Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO): Aktuelle Herausforderungen und Lösungen

Matthias J. Rapp / Axel Wullenkord Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO)

Matthias J. Rapp / Axel Wullenkord

Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO) Aktuelle Herausforderungen und Lösungen

•• GABLER

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dr. Matthias J. Rapp ist langjährig erfahren in der Geschäftsführung und den Aufgaben eines Finanzvorstandes namhafter Konzernunternehmen. Im vorliegenden Werk bietet er dem Leser anhand seiner in der Praxis erprobten Lösungsvorschläge Einblicke desjenigen, der die Nöte, Zwänge und Internas gelungener Steuerung von Tochtergesellschaften und Konzernunternehmen aus der persönlichen Erfahrung kennt. Er ist CFO der Webasto AG. Dr. Axel Wullenkord ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Bilanzierung und Bewertung an der Privathochschule "Business and Information Technologie School", Iserlohn und ebenfalls vielfach erprobt in geschäftsführenden Positionen großer Konzernunternehmen.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Dr. Riccardo Giuseppe Mosena Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Technische Edition: workformedia, Angela Pfeiffer Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2569-5

Vorwort Finanzvorstände haben in den letzten Jahren eine zunehmend herausgehobene Stellung im Vorstand eingenommen. Sie übernehmen Aufgaben über die traditionellen Themen der Finanzierung und des Rechnungswesens hinaus, befassen sich verstärkt mit der strategischen Ausrichtung des Geschäfts und sind nicht zuletzt "Sparringspartner" und "Copilot" des Vorstandsvorsitzenden. Das Spektrum der vom CFO zu verantwortenden Aktivitäten ist beeindruckend und doch gibt es bislang recht wenig Literatur, die kompetent und praxisnah zugleich, die verschiedenen Facetten der Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand abdeckt. Das vorliegende Werk von Dr. Rapp und Dr. Wullenkord schließt somit eine wichtige Lücke. Gerade die zurückliegende Finanz- und Wirtschaftskrise hat gezeigt, welche große Bedeutung typischen CFO-Themen wie Liquiditätssteuerung (Kapitel 4 dieses Buches), Risikomanagement (Kapitel 5) und interne Kontrollen (Kapitel 6) zukommt. Lassen Sie mich jeweils ein Beispiel nennen: Ein ineffizienter Entwicklungsprozess für neue Technologien, rückläufige Auftragszahlen und nicht zuletzt ein mangelhaftes Liquiditätsmanagement waren wesentliche Auslöser der Insolvenz des amerikanischen Automobilkonzems General Motors. Nur mit Hilfe von staatlichen Garantien war es General Motors möglich, die finanzielle Schieflage zu überwinden. Ein angestaubtes Image, ebenfalls rückläufige Umsatzzahlen und fehlende Liquidität in Folge von verweigerten Bankkrediten haben beim Versandhaus Quelle dazu geführt, dass auch das deutsche Traditionsunternehmen Insolvenz anmelden musste. Ein effizientes und umfassendes Risikomanagement hätte die Risiken früher sichtbar werden lassen und ein Gegensteuern ermöglicht. Aber nicht nur finanzielle Risiken sind von den Unternehmen zu beachten. Auch interne Risiken müssen adressiert werden. Die Korruptionsaffäre bei Siemens hat gezeigt, dass eine interne Überwachung der Geschäftsprozesse unabdingbar ist, um derartige Vorfälle abzuwenden und die Richtlinien einer guten Corporate Governance einzuhalten. Insgesamt hat der Korruptionsskandal das Unternehmen ca. 3 Mrd. EUR an verhängten Strafen, Beraterkosten und Steuernachzahlungen gekostet. Ein effizient arbeitendes internes Kontrollsystem und klare Richtlinien für die relevanten Prozesse (z.B. in der Buchhaltung) hätten den Skandal möglicherweise abwenden können.

6

Vorwort

Ich bin sicher, dass Nachwuchskräfte beim Studium des Buches jede Menge verwertbares Wissen mitnehmen können und auch der erfahrene Praktiker mag die eine oder andere Stelle im Buch entdecken, die ihm in der täglichen Arbeit weiterhilft. Viel Spaß bei der Lektüre! Prof. Dr. Utz Schäffer

(Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung sowie Direktor des Instituts für Management und Controlling an der WHU - Otto Beisheim School 0/ Management in Vallendar)

Inhaltsverzeichnis Vorwort

5

Verzeichnis der Abkürzungen

13

Verzeichnis der Abbildungen

15

Einleitung

17

1

FinanzbuchhaltungfRechnungswesen (Teil 1)

19

1.1

Problemstellung

21

1.2

Bestandsaufnahme Berichtswesen

22

1.3

Verprobung Konzemabschluss mit Monatsbericht..

27

1.4

Zusammenfassung

31

1.5

Literaturverzeichnis

34

2

FinanzbuchhaltungfRechnungswesen (Teil 2)

35

2.1

Einleitung

37

2.2

Ausgangslage

37

2.3

Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach HGB, US-GAAP und IFRS Ansatz und Folgebewertung von Forderungen nach HGB Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach IFRS Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach US-GAAP

2.3.1 2.3.2 2.3.3

2.4

39 39 .40 44

Würdigung des "incurred loss model" nach lAS 39 und US-GAAP.44

8

Inhaltsverzeichn is

2.5

Zusammenfassung

46

2.6

Literaturverzeichnis

47

3

Controlling

49

3.1

Einleitung und Problemstellung

51

3.2

lAS 11 und Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project

53

3.3

Kritische Würdigung bestehender (Praxis)Verfahren

56

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau Vollkostenkalkulation als Ausgangsbasis PoC-Überleitung auf Umsatz PoC-Überleitung auf Bilanz

58 58 60 65

3.5

Implikationen aus der Analyse

67

3.6

Zusammenfassung

68

3.7

Literaturverzeichnis

69

4

Treasury

73

4.1

Einleitung

75

4.2

Aufbauorganisation

76

4.3

Kemaufgaben/-prozesse

78

4.4

Reporting

83

4.5

Ausblick

86

4.6

Literaturverzeichnis

86

Inhaltsverzeichnis

9

5

Risikoman.agement

89

5.1

Einleitung

91

5.2 5.2.1 5.2.2

Risikomanagement. Risikodefinition Gesetzliche Grundlagen

91 91 92

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Risikomanagement in der Praxis Risikoidentifikation auf allen Ebenen Risikobewertung Bilanzielle Verknüpfung Risikomanagementprozess

94 94 96 98 100

5.4

Fazit und Zusammenfassung

103

5.5

Literaturverzeichnis

104

6

Interne Kontrollsysteme

107

6.1

Übersicht zu internen Kontrollsystemen (IKS)

109

6.2

Compliance

112

6.3

Interne Revision

116

6.4

Zusammenfassung

119

6.5

Literaturverzeichnis

120

7

Investor Relations

121

7.1

Einleitung

123

7.2

Zunehmende Bedeutung von Investor Relations

124

7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3

Grundlagen/Voraussetzungen Vertrauen als grundlegende Voraussetzung "Manage the expectations" Gesetzliche Rahmenbedingungen

124 124 126 127

10

Inhaltsverzeichn is

7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3

Maßnahmen und Instrumente Kennzahlen Überleitungsrechnungen Peer-Group-Vergleiche

129 130 132 133

7.5

Zusammenfassung

136

7.6

Literaturverzeichnis

137

8

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

139

8.1

Einleitung

141

8.2 8.2.1 8.2.2

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs Verwaltungskosten - Einordnung und Bedeutung Verwaltungsqualität

142 142 147

8.3

Ursachen für Kosten- und Qualitätsdefizite

150

8.4 8.4.1 8.4.2

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung Economies of Processes IIEconomies of Scale" und IIEconomies of Location" als neue Organisationskonzepte für den Finanzbereich

151 152

8.5

Literaturverzeichnis

161

9

Organisationsoptionen im Finanzbereich

163

9.1

Einleitung

165

9.2

Outsourcing und Shared Service Center als grundlegende Auslagerungskonzepte

166

9.3

Neues Auslagerungsverständnis

169

9.4

Hebel der Produktivitätssteigerung durch eine Auslagerung .........173

9.5 9.5.1 9.5.2

Sorgfältige Vorbereitung Know-How-Sicherung Differenzierte Kostenbetrachtung

160

176 177 182

Inhaltsverzeichnis

11

9.6

Outsourcing oder Shared Service Center

183

9.7

Literaturverzeichnis

186

Glossar

189

Stichwortverzeichnis

197

Literaturverzeichnis

201

Angaben zum Verfasser

209

Verzeichnis der Abkürzungen a.a.O, Abs. AfA AG AktG

am angegebenen Ort Absatz Abschreibung Aktiengesellschaft Aktiengesetzbuch

BaFin BIC BPR BPO bzw.

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Bank Identifier Code Business Process Reengineering Business Process Outsourcing beziehungsweise

ca, CEO CFO

circa Chief Executive Officer Chief Financial Officer

d.h.

das heißt Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management

DVFA ERP etc. EUR

«v.

Enterprise Resource Planning et cetera Euro eingetragener Verein

f, ff.

folgende fortfolgende

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HGB Hrsg,

Handelsgesetzbuch Herausgeber

lAS IASCF IBAN

International Accounting Standards International Aceouting Standards Committee Foundation International Bank Account Number

Verzeichn is der Abkürzungen

14

Ld.R. IDW IFRS LV.m.

in der Regel Institut der Wirtschaftsprüfer International Financial Reporting Standards in Verbindung mit

Jg.

Jahrgang

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

H.

laut

Mio. Mrd.

Millionen Milliarden

o.a.

oben angeführt

rd,

rund

S. SSC

Seite Shared Service Center

TEUR

Tausend EUR

u.a. USD

e.u,

unter anderem US-Dollar unter Umständen

vgl.

vergleiche

WpHG WP

Gesetz über den Wertpapierhandel Wirtschaftsprüfer

z.B.

zum Beispiel

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1.1 Abbildung 1.2 Abbildung 1.3 Abbildung 1.4 Abbildung 1.5 Abbildung 2.1 Abbildung 3.1 Abbildung 3.2 Abbildung 3.3 Abbildung 3.4 Abbildung 3.5 Abbildung 4.1 Abbildung 4.2 Abbildung 4.3 Abbildung 5.1 Abbildung 5.2 Abbildung 6.1 Abbildung 6.2 Abbildung 6.3 Abbildung 6.4 Abbildung 6.5 Abbildung 7.1 Abbildung 7.2 Abbildung 7.3 Abbildung 7.4 Abbildung 7.5 Abbildung 7.6 Abbildung 7.7 Abbildung 8.1 Abbildung 8.2 Abbildung 8.3 Abbildung 8.4 Abbildung 8.5

Gliederung lFRS-Konzernabschluss und -anhang Auszug zur Risikokonzentration Tabelle zur Risikokonzentration Kommentierung Eckdaten im Konzern-Monatsbericht Überleitungsdokument Exemplarische Auftragseingänge PoC Überleitung Vollkosten Stand 31.12.2007 PoC Überleitung lFRS auf GuV per 31.12.2007 PoC-Berechnung, QB10 - lAS PoC Überleitung lFRS auf Bilanz Konzernbilanz der KUKA Aktiengesellschaft zum 31. Dezember 2007 Aufbau Treasury (funktional) Treasury/Finanzierungs-Richtlinien Praxisbeispiel Kreditlinien Konzern Risikocheckliste inkl. Frühwarnindikatoren (in verkürzter Form) Risikomanagementprozess Schwerpunkte der Überprüfung Geltungsbereiche, Grundsätze & Organisation (2) Beispiele (1) Zusammenfassung Wesentliche Empfehlungen Maßnahmen der Finanzmarktkommunikation Quartalsbericht Entwicklung des Auftragseinganges der KUKA AG Überleitungsrechnung Kursverlauf der KUKA-Aktie von Januar bis Juli 2008 Kursverlauf der KUKA-Aktie vs. Automobilhersteller vorn 01.07.08 bis zum 29.07.08 Kursverlauf der KUKA-Aktie vs. Maschinen- und Anlagenbauer vorn 01.07.08 bis zum 29.07.08 Zentrale Herausforderungen des CFO Entwicklung der Verwaltungs- und Herstellungskosten deutscher Aktiengesellschaften Branchenspezifische Verwaltungskostenquoten Branchenleader und -lagger bei Verwaltungskosten Verwaltungskosten und Verwaltungsqualität

28 29 30 31 34 38 60 62 64 65 67 77 79 84 96 102 110 114 115 117 118 129 131 132 133 134 135 136 142 144 145 146 148

16

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 8.6 Verwaltungskosten und Verwaltungsqualität (Streuung) .149 Abbildung 8.7 Gründe für die lange Vernachlässigung des Finanzbereiches 150 Abbildung 8.8 Schritte zu einern effizienten Finanzbereich 152 Abbildung 8.9 Produktivitätsunterschiede im Rechnungswesen 153 Abbildung 8.10 ABC-Analyse bei der Bearbeitung von Eingangsrechnungen 155 Abbildung 8.11: Kennzahlen und deren tendenzielle Bedeutung in unterschiedlichen Bereichen 158 Abbildung 8.12 Abweichungen zwischen tatsächlichem und geplantem Warenausgang (WA) 159 Abbildung 8.13 Chancen- und Risiken einzelner Organisationskonzepte ..161 Abbildung 9.1 Entwicklung des Outsourcing-Marktes in Deutschland 168 Abbildung 9.2 Mit Outsourcing verbundene Ziele 170 Abbildung 9.3 Risiken und Gefahren bei Outsourcingprojekten 177 Abbildung 9.4 Strukturierung kaufmännischer Aufgaben und Wissensbereiche 179 Abbildung 9.5 Outsourcing vs. Shared Services im Kontext diverser Bewerungskategorien 184

Ei nleitung Die Rolle des Chief Financial Officers (CFO) hat sich in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Diese Veränderung ist gleichzeitig ursächlich dafür, dass der CFO in vielen Unternehmen eine zunehmend herausgehobene Position im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung inne hat. Die Personalberatung Spencer Stuart hat in ihrer Studie "From CFO to CEO: Route to the Top": festgestellt, dass der in Großbritannien und den USA schon seit langem beobachtbare Trend, dass Vorstandsvorsitzende zunehmend aus dem Finanzbereich kommen, nun auch in Europa und somit auch in Deutschland beobachtbar ist. Lange Zeit sah sich der CFO hier mit dem Image eines für Buchhaltung und Abschlusserstellung verantwortlichen Managers belegt, dem die Fähigkeit zur Steuerung des gesamten Unternehmens vielfach abgesprochen wurde. Nicht erst seit der Finanzkrise hat sich das grundlegend geändert: Viele Unternehmen haben einen hohen Verschuldungsgrad und stehen zunehmend vor enormen Finanzierungsproblemen. Da Finanzierungsfragen damit immer entscheidender für den Fortbestand und die Entwicklung des Unternehmens wurden, rückte der CFO konsequenterweise immer stärker in den Mittelpunkt des Unternehmens. Ziel des vorliegenden Buches ist es, dieses zunehmend anspruchsvoller und komplexer werdende Anforderungsprofil eines CFOs anschaulich und praxisorientiert darzustellen. Dabei steht das Kürzel "CFO" stellvertretend für Finanzvorstände, kaufmännische Geschäftsführer und kaufmännische Leiter. Der Aufbau des Buches orientiert sich dabei mit einer Ausnahme, den Steuern, an den typischen Aufgaben und Abteilungen des CFO-Bereiches. Inhaltlich ist das Buch dabei an konkreten Problem und Herausforderungen der Unternehmenspraxis ausgerichtet. Der CFO überwacht nicht nur die Rentabilität und erstellt die Abschlüsse nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards (Kapitel 1 und 2). Er sorgt für eine jederzeit ausreichende Liquidität (Kapitel 4), strukturiert und bewertet Chancen und Risiken (Kapitel 5) und verantwortet das interne Planungs- und Kontrollsystem, deren Bedeutung nicht zuletzt aufgrund einiger prominenter Provisionszahlungen und Bestechungsvorwürfe an Bedeutung gewonnen hat

1

[Spencer Stuart]

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

18

Einleitung

(Kapitel 6). Weiterhin gestaltet er die Beziehungen zu aktuellen und potenziellen Eigen- und Fremdkapitalgebern durch eine entsprechende Finanzmarktkommunikation und ist gleichzeitig verantwortlich für den Unternehmenswert (Kapitel 7). Schließlich muss der CFO auch für eine hohe Effizienz im eigenen Bereich sorgen, denn insbesondere die Verwaltungskosten sind in der Vergangenheit in vielen Unternehmen systematisch vernachlässigt worden und bieten entsprechend ein hohes Optimierungspotenzial (Kapitel 8). Eng damit verbunden sind Fragen nach der geeigneten Organisationsform, denn der Finanzbereich oder Teile davon können klassisch inhouse geführt werden, sie können aber auch an einen internen (Shared Service Center) oder einen externen Dienstleister (Outsourcing) ausgelagert werden (Kapitel 9). Das Buch wendet sich an Führungskräfte in der Unternehmenspraxis sowie an Leser, die sich professionell mit Aspekten der Unternehmenssteuerung durch den CFO befassen, wie z.B. Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater, Finanzanalysten oder entsprechende Mitarbeiter in Banken. Das Buch richtet sich gleichzeitig auch an Studierende im fortgeschrittenen Studium, die sich auf Aufgaben im Finanzmanagement vorbereiten möchten. Danken möchten wir zunächst Herrn Dr. Riccardo Mosena vom Gabler Verlag für die stets angenehme und konstruktive Zusammenarbeit. Unserer besonderer Dank gilt Frau Mirjam Braas für die Zuarbeiten und Herrn Stefan Klang für die redaktionellen Feinarbeiten von der Business and Information Technology School (BITS), Iserlohn, für die Unterstützung bei der Erstellung des Manuskriptes. Schließlich bedanken wir uns auch bei den kaufmännischen Abteilungsleitern der KUKA AG, die im Rahmen der Vorlesung mitgeholfen haben.

Frankfurt am Main und Essen im Oktober 2010

Dr. Matthias J. Rapp Prof. Dr. Axel Wullenkord

1

Fina.nzbuchhaltungl Rechnungswesen (Teil 1)

Der Jahresabschluss ist das Aushängeschild eines Unternehmens. Umso konservativer dieser ausfällt, desto besser sind in der Regel auch die Finanzen. Muss-Bestandteile des Jahresabschlusses sind Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung, Eigenkapitalspiegel, Lagebericht und der Anhang zur näheren Beschreibung einzelner Positionen in Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung. In der Praxis hat der Jahresabschluss zwei Dimensionen. Die erste Dimension beschreibt, dass der Jahresabschluss inhaltlich keine Fehler aufweisen darf, vollständig und frei von Willkürlichkeit sein muss. Die zweite Dimension befasst sich mit den zeitlichen Rahmenbedingungen. So ist der Jahresabschluss in der Regel innerhalb von 90 Tagen anzufertigen. Insbesondere in den letzten Jahren haben beide Dimensionen enorm an Bedeutung gewonnen. Der Umfang und Detailgrad ist gestiegen, nicht zuletzt durch das Bilanzrechtrnodernisierungsgesetz und das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich. Aber auch die Forderungen des Kapitalmarktes, wie z.B. Transparenz und eine gute Corporate Governance, tragen einen großen Teil zur Bedeutungssteigerung der zwei Dimensionen des Jahresabschlusses bei. In der Praxis wird zwischen internem und externem Rechnungswesen unterschieden, wobei eine stetige Harmonisierung beider Bereiche angestrebt wird. Auch führt die Überführung des Konzernabschlusses aus dem Monatsbericht, insbesondere bei großen mittelständischen Unternehmen, immer wieder zu Problemen. In diesem Abschnitt sollen daher Lösungsansätze aufgezeigt werden, um eine Vereinfachung der Verprobung der verschiedenen Berichte zur ermöglichen und die Überleitung zum Konzernabschluss vorn Monatsbericht aus dem Controlling effizienter zu gestalten.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Konzernabschlussprüfung und Überleitung zum Monatsbericht 2

Inhaltsverzeichnis 1.1

Problemstellung

21

1.2

Bestandsaufnahme Berichtswesen

22

1.3

Verprobung Konzemabschluss mit Monatsbericht...

27

1.4

Zusammenfassung

31

1.5

Literaturverzeichnis

34

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp, Prof. Dr. Christian Lukas, veröffentlicht in: Zeitschrift für Controlling und Management, 6/2008

2

Problemstellung

1.1

21

Problemstellung

Die problemlose Überleitung des Jahresabschlusses aus dem internen Monatsbericht des letzten Berichtsmonats (häufig auch als Controlling-Bericht bezeichnet) stellt in der Praxis, insbesondere bei großen mittelständischen Unternehmen, häufig ein Problem dar. Dieses Problem wird dadurch verstärkt, dass Monatsberichte auch in heutiger Zeit nicht in allen Punkten den Bilanzierungsgrundsätzen des Konzernabschlusses - hier zum Beispiel nach International Financial Reporting Standards (IFRS) - folgen. Ein weiterer Problempunkt besteht darin, dass in vielen Unternehmen keine einheitliche Datenbasis vorhanden ist. Das Ziel dieses Kapitels ist es, eine pragmatische Vorgehensweise zur Vereinfachung der Überleitung des Jahresabschlusses aus den Controllingberichten aufzuzeigen, die auf den häufig historisch gewachsenen Berichtsebenen aufbaut. Insbesondere wird dabei auf eine praxisrelevante, effiziente Verprobung der Berichte Wert gelegt. Dazu schlagen wir vor, vom IFRS-Konzernabschluss auszugehen und betriebliche Überleitungen für das Controlling vorzunehmen. Die resultierende Dokumentationshilfe (reconciliation document/Überleitungsdokument) zum Konzernabschluss soll in erster Linie dem kaufmännischen Geschäftsführer (oder Finanzvorstand) ermöglichen, alle kaufmännisch relevanten Aspekte aus den Monatsberichten den einzelnen Positionen im Konzernabschluss sowie den entsprechenden "IFRS-Notes" (Anhang) zuzuordnen. Mit diesem Dokument wird aber darüber hinaus auch die Arbeit des Wirtschaftsprüfers erleichtert. Anstatt zu Beginn der Prüfung unterschiedliche Dokumente oder Arbeitsblätter zu sichten, ist - jetzt erstmals - ein hierarchisch gegliedertes Dokument als zentraler Ausgangspunkt vorhanden. Das Kapitel leistet einen Beitrag zur Diskussion um die Harmonisierung von externem und internem Rechnungswesen, die im Zuge der IFRS-Berichterstattungspflicht intensiver geführt wirds, Die Harmonisierung kennzeichnet ein wechselseitiger Einfluss der beiden Rechnungskreise aufeinander: Gemäß dem Management Approach werden unmittelbar Daten des internen Berichtswesen in das externe übernommen; gleichzeitig werden aber auch Daten des externen Berichtswesen in das interne übernommen. Bisher konzentrierte

3

[Börsig], [Wagenhofer 1]; [Wagenhofer 2]; [Weißenberger]

22

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

sich die Diskussion vorrangig auf Teilaspekte der Harmonisierung, d.h. die Eignung einzelner IFRS-Standards für das interne Berichtswesen bzw. die Steuerung', oder auf explorative Einzelfallstudiens zur konzernweiten Harmonisierung. Auch wenn in der Diskussion der (zumindest teilweisen) Harmonisierung der Rechnungskreise Vorteile zuerkannt werden, so wurde überraschenderweise dem Aspekt der effizienten Konvergenz bzw. Harmonisierung bisher keine große Beachtung gewidmet. An dieser Stelle setzt unser Beitrag an . Es steht nicht das Für und Wider einer (mehr oder weniger) weit reichenden Harmonisierung im Vordergrund, sondern - den Harmonisierungsgrad als gegeben voraussetzend - die effiziente Umsetzung der Überleitung der Berichte. Wir argumentieren, dass ein in geeigneter Weise konzipiertes Überleitungsdokument eine solche Überleitung gewährleistet. Da es gleichfalls die Abschlussprüfung erleichtert, wird ein bestehendes Berichtswesen in zweierlei Hinsicht verbessert: Zum einen in Bezug auf die Effizienz der Konvergenz von internem und externem Berichtswesen; zum anderen durch die Vereinfachung der Abschlussprüfung durch den Wirtschaftsprüfer. Der Beitrag ist in vier Abschnitte gegliedert. Nach der Darlegung der Problemstellung beschreibt der zweite Abschnitt Monatsberichte als Bestandsaufnahme für das unserem Kapitel zugrunde liegende Praxisbeispiel. Im dritten Abschnitt wird anhand des IFRS-Konzernabschlusses aufgezeigt, welche Verprobungsschritte notwendig sind, damit Controllingergebnisse transparent übergeleitet werden können. Danach fasst der vierte Abschnitt die Erkenntnisse in Form einer beispielhaften Gliederung des Überleitungsdokuments zusammen.

1.2

Bestandsaufnahme Berichtswesen

Das interne Berichtswesen auf Basis der Betriebsbuchhaltung lässt sich ebenso wie der Einzelabschluss und der Konzernabschluss als eigenständiges Informationssystem auffassens, Durch geeignete Überleitungen werden die einzelnen Informationssysteme miteinander verbunden. Es besteht nun theoretisch

4

[Auer]: [Glaum], [Vogel]: [Wagenhofer 2]

5

[Beißei], [Steinke]: [Dais], [Watterot]i [Haeger]

6

[Wagenhofer 2], S. 14

Bestandsaufnahme Berichtswesen

23

einerseits die Möglichkeit, diese Informationssysteme getrennt zu betrachten bzw. zu gestalten und anschließend die erforderlichen Überleitungsschritte zu planen; andererseits kann bei der Gestaltung der Informationssysteme die notwendige Überleitung bereits berücksichtigt werden, so dass eine in diesem Sinn integrierte Systemgestaltung unter Effizienzgesichtspunkten der getrennten vorzuziehen ist bei sonst gleicher Informationsbereitstellung. Hierfür bietet sich insbesondere das interne Berichtswesen an, weil es keinerlei gesetzlichen Vorschriften unterliegt und somit ein maximaler Freiheitsgrad in der Gestaltung besteht. Küpper, K.-H.7 unterscheidet drei wichtige Berichtstypen: Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte; erstere sind von zentraler Bedeutung für das Berichtswesen. Standardberichte kennzeichnen die periodische Erstellung und die Befriedigung im Wesentlichen feststehender Informationsbedarfes. Da die Überleitung regelmäßig mindestens einmal jährlich zum Rechnungsabschluss zu erfolgen hat und die Finanzberichte ebenfalls feststehende Informationsbedarfe darstellen, kommt der Gestaltung entsprechender Standardberichte eine wichtige Funktion für die effiziente Überleitung zu. Horvath, P.9 hebt drei Aspekte der Berichtsgestaltung besonders hervor: die Auswahl, Verdichtung und Darstellung von Informationen. Wenn, wie in diesem Abschnitt, die Überleitung von Controllingberichten für leitende kaufmännische Angestellte auf den Einzel- bzw. Konzernabschluss im Vordergrund steht, dann kann die Auswahl relevanter Steuerungsgrößen und Finanzdaten als gegeben angesehen werden; zumindest fokussieren wir an dieser Stelle nicht darauf, weil es hierzu bereits eine erschöpfende Literatur gibt. Daher stellen wir die Punkte Verdichtung und insbesondere Darstellung in den Vordergrund. Dies berührt wiederum Fragen der Visualisierung quantitativer Daten sowohl durch Tabellen als auch durch grafische Elemente und die entsprechenden Erläuterungen. Wenn dadurch die Verständlichkeit und die Nachvollziehbarkeit der Daten erhöht bzw. verbessert wird, dann kommt man dem Ziel einer effizienten Überleitung näher.

7

[Küpper], S. 171

8

[Küpper], S. 171

9

[Horvath 1], S. 591

24

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

Diesem Abschnitt liegt die Fallstudie eines Unternehmens zugrunde, das über drei Berichtsebenen verfügt, die teilweise unterschiedliche Adressaten mit unterschiedlichen Informationen versorgen: 1. Ein aus der Kosten- und Leistungsrechnung abgeleiteter konzernweiter Monatsbericht in HGB-Tradition mit Fokussierung auf die Gewinn- und Ver1ustrechnung (GuV), jedoch - hier als Beispiel genannt - ohne unterjährige Bewertung von Devisengeschäften oder Berücksichtigung der tatsächlichen Steuer1ast.

2. Ein nach HGB aufgebautes Rechnungswesen, welches monatlich Einzelbilanzen, jedoch keine konsolidierte Konzernbilanz erstellt. 3. Einen befreienden Konzernabschluss nach IFRS, der aus einem (inzwischen) nicht testierten HGB-Konzernabschluss generiert wird. Weiter präzisiert handelt es sich beim betrachteten Unternehmen um einen mittelständischen Konzern, die Merz KGaA (Merz Konzern) mit drei Leistungsschwerpunkten, als Segmente im Geschäftsbericht ausgewiesen, und mehr als 20 zu konsolidierenden Rechtseinheiten. Im Geschäftsjahr 2005/06 betrug der Umsatz 476,6 Mio. EUR (Vorjahr: 417,2 Mio. EUR). Das Ergebnis vor Steuern stieg in dieser Periode um 28,8 % auf 97,8 Mio. EUR (Vorjahr: 76 Mio. EUR). Im umsatz- und ergebnisstärksten Segment Pharma beschäftigt sich Merz im Wesentlichen mit der Forschung und Entwicklung von Arzneimittel. Die Führungsgesellschaft ist die Merz Pharmaceuticals GmbH. Hinzu kommen zahnärztliche Produkte in der Merz Dental GmbH. Das zweite Segment Verbraucherprodukte (Führungsgesellschaft: Merz Consumer Care) umfasst Produkte zur Körperpflege, Selbstmedikation und Nahrungsergänzungsmittel. Das dritte Segment Schreibgeräte (Führungsgesellschaft: Senator GmbH & Co. KGaA vormals Merz & Krell GmbH & Co. KGaA) produziert und handelt überwiegend mit bedruckten Kunststoff- und Metallkugelschreibern für den Werbemittelmarkt. Der Hauptsitz der Merz-Gruppe befindet sich in Frankfurt am Main, wo die Gesellschaft vor 100 Jahren durch den Apotheker Friedrich Merz gegründet wurde. Die in den letzten Jahren verstärkte Internationalisierung wurde und wird getrieben durch das Medikament Memantine. Dieses Medikament dient der Behandlung der Alzheimer-Demenz und wird unter den Marken Axura und Akatinol durch Merz direkt sowie von Lizenznehmern unter der Marke Namenda sowie Ebixa vertrieben. Die Wachstumsdynamik resultiert durch das starke Lizenzgeschäft in diesem Bereich. Zum Vorjahr erhöhten sich die Lizenzeinnahmen im Geschäftsjahr 2005/06 um mehr als 38 %.

Bestandsaufnahme Berichtswesen

25

Der weltweite Umsatz mit Memantine erreichte rund 840 Mio. USD, davon 750 Mio. USD - knapp 90 % - mit Lizenzpartnern. Zum Bilanzstichtag am 30. Juni 2006 beschäftigte die Merz-Gruppe 1.915 Mitarbeiter. Davon arbeiten 560 Mitarbeiter (ca. 30%) im Ausland. Nach Segmenten stieg die Anzahl der Mitarbeiter um ca. 20 % auf 988 Mitarbeiter im Segment Pharma an und reduzierte sich im Segment Verbraucherprodukte auf 101 Mitarbeiter (Vorjahr: 108) sowie im Segment Schreibgeräte auf 554 Mitarbeiter (Vorjahr: 579). Für das Geschäftsjahr 2006/07 und die nahe Zukunft erwartet die Merz-Gruppe eine Fortsetzung der guten Umsatzentwicklung der letzten Jahre . Investitionen sind vor allem im Bereich der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung sowie im Bereich Marketing und Vertrieb durch die Einführung neuer Produkte und den Ausbau der internationalen Aktivitäten geplant. Die bereits oben dargelegte Problemstellung ist keineswegs singulär, vielmehr tritt sie regelmäßig in Unternehmen unterschiedlicher Größenklassen auf. Die Ursache hierfür liegt im Berichtswesen des Controllings, das zur internen Unternehmenssteuerung dient. So argumentieren Kaplan, R., Norton, D.10, dass das traditionelle Rechnungswesen als Messinstrument heute unzureichend ist. Modeme Steuerungssysteme enthalten daher weitergehende Informationen zum Markt und Wettbewerb, die beispielsweise in einer "Balanced Scorecard" oder in einer häufig zitierten "Wertorientierung" dargestellt werden», Weiterhin ist es aus Steuerungszwecken in vielen Unternehmen angebracht, mit Kostenvorgaben (Plankosten) und kalkulatorischen Kosten zu arbeiten. Ein solches internes Berichtswesen weicht dann in den meisten Fällen vom externen Berichtswesen ab. Die wesentlichen Gründe für die auch schon im traditionellen Rechnungswesen in Deutschland vorhandene Nicht-Identität sind im Ursprung der deutschen Betriebswirtschaft(slehre) begründet (im Gegensatz zu US-amerikanischen Unternehmen, wo Identität herrscht). Das interne Rechnungswesen soll insbesondere tiefere Analysen bieten, als es der gesetzliche Ausweis vorschreibt. Im Praxisbeispiel betrachten wir die Konzerneckdaten der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Die Umsatzerlöse werden in Umsätze aus Lizenzen und Umsätze aus Produkten/Dienstleistungen unterteilt, die Vertriebskosten in

10 [Kaplan], [Norton], S. 7 11

[Ewert], [Wagenhofer 3]/ S. 564 f.

26

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

Werbekosten sowie Außendienst-, Marketing- und Vertriebskosten unterteilt. Diese Aufteilung ist aus Controllingsicht steuerungsrelevant und schafft Transparenz. Sie zeigt zum einen die wesentlichen Umsatztreiber (hier Produkt- oder Lizenzumsätze) sowie die großen Kostenblöcke im Vertrieb (hier unterteilt nach Werbekosten und sonstigen Kosten wie Außendienst, Marketing und andere Vertriebskosten). Selbstverständlich können diese Kostenarten in einem weiteren Schritt noch detaillierter dargestellt werden. Im vorliegenden Fall werden zum Beispiel auch die Forschungskosten in einer detaillierten GuV-Sicht nach den Kriterien extern (Auftragsforschung) und intern (Kostenstelle) unterteilt. Problematisch wird es in diesem Beispiel jedoch dann, wenn man die Betriebsergebnisse der Eckdaten interpretiert. Das Betriebsergebnis Produkte ergibt sich aus dem Saldo Umsatz Produkte/DienstIeistungen abzüglich der direkt zurechenbaren Kosten (Herstellkosten zuzüglich Kostenblöcke Vertrieb) . Das Betriebsergebnis Lizenzen hingegen wird ohne Saldierung angegeben. Indirekt sind die Lizenzkosten ermittelbar über den Saldo der Lizenzumsätze abzüglich des Betriebsergebnisses Lizenzen. Das Operative Betriebsergebnis ist wiederum nicht vergleichbar mit dem Betriebsergebnis nach IFRS, da sonstige betriebliche Erträge/Aufwendungen und zum Beispiel Restrukturierungskosten nicht oder unterschiedlich berücksichtigt werden. In der detaillierten Gewinn- und Verlustrechnung sind die Positionen Abschreibungen (AfA) auf Marken oder Neutrales Ergebnis ebenfalls nicht mit der Einteilung nach IFRSin Übereinstimmung. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Gewinn- und Verlustrechnung im Monatsbericht durch die Unterteilung von Umsatzerlösen und Kostenarten die Transparenz erhöht. Die unterschiedliche Gruppierung und die teilweise anderen Inhalte der jeweiligen GuV-Zeilen lassen jedoch eine einfache Überleitung auf die Gewinn- und Verlustrechnung nach IFRSnicht zu. Um diese Problematik zu umgehen, ist es zweifelsohne zielführend, in der monatlichen Berichterstattung zuerst mit einer Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nach IFRS zu starten. Danach sollten dann die aus Controllingsicht relevanten GuVDarstellungen folgen. Der Aufbau des Monatsberichts und der Aufriss der GuV-Positionen richten sich grundsätzlich nach Aussagekraft und Entscheidungsrelevanz. Je nach Industrie und wirtschaftlicher Situation kommen unterschiedliche Betrachtungen in Frage. Dabei werden in unserer Fallstudie zum Beispiel die Vertriebskosten in ihre wesentlichen Bestandteile (Werbe-, Außen-

Verprobung Konzernabschluss mit Monatsbericht

27

dienst- und MarketingNertriebskosten) aufgeteilt. Wichtig ist jedoch in diesem Zusammenhang, dass sich die Zuordnung der detaillierten GuV-Darstellungen im intemen Rechnungswesen nach der Konzern-CuV richtet - sozusagen die GuV-Zeilen lediglich "aufklappbar" gestaltet werden. Mit dieser Vergehensweise der modularen Aufklappbarkeit kann in einem weiteren Schritt zum Jahresende die Überleitung vom Konzem-Monatsbericht auf den testierten Konzemabschluss vollzogen werden.

1.3

Verprobung Konzernabschluss mit Monatsbericht

Im Kapitell stand die Bestandsaufnahme im Vordergrund, um an diesem Praxisbeispiel aufzuzeigen, dass der Konzemabschluss als Richtlinie und Ausgangspunkt für den Monatsbericht dienen sollte. Das Kapitel 2 geht nun über vom Monatsberichtswesen auf den Konzemabschluss. Ziel der nachfolgenden Ausführungen ist es, basierend auf der in Kapitell vorgenommenen Bestandsaufnahme, eine Systematik darzulegen, wie eine effiziente Verprobung zwischen Konzemabschluss und dem vorhandenen Berichtswesen auszugestalten ist. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die inhaltliche Gliederung des IFR5Konzemabschlusses und des -anhangs (Abbildung 1.1). Im vorliegenden Praxisbeispiel setzen sich die Inhalte aus 40 Gliederungspunkten im Konzemanhang zusammen, die sich auf den Konzemabschluss beziehen.

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

28

Abbildung 1.1

Gliederung IFRS-Konzernabschluss und -anhang (Quelle: Schema basierend auf Geschäftsbericht MerzKGaA (2005), S. 44-79)

I. Konzem-Bilanz 11. Konzem-Gewinn- und Ve~ustrechnung 111. Konzem-Kapitalf1ussrechnung IV. Konzem-Elgenkapltalspiegel V. Konzemanhang (1)Allgemeines (2)Anwendung derIntemational Financial Reporting Standards (IFRS) (3)Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze (4)Segmentberichterstattung (5)Sachanlagen (6)Geschäfts- oder Firmenwert, Übriges immaterielles Artlagevermögen (7)Anteile anassozIIerten Untemehmen, übrige Finanzenlagen (8)Sonstigelangfristige VermÖQenswerte (9)Latente Steueransprüche (10) Vorräte (11) Forderungen ausLieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (12) Wertpapiere (13) Flüssige Mittel (14) Gezeichnetes Kapital und Konzemrücklagen (15) Minderheitsanlelle (16) Übrige Finanzschulden (17) Latente Steuem (18) Pensionsverpflichtungen (19) Sonstige langfristige Rückstellungen

(20) Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (21) Sonstige kurzfristige Rückstellungen i) Notes ii} E~äuterungsteil Prüfungsbericht KPMG (neue Seite, Farbe) iii) Controiiing Bericht,Ergebnis Geschäftsjahr 20041ll5' (neue Farbe, neue Selta) (22) Finan21nstrumente (23) Sonstige finanzielle Verpflichtungen (24) Umsatzed öse (25) Kosten derumgesetzten Leistungen (26) Verlriebskosten (27) Forschungs- und Entwicklungskosten (28) Allgemeine Verwaltungskosten (29) Sonstige betriebliche Erträge (30) Sonstige betriebliche Aufwendungen (31) Abschreibungen und Personalaufwand (32)Restrukturierungsaufwendungen (33)Ergebnisausassoziierten Untenelvnen, Beteiligungsergebnis (34) Finanzergebnis (35) Ertragsteuern (36) Beziehungen zunahestehenden Untemetmen bzw. Personen (37) Angaben zuGeschäftsführung undAufslchtsrat (38) Rechtsstrenigkeiten (39) Konsolidierte Unternehmen (40) Ereignisse nach dem BIlanzstichtag

Zur Verprobung und Unterstützung der Prüfung werden im zentralen Überleitungsdokument jedem wichtigen Gliederungspunkt drei Adressaten- und Betrachtungsebenen (vgl. Abbildung 1.1, Gliederungspunkt 21) zugeordnet: i.

Geschäftsbericht: zur Veröffentlichung bestimmter Teil (Konzernabschluss), Adressat ist u.a. die interessierte Öffentlichkeit (Angaben im Konzernanhang werden im folgenden auch als "Notes" bezeichnet);

ii. Erläuterungsteil zum Prüfungsbericht: nicht zur Veröffentlichung bestimmter Teil, Adressaten sind Geschäftsführung, Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfer, die Ausgestaltung des Erläuterungsteils ist unternehmensindividuell zu definieren; iii. Monatsbericht: Adressaten sind Geschäftsführung und Controlling. Dieses zentrale Dokument umfasst damit die wesentlichen, intern erstellten Prüfungsunterlagen, die Eingang in den Erläuterungsteil zum Prüfungsbericht finden sowie die zahlenbasierten Interpretationen aus den Controllingberichten. Beide Bestandteile, die nicht zur Veröffentlichung bestimmt sind, dienen als Fundament des zur Publikation bestimmten Konzernabschlusses.

Verprobung Konzernabschluss mit Monatsbericht

29

Zur leichteren Lesbarkeit ist es empfehlenswert, die jeweiligen Betrachtungsebenen farblieh unterschiedlich zu kennzeichnen. Es würde den Rahmen des vorliegenden Abschnitts sprengen, wenn jeder der 40 Gliederungspunkte in seiner Dreiteilung detailliert erläutert werden würde. Deshalb beschränkt sich der Abschnitt auf ein leicht nachvollziehbares Beispiel. (Aus Gründen der Vertraulichkeit ist dieses Beispiel bewusst kurz gehalten und Zahlenangaben unkenntlich oder teilweise willkürlich gewählt.) Der Gliederungspunkt 3 der Abbildung 1.1 (Wesentliche Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze) beginnt mit dem Unterpunkt Konsolidierungskreis, umfasst Konsolidierungsmethoden, Währungsumrechnung, etc. und beinhaltet auch den Unterpunkt Risikokonzentration. Dieser Sachverhalt ist insbesondere in der Pharmaindustrie aufgrund der erheblichen Forschungs- und Produktrisiken von Bedeutung.

Beispie l 1: Risikokonzent rat ion i.

Die Notes im Geschäftsbericht beschreiben den Sachverhalt wie folgt:

Abbildung 1.2

Auszug zur Risikokonzentration (Quelle: adaptiert vom Geschäftsbericht Merz KGaA (2005), S. 56)

Die Umsatzerlöse von Merz entfallen in einem bedeutenden Umfang auf Axura, ein Therapeutikum gegen mittelschwere bis schwere Alzheimer Demenz, sowie auf Lizenzerlöse der Kooperationspartner Forest und Lundbeck aus der Vermarktung von Namenda bzw. Ebixa. Im Geschäftsjahr 2004/05erwirtschaftete Merz mit diesem Präparat Umsatzerlöse (einschließlich Lizenzerlöse) von EUR 134,4 Mio. (Vorjahr: EUR 69,7 Mio.) oder 59% (Vorjahr: 37%) des Pharmaumsatzes (EUR 229,1 Mio., Vorjahr: EUR 189,8 Mio .), Die Umsatzerlöse mit Axura machen im Geschäftsjahr 2004/05 32% (Vorjahr: 19%) des Konzemumsatzes (EUR 417,2 Mio., Vorjahr : EUR 376,6 Mio.) aus . Merz erwartet, dass Axura sowie Namenda und Ebixa als Lizenzprodukte ihre Bedeutung für das Gesamtgeschäft auch in den nächsten Jahren behalten werden.

ii. Im Erläuterungsteil zum Prüfungsbericht wird Bezug genommen auf die vom Unternehmen erstellte Arbeitsunterlage in Tabellenform. Aus der geprüften Tabelle ergeben sich die Angaben im Konzernanhang. Wichtig für

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

30

den Abschlussprüfer ist an dieser Stelle die Überprüfung der manuell erstellten Arbeitstabelle mit den entsprechenden Konten (z.B. im SAP Finanzbuchhaltungsmodul FI oder im vorliegenden Fall im Modul für Konsolidierung EC-CS).

Abbildung 1.3

Tabelle zur Risikokonzentration (Quelle: Arbeitspapier (schematische Wiedergabe))

Axura Deutschland Umsätze International Royalties Lundbeck/Forest Konzernumsatz Quote Pharmaumsatz Quote

200412005

2005/2006

TEUR n.a.

