Qualitatsmanagement fur Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, 7. Auflage

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden

Manfred Bruhn

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Grundlagen, Konzepte, Methoden Siebte, überarbeitete und erweiterte Auflage

13

Professor Dr. Manfred Bruhn Universität Basel Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing und Unternehmensführung am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) Honorarprofessor an der Technischen Universität München Petersgraben 51 CH-4051 Basel Schweiz [email protected] http://www.wwz.unibas.ch/marketing

ISBN 978-3-540-76867-8           e-ISBN 978-3-540-76868-5 DOI 10.1007/978-3-540-76868-5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2008, 2006, 2004, 2003, 2001, 1996, 1995 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Satz und Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de

Vorwort zur siebten Auflage

Die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität nimmt nach wie vor eine exponierte Stellung auf der Prioritätenliste des Managements vieler Dienstleistungsunternehmen ein. Seit den Ursprüngen der wissenschaftlichen Diskussion Mitte der 1980er Jahre hat sich das Verständnis von Dienstleistungsqualität als strategischer Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen sowohl in Literatur und Praxis weitgehend etabliert. Die zunehmende Verbreitung des Internets und die damit einhergehende Ausweitung des Angebots von Online-Dienstleistungen – um nur einen aktuellen Trend auf dem Dienstleistungsmarkt zu nennen – stellen das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen vor neue Herausforderungen und unterstreichen die Relevanz einer hohen Dienstleistungsqualität. So können Kunden ihre qualitätsrelevanten Erfahrungen mit einer Dienstleistung auf elektronischem Weg in kürzester Zeit mit einer nahezu unbegrenzten Anzahl von Menschen teilen. Die negativen Folgen von Nachlässigkeiten in der Erbringung von Dienstleistungsqualität verstärken sich dadurch und können sich schnell zu einem unkalkulierbaren Risiko entwickeln. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Qualitätsinitiativen häufig einen festen Bestandteil im Projektportfolio von Dienstleistungsunternehmen darstellen. Dabei werden weitläufig sowohl Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität als auch diverse Einzelmaßnahmen eingesetzt, um ihre Dienstleistungsqualität zu steigern bzw. auf einem hohen Niveau zu stabilisieren. Zunehmend lassen sich in der Unternehmens­

VI

Vorwort zur siebten Auflage

praxis Fortschritte im Hinblick auf einen abgestimmten Einsatz verschiedener Einzelmaßnahmen und Methoden im Sinne eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements feststellen. Dennoch stoßen Dienstleistungsunternehmen immer wieder an Grenzen bei ihren Bemühungen um die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität. Die Ursachen hierfür sind vor allem auf drei Aspekte zurückzuführen. Erstens scheitern viele Qualitätsprogramme aufgrund ihrer fehlenden strategischen Einbettung im Unternehmen. Zweitens ist der Misserfolg vieler Qualitätsprogramme auf Implementierungsprobleme zurückzuführen. Dabei erschöpfen sich die Qualitätsbemühungen häufig in der Aufnahme von Einzelinitiativen, ohne dass eine unternehmensweite Verankerung des Qualitätsmanagements angegangen wird. Drittens konzentrieren sich herkömmliche Maßnahmen des Qualitätsmanagements ausschließlich auf eine Optimierung der Qualität der Leistungen eines Unternehmens. In konzeptioneller Hinsicht sind die vom Anbieter bereitgestellten Dienstleistungen jedoch nur eine Komponente der Dienstleistungsqualität, wie die Kunden sie wahrnehmen. Bei der zweiten Komponente handelt es sich um Kundenerwartungen, mit denen der Kunde die erhaltene Leistung jeweils vergleicht. Entsprechend bedarf es eines Qualitätsmanagements, das sich zum einen auf die Optimierung der Leistungen und zum anderen auf die Steuerung der Kundenerwartungen ausrichtet. Diese Problembereiche in Bezug auf das Qualitätsmanagement haben auch die Arbeiten zur siebten Auflage dieses Buches wieder wesentlich beeinflusst. Dabei wird an der bewährten Grundstruktur des Buches festgehalten. Neben einem begrifflichen, theoretischen und konzeptionellen Grundlagenteil zum Qualitätsmanagement orientieren sich die übrigen vier Teile am klassischen Managementprozess im Sinne einer Analyse-, Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollphase des Qualitätsmanagements. Auf diese Weise werden sowohl den strategischen als auch den umsetzungsorientierten Aspekten des Qualitätsmanagements im gebotenen Maß Rechnung getragen. Neben einer intensiven Überarbeitung und

Vorwort zur siebten Auflage

VII

Aktualisierung vieler Inhalte im Hinblick auf aktuelle Entwicklungen aus Wissenschaft und Praxis wurde insbesondere das Kapitel 7 zur Gestaltung eines systematischen Erwartungsmanagements deutlich erweitert. Damit wird der Bedeutung eines Erwartungsmanagements im Rahmen des Qualitätsmanagements noch stärker Rechnung getragen. Auch die siebte Auflage von „Qualitätsmanagement für Dienstleistungen“ versteht sich in der Tradition vorangegangener Auflagen als Hilfestellung für Entscheidungsträger in Dienstleistungsunternehmen bei einer systematischen strategischen Konzeption und Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements, das über eine isolierte Anwendung von Einzelmaßnahmen zur Messung und Steuerung der Dienstleistungsqualität hinausgeht. Nach wie vor gibt das Buch all jenen einen vollständigen Überblick über den „State of the Art“ zum Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, die sich mit diesem Thema in Lehre, Wissenschaft und Praxis auseinandersetzen. Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Wissenschaftlichen Assistenten Herrn Dipl.-Kfm. Matthias Mayer-Vorfelder, am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel, der mit viel Engagement wertvolle Arbeit zum Gelingen dieser Auflage geleistet hat. Der Verfasser freut sich weiterhin auf eine intensive Diskussion über neue Stoßrichtungen, Konzepte und Methoden sowie über Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxis mit den hier vorgestellten Konzepten des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen und ist dankbar für jede Art von Anregungen. Basel, im Winter 2007

Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis

Teil A

Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

1

Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . . Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor  . . . . . . . . . . . .

1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2

Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . Ansätze des Qualitätsbegriffs  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Dienstleistungsqualität  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Determinanten der Dienstleistungsqualität  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirkungen der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität  . . . . . . . . . . Verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzepte des Total Quality Management (TQM)  .. . . . . . . . . . . . . . . Begriff des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 3.2 3.3

  3   3   6   14                

19 19 33 38 39 48 56 57

  62   69   69   81   82

Teil B

Analyse der Dienstleistungsqualität

4 4.1 4.1.1

Modelle der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   89 GAP-Modell der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   89 GAP-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry  .. . . . . . . . . . . . . . . .   89



Inhaltsverzeichnis

4.1.2 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Variationen des GAP-Modells  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos   . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller  . . . . . Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al.  . . . . . . . . . . . . . . . Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik  . . . . . . . Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus  .. . . . . . . .

           

105 113 115 117 120 125

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.2 5.2.1 5.2.2

Messung der Dienstleistungsqualität  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenorientierte Messansätze  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objektive Messansätze  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Subjektive Messansätze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmalsorientierte Messansätze  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ereignisorientierte Messansätze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemorientierte Messansätze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensorientierte Messansätze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Managementorientierte Messansätze  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterorientierte Messansätze  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

                   

129 131 131 136 137 166 182 191 191 198

Teil C

Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

6

6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.2.1 6.3.2.2 6.3.2.3 6.3.2.3 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3

Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategien des Qualitätsmanagements  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung und Typen von Strategien des Qualitätsmanagements  Erwartungsbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches Erwartungsmanagement  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrenzbezogene Strategien  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenbezogene Strategien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrenzbezogene Strategien   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 7.1

Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements  .. . . . . . . . . .   253 Aufgaben des Erwartungsmanagements  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   253

6.1 6.2

  215   215                        

220 236 236 238 238 240 242 245 246 247 247 249

Inhaltsverzeichnis

7.2

Determinanten der Kundenerwartungen als Ausgangspunkt des Erwartungs­managements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Instrumente des Erwartungsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Messung und Analyse der Kundenerwartungen  . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 Steuerung der Kundenerwartungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.1 Direktes Erwartungsmanagement  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2.2 Indirektes Erwartungsmanagement  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.3 8.3.1 8.3.1.1 8.3.1.2 8.3.1.3 8.3.2 8.3.3 8.3.3.1 8.3.3.2 8.3.4 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1 8.5.2 8.6

XI

           

Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Regelkreis des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Instrumente der Qualitätsplanung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Darstellung der Instrumente  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Integration der Instrumente der Qualitätsplanung  .. . . . . . . . . . . . .   Instrumente der Qualitätslenkung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Mitarbeiterbezogene Instrumente der Qualitätslenkung  . . . . . . . .   Qualitätsorientierte Personalauswahl  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Qualitätsorientierte Personalentwicklung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Qualitätsorientierte Anreizsysteme  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Kulturbezogene Instrumente der Qualitätslenkung  . . . . . . . . . . . . .   Organisationsbezogene Instrumente der Qualitätslenkung  .. . . . .   Qualitätsbezogene Aufbauorganisation  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Qualitätsbezogene Ablauforganisation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Integration der Instrumente der Qualitätslenkung  .. . . . . . . . . . . . .   Instrumente der Qualitätsprüfung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Instrumente der internen Qualitätsprüfung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Instrumente der externen Qualitätsprüfung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Integration der Instrumente der Qualitätsprüfung  .. . . . . . . . . . . . .   Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung  . . . . . . . . . . . . . .   Darstellung der Instrumente  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Integration der Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung    Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

256 259 260 266 268 271 279 279 284 284 303 307 308 311 312 322 325 327 327 334 337 340 340 345 353 358 359 363 365

Teil D

Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

9

Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   379 Notwendigkeit einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   379 Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements  . . . . . . . . .   380

9.1 9.2

g

XII

9.3 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.4

Inhaltsverzeichnis

Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturorientierte Ansatzpunkte  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemorientierte Ansatzpunkte  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturorientierte Ansatzpunkte  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements  .. . .

Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungs­unternehmen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Merkmale und Systematisierung von Qualitätspreisen  . . . . . . . . . . 10.2 Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1 EFQM Excellence Award  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1.1 EFQM-Modell als Bewertungsbasis  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1.2 Bewerbungsprozess für den EFQM Excellence Award  .. . . . . . . . . . 10.2.2 Ludwig-Erhard-Preis und ESPRIX-Award  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Nutzung der Qualitätspreismodelle zur Implementierung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Kritische Würdigung von Qualitätspreisen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

11 11.1 11.2 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.4 11.5

         

382 385 388 392 396

  401   401          

406 406 406 412 416

  418   420

Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungs­unternehmen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Begriff, Bedeutung und Rahmenbedingungen der Zertifizierung    Definition externer und interner Ziele der Zertifizierung  . . . . . . .   Prozess der Zertifizierung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Auswahl der Zertifizierungsstelle  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Entscheidung über die Zertifizierungsnorm  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Vorbereitung einer Zertifizierung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Ablauf der Zertifizierung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Nutzenwirkungen der Zertifizierung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung im Rahmen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . .  

423 423 428 432 432 435 438 443 447 455

Teil E

Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

12 12.1 12.2

Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen  . . . . . . . .   463 Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling  .. . . . . . . . . . . . . . .   463 Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein des Qualitätscontrolling  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   470

Inhaltsverzeichnis

XIII

13 13.1 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.2

Qualitätskosten-Controlling  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts    Begriff der Qualitätskosten  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten  .. . . . . .   Wirkungsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten  . . . . . .   Fehlerkostenrechnung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Kritische Würdigung des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten  . .  

479 479 479 481 489 492 494

14 14.1 14.1.1 14.1.2 14.1.3 14.2

Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer  .. . . . . . . . . .   Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis  .. . . . . . . . . . .   Konzept von Nationalen Kundenbarometern  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Darstellung des European Performance Satisfaction Index (EPSI)    Kritische Würdigung von Nationalen Kundenbarometern  . . . . . . .   Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

497 497 498 502 509

15 15.1 15.2 15.3 15.3.1 15.3.2 15.4

Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements  .. . . . . .   Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements  . . . . . . . . . . . . . .   Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements  . . . . . . . . . . . . .   Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements  .. . . . . .   Statische Wirtschaftlichkeitskennziffern  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Dynamische Wirtschaftlichkeitskennziffern  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Kritische Würdigung der Kosten-Nutzen-Analyse  .. . . . . . . . . . . . . .  

523 523 527 533 535 544 551

16

Zusammenfassung: Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . .   553

512

Literaturverzeichnis  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   561 Stichwortverzeichnis  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   601

Beispielverzeichnis

Beispiel 1-1: Beispiel 2-1:

Mobile Services der Deutschen Bahn AG  .. . . .   7 Bedeutung von Qualitätsmerkmalen der Arlberg-Region  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   47 Beispiel 2-2: Erfolgskette eines IT-Dienstleisters  . . . . . . . . . .   65 Beispiel 5-1: Geisterkäufer decken Servicemängel gna­denlos auf – „Mystery Shopping“ zur Qualitätskontrolle des Verkaufspersonals – Diebstahl auf Bestellung    133 Beispiel 5-2: Qualitätsattribute am Beispiel eines Schweizer Zoos  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   152 Beispiel 5-3: Anwendung des Willingness-to-PayAnsatzes  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   154 Beispiel 5-4: Bestimmung der Preisbereit­schaft durch ein dekompositionelles Verfahren   .. . . .   156 Beispiel 5-5: Zufriedenheitsstudie eines Gütertransportunternehmens  .. . . . . . . . . . . . . .   159 Beispiel 5-6: Funktionale und dysfunktionale Fragestellung nach der Kano-Methode  .. . . . . .   164 Beispiel 5-7: Anwendung der Critical-Incident-Metho­de in Branchen mit hohem Interaktionsgrad  . . . .   171 Beispiel 5-8: Anwendung der Problem-DetectingMe­tho­de  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   183 Beispiel 5-9: Meinungsäußerung im Internet zur Luft­ hansa Visa Gold Kreditkarte  . . . . . . . . . . . . . . . .   189 Beispiel 5-10: FMEA bei der Erstellung einer Kreditkarte  .. .   194 Beispiel 5-11: Mitarbeiterbefragung von Kundenkontaktmitarbeitern eines Zoos  .. . . . .   201 Beispiel 5-12: Ergebnisse der Qualitätsmessung eines internen Dienstleisters   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   206 Beispiel 6-1: Qualitätsorientierte SWOT-Analyse am Beispiel einer Bank  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   225 Beispiel 6-2: Qualitätsgrundsätze von Hapag-Lloyd  . . . . . . .   227 Beispiel 6-3: Qualitätsforderungen einer Autovermietung    230 Beispiel 7-1: Erwartungsmanagement bei einer Fluggesellschaft  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   254 Beispiel 7-2: Implizite Kundenerwartungen bei Restaurants  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   261

XVI

Beispielverzeichnis

Beispiel 7-3: Beispiel 8-1: Beispiel 8-2: Beispiel 8-3: Beispiel 8-4:

Beispiel 8-5: Beispiel 8-6:

Beispiel 8-7: Beispiel 9-1: Beispiel 9-2: Beispiel 9-3: Beispiel 10-1: Beispiel 11-1: Beispiel 11-2:

Beispiel 11-3: Beispiel 13-1: Beispiel 13-2: Beispiel 14-1:

Beispiel 14-2: Beispiel 14-3: Beispiel 14-4: Beispiel 15-1: Beispiel 15-2: Beispiel 15-3: Beispiel 15-4:

Steuerung der Kundenerwartungen in einem Hotel  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Handlungs-Relevanz-Matrix für Leistungskriterien  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Ausschnitt aus einem „House of Quality“ eines Kreditinstitutes  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Anforderungs- und Aufgabenprofil für UPS-Fahrer in Deutschland  . . . . . . . . . . . . .   Kriterienkatalog eines MitarbeiterOrientierungsgespräches des Hotels „Schindlerhof “  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Struktur eines Qualitätszirkelsystems  . . . . . . . .   Bedeutung von informations- bzw. kommunikationstechnologischen Instrumenten im Finanzdienstleistungssektor    Struktur des OBIQualitätsmanagementhandbuches  .. . . . . . . . . .   Prozessorientierung bei Versicherungen  . . . . .   Qualitätsmanagementfunktion von SAP  . . . . .   Kultur der Otto’s AG  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Gewinner des ESPRIX-Awards 2005: Lernzentren „Lehrlinge für die Wirtschaft“  .. .   Zertifizierungsprojekt „SPIRIT“ der Winterthur-Versicherungen  .. . . . . . . . . . . .   Ausschöpfung von Kostensenkungspo­ tenzialen der DPD Deutscher Paket Dienst GmbH & Co. KG  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Versicherungsmedizinisches  Kompetenz­ zentrum mit Zertifizierung  . . . . . . . . . . . . . . . . .   Qualitätskosten beim Kreditkartenhersteller Malco Plastics  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Qualitätskosten bei Xerox  . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Pressemitteilung von Hornbach zum Ergebnis des Kundenmonitors Deutschland 2006  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Kundenzufriedenheit mit Banken in Eu­ropa    Kundenbeziehungsdauer und Kunden­ zufriedenheit  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Priorisierung von Qualitätsmerkmalen bei einem Schweizer IT-Dienstleister  . . . . . . . .   Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements bei einer Bank  . . . . . . .  

275 288 293 312

314 330

335 360 387 390 395 418 439

451 454 486 491

500 506 515 519 533

Qualitätsbezogener Gewinnausgleich   . . . . . . .   543 Qualitätsbezogener Renditevergleich  . . . . . . . .   543 Qualitätswert eines Qualitätszirkelprogramms  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   549

Schaubildverzeichnis

Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 1 Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen Schaubild 1-1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schaubild 1-2: Interne und externe Erfolgskette der Kundenorientierung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schaubild 1-3: Vier-Quadranten-Schema zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . Schaubild 1-4: Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung  .. . . . . . . .

  9   11   13   15

2 Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Schaubild 2-1: Der Marketing-Verbund-Kasten  .. . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-2: Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen)  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-3: Typologie der Absatzobjekte nach Engelhardt et al. und deren Erweiterung  . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-4: Charakter des Dienstleistungsprozesses  . . . . . . .   Schaubild 2-5: Bewertung einer Leistung aus objektiver und subjektiver Sicht  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-6: Ansatzpunkte für die Definition der Dienstleistungs­qualität  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-7: Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-8: Überblick über Erwartungstypen  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-9: Beeinflussung der Leistungsbeurteilung durch die Kundenerwartungen  . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-10: Kategorisierung von Qualitätsmerkmalen nach dem Kano-Modell  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-11: Priorisierung von Qualitätsmerkmalen durch Gäste der Arlberg-Region  .. . . . . . . . . . . . .   Schaubild 2-12: Hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . .  

20 28 29 32 35 36 40 42 43 45 49 55

XVIII

Schaubildverzeichnis

Schaubild 2-13: Wahrgenommener Wert und Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   58 Schaubild 2-14: Konstrukt der Kundenzufriedenheit  . . . . . . . . .   62 Schaubild 2-15: Erfolgskette eines IT-Dienstleisters  .. . . . . . . . . .   66 3 Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Schaubild 3-1: Rahmenkonzept des Six Sigma  . . . . . . . . . . . . . .   75 Schaubild 3-2: Integratives Rahmenkonzept für Total Quality Service  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   80 Schaubild 3-3: Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   83 Teil B Analyse der Dienstleistungsqualität 4 Modelle der Dienstleistungsqualität Schaubild 4-1: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität  . . . . .   92 Schaubild 4-2: Modelle der Dienstleistungsqualität Einflussfaktoren des GAP-Modells  .. . . . . . . . . .   93 Schaubild 4-3: GAP-Modell bei direktem MitarbeiterKunde-Kontakt  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   106 Schaubild 4-4: Modell der Dienstleistungsqualität bei direktem und indirektem Kundenkontakt des Dienstleistungsanbieters  .. . . . . . . . . . . . . . . .   109 Schaubild 4-5: GAP-Modell bei internen Dienstleistungen  .. .   112 Schaubild 4-6: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Grönroos  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   114 Schaubild 4-7: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   116 Schaubild 4-8: Dynamisches Prozessmodell nach Boulding et al.  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   118 Schaubild 4-9: Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander/Strandvik  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   122 Schaubild 4-10: Beziehungstypen zwischen Kunde und Dienstleister nach Liljander/Strandvik  . . .   124 5 Messung der Dienstleistungsqualität Schaubild 5-1: Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-2: Systematisierung der multiattributiven Messansätze der Dienstleistungsqualität  .. . . . .   Schaubild 5-3: Multiattributive Messung der Dienstleistungsqualität am Beispiel eines Mobilfunkanbieters    Schaubild 5-4: Erhebung der Qualitätsdimensionen nach dem SERVQUAL-Ansatz am Beispiel eines Mobilfunkanbieters  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

130 138 142

144

Schaubildverzeichnis

Schaubild 5-5:

Doppelskala zur Beantwortung der Fragen nach dem SERVQUAL-Ansatz  .. . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-6: Dimensionen der Dienstleistungsqualität im ARCHSECRET-Modell  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-7 : „Critical Quality Characteristics“ und die Werturteile einer Vignette am Beispiel einer Bankfiliale  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-8: Beispiel für eine Vignette  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-9: Rangfolge und Gewichtung von Qualitäts­ attributen am Beispiel eines Zoos  . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-10: Zahlungsbereitschaft eines Individuums als Resultat der Willingness-to-Pay-Methode    Schaubild 5-11: Aggregierte Zahlungsbereitschaft als Resultat der Willingness-to-Pay-Methode  . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-12: Bestimmung der Preisbereitschaft von Bahnkunden  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-13: Resultate einer Penalty-Reward-FaktorenAnalyse am Beispiel eines Gütertransportunternehmens  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-14: Nutzenfunktionen unterschiedlicher Merkmalskategorien  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-15: Einteilung der Merkmale nach der Methode von Brandt  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-16: Merkmalsportfolio unterschiedlicher Merkmalskategorien und entsprechende Handlungsempfehlungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-17: Merkmalsportfolio eines Schweizer Zoos  .. . . .   Schaubild 5-18: Blueprint am Beispiel einer Flugreise  .. . . . . . . .   Schaubild 5-19: Service-Blueprint eines Verkaufsprozesses  .. . .   Schaubild 5-20: Beispiel für die Critical-Incident-Technik  .. . . .   Schaubild 5-21: Ergebnisse einer Critical-Incident-Analyse  . . .   Schaubild 5-22: Analyse des Abwanderungsprozesses eines Versicherungskunden  . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-23: Fragenkatalog einer Critical-Path-Analyse  .. . .   Schaubild 5-24: Beispielhafte Darstellung von Abwanderungsphasen   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-25: MPT-Modell des Kundenabwanderungs­ prozesses  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-26: Ergebnis einer Root-Cause-Analyse am Beispiel einer Versicherung  . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-27: Problemliste der Problem-Detecting-Methode am Beispiel einer Kreuzfahrtgesellschaft  .. . . . .   Schaubild 5-28: Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) bei Bankdienst­leistungen im Mengengeschäft  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-29: Beispiel für ein Pareto-Diagramm  . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-30: Methodik der FMEA am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditkartenantrages  . .  

XIX

145 149

151 152 153 155 155 157

160 161 162

163 165 168 170 173 174 175 176 177 179 180 184

185 187 194

XX

Schaubildverzeichnis

Schaubild 5-31: Beispiel einer Fishbone-Analyse im Bereich der Finanzdienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-32: Prozessfähigkeitsanalyse am Beispiel eines Freizeitcenters  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-33: GAP-Analyse auf Basis einer Befragung von Zoomitarbeitern  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-34: Struktur- und Messmodelle der Internen Servicebarometer  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-35: Indikatoren zur Operationalisierung der Messkonstrukte eines Internen Servicebarometers  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-36: Mittelwerte der Satisfaction Driver für einen internen Dienstleister  .. . . . . . . . . . . . .   Schaubild 5-37: Prozess des Betrieblichen Vorschlagswesens     Schaubild 5-38: Methodik des Poka-Yoke-Verfahrens am Beispiel einer Autoreparaturwerkstatt  .. . . .  

197 199 202 204

205 208 210 211

Teil C Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 6 Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Schaubild 6-1: Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 6-2: Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen  . . . . .   Schaubild 6-3: Beispiel für ein Qualitätsportfolio für Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . . .   Schaubild 6-4: Qualitätsorientierte SWOT-Analyse am Beispiel einer Bank  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 6-5: Qualitätsgrundsätze von Hapag-Lloyd   .. . . . . .   Schaubild 6-6: Beispiele für die Qualitätsstandards einer Autovermietung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 6-7: Beispiele für kurzfristige Qualitätsziele von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 6-8: Zielsystem des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 6-9: Ziele des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 6-10: Pyramide der Planung eines Qualitäts­ managements für Dienstleistungen  . . . . . . . . . .   Schaubild 6-11: Erwartungs- und leistungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 6-12: Konsumphasenbezogene Ziele eines Erwartungsmanagements und Haupteinflussfaktoren auf die Erwartungs­ steigerung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

216 221 224 225 228 231 232 233 234 236 239

241

Schaubildverzeichnis

XXI

Schaubild 6-13: Entscheidungsbaum zwischen erwünschten und unerwünschten Kunden und entsprechende Handlungsweisen  . . . . . . . . . . . .   244 7 Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements Schaubild 7-1: Determinanten der Kundenerwartungen  . . . . .   Schaubild 7-2: Ansätze zur Messung der Kundenerwartungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-3: Implizite Kundenerwartungen in Bezug auf ein Restaurant  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-4: Messung der prädiktiven Erwartungen in Bezug auf eine Sprachschule  . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-5: Frageformulierungen bei der Messung der Kundenerwartungen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-6: Direktes versus indirektes Erwartungs­ management für Dienstleistungen  . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-7: Beispielhafte Maßnahmen der Informationssteuerung  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-8: Beispielhafte Maßnahmen der Erfahrungssteuerung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 7-9: Beispielhafte Maßnahmen der Empfehlungssteuerung  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   8 Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Schaubild 8-1: Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems  .. . . . . . . . .   Schaubild 8-2: Verantwortungsebenen für Maßnahmen des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-3: Instrumente der Qualitätsplanung von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 8-4: Exemplarisches Planungsschema zur Messung der Dienstleistungsqualität  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-5: Handlungs-Relevanz-Matrix eines Dienstleistungsanbieters  .. . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-6: Grundkonzept des Quality Function Deployment (QFD) als „House of Quality“  . . .   Schaubild 8-7: Ausschnitt aus einem „House of Quality“ am Beispiel der Anlageberatung  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-8: Objekte des Benchmarking in Dienstleistungsunternehmen (mit Beispielen)  .. . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-9: Formen des Benchmarking  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-10: Beispiel für eine Ereignisgesteuerte Prozesskette bei einer Reservierungsanfrage  . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-11: Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsplanung  .. . . . . . . . .   Schaubild 8-12 : Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsplanung   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

257 260 262 263 265 267 270 272 274

280 281 285 286 289 291 295 297 300 304 305 306

XXII

Schaubildverzeichnis

Schaubild 8-13: Instrumente der Qualitätslenkung von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 8-14: Anforderungs- und Aufgabenprofil für UPS-Fahrer in Deutschland  .. . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-15: Kriterienkatalog eines MitarbeiterOrientierungs­gespräches im Hotel Schindlerhof  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-16: Hierarchiemodell der Emotionalen Intelligenz  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-17: Instrumente der Personalentwicklung  .. . . . . . .   Schaubild 8-18: Vorgehensweise bei der Einführung kunden­ orientierter Anreiz- und Vergütungs­systeme    Schaubild 8-19: Qualitätsorientierte Anreizformen in Dienstleistungsunternehmen  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-20: Grundsätze der kulturellen Vorbildfunktion von Führungskräften in Dienstleistungs­ unternehmen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-21: Ziele und Maßnahmen im Rahmen der organisatorischen Gestaltung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-22: Struktur eines Qualitätszirkelsystems  . . . . . . . .   Schaubild 8-23: Ziele von Qualitätszirkeln  .. . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-24: Exemplarische Themen für Qualitätszirkel  . . .   Schaubild 8-25: Aspekte eines qualitätsorientierten Informationswesens in Dienstleistungsunternehmen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-26: Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätslenkung  . . . . . . . . . .   Schaubild 8-27: Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätslenkung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-28: Instrumente der Qualitätsprüfung von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 8-29: Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Eigen- und Fremdbild  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-30: Ergebnisse eines Internen Servicebarometers eines Pharma-Unternehmens  .. . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-31: Ursachen der Nicht-Beschwerdeführung unzufriedener Kfz-Werkstattkunden  .. . . . . . . .   Schaubild 8-32: Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsprüfung  . . . . . . . . . .   Schaubild 8-33: Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsprüfung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-34: Instrumente der Qualitätsmanagement­ darlegung von Dienstleistungsunternehmen  ..   Schaubild 8-35: Struktur des OBI-Qualitätsmanagementhandbuches  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-36: Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsmanagementdarlegung  .. . . .  

308 313

315 317 318 324 325

327

328 331 331 334

336 338 339 341 343 346 350 354 357 359 360 363

Schaubildverzeichnis

Schaubild 8-37: Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsmanagementdarlegung  . . . . . . . . .   Schaubild 8-38: Instrumente des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen im Überblick   .. .   Schaubild 8-39: Leit- und Folgeinstrumente eines Qualitäts­ managementsystems von Dienstleistungs­ unternehmen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-40: Interphasenintegration der Instrumente des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-41: Vernetzungsmöglichkeiten der MussInstrumente des Qualitätsmanagements im Rahmen der Interphasenintegration  . . . . . .   Schaubild 8-42: Beurteilungskriterien für Instrumente des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 8-43: Bewertung der Instrumente des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .  

XXIII

364 366

368 369

370 371 375

Teil D Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 9 Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Schaubild 9-1: Selbsteinschätzung und Umsetzung der Kundenorientierung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 9-2: Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements  . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 9-3: Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 9-4: Typen der Unternehmenskultur  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 9-5: Exemplarisches Phasenkonzept des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunter­nehmen  .. . . . . . . . . . . .   Schaubild 9-6: Projektablaufschritte zur Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements  . .   Schaubild 9-7: Modell der Qualitätsregelkreise für Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . . .  

380 383 384 394

397 398 399

10 Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungs­unternehmen Schaubild 10-1: Systematisierung ausgewählter nationaler und internationaler Qualitätsauszeichnungen    403 Schaubild 10-2: EFQM-Modell für Excellence  . . . . . . . . . . . . . . .   407 Schaubild 10-3: Preisträger des EFQM Excellence Award „Große Unternehmen und Unternehmens­ einheiten“  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   415

XXIV

Schaubildverzeichnis

11 Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungs­unternehmen Schaubild 11-1: Systembausteine der DIN EN ISO 9000ff.   . . . .   Schaubild 11-2: Ziele der Zertifizierung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-3: Akkreditierungsurkunde der DQS – Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen mbH  .. . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-4: Prozessmodell der Normenreihe ISO 9000ff.    Schaubild 11-5: Forderungen an ein Qualitätsmanagement­ system  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-6: Zeitplan des Zertifizierungsprojektes SPIRIT der Winterthur-Versicherungen  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-7: Qualitätsgrundsätze der WinterthurVersicherungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-8: Ablauf der Zertifizierung  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-9: Zertifikat der Hapag-Lloyd Container Linie GmbH  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 11-10: Zertifikat des Ingenieurbüros Dipl.-Ing. H. Vössing GmbH (Düsseldorf)  .. . .   Schaubild 11-11: Nutzenwirkungen einer Zertifizierung  . . . . . . .   Schaubild 11-12: Problemfelder im Rahmen der Zertifizierung von Dienstleistungsunternehmen  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 11-13: Beweggründe für eine Zertifizierung  .. . . . . . . .  

425 428

434 436 437 440 441 444 448 449 453 455 458

Teil E Qualitätscontrolling für Dienstleistungen 12 Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen Schaubild 12-1: Funktionen des Qualitätscontrolling  . . . . . . . . .   Schaubild 12-2: Zusammenhänge zwischen Qualitätscontrollingsystem und Qualitätsausführungs­system eines Dienstleistungsunternehmens  .. . . . . . . . .   Schaubild 12-3: Bausteine des Qualitätscontrolling  .. . . . . . . . . .   Schaubild 12-4: Phasen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   13 Qualitätskosten-Controlling Schaubild 13-1: Präventionskosten-Elemente  . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 13-2: Prüfkosten-Elemente  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 13-3: Fehlerkosten-Elemente  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 13-4: Qualitätsbezogene Kosten des Kreditkarten­ herstellers Malco Plastics   . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 13-5: Tätigkeitsorientierte versus wirkungsorientierte Kostengliederung  . . . . . . .   Schaubild 13-6: Kategorien qualitätsbezogener Kosten bei Xerox   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  

465

468 471 473

481 483 485 487 490 491

Schaubildverzeichnis

XXV

Schaubild 13-7: Erweiterte Gliederung der Fehlerkosten nach der Fehlerkostenrechnung  . . . . . . . . . . . . .   493 14 Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer Schaubild 14-1: Ziele von Nationalen Kundenbarometern  .. . . .   Schaubild 14-2: Strukturmodell des European Performance Satisfaction Index (EPSI)  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 14-3: Kundenzufriedenheit in den Bankbranchen der EPSI-Teilnehmerländer 2006  . . . . . . . . . . . .   Schaubild 14-4: Beispiel eines Index-Systems für ein unternehmensindividuelles Kundenbarometer  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 14-5: Wirkungen der Dienstleistungsqualität in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 14-6: Beispiel eines Aktivitätenportfolios  . . . . . . . . . .   Schaubild 14-7: Aktivitätenportfolio eines Schweizer ITDienstleisters  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   15 Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements Schaubild 15-1: Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements    Schaubild 15-2: Aktivitätsabsenz und -präsenz des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-3: Exemplarische Ermittlung des Kundenbindungsnutzens  .. . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-4: Nutzen des Qualitätsmanagements einer Bank (Modellrechnung)  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-5: Grundstruktur eines qualitätsbezogenen Kennzahlensystems  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-6: Übersicht qualitätsbezogener Analysekennzahlen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-7: Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen  .. . . . . .   Schaubild 15-8: Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen  . . . . . .   Schaubild 15-9: Erfassung qualitätsbezogener NutzenKennzahlen in der Praxis  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-10: Qualitätsbezogene Kosten-NutzenKennzahlen  .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-11: Monetäre Qualitätskennzahlen  . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-12: Teil-monetäre Qualitätskennzahlen  .. . . . . . . . .   Schaubild 15-13: Nicht-monetäre Qualitätskennzahlen (Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen)  .. . . . . . . . . . .   Schaubild 15-14: Erfassung von Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen in der Praxis   .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-15: Exemplarischer Gewinnvergleich zwischen Beschwerde­messung und FRAP  . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-16: Exemplarischer Renditevergleich zwischen Beschwerde­messung und FRAP  . . . . . . . . . . . . .  

499 503 507

515

516 518 519

526 531 532 534 536 537 538 538 539 539 540 541 541 542 544 544

XXVI

Schaubildverzeichnis

Schaubild 15-17: Grundstruktur eines qualitätsbezogenen „Vollständigen Finanzplans“  .. . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-18: Formeln zur Berechnung des Qualitätswertes     Schaubild 15-19: Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements  .. . . . . . . . . . . . . . . . .   Schaubild 15-20: Berechnung des Qualitätswertes eines Qualitätszirkel-Programms  . . . . . . . . . . . .  

546 546 547 549

Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

1

Bedeutung des Qualitäts­ managements für Dienstleistungsunternehmen

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Getrieben durch eine in den 1980er Jahren einsetzende volkswirtschaftliche Fokussie­ rung auf den Dienstleistungssektor hat ein Wandel im Marketingdenken eingesetzt, der sich in der Ausrichtung des Dienstleistungsangebotes auf den Kundenwunsch (Kundenorientierung) und in der Qualitätsorientierung widerspiegelt. Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland und anderen Industrieländern ist unbestrit­ ten. Bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland kommt dem tertiären Sektor (Handel, Gastgewerbe und Verkehr, Finanzierung, Vermietung und Unternehmens­ dienstleistungen sowie öffentliche und private Dienst­ leister) ein Anteil von 69 Prozent (2006) an der Brutto­ wertschöpfung zu (1970: 45 Prozent; 1950: 39,6 Prozent) (Statistisches Bundesamt 2006). Darüber hinaus macht der Dienstleistungsbereich einen Anteil von 72,35 Pro­ zent bei den Erwerbstätigen aus (Statistisches Bundesamt 2006). Nicht zu unterscheiden ist im Folgenden zwischen „Service(s)“ und Dienstleistungen. Zwar wird der ServiceBegriff vereinzelt auf unterstützende Dienstleistungen im Konsum- bzw. Investitionsgüterbereich angewandt, bzw. Dienstleistungen werden als das „Produkt“ und Ser­ vice als die Form der Ausgestaltung angesehen, doch

• Dienstleistungs­ qualität als zentraler Wettbewerbsfaktor

• Steigender Anteil der Dienstleistungs­ unternehmen an der Bruttowert­ schöpfung

• Abgrenzung der Begriffe Service und Dienstleistun­ gen



1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

• Wachsende Bedeu­ tung der Dienstleis­ tungsqualität …

führen diese Interpretationen zu einem gegenüber dem angloamerikanischen Sprachraum abweichenden Be­ griffsverständnis. Neben der allgemeinen Bedeutungszunahme des Dienstleistungssektors sind verschiedene Entwicklungen zu nennen, die die wachsende Bedeutung der Dienstleistungsqualität unterstreichen: 5 Der Markteintritt sowohl von jungen und innovativen

• … aufgrund der wachsenden Ho­ mogenisierung des Dienstleistungsan­ gebotes

• … aufgrund der gestiegenen Markt­ transparenz

• … aufgrund der Kundenerwar­ tungen an eine hohe Produktqualität

als auch von international tätigen und bereits im Aus­ land profilierten Unternehmen führt zu einer deut­ lichen Zunahme des Wettbewerbs. Nicht nur im Bereich der produktnahen, unterstützenden Dienstleistungen wird die Zahl der konkurrierenden Anbieter größer, auch die Wettbewerbsintensität in den „klassischen“ Dienstleistungsmärkten (Finanzdienstleistungsgewer­ be, Tourismusbranche, Verkehrsbetriebe usw.) steigt kontinuierlich an. 5 Aufgrund ihrer Immaterialität können Dienstleistun­ gen vergleichsweise einfach imitiert werden; deshalb ist von einer wachsenden Homogenisierung des Dienstleistungsangebotes auszugehen. Für viele Unternehmen erschwert sich infolgedessen das Erreichen einer diffe­ renzierten Positionierung gegenüber konkurrierenden Unternehmen. 5 Die dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht Kunden, beispielsweise über Kundenforen oder Weblogs im In­ ternet, eine bis vor kurzem unbekannte Dimension der Markttransparenz, die es den Unternehmen im­ mer schwerer macht, ihre Kunden an sich zu binden. 5 Die fehlerfreie Funktion von technischen Produkten bzw. Sachgütern wird vielfach als selbstverständlich vorausgesetzt. Von Unternehmen, die ihr Sachleis­ tungsangebot durch die Verknüpfung mit Serviceele­ menten aufwerten, wird eine konstant hohe Produkt­ qualität grundsätzlich erwartet. Eine Differenzierung vom Wettbewerb ist hier in vielen Fällen nur über die Qualität der zusätzlich angebotenen Serviceleistungen möglich, und gerade in diesem Bereich wachsen die Kundenerwartungen beträchtlich.

1.1  Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität



5 Konsumenten erwarten im Zusammenhang mit Ver­

änderungen im gesamtgesellschaftlichen Werte­system zunehmend „Convenience“ (Bequemlichkeit und Komfort). Dienstleistungsunternehmen, die den Kon­ sumenten aufgrund erweiterter Leistungs­angebote zu mehr Lebensqualität verhelfen, z. B. zeitsparende In­ ternet-Dienstleistungen wie Online-Banking, weisen überdurchschnittliches Wachstum auf. 5 Eigene Internationalisierungsbestrebungen konfrontie­ ren die Unternehmen mit unterschiedlichen Kunde­ nerwartungen (Stauss 1995, S. 438), in deren Zentrum allerdings immer wieder die Dienstleistungsqualität steht. Entsprechend geben Unternehmen der Dienst­ leistungsqualität in diesem Zusammenhang ein noch höheres Gewicht.

• … aufgrund

Viele Dienstleistungsmärkte haben bereits das Stadium der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung erreicht. Eine wesentliche Ausweitung des Marktvolumens ist in diesen Märkten ohne tiefgreifende Produkt- und Leis­ tungsinnovationen kurz- und mittelfristig nicht mehr möglich. Angesichts dieser Rahmenbedingungen rückt die langfristige Bindung vorhandener Kunden neben die Gewinnung von neuen Kunden in das Zentrum der mar­ ketingpolitischen Überlegungen. Erfahrungen haben ge­ zeigt, dass letztlich nur durch eine in diesem Sinne kon­ sequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bestehen. Dienstleistungen tragen demnach nur dann zum ökonomischen Erfolg bei, wenn hierdurch tatsächlich Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. Wettbewerbsvorteile haben dabei fol­ gende Anforderungen zu erfüllen, um als Erfolgsfaktoren gelten zu können (Backhaus/Voeth 2007, S. 25ff.; Bruhn 2007b, S. 16):

• Wettbewerbsvor­

5 Kundenwahrnehmung: Die Leistungsvorteile sind so

• Anforderungen

zu gestalten, dass sie vom Kunden (!) als wesentliches Differenzierungsmerkmal erkannt werden. 5 Bedeutsamkeit: Der Vorteil ist bei einer vom Kunden als besonders wichtig eingeschätzten (Kern-)Leistung

des steigenden Wunsches nach Lebensqualität

• … aufgrund der In­ ternationalisierung des Dienstleistungs­ wettbewerbs

teile durch kon­ sequente Kunden­ orientierung

an Wettbewerbs­ vorteile



1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

des Anbieters zu erzielen und hat diesbezüglich kauf­ relevant zu sein. 5 Dauerhaftigkeit: Der Wettbewerbsvorteil hat eine zeit­ liche Stabilität aufzuweisen und dadurch auch die Ei­ genschaft, nicht kurzfristig imitierbar zu sein. • Erfolg durch Sicherstellung einer überlegenen Dienst­ leistungsqualität

Der Erfolg eines Unternehmens baut also nicht auf ob­ jektiv gegebenen, sondern vom Kunden subjektiv wahr­ genommenen Positionierungsvorteilen auf (Simon 1988, S. 474). Grundlage des Erfolgs sind die aus Sicht des Kun­ den erzielten nachhaltigen Wettbewerbsvorteile, die dar­ in bestehen, in den für den Kunden wichtigen Leistungs­ merkmalen besser zu sein als der Wettbewerber (vgl. Esser 1991, S. 192). Dies macht den besonderen Stellen­ wert der Forderung „Sicherung einer überlegenen Dienstleistungsqualität“ und die Relevanz eines erfolgreichen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen zur Erfül­ lung der Kundenanforderungen durch die angebotene Leistung deutlich.

1.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen • Dienstleistungs­ qualität im Alltag

Die Aufmerksamkeit, die dem Themenbereich Dienst­ leistungsqualität in der Wissenschaft entgegengebracht wird, steht in einem Missverhältnis zur tatsächlich erleb­ baren Dienstleistungsqualität im Alltag. Dienstleistungs­ anbieter sind häufig weit von jenen Servicestandards ent­ fernt, die von den Kunden verlangt werden. Diskussionen über „Service-Wüste“ und „Service-Oase“ zeigen schlag­ wortartig auf, dass viele Unternehmen einen Nachholbe­ darf im professionellen Qualitätsmanagement für Dienst­ leistungen haben. Mangelhafte Dienstleistungsqualität gehört in vielen Lebensbereichen zum Alltag. Kundenorientierung und Servicebereitschaft sind in zahlreichen Unternehmen Lip­ penbekenntnisse, eine Umsetzung der in Seminaren und Schulungen den Mitarbeitern vermittelten Inhalte findet häufig nicht statt, wird bisweilen von Vorgesetzten nicht vorgelebt oder von Mitarbeitern nicht verinnerlicht.

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Die Folgen mangelhafter Dienstleistungsqualität blei­ ben dabei vielfach unberücksichtigt, Kundenunzu­ friedenheit und ihre Konsequenzen werden in vielen Dienstleistungsunternehmen immer noch ignoriert, Kundengewinnung wird gegenüber der Kundenbindung priorisiert. Dies ist umso erstaunlicher, als die Erkennt­ nisse über das Verhalten unzufriedener Kunden weithin bekannt sind (vgl. Reichheld/Sasser 1991; Zeelenberg/ Pieters 2004):



• Ungenügende Beachtung der Fol­ gen mangelhafter Dienstleistungs­ qualität

5 Unzufriedenheit führt zur Abwanderung aktueller

Kunden.

5 Unzufriedene Kunden betreiben negative Mundpro­

paganda und erzählen einer Vielzahl weiterer Per­ sonen in ihrem direkten Umfeld von ihrer Unzufrie­ denheit. 5 Die Gewinnung eines Neukunden kostet das Vielfache gegenüber der Bindung eines Altkunden. Aber auch unter Vernachlässigung dieser „indirekten“ Wirkungen ist höhere Qualität keineswegs zwingend mit höheren Kosten verbunden. Es ist im Gegenteil häufig so, dass eine qualitativ fehlerhafte Leistungserstellung Folgekosten für den Dienstleistungsanbieter verursacht, die die Kosten einer von vornherein qualitativ einwandfreien Leistungserstellung übersteigen (Crosby 1986a, S. 28; Haist/Fromm 2002). So ermöglicht das Angebot qualita­ tiv hochwertiger Dienstleistungen auch die Realisierung einer „Überholstrategie“ (Outpacing), bei der unter Um­ ständen sowohl in der Kostendimension (Kostenvorteile) als auch in der Qualitätsdimension (Qualitätsvorsprün­ ge) Verbesserungen erreichbar sind. Beispiel 1-1: Mobile Services der Deutschen Bahn AG Eine Überholstrategie wird meistens über Technolo­ giesprünge realisiert. Als Beispiel hierfür sind mobi­ le Dienstleistungen von Bahnanbietern zu nennen. Kunden der Deutschen Bahn können beispielsweise seit kurzem mit einem internetfähigen Mobiltelefon (papierlos) Fahrscheine kaufen, Sitzplätze reservieren und Fahrplanauskünfte einholen. Dies führt auf Sei­

• Angebot qualitativ hochwertiger Dienstleistungen ist die Basis einer Outpacing-Strategie • Beispiel einer Out­ pacing-Strategie



1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

ten des Anbieters zu Kostenvorteilen gegenüber dem klassischen Schalterverkauf und auf Kundenseite zu einer Qualitätssteigerung durch eine Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit beim Fahrkarten­ kauf. Quelle: Deutsche Bahn 2007

• Erfolgskette des Qualitäts­ managements

• Dienstleistungs­ qualität als Schlüsselfaktor

Nicht zu vernachlässigen ist auch die Tatsache, dass es um einiges schwieriger für Wettbewerber ist, einen ein­ mal erreichten Qualitätsvorsprung aufzuholen als auf an­ dere Maßnahmen, wie beispielsweise auf eine Preissen­ kung, zu reagieren. Im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität wird sich allerdings nur dann eine alle Faktoren optimierende Lösung finden lassen, wenn es dem einzelnen Unterneh­ men gelingt, die Beschäftigung mit dem Thema Qualität aus einer isolierten Zeitpunktbetrachtung herauszulösen und zum Gegenstand eines permanenten Qualitätsma­ nagementprozesses zu machen. Die erlössteigernden Auswirkungen, die der Siche­ rung einer überlegenen Dienstleistungsqualität zuge­ schrieben werden können, lassen sich anhand der Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen aufzeigen (vgl. Schaubild 1-1). Über eine Erfüllung der (heterogenen) Kundenerwartungen kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Die Kunden­ zufriedenheit beeinflusst wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen, insbesondere die Kundenbindung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass ein zu­ friedener Kunde eher bereit ist, die Leistungen eines Un­ ternehmens erneut (Wiederwahl des Anbieters) oder so­ gar in stärkerem Umfang (z. B. in Form von Cross Buying) in Anspruch zu nehmen. Eine hohe Kundenbin­ dung – wird weiterhin angenommen – hat wiederum Er­ lös- bzw. Erfolgswirkungen auf Einzelkundenebene zur Folge. Die angebotene Dienstleistungsqualität ist dabei ein Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit. Der Kunde hat bestimmte Qualitätserwartungen, die zu erfüllen sind. Für Unternehmen folgt daraus zum einen, dass die Berücksichtigung des Kundennutzens und der Kunden­

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 1-1:  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen



10

1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

• Relevanz der internen Kunden­ orientierung durch die Übertragung des Marketinggedan­ kens auf sämtliche Unternehmens­ prozesse

erwartungen als eine permanente Aufgabe aller am Wert­ schöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter zu betrachten ist. Zum anderen sind – bedingt durch den Vertrauens­ charakter der Qualität – das Kaufrisiko zu reduzieren, Dienstleistungen zu materialisieren und entsprechende Kompetenzen im Sinne einer Qualitätsgarantie heraus­ zustellen und zu kommunizieren. Dabei ist in den Pha­ sen des Kaufentscheidungsprozesses eine Vielzahl ver­ trauensbildender und vertrauenssichernder Maßnahmen zu ergreifen. Im Hinblick auf die genannten Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg, und im Sinne der aufgezeigten Erfolgskette wurde erkannt, dass – u. a. unter Effizi­ enzgesichtspunkten – die Sicherstellung der Dienstleis­ tungsqualität nicht erst an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen bzw. dessen Mitarbeitern und den externen Kunden beginnt („end-of-the-pipe-Lösung“). Vielmehr ist auch die Untersuchung und Optimierung der unter­nehmensinternen Voraussetzungen der Leistungser­ stellung für die Realisierung der Dienstleistungsqualität notwendig (Boshoff/Mels 1995; Edvardsson/Larsson/ Setterlind 1997; Peck et al. 1999, S. 301ff.; Reichheld/Teal 2001). Dadurch erhöht sich die Relevanz der am Wertschöp­ fungsprozess beteiligten Mitarbeiter – auch als Folge der konsequenten Übertragung des Marketinggedankens auf sämtliche unternehmensinternen Prozesse – also wird auch der Zufriedenheit und Bindung „interner Kunden“ eine große Bedeutung zugesprochen (Bruhn 2004). Eine interne Kundenorientierung stellt eine wichtige Voraus­ setzung sowohl für die Effizienz von Prozessen innerhalb eines Unternehmens als auch für die externe Kundenori­ entierung dar. Demnach hat sich Kundenorientierung in allen Mitarbeitern – und auch bei Dienstleistungen in­ nerhalb eines Unternehmens – widerzuspiegeln (Stauss 1999b, S. 18; Bruhn 2002). Folglich ist es für ein Unter­ nehmen neben der Messung und Verbesserung der ex­ ternen Kundenzufriedenheit ebenso wichtig, auch für interne Dienstleistungen die Kundenzufriedenheit zu beachten und zu verbessern (Gremler/Bitner/Evans

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

1994). Analog zur Erfolgskette des Qualitätsmanage­ ments für (externe) Dienstleistungen lässt sich der öko­ nomische Erfolg auch über die Wirkung der internen Dienstleistungsqualität erklären (vgl. Schaubild 1-2). Die Plausibilität dieser (internen und externen) Er­ folgskette hat dazu geführt, dass in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen intensive Bemühungen zur Sicherstellung einer hohen Qualität ihrer Dienstleistun­ gen unternommen haben. Allerdings handelt es sich bei den Wirkungen innerhalb der Erfolgskette nicht um allgemein gültige Zusammenhänge. Nicht jede Aus­ breitung oder Intensivierung von Maßnahmen des Qualitäts­managements kann automatisch einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Ab einem bestimmten qualitätsbezogenen Aktivitätsniveau wird eine weitere Intensivierung qualitätsbezogener Aktivitäten unprofita­ bel (Rust/Zahorik/Keiningham 1994, S. 58). Dies liegt darin begründet, dass die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gliedern der Erfolgskette durch so genannte moderierende Variablen beeinflusst werden (Homburg/Faßnacht 2001), die in unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren untergliedert wer­ den können: 5 Existenz und Stärke des Zusammenhangs zwischen Qualitätsanstrengungen und Zufriedenheit sind durch externe Faktoren, wie z. B. die Heterogenität der Kun­

Schaubild 1-2:  Interne und externe Erfolgskette der Kundenorientierung

11

• Moderierende Faktoren der Erfolgskette

12

1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

denerwartungen, sowie durch interne Faktoren, wie z. B. die Heterogenität des Leistungsspektrums, deter­ miniert. 5 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung wird in seinem Vorhandensein und seiner Intensität von externen Faktoren, wie z. B. den Variety-Seeking-Motiven der Dienstleistungskunden, und internen Faktoren, wie z. B. vorhandenen Wech­ selbarrieren, beeinflusst (Homburg/Faßnacht 2001). 5 Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ist von externen Faktoren, wie z. B. dem Ertragspotenzial der Kunden, und von in­ ternen Faktoren, wie z. B. der Mitarbeiterfluktuation, abhängig.

• Nichtlineare Zusammenhänge zwischen …

Aufgrund der Existenz dieser moderierenden Variab­ len ist die Wirkungskette von Qualitätsaktivitäten über Zufriedenheit und Kundenbindung zu ökonomischem Erfolg nicht allgemein gültig. Nicht jede Maßnahme des Qualitätsmanagements führt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit, nicht jede Zufriedenheitssteige­ rung zu einer besseren Kundenbindung und nicht jede Erhöhung der Kundenbindung zu einer Erfolgssteige­ rung. Hierdurch werden die Beispiele von Unternehmen nachvollziehbar, die trotz immenser Qualitätsanstren­ gungen keinen unternehmerischen Erfolg hatten. So ist die amerikanische Wallace Company zwei Jahre nach dem Gewinn des renommierten Malcolm Baldrige Na­ tional Quality Award (MBNQA) in Konkurs gegangen (Rust/Zahorik/Keiningham 1994, S. 58). Die moderierenden Variablen führen zu einer Nichtlinearität der Beziehungen im Rahmen der Erfolgskette (vgl. Schaubild 1-3). So kann sowohl für den Zusammen­ hang zwischen qualitätsbezogenem Aktivitätsniveau und Kundenzufriedenheit als auch für die Beziehung zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ein S-för­ miger Kurvenverlauf angenommen werden. Dies liegt darin begründet, dass qualitätsbezogene Aktivitäten ab einem bestimmten Punkt in ihrer Wirkung auf die Zu­ friedenheit nachlassen, ebenso wie die Kundenbindung in ihrer finanziellen Wirkung.

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

13

Schaubild 1-3: Vier-Quadranten-Schema zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung erscheint die Unterstellung eines sattelförmigen Kurvenverlaufes plausibel. Diese Beziehung ist durch einen Indifferenzbereich bei mittle­ rer Kundenzufriedenheit gekennzeichnet, während am unteren und oberen Ende der Kurve jeweils signifikante Einflüsse auf die Kundenbindung (Kundenabwanderung am unteren Ende bzw. wahres Commitment am oberen Ende) zu erwarten sind (Homburg/Faßnacht 2001). Aufgrund dieser Überlegungen ergibt sich für den Qualitäts-Erfolgs-Zusammenhang ebenfalls ein S-för­ miger Kurvenverlauf. Ab einem bestimmten Punkt hat eine weitere Investition in das Qualitätsmanagement eine zunehmend nachlassende finanzielle Wirkung. Somit liegt die Schlussfolgerung nahe, dass eine Intensivierung der qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Dienstleisters nicht stetig positive ökonomische Konsequenzen zur Folge hat. Demnach ist bei der Gestaltung eines wirt­

• … Kundenzu­ friedenheit und Kundenbindung

14

1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

• Management der Erfolgskette durch professionelles Qua­ litätsmanagement

schaftlichkeitsorientierten Qualitätsmanagements nicht die Optimierung von Kundenzufriedenheit oder Kun­ denbindung, sondern – unter Berücksichtigung der „Zwischenschritte“ der Erfolgskette – die Optimierung des ökonomischen Erfolgs des Qualitätsmanagements anzustreben. Der Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens hängt vor allem vom Management der Erfolgskette unter Be­ rücksichtigung der moderierenden Faktoren ab. Exzel­ lente Dienstleistungsunternehmen zeichnen sich durch das Denken in der Erfolgskette aus, in dessen Zentrum ein professionelles Qualitätsmanagement steht. Darüber hinaus gelingt es ihnen aber auch, die externen und in­ ternen „Störfaktoren“ der Erfolgskette durch den Einsatz von Aktivitäten des Beschwerde-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements sowie Internes Marketing und Integrierte Kommunikation zu kontrol­ lieren (Bruhn 2006).

1.3 Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor • Empirische Befunde zum Erfolgsfaktor Dienstleistungs­ qualität

Aufgrund der Bedeutung und Komplexität der Erfolgs­ wirkungen einer hohen Dienstleistungsqualität können seit Beginn der 1980er Jahre – parallel zur generellen em­ pirischen Erfolgsfaktorenforschung im Managementund Marketingbereich (vgl. für einen Überblick Fritz 1990; Grünig/Heckner/Zeus 1996; Meffert 1999; Mef­ fert/Bruhn 2002) – vermehrte Anstrengungen einer empirischen Erforschung dieser Erfolgswirkungen vermerkt werden. Auch Studien neueren Datums haben die Er­ folgswirkungen der Dienstleistungsqualität als Untersu­ chungsgegenstand. Sie bestätigen erneut, dass zwischen der Dienstleistungsqualität und der Profitabilität eines Dienstleistungsanbieters ein starker Zusammenhang be­ steht (vgl. z. B. Zeithaml 2000; Ming Chang/Ing San 2005). Im Hinblick auf die methodischen Ansatzpunkte in den jeweiligen Forschungsgebieten unterscheiden sich Ansätze der qualitativen und quantitativen Forschung

15

1.3  Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor

grundsätzlich (vgl. Schaubild 1-4). Die qualitative For­ schung ist stärker einzelfallbezogen und zielt auf die de­ taillierte und argumentative Analyse von Erfolgsbeispie­ len ab, während die quantitative Forschung repräsentativ oder zumindest einzelfallaggregierend ist und versucht, allgemein gültige Aussagen auf einem relativ hohen Ag­ gregationsniveau zu treffen. Die qualitative Forschung zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität konkretisiert sich in der wirkungs- und aufgabenorientierten For­ schung. Bei den quantitativen Ansätzen sind eine Inter­ faktor- und eine Intrafaktorforschung anzutreffen. In­ nerhalb dieser vier Kategorien existieren Ansätze, die Hinweise auf den Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität liefern. Im Rahmen der wirkungsorientierten Forschung wer­ den Unternehmen mit Spitzenleistungen gesucht, deren Erfolg nachweislich auf ein ausgeprägtes Qualitätsma­ nagement zurückgeführt werden kann. Dieser Ansatz wird zum einen bei der Vergabe von Qualitätspreisen verfolgt (z. B. Malcolm Baldrige National Quality Award, EFQM Excellence Award, Ludwig-Erhard-Preis oder ES­ PRIX), bei der Unternehmen nach bestimmten Kriterien im Zusammenhang mit Qualität und Qualitätsmanage­ ment beurteilt werden. Weiterhin wird dieser Ansatz in der so genannten Exzellenzforschung angewandt (vgl. z. B. Simon 1990; Meffert/Bruhn 2002). So vermittelt der

Schaubild 1-4:  Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung

• Qualitative und quantitative Erfolgs­ faktorenforschung

• Wirkungsorientierte Forschung

16

1  Bedeutung des Qualitäts­managements für Dienstleistungsunternehmen

• Aufgabenorientierte Forschung

• Interfaktor­ forschung

Bestseller „In Search of Excellence“ von Peters/Water­ man (2004), dass sich exzellente Unternehmen nicht nur durch „harte“ (z. B. Organisationsstruktur oder Produk­ tionstechnologie), sondern auch und insbesondere durch die Gestaltung „weicher“ Erfolgsfaktoren, wie z. B. die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, auszeichnen. Anders als die wirkungsorientierte Forschung ana­ lysiert die aufgabenorientierte Forschung herausragende Aktivitäten von Unternehmen im Zusammenhang mit Dienstleistungsqualität. Neben Zertifizierungen, bei de­ nen entsprechende Untersuchungen durch das zu zertifi­ zierende Unternehmen initiiert werden, leistet in diesem Zusammenhang die so genannte Best-Practice-Forschung wesentliche Beiträge. Beispielhaft sei hier die Studie „Best Practice in Marketing“ des Forschungsinstitutes für Mar­ keting und Handel an der Universität St. Gallen genannt. Letztere wählt einen aufgabenbezogenen Ansatz und ge­ langt zu einer Typologie der „Best Practice in Marketing“ in den so genannten Kernaufgaben der Kundenbindung, Kundenakquisition, Leistungspflege und Leistungsinno­ vation (Tomczak/Reinecke 1998). Die Interfaktorforschung betrachtet die Dienstleis­ tungsqualität nicht alleine als Erfolgsfaktor, sondern ver­ gleicht sie und ihre Wirkung mit der anderer Erfolgsfak­ toren. Beim Unternehmensstrategievergleich wird die Bedeutung unterschiedlicher strategischer Grundhaltun­ gen (z. B. Marktorientierung, Kostenorientierung) mit­ einander verglichen (Fritz 1990; Noble/Sinha/Kumar 2002). Häufig ist hierbei die Qualitätsstrategie Teil einer übergeordneten Grundhaltung, wie z. B. Markt- oder Kundenorientierung. Exemplarisch kann hier die Studie von Fritz (1990) angeführt werden. Den Ergebnissen sei­ ner Studie zufolge liefert die Marktorientierung einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dane­ ben tragen jedoch in mindestens gleichem Ausmaß Pro­ duktions-, Kosten- sowie Mitarbeiterorientierung dazu bei. Diese Befunde entsprechen der Erkenntnis, dass er­ folgreiche Unternehmen neben einer marktorientierten Outside-in-Perspektive auch eine auf den Kernkompe­ tenzen aufbauende Inside-out-Perspektive benötigen. Beim Marketingstrategievergleich wird die Erfolgswir­

1.3  Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor

kung unterschiedlicher Marketingparameter einander gegenüber gestellt. Hervorzuheben ist in diesem Zusam­ menhang das so genannte PIMS-Projekt, das in über 100 Studien die zentralen Dimensionen des Return on In­ vestment und des Cash Flow strategischer Geschäftsein­ heiten von Unternehmen zu identifizieren versuchte. Von herausragender Bedeutung für das Marketing erwies sich dabei die relative, wahrgenommene und überlegene Produktqualität. Sie ermöglicht nicht nur die Durchset­ zung relativ höherer Preise, sondern sichert über Markt­ anteilsgewinne und damit verbundene Kostensenkungs­ potenziale höhere Renditen (Buzzell/Gale 1989). Die Intrafaktorforschung konzentriert sich auf den Er­ folgsfaktor Qualität und untersucht deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Im Rahmen von Qualitätserfolgsmodellen werden die Auswirkungen einer hohen Qualität differenzierter analysiert. Beispielsweise zeigt eine Studie, dass die Gewinner des Malcom Baldrige Na­ tional Quality Award an der Börse deutlich besser ab­ schneiden als die Top-500-Unternehmen (Bruhn 1998, S. 16f.). Daneben existieren eine Vielzahl von Studien auf Basis der so genannten Nationalen Kundenbarometer (Bruhn/Murmann 1998), auf deren Grundlage bei­ spielsweise Aussagen über Bedeutungsunterschiede ein­ zelner Qualitätsmerkmale in unterschiedlichen Branchen getroffen werden können. Schließlich werden beim Qualitätsstrategievergleich unterschiedliche Ausrichtungen des Qualitätsmanagements einander gegenübergestellt. Grundsätzlich kann dabei ein umsatz- und ein kosten­ orientiertes Qualitätsmanagement unterschieden wer­ den. In einer Studie von Rust/Moorman/Dickson (2002) kommt in diesem Zusammenhang nur dem umsatzori­ entierten Qualitätsmanagement eine signifikante Be­ deutung für den Unternehmenserfolg zu – wie von der Erfolgskette des Qualitätsmanagements propagiert. Die unterschiedlichen Studien und deren zentrale Ergebnisse zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität unterstreichen die herausragende Bedeutung eines Qua­ litätsmanagements im Dienstleistungsbereich und geben Hinweise für die Gestaltung eines erfolgreichen Quali­ tätsmanagements.

