und -evaluation zwischen Coach und Coachee zu einseitig ist. Im Sinne eines systemischen, multiperspektivischen Coaching-Vorgehens soll die Sicht relevanter Personen aus dem direkten Berufsumfeld (Vorgesetzte, Kollegen/Kolleginnen) sowohl bei der Klärung des Veränderungsbedarfs wie auch bei der Überprüfung der Veränderungen beim Coachee berücksichtigt werden. Die Gefahr zu milder oder zu strenger Urteile seitens feedbackgebender Personen wenden die Autoren ab, da sie davon ausgehen, dass die individuellen Urteils-Abweichungen sich insgesamt ausgleichen. Die Untersuchung, die den Bedarf wie auch die Evaluation von Mitarbeitenden der deutschen Streitkräfte auf der Basis dieses multiperspektivischen Coaching-Ansatzes verfolgt, zeigt gute Resultate. Selbstkritisch weisen die Autoren aber auch auf den grundsätzlich hohen Aufwand hin, der ein solches Verfahren mit sich bringt. Ob auch mit weniger (als acht!) Feebdackgebenden gleich gute Resultate erzielt werden können, ist eine interessante und ökonomisch relevante Folgefrage, die weiter verfolgt werden sollte.

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Neue Forschungszugänge Der Beitrag von Graf verdeutlicht, wie die linguistische Analyse von Coachingsitzungen gewinnbringend für die Professionalisierung und Weiterentwicklung von Coaching genutzt werden kann. Professionspolitisch fruchtbar ist aus ihrer Sicht die Möglichkeit, durch die linguistische Analyse kommunikative Besonderheiten von Coaching herauszuarbeiten. Gerade im Vergleich zu anderen Beratungsformaten (Supervision, Psychotherapie, Expertenberatung), könnte das für die Coaching-Branche identitätsstiftend wirken. Aus praktischer Sicht kann die linguistische Analyse auch Erkenntnisse darüber liefern, wie relevante Erfolgsfaktoren im Coaching (Empathie, aktives Zuhören, Zielklärung, Umgang mit Missverständnissen etc.) kommunikativ realisiert werden. Graf verweist abschliessend auf die Chance, mit dem linguistischen Vorgehen dem zunehmenden Anspruch gerecht zu werden, in der Forschung Coaching-Kontextfaktoren verstärkt zu berücksichtigen (vgl. z.B. Schreyögg & Schmidt-Lellek 2009, S. 7), da mit der integrativen diskursanalytischen Methode Makrostrukturen von Coaching-Gesprächen untersucht werden können. Dazu zählt die Autorin u.a. implizite Machtverhältnisse wie auch den Einfluss des Unternehmens oder Vorerfahrungen des Klienten bzw. der Klientin mit anderen Formaten. Hubert Annen zeigt, dass die auf Veränderung fokussierte Aktionsforschung auf Coaching anwendbar ist auf die Implementierung von Coaching in Organisationen. Anhand des Beispiels der Einführung und Evaluation von Coaching in der Schweizer Armee wird dies verdeutlicht. Durch die Aktionsforschung ist es möglich, konkrete Lösungen für komplexe und/oder neuartige Praxisprobleme zu finden (z.B. Implementierung von Coaching) und Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen. Mit dem Beitrag zeigt Annen, wie dies konkret umgesetzt werden kann: Handlung und Reflexion werden zweckmäßig miteinander verbunden und damit vorschnelle Schlüsse – aber auch zu zögerliches Verhalten – verhindert. Unklar bleibt, wie das Verhältnis von Aufwand und Ertrag im Sinne der Wirtschaftlichkeit, das mit diesem Vorgehen in Verbindung steht, beurteilt werden muss. In aller Munde ist sie, die Frage, was Coaching eigentlich monetär bringt. Sebastian Giacovelli und Sina Goldkamp nehmen diesbezüglich eine klare Haltung ein und argumentieren aus einer soziologischen Perspektive. Nicht nur ist es grundsätzlich schwer, den Return on Investment (ROI) von Coaching nachzuweisen, sondern der Weiterentwicklung von Coaching auch nicht dienlich. Die Umsetzungsschwierigkeit wird mit dem Technologiedefizit (Luhmann & Schorr 1998, S. 198 zit. nach Giacovelli & Goldkamp in diesem Band) begründet. Dieses 234

besagt, dass nie mit Sicherheit garantiert werden kann, ob man richtig oder falsch handeln wird – und somit auch die Garantie für monetären Erfolg nicht gegeben werden kann. Coaches, die (umsatzgetrieben) solche Angaben und Versprechungen machen, sind aus Sicht der beiden Autoren für die CoachingBranche deshalb schädlich. Der Akzent sollte – wie in anderen Professionen üblich – vielmehr auf branchenweit gültige Standards gesetzt werden. Damit würde die Qualität von Coaching gesichert und die gesamte Coaching-Branche gestärkt werden.

Erweiterung der Anwendung von Coaching Katrin Zechner beschäftigt sich mit der Frage, ob Coaching auch bei Erwerbslosen sinnvoll eingesetzt werden kann. In ihrer Arbeit beleuchtet sie die spezifischen Schwierigkeiten (z.B. Freiwilligkeit vs. Zwang, Selbstmanagementfähigkeit, Akzeptanz) einer solchen Anwendungserweiterung und liefert, basierend auf den Antworten von Coaches mit derartigen Erfahrungen, erste Erkenntnisse. Es gibt gute Gründe davon auszugehen, dass Coaching ein wertvolles Instrument ist, auch im Rahmen der Arbeit mit erwerbslosen Personen. Gemäss Zechner wäre es gewinnbringend, vorhandene Erfahrungen mit dem Coaching von Erwerbslosen länderübergreifend zu vergleichen, und ein spezifisches CoachingKonzept für die Arbeit mit Erwerbslosen zu entwickeln. Coaching-Verbände, Behörden, Bildungsträger/innen sowie Coaches und Coachees sind aus ihrer Sicht nun gefordert, sich auf eine gemeinsame Diskussion einzulassen, um diesem Vorhaben gerecht zu werden. Kritisch angemerkt sollte aber auch überprüft werden, was die Grenzen von Coaching in der Arbeit mit Ewerbslosen sind, da nicht nur personenorientierten Interventionen, respektive Hilfssysteme allgemein, für den Erfolg der beruflichen Wiedereingliederung von Erwebslosen relevant sind, sondern u.a. auch kontextuelle Faktoren (vgl. Sommerfeld, Calzaferri & Hollenstein 2006). Dieses Forschungsprojekt verdeutlicht aber, dass Coaching auch in der Arbeit mit Adressaten/innen der sozialen Arbeit erfolgsversprechend sein könnte, wie dies beispielsweise auch Birgmeier (2010) thematisiert.

