Najpotginiejszq broniq na ziemi jest rozpalona ludzka dusza. Ferdynand Foch *
Psychologia inspiracji Czy kiedykolwiek zastanawiaiei siq, drogi Czytelniku, nad tym, jak niekt6rzy ludzie potrafiq wydobywad z innych to, CO W nich najlepsze? Oni po prostu wiedzq, jak tych, kt6rymi kierujq, mobilizowaC do dodatkowegowysiiku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a t a k e trenerzy druiyn baseballdwych i matki. ChoC czqsto nie mogq siq poszczyciC piqknym wyglqdem ani nadzwyczajnq inteligencjq, majq jednak talent do inspirowania innych. Dziqki tej zdumiewajqcej umiejqtnoSci odnoszq sukcesy prawie we wszystkim, CO robiq. Sq tez jednak tacy ludzie, kt6rzy budzq W nas to, CO najgorsze. W ich towarzystwie czujemy siq niezrqcznie, niestosownie, zachowujemy siq W spos6b negatywny, kt6ryp6iniej dziwi nas samych. Perswazje takich os6b zawsze zrnieniajq siq W koficu W wykiad i chociai by6 moze pragnq nas zainspirowad, W rzeczywistoSci tylko zbijajq nas z tropu.
* Ferdynand Foch - marszaiek Francji, od 1918 r. jeden z naczelnych dow6dc6w sii alianckich podczas I wojny Swiatowej
l / l
I
$ownala siq walce przeciwko dodatkowym 40 000 zdnierzy. A zatem to prawda, i e przywodca moie wywierad W* na ludzi. Gdy W czerwcu 1940 roku Francja ulegla Hitlerowi, po raz drugi W ciqgu dwudziestu piqciu lat nad calq Europq zalegla ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczqly przygotowania do inwazji na Wielkq Brytaniq. Zwiqzek Sowiecki stai na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Pdnocnej nie bardzo chcialy angaiowad siq W wojnq i wiqkszoid ekspert6w wojskowych przewidywala, i e Anglia, kiepsko uzbrojona i slabo przygotowana, W ciqgu kilku tygodni zalamie siq pod naporem inwazji. Tylko i e W tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagq pewnego szeiddziesiqciopiqcioletniego polityka, kt6ry po wielu iyciowych doiwiadczeniach 10 maja objql stanowisko premiera. Siedem nastqpnych miesiqcy 1940 roku zdecydowalo o dalszym biegu wsp6iczesnej historii. Anglia, a moze i c a b zachodni iwiat, zawdziqcza swoje istnienie zdolnoiciom Winstona Churchilla, jego niezwyklej umiejqtnoici rozbudzania nadziei W zrezygnowanych i przeraionych ludziach. zeby docenid silq w & w u tego czlowieka, wystarczy pomyiled o brytyjskich rodzinach, gromadzqcych siq W salonach i shchajqcych dobiegajqcego z radioodbiornika tubalnego glosu ich premiera:
~ r b d l ainspiracji
j
Zawod psychoterapeuty pomala mi obsenvowad, jak wzajemnie na siebie wplrywamy, i zastanawiad siq nad ir6dlami inspiracji. Spotykajqc ludzi sukcesu, pytalem: ,,Skqd wziqla siq twoja motywacja? Kto ci wskazal wlaiciwq drogq i jak tego dokonal?" Gromadzqc informacje i studiujqc biografie wielkich przyw6dc6w, zaczqlem sobie uiwiadamiad, i e w interesach, w polityce, w rodzinie i wlaiciwie W kaidym aspekcie iycia motywacja ogranicza siq zaledwie do kilku zasad. Okazuje siq, i e tacy ludzie jak trener druiyny amerykariskiego footballu z Uniwersytetu W Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosujq podobne metody zachqcania innych d o dzialania i i e ich otoczenie reaguje W bardzo podobny, dajqcy siq przewidzied spos6b. W dalszych rozdzialach przyjrzymy siq wielu takim przyw6dcom i stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykiych ludzi do nadzwyczajnego wysilku. Mam nadziejq, i e uda mi siq wskazad, jak ty sam, Czytelniku, mozesz wykorzystywad te metody W swych codziennych kontaktach z innymi ludimi. Zasady przedstawione W tej ksi@ce, a jest ich dwanaicie, sq niezwykle proste. Moze je opanowad dostownie kaidy, jeili tylko naprawdq pragnie pomagad innym. Nie twierdzq, ze takie umiejqtnoici zdobywa siq bez wysilku. Zmiana nawyk6w jest zadaniemwyjqtkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciqzkiej pracy. Jednak przy odrobinie wytnvaloici i W tej dziedzinie kaidy moze zostad ekspertem. Nikt nie rodzi siq z darem inspiracji - tego trzeba sie nauczyC I to na og6l samemu.
Bitwa o Francje jui sie zakoliczyia. Spodziewam sig, i e wkrdtce zacznie sig bitwa o Blytanig. Od tej bitwy bgdzie zaleiaJo pnetnuanie cywilizacji chneicijariskiej. Z pewnoiciq jui niediugo caia firia i potqga wroga mrdci siepneciwko nam. Hitler wie, i e albo nas ziamie tu nu tej wyspie, albo pnegra wojng... Dlatego zmobiliz~ijmysig i postqpujhy tak, ieby - jeili Imperium Blytyjskie i jego Wspblnota pnetrwa - za tysiqc lat ludzie mdwili: ,, To byla ich najwspanialsza godzina".
Sila inspiratora W tej kwestii szerzy siq ostatnio pewien zupelnie blqdny poglqd, ze nikt nikogo nie inspiruje, a cala motywacja musi pochodzid z wnqtrza czlowieka, Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliimy U szczytu formy. Czyi nie byla ona wynikiem wplrywu innego czlowieka? Moze nauczyciela, kt6ry potrafit wydobyd z nas coi wiqcej i tak zainteresowad jakimi problemem, ze calymi nocami Slqczeliimy nad ksiqikq. A moie szefa, kt6ry pracq czynil zabawq i umial tak zespolid grupq pracownikow, i e dawali z siebie wiqcej niz mozna na CO dzieri oczekiwad. Wellington stwierdzil, i e obecnoid Napoleona na polu walki
;
Spoglqdajqc wstecz na bohaterski op6r, jaki Anglia stawila Hitlerowi, musimy przyznad, ze istotnie: to byla najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udalo siq rozbudzid woli iycia wsp6lobywateli, byd moie bohaterstwo jego narodu nigdy by sic; nie uzewnqtrznilo.
11 Tqsknota za motywacjq Historia pokazuje, i e prawie W kazdej sferze iycia istnieje proznia, ktorq moze wypelnid ten, kto tylko potrafi stworzyd odpowiedniq wizjq, a potem energiq ludzkq skierowad ku wspanialym celom. Zdaniem niekt61ych przyw6dc6w ludzie sq zasadniczo leniwi i nie chcq zadnej zachqty. Z takq opiniq spotykamy siq W wypowiedziach ludzi kierujqcych handlem, gdy m6wig ze W sprzedawcach nic nie jest W stanie rozniecid ognia, a t a k e w narzekaniach nauczycieli, gdy mowiq, ze uczniom zwyczajnie brak motywacji. Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, ze nie ma ludzi calkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: ,,Ten chlopiec nie ma motywacji do uczenia siq ze mnq". Przeciez podczas wyprawy na ryby Hany poderwie siq z l6zka o trzeciej nad ranem i okaze mn6stwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeC, jak zdecydowanie pracownicy wyjeidzajq po pracy z parkingu, by zrozumied, ze nie cechuje ich lenistwo. Spieszq siq do swoich wieczornych zajqd, chociai niekt6re na pewno bqdq wymagaly wiqkszego wysilku niz praca W fabxyce. A zatem rola przyw6dcy nie polega na tyrn, zeby ludzi leniwych zmieniad W pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejqcej juz energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpiq bezczynnoici i nudy. Zazwyczaj sq zadowoleni z szefa, kt6ry potrafi ich nauczyd, jak cieszyd siq pracq, albo z nauczyciela, kt6ry wie, jak wpoid uczniom zamilowanie do nauki, dziqki czemu gladko mija kazdy szkolny dzien.
'
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, zeby otoczenie w jakikolwiek sposob ich ograniczalo. PO Smierci ojca Harry przejql farme zamiast rozpoczynaC studia W Stanford University, ale .igdy nie stracil nadziei, ze pewnego dnia jego c6rka bqdzie tarn studiowa6. Ada Mae prenumerowala takie gazety i czasopisma jak ,,vogue" i ,,The New Yorker". Gdy Sandra skonczyla cztery lata, rnatka zaczqla uczyd dziecko domowq metodq Calverta, a p6iniej dopilnowala, zeby dziewczynka chodziia do najlepszych szk&. Brat Sand~yAlan opowiadal, ze pewnego lata cala rodzina wsiadla do s a m ~ ~ ihwyruszyla ~ d ~ na wyprawq do stolic stanowych na zach6d od Missisipi. ,,ZwiedziliSmywszystkie najciekawsze miejsca, W koncu jednak musieliSmy wracad do domu". Sandra rozpoczqla studia W Stanford, potem ukonczyla wydzial prawniczy i ostatecznie zostala pierwszq sqdzinq Sqdu Najwyiszego Stan6w Zjednoczonych. Na uroczystoid zaprzysiqzenia przyjechala cala rodzina Dayow. Podczas ceremonii Alan uwaznie obserwowal, jak siostra wldada togq, a potem zbliiyl siq do miejsca, gdzie siedziaia wSr6d innych sqdzi6w. Sandra rozejrzala siq, zauwaiyla swoich najbliiszych, popatrzyla na nich i wtedy z jej oczu poplynqly lzy. COsprawia, i e kobieta pokroju Sandry Day 0 Connor moze tak wiele osiqgnqd? Inteligencja -z pewnoiciq tak. I dui0 wewnqtrznego uporu. Ale jej sukces to r6wniei dzielo zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, kt6ra godzinami czytala dzieciom ksiqiki. To jest t a k e zashga rodzic6w pokazujqcych dzieciom r6ine godne zainteresowania miejsca. 7
d
Znspiracja nie jest manipulacjq
0 pewnej matce, ktbra zachqcah swoje dzieci
!
Rancho Lazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest wlasnoSciq rodziny Day6w od roku 1881. Gdy Harry emu i Adzie Mae Day mialo siq urodzid pierwsze dziecko, pojechali do szpitala W odleglym o 200 mil El Paso. Ich iycie nie bylo latwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na sloncu cegly, nie bylo biezqcej wody ani prqdu. W okolicy nie bylo szkoly. Mozna by pomySled, ze perspektywy intelektualnego rozwoju ich c6reczki Sandry przy tak ograniczonych moiliwoSciach rysujq siq raczej nieciekawie. 7
I
W tym miejscu muszq kategorycznie stwierdzid, ze nie chcq tu mowid o manipulacji. W ostatnim dziesiqcioleciu wydano wiele ksiqiek, ktore uczq, jak wyjSd na prowadzenie stosujqc zastraszanie i kroczqc ,,p0 trupach" podwladnych. Jezeli szukacie tego rodzaju porad, to kupujqc tq ksiqikq straciliScie pieniqdze. Lepiej zwrodcie jq, bo nie dowiecie siq z niej, jak innych ludzi naginad do wlasnych potrzeb. Moja ksiqzka m6wi o motywacji, a nie o manipulacji. R6znica jest wyraina. Manipuluje ten, kto naklania ludzi, zeby robili to, CO jest najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaS jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem lqczy wysilki W bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiqgnqd.
% ' Xc
%xrwg 0
K.
C 0
c:
$@F.%2
3.k. E "I".$ g .O, f . 30
-+%CD
g o
W.
~ K S ~
0 - 1 R,N
3
0
0
a.?' G+ N
a"
X 2 C 5.
L=
~
"
g 2 qo\ E-0 &.S. g, g g: W
W C).
S .' F 3
W"
1
-
ay
'"
~ m W
S E . ~
C
a
5.gg.gi: ,eo\3.zg
m W
2 0
<
D
c:.
2
3
>."g-.
3
"
? U 0
ES.E
3 g,'=:3
CD
0 .
2; 4K FG? &
"o
5
"
01
W
8T 3.N
CD
~
I
czajqco wysokq temperature, ogieh $onie sam. Zatem gdy mqdry szef znajduje ludzi potrafiqcych wspaniale dzialaC, natychmiast ich ze sobq kontaktuje. Czlowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywad plonqcy W innych ludziach ogieA. PomySlmy przez chwilq o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wylqcznie na wlasnym entuzjazmie, by z jego pomocq rozpalai innych ludzi, musieliby nieprzenvanie krqiyd po swojej organizacji. Tyrnczasem mqdry szef wykorzystuje dynamikq grupy. Wie, ze odpowiednim postqpowaniem szybciej zainspiruje dziesiqi os6b podczas jakiegoS spotkania niz W dziesiqciu rozmowach W cztery oczy. Podtrzymuje zatem s t a b kontakt miqdzy osobami mySlqcymi pozytywnie i dziqki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasla. W pewnym momencie pojawia siq masa krytyczna, a w6wczas moze sic; zdarzyC COS dziwnego i wspanialego: ludzie zacznq promieniowad entuzjazmem o wiele wiqkszym niz suma entuzjaz-
i 1
I
, I
I
i
najog61niej z atmosferq i fizjologiq, z czasem i miejscem. W ksiqzce tej nie pr6bujq nikogo przekonai, ze dziqki jednej magicznej technice calkiem przeciqtnie uczqce siq dziecko mozna zamieniC W geniusza albo malo wydajnego pracownika W tytana pracy. Prezentowane zasady mogq pom6c inspirowai ludzi tak, zeby zdobywali siq na wi~kszywysilek. przez dwanagcie lat druiyna Green Bay Packers wygrywala zaledwie 30% meczow, a W roku 1958 podupadla prawie calkowicie. Ale W roku 1959 zjawil siq nowy trener - Vince Lombardi. Podczas tmajqcej dziewiqd lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewiqd zwyciqskich sezon6w, wygrywali W 75% i zdobyli piqd tytulbw mistrz6w NFL. Jak wythmaczyC ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista W dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego nie odegrala iadnej roli, bo inni trenerzy o strategii i taktyce wiedzieli r6wnie duio. Chodziio raczej ojego umiejqtnoSd zachqcania zawodnikow. Lombardi potrafi1wydusiCdodatkowe 10% z kaidego swojego zawodnika, stwierdzii Gifford. Wystarczy dziesiqd procent pomno2yC przez czterdziestu ludzi W czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranq ma siq W kieszeni. W niniejszej ksiqice przyjrzymy siq sukcesom wielu przyw6dc6w, kt6rzy podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podleglych im ludzi naldoniC do dodatkowego wysilku. Wykorzystujqc te zasady, powinniSmy wykrzesaC te dodatkowe 10% r6wniez ze swojej grupy. A moze wlaSnie tego brakuje nam do wygranej.
m6w poszczeg6lnych jednostek. Sila og6lnego nastroju duchowego zostala potwierdzona W badaniach przeprowadzonych ostatnio W takich firmach jak 3M, Frito -Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazalo siq, ze finny te odnoszq sukcesy W czasach dobrych i zlych, poniewaz kaida z nich stworzyla wlasnq ,,kulturq7'.Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje siq, ze ,,my tutaj pracujemy W pewien okreilony spos6b". Atmosfera wsp6lnych cel6w i wartoSci kieruje ludzi we wlaiciwq stronq, eliminuje zamieszanie i oszczqdza czas. Taki duch kolezehstwa istnieje r6wniez we wszystkich dobrych rodzinach, dziqki czemu dzieci osiqgajq o wiele wiqcej n u przeciqtnie. KtoS z zewnqtrz moze przypisywad sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy W rzeczywistoSci chodzi o COS wainiejszego niz inteligencja. To COS wywodzi siq z tworzonej W rodzinie atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Czlonkowie rodziny d q q do wsp6lnych cel6w i wzajemnie zachgcajq siq do doskonaloici.
I
lI!
I' //
l
Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zesp6l osiqgajqcy sukcesy, a inna samob6jczy thm. Podobnie nie znamy wszystkich powodow, dla ktorych jedni ludzie pragnq przeicignqd drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwajq. Istniejq liczne czynniki, zwiqzane
1
Oczekiwae tego, co najlepsze Trzymiesiqce po zakonczeniu dwudziestopiqcioletniego staiu pracy W firmie handlowej i przejiciu na emeryturq Mary Kay Ash postanowila zaloiyi: wlasnq firmq. Jej adwokat i wielu znajomych uwaialo, ze oszalala, gdy oszczqdnoici calego iycia W kwocie 5000 dolarow bardzo ryzykownie zainwestowala W stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash glqboko wierzyla, ze jej przekonania sprawdzq siq W iwiecie interes6w. W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartoid sprzedaiy wyniosla 323,s miliona dolarow. W ciqgu ostatnich piqciu lat zyski siqgaly 40%, CO W amerykanskim przemyile oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
* Henry L. Stimson - amerykanski mqz stanu, minister do spraw wojny W latach 1911 - 13 i 1940 - 45, sekretarz stanu W latach 1929 - 33.
przedsiqbiorstwie Mary Kay Cosmetics wiqcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolar6w nii W jakiejkolwiek innej firmie na Swiecie. Na czympolegasekret taltiego sukcesu? POczqSci jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy, jakq pani Ash okazuje wobec azdego swojego pracownika: ,,Pragnqlam stworzyC firmq, kt6ra da obietom mozliwoSC osiqgniqcia wszystkiego, na CO je tylko s t a y . Pani Ash jest najwyrainiej pewna, ze pracujqcy dla niej ludzie sq W stanie dokonaC wszystkiego. Kiedy wchodzi siq do zlocistego budynku, W kt6rym mieSci siq zarzqd przedsiqbiorstwa, od razu zwraca siq uwagq na wielkie fotografie krajowych szef6w sprzedaiy. W
1
1I
/
I 1
I
1
Niektdrefirmy, pragnqc dobne siq zaprezentowaL, y y k o q s t ~ l j qmalowidla, neiby blb wzory swoich produktdw - m6wi Mary Ash Tymczasem my chcemy, ieby wchodzqc do nas hldzie zrozumieli, i e jesteimy jinnq dla ludzi. Niestety, nazbyt czqsto bywa tak, ze kiedy czlowiek zostaje szefem, szybko zmienia siq W policjanta. Poniewaz ma duzq wiedzq i doswiadczenie, mySli, ze powinien patrzeC innym na rqce, doszukiwaC siq W nich wad i zniechqcak do oszustw. Przyjmujqc role psa lancuchowego taki szef blyskawicznie tworzy wok6l siebie wrogie stosunki, przez CO pracownicy nie przejawiajq zadnej woli wsp6lpracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci czasu na roztrzqsanie niepowodzen swoich podwladnych. Zamiast tego szuka W nich sily, kt6rq inni przeoczyli, oraz sposob6w rozbudzenia talentew W grupie. JeSli chodzi o motywacjq, postawa nauczyciela W stosunku do uczni6w lub szefa do pracownikow bardziej niz cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie wiedzq, ze oczekuje siq od nich rzeczy dobrych, na o g 3 starajq siq spelniC te oczekiwania. Ale gdy spodziewaC siq po nich tego, CO najgorsze, zle wyniki osiqgnq z zadziwiajqcq dokladnoSciq. Zatem pienvsza zasada i jednoczeinie cecha dobrego inspiratora brzmi nastqpujqco:
OD LUDZI, KTORYMI ~ E R U J E S ZOCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE
,
JakiS czas temu W Toronto wyghszalem prelekcjq W klubie dyrektor6w p0 spotkaniu przyszedl do mnie na rozmowq pewien starszy pan- fjylwysoki, szczuply, elegancko ubrany. W wieku siedemdzie,ieciu czterech lat wycofywal sip z produkcji d6wkow. PomySlakm wtedy: ,,C6z to za nudny spos6b zarabiania na Qcie" i powiedzialem: Zalozq siq, ze jest pan zadowolony z przejScia na emeryturq. d e z nie - odpart - Prawdq mbwiqc, bqdzie mi tego bardzo brakowalo. A wie pan, czego bqdzie mi najbardziej brak? Przyjaini zawiqzanych W tym businessie. Niekt6rzy dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi p r z y j a c i h i przez czterdzieSci lat. Wielu naszych kierownik6~to lu&ie, kt6rych wyciqgnqlem prosto z college'u. MiaJ;emwielkq satysfakcjq pomagajqc im W osiqganiu sukces6w. Z rozmowy dowiedzialem siq tez, ze czlowiek ten stworzyl firmq wartq wiele rnilionow i ostatnio bardzo korzystnie jq sprzedal. JeSli jednak weimie siq pod uwagq jego glqbokq wiarq W ludzi, to taki sukces nie powinien dziwiC. Mqzczyzna ten po mistrzowsku odkrywal w kaidym czlowieku COS pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywat Pomagajqc innym osiqgaC sukcesy, sam zarobil mn6stwo pieniq-
-
dzy. W kaidym przedsiqwziqciu, W kt6rym ma siq do czynienia z ludimi, czy to pracownikami, czy klientami, najwainiejsza jest postawa. Upraszczajqc mozna powiedzieC, ze ludzie, ktorzy lubiq innych ludzi, i wierzq, ze ci, ktorymi kierujq, majq dobre intencje, wydobqdq z nich wszystko, CO najlepsze. Z drugiej strony, przyw6dca o cechaeK strainika, kt6ry widzi wylqcznie najgorszq stronq kazdego czlowieka, W pewnym momencie stwierdzi, ze jego podwladni przyjmujq postawq obronnq i zamykajq dostqp do swoich mozliwoSci wewnqtrznych.
Jak whsne dziecko zmienik W zbdzieja Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazujq na nastqpujqcy fakt: nasze oczekiwania mogq wydobywaC z innych to, CO W nich najgorsze lub to, CO najlepsze. Przykladem takiego negatywnego oddzialywania jest kierownik, kt6ry uwaza, ze niekt6rzy pracownicy do niczego siq nie nadajq albo nauczyciel, dla kt6rego wiqkszoik uczni6w to lenie. Psycholog C. Knight Aldrich, kt6ry przez wiele lat zajmowal siq maloletnimi przestqpcami, napisal fascynujqcy artykul i opublikowal go W jednym z czasopism psychologicznych. WyjaSnil W nim miqdzy
innymi, W jaki sposob rodzice mogq bardzo szybko zmieniC swoje dziecko W zlodzieja. Oto jak tego dokonaC. Zaloimy, ze twoj syn dopuszcza siq drobnej kradzieiy, CO W pewnym okresie iycia czyni wiqkszoiC dzieci. Niech to bqdzie paczka cukierkow. Jeili mu powiesz: ,,Teraz juz wiemy, kim jesteS -zlodziejem! Od tej pory bqdziemy ciq mieli na o~u!",to istnieje spore prawdopodobienstwo, ze dzieciak W kr6tkim czasie przejdzie od kradzieiy cukierk6w do kradzieiy samochod6w. Tymczasem mozna zareagowaC r6wnie stanowczo, ale jednoczeinie delikatnie: ,,Tornku, to zupehie do ciebie niepodobne. Musimy wr6ciC do sklepu i wyjaSniC calq sprawq, ale nie bqdziemy tego rozdmuchiwaC. Na pewno wiesz, ze to, CO zrobilei, bylo zle, wiqc jestem przekonany, ze juz nigdy wiqcej tego nie zrobisz". PO takim wyjainieniu problemu konczy siq zlodziejska kariera wiqkszoici dzieci. Dzialajqca tu zasada jest bardzo stara: wmujqc postawq negatywnq i wypominajqc ludziom wszystkie ich slaboici, ulatwia im siq kontakt z ich wlasnyrni blqdami, na skutek czego ich postqpowanie jeszcze siq pogarsza. Natomiast przyjqcie postawy pozytywnej i skupienie siq na mocnych stronach osobowoSci uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postqpowanie zmienia siq na lepsze.
1 /1
Ill , , I '
l
Wiara W dobre intencje Do mojego gabinetu przyszedl kiedyS mlody, siedemnastoletni chlopak i powiedziak ,,Mam doSC shchania, ze nie wykorzystujq wszystkich swoich mozliwoici. Za kazdym razem, gdy nauczyciel zaczyna tq ipiewkq, chce mi siq rzygaC Moj ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiqc". Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajq zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem). Tacy ludzie przeiywajq mqki zarowno W stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dzieCmi, poniewa? od kaidego oczekujq maksymalnego zaangaiowania. Starajq siq zachqcaC syna, a W rezultaciedziecltosiq buntuje. Zaraz wyjainiq dlaczego. Mowiqc: ,,masz W sobie wielki potencjal." pochwalil jego talent, niestety natychmiast zniweczyldzialanie tego stwierdzenia dodajqc: ,,ale W ten spos6b przypuicit atak nie wykorzystujeszswoich mozli~oici'~. na charakter chlopca, a to jest niebezpieczne. Kaidy z nas, choCby nie wiem jak niedbaly, chce wierzyC, ze ma dobre intencje, a jednoczeinie pragnie, zeby inni ludzie tez W to wierzyli. 24
Efekt Pigmaliona
l i
W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytulowanejPigmalion profesor pomaga kocmduchowi o nazwisku Eliza Doolittle staC siq elegancki)damq. Zasadniczo udaje mu sip to dziqki temu, ze zawsze traktuje jq jak damq, a i W koncu ona zaczyna spefniaC jego oczekiwania. Goethe ujql tq zasadq nastqpujqco: ,,Traktuj czlowieka wedbg tego, jak wyglqda, a uczynisz go gorszym. Ale traktujqc go wedbg tego, kirn m6glby byC, naprawdq takirn go uczynisz". Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson, dyrektorkq jednej ze szk& W San Francisco, sbzq wspanialym przykladem. Postanowiono znaleiC odpowiedi na nastqpujqce pytanie: czy rzeczywiicie niektorzy uczniowie slabo siq spisujq, dlatego ze nauczyciele wlaSnie tego siq po nich ~~odziewajq? JeSli tak, to podwyzszenie oczekiwan ze strony nauczycieli powinno pozytywnie w&mqCna dzieci. Grupq dzieci z pienvszych szekiu klas poddano wiqc testowi na zdolnoSC uczenia siq i nastqpnej jesieni nowyrn nauczycielom calkiem ,,przypadkowo" przekazano nazwiska piqciorga czy szeiciorga tych, ktore mialy by6 ,,wy'qtkoweV. Nauczyciele nie wiedzieli, ze zamieniono wyniki testow, a nazwiska dzieci, kt6re mialy siq ,,wykazaC", wybrano na chybil trafiL Przy kohcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazaly siq zadziwiajqce. Dzieci, o kt6rych nauczyciele myileli, ze majq W sobie szczeg6lny potencjal, rzeczywiicie zrobily znaczne postqpy i W teScie na inteligenqq uzyskaly 15do 27 punktow wiqcej. Nauczyciele stwierdzili, ze dzieci te sq szczq5liwsze, bardziej dociekliwe i czule nnii inne i ze W dalszym iyciu majq wiqksze szanse na powodzenie. A jedynq zmianq byla inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano W ten sposob, ze od niektorych uczni6w oczekiwali czegoS wiqcej, a ci z kolei zaczqli wiqcej oczekiwaC od samych siebie. Moina to chyba wythLmaczyC tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaiywaniem miqdzy nauczycielem a uczniami - podejnewa Rosenthal. - Ton glosu, nyraz many, dotyk i postawa mogq by6 tym, dziqki czemu - czqsto nieiwiadomie - nauczyciel pnekazuje uczniom swoje o'czekiwania.Tego rodzaju porozumienie moie pomagac' dziecku postnegaC swojq wiasnq osobq.
r p i N
\ o ~ a
"-.g$
& g 3g
F f . zE. a
g"
0 -
5.54 3
g 2 ,,,=:%I",
rt
x%,3 c
3 E3 R6.. '
g.53
g
S
E
g g W. 0 - 3 g 2.c
2.g c&
$'g; o m CD
q 0 5
g@
2 -.?m
$q
3
c%%
f?
-
S
93.3 2 S " + !S% C D e, =r CD'
% F E EQ.
)ll
1;
,I//
Natura ludzkiego ducha Naleiy rozumied, i e postawa, jakq przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na o g 3 ksztaltowana przez nasze przekonania CO do natury ludzkiej W og6le. Douglas McGregor, pionier W dziedzinie psychologii przemyslowej, W miarq studiow nad ludzkq naturq podchodzil do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakujqc to, CO sam nanval ,,teoriq X" - autorytarny poglqd na zarzqdzanie, wediug ktorego ludzie sq n i e d o r ~ ~ n i qictrzeba i im ciqgle mowid, CO majq robid wysunql ,,teoriq Y", ktora traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Maslowa potwierdzily stworzone przez McGregora teorie zarzqdzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowal siq najwyiszymi osiqgniqciami: nazywal je ,,wyiszymi pulapami natury ludzkiej". Im d h i e j badal to zjawisko, tym wiqkszego nabieral przekonania, i e ludzie majq W sobie o wiele wiqkszy potencjai, nii im siq na og6i przypisuje. ,,U wiqkszej liczby ludzi, nii kiedykolwiek podejrzewalem, jest wiqcej tego, CO altruistyczne i idealistyczne" - napisal. Podczas studiow spotkalem siq z ponuryrni teoriami na temat natury ludzkiej, czytywalem filozofow uwazajqcych homo sapiens za gatunek calkowiciezepsuty. Ale irn diuiej rozmawiam z ludimi W gabinecie, zwlaszcza gdy znajdujq siq pod wplywem hipnozy lub opowiadajq o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, ze natury ludzkiej czqsto siq nie docenia. Widzq to, CO najgorsze W tysiqcach ludzi, ale jednoczeknie bardziej nii kiedykolwiek wierzq W moiliwoici ludzkiego ducha. Jednym z powodow mojej wiqkszej tolerancji jest to, i e jako terapeuta mam dostqp do informacji, do ktorych kto inny nie dociera. I stwierdzam, i e W zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteSmy W stanie pojqd caiq istotq drugiego czlowieka. Bo gdy sprawia on wrakenie przeciqtnego i leniwego, widzimy tylko jednq stronq jego osoby, uzewnqtrznionq przez okolicznoSci danego dnia. A zatem lepiej trochq zaczekad, zanim sformuiuje siq ostateczne wnioski.
Kiedy ludzie siq uriieniajq PesymiSci twierdzq, i e wszystko jest niezmienne, i e lampart zawsze ma te same cqtki. Tyrnczaseln czlowiek zmienia siq kaidego dnia albo na lepsze, albo na gorsze. Oto mlody ksiqgowy siedzi W moim
biurze i pyta o swojq matkq, pacjentkq naszej kliniki. Gdy opowiada Sobie, dowiadujq siq, ze jego kariera wspaniale siq romija, i e ostatni~zostal partnerem jednej z oSmiu duiych firm. ,,WiqkszoSC ludzi nie uwierzylaby, ze prawie cztery lata zmarnowajem W narkotycznym oszdomieniu - ale to prawda - mowi". Dalej wyjagnia, jaki spos6b pozbyl siq nalogu. DziewiqC lat wczeiniej zakochal siq i teraz siedzi W moim biurze, zdrowy, czujny, pelen sukces6w. W takich chwilach uhiadamiam sobie, ile glupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, ze ludzie nigdy siq nie zmieniajq. OczywiScie, ze siq zmieniajq, i do pewnego stopnia mozna wplywa6 na te zmiany.
ZdolnoiE przekraczania granic Mozna bardziej pozytywnie patrzeC na swojq grupg - wystarczy tylko parniqtaC, ze kazdy czlowiek ma niezwykle zdolnoici przekraczania granic. William James, amerykanski psycholog i filozof powiedziak
Czasami kaidy z nas czuje, i e dnemiqcego W nim potencjah nie rozpalq isky danego dnia... Wpordwnaniu z tym, jacy powinniimy byk, jesteimy rozbudzeni zaledwie W pdowie. Nasze paleniska sq zawilgocone, szybry zamknigte. Wykonystujemy niewielkq czgik potencjalnych zasobdw umysbwych i fizycznych... Mdwiqc ogblnie cziowiek jjeponiiej swoich moiliwoSci, posiada rdine rodzaje mocy, kfdrejz pnytwyczajenia nie wykonystuje. Oczywiste jest, i e ludzki organizm grmadzi zasoby energii, po ktdrq nomzalnie nie siega - corm glebiej pdozone warstwy materiatu wybuchowego, gotowego do ujciaprzez kaidego, kto siggnie wystarczajqco gteboko. Tej uwagi nie wypowiedzial specjalista od marketingu. Sformulowat jq dziekan amerykanskich psycholog6w. Jego koncepcje sq waine nie tylko z powodu tego, CO m6wiq o potencjale uwiqzionym W czlowieku, ale r6wniez dziqki temu, CO mowiq o odslanianiu potencjah W otaczajqcych nas ludziach. JeSli James ma racjq, to ludzie sq W stanie wykrzesad z siebie o wiele wiqcej niz dajq zazwyczaj, a W gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie zloza inwencji, kt6ra czeka na uwolnienie i okielznanie.
Wielu z nas nienawidzi spotkaii W wiqkszych gremiach. Jednak trzeba dawal: ludziom mozliwoiC rozrnowy o swoich dzialaniach, zadawania pytaii i wsp6lnego snucia plan6w na przyszto5C Poczucie odenvania od grupy pojawia siq szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o temacie spotkania, a o tobie jakoi zapomniano. Organizacje zaczynajq siq dzieliE, gdy inforrnacje rozchodzq siq W formie plotki, a przeciez plotka na og6i dyskryrninuje - jedni ludzie bqdq wiedzieC, a inni nie. Ci, kt6rzy zostanq pominiqci, na pewno bqdq niezadowoleni.
Zanqdzanie przez p q y j a s Zarzqdzanie, podobnie jak rodzicielstwo, dziala najlepiej, gdy wiqze siq ze wsp6ipracq. Zasadq tq mozna splyciC m6wiqc: ,,Nie jest waine, na czym siq znasz, wazne, kogo znasz". Tymczasem oba te elernenty q r6wnie waine. Robirny interesy z kims', kto daje siq poznal: jako cztowiek mqdry, solidny, z kt6rym przyjemnie siq pracuje. Tworzymy zwiqzek zaufania, gdy wyrnieniamy miqdzy sobq informacje i nawzajem czynimy sobie pewne przysfugi. POlatach okazuje siq, ze to wszystko przynioslo obop6lne korzyici. Gdy poproszono o radq W interesach slymego businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedzial: ,,Znajdi sobie nowych ludzi, kt6rzy zapewniajq osiqgniqcia W swojej dziedzinie, niewaine W jakiej, ale jednoczeinie takich, kt6r-m mozna zaufaC. A potem starzejcie siq razem". Wielu ludzi przechodzi przez iycie nie zauwaiajqc tej zasady. Zakladajq, ze o sukcesie lub niepowodzeniu decydujq sami, podczas gdy wszystko zaleiy od tego, czy inni wspierajq, czy nie wspierajq realizacji przedsiqwziqcia. LojalnoSC grupowa nie jest r6wnoznaczna ze ilepym poshszexistwem i nie n o s i niekompetencji. Nie wiqze siq ona z uprzedzeniami, kt6re zawsze zaklada, ze nilct nie moze miel: racji. Chodzi tu raczej o Swiadome unanie, ze czlonkowie grupy majq swoje wlasne uczucia, ale poniewai stanowiq grupq i majq potrzebq wzajemnej lojalnoici, to siq nawzajem wspierajq Na tym polega kontrakt grupowy.