TEUR n.a .

42.905 91.514 134.419 417.194 32,22% 229.068 58,68%

36.618 33.111 69.729 367.573 18,52% 197.474 35,31%

Die hier in Abbildung 1.3 ermittelten Prozentangaben (32% in 2004/05bei einem Konzemumsatz von 417 Mio. EUR) sind die Basis für die Notes zur Risikokonzentration in Abbildung 1.2. Im Erläuterungsteil werden darüber hinaus die wesentlichen Umsatzentwicklungen, soweit wichtig, kommentiert. iii. Im Monatsbericht per Mai mit 380 Mio. EUR anteiligem Konzemumsatz für 11 Monate wird dieser Sachverhalt nach relevanten Produkten und Ländem gegen Plan und Vorjahr kommentiert. Auf Konzemebene wird im Wesentlichen auf wenige Effekte fokussiert. Zum Beispiel auf die Erklärung des Umsatzrückgangs in Teilkonzemen oder den Wegfall von Produkten im Vergleich zum Vorjahr (siehe Abbildung 1.4). Auf der Ebene der verantwortlichen Teilkonzeme oder im Monatsbericht der einzelnen Rechtseinheit findet hingegen eine detaillierte Erläuterung der relevanten Gewinn- und Verlustrechnungen der jeweiligen Produkte statt. Diese basieren im vorliegenden Fall auf der Produkt-Erfolgsrechnung, die Bestandteil der Monatsberichterstattung ist (z.B: SAP-Modul CO-PA).

Zusammenfassung

Abbildung 1.4

31

Kommentierung Eckdaten im Konzern-Monatsbericht (Quelle: internes Arbeitspapier (schematische Wiedergabe))

380,1 Mio. EUR

Umsatz inkl. Lizenzen - per Mai

80,0 Mio. EUR

Lizenzumsätze

300,1 Mio. EUR

Produktumsatz nach Skonto - per Mai

-6,6 vs. Bud.-Rev.

- Umsatzrückstand TK Pharma - xyz Mio. EUR, TK Merz & KrellxyzMio. EUR - Umsatzrückgang TK Pharma xyz Mio. EUR. Bereinigt um den Wegfall der ABC-Umsätze (xyz Mio. EUR im Vorjahreszeitraum) wurde eine Steigerung von 1,3% erzielt. - Umsatzrückgang Teilkonzem Merz & Krell xyz Mio. EUR

-5,7% vs. Vorjahr

1.4

Zusammenfassung

Ziel des vorliegenden Abschnitts ist es, eine praxistaugliche Vorgehensweise zur Verprobung von Konzernabschluss mit Erläuterungsteil zum Prüfungsbericht sowie mit dem Monatsberichtswesen zu erarbeiten. An einern konkreten Beispiel ist dies prägnant erläutert. Zusammenfassend schlagen wir vor, das zentrale interne Dokument zur Präfungsunterstützung (Überleitungsdokument), wie folgt aufzubauen (vgl. Abbildung 1.5): i.

zur Veröffentlichung bestimmter Teil (z.B. 1)

ii. Erläuterungsteil Prüfungsbericht (z.B. 2) iii. relevante Passagen Monatsbericht (z.B. 3) iv. Arbeitsblätter als Backup fakultativ (z.B. 4) Der Umfang der Gliederungspunkte richtet sich dabei nach der Ausgestaltung des Konzernanhangs und der Integration des Konzernlageberichts.

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Zusammenfassung

33

Dieses neue interne Dokument umfasst zum ersten Mal sowohl die zur Veröffentlichung bestimmten Informationen als auch den Erläuterungsteil der Wirtschaftsprüfer, wobei sich letzterer auf das Berichtswesen und die vorhandenen Arbeitsblätter stützen muss. Es verknüpft damit steuerungsrelevante Controlling-Informationen mit externer Berichterstattung nach IFRS. Einmal im Unternehmen sorgfältig aufgebaut, erleichtert es die Arbeit des kaufmännischen Geschäftsführers und der Wirtschaftsprüfer. Es ist daher für größere Unternehmen zu empfehlen und bei der Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen. Für das erstmalige Erstellen des Überleitungsdokuments sind die • Zusammenarbeit verantwortlicher Abteilungsleiter, • insbesondere die Dokumentation der gewählten Ermessensspielräume zwischen letztem Monatsbericht und zu testierendem Jahresabschluss sowie die • Abstimmung mit testierenden Wirtschaftsprüfern notwendig. Die Effizienzgewinne in Form von kürzerer Prüfungsvorbereitung und -zeit sowie in der besseren Qualität der Dokumentation stellen sich jedoch unmittelbar in den nachfolgenden Jahren ein. Die jährlichen Anpassungen aufgrund neuer IFRS-Standards sind von untergeordneter Bedeutung, da etwaige Neufassungen oder Änderungen auszuweisen und im Konzernabschluss zu kommentieren sind. Als Ergebnis und nächster Schritt wäre es wünschenswert, die vorgestellte Methodik eines zentralen internen Dokuments zur Prüfungsunterstützung in der Wissenschaft, aber vor allem in den hierfür geeigneten Fachgremien des Instituts der Wirtschaftsprüfer, intensiv zu diskutieren. Im Anschluss daran könnte das in der Praxis entwickelte zentrale Dokument Bestandteil der Prüfungshandlungen werden.

34

1.5

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 1)

Literaturverzeichnis

Auer, K.V., lAS 14 (Segment Reporting) - Inhalte/Schnittstellen zum Controlling, in Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM), 48. Jg., Sonderheft 2, Wiesbaden, 2004 Beißei, J./Steinke, K.-H., Integriertes Reporting unter IFRS bei der Lufthansa, in: Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM), 48. Jg., Sonderheft 2, Wiesbaden, 2004 Börsig, c./Wagenhofer, A. (Hrsg.), IFRS in Rechnungswesen und Controlling, Stuttgart, 2006 Dais, M./Watterot, R., Umstellung des externen und internen Rechnungswesens der Bosch-Gruppe auf IFRS, in: Controlling, 18. [g., München, 2006 Ewert, R./Wagenhofer, A., Interne Unternehmensrechnung, Berlin, 2005 Glaum, M.N ogel, S., Bilanzierung von UnternehmensZllsammenschlüssen nach IFRS 3, in: Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM), 48. Jg., Sonderheft 2, Wiesbaden, 2004 Haeger, B., Harmonisierung von Rechnungswesen und Controlling bei E.ON, in: Wagenhofer, A. (Hrsg.), Controlling und IFRS-Rechnungslegung, Berlin, 2006 Horväth, P., Controlling, 10. Auflage, München, 2006 Kaplan, R./Norton, D., Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997 Küpper, H.-U., Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart, 2005 Merz KGaA (Hrsg.), Geschäftsbericht 2004/2005, Frankfurt, 2005 Merz KGaA (Hrsg.), Geschäftsbericht 2005/2006, Frankfurt, 2006 Wagenhofer, A. (Hrsg.), Controlling und IFRS-Rechnungslegung, Berlin, 2006 Wagenhofer, A., Zusammenwirken von Controlling und Rechnungslegung nach IFRS, in: Wagenhofer, A., (Hrsg.), Controlling und IFRSRechnungslegung, Berlin, 2006 Weber, J., Controlling 2006 - Stand und Perspektiven, Stiftung Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Vallendar, 2006 Weißenberger, B., Integration der Rechnungslegung unter IFRS, in: Controlling, 18. Jg., München, 2006

2

Finanzbuchhaltungl Rechnungswesen (Teil 2)

Unabhängig von HGB und IFRS gibt es immer Grundsätze für eine konservative Bilanzierung. Besonders für Unternehmen, die von der Insolvenz bedroht sind, spielen die Wertberichtigungen aus Lieferungen und Leistungen eine entscheidende Rolle. Ein Unternehmen sollte in Zeiten einer Finanzkrise insbesondere die finanzielle Lage seiner Kunden im Auge behalten, um gegebenenfalls Wertkorrekturen in der eigenen Bilanz vorzunehmen. Diese Korrekturen sind dann im Anhang des Jahresabschlusses transparent und offensiv zu erläutern. Auch Hinweise, die in der Zukunft eine Wertberichtigung bei den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen erfordern, sind objektiv darzustellen. Allerdings regeln HGB, IFRS und US-GAAP diese Wertkorrekturen zum Teil sehr unterschiedlich, was in der Praxis oft zu Problemen führen kann. Der nachstehende Abschnitt zeigt, welche dies sein können. Des Weiteren wird die Problematik der verschiedenen Bewertungsgrundsätze, denen die Wertberichtigungen zu Grunde liegen, erläutert. So verfolgt die IFRS-Rechnungslegung bisher die Bewertungsgrundsätze des "incurred loss model", was besagt, dass eine Wertberichtigung erst stattfinden darf, wenn ein objektiver Hinweis, verbunden mit einem Verlust eingetreten ist. Das HGB wiederum bilanziert diesen Vorfall deutlich konservativer, d.h . es berücksichtigt, nach ordentlichem kaufmännischem Ermessen, die Wahrscheinlichkeit des Ausfalls einer Forderung, auch schon bevor der Verlust eintritt (Vorsichtsprinzip). Diese unterschiedlichen Sichtweisen führen in der Praxis oft zu einer Divergenz in der Rechnungslegung zwischen IFRS und HGB. Nachstehender Abschnitt diskutiert daher eine Anpassung der IFRS an das "expected loss model", um die auftretenden Divergenzen in der Rechnungslegung, aber auch die dadurch auftretenden Unsicherheiten im Kapitalmarkt, zu beseitigen.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Wertberichtigung von Forderungen aus Lieferungen und Leist ungen nach dem "in curred loss rncdel" nach lAS 39 am Beispie l der US-Amerikanischen Automobilproduzenten u

lnhalt sverzefchnts 2.1

Einleitung

37

2.2

Ausgangslage

37

2.3

Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach HGB, US-GAAP und IFRS Ansatz und Folgebewertung von Forderungen nach HGB Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach lFRS Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach US-GAAP

2.3.1 2.3.2 2.3.3

2.4

39 39 .40 44

Würdigung des "incurred loss model" nach lAS 39 und US-GAAP

44

2.5

Zusammenfassung

46

2.6

Literaturverzeichnis

47

12 Verfasser: Dr . Matthias J. Rapp, Abdruck aus der Zeitschrift "Praxis der internationalen Rechnungslegung" (PiR), Heft 2,2/2010, Wertberichtigung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach dem "incurred loss model" nach lAS 39 am Beispiel der USAmerikanischen Automobilproduzenten, mit freundlicher Genehmigung der Redaktion PiR, Verlag NWB Verlag GmbH & Co. KG, Herne.

Einleitung

2.1

37

Einleitung

In Zuge der Finanzmarktkrise stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie Forderungen von sich in finanziellen Schwierigkeiten befindlichen Kunden nach IFRS zu bewerten und zu bilanzieren sind. Dieser Beitrag geht vor allem auf Forderungen gegenüber US-amerikanischen Automobilproduzenten (OEMs) ein. Um einen praktischen Bezug herzustellen, wird zuerst die Ausgangslage am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens dargestellt. Anhand dieser Ausgangslage wird dann in den nächsten Abschnitten dargestellt, wie die einzelnen Rechnungslegungssysteme HGB, US-GAAP und IFRS die Forderungsbewertung dieser sich in finanziellen Schwierigkeiten befindlichen Unternehmen regeln. Hauptaugenmerk wird auf die Bewertung nach IFRS gelegt, um als Ziel eine kritische Fragestellung abzuleiten, ob diese Art der Bilanzierung das von den IFRS geforderte"true and fair view"-Prinzip widerspiegelt.

2.2

Ausgangslage

Als eine der wesentlichen Kundensegmente des Maschinenbauunternehmens ist der Automobilsektor zu nennen. Um dies zu veranschaulichen, zeigt beispielhaft die Tabelle 1 die Auftragseingänge des relevanten Geschäftsbereichs (Diese Fragestellungen ergaben sich bei allen Automobilzulieferunternehmen (z.B. Dürr AG, Kuka AG, etc.) , In dieser Tabelle sind die Auftragseingänge der US-amerikanischen Automobilproduzenten (Ford, GM und Chrysler) im Wesentlichen unter der Summe Nordamerika subsumiert. Wie aus dieser Aufstellung zu erkennen ist, liegt der Anteil der Auftragseingänge in Nordamerika mit hauptsächlich US-amerikanischen OEMs im Geschäftsjahr 2007 bei ca. 44 Prozent und hat im Geschäftsjahr 2008 bei ca. 38 Prozent gelegen .

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 2)

38

Abbildung 2.1

Exemplarische Auftragseingänge 2008

Deutsc:hland Sonstiges Europa Nordamerika Sonstige Regionen Summe Auftragll8lngang Geschäftsbereich

Mlo. EUR 100,0

2007

300.0 300,0 100,0

% 12,5% 37,5% 37,5% 12,5%

Mlo. EUR 300,0 100,0 400,0 100,0

800,0

100,0%

900,0

,

% 33,3% 11,1% 44,4% 12,5% 100,0%

Bei einem fiktivem Rating B zum Beispiel von Standard and Poors der drei USamerikanischen OEMs zum 31.12.2007, hätte dies statistisch zur Folge, dass die Konkurswahrscheinlichkeit im nächsten Jahr bei ca. 8 bis 10% gelegen wäre. Bei der Annahme, die Auftragseingänge würden sich in Umsätze drehen und ohne an dieser Stelle spezielle Bilanzierungsregeln heranzuziehen - das Vorsichtsprinzip eines "ehrenwerten Kaufmannes" wird zugrunde gelegt, wäre eine Wertberichtigung auf Grund drohender Verluste von rund 31 Mio. EUR in den Geschäftsjahren 2007/2008zur Diskussion gestanden. In Anbetracht der Ereignisse in der jüngeren Vergangenheit erschiene eine solche Wertminderung ex post betrachtet gerechtfertigt. So hatte GM, um eine Insolvenz nach Chapter 7 oder Chapter 11 zu vermeiden, bisher 13,4 Mrd. USO an staatlicher Unterstützung erhalten, sowie am 17. Februar 2009 zusätzlich 7,5 Mrd. USD, zu den bereits 22,5 Mrd. USD beantragten Mittel vom 02. Dezember 2008 von der US-Regierung gefordert. Insgesamt würde dies zu einer Unterstützung von 30,0 Mrd. USD, verteilt bis 2011, führen» , Chrysler hat 4 Mrd. USD an staatlicher Unterstützung erhalten und am 17. Februar 2009 zusätzlich 5 Mrd. USO beantragt. Insgesamt hätte dies zu einer Unterstützung von 9 Mrd. USO geführt. Da GM und Chrysler es nicht schafften, sich mit den Gläubigem zu einigen, musste das Gläubigerschutzverfahren nach Chapter 11 am 30.04.2009 für Chrysler und am 01.06.2009 für GM eröffnet werden. Ford hat bisher keine staatliche Unterstützung erhalten und auch noch keine bei der USRegierung beantragt.

13

[General Motors Corporation]

Ansatzund Folgebewertungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

39

Die US-amerikanische Automobilindustrie ist einer der größten Arbeitgeber in den USA, die einen von zehn Arbeitnehmern beschäftigt». Auf Grund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung und deren damaligen und derzeitigen finanziellen Situation hat sich die US-Regierung entschlossen, staatliche Hilfe zu gewähren - wenn auch unter Bedingungen (z.B. Schuldverzicht der Gläubiger). Es stellt sich nun die Frage, wie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gegenüber diesen Kunden in den verschiedenen Rechnungslegungssystemen zu bewerten sind.

2.3

Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach HGB, US-GAAP und IFRS

2.3.1

Ansatz und Folgebewertung von Forderungen nach HGB

Nach § 253 Abs. 4 HGB sind Kundenforderungen mit dem beizulegenden Wert anzusetzen, sofern dieser die Anschaffungskosten unterschreitet (Abschreibungen im Rahmen vernünftiger kaufmännischer Beurteilung, wie in der Vergangenheit möglich, sind damit ausgeschlossen; vgl. z.B. § 253 Abs. 3 HGB alte Fassung). Wertschwankungen antizipierende Abschreibungen und Willkürabschreibungen sind nach BilMoG auch für Personenunternehmen nicht mehr zulässige. Dabei wird der niedrigere beizulegende Wert durch die geschätzte Höhe des mit Wahrscheinlichkeit zufließenden Betrages bestimmtis, In dieser Wahrscheinlichkeitsbetrachtung sind zudem Risiken zu berücksichtigen, die über das allgemeine Kreditrisiko des Schuldners hinausgehen. Insbesondere sind alle vorhersehbaren Risiken und drohenden Verluste in der

14

[General Motors Corporation], S. 7

15

[Küting 1], [Pfitzer], [Weber], S. 24

16

[Budde], § 253 Tz. 567

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 2)

40

Bilanz zu berücksichtigen, auch wenn sie erst nach dem Bilanzstichtag bekannt werden». Das HGB nennt zwar keine spezifischen Indikatoren wie z.B. lAS 39.58, jedoch sind Faktoren, wie eine sehr wahrscheinliche Zahlungsunfähigkeit eines Schuldners, vor allem vor dem Hintergrund des Vorsichtsprinzips des HGB in der Einzelbewertung nach § 252 HGB zu berücksichtigen. Eine solche wahrscheinliche Zahlungsunfähigkeit kann, wie dargestellt, aus einem Rating, aber auch aus Versicherungsprämien bzw. Kursen von Credit-Default-Swaps für die in Frage stehenden Unternehmen abgeleitet werden. Auf jeden Fall wäre dieses Risiko in Form einer Pauschalwertberichtigung für sämtliche Forderungen gegenüber solchen Kunden zu berücksichtigen.

2.3.2

Ansatz und Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach IFRS

Forderungen sind nach lAS 39.9 finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen, die nicht auf einem aktiven Markt notiert sind. Sie werden in der Regel durch Warenlieferungen, Dienstleistungserbringung oder Bargeldleistung begründet-F, Beim erstmaligen Ansatz eines finanziellen Vermögenswertes oder einer finanziellen Verbindlichkeit hat ein Unternehmen diesen/diese zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Im Falle eines finanziellen Vermögenswertes oder einer finanziellen Verbindlichkeit, die nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird, sind zusätzlich Transaktionskosten einzuschließen, die direkt dem Erwerb des finanziellen Vermögenswertes oder der Emission der finanziellen Verbindlichkeit zuzurechnen sind. Dabei ist bei Forderungen aus Lieferungen und Leistungen jeweils der aus den vertraglichen Rechten aus dem Kaufvertrag begründete finanzielle Betrag anzusetzen. Da finanzielle Vermögenswerte je nach Art der Eingruppierung in der Folge bewertet werden, regelt lAS 39 für die Folgebewertung von nicht Handelszwecken dienenden Krediten und Forderungen folgendes:

17

[Scheffler], S. 19 ff.

18

[Petersen 1], [Bansbach] , [Dombach], S. 174

Ansatz und Folgebewertungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

41

Kredite und Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Im Laufe des Geschäftsjahres 2008, vor allem per Ende 2008 und im 1. Quartal 2009, zeichneten sich für einige US-amerikanische Automobilproduzenten erhebliche finanzielle Schwierigkeiten ab, welche nur durch Überbrückungskredite der US-amerikanischen Regierung vor der Zahlungsunfähigkeit - nach US-amerikanischen Recht Insolvenz nach Chapter 7 oder Chapter 11 - bewahrt werden konnten. Wie sind nun Forderungen gegenüber solchen Unternehmen nach IFRS zu bewerten? Ein Unternehmen hat bei Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten an jedem Bilanzstichtag zu ermitteln, ob objektive Hinweise darauf schließen lassen, dass eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswertes oder einer Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Dabei ist ein finanzieller Vermögenswert oder eine Gruppe von finanziellen Vermögenswerten nur dann wertgemindert und Wertminderungen sind nur dann entstanden, wenn infolge eines oder mehrerer Ereignisse, die nach dem erstmaligen Ansatz des Vermögenswertes eintraten (ein "Verlustfall"), ein objektiver Hinweis auf eine Wertminderung vorliegt und dieser Verlustfall (oder -fälle) eine Auswirkung auf die erwarteten künftigen Cashflows des finanziellen Vermögenswertes oder der Gruppe der finanziellen Vermögenswerte hat, die sich verlässlich schätzen lässt. Verluste aus künftig erwarteten Ereignissen, dürfen ungeachtet ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit nicht erfasst werden. Objektive Hinweise auf eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswertes oder einer Gruppe von Vermögenswerten schließen beobachtbare Daten zu den folgenden Schadensfällen, die dem Inhaber des Vermögenswertes zur Kenntnis gelangen, einis: a. erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Emittenten oder des Schuldners; b. ein Vertragsbruch wie beispielsweise ein Ausfall oder Verzug von Zinsoder Tilgungszahlungen; c. Zugeständnisse von Seiten des Kreditgebers an den Kreditnehmer infolge wirtschaftlicher oder rechtlicher Gründe im Zusammenhang mit den finanziellen Schwierigkeiten des Kreditnehmers, die der Kreditgeber ansonsten nicht gewähren würde;

19

[Petersen 1], [Bansbach], [Dombach], S. 187 ff.

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 2)

42

d. eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass der Kreditnehmer in Insolvenz oder ein sonstiges Sanierungsverfahren geht; e. das Verschwinden eines aktiven Marktes für diesen finanziellen Verrn ögenswert infolge finanzieller Schwierigkeiten; oder f. beobachtbare Daten, die auf eine messbare Verringerung der erwarteten künftigen Cashflows aus einer Gruppe von finanziellen Verrnögenswerten seit deren erstmaligem Ansatz hinweisen, obwohl die Verringerung noch nicht einzelnen finanziellen Vermögenswerten der Gruppe zugeordnet werden kann, einschließlich: a. nachteilige Veränderungen beim Zahlungsstand von Kreditnehmern in der Gruppe (z.B. eine größere Anzahl an Zahlungsaufschüben oder eine größere Anzahl von Kreditkarteninhabern, die ihr Kreditlimit erreicht haben und den niedrigsten Monatsbetrag zahlen); oder b. volkswirtschaftliche oder regionale wirtschaftliche Bedingungen, die mit Ausfällen bei den Vermögenswerten der Gruppe korrelieren (z.B. eine Steigerung der Arbeitslosenquote in der Region des Kreditnehmers, ein Verfall der Immobilienpreise für Hypotheken in dem betreffenden Gebiet, eine Ölpreisreduzierung für Kredite an Erdölproduzenten oder nachteilige Veränderungen in den Branchenbedingungen, die die Kreditnehmer der Gruppe beinträchtigen», Im Falle der nur mit Unterstützungskrediten geretteten US-amerikanischen Automobilproduzenten sind alle Kriterien erfüllt, zweifelsfrei liegen jedenfalls die zuvor genannten Kriterien (a), (c) und (d) vor. Wobei sich die schwierige finanzielle Situation an Marktwerten von begebenen Anleihen des Schuldners sowie durch die Zugeständnisse der Kreditgeber wie z.B. durch die DebtEquity-Swap-Vereinbarungen oder durch die Unterstützungszahlungen der US-Regierung ablesen lassen können (so geschehen bei GM und teilweise auch bei Ford). Nichtsdestotrotz führt lAS 39 ergänzend aus, dass die Herabstufung des Bonitätsratings eines Unternehmens für sich genommen kein Hinweis auf eine Wertminderung ist; es kann jedoch zusammen mit anderen verfügbaren Informationen ein Hinweis auf eine Wertminderung sein».

20

[IASCF], lAS 39.59

21

[IASCF] , lAS 39.60

Ansatz und Folgebewertungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

43

Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung bei mit fortgeführten Anschaffungskosten bilanzierten Krediten und Forderungen vorliegt, ergibt sich die Höhe des Verlusts als Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswertes und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows (mit Ausnahme künftiger, noch nicht erlittener Kreditausfälle), abgezinst mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswertes (d.h. dem bei erstmaligem Ansatz ermittelten Zinssatz). Der Buchwert des Vermögenswertes ist entweder direkt oder unter Verwendung eines Wertberichtigungskontos zu reduzieren. Der Verlustbetrag ist ergebniswirksam zu erfassen». Dies führt zu dem .incurred 1055 model", welches besagt, dass Wertminderungen nur dann bilanziell zu berücksichtigen sind, wenn diese tatsächlich eingetreten sind23• Erst in einem zweiten Schritt wird dann die Wahrscheinlichkeit der Uneinbringlichkeit der Zahlungsflüsse betrachtet. Zusammenfassend dargestellt, verlangt das IFRS im Gegensatz zum HGB den Eintritt eines ,,verlustfalls" und eine Prüfung an den o.a. objektiven Kriterien. Eine potentielle (gegebenenfalls sehr hohe) Verlust- Eintrittswahrscheinlichkeit reicht nicht aus. Selbstverständlich könnte die IFRS-Vorgehensweise - anhand von objektiven Prüfkriterien - den Wert der Forderungen zu ermitteln, modifiziert auf das HGB übertragen werden. Das Konstrukt" vernünftige kaufmännische Beurteilung" sowie die "Berücksichtigung künftiger Risiken und somit die Abschreibung aufgrund von erwarteter Verluste" (erweitertes Niederstwertprinzip) sind als Wahlrecht im neu formulierten § 253 HGB - wie bereits ausgeführt - entfallen>. Jedoch müssen auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens (also auch Forderungen) Abschreibungen auf den niedrigen Wert vorgenommen werden, der sich z.B. aus Börsen- oder Marktwerten zum Abschlussstichtag ergibt». Werden Forderungen nur mit einem Abschlag von ca. 30% auf öffentlichen Märkten gehandelt, wäre somit eine Abschreibung vorzunehmen. Nach alter und neuer Fassung wären also im HGB eine Wertminderungen darstellbar, während dies im IFRS nach dem "incurred loss model" nicht zwangsläufig der Fall gewesen wäre. Hieraus ergibt sich eine Diver-

22

[IASCF], lAS 39.63

23

[IASCF], lAS 39.IN 20; [IASCF], lAS 39.BC110; PwC/ a.a.O. (Fn 18); Tz . 6.9.119

24

[Petersen 2]/ [Zwimer], 412 f.

25

vgl. § 253 Abs. 4 HGB

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 2)

44

genz in der Rechnungslegung, die - aus Sicht der Bilanzierenden - in Zukunft möglichst gelöst werden sollte.

2.3.3

Folgebewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach US-GAAP

Bezüglich des Ansatzes von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen nach US-GAAP existieren keine wesentlichen Unterschiede zu IFRS26. Die grundsätzlichen Überlegungen zu Wertminderungen von Forderungen werden nach US-GAAP im Standard FAS 114 "Accounting by Creditors for Impairment of a Loan" sowie FAS 5 "Accounting for Contingencies" behandelt. Das zugrunde liegende Prinzip in diesen beiden Standards ist, dass Wertminderungen dann vorgenommen werden sollen, wenn auf Basis aller verfügbaren Informationen ein Verlust, basierend auf Ereignissen aus der Vergangenheit/ wahrscheinlich ist. Verluste die noch nicht eingetreten sind, sind nicht zu berücksichtigenv. Daraus folgt, dass auch für die Folgebewertung dieser Forderungen keine Unterschiede zu IFRS bestehen, und die US-GAAP somit auch dem "incurred loss model" folgen.

2.4

Würdigung des ,;incurred lass model" nach lAS 39 und US-GAAP

Wie in Abschnitt 2.3.2 aufgeführt, gelangt das "incurred loss model" zu interessanten Auswirkungen auf die Bilanzierung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. So ist nach lAS 39 eine Wertberichtigung für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen für Kunden zu bilden, wenn in der Vergangenheit z.B. zwei Prozent der Forderungen nicht bezahlt wurden (Nach IAS 39.64 eine pauschalierte Wertberichtigung). Im anderen Fall, bei dem sich Kunden nur durch staatliche Überbrückungskredite vor der Zahlungsunfähigkeit schützen können, und bisher kein Zahlungsausfall o.ä. vorliegt und/oder kein Insolvenzantrag gestellt wurde, ist keine Wertberichtung nach IFRS zu bilden. Sollte der nicht wünschenswerte Zustand eintreten, dass im weiteren Zeitverlauf diese Kunden in Zahlungsver-

26

[Köster], S. 210

27 vgl.

FAS 5.8 asowie FAS 114.8

Würdigung des "incurred lass model" nach lAS 39 und US·GMP

45

zug geraten bzw. zahlungsunfähig werden, ist dann der volle ausstehende Forderungsbetrag wertzuberichtigen. Im Gegensatz zum "incurred loss model" findet sich im lAS 36.12 ff. sowie im lAS 1628 und im lAS 1729, der auf lAS 36 verweist, das .expecied loss model" wieder. So sind zur Durchführung von Nutzungswertberechnungen oder dem beizulegendem Zeitwert minus Verkaufskosten keine bereits eingetretenen Verlustereignisse, sondern wesentliche Indikatoren ausschlaggebend», Aufbauend auf - im Verhältnis zu den in lAS 39 eingetretenen Verlusten - eher weicheren Indikatoren nach lAS 36 ist in der Folge nach dem "expected loss model" die Managementeinschätzung zur Berechnung des Nutzungswertes relevant». Unter Berücksichtigung der derzeitigen Situation und der Lehren aus der letzten Finanzkrise, in der die Kapitalmärkte bereits erheblich auf die kleinsten negativen Ereignisse reagieren, wird durch die Bilanzierung nach dem "incurred loss model" teilweise ein weiterer Stimulus gesetzt, der die Unsicherheit in den Kapitalmärkten zusätzlich erhöht. Aus den obigen Ausführungen ist ableitbar, dass das "incurred lass model" im Hinblick auf ein "expected loss model" zu überdenken ist (vgl. International Accounting Standards Board (2009) - IASB seeks input on feasibility of expected loss model, IASB Press release vom 25. Juni 2009). Dies würde dazu führen, dass am Bilanzstichtag auch im Falle von noch nicht eingetreten Verlusten eine Wertminderung für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen gebucht werden würde und nicht erst, wenn die Kunden tatsächlich in Zahlungsverzug sind. Selbstverständlich sind in den Anhangsangaben des Geschäftsberichts unter den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden das Risiko des Forderungsausfalls und die Berechnung der Wertminderung darzulegen und zu erläutern. Der Exposure Draft ED/2009/12 vom November 2009 hat die zahlreichen Anfragen und Reaktionen sowie die Problematik aus dem hier dargestellten Abschnitt aufgegriffen». Der jetzt vom IASB veröffentliche Exposure Draft soll in

28 [IASCF],

lAS 16.63

29 [IASCF],

lAS 17.30

30

[IASCF], lAS 36.12 ff .

31

[IASCF], lAS 36.33

32

[IASB 1]

Finanzbuchhaltung/Rechnungswesen (Teil 2)

46

Zukunft - anstatt des bisher im Rahmen der Bewertung von Finanzinstrumenten angewandten Modells eingetretener Verluste ("incurred loss model")auch Verluste, die im Rahmen von Erwartungen antizipiert werden, berücksichtigen ("expected loss model")».

2.5

Zusammenfassung

1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind nach lAS 39 in einem

zweistufigen Verfahren nach dem so genannten "incurred loss model" zu bewerten34. 2. Bei diesem "incurred loss model" wird im ersten Schritt nach objektiven Hinweisen für eine Wertminderung gefragt. 3. Nur wenn diese objektiven Hinweise tatsächlich eingetreten sind, wird in einem zweiten Schritt erst dann die Wahrscheinlichkeit der Uneinbringlichkeit der Zahlungsflüsse betrachtet. Im Falle der Unterdeckung des Buchwertes der Forderung durch die abgezinsten zukünftigen Zahlungszuflüsse wird eine Wertminderung gebucht. 4. Im Gegensatz zum Bewertungsmodell von sich in finanziellen Schwierigkeiten befindlichen Unternehmen nach IFRSund US-GAAP orientiert sich das HGB nicht an bereits eingetretenen Verlusten, sondern an einer vernünftigen Einschätzung bezüglich der Uneinbringlichkeit solcher Forderungen (Vorsichtsprinzip). 5. Im Zuge der letzten Finanzmarktkrise sollte vor dem Hintergrund des" true and fair view"-Ansatzes der IFRS das "incurred loss model" zugunsten eines "expected loss model", das sich durchaus an dem Vorsichtsprinzip des HGBs orientieren kann, diskutiert und angepasst werden. Das bei diesem "expected loss model" verwendete Verfahren und dessen Inputparameter sollten jedoch transparent im Anhang des Konzernabschlusses offen gelegt werden.

[IASB2], lAS 39 Amortised Cost and Impairment Tz. 6-8; vgl. Auch Formulierung in TZ 8: " ... inputs are expected values "

33

34

[IDW 1], RS HFA 9 Tz. 241

Literaturverzeichnis

2.6

47

Literaturverzeichnis

Budde, D., Beck'scher Bilanzkommentar, 6. Auflage, München, 2006 General Motors Corporation (Hrsg.), 2009-2014 Restructuring Plan, Detroit, 2009 IASB (Hrsg.), ED/2009/12, Introduction and invitation to comment, online unter URL: http://www.iasb.org/NR/rdonlyres/9C66BOE5-E177-4004-A20BC0076FCC3BFB/0/vb EDFIImpairmentNov09.pdf, 2009 International Aceouting Standards Committee Foundation (lASCF) (Hrsg.), A Guide through International Financial Reporting Standards (IFRS), Iuly 2008 Idw-Verlag (Hrsg.), WP-Handbuch, Düsseldorf, 2000 Köster, 0., Impairment von Finanzinstrumenten nach IFRS und US GAAP, in: Der Schweizer Treuhänder, 4/2009, Zürich, 2009 Küting, K./pfitzer, N./Weber, c.-P., Das neue deutsche Bilanzrecht, Stuttgart, 2008 Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (Hrsg.), IFRS-Praxishandbuch, 4. Auflage, München, 2009 Petersen, K./Zwirner, c., BilMoG: Das ändert sich jetzt - Handeln Sie jetzt, München, 2009 Scheffler, E., Bilanzen richtig lesen - Rechnungslegung nach HGB/und IAS/IFRS, 8. Auflage, München, 2004

3

Controlling

Die PoC-Methode führt in der Praxis häufig zu Problemen. Dies zeigt sich z.B. durch einen zu hohen Gewinnausweis durch Vorziehen von Ergebnissen nach der cost-to-cost-Methode, obwohl z.B. im Anlagenbau die neuerstellte Anlage noch nicht abgenommen wurde. Auch kann es Probleme mit der Restkostenschätzung geben, was in nachstehendem Abschnitt näher erläutert wird. Des Weiteren führt in der Praxis eine uneinheitliche Vorgehensweise im Konzern immer zu Problemen. Beispiele hierfür wären • eine verschiedene Kalkulation der Stundensätze oder • die Verwendung unterschiedlicher Formblätter. Die PoC-Methode erfordert eine Angleichung der Systeme (insbesondere der IT) im Konzern, um manuelle Fehler über eine Vielzahl von Schnittstellen zu verringern und eine Neuverknüpfung der Formblätter vorzunehmen. Beispiele, bei denen eine Neuverknüpfung dann stattfinden müsste, wären: • die Startkalkulation • die Mitlaufende Kalkulation und • die Schlusskalkulation. Um die PoC-Methode erfolgreich anzuwenden, ist eine Verknüpfung von internem und externem Rechnungswesen notwendig. Das folgende Kapitel stellt die PoC-Methode vor und beleuchtet ihre Bedeutung und Aufgabe im Rahmen der Budgetierung und Realisierung im Projektgeschäft.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Die Percentage-Of-Completion-Methode: Budgetierung und Realisierung im Projektgeschäft-

Inhaltsverzeichnis 3.1

Einleitung und Problemstellung

51

3.2

lAS 11 und Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project ........53

3.3

Kritische Würdigung bestehender (Praxis)Verfahren

56

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau Vollkostenkalkulation als Ausgangsbasis PoC-Überleitung auf Umsatz PoC-Überleitung auf Bilanz

58 58 60 65

3.5

Implikationen aus der Analyse

67

3.6

Zusammenfassung

68

3.7

Literaturverzeichnis

69

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp, Prof. Dr. Christian Lukas, Abdruck aus der Zeitschrift für Internationale Rechnungslegung (lRZ), Heft 3/2009/ Die Percentage-of-CompletionMethode: Budgetierung und Realisierung im Projektgeschäft, Seiten 133 bis 141/ mit freundlicher Genehmigung der Redaktion IRZ, Verlag CH. Beck, München (www.irz-online.de). 35

Einleitung und Problemstellung

3.1

51

Einleitung und Problemstellung

Mit der Globalisierung von Absatzwegen, Produktionsstandorten und Kapitalmärkten kommt es auch in Deutschland im externen Rechnungswesen zur Angleichung an internationale Bilanzierungsvorschriften. Vorläufiger Höhepunkt dieser Entwicklung ist das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) mit dem Versuch, das Handelsgesetzbuch mit Elementen aus der IFRSBilanzierung zu verbindenss. Die zentrale Zielstellung von "true-and-fair-view" im Rahmen der IFRShat beträchtliche Auswirkungen auf die Bilanzierung, z.B. durch die Regelungen zur Umsatzrealisierung. Der Grundsatz "fair presentation" führt zwangsläufig zur Wunschvorstellung einer synthetischen Unternehmensbewertungv, Das gegenwärtig laufende Konvergenzprojekt von IASB und FASB38 sowie die im Rahmen des Revenue Recognition Project» beider Standardsetzer zu erwartenden Änderungen werden u .a. einen erheblichen Einfluss auf die Bilanzierung von langfristigen Fertigungsaufträgen haben. Die Neuregelung soll (und wird) die beiden bisherigen für die Ertragsrealisierung relevanten Standards, lAS 11 - Construction Contracts sowie lAS 18 - Revenue, ablösen. Als Grund für die Notwendigkeit einer Neuregelung wird zum einen auf die Bedeutung der Ertragsrealisierung für die Entscheidungsunterstützung verwiesen und zum anderen auf z.T, inkonsistente und vage Regelungen der bestehenden Standards, die zudem keine Anleitung (guidance) für die Bilanzierung von Mehrkomponentengeschäften enthalten-e, Sollte der im Diskussionspapier (DP) zum Revenue Recognition Project formulierte Vorschlag zur Ertragsrealisierung bei langfristigen Fertigungsaufträgen zum Standard erklärt werden, dann wird die Ertragsrealisierung gemäß Projektfortschritt - die PoC-Methode - nicht mehr der Regelfall sein, sondern der Ausnahmefall werdenn. Aus Kommentaren zum Diskussionspapier ist jedoch zu entnehmen, dass diese Neuregelung sehr kritisch gesehen wird und Ände-

36

[Europäisches Parlament]; [Göllert], 5.1165-1171.

37

[5childbach] , 5. 9 ff.

38

[FA5B]

39

[IA5B2]

40

[IA5B2], DP 51 und 52

41

[IA5B2]/ DP 4.21-4.24

52

Controlling

rungen (hin zum gegenwärtigen geltenden Standard) angeregt werden. So befürworten beispielsweise der Deutsche Rechnungslegungsstandard Committee e.V. (DRSC) und Siemens die stetige Ertragsrealisierung (continuous approachy». Insofern darf vermutet werden, dass die PoC-Methode auch nach der Neuregelung mehr als nur der Ausnahmefall bleibt. Aber selbst wenn der vorliegende Vorschlag Standard wird, behält die PoC-Methode zumindest für Projekte, die in einzeln abrechenbare Teilprojekte getrennt werden können, ihre Bedeutung. Um die Möglichkeiten der Entscheidungsunterstützung und Verhaltenssteuerung, die die PoC-Methode bietet, voll auszunutzen, muss deren möglichst optimale Implementierung im Unternehmen gewährleistet sein. In diesem Abschnitt steht daher nicht die anreiztheoretische Betrachtung für die Verhaltenssteuerung im Vordergrund, sondern die prozedurale Effizienz der PoCBudgetierung und Realisierung. Es werden dazu innerbetrieblich effiziente Prozessinhalte und -schritte aufgezeigt, um eine PoC-Überleitung fehlerfrei durchzuführen. Darüber hinaus wird dargelegt, welche Maßnahmen notwendig sind, um eine weltweite Konzerneinheitlichkeit zu gewährleisten. Der nachfolgende Abschnitt gliedert sich wie folgt: • Darstellung des relevanten Standards lAS 11 (Construction Contracts) und der im Rahmen des Revenue Recognition Project geplanten Änderungen • Kritische Würdigung bestehender (Praxis)Verfahren • Problematik der PoC-Methode anhand eines Praxisbeispiels im Anlagenbau • Vollkostenkalkulation als Ausgangspunkt • Verprobung der Überleitungsrechnung (auch PoC-Arbeitsblatt genannt) mit der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz • Implikationen aus der Analyse Das dem Abschnitt zugrunde liegende Praxisbeispiel entstammt (innerhalb der KUKA AG) dem Anlagenbau. Die KUKA Systems mit über 3.600 Mitarbeitern und rund 900 Millionen EUR Umsatz in 2007 wendet IFRS-Bilanzvorschriften

vgl. Govemmental Accounting Standard Board (GASB) und Siemens in der registrierungspflichtigen Kommentarsektion auf http://iasb.org

42

lAS 11 und Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project

53

(lAS 11) an, die dazu führen, dass u.a. die Umsätze und Gewinne ratierlich ausgewiesen werdeno.

3.2

lAS 11 und Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project

Der gegenwärtig relevante Standard für die Ertragsrealisierung bei langfristigen Fertigungsaufträgen ist lAS 11 (Construction Contracts). Ein wesentliches Merkmal stellt die Ertragsrealisierung gemäß Projektfortschritt dar«, für die sich der Begriff Percentage-of-completion-Methode etabliert hat. Dem Standard liegt eine statische Bilanzauffassung zugrunde (asset-liabilityview), d .h. Gewinne resultieren aus einem Vergleich der Vermögens- bzw. Schuldtitel zwischen dem Anfang und Ende des Bilanzierungszeitraumse. Der Auftragserlös (contract revenue) soll folgende Positionen beinhalten-s: Den ursprünglichen Erlös, dessen Betrag im Vertrag zugestimmt wurde; und Änderungen des Werkvertrags, Ansprüche und Erfolgsprämien: in dem Umfang, in dem sie wahrscheinlich zu einem Ertrag führen; und sofern sie verlässlich gemessen werden können. Der Auftragserlös wird mit dem beizulegenden Zeitwert (fair value) der erhaltenen bzw. noch zu erhaltenden Gegenleistung bewertete, Dem sind Auftragskosten (contract costs) gegenüberzustellen, die folgende Positionen umfassen sollen-s: Kosten, die direkt zu dem spezifischen Vertrag gehören; und Kosten, die im allgemeinen dem Vertrag zuzuordnen sind und ihm zugerechnet werden können; und andere Kosten, die dem Kunden unter dem Vertrag in Rechnung gestellt werden können.

43

[KUKA AG 1], S.78 f.

44

[lASCF], lAS 11.22 ff.

45

[Gutenberg 1], S. 165 H.