Marktforschung und Branchenforschung Die drei Coaching-Marktforschungsanalysen von Frank Bresser, Thomas Freitag sowie Werner Vogelauer und Hans Rujis liefern interessante Erkenntnisse zu unterschiedlichen Themen: Bresser verweist u.a. mit Nachdruck auf die Wich235

tigkeit, internationale Coaching-Trends (z.B. Coaching-Kulturen oder CoachingFührungsstile) vermehrt zu beobachten und zu berücksichtigen, um der Gefahr einer „nach innen gerichteten Coaching-Insel“ (vgl. Bresser in diesem Band), entgegenzuwirken. Freitag, der sich auf den Schweizer Coaching-Markt konzentriert, verdeutlicht u.a. dass ein defizitorientiertes Coachingverständnis der Einführung von Coaching in Unternehmen hinderlich ist und unterstreicht weiter weiter die Notwendigkeit für sinnvolle Coaching-Verrechnungsmodelle. Vogelauer und Ruijs verweisen in ihrer Dreiländer-Studie mitunter darauf, dass Coaching immer mehr im Kontext von Gruppen und Projekten Anwendung findet und nicht mehr nur Führungskräften vorenthalten wird. Weiter lassen ihre Daten vermuten, dass die Wirtschaftskrise zwar einen kurzfristigen, aber nicht andauernden, negativen Effekt auf die Coaching-Nachfrage hatte und davon ausgegangen werden darf, dass die Coaching-Nachfrage erneut steigen wird. Methodisch betrachtet haben alle Studien explorativen Charakter, d.h. sie spiegeln interessante Entwickung und bringen weiterführende Hypothesen zu Tage. Die Resultate können aber nicht verallgemeinert werden, da die Fallzahlen zu gering sind. Für ein fundierteres Verständnis der Coaching-Marktentwicklung müssen weitere Studien mit grösseren Stichproben durchgeführt und vorhandene Erhebungen berücksichtigt werden (z.B. Stephan, Gross & Hildebrandt 2010, S. 141 - 189; Tonhäuser 2010, S. 97 - 100; Jonassen, Seiger & Künzli 2009). Im Sinne einer innovativen und die Coaching-Branche insgesamt stärkenden Weiterentwicklung, könnte auch darüber nachgedacht werden, wie aussagekräftive Forschungsdaten – vergleichend über den deutschsprachigen Raum – erhoben, gemeinsam finanziert und allgemein zugänglich gemacht werden können. Um ein solches Forschungsverständnis (‚Branchenforschung’) zu verwirklichen, müssten sich die Coaching-Verbände, Wissenschaftler/innen, Praktiker/innen, Kundinnen und Kunden, im Sinne der kooperativen Wissensbildung, den Bedarf sowie Vorgehensweisen, um ein solches Vorhaben umzusetzen, gemeinsam diskutieren.

Literaturverzeichnis Birgmeier, B. (2010) Sozialpädagogisches Coaching – Theoretische und konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven für soziale Berufe. Weinheim: Juventa. Jonassen, M., Seiger, C. & Künzli, H. (2009) Der Coachingmarkt in der Deutschschweiz. URL: http://www.psychologie.zhaw.ch/de/psychologie/forschung-und-entwicklung/beratungtraining.html [Letzer Zugriff: 10.12.2010] Schreyögg, A. & Schmidt-Lellek, D. (2010) Die Organisation in Supervision und Coaching. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften

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Sommerfeld, P., Calzaferri, R. & Hollenstein, L. (2006) Die Dynamiken von Integration und Ausschluss - Studie zum Zusammenspiel von individuellen Aktivitäten und sozialen Sytemen nach der Entlassung aus stationären Einrichtungen, Forschungsbericht Institut für Professionsforschung und kooperative Wissensbildung No 1/06. Olten: Hochschule für Soziale Arbeit, Fachhochschule Nordwestschweiz. Stephan, M., Gross, P.-P. & Hildebrandt, N. (2010) Management von Coaching. Organisation und Marketing innovativer Personalentwicklungsdienstleistungen. Stuttgart: Kohlhammer. Tonhäuser, C. (2010) Implementierung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung in deutschen Grossunternehmen. Frankfurt a.M.: Peter Lang.

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Teil 3 - Coaching meets Research: Ein Blick zurück und in die Zukunft

Die Sicht der Praxis auf die Forschung Robert Wegener

Der Coaching-Forschungskongress vom 9./10. Juni 2010 ermöglichte eine Begegnung von Forschung und Praxis. Die Teilnehmenden, vorwiegend praktizierende Coaches, wurden vor und nach dem Kongress u.a. nach ihren Erwartungen an die Coaching-Forschung sowie ihrer Beurteilung des Kongresses befragt. Die wichtigsten Erkenntnisse dieser Erhebung werden hier dargestellt.

Methode In der Umfrage wurden die 65 zahlenden Kongressteilnehmenden befragt, d.h. vorwiegend praktizierende Coaches, die neben der Scientific-Community das Hauptzielpublikum des Kongresses waren. Die untersuchten Dimensionen der Befragung waren: x Einstellung gegenüber der Coaching-Forschung x Erwartungen an und Zufriedenheit mit dem Coaching-Forschungskongress x Charakterisierung der Kongressteilnehmenden Die Kongressteilnehmenden wurden gebeten, vor und nach dem Kongress einen Fragebogen auszufüllen1. Teilnehmen konnten die Kongressbesuchenden per schriftlichen Fragebogen und mittels Online-Befragung2. Die Rücklaufquote der ersten Befragung vor dem Kongress beträgt 75 % (N = 49) und jene nach dem Kongress 82 % (N = 53). 66 % (N = 43) beantworteten beide Fragebögen und 9 % (N = 6) beantworteten keinen. Die grundsätzlich hohen Rücklaufquoten sind erfreulich und mitunter auf das mehrfache Erinnern an die Teilnahme zurückzuführen (vgl. Dillman, 1978). Die Auswertung der Daten erfolgte mit Excel und PASW und basierte auf den Antworten der Personen, die vor und nach dem 1 Der Zeitrahmen der ersten Befragung war vom 31. Mai bis zum 8. Juni 2010 und jene der zweiten Befragung vom 23. Juni bis zum 21. Juli 2010 2 Die Online-Befragung basierte auf der Software von UniPark

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_22, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Kongress an der Umfrage teilgenommen haben (N = 43). Weichen die Ergebnisse von jenen aller Antwortenden ab (N = 49 vor dem Kongress; N = 53 nach dem Kongress), so wird dies kenntlich gemacht.

Ergebnisse Allgemeine Haltung von Coaches gegenüber der Forschung Die Einstellung gegenüber der Coaching-Forschung wird vor und nach dem Kongress von einer grossen Mehrheit der Teilnehmenden als sehr/eher positiv beurteilt (vor: 88 %, nach: 87 %). 96 % der Antwortenden sind vor dem Kongress der Coaching-Forschung gegenüber eher/sehr neugierig eingestellt und (gleichzeitig) 56% sehr/eher kritisch. Konkrete Ansprüche an die Coaching-Forschung Die Tabelle 1 zeigt, wie die Teilnehmenden vor der Kongressteilnahme den (potentiellen) Nutzen der Coaching-Forschung beurteilten. Ebenfalls abgebildet ist, wie die Teilnehmenden den Nutzen des Kongresses bezüglich der verschiedenen Dimensionen beurteilen: die Ansprüche an die Coaching-Forschung sind hoch und der Coaching-Forschungskongress vermag einiges an Ansprüchen einzulösen.

241

Coaching als Profession weiterbringen zu können Coaching wirksamer gestalten zu können Das öffentliche Bild von Coaching verbessern zu können Coaching effizienter durchführen zu können Die berufliche Identität von Coaches stärken zu können Unseriösen Coaching-Praktiken entgegenzuwirken Coaching besser verstehen zu können Coaching besser verkaufen zu können

Nutzen der Coaching-Forschung bezüglich …

Nutzen des Forschungskongresses bezüglich …

(stimme eher/sehr zu)

(sehr/eher nützlich)