17

• Intrafaktorforschung

2

Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

2.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen Aus Sicht der Volkswirtschaftslehre werden Dienstleistungen i. d. R. nach institutionellen (Auflistung von Wirtschaftszweigen) und beruflichen (Klassifizierung von Berufen) Kriterien abgegrenzt. Für die Betriebswirtschaftslehre und das Marketing sind diese Merkmale jedoch nur dann zur Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen geeignet, wenn ebenfalls eine institutionelle Betrachtungsweise zugrunde liegt (Bank-, Handels-, Touristikmarketing). In diesen Unternehmen ist Dienstleistungsmarketing als Hauptfunktion anzusehen. Demgegenüber wird funktionelles Dienstleistungsmarketing als Nebenfunktion verstanden, die von Sachleistungsbetrieben durchgeführt wird, um den Absatz ihrer Sachgüter durch die bereitgestellten Dienstleistungen, so genannter Value Added Services, zu fördern. Bei einer näheren Untersuchung des Begriffes „Dienstleistungsmarketing“ ist zunächst die Frage der Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen zu untersuchen. Das Spektrum von Dienstleistungsangeboten ist äußerst breit, wobei sich die Abgrenzung im Einzelfall als schwierig darstellt. So ist beispielsweise sowohl die Möglichkeit der Anprobe beim Fabrikverkauf von Kleidungsstücken als auch die Vermittlung von Ehepartnern als Dienstleistung aufzufassen. Während im ersten Fall der Anteil der Dienstleistung an der Gesamtleistung des herstellenden Unternehmens als vergleichsweise gering anzusehen ist, wird die Beratung durch eine Part-

• Institutionelle und funktionelle Abgrenzung von Dienstleistungen

• Dienstleistungen versus Sachleist­ ungen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Spezifische Charakteristika von Dienstleistungen

nervermittlung vielfach als annähernd „reine“ Dienstleistung verstanden. Schaubild 2-1 verdeutlicht, dass die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen asymmetrisch verläuft, da zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil, aber kaum Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil denkbar sind. Diese Darstellung ist auch unter der Bezeichnung Marketing-Verbund-Kasten bekannt (Hilke 1989, S. 17ff.). Vor der Übertragung grundsätzlicher Marketingprinzipien und -methoden auf das Dienstleistungsmarketing ist zu klären, welche spezifischen Charakteristika Dienstleistungen ausmachen, wobei insbesondere die Unterschiede zu Konsumgütern von Interesse sind (Mudie/ Cottam 1999; Corsten/Gössinger 2007). Dienstleistungen haben tendenziell einen immateriellen Charakter, die eigentliche Kernleistung ist somit nicht

Schaubild 2-1:  Der Marketing-Verbund-Kasten

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

greifbar – „intangibel“. Dies heißt jedoch nicht, dass Dienstleistungen immer ohne Sachleistungsanteile darstellbar wären. Zum einen ist das Ergebnis vieler Dienstleistungen untrennbar mit Sachleistungsanteilen ver­ bunden (z. B. Autoreparatur unter Verwendung von Neuteilen), zum anderen benötigen viele Dienstleistungen zwingend eine Sachleistungsinfrastruktur (z. B. Telekommunikationsleistungen in Mobilfunknetzen), oder der Sachleistungsanteil macht die Dienstleistung zumindest komfortabler (z. B. Ausstattung eines Sprechzimmers bei einem Arzt). Die Trennschärfe dieses Kriteriums ist allerdings nicht so hoch, wie auf den ersten Blick vielleicht zu vermuten wäre. So hängt die Immaterialität einer Leistung weitgehend vom zugrunde liegenden Produktverständnis ab – ebenso wie das Verständnis des relevanten Marktes von Seiten des Unternehmens. So versteht sich ein Automobilhersteller oftmals als Sachgüterproduzent, zugleich wäre bei einer erweiterten Perspektive auch ein Verständnis als Dienstleister zulässig. Nach der ersten Auffassung produziert das Unternehmen Automobile und Nutzfahrzeuge, aus der zweiten Perspektive Mobilität für Personen und Transport von Gütern als Dienstleistung (Unternehmen als „Problemlöser“). In engem Zusammenhang mit der Immaterialität von Dienstleistungen steht ihre Intangibilität. So wird die Qualität von Dienstleistungen vor der Erstellung und somit vor dem Kauf oftmals nur bedingt sinnlich wahr­ genommen (z. B. Restaurantbesuch), in manchen Fällen erschließt sie sich nicht einmal während des Dienst­ leistungsprozesses (z. B. Friseurbesuch) oder an dessen Ende (z. B. Diagnose eines Arztes). Zudem sind Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern unteilbar, so dass Produktion und Konsumtion simultan erfolgen („UnoActu-Prinzip“); ein Merkmal, das schließlich auch das Kriterium der Vergänglichkeit bestimmt. So können Dienstleistungen aufgrund der Gleichzeitigkeit von Herstellung und Verwertung nicht gelagert werden (Mudie/Cottam 1999; Lehmann 1995, S. 21ff.; Corsten/ Gössinger 2007). Dieses Argument ist jedoch nicht für sämtliche Dienstleistungen durchgängig gültig, da

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• Dienstleistungen sind tendenziell im­ materiell, aber nicht ohne Sachleistungs­ anteile darstellbar

• Abgrenzung ist abhängig von der Perspektive – insbesondere der Produkt- und Markt­ definition

• Dienstleistungen sind intangibel, unteilbar und vergänglich

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Notwendigkeit der Integration des externen Faktors

• Dienstleistungen sind standort­ge­bunden

• Dienstleistungen sind kundenindivi­ duell und variabel

Leistungsergebnisse z. T. gelagert bzw. gespeichert und teilweise nach der Herstellung konsumiert werden können, wenn bei der Betrachtung des Dienstleistungskonsums zwischen Erwerb und Verwertung der Dienstleistung unterschieden wird. Beispiele hierfür sind die Nutzung von Abschlussberichten von Unternehmensberatungen über Jahre hinweg oder auch Schutzimpfungen (Maleri 1997). Grundsätzlich ist ein direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung erforderlich, wobei allerdings, z. B. im Finanzdienstleistungsbereich, auch Formen indirekter Kundenbeziehungen zu finden sind. In der Regel wird jedoch von der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors gesprochen. Bei dem externen Faktor handelt es sich entweder um den Kunden selbst (Personen) oder um vom Kunden zur Dienstleistungserstellung eingebrachte Objekte (z. B. ein Auto zur Reparatur). Auf jeden Fall bedarf es bei der Leistungserstellung der Beteiligung des Kunden. Diese Besonderheit führt zum Kriterium der Standortgebundenheit; eine Dienstleistung ist nicht transportfähig. Sie ist i. d. R. am Ort des Dienstleistungsanbieters oder des Kunden zu erstellen. Wie bei der Nichtlagerfähigkeit ist allerdings auch an dieser Stelle anzumerken, dass Leistungsergebnisse in begrenzten Fällen transportierbar sind, z. B. Informationen. Ferner existiert die Standortgebundenheit vor allem, wenn immobile Sachgüter als externe oder interne Faktoren in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden (Maleri 1997). Schließlich ist auch die Individualität bzw. Variabilität als Konsequenz aus der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsumtion ein Abgrenzungskriterium, das Dienstleistungen und Sachleistungen trennt. So wird die Dienstleistung für jeden Kunden jeweils neu erstellt, so dass oftmals sowohl unter statischen als auch unter dynamischen Gesichtspunkten der Leistungsumfang – somit auch dessen Qualität – individuell verschieden sind (Mudie/Cottam 1999, S. 6ff.; Corsten/Gössinger 2007). Bei der Betrachtung der bislang dargestellten spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen lassen

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

23

sich zur Definition des Dienstleistungsbegriffs auf einer übergeordneten Ebene vier Ansätze unterscheiden (Meffert/Bruhn 2006, S. 29; Corsten/Gössinger 2007, S. 21ff.): (1) Tätigkeitsorientierte Definition Eine sehr weite Auffassung von Dienstleistungen vertritt Schüller (Schüller 1967, S. 67ff.), der jede menschliche Tätigkeit als Dienstleistung klassifiziert. „Das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung.“ Aufgrund der Weite dieser Begriffsauffassung ist der Ansatz in manchen Fällen nur bedingt überzeugend, da er nur wenig Raum bietet, dienstleistungsmarketingspezifische Besonderheiten abzuleiten (Meffert/Bruhn 2006, S. 29). (2) Potenzialorientierte Definition Der potenzialorientierten Dienstleistungsinterpretation liegt die Auffassung zugrunde, dass Dienstleistungen vielfach als das durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potenzial eines Dienstleistungsanbieters, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen, angesehen wird (Meyer/Mattmüller 1987, S. 187f.). Ein Beispiel hierfür sind die personellen und materiellen Ressourcen einer Bank, die die erbringbare Dienstleistung nach Art und Umfang determinieren. (3) Prozessorientierte Definition Bei der prozessorientierten Betrachtung steht die Dienstleistung als Tätigkeit im Vordergrund. Hier ist insbesondere das „Uno-Actu-Prinzip“ zu berücksichtigen, um der Bedeutung der Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz der Leistung gerecht zu werden. Für das Beispiel einer Bankdienstleistung kommt hier die Beratung der Kunden durch die Bankmitarbeiter in Betracht. (4) Ergebnisorientierte Definition Die ergebnisorientierte Perspektive nimmt schließlich auf das tatsächlich produzierte immaterielle Gut als

• Ansätze zur Defi­ nition des Dienst­ leistungsbegriffes

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Konkretisierung des Dienstleistungsprozesses Bezug. Im Falle einer Bank handelt es sich beispielsweise um einen Kredit- oder Sparvertrag. Die drei letztgenannten Definitionsansätze lassen sich einer phasenbezogenen Integration der prozess-, ergebnis- und potenzialorientierten Interpretation der Dienstleistung unterziehen. Auf diese Weise wird eine kombinierte Betrachtung der spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen möglich (Hilke 1984, S. 17ff.). Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters ist es zweckmäßig, dass alle drei Phasen (Potenzial, Prozess, Ergebnis) durch jeweils ein gesondertes Merkmal in der Dienstleistungsdefinition repräsentiert werden. Auf diese Weise wird dem Zusammenhang Rechnung getragen, dass durch die spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) sowie der Integration des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozess­ orientierung) schließlich ein konkretes Dienstleistungsergebnis resultiert (Ergebnisorientierung). In Anlehnung an Meffert/Bruhn (2006, S. 33) liegt folgende Definition zugrunde: • Definition von Dienstleistungen

Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkom­ bination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). Die charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen machen deutlich, dass die Erstellung von Dienstleistungsqualität sowohl als „Produktions“problem vor dem Hintergrund des Leistungserstellungsprozesses als

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

auch übergeordnet als Marketingproblem zu verstehen ist. Dies impliziert zugleich, dass eine Beschränkung auf einzelne Submixbereiche des Marketing zu kurz greift, um den vielschichtigen – spezifischen – Aspekten der Dienstleistungserstellung und -vermarktung gerecht zu werden. Insbesondere ist seitens der Dienstleistungsanbieter die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten, um auf dem hart umkämpften Dienstleistungsmarkt im Wettbewerb zu bestehen. Um den verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen mit den Instrumenten des Marketing besser gerecht zu werden, wurden in der Vergangenheit verschiedene Differenzierungsansätze entwickelt, mit dem Ziel, die Dienstleistungen in mehr oder weniger komplexer Form zu systematisieren. So haben Corsten/Gössinger (2007, S. 32ff.) zahlreiche Kriterien zur eindimensionalen Systematisierung von Dienstleistungen zusammengestellt, die eine – wenn auch nicht vollständige – Einordnung der in der Praxis auftretenden Formen von Dienstleistungen erlauben. Grundsätzlich werden im Dienstleistungsbereich oftmals persönliche und automatisierte Dienstleistungen unterschieden. Persönliche Dienstleistungen sind von einem hohen Anteil menschlicher Leistungen gekennzeichnet (z. B. Beratungsleistungen durch Ärzte oder Rechtsanwälte, Opernaufführungen). Diese menschliche Leistungskomponente geht jedoch verloren, wenn persönliche Dienstleistungen mit einem Trägermedium verbunden werden. So entsteht z. B. aus der eigentlich persönlichen Leistung eines Open-Air-Konzerts eine Sachleistung in Form einer „veredelten Dienstleistung“, wenn eine Aufzeichnung auf Audio- oder Videomedien vorgenommen wird (Meyer 1998, S. 119f.). Um automatisierte Dienstleistungen handelt es sich demgegenüber, wenn eine Dienstleistung durch eine Maschine bzw. einen Automaten erstellt wird. Fahr­ scheinautomaten, Telefon-Banking, Kontoauszugsdrucker oder auch Fax-Polling sind Dienstleistungen, die mit der fortschreitenden Entwicklung der „Neuen Technologien“ in immer weiteren Dienstleistungsbereichen Einzug halten. Insbesondere der mit der Jahrtausend-

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• Sicherstellung der Dienstleistungs­ qualität als „Produktions“- und Marketingproblem

• Möglichkeiten der Systematisierung von Dienst­­­leis­­t­ ungen

• Kriterien zur eindimensionalen Systematisierung

• Unterscheidung persönlicher Dienst­ leistungen …

• … und automatisier­ ter Dienstleistungen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Unterscheidung nach dem Dienst­ leistungsobjekt

• Unterscheidung von prozess- und ergebnisorientierten Dienstleistungen

wende eingesetzte und anhaltende Boom des so genannten E-Business führt dazu, dass immer mehr Dienstleistungen elektronisch erstellt werden und den persönlichen Kontakt zwischen Anbieter und Kunde verdrängen. Klassische Beispiele hierfür sind Internet-Banking, OnlineAuktionen, Auskunfts- und Beratungsdienste sowie Reisebuchungen im Internet. Der zunehmende Tech­ nologieeinsatz ist dabei zum einen das Ergebnis der hohen Personalintensität im Dienstleistungsgewerbe und der damit verbundenen hohen Kosten. Zum anderen wird durch den Technologieeinsatz der persönliche Dienstleistungskontakt zunehmend zurück gedrängt. Dies hat die positive Folge, dass sich die Eingriffsmöglichkeit des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess verringert, was wiederum mit einer Verstetigung der häufig schwankenden Dienstleistungsqualität einhergehen kann. Von besonderer Bedeutung für die Gestaltung des Dienstleistungsprozesses ist die Unterscheidung nach dem Dienstleistungsobjekt bzw. nach dem Gegenstand der Leistungserstellung (externer Faktor). So sind entweder Menschen Empfänger einer Dienstleistung (z. B. Rechtsberatung, Öffentlicher Personennahverkehr) oder aber Gegenstände (z. B. Reinigungsdienste). Schließlich wird vielfach auch anhand der Phasenorientierung der Dienstleistung zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten Dienstleistungen unterschieden. Steht bei prozessorientierten Dienstleistungen der Leistungserstellungsprozess im Vordergrund (z. B. eine Stadtrundfahrt), so ist bei ergebnisorientierten Dienstleistungen insbesondere die erzielte Wirkung am Dienstleistungsobjekt wesentlich (z. B. jegliche Reparaturleistungen). Welche Abgrenzungsprobleme sich allerdings ergeben können, macht das Beispiel eines Restaurants deutlich. Steht die Nahrungsaufnahme in einem Fast-Food-Restaurant primär unter dem Ziel einer schnellen und preiswerten Befriedigung des Grundbedürfnisses „Hunger“ (Ergebnisorientierung), so hat das Essen in einem Sterne-Restaurant i. d. R. einen anderen Charakter. Zwar wird hier natürlich auch einem Grundbedürfnis Rechnung getragen, doch ist der Nachfrager

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

hier überwiegend an einem ganzheitlichen Genusserlebnis interessiert, wodurch die Prozesskomponente in den Vordergrund gerückt wird. Zusammengefasst belegen die einzelnen Formen der Abgrenzung von Dienstleistungen, dass der Charakter einer Dienstleistung wesentlich von räumlichen, zeitlichen oder anderen situativen Faktoren bestimmt wird. Dieser Umstand ist es auch, der die Ableitung allgemein gültiger, theoretisch fundierter Aussagen zum Dienstleistungsbereich erheblich erschwert (Meffert/Bruhn 2006, S. 27). Einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen vermittelt Schaubild 2-2. Aufgrund der Komplexität und der Heterogenität des Dienstleistungsbereiches und vor dem Hintergrund des Wunsches, zu allgemein gültigen Aussagen zu gelangen, stellt der von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer zur Diskussion gestellte Entwurf einer allgemeinen Typologie der Absatzobjekte (vgl. Schaubild 2-3) unter Aufgabe der Trennung in Sach- und Dienstleistungen einen zweckmäßigen Ansatz dar (1992, S. 37). Ergebnis dieser gütertypologischen Abgrenzung sind vier Basisformen von Leistungen, die sich anhand zweier Hauptdimensionen unterscheiden lassen – dem Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und dem Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse: (1) Immaterielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess Typische Beispiele dieser Kategorie sind Beratungsleistungen, die ohne die enge Einbeziehung des Leistungsempfängers nicht denkbar wären, wie z. B. ärztliche oder juristische Beratungsgespräche bzw. Unternehmensberatungsleistungen. (2) Materielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess Auch hier erfolgt die Leistungserstellung in engem Kontakt zum Nachfrager, doch ist das Ergebnis des Produktionsprozesses überwiegend materiell. Beispiele solcher Leistungen finden sich im Anlagenoder Sondermaschinenbau.

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• Entwurf einer Typologie der Absatzobjekte

• Vier Leistungstypen in Abhängigkeit vom Immaterialitätsund Integrations­ grad

Arbeitsleistungen

Schaubild 2-2:  Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen)

Prozessorientiert

Hausüberwachung

Ergebnisorientiert

Fensterputzer

an Objekten

Nahverkehr

Ergebnisorientiert Touristik

Parkuhr, Schließfach

Prozessorientiert

an Objekten

Schuhputzautomat

Realgüter

Rechte

Immaterielle Güter

Bankautomat

Ergebnisorientiert

Spielautomat

Prozessorientiert

an Menschen

Automatisierte Dienstleistungen

Informationen

Ergebnisorientiert

Materielle Güter

Prozessorientiert

an Menschen

Persönliche Dienstleistungen

Dienstleistungen

Nominalgüter

Wirtschaftsgüter

28 2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Quelle: Meffert/Bruhn 2003, S. 41

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

Schaubild 2-3:  Typologie der Absatzobjekte nach Engelhardt et al. und deren Erweiterung

29

30

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

(3) Materielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess Vertreter dieser Güterkategorie sind klassische Konsumgüter, die ohne spezifischen Kundenauftrag für den anonymen Markt gefertigt werden. Die Integration der Kundenbedürfnisse findet überwiegend in der Designphase der Leistungen statt, während der Leistungserstellungsprozess die klassischen Merkmale der Massenfertigung aufweist. (4) Immaterielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess Beispiele der vierten Güterkategorie sind Telefonansage- oder Datenbankdienste, bei denen sich die Integration des externen Faktors weitgehend auf den Konsum der – ohne Beteiligung der Abnehmer – erstellten Leistungen beschränkt. • Interaktions- und Individualisierungs­ grad

• Kritische Würdigung

Um die Aussagekraft sowie die Handlungs- und Entscheidungsrelevanz dieser Systematisierung weiter zu erhöhen und um zu spezifischen Aussagen für die einzelnen Leistungskategorien zu gelangen, bietet sich eine weitere Ausdifferenzierung der Integrationsdimension durch die Subdimensionen Interaktionsgrad und Individualisierungsgrad an. Das Ergebnis stellt eine dreidimensionale Leistungstypologie dar (Maister/Lovelock 1988, S. 67ff.; Wohlgemuth 1989, S. 339; Corsten/Gössinger 2007). Ergebnis der Erweiterung der Integrationsdimension ist die in Schaubild 2-3 dargestellte Leistungstypologie (Meffert 1993, S. 12). Der Interaktionsgrad ist dabei Ausdruck der grundsätzlichen Einbeziehung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Seine Ausprägungen reichen von einer überwiegend auf Konsum ausgerichteten Funktion bis hin zur echten Interaktion, bei der der Nachfrager unabdingbarer Bestandteil im Prozess der Leistungserstellung ist. Der Individualisierungsgrad umschreibt in diesem Zusammenhang – unabhängig von der Integration des externen Faktors – das Ausmaß der Spezialisierung der erstellten Leistung. Der von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992) vorgeschlagene Verzicht auf die Unter-

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

scheidung in Sach- und Dienstleistungen erscheint dabei allerdings nicht sinnvoll. Die klassische Einteilung repräsentiert vielmehr die beiden Extremausprägungen eines Kontinuums, innerhalb dessen eine eindeutige Zuordnung für einzelne Absatzobjekte nur bedingt möglich ­erscheint (Meffert/Bruhn 2006, S. 40). Für einen den ­unterschiedlichen Ausprägungsformen von Dienstleistungen angemessenen Einsatz des Marketing- und Qualitätsmanagementinstrumentariums reichen die bislang vorgestellten Systematisierungsansätze noch nicht aus. Um dem Ziel der Identifikation von in sich möglichst homogenen Dienstleistungssegmenten näher zu kommen, sind weitere Unterscheidungsmerkmale von Dienstleistungen auf ihre Brauchbarkeit zur Typologisierung hin zu untersuchen. Beispielsweise werden Dienstleistungen im Rahmen eindimensionaler Systematisierungsansätze oftmals auch nach der Art der Nutzung in konsumtive und investive Dienstleistungen unterschieden. So erreichen Tourismusleistungen den Verbraucher i. d. R. als Letztverwender (konsumtive Dienstleistung), während Weiterbildungsveranstaltungen für Mitarbeiter eines Unternehmens vermehrt als investive Dienstleistung im Sinne einer Unternehmensinvestition charakterisiert werden. Die Art der Verwendung führt hier vielfach – ebenso wie bei Sachgütern – dazu, dass dieselbe Leistung (z. B. mobiles Telefonieren) je nach Abnehmer oder Verwendungssituation dem konsumtiven oder investiven Bereich zugeordnet wird. Die wechselseitigen Zuordnungsmöglichkeiten gleich­ artiger Dienstleistungen zeigen sich auch bei der Unterscheidung in kommerzielle und nichtkommerzielle Dienstleistungen. So hat eine psychologische Beratung bei der Beratungsstelle einer Universität nichtkommerziellen Charakter, während ein ähnliches Gespräch bei einem niedergelassenen Psychotherapeuten kommerziellen Charakter hat. Welche Implikationen sich für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen bereits aus einer eindimensionalen Systematisierung ergeben, zeigt sich am Beispiel konsumtiver bzw. investiver Dienstleistungen. Sind kon-

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• Weitere Unterschei­ dungsmerkmale von Dienstleistungen

• Konsumtive und investive Dienst­ leistungen

• Kommerzielle und nichtkommerzielle Dienstleistungen

• Beispielhafter Un­ terschied zwischen konsumtiven und investiven Dienst­ leistungen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

sumtive Dienstleistungen durch einen diskreten Zeithorizont gekennzeichnet (der Dienstleistungsprozess ist nach einer gewissen Zeit abgeschlossen), so haben investive Dienstleistungen vielfach einen stärkeren Bindungscharakter. Die Entscheidung für eine investive Dienstleistung steht demnach i. d. R. für eine längerfristige Kundenbeziehung, in welcher der Fokus auf der Gewährleistung einer kontinuierlich hohen Dienstleistungsqualität gegenüber ein und demselben Kunden zu liegen hat. Das Qualitätserleben wird hierbei in sehr viel stärkerem Maße von einer Vielzahl eigener Erfahrungen geprägt als dies bei der Inanspruchnahme zeitlich befristeter konsumtiver Dienstleistungen der Fall ist.

Schaubild 2-4:  Charakter des Dienstleistungsprozesses

2.2  Ansätze des Qualitätsbegriffs

Aufschlussreicher für die weitere Betrachtung sind die zweidimensionalen Systematisierungsansätze. So unterscheidet Lovelock nach dem Charakter von Dienstleistungen in tangible und intangible Prozesse sowie nach dem Empfänger der Dienstleistung in Menschen oder Objekte (Lovelock/Wright 2001; vgl. Schaubild 2-4). Nach dieser Klassifizierung lassen sich vier Typen von Dienstleistungsprozessen unterscheiden: (1) Tangible Prozesse, bei denen der Kunde selbst Empfänger der Dienstleistung ist, (2) Tangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Empfänger der Dienstleistung ist, (3) Intangible Prozesse, bei denen der Kunde Leistungsempfänger ist, (4) Intangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Leistungsempfänger ist.

2.2 Ansätze des Qualitätsbegriffs Das Wort „Qualität“ hat seinen Ursprung im Lateinischen („qualis“ = wie beschaffen) und umschreibt nach allgemein sprachlicher Auffassung „Beschaffenheit“, „Güte“ oder „Wert“ eines Objektes. Skizziert diese semantische Betrachtung des Begriffes schon die grundsätzliche Richtung des Verständnisses, so lässt sich allerdings noch keine Aussage darüber ableiten, welche Instanz die Einschätzung der Qualität – der Güte – vornimmt. Und auch über diese Fragestellung hinaus ist die aktuelle Qualitätsdiskussion von Missverständnissen und Fehldeutungen geprägt. Die heterogenen und diffusen Auffassungen über „Qualität“, die vielfach sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig sind, machen deutlich, dass es bis heute nicht gelungen ist, ein tragfähiges und allgemein akzeptiertes Qualitätsverständnis zu schaffen. Die Ausführungen zum Verständnis der Qualität reichen von umgangssprachlichen Wortdeutungen bis hin zu sehr abstrakten Definitionen des Qualitätsbegriffes für die Praxis. Innerhalb der internationalen Fachsprache des Qualitätsmanagements hat sich ein Verständnis des Qualitäts-

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• Vier Typen von Dienstleistungs­ prozessen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Definition des Begriffes Qualität

• Ansätze der Qualitätsdefinition

• Produktbezogener Qualitätsbegriff

• Kundenbezogener Qualitätsbegriff

begriffs etabliert, das Qualität als „… die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ definiert (DIN EN ISO 8402:1995; Zollondz 2006, S. 162ff.). Der Qualitätsbegriff wurde in der seit Dezember 2005 gültigen Begriffsnorm zum Qualitätsmanagement ISO 9000:2005–12 neu gefasst und ist nun definiert als der „… Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ (DIN EN ISO 9000:2005). „Qualität“ bezeichnet damit mit anderen Worten die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung“ (Geiger 2001, S. 803; Zollondz 2006, S. 166). „Qualitätsforderung“ steht nach dieser Auffassung für die „Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit in der betrachteten Konkretisierungsstufe der Einzelforderungen“. „Beschaffenheit“ umschreibt die „Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit“ (Geiger 2001, S. 802). Der Begriff „Einheit“ steht dabei für Produkte oder Tätigkeiten und wird somit oftmals auch für Dienstleistungen genutzt. Auch diese Definition konkretisiert allerdings noch nicht, von welcher Institution bzw. von welchem Personenkreis (Kunde, Mitarbeiter, Unternehmen) die Maßstäbe zur Qualitätsbeurteilung festgelegt werden (Bruhn 2000b). Die Betrachtungsweise der Deutschen Gesellschaft für Qualität verbindet damit zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition (Bruhn 2000b): (1) Produktbezogener Qualitätsbegriff Hiernach wird Qualität von Dienstleistungen vielfach als Summe bzw. Niveau der vorhandenen Eigenschaften verstanden. Diese – enge – Auffassung rückt die Betrachtung objektiver – insbesondere im Dienstleistungsbereich schwer beobachtbarer – Kriterien in den Vordergrund („product-based“). (2) Kundenbezogener Qualitätsbegriff Die Qualitätsbetrachtung aus Kundenperspektive („user-based“) ist demgegenüber auf die Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen

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2.2  Ansätze des Qualitätsbegriffs

durch den Kunden fokussiert. Letztlich entscheiden nicht allein die objektiv vorhandenen Qualitätsmerkmale über die Qualitätsposition einer Dienstleistung bei einem Kunden. Die Positionierung erfolgt vielmehr vor dem Hintergrund eines subjektiven Urteils über die von ihm als wichtig erachteten Eigenschaften (Bruhn/Hennig 1993, S. 216f.). Probleme entstehen für Unternehmen vor allem, wenn sich die Qualität aus objektiver bzw. unternehmensseitiger und subjektiver bzw. kundenseitiger Perspektive stark unterscheiden (vgl. Schaubild 2-5). Die beiden grundsätzlichen Perspektiven der Produktund Kundenorientierung werden durch Garvin um drei Auffassungen erweitert (Garvin 1984, S. 25ff.). So führt der absolute Qualitätsbegriff zu einer Beurteilung, die Qualität als das Maß der Güte einer Leistung angibt, die häufig durch verschiedene Klassen (z. B. „gut“, „mittel“, „schlecht“) kategorisiert wird. Dieses Verständnis kommt dem umgangssprachlichen Qualitätsverständnis sehr nahe.

Objektive Sicht

• Objektive versus subjektive Qualitäts­ perspektive

• Absoluter Qualitäts­ begriff

Qualität objektiv schlecht

Qualität objektiv gut

Qualität subjektiv schlecht

Desaster

Kommunikationsproblem

Qualität subjektiv gut

Zeitbombe

Idealzustand

Subjektive Sicht

Quelle: Krämer/Mauer 1998, S. 147

Schaubild 2-5:  Bewertung einer Leistung aus objektiver und subjektiver Sicht

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Herstellungs­ orientierter Qualitäts­begriff

• Wertorientierter Qualitätsbegriff

• Spannungsfeld hinsichtlich der Be­urteilung der Qualität einer Dienstleistung

Der herstellungsorientierte Qualitätsbegriff geht von einer Definition von Qualitätsstandards für die Dienstleistungserstellung aus und sieht diese als ein Maß für die Qualitätskontrolle. Ob es sich hierbei um subjektive oder objektive Maßstäbe handelt, ist damit noch nicht festgelegt. Aus Kundenperspektive lässt sich ein wertorientierter Qualitätsbegriff definieren, der die Dienstleistungsqualität als das Ergebnis eines Beurteilungsprozesses durch den Kunden aus der Preis-Leistungs-Perspektive ansieht. Dieser entscheidet, ob eine bestimmte Leistung ihren Preis „wert“ ist und damit, ob ein spezifisches Niveau der Dienstleistungsqualität bei der Leistungserstellung erreicht werden konnte (Garvin 1984; 1988a; Bruhn 2000b, S. 24f.). Trotz der geforderten Betonung der Kundenperspektive darf die Festlegung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität natürlich keinesfalls eindimensional bzw. einseitig aus Kundensicht erfolgen. Die Qualität einer Dienstleistung steht vielmehr in einem Spannungs-

Schaubild 2-6: Ansatzpunkte für die Definition der Dienstleistungs­qualität

2.2  Ansätze des Qualitätsbegriffs

feld, das sich aus der Sicht der Kunden, der Wettbewerber und des eigenen Unternehmens ergibt (Bruhn 2000b, S. 29ff.; vgl. auch Schaubild 2-6). Die Anforderungen aus Kundensicht haben für ein Dienstleistungsunternehmen als der zentrale Maßstab zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität zu gelten. Gegenstand der Erwartungen der aktuellen und potenziellen Kunden sind dabei das Potenzial (z. B. Ausstattung eines Reisebusses), der Prozess (z. B. angenehmer Fahrstil des Fahrers) und das Ergebnis (z. B. Erreichen des Reiseziels) der Dienstleistungserstellung. Determinanten der Erwartungen sind zugleich individuelle und situationsabhängige Ansprüche an eine Problemlösung wie auch Erfahrungen mit der Dienstleistung und dem Dienstleister in der Vergangenheit, die Mund-zu-MundKommunikation mit dem Anbieter oder anderen Nachfragern sowie die externe Unternehmenskommu­nika­ tion des Anbieters (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 44f.; Bruhn 2000b, S. 30). Anforderungen aus Wettbewerbssicht rücken die Frage der Profilierung eines Dienstleistungsanbieters gegen­ über den (Haupt-)Konkurrenten in den Mittelpunkt. Das Verständnis von Dienstleistungsqualität entspricht in diesem Fall der Suche nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Anbietern. Deren realisiertes Qualitätsniveau als die Mindestqualität der eigenen Dienstleistungen zu fixieren ist, um eine umfassende, konkurrenzorientierte Qualitätsstrategie abzuleiten (Hes­ kett 1986, S. 48ff.). Aus Unternehmenssicht werden die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität schließlich durch die Fähigkeit und/oder die Bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters zur Sicherung eines bestimmten Niveaus der Dienstleistungsqualität bestimmt. Grundlage dieser Anforderungen sind beispielsweise der Stellenwert des Faktors Qualität in der Unternehmens-/Marketingstrategie, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter oder auch die Aussagen, die im Rahmen der Unternehmenskommunikation über das Dienstleistungsergebnis bzw. den Dienstleistungsprozess an die Kunden vermittelt werden.

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• Anforderungen aus Kundensicht

• Anforderungen aus Wettbewerbssicht

• Anforderungen aus Unternehmenssicht

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

2.3 Begriff der Dienstleistungsqualität Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen führt eine weite Auffassung des Qualitätsbegriffes aus Kundensicht unter angemessener Berücksichtigung der Wettbewerbs- und Unternehmensperspektive am weitesten. So erfüllen Dienstleistungen zwar oftmals die grundsätzlich an sie gestellten – produktbezogen – Anforderungen; werden sie jedoch anderen Erfordernissen aus Kundensicht nicht gerecht, ist nicht von guter Dienstleistungsqualität zu sprechen. Beispiel: Ein in technischer Hinsicht perfekter Flug ist für einen Geschäftsreisenden vielfach von unzureichender Qualität – und damit vollkommen wertlos –, wenn er aufgrund einer Verspätung einen vereinbarten Termin nicht einhalten kann. Aufbauend auf einer Verknüpfung der verschiedenen Qualitätsbegriffe und vor dem Hintergrund der charakteristischen bzw. konstitutiven Besonderheiten von Dienstleistungen wird Dienstleistungsqualität wie folgt definiert Bruhn 2000b, S. 29): • Definition des Begriffes Dienst­ leistungsqualität

Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. Nach dieser Definition ist Dienstleistungsqualität die Beschaffenheit einer Leistung, die ein bestimmtes Leistungsniveau (exzellent bis außerordentlich schlecht) repräsentiert. Die Erwartungen an das Leistungsniveau werden aus Sicht des Leistungsempfängers – des Kunden – festgelegt. Aus diesem Grund ist ein absoluter Qualitätsbegriff im Dienstleistungsbereich oftmals nicht befriedigend, er wird den subjektiven (und damit auch relativen) Ansprüchen – den „Einzelanforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit“ – nicht gerecht. Für die Messung der Dienstleistungsqualität ist die

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

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Verknüpfung von produkt- und kundenorientiertem Qualitätsverständnis hilfreich. Die hier erzielten Ergebnisse sind Ausgangspunkt der Maßnahmen zur Sicherstellung der Qualität, die ihren organisatorischen Hintergrund in einem ausgebauten Qualitätsmanagementsystem zu finden haben. Qualitätsmanagement wird dabei als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ verstanden (DIN EN ISO 9000:2005). Bei einer starken organisatorischen Verankerung des Qualitätsmanagements im Unternehmen werden vielfach verschiedene Stufen im Qualitätsmanagementprozess unterschieden, welche die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätsprüfung und die Qualitätsmanagementdarlegung umfassen können.

2.4 Determinanten der Dienstleistungsqualität Gemäß der Definition der Dienstleistungsqualität entsteht diese in der Wahrnehmung der Kunden durch den Vergleich der wahrgenommenen Leistung und der Kundenerwartungen in Bezug auf die Leistung (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988). Dementsprechend lassen sich auf der Definitionsebene zwei zentrale Einfluss­ faktoren der Dienstleistungsqualität identifizieren (vgl. Schaubild 2-7):

• Entstehung von Dienstleistungs­ qualität

(1) Gelieferte und wahrgenommene Dienstleistung, (2) Erwartungen an die Dienstleistung. Im Rahmen der Kontakte, bei denen die internen Faktoren, d. h. die Leistungspotenziale des Dienstleistungsanbieters (z. B. Mitarbeiter, Servicetechnologien), und die externen Faktoren, d. h. der Kunde selbst oder seine Verfügungsobjekte (z. B. sein Auto bei der Autoreparatur oder sein Vermögen bei der Geldanlage), aufeinander treffen, findet die Erstellung der Dienstleistung statt. Die Leistung eines Zahnarztes wird dadurch erstellt, dass der Dienstleistungsanbieter, d. h. der Zahnarzt, am externen Faktor, in diesem Fall dem Kunden, Verrichtungen vor-

• Gelieferte und wahrgenommene Dienstleistungs­ qualität

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 2-7: Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungs­ qualität

• Wirkung der Kundenerwar­ tungen auf die Dienstleistungs­ qualität

nimmt, die dem Kunden einen Nutzen stiften. Dieser Erstellungsprozess, d. h. die Dienstleistung, wird vom Kunden individuell wahrgenommen. Positive Ereignisse im Rahmen der Leistungserstellung führen zu einer positiven Leistungswahrnehmung, der Kunde empfindet, eine „gute“ Leistung empfangen zu haben. Vice versa verhält es sich bei negativen Erlebnissen im Kontakt zum Anbieter im Rahmen der Leistungserstellung. Folglich beeinflusst die gelieferte Leistung bzw. die Wahrnehmung der Leistung durch den Kunden die wahrgenommene Dienstleistungsqualität direkt. Studien zur Dienstleistungsqualität (vgl. z. B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988; Boulding et al. 1993) zeigen jedoch, dass der Wahrnehmungsprozess des Kunden in Bezug auf die Dienstleistungsqualität – also nicht die Dienstleistung an sich – komplexer verläuft. Die gleiche Leistung wird vielfach von zwei Kunden durchaus unterschiedlich wahrgenommen. Beispielsweise nimmt ein Studierender, der gewöhnlich nicht in Hotels übernachtet, die Leistungen eines 4-Sterne-Hotels anders wahr als ein Vorstandsvorsitzender, der für gewöhnlich in 5-Sterne-Hotels wohnt. Der Schlüssel zum Verständnis dieses komplexen Wahrnehmungsprozesses liegt in der zweiten Determinante der Dienstleistungsqualität neben der Dienstleistung selbst: den Kundenerwartungen.

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

Generell werden Erwartungen eines Individuums als ein psychologischer Zustand aufgefasst, der sich auf zukünftige Verhaltenskonsequenzen für das Individuum bezieht (van Raaij 1991, S. 401f.). Bezogen auf die Leistungen eines Unternehmens bezeichnen die Kunden­ erwartungen einen psychologischen Zustand, der die zukünftige Inanspruchnahme der Leistungen eines Dienstleisters betrifft. Bei einer Konkretisierung des Begriffes der Kundenerwartungen wird bereits bei einer Betrachtung des allgemeinen Sprachgebrauchs deutlich, dass die Definition der Kundenerwartungen vielschichtiger ist. Fordert der Vorgesetzte von seinem Mitarbeiter „Ich erwarte den Bericht bis Mittwoch!“, wird eine andere Form der Erwartung angesprochen als bei der Voraussage des Vorgesetzten „Ich erwarte nicht, dass er den Bericht bis Mittwoch fertig hat.“ Dieser Differenzierung des Erwartungsbegriffs im allgemeinen Sprachgebrauch folgend werden grundsätzlich zwei Typen von Kundenerwartungen unterschieden (vgl. Liljander 1994; Ngobo 1997, S. 63f.; vgl. Schaubild 2-8): (1) Prädiktive Erwartungen haben antizipierenden Charakter, indem der Kunde durch sie zum Ausdruck bringt, welches Leistungsniveau er vor Inanspruchnahme der Leistung vorhersieht bzw. für wahrscheinlich hält (vgl. Oliver 1980, S. 460; Cadotte/Woodruff/ Jenkins 1987, S. 305; Tse/Wilton 1988, S. 205). (2) Dahingegen stellen normative Erwartungen eine Forderung des Kunden an den Dienstleister dar und bezeichnen das Leistungsniveau, das der Kunde vom Unternehmen verlangt (vgl. Parasuraman/Zeithaml/ Berry 1988; Teas 1993, S. 19). Die Kundenerwartungen stellen die zentrale Größe bei der Beurteilung der Qualität von Leistungen dar (vgl. Bearden/Teel 1983; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988; Johnston 1995; Spreng/MacKenzie/Olshavsky 1996). Im Hinblick auf die Richtung, Stärke und Direktheit der Beeinflussung bestehen sowohl unterschiedliche theoretische Erklärungsansätze als auch unterschiedliche empirische Ergebnisse (vgl. z. B. Swan/Trawick 1980,

41

• Begriff der Kunden­ erwartungen

• Typen von Kunden­ erwartungen

• Prädiktive versus normative Kunden­ erwartungen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 2-8:  Überblick über Erwartungstypen

1982; Gupta/Stewart 1996; Bruhn/Georgi 2000; Georgi 2000). Diese lassen sich für die beiden Erwartungstypen wie folgt zusammenfassen (vgl. Schaubild 2-9):

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

43

Schaubild 2-9:  Beeinflussung der Leistungsbeurteilung durch die Kundenerwartungen

(1) Prädiktive Erwartungen wirken sich positiv auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität aus. Prädiktive Erwartungen entsprechen einer Einschätzung des Kunden in Bezug auf eine zukünftig zu erhaltende Leistung. Wird diese Einschätzung nicht bestätigt, hat der Kunde sich geirrt. Unbewusst versucht der Kunde allerdings einen Irrtum zu vermeiden. Entsprechend passt er die tatsächlich erhaltene Leistung in seiner Wahrnehmung an seine prädiktiven Erwartungen an. Damit führen hohe prädiktive Erwartungen tendenziell zu einer positiveren Qualitätswahrnehmung. (2) Normative Erwartungen stellen Forderungen an den Dienstleistungsanbieter dar. Erfüllt die Leistung des Anbieters diese Forderungen nicht, „bestraft“ der Kunde den Anbieter in seiner Wahrnehmung mit einer schwächeren Qualitätswahrnehmung. Normative Erwartungen und wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängen negativ miteinander zusammen. Je höher die normativen Erwartungen des Kunden sind,

• Beeinflussung der Leistungsbeur­ teilung durch die prädiktiven ...

• ... und normativen Erwartungen

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

desto schwieriger ist es für den Anbieter, diese zu erfüllen und entsprechend dem Kunden eine hohe Qualität zu liefern. • Bestimmung des optimalen Qualitäts­ niveaus durch Kun­ denerwartungen

• Unterschiedliche Erwartungen an die Dienstleistungs­ qualität ... • ... führen zu unter­ schiedlichen Anfor­ derungen • Einteilung der An­ forderungen nach dem Kano-Modell in Muss-Anforde­ rungen,

Die Kundenerwartungen spielen auch bei der Bestimmung des optimalen Qualitätsniveaus eine Rolle. Unter Effizienzgesichtspunkten ist eine Strategie der Qualitätsoptimierung anzustreben. Optimierung ist dabei als die möglichst exakte Ausrichtung der Qualitätsmaßstäbe des Unternehmens an den Kundenerwartungen anzu­ sehen. Soweit die Kunden die besondere Qualitätsstellung des Unternehmens nicht mehr wahrnehmen bzw. beurteilen können, ist die Übererfüllung der Kunden­ erwartungen aus Kosten- und Ertragsgesichtspunkten kontraproduktiv. So führen ab einem bestimmten, indivi­duell zu bestimmenden Qualitätsniveau Verbes­ serungen der Dienstleistungsqualität zu überpropor­tio­ nalen Kosten­steigerungen. Ein besonders hoher Qualitätsstandard wird aber lediglich bedingt vom Kunden über eine erhöhte Preisbereitschaft honoriert. Die Optimierung der Dienstleistungsqualität wird an den unterschiedlichen Erwartungen angesetzt, die die Kunden an eine Dienstleistung haben. Ausgehend vom Kano-Modell werden drei Arten von Anforderungen unterschieden, deren Erfüllung einen unterschiedlichen Einfluss auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität haben (Kano 1984; Berger et al. 1993), wie in Schaubild 2-10 illustriert: (1) Basisanforderungen Basisanforderungen sind Muss-Kriterien einer Dienst­ leistung, deren Nichterfüllung zu einer negativen Qualitätswahrnehmung bei den Kunden führt. So ist heute in vielen Branchen ein gutes Produkt bereits eine Basisanforderung des Kunden (z. B. ein Kredit zu einem bestimmten Zinssatz und festgelegten Tilgungsmodalitäten). Eine positive Differenzierung vom Wettbewerb ist hierüber kaum noch möglich. Die Anforderungen werden von den Kunden vorausgesetzt, so dass deren Erfüllung nicht als erhöhte Dienstleistungsqualität wahrgenommen wird.

45

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

Schaubild 2-10:   Kategorisierung von Qualitätsmerkmalen nach dem Kano-Modell

(2) Leistungsanforderungen Bei Leistungsanforderungen verhält sich die wahrgenommene Dienstleistungsqualität proportional zum Erfüllungsgrad: je höher der Erfüllungsgrad, desto höher ist die wahrgenommene Dienstleistungsqualität. Im Gegensatz zu den Basisanforderungen, die von den Kunden als selbstverständlich angenommen und deshalb nicht explizit verlangt werden, werden Leistungsanforderungen von den Kunden deutlich artikuliert (z. B. kompetente Beratung in einer Bank). Man spricht auch von Soll-Kriterien einer Dienstleistung. (3) Begeisterungsanforderungen Unter Begeisterungsanforderungen werden jene Leistungskriterien gefasst, deren Erfüllung zu einer überproportional hohen Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität führen. Eine Nichterfüllung dieser Anforderungen führt nicht zu einer schwächeren Qualitätswahrnehmung. Diese so genannten

• ... Soll-Anforde­ rungen und

• ... Kann-Anforde­ rungen

46

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Kann-Kriterien einer Dienstleistung werden von den Kunden nicht explizit formuliert und auch nicht erwartet. Beispiele sind hier vor allem in einer hervorragenden Kundeninteraktion zu suchen (z. B. neutraler Vergleich mit Kreditangeboten anderer Banken durch den Berater). • Priorisierung von Aktivitäten der Qua­ litätsoptimierung

• Die Erfüllung der Begeisterungsan­ forderungen …

Aus dieser Klassifizierung der Anforderungen an eine Dienstleistung werden Prioritäten für die Ausgestaltung des Dienstleistungsangebots im Sinne einer Qualitätsoptimierung abgeleitet. Aufgrund der zunehmenden Homogenisierung des Dienstleistungsangebots hat sich der Wettbewerb in den letzten Jahren auf die Ebene der Begeisterungsanforderungen verlagert (Bailom et al. 1996, S. 118). Unternehmen versuchen, die Potenziale dieser Anforderungskategorie zu nutzen, um sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und bei den Kunden eine hohe Zufriedenheit zu erzielen. Die Übererfüllung dieser Anforderungen führt zwar auf der einen Seite oftmals zur Wahrnehmung einer hohen Dienstleistungsqualität, auf der anderen Seite sind damit auch hohe Kosten verbunden. Problematisch ist weiterhin, dass diese Anforderungen meist keinen langfristigen Charakter haben. Zum einen werden Kann-Kriterien sehr schnell von Wettbewerbern imitiert und zum anderen führt die Erfüllung solcher Begeisterungsanforderungen kontinuierlich zu höheren Erwartungen bei den Konsumenten, so dass längerfristig aus Begeisterungsanforderungen Basis­ anforderungen werden („Erwartungsspirale“). Bei der Fokussierung auf Begeisterungsanforderungen werden häufig die Basisanforderungen vernachlässigt und das dahinter stehende Unzufriedenheitspotenzial bei deren Nicht-Erfüllung übersehen. Dies führt vielfach dazu, dass Kunden trotz der Erfüllung von Begeisterungsanforderungen unzufrieden sind, da die Muss-Kriterien unerfüllt bleiben. Im Rahmen der Optimierung der Dienstleistungsqualität ist deshalb die Sicherstellung der Erfüllung von Basisanforderungen zu gewährleisten. Basisanforderungen stellen das Fundament der Qualitätswahrnehmung dar, bei dem das notwendige Qualitätsniveau sichergestellt werden muss. Während Begeis-

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

terungsanforderungen unter Kostengesichtspunkten durchaus rationalisiert werden können, haben solche Überlegungen bei Basisanforderungen nicht Platz zu greifen. Schließlich ist es wichtig, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die einzelnen Anforderungsebenen zu schaffen. Ein Mitarbeiter hat kundenindividuell im Dienstleistungserstellungsprozess die Erwartungen als Basis-, Leistungs- und/oder Begeisterungsanforderung zu identifizieren und die Qualitätsmaßstäbe des Unternehmens möglichst exakt an den individuellen Kundenbedürfnissen auszurichten. Veranschaulicht wird dieser Ansatz im Beispiel 2-1 zur „Bedeutung von Qualitätsmerkmalen der Arlberg-Region“. Beispiel 2-1: Bedeutung von Qualitätsmerkmalen der Arlberg-Region

47

• … darf nicht zu einer Vernachläs­ sigung der Basisan­ forderungen führen

• Klassifikation von Qualitätsmerkmalen bei Skigästen

Ziel einer Untersuchung in St. Anton und generell der Arlberg-Region war die Identifizierung von Bedeutungsunterschieden des Dienstleisters „Arlberg-Region“ aus Sicht von Gästen der Gegend (Matzler/Pechlaner/Siller 2001). Hierzu wurden während der Ski-WM 2001 in St. Anton Gäste im Hinblick auf ihre Zufriedenheit befragt. Dabei wurden die Gäste befragt bezüglich ihrer − Gesamtzufriedenheit anhand einer 5er-Skala, − Zufriedenheit mit 18 Einzelmerkmalen anhand einer 5er-Skala, − Wichtigkeit der 18 Einzelmerkmale durch Angabe der 5 wichtigsten Merkmale durch jeden Probanden. Neben der direkten Abfrage der Wichtigkeit (explizite Wichtigkeit) ist zudem mit einer Regressionsanalyse die implizite Wichtigkeit der einzelnen Merkmale ermittelt worden. Diese wurde mittels der Messung des Einflusses der einzelnen Merkmale auf die Gesamtzufriedenheit bestimmt. Damit lagen explizite und implizite Wichtigkeitswerte vor, mit denen die

48

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

18 Qualitätsmerkmale nach ihrer Priorität geordnet werden konnten. Dabei wurden die Merkmale vier Gruppen zugeordnet (vgl. Schaubild 2-11): (1) Begeisterungsfaktoren (geringe explizite Wichtigkeit, hohe implizite Wichtigkeit): Servicekompetenz des Personals (Veranstaltung), Familien- und Kinderfreundlichkeit, Rahmenprogramm zur WM. (2) Wichtige Leistungsfaktoren (hohe explizite Wichtigkeit, hohe implizite Wichtigkeit): Zubringerdienste/Shuttle zu Veranstaltungen, Organisation der Veranstaltung, Atmosphäre bei den Veranstaltungen, Servicequalität des Personals (Veranstaltung). (3) Unwichtige Leistungsfaktoren (geringe explizite Wichtigkeit, geringe implizite Wichtigkeit): Beschilderung/Leitsystem/Orientierungshilfen, Wartezeiten, Einkaufsmöglichkeiten in St. Anton. (4) Basisfaktoren (hohe explizite Wichtigkeit, geringe implizite Wichtigkeit): Anreisemöglichkeiten, Information/Informationsqualität, Bewirtung/Verpflegung, Unterhaltungsprogramm während der Veranstaltung, Skigebiet, Après-Ski/Abendprogramm. • Notwendigkeit der Bestimmung der relevanten Dimen­ sionen der Dienst­ leistungsqualität

Die unterschiedlichen begrifflichen Auffassungen von Qualität machen deutlich, dass der erste Schritt auf dem Weg zu einem Qualitätsmanagementsystem in der Bestimmung der relevanten Dimensionen der Dienstleistungsqualität zu suchen ist. Als Qualitäts­ dimensionen sind dabei die verschiedenen, durch unternehmensinterne und -externe Zielgruppen wahrgenommenen Qualitätseigenschaften zu verstehen.

2.5 Dimensionen der Dienstleistungsqualität • Abgrenzung der relevanten Dimensi­ onen der Dienstleis­ tungsqualität …

Sowohl die Wahrnehmungen der Kunden in Bezug auf die Dienstleistung als auch die Erwartungen der Kunden beziehen sich selten auf die gesamte Dienstleistung allgemein. Vielmehr nehmen Kunden die Dienstleistung differenziert wahr und entsprechend bilden sie differenzierte

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Schaubild 2-11:  Priorisierung von Qualitätsmerkmalen durch Gäste der Arlberg-Region

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50

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• …im Hinblick auf die Qualitäts­ definition

Erwartungen. Diese Differenzierung betrifft einzelne Qualitätsmerkmale (z. B. Freundlichkeit der Mitarbeiter, Schnelligkeit der Leistungsabwicklung). Da für eine Dienstleistung eine Vielzahl solcher Einzelmerkmale bestehen und die isolierte Betrachtung dieser einzelnen Merkmale wenig zielführend ist, werden die Merkmale zu so genannten Dimensionen der Dienstleistungsqualität zusammengefasst. Damit werden die Qualitätsmerkmale in ihrer Gesamtheit greifbar gemacht. Dabei existieren in der Literatur zur Dienstleistungsqualität zahlreiche Ansätze einer Dimensionierung der Dienstleistungsqualität. So werden zunächst im Hinblick auf die Prozessphasen der Dienstleistungserstellung nach drei Dimensionen unterschieden (Donabedian 1980): (1) Potenzialdimension Hier steht die Wahrnehmung der Strukturen und Potenziale des Dienstleistungsanbieters im Vordergrund. Im Fall einer Versicherung umfasst diese Dimension neben der Größe und der Marktstellung beispielsweise auch die Anzahl und Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter (Versicherungsvertreter). (2) Prozessdimension Hierunter ist die Einschätzung der Prozesse während der Leistungserstellung zu verstehen. So sind die Qualität von Beratungsgesprächen, z. B. die Betreuung im Kfz-Schadensfall oder auch der Ablauf von Verwaltungsprozessen, zu dieser Qualitätsdimension zu zählen. (3) Ergebnisdimension Diese Perspektive rückt die Beurteilung der erfolgten Leistung bzw. des Ergebnisses des Dienstleistungsprozesses in den Vordergrund. So wird vielfach die erfolgte Regulierung eines Schadens anhand des Umfangs der tatsächlichen Leistung und im Hinblick auf die Zeitspanne bis zur Regulierung beurteilt.

• … nach Art und Um­ fang der erstellten Dienstleistungen

Bei der Konzentration der Betrachtung auf Art und Umfang der erstellten Dienstleistungen lassen sich in ähnlicher Weise zwei Qualitätsdimensionen unterscheiden (Grönroos 1983, 1984, 2000):

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

51

(1) Technische Dimension Im Mittelpunkt dieser Dimension steht die Breite des Leistungsprogramms („Was“ wird angeboten?). Neben dem Umfang der versicherbaren Objektbereiche sind dies auch die Individualisierungsmöglichkeiten hinsichtlich eines einzelnen Vertrages (Deckung, Kündigungsfristen, Laufzeit usw.). (2) Funktionale Dimension Hier steht die Art und Weise der Leistungserbringung im Vordergrund („Wie“ wird die Leistung angeboten?). So ist u. a. die fachliche Eignung der Außendienstmitarbeiter oder auch die Höflichkeit der übrigen Kundenkontaktmitarbeiter bestimmend für diese Qualitätsdimension. Eine andere Unterteilung von Qualitätsdimensionen bezieht sich auf die Erwartungshaltungen der Kunden im Hinblick auf das Dienstleistungsprogramm. Zu unterscheiden sind hierbei zwei Komponenten (Berry 1986):

• … auf Basis der Erwartungshaltung der Kunden im Hinblick auf das Dienstleistungs­ programm

(1) Routinekomponente Hierunter sind Eigenschaften von Dienstleistungen zu verstehen, die zum „normalen“ Leistungsumfang gehören (Parkplätze vor den Versicherungsbüros, Informationsmaterial usw.). Negativabweichungen von dieser Routine werden vom Kunden oftmals mit „Strafpunkten“ sanktioniert. (2) Ausnahmekomponente Hierzu sind Zusatzleistungen zu zählen, die der Kunde vom Dienstleistungsanbieter nicht unbedingt erwartet (Angebote von Spezialversicherungen, Tag-und-Nacht-Notdienst usw.). Solche Angebote werden von den Kunden ggf. mit „Bonuspunkten“ honoriert. Auch werden Qualitätsdimensionen vielfach danach unterschieden, welche Nähe des Kunden zum Dienstleistungsprodukt bei der Beurteilung der Dienstleistungen gegeben ist. Entsprechend lassen sich drei Dimensionen unterscheiden (Zeithaml 1981):

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2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• … nach der Nähe des Kunden zum Dienstleistungs­ produkt bei der Beurteilung der Dienstleistung

• Fünf eigenständig wahrgenommene SERVQUAL-Dimensi­ onen …

(1) Suchkomponente („Search Elements“) Kunden, die noch keine Erfahrung mit dem Dienstleistungsanbieter gemacht haben, werden sich im Vorfeld Indikatoren zur Beurteilung suchen (z. B. Prämienhöhe, Leistungsumfang). Dabei kommt der Potenzialdimension von Dienstleistungen besondere Bedeutung zu: Aufgrund der Immaterialitäts- und Intangibilitätseigenschaften von Dienstleistungen orientieren sich Kunden zur Qualitätsbeurteilung vor allem an greifbaren Dienstleistungskomponenten, die sie vor der erstmaligen Dienstleistungsnutzung überhaupt beurteilen können („Tangibles“), wie z. B. das Erscheinungsbild einer Autowerkstatt und das des Personals (vgl. z. B. Steffen 2006). (2) Erfahrungskomponente („Experience Elements“) Liegen Erfahrungen vor, so werden oftmals auch während des Leistungserstellungsprozesses bzw. an dessen Ende Beurteilungen vorgenommen (z. B. Qualifikation der Mitarbeiter, Effizienz der Verwaltung). (3) Glaubenskomponente („Credence Elements“) Hierunter sind all jene Merkmale einer Dienstleistung zu fassen, die sich einer genauen Beurteilung entziehen bzw. erst mit zeitlicher Verzögerung eingeschätzt werden können (z. B. Verhalten des Unternehmens im Schadensfall, Ergebnis einer medizinischen Diag­nose). Darüber hinaus liegt eine Einteilung in Qualitäts­­di­ mensionen vor, die nicht nur konzeptionell entwickelt, sondern auch durch eine empirische Vorgehensweise im Rahmen des SERVQUAL-Ansatzes (vgl. auch Kapitel 4 und Kapitel 5) entwickelt wurde. Sie wird vielfach als die Zusammenfassung sämtlicher oben skizzierter Dimensionen interpretiert. Demnach werden fünf Qualitätsdimensionen eigenständig wahrgenommen (Parasuraman/ Zeithaml/Berry 1986, 1988; Zeithaml/Parasuraman/ Berry 1992): (1) Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („Tangibles“) Hierzu sind das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räu-

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

53

me sowie das Erscheinungsbild des Personals zu zählen (z. B. Gebäude des Versicherungsunternehmens, Auftreten der Außendienstmitarbeiter). (2) Zuverlässigkeit („Reliability“) Diese Dimension umschreibt die Fähigkeit des Dienst­ leistungsunternehmens, die versprochenen Leistun­gen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können (z. B. Aussagekraft der Beratungsgespräche, Abschluss einer Police mit angemessenem Schutzumfang). (3) Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“) Hierunter ist die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu verstehen, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Diese Dimension umfasst sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion (z. B. Art und Umfang der angebotenen Spezialversicherungen). (4) Leistungskompetenz („Assurance“) Der Kompetenzaspekt rückt die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Erstellung der betrachteten Dienstleistung in den Vordergrund, insbesondere sind darunter das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter zu fassen (z. B. Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter). (5) Einfühlungsvermögen („Empathy“) Empathiefähigkeit umfasst schließlich die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche bzw. die spezifische Situation einzugehen (z. B. individuelle Terminvereinbarungen, spezifische Beratungsleistungen, Verhalten bei Todesfällen). Bei der Zusammenfassung der Qualitätsdimensionen von Parasuraman/Zeithaml/Berry lassen sich drei zugrunde liegende Dimensionen erkennen (Bruhn 1999b, S. 544): (1) Sachliche Qualitätsdimensionen (z. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung),

• … Zusammen­ fassung zu drei grundlegenden Dimensionen

54

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

(2) Persönliche Qualitätsdimensionen (z. B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit der beteiligten Kundenkontaktmitarbeiter), (3) Zwischenmenschliche Qualitätsdimensionen (z. B. Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Kundenkontaktpersonals im Umgang mit den Kunden). • Würdigung der SERVQUAL-Dimen­ sionen

• Fokussierung auf den Dienstleistungs­ bedarf der Nach­ frager

Auch wenn die SERVQUAL-Dimensionen aufgrund ihrer Einfachheit und generellen Schlüssigkeit ein breites Echo und eine Anwendung für zahlreiche Branchen fanden, so weisen sie dennoch einige Probleme auf (vgl. Abschnitt 5.1.2.1). Die SERVQUAL-Dimensionen beschreiben teilweise Ausprägungen von Qualitätsdimensionen bzw. -merkmalen und nicht diese selbst (Brady/Cronin 2001, S. 36). Beispielsweise ist die Zuverlässigkeit nicht als eigene Qualitätsdimension zu betrachten, weil sie zahlreiche Qualitätsdimensionen betrifft. So können bei einer Bank z. B. entweder die Mitarbeiter oder der Bankautomat zuverlässig sein. Außerdem besteht Einigkeit, dass es sich bei der Dienstleistungsqualität um ein hierarchisches Konstrukt handelt, das nicht nur auf einer, sondern auf mehreren Ebenen Dimensionen beinhaltet (Carman 1990). Ausgehend von diesen Überlegungen wurde eine hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität theoretisch sowie umfangreich empirisch – entsprechend dem von Churchill (1979) empfohlenen und beispielsweise im Rahmen von SERVQUAL angewandten Vorgehen – entwickelt (Brady/Cronin 2001; vgl. Schaubild 2-12). Auf einer ersten Ebene werden die drei Dimensionen Interaktionsqualität, Umfeldqualität und Ergebnisqualität differenziert. Damit werden die Di­ mensionen nach Grönroos dahingehend erweitert, dass die funktionale Dienstleistungsqualität in Interaktionsund Umfeldqualität aufgeteilt wird. Auf einer zweiten Ebene werden diesen drei Dimensionen jeweils drei Faktoren zugeordnet, die konkrete Handlungsempfehlungen für das Qualitätsmanagement ermöglichen. Die SERVQUAL-Dimensionen Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und Einfühlungsvermögen werden herangezogen, um

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Schaubild 2-12:  Hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität

diese Faktoren näher zu kennzeichnen, d. h., für jeden Faktor existiert ein Zuverlässigkeits-, Reaktionsfähigkeits- und Einfühlungsvermögensmerkmal. Als Kritik dieses Ansatzes ist anzufügen, dass in diesem Fall die Interaktions-, Umfeld- und Ergebnisqualität eher als Einflussfaktoren denn als Dimensionen der Dienstleistungsqualität betrachtet werden. Die Gesamtheit aller Qualitätsdimensionen dokumentiert letztlich den Wunsch, tiefergehende Einsichten über

55

56

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

den Dienstleistungsbedarf zu gewinnen. Nur die genaue Spezifikation der Anforderungen an eine Dienstleistung aus der Nachfragerperspektive ermöglicht schließlich den gezielten Einsatz des Marketing- und Qualitätsinstrumentariums für den Dienstleistungsanbieter (Bruhn 2000b, S. 27). Besondere Bedeutung kommt den Qualitätsdimensionen im Rahmen der Messung von Dienstleistungsqualität zu. So gibt die Differenzierung der Dienstleistungsqualität nach verschiedenen Qualitätsdimensionen einen ersten Ansatzpunkt zur Konzeption von Mess- und Analyseinstrumenten zur Erfassung der Dienstleistungsqualität. Dafür bedarf es einer Konkretisierung der einzelnen Dimensionen durch weitere Merkmale der Dienstleistungsqualität (Stauss/Hentschel 1991, S. 240). In diesem Zusammenhang gilt es, sowohl die Auswahl als auch die Gewichtung der einzelnen Merkmale unter branchenspezifischen Gesichtspunkten festzulegen. Zur Sicherstellung der Dienstleistungsqualität ist es essentiell für das Management, Kenntnis darüber zu erlangen, wie die Wahrnehmungs- und Erwartungsbildung von Kunden in Bezug auf das eigene Dienstleistungsangebot abläuft. Über den Einsatz von empirischen Kundenstudien lassen sich nicht nur die Inhalte und das Niveau der erwarteten Dienstleistung ermitteln, sondern auch diejenigen Qualitätsdimensionen bzw. -merkmale spezifizieren, entlang derer sich das Qualitätsurteil bei den Dienstleistungskunden manifestiert. Darauf gilt es, ein umfassendes Qualitätsmanagement aufzusetzen.

2.6 Wirkungen der Dienstleistungsqualität Die Wirkungen der Dienstleistungsqualität lassen sich – ausgehend von der Erfolgskette der Dienstleistungsqualität (vgl. Abschnitt 1.2) – strukturieren. In der einleitenden Darstellung der Erfolgskette wurden die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und der ökonomische Erfolg als Wirkungen der Dienstleistungsqualität identifiziert. Verallgemeinert werden auf dieser Basis vielfach drei Gruppen von Wirkungen der Dienstleistungsqualität unterschieden:

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

(1) Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität (z. B. Kundenzufriedenheit), (2) Verhaltenswirkungen (z. B. Kundenbindung), (3) Ökonomische Wirkungen (z. B. ökonomischer Erfolg).

57

• Psychologische, ver­ haltensorientierte und ökonomische Wirkungen der Dienstleistungs­ qualität

2.6.1 Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität Im Hinblick auf die psychologischen Wirkungen der Dienstleistungsqualität beeinflusst diese nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch den wahrgenommenen Wert sowie die wahrgenommene Beziehungsqualität, die selbst wiederum gemeinsam mit der Dienstleistungsqualität die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Der wahrgenommene Wert entspricht aus Kundensicht der Gegenüberstellung des Nutzens einer Leistung sowie dem Aufwand, die dem Kunden für die Inanspruchnahme der Leistung entstehen (Zeithaml 1988, S. 13ff.). Dabei wird der Nutzen, der dem Kunden aus der Leistung entsteht, durch die Dienstleistungsqualität repräsentiert. Der wahrgenommene Aufwand umfasst sämtliche Kosten, die mit dem Kauf einer Leistung verbunden sind. Neben Such-, Akquisitions-, Transport-, Installations-, Wartungs-, Fehlerrisiko- und Qualitätsfehlerkosten steht hierbei vor allem der Preis für die genutzten Leistungen im Vordergrund (Ravald/Grönroos 1996; vgl. Schaubild 2-13). Damit wird durch die Wertwahrnehmung des Kunden die Dienstleistungsqualität durch den gezahlten Preis relativiert. Die gleiche Leistung liefert dem Kunden einen unterschiedlichen Wert in Abhängigkeit der dafür gezahlten Leistung. Da die Dienstleistungsqualität eine wesentliche Nutzenkomponente für den Kunden bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung darstellt, ist demnach eine direkte Determinierung des wahrgenommenen Wertes durch die Dienstleistungsqualität gegeben. Bei den meisten Dienstleistungen erfährt der Kunde nicht ausschließlich durch die Qualität der einzelnen Leistung einen Nutzen, sondern darüber hinaus aus der Beziehung zu dem Anbieter. Beispielsweise ist es für ei-

• Kosten-Nutzen-Ab­ gleich für eine Leis­ tung als Grundlage zur Bestimmung des wahrgenommenen Wertes aus Kunden­ sicht

• Die Qualität der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter

58

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 2-13:  Wahrgenommener Wert und Dienstleistungsqualität

• ... stiftet dem Kun­ den zusätzlichen Nutzen

nen Bankkunden wichtig, dass sein Kundenberater ihn unaufgefordert auf Anlagemöglichkeiten hinweist, die zum Portfolio des Kunden passen. Dies bedeutet, dass der Bankberater seine Aufgabe nicht nur in der einzelnen Transaktion, d. h. der Erstellung einer bestimmten Dienstleistung, sehen darf, sondern darüber hinaus die gesamte Kundenbeziehung im Auge behält, um somit dem Kunden ganzheitlich zu dienen. Vor diesem Hintergrund wird die wahrgenommene Beziehungsqualität definiert als die transaktionsübergreifende Beurteilung der Fähigkeit des Unternehmens, in der Vergangenheit und in der Zukunft die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend den Anforderungen der Kunden an die Beziehung zu gestalten (Hadwich 2003).

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

59

Für eine nähere Beschreibung dieses Konstrukts werden zwei Dimensionen der Beziehungsqualität differenziert (Georgi 2000; Hadwich 2003): (1) Vertrauen des Kunden in das Unternehmen, (2) Vertrautheit zwischen Kunde und Unternehmen.

• Vertrauen und Vertrautheit als Dimensionen der

Das Vertrauen des Kunden repräsentiert eine zukunftsorientierte Komponente der Beziehungsqualität. Vertrauen ist definiert als die Bereitschaft des Kunden, sich auf das Unternehmen im Hinblick auf dessen zukünftiges Verhalten ohne weitere Prüfung zu verlassen. Indikatoren für eine vertrauensvolle Beziehung aus Sicht der Kunden sind insbesondere die wahrgenommene Fairness des Anbieters, das Wohlbefinden im Umgang mit dem Anbieter sowie die empfundene Vertrauenswürdigkeit. Als Voraussetzung der Vertrauensbildung hat eine bestimmte Verletzbarkeit vorzuliegen, d. h., Entscheidungskonsequenzen haben sowohl unsicher als auch wichtig für den Vertrauenden zu sein (Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992; Doney/Cannon 1997). Insbesondere wenn es sich bei Wiederkäufen nicht um so genannte unmodifizierte Wiederkäufe, sondern um modifizierte Wiederkäufe handelt, kommt Vertrauen zum Tragen. Dies ist insbesondere bei Individualleistungen (z. B. Projekt einer Unternehmensberatung zu einem bisher bei einem Kunden nicht bearbeiteten Thema) der Fall. Die modifizierten Elemente erhöhen den Grad der Unsicherheit und damit das empfundene Risiko bei der Kaufentscheidung (Johnston/Lewin 1996). Neben dem Vertrauen stellt die Vertrautheit des Kunden mit dem Unternehmen eine zweite Dimension der Beziehungsqualität dar. Vertrautheit steht in engem Zusammenhang zum Vertrauen und hat einen vergangenheitsorientierten Charakter (Luhmann 2000). Vertrautheit umschreibt den Grad der Bekanntheit mit einem Objekt (z. B. Situation) oder Subjekt. Bezogen auf eine Unternehmen-Kunde-Beziehung bezeichnet Vertrautheit den Grad der Bekanntheit mit dem jeweiligen Beziehungspartner bzw. Ansprechpartner im Hinblick auf dessen Einstellungen und Verhaltensweisen (Georgi 2000; Hadwich 2003).

Beziehungsqualität

60

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Beurteilung der Be­ ziehungsqualität aus Kundensicht durch die Bewertung der einzelnen Trans­ aktionen

• Kundenzufrieden­ heit als zentrale, psychologische Wirkung

Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeit von Kunde und Anbieter innerhalb einer Beziehung (Håkansson/ Snehota 1993, S. 2) umfasst die Vertrautheit des Kunden nicht nur seine Vertrautheit mit dem Unternehmen, sondern auch die durch ihn wahrgenommene Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden. Dem Kunden ist es also zum einen wichtig, dass er die Prozesse des Unternehmens kennt, wenn er an der Leistungserstellung beteiligt ist. Beispielsweise ist es in fremden Städten häufig schwierig, sich im Nahverkehrssystem zurechtzufinden, während Bewohner einer Stadt das System „beherrschen“. Zum anderen nimmt der Kunde u. U. sehr bewusst wahr, ob das Unternehmen mit ihm vertraut ist. Beispiele für Indikatoren der Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden sind das Kennen des Namens des Kunden, aber vor allem das Kennen seiner spezifischen Bedürfnisse bei der Leistungserstellung (z. B. Nichtraucherzimmer im Hotel). Im Hinblick auf eine Beeinflussung der Beziehungsqualität durch die Dienstleistungsqualität ist festzustellen, dass sich eine Kundenbeziehung aus einer Vielzahl von Einzeltransaktionen zusammensetzt (Bitner/Hubbert 1994; Liljander/Strandvik 1995), in denen der Kunde Dienstleistungen des Anbieters in Anspruch nimmt (z. B. die einzelnen Restaurantbesuche eines Gastes). Entsprechend ergibt sich die Beurteilung der gesamten Beziehung aus Sicht des Kunden durch eine Beurteilung der einzelnen Kontakte zum Anbieter und der im Rahmen dieser Kontakte genutzten Dienstleistungen. Theoretisch kann der Einfluss der Dienstleistungsqualität in Form eines Halo-Effektes interpretiert werden: Bei der Beurteilung von eher abstrakten Phänomenen ziehen Individuen konkretere Phänomene heran, die mit dem abstrakteren Phänomen im Zusammenhang stehen. Übertragen auf den hier besprochenen Kontext stellt die Beziehungsqualität im Vergleich zur Dienstleistungsqualität ein komplexeres, abstrakteres Phänomen dar, bei dessen Beurteilung die Qualität konkreterer Dienstleistungen in der Wahrnehmung des Kunden herangezogen wird. Eine weitere, zentrale psychologische Wirkung der Dienstleistungsqualität ist in der Kundenzufriedenheit

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

zu sehen. Auch vom Begriffsverständnis her hängt die Kundenzufriedenheit eng mit der Dienstleistungsqualität zusammen, da auch für die Definition Ersterer die Kundenerwartungen herangezogen werden. Auch Kundenzufriedenheit ist definiert als der Abgleich zwischen den Kundenanforderungen (Kundenwünsche, Kundenerwartungen) und der Wahrnehmung der vom Unternehmen gelieferten Leistung (Oliver 1996, S. 11f.) Die Unterschiede zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität offenbaren sich bei einer differenzierteren Betrachtung der beiden Größen. Während bezüglich der Dienstleistungsqualität die Kundenerwartungen im Hin­ blick auf einzelne Leistungsmerkmale bei der Beurteilung dieser Merkmale eine Rolle spielen, betrifft die Kundenzufriedenheit den Grad der Erfüllung der Kundenerwartungen, wie er vom Kunden insgesamt empfunden wird. Bei diesem Verständnis der Kundenzu­ friedenheit ist ihre Beeinflussung durch die Dienstleistungsqualität offensichtlich. Gelingt es einem Dienstleistungsanbieter, in den Augen der Kunden in Bezug auf verschiedene Einzelmerkmale einer Leistung eine hohe Qualität zu erstellen, spricht vieles dafür, dass die Kunden zufrieden mit den Leistungen des Anbieters sind. Zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit wird häufig das so genannte (Dis-)Confirmation-Paradigma herangezogen (Oliver 1996, S. 98ff.). Demnach ist Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines Vergleichsprozesses der tatsächlich wahrgenommenen Leistung nach dem Kauf eines Produktes bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung mit den Erwartungen, die ein Kunde vor der Kaufentscheidung bezüglich eines Produktes oder einer Dienstleistung gebildet hat (vgl. Schaubild 2-14). Dem Paradigma zufolge liegt Kundenzufriedenheit genau dann vor, wenn die Kundenerwartungen durch die gelieferte Leistung erfüllt werden (Confirmation). Weicht die tatsächliche Leistung im Nachhinein von der erwarteten Leistung ab, die Erwartungen werden also nicht bestätigt (Disconfirmation), resultiert daraus Unzufriedenheit. Des Weiteren bestehen jedoch auch Ansätze, die im Falle einer Übererfüllung der Kundenerwartungen

61

• (Dis-)Confirma­ tion-Paradigma zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufrieden­ heit

62

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 2-14:  Konstrukt der Kundenzufriedenheit

nicht von Unzufriedenheit, sondern von Begeisterung oder Delight sprechen (vgl. z. B. Oliver 1996). Das (Dis-)Confirmation-Paradigma weist den Vorteil auf, dass es zum einen leicht nachvollziehbar und zum anderen praktikabel im Hinblick auf eine Messung der Kundenzufriedenheit ist. Es ist jedoch mit dem Nachteil verbunden, dass es einen statischen Ansatz darstellt, der zudem das Konstrukt Kundenzufriedenheit durch die Unterscheidung von Zufriedenheit auf der einen Seite und Unzufriedenheit auf der anderen Seite simplifiziert. 2.6.2 Verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen der Dienstleistungsqualität Die zentrale Konsequenz der Dienstleistungsqualität auf der Ebene des Kundenverhaltens ist die Kundenbindung. Bei einer weiteren Fassung werden der Kundenbindung sowohl psychologische Aspekte – im Sinne der Loyalität – subsumiert, während die Kundenbindung im engeren Sinne das konkrete Verhalten des Kunden betrifft

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

(Bruhn/Georgi 1999). Dabei zählen zwei zentrale Verhaltensweisen zur Kundenbindung:

63

• Kauf- und Kommu­ nikationsverhalten

(1) Kaufverhalten, (2) Kommunikationsverhalten.

als zentrale Verhal­ tenswirkungen

Das Kaufverhalten der Kunden stellt die zentrale Kundenbindungsdimension dar, da sie sich direkt auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens auswirkt. Dabei werden drei Arten des Kaufverhaltens unterschieden, die sich unterschiedlich auf den ökonomischen Erfolg, vor allem den Umsatz, auswirken: (a) Die Wiederwahl der Kunden, die häufig mit der Kundenbindung selbst gleichgesetzt wird, bringt zum Ausdruck, dass ein Kunde eine bereits genutzte Leistung erneut in Anspruch nimmt. Dies ist der Fall, wenn beispielsweise der Kunde einer Fluggesellschaft, der regelmäßig von Frankfurt nach Zürich fliegt, auch weiterhin die entsprechende Fluggesellschaft für diese Flüge bucht. In ökonomischer Hinsicht trägt die Wiederwahl der Leistungen vielfach dazu bei, dass ein Dienstleistungsunternehmen sein aktuelles Umsatzniveau beibehält. (b) Eine weitere Komponente des Kaufverhaltens stellt die Kauffrequenzsteigerung des Kunden dar. Eine verbesserte Kundenbindung kommt dann durch eine erhöhte Kauffrequenz zum Ausdruck, wie beispielsweise die intensivere Nutzung von Mobilfunkleistungen oder die ausschließliche Nutzung der oben erwähnten Fluggesellschaft für die Strecke Frankfurt-Zürich, wenn zuvor wahlweise auch eine andere Gesellschaft genutzt wurde. Im Unterschied zur Wiederwahl trägt die Kauffrequenzsteigerung zu einer Erhöhung des Umsatzes eines Dienstleistungsanbieters bei. (c) Gleiches gilt für das Cross Buying der Kunden. Hierbei geht es darum, dass ein Kunde zusätzlich Dienstleistungen eines Anbieters nutzt, die er bisher nicht in Anspruch genommen hat. Auch in diesem Fall wird eine Umsatzsteigerung erzielt – vorausgesetzt, die bisher genutzten Leistungen werden wieder gewählt.