Nagradzaj wsp6Ipracq
,,Bardziej nii ja sama chciah, iebym osiclgnqla sukces" pewnego razu czekalern na mozliwoiC zabrania glosu podczas konferencji, na kt6rej wrqczano doroczne nagrody dla wyrbzniajqcych siq handlowchw. Kobieta, kt6ra tego roku miala szczeg6lne osigniq~ia i zarobila wyjqtkowo duzo pieniqdzy, caly zaszczyt przyswojej szefowej. Stojqc przed t h m e m 3000 ludzi i Sciskajqc dloniach nagrodq, wspomniala kryzys, W jakim tkwila przez dwa .,tatnie lata. Przyszloil: rysowala siq tak niewesdo, ze byla gotowa ,ezygnowaL i nawet kilka razy telefonowala do zwierzchniczki z za,iarem zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywala jq i mbwila, ze jeszcze nie d o i t d h g o pr6bowata, ie nie zatrudnilaby jej, gdyby nie ,idziala W niej wielkiego poten cjah. W pewnej chwili glos opowiadajpej sip zalamai i padly nastqpujqce, rnqdre slowa: ,,Przez wszystkie miesiqce, gdy chcialam to rzucil: i mys'lalarn, ze nie marn przed sobq zadnej przyszlos'ci, Joan wierzyla we mnie bardziej nii ja sama. Ona bardziej n u ja sama chciala, zebym odniosla sukces". Oto jak szef moze skutecznie stosowaC naszq pierwszq zasadq rnotywacji:
Od ludzi, ktbrymi kierujesz, oczekuj tego, CO najlepsze
l
i
$2
Chgc' do Qcia kaidego cztowieka musimy szanowa6 tak samo jak swojq wfasnq.
fi,y
Albert Schweitzer *
Skrojony na miare plan motywacji ~wiqtyTomasz z Akwinu - wloski teolog i filozof z XI11 W., kt6ry duzo wiedziai o edukacji i motywacji, stwierdzii, ze kiedy drugiego cziowieka chce siq.przekonaCdo wlasnych poglqdbw, trzeba podejSC tam, gdzie on stoi, wziqC go za rqkq i poprowadziC. Nie mozna staC W drugirn kqcie pokoju i krzyczeC. Nie wolno traktowaC go jak statysty W teatrze i kazaC mu podejiC. Trzeba zaczqC z tego punktu, W kt6rym on siq znajduje. To jedyny spos6b fia ruszenie go z miejsca. Dzialanie tej zasady widaC wyrainie W sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis ubezpieczeniowych na iycie. By1zawodowym baseballistq, ale poniewaz czqsto iamd rqce, musial zmieniC zajqcie i postanowii sprzedawaC polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szlo mu dobrze. Majqc dwadzieicia dziewiqC lat by1 nieszczqSliwym, zadhzonym po uszy bankrutem. Lecz choC to brzmi niewiarygodnie, p6iniej odni6si tak wielki sukces, ze m6gi przejSC na emeryturq W wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwaltowny zwrot przypisuje W b e r t Schweitzer - filozof, lekarz, zalozyciel szpitala dla trqdowatych W Afryce, laureat pokojowej Nagrody Nobla W 1952 r.
Bettger zmianie podejicia do sprzedaiy polis, CO nastqpilo, gdy uslyszal pewnq wypowiedi W hotelu Bellevue-Statford W Filadelfii. Mdwii jeden z najlepszych agentdw handlowych Ameryki - J. Elliott Hall. Hall opowiadal, ze borykal siq ztrudnoiciami, omal nie zrezygnowai, ale ze W pewnym momencie zrozumial powdd swoich niepowodzen. Stwierdzil, ze wyglaszal ,,za duzo pozytywnych stwierdzen". ,,Wydaio mi siq to do56 naiwne - przyznal Bettger - ale zmusilo mnie do wysiuchania calego wywodu". Hall wyjainii, ze jego biqd polegai na tym, i i zbyt duzo czasu poiwiqcaina zachwalanie swoich produktdw, a za malo na uzyskanie wiadomoici o swoich przyszlych klientach. ,,Pytania Halla mialy tylko jeden cel - mdwi Bettger. Pomdc ludziom zrozumieC, czego chcq, a potem pomdc im zdecydowaC, jak to zdobyk". Idea ta zrewolucjonizowala podejicie Bettgera do handlu. ,,Wczeiniej by1 to tylko sposdb zarabiania na iycie. Nie chciaiem spotykaC siq z ludimi z obawy, ze potraktujq rnnie jak nudziarza. Ale znalazlem irddlo inspiracji i postanowilem, ze resztq mojej handlowej kariery podporzqdkujq tej jednej zasadzie: dowiedzieC siq, czego ludzie potrzebujg i pomagaC im to zdoby?. A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
ZA UWAZAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZLOWEKA Niestety, wielu przywdddw ignoruje ten wstqpny krok. Uwaiajq, ze zachqcanie jest rownoznacme z poklepywaniem po plecach i huraoptymistycznym przekonywaniem. Tymczasem motywaj a jest nymiwiqcej. Plan motywaj i musi by6 idealnie dopasowany, jak ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program clzialania i zaczniemy wprowadzak zrniany, musimy uwainie przyjrzei siq ludziom. Trzeba zadaC wiele pytah, dowiedzieC siq, gdzie ci ludzie byli, dokqd zmierzajq, W CO w i e q , jakie sq ich czule punkty, CO kochajq, a czego nienawidzq. Innyrni slowy, musimy wniknqC W aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, twdrca teorii psychoanalizy zrobil nam wielkq przysiugq wykazujqc, ze ludzkie zachowania majq okreilone przyczyny i ze kazdego czlowieka mozna inspirowat. Skoro wiqc ludimi kierujq pragnienia, to moina uniknqC frustracji i niepowodzeli, przyglqdajqc siq uwainie i dowiadujqc, W jaki sposdb najskuteczniej przein6wiC do ich zainteresowan.
1
~ ~ Bettger ~ nopowiada, k jak tq zasadq zastosowal W swoim koicieleeGdy wybrano go na kierownika niewielkiej, borykajqcej siq z trudno$ciami szkdlki niedzielnej, przede wszystkim pomyilal o potrzebie powiqkszenia tej organizacji. ,,Moglem wstaC i powiedzieC ludziom, i e poniewaz mnie wybrali, oczekujq od nich wspbipracy i pomocy. ~ o s z e d l e mjednak do wniosku, ze o wiele wiqkszq szansq zdobycia tego, czegoja chcq, bqdq mialwtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcq on?'. Oto CO Bettger powiedzial podczas nabozelistwa:
Chciaibym pnez kilka minut porozmawiad o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, ieby chodzi& do szkbiki niedzielnej, spotyka& z innymi dziec'rni i uc& czegoi wiqcej o j c i u z tej wspaniaiej fiiqgi. Wszyscy chcemy, ieby nasze dzieci uniknq& Mqdbw, ktbre my popeh.liliimy. Jak to osiqgnqd? Jedynym sposobem jest powiqkszenie personelu uczqcego W naszej szkole. Wszkdce niedzielnej mamy teraz tylko dziewiqciu naucqcieli, wliczajqc W to samegopastora, a potnebujemyprtynajmniej dwudziestu piqciu. Byd moie niektbrty nie mogq siq zdecydowad, bo majq te same obawy, jakie miaiem ja, gdy rok temu wziqiem klasq chiopcdw. Baiem sic, i e niewystarczajqco znam Bibliq. Cbi, teraz mogq warn powiedzied, i e uczqc dzieci pnez szeid miesiqcy po dwadzieicia minut W kaidq niedzielq, nauczycie siq Biblii wiqcej niiprzez szeid lat samego shchania o niej. W ten sposbb jednoczeSnie zrobicie coi dla siebie samych! Wy, meowie i iony, moiecie siq uczyd i prtygotowywac' do lekcji wspblnie. Dziqki temu bqdziecie mieli wiqcej wspblnychzainteresowari, bardziej siq do siebie zblijcie. Jeieli ma$e dzieci, one tei bardziej siq zainteresujq, widzqc waszq aktywnoSd. Parniqtacie prtypowieSC o tnech shgach, ktblym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia siebie i mnoienia wtasnych talentbw, jak wtainie popnez tego rodzaju pracq. Jaki skutek przynioslo to krdtkie przemdwienie Bettgera? Tego samego ranka zglosilo siq dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z poczqtku by10 nawet za malo dzieci, wiqc podzielili istniejqce grupy na mniejsze. W niektdrych klasach by10 ich tylko dwoje lub troje. Pdiniej zaczqto chodziC od d r m i do d r m i i zachqcaC ludzi. D o szkski niedzielnej wstqpily prawie wszystkie dzieci z Wynnefield W Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy koicis.
Ludzie majq rbine potrzeby PowiedzieliSmy juz sobie, i e sukces osiqga siq dziqki poznawaniu i odw@@waniusic do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej kategorycznie: ,,MOzesz zdobyC W iyciu, CO tylko zechcesz, jeSli wystarczajqcej liczbie ludzi pomozesz zdobyC to, czego oni pragnq". Jednak W tym miejscu latwo o fatalny Hqd, kt6ry polega na zalozeniu, ze inni ludzie majq takie same potrzeby jak ty, lub ze potrafisz te potrzeby przewidziec nie pytajqc o nie ani o nich nie sluchajqc. Pewien wykladowca, specjalista od handlu opowiada, i e jego zwierzchnik ile nim kieruje. Pewnej wiosny wezwal go i wyjainil, ze nie moze podnieSC mu pensji, ale zmniejszy liczbq godzin pracy i rok wczeSniej wySle na emevturq. ,,Powiedzial to tak, jakby to bylo nie wiem jak wazne - mowi wykladowca. - Ale nie wiedzial, ze nie odczuwam wielkiej potrzeby porzqdku. Lubiq iyC W Swiecie umiarkowanego chaosu, bo wtedy najlepiej pracujq. Nie lubiq wiedzied, CO zdarzy siq W przyszloici. W zwiqzku z tym emerytura nie byla dla mnie tym, czyrn dla osla jest marchewka. Prawdq mowiqc, to bylo dla mnie dodatkowym obciqzeniem. Poza tym m6j szef nigdy mi siq nie przyjrzal, wiqc nie wiedzial, ze uwielbiam uczyC i bylbym gotow placiCza ten przywilej, oczywiScie gdyby by10 mnie na to staC. Gdyby powiedzial, ze dla polepszenia pracy wydzialu trzeba ponieSC pewne ofiary, gdyby rzucil mi wyzwanie, proponujqc wiqkszy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystalbym z tej okazji. Gdyby tylko zadd sobie trud i dowiedzid siq trochq wiqcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnoiciq skuteczniej wpiynqlby na mojq motywacjq".
Przekonania religijne Jezeli przywodztwo ma mieC rowniez pewien rys indywidualny, trzeba poznad takie przekonania religijne drugiego czlowieka. Nadzorujqc pracq mlodych terapeutbw, rozmawiajqc o ich pacjentach, dziwiq siq czqsto, ze prawie nie zwracajq na to uwagi. Podejrzewam, ze W szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popelniajq Hqd *ySlqc, i e dobry terapeuta rozmawia tylko o ,,uczuciach" i nigdy nie wkracza W sferq przekonan religijnych. A przeciez tego nie da siq rozdzieliC, bo wiara W znacznym stopniu determinuje zachowanie czlowieka i jego iycie emocjonalne. Wed-
%
b g p~ychoterapeutyM. Scotta Pecka niekt6rzy ludzie twierdzq, i e majq religii, a jednak posiadajq bardzo konkretny poglqd na iwiat. JeSli na przyklad czlowiek widzi wszechSwiat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub kazdy, kto chce tej osobie pom6c, musi o tym wiedzieC. To zrozumiale, ze gdy ma siq do czynienia z pacyfistq, nie mozna go inspirowaC siqgajqc po argumenty militarne. Gdybym spytd moich pacjentow o przekonania religijne, wielu z nich powiedzialoby, ze w1aSciwie nie sq ich pewni. ,,To jeden z powodow, dla ktbrych zdecydowalem siq na terapiq - rzucq z odrobinq przesady. - Nie mam pojqcia, W CO wierzq". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie. Proszq, zeby przed nastqpnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy, kt6rych sq pewni. OnywiScie nie muszq to by6 deklaraqe wstqsajqce Swiatem - po prostu pare rzeczy, kt6re wedlug nich sq prawdziwe, COS co kochajq i czego nienawidzq. Podczas pierwszej wizyty U mnie pewien iniynier powiedzial, ze nie wie, CO siq z nim dzieje, bo czqsto placze, a weekendy czqsto przesypia. Czlowiek ten wychowywal siq W porzqdnym chrzes'cijaiiskim domu, potem siq zbuntowal i teraz uwaia siq za agnostyka: ,,Wszystko wydaje mi siq wzglqdne. MoralnoSC calkiem siq zmienila, zmienily siq wszystkie normy. Czujq siq tak, jakbym we wszystko wqtpil i nie wierzyl jui W nic". By6 moze mySla1, ze zrobiq mu wyklad na temat powrotu do wiary, ale ja poprosilem tylko, zeby poszedl do domu i zrobil spis tego, W CO wierzy. ,,JeSli ma pan wqtpliwoSci CO do swoich przekonan religijnych - powiedzialem- niech je pan chwilowd odlozy na bok i skoncentruje siq na rzeczach, ktorych jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedl, mial W rqku notes. Zauwa5ylem jeszcze COS: jego spojrzenie juz nie by10 puste. By1 zmieszany, bo swoj spis uwazal za chaotyczny. Znalazlem W nim nastqpujqce stwierdzenia: * Zwienqta zaslugujq na lepsze traktowanie. * Jestem szczqiliwszy, gdy mieszkam bliiej oceanu. * Seks jest wspania&. * Wazne jest, zeby mdwic'prawdq. * Mistnostwo W pracy jest rzeczq dobrq, a praca niestaranna jest czqsto irddi'em klopotdw. * Kocham moje dzieci bardziej niz cokolwiek innego. * NienawiSc' zawsze jest zla, a miloSc' jest zawsze dobra. * 2yczliwoS~dla czlowieka, ktdry ma klopoty, jest c z y d wyjqtkowo wspania&m.
Mqzczyzna ten poczul siq lepiej, gdy po chwili namyslu stwierdzil, ze jednak W COS wierzy, ze ma pewne przekonania, na kt6rych moze siq opieraC, chociaz ogolnie trawiq go wqtpliwoici. Podczas wsp61nych rozm6w lista coraz bardziej siq wydluiala i wr6cily niektore dawne przekonania. Czlowiek ten nawet zaczql znowu chodziC do koScida. A zatem jedno musimy powiedzied sobie jasno. Kazdy czlowiek ma pewien system czasami bardzo glqboko skrywanych przekonah. I dop6ki nie zapoznamy sic z ich konfiguracjq, dop6ki nie dowiemy siq, CO drugi czlowiek ceni i czego W iyciu chce, nie mozemy oczekiwaC, ze uda siq nam stworzyC plan skutecznej motywacji.
!I
Pytania Wydaje siq, ze niekt6rzy ludzie, zwlaszcza ci bardziej agresywni, majq tylko ,,wyjSciowy kanaY7porozumiewania siq. Zasypujq ludzi mn6stwem danych, napomnien i wskaz6wek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele majq r6wniez ,,wejSciowe kanaV7porozumiewania siq: zadajq pytania i uwaznie sluchajq odpowiedzi. Wszyscy lubimy mySleC, ze jesteimy dobryrni sfuchaczami, ale faktem jest, ze W ciqgu minuty wypowiadamy 120 do 180 sl6w, a myslimy cztery czy piqC razy szybciej. Oznacza to, ze mySli kr@q gdzie indziej, ze wychwytujemy zaledwie pdowq wiadomoici przekazywanej przez drugiego czlowieka. Czasem trudno jest sluchaC bez osqdzania. D r Barbara Shipley, psychiatra z University of California twierdzi, ze drugiemu czlowiekowi trzeba okazywaC, ze jest wazny, chociaz nie do konca akceptuje siq jego zachowanie.
Sprawg tg zalatwia wEaSnie stbchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do domu o tneciej nad ranem, rodzice nie bardzo majq ochote go stbchaC Zupehzie odruchowo zaczynajq knyczek: ,,Nie chce stbchak, CO sic staio!" Tylko i e W ten sposbb atakujq godnoSk mlodego czlowieka. T n e h najpierw ysluchaC, a potem osqdzac'. Pozytywne efekty takiegopotlc~i.fcia do spray szybko dadzq o sobie zmC.
Moina okres'lik, dokqd zmierzajq, kiedy siq wie, skqd przychodzq i e b y zrozumieC, dlaczego ludzie robiq to, CO robiq, naleiy przyjsiq ich przeszloSci. JesteSmy, jak twierdzi angielskipoeta Alfred TennySOn, czqSciq wszystkiego, CO kiedykolwiek poznaliimy. Mozna dui0 powiedzieC o ludziach, kiedy siq wie, gdzie byli i jak bardzo ich t1o kulturowe r6zni siq od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakieji korporacji i mowi: ,,Mamy Hopoty z motywacjq naszych m l ~ d y pracownik6w", ~h jestem prawie pewien, i e W takiej firmie za ma1o wiedzq o swoich mlodych pracownikach. W dziewiqciu przypadkach na dziesiqC managerowie zakladajq, ze mlody personel wywodzi siq z podobnych do ich wlasnych krqg6w kulturowych i ze to, CO zawsze stanowilo motywacjq managerow, dziala podobnie na tych mlodych ludzi. A takie zalozenie jest niebezpieczne. Wedlug dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, U podstaw dzialania wiqkszoSci ludzi podejmujqcych decyzje W interesach znajduje siq depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili siq o tak podstawowe potrzeby jak poiywienie i mieszkanie, i W ten spos6b ksztaltowali wlasny system wartoSci. Gdy takich ludzi prosi siq o pracq po godzinach, zawsze odpowiadajq: ,,Jasnen, a myilq: ,,Nigdy nie wiadomo, kiedy bqdq potrzebne wiqksze pieniqdze, wiqc trzeba siq cieszyC, ze jest praca". Ale istnieje r6wniez inna kategoria pracownikow. W odpowiedzi na podobnq proSbq m6wiq: ,,Dzic;kujq, nie skorzystam. Wolalbym raczej porozmawiaC o dodatkowym dolnym dniu". Taka reakcja wywodzi siq z zupelnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest rownie wazny jak praca. W rezultacie praca znajduje siq W zyciu na drugim miejscu za jakoSciq zycia. JeSli W jednym przedsiqbiorstwie im siq nie uda, wiedzq, ze mogq znaleiC setki innych zajqC. W przesz1oSci takich pracownikow istnieje jeszcze inna wyr6zniajqca cecha. W przeciwienstwie do kadry kierowniczej mlodsi pracownicy urodzili siq W epoce powszechnej obawy przed zagladq atomowq lub innej epoce politycznej. Dlaczego wiqc mieliby teraz ponosiC ofiary W nadziei na spokojnq staroSC, skoro staroici mogq W og6le nie doczekad? W tym przypadku popychanie do dzialania bqdzie bezskuteczne, dop6ki nie zaczniemy bra6 pod uwagq tego, CO tych ludzi uksztaltowalo.
.ie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzq siq starania, zeby by6 m i m facetem, kt6ry ludziom agresywnym pozwala sobq pomiatat, a narzekajqcym, daje wyhdziC wszystko, czego tylko chcq. OczywiScie nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam siq raczej za zwracaniem uwagi na kazdego czlowieka indywidualnie. ~ ~ <przyjrzysz l i siq uwainie swoim klientom, uczniom lub publiczno6ci i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obsenvacji, to na dhzszy dystans bqdzie to traktowane jako najuczciwsze podejScie do rzeczy.
Zmieniajqce siq potrzeby Poza wglqdem W przeszloSC trzeba r6wniez zrozumieC, ze system potrzeb kazdego czlowieka podlega ciqglym zmianom. W zaleznoSci od punktu widzenia moze to by6 przeklenstwo albo blogoslawienstwo. Dla wielu pracodawcow problem ten jest stalym ir6dlem zdenenvowania, bo wydaje siq im, ze ich pracownicy nigdy nie sq zadowoleni. Gdy przyw6dcq zwiqzkowego z konca XIX W. Samuela Gompersa spytano, czego wlaSciwie chcq zwiqzki, odpowiedzial: ,,Czego chcemy? Mogq odpowiedzieC jednym slowem: wiqcej!" Niekt6rzy rodzice i managerowie wykazujq podobne podejScie do sprawy. Jeden z dyrektorow stwierdzil nastqpujqco: ,,Bez wzglqdu na to, jak bardzo staram siq ich uszczqSliwiC, na pewno ktoS zaraz zacznie narzekaC Gdy tylko rozwi@q jeden problem, przychodzq do mnie z nastqpnym". Tymczasem ludzka cecha, kt6ra temu managerowi przysparzala najwiqcej klopotow, byla W istocie jednym z jego najwiqkszych aktywow. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie mialby siq do czego odwdrywaC WaSnie to niezadowolenie, nie spelnione pragnienia i chqC posiadania czegoS wiqcej umozliwiajq inspiratorowi budzenie motywacji W innych.ludziach. Przemieszczajqc siq przez to, CO Shakespeare nazwal epokq czlowieka, ludzka wiernoSC i antypatie zmieniajq siq. To, CO stanowi o motywacji dziecka W tym roku, W przyszlym moze siq okazaC nieskuteczne. ,,Jedyny czlowiek, kt6ry zachowuje siq rozsqdnie - powiedzial George Bernard Shaw - to m6j krawiec. Za kaidym razem, gdy rnnie widzi, bierze miarq na nowo. Wszyscy inni pr6bujq stosowaC stare miary".
Czy indywidualne ukiadanie planu motywacji moie sugerowak, ie jestes' nieuczciwy ? Mozna sqdziC, ze pr6ba dostosowania przywddztwa do konkretnego czlowieka moze by6 irodlem klopotow. JeSli bqdziesz bardziej wyrozumialy dla jednego,'to czy inni czlonkowie grupy nie oskarzq ciq o faworyzowanie i nieuczciwoSC? Na pewno tak, jeSli zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa n u ten, kt6ry pr6buje dogodziC kaidemu, a jednoczeSnie niektorych zwalnia z obowiqzujqcych norm. Faworyzowanie nigdy siq
I
I
I
Uwaina obsenvacja ludzi, W kt6rych chcemy wzbudziC motywacjq, pociqga za sobq dwojakq korzySC. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie kt6rych mozna tworzyC plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radoSC, poSwiqcajqc tyle wysilku, zeby ich poznaC. Przejdq teraz do tego drugiego aspektu. Wiele miesiqcy przesiadywalem W bibliotekach, czytajqc wszystko, CO traktuje o ekstazie. Ten fenomen najwyzszych przeiyC zaintrygowal mnie jako terapeutq zajmujqcego siq sprawami rodziny, bo zrozumialem ze zdumieniem, dlaczego niekt6re majzenstwa pozostajq romantyczne i ekscytujqce, a W innych szybko zaczyna ziaC nudq. Badajqc zagadnienie okreSlone przez Freuda mianem ,,doSwiadczen oceanicznych" odkrylem, ze jednym z najwazniejszych i najstarszych rodzaj6w ekstazy jest przekraczanie p,rogu wiedzy: rozwiqzywanie problemu lub rzucanie siq W nowq dziedzinq nauki. Wydaje siq wiqc, ze sama wiedza moze by6 ir6dlem wielkiej radoSci. I chyba nie przypadkiem, gdy W Starym Testamencie opisuje siq doswiadczenia seksualne, czqsto uiywa siq czasownika ,,poznaC". Kiedy PismoSw. m6wi7ze ,,Abraham poznal Sarq", to jest towymowny i trafny opis miloSci seksualnej, kt6ra oznacza zar6wno doglqbnq penetracjq, jak i p e h e pochfoniqcie, czyli calkowite poznanie drugiego czlowieka. Przyglqdajqc siq szczqSliwym malzenstwom, W kt6rych pielqgnuje siq ekstazq, zrozumialem nagle, ze W takim partnerstwie mqiczyzna i kobieta nigdy nie przestajq siq nawzajem poznawaC Nie zakladajq, ze skoro przeiyli ze sobq dwadzieicia lat, wiedzq dokladnie, CO partner mySli. Przeciwnie, zauwaiajq zmiany upodoban muzycmych, marzen o wakacjach i celow W og6le. Widzq rowniez deli-
katne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzq, jak odwdaC siq do tego, czego pragnie ukochana osoba. Rozrnawialem kiedyi z kierownikiem sklepu, kt6ry mial romans pozamalzeriski. ,,iycie W moim domu nigdy nie bylo straszne powiedzial - ale wydaje mi siq, ze mojej zony W og6le nie obchodzi to, CO dzieje siq ze mnq. JesteSmy makefistwem od dwudziestu szeiciu lat i wydaje mi siq, ze ona bierze mnie za tego samego faceta, za kt6rego kiedyS wyszla. Zaloze siq, ze nie potrafilaby wymieniC ani jednej ksi@ki, kt6rq przeczytalem W ostatnim roku, chociaz jest ich W domu doSE duzo. Mogq siedzieC przy komputerze i pracowaC przez piqC godzin, 2 ona nawet nie wetknie glowy do pokoju i nie spyta, CO slychaC ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwalem, ze W tym stadium bqdzie jq staC na ekstazq, ale czy to za duzo chcieC by6 poznanym i rozumianym?" Pragnienia tego mqzczyzny byly dos6 rozsqdne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: CO bylo pienvsze - jajko czy kura? Czy zona przestala interesowae siq jego psychikq dlatego, ze jej nie zalezalo, czy dlatego, ze kiedyS W przeszloSci doznala k~zywdymySlqc, iz on przestal siq juz interesowakjej iyciem? Czy on zwracal uwagq na to, kim ona jest, o czym marzy, czego siq obawia, CO kocha? Razem pr6bowaliSmy znaleiC odpowiedzi na te pytania i W ko6cu m6j pacjent podjql godnq pochwaly decyzjq. Pomijajqc to, po czyjej stronie leiy zadawniona wina, zdecydowal siq, ze zenvie zwiqzek z drugq kobietq i spr6buje przelamak impas W malzenstwie. Interesujqcy by4 r6wniez sposbb, W jaki zajql siq tym drugim aspektem iycia. Postanowil poznawaC swq zonq, jakby byla calkiem nowq kochankq, kt6rq zna dopier0 od paru tygodni. Rezultaty mozna bylo przewidzieC: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupelnie inaczej. Ale najwazniejsze jest to, ze odrodzila siq ich miloSC. Aktor Alan Alda, jeden z bohater6w serialu M.A.S.H., jednoczeSnie szczqSliwy m@ i ojciec, m6wi: ,,Tajemnica wsp6lnego iycia polega przede wszystkim na powiqkszaniu wiedzy o tym, CO robiq otaczajqcy ciq ludzie... Trzeba wiedzieC, jak siq ubierajq, CO dziecko dostalo z ostatniej klasbwki, czy codziennie chodzi ubrane W to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliSmy nasze malzefistwo, wiqc wkladamy wiele wysilku, zeby siq nie zmienilo". Bez wzglqdu na to, czy om6wiona W tym rozdziale zasada ma zastosowanie W miloici makenskiej, czy W inspirowaniu dyrektor6w firm, najwazniejsze jest to, by zaczqC zwracaC uwagq na potrzeby drugiego czlowieka. Niekt6rzy uwazajq, ze muszq przewodziC, walqc 42
siq W piers' i wdajqc: ,,Chodicie za mnq, jestem silny i wiem wiqcej n i i wy!" Tymczasem prawdziwy przyw6dca m6wi: ,,Opowiedzcie mi sobie". M6wi tak, bo wie, ze jeSli poshcha wystarczajqco dhgo, ludzie wyjainiq mu, W jaki spos6b mozna budziC W nich motywacjq.
Zauwazaj potrzeby drugiego czlowieka
Rodzice zawsze mi mowili, i e ludzi nie interesuje, ile czasu zajmuje zrobienie czegoi. Waine jest tylko, jak dobrze zostato to wykonane. Nancy Hanks *
Do tej pory ustaliliimy sobie nastqpujqcq zaleinoiC: zeby skutecznie wydobywaC z ludzi to, CO jest W nich najlepsze, trzeba ich traktowaC pozytywnie i zachqcajqco, koncentrowaC siq na zaletach oraz bra6 pod uwagq ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, ze trzeba by6 miqczakiem. Przeciwnie - ci, kt6rzy potrafiq inspirowaC to ludzie nieustqpliwi, gdy chodzi o normy doskonaloici, kt6rzy uporczywie trzymajq siq pewnych wartoici i staraj$ siq tworzyC grupy, ktorych czlonkowie myilq podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siq dzieje, ze ma tak wspaniale wyniki W pracy z uczniami, odpowiedzial: ,,Przede wszystkim uczq ich, ze lepiej jest robit to dobrze nii ile. Moie to brzmi banalnie, ale zadziwiajqco malo ludzi wie, jak znajdowaC przyjemnoiC i powod do dumy W ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciqganiu do tego poziomu wlasnego sposobu iycia".
* Nancy Hanks - matka Abrahama Lincolna, prezydenta USA.
Stanowczoik oznacza troskg
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
! W dobrze zarzqdzanych firmach toleruje siq indywidualnoiC, ale jednoczeinie bezwzglqdnie wymusza pewne normy. A to znaczy, ze taka firma odr6inia siq od innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspanialej ksiqice zatytulowanej In Search of Excellence (Wposzukiwaniu doskonaloici) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodzq do wniosku, ze rola dyrektora powinna W zasadzie ograniczaC siq do zarzqdzania wartoiciami przedsiqbiorstwa. Piszq oni tak:
iY
h t
W dobrych fimzach istnieje silna kultura, tak silna, i e czlowiek albo dostosowuje sig do stawianych mu wymaga6 albo odpada. Nie istnieje COS takiego jak stun poiredni. Osobliwe wydaje siq jednak to, ze przedsiqbiorstwa o rbznych systemach przekonah prowadzq r6wnie skutecznq dzialalnogi. Na przyMad W firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni siq innowacje, podnas gdy Procter & Gamble Madzie nacisk przede wszystkim na jakoit produkt6w. Manager sprawnie dzialajqcy W jednej z tych firm zapewne poni6slby klqskq W drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najwainiejszy jest fakt, ze kazda organizacja ma swoje ustalone nomy i ze dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania. Ta sama cechawyr6znia szczqSliwe rodziny. Mozna uznawae rozne systemy wartoici i jednoczeinie szczqSliwie @C. Ale zeby rodzina mods szczqiliwie QC, muszq niq rzqdziC jasne zasady, do kt6qch stosujq siq wszyscy jej czlonkowie. Do stworzenia tego rodzaju kultury potrzebny jest stanowczy przyw6dca7przy czym nie moze to by6 dowiek uciqiliwy, z ciqzkq rqkq, ale raczej taki, kt6ry wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, ze wszyscy czlonkowie grupy bqdq siq do niego stosowali.
I
I
Znam nauczycielkq, kt6ra pracuje W piqciu szkolach, a wiqc dla piqciu dyrektor6w. Kaidy z nich ma inny sty1 pracy. Na przyklad jedna dyrektorka ubiera siq bardzo elegancko i kieruje swojq organizacjq z dystansu. Jest profesjonalistkq, jej szkola pracuje zupelnie gladko. Inny dyrektor tez ma dobrq szkolq, ale dziala na zasadach bardziej nieformalnych. To czlowiek bardziej przyjacielski, zyje na luzie i lubi zajqcia na boisku, bo ma wtedy bezpoiredni kontakt dzieCmi. ,,Ale czy wie pan, W kt6rej szkole panuje najgorsze morale? -zapytala mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowoliC absolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeili to pani nie odpowiada, a wiem, ze ma pani daleko do pracy, moze pani nie przyjezdzaC na dzisiejszy wieczorny program szkolny. By6 moze zdaje mu siq, ze dobre wsp6hycie z ludimi jest r6wnoznaczne z pouailiwoiciq. Tylko ze to siq p6iniej mici. Bo kazdy pr6buje zyskaC dla siebie jak najwiqcej". Nacechowana poufaloSciq, bezceremonialna postawa niesie W sohie nastqpujqcq myS1: ,,Ta szkola nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje siq rozlazlego dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zaleiy ani na doskona~oici,ani na ludziach. I chociaz czasami cierpimy z powodu wymagajqcych nauczycieli, najczqiciej z wdziqcznoSciq wsporninamy ich za to, ze zmuszali nas do wykorzystania drzemiqcego W nas potencjalu.