46

[lASCF], lAS 11.11

47

[lASCF], lAS 11.12

48

[lASCF], lAS 11.16

54

Controlling

Die Ertragsrealisierung gemäß lAS 1l.22ff schreibt vor, dass Erlöse und Kosten in Abhängigkeit vom Projektfortschritt erfolgswirksam werden. Sofern Verluste aus dem Vertrag wahrscheinlich werden, müssen diese sofort erfolgswirksam erfasst werdeno. Das Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project soll (und wird aller Voraussicht nach) in einen einheitlichen Standard für die Ertragsrealisierung münden, der die bisherigen Standards, lAS 11 - Construction Contracts und IAS 18 - Revenue, ablöst. Damit sollen die derzeit noch geltenden uneinheitlichen und vagen Regelungen in den Standards wegfallen und zudem auch die Bilanzierung von Mehrkomponentengeschäften geregelt werdense. Danach verfolgt das lASB weiterhin den Ansatz der statischen Bilanzauffassungsi, das Diskussionspapier enthält aber auch Ansätze der dynamischen Bilanzauffassung, z.B. bei der Aufspaltung von Leistungskomponentenss, Die unterschiedlichen Bilanzauffassungen können in der Tat zu unterschiedlichen Darstellungen gleicher Sachverhalte kommeriss. Von weitaus größerer Bedeutung für die Bilanzierung von Fertigungsaufträgen ist zweifelsohne der Wegfall der stetigen Ertragsrealisierung gemäß Projektfortschritt als Regelfall. Fortan soll der Ertrag erst dann realisiert werden, wenn der Kunde die Leistung als vertragsgemäß akzeptiert hats- , Ausnahmen von dieser Regel sind zugelassen, wenn der Kunde den Vertragsgegenstand während der Erstellung kontrolliertes, was impliziert, dass dementsprechend eine Zerlegung eines Gesamtprojekts in einzeln abrechenbare Teilprojekte ebenfalls eine Ertragsrealisierung vor Abschluss des Gesamtprojekts ermöglicht. Letzteres kann als qualifizierte Teilabnahme bezeichnet werdenss. Ebenso wie bei der Anfangsbewertung bleiben auch der

49

[lASCF], lAS 11.22 in Verbindung mit 11.36

[Erchinger], [Melcher] für eine Analyse des Diskussionspapiers in dieser Hinsicht; sowie [Hammel], [Schmitz], [Wüstemann 1] eine grundsätzliche Bewertung des Diskussionspapiers

50

51

[IASB2], DP 2.35

[IASB2], DP 3.25; sowie die Diskussion in [Hammel], [Schmitz], [Wüstemann I], 5.375 und [Gutenberg I], 5.165 ff. für eine Charakterisierung der Bilanzauffassungen und deren Ursprünge

52

53

[Moxter]: [Wüstemann 2], [Kierzek]

54

[IASB2], DP 4.21-4.24

55

[IASB2], DP S28(a)

56

[Hommel], [Schmitz], [Wüstemann I], S. 376; sowie [Wüstemann 3]

lAS 11 und Diskussionspapier zum Revenue Recognition Project

55

Folgebewertung ursprünglich spezifizierte Auftragserlöse oder Vertragspreise relevant, d.h. die Vertragsdaten werden für Bewertungszwecke arretiert (10cked-in), und Änderungen sind nur zulässig (und erforderlich), wenn ein Verlust aus dem Vertrag drohtv. Hier erfolgt also eine Orientierung weg vom Pairvaluess. Offensichtlich wird der konservativen Bewertung Entscheidungsnützlichkeit zugeschrieben; sie ist aber auch unter dem Aspekt der Verhaltenssteuerung vorteilhaft», Die Kommentarfrist für das Diskussionspapier lief im Juni 2009 ab. Etliche Kommentare bemängeln die Abkehr von der stetigen Ertragsrealisierung, so z.B. das DRSC oder auch Siemensee, Aus diesem Grund kann vermutet werden, dass es in dem letztlich wirksam werdenden Standard möglicherweise doch noch zulässig sein wird, Erträge gemäß dem Projektfortschritt realisieren zu können. Mit einiger Sicherheit werden aber wohl die dies erlaubenden Ausnahmen respektive Spezialfälle erhalten bleiben, d.h. die qualifizierte Teilabnahme einzeln abrechenbarer (Teil)Projekte sowie Fälle, in denen der Kunde den Vertragsgegenstand während der Erstellung kontrolliert. (Allerdings steht die Definition, wann ein Kunde einen Vertragsgegenstand kontrolliert, noch zur Diskussionsr, In jedem Fall wird also die Anwendung der PoC-Methode auch nach der anstehenden Neuregelung möglich bzw. erforderlich sein. Dies impliziert, dass das betriebliche Rechnungswesen in der Lage sein muss, den Projektfortschritt effizient und (möglichst) fehlerfrei zu bestimmen und Kosten den ggf. aufeinander folgenden Teilprojekten eindeutig zuzuordnen. Dazu sollten innerbetrieblich effiziente Prozesse bestimmt werden, die zudem eine konzernweite Einheitlichkeit gewähren, was insbesondere bei international tätigen Unternehmen von Bedeutung ist.

57

[IASB2], DP 5.83

58

[Hommel], [Schmitz], [Wüstemann 1], S. 377

59

[Dutta], [Zhang]

60

vg1.Fn. 7

vg1. Zusammenfassung vom IASB Board Meeting, 14.-18. September 2009, auf http://iasb.org

61

56

3.3

Controlling

Kritische Würdigung bestehender (Praxis)Verfahren

Die bereits angesprochene zunehmende Anwendung von IFRS in Deutschland führt insbesondere im Projektgeschäft dazu, dass - soweit die Voraussetzungen des IAS 1l.22ff. erfüllt sind - die Umsatzlegung nach der PoC-Methode zu erfolgen hat62. Diese Methode der Teilgewinnrealisierung vor Projektende unterscheidet sich grundsätzlich vom bisherigen HGB-Ausweis gemäß Realisationsprinzip zum Projektende. Die Umsatzlegung oder der Umsatzausweis nach PoC-Projektfortschritt kann dabei durch verschiedene Methoden erfolgen. Die Literatur unterscheidet im Wesentlichen zwei Verfahren: 1. Outputorientierte Verfahren

2. Inputorientierte Verfahren Die outputorientierten Verfahren basieren auf einer Schätzung des Projektfortschritts im Rahmen festgelegter Meilensteine oder Teilprojekte. Diese Teilprojekte sind bereits bei Vertragsabschluss festgelegt». Dabei wird es sich künftig um Meilensteine handeln (z.B. Design Freeze, Baufertigstellung, etc.), in deren Fertigstellung nicht eindeutig zuordenbare Leistungen oder Kosten angefallen sind. Dies eröffnet den Rahmen für Bewertungsspielräume hinsichtlich der berücksichtigungsfähigen Gewinnbestandteile innerhalb des PoC-Ansatzes. Die inputorientierten Verfahren orientieren sich im Gegensatz zu den outputorientierten Verfahren an Schätzungen, die entweder auf Zeit- oder Kostenparameter aufbauen«. In der Literatur werden diese als .Iabcur-hcureMethode" oder "cost-to-cost-Methode" bezeichnetes, Die Praxis verfolgt im Wesentlichen die "cost-to-cost-Methode"66. Der Vorteil der "cost-to-cost Methode" ist die relativ einfache Ableitung aus den gesuchten Kosten. Basierend auf die-

62 vgl. zum lAS 11: [Baetge], S. 686; [Adler], bearbeitet von [Gelhausen], [Pape], Abschnitt 16 Tz. 41. 63

[Kirsch], S. 53

64

[Keitz 1], [Schmieszek], 5.122; lAS 11.30(c)

65

[Plock], 5.130

66

[lASCF], lAS 11.22; [lASCF], lAS 11.36 LV.m. [IDW 2], S. 1420 ff .; [Keitz 2], S. 197

Kritische Würdigung bestehender (Praxis)Verfahren

57

ser Methode wird der anteilige Umsatz in der Gewinn- und Verlustrechnung in Abhängigkeit vom prozentualen Gesamtkostenanfall dargestellt. Ebenfalls basierend auf diesem prozentualen Anteil wird der Periodengewinn eingestellte". Ein generelles Problem der PoC-Methode stellen Schätzungsänderungen oder Fehler in der Restkostenschätzung dar68 • Durch die .xumulatioe catch-up method" werden diese Änderungen über die Auftragskalkulation in der Gewinnund Verlustrechnung sowie in der Bilanz der entsprechenden Berichtsperiode berücksichtigte. Die Problematik stellt sich bei der mit der HGB-Regelung identischen .completed-contraa-metnoä' (CC-Methode) nicht, was auch den Gestaltungsspielraum für Ergebnisdarstellungen einschränkt. Befürworter der Rechnungslegung nach HGB betonen daher deren nach ihrer Auffassung höhere Verlässlichkeit bzw. geringere Manipulationsanfälligkeit. Das Argument wird ebenfalls im Kontext der jüngsten Finanzmarktkrise vorgebracht, die (auch) in Verbindung mit der Fair-Value-Bilanzierung zu bringen ist70 • Auch wenn im Schrifttum trotz Gültigkeit des Realisationsprinzips zuweilen die Anwendung der PoC-Methode unter restriktiven Bedingungen für zulässig erachtet wirdti, so kann der Vergleich beider Methoden als Vergleich unterschiedlicher Rechnungslegungsansätze betrachtet werden. Zur Beurteilung der Methoden gilt es zwei Aspekte zu betrachten: Zum einen stellt sich die Frage nach der (1) Entscheidungsunterstützung und zum anderen jene nach der (2) Verhaltenssteuerung, die durch Verwendung einer bestimmten Methode erreicht werden kann. Hinsichtlich des Aspektes der Entscheidungsunterstützung ist festzustellen, dass beide Methoden in gleicher Weise dafür geeignet sind. Das Identifizieren objektiv notwendiger Maßnahmen zur Sicherung (oder Steigerung) des Projekterfolgs, z.B. gemessen als erwarteter Kapitalwert des Projekts, sollte von der buchhalterischen Abbildung des Projektfortschritts unabhängig sein, zumal Aufwendungen in gleicher Weise erfasst werden. In Bezug auf den zweiten Aspekt der Verhaltenssteue-

67

[KUKA AG 2], S. 108; [MAN AG], S. 150 ff.; [Larson], [Brown] , S. 214

68

[Adler], bearbeitet von [Gelhausen], [Pape], Abschnitt 16 Tz. 103

69

[Göllert], S. 1165-1171; [Rapp 1], S. 299 ff.; IAS 11.38 i, V. m . IAS 8.32 ff.

70

[Bieg], [Bofinger], [Küting 2], S. 2543- 2546

71

[Hayn], [GrafWaldersee], S. 190 f.

Controlling

58

rung gilt diese Methodenäquivalenz nicht mehr. Die Umsatzrealisierung vor Projektende nach der PoC-Methode erhöht die Anzahl der Freiheitsgrade für die Lösung des Verhaltenssteuerungsproblems. 50 zeigen Arnegger/ Hofmann (2007), dass die PoC-Methode zumindest in einer Partialbetrachtung (ihrer 5teuerungswirkung) der CC-Methode überlegen ist72 • Ähnlich argumentiert Masch (2006), wenngleich er auf mögliche Zielkonflikte hinweist, die bei der Verhaltenssteuerung auftreten können». In der Praxis erfolgt eine Umverteilung sowohl auf Teilgewinne (z.B. bei einem Geschäftsführer) als auch auf Basis von einzelnen Projekten (z.B. Projektleiter). Die sich hieraus ergebenden Anforderungen müssen über eine möglichst robuste Restkostenschätzung aufgefangen werden. Dadurch werden vorgezogene Gewinne vermieden. Anreizsysteme sind des Weiteren flexibel und dynamisch auszugestalten. Eine Gewinnrealisierung auf "cost-to-cost" Basis muss z.B. mit einem qualitativen Projektfortschritt korrespondieren.

3.4

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels 'im Anlagenbau

3.4.1

Vollkostenkalkulation als Ausgangsbasis

Basierend auf den in den Großunternehmen bisher vorherrschenden Kalkulationsrichtlinien, in Deutschland im Wesentlichen heute noch aufbauend auf einer Vollkostenrechnung, werden Projekte im Anlagenbau regelmäßig in einem Enterprise Resource Planning-5ystem (ERP-5ystem) abgebildet (z.B. 5AP) . Entsprechende ERP-Systeme haben hierzu in der Regel eigenständige Module, in denen Projektstrukturen angelegt werden können>. Die Vollkostenkalkulation beinhaltet dabei kostenstellenbezogene Stundensätze (z.B. für die elektrische Montage) und eine Aufschlagskalkulation für Verwaltungs- und Vertriebskosten, die in die Projektkalkulation eingestellt werden. Aufbauend auf einer Angebotskalkulation wird nach erfolgreicher Angebotsakquisition in einem zweiten Schritt eine Startkalkulation erstellt, die die Grundlage der mit-

72

[Amegger], [Hofmann], S. 115-139

73

[Masch]

74

[Wenzel]

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau

59

laufenden Kalkulation bildetts. Dabei ist zu beachten, dass es Unternehmen gibt, die zuerst die Angebotskalkulation (die dann in der Regel im Vertrieb kalkuliert wird) einstellen, bis dann die " endgültige" Startkalkulation vorliegt, die in der Projektabwicklung erstellt wird. Die sich hieraus ergebenden Abstimmungsschwierigkeiten und Verantwortlichkeiten sollen an dieser Stelle nicht thematisiert werden. Diese Vorgehensweise ist jedoch nicht zu empfehlen, da dann unterschiedliche kalkulatorische Absprungpunkte vorliegen. Empfehlenswert ist eine abteilungs- und funktionsübergreifende, abgestimmte Kalkulation, die bei Großprojekten im Nachgang zur Angebotsverteidigung eingestellt wird. Das Instrumentarium der mitlaufenden Kalkulation dient dazu, dass monatlich die Projektabweichungen zur kaufmännischen Steuerung nach Umsatz und Ergebnis einerseits und zur abwicklungstechnischen Führung nach einzelnen Gewerken andererseits erfasst werden können. Die monatliche mitlaufende Kalkulation ist damit das Instrumentarium zur Projektsteuerung und die Grundlage des Projektstatusberichtes. Selbstverständlich basieren solche Projektstatusberichte häufig auf Schätzungen, die es dann controlling-technisch durch Maßnahmen zur Risikoprävention zu berücksichtigen gilt76 • Die nachstehende Abbildung 3.1 zeigt exemplarisch den Aufbau eines solchen PoC-Vollkostenerfassungsblatts auf. Die Abbildung 3.1 ist in zwei Bereiche gegliedert. Zum Einen in Erfassungsdaten auf der linken Seite (Auftragsnummer 101 unter der ein Projekt eingebucht wird, SGE als Abkürzung für strategische Geschäftseinheit, zum Beispiel .body-in-white" oder Rohbau, der ein Projekt zugeordnet wird, Bezeichnung des Projekts A101, Auftragszugang im März 2007 und Realisierungsdatum im Dezember 2008). Zum Anderen finden sich als Kernbestandteile der Auftragswert mit rund 115 Mio. EUR, die Dritt- oder Fremdkosten (d.h. sämtliche externe Kosten) mit 95 Mio. EUR, das Risiko oder auch die Risikoreserve genannt mit 5 Mio. EUR, die verbleibende Marge, hier als Bruttoertrag bezeichnet, mit 15 Mio. EUR sowie die erwarteten Stunden von 20.000, die zur Auftragsabwicklung notwendig sind. Bei den Stunden handelt es sich dabei um die Eigenkapazität. Die Qualität der Stundenleistung, gemessen als Bruttoertrag pro Stunde, ist ein entscheidender Werttreiber im Anlagenbau», Als Ergebnis auf der

75

[Rapp 1]/ S. 299 ff.

76

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77 [Rapp

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60

Controlling

rechten Seite wird dadurch ein Vollkostenergebnis ermittelt. Jede Spalte wird im Einzelnen unterschieden in einen Vorjahreswert und einen Erwartungswert sowie die Erwartung des Vormonats. In Summe erhält man dadurch den Auftragswert, die Marge und das Vollkostenergebnis über die Gesamtheit aller Aufträge. Das Vollkostenerfassungsblatt ist die Grundlage für die Überleitung aufIFRS. Abbildung 3.1

PoC Überleitung Vollkosten Stand 31.12.2007 (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KUKA Systems GmbH (aus Vereinfachungsgründen werden nur einige Spalten exemplarisch ausgefüllt))

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Der Vollständigkeit halber ist darauf hinzuweisen, dass ebenfalls die Aufträge nach der "completed-contract-method" (d.h. wie im HGB üblich) als CCAufträge in die Erfassung eingehen müssen.

3.4.2

PoC-Überleitung auf Umsatz

Die Überleitung des Vollkostenergebnisses auf das IFRS-Ergebnis basiert auf dem Fertigstellungsgrad. Der Fertigstellungsgrad ergibt sich im vorliegenden Beispiel aus der "cost-to-cost-Methode" (den angefallenen Gesamtkosten). Basierend auf den jeweiligen Aufträgen wird über den Fertigstellungsgrad der Umsatz im IST und die rollierende Vorschau ermittelt. Von dem ermittelten Ge-

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau

61

samtumsatz im IST ist der Vorperiodenumsatz abzuziehen, um den Umsatz im Geschäftsjahr oder im jeweiligen Berichtsmonat zu erhalten. Im vorliegenden Beispiel der Abbildung 3.2 ist dieser Umsatz in der Spalte Umsatz im Geschäftsjahr mit 300 Mio. EUR ersichtlich. Aus dem Umsatz wird im nächsten Schritt die Marge im Geschäftsjahr (das Bruttoergebnis nach IFRS) ermittelt (30 Mio . EUR). Ebenfalls werden auftragsbezogen die ver1ustfreie Bewertung mit 14 Mio. EUR sowie der Rückstellungsbedarf erfasst (5 Mio. EUR Auswirkung im Geschäftsjahr). In der nachstehenden Abbildung 3.2 ist anhand eines Praxisbeispiels ersichtlich, wie aus der PoC-i.iber1eitung im IFRS-Arbeitsblatt die Verbindung zu der Gewinn- und Ver1ustrechnung nach IFRS hergestellt wird. In der heutigen Praxis kommen zwei unterschiedliche Überleitungsvarianten zum Tragen. Zum Einen die so genannte kalkulatorische Variante, bei der eine Marge auf Basis der Vollkostenrechnung im PoC-Blatt ermittelt wird, die dann über das Deckungsergebnis, den Gemeinkostenanfall, das kalkulatorische Abgrenzungsergebnis und das neutrale Ergebnis in das Untemehmens-EBIT transferiert wird (d.h. Umdrehung kalkulatorischer Kosten). Die Abbildung 3.2 zeigt diesen Weg auf. Das Deckungsergebnis beinhaltet in diesem Fall die tatsächlich angefallenen Einzeldeckungen aus erbrachten Dienstleistungen, der Produktion und den Materialgemeinkosten. Der Gemeinkostenanfall umfasst die Entwicklung des effektiven Anfalls, d.h. Kostenunter- oder -überdeckungen in Vertrieb, Verwaltung, aber auch im Zinsbereich. Das kalkulatorische Abgrenzungsergebnis setzt die kalkulatorischen Abschreibungen auf die bilanziellen Abschreibungen zurück. Das neutrale Ergebnis umfasst u .a. die Auflösung von Rückstellungen, Erträge aus staatlich geförderten Projekten und Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen. Dadurch ergibt sich ein Untemehmens-EBIT von 10 Mio . EUR.

Die zweite Variante leitet die Marge direkt als Bruttoergebnis nach IFRS ab und ist sozusagen ohne Über1eitungsrechnung in die IFRS-Gewinn- und Verlustrechnung überführbarre. In diesem Fall wird die Marge über die direkten Kosten (Herstellkosten nach IFRS) ermittelt». Der Vorteil dieser Variante besteht darin, dass keine kalkulatorischen Stundensätze mehr zum Tragen kom-

78

[IASCF],lAS 1.92- Umsatzkostenverfahren

79

[IASCF], lAS 1.88. ff .i [IASCF],lAS2.12ff .i [IASCF], lAS 16.22

62

Controlling

men (d.h. eine Überleitungsrechnung wie in Abbildung 3.2 unter Berücksichtigung von Deckungsergebnis, Gemeinkostenanfall und kalkulatorischen Abschreibungen entfällt) . Eine Vertriebssteuerung über Aufschlagssätze für die Funktionskostenblöcke ist jedoch in dieser Variante ebenfalls möglich und zweckmäßig. Abbildung 3.2

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PoC Überleitung IFRS auf GuV per 31.12.2007 (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KUKA Systems GmbH (aus Vereinfachungsgründen werden nur einige Spalten exemplarisch ausgefüllt))

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5

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau

63

In der Praxis ergibt sich häufig ein weiteres Problem dadurch, dass diese Überleitungsrechnungen im Rahmen einer PoC-Arbeitsunterlage eine außerordentliche Komplexität umfassen können. Die Abbildung 3.2 ist daher bereits eine vereinfachte Version. Im vorliegenden Praxisbeispiel umfassen das so genannte IQB10-Blatt", das dem Wirtschaftsprüfer im Rahmen des Jahresabschlusses zur Prüfung vorgelegt wird, rund 30 Arbeitsspalten und ungefähr 60 Projektzeilen.

Wie in Abbildung 3.3 allein aus der Anzahl der Spalten ersichtlich wird, ist die Komplexität beträchtlich höher als in Abbildung 3.2. Im vorliegenden Fall rührt dieses Blatt noch aus den Anfangsjahren der Einführung der PoCMethode (erstmalige Verwendung im Jahr 2002). Dabei wurde versucht, sozusagen alle Sachverhalte in einer Tabellenkalkulation abzubilden. In dieser Systematik werden deshalb vier Sichtweisen verarbeitet: 1. Auftragserwartungen mit und ohne Sicherheitsabschlag (siehe Zeile 1 bis 5);

2. IFRS-Ausweis nach der "cost-to-cost-Methode" (siehe u.a. Zeile 6, 7 i.V.m. Zeile 28 und 29); 3. HGB-Ausweis (siehe z.B. Zeile 26); 4. Gewinn und Verlustrechnungen sowie relevante Bilanzpositionen (siehe Ergebnisanalyse oder z.B. Zeile 20). Da diese Tabellenkalkulation nicht automatisch mit Untersystemen verknüpft ist, müssen manuelle Fehler im Rahmen der Kontrollsysteme vermieden werden. Um daher erstens die Komplexität zu reduzieren, zweitens eine Durchsicht für den Prüfer einfacher zu gestalten und drittens insbesondere auch in der monatlichen Berichterstattung Transparenz und Kommunikation zu gewährleisten, werden heute einfachere Arbeitsblätter zugrunde gelegt. Das nächste Kapitel stellt ein solches Arbeitspapier vor, mit dem die Überleitung auf die Bilanz dargestellt wird.

64

Controlling

Abbildung 3.3

PoC-Berechnung, QB10 - lAS (Quelle: eigene Darstellung i n Anlehnung an KUKA Systems GmbH)

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I

Problematik der PoC-Methode anhand eines Beispiels im Anlagenbau

3.4.3

65

PoC-Überleitung auf Bilanz

Die Bilanz nach IFRS im Anlagenbau ist gekennzeichnet durch PoCForderungen auf der Aktivseite, die mit dafür erhaltenen Anzahlungen saldiert werden (z.B. 20 Mio. EUR PoC-Forderungen gelb hinterlegt in Abbildung 3.4), und PoC-Verbindlichkeiten auf der Passivseite. Wie in der Umsatz- und Ergebnisermittlung werden auch die Forderungen und Verbindlichkeiten auftragsbezogen erfasst (siehe auch Abbildung 3.3). Wie im Folgenden in Abbildung 3.4 dargestellt, werden von den Forderungen brutto pro Projekt die erhaltenen Anzahlungen subtrahiert, um die Forderungen netto zu erhalten. Abbildung 3.4

PoC Überleitung IFRS auf Bilanz (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an KUKA Systems GmbH)

PoC.Überieitung IFRS auf Bilanz per 31.12.2007

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66

Controlling

netto, hinzuaddiert werden erhaltene Anzahlungen in Summe 100 Mio. EUR. Hierbei ist zu beachten, dass in der Regel ein Anlagenbauer Anzahlungs überschuss vertraglich durchzusetzen versucht. Diese erhaltenen Anzahlungen pro PoC-Auftrag werden mit den entsprechenden Forderungen (50 Mio. EUR) auftragsspezifisch aufgerechnet. Dadurch erhält man die Verbindlichkeiten brutto (50 Mio. EUR). Die Summe der Verbindlichkeiten brutto über alle Projekte befindet sich auf der Passivseite unter der entsprechenden Position, siehe die grüne Markierung in Abbildung 3.5 mit ca. 149 Mio. EUR auf der AG-Ebene. Ebenfalls auftragsbezogen werden die verlustfreien Bewertungen erfasst. Verlustfreie Bewertungen (eine niedrigere Bewertung) sind dann anzusetzen, falls die voraussichtlichen Verkaufserlöse abzüglich Erlösminderungen unter den gesamten Auftragskosten liegen. In diesem Fall ist eine Rückstellung zu bilden (Drohverlustrückstellungen von 45,1 Mio. EUR finden sich auf der AG-Ebene unter Sonstige Rückstellungen). Die verlustfreien Bewertungen erhält man dadurch, dass im Vorratsbestand die Abwertungen vorgenommen werden und der positive Saldo zwischen verlustfreier Bewertung und Abwertung der Vorräte auf der Passivseite eingestellt wird. Diese Position ist in Abbildung 3.5 mit 77,4 Mio. EUR unter 126,3 Mio. EUR sonstigen Rückstellungen ausgewiesen 80 •

80

[KUKA AG 2], S. 165

Implikationen aus der Analyse

Abbildung 3.5

67

Konzernbilanz der KUKA Aktiengesellschaft zum 31. Dezember 2007 (Quelle: KUKA AG Geschäftsbericht 2007)

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45.537

Laknk Steuern

36 AusK1eichsposten fü r An teil e Dritter 1.631

12.821 Longirislige Flnanzvcrl>lndJktcn

3Lt04 Üb~ I.n~~ Verbindlichkeiten un d ROckste1h.tn,;en

347.6Ili9

207.017 Verpfilchtungcn fUt Pensi onen und ihnllche Verpflichtl.lt\gm

231.089

150.020

Perderunzen

Lei8tu~

AUIl F~uiträf/;m

Pord.etut'lgen gegenverbundene Untemcluncn SonoIige V~und R«hnWWO~

252.471

178.912 KuranstiKe Fina nzverbindlidtkeiten

1.356 233.S34

76.5<8 18.252 1<0.302

245.298 KURZFRISTIGE SCHULDEN

116.800 3.608 39.463

412.348 Zahluntpmifu!1 und ZahlIlllßUldtte1iquivalen12

1.458 UO.544

9.923

Latente Steuern

Forderungen unc1lonstige VermögJmswerte

Forderun Rt'flaU8 LicfenJnRt'" und

69.160

163.092 LANGFRISTIGE SCHULDEN

KURZFRISTIGE VERMÖGENSWERTE Vorr itt'

3L12.2OO7

Ge :zeichn etr8 Kapi tal

Immaterielle Vennögens wertc

Firw\Zlnvcatitloncn

3L12-2OOfi

EIGENKAI'ITAL

74.900

92.995

crbindlichkcitm aus

~ und.LciJtun«cn

3.585 Erhaltene Anzahlungen 32.472 VeJbindlich1celten

eUli Fe~.u ftrli~n

307.964 Vetbindlichkeiten verbundene Unternehmen

223.1n Übrige kurzfristige Verbindlichkeiten und

82.230 209.470 95.002 75.147

836 93.649

RedmunRYbRfel'7.Un~

nS.337 ZIIR VERÄUSSERUNGBESTIMMTEVERMÖGENSWERn

6.478

681.155 Stcucnückotcllunv;cn 0 SonstiKe RüebtelJuJ\Rer1

23.036 121.292

7116.662 1.072.504

3.5

I8U72

I.lm .S04

188.172

Implikationen aus der Analyse

Die Analyse der PoC-Methode in dem vorgestellten Praxisbeispiel hat zum Ziel, innerbetriebliche Prozesse und Maßnahmen zu identifizieren, die eine effiziente PoC-Budgetierung und -Realisierung im Projektgeschäft, z.B. im Großanlagenbau, gewährleisten. Folgende Kemaussagen lassen sich als Ergebnis der Analyse formulieren: 1. Eine PoC-Überleitungsrechnung ist nur dann möglich, wenn es präzise monatliche mitlaufende Kalkulationen gibt, aus der sowohl der Ist- als auch der Planfortschritt zum Projektende (die Restkostenschätzung), ableitbar sind. Ohne diese Genauigkeit in der mitlaufenden Kalkulation ist keine Ergebnistransparenz gegeben. 2. Die monatlichen, weltweiten, mitlaufenden Kalkulationen müssen identische PoC-Überleitungsmethoden - in der Regel die "cost-to-cost-Methode"

Controlling

68

- als Grundlage haben. Ohne diese Identität werden in unterschiedlichen Tochtergesellschaften unterschiedliche Arbeitsblätter oder auch verschiedene Kalkulationen zum Beispiel zur Ermittlung von Stundensätzen angewandt. 3. Die PoC-Ermittlung muss systemtechnisch, d.h. automatisch erfolgen (z.B. im ERP-System), um manuelle Eingriffe zu vermeiden. Ohne diese Automatisierung kommen in der Praxis häufig verschiedene manuell gepflegte Arbeitsblätter zum Einsatz, die zur Fehlerhaftigkeit führen können. 4. In der Regeltreten die häufigsten Fehler in komplizierten, meist Excel-basierten PoC-Überleitungsblättem auf. Deshalb ist es notwendig, die PoCÜberleitungsblätter so einfach wie möglich zu gestalten und automatische Kontrollroutinen festzulegen. 5. Grundsätzlich ist ein Vier-Augen-Prinzip zu gewährleisten, um eventuelle Vorschau-Probleme aus der Restkostenschätzung zu reduzieren, die sich dann ergeben, wenn unterschiedliche Kostenverlaufskurven zum Periodenende (Bilanzstichtag) oder zum Vorschauende (Halbjahresstichtag) zugrunde gelegt werden. Ohne dieses Prinzip bucht zum Beispiel der Projektleiter, der am Ergebnis des Projektes bonustechnisch gemessen wird. Die Kemaussagen bleiben von den angesprochenen Änderungen, die aus dem Revenue Recognition Project resultieren werden, unberührt. Eine bilanzieIle Erfassung langfristiger Projekte mit der PoC-Methode würde dann u.U. nicht mehr der Regelfall sein, aber dennoch zumindest als Ausnahmefall zulässig. Und auch in solchen Fällen gilt es, die Methode effizient umzusetzen.

3.6

Zusammenfassung

Der in diesem Kapitel zugrunde gelegte Praxisfall kommt in seiner Schlussfolgerung zu fünf Kemaussagen, die es in einem modemen Unternehmen mit Großanlagenbau umzusetzen gilt, um prozedurale Effizienz der PoCBudgetierung und Realisierung zu schaffen. Es ist festzuhalten, dass die PoCMethode zur IFRS-Umsatzlegung und zum IFRS-Gewinnausweis systemtechnisch unterlegt dann effizient wird, wenn die Kostenverbuchung in einer Untemehmensgruppe klar, d.h. weitgehend automatisch aus den Buchungsvorgängen der Finanzbuchhaltung und der Zeiterfassung geregelt ist und einfache Überleitungsschemata mit Kontroliroutinen zur Fehlervermeidung zum Einsatz kommen.

Literaturverzeichnis

69

Mögliche Änderungen der Rechnungslegung durch das Revenue Recognition Project werden zwar Auswirkungen darauf haben, ob die PoC-Methode weiterhin der Regelfall der Bilanzierung sein wird oder nicht; die Überlegungen und Schlussfolgerungen zur effizienten Umsetzung der Methode bleiben davon aber unberührt.

3.7

Literaturverzeichnis

Adler, H., Rechnungslegung nach internationalen Standards, Stuttgart, 2005 Arnegger, M./Hofmann, c., Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 2/2007, Wiebaden, 2007 Baetge, J./Kirsch, H.{Thiele, 5., Bilanzen, 8. Auflage, Düsseldorf, 2005 Bieg, H./Bofinger, P./Küting, K., u .a., Die Saarbrücker Initiative gegen den Fair Value, in: Der Betrieb, 47/2008, Würzburg, 2008 Dutta S./Zhang, X., Revenue Recognition in a Multiperiod Agency Setting, in: Journal of Accounting Research, Chicago, 2002 Erchinger, H./Melcher, W., Die Bilanzierung von Mehrkomponentengeschäften, in: Internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (KoR), 2/2009 und 3/2009, Düsseldorf, 2009 FASB (Hrsg.), Convergence with the International Accounting Standards Board (IASB) online unter URL: http://www.fasb.org/intl/convergence_ iasb.shtml Göllert, K., Auswirkung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) auf die Bilanzpotitik, in: Der Betrieb, 22/2008,Würzburg, 2008 Gutenberg, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, 1958 Hayn, S./Graf Waldersee, G., IFRS/HGB/HGB-BilMoG im Vergleich, 7. Auflage, Stuttgart, 2008 Hommel, M./Schmitz, M./Wüstemann, J., Discussion Paper "Revenue Recognition" - Misstrauensvotum gegen den Fair Value?, in: Betriebs-Berater (BB), 8/2009, Frankfurt, 2009 IASB (Hrsg.), Discussion paper "Preliminary Views on Revenue Recognition in Contracts with Costumers", online unter URL: http://www.ifrs.org/NR/ rdonlyres/OE3DSEOO-B961-42FO-BA64AB1D20BB9FE9/0/DP_PreliminaryViewsRevenueRecognition1208.pdf, (8.09.2010) IASB (Hrsg.), Diskussionspapier (DP) - "Preliminary views on revenue recognition", online unter URL: http://www.iasb.org/

70

Controlling

International Aceouting Standards Committee Foundation (lASCF) (Hrsg.), A Guide through International Financial Reporting Standards (IFRS), July 2008 Idw-Verlag (Hrsg.), WP-Handbuch, Düsseldorf, 2006 Keitz, I./Schmieszek, 0., Zeitschrift für internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (KoR),Düsseldorf, 2004 Keitz, 1., Praxis der IASB-Rechnungslegung, 2. Auflage, Stuttgart, 2005 Kirsch, H., Zeitschrift für internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung (KoR),Düsseldorf, 2006 KUKA AG (Hrsg.), Geschäftsbericht 2007, Augsburg, 2008 KUKA AG (Hrsg.), Geschäftsbericht 2008, Augsburg, 2009 Larson, R./Brown, K., Accounting Horizons, September/2004, S. 214, in: Brandt, R./Freidank, C-C (Hrsg.): Die deutsche Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfurig im Umbruch, Festschrift für Wilhelm Theodor Strobel, München, 2001 MAN AG (Hrsg.), Geschäftsbericht, München Masch, in: Wagenhofer, A. (Hrsg.): Controlling und IFRS-Rechnungslegung: Konzepte, Schnittstellen, Umsetzung, Berlin, 2006 Moxter, A., Bilanzlehre, Band 1: Einführung in die Bilanztheorie, Wiesbaden, 1985 Plock, M., Ertragsrealisation nach International Financial Reporting Standards, Düsseldorf, 2004 Rapp, M. J., Oszillierende Restkostenschätzung in der mitlaufenden Kalkulation, in: Zeitschrift für Kostenrechnungspraxis, 5/2002a, Wiesbaden, 2002, S. 299 ff. Rapp, M. J., Risikoorientierte Budgetierung im Projektgeschäft, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB) , 1/2002b, Wiesbaden, 2002 Rapp, M. J., Werttreiberanalyse im Großanlagenbau, in: Zeitschrift für Controlling, 13. Jahrgang, 1/2001,München, 2001 Schildbach, T., Fair Value - Wunsch und Wirklichkeit, in: Küting, K./Pfitzer, N. Weber, C-P., Internationale Standortbestimmungen und Zukunftsperspektiven, Stuttgart, 2006 Wenzel, P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 1. Auflage, Wiesbaden, 2001

Literaturverzeichnis

71

Wüstemann, J., Betriebswirtschaftliche Bilanzrechtsforschung und Grundsätze ordnungsmäßiger Gewinnrealisierung für Werkverträge, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Wiesbaden, 2009 Wüstemann, J./Kierzek, 5., Revenue Recognition under IFRS Revisited, in: Accounting in Europe (European Accounting Review), Spanien, 2005

4

Treasury

Die Bedeutung von Treasury ist in den letzten Jahren ständig gestiegen. Ein Grund hierfür ist die wachsende Bedeutung von Liquidität, nicht zuletzt auch durch die in den vergangenen Jahren verstärkt auftretenden Finanzkrisen, in denen es einer Vielzahl von Unternehmen - aufgrund rückläufiger Auftragszahlen - nicht mehr möglich war, ihren Verbindlichkeiten vollumfänglich nachkommen zu können. Einen weiteren Beitrag zu diesen Liquiditätsengpässen leisteten die Kreditinstitute, welche das Kreditangebot aufgrund zu hoher Risiken, limitierten. Dies hatte enorme negative Auswirkungen in der Realwirtschaft zur Folge und führte dazu, dass es betreffenden Unternehmen nicht oder nur noch schwer möglich war, sich Liquidität durch Fremdkapital zu beschaffen. Aufgrund dessen ist die Steuerung von Liquidität im Unternehmen durch die Treasury-Abteilung von zentraler Bedeutung. Nachstehendes Kapitel definiert zunächst den Begriff "Treasury" und zeigt dann die Aufgaben des Treasury-Managements. Heute ist Treasury eine Zentralabteilung im Unternehmen, deren Zahlenwelt mit der Steuerplanung, mit der Umsatzplanung und mit den verschiedenen Szenarien aus dem Controlling, eng verknüpft sein muss. Das Kapitel stellt des Weiteren die Bedeutung der Aufbauorganisation dar, bei der zwischen den zwei folgenden Modellen unterschieden wird: • Front- und Backoffice-Organisation und • Funktionale Organisation. Die Treasury-Abteilung verfügt außerdem über einen eigenständigen Bericht, welcher in den Monatsbericht einfließt. Insbesondere im Rahmen von Covenants ist dieser Bericht auch für Externe von großer Bedeutung.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Treasury-Management in der Praxis»

Inhaltsverzeichnis 4.1

Einleitung

75

4.2

Aufbauorganisation

76

4.3

Kemaufgaben/-prozesse

78

4.4

Reporting

83

4.5

Ausblick

86

4.6

Literaturverzeichnis

86

81

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp

Einleitung

4.1

75

Einleitung

Unter Treasury versteht man die Erfassung und Steuerung zahlungsstromorientierter Finanzmittel zur Innen- und Außenfinanzierung. Der Ursprung dieser dynamischen Betrachtungsweise resultiert aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Aus dem ursprünglichen Liquiditätsmanagement der 60er und 70erJahre ist mit anhaltender Komplexität und der gestiegenen Bedeutung der Liquidität ein eigenes Aufgabenfeld entstanden'", Ziel ist die unternehmensweite Liquiditätssteuerung. Diese Fragestellung ist nicht neu. "Denn die Kunst der finanziellen Führung von Unternehmen besteht gerade darin, das gegenwärtige und das erwartete oder geplante Geschäftsvolumen mit den Finanzierungsfähigkeiten des Unternehmens in einem ausgeglichenen Verhältnis zu halten"83. Treasury oder Treasury-Management wird im Studium der Betriebswirtschaftslehre bisher wenig betrachtet. Die Anzahl der Lehrbücher im Vergleich zu Lehrbüchern anderer Disziplinen ist eher gering und ihr Praxisgehalt ist eher bescheiden'", Im Lexikon des Gabler Verlags zu Corporate Finance wird Treasury Management auf 11 Zeilen erläutert". Das vorliegende Kapitel hat zum Ziel, kompakt und praxisnah die Funktion der Abteilung Treasury am Beispiel eines Industrieunternehmens darzulegen. Die Schwerpunkte bilden Aufbauorganisation, Kernaufgaben/-prozesse und Werkzeuge.

82

[Seidenspinner], S. 35 f.

83

[Gutenberg 2], S. 3 f.

84

[Kaiser], S. 363 ff .

85

[Breuer], [Schweizer], S. 519

76

4.2

Treasury

Aufbauorganisation

Ursprünglich war das Treasury Bestandteil des Finanzwesenses. Nach Schmalenbach war das Finanzwesen eine "zentrale Dienststelle'w. Heutzutage ist das Treasury und die -funktion in größeren Unternehmen eine selbstständige Zentralabteilung. die den gleichen Stellenwert hat wie das Controlling die Finanzbuchhaltung/das Rechnungswesen oder die Steuerabteilungs«, In der Aufbauorganisation unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei Modellen: • Front- und Backoffice-Organisation sowie • Funktionale Organisation. Unter Front- und Backoffice-Organisation versteht man in Großkonzernen die Unterteilung der Treasury-Abteilung in drei Bereiche oder Unterabteilungen: • "Front-Office" mit Schwerpunkt originäre Treasury-Aufgaben: Steuerung der Liquidität, Devisen- und Zinsmanagement sowie Bonitätssicherung; • "Middle Office" mit Schwerpunkt Risikomanagement: Ermittlung Risikopositionen und die Messung der erbrachten Leistungen (z.B. von Geldanlagen im Vergleich zum Wettbewerb oder der Erfolg aus Währungssicherungen); • "Back Office" mit Schwerpunkt Zahlungsverkehr: Abwicklung des Zahlungsverkehrs mit Dokumentation und Verwaltung von Bürgschaften/Avalen. Unter funktionaler Organisation versteht das vorliegende Kapitel die Aufgabenverteilung nach Schwerpunktgebieten, wie sie aus nachstehender Abbildung zu entnehmen ist. Dabei wird die Einteilung der Großunternehmen auf den jeweiligen Unternehmenstyp und nach personeller Ausstattung angepasst.

zur Definition von Zentralabteilungen [Kreisel], S. 59; und dem Einfluss der Unternehmensgröße auf die Organisation z.B. [Horvath 2], S. 44 f.

86

87

[Schmalenbach], S. 22 f.

vgl. zur Abgrenzung der Abteilungen [Hahn], S. 750-753, oder [Rieder], S. 56 ff. und 5.68 ff.

88

Aufbauorganisation

Abbildung 4.1

77

Aufbau Treasury (funktionaL) (QueLLe: eigene DarsteLLung, Rapp, VorLesung Universität Augsburg, 2008/09) Treasury/Financing - Organigramm

CFO

Head of Corporate Treasury/Financing

--1 I

I

A

B

Cash/FX/ Guarantee

Reporting

Management

Assistance

I

C

Risikocontrolling/

I 0 Treasury-Projekte

Financing

Die obige funktionale Organisation ist gekennzeichnet durch eine Trennung zwischen Standardaufgaben (Cash-/Zins- und Fremdwährungsmanagement auch FX genannt), dem monatlichen Reporting (das wiederum Bestandteile für den Konzernmonatsbericht liefert) sowie Aufgabengebieten, die spezielle Kenntnisse erfordern oder Risiken umfassen können (z.B. Projektfinanzierungen, Absicherungsgeschäfte zur Absatzfinanzierung oder generell Bankfinanzierungen). In Großkonzernen wird grundsätzlich das Risikocontrolling aufgrund der Anzahl der Risikopositionen und deren Bedeutung als selbständige Unterabteilung, z.B. als "Middle Office", geführt.

78

4.3

Treasury

Kernaufgaben/-prozesse

Die Kernaufgaben der Liquiditätssteuerung können generell in vier Kategorien unterteilt werdenss: • Finanzierung der betrieblichen Einheiten (Produktion, Absatz, Forschung, etc.); • Aufnahme und Anlage am Geld- und Kapitalmarkt; • Steuerung der Kundeneinzahlungen (in Zusammenarbeit mit dem Controlling); • Steuerung der Auszahlungen (Lieferanten, Steuem, Dividenden). Damit die o.a. Kemaufgaben optimal erfüllt werden, wird die Steuerung der Zinsen, Währungen, Commodities sowie der Kontrahenten im Rahmen von Richtlinien festgelegt. Die Risikosteuerung nimmt dabei einen hohen Stellenwert ein. U.a. sind kundenbezogene Limitierungen im Reportingsystem zu erfassen, Fremdwährungsrisiken auf ihre Sensitivität zu prüfen oder grundsätzlich Absatzfinanzierungen zu bewerten. In der nachfolgenden Aufzählung sind einige der wesentlichen Richtlinien für das Konzem-Treasury aufgeführt.

89

[Reisch], S. 6

Kernaufgaben/-prozesse

Abbildung 4.2

79

Treasury/Finanzierungs-Richtlinien (Quelle: eigene Darstellung, Rapp, Vorlesung Universität Augsburg, 2008/09)

• Treasury - Finanzverfassung - Generelle Leitlinie: definiert Grundsätze/Ziele • Treasury - Richtlinie zur Finanzierungs- und Liquiditätsstrategie - Definiert strategische Ausrichtung EK/FK,Tilgungsstruktur, Liquiditätsreserven etc. • Treasury - Richtlinie zur Marktrisikostrategie Währungen - Definiert strategische Ausrichtung zur Steuerung FXRisiko, Ermittlung FX Position • Treasury - Richtlinie zur Marktrisikostrategie Zinsen - Definiert strategische Ausrichtung für Limitierung Zinsrisiko. Ermittlung Zinsposition • Treasury - Richtlinie zur Bankenstrategie - Definiert strategische Ausrichtung Umgang mit Banken zwecks Risikosteuerung • Treasury - zur Risikoermittlung - Debitorenrisiko - Kreditorenrisiko

Neben der Rahmensetzung in Form der Finanzverfassung kommt den operativen Richtlinien zur Debitoren- und Kreditorensteuerung sowie dem Währungs- und Zinsmanagement besondere Bedeutung zu. Diese Richtlinien sind für Teilkonzerne verbindlich und dienen dazu, Risiken einheitlich zu definieren, zentral zu erfassen, zu bewerten und zu steuern. Beispiel Fremdwährungsrisiken

Grundsätzlich ist bei der Absicherung von Fremdwährung zwischen Seriengeschäft, d.h. gut planbaren Ein- oder Auszahlungen, und Projektgeschäft mit einzelfallorientierter Planung zu unterscheiden. Dazwischen gibt es auch hybride Formen, wie z.B. im Pharmageschäft im Wege von vertraglich fixierten Einmalzahlungen (so genannte "down payments") und späteren erfolgsabhängigen Lizenzzahlungen.