• Kundenbindung in Form der Wieder­ wahl der Leistung/ Produkts ...

• ...der Kauffrequenz­ steigerung

• ... sowie des Cross Buying

64

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Das Cross-Buying-Verhalten ist immer dann relevant, wenn ein Dienstleistungsanbieter ein relativ breites Sortiment anbietet. Ein Beispiel für das Cross-Buying-Verhalten ist der Kreditabschluss eines Bankkunden, der bereits seit Jahren ein Konto bei der Bank hat und kleinere Beträge angelegt hat. • Mund-zu-MundKommunikation

• Ökonomische Wir­ kungen als letztes Glied der Erfolgs­ kette

Während sich das Kaufverhalten eines Kunden direkt auf die Umsätze mit diesem Kunden auswirkt, hat das Kommunikationsverhalten des Kunden einen indirekten Einfluss auf den ökonomischen Erfolg. Hierbei geht es weniger um die Kommunikation gegenüber dem Dienstleistungsanbieter, sondern vielmehr um die Mund-zuMund-Kommunikation gegenüber anderen potenziellen Kunden. Insbesondere besonders zufriedene Kunden berichten positiv über einen Anbieter, während unzufriedene Kunden – in einem noch größeren Umfang – negativ über den Anbieter sprechen. In vielen Dienst­ leistungsbranchen wirkt sich diese Mund-zu-MundKommunikation wesentlich auf den Unternehmenserfolg aus. Wie bei der Erörterung der Kundenbindungsrelevanz deutlich wurde, kommt bei den ökonomischen Wirkungen der Dienstleistungsqualität den Umsatzwirkungen eine wichtige Rolle zu. Im Sinne der Erfolgskette beeinflusst die Dienstleistungsqualität die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und damit über die Umsatzwirkungen der Kundenbindung den ökonomischen Erfolg. Daneben determiniert die Dienstleistungsqualität auch die Kosten eines Dienstleistungsunternehmens. Auf der einen Seite wirkt sich die (Erstellung der) Dienstleistungsqualität positiv auf die Kosten des Anbieters aus. Je mehr in das Qualitätsmanagement investiert wird, desto höher sind die Kosten für Schulungsmaßnahmen u. ä. (vgl. hierzu auch das Kapitel 13 über die Kosten des Qualitätsmanagements). Auf der anderen Seite hat eine hohe Dienstleistungsqualität eine Kostensenkungswirkung. Beispielsweise verringern sich die Kosten für die Beschwerdebearbeitung aufgrund von Qualitätsfehlern. Auch trägt eine hohe Qualität einzelner Leistungs­ elemente zu einem effizienten Ablauf des gesamten

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

65

Dienstleistungsprozesses bei. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, dem Bankkunden schneller die richtige Anlagestrategie gemäß seiner Bedürfnisse zu empfehlen (Qualitätsdimension „Kompetenz“), wenn seine Bedürfnisse durch entsprechende Systeme oder die Auffassungsgabe des Bankberaters (Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“) möglichst umfassend erhoben werden. Die Wirkungen der Dienstleistungsqualität auf Basis der Erfolgskette zeigt das Beispiel 2-2 für einen schweizerischen IT-Dienstleister. Beispiel 2-2: Erfolgskette eines IT-Dienstleisters Die Nutzbarkeit der Erfolgskette der Dienstleistungsqualität und damit der Dimensionen und Wirkungen der Dienstleistungsqualität lässt sich gut am Beispiel eines in der Schweiz und in Deutschland tätigen ITDienstleisters veranschaulichen. Zwar führte der ITDienstleister keine systematischen Kundenbefragungen durch, erfuhr aber doch in einzelnen Kundengesprächen über eine allgemeine Unzufriedenheit einzelner Kunden. Daher wurde entschlossen, systematische Zufriedenheitsuntersuchungen durchzuführen und vor allem den Gründen für eine Unzufriedenheit der Kunden repräsentativ auf den Grund zu gehen. In einer Vorstudie wurden daher zunächst qualitative Interviews mit ausgewählten Kunden geführt, um erste Ansatzpunkte über die Qualitätseinschätzung und ihre Wirkungen zu erhalten. Das Ergebnis war ein Modell mit folgenden Größen (vgl. Schaubild 2-15): − Qualitätsdimensionen: Kernleistung, Projektmanagement, Professionalität, Einfühlungsvermögen, − Beziehungsqualität, − Kundenzufriedenheit, − Kundendialog, − Kundenbindung. Neben der Messung von Absolutwerten für die einzelnen Qualitätsdimensionen und -wirkungen wur-

• Wirkungsgrößen der Erfolgskette

66

2  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 2-15:  Erfolgskette eines IT-Dienstleisters

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

de auch deren jeweilige Bedeutung ermittelt, indem der Einfluss der Dimensionen auf die Folgegrößen mittels des statistischen Verfahrens der Kausalanalyse analysiert wurde. Interessanterweise wurde dabei festgestellt, dass bei den Schweizer Kunden die Kernleistung mit Abstand das wichtigste Kriterium war (relative Bedeutung von 66 Prozent), während dies in Deutschland das Einfühlungsvermögen war (relative Bedeutung von 47 Prozent). Auf Basis dieser Ergebnisse wurden in den beiden Ländern Maßnahmen des Qualitätsmanagements eingeleitet. Beispielsweise wurden in Deutschland umfassende Empathieschulungen durchgeführt, die im Folgejahr zu einer wesentlichen Verbesserung der Einschätzung dieser Dimension führte. (Quelle: Bruhn/Frommeyer 2002, S. 348f.) Zur Realisierung dieser angestrebten Wirkungen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen gemäß der Erfolgskette des Qualitätsmanagements ist der Entwurf eines systematischen Qualitätsmanagements erforderlich. Die Basis hierzu stellt ein fundiertes Konzept des Qualitätsmanagements dar.

67

3

Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

3.1 Konzepte des Total Quality Management (TQM) Bei den Überlegungen zur Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements wird von der Philosophie ausgegangen, dass es zur Sicherung bzw. Verbesserung der Qualität von Produkten und Leistungen unabdingbar ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen gemeinsam die Verantwortung für das Qualitätsmanagement übernehmen. Dieser Grundgedanke ist in dem Konzept des Total Quality Management (TQM) enthalten (Ishikawa 1985; Schildknecht 1992; Zink 1995; Oess 1993; 1994; Döttinger/Klaiber 1994; Sondermann 1994; Wonigeit 1996; George/Weimerskirch 1998; Frehr 1999; Zink 2004). Der Lenkungsausschuss Gemeinschaftsarbeit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (1995) definiert Total Quality Management wie folgt: „Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ Eine erweiterte Definition gibt Oess (1993, S. 89): „Unter Total Quality Management werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen

• Total Quality Management als Grundlage eines integrierten Qualitätsmanagementsystems • Grundgedanke des Total Quality Management

• Definition „Total Quality Management“ (TQM)

70

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionen (…) und allen Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigeren Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglichen“. • TQM als Qualitätsphilosophie

• Historische Entwicklung des TQM-Ansatzes

• Konzepte des TQM

TQM ist somit nicht nur Bestandteil eines Unternehmensführungskonzeptes, sondern dominiert vielmehr sämtliche Managementaktivitäten. Da „Qualität“ zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Unternehmen wird, mit dem Ziel von sämtlichen Mitarbeitern getragen zu werden, handelt es sich beim Total Quality Management nicht einfach um ein Qualitätskonzept, sondern um eine das ganze Unternehmen einschließende Qualitätsphilosophie bzw. Qualitätskultur (Döttinger/Klaiber 1994, S. 258). In Bezug auf die historische Entwicklung umfassender Qualitätsmanagementansätze lässt sich die Entstehung des TQM-Ansatzes nach Japan zurückverfolgen. Obwohl nach Ende des Zweiten Weltkrieges amerikanische Qualitätsexperten, wie Juran (1951), Feigenbaum (1956, 1961) und Deming (1982) sowie in Deutschland Masing (1980) auf große Aufnahmebereitschaft für ihre umfassenden Methoden der Qualitätssicherung stießen, hat sich der Gedanke in der Praxis in Europa und den USA jedoch nur allmählich durchgesetzt (Schildknecht 1992, S. 62ff.). Während das Qualitätswesen in westlichen Unternehmen meist eine durch Spezialisten (meistens durch Techniker) besetzte Fachabteilung war, entwickelte sich in Japan Qualität bereits als unternehmensintern und ­ -extern gerichtete Managementaufgabe. Mit einer wachsenden Zahl von Publikationen zu dieser Thematik sind zahlreiche Konzepte entstanden, die sich unter dem Oberbegriff TQM zusammenfassen lassen und deren inhaltliche Schwerpunkte im Folgenden kurz vorgestellt werden (als Überblick vgl. Zink/Schildknecht 1989, S. 72ff.; Schildknecht 1992, S. 64ff.). Diese Konzepte unterscheiden sich in ihren Prinzipien und Vorgehensweisen. Ihnen gemeinsam ist der normative

3.1  Konzepte des Total Quality Management (TQM)

Charakter, d. h. es werden überwiegend Forderungen an ein Qualitätsmanagement bzw. an die Unternehmensführung gestellt (z. B. Deming: 14 Punkte-Programm; Crosby: 4 Gebote), sich der Qualitätsorientierung zu verschreiben. Theoretisch sind diese Konzepte wenig fundiert; sie eignen sich in erster Linie zur Verwendung als „Rezeptwissen“ für die Unternehmenspraxis. So hat Deming als einer der wichtigsten Pioniere des Qualitätswesens versucht, im Rahmen eines so genannten 14 Punkte-Programms die Zielsetzung der Verbesserung von Qualität und Produktivität zu dokumentieren (Deming 1982, S. 16ff.): (1) Aufbau der Zielsetzung einer ständigen Verbesserung der angebotenen Produkte und Serviceleistungen, (2) Übernahme der neuen Null-Fehler-Philosophie, die es ablehnt, Fehler zu akzeptieren, (3) Beseitigung der Abhängigkeit von Massenprüfungen und des Vertrauens in statistische Kontrollen, (4) Verpflichtung der Lieferanten, statistische Qualitätsnachweise zur Verfügung zu stellen, (5) Permanente Verbesserung von Produktion und Service, (6) Ständige Weiterbildung aller Angestellten, (7) Bereitstellung geeigneter Instrumente zur korrekten Aufgabenerfüllung für alle Angestellten, (8) Förderung der Kommunikation und Produktivität, (9) Förderung der Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen bei der Lösung von Problemen, (10) Beseitigung von Botschaften, die keine genau festgelegten Verbesserungen beinhalten, (11) Nutzung statistischer Verfahren, um Qualität und Produktivität laufend zu verbessern, (12) Beseitigung aller Hindernisse, hochwertige Leistungen zu erbringen, (13) Laufendes Angebot von Fortbildungsmaßnahmen, um mit den laufenden Marktveränderungen Schritt zu halten, (14) Deutliche Verpflichtung des Topmanagements zur Qualität.

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• Das 14 PunkteProgramm von Deming

72

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Qualität entsteht im Prozessablauf und wird subjektiv beurteilt

• Anwendbarkeit des Konzeptes von Deming für Dienstleistungsunternehmen

• Die „Quality Triology“ von Juran

• Das Konzept der „Total Quality Control“ von Feigenbaum

Demings Konzentration auf statistisch orientierte Prozess- und Verfahrenssteuerung beruht auf der Erkenntnis, dass Qualität nicht erprüfbar ist, sondern im Ablauf ei­ nes Prozesses entsteht. Mit dem Verweis auf die Subjektivität von Qualitätsbeurteilungen entzieht sich Deming einer exakten Definition und überlässt Qualität der individuellen Beurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch den Kunden (Deming 1988). Positiv an dem Ansatz von Deming ist hervorzuheben, dass eine Prozessbetrachtung erfolgt. Dies ist aufgrund des prozessualen Charakters der Dienstleistungserstellung besonders bedeutsam. Der Ansatz von Deming wurde sowohl im Industrie- als auch im Dienstleistungssektor bereits erfolgreich angewandt (Atul/Jason/Herath 2005, S. 391). Jedoch wird der Ansatz vielfach für Dienstleistungsunternehmen nicht direkt übernommen, da er aufgrund seiner Konzentration auf statistische Messverfahren nur bedingt anwendbar ist und sich die Prozesse der Dienstleistungserstellung häufig noch einer konkreten Messbarkeit und Quantifizierbarkeit entziehen. Hier sind die Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität weiter zu verfeinern. Eine ähnliche Qualitätsauffassung wie Deming hat auch Juran, der mit „Fitness for use“ (Juran 1988) ebenfalls eine kundenorientierte Definition der Qualität von Produkten und Dienstleistungen vorschlägt. Allerdings erweitert er den Kundenbegriff um die Dimension des internen Kunden, so dass der Qualitätsprozess zur abteilungsübergreifenden Aufgabe wird. Die so genannte „Quality Triology“ aus Qualitätsplanung, -regelung und -verbesserung (Juran 1986, S. 20) stellt einen umfassenden Managementprozess zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung dar, der vor allem statistische Methoden und Verfahren nutzt. Obgleich Trainingsprogramme für Führungskräfte empfohlen werden, ist der Stellenwert der Mitarbeiter im Rahmen dieses Konzeptes eher gering (Oess 1993, S. 82). Die dargestellten Ansätze thematisieren bereits Inhalte eines Total-Quality-Management-Konzeptes, doch findet dieser Begriff selbst erst bei Feigenbaum seine konkrete Anwendung (Feigenbaum 1961). Im Rahmen

3.1  Konzepte des Total Quality Management (TQM)

einer so genannten „Total Quality Control“ werden Schwerpunkte in der interfunktionalen Zusammenarbeit der Unternehmensbereiche und der Verantwortung sämtlicher Mitarbeiter für die Produktqualität – verstanden als Erfüllung der Verbrauchererwartungen – gesetzt (Feigenbaum 1991). Dabei werden detaillierte Vorschläge zur technischen Qualitätssicherung (z. B. für Standards, System-Audits und Soll-Ist-Vergleiche) gemacht und Qualitätskosten in die messtechnischen sowie organisationsbezogenen Überlegungen einbezogen (Zink/ Schildknecht 1989, S. 82f.). Die Prozessorientierung der Ansätze von Juran und Feigenbaum ist für Dienstleistungsunternehmen schon eher zu übernehmen, da bei Dienstleistungen aufgrund der Interaktion von Leistungsgeber und -nehmer der Prozessqualität eine hohe Bedeutung beigemessen wird (Berekoven 1983). Das japanische Konzept der „Company Wide Quality Control (CWQC)“, das auf den Ansätzen von Deming und Juran basiert, wurde vor allem von Ishikawa entwickelt (Ishikawa 1985). Im Zentrum des Konzepts stehen vier qualitätsbezogene Aspekte: Die Durchführung von Qualitätszirkeln (vgl. auch Abschnitt 8.3.3.1) und von kontinuierlichen Trainings, das „Ishikawa-Diagramm“ (Fishbone-Methode, vgl. auch Abschnitt 5.2.1) und die so genannte Qualitätskette. Nach Ishikawa bedarf es der Beteiligung und der Unterstützung aller Vorgesetzter und Mitarbeiter, um das Konzept der unternehmens­ weiten Qualitätskontrolle („Company Wide Quality Con­ trol“) möglichst wirkungsvoll im Unternehmen zu etablieren. Dazu wird hier in Erweiterung der bereits dargestellten Konzepte insbesondere ein partizipatives Management – mit besonderer Betonung der Mitarbeitermotivation und -schulung – gefordert. Qualität bedeutet für Ishikawa die Erfüllung der Kundenerwartungen, dementsprechend nehmen die Marktforschung sowie Instrumente zur Umsetzung der Qualitätserwartungen im Rahmen des Konzeptes einen großen Stellenwert ein (Oess 1993, S. 83). Analog zu Feigenbaum, Deming und Juran wird auch CWQC als ein dynamisch orientiertes Konzept verstanden, dessen grundlegendes

73

• „Company Wide Quality Control“ von Ishikawa

74

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Qualitätsmanagementkonzept von Crosby

• Die „vier Gebote“ von Crosby

• „Six-Sigma“-Prinzip der Null-FehlerQualität

Ziel die langfristige, kontinuierliche Qualitätsverbesserung ist. Crosby setzt demgegenüber mit seinem Qualitätsmanagementkonzept keinen Schwerpunkt im technischen Bereich, sondern versteht Qualitätsmanagement als ein unternehmensweites Konzept, das explizit Verwaltungsbereiche und Dienstleistungsorganisationen einschließt. Seine generelle Forderung eines Null-Fehler-Leistungsstandards nach der Devise „Do it right the first time“ in allen Unternehmensbereichen sieht er durch den Aufbau einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur erfüllt, die er als originäre Aufgabe der Unternehmensleitung ansieht (Crosby 1986b, S. 82f). Die Kernaussagen eines erforderlichen kulturellen Umschwungs werden in den folgenden „vier Geboten“ zusammengefasst (Crosby 1986a, S. 68ff.): (1) Qualität als Übereinstimmung mit Anforderungen, (2) Vorbeugung als Grundprinzip, (3) Null Fehler als Standard, (4) Kosten der Nichterfüllung von Anforderungen als Maßstab für Qualität. Wesentliche Schritte zur Umsetzung dieser Inhalte werden von Crosby – ähnlich dem erwähnten Ansatz von Deming – in einem 14 Punkte-Programm dokumentiert (Crosby 1986b, S. 111ff.). Das seit Mitte der 1990er-Jahre weit verbreitete und dem Ansatz von Crosby ähnliche Qualitätsmanagementansatz „Six Sigma“ – ein Begriff aus der Statistik, der als Synonym für Null-Fehler-Qualität steht – stellt eine Methode des Qualitätsmanagements dar, um möglichst fehlerfreie Prozesse zu erreichen (vgl. hierzu Gill 1990; Erwin 1998; Schmidt 1998; Eckes 2000; Magnusson/ Kroslid/Bergman 2004). Das Hauptaugenmerk von Six Sigma richtetet sich auf die Reduzierung von Variation innerhalb von Unternehmensprozessen zur Erreichung strategischer Ziele und letztlich zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse. Six Sigma setzt insbesondere auf eine Analyse von Ist-Prozessen, um die für die Prozesse wichtigen Parameter, Feh-

75

3.1  Konzepte des Total Quality Management (TQM)

lermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. Die Anwendungsbereiche von Six Sigma beziehen sich entsprechend auf Prozess- und Designverbesserungen, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse. Der konzeptionelle Rahmen von Six Sigma (vgl. Schaubild 3-1) umfasst die vier Elemente: (1) Commitment der Unternehmensleitung, (2) Einbeziehung der Stakeholder (Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden), (3) Ausbildungsprogramm und (4) Messsystem (Identifikation und Messung qualitätskritischer Merkmale). Das Kernstück des Rahmenkonzepts bilden die Verbesserungsprojekte. Diese werden mit Hilfe formalisierter Verbesserungsmethoden durchgeführt und von Verbesserungswerkzeugen und Denkmodellen, wie z. B. DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) oder der DMADV-Methode (Define, Measure, Analyse, Design, Verify) unterstützt (vgl. hierzu Magnusson/ Kroslid/Bergman 2004, S. 19ff.). Eine Modifikation des Six-Sigma-Konzepts stellt der so genannte Ansatz des „Lean Sigma“ dar (vgl. z. B.

Schaubild 3-1:  Rahmenkonzept des Six Sigma

• Die vier Elemente von Six Sigma

76

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Der Lean-Sigma-Ansatz als Synthese aus Six Sigma und Lean Management

• Praxisorientierte

Dahm/Heindl 2006; 2007). Er stellt eine Synthese aus Six Sigma und des Managementansatzes Lean Managment dar. Lean Management ist eine weitere prozessorientierte Methode aus den 1980er-Jahren, die auf der Vorgehensweise der japanischen Industrie, insbesondere von Toyota, basiert. Mit ihr wird das primäre Ziel verfolgt, die Prozessgeschwindigkeit zu erhöhen und Verschwendungen im Rahmen der Prozesse zu vermeiden. Der Einsatz von Lean Sigma zielt darauf ab, die Stärken beider Konzepte für Unternehmen freizusetzen: Six Sigma führt zur Verbesserung der Qualität von Produkten und Prozessen und somit der Kundenzufriedenheit, wohingegen Lean Management die Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit bezweckt. Aufgrund der Prozessorientierung beider Konzepte eignet sich die Methode des Lean Managements insbesondere für Dienstleistungsunternehmen. Durch ihren Einsatz konnte beispielsweise das Bank­institut Credit Suisse Private Banking aus ihrer im Jahr 2004 gestarteten Lean-Sigma-Initiative in 2005 einen operativen Gewinn von über 150 Mio. Franken realisieren (Dahm/Heindl 2007, S. 88). Die Einführung von Lean Sigma verläuft idealtypisch nach folgenden fünf Prozessschritten (Dahm/Heindl 2007, S. 88): (1) Initiation: Bekanntmachung der Initiative im Unternehmen und bei den sonstigen Anspruchsgruppen, (2) Auswahl der Pilotprojekte und Ressourcen: Identifikation von Pilotprojekten und Auswahl der Mitarbeiter für erste Schulungen, (3) Implementierung: Start von Lean Sigma anhand von Pilotprojekten mit anschließendem sukzessiven RollOut im Gesamtunternehmen, (4) Aufrechterhaltung: Langfristige Prioritätensetzung auf Lean Sigma, (5) Evolution im Unternehmen: Kontinuierliche Weiterentwicklung und Verankerung in der Unternehmenskultur.

Erweiterungen des TQM-Konzeptes

Die dargelegten TQM-Konzeptionen (zum kritischen Vergleich der Ansätze siehe z. B. Oess 1993, S. 86ff.;

3.1  Konzepte des Total Quality Management (TQM)

77

Schildknecht 1992, S. 80ff.) und die damit verbundenen Entwicklungslinien erfuhren in der Folgezeit verschiedene Interpretationen und Ergänzungen, allerdings weniger im Rahmen wissenschaftlicher Auseinandersetzungen, sondern mehr im Hinblick auf praxisorientierte Überlegungen (z. B. Garvin 1988b; Oess 1993; Haist/ Fromm 2002; Oakland/Porter 2004). Zu den nennenswerten Erweiterungen der TQM-Konzepte zählen 5 die Taguchi-Philosophie (Taguchi 2001), die zusätzlich

eine gesellschaftspolitische Qualitätsdimension einführt, 5 das Prozessmanagement (z. B. Pall 1987), 5 das Kaizen-Konzept (Imai 2002) als Ansatz einer permanenten, konsequenten Verbesserungsorientierung sämtlicher Prozesse im Unternehmen. Um dem funktionsübergreifenden, ganzheitlichen Anspruch eines TQM im Dienstleistungssektor gerecht zu werden, erscheint es zweckmäßig, sowohl Feigenbaums und Jurans – an den Stufen der Wertschöpfungskette orientiertes – Qualitätsverständnis als auch Crosbys Begriff der qualitätsorientierten Unternehmenskultur zugrunde zu legen. Rechtfertigen lässt sich dies durch die Individualität von Dienstleistungen, die objektive Qualitätsvergleiche erschwert und daher qualitätssichernde Rahmenbedingungen verstärkt in den Mittelpunkt des Qualitätsmanagements stellt. Die Einbeziehung der Qualitätskosten, wie sie z. B. Feigenbaum fordert, erweist sich im Zusammenhang mit der Immaterialität von Dienstleistungen und der Integration des externen Faktors zwar als problematisch. Dennoch ist sie aufgrund der Relevanz für die Bestimmung der Wirtschaftlichkeit von Qualitätsmaßnahmen zu berücksichtigen (Brunner 1991, S. 35; vgl. ausführlich Kapitel 15). Obwohl bereits bei Deming, Juran, Feigenbaum und Crosby ansatzweise vorhanden, empfiehlt erst Ishikawa die Integration der Mitarbeiter im Rahmen eines umfassenden partizipativen Führungskonzeptes, das der hohen Personalintensität von Dienstleistungen gerecht wird.

• Zweckmäßigkeit der Konzepte für den Dienstleistungssektor

78

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Drei zentrale Bausteine des TQM-Konzeptes für

Demzufolge lassen sich in Anlehnung an das Ishikawa-Konzept die folgenden drei zentralen Bausteine des TQM-Konzeptes für Dienstleistungen ableiten (z. B. Wonigeit 1996, S. 56ff.; Bruhn 2000b, S. 41):

Dienstleistungen: • … Total

• … Quality

• … Management

• Eignung des TQMAnsatzes für den Dienstleistungs­ bereich

(1) Total – d. h. die Einbeziehung sämtlicher Personengruppen, die an der Dienstleistungserstellung beteiligt sind (Mitarbeiter des Unternehmens, Lieferanten, alle Kundengruppen), in den Qualitätsmanagementprozess, (2) Quality – d. h. die konsequente Orientierung aller Aktivitäten des Dienstleistungsunternehmens an den Qualitätsforderungen der externen und internen Kundengruppen, (3) Management – d. h. die übernommene Verantwortung und Initiative der obersten Führungsebene des Dienstleistungsunternehmens für eine systematische Qualitätsüberzeugung und -verbesserung im Rahmen eines partizipativ-kooperativen Führungsstils. Es wird offensichtlich, dass der TQM-Ansatz für Dienstleistungen eine umfassende Ausrichtung des gesamten Unternehmens an der Qualitätswahrnehmung der internen und externen Dienstleistungskunden beinhaltet, wobei der Philosophieaspekt und die Einhaltung von Prinzipien für das Unternehmen eindeutig im Vordergrund stehen. Zwar betrachten die „Gründungsväter“ des Qualitätsmanagements die Qualitätsphilosophie des TQM als universell und somit als grundsätzlich auch für den Dienstleistungsbereich geeignet, dennoch bleibt festzuhalten, dass sich die Ursprungsidee des TQM an das produzierende Gewerbe richtete. Trotz der weltweiten Bedeutungszunahme des Dienstleistungbereichs hinkt die Effektivität der betrieblichen Umsetzung des TQM im Dienstleistungsbereich der des Industriesektors noch hinterher (Atul/Jason/Herath 2005). Die Begründung hierfür steht häufig im Zusammenhang mit der Implementierung des TQM in Dienstleistungsorganisationen. In der Regel ist die Implementierung mit erheblichen Veränderungen der internen Organisationsstruktur verbunden, um eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und

3.1  Konzepte des Total Quality Management (TQM)

der mitarbeiterseitigen Qualitätsorientierung herbeizuführen (vgl. auch Kapitel 9). Stärker als Industrieunternehmen sind Dienstleistungsanbieter kontinuierlich verändernden Kundenwahrnehmungen und -präferenzen ausgesetzt. Um den wechselnden Kundenanforderungen stets gerecht zu werden, sind Dienstleistungsunternehmen stark mit der permanenten Anpassung der internen Leistungspotenziale beansprucht. Dies bindet die zur erfolgreichen Einführung des TQM notwendigen Ressourcen in Dienstleistungsunternehmen und die Implementierung wird zusätzlich erschwert (Huq 2005, S. 453). Diesen und anderen Besonderheiten eines Total Quality Managements im Dienstleistungsbereich trägt das Konzept des Total Quality Service (TQS) als spezielle Adaption der TQM-Philosophie für Dienstleistungsorganisationen umfassend Rechnung (Sureshchandar/Rajendran/Anantharaman 2001a, 2001b). Aufbauend auf der Erkenntnis, dass sich der Dienstleistungserstellungsprozess wesentlich von klassischen Produktionsprozessen des Industriesektors unterscheidet, gewinnt das Konzept des TQS in der wissenschaftlichen Diskussion zunehmend an Bedeutung. Kurz gefasst handelt es sich dabei um die Anwendung des TQM in Dienstleistungsunternehmen (Atul/Jason/Herath 2005, S. 389). Im Kern stellt TQS den Versuch dar, die Vielzahl verschiedener Aspekte und Besonderheiten des Qualitätsmanagements im Dienstleistungssektor in einem einzigen konzeptionellen Modell für TQM in Dienstleistungsorganisationen zu integrieren (Sureshchandar/Rajendran/Anantharaman 2001a, 2001b). Der Anlass hierfür ist die Erkenntnis, dass im Rahmen der TQM-Forschung vielseitige dienstleistungsspezifische Aspekte jeweils nur individuell untersucht werden und nicht in einen Gesamtkontext gestellt werden. Dies führt zu dem Defizit, dass sich aus den Forschungsergebnissen nur schwerlich Erkenntnisse über eine erfolgreiche Implementierung eines ganzheitlichen TQM in Dienstleistungsorganisationen ableiten lassen. Sureshchandar/Rajendran/Anantharaman (2001a, 2001b) identifizieren folgende zwölf Dimensionen, die erfolgskritisch für die Einführung von TQM im Dienst-

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• Das Konzept des Total Quality Service

• Dimensionen des TQS

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3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

leistungsbereich sind und das TQS-Modell konstituieren (vgl. Schaubild 3-2): (1) Bekenntnis des Topmanagements und visionärer Führungsstil, (2) Human Resource Managment, (3) Technisches System, (4) Informations- und Analysesystem, (5) Benchmarking, (6) Kontinuierliche Verbesserung, (7) Kundenorientierung, (8) Mitarbeiterzufriedenheit, (9) Gewerkschaftseinfluss, (10) Soziale Verantwortung, (11) Ort der Dienstleistungsbegegnung zwischen ­Anbieter und Kunde („Servicescapes“), (12) Dienstleistungskultur.

Schaubild 3-2:  Integratives Rahmenkonzept für Total Quality Service

3.2  Begriff des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

81

3.2 Begriff des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Da der Begriff Qualitätsmanagement in Wissenschaft und Praxis in vielfältiger Weise diskutiert wird (z. B. Stebbing 1990; Oess 1993; Stauss 1994a; Pfeifer 2001; Meffert/Bruhn 2006), sind zahlreiche Definitionsvorschläge vorhanden. Im Folgenden werden die als zweckmäßig angesehenen Begriffsdefinitionen der verschiedenen DIN-Normen zugrunde gelegt. Die gegenwärtig gültige Definition nach DIN EN ISO 9000:2005 definiert Qualitätsmanagement als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“. Eine ältere Begriffdefinition beschreibt Qualitätsmanagement als die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 35). Aus der Verknüpfung der hier zugrunde gelegten Definitionen von Qualitätsmanagement und Dienstleistungen (vgl. Abschnitt 2.1) lässt sich der Begriff Qualitätsmanagement für Dienstleistungen wie folgt definieren:

• Begriffsdefinitionen nach DIN-Normen

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen ist die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen in Bezug auf selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). Unter einem Qualitätsmanagementsystem werden dann die Aufbauorganisation, Verantwortlichkeiten, Abläufe, Verfahren und Mittel zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erfasst. Das Qualitätsmanagement ist hierbei nur so umfassend zu gestalten, wie dies zum Erreichen der Qualitätsziele unbedingt notwendig ist

• Definition Qualitätsmanagementsystem

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3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

(Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 36). Mit dieser Anmerkung ist beabsichtigt, die Rentabilität des entwickelten Qualitätsmanagementkonzeptes zu berücksichtigen und Kosten-Nutzen-Vergleiche vorzunehmen. Auf dieser Grundlage wird der Begriff des Qualitätsmanagementsystems wie folgt definiert: Unter einem Qualitätsmanagementsystem ist die Zusammenfügung verschiedener Bausteine unter sachlogischen Gesichtspunkten zu verstehen, um unternehmensintern und -extern eine systematische Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens sicherzustellen. Gemäß dem TQM-Ansatz und den Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen lässt sich hier festhalten, dass ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen entsprechend den Anforderungen und Besonderheiten des Marktes anzupassen ist. Einen Schwerpunkt der Qualitätsbetrachtung stellen im Gegensatz zum für Sachgüter konzipierten TQM sämtliche Prozesse innerhalb der Dienstleistungskette sowie die Integration des externen Faktors dar (Bruhn 2000b, S. 44). Ferner ist die wirtschaftliche Ausrichtung der qualitätsbezogenen Aktivitäten sicherzustellen.

3.3 Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen • Bausteine eines Qualitätsmanagements nach den Phasen des Managementprozesses

Hauptaufgabe des Qualitätsmanagementsystems ist die Schaffung und Sicherstellung der Qualitätsfähigkeit des Dienstleistungsunternehmens (Horváth/Urban 1990, S. 14). Somit ist die Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems an der Qualitätsfähigkeit zu orientieren. Hierzu hat ein Qualitätsmanagementsystem für Dienstleistungen vier Bausteine zu umfassen, die sich den Phasen des klassischen Managementprozesses – Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle – zuordnen las-

3.3  Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen

Schaubild 3-3:  Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen

83

84

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Analyse der Dienstleistungsqualität

• Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements …

• ...mittels leistungsund erwartungsbezogener Strategien

sen (vgl. Schaubild 3-3) und die auch der weiteren Gliederung des Buches zugrunde gelegt werden: Die Analyse der Dienstleistungsqualität – als Informa­ tionsgrundlage des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen zeichnet sich in erster Linie durch die Messung der Dienstleistungsqualität bzw. dienstleistungsspezifischer Indikatoren aus. Dabei gilt es zum einen, die Entstehung und Auswirkungen der Dienstleistungsqualität anhand eines geeigneten Modells zu analysieren und zu operationalisieren (vgl. Kapitel 4), wodurch die Messung der Dienstleistungsqualität überhaupt erst ermöglicht wird. Zum anderen gilt es, in Abhängigkeit des konkreten Analyseziels geeignete Instrumente zur eigentlichen Messung der Dienstleistungsqualität auszuwählen (vgl. Kapitel 5). Im Rahmen der Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen wird in einem ersten Schritt die aus einer Analyse der Dienstleistungsqualität erarbeitete Informationsgrundlage zur Festlegung der strategischen Ausrichtung des Qualitätsmanagements verwendet. Hierbei werden insbesondere die Aspekte der vom Kunden wahrgenommenen Qualität sowie die Kundenzufriedenheit aufgrund ihrer hohen Erfolgsrelevanz berücksichtigt. Die Bildung von Kundenerwartungen spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle, zumal nach dem so genannten (Dis-)ConfirmationModell eine Leistung umso positiver beurteilt wird, je stärker die Kundenerwartungen erfüllt sind. Aus diesem Grund bilden neben leistungsbezogenen Strategien auch Strategien des Erwartungsmanagements die Grundlage des strategischen Qualitätsmanagements (vgl. Kapitel 6). Dabei werden innerhalb der erwähnten Strategiebereiche jeweils markt-, kunden- sowie konkurrenzbezogene Strategien unterschieden. In einem weiteren Schritt gilt es, die im Rahmen des strategischen Erwartungsmanagements definierten Stossrichtungen operativ zu gestalten (vgl. Kapitel 7). Durch die Definition erwartungsmanagementbezogener Aufgaben und Ziele wird ein entsprechender Planungsprozess initiiert, der – im Sinne der klassischen Managementprozesse – durch Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umgesetzt wird.

3.3  Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen

Die Umsetzung leistungsbezogener Strategien findet auf Basis des Regelkreises des Qualitätsmanagements statt. Innerhalb der operativen Gestaltung des Qualitäts­ managements (vgl. Kapitel 8) findet eine Gliederung der Prozessphasen nach der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung statt. Innerhalb der Qualitätsplanung werden – der leistungsbezogenen Strategie entsprechend – die erforderlichen Qualitätsfähigkeiten ermittelt und entwickelt. Die folgende Phase der Qualitätslenkung baut auf den Ergebnissen der Qualitätsplanung auf. In dieser Phase kommen mitarbeiter-, kultur- und organisationsbezogene Instrumente der Qualitätslenkung zum Einsatz, mit dem Ziel, die festgelegten Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Der Erfüllungsgrad der festgelegten Qualitätsanforderungen wird in der Phase der Qualitätsprüfung erhoben. Die Erreichung der festgelegten Qualitätsziele wird außerdem nach unternehmensinternen und unternehmensexternen Aspekten differenziert und in der letzten Phase des Regelkreises des Qualitätsmanagements – der Qualitätsdarlegung – dargestellt. Hierbei gilt es, insbesondere mittels der Auslegung der Tätigkeiten innerhalb des Qualitätsmanagementsystems, sowohl nach innen als auch nach außen ausreichend Vertrauen in die Qualität des Dienstleistungsunternehmens und seiner Leistungen zu schaffen. In diesem Sinne rückt der Aspekt der Integration der Einzelphasen des Regelkreises des Qualitätsmanagements zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem in den Vordergrund. Zur unternehmensweiten Realisierung des Qualitätsmanagements bedarf es aufgrund von im Unternehmen bestehenden Umsetzungsbarrieren einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements (vgl. Kapitel 9). Die Implementierung setzt dabei an den Unternehmensstrukturen, Unternehmenssystemen sowie der Unternehmenskultur an. In Verbindung mit einer erwähnten Implementierung steht ein langfristig geplanter Umstrukturierungsprozess, der als mehrstufiges Phasenkonzept geplant wird. Im Zusammenhang mit dem Implementierungsprozess eines Qualitätsmanagements stellen insbesondere

85

• Regelkreis des Qualitätsmanagements als Basis leistungsbezogener Strategien

• Implementierung des Qualitäts­ managements

86

3  Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Qualitätscontrolling

Qualitätspreise einen möglichen Ausgangspunkt dar (vgl. Kapitel 10). Durch die Nutzung der Qualitätspreise als Qualitätsmodelle werden hierbei unternehmensinterne Anreize zur Implementierung gesetzt. Auch der Prozess der Zertifizierung eines Dienstleistungsunternehmens (vgl. Kapitel 11) liefert Ansatzpunkte für die Implementierung des Qualitätsmanagements, dessen Erfolg durch die eigentliche Zertifizierung dokumentiert wird. In Anlehnung an die letzte Prozessphase des klassischen Managementprozesses – der Kontrolle – richtet sich die Perspektive im Rahmen des Qualitätsmanagement auf die Aktivitäten des Controlling (vgl. Kapitel 12). Das Qualitätscontrolling hat die Unterstützung und Koordination der erwähnten Aktivitäten des Qualitätsmanagements zur Aufgabe. Ausgehend von einem konsequenten Kosten-Nutzen-Verständnis werden im Rahmen des Qualitätscontrolling Kosten-, Nutzen- und KostenNutzen-Analysen (vgl. Kapitel 13 bis 15) durchgeführt. Aus der Perspektive der Kostenorientierung findet die Analyse qualitätsbezogener Kosten und demnach rein monetärer Aspekte statt (vgl. Kapitel 13). Demgegenüber steht die Analyse nicht-monetärer Größen, wie z. B. der Zufriedenheit oder der Bindung von Kunden eines Unternehmens. Zur Messung und Kontrolle dieser Größen stehen mit Kundenbarometern ausgereifte Instrumente zur Verfügung (vgl. Kapitel 14). Die Synthese dieser beiden Perspektiven stellt die Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements dar (vgl. Kapitel 15). Durch die Gegenüberstellung der Kosten als negative und des Nutzens als positive finanzielle Konsequenzen lässt sich – in der letzten Phase eines stets wiederkehrenden Qualitätsmanagementprozesses – die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements darstellen und bewerten.

Teil B Analyse der Dienstleistungsqualität

4

Modelle der Dienstleistungsqualität

Die Modelle der Dienstleistungsqualität dienen einer genaueren Analyse der Entstehung der Dienstleistungsqualität. Im Qualitätsmanagement repräsentieren Modelle auf vielfältige Weise die Realität. Sie stellen ein Abbild vom Original, Urbild, Prototyp oder Bezugssystem dar von dem, was unter Qualität verstanden wird. Bei den Modellen der Dienstleistungsqualität handelt es sich um den Versuch, die Komplexität des Begriffs Dienstleistungsqualität zu reduzieren, um die begriffliche und konzeptionelle Grundlage für die Auseinandersetzung mit Qualitätsproblemen zu schaffen (Zollondz 2006, S. 178). Dabei haben in Literatur und Praxis vor allem folgende Modelle eine hohe Relevanz:

• Analyse der Entstehung von Dienstleistungs­ qualität anhand ausgewählter Modelle der Dienst­ leistungsqualität

(1) GAP-Modell der Dienstleistungsqualität, (2) Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos, (3) Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller, (4) Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al., (5) Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander/Strandvik, (6) Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus.

4.1 GAP-Modell der Dienstleistungsqualität • GAP-Modell als

4.1.1 GAP-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry

branchenunab­ hängiges Qualitäts­

Das GAP-Modell ist als branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität zu verstehen (Parasuraman/

modell

90

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• Erkenntnisse hinsichtlich service­ spezifischer An­

Zeithaml/Berry 1986, S. 131ff.). Ausgehend von einem Defizit servicespezifischer Ansätze zur Qualitätsmessung und -sicherstellung Mitte der 1980er Jahre charakterisierten Zeithaml, Berry und Parasuraman den Status quo in drei Punkten (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 42; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 28f.):

sätze zur Qualitäts­ messung

• Weiterführende Er­ kenntnisse auf Basis von FokusgruppenInterviews

(1) Aufgrund der vielfach komplexen Dienstleistungsangebote fällt den Konsumenten eine Qualitätsbeurteilung schwerer als bei materiellen Gütern. (2) Bei der Qualitätsbeurteilung ist nicht nur das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses, sondern auch der Prozess selbst von Belang. (3) Für die Beurteilung der Dienstleistungsqualität ist ausschließlich die Kundenperspektive relevant. Um diese Erkenntnisse zu vertiefen, wurde analysiert, in welcher Weise Nachfrager die Qualität von Dienstleistungen bewerten. Über diese und weitere damit im Zusammenhang stehenden Fragen konnten mit Hilfe von Fokusgruppeninterviews Beurteilungen aus Kundensicht gesammelt werden, wobei dieses Stadium der Informationsgewinnung bewusst breit hinsichtlich der untersuchten Dienstleistungsbranchen angelegt wurde. Ausgewählt wurden zwölf Fokusgruppen, jeweils drei Gruppen für vier Branchen (Zeithaml/Parasuraman/ Berry 1992, S. 29ff.): 5 5 5 5

• Zentrale Ergebnisse der FokusgruppenInterviews

Privatkundengeschäft von Banken, Kreditkartengeschäft, Wertpapiermakler, Reparaturwerkstätten.

Die Ergebnisse dieser Interviews lassen sich wie folgt zusammenfassen (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 31f.): (1) Trotz der relativ großen Divergenz hinsichtlich der einzelnen Branchen wurde beobachtet, dass sich die Qualitätsbeurteilung nach vielfach ähnlichen Merkmalen vollzieht.

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

91

(2) Besondere Dienstleistungsqualität wird einem Dienstleistungsanbieter vor allem dann attestiert, wenn die Erwartungen der Kunden (über)erfüllt werden. Grundsätzlich bestimmt sie sich aus der Abweichung zwischen der erwarteten (erwünschten) Leistung und dem erlebten (wahrgenommenen) Leistungs­ niveau. (3) Die Kundenerwartungen an die Dienstleistungsqualität werden hauptsächlich durch vier Impulse geprägt: (3a) Mündliche Kommunikation der Kunden, (3b) Persönliche Situation der Kunden, (3c) Zurückliegende Erfahrungen mit dem Anbieter, (3d) Kommunikation des Anbieters. Als zentrales Ergebnis der durchgeführten Befragungen konnten darüber hinaus zehn Qualitätsdimensionen isoliert werden, die bei den Kunden eines Dienstleistungsanbieters zur Beurteilung der erfahrenen Qualität zur Geltung kommen (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 46ff.; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 34ff.): (1) Materielles Umfeld („Tangibles“), (2) Zuverlässigkeit („Reliability“), (3) Entgegenkommen („Responsiveness“), (4) Kompetenz („Competence“), (5) Zuvorkommenheit („Courtesy“), (6) Vertrauenswürdigkeit („Credibility“), (7) Sicherheit („Security“), (8) Erreichbarkeit („Access“), (9) Kommunikation („Communication“), (10) Kundenverständnis („Understanding/Knowing Customers“).

• Dimensionen zur

Grundlage des GAP-Modells ist eine Zweiteilung der Interaktionsbeziehung in die Ebenen Dienstleister und Kunde. Schaubild 4-1 zeigt dieses Basismodell und weist gleichzeitig auf die vielfältigen Interaktionsbeziehungen zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager sowie mögliche Konfliktbereiche, so genannte Gaps, hin. Insgesamt identifizieren die Autoren fünf Gaps, deren Charakter und Einflussfaktoren im Folgenden dargestellt

• Mögliche Konflikt­

Beurteilung der Qualität durch den Kunden

bereiche zwischen Dienstleistungsan­ bieter und -nach­ frager

92

Schaubild 4-1:  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

93

Berücksichtigung der Marktforschung AufwärtsKommunikation

GAP 1

Hierarchiestufen Verpflichtung des Managements ggü. dem Prinzip der Servicequalität Zielformulierung Standardisierung von Aufgaben

GAP 2 Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes

Wahrnehmung der Durchführbarkeit Teamarbeit Mitarbeiter-ArbeitsplatzEntsprechung

Zuverlässigkeit GAP 5 DLqualität

Leistungskompetenz

Technologie-ArbeitsplatzEntsprechung Wahrgenommene Kontrolle

Reaktionsfähigkeit

Einfühlungsvermögen GAP 3

Beaufsichtigende Kontrollsysteme Rollenkonflikt Unklares Rollenverständnis Horizontale Kommunikation Neigung zu übertriebenen Versprechungen

GAP 4

Quelle: Zeitham et al. 1990, S. 131

Schaubild 4-2:  Modelle der Dienstleistungsqualität Einflussfaktoren des GAP-Modells

94

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

werden. In spezifizierter Form sind die Einflussfaktoren in Schaubild 4-2 aufgeführt.

• Diskrepanz zwischen den tatsächlichen und den durch das Management wahr­ genommenen Kun­ denerwartungen

• Einflussfaktoren hinsichtlich der Entstehung von

GAP 1 Die Erwartungen der Kunden gegenüber dem Dienstleistungsanbieter konstituieren sich aus ihren individuellen Bedürfnissen, ihren Erfahrungen in der Vergangenheit und den durch Mund-zu-Mund-Kommunikation aufgebauten Einstellungen. Zwischen den so entstandenen Erwartungen auf der Kundenseite und den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen kann GAP 1 entstehen, wenn die entsprechenden Erwartungen nicht deckungsgleich sind. Bei der Minimierung dieser Diskrepanz ist der exakten Erfassung der Kundenanforderungen an die Dienstleistung besonderes Gewicht beizumessen, da GAP 1 auch das Ausmaß der übrigen Gaps determiniert. Im Wesentlichen lässt sich GAP 1 durch drei Einflussfaktoren erklären (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 66ff.):

GAP 1 …

(1) Berücksichtigung der Marktforschung Da die Marktforschung ein wichtiges Mittel zum besseren Verständnis der Erwartungen und Wahrnehmungen von Kunden in Bezug auf Dienstleistungen ist, stellt das Ausmaß der durchgeführten Marktforschung eine wichtige Voraussetzung für die Reduzierung von GAP 1 dar. Andere relevante Variablen in Verbindung mit der Marktforschung beinhalten das Ausmaß, in dem Führungskräfte in den Unternehmen Marktforschungs­ ergebnisse berücksichtigen, d. h. lesen, verstehen und verwenden, sowie der Stellenwert, den das Thema Dienstleistungsqualität bei Marktforschungsuntersuch­ ungen einnimmt. Die Berücksichtigung der Marktforschung im Unternehmen wird des Weiteren vom Ausmaß der direkten Beziehung zwischen Topmanagern und Kunden bestimmt. Selbst in großen Dienstleistungsunternehmen können Topmanager einige Zeit „on the line“ verbringen, d. h. eine direkte Beziehung zu den Kunden aufnehmen und Erfahrungen beim Erstellen von Dienstleistungen sammeln. Um die Aktualität zu gewährleisten, ist die Marktforschung als permanenter Informationsge-

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

winnungs- und -verarbeitungsprozess zu verstehen. Für Dienstleistungsunternehmen kommen dabei insbesondere die Konkurrenzforschung, Produktforschung und Kundenanalyse in Betracht. Neben der Auswertung von Sekundärdatenmaterial ist auch die unternehmensspezifische Erhebung von Primärdaten erforderlich, wobei das gesamte Spektrum von Produkttests, Imagestudien, Kundenfrequenzforschung, Kundenstrukturanalysen, Kundenmeinungsforschung, Konkurrenzbeobachtung bis hin zum Reklamations- und Vorschlagswesen in Betracht zu ziehen ist. (2) Aufwärtskommunikation im Unternehmen Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt sind meist sehr viel besser als Topmanager in der Lage, die Erwartungen und Wahrnehmungen der Kunden bezüglich der Dienstleistung zutreffend vorherzusagen (Schneider/ Bowen 1995). Die richtige Kundeneinschätzung durch Topmanager hängt daher sehr stark ab vom Ausmaß und der Art der Kommunikation sowohl mit Mitarbeitern, die direkten Kundenkontakt haben, als auch mit Mitarbeitern außerhalb des Unternehmens (z. B. selbständige Versicherungsvertreter, Einzelhändler), die das Unternehmen und seine Dienstleistungen repräsentieren. Durch Aufwärtskommunikation werden Topmanager über Aktivitäten und Ergebnisse im gesamten Unternehmen informiert. Spezielle, in diesem Zusammenhang relevante Arten der Kommunikation sind zum einen die formelle Kommunikation (z. B. Berichte über Probleme und Erwartungen bei der Erstellung von Dienstleistungen) und zum anderen die informelle Kommunikation (z. B. Gespräche zwischen Kontaktpersonal und höheren Führungskräften). Wichtig im Zusammenhang mit der Aufwärtskommunikation ist deren Qualität und Effektivität, die wiederum vom Kommunikationsmedium abhängt. Persönliche Kommunikation wird beispielsweise bevorzugt eingesetzt, wenn die Mitteilung schwierig oder unklar ist, oder wenn Sender und Empfänger sich in ihrem Erfahrungsbereich und ihren Ansichten unterscheiden.

95

• … Berücksichtigung der Marktforschung

• … Kommunikation zwischen Top­ management und Kundenkontakt­ mitarbeitern

96

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• … Hierarchiestufen

• Diskrepanz zwischen den wahr­ genommenen Kun­ denerwartungen und der Umsetzung in Spezifikation der Dienstleistungs­ qualität

• Einflussfaktoren hinsichtlich der Ent­ stehung von GAP 2 sind …

• … Engagement des Managements

(3) Hierarchiestufen Hierarchiestufen hemmen Kommunikation und Verständnis, da sie Barrieren zwischen den Sendern und Empfängern von Mitteilungen darstellen. Aus diesem Grunde wird angenommen, dass die Diskrepanz in GAP 1 umso größer ist, je mehr Hierarchiestufen zwischen dem Personal mit Kundenkontakt und den Topmanagern liegen. GAP 2 GAP 2 konkretisiert sich in der Lücke zwischen den durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und der Interpretation durch den Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität. Manager in Dienstleistungsunternehmen werden bei der Erfüllung oder gar Übertreffung von Kundenerwartungen oftmals mit Schwierigkeiten konfrontiert. Eine Vielzahl von Faktoren – wie etwa beschränkte Mittel, kurzfristige Gewinnorientierung, Marktbedingungen oder eine Gleichgültigkeit des Managements – sind für die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen und ihrer Umsetzung in Spezifikationen für Dienstleistungen verantwortlich. Als Ursachen für GAP 2 kommt der Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der Dienstleistungsqualität, der Zielformulierung, der Standardisierung von Aufgaben sowie der Wahrnehmung ihrer Durchführbarkeit besondere Bedeutung zu (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 86ff.). (1) Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der Dienstleistungsqualität Eine Erklärung für die Diskrepanz in GAP 2 ist darin zu sehen, dass sich das Management nicht völlig dem Prinzip der Dienstleistungsqualität verpflichtet fühlt. Zielsetzungen wie etwa Kostensenkung und kurzfristige Gewinnorientierung können problemloser gemessen und nachvollzogen werden. Dies kann zu einer Vernachlässigung der Dienstleistungsqualität führen. Spezielle Variablen, die die Unterstützung des Prinzips der Dienstleistungsqualität durch das Management (vor anderen

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

97

Unternehmenszielen) beeinflussen, sind das Bestehen eines internen Qualitätsprogramms und das Ausmaß, in dem Manager annehmen, dass ihre Bemühungen, die Dienstleistungsqualität zu verbessern, im Unternehmen auch anerkannt und honoriert werden. (2) Zielformulierung Die Formulierung von Zielen verbessert nicht nur das Unternehmensergebnis und die persönliche Leistung, sondern ermöglicht auch eine effektivere Kontrolle des gesamten Unternehmens. Unternehmen, die bei der Erstellung von hoher Dienstleistungsqualität erfolgreich waren (z. B. American Express, McDonald’s), sind für die Aufstellung formaler Ziele in Bezug auf die Dienstleitungsqualität bekannt. Durch eine Analyse der Kundenbeschwerden kam American Express beispielsweise zu dem Ergebnis, dass Pünktlichkeit, Genauigkeit und Verantwortlichkeit die hauptsächlich zu verfolgenden Ziele seien. Das Management identifizierte daraufhin 180 operative Ziele für die Erstellung von Dienstleistungsqualität. Nachdem diese Ziele formal aufgestellt worden waren, wurden Verfahren zur Kontrolle der Schnelligkeit, mit der Telefonate beantwortet, Beschwerden entgegengenommen, Rechnungen verschickt und neue Anträge bearbeitet wurden, entwickelt. Die Entwicklung von Dienstleistungszielen erfordert auch, die Dienstleistungsqualität in der Weise zu definieren, dass der Dienstleistungserbringer versteht, welche Ziele vom Management verfolgt werden. (3) Standardisierung von Aufgaben Eine effektive Umsetzung der Wahrnehmungen des Managements in spezifische Standards der Dienstleistungsqualität hängt davon ab, in welchem Maße zu erfüllende Aufgaben standardisiert durchgeführt werden können. Wenn Arbeitsplätze und Aufgaben einer Routine unterliegen, dann können spezifische Regelungen und Standards aufgestellt und effektiv im Unternehmen umgesetzt werden. Sind Dienstleistungen dagegen an den individuellen Kundenwünschen ausgerichtet (z. B. Betreuung von Investitionsportfolios oder Vermögensverwaltung), macht

• …Formulierung von Qualitätszielen

• … Standardisierung von routinemäßigen Aufgaben

98

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

es Schwierigkeiten, spezifische Standards (wie beispielsweise Zeitvorgaben für die Betreuung von Kunden) aufzustellen. Selbst bei der Erstellung von Dienstleistungen, die sich in hohem Maße an den individuellen Kundenwünschen orientieren, lassen sich aber routinemäßig zu erledigende Aufgaben ausmachen. Ärzte können beispielsweise immer wiederkehrende, nicht technische Aspekte bei der Erstellung ihrer Dienstleistung, wie etwa die Aufnahme von Patienten, die Rechnungsausstellung, Wiegen und Temperaturmessen, standardisieren.

• …Überzeugung von der Durchführ­ barkeit

(4) Wahrnehmung der Durchführbarkeit Die Diskrepanz in GAP 2 hängt des Weiteren davon ab, in welchem Maße Manager die Erfüllung von Kundener­ wartungen als durchführbar erachten. So waren sich befragte Führungskräfte eines Reparaturdienstunternehmens durchaus bewusst, dass hohe Dienstleistungsqualität für Kunden im raschen Beheben der Gerätedefekte besteht. Gleichzeitig vertraten sie jedoch den Standpunkt, dass die Aufstellung von Spezifikationen für ein rasches Beheben von Gerätedefekten aus zweierlei Gründen nicht durchführbar sei, da zum einen die notwendige Zeit zum Erbringen einer Reparaturdienstleistung im Voraus nur sehr schwierig geschätzt werden konnte und zum anderen gelernte Kundendiensttechniker in der Hochsaison (während der Sommermonate) nicht in gleichem Maße verfügbar waren wie zu jeder anderen Zeit. Für die Wahrnehmung der Durchführbarkeit sind demnach die zur Erfüllung der Spezifikationen notwendigen Fähigkeiten und Systeme im Unternehmen sowie die Überzeugung der Manager bedeutend, dass diese Spezifikationen ökonomisch sinnvoll erfüllt werden können.

• Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungs­ qualität und der tatsächlichen Dienstleistungs­ erstellung

GAP 3 GAP 3 stellt die Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und den tatsächlich erstellten Leistungen dar. GAP 3 kann auch als „Diskrepanz der Dienstleistungserstellung“ bezeichnet werden, da diese Diskrepanz das Ausmaß widerspiegelt, in dem der Dienstleistungserbringer die Leistung nicht auf dem vom Management erwarteten Niveau erbringt. Diese

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Diskrepanz tritt auf, wenn Mitarbeiter nicht in der Lage oder unwillig sind, die Dienstleistung in verlangter Weise zu erbringen. Zu den wesentlichen Aspekten, die für die Diskrepanz in GAP 3 verantwortlich sind, gehören Teamwork, Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung, Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung, wahrgenommene Kontrolle, beaufsichtigende Kontrollsysteme, Rollenkonflikte und ein unklares Rollenverständnis. (1) Teamwork In Gruppen, die hohe Leistungen erbringen, arbeiten die Mitarbeiter als Team und erreichen ihre Ziele, in dem sie allen Gruppenmitgliedern die Teilnahme am Entscheidungsprozess und auch am Erfolg der Gruppe ermöglichen. Teamwork steht bei Unternehmen, die für ihren außerordentlichen Kundendienst bekannt sind, im Mittelpunkt von Programmen zur Erstellung von Dienstleistungsqualität. Folgende Faktoren sind für Teamwork ausschlaggebend: das Ausmaß, in dem Mitarbeiter andere Mitarbeiter als Kunden sehen; das Ausmaß, in dem Mitarbeiter der Überzeugung sind, dass sich ihre Vorgesetzten um sie kümmern; das Ausmaß, in dem Mitarbeiter meinen, mit anderen Mitarbeitern zu kooperieren anstatt zu konkurrieren und das Ausmaß, in dem Mitarbeiter sich engagieren und mit dem Unternehmen identifizieren. (2) Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung Probleme in Bezug auf die Dienstleistungsqualität entstehen oftmals dadurch, dass das Kontaktpersonal seinen Aufgaben nicht gewachsen ist. Da Arbeitsplätze mit Kundenkontakt tendenziell im unteren Bereich der Unternehmensstruktur vorkommen (z. B. Schalterpersonal bei Autovermietungen, Personal in Telefonvermittlungen, Reparaturtechniker), besteht das Personal dieser Arbeitsplätze weitgehend aus den weniger gut ausgebildeten und am niedrigsten bezahlten Mitarbeitern im Unternehmen. Aus diesem Grund fehlen ihnen möglicherweise Sprach-, interpersonelle oder andere Kenntnisse, die für einen effektiven Kundendienst erforderlich sind. Hinzu kommt der häufige Wechsel des Kontaktpersonals

99

• Einflussfaktoren hinsichtlich der Entstehung von GAP 3…

• … Zusammen­ arbeit zwischen den Mitarbeitern

• … Qualifikation der Mitarbeiter

100

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

und die Tendenz von Unternehmen, offene Stellen sehr schnell wieder zu besetzen, selbst auf die Gefahr hin, dass dabei Mitarbeiter mit mangelnder Erfahrung oder unzureichenden Kenntnissen eingestellt werden. Manager verwenden im Allgemeinen weder genügend Sorgfalt auf die Auswahl und Einstellung von Personal, noch stellen sie dafür ausreichende Mittel zur Verfügung.

• … technische Ausstattung des Arbeitsplatzes

• … Entscheidungs­ kompetenzen der Mitarbeiter

(3) Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung Das Erstellen von hoher Dienstleistungsqualität hängt auch von der Angemessenheit der Geräte und Technologien ab, die der Mitarbeiter zur Ausführung seiner Arbeit einsetzt. Technologie und Geräte, wie etwa Computer und Diagnosegeräte, können die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters im Dienstleistungsbereich erhöhen. Für die Erstellung von hoher Dienstleistungsqualität sind angemessene und zuverlässige Technologien zur Verfügung gestellt werden. Gerätepannen behindern vielfach eine adäquate Leistungserbringung des Mitarbeiters. (4) Wahrgenommene Kontrolle Die Reaktion von Individuen auf Stresssituationen hängt stark davon ab, ob sie diese Situationen kontrollieren können. Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen leiden weniger unter Stress, wenn sie der Auffassung sind, Situationen an ihrem Arbeitsplatz unter Kontrolle zu haben. Weniger Stress wiederum führt zu besseren Leistungen. Wenn Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen das Gefühl haben, dass sie flexibel und nicht mechanisch auf Problemsituationen bei der Erstellung von Dienstleistungen reagieren können, dann führt dieses zu erhöhter Kontrolle und verbesserten Leistungen. Die wahrgenommene Kontrolle kann von dem Ausmaß abhängen, in dem Regelungen, Verfahren und Unternehmenskultur die Flexibilität der Entscheidungen des Kontaktpersonals bei der Kundenbetreuung einschränken. Dienstleistungsunternehmen sind in der Regel intern so organisiert, dass das schnelle Erstellen von Dienstleistungen für den Mitarbeiter sehr schwierig ist. Wenn das Kontaktpersonal erst die Genehmigung durch andere Abteilungen im Unternehmen benötigt, bevor eine Dienstleistung erbracht

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

101

werden kann, wird dadurch die Dienstleistungsqualität in Frage gestellt. Obgleich die Kontaktperson in Wahrheit bestrebt ist, Kundendienst zu leisten, kann diese Aufgabe nicht erfüllt werden, da die Erstellung dieser Dienstleistung der Genehmigung zahlreicher Unternehmensabteilungen bedarf. (5) Beaufsichtigende Kontrollsysteme In einigen Unternehmen wird die Leistung des Kontaktpersonals am jeweiligen Ergebnis gemessen (z. B. der Anzahl der in einer Stunde produzierten Einheiten, der Anzahl oder dem Wert der Verkäufe in einer Woche). In diesen Fällen wird die individuelle Leistung durch so genannte Ergebnis-Kontrollsysteme aufgezeichnet und überwacht. Die Leistung basiert auf schriftlichen Geschäftsvorgängen, an denen das Ergebnis der Mitarbeiter gemessen wird. In vielen Dienstleistungsunternehmen ist jedoch das Ergebnis-Kontrollsystem möglicherweise unangebracht oder unzureichend für die Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität. Beispielsweise wünschen sich die meisten Bankkunden Schalterangestellte, die sorgfältig und schnell arbeiten und freundlich sind. Banken, die die Leistung von Schalterangestellten ausschließlich an Output-Größen messen, wie beispielsweise an der Tagesendabrechnung, übersehen dabei wichtige Aspekte der Arbeitsleistung, die von den Kunden als Dienstleistungsqualität wahrgenommen werden. In diesen und anderen Dienstleistungssituationen kann die Leistung auch durch Verhaltens-Kontrollsysteme überwacht werden, die zu einem großen Teil anstatt aus ErgebnisMessungen aus Beobachtungen oder anderen Berichten über die Arbeitsweise und das Verhalten des Mitarbeiters bestehen. (6) Rollenkonflikt Die Rolle des Mitarbeiters wird definiert durch die Erwartungen und Anforderungen, die an ihn gestellt werden sowie durch den Druck, den Individuen, die ein bestimmtes Interesse an der Art seiner Leistung haben (z. B. Topmanager, direkte Vorgesetzte, Kunden), ausüben.

• … Kontrolle der Dienstleistungs­ qualität

• … Interessen­ konflikte von Mit­ arbeitern

102

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

Wenn die Erwartungen dieser Leute widersprüchlich oder zu hoch sind, wird der Mitarbeiter dadurch in einen Rollenkonflikt gedrängt, d. h., ihm wird bewusst, dass er den Anforderungen dieser Individuen nicht genügen kann. Rollenkonflikte können auch dadurch entstehen, dass Mitarbeiter damit beauftragt werden, den Kunden zusätzliche Dienstleistungen zu verkaufen; die Mitarbeiter haben dabei möglicherweise das Gefühl, den Kunden Dienstleistungen aufzudrängen und stehen damit im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen des Unternehmens und ihrem Wunsch, den Kunden zu dienen. Die Wahrnehmung des Rollenkonfliktes ist für den Mitarbeiter psychologisch unbequem und kann negative Auswirkungen auf Zufriedenheit und Leistung des Mitarbeiters im Unternehmen haben. Ein Dienstleistungsunternehmen, das Konfliktpotenziale bei Arbeitsplätzen mit Kundenkontakt erkennt, hat gute Aussichten, das Problem des Rollenkonflikts zu lösen.

• … Rollenverständnis der Mitarbeiter

• Diskrepanz zwischen erstellter Dienstleistung und Kommunikation

(7) Unklares Rollenverständnis Mangelnde Informationen zur richtigen Ausführung der Arbeitsaufgaben führen bei Mitarbeitern zu einem unklaren Rollenverständnis. Ein unklares Rollenverständnis kann zum einen entstehen, wenn sich Mitarbeiter über die Anforderungen, die Manager und andere Vorgesetzte an sie stellen, sowie über die Erfüllung dieser Anforderungen, im Unklaren sind. Des Weiteren kann ein unklares Rollenverständnis entstehen, wenn die Mitarbeiter nicht wissen, wie ihre Leistungen beurteilt und honoriert werden. Die Häufigkeit, die Qualität und die Genauigkeit der Abwärts-Kommunikation beeinflussen das unklare Rollenverständnis von Mitarbeitern im Dienstleistungsbereich. Je häufiger Manager diese Themen eindeutig und klar kommunizieren, desto klarer wird das Rollenverständnis der Mitarbeiter ausfallen. GAP 4 Im Mittelpunkt von GAP 4 stehen die Unterschiede zwischen den tatsächlich erstellten Dienstleistungen und der an den Kunden gerichteten Kommunikation hierüber. So determinieren die auf verschiedenen Kanälen über das

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Dienstleistungsangebot und die Dienstleistungsqualität gemachten Aussagen die Erwartungen der Kunden in besonderem Maße. Die hier zugrunde liegende Diskrepanz zwischen der generierten Erwartung und der realen Leistungserstellung wird maßgeblich von der horizontalen Kommunikation und dem ungenügenden Abwägen von Werbeaussagen bestimmt (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 131ff.). (1) Horizontale Kommunikation Unter horizontaler Kommunikation versteht man den Informationsaustausch zwischen und innerhalb von Abteilungen, der zur Verwirklichung der Unternehmensziele erforderlich ist. So erfordert die Formulierung von Werbeaussagen eine entsprechend intensive Kommunikation zwischen Werbeabteilung und Kundenkontaktpersonal, um sicherzustellen, dass das von der Werbung gezeichnete Bild in der täglichen Praxis umgesetzt werden kann. Das Ausmaß der Verärgerung des Kunden über eine unbefriedigende Dienstleistung ist erheblich größer, wenn die Unternehmenskommunikation zuvor eine andere – höhere – Erwartung hervorgerufen hat (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 135). (2) Neigung zu übertriebenen Versprechungen Die Notwendigkeit des Abwägens der Werbebotschaft ist in engem Zusammenhang mit der horizontalen Kommunikation zu sehen. Unternehmen werden hinsichtlich ihrer Werbeaussagen von Kunden vielfach „beim Wort genommen“. Missverständliche Aussagen, die Interpretationsspielräume über das tatsächlich zu erwartende Niveau der Dienstleistungsqualität eröffnen, rufen bei den Nachfragern im Falle der Nichterfüllung Unverständnis bzw. Verärgerung hervor (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992, S. 143f.).