,
Potrzeba kierowania
ObojqtnoSC nie jest dobra ani W domu, ani W szkole, ani tym bardziej W biurze. Badania wykazujq, ze dzieci trzymane przez rodzicow W ryzach najczqSciej wyrastajq na osoby z poczuciem bezpieczenstwa. Czasami buntujq siq i nanekajq na stosowane zasady, ale rosnq szczqSliwsze, bardziej ambitne i lepiej pizystosowane do iycia. JeSli zaleiy ci na czlonkach twojej rodziny, to zaleiy ci r6wniez na ich powodzeniu, wiqc pohviqcasz im czas i energiq, uczysz ich, jak r6zne rzeczy robiC dobrze. Gdy W stosunku do dzieci jestei zbyt poWliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniqdzmi, pewnego dnia przytulq siq i powiedzq: ,,Jestei super". Tylko ze ten uicisk zostal kupiony, a ty wcale nie jestei super. Bqdzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopiqcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie
otrzymawszy awans, przytuli siq i powie: ,,Dziqkujq ci, ze nauczyiei mnie, jak pracowaCn. Uczniowie lubiq, kiedy siq ich naciska-m6wi Bill Honig, inspektor wydziah szkolnictwa W stanie Kalifornia. - Dzieci szanujq odwagq. M6wiq: ,,JeSli pan mnie nie zmusza, zebym COS robii, to znaczy, ze panu na mnie nie zaleiy". Cierpiq katusze, a potem biorq siq do roboty. Mimo caiej tej gadaniny na temat przyw6dztwa beznakazowego, ludzie potrzebujq by6 kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej W Robert S. Hughes Company, powiedziai ostatnio tak: ,,Im jestem starszy, tym bardziej siq przekonujq, ze ludzie potrzebujq kierowania bardziej nii nam siq kiedyS wydawaio". Na podstawie mojej praktyki wnioskujq, ze wielu dwudziestoparolatk6w zahje, ii rodzice nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawn0 temu pewna kobieta powiedziala mi: ,,Przykro mi, ze ojciec i matka niewystarczajqco mnq kierowali. Sq rzeczy, kt6re muszq wiedzieC, zeby funkcjonowaCW Swiecie doroslych, i oni mogli mnie tego wszystkiego nauczyC. Prawdopodobnie byiam >>wszystkowiedzqcacc i nie zachowywalam siq tak, jakbym potrzebowaia tego przewodnictwa, chociaz W rzeczywistoici by10 inaczej". Metody przewodnictwa bywajq r6zne, ale ci, kt6rzy opanowali sztukq motywacji majq jednq wsp6lnq cechq: absolutne, poSwiqcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddajq siq W o w i mody. zeby bye przyw6dcq, musisz mied W sobie zar. Kiedy Mario Cuomo uczqszczai na wydziai prawa, wykladowcy radzili mu, zeby zmienii przeiadowane samogloskami nanvisko, jeSli chce iSC W iyciu naprz6d. Lecz Cuomo tego nie zrobii, by1 dumny ze swego wioskiego pochodzenia. Gdy W roku 1982 kandydowai na stanowisko gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis Lehrman wydai na kampaniq 13,9 miliona dolar6w (z tego 9,6 miliona z wiasnej fortuny), natomiast Cuomo tylko 4,8 miliona dolar6w. Cuomo by1 chwilami przekonany, ze przegra. Pewnej nocy podczas kampanii usiadl, by zrobiC notatki W pamiqtniku. Szukajqc d6wka natknqi siq W szufladzie na starq wlzyt6wkq swego ojca. Przeczytai: ,,Andrea Cuomo, wiosko - amerykanskisklep spoiywczy- doskonaie produkty importowane" i zaczqi mySleC o ojcu. Gdy Andrea Cuomo przyjechai do Ameryki, nie znal angielskiego. Znalazi sobie pracq przy kopaniu row6w pod kanalizacjq. Ostatecznie rodzina kupiia malutki caiodobowy sklep spoiywczy i przez wiele lat iyia na jego zapleczu.
plzyjrzawszy siq uwaznie wizyt6wce, Cuomo tak napisai W swoim pmiqtniku:
Cab czas zastanawialem sic, CO by powiedzial mdj Poppa, gdybym mu yvjawii, i e czujg sig zmgczony, albo - nie daj Boie -zniechqcony... ~~czegdlnie wyrainie ujrzalem jednq scene. PrzeprowadziliSmy sig Zzaplecza sklepu do Holliswood. Mielihy wreszcie swdj dasny dom. bytspolyplac, kilka drzew. UwaggpnyciqgaiozwEaszcza jedno - srebmy Swierk, wysoki nu jakieS czterdzieici stdp. Nie minql tydzieli i nadeszla okropna burza. Wr6ciliimy ze sklepu i okazalo sig, ie nasz wspaniaiy srebmy Swierk zostalprawie caikiem w w a n y z ziemi i l e j , powalony na asfalt. Gdy ujnelGmy to dnewo, w a n e ipokonane, serca nam zamariy. Ale nie naszemu ojcu. Moie ojciec mialbypigc'stdp i szeSC cali wzrostu, gdyby nie zdariy m u sig obcasy. Moie i wajlby ze 155&ntdw, gdyby zjadlporzqdny obiad... Ale on byi silniejszy nii Frankie i ja, Mane i mama razem wzieci. Stal na ulicy, patrzqc na dnewo. Deszcz padal. CzekaliSmy pare minut, zastanawiajqc sig nad rym wszystkim, gdy nagle ojciec powie&a€: - No, dobra, musimy go postawie! -Tato, o czym ty mdwisz? Wyrwalo go z koneniami! - Zamknij sic! Postawimy go i n o w u bedzie sobie rdsi! OniemielGmy wszyscy. Nie modem mu odmdwiC. Nie dlatego, i e byiem jego synem, ale dlatego, i e on byt takpewny siebie. Poszliimy za ojcem do domu izabralihy ryle linki, ile u d a b nam sie znaleik. PnywiqzalSmy jq do czubka d~zewa.Ojciec stalpny domu i razem ze mnq ciqgnql l i n k , a Frankie podnosil W gdrg czub wspania€ego srebmego Swierka. Doslownie po chwili dnewo znowu stalo pionowo! Wokropnejulewie ojciec rozkopywal Motnistq ziemig, a dnewo coraz bardziej sig zapadalo, znajdujqc coraz wigcejoparcia dla swych koneni. Potem pnywaliliimy korzenie Motem i dla pewnoici narmciliimy na wierzch kamieni. Ojciec powbijal W ziemie paliki, pneciqgnql linki od nich do pnia, a po dwdch godzinach p o p a t e na Swierk, pokiereszowany, ale stojqcy prosto, i powiedzial: -Nie martwiie sig. On znowu bgdzie rdsl. Spojnaiem na wyjetq z szuflady wizytdwkg ojca i a i zachcialo mi sig pEakaC. Gdyby pnejeidial pan dzisiaj obok tego domu, pnekonalby sigpan, i e wspaniatysrebmy Swierk, teraz wysoki na jakieSszeSCdziesiqt l
1
pi@ stbp, stoi wyprostowany W stronq nieba, jakby nigdy nie leiaf na asfalcie. Schowafem wizytbwkq zpowrotem do szuflady i zamknqfem jq zdecydowanie. Nie modem siq jui doczekadpowrotu do kampanii wyborczej.
wiedzial tak: Marzenie zaczyna siq od nauczyciela, kt6ry W ciebie wierzy, ktdry ciq ciqgnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchajqc ostro zakonczonym patykiem, ktdremu na imiq prawda.
W roku 1982 Cuomo wygral wybo~yprzewagq 180 386 @os6w, przede wszystkim dziqki niezachwianej determinacji i chqci pokonania przeszkbd, kt6re wydawaly siq nie do przebycia. Taka determinacja nie bierze siq znikqd. W tyrn pnypadku wpoil jq ojciec, kt6ry mid W sobie wielki zar i ktdry uwaial, ze rodzinq naleiy kierowad bardzo stanowczo.
Gdy osoba inspirujqca jest niepopularna
Umiejetnoii upominania JeSli mamy egzekwowad ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracad ludziom uwagq, gdy siq do tych norm nie stosujq. W ksiqieczce zatytulowanej The One - Minute Manager (Manager jednejminutyl Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecajq udzielanie jednominutowej reprymendy. Jednq z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, ze boi siq wytknqd innym Mqdy, kiedy ci je popehiq. Oto kilka propozycji wlaSciwego udzielania reprymendy: i i 1
1. Zr6b to natychmiast. 2. Przede wszystkim potwierdi fakty. Upewnij siq, ze twoje informacje sq poprawne. 3. Mow, CO ile zrobili, W kategoriach konkretdw. Staraj siq krytykowa6 zachowanie, a nie motywy. 4. Okai swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustracjq.
By6 moze niektdny z nas nie zgodzq siq z Blanchardem i Johnsonem W kwestii czasu potrzebnego na udzielenie nagany. WiqkszoSd pracownikdw i dzieci bqdzie potrzebowala dhzszego wyjaSniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda siq nam wiagciwie motywowad ludzi i kierowad nimi, jeSli bqdziemy siq bali zwracad im uwagq. Moze czasami wzbudzimy czyjS gniew, moze ktoS uznanas za bezlitosnych, ale najwazniejsze jest to, ze okazujemy zdecydowanie, ze nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather po-
Gdy upominasz drugiego czlowieka, musisz by6 przygotowany na to, ze przez pewien czas bqdzie on nieszczqSliwy. Budzqcy natchnienie przyw6dca nie musi by6 najmqdrzejszy, nie musi nawet najciqzej W calej grupie pracowad. Ale musi by6 stanowczy - stanowczy W dqzeniu do doskonaloSci, nawet jeSli na pewien czas straci popularnoSC. Przyw6dztwo nie jest r6wnoznaczne z wygrywaniem W konkursach popularnoSci. ,,Niekt6rzy najbardziej utalentowani ludzie sq zlymi przywddcami, poniewai majq niszczqcq potrzebq bycia kochanym przez wszystkich" - m6wi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje nastqpujqcq filozofiq: ,,Uwaiam, ze wazniejsza jest pewno56 zawodnikow nii ich uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: ,,Dobry rodzic musi lubid swoje dzieci, ale nie moze zqdad, zeby one lubie go W kazdej chwili kaidego dnia".
Dyscyplina poparta szczeroiciq 4
Anne Sullivan ,byla osobq obdarzonq wyjqtkowq umiejqtnoiciq przekonywania i inspirowania. Byla nauczycielkq Helen Keller, osoby pogrqzonej W Swiecie ciszy i ciemnoSci. Gdy panna Sullivan przyjechala do Tuscumbia W stanie Alabama, zastala tam mlode, niezdyscyplinowane zwierzqtko. D o tego czasu pare osdb mdwilo juz matce Helen, ze ma niedorozwiniqte dziecko, a skoro umysl pogrqzony by1 W ciemnoSci, rozwijajqcym siq cialem rzeczywigcie kierowaly zwierzqce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosla sukces: Helen skojarzyla tryskajqcq na dlon wodq z palcem Anne, ,,piszqcym" na drugiej dloni slowo ,,W-0-D-A". ,,Ponvana pierwszq radoSciq W iyciu - napisala Keller - wyciqgnqlam rqkq do zawsze obecnej dloni Anne, Magajqc o nowe slowa, zeby moc ziden-
tyfikowaC kazdq dotykanq rzecz. Z jednej dloni na drugq zaczqly przeskakiwai iskry porozumienia i nagle pojawilra siq niC uczucia". Prawie caly Swiat zna tq przyprawiajqcq o dreszcz historiq. Dziqki Anne Sullivan Helen Keller zostala miqdzynarodowq bohaterkq i wzorem dla ludzi upoSledzonych. Ale rzadko siq m6wi, ze Anne Sullivan przez wszystkie te lata traktowala swojq uczennicq bardzo surowo. Zwierzqtko nie od razu zmienilo siq W lagodne, chqtne do wspmracy dziecko tylko dlatego, ze juz moglo komunikowaC siq z innymi. Stalo siq tak dziqki stosowanej przez Anne Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom CO do zachowania, jakie stawidaby dziecku widzqcemu i slyszqcemu. Helen Keller napisala potem: Gdy tylko opanowafam doSL ddw, by odrdzniac' dobro od zfa - jeili dopuicifam sigjakiegof wystgpku, Anne kfadfa rnnie do fdika. LenistWO,niedbalstwo, bafaganiarstwoi wyrndwki- oto blgdy, z ktbymi Anne walczyta niafomnie, zpocmciem humoru i cigtq ironiq.
S i h wyzwania Ludzie nie czerpiq inspiracji z pracy czy od rodziny, W kt6rej niczego siq od nich nie wymaga. Inspiracjq sq wyzwania. Charles de Gaulle, kt6ry potrafii pobudziC sw6j nar6d do dzialania, powiedzial tak: ,,Czlowieka z charakterem pociqga to, CO jest trudne, poniewaz dopiero W zmaganiach z przeciwnoSciami potrafi sobie uSwiadomiC sw6j wlasny potencjal". A William James stwierdzil nastqpujqco: ,,Potrzeba i walka sq tym,CO nas pobudza i inspiruje". Gdy Jezus powotywal swoich ucznibw, nie zamierzal uczyniC ich iycia latwym i przyjemnym. Przeciwnie: kazdemu z nich kazal wziqC na plecy sw6j k q z . Powiedzial, ze droga bqdzie wqska i stroma, wzywal do ofiarnoSci. Skqd bierze siq chqC ddqczenia do takiego ruchu, W kt6rym czlowieka czekajq niebezpieczehstwa i trudy? Odpowiedi jest prosta takie wyzwanie zawiera W sobie pewien uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowal armiq, z kt6rq wyzwolil Wlochy, zwracajqc siq do tych, kt6rzy byli gotowi cierpieC zimno, gl6d i SmierC. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejnq mlodq dziewczynq do Misji Milosierdzia, wcale nie obchodzi siq z niq tak delikatnie, jak moglibyimy przypuszczaC. Juz nastqpnego dnia dziewczyna musi siq udaC do domu umierajqcych
i tam rozpoczqC swojq dzialalnoSC. Siostra Bernard, jedna z pienvszych dwunastu, kt6re zaczqly pracq z Matkq Teresq, opowiada o tych pienvszych dniach tak: ,,By10 ciqzko. I ona chciala, zeby bylo ciqzko. Niczego nam nie ulatwiala".
Pokusa spehziania midi Tego rodzaju wymagajqce przyw6dztwo zawsze jest najbardziej zobowiqzujqce, ale i najskuteczniejsze, po czqSci dlatego, ze ludzie tqskniq za posiadaniem swojej wlasnej misji, jakiegoi zadania. Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga W stanie Idaho (liczba mieszkahc6w 11 000) odkryla skuteczny spos6b walki z nadwagq. Znajomi zaczqli chwaliC jej wspanialy wyglqd i prosiC o pomoc W zrzuceniu nadmiaru tkanki thszczowej. W rezultacie W Rexburgu powstalo pienvsze Centrum Dietetyki. Bylo to W roku 1970. Obecnie na calym Swiecie istnieje ponad 1900 takich oirodkbw, kt6rych roczny doch6d siqga 90 milion6w dolar6w. Sybil Ferguson i jej mqz dalej kierujq firmq z Rexburga. Jak wythmaczyC tak wielki sukces? Ot6i stalo siq tak r6wniez dlatego, ze ludzie ci tworzq COS wiqcej n u tylko firmq - to jest pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson m6wi: ,,Ludzie czujq siq tu zwiqzani ze sprawq, kt6rej my jesteSmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnqcym pozbyC siq nadwagi - wiqc traktuje siq to jak coi wiqcej niz zwyklq pracq". Gdy postanowiono, ze XXII Igrzyska Olimpijskie odbqdq siq W Stanach Zjednoczonych Ameryki P h o c n e j , pesymiici przepowiadali katastrofq. Ludzie myileli ciqgl'e o atakach terrorystycznych, kt6re doprowadzily do tragedii W Monachium i finansowym fiasku W Montrealu, gdzie rzqd zostal z miliardem dolar6w dhgu. Tymczasem olimpiada W USA okazala siq niewiarygodnym sukcesem, W znacznej mierze dziqki dzialaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, kt6ry doprowadzil do triumfu i zysku W wysokoici 200 milion6w dolar6w. 0 umySle Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisal W ,,Timesie" tak: ,,Czegokolwiek on siq tknie, zamienia to W wielkq sprawq. Udzial W rozwiwwaniu trudnych problem6w i osiqganie trudnych cel6w daje mu silq do dalszego dzialania". Ueberroth wielokrotnie m6wil do 72 000 robotnik6w (W wiqkszoSci ochotnik6w) o tym, jak wsp6lnie muszq siq wspiqC na tq majestatycznq g6rq. Niekt6rym ten rodzaj jqzyka m6gl siq wydawaC
staromodny, ale nie bylo najmniejszej wqtpliwoSci, ze Ueberroth wiedzial, CO robi. Tak wielkie poSwiqcenie dla sprawy pozwalalo mu dominowad nad tymi, kt6rzynie okazywali doSC entuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymal siq na pogawqdkq z robotnikami jedzqcymi lunch W barze, gdzie mial swojq siedzibq gl6wnq. Rozmowa byla rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytala o podwyzkq. Ueberroth, ochotnik nie otrzymujqcy ani grosza, spochmurnial i rmcit ,,Nie powinna pani tu pracowaC, skoro pani nie rozumie, CO my tu pr6bujemy zrobiCV. Najwainiejsza jest inspirujqca sila wielkiej sprawy. Charakterystycznq dla naszej kultury bzdurq jest twierdzenie, ze bylibyimy bardziej szczqSliwi, gdybySmy mieli mniej do roboty, gdybyimy tak ciqzko nie pracowali i mieli rnniej zajqC W domu. Gdyby mozna bylo wiqcej odpoczywat i wyjezdzaC na dluisze wakacje. Tylko ze wolny czas ma niewiele wsp6lnego z ludzkim szczqSciem. Przeciwnie, stwierdzilem, ze najszczqSliwsi ludzie majq swojq misjq i kroczq przez iycie napqdzani oddaniern dla sprawy. Faktem jest, ze wiqkszoSC ludzi siq nudzi. Kiedy uczniowie nie lubiq szkoly, to znaczy, i e szkola za malo od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzq swojej pracy, to najczqiciej powodem jest rutyna i nuda. A jeSli na horyzoncie pojawi siq przywodca, kt6ry rzuci wyzwanie i zaoferuje jakqS wielkq sprawq, ludzie z pewnoSciq chqtnie za nim p6jdq.
Realistyczne oczekiwania Nim zakonczymy omawianie kwestii doskonaloSci i poSwiqcenia, musimy ostrzec przed przesadnym przynaglaniem ludzi do siqgania do gwiazd. Bo przeciez moina wyrnagaC od ludzi tak duzo, ze siq zniechqcq i zrezygnujq. Nikt nie potrafi pracowaC bez konca, nie odnoszqc zadnych sukces6w. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadzil obszerne badania na temat motywacji do osiqgniqC i stwierdzik ze ludzie z najlepszq motywacjq lubiq mieC przed sobq jasno wytyczony cel, ale cel, kt6ry da siq osiqgnqd. JeSli do grupy eksperymentalnej zaprosiC businessman6w7 zeby zaaranzowali zabawq. W rzucanie sznurowymi obrqczami do celu, to niekt6rzy ludzie stanq blisko, z iatwoSciq bqdq trafiaC na kolki i szybko siq znudzq. Inni stanq daleko, W og6le nie bqdq trafiaC i tez siq zniechqcq. Natomiast ludzie, ktorzy W interesach najprawdopodobniej osiqgnq najwiqkszy sukces, stanq W takiej odlegloSci, zeby
l
1 I l
rzucanie bylo pewnym wyzwaniem, ale nie na tyle daleko, by W og6le u n i e m ~ i l i ~sukces. iC McClelland stwierdzii, ze tacy ludzie nigdy nie tracq motywacji, ze dziala na nich ,,zwrotne sprzqzenie dodatnie" stale uczucie zadowolenia z umiejqtnoSci osiqgania krotkoterminowych cel6w. Innymi siowy, ludzie ci chcq powiqkszat swoje zdolnoici, ale potrzebujq do tego regularnych sukces6w. Wszyscy przyw6dcy i nauczyciele mogq czerpaE z tego wspanialq naukq: przynaglanie do doskonaloSci musi siq wiqzaC ze stanowiqcymi wyzwanie, ale i osiqgalnymi celami. Trzeba ustaliC pewien postqp cel6w, zeby ludzie znajdowali radoSC W regularnym odbieraniu pozytywnego bodica sukcesu. Trener lekkoatlet6w Dean Cromwell powiedzial tak:
Optymizm pomaga, jeSli jest naprawdg pnekonujqcy. Zatem wytyczajcie rozsqdny eel. Jeieli wiem, i e chiopak nie jest W stanie osiqgnqk lepszego wyniku, mdwiq mu, ieby sprdbowai by6 szdsty. JeSli twdj znajomy jest dzisiaj drugim zastgpcq pomywacza butelek, nie mdw m U, i e jutro moie zostad szefem firmy. Lepiej pnekonaj go, ieby zostai mistnem W myciu butelek. Jeieli twdj syn dostanie paig z klasdwki z historii, powiedz mu, i e jestei sig gotdw zaioiyC, i e nastgpnym razem dostanie dwdjkg. W nastqpnym rozdziale powiem, jak mozesz sobie radziC z niepowodzeniem W dzialaniu ludzi, kt6rymi kierujesz.
Wysoko ustawiaj popneczkq doskonatoSci
4
Najwazniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyC ludzi, jak ponosiC porazkg W sposbb inteligentny.
1
l
Charles F. Kettering
"
Jak dawa6 sobie rade z niepowodzeniem ,
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanqly pod Dunkierkq W obliczu sromotnej klqski. Niemieckie dywizje pancerne zamykaly W kotle ile wyposaione i slabo wybiczone wojska brytyjskie i Hitler by1 jui got6w zmiazdiyC je ostat~cznie.Jedynq drogq ucieczki by10 morze. Na szczqScie Brytyjczycy to nar6d zeglarzy. Chociai ewakuacjq wziqla na siebie marynarka wojenna, do operacji przylg czyl siq kaidy, kto posiadal jakqkolwiek jednostkq plywajqcq. Kutry i statki rybackie, holowniki i lodzie motorowe, jachty, stare parowce z T a m e - W morze wyszlo doslownie wszystko, CO moglo siq utrzymaC na wodzie, zeby wyrwad oddzialy brytyJskie ze szpon6w niemieckiego oblqzenia. T o by10 prawdziwe pieklo na morzu.
* Charles F. Kettering - amerykanski iniynier i wynalazca, wiceprezes do spraw naukowych W General Motors W latach 1920 - 47.
Zginqla jedna trzecia ludzi, ale arrnia jako taka zostala uratowana. Brytyjczycy zachowali duchawalki. A. L. Rowse, jeden z uczestnik6w tej akcji, opowiada, jak to bylo, gdy oddzialy wracaly do domu: ,,Pamiqtam, jak wracali z kanah. W portach i na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciqzka proba nie zalamala ich". Cale wyposazenie porzucili we Francji - armaty, broli maszynowq, samochody, tysiqce karabinow. Na wybiczenie i wyposaienie armii zdolnej wkroczyC do Europy potrzeba bylo lat. Przemawiajqc W tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisal wydarzeniom z Dunkierki cech zwyciqstwa. Ale wypowiedzial nastqpujqce slowa:
P' l I
Bqdziemy szli do samego korica, bqdziemy walczyc' we Francji, bqdziemy walczyC na morzach i oceanach... bqdziemy broniC naszej wyspy bez wzglqdu na koszty, bqdziemy walczyc' na plaiach, bqdziemy walczyc' na terenach desantowych, bqdziemy walczyc' na polach i na ulicach... nie poddamy siq nigdy. Kazdy, kto chce by6 dobrym przyw6dcq7 musi po tego rodzaju przeiyciach umieC na now0 rozpaliC W ludziach wolq walki. W zasadzie mozna chyba powiedzieC, ze nie spos6b jest d o b n e inspirowad, jeSli siq nie wie, jak pomagad ludziom W pnezwyciqzaniu niepowodzeh. Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostal do kofica zrommiany. Bo jak to siq dzieje, ze czlowiek wyrusza W Swiat z nadziejq i wytyczonym celem, a po pienvszej poraice nagle siq poddaje? Nie umie siq pozbierat, porzuca marzenia i iyje W atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, CO powoduje, ze inny czlowiek potrafi siq regenerowak? Niepowodzenia zwiqkszajq tylko jego determinacjq - kiedy siq potknie, wstaje, rozglqda siq dokda, zeby na p o p e t nionych Mqdach czegoS siq nauczyC, a potem idzie dalej z zamiarem zwyciqstwa. Tworcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywbdcy. Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
snvd~zSRODOWISKO, W KTORYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ
1 1
' l
1
GedyS pewna kobieta z duiym dohiadczeniem politycznym i umiejetnoSciq obsenvacji ludzi najwiqkszych i tych nieco mniejszych powiedziala mi tak: ,,CV pan wie, CO odr6inia czlowieka sukcesu od reszty Swiata? Dawniej wydawalo mi siq, ze chodzi o parcie do p r z o d ~inteligencjq, , koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obsenva,ji przekonalam siq, ze - CO paradoksalne - tajemnica tnvalego sukcesu tkwi W umiejqtnoici wlaSciwego podejScia do niepowodze6". pewna mloda Murzynka Marian Anderson, wspaniala Spiewaczka operowa, wczeSnie poznala smak poraiki. ByC moze za wczeSnie siq zdecydowala, moze nie byla jeszcze wystarczajqco przygotowana, miala za malo dodwiadczenia. W kazdym razie nie zostawiono na niej suchej nitki. Zalamana wrocila do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pom6c, zbierali drobne sumy na ,,Fundacjq PrzyszloSci Marian Anderson". POporazce, jakiej ta kobieta doznda W Nowym Jorku, nie Smiala stanqC twarzq W twarz ze swoimi p r z y j a c i b i i nauczycielarni. Depresja tnvala ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddala siq. Zachqcala c6rkq7powtarzala jej, ze to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywala, ze ma talent. Pewnego popohdnia przemowila do c6rki o wiele powainiej: ,,Cnota musi przyjSC przed wielkoiciq. Marian, uwaiam, i e powinnaS zastanowiC siq trochq nad tyrn niepowodzeniem i iarliwie pomodliCn.Snujqc wspomnienia, ta wielka primadonna, kt6ra wielu innym Spiew~kompomagala przeiyC rozpacz ogarniajqcq czlowieka po pienvszej poraice, powiedziala: ,,Swoj glos zawdziqczam wierze. Wierze i slowom matki: Cnota musi przyjSC przed wielkoiciq". 4 Mqdra matka, ale i mqdry przyw6dca uparcie wpaja ludziom, jak uczyC siq na Mqdach i jak nigdy siq nie poddawaC Niekt6rzy ludzie businessu wyrzucajq z pracy tych, kt6rzy siq potykajq Tylko najlepsi managerowie wiedzq, i e podwladni bqdq popehiaC Mqdy, i zamiast ciqgle zmieniaC personel - decydujq siq na to, by uczyC ludzi, jak dawaC sobie radq z niepowodzeniami i jak siq na nich uczyC. Innymi slowy, sq nie tyle sqdziami i straznikami, CO raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzg ze kiedy czlowiek siq przewraca, to ma makomitq okazjq, zeby znaleiC motywacjq do swoich dzialafi. JeSli potrafiq przekazaC sw6j upor i wytnvaloSC oraz pomagaC innym uczyE siq na Mqdach, oddadzq im cennq przyshgq i jednoczeinie stworzq lepszq organizacjq. Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, CO jest niezbqdne do dobrego zarzqdzania, powiedzial Smialo: 59
Tneba sig nauczyc'ponosic'porazki.Jestem zdzimiony liczbq organizacji, W ktdrych nie pozwala sig ludziom na pomylki. Nie mozna stwolzyC nic nowego, jeili nie potrafi sig akceptowac'pomytek.
Najwazniejsze jest to, by ludzi, kt6rzy wrocili z pola bitwy pokonani, na nowo napelniC energiq. Tom Keegan, majqcy za sobq calq drogq do stanowiska kierownika dziah sprzedaiy W duiej firmie handlujqcej dywanami, m6wi tak:
Gdy inspirator na wtasnym prqyktadzie pokazuje, jak sobie radzic' z niepowodzeniami
Pnez wiele lat bylem W drodze, a teraz gdy zostaiem kierownikiem, postanowiiem nie zapominac', jak bardzo samotnym bywa sig W trasie. Kiedy jeidzi sig od klienta do klienta i kaidy mdwi, ze twoje towary sq za drogie, a sama fimza wygkda na podejnanq, to ostatniq neczq, jakiejpohebujesz, jest SwiadomoSt, ze twdj szef tez jest pneciw tobie. Musisz byc' pewien, ze twoja fimza jestpo twojej stronie.
W jaki sposob wpajaC te zasady grupie? Mozna to robiC na wlasnym przykladzie. Spotykamy siq czqsto z Mqdnym przekonaniem, ze legitymacjq dobrego przewodnika, jest nieprzerwany strumien sukces6w. Tymczasem przyklad czlowieka upartego, kt6ry przegral kilka bitew, lecz nie zlqu siq przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujqcy niz cokolwiek innego. Musimy odrzuciC koncepcjq, ze silni ludzie nigdy nie doznajq niepowodzen. Richard J. Needhanl powiada tak:
Silni ludzie popeiniajq tyle samo okropnych Mgddw CO ludzie dabi. Rdznica polega jednak na tym, ze ludzie silni prqznajq sig do Mgddw, Smiejq sig z nich i czerpiq z nich naukg. I W ten sposdb stajq sig jeszcze silniejsi. Jezeli chcesz tq prawdq przekazaC swojemu otoczeniu, pokaz, ze ty r6wniez miewasz niepowodzenia. Kerowani przez ciebie ludzie na pewno bqdq ciq bacznie obsenvowaC, zeby siq przekonaC, jak zareagujesz, gdy siq potkniesz. Lecz jeSli bqdziesz udawal, ze to nie bylo niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca p6jdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomnq.
H'
Pomagaj ludziom przetrwac', gdy czujq siq odtrqceni Dobry przywodca najlepiej w&wa na motywacjq swoich podwladnych, gdy pomaga im wydostad siq z ddka, jeSli czujq siq odtrqceni. W rodzinie moze to by6 dziecko, gdy wraca stlamszone ze szkoly, bo przegralo W klasowych wyborach. W malzenstwie moze to by6 malzonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czlowiekiem zajmujqcyrn siq handlem, gdy przez caly miesiqc ma beznadziejne wyniki finansowe.
Podobnie W rodzinie - dom powinien byC schronieniem, gdzie mozna leczyC rany i gdzie ludzie akceptujq cie bez wzgledu na to, jaki pop&ileS Hqd. ~ w i a d o r n istnienia o~~ takiego bezpiecznego miejsca podtrzyrnuje czlowieka na duchu nawet W bardzo wrogirn otoczeniu. Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobryrni rzeczami, mozna oczywiScie przesadziC i zaczqC chroniC dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko ze wtedy przyjmuje siq na og& pozycjq obronnq i o wszystko oskarza czynniki zewnqtrzne. Dr Robert N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadal220 mqzczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o ponadprzeciqtnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdzil, ze przez dhzszy czas nie potrafiq utrzymad siq W pracy ani odnosiC sukcesow towarzyskich. ~ c ~ u r r sklasyfiay kowal ich jako pdowicznych bankrut6w i doszedl do wniosku, ze gl6wnym powodem jest brak umiejqtnoSci stawiania c z d a niedociqgniqciom. W dziecinstwie poMazliwi rGdzice chronili ich przed konsekwencjami ich wlasnych Mqdow. W przypadku niepowodzen W szkole obwiniano nauczyciela. Kedy nie radzili sobie W pracy - winq obarczano politykq firmy. Wedlug Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, iyjqcego W XIX W., taki brak SwiadomoSci jest najwiqkszym ze wszystkich lAqd6w.
Jak naprawiac' blqdy nie thmiqc entu.v'azmu W jaki spos6b zachowaC rownowagq miqdzy utrzymaniem wysokich norm awychowywaniem podleglych ludzi, gdy nie stosujq siq do tych norm? Z tym samym problemem spotykajq siq rodzice
i managerowie: jak wymagaC dobrego dziaiania i jednoczeinie tolerowaC potkniqcia? Hqdem totalnym jest tak ostre karcenie mlodych ludzi za p o p e t nione blqdy, i e W rezultacie rezygnujq z ambicji i szczytnych cel6w. Seneka, filozof rzyrnski powiedzial: ,,Skoro jestei czlowiekiem, podziwiaj tych, kt6rty usihjq dojiC do wielkich rzeczy, nawet gdy po drodze zdarzajq siq im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujql to tak: ,,Hqd6w nie popeinia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje siq tez, ze powinniimy udzielaC reprymendy kierowanym przez nas ludziom, jezeli nie zdarzajq siq im zadne niepowodzenia, bo to oznacza, i e postanowili dziaiaC ostroznie. Znany aktor Jack Lemmon powiedzial kiedyS tak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodzito. To strach p z e d niepowodzeniem zabija cztowieka, zabija artystbw. Ale nie wolno rezygnowat, tneba podjqt iyzyko i iSC dalej. Dobry inspirator zawsze ma pod rqkq torbq trikdw, stosuje r6zne Srodki, i kiedy trzeba, pomaga ludziom patrzeC na niepowodzenie z g6ry7uczyC siq na blqdach. Czasami krzyczy na nich i przekonuje, ieby przebiegli jeszcze jedno okrqienie, chociai im siq wydaje, ze nie zrobiq ani kroku wiqcej. Innym razemwpycha ich na konia, z kt6rego przed chwilq spadli, zanim zn6w ogarnie ich strach. Bywa, ze zmienia zakres obowi;lzk6w7by przerwaC laficuch niepowodzen i umoiliwiC osiqgniqcie paru niewielkich sukces6w. Innymi slowy, inspirator wie, i e strach przed niepowodzeniem moze zniszczyt marzenia o lepszej pnyszloSci i ze najwainiejsze jest to, by niepowodzenia pelni4y W iyciu tq samq role CO kamiefi szlifierski. Wyobraimy sobie jak szybko opisany nizej czlowiek m6gl zwiesid glowq i zrezygnowaC Nie powiodio mu siq W interesach W roku '31, W '32 przegrd W wyborach do parlamentu, W '34 wybrano go jednak. Jego ukochana zona zmaria W roku '35, on sam przechodzil zalamanie nerwowe W roku '36. W '38 nie udalo mu siq zostaC sprawozdawcq W parlamencie, W '40 nie zakwalifikowd siq do wybor6w. W '43 nie zddal wejE do Kongresu, W '46 udaio mu siq tego dokonaC. W roku '50 nie zddai wej.55 do Senatu, W '56 przegrai W wyborach na wiceprezydenta, a W '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a dzido siq to W roku 1860. Czlowiekiem tyrn by1 Abraham Lincoln.
Gdzie Lincoln nauczyl siq takiej nieustqpliwoSci i uporu W obliczu n i e p ~ ~ ~ d ~OczywiScie eri? W znacznej mierze wyplywalo to z jego charakteru, kt6ry Sandburg, amerykariski pisarz i poeta okreSlil jako polqczenie aksamitu i stali. Ale cziowiek ten by1 wytrwaly r6wniez dlatego, ze inni W niego wierzyli, podtrzyrnywali go na duchu, gdy rozpaczai, przekonywali, i e niepowodzenia muszq siq kiedyS skoriczyC, i popychali go do przodu. By6 moze W tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili siq jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjacifi nikt dzii o nich nie pamiqta.
Stw6rz Srodowisko, W kt6rym niepowodzenie nie oznacza przegranej
Jak udzielat rad dzieciom? Tizeba najpienv dowiedziet sic, czego one potizebujg, a potem radzic' im, zeby to trobity. Harry Truman *
-
John Lubbock stwierdzil kiedyS, ze uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie W nim chqci do nauki. Nigdy nie spotkalem nauczyciela, kt6ry nie zgadzalby siq z t y q poglqdem. Ale jak to robiC, jak wpajaC takie pragnienie nauki? Oto pytanie, kt6re zadajq sobie nauczyciele, rozmawiajqc o motywacji. Jak rozbudziC ten wewnqtrzny pqd bez uzalezniania od stymulacji zewnqtrznej? OczywiScie z konfliktem miqdzy motywacjq wewnqtrznq a zewnqtrznq spotyka siq kaidy, kto ma zwiqzek z kierowaniem innymi. Nie mozna by6 z podleglymi sobie ludimi przez caly czas, by stosowaC wszystkie mozliwe zachqty, groiby i argumenty. Zatem ostatecznyrn sprawdzianem umiejqtnoici inspiratora jest dzialanie motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecnoici.
* Harry Truman - prezydent USA W latach 1945 - 53.
Pani Cherry Henricks, znakornity przedsiqbiorca i projektant wnqtrz (W ciqgu ostatnich trzech lat jej firma rnusiala trzykrotnie przenosid siq do wiqkszego biura) pornogla rni znaleiC odpowiedi na to pytanie. Gdy jq spytalern, czy rnotywaqa rnusi pochodzid od innych ludzi, czy tez rnozna jq generowat z ludzkiego wnqtrza, odpowiedziala tak: ,,Potrzebne jest i jedno, i drugie. JeSli chodzi o inspiracjq, to jestern okropnie uzalezniona od rnoich partnerow, ale uwaiarn, ze sarna siebie potrafiq rnotywowai dziqki niezwykle prostej technice wytyczajqc sobie okreSlone cele. Zapisujq je na papierze, bardzo konkretnie precyzujq i wtedy nabieram rozpqdu". Im dhzej zastanawialem siq nad slowami pani Henricks, tyrn bardziej uiwiadarnialem sobie mqdroSC zawartq W jej wypowiedzi. Ten wewnqtrzny rozpqd najlepiej rozwijaC zachqcajqc ludzi, zeby sarni siebie wyprobowali, zeby okreilili wlasne cele i rnarzenia. Potern wystarczy im tylko pomagaC, by wytnvali przy swoich postanowieniach. Slyszy siq czasern opiniq, ze najlepszy przywodca to czlowiek o zdolnoiciach krasornowczycl~,ktory dziqki sile swojej osobowoici zyskuje zwolennikow dlawlasnych plan6w. Taki szef bierze siq do pracy tak, jakby jego podwladnych trzeba byio popychad, przekonywad i pochlebstwami naklaniaC do wskoczenia na ten sam w6z. Chcialbyrn jednak przestrzec przed takirn oto sposobern dzialania: ,,Swojq ideq musisz wbid ludziorn W glowq, a potern przekonad, ze to jest ich wlasna idea". W pewnym rnomencie tego rodzaju manipulacja odbija siq rykoszetern,wiqc trzeba jej za wszelkq cenq unikad. Bo przeciez jeili bqdziemy szukaC wystarczajqco diugo, stwierdzirny, ze inni ludzie tez rnajq dobre pomysIy i ze rnoina je popierad zupehie uczciwie. Zatem piqta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
JESLI KTOS ZDA.?~TAlkl, GDZIE TY - D O M C Z DO NIEGO Przyjrzyjmy siq rozmaitym siynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzirny, ze niekt6re dzieci osiqgajq o wiele wiqcej sukces6w niz inne. Dlaczego na przyklad synowie Josepha Kennedy'ego tak duzo osiqgnqli, podczas gdy nie udalo siq to dzieciorn prezydenta Franklina Roosevelta? Z pewnogciq Franklin Delano Roosevelt rownie
:l
;
dobrze rozurniai wladzq i spos6b jej wykorzystywania CO Joe Kennedy. Zagadkq tq czqiciowo rozwiqzuje uwaga Franklina Roosevelta juniora, kt6ry powiedzial, ze kiedy chcial siq zobaczyC z ojcem, rnusial wczeSniej ustaliC terrnin spotkania. Pewnego dnia, gdy chlopak rnial jakiS wazny problem, F. D. Roosevelt wysluchal go, nie odrywajqc siq od pracy przy biurku. Chlopiec przestal rn6wid7a wtedy Roosevelt odezwal siq glosern czlowieka nieobecnego rnyilami: ,,Cieszq siq, ze rnoglei do rnnie wpaiC". Na tyrn rozmowa siq skoriczyla. Teraz przeciwstawmy to ogromnernu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywal zyciu swoich dzieci. Pornijajqc wady Kennedy'ego, trzeba przyznad, ze jego 1ojalnoSCwobec dzieci byla absolutna. ,,M6j business to rnoja rodzina, a moja rodzina to rnoj business7' wyznal. John F. Kennedy powiedzial kiedyi do jednego ze swych przy'aci61 tak: ,,Wiesz, kiedy na pienvszyrn roku pr6bowalern siq dostad do druiyny plywackiej, rn6j ojciec zawsze by1 przy mnie. Z a w s s by1 przy rnnie! I tak sarno postqpowal wobec wszystkich swoich dzieci". Ojciec, kt6ry zachqca dzieci, by dqzyly do jak najwiqkszej liczby celow, i kt6ry W ten spos6b dolqczajqc do nich ,,wskakuje na ich w6z7',na pewno wprowadzi W ich iyciu wielkie zrniany.