Treasury

80

Im Seriengeschäft werden basierend auf einer rollierenden 12-Monatsvorschau die relevanten Währungen, z.B. USD oder japanischer Yen (JPY), geplant. Im Beispielfall sind 75 Mio. USO Umsatz und 25 Mio. JPY Einkaufsvolumen in den nächsten 12 Monaten angesetzt. Damit die Währungsrisiken flexibel reduziert werden, findet eine Absicherung der Volurnina in Höhe von 66% für den Yen und 75% für den Dollar statt. Diese Absicherungsquoten orientieren sich dabei an der Plangenauigkeit der letzten fünf Jahre und einern Risikoabschlag von 15% für plötzlich Umsatzausfälle oder Bezugsschwierigkeiten. Die Absicherung erfolgt nach dem Konzemgrundsatz, Risiken aus der Bilanz zu eliminieren, also keine Spekulationsgeschäfte einzugehen. Als Instrumente kommen hierfür z.B. Devisentermingeschäfte in Frage. Der Abschluss der Geschäfte wird zentral über die Treasury-Abteilung vorgenommen. Damit wird sichergestellt, dass keine dezentralen Spekulationen zum Tragen kommenw, Im Projektgeschäft (z.B. im Großanlagenbau) kommen FX-Geschäfte basierend auf dem Einzelvertrag und dessen Konditionen zustande. Abhängig von den Ein- und Auszahlungen können hier auch Währungsoptionen zum Einsatz kommen. Die Finanzierung der betrieblichen Einheiten resultiert aus der Innen- (operativer Cash Flow) und aus der Außenfinanzierung (Einlagen- oder Kreditfinanzierung)», In der Regel wird die Finanzierung der betrieblichen Einheiten und die Aufnahme und Anlage am Geld- und Kreditmarkt im Rahmen von langfristigen Kreditverträgen (Stichwort: Senior Facility Agreements) mit den Konsortialbanken vertraglich abgesichert». Die nachstehende Aufzählung fasst exemplarisch den Inhalt einer solchen Finanzierungsvereinbarung zusammen: • Barlinie (z.B. 100 Mio. EUR), • Avallinie (z.B. 200 Mio. EUR), • Laufzeit (z.B.bis Ende 2014),

90

[FAZ]

91

[Wöhe 1]/ S. 717 ff.; [Wöhe 2]/ S. 588 ff.

92

[Mischke], [Wiemann], [Esser 1]/ S. 191-193

Kernaufgaben / -prozesse

81

• Covenants (z.B. Netto-Verschuldung, EBITDA, Zinsen), • Konditionen (z.B. Cash-Marge: 0,80 auf Euribor, Avalmarge: 0,75), • Bankenkonsortium (z.B.Deutsche Bank, BNP Paibas, Nomura, etc.), • Kreditversicherer (z.B. Euler Hermes mit 100 Mio. EUR, etc.), • Sonstige fakultative Bestandteile (z.B. Höhe und Laufzeiten von Wandelanleihen, AB5-Programmen und bilaterialen Kreditlinien). Eine wesentliche Aufgabe der Treasury-Abteilung besteht aus dem CashManagement, d.h. der Steuerung der Kundeneinzahlungen und der Auszahlungen für Lieferanten, Steuern sowie Dividenden». Zur optimalen Liquiditätssteuerung, darunter fallen exemplarisch die tägliche Glattstellung der Konten und die kurzfristige optimale Disposition der Anlagen oder der Ausleihungen auf weltweiter Basis, ist das Cash-Pooling notwendig«, Die Anzahl und Ausgestaltung der Cash-Pooling-Aktivitäten ist abhängig von der Unternehmensgröße und der Anzahl der Kunden. Dabei können verschiedene Formen des Cash-Poolings unterschieden werdene: • Target Balancing: ein Kontenziel wird vorgegeben, auf den die Tagesabschlussbuchungen abzielen; • Trigger Balancing: bei Erreichung einer Mindesthöhe per Konto kommt es zum Buchungsvorgang; • Notional Pooling: fiktives Pooling über tägliche Saldenbestimmung über alle Konten, ohne eine physische Buchung vorzunehmen. Relativ einfach umsetzbar sind und im ersten Schritt grundsätzlich zweckmäßig ist ein lokaler Cash-Pool (z.B. in Deutschland) und ein Cash-Pool im größten Auslandsmarkt (z.B. USA). Als Werkzeuge für das Cash Management und die Abwicklung von Devisengeschäften eignen sich Bankprogramme wie z.B. 360T, die mit SWIFT-Systemen arbeiten. Dort werden über Eingabemasken z.B. Spotgeschäfte mit den verbundenen Banken online kontrahiertw

93

zur Funktion und Historie des Cash Managements [Ertl], S. 47-53 und [Boettger], S. 73 ff.

94

[Gehrke], [Nitsche], [Specht], S. 168 ff. und S. 193 f.

95

[Pflug], [Esser 2], S. 99 f.

96

[Ertl], S. 40

Treasury

82

Praxfsbeispiel Cash Management

Aufgabe ist die Vermeidung von Opportunitätskosten aus suboptimal verzinsten Kontokorrent und sonstigen Salden, die Optimierung des konzerninternen Liquiditätsausgleichs unter Berücksichtigung länderspezifischer Bestimmungen (Steuern, Meldewesen, Devisenbestimmungen), die Minimierung von Margen-, Valuta- und Spesenkosten bei kurzfristigen Anlagen und Aufnahmen bei externen Partnern, die Überwachung der täglichen Liquidität im Hinblick auf eingeräumte Finanzierungs- und Anlagerahmen und die Optimierung des Zahlungsverkehrs bezüglich Mittelbindung, Kosten, Gebühren und Wertstellung. Cash Pooling Deutschland

Disposition über Zentralabteilung Cash Pooling USA

Disposition in Abstimmung mit Zentralabteilung oder direkt Ie-Loans: Mutter-Tochter-Gesellschaften (oder über Finanzierungsgesellschaften

Quelle: eigene Darstellung, Rapp, Vorlesung Universität Augsburg, 2009 Die eigentlichen Probleme in der Praxis ergeben sich beim Cash-Pooling dabei weniger aus der technischen Umsetzung, sondern aus Partikularinteressen von Organisationseinheiten oder Landesgesellschaften, die durch zentrale Systeme und Vorgaben an Autonomie verlieren (beispielsweise verliert der Einkauf die Hoheit über "cash out" aufgrund definierter Zahlungsläufe und -termine). Grundsätzlich ist das Thema Cash Management und Cash-Peeling sehr eng mit "E-Commerce, E-Payment und Payment-Factory" verbunden, die an dieser Stelle der Vollständigkeit halber als Schlagworte erwähnt werden sollen»,

97

zur Einführung [Schneider], [Schnetkamp], S. 53

Reporting

4.4

83

Reporting

Ziel des Treasury-Berichtswesen ist die Sicherstellung eines integrierten (d.h. alle wesentliche Unternehmen betreffend), transparenten, aktuellen (z.B. täglicher Bankenstatus) und vollständigen (alle wesentliche Geschäftsvorfälle) Finanzinformationswesens auf Konzernebene. Nur dadurch können taggenaue Entscheidungen (z.B. Geldanlagen) getroffen werden und zukünftige Liquiditätsentwicklungen (z.B. Inanspruchnahme der Barkreditlinie) und finanzielle Risikopositionen (z.B. ausreichende Avallinien) rechtzeitig erkannt werden. Grundsätzlich kann das Berichtswesen im Bereich Treasury - wiederum abhängig von der Unternehmensgröße und Komplexität - in drei Kategorien unterteilt werden: • excelbasierte, eigen entwickelte Berichtsdateien; • webbasierte Berichtsdateien (fremd- oder eigenentwickelt); • Integrierte, standardsoftwarebasierte Berichtsdateien - z.B. SAPJa oder mittels einer Oracle-Umgebungw. Prinzipiell sind excelbasierte Lösungen einfach umsetzbar und eignen sich für kleinere Unternehmen sehr gut. Problematisch sind diese Lösungen aber im Hinblick auf die Sicherheit, da manuelle Eingaben und Eingriffe Fehler verursachen können10o• Webbasierte Lösungen ermöglichen eine sichere Eingabe über vordefinierte, fixierte Eingabemasken. Sie sind jedoch umständlich, da immer Vorsysteme gebraucht werden, um die Eingabedaten zu generieren (häufig ebenfalls Excel-Dateien oder Buchhaltungsdaten). Integrierte Programme haben den Vorteil, dass z.B, Buchhaltungssysteme direkt mit der Liquiditätsplanung verknüpft sind. Das Ergebnis des Reportings ist, neben den Tagesmeldungen, ein monatlicher Treasury-Bericht, Die wichtigsten Seiten dieses Berichts sind Bestandteil des monatlichen Controllingberichts. Wie so eine Seite aussehen kann, zeigt das nächste Praxisbeispiel.

98

Uarre]

99

[Drabert], [Koh], [de Clerck], S. 471 f.

100

[Gehrke], [Nitsche], [Specht], S. 41

Treasury

84

Praxisbeispiel Kreditlinien Konzern

Abbildung 4.3

ro heren e orsc au

ositionen Vor sctiau

I.

;l

n Mi o. EUR

atis .

Allg

J ul

Ju n

Sep

191,04

19>.07)

0.0

aersrecenmen in!<1.w s v 1)

112.0

192,0

192 ,0

-61,4

-81,4

0,0

Wandelsch uldverschreibung (WSV)

-6 2,6

- 53,1

-48,6

-04 1.1

....

...

Inanspruchnahme Bankkreditlinien

"',8

-82.2

-14,5

-60 .5

....

-SO,O

111,3

7

Fre ie

'49,'

24 9 ,3

0,0

Ava lk.Jed ill ini en

-1 16,4

...

Inanspruchnahme

127,'

,....

10,7

Barkt~itlinl e

-121.6

5.2

"0,5

Freie Avalkred ltllnlen

".'

U2, O

".0

:MO"

.....

249,3

249,3

-125.0

-120.3

-132.0

-130,0

12'04

1.,0

11104

11.,4

_1

44 1.3

0.6

Ge sam te Kr ed itlinien

44 U

441.3

44 1.3

441. 3

-231,0

-2 19,4

12,2

Ge samt e In an spru chn ahme

-251;1.

-208 ,1

-205, 1

- 233,9

209.1

221,e

12.8

reie Kreditlinien • Total

134.1

17 ; ,2

176 ,2

18 1.4

Selbstverständlich berücksichtigt ein Treasury-Bericht immer betriebliche Speziftkai». Generell sind nachstehende Sachverhalte fast in jedem Reporting zu findenies: 1. Kreditlinien Konzern (Entwicklungen Vergangenheit, Ist, Vorschau);

2. Nettofinanzstatus (freie Barlinien, gezogene Linien, zugesagte Barlinien); 3. Finanzstatus (Nettoliquidität oder Verschuldung inklusive Avalinanspruchnahmen); 4. Covenant-Status (z.B. die Entwicklung - Vergangenheit, Ist und Vorschau des Verschuldungsgrades in Form EBITDAzur Gesamtverschuldung, Zinszahlungsmultiplikator in Form von Zinszahlungen zum EBITDA, Einhaltung des definierten Eigenkapitals); 5. 3-Monats-Liquiditätsplanung auf Wochenbasis (zur kurzfristigen Steuerung liquider Mittel); 6. FX-Report mit FX-Chancen (Schließen offener Absicherungen) und FXRisiken (Währungsexposure und Sensitivitäten); 7. Konditionsübersicht (Bankgebühren, Avalkonditionen).

101

vgl. Musterformulare in [Reisch], Anhang A-l bis A-21

102

[HoefenerJ, S. 224

Reporting

85

8. Bankavale nach Instituten und deren Inanspruchnahme (Linie, davon Inanspruchnahme, Delta offen) 9. Bankavale nach Begünstigten (Identifizierung von Abhängigkeiten zur Risikovermeidung) 10. Bankavale nach Jahreslaufzeiten (Kontrolle der erwarteten Laufzeiten und Rückgaben) Um die Qualität der Treasury-Abteilung zu beurteilen, ist es angebracht, jährliche Bewertungen anhand nachstehender Kriterien durchzuführenvo: • Zielerreichung in den Kernaufgaben und die damit verbundenen internen und externen Kosten; • Güte der Planungen (Soll-Ist-Vergleiche); • Qualität der eingesetzten Werkzeuge (Fehleranfälligkeit, Wettbewerbsvergleiche). Die Liquiditätsplanung im Treasury unterscheidet sich dabei im Grundsatz von der Controllingplanung dadurch, dass im Controlling eine möglichst genaue Abbildung und Planung stattfinden muss ("most likely"-Ansatz ohne Risikovorsorge), während im Treasuy immer die Sicherung der Liquidität, auch für den Katastrophenfall ("worst case"-Ansatz), im Mittelpunkt steht. Hierzu werden im Rahmen der Budget- und der Mittelfristplanungen verschiedene Szenarien simuliert, um die Finanzierung des Kapitalbedarfs durch den Kapitalfonds sicherzustellenies. Das Ziel ist, das finanzielle Gleichgewicht zu wahren, d.h. zu jedem Zeitpunkt in der Unternehmung den Kapitalbedarf zu deckenlos. Um nicht planbare Ereignisse oder Situation abzudecken, ist das Vorhalten und/oder Definition möglicher Liquiditätsreserven notwendigws.

103

[Hoefener], S. 228 f.

104

[Albach 1], S. 246 LV.m. [Gutenberg 2], S. 399 ff.

105

[Albach 2], S. 421

106

[Franke], [Hax], S. 293

86

4.5

Treasury

Ausblick

Das vorliegende Kapitel zeigt die wesentlichen Inhalte des modemen Treasury Managements kompakt auf. Das Treasury ist heute eine eigenständige Abteilung und Aufgabe des CFOs. Die Bedeutung dieses Bereiches wird in den nächsten Jahren aufgrund der Anforderungen der Banken, z.B. im Rahmen von Kreditverhandlungen, der Verletzung von Covenants-Kriterien oder bei Wachstumsfinanzierungen sowie durch die weitergehende, internationale Optimierung der Liquiditätssalden in Unternehmen zunehmen. Umso wichtiger ist es, dass sich die Betriebswirtschaftslehre diesem Feld bereits im Studium annimmt. Dieser Abschnitt versucht, hierzu nach dem Motto "die BWL ist dafür da, betriebliche Probleme in der Praxis zu lösen und in der Lehre zu vermitteln" (in freier Anlehnung an eine Albach-Vorlesung aus der Studienzeit) einen Beitrag zu leisten.

4.6

Literaturverzeichnis

Albach, H. (Hrsg.), Zur Theorie der Unternehmung, Berlin, 1989 Albach, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, 2000 Boettger, U., Cash Management internationaler Konzerne, Wiesbaden, 1995 Breuer, W./Schweizer, T. (Hrsg.), Lexikon Corporate Finance, Wiesbaden, 2003 Drabert, A./Kohl, C.C./de Clerck, G., in Seethaler/Steitz (Hrsg.), Praxishandbuch Treasury-Management, Wiesbaden, 2007 Ertl, M., Finanzmanagement in der Unternehmenspraxis, München, 2000 Europäisches Parlament (Hrsg.), Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19.07.2002 betreffend die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards FAZ (Hrsg.), VW-Devisenskandal aus dem Jahr 1987, online unter URL:www.faz.de/ handelsblatt.de, Frankfurt am Main Franke, G./Hax, H., Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt, Berlin2009 Gehrke, N./Nitsche, M./Specht, 0., Informationssysteme im Rechnungswesen und der Finanzwirtschaft, Herne, 1997

Literaturverzeichnis

87

Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftlehre - Dritter Band - Die Finanzen, 8. Auflage, unveränderter Nachdruck, Berlin, 1987 Hahn, D., PuK - Controllingkonzepte,4. Auflage, Wiesbaden, 1994 Hoefener, F., Performancebeurteilung im Treasury - eine controllingorientierte Betrachtung, Jena, 2000 Horvath, P., Controlling, 6. Auflage, München, 1996 [arre, S./Lavenich, R/Martin, A., u .a. (Hrsg.), SAP Treasury and Risk Management, SAP Press, Bonn, 2008 Kaiser, D., Treasury Management, Wiesbaden, 2008 Kreisel, H ., Zentralbereiche, Wiesbaden,1995 Mischke, G./Wiemann, S./Esser, J., in Seethaler, P./Steitz, M. (Hrsg.), Praxishandbuch Treasury-Management, Wiesbaden, 2007 Pflug, R/Esser, J., in Seethaler, P./Steitz, M. (Hrsg.): Praxishandbuch TreasuryManagement, Wiesbaden, 2007 Reisch, R, Konzem-Treasury, München, 2009 Rieder, H.P., Organisation des Zentralbereichs "Finanz & Controlling" in einem Industriekonzem, Bem, 1996 Schmalenbach, E., Über Dienststellengliederung im Grossbetriebe, Köln, 1959 Schneider, D./Schnetkamp, G., E-Markets, Wiesbaden, 2000 Seidenspinner, 5., Treasury Management in Industrieuntemehmen, Berlin, 2006 Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, München, 1986 Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, München, 2008

5

Risikomanagement

Das Risikomanagement hat in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt durch die gestiegene Zahl von Unternehmensrisiken und der spektakulären Unternehmerinsolvenzen (Stichwort: Arcandor 2010). Dabei unterscheidet man zwischen verschiedenen Risikoarten. Darunter fallen: • Rechtliche Risiken • Wirtschaftliche Risiken • Finanzielle Risiken • Politische Risiken • Sonstige Risiken. In der vergangenen Zeit sind insbesondere die gesetzlichen Anforderungen für das Risikomanagement gestiegen, nicht zuletzt durch die immer wiederkehrenden Krisen und ihrer gesamtwirtschaftlichen Verwerfungen - Stichwort Finanzkrise. Folgendes Kapitel definiert zunächst den Begriff "Risiko" und stellt dann die gesetzlichen Grundlagen dar. Anschließend wird das Risikomanagement und dessen Aufgaben in der Praxis beschrieben. Dabei ist besonders die Verknüpfung von Einzelrisiken zur Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash-Flow-Planung wichtig. Die Risikoberichterstattung geht in den Monatsbericht ein und ist Bestandteil des Jahresabschlusses und der Anhangsangaben.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Bilanzori enti ertes Risikomanagement in tndustrteunternehmenw

Inhaltsverzeichnis 5.1

Einleitung

91

5.2 5.2.1 5.2.2

Risikomanagement. Risikodefinition Gesetzliche Grundlagen

91 91 92

5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

Risikomanagement in der Praxis Risikoidentifikation auf allen Ebenen Risikobewertung Bilanzielle Verknüpfung Risikomanagementprozess

94 94 96 98 100

5.4

Fazit und Zusammenfassung

103

5.5

Literaturverzeichnis

104

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp, veröffentlicht in: Zeitschrift für Controlling und Management (ZfCM), Heft 4, 04/2010

107

Einleitung

5.1

91

Einleitung

Im Zuge der Finanzmarktkrise gewinnt das Risikomanagement - wie generell in Krisenphasen - in den Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Die Historie von Risiko'» und Risikomanagement reicht dabei bis in die Renaissance zurück'w, Die nachfolgenden Abschnitte zeigen die rechtlichen Grundlagen des Risikomanagement auf und stellen anhand einer bilanzorientierten Sichtweise dar, wie Risiken in Unternehmen identifiziert, bewertet, gesteuert und kommuniziert werden können.

5.2

Risikomanagement

5.2.1

Risikodefinition

Risiko ist definiert als Unsicherheit über Umweltzustände, denen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werdenw, Risiko ist also eine Wahrscheinlichkeitsverteilung zukünftiger Umweltzustände. Nach den deutschen Rechnungslegungsstandards wird ein Risiko als die Möglichkeit von negativen künftigen Entwicklungen der wirtschaftlichen Lage des Konzerns angesehen'>. In ähnlicher Form wird Risiko in IDW RS HFA 1.29 als die Möglichkeit ungünstiger künftiger Entwicklung ..., die mit einer erheblichen, wenn auch nicht notwendigerweise überwiegenden Wahrscheinlichkeit erwartet wird, definiert'», Generell kann das untemehmerische Risiko als Schaden oder Verlust definiert werden'», Daraus ergeben sich dann Auswirkungen auf die Vermögenswerte (relative Minderung des Nettovermögens). Das Bestehen eines Risikos setzt immer voraus, dass die Unternehmungsleitung Erwartungen hinsichtlich bestimmter Ziele hat und diese im Rahmen der

[Bernstein] S. 7 H. und [Paetzmann], S. 56 ff. 110 [Knight], S. 231 111 vgl. DRS 5.9., 31.08.2005; [IDW 2]/ S. 1371 112 [IDW 1] 113 [Mikus], [Götze], [Henselmann], S. 5 108

109 [Wolke],

92

Risikomanagement

Planung, in der Regel in der Budgetierungsphase, definiert. Das Risiko besteht deshalb in der Möglichkeit des Eintritts von unerwünschten Ereignissen, die dieser Zielerreichung entgegenstehen'>, Eine positive Abweichung vom Zielwert ist eine Chance. Unternehmerische Risiken'» werden eingegangen, um unternehmerische Chancen zu realisieren'».

5.2.2

Gesetzliche Grundlagen

Zu Beginn der neunziger Jahre wurde diskutiert, Risikomanagement in verbindliche Gesetze zu verankern. Dies blieb jedoch zuvor beschränkt auf den angelsächsischen Rechtsraum (z.B.: COSO Report, Verlautbarungen des Cadbury Committee). Der deutsche Gesetzgeber verankerte das Risikomanagement, aufgrund einer Vielzahl von Unternehmenskrisen und -insolvenzen, im Aktienrechtuz. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist im Mai 1998 in Kraft getreten und führte unter anderem zur Änderung des Aktiengesetzes und des Handelsgesetzbuches: Nach dem § 91 Abs . 2 AktG (Organisation; Buchführung) ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft dazu verpflichtet, geeignete Maßnahmen zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen zu treffen und die Einhaltung der Maßnahmen systematisch zu überwachenns. Die Risiken der zukünftigen Entwicklung sind gemäß § 315 Abs . 5 HGB (Konzernabschluss nach internationalen Rechnungslegungsstandards) im Konzernlagebericht darzustellenn», Um Doppelungen zu vermeiden, ist es zulässig, die Angaben zum Risikomanagementsystem in einern einheitlichen Risikobericht zusammen zu stellen. Nach §§ 317 Abs. 4 (Gegenstand und Umfang der Prüfung) und 316 Abs . 1 und 2 HGB (Pflicht zur Prüfung) sind Risikomanagement, sowie das dafür notwendige Überwachungssystem, und Lagebericht Gegenstand der Prüfung durch den Abschlussprüfer.

[Selchert], [Erhard], [Fuhr], S. 194 [Braun], S. 25-27 116 [Ossadnik], [Holtsch], [Niemann], S. 3 114 115

117

[Dömer], [Horvath 2], [Kagermann], S. 7

118

[Hüffer], S. 451

119 [Petersen 2], [Zwirner], S. 567 f. - dies korrespondiert zum Lagebericht nach § 289 Abs. 5 HGB

Risikomanagement

93

Im Schrifttum und in der Praxis sind Grundsätze ordnungsmäßiger Lageberichterstattung formuliert worden. IDW RS HFA 1.7 ff. nennt im Einzelnen die Grundsätze der Vollständigkeit, der Richtigkeit, der Klarheit und der Übersichtlichkeit. Vollständig ist die Lageberichterstattung gemäß IDW RS HFA 1.7, wenn der Lagebericht alle wesentlichen Angaben enthält, die für die Gesamtbeurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und des Geschäftsverlaufs sowie der Risiken der künftigen Entwicklung erforderlich oder die im Rahmen der besonderen Angabepflichten nach § 289 Abs . 2 HGB (Lagebericht) zu machen sind. Insgesamt müssen die Angaben ein zutreffendes Bild von der Gesamtlage und der voraussichtlichen Entwicklung vermitteln. Richtig ist die Lageberichterstattung gemäß IDW RS HFA 1.13, wenn Tatsachenangaben intersubjektiv nachprüfbar, Annahmen glaubhaft und Folgerungen aus den zugrunde liegenden Prämissen schlüssig, d.h. rechnerisch und sachlich richtig sowie willkürfrei sind. Klar und übersichtlich ist die Lageberichterstattung gemäß IDW RS HFA 1.14, wenn die Angaben im Lagebericht eindeutig und verständlich sind, und wesentliche Aspekte übersichtlich und in angemessenem Detaillierungsgrad hervorgehoben werden. Für die zukunftsbezogene Berichterstattung gilt außerdem der Grundsatz der Stetigkeit, der formal die Beibehaltung von Gliederung und Darstellungsform und materiell die Beibehaltung der Prognoseherleitung im Zeitablauf beinhaltetes. Der Deutsche Bundestag hat auf seiner Sitzung am 26.03.2009 das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) verabschiedet. Nunmehr ist auch das Risikomanagementsystem nach § 264d HGB (Kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften) im Hinblick auf Strukturen und Prozesse im Lagebericht zu beschreibenur. In § 289 Abs . 5 HGB wird weder die Implementierung noch die Ausgestaltung eines internen Risikomanagementsystems vorgeschrieben, sondern es sollte über die wesentlichen Merkmale im Lagebericht geschrieben werdenr», Da in diesem Abschnitt vor allem auf das Risikomanagement eines kapitalmarktorientierten Industrieunternehmens, welches nicht an der USamerikanischen Börse notiert ist, eingegangen wird, werden die gesetzlichen

120 [Drobeck], S. 144 ff. 121 [Petersen

2]/ [Zwimer], S. 517

122 [Küting],

[Pfitzer] , [Weber], S. 584

Risikomanagement

94

Vorschriften zum Risikomanagement bei Finanzinstituten, wie z.B. die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) sowie internationale Risikomanagementstandards wie z.B. der Sarbanes-Oxley Act (SOX/SOA), nicht thernatlsierti».

5.3

Risikomanagement 'in der Praxis

Für Risiko und Risikomanagement gibt es unterschiedliche Definitionen in der Literatur. Diesem Abschnitt liegt die Risikodefinition in Anlehnung an die Formulierung des IDWs zugrunde (vgL 5.2.1.) Unter Risikomanagement wird im Folgenden die Bewertung identifizierter Risiken und die Steuerung aller unternehmerisch bekannter Risiken definiert124 . Zur Steuerung gehören immer die Definition risikoreduzierender Maßnahmen und die interne Kommunikation derselben. Ein erfolgreiches Risikomanagement sollte in der Praxis, basierend auf den Erfahrungen des Verfassers, grundsätzlich nachstehende Kriterien erfülleni»: 1. analytische Vorgehensweise (u.a. für die Bewertung von Risiken), 2. systematische Vorgehensweise (u.a. für die Identifikation von Risiken und Erfassung vgL auch § 91 Abs. 2 AktG), 3. bilanzielle Vorgehensweise (u.a. keine Überkomplexität und einfache Überleitung auf Bilanzpositionen sowie die daran orientierte Kommunikation).

5.3.1

Risikoidentifikation auf allen Ebenen

Vor jeder Risikoidentifikation steht die spezifische Risikodefinition, mittels derer die einzelnen Risiken identifiziert werden k önnenes. Der Eintritt eines identifizierten Risikos hat immer Auswirkungen auf mindestens eine der nachstehenden Positionen:

vgl. Sarbanes-Oxley Act 2002; zur Historie: [Paetzrnann] 124 [Wolke]

123

125

[Hüllrnann], S. 252

126

[Gressly], [Wyss], S. 740; [Hüllmann], S. 163 und 276 ff.

Risikomanagement in der Praxis

95

• die Gewinn- und Verlustrechnung, • die Bilanz, • die Kapitalflussrechnung. Darüber hinaus ist für Steuerrisiken das abgeleitete Steuerergebnis zu verwenden. Eine Trennung zwischen externem und internem Rechnungswesen ist damit explizit aufgehoben. Im Anschluss an die Risikodefinition sollte jeder Risikoverantwortliche einen ersten Bezugsrahmen zur Verfügung haben, an dem er potenzielle Risiken für seinen Verantwortungsbereich ablesen und an Hand von Frühwamindikatoren überprüfen kann127 • Dabei sollen Frühwamindikatoren als eine spezielle Art von Informationssystemen angesehen werden, die darauf abzielen, zukünftige Entwicklungen und Ereignisse mit Bedeutung für das Unternehmen vorab zu erkennenne. Hier bietet sich eine Checkliste mit sämtlichen dem zentralen Risikomanagement bekannten Risiken an 129 • Diese Checkliste ist monatlich zu aktualisieren. Diese Frühwarnindikatoren sollten durch Kennzahlen hinterlegt sein, die mit dem Controlling abgestimmt und den Risikoverantwortlichen zur Verfügung gestellt werden (z.B. prozentuelle Veränderungen von Auftragseingängen, Ratinginformationen über Kunden und Lieferanten, etc .), Dem Controlling kommt dabei die Funktion der Rationalitätssicherung zu13O• Die Klassifikation von Frühindikatoren richtet sich im nachstehenden Beispiel an den betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung), den Marktrisiken sowie an sonstigen Risiken (rechtliche und politische Risiken) aus.

127

[IDW 2], 5. 1377

128

[Gleißner 1], [Meier 1], 5.175

129

vgl. Abbildung 15: Risikocheckliste mit Frühwarnindikatoren in verkürzter Form

130

[Weber 2], [Schaffer], 5.731-746

Risikomanagement

96

Abbildung 5.1

RisikocheckListe inkL. Frühwarnindikatoren (in verkürzter Form) (Quelle : eigene Darstellung)

RISIKO

KATEGORIE

Risikobereichj -gruppe

Mögliche Risikofaktoren

Rechtliche Risiken

Soziale, wirtschaftliche und politische Entwicklungen

Situation Umfeld

Umweltbed ingte oder transportbezogene Haftungsbedingungen

Beschaffung und Angebot

Verfügbarkeit und Preisentwicklung von Rohstoffen, Energie, Hilfsmitteln, Vorprodukten, technischen Mitteln und Kommunikationsmitteln

Lieferberichte. Preisindize, Prognosen. Preisvergle ich. Rundschreiben, Medien

Treasury

Kapltalstatus, Liquidität und Cash-Flows

Profitabilität, Kapitalkennzahlen, CashFlow-Monitoring, Liquiditätsstand und Kreditreserven

Wirtschaftliche Risiken

Finanzielle Risiken

... Politische Risiken

Sonstige Risiken

Allgemein

Wirtschaftliche Entwicklung

Informationstechnologie

...

Landesspezifika

Politische Situation, Wirtschaftsstatistiken, Länderrating

...

...

Entwicklung wichtiger regionaler Märkte

Bruttoinlandsprodukt, Währungskurse, Zinsstruktur, Rohölpreise

...

...

ITVerlässlichkeit

Verlässlichkeit des Systems und der Software , Backupkonzept, Fehlerhäufigkeit, Notkonzept

Solche Risiken, die nicht vorhersehbar oder nicht quantifizierbar sind, und deshalb nicht erfasst werden können, sind - wenn überhaupt - nur über weiche, qualitative Faktoren (z.B. regelmäßige Mitarbeiterbefragung) identifizierbar. In nicht vorhersehbaren oder in nicht erkannten Risiken liegt aber auch

Risikomanagement in der Praxis

97

das Grundsatzproblem des Risikomanagements. Taleb stellt dies am Beispiel des (als latentes Risiko nicht erfassten) Tigerunfalls von Siegfried & Roy in einem Kasino in Las Vegas dari».

5.3.2

Risikobewertung

Im Mittelpunkt des bilanzorientierten Risikomanagements stehen immer die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Kapitalflussrechnung. Für jedes Risiko ist die potenzielle Schadenshöhe beim Risikoeintritt anzugeben. In der Regel wirkt sich der Schaden beim Risikoeintritt auf das betriebliche Ergebnis aus, ggf. sind jedoch auch Auswirkungen auf andere, nachgelagerte Aufwands- und Ertragspositionen (z.B. Finanzergebnis bei Zinsrisiken oder Steueraufwand bei Steuerrisiken) zu berücksichtigeni», Die Schadenshöhe muss alle unmittelbaren (z.B. Reparatur einer Maschine) und mittelbaren Schäden (z.B. Produktionsausfall) berücksichtigen. Bezüglich der Schadenshöhe kann prinzipiell zwischen Brutto- und Netto-Schadenshöhe unterschieden werden. Die Brutto-Schadenshöhe entspricht der zu erwartenden Schadenshöhe vor Berücksichtigung der Wirkungen von bereits ergriffenen Vorbeugemaßnahmen (z.B. Brandschaden vor Berücksichtigung der Erstattung der Feuerversicherung oder nicht geplanten Kostensenkungsmaßnahmen). Die Netto-Schadenshöhe ist die Schadenshöhe nach den Wirkungen von Risikosteuerungs-Norbeugemaßnahmen. Selbstverständlich dürfen nur die Art von Maßnahmen berücksichtigt werden, die bereits ausreichend konkretisiert sind. Im Anschluss ist dem jeweiligen Eventualschaden eine Eintrittswahrscheinlichkeit beizumessen. Im Unterschied zur Ungewissheit wird bei einer Entscheidung über Risiko objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten zugrunde gelegtr». Bestehen unterschiedliche Erwartungen bezüglich der beiden Risikobewertungsdimensionen Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit,

131

[Taleb], S. 165 f.

132

vgl. Risikodefinition nach 3.1.

133

[Wagenhofer 4], S. 122; [Paetzmann], S. 56

Risikomanagement

98

so ist - ebenso wie im Prozess der Unternehmensplanung - eine realistische, inhaltlich belastbare Kombination von Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit anzugeben. Handelt es sich um ein vom Risikoverantwortlichen als besonders wichtig erachtetes Risiko, so können auch mehrere alternative Kombinationen der Bewertungsdimensionen angegeben werden. Im. Rahmen der Risikoidentifikation ist auf eine zutreffende Ermittlung und klare Abgrenzung des Wirkungszusammenhanges von Risikoursache und Risikoeintrittsschaden zu achten. Mehrere Schäden, die von derselben Risikoursache abhängen (Korrelation), sind auf Basis eines einheitlichen Szenarios zu bewerten und zu einer Risikoposition zusammenzufassen. Anderweitig besteht die Gefahr, dass eine mögliche Kumulation mehrerer kleiner Schäden infolge des Eintritts nur einer Risikoursache übersehen und dementsprechend das Risikopotential unterschätzt wird. Dabei können verschiedene Bewertungsmodelle herangezogen werden, wie z.B.: Sensitivitätsanalysen, Simulationsanalysen, Korrelationsmatrizen, Value at Risk Modelle, etc 134 • Wichtig ist an dieser Stelle, dass die Modelle in ihrer Komplexität überschaubar sein müssen. Ansonsten stellt sich die Frage der internen und/oder externen (durch den Wirtschaftsprüfer) Modellbeurteilungiss.

5.3.3

Bilanzielle Verknüpfung

Nach erfolgter Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Bewertung mit Eintrittswahrscheinlichkeiten ist anschließend sicherzustellen, dass das Risiko auch bilanzieIl berücksichtigt wird. Die am häufigsten betroffenen bilanziellen Positionen sind: • Rückstellungen • Vorräte • Forderungen • Aktive latente Steuern auf Verlustvorträge • Geschäfts- und Firmenwerte

134 [Keitsch],S. 135

61 ff .

vgl. Diskussion von Modellen: [Gigerenzer], [Todd], S. 119

Risikomanagement in der Praxis

99

Beispiel Restr ukt urierungsrisiko:

Aufgrund einer anhaltend negativen wirtschaftlichen Entwicklung eines Tochterunternehmens mit 150 Mitarbeitern identifiziert der Geschäftsführer dieses Tochterunternehmens einen Restrukturierungsbedarf von ca. 50 Mitarbeitern. Aufgrund seiner Erfahrung und Erkenntnissen von Unternehmen, die bereits Restrukturierungen in diesem Land durchgeführt haben, rechnet der Geschäftsführer mit TEUR 60 an Abfindungszahlungen pro Mitarbeiter. Ergänzend berechnet er noch ca. TEUR 500 an zusätzlichen Kosten betreffend Rechts- und Beratungsaufwand. Diese Maßnahme (Reduktion der Belegschaft um 50 Mitarbeiter) würde dazu führen, dass er mit der übrigen Belegschaft das prognostizierte Auftragsvolumen künftig gewinnbringend abarbeitet und mit einer Restrukturierungszahlung in Höhe von TEUR 3.500 rechnet. Im H öchstschadenszenario. welches er im Moment nicht für realistisch hält, nimmt er an, dass er sämtliche Mitarbeiter entlassen und somit die Gesellschaft liquidieren müsste. Diesen Fall bewertet er mit ca. TEUR 10.000 (150 Mitarbeiter a TEUR 60.000 plus Rechts-, Beratungs- und Liquidationskosten in Höhe von TEUR 1.000). Für diese beiden Fälle errechnet er unter Zuhilfenahme von aktuellen Wirtschaftsprognosen eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 90 Prozent für den Fall der Restrukturierung um 50 Mitarbeiter und von 10 Prozent für die vollständige Schließung des Unternehmens. Aufgrund dieser Risikoanalyse beschließt die lokale Geschäftsführung mit dem zuständigen Aufsichtsgremium 50 Mitarbeiter sofort über deren Freisetzung zu informieren. Nach diesem Beschluss wird von der Geschäftsführung eine Betriebsversammlung einberufen, bei der bekannt gegeben wird, dass 50 Mitarbeiter aus dem Vertrieb entlassen werden müssen und die Freisetzung in den nächsten Tagen auch schriftlich den jeweiligen Personen mitgeteilt wird. Bilanzielle Beurt eilung dieses Sachverhalts nach IFRS und daraus abgeleitet bilanzorientiert e Risikome ldung:

Da sämtliche Kriterien des lAS 37.72 ff. erfüllt sind, ist eine Rückstellung in Höhe von TEUR 3.500 (Zinseffekte sind nicht berücksichtigt) zu bilden. Ergänzend wird in der Risikomeldung an das zentrale Risikomanagement der Risikohöchstschaden, die beiden Risikoszenarien und die dafür bilanzierte Rückstellung gemeldet. Aus diesem Beispiel kann man erkennen, dass die Kommunikation der Risiken um die bilanzielle Abbildung erweitert werden kann - sogar erweitert werden

Risikomanagement

100

müsste. Dies bringt einerseits Vorteile bezüglich einer zusammenfassten Sachverhaltsabbildung und andererseits einen weiteren Kontrollpunkt für den IFRS-konformen Eingang der Risiken in die Bilanz. Als weiterer Schritt ist die periodische Addition der Risiken - und auch der Chancen - und ihre Auswirkungen auf Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Kapitalflussrechnung in den verantwortlichen Rechtseinheiten nach mindestens zwei Szenarien zielführend: 1. Eintritt mit der im Risikobericht gemeldeten Wahrscheinlichkeit (Standardvariante), 2. Eintritt der Risiken nach Stresskriterien (maximale Belastungsvariante oder "worst-case"-Szenario) Wird das obige Beispiel (TEUR 3.500 für Rückstellungen) in der Standardvariante zugrunde gelegt sowie weitere, exemplarische Risiken in den Vorräten (TEUR 2.000), bei den Forderungen (TEUR 5.000) und den aktiven latenten Steuern (TEUR 1.500) analog hinzugerechnet, dann ergeben sich daraus aus bilanzieller Sicht insgesamt Risiken auf der Aktivseite von TEUR 8.500 und auf der Passivseite von TEUR 3.500. Basierend auf diesen Angaben kann für die Standardvariante eine "Pro-Forma"-Ergebnisrechnung, -Bilanz und Kapitalflussrechnung erstellt werden (bereits 1968 wurde über eine "prospektive Kapitalflussrechnung" diskutiertjw Für den andiskutierten Fall ergibt sich bei einem ausgeglichenen operativen Ergebnis (vor Risiken) eine Zusatzbelastung von TEUR 12.000. Die daraus resultierenden Konsequenzen auf das Eigenkapital und die Kapitalflussrechnung verdeutlichen sodann die Risikotragfähigkeit (adäquate Eigenkapitalquote sowie ausreichende liquide Mittel).

5.3.4

Risikomanagementprozess

Unter aktivem und passivem Risikomanagement versteht man alle Maßnahmen, die die Risikolage eines Unternehmens positiv beeinflussen. Aktive Maßnahmen wirken auf die Ursache des Risikos ein, so dass es reduziert oder vermieden wird. Passive Maßnahmen wälzen das Risiko auf Vertragspartner, zum Beispiel durch eine vertragliche Haftungsbeschränkung, oder auf eine Versi-

136

[von Stosch] , S. 4

Risikomanagement in der Praxis

101

chenmgsgesellschaft ab (andere Bezeichnungen für Strategievarianten sind Vermeiden, Überwälzen, Vermindern, Akzeptieren)!v. Der Brutto-Schadenswert und die Eintrittswahrscheinlichkeit ändern sich in diesem Fall durch die Überwälzung nicht. Beim Eintritt des Risikos wird der Schaden jedoch nicht vom Unternehmen getragen. Daneben gibt es auch Risiken bei denen Gesellschaften keine Maßnahmen durchführen, sondern dass Risiko akzeptieren und bewusst tragen. Bei anderen Risiken gibt es keine Maßnahmen, weil die Ursache oder die Wirkungsbeschränkung nicht intern gesteuert werden kann. In Unternehmen werden Maßnahmen gegen bestehende Risiken in der Regel von den Risikoverantwortlichen vorgeschlagen und meist auch von diesen durchgeführt. Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung hat natürlich die Möglichkeit und die gesetzliche Pflicht, andere Maßnahmen oder darüber hinausgehende Maßnahmen anzuordnen. Um ein bilanzorientiertes Risikomanagement durchzuführen, ist es vor allem in Großkonzernen notwendig ein monatliches Risikoreporting einzuführen. Dies kann man auch als Risikobuchführung bezeichnen, da auch die konventionelle Buchführung eines Unternehmens ein Beschreibungsmodell ist 138 • Da innerhalb der Risikomeldung auch die bilanzielle Berücksichtigung verankert ist, kann so ein wirkungsvoller Kontrollpunkt einerseits für die Bilanzierungsabteilung und andererseits für den Wirtschaftsprüfer gesetzt werden. Eine Modellierung der potentiellen Risiken im Rahmen der Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Kapitalflussrechnung zeigen notwendige Eigenkapital- oder Liquiditätsmaßnahmen - nicht nur im "worst-case"-Szenario - auf. Darüber hinaus kann der Wirtschaftsprüfer an Hand der einzelnen Risikobeschreibungen und deren gleichzeitig gemeldeten bilanziellen Berücksichtigung schnelle und einfache Prüfungshandlungen durchführen, um sich ein wahrheitsgetreues Bild der Bilanzierung zu verschaffen. Ergänzend sollte ein regelmäßiger Besprechungstermin mit dem Wirtschaftsprüfer eingeplant werden, in dem man sämtliche Risiken zum Beispiel im Rahmen der Quartalsergebnisse erörtert. Hierdurch wird bereits unterjährig gewährleistet, dass der Abschlussprüfer in den Risikomanagementprozess

137

[Reichmann], [Richter]

138

[Finke], S. 2S

102

Risikomanagement

integriert ist und die Entwicklung der Risiken nachvollziehen kann. Dies erleichtert und beschleunigt die Erstellung des Jahresabschlusses. Nach der Feststellung des Jahresabschlusses mit Lagebericht, in der Regel durch den Aufsichtsrat, ist dieser mit einem vollständigen Risikobericht zu veröffentlicheni», In diesem Lagebericht ist die Geschäftsentwicklung im abgelaufenen Geschäftsjahr und die Lage des Unternehmens kritisch zu würdigeni-c. Abbildung 5.2

Risikomanagementprozess

Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung

Darstellung im Lagebericht

Prüfung durch Wirtschaftsprüfer und Aufsichtsrat

Ad-hoc Reporting bei gravierender Veränderung der Risiko-Situation

Monatliche Aktualisierung der Risiken

Risikoportfolio und Risikokommentierung

139

vgl. Abbildung 16 zum Risikomanagementprozess

140

[Scheffler], S. 110

Risikoformblätter, Risikoerfassung

Fazit und Zusammenfassung

5.4

103

Fazit und Zusammenfassung

Jede Unternehmung hat Risiken. Deshalb gilt, dass Unternehmen kontrollierbare Risiken bewusst eingehen sollten und existenzbedrohende Risiken zu vermeiden sind. Die Finanzmarktkrise 2008 zeigte die Notwendigkeit auf, dass Risiken einfach messbar und zu identifizieren sein sollten, damit bilanzielle Auswirkungen sofort sichtbar werden. Sind Risiken aufgrund der Komplexität nicht quantifizierbar, sind sie grundsätzlich als existenzbedrohend zu werten. Kennzahlen, wie beispielsweise "Value at Risk" (dieser VaR zeigt an, welchen Geldbetrag ein Unternehmen bei einer feststehenden Eintrittswahrscheinlichkeit schlimmstenfalls verlieren kann) sind häufig nicht mit Bilanz verknüpftin. Ein Value at Risk von z.B. 1,5 Mrd. EUR bei einer Wahrscheinlichkeit von 2 Prozent bedeutet, dass das Risiko des Marktwertverlustes von 30 Mio. EUR im Laufe des kommenden Tages, bei nicht mehr als 2 Prozent liegt. Diese Kennzahl ist jedoch z.B. darauf angewiesen, dass ständige Liquidität im Markt vorhanden ist, die - wie die Vergangenheit zeigte - innerhalb kürzester Zeit ausbleiben kanni-s. Des Weiteren ist es notwendig, die Risikomanagementsysteme so auszugestalten, dass diese integraler Bestandteil des Planungs- und Controllingbereichs sind143 • Risikomanagement im weiteren Sinne sollte ergänzend auch interne Organisationsmaßnahmen- und -strukturen, wie das interne Überwachungssystem mit internen Kontrollen und mit Prüfungen durch die Interne Revision, beinhalten-«, Dieser Prozess sollte in einer monatlichen Risikoberichterstattung münden, indem die Risiken in verständlicher Form dem Management kommuniziert werden. Eine starke bilanzorientierte Risikosteuerung und Kommunikation schafft das Bewusstsein auf allen Managementebenen über die Risikosituation eines Unternehmens.