98 %

81 %

88 % 86 %

50 % 69 %

86 % 81 %

45 % 67 %

77 %

57 %

77 % 58 %

64 % 67 %

Tabelle 1: Nutzen der Coaching-Forschung und Beurteilung des Kongresses (n = 43) Positiv fällt auf, dass viele der Antwortenden der Meinung sind, der Kongress habe sich gelohnt, um x Coaching im Sinne einer Profession weiterzubringen (81 %), x das öffentliche Bild zu verbessern (69 %), x die Identität von Coaches zu stärken (67 %), x Coaching besser verkaufen zu können (67 %) und x Coaching besser verstehen zu könne (64%). Noch ungefährt jede zweite Person ist der Meinung, der Kongress sei auch lohnenswert gewesen, um mehr zu erfahren wie Coaching effizienter (45 %) respektive effektiver (50 %) durchgeführt werden kann, respektive wie unseriöse Coaching-Praktiken entgegengewirkt werden kann (57%) Hohe Bereitschaft der Praxis die Forschung zu unterstützten Die Bereitschaft, einen Beitrag an die Coaching-Forschung zu leisten, ist für die zukünftige Zusammenarbeit von Forschung und Praxis ausserordentlich relevant. Die Befragung zeigt diesbezüglich ein positives Bild, da sich (vor dem Kongress) 84 % der Befragten vorstellen konnten, einen Beitrag an die Weiterent242

wicklung der Coaching-Forschung zu leisten. Die konkreten Beitragsformen3, geordnet nach Häufigkeit der Nennungen, sind: x Ausprobieren und Evaluieren neuer Methoden (79 %), x Teilnahme an einer Studie (61 %), x Durchführung eigener Forschungs-Projekte (51 %), x Schaffung eines Zugangs für Forschende zur eigenen Praxis (50 %), x Vermittlung von Klientinnen und Klienten (38 %) und x Mitfinanzierung von Coaching-Forschungsprojekten (3 %). Kongress-Teilnahmegründe Die drei meistgenannten Gründe, die für die Kongressteilnahme motiviert haben, sind: x mehr über den aktuellen Stand der Coaching-Forschung zu erfahren (96 %), x den praktischen Nutzen der Forschung zu erkennen (88 %) und x Personen kennen zu lernen (79 %). Alle Teilnahmegründe und die Beurteilung der Kongressteilnahme in Bezug auf diese unterschiedlichen Gründe, sind in Tabelle 2 abgebildet:

Aktuellen Stand der Coaching-Forschung kennen lernen Mehr über den Nutzen der CoachingForschung für die Praxis erfahren Personen kennen lernen Spezifisches Thema vertiefen Selbst mehr Coaching-Forschung betreiben können Möglichkeiten für Beitrag an Weiterentwicklung von Coaching finden

Grund für Kongress-Teilnahme?

Wie lohnenswert war Kongressteilnahme?

(stimme eher/sehr zu)

(sehr/eher gelohnt)

96 %

88 %

89 %

71 %

79 % 48 % 46 %

83 % 69 % 41 %

41 %

33 %

Tabelle 2: Teilnahmegründe und Beurteilung des Kongress (n = 43)

3

Mehrfachantworten möglich

243

Für die Meisten hat sich die Kongressteilnahme gelohnt: Sie konnten den aktuellen Stand der Coaching-Forschung (88 %) und neue Personen kennen lernen (83 %). Mehr als 2/3 der Personen (71 %) sind der Meinung, auch mehr über den praktischen Nutzen der Coaching-Forschung erfahren zu haben. Ein Drittel fand, dass der Kongress konkrete Möglichkeiten aufzeigt hat, wie konkrete Beiträge für die Weiterentwicklung der Coaching-Forschung aussehen könnten (33 %). Grundsätzlich hohe Zufriedenheit mit dem Coaching-Forschungskongress Die Zufriedenheit mit dem Kongress kann, basierend auf dem Indikator Weiterempfehlen, als gut bis sehr gut beurteilt werden: 63 % der Antwortenden meinen, den Kongress auf jeden Fall/eher an Coaches, Forschende und HR-Fachleute aus ihrem direkten Umfeld weiterzuempfehlen. Weitere 25 % ziehen dies in Betracht. Charakterisierung der Kongressteilnehmenden Soziodemographie Die Kongressteilnehmenden (N=65) sind mehrheitlich Frauen. Sie wohnen vorwiegend in der Schweiz, gefolgt von Deutschland und Österreich. Die 40- bis 59-Jährigen sind im Vergleich zu den unter 40 und über 60-Jährigen deutlich stärker vertreten. Die Weiterbildungsstufe der Kongressteilnehmenden im Bereich Coaching ist hoch, da 81% einen Hochschulabschluss im Bereich Coaching besitzt (vgl. Abb.1). Als positive und überraschende Ergebnisse können festgehalten werden: 30% der Teilnehmenden stammen aus dem deutschsprachigen Ausland und 19% haben keinen akademischen Coaching-Abschluss.

244

19

Nur sonstige Weiterbildung Doktorat allein oder in Komb. mit Hochschulabschluss/Sonstiger WB

21

Hochschulabschluss allein oder in Komb. mit sonstiger WB

60

11

60 Jahre + 50-59 Jahre

33

40-49 Jahre

38

Unter 40 Jahre

18

Oesterreich

3

Deutschland

26

Schweiz

71

Mann

42

Frau

58 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Abbildung 1: Soziodemographie der Kongressteilnehmenden (n = max. 65) Eigene Coaching-Aktivität 90% der Antwortenden sind als Coaches tätig. Rund ein Viertel dieser Personen sind vorwiegend als interne und drei Viertel als externe Coaches tätig. Erfahrung mit Coaching-Forschung Erfahrung mit eigener Coaching-Forschung haben 29%. Weiter geben drei Viertel an, mindestens eine qualitative (74%) und gut die Hälfte, mindestens eine quantitative Forschungsarbeit (57%) gelesen zu haben. Gute/sehr gute Kenntnisse der deutsch- und englischsprachigen Coaching-Forschung haben knapp ein Fünftel (20% vs. 14%). Coaching-Wissensquellen Die Tabelle 3 gibt einen detaillierten Überblick zur Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit verschiedenen Coaching-Wissensquellen. Die als am wichtigsten beurteilten und am häufigsten verwendeten Quellen sind Fachbücher von Wis245

senschaftler/innen und Praktiker/innen sowie Coaching-Newsletter. CoachingMagazine und Zeitschriften werden als weniger wichtig erachtet und seltener verwendet, schneiden aber besser ab als Journals. Einzige Ausnahme ist die Fachzeitschrift Organisationsberatung, Supervision und Coaching OSC, die vergleichsmässig breit gelesen und relativ häufig als sehr wichtig beurteilt wird.

Fachbücher/Newsletter Fachbücher Praxis Fachbücher Wissenschaft Newsletter/Zeitschriften Coaching-Verbände Newsletter von Rauen Zeitschriften/Magazine ManagerSeminare Psychologie Heute OrganisationsEntwicklung Coaching Magazin HR-Today Personal MagazinTraining TrainingAktuell Persorama Journals Organisationsberatung, Coaching, Supervision Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice International Coaching Psychology Review International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring International Journal of Coaching in Organizations International Journal of Mentoring and Coaching The Coaching Psychologist The Journal of Positive Psychology Profile

Wichtigkeit

Nutzungshäufigkeit

(hoch & mittel)

(hoch & mittel)

86% 84% 63% 60%

82% 78% 53% 60%

48% 43% 41% 39% 28% 21% 16% 9% 6%

35% 36% 33% 38% 22% 21% 16% 11% 5%

52% 26%

45% 22%

22% 20%

15% 14%

19% 18% 15% 13% 9%

16% 12% 13% 9% 5%

Tabelle 3: Wichtigkeit und Nutzungshäufigkeit der Wissensquellen (n=53)

246

Zusammenfassung Die grundsätzlich positive und neugierige, jedoch im gleichen Zug auch kritische Einstellung der Kongressbesuchenden gegenüber der Forschung kann als Indiz dafür betrachtet werden, dass die Forschung als wichtig und interessant erachtet wird, aber (noch) nicht klar ist, was sie der Praxis konkret bringen kann. Demgegenüber weisen die hohen und praxisrelevanten Ansprüche an die und erkannten Funktionen der Coaching-Forschung sowie die grundsätzlich hohe Bereitschaft der Praxis, die Coaching-Forschung zu unterstützen, auf ein reges Interesse am Austausch zwischen Forschung und Praxis hin. Der Kongress selbst kann aufgrund der Resultate der Studie als ein sinnvolles Format für diese Begegnung betrachtet werden. Die Weiterentwicklung von Coaching - sowohl hinsichtlich der stärkeren Involvierung der Praxis in Forschungsvorhaben wie auch der zunehmenden Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Praxis - wurde ein Stück weitergebracht. Weitere Bemühungen (Tagungen, Publikationen, Seminare etc.) sind aber unbedingt notwendig, um dieses Vorhaben, im Sinne der weiteren Professionalisierung von Coaching, weiter umzusetzen. Literaturverzeichnis Dillman, Don A. (1978) Mail and Telephone Surveys. The Total Design Method. Canada: John Wiley & Sons. Tonhäuser, C. (2010) Implementierung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung in deutschen Grossunternehmen. Frankfurt a.M.: Peter Lang.