W niniejszej ksiqice ornawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsiqwziqC: jak pomagaC ludziom z'rnieniaC wlasnq osobowoid.. Gdy wkraczamy W czyjeg iycie z zarniarem dokonywania zrnian, ludzie robiq siq podejrzliwi, poniewaz obawiajq siq z naszej strony postawy wyzszoici. Stajq siq zdecydowanie oporni wobec ,,ulepszaczy", ktorzy gloszq, ze wiedzq, jak nalezy pokierowaC ich dzieCrni lub pracownikami. Druga skrajnoSC to zupelny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniak, naleiy nauczyC siq ,,akceptacji". Wielu psychoterapeutow twierdzi, ze nie chcq zmieniaC swoich pacjentow, starajq siq ich nie osqdzad, nie kierujq nimi i zawsze sq dla nich poblazliwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas rozm6w z kolegami po fachu rozprawiajq o tym, ze pacjenci potrzebujq zrnian. Denenvujq siq na czlowieka, kt6ry nie chce przestaC pie, na kobietq, kt6ra ile traktuje dzieci, na mqza, kt6ry psychicznie drqczy zonq.
WywieraC wplyw bez onieimielnnia WiqkszoiC z nas chce zmieniat takich ludzi. Tylko jak motywowaC do zmian, nie manipulujqc i nie tyranizujqc? Jak pomagat i inspirowat, nie ograniczajqc cudzej wolnoici? To nie sq tatwe pytania i bqdziemy jeszcze do nich wracat. Teraz jednak przedstawiq pewien prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej. Gdybym pr6bowal okreilii., jak kazdy nowy pacjent musi siq zmieni6, by odnaleiC szczqicie, sam zatamalbym siq psychicznie, bo przeciez W ten spos6b podejmowalbym siq roli Boga. Wobec tego moje cele sq o wiele skromniejsze. Uwazam siq za specjalistq od wyjainiania i kiedy pa cjent decyduje siq na leczenie, przejmuje na siebie czqSC odpowiedzialnoSci za terapiq. Podczas piemszych sesji zadajq tego rodzaju pytania:
* Jak chce siq pan zmieniC? * COmoze pana uszczqSliwiC? * W jaki spos6b chce pan zmieniC swoje zachowanie? Innymi slowy, proszq o nakreilenie celu naszej wsp6lnej pracy. Kiedy zai go zrozumiem, W miarq moich mozliwoSci pomagam go osiqgnqC. OczywiScie pacjent moze przedstawit cele, do kt6rych osiqgniqcia zgodnie z sumieniem nie chciatbym przyktadai rqki. Ale to na szczqScie nigdy mi siq nie przytrafito. Czasami ludzie potrzebujq naszej pomocy, by poznat wlasne wewnetrzne potrzeby i okreSliC, czego W iyciu naprawdq chcq. Bywa, ze gdy jui zacznq te cele precyzowat, okazujq siq one bardzo podobne do tych, kthre sam bym im zasugerowat Wtedy cieszq siq, i e zachowalem milczenie. Nasze kontakty znajdujq siq juz w6wczas na innej plaszczyinie porozumienia. Nie wystqpujq W nich jako ,,ulepszacz", ale jako osoba niosqca pomoc W ich wlasnym przedsiqwziaiu samodoskonalenia. W ten spos6b to ja wskakuje na w6z pacjenta. OczywiScie managerowie i nauczyciele nie majq tyle swobody, nie mogq tak jak psychoterapeuta pozwolii na okreilanie wlasnych plan6w. Jeili pracownicy,iub uczniowie majq inne cele, m6wi siq im, ze muszq siq podporzqdkowak Kiedy poczujemy pokusq tak zdecydowanej reakcji, pamiqtajmy o technice stosowanej przez Paula ,,Niediwiedzia" Bryanta, trenera, kt6ry ze swojq druiynq wygral323 mecze footballu amerykariskiego - wiqcej nii ktokolwiek inny W historii. Poza g m sportem nie 68
ma takiej dziedziny, moze z wyjqtkiem wojska, W kt6rej calkowicie rezygnuje siq z wlasnych cel6w. Tu bowiem trener okreSla zadania, a drutyna ma je realizowae. Tylko ze na poczqtku kazdego sezonu Bryant kazal zawodnikom spisaC osobiste cele na dany rok i dopier0 po zapoznaniu siq z nimi ustalal cele dla calej druiyny. W ten spos6b przekazy~alnastqpujqcq wiadomoSC: 1) troszczq siq o was i o to, czego wy chcecie; 2) powinniicie mySleC z wyprzedzeniem; 3) tworzymy druiynq, W ktbrej, jakmam nadziejq, kazdy bqdzie m6gl da@C do wlasnych ce16w7a ja ze swej strony postaram siq, zeby kaidy z was m6gl sw6j cel osiqgnqC. Jednym z powod6w ciqglych spor6w migdzy rodzicami i dzietmi jest fakt, ze rodzice majq m p e h i e inne cele niz dzieci. W tym miejscu zawsze bedzie istnial konflikt pokoleb. Niestety, niekt6rzy rodzice powiqkszajq jeszcze ten problem, nie umiejqc robit tego, CO robil Bryant - nie dbajq o to, by poznaC marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, moze znaleiliby COS,do czego mozna d&C wsp6lnie. Czy rodzice rzeczywiicie mogq zachqcaC do niezaleznoici? ,,Jak naibardziej" - powiada Ruth Stafford Peale, autorka r6znych ksiqiek o sztuce motywacji:
-.
d
Sekret polega nu tyrn: staraj siq odnaleit wrodzone zdolnoici i talenty dziecka, a potem delikatnie kieruj lub popychaj je W tym kierunku. Ojcu, kt6ry byl Swietnym sportowcem, trudno zrozumiet syna, k t 6 bardziej ~ woli p C W szachy nii wpilkq. Ale to szachy, a niepilka, sq tym, czego chlopiec potrzebuje, jeili Jrna nabierat pewnoici siebie. Jeili jedno bqdzie umial robit dobne, uwieny, ze z crymi innym tei sobie poradzi. Nie chcq, zeby W tym miejscu ile mnie zrozumiano. Nie bvierdzq, ze przyw6dca ma byt slaby, ze ma pozwalai innym na ustalanie cel6w dla calej grupy, bo to doprowadziloby do nieskutecznej dzialalnoSci calej organizacji. Ludzie chcq mieC silnych przyw6dcbw, kt6rzy wytyczajq jasne cele. Bryant jest tego dobrym przyldadem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi szefowie firm zachqcajq swych podwladnych do prezentowania i realizowania wlasnych cel6w i zawsze starajq sie pomagaC W osiqganiu tego, czego chcq tamci.
Zasada zgodnoici By6 moze Bryant kazal swoim zawodnikorn spisywaC na papierze ich p~ywatnecele z jeszne innego powodu: kiedy czlowiek pohviqca siq realizacjijakiegoS celu, zaczynajq funkcjonowaC pewne wplywy psychologiczne, dziqki kt6rym szansa realizacji jest o wiele wiqksza. Glqboko W nas tkwi obsesyjne wrqcz pragnienie, zeby by6 i prezentowak siq jako osoba postqpujqca zgodnie z tyrn, czego jui dokonaliimy. W kaidej grupie ubolewa siq nad niekonsekwencjq,a konsekwencjq siq ceni. To sprawdza siq wszqdzie, poczqwszy od wiqini6w, a skonczywszy na grupach religijnych. Kaidy nlowiek, ktory zrnienia swoje opinie pod *em innych, jest uwaiany za osobq niezdecydowanq,roztrzepanq, o slabej woli. Dr Leon Festinger, pionier W dziedzinie nazywanej teoriq dysharmonii kognitywnej, powiada, ze dyshannonia wewnqtrzna rna te same zdolnoSci pobudzania CO gl6d lub Gustraja. Dlatego kiedy j u i raz dokonamy wyboru lub osiqgniemy jakiei stanowisko, gotowi jesteSrny pokonywaC nieprawdopodobneprzeszkody, by tylko postqpowaC zgodnie z tym stanowiskiem.Tak samo radykalnie zrnienimy spos6b rnyilenia, zeby by1zgodny z podejrnowanyrni dzialaniami. Weimy na przyldad mqzczyznq wiernego zonie W sferze seksualnej. Taki czlowiek na og6l zachowuje silne przekonania CO do wiernoSci ma42eiiskiej W og6le. Moina by powiedziek: ,,OczywiScie, oto pow6d jego wiernoSci - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwr6Cmy uwagq, CO siq stanie, gdy zacznie oszukiwaC zone - na wszelkie rnozliwe sposoby bqdzie usprawiedliwiai swoje postqpowanie i drastycznie zmieni przekonania. Mozna zatem stwierdziC, ze czqsto postawa czlowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczynq. Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser oglosili wyniki zaskakujqcego eksperymentu. Pewien naukowiec, udajqc ochotnika biorqcego udzial W pracach na osiedlu, chodzil W pewnym mieScie W Kalifornii od d m i do drzwi i zwracal siq do wlaScicieli domow z proibq Pros2 mianowicie, ieby pozwolili postawiC na swoim trawniku duzq tablicq z napisem ,,Jedi ostrozn$'. Olbrzyrnia wiqkszoSC (83%) odrn6wila. P6iniej wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odrniennq taktykq i pdowa wyrazila zgodq. Dwa tygodnie wneiniej mieszkaficy postanowili COS zrobiC, zeby zwiqkszyCbezpieczefistwokierowcow.Inny ochotnik chodzif od jednych do drugich i pytal, czy na trawniku rnoze ustawiC niewielkq tabliczkq (trzy na trzy cale) z napisem ,,Bqdi bezpiecznyrn kierowcq". Sprawa 70
byla blaha, wiqc zgodzil siq na niq prawie kaidy rnieszkaniec. Ale rezultaty tej wlainie zgody byly ogromne, bo kiedy przyszedl inny ochotnik i poprosil o ustawienie duzo wiqkszej tablicy, wiqkszoSC znowu siq zgodzila.
Zmiana W postrzeganiu samego siebie
..7
Jak to wythmaczyC? Problem mozna czqSciowo zrozumieC zastanawiajqc siq nad znaczeniem obrazu wlasnej osoby. Zapienvszyrn razem ludzie zaczqli patrzeC na siebie samych nieco inaczej. Obsenvowali wlasne zachowanie tak, jak by to robil ktoS inny, i stwierdzili, ze zaleiy im na bezpieczenstwie, ze dla takiej sprawy gotowi sq wsp6ldzialaC. Wydalo im siq to zgodne z wlasnq postawq, wiqc potem zaaprobowali propozyjq ustawienia duiej tablicy. To samo dzieje siq z ludirni, ktorzy swoje przekonania lub plan zaczynajq realizowad publicznie: szybko kierujq ogromnq iloSC energii na dzialania prowadzqce do osiqgniqcia swoich zalozen. Obecnie coraz wyrainiej widaC, dlaczego skuteczniedzialajqce gmpy wyznaniowe wymagajq od swoich czlonk6w publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robiq wszystko, CO tylko mozna, zeby drugi czlowiek wyrainie okreSlil swoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, ze najlepszy spos6b przekonania drugiego czlowieka do czegoS, CO dla nas ma warto%, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na silq czy mowieniu, ze jest ghpi, skoro nie uznaje tego. ,,Zawodowy sprzedawca wykorzystuje innq metodq - m6wi Hopkins. - Metodq prostq i skfitecznq. Oto ona: Gdy ja COS rnowiq, im wolno wqtpiC; gdy rn6wiq oni - to na pewno jest prawda". W tej dziedzinie naleiy unikaC pewnych niebezpiecznychstref. Moze siq bowiern zdarzyC, ze zasada zgodnoSci (zgadzanie siq a priori na poshszenstwo) bqdzie wykorzystywana do manipulowania ludimi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich wlasnym interesem. Pozbawieni skrupul6w handlowcy lub demagodzy tacy jak Jirn Jones, odpowiedzialny za samobojczq SmierC ponad 900 os6b W Gujanie, potrafiq przekonaC czlowieka, zeby wedhg zasady zgodnoSci prowadzil swoje sprawy domowe. Najpienv zdobywajq od kogoi pewne zobowiqzanie. P6iniej zwracajq siq z proSbq o podjqcie coraz innych wymagan, a wszystko W imiq zasady zgodnoSci. W pewnym stopniu trzeba pozwalaC ludziorn zrnieniaC poglqdy i kwestie sporne ustalaC na zasadzie: ,,Mogq siq na to zgodziC tylko czqiciowo".
Niebezpieczny sposbb widzenia samego siebie
Precyija wypowiedzi
Jest jeszcze COS,CO uzasadnia ostroinoSC. Ot6z zgoda, by ludzie publiczne omawiali negatywne aipekty swojej osobowoici, moze mieC niebezpiecme skutki. Kiedy mqzczyma m6wi: ,,Nigdy siq nie wiciekam, zawsze zachowujq spok6jn albo gdy dziewczyna myili: ,,Jestem bemadziejna z matematyki", trzeba unikaC sytuacji, W kt6rych tego rodzaju twierdzenia moina wypowiadaC kategorycmie. JeSli pomolisz uczemicy przed calq klasq omajmiC, ze jest benadziejna z matematyki, mozesz uczyniC jej wielkq krzywdq, poniewai ona bedzie siq starala udowodniC sobie, ze miala racjq. A mqiczyma, kt6ry uwaia siq za czlowieka mSciwego, tyrn bardziej bqdzie dostosowyval swoje postqpowanie do tego wzorca, irn czqiciej bqdzie powtarzal taki opis wlasnej osoby. A. W. Combs napisal zdanie, kt6re wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleiC do lustra W lazience, zeby kazdego ranka, zanim ruszq W iwiat, mogli je przeczytak Brzmi ono nastqpujqco: ,,Podtrqmywanie i wzmacnianie obrazu wlasnej osoby stanowi motywgdiq dla wszelkiego dzialania". JeSli dzieci przy Sniadaniu lub pracownicy, z kt6rymi siq witahiy,-.przychodzqc - do pracy, majq negatywne zdanie o wlasnej osobie, p6iniej bqdq posfqpowac zgodnie z tyrn obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niz z m i a ~ G c h o w a n i a zewnqtrznego -----musirny- dotrzeC do obrazu wlasnej osoby. Wyjqtkowo czqsto nastolatki majq d sobie bardzo &e zdanie. Pediatra i psycholog w jednej osobie James Dobson pisze tak:
---
Zaobserwowaiem,i e ogromna ~)igkszoSCludzi W wieku od dwunastu do dwudziastu h t jest g o d o rozczarowana tym, kirn sq i co sobq reprezentujq. W Swiecie, W ktbryrn obdana siq czciq supergwiazdy i rbine cudowne postacie, tacy d o d z i ludzie spoglqdajq W lustro, szukajqc choCby Sladu podobnej wspaniaIoSc6 a majdujq wytqcmie objawy trqdziku. Negatywne widzenie wlasnej osoby nale2y traktowagz pgmmzc--. . -. niem oka . .. i . jednoczeSnie . .. -~o&erdzaC wszystko1CO pozytywne. ~.. Kiedy uczniowie uwaiajq, ze qq slabi z matematylu, by6 moze chcq tylko powiedzieC, ze ile im poszlo na ostatniej klas6wce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich, ze sq bardziej uzdolnie.ni, nii im sie zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa, stwierdzenia ,,try razy mi siq nie udalo" i ,,jestem przegrany" r6zniq siq od siebie zasadniczo. I-.
Ludzie powinni nie tylko publicznie oglaszaC swoje cele i marzenia. powinni bardzo precyzyjnie m6wiC o tyrn, czego chcq. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat prowadzilem seminaria na temat: ,,Poczucie wlasnej godnoici i odkrywanie radoSci7'.ProsiliSmy uczestnik6w, zeby przez dwadzieicia minut wypowiadali siq na piSmie na temat: ,,Gdyby pieniqdze nie stanowdy problemu i m6glby6 dowolnie uloiyC sobie iycie, to jak by ono wyglqdalo?" Odpowiedzi byty niejasne, blqdnie sformulowane. To zrozumiale, ze wiele z tych os6b nigdy nie mialo mozliwo~ciswobodnego i konkk&ego zhkia marzeh,dIiT.5got e i osiqinqli nie&ele konkretiikgo-iZCieSci<. -,;Lepiej zebyi wiedziai, czego chcesz, bo prawdopodobnie bedziesz to mial" - powiada znany satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiicie istnieje prawie cudowny sposob, dziqki kt6remu sukces W iyciu zalei y od umiejqtnoSci wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych cel6w. Legendarny przemyslowiec Henry Kaiser, 'poproszo,ny o to, zeby zdradzil tajemnicq swego sukcesu, powiedzial tak: ,,Zdecyduj .siq, czego najbardzkj W iyciu chcesz, a potem - . zapisz . . .. .. sobTswoje ceie i zaplanuj spos6b ich reaxzacji". Im dluiej udzielam ludziom~orad,tym bardziej sobie uSwiadamiam, ze W tej kwestii wiqkszoSC z nich bardzo r6zni siq od Kaisera. Ludzie dajq sie unosiC prqdowi, pomalajq, by o ich losie decydowaty okolicznoSci. Podobnie jak jeden z bohaterow Dickensa pan Micawber, zawsze majq nadziejq, ze COS siq zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko siq ,,zdarzajq9'tak po prostu. W nakreilaniu wlasnych cel6w tkwi wielka sila. Rozmawialem z czlowiekiem zajmujqcym siq handlem nieruchomoSciami, kt6ry dawniej zarabial przeciqtnie o k d o 40 000 dolar6w rocznie. Pewnego roku jego dochod podskoczyl gwaltownie do 95 000. Spytalem, jak to siq stalo. ,,To proste - odparl. - Moja zona powaznie sie rozchorowala i wiqkszq czeSC roku spqdzila W szpitalu. Ja doldadnie obliczylem, ile pieniedzy muszq zarobiC, zeby zabezpieczyC jej opieke lekarskq. I udalo siq, prawie CO do grosza". Gdy stawiamy przed sobq okreSlony cel i doldadnie nakreSlamy spos6b dojScia do niego, mozemy liczyC na niezwykle przeobraienie. -
L-----
-.~...
Potqga marzen Pewien ojciec rnowi tak: ,,Rodzice nigdy nie rozrnawiali ze mnq o college'u. WlaSciwie nigdy nie rozrnawiali ze rnnq o przyszloSci. Mialem wrazenie, ze potrafiq zyC wylqcznie terainiejszogciq. Moja corka ma dopier0 trzynaScie lat, ale zawsze dyskutujemy o tyrn, do jakiej szkoly chcialaby chodziC i W czyrn chcialaby siq specjalizowaC Dobrze wiem, ze nie mogq jej do niczego zmuszaC, ale to nie ma znaczenia. Waine jest, ze razem siq bawimy marzqc o przyszloSci". SzczqSliwe dziecko, ktorego ojciec mySli o przyszloSci i zupehie bez manipulacji zachqca je do marzen! Eatwo zniszczyC ludzkie marzenia, mowiqc drugiemu czlowiekowi, ze iyje iluzjq. I tylko wyjqtkowi ludzie wiedzq, jakq wart056 ma snucie wielkich plan6w i durnne noszenie glowy. Dobry przywodca jest wiqcej niz optyrnistq (chociaz prawie zawsze odznacza siq pozytywnym mySleniem). Dobry przywodca jest rowniez futurystq: uwielbia iyC.przyszlobciq, Sni o przyszloSci, rozmawia o przyszloSci, a ponadto otaczajqcych go ludzi namawia, zeby robili to samo.
Zamqdzanie poprzez zachqty Scudder N. Parker powiedzial kiedyS tak: ,,Ludzie siq zmieniajq i robiq to, do czego siq ich zachqca, a nie to, CO im siq kaze". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachqty ze strony drugiego czlowieka i podniety do parcia naprzbd. Jeden z moich pacjent6w, ktdry jest obecnie slynnym chirurgiem, twierdzi, ze wierzy W ,,zarzqdzanie poprzez zachqty" i wyjainia swojq opiniq W nastqpujqcy sposob:
Gdy chodzitem do szkdy Sredniej, zajqcia na ptywalni prowadzit trener, ktbregoiywoparnietam.On zawsze na nas knyczat, ale nie robit tego, ieby nas karcit Wdat mniej wiecej tak: ,,No, Johnson, pnyspiesz! Szybciej! PotraJisz to zrobic'!': a ja daSnie tego potnebowatem. Wydaje rnisig, i e tamtemu trenerowi zawdziqczam moje sukcesy,poniewaigdy stojg plzy stole operacyjnym, ciqgle s&szqjego dos. Dlatego sampodobnie zachgcam podleglych mi ludzi. Moie i jestem trudny W poiyciu, moie wiele od nich oczekuje, ale pnede wszystkim wdam do nich: ,,Dalej, potrafisz to zrobic'!"
W roku 1875
,
Gornej Alzacji urodzil siq chorowity chlopiec. szkole by1 slabyrn uczniem, wolno czytal i pisal. Jednak zwiekiem zaczql'wytyczaC sobie coraz trudniejsze cele, jak choCby naukq hebl-ajskiego. W dziedzinie rnuzyki okazal siq cudownyrn dzieckiem. Zaczql graC na organach W wieku oSmiu lat, gdy juz dosiqgal nogami do pedalow, a kiedy rnial lat dziewiqd, zastqpil W koiciele zawodowego organistq. Czlowiekiem tym by1 Albert Schweitzer i kaidy wie, ze jui na poczqtku doroslego iycia uprawial rownolegle kilka zawodow. Na uniwersytecie W Strasbourgu uzyskal pienvszy stopien doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobyl doktoraty z teologii i teorii rnuzyki. Zanim skonczyl trzydzieSci lat, robil wspanialq karierq jako organista koncertowy i autor wielu ksiqzek. P6iniej jednak przenval nagle karierq akademickq, by zaczqC studiowaC rnedycynq i resztq iycia spqdziC jako misjonarz. Stalo siq to wtedy, gdy calkiem przypadkowo przeczytal artykul o Kongo. Napisano W nim tak: ,,Podczas gdy my wyglaszamy ludziom kazania, oni cierpiq i urnierajq na naszych oczach na skutek chor6bn. Schweitzer zrozurnial swoje powdanie i zaczql rnySleC o wyjeidzie do Afryki. Przyjaciele protestowali mbwiqc, ze skoro rnieszkancy Afryki potrzebujq pomocy, niech lepiej Schweitzer zajmie siq grornadzeniem potrzebnych funduszy, bo z calq pewnoSciq nie zostal powolany do obmywania trqdowatych wlasnymi rqkami. Zawsze znajdzie siq ktoS, kto bqdzie nas przekonywal do racjonalnego podejicia do iycia, czlowiek, kt6ry czuje potrzebq splaszczenia naszych marzen i czynienia naszego iycia ubozszym. Ale na szczqScie, znajdzie siq kilku takich, kt6rzy bqdq podsycaC nasze idealy i przylqczq siq do realizacji naszych cel6w. Gdy Schweitzer zakochal siq W Helenie Bresslau, corce iydowskiego historyka, powiedzial zwyczajnie: ,,Studiujq, zeby zostaC lekarzern Murzynow W Afryce. Czy chcesz spqdziC resztq swego iycia ze rnnq W... diungli?" A ona odpowiedziala: ,,Zostanq pielqgniarkq, wiqc jak wtedy bqdziesz m6gl wyjechaC beze rnnie?" W Wielki Piqtek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Rownikowej. Schweitzer pracowal tam przez ponad piqkdziesiqt lat. W koncu zostal laureatem Nagrody Nobla i legendq. W
Czasami trudno nam bqdzie dostosowaC kierunek naszego iycia do celow otaczajqcych nas ludzi tak jak to uczynila Helen Schweitzer. Bywa, ze nasze plany bed4 siq r6zniC od ichplan6w. Zasada pozostaje jednak niezmienna:
PnykEad jest szkulq dla wszystkich ludzi; nie bgdq chcieli sig uczyt.
W iadnej innej
Edmund Burke *
JeSli ktoS zdqza tarn gdzie ty - dolqcz do niego
Potega opowieici o sukcesie Jakii czas temu bralem udzial W pewnej konferencji W Atlancie i zabieralem glos z tej samej m6wnicy CO Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy Chrysler Corporation. W przemyile samochodowym panowal zast6j i nikt nie mial pewnoici, czy Chrysler przeiyje. Przem6wienie prezesa bylo zatytuiow'ane ,,Wiqc sqdzicie, ze to wy macie kiopoty!" Iacocca mowil pnez godzinq, a jego slowa by@ porywajqce. Chociaz czqsto przerywano mu oklaskami, opowiedzial, jak Chrysler Corp. zmniejszylliczbq pracownik6w administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowala wiecej samochod6w nii kiedykolwiek wczeiniej. Firma znowu zaczqla przynosiC niewielkie zyski. Byla to opowieiC o przejiciu drogi od zebraka do milionera na skalq przemyslowq. Wrbcilem do hotelu dziwnie poruszony. M6j zaw6d W zaden spos6b nie lqczy siq z produkcjq przemyslowq Iacocca jest szefem wiel-
* Edmund Burke - brytyjski mqz stanu iyjqcy W XVIII W.
kiej fabryki samochodow z Detroit, a ja psychoterapeutq i autorem ksiqzek z Los Angeles. A jednak dziqki jego opowieici o sukcesie wziqlem siq do pracy z nowym zapalem i oddaniem. Tam W Atlancie zadzialala wazna zasada psychologiczna: opowieSC o sukcesie moze wspaniale inspirowad. Zatem szosta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze brzmi:
WIXORZYSTUJ WZORCE, BY Z A C H ~ C A CDO SUKCESU Dobry gawqdziarz potrafi na og& wspaniale przekonywaC, poniewai wie, ze wiqkszy wplyw wywiera konkretny przyklad niz zasady og6lne. Morton Hunt m6wi7ze kiedyS lekarz zapisal mu lekarstwo. Zapytal, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaSnil krotko, a ostatecznie przekonal Hunta m6wiqc: ,,Sam je zaiywam". David J. Moine, psycholog prowadzqcy wlasnq firmq W Redondo Beach W stanie Kalifornia, wykazal, ze dobry handlowiec wykorzystuje przyldady, zeby przekonad potencjalnego klienta o shsznoSci wyboru. Gdy patrzq na nowy samoch6d i dealer opowiada o kilku klientach, kt6rzy kupili ten sam model, to juz sam ten fakt powiqksza zainteresowanie wozem. Przyldad innych ludzi przekonuje, poniewai przemawia bardziej do serca niz do umysh. Potrafi rozbudziC uczucia i wywoiaC zmianq postawy, przemawia bardziej do podSwiadomoSci niz do SwiadomoSci. Politolog James MacGregor Burns W ksiqzce Leadership (Pnyw6dztwo),za kt6rq otrzymal nagrodq Pulitzera, komentuje niezwyldq silq przewodniczqcego Mao Tse-tunga, kt6rego prawdziwy geniusz polegal na ,,rozumieniu uczuC innych ludzi". A najlepiej przemawiad douczuC, opowiadajqc o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwyciqstwach. Biblia jest ksiqgq rozniecajqcq uczucia po czqici dlatego, ze p e h a jest dramat6w ludzkiego iycia. W znacznej mierze jest to zbi6r biografii ludzi z krwi i koSci, a zawarte W niej doktryny sq skutecznie przekazywane wlainie W formie tych trzymajqcych W napiqciu opisow. Wspaczesne dziennikarstwo r6wniez stosuje takie podejScie. ,,Reader's Digest", ,,People", guidepost^'^, a nawet slynny ,,The New Yorker" - wszystkie te pisma o d w h j q siq do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieC o iyciu innych ludzi.
Bohater legendarny ~iqksz066ruch6w i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma W swoim gronie jakqS silnq osobowoSd, kt6ra ucieleSnia pewne zasady i od ktorej inni te zasady przejmujq. Ludzie tacy jak Thomas Watson IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni majq W sobie COS mitycznego. Wedhg specjalistbw od zarzqdzania legendy te sq bardzo wazne, poniewai stanowiq o wsp6lnych wartoSciach i kulturze danej firmy. Znakomitym przykladem moze tu by6 Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten chromy emigrant z Austrii przyjechal d o Ameryki jako mlody czlowiek i znalazl pracq W laboratoriurn Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z kt6rych G E i inne firmy korzystajq do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje siq jeszcze z innych powod6w. Gdy do firmy doiqczali mlodzi iniynierowie, zapraszal ich d o siebie do domu na weekend, zeby siq dowiedzieC, jacy sq. Raz nawet jednego z iniynierow adoptowal i sprowadzii calq jego rodzinq. OpowieSci o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalng ale skutecznq sieciq lqcznoSci, pomagaly uwieczniaC filozofiq General Electric, filozofiq prawego traktowania wszystkich pracownik6w. Ponadto dziqki takim przyw6dcom ludzie siqgajq po doskonaloSC. Pewnego razu obok laboratorium, W kt6r-m Steinmetz prowadzil niegdyS swoje eksperymenty, przejezdzal pewien konsultant firmy GE. ,,Czasami marn wraienie, ze widzq palqce siq Swiatla i pracujqcego Steinmetza" - powiedzial kieroGca. Dla tego czlowieka, jak i dla wielu innych pracownik6w7 kt6rzy nie znali Steinmetza osobikie, czlowiek ten pozostawai ir6dlem niezwyidego w&wu i przypomnieniem wynalazkow, kt6re stanowiq wartoSd i dumq wspolnej kultury General Electric. W ten sam sposob tworzq siq kultury szkolne. Trenerzy wiedzq, ze sq W stanie utrzymaC druiynq W dobrej formie dziqki opowieSciom o jakimS dawnym, legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele tez mogliby wykorzystywaC podobne biografie. Opowiadanie o wspanialych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajqcia moze by6 znakomitym sposobem motywowania uczniow. Mozliwe, ze studenci lepiej by siq uczyli, gdyby od czasu d o czasu odldadali podrqczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. 79
W rodzinie mozna wywieraC wplyw na rnlode pokolenie dziqki iladom zachowanym po poprzednich generacjach. W ciqgu trzydziestu ostatnich lat iycia moja babka poiwiqcata wiele energii na spisywanie opowieici o swoim ojcu, myiliwym polujqcym na bizony - Franku J. Brownie. COwiqcej, wydala drukiem dwie ksiqzki, gl6w-, nie na pozytek tuzin6w swoich krewnych i wnuk6w. Niekt6rzy z nas uwaiali, ze ma ona niezdrowq obsesjq na punkcie tych wyczyn6w, ale teraz rozumiem, jak bardzo iycie jej ojca i jego idea& wplynqly na m6j spos6b myilenia. Czasami wracam do tych ksiqzek, zeby lepiej zrozumieC, kim jestem i nabieram coraz wiqcej przekonania, ze muszq kontynuowad tq tradycjq. Harry'ego Trurnana poproszono kiedyi, zeby wyjainil swoje sukcesy W polityce. Wskazal na portrety swoich przodk6w i powiedzial powainie: ,,Pochodzq z dobrej linii i mam do czego r6wnaCn. Jest cos uszlachetniajqcego W mozliwoici siqgania do silnych korzeni i uiwiadamiania rodzinie, ze realizuje siq pewne nie spelnione marzenia z przeszloici. l
'/ l
Bohater wsp6lczesny Opr6cz bohatera legendarnego rnozna wykorzystywai jeszcze inny przyldad. Dobry inspirator stosuje W pracy z grupq r6wniez wzorce wspaczesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych sposob6w ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje. Powiedzmy tylko, ze firma Procter & Gamble spodziewa siq ostrej konkurencji na rynku i jej szef handlowy decyduje siq energiczniej podejid do sprzedaiy. M6glby rozeslaC ok6lnik albo podczas narady wyglosiC stosowne przernbwienie. Ale W firmie Procter & Gamble wszyscy wiedzq, ze skuteczniejszy jest przyklad. Wystarczy znaleiC handlowca, kt6ry juz robi doktadnie to, CO powinni robiC wszyscy, wezwaC go, poklepaC po plecach i W gazecie oglosid handlowcem miesiqca. Przeslanie bqdzie oczywiste - ,,Nailadujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale nii najlepszy firmowy ok6lnik. Przywoiujqc z pamiqci rozmowy prowadzone przy kolacji W czasach mojej mlodoici, widzq, ze ojciec potrafil zachqcaC swoich syn6w opowieiciami o bohaterach. Byl to czlowiek rozwainy o lagodnym glosie, nigdy nie robil nam wyldad6w na ternat doskonaloici i potrzeby pilnej nauki. Ale przy stole wyglaszal kornentarze o ludziach
4::
naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, kt6rych podziwial 0 b~sinessmenie,kt6ry wieczorami studiowal prawo, albo o farmerze, kt6ry u q l siq na kursie korespondencyjnym. Ojciec chcial, zeb)imy i my tych ludzi zauwaiyli. Obaj, ja i moj brat, zdobyliimy tytuiy doktora i teraz rozumiem, ze ojciecmocno popchnqlnas do sukcesu. On zrobil to, CO czyniq dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazat nam dobre wartoici, stawiajqc za wzor ludzi z knvi i ciala.