103

• Einflussfaktoren hinsichtlich der Ent­ stehung von GAP 4 sind …

• Intensität und Qualität der inter­ nen Kommunikation

• … Grad der Homo­ genität zwischen Werbeaussagen und dem tatsäch­ lichen Leistungs­ angebot

• Diskrepanz

GAP 5 GAP 5 schließlich ist die zentrale Lücke des Modells und weitgehend von den Gaps eins bis vier abhängig. Die hier zugrunde liegende Differenz zwischen der erwarteten und der real erlebten Dienstleistung kann

zwischen der erwar­ teten und der real erlebten Dienstleis­ tung …

104

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• ... als Basis des Qualitätsurteils aus Kundensicht

durch die Minimierung der übrigen vier Gaps verringert werden und stellt den Schlüssel zu gutem Service dar, wenn die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Kundenerwartungen erfüllt bzw. übertrifft (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 46). GAP 5 beschreibt somit das Konstrukt der „Wahrgenommenen Dienstleistungsqualität“ als Differenzwert zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung in Bezug auf die in Abschnitt 2.5 vorgestellten zentralen Dimensionen der Dienstleistungsqualität (vgl. Schaubild 4-2) Annehmlichkeit des Tangiblen Umfeldes („Tangibles“), Zuverlässigkeit („Reliability“), Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“), Leistungskompetenz („Assurance“) und Einfühlungsvermögen („Empathy“). An dieser Stelle setzt auch der so genannte SERVQUAL-Ansatz (Service Quality) an. Im Rahmen von SERVQUAL wird GAP 5 als Indikator für die Dienstleistungsqualität durch die fünf Qualitätsdimensionen operationalisiert. Der SERVQUAL-Ansatz ist eine in Praxis und Wissenschaft weit verbreitete, branchenunabhängige Methode zur Messung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität und stellt im Rahmen verschiedener Messansätze das methodische Fundament dar (vgl. Abschnitt 5.1.2.1). In Abhängigkeit von der jeweiligen Dienstleistungserstellung wird sich der Nachfrager also ein Urteil hinsichtlich der Qualität der erfahrenen Leistung bilden. Dabei kann die wahrgenommene Dienstleistungsqualität die Erwartungen erreichen, nicht erreichen oder auch übertreffen. Von besonderem Interesse sind hierbei die Fälle der Über- bzw. Unterschreitung der erwarteten Dienstleistungsqualität. Während die weitgehende Entsprechung von Erwartung und Wahrnehmung zu einem zufrieden stellenden Erlebnis der Dienstleistungsqualität führen wird, ist bei einer signifikanten Verfehlung des Leistungsniveaus im positiven Sinne mit einer Attribution in Richtung Idealqualität („Ideal Quality“) zu rechnen, bei wachsender negativer Verfehlung in Richtung nicht akzeptabler Qualität („Totally Unacceptable Quality“) (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 48f.). Gewisse Vorbehalte gegenüber dieser gedanklichen Attribuierung sind allerdings angebracht, da keine Aussagen

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

105

über das tatsächliche („absolute“) Niveau der Dienstleistungsqualität möglich sind. So wird sehr wahrscheinlich eine Nichterreichung der erwarteten Dienstleistungsqualität in Abhängigkeit vom (subjektiv) absoluten Qualitätsniveau verschieden bewertet (Hentschel 2000). 4.1.2 Variationen des GAP-Modells Das GAP-Modell hat nicht nur eine breite Anwendung und Diskussion in der Unternehmenspraxis erfahren; auch in der Wissenschaft erfolgte eine intensive Auseinandersetzung mit dem Modell. Eine Folge aus dieser Auseinandersetzung sind verschiedene Variationen des GAP-Modells, die das Modell für spezifische Kontexte konkretisieren. Im Einzelnen zählen dazu die folgenden Variationen:

• Typen von GAP-Modellen ...

• ... in spezifischen Kontexten

(1) GAP-Modell bei direktem Mitarbeiter-Kunde-Kontakt, (2) GAP-Modell bei mehrstufigen Dienstleistungen, (3) GAP-Modell für interne Dienstleistungen. (1) GAP-Modell bei direktem Mitarbeiter-Kunde-Kontakt Der direkte Mitarbeiter-Kunde-Kontakt ist ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen. Damit betrifft diese Variation des GAP-Modells keinen Sonderfall, sondern den typischen Fall einer Dienstleistung. Allerdings ist im klassischen GAP-Modell von Parasuraman et al. (1985) dieser direkte Kontakt nur implizit berücksichtigt, indem bei den Ursachen für die vier internen Gaps verschiedene mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren der Gaps und damit der Dienstleistungsqualität identifiziert werden. Eine wesentliche Funktion des Kundenkontaktmitarbeiters ist nicht nur in der Dienstleistungserstellung, sondern auch in seiner Rolle als „Marktforscher“ zu sehen, indem er den direkten Kundenkontakt nutzt, um Informationen über den Kunden zu sammeln. Dabei stehen vor dem Hintergrund des GAP-Modells und der Dienstleistungsqualität vor allem Informationen über die Kundenerwartungen im Mittelpunkt.

• Direkter MitarbeiterKunde-Kontakt

106

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• Erweiterung des GAP-Modells durch die Wahrnehmungs­ lücken ...

Eine entsprechende Erweiterung des GAP-Modells zeigt Schaubild 4-3. Hier ist die Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch die Mitarbeiter zusätzlich zu den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen ergänzt. Damit entstehen zwei zusätzliche Gaps:

Mund-zu-Mund Kommunikation

Individuelle Bedürfnisse

Erfahrungen in der Vergangenheit

Erwartete Dienstleistung GAP 5

Kunde

Wahrgenommene Qualität

GAP 6

Dienstleister

Dienstleistungserstellung

Kundengerichtete Kommunikation GAP 4

GAP 1

GAP 3

Mitarbeiterwahrnehmung der Kundenerwartungen

GAP 7

Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in Spezifikationen der Distributionsqualität GAP 2 Kundenerwartungen in der Wahrnehmung des Managements Quelle: Luk/Layton 2002, S. 113

Schaubild 4-3:  GAP-Modell bei direktem Mitarbeiter-Kunde-Kontakt

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

5 GAP 6 als die Lücke zwischen der erwarteten Dienst-

leistung und den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Kundenerwartungen: Dieses Gap führt zur Identifizierung weiterer Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität, indem die Marktforschungsfunktion der Mitarbeiter differenzierter analysiert wird. 5 GAP 7 als die Lücke zwischen den vom Mitarbeiter und den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen: Die Einflussfaktoren dieses Gaps betreffen vor allem die interne Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Management. (2) GAP-Modell bei mehrstufigen Dienstleistungen Im Bereich der dienstleistungsbezogenen Qualitätsforschung geht man i. d. R. von einer direkten Beziehungsstruktur der Interaktionspartner aus. Gegenstand der Untersuchungen sind beispielsweise die Beziehungen zwischen Kunde und Dienstleistungsunternehmen oder zwischen Händler/Vermittler und Dienstleistungsunternehmen (Koelemeijer 1995; Dabholkar/Thorpe/Rentz 1996; Boshoff/Terblanche 1997; Stanforth/Lennon 1997). Die Beziehungen dieser Interaktionspartner werden in Forschungsarbeiten zumeist separat, d. h. unabhängig voneinander, betrachtet. Dabei wird übersehen, dass es in verschiedenen Dienstleistungsbereichen, wie beispielsweise im Versicherungsbereich, sowohl direkte Beziehungen des Dienstleistungsanbieters zum Endkunden als auch indirekte Kundenbeziehungen durch die Einschaltung einer Vermittlerebene gibt. Somit besteht parallel ein direkter wie auch indirekter Kundenkontakt und damit eine triadische Beziehungsstruktur zwischen Endkunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter (Murmann 1999). Direkter und indirekter Kundenkontakt können als Leistungsbündel eines Unternehmens angesehen werden. Das Unternehmen hat zum einen direkten Kontakt zu den Endkunden, zum anderen ist in die Beziehung ein Mittler (z. B. ein Makler) geschaltet, so dass auch eine indirekte Beziehung zum Endkunden besteht (Murmann 1999). Diese triadischen Beziehungsstrukturen bestehen über den Versicherungsbereich hinaus beispielsweise

107

• ... zwischen erwar­ teter Dienstleis­ tungsqualität und von Mitarbeitern wahrgenommenen Kundenerwartungen • ... zwischen von Mitarbeitern und Management wahr­ genommenen Kun­ denerwartungen

• Mehrstufige Dienst­ leistungskontakte, d. h. direkte …

• … versus indirekte Kundenbezie­ hungen

• Triadische Bezie­ hungsstrukturen

108

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• Bestimmung der Dienstleistungs­ qualität in tria­ dischen Beziehungs­ strukturen

auch in den Branchen Bausparkassen, Gesundheitswesen, Verkehr und Tourismus, Computertechnologie sowie Personalvermittlungen. Eine besondere Problematik liegt hierbei in der Qualitätswahrnehmung der Endkunden. Es ist eine zentrale Frage, ob der Endkunde Anbieter und Vermittler gesamthaft wahrnimmt und ein einheitliches Qualitätsurteil fällt oder aber separate und ggf. unterschiedliche Qualitätseinschätzungen vornimmt. Diese Alternativen der Qualitätsurteilsbildung können unterschiedliche Auswirkungen auf das Verhalten des Endkunden haben (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996). Die Bestimmung der Dienstleistungsqualität in einer triadischen Beziehungsstruktur erfolgt in den unterschiedlichen Dienstleistungsinteraktionen zwischen Kunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter (Weatherly/Tansik 1993; Kellogg/Chase 1995; Collier 1996). Dienstleistungsinteraktionen können – in Abhängigkeit von den verschiedenen Marktteilnehmern – in interne und externe Interaktionen unterschieden werden. Zum einen bestehen externe Dienstleistungsinteraktionen zwischen 5 Kunde und Vermittler, 5 Kunde und Dienstleistungsanbieter, 5 Vermittler und Dienstleistungsanbieter.

• Interdependenzen in triadischen Bezie­ hungsstrukturen

Zum anderen finden interne Dienstleistungsinteraktionen sowohl auf der Ebene des Vermittlers als auch auf der Dienstleistungsanbieterebene statt (vgl. auch Grund 1998, S. 78). Mit dem in Schaubild 4-4 dargestellten Modell zur Dienstleistungsqualität werden die externen und internen Dienstleistungsinteraktionen zwischen Kunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter umfassend abgebildet (vgl. Murmann 1999). In Analogie zum GAP-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985; 1988) wird der Dienstleistungsprozess idealtypisch durch die Variablen „erwartete Leistung“, „Wahrnehmung der Erwartungen“, „Dienstleistungsspezifikation“, „Dienstleistungserstellung“, „externe Dienstleistungskommunikation“ und „wahrgenommene Leistung“ abgebildet. Kunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter beurteilen die

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Schaubild 4-4: Modell der Dienstleistungsqualität bei direktem und indirektem Kundenkontakt des Dienstleistungsanbieters

109

110

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• Interdependenzen … • … der Kundenwahr­ nehmungen

• … der Kunden­ interaktionen

Qualität einer in den unterschiedlichen Dienstleistungsinteraktionen in Anspruch genommenen Leistung anhand des Vergleichs der erwarteten Leistung mit der wahrgenommenen Leistung: Der Kunde bildet ein Qualitätsurteil hinsichtlich der Vermittlerleistungen sowie ein weiteres Qualitätsurteil bezüglich der Dienstleistungsanbieterleistungen an ihn; der Vermittler bewertet die Qualität der Dienstleistungsanbieterleistungen an ihn, und der Dienstleistungsanbieter bildet ein Qualitätsurteil hinsichtlich der Vermittlerleistungen an ihn. Des Weiteren bewerten Vermittler und Dienstleistungsanbieter jeweils auch die eigenen Leistungen an die unterschiedlichen Interaktionspartner und bilden ein Eigenbild durch den Vergleich der Erwartungen an die eigenen Leistungen mit der Wahrnehmung der eigenen Leistungen. Darüber hinaus bestehen als Besonderheit der triadischen Beziehungsstruktur auch so genannte Drittbilder: Der Dienstleistungsanbieter beurteilt die Dienstleistungsqualität der Vermittlerleistungen an den Kunden, und der Vermittler bewertet die Qualität der Dienstleistungsanbieterleistungen an den Kunden. Innerhalb der Beziehungstriade bestehen folgende Interdependenzen: 5 Interdependenz der Kundenwahrnehmungen: So wird

das Qualitätsurteil des Kunden hinsichtlich der Vermittlerleistungen davon beeinflusst, wie der Kunde die Qualität der Leistungen des Dienstleistungsanbieters beurteilt. Vice versa wird das Qualitätsurteil des Kunden hinsichtlich der Leistungen des Dienstleistungsanbieters davon beeinflusst, wie der Kunde die Qualität der Vermittlerleistungen beurteilt. 5 Interdependenz der Kundeninteraktionen mit den Interaktionen zwischen Vermittler und Dienstleistungsanbieter: Das Qualitätsurteil des Kunden über die Leistungen des Dienstleistungsanbieters wird beeinflusst von den Leistungen des Vermittlers an den Dienstleistungsanbieter – also dem Qualitätsurteil des Dienstleistungsanbieters hinsichtlich der Leistungen des Vermittlers an den Dienstleistungsanbieter. Auf der anderen Seite wird das Qualitätsurteil des Kunden

4.1  GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

über die Leistungen des Vermittlers beeinflusst von den Leistungen des Dienstleistungsanbieters an den Vermittler – also dem Qualitätsurteil des Vermittlers hinsichtlich der Leistungen des Dienstleistungsanbieters an den Vermittler. 5 Interdependenz der Qualitätsurteile in den unmittelbaren Interaktionen zwischen Vermittler und Dienstleistungsanbieter mit den Drittbildern hinsichtlich der mittelbaren Kundeninteraktionen: So ist z. B. das Drittbild des Vermittlers hinsichtlich der Dienstleistungsanbieterleistung an den Kunden abhängig von dem Qualitätsurteil des Vermittlers hinsichtlich der Dienstleistungsanbieterleistungen an ihn.

111

• ... der Qualitäts­ urteile

Empirische Untersuchungen zeigen deutliche Gaps zwischen Qualitätsurteilen, Eigenbild und Fremdbild bei direkten und indirekten Kundenkontaktstrukturen (vgl. Schaubild 4-4), die sich aus den aufgezeigten Interdependenzen ergeben und zu Qualitätsmängeln führen. Die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität in triadischen Beziehungsstrukturen erfordert aufgrund der Parallelität der Interaktionen zwischen Kunde, Dienstleistungsanbieter und Vermittler eine interdependente Ausrichtung des Qualitätsmanagementsystems, d. h. neben der Gestaltung kunden- und mitarbeiterbezogener Bausteine des Qualitätsmanagementsystems ist es notwendig, vermittlerbezogene Elemente zu integrieren (vgl. Murmann 1999). (3) GAP-Modell für interne Dienstleistungen In vielen Dienstleistungsbranchen sind an der Dienstleistungserstellung sowohl direkt Kundenkontaktmitarbeiter als auch indirekt unterstützende Mitarbeiter beteiligt. Im Bankenbereich werden die beiden Gruppen von Mitarbeitern häufig als „Front office“ und „Back office“ bezeichnet. Auch wird das Begriffspaar „Front line staff “ und „Support staff “ verwendet. In jedem Fall besteht zwischen den Kundenkontaktmitarbeitern und den unterstützenden Mitarbeitern ein interner Leistungsaustausch; die unterstützenden Mitarbeiter können als „interne Dienstleister“ bezeichnet werden,

• Bei internen Dienst­ leistungen ...

112

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• ... bestehen Lücken in internen Aus­ tauschbeziehungen

während das Kundenkontaktpersonal „interne Kunden“ darstellen. Ausgehend von dieser Differenzierung kann das GAPModell dahingehend differenziert werden, dass es auf diese interne Austauschbeziehung angewandt wird (vgl. Schaubild 4-5). Angelehnt an die Gap-Bezeichnungen beim klassischen GAP-Modell werden dabei drei interne Gaps differenziert (vgl. Frost/Kumar 2000): (1) Internes GAP 1 als die Lücke zwischen den Erwartungen der Kundenkontaktmitarbeiter an die internen Dienstleister und deren Wahrnehmung in Bezug auf diese Erwartungen, (2) Internes GAP 3 als die Lücke zwischen den vom internen Dienstleister übersetzten Kundenerwartungen und der internen Leistungserstellung,

Schaubild 4-5:  GAP-Modell bei internen Dienstleistungen

4.2  Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos

113

(3) Internes GAP 5 als die interne Dienstleistungsqualität und damit die Diskrepanz zwischen der vom Kundenkontaktpersonal erwarteten Dienstleistung und der vom internen Dienstleister gelieferten Dienstleistung. Eine Betrachtung der internen Qualitäts-Gaps ermöglicht die Identifizierung weiter differenzierter Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität, da auf diese Weise den komplexen (internen) Prozessen der Dienstleistungserstellung Rechnung getragen wird. Eine Behebung der aufgeführten internen Gaps kann somit helfen, eine Potenzierung von Qualitätsproblemen zu vermeiden und damit eine hohe Dienstleistungsqualität intern vorzubereiten.

4.2 Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos In dem Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos stellt die wahrgenommene Qualität das Ergebnis des Vergleiches zwischen der erwarteten und der erfahrenen Dienstleistung dar (Grönroos 1984, S. 37ff.; Grönroos 2000, S. 61ff.; vgl. Schaubild 4-6). Eine hohe wahrgenommene Qualität entsteht, wenn die erfahrene Qualität die erwartete Qualität übertrifft. Wenn die erwartete Qualität beim Konsumenten unrealistisch hoch ist, kann demnach – trotz einer guten erfahrenen Qualität – eine geringe wahrgenommene Qualität resultieren. Die erwartete Qualität ist nach Grönroos eine Funktion einer Reihe von verschiedenen Faktoren. Zu den wichtigsten zählen die Marktkommunikation des Anbieters, das Image, die Mund-zu-Mund-Kommunikation und die Kundenbedürfnisse. Während die Marktkommunikation direkt vom Anbieter kontrollierbar ist, sind das Image und die Mund-zu-Mund-Kommunikation nur indirekt durch die vergangene Leistung des Anbieters – unterstützt z. B. durch Werbung – beeinflussbar. Die erfahrene Qualität differenziert Grönroos in eine technische und eine funktionale Qualität. Die technische Qualität (Was?) umfasst dabei das Leistungsergebnis, das

• Differenzierung nach erwarteter und erfahrener Qualität sowie …

• ... nach technischer Qualität ...

114

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

Schaubild 4-6:  Dienstleistungsqualitätsmodell nach Grönroos

• ... und funktionaler Qualität

durch den Leistungserstellungsprozess im Rahmen der Anbieter-Kunde-Interaktion entsteht. Dieser Qualitätsdimension wird eine objektive Messbarkeit unterstellt. So sind das funktionstüchtige Auto nach einer Reparatur, das Diplom am Ende eines Studiums oder das Aktiendepot nach einem Beratungsgespräch bei einer Bank relativ objektiv beurteilbare Dienstleistungsergebnisse. Für die erfahrene Qualität ist darüber hinaus entscheidend in welcher Weise dieses Ergebnis zustande gekommen ist. Diese Aspekte fasst Grönroos unter der funktionalen Qualität (Wie?) zusammen. So ist die funktionale Qualität beispielsweise von der Erscheinung und Freundlichkeit des Personals, atmosphärischen Einflussgrößen oder auch der Erreichbarkeit des Dienstleistungsanbieters abhängig und unterliegt einer im Vergleich zur technischen Qualität eher subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten. Im Hinblick auf das Gesamturteil der erfahrenen Qualität ist Grönroos zufolge die funktionale Qualität von höherer Bedeutung. Eine außerordentlich gute funktionelle Qualität kann unter Umständen sogar Defizite in der technischen Qualität ausgleichen. Neben den beiden Qualitätsdimensionen beeinflusst das Image die erfahrene Qualität in unterschiedlicher

4.3  Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller

115

Weise. So kann ein gutes Image dazu führen, dass der Konsument dem Anbieter kleinere Fehler „verzeiht“. Wenn Fehler häufiger unterlaufen, wird das Image jedoch beschädigt. Ein schlechtes Image kann andererseits dazu führen, dass bereits kleinere Fehler vom Kunden als schwerwiegend betrachtet werden. Das Image wirkt in diesem Sinne als Filter, der die technische und funktionelle Qualität entweder verstärkt oder abschwächt.

4.3 Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller Meyer und Mattmüller nehmen eine Erweiterung der Qualitätsdimensionen von Donabedian (vgl. Abschnitt 2.5) vor und verbinden diese mit dem Modell von Grönroos (vgl. auch im Folgenden Meyer/Mattmüller 1987). Die Differenzierung wird jeweils darauf bezogen, was ein Dienstleistungsnachfrager wie erhält bzw. was ein Dienstleistungsanbieter wie zu leisten vermag (vgl. Schaubild 4-7). Bei der Potenzialqualität wird in Bezug auf den Anbieter zwischen Spezifizierungs- und Kontaktpotenzialen und hinsichtlich des Nachfragers zwischen Integrations- und Interaktivitätspotenzialen unterschieden. Die Spezifizierungsdimension drückt das Potenzial eines Anbieters aus, die ihm zur Verfügung stehenden Leistungsfähigkeiten der internen Subjekte (Dienstleister und Mitarbeiter) und die ihn dabei unterstützenden Faktoren (z. B. Hilfsmittel, Technologie) durch Faktorkombination zu einer konkreten Dienstleistung zu spezifizieren. Beim Kontaktpotenzial handelt es sich um die zweite Bestimmungsgröße der anbieterbezogenen Potenzialqualität. Hierbei geht es insbesondere um die Fähigkeit eines Anbieters, stets eine hohe Kundenorientierung während der Kundenkontaktsituationen („Service Encounter“) zu gewährleisten. Hinsichtlich des Nachfragers wird zwischen Integrations- und Interaktivitätspotenzialen unterschieden. Die Integrationsdimension betrifft die Grundeinstellungen des Kunden hinsichtlich seiner

• Dienstleistungs­ qualitätsmodell …

116

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

Schaubild 4-7:  Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller

4.4  Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al.

allgemeinen physischen, geistigen und gefühlsmäßigen Bereitschaft und Fähigkeit, sich in den Dienstleistungsprozess ein­zubringen. Im Interaktivitätspotenzial werden die möglichen Wirkungszusammenhänge der interaktiven Kontakte zwischen verschiedenen Kunden auf die Dienstleistungsqualität berücksichtigt. In die Prozessqualität fließen die eingebrachten Potenziale des Anbieters und Nachfragers interaktiv zusammen und können als jeweilig spezifisches Prozessverhalten beschrieben werden. Bei der Ergebnisqualität ist das prozessuale Resultat dieses Zusammentreffens als eine zeitpunktorientierte Ergebnisbeobachtung und die Folgequalität als eine zeitraumorientierte Betrachtung feststellbar. Das „Wie“ der Folgequalität entzieht sich dabei einer direkten Einflussnahme des Dienstleistungsanbieters. Die Dienstleistungsqualität ist nach Meyer/Mattmüller von dem Verhältnis der Prozess- gegenüber der Ergebnisdimension abhängig. Dabei wird eine kausale Beziehung zwischen den Partialqualitäten unterstellt. Das Modell verdeutlicht insbesondere, dass personelle und interpersonelle Kontakte zwischen Mitarbeitern und Kunden als Elemente der Potenzialqualitäten eine besondere Rolle spielen. Kritisch anzumerken ist, dass es sich bei dem Modell von Meyer/Mattmüller – wie auch bei Grönroos – um ein konzeptionelles Modell handelt, das keiner empirischen Überprüfung unterzogen worden ist.

117

• … mit verschie­ denen Qualitäts­ dimensionen

4.4 Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al. Das dynamische Prozessmodell der Servicequalität von Boulding et al. basiert auf der Annahme, dass sich die Erwartungen und Wahrnehmungen eines Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität im Zeitablauf verändern und unterschiedliche Verhaltensmuster gegenüber der Dienstleistungsunternehmung verursachen können (vgl. auch im Folgenden Boulding et al. 1993; Boulding/Staelin 1993). Die wahrgenommene Dienst-

• Dynamisches Prozessmodell • Determinanten der Dienstleistungs­ qualität

118

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

Verhaltensabsicht zum Zeitpunkt 2

Verhaltensabsicht zum Zeitpunkt 1 +

+ Gesamtqualität zum Zeitpunkt 2

Gesamtqualität zum Zeitpunkt 1 +

+

Wahrgenommene Leistung zum Zeitpunkt 1

Wahrgenommene Leistung zum Zeitpunkt 2

+ –

+

+

+ Gelieferte Leistung zum Zeitpunkt 1

–

Gelieferte Leistung zum Zeitpunkt 2 +

Wird-Erwartung zum Zeitpunkt 0

+

Wird-Erwartung zum Zeitpunkt 1

+

+

Soll-Erwartung zum Zeitpunkt 0

+

Wird-Erwartung zum Zeitpunkt 2

etc.

Soll-Erwartung zum Zeitpunkt 2

etc.

+

Soll-Erwartung zum Zeitpunkt 1

+

Quelle: Boulding et al. 1993, S. 12

Schaubild 4-8:  Dynamisches Prozessmodell nach Boulding et al.

leistungsqualität eines Kunden wird vor allem von drei Faktoren beeinflusst (vgl. Schaubild 4-8): • Unterscheidung von Wird- und SollErwartungen

5 Die Wird-Erwartungen geben an, welches Leistungsni-

veau der Kunde bei dem betrachteten Anbieter vor der Inanspruchnahme der Leistung für wahrscheinlich hält („Was wird passieren?“). 5 Die Soll-Erwartungen über die Dienstleistungsqualität entsprechen den Vorstellungen des Kunden hinsichtlich eines angemessenen, vom Dienstleistungsanbieter u. U. versprochenen Services („Was sollte passieren?“)

4.4  Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al.

119

– im Gegensatz zu den so genannten Idealvorstellungen über die Dienstleistungsqualität. 5 Die gerade gelieferte Leistung während des Dienstleistungsprozesses bzw. während des Kontaktes mit dem Unternehmen. Bereits vor Beginn des Dienstleistungsprozesses hat der Kunde konkrete Wird- und Soll-Erwartungen hinsichtlich jeder Dimension der Dienstleistungsqualität. Diese ursprünglichen Erwartungen und der dann gelieferte Service führen zu einer bestimmten kumulierten Wahrnehmung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität. Die Addition dieser wahrgenommenen Qualitätsdimensionen, die sich auf die Dimensionen des GAP-Modells beziehen, ergibt ein globales Qualitätsurteil über die Servicequalität der Unternehmung. Dieses Urteil veranlasst den Kunden zu einem bestimmten Verhaltensmuster, wie z. B. zur Loyalität gegenüber der Unternehmung. Die Wird- und Soll-Erwartungen des Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität sind also wesentliche Determinanten für seine Qualitätswahrnehmung. Es wird angenommen, dass der Kunde seine Erwartungen im Zeitablauf revidiert oder bestätigt sieht. Einflussfaktoren der Erwartungen sind in diesem Modell die Erfahrungen aus vergangenen Leistungstransaktionen, relevante Informationen über die Dienstleistung aus externen Kommunikationsquellen (wie z. B. der Kommunikation mit anderen Dienstleistungskunden) und die Erwartungen der vorangegangenen Periode. Durch die Annahme, dass jeder Kunde über unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf die Servicequalität verfügt, ist das Modell in der Lage, eine Begründung für unterschiedliche Wahrnehmungen von ein und derselben Dienstleistungsqualität aus Sicht verschiedener Kunden zu liefern. Darüber hinaus beinhaltet dieses dynamische Modell konkrete Implikationen für das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungsunternehmens. Während das oben vorgestellte GAP-Modell indirekt impliziert, das Management könne die wahrgenommene Dienstleistungsqualität steigern, indem entweder die Erwartungen des Kunden gesenkt werden oder die betrachtete Leistung

• Zusammenhang zwischen Qualität und Kaufverhalten

• Entstehung der Wird- und SollErwartung

• Implikationen für das Qualitäts­ management

120

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• Empirische Über­ prüfung des Modells

verbessert wird, trennt dieses Modell zwischen Wirdund Soll-Erwartungen und stellt das Management vor die Aufgabe, diejenigen Erwartungen zu erhöhen, die die wahrgenommene Dienstleistungsqualität positiv beeinflussen und damit den Kunden zu einer den Zielen des Dienstleistungsunternehmens entsprechenden Handlung beeinflussen (z. B. wiederholte Inanspruchnahme der Leistung). Das Management steht also vor der Aufgabe, sich im Rahmen des Qualitätsmanagements mit einem spezifischen Management der Kundenerwartungen auseinander zu setzen, um ihre Möglichkeiten der Steuerung von Kundenerwartungen auszunutzen. In Labor- und Feldexperimenten ergaben sich beim Test des Modells von Boulding et al. die folgenden Resultate: 5 Je höher die Wird-Erwartungen des Kunden sind,

desto besser wird von ihm auch die wahrgenommene Dienstleistungsqualität eingeschätzt. 5 Je höher die Soll-Erwartungen des Kunden sind, desto schwächer schätzt er die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ein. • Steuerung der Erwartungen

Die Aufgabe des Managements liegt daher insbesondere darin, zu versuchen, zum einen die Wird-Erwartungen zu steigern und die Soll-Erwartungen des Kunden zu senken oder zumindest konstant zu halten. Das Modell liefert hierfür jedoch – im Gegensatz zum GAPModell – keine konkreten Umsetzungsstrategien für das Management.

4.5 Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik • Beziehungs­ qualitäts-Modell

Das Beziehungsqualitäts-Modell, das ebenfalls auf dynamische Aspekte des Dienstleistungserstellungsprozesses Bezug nimmt, wurde von Liljander/Strandvik erarbeitet (vgl. auch im Folgenden Liljander/Strandvik 1995, S. 141ff.). Anders als Boulding et al. versuchen Liljander/ Strandvik nicht, ein originär statisches Qualitätsmodell

4.5  Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik

zu dynamisieren, sondern ziehen zahlreiche Konstrukte in ihre Betrachtung ein, die im Zusammenhang mit der Prozessorientierung und der Bedeutung der KundenDienstleister-Beziehung stehen. Ausgangspunkt ihres Modells ist die Annahme, dass eine positive Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit zu einer höheren Kundenbindung führen und somit eine bedeutende Determinante für den Unternehmenserfolg darstellen. Sie sehen Dienstleistungsqualität aus einer „externen“ und Zufriedenheit aus einer „internen“ Perspektive, d. h., dass (Un-)Zufriedenheit nur aufgrund eines DienstleisterKunden-Kontaktes entstehen kann, während die Beurteilung der Qualität auch möglich ist, ohne dass der Kunde die Leistung in Anspruch genommen hat. Dabei hängt die Zufriedenheit für Liljander/Strandvik stärker mit dem Kundenverhalten zusammen als die Qualitätsbeurteilung, letztere ist jedoch eine Determinante der Zufriedenheit. Liljander/Strandvik unterscheiden zwei Ebenen des Kontaktes eines Dienstleisters zu seinen Kunden: Episoden und die Beziehung. Eine Episode wird als ein Ereignis der Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister mit eindeutig definierten Start- und Endpunkten verstanden. Sie repräsentiert den vollständigen Akt der Leistungserstellung und kann aus mehreren Transaktionen bestehen. Eine Episode ist gekennzeichnet durch einen finanziellen und sozialen Austausch sowie einen Austausch einer Leistung und von Informationen. Eine Beziehung setzt sich generell aus mindestens zwei Episoden zusammen. Je nach Kontinuität und Häufigkeit der Inanspruchnahme der betrachteten Leistung kann eine Beziehung unterschiedlich ausgestaltet sein. Bei kontinuierlich in Anspruch genommenen Leistungen stellt die erste Episode meist den Beginn einer Beziehung dar, während bei wenig kontinuierlich und selten in Anspruch genommenen Leistungen die zweite Episode eine notwendige, jedoch keinesfalls hinreichende Bedingung für den Beginn einer Beziehung darstellt. Aufbauend auf diesen Überlegungen unterstellen die Autoren ein Modell der Beziehungsqualität, das in Schaubild 4-9 wiedergegeben ist.

121

• Prozessorientierung und Berücksichti­ gung des KundenDienstleister-Kon­ taktes

• Ebenen dieses Kontaktes sind … • … die Episode und …

• … die Beziehung

122

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

BeziehungsPerformance

Vergleichsstandard

Disconfirmation

Toleranzzone

Beziehungswert Beziehungsqualität

Beziehungsopfer

Beziehungszufriedenheit

Verhalten • Loyalität • Commitment

Bindungen

EpisodenPerformance

Vergleichsstandard

Disconfirmation

Toleranzzone

Episodenwert Episodenqualität

Episodenopfer

Episodenzufriedenheit Quelle: Liljander/Strandvik 1995, S. 143

Schaubild 4-9:  Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander/Strandvik

4.5  Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik

Ausgehend vom (Dis-)Confirmation-Paradigma wird angenommen, dass der Kunde auf beiden Ebenen des Kontaktes die jeweilige Performance an einem Vergleichsstandard misst. Unter Gewährung einer gewissen Toleranzzone nimmt er so eine bestimmte Qualität wahr. Diese wird dem jeweiligen „Opfer“ des Kunden gegen­ übergestellt, wodurch sich (Un-)Zufriedenheit ergibt. Die resultierende Beziehungsqualität ist eine wichtige Determinante des Kundenverhaltens, das durch die Konstrukte Commitment und Loyalität ausgedrückt wird. In engem Zusammenhang zum Verhalten stehen so genannte Bonds (Bindungen) zum Unternehmen. Dabei können solche Bonds bestehen, die als Austrittsbarrieren interpretiert werden können und damit vom Kunden negativ wahrgenommen werden sowie außerdem vom Dienstleister kaum steuerbar sind (z. B. legale, ökonomische, technologische, geografische oder zeitliche Bin­ dungen). Zu einer zweiten Gruppe gehören Wissens-, soziale, kulturelle, ideologische und psychologische Bindungen. Bei der Betrachtung des Commitments ist sowohl dasjenige des Kunden als auch dasjenige des Leistungserstellers zur Beziehung zu betrachten. Commitment wird verstanden als die Haltung einer Person gegenüber der Interaktion und daraus abgeleitete Handlungsintentionen. Geht man davon aus, dass sowohl der Kunde als auch der Dienstleister ein positives, negatives oder indifferentes Commitment gegenüber der Beziehung auf­ weisen können, ergeben sich neun Commitment-Kon­ stellationen, die zu unterschiedlichen Beziehungstypen zwischen Kunde und Dienstleister aus Kundensicht führen und in Schaubild 4-10 wiedergegeben sind. Geschätzte Beziehungen zeichnen sich durch ein hohes Commitment des Kunden aus. Je nach Stärke das Commitments des Dienstleisters kann entweder gegenseitiges Commitment vorliegen oder der Kunde wird trotz seines hohen Commitments vom Unternehmen wie alle anderen aktuellen und potenziellen Kunden bzw. sogar ablehnend behandelt. Letzteres kann z. B. der Fall sein, wenn eine Bank einen unprofitablen Kunden eigentlich nicht mehr bedienen möchte, aufgrund gesetzlicher

123

• Berücksichtigung der Konstrukte Beziehungsqualität, Commitment, Loya­ lität, Bonds

• Aus der Kombina­ tion des Commit­ ments des Kunden und des Dienstleis­ ters ergeben sich …

• … geschätzte Beziehungen

124

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

Commitment des Kunden positiv

Geschätzte Beziehungen

indifferent

negativ

Indifferente Beziehungen

Erzwungene Beziehungen

positiv indifferent negativ

positiv indifferent negativ

positiv indifferent negativ

Commitment des Unternehmens

Commitment des Unternehmens

Commitment des Unternehmens

Quelle: Liljander/Strandvik 1995, S. 155

Schaubild 4-10:  Beziehungstypen zwischen Kunde und Dienstleister nach Liljander/Strandvik

• … indifferente Beziehungen

Bestimmungen jedoch dazu verpflichtet ist. Indifferente Beziehungen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde weder ein positives noch ein negatives Commitment gegenüber der Beziehung zum Unternehmen hat. Dies bedeutet, dass er ein geringes Leistungsinvolvement aufweist, kaum Unterschiede zwischen den Angeboten unterschiedlicher Dienstleister wahrnimmt und sich nicht fest an das Unternehmen gebunden fühlt. Dies ist häufig der Fall, wenn der Kunde lediglich aus Gewohnheit die Leistung eines bestimmten Unternehmens in Anspruch nimmt. Dies kann z. B. die Nutzung eines speziellen Fitnessstudios sein, das sich im gleichen Gebäude wie der Arbeitsplatz befindet und nur aus Gründen der Zeitersparnis und der Praktikabilität genutzt wird. Dem indifferenten Commitment des Kunden können ein positives, ebenfalls indifferentes oder negatives Commitment des Unternehmens gegenüberstehen. Weist der Kunde ein

4.6  Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus

negatives Commitment gegenüber der Beziehung zum Dienstleister auf, spricht man von erzwungenen Beziehungen. Diese können in formalen Bindungen (z. B. Mindestvertragslaufzeiten eines Mobilfunkvertrages) oder dem Mangel an Alternativen (z. B. Briefversand) begründet sein. Auch hier kann der Dienstleister großes, kein bestimmtes oder gar kein Interesse an der Beziehung haben. Das Modell liefert einige Implikationen für die Dienstleistungspraxis. Erstens ist es notwendig, dass der Dienstleister eine Beziehung aus Kundensicht definiert. Das bedeutet, dass sich der Kunde selbst beim Einsatz von Database-Marketing, dem Einsatz eines kundenindividuellen Marketing Mixes auf Basis in einer Kundendatenbank gespeicherten umfassenden Kundeninformationen, nicht unbedingt in einer engen Beziehung zum Dienstleister zu fühlen hat. Zweitens ist es wichtig, die Beziehung zu profitablen Kunden zu stärken, wozu das Wissen um die Bestimmungsgründe des Commitments des Kunden unerlässlich ist. Schließlich wird die Bedeutung der Relevanz einzelner Transaktionen im Rahmen einer Episode sowie bestimmter Episoden einer Beziehung deutlich.

125

• … erzwungene Beziehungen

• Implikationen für die Praxis

4.6 Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus Wie in der Erfolgskette der Dienstleistungsqualität postuliert, ist Kundenzufriedenheit das Ergebnis bzw. die Wirkung von hoher Dienstleistungsqualität, die wiederum in Kundenloyalität mündet. Im Rahmen der Entwicklung eines qualitativen Zufriedenheitsmodells weisen Stauss/Neuhaus jedoch auf Zweifel an der Grundannahme hin, dass eine hohe Zufriedenheit grundsätzlich zu hoher Kundenloyalität führt. Für entsprechende empirische Ergebnisse macht er konkurrierende Bedürfnisse des Kunden, die Attraktivität von Leistungsalternativen sowie situative Faktoren verantwortlich. In dem qualitativen Zufriedenheitsmodell von Stauss/ Neuhaus wird unterstellt, dass es unter zufriedenen

• Das Qualitative Zu­ friedenheitsmodell basiert auf Zweifeln am Zusammenhang zwischen Zufrieden­ heit und Loyalität…

126

4  Modelle der Dienstleistungsqualität

• … aufgrund von Gefährdungs­ potenzialen.

• Unzufriedenheits­ typen beeinflussen …

• … das jeweilige Ge­ fährdungspotenzial.

Kunden emotionale, erwartungsbezogene und bindungsintentionale Gefährdungspotenziale gibt. In Anlehnung an das dynamische Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann (1974) unterscheiden Stauss/Neuhaus (1995) drei Zufriedenheits- und zwei Unzufriedenheitstypen (vgl. auch im Folgenden Stauss/Neuhaus 1995): 5 Der „Fordernd Zufriedene“ ist durch eine hohe Zu-

friedenheit mit dem Dienstleister gekennzeichnet; aufgrund der ständig wachsenden Kundenanforderungen hat sich Letzterer jedoch stets zu bemühen, die­ se aufs Neue zu erfüllen. 5 Anders als der erste Typ weist der „Stabil Zufriedene“ ein passives Anspruchsverhalten auf. 5 Der „Resignativ Zufriedene“ weist eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber der Beziehung zum Dienstleister auf. Dies kann vor allem im Mangel an Alternativen begründet sein. 5 Ähnlich wie der „Stabil Zufriedene“ weist auch der „Stabil Unzufriedene“ ein schwaches Aktivitätsniveau auf, er ist jedoch unzufrieden mit der Leistung. 5 Der „Fordernd Unzufriedene“ bringt dahingegen seine Unzufriedenheit dem Dienstleister gegenüber zum Ausdruck und würde sich nicht wieder für denselben Anbieter entscheiden. Ausgehend von den Zufriedenheitstypen wird angenommen, dass die Globalzufriedenheit und die Typzugehörigkeit zusammenhängen. Außerdem hängt das Gefährdungspotenzial von der Typzugehörigkeit ab. So wird der „Resignativ Zufriedene“ ein größeres Gefährdungspotenzial aufweisen als der „Fordernd Zufriedene“ und beide ein größeres als der „Stabil Zufriedene“. Es kann jedoch auch davon ausgegangen werden, dass Kunden mit einer hohen Globalzufriedenheit zu den „Resignativ Zufriedenen“ gehören können. Dabei ist das Gefährdungspotenzial eine bedeutende Einflussgröße des jeweiligen Kundenverhaltens, das sich z. B. in Kundenbindung oder -loyalität äußern kann. So haben „Fordernd Zufriedene“ und „Resignativ Zufriedene“ wahrscheinlich eher schon einen Anbieterwechsel in Erwägung gezogen als der

4.6  Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus

„Stabil Zufriedene“ und sind weniger bereit, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Das Modell ermöglicht einige Implikationen für die Dienstleistungspraxis. Es wird deutlich, dass es bei Zufriedenheitsuntersuchungen nicht ausreicht, lediglich die Globalzufriedenheit zu erheben. Vielmehr ist es bedeutsam, das Gefährdungspotenzial zufriedener Kunden festzustellen. Ausgehend von diesen Analysen ist das Marketinginstrumentarium insbesondere bei jenen Kunden anzusetzen, die ein großes Gefährdungspotenzial aufweisen. Im Rahmen einer kritischen Würdigung des qualitativen Zufriedenheitsmodells ist insbesondere auf die globale Messung der Kundenzufriedenheit hinzuweisen. Dadurch, dass keine Einzelmerkmale der Leistung bewertet werden, entstehen zwei grundlegende Probleme. Im Rahmen der Zufriedenheitsmessung ist es fraglich, ob die Befragten eine Leistung bezüglich derselben Kriterien beurteilen. In engem Zusammenhang dazu steht das Problem, dass ein Dienstleister keine konkreten Anhaltspunkte erhält, welche Teilleistungen aufgrund von Kundenunzufriedenheit zu modifizieren sind. Die Stärke der hier dargestellten Modelle der Dienstleistungsqualität liegt in ihrer zusammenhängenden Darstellung von Ursache- und Wirkungsbeziehungen der Dienstleistungsqualität. Sie liefern dem Management von Dienstleistungsunternehmen einen hilfreichen Analyserahmen für ein tieferes Verständnis über die Entstehung und Wirkung von Dienstleistungsqualität. Zudem eignen sie sich direkt zur Ableitung von Handlungsanleitungen für das Management in Bezug auf die Realisierung eines optimalen Dienstleistungsqualitätsniveaus. Denn nur wenn dieses erreicht ist, kann die Dienstleistungsqualität ihre positiven Wirkungen (vgl. Abschnitt 2.6) voll entfalten. Letztlich bereiten sie eine sinnvolle Basis bei der Ausgestaltung des Qualitätsmanagements und insbesondere bei der Messung von Dienstleistungsqualität (vgl. Kapitel 5)

127

• Implikationen für die Praxis

5

Messung der Dienstleistungsqualität

Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements ist es, die Unternehmensleistungen gemäß den Kundenanforderungen zu erstellen. Ausgangspunkt eines systematischen Qualitätsmanagements ist daher die Messung der Dienstleistungsqualität, in deren Rahmen die Anforderungen der Kunden an die Dienstleistungsqualität bestimmt werden. Hierzu bietet sich eine Vielzahl von Verfahren an, die in der Unternehmenspraxis unterschiedlichen Stellenwert einnehmen. Dabei sind grundsätzlich zwei Perspektiven zu unterscheiden, mit Hilfe derer sich die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität messen lassen:

• Messung der Dienstleistungsqualität aus kunden- und unternehmens­ orientierter Perspektive

(1) Mittels kundenorientierter Messansätze wird eine Messung aus Sicht der Kunden vorgenommen. (2) Mittels unternehmensorientierter Messansätze wird eine Messung aus Sicht von Unternehmensmitgliedern, entweder aus Sicht des Managements oder der Mitarbeiter, vorgenommen. Schaubild 5-1 zeigt eine hierauf aufbauende Systema­ tisierung der verschiedenen Messansätze. Die wachsende Notwendigkeit der Berücksichtigung der Kundenpers­ pektive im Dienstleistungsmarketing spiegelt sich dabei auch in der Zahl und dem Differenzierungsgrad der kundenorientierten Messkonzepte wider. Gleichzeitig stellen die aufgeführten Messkonzepte – in jeweils unterschiedlicher Weise – Instrumente zur Identifikation, zur direkten Messung oder auch zur möglichen Priorisierung bzw. Kategorisierung relevanter Dimensionen der Dienst-

• Systematisierung der Messansätze

130

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-1:   Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

5.1  Kundenorientierte Messansätze

131

leistungsqualität dar. Daraus leitet sich der entsprechend unterschiedliche Einsatz dieser Instrumente innerhalb des Regelkreises des Qualitätsmanagements ab.

5.1 Kundenorientierte Messansätze

• Differenzierte und undifferenzierte

Innerhalb der kundenorientierten Ansätze zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität lassen sich differenzierte und undifferenzierte Ansätze unterscheiden. Im Rahmen der undifferenzierten Verfahren werden mittels Befragungen lediglich globale Qualitätsbzw. Zufriedenheitsurteile hinsichtlich der betrachteten Dienstleistungen eingeholt (Hentschel 2000). Ein solches Vorgehen ist aus der Perspektive einer einfachen Datenerhebung zwar vorteilhaft, doch bleibt der Erkenntnisgewinn bei einer Beschränkung auf global gefasste Aussagen recht gering. Daher werden im Folgenden die differenzierten Ansätze näher untersucht, die detailliertere Aussagen über die jeweiligen Teilqualitäten von Dienstleistungen zulassen. Diese können nach dem Objektivitätsgrad der Messung in objektive und subjektive Messansätze gegliedert werden. 5.1.1 Objektive Messansätze

kundenorientierte Messverfahren

• Objektive kunden­ orientierte Mess­

Mittels objektiver kundenorientierter Messansätze wird die Leistungsqualität eines Unternehmens zwar aus Kundensicht, nicht jedoch aufgrund der subjektiven Einschätzung einzelner Kunden beurteilt. Vielmehr wird versucht, eine „objektivierte“, d. h. eine intersubjektiv nachprüfbare Messung vorzunehmen. Um den Dienstleistungsprozess anhand zumindest teilweise intersubjektiv nachprüfbarer Kriterien aus Kundensicht zu beurteilen, können die folgenden Verfahren eingesetzt werden: (1) Expertenbeobachtungen, (2) Silent-Shopper-Verfahren, (3) Dienstleistungs- und Warentests.

verfahren

132

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Expertenbeobachtung

• Silent Shopper (Testkunden)

(1) Expertenbeobachtungen Als erster Ansatz einer objektiven kundenorientierten Messung wird oftmals die nicht-teilnehmende Beobachtung durch geschulte Experten angeführt. Ziel dieser Erfassung und Analyse des Leistungserstellungsprozesses ist es, Erkenntnisse über offensichtliche Mängel und das daraus resultierende Kundenverhalten zu gewinnen. Die Leistungsfähigkeit dieses Ansatzes wird jedoch in zweifacher Hinsicht beschränkt. Zum einen kann das Verhalten der Mitarbeiter, sofern sie über die Beobachtung informiert wurden, durch Beobachtungseffekte im positiven wie auch im negativen Sinne verzerrt werden; zum anderen ist die Aussagekraft der erhobenen Kundenreaktionen in Frage zu stellen. So lässt das offenkundige Kundenverhalten nur bedingt Rückschlüsse auf die tatsächlichen Vorgänge im Insystem der Kunden mit ihren affektiven, kognitiven und konativen Elementen zu. (2) Silent-Shopper-Verfahren Will ein Dienstleister die – subjektiven – Empfindungen der Kunden im Hinblick auf die Erfahrungen mit dem Dienstleistungsprozess auf einer möglichst objektiven Ebene erfassen, bietet sich das Silent-Shopper-Verfahren an, das oftmals auch als teilnehmende Beobachtung klassifiziert wird. Silent Shopper (auch „Mystery Shopper“ genannt) sind Testkäufer, die für die Mitarbeiter nicht erkennbare, „reale“ Dienstleistungssituationen simulieren, um daraus Rückschlüsse auf Mängel im Dienstleistungsprozess ziehen zu können. In den Vereinigten Staaten wird der verdeckte Einkauf bereits seit rund 30 Jahren zur Kontrolle des Verkaufs eingesetzt. Der deutsche Markt für Mystery Shopping beträgt Schätzungen zufolge ein Volumen von über 30 Mio. Euro (o.V. 2003). Das SilentShopper-Verfahren eröffnet die Möglichkeit der vergleichenden Beobachtung, wenn gleichzeitig „Testkäufe“ bei der Konkurrenz durchgeführt werden. Praxisbezogene Anwendungen von Silent-Shopper-Verfahren werden in Beispiel 5-1 anhand eines Anbieters von „Mystery Shopping“ dargestellt.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Beispiel 5-1: Geisterkäufer decken Servicemängel gna­denlos auf – „Mystery Shopping“ zur Qualitätskontrolle des Verkaufspersonals – Diebstahl auf Bestellung Der Branchenführer „Shopcontrol“ verwaltet über 19.000 Testkäufer in einer Datenbank. Erfolgt ein Auftrag an „Shopcontol“, werden die Testkäufer kurz via Internet über die Aufgabe informiert. Dann gehen sie in die jeweiligen Filialen des Auftraggebers und geben sich dort als ganz normale Kunden aus. Anschließend füllen sie einen Online-Fragebogen aus. Dafür erhalten sie von „Shopcontrol“ je nach Zeitaufwand des Verkaufsgesprächs und der Nachbereitung zwischen 15 und 35 Euro. Die verdeckten Käufer nehmen die Ladeneinrichtung, die Präsentation der Ware, aber vor allem das Verhalten des Personals unter die Lupe. Geprüft wird etwa, ob die Verkäufer überhaupt an einem Abschluss interessiert sind oder ob sie ein Produkt verständlich erklären können. Zum Angebot der Mystery Shopper zählt ebenso der bestellte Diebstahl – das so genannte „Rent-a-thief “-Angebot. Es fragt sich hierbei, warum die Unternehmen eigens einen Dienstleister zu bemühen haben, wenn sie ihre Servicequalität überprüfen wollen – schliesslich könnten sie dies auch mit eigenem Personal bewerkstelligen. „Viel zu teuer!“ sagt „Shopcontrol“-Gründer Reiner. Im Übrigen könne man in diesem Fall nie ausschliessen, dass Sympathie/Antipathie unter Kollegen die Ergebnisse verfälsche. Zudem geniessen die unternehmenseigenen Mystery Shopper häufig schon bald ungewollte Bekanntheit. Bestellte Testkäufer werden dagegen fast nie enttarnt – nur einer von 1.000 Mystery Shopper werde vom Verkäufer überführt, sagt Reiner. (Quelle: o.V. 2003)

133

• Beispiel einer SilentShopper-Agentur

• Idealtypischer Einsatz

• Praktische Umset-

Das Verfahren ist besonders bei der Ermittlung objektiver Kriterien von Vorteil (z. B. verwendete Grußformel, Anzahl des Telefonklingelns, bevor ein Anruf beantwortet wird; Wilson 1998, S. 153).

zung und kritische Würdigung

134

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Der Einsatz des Silent-Shopper-Verfahrens läuft idealtypisch nach folgendem Muster ab: Im ersten Schritt gilt es, möglichst transparente Ziele zu definieren, die mit dem Einsatz des Verfahrens angestrebt werden. Diese gilt es bei der Gestaltung der von den Testkäufern eingesetzten Check-Liste zu berücksichtigen. Zur Erstellung der Check-Liste empfiehlt es sich, den Prozess der Dienstleistungserstellung intensiv zu durchleuchten und die kritischen Punkte zu identifizieren. Zudem ist es notwendig, den untersuchten Ort der Dienstleistungserstellung mehrfach und zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu testen. Dadurch wird der den Gesamteindruck verzerrende Effekt reduziert, der durch Spezialsituationen (z. B. krankheitsbedingte Notstandsbesetzung) auftreten kann (van der Wiele/Hesselink/van Iwaarden 2005, S. 534f.). Der zweite Schritt befasst sich mit den im Rahmen des Verfahrens gesammelten Informationen. Mit Bezug auf die zu erfassenden Daten gilt es sicherzustellen, dass diese sich zum einen auf die generellen Dienstleistungsqualitätsdimensionen (vgl. Abschnitt 2.5) beziehen und zum anderen, dass die durch das Management definierten Schlüsselindikatoren im Zusammenhang mit der Vision und Mission des Unternehmens widergespiegelt werden. Bei der Auswahl der Testkäufer ist darauf zu achten, dass diese unabhängig, kritisch, objektiv und anonym sind (van der Wiele/Hesselink/van Iwaarden 2005, S. 535). Der dritte Schritt bezieht sich auf die Weiterverarbeitung der im Rahmen des Verfahrens gesammelten Daten. Dabei gilt es, die erstellten Berichte schnellstmöglich nach ihrer Erhebung dem verantwortlichen Management zugänglich zu machen (van der Wiele/Hesselink/van Iwaarden 2005, S. 535). Eine gezielte Kommunikation der Testergebnisse innerhalb der Organisation kann zusätzliche Anreize zur Leistungsverbesserung schaffen (van der Wiele/Hesselink/van Iwaarden 2005, S. 537). Allerdings wird vielfach der für den Einsatz von Testkunden erhobene Anspruch einer neutralen und aus der Kundenperspektive vorgenommenen Erhebung des

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Qualitätsniveaus aufgrund psychologischer Sachverhalte in der Interaktion von Menschen durch die praktische Umsetzung nicht erreicht (Nerdinger 1994, S. 209ff.). Empirische Untersuchungen belegen, dass 5 Operationalisierung und Beurteilung beispielsweise

der „Freundlichkeit“ von Mitarbeitern bereits Anforderungen an die Testkunden stellen, denen diese nur bedingt gerecht werden (Sutton/Rafaeli 1988), 5 An sich positive Merkmale des Kundenkontaktes (z. B. „Freundlichkeit“) in verschiedenen Situationen (z. B. Warteschlangen, Zeitdruck beim Kunden) negativ bewertet werden (Schneider 1973; Sutton/Rafaeli 1988), 5 Die Interaktion zwischen dem Testkunden und seinem Gegenüber keineswegs so unverzerrt ist, wie es idealtypisch angenommen wird (Richardson/Robinson 1986).

Die Einschränkungen zeigen, dass die unverfälschte Herbeiführung von Kunden-Mitarbeiter-Interaktionen kaum anzunehmen ist. Dabei ist insbesondere auch die Intention der Testkunden zu berücksichtigen. Sie sind nicht an einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Leistung, sondern an der Herbeiführung einer zu beobachtenden Situation interessiert (Goerlich 1994, S. 96; Nerdinger 1994, S. 211f.). Dennoch ist das Silent-Shopping-Verfahren ein geeignetes Instrument zur Durchleuchtung von Kundenwahrnehmungen in Bezug auf die Dienstleistungsqualität. Es eignet sich zur Erfassung sowohl von qualitativen Informationen (z. B. Freundlichkeit) als auch von quantitativen Informationen (z. B. Wartezeiten). Die Stärke des Silent-Shopping-Verfahrens liegt vor allem in seinem kombinierten Einsatz mit anderen Instrumenten; insbesondere mit solchen Instrumenten, die nach der eigentlichen Messung zur Verbesserung der identifizierten Leistungslücken eingesetzt werden (van der Wiele/Hesselink/van Iwaarden 2005).

135

136

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Dienstleistungsund Warentests

(3) Dienstleistungs- und Warentests Weitergehende objektive Ergebnisse versprechen die Warentest-Untersuchungen von Dienstleistungen durch die Stiftung Warentest, die einen neutralen Überblick der Dienstleistungsqualität im Konkurrenzvergleich geben. Bereits seit 1974 widmet sich eine eigene Abteilung der Untersuchung von Dienstleistungen, und auch die Einführung der Zeitschrift „Finanztest“ belegt die wachsende Bedeutung von Dienstleistungsuntersuchungen für die Stiftung (Rosenberger 2000). Bis ins Jahr 1994 belief sich die Anzahl Tests noch auf rund 2.600 (o.V. 1994). Im Jahr 2006 blickt die Stiftung seit ihrem Bestehen auf über 5.800 Tests zurück, von denen sich rund 1.400 Tests explizit auf Dienstleistungen beziehen (Stiftung Warentest 2007). Allerdings erschwert das hohe Maß an menschlicher Interaktion bei vielen Dienstleistungen eine objektive Analyse. Beratungsgespräche bei Banken oder Bausparkassen können so zwar simuliert werden, doch ergibt sich hieraus noch kein repräsentatives oder objektives Bild des gesamten Dienstleistungsangebotes. 5.1.2 Subjektive Messansätze

• Subjektive Messung der Dienstleistungsqualität aus Sicht der Kunden

Anders als bei den objektiven Verfahren steht bei den subjektiven kundenorientierten Messmethoden die Qualitätswahrnehmung einer Leistung aus Sicht einzelner Kunden im Mittelpunkt. Diese Methodengruppe kann weiter unterteilt werden in: 5 Merkmalsorientierte Ansätze, 5 Ereignisorientierte Ansätze, 5 Problemorientierte Ansätze.

Generell lassen sich die Methodengruppen hinsichtlich ihres Einsatzzwecks unterscheiden. Die merkmalsorientierten Messansätze dienen in erster Linie einer Quantifizierung von Qualitätsurteilen und deren Wichtigkeit. Diese Methoden werden daher vermehrt eingesetzt, wenn ein Dienstleistungsanbieter den Erfolg von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung kontrollieren

5.1  Kundenorientierte Messansätze

137

will. Voraussetzung des Einsatzes dieser Verfahren ist, dass der Anbieter die Qualitätsmerkmale der Dienstleistungen kennt, die für seine Kunden relevant sind. Ist dies nicht der Fall, empfiehlt sich der Einsatz von ereignis—orientierten Ansätzen, deren Hauptzweck es ist, ein möglichst vollständiges Bild über die Qualitätswahrnehmung von Kunden und mit den ermittelten Qualitätsmerkmalen eine Ausgangsbasis für die merkmalsorientierte Messung zu liefern. Vor der (erst­maligen) Messung der Dienstleistungsqualität mit Hilfe von merkmals­ orientierten Verfahren werden deshalb häufig ereignis­ orientierte Verfahren eingesetzt. Die Gruppe der problemorientierten Ansätze fokussiert speziell die Analyse von kritischen Negativereignissen. Dabei werden oftmals Verfahren zur Quantifizierung von Problemen und deren Relevanz als auch zur Suche und Identifika­tion von (neuen) Problemen verwendet. In Abhängigkeit der Ziele des Qualitätsmanagements können die in den Methodengruppen enthaltenen Messansätze sowohl isoliert als auch kombiniert eingesetzt werden. 5.1.2.1 Merkmalsorientierte Messansätze Bei merkmalsorientierten Messverfahren setzt sich die Beurteilung der Gesamtleistung aus der Bewertung einzelner Leistungselemente zusammen. Diese Bewertungen aus Kundensicht werden meist mittels Kundenbefragungen erhoben. Zu dieser Gruppe von Messansätzen gehören:

• Merkmalsorientierte Messung als Bewertung einzelner Leistungselemente

(1) Multiattributive Verfahren, (2) Dekompositionelle Verfahren, (3) Willingness-to-Pay-Ansatz, (4) Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz. • Multiattributive

(1) Multiattributive Verfahren Multiattributive Messverfahren gehen von der Annahme aus, dass globale Qualitätseinschätzungen von Dienstleistungskunden das Ergebnis einer individuellen Einschätzung der verschiedenen Qualitätsmerkmale sind (Stauss/

Verfahren

138

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Hentschel 1991, S. 240; Hentschel 2000), d. h., dass ein globales Qualitätsurteil die Summe einer Vielzahl (multi) bewerteter Qualitätsmerkmale (Attribute) darstellt. Die multiattributiven Verfahren folgen dem Muster der folgenden Funktion (in Anlehnung an Kroeber-Riel/ Weinberg 2003, S. 314): Qij = f (Wij1, Wij2, …, Wijn) wobei gilt: Qij  =  Globale Wahrnehmung der Qualität der Dienst leistung j durch den Konsumenten i Wijk  = Wahrnehmung des Konsumenten i der Qualitätseigenschaft k der Dienstleistung j (k = 1, …, n). Die Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität lässt sich innerhalb der multiattributiven Verfahren grundsätzlich aus zwei Perspektiven angehen (vgl. Schaubild 5-2): 5 Einstellungsorientierte Ansätze, 5 Zufriedenheitsorientierte Ansätze.

Multiattributive Verfahren

Quelle: in Anlehnung an Hentschel 2000, S. 298

Schaubild 5-2: Systematisierung der multiattributiven Messansätze der Dienstleistungsqualität

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Das einstellungsorientierte Konzept geht von einer Prädisposition des Kunden aus, wonach die Qualitätsbeurteilung als relativ dauerhafte, gelernte, positive oder negative innere Haltung gegenüber einem Beurteilungsobjekt anzusehen ist (Hentschel 2000; Trommsdorff 2004, S. 158ff.). Demnach stellt sich die Qualitätsbeurteilung aus Kundensicht als Ergebnis eines Lernprozesses ein, in dem sowohl ggf. eigene Erfahrungen mit dem Dienstleistungsanbieter als auch indirekte Erfahrungen (z. B. durch Kommunikation mit anderen Kunden) einbezogen werden (Benkenstein 1993, S. 1101). Die zufriedenheitsorientierte Qualitätsforschung baut hingegen auf dem so genannten „Disconfirmation Paradigma“ auf (Oliver 1980, S. 460 f.; Bruhn 1982). Danach wird die Qualitätsbeurteilung durch die Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Dienstleistungsqualität konstituiert, so dass die zufriedenheitsorientierte Qualitätsbestimmung nur in den Fällen möglich ist, in denen zumindest eine Transaktion zwischen dem Dienstleistungsanbieter und dem Kunden bereits erfolgt ist. Unter dynamischen Aspekten erscheint die strikte Trennung des einstellungs- und zufriedenheitsorientier­ ten Ansatzes allerdings fragwürdig. Es ist zu vermuten, dass die Zufriedenheit mit aktuellen Dienstleistungstransaktionen und ausdifferenzierten Qualitätskriterien im Zeitablauf an Bedeutung verliert. So wird mit wachsendem Abstand zu einem konkreten Leistungsprozess die Zufriedenheit in zunehmendem Umfang in einer eher globalen Einstellung gegenüber dem Dienstleistungsanbieter aufgehen (Oliver 1980). Über diese Unterscheidung hinaus ist eine weitere Differenzierung der multiattributiven Verfahren zur Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität möglich. Während bei der Anwendung von direkten (Einkomponenten-) Ansätzen lediglich ein Eindruck vom jeweils interessierenden Qualitätsmerkmal abgefragt wird, erfordert ein indirekter (Zweikomponenten-) Ansatz darüber hinaus auch eine Beurteilung der Wichtigkeit des jeweiligen Qualitätskriteriums. Schaubild 5-2 vermittelt hierzu einen Überblick.

139

• Einstellungsorientiertes Konzept

• Zufriedenheits­ orientiertes Konzept

• Weitere Differenzierung der multiattributiven Verfahren

140

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Direkte …

• … und indirekte einstellungsorientierte Messung der Dienstleistungsqualität

• Direkte …

• … und indirekte zufriedenheitsorientierte Messung der Dienstleistungs­ qualität

Bei der direkten, einstellungsorientierten Qualitätserfassung wird i. d. R. eine einzelne Qualitätskomponente mit Hilfe einer Beurteilungsskala (z. B. Grad der Zustimmung in Bezug auf eine bestimmte Aussage über die Eigenschaft eines Leistungsmerkmals) von der Auskunftsperson beurteilt. Dieses Vorgehen geht auf die Arbeiten von Fishbein (1963) im Rahmen der Einstellungs­ forschung zurück. Die indirekte, einstellungsorientierte Messung erfasst bei weiterer Spezifizierung der einzelnen Qualitätsdimensionen neben der wahrgenommenen auch die als ideal empfundene Ausprägung eines Kriteriums (z. B. Grad der Zustimmung in Bezug auf eine Aussage über das ideale Niveau einer Leistungseigenschaft; vgl. auch Trommsdorff 1975). Vorteil dieses einstellungsorientierten Vorgehens ist im Wesentlichen die Tatsache, dass die Auskunftspersonen nicht notwendigerweise über Erfahrungen mit den betreffenden Dienstleistungen zu verfügen haben. Allerdings besteht die Gefahr, dass bei einer ausschließlich einstellungsorientierten Qualitätsbeurteilung aktuelle Defizite – insbesondere in der Wahrnehmung der tatsächlichen Kunden – nicht in ausreichendem Maße Berücksichtigung finden. Die direkte, zufriedenheitsorientierte Bestimmung der Dienstleistungsqualität rückt demgegenüber den Unterschied zwischen der Erwartung und der Wahrnehmung hinsichtlich der Leistung in den Vordergrund (z. B. Bewertung eines Leistungsmerkmals; vgl. Brandt 1987), während schließlich durch das indirekte, zufriedenheitsorientierte Vorgehen sowohl die Erwartungen vor als auch die Wahrnehmung nach der Dienstleistungserstellung durch den Konsumenten beurteilt werden. Dieser Ansatz ist insbesondere dann von Vorteil, wenn sich die einzelnen Dienstleistungstransaktionen eindeutig voneinander trennen lassen (Hentschel 2000). Darüber hinaus werden real erlebte Leistungen beurteilt, so dass die Ergebnisse einen engen inhaltlichen und zeitlichen Bezug zur Dienstleistungserstellung aufweisen. Dies empfiehlt den Einsatz der zufriedenheitsorientierten Erfassung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität auch unter dem Gesichtspunkt der Frühaufklärung.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

In Schaubild 5-3 werden vier grundsätzliche Möglichkeiten zur Messung der Dienstleistungsqualität am fiktiven Beispiel eines Mobilfunkanbieters dargestellt. Bei einer vergleichenden Betrachtung dieser Verfahren sei auf die grundlegende Problematik der indirekten, zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung verwiesen. So ist in vielen Fällen eine A-priori-/A-posteriori-Unterscheidung hinsichtlich der Aufdeckung von Qualitätsdefiziten durchaus hilfreich, doch bleibt zu klären, in welcher Form die Erwartungen der Kunden operationalisiert werden können. Hier bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, wie Erwartungen vom Befragten interpretiert werden können (siehe auch Kapitel 2). Die Vielfalt möglicher Operationalisierungen des Erwartungsbegriffes macht eine sorgfältige Konzeption entsprechender Untersuchungen erforderlich. So ist erstens ein jeweils adäquater Erwartungsbegriff einzusetzen, zweitens haben die späteren Dienstleistungskunden bereits vor der Kaufentscheidung bekannt zu sein und drittens ist es notwendig, dass diese Kunden fähig sind, ihre Erwartungen auch dementsprechend zu formulieren (Hentschel 2000, vgl. auch Kapitel 7). Wie sehr die Aussagekraft einer Untersuchung durch eine unscharfe Definition des Erwartungsbegriffes negativ beeinflusst werden kann, sei an einem Beispiel verdeutlicht. So schlagen Mudie und Cottam auf einer nicht weiter differenzierten, globalen Ebene im Sinne des Disconfirmation Paradigma einen einfachen Ansatz zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit vor, die sich aus der Differenz zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Dienstleistungsqualität bestimmen lässt (Mudie/Cottam 1999, S. 17). Das Ergebnis einer solchen undifferenzierten Betrachtung ist jedoch mit Vorsicht zu interpretieren. Kunden, die mit der Erwartung einer dreistündigen Wartezeit einen Arzt aufsuchen, wären demnach nicht unzufrieden, wenn sich die Wartezeit tatsächlich einstellt. Absolut betrachtet ist diese Dauer jedoch nicht vertretbar, es sind also weitere – vor allem spezifiziertere – Ansätze zur Bestimmung der tatsächlichen Dienstleistungsqualität und der Evaluierung der eingesetzten Erwartungen zu nutzen.

141

• Möglichkeiten zur Operationalisierung der Erwartungen der Kunden

• Abhängigkeit der Aussagekraft der Untersuchungen von der Genauigkeit der Definition des Erwartungsbegriffes

142

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Direkte, einstellungsorientierte Qualitätsmessung: (Einkomponentenansatz)

Der Händler des Service-Providers bietet einen schnellen Reparaturservice an.

trifft sehr zu

trifft gar nicht zu

sollte zutreffen

sollte nicht zutreffen

trifft sehr zu

trifft gar nicht zu

sehr zufrieden

sehr unzufrieden

sehr wahrscheinlich

sehr unwahrscheinlich

triftt sehr zu

trifft gar nicht zu

Der lokale Vertriebspartner betreut seine Kunden umfassend. Indirekte, einstellungsorientierte Qualitätsmessung: (Zweikomponentenansatz)

Ein Service-Provider sollte unterschiedliche Tarife für Viel- bzw. Gelegenheitstelefonierer anbieten. Mein Service-Provider bietet unterschiedliche Tarife für Viel- bzw. Gelegenheitstelefonierer an. Direkte, zufriedenheitsorientierte Qualitätsmessung: (Einkomponentenansatz) Zeitdauer zwischen Vertragsabschluss mit dem Service-Provider und der Freischaltung der Telefonkarte Beratung durch den lokalen Vertriebspartner des Service-Providers Indirekte, zufriedenheitsorientierte Qualitätsmessung: (Zweikomponentenansatz) A priori: Die monatliche Gesprächsabrechnung wird pünktlich erfolgen. Die Monatsrechnung wird vor Abbuchung des Rechnungsbetrages vorliegen. A posteriori: Die monatliche Gesprächsabrechnung erfolgte pünktlich. Die Monatsrechnung lag vor der Abbuchung des Rechnungsbetrages vor.