247

Ausblicke in die Zukunft Michael Loebbert, Agnès Fritze und Robert Wegener

In der Theorie der Wissensverarbeitung in semantischen Netzen (vgl. Minsky 1968) fungieren Themen als Knotenpunkte der Wissensorganisation und Wissensentwicklung. Überschriften sind wie die Türen eines Korridors, von denen aus Wissenszusammenhänge erschlossen werden. Die Zusammenfassung von aus unserer Perspektive wichtigen Ergebnissen und Erkenntnissen als Momentaufnahme des Dialogs von Coaching-Praxis und -Forschung ist daher mit der Voraussage verbunden, dass diese in Zukunft weitere Räume erschliessen und dafür fruchtbar sein werden. Unter dem Titel „Coaching meets Research … für die Praxis der Zukunft“ hatten wir in der Planung des Kongresses zunächst drei Themenbereiche angesteuert. x Professionalisierung bzw. Weiterentwicklung von Coaching x Coaching-Wissen x Das Verhältnis von Forschung und Praxis Im Rückblick ist als Schlussfolgerung eine vierte Überschrift entstanden, welche insbesondere Themen aufgreift, die in den Dialogforen diskutiert wurden. x Die Verbindung von Forschung und Praxis durch CoachingWeiterbildung

Professionalisierung Die Diskussionen werden durch den Beitrag von Beate Fitze zum engen Verhältnis von Coaching-Forschung und Professionalisierung angeregt und befeuert. Die These von David Drake, Coaching als ‚Postprofession’ zu beschreiben, entzieht der Debatte ihren Brennstoff, wenn ‚Professionalisierung’ einfach kein Thema mehr ist. Aus diesem Spannungsverhältnis wird deutlich, dass mit der Frage der Professionalisierung eminent politische Themen der gesellschaftlichen Standortbestimmung und Legitimation von Coaching verbunden sind: Es geht

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6_23, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

um die Fragen der gesellschaftlichen Anerkennung und der politischen Regulierung eines (neuen) Berufsstandes. Und es geht auch um die Verteidigung schon sicher geglaubter gesellschaftlicher Machtpositionen von Berufsverbänden in der Kontrolle von Berufszertifikaten und in der Durchsetzung der damit jeweils verbundenen Qualitätsstandards. Besonders interessant zeigt sich dabei der Unterschied zwischen einer Professionalisierungsdebatte, die vor allem Fragen gesellschaftlicher Legitimierung verfolgt von einem eher pragmatischen Verständnis des Nutzens von CoachingForschung für die Praxis. Unsere frühere Annahme, dass dieser Unterschied der Grenze von deutschem und englischem Sprachraum folgt1, konnten wir nicht bestätigen. Hier wie da haben sich, teilweise international agierende, Fach- und Berufsverbände etabliert. Mit der Aufsetzung von Qualitätskontrollen und Zulassungsbeschränkungen für Coaches und auch Coaching Weiterbildungen wurden Fakten geschaffen. Die angelsächsischen Kolleginnen und Kollegen der International Coach Federation ICF und des European Mentoring and Coaching Council EMCC verweisen allerdings von vorneherein auf ihre internationale Ausrichtung und die damit verbundenen Fragen von Qualitätsentwicklung und Nutzen. Fragen der 'Professionalisierung' und professionellen Identität spielen nur am Rande eine Rolle oder werden als beantwortet (voraus-)gesetzt. Coaching wird selbstverständlich in einem Markt von Angebot und Nachfrage verortet. Forschung und Wissensgenerierung sind zunächst Aspekte der Selbstregulation in einem marktlichen Geschehen. Siegfried Greif grenzt die Innovationsfunktion von Forschung von ihrer Legitimationsfunktion ab und stellt die Innovation in den Mittelpunkt. Auch ihm geht es um den pragmatischen Nutzen von Forschung, allerdings nicht unter dem Gesichtspunkt der marktlichen Regulation, sondern ganz direkt für die Praktiker/innen und ihre Kunden. Anders im Referat von Giacovelli und Goldkamp, die mit ihrer Rede vom ‚Technologiedefizit’ von Coaching, der Forschung in Bezug auf die Professionsentwicklung eine normative Funktion zuweisen: Die Forschung – so kann gefolgert werden – soll letztlich entscheiden, was im Coaching professionell legitim ist und was nicht. Für die weiterführende Diskussion des Verhältnisses von Professionalisierung und Forschung werden damit zumindest vier Deutungsversuche angeboten: a) Forschung als Legitimation professioneller Praxis, 1

Vergleiche Fritze und Loebbert in der Einleitung

249

b) Forschung als Stellgrösse marktlicher Regulation der beruflichen Entwicklung, c) Forschung als Innovation von Praxis und d) Forschung als normative Funktion professioneller Organisation in Berufsverbänden und gesetzlicher Rahmenbedingungen. Ganz abgesehen davon, ob Coaching-Forschung überhaupt irgendeinem der genannten Ansprüche gerecht werden kann (und soll), stellt sich daraus die Anfrage, in welchem Kontext sie sich jeweils zum Thema 'Professionalisierung' verortet. Damit ist nicht nur Forschung als gesellschaftliche Institution herausgefordert – Antworten wirken bis zur Formulierung einzelner Forschungsvorhaben. Je nach Deutung wird sich zum Beispiel das Erkenntnisinteresse von Wirkungsforschung auf unterschiedliche Fragen ausrichten: Soll die bestehende Praxis legitimiert oder innoviert werden? Soll ein bestimmtes Vorgehen eines kommerziellen Anbieters oder eine Qualitätssetzung einer Berufsorganisation wissenschaftlich untermauert werden? – Aus professionstheoretischer Sicht wird, um ein mögliches Missverständnis zu vermeiden, damit nicht der Instrumentalisierung von Forschung das Wort geredet. Coaching-Forschung steht aber als ein soziales Phänomen im Kontext von Professionalisierung immer in der Herausforderung von Deutung und Selbstdeutung.

Coaching-Wissen Besonders im deutschsprachigen Raum ist und war die Ausbildung von Coaches stark durch meist aus der Psychotherapie stammende psychologische Schulen geprägt (vgl. Buchinger 2008: S. 3 - 12): psychoanalytisches Coaching, lösungsorientiertes Coaching, systemisches Coaching, gestaltpsychologisches Coaching und noch einige mehr. Modelle, Vorgehensweisen und Werkzeuge aus diesen Schulen (Kunstlehren) prägen die Praxis von Coaching in weit höherem Masse als wissenschaftliche Theoriebildungen und Forschungsergebnisse. Diese geschichtlich entstandenen Unterschiede, die schon in anderen Kontexten Anlass für Streit und Konflikte waren, werden in den Beiträgen nicht thematisiert, noch wurde dies von den Vertretern und Vertreterinnen der Berufsverbände oder den Teilnehmenden am Kongress selbst getan. Mit dem Einbezug der Forschungsperspektive in die Frage nach dem Verhältnis von Theorie und Praxis, von theoretischem und praktischem Wissen, scheint sich die Fragestellung selbst zu ändern: Im Mittelpunkt steht nicht mehr die Auseinandersetzung, welche Kunstlehre am besten geeignet ist, Coaches ein wirksames Interventionsrepertoir zur Verfügung zu stellen. Kunstlehren werden im 250