Kiedy przyw6dca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartoici, ale i przekonuje, ze skoro oni mogli c06 osiqgnqC, nas tez na to staC. Kiedy widzi siq osiqgniqcia innych ludzi, zdobywa siq motywacjq do osiqgania podobnych sukces6w. Przez dziewiqd lat rekord W biegu na dystansie jednej mili wahal siq W okolicach nieco ponad cztery minuty. J u i W roku 1945 Gunder Haegg zblizyl siq do tej granicy, uzyskujqc czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdzilo, ze to juz kres ludzkich mozliwoici i ze bariery czterech minut nie dasiq pokonaC. Potem W roku 1954 Roger Bannisterwpadl na taimq z czasern 3:59:40. I CO siq p6iniej stalo? Gdy tylko rozwial siq mit ,,nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodnik6w atakowalo jq i przekraczalo wzglqdnie latwo. Wkr6tce dwudziestu oSrniu zawodnik6w szeiCdziesiqt szeiC razy pokonalo barierq czterech minut! a, by nie Gdyby przypisad to wylqcznie sile w s ~ ~ z a w o d n i c t wmozna zauwaiyC pewnego wainego elementu motywacji. Ot6z wsp6lzawodnictwo istnialo przed przekroczeniem tej bariery czasu. T y k o ze Bannister unaocznil innym biegaczom, ze tego mozna dokonaC. Wynik uwaiany wczeiniej za nieosiqgalny teraz znalazl siq W zasiqgu rqki, a konkretny dow6d na to, ze sukces jest mozliwy, zachqcil zawodnik6w do wiqkszego wysilku. Kiedy bierze siq udzid W konferencjach urzqdzanych W firmie Mary Kay Cosmetics, mozna obsenvowaC stosowanie tej zasady W praktyce. Ludzie siedzq zaabsorbowani i sq inspirowani opowieiciami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta. Ludzie podchodzq do mikrofonu i opowiadajq o swoich zmaganiach i triumfach. A myil przewodnia jest jedna: ,,Skoro my tego dokonaliimy, wy r6wniez mozecie". Pokamjq zdjqcia swoich
nowych domow i luksusowych samochodow i W zasadzie m6wiq o tym sarnym: ,,ZaczynaliSmy od zera. Wy mozecie dojiC do tego samego - musicie tylko mocno wierzyC i wystarczajqco ciqzko pracowaCn. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjainiajq ten cudowny4 fenomen W swojej ksi@ce zatytdowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):
Bohaterowie to postacie symboliczne, ktbrych dokonania znacznie pnewyiszajq pnecigtnq. Ci ludzie pokazujq, czgsto W dramatyczny sposbh, i e sukces znajduje sig W zasiggu ludzkich moiliwoSci.
Optymista z Piqtej Alei Zawsze siq zastanawialem, dlaczego niektore parafie dzialajq znakomicie, a inne nie, dlaczego niektorzy duchowni inspirujq ludzi i napehiajq ich nadziejq, podczas gdy inni tego nie potrafiq. Niekt6rzy intelektualiici nie okazywali doiC zrozumienia dla takich popularyzatorow religii jak Norman Vincent Peale, krytykujqc ich za przesadny optymizm, lekcewazenie tragedii i cierpienia. Ale W mojej praktyce, gdy ludzie opowiadajq, ze sq rozczarowani i juz trzeci raz spadajq na samo dno, uiwiadomilem sobie, ze tragedii nie mozna ignorowaC. Kaidy chce mieC takie miejsce, do ktdrego raz na tydzien pojdzie i gdzie go wysluchajq, poradzq mu i napehiq nowq nadziejq. Gdy W zeszlym roku, pewnej zirnnej grudniowej niedzieli znalazlem siq W Nowym Jorku, postanowilem, ze p6jdq do Marble Collegiate Church i wyslucham kazania ojca pozytywnego myilenia - dr. Peale'a. Na Piqtej Alei ludzie czekali W deszczu ponad godzinq, zeby zdobyC miejsce siedzqce, ale nikomu to nie przeszkadzalo. Znalazlszy siq W irodku, zaipiewaliimy z zapalem kilka starych hymn6w i wyshchaliimy fragmentow Biblii czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedl czas kazania, do pulpitu podszedl wolno dr Peale. Mial lat osiemdziesiqt szeSC, a przewodniczyl zgromadzeniu przez piqCdziesiqt jeden i to mowilo samo za siebie. Wtedy pomyilalem sobie: ,,Dlaczego on nie przejdzie na emeryturq?" Ale gdy stanql przy pulpicie, wsparl siq lokciem o blat i zaczql m6wiC, zrozumialem, dlaczego parafianie nie pozwalajq mu odejiC. Mialem wrazenie, ze ktoi przekrqcil kontakt. Peale wyprostowal siq,
~ c z blysnqly y iywiej i rozleglo siq zarliwe kazanie o udrqce i zasadach duchowych, kt6re pozwalajq walczyC ze zwqtpieniem. Wyshchaliimy opowieici o ludziach, kt6rzy z Bozq pomocq przezwyciqiyli swoje wady. Gdy kazanie siq skonczylo i ludzie wylegli na ulicq, wszyscy szli &yba rainiejszym krokiem, bardziej wyprostowani, juz nie tak zgnqbieni. Poiniej powiedzialem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszylo i ze spodobala mi siq jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciqgniqciem ostatecznego wniosku. T e wszystkie komplementy Peal przyjql skromnie mowiqc, ze obecnie W swoich kazaniach juz tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwal, by siq zastanowiC. ,,No, coz - powiedzial - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przyklady. Ale, CO ciekawe, od dhzszego czasu nikt juz tego nie robi. A moze tego nie zauwazam - dodal, puszczajqc oczko. - Staram siq wykorzystywaC te biografie W kazaniach, bo przeciez nigdzie W Biblii siq nie mowi, ze mamy powtarzaC niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia W ludziach nadziei jest pokazaC im, ze inni z podobnymi problemami zddali przezwyciqiyC przeciwnoici". W niniejszym rozdziale powiedzieliimy sobie o czymi wiqcej niz tylko o sposobie modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferq entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazaC na przykladzie innych ludzi. David Kolb, profesor W dziedzinie zarzqdzania na Case Western Reserve University, podsumowuje to nastqpujqco: ,,Gdy widzq, ze w o k a mnie ludzie osiqgajq sukcesy, sam zaczynam pragnqC tego samego". W nastqpnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagaC ludziom W przechodzeniu od malych sukcesow do wiqkszych. 4
Wykorzystuj wzorce, by zachqcad do sukcesu
Dla szlachetnych umysldw uznanie jest podnietq. C. C. Colton
"
Sekret gromadzenia malych osiqgniqC W jeden wielki sukces -
-
Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewiqcioletniego syna, pracowala W jednym z bank6w W Dallas, sprawiala wrazenie osoby przeciqtnej, po kt6rej nie mozna oczekiyak niczego nadzwyczajnego. Byla zadowolona ze swojej pracy sekretarki (W roku 1951 trzysta dolar6w miesiqcznie by10 bardzo dobrq pensjq), ale miala pewien klopot: jak poprawiak blqdy W maszynopisach. Nesmith byla artystkq, a artySci nigdy nie zdrapujqblqd6w7lecz je po prostu zamalowujq. I Nesmith przygotowala piyn do zamalowywania Mqd6w. Od tej pory sekretarki W calym budynku uiywaly ,,wywabiacza". Chociai pewien dostawca zachqcil Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazaly zainteresowania, a przedsiqbiorstwa (wSr6d nich IBM) zwyczajniejq zbyly. Poniewai jednak produkt ten spodobal siq innym sekretarkom, Bette zorganizowala W swojej
* C. C. Colton - angielski duchowny, iyjqcy na przeL XVIII i XIX W. l
85
II l
B
"p"!!" !
kuchni manufakturq. Zaczqly naplywaC zamowienia, wiqc do pomocy przy sprzedaQ zatrudnila studentkq. Jednak niedoiwiadczonym W handlu kobietom nie byto latwo. ,,Ludzie nie bqdq chcieli zamalowywaC swoich Mqd6w" - twierdzil jeden z handlowc6w. Z archiw6w firmy dowiadujemy siq, ze od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 calkowity doch6d firmy wyni6sl 1142 dolary i 71 centbw, a wydatki pochlonqly 1217 dolar6w i 35 cent6w. ,,Nie wiem, jak tego dokonalam" - powiedziala po latach Bette Nesmith. Pracowala na p61 etatu jako sekretarka, odkladajqc 200 dolar6w na wynagrodzenie dla chemika, kt6ry pracowai nad tym, by farbka szybciej schla. Udoskonaliwszy sw6j produkt, Nesmith zaczqla jeidziC z malutkimi bialymi buteleczkami po calym kraju. Zatrzymywaia siq W malych miejscowoSciach i wielkich miastach. Za kazdym razem brala ksiqikq telefonicznq i wyszukiwala nazwy firm handlowych. Odwiedzala sklepy z materialami biurowymi i zostawiala po dwanaScie buteleczek na pr6bq. W koncu zam6wienia zaczqly napiywaC i Liquid Paper Corporation zaczqla rozkwitaC. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedala swojq firmq, buteleczki z bialq farbkq przynosily 3,5 miliona dolar6w zysku rocznie z obrotu siqgajqcego 38 milionbw. Gillett Company odkupila firmq za 47,5 miliona dolar6w. Ludzie sukcesu bardzo czqsto przypominajq Bette Nesmith. Prowadzqcalkiem zwyczajne iycie, az naglepojawia siq niewielki sukces. Potem, W przeciwienstwie do zwyklych ludzi, zamieniajq niewielki sukces W COS wiqkszego. Majq to, CO pewien konsultant do spraw zarzqdzania nazywa ,,tendencjq powtarzania". To znaczy, ze kiedy zacznq odnosiC sukcesy, zabierajq siq do powt6rzenia osiqgniqC, ale na wiqkszq skalq. Eksperci od motywacji zachqcajq do tego rodzaju sklejania sukces6w. Przyglqdajq siq podleglym sobie ludziom, szukajq W nich sily, kt6rej inni nie zauwaiyli, a potem, gdy pojawiq siq pienvsze niewielkie osiqgniqcia W pracy danego czlowieka, wiedzq, jak je zamieniC W wielki sukces. ~ ~ d o w s kprzyslowie ie m6wi tak: ,,Gdy pod tw6j dach zawita szczqicie, pom61 mu siq rozgoiciC!" Si6dma zasada wydobqitvania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, znana jest z seminaribw'i ksiqzek, a mimo to ludzie jq lekcewaiq. Brzmi ona nastqpujqco:
I OKAZUJ UZNANIE I CH WAL OSIAGNI~CLA
~mie&tnoSdokazywania uznania, CO we wspolczesnej psychologii okreSla siq mianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadat kddy kierownik i kazdy nauczyciel. W rozdziale 2 powiedzieliSmy sobie, ze od ludzi trzeba oczekiwaC tego, CO W nich najlepsze. Nieco kcze~niejnaklanialem do pozytywnej postawy wobec zdolnoSci drugiego czlowieka, teraz zalecam wzmacnianie okreilonego zachowanid. Istnieje duza r6inica miqdzy stwierdzeniem ,,Oczekujq od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem ,,Zrobilei kawal dobrej roboty, porzqdkujqc ten dzial". Gdy pracownicy narzekajg najczqSciej formuhjq swe mySli W nastqpujqcy spos6b: ,,M6j szef nigdy ze mnq nie rozmawia, chyba ze COS zrobiq nie tak, jak trzeba". A nastolatki, kt6re przychodzq do mojego biura,' bez przenvy m6wiq: ,,M6j ojciec romodzi siq na m6j temat, gdy mam W szkole klopoty, ale kiedy przynoszq dobry stopien, zachowuje siq, jakby nic siq nie stalo - widocznie uwaza, ze nareszcie robiq to, CO do mnie naleiy". W ksi@ce Manager jednej rninzlty Blanchard i Johnson sugerujq stosowanie czqstej ,,jednominutowej pochwaly". Zalecajq, by pracownika, ktory robi COS dobrze, od razu pochwaliC. Tego rodzaju bezpoirednie dzialanie wydaje siq doSC proste i wszyscy wiemy, ze jest skutecznym sposobem utnvalania dobrej pracy zar6wno U dzieci, jak i pracownik6w. Ale zastan6wmy sie przez chwilq kiedy ostatnio poSwiqciliimy calq minute na to, by porozmawiaC z c&kq lub synem o tym, CO akurat dobrze zrobil? Albo z sekretarkq lub podleglymi nam kierownikami? Mam tu na myili grzecznoSC, jakq powi~nysiq cechowaC wszystkie stosunki miqdzyludzkie. Trzeba poSwiqcaC wlasny czas, zeby m6c podziqkowaC ludziom, kt6rzy nam pomagajq. M6j znajomy Mike W .inte._ g o. Somdal jest W tym specjalistq. J e d ~ _ l ~ z p ~ q . c y n j esukcesu res~e_stt~,.~ee.o1!_a.nowa! sztuke_.f"_g~wamego dziekowania swoim __-podwladnyrn, a CO za tyrn idiie - wywoiywaniZG-Ei'cK'd5bEg5TamO.. . . . .. ... . . poczucia. Czqsto telefonuje do swoich MienT6w tylko po to, zeby podziekowa~im za zlozone zambwienie lub za to, ze polecili go innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie konca, Mike czqsto otrzymuje nastqpne zam6wienie. OczywiScie gdyby diwonil: z jakimiS ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby siq na manipulacji i z pewnoSciq nie daliby siq zwieSd. Ale Mike okazywanie wdziqcznoici uczynil swoim iyciowym zwyczajem. Ci z nas, kt6rzy prowadzq interesy, powinni wlaiciwie oceniC tq cechq. 87 ,
,
Nauczyciele majq zwyczaj wzywaC do szkdy rodzic6w tych dzieci, kt6re siq ile uczg ale byloby lepiej, gdyby czqSC tego czasu pohiqcili na rozmowq z rodzicami dzieci, kt6re uczq siq lepiej nii inne lub nob$ duie postqpy W nauce. 0 tak onywistym akcie m a n i a blyskawicznie dowiaduje siq cala szkda i klimat W klasie natychmiast siq polepsza. Prawie kaidy z nas szuka uznania i kiedy trafi siq ktoS, kto szczerze nam podziqkuje, bqdziemy za nim szli bardzo dhgo. ,,Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty -powiedzial W XVIII W. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniale wyniki".
Potrzeba zwyciqstwa M6wi siq: ,,Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali najlepiej zarzqdzane firmy W Ameryce ' i stwierdzili, ze dobre organizacje nie zapominajq o tej zasadzie. Pracownicy muszq wiedzieC, ze dobrze siq spisujq, bo wtedy zyskajq wspanialq motywacjq. Dlatego W dobrych przedsiqbiorstwach pracownicy czujq siq zwyciqzcami, a W zlych muszq stale walczyC o iycie. Na przyklad IBM ustala normy tak, zeby 70-80% handlowc6w pracujqcych dla tej firmy CO roku osiqgalo sw6j cel, podczas gdy W innym przedsiqbiorstwie (konkurencyjnymwobec IBM) normy ustala siq na takim poziomie, ze moze im sprostaC najwyzej 40% handlowc6w. Systemy dzialajqce W znakomitych firmach - m6wiq Peters i Waterman - wymySlono nie tylko po to, zeby produkowaC wielu zwyciqzc6w; tworzy siq je, zeby SwiqtowaC zwyciqstwo, kiedy juz siq zdarzy.
Sztuka prawienia komplementciw Uznanie mozna wyraiaC (a CO za tym idzie wzmacniaC pozytywne zachowanie) W spos6b dobry lub zly. Oto kilka propozycji: 1. Wyglaszajpochwaigpublicznie. Pochwala publiczna jest skuteczniejsza od wypowiedzianej W cztery oczy. Nigdy nie zapomnq pewnego popohdnia W drugiej klasie szkdy Sredniej. Zastanawialem siq, czy trener zwr6cil uwagq na mojq dobrq grq W poprzedni piqtek. On nie tylko zwr6cil na to uwagq, lecz powiedzial o tym calej druiynie. To by10 oszalamiajqce przeiycie i po trzydziestu piqciu latach ciqgle pamiqtam, jaki bylem dumny, gdy trener, karcqc chlopc6wza kiepskq grq, powiedzial: ,,McGinnis to zupelnie inna sprawa. Nie jest jednym 88
,najlep~zy~h, ale '
W piqtek naprawdq siq przyloiyY7.Dobrze pamiqtarn te slowa, poniewaz bardzo potrzebowalem akceptacji W tej grupie. Kiedy trener pochwalil mnie przy wszystkich, poczulem, ze W ich oczachstalem siq kimS innym, lepszym. Wszyscy udajemy skromnoSC i niechqtnie siq sobq chwalimy. Ale nie znam czlowieka, kt6ry nie lubi, gdy inni siq nim chwalq. Gdy ,@szysz, jak szef m6wi przez telefon o twoich sukcesach, albo gdy p~dczasprzyjqcia zona opowiada, ze inteligentnie rozwiqzaleS pewien problem z dzieCmi - oto prawdziwia przyjemnoSC.
2.,Niech kazdy sukces bgdzie okazjq d o Swigtowania. Moja zona jest &pertem W udzielaniu pochwal. Gdy wydarzy siq COS niecodziennego - ksiqzka idzie do druku albo konczq W garaiu pracq nad jakimS nowym meblem - ona robi z tego COS naprawdq wielkiego. Wita mnie przy drzwiach szczeg6lnie cieplo, czasami ze lzami W oczach, i m6wi, jaka jest szczqSliwa. A potem szykuje wspanialq kolacjq. W dobrych rodzinach czqsto Swiqtuje siq osiqgniqcia jej czlonk6w. Czasem iycie bywa straszne dla otaczajqcych nas ludzi, a my mozemy umiliC im egzystenqq i poprawiC wyniki ich pracy, jeSli kazdq nadarzajqcq siq okazjq bqdziemy wykorzystywaC do Swiqtowania.
3. Podkreil pochwaig jakimS dodatkowym gestem. Jednq z najlepszych inwestycji kazdego pracodawcy moze by6 kupowanie pracownikom prezent6w. Rytual wrqczania podark6w nigdy nie znaczy tak duio jak wdwczas, gdy z okazji zakonczenia jakiegoS projektu zabierasz swojq grupq na lunch i tam wrqczasz drobne dowody wdziqcznoSci. 0 Thomasie Watsonie z firmy IBM m6wi siq, ze ustanowil praktykq wypisywania czeku za zaobserwowane osiqgniqcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad doskonaloSciq W businessie, spotkali siq z licmymi przypadkami natychrniastowego nagradzania osiqgniqC. zeby firma Foxboro Corporation mogla przetrwaC trudne poczqtki swego istnienia, potrzebowala szybkiego postqpu technicmego. Pewnego dnia p6inym wieczorem jeden z naukowc6w wbiegl do gabinetu prezesa z dzialajqcym prototypem W rqku. Wprawiony W oshpienie elegancjq rozwitpnia, prezes nie wiedzial, jak wynagrodziC swego pracownika. Pochylil siq wiqc, poszperal W szufladzie, znalad COS i wyciqgnql rqkq do naukowca, m6wiqc: ,,Proszq!" W jego dloni majdowal siq banan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadla mu W rqce. Od tej pory W firmie Foxboro za najwiqksze osiqgniqcia naukowe wrqcza siq niewielkq spinkq - ,,zlotego banana". 89
4. Wrgczajpochwalg napias'mie.Pisemna notatka, zwlaszcza sporzqdzona odrqcznie, ma olbrzymiq magicznq moc. Jeili jestei dla kogoi osobq wainq i poiwiqcisz sw6j czas, by wyslaC list pochwalny, gest ten moze ci zostaC hojnie wynagrodzony. Czasem mozesz podwoiC skutek, wysylajqc list pochwalny nie do bezpoirednio zainteresowanej osoby, ale do kogoi innego. Mam znajomego, kt6ry wiele podr6zuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakqi przyshgq, to on nie tylko dziqkuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Pbiniej, po powrocie do domu wysyla do niego kr6tki list. Taki gest na pewno ma o wiele wiqkszq wagq niz samo wyrazenie wdziqcznoici pracownikowi.
5. Pochwaia musi byc'precyqjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi W stylu ,,zrobileSkawal dobrej roboty" nie dzialajq tak jak pochwala poparta konkretami. ,,Podoba mi siq wykorzystanie kolor6w do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do piqcioletniego dziecka nii stwierdzenie: ,,Eadny obrazek". Pienvsza wypowiedi Swiadczy, ze uwaznie przyjrzalei siq wykonanej pracy. Ponadto W ten spos6b wzmacniasz konkretne zachowanie. Zal6zmy, ze twoi pracownicy doprowadzili d o podpisania wspanialego kontraktu. By6 moze sami nie do konca rozumiejq powody, dla kt6rych tyrn razem im siq udalo, a poprzednio nie. Zatem powinienei wskazaC konkretnie na to, CO ci siq W ich dzialaniu spodobalo, i pokazaC, ze zauwaiylei, iz pracowali po godzinach, by dopracowaC warunki kontraktu. Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, kt6ra umie pocieszaC i W ciqzkich chwilach spieszy ze wsp~czuciemi radq, ale dopier0 W sferze dobrych nowin potrafi stosowaC szczeg6lne wzmocnienie. Oto jej slowa:
Kiedy powiedziaiam Annette, i e bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowala to oknykiem ,,Wspaniale!", ale tei dokladnie wymienila pIzyczyny tych dobrych nowin. ,,Widzisz?Pamigtasz, ile sig namgczytaas' z firmq telefonicznq i ze zdobyyciem lotniczej karty kredytowej? Teraz uznali cig za kobietg interesu. Najpierw jednak musiaiai wykonak wIaSciweposunigcia i zrobilaas' to. Jestem z ciebie dumna ". To bylo coi wiqcej niz pochwala, to by10 wzmocnienie.
Cos' wiqcej nii kij i marchewka przyw6dcy coraz czqiciej przekonujq siq, ze nie mozna polegaC wyj4mie na nagrodach i karach. zeby zachqcaC ludzi do lepszej dzialalnoici, muszq siqgaC po inne narzqdzia psychologiczne. I rzeczywiiciebadaniawykafllj%ze skutecznoiCdzialania marchewki jest ograniczona i i e zbyt duzo nagr6d zmniejsza motywaqq. Jeden z obrohc6w ligowej &iZj5$pitk&kiej bowiada tak: ,,Lububilem graC W pubilkb dop6ki nie zaczqli mi za to placiC". Kiedy wykonujqc jakiei zadanie czlowiek znajduje wewnqtrzne zadowolenie (to znaczy lubi cog robiC dla samej P~rzyjemnoicitego aktu), zbyt duie nagrody zewnqtrzne (takie jak q d a c a n i e nagr6d pracownikom albo rozdawanie batonik6w uczniom) oslabi jego motywaqq. Raymond J. Wlodkowski z University of Wis&sin ostrzega przed pornniejszaniem znaczenia zadania przez ofero-
-
wanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, ze uczniowie mogq siq zmieniCW ,,nalogowc6wm a c n i a n i a " , ze za naukq zawsze bqdq musieli otrzymywaC cos ekstra. Z drugiej strony pochwala ustna (powiadomienie uczni6w lub pracownik6w, ze zauwaza siq ich p r a q i dba o jej jakoiC) prowadzi do lepszych wynik6w. Gdy chwalisz dobrq jakoSC, zapewniasz sobie powt6rzenie wysiWw, kt6re do niej doprowadzily. Przez jak5 czas studiowalem techniki stosowane W pewnej firmie marketingowej, k t 6 a powstala niecale trzydzieSci lat temu i nadal jest whsnokiq zaloiycieli-Jaya VanAndela i Richi DeVosa. W zeszlym roku firma m b a a ponad rniliard dolar6wobrotu. W jaki spos6bW tak krotkirn okresie d o d o do takwspanialego rozkwitu? Powod6w bylo z pewnokiq wiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, kt6rq gorsze firmy powszechnie lekcewaiq, polega na tym, ze ludzie ci hucmie hviqtujq osiqgniqcia swoich dealer6w. Nie spos6b calkowicie oddawaC siq swojej M e , jeili nie jest siq zauwaianym i docenianym. Na przyMad podczas ,,zjazd6w rodzinnych", organizowanych W duiych hotelowych salach balowych, tysiqc dealer6w zbiera siq, odbywa seminaria, wyglasza przem6wienia. Ale najwainiejsze jest to, ze W tym czasie odbywajq siq dhgie ceremonie okazywania uznania. W r q m siq podarunki, a t h m CO chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodqcych na scenq oraz ich osiqgniqcia. WaSciciele b y czujq siq zobowiqzani, by uczestnicqd W takich spotkaniach. Richi DeVos m6wi: ,,Marn chyba najwspanialszq pracq na hviecie, poniewai polowq swego czasu spqdzarn na podr6zach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".
Mozna oczywiScie popaSC W przesadq, a wtedy pochwaly przestanq mied znaczenie. I to jest r6wnie zle jak zbyt dui0 krytyki. Zalozmy, ze uczysz konia klqkaC na jedno kolano. Z poczqtku za poprawne wykonanie dajesz zwierzqciu jakii dobry kqsek. Ale gdy ten zwyczaj siq ustali, nagradzanie powinno mieC charakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujqce kierownicze stanowiska muszq pamiqtaC o tym sposobie ksztaltowania. Warto teraz powiedzieC o jeszcze jednej rzeczy. Czasami mozemy zaszkodziC chwalqc tylko efekt koncowy jakiejS dziaialnoici, a nie samo dzialanie. Mozna na przyklad zniweczyC czyjei zamilowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym koncu. Pulapki tej unika siq przede wszystkim dziqki wzmacnianiu poiredniemu. ,,POdziwiam ciq za to, jak bardzo siq starale? - takie zdanie moze mieC olbrzymiq wart066 dla kogoi zgnqbionego i niezdolnego do sukcesu. W przypadku dzieci musimy by6 pewni, ze czujq siq dobrze zarowno wtedy, gdy kocha siq je za samo istnienie, jak i za to, CO robiq. KiedyS do mojego gabinetu przyszedl mqzczyzna i szlochai m6wiqc o swoim makienstwie, ktore rozpadlo siq glownie dlatego, ze by1 pracoholikiem. Przyszedi do mnie, bo chcial siq pozbyC obsesji ciqgiego pqdu do pracy. ,,Ale ja nie chcq wracaC do czasow dziecinstwa - powiedzial. - Nie cierpiq ludzi, kt6rzy idq do speca od wyiymania rn6zg1.1i wychodzq od niego o wszystko oskarzajqc rodzicow". Przyznalem, ze zrzucanie winy na rodzicow nie jest niczym zlym, ale jednoczeinie wyjainilem, ze W trakcie terapii czqsto siqgamy az do dziecinstwa, zeby siq dowiedzieC,skqd pacjent wziql swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniaC, tylko stwierdziC, jak doszliSmy do miejsca, W kt6rym siq znajdujemy, zeby potem moc podjqC konkretne kroki zmierzajqce do zmian. Mqzczyzna ten wyrainie odetchnqi i zaczd opowiadaC o swoich rodzicach, ludziach bardzo surowych, dla ktorych praca byla dobrem najwyzszym.
Rodzice nigdy nas nie pnytulali. Uwaiali, i e pochwaty psujq dzieci. Ja i moja siostra byliimy glaskarii tylko wtedy, gdy cigikopracowaliimy. Kiedy W sobotg kositem trawnik, wiedziatem, i e albo mama powie do ojca, albo on do niej: ,,Prawda, i e Haw zrobit dziS kawat dobrej roboty ?"MySlg, i e dzieci bgdq robity wszystko, by rodzice jegtaskali, jeili potnebujq tego tak jak kiedyija, wigc regulamie kositem ten trawnik 92
ipracowatem W niedalekim sklepie pnez calq szkolg Sredniq. A potem, kjedy sig oienitem, sqdzitem, i e iona tei bgdzie mnie kochaC za cigikq pracg tak jak robila to matka. I tu sig pomylitem. Zona woli, iebym rmem z niq oglqdai telewizjg, a ja jakoS niepotrafig W to uwietzyk To naprawdq smutna opowieSC. Jednak mozemy uchroniC przed tym nasze dzieci, jeSli zawsze bqdziemy im okazywali trochq uczucia i chwalili za to, CO robiq. Dzieci muszq wiedziet, ze siq je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, ze spelniajq oczekiwania rodzicow lub stosujq siq do ustalonych zasad.
1
Uwazny przywodca zawsze zwraca uwagq na pozytywne zmiany. Nic bardziej czlowieka nie demoralizuje niz dokonanie zmian wielkim nakladem sil, kt6rego zwierzchnik nie zauwaia. Zwierzchnicy zbyt czqsto zakiadajq, ze mamy te same zle zwyczaje lub prezentujemy tq samq zlq postawq CO W zeszlym miesiqcu, podczas gdy W rzeczywistoicijesteimy zupeinie inni. Moj znajomy A. W. Beaven opowiedzial mi o rozdzierajqcym serce wydarzeniu. Mala dziewczynka Ale siq zachowywala i matka czqsto musiala jq lajaC. Ale pewnego dnia dziecko postaralo siq i nie zrobilo nic, CO zashgiwaioby na reprymendq. Wieczorem, gdy matka poioiyla corkq do loika i schodzila na d61 uslyszala placz. Gdy wr6cila do sypialni, stwierdzila, ze dziewczynka szlocha W poduszkq. Miqdzy kolejnymi atakami placzu dziecko spflalo: ,,Czy nie bylam dzisiaj milutkq dobrq dziewczynkq?" ,,To pytanie - powiedziala matka bylo jak pchniqcie nozem. Karalam W porq, gdy c6rka broiia, ale kiedy zdobyla siq na dobre zachowanie, po prostu tego nie zauwaiylam. Pdoiylam jq do lozka, nie chwalqc jej nawet jednym slowem".
Koncentruj siq na osiqgniqciach Najlepsi inspiratorzy wiedzq, ze uznanie dla osiqgniqC pomaga ludziom tworzyC wlasny,obraz czlowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie *a na dalsze dziaianie. Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdziei W Georgii W przyjemne grudniowe popohdnie:
Dzigki stnelbie kalibm 20, ktbrq dostatem pod choinkg, stakm sic najdumniejszym hzynastolatkiem W catej Georgii. Moze to bytpnypadek, ale podczaspienvszegopolowaniaustnelitem tego jedynego ptaka, do ktbrego wypalitem. Bylem podniecony, a pieripnepehiata mi duma. Drugie polowanie to jui catkiem inna historia. Moim towanyszem byl starsty pan, sgdzia, pnyjaciel mojego ojca. Wyglqdatraczej jak pies golicty, miatpooranq zmarszczkami Sniadq m a n , opadajqce powieki oraz tg niemyktq tolerancje, ktbra wywodzi sig ze znajomoSci tego, CO W ludziach najgorsze, alejednoczejnie powoduje, i e ich sic lubi. Trochg obawiatem sig polowaC razem z nim, 60 zaleiato rni na tym, ieby sprawic' mu pnyjemnoSc'. W ten sposbb wpadtem W tarapaty. DoszliSmy nu miejsce i gdy tylko kuropatwy sig podrywaly, on trafiat dwie lub hzy, a ja - zupehie nic. Prbbowatem wszystkich sposobbw: mienyiem niiej, mierzylem wyiej, stnelatem wczejniej, a potempbiniej. Wszystko nu nic. Im wigcej pudtowalem, tym bardziej sic denenvowa- , tern. Wtedy stary Doc, pointer, wypatqd W knakach pmpibrkg. Zamart W bezruchu ze sterczqcym dtugim ogonem. We mnie tei COS zamarto, 60 wiedziatem, i e stojg W obliczu kolejnej haliby. Jednak tym razem sgdzia mnie nie szturchnqt, tylko polo@ swojq stnelbg na ziemi. - Zaczekaj - zaproponowat, a potem ciqgnqt z wolna: - Ojciec mbwi{ i e wczoraj trafiieS pienvszq pmpibrkg, do jakiej stnelitej. Zgadza sic? - To prawda -powiedziatem stabym gtosem. - Ale to chyba 6 9 pnypadek. - ByC moze - odpart sgdzia. - Ab to nie ma znaczenia. Czy pamigtasz, jak to sig odbyto? Czy potrajisz zamknqC oczy i u j d to doktadnie jeszcze raz? Skinqtem, 60 tak naprawdg byto. Pamigtatem kaidy szczegs: ptak podenvat sig spod moich nbg, stnelba nacelowata sig niemal sama, potem stnat i... pnyjemne uczucie chwaly. - No, to posiedi tu sobie chwiIg i kilka razy zastanbw nad tamtym stnatem. potem id2 i q t n e l tego ptaka. Nie mySl o mnie, o psie ani o niczym innym. MySl tylko o tym jedynym dobrym stnale z popnedniego dnia i trzymaj sig swojej drogi. Gdy zrobitem, jak mi powiedziat, wydato mi sic, i e zaczqtem reagowad zupehie inaczej:~ n e ~ i b r k a ~ o d e n v sig a t ado ~ lotu. Lufa stnelby uniosta sic W gbrc, ptynnie i pewnie, jakby by& jlwa i sama sobq
kerowata. PO kilku sekundach Doc bytjuipny moich nogach, t w m a jqc ptaka wpysku. Chcialem polowac' dalej, ale sgdzia roztadowai swojq broh i powiehiat: - Na dzisiaj wystarczy, synu. Pnez cute popohdnie myilates' o niepowodzeniu. Teraz chcg, ieby W pamigci pozostato ci wspomnienie sukcesu: ,,Wtedy - powiedzial Gordon - sqdzia W dw6ch zdaniach zawarl najwspanialszq radq, jakq kiedykolwiek slyszalem". Psychoterapeuci probujq robiC dokladnie to samo dla swoich pacjent6w. Do gabinetu przychodzq ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem wlasnej godnoici. Czujq siq tak, jakby nie byli W stanie niczego zrobiC wlaiciwie. Majqc tak marne zdanie o sobie, realizujq tq wizjq. zeby odwrociC bieg rzeczy, prosimy, by siqgnqli pamiqciq wstecz i opowiedzieli o jakimi sukcesie. JeSli sq W bardzo zlym stanie, poszukiwania dobrych wspomnien tnvajq dhzej. Ale gdy tylko zacznq opowiadat o takich wspanialych chwilach, blyskawiczniesiq oiywiajq. Bywa, ze aktualne niepowodzenia rodzq W czlowieku takq obsesjq, ze zapomina o dawnych latach.
Czy moina dab komus' za duio wiary W siebie? Dr Dave Grant, kt6ry ludzi zarzqdzajqcych przedsiqbiorstwami uczy skutecznego dzialania, m6wi, ze Pnanagerowie czqsto tak komentujq treSC wyktadu:
Wiepan CO?Nie chcemy, ieby nasipracownicy bylizbytpewni siebie, bozacznq mySleE,i e n a l e j im sic wighza zap!ata a160 bardziejgodziwa praca. Czasem ineba ich znuciC o jeden stopien niiej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosq porazkg. C6z za wzruszajqcy spos6b zarzqdzania firmq - jakby pracownicy byli dzieCmi, kt6rym grozi zepsucie. Dobry przyw6dca przyjmuje zupehie odmiennq postawq. Pomaga swoirn podopiecznym osiqgak sukcesy i zdobywaC coraz wiqkszq pewnoit siebie. W. Somerset Maugham powiada:
Absolutnie Mqdna jest koncepcja, ktbra mbwi, ze sukces psuje ludzi, bo pnez niego stajq sig prdini, egoistyczni i nadmiemie zadowoleni z siebie. keciwnie - sukces najczqiciej powoduje, ze ludzie nabierajq pokoty, stajq sig tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i okrucieristwo.