Quelle: in Anlehnung an Hentschel 2000, S. 300

Schaubild 5-3: Multiattributive Messung der Dienstleistungsqualität am Beispiel eines Mobilfunkanbieters

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Eine spezielle Form des einstellungsorientierten Ansatzes ist die kompetenzorientierte Betrachtung der Dienst­ leistungsqualität. Diese Sonderform des einstellungsorientierten Ansatzes der Dienstleistungsqualität spielt insbesondere dann eine besondere Rolle, wenn die Qualitätsbeurteilung von Leistungen im Vordergrund steht, die sich aufgrund hoher Intangibilität einer Beurteilung durch den Konsumenten entziehen. Dabei werden die Fertigkeiten und die Fähigkeiten eines Dienstleistungsunternehmens, Probleme des Konsumenten zu lösen, bei dieser Betrachtungsweise von Konsumenten zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität herangezogen. Hat der Dienstleistungskunde bereits Erfahrungen mit dem Anbieter gemacht, kann er die im Zusammenhang mit der abgeschlossenen Transaktion dokumentierte Fertigkeit des Anbieters dazu nutzen, einen Kompetenztransfer auf ähnliche Dienstleistungen vorzunehmen. Wenn hingegen noch keine Erfahrung mit dem konkreten Anbieter vorliegt, bedarf es anbieterseitig ausreichender Fähigkeiten, damit der Nachfrager Vertrauen im Hinblick auf die Erbringung der Dienstleistung fassen kann, über die noch keine Erfahrungen vorliegen (Weiss 1992, S. 59ff.; Benkenstein 1993, S. 1102). Der direkte Bezug dieser Betrachtungsweise zur einstellungsorientierten Perspektive entsteht dadurch, dass die Kompetenzvermutung gegenüber einem Dienstleistungsanbieter letztlich ebenfalls als Prädisposition aufzufassen ist. Unter den multiattributiven Verfahren hat in den letzten Jahren eine auf dem GAP-Modell von Parasuraman et al. aufbauende Messmethode (vgl. Abschnitt 4.1) eine bedeutende Stellung eingenommen. Im Rahmen des GAP-Modells wurde der so genannte SERVQUAL-Ansatz (Service Quality) entwickelt. Das so genannte GAP 5 stellt die zentrale „Lücke“ des GAP-Modells dar, der die aus Kundensicht wahrgenommene Dienstleistungsqualität als Diskrepanz zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Dienstleistung determiniert (Parasuraman/ Zeithaml/Berry 1986). Mit Hilfe des SERVQUAL-Ansatzes wird GAP 5 operationalisiert, also messbar gemacht. Der SERVQUAL-Ansatz ist eine Kombination

143

• Kompetenzorientierte Betrachtung der Dienstleistungsqualität

• Besondere Bedeutung des auf dem GAP-Modell basierenden SERVQUALAnsatzes

144

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („Tangibles“) 1. 2. 3. 4.

Zu hervorragenden Service-Providern gehört eine moderne technische Ausstattung. Die Einrichtung eines Service-Providers sollte angenehm ins Auge fallen. Die Mitarbeiter eines Service-Providers sollten ansprechend gekleidet sein. Hervorragende Service-Provider sollten ihre Broschüren und Mitteilungen für die Kunden ansprechend gestalten. Zuverlässigkeit („Reliability“)

5. 6. 7. 8. 9.

Wenn hervorragende Service-Provider die Einhaltung eines Termins versprechen, wird der Termin auch eingehalten. Bei hervorragenden Service-Providern sollte das Interesse erkennbar sein, ein Problem zu lösen. Hervorragende Service-Provider sollten den Service gleich beim ersten Mal richtig ausführen. Hervorragende Service-Provider sollten ihre Dienste zum versprochenen Zeitpunkt ausführen. Hervorragende Service-Provider sollten fehlerfreie Belege für die Kunden besitzen. Reaktionsfähigkeit („Responsiveness”)

10. Mitarbeiter hervorragender Service-Provider können über den Zeitpunkt einer Leistungsausführung Auskunft geben. 11. Mitarbeiter eines hervorragenden Service-Providers werden Kunden prompt bedienen. 12. Hervorragende Service-Provider sollten stets bereit sein, den Kunden zu helfen. 13. Bei hervorragenden Service-Providern sind die Mitarbeiter nie zu beschäftigt, um auf Kundenanliegen einzugehen. Leistungskompetenz („Assurance“) 14. Bei hervorragenden Service-Providern weckt das Verhalten der Mitarbeiter Vertrauen bei den Kunden. 15. Bei Transaktionen mit hervorragenden Service-Providern fühlt man sich sicher. 16. Mitarbeiter eines hervorragenden Service-Providers sind stets gleichbleibend höflich zu den Kunden. 17. Mitarbeiter hervorragender Service-Provider verfügen über das Fachwissen zur Beantwortung von Kundenfragen. Einfühlungsvermögen („Empathy“) 18. Hervorragende Service-Provider widmen jedem ihrer Kunden individuell ihre Aufmerksamkeit. 19. Hervorragende Service-Provider bieten ihre Dienste zu Zeiten an, die allen Kunden gerecht werden. 20. Hervorragende Service-Provider haben Mitarbeiter, die sich den Kunden persönlich widmen. 21. Hervorragenden Service-Providern liegen die Interessen der Kunden am Herzen. 22. Die Mitarbeiter hervorragender Service-Provider verstehen die spezifischen Servicebedürfnisse ihrer Kunden. Quelle: Zeithaml et al. 1992, S. 202ff.

Schaubild 5-4: Erhebung der Qualitätsdimensionen nach dem SERVQUAL-Ansatz am Beispiel eines Mobilfunkanbieters

145

5.1  Kundenorientierte Messansätze

von einstellungs- und zufriedenheitsorientierter multiattributiver Messung. Die von Parasuraman et al. abgeleiteten zehn Qua­ litätsdimensionen mit 97 Items konnten mit Hilfe des Datenmaterials aus zwei Erhebungen auf fünf zentrale Qualitätsdimensionen mit 22 Items reduziert werden (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985). Die Dimensionen „Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes“ („Tangibles“), „Zuverlässigkeit“ („Reliability“), „Reagibilität“ („Responsiveness“), „Leistungskompetenz“ („Assuran­ ce“) und „Einfühlungsvermögen“ („Empathy“) sind durch die 22 Items mit einer Doppelskala messbar gemacht. Die 22 Items sind in Schaubild 5-4 am Beispiel eines Mobilfunkanbieters dargestellt. Bei der verwendeten Doppelskala werden mit einer Skala („Expectation Scale“) idealtypische Zustände erfasst (Soll-Profil), während mit der zweiten Skala („Perception Scale“) tatsächliche Zustände erhoben werden (Ist-Profil). Beiden Skalen liegt eine siebenstufige Unterteilung zugrunde, die Aussagen von „lehne ich entschieden ab“ (1) bis „stimme ich völlig zu“ (7) zulässt (vgl. Schaubild 5-5). Aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand eines Items resultiert ein Einzelwert zwischen – 6 und + 6, wobei die wahrgenommene Dienstleistungsqualität bezüglich eines bestimmten Kriteriums mit der Größe des Wertes steigt. Die Mitte dieses Kontinuums trennt

• Vorgehensweise zur Entwicklung einer unter­nehmens­ individuellen Messskala bei SERVQUAL

Schaubild 5-5:  Doppelskala zur Beantwortung der Fragen nach dem SERVQUAL-Ansatz

146

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Würdigung von Theorie und Methodik des SERVQUALAnsatzes

schließlich gute und schlechte Dienstleistungsqualität (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992). Eine kritische Betrachtung der Methodik und der theoretischen Fundierung von SERVQUAL offenbart jedoch auch einige Schwierigkeiten, die die Validität des Ansatzes in Frage stellen. Insbesondere bietet die zentrale Komponente der Doppelskala Anlass zu Vorbehalten. In diesem Zusammenhang sind Probleme der Fragenbeantwortung, der Anspruchsinflation, der Diskriminationsstärke und schließlich der Plausibilität der Grundüber­ legung zu nennen. So kann die Differenzbildung zwischen erwarteter und erfahrener Dienstleistungsqualität in manchen Fällen zu Fehlinterpretationen führen (Hentschel 2000). Darüber hinaus gibt insbesondere die Differenzbildung des Modells (d. h. Wert der wahrgenommenen Dienstleistung abzüglich des Wertes für die erwartete Dienstleistung) Anlass zu Kritik (vgl. z. B. Meffert/Bruhn 2006, S. 322). In Bezug auf die Validität des Modells werden im Einzelnen eine zu geringe Reliabilität der Methode, die Konvergenzvalidität der einzelnen Indikatoren, die Mehrdeutigkeit des unterstellten „Erwartungskonstrukts“ sowie die instabile Dimensionalität des SERVQUAL-Ansatzes kritisiert (vgl. z. B. Tsai/Lu 2006, S. 641; Chatterjee/Chatterjee 2005, S. 479). Ein Teil dieser methodischen Schwierigkeiten wird oftmals mit einem geeigneten, situationsspezifischen Erhebungsdesign umgangen. Andere Problembereiche lassen sich über eine grundsätzliche Anpassung der Methodik vermeiden. So wird vielfach der Anspruchsinflation bei Fragen nach der Wichtigkeit von Qualitätselementen beispielsweise durch die Vorgabe einer auf die verschiedenen Qualitätsmerkmale zu verteilenden Gesamtpunktzahl begegnet; dies zwingt die befragten Kunden zu einer Gewichtung ihrer Ansprüche. Das Forschungsinteresse am SERVQUAL-Ansatz ist nach wie vor – auch rund 20 Jahre nach seiner Vorstellung – ungebrochen. Eine Vielzahl verschiedener Forschungsarbeiten hat sich im Laufe der Zeit mit Vorschlägen zur Verbesserung bzw. Erweiterung des SERVQUAL-Ansatz zur validen Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstruktes der Dienstleistungsqualität befasst

5.1  Kundenorientierte Messansätze

(z. B. neuere Forschungsarbeiten von Chatterjee/Chatterjee 2005, Chu-Mei 2005; Tsai/Lu 2006). Eine prominente Kritik am SERVQUAL-Ansatz ist auf Cronin/Taylor zurückzuführen (1992, 1994; Brady/Cronin/Brand 2002). Die Autoren betrachten den SERVQUAL-Ansatz als begrenzt geeignet zur Konzeptionalisierung der Dienstleistungsqualität. Sie sehen keinen Hinweis dafür, dass die aus Kundensicht wahrgenommene Dienstleistungsqualität – wie durch SERVQUAL operationalisiert – abgeleitet aus dem zufriedenheitsorientierten „Disconfirmation-Paradigma“ als einstellungsähnliches Konstrukt aus einem Abgleich aus Erwartung und Wahrnehmung der tatsächlichen Leistung (GAP 5) entsteht (Cronin/Taylor 1992, S. 56). Ihrer Ansicht nach handelt es sich bei der Dienstleistungsqualität um ein rein einstellungsorientiertes Konstrukt, das allein durch die beim Kunden wahrgenommene Leistung beschrieben wird (Cronin/ Taylor 1992, S. 58). Als Ergebnis ihrer Kritik stellen die Autoren einen zu SERVQUAL alternativen Ansatz zur Messung der Dienstleistungsqualität vor; den so genannte SERVPERF-Ansatz (Service Perfomance). Auf Basis der konzeptionellen Überlegungen verzichtet der einstellungsorientierte SERVPERF-Ansatz auf die separate Erhebung der Kundenerwartungen und beschränkt sich auf die Wahrnehmungskomponente des SERVQUAL-Ansatzes. Übertragen auf das Beispiel des Schaubildes 5-5 würden im Rahmen von SERVPERF die Probanden lediglich dazu aufgefordert, ihre Einschätzung zur Aussage „Mitarbeiter des Service-Providers x sind stets gleichbleibend höflich zu den Kunden“ zu geben. Gemäß SERVPERF ergibt sich dann das Niveau der wahrgenommen Dienstleistungsqualität aus der Summe der Bewertungen aller 22 Items des SERVQUAL-Fragebogens (vgl. Schaubild 54) (Cronin/Taylor 1992, 1994). Ein wesentlicher Vorteil von SERVPERF gegenüber SERVQUAL liegt in der deutlichen Reduzierung des Erhebungsaufwandes. Zusammengefasst besticht SERVQUAL durch seine Ganzheitlichkeit und Einfachheit der Rangfolgenbildung. Die Beliebtheit von SERVQUAL ist insbesondere aufgrund des hohen Praxisbezugs zurückzuführen. Trotz

147

• Einstellungsorientierte Messung der Dienstleistungs­ qualität auf Basis des SERVPERF-Ansatzes

• Branchenspezifischer Einsatz von SERVQUAL

148

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Nachteilen, wie der Beliebigkeit der Kombinationsmöglichkeiten relevanter Merkmale und Ausprägungen bei gleichzeitiger Beliebigkeit des Designs im Rahmen der Untersuchung, hat SERVQUAL mit gewissen Modifikationen als Instrument zur Messung der Anforderungen an die Servicequalität in einer Vielzahl von Branchen Anwendung gefunden. Die meisten neueren Studien und Erweiterungen des SERVQUAL-Instruments beziehen sich auf folgende Branchen: 5 Banken und Finanzdienstleistungen (z. B. Newman

2001; Mukherjee/Nath 2005; Festus/Maxwell 2006),

5 Gesundheitsdienstleistungen (z. B. Hanjoon et al.

2000), 5 Tourismus, Gastronomie und Hotelgewerbe (vgl. z. B. González/Comesaña/Brea 2007), 5 Investive Dienstleistungen (Business-to-Business) allgemein (z. B. Gounaris 2005), 5 E-Business bzw. E-Commerce (z. B. Parasuraman/ Zeithaml/Malhotra 2005; Faßnacht/Koese 2006), 5 Nonprofit-Organisationen (Vaughan/Shiu 2001).

• Das SERVQUAL-basierte ARCHSECRETModell für Nonprofit-Organisationen

Zur Illustration der vielfältigen Anwendungsbereiche des SERVQUAL-Instruments wird im Folgenden beispielhaft die speziell für Nonprofit-Organisationen (NPO) entwickelte Erweiterung des Instruments, das so genannte ARCHSECRET-Modell von Vaughan/Shiu (2001), näher erläutert. Die in diesem Modell verwendeten Qualitätsdimensionen lassen sich in die bereits bekannten SERVQUALorientierten (vgl. Abschnitt 4.1.1) und weitere Nonprofitspezifische Dimensionen unterteilen (siehe Schaubild 5-6). Das ARCHSECRET-Modell basiert auf mehreren, über den Zeitraum von 1995 bis 2005 durchgeführten Studien zur Messung der Dienstleistungsqualität in öffentlichen und wohlfahrtsnahen Bereichen der Stadt Glasgow in Schottland. Die Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen der im Modell enthaltenen zehn Dimensionen prägen das Akronym des Modells.

149

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-6:  Dimensionen der Dienstleistungsqualität im ARCHSECRET-Modell

Im Rahmen einer kritischen Würdigung des Modells ist seine Fähigkeit zu betonen, die Leistungsqualität von NPOs spezifisch zu messen. Hier zeigt sich insbesondere der konkrete Praxisbezug des Instruments, wodurch es Verantwortliche in NPOs bei der Entscheidungsfindung unterstützen kann (Bruhn 2005, S. 249). (2) Dekompositionelle Verfahren Bei den dekompositionellen Verfahren wird in umgekehrter Richtung wie bei den multiattributiven Ansätzen vorgegangen (Hentschel 2000, S. 297). Während sich bei multiattributiven Verfahren aus der Bewertung ver­ schiedener Teilleistungen ein globales Qualitätsurteil ergibt, wird bei dekompositionellen Verfahren anhand globaler Qualitätsurteile eine Rangreihe verschiedener Leistungen mit unterschiedlichen Merkmalsausprägungen gebildet. In einem zweiten Schritt werden Teilqualitäten berechnet. Dies kann z. B. über eine so genannte Conjoint-Analyse erfolgen. Die Methode der Conjoint-Analyse stellt ein dekompositionelles Verfahren dar. Sie basiert auf der Annahme, dass sich der Gesamtnutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung aus den Nutzen der Komponenten (Teilnutzenwerte) zusammensetzt. Sie wird hauptsäch-

• Dekompositionelle Verfahren

• Conjoint-Analyse

150

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Berechnung von Teilqualitäten mittels der VignetteMethode

• Vorgehen der Vignette-Methode

lich im Rahmen der Neuproduktplanung eingesetzt. Mit ihrer Hilfe soll auf Basis von Präferenzurteilen der befragten Kunden hinsichtlich verschiedener Kombinationen aus Eigenschaftsausprägungen (z. B. Kombinationen aus Preis, Wartezeit und Erstellungsdauer einer Dienstleistung) die für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung relevante Eigenschaften identifiziert und in eine Rangfolge entsprechend ihrer kundenseitigen Bedeutungsstärke gebracht werden (Backhaus et al. 2006, S. 557ff.). Die Berechnung der Teilqualitäten bedingt jedoch – zumindest in qualitativer Hinsicht – die Bezeichnung der Merkmale. Die verschiedenen Leistungen werden folglich als Bündel der Merkmale in jeweils verschiedenen Ausprägungen erstellt. Die Vignette-Methode ist eine Variante der dekompositionellen Verfahren, die im Bereich der Dienstleistungsqualitätsmessung besondere Bedeutung erlangt hat (Haller 1998, S. 113). Auch dieses Verfahren benutzt kein globales Qualitätsurteil zur Messung der Dienstleistungsqualität. Der Messansatz orientiert sich an der Methodik des Conjoint Measurements. Bei der Vignette-Methode wird unterstellt, dass sich die Gesamtqualität einer Leistung additiv aus den Wahrnehmungen einzelner Qualitätsdimensionen (z. B. Freundlichkeit, Zuverlässigkeit usw.) der Dienstleistung zusammensetzt. Demnach geht die Vignette-Methode davon aus, dass Qualitätsurteile auf einer relativ geringen Zahl von Faktoren basieren, die in der Wahrnehmung des Kunden relevant sind. Eine Vignette stellt dabei eine fiktive Situation dar, die anhand von bestimmten Charakteristika beschrieben wird. Das grundsätzliche Vorgehen wird im Folgenden mit Hilfe eines Beispiels erläutert. Voraussetzung für die Vignette-Methode ist die Ermittlung so genannter „Critical Quality Characteristics“ (CQC’s), d. h. jener Attribute, die für die Qualitätsbeurteilung aus Kundensicht relevant sind. So kann die Qualitätsbeurteilung einer Bankfiliale, analog zu den Qualitätsdimensionen des SERVQUAL-Ansatzes, auf Faktoren basieren, die in Schaubild 5-7 am Beispiel einer Bank­ filiale dargestellt sind.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-7 : „Critical Quality Characteristics“ und die Werturteile einer Vignette am Beispiel einer Bankfiliale

Die einzelnen Vignetten werden schließlich gebildet, indem jedem Faktor eines der zugehörigen Werturteile zugeordnet wird. Jede Vignette stellt damit eine Kombination unterschiedlicher Charakteristika und Werturteile dar. Schaubild 5-8 zeigt ein Beispiel für eine Vignette. Analog zur Conjoint-Analyse (Backhaus et al. 2006, S. 557) wird der Kunde nun gebeten, die verschiedenen Vignetten zu beurteilen. Dies geschieht vielfach auf einer Skala von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“. Im Rahmen der Auswertung mittels einer Häufigkeitstabelle stellen die Charakteristika die unabhängigen Variablen und die Gesamtbeurteilungen die abhängigen Variablen dar. Somit wird der Einfluss der einzelnen Attribute auf das globale Qualitätsurteil mittels eines Koeffizienten ausgedrückt. Die Vignette-Methode eignet sich daher zur Analyse der Rangfolge und Gewichtung von einzelnen Qualitätsattributen der Dienstleistung und zur Ermittlung globaler Qualitätsurteile. Beispiel 5-2 verdeutlicht diese Vorgehensweise.

151

152

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-8:  Beispiel für eine Vignette

• Beispiel zur Vignette-Methode

• Nachteile

Beispiel 5-2: Qualitätsattribute am Beispiel eines Schweizer Zoos Im Rahmen einer Studie des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel in Zusammenarbeit mit einem Zoologischen Garten in der Schweiz konnten auf Basis von vor Ort durchgeführten Kundenbefragungen insgesamt sieben Qualitätsattribute identifiziert werden. Dabei wird aus Kundensicht den Attributen „Art der Wegführung“, „Auswahl an Tieren“ und „Eintrittspreise“ mit Abstand die höchste Gewichtung zugeteilt. Schaubild 5-9 zeigt diesen Zusammenhang: Als Nachteil des Verfahrens erweist sich der hohe Erhebungsaufwand; vor allem da bei einer hohen Anzahl von Vignetten die Durchführung zahlreicher Befragungen notwendig wird. Weiterhin besteht die Gefahr eines Informationsverlustes, da die vielfältigen Qualitätsmerkmale einer Dienstleistung auf wenige „Critical Quality Characteristics“ reduziert werden und damit zum einen die Möglichkeit differenzierter Aussagen verhindert wird (Haller 1993, S. 30) und zum anderen der aus Kunden-

153

5.1  Kundenorientierte Messansätze

sicht relevante Wahrnehmungsraum nicht vollständig erfasst werden kann. (3) Willingness-to-Pay-Ansatz Beim Willingness-to-Pay-Ansatz handelt es sich um ein Verfahren, das auf dem wertorientierten Qualitätsbegriff basiert (vgl. auch im Folgenden Haller 1998, S. 40ff.). Dabei wird davon ausgegangen, dass der Kunde zu seinem Qualitätsurteil hinsichtlich einer Leistung kommt, indem er die erhaltene Leistung mit den im Rahmen der Inanspruchnahme der Leistung in Kauf genommenen Opfern finanzieller, zeitlicher, psychischer oder physischer Art vergleicht. Diese „Opfer“ werden meist durch den Preis der Leistung ausgedrückt. Die Beurteilung einer Leistung nach dem Willingness-to-Pay-Ansatz wird oftmals in zweierlei Hinsicht vorgenommen:

• Willingness-to-PayAnsatz

5 Der Nutzen einer Leistung, der sich aus der gewichte-

ten Bewertung einzelner Leistungsmerkmale zusam-

Schaubild 5-9:  Rangfolge und Gewichtung von Qualitätsattributen am Beispiel eines Zoos

154

5  Messung der Dienstleistungsqualität

mensetzt, wird zu dem Preis der Leistung in Beziehung gesetzt. 5 Der Preis wird in die Merkmalsliste im Rahmen der oben genannten multiattributiven (Preis als Leistungsqualität) oder auch dekompositionellen Verfahren aufgenommen. Der Einsatz dieser Methode ist vor allem dann sinnvoll, wenn die Absicht besteht, Dienstleistungen im Rahmen der Leistungspolitik zu variieren. In einer solchen Situation wird vielfach mittels des Willingness-to-Pay-Ansatzes festgestellt, ob die Erweiterung oder Verbesserung eines Merkmals zu einer entsprechend höheren Zahlungsbereitschaft der Kunden führt (vgl. die Beispiele 5-3 und 5-4).

• Experiment mit dem Willingness-to-PayAnsatz: Ermittlung der Zahlungsbereitschaft potenzieller Restaurantgäste

Beispiel 5-3: Anwendung des Willingness-to-PayAnsatzes Liljander und Strandvik setzten diesen Ansatz in einem Experiment bezüglich der Zahlungsbereitschaft potenzieller Restaurantgäste ein (Liljander/ Strandvik 1992, S. 15ff.). Diese Probanden hatten sich vorzustellen, dass sie eine fiktive Stadt besuchten und 11 Restaurants, die in Form von Vignetten beschrieben waren, zur Auswahl hätten. Um das „normale Qualitätsniveau“ eines Restaurants für die jeweilige Befragungsperson zu ermitteln, hatten diese an ein Restaurant zu denken, in dem sie regelmäßig zu Mittag essen, ihren Namen und den „normalen Preis“ nennen, den sie für ein Mittagessen in diesem Restaurant zahlen. Anschließend wurden die 11 fiktiven Restaurants durch die Probanden beurteilt. Hierzu hatten sie erstens die Restaurants gemäß ihrer Beurteilung zu sortieren, zweitens den Preis für jedes Restaurant anzugeben, den sie zu zahlen bereit wären und drittens erklären, welches Restaurant sie zum „normalen Preis“ besuchen würden. Im Rahmen der Auswertung wurde dann sowohl die Zahlungsbereitschaft des einzelnen Individuums (vgl. Schaubild 510) als auch die aggregierte Zahlungsbereitschaft analysiert (vgl. Schaubild 5-11).

5.1  Kundenorientierte Messansätze

155

Schaubild 5-10:  Zahlungsbereitschaft eines Individuums als Resultat der Willingness-to-Pay-Methode

Schaubild 5-11:  Aggregierte Zahlungsbereitschaft als Resultat der Willingness-to-Pay-Methode

156

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Durch die Aufnahme des Preises in die Merkmalsliste einer Leistung erfolgt durch die Anwendung eines multiattributiven Verfahrens die Bewertung des Preises einer bereits bestehenden Leistung aus der Kundenperspektive. Durch die Anwendung eines dekompositionellen Verfahrens besteht die Möglichkeit, den Preis zu variieren und daraus den Zusammenhang zwischen verschiedenen Merkmalsbündeln, dem jeweiligen Preis und der in diesem Zusammenhang wahrgenommenen Leistungsqualität festzustellen. Dieser Zusammenhang wird in Beispiel 5-4 veranschaulicht.

• Bestimmung der Preisbereitschaft von Bahnkunden

Beispiel 5-4: Bestimmung der Preisbereit­schaft durch ein dekompositionelles Verfahren Ziel dieser Untersuchung war es, die Preisbereitschaft von Bahnkunden für bestimmte Modalitäten – in diesem Fall die Variation bestimmter Leistungsmerkmale – bezüglich ihres Bahntickets zu ermitteln und Antworten auf die folgenden Fragen zu finden: Inwieweit ist der Kunde bereit, einen höheren Preis für sein Bahnticket zu bezahlen, wenn ihn eine bestimmte Anzahl Personen kostenfrei bei seiner Fahrt begleiten dürfen? Inwieweit ist der Kunde bereit, einen höheren Preis für sein Bahnticket zu bezahlen, wenn sich die regionale Gültigkeit des Tickets erhöht? Für die Bestimmung der Preisbereitschaft mittels eines dekompositionellen Verfahrens (hier durch Anwendung der Conjoint-Analyse) wurden drei Leistungsmerkmale mit jeweils drei möglichen Ausprägungen verwendet. Hieraus ergaben sich insgesamt 27 (3 × 3 × 3) mögliche Ausprägungen der Leistung „Bahnticket“. Neben der Präferenzen der Bahnkunden wurden auch verhaltensbezogene Angaben der Kunden erhoben. Dadurch können Präferenzunterschiede zwischen den Kunden auf bestimmte Kundensegmente zurückgeführt werden, wodurch eine zielgruppenspezifische Variation der Leistung möglich wird. Die konkreten Ausprägungen wurden folgendermaßen definiert (vgl. Schaubild 5-12): − Preis: 9 Euro, 12 Euro, 15 Euro

157

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-12:  Bestimmung der Preisbereitschaft von Bahnkunden

− Preisreduktion beim Kauf am Automaten: 0,50 Euro, 1 Euro, 1,50 Euro − Regionale Gültigkeit des Tickets: nur in einem Bundesland gültig, auch in den angrenzenden Bundesländern gültig, im gesamten Bundesgebiet gültig Das Ergebnis der Untersuchung ergab deutliche Unterschiede zwischen den Präferenzen verschiedener Konsumentengruppen in Bezug auf die Ausprägungen der Leistung „Bahnticket“. Nur die Vielreisenden sind bereit, einen relativ hohen Preis für ein Bahnticket zu bezahlen, wenn es im gesamten Gebiet gültig ist. Die Höhe der Preisreduktion beim Kauf am Automaten spielt für die Befragten keine Rolle. Außerdem sind die Befragten insgesamt nicht dazu bereit, einen erhöhten Grundpreis für ein Bahnticket zu bezahlen, selbst wenn die Preisreduktion beim Kauf am Automaten relativ hoch ist. (4) Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz ist ein den multiattributiven Verfahren sehr ähnliches Verfahren und orientiert sich am Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung einer Leistung und der Reaktion auf eine Leistung (vgl. Berry 1986; Brandt 1987). Der Ansatz basiert ursprünglich auf der Annahme, dass bei jeder Dienstleis-

• Penalty-RewardFaktoren-Ansatz

158

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Penalty- und Reward-Faktoren

• Identifizierung der Penalty-Faktoren

tung Qualitätsfaktoren existieren, deren Nichterfüllung bzw. Nichtbestätigung (NB) beim Kunden Unzufriedenheit hervorruft (Berry 1986; Brandt 1987, S. 61ff.). Diese Attribute werden als Penalty-Faktoren bezeichnet. Im Gegensatz dazu stellten die Reward-Faktoren Zusatzleistungen dar, die beim Kunden eine höhere Qualitätswahrnehmung und daher eine höhere Zufriedenheit erzeugen. Während der Kunde für die Reward-Faktoren „Bonuspunkte“ verteilt, bestraft er das Unternehmen bei Nichtvorhandensein der Penalty-Faktoren mit so genannten „Demerits“ (Brandt 1987, S. 61). Das Ziel eines solchen Messansatzes ist es, diese Penalty-Faktoren zu identifizieren. Daher wird zunächst ein Gesamtqualitätsurteil der Dienstleistung auf einer 5er-Skala von „sehr zufrieden“ bis „sehr unzufrieden“ erhoben. Anschließend werden die Kunden gebeten, die einzelnen Attribute der Dienstleistung, die den Probanden vorgegeben werden, auf einer Skala von „viel schlechter als erwartet“ bis „viel besser als erwartet“ zu bewerten. Mit Hilfe dieser Daten wird eine multiple Regressionsanalyse unter dem Einsatz von Dummy-Variablen („Penalty-Reward-Contrast-Analyse“; Brandt 1987, S. 62f.) durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Analyse hinsichtlich einzelner Merkmale werden wie folgt interpretiert: 5 Penalty-Faktoren kennzeichnen diejenigen Attribute

der Dienstleistungsqualität, bei denen der Kunde kein höheres globales Qualitätsurteil abgibt, obwohl die Leistung in Bezug auf das jeweilige Attribut besser als erwartet ausfiel. Dagegen sinkt das globale Qualitätsurteil, sofern die Qualität des jeweiligen Attributes schlechter als erwartet war. 5 Reward-Faktoren zeichnen sich dadurch aus, dass das globale Qualitätsurteil steigt, sofern die Qualität des jeweiligen Attributes besser als erwartet eingeschätzt wurde; sie sinkt jedoch nicht, falls die Leistung schlechter als erwartet war. Die Anwendung der Penalty-Reward-Methode im Rahmen einer Zufriedenheitsstudie wird im Beispiel 5-5 veranschaulicht.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Beispiel 5-5: Zufriedenheitsstudie eines Gütertransportunternehmens In einer Studie über die Zufriedenheit der Kunden eines Gütertransportunternehmens hat Brandt (1987) die Penalty- und Reward-Faktoren ermittelt. Dabei erfragte er zum einen die Beurteilung der Gesamtleistung durch die Probanden mittels einer Fünf-PunkteLikert-Skala. Zum anderen erhob er die Bewertungen von neun Qualitätsdimensionen (Brandt 1987, S. 62f.). Die entsprechende Auswertung ergab, dass die Kriterien „Eindenken in spezifische Kundenproblematik“ und „Ehrlichkeit/Leistungsfähigkeit“ Reward-Faktoren darstellen, während sechs der übrigen Dimensionen als Penalty-Faktoren betrachtet werden können. Schaubild 5-13 zeigt die Ergebnisse der Studie im Überblick. Aus der dargestellten Art der Beziehung zwischen der Leistungswahrnehmung und der Reaktion auf dieselbe Leistung wurde in einem weiteren Schritt versucht, auf die Art des Merkmals zu schließen (Gierl/Bartikowski 2003). Dadurch ließ sich die Unterteilung erweitern in so genannte „Satisfiers“, „Criticals“, „Neutrals“ und „Dissatisfiers“ (Brandt 1988; Brandt/Scharioth 1998; vgl. Schaubild 5-14). In einer Verfahrensvariante des Penalty-Reward-Faktoren-Ansatzes werden befragte Kunden zunächst gemäß ihrer globalen Zufriedenheit mit der Qualität einer Leistung in zwei Gruppen – zufriedene und unzufriedene Kunden – unterteilt. Daraufhin wird bei jeweils jedem Leistungsmerkmal (bzw. Qualitätsdimension) untersucht, wie viele (global zufriedene/unzufriedene) Kunden eine positive Nichterfüllung (Leistungsmerkmal besser als erwartet), eine Erfüllung (Leistungsmerkmal wie erwartet) oder eine negative Nichterfüllung (Leistungsmerkmal schlechter als erwartet) wahrgenommen haben (vgl. auch im Folgenden Schaubild 5-15). Hierbei wird unterstellt, dass ein Merkmal einen „Satisfier“ darstellt, wenn der Anteil der Zufriedenen nur dadurch gesteigert werden kann, indem mehr Kunden eine positive Nichterfüllung (bzw. Nichtbestätigung)

159

• Exemplarische Studie

• Erweiterung der Klassifikation von Qualitätsmerkmalen durch eine Verfahrensvariante des Penalty-RewardFaktoren-Ansatzes

• Vorgehen zur Bestimmung von „Satisfiers“ und „Dissatisfiers“

160

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-13: Resultate einer Penalty-Reward-Faktoren-Analyse am Beispiel eines Gütertransportunternehmens

wahrnehmen. Ist bei einem Merkmal eine größere Anzahl Kunden nur in ihren Erwartungen bestätigt, so führt dies nicht zu höherer Zufriedenheit. „Dissatisfiers“ werden hingegen daran erkannt, dass der Anteil der Unzufriedenen steigt, wenn mehr Personen eine negative Nichterfüllung wahrnehmen. Nehmen dahingegen mehr Kunden anstelle einer positiven Nichterfüllung nur eine

161

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-14:  Nutzenfunktionen unterschiedlicher Merkmalskategorien

Erfüllung wahr, so erhöht sich der Anteil der Zufriedenen nicht. „Criticals“ liegen dann vor, wenn der Anteil der Zufriedenen am höchsten ist, falls eine positive Nichter­ füllung wahrgenommen wird, und wenn der Anteil der Zufriedenen am geringsten ist, falls eine negative Nichterfüllung vorliegt. Leistungsmerkmale werden als „Neutrals“ bezeichnet, wenn sich die Anteile der zufriedenen Kunden nicht voneinander unterscheiden. Selbst wenn mehr Personen eine positive bzw. negative Nichterfüllung wahrnehmen, führt die nicht zu einer Steigerung des Anteils der Zufriedenen oder Unzufriedenen.

• ... „Criticals“ ...

• ... und „Neutrals“

162

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-15:  Einteilung der Merkmale nach der Methode von Brandt

• Vorteil des PenaltyReward-FaktorenAnsatzes

Durch die vorgenommene Unterteilung der Qualitätsbzw. Leistungsdimensionen – bzw. aus dem Zusammenhang zwischen der positiven oder negativen Nichterfüllung und der Gesamtzufriedenheit – können Merkmale nach zwei Kriterien unterteilt werden. Zum einen stellt sich die Frage nach dem Potenzial eines Merkmals, Zufriedenheit bei Kunden zu bewirken. Zum anderen stellt sich die Frage, ob es Unzufriedenheit vermeidet. Aus der Sichtweise dieser Kriterien lassen sich innerhalb eines Merkmalsportfolios die unterschiedlichen Merkmalskategorien eintragen und entsprechende Handlungsempfehlungen für die unterschiedlichen Merkmalskategorien ableiten (vgl. Schaubild 5-16). Hierbei ist in den entsprechenden Merkmalskategorien die Beziehung zwischen attributspezifischer Nicht-Bestätigung (NB) und der Gesamtzufriedenheit verdeutlicht. Der Vorteil dieses Messansatzes liegt darin, dass nicht nur qualitätsrelevante Ergebnisse geliefert werden, die die Qualität der Dienstleistung aus der Sicht des Kunden messen, sondern dass auch ein gezielter Einsatz des Qualitätsmanagements in Bezug auf die verschiedenen Merkmalskategorien vorgeschlagen wird. Folglich gilt es für das Unternehmen, zunächst mit diesen Dienstleistungsattributen den Kunden zufrieden zu stellen; erst dann

163

5.1  Kundenorientierte Messansätze

kann sich das Qualitätsmanagement auf zusätzliche „Bonusleistungen“ konzentrieren (Haller 1993, S. 27). Ein weiteres Verfahren zur Klassifikation von Qualitätsdimensionen bzw. Leistungsmerkmalen stellt die Kano-Methode (Kano 1984) dar (vgl. Abschnitt 2.4). Hierbei werden die befragten Kunden direkt danach gefragt, in welche Kategorie ein Merkmal fällt. Das Verfahren sieht vor, dass pro Merkmal bzw. Qualitätsdimension eine funktionale (Zufriedenheitsreaktion im Falle einer guten Qualität des Merkmals) und dysfunktionale Frage (Reaktion der Unzufriedenheit im Falle einer schlechten Qualität des Merkmals) gestellt wird (vgl. Beispiel 5-6).

Schaubild 5-16: Merkmalsportfolio unterschiedlicher Merkmalskategorien und entsprechende Handlungsempfehlungen

• Kano-Methode als alternatives Verfahren zur Klassifizierung von Qualitätsmerkmalen ...

164

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• ... mittels funktionaler und dysfunktionaler Fragestellungen

Beispiel 5-6: Funktionale und dysfunktionale Fragestellung nach der Kano-Methode Die Fragestellung in der Kano-Methode findet in funktionaler und dysfunktionaler Form statt. Im Anschluss werden verschiedene Möglichkeiten, die erwähnten Fragetypen zu beantworten, genannt. Die beispielhaften Fragestellungen beziehen sich auf ein fiktives Hallenbad „Aquamar“. Das Leistungsmerkmal entspricht in diesem Fall einem Restaurationsbetrieb, das im Hallenbadgebäude integriert ist. − Funktionale Form der Frage: „Wie denken Sie darüber, dass es im Hallenbad „Aquamar“ eine Verpflegungsmöglichkeit gibt?“ − Dysfunktionale Form der Frage: „Wie denken Sie darüber, wenn es im Hallenbad „Aquamar“ keine Möglichkeit zur Verpflegung gäbe?“ Mögliche Antworten auf die jeweiligen Fragen: − − − − −

„Das würde mich sehr freuen.“ „Das setzte ich voraus.“ „Das ist mir egal.“ „Das könnte ich u. U. in Kauf nehmen.“ „Das würde mich sehr stören.“

(Quelle: in Anlehnung an Berger et al. 1993)

• Einsatz der KanoMethode in einem Zoo • Würdigung der merkmalsorientierten Ansätze

Durch Kombination der Antwortalternativen lassen sich die Merkmale den unterschiedlichen Kategorien zuordnen. Hierbei ergeben sich neben „Satisfiers“, „Criticals“, „Neutrals“ und „Dissatisfiers“ auch so genannte „Reverse“- und „Questionable“-Kategorien (vgl. hierzu Sauerwein 2000). Schaubild 5-17 zeigt beispielhaft ein Merkmalsportfolio eines Zoos auf Basis der Kano-Methode, die im Rahmen einer unveröffentlichten Studie des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel in einem Schweizer Zoo durchgeführt wurde. Bei einer abschließenden Würdigung sämtlicher merkmalsorientierter Messverfahren lässt sich konstatieren, dass bei allen Ansätzen das Problem besteht, die einzelnen relevanten Attribute zu ermitteln und auszuwählen.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-17:  Merkmalsportfolio eines Schweizer Zoos

165

166

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Das Unternehmen gibt dabei eine begrenzte Anzahl abstrakt formulierter Qualitätsmerkmale vor, die in einem weiteren Schritt von den Kunden bzw. Probanden beurteilt werden. Implizit setzen daher alle Verfahren voraus, dass eine Auswahl dieser Merkmale unter Berücksichtigung der Vollständigkeit und Qualitätsrelevanz durchführbar ist. Daher sind vorausgehende Studien, wie z. B. Expertenbefragungen, die den Aufwand der Messansätze erhöhen, unbedingt erforderlich. Merkmalsorientierte Verfahren eignen sich folglich nur bedingt für erstmalige Qualitätserhebungen; sie ermöglichen jedoch bei regelmäßig durchgeführten Befragungen eine valide Qualitätsmessung, sofern sie mit Hilfe anderer Verfahren, wie beispielsweise der Beschwerdemessung, kombiniert werden. Ein weiterer Kritikpunkt der merkmalsorientierten Qualitätsmessung ist darin zu sehen, dass bei der Verwendung einer Vielzahl von Einzelmerkmalen die Befragten schnell überfordert sein können. Daher ist die Anzahl der abgefragten Attribute gering zu halten. Dies führt wiederum zu einer Verringerung des Aussagegehalts der Ergebnisse. 5.1.2.2 Ereignisorientierte Messansätze • Ereignisorientierte Ansätze

Ereignisorientierte Ansätze berücksichtigen in ihrer Methodik den prozessualen Charakter der Leistungserstellung. Sie dienen der Beurteilung dieses Prozesses aus Kundensicht. Diese Methoden basieren auf dem so genannten Story Telling, bei dem Dienstleistungskunden gebeten werden, ohne konkrete Fragestellung ihre Erlebnisse mit einem Dienstleistungsanbieter relativ unstrukturiert zu schildern (Scharitzer 1994, S. 137). Eine gestützte ereignisorientierte Messung erfolgt mit folgenden Verfahren: (1) Sequenzielle Ereignismethode, (2) Critical-Incident-Technik, (3) Critical-Path-Analyse, (4) Root-Cause-Analyse.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

(1) Sequenzielle Ereignismethode Im Rahmen der Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität werden in einem ersten Schritt vielfach die Stärken und Schwächen der bisherigen Prozesse ermittelt. Ein weit verbreitetes Verfahren hierzu stellt die Sequenzielle Ereignismethode dar, die auf einer Zerlegung des Dienstleistungsprozesses in mehrere Teilschritte basiert. So ist zunächst ein so genanntes „Blueprint“ der Interaktion zwischen Dienstleistungsanbieter und Konsument anzulegen, der in Form einer grafischen Darstellung den Kontaktverlauf zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung in einer konkreten Situation wiedergibt (Shostack 1984, 1985; Stauss/Hentschel 1991; Stauss 2000; vgl. Beispiel in Schaubild 5-18). Die so genannte „Line of Visibility“ verdeutlicht dabei die Grenze zwischen den für den Kunden sichtbaren Bestandteilen der Dienstleistung und den unsichtbaren Elementen. Auch lassen sich die Kundenkontaktpunkte („Encounter Points“) ermitteln, die für die „Augenblicke der Wahrheit“ („Moments of Truth“) von Bedeutung sind; jene Momente also, in denen ein direkter Kontakt des Kunden zum Dienstleister bzw. zu dessen Angeboten besteht (Albrecht 1993, S. 246f.). Im Laufe der Zeit wurde die Methode des Blueprinting durch die Einführung weiterer Trennlinien mehrfach ergänzt und weiterentwickelt (Benkenstein/von Stenglin 2006, S. 58). Ein umfassender Ansatz stammt von Kleinaltenkamp, der insgesamt – neben der „Line of Visibility“ – zwischen weiteren fünf Ebenen der Kundenintegration im Leistungsprozess unterscheidet und dies durch entsprechende Trennlinien im Blueprint darstellt (z. B. Kleinaltenkamp 1997, S. 89ff.; Benkenstein/von Stenglin 2006, S. 58f.): Die „Line of Interaction“ trennt die Kundenaktivitäten von den anbieterseitig durchgeführten Prozessen. Bei der „Line of Perception“ handelt es sich um eine Ausdehnung der „Line of Visibility“ von sichtbaren Prozessen auf die insgesamt vom Kunden wahrnehmbaren Prozesse (z. B. Gerüche, Geräusche usw.). Die „Line of Internal Interaction“ trennt die unmittelbar im Zusammenhang mit der Kundenintegration stehenden Prozesse von den so ge-

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• Sequenzielle Ereignis­methode

• Blueprinting als Grundlage

• Fünf Ebenen der Kundenintegration

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Schaubild 5-18:  Blueprint am Beispiel einer Flugreise

5  Messung der Dienstleistungsqualität

5.1  Kundenorientierte Messansätze

169

nannten Back-Office- bzw. Support-Prozessen. Die „Line of Order Penetration“, die Vorplanungslinie, dient zur Unterscheidung von Maßnahmen, die dem kundeninduzierten Leistungsprozess zuzuordnen sind, von denen, die auf das Leistungspotenzial des Anbieters abzielen. Schließlich handelt es sich bei der „Line of Implementation“ um die Trennungslinie, die Aktivitäten der Ressourcenbereitstellung von Maßnahmen der Markterschließung separiert (vgl. Schaubild 5-19). Auf der Grundlage eines solchen modifizierten Blueprints, in dem die für den Kunden sichtbaren Elemente des Leistungserstellungsprozesses in der üblichen Kontaktreihenfolge eingetragen sind, wird das Ziel verfolgt, dass die befragten Kunden in persönlichen Interviews die Phasen des Leistungserlebnisses nochmals gedanklich-emotional nachvollziehen. Mit Hilfe dieses „Nacherlebens“ wird in vielen Fällen eine ausführliche Schilderung der Augenblicke der Wahrheit erreicht, wobei oftmals auch offene Fragen hilfreich sind. (2) Critical-Incident-Technik Auf einer weiter differenzierten Ebene setzt sich die „Critical-Incident-Technik“ mit den Stärken und Schwächen des Dienstleistungsprozesses auseinander. Die Methode der Erfassung und Auswertung der so genannten „kritischen Ereignisse“ ist bereits seit den 1950er-Jahren Gegenstand der Forschung (Flanagan 1954). Critical Incidents sind jene Ereignisse, die der Kunde in den Augenblicken der Wahrheit als besonders zufrieden stellend bzw. besonders unbefriedigend erlebt. Bitner/Booms/ Tetreault (1990, S. 73) definieren diese Ereignisse „as specific interactions between customers and service firm employees that are especially satisfying or especially dissatisfying“. Es sind gerade diese „besonderen“ Vorfälle, die der Kunde in Erinnerung behält, die dem Kunden auch immer wieder einfallen, wenn im persönlichen Umfeld vom jeweiligen Dienstleistungsanbieter bzw. der betreffenden Dienstleistung im Allgemeinen die Rede ist (Stauss 2000). Die Critical-Incident-Technik sieht vor, diese Ereignisse mit Hilfe standardisierter offener Fragen zu erfassen, mit

• Critical-IncidentTechnik

• Die kritischen Ereignisse …

• … behält der Kunde in Erinnerung • Fragestellungen bei der Critical-IncidentTechnik

170

Schaubild 5-19:  Service-Blueprint eines Verkaufsprozesses

5  Messung der Dienstleistungsqualität

5.1  Kundenorientierte Messansätze

171

dem Ziel, die Kunden zu veranlassen, sich an bestimmte Vorfälle zu erinnern (Mudie/Cottam 1999): (1) Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie als Kunde einen besonders zufrieden stellenden bzw. besonders unbefriedigenden Service erlebt haben. (2) Wann kam es zu diesem Ereignis? (3) Beschreiben Sie die konkreten Umstände, die zu dieser Situation geführt haben. (4) Wie haben sich die Mitarbeiter konkret verhalten (was haben sie gesagt, was haben sie getan)? (5) Welche Ursachen haben das Gefühl ausgelöst, dass es sich in diesem Fall um ein besonders (un-)befriedigendes Ereignis gehandelt hat? Eine Anwendung der Critical-Incident-Methode wird im Beispiel 5-7 anhand einer Studie von Bitner/Booms/Tetreault (vgl. auch im Folgenden Bitner/Booms/Tetreault 1990) veranschaulicht. Beispiel 5-7: Anwendung der Critical-Incident-Metho­ de in Branchen mit hohem Interaktionsgrad Bei dieser Untersuchung wurden in Restaurants, Hotels und bei Fluggesellschaften – als Branchen mit hohem Interaktionsgrad – Kundenbefragungen durchgeführt. Dabei wurden den Probanden die folgenden Fragen gestellt: − „Erinnern Sie sich an einen besonders (nicht) zufrieden stellenden Kontakt mit einem Angestellten eines Restaurants, Hotels oder einer Fluggesellschaft? − Wann ereignete sich dies? − Welche spezifischen Umstände führten zu dieser Situation? − Was sagte oder machte der Angestellte genau? − Was ereignete sich genau, so dass Sie den Kontakt als (nicht) zufrieden stellend empfanden?“

• Beispiel zur CriticalIncident-Technik

172

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Mittels der Erhebung konnten insgesamt 699 Ereignisse ermittelt werden, von denen 347 zufrieden stellend und 352 nicht zufrieden stellend waren. Anschließend wurden diese in zwölf Kategorien eingeteilt, die sowohl für die zufrieden stellende als auch für die nicht zufrieden stellende Ausprägung verbal beschrieben wurden. Die Resultate sind in Schaubild 5-20 wiedergegeben. • Kritische Würdigung

Die in Beispiel 5-7 erhobenen Meinungen geben i. d. R. ein recht umfassendes Bild der Wahrnehmung der Dienstleistungsprozesse durch die Konsumenten wieder. Insbesondere lassen sich neben den Bereichen, in denen offensichtlicher Handlungsbedarf besteht, auch Kriterien ableiten, welche die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität aus Kundensicht determinieren. Ein hieraus entwickeltes Anforderungsprofil an Serviceprozesse ist oftmals hilfreich, wenn es gilt, Ziele für die weniger positiv erlebten Dienstleistungsaspekte zu formulieren. In Anlehnung an die Unterteilung der Qualitäts­ merkmale innerhalb der Penalty-Reward-FaktorenAnalyse lassen sich im Übrigen auch im Rahmen der Critical-Incident-Technik Dimensionen nach „Satisfiers“, „Dissatisfiers“ und „Criticals“ unterscheiden. Die in Schaubild 5-21 dargestellten Ergebnisse der Critical-Incident-Analyse zeigen die entsprechenden Anteile positiver bzw. negativer Äußerungen in Bezug auf die Critical Incidents an. Ereignisse, bei denen der Anteil positiver Aussagen überwiegt, können als „Satisfiers“ betrachtet werden. Bei Ereignissen, bei denen der Anteil negativer Äußerungen überwiegt, wird hingegen von einem „Dissatisfier“ ausgegangen. Die Aufmerksamkeit des Personals ist indes als „Critical“ zu interpretieren, da sowohl positive als auch negative Äußerungen relativ häufig und in annähernd gleicher Anzahl auftreten (Gierl/Bartikowski 2003, S. 20). Der entscheidende Vorteil dieser Methode im Vergleich zu den merkmalsorientierten Verfahren liegt in der Eindeutigkeit der Kundenaussagen. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass die befragten Kunden keine im Rahmen einer Befragung abstrakt formulierten Qua-

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-20:  Beispiel für die Critical-Incident-Technik

173

174

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-21:  Ergebnisse einer Critical-Incident-Analyse

litätsmerkmale zu beurteilen haben, sondern die für sie persönlich bedeutsamen Erlebnisse frei schildern können (Bruhn/Hennig 1993, S. 224; Meffert/Bruhn 2006, S. 337). Der wesentliche Nachteil dieser Methode ist in ihrem hohen Erhebungsaufwand zu sehen (Stauss 2000, S. 333).

• Critical-Path-Analyse zur Abbildung des Abwanderungs­ prozesses

• Beispiel

(3) Critical-Path-Analyse Bei diesem Instrument – auch Switching-Path-Analyse genannt – handelt es sich um eine methodische Weiterentwicklung der bekannten Critical-IncidentTechnik, bei der jedoch nicht die einzelne Transaktion, sondern die Beziehungsperspektive im Vordergrund steht (vgl. Roos/Strandvik 1997, S. 623; Roos 1999, S. 71ff.). Die Critical-Path-Analyse verfolgt dabei das Ziel, den gesamten Abwanderungsprozess – angefangen von einem bestimmten Auslöser bis hin zur Aufnahme einer neuen Beziehung – abzubilden. Dieser Messansatz bildet somit auch vielfach den Ausgangspunkt der Konzeption eines Rückgewinnungsmanagements. Schaubild 5-22 zeigt beispielhaft einen solchen Abwanderungsprozess aus der Sicht eines Versicherungsnehmers.

Neuabschluss

Aktive Betreuung

Schadenfall

Unfall

Information

„Auf meine Beschwerde kam keine Reaktion.“

Fahrzeugwechsel

„Nach 25-jähriger, schadensfreier Mitgliedschaft hätte günstigeres Angebot erfolgen können.“

Ansprache durch Wettbewerber

„Ich brauchte kurzfristig eine Doppelkarte. Konnte den Vertreter nicht erreichen, da hat mir das Autohaus eine Versicherung vermittelt.“

Ansprache wg. AngebotsDoppelanfrage versicherung

Heirat

„Vermittler war nicht erreichbar, als ich meinen Lebenspartner in den Vertrag aufnehmen wollte.“

Beschwerde

UnzufriedenWechsel des heit mit Betreuers Versicherer

„Vertreter hat gewechselt, Nachfolger hat sich nicht vorgestellt.“

„Seit 20 Jahren Kunde bei DBV, mit 10 Verträgen, aber wenn ich ein Anliegen hatte, hat sich keiner um mich gekümmert.“

„Habe seit Jahren keinen Vertreter zu Gesicht bekommen; wusste nicht, an wen ich mich wenden sollte.“

Kontakt zur DBV-Winterthur

Ereignis

Autokauf

5.1  Kundenorientierte Messansätze 175

Quelle: Schröder 1999, S. 23

Schaubild 5-22:  Analyse des Abwanderungsprozesses eines Versicherungskunden

176

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Typen von Abwanderungsprozessen

• Phasen des Abwanderungsprozesses

Inhaltlich basiert das Instrument auf strukturierten, persönlichen Interviews mit abgewanderten Kunden. Schaubild 5-23 gibt einen Überblick über die verschiedenen Fragenkomplexe eines solchen Interviews. Neben den Abwanderungsgründen lassen sich im Rahmen dieser Interviews typische Abwanderungsprozesse identifizieren. In der Bankbranche können beispielsweise sechs Prozesstypen unterschieden werden (Michalski 2002, S. 146): Reaktive Abwanderung, Kurzschlussabwanderung, Verzweiflungsabwanderung, Planabwanderung, Mussabwanderung und Wunschabwanderung. Diese Prozesstypen differieren in Bezug auf die Länge des Abwanderungsprozesses. Außerdem ist der Prozess durch spezifische kundenbezogene Phasen gekennzeichnet, die aus der erwähnten Untersuchung in der Bankenbrache resultieren (vgl. Schaubild 5-24). Nach der so genannten Latenzphase, in der mögliche negative Ereignisse im Kundenkontakt erfolgt sind, beginnt die Wahrnehmungsphase. Hier treten die ersten Gedanken einer Abwanderung bzw. eines Anbieterwechsels auf. Dieser Phase folgt die Dialogphase zwischen Anbieter und Kunde. Seitens des Kunden werden der Dialog

Fragenkomplex

Beispiel

• Abwanderungsentscheidung

• Wann haben Sie erstmalig über eine Abwanderung nachgedacht?

• Abwanderungsprozess

• Wie lange hat sich die Entscheidung hingezogen?

• Auslöser des Abwanderungsprozesses

• Hat ein bestimmtes Ereignis den Abwanderungsprozess ausgelöst?

• Vorherige Form der Geschäftsbeziehung

• Wie war die Beziehung vor der Abwanderungsentscheidung?

• Unternehmensverhalten nach Abwanderung

• Wie hat das Unternehmen auf die Abwanderung reagiert?

• Gründe für die Wahl des neuen Anbieters

• Aus welchen Gründen wurde der neue Anbieter ausgewählt?

• Vergleich der neuen mit der alten Beziehung

• Wie ist die alte im Vergleich zur neuen Geschäftsbeziehung zu bewerten? Quelle: Roos 1996; Roos/Strandvik 1997, S. 624

Schaubild 5-23:  Fragenkatalog einer Critical-Path-Analyse

5.1  Kundenorientierte Messansätze

Schaubild 5-24:  Beispielhafte Darstellung von Abwanderungsphasen

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178

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Merkmale des Abwanderungs­ prozesses

• Mit der Root-CauseAnalyse werden …

zum Anbieter gesucht sowie Beschwerden artikuliert. In der Entscheidungsphase beginnt sich der Kunde möglicherweise nach anderen anbieterfremden Angeboten zu informieren und fällt zum Schluss der Phase eine Entscheidung hinsichtlich der Beziehungsbeendigung. Die Umsetzungsphase kennzeichnet durch die Kündigung der Beziehung das Ende des Abwanderungsprozesses (Michalski 2002, S. 140f.). Die Phasen des Abwanderungsprozesses sind außerdem durch entsprechende Prozessmerkmale gekennzeichnet, wie z. B. der Kunden(un-)zufriedenheit während der Latenzphase oder der Informationssuche während der Entscheidungsphase. Gleichzeitig beeinflussen prozessfördernde und prozesshemmende Faktoren den Abwanderungsprozess. Hierbei wirken beispielsweise Empfehlungen Dritter bezüglich anderer Angebote oder auch unbefriedigende Dialoge bzw. Transaktionen zwischen Kunde und Anbieter fördernd auf den Abwanderungsprozess. Bequemlichkeit und Zeitmangel der Kunden oder auch der Standortvorteil des Anbieters wirken indes eher hemmend auf den Abwanderungsprozess. Ein Überblick über den Abwanderungsprozess von Kunden liefert das in Schaubild 5-25 dargestellte MerkmalProzess-Typen-Modell (MPT-Modell) des Kundenabwanderungsprozesses. Im Zentrum des dargestellten Analyseinstruments steht somit auch die Aufgabe, entscheidungsrelevante Informationen zur Planung des Rückgewinnungsmanagements bereitzustellen. Neben dem Nutzen der verbesserten Informationsbasis zu Leistungsdefiziten und grundsätzlichen Erkenntnissen zu Abwanderungsprozessen können die Ergebnisse ferner der Festlegung von geeigneten Indikatoren zur Identifikation abwanderungsgefährdeter oder abgewanderter Kunden dienen. (4) Root-Cause-Analyse Die Root-Cause-Analyse ist ein Ansatz zur Analyse von Abwanderungsgründen (vgl. Wilson/Dell/Anderson 1993, S. 9; Ammermann 1998, S. 52ff.). Diese sind aus Kundensicht vielfältiger als häufig aus Unternehmenssicht angenommen. Der Grund hierfür ist in dem Pro-

Beziehungslänge Verbundenheit

Beziehungsstärke:

Vor Eintritt in den Abwanderungsprozess

Beginn des Abwanderungsprozesses

Initiale Auslöser

Schaubild 5-25:  MPT-Modell des Kundenabwanderungsprozesses Abwanderungsgründe Bequemlichkeit

Erfahrungen aus der Vergangenheit

Typ 3 Typ 4

Typ 5

Beziehung zum Berater

Vertragl. Bindungen

Typ 6

Umsetzungsphase

Abwarten von Anlässen

Länge des Abwanderungsprozesses

Typ 2

Entscheidungsphase

Prozesshemmende Einflussfaktoren

Zeitmangel

Typ 1

Dialogphase

Prozesstypen (T)

Wahrnehmungsphase

Prozessphasen (P)

-Beschwerden -Kündigungs-Infor-Andere Dialogf. mations- vorbereitung -Mund-zu-Mund-K. suche (Frühwarni.)

Prozessmerkmale (M) -Kunden(un)- -Emotionen zufriedenheit

Latenzphase

Unbefriedigender Dialog

Prozessfördernde Einflussfaktoren

Empfehlungen Dritter

Standortvorteile

Kündigung: Ende des Abwanderungsprozesses

Finale Auslöser

Nicht-Reaktivierbar

Reaktivierbar

5.1  Kundenorientierte Messansätze 179

Quelle: Michalski 2002, S.109

Bericht über Versicherungen

Informationsanfragen

Versicherungstest

Erfahrungen im Bekanntenkreis

Erfahrungsberichte

Beschwerde

Kundenanfrage an Versicherer

Zu Zu niedrige aufwändiges AusVerfahren zahlung

Ansprache mit Ziel der ersatzlosen Kündigung

Ansprache mit Ziel der Ersatzversicherung

Wettbewerber ansprache-

Schlechte Erreichbarkeit

Langsamkeit

Mangelnde Kompetenz

Fehlerhafte Ausführung

Unfreundlichkeit

Unbefriedigender Service

War zu Meldete sich selten nicht trotz erreichbar Vereinbarung

Prozess zu intransparent

Schlechte Performance im Leistungs-/Schadenfall

„Fulfillment“ (Leistungserfüllung)

Beeinflussbare Situation

Situation in meiner Beziehung zum Versicherungsunternehmen

Gründe der Kundenabwanderung

Situationen der Kundenabwanderung

180 5  Messung der Dienstleistungsqualität

Quelle: Venohr/Zinke 1999, S.160

Schaubild 5-26:  Ergebnis einer Root-Cause-Analyse am Beispiel einer Versicherung

5.1  Kundenorientierte Messansätze

zesscharakter der Kundenabwanderung zu sehen, der dazu führt, dass die Beendigung der Geschäftsbeziehung i. d. R. nicht auf ein isoliertes Ereignis zurückzuführen ist, sondern eine Vielzahl von kritischen Ereignissen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne die Entscheidung des Kunden bedingen. Deshalb sind die traditionellen Methoden der Marktforschung, wie z. B. eine schriftliche Befragung der Kunden zu ihren Abwanderungsgründen, nur bedingt geeignet, die „wahren“ Ursachen der Abwanderung zu untersuchen. Die Ergebnisse derartiger Befragungen bleiben sehr allgemein und konkrete Maßnahmen lassen sich kaum ableiten. Entscheidend ist folglich nicht die Aufarbeitung unternehmensspezifischer Abwanderungskategorien (z. B. Preis, Service, Leistung), sondern die Erfassung und Beschreibung der individuellen Kontaktpunkte bzw. Erlebnisse eines Kunden innerhalb der kritischen Phasen des Kundenlebenszyklus. Bei der Root-Cause-Analyse werden die Ursachen der Kundenabwanderung in einem mehrstufigen Verfahren differenziert identifiziert. Den Ausgangspunkt des Verfahrens bilden Hypothesen zu möglichen Abwanderungsgründen, die in einem zweiten Schritt im Rahmen detaillierter Ursachenbäume näher beschrieben werden. Hieran schließt sich eine telefonische Befragung ab­ gewanderter Kunden auf Basis des Story-Telling-Ansatzes an. Die Aufzeichnung sowie Auswertung der Kundengespräche erfolgt anschließend mit Hilfe einer computergestützten Befragungssoftware (vgl. Venohr/ Zinke 1999, S. 160). Das Ergebnis einer Root-CauseAnalyse zeigt Schaubild 5-26 am Beispiel einer Versicherung. Neben den aufgezeigten unternehmensbezogenen Abwanderungsgründen, d. h. Gründen, die durch das Unternehmen ausgelöst werden und somit auch beeinflussbar sind, können Abwanderungen ferner auf konkurrenzsowie kundenbezogenen Gründen basieren. Unter die konkurrenzbezogenen Gründe fallen beispielsweise Abwerbungsversuche der Wettbewerber, ausgelöst durch kommunikationspolitische Maßnahmen.

181

• … in einem mehrstufigen Verfahren …

• ... unternehmens-, konkurrenz- und kundenbezogene Abwanderungsgründe identifiziert

182

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Beispiel

• Vorteile und Nachteile

Die Basellandschaftliche Kantonalbank schaltete beispielsweise zur Initiierung eines Bankwechsels Anzeigen in Tageszeitungen mit folgendem Text: „Sie erhalten sFr. 50.- und vielleicht eine Weltreise dazu geschenkt, wenn Sie zu der Bank in Ihrer Nähe wechseln“ (Basler Zeitung 1999). In die Kategorie der kundenbezogenen Abwanderungsgründe fallen sämtliche Beweggründe der Abwanderung, die nicht aufgrund von Unzufriedenheit, sondern durch eine Veränderung der persönlichen Situation des Kunden ausgelöst werden (z. B. Kontoauflösung aufgrund eines Wohnungswechsels). Der wesentliche Vorteil der hier dargestellten ereignisorientierten Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität liegt in der Möglichkeit, die aus Kundensicht relevanten Attribute einer hohen Dienstleistungsqualität zu bestimmen. Die Anzahl der Einzelmerkmale ist – im Gegensatz zu den merkmalsorientierten Verfahren – nicht beschränkt. Daher werden diese Verfahren insbesondere dazu genutzt, eine Vielfalt von Attributen zu ermitteln und die Vollständigkeit der Merkmale zu erreichen. Nachteilig an den ereignisorientierten Verfahren ist, dass sie sich nicht zur quantitativen Messung, z. B. durch kundenseitige Benotung einzelner Attribute, eignen. Daher können sie nur begrenzt zur regelmäßigen Messung der Dienstleistungsqualität zur Prüfung von Qualitätsverbesserungen eingesetzt werden (Meffert/ Bruhn 2006, S. 341). 5.1.2.3 Problemorientierte Messansätze

• Problemorientierte Ansätze

Im Rahmen der problemorientierten Ansätze werden aus Kundensicht qualitätsrelevante Problemfelder bei der Leistungserstellung betrachtet. Zu dieser Gruppe von Ansätzen gehören: (1) Problem-Detecting-Methode, (2) Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP), (3) Beschwerdeanalyse und -messung. (4) Analyse von Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Internet.

5.1  Kundenorientierte Messansätze

(1) Problem-Detecting-Methode Einen Ansatz innerhalb der problemorientierten Verfahren stellt das Problem Detecting dar. Die Methode, die von der Werbeagentur Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBDO) entwickelt wurde, stellt die Befragung von Kunden zu spezifizierten Problemfällen und deren Beurteilung in den Vordergrund. Im Mittelpunkt steht dabei zum einen die Häufigkeit, mit der ein Problem bei der Serviceerstellung auftritt, zum anderen wird die Valenz des Problems in der Wahrnehmung des Kunden untersucht. Einsetzen lässt sich das Verfahren allerdings nur in Fällen, in denen die entsprechenden Problemklassen bereits bekannt sind. Diese Klassen sind zuvor mit Hilfe geeigneter Verfahren (wie etwa der CriticalIncident-Technik) zu ermitteln (Stauss/Hentschel 1990; Stauss 2000). Praktische Anwendung fand das Problem Detecting bereits in vielfältigen empirischen Untersuchungen. Exemplarisch sei auf eine Erhebung verwiesen, die Lindqvist unter Kreuzfahrt-Teilnehmern durchgeführt hat (vgl. Beispiel 5-8). Dieser Dienstleistungsbereich ist aufgrund des Zusammenwirkens einer Vielzahl von Einzelleistungen (Personenbeförderung, Hotelunterbringung, Restaurantverköstigung, zollfreier Einkauf, Unterhaltung) besonders interessant und auch problemanfällig (Lindqvist 1987). Beispiel 5-8: Anwendung der Problem-DetectingMe­tho­de Lindqvist ermittelte insgesamt 81 Problembereiche, die mit dem Lindqvist-Index bewertet wurden, der sich aus folgender Formel errechnen lässt: n

∑ ( ai + bi )

Lindqvist –Index = i =1

n

Die einzelnen Variablen in dieser Formel haben folgende Bedeutungen:

183

• Problem-DetectingMethode zur Ermittlung von Erstellungs­ problemen

• Beispiel

• Lindqvist-Index

184

5  Messung der Dienstleistungsqualität

− ai gibt an, wie stark der Befragte dem jeweiligen Statement (i) zustimmt. − bi gibt an, wie wichtig dem Befragten eine Beseitigung des angesprochenen Problems (i) ist. − n ist die Anzahl der Befragten. • Rangfolge von Problemen ... • nach dem LindqvistIndex

• Frequenz-Relevanz-

Ausgehend von der Berechnung der Indizes ordnete Lindqvist die Probleme nach der Höhe des LindqvistIndizes. Demnach führte das Problem „Es ist kein Platz zur Gepäckaufbewahrung nach Verlassen der Kabine vorhanden“ die Problemliste mit einem Wert von 6,182 für den Lindqvist-Index an. Schaubild 5-27 zeigt Ausschnitte aus der Problemliste mit dem jeweiligen Lindqvist-Index.

Analyse für zur Analyse von Erstellungsproblemen

(2) Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme Ihre Weiterentwicklung fand die Methode des Problem Detecting in der Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP), die sowohl die Ermittlung der Problem-

Rang

Probleme (FRAP)

LindqvistIndex

Einzelprobleme

1 „Es gibt wenig Raum, um das Gepäck nach Verlassen der Kabine zu verstauen.“

6,182

2 „Es nervt, wenn man zwei Stunden vor der An5,892 kunft in Stockholm seine Kabine verlassen muss.“ 3 „Es ist schlecht, dass alle Einrichtungen an Bord bei der Ankunft in Mariehamm schließen.“

5,833

4 „Es ist unmöglich, sich beim Essen zu unterhalten, wenn man nahe der Band sitzt.“

5,625

5 „In den Kabinen herrscht Informationsmangel darüber, was man an Bord unternehmen kann.“

5,485

• •

• •

• •

79 „Das Personal im Verkaufsbüro ist unfreundlich.“

2,929

80 „Das Personal in den Terminals ist unfreundlich.“

2,814

81 „In der Cocktailbar ist es langweilig ohne Discomusik.“

2,749

Quelle: Lindqvist 1987, S. 18

Schaubild 5-27: Problemliste der Problem-Detecting-Methode am Beispiel einer Kreuzfahrtgesellschaft

5.1  Kundenorientierte Messansätze

klassen als auch die Positionierung dieser Klassen in einem Bewertungsraster umfasst (Brandt/Reffert 1989; Stauss/Hentschel 1990; Stauss 2000). Unter der Annahme, dass sich das Dienstleistungsunternehmen umso dringlicher mit einem konkreten Problem der Dienstleistungserstellung zu befassen hat, je häufiger es auftritt und je bedeutsamer sein Erscheinen für den Kunden ist, werden Kundengruppen nach dem Auftreten bestimmter Probleme, dem Ausmaß ihrer Verärgerung sowie nach ihrer anschließenden Verhaltensreaktion gefragt. Schaubild 5-28 zeigt eine zweidimensionale Matrix mit verschiedenen fiktiven, in Skalenwerten verdichteten, Problemrelevanz- und Problemfrequenzwerten am Beispiel von Bankdienstleistungen im Mengengeschäft. Das Vorgehen dieses Verfahrens erfolgt mehrstufig. Nach der Ermittlung einer Problemliste werden die so erfassten Einzelprobleme zu Problemclustern verdichtet. Der zu erstellende Fragebogen weist anschließend je Problemklasse drei Fragekategorien auf:

185

• Vorgehensweise der FRAP

Schaubild 5-28: Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) bei Bankdienst­ leistungen im Mengengeschäft

186

5  Messung der Dienstleistungsqualität

(1) Ist das konkrete Problem bereits aufgetreten? (2) Wie groß ist das Ausmaß der Verärgerung? (3) Welche Reaktionen wurden ins Auge gefasst?