Hinblick auf ihre Evidenz (vgl. Stober & Grant 2006) („evidence based“) befragt2 und in Zusammenhang gebracht. Einzelne Aussagen und Schlussfolgerungen für die Praxis stehen auf dem Prüfstand wissenschaftlicher Theoriebildung und Forschung. Dafür sollte mindestens das Kriterium wissenschaftlicher Konsistenz beachtet werden: Aussagen sollten weder einander noch den Ergebnissen empirischer Forschung widersprechen. Die Handlungs- und Reflexionskompetenz der Coaches (mit welcher Kunstlehre auch immer) wird zum Zielpunkt von Forschung und Wissensbildung. Der „informierte Praktiker“ (Stober und Grant 2006, S. 6) wird zum Leitbild. CoachingWissen gliedert sich als ein spezifisches Handlungswissen für Coaches. Erforderlich wird dafür eine handlungswissenschaftliche Einordnung leitender Alltagstheorie, genau so wie von im Coaching verwendeten Modellen und Vorgehensweisen zusammen mit ihren theoretischen Bezügen. – Das können wir hier natürlich nicht leisten. Im Verhältnis von Forschung und Praxis geht es also nicht (länger) um Fragen der Grundlegung, sondern um Reflexion und Dialog unterschiedlicher Wissensdimensionen. Die von Michael Loebbert (vgl. Wissenstheoretisches Fazit in diesem Band) aus den Grundsatzartikeln herausgearbeiteten Wissensperspektiven fänden darin je ihren Ort von der Kunstlehre des Coachs (David B. Drake), über eine integrative Praxeologie (Martina Ukowitz), der Innovation der Praxis durch Forschung (Siegfried Greif) und qualitativer Sozialforschung (Elaine Cox) bis hin zur wissenschaftstheoretischen Fragestellung von Bob Garvey. Ja selbst dessen methodischer Eklektizismus wäre in seinem Beitrag Rahmen und Bezugspunkt zur Verbesserung der Praxis von Klientinnen und Klienten.

Das Verhältnis von Forschung und Praxis Die in diesem Band von der Forschung angebotenen Zugänge bieten ein disparates Bild von Forschungsperspektiven: Konzept- und Theorieforschung (Bernhard Grimmer und Marius Neukom), Evaluationsforschung (Hubert Annen, Kartin Zechner), spezifische Wirkungsforschung und Erforschung von Wirkindikatoren (Hansjörg Künzli), Erforschung des Einsatzes von spezifischen Methoden (Martin Scherm und Stephan Scherer, Harald Geissler), sprachwissenschaftliche Erfoschung von Coaching-Kommunikation (Eva-Maria Graf), Erforschung der 2 Evidenzen für Coaching Wirkungen aus Sicht psychoanalytischer und systemischer Theoriebildungen, wie sie in den letzten Jahren von der Hirnforschung erbracht wurden, haben wir für diesen Kongress bewusst nicht in das Programm aufgenommen.

251

Verbreitung von Coaching als Praxis (Frank Bresser), Vergleich der betrieblichen Organisation von Coaching (Werner Vogelauer und Hans Ruijs) bis hin zur Marktforschung (Thomas Freitag). Allen Ansätzen ist allerdings gemeinsam, dass sie Coaching als Praxis voraussetzen und sich auf diese Praxis als Forschungsgegenstand beziehen wollen. Coaching als Praxis ist also in diesem bestimmten Sinne immer schon vorlaufend und erregt das Interesse etablierter Forschungskontexte der Sozialwissenschaften oder der Psychologie genauso wie der Wirtschaftswissenschaft oder der Sozialen Arbeit. Diese unterschiedlichen Perspektiven von Forschungsinteressen zueinander und mit der Coaching Praxis in Beziehung zu setzen ist zwar ein hoher Anspruch. Ein Vorteil wäre aber, dass wir dann besser wüssten, worüber wir sprechen, wenn wir von „CoachingForschung“ sprechen. Im Dialograum Think Tank3 am CoachingForschungskongress entstand folgende Gedankenskizze einer Auslegeordnung.

3 Ein Zelt ‚Think Tent’, das neben dem Hauptprogramm für Gespräche, Interviews, Stellungnahmen und Fragen zur Verfügung stand. Die Ergebnisse wurden auf Plakatwänden dokumentiert.

252

Forschungsfragen zur Coaching Praxis Entwicklung von Methoden u. Tools - Ableitung von M+T - Neuentwicklung und Erprobung - M+T – Vergleich - ...

Theorie Forschung: - Entwicklung der neuen theoretischen Ansätze - Zusammenfassung der Wissensbasis - Theorievergleich - ...

Coaching Coaching Praxis Praxis

Empirische Wirkungsforschung -

Vergleichsuntersuchungen Evaluationsforschung Marktforschung ...

Handlungsforschung -

Subjektive Evaluation Theorie und Erfolgswahrnehmung Beratungserzählung ...

Abbildung 1: Skizze aus dem Think-Tank (eigene Darstellung) Das Verhältnis von Forschung und Praxis weiter zu klären und die spezifischen Wissensorganisationen miteinander in Verbindung zu bringen, bleibt eine Aufgabe für die Zukunft. - In welchem Verhältnis können subjektive Evaluation und empirische Wirkungsforschung für Coaching gedacht werden? - Auf welche Theoriebildungen beziehen sich Coaching Praktiker/innen eigentlich in ihrer konkreten Praxis? Wie ist ein theoretischer Eklektizismus der Praktiker/innen vereinbar mit der gewünschten Generalisierbarkeit von Ergebnissen der Wirkungsforschung? - Wie kann der Zusammenhang von Theoriebildung und der Entwicklung von Methoden und Werkzeugen im Coaching verstanden werden? Welche Begründungs- oder Argumentationsketten sind dabei zu beachten?

253

-

In welchem Verhältnis stehen unterschiedliche Methoden und Werkzeuge? Wie kann deren Wirksamkeit beurteilt oder gar kontrolliert werden?

Die ‚Gedankenskizze’ oben kann im Rahmen einer beraterischen Handlungstheorie systematisiert werden. So liesse sich von der gewissen Beliebigkeit möglicher Forschungsfragestellungen zu einer Art von Forschungsprogramm finden. Dieses würde die Forschungsfragen im Zusammenhang bedenken und gleichzeitig eine Zukunftsrichtung ihrer systematischen Bearbeitung aus den Anforderungen der Praxis beschreiben.

Die Verbindung von Forschung und Praxis durch CoachingWeiterbildung Unsere Arbeit als Aus- und Weiterbildungsinstitution sehen wir in der Vermittlung und Verbindung von Forschung, Wissenschaft und Praxis. Mit der Stärkung des Zusammenhangs von Wissenschaft und Praxis gewinnen die Fachhochschulen als Ausbildungseinrichtungen und das Angebot akademisch orientierter Studiengänge für Coaching im Weiterbildungsmarkt an Gewicht und Bedeutung. Die Curricula und Abschlüsse messen sich im internationalen Vergleich wissenschaftlich fundierter und damit auf den Stand der Forschung bezogener Beratungsausbildung. Mit Forschung und Wissenschaft ist daher bei uns die Vermittlung und Anwendung für die Praxis implizit mitgedacht. Die Aus- und Weiterbildung von Coaching Praktikern und Praktikerinnen bildet gewissermassen ein Verbindungsglied zwischen Forschung und Praxis. Forschung im Praxiskontext bekommt ihre Bedeutung durch Relevanz für die Praxis. Das ist der Massstab, der von Praktiker/innen angelegt wird. Daraus ergibt sich die Herausforderung für eine Weiterbildungsanbieterin im Hochschulbereich, Studierenden Ansätze und Ergebnisse von Forschung und Wissenschaft zugänglich zu machen, d.h. auch ‚Übersetzungsleistungen’ zu erbringen. Weiterbildung hat damit nicht nur eine intermediäre Transfer-Funktion4; es muss auch entschieden werden, auf welche Themen und Ansätze in den Curricula und 4 Die Frage, ob Berufsverbände auch eine vermittelnde Rolle zwischen Forschung und Praxis einnehmen sollten, blieb offen.