Niektore matki caiujq, inne besztajq, ale to zawsze jest miEoSC, bo wigk-szoSC matek i cahje, i beszta. Pearl S. Buck *
Zatem powinniimy ludziom pomagaC. Niech gromadzq niewielkie osiqgniqcia i budujq z nich wielki sukces. A pomocna moze siq okazaC zasada si6dma:
Okazuj uznanie i chwal osiqgniqcia
Kiedy chwalie, a kiedy ganie iha og& ludzie myfilqcypozytywnie sq przekonani, i e innych moina nakloniC do pracy jedynie dziqki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwala to tylko jeden z wielu sposobow kierowania ludzkq motywacjq. Czlowiek jest istotq skomplikowanq i powoduje nirn mn6stwo r6inych bodic6w. Podczas jednego z seminari6w dowiejzialem siq, ze na ludzkq motywacjq mozna m a d dwojako: albo przez miloSC, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest dzialanie przez milofiC. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. POpierwsze, o ludzkiej motywacji decyduje o wiele wiqcej element6w nii tylko miloSC i strach, a po drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposob6w wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsz@Kazdego dnia robimy r6zne rzeczy dlatego, i e u podstaw motywacji leiy strach. W pracy unikamy niekt6rych wzorc6w zachowania, zeby jej nie straciC Jeidzimy z okreilonq prqdkoiciq, bo obawiamy siq konsekwencji szyb-
* Pearl S. Buck - pisarz amerykanski, tworzqcy W I p d . XX W.
kiej jazdy.ptopiq jest nadzieja, i e stworzy siq iwiat, W kt6rym strach nie bqdzie jednym z motyw6v ludzkiego dzialania, a ghpotq chqC tworzenia rodziny, W kt6rej nie stosuje siq kar, lub firmy, W kt6rej nie gani siq pracownik6$. Marchewkq powinniimy wykorzystywak czqiciej niz kij, chociai kij tez ma swoje zastosowanie. Zatem 6sma zasadawydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
p*
b
1. Upewnij sic, i e uczysz, jak unikabpewnych rodzajdw zachowania, .a nie ciebie sarnego. Stosunki miqdzy Woodenem a zawodnikami by$
~ T O S WMIESZANm WZMACNUNU POZYTYFVlVEGO I NEGATYWiVEGO, Kiedy John Wooden przyjechal do UCLA (University of California, Los Angeles), dmiyna koszykarzy konczyla wlabnie kolejny sezon przegranych mecz6w. Od razu wziql siq do pracy, kt6rej efek- ' tem by1 najbardziej spektakularny rekord W dziejach koszyk6wki akademickiej. Gdy W roku 1975 Wooden przeszedl na emeryturq, jako trener koszykarzy z UCLA miai na swoim koncie 10 mistrzostw kraju W ciqgu 12 lat. Wczeiniej nikt tego nie dokonal. Nazwano go ,,Czarodziejem z Westwood", poniewai potrafii wygrywaC majqc W druiynie zar6wno zawodnik6w wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwyciqskq dmiynq tworzyli najnizsi zawodnicy W historii mistrzostw. W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald i Gallimore, badali metody treningowe Woodena. ~ z k l udzial W piqtnastu treningach, obserwujqc spos6b komunikowania siq z zawodnikami, i stwierdzili, ze W przeciwiehstwie do technik zalecanych przez r6znych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwala nie byla gl6wnq metodq stosowanq przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, slowne i nie slowne, stanowilo zaledwie 7% jego dzialania, natomiast wypowiedzi negatyvne - 14,6%. Wooden besztal zawodnik6w dwa razy wiqcej, niz chwalil. Ale trzeba zwr6ciC uwagq na precyzjq negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze n&ali je ,,besztaniem - naukq". Wooden czqsto m6wil- tak: ,,Nie r6btego W ten sposbb, zr6b to tak" i demonstrowal wlaiciwy spos6b zagrania. Nie mial sklonnoici do karania zawodnikbw, ani nie by1 nieuprzejmy. Nigdy nie stosowal kar cielesnych, takich jak na przyklad bieganie w o k 2 sali, choC czasami jego upomnienia przyprawialy o dreszcz.
przyklad Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na teaat wzmocnienia negatywnego:
'
zawsze cieple i p e h e zaufania. Trener czqsto powtarzal, i e nie liczqc jego wlasnej osoby oni sq dla niego najwainiejsi. Wlabciwie dziqki temu m6gl tak czqsto poprawiaC i besztaC zawodnikdw na parkiecie. feieli ludzie bqdq siq obawiali naszego gniewu, nigdy nie bqdq dobrze p;acowaC. Dlatego trzeba siq starai., ieby dzieci raczej baly siq konsekwencji pewnych poczynari nii rodzihw. Naleiy W sposdb obiektywny i systematyczny uSwiadamiaC dziecku, ze iycie to ciqgle dokonywanie wyboru i ze konkretne decyzje prowadzq do okreilonych rezultat6w. biezadowalajqce oceny mogq oznaczai. utratq przyuilej6w, a niekt6re rodzaje zachowania - stosowanie pewnych ograniczeh1Dzieci jak najwczeSniej muszq siq dowiedziek, ze dotkniqcie gorqcego garnka jest r6wnoznaczne z poparzeniem, a slabe Swiadectwo pociqgnie za sobq okreilone reperkusje. Takie podejicie diametralnie r6ini siq od tyranii. Jeden przywdca jest okropnie porywczy i jeSli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz Idopoty. Inny jest mSciwy i j&li go zawiedziw, zechce ciq d o p a c za wszelkq cenq. Natorniast dobry inspirator moze by6 twardy, ale musi by6 jednoczeinie uczciwy, a a za tym idzie - zawsze ma na wzglqdzie dobro twoje i cdej organizacji.Taki dowiek nie marnuje czasu na zemstq. 2. Natychrniast koryguj niepoiqdane zachowanie. Tradycyjny spos6b karania ma jednq zasadniczq wade - n$ o g g kara za niewlaiciwe postqpowanie stosowana bywa dhgo powystqpku, wiqc jest nieskuteczn q ~ i e k t 6 r z yspecjaliici odr6iniajq karq, kt6ra ma rniejsce po jakimb wydarzeniu (Wprzypadku prawa bywa, ze nawet kilka lat p6iniej), od wzrnocnienia negatywnego, kt6re pojawia siq natychrniast. WiqkszoSC badan wskazuje, ze kara tylko .thmi niepozqdane postqpowanie. ( ~ i a ~ c i w yskutek jest mozliwy wylqcznie wtedy, gdy jest&my na rniejscu i mozemy zagroziC wiqkszq karq. Gdy nas nie ma i nie zagrozi zlapanie na gorqcyrn uczynku, zachowanie siq nie zmienid Por6wnajmy powyisze z technikq stosowanq przez Woodena. O n czqsto ganil swoich zawodnikbw, ale robil to na tyle szybko, ze od ram wplywalna ich postqpowanie. Podwplywempowtarzajqcychsiq napomnien zrnienialy siq wzorce postqpowania. Wlainie W ten spos6b ksztaltuje siq zwyczaje.
4 F@
aa :, S
8
c"
'cr
Q
8
3
Q
2 8
E?. m q *:
cie winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczeWiny, ale i nie mozemy ukrywai naszych wlasnych uczui., gdy dzieci g6lnie ze strony dzieci. rozczarowujq. Zasadnicza cecha wyrozniajqca rodzic6w sklonZajmijmy siq najpienv tym pierwszym poglqdem. Popierajq go ,ych do manipulacji polega na tym, ze hy i gniew wykorzystujq do przede wszystkim ci, kt6rzy sq zdania, ze naleiy unikaC wszelkich sprawowaniapehej kontroli nad dzieimi. ,,powinnoSci". Niekt6rzy psychologowie powtarzajq wciqz, ze ludzie Trzeba wiqc zadaC sobie nastqpujqce pytanie: czy ja siq dqsam lub majq dzialad zgodnie z tym,,,COmogq", a nie z tym, ,,COpowinni". jestem zagniewany tylko dlatego, by udzielii dziecku (lub pracowniWystqpuja zdecydowanie przeciwko napomnieniom W stylu: ,,Powikowi) dobrej lekcji, czy tez naprawdq tak czujq? Stosunki miqdzy nienei zatelefonowaC do matki". rodzicami a dzieCmi stajq siq neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, ze Takie podejicie odwofuje siq do zupelnie nieosiqgalnego ideah uczucia rodzic6w sq najwainiejszym powodem wszelkich dziaiafi, ze mozna i y i niewykorzystujqc negatywnych uczuC do motywowania podczas gdy powinniimy uczyi je przede wszystkim tego, ze we innych ludzi. W neczywistoici jednak iycie oparte na powinnokiach wszech5wiecie istnieje dobro i zio i ze powinny dokonywai wyboru ma swojq wartoiC, a CO za tym idzie - poczucie winy tei tq wartoSC bard20 ostroinie, zastanawiajqc siq nad konsekwencjami. W szczeposiada. Gdy postqpimy niewiaiciwie, powinniimy czuC siq winni. g61noSci naleiy unikaC lament6w W stylu: ,,Jak mogiei tak postqpit A popychani poczuciem winy mozemy naprawiC zio i unikaC tych i tak strasznie zraniC swojq matkq?" ych blqd6w W przyszloici. Tom Edwards, kt6ry jest nie tylko znakomityrn pisanem, ale i dosPrzywodca moze przesadnie wykorzystywai poczucie winy. Jest to konalyrn nauczycielem W szkole iredniej, formuhje to nastqpujqco: i latwe, i skuteczne tylko na kr6tk0, wiqc rodzice czqsto wybieraj metodq prostszq i W ten spos6b probujq kierowai swoimi dzieCm8 Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludimi, lecz zeby zilustrowaC niszczqce skutki takiego postqpowania, opowiem raczej wskazanie konsekwencji i podsuniqcie innych moiliwos'ci dzia{ o jednej z moich pacjentek. Byia to kobieta po piqCdziesiqtce, zaia- "ania. Wbwczas mamy do czynienia nie z manipulacjq, lecz z motywamana i zrezygnowana. Probujqc poznaC powody jej nieszczqicia, stwierdziiem, ze ciqgle tkwi W niej strach przed manipulacjq, czego przed laty czqsto dopuszczaia siq jej matka. Mechanizm dziaiania by1 wykorzystanie negatywnych narzqdzi W procesie inspironastqpujqcy: jeili jako mioda dziewczyna zrobiia cos, CO nie spodoania nie jest sprawq prostq. Jak znaleiC r6wnowagq miqdzy wzmocbaio siq matce, na przyklad wymknqia siq do kina (a wychowywala nieniem pozytywnym a negatywnym? siq W rygorystycznej atmosfene, W domu, W ktorym zabraniano wieNa razie zg6dimy siq,ze pochwala powinna gorowat nad lajaniem, lu rzeczy), matka nigdy siq nie denenvowaia. Zwyczajnie ,,obrazaia a poczucie winy powinno raczej rodziC przywiqzanie do wartoSci siq" i dqsala caiymi dniami. Spytdem pacjentkq, czy to siq czqsto ozytywnych nii wywolywaC strach przed naszym niezadowoleniem. zdarzaio. ,,Alez nie - odpowiedziaia - cierpiaiam wiedzqc, ze jq raniq". Matka wykorzystywala by W bardzo brutalny spos6b. Dqsajqc siq Stosuj mieszankq wzmacniania i placzqc, trzymaia uczucia swego dziecka na uwiqzi. Skutek? Poczupozytywnego i negatywnego ci winy przetnvalo czterdzieici lat. &ale@ r6wniei odr6iq;ai neurotyczne od zupelnie shsznego poczucia win CO znany lelprz francuski Paul Tournier wspaniale czyni W ksiqice pod tytulem Guilt and Grace (Pocmcie winy i laska).bhszne poczucie winy wypiywa z wiedzy, ze popelniio siq blqd, CO prowadzi do zmiany postqpowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy tnva dalej, choC podejmuje siq Srodki zaradcze. Nie mozerny poblaiaC dzieciom z obawy, ze rozbudzimy W nich diugotnvale poczucie
I
l
k
3
102
Ludziom nie wiedzie sig nie zpowodu ghpoty, lecz z braku entuzjazmu. Burt Struthers
Wola zwyciqstwa Dla wiqkszoSci milioner6w gromadzenie pieniqdzy zmienia siq koncu W grq. Pracujq dalej nie dlatego, ze muszq zarabiaC Robiq to, bo uwielbiajq wsp~zawodnichvo.Znajdujq zadowolenie, przeciwstawiajqc swoje umiejqtnoSci calemu Swiatu businessu. Wydaje siq, ze instynkt wsp6lzawodnictwa jest wrodzonq cechq prawie kaidego czlowieka. W przeciynym razie Swiat nie lubilby igrzysk. Oto potqzna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystujq jq bez przenvy, organizujqc konkursy, W kt61ych nagrodq jest nowy samoch6d, wakacje lub prestizowa nagroda na dorocznym bankiecie. JeSli W szkole podstawowej chce siq zachqciC do gromadzenia pieniqdzy na nowy komputer, najlepiej oglosiC konkurs miqdzyklasowy i bacznie SledziC jego postqpy. Jezeli gromadzone kwoty bqdq codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostqpnej zar6wno dla uczni6w, jak i nauczycieli, entuzjazm osiqgnie W koiicu szczyt. Najwazniejsze jednak jest to, ze sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak wsp&awodnichvo. Charles Schwab, nadzorujqcy stalownie naleiqce do Andrew Carnegie, mial ws'r6d podwladnych dyrektora, kt6rego zaloga nie osiqgala zakladanych wynik6w produkcyjnych. ,,Przymilalemsiq do nich, popqdzalem, grozilem wiecznym potqpieniem i wylaniem z pracy. W
Niestety - twierdzi16w dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcq pracowad". Byl wieczor. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakladu, a drugiej przychodzili do pracy. Schwab poprosil o kawalek kredy i jednego z wychodzqcych spytal, ile wytopow wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tq informacjq narysowal na posadzce wielkq cyfrq 6 i odszedl. Robotnicy zauwaiyli tq sz6stkq i dowiedzieli siq od kolegow, ze sam szef zapisal W ten sposob liczbq wytopow poprzedniej zmiany. Nastqpnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrq 6, a na jej miejscu narysowali wielkq 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, ze nie bqdq gorsi, ze pokazq, na CO ich stad. Wziqli siq do pracy z entuzjazmem i wychodzqc z zakladu wyrysowali na posadzce olbrzymiq dumnq liczbq 10. Tak oto sytuacja zaczqla siq
I
t
Dlaczego ,,umiarkowany"? Poniewaz wsp6lzawodnictwo mozna wykorzystywai W sposob ograniczony. Kiedy pracownikow przesadnie zachqca siq do wsp61zawodnictwa7mogq pomySleC, ze siq nimi manipuluje. Ponadto jeili U pracownikow lub uczniow wyzwoli siq zbyt wiele agresji, zacznq kopad pod sob? dolki. W szkdach o wysokim poziomie rywalizacji niekt6rzy uczniowie wykradajq ksiqzki z pMek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiqgnqC dobrych wynikow W nauce. Ale nawet t a k e postqpowanie nie pomniejsza wartoici zdrowej rywalizacji, wiqc powinniimy stosowaC metodq por6wnania osiqgniqC, by zachqcaC do wiqkszego wysilku.
Laureat Nagrody Nobh o rywalizacji I
W kr6tkim czasie stalownia, ktora pod wzglqdem wielkoSci produkcji ciqgnqla siq w ogonie, przeicignqla wszystkie tego typu zaklady. Oto jak Schwab wyjainil ten mechanizm: ,,Gdy zaleiy nam na wykonaniu czegoi, trzeba rozbudzid wspMzawodnichvo. Bo przeciez nie chodzi wylqcznie o zarabianie wiqkszych pieniqdzy, ale i o to, zeby bye lepszym od innych". Idealiici twierdzq, ze pobudzajqc do wspolzawodnichva faktycznie manipulujemy ludimi i ze instynkty agresywne powinno siq raczej thmiC niz podsycaC Jak przekonamy siq dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiicie moze by6 niebezpieczna, ale faktem jest, ze zasadniczo czlowiek lubi wspMzawodnictwo. Cecha ta moze pom6c robiC to, na CO inaczej 6w czlowiek nigdy by siq nie zdobyl. W tym miejscu dobrym przykladem sq sportowcy. Kazdy sprinter, narciarz lub pilkarz wie, ze daje z siebie najwiqcej W rywalizacji z innyrni. WlaSnie porownanie z innymi, chqC uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stqd wniosek, ze rywalizacja szkolna, wsp&awodnictwo W zakladzie pracy, lista dziesiqciu najlepszych pracownikow - to naprawdq wspaniale bodice. Zatem dziewiqta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
POTRZEBe WSPdEZAWODNICTWA WYKORZYSTUJW SPOSOB UMIARKO WANY
2
Idealnq r6wnowagq wsp6lpracy i rywalizacji znajdujemy W pracy Arno A. Penziasa, ktory W roku 1978 otrzymal Nagrodq Nobla W dziedzinie f i k i za odkrycie promieniowania czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydzialu badan W firmie Bell Laboratories. Rodzina Penziasa uniknqla nazistowskich przeiladowan zydow i kiedy przyjechala do Nowego Jorku W pienvszym tygodniu stycznia roku 1940, Arneryka byla dla niej zupelnie obcym Swiatem. Ojciec Penziasa by1 str6zem W budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyicil kotlownie i palil W piecach. Matka Penziasa poszla do pracy W dzielnicy specjalizujqcej siq W handlu ubraniami. 4
Sqdzg, i e na pocqtku szk@ Sredniej kazdy jest nieszczgiliwy twierdzi Penzias. - Ja mdwikm z obcym akcentem i wtaiciwie nie zachowywatem sig jak dziecko. Zanim dobne opanowatem jgzyk, jui nie umiatem bawic' sig z rdwieinikami. Penzias mial klopoty z fizykq, ale zddal wstqpiC do City College of New York po czqici dlatego, ze czesne bylo ,,odpowiednie", to znaczy, i e nauka byla darmowa. Nie powiodlo mu siq W Massachusetts Institute of Technology, wiqc poszedl na Columbia University, gdzie tez ledwie przetnvab
Oni pizyjmowali prawie kazdego... Ludzie pnychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem nie dawali sobie rady z pdowq pnedmiotdw. Studenci oblewali napotgge, ale nikt nigdy niepomyilat, i e W ten sposdb
. "
.
~.
rujnuje im zycie. Ja widziatem to jako mechaniczny, bezmySlny pnemiai ludzkich istot... Nigdy nie zapomne pienvszego egzaminu: z optyki U profesora Townesa. Naleiato odpowiedzieC na piqC pytan. Zanim doszedtern do piqtego, caiy b$em zlany zimnym potem. Zastanowitem siq nad piewszymi czterema i na zadne nie potrajitem odpowiedtieC. Pneczytatem piqte. Rozejrzabm siq i stwierddem, i e wszyscy ostro pracujq. Zadatem sobie pytanie: ,,Jakie moze by6 prawdopodobiefistwo, i e jestem naj&pszy zcatej p p y ?... "Dostabm piqkdziesiqt cztery punkty, CO, jak siq pdiniej okazato, dato mi drugie miejsce W p p i e . Tak siq zio@lo, i e Townes mySlat jui o laserach. Wiqc na egzaminie pytat o rzeczy, ktdre jego interesowaiy. Penzias twierdzi, ze z trudem skonczyl studia:
Bytem dobry W dwdch rzeczach. Pnede wszystkim udawab mi siq ? Y m ~ & krdine mechanizmy W kategoriach mechanicmych i budowad je, a poza tym, i to zostato mi do dzisiaj, potrajitem mosiC cieqienia. Dziqki tym dwdm rzeczom przebmqtem p m uniwersytet. Czy Penzias otrzymalby Nagrodq Nobla, gdyby nie umial wytnvaC mimo cierpien W tak znanej z rywalizacji uczelni, jakq jest Columbia? Oczywiicie, trudno powiedzieC, ale teraz, gdy kieruje dzialem badawczym, z pewnoSciq nie rezygnuje ze wspHzawodnictwa. ,,Nikt mi nie wyznacza liczby patentbw, jakie mam zg1osiC - powiada. -Ale zewszqd napiera konkurencja. Japohczycy prowadzq z nami wyScig, ale istnieje r6wniez presja wewnqtrzna, zeby jak najszybciej pomoc ludziom pracujqcym nad falami Swietlnymi, terminalami i wszystkim innym. Ja sam wymaczam sobie normy i podobnie postqpujq wzglqdem wszystkich ludzi". Dla ludzi o duzej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo wainym. Sztuka polega tylko na tym, zeby odpowiednio jq wykorzystywaC. ,'
Gdy porbwnanie odbija siq rykoszettem Por6wnania dokonuje siq albo wtedy, gdy chce siq krytykowaC, albo gdy pragnie siq inspirowat. Oto przyklad blqdnego zastosowania tej metody. ~ o n m6wi a do mqza: ,,Skoro Jack przez c a b dzied ciqiko
,
pracuje i nie jest zbyt zmqczony, zeby pomalowaC dom, to dlaczego ty nie mozesz?" Wielu z nas doSwiadczy10 takiego podejScia na ,lasnej sk6rze. Na przyklad rodzice m6wili: ,,Dlaczego nie mozesz rnieC takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinajq czlowiekowi skrzydla, zamiast dodawaC mu siL Dobre por6wnanie brzmi tak: ,,Wiesz, Tom, gdy widzq, CO sqsiedzi zrobili ze swoim podwbrkiem, to a i chce mi siq wyjSC i zrobiC to samo z naszym. CO ty na to?" Podobnie W przedsiqbiorswie - osiqgniqcia innych ludzi mogq by6 wspanialym bodicem. Trzeba tylko pamiqtaC, ze nie chcemy ponizaC, lecz inspirowaC, kiedy przekazujemy wiadomoSC: skoro inni potrafiq, my tez potrafimy. finanStara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, ze sowy dziala W d6l. Innymi slowy: W dobrze prowadzonej kampanii najpienv zwracamy siq o datki do najmozniejszych donatorbw, a potem prosimy ich, zeby zwr6cili siq z podobnq proSbq do swoich znajomych. Ci znajomi by6 moze nie bqdq W stanie daC tyle samo, ale gdy zwr6ci siq do nich hojny darczynca, z pewnoSciq glqbiej siqgnq do kieszeni. Tu tez W grq wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na og6l czlowiek robi mniej nii moie, dop6ki ktoS inny nie wskaze mu wiqkszych mozliwoici.
Gniew jako element motywacji Zajmiemy siq teraz uczuciem, kt6re jest obce rywalizacji, ale jednoczeSnie jest jakby jej przedluzeniem. Mam na mySli gniew. W tym miejscu idealiSci zapewne znowu zaprokstujq m6wiqc: zeby inspirowaC ludzi, trzeba siq odwolywaC do instynkt6w pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje r6wniez gniew. Dlaczego? Poniewaz ukryte glqboko olbrzymie mozliwoSci ujawniajq siq dopiero wtedy, gdy czlowiek wpada W gniew. Marcin Luter powiedzial tak:
Gdy jestem z&, potrajiq pisaC, modliC sic i gtosik kazania. Wtedy m6j temperament siq oqwia, wyostrza siq rozumienie Swiata, a doczesne utrapienia i p o k q gdzieS znikajq. Odrobina slusznego oburzenia potrafi wydobyC z narodu wszystko to, CO W nim najlepsze. Stany Zjednoczone Arneryki Polnocnej powstaly wtedy, gdy piqddziesiqciu szeSciu patriotdw tak bardzo siq zezloScilo, ze podpisali Deklaracjq NiepodlegloSci. Arnerykanie wy109
weuszy, a samo Pismo ~ w i q t eprzedstawia iycie jako jednq wielkq wojn~:zmagamy siq z silami zla, zasadami i mocq ciemnoici. ~ o b r yinspirator wykorzystuje wszystkie mozliwe uczucia, zeby poruszyi shchaczy, i z pewnoiciq gniew jest jednym z nich. Arne$anski pisarz Mark Twain mawial, ze gdy chce siq panowad nad tbrnem, trzeba mu schlebiad lub wyrnyilad. I rzeczywiicie, wszyscy dobrzy m6wcy, jak choCby trenerzy sportowi, czasami gniewajq siq na swoich podwladnych. Nie m6wiqc o tym, ze czasem wzbudzajq piew, jak to uczynil Iacocca W swoim przem6wieniu na temat krytyki w ,,The Wall Street Journal".
lqdowali na Ksiqiycu, poniewai siq wiciekli, ze z powodu sputnika spadli na drugie miejsce W podboju kosmosu. Tq zasadq motywacji doskonale ilustruje sposbb, W jaki Lee Iacocca wykorzystal ,,The Wall Street Journal". W roku 1979 W artykule wstqpnym ostro skrytykowano zarzqdzanie W firmie Chrysler, a na zakonczenie dodano, i e tej prawie bankrutujqcej firmie powinno pomolid siq ,,umrzeCz godnoiciq". To zdanie przynioslo wiele korzyici. Iacocca sprytnie odwr6cil wszystko o sto osiemdziesiqt stopni i wzbudzil wsp&czucie dla swojej finny. Oto fragmenty kilku jego przem6wien:
,,The Wall Street Journal" radzit mi, iebympomoliifirmie Chrysler ,,umnek z godnoSciq ". Talc, bylihy zrujnowani. Nasze fa brykipqpomina& muzea plzemystowe. Na placach sktadowych stato peho nie spnedanych samochodbw. WSciektemsiq... Wicieklisiq moi koledq W Highland Park. WSciek& siq dziesiqtki tysiqcy ludzi pracujqcych W ca&m kraju dla Chryslera. Nasze miqzki za wodowe, dostawcy i poiyczkodawcy tei siq wSciekli. WSciekliimy siq tak bardto, i e zebraliimy siq, omowilifmy wszystko, wziqliimy razem do roboty i ustaliliSmy, CO wfirmie Chrysler jest niewtaiciwe. Podwoilifmyproduktywno$k, odmtodzilidmyfabryki, zmniejszyliSmy koszty wlasne. ZacqliSmy produkowak samochody i furgonetki najwyiszejjakoSci W Ameryce. fibtko mowiqc, odwr6ciliSmy bieg spra W. Obecnie spnedajemy nasze samochody i zarabiamy dui0 pieniq b... Ta opowieSC ma swdjmorat. GdyAmetykanie wpadajq W ztoSC, potrafiq dokonak cuddw. Uwaiam, i e dobne pokierowany gniew m&by zmienikprawie wszystko to, CO jest dzii W Ametyce zte. Nieliczni spoir6d shchajqcych potrafili powstrzymad wzruszenie, gdyi takie slowa powodujq, ze chce siq pomagaC slabszym.
Kiedy gniew jest stuszny Czy wedhg Biblii gniew jest czymS zlym? W Staryrn Testamencie hebrajskie slowa, kt6re przelozono jako ,,gniewn lub ,,zagniewany7', pojawiajq siq o k d o 450 razy, z czego W przybliieniu 370 dotyczy gniewu Bozego. Chrystus palal gniewem do uczonych W piimie i fa-
L
Korzyici plynqce z posiadania wsp6lnego wroga
,
Odwolywanie siq do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jednq rolq: przyciqga ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzajq siq klotnie miqdzy rodzehstwem, ale kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoS z zewnqtrz i sprawq tq poruszy siq W domu, natychmiast pojawia siq swoista jednoid. Podobnie wspolnota, W ktorej tnvajq walki wewnqtrzne, potrafi szybko zapomnied o r6znicach poglqdbw, jeili dostanie bodziec do prowadzenia walki ze wsp6lnym wrogiem. W rzeczywistoSci religijnoik stanowi interesujqcy przyklad, na podstawie ktorego mozna obsenvowaC powstawanie i niszczenie nastroj6w grupowych. I chociaz prawie wszystkie religie m6wiq o miloici, nigdy nie widzialem grupy wyznaniowej, W kt6rej nie byloby przekonania, ze musi walczyC z jakimi wsp6lnym wrogiem. Przeciwnicy mogq by6 r6zni dla r6znychwyznan, ale wydaje siq, ze wazne jest to, by znaleid kogoi, komu trzeba siq wspolnie przeciwstawid.
Pozbawione skruput6w odwo&wanie siq do gniewu Nie mozemy przeoczyd faktu, i e spece od propagandy potrafiq rozniecid ogien nienawiici do strasznych rozmiar6w i ze wojny i samosqdy tez sq rezultatem dzialania grupowego gniewu. Hitler wyzwolil nieslychanq energiq, zjednoczyl ludzi, wykorzystujqc ~ y d 6 w jako kozla ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonal 912 os6b do
grupowego samob6jstwa7dokonal tego dziqki stworzeniu paranoidalnego, iluzorycznego Swiata nienawiici. Oba te wydarzenia ilustrujq, do czego moze doprowadzik odw-anie siq d o gniewu. Nie chcqc dopuSciC do podobnych dziaian, musimy bardzo ostroznie apelowaC do instynktu rywalizacji i uwaznie wybierak wrog6w. W gniewie nie ma nic ziego, jeSli jest skierowany na wlaSciwy obiekt: okrucienstwo, egoizm, manipulacjq, zadawanie b61u bezbronnym ofiarom. W naszym Swiecie jest wiele niesprawiedliwoici, wiele zla, kt6re trzeba naprawiC, oraz mn6stwo zlych ludzi, kt6rym naleiy sic; przeciwstawiak - ale trzeba to robiC bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiici.
Zadziwiajqce, ile ludzie potrafiq zrobiC, gdy nie pnejrnujq sic tyrn, kornu przypisze sic zaslugq. Sandra Swinney
Potrzebq wsp~zawodnictwa wykorzystuj W spos6b umiarkowany
by ludzie chcieli ze sobq wsp6lpracowaC
I I
1
i
/I 1
/
Musirny zajqC siq teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami ludzi. Jaka cecha przyw6dcy decyduje, i e je'go grupa lub rodzina zawsze posiada wspanialy esprit de c o p , a jej czlonkowie czujq siq mocno ze sobq zwiqzani? I dlaczego niekt6rzy potrafiq inspirowak pojedynczych ludzi, ale gdy wezmq siq do kierowania grupq, doprowadzajq do rozlarnu i sporbw, az W koncu grupa nie jest W stanie niczego dokonak? Dobrym przyw6dcq moze by6 cziowiek, kt6ry znaprawa rzqdzqce nastrojami .... . . .. grupy-~obraatmosfera W grupie nie na .. . .. -- . -. . ..-.~-tylko pcimala ~.. .. . -'zakonczenie pracy owiele szybciej, ale i przyciqga nowych czlonk6w. ~ i j l e ~ sparafie ze sq kierowane nie Frz& duchownych posiadaj4cych magnetycznq osobowoSC, ale przez tych, kt6rzy potrafiq stworzyC p e h q entuzjazmu, sp6jnq wsp6lnotq. W6wczas ludzi przyciqga nie tyle sam przyw6dca7 CO raczej panujqce W grupie uczucia i nastr6j. Dobry przyw6dca pobudza wiernoid i wiqi miqdzy czlonkami grupy. W grupie
Zatem dziesiqta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
NAGRADZAJ WSPOLPRAC& Organizatorzy dobrze dziaiajqcych grup wykorzystujq podstawowq cechq ludzkiej osobowoSci: prawie kaidy cziowiek najlepiej funkcjonuje W towarzystwie CO najmniej jeszcze jednej osoby. Spojrzmy, na przyklad, jak m@ i iona dodajq sobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagajq. Pisanie to najciqisza praca, z jakq miaiem do tej pory do czynienia, i doslownie nie wytiwaibym W tym zawodzie, gdyby nie moja iona Diana. Niniejszy rozdziai piszq W benedyktynskim klasztorze SW.Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiqt mil od rnojego domu W Los Angeles. Kilka dni samotnoSci to dobra okazja do pracy, ale nie pisaioby mi siq tak dobrze W Srodku nocy, gdyby nie uczucie Scisiego zwiqzku miqdzy mnq a mojq ionq, Spiqcq teraz W naszym i6iku. Ona zostaia tam nie dlatego, i e lubi samotnoSC - po prostu wie, i e jeszcze W tym tygodniu muszq skonczyC ten rozdziai. W tamtych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty, jui dawno bym zrezygnowai, gdyby nie radosna, pogodna pewnoSC, jakq Diana okazywaia mi przez caly czas. Cziowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzid z przeciwnoSciami, ale dwoje ludzi to juz COS zupeinie innego! JeSli znajdziesz jednq osobq, ktora przyiqczy siq do ciebie W twoich d@eniach, to nie podwoisz swoich mozliwoSci, a zwielokrotnisz je. Z tyrn samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu lub nauce jqzyk6w obcych: W mnogoSci siia. PrzynaleznoSC do grupy wzmacnia postanowienia i nadaje cziowiekowi siiq wystarczajqcq do pokonania przeszkod.
Potrzeba poczucia przynaleinoici Potrzeba poczucia przynaleiiloici to jedna z podstawowych potrzeb kaidego cziowiekai Kaidy chce nalezek do jakieji grupy, W ktorej bqdzie znany i akceptowany, gdzie inni bqdq wobec niego lojalni, kiedy bqdzie W kiopotach. W ten spos6b odzywa siq instynkt spoieczny. ~unkcjonujeon idealnie W rodzinach, kt6rych czionkowie wszystko sobie wybaczajq. 114
LojalnoSC dziala podobnie W grupie pracownikow. Ludzie zostajq W starym miejscu pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobiC wiqcej, poniewaz tu pracodawca zaspokaja tq potrzebq - potrzebq poczucia przynaleinoici. Niekt6rzy twierdzq, i e kaidy maze byCwierhy swojej firmie. Tak jednak nie jest. ByC moie bywalo tak dawniej, ale to tez jest wqtpliwe. Bo czy rnoina by6 lojalnym wobec finny? ~rzecieztu chodzi o zwiqzek z pewnq grupq ludzi, z kt6rymi siq pracowaio, stworzonymi tradycjami jakoici oraz miodszymi pracownikami, ktorych przydoSC zale j od tego, CO wszyscy razem zbudujq. W dalszym ciqgu omowimy sobie rozne cechy firm, W ktorych zwiqzki miqdzyludzkie stojq na wysokim poziomie rozwoju.
Kontrola jakoici W najlepszych grupach ludzie sq odpowiedzialni za wiasne normy. Przyw6dcy nieudolni zajmujq siq wyiqcznie kontrolq jakoSci i na tym polega ich biqd. Dobry przywddca zachqca swoich podwiadnych, ieby czuli siq odpowiedzialni za swoje dziaiania. Oto przykiad z przemysh. Kilka lat temu pewien znajomy kupii odlewniq.
WSrddpracowrPdkdw -powiedziai- znalaziem grupe starych spec6w. To byta zamkniqfo, doiC odizolowana od reszty pracownik6w gmpa, kt6ra jednak z a w e pracowaia najlepiej. Gdy lzldzie ci siadali razem plzy kawie, pokaqwali sobie wynikiswojejpracy, klytykowali to, CO byto zrobione ile, ipodztwiali to, CO byio zrobime dobne. Nie wtrqcaiem sic W ich ukiady, poniewai widziaiem, i e byli d ~ l m n i ze swojejpracy. B$i d ~ l m nzpracy i W gmpie tak bardzo, i e nie dopuszczali, by ktdrykolwiek z jej cztonkdw doznai niepowodzenia. Wkonsekwencji dzieki tej fimnetnnej lywalizacji i lojalnoici wstyscy lepiejpracowali. WiaSciciel dowkdziai siq czegoS niezwykle cennego: trzeba pozwalaC, ieby nastroje panujqce W grupie wyrqczaly przywodcq W pracy. A teraz przedstawiq dziaianie tej samej zasady W rodzinie. Podczas pewnego przyjqciasiedziaiemobok czarujqcej kobiety, kt6rej sz6stka dzieci studiowaiarma takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wellesley. Wszystkimdobrze szio. Zapytaiem, W jaki spos6b udaio jej siq to osiqgnqC.