• Problemwertindizes

• Würdigung der FRAP

• Definition des Be-

An die Datenerhebung schließt sich die Auswertung an, die die ermittelten Kundenreaktionen in Frequenz- und Relevanzwerte überführt. Während die Ermittlung der Frequenzwerte weitgehend unproblematisch ist, werden die Relevanzwerte meist durch die Verknüpfung der Aussagen aus Kategorie zwei und drei gewonnen. Dabei werden sowohl das Ausmaß der Verärgerung als auch die einzelnen Reaktionsformen (z. B. „Voice“ oder „Exit“) mit Punktwerten belegt, so dass sich aus der Multiplikation der beiden Werte die Kennzahl für die Problemrelevanz ergibt. Die so gewonnenen Werte können beispielsweise in Form des vorliegenden Diagramms oder auch zur Bildung so genannter „Problem Scores“ genutzt werden. Diese Problemwertindizes errechnen sich als Quotient aus der Summe der für die einzelnen Problemdimensionen bestimmten Relevanzwerte und der Gesamtzahl der Befragten. Die so ermittelten Werte geben dann Aufschluss über die Verdichtung von Problemen auf wenige konkrete Ursachen und können in ein Konzentra­ tionsdiagramm (Pareto-Diagramm) übertragen werden (Wyckoff 1988; Haist/Fromm 2002, S. 169ff.; Stauss 2000; vgl. Schaubild 5-29). Aufgrund der Erhebung von Häufigkeitswerten zum Auftreten von Problemen ist die Frequenz-Relevanz-Analyse allerdings nur in jenen Fällen sinnvoll einsetzbar, in denen Dienstleistungen mit hoher Frequenz bzw. über einen entsprechend langen Zeitraum genutzt werden. So scheint eine nutzbringende Anwendung weitgehend ausgeschlossen, wenn ein Angebot erst- oder einmalig bzw. nur sporadisch genutzt wird (Stauss/Hentschel 1990). (3) Beschwerdeanalyse und -messung

schwerdebegriffs

Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam

5.1  Kundenorientierte Messansätze

187

Schaubild 5-29:  Beispiel für ein Pareto-Diagramm

zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken (Stauss/Seidel 2006, S. 49). Durch den effektiven Einsatz eines Beschwerdemanagements (vgl. Abschnitt 8.4.2) zur Messung des Beschwerdevolumens und der Analyse der Beschwerdeinhalte lassen sich Rückschlüsse auf akute qualitätsrelevante Problemfelder des Dienstleistungsangebotes bzw. des Dienstleistungsanbieters ziehen. Darüber hinaus können Dienstleistungsanbieter aus der Häufung bestimmter Beschwerdesachverhalte einen Eindruck über die aus Kundensicht relevanten Komponenten der Dienstleistungsqualität gewinnen. Zur zielgerichteten Beschwerdeanalyse und -messung ist eine zweckmäßige Beschwerdeinputgestaltung, d. h. Beschwerdestimulierung zu empfehlen. Diese wird vor allem durch den Abbau von Beschwerdebarrieren erreicht (Riemer 1986, S. 121), indem den Kunden erleichtert wird, sich beispielsweise direkt vor Ort in der Filiale mit Hilfe von so genannten „Comment Cards“ oder „Mecker-

• Gegenstand der Beschwerdemessung und -analyse

• Die Erfassung von Kundenproblemen mittels Beschwerdemessungen ...

188

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• ... erfolgt über Beschwerdekanäle

kästen“ negativ oder auch positiv über die gerade in Anspruch genommenen Dienstleistungen zu äußern. Direkte Aufforderungen der Mitarbeiter an die Kunden im Rahmen der jeweiligen Interaktionen zur Mitteilung von Anregungen, Wünschen oder Defiziten helfen oftmals, Hemmschwellen bei den Kunden abzubauen. Zur Beschwerdemessung ist insbesondere die Einrichtung entsprechender Beschwerdekanäle von erhöhter Relevanz. Hierbei werden folgende Typen unterschieden (Stauss/Seidel 2006, S. 115ff.): 5 Mündliche Beschwerdekanäle (z. B. Help-desks in

Bahnhöfen oder Hotels), 5 Schriftliche Beschwerdekanäle (z. B. Meinungskarten), 5 Telefonische Beschwerdekanäle (z. B. Hotlines oder Call-Centers), 5 Elektronische Beschwerdekanäle (z. B. Beschwerdeseiten oder Kundenforen im Internet). Vorteile der Nutzung der Beschwerdeanalyse und -messungen sind insbesondere die Relevanz und die Aktualität der in den Beschwerden artikulierten Probleme sowie der relative Kostenvorteil gegenüber anderen Verfahren, da die Beschwerden in der Regel kundeninitiiert sind und somit auf Kosten der Kunden artikuliert werden (Meffert/Bruhn 2006, S. 345).

• Notwendigkeit der Analyse von Kommunikation zwischen Kunden im Internet …

(4) Analyse von Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Internet In enger Verbindung zur Beschwerdeanalyse und unter dem Einfluss der mittlerweile weiten Verbreitung der Internetnutzung steht die unternehmensseitige Analyse der in der Regel öffentlich im Internet stattfindenden Kommunikation zwischen Kunden über Unternehmen im Allgemeinen oder über Produkte bzw. Dienstleistungen eines Anbieters im Speziellen. Durch das Internet erlangen Kunden die Möglichkeit, ihre Konsumerlebnisse global gegenüber einer potenziell unbegrenzten Zahl an Internet-Nutzern zu kommu­ nizieren. In diesem Zusammenhang findet die so genannte „Internet-Kunde-zu-Kunde-Kommunikation“ überwiegend

5.1  Kundenorientierte Messansätze

in privaten Weblogs (private blogs) und Meinungsforen statt (Stauss/Seidel 2006, S. 593): Bei den privaten Weblogs handelt es sich um InternetSeiten (z. B. www.blogger.com), die im Stile von Tagebüchern geführt und deren Einträge häufig aktualisiert werden. Vornehmlich werden die privaten Weblogs zwar zu Zwecken der Unterhaltung oder zur persönlichen Selbstdarstellung eingesetzt, dennoch findet vermehrt auch ein Erfahrungsaustausch über Produkte und Dienstleistungen statt, bis hin zur ausschließlichen Ausrichtung eines Weblogs auf ein Unternehmen bzw. dessen Leistungen (Stauss/Seidel 2006). Internet-Meinungsforen sind Kommunikationsplattforen, die in der Regel von kommerziell orientierten Unternehmen betrieben werden (z. B. www.ciao.de und www. dooyoo.de). Sie bieten den Internet-Nutzern die Möglichkeit, konsumentenseitige Meinungen und Erfahrungsberichte zu Produkten und Dienstleistungen zu lesen bzw. selbst zu veröffentlichen (Hennig-Thurau/ Hansen 2001; Stauss/Seidel 2006, S. 606). Inhalte der Kunde-zu-Kunde-Kommunikation können Lob, Anfragen, gegenseitige Hilfe und Unterstützung sowie Beschwerden bzw. negative Erlebnisse sein, wobei letztere den Schwerpunkt bilden (Stauss/Seidel 2006, S. 598f.). Häufig überwiegen bei der Artikulation von öffentlichen Meinungsäußerungen uneigennützige Motive (Hennig-Thurau/Hansen 2001; Hennig-Thurau et al. 2004), was sich positiv auf die Authentizität der Schilderungen auswirkt. Zur Verdeutlichung zeigt Beispiel 5-9 einen Auszug einer beim Anbieter Ciao veröffentlichen Meinungsäußerung eines Nutzers über die Lufthansa Visa Gold Kreditkarte. Beispiel 5-9: Meinungsäußerung im Internet zur Lufthansa Visa Gold Kreditkarte Bonusmeilen für die schönen Momente im Leben „Da wir schon seit einigen Jahren eine Lufthansa Visa Card Gold benutzen, will ich hier über unsere Erfahrungen damit berichten:

189

• … auf privaten Weblogs oder …

• … Meinungsforen

• Inhalte der Kundezu-Kunde-Kommuni­ kation im Internet

• Beispiel

190

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Vorteile: 1. Ein großer Vorteil ist es natürlich, dass man bei der Lufthansa Visa Card Gold nur noch eine Karte im Geldbeutel hat. 2. Mit der Visa Funktion hat man alle Vorteile, die eine herkömmliche Visa Card auch bietet. 3. Jeder Euro Umsatz wird mit einer Lufthansa Bonusmeile belohnt. Im Laufe der Zeit kommen da noch einige Bonusmeilen zusammen. Nutzt man die Karte nur privat, ist der Umsatz sicher entsprechend geringer. 4. Die Lufthansa Visa Card Gold bietet einige Sonderkonditionen, die diese Karte zusätzlich attraktiv machen: kostenlose Mietwagen-Vollkaskoversicherung usw. 5. Eintritt in die Lufthansa Senator Lounge bzw. die Lounges der Partner-Fluggesellschaften. Dieser Vorteil ist natürlich hauptsächlich für Vielflieger interessant. 6. Gesammelte Lufthansa Bonusmeilen verfallen für Besitzer der Lufthansa Visa Card Gold nicht mehr nach drei Jahren, können also auch noch zu einem späteren Zeitpunkt genutzt werden. Nachteile: 1. Die Jahresgebühr für die Lufthansa Visa Card Gold beträgt normalerweise 95,- €. Damit ist diese Karte natürlich eine sehr teure Kreditkarte. Als Frequent Traveller bezahlt man für die Karte nur den reduzierten Preis von 62,- € pro Jahr. Auch das lohnt sich meiner Meinung nach fast nicht. Als Lufthansa Senator bezahlt man keine Jahresgebühr. Damit wird die Karte sehr attraktiv, da man praktisch keinen Nachteil mehr hat. Fazit: Die Lufthansa Visa Card Gold lohnt sich sicher nur für Lufthansa Frequent Traveller bzw. noch mehr für Lufthansa Senatoren. In unserem Fall kommen jedes Jahr eine ganze Menge Bonusmeilen zusammen, mit denen wir schon einiges aus dem Sky Shop eingekauft

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

191

haben bzw. wir haben uns so schon einige Flüge erspart.“ (Quelle: Ciao 2007) Ein wesentlicher Vorteil der Analyse von Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Rahmen der Qualitätsmessung von Dienstleistungen liegt in der Authentizität der im Internet verbreiteten Meinungsäußerungen. Analog zur Beschwerdeanalyse erhalten Dienstleistungsanbieter auf diese Weise unverzerrt kundeninitiierte Hinweise über die wahrgenommene Dienstleistungsqualität sowohl in Bezug auf die Gesamtleistung als auch in Bezug auf einzelne Leistungskomponenten. Nachteilig ist der hohe Aufwand bei der Sichtung der zum Teil unstrukturiert verlaufenden Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Internet nach relevanten Inhalten, die adäquate Rückschlüsse über wahrgenommene Dienstleistungsqualität in Bezug auf das eigene Leistungsangebot zulassen. Eine Möglichkeit, diesem Nachteil entgegenzuwirken, ist beispielsweise das Betreiben eines Unternehmens-Weblogs (Corporate Blog) auf der eigenen Internetseite (vgl. Stauss/Seidel 2006, S. 612ff.).

• Kritische Würdigung

5.2 Unternehmensorientierte Messansätze Beim Einsatz unternehmensorientierter Messansätze wird die Qualität nicht aus Sicht der Kunden, sondern aus dem Blickwinkel des Unternehmens beurteilt. Dies kann entweder durch das Management oder durch die Mitarbeiter geschehen. 5.2.1 Managementorientierte Messansätze Die managementorientierten Ansätze haben zum Ziel, aus der Sicht des Managements die für den Kunden qualitätsrelevanten Aspekte der Dienstleistung zu beleuchten. Zu dieser Gruppe von Ansätzen können gezählt werden:

• Unternehmens­ orientierte Ansätze

192

5  Messung der Dienstleistungsqualität

(1) Benchmarking, (2) Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA), (3) Fishbone-Ansatz, (4) Statistical Process Control.

• Benchmarking

(1) Benchmarking Benchmarking ist ein managementorientiertes Verfahren, mit dessen Einsatz so genannte „Best Practices“ – hier in Bezug auf die Dienstleistungsqualität – identifiziert werden können. Anhand von Benchmarking lassen sich – bezogen auf die identifizierte „Best Practice“ – der Abstand bzw. die Leistungslücken der eigenen Prozesse und Ergebnisse auf dem Weg zur Realisierung von exzellenter Dienstleistungsqualität bestimmen bzw. messen. Im Kern zielt Benchmarking darauf ab, unternehmens­ eigene Prozesse und Ergebnisse zu relativieren und anhand geeigneter Vergleichsgrößen zu evaluieren (Madu/ Kuei 1995, S. 27ff.). Das Benchmarking für einen unternehmensinternen bzw. -externen Vergleich kann sich dabei auf folgende Objekte beziehen (vgl. Abschnitt 8.2): 5 Unternehmen, 5 Leistungen, 5 Personen.

Benchmarking eignet sich nicht nur zur unternehmens­ orientierten Messung von Dienstleistungsqualität bzw. zur Identifikation der Dienstleistungsqualitätslücke: Benchmarking nimmt auch im Zusammenhang mit der Qualitätsplanung (Abschnitt 8.2) sowie im Kontext mit der Erhebung von externen Kundenbarometern (vgl. Abschnitt 14.1) und Internen Servicebarometern (Abschnitt 8.4.1) eine besondere Stellung ein.

• Fehlermöglichkeitsund -einflussanalyse (FMEA)

(2) Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) Aus Sicht des dienstleistenden Unternehmens ist die Fehlervermeidung als ein zentrales Thema des Qualitätsmanagements zu verstehen. Insbesondere die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsumtion der Leistung macht eine Nachbesserung in den meisten Fällen unmöglich. Um die möglichen Schwachstellen im Leistungsprozess

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

zu ermitteln und die sich ergebenden Konsequenzen festzustellen, bietet sich das Verfahren der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) an (Zäschke 1988; Pfeifer 1993, S. 59ff.; Masing 1995, S. 252). Ausgehend vom Vorgehen im Produktionsbereich lassen sich auch für die Messung der Dienstleistungsqualität drei Formen der FMEA unterscheiden, die aufeinander aufbauen:

193

• Formen der FMEA

5 System-FMEA, 5 Subsystem-FMEA, 5 Prozess-FMEA.

Mit Hilfe der System-FMEA wird die Zusammenarbeit einzelner Systemelemente untersucht. Gegenstand einer solchen Analyse könnte im Bankbereich beispielsweise die Zusammenarbeit einzelner Abteilungen im Privatkundenbereich sein. Die Subsystem-FMEA untersucht demgegenüber, ob der Aufbau einzelner interner Servicekomponenten den definierten Anforderungen entspricht (im Beispiel die korrekte Entscheidung über Kreditkartenanträge). Aufgabe der Prozess-FMEA ist schließlich die Analyse einzelner interner Leistungsprozesse, so z. B. die für die Kreditkartenbewilligung erforderliche Bonitätsprüfung. Die Methodik der drei Ebenen der FMEA verdeutlicht Schaubild 5-30 am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditkartenantrages in einer Bank (vgl. auch Beispiel 5-9). Hierbei lassen sich vier Phasen unterscheiden (Stockinger 1993; Kersten 1994): 5 5 5 5

• Die Vorgehensweise der FMEA gliedert sich in die Schritte …

Fehlerbeschreibung, Risikobeurteilung, Maßnahmen/Lösungen, Ergebnis/Beurteilung.

Im Rahmen der Fehlerbeschreibung sind zunächst alle potenziellen Fehlerquellen innerhalb des Dienstleistungsprozesses zu ermitteln. Dies setzt eine möglichst umfassende Beschreibung des Gesamtsystems, der Funktionen und Prozesse des Dienstleistungsunternehmens

• … Fehlerbeschreibung

194

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• … Risikobeurteilung

• Beispiel zur Berechnung einer Risikopräferenzzahl

voraus. Hierzu gehört auch, dass die möglichen Ursachen und die Konsequenzen eines potenziellen Fehlers ermittelt werden. Im Rahmen dieses Verfahrens haben alle, d. h. auch „unwahrscheinliche“ Fehler Berücksichtigung zu finden, um die Vollständigkeit des Vorgehens zu gewährleisten. Aufgabe der Risikobeurteilung ist es, die Schwere eines Fehlers, die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens sowie die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung zu quantifizieren; die Bewertung erfolgt mit Punktwerten zwischen 1 und 10. Aus dem Produkt der drei Werte ergibt sich die Risikoprioritätszahl (RPZ), die den Ausgangspunkt für die weiteren Aktivitäten darstellt. Eine exemplarische Anwendung wird im Beispiel 5-10 verdeutlicht. Beispiel 5-10: FMEA bei der Erstellung einer Kreditkarte (a) Fehler: Fehlprägung des Namens des Kreditkarten­ inhabers auf der Karte Auftretenswahrscheinlichkeit (A) 3 Bedeutung des Fehlers (B) 9 Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) 7 RPZ = A × B × E = 189 (b) Fehler: Nichtlesbarkeit des Magnetstreifens Auftretenswahrscheinlichkeit (A)

Schaubild 5-30:  Methodik der FMEA am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditkartenantrages

4

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

195

Bedeutung des Fehlers (B) 5 Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) 1 RPZ = A × B × E = 20 Besondere Priorität ist dabei jenen Fehlern einzuräumen, die − zu einer insgesamt hohen Risikoprioritätszahl führen und/oder − besonders hohe Einzelwerte aufweisen. Beispiel 5-10 macht deutlich, dass die Vermeidung eines fehlerhaften Namens auf einer Kreditkarte über besonders hohe Priorität zu verfügen hat. Für den Karteninhaber ergeben sich negative Konsequenzen (z. B. unangenehme Nachfragen in Geschäften, die Karte wird u. U. überhaupt nicht akzeptiert), und die Entdeckungswahrscheinlichkeit ist niedrig (hohe Punktzahl). Zur Einleitung von Maßnahmen der Qualitätsverbesserung bzw. der Lösung des zugrunde liegenden Problems bieten sich prinzipiell vier verschiedene Ansätze an (Kersten 1994, S. 477f.):

• … Festlegung von Verbesserungsmaßnahmen

5 Vermeidung der Fehlerursache(n), 5 Reduzierung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens

eines Fehlers, 5 Reduzierung der Bedeutung des Fehlers, 5 Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Fehleraufdeckung.

Aus Qualitätsgesichtspunkten ist dabei in jedem Falle jenen Maßnahmen der Vorzug zu geben, die das Auftreten eines Fehlers vermeiden. Wurde beispielsweise im Rahmen der Fehlerquellenanalyse festgestellt, dass man­ gelnde Beleuchtung die Lesbarkeit der Antragsformulare erschwert, so kann die Auftretenswahrscheinlichkeit dieses Fehlers durch eine bessere Arbeitsplatzgestaltung verringert werden. Die Erfolgsbeurteilung ist schließlich über einen Vergleich der Risikoprioritätszahl im Ausgangszustand und nach durchgeführten Verbesserungen möglich. Das tatsächliche Ergebnis der eingeleiteten Maßnahmen kann dabei nur nach tatsächlicher Umsetzung der fehlerver-

• … Erfolgsbeurteilung

196

5  Messung der Dienstleistungsqualität

meidenden Maßnahmen bzw. Prüfprozesse ermittelt werden.

• Fishbone-Analyse zur Untersuchung möglicher Fehler­ ursachen

• Würdigung der Fishbone-Analyse

• Statistical Process Control

(3) Fishbone-Analyse Eine Identifikation von Problembereichen kann darüber hinaus durch eine Fishbone-Analyse erreicht werden. In einem ersten Schritt sind dabei alle potenziellen Faktoren niederzuschreiben, die ein bestimmtes Qualitätsdefizit in der Leistungserstellung verursachen können. Die Ermittlung dieser Determinanten erfolgt oftmals über die Brainwriting-Technik (Frehr 1994, S. 239; Pfeifer 1993, S. 243f.). Die ermittelten Faktoren werden in ein Diagramm überführt, das auch als Ishikawa-Diagramm bekannt ist. Am „Kopf des Fisches“ wird das zu lösende Problem eingetragen, die „Hauptgräten“ bilden die zentralen Dimensionen, die auf die Problementstehung einwirken (Munro-Faure/Munro-Faure 1992, S. 205). Es wird deutlich, dass die Fishbone-Analyse nur zur Problemanalyse geeignet ist; spezifische Problemlösungen werden nicht aufgezeigt. Für die Mitarbeiter im Unternehmen stellt die Fishbone-Analyse eine gute Diskussionsgrundlage dar, wenn beispielsweise in einer Brainstorming-Runde oder unter Verwendung anderer Kreativitätstechniken darüber nachgedacht wird, welche möglichen Gründe für das schlechte Image der Kredit­ institute in Bezug auf die Beratungsqualität bei Wertpapiergeschäften verantwortlich sind (vgl. Schaubild 5-31). Bei sämtlichen Beteiligten können somit Bewusstsein und Verständnis für spezifische Probleme der Dienstleistungserbringung geschaffen werden; Haupt- sowie Nebeneinflussgrößen und damit Anknüpfungspunkte für Qualitätsverbesserungsmaßnahmen lassen sich hieraus generieren. (4) Verfahren der Statistical Process Control Die Verfahren der Statistical Process Control wurden bislang überwiegend im Sachgüterbereich eingesetzt (Haller 1998, S. 134ff.). Sie beziehen sich ausschließlich auf objektive Daten (z. B. Transportzeiten, Anzahl der Beschwerden, Wartezeiten der Kunden). Es handelt sich somit um ein Verfahren, das es dem Dienst­-

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

197

leistungsunternehmen ermöglicht, Prozesse weitgehend zu standardisieren. Abweichungen und Fehlerquoten werden dabei möglichst auf ein Minimum re­duziert. Das Ziel liegt darin, zu erklären, ob es bei der bisherigen Durchführung der Prozesse im Unternehmen möglich ist, zuvor festgelegten Standards zu entsprechen. Als weiterer Kontrollpunkt gilt, ob der Prozess den Anforderungen in jedem Zeitpunkt entspricht. Ist dies nicht der Fall, wird vielfach der Prozessablauf korrigiert. Nach Wood/Preece (1993) werden unter der Vielzahl von statistischen Methoden drei Kernverfahren unterschieden (Haller 1998, S. 134ff.): (a) Pareto-Analyse Dieses Verfahren basiert auf der Tatsache, dass Fehler und Irrtümer verschiedene Ursachen haben können, die unterschiedlich häufig auftreten und deren Folgen mehr oder weniger schwer sein können. Ziel dieser Analyse ist es, die wenigen Fehlerursachen mit gra-

Technische Ausstattung Fehlende OnlineVerbindung zu den Börsenplätzen Zu wenig Bildschirmterminals

Mangelnder Informationsaustausch zwischen der Zentrale und den Wertpapierberatern in den Filialen

• Statistische Methoden

• Pareto-Analyse

Personal Fehlendes Qualitätsbewusstsein Fachliche Inkompetenz Mangelhafte Beratungsleistung im Wertpapierbereich Unsachgemäße Bedienung des Telefons Zu lange Beleglaufzeiten

Informations-/ Kommunikationsprozesse

Ablauforganisation

Schaubild 5-31:  Beispiel einer Fishbone-Analyse im Bereich der Finanzdienstleistungen

198

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Shewart-Kontroll­ charts

• Prozessfähigkeits­ analyse

vierenden Folgen zu identifizieren und zu beseitigen. In der Regel werden dazu die Fehlerursachen in Form von Balkendiagrammen visualisiert, in denen die Probleme in absteigender Dringlichkeitsreihenfolge dargestellt werden. (b) Shewart-Kontrollcharts Hierunter wird die grafische Umsetzung eines Qualitätsmaßes im Zeitablauf verstanden. Signifikante Abweichungen von einer zuvor gesetzten Norm werden sichtbar gemacht durch die Über-/Unterschreitung von Kontrolllinien, die die Toleranzgrenzen solcher Abweichungen bilden. Für jede dieser Abweichungen werden die zugehörigen Ursachen ermittelt. Ziel ist es, einen Prozess im Zeitablauf zu überwachen und Trends sowie Veränderungen frühzeitig zu erkennen. (c) Prozessfähigkeitsanalyse Ziel dieser Analyse ist der statistische Beleg, wie konsistent der Prozess durchgeführt wird, d. h., ob das Ergebnis eines Prozesses innerhalb festgelegter Anforderungen liegt. So hat beispielsweise ein Freizeit-Center einen einzuhaltenden Standard („Service-Level“) in Bezug auf die Entgegennahme von Telefonanrufen definiert. Hiernach haben 98 Prozent der Anrufe innerhalb von drei Klingelzeichen entgegen genommen zu werden. Es zeigt sich, dass die tatsächliche Wartezeit den vorgegebenen Standard deutlich überschritt (vgl. Schaubild 5-32). Lediglich 59 Prozent der Anrufe wurden in einem Zeitraum von bis zu drei Klingelzeichen beantwortet. 5.2.2 Mitarbeiterorientierte Messansätze

• Mitarbeiterorientierte Ansätze

Durch den Einsatz mitarbeiterorientierter Messansätze wird die externe und interne Qualitätswahrnehmung einzelner Mitarbeiter erhoben. Zu diesen Verfahren können gezählt werden: (1) Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbefragungen, (2) Interne Qualitätsmessungen,

199

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

(3) Betriebliches Vorschlagswesen, (4) Poka-Yoke-Verfahren. (1) Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbefragungen Ähnlich wie bei den kundenorientierten merkmals­ orientierten Ansätzen kann eine externe Qualitätsbeurteilung auch aus Sicht der Mitarbeiter mittels merkmalsorientierten Ansätzen vorgenommen werden. Durch die Übernahme der Kundenperspektive durch die Mitarbeiter lassen sich gegebenenfalls „falsche“ Vorstellungen des Managements in Bezug auf die Kundenerwartungen der Dienstleistungsqualität revidieren (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992) und Anhaltspunkte über die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität z. B. durch qualitätsgerichtete Mitarbeiterbefragungen aus Sicht des Kundenkontaktpersonals und von Führungskräften ermitteln. Auf diese Weise können insbesondere im Hin-

• Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiter­ befragungen

Prozentsatz Soll: 98

100

80

Ist: 59

60

40

20

0 1

2

3

4

5

6

7

8

Anzahl der Klingelzeichen

Schaubild 5-32:  Prozessfähigkeitsanalyse am Beispiel eines Freizeitcenters

9

10+

200

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Qualitätsrelevante Themenbereiche

blick auf die Kunden-Mitarbeiter-Interaktionen Informationen gesammelt werden, die für die Qualitätsplanung zukünftiger Dienstleistungen Relevanz verfügen (Haist/ Fromm 2002, S. 75ff.). Dabei stehen folgende Aspekte im Vordergrund:

für Mitarbeiter­ befragungen

5 Welche Facetten der Dienstleistungserstellung werden

nach Einschätzung der Mitarbeiter besonders positiv (negativ) wahrgenommen? 5 Wie wird die erstellte Dienstleistungsqualität direkt durch die Mitarbeiter beurteilt? 5 Welches Wissen ist auf Seiten der Mitarbeiter zum Thema „Qualität“ vorhanden? 5 Inwieweit ist bei den Mitarbeitern ein grundsätzliches Qualitätsbewusstsein vorhanden?

• Relevanz der internen Marktforschung

Solche Befragungen sind als Instrument der Mitarbei­ terkommunikation im Rahmen der aufwärtsgerichteten Kommunikationsströme einzuordnen (Dotzler/Schick 1995, S. 281). Ihre Relevanz im Rahmen einer nach innen gerichteten Marktforschung wird allerdings auch in Dienstleistungsunternehmen noch immer unterschätzt. Um Probleme im Rahmen der Serviceerstellung zu identifizieren, gehen Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992, S. 167) von zwei zentralen Fragen aus: 5 „Welches ist das größte Problem, das sich Ihnen in Ih-

rem täglichen Bemühen um ein hochqualitatives Angebot an Ihre Kunden stellt?“ 5 „Wenn Sie für einen Tag Vorsitzender Ihrer Gesellschaft wären und dürften nur eine einzige Entscheidung in Bezug auf die Verbesserung der Qualität treffen, welche Entscheidung würden Sie treffen?“ • Würdigung

Diese Fragestellungen sind insbesondere im Hinblick auf die Notwendigkeit einer prioritätsgeleiteten Identifizierung der wichtigsten Problembereiche hilfreich. Dabei gilt zu beachten, dass ein solches Vorgehen keine umfassende Problemaufdeckung gewährleistet, und dass die so gewonnenen Erkenntnisse die subjektiven Meinungen der befragten Mitarbeiter widerspiegeln. Des Weiteren

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

201

ist bei der Gestaltung des Erhebungsdesigns die Anonymität der befragten Mitarbeiter sicherzustellen, so dass sie die Fragen offen und ohne Rücksicht auf mögliche berufliche Konsequenzen beantworten können (Meffert/ Bruhn 2006, S. 351). Beispiel 5-11: Mitarbeiterbefragung von Kundenkontaktmitarbeitern eines Zoos Im Rahmen einer Studie zur Dienstleistungsqualität des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung der Universität Basel mit einem Zoologischen Garten in der Schweiz wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Dabei wurden die Mitarbeiter gebeten, eine Qualitätseinschätzung bezüglich verschiedener Leistungsfaktoren sowohl aus persönlicher Sicht als Mitarbeiter als auch aus Kundensicht im Sinne einer Perspektivenübernahme zu tätigen. Auf diese Weise lassen sich Annahmen der Kundenkontaktmitarbeiter bezüglich der Zufriedenheit der Zoobesucher offenlegen. Aus den Analyseergebnissen kann das Management zum einen Erkenntnisse über das allgemeine Leistungsniveau aus Sicht der Mitarbeiter identifizieren. Zum anderen lassen sich aus der Gegenüberstellung der persönlichen Meinung der Mitarbeiter mit der Einschätzung zur Meinung der Besucher aus Mitarbeitersicht Diskrepanzen („GAPs“) zwischen beiden Sichtweisen ermitteln. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann das Management den Handlungsbedarf zur Qualitätsverbesserung identifizieren und priorisieren (vgl. Schaubild 5-33). (2) Interne Qualitätsmessungen Da die Qualität unternehmensinterner Leistungen in erheblichem Maße die externe Qualität gegenüber den Kunden beeinflusst, ist es notwendig, dass in Dienstleistungsunternehmen regelmäßig bei den Mitarbeitern, d. h. den unternehmensinternen Kunden und Lieferanten, interne Qualitätsmessungen, z. B. mittels Befragungen, durchgeführt werden (Haist/Fromm 2002, S. 75ff.). Im Rahmen dieser internen Kundenbefragungen wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Vorleistungen

• Beispiel

• Interne Qualitätsmessungen

202

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-33:  GAP-Analyse auf Basis einer Befragung von Zoomitarbeitern

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

interner Lieferanten, d. h. „direkter“ Kollegen in der eigenen Abteilung oder der eigenen Geschäftsstelle, aber auch von Mitarbeitern anderer Geschäftsstellen oder Partnerunternehmen, erfasst (zum Einsatz ausgewählter Verfahren der Qualitätsmessung im Rahmen des Internen Marketing vgl. Bruhn 1999b). Zur Bestimmung der Internen Dienstleistungsqualität werden vielfach Interne Servicebarometer als Messinstrumente herangezogen (vgl. auch Abschnitt 8.4.1). In diesem Zusammenhang wird das Prinzip der Erfolgskette Nationaler Kundenbarometer auf die unternehmensinternen Leistungen übertragen (vgl. auch Abschnitt 14.1). Es wird davon ausgegangen, dass die Beurteilung interner Leistungen durch interne Kunden die (interne) Kundenzufriedenheit beeinflusst; ebenso, dass es eine interne Kundenbindung im Sinne einer Verbundenheit mit bestimmten internen Anbietern gibt, die aus der Leistungsbeurteilung und/oder der Kundenzufriedenheit resultiert (Bruhn 2004; Bruhn/Siems 2004, S. 563f.). Als zentrale Modellgrößen werden daher bei internen Servicebarometern die interne Dienstleistungsqualität, die interne Kundenzufriedenheit und die interne Verbundenheit angesehen, wobei eine Wirkung der Dienstleistungsqualität auf die Kundenzufriedenheit und eine Wirkung beider Größen auf die Verbundenheit festgelegt wird. Da es sich bei den erwähnten drei Modellgrößen um komplexe, latente Konstrukte handelt, erfolgt ihre Messung – analog zu den Verfahren im Rahmen der Nationalen Kundenbarometer – nicht direkt, sondern indirekt über Indikatoren (Bruhn/Murmann 1998). Schaubild 534 verdeutlicht die Idee dieses Ansatzes. Zur Ermittlung geeigneter Indikatoren, die letztlich als Grundlage für die Formulierung eines Fragebogens im Rahmen einer schriftlichen Befragung dienen, werden qualitative Vorstudien durchgeführt, in denen sowohl Anbieter als auch Nachfrager interner Dienstleistungen dazu befragt wurden, welche Kriterien für die Quali­ tätswahrnehmung generell relevant sind und worin sich eine Verbundenheit mit einem Anbieter einer internen Dienstleistung widerspiegeln könnte (vgl. zu diesem Vorgehen z. B. Homburg/Giering 1996, S. 11).

203

• Interne Service­ barometer

• Bestimmung von Konstrukten ...

• ... und Indikatoren

204

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-34:  Struktur- und Messmodelle der Internen Servicebarometer

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

205

Schaubild 5-35:  Indikatoren zur Operationalisierung der Messkonstrukte eines Internen Servicebarometers

Für die Messung der Kundenzufriedenheit wird auf die in zahlreichen Kundenbarometern bewährten drei Indikatoren „Gesamtzufriedenheit“, „Zufriedenheit ver­ glichen mit den Erwartungen“ und „Zufriedenheit ver­

• Operationalisierung der Kundenzufriedenheit

206

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Ergebnisbeispiele eines internen Servicebarometers und entsprechender ...

• Zufriedenheits­ treiber • Anwendung der Ergebnisse aus internen Servicebarometer zur Priorisierung von Leistungsmerkmalen

glichen mit dem Ideal“ zurückgegriffen (Bruhn/Murmann 1998, S. 61ff.; Meffert/Bruhn 2006, S. 212ff.). Schaubild 5-35 zeigt auf der Basis mehrerer Studien zweier Unternehmen in der Pharmabranche (vgl. Bruhn 2004, Bruhn/Siems 2004), welche konkreten Indikatoren vielfach zur Messung der Konstrukte verwendet werden. Die Gegenüberstellung der Operationalisierung der Konstrukte in den beiden unterschiedlichen Unternehmen Pharma 1 und Pharma 2 verdeutlicht außerdem die Gültigkeit der Operationalisierung, zumal – trotz unabhängig voneinander durchgeführter Vorstudien und Unterschieden in der Organisationsstruktur beider Unternehmen – sich nahezu identische Indikatoren ergeben haben, die zudem entsprechend den Vorstudien für alle unterschiedlichen internen Dienstleistungen gleichermaßen als mögliche Indikatoren in Frage kommen. Aus der Implementierung eines Internen Servicebarometers bzw. der Messung der internen Dienstleistungsqualität resultiert in erster Linie die Bewertung von Leistungsmerkmalen einzelner interner Dienstleistungen. Hierbei werden anhand der Mittelwerte für die Indikatoren Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen definiert. In Beispiel 5-12 wird exemplarisch das Ergebnis eines – im Vergleich zum Gesamtunternehmen relativ schlecht bewerteten – internen Dienstleisters in der Pharmabranche illustriert. Beispiel 5-12: Ergebnisse der Qualitätsmessung eines internen Dienstleisters Das Ergebnis des internen Dienstleisters zeigt die Mittelwerte der bewerteten Indikatoren – der so genannten Satisfaction Driver – auf einer Skala von eins bis zehn. Der Begriff „Satisfaction Driver“ verdeut­ licht den Zusammenhang zwischen den Leistungsindikatoren der internen Dienstleistung und der – durch die Erfüllung der jeweiligen Indikatoren – induzierten Zufriedenheit. Dabei zeigt sich z. B., dass die Flexibilität der Mitarbeiter mit 5,55 nicht nur relativ schlecht bewertet wird, sondern auch die größte Abweichung zum Durchschnittswert für das Gesamtunternehmen

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

(7,85) aufweist (vgl. Schaubild 5-36). Hier ist folglich dringender Handlungsbedarf geboten, der für Schulungen, Anreizsysteme, usw. spricht. Detaillierte Ergebnisse solcher internen Servicebarometer sind im erwähnten Zusammenhang ausschließlich den betroffenen Abteilungen bzw. Filialen zuzusenden. Die zentralen Resultate sämtlicher Mitarbeiterbefragungen, wie z. B. unternehmensübergreifende interne Zufriedenheitsindizes, sind beispielsweise in den unternehmensinternen Kommunikationsmedien zu veröffentlichen. Hierbei ist ein „Ranking“ der besten Abteilungen und Geschäftsstellen aus Gründen der Anerkennung und der Vorbildfunktion oftmals zweckmäßig. Von besonderer Wichtigkeit ist zudem die regelmäßige Ermittlung der generellen Mitarbeiterzufriedenheit, d. h. der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz. Da die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren täglichen Aufgaben die Qualität der Dienstleistungserbringung gegenüber den Kunden maßgeblich beeinflussen kann, erscheint es sinnvoll, regelmäßig bei Mitarbeitern Erkenntnisse über ihre Tätigkeiten, das Verhältnis zu Kollegen u. Ä. zu gewinnen. Idealerweise werden hierbei sämtliche Mitarbeiter der verschiedenen Geschäftsstellen des Dienstleistungsunternehmens periodisch befragt, wobei aus Kostengründen eine Beschränkung auf repräsentative Untersuchungen bei ausgewählten Filialen möglich ist. Dies ist allerdings eher als Minimalanforderung im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements anzusehen. Langfristig ist es zweckmäßig, eine Art „Internal Customer Satisfaction Tracking System“ einzuführen, um die Qualität der unternehmensinternen Dienstleistungen periodisch zu messen, permanent zu überwachen und zu optimieren. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise AVIS Deutschland oder die Deutsche Lufthansa, nutzen bereits derartige Systeme, um Erwartungen, Einstellungen, Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter kontinuierlich zu erfassen.

207

208

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Schaubild 5-36:  Mittelwerte der Satisfaction Driver für einen internen Dienstleister

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

(3) Betriebliches Vorschlagswesen Ein weiterer mitarbeiterorientierter Messansatz ist das Betriebliche Vorschlagswesen (Merz/Biehler 1994; Brink­ mann/Simon 1995), das als zentrales Instrument der Qua­ litätsbestimmung detaillierte Informationen über unternehmensbedingte Probleme und Lösungsansätze aus Mitarbeitersicht liefert. Die Anhörung von Mitarbeitervorschlägen durch die Geschäftsstellenleitung in Bezug auf technische und nicht-technische Verbesserungsbereiche innerhalb der gesamten Dienstleistungskette kann – beispielsweise im Vergleich zu umfassenden Mitarbeiterbefragungen – mit relativ geringem personellen und finanziellen Aufwand verbunden sein und ist daher für Dienstleistungsunternehmen grundsätzlich zu empfehlen. Zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter, Vorschläge zur Qualitätsverbesserung des Dienstleisters einzureichen, sind spezifische Anreize zu schaffen und Vorschläge entsprechend zu prämieren. Ferner ist es aus Praktikabilitäts- und Glaubwürdigkeitsgründen notwendig, dafür zu sorgen, dass gute Mitarbeitervorschläge möglichst schnell im Unternehmen umgesetzt und im Rahmen der internen Kommunikation, z. B. in der Mitarbeiterzeitung oder im Firmenintranet, unternehmensweit verkündet werden. Schaubild 5-37 zeigt exemplarisch den Prozess des Betrieblichen Vorschlagswesens. (4) Poka-Yoke-Verfahren Zu den mitarbeiterbezogenen Verfahren ist auch Poka Yoke zu zählen. Dieses Instrument ist dem Kaizen verwandt und hat ebenfalls die permanente Qualitäts­ verbesserung der für den Absatz bestimmten (Dienst-) Leistungen zum Inhalt. Im Zentrum steht die möglichst weitgehende Prävention von beabsichtigten wie unbeabsichtigten und zufälligen Fehlern mit dem Ziel der Realisierung des Null-Fehler-Prinzips (Bühner 1993, S. 37; Flood 1993, S. 28ff.; Shingo 1995). Die von Shingo (1991) entwickelte Vorgehensweise sieht in einem ersten Schritt vor, jede einzelne Phase der Dienstleistungserstellung zu analysieren und zu identifizieren, wo und wann Fehler unterlaufen können.

209

• Betriebliches Vorschlagswesen ...

• ... zur Steigerung der Mitarbeitermotivation

• Das Poka-Yoke-Verfahren basiert auf …

• ... dem Null-FehlerPrinzip und …

210

5  Messung der Dienstleistungsqualität

Beschreibung des Vorschlages auf einem Ideenblatt

Prüfung der Idee

Umsetzung der Idee

Einreicher des Vorschlags

Vorgesetzter

Einreicher des Vorschlags/Kollegen

Ermittlung des Vorteils und der Prämie

Vorgesetzter

Akzeptieren der Prämie

Einreicher des Vorschlags

Freigeben der Prämie zur Auszahlung

Vorgesetzter

Quelle: Schmahl 1995, S. 97

Schaubild 5-37:  Prozess des Betrieblichen Vorschlagswesens

• … zwei Arten von Fehlern

Die Erreichung des Anspruches einer permanenten Verbesserung der erstellten Dienstleistungsqualität setzt eine in die einzelnen Leistungserstellungsphasen integrierte Prüfung an der Quelle („Source Inspection“) voraus (Bühner 1993). Diese Fehlerquellen-Inspektion ist bei Dienstleistungen insbesondere aufgrund des UnoActu-Prinzips erforderlich, da die Nachbesserung einer fehlerhaften Dienstleistung i. d. R. nur während des Leistungserstellungsprozesses möglich ist. Ein Blueprint (vgl. Abschnitt 5.1.2.2) liefert bei der Fehlerquellen-Inspektion oftmals wertvolle Hilfestellung, um Kundenkontaktpunkte, in denen es zu Interaktionen zwischen Dienstleistungsanbieter und Konsument kommt, und mögliche Fehler zu ermitteln. Dabei werden zwei Arten von Fehlern unterschieden. Zum einen gibt es Fehler, die auf Vergesslichkeit beruhen und von den Mitarbeitern erst wäh-

5.2  Unternehmensorientierte Messansätze

Schaubild 5-38:   Methodik des Poka-Yoke-Verfahrens am Beispiel einer Autoreparaturwerkstatt

211

212

5  Messung der Dienstleistungsqualität

• Beispiel

• Würdigung des Poka-Yoke-Verfahrens

rend ihrer Entstehung bemerkt werden, zum anderen solche, deren Entstehen die Mitarbeiter übersehen (Shingo 1991; Brinkmann 1993; Chase/Stewart 1994). In einem weiteren Schritt werden die möglichen Fehlerursachen ermittelt und Regeln zur Fehlervermeidung, so genannte Poka-Yoke, formuliert. Schaubild 5-38 zeigt am Beispiel einer Autoreparaturwerkstatt die Vorgehensweise des Poka-Yoke-Verfahrens. Kritik an diesem Ansatz ist insofern zu üben, als die soziale Komponente sowohl im Hinblick auf die Beziehungen zwischen den Dienstleistungsnachfragern und den Mitarbeitern als auch bezüglich der innerbetrieblichen Prozesse keine Berücksichtigung findet. So wird der insbesondere in Dienstleistungstransaktionen wesentliche menschliche Faktor auf teilweise rein mechanistisch fehlervermeidende Elemente reduziert (Flood 1993). Die Darstellung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität zeigt, dass einem Dienstleistungsunternehmen eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung steht, um zum einen die Qualität seiner Leistung zu messen und zum anderen qualitätsmindernde Fehler bzw. Problemfelder im Rahmen der Erstellungsprozesses zu identifizieren und zu vermeiden. Diese Ansätze können im Rahmen des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen zu verschiedenen Zwecken eingesetzt werden. Dies wird in den Kapiteln 6 bis 8 deutlich, in denen die Konzepte und Instrumente des Qualitätsmanagements beschrieben werden, zu denen u. a. die vorgestellten Messansätze gehören.

Teil C Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

6

Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Die steigenden Qualitätsforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen von Dienstleistungsunternehmen ha­ ben nicht nur neue Methoden zur Messung der Dienst­ leistungsqualität hervorgebracht, sondern vor allem die Sichtweise der Unternehmen in Richtung einer stärkeren strategischen und umfassenden Qualitätsorientierung ver­ ändert. Eine derart ganzheitliche Ausrichtung des gesamten Dienstleistungsunternehmens auf Qualität erfordert die Entwicklung und Umsetzung eines „geeigneten“, d. h. die individuellen Bedürfnisse und Ressourcen des Un­ ternehmens berücksichtigenden Qualitätsmanagement­ konzeptes. Dementsprechend werden im Folgenden verschiedene Anforderungen, Ziele, Grundsätze und In­ strumente eines Qualitätsmanagements thematisiert.

• Qualitätsorientie­ rung als zentrale Management­ aufgabe

• Basis ist ein ganzheitliches Qualitätsmanage­ mentkonzept

6.1 Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Zur systematischen Entwicklung und erfolgreichen Um­ setzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen sind verschiedene Voraussetzungen zu erfüllen. Hierbei stehen folgende Prinzipien (10 Ks) des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen im Vordergrund (vgl. Schau­ bild 6-1; Bruhn 1998, S. 33ff.): 5 Kundenorientierung, 5 Konsequenz, 5 Konkurrenzabgrenzung,

• Prinzipien des Qua­ litätsmanagements für Dienstleistungen (10 Ks)

216

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Konsequenz Kundenorientierung

KostenNutzenOrientierung

Konkurrenzabgrenzung

Konsistenz

10 Ks Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Kontinuität

Kongruenz

Komplettheit

Koordination Kommunikation

Quelle: Bruhn 1998, S. 34

Schaubild 6-1:  Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

5 5 5 5 5 5 5 • Kundenorientierung

Konsistenz, Kongruenz, Koordination, Kommunikation, Komplettheit, Kontinuität, Kosten-Nutzen-Orientierung.

Eine zentrale Bedeutung kommt der Kundenorientierung zu. Da die Erzielung einer hohen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit ent­ scheidend für den Erfolg eines Dienstleistungsunterneh­ mens ist, sind die unternehmerischen Aktivitäten nach­ haltig an den Kundenanforderungen auszurichten. Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie

6.1  Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

217

deren interne und externe Umsetzung in unternehme­ rische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, lang­ fristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbe­ ziehungen zu etablieren (Bruhn 2007a, S. 17). Eine hohe Kundenorientierung liegt z. B. in folgenden Fällen vor: 5 Sämtliche kundenbezogenen Informationen werden

unternehmensweit erfasst sowie an sämtliche Ab­ teilungen des Unternehmens verbreitet. Regelmäßig durchgeführte Zufriedenheits- und Kundenbindungs­ studien sowie eine umfassende Datenbank sind in die­ sem Fall selbstverständlich. 5 In Bezug auf sämtliche Aktivitäten werden vergleichs­ weise viele Maßnahmen zur Veränderung der Unter­ nehmenskultur, wie beispielsweise Kultur-Workshops, Seminare, Erarbeitung von Unternehmensleitbildern usw. ergriffen. 5 Ein Unternehmen weist folgende Charakteristika auf: Hohe Produkt- und Servicequalität, aktives Beschwer­ demanagement, schnelle und unkomplizierte Reakti­ on auf Sonderwünsche, hohe Mitarbeitermotivation. Zur Schaffung einer Kundenorientierung im Dienst­ leistungsunternehmen ist die Konsequenz der Ausrich­ tung der Verhaltensweisen sämtlicher Unternehmens­ mitglieder erforderlich. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen haben sich der Notwendigkeit zur Kunden- und Qualitätsorien­ tierung bewusst zu sein. Neben der Schaffung einer „Ser­ vicekultur“ im Unternehmen, die sich auf das Verhalten sowohl den externen als auch den internen Kunden ge­ genüber zu beziehen hat, ist es notwendig, in der Unter­ nehmensorganisation einen einheitlichen kundenorien­ tierten Qualitätsbegriff zu erarbeiten und verbindlich festzulegen. Um im Dienstleistungswettbewerb zu bestehen, ist eine qualitätsbezogene Konkurrenzabgrenzung über eine entsprechende Positionierung im Markt notwendig, an der sich die Qualitätsmaßnahmen des Dienstleisters zu orientieren haben. Die geplante Positionierung des Dienstleistungsunternehmens bestimmt das Soll-Image

• Konsequenz

• Konkurrenz­ abgrenzung

218

• Konsistenz

• Kongruenz

• Koordination

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen und stellt somit eine für das gesamte Unternehmen verbind­ liche Qualitätsplattform dar, die eine gleichgerichtete Serviceorientierung nach innen und außen ermöglicht. Zu ihrer Erreichung ist die strategische Verankerung des Qualitätsmanagements im Unternehmen erforderlich, die über die Umsetzung operativer Einzelmaßnahmen hinausgeht. Die verschiedenen Maßnahmen des Qualitätsmanage­ ments sind so zu gestalten, dass sie von den Kunden und Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens wider­ spruchsfrei bzw. einheitlich wahrgenommen werden können. Durch diese Konsistenz wird vermieden, dass Ir­ ritationen der Dienstleistungskunden aufgrund unein­ heitlicher Serviceerbringung, beispielsweise in Bezug auf das Verhalten der Mitarbeiter oder die technische Aus­ stattung einzelner Filialen bzw. Geschäftsstellen, zu Glaubwürdigkeits- und Akzeptanzproblemen führen. Daher ist im Rahmen des Qualitätsmanagements sicher­ zustellen, dass keine inhaltlichen oder formalen Wider­ sprüche bei der Erstellung der Dienstleistungsqualität auftreten. Ein Qualitätsmanagementsystem kann nur dann im Dienstleistungsunternehmen erfolgreich implementiert werden, wenn das Verhalten der Mitarbeiter untereinan­ der in den Abteilungen, Unternehmensbereichen und Tochtergesellschaften dem Verhalten gegenüber den ex­ ternen Kunden entspricht. Diese Kongruenz interner und externer Qualitäts- und Serviceorientierung ist ein be­ deutender Erfolgsfaktor zur Schaffung einer umfas­ senden Kundenorientierung. In diesem Zusammenhang ist ferner aus den differenzierten qualitätsbezogenen Maßnahmen und Instrumenten im Rahmen eines inte­ grierten Qualitätsmanagements eine Einheit herzustel­ len, die die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivi­ täten an den Bedürfnissen und Anforderungen sowohl externer als auch interner Kundengruppen beinhaltet. Aufgrund der Relevanz sämtlicher Aktivitäten eines Dienstleisters für die wahrgenommene Dienstleistungs­ qualität ist auch auf Gesamtunternehmensebene die Koordination der Tätigkeiten im Hinblick auf eine hohe

6.1  Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Qualität auszurichten. Hierbei gilt es, nicht nur die Akti­ vitäten mit explizitem Qualitätscharakter, sondern auch die Maßnahmen mit scheinbar geringer Qualitätsbedeu­ tung aufeinander abzustimmen. Weiterhin ist die Kommunikation des Dienstleistungs­ unternehmens an den Qualitätsanforderungen auszurich­ ten. Mittels interner Kommunikation gilt es, eine einheit­ liche und unternehmensweite Kundenorientierung zu schaffen. Im Hinblick auf die externe Kommunikation ist insbesondere für die Mitarbeiter im Kundenkontakt das Bewusstsein ihrer Rolle als Kommunikationsträger und Qualitätssignal von erhöhter Wichtigkeit. Um die konsequente Durchsetzung einer Kundenori­ entierung im Dienstleistungsunternehmen zu gewähr­ leisten, ist bereits bei der Entwicklung eines Qualitäts­ managements auf die Komplettheit seiner Ausrichtung zu achten. Es ist notwendig, dass ein ganzheitliches Quali­ tätskonzept gewählt wird, um die Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen an der Kundenorientierung des Ge­ samtunternehmens zu beteiligen. Ein umfassendes Qualitätsmanagement erfordert eine mittel- bis langfristige Kontinuität im Einsatz der quali­ tätsbezogenen Teilkonzepte und Instrumente. Fehlt eine Zukunftsorientierung der entwickelten qualitätsbezo­ genen Maßnahmen, wie beispielsweise Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, wird sich der Erfolg einer kon­ sequenten Qualitätsorientierung nur teilweise einstellen. Ohne die kontinuierliche Ausrichtung des Qualitätsma­ nagements kann ein Qualitätsbewusstsein bei den Mitar­ beitern in Dienstleistungsunternehmen nur bedingt ge­ schaffen werden. Schließlich hat die Entwicklung und Gestaltung des Qualitätsmanagements unter Wirtschaftlichkeitsaspek­ ten zu erfolgen. Nur eine umfassende Kosten-NutzenOrientierung des Qualitätsmanagements kann über die Erreichung einer hohen Qualität und Zufriedenheit zum langfristigen ökonomischen Unternehmenserfolg des Dienstleisters beitragen. Ausgehend von diesen Prinzipien ist zur systemati­ schen Umsetzung von Kundenorientierung und Quali­ tätsbewusstsein die integrierte Gestaltung eines Quali­

219

• Kommunikation

• Komplettheit

• Kontinuität

• Kosten-NutzenOrientierung

220

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

tätsmanagementsystems vorzunehmen. Die genannten Aspekte sind die zentralen Voraussetzungen für die Kon­ zipierung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienst­ leistungsunternehmen.

6.2 Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen • Aufgaben der Planung eines Quali­ tätsmanagements

Im Rahmen der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen gilt es, den grundsätzlichen Hand­ lungsrahmen des Qualitätsmanagements und somit die qualitätsbezogene strategische Ausrichtung des Dienst­ leistungsunternehmens in Abstimmung mit der Un­ ternehmensstrategie festzulegen. Somit kommen der strategischen Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen vier grundlegende Aufgaben zu: (1) Festlegung der strategischen Qualitätsposition, (2) Festlegung der Qualitätsstrategie, (3) Festlegung von Qualitätsgrundsätzen, (4) Bestimmung der Qualitätsziele.

• Die optimale Qualitätsposition ist abhängig von …

(1) Festlegung der strategischen Qualitätsposition Die Bestimmung der strategischen Qualitätsposition des Dienstleistungsunternehmens bildet die wesentliche Grundlage für den Entwurf eines Qualitätsmanagement­ konzeptes, da – je nach momentaner und zukünftig an­ gestrebter Qualitätsposition gegenüber den Wettbewer­ bern am Markt – im Rahmen des Qualitätsmanagements unterschiedliche Schwerpunkte zu setzen sind (Carlzon 1995). Im Rahmen eines allgemeinen Analyseprozesses der strategischen Planung gilt es für Dienstleistungsunterneh­ men, eine vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Markt- und Wettbewerbssituation des Anbieters optimale Qualitätsposition zu finden. Prinzipiell geht, wie in der Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleis­ tungen postuliert, vom Qualitätsmanagement für Dienst­ leistungen bzw. von einer überlegenen Dienstleistungs­ qualität eine positive ökonomische Erfolgswirkung aus

221

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

(vgl. Abschnitt 1.2). Dennoch bedarf es bei der Festle­ gung der strategischen Qualitätsposition einer differenzierten Betrachtung unter Berücksichtigung folgender Aspekte:

• … der Qualitäts­ relevanz des spezifischen Markt­ umfelds sowie …

5 Qualitätsrelevanz im Marktumfeld, 5 Komplexität der aus Kundensicht wahrgenommenen

Dienstleistungsqualität.

Im Rahmen der strategischen Ausrichtung eines Dienst­ leistungsanbieters kommt der Bestimmung des anzu­ strebenden Wettbewerbsvorteils eine zentrale Rolle zu. Zur Sicherung der Marktposition streben Unternehmen Differenzierungs-, Kosten- und Zeitvorteile an; häufig werden von Unternehmen mehrere Wettbewerbsvor­ teile im Sinne einer Kombination aus diesen Wettbe­ werbs­vorteilsdimensionen verfolgt (Meffert/Bruhn 2006, S. 246). Schaubild 6-2 zeigt die Dimensionen von

Schaubild 6-2:  Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen

• … der Komplexität der aus Kundensicht wahrgenommenen Dienstleistungs­ qualität.

222

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Formen von Wett­ bewerbsvorteilen

• Qualitätsrelevanz im spezifischen Markt­ umfeld

Wett­bewerbsvorteilen zur Umsetzung von Wettbewerbs­ vorteilsstrategien. Basieren Wettbewerbsvorteile auf einer Kostenführer­ schaft gegenüber den relevanten Wettbewerbern, handelt es sich um Kostenvorteile (z. B. Verlagerung von ITDienstleistungen in Niedriglohnländer). Zeitvorteile sind gekennzeichnet durch eine Wettbewerbsüberlegenheit in Bezug auf die Dauer bzw. die Geschwindigkeit bei der Erfüllung von Kundenwünschen. Differenzierungsvorteile zeichnen sich dadurch aus, dass sie es Dienstleis­ tungsanbietern ermöglichen, sich gegenüber der Kon­ kurrenz in Bezug auf die angebotenen Leistungen abzuheben. Die Erlangung einer aus Kundensicht überlegenen Qualitätsposition stellt einen möglichen Differen­ zierungsvorteil für Dienstleistungsanbieter gegenüber den Wettbewerbern dar (Meffert/Bruhn 2006, S. 247ff.). Neben der Tatsache, dass ein gewisses aus Kunden­ sicht wahrgenommenes Qualitätsniveau für den Unter­ nehmenserfolg unerlässlich ist, gilt es für einen Dienstleis­ tungsanbieter im Rahmen der strategischen Planung darüber hinaus vor dem Hintergrund des relevanten Marktumfeldes festzulegen, auf Basis welchen Wettbe­ werbsvorteils (bzw. auf Basis von welcher Kombination aus verschiedenen Wettbewerbsvorteilen) eine strategische Positionierung anzustreben ist. Dabei ist es zweckmäßig, das Ausmaß der strategischen Qualitätsposition letztlich von der Bedeutungsstärke bzw. von der Relevanz der Qualität auf den Unternehmenserfolg eines Dienstleis­ tungsanbieters in seinem spezifischen Marktumfeld ab­ hängig zu machen. Handelt es sich eher um ein qualitäts­ sensitives Marktumfeld (z. B. Unternehmensberatung, Vermögensberatung usw.), auf dem ein Anbieter agiert, eignet sich eine Wettbewerbsvorteilstrategie auf Basis ei­ ner überlegenen Qualitätsposition eher als beispielsweise in einem stark kostenorientierten Wettbewerbsumfeld (z. B. Telekommunikationsdienstleistungen). Auf jeden Fall bedarf es bei der Festlegung der strategischen Quali­ tätsposition einer differenzierten Betrachtung nach der Qualitätsrelevanz im spezifischen Markt­umfeld, um eine Fehlallokation der Ressourcen durch eine inadäquate strategische Ausrichtung zu vermeiden.

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

Zudem erweist sich die Bestimmung einer strate­ gischen Qualitätsposition für Dienstleistungsanbieter als ein komplexes, mehrdimensionales Optimierungsproblem (Meffert/Bruhn 2006, S. 247). Die Mehrdimensionalität ergibt sich aus der Tatsache heraus, dass Dienstleistungs­ qualität aus Kundensicht subjektiv anhand verschiedener Qualitätsdimensionen beurteilt wird (vgl. Kapitel 4). Dies kann dazu führen, dass einzelne Qualitätsmerkmale aus Kundensicht unterschiedlich gewichtet bzw. beurteilt werden. So wäre es denkbar, dass Kunden einer Autover­ mietung der Qualitätsdimension „Leistungsfähigkeit des Anbieters“ (Assurance) eine höhere Bedeutung zumes­ sen als beispielsweise dem „Einfühlungsvermögen“ (Em­ pathy) der Kundenkontaktmitarbeiter. Dieser Sachver­ halt erschwert die Festlegung der strategischen Qualitätsposition und setzt eine intensive und differen­ zierte Auseinandersetzung mit den Kundenanforde­ rungen voraus. Vor dem Hintergrund der hier dargelegten Besonder­ heiten im Zusammenhang mit der Findung der strate­ gischen Qualitätsposition von Dienstleistungsanbietern gilt es, diese im Rahmen einer Situationsanalyse zu er­ mitteln und festzulegen. Zu diesem Zweck können so ge­ nannte Qualitätsportfolios herangezogen werden, die die strategische Position des Unternehmens in Bezug auf die Dienstleistungsqualität einzelner strategischer Ge­ schäftsfelder darlegen (Horváth/Urban 1990). Wird ein Geschäftsfeld des Dienstleistungsunternehmens bei­ spielsweise anhand der Dimensionen „Relative Quali­ tätsposition des Unternehmens“ und „Bedeutung der Qualität im Dienstleistungssektor“ positioniert, dann kann sich das in Schaubild 6-3 dargestellte Qualitätsport­ folio ergeben. Auf diese Weise lassen sich generelle Rich­ tungen in Bezug auf das Ist- und Soll-Bild verschiedener Geschäftsfelder eines Dienstleistungsunternehmens auf­ zeigen. Detailliertere Informationen lassen sich aller­ dings erst mit Hilfe umfangreicher Kundenbefragungen unter Verwendung von Qualitätsplanungsinstrumenten gewinnen (vgl. Abschnitt 8.2). Eine Konkretisierung der aktuellen Qualitätspositi­ on des Dienstleistungsunternehmens und ein Aufzeigen

223

• Bestimmung der strategischen Qualitätsposition durch …

• … Qualitäts­ portfolios

• Konkretisierung der Resultate unter Berücksichtigung der ...

224

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Bedeutung der Qualität im Dienstleistungssektor hoch

Qualitätsführerschaft Geschäftsfeld I

mittel

gering

Ist-Position

Soll-Position

Selektive Strategien Qualitätsführerschaft, Differenzierung Kostenführerschaft

Differenzierung

Kostenführerschaft

gering

mittel

hoch

Relative Qualitätsposition des Unternehmens

Quelle: in Anlehnung an Horváth/Urban 1990, S. 30

Schaubild 6-3:  Beispiel für ein Qualitätsportfolio für Dienstleistungsunternehmen

• ... Chancen und Risiken

• ... Stärken und Schwächen

von Ansatzpunkten für die Erreichung der Soll-Position können mittels der qualitätsbezogenen SWOT-Analyse vorgenommen werden. Während sich mit Hilfe der Chancen-Risiken-Analyse diejenigen Umweltkräfte erkennen und antizipieren las­ sen, die im Rahmen der strategischen Planungsprozesse für Dienstleistungsunternehmen zukünftig von Bedeu­ tung sind (Meffert/Bruhn 2006, S. 178), versucht die Stärken-Schwächen-Analyse festzustellen, welche Aktivi­ täten die Dienstleistungsunternehmung angesichts der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation strategisch sinnvoll ergreifen kann (Meffert/Bruhn 2006, S. 182). In der Regel werden aufgrund der unternehmens­ individuellen Zusammenhänge Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analysen (SWOT-Analysen) parallel durchgeführt und die strategischen Schlüsselfaktoren in einer Matrix zusammengestellt, wie sie in Beispiel 6-1 exem­plarisch für Bank dargestellt ist. Aus der Gegen­

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

überstellung beider Analysen lassen sich das strategische Entscheidungsfeld noch weiter spezifizieren und die konkreten strategischen Stoßrichtungen in Bezug auf die anzustrebenden Wettbewerbsvorteile ableiten. Beispiel 6-1: Qualitätsorientierte SWOT-Analyse am Beispiel einer Bank Aus einer unternehmensinternen Perspektive werden die Stärken und Schwächen der Bank dargelegt (vgl. Schaubild 6-4). Hierbei werden Aspekte betrachtet, die das Untenehmen selbst wesentlich beeinflussen kann. Die Chancen und Risiken stellen eine unter­ nehmensexterne Sichtweise dar. Diese Aspekte liegen weniger bis gar nicht im Einflussbereich des Unter­ nehmens und zeichnen sich beispielsweise durch be­ stimmte Marktverhältnisse oder auch Trends in den Bedürfnissen von Kunden aus. Hauptverantwortlich für die SWOT-Analyse im Unter­ nehmen ist grundsätzlich die Führungsebene, d. h. die Konzernleitung sowie die einzelnen Geschäftsstellen­ leiter, die in Zusammenarbeit mit den konzerneigenen Marktforschungsabteilungen umfassende Untersuchun­ gen durchführen.

Stärken Hohe Penetration in ländlichen Gebieten (Zweigstellennetz) Allfinanzangebote der Sparkassenfinanzgruppe Dezentrale Vertriebsstruktur Regionalkompetenzen/Standortvorteil

Chancen Verstärkte Nachfrage nach Komplettlösungen/Allfinanzangeboten Erfolgspotenziale im Mikromarketing/ Lokalmarkt

Schwächen Imagedefizite bei Vermögenden Zusammenarbeit im Verbund Dominanz stationärer Vertriebssysteme Beharrungsvermögen/fehlende strategische Flexibilität

Risiken Zunehmende Konkurrenz der Allfinanzanbieter Dynamik technologischer Entwicklungen Internationalisierung des Bankenmarktes

Schaubild 6-4:  Qualitätsorientierte SWOT-Analyse am Beispiel einer Bank

225

226

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Ableitung wettbe­ werbsorientierter Qualitätsstrategien

• Festlegung von Qualitäts­ grundsätzen

• Zweck …

(2) Festlegung der Qualitätsstrategie Ausgehend von den qualitätsbezogenen Stärken, Schwä­ chen, Chancen und Risiken wird die Qualitätsstrategie festgelegt, mit der es die angestrebte Qualitätsposition zu erreichen gilt. Wettbewerbsorientierte Qualitäts­ strategien zeigen die grundsätzliche Ausrichtung eines Dienstleistungsunternehmens und seines Qualitätsma­ nagements auf. Diese haben eine eindeutige Positionie­ rung des Unternehmens am Markt und gleichzeitig die Erschließung eines gewinnbringenden Marktpotenzials zum Ziel (Heskett 1988, S. 47). In welchen Geschäftsfeldern bzw. Segmentbereichen das Dienstleistungsunternehmen Qualitäts- und bzw. oder Kostenvorteile realisieren kann, ist abhängig von den Anforderungen der Kunden an die verschiedenen Produkte und Leistungen sowie von den Angeboten der Wettbewerber am Markt. In umfassenden Kundenbefra­ gungen und Marktuntersuchungen sind jeweils die ver­ schiedenen Dimensionen der Dienstleistungsqualität zu ermitteln, die in einem weiteren Schritt als Grundlage für die Planung von Leistungsvorteils- oder auch Kosten­ vorteilsstrategien in den jeweiligen Geschäftsfeldern die­ nen. Eindeutig formulierte intern und extern orientierte Qualitätsstrategien zeigen unterschiedliche Richtungen für die Schaffung von Dienstleistungsqualität auf (Bruhn 2000b, S. 34) und leiten damit konkrete Aufgaben für die Qualitätslenkung und -prüfung ab (vgl. hierzu Abschnitt 6.3). (3) Festlegung von Qualitätsgrundsätzen Ausgehend von der gewünschten Qualitätsposition und der gewählten Qualitätsstrategie des Dienstleistungsun­ ternehmens werden Qualitätsgrundsätze festgelegt. Die­ se konkretisieren die Qualitätsstrategie für die tägliche Qualitätsarbeit im Dienstleistungsunternehmen. Die Formulierung verbindlicher Qualitätsgrundsätze bildet gewissermaßen das Fundament für die im Dienst­ leistungsunternehmen durchzuführenden Qualitätslen­ kungs- und -verbesserungsmaßnahmen. Dementspre­ chend ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, d. h. der jeweiligen Geschäftsführer und Geschäftsstellenleiter,

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

zusammen mit Führungskräften verschiedener Hierar­ chiestufen konkrete Qualitätsgrundsätze zu entwickeln und in den Unternehmensleitlinien festzuschreiben (Frehr 1994, S. 42f.). In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass es grundsätzlich notwendig erscheint, bei der Ent­ wicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen für sämtliche Aktivitäten detailliert festzulegen, welche Mitarbeiter zu einem be­ stimmten Zeitpunkt bzw. innerhalb eines konkreten Zeitraums welche Qualitätsmaßnahmen durchzuführen haben. Die Formulierung verbindlicher Qualitätsgrundsätze vermittelt zudem die Sprachregelung für eine effiziente innen- sowie außengerichtete Kommunikation und stellt so­ mit die Basis für ein einheitliches Vorgehen dar. Ihr ver­ bindlicher Charakter wird oftmals durch die schriftliche Dokumentation unterstrichen. Ein für sämtliche Mitar­ beiter zugängliches Qualitätsgrundsatzheft oder Plakate – zumindest im Back-Office-Bereich der einzelnen Ge­ schäftsstellen oder Filialen – sind sinnvolle Hilfsmittel, um die Qualitätsrichtlinien nach innen und außen trans­ parent zu machen. Vor allem für die Geschäftsleitung so­ wie sämtliche Führungskräfte des Unternehmens gilt es, ständig darum bemüht zu sein, die aufgestellten Quali­ tätsgrundsätze sowohl horizontal als auch vertikal zu kommunizieren, aber insbesondere auch konkret in der täglichen Arbeit „vorzuleben“, indem sie beispielsweise Pläne und Ergebnisse der Qualitätsprüfung als Bestand­ teile wichtiger Besprechungen einführen (Berry/Ben­ nett/Brown 1989, S. 91, vgl. hierzu Beispiel 6-2). Beispiel 6-2: Qualitätsgrundsätze von Hapag-Lloyd Schaubild 6-5 zeigt die Qualitätsgrundsätze von Ha­ pag-Lloyd, mit denen das Unternehmen dokumen­ tieren möchte, dass der Kunde stets im Mittelpunkt sämtlicher Unternehmensaktivitäten steht. In den Qualitätsgrundsätzen wird ebenso der Umgang mit Fehlern sowie eine bestimmte Grundhaltung der Mit­ arbeiter festgehalten, die letztlich die bei Hapag-Lloyd vorherrschende Unternehmenskultur widerspiegelt.