254

ergänzenden Angeboten Bezug genommen wird. Dafür braucht die Weiterbildung nicht nur den/die ‚wissenschaftlich informierte/n Praktiker/in’, sondern auch den/die‚ über die Praxis informierte/n Wissenschaftler/in’. Für eine Vermittlung, welche Forschung und Praxis je in ihrer autonomen Selbstgestaltung und Unabhängigkeit zur Geltung bringen will, braucht es beide Rollen. Die Veranstaltung eines Kongresses als einer Dialogplattform von und für Forschung und Praxis verstehen wir als Teil unserer vermittelnden Rolle. Bedeutsam sind uns deshalb auch die Fragen von Praktikern an die Forschung, die im 'Think Tank' gesammelt wurden: Wie entwickelt sich Coaching als 'nicht-klassische' Profession weiter? Welche Unterschiede sind für Coaching im Kulturvergleich Europa, Amerika, Asien bedeutsam? Was hat es mit der sogenannten 'CoachingHaltung' auf sich, von der Coaches behaupten, dass sie sowohl den Erfolg als auch den Unterschied zu anderen Beratungsangeboten ausmacht? Was kann in diesem Zusammenhang unter einer 'Coaching-Kultur' verstanden werden? Ist das überhaupt ein sinnvoller Begriff für die Beschreibung von Rahmenbedingungen und Wirkungen von Coaching in Organisationen? Mit welchem theoretischen Sinn kann Coaching von anderen Beratungsformaten der Organisationsentwicklung, Supervision und Prozessberatung abgegrenzt werden? Welche Forschungsmethoden und Forschungsdesigns gibt es, die die Kundenperspektive mit einbeziehen? Welche langfristigen Veränderungen der Klient/innen können in Zusammenhang mit Coachingprozessen gebracht werden? Mehr (neue) Fragen sind während des Kongresses und in der Reflexion der Beiträge in diesem Band entstanden als Antworten gegeben wurden. Das ist ein schönes Ergebnis. Als Veranstaltende haben wir uns auf eine nächste Tagung „Coaching meets Research … für die Praxis der Zukunft“ im Juni 2012 vereinbart. Sie soll die eröffneten Diskussionsstränge aufnehmen und noch stärker miteinander verbinden. Dabei wird in der nächsten Begegnung, im Sinne der Weiterführung des Dialogs, der Praxissicht zusätzlich Gewicht gegeben werden. Der Anspruch der Tagung an sich selbst, zur Weiterentwicklung von Coaching beizutragen, wächst.

Literaturverzeichnis Minsky, M. (1986) Semantic Information Processing. Boston: MIT Press. Buchinger, K. (2008) Ideen zur Grundlegung einer Beratungswissenschaft. In Supervision 4/2008, 3 12. Stober, D.R. & Grant, A. (Hrsg.) (2006) Evidence Based Coaching Handbook – Putting Best Practices to Work for your Client. New Jersey: Wiley.

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Zu den Autorinnen und Autoren

Annen, Hubert, Dr., ist Dozent für Militärpsychologie und Militärpädagogik an der Militärakademie der ETH Zürich. In dieser Funktion gibt er unter anderem Kurse für Berufsoffiziere, in denen er die Grundlagen, Praxiserfahrungen und Möglichkeiten des Coachings in militärischen Organisationen thematisiert. Ausserdem trug er massgeblich dazu bei, dass in dem im Jahre 2004 neu eingeführten Beurteilungsverfahren für Kader der Schweizer Armee das Coaching-Element deutlich stärker gewichtet wurde. 2007 initiierte er das Projekt „Coaching für Militärische Berufskader“, welches 2010 institutionalisiert wurde. Hubert Annen ist für dessen wissenschaftliche Evaluation zuständig und hat schon an diversen internationalen Konferenzen darüber referiert. Als Mentalcoach für Spitzensportler und Spitzensportlerinnen hat er auch reichlich Praxiserfahrung als Coach sammeln können. E-Mail: [email protected] Bresser, Frank, M.B.A., ist globaler Business-Experte zur erfolgreichen Implementierung und Optimierung von Coaching in Unternehmen. Er ist der Autor des Buches „The global business guide for the successful use of coaching in organisations“ (2010) sowie zahlreicher weiterer Veröffentlichungen (z.B. Autor in „Excellence in Coaching: The Industry Guide“, 2010, 2006). Frank Bresser Consulting führt dabei auch selbst umfangreiche, internationale Forschungsprojekte durch (z.B. Global Coaching Survey 2008/2009; Coaching Research Project 2005/2006). Herr Bresser erhält im Februar 2011 den renommierten Global HR „Strategic Leadership Award“ 2011 auf dem World HRD Kongress in Mumbai (Bombay, Indien). E-Mail: [email protected] Cox, Elaine, Dr., is an experienced researcher, author and academic. She is a Principal Lecturer in the International Centre for Coaching and Leadership Development at the Business School, Oxford Brookes University where she leads the world's first professional doctorate in Coaching and Mentoring. She is also Editor of the International Journal of Evidence-Based Coaching

R. Wegener et al, Coaching entwickeln, DOI 10.1007/978-3-531-93059-6, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

and Mentoring and has recently co-edited the Complete Handbook of Coaching. E-Mail: [email protected] Drake, David B., Dr., is the founder and Executive Director of the Center for Narrative Coaching in Sydney, dedicated to developing master practitioners and deepening this body of work. He is also a partner in and Chief Learning Officer for Praesta Australia. He has worked with clients such as Nike, PricewaterhouseCoopers, and BHP Billiton to (1) assess and adapt their change initiatives in order to achieve their key objectives and (2) increase their coaching capabilities in order to improve the conversations critical to their culture and service. David speaks internationally on the future of coaching (and coaching for the future), has written over 30 publications on narratives and coaching, and was the editor for „The Philosophy and Practice of Coaching: Insights and Issues“ published by Jossey-Bass, 2008. E-Mail: [email protected] Fietze, Beate, Dr. phil., Dipl.-Soz., Dipl.-Psych., hat u.a. am Psychologischen Institut der Freien Universität Berlin und am Institut für Sozialwissenschaft der Humboldt-Universität zu Berlin als wissenschaftliche Mitarbeiterin gearbeitet und an der Berlin Graduate School of Social Sciences der Humboldt-Universität zu Berlin (BGSS) promoviert. Gegenwärtig forscht sie als Projektleiterin am Humboldt Center for Social and Political Research (HCSP) im Themenschwerpunkt „Praktiken des Wissens“ zum Thema der Professionalisierung neuer Beratungsformen. Seit 2003 ist sie zugleich als selbständige Beraterin in verschiedenen organisatorischen Kontexten tätig. Ihre Arbeitsgebiete sind soziologische Theorie, Kulturanalyse, Sozialstrukturanalyse Generationssoziologie, Elitetheorie, Professionssoziologie und Organisationssoziologie. E-Mail: [email protected] Freitag, Thomas, MindMove GmbH, ist Experte für den Schweizer Coachingmarkt. Er befragt seit 2003 regelmässig Unternehmen und publiziert dazu in Fachzeitschriften, 2009 im Buch „Mythos Coaching“ (Orell Füssli-Verlag). Als Betriebswirt (lic. oec.) und Coach ist ihm der Praxisbezug seiner Forschung wichtig. Er berät Firmen zu konzeptionellen Fragen rund um Coaching und ist selber Mitglied in Coach-Pools zahlreicher Unternehmungen. Als aktueller Präsident der International Coach Federation Schweiz setzt er sich für ethische und fachliche Standards seines Berufsstandes ein. E-Mail: [email protected] 258