141 [Sorger], 142 [Stulz],

S. 104

S. 70

143

[Gleißner 2], [Meier 2], S. 18

144

[Küting 3], [Busch] , S. 1367

Risikomanagement

104

Zusammenfassend ist festzuhalten: 1. Nach dem Aktiengesetz ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft dazu ver-

pflichtet, geeignete Maßnahmen zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen zu treffen und die Einhaltung der Maßnahmen systematisch zu überwachen. 2. Identifizierte Risiken sind nach den deutschen Rechnungslegungsstandards vollständig und verständlich im Lagebericht des Konzern- und Jahresabschluss zu kommunizieren. 3. Im gesamten Risikomanagementprozess - von der Risikoidentifikation bis zur Risikobewertung - ist es wichtig und hilfreich, ständig eine bilanzorientierte Sichtweise herzustellen, um die Risiken transparent für die gesamte Managementebene darzustellen. 4. Im Gegensatz zu Kennzahlen - wie Value at Risk - ist ein bilanzorientiertes Risikomanagement nicht von Annahmen, wie z.B. der ständigen Liquidität von Vermögenswerten, abhängig. Die bilanzorientierte Sicht zeigt unmittelbar, welche Schäden ein Unternehmen in Form von Periodenverlust, Eigenkapitalverzehr oder Liquiditätsbedarf tragen kann. 5. Risikomanagement sollte zentraler Bestandteil des Planungs- und Controllingprozesses und im Zuge des Reportingprozesses allen relevanten Managementebenen zugänglich sein.

5.5

Literaturverzeichnis

Bernstein, P. L., Against the Gods: The Remarkable Story of Risk, Hoboken, 1999 Braun, H., Risikomanagement - Eine spezifische Controllingaufgabe, Darmstadt,1984 Dörner, D./Horvath, P./Kagermann, H., Praxis des Risikomanagements, 1. Auflage, Stuttgart, 2000 Drobeck, J., Prognosepublizität, Die Berichterstattung über die voraussichtliche Entwicklung der Kapitalgesellschaft in den Lageberichten deutscher Aktiengesellschaften gern. §289 Abs. 2 Nr. 2 HGB, Dissertation, Frankfurt am Main, 1998 Finke R., Grundlagen des Risikomanagements, Weinheim, 2005

Literaturverzeichnis

105

Gigerenzer, G.fTodd, P. M., Simple Heuristics That Make Us Smart (Evolution and Cognition Series), Oxford University Press, USA, 1999 Gleißner, W./Meier, G. in: Risk, Compliance & Audit, 3/2009, Köln, 2009 Gleißner, W./Meier, G., Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel, Wiesbaden, 2001 Gressly, J.-M./Wyss, A, Risikomanagement - mehr als nur gesetzliche Pflichterfüllung, in: Der Schweizer Treuhänder, 10/2008,Zürich, 2008 Hüffer, U., Aktiengesetz, 9. Auflage, München, 2008 Hüllmann, u., Wertorientiertes Controlling für eine Management-Holding, 1. Auflage, München, 2003 Idw-Verlag (Hrsg.), IDW Prüfungsstandards, Düsseldorf, 2009 Idw-Verlag (Hrsg.), WP-Handbuch, Düsseldorf, 2000 Keitsch, D., Risikomanagement, Stuttgart, 2000 Küting, K./Busch, J., Zum Wirrwarr der Überwachungsbegriffe, in: Der Betrieb, 26/2009,Düsseldorf, 2009 Küting, K./Pfitzer, N./Weber, c.-P., Das neue deutsche Bilanzrecht, Stuttgart, 2008 Mikus, B./Götze, U./Henselmann, K., Risikomanagement. Mit Beiträgen zahlreicher Fachwissenschaftler, 1. Auflage, Heidelberg, 2001 Ossadnik, W./Holtsch, M./Niemann, B., Risikobewertung im Risikocontrolling, Beitrag Nr . 2008/09 der Beiträge des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Universität Osnabrück, Osnabrück, 2008 Paetzmann, K., Corporate Governance - Strategische Marktrisiken, Controlling, Überwachung, 1. Auflage, Berlin, 2008 Petersen, K./Zwirner, c., BilMoG - Das ändert sich jetzt - Handeln Sie jetzt, 1. Auflage, München, 2009 Reichmann, T./Richter, H . J., Risikomanagement und -Controlling in der Automobilindustrie, in: Controlling 4/5 2008, München, 2008 Scheffler, E., Bilanzen richtig lesen - Rechnungslegung nach HGB/und IAS/IFRS, 8. Auflage, München, 2004 Selchert, F. W./Erhard, M./Fuhr, A, Prüfung des Lageberichts, Bielefeld, 2000. Sorger, H.: Entscheidungsorientiertes Risikomanagement in der Industrieunternehmung, 1. Auflage, Frankfurt, 2008 Stulz, R. M., Was Risikomanager falsch machen, in: Harvard Business Manager 4/2009, Hamburg, 2009 Taleb, N., Der schwarze Schwan, München, 2007 von Stosch, A, Cash Flow-orientiertes Liquiditätsmanagement in Industrieunternehmen, Frankfurt/Main, 2006

106

Risikomanagement

Wagenhofer, A., Controlling und Corporate Governance - Anforderungen: Konzepte, Maßnahmen, Umsetzungen, Berlin, 2009 Weber, J./Schäffer, U., Sicherstellung der Rationalität von Führung als Funktion des Controllings, in: Die Betriebswirtschaft 6/1999, Stuttgart, 1999 Wolke, T., Risikomanagement, München, 2008

6

Interne Kontrollsysteme

In der aktuellen Diskussion, insbesondere als Konsequenz aus den vergangenen Betrugs- und Bestechungsskandalen (Stichwort: Siemens und MAN/ Ferrostal), haben die internen Kontrollsysteme (lKS) in Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Die Aufgaben der IKS bestehen darin, die Prozesse und Richtlinien im Unternehmen zu überwachen und auf Rechtmäßigkeit und Vollständigkeit hin zu überprüfen. Daraus ergeben sich u.a. folgende Prinzipien: • Prinzip der Transparenz • Vier-Augen-Prinzip • Unterschriftenregelung. Nachstehendes Kapitel führt zu Beginn die Schwerpunktbereiche auf, die von den internen Kontrollsystemen erfasst werden. Des Weiteren werden die wichtige Bedeutung des Compliance Managements und seine Funktionen im Unternehmen dargestellt. Insbesondere die internationalen Auswirkungen von Compliance zeigen sich in der Besetzung von Vorstandsressorts (z.B. Daimler AG), die sich schwerpunktmäßig mit diesen Themenfeldern auseinandersetzen. Anschließend folgen eine Abgrenzung der internen Revision zum Controlling und eine beispielhafte Darstellung von Prüfungsfeldern, die durch die interne Revision übernommen werden.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Interne Kontrollsystemew

Inhaltsverzeichnis 6.1

Übersicht zu internen Kontrollsystemen (IKS)

109

6.2

Compliance

112

6.3

Interne Revision

116

6.4

Zusammenfassung

119

6.5

Literaturverzeichnis

120

145

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp

Übersicht zu internen Kontrollsystemen (IKS)

6.1

109

Übersicht zu 'internen Kontrollsystemen (IKS)

Die Bedeutung interner Kontrollsysteme kann angesichts einiger prominenter Provisionszahlungen und Bestechungsvorwürfe nicht hoch genug eingeschätzt werden. Analog zu den Themenbereichen Unternehmensverfassung und Governance stützt sich auch die Begründung für die Notwendigkeit interner Kontrollsysteme letztendlich auf das Phänomen der Interessendivergenz der am Unternehmen beteiligten Akteure und Gruppen: Bei einem gewissen Grundkonsens verfolgen diese voneinander abweichende Interessen und sind daher regelmäßig bemüht, bestimmte Abläufe und Entscheidungsprozesse zu ihrem Vorteil zu beeinflussenvs. Entsprechend müssen die Unternehmen, also deren Organe sowie Führungsgremien und Mitarbeiter, in ihrem täglichen Geschäftshandeln die rechtlichen, professionellen und unternehmensinternen Spielregeln einhaltenw. Dabei haben die verantwortlichen Führungskräfte ihre Aufsichts- und Sorgfaltspflichten so wahrzunehmen, dass sichergestellt ist, dass sich die für das Unternehmen tätige Personen an die anzuwendenden Gesetze und Standards haltenw. Gerade bei mehrköpfigen Unternehmensleitungen ist es zweckmäßig, die Verantwortung einem Ressort ausdrücklich zuzuweisenvs. Nicht selten trägt dabei der CFO die Verantwortung. Die internen Kontrollsysteme umfassen im kaufmännischen Bereich die folgenden drei Schwerpunktbereiche: 1. klassische Controlling-Aufgabenfelder und externe Jahresabschlussprüfung, 2. interne Revision sowie 3. Risikomanagement.

146 [Macharzina],

S. 126

147

[Wieland], S. 15

148

[Wieland], S. 15

149

[Hauschka], S. 259

Interne Kontrollsysteme

110

In der aktuellen Diskussion zu Corporate Compliance hat IKS zunehmend an Bedeutung gewonnen. Zusätzliche IKS-Prüfungen durch externe Berater gehören inzwischen zum unternehmerischen Alltag. Was heißt IKS konkret? Grundsätzlich haben Unternehmen die Rechtmäßigkeit der kaufmännischen Abteilungen regelmäßig zu überprüfen. Hierfür werden Prozesse definiert, die entscheidend dazu beitragen, dass die Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, sowie Kapitalflussrechnung auf soliden Rohdaten besteht. Nachstehende Abbildung zeigt exemplarische Bereiche, Prozesse und Prüfungsschritte auf.

Abbildung 6.1

Schwerpunkte der Überprüfung (Quelle: KPMG) • Überprüfung der Rechtmäßigkeit der kaufmännischen Abläufe - Überprüfung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften (v.a. Handel- und Steuerrecht, gesetzliche Sorgfaltspflicht etc.)

• Buchhaltung • Controlling • Beschaffungsvorgänge, insbesondere im indirekten Einkauf (z.B. Beratereinsatz) - Purehase to Pay • Personal • Kaufmännische Verwaltung (z.B. Mahnwesen, Anlage von Debitoren und Kreditoren, Fuhrpark etc.) • Auftragsanlage bis Auftragsabrechnung - Order to Cash • Zahlungsverkehr, Bankvollmachten, Bargeschäfte

- Überprüfung der Einhaltung interner Richtlinien (Satzungen, Vorbehaltskataloge, kaufmännische Richtlinien) • Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit der kaufmännischen Bereiche und Abläufe - Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit und Funktionsfähigkeit der Prozesse und Workflows (Durchlauf von Bedarfsanforderungen und Bestellungen, Rechnungsdurchlauf, Auftragsdurchlauf etc.) - Überprüfung der Angemessenheit wesentlicher betriebswirtschaftlicher Kenngrößen (überfällige Rechnungen, Ausbuchungen und Gutschriften, Ausnutzung von Skonti, Rechnungen ohne Bestellbezug. Altersstruktur von Forderungen und Aufträgen etc.) • Die Überprüfung erfolgt durch Analyse der Prozessabläufe (Walkthroughs) und durch Belegprüfungen in Stichproben

Im Rahmen der Überprüfung sind die gesetzlichen Anforderungen an das IKS zu berücksichtigen: • § 93 AktG I: Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden.

Übersicht zu internen Kontrollsystemen (IKS)

111

• §§ 289 I, 315 II HGB: Darstellung der wesentlichen Merkmale des internen Kontrollsystems im Bereich der Rechnungslegung im (Konzern-) Lagebericht. • § 107 III S.2 AktG: Überwachung der Wirksamkeit von IKS, Risikomanagement und Interner Revision durch den Aufsichtsrat/Prüfungsausschuss Aus den oben genannten gesetzlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen lassen sich nachstehende Richtlinien im Sinne einer "Good Practice" als zielführend ableiten: 1. Rahmenrichtlinien, Satzung, Vorbehaltungskataloge 2. Einkaufsrichtlinie (direkter, indirekter Einkauf, Vergabeverfahren) 3. Investitionsrichtlinie 4. Zeichnungsrichtlinie 5. Vertriebsrichtlinien (Vertragsschluss, Provisionen, Kalkulationsrichtlinien) 6. HR-Richtlinien (Vergütungsrichtlinien, Reisekosten/Vertrauensspesen. Incentives, Besetzung von Führungspositionen ...) 7. Leasingrichtlinie für Geschäftswagen. Diese Richtlinien müssen vollständig sein, damit die Angemessenheit und die Einhaltung überprüft werden kann. Diese Überprüfung erfolgt durch die interne Revision im Rahmen des jährlichen Prüfungsplans. Unabhängig von den Richtlinien kommt den Prozessen eine konkrete Bedeutung im Rahmen der IKS zu. Die nachstehenden exemplarischen Prozesse müssen Standardkontrollen vorsehen, wie z.B. Unterschriftenregelungen oder Vier-Augen-Prinzip: • Purchase-to-pay (direkter und indirekter Einkauf) • Order-to-Cash (Vertragsprüfung, Kalkulation, Fakturierung und Umsatzlegung, Forderungsmanagement) • Rechnungswesen (Anlagenbuchhaltung etc.) • Personal (Abrechnung, Bonussysteme) • Treasury (Zahlungsverkehr, Kontenfreigabe, Vollmachten, etc.).

Interne Kontrollsysteme

112

Im Rahmen der Prozesskontrollen sind die Rechtmäßigkeit, das Einhalten von Gesetzen und Richtlinien sowie die Ordnungsmäßigkeit ebenfalls zu prüfen. Bevor im nächsten Abschnitt die interne Revision in den Mittelpunkt rückt, sind die Begriffe Corporate Compliance LV.m. Governance im Vorfeld sozusagen als "Leitplanke" zu diskutieren.

6.2

Compliance

Warum ist Compliance Management überhaupt notwendig? Die Vielzahl an Gesetzen und Vorschriften, die auf einen Konzern und seine Mitarbeiter wirken/ sind für den Einzelnen nicht mehr überschaubar. Das Compliance Management schafft durch ein institutionalisiertes Corporate Compliance Programm (CCP) für alle Mitarbeiter einen verständlichen, verbindlichen Rahmen. Der angelsächsische Begriff "Compliance" kann dabei im Deutschen beispielsweise wie folgt umschrieben werden: "Compliance (ist) die Gesamtheit aller Vorkehrungen/ um das rechtskonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organe und Mitarbeiter hinsichtlich aller rechtlichen Vorschriften, die das Unternehmen und seine Aktivitäten betreffen, zu gewährleisten"lso. Mitunter wird in diesem Zusammenhang auch zwischen "Business Process Compliance" und "Business Conduct Compliance" unterschieden: Während sich Erstere auf die Integrität organisatorischer Prozesse (z.B. Verhinderung von Geldwäsche, Herstellung von Datensicherheit etc.) bezieht, zielt Letztere auf die Integrität des Verhaltens und Entscheidens der Mitarbeiter (z.B. Ablehnung von Korruption, Preisabsprachen etc.) abiSI. Das Compliance Management als spezielle Form des Risikomanagements erfüllt dabei nachstehende Funktionen: • schützende Funktionen, • informative Funktionen, • qualitätssichernde Funktionen,

ISO [Zimmermann], 151

[Wieland], S. 20

S. 200-221

Compliance

113

• Steuerungs- und Kontrollfunktionen, • Marketingfunktionen. Für börsennotierte Unternehmen ist ein CCP "state of the art" . Für ein nicht börsennotiertes Unternehmen ist es ebenfalls von hoher Bedeutung. In der Regel verfolgen Konzerne (unabhängig ob börsennotiert oder in Familienhand) und ihre Organe eine wertorientierte Unternehmensführung. Die Beachtung von Recht und Gesetz, gleich ob innerhalb oder außerhalb Deutschlands, ist deshalb für einen Konzern selbstverständlich. Etwaige Verstöße gegen Recht und Gesetz bergen große Risiken für jeden Konzern, insbesondere • Behinderungen durch Durchsuchungen, • Reputationsverlust, • Strafverfolgung von Management und Mitarbeitern, • Auferlegung von hohen Strafen, • Schadensersatzansprüche, • Verbote oder Sanktionen Dritter, • hohe Kosten von Gerichtsverhandlungen. Solche Verstöße werden deshalb nicht toleriert und führen zu Sanktionen gegen die betreffenden Personen. Ein CCP gilt immer für den gesamten Konzern, d.h. für • jedes Vorstandsmitglied, • jeden Geschäftsführer, • jeden Mitarbeiter, • jeden Geschäftsbereich des Konzerns, • jede Konzerngesellschaft, sei es inländisch oder ausländisch, wobei für ausländische Konzerngesellschaften entsprechend den lokalen Gegebenheiten zusätzliche Compliance-Regeln gelten können. Insbesondere der Vorstand, die Geschäftsführer, die Abteilungsleiter, die leitenden Angestellten und alle sonstigen Führungskräfte stehen hierbei in der

Interne Kontrollsysteme

114

Pflicht, mit gutem Beispiel voranzugehen. Für den einzelnen Mitarbeiter kann sie arbeitsrechtliche (Abmahnung, Versetzung, Kündigung), zivilrechtliche (Schadensersatzansprüche) und strafrechtliche (Geldstrafe, Freiheitsstrafe oder sonstige strafrechtlichen Folgen) Konsequenzen nach sich ziehen. Anschließend kann, nachdem der Geltungsbereich im vorangegangenen Abschnitt definiert wurde, die Organisation und der Berichtsweg exemplarisch aufgezeigt werden. Zusätzlich zu den internen Berichts- und Beschwerdewegen richten viele Unternehmen einen weiteren Kommunikationsweg über einen externen Ombudsmann ein. Hierbei handelt es sich um eine neutrale Instanz, an die sich Mitarbeiter oder Dritte anonym wenden können wenn sie unkorrekte Geschäftspraktiken beobachtet haben. Diesen Weg hat beispielsweise die Siemens AG (vgl. Siemens AG: Global Website) beschritten. Die nachstehende Abbildung zeigt schematisch den Aufbau einer ComplianceOrganisation unter Zuhilfenahme eines externen Ombudsmannes auf.

Abbfldung6.2

Geltungsbereiche, Grundsätze &. Organisation (2) (Quelle: KUKA AG, vgl. Vorlesung Universität Augsburg 2008/09) Berichtswege

• Das CCP umfasst ein Compliance Handbuch und 15 Compliance Richtlinien • Jeder Mitarbeiter kann sich bei Fragen zum CCP an seinen Vorgesetzten oder an den zuständigen ComplianceBeauftragten wenden • In bestimmten Fällen kann auch der Ombudsmann angesprochen werden • Die Compliance-Beauftragten der Konzemgesellschaften sind deren Personalleiter bzw. der für das Personal zuständige Geschäftsführer

----+

Regelfa.ll

-------+ Ausnahmefall

Aufsichl8rat

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Exteme AnwabbDzlei

Compl1ance

115

Gängige Praxisbeispiele im Themengebiet Compliance umfassen die Außenwirtschaft und Exportkontrolle. Hierunter fallen z.B. Exportverbote, Genehmigungspflichtige Exporte und Ausfuhrverantwortlicher/Exportkontrollbeauftragter/Dokumentation. Die Exporte sind grundsätzlich frei, jedoch gibt es Einschränkungen im Hinblick auf Embargos und Teilembargos. Darunter fallen Länder wie: Demokratische Republik Kongo, Elfenbeinküste, Irak, Iran, Libanon, Liberia, Myanmar, Nordkorea, Serbien, etc. Die nachstehende Abbildung gibt ein konkretes Beispiel wieder.

Abbildung 6.3

Beispiele (1) (Quelle: KUKA AG, Rapp, Vorlesung Universität Augsburg 2008/09)

Beispiele Das mexikanische Verteidigungsministerium (SEDENA) möchte, dass automatisiert (Anlagenbau durch Systempartner) Gewehrund Pistolenläufe von Robotern produziert werden und versichert dies glaubhaft 7 Rüstungsindustrie, aber: •

Konventionelle Rüstung (keine Produktion von

•

Massenvemichtungswaffen) Mexiko weder aus EU- noch aus US-Sicht mit Sanktionen/Restriktionen belegt

7 Projekt kann ohne weitere Genehmigungen durchgeführt werden. wenn der Kunde versichert (End User Statement), die Roboter nur für diesen Gebrauch einzusetzen und sie nicht weiter zu exportieren

Das Risikomanagement wurde im vergangenen Kapitel bereits intensiv behandelt. Eine Abgrenzung zum Controlling kann deshalb an dieser Stelle unterbleiben.

116

6.3

Interne Kontrollsysteme

Interne Revision

Die Abgrenzung der internen Revision oder weiterer Bestandteile der internen Kontrollsysteme zum Controlling sollen dagegen kurz skizziert werden. Die interne Revision arbeitet nach drei Kriterien: • situationsbedingte, schwerpunktwechselnde, fall- und turnusweise tätige Überwachungseinrichtung; • besitzt begutachtende Funktion (hinsichtlich der Ordnungsmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit); • setzt Instrumente ein, um Datenrichtigkeit zu dokumentieren oder zukunftsorientiert auf Richtigkeit zu prüfen. Zusammenfassend definiert umfasst die interne Revision die ergebnis-, verfahrens und entscheidungsorientierte Überwachung des gesamten Unternehmens (Financial, Operational und Management Auditing). Im Gegensatz zur internen Revision liegt der Schwerpunkt des Controllings auf der kontinuierlichen Auswertung von Informationen aus dem Rechnungswesen mit den Zielen: • ständige und kontinuierliche Ausweitung von Informationen, • ökonomische Unterstützung für laufende Steuerungshandlungen, • beratende Funktion der Geschäftsführung, • Prüfung von Informationen im Hinblick auf Steuerungseignung, • Verwendung von Informationen aus dem Rechungswesen unter der Annahme der Datenrichtigkeit. Das Controlling erfüllt letztendlich die Aufgabe durch faktenorientierte Dateninterpretation rationale Managemententscheidungen herbeizuführen. In der internen Revision wird zwischen Regelprüfungen und ad-hocPrüfungen unterschieden. Im Falle einen Regeluntersuchung umfasst der Prüfungsauftrag z.B.nachstehende Punkte:

Interne Revision

117

• Unterschriftenregelung. • Einkauf (auch von Beratungsleistungen, Marketing-/Werbeleistungen), • Dienstreisen und Bewirtung, • Firmenkreditkarten/Firmenwagen/Firmentelefone, • Kasse, • Vermögenspositionen, Inventur und Verkauf von Anlagevermögen, • Provisionen. Eine Prüfung im Konzern umfasst typischerweise drei Wochen: eine Woche Datenanalyse vorab, eine Woche Prüfung in der entsprechenden Unternehmung, eine Woche Berichtserstellung. Als Ergebnis einer Regelprüfung entsteht ein Prüfungsbericht, der ausführlich die Prüfung beschreibt und Empfehlungen dokumentiert. Nachstehende Praxisbeispiele zeigen sowohl die Zusammenfassung als auch exemplarische Empfehlungen auf.

Abbildung 6.4 Nil 1.

2.

3. 4.

5. 6.

Zusammenfassung (Quelle: KUKA AG, Rapp, Vorlesung Universität Augsburg 2008/09)

Der Prüfungsauftrag umfasste die folgenden Punkte: Reisekosten Reisekostenrichtlinie: könnte stellenweise stärker präzisiert und die Dokumentation erweitert werden. Reisekostenabrechnung: Überarbeitung des Abrechnungsformulars Firmenkreditkarten Erstellung & Umsetzung der Verfahrensbeschreibung: 1) Ausgabe einer Firmenkreditkarte, 2) Verfügungsrahmen, 3) Verwendung, 4) Abrechnung, 5) Einzug der Firmenkreditkarte Firmenfahrzeuge Einsatz von standardisierten Fahrtenbüchern Unterschrlftenregelung Stärkung des Verursacher--Vorgesetzten-Prinzipsj die Unterschriftenregelung sollte durch die Geschäftsführung verabschiedet werden befinden sich in der Umsetzung Managementletter Bonusprogramme der Regelung zu Bonusprogrammen steht kein geeignetes Steuerungs- und Überwachungsverfahren gegenüber

118

Interne Kontrollsysteme

Abbildung 6.5

Wesentliche EmpfehLungen (QueLLe: KUKA AG, Rapp, VorLesung Universität Augsburg 2008/09)

Nll

1. 2. 3.

4.

5.

Unierschriftenregelung Aktuelle, einheitliche und abschließende Unterschriftenregelurig erlassen, um "Handlungsrahmen" klar zu definieren Vier-Augen-Prinzip In allen Richtlinien und Vorgängen, die zu Aufwand führen, ist das Vier-Augen-Prinzip einzuhalten EinkaufIBeschaffung Bisher keine RL für den Einkaufsprozess. deshalb wird folgende Vorgehensweise in Zukunft empfohlen: 1) Vergleichsangebote werden eingeholt und dokumentiert 2) Für die Vergabe werden die wesentlichen Gründe festgehalten 3) Beauftragungen bzw. Verträge sind von zwei Zeichnungsberechtigten unterschrieben 4) Kontrolle dokumentiert die erbrachten Leistungen Überweisung in Honorar eines schwedischen Beraters (18 T€) wurde auf das Drittland Konto einer US-amerikanischen High-School übertragen + Vorwurf der Beihilfe zur Steuerhinterziehung + Derartige Transaktionen sollten in Zukunft unterlassen werden Regress-Möglichkeit Nicht fristgerechte Leistung eines Vertragspartners führt zu ungenutztem/unverzinstem Kapital (Opportunitätskosten: 20 T€ p.a.) Zukünftige Verträge sollten immer eine Regress-Klausel enthalten

Insbesondere die Empfehlungen sind für die betroffene Unternehmung von Bedeutung, da dort Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden. Diese Empfehlungen sind die Basis für die Besprechung zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem Leiter der Revisionsabteilung. Der Prüfungsbericht hat in einer börsennotierten AG als Adressaten das geprüfte Unternehmen (die Geschäftsführung), den Konzernvorstand (also das Mutterunternehmen), die Wirtschaftsprüfer (zur Berichterstattung über etwaige Mängel) und den Prüfungsausschussvorsitzenden (zur Information des Aufsichtsgremiums). Das geprüfte Unternehmen sollte immer zu den Empfehlungen Stellung nehmen und gemeinsam mit dem Revisor festlegen, bis wann Mängel behoben werden. Der Konzernvorstand ist im Rahmen der IKS verpflichtet, Fehler zu beseitigen und Prozesse zu verbessern. Die Wirtschaftsprüfer sollten als Adressat integriert werden, damit sie auch das IKS grob kennen und bewerten können. Letztendlich sollte der Prüfungsausschuss regelmäßig den Aufsichtsrat informieren.

Zusammenfassung

6.4

119

Zusammenfassung

Das interne Kontrollsystem hat im Hinblick auf die diversen Korruptions- und Betrugsfälle an Bedeutung gewinnen. Die internen Kontrollsysteme umfassen im kaufmännischen Bereich drei Schwerpunkte: Erstens die klassischen Controlling-Aufgabenfelder und die externe Jahresabschlussprüfung, zweitens die interne Revision sowie drittens das Risikomanagement. Für alle drei Felder trägt heutzutage der CFO die Alleinverantwortung oder wie bei der internen Revision eine Mitverantwortung. In der Regel sollte die interne Revision hierarchisch am Vorstandsvorsitzenden, bzw. CEO, angesiedelt sein. Durch die zunehmende Bedeutung von guter Corporate Governance ist auch die Anzahl der Richtlinien und Gesetze innerhalb und außerhalb des Unternehmens stark gestiegen. Aufgrund dessen ist das Compliance Management von elementarer Wichtigkeit, da es in Form eines Corporate Compliance Programs (CCP) Rahrnenbedingungen für jeden Mitarbeiter schafft und als spezielle Form des Risikomanagements fünf wichtige Funktionen bekleidet: schützende Funktionen, informative Funktionen, qualitätssichernde Funktionen, Steuerungs- und Kontrollfunktionen sowie Marketingfunktionen. Eine Nichteinhaltung von unternehmensinternen sowie nationalen und internationalen Gesetzen bedeutet ein großes Risiko für Unternehmen und kann deshalb nicht toleriert werden. In den schlimmsten Fällen können Unternehmen dadurch in die Insolvenz geführt werden. Das Beispiel Enron steht für einen derartigen Werdegang. Die interne Revision hält im Rahmen der IKS eine wichtige Position. Sie übernimmt die ergebnis-, verfahrens und entscheidungsorientierte Überwachung des gesamten Unternehmens und stellt somit sicher, dass potenzielle Verstöße frühzeitig erkannt werden. Letztlich ist eine unternehmerische Kontrolle ohne die Funktion der internen Revision im aktuellen Unternehmensalltag nicht mehr denkbar.

120

6.5

Interne Kontrollsysteme

Literaturverzeichnis

Hauschka, J., Compliance, Compliance-Manager, Compliance-Programme Eine geeignete Reaktion auf gestiegene Haftungsrisiken für Unternehmen und Management, in: Neue Juristische Wochenschrift (NJW), Frankfurt am Main,2004 Macharzina, K., Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden, 2008 Siemens AG (Hrsg.), Global Website, online unter URL: www.siemens.com Wieland. J., Compliance Management als Corporate Govemance - konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland, J./Steinmeyer, R./Grüninger, S. (Hrsg.): Handbuch Compliance Management, Berlin, 2010 Zimmermann, R., Compliance - Grundlage der Corporate Govemance, in: Wieland, J. (Hrsg.): Handbuch Wertemanagement, Hamburg, 2004

7

Investor Relations

Unternehmenswachstum erfordert liquide Mittel, deren Umfang in den meisten Fällen nicht aus dem laufenden operativen Geschäft generiert werden kann. Insofern sind die meisten Unternehmen zur Finanzierung ihres Wachstums auf die (Eigen- und Fremd-) Kapitalmärkte angewiesen. Nicht zuletzt aufgrund der Internationalisierung der Kapitalmärkte und der damit einhergehenden Verschärfung des Wettbewerbs um das Kapital der Investoren, müssen die Beziehungen zu den Kapitalmärkten stärker denn je sorgfältig aufgebaut und gepflegt werden. Die Bedeutung einer effizienten Finanzmarktkommunikation steht nicht erst seit der Finanzkrise in einem diametralen Gegensatz zu einem Zitat des deutschen Bankiers Carl Fürstenberg (1850-1933): "Alle Aktionäre sind dumm und frech. Dumm, weil sie ihr Geld anderen Leuten ohne ausreichende Kontrolle anvertrauen und frech, weil sie Dividenden fordern und für ihre Dummheit noch belohnt werden möchten." Der nachfolgende Beitrag verdeutlicht zunächst die zunehmende Bedeutung von Investor Relations. Anschließend werden die zentralen Grundlagen und Rahmenbedingungen beschrieben. Ausführlich werden abschließend Maßnahmen und Instrumente und Erfolgsfaktoren professioneller InvestorRelations-Arbeit beschrieben.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Investor Relat ionsw

Inhaltsverzeichnis 7.1

Einleitung

123

7.2

Zunehmende Bedeutung von Investor Relations

124

7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3

GrundlagenNoraussetzungen Vertrauen als grundlegende Voraussetzung "Manage the expectations" Gesetzliche Rahmenbedingungen

124 124 126 127

7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3

Maßnahmen und Instrumente Kennzahlen Überleitungsrechnungen Peer-Group-Vergleiche

129 130 132 133

7.5

Zusammenfassung

136

7.6

Literaturverzeichnis

137

152

Verfasser: Dr. Matthias J. Rapp / Prof. Dr. Axel Wullenkord

Einleitung

7.1

123

Einleitung

Unter Investor Relations versteht man allgemein formuliert, die systematische und kontinuierliche Kommunikation mit der relevanten Financial Community eines Unternehmenses. Zur Financial Community gehören dabei im Wesentlichen drei Gruppen: 1. Kapitalgeber (Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber) 2. Finanzanalysten und 3. Finanzmedien. Dieser ursprünglich aus den USA stammende Begriff meint im Grunde die "gezielte Pflege der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Investoren"154. Dominierendes Ziel von Investor Relations ist die langfristige Maximierung des Unternehmenswertes bzw. des Aktienkurses.s» Als weitere, allerdings untergeordnete, Ziele gelten beispielsweise die Senkung der Kapitalkosten, Verbesserung der Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten, Senkung der Volatilität des Aktienkurses, Erweiterung des Aktionärskreises und Förderung der Aktion ärstreueise. Investor Relations nimmt bereits beim Börsengang eine zentrale Rolle bei den vorbereitenden Maßnahmen ein und bleibt eine permanente Aufgabe und Herausforderung in allen Phasen des Unternehmenszyklus. "According to many advisers, the greatest difficulty that [...] companies face when they come to market is understanding precisely what the markets wants from them. [.. .] It is central to maintaining a listed company's contact with the stock market, and to stimulating liquidity in its shares'tw.

153 Die Begriffe "Investor Relations" und "Finanzmarktkommunikation" werden in diesem Beitrag synonym verwendet. 154 [Schreib], S. 163 155 Die folgenden Ausführungen beziehen sich im Wesentlichen auf börsennotierte Aktiengesellschaften. Die beschriebenen Aspekte gelten aber gleichermaßen für alle anderen Rechtsformen sowie vom Grundsatz her auch für die Kommunikation mit Fremdkapitalgebern. 156 [Alvarez], [Wotschofsky], S. 65lf. sowie die dort angegebene Literatur 157 [Ernst 1], [Häcker], S. 285

124

7.2

Investor Relations

Zunehmende Bedeutung von Investor Relations

Die Bedeutung von Investor Relations nimmt seit Jahren permanent zu. Zunächst gewinnt der Dialog mit Investoren insbesondere in Krisenzeiten ganz grundsätzlich an Bedeutung. Dieser Dialog wird dabei gleichzeitig auch inhaltlich zunehmend anspruchsvoller. Investoren prüfen Lage und Aussichten der Unternehmen zunehmend kritisch und verlangen überzeugende EquityStories1 5B, die von glaubwürdigen Vorständen präsentiert und erläutert werden. Schließlich sehen sich die meisten Unternehmen mit einem an Intensität zunehmenden Wettbewerb auf den internationalen Finanzmärkten konfrontiert. Sie konkurrieren in immer stärkerem Maße um Aufmerksamkeit und Kapital. Dabei ist es schon lange nicht mehr ausreichend, sich nur um die aktuellen Kapitalgeber zu bemühen. Investor Relations muss sich ebenso an potenzielle Kapitalgeber, also beispielsweise an Pensionsfonds oder Private Equity Gesellschaften richten. Ein besonderes Augenmerk ist darüber hinaus auf die Multiplikatoren zu legen, zu denen z.B. Analysten, Anlageberater und Journalisten gehöreniss.

7.3

GrundlagenNoraussetzungen

7.3.1

Vertrauen als grundlegende Voraussetzung

In Literatur und Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass Bildung und Mehrung von "Vertrauen" eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Investor Relations darstellt. Nur wenn es einem Unternehmen gelingt, das Vertrauen von Investoren zu gewinnen, kann das Ziel von Investor Relations, den Aktienkurs langfristig zu maximieren, erreicht werden. Vertrauen wiederum ist

158 Unter einer Equity-Story versteht man allgemein formuliert eine Darstellung eines Unternehmens, i.d .R. einer Aktiengesellschaft, mit besonderer Betonung zukünftiger Chancen und Risiken. 159

[Alvarez], [Wotschofsky], S. 651

GrundlagenlVoraussetzungen

125

eng verbunden mit der Glaubwürdigkeit des Managements und glaubwürdig vorgetragener Kommunikation, wobei Glaubwürdigkeit aus Erfahrungen der Kapitalmarktteilnehmer entsteht: Ist von einem Unternehmen bekannt, dass es frühere Aussagen und Prognosen eingehalten bzw. mögliche Abweichungen frühzeitig kommuniziert hat, kann darauf vertraut werden, dass dies auch in Zukunft geschiehtw. "Als vertrauenswürdig gilt ein Unternehmen dann, wenn der Wille sichtbar ist, sich auf die Interessen der Kapitalmarktteilnehmer einzulassen und in ernsthafter und fairer Weise über Ziele, Strategien und Geschäftsverlauf zu informieren.r'isi Wissenschaftlich wird die Bedeutung von Vertrauen mit der neoinstitutionellen Sichtweise erklärte». Demnach bestehen zwischen dem Unternehmen und dem Kapitalmarkt kostenverursachende Informationsasymmetrien. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass das Management seine Informationsvorteile für sich oder für das Unternehmen opportunistisch ausnutzt, wobei die Kostenverursachung in erster Linie in einem erhöhten Risikozusch1ag, gewissermaßen einem Misstrauenszuschlag, bei den Eigenkapitalkosten zu sehen ist 163 • Erhöhen sich auf diesem Wege die Eigenkapitalkosten, so erhöht sich in einem Discounted-Cash-Flow-Modell damit der Diskontierungsfaktor, was bei unveränderten Free Cash Flows zu einem geringeren Unternehmenswert führt. Vertrauen kann somit Unternehmenswert schaffen bzw. den Aktienkurs positiv beeinflussen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Frage, wie bzw. mit welchen Mitteln und Maßnahmen ein Unternehmen bei den Investoren Vertrauen gewinnen und vermehren kann, enorm an Bedeutung. In einer empirischen Untersuchung sind Ferber und von Nitzsch der Frage nachgegangen, was unter Vertrauen bei Investitionsentscheidungen von institutionellen Investoren zu verstehen ist, wie es entsteht, welche Handlungen es bei Investoren auslöst und wie es im Rahmen von Investor Relations beeinflusst werden kannis-, Als Ergebnis der Untersuchung konnte festgestellt werden, dass sich das Gesamtvertrauen in

160

[DVFA], S. 2

161

[DVFA],S. 2

162

[Diamond], [Verrechia]; [Ferber], [v. Nitzsch], S. 818

163

[Ferber], [v. Nitzsch], S. 818 sowie die dort angegebene Literatur

164

[Ferber], [v. Nitzsch], S. 818-824

Investor Relations

126

zwei Komponenten aufteilen lässt, und zwar in ein Vertrauen in die strategische Positionierung und in ein Vertrauen in die wahrheitsgemäße Berichterstattung des Unternehmens. Es zeigte sich unter anderem, dass ein Vertrauen in die richtige strategische Positionierung eine fast doppelt so hohe Bedeutung hat, wie das Vertrauen in die wahrheitsgemäße Berichterstattung. Ebenso wurde herausgestellt, dass eine aktive Investor-Relations-Strategie beide Vertrauensaspekte ausreichend berücksichtigen muss, wenn das Handeln der Investoren positiv beeinflusst werden soll.

7.3.2

"Manage the expectations"

Eine weitere entscheidend wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Investor-Relations-Arbeit ist die Kunst bzw. die Fähigkeit, die Erwartungen der Financial Community zu steuern. Dabei geht es vom Grundsatz her darum, soviel Orientierung wie rechtlich möglich zu geben, um eine erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Investment zu gewährleisteniss . Hierbei ist jedoch Folgendes zu berücksichtigen: Es herrscht Einigkeit dahingehend, dass Börsenkurse zukünftige Erwartungen widerspiegeln. Von daher ist die Frage von enormer Bedeutung, wie Investoren das Unternehmen aktuell sehen, welche Gewinne sie in Zukunft vom Unternehmen erwarten und ob die Unternehmensstrategie geeignet ist, diese Erwartungen zu erfüllen. In einer Untersuchung von Stern Stewart, einer renommierten Beratungsgesellschaft in Fragen der wert- und kapitalmarktorientierten Untemehmensführung, die sich in Deutschland auf die Top-lOO börsennotierten Unternehmen erstreckte, wurde deutlich, dass im Schnitt rund 40% des Marktwertes allein auf künftigen Gewinnerwartungen der Anleger basierenw. Gleichzeitig hat Stern Stewart für jeden Konzern ermittelt, welcher Anteil des Marktwertes mit der gegenwärtigen Performance zu erklären ist und welcher Teil auf zukünftigen Erwartungen beruht. Mit großen Herausforderungen sehen sich insbesondere diejenigen Unternehmen konfrontiert, bei denen der überwiegende Teil des Marktwertes auf künftigen Gewinnerwartungen beruht. Diese Unternehmen müssen dem Kapitalmarkt nachvollziehbar erklären, wie die anspruchsvollen zukünftigen Gewinnerwartungen erfüllt werden kön-

165

[DVFA],S. 17

166

[Fröndhoff], S. 22

GrundlagenlVoraussetzungen

127

nen bzw. ob sich die internen Planungen mit den Erwartungen des Marktes zumindest ansatzweise decken. Gerade in den Fällen, in denen die Gewinnerwartungen des Marktes über den internen Planungen liegen, drohen deutliche Kurskorrekturen. Um diese zu vermeiden muss Investor Relations mit entsprechenden Maßnahmen dringend versuchen, diese Einschätzungen und Erwartungen zu korrigieren.