227

• … und Mög­ lichkeiten der Dokumentation der Qualitätsgrundsätze

• Beispiel für Qualitätsgrundsätze

228

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 6-5:  Qualitätsgrundsätze von Hapag-Lloyd

• Richtlinien bei der Formulierung der Qualitätsgrundsätze • Gültigkeit für alle Unternehmens­ bereiche • Berücksichtigung des Leitbildes des Unternehmens

Qualitätsgrundsätze sind – aus Gründen der Einheitlich­ keit und des notwendigen Gemeinschaftsgefühls der Mitarbeiter – im Dienstleistungsunternehmen so zu for­ mulieren, dass sie für sämtliche Unternehmensbereiche Gültigkeit haben und dementsprechend relativ allgemein gehalten sind. Konkrete Ableitungen und Modifikati­ onen für die spezifischen Aufgaben einzelner Bereiche bzw. Abteilungen können allerdings erforderlich werden und sind gegebenenfalls von der Unternehmensleitung vorzunehmen (Frehr 1999, S. 43). Bei der Festlegung der Qualitätsgrundsätze ist es not­ wendig, die Grundaussagen bzw. das Leitbild des Dienstleistungsunternehmens zu berücksichtigen. Nur wenn

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

sich die zentrale unternehmerische Aufgabe in den Grundsätzen widerspiegelt, kann gegenüber dem Markt ein einheitliches Auftreten und damit eine klare Positio­ nierung möglich werden. Um ein einheitliches, hohes und kontinuierliches Qualitätsniveau sicherzustellen, ist es zweckmäßig, für die gesamte Dienstleistungskette Qualitätsforderungen zu definieren, wobei es allerdings nicht für sämtliche Si­ tuationen und Einzelprozesse möglich und notwendig ist, detaillierte „Standards“ festzulegen. Vor allem bei sehr personalintensiven Situationen ist es schwierig, für die Mitarbeiter im Kundenkontakt umfassend konkrete Verhaltensanforderungen festzulegen und anschließend zu überprüfen. Hier ist eher zu empfehlen, die Einhal­ tung genereller Verhaltensgrundsätze zu kontrollieren. Qualitätsforderungen können dabei in Form von „Kennzahlen“ (z. B. Anzahl der Bearbeitungstage, An­ zahl fehlerhaft ausgefüllter Formulare pro Zeiteinheit; Haist/Fromm 2002) oder aber in Form von detaillierten Beschreibungen (z. B. Checklisten, Bearbeitungsrichtli­ nien) vorgegeben werden. Die Form der Qualitätsforde­ rungen ist letztlich nur von geringer Bedeutung, solange sie konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter darstellen, die eine Erfüllung der ermittelten Kundener­ wartungen ermöglichen. Als Voraussetzung für die Ak­ zeptanz und Umsetzung der Qualitätsforderungen ist es notwendig, Mitarbeiter der betroffenen Abteilungen in den Prozess der Forderungsfestlegung einzubeziehen (Berry/Bennett/Brown 1989, S. 120). Beim Aufstellen der Qualitätsforderungen ist ferner darauf zu achten, dass die Qualitätserwartungen der ex­ ternen, aber auch der internen Kunden berücksichtigt werden (Chase/Bowen 1991, S. 160). Da jeder Mitarbei­ ter im Unternehmen sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager von Dienstleistungen auftreten kann, sind Qualitätsforderungen so zu definieren, dass sie auch in­ nerhalb der gesamten Dienstleistungskette ihre Gültig­ keit besitzen. Zuständig für die Entwicklung von Qualitätsforde­ rungen sind in Unternehmen oftmals Qualitätszirkel bzw. Qualitätsteams, die die Erfahrungen sämtlicher

229

• Formen von Quali­ tätsforderungen …

• …und Vorausset­ zungen für deren Akzeptanz und Umsetzung • Zuständigkeit für die Entwicklung von Qualitätsforde­ rungen

230

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Beispiele für kun­ dengerichtete Qua­ litätsforderungen im Rahmen der Dienst­

Mitarbeiter und Führungskräfte der Dienstleistungs­ unternehmung in den jeweiligen Aufgabenbereichen sammeln, verdichten und in realistische Forderungen umsetzen. Hierbei liegt die Hauptverantwortung für die Festsetzung der Qualitätsforderungen vornehmlich bei den Führungskräften des Unternehmens, da nur so Ak­ zeptanz bei sämtlichen Mitarbeitern, eine einheitliche Be­ stimmung der Forderungen sowie ein späterer Vergleich der verschiedenen Geschäftsstellen in Bezug auf die Ein­ haltung der Qualitätsforderungen möglich werden. Beispielsweise könnten im Rahmen der Dienstleis­ tungskette von Kreditinstituten für folgende Bereiche kundengerichtete Qualitätsforderungen festgesetzt und kontrolliert werden:

leistungskette von Kreditinstituten …

5 Wartezeiten am Schalter, 5 Telefonische Erreichbarkeit, 5 Durchschnittliche Wartezeit bei angenommenen tele­

fonischen Gesprächen, 5 Beantwortungsdauer bei schriftlichen Kundenanfra­ gen, 5 Bearbeitungsdauer/-zeiten bei Routinegeschäften (Über­weisungen, Geldumtausch, sonstige Buchun­ gen), 5 Eckdaten des Beratungsablaufes (Verhalten, Technik usw.), 5 Fehlerquoten, -häufigkeiten bei Transaktionen, 5 Übertragungszeiten in Online-Systemen, usw. Im Beispiel 6-3 sind diesbezüglich anwendungsbezogene Qualitätsanforderungen eines Dienstleistungsanbieters im Kreditkartenmarkt dargestellt.

• …und einer Auto­ vermietung

Beispiel 6-3: Qualitätsforderungen einer Autovermietung Die in Schaubild 6-6 dargestellten Qualitätsstandards stellen beispielhaft einige konkrete Qualitätsforde­ rungen für eine Autovermietung dar. Diese gelten als Richtlinien für das Verhalten gegenüber externen Kunden im Bereich Reservierung und Vermietung (Meffert/Bruhn 1996, S. 561ff.)

231

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

Bereich Reservierung Servicekriterium Standard Anrufe pro Mitarbeiter pro Tag Anteil der Reservierungen an den Telefonanrufen Verlorengegangene Anrufe Verhältnis zwischen Supervisor und Mitarbeiter

weniger als XX mehr als XX Prozent weniger als XX Prozent maximal 8 Mitarbeiter pro Supervisor

Bereich Vermietung Servicekriterium Standard Shuttle-Bus-Fahrplan (USA, England) Fahrzeugvorbereitung Reservierungsanfrage (Sonderwünsche)

Vermietungsvorgang (Check-out)

max. X Min. Wartezeit 43-Punkte-Prüfliste Antwort innerhalb von XX Stunden (bei normaler Anfrage „Online“Reservierung) max. X Min. pro administrativen Vermietungsvorgang Quelle: Meffert/Bruhn 1996, S. 572

Schaubild 6-6:  Beispiele für die Qualitätsstandards einer Autovermietung

Es existieren unterschiedliche Bezeichnungen für Quali­ tätsforderungen, wie beispielsweise Qualitätsstandards, -normen, -vorschriften oder -spezifikationen, die aller­ dings im Folgenden nicht verwendet werden, um die Schwierigkeiten bei einer eindeutigen Abgrenzung in­ nerhalb dieser Begriffsvielfalt zu vermeiden. Als Oberbe­ griff ist zweckmäßigerweise stets „Qualitätsforderung“ zu benutzen; jedoch sind jeweils die Konkretisierungs­ stufe oder Situation sowie die betreffende Einheit detail­ liert zu bezeichnen (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 27). (4) Bestimmung der Qualitätsziele Die vorgestellten allgemeinen Qualitätsgrundsätze und -leitlinien werden in Unternehmen oftmals im Rahmen der strategischen Qualitätsplanung der Dienstleistungs­ unternehmung für die verschiedenen Geschäftsstellen, Abteilungen und Funktionsbereiche konkretisiert, d. h., von der Unternehmensleitung als lang- und kurzfristig

• Synonyme Begriffe für Qualitätsforde­ rungen

232

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Ziele des Qualitäts­ managements

• Einordnung der Ziele des Qualitäts­ managements in die Zielebenenhier­ archie

• Zentrale Aufgabe eines Qualitäts­ managements

zu erreichende Qualitätsziele bestimmt. In Schaubild 6-7 sind exemplarisch verschiedene kurzfristige Qualitäts­ ziele dargestellt, die für Dienstleistungsunternehmen von Bedeutung sein können. Als Ziele des Qualitätsmanagements werden prinzipiell die im Unternehmenskonzept gesetzten Imperative (Vor­ zugszustände) gekennzeichnet, die durch den Einsatz qualitätsbezogener Instrumente zu erreichen sind. Die Formulierung klarer, langfristig orientierter Ziele ist notwendig, um eine ausschließlich reaktive Anpas­ sung des Unternehmens an Umweltveränderungen mit der Gefahr des alleinigen „Durchwurstelns“ (Raffée 1984, S. 67) zu vermeiden. Bei der Vielfalt möglicher Ziele des Qualitätsmanagements ist eine Systematisierung der ver­ schiedenen Intentionen und Einordnung in die Zielebenenhierarchie des Dienstleistungsunternehmens notwen­ dig, wie sie in Schaubild 6-8 vorgenommen und im Folgenden genauer untersucht wird. Die zentrale Aufgabe eines Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen ist die permanente Sicher­ stellung der vom Anbieter bei Berücksichtigung der Kun­

Kurzfristige Qualitätsziele von Dienstleistungsunternehmen

Kundenorientierte Ziele

Mitarbeiterorientierte Ziele

Wir wollen die Kundenbedürfnisse und die Kundenzufriedenheit einmal im Jahr schriftlich erfassen.

Wir wollen die Ideen unserer Mitarbeiter zur Qualitätsverbesserung anhören und im Rahmen unseres Qualitätsmanagements berücksichtigen.

Wir wollen unsere Reaktionszeit auf schriftliche und telefonische Anfragen der Kunden um 20 Prozent verkürzen.

Wir wollen unser Angebot an qualitätsorientierter Aus- und Weiterbildung verdoppeln und dabei die Wünsche unserer Mitarbeiter berücksichtigen.

Wir wollen unsere Kundenberatung verbessern mit dem Ziel, „die richtige Dienstleistung am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt“ anzubieten.

Wir wollen unsere Mitarbeiter mit Hilfe materieller und immatrieller Anreize zu stärkerer Serviceorientierung gegenüber Kunden und Kollegen motivieren.

Schaubild 6-7:  Beispiele für kurzfristige Qualitätsziele von Dienstleistungsunternehmen

233

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

Unternehmensziele

Strategisch

Gewinn Rentabilität Wachstum

Marketingziele Umsatz

Marktanteil

Wettbewerbsvorteile

Qualitätsmanagementziele • Zufriedenheit der Kunden • Schaffung/Sicherung eines Qualitätsimages

Marktgerichtete Aufgaben Messung der Kundenanforderungen an die Dienstleistungsqualität Umsetzung der Anforderungen in konkrete Dienstleistungsstandards

Operativ

• Effizienzsteigerung der Prozesse • Senkung der Kosten • Schaffung eines internen Qualitätsbewusstseins • Optimierung der internen Kommunikation

Unternehmensgerichtete Aufgaben Aufnahme der Qualitätsphilosophie in die Unternehmenskultur

Schaffung sachlicher, organisatorischer und personeller Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement

Schaubild 6-8:  Zielsystem des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen

denerwartungen definierten Dienstleistungsqualität (Bruhn 2000b, S. 39). Eine aus Kundensicht wahr­genom­ mene verbesserte Qualität der angebotenen Dienst­lei­ stungen bei möglicherweise zusätzlich realisierbarer Re­ duzierung der Leistungserstellungskosten stärkt grund­sätzlich die Position des Unternehmens am Markt und schafft oftmals komparative Konkurrenzvorteile. Die Qualitätsziele sind jedoch stets von den übergeord­ neten Unternehmenszielen, wie Gewinnorientierung, Rentabilität oder Wachstumssicherung, abzuleiten (We­ ber 1989, S. 56f.). Wie in Schaubild 6-8 ersichtlich wird, haben in einem detaillierten Zielsystem des Qualitätsmana­gements die verschiedenen strategischen und operativen Qualitäts­ziele Berücksichtigung zu finden. Zur Strukturierung und analytisch konsistenten Anwendung des Zielsystems bietet sich das von Saaty (1980) entwickelte und der

• Strukturierung und Anwendung des Zielsystems des Qualitäts­ managements auf Grundlage des AHPAnsatzes

234

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Marktgerichtete …

Entscheidungs- bzw. Planungstheorie zurechenbare Ver­ fahren des Analytic Hierarchy Process (AHP) an (z. B. Haedrich/Tomczak 1988, 1996; Ahlert 2003). Der AHPAnsatz stellt für die Qualitätsverantwortlichen im Unter­ nehmen oftmals ein Hilfsmittel dar, um ihre eigenen Zielartenpräferenzen in ein hierarchisch geordnetes Ziel­ system zu bringen, das dann beispielsweise wiederum zur Berechnung von Präferenzwerten für jedes Qualitätsziel herangezogen wird. Diese Werte machen deutlich, ob die auf den unteren Ebenen der Zielhierarchie angesiedel­ ten Aufgaben- oder Aktivitätsbereiche den angestrebten Oberzielen hinlänglich Rechnung tragen. Schaubild 6-9 gibt einen Überblick über die Ziele des Qualitätsmanage­ ments von Dienstleistungsunternehmen. Zu den marktgerichteten Zielen zählen prinzipiell ne­ ben klassischen ökonomischen Zielen die psychologischen Ziele wie die Steigerung der Kundenzufriedenheit und -loyalität, Imageverbesserungen sowie die Schaffung von Markteintrittsbarrieren gegenüber potenziellen Wettbewerbern (Kamiske/Brauer 2006, S. 206ff.).

Ziele des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen

Marktgerichtete Ziele

Psychologische Ziele

Ökonomische Ziele

Unternehmensgerichtete Ziele

Psychologische Ziele

Ökonomische Ziele

Steigerung der Kundenzufriedenheit

Steigerung von Gewinn, Umsatz usw.

Schaffung eines Qualitätsbewusstseins

Erhöhung der Produktivität

Steigerung der Kundenbindung

Steigerung des Marktanteils

Schaffung einer Kundenorientierung

Effizienzsteigerungen im Prozessablauf

Verbesserung des Images

Erhöhung von Wiederkäufen

Motivation der Mitarbeiter

Senkung der Qualitätskosten

Schaffung von Markteintrittsbarrieren

Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Qualitätsorientierte Personalinvestitionen

Schaubild 6-9:  Ziele des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen

6.2  Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements …

Auch bei den unternehmensgerichteten Zielen eines Qualitätsmanagements können ökonomische und psy­ chologische Ziele unterschieden werden. Den ökonomischen Zielsetzungen sind Produktivitätssteigerungen, Effizienzsteigerungen im Rahmen interner Dienstleis­ tungsprozesse, die Senkung der Qualitätskosten sowie qualitätsorientierte Personalinvestitionen zu subsumie­ ren. Bei den psychologischen Zielen sind die Schaffung von Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung bei den Mitarbeitern sämtlicher Hierarchieebenen sowie die Erhöhung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit zu nennen (Meffert/Bruhn 2006, S. 358). Nach Festle­ gung der verschiedenen Qualitätsmanagementziele sind die konkreten markt- und unternehmensgerichteten Aufgaben abzuleiten, die der Erreichung der zuvor be­ stimmten Ziele dienen (Meffert/Bruhn 2006, S. 358). Während die marktgerichteten Aufgaben neben der Messung der Kundenanforderungen in Bezug auf die Qualität der Dienstleistungen auch die Umsetzung der Anforderungen in konkrete Qualitätsstandards beinhal­ ten, werden mit den primär unternehmensgerichteten Aufgaben vor allem die Aufnahme der Qualitätsphiloso­ phie in die Kultur des Dienstleistungsunternehmens so­ wie die Schaffung sachlicher, organisatorischer und per­ soneller Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement angesprochen. Die Bestimmung der einzelnen Ziele und Aufgaben des Qualitätsmanagements erfordert stets eine Präzisie­ rung im Hinblick auf Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug, da­ mit eindeutige Messvorschriften vorhanden sind, anhand derer wiederum die Zielerreichung kontrolliert wird. Von besonderer Wichtigkeit ist die eindeutige Formulierung der markt- und unternehmensgerichteten Qualitätsziele, damit sie für sämtliche Anspruchsgruppen, d. h. Mitar­ beiter und Kunden, sowohl verständlich als auch nach­ vollziehbar sind. Es gilt, diese messbar sowie realistisch zu formulieren und nach dem Zeitbezug, also kurzfristig (z. B. für ein Jahr) oder langfristig (z. B. für fünf Jahre) zu differenzieren, damit ihre Erfüllung nachweisbar wird (Haist/Fromm 2002, S. 17). In Schaubild 6-10 wird der Zusammenhang zwischen

235

• … und unterneh­ mensgerichtete Ziele

• Markt- und unter­ nehmensgerichtete Aufgaben des Quali­ tätsmanagements • Anforderungen an die Bestimmung der Ziele und Auf­ gaben des Qualitäts­ managements

236

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Bestimmung der kurz- und langfristigen Qualitätsziele

Festlegung der Qualitätsgrundsätze/-leitlinien

Steigender Detaillierungsgrad

Ableitung von Qualitätsstrategien

Bestimmung der strategischen Qualitätsposition

Schaubild 6-10:  Pyramide der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

den verschiedenen Elementen der Planung eines Quali­ tätsmanagements dargestellt. Grundsätzlich sind diese verschiedenen Ebenen stets von den Führungskräften des Dienstleistungsunterneh­ mens, d. h. der Unternehmensleitung und den Geschäfts­ stellenleitern, festzulegen, wobei allerdings zu empfehlen ist, die Vorschläge und Ideen von Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen mit einzubinden. Zur systematischen Planung konkreter Maßnahmen des Qualitätsmanage­ ments (vgl. Kapitel 7 und 8) ist eine strategische Einbet­ tung erforderlich. Diese erfolgt über die Festlegung von Strategien des Qualitätsmanagements, für die Dienstleis­ tungsunternehmen zahlreiche Optionen offen stehen.

• Strategien zur

6.3 Strategien des Qualitätsmanagements

Steigerung der wahrgenommenen Dienstleistungsqua­

6.3.1 Bedeutung und Typen von Strategien des Qualitätsmanagements

lität mittels ...

Basierend auf der Bestimmung der strategischen Quali­ tätsposition eines Dienstleistungsunternehmens lassen sich die Strategien für das Qualitätsmanagement ablei­

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

ten. Hierbei stellt die Steigerung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität die zentrale Grundlage zur Bil­ dung der Strategien dar. Die zentralen Größen bei der Beurteilung der Qualität von Leistungen bzw. der wahrgenommenen Dienstleis­ tungsqualität stellen die gelieferte Leistung und die Kundenerwartungen dar (vgl. Boulding et al. 1993; vgl. auch Kapitel 2), denn Kunden nehmen dann eine hohe Dienst­ leistungsqualität wahr, wenn die in Anspruch genom­ mene Dienstleistung ihren Erwartungen zumindest ent­ spricht (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 16; Stauss/Hentschel 1991; Cronin/Taylor 1992, S. 56). Ent­ sprechend der Beeinflussung der Leistungsbeurteilung durch die Kundenwahrnehmung (vgl. auch Abschnitt 2.4) ergeben hinsichtlich der Bildung von Strategien des Qualitätsmanagements zwei zentrale Ansatzpunkte für eine Steuerung der wahrgenommenen Dienstleistungs­ qualität:

237

• ... Steuerung der Kundenerwartun­ gen und Verbesse­ rung der Dienstleis­ tungsqualität

5 Steuerung der Kundenerwartungen, 5 Verbesserung der Dienstleistung (klassisches Quali­

tätsmanagement).

Gemäß dem Ansatzpunkt der Steuerung von Kundener­ wartungen lassen sich erwartungsbezogene Strategien ab­ leiten. Die Verbesserung der Dienstleistung, d. h. das Hauptziel des klassischen Qualitätsmanagements, haben die leistungsbezogenen Strategien zum Gegenstand. In analoger Weise wird folglich zwischen Strategien der Erwartungssteuerung und Strategien der Erwartungserfüllung, die über die verbesserten Leistungen realisiert wird, unterschieden. Die aufgeführten Strategien sind in einem weiteren Schritt nach den unterschiedlichen Wirkungsbereichen zu gliedern. Deshalb empfiehlt sich bei den erwartungs­ bezogenen und leistungsbezogenen Strategien jeweils eine Differenzierung nach den Dimensionen markt-, kunden- sowie konkurrenzbezogener Strategien (Bruhn 2000a). Allgemein handelt es sich bei den marktbezogenen Strategien um grundsätzliche strategische Basisentschei­

• Unterschei­ dung zwischen erwartungs- und leistungsbezogenen Strategien ...

• … sowie zwischen markt-, kunden- und konkurrenzbezo­ genen Strategien

238

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

dungen in Bezug auf die Marktwahl und Marktbearbei­ tung eines Dienstleistungsanbieters. Über die grund­ sätzlichen marktbezogenen Entscheidungen hinaus sind kundenbezogene strategische Stoßrichtungen differenziert nach den Kundenbedürfnissen – entsprechend der ver­ schiedenen Phasen des Kundenlebenszyklus – und nach dem Kundenwert der jeweiligen Kundengruppen festzu­ legen. Konkurrenzbezogene Strategien legen schließlich die spezifische Verhaltensweise eines Anbieters gegen­ über seiner Konkurrenten fest (vgl. Bruhn 2007b, S. 53ff.; Meffert/Bruhn 2006, S. 226ff.). Eine Übersicht der verschiedenen Ausprägungen er­ wartungsbezogener und leistungsbezogener Strategien zeigt Schaubild 6-11. 6.3.2 Erwartungsbezogene Strategien 6.3.2.1 Strategisches Erwartungsmanagement • Strategisches Erwar­ tungsmanagement durch …

• Steuerung der Kun­ denerwartungen vor, während sowie nach der Leistungs­ inanspruchnahme

Die Steuerung der Kundenerwartungen ist oftmals eine geeignete Möglichkeit zur Steigerung der wahrgenom­ menen Dienstleistungsqualität, zumal Verbesserungs­ potenziale der eigentlichen Leistung selbst bei einem professionellen Qualitätsmanagement in einigen Bran­ chen beschränkt sind oder auch nur marginal zu errei­ chen sind. Außerdem tritt für Unternehmen in diesem Zusammenhang häufig die Gefahr der so genannten „Er­ wartungsspirale“ auf. Dieses Phänomen zeichnet sich da­ durch aus, dass eine verbesserte Leistung zu kontinuier­ lich höheren Erwartungen seitens der Kunden führt. Als Folge solcher Erkenntnisse ist es deshalb sinnvoll, Kun­ denerwartungen als Steuerungsparameter der wahrge­ nommenen Dienstleistungsqualität zu verwenden und mittels eines systematischen Erwartungsmanagements bei den Kunden umzusetzen. Aus strategischer Perspektive stellt sich die Frage, ob kundenbezogene Erwartungen generell nach unten oder nach oben zu steuern oder auf einem bestehenden Er­ wartungsniveau zu stabilisieren sind (Richter 2005, S. 181f.). Aus dem Blickwinkel der Konsumphasen einer

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

Schaubild 6-11:  Erwartungs- und leistungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements

239

240

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Dienstleistung ist die Steuerung der Erwartungen vor, während sowie nach Leistungsinanspruchnahme zu be­ rücksichtigen. Aus dieser Perspektive lassen sich die fol­ genden Bereiche unterscheiden: 5 Steuerung der Kaufabsicht, 5 Steuerung der Leistungsbeurteilung, 5 Steuerung der Kundenbindung. • Ziele des Erwartungsmanagements

Schaubild 6-12 zeigt hierzu die konsumphasenbezogenen Ziele eines Erwartungsmanagements sowie die entspre­ chenden Einflussfaktoren auf die Erwartungssteuerung. Primär gilt es, bei Kunden ein realistisches Niveau von Erwartungen zu etablieren, um durch die eigene Leis­ tungserfüllung die wahrgenommene Dienstleistungs­ qualität zu steigern. Die wahrgenommene Dienstleis­ tungsqualität wird einerseits durch die normativen Erwartungen beeinflusst und bringt dadurch die Güte ei­ ner Leistung aus Sicht des Kunden gemäß seinen Anfor­ derungen an eine Leistung der entsprechenden Leis­ tungskategorie zum Ausdruck. Andererseits kann der Kunde mit einer Leistung auch bei schwacher wahr­ genommener Dienstleistungsqualität zufrieden sein, wenn das Niveau der Dienstleistungsqualität entspre­ chend vorhergesehen ist, d. h. seinen prädiktiven Erwar­ tungen entspricht. Daraus wird in Bezug auf die wahrge­ nommene Dienstlei­stungsqualität grundsätzlich die Relevanz prädiktiver Erwartungen deutlich. In der Bil­ dung erwartungsbezo­gener Strategien gilt es demnach, die Wirkungsweise eines systematischen strategischen Erwartungsmanagements zugrunde zu legen und zwi­ schen normativen und prädikativen Erwartungen zu dif­ ferenzieren (vgl. Kapitel 2.4). 6.3.2.2 Marktbezogene Strategien

• Marktbezogene Strategien

Im Hinblick auf die marktbezogene Strategie ist für Dienstleistungsunternehmen die Eindeutigkeit der Ab­ grenzung des durch die Unternehmensleistung bearbei­ teten Marktes zu überprüfen (vgl. z. B. Abell 1980; Back­

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

Schaubild 6-12: Konsumphasenbezogene Ziele eines Erwartungsmanagements und Haupteinflussfaktoren auf die Erwartungssteigerung

haus/Voeth 2007, S. 125ff.). Die Abgrenzung des Marktes findet in diesem Sinne in geografischer als auch produktbzw. leistungsbezogener Hinsicht statt.

241

242

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Isolierte und ...

• ... integrierte Strategien

Liegt in diesem Zusammenhang ein eindeutig abge­ grenzter Markt vor, sieht sich der Dienstleister einzig mit den Erwartungen der Kunden, die in diesem Markt anzutreffen sind, konfrontiert. Aus dieser Sachlage resul­ tiert das Verfolgen einer isolierten Strategie (Bruhn 2000a, S. 1041). Eine isolierte Strategie vernachlässigt demnach be­ wusst die Unterschiedlichkeit von Tatbeständen auf den verschiedenen Märkten. Dies findet auf der Basis der Überlegung statt, dass diese keinen Einfluss auf die Kun­ den des Unternehmens ausüben. Häufig steht jedoch der Markt eines Unternehmens in engem Zusammenhang zu anderen Märkten. Dadurch werden Kundenerwartungen ebenso durch andere Märk­ te beeinflusst. In diesem Falle wendet das Erwartungs­ management im Rahmen einer integrierten Strategie auch eine Steuerung der in anderen Märkten bestehenden Er­ wartungen an. 6.3.2.3 Kundenbezogene Strategien

• Kundenbezo­ gene Strategien fokussieren auf die Heterogenität der Kundenbedürfnisse • Undifferenzierte versus ... • ... differenzierte Strategien

• Nach dem Kunden­ beziehungslebens­ zyklus differenzierte Strategien unterglie­ dern sich in ...

Im Hinblick auf die Bildung kundenbezogener Strategien spielt insbesondere die Heterogenität der Kundenbedürfnisse eine bedeutende Rolle (Bruhn 2000a, S. 1036f.). Haben die Zielgruppen des Unternehmens relativ homogene Kundenbedürfnisse, ist im Rahmen des Erwartungs­managements eine undifferenzierte Strategie zu verfolgen. Bei äußerst heterogenen Kundenbedürfnis­ sen entfällt hingegen die Möglichkeit, Erwartungen sämtlicher Kunden einheitlich zu steuern. In diesem Fall ist eine differenzierte Strategie zu verfolgen. Dies bedeutet für eine Restaurantkette mit unterschiedlichen Kunden­ segmenten bzw. Kundentypen, die unterschiedliche Er­ wartungen aufweisen, beispielsweise eine jeweils diffe­ renzierte Gestaltung der Kommunikationsinstrumente anzustreben, um die jeweiligen Segmente anzusprechen. Ein Konzept, das die Kundenbedürfnissee struktu­ riert, ist der so genannte Kundenbeziehungslebenszyklus. Hierbei findet u. a. die Differenzierung der jeweiligen Bedürfnisse von Kunden anhand der entsprechenden

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

243

Lebenszyklusphasen statt. In diesem Zusammenhang lassen sich kundenbezogene Strategien des Erwartungs­ managements gemäß dem Kundenbeziehungslebenszyk­ lus nach drei Phasen gliedern (vgl. Bruhn 2001, S. 47ff.): (1) Kundenakquisition (Recruitment), (2) Kundenbindung (Retention), (3) Kundenrückgewinnung (Recovery). Hieraus resultieren entsprechend akquisitionsbezogene, bindungsbezogene und rückgewinnungsbezogene Er­ wartungsstrategien. (1) Akquisitionsbezogene Erwartungsstrategien Im Rahmen einer akquisitionsbezogener Erwartungs­ strategie gilt es in erster Linie, zwischen erwünschten und unerwünschten Kunden zu unterscheiden, um eine entsprechende Selbstselektion bei den Kunden durch die Präzisierung der Erwartungen zu bewirken (vgl. Richter 2005, S. 197). Bei erwünschten Kunden sind – aufgrund des positiven Zusammenhangs zwischen prädiktiven Erwartungen und der Kaufverhaltensabsicht – im Rah­ men der Neukundenakquisition hohe prädiktive Erwar­ tungen anzustreben. Gleichzeitig stellen relativ hohe normative Erwartungen einen anzustrebenden Zustand dar, um der Konkurrenz die Zufriedenstellung der – aus Sicht des Anbieters potenziellen – Kunden zu erschwe­ ren. Bei unerwünschten Kunden ist das Erwartungsma­ nagement indes gezielt zur Senkung der Kaufabsicht ein­ zusetzen. Eine Differenzierung der erwünschten und poten­ ziellen Kunden findet nach Möglichkeit oftmals anhand des Kriteriums des Kundenwerts (vgl. z. B. Krafft 2007; Reinecke/Janz 2007) statt. Unter Annahme eines hohen Kundenwerts ist bei entsprechend attraktiven Kunden oder Zielgruppen ein differenziertes Erwartungsma­ nagement zur Steigerung der Kaufbereitschaft anzustre­ ben. Demgegenüber steht für weniger attraktive Kunden oder Zielgruppen (mit geringem Kundenwert) ein stan­ dardisiertes Erwartungsmanagement zur Steigerung der Kaufbereitschaft (vgl. Schaubild 6-13).

• ... akquisitionsbezo­ gene Erwartungs­ strategien

244

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 6-13: Entscheidungsbaum zwischen erwünschten und unerwünschten Kunden und entsprechende Handlungsweisen

• ... bindungsbezo­ gene Erwartungs­ strategien

(2) Bindungsbezogene Erwartungsstrategien Im Rahmen bindungsbezogener Erwartungsstrategien ist die Unterscheidung zwischen zufriedenen und unzu­ friedenen Kunden zu berücksichtigen. Um zufriedene Kunden weiterhin an den Anbieter bzw. das Unterneh­ men zu binden, ist eine Erhöhung der prädiktiven Er­ wartungen aufgrund der hohen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität nicht grundsätzlich erforderlich. In bedingtem Maße ist jedoch eine Verringerung der normativen Erwartungen anzustreben, um die zukünf­ tige Zufriedenstellung der Kunden auf der Erwartungs­ seite abzusichern. Für die Bindung unzufriedener Kunden sind im Rah­ men von bindungsbezogenen Kompensationsstrategien hohe prädikative Erwartungen erforderlich, um aufgrund der negativen wahrgenommenen Dienstleistungsqualität mögliche negative Verhaltensabsichten zu kompensieren. Gleichzeitig gilt es, die normativen Erwartungen solcher Kunden zu verringern, um im Rahmen einer bindungsbezogenen Präventionsstrategie eine höhere wahrgenom­

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

245

mene Dienstleistungsqualität bei der nächsten Dienst­ leistungstransaktion zu erzielen. (3) Rückgewinnungsbezogene Erwartungsstrategien Analog zu den kundenbindungsbezogenen Erwartungs­ strategien ist bei rückgewinnungsbezogenen Erwartungsstrategien gegenüber zufriedenen als auch gegenüber un­ zufriedenen Kunden zu differenzieren. Bei zufriedenen abgewanderten bzw. abwanderungsgefährdeten Kunden führt die positive wahrgenommene Dienstleistungsqua­ lität nicht zu positiven Verhaltensabsichten. Daher gilt es, das Potenzial der Kundenzufriedenheit im Falle einer Wiederbeanspruchung der Leistungen des Anbieters durch hohe prädiktive Erwartungen zu erhöhen. Ebenso sind relativ hohe normative Erwartungen anzustreben, da diese – analog zur akquisitionsbezogenen Erwar­ tungsstrategie – durch die eigenen Leistungen erfüllt werden und zudem oftmals eine Wettbewerbsbarriere für erneut potenzielle Konkurrenten darstellen. Um unzufriedene Kunden wiederzugewinnen, sind insbesondere hohe prädiktive Erwartungen anzustreben. Normative Erwartungen sind hingegen auf einem gerin­ gen Niveau zu halten, da anzunehmen ist, dass diese bei den letzten Kontakten nicht erfüllt werden konnten. In einer abschließenden Betrachtung phasenbezo­ gener Strategien zeigt sich, dass eine Forderung hoher prädiktiver und gleichzeitig geringer normativer Erwar­ tungen im Kundenbeziehungslebenszyklus nicht durch­ gängig Gültigkeit hat. Die Analyse nach zufriedenen und unzufriedenen bzw. attraktiven und unattraktiven Kun­ den unterstreicht die Tatsache, dass die jeweils anzustre­ benden Strategien in starkem Maße von der Zyklusphase und dem Grad der Kundenzufriedenheit abhängig sind und insbesondere bezüglich normativer Erwartungen Unterschiede aufweisen.

• ... rückgewinnungs­ bezogene Erwar­ tungsstrategien

• Würdigung

• Konkurrenzbezo­ gene Strategien

6.3.2.3 Konkurrenzbezogene Strategien

berücksichtigen die Konkurrenzinten­

Als relevante Determinanten konkurrenzbezogener Stra­ tegien sind die Konkurrenzintensität innerhalb eines

sität...

246

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• ... sowie die eigene Unternehmens­ stellung im Wett­ bewerb

Marktes sowie die eigene Stellung des Unternehmens im Wettbewerb zu berücksichtigen (Bruhn 2000a, S. 1038f.). Durch die Tatsache, dass Unternehmen im Markt nur selten unabhängig vom Wettbewerb agieren, werden die beiden grundsätzlichen Strategien des Konflikts und der Kooperation unterschieden (vgl. Meffert 2000). Bei Überlegenheit des eigenen Unternehmens gegen­ über dem Wettbewerb bzw. konkurrierender Anbieter sind hohe normative Erwartungen im Sinne einer er­ wartungsbezogenen Konfliktstrategie anzustreben. Bei gleichzeitig hoher Konkurrenzintensität besteht hierbei aber die Gefahr, dass die konkurrierenden Unterneh­ men die (normativen) Kundenerwartungen durch einen „Erwartungskampf “ dermaßen erhöhen und dadurch eine Erwartungserfüllung immer unwahrscheinlicher wird. Mögliche Beispiele eines Erwartungskampfs sind oftmals mit Aussagen, wie „… der beste seiner Klasse“ oder auch „… unschlagbar“ bzw. „… besser als Konkur­ rent XY“ verbunden. Es empfiehlt sich bei hoher Kon­ kurrenzintensität daher auch eine Kooperationsstrategie des Erwartungsmanagements. Diese ist nach Möglich­ keit auch als Folge einer Konfliktstrategie zu berücksich­ tigen. Letztlich bilden erwartungsbezogene Strategien – un­ abhängig von den verfolgten spezifischen Strategien – den Handlungsrahmen des Erwartungsmanagements und determinieren dessen operative Gestaltung (vgl. Ka­ pitel 7). 6.3.3 Leistungsbezogene Strategien

• Leistungsbezogene Strategien fokussie­ ren auf die Erfüllung von Kundenerwar­ tungen

Während erwartungsbezogene Strategien auf die Steue­ rung von Kundenerwartungen bezogen sind, fokussieren leistungsbezogene Strategien auf das Qualitätsniveau der Leistungen des Unternehmens, d. h. auf die Erfüllung der Kundenerwartungen. Dadurch sind beide Strategietypen eng miteinander verknüpft. Eine Dimensionierung leis­ tungsbezogener Strategien kann in gleicher Weise wie die erwartungsbezogenen Strategien nach den Bereichen Markt, Kunde und Konkurrenz vorgenommen werden.

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

247

6.3.3.1 Marktbezogene Strategien Nach den gleichen Grundsätzen der erwartungsbezo­ genen Strategien findet auch hier die Überprüfung der Eindeutigkeit der Abgrenzung in Bezug auf den durch die Unternehmensleistung bearbeiteten Markt statt. Ebenso tritt im Falle eines eindeutig abgegrenzten Marktes eine isolierte Strategie in Kraft. Hierbei sind For­ men der Marktfeldstrategien insbesondere im Sinne der Marktdurchdringung anzustreben. Durch den häufig engen Zusammenhang des Unter­nehmens zu anderen Märkten bilden Marktfeldstra­tegien insbesondere als Strategien der Dienst­leistungsentwicklung,MarktentwicklungundderDiver­sifikation die Ausgangslage (vgl. z. B. Meffert/Bruhn 2006, S. 238ff.). Durch die Tatsache, dass die Erfüllung von Kunden­erwartungen ebenso von Leistungen an­ derer Märkte beeinflusst wird, richtet sich das Augen­ merk verstärkt auf eine integrierte Sichtweise sämtlicher Leistungen bzw. Leistungsqualitäten anderer Märkte in Form von integrierten Strategien. Eine integrierte Strate­ gie eines Anbieters von Finanz- und Versicherungsleis­ tungen ist die Berücksichtigung von Leistungsstandards innerhalb der Finanz- als auch der Versicherungsbran­ che. Die Integration der Anforderungen aus beiden Be­ reichen führt folglich zur Anwendung einer integrierten Strategie. 6.3.3.2 Kundenbezogene Strategien Die Heterogenität der Kundenbedürfnisse stellt auch im Bereich leistungsbezogener Kundenstrategien die wich­ tigste Determinante dar. Hieraus resultieren analog undifferenzierte leistungsbezogene Strategien und differenzierte leistungsbezogene Strategien. Innerhalb undifferenzierter leistungsbezogener Stra­ tegien entfällt ein spezifisches Anpassen der Leistungen an die Kundenbedürfnisse. Eine differenzierte leistungs­ bezogene Strategie des Qualitätsmanagements zeichnet sich indes insbesondere durch eine Differenzierung der

• Marktbezogene Strategien unter­ scheiden sich in isolierte ...

• und integrierte Strategien

248

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Kundenbezo­ gene Strategien unterscheiden sich nach dem Standar­ disierungs- bzw. Individualisierungs­ grad ...

Leistungsqualität in Bezug auf die Kundenbedürfnisse aus. Analog zu den kundenbezogenen Erwartungsstra­ tegien werden die Kundenbedürfnisse nach den Kun­ den­lebenszyklusphasen (Kundenakquisition, Kunden­ bindung und Kundenrückgewinnung) unterschieden. Leistungsbezogene Strategien lassen sich hierbei in den verschiedenen Phasen jeweils nach dem Standardisierungs- bzw. Individualisierungsgrad in Bezug auf die Leistungsqualität differenzieren. Dadurch werden fol­ gende kundenbezogene Strategietypen festgelegt: 5 Standardisierungs- oder Individualisierungsstrategie

in der Phase der Kundenakquisition,

5 Standardisierungs- oder Individualisierungsstrategie

in der Phase der Kundenbindung und 5 Standardisierungs- oder Individualisierungsstrategie in der Phase der Kundenrückgewinnung.

• ... sowie nach den Dimensionen von Dienstleistungen

Im Hinblick auf die Erfüllung von Kundenerwartungen durch die Erbringung einer Dienstleistung durch den Anbieter bietet sich eine weitere dienstleistungsspezi­ fische Grundlage an: die Unterteilung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität in Bezug auf das Potenzial, den Prozess und das Ergebnis einer Dienstleistung. Aus dieser Perspektive lassen sich für das Qualitätsmanage­ ment strategische Schwergewichte bilden. Im Rahmen der leistungsbezogenen Strategien werden diese – im Sinne einer Fokussierung der Aktivitäten des Qualitäts­ managements auf die besagten Dienstleistungsdimensi­ onen – als folgende Strategien festgehalten: 5 Potenzialorientierte Strategien, 5 Prozessorientierte Strategien, 5 Ergebnisorientierte Strategien.

Durch die differenzierte Analyse von Kundenbedürf­ nissen ergibt sich außerdem oftmals die Notwendigkeit der Verknüpfung verschiedener Ansätze der genannten Strategietypen.

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

249

6.3.3.3 Konkurrenzbezogene Strategien Als Entscheidungsgrundlage dienen im Hinblick auf konkurrenzbezogene Strategien sowohl das Verhalten der Konkurrenz als auch die Konkurrenzintensität inner­ halb eines bestimmten Marktes. Im Bereich der leistungs­ bezogenen Strategien lassen sich hierbei im Umgang mit der Konkurrenz grundsätzlich vier Strategierichtungen beschreiben: 5 5 5 5

• Konkurrenzbezo­ gene Strategien differenzieren sich in ...

Ausweichstrategie, Kooperationsstrategie, Konfliktstrategie und Anpassungsstrategie.

Das Prinzip einer Ausweichstrategie stellt die Erfüllung der Kundenerwartungen an die Dienstleistungsqualität mittels Leistungen dar, die einen direkten Wettbewerb mit konkurrierenden Unternehmen verhindern. Eine Ausweichstrategie kann beispielsweise durch innovative Leistungen oder Leistungsprozesse sowie durch ausge­ prägte Marketinganstrengungen realisiert werden (Mef­ fert/Bruhn 2006, S. 277). Ein Beispiel hierfür sind z. B. Online-Videotheken, bei denen ein Kunde die Leihfilme per Download über das Internet bezieht. Im Rahmen ei­ ner Kooperationsstrategie wird indes bewusst die Zusam­ menarbeit mit der Konkurrenz auf der Ebene des Quali­ tätsmanagements angestrebt. Ein Beispiel hierfür ist die Übereinkunft und Festlegung von aufwands- und fehler­ minimalen Prozessen zur Abwicklung von Kunden­ wechseln zwischen Wettbewerbern z. B. auf dem Gebiet der Energieversorgung oder im Telekommunikationsbe­ reich. Bei branchenbezogenen hohen normativen Erwar­ tungen und geringem Potenzial zur Bildung prädiktiver Erwartungen basiert die wahrgenommene Dienstleis­ tungsqualität primär auf der objektiven Leistungsquali­ tät. In diesem Zusammenhang ist die im Gegensatz zur Kooperationsstrategie stehende Konfliktstrategie zu nen­ nen. Hierbei wird ein „Leistungskampf “ mit konkur­ rierenden Unternehmen im Sinne der Dienstleistungs­ qualität angestrebt, z. B. mittels Festlegung eigener

• ... Ausweichstrategie

• ... Kooperations­ strategie

• ... Konfliktstrategie

250

6  Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• ... und Anpassungs­ strategie

• Würdigung der Strategien

Qualitätsstandards. Eine so genannte Anpassungsstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen sich beispielsweise an gegebene Marktformen oder auch an bestehende Qualitätsrichtlinien anpassen. Dies ent­ spricht beispielsweise der Imitation der bestehenden branchenbezogenen Leistungsqualität oder auch der Er­ füllung allgemeingültiger Marktnormen. Im Rahmen einer kritischen Würdigung der bestehen­ den Strategien ist das Schwergewicht auf den differen­ zierten Umgang mit normativen und prädiktiven Erwar­ tungen im Kontext der erwartungsbezogenen Strategien zu legen. Dabei gilt es im Rahmen einer der Strategiebil­ dung vorgelagerten Analysephase, zum einen das Niveau der prädiktiven und normativen Kundenerwartungen in Bezug auf die als relevant identifizierten Potenzial-, Prozess- und Ergebnismerkmale des Dienstleistungs­ angebots zu erfassen (absolute Erwartungsanalyse). Zum anderen gilt es, im Rahmen einer relativen Erwartungsa­ nalyse diejenigen Dienstleistungsmerkmale zu identifi­ zieren, bei denen überhaupt Handlungsbedarf besteht. Des Weiteren bedarf es einer konkurrenzbezogenen An­ alyse, um die prädikativen Erwartungen in Bezug auf die Leistungen des Hauptwettbewerbers zu erheben und mit denen auf das eigene Dienstleistungsangebot bezogenen Erwartungen zu vergleichen. Schließlich ist es in diesem Kontext darüber hinaus zielführend, die Erwartungsma­ nagementmaßnahmen der Konkurrenz und deren Ef­ fekte auf das eigene Erwartungsmanagement zu beob­ achten und in den Strategiebildungsprozess einfließen zu lassen (vgl. Richter 2005, S. 184ff.). Die Formulierung leistungsbezogener Strategien hin­ gegen setzt das Kennen und die intensive Auseinander­ setzung mit den aus Kundensicht relevanten Qualitäts­ anforderungen an eine Dienstleistung voraus, um mit größtmöglicher Effizienz Qualitätsverbesserungen der tatsächlich gelieferten Dienstleistung herbeizuführen bzw. die Erwartungen an die Dienstleistungsqualität optimal zu erfüllen. An dieser Stelle setzen die Metho­ den zur Messung der Dienstleistungsqualität an (vgl. Kapitel 5). Darüber hinaus sind erwartungsbezogene und leistungsbezogene Strategien in diesem Fall auf das

6.3  Strategien des Qualitätsmanagements

Qualitätsmanagement gerichtet. Entsprechend sind Un­ ternehmensstrategien zu berücksichtigen, die dem Qua­ litätsmanagement übergeordnet sind. Schließlich gilt es im Rahmen der übergeordneten Unternehmensstrategie, die strategische Qualitätsposition zu bestimmen. Diese wiederum definiert die Eckpfeiler für die strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements. Die Festlegung der strategischen Ausrichtung des Qualitätsmanagements bildet im Rahmen der Planung und Steuerung die Grundlage der operativen Ausrichtung des Qualitätsmanagements. Hierbei wird – analog zur Bildung von Strategien des Qualitätsmanagements – zwischen den Aktivitäten im Bereich des Erwartungs­ managements und des leistungsbezogenen Qualitätsma­ nagements unterschieden. Im folgenden Kapitel 7 wird deshalb zunächst die operative Planung des Erwartungs­ managements dargestellt, während im Kapitel 8 die ope­ rative Planung des leistungsbezogenen Qualitätsmanage­ ments erfolgt.

251

7

Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

7.1 Aufgaben des Erwartungsmanagements Die Kundenerwartungen sind neben der vom Kunden wahrgenommenen Leistung die zweite Determinan­ te der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität (vgl. Kapitel 2). Damit ist es nicht nur Aufgabe eines umfas­ senden Qualitätsmanagements, die Qualität der geliefer­ ten Leistungen zu steuern (vgl. Kapitel 8). Vielmehr stel­ len auch die Kundenerwartungen eine Steuerungsgröße eines umfassenden Qualitätsmanagements dar. Dies gilt umso mehr, da die anzustrebende Steuerungs­ richtung der Kundenerwartungen nicht eindeutig ist. Zu­ nächst bestehen konfliktäre Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Erwartungstypen. Prädiktive Kundener­ wartungen, d. h. das durch den Kunden für wahrschein­ lich gehaltene Leistungsniveau, wirken sich positiv auf die Qualitätswahrnehmung aus. Dagegen stellen die norma­ tiven Kundenerwartungen, d. h. die Anforderungen der Kunden an das Leistungsniveau eines Anbieters, eine ne­ gative Determinante der Qualitätswahr­nehmung dar (vgl. Kapitel 2). Da prädiktive und normative Erwartungen zudem zu einem gewissen Grad interagieren, können sich Maßnahmen des Erwartungsmanagements durchaus kontraproduktiv auswirken. Dies ist dann der Fall, wenn die prädiktiven Erwartungen, wie idealtypisch angestrebt, gesteigert werden, die normativen Erwartungen dadurch ebenfalls eine Steigerung erfahren und durch die entge­ gengesetzten Auswirkungen auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität somit im Ergebnis keine Wahr­ nehmungsverbesserung erzielt werden kann.

• Kundenerwar­ tungen als zweite Determinante der wahrgenommenen Dienstleistungs­ qualität

• Aus dem kon­ fliktären Zusammen­ hang zwischen prädiktiven und normativen Erwar­ tungen ...

254

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

• ... ergibt sich die zentrale Aufgabe des Erwartungs­ managements

• Beispiel für ein Erwartungsmanage­ ment

Erschwerend kommt hinzu, dass Aktivitäten anderer Unternehmensfunktionen neben dem Erwartungsma­ nagement ebenfalls – und teilweise seit jeher – eine Steu­ erung der Kundenerwartungen zum Gegenstand haben. So dienen Maßnahmen des klassischen Marketing (z. B. klassische Werbung, PR) einer Steigerung der prädikti­ ven Erwartungen. Dienstleistungsunternehmen streben durch Werbung oder auch eine entsprechende Preisge­ staltung an, dass die Kunden ein positives Bild von den Leistungen des Unternehmens erhalten, d. h. eine hohe Leistungsqualität erwarten (im Sinne der prädiktiven Kundenerwartungen). Ziel dieser kundenbezogenen Wirkungen ist es, eine Kaufentscheidung des Kunden in Bezug auf die eigenen Leistungen zu erzielen. Neben einer Steigerung der prädiktiven Erwartungen haben die ent­ sprechenden Maßnahmen jedoch auch eine Steigerung der normativen Erwartungen zur Folge. Kunden wählen einen Anbieter u. a. aufgrund eines hohen Preises, da der Preis als Qualitätsindikator dient. Wenn sie einen hohen Preis zahlen, erwarten sie (im Sinne der normativen Er­ wartungen) dafür auch eine hohe Leistungsqualität. Damit ist eine zentrale Aufgabe des Erwartungsma­ nagements in der Abstimmung der prädiktiven und normativen Kundenerwartungen zu sehen. Viele erwartungs­ determinierende Maßnahmen wirken sich auf beide Erwartungstypen aus, so dass es für Unternehmen wich­ tig ist, exakt abzuwägen, welchen Gesamteffekt die je­ weiligen Maßnahmen auf die wahrgenommene Dienst­ leistungsqualität haben. Noch zielführender ist eine Ab­stimmung dahingehend, dass gleichzeitig eine Ab­ schwächung der normativen Erwartungen und Steige­ rung der prädiktiven Erwartungen erzielt wird. Die prak­ tische Umsetzung dieser Überlegungen zeigt Beispiel 7-1. Beispiel 7-1: Erwartungsmanagement bei einer Fluggesellschaft Es erscheint generell schwierig, die normativen und prädiktiven Erwartungen isoliert zu steuern. Dies wäre allerdings nötig, um die gewünschten Effekte auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität zu erzielen.

7.1  Aufgaben des Erwartungsmanagements

255

Eine amerikanische Fluggesellschaft hat diesbe­ züglich vor einigen Jahren einen interessanten Ansatz gewählt: In einer Werbeanzeige wurde proklamiert, dass alle Fluggesellschaften Probleme hätten, die ge­ planten Ankunftszeiten einzuhalten (Senkung der normativen Erwartungen), dass sie selbst damit je­ doch am besten zurecht komme (Erhöhung der prä­ diktiven Erwartungen) (Boulding et al. 1993). In dieser Anzeige wird also das Qualitätsmerkmal „Pünktlichkeit“ einer Fluggesellschaft angesprochen. Die Maßnahme dient der Steuerung des normativen Erwartungstyps des Product-Type-Niveau, d. h. des durchschnittlichen Qualitätsniveaus in einer Branche. Wenn der Kunde weiß, dass alle Gesellschaften diese Probleme haben, wird er bei der eigenen Fluggesell­ schaft nicht zu kritisch damit umgehen. Daneben werden auch die prädiktiven Erwartungen gesteuert, indem dem Kunden versichert wird, dass man selbst am Besten mit diesem Problem zurecht kommt. Dies führt generell zu einer positiveren Wahrnehmung der eigentlichen Pünktlichkeit im Sinne einer „self-fulfil­ ling prophecy“. Im Ergebnis sind die Kundenerwar­ tungen durch die Anzeige demnach derart zu steuern, dass der Kunde die Pünktlichkeit der Fluggesellschaft positiver wahrnimmt. Weiterhin ist im Rahmen des Erwartungsmanagements zu berücksichtigen, dass bei einer Vernachlässigung der Erwartungssteuerung die Gefahr einer Erwartungsspirale besteht (Bruhn 2000a). Grundprinzip des Qualitätsma­ nagements ist eine Erfüllung oder sogar Übererfüllung der normativen Erwartungen, um im Ergebnis eine posi­ tive Qualitätswahrnehmung zu erzielen. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem eine Übererfüllung der Kundener­ wartungen zu gestiegenen Erwartungen führen kann. Wenn der Kunde realisiert, dass der Anbieter sogar mehr leisten kann, als er ursprünglich erwartet hat, wird er aufgrund dieser Erfahrung seine Erwartungen nach oben anpassen. In der Folge versucht der Anbieter wiederum, seine Leistungen zu verbessern, und steigert damit er­ neut die Kundenerwartungen. Eine Fortsetzung dieses

• Die Gefahr der Erwartungsspirale durch steigende Kundenerwar­ tungen ...

256

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

• ... wird durch die Erreichung eines moderaten Niveaus der normativen Erwartungen sicher­ gestellt

Gedankenspiels hat die angesprochene Erwartungsspira­ le zum Ergebnis. Damit ist es eine weitere Aufgabe des Erwartungsmanagements, ein moderates Niveau der normativen Erwartungen sicherzustellen (Bruhn/Georgi 2000). Es wird deutlich, dass die Kundenerwartungen eine wesentlich komplexere Steuerungsgröße als andere Marketingzielgrößen darstellen. Größen wie Umsatz, Kundenzufriedenheit oder eben die wahrgenommene Dienstleistungsqualität sind grundsätzlich – solange es wirtschaftlich sinnvoll ist – zu steigern, jedoch in den sel­ tensten Fällen zu reduzieren. Dagegen bestehen beim Er­ wartungsmanagement konfliktäre Zielsetzungen, so dass es sehr erstaunlich ist, dass Ansätze eines systematischen Erwartungsmanagements in Literatur und Praxis kaum bekannt sind. Ein Erwartungsmanagement bedarf bestimmter Stell­ hebel, über die die Kundenerwartungen gesteuert werden können. Die Determinanten der Kundenerwartungen stellen Ansatzpunkte für die Identifizierung solcher Stell­ hebel dar.

7.2 Determinanten der Kundenerwartungen als Ausgangspunkt des Erwartungs­ managements • Determinanten der Kunden­ erwartungen

• Nachfragerbezo­ gene Determinan­ ten

Insbesondere aufgrund der Komplexität der Kundener­ wartungen setzen Dienstleistungsanbieter gewöhnlich an den Determinanten der Kundenerwartungen als Stellhe­ bel zu deren Steuerung an. Auf einer übergeordneten Ebene lassen sich als Determinanten der Kundenerwar­ tungen nachfragerbezogene, anbieterbezogene und kon­ kurrenzbezogene Determinanten differenzieren (vgl. Schaubild 7-1; vgl. für einen Überblick Zeithaml/Berry/ Parasuraman 1993). Den nachfragerbezogenen Determinanten werden solche Aspekte subsumiert, die aus der Persönlich­ keit des Kunden oder der Situation des Kunden (vgl. Clow/Beisel 1995, S. 35) abgeleitet sind. Diese Aspekte können vom Anbieter nicht gesteuert werden. Zu den

Schaubild 7-1:  Determinanten der Kundenerwartungen

– Höhere Gewalt

– Eigene Leistungsfähigkeit

Durch den Anbieter nicht steuerbar

– Zufällige Übernachfrage

– Übertragene Erwartungen

Situation

– Persönliche Servicephilosophie

– Persönliche Bedürfnisse

Persönlichkeit

Nachfragerbezogene Determinanten

– Implizite Versprechen (z.B. Preis, tangibles Umfeld)

– Explizite Versprechen (z.B. Kommunikation, Verträge)

Versprechen

Durch den Anbieter steuerbar

– Mund-zu-MundKommunikation (persönlich, Experten)

– Eigene Erfahrung

Anbietererfahrung

Anbieterbezogene Determinanten

Determinanten der Kundenerwartungen

– Möglichkeit der Eigenerstellung

– Angebote der Konkurrenz

Alternativen

Durch den Anbieter nicht steuerbar

– Mund-zu-MundKommunikation (persönlich, Experten)

– Eigene Erfahrung

Konkurrenzerfahrung

Konkurrenzbezogene Determinanten

7.2  Determinanten der Kundenerwartungen als Ausgangspunkt … 257

Quelle: in Anlehnung an Zeithaml et al. 1993 S. 8

258

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

• Anbieterbezogene Determinanten

persönlichkeitsbezogenen Determinanten (vgl. Thomp­ son/Kaminski 1993) zählen persönliche Bedürfnisse des Kunden, seine persönliche Servicephilosophie sowie sei­ ne eigene Leistungsfähigkeit. Gerade bei Leistungen, für deren Erstellung eine intensive Beteiligung des externen Faktors erforderlich ist, wirkt sich diese Determinante auf die Erwartungen aus. Wenn sich ein Kunde bewusst ist, dass er nicht in dem Maße zur Leistungserstellung beitra­ gen kann, wie es üblich oder vereinbart ist, wird er vom Anbieter keine hervorragende Leistung verlangen. Den situationsbezogenen Determinanten werden höhere Ge­ walt (z. B. Unwetter), eine zufällige Übernachfrage und so genannte übertragene Erwartungen zugerechnet. Über­ tragene Erwartungen bezeichnen Erwartungen, die ein Kunde an einen Anbieter hat, um die Erwartungen ande­ rer Personen (z. B. seiner eigenen Kunden oder seiner Vorgesetzten) erfüllen zu können. Als anbieterbezogene Determinanten werden jene Determinanten bezeichnet, die im Kontakt zwischen Kunde und Anbieter generiert werden und somit durch den Anbieter steuerbar sind. Hierbei lassen sich die Erfahrung mit dem Anbieter und Versprechungen des Anbieters unterscheiden. Die Erfahrung mit dem Anbie­ ter betrifft die Beurteilung der bisher erhaltenen Leistun­ gen des Anbieters aus Kundensicht (vgl. Kopalle/Leh­ mann 1995). Hierbei kommen sowohl die eigene Erfahrung des jeweiligen Kunden als auch die Erfahrung anderer Kunden zum Tragen, die ihm über Mund-zuMund-Kommunikation von persönlichen Freunden und Bekannten oder Experten (z. B. Leistungstests in Zeit­ schriften) mitgeteilt werden (vgl. Webster 1991; Ander­ son 1994; Helm/Günter 2000). Versprechungen des An­ bieters sind Aktivitäten des Anbieters, die auf das Niveau der in Anspruch zu nehmenden Leistung schließen las­ sen. In expliziten Serviceversprechen (z. B. Kommunika­ tion, Verträge) wird dieses Leistungsniveau konkret be­ nannt (vgl. Strader/Katz 1990, Hill/Gandhi 1992, S. 70; Kopalle/Lehmann 1995, S. 281). Bei impliziten Leis­ tungsversprechen (z. B. tangibles Umfeld, Preis) leitet der Kunde das zu erwartende Leistungsniveau aus beobacht­ baren Qualitäts­indikatoren ab (vgl. Kirmani/Wright

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

1989, S. 344f.; Sweeney/Johnson/Armstrong 1992; Ko­ palle/Winer 1996). Schließlich bezeichnen konkurrenzbezogene Determinanten solche Aspekte, die mit anderen Anbietern der gleichen Leistungen in Zusammenhang stehen. Wie die nachfragerbezogenen Determinanten sind auch die kon­ kurrenzbezogenen Determinanten vom Anbieter selbst nicht steuerbar. Zu den konkurrenzbezogenen Determi­ nanten gehören die Erfahrung mit anderen Anbietern und die wahrgenommenen Servicealternativen. Bei der Erfahrung mit anderen Anbietern können – vergleichbar den Erfahrungen mit dem betrachteten Anbieter – so­ wohl die eigene Erfahrung als auch Erfahrungen anderer, die über Mund-zu-Mund-Kommunikation bekannt wer­ den, differenziert werden. Die wahrgenommenen Ser­ vicealternativen betreffen die Möglichkeit des Kunden, die Leistungen des Anbieters auf anderem Wege zu er­ langen. Neben den Angeboten der Konkurrenz kann sich auch die Möglichkeit der Eigenerstellung, bei der der Nachfrager in Konkurrenz zum Anbieter tritt, auf die Kundenerwartungen auswirken. Vor dem Hintergrund der Determinanten der Kunden­ erwartungen als potenzielle Stellhebel bei der Erwar­ tungssteuerung konzipieren Dienstleistungsunterneh­ men ein systematisches Erwartungsmanagement.

259

• Konkurrenz­ bezogene Determinanten

7.3 Instrumente des Erwartungsmanagements Beim Erwartungsmanagement geht es vor allem darum, die Kundenerwartungen in eine zielführende Richtung zu beeinflussen. Dazu ist es notwendig, erstens die Kundenerwartungen zu kennen und zweitens Mittel zu identifizieren, wie sie beeinflusst werden können. Ent­ sprechend gibt es zwei Gruppen von Instrumenten im Rahmen des Erwartungsmanagements:

• Typen von Instru­ menten des Erwar­ tungsmanagements

(1) Instrumente zur Messung und Analyse der Kunden­ erwartungen, (2) Instrumente zur Steuerung der Kundenerwartungen.

260

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

7.3.1 Messung und Analyse der Kundenerwartungen • Ansätze zur Mes­ sung und Analyse der Kundenerwar­ tungen

• Global- versus Merkmalsmessung

Die Analysephase des Kundenerwartungsmanagement­ prozesses hat die Analyse der Kundenerwartungen zum Gegenstand. Dies bedeutet zunächst, dass eine Messung der Kundenerwartungen vorgenommen wird, um auf die­ ser Basis später Entscheidungen zu treffen. Zur Messung der Kundenerwartungen lassen sich grundsätzlich zahl­ reiche der bei den Qualitätsmessverfahren (vgl. Kapitel 5) diskutierten Messansätze verwenden. Aus einer Per­ spektive des Erwartungsmanagements lassen sich vier Dimensionen zur Differenzierung unterschiedlicher Mes­ sansätze heranziehen (Bruhn 2000a; vgl. Schaubild 7-2): (1) Dimensionalität der Erwartungsmessung: Bei der eindimensionalen Messung werden die Er­ wartungen in Bezug auf die Gesamtleistung (Global­ messung) erhoben (Liljander/Strandvik 1993, S. 121), während die mehrdimensionale Messung an einzel­ nen Merkmalen einer Leistung (z. B. der Wartezeit am Bankschalter) ansetzt (Merkmalsmessung). Im Vergleich zur Globalmessung hat die Merkmalsmes­ sung den Vorteil, dass mit ihr konkrete Implikationen für Maßnahmen des Erwartungsmanagements gezo­

Schaubild 7-2:  Ansätze zur Messung der Kundenerwartungen

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

261

gen werden können. Gegen die Merkmalsmessung spricht, dass Leistungsmerkmale existieren, die für den Kunden schwer abzuschätzen sind, bezüglich derer er keine Erwartungen bildet bzw. die er vor der Leistungsinanspruchnahme nicht einmal als Leis­ tungsmerkmal wahrnimmt. Bei bestimmten Merk­ malen (z. B. Farbe bei Produkten, Wartedauer in der Schlange bei Dienstleistungen) ist eine Erwartungs­ konkretisierung aus Kundensicht eher möglich als bei anderen (z. B. Freundlichkeit der Mitarbeiter bei Dienstleistungen). Entsprechend werden durch eine Merkmalsmessung nicht zwingenderweise alle Merk­ male erfasst und folglich u. U. falsche Prioritäten im Hinblick auf die aus Kundensicht relevantesten Merk­ male abgeleitet. Dies verdeutlicht das Beispiel 7-2. Beispiel 7-2: Implizite Kundenerwartungen bei Restaurants Der Manager eines englischen Restaurant fragte sich, wie er die Gestaltung und das Angebot des Restau­ rants verbessern könnte und wandte sich an das City College Norwich in England. Dieser entwarf ein Be­ fragungsdesign zur Messung der Qualität des Restau­ rants sowie der (prädiktiven) Erwartungen in Bezug auf die Restaurantleistungen. Dabei wurden die Be­ sucher des Restaurants gebeten, die Aspekte zu nen­ nen, die ihnen positiv oder negativ in dem Restaurant aufgefallen sind. Passanten wurden nach ihren posi­ tiven oder negativen Einschätzungen bezüglich der in dem Restaurant zu erwartenden Leistung (prädiktive Erwartungen) befragt. Anschließend wurde gegen­ übergestellt, welche Aspekte sowohl von den Pas­ santen erwartet als auch durch die Besucher wahrge­ nommen wurden. Parallel dazu sind Aspekte erfasst und untersucht worden, die nicht in den Erwartungen von Passanten lagen, aber von den Kunden letztend­ lich wahrgenommen wurden. Schaubild 7-3 führt die entsprechenden Ergebnisse auf. Beispielsweise war 5 Prozent der Kunden aufge­ fallen, dass das Personal freundlich war. Keiner der Kunden (0 Prozent) hatte dies explizit als Erwartung

• Beispiel für implizite Kunden­ erwartungen

262

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

Als Erwartung geäußert (%) Beurteilung beim Restaurant (%) Positive Eigenschaften, die vom Kunden nicht erwartet wurden: Essen traditionell/authentisch konsistent

0 0

5 0

Klima eigener Tisch geräumig Bilder

0 0 0

9 5 14

Mitarbeiter kompetent freundlich

0 0

0 5

Atmosphäre freundlich/gastlich

0

0

Essen schlecht gekocht

0

14

Preis Service Gebühr

0

23

Mitarbeiter jung/unerfahren unangemessen gekleidet/schäbig

0 0

9 9

Negative Eigenschaften, die vom Kunden nicht erwartet wurden:

Quelle: Johns/Howard 1998, S. 256

Schaubild 7-3:  Implizite Kundenerwartungen in Bezug auf ein Restaurant

formuliert. Im Hinblick auf negative Aspekte ist 23 Prozent der Kunden der Preis negativ aufgefallen, während dies von keinem Passanten als negativer Punkt erwartet wurde. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass es durchaus realistisch ist, dass Kunden im Kontakt zum Dienst­ leistungsanbieter Qualitätsmerkmale wahrnehmen, über die sie sich vorher keine Gedanken gemacht hat­ ten und bezüglich derer sie keine Erwartungen gebil­ det hatten. (Quelle: Johns/Howard 1998) • Ex-ante- versus Ex-post-Messung von Kundenerwar­ tungen

(2) Zeitpunkt der Erwartungsmessung: Die Erwartungsmessung kann vor (Ex-ante-Mes­ sung) oder nach der Leistungsinanspruchnahme (Expost-Messung) durchgeführt werden (Swan 1977; Swan/Trawick 1982; Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987; Liljander/Strandvik 1993, S. 121). Werden die

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

263

Erwartungen Ex-post gemessen, besteht die Gefahr einer nachträglichen Anpassung der Erwartungen. In der Folge werden nicht die Erwartungen gemes­ sen, wie sie vorher gegeben waren. Dagegen ist eine Ex-ante-Messung mit einem höheren Aufwand ver­ bunden; insbesondere, wenn neben den Erwartungen die Qualitäts­wahrnehmung (Ex-post) gemessen wird. Weiterhin ist die Ex-ante-Messung mit dem oben be­ schriebenen Problem verbunden, dass Kunden vor der Leistungsinanspruchnahme ihre Erwartungen u. U. nicht zum Ausdruck bringen können. Schaubild 7-4 zeigt ex­emplarisch, wie bei einer Sprachschule die prädiktiven Erwartungen vor dem erstmaligen Be­ such der Sprachschule gemessen wurden. (3) Direktheit der Erwartungsmessung: Bei der direkten Messung werden Kunden konkret

• Direkte versus indi­ rekte Erwartungs­ messung

Wie wird Ihrer Meinung nach die Ausstattung und das Personal der Sprachschule Gamma sein? Bitte nur ein Kästchen ankreuzen!

sehr gut

gut

eher gut

mittel

eher schlecht

schlecht

sehr schlecht

schlecht

sehr schlecht

2. Ausstattung und Personal werden … sein

Wie wird Ihrer Meinung nach der Verlauf des Sprachkurses bei Gamma sein? Bitte nur ein Kästchen ankreuzen!

sehr gut

gut

eher gut

mittel

eher schlecht

3. Der Verlauf des Sprachkurses wird … sein

Wie werden Ihrer Meinung nach die für Sie durch den Sprachkurs bei Gamma erzielbaren persönlichen Auswirkungen/Ergebnisse sein? Bitte nur ein Kästchen ankreuzen!

sehr gut

gut

eher gut

mittel

eher schlecht

schlecht

sehr schlecht

4. Die für mich bei Gamma erzielbaren persönlichen Auswirkungen/Ergebnisse werden … sein?

Wie wird es Ihrer Meinung nach bei der Sprachschschule Gamma insgesamt sein? Bitte nur ein Kästchen ankreuzen!

sehr gut

gut

eher gut

mittel

eher schlecht

schlecht

sehr schlecht

5. insgesamt wird es bei der Sprachschule Gamma … sein

Quelle: Richter 2005, S. 269

Schaubild 7-4:  Messung der prädiktiven Erwartungen in Bezug auf eine Sprachschule

264

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

• Explizite Erwartungs­messung

• Operationalisierung der Kundenerwar­ tungen

nach ihren Er­wartungen gefragt, während bei der in­ direkten Messung die Erwartungen über die Messung von Qualitätsbeurteilungen bestimmt werden (Berry/ Parasuraman 1998). Die direkte Messung stellt hohe Anforderungen an die Probanden, ein derart kom­ plexes Konstrukt wie die Erwartungen zum Ausdruck zu bringen. Dazu wird vom Probanden bei einer Expost-Messung erwartet, dass er nachträglich Erwar­ tung und Wahrnehmung trennen kann. Eine indirekte Messung, bei der über die Bedeutungsgewichte ein­ zelner Qualitätsmerkmale aus Kundensicht indirekt Schlussfolgerungen bezüglich der Erwartungen gezo­ gen werden, kann nur Ex-post stattfinden. Außerdem kann sie keine Erwartungsniveaus ermitteln, sondern nur die relative Wichtigkeit von Qualitätsmerkmalen. (4) Explizitheit der Erwartungsmessung: Dieses Kriterium stellt eine Subdimension der indi­ rekten Erwartungsmessung dar. Im Rahmen der ex­ pliziten Messung wird in der Aussageformulierung konkret auf die Erwartungen Bezug genommen (Er­ füllungsmessung), während bei der impliziten Mes­ sung die Erwartungen ausgehend von Leistungsbeur­ teilungen (Beurteilungs­messung) analytisch ermittelt werden (vgl. z. B. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S. 31ff.; Rosen/Karwan 1994). Bei der impliziten Mes­ sung verstärkt sich noch die Erfordernis, die Kunden­ erwartungen aus der Beurteilungsmessung abzulei­ ten. In Abhängigkeit von der jeweiligen Erwartungsmes­ sung erfolgt eine unterschiedliche Operationalisierung zur Erfassung der Erwartungen. Schaubild 7-5 zeigt ver­ schiedene Aussageformulierungen, wie sie in Kundenbe­ fragungen von Dienstleistungsunternehmen eingesetzt werden. Im Hinblick auf die beiden Erwartungstypen ist hier zu berücksichtigen, dass die Messung der normati­ ven Erwartungen Ex-ante und Ex-post gleich verläuft, da sie einen zeitunabhängigen Charakter haben. Dies gilt nicht für die prädiktiven Erwartungen, die sich explizit auf zukünftige Leistungsinanspruchnahmen beziehen. Daher ist eine Ex-post-Messung schwieriger. Weiterhin

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

Schaubild 7-5:  Frageformulierungen bei der Messung der Kundenerwartungen

265

266

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

können Probleme auftreten, wenn die beiden gleichzeitig gemessen werden (Oliver 1996, S. 86). Allerdings existieren Studien, in denen beispielweise eine getrennte Messung von prädiktiven und normativen Erwartungen im Rahmen von Experimenten vorgenommen wurde (vgl. z. B. Boulding et al. 1993; Spreng/MacKenzie/ Olshavsky 1996). Die Ergebnisse der Erwartungsmessung werden vom Dienstleistungsunternehmen weiter analysiert, um die Grundlage für systematische Maßnahmen des Erwar­ tungsmanagements abzuleiten. Hierbei lassen sich zwei wesentliche Analyseansätze unterscheiden: • Absolute Erwartungsanalyse

• Relative Erwartungsanalyse

5 Bei der absoluten Erwartungsanalyse geht es darum,

das Niveau der Kundenerwartungen zu messen und zu analysieren. Dies geschieht vor allem vor dem Hin­ tergrund, dass sich prädiktive Erwartungen eher posi­ tiv und normative Erwartungen eher negativ auf die Qualitätswahrnehmung auswirken. 5 Bei der relativen Erwartungsanalyse werden die Er­ wartungen nach Kundengruppen oder Leistungsarten differenziert analysiert. Die Ergebnisse lassen dann die Ableitung von Marketingmaßnahmen, differen­ ziert nach Kundengruppen und/oder differenziert nach Leistungen, zu. Die Analyseergebnisse fließen gemäß dem Planungs­ prozess des Erwartungsmanagements idealtypisch in die Planung des Erwartungsmanagements ein. 7.3.2 Steuerung der Kundenerwartungen

• Determinanten von Kunden­ erwartungen als Ansatzpunkte der Erwartungssteue­ rung

Ausgehend von den Analyseergebnissen versuchen Dienst­ leistungsunternehmen, die Kundenerwartungen in die an­ gestrebte Richtung zu steuern. Erwartungen sind im Zeit­ ablauf nicht stabil, deshalb lassen sich Maßnahmen des Erwartungsmanagements sowohl vor als auch nach der Inanspruchnahme einer Dienstleistung realisieren. Bei Dienstleistungen, die im Kontakt mit dem Kunden erstellt werden, sind auch in der Kauf- bzw. Erstellungsphase

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

Maßnahmen des Erwartungsmanagements notwendig, da Erwartungen sich auch im Laufe des Erstellungsprozesses verändern können bzw. steuerbar sind. Als Ansatzpunkte für eine Steuerung der Erwartungen fungieren die bereits weiter oben identifizierten Determinanten der Kundenerwartungen (vgl. Schaubild 7-1). An diesen Determinanten können entsprechend die Maß­ nahmen des Erwartungsmanagements ansetzen. Auf ei­ ner aggregierten Ebene lassen sich diese Determinanten zu drei wesentlichen Steuerungshebeln eines Erwartungsmanagements verdichten (vgl. Richter 2005, S. 213f.):

267

• Steuerungshebel des Erwartungs­ managements sind

5 Erwartungsrelevante Serviceinformationen, die dem

Kunden durch das Unternehmen implizit und explizit zugetragen werden. 5 Die vom Kunden wahrgenommene Qualität der bis­ herigen Erfahrungen mit dem Anbieter und dessen Leistungen. 5 Erwartungsrelevante Informationen über den Anbie­ ter in Form von Empfehlungen, die dem Kunden durch andere Personen zugetragen werden. Entsprechend lässt sich ein Erwartungsmanagement für Dienstleistungen in Bereiche der Informationssteuerung, der Erfahrungssteuerung und der Empfehlungssteuerung unterteilen. Der Einfluss der Determinanten auf die Kun­ denerwartungen unterscheidet sich zudem im Hinblick auf die Direktheit, so dass sich ein direktes und ein indirektes Erwartungsmanagement als Formen des Erwartungsma­ nagements differenzieren lassen (vgl. Schaubild 7-6).