Fritze, Agnès, Prof., Lic. phil. I, dipl. Sozialarbeiterin und Coach, ist seit über zehn Jahren Professorin an der Hochschule für Soziale Arbeit Fachhochschule Nordwestschweiz in verschiedenen Funktionen und seit fünf Jahren dort Leiterin des Instituts Beratung, Coaching und Sozialmanagement. Sie hat über viele Jahre Praxisprojekte von Studierenden in der Bachelorausbildung begleitet und lehrt auf Grundlage des am Institut entwickelten Social Impact Modells. Sie ist kontinuierlich in der Beratung von Institutionen im Sozial-, Bildungs- und Gesundheitsbereich tätig. Seit ihrem Studium interessiert sie sich für Übergänge und Vermittlung zwischen ‚Wissenschaft/Theorie’ und ‚Praxis’ oder ‚Praxis und Bildung’. E-Mail: [email protected] Garvey, Bob, Prof. Dr., is one of Europe’s leading academic practitioners of mentoring and coaching. His work is regarded as influential, groundbreaking, original and innovative in terms of both research and practice. For example, his research has influenced policy, practice and productivity in a range of organisations in all sectors - corporate, small business, public and the not for profit sector. He is currently leading a longitudinal evaluation study into developing a coaching culture within a large manufacturing organisation, an evaluation of the London Deanery's mentoring programme for doctors and dentists and coaching practice with a UK Health Service Organisation. Bob has conducted mentoring and coaching workshops, designed and established schemes with a wide range of public and private sector organisations. He is co-author of the internationally best selling „‘The Mentoring Pocket Book“ and was a consultant to the films „‘New Chances New Horizons“ and „Mentoring Conversations“. Bob currently coaches and mentors a number of people including senior executives, top musicians and managers. Bob has published many papers on the practice of coaching and mentoring in a variety of journals and his new book, „Coaching and Mentoring Theory and Practice“ with colleagues David Megginson and Paul Stokes was published by Sage early in 2009. He is working on a new coaching and mentoring book for Sage which is due for publication in 2011. He is a founding member of the European Mentoring and Coaching Council. E-Mail: [email protected] Geißler, Harald, Prof. Dr., wurde 1950 geboren und studierte Erziehungswissenschaft und Psychologie. Die Promotion (1976) und Habilitation (1985) befassten sich mit Fragen der Unterrichtsmethode und ihrer empirischen Untersuchung. 1985 wurde er an die Helmut-Schmidt-Universität Hamburg für das Fach Erziehungswissenschaft insbesondere Berufs- und Betriebspädago259

gik berufen. Er leitet dort am Management Development Center das Competence Center Coaching mit den beiden Schwerpunkten Coaching-Gutachten und Virtuelles Coaching. Im Zusammenhang mit seinen Forschungsschwerpunkten Organisationslernen und Coaching betreute er eine Vielzahl an Projekten der Führungskräfte und Organisationsentwicklung. Er ist Autor des Lehrbuchs „Organisationspädagogik“ (München, Vahlen Verlag 2000) und Herausgeber des Sammelbandes „E-Coaching“ (Baltmannsweiler, Schneider 2008). E-Mail: [email protected] Giacovelli, Sebastian, war nach seinem Wirtschaftsdiplom (1999, Betriebswirt VWA) fünf Jahre u. a. als Kaufmännischer Leiter und Energieeinkäufer in der Kreislaufwirtschaft tätig. Daran anschließend studierte er Soziologie an der Universität Bielefeld (2004 - 2008, Schwerpunkt: Wirtschafts- und Organisationssoziologie) und absolvierte eine Ausbildung zum Coach am Institut für Innovationstransfer der Universität Bielefeld (2006 - 2007). Im Rahmen eines Lehrforschungsprojektes (Universität Bielefeld) untersuchte er gemeinsam mit Sina Goldkamp die „Formen und latenten Funktionen der Nutzenquantifizierung von Coaching“ am Beispiel der Balanced Scorecard und des ROI. Sebastian Giacovelli ist seit 2009 Doktorand an der Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft, Lehrstuhl für Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung, der Ruhr-Universität Bochum. E-Mail: [email protected] Goldkamp, Sina, Dipl. Soziologin. Lebt und arbeitet in Berlin als freiberufliche Autorin. Im Rahmen eines Lehrforschungsprojektes bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld/Fakultät für Soziologie) untersuchte sie gemeinsam mit Sebastian Giacovelli die „Formen und latenten Funktionen der Nutzenquantifizierung von Coaching“ am Beispiel der Balanced Scorecard und des Return On Investment. E-Mail: [email protected] Graf, EvaͲMaria, Dr., Assistenzprofessorin am Institut für Anglistik und Amerikanistik der Alpen-Adria Universität Klagenfurt, Bereich Englische Sprachwissenschaft. 2004 Promotion an der Ludwig-Maximilians-Universität, München. Seit 2006 vom Deutschen Bundesverband für Coaching (DBVC) zertifizierter Business Coach; seit 2008 Mitglied im Wissenschaftsrat des DBVC. 2009 Mitbegründerin von LOCCS (The Linguistics of Coaching, Consulting and Supervision), einer transuniversitären Forschungs260

gruppe, die sich der interdisziplinären Analyse von Beratungsformaten und dem Zusammenführen von Beratungstheorie und Beratungspraxis widmet. Darüber hinaus ist sie als Coach vor allem im Bereich Hochschulen tätig. E-Mail: [email protected] Greif, Siegfried, Prof. Dr., Dipl.-Psych. Professor und Geschäftsführer des Instituts für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung (IwFB, GmbH, Osnabrück) für die Bereiche Coaching und Change Management; bis 2008 Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Osnabrück. Lehre an verschiedenen Universitäten, Forschung und Beratung. Entwicklung einer integrativen Coachingtheorie sowie qualitativer und quantitativer Untersuchungsmethoden; Forschungen über Ergebnisse und Prozesse beim Coaching. Deutsch- und englischsprachige Veröffentlichungen in Büchern z.B. „Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion“, 2008, Hogrefe, Göttingen und Fachzeitschriften; Herausgeber der Buchreihe „Innovatives Management“ des Hogrefe Verlags, Göttingen. E-Mail: [email protected] Grimmer, Bernhard, Dr. phil., Master of Advanced Studies in Psychoanalytic Psychotherapy; Fachpsychologe für Psychotherapie FSP; Abgeschlossene Weiterbildung für psychodynamisch-systemisches Coaching und für Organisationsentwicklung. Mitglied des Instituts für Psychodynamische Organisationsberatung und Personalmanagement (POP) Düsseldorf. Therapeutischer Leiter einer Psychotherapiestation für Adoleszente in der Psychiatrischen Klinik Münsterlingen. Forschungsprojekte und Publikationen zum Verhältnis von Psychotherapie und Coaching sowie zu Beziehungsprozessen in Psychotherapien und in Beratungsgesprächen. Aktuell Aufbau und Leitung einer Ambulanz für Stressfolgeerkrankungen in Zürich im Auftrag der Clinica Holistica Engiadina, Zentrum für Stressfolgeerkrankungen/Fachklinik für Burnout. E-Mail: [email protected] Künzli, Hansjörg, Prof., Nach einer kaufmännischen Ausbildung Studium der Psychologie, Betriebswirtschaft und des Strafrechts an der Universität Zürich. Ausbildung in systemischer Organisationsentwicklung. Lehraufträge am Departement P (ehemals IAP/HAP) an der ZHAW seit 1993. Ab 2000 Festanstellung als Wissenschaftlicher Mitarbeiter, ab 2004 Leitung Forschungsschwerpunkt Beratung und Training. Forschungs- und Entwicklungsprojekte an der Schnittstelle Qualitätssicherung und Wirksamkeitsforschung in den Bereichen Laufbahnberatung, Coaching, Training und Orga261