7.3.3

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Wie zuvor dargelegt, hängt der Erfolg am Kapitalmarkt neben der operativen Geschäftsentwicklung in entscheidendem Maße auch von der Kommunikation mit den Investoren ab. Finanzvorstände stehen dabei vor der Herausforderung, Vertrauen zu bilden und zu vermehren (Kapitel 7.3.1) sowie die Gewinnerwartungen zu managen (Kapitel 7.3.2). Dabei sollte das Finanzmanagement die aktuelle Lage sowie die zukünftige Entwicklung gegenüber den Kapitalmärkten so darstellen, dass die Aussagen rechtlichen Anforderungen genügen. Der Finanzvorstand kann nur solche Sachverhalte kommunizieren, die seine persönlichen Haftungsrisiken nicht erhöhen. In der Praxis ist dabei zwischen der proaktiven Kommunikation und der reaktiven Kommunikation zu unterscheidenrc, Im Rahmen der proaktiven Kommunikation nutzen die Finanzvorstände u.a . Roadshows, Investorenkonferenzen oder One-on-ones, in deren Rahmen regelmäßig Präsentationen oder Unterlagen mit Informationen über Finanzkennzahlen, Gesellschaftsstruktur und Unternehmensstrategie dargelegt und diskutiert werden. Sofern diese Unterlagen eine wesentliche Investitionsentscheidungsgrundlage darstellen, handelt es sich um einen Prospekt, so dass fehlerhaften Angaben die zivilrechtliche Prospekthaftung auslösenue. Im Rahmen der reaktiven Kommunikation, die im Tagesgeschäft und bei Transaktionen bedeutsam werden, sind im Wesentlichen folgende rechtliche Aspekte zu berücksichtigenre:

167

[Theiselmann], S. 270

168

[Theiselmann], S. 270

169

vgl. hier und im Folgenden [Theiselmann], S. 270 ff. und die dort angegebene Literatur

128

Investor Relations

• Neuigkeiten über Geschäftsergebnisse und -vorfälle unterliegen, sofern sie ein Kursbeeinflussungspotenzial haben, der Ad-hoc-Publizität gemäß § 15 WpHG. Über derartige kursrelevante Umstände muss der Kapitalmarkt unverzüglich ("ad-hoc") auf vorgeschriebenen Wegen informiert werden. Hierzu gehören z.B. deutliche Abweichungen von Vorjahreszahlen, deutliche Abweichung von der Markterwartung,170 ein Bruch mit der bisherigen Geschäftsentwicklung aber auch erhebliche außerordentliche Erträge oder Aufwendungen. • Wesentliche Vertragsbeziehungen mit Kunden oder Lieferanten, beispielsweise die Kündigung eines wesentlichen Vertrages, unterliegen ebenfalls der Ad-hoc-Publizität gemäß § 15 WpHG, unabhängig davon, ob dieses zum Nachteil des Geschäftspartners ist bzw. sein kann. • Bei anlassbezogenen bzw. verlangt-anlassbezogenen Bilanzprüfungen muss die DPR oder BaFin einen konkreten Anhaltspunkt für einen Verstoß gegen Rechnungslegungsvorschriften haben, weshalb von einer Kurserheblichkeit auszugehen ist und der Kapitalmarkt daher ad-hoc zu informieren ist. l7l • Rechtsstreitigkeiten können zu einer Ad-hoc-Verpflichtung insbesondere dann führen, wenn ein Ergebnis, beispielsweise in Form eines Urteils oder eines Verwaltungsaktes feststeht und dieses Ergebnis als kurserheblich einzustufen ist. • Ein Wechsel im Management unterliegt dann der Ad-hoc-Publizität, wenn es sich um einen Manager oder sonstiges Organ handelt, dem es möglich ist, den Geschäftsverlauf des Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen. • Bei Unternehmenstransaktionen muss der Kapitalmarkt dann ad-hoc informiert werden, wenn der Bieter, die Zielgesellschaft und/oder der Veräußerer Finanzinstrumente emittiert haben. • Der Erwerb von Finanzinstrumenten, die zum Aufbau oder zur Erweiterung einer Beteiligung führen und Stimmrechte vermitteln, müssen unab-

170 In diesem Zusammenhang gilt nach herrschender Meinung eine Abweichung von mehr als 10% vom Consensus-Wert der Analysten als "deutliche Abweichung", Dagegen liegt bei der Ankündigung zur Einleitung einer stichprobenartigen Prüfung keine Ad-hoc-Pflicht, da in diesem Falle kein konkreter Anhaltspunkt für einen Verstoß vorliegt. 171

Maßnahmen und Instrumente

129

hängig von den gesetzlichen Meldepflichten ad-hoc publiziert werden, wenn eine Kurserheblich1<eit vorliegt, die nach herrschender Meinung bei einer Beteiligung ab 5% vorliegt. • Finanzielle Restrukturierungen können ebenso der ad-hoc-Publizität unterliegen, und zwar z.B. bei der Kündigung von Kreditlinien durch Banken oder Gesellschafter, größeren Forderungsverzichten, Debt Buy Backs oder Debt-Equity-Swaps.

7.4

Maßnahmen und Instrumente

Im Rahmen der Finanzmarktkommunikation stehen grundsätzlich eine Vielzahl von Maßnahmen und Instrumenten zur Verfügung, die wie in der folgenden Abbildung dargestellt, systematisiert werden können.

Abbildung 7.1

Maßnahmen der Flnanzmarktkommuntkatlonrs

unpersönlich

persönlich

··

Pflichtmaßnahmen

Jahresabschluss Quartalsberichte • Ad-hoc-Publizität Finanzanze igen

·

·

Hauptversammlung • Analystenveranstaltu ngen

Freiwillige Maßnahmen

··

Pressemitteilungen Internet Imagevideos, Radio , TV • Akt ionärsbriefe Fact Books

·

·

·

Pressekonferenzen • Aktionärsmessen One-on-ones Road Shows

· ·

Insgesamt zeichnet sich eine effektive Finanzkommunikation dadurch aus, dass Investoren und sonstige Kapitalmarktteilnehmer auch über die Pflichtmaßnahmen hinaus, verbindlich und zuvorkommend mit aktuellen Informati-

172 In

enger Anlehnung an [Häcker], [Unser], [Veeser], [Wagner] , S. 667

Investor Relations

130

onen versorgt werden. Beispielsweise sollten Vorstände bzw. Geschäftsführer mehrmals im Jahr für Gespräche (One-on-ones, Road Shows, Aktionärsmessen oder Pressekonferenzen) zur Verfügung steheni». Dabei ist gleichzeitig zu berücksichtigen, dass allen Kapitalmarktteilnehmern grundsätzlich inhaltlich gleichwertige Informationen zur Verfügung gestellt werden. Zur Kommunikation mit den Finanzmärkten werden insbesondere Kennzahlen, Überleitungsrechnungen und Peer-Group-Vergleiche verwendet.

7.4.1

Kennzahlen

Neben der Veröffentlichung von Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash-Flow-Statement haben sich insbesondere Kennzahlen als Standard instrument im Rahmen der Finanzmarktkommunikation bewährt. Die berichteten Kennzahlen müssen sich dabei an der Relevanz für die Kapitalmarktteilnehmer orientieren und hinsichtlich Umfang, Tiefe, Frequenz und Vollständigkeit den Erwartungen von Investoren und Finanzanalysten entsprecheno-. Gleichzeitig müssen die Informationen konsistent und nachvollziehbar und nach Möglichkeit quantifizierbar sein. Typischerweise wird auf Quartals- und Jahresbasis, seltener auf Monatsbasis berichtet. Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch einen entsprechenden Quartalsbericht der KUKA AG für das 2. Quartal 2008.

173

[DVFA],S. 4

174

[DVFA], S. 10

Maßnahmen und Instrumente

Abbildung 7.2

131

Quartalsbericht (Quelle: Veröffentlichte Kennzahlen der KUKA AG) 2. Quartal 200 7

Veränderu ng 2. Qu artal

AUll ragseing änge

288 ,0

15,3%

Aullragsbestand (30.06 .)

603,9

13,1 %

Umsatzer1öse

324,4

•7,3%

Brult oergebnis

63, 4

7, 3%

Mio. €

in c de r Umsatz erlöse EB IT In % der Umsatz er löse

22,6%

19,5% 18,5

Ergebnis aus Continuing Operations

13,1

Ergebnis aus Discontinued Ope rations

66,S

Ergebnis nach Steuern

79 ,6

Ergebnis pro Ak tie in €

2,99

Ergebnis pro Akti e (Con t. Ope rations ) in €

0,49

Investiti onen Mitarbei ter (30.06 .)

- 12,4%

5, 7%

-32,10/ 0

7.7

0 ,0%

5 .637

5 ,4%

Prinzipiell sollten die kommunizierten Kennzahlen internationalen Standards entsprechen. Um eine Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten, sind unternehmensspezifische Begriffskreationen möglichst zu vermeiden. Sollten Kennzahlen dennoch von finanzanalytischen Standards abweichen, sollte explizit beispielsweise durch eine Beispielrechnung oder eine Formel - dargestellt werden wie die Kennzahl ermittelt wurde. Bei der Kennzahlendarstellung ist neben der Aktualität auch auf Kontinuität und Vergleichbarkeit zu achten. Im Wesentlichen geht es dabei darum, dass die Struktur der berichteten Zahlen nicht verändert werden soll. Diese Forderung resultiert zunächst aus der grundsätzlichen Forderung nach Nachvollziehbarkeit. Gleichzeitig ist auch zu berücksichtigen, dass insbesondere Analysten das Unternehmen mit individuellen Modellen finanzanalytisch modellieren; Änderungen in der Struktur der kommunizierten Zahlen können dann dazu führen, dass der Analyst sein Modell nicht fortschreiben kann und möglicherweise gezwungen ist, Änderungen vorzunehmen, was in der Regel nicht mit ein paar Handgriffen getan ist. Eine Kommunikation von Finanzinformationen in identischer Struktur und Form dient des Weiteren auch der Möglichkeit, Entwicklungen bzw. Dynamiken aufzeigen zu können. Die Entwicklung von Kennzahlen im Zeitvergleich stellt eine wesentliche Grundlage der Finanzanalyse dar. Die folgende Darstel-

InvestorRelations

132

lung zeigt exemplarisch die Entwicklung des Auftragseinganges der KUKA AG auf Basis der jeweils ersten Halbjahre 2006, 2007 und 2008.

Abbildung 7.3

Entwicklung des Auftragseinganges der KUKA AG (QuelLe: Veröffentlichte KennzahLen der KUKA AG.)

/'

+4,6%

/

Durchschnittliche Wachstumsrate: 5.7% 736,5

689,9

659.7

H1/06

7.4.2

H1/07 1

H1/0B

Überleitungsrechnungen

Im Rahmen der Kommunikation muss des Weiteren deutlich gemacht werden, worauf bestimmte Entwicklungen oder Abweichungen zurückzuführen sind. Hierbei kommt entsprechenden Überleitungsrechnungen eine besondere Bedeutung zu. Typischerweise dienen Überleitungsrechnungen ("reconciliation") dazu, die nach einem bestimmten Rechnungslegungsstandard ermittelten Unternehmensergebnisse offen in das korrespondierende Ergebnis eines anderen Rechnungslegungsstandards zu überführen. Diese Methodik hat sich auch bewährt, wenn es darum geht, die Entwicklungen einzelner Kennzahlen durch einen Aufriss der Gesamtabweichung in einzelne Komponenten zu erläutern. Überleitungsrechnungen können dabei unterschiedlich detailliert sein. Die folgende Abbildung verdeutlicht exemplarisch die Veränderung der Nettoliquidität der KUKA AG zwischen dem 31.12.2007 und dem 30.06.2008.

Eine effiziente Finanzmarktkommunikation darf sich nicht auf die Aussage beschränken 11 Die Nettoliquidität hat sich im betrachteten Zeitraum von + 163,6 Mio, EUR auf - 43,2 Mio. EUR verschlechtert. Vielmehr sind die einzelnen Effekte, die wesentlich für die Veränderung verantwortlich sind, offen darzulegen.

Maßnahmen und Instrumente

Abbildung 7.4

133

llberlettungsrechnungw (Quelle: Veröffentlichte Kennzahlen der KUKA AG.)

+163,6 Finanzierung KTPO :

-77,1

-43,2 NettoliquIdität 31.12.2007

7.4.3

Nettoverschuldung 30.06.2008

Peer-Group-Vergleiche

Gängige Praxis ist es mittlerweile auch, die Kennzahlen nicht nur isoliert für das eigene Unternehmen darzustellen, sondern gleichzeitig auch zu verdeutlichen wie das Unternehmen innerhalb einer Gruppe vergleichbarer Unternehmen, einer sogenannten "Peer Group", positioniert ist. Peer-Group-Vergleiche haben sich auch in der Unternehmensbewertung, insbesondere bei der Bewertung mittels Multiplikatoren, seit langem bewährt. Im Rahmen der Finanzkommunikation gelten bei der Bildung von "Peer-Groups" prinzipiell die gleichen Anforderungen hinsichtlich der Ähnlichkeit wie bei der Unternehmensbewertung. Maßgeblich für die Aussagekraft eines Peer-Group-Vergleichs im Rahmen der Finanzmarktkommunikation ist es daher, dass die Vergleichsuntemehmen eine möglichst große Ähnlichkeit insbesondere hinsichtlich der folgenden Kriterien aufweisen sollten: • Geschäftsmodell • Umsatzstruktur

Quelle: KUKA AG. KTPO steht hier für "KUKA Toledo Production Operations", wobei es sich um ein spezielles Betreibennodell für den Chrysler-]eep handelt.

175

InvestorRelations

134

• Absatzkanäle • ErtragsstrukturIMargen • Unternehmensgröße • Reifephase im Untemehmenszykluses. Da einerseits exakt vergleichbare Unternehmen in der Praxis nicht existieren und ein Unternehmen andererseits durch mehrere Merkmale geprägt wird, kann ein Unternehmen nicht selten Bestandteil mehrerer IIPeer-Groups" sein. Die folgende Abbildung zeigt zunächst den Kursverlauf der KUKA-Aktie von Januar bis Juli 2008 sowie die Entwicklung des MDAX, in dem die KUKA AG zum damaligen Zeitpunkt notiert war, im gleichen Zeitraum.

Abbildung 7.5

Kursverlauf der KUKA-Aktie von Januar bis Juli 2008 (Quelle: Veröffentlichte Darstellung der KlIKA AG.)

110'110

105'110

100'110

B5'11o

BO'llo

B5'11o

BO'llo

75'110

70'110 . 01.01.2008

176

01.02.2008

01.03 .2008

[Ernst 2], [Schneider], [Thielen], S. 193

01.04.2008

01.05.2008

01.01.2008

30.06 .2006

Maßnahmen und Instrumente

135

Es ist zu erkennen, dass sich die KUKA-Aktie im betrachteten Zeitraum insgesamt schlechter entwickelt hat, als der MDAX, in dem die 50 Unternehmen gelistet sind, die in der Rangliste nach Marktkapitalisierung, Börsenumsatz und Streubesitz den 30 DAX-Unternehmen folgen. Eine mögliche Unschärfe kann sich daraus ergeben, dass der MDAX sehr breit aufgestellt ist. Damit wird zwar insgesamt der Gesamtmarkt recht gut abgebildet, doch bedeutet dieses gleichzeitig auch, dass die KUKA AG, die als Anlagen- und Maschinenbauer primär als Zulieferer der KFZ-Industrie einzuordnen ist, mit Banken, Finanzdienstleistern, Pharmaunternehmen etc. verglichen wird. Diese Unschärfe resultiert im Wesentlichen daraus, dass sich jede Branche in der Regel durch bestimmte Besonderheiten, Zyklen und Branchenkonjunkturen auszeichnet. Von daher ist es zusätzlich sinnvoll, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, den Verlauf der KUKA-Aktie mit den Kursverläufen von Automobilherstellern zu vergleichen, da es sich hierbei um die gleichen Märkte und Konjunktureinflüsse handelt. Abbildung 7.6

Kursverlauf der KUKA-Aktje vs. AutomobUhersteller vom 01.07.08 bis zum 29.07.08 (Quelle: Veröffentlichte Darstellung der KUKA AG.)

30% -.---

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20% +--

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-

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VW (+16%)

10% + - - - - - - - - - - -+ - - - - - - -+) - ' t - - - ---l

-Ford (+7%)

~=~7=~Pt"~==r-, /#~~;;;ZO::-4~:::::::,~d I~ ~)

(+1%)

-----/

0%

-10%+---

-

-

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(-14%)

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Aus dieser Darstellung wird deutlich, dass sich die KUKA-Aktie im Monatsverlauf etwas schlechter entwickelt hat.

136

Investor Relations

Ebenfalls zusätzlich kann der Kursverlauf der KUKA AG mit den Kursverläufen von vergleichbaren Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus verglichen werden. Abbildung 7.7

15% ,-----10%

5%

-

Kursverlauf der KUKA-Aktie vs. Maschinen- und Anlagenbauer vom 01 .07.08 bis zum 29.07.08 (Quelle: Veröffentlichte Darstellung der KUKA AG.) -

-

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-

Kranes (+ 1% )

-

GEA (-3%) Gildemeister (-5%)

-5%

MDax

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-

KUKA (-14% )

-

Dürr (-14%)

-

HeidelDruc k (-14%)

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-25%

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(-8% )

Vergleicht man nun die Unternehmen der Peer-Group, so ist deutlich ersichtlich, dass alle Unternehmen im Monatsverlauf hinsichtlich der Kursentwicklung entweder eine stagnierende, so beispielsweise die Krones AG, oder eine rückläufige Entwicklung aufwiesen. Um die Entwicklung der KUKA-Aktie zu erklären, müssen neben Makrodaten deshalb l1Peer-Group-Vergleiche" herangezogen werden.

7.5

Zusammenfassung

Das grundsätzliche Ziel von Investor Relations ist die langfristige Maximierung des Unternehmenswertes bzw. bei börsennotierten Unternehmen des Aktienkurses. Das Bemühen um die Pflege von aktuellen und potenziellen Kapitalgebern steht dabei im Vordergrund. Sowohl das Gewinnen von Vertrauen auf der Investorenseite als auch eine glaubwürdig vorgetragene Kommunikation des Managements sind wichtige Voraussetzungen, um die Eigen-

Literaturverzeichnis

137

kapitalkosten zu senken, was wiederum den Unternehmenswert positiv beeinflusst. Eine erfolgreiche Investor Relations Arbeit ist die Fähigkeit, gerade die Erwartungen der Financial Community proaktiv zu beeinflussen. Ein großer Teil des Marktwertes basiert auf den Gewinnerwartungen der Anleger. Der Finanzvorstand hat die aktuelle Lage sowie die zukünftige Entwicklung des Unternehmens gegenüber den Kapitalmärkten so darzustellen, dass die Aussagen auch den rechtlichen Anforderungen genügen (z.B. die Einhaltung der Ad-hoc-Pflichten) und sich keine persönlichen Haftungsrisiken für die Organe oder das Unternehmen ergeben. Insgesamt zeichnet sich eine effektive Finanzkommunikation dadurch aus, dass Investoren und sonstige Kapitalmarktteilnehmer (aber auch die Mitarbeiter) zuvorkommend mit aktuellen Informationen versorgt werden. Zur Kommunikation mit den Finanzmärkten werden hier insbesondere Kennzahlen, Überleitungsrechnungen und Peer-Group-Vergleiche verwendet.

7.6

Literaturverzeichnis

Alvarez, M./Wotschofsky, 5., Investor Relations, in: Finanz Betrieb, 10/2000, Düsseldorf, 2000 Diamond, D.W.Nerrechia, RE., Disclosure, Liquidity and the Cost of Capital, in: Journal of Finance, VoL 46, No. 4 (Sep. 1991),Berkeley, 1991 DVFA (Hrsg.), DVFA-Grundsätze für Effektive Finanzkommunikation, Version 3.0 vom Mai 2008 Ernst, D./Häcker, J., Applied International Corporate Finance, München, 2007 Ernst, D./Schneider, S./Thielen, B., Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, München, 2008 Ferber, M./v. Nitzsch, R, Die Bedeutung von Vertrauen bei Investor Relations, in: Finanz Betrieb (12/2004), Düsseldorf, 2004 Fröndhoff, N., Massive Gewinn-Erwartungen, in: Handelsblatt vom 17. Oktober 2006, Düsseldorf, 2006 Häcker, M./Unser, M.Neeser, A./Wagner, W., Investor Relations und Shareholder Value am Neuen Markt, in: Finanz Betrieb,12/2001,Düsseldorf, 2001 Schreib, H. P., Investor Relations aus Sicht der Anleger, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP), 45. [g., Herne, 1993 Theiselmann, R, Leitfaden für Manager am Kapitalmarkt - Teil 3, in: FinanzBetrieb, 04/2010, Düsseldorf, 2010

8

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

Der Finanzbereich, der hier und im Folgenden als Synonym für alle kaufmännischen Abteilungen bzw. für den Verwaltungsbereich steht, sieht sich seit einigen Jahren mit einem immer komplexer und auch breiter werdenden Aufgabenspektrum konfrontiert. Treiber dieser Entwicklung sind insbesondere zunehmend anspruchsvoller werdende Investoren und Kapitalmärkte. Der klassische kaufmännische Leiter, der bestenfalls bei der Vorlage von Abschlüssen und Berichten auffällig wird und als Leiter der Administration im Wesentlichen dafür Sorge zu tragen hat, dass sämtliche administrativen Vorgänge einschließlich der Erstellung von Abschlüssen und Berichten ordnungsgemäß "über die Bühne gehen", gehört der Vergangenheit an. "Kratze an der Oberfläche eines Finanzvorstandes, und du entdeckst den Buchhalter darunter" lautete lange Zeit eine typische Einschätzung von Managern außerhalb des Finanzbereichs. Unabhängig von der Wahrnehmung vielfältiger strategischer Aufgaben sieht sich der CFO heute zunehmend mit der Forderung konfrontiert, einen effizienten Finanzbereich aufzubauen. Dabei geht es einerseits um die Kosten- und anderseits um die Qualitätsperspektive. Die meisten Unternehmen haben sich diesbezüglich in der Vergangenheit primär auf den Fertigungsbereich bzw. die fertigungsnahen Bereiche konzentriert. Hier konnten in vielen Unternehmen deutliche Fortschritte erzielt werden, mit der Folge, dass die Herstellungskosten heute vielfach nur noch im Grenzbereich verbessert werden können. Das bedeutet gleichzeitig, dass sich der Schwerpunkt der Effizienzmaßnahmen heute auf den Finanzbereich und damit auf die Verwaltungskosten richten muss. Der Finanzbereich ist dabei keineswegs ein "Notnagel", dem man sich nun lediglich mangels Alternativen zuwenden sollte. Im Gegenteil: Der Verwaltungsbereich bietet ein vielfach deutlich unterschätztes Kostensenkungspotenzial. Da der Finanzbereich aus verschiedenen Gründen in der Vergangenheit vielfach systematisch vernachlässigt wurde, konnte dieses enorme Potenzial nicht ausgeschöpft werden. Erfahrungsgemäß sind Kostensenkungen im Finanzbereich von 30% und mehr keine Seltenheit. M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Aufbau eines effizient en F'inanzbereichs als zusätzliche Aufgabe des CFOS177

Inhaltsverzeichnis 8.1

Einleitung

141

8.2 8.2.1 8.2.2

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs Verwaltungskosten - Einordnung und Bedeutung Verwaltungsqualität

142 142 147

8.3

Ursachen für Kosten- und Qualitätsdefizite

150

8.4 8.4.1 8.4.2

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung Economies of Processes IIEconomies of Scale" und IIEconomies of Location" als neue Organisationskonzepte für den Finanzbereich

151 152

Literaturverzeichnis

161

8.5

177

Verfasser: Prof. Dr. Axel Wullenkord

160

Einleitung

8.1

141

Einleitung

Die Rolle des Chief Financial Officers hat sich bereits in den letzten Jahren nachhaltig verändert und wird sich auch in Zukunft weiter verändern. Der Trend geht heute dahin, dass sich der CFO immer mehr als Co-Pilot für den CEO etablierti». Das Aufgabenspektrum wird nicht nur breiter, sondern auch zunehmend anspruchsvoller. Während sich Finanzvorstände " traditioneller Prägung" nahezu ausschließlich mit Finanzangelegenheiten, wie z.B, CashManagement, Erstellung von Abschlüssen und Verhandlungen befassten, sehen modeme bzw. wertmanagementgeprägte Konzepte eine Zusammenfassung bzw. Verbindung von Unternehmensstrategie und Finanzen vor. Die neue Rolle und der damit verbundene Bedeutungszuwachs des CFOs wird seit einigen Jahren beobachtet und ist Gegenstand zahlreicher Publikationent», die sich thematisch nahezu ausschließlich mit den eher klassischen Aufgaben des CFOs, dem Management von Liquidität, Ergebnis und Unternehmenswert sowie der Kommunikation mit Investoren und Kapitalmarkt befassen. Parallel dazu wächst aber seit einiger Zeit der Druck, einen schlanken und effizienten Finanzbereich aufzubauen. Der Finanzbereich, der lange Zeit andere Unternehmensbereiche zu Effizienz- und Leistungssteigerungen angetrieben hat, sieht sich nun zunehmenden Druck ausgesetzt, selbst effizienter zu werden18o •

178

[Gaiser] , 5.48; [Copeland], [Koller], [Murrin], S. 93 ff.

179 [Cyriac], 180

[Fisher], S. 12-13; [Michel], S. 439-445

[Michel], S. 439

142

Kosten und Effizienz 1m FInanzbereIch

Abbildung 8.1

Zentrale Herausforderungen des CFO

Zentrale Herausforderungen des CFO Management von Cash-, Profitund Wert

Kommun ikation mit Investoren und Kapitalmarkt

Aufbau eines effizienten FInanzbereiches

Im Gegensatz zu den zuvor umrissenen Management- und Kommunikations-

themen fehlt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur diesbezüglich an einer umfassenden und gleichermaßen differenzierten Darstellung dieser zusätzlichen Herausforderung. Das folgende Kapitel möchte diese Lücke schließen und befasst sich somit ausschließlich mit Aspekten des Aufbaus eines effizienten Finanzbereichs. Zu diesem Zwecke werden zunächst die entsprechenden Zielgrößen. Kosten und Qualität des Finanzbereichs dargestellt. Unter Bezugnahme auf aktuelle Studien wird sodann das enorme Optimierungspotenzial im Hinblick auf Kosten und Qualität des Finanzbereiches aufgezeigt. Darauf aufbauend werden durch geeignete Beispiele und Vergleiche die Rationalisierungspotenziale im Finanzbereich beschrieben. Der abschließende Abschnitt stellt geeignete Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz im Finanzbereich dar.

8.2

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs

8.2.1

Verwaltungskosten - Einordnung und Bedeutung

Der Finanzbereich gehörte im Hinblick auf Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen lange Zeit zu den vernachlässigten Bereichen. In den letzten Jahren jedoch sind die Kosten des Finanzbereichs immer mehr in den Fokus des Top-Managements gerückt.

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs

143

So zeigte noch eine Studie181 aus dem Jahre 2004, dass die Verwaltungskosten 182 im Vergleich zu den Herstellungskosten einen deutlichen Nachholbedarf hatten. Im Rahmen dieser Studie wurde bereits prognostiziert, dass sich der Fertigungsbereich nur noch im Grenzbereich verbessern lässt und sich der Schwerpunkt der Kostensenkungsmaßnahmen zunehmend auf den Finanzbereich bzw. die Verwaltung verlagern muss und wird. Tatsächlich zeigt eine aktuelle Studie mit gleichem Design jedoch größerer Stichprobe-es, dass sich die Verwaltungskosten im Beobachtungszeitraum (2003 - 2009) zumindest bis zum Jahre 2007 deutlich besser entwickelt haben als die Herstellungskosten. Es zeigt sich insbesondere, 1. dass viele Unternehmen auf der Suche nach Rationalisierungspotenzialen offenbar endgültig den Finanzbereich entdeckt haben. Verglichen mit den Herstellungskosten zeigt eine indexierte Gesamtbetrachtung über alle Unternehmen, dass die Verwaltungskosten insbesondere bis 2007 deutlich stärker reduziert werden konnten als die Herstellungskostenw-. Ergänzend zur indexierten Darstellung konnte die Verwaltungskostenquote, als Relation der Verwaltungskosten zu den Umsatzerlösen, über alle Unternehmen der Stichprobe zwischen 2003 und 2009 von rd . 6,7% der Umsatzerlöse auf

181

[AdminiStraight Institut 1]

Zur Realisierung eines standardisierten Vorgehens werden die Kosten des Finanzbereiches als Äquivalent zu den Verwaltungskosten einer nach dem Umsatzkostenverfahren aufgestellten Ergebnisrechnung betrachtet. Entsprechend wird der Terminus"Verwaltungskosten" aus dem Rechnungswesen abgeleitet. In einer Ergebnisrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren werden die nicht der Herstellung und dem Vertrieb zuzurechnenden Kosten unter dem Posten "allgemeine Verwaltungskosten" bzw. "administrative expenses" ausgewiesen. Gemäß IFRSfallen hierunter im Wesentlichen die Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens, die der Verwaltung dienen (z.B. EDV-Anlagen und Verwaltungsgebäude), Gehälter für Angestellte des Verwaltungsbereiches und des Managements, Post- und Telefongebühren, Rechts- und Beratungskosten sowie nichtfertigungsbezogene Lizenzen. Funktional handelt es sich beim Verwaltungsbereich in der Regel um die Bereiche Rechnungs-, Finanz- und Personalwesen sowie IT und allgemeine Verwaltung. 182

183

[AdminiStraight Institut 2]

184 Ergänzend zur indexierten Entwicklung: Die Verwaltungskostenquote, als Relation der Verwaltungskosten zu den Umsatzerlösen, über alle Unternehmen der Stichprobe konnte zwischen 2003 und 2009 von rd. 6,7% der Umsatzerlöse auf rd . 6,1% reduziert werden. Bis 2007 konnte die Verwaltungskostenquote sogar auf rd . 5,4% reduziert werden.

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

144

rd. 6,1% reduziert werden. Bis 2007 konnte die Verwaltungskostenquote sogar auf rd. 5,4% reduziert werden. Während die Herstellungskosten bis 2007 im Vergleich zum Basisjahr 2003 nur um rd. 3,5 Indexpunkte gesenkt wurden, konnten dagegen die Verwaltungskosten bis 2007 um rd. 14 Indexpunkte gesenkt werden. 2. dass sich die Verwaltungskosten, im Wesentlichen bedingt durch die Finanz- und Wirtschaftskrise, in den Jahren 2008 und 2009 wieder deutlich verschlechtert haben. Ausschlaggebend hierfür war insbesondere die geringe Variabilität bzw. Flexibilität der Verwaltungskosten. Daraus folgt, dass eine Variabilisierung bzw. Flexibilisierung der Verwaltungskosten für viele Unternehmen zu einer enorm wichtigen, in rezessiven Phasen sogar zu einer existenzentscheidenden Herausforderung wird.

Abbildung 8.2

Entwicklung der Verwaltungs- und Herstellungskosten deutscher Aktiengesellschaften

-+- HKJUE

_

VKJUE

101 99 97 95 >C

GI

'tl

.=

93 91 89 87 85 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Gleichzeitig zeigt die Studie auch, dass es mitunter deutliche Unterschiede gibt, und zwar nicht nur zwischen einzelnen Branchen, sondern auch innerhalb von Branchen.

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs

Abbildung 8.3 9,0%

Branchenspezifische Verwaltungskostenquoten 8,22%

8,0% 7,0% 6,0%

w

5,0%

~

4,0%

:J

3,0% 2,0% 1,0% 0,0%

145

I I

I I

I I I I

I I I I

I

I

- Med ien - Ind ustriegüter • Konsumgüter

.

' "

I

I I I I I

I

I I I I I

I I I I I

- Technologie - Pharma - Auto mo bil

I

I I I I

.. ..

I I I I

- Software

'

I I

- Ch emie Einzelhandel

Dass die Höhe des Verwaltungskostenanteils stark in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche schwankt, ist nicht überraschend. Während die durchschnittlichen Verwaltungskosten in den Branchen Medien, Technologie, Software und Industrie teilweise recht deutlich über dem Durchschnitt des Jahres 2009 (die durchschnittliche Verwaltungskostenquote über alle Unternehmen der Studie lag im Jahre 2009 bei 6,1%) liegen, sind sie in den Branchen Chemie, Konsum, Automobil und Einzelhandel teilweise sogar deutlich unter dem Durchschnitt (der Durchschnitte) angesiedelt. Die Werte schwanken immerhin zwischen rd. 8,2% im Medienbereich und rd. 2,2% im Einzelhandel. Es ist zunächst festzuhalten. dass bestimmte Branchen eindeutig verwaltungsintensiver sind als andere Branchen. Auch kann nicht in Abrede gestellt werden, dass sich in bestimmten Branchen Verwaltungsprozesse besser bündeln und standardisieren lassen als in anderen Branchen. Ungeachtet dieser nur schwer veränderbaren Rahmenbedingungen gibt es in jeder Branche bezüglich der Verwaltungskosten gute, weniger gute und auch schlechte Unternehmen. Die folgende Abbildung zeigt die zum Teil deutlichen Spannen zwischen "Leadern" und "Laggern" innerhalb einer Branche im Hinblick auf die Verwaltungskostenquoten als Relation der Verwaltungskosten (VK) zu den Umsatzerlösen (UE).

146

Abbildung 8.4

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

Branchenleader und -lagger bei Verwaltungskosten 13,3%

Die höchste Verwaltungskostenquote (13,3%) in dieser Studie hat ein Industrieunternehmen. Dass gleichzeitig ein Unternehmen aus der Industrie, mit 1,6% die niedrigste Verwaltungskostenquote aufweist, verdeutlicht das in vielen Unternehmen offensichtlich vorhandene erhebliche Rationalisierungspotenzial. Die Unterschiede sind bei den Industrieunternehmen mit mehr als 700% und den Automobilunternehmen mit rd. 342% am höchsten. Auch bei der Chemieindustrie mit fast 300 % und den Medienunternehmen mit immerhin noch rd. 175% sind die Unterschiede sehr deutlich. Auch unter Berücksichtigung der Tatsache, dass auch innerhalb einer Branche die Unternehmen und deren Geschäftsprozesse niemals 1:1 vergleichbar sind, kann davon ausgegangen werden, dass in diesen Branchen bei den "Laggern" enorme Einsparpotenziale zu erwarten sind. Gelingt es beispielsweise dem "schlechtesten" Industrieunternehmen mit einer Verwaltungskostenquote von rd. 13,3% und einem Umsatz von annahmegemäß 500 Mio. EUR, seine Quote lediglich auf den Branchendurchschnitt von rd. 6,8% zu verbessern, so resultiert daraus ein jährliches Einsparpotenzial in Höhe von rd . 32,5 Mio. EUR. Bei einer angenommenen Umsatzrentabilität von 6% müsste das Unternehmen den Umsatz um rd. 540 Mio. EUR steigern, also mehr als verdoppeln, um den gleichen Ergebniseffekt zu erzielen. Letzteres dürfte insbesondere in Krisenzeiten schwierig sein. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass dieses Beispiel nur von einer "durchschnittlichen" Zielsetzung ausgeht.

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs

8.2.2

147

Verwaltl.lngsqualität

Eine Beurteilung des Finanzbereiches ausschließlich anhand der Kosten nicht sinnvoll. Eine zielführende Beurteilung muss gleichzeitig eine Output- bzw. eine Leistungs- bzw. Qualitätsgröße berücksichtigen, zu der die Verwaltungskosten in Beziehung gesetzt werden können. Durch die Integration von Qualitätsaspekten gelangt man zu einer deutlich differenzierteren Analyse des Finanzbereiches. Die besten Unternehmen schaffen es, die Kosten gering und gleichzeitig die Qualität auf einem hohen Niveau zu halten. Auf der anderen Seite gibt es auch Unternehmen, die sowohl hinsichtlich der Kosten, als auch hinsichtlich der Qualität auf den hinteren Plätzen landen. Weiterhin gibt es auch Unternehmen, die in nur bei einer Zielgröße, sei es bei den Kosten oder bei der Qualität Stärken, im anderen Bereich dagegen Schwächen aufweisen. Am ungünstigsten sind sicherlich die Verhältnisse in einem Unternehmen wenn die Qualität trotz hoher Verwaltungskosten als schlecht zu bezeichnen ist. Gleichzeitig ist es aber auch unmittelbar einsichtig, dass ein Unternehmen mit geringen Verwaltungskosten nicht den Idealzustand darstellt, wenn gleichzeitig die Qualität im Verwaltungsbereich als schlecht zu bewerten ist. Auch die umgekehrte Kombination "hohe Verwaltungskosten bei guter Qualität" ist, wenn auch besser als die zuvor dargestellte Kombination, eindeutig nicht optimal. Interessant ist die Frage, ob eine hohe Qualität im Verwaltungsbereich zwangsläufig durch hohe Verwaltungskosten erkauft werden muss, bzw. ob es die besten Unternehmen tatsächlich schaffen, gute Qualität zu niedrigen Verwaltungskosten zu realisieren. Während die Verwaltungskosten aufgrund ihrer metrischen Skalierbarkeit problemlos gemessen werden können, müssen für die Qualität des Finanzbereichs zunächst geeignete messbare Indikatoren gefunden werden. Ein geeigneter und gleichzeitig relativ einfach zu ermittelnder Indikator für die Qualität des Verwaltungsbereiches ist die Working Capital Quote. Hierbei handelt es sich lediglich um ein mögliches Beispiel, denn die Qualität des Finanzbereiches ausschließlich am Working Capital zu bemessen greift sicherlich zu kurz. Der Terminus "Working Capital" wird insgesamt nicht einheitlich, manchmal in einer engeren, manchmal in einer weiteren Fassung definiert. In der hier verwendeten engeren Fassung ergibt sich das Working Capital aus der Summe von kurzfristigen Forderungen, Vorräten und geleisteten Anzahlungen abzüglieh kurzfristiger Verbindlichkeiten und erhaltenen Anzahlungen. Ein konse-

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

148

quentes ("gutes") Working Capital Management bezieht sich demnach insbesondere auf einen schnelleren Einzug von Forderungen, einer Reduzierung der Vorratshaltung sowie auf eine Vereinbarung von längeren Zahlungszielen im Einkauf. Es geht also darum, den Mittelzufluss zu beschleunigen und den Mittelabfluss zu verlangsamen. Da das Working Capital nur im Verhältnis zum Umsatz des Unternehmens beurteilt werden kann, wird entsprechend die Working Capital Quote als geeigneter Indikator angesehen. Nur am Rande sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass eine hohe Qualität im Sinne eines guten Working Capital Managements gleichzeitig einen unmittelbar positiven Einfluss auf die Kostensituation hat18s • Die Qualität des Verwaltungsbereiches wurde nach der Abweichung der jeweiligen "Days Working Capital" = Forderungsumschlagszeit (OSO) + Lagerumschlagszeit (010) - Verbindlichkeitenumschlagszeit (DPO) von den durchschnittlichen DWC der jeweiligen Branche gesehen. Je stärker die DWC unterhalb des Branchendurchschnitts liegt, desto besser ist die Qualität. Auf der anderen Seite ist die Qualität umso schlechter, je höher die DWC oberhalb des Branchendurchschnitts liegt. Da die gleiche Logik auch bezüglich der Verwaltungskosten angewendet wird, ergeben sich insgesamt 4 Kategorien, wobei die Werte der Branchen Einzelhandel und Medien aufgrund bestimmter Besonderheiten nicht berücksichtigt werden.

Abbildung 8.5

Verwaltungskosten und Verwaltungsqualität

Beschreibung

185

---'

I

Hohe Qualität bei geringen Kosten

15

11

Hohe Qualität bei hohen Kosten

14

III

Geringe Qualität bei geringen Kosten

13

IV

Geringe Qualität bei hohen Kosten

7

vgl. hierzu im Detail: [AdminiStraight Institut 2]

Zielgrößen eines effizienten Finanzbereichs

149

Die folgende Abbildung zeigt die entsprechende Streuung.

Abbildung 8.6

Verwaltungskosten und Verwaltungsqualität (Streuung) 150 ,00%

100 ,00%

50 ,00%

-4 ,00%

-2 ,00%

0,0 %

2,00%

4,00%

6,00%

-50 ,00%

-100 ,00%

-150 ,00% Abweichung VK/UE vom Bran chendur chschnitl

Insgesamt kann festgestellt werden, dass bei mindestens 70% der analysierten Unternehmen Handlungsbedarf besteht. Davon müssen sich rd. 14% sowohl mit den Kosten. als auch mit der Effizienz auseinandersetzen. Immerhin rd . 41% müssen sich zumindest mit der Effizienz und sogar rd. 43 % mit den Kosten beschäftigen. Bei dieser Betrachtung ist zu berücksichtigen, dass als Maßstab der jeweilige Branchendurchschnitt fungiert. Das bedeutet keineswegs, dass Unternehmen, nur weil sie besser sind, als der Branchendurchschnitt, kein Optimierungspotenzial mehr haben.

150

8.3

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

Ursachen für Kosten- und Qualitätsdefizite

Der Finanzbereich ist ein im Hinblick auf eine systematische und strukturierte Untersuchung von Ineffizienzen lange vernachlässigter Bereich. Dafür gibt es zahlreiche Gründe, die in der folgenden Abbildung grob zusammengefasst sind.

Abbildung 8.7

Gründe für die lange Vernachlässigung des Finanzbereiches Finanzbereich lange Zeit nicht im Managementfokus

Mangel an geeigneten (differenzierten) Benchmarks Mangel an Prozess-Know-How

Inhärente Resistenz gegen Veränderungen Eigener Bereich wurde häufig geschont Traditionell Dominanz der Fertigung Kein klares Bild der eigenen Kosten- und Qualitätsposition

Gründe

Wenig Erfahrung mit Finanzpro jekten Keine sorgfä ltlge Planung I Vorbereitung Mangelnde Integration angrenzender Funktionen

Dem Finanzbereich haftet traditionell eine gewisse Resistenz gegen Veränderungen (im eigenen Bereich) an. Gleichzeitig war der kaufmännische Bereich lange Zeit nicht im Managementfokus. Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen wurden primär in der Fertigung und den fertigungsnahen Bereichen erzielt. Der Fertigungsbereich wird zu Recht vielfach als Quelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen. Der exzellente Ruf, den z.B. Toyota genießt, ist im Wesentlichen auf die Entwicklung und Perfektion des Toyota Produktionssystems zurückzuführen. Weiterhin fehlt es häufig an greifbaren Benchmarks und Zusammenhängen. Oftmals ist nicht klar, wo das eigene Unternehmen diesbezüglich im Vergleich zu den Wettbewerbern überhaupt steht. Anders als im Fertigungsbereich, wo davon auszugehen ist, dass die Kostenstrukturen zumindest bei Insidern auch über Unternehmensgrenzen hinweg recht gut bekannt sind, existieren ähnliche Benchmarks im Finanzbereich nur in Ansatzpunkten. Ein sinnvolles Projektmanagement mit realistischer Zielvereinbarung wird dadurch erschwert. Schließlich und gewissermaßen als Konsequenz fehlt es in den meisten Unternehmen an Erfahrungen mit entsprechenden Projekten

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung

151

im Finanzbereich. Selbst wenn im Bewusstsein einer ungünstigen Kostenposition ein entsprechender Handlungsbedarf gesehen wird, fehlt es nicht selten an Erfahrungen und Kenntnissen, welche Maßnahmen grundsätzlich in Frage kommen, um die Verwaltungskosten auf das angestrebte Niveau zu senken.

8.4

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung

Die enormen Effizienzunterschiede zwischen "Leadern" und "Laggern" sind weder durch "harte Arbeit" bzw.längere Arbeitszeiten, noch durch bessere ITSysteme oder Ähnliches zu erklären. Auch ein rigoroses "cost cutting" kann ebenso wenig als Lösung gelten, wie der undifferenzierte Aufbau eines Shared Service Centers oder die Inanspruchnahme eines Outsourcing-Partners. Die Hoffnungen vieler Unternehmen, sich durch eine Auslagerung an ein internes Shared Service Center oder einen externen Outsourcing-Dienstleister lästiger Aufgaben zu entledigen und dabei noch gleichzeitig Kosten zu sparen, haben sich in den meisten Fällen so nicht erfülltw, Erforderlich ist ein systematisches Vorgehen. Eine nachhaltige Kostensenkung und Effizienzsteigerung vollzieht sich in vier Schritten, die in einer festen Reihenfolge durchlaufen werden müssen. Die Einhaltung dieser festen Reihenfolge ist dabei von entscheidender Bedeutung. Nicht wenige Unternehmen haben, veranlasst durch teilweise deutliche Lohn- und Gehaltsunterschiede, ihre Verwaltungsabteilungen oder Teile davon an einen in diesem Sinne günstigen Standort verlegt. Diese Unternehmen haben direkt mit dem letzten Schritt begonnen und konnten, wenn überhaupt, bestenfalls nur marginale Verbesserungen erzielen, da die unabdingbaren Basisaufgaben im ersten und insbesondere im zweiten Schritt nicht erledigt wurden.

186

[Wullenkord I], S. 8

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

152

Abbildung 8.8

Schritte zu einem effizienten Finanzbereich

.~•

"Economies cf Processes·

• Wo stehenwir im Hinblickauf Kostenund Qualität? • Wo wollen I könnenwir hin?

~

• Nachhaltige Optimierungvon Prozessen • Venmeldung von Verschwendungen • Reduzierun von Durchlaufzeilen

: ~ a'-----.-_ ~ I-----=-=

•

Inhouse SharedServices Outsourcing

'---------

~

Onshore Nearshore Offshore

__

I - - - - - = : : . : . : . : : :" " " " - - - - - - - _

_

Im Folgenden werden aufgrund der zentralen Bedeutung für Effizienzsteigerungen primär die "Economies of Processes" beschrieben. "Die Economies of Scale" und "Economies of Location" werden in diesem Beitrag nur ansatzweise behandelt (Insbesondere zum Themenbereich "Economies of Scale" siehe hierzu den Beitrag "Organisationsoptionen im kaufmännischen Bereich" in diesem Buch).