Wszyscy pytajq mnie o to salno - uSmiechnqia siq - a tymczasenz ja chyba nierobitam nicnadzwyczajnego.Nigdy ich niepoganiatam ieby odrabialilekcje, nie besztatam, gdy wracalize szkob ze stabymi ocenami. Wydawato siq, i e oni sami siebie inspimjq. Pamiqtam, i e pewnego dnia jedna z cdrek wrdcita ze szkdy z gomzym Swiadectwem, nii mozna by20 oczekiwat Nic niepowiedziatam i odtozylam Swiadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrdcit do domu jej stamy brat, obejnat Swiadectwo, poszedt do niej do pokoju i solidnie nakiadt jej do gtowy. Nie wiem, doktadnie CO powiedziat ale miqdzy innymi pnekonat jq o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do lt6rychpowinna siq stosowak, i doda4 i e jeSli nie bqdzie miata dobrych wynikdw, wszyscy na tym ucieviq. To pnemdwienie musiato byk bardzo dramatyczne, bo cdrka szybkopoprawita oceny. Zadzierata gtowq, by spojnek bratu W twan, i kochata go tak bardzo, i e gotowa b t a zrobik wszystko, by nie stracikjego wzglqddw. Tamta matka zrobiia dokiadnie to, CO powinien robiC dobry przyw6dca: stworzyia W rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialnoici za doskonaioiC W dziaianiu, a potem pozwolila jq zachowaC.
Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego W grupach, W kt6rych ludzie sq mocno ze sobq ziyci, kaidy wie, ze przywodca na pienvszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy cziowiek ma podjqd decyzjq o przyiqczeniu siq do jakieji organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy p1zyw6dca mySli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm czionk6w grupy, zeby osiqgnqC wlasne cele, czy tez chce, zeby wszyscy czerpali korzyici? W firmach stosujqcych politykq maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi pracownicy szybko to zauwazajq i zaczynajq sabotowaC poczynania zarzqdu, nie m6wiqc o tym, ze codziennie \ivynoszq W kieszeniach r6zne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jakpostqpowai Andrew Carnegie. Wyznawal on nastqpujqcq zasadq: ,,nikt nie moze siq wzbogaciC, jeSli jednoczeinie nie pomoze wzbogaciC siq innym". Wycbodzqc z tego zaiozenia stworzyi organizacjq, kt6ra dziqki panujqcym W niej stosunkom rzeczywiScie uczyniia go bogatym. Przekonujqc ludzi, ze W ich dzialaniu stosuje siq zasadq ,jeden za wszystkichj wszyscy za jednego", mozna wyzwoliC W nich olbrzymiq energiq.
Jean Riboud, prezes miqdzynarodowej sp6lki Schlumberger, uwaia, ze W dzisiejszym Swiecie trzeba ,,spowodowaC,by ludzie uwierzyji, ze bqdq czerpaC korzySci pomagajqc tobie". OczywiScie takie postqpowanie moze siq zmieniC W manipulacjq, kiedy zaczniemy przekonywaC ludzi, ze pomagajq nam dla wlasnej korzyici, podczas gdy wcale tak nie bqdzie. Z drugiej strony, jeSli wierzymy W przedsiqwziqcie i pracujemy dla osiqgniqcia ostatecznego celu, jeSli chcemy dzieliC siq z ludimi naszymi zyskami, to powimiimy bez przerwy im to powtarzak. Ta sama zasada funkcjonuje W rodzinie. JeSli dzieci sq przekonane, ze panujqce W rodzinie zasady wymyilono wyiqcznie dla wygody rodzic6w7 to nie bqdzie mowy o zadnej motywacji. C6rka moze by6 zdania, ze matka nalega na pewien spos6b zachowania, bo nie chce czuC siq skrqpowana przed znajomymi. Ale jeili dzieci uda siq przekonak, ze rodzina istnieje dla korzyici wszystkich jej czlonk6w i ze ustalone zasady pozwolq wszystkim dobrze funkcjonowaC - to bqdq okazywaC tym zasadom wiqcej zrozumienia. WiqkszoSC ludzi potrafi tolerowaC silne przyw6dztw0, nawet przyw6dztwo autokratyczne, dop6ki wiadomo, ze przyw6dca ma na wzglqdzie dobro og6lne. W ksiqice American Caesar (Arnerykdski Cezar) William Manchester analizuje lojalnoid, jakq podczas pienvszej wojny iwiatowej podwladni darzyli pulkownika Douglasa MacArthura. Gdy wojna siq skonczyla, okazaio siq, ze MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyzami Zaslugi i Medalem Zaslugi. To zrozurniale, ze tyle odznaczen obzymai dziqki wlasnej odwadze, ale trzeba przyznaC, ze zaowocowaia tu r6wniez umiejqtnoSC pozyskiwania lojalnoici ze strony oddzial6w. Jak on tego dokonal? Oto CO na ten temat m6wi William Manchester: ,,JeSli chodzi o wiek, by1 bliiej zdnierzy nii pozostali czlonkowie dowbdztwa, dzielii trudy i niebezpieczenstwa swoich zohierzy i okazywal im podziw '. Ostatnie slowa sq najwazniejsze - ,,Okazywal im podziw". Pomijajqc egocentryzm i pewnq chwiejnoSC emocjonalnq, MacArthur miai jednq niezaprzeczalnq zaletq, kt6ra dodawaia zdnierzom sii: on naprawdq siq o nich troszczyi. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzq, ze przyw6dca jest z nimi zwiqzany emocjonalnie i ze bqdzie wobec nich lojalny do samego konca. 7
Obietnice W Centrum Tworczego Przywodztwa (Center for Creative Leadership) W Greensboro W P6hocnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorow, ludzi, ktorzy ponieili poraikq. Wydawalo siq, i e zajdqwyiej, lecz gdy osiqgnqli pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejicia na wczeiniejszq emeryturq. Porownano ich z dwudziestoma innymi ludimi, ktorzy doszli na sam szczyt. Naukowcy stwierdzili, i e grupy te byly do siebie bardzo podobne. Kaidy z badanych odznaczal siq duiq silq i kaidy mial jednq lub wiqcej znaczqcych slabos'ci. Stqd wniosek, i e czlowiek moze popelniaC wiele Mqdow, moie mieC pewne slaboici, a jednak osiqga sukces. Dopiero bliisze badania wykazaly, ze do upadku zawsze prowadzil ten sam blqd. OkreSlono go mianem ,,niewybaczalnego grzechu - podenvaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodnoSC i przewidywalnoSC, cos', CO siq tworzy na przestrzeni czasu. Przywodca powinien wiqc postqpowaC wedlug zasady: ,,Zrobiq dokladnie to, CO mowiq, i dokladnie wtedy, kiedy obiecujq. Jeili zmieniq zamiar, powiadomiq was wystarczajqco wczes'nie, zeby moje dzialania W iaden sposob warn nie zaszkodzily". Niektorzy z nas obiecujq za duio i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkr6tsza droga do demoralizacji grupy. Gdy Rene McPhersona, jednego z dyrektorow W Dana Corporation, zapytano o ir6dlo sukcesu jego firmy, powiedziak ,,Spos6b traktowania jednego pracownika bacznie obserwujq inni. Na podstawie tych danych decydujq, czy mogq zaufaC tobie i twojej firmie". Od tego nie ma zadnych wyjqtkow, nawet W duiych przedsiqbiorstwach. Jeden Mqd natychmiast niszczy morale calej grupy. Jak m6wi McPherson kaidy przyglqda siq, jak traktujesz pracownikow, z zalozeniem, ze zostanie potraktowany tak samo. Podobnie jest W rodzinie. JeSli ojciec obieca synowi, i e kupi mu samochod, gdy ten skonczy siedemnaicie lat, a potem nie dotrzyma slowa, to nie tylko niszc2yzaufanie chlopca, ale i ducha calej rodziny - przeciei wszyscy jej c?lonkowie sq Swiadkami tej zdrady. Dlatego musimy siq staraC przekonywaC innych, i e dotrzymamy danego slowa. W przeciwnym razie ludzie stracq entuzjazm.
1 1j i l
I I I
1
Innym demoralizujqcym dzialaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagrod. Wiele badan przeprowadzono nad teoriq sprawiedliwoSci, ktorq instynktownie zna kaidy przywodca. Gdy ludzie poczuj?, i e innych nagradza siq inaczej, ich motywacja rozpada siq W proch. W roku 1972 socjologowie Schrnitt i Marwell przeprowadzili interesujqce studia. Wybrano po dw6ch pracownikow, skladajqc im dwie oferty. Mogli pracowaC oddzielnie i zarobiC mniej pieniqdzy albo razem i zarobiC wiqcej. Tylko i e W tym drugim przypadku jeden mial zarabiaC wiqcej niz drugi za tq sam? pracq. Okazalo sic, i e 40% pracownik6w postanowilo pracowaC za mniejsze wynagrodzenie raczej nii akceptowat postawione na glowie zasady wynagradzania. Badania te uzmyslowily nam wielkq potrzebq uczciwego traktowania pracownikow. By6 moie wlagnie dlatego tak m a n e wynagradzanie za zashgi nie jest W Ameryce sposobem rozwiqzania problem6w szkolnictwa. Nie da siq inspirujqco wplrywaC na ludzi, gdy 15% nauczycieli okreili siq mianem ,,pedagoga doskonalego". W ich przypadku by6 rnoie motywacja trochq siq polepszy, ale CO siq stanie z resztq nauczycieli? PomyBmy, i e ktod przychodzi na nasze miejsce, ocenia wart066 kaidego pracownika, 15% ludzi wykonujqcych takq samq pracq uznaje za ,,doskonalychn i daje im dwudziestopiqcioprocentowq podwyikq? Czy produktywnoSC siq powiqkszy, czy zmniejszy? Sqdzq, i e to jest pytanie retoryczne. 4 Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykladal na wydzialach ekonornii na dw6ch r6znych uniwersytetach. Obie uczelnie slynqly z badan naukowych, ale jeili chodzi o jakoSC nauczania, jedna miala dobrq slawq, podczas gdy drugq uwaiano za slabq. Roinice wynagrodzen byly wladciwie nieistotne. ,,W jednej uczelni - stwierdzil Thurow - nauczanie stalo na dobryrn poziomie, poniewai powstal W niej swoisty etos spoleczny i przekonanie, i e dobre nauczanie jest obowiqzkiem najwainiejszym i ze ze strony wspapracownikow spotyka siq ono z wielkim szacunkiem". Caly ten etos leglby W gruzach, gdyby wykladowcbw zaczqto traktowaC niesprawiedliwie. Z tych samych powodow ,,mili faceci" czqsto sq kiepskimi szefami. JeSli dla niektorych ludzi nagina siq ustalone zasady - wprowadza siq zamieszanie i niszczy morale. JeSli bqdziesz chcial zachowywaC I I9
dobre stosunki ze wszystkimi i jednoczegnie czynil wyjqtki od ustalonych zasad, ludzie dojdq do wniosku, ze bardziej troszczysz siq o dobro pewnych os6b niz calej grupy. A to prowadzi do pogwalcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwoSci.
i e czlowiek ten znajdowal motywacjq tylko wtedy, gdy wieczorem p r a c ~ ~dla a l pewnej organizacji charytatywnej. ~ o n szykowala a mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka nastqpnych godzin z zapaiem pogrqial siq W innym, przyjemnym dla niego zajqciu. Trzeba oddaC sprawiedliwoSC kierownictwu banku, ze jego urzqdnicy przyjrzeli siq tej ochotniczej pracy, zeby stwierdziC, CO tak pociqgalo ich pracownika i wreszcie znaleili podobne stanowisko W banku. W koncu po dw6ch latach czlowiek ten znalazl siq na wlaSciwym stanowisku, .szczqSliwyi bardzo produktywny. ,,To bylo wspaniale dogwiadczenie -powiedzial szef oddziah. -Obsenvowalem, jak ktoS tak bardzo sobq rozczarowany stanql twarzq W twarz z przeszkodq i pokonal jq. Mywszyscy przez to przeszliimy. Prawdq m6wiqc- to by10 cudowne". Grupa Clausena wiedziala, ze jeSli uda siq uratowaC tego jednego czlowieka, to nastqpstwa bqdq dotyczyly nie tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglqdajq siq, bo chcq wiedzieC, czy dla firmy pojedynczy czlowiek naprawdq siq liczy.
Ochrona indywidualnoici Inny jeszcze skladnik utrzymywania dobrego ducha z e s p h wiqie siq SciSle z omowionym powyzej: czlonkowie grupy muszq wiedzieC, ze nigdy siq W niej nie zagubiq. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Czlowiek chqtnie przylqcza siq do grupy, kiedy jest pewien, ze przywodca bqdzie cenil jego indywidualnoSC. Kolektywizm przeraza, jeSli siq mySli, ze dla dobra grupy z niekt6rych jej czlonkow bqdzie mozna zrezygnowai. Kiedy A. W. Clausen by1 dyrektorem Bank of America, dziennikarz z ,,The Harvard Business Review" spytal go, jakwyglqdala jego droga od zwyklego urzqdnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clausen z cieplymi uczuciami opowiadai o kolegach z firmy, o starszych urzqdnikach, od kt6rych uczyl siq zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne bylo, ze dla tego czlowieka ludzie byli wazni. POzakoiiczeniu wywiadu Clausen dal przyklad. Chodzilo o jednego z kierownikow, wyjqtkowo dumnego czlowieka W Srednim wieku. Pracowal W firmie od dwudziestu piqciu lat i nagle przestal dawaC sobie radq. Ogien z a p a h zgasl i mqzczyzna ten duzo czasu spqdzal W domu na zwolnieniach lekarskich. Przelozeni doszli do wniosku, ze zabraklo mu elementu wyzwania, wiqc przenieSli go do innego, bardzo aktywnie dzialajqcego dziah. PO miesiqcu stare nawyki wr6cily. Nie pamiqtal klientow, kt6rych obshgiwal poprzedniego dnia i czqsto wczeSniej konczyl pracq z powodu b61u W klatce piersiowej. Szef oddzialu zapytal go, czy przypadkiem dolegliwoSci nie majq podloza psychosomatycznego. ,,Tak, z pewnoiciq - odpart - Miewam naprawdq silne b6le,.ale lekarze niczego nie znajdujq". Wtedy przelozeni zaproponowaii mu stanowisko mniej odpowiedzialne, mniej stresujqce, na kt6fym jednak stracilby swoj tytul. ,,Nie poradzilbym sobie" - odpowiedzial, a jego szef dodal: ,,Nie winiq pana. Ja na pewno tez". W wielu firmach W t'akiej sytuacji pracownik zostalby zwolniony, ale W Bank of America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazaio,
Zabawa
i
/
l
,
1
Ostatniq cechq grup o wysokim morale jest to, ze ich czlonkowie dobrze siq ze sobq czujq. Jakie czqsto rodzic lub przyw6dca upomina: ,,No, dobrze, doSC zabawy, bierzemy siq do roboty", podczas gdy najwiqcej dobrego mozna zrobiC wlainie podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymal kiedyS list od pewnego powaznego posiadacza akcji. ,,Wiceprezesowi waszej firmy - napisal tamten brakuje poczucia godnoici, jeSli chodzi b jego stanowisko i zwipek z panem. Slryszalem, ze jego Smiechy slychat W calym biurze". Edison przekazal list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiajqcym Smiejqcego siq, wesolego mnicha. ,,PowieScie ten obraz na korytarzu - napisal. - Niech patrzy na niego kaidy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, ze dobre interesy robi siq wylqcznie wtedy, gdy ma siq dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi". Udzielaiem kiedyS wywiadu pewnemu komitetowi, kt6rego czionkowie Smiali siq czqSciej nii jakakolwiek inna grupa, z jakq mialem do czynienia. Ludzie ci spotykali siq przynajmniej raz W tygodniu na dhgie posiedzenia i chociaz gnlpa skladala siq z bardzo r6znych osobowoSci, wszyscy pracowali z wielkim entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. PomySlalem, ze ich tajemnica tkwi wlaSnie W
F
E.
a
-.;ja F
I.g. S g5. N
S "rJ
' ! 0 U N
a-
E. g Q. 2. e 8 4
S
F;.
n m
g,"
g. =.-. 5.5
4
C D r J
a
m
S ?
(D\
a. N . a nr Joaz . O N u z $ 2
a
~
S
Z
F
y g E 2
4 E N 3 E gFg
B K' S L.
R,s%q pea g 2 s -
&.0,
W '-
p 8.
%S.3 m, S 6'
I.E g
" "2. P+'
S %0 $ c. p o.
N
3 ?35.2. 3p ~ \Q
5. 3 E, ~
oe5.o 4 2 5 a , %an~.;.S 1 5 a o 4 E . a D
a
N
a g g g p N E 2 . G S r N 3 3 3 2.3, D 3 z. G S. 3 a(nNgg. " ; a3 a + q ~ g 3 ~ g r 5. 0 2. 3 E. g z m 5 . 2 . g 3, N Y 3 ; e,2.r f. 3 - 4 g a s E
3
.
N 1 R I3' , , O\ 0. 5. % S + B q 2.Q 3 a - 2. %5 D E g.?. .
2
gg
5.E%:;rm g\ggP a r 2 5.=,',
5% & a S2 .82 % : K -a p, .aEnnc, 3
0-
S'
g E s g RE g . 4 2 @ . g8 . g p ~ " g $
R-$. * 5 .2, 5.m a 9 : a @ . p d 3: O R g g 5 . 03
-.0 -.
3 -p; W.
'i
0 O,r
S.2
2 0 E3.g.
-5.5 + 3 . a0 Na. g
Y
Q.., 0
0
g g%\ 2 . 3 6' $D
5 .;
G2.2 p
65:" 3 o\cn\2.3*D3j a w 3 g "K ;a. R,. a a EZ 2 O - - t o
.?rD-oprS??
E
0
m
sgs93
@ ? W
2 Z N
E.Z.
-.%h4
E5,g.D a 0 3
P K
~ E . 2B. 3 g g : ~ . a o D 1 Pg z. O,m E 2. W o
g
g . . ;.g a
0 0
S
0.
b4
3
$3
a c n 0 0 N
Q.
EaS.2.a 3.:g$3a 2. 0.
5
,
-
0 3
2
5.2.g 3 a -.a 2.oE.9 - w a ' = g 8 2.% E $ $ a 3 Q 60 ne, 16 - W C ~ o - t 0 "
(n
1
B${.
::3
Wielu z nas nienawidzi spotkan W wiqkszych gremiach. Jednak trzeba dawat ludziom mozliwoh5 rozmowy o swoich dziaianiach, zadawa. nia pytafi i wsp6lnego snucia plantjw na przyszloSC. Poczucie oderwania od grupy pojawia siq szybko, gdy inni zostali zawiadornieni o temacie spotkania, a o tobie jakoi zapomniano. Organizacje zaczynajq siq dzieliC, gdy informacje rozchodzq siq W forrnie plotki, a przeciez plotka na ogM dyskryminuje - jedni ludzie bqdq wiedzieC, a inni nie. Ci, kt6ny zostanq pominiqci, na pewno bqdq niezadowoleni.
Zarzqdzanie, podobnie jak rodzicielstwo, dziala najlepiej, gdy wig ze siq ze wspwracq. Zasadq tq moina spiyciC m6wiqc: ,,Nie jest waine, na czym siq znasz, waine, kogo znasz". Tymczasem oba te elementy sq rtjwnie waine. Robirny interesy z k i d , kto daje siq pomaE jako czlowiek mqdry, solidny, z kttjrym przyjemnie siq pracuje. Tworzymy zwiqzek zaufania, gdy wymieniamy miqdzy sobq informacje i nawzajem czynimy sobie pewne przyshgi. POlatach okazuje siq, ze to wszystko przynioslo obop6lne ko~zySci.Gdy poproszono o radq W interesach slynnego businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedziak ,,Znajdi sobie nowych ludzi, kttjrzy zapewniajq osiqgniqcia W swojej dziedzinie, niewaine W jakiej, ale jednoczesnie takich, kt61ym mozna zaufaC. A potem starzejcie siq razem". Wielu ludzi przechodzi przez iycie nie zauwaiajqc tej zasady. Zakladajq, ze o sukcesie lub niepowodzeniu decydujq sami, podczas gdy wszystko zaleiy od tego, czy inni wspierajq, czy nie wspierajq realizacji przedsiqwziqcia. LojalnoSC grupowa nie jest r6wnoznaczna ze Slepyrn poshszenstwem i nie n o s i niekompetencji. Nie wiqze siq ona z uprzedzeniami, ktdre zawsze zaklada, ze niks nie moze miet racji. Chodzi tu raczej o hiadome uznanie, i e czlonkowie gmpy majq swoje wlasne uczucia, ale poniewai stanowiq grupq i majq potrzebq wzajemnej lojalnoici, to siq nawzajem wspierajq. Natyrn polega kontrakt grupowy.
Gniewajcie siq, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi slorice.
Jak postqpowae z denemjqcym intrygantem Niekttjrq ludzie rnajq zaratliwie entu~jastycznqosobowoY i wiedzq, jak rozrnawiaC z innyrni, ale nie potrafiq daE sobie rady z intrygantem robiqcym zamieszanie W grupie. Tymczasem jedna dzialajqca jak zapalnik osoba rnoze zrujnowat zwiqzek lqczqcy czlonkdw grupy i zniszczyt jej entuzjazm. Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, CO W nich najlepsze, brzmi nastqpujqco:
1
Nagradzaj wsp61pracq
POZWALRI, BY W GRUPIE ZDARZAEY SIq BURZE Niektdrzy sqdzq, ze jedynym sposobem na ludzi siejqcych zampt jest wyehminowanie ich z grupy Niestety, nie istnieje skutenny spostjb calkowitego odizolowania siq od ludzi klopotliwych. Je6li 125
zatem nie nauczymy siq radziC sobie z nimi, przez cale iycie bqdziemy natykaC siq na trudnoici. Kiedy dr David Cowie by1 mlodym pastorem, kierowal szybko romijajqcq siq parafiq W Los Angeles. W zarzqdzie parafii by1 jednak czlowiek, kt6ry myilal negatywnie i by1 kl6tliwym krytykiem. W koncu sytuacja stala siq tak przykra, ze Cowie zrezygnowal i przeni6sl siq do Kansas City. ,,Tylko ze kiedy W nowym koiciele poszedlem na pienvsze spotkanie rady opowiadal-przy stole konferencyjnym siedzial ten sam mqzczyzna!" Cowie mial racjq. Tacy ludzie majq r6zne twarze i r6zne nazwiska, ale bez wzglqdu na to, dokqd wyjedziemy, klopotliwi ludzie jui bqdq tarn na nas czekaC. Stqd wniosek, ze nie oplaca siq unikaC trudnych stosunk6w miqdzyludzkich. Robert Updegraff, autor dziela o pracy, powiedzial tak:
Wkaidej chwili kaidego dnia cziowiekpowinien by6 wdzigczny za klopoty, z jakimi styka sig W pracy, bo one sq irbdlem CO najmniej pdowy jego dochodbw. Gdyby bowiem nie byEo iadnych klopotbw, iatwo byEoby znaleiC innego cztowieka, ktbly zrobiiby to samo za pdowg, a nawet za jednq trzeciq wynagrodzenia. Jeieli czlowiekowi zalej na lepszejpracy i lepsqm wynagrodzeniu, to musi szukac'problembw i naucq6 sig je romiqzywaC. Lepsza praca na og& sama mu sig nasuniepod rqkg,jeilipotrafi rozwiqqwaCproblemyi dawaC sobie radg zpojawiajqcymi sig klopotami. Jest to szczegblnieprawdziwe, gdy cziowiek wyrobi W sobie zrqcznoiC robienia wszystkiego z pnyjemnoiciq, wyrainq iatwoiciq i pewnoiciq. Chodzi szczegblnie o tg umiejgtnoic ktbra catkiem pnypadkowo moie byC udzialem kaidego cziowieka i to ona na og& ustala granice wynagrodzenia.
!Ill
Jak traktowab bunt
'
l
i
t C
l
l
li
Istnieje problem, na kt6ry musi siq przygotowaC kazdy przywodca. Chodzi o naturalny odruch osoby podporzqdkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. WiqkszpSC ludzi wykazuje interesujqcq sprzeczno%: pragnq dynamicznego przyw6dcy, kt6ry by ich inspirowat a zarazem prezentujq wrogq postawq wobec kaidego, kto W jakikolwiek spos6b stanowi o ich losie. Kiedy wiqc kaidy proponowany przez ciebie pomysl jest torpedowany i wydaje siq, ze grupa wszystkiemu siq sprzeciwia, moie chddziC wlainie o ten instynkt przezwyciqienia wladzy. To samo okazujq dzieci wobec rodzicow, uczniowie wobec
nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefbw. Im wyiej bedziemy siq wznosik, tym czqiciej bqdziemy siq spotykaC z mieszaninq p o h i wu i gniewu. Oczywiicie buntu moina unikaC. Wystarczy otoczyC siq ludimi slabymi i wszystko dokladnie kontrolowaC. Tylko i e W ten spos6b trudno siq iyje, a W koncu, gdy organizacja siq rozroSnie, z tej metody trzeba bqdzie zrezygnowaC. I w6wczas pojawiq siq konfllkty. Okaie siq, i e masz ludzi obdarzonych wiqkszym talentem niz ty sam, ludzi, kt6rzy na dany temat wiedzq wiqcej nii ty i ktcjrym od czasu do czasu btdziesz musial ustqpowad. Im oni bqdq silniejsi, tyrn czqiciej bqdq ciq krytykowaC i wywolywat niepok6i W grupie. Tego rodzaju napiqcie nie musi by6 zle. Dobry przyw6dca zwraca na nie uwagq, by spoSr6d czlonkow grupy wylowiC najsilniejsze osobowoici. Oczywiicie nie chce szukaC sobowtbra, lecz niezaleznych i tworczo mySlqcych ludzi, kt6rzy majq swoj rozum i ktorzy sq wystarczajqco silni, by kierowak podleg@mi im ludimi. Problem z wiecznie przytakujqcym zastqpcq polega na tym, i e nigdy nie bqdzie potrafil kierowaC innymi. A zatem twoim celem powinno by6 wychowanie przywodc6w, kt6rzy bqdq pracowaC za ciebie, zebyi ty m6gl W tym czasie zajqC siq innymi sprawami. W procesie tym bqdziesz musial nauczyC siq wsp4iyC W atmosferze pewnego rozdrainienia.
Uspokojenie na drodze wentylacji Jako przyw6dca bqdziesz musial poSwiqcaC sporo energii na uspokajanie narzekan innych ludzi. To nie jest najciekawszy spos6b spqdzania czasu, ale jeili grupa ma pracowaC bez zakl6cen, ludzie muszq mieC moiliwoSC wyrzucenia z siebie gnqbiqcego ich niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyC kadrq ludzi myilqcych pozytywnie, W kt6rej nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to mozliwe tylko wtedy, gdy przyw6dca jest got6w wyshchaC na osobnoici tych, kt6rzy sprawiajq najwiqcej klopotow. Gniewu nie moina uniknqC, wiqc lepiej daC mu upust W gore, n u gdyby mial spiynqi W d6l i wszystkich zarazit. W kaidej organizacji, W rodzinie czy W firmie liczqcej 100 000 pracownikow, jedynyrn sposobem utrzymania motywacji na wysokim poziomie jest tworzenie kanal6w odprowadzajqcych niezadowolenie.
f
i
l
Rozwiqzywanie konfliktbw miqdzy czlonkarni grupy Czasami narzekania nie dotyczq przywbdcy, lecz innych czlonk6w grupy. Najlepiej widaC to W rodzinie, gdzie rodzefistwo kldci siq ze sobq i zwraca do rodzica jak do sqdziego. Mqdry rodzic i mqdry przywddca wie, kiedy wkroczyC, a kiedy pozwoliC uczestnikom sporu na samodzielne rozwiqzanie problemu. Nie ma zadnej praktycznej metody, ale jeSli ty dowodzisz, czasami musisz pehiC role sqdziego. Nie wolno pozwalaC, ieby wichrzyciele zbyt d h g o pozostawali W 0;ganizacji. W niektdrych wsp6lnotach nigdy niczego siq nie osiqga, poniewaz duchowny stara siq zadowolid dosiownie wszystkich i pr6buje trzymaC siq z dala od r6znicy poglqddw. Szef, kt6ry m6wi: ,,Nie chcq shchaC o waszych sporach, sami macie siq z tym uporai!", sam szuka klopotbw. Czasem wystarczy wyshchaC stron i zmusiC je do kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracid, ale i nigdy nie pozwala na to, ieby ki6tnie dziesiqtkowaly organizacjq.
Jak traktowab notorycznie klo~otliwychludzi Musimy zastanowiC siq teraz nad trudnogciami, jakie rodzice i przyw6dcy majq z osobami notorycznie siejqcyrni zamqt. Tacy ludzie sq W kaidej grupie, wiqc nie spos6b utrzymaC motywacji t h m u przez dluiszy czas, kiedy nie umie siq postqpowaC z wichrzycielami. Oto kilka propozycji: 1. Tolerujodrobingniewytfumaczalnegozachowania.Podczas seminaridw dotyczqcych zarzqdzania zawsze zalecam, ieby ludzie dopuszczali W stosunkach miqdzyludzkich odrobinq chwilowego szalenshva. Trudno jest wyznaczyC granicq miqdzy neurozq a psychozq, a wiqkszoSC pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy rozsqdek. Wobec tego warto siq przygotowaC na wypadek burzy. I
2. Sprbbuj o k r e ~ l i ~ ~ o wdenerwujqcego hd zachowania. To nie zawsze wydaje siq oczywiste. J. P. Morgan, amerykafiski bankier i finansista, powiedzial tak: ,,Cziowiek zawsze ma dwa powody, zeby COS robiC - dobry i ziy". Wystarczy popracowaC trochq jak detektyw, zeby odkryC shsznq skargq, zrozumieC jq i rozwiqzad problem.
3. OkreSl stopieri niszczqcej dzialalnojci danego czlowieka. T o r6wniei nie zawsze wydaje siq oczywiste. Ludzi, kt6rzy majq reputacjq buntownikdw, inni czionkowie grupy na o g 4 bardzo lubiq. Uwazajq ich za takich, ktdrzy narzekajq W dobrej w i e ~ z ieszanujq za szczeroSC Grupa moze zawziqcie broniC takich ludzi, jeSli spr6bujesz siq ich pozbyC. Mozesz za pdino siq zorientowaC, i e ludzie ci stanowili ujScie dla niewypowiedzianych negatywnych uczuC innych.
4. ProS opomoc. ,,Nigdy nie mdw, ze masz do czegoS prawo, jeSli tylko mozesz prosit o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechqtni do wsp6lpracy pracownicy miqknq, gdy poprosi siq ich o radq i pomoc. Kiedy do pracownik6w przemawia siq z pasjq, zaczynajq siq baC, ze prdbuje siq nimi manipulowaC. Ale przeciez mozna zwr6ciC siq do nich prywatnie mdwiqc: ,,Morale naszej grupy jest zagrozone. Nie udalo mi siq go poprawit, a ciebie nasza grupa na pewno wyshcha. Czy zechcesz mi pomdc?" 5. Oceniaj zahgi. JeSli siq okaze, i e dany cziowiek rzeczywiScie sieje zamqt i niszczy morale grupy, powinienei zastanowic siq, jak cenny jest jego wkiad W pracq grupy. Niekt6rzy ludzie zawsze pozostajq niezalezni i sprawiajq klopoty, ale ich osiqgniqe nie sposdb nie doceniaC Jest to szczeg6lnie prawdziwe tam, gdzie niezalezna praca jest podstawq sukcesu organizacji. W niektdrych przypadkach liczy siq dzialanie, a nie absolutna zgodnoSC, wiqc warto mieC pod rqkq takiego buntowniczego osobnika. William James powiedziai, i e geniusz,polega na tym, by czasem nie zwracaC uwagi. A prezes pewnego duzego uniwersytetu mdwi tak: ,,Dobremu wykladowcy to ja mam umozliwiC nauczanie. I nie jest waine, czy bqdzie on dobrze wsp6liyi z kolegami, czy ze mnq, bo tak naprawdq to niewielu naprawdq nauczycieli to potrafi. Z calq pewnoSciq mamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczq!" Tego typu polityka nie zawsze siq sprawdza, ale naleiy jq stosowaC wszqdzie tam, gdzie to mozliwe.
6. Jeieliproblem jest naprawdq powainy, usuh odpowiedzialnego za to czlowieka. Na pienvszy rzut oka powyzsze zdanie moie wydawaC siq sprzeczne z tyrn, CO powiedziaiem wyiej. Istnieje jednak ogromna rdznica miqdzy pomijaniem pewnych nieregularnosci, bo tak jest dobrze ze wzglqdu na kreatywnoik, a unikaniem problemu, bo nie 129
udzieliC nagany, czy usunqC kogoS z grupy. Czasami musisz zajq6 takie stanowisko, nawet jeili bqdzie to oznaczalo zmniejszenie li7. Z~jmujqcsig kiopotliwymi ludiml; za wsze odwotuj sig do tego, co W nich najlepsze. W oiywionej rozmowie czqsto uznajemy pewne odczucia za stale, podczas gdy lepiej jest powiedzied tak: ,,Poshchaj, znam ciq wystarczajqco dhgo, iebywiedziek, iz dzisiaj nie odzywa siq W tobie twoja najlepsza strona, wiqc proponujq, zebySmy na dziS skonczyli. Obaj jesteSmy zmqczeni, wiqc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podejScie, przy zalozeniu, i e drugi czlowiek nie jest zloiliwy, lecz ma tylko zly dziefi, moze zdzidaC cuda. SW. Pawel zalecal Tymoteuszowi, ieby pouczal z IagodnoSciq. I rzeczywiicie - moina by uratowaC wiele
ludzi tego, CO najlepsze - uczyniq wszystko, by spelniC nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego czlowieka mozna wydobyC prawie wszystko, CO tylko chcemy. Mozna rowniez obudziC racjonalnq, produkt-wnq OSO~OWOSCU tych, kt6rzy do tej pory sprawiali same
Pozwalaj, by W grupie zdarzaly siq burze
Bez entuzjazmu nie mozna zrobik nic wielkiego ani nowego. Jest on &m, C O pcha czjowieka do przodu. Chyba we wszelkiej wielkoici odrobinaprzesady jest elementem niezbqdnym. Harvey Cushing *
0~0bowoSCprzyw6dcy T~~~~zajmiemy siq charyzmatem. C O powoduje, ze niektorzy ludzie potrafiq inspirowae innych? DO tego nie jest potrzebny nadnvyczajny ~ g l q dwspaniale , vksztalcenie ani wyjqtkowe pochodzenie. W~starczyprzyjrzek siq przyuodcom, k t 6 q W przeszloSci potrafili wydobyk z ludzi ich pehy potencja&byzrozumie~,i e niewielu mialo4tecechy. &by bye dobrym p r ~ o d c qpotrzeba , tylko dwoch rzeczy: 1)wnikliwej znajomoSci tego, CO popycha ludzi do dzialania 2) ducha, k t o q innych zaraia podnieceniem i energiq.
0bie te cechy jarno jest zdobye, ale rdwnie latwo je stracii. Innymi slov, sq one tym, CO we wnqtrzu czlowieka V m a g a ciqglej pieleg-
I
* dr H~~~~~ Gushing - amerykafiski pisarz i eseista, tworzqcy na przelomie XLX i XX W. 131
Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, brzmi nastqpujqco:
CO W
nich najlepsze,
STARAJ SIG M S N 4 MOTYCIACT2$ UTRZYMYWAC NA WYSOHM POZIOMIE Bywa, ze W mlodobci ludzie kierujq jakqi grupq, a pdiniej nie dotrzymujq danych obietnic. Z drugiej strony bywajq ludzie, kt6rzy W mlodoici byli samotnikami, a W wieku dojrzalym nabierajq sily i zmieniajq siq W doskonaiych przywddcdw. Jest to po czqici wynikiem dzialania ducha formowanego W tamtych cichych latach.