nisationsentwicklung. Dozent für Methoden der empirischen Sozialforschung und Allgemeine Psychologie. Projekte: Webbasiertes Qualitätsmonitoringsystem für die Berufslaufbahnberatung der Schweiz (KTI-Projekt), Führungskräfte-Coaching: Eine explorative Studie zu Input-, Prozess- und Ergebnisvariablen (DORE-Projekt); Nachweis des Return on Investment für datenbasiertes betriebliches Gesundheitsmanagement (KTI-Projekt). E-Mail: [email protected] Loebbert, Michael, Dr., ist Dozent am Institut Beratung, Coaching und Sozialmanagement. Er leitet das Mastercurriculum (Master of Advanced Studies) Coaching an der Fachhochschule Nordwestschweiz seit 2009. Nach 20 Jahren Beratungs- und Coachingpraxis lockte ihn das Angebot, Formate für die Weiterbildung von Berater/innen und Coaches zu entwickeln und umzusetzen. Michael Loebbert ist ein renommierter Fachautor und Experte für den narrativen Ansatz von Coaching und Beratung. Als studierter Philosoph (Dr. phil.) und Erwachsenenbildner (M.A.) interessiert er sich besonders für die Übergänge von Theorie und Praxis im Kontext beraterischer Handlungssteuerung und Handlungstheorie. E-Mail: [email protected] Neukom, Marius, Dr. phil., Psychotherapeut und Coach in eigener Praxis in Zürich. Stellvertretender Leiter der Abteilung Klinische Psychologie, Psychotherapie und Psychoanalyse am Psychologischen Institut der Universität Zürich (Prof. Dr. B. Boothe). Leiter der Psychotherapeutischen Praxisstelle am selben Lehrstuhl. Forschungs- und Publikations-Tätigkeit in den Bereichen Psychotherapie, Psychoanalyse und Coaching. Lehrbeauftragter der Universität Zürich. Fachpsychologe für Psychotherapie FSP. Weiterbildung in psychodynamisch-systemischem Coaching. Mitglied des Instituts für Psychodynamische Organisationsentwicklung und Personalmanagement Düsseldorf (POP). E-Mail: [email protected] Ruijs, Hans, Kern Konsult Schweiz. Wohnhaft in der Schweiz seit 1982. Seit 1995 selbständig als OE- und PE-Berater. Von 1998 bis 2005 Mitglied der Trigon-Entwicklungsberatung (A). Seit 1998 Mitglied im weltweiten Beraternetzwerk „Association for Social Development“ und Vertragspartner von Kern Konsult Niederlande mit eigener Niederlassung und Coachingpraxis in Windisch. Lehrauftrag an der FHNW und Trainertätigkeit in der TrigonCoaching-Ausbildung in Zürich. E-Mail: [email protected] 262

Scherer, Stephan, Dipl.-Päd., Berufssoldat, Oberstleutnant, geb. 1959, Berufliche Stationen: Eintritt in die Bundeswehr 1979 – Studium der Pädagogik an der Universität der Bundeswehr Hamburg – Verwendungen auf verschiedenen Führungsebenen und im Auslandseinsatz – Entwicklung des Coaching-Modells „Führungsbegleitung“ in der Bundeswehr; zur Zeit Dozent für Menschenführung am Zentrum Innere Führung der Bundeswehr in Koblenz. E-Mail: [email protected] Scherm, Martin, PD Dr. phil. habil., Dipl.-Psych. Berufliche Stationen: seit 1992 Wissenschaftlicher Mitarbeiter, danach Wissenschaftlicher Assistent an der Professur für Quantitative Methoden an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, von 2004 - 2007 auch Vertretung der Professur, seit 2007 Leiter der Arbeitsgruppe „Evaluation der Führungsbegleitung in Militärischen Organisationen (FMO)“ an der Helmut-Schmidt-Universität und dem Zentrum Innere Führung der Bundeswehr (Koblenz). Aktuelle Arbeits- und Forschungsbereiche: Psychometrische Qualität von Feedbackurteilen zur Personalentwicklung, Evaluation von Maßnahmen zur Führungskräfte-Entwicklung (v.a. Coaching); Buchveröffentlichungen: „360-Grad-Beurteilungen“ (2005), „360°-Feedback“ (2002, mit Werner Sarges), in Vorbereitung: „Coaching und Supervision“, zahlreiche Publikationen zu den Themen multiperspektivische Kompetenzdiagnostik und -entwicklung. E-Mail: [email protected] Truniger, Luzia, Prof. Dr. phil., ist seit 11 Jahren Direktorin der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW (resp. einer ihrer Vorgängerhochschulen) und Mitglied der Direktion der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Sie befasst sich schwerpunktmässig mit Higher Education Management, Leadership, Hochschulentwicklung und Change Management. Sie führte umfassende Hochschulfusionsprozesse und engagiert sich in Fragen der Hochschulbildung und Hochschulpolitik. E-Mail: [email protected] Ukowitz, Martina, Mag. Dr., Studium der Romanistik, Germanistik, Philosophie und Gruppendynamik an den Universitäten Graz und Klagenfurt. Assistenzprofessorin am Institut für Interventionsforschung und Kulturelle Nachhaltigkeit (Universität Klagenfurt, Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung). Arbeitsbereiche: Interventionsforschung (Schwerpunkt Wirtschaft, Regionalentwicklung), Wissenschaftstheorie der Interventions263

forschung, Kulturelle Nachhaltigkeit, Beratungsforschung, Prozessethik; Beratungstätigkeit (Coaching, Supervison, Organisationsberatung). E-Mail: [email protected] Vogelauer, Werner, Dkfm. Dr., Mitbegründer der Trigon-Entwicklungsberatung, als Coach seit den 80er Jahren tätig, MCC (Master Certified Coach) der ICF seit 2000, Präsidialratsmitglied des österr. Coachingdachverbands (ACC) und Senior Coach des DBVC, seit Anfang der 90er Jahre Leiter von Coachingausbildungen in Österreich, Deutschland, der Schweiz und Südtirol, lehrender Transaktionsanalytiker (TSTA) der ITAA und EATA mit zwei Ausbildungsgruppen in der Schweiz und Österreich, Lehrsupervisor der EAS, „Coaching-Praxis“ und „Methoden ABC im Coaching“ sind jeweils in der 5. Auflage, seit 1997 regelmäßige Untersuchungen des deutschsprachigen Coaching-Marktes bei Kunden, Personalentwickler/innen und Coachs. E-Mail: [email protected] Wegener, Robert H., MA/MA, ist seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut Beratung, Coaching und Sozialmanagement der Hochschule für Soziale Arbeit (Fachhochschule Norwestschweiz). Er leitet den ersten und zweiten Internationalen Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum „Coaching meets Research ... für die Praxis die Zukunft“ (Juni 2010/2012). Der in Genf und Dresden ausgebildete Politologe und Kommunikationspsychologe sammelte vier Jahre Erfahrung in der angewandten Markt- und Sozialforschung. Seine Themenfelder, in denen er u.a. auch als Dozent tätig ist, sind: Kommunikation und Interaktion, wissenschaftliches Arbeiten und Coaching. E-Mail: [email protected] Zechner, Katrin, Dr. phil., Doktorat der Erziehungswissenschaften mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung. Trainerin für Persönlichkeitsbildung und Kommunikation. Lehrauftrag an der Karl-Franzens-Universität Graz. Dissertation zum Thema: Coaching – mehr als ein Modewort in Maßnahmen der aktiven Arbeitsmarktpolitik. Trägerin des österreichischen Staatspreises für Erwachsenenbildung in der Kategorie Wissenschaft 2008. E-Mail: [email protected]

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