8.4.1

Economies of Processes

Verbesserungen von Finanzprozessen Ein umfassendes Verständnis der entsprechenden Finanzprozesse einschließlich der Schnittstellen zu angrenzenden internen und externen Bereichen bzw. Geschäftspartnern. Eines kann bereits vorab festgestellt werden: Die Hürden beim Aufbau eines schlanken Finanzbereichs liegen nur selten ausschließlich im Finanzbereich selbst. Die eingangs dargestellten Verwaltungskostenquoten sind zu hoch aggregiert, als dass sie unmittelbar zur Ableitung von Optimierungsmaßnahmen verwendet werden können. Stattdessen müssen für die einzelnen Bereiche geeignete Indikatoren und Kennzahlen ermittelt werden. Eine Untersuchung von McKin-

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung

153

sey187 zeigt auf einer entsprechend differenzierteren Ebene exemplarisch für

den Bereich Rechnungswesen die Existenz enormer Produktivitätsunterschiede. Abbildung 8.9

Produktivitätsunterschiede im Rechnungswesen Konsumgüter

Dienstleistungen

Chemieund Rohstoffe

Assembly

1,8

1,8

1,5

Anzahl FTEs Im Bereich Finanz und Rechnungswesen

Handel

.. - i

1,4

1,4

0,6

0,6

0,2

1,6

Ausgangsrechnungen je FTE

1,7

1,5

i _ _

• 0,3

Leader Lagger

i

1,6

1,6

• • 0,4

0,4

Index: Branchendurchschnill = 1,0

Diese Produktivitätsunterschiede, die auch innerhalb einzelner Branchen um den Faktor 9 abweichen, sind in den meisten Fällen auf ungünstige Prozesse zurückzuführen. Ein einfaches Beispiel aus der Kreditorenbuchhaltung soll dieses veranschaulichen: Unternehmen die ihre Eingangsrechnungen überwiegend in Papierform empfangen und diese auch zur Weiterverarbeitung nicht digitalisieren, haben tendenziell höhere Kosten. Während eine Bearbeitung von Papierrechnungen sehr personalintensiv ist, werden bei einer digitalisierten Bearbeitung manuelle Handgriffe weitgehend vermieden bzw. deutlich reduziert. Gleichzeitig steigen die Übertragungs- und die spätere Zugriffsgeschwindigkeit auf die Belege deutlich. Durch eine OCR-Auslesung lassen sich Rechnungen vom System

187

[Dobbs] , [pohl], [Wolff], 5.18

154

Kosten und Effiz ienz im Finanzbereich

automatisch soweit vorbereiten, dass ein Mitarbeiter nach kurzer Plausibilitätsprüfung nur noch auf "Buchen" klicken muss. Dadurch können pro Mitarbeiter deutlich mehr Rechnungen bearbeitet werden. Es leuchtet ein, dass allein die Implementierung entsprechender Software- und Hardwarekomponenten allein nicht ausreichend sind. Nur wenn tatsächlich eine sehr hohe Zahl von Belegen automatisch bearbeitet werden kann, sind die zuvor umrissenen Verbesserungen tatsächlich realisierbar. Nicht selten sind aber die Prozesse derart ungünstig gestaltet, dass nur ein vergleichsweise geringer Teil der Eingangsrechnungen "problemlos" bzw. in einem Vorgang bearbeitet werden können. Hierfür kann es unterschiedliche Gründe geben. Einige wenige typische Gründe werden nachfolgend kurz skizziert: • Trotz vorliegender Eingangsrechnung ist der Wareneingang noch nicht gebucht und ein Abgleich zwischen berechneter und gelieferter Menge nicht möglich. Hier ist zu prüfen, ob der Wareneingang tatsächlich "zu spät" gebucht wird, oder aber ob die Rechnung tatsächlich mehr oder weniger deutlich vor der Ware eingeht. • Fehlende Bestellnummern ermöglichen kein Abgleich zwischen berechneter und gelieferter Menge. Hier sind in der Regel zeitraubende Klärungen durchzuführen. • Unzureichende oder fehlende Vertretungsregelungen führen zu Verzögerungen in der Abwicklung. Diese Liste lässt sich beliebig fortführen. Faktisch führen derartig unzureichend organisierte Prozesse dazu, dass ein erheblicher Anteil der Vorgänge bzw. Belege mehrfach "in die Hand genommen" werden muss und daher für eine automatische Bearbeitung nicht geeignet sind. Damit steigt gleichzeitig die Fehlerquote. Auch erhöht sich dadurch die Durchlaufzeit, mit der Folge, dass Skontoabzüge nicht realisiert werden können. Eine wie nachfolgend exemplarisch skizzierte Situation, bei der rd . 60% der Eingangsrechnungen nicht unmittelbar final verarbeitet werden können, ist sicherlich keine Seltenheit.

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung

155

Abbildung 8.10 ABC-Analyse bei der Bearbeitung von Eingangsrechnungen 100% 85% _

c:

Cl CD

CD c:

5rE

Cii{3

-

...

[DCD .s::;Ul

~~

c: III «Cl c:

m 40%

Anteil am Zeit-/Arbe itsaufwand (tw. qesch ätzt)

Zu beachten ist, dass diese 60% einen deutlich überproportionalen Zeitbedarf erfordern. Dagegen beanspruchen die 40% der "problemlos" bearbeitbaren Eingangsrechnungen nur einen sehr geringen Zeitbedarf. Bei einer derartigen, durch suboptimale Prozesse hervorgerufenen, Konstellation kann eine Digitalisierung keine nennenswerten Vorteile bringen. Oftmals investieren Unternehmen viel Zeit und Geld für eine Digitalisierung, ohne zuvor die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen zu haben. Vermeidung von Verschwendungen Wie bereits dargestellt, lassen sich die Kosten im Fertigungsbereich bzw. im fertigungsnahen Bereich nur noch im Grenzbereich verbessern. Hier sind zahlreiche Projekte über mehrere Jahre durchgeführt worden. Ein besonders prominentes Beispiel stellt hier Toyota dar. Im Kern geht es um die Frage, ob Aspekte bzw. Grundgedanken des Toyota Produktionssystems auf den Finanzbereich übertragen werden können. Die Antwort lautet wird in vielen Fällen "Ja" lauten.

156

Kosten und Effiz ienz im Finanzbereich

Die Vermeidung von Verschwendung ist ein zentraler Eckpfeiler des in der Automobilfertigung konzipierten "Lean-Manufacturing" Konzeptes. Dabei handelt es sich um ein Instrumentarium zur Vermeidung von Ineffizienzen, zur Reduzierung von Kosten, zur Verbesserung der Qualität und zur Beschleunigung von Durchlaufzeiten. Toyota hat hier Pionierarbeit geleistet. Der exzellente Ruf, den Toyota auch heute noch genießt, ist im Wesentlichen auf die Entwicklung und Perfektionierung dieses Instrumentariums zurückzuführen. Ebenso wie in der Produktion lohnt es auch im Finanzbereich, sich dem Thema Verschwendung anzunehmen, denn "waste never sleeps in the Finance Department"188. Einen Ansatzpunkt bietet beispielsweise ein konsequentes Infragestellen von (neuen) Reports. Die typische Situation: Sobald eine Führungskraft einen neuen Report bzw. neue Berichtsinhalte verlangt, wird diesem Wunsch ohne jegliche kritische Prüfung entsprochen. Nicht selten sind die angeforderten Daten bereits Bestandteil anderer Berichte oder aber das Missverhältnis zwischen Nutzen und Aufwand ist extrem ungünstig. Häufig fehlt bei den "Auftraggebern" einfach das Gespür für die Komplexität. Es ist in jedem Falle lohnenswert dezidiert nachzufragen, welchen Wert der angeforderte neue Report tatsächlich hat bzw. wann die verlangte Information letztmals tatsächlich notwendig war. Ein weiteres Beispiel: In der Vergangenheit haben zum Teil exzessive Projekte zur vermeintlich notwendigen Abbildung unternehmensspezifischer Besonderheiten in ERP-Systemen die Kosten - bei einer emotionslosen Betrachtung vielfach unnötig in die Höhe getrieben. Der Trend "Zurück zum Standard" gewinnt an Bedeutung und bringt weitere Kosteneffekte. In den meisten Unternehmen wird man vermutlich viele weitere Ansatzpunkte für derartige Verschwendungen identifizieren. Ansatzweise und ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien die folgenden Punkte genannt: • Hohe Zahl unnützer Forecasts und Planungsgespräche • Mehrfache Berechnung und mehrfaches Zusammenstellen gleicher Zahlen • Unzählige Reports wandern ungelesen in den Papierkorb • Endlose Konsolidierungen und Abstimmungen von Reports

188

[Dobbs] , [pohl] , [Wolff], S. 17

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung

157

• Endlose Diskussionen zwischen Vertrieb und Finanzbereich über die richtigen und wichtigen Steuerungsgrößen. Ein effizientes Cash- und WorkingCapital Management ist damit unmöglich.

Infragestellen von Mythen Ein weiterer Ansatzpunkt besteht in dem systematischen Infrage stellen von Mythen und überholten Ansichten. Ein Beispiel hierfür ist die konsequente Ansprache von Kunden auf überfällige Porderungeniss. Der Vertrieb argumentiert diesbezüglich regelmäßig, dass Kunden auf eine Ansprache überfälliger Zahlungen sehr sensibel reagieren und eine Belastung des Kundenverhältnisses die unweigerliche Folge sei. Daher stimmt der Vertrieb einer konsequenten Ansprache durch die Finanzabteilung häufig nur in Ausnahmefällen, i.d.R. bei wenigen kleineren Kunden, zu. Bei größeren Kunden gilt häufig die Abmachung, dass die Finanzabteilung erst tätig werden darf, wenn der Vertrieb "grünes Licht" gibt - was praktisch nie und noch seltener automatisch passiert. Tatsächlich aber verstehen Kunden sehr gut, dass der Lieferant sein Geld haben möchte. Häufig ist der Kunde sogar dankbar für die Ansprache, weil damit Ablaufprobleme auf ihrer Seite angesprochen werden, die für die Zahlungsverzögerung verantwortlich sind. Kundenbefragungen zeigen ganz eindeutig, dass der Umgang mit überfälligen Zahlungen niemals zu den entscheidenden Faktoren zählt, wenn es um Lieferantenbeurteilungen geht. Die typische Argumentation des Vertriebs entbehrt also jeglicher Grundlage. Als Konsequenz erhöht sich die Forderungsumschlagszeit. Gleichzeitig steigt entsprechend das Working Capital, während die Kapitalrentabilität ceteris paribus sinkt. Erschwerend kommt in einer derartigen Situation hinzu, dass weder Vertrieb noch Finanzabteilung die Verantwortung für eine zu hohe Forderungsumschlagszeit bzw. DSO (Days Sales Outstanding) übernehmen.

Etablierung eines einheit lichen stringenten Zielsystems zur Verbesserung der Kommunikation mit angrenzenden Bereichen Das zuvor Geschilderte ist u .a. auch darauf zurückzuführen, dass der Vertrieb üblicherweise eine andere Sprache spricht, als die Finanzabteilung; sie haben

189

[Dobbs], [pohl], [Wolff], 5.18

Kosten und Effizienz im Finanzbereich

158

unterschiedliche Zielgrößen und nutzen unterschiedliche Kennzahlen. Dieses gilt in vergleichbarer Weise für die Kommunikation mit anderen Bereichen, so z.B, dem Einkauf. Abbildung 8.11 veranschaulicht diesen Zusammenhang tendenziell.

......

Abbildung 8.11: Kennzahlen und deren tendenzielle Bedeutung in unterschiedlichen Bereichen (Quelle: Wullenkord, A. 2008b)

••••

Turnover

0

.0..;

••••

0

++

0

+

Earnings/Profit

0

0

++

Cash

0

0

++

Sales Price

+

0

0

Purehase Price

0

+

0

Terms and Conditions Stock

0 0

0 0

++ ++

Data Quality I Accuracy

0

0

++

Die oftmals festzustellende Dominanz des Umsatzziels im Vertrieb, gepaart mit häufig fehlender Cash-Orientierung ist sicherlich eine zentrale Ursache zur Erklärung der zuvor dargestellten Problematik im Rahmen des Forderungsmanagements. Hierbei handelt es sich aber nur um ein Beispiel. Die Existenz unterschiedlicher Ziele bzw. Zielsysteme kann darüber hinaus viele weitere ungünstige Einflüsse hervorrufen, was anhand zweier weiterer Beispiele dargelegt werden kann: 1. Wie in Kapitel 8.3 aufgezeigt, sind Probleme in der Kreditorenbuchhaltung häufig auf nicht optimale Prozesse im Einkauf oder im Lager zurückzuführen. Auch hier gelten hinsichtlich der Ziele unterschiedliche Prioritäten. Ein Einkäufer wird nicht selten argumentieren, dass seine Aufgabe in der günstigen und bedarfsgerechten Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen liegt und weniger im lückenlosen Ausfüllen jedes Feldes der Bestellung einschließlich Bestellnummer in der SAP-Maske. Aufgrund der unterschiedlichen Ziele ist auch hier das Verständnis für die Notwendigkeiten

Ansatzpunkte zur Kostensenkung und QualItätssteigerung

159

des Finanzbereiches wenig ausgeprägt. In der Folge muss der Kreditorenbuchhalter nicht selten mehrfach den Vorgang"in die Hand" nehmen, um eine Klärung herbeizuführen, was zu den bereits beschriebenen Produktivitätsunterschieden führt. 2. Eng verbunden mit dem vorherigen Beispiel ist häufig auch festzustellen, dass das Bewusstsein für eine gute Datenqualität sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Um eine valide Liquiditätsplanung vornehmen zu können, müssen u.a. auf der Einzahlungsseite die Zahlungsziele und die Warenausgangsdaten sorgfältig eingetragen und gepflegt werden, da hierdurch das Fakturierungsdatum festgelegt wird. Unter Berücksichtigung des hinterlegten Zahlungsziels lässt sich dann im Idealfall der voraussichtliche Zahlungseingang ermitteln. Aus den genannten Gründen ist auch hier häufig das Verständnis für die Belange des Finanzbereichs wenig ausgeprägt. In der Folge kann es zu Konstellationen kommen, ähnlich der in Abbildung 8.12 beschriebenen: Abbildung 8.12

Abweichungen zwischen tatsächlichem und geplantem Warenausgang (WA) (Quelle: Wullenkord, A. 2008b) (Ist WA-Datum - Plan WA-Datum)

- x Tage (verfrüht)

(verspätet) + x Tage

160

Kosten und Effiz ienz im Finanzbereich

In einer derartigen Situation sind lt. System beispielsweise 1.685 Lieferungen tatsächlich um rd. 1 Jahr früher ausgeliefert worden, als geplant (Hinweis: Es handelt sich hierbei überwiegend um Lieferungen innerhalb längerfristiger Rahmenkontrakte). Gleichzeitig wurden lt. System 113 Lieferungen um rd . 1 Jahr später ausgeliefert, als geplant. Selbstverständlich wurden die tatsächlichen Warenausgänge jeweils sorgfältig mit dem Kunden abgestimmt; es wurde jedoch unterlassen, die entsprechenden Änderungen in das System einzugeben. Viele Mitarbeiter sind häufig nicht ausreichend für die Bedeutung einer konsistenten und konsequenten Pflege von Stamm- und Bewegungsdaten sensibilisiert. Die Konsequenz: Unabhängig von der Unmöglichkeit einer realistischen Liquiditätsplanung fallen hohe Kosten für Abstimmungen, Überprüfungen, u.u. aber auch für Finanzierungen an, die bei richtiger Planung nicht erforderlich gewesen wäre. Die Bedeutung eines einheitlichen stringenten Zielsystems und die flankierende Kommunikation werden eindeutig unterschätzt. Damit soll keinesfalls behauptet werden, dass es in der Praxis insgesamt an Zielen und Zielsystemen mangelt. Zu fordern ist jedoch zunächst eine bessere Kommunikation im Hinblick auf die Wechselwirkungen zu anderen Bereichen .

8.4.2

"Economies of Scale" und "Economies of Location" als neue Organisationskonzepte für den Finanzbereich

Das Rechnungswesen als der wichtigste Datenlieferant für das Controlling hat sich in den letzten Jahrzehnten, sieht man einmal von der mittlerweile abgeschlossenen flächendeckenden Einführung moderner Softwaresysteme und Tabellenkalkulationsprogramme ab, organisatorisch kaum weiterentwickelt. Entsprechend gab es im gesamten kaufmännischen Bereich auch keine darüber hinaus gehenden Effizienz- und Produktivitätssteigerungen. Integraler Bestandteil derartiger Optimierungsüberlegungen im Finanzbereich ist dabei zunehmend eine Auslagerung bestimmter Prozesse an einen Dienstleister (Outsourdng bzw. Business Process Outsourcing) oder aber die konzeminterne Bündelung in Shared Service Centern. Es gibt nicht wenige Stimmen, die behaupten, dass in den meisten Unternehmen die Tage, in denen beispielsweise das Rechnungswesen klassisch inhouse geführt wird, gezählt sind.

Literaturverzeichnis

161

Grundsätzlich ist aber davon auszugehen, dass jede Organisationsform, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, ein eigenes spezifisches Chancen-RisikoProfil aufweist. Abbildung 8.13

.. ..

'--

Chancen- und Risiken einzelner Organisationskonzepte Klassisch Inhouse

• rlumlicne NAhezumIIndemAbUlilungl!ll'1

11

Shared Service Center • Rllllliliierung vonEconomiflll cf SCale

11'--

Outsourclng

· Vl.riabltialer\rlgb w Koeten

' IdIirw Ollln"ltlerrbMtimml ~

• SWiglirung dA Koat.n~..tMi,...

' UcI: ~ ~

• kuUl'If Oienrdwflg bei Sondtlrfllien

" .pcIItiKh" gut VflITl'liltlllblir

• FoI'tlaufJn:l ldlllfirncMrlionegrad

• gering. AkDptonzvonInnOVlltionlin

• Abgabli Vl;)f'l .Undlirperfcrmem" lItl du SSC

• e.tIIty von KtxJw HowV.nuc

·I(oflttlnlll'lnkungl'lnsetlwtlrdurchlllllzbar

• VflITfIChunguchl(l_f11 blockieren Elnaparungen

• AbhAnQ'gMila'wtftllllnll fII"Itatflhl:

·l(onzemmentBIllät unddemotM.rr. MllartJe/ler

• FoklJ8 deliM8nagemen18 zu kurz_ur SSC

_

' V~ l not-d g

Während viele Unternehmen noch über die unterschiedlichen Optionen zur Realisierung von "economies of scale" diskutieren, denken andere Unternehmen schon über die nächste Stufe nach, einer Arbeitsverlagerung in kostengünstigere Länder zur Realisierung von "economies of location". Insbesondere durch die Nutzung des internationalen Lohn- und Gehaltsgefälles versuchen viele Unternehmen ihre Kostensituation noch weiter zu verbesserniw,

8.5

Literaturverzeichnis

Administraight Institut (Hrsg.), Verwaltungskosten in Deutschland, Essen, 2004 Administraight Institut (Hrsg.), Working Capital Management in mittelständischen Unternehmen, Essen, 2009 Administraight Institut (Hrsg.), Verwaltungskosten in deutschen Unternehmen 2009, Essen, 2010 Copeland, T./Koller, T./Murrin, J., Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt/New York, 1998 Cyriac, J. M./Fisher, B., The CFO's central role, in: McKinsey Quarterly, 2004

190

[Wullenkord 2]; sowie der Beitrag "Organisationsoptionen im kaufmännischen Bereich"

in diesem Buch

162

Kosten und Effiz ienz im Finanzbereich

Dobbs, R./Pohl, H./Wolff, F., Toward a leaner finance department, in: McI
9

Organisationsoptionen im Finanzbereich

Im Zuge der Bestrebungen, die Effizienz im Finanzbereich zu erhöhen werden regelmäßig auch Diskussionen um entsprechende Organisationskonzepte im Finanzbereich geführt. Neben der Option, den Finanzbereich weiterhin unverändert zu führen, gibt es in vielen Unternehmen auch Überlegungen dahingehend, geeignete Teile an einen internen (Shared Service Center) oder einen externen Dienstleister (Outsourcing) auszulagern. Jede dieser drei Optionen hat individuelle Vor- und Nachteile. Gleichzeitig werden viele Diskussionen um das richtige Organisationskonzept häufig wenig rational geführt. Nicht selten werden dabei Argumente angeführt, die auf den ersten Blick plausibel erscheinen, bei rationaler Betrachtung jedoch häufig nicht haltbar sind. Hierzu gehören beispielsweise die Bedenken, Know-how zu verlieren, wenn der betreffende Bereich insbesondere an einen externen Dienstleister ausgelagert wird. Der Finanzvorstand ist gefordert, die Frage nach dem geeigneten Organisationskonzept systematisch zu beurteilen.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8_10, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Outsourcing und Shared Service Center als Organisationsoptionen im Finanzbereichl91

Inhaltsverzeichnis 9.1

Einleitung

165

9.2

Outsourcing und Shared Service Center als grundlegende Auslagerungskonzepte

166

9.3

Neues Auslagerungsverständnis

169

9.4

Hebel der Produktivitätssteigerung durch eine Auslagerung .........173

9.5 9.5.1 9.5.2

Sorgfältige Vorbereitung Know-How-Sicherung Differenzierte Kostenbetrachtung

176 177 182

9.6

Outsourcing oder Shared Service Center

183

9.7

Literaturverzeichnis

186

19l

Verfasser: Prof. Dr . Axel Wullenkord

Einleitung

9.1

165

Einleitung

In den letzten Jahren hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass auch der kaufmännische Bereich ein nicht unerhebliches Optimierungspotenzial in sich birgt. Insofern ist es konsequent, dass der kaufmännische Bereich heute selbst in praktisch allen Unternehmen Gegenstand von Optimierungsprojekten geworden ist 192• Integraler Bestandteil derartiger Optimierungsüberlegungen im Finanzbereich ist stets eine Auslagerung bestimmter Prozesse an einen externen Dienstleister (Outsourcing bzw. Business Process Outsourcing) oder an ein konzerninternes Shared Service Center. In diesem Zusammenhang sind zwei Besonderheiten zu beachten: • Während beispielsweise das Outsourcing der Kantine, von Teilen der Fertigung oder des Gebäudemanagements eine lange Tradition haben, sind es heute primär Verwaltungsbereiche betroffen - also Bereiche, die lange Zeit als unverrückbar galten. • Galt lange Zeit die Aussicht auf Kostensenkungen als das dominierende Outsourcing-Motiv, so setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass mit dem Auslagern einzelner Geschäftsprozesse nicht nur Kosten eingespart werden können, sondern gleichzeitig Qualität, Service und Angebotsbreite deutlich erhöht werden können. Viele Fachleute gehen davon aus, dass die Tage in denen jedes Unternehmen, unabhängig von der Größe, ein eigenes Rechnungs- und Personalwesen hat und die Bücher "inhouse" führt, gezählt sind. Dahinter steht die Erkenntnis, dass sich Rechnungswesen und Personalwesen aufgrund der prinzipiellen Standardisierbarkeit, der geringen strategischen Relevanz, der Möglichkeit große Bearbeitungsmengen zu bündeln und Digitalisierungstechnologien zu nutzen, ideal für eine Auslagerung eignen. Grundsätzlich unterscheidet sich eine Auslagerung an einen externen Dienstleister nicht sehr stark von einer Auslagerung an ein konzeminternes Shared Service Center. Dennoch kann das Pendel je nach Rahmenbedingungen und

192

[Louven], [Sommer]; [AdminiStraight Institut 3]

166

Organisationsoptionen im Finanzbereich

Gewichtung der vielfältigen Motive eher in die eine oder in die andere Richtung ausschlagen. Hierbei spielen auch emotionale Faktoren u.U, eine nicht zu unterschätzende Rolle. Das folgende Kapitel beschreibt zunächst die Grundlagen der genannten Auslagerungskonzepte. In diesem Zusammenhang werden nach einer kurzen Darstellung der beiden grundlegenden Ausgliederungskonzepte zunächst die Motive und anschließend die einzelnen Hebel der Produktivitätssteigerung beschrieben. Eine Auslagerung ist grundsätzlich, wie viele gescheitere Projekte belegen, kein Selbstläufer. Hierbei handelt es sich um ein durchaus kritisches Projekt, dass sorgfältig zu managen ist. Die entsprechenden vorbereitenden Maßnahmen werden in Abschnitt 9.3 beschrieben. Im abschließenden Abschnitt werden schließlich die Vor- und Nachteile beider Konzepte tendenziell gegenübergestellt.

9.2

Outsourcing und Shared Service Center als grundlegende Auslagerungskonzepte

Mit dem Ziel der wirtschaftlichen Optimierung hat die Auslagerung bestimmter Unternehmensfunktionen, das so genannte Outsourcing, eine durchaus lange Tradition. Obwohl die Frage " Kaufen oder selber machen" ("make or buy"), viele Unternehmen nicht erst seit heute beschäftigt, erlebt Outsourcing heute eine gewisse Renaissance: Kaum ein Unternehmen beschäftigt sich gegenwärtig nicht in irgendeiner Form mit Outsourcing. Die erfolgreichen Unternehmen gehen bei der Auslagerung weit über das Bisherige hinaus. Sämtliche Funktionen im Unternehmen werden ganz kritisch dahingehend untersucht, ob ggf. ein externer Dienstleister diese Aufgabe bei mindestens gleich guter Qualität preiswerter erbringen kann. Damit werden heute Auslagerungen diskutiert, die bisher als unverrückbar galten. Unternehmensferne Funktionen wie Kantine, Werkschutz, Logistik, aber auch die IT wurden schon vor Jahren an Dienstleister ausgelagert. Heute hat beispielsweise Nokia Teilbereiche der Forschung und Entwicklung ausgelagert. Nahezu jedes Unternehmen stellt sich heute die Frage, ob Teile des Rechnungswesens, beispielsweise die Bearbeitung von Eingangsrechnungen, nicht besser von einem Dienstleister erbracht werden können.

Outsourcing und Shared ServiceCenter als grundlegende Auslagerungskonzepte

167

Procter & Gamble, eines der anerkannt innovativsten und Trend setzenden Unternehmen hat bereits vor einigen Jahren rd . 80% seiner Verwaltungsfunktionen, das sind rund 5.700 Mitarbeiter, vom Rechnungswesen über die Personalverwaltung bis zum Reisemanagement an einen externen Dienstleister vergeben. So sieht sich Procter primär als Marketing-Maschine mit angehängter Produktion und alles was dazwischen liegt bzw. keinen direkten Wert schafft, gilt als zweitrangig und stellt damit "overhead" dar. Und für "overhead" gilt grundsätzlich das Gebot, dass derartige Bereiche bei höchster Effizienz mit minimalen Kosten durchzuführen sind, um die wesentlichen Ressourcen (Finanzen und Personal) nicht zu belasten. Infineon hat bereits Zentralbereiche wie das Personalwesen an fremde Anbieter ausgelagert, nachdem bereits die Entscheidung für eine Verlagerung der Konzernbuchhaltung nach Portugal bekannt gegeben wurde. Outsourcing ist grundsätzlich nicht neu, auch nicht im kaufmännischen Bereich. Nahezu alle Kleinunternehmen lassen Buchhaltung und Personalabrechnung von Steuerberatern erledigen, um sich auf ihre Kemkompetenzen konzentrieren zu können. Sie sind großen und mittelständischen Unternehmen einiges voraus. Die genannten Unternehmen sind keine Exoten, sie sind vielmehr Vorreiter einer Entwicklung, die sich in den USA, aber auch in Großbritannien, in weiten Teilen bereits fest etabliert hat. Eine ganze Reihe der Fortune 500 Unternehmen folgen bereits dem Beispiel Procters und vollenden nun mit Konsequenz, was in den 60er-Jahren mit dem IT-Outsourcing begann: Das Outsourcing von Verwaltungsfunktionenw. Auch in Deutschland weist der der Outsourdng-Markt ein hohes Wachstumspotenzial auf, wenngleich er sich im internationalen Umfeld gegenwärtig noch schleppend entwickelt. Insbesondere in amerikanischen und britischen Unternehmen ist die Einstellung zum Outsourdng aber immer noch offener. In Deutschland ist Outsourdng heute kein Tabuthema mehr; die Akzeptanzraten sind in den letzten Jahren spürbar angestiegen. Das outsourcingfähige Volumen allein für Finanz-, Personal- und Beschaffungsprozesse wird auf rd. EUR 30,0 Mrd. geschätzt.

193

[Wullenkord 3]

168

Abbildung 9.1

Organisationsoptionen im Finanzbereich

Entwicklung des Outsourcing-Marktes in Deutschland [Mrd. EUR] (Quelle: Pierre Audoin Consultants 2006, S. 10) 3.208

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Die Erkenntnis, dass für viele Verwaltungsbereiche Bedarfe gebündelt, deren Abläufe standardisiert und damit kostengünstig organisiert werden können, haben sich viele Unternehmen zu Nutze gemacht, die in den letzten Jahren durch Zukäufe zu einem häufig weltweit verzweigten, jedoch wenig integrierten Netz von Niederlassungen, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften gewachsen sind. Über die Frage, wie in einem derartigen Netzwerk Synergien realisiert, Prozesse bereichsübergreifend effizient gestaltet und Doppelarbeiten systematisch vermieden werden können kam es zur Überlegung, gleiche Leistungsbereiche in zentralen Shared-Service-Centern, zu bündeln'». Dabei werden insbesondere administrative Prozesse und Tätigkeiten mit großem Transaktionsvolumen sowie die dazu erforderlichen Unternehmensressourcen, die nicht zum Kerngeschäft der operativen Einheiten zählen, aus den Gesellschaften und Standorten herausgelöst und in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen Verantwortungsbereich gepooltes,

194

[Becker], [Kunz], [Mayer], S. 23 ff.; [Scherzinger], S. 208; [Sure 1], S. 56 ff.; [Kaemer]

195

[Scherzinger], S. 208

Neues Auslagerungsverständnis

169

Die Winterthur, eine Schweizer Versicherung kündigte ihren Zehn-JahresVertrag mit dem Dienstleister und holte sich die IT-Abteilung zurück in die Credit-Suisse Group. Schätzungen aus dem Unternehmensumfeld zur Folge betragen die jährlichen Einsparungen im Vergleich zur vorherigen Lösung rd. 40 Mio. Schweizer Franken, vor allem aufgrund von intern erzielten Skaleneffekten aufgrund des hohen Geschäftsvolumens und der hohen Standardisierung bei Hardware-Komponentenw, Aufgrund der Notwendigkeit eines hohen Prozessvolumens kommen Shared Service Center allerdings nur für große Unternehmen in Betracht.

9.3

Neues Auslagerungsverständnis

Eine Auslagerung bestimmter Funktionen und Prozesse gilt zunehmend auch im Finanzbereich als intelligentes und integratives Managementtool. Auch wenn es immer wieder kritische Stimmen, insbesondere zum Thema Outsourcing gibt, so hat sich doch die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein sorgfältig vorbereitetes und umgesetztes Auslagerungskonzept ein erhebliches Wertschöpfungspotenzial zu erschließen vermag. Gleichwohl erfordert eine Auslagerung, soll es tatsächlich ein integraler Part der neuen CFO-Agenda sein, eine neue Betrachtungsperspektive. Diese lässt sich durch die Migration von einem reinen Kostendenken zu einer umfassenden Wertschöpfungspartnerschaft beschreiben. Viele Unternehmen setzen eine Auslagerung gleich mit Kostensenkung. Hier existiert ein immer noch weit verbreitetes Missverständnis, denn eine Auslagerung vermag deutlich mehr zu leisten, als nur die Kosten zu senken. Viele Unternehmen betrachten eine Auslagerung nach wie vor nicht als Möglichkeit, mit einem internen oder externen Partner einen innovativen und leistungsstarken kaufmännischen Bereich aufzubauen. Bislang gibt es insbesondere beim Outsourcing häufig die klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung, wobei versucht wird, den Lieferanten auszuquetschen. Die Folge ist das typische IISchwarze-Peter-Spiel": Ich habe in meinem Unternehmen 80 Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen mit veraltetem Know-How und veralteter Technik. Auf wen kann ich dieses Problem abwälzen? Dieses ist für Firmen und ihre Steuerungsfähigkeit nicht ohne Risiko. Da die meisten Dienstleister häufig

196

[Ketsel]

Organisationsoptionen im Finanzbereich

170

selbst mit personellen Überkapazitäten und Margendruck zu kämpfen haben, können diese Verträge gar nicht mehr um jeden Preis annehmen. Aus diesem Grunde sind neue Ansätze und Geschäftsmodelle dringend geboten. Es ist davon auszugehen, dass der Outsourcing-Markt weiter wachsen wird, es ist in Deutschland auch noch kein reifer Markt. Dieses Wachstum muss und wird sich aber in einer etwas anderen Form zeigen. Kunden und Dienstleister müssen Outsourcing noch stärker als strategische und langfristige Innovationspartnerschaft verstehen. So kann Outsourcing als Vehikel gesehen werden, um beispielsweise das Rechnungswesen auf einen Stand zu bringen, so z.B, hinsichtlich einer IFRS-Einführung oder der Einführung eines amerikanischen Reporting-Systems, was mit der vorhandenen Belegschaft in Kürze nicht erreicht werden kann. Eine Studie von Deloitte deutet zumindest darauf hin, dass beide Aspekte bei den größten Unternehmen (mehr als SD% der befragten Unternehmen gehören zu den "Fortune SDD-Unternehmen") offensichtlich bereits den höchsten Stellenwert haben.

Abbildung 9.2

Mit Outsourcing verbundene Ziele (Quelle: Deloitte 2006, S. 5)

Cast Savings

70%

Best Praellse/Quality/lnnavallan

57%

Flex lbility/Capacity/Scalability

35%

Faeus an Care/Strategie

35%

Aecess to High-Caliber Value

22%

Transfer Risk ta Vendar

22%

Laek cf Expertise ln-Hause

16%

Es fällt dennoch auf, dass der Kostenaspekt dominiert. Hieran müssen insbesondere auch die Dienstleister insofern arbeiten, als sie ihr Image als reine Kostensenker loswerden müssen. Zu beachten ist aber auch, dass sich bei dieser Entwicklung auf der Anbieterseite die Spreu vom Weizen trennen wird, denn die Anzahl der Dienstleister, die ein umfassendes Leistungsspektrum auf hohem Niveau erbringen können, ist gering. Das kann durchaus in Stufen gehen: Zunächst werden Routineaufgaben verlagert und danach sukzessive an-

Neues Auslagerungsverständnis

171

spruchsvollere Aufgaben. Fest steht aber auch, dass das Kostenthema so lange noch im Vordergrund steht, wie die auslagernden Unternehmen noch über Altlasten verfügen. Neben den bereits genannten, gibt es weitere Motive: • Flexibilität: Für viele Unternehmen stellt sich häufig die Frage, wie auf Kapazitätsengpässe bzw. Kapazitätsspitzen angemessen flexibel reagiert werden kann. Eine Einstellung neuer Mitarbeiter häufig kurzfristig nicht realisierbar und auf der anderen Seite aufgrund der damit einhergehenden (langfristigen) Fixkostenbelastung meistens auch nicht gewollt. Die Anzahl fest angestellter Mitarbeiter gilt nicht selten als eine Kennzahl, die keinesfalls ansteigen darf. Viele Unternehmen wollen zwar bestehenden Mitarbeiter nicht "opfern", aber bei neuem Geschäft keine neuen Mitarbeiter einstellen, um den Fixkostenblock nicht zu erhöhen. Eine Auslagerung ermöglicht damit neben absoluten Kosteneinsparungen auch eine Variabilisierung der Kostenstruktur, denn je mehr Verwaltungsprozesse ausgelagert werden, desto stärker werden fixe Kosten in variable Kosten umgewandelt. Viele Dienstleister haben sich dieses Motiv zu eigen gemacht und bieten entsprechend flexible Abrechnungsmodelle an . • Konzentration auf Kemkompetenzen: Eine Auslagerung ermöglicht in zweifacher Hinsicht eine stärkere Fokussierung auf Kernkompetenzen: Aus Unternehmensgesamtperspektive kann sich ein Unternehmen auf die Prozesse oder Tätigkeiten konzentrieren, die Basis der jeweiligen Wettbewerbsvorteile sind. Wie bereits dargestellt, sieht sich Procter beispielsweise primär als Marketing-Maschine mit angehängter Produktion und alles was dazwischen liegt bzw. keinen direkten Wert schafft, gilt als zweitrangig und stellt damit "overhead" dar. Aber auch aus der Perspektive einzelner Funktionen innerhalb eines Unternehmens ermöglicht Outsourcing eine Konzentration auf die wesentlichen Aufgaben. Im Personalwesen beispielsweise können sich die Verantwortlichen durch Entlastung von Routinetätigkeiten wie z.B.Lohn- und Gehaltsabrechnung oder Schriftwechsel mit Behörden und Mitarbeitern verstärkt um die Frage kümmern, ob das Unternehmen die richtigen Mitarbeiter hat, hält und entwickelt. Im Rechnungswesen und Controlling kann durch Entlastung von Erfassungs- und Buchungstätigkeiten ein stärkeres Augenmerk auf die Analyse und Entscheidungsvorbereitung gelegt werden.

172

Organisationsoptionen im Finanzbereich

• Effizienzsteigerungen ohne eigene Investitionen in Personal und Technologie: Effizienzsteigerung basieren fast immer auf Investitionen in Technologie und Personal. Die enormen Entwicklungsgeschwindigkeiten im Technologiebereich erfordern von einern Unternehmen permanente und immer höhere Investitionen, um immer auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben. Den ersten Lösungsschritt lieferte das sogenannte "Application Service Providing" (ASP): Auf dem eigenen Schreibtisch steht nur noch ein einfacher pe, die jeweils modernste und damit auch komplizierte Servertechnologie stellt ein Dienstleister über das Internet zur Verfügung. Mit der Bedienung dieser modemen Technologien und Anwendungen steht der Anwender jedoch weiterhin allein da . Entsprechend fallen für die Bedienung dieser modemen Technologien und Anwendungen weiterhin Personalinvestitionen an, sei es durch Weiterqualifizierung vorhandener Mitarbeiter oder aber durch die Einstellung neuer zusätzlicher Mitarbeiter. Der Trend geht weg vorn Application Service Providing hin zum Process Service Providing (PSP), bei der ein Dienstleister die Übernahme des gesamten Prozesses als vollumfassende Dienstleistung anbietet. • Risikoverlagerung: Viele Unternehmen sind durch die ständigen Gesetzesänderungen, bei Steuern, Sozialabgaben, Reisekosten etc. permanent verunsichert. Auch dieses kann problemlos auf den Partner verlagert werden. • Know-How: Häufig wird Outsourcing eingesetzt, um die entsprechenden Bereiche durch die Integration externen Know-Hows auf ein höheres Leistungsniveau zu bringen. • Standardisierung: Weltweit agierende Konzerne mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften erfordern gleichartige Standards und Prozesse. • Schnelligkeit: Start-Up-Unternehmen nutzen die Ressourcen und das Wissen spezialisierter Dienstleister um eine Verwaltung nicht mühsam in mehreren Monaten, sondern zügig in wenigen Wochen aufzubauen. Gleiches gilt für den Aufbau ausländischer Niederlassungen, wenn es also darum geht, Mitarbeiter mit landesspezifischen Rechts- Steuer- und Bilanzierungskenntnissen zu gewinnen. • Steigerung des Aktienkurses: Ein weiterer Effekt für börsennotierte Unternehmen besteht in der positiven Auswirkung auf den Aktienkurs. Morgan

Hebel der Produktivitätssteigerung durch eine Auslagerung

173

Chambers hat in einer Studie, allerdings aus dem Jahre 2001197 die Kursentwicklung aller Unternehmen im FTSE 100 für 60, 90 und 180 Tage nach der Ankündigung eines großen Vertragsabschlusses beobachtet. Es zeigt sich, dass sich die Aktienkurse dieser Unternehmen um ca. 5,3% besser entwickelt haben, als der jeweilige Branchenindex und um ca. 4,9% besser als der gesamte FTSE 100 Index.

9.4

Hebel der Produktivitätssteigerung durch eine Auslagerung

Wie lassen sich nun die zuvor beschriebenen Potenziale erschließen? Im Wesentlichen beruhen die Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen auf 3 Hebeln, die in Summe in sehr vielen Fällen zu Kosteneinsparungen in Höhe von 30% und mehr führen. Je nach Ausgangslage können die Kosten nicht selten sogar um 50% und mehr reduziert werden. Wirkungsweise und Kosteneffekte der zentralen Hebel werden nachfolgend beschrieben: 1. Heb el: Bündelung und Standardisierung
197

[Morgan Chambers]

174

Organisationsoptionen im Finanzbereich

muss und daher für eine automatisierte Massenbearbeitung nicht geeignet sind (vgl. hierzu den Beitrag IIKosten- und Effizienz im kaufmännischen Bereich" in diesem Buch) .

2. Hebel: Digitalisierung: Durch modeme Digitalisierungstechniken lässt sich die Effizienz weiter steigern. Dieses sei wiederum am Beispiel der Kreditorenbuchhaltung verdeutlicht: Ein traditioneller Engpass in der Buchhaltung ist die Bearbeitung von Eingangsrechnungen bis hin zur Zahlung. Da der Finanzbereich in vielen Unternehmen zu den letzten Papierbastionen zählt, müssen zahlreiche Rechnungen, die von den Lieferanten in aller Regel postalisch versandt werden, gesichtet, sortiert, einzeln erfasst und gebucht werden. Dabei werden Informationen wie Rechnungsnummer, -datum, Nettobetrag und Mehrwertsteuer ausgelesen und manuell im Bearbeitungsmodul des ERP-Systems erfasst. Im nächsten Schritt müssen die Rechnungen geprüft, freigegeben und schließlich bezahlt werden. Dieser Prozess läuft im Wesentlichen manuell unter Zuhilfenahme der Hauspost ab. Damit verbunden ist ein enormer Zeitaufwand, insbesondere für das interne Freigabeprozedere, und, bedingt durch die Eintönigkeit, eine relativ hohe Fehlerquote sowie wenig Motivation bei den Mitarbeitern. Die Verzögerung verursacht darüber hinaus auch Verzögerungen nachfolgender Arbeitsschritte, unnötiges Verpassen von Skontofristen, Störungen im Kunden-Lieferantenverhältnis usw. Durch modeme Digitalisierungstechniken können Eingangsrechnungen direkt online in digitaler Form versendet werden. Alternativ kann eine in Papierform vorliegende Eingangsrechnung zunächst gescannt und damit für die elektronische Weiterverarbeitung digitalisiert werden. Im Idealfall werden jedoch Rechnungen komplett elektronisch ausgetauscht und damit ganz auf Papier verzichtet. Die für die Weiterverarbeitung relevanten Inhalte werden automatisch extrahiert und über eine Schnittstelle direkt in das entsprechende Verarbeitungsmodul der ERP-Software übernommen. Die Buchungsmaske des entsprechenden Moduls wird automatisch gefüllt, d.h. Daten wie Belegnummer, datum, Nettobetrag, Mehrwertsteuer und die internationalen Bankdaten IBAN und BIC werden direkt an das ERP-System übergeben. Der gesamte Prozess der Genehmigung, Freigabe und Bezahlung erfolgt web-basiert, das heißt, dass der gesamte Vorgang mit wenigen IIMausklicks freigegeben und bezahlt werden kann. ll

Hebel der Produktivitätssteigerung durch eine Auslagerung

175

In vielen Ländern, insbesondere in Skandinavien ist das Konzept der elektronischen Rechnung schon weit verbreitet. Die elektronische Rechnung verfolgt letztendlich das Ziel, die durch den Rechnungssteller generierten Daten für die weitgehend automatisierte Prüfung und Verarbeitung beim Rechnungsempfänger zu verwenden. Charakteristisch für eine elektronische Rechnung ist, dass die Rechnungsdaten in strukturierter Form vorliegen und im Empfängersystem eingelesen und verarbeitet werden können. Keine elektronischen Rechnungen sind demnach unstrukturierte Rechnungsdaten als E-Mail, PDF- oder Word-Dokument sowie gescannte Papierrechnungen. Ähnlich wie beim Hebel Standardisierung setzt auch dieser Hebel voraus, dass die Prozesse entsprechend optimiert sind, denn nur mit durchgängig digitalen Geschäftsprozessen lassen sich die notwendigen Skaleneffekte erzielen. 3. Hebel: Off-Shore-Processing ("Economies of Location") : Der dritte Hebel setzt an den Personalkosten je Mitarbeiter an. Durch Verlagerung der Prozesse in "low-cost-countries" lassen sich weitere Kosten sparen. Dass Joggingschuhe in Vietnam genäht und Videorekorder in Malaysia zusammengeschraubt werden, sind Verbraucher längst gewöhnt. Der nächste Schritt bestand darin, simple Dienste wie das Abtippen von Telefonbüchern für CDs auf den Philippinen verrichten zu lassen: Philippinische Datentypistinnen, meistens Hochschulabsolventen, schaffen bis zu 20.000 Anschläge in der Stunde, auch bei nicht englischen Texten. In Deutschland liegt der Schnitt bei 8.000 Anschlägen. Zusammen mit dem Lohnunterschied machte das eine deutsche Datentypistin schon vor Jahren bis zu achtmal teurerrs. Seit einiger Zeit werden aber auch qualifizierte Dienstleistungen ins billigere Ausland verlagert. Wie schon eingangs erwähnt, hat sich Infineon dazu entschlossen, die Konzernbuchhaltung nach Portugal zu verlagern. Die SAP AG hat wesentliche Teile ihres Finanzbereichs nach Tschechien verlagert. Das wichtigste Motiv und auslösendes Moment für die gegenwärtige Auslagerungswellew ist die realistische Aussicht auf geringere Lohn- und Lohnnebenkosten in Ländern, die aus deutscher Sicht immer öfter in der Nachbarschaft liegen. So zahlen Unternehmen selbst am mittlerweile teuersten osteuropäi-

198

[Beise]

Die gegenwärtige Auslagerungswelle ist primär kosteninduziert und insofern unabhängig von Verlagerungen zu sehen, die viele Unternehmen schon seit Jahren aufgrund von Markt- und Vertriebsgesichtspunkten vornehmen. 199

176

Organisationsoptionen im Finanzbereich

sehen Standort, der Slowakei, in der verarbeitenden Industrie weniger als 10 EUR pro Stunde. In Westdeutschland kostet dieselbe Arbeit deutlich über 30 EUR. Gemeinsam mit den zum Teil deutlich längeren Arbeitszeiten ist die Offshoring-Euphorie vieler Unternehmen nachvollziehbar. So arbeitet beispielsweise ein Buchhalter in Estland 1.836 Stunden pro Jahr, sein (ca. drei bis viermal so teurer) Kollege in Deutschland rund 1.660 Stunden. Offshore-Processing wird durch den zuvor geschilderten Hebel (Digitalisierung) erst richtig ermöglicht: Über preiswerte Datenleitungen können große Mengen digitaler bzw. digitalisierter Dokumente an (nahezu) jeden Ort der Welt geschickt werden. Trotz der hohen Lohnkostenunterschiede birgt Offshoring auch erhebliche Gefahren. Viele Unternehmen berichten insbesondere von einer geringen Mitarbeiterloyalität und entsprechend hoher Fluktuation. In der Folge kann die Prozessstabilität derartig in Mitleidenschaft gezogen werden, dass Lohnkostenunterschiede zu einem nicht unerheblichen Teil wieder verloren gehen. Schließich sei auch an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass eine Verlagerung an einen kostengünstigen Standort zwingend der vierte und damit letzte Schritt im Rahmen der Effizienzsteigerungsmaßnahmen sein muss 2oo•

9.5

Sorgfältige Vorbereitung

Je mehr unterschiedliche Erfahrungen im Bereich Outsourcing in den vergangenen Jahren gemacht wurden, desto stärker setzt sich die Erkenntnis durch, dass Outsourcing tatsächlich ein hohes Potenzial besitzt, jedoch kein Universalinstrument mit Erfolgsgarantie ist. Die Hoffnung vieler Unternehmen, sich lästiger Aufgaben zu entledigen und dabei gleichzeitig Kosten zu sparen, haben sich häufig nicht erfülltv' . Dafür gibt es viele Gründe, die nur selten dem Dienstleister anzulasten sind, sehr viel häufiger jedoch auf eine unzureichende interne Planung und Vorbereitung zurückzuführen sind. Je schlechter ein Unternehmen ein OutsourcingProjekt vorbereitet ist, desto größer ist die Gefahr, dass mangelnde Qualität

vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zum Thema Effizienzsteigerungen im Finanzbereich in Kapitel 8 dieses Buches 201 [Wullenkord 3], S. 8

200

Sorgfältige Vorbereitung

177

und Service sowie explodierende Preise das Projekt scheitern lassen. Eine entsprechend sorgfältige Planung und Vorbereitung muss sich neben den vertraglichen Aspekten und der Sorgfalt bei der Anbieterauswahl im Wesentlichen auf zwei Schwerpunkte konzentrieren, und zwar auf • die Sicherung des Know Hows zur Wahrung der Unabhängigkeit und für die Möglichkeit einer Reintegration sowie • eine differenzierte Kostenbetrachtung. Auf die vertraglichen Grundlagen sei an dieser Stelle nicht tiefer eingegangen. Die hohe Bedeutung von Service Level Agreements (SLA) für ein OutsourcingProjekt ist anerkannt und vielfach thematisiertes.