Niezaleinoii jako skladnik clzaryzrnatu Moina wysunqC hipotezq, ze kaidy przyw6dca jest samotnikiem. W przeciwieristwie do poglqdbw niektdrych ludzi, wybitny inspirator nie musi by6 osobnikiem stadnym, kt6ry wszystkich poklepuje po plecach. Na o g a wiqkszoSC czasu spqdza samotnie na rozmySlaniu i planowaniu. ~ e b moc y przewodzi6, trzeba by6 czlowiekiem niezaleznym. Psycholog Nathaniel Branden powiedzial tak: Nowatony i two'rcy na ogbf bardziej niiaprreciqtny cziowiekpotraficl akceptowatsamotno~iTacyludzie chgtnie postqpujq zgodnieze swojq wizjq, nawet jeSli oddala ich ona odgto'wnego nurtu Iudzkiej spolecznoid. Nie prreraiaajq ich tereny nie zbadane ani tym bardziej to, 2e W otaczajqcych ludziach nywdujq Iqk. Oto jeden z sekretow ich PO@@. To, CO nazywamy ,,geniuszem", W znacznej mierre wiqze sig zodwagq, SmiaioSciq i energiq.
A zatem Mqd popelnia ten, kto chcqc zostaC przyw6dcq, pragnie by6 ,jednym z nich". Wysta~czyprzyjrzei. siq takim osobowoiciom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, ieby zrozumiet, ze kazda z tych osdb byla do pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscentrycznoS6 ta pomagala im,wsprawowaniu ich roli. Wydaje sip, ze pielgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotnoici. Tom J. Fatio jr, majqc nieco ponad trzydzieici lat, zain132
,
westowai W pewne przedsiqwziqcie 500 dolarbw, a potem zaioel instytucjppod nazwq Houstonian - centrum odnowy osobistej. Czlowjek ten uwaia, i e jeden dzien W tygodniu musi biegai. i by6 sam, Zazwyczaj W swym nadmorskim domku. Nabiera tam przekonania, ze wiedzie nieskomplikowane iycie i ze wykonal nastqpny krok ku wytyczonemu celowi. Car1 Sandburg podejrzewal, i e wielkoSC Lincolna wywodzi siq rowniei z lat spqdzonych samotnie W lesie, gdzie do ,,towarzystwa" mial jedynie siekierq. zycie Jezusa takie obfitowalo W chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to bardzo plastycznie: ,,Nad ranem, gdy jeszcze bylo ciemno, wstal, wyszedl i udal siq na miejsce pustynne, i tam sip modlil". P6iniej tego samego ranka Piotr spotkal modlqcego siq Jezusa, pozdrowil go i wypowiedzial interesujqcq uwagq: ,,Wszyscy Ciq szukajq". Oto znany od dawna paradoks. Z ludimi niezaleznymi, ktdrzy regularnie oddzielajq siq od tlumu, ten sam t h m pragnie przebywai..
Inspirator jako rnarqyciel Spotykamy siq czasem z opiniq, ze czasy silnych przyw6dchw bezpowrotnie minqly i ze wkrbtce normq stanie siq japonski model zarzqdzania, W ktdrym ludzie sq ujednoliceni, a indywidualnoii. przyw6dcy zminimalizowana. Od Japoficzykhw mozna sip wiele nauczyi., ale przynajmniej na Zachodzie wiqkszoii ludzi szuka odwaifiych przyw6dc6w, ktdrzy potrafiq wytyczy6 cel, podjat decyzjq, a potem przed otaczajqcymi ich ludimi roztoczyi: swojq wizjq przyszloici. W pewien cieply wiecz6r W kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebra1 swoich doradchw, ieby zastanowiC siq nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wczehiej Jurij Gagarin jako pienvszy czlowiek znalazl siq na orbicie okotoziemskiej. Kennedy mialwdwczas czterdzieici trzy lata, a sprawial wraienie trzydziestolatka. Jako czlowiek nie posiadajqcy wiedzy technicznej sluchal, jak spejaliici nakreSlajq dziesiqcioletni planwyScigu, kt6ry choi: mial kosztowae czterdzieici rniliardbw dolardw, nie gwarantowal, i e Amerykanie pienvsi wylqdujq na KsiqQcu. Kennedy, zupehie jak nastolatek, zaloiyl nogg na krawqdi stofu, podhbal palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesal dloniq wlosy i zakoriczy4 spotkanie z zaciiniqtymi zqbami. 133
1
Kwadrans pdiniej rozedat nastqpujqcq wiadomoid: ,,Lecimy na Ksiqiyc". Hugh Sidey, korespondent ,,Time'aV,wspominajqc tamten wiecz6r, mbwi:
To nie byin koniecznoik o maczeniu militamym. Ani spoleczehtwo, ani Kongres nie domagaiy sic tak wielkiego uysilku. W umyile Kennedy'ego stalo sie COS szczegdlnego. M o k odemal siq charakter spoglqdajqcego W pnysztoSc' poey, a more na mySI o ~ S c i g uzbudzrla sic W nim jego irlandzka bojowo.2. W kaidym razie wiemy na pewno, ie W ciqgu kilkunastu minut John Kennedy podjqt ostatecznq decyLje, iz zabierze cab nar6d wpokojowq i twbrczq podroi, o jakiej Swiat nigdy jeszcze nie m u m . Dobry inspirator chqtnie mySli i dziala rownie odwainie - nakreila cele daleko wyprzedzajqce zamysly grupy. A poniewaz bardzo niewielu ludzi oimiela siq rnyiled W kategoriach wielkoici i ryzykowaC na wypadek niepowodzenia, czlowiek, kt6ry sit na to zdeqduje, z pewnoiciq znajdzie zwolennik6w. Goethe mawial tak: ,CO moiesz zrobiC lub o czym pomanyC - zaczynaj! W Smialoici geniusz, potqga i magia ". Ka2dy z nas zna ludzi, kt6rzy duzo mowiq, ale nic nie robiq. Spotyka siq bezuiytecznych idealist6w, ktorzy sq tak zajqci ukladaniem wielkich plandw, ze po drodze nie majq czasu na realizacjq mniejszych celiiw. ~ 1 sig e dzieje, gdy sny na jawie zastqpujq ciqzkp pracq. R62nica jest wyraina: dobry przywcidca marzy i mySli na wigkszq skalq, ale jednoczesnie jest zdecydowany pracowaC, by stopniowo przyblizad sukces. Na przyklad Kennedy nie rzucal slow na wiatr. Udowodnil, ze potrafi wytycqt i osiqgnqC eel. Uiywal n6g r6wnie skutecznie jak ust. Kiedy taki czlowiek zaczyna opowiadai o wspanialych planach, ludzie go stuchajq. ZdolnoSC snucia wspanialych plandw, myilenia W kategoriach wielkoSci wcale nie jest nienvyklq cechp. WiqkszoSC z nas czqsto to robi. Zwlaszcza jako dzie,6imarzymy o wielkich osiqgniqciach. Nie ma wqtpliwoici, ze jednyrn z powod6w, dla ktdrych Jezus zachqcal nas, abyimy byli podobnl/. do dzieci, jest to, ze dzieci lubiq marzye. Umysl dziecka jest jak ekran, na kt6rym oglqda ono same wspaniale sukcesy. Ta umiejqtnogd, ktdrq Jezus podziwiat W dzieciach, jest r6wnie godna podziwu u takich rekin6w businessu jak Walt Disney, kt6ry 134
p0 czqici dlatego odni6sl olbrzymi sukces, ze nigdy nie przestal myileC jak dziecko. Mike Vance opowiada o wizycie W Disneylandzie wkr6tce po zakohczeniu budowy. Kt05 powiedzial wdwczas tak: ,,CzyL to nie szkoda, ze Walt Disney nie doiyl, by to wszystko A Vance odparl: ,,Alez on to wszystko widzial - inaczej -zobacwd?" by tu tego nie bylo!" To prawda - najlepsi przyw6dq i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitq umiejqtnoS6 wyobraiania wspanialych przyszlych rzeczy i widzenia szczeg646w ich realizacji.
Charyzmat ma jeszcze jednq cechq - zdolnoSC opowiadania o wlasnych marzeniach. Chociai wigkszoif z nas lubi marzyd, nie kaidy lubi o tym opowiadat. MySlimy o dzialalnoici W szkace niedzielnej, zeby podwoit liczbq przychodzqcych do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistow, ktorzy na pewno siq sprzeciwiq i powiedzq, ze to siq nie da zrobib. Ronvazamy mozliwoSC niepowodzenia na oczach innych ludzi, wipe nie m6wimy o swoich marzeniach. A wiadorno, ze jeSli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy siq nie urzeczywistniq. I wtedy, gdy z perspektywy czasu czlowiek sit nad tym zastanowi, bqdzie zadowolony, ze trzyma jqzyk za zqbami. Tylko ze W przypadku kaidego naprawdq wielluego osiqgniqcia by1 ktoi, kto zaryzykowal i przedstawil pomysl, z kthrego inni gotowi byli siq SmiaC. Inspirujqcy zawsze duzo mdwip, gdy ewentualnym w s p s pracownikom prezentujq zarys swoich marzen. Tak r6ini przyw6dcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee Iacocca mieliwspirlnp cechg: hipnotycznq umiejqtnoit m6wienia. By6 moze kaidy z nich by1 na sw6j spos6b nieimialy, ale gdy nadarzala siq okazja, potrafil wylewat z siebie potoki slow. Dobry inspirator m6wi o wiele wiqcej niz przeciqtny czlowiek. Wszyscy nieraz slyszeliimy o mqdroSci sluchania i trzymania buzi na kl6dkq. I rzeczywiicie - niekt6rzy ludzie niewiele mbwiq, a doskonale prowadzq swoje organizacje. Ale to sq managerowie, a nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje ir6dlo W umiejqtnoici kierowania, a to juz zupehie co innego.
Inspirujqcy mdwca roznieca zapaf - powiedzial angielski pisarz i eseista, Aldous Huxley- ktdrego intensywnoib nie zalej od sensownoici tego, CO powiedziaf, ani od dobra wynikajqcego zproponowanej sprawy, lecz wyIqcznie od umiejgtnoSci uiywania sfdw W bardzo interesujqcy sposcib.
i a d e n Amerykanin nie ilustruje tej r6wnowagi lepiej niz Abraham Lincoln. Prasa wschodnich stan6w zloiliwie go atakowala, ale poniewaz by1 rnqdry i wrazliwy, nie ignorowal krytyk6w. Wiedziai, i e rn6glby siq poilizgnqd, gdyby chcial zadowolik wszystkich. I jak siq opowiada, udzielii nastqpujqcej odpowiedzi: I
Slowa mogq by6 bardzo skutecznyrn narzqdziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta byly W znacznej rnierze wynikiem jego niezwyklej zdolnoici wymyilania sloganow i uiywania ich jako streszczenia swoich marzen. Slogany te s t a b siq czqiciq naszego narodowego iycia. Zar6wno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, ze jeili przemawia siq wystarczajqco dhgo, slowa nabierajq wielkiej, prawie upajajqcej sily. Kaidy z nas doiwiadczyl tego wiele razy - podczas przem6wienia do publicznoici lub rozrnowy W cztery oczy W pewnyrn rnomencie diwiqk sl6w i ich waga zaczyna nas przekonywaC. Mozna zdobyC wielu zwolennik6w, jeili swoje poslannictwo przekaze siq wystarczajqcej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, kt6rzy nie okazq zainteresowania. Nie trzeba siq baC, sw6j pornysl trzeba przedstawiaC innym ludziom. W kohcu pewna g r - p aokaze zainteresowanie i entuzjazm, przylqczy siq i wkrotce powstanie caly ruch. Sowa rnogq nic nie znaczyC, ale wlaiciwe ich wykorzystanie rnoze pozyskaC cog, czego nie da siq kupid - rozpalone serca zwolennik6w.
ZdolnoSc'pmeciwstawienia sic krytyce ~ a d e czlowiek n nie jest calkowicie obojqtny na krytykq, ale absolutnq koniecznoiciq jest zdobycie tej odpornoici, jeili chce siq inspirowaC innych ludzi. Masy bqdq wypowiadaCsiq negatywnie o kaidyrn planie i dobry przyw6dca bqdzie rnial do czynienia z kr6tkowzrocznyrn myileniern. Nie popierarn tu ani arogancji, ani niechqci do shchania rad. Istnieje bowiem wyraina granica miqdzy odwagq przekonan a pretensjonalnoiciq czlowieka, ktdry, osiqgnqwszy pewien status, uwaza, ze nie wolno mu robiC wym6wek. Tragediopisarze greccy okreilali to zjawisko mianern hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi powala ono na deski. Kazdy, niewazne, na jak wysokirn stanowisku, rnusi by6 odpowiedzialny wobec chodby garstki ludzi i rnqdry przyw6dca zawsze ma kilku kolegbw, kt6rzy ostrzegajq go przed oimieszeniem.
Gdybym prdbowaf czytab, a tym bardziej odpowiadab na wszystkie ataki kierowane pneciwko mojej osobie, mdgfbym od razu zajqC sic czym innym. Staram sig najlepiej, jak mogg i rnam zamiar postgpowac' tak a i do kofica. W pewnych sytuacjach prawie kazdy dobry inspirator znajdowai siq po stronie mniejszoici. Jeili uwaznie przyjrzed siq biografii Jezusa, nie rnozna oprzeC siq wrazeniu, ze wiqkszoSC swojej dzialalnoici prowadzil W samotnoici. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a W koncu go porzucali. On jednak patrzyl wytrwale W. przysz'ioSC . i osiqgnqi wiqcej niz ktokolwiek z chodzqcych po tej ziemi.
Charyzrnat cechuje siq jeszcze jednyrn skladnikiem, kt6ry bywa okreilany jako intensywnoik, obsesja lub entuzjazm. Bez wzglqdu jednak na nazwq wszyscy uznajemy to za cechq kaidego dobrego inspiratora. Taki cziowiek bierze siq za realizacjq swoich projekt6w z niezwyldq energiq. Inni ludzie natychdiast to zauwazajq. Emerson powiedziai tak: ,,Kaidy wielki mch, zapisany W annafach Swiata, jest zwycigstwem entuzjazmu". A byly szef dziah sprzedaiy firmy NCR ujql to nastqpujqco: ,,Geniusz to intensywnoik. Handlowiec pelen entuzjazmu, nawet trochq przesadnego, jest lepszy niz ten, kt6ry dziala beznarniqtnie. Osobiicie wolq uspokajad gejzer, niz zaczynaC od blotnistej kaiy". W poradnikach m6wiqcych o sposobach osiqgania sukces6w czqsto powtarza siq nastqpujqcy frazes: entuzjazm jest zarailiwy i nie mozna rozpaliC grupy ludzi, jeili samernu nie ma siq entuzjastycznego podejicia do sprawy. Taka rada myli niekt61ych przyw6dc6w - zaczynajq myiled, ze stale powinni by6 weseli i robid wrazenie ludzi szczqiliwych. Tylko i e tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za falsz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego przyw6dcy. Wiern, ze
wielcy przywodcy czasami wpadajq W zloSC, bywajq smutni i nieszczqiliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedzial swoim najblizszym pomocnikom tak: ,,Smutna jest dusza moja az do Smierci" (Mt 26,38). Zatem dobry przywodca nie musi by6 wiecznie rozesmianq Pollyannq. Powinien tylko absolutnie poSwiqciC siq dla celu wlasnego i caiej grupy. Powinien, gdy inni juz zwqtpiq, wytnvale iSC dalej, by doprowadziC dzielo do ko6ca.
OdSwieianie umiejghtoSci inspirowania PowiedzieliSmy juz sobie, ze charyzmat zaleiy bardziej od postawy n i i od ~miejptn0Sci.Powyisze lqczy siq z regulamym odSwieianiem umiejqtnoici inspiratora. JeSli to prawda, i e jakoSC ducha ma istotne znaczenie dla osiqgniqcia celu przywodcy, to wtasna motywacja musi mieC absolutne pienvszehstwo. Skqd inspirator bierze motywacjq do dzialania? Oto kilka sugestii: 1. Wspd$racuj z pozytywnie nastawionymi, osiqga~qcymis ~ l k ~ ~ v h i d h i . W niekt6rych przypadkach trzeba nabraC dystansu do pesymistbw, ktorzy t ~ l k opogrqzajq otaczajqcych ich ludzi. Od czasu do c z z u musisz spqdziC trochq czasu W towarzystwie tych, ktorzy ciq inspirujq, tych, kt6r.z~ pobudzajq twoje mys'lenie, odiwiezajq spojrzenie na rzeczywistoSC i podsycajq twoje marzenia. ,,JeSli postanowileS osiqgnqe sukces - powiada Patricia Fripp - musisz mieC kontakt z ludimi zorientowanymi na sukces". 2- RozwaiaJ pomys!y, jakie pnychodzq ci do giowy, bowiem, jak mawiajtl ludzie pracujqcy przy komputerach: ,,Smieci wpadiy, Smieci w~pa'db".Jeili bqdziesz zapelnial umysl odpadkami i male w&nymi
3. Konystaj z bogactwa informacji osiqgalnych na niedrogich kasetach magnetofonouych. WspanialoSC tych nagran polega na tym, i e nie tylko slucha sip mySli wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecnoSci - shchajqc ich glosu, moina nawiqzaC $cznoSC z ich osobowoicig energiq i entuzjazmem. Wiqc podczas jazdy samochodem zamia~tsluchaC sqczqcych sip z radia bzdur, sluchaj inspirujqcych w o w i e d z i ludzi sukcesu. Dziqki temu tw6j nastr6j na pewno sip polepszy. Badania przeprowadzone na University of Southern California dowodzq, ze jeSli mieszkasz W wielkim mieScie i co roku przejezdzasz samochodem piptnaScie tysiqcy kilometrow, to W ciqgu trzech lat jesteS W stanie zdobyC wiedzp r6wnq dwuletnim studiom. 4. ~i~~ udziai seminan'ach i innych zajqciach. Warto przejechak kilkaset kilometrow i wydaC nawet wiqkszq sum?, ~ e b yposluchaC mqdrych l u h i i poznaC inne osoby o r6wnie wysokiej jab moja motywacji. Wspolczesny system s e m i n a r i 6 ~przypomina iredni~wieczny, przemieszczajqcy sip uniwersytet, ale mozna na nim zdob~C naprawdq doskonalq wiedzq. 5. prowad dziennik. Zapisuj W nim swoje cele i odbyte podr6ze duchowe. ~~b~ dziennik jest czymS zupelnie innym niz pami~tnik. ~i~ opisuje siq W nim wydarzen poszczegolnych dni, lecz raczej odruchy i dzialanie wlasnej d~s.zY. Na koniec powiem, i e umiejptnoSC inspirujqcego przywodztwajest wewnqtrznq cechq ducha. A do tego potrzeba ludzi7 kt6rzy - jak trafnie ujql t o ' ~ m e r s o n- ,,iyjq z najwiqkszej glpbi swojej istotYn-Ta duc.,owo~~ nie na nas nie~~odziewanie. Pojawia sip stopniowo dzipki uporczywym studiom i stakj trOSce.
Staraj siq wtasnq motywacjq utrzymywaC na wysokim poziomie
Gdy zdecydowaiem sig na duszpasterstwo, myilaiem, i e uratujg caly ten Swiat i wsrystkich ludzi. Ale to bbylo dawno temu. Dzisiaj marn bardziej pevmistyczne podejicie do kaidego, kto myili podobnie, i mbj cel jest bardzo klarowny: ja chcg tylko przetrwaC.
We wsp6lczesnym zargonie takq postawq okreSla siq mianem wypalenia. Ludzie przestali wierzyd W ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi W cierpieniu ustqpily miejsca pesymizmowi. Teraz nie sq nawet pewni, czy W og6le wierzq W Boga. Gdy po kilku takich rozmowach W moim gabinecie atmosfera gqstnieje od rozpaczy, czqsto wracam mySlami do Szwecji W okresie wojny i opowieici o pomocniku tokarza, protestancie Johanie Erikssonie. Chociai nigdy nie poznalem go osobiicie, wydaje mi siq, ze dobrze go znam, bo jego c6rka Dagny Svensson przez wiele lat kierowala naszym biurem. W roku 1939 do Szwecji przywozono liczne transporty iydowskich dzieci. Niekt6re W wieku trzech, moze czterech lat, wysypywaly siq z pociqgu bez zadnego dobytku. Mialy tylko duze tabliczki na szyi z wypisanym rniastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci byly wychudzone i blade, mialy wielkie, zapadniqte brqzowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widad by10 wyrainie, ze widzialy juz niejedno i ze doSwiadczyly okrucielistwa, jakiego wiqkszoid ludzi nigdy nie zazna W zyciu. Szwedzkie rodziny bra$ te dzieci ,,na okres wojny", chociaz niewielu wierzylo W pogloski, ze wojna nie potnva dhgo. Jednym ze Szwed6w7kt6rzy otworzyli drzwi swojego domu, by1 Johan Eriksson. Wiedzial, CO znaczy niedostatek - W wieku dwudziestu oimiu lat zostal wdowcem z czw6rkq dzieci. Teraz by1 mqzczyznq W irednim wieku i czqid dzieci opuicila go juz, by iyd wlasnym iyciem. Lecz kiedy Johan dowiedzial siq, i e przerazony dziewiqcioletni Rolf szuka domu, zareagowal jak zupehie mlody czlowiek. W ten sposdb iydowski chlopiec zaczql przystosokywad siq d o nuyczaj6w surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z poczqtku, gdy ktoS gloino zapukal d o drzwi, a z dworu dobiegaly glosy, chlopiec o zapadniqtych oczach wskakiwal do sza'fy i zakrywal glowq. Na szczqicie W domu Erikssona otoczony by1 deplem i miloiciq. Wkrdtce zaczql pnybieraC na wadze, jego spojrzenie oiylo i W koncu znowu zaczql siq imiad. Kiedy inwazja hitlerowska zdawala sip nieunikniona, mqiczyini W warsztacie powiedzieli Johanowi tak: ,,Gdy wejdzie Hitler, bq142
dziesz mial klopoty przez tego iydowskiego chlopaka. Przyjdq i zabiorq go". Na og6l uprzejmy Szwed odpowiedzial z zaciiniqtymi zqbami: ,,Nie zabiorq go, chyba ze po moim trupie". I CO ciekawe, Johan rbwnie stanowczo bronil Rolfa przed swoimi wlasnymi bradmi W wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, zeby spr6bowal nawr6cid chlopca, Johan znowu zacisnql zqby. Rzqd snvedzki zagwarantowal, ze dzieci zostanq przy swojej religii, i chociai Johan zabieral malego Rolfa do koiciola razem ze swojq rodzinq, pilnowal, &by chlopiec kultywowal tradycje zydowskie i zeby gdy nadejdzie wlaSciwy czas, W pelni przygotowany m6gl celebrowad swoje Bar Micwa. PO zakonczeniu wojny Johan chcial zwr6cid iydowskim rodzicom ich syna, kt6rego wychowywal W miarq mozliwoSci najblizej jego tradycji. Lecz kiedy wojna siq skonczyla, rzeczywistoS6 okazala siq inna. Rodzice Rolfa zaginqli gdzieS W Europie jak miliony innych i y d 6 w . Pewnego dnia przyniesiono kopertq bez znaczka. W Srodku znajdowala siq pospiesznie skreSlona wiadomoid, ze wiqcej d o niego nie napiszq i i e Rolf nigdy nie moie zapomnied tego, CO zrobila dla niego jego szwedzka rodzina. I Rolf nie zapomniat Gdy dor6s1, wyjechal d o Sztokholmu, gdzie calkiem nieile zaczql sobie radzid W interesach. Ale okropne doiwiadczenia z czas6w dziecinstwa odenva'ry siq i pewnego dnia umysl go zawi6dl. Rodzina mowila Johanowi Erikssonowi, ze jui doid zrobil dla Rolfa, a wladze domagaly siq zgody na zamkniqcie mlodego czlowieka W zakladzie psychiatrycznym, poniewai uwaiano, i e jest niebezpieczny. Johan nie przystal na zadnq z tych propozycji. ,,Jego miejsce jest tutaj - powiedzl'al zwyczajnie. - T u jest jego dom". I tak Rolf wr6cil d o niewielkiej miejscowoSci Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu siq nim zajql. Pielqgnowal Rolfa przez c a b rok, d o czasu, gdy jego umysl uspokoil siq i wrocil d o normy. P6iniej iycie Rolfa bieglo wlaiciwie bez zakl6cen. Ozenil siq, mial dzieci, zaloiyl wlasnq firmq i bardzo siq wzbogacil. Ale nigdy nie zapomnial czlowieka, kt6ry przed laty obdarzyl go bezinteresownq miloSciq. Kiedy Johan siq postarzal i zniedolqznial, tych dwbch mqzczyzn pdqczyb jeszcze silniejsze wiqzy. Gdy Johan by1 chory lub potrzebowal Rolfa, ten po prostu wsiadal d o pociqgu i jechal przez p61 Szwecji, zeby resztq weekendu spqdzid z czlowiekiem, kt6ry stal siq dla niego ojcem. A kiedy Johan leial na loiu Smierci, wszystkie dzieci pospieszyly d o rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto bqdzie pienvszy - Rolf. 143
Czqsto wracam myilami do opowieici o Johanie i Rolfie, gdy dzielq wqtpliwoici i rozpacz moich kolegow po fachu. Powod jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiqgnql W swoim dlugim iyciu nic godnego uwagi, to i tak warto by10 iyd ze SwiadomoSciq, ze jest siq schronieniem dla drugiego czlowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechqcamy siq do pracy, powinniimy zaszyd siq W jakimi zacisznym miejscu i pomyiled: nie ma na iwiecie bardziej szlachetnego zajqcia niz niesienie pomocy drugiemu czlowiekowi, pomaganie mu W dojSciu do sukcesu.
WEadza - uacie i naduiycie Z wiekiem zbyt latwo pozbywamy siq idealow z lat mlodoici, wycofujemy siq we wlasny Swiat i wiedzqc, jak czerpad z wladzy korzyici, zaczynamy manipulowad otaczajqcymi nas ludimi. Z ksiqzek uczqcych manipulacji mozna by stworzyi calq bibliotekq. Poradniki typu ,,Zwyciqstwo przez zastraszenie", ,,Jak zdobyd przewagq" czy ,,Jak postawid na swoim" sprzedajq siq W milionach egzemplarzy W tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo latwo zaczqd traktowad otaczajqcych nas ludzi jak narzqdzia, jak roboty, kt6rych wartoid mierzy siq pieniqdzmi lub wladzq albo i jednym, i drugim. Ale wydano rowniez mqdrq ksiqzkq autorstwa Roberta K. Greenleafa, emerytowanego dyrektora dzialu badan nad zarzqdzaniem W firmie Anierican Telephone and Telegraph. Badania Greenleafa wykazujq, ze czlowiek egoistyczny, manipulujqcy innymi nigdy nie osiqga sukcesu. Juz tytul ksi@ki Greenleafa jest wymowny: Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (Przyw6dca - pomocnik. Podr6z W nature prawowitej wladzy i wielkoici). Greenleaf dowodzi, ze ,,by6 samotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizujqca (...) Kiedy ktoS przenosi siq na szczyt piramidy, przestaje mied kolegow, zostajq tylko podwjadni". Greenleaf nie traci czasuma prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza sJanowczo, ze ludzie na wysokich stanowiskach muszq przyjqd postawq slugi. Ci, kt6rzy W interesach odnieili najwiqksze sukcesy, wiedzq, CO to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadzil Bank' of America, zartowal sobie mowiqc, ze poSwiqca 60% swego czasu na planowanie, drugie 60% ludziom,
a resztq wszystkim innym obowipkom. W dzisiejszych czasach szybkiego postqpu technicznego latwo zapomniei, ze niepowodzenie lub sukces W znacznej mierze zaleiy od tego, czy bqdziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedl z Dow Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorow wziql Ze sobq kolegq z Dow i tak wyjainil swojq decyzjq: ,,Ron zgadza siq z mojq filozofig ze W interesach najwazniejsi sq ludzie. Technologia znajduje siq na drugim, odleglym miejscu". Najwiqkszq satysfakcjq osiqgamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, jak osiqgad sukces. Najwiqksze zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupq ludzi, kt6rzy wzajemnie pobudzajq sw6j entuzjazm. Taka idea przywodztwa nie jest oczywiicie nowa. Kiedy Jezus m6wil swoim uczniom o tym, jak majq przewodzid innym, ostrzegal, zeby nie sprawowali wladzy nad ludimi, tak jak to robili wsp6lczeini im rzqdzqcy. Naldanial, zeby szli d o doskonaloSci na samym koncu, jako ,,sludzy wszystkich" (Mk 9, 35). ,,B0 i Syn Czlowieczy nie przyszedl, aby Mu sluzono, lecz zeby sluiyd" (Mk 10,45). Zanim W niedalekiej przeszloici wyglosilem kilka uwag podczas pewnej konferencji medycznej W Monterey W stanie Kalifornia, spotkalem doktora Arthura Tayengco, kt6ry urodzil siq na Filipinach W Srednio zamoznej rodzinie. Mozna siq by10 spodziewad, ze Arthur sam bqdzie prowadzil calkiem przeciqtne iycie, gdyby nie to, ze W szkole podstawowej, d o kt6rej uczqszcza~uczyl ksiqdz redemptorysta, ojciec Ian Madigan, Jrlandczyk o serdecznym uimiechu i plonqcych Swiatlem oczach, kt6ry zainteresowal siq malym chlopcem. ,,Nie wiem, CO bym teraz robil, gdyby ojciec Madigan nie zauwaiyl mnie i nie porozmawial ze mnq o moich mozliwoSciach" - powiada dr Tayengco. Dwa lata temu Tayengco odbyl wainq pielgrzymkq. Ksiqdz przeszedl na emeryturq i wr6cil do swojej ojczyzny, wiqc znany obecnie lekarz pojechal tam razem z zonq, by odwiedzid starzejqcego siq czlowieka. ,,POprostu czulem nieodpartq potrzebq, chcialem powiedziei, ile mu zawdziqczam - stwierdzil dr Tayengco. - Bo nie spos6b przecenid wplyw~~, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".
Ludzki potencjal Stary irlandzki kaplan by* wiernym wyznawcq Chrystusa nie tylko W swojej roli shgi, ale rowniez W prezentowanej postawie. Podczas rozmow z chlopcem ujawnii jeszcze innq Chrystusowq cnotq, o ktorej wspominaliSmy juz parokrotnie: zdecydowany optymizm wobec rasy ludzkiej. Jednym z ponurych aspektow wsp6iczesnego pesymizmu ludzi, ktorzy majq nieSC pomoc innym, jest cyniczny, zimny sqd o ludziach W 0g6le. Gdy cziowiekzajmuje siq potrzebujqcymi, tymi, kt6rzy majq problemy, moze z iahvoSciq wpaSC W puiapkq, jeSli zaloiy, ze ludzie nie chcqwydostak siq ze swego nieszczqScia, ze wszyscy dalej chcq bye pasozytami. Taka podejrzliwoiC jest niepotrzebna. Spytano kiedyi pewnego dyrektora hotelu, ilu z jego klientow jest oszustami. ,,Moze CwierC procent" - odparl. Gdyby chodzilo o 10 procent, spoieczenstwo wpadloby W powazne tarapaty. Kupno na raty, a nawet wypisywanie i przyjmowanie zwyklych czekow byloby niemozliwe. Gdyby zaS W grq wchodziio 25 procent, nastqpilaby prawdziwa spoieczna eksplozja. A wiqc niezbitym faktem jest, ze mozemy ufaC innym ludziom. Wspaniaiq cechq Biblii jest to, ze nie patrzy na iwiat, jakby wszystko W nim by10 piqkne i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podioSC naprawdq istniejq i zadne spojrzenie na Swiat nie jest wiaiciwe, jeili nie bierze pod uwagq tego, CO amerykanski pisarz i zeglarz Herman Melville nazwal ,,czerniq rzeczy". Niemniej jednak Biblia mowi, ze ludzie sq Bozym stworzeniem. Nasz egocentryzm czqsto zakioca to stworzenie, chociaz ludzie posiadajq nadanq im przez Boga godnoSC i dobroC. ,,Czym jest cziowiek, ze o nim pamiqtasz?" -zastanawia siq psalmista. - ,,UczynileS go niewiele rnniejszym od istot niebieskich, chwaJq i czciq go uwieAczy1eSn (PS8, 5 - 6). Patrzqc na inwalidq mozna spytaC: ,,Dlaczego Bog dopuszcza, ze ktoi jest ghchy albo Slepy?" Ale mozna tez spojrzeC na Helen Keller, jej wspaniaiego du'cha, jej wielkq miloSC i cudowne osiqgniqcia. Gdy otrzymala hohorowy tytui naukowy W dziedzinie prawa na uniwersytecie W Glasgow, powiedziala tak: ,,Oto znak, ze milczenie i ciemnoSC nie muszq hamowaC postqpu nieimiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznaC, ze musi istnieC wspanialy Bog, zeby taka wielkoSC byla mozliwa. 146
JeSli to prawda, ze ludzie mogq siq ronvijaC, poszerzaC swoje mozliwoSci, skakaC wyzej, biegaC szybciej i komponowaC coraz lepszq muzykq, to znaczy, ze ostateczne przywodztwo musi mieC cechy shzby, poniewaz wtedy wychowuje siq zwolennikow, ktorzy przeicigajq mistrzow. Sprinterzy zostanq trenerami i bqdq uczyli innych sportowcow, jak bit nowe rekordy. Urzqdnicy bqdq zatrudniaC pracownikow i inspirowaC ich tak, ze ci by6 moze zostanq W przyszloSci ich zwierzchnikami. Nieiatwo zaakceptowaC takq role przywodcy, a czqsto bywa wrqcz, ze gdy czlowiek wejdzie na sarn szczyt, wciqga drabinq za sobq. Nie potrafi tolerowaC ambicji ludzi mlodych i kaidego podwladnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymajq siq swoich organizacji jak najdhzej i zamiast wychowywaC nastqpcbw, uparcie walczq z konkurencjq. To jest giupi sposob przewodzenia innym, wszak od zaglady oddziela cziowieka zawsze tylko jedno pokolenie. W mojej praktyce czqsto spotykam rodzicow, ktorzy rywalizujq z wlasnymi dzieCmi, gdy te probujq uzyskaC niezaleznoSC. Lecz kiedy syn probuje pokazaC ojcu, ze jest silniejszy, to przeciez nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to rowniez chqC sprawienia ojcu przyjemnoSci i odplacenia siq za lata wychowania i nauki. Z cieplymi uczuciami wspominam lata, gdy dorastalem na farmie W Teksasie i W pewnyrn momencie zaczqlem dorownywaC ojcu silq. Pamiqtam dobrze, ze ojciec nie czul siq pokonapy, gdy zaczqlem przenosid rzeczy dla niego za ciqzkie. On by1 ze mnie dumny i z uimiechem opowiadai matce przy stole, jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, poniewaz sq przykladem najlepszego przywodztwa - przyw6dztwa, kt6re od podlegiych os6b oczekuje wszystkiego, co najlepsze, ktore siqga W d61 i podciqga ich wyzej, a potem stara siq wepchnqf jeszcze wyiej. Warto przyjrzeC siq sile zwiqzku miqdzy pokoleniami, obsenvujqc wiasne dzieci. Pewnego dnia zesziego lata ze szpitala dzieciqcego W Los Angeles zatelefonowaia do mnie c6rka. Caie popoludnie spqdziia ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale intensywnej terapii, asystujqc przy roznorodnych badaniach. Szlochala mowiqc: ,,Zatrzymujq go, bo myS1q ze ma zapalenie opon mbzgowych". PopqdziliSmy do szpitala i szukaliimy piqtro po piqtrze. Gdy W koncu wypatrzyliimy jq na koncu dhigiego korytarza, ujrzalem COS,CO zostanie 147
G m c d w 0
,.(.D
g
0
*
BC;,- $
"'":g
2. 8 2 8
M N
0
W
0
E!. g, m
S 3 a ., m \ g
S. a
Q
"
2.3
ZE.0 2 a CA =g : 2 94.. . $- g ., g. C "
;
=$.Q;
: g . : .: .,.
:: Sg. .: :'
.
0
2a "
N
E!.
: : 2