9.5.1

Know-How-Sicherung

Wie die folgende Darstellung zeigt, befürchten viele Unternehmen durch die Ausgliederung administrativer Prozesse primär, gerade im Bereich der Buchführung, die Kontrolle über die Prozesse bzw. allgemein Wissen zu verlieren. Abbildung 9.3

Risiken und Gefahren bei Outsourdngprojekten (Quelle: Deloitte 2005, S. 9)

Vendor Underperfonnence

35%

Loss of Contral

35%

Cost·Related(Not Hldden Costs)

30%

KnowledgeLoss

30%

InlelleetualProperty/Confldentlality

26%

Hldden Costs

22%

Govemance

22%

Intemal EmployeeIssues

22%

Vendor EmployeeTumoverfTralnlng

22%

Loss of Flexibility

17%

Los. of BargalnlngPower

17%

202

[Wullenkord 4], [Kiefer], [Sure 2], S. 145 ff

•

unmittelbarerWissensbezug kein unrntlelbarer Wissensbezug

178

Organisationsoptionen im Finanzbereich

Dahinter steckt konkret die Befürchtung, dass ein einmal ausgelagerter Prozess später nicht mehr problemlos zurückgeholt werden kann203, insbesondere auch, weil interne Mitarbeiter im Zusammenhang mit der OutsourcingEntscheidung häufig das Unternehmen verlassen haben. Die Gründe für ein Zurückholen vormals ausgelagerter Prozesse können vielschichtig sein: Schlechte Performance und Qualität des Dienstleisters, aber auch veränderte Rahmenbedingungen auf Seiten des Dienstleisters, wie beispielsweise Insolvenz, Übernahme durch ein anderes Unternehmen oder eine hohe Mitarbeiterfluktuation können Gründe hierfür sein. Diese Argumentationskette ist in der Tat nicht in Abrede zu stellen, jedoch lässt sich dieses Problem durch ein sorgfältiges Management des relevanten Wissens auf ein vertretbares Maß reduzieren. Ein zielgerichtetes Management des relevanten Wissens ist damit eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Outsourcing. Anders formuliert: Wenn es gelingt, das relevante Wissen zu managen, wird es auch gelingen, den kaufmännischen Bereich auf ein höheres Niveau zu heben und gleichzeitig Kosten zu sparen. Und was mit Sicherheit von ebenso hoher Bedeutung ist: Das auslagernde Unternehmen hält sich die Möglichkeit offen, den ausgelagerten Prozess wieder zurückholen zu können. Akzeptiert man, dass Wissensmanagement eine zentrale Voraussetzung für ein erfolgreiches Outsourcing ist, so stellen sich unmittelbar zwei Anschlussfragen: 1. Welches Wissen bzw. welches Know-How im kaufmännischen Bereich muss gemanagt werden bzw. muss Gegenstand des Wissensmanagements sein?

2. Mit welchen Maßnahmen lässt sich das relevante Wissen managen? Hinsichtlich der Frage nach den Inhalten des Wissensmanagements bietet sich zunächst eine Strukturierung kaufmännischer Aufgaben- und Wissensbereiche an. Eine mögliche Strukturierung zeigt exemplarisch die nachfolgende Abbildung.

203 Die Gründe hierfür können vielschichtig sein: Schlechte Performance und Qualität des Dienstleisters, aber auch veränderte Rahrnenbedingungen auf Seiten des Dienstleisters, wie beispielsweise Insolvenz, Übernahme durch ein anderes Unternehmen oder eine hohe Mitarbeiterfluktuation können Gründe hierfür sein.

Sorgfältige Vorbereitung

Abbildung 9.4

Ebene 5:

179

Strukturierung kaufmännischer Aufgaben und Wissensbereiche (Quelle: Wullenkord, A. 2007, S. 131) Top-Management Co-Pilot des CEO • Man;;lgemem von eila ßi:~ t(ul
Ebene 4.

Entscheidun sunlerstülzun

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Basiswissen (untei nehmensspezifisch)

- Wofk-Fb w

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- WOJk-Flow

• Kc.ntlerungsrlChtlinle

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•

- Kunden

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Ebene 1:

~e ts e ko Slenrl l:: hdl n le

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••

Basiswissen nicht unternehmensspezifisch)

- ' Soll on H;)l)en"

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- Tariie, scaic'vcrs.

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" cli\l!lseGes,et2e

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Das zur Bearbeitung kaufmännischer Aufgaben bzw. Vorgänge erforderliche kaufmännische Wissen bzw. Know How kann in fünf Ebenen eingeteilt werden. Auf der untersten bzw. der ersten Ebene ist kaufmännisches Basiswissen anzusiedeln, welches keine unternehmens- bzw. branchenspezifischen Aspekte beinhaltet. In der Finanzbuchhaltung mit ihren diversen Nebenbuchhaltungen zählt hierzu beispielsweise die reine Technik bzw. Methodik des Erfassens und Verarbeitens von Geschäftsvorfällen ("Soll an Haben"), die notwendigen rechtlichen Grundlagen, aber auch die Nutzung bzw. Handhabung entsprechender Standardsoftwarelösungen (z.B. SAP, Navision, Paisy). Im Bereich der Lohn-

180

Organisationsoptionen im Finanzbereich

und Gehaltsabrechnung gehört hierzu beispielsweise das Wissen um Einkommensteuer- und Sozialversicherungsaspekte, Tarife etc. Versteht man die Aufgabe des Wissensmanagements in der Vermeidung bzw. Eliminierung des Verlustes von relevantem Know-How. so bedarf es hierbei aufgrund der Allgemeingültigkeit keines (Wissens-) Managements. In aller Regel sind Mitarbeiter, die über derartiges Wissen verfügen, relativ problemlos und kurzfristig zu gewinnen. Neben diesem allgemeinen Basiswissen existiert in jedem Unternehmen ein unternehmensspezifisches Basiswissen (2. Ebene). Hier sind zunächst die unternehmensspezifischen Abläufe zu nennen, die gerade im kaufmännischen Bereich durch eine Vielzahl von Schnittstellen charakterisiert sind. Auch die Bewirtschaftung der Kantine ist letztendlich ein "Business-Process", jedoch existieren hierbei praktisch keine zwangsläufigen Schnittstellen zu anderen vor- oder nachgelagerten Bereichen. Ganz anders stellt sich beispielsweise ein typischer Prozess in der Debitorenbuchhaltung dar. Dieser häufig als "OrderTc-Cash" bezeichnete Prozess ist durch eine logische Verzahnung vielfältiger Funktionen, von der Auftragsannahme im Vertrieb, über die Logistik bis hin zum Mahnwesen gekennzeichnet. Auch wenn sich interne Geschäftsprozesse selbst unterschiedlicher Unternehmen durch den Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftwarelösungen, wie z.B. SAP, immer mehr ähneln, gelten auf dieser "Strecke" zahlreiche unternehmensindividuelle Regeln (z.B. Freigabeberechtigungen) und Philosophien (z.B. Mahnrhythmen). Für den Fall, dass ein vormals ausgelagerter Prozess wieder "zurückgeholt" werden soll, sind Mitarbeiter, die über derartiges Wissen verfügen, i.d.R. nicht unmittelbar zu gewinnen. Dieses Know-How steht erst nach einer gewissen Einarbeitungszeit zur Verfügung. Das Standardreporting auf der dritten Ebene umfasst Berichte, die üblicherweise standardmäßig von einer Standardsoftware zur Verfügung gestellt werden. Die Ebenen vier und fünf hängen eng mit der bereits beschriebenen, zunehmend häufiger anzufindenden Neudefinition der Rolle eines Finanzvorstandes zusammen. Klassifiziert man die beschriebenen fünf Ebenen so ergibt sich folgendes: Bei den unteren drei Ebenen handelt es sich um sogenanntes kodifizierbares bzw. explizites Wissen, welches eindeutig beschrieben werden kann und daher auch geeignet ist, beispielsweise in Dokumentationen vorgehalten zu werden. Dagegen handelt es sich bei den Ebenen vier und fünf um implizites Wissen, wel-

Sorgfältige Vorbereitung

181

ches nicht in kodifizierter bzw. expliziter Form kommuniziert werden kann. Diesen beiden Extremausprägungen entsprechen im Übrigen den beiden fundamentalen Strategien des Wissensmanagements, "People-to-Document" (Kodifizierung) bzw. "People-to-People" (Implizites oder stilles Wissen). Setzt man weiterhin implizites Wissen gleich mit Expertenwissen, so zeigt sich, dass es sich hierbei um Wissen handelt, welches sich in aller Regel durch äußerste Komplexität und geringe Gültigkeitsdauer auszeichnet. Es ist dann aber im betriebswirtschaftlichen Kontext weder sinnvoll noch möglich, dieses implizite Wissen einer Kodifizierung (Dokumentation) zuzuführen, zumal auch auf der Rezipientenseite kaum jemand die Zeit hätte, diese sicherlich sehr umfangreiche Dokumentation zu lesen. Dagegen zeichnet sich explizites Wissen durch eine geringe Komplexität kombiniert mit einer langen Gültigkeitsdauer aus und eignet sich daher für ein Wissensmanagement, beispielsweise in Gestalt eines Dokumenten- bzw. Datenbankmanagements. Bei den unteren drei Ebenen handelt es sich gleichzeitig weitgehend um Aufgaben, mit denen keine Differenzierung im Wettbewerb erreicht werden kann. Die Tätigkeiten sind zudem weitgehend standardisierbar, so dass durch Bündelung im Rahmen von Outsourcing-Projekten Degressionseffekte erzielbar sind. Dagegen sind die Aufgaben der vierten und fünften Ebene wenig bzw. gar nicht standardisierbar. Sie sind darüber hinaus eindeutig als Basis für Wettbewerbsvorteile zu sehen. Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass für die erste Ebene ein Wissensmanagement nicht erforderlich und die Ebenen zwei und drei für ein Wissensmanagement im engeren Sinne sehr gut geeignet sind204• Ein Management von implizitem Wissen erfordert andere Ansätze und Methoden als im Bereich "(bring) people-to-document(s)", wo vor allem insbesondere technische Lösungsszenarien im Bereich Datenbank- und Dokumentenmanagement zur Verfügung stehen. Dieser Aspekt wird im Folgenden nicht näher betrachtet, weil er nicht unmittelbar mit der Zielsetzung des Beitrages korrespondiert. In Theorie und Praxis herrscht gleichwohl auch Einigkeit darüber, dass nicht die kaufmännischen Leitungen bzw. die Ebenen vier und fünf eines Unter-

Prinzipiell ist auch das allgemeine kaufmännische Basiswissen für ein Wissensmanagement geeignet. Aufgrund der beschriebenen Allgemeingültigkeit wird diese Ebene nicht als Gegenstand eines Wissensmanagements im engeren Sinne erachtet.

204

Organisationsoptionen im Finanzbereich

182

nehmens ausgelagert werden sollen, sondern die Standardprozesse. Hinzu kommt, dass in jedem auslagernden Unternehmen schon deshalb kaufmännische Kompetenz gehalten werden muss, um den Dienstleister zu überwachen bzw. diesem als Ansprechpartner für spezielle Themen zur Verfügung stehen muss. Dass eine derartige Trennung der kaufmännischen Funktionen in der Praxis zunehmend diskutiert und auch umgesetzt wird, zeigt eine Befragung des CFO-Panels von Horvath & Partner, der zur Folge ca. zwei Drittel der rund 70 anwesenden Unternehmen sich eine derartige Trennung innerhalb der nächsten 2 bis 3 Jahre vorstellen kann oder diese bereits geplant oder umgesetzt hat205•

9.5.2

Differenzierte Kostenbetrachtung

Aufgrund der hohen Bedeutung von Kostenaspekten im Zusammenhang mit Auslagerungsprojekten ist eine differenzierte Kostenbetrachtung unabdingbar206• Eine solche umfasst im Wesentlichen drei Ebenen: 1. Erster Ansatzpunkt einer Kostenbetrachtung ist die Ermittlung der internen

Kosten . Ohne eine mehr oder weniger exakte Kenntnis der eigenen Kosten lässt sich ein externes Angebot nicht sinnvoll prüfen. Die Praxis zeigt jedoch, dass sich die meisten Unternehmen hierbei schwer tun. Zur Ermittlung entscheidungsrelevanter interner Kosten genügt es in den meisten Fällen nicht, eine Kostenartenanalyse bestimmter (Verwaltungs-)Kostenstellen vorzunehmen. Methodisch empfiehlt sich vielmehr eine vereinfachte Prozesskostenrechnung, da nur hierdurch die Analyse und das Verständnis sämtlicher Kosten im Hinblick auf die zu analysierenden Aufgaben in idealer Weise abgebildet werden. Wenn im auslagernden Unternehmen keine Prozesskostenrechnung installiert ist, was häufig der Fall sein dürfte, so muss zumindest für diesen Entscheidungsfall hilfsweise eine einmalige prozessorientierte Kostenbetrachtung erfolgen. 2. Zweiter Ansatzpunkt ist die Durchführung einer Potenzialanalyse, um erkennen zu können, mit welchen Maßnahmen die im ersten Schritt ermittelten Istkosten in welchem Zeitraum aus eigener Kraft auf welches Niveau

205 [Gaiser], 206

S. 55

[Wullenkord 5], S. 27

Outsourcing oder Shared Service Center

183

gebracht werden können. Nennenswerte Optimierungspotenziale können aufgrund der Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie auf auch eine Auslagerung realisiert werden. In den vergangenen Jahren ist es zunächst in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution gelungen, die Abstimmung der Prozesse nicht nur auf die innerbetriebliche Wertschöpfungskette zu beschränken, sondern auch Zulieferer und Kunden in diesen Prozess zu integrieren (Supply Chain Management). Dadurch konnten vielfach signifikante Kosteneinsparungen bei höherer Kundenzufriedenheit durch niedrigere Materialkosten, höhere Prozessqualität, reduzierte Lager- und Lagerfehlbestände sowie eine schnellere Auftragsabwicklung realisiert werden. Ähnliche Erfolge können in den betrieblichen Finanzprozessen realisiert werden. Financial Supply Chain Management kann eine unternehmensübergreifende und automatische Transaktionsfolge zwischen Kunden, Lieferanten, Finanzinstituten und anderen Dienstleistern ermöglichen, so dass auch in diesem Bereich signifikante Einsparungen realisierbar sind. 3. In einem dritten Schritt sind sogenannte "hidden costs" zu planen. Diese Kosten werden häufig vernachlässigt, weil sie in keinem Angebot eines Dienstleisters enthalten sind, aber dennoch anfallen. Jeder Auslagerungsprozess verursacht zunächst Transaktionskosten für die Auswahl des Dienstleisters, für Berater und Rechtsanwälte. Sind die Service-LevelAgreements verabschiedet und der Vertrag unterzeichnet, entstehen häufig Kosten für den Parallelbetrieb, weil der Dienstleister unter Umständen nicht sofort, sondern erst nach einer "ramp-up-Phase" alle Aufgaben erledigt. Zu berücksichtigen ist schließlich auch, dass jedes Outsourcing-Vorhaben die Managementkomplexität erhöht. Kosten für die permanente Koordination mit dem Dienstleister, für Nachbesserungen, Schulungen, Reisen und Kommunikation können nicht selten ein Ausmaß erreichen, das die auf Basis einer reinen Stückkostenbetrachtung suggerierten Vorteile überkompensiert.

9.6

Outsourcing oder Shared Service Center

Die bisher genannten Aspekte gelten vom Grundsatz her gleichermaßen für Shared Service Center. In Großunternehmen stellt sich mitunter die Frage, welche der beiden Auslagerungsformen vorteilhafter ist. Auch wenn die Frage

Organlsatlonsoptfonen fm Flnanzberefch

184

nicht eindeutig zu beantworten ist, soll das folgende Profil tendenziell aufzeigen, welche Aspekte eher für ein Shared Service Center und welche eher für Outsourcing sprechen.

Abbildung 9.5

Outsourcing vs. Shared Services im Kontext diverser Bewerungskategorien

++

Kosten Best Practice / Innovationsfähigkeit Kostenvariabilisierung Konzentration auf Kernkompetenzen Risikoverlagerung Know -How-/Kontrollverlust Standardisierung Know-How-Steigerung Schnelligkeit "politische" Durchsetzbarkelt

+

o

+

++

++ deutliche Vorteile

+ leichte Vorteile

o

"unentschieden"

Der Kostenaspekt spricht für ein Outsourcing. Der Aufbau von Shared Service Centern hat zweifellos in praktisch allen Fällen zu Einsparungen und Beschleunigungen geführt und das Bewusstsein dahingehend gestärkt, dass auch im Verwaltungsbereich durch entsprechende organisatorische (inhouse-) Maßnahmen Produktivitätsfortschritte erzielt werden können. Hierbei handelt es sich häufig aber nur um Einmaleffekte. Die Studie Verwaltungskosten in deutschen Unternehmen 20092117 scheint diesen Trend zu bestätigen: Die Verwaltungskosten der betrachteten Unternehmen waren bei einer Shared-ServiceCenter-Organisation um rd. 94% höher sind, als der jeweilige Branchendurchschnitt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht für alle Unternehmen, deren

207

[AdminiStraight Institut 3]

Outsourcing oder Shared Service Center

185

Verwaltungskosten in die Ermittlung des Branchendurchschnittes einbezogen wurden, detaillierte Angaben über die Organisationsform zur Verfügung standen. Dieses Resultat erscheint auf den ersten Blick überraschend, denn ein Shared Service Center gilt insbesondere in Konzernen als der Königsweg zur Optimierung des Verwaltungsbereiches. Auf den zweiten Blick hingegen, gepaart mit vielfältigen Erkenntnissen aus der Praxis, ist dieses Ergebnis tatsächlich weniger überraschend. Folgende Erklärungen können hier angeführt werden: • In vielen Fällen werden die Kosten der Shared-Service-Center nach einem zuvor festgelegten Verteilungsschlüssel auf die konzerninternen Kunden verteilt, wobei als Verteilungsschlüssel nicht selten wenig geeignete Kenngrößen, wie z.B. der Umsatz, benutzt werden. • Weiterhin werden in vielen Fällen werden keine Ziele zur Kostensenkung vereinbart, so dass in einem Shared-Service-Center häufig der Druck zur Kostensenkung fehlt. Die Kunden haben damit gleichzeitig keine oder nur sehr begrenzte Möglichkeiten, die ("weiterverteilten") Verwaltungskosten zu reduzieren. Denn auch das hat die Studie gezeigt: Die Möglichkeit einer Einflussnahme auf die jeweilige Organisationsform ist in Konzernen sehr gering. Gleichzeitig kann aber auch gezeigt werden, dass die Verwaltungskosten tendenziell umso geringer sind, je höher der Einfluss eines Unternehmens auf die Organisationsform ist. • Ein Shared Service Center genießt in der Konzeptionsphase typischerweise eine hohe Management-Attention, die später meistens nicht unerheblich nachlässt. • In den meisten Fällen verbleibt ein Shared-Service-Center weiterhin Bestandteil des Konzerns, mit der Folge, dass die Dienstleistungs- und Servicequalität in vielen Fällen nicht sehr hoch ausgeprägt ist, zumal auch nicht auszuschließen ist, dass die beteiligten Tochteruntemehmen die Gelegenheit nutzen, um sich von" Underperformern" zu trennen. • Gleichzeitig konkurrieren Shared Service Center intern mit anderen Tochtergesellschaften um personelle und finanzielle Ressourcen. Es kann vermutet werden, dass die Entscheidung im Zweifelsfall häufig nicht für das Shared-Service-Center ausfällt. In der Folge können daher unter Umständen keine Rationalisierungserfolge erzielt werden mit ungünstigen Auswirkungen auf Motivation und Kreativität.

Organisationsoptionen im Finanzbereich

186

Keinesfalls soll hier der Eindruck entstehen, dass ein Shared-Service-Center grundsätzlich wenig geeignet ist, um die Kosten im Finanzbereich zu senken. Wenn insbesondere die zuvor genannten Aspekte beachtet und wirkungsvoll gelöst werden, hat ein Shared-Service-Center durchaus ein hohes Potenzial. Auch wenn insgesamt bei einer objektiven Betrachtung mehr Gründe für Outsourcing sprechen, werden sich viele Unternehmen dennoch eher für ein Shared Service Center entscheiden. Insbesondere in Unternehmen, die sensible Informationen wie Kundendaten und Einkaufskonditionen unter keinen Umständen an Dritte weitergeben wollen, stellt ein Shared Service Center die einzige Alternative zur Realisierung von Skaleneffekten dar. Das stärkste Argument für ein Shared Service Center ist jedoch die deutlich leichtere "politische Durchsetzbarkeit" im Gegensatz zum Outsourcing. Als Argument wird hier nicht selten auch die Angst vor Know-How-Verlust sowie der Kontrollverlust allgemein genannt. Gleichwohl haben die Ausführungen in Abschnitt 9.5.1 deutlich gemacht, dass bei einer sorgfältigen Vorbereitung und einer differenzierten und emotionslosten Betrachtung dieses Problem gut gemanagt werden kann. Viele Unternehmen gehen hier letztendlich Kompromisse zu Lasten des Kosten- und Qualitätsaspektes ein.

9.7

Literaturverzeichnis

Administraight Institut (Hrsg.), Verwaltungskosten in deutschen Unternehmen 2009, Essen, 2010 Becker, W./Kunz, c./Mayer, B., Shared Service Center. Konzeption und Implementierung in internationalen Konzernen, Stuttgart, 2009 Deloitte (Hrsg.), Calling a Change in the Outsourcing Market. The Realities of the World's Largest Organizations (4/2005), 2005 Heise, S. et al.: Büros in aller Welt, in: Wirtschaftswoche Nr. 16/2003 vom 10.4.2003, Düsseldorf, 2003 Kaerner, H ., Shared Services: Sparpakete für die Industrie, in: Produktion, Ausgabe 1/2, LandsberglLech, 2002 Ketsel, Ch., Rechnungswesen und IT wandern zurück ins eigene Unternehmen, in: Financial Times Deutschland, Sonderbeilage Outsourcing (November 2004), Hamburg, 2004 Louven, S./Sommer, u., Telekom stutzt die Zentrale, in: Handelsblatt vom 16. August 2007, Düsseldorf, 2007

Literaturverzeichnis

187

Morgan Chambers (Hrsg.): Outsourcing in the FTSE 100. The definite Study, Episode Two - Impact on Financial Performance, 2001 Handelsblatt (Hrsg.), Harter Schnitt, in: Handelsblatt vom 17. Juni 2002/ D üsseldorf, 2002 Handelsblatt (Hrsg.), Infineon streicht weitere 900 Stellen, in Handelsblatt vom 30. Apri12003, Düsseldorf, 2003 Pierre Audoin Consultants (Hrsg.), Business Process Outsourcing (BPO) in Germany, München, 2006 Scherzinger, F., Shared Service Center als Organisationsmodell zur Kostenreduktion im Finanz- und Rechnungswesen, in: Wullenkord, A.: Praxishandbuch Outsourcing, München, 2005 Sure, M., Shared Services. Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Einführung, in: Die Bank, (1/2003)/ Berlin, 2003 Wullenkord, A, Abspecken und Fit werden, in: Harvard Business Manager, 2/2003/ Hamburg, 2003 Wullenkord, A, Entwicklungen und Perspektiven im Outsourcing, in: Wullenkord, A: Praxishandbuch Outsourcing, München, 2005 Wullenkord, A/Kiefer, A./Sure, M., Business-Process-Outsourcing, München, 2005 Wullenkord, A, Sogar die Forschung lässt sich auslagern, in: Finandal Times Deutschland vom 2. August 2010/ Hamburg, 2010 Wullenkord, A, Wissensmanagement. Eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiche Outsourcing-Projekte, in: Jaspers, W./Fischer, G.: Wissensmanagement heute, München, 2007

Glossar Abschreibungen

Planmäßige oder außerplanmäßige Wertminderungen von Vermögensgegenständen.

Accounting

Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung), welches im Gegensatz zum internen Rechnungswesen (Controlling) die finanzielle Sicht des Unternehmens nach außen bildet.

Ad hoc

Lateinische Phrase, die "für diesen Augenblick gemacht" oder "zur Sache passend" bedeutet.

Aval

Sammelbegriff, der Bürgschaften und Garantien umfasst, die ein Kreditinstitut im Auftrag eines ihrer Kunden gegenüber einern Dritten übernimmt.

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. Sie beaufsichtigt und kontrolliert als Finanzmarktaufsichtsbehörde im Rahmen einer Allfinanzaufsicht alle Bereiche des Finanzwesens in Deutschland

Balanced Score Card

Beschreibt ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie.

Beizulegender Wert

Der beizulegende Wert ist ein Maßstab für die Bewertung des Anlagevermögens und des Urnlaufverrnögens.

Cash Flow

Der Cash Flow (engl, für Geldjluss, Kassenzujluss) ist eine wirtschaftliche Messgröße, die den aus der Umsatztätigkeit und sonstigen laufenden Tätigkeiten erzielten Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode darstellt.

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

190

Glossar

Cash-Pooling

Auch Liquiditätsbündelung genannt. Er bezeichnet einen konzerninternen Liquiditätsausgleich durch ein zentrales, meist von der Konzernobergesellschaft übernommenes Finanzmanagement, das den Konzernunternehmen überschüssige Liquidität entzieht bzw. Liquditäts-unterdeckungen durch Kredite ausgleicht.

CGU

Cash generating unit: kleinste identifizierbare Gruppe von Vermögenswerten, die durch die fortlaufende Nutzung Einzahlung generieren, welche weitestgehend unabhängig von den Einzahlungen anderer Vermögenswerte der Gruppen von Vermögenswerten sind (lAS 36.6).

Compliance

Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes in Unternehmen; spezielle Compliance Abteilungen (Revision) werden mit der Umsetzungsprüfung betraut.

Cost-to-cost-Methode Bei der "cost-to-cost method" werden Umsätze und Auftragsergebnisse im Verhältnis der tatsächlich angefallenen Herstellungskosten zu den erwarteten Gesamtkosten erfasst. Covenants

Vertraglich bindende Zusicherungen des Kreditnehmers während der Laufzeit eines Kreditvertrages zur Einhaltung sämtlicher Nebenpflichten.

Credit-Default-Swaps Ein Kreditderivat, das es erlaubt Ausfallrisiken von Krediten oder Anleihen zu handeln. DCF-Methode

Discounted Cashflow-Verfahren sind Methoden zur Bewertung von Unternehmen der Projekten, die zukünftige Zahlungsüberschüsse unter Ansatz der Kapitalkosten auf den Bewertungsstichtag diskontieren.

Debitor

Schuldner von Geld, Ware oder Dienstleistung

Glossar

191

Debt Buy Backs

Schuldenrückkäufe. Hierbei kauft ein Entwicklungsland seine eigene Verschuldung gegen einen länderspezifischen Abschlag (Discount) zurück.

Debt-Equity-Swaps

Vertragliche Vereinbarungen, bei der Forderungen gegenüber einem Schuldner zweifelhafter Bonität in Beteiligungen umgewandelt werden.

Deckungsbeitrag

Überschuss einer Ergebnisgröße über diejenigen Kosten, die dieser eindeutig und ohne Schlüsselung von Strukturkosten (Periodenkosten) gegenübergestellt werden können.

Derivat

Finanzinstrument, dessen Preis oder Wert von den Kursen oder Preisen anderer Handelsgüter (Aktien, Anleihen) oder von marktbezogenen Referenzgrößen (Zinssätze, Indices) abhängt.

Disclosures

Pflichtanhangsangaben in IFRSAbschlüssen

Dividende

Der Teil des Gewinns, den eine Aktiengesellschaft an ihre Aktionäre ausschüttet.

DPR

Deutsche Prüfstelle für Rechnungslegung. Ihre Aufgaben bestehen in der Überwachung der Rechnungslegung kapitalmarktorientierter Unternehmen.

Economies of Location Arbeitsverlagerung in kostengünstigere Länder. Economies of Scale

Auch Skaleneffekt genannt. Der Skalenertrag entspricht der Steigung der Produktionsfunktion. Er zeigt an, um welchen Betrag sich die Produktionsmenge verändert, wenn der Einsatz aller Produktionsfaktoren um einen bestimmten Faktor erhöht wird.

Equity

Eigenkapital

ERP

Enterprise Resource Planning. Bei einem ERP-System handelt es sich um eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines gesamten Unternehmen.

192

Glossar

EVA

Economic Value Added oder Geschäftswertbeitrag als Kennzahl der Wertschaffung. Der EVA stellt den Übergewinn nach Abzug der marktgerechten gewichteten Kapitalkosten für das eingesetzte Kapital dar.

Fair Value

Als beizulegender Zeitwert gilt derjenige Wert, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachkundigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern getauscht oder eine Verpflichtung beglichen werden kann; hypothetischer Marktwert unter idealisierten Bedingungen.

FASB

Financial Accounting Standards Board

Fast Close

Zeitnahe Abschlusserstellung

Gearing

Finanzkennzahl, die als Strukturkennziffer das Verhältnis von Finanzschulden zu Eigenkapital beschreibt; häufig Bestandteil der Covenants.

IASB

International Accounting Standards Board

IFRS

International Financial Reporting Standards

Impainnent

Außerordentliche Wertminderung von Vermögenswerten des Sachanlagevermögens und von Good wills (lAS 36).

Jahresabschluss

Rechnerischer Abschluss eines Geschäftsjahres. Bestandteile sind Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Anhang und Lagebericht.

Kapitalflussrechnung Ein Instrument des Rechnungswesens zur Beurteilung der finanziellen Lage eines Unternehmens. In dieser werden Herkunft und Verwendung verschiedener liquiditätswirksamer Mittel dargestellt. Kreditor

Gläubiger

Glossar

193

Leistungsindikatoren Gesamtheit der Kermziffern, die für die Bewertung eines Unternehmens von übergeordneter und allgemeiner Bedeutung sind. Liquidität

Fähigkeit jederzeit alle Verbindlichkeiten vollumfänglich nachkommen zu können (bei Aufrechterhaltung der Produktion).

Management ApproachInformationen aus dem internen Managementsystem; Ansatz, bei dem die publizierten Finanzberichte auf dem derselben Informationsbasis beruhen, die das Management auch für die interne Entscheidungsfindung heranzieht. Niederstwertprinzip

Ein Grundsatz ordnungsmäßiger Buchführung, der aus dem Vorsichtsprinzip resultiert.

Notes

Anhangsangaben in IFRSAbschlüssen (IAS 1)

Outsourcing

Die Abgabe von Unternehmensaufgaben -strukturen an Drittunternehmen.

PeerGroup

"Gruppe von Gleichgestellten"; im Rahmen finanzwirtschaftlicher Analysen Gruppe vergleichbarer branchenspezifischer Unternehmen.

PoC-Methode

Percentage of Completion Methode regelt die Bewertung von Fertigungsaufträgen gemäß den Fertigstellungsgraden im Projektfortschritt, d.h . die Gewinnrealisierung erfolgt entsprechend dem Leistungsfortschritt (lAS 11).

Realisationsprinzip

Nach diesem Prinzip dürfen Gewinne erst ausgewiesen werden, wenn sie durch Umsatz bis zum Bilanzstichtag realisiert worden sind.

Rezipient

Empfänger in einem Kommunikationsprozess

ROCE

Return on Capital Employed, als Kermziffer der wertorientierten Steuerung, entspricht der Rendite auf das betrieblich eingesetzte Vermögen (Capital employed).

und

194

Glossar

Rückstellungen

Rückstellungen sind Verpflichtungen. Sie werden in der Bilanz auf der Passivseite u .a. für ungewisse Verbindlichkeiten gebildet und sind zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung hinsichtlich Grund und Höhe noch nicht genau bestimmt.

Sarbanes-Oxley Act

Ein US-Bundesgesetz, dass die Verlässlichkeit der Berichterstattung von Unternehmen, die den öffentlichen Kapitalmarkt der USA in Anspruch nehmen, verbessern soll.

Segment

Segmentberichterstattung (lAS 14/IFRS 8) als Bestandteil des Anhangs, wobei Segmente Geschäftsbereiche oder Regionen sind. Das Segmentergebnis bestimmt sich nach den Segmenterlösen sowie den Segmentkosten, in die auch jene allgemeinen Kosten einfließen, die sich auf einer vernünftigen Grundlage auf ein Segment verteilen lassen.

Skonto

Ein Preisnach1ass auf den Rechnungsbetrag bei Zahlung innerhalb einer bestimmten Frist oder bei Barzahlung.

Spotgeschäft

Geschäft gegen sofortige Lieferung und Zahlung

Standardkosten

Plankosten, die in einem Unternehmen unter Aufrechterhaltung der vorhandenen Technologie- und Verfahrensstandards erreicht werden können. Die Standardkostenrechnung verhindert die Ergebnisverzerrung durch Preisschwankungen in einzelnen Perioden.

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles als Bezeichnung für die US-amerikanischen Vorschriften für Rechnungslegung.

Value Reporting

Berichtswesen im wertorientierten Management, welches Informationen über Werttreiber eines Unternehmens einbezieht.

Glossar

195

Volatilität

Schwankung, statistische Maßeinheit

Vorsichtsprinzip

Rahmenbedingung des Bilanzrechts. Es beinhaltet das Realisationsprinzip, das Niederstwertprinzip, das Imparitätsprinzip und das Wertaufhellungsprinzip.

Imparitätsprinzip

Verluste müssen bereits ausgewiesen werden, wenn deren Eintritt wahrscheinlich ist.

Wertbeitrag

Anteil des erwirtschafteten Gewinns, der über einen aus internen und externen Faktoren resultierenden Rentabilitätsanspruch an die Verwertung des Kapitals hinausgeht.

Working Capital

Der Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist.

Stichwortverzeichnis

Anschaffungskosten 39,40,41,43 Application Service Providing 170 Areandor 87 asset-liability-view 53 Aufsehlagskalkulation 58 Balaneed Seoreeard 25 Bewertungsgrundsätze 29, 35 Bilanz 19,21,35,39, 64, 65, 87, 95, 98,99, 101, 108, 128 Bilanzreehtsmodemisierungsgesetz 39,51,91 Bilanzstichtag 25, 39, 41, 46, 67 Business Process Outsourcing 158, 163 Cadbury Committee 90 Cashflow 41, 43 Cash-Management 79, 80, 139, 155 Cash-Pooling 79,80 Chrysler 37,38 completed-contract-method 57, 60 Compliance Management 105, 110 Corporate Governance 5,19 cost-to-cost-Methode 49, 56, 60, 67 Covenants 71, 78, 82, 84 Credit-Default-Swaps 40 Credit-Suisse Group 167 cumulative catch-up method 57

Daimler AG 105 Days Working Capital 146 Debitorenbuchhaltung 178 Debt Buy Back 127 Debt-Equity-Swap 42, 127 Deloitte 168 Devisentermingeschäft 78 Digitalisierung 153, 172, 174 Discounted-Cash-Flow 123 Dokumentenmanagement 179 Drohverlustrückstellung 65 Dürr AG 37 Economies of loeation 150, 159,173 economies of proeesses 150 economies of scale 150,159,171 Effektivzinsmethode 41 Eigenkapitalkosten 123 Eintrittswahrscheinlich1<eit 41,43, 89,95, 97, 99, 101 Einzelbewertung 40 Equity-Story 122 ERP-System 58, 67, 154, 172 expected loss model 35, 45, 46 Expertenwissen 179 Fair presentation 51 fair value 53 Ferrostal 105 Financial Community 121, 124

M. J. Rapp, A. Wullenkord, Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO), DOI 10.1007/978-3-8349-6528-8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

198

Financial Supply Chain Management 181 Finanzinstrumente 46, 126 Finanzmanagement 125, 135 Fixkosten 169 Ford 37 Forderungsumschlagszeit 146,155 Free Cash Flow 123 Fremdwährungsrisiken 76,77 Frühwarnindikator 93, 94 General Motors 37, 38 Gewinn- und Verlustrechnung 19, 24, 25, 26, 30, 52, 57, 61, 87, 95, 98, 99,108,128 Gewinnerwartung 124, 125 Haftungsrisiken 125 Harmonisierung 19,21,22,33 Herstellungskosten 61,137,141 Horvath & Partner 180 Incurred loss model 35, 43, 44, 45,46 Infineon 173 Insolvenz 35, 38, 41, 42, 45, 87, 90,176 Interne Kontrollsysteme 105, 107, 108, 109, 116 Interne Revision 101, 105, 107, 109, 113,117 Investor Relations 119, 121, 122, 123, 125

Stichwortverzeichnis

Kalkulatorische Kosten 25 Kapitalflussrechnung 19, 93, 95, 98, 99,108 Kapitalkosten 121 Kapitalmärkte 45,51,119,125, 135,137 Kapitalrentabilität 155 Kernkompetenz 169 Konzernbilanz 24 Kreditlimit 42 Kreditorenbuchhaltung 151, 156,172 Lagerumschlagszeit 146 Lean-Manufacturing 154 Liquiditätsplanung 81, 82, 157, 158 Lohn- und Gehaltsabrechnung 169,178 Make or buy 164 MAN 105 Management-Attention 183 McKinsey 151 MerzKGaA 24 Mitarbeiterloyalität 174 Morgan Chambers 171 Nettoliquidität 82, 130 Niederstwertprinzip 43 Nokia 164 Nutzungswertberechnung 45 OCR-Auslesung 151 Offshoring 174

Stichwortverzeichnis

Optimierungspotenzial 140,147, 163,181 Outsourcing 158, 161, 163, 164, 165, 167, 168, 169, 170, 174, 175, 176, 182,184 Outsourcing-Partner 149

Peer-Group

128, 131, 134, 135 Pensionsfonds 122 Plankosten 25 Plausibilitätsprüfung 152 PoC-Methode 49, 51, 52, 55, 57, 58, 67,68 - inputorientiert 56 - outputorientiert 56 Private Equity 122 Process Service Providing 170 Procter & Gamble 165 Prospekthaftung 125 Prozesskostenrechnung 180

Realisationsprinzip 56, 57 Revenue Recognition Project 51, 52, 54, 67, 68 Risikokonzentration 29, 30 Risikomanagement 87, 89, 90, 91, 93, 95, 98, 99, 101, 102, 108 Road Show 125, 128 Sanierungsverfahren 42 SAPAG 173 Sarbanes-Oxley Act 92 Schuldverzicht 39 Senior Facility Agreements 78 Service-Level-Agreements 175,181

199

Shared Service Center 18,149, 158, 161, 163, 166, 167, 181, 182, 183, 184 Siemens 105 Skontoabzug 152 Standardisierung 167, 170, 171, 173 Start-Up-Unternehmen 170 Stern Stewart 124 Supply Chain Management 181

T oyota

148, 153, 154 Transaktionskosten 40, 181 Treasury 71, 73, 74, 76, 77, 79, 81, 83,84,109 true-and-fair-view 37, 47, 51 Überleitungsrechnung 52, 61, 67, 128, 130, 135 Uneinbringlichkeit 43,46 Unternehmenstransaktion 126 Unternehmenswert 121, 123, 134,139 Verbindlichkeitenumschlagszeit 146 Verteilungsschlüssel 183 Verwaltungskosten 141, 142, 143, 145, 149, 182, 183 Verwaltungsqualität 145 Vollkostenrechnung 58,61 Vorsichtsprinzip 35, 38, 40, 47 Wahrscheinlichkeitsbetrachtung 39 Werkvertrag 53

200

Wertberichtigung 35,38,45 - Pauschalwertberichtigung 40 Winterthur 167 Wissensmanagement 176,178,179

Stichwortverzeichnis

Working Capital 145,155 Zahlungsunfähigkeit 40, 41, 45

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Angaben zum Verfasser Dr. Matthias J. Rapp Studium (1988-1992) an der WHU Koblenz, ESC Lyon, Manchester Business School mit anschließender Promotion (1995) bei Professor Dr. Dr. h.c. mult, Horst Albach • Einstieg bei The Boston Consulting Group • Industrieller Werdegang: - kaufmännischer Geschäftsführer Lurgi Life Science GmbH (Metallgesellschaft AG) - CFO der Merz Gruppe und in Personalunion CFO der Merz Pharma KGaA - Vorstand für Finanzen und Controlling der KUKA AG Heute: CFO der Webasto AG

Prof. Dr. Axel WuUenkord Studium (1983-1990) an der TU Dortmund mit anschließender Promotion (1995)bei Professor Dr. Thomas Reichmann Beruflicher Werdegang: • Verschiedene Führungsfunktionen bei der mg technologies ag (Frankfurt am Main und London), zuletzt Vorsitzender der Geschäftsführung einer Tochtergesellschaft • Seit 2003: Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Bilanzierung und Bewertung an der Privathochschule "Business and Information Technologie School", Iserlohn Heute: Geschäftsführender Gesellschafter der AdminiStraight GmbH

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