Serviceinformati­ onen, Erfahrungen und Empfehlungen

• Direktes und indi­ rektes Erwartungs­ management

Schaubild 7-6:  Direktes versus indirektes Erwartungsmanagement für Dienstleistungen

268

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

7.3.2.1 Direktes Erwartungsmanagement

• Zum direkten Erwartungsmanage­ ment gehören die Instrumente der Informationssteu­ erung

• Explizite Service­

Beim direkten Erwartungsmanagement werden Maßnah­ men eingesetzt, die sich unmittelbar auf die Kundener­ wartungen auswirken. Aus diesem Grund kann in diesem Zusammenhang auch von Erwartungsmanagement im engeren Sinne gesprochen werden (vgl. auch im Fol­ genden Richter 2005, S. 220ff.). Im Rahmen des direkten Erwartungsmanagements erfolgt die Steuerung von Er­ wartungen anhand von Instrumenten der Informationssteuerung. Durch eine Informationssteuerung ist sowohl eine Steigerung als auch eine Stabilisierung oder Senkung von prädiktiven und normativen Erwartungen möglich. Maßnahmen der Informationssteuerung lassen sich in explizite und implizite Serviceinformationen unterteilen. Zur Gruppe der expliziten Serviceinformationen gehören:

informationen las­ sen sich unterteilen in …

• … Garantien

• … Serviceaussagen

(1) Garantien, (2) Serviceaussagen, (3) Präsentation von Testergebnissen oder Leistungsnach­ weisen. (1) Garantien Garantien haben einen für Unternehmen verpflichten­ den Charakter in Bezug auf die Einhaltung der nach auß­ en gegebenen Garantieversprechen. Dies führt zu einer hohen Glaubwürdigkeit von Garantien und somit zu ei­ ner hohen erwartungssteuernden Wirkung. Garantien eignen sich offensichtlich lediglich zur Er­ wartungssteigerung und nicht zur Erwartungssenkung. Ein Beispiel für eine Servicegarantie sind Zusagen be­ züglich der maximalen Wartezeit auf eine Essensbestel­ lung in einem Restaurant. (2) Serviceaussagen Im Gegensatz zu Garantien eignen sich Serviceaussa­ gen sowohl zur Steigerung als auch zur Senkung von Kundenerwartungen. Bei einer Sprachschule kann der Anbieter auf den exzellenten Ruf des Abschlusszertifi­ kates hinweisen. In diesem Fall handelt es sich bei der Serviceaussage um ein Serviceversprechen, mit dem die

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

269

Erwartungen des Kunden gesteigert werden. Vice versa lassen sich durch Serviceaussagen die Erwartungen auch senken. Am Beispiel der Sprachschule könnte dies durch den Hinweis erfolgen, dass im Rahmen eines Sprach­ grundkurses nur die Grundlagen der Sprache vermittelt werden können und für einen größeren Lernfortschritt weitere Aufbaukurse nötig sind. In Zusammenhang mit der Erwartungssenkung gilt es jedoch, die i. d. R. vor­ liegende strategische Maßgabe zu berücksichtigen, die normativen Erwartungen stärker zu senken als die prä­ diktiven Erwartungen. Am Beispiel der Sprachschule ließe sich dies durch die Serviceaussage umsetzen, dass im Grundkurs zwar lediglich die Grundlagen vermittelt werden, die Sprachfortschritte im Vergleich zu Konkur­ renzangeboten jedoch spürbar besser sein werden. Der Erfolg von Serviceaussagen zu Erwartungsänderungen hängt in erster Linie von der Glaubwürdigkeit der Ser­ viceaussagen ab. In einem engen Zusammenhang zu Serviceaussagen im Rahmen eines systematischen Erwartungsmanagements für Dienstleistungen stehen die Aspekte der Kommuni­ kationspolitik und der Bedeutung der Personalpolitik. Grundsätzlich gilt es, alle Kommunikationsbotschaf­ ten des Anbieters auf deren potenziellen Einfluss auf die Erwartungssteuerung kritisch zu überprüfen und ggf. anzupassen, um nicht intendierte negative Beeinflus­ sungswirkungen auszuschließen. Im Dienstleistungserstellungsprozess kommt den Kun­ denkontaktmitarbeitern im Zusammenhang mit dem Er­ wartungsmanagement die Funktion eines stra­tegischen Schlüsselfaktors zu. Der Erfolg des Erwartungsmanage­ ments hängt maßgeblich von der Motivation und Fä­ higkeit der Mitarbeiter zur Umsetzung der geplanten Erwartungsmanagementstrategien ab. Dies gilt es durch den Einsatz von mitarbeiterbezogenen Instrumenten der Qualitätslenkung sicherzustellen (vgl. Abschnitt 8.3.1). • … Präsentation von

(3) Präsentation von Testergebnissen oder Leistungsnachweisen Die Präsentation von Testergebnissen (z. B. Gütesiegel, Sterne bei einem Restaurant, Testergebnisse von Waren-

Testergebnissen oder Leistungsnach­ weisen

270

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

• Implizite Service­ informationen

bzw. Dienstleistungstests usw.) dienen vordergründig der glaubhaften Unterstützung von Serviceaussagen. Auf­ grund ihres neutralen und objektiven Charakters geht von Testergebnissen eine hohe Glaubwürdigkeit aus. Durch eine aktive Kommunikation von Testergebnissen oder Leistungsnachweisen lassen sich vornehmlich die prä­ diktiven Erwartungen der Kunden steigern. Das Ausmaß der Steuerungswirkung dieser Maßnahmen hängt vor allem von der Bekanntheit und Zuverlässigkeit der die Testergebnisse herausgebenden neutralen Institution ab. Der Einsatz von Testergebnissen bzw. Leistungsnach­ weisen im Rahmen der Erwartungssteuerung setzt die Anerkennung durch eine externe neutrale Testinstituti­ on voraus. Um diese zu erlangen, bedarf es einer hohen Leistungsqualität, die es mit Hilfe eines systematischen Qualitätsmanagements sicherzustellen gilt. Neben den hier dargestellten Maßnahmen der explizi­ ten Serviceinformationen existieren darüber hinaus eine Vielzahl impliziter Serviceinformationen. Hierzu zählen insbesondere der Preis der Leistung, das tangible Um­ feld, das Vertriebssystem sowie die Reputation des An­ bieters bzw. dessen Leistung. Eine hohe Ausprägung die­ ser Kategorien impliziter Serviceinformationen wirken als positiver Qualitätsindikator, wodurch die Kunden­

Schaubild 7-7:  Beispielhafte Maßnahmen der Informationssteuerung

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

271

erwartungen steigen. Insbesondere dann, wenn die Kun­ den keine anderen glaubwürdigen Informationen oder Erfahrungen mit einem Dienstleistungsanbieter haben – dies ist bei Dienstleistungen aufgrund eines hohen An­ teils an Erfahrungs- und Glaubenseigenschaften häufig der Fall –, werden Kunden auf Basis impliziter Servicein­ formationen ihre vorläufigen Erwartungen bilden. Den­ noch ist zu berücksichtigen, dass die Gestaltung von im­ pliziten Serviceinformationen zur zielgerichteten Erwartungssteuerung – mit Ausnahme des Preises – ein langwieriger und schwieriger Prozess ist. Schaubild 7-7 zeigt beispielhaft Maßnahmen zur expliziten und impli­ ziten Informationssteuerung. 7.3.2.2 Indirektes Erwartungsmanagement Im Gegensatz zum direkten Erwartungsmanagement wirken sich Maßnahmen des indirekten Erwartungsma­ nagements zur Steuerung der Kundenerwartungen nicht unmittelbar auf die Kundenerwartungen aus. Dabei las­ sen sich auf aggregierter Ebene zwei wesentliche Steue­ rungshebel identifizieren (vgl. auch im Folgenden Rich­ ter 2005, S. 213ff.). Diese sind das Erwartungsmanagement durch

• Indirektes Erwar­ tungsmanagement umfasst …

(1) Erfahrungssteuerung, (2) Empfehlungssteuerung. (1) Erwartungsmanagement durch Erfahrungssteuerung Die Erfahrungssteuerung wirkt nicht direkt auf die Kun­ denerwartungen, sondern indirekt über eine positiv bzw. negativ wahrgenommene Kontaktsituation mit dem An­ bieter. Das Erwartungsmanagement durch Erfahrungssteuerung basiert dabei auf der Überlegung, dass die Kundenerwartungen umso höher sind, je positiver der Kunde seine bisherigen Erfahrungen mit dem Anbieter einschätzt. Der Erfahrungssteuerung wird sowohl eine Beeinflussung der prädiktiven Erwartungen (Boulding et al. 1993) als auch – zu einem geringeren Maß – den normativen Erwartungen zugesprochen. In Bezug auf

• … die Erfahrungs­ steuerung und …

272

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

die normativen Erwartungen beeinflussen vor allem po­ sitive Erfahrungen das Erwartungsniveau des Kunden. Generell steigen die Erwartungen eines Kunden an einen Anbieter bzw. an eine Dienstleistung, wenn er bereits po­ sitive Erfahrungen mit einem Dienstleister bzw. einem Dienstleistungsangebot gemacht hat. Vice versa sinken die Erwartungen bei negativen Erfahrungen. Die zentralen Aufgaben der Erfahrungssteuerung beziehen sich auf die Steuerung der Leistung und der Beziehung zu den Kunden. Die Erfahrungssteuerung eignet sich vor allem zur Steigerung von Erwartungen. Dies lässt sich beispielsweise durch eine sukzessive und konsequente Leistungsverbesserung realisieren, die idealerweise im Setzen eines Branchenstandards en­ det. Im Rahmen der Beziehungssteuerung eignen sich z. B. Maßnahmen zur Aufrechterhaltung individueller Geschäftsbe­ziehungen mit dem Kunden im Sinne eines Relationship Marketing. Sowohl Maßnahmen der Leis­ tungs- als auch der Beziehungssteuerung können jeweils in der Vorkonsum-, Konsum- und Nachkonsumphase er­ griffen werden. Schaubild 7-8 gibt einen Überblick über mögliche Maßnahmen der Erfahrungssteuerung in Ab­ hängigkeit von der Konsumphase einer Dienstleistung.

Schaubild 7-8:  Beispielhafte Maßnahmen der Erfahrungssteuerung

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

(2) Erwartungsmanagement durch Empfehlungssteuerung Schließlich empfiehlt sich im Rahmen eines ganzheit­ lichen Erwartungsmanagements auch eine Empfehlungssteuerung, da Empfehlungen – sowohl von Freunden und Bekannten als auch von unabhängigen Experten – die Kundenerwartungen im positiven und negativen Sinne beeinflussen können. Sie determinieren zum einen die prädiktiven Kundenerwartungen, da sich der Kunde auf­ grund von Aussagen, denen er mehr Vertrauen schenkt als Unternehmensinformationen, ein konkreteres Bild über das Leistungsangebot eines Unternehmens machen kann (vgl. Boulding et al. 1993). Durch Empfehlungen können zum anderen die normativen Erwartungen ge­ steuert werden, indem Kunden Aspekte, die sie durch Mund-zu-Mund-Kommunikation über bestimmte An­ bieter erfahren, auch von diesen verlangen. Die zentrale Aufgabe der Empfehlungssteuerung ist es, die eigenen Kunden zur positiven Mund-zu-MundKommunikation anzuregen (vgl. auch im Folgenden Richter 2005, S. 216f.). Eine wesentliche Voraussetzung für eine positive Kundenkommunikation ist die Realisie­ rung einer hohen Leistungsqualität. Schließlich wird ein Kunde vor allem dann von seinen positiven Erfahrungen mit einem Anbieter berichten, wenn er positive Erfah­ rungen gesammelt hat. Die Realisierung einer hohen Leistungsqualität ist folglich ein wesentlicher Grundstein für das Empfehlungsmanagement. Somit kann in diesem Zusammenhang auch von einer Empfehlungsfundierung gesprochen werden (Bruhn 2000a, S. 1045). Neben der Empfehlungsfundierung stellt die offen­ sive Stimulation der Mund-zu-Mund-Kommunikation eine weitere Aufgabe der Empfehlungssteuerung dar. Hierbei geht es um die Aktivierung des Empfehlungs­ potenzials der Kunden. Dies kann auf Basis von finan­ ziellen Anreizen (z. B. Lancierung von „Kunden-wer­ ben-Kunden-Aktionen“) oder auch intrinsischen bzw. altruistischen Motiven geschehen. Ein Beispiel hierfür ist die Einrichtung von Kundenforen, in denen Kunden aus uneigennützigen Motiven über ihre Erfahrungen mit einem Dienstleistungsanbieter berichten (vgl. Abschnitt 5.1.2.3). Des Weiteren wäre auch der Einsatz von so ge­

273

• … die Empfehlungs­ steuerung

• Zentrale Aufgaben der Empfehlungs­ steuerung sind …

• … die Empfehlungs­ fundierung und … • … die Stimulation der Mund-zu-MundKommunikation

274

• Würdigung

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

nannten „Professional Rumor Managers“ denkbar, die im Auftrag des Dienstleistungsanbieters durch Verbrei­ tung positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation bei­ spielsweise in Internet-Kundenforen, beim Anbieter selbst oder auf öffentlichen Plätzen die Erwartungsbil­ dung der potenziellen bzw. aktuellen Kunden beeinflus­ sen (Richter 2005, S. 218f.). Schaubild 7-9 zeigt beispiel­ hafte Maßnahmen der Empfehlungssteuerung in Abhängigkeit der jeweiligen Phase der Inanspruchnah­ me einer Dienstleistung. Zusammengefasst stehen einem Dienstleistungsan­ bieter eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen der Informations-, Erfahrungs- sowie Empfehlungssteue­ rung im Rahmen eines Erwartungsmanagements zur Beeinflussung der Kundenerwartungen zur Verfügung. Jedoch können diese Maßnahmen nicht unabhängig von­ einander eingesetzt werden. Vielmehr bedarf es im Sinne eines integrierten Konzeptes einer Abstimmung zwischen den Instrumenten. Nur durch einen koordinierten Ein­ satz lassen sich Synergieeffekte in Bezug auf eine höhere Steuerungswirkung der Maßnahmen realisieren und kompensatorischen Effekten der einzelnen Instrumente vorbeugen (vgl. Richter 2005, S. 228f.). Zudem zeigt sich, dass ein Erwartungsmanagement nicht vom klassischen

Schaubild 7-9:  Beispielhafte Maßnahmen der Empfehlungssteuerung

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

275

Qualitätsmanagement losgelöst betrachtet werden kann, da die wahrgenommene Dienstleistung einen maßgeb­ lichen Einfluss auf die Erwartungsbildung – wie insbe­ sondere im Kontext der Erfahrungs- und Empfehlungs­ steuerung gezeigt wurde – haben kann. Beispiel 7-3 zeigt abschließend das Experiment eines Hotels im Hinblick auf die unterschiedlichen Wirkungen einer Erwartungssteuerung. Beispiel 7-3: Steuerung der Kundenerwartungen in einem Hotel Schon immer hat Jürgen Knecht, General Manager eines Kölner Hotels, gerne seine Kunden spontan in der Lobby angesprochen und nach ihrem Wohlbe­ finden gefragt. Dabei hat er den Eindruck gewonnen, dass es teilweise ganz unterschiedliche Aspekte sind, die die Kunden vom Hotel erwarten. Auch scheinen oft ihre Vorstellungen von der zu erwartenden Leis­ tung ganz unterschiedlich zu sein. Auch wenn er das auf der einen Seite nachvollzie­ hen konnte, so bedauerte er es schon auch ein wenig, denn je unterschiedlicher die Kundenerwartungen sind, desto schwieriger wird es, alle Erwartungen zu erfüllen – gerade in einem Hotel, bei dem generell viele Leistungselemente standardisiert sind. Da fiel dem Hotelchef ein, dass sein Neffe Axel Betriebswirtschaftslehre studiert – da sollte man sich doch mit so etwas auskennen. Nachdem der Onkel dem Neffen das Problem geschildert hatte und dieser an seiner Uni mit dem Marketingprofessor über seine Diplomarbeit gesprochen hatte, stand fest, dass Axel die Auswirkungen von Maßnahmen des Erwartungs­ managements in dem Hotel des Onkels untersuchen würde. Dabei wurde der Einfluss der drei Erwartungsdeterminanten − Serviceversprechen (übertriebene Versprechungen bezogen auf die zu erwartende Leistung), − Serviceinformation (Information über einen nega­ tiven Sachverhalt während des Aufenthaltes, näm­ lich eine Ruhestörung aufgrund einer Baustelle),

• Beispiel der Erwar­ tungssteuerung mittels ...

• Serviceversprechen, -information und -performance

276

7  Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements

− Serviceperformance (die eigentliche Wahrneh­ mung des Gastes von der Leistung und dem Hotel selbst). auf die beiden Erwartungstypen − prädiktive und − normative Erwartungen untersucht. Dabei wurden verschiedene Resultate er­ zielt, die teilweise überraschen vor dem Hintergrund der Theorie: − Die prädiktiven Erwartungen, bei denen man ei­ gentlich davon ausgeht, dass sie gut beeinflussbar sind von den Erwartungsdeterminanten, wurden nur von der Serviceinformation (negativ) beein­ flusst. Dagegen wurden sie weder von den Service­ versprechen noch von der Serviceperformance po­ sitiv beeinflusst. − Die normativen Erwartungen dagegen, die eher für steuerungsresistent gehalten werden, wurden von allen drei Determinanten signifikant beeinflusst, und zwar negativ von der Serviceinformation und positiv von den Serviceversprechen sowie der Ser­ viceperformance. • Schlussfolgerungen für ein Erwartungs­

Dies lässt verschiedene Schlussfolgerungen für ein Erwartungsmanagement zu:

management

− Die Serviceversprechen wirken sich nur auf die normativen Erwartungen aus. Damit wird es schwieriger, die Kunden zufrieden zu stellen. Zu übertriebene Darstellungen sind also im Rahmen eines Erwartungsmanagements nicht sinnvoll. − Die eher realistische Serviceinformation wirkt sich negativ auf beide Erwartungstypen aus. Immerhin werden damit auch die normativen Erwartungen gesenkt und damit die Wahrscheinlichkeit erhöht, die Kunden zufrieden zu stellen. Allerdings fallen auch die prädiktiven Erwartungen. Zu negative

7.3  Instrumente des Erwartungsmanagements

Darstellungen können somit zu einer negativen Einschätzung eines Dienstleistungsanbieters füh­ ren und damit beispielsweise zur Abschreckung von potenziellen Kunden. − Die Serviceperformance wirkt sich nur positiv auf die normativen Erwartungen aus. Dies ist ein ty­ pisches Indiz für die Erwartungsspirale. In diesem Fall könnte es für das Hotel wichtig sein, Gäste durch eine moderate Kommunikation zudem in ihren Meinungen zu bestätigen. (Quelle: Bruhn/Georgi 2000, S. 191ff.)

277

8

Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

8.1 Regelkreis des Qualitätsmanagements Für die Umsetzung des Total Quality Managements und des Qualitätsmanagementsystems im Dienstleistungs­ unternehmen wird der Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements notwendig, um in den ver­ schiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses die Dienstleistungsqualität sicherzustellen. In diesem Zusammenhang wird meistens von einem Regelkreis des Qualitätsmanagements (Lehmann 1995, S. 173) ge­ sprochen. Von diesem Konzept ausgehend haben sich die Unternehmen mit einem implementierten Qualitäts­managementsystem in der Vergangenheit vielfach ei­gene Systeme nach ihren spezifischen Bedürfnissen aufgebaut (vgl. die Qualitätsmanagementsysteme ver­ schiedener Dienstleistungsunternehmen in Bruhn/Mef­ fert 2002). Idealtypisch lässt sich ein Qualitätsmanagementsys­ tem nach dem Regelkreiskonzept an den klassischen Managementfunktionen Planung, Durchführung und Kontrolle orientieren. Hierbei lassen sich die vier Phasen 5 5 5 5

Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung, Qualitätsmanagementdarlegung.

unterscheiden (DIN EN ISO 8402:1992, S. 22ff.), wie sich auch in Schaubild 8-1 erkennen lässt.

• Regelkreis des Qualitätsmanagements

• Phasen des Qualitätsmanagements

280

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Qualitätsplanung

Qualitätsmanagementdarlegung

Qualitätsmanagementsystem

Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung

Schaubild 8-1:  Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems

• Verantwortungs­ ebenen des Quali­ tätsmanagements

• Integriertes Quali­ tätsmanagement auf… • …zwei Ebenen

• Auf der Ebene der Intraphasenintegra­

Wie die verschiedenen Phasen des Qualitätsmanage­ mentsystems für Dienstleistungsunternehmen zu gestalten sind und welche einzelnen qualitätsbezogenen Maßnah­ men notwendigerweise in den jeweiligen Phasen einzu­ setzen sind, wird im Folgenden aufgezeigt. Es ist hierbei erforderlich, für die jeweiligen Qualitätsmaßnahmen fest­ zulegen, welche Mitarbeitergruppen des Dienstleistungs­ unternehmens für welche Konzepte hauptverantwortlich sind. In diesem Zusammenhang sind grundsätzlich vier Verantwortungsebenen für Qualitätsmaßnahmen zu un­ terscheiden (vgl. Schaubild 8-2). Abweichende Strukturen können sich notwendigerweise aufgrund der unterschied­ lichen Größen und Organisationsstrukturen von Dienst­ leistungsunternehmen ergeben. Um eine zielorientierte Verfolgung der Aufgaben des Qualitätsmanagements und somit eine effiziente Reali­ sierung der Qualitätsziele zu erreichen, ist eine ganzheit­ liche, integrierte Umsetzung des Qualitätsmanagementsys­ tems im Unternehmen notwendig. Bei der Gestaltung eines integrierten Qualitätsmanagements können zwei Integrationsebenen unterschieden werden: 5 Ebene der Intraphasenintegration, 5 Ebene der Interphasenintegration.

tion werden…

Auf der Ebene der Intraphasenintegration geht es darum, die in einer Phase einzusetzenden Instrumente aufeinan­

281

8.1  Regelkreis des Qualitätsmanagements

Vorstand, Geschäftsführer

Verantwortung für Maßnahmen des Qualitätsmanagements

Filialleiter/ Geschäftsstellenleiter Gruppenleiter, weitere Führungskräfte Kundenkontaktpersonal, Back-Office-Personal (Verwaltung, Abwicklung)

Schaubild 8-2:  Verantwortungsebenen für Maßnahmen des Qualitätsmanagements

der abzustimmen. In diesem Zusammenhang ist zu­ nächst für jede Phase zu untersuchen, welches Vernet­ zungspotenzial bei den einzelnen Instrumenten besteht, um durch einen integrierten Einsatz der Instrumente der jeweiligen Phase Synergieeffekte bei der Realisierung der Qualitätsziele zu erreichen. Im Rahmen dieser Inter­ dependenzanalyse der Qualitätsinstrumente werden funktionale, zeitliche und hierarchische Beziehungszusam­ menhänge analysiert. Während bei der zeitlichen bzw. hierarchischen Beziehungsanalyse intertemporale bzw. Rangordnungszusammenhänge untersucht werden, geht es bei den funktionalen Beziehungen um den inhaltlichsachlichen Wirkungsverbund im Hinblick auf ein Quali­ tätsziel (Bruhn 2006, S. 95ff.). Bei funktionalen Beziehungen können fünf Typen un­ terschieden werden: 5 Weisen zwei oder mehrere Instrumente komplemen­

täre Beziehungen zueinander auf, ergänzen bzw. un­ terstützen sie sich in ihrer Wirkung gegenseitig. Dabei

• … Beziehungszu­ sammenhänge der Instrumente einer Phase untersucht …

• … in funktionaler Hinsicht

282

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

können Leit- und Folgeinstrumente unterschieden werden, wobei letztere eine Unterstützungsfunktion für die Leitinstrumente übernehmen. Beispielswei­ se kann im Rahmen der Qualitätslenkung die Arbeit von Qualitätszirkeln, die u. a. Lösungen für Quali­ tätsprobleme zu finden hat, mittels Maßnahmen der Personalentwicklung unterstützt werden, um den Mitarbeitern ein qualitätsbezogenes Know-how zu vermitteln. 5 Bei konditionalen Beziehungen zwischen Instrumenten ist der Einsatz eines (oder mehrerer) Instrumente(s) für die Wirkung anderer Instrumente notwendig, z. B. ist im Rahmen der Qualitätsprüfung vor der Durch­ führung der Problem-Detecting-Methode die Ermitt­ lung potenzieller Problemfelder, etwa mittels ereignis­ orientierter Verfahren, notwendig. 5 Substituierende Beziehungen werden dann festgestellt, wenn mit zwei oder mehreren Instrumenten die gleiche Wirkung erzielt werden kann, z. B. stellenüber­ greifende und stellenungebundene Personalentwick­ lung. 5 Zwischen Instrumenten liegen indifferente Beziehungen vor, wenn sie sich in ihren Wirkungen nicht gegensei­ tig beeinflussen, z. B. merkmals- und kundenorien­ tierte Ansätze und Sequenzielle Ereignismethode im Rahmen der Qualitätsplanung. 5 Schließlich sind konkurrierende Beziehungen zu beob­ achten, wenn Instrumente in entgegengesetzter Rich­ tung wirken, z. B. starke Kostenorientierung versus übertriebene Kundenorientierung. • … in temporaler Hinsicht

Hinsichtlich der temporalen Wirkung kann eine Wir­ kungsverzögerung von einer Wirkungsübertragung un­ terschieden werden. In diesem Zusammenhang werden vier Arten von Beziehungen unterschieden (Bruhn 2006, S. 101ff.): 5 Parallele Beziehungen liegen vor, wenn die Instrumente

zeitgleich eingesetzt werden, z. B. gleichzeitige Durch­ führung von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Qualitätsprüfung.

8.1  Regelkreis des Qualitätsmanagements

283

5 Von einem sukzessiven Einsatz der Instrumente wird

gesprochen, wenn sie zeitlich versetzt genutzt werden, z. B. Ermittlung von Problembereichen mittels der Critical-Incident-Technik vor der Durchführung ei­ ner FRAP im Rahmen der Qualitätsplanung. 5 Intermittierende Beziehungen liegen vor, wenn ein Teil der Instrumente kontinuierlich eingesetzt wird, wäh­ rend andere Instrumente fallweise angewendet wer­ den, z. B. Anreizsysteme und fallweise Schulungen im Rahmen der Qualitätslenkung. 5 Durch den Ersatz eines Instruments durch ein ande­ res im Zeitablauf sind ablösende Beziehungen gekenn­ zeichnet, z. B. Ersatz der Problem-Detecting-Methode durch die FRAP. Betrachtet man die hierarchischen Beziehungen zwischen Instrumenten des Qualitätsmanagements, so hat ein Teil der Instrumente strategische Bedeutung (z. B. merkmalsund kundenorientierte Ansätze im Rahmen der Quali­ tätsplanung), während andere Instrumente operativen Charakter (z. B. Fishbone-Analyse im Rahmen der Qua­ litätsplanung) aufweisen. Neben den Vernetzungsanalysen innerhalb der einzel­ nen Phasen gilt es auf der Ebene der Interphasenintegra­ tion, den Einsatz der Qualitätsinstrumente ganzheitlich und phasenübergreifend zu planen, so dass möglichst viele Synergieeffekte zur Realisierung der Qualitätsziele ausgenutzt werden können. Im Folgenden wird für die vier Phasen des Regelkreises des Qualitätsmanagements analysiert, welche Instrumen­ te in der jeweiligen Phase Einsatz finden können. Bei den zu untersuchenden Instrumenten handelt es sich z. T., vor allem für die Phasen der Qualitätsplanung und der Qua­ litätsprüfung, um die im Kapitel 5 vorgestellten Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität. Bei der Behand­ lung dieser Instrumente wird daher in diesem Kapitel auf eine ausführliche Beschreibung verzichtet, vielmehr wird auf ihre konkreten Einsatzmöglichkeiten, ihre Nutzung und Vernetzungsmöglichkeiten im Rahmen eines in­ tegrierten Qualitätsmanagements eingegangen. Neben den Ansätzen zur Messung der Dienstleistungsqualität

• … in hierarchischer Hinsicht

• Ebene der Interpha­ senintegration

284

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

kommen jedoch in den folgenden Ausführungen weitere Instrumente, insbesondere der Qualitätslenkung und managementdarlegung, hinzu, auf die dementsprechend ausführlicher eingegangen wird.

8.2 Instrumente der Qualitätsplanung Die Qualitätsplanung als erste Phase eines systemati­ schen Qualitätsmanagements lässt sich wie folgt definie­ ren (Zollondz 2001, S. 1132, 2006, S. 34): • Definition der Qualitätsplanung

Qualitätsplanung ist der Teil des Qualitätsmanage­ ments, der auf die Festlegung und Erklärung der Qua­ litätspolitik, der Qualitätsziele und der Qualitätsforde­ rungen sowie auf die Spezifizierung, wie diese zu erreichen bzw. zu erfüllen sind, gerichtet ist. Qualitäts­ planung ist also die Entwicklung der Qualitätsforde­ rungen an Tätigkeiten und Ergebnisse auf allen Ebe­ nen der Organisation. Eine Kurzdefinition beschreibt Qualitätsplanung als „Planen und Weiterentwickeln der Qualitätsanforderung an die betrachtete Einheit“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 95). Dementsprechend beinhaltet diese erste Phase des Qualitätsmanagements bei Dienst­ leistungsunternehmen die Planung und Weiterent­ wicklung der Qualitätsforderung an die verschiedenen Dienstleistungen des Unternehmens. Nicht die Qualität der Dienstleistungen selbst, sondern die verschiedenen Qualitätsanforderungen sind zu planen (Meffert/Bruhn 2006, S. 360). 8.2.1 Darstellung der Instrumente

• Aufgaben der Qualitätsplanung

Als Aufgaben der Qualitätsplanung werden grundsätzlich folgende Tätigkeiten angeführt: 5 Ermittlung der Kundenerwartung im Hinblick auf die

Produkt- und Leistungsqualität,

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

285

5 Aufstellen von konkreten Qualitätszielen, 5 Entwicklung von Konzepten zu deren Verwirkli­

chung.

Zur Verwirklichung dieser Aufgaben steht dem Dienst­ leistungsunternehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die in Schaubild 8-3 im Überblick darge­ stellt sind. Im Rahmen der Qualitätsplanung werden die kon­ kreten Anforderungen an die Dienstleistungsqualität aus Kunden- und Anbietersicht ermittelt, um entsprechend den Vorstellungen der betroffenen Anspruchsgruppen die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens entwickeln und anbieten zu können. Wie generell der Einsatz von quantitativen und qualitativen Messverfah­ ren zur Erfassung der Qualitätserwartungen und -wahr­ nehmungen von Dienstleistungskunden erfolgen könnte, ist in Schaubild 8-4 im Überblick dargestellt. Die Ge­ schäftsführung des Dienstleistungsunternehmens wird hauptverantwortlich dafür sein, dass mindestens einmal

Schaubild 8-3: Instrumente der Qualitätsplanung von Dienstleistungs­ unternehmen

• Zu den Instrumen­ ten der Qualitäts­ planung…

• … gehören zahl­ reiche Messansätze der Dienstleistungs­ qualität, die …

286

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Qualitätsinstrument

Quantitative/qualitative Messverfahren (SERVQUAL, (SERVQUAL,Blueprint, Blueprint,FRAP-Analyse) FRAP-Analyse)

Ziel des Einsatzes

Erfassung der Qualitätserwartungen/ -wahrnehmungen der Kunden

Untersuchungsbereiche

Sämtliche Aspekte der Dienstleistungskette im Unternehmen

Verantwortungsträger

Führungskräfte des Dienstleistungsunternehmens, Marktforschungsabteilungen

Aktivitäten

Regelmäßige Kundenbefragungen und Datenauswertungen

Zeitraum/Zeitpunkt

Mindestens einmal im Jahr

Schaubild 8-4: Exemplarisches Planungsschema zur Messung der Dienstleistungsqualität

• … der Erfassung relevanter Qualitäts­ kriterien dienen

im Jahr umfassende Kundenbefragungen durchgeführt werden. Es ist zweckmäßig, wenn jede Geschäftsstelle hierbei eine detaillierte Auswertung ihrer Ergebnisse er­ hält, wobei die Kundenurteile in Bezug auf die verschie­ denen Einzelkriterien, aber auch Globalwerte, verständ­ lich aufzubereiten sind. Im Hinblick auf die zahlreich existierenden Qualitäts­ messverfahren (vgl. Kapitel 5) werden im Folgenden aus­ schließlich diejenigen Instrumente kurz vorgestellt, die im Rahmen der Qualitätsplanung zur Erfassung der spezi­ fischen Qualitätskriterien besonders geeignet erscheinen (Benkenstein 1993; Haller 1998). Es handelt sich dabei um die nachfolgend aufgeführten Instrumente, die z. T. bereits im Rahmen der Messung der Dienstleistungsqua­ lität (vgl. Kapitel 5) ausführlich diskutiert wurden: a b c d e f

Sequenzielle Ereignismethode (SEM), Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP), Merkmals- und kundenorientierte Ansätze, Merkmals- und mitarbeiterorientierte Ansätze, Betriebliches Vorschlagswesen, Quality Function Deployment (QFD),

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

287

g Benchmarking, h Fishbone-Analyse, i Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK). (a) Sequenzielle Ereignismethode (SEM) Bei der Messung der Anforderungen an die Dienstleis­ tungsqualität anhand konkreter Schlüsselerlebnisse der Kunden ergibt sich nach der Sequenziellen Ereignis­ methode eine systematische Darstellung des Dienst­ leistungsprozesses anhand eines grafischen Ablaufdia­ gramms (Stauss/Hentschel 1991, S. 242; Meffert/Bruhn 2006, S. 333f.). Dieses so genannte Blueprint ermöglicht die vollständige Erfassung und Bewertung verschiedener Kontaktsituationen aus Sicht der Kunden (vgl. Abschnitt 5.1.2.2). (b) Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen Weiterhin wird im Rahmen der operativen Qualitäts­ planung oftmals die Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP) eingesetzt. Als anschauliche Mess­ instrumente werden vielfach das Blueprinting und die FRAP-Analyse von den Dienstleistungsunternehmen ergänzend vor allem zur Erfassung der verschiedenen Bestandteile des Dienstleistungsprozesses und zur Er­ mittlung offensichtlicher Probleme bzw. Handlungsnot­ wendigkeiten herangezogen (vgl. Abschnitt 5.1.2.3). (c) Merkmals- und kundenorientierte Ansätze Mit Hilfe merkmals- und kundenorientierter Ansätze, vor allem durch die multiattributiven Messverfahren, werden insbesondere die aus Kundensicht relevanten Leistungs­kriterien sowie generelle Zufriedenheitsmaße und unternehmensinterne Bestimmungsfaktoren der Dienst­ leistungsqualität ermittelt (Parasuraman/Zeithaml/Ber­ ry 1985, 1988). In der Praxis wird hierzu vielfach der SERVQUAL- oder der SERVPERF-Ansatz verwendet, die für Dienstleistungsunternehmen verschiedener Branchen äußerst praktikable Verfahren darstellen (vgl. Abschnitt 5.1.2.1). Beim Einsatz dieser Instrumente in Verbin­ dung mit der Qualitätsplanung haben Unternehmen darauf zu achten, dass sie zunächst im Rahmen von

• Sequenzielle Ereignismethode

• Frequenz-RelevanzAnalyse von Proble­ men (FRAP)

• Merkmals- und kundenorientierte Ansätze

288

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Fokusgruppeninterviews mit Kunden, Expertenge­ sprächen und Pretests prüfen, welche Qualitätskriterien speziell für ihr Unternehmen bzw. ihre Branche von Bedeutung sind. In regelmäßig, d. h. mindestens jähr­ lich, durchzuführenden Kunden- und Mitarbeiterbefra­ gungen, ist dann zu ermitteln, wie die Anspruchsgruppen die Leistungskriterien bewerten, welche Bedeutung sie ihnen zumessen und in welchen Bereichen die Ursachen für schlechte Qualität im Unternehmen zu finden sind. In diesem Zusammenhang ist die Gegenüberstellung der Bewertung von Leistungskriterien mit ihrer jeweiligen Bedeutung für die Zufriedenheit der Kunden von er­ höhter Relevanz. Dieser Zusammenhang wird im Beispiel 8-1 verdeutlicht.

• Beispiel für eine HandlungsRelevanz-Matrix

• Merkmals- und mit­ arbeiterorientierte Ansätze

Beispiel 8-1: Handlungs-Relevanz-Matrix für Leistungskriterien Aus den Ergebnissen von merkmals- und kunden­ orientierten Ansätzen mittels multiattributiver Ver­ fahren lassen sich die Bewertung der Leistungsmerk­ male einer Dienstleistung sowie deren Bedeutung aus Kundensicht quantifizieren. Die Bewertung wird im Beispiel auf einem Skalenwert zwischen eins und vier, die Bedeutung durch den Korrelationswert mit der Gesamtzufriedenheit der Dienstleistung darge­ stellt. Die Zufriedenheit der Merkmale wird in einem Koordinatensystem – einer so genannten HandlungsRelevanz-Matrix – der jeweiligen Bedeutung gegen­ übergestellt (vgl. Schaubild 8-5). Daraus lassen sich Handlungsimplikationen für das Qualitätsmanage­ ment ableiten. So liegt beispielsweise der Handlungs­ bedarf insbesondere bei denjenigen Leistungsmerk­ malen, die über einen hohen positiven Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit verfügen, aber aus Kunden­ sicht schlecht bewertet werden. (d) Merkmals- und mitarbeiterorientierte Ansätze Umfassend durchgeführte Mitarbeiterbefragungen (Domsch 1991; Borg 2003), die mittels merkmals- und mitarbeiterorientierten Ansätzen ausgewertet wer­ den können, sind von besonderer Wichtigkeit für die

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

Schaubild 8-5:  Handlungs-Relevanz-Matrix eines Dienstleistungsanbieters

Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanage­ mentsystems in Dienstleistungsunternehmen (vgl. Ab­ schnitt 5.2.2).

289

290

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Regelmäßig, d. h. vorzugsweise in zeitlichen Abstän­ den von maximal zwölf Monaten, sind von den Marktfor­ schungsabteilungen des Dienstleistungsunternehmens bei sämtlichen Mitarbeitern Befragungen zur Erfassung der wahrgenommenen Qualität von extern und intern erbrachten Dienstleistungen vorzunehmen. Es ist zum einen wichtig zu ermitteln, wie die Mitarbeiter aus ih­ rer persönlichen Sicht die Qualität der Produkte und Dienstleistungen beurteilen (Haist/Fromm 2002), wel­ che Kundenerwartungen sie annehmen, und zum ande­ ren ist es von Bedeutung, welche Wichtigkeit sie einzel­ nen Qualitätskriterien zuordnen. Sowohl Unterschiede zwischen den Ansichten von Führungskräften und Mit­ arbeitern im Kundenkontakt als auch Divergenzen bei einzelnen Geschäftsstellen werden hierbei insbesondere erfasst. Hauptverantwortlich für die umfassenden Mitarbei­ terbefragungen ist grundsätzlich stets die Geschäftslei­ tung des Dienstleistungsunternehmens, damit die Unter­ suchungen unternehmensweit akzeptiert werden. • Betriebliches Vorschlagswesen

• Quality Function Deployment (QFD)

(e) Betriebliches Vorschlagswesen Als Ergänzung zu den notwendigen Mitarbeiterbefra­ gungen ist das Betriebliche Vorschlagswesen (Merz/ Biehler 1994; Brinkmann/Simon 1995; Thom 2003, vgl. Abschnitt 5.2.2) zu sehen, mit dem qualitätsrelevante Problemfelder entdeckt werden können, die bei der Festlegung der Qualitätsanforderungen im Rahmen der Qualitätsplanung berücksichtigt werden. Aus Gründen der Mitarbeitermotivation ist es wichtig, die Verbesse­ rungsvorschläge zu prämieren (hier ist eine materielle oder auch immaterielle Anerkennung sinnvoll) und vor allem umzusetzen. Darüber hinaus kann es angebracht sein, prämierte Vorschläge beispielsweise in Mitarbeiter­ zeitungen zu veröffentlichen, um Kollegen Anreize zur Beteiligung am Vorschlagsprogramm zu geben (Haist/ Fromm 2002). (f) Quality Function Deployment Das Konzept des Quality Function Deployment (QFD) stellt eine umfassende Systematik zur kundenorientierten

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

291

Qualitätsplanung dar (Saatweber 1994b; Sondermann 1994, S. 238ff.; Pfeifer 2001, S. 313ff.; Gogoll 2003). Die Ende der 1960er-Jahre in Japan entwickelte und dann Mitte der 1980er-Jahre von den Europäern über­ nommene Methodik zur Sicherstellung der Kundenorien­ tierung in sämtlichen Phasen der Planung und Realisie­ rung von Produkten oder auch Dienstleistungen erfolgt anhand einer (oder mehrerer) Matrix-Anordnung(en) (Sondermann 1994, S. 238), wie sie schematisch in Schaubild 8-6 dargestellt ist. Aufgrund ihrer spezifischen Form wird diese Matrix auch als „House of Quality“ bezeichnet (Hauser/Clausing 1988; Sondermann 1994, S. 238f.; Pfeifer 2001, S. 314); in ihr sind die verschiedenen Analyse- und Planungsschritte der Produkt- bzw. Dienstleistungskonzeption und Ent­ wicklungsplanung dokumentiert. In Bezug auf die konkrete Vorgehensweise bei der

Korrelation der WIE's

WER?

WIE sind die Forderungen zu erfüllen?

WAS wollen die Kunden?

Unterstützungsgrad der WIE's zu den WAS's

WARUM soll verbessert werden?

(Korrelationen) WIEVIEL ist zur Erreichung der WIE's zu tun?

Quelle: nach Saatweber 1994b, S. 446

Schaubild 8-6: Grundkonzept des Quality Function Deployment (QFD) als „House of Quality“

• Grafische Darstel­ lung im „House of Quality“

292

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Das QFD erfolgt nach

QFD-Methode lassen sich folgende zentralen Ablauf­ schritte festhalten (Saatweber 1994b, S. 449ff.; Pfeifer 2001, S. 316ff.; Gogoll 2003, S. 5ff.):

den Schritten … • … Ermittlung der Kundengruppen

• … Erfassung der Kundenanforde­ rungen

• … Ableitung von Qualitätsmerkmalen

• … Festlegung von Qualitätszielen

Schritt 1: Ermittlung der relevanten Kundengruppen Der QFD-Prozess startet mit einer Identifikation der Zielgruppen, d. h. der relevanten Kundengruppen des Dienstleistungsunternehmens (WER?). Hier werden die internen und externen Empfänger der Leistungen ermit­ telt. Schritt 2: Erfassung der Kundenanforderungen und -bedürfnisse Anschließend werden die – vielfach in einer Baumstruk­ tur angeordneten und gewichteten – Wünsche, Bedürf­ nisse und konkreten Anforderungen der Kunden (WAS?) an eine Dienstleistung erfasst; Daten der primären und sekundären Marktforschung können hierbei genutzt werden. Schritt 3: Ableitung von Qualitätsmerkmalen Weiterhin sind die zur Erfüllung der Kundenanforde­ rungen notwendigen Leistungsmerkmale (WIE?) festzule­ gen. Hier ist im Rahmen des QFD-Projekts ein geistiger Transformationsprozess notwendig, der Exaktheit und Kreativität erfordert, um verschiedene Lösungsalterna­ tiven für oftmals global formulierte Kundenwünsche zu entwickeln (Saatweber 1994b, S. 454). Schritt 4: Festlegung von Zielgrößen in Bezug auf die Qualitätsmerkmale In diesem Arbeitsschritt werden den Qualitätsmerk­ malen messbare bzw. bezifferbare Zielgrößen und -ein­ heiten (WIEVIEL?) zugeordnet. Der Bestimmung der quantitativen Ausprägungen der Leistungsmerkmale folgt die Ermittlung der Optimierungsrichtung für die einzel­ nen Merkmalsausprägungen (d. h. Festlegung des Ziel­ wertes sowie dessen Maximierung oder Minimierung). Außerdem sind die technischen Schwierigkeiten bei der Realisierung der Dienstleistung, d. h. der Schwierigkeits­ grad, zu ermitteln.

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

Schritt 5: Prüfen von Wechselwirkungen Zusätzlich werden mögliche Korrelationen bzw. positive oder negative Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Qualitätsmerkmalen untersucht und in der Korrelations­ matrix, dem „Dach“ des House of Quality, dokumentiert. Beispielsweise kann das Qualitätskriterium „Beratung durch Mitarbeiter“ mit dem Merkmal „Wartezeiten am Schalter“ negativ und mit dem Merkmal „Verhalten bei Reklamationen“ positiv korrelieren. Negative Wech­ selwirkungen geben Hinweise auf erforderliche Ände­ rungen oder die Notwendigkeit völlig anderer Lösungs­ ansätze. Schritt 6: Leistungsvergleiche mit den Dienstleistungen von Wettbewerbern Schließlich werden eigene und fremde Kunden, aber auch Mitarbeiter des Unternehmens gebeten, über die eigenen Dienstleistungen und diejenigen der engeren Wettbewer­ ber zu urteilen. Die Gegenüberstellung der Antworten auf Fragen, wie beispielsweise „Wie gut ist die eigene Leistung?“ und „Wie gut ist die Leistung des Hauptwett­ bewerbers?“, ergibt Hinweise auf Entwicklungspotenziale und Wettbewerbsvorteile. Sämtliche Ergebnisse der beschriebenen Tätigkeiten werden dann in dem so genannten „House of Quality“ festgehalten, wobei oftmals die Resultate eines QFD-Dia­ gramms zugleich Eingangsgrößen für ein weiteres QFDProjekt darstellen (Pfeifer 2001, S. 319). Die Anzahl der notwendigen QFD-Planungsschritte ist dabei abhängig von der Komplexität der betrachteten Dienstleistung. In Beispiel 8-2 wird diesbezüglich ein Ausschnitt aus einem „House of Quality“ der Anlageberatung eines Kreditins­ titutes aufgezeigt. Beispiel 8-2: Ausschnitt aus einem „House of Quality“ eines Kreditinstitutes Die Anlageberatung stellt einen Teilbereich der Dienst­ leistungen eines Kreditinstitutes dar. Diesbezüglich werden in der Spalte „WAS“ die Kundenanforde­ rungen in Bezug auf das Anlagegeschäft festgehalten. In der Spalte „WIE“ sind die Leistungsspezifikationen

293

• … Prüfen von Wechselwirkungen

• … Leistungsver­ gleiche mit dem Wettbewerb

• Beispiel zum „House of Quality“

294

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

des Anlagegeschäfts aufgelistet. Diese spiegeln die unternehmenseigenen Mittel wider, die zur Erfüllung der Kundeanforderungen bereitgestellt werden. In der Gegenüberstellung von Kundenanforderungen und Leistungsspezifikationen wird der Wirkungszusam­ menhang der Unternehmensaktivitäten dargestellt. Hierbei lassen sich Leistungsspezifikationen differen­ zieren, die in Bezug auf die Erfüllung der Kundenan­ forderungen über einen eher stärkeren oder schwä­ cheren Einfluss verfügen. Gleichzeitig werden im „Dach“ des „House of Quality“ positive und negative Wechselwirkungen zwischen den Leistungsspezifika­ tionen abgebildet. (vgl. Schaubild 8-7) • Kritische Würdigung der QFD-Matrix

• Definition von QFD-Projekten

Problematisch an der traditionellen QFD-Methode ist anzusehen, dass die Ableitung der Qualitätsmerkmale zu stark auf subjektiven Einschätzungen basiert und keine Wechselwirkungen zwischen den ausgewählten Quali­ tätsmerkmalen berücksichtigt (Chun-Lang 2006, S. 294). Zudem ist noch auf einige Schwierigkeiten hinzuweisen, die bei der Verwendung der QFD-Methode im Dienst­ leistungsbereich auftreten können. Zunächst ist bereits im Rahmen der Erfassung der Kundenanforderungen festzustellen, dass keine detaillierte Angabe über die ein­ zusetzenden Marktforschungsmethoden und Verfahren erfolgt (Gogoll 2003, S. 6). Vorschläge zur Nutzung der Sequenziellen Ereignismethode, Informationen aus den Kundenbeschwerden oder der FMEA-Methode beinhal­ ten auch die mit diesen Verfahren verbundenen Pro­ bleme der Datenerfassung und -auswertung. Zudem sind auch die Phasen der Analyse der Kernleistungen und Opti­ mierung der Prozesse mit Problemen behaftet. Für den Einsatz der QFD-Methode bzw. des House of Quality für den Dienstleistungsbereich ist es erforderlich, das Kon­ zept zu modifizieren. Die Immaterialität der Leistungen sowie die Integration des externen Faktors erschweren dabei eine trennscharfe Erstellung der Abhängigkeits­ matrizen. Dennoch ermöglicht die QFD-Methode eine Fokussierung des gesamten qualitätsbezogenen Planungsprozesses auf die Wünsche der Kunden.Wenn ein Dienst­ leistungsunternehmen die QFD-Methode bei der Qua­

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

295

Legende: eher positiv eher negativ eher starker Einfluss

Soziale Kompetenz des Kundenkontaktpersonals

Ausbildung/Fachwissen der Wertpapierhändler

Ausbildung/Fachwissen der Berater

Renditeorientierung der Berater

Breites Leistungsangebot

24 h-Hotline/ Online-Verbindung

WAS (Kundenanforderungen)

Standort

WIE (Leistungsspezifikationen)

Anzahl der Kundenkontaktpersonen

eher schwacher Einfluss

Physische Erreichbarkeit Freundlicher Empfang Qualifizierte Beratung Kurze Wartezeiten Hohe Rendite Information über Entwicklung auf Wertpapiermarkt Information über Entwicklung des Depots Informationsbezogene Erreichbarkeit

Schaubild 8-7:  Ausschnitt aus einem „House of Quality“ am Beispiel der Anlageberatung

litätsplanung nutzen will, ist es zweckmäßig, konkrete QFD-Projekte für die Realisierung einzelner, möglichst quantifizierbarer Qualitätsziele zu definieren, die verfüg­ baren Ressourcen zu bestimmen und die Mitarbeiter und Kunden auszuwählen, die an dem Projekt beteiligt sein werden (Gogoll 2003, S. 5). Es ist hierbei sinnvoll, dieje­

296

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

nigen Mitarbeiter – meist unterschiedlicher Unterneh­ mensbereiche – in das Projekt einzubeziehen, die an den das Qualitäts- bzw. Projektziel betreffenden Dienstleis­ tungsprozessen unmittelbar beteiligt sind. Wenn bei­ spielsweise das Projektziel „Verringerung der Wartezeiten am Bankschalter um 10 Prozent“ lauten würde, kann es zweckmäßig sein, sowohl Mitarbeiter im Schalterbereich, im Back Office und der EDV-Abteilung, als auch Filial­ leiter und betroffene Kunden, an dem QFD-Projekt zu beteiligen. Nach Durchführung des Quality Function Deploy­ ment ist in Pilotprojekten zu testen, inwiefern die erar­ beiteten Maßnahmen von den Dienstleistungskunden akzeptiert bzw. positiv bewertet werden (Gogoll 2003, S. 16). Diese Phase ist allerdings bereits Bestandteil der Qualitätsprüfung, die später genauer untersucht wird.

• Benchmarking

(g) Benchmarking Ebenfalls im Rahmen der operativen Qualitätsplanung kann das Instrument des so genannten Benchmarking eingesetzt werden. Hierbei werden unternehmenseige­ ne Prozesse und Ergebnisse relativiert und anhand be­ stimmter Vergleichsgrößen evaluiert (Madu/Kuei 1995, S. 27ff.). Die grobe Vorgehensweise des Benchmarking im Rahmen der Qualitätsplanung umfasst die folgenden Schritte:

• Vorgehensweise

(1) Festlegung des Benchmarking-Objektes (z. B. Teilleis­ tung, eine einzelne Leistung, gesamtes Unterneh­ men), (2) Auswahl des/der Benchmarking-Partner(s), (3) Vergleich des Benchmarking-Objektes mit dem ent­ sprechenden Objekt des Benchmarking-Partners.

• Typen von

Als Objekte eines unternehmensinternen bzw. -externen Vergleichs kommen dabei Unternehmen, Leistungen und/oder Personen in Betracht (vgl. Schaubild 8-8). Die Anwendung des Benchmarking als Instrument der Qua­ litätsplanung bedingt dementsprechend die Erfassung spezifischer Informationen bezüglich der zu verglei­ chenden Bereiche (z. B. im Bereich externer Leistungen

Benchmarking

297

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

Schaubild 8-8:  Objekte des Benchmarking in Dienstleistungsunternehmen (mit Beispielen)

die Erhebung eines Kundenzufriedenheitsindex). Die Grundlage hierfür bilden oftmals vorgeschaltete, kun­ denorientierte Messungen. Im Falle des Benchmarking von Unternehmensein­ heiten werden die Ergebnisse einer Tochtergesellschaft, Niederlassung, Abteilung oder Leistungseinheit mit be­ stimmten Kennzahlen anderer unternehmensinterner Leistungseinheiten verglichen. So kann beispielswei­ se die Leistung der Patentabteilung eines Großkonzerns mit den Leistungen anderer Patentabteilungen in Zweigniederlassungen des Unternehmens verglichen werden. Findet das Benchmarking des eigenen Unternehmens mit Hauptkonkurrenten statt, wird das gesamte Unter­ nehmen oder eine kleinere Einheit z. B. im Hinblick auf die Marktauswahl oder Marktbearbeitung mit Leistungs­ einheiten der Konkurrenzunternehmen verglichen. Beim Benchmarking externer und interner Leistungen sind mul­ tiattributive, merkmalsorientierte Messverfahren, wie z. B. der SERVQUAL-Ansatz, die Ausgangsbasis. Ein Ver­ gleich von Leistungen eines Unternehmens, die externen Kunden angeboten werden, oder solcher Leistungen, die

• Benchmarking von Unternehmensein­ heiten

• Benchmarking mit Hauptkonkurrenten • Benchmarking externer und inter­ ner Leistungen

298

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Benchmarking innerhalb und außerhalb der Branche

• Best-in-Class-Bench­ marking

• Benchmarking von Mitarbeitern

innerhalb der unternehmensinternen Kunden-Liefer­ anten-Beziehungen erstellt werden (z. B. gemessen durch interne Servicebarometer oder Zufriedenheitsindizes) liefert wichtige Ansatzpunkte für detaillierte Verbesse­ rungsmaßnahmen. Benchmarking innerhalb und außerhalb der Branche stellt den klassischen Fall des Benchmarking dar. Die Leistungen eines Unternehmens werden mit weitgehend identischen Leistungen in anderen Unternehmen ver­ glichen (z. B. durch Konkurrenzanalysen oder Nationale Kundenbarometer). Beispiele solcher Benchmarks sind Werte zur Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder auch Produktivität eines Dienstleistungsanbieters. Diese Form des Benchmarking, die sich nur bei der Ausrichtung an „ehrlichen“ Vergleichswerten als sinnvolles Instrument zur Messung der Dienstleistungsqualität erweist, wird al­ lerdings durch Vorbehalte konkurrierender Unterneh­ men bei der Weitergabe von teilweise sensiblen Firmen­ daten erschwert. Eine deutliche Reduzierung dieser Vorbehalte ist beispielsweise möglich, wenn das Bench­ marking durch einen seriösen externen Anbieter, wie z. B. durch auf Benchmarking spezialisierte Unterneh­ mensberatungen, durchgeführt wird, der die Anonymi­ sierung im Rahmen des Benchmarking eingesetzten In­ formationen sicherstellt. Dieses Vorgehen kann jedoch mit einem erheblichen finanziellen Mehraufwand ver­ bunden sein. Die Datenbasis eines branchenfremden Benchmarking (Best-in-Class) wird i. d. R. einfacher hergestellt. Hierbei werden zwar die gleichen Leistungen – beispielsweise die unternehmensinterne Verbuchung von Belegen oder das Telefonverhalten bei Anrufen – miteinander ver­ glichen, doch erlaubt die Zugehörigkeit zu unterschied­ lichen Branchen einen intensiveren – und offeneren – Datenaustausch. So kann ein Speditionsunternehmen beispielsweise ein Kreditkartenunternehmen als Bench­ markingobjekt für die Verbuchung von Belegen heran­ ziehen. Beim Benchmarking von Mitarbeitern werden die Führungskräfte und Mitarbeiter innerhalb einzelner Un­ ternehmenseinheiten (z. B. Abteilungen) bzw. zwischen

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

verschiedenen Unternehmenseinheiten (z. B. die Mitar­ beiter einer Filiale A mit denen der Filiale B) verglichen. Beispiele solcher Benchmarks sind Kennzahlen zur Mit­ arbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue oder auch Leis­ tungskennzahlen, wie z. B. die Zahl der akquirierten Neukunden innerhalb eines Quartals. Der externe Vergleich von Mitarbeitern mit denen der Konkurrenzunternehmen stellt das Benchmarking von Kundenkontaktmitarbeitern dar und wird aufgrund der erschwerten Datengewinnung auf Mitarbeiter be­ schränkt, die im Kundenkontakt stehen. Nur bei den Kundenkontaktmitarbeitern ist es möglich, durch Kun­ denbefragungen oder „Mystery Shopping“ Daten über Mitarbeiter anderer Dienstleistungsunternehmen zu ge­ winnen. Da die Kundeninteraktion in vielen Branchen von hoher Bedeutung für die Dienstleistungsqualität ist und zum Aufbau von entscheidenden Wettbewerbsvor­ teilen verwendet wird, nimmt diese Form des Benchmar­ king eine wichtige Funktion ein, die aber in der Unter­ nehmenspraxis heute noch wenig Beachtung findet. In Anlehnung an die vorangehende Kategorisierung nach Objekten des Benchmarking lassen sich fünf For­ men des Benchmarking unterscheiden (Madu/Kuei 1995), die in Schaubild 8-9 dargestellt sind: 5 5 5 5 5

299

• Benchmarking von Kundenkontakt­ mitarbeitern

• Weitere Formen des Benchmarking

Product Benchmarking, Process Benchmarking, Best Practices Benchmarking, Strategic Benchmarking, Systemic Benchmarking.

Während beim „Product Benchmarking“ das Dienstleis­ tungsergebnis in seinen Details untersucht wird, ist beim „Process Benchmarking“ der Leistungserstellungsprozess bzw. die Dienstleistungskette Gegenstand der Untersu­ chung. Das „Best Practices Benchmarking“ rückt demge­ genüber spezifische Managementmethoden in den Vor­ dergrund. So werden beispielsweise die Leistungen der Mitarbeiter in Abhängigkeit von Belohnungs- und An­ reizsystemen bzw. der Gestaltung der Arbeitsumgebung untersucht.

• Product Benchmarking

• Process Benchmarking • Best Practices Benchmarking

300

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Quelle: In Anlehnung an Madu/Kuei 1995, S. 118

Schaubild 8-9:  Formen des Benchmarking

• Strategic Benchmarking

• Systemic Benchmarking

• Das Benchmarking von Qualitätszielen von Dienstleistungs­ unternehmen

Etwas weiter entfernt von der klassischen Benchmar­ king-Idee sind die beiden letzten Ausprägungen. So prüft „Strategic Benchmarking” die Verträglichkeit der Ergeb­ nisse einzelner Benchmarks mit der Unternehmensstra­ tegie, es werden einzelne Kennzahlen im Hinblick auf ihre Konsistenz im unternehmerischen Gesamtsystem hin analysiert. Das „Systemic Benchmarking” rückt schließ­ lich das einzelne Unternehmen in den Kontext seiner Umwelt und hat damit eine eher soziale Dimension. So werden der Beitrag eines Unternehmens zum Umwelt­ schutz oder auch die Berücksichtigung sozialer Belange vor dem Hintergrund der Bedürfnisse aller Menschen – auch der Nichtkunden – einer näheren Betrachtung un­ terzogen. Die Erreichung von Kundenzufriedenheit er­ hält bei dieser Form des unternehmerischen Vergleichs eine – noch immer vernachlässigte – weitere Facette. Bei einem speziell auf das Benchmarking von Quali­ tätszielen von Dienstleistungsunternehmen zugeschnitte­ nen dreistufigen Rahmenkonzept lässt sich wie folgt vor­ gehen (Chen 1998, S. 123f.):

umfasst …

(1) Identifikation des Auslösers für das Qualitätsprob­ lem, (2) Identifikation von Partnern für das Benchmarking,

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

301

(3) Durchführung des Benchmarking und Priorisierung der Qualitätsziele. Zunächst gilt es, die Auslöser für die Qualitätsprobleme bei der Dienstleistungserstellung zu identifizieren. Dabei sind sowohl die Kundenkontakt- als auch die Back-Of­ fice-Prozesse mit einem Fokus auf die Kundenkontakt­ mitarbeiter, Zeit, Ort, tangible und intangible Elemente des Dienstleistungserstellungsprozesses auf Problem­ ursachen hin zu untersuchen. Insbesondere zur Messung der Dienstleistungsqualität in Bezug auf die intangiblen Elemente eignet sich der Rückgriff auf den SERVQUALAnsatz. Es empfiehlt sich, qualitätsbezogene Daten über Kundenumfragen und durch den Einsatz der sequen­ ziellen Ereignismethode sowie durch Prozessbeobach­ tungen zu erheben und zu analysieren. Im nächsten Schritt bedarf es der Identifikation geeig­ neter Benchmarking-Partner. Diese können beispielswei­ se in so genannten „Best Practice“-Datenbanken, in ver­ öffentlichten Studien oder über persönliche Kontakte ausfindig gemacht werden. Im Vorfeld der ersten Treffen mit potenziellen Partnern gilt es, gründliche Vorberei­ tungsarbeit zu leisten. Zudem ist es nicht ratsam, die Partnerwahl primär auf das „Weltklasse-Unternehmen“ auszurichten. Vielmehr ist die Auswahl der Partner rea­ listisch vor dem Hintergrund des eigenen Qualitäts­ potenzials zu treffen. Bei der Durchführung des Benchmarking und der Priorisierung der Qualitätsziele empfiehlt es sich, je­ weils für sich betrachtet das Potenzial, den Erstel­ lungsprozess und das Ergebnis einer Dienstleistung mit den Praktiken des Benchmarking-Partners zu vergleichen. Die aus dem Benchmarking abgeleiteten Qualitätsverbesserungsprogramme sind im Einklang mit der übergeordneten Qualitätsstrategie und den Ressourcen des Dienstleistungsunternehmens zu priori­ sieren. Im Rahmen einer kritischen Würdigung des Benchmar­ king stehen der günstige Kostenfaktor sowie der Aspekt relativer Maßstäbe im Vordergrund; dies erleichtert die Vergleichbarkeit der Benchmarking-Objekte. Außerdem

• … die Suche nach dem Auslöser von Qualitätszielen, …

• … die Auswahl geeigneter Bench­ marking-Partner, sowie …

• … die Priorisierung der zu untersuchen­ den Qualitätsziele

• Würdigung des Benchmarking

302

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

liefert das Benchmarking wichtige Anstöße, um beste­ hende Potenziale zu nutzen und Innovationen zu fördern, z. B. durch die Übernahme neuer Ideen innerhalb von unternehmensinternen oder -externen Vergleichsob­ jekten. Als Nachteil ist – insbesondere im branchen­ übergreifenden Benchmarking – das Zugrundeliegen un­ terschiedlicher Strategien der Benchmarking-Objekte zu nennen (z. B. zwischen einem Lebensmittel- und einem Dienstleistungsanbieter). Mögliche Verbesserungsanstö­ ße sind entsprechend differenziert zu betrachten. Hinsichtlich der Festlegung der Verantwortlichkeit für ein Benchmarking-Projekt im Rahmen der Qualitätspla­ nung ist die Auswahl der Benchmarking-Objekte sowie der Benchmarking-Partner vorzugsweise von der Ge­ schäftsleitung durchzuführen. Der eigentliche Leistungs­ vergleich liegt verstärkt im Tätigkeitsbereich von Linienoder Stabsmitarbeitern mit Qualitätskenntnissen. • Fishbone-Analyse

(h) Fishbone-Analyse Als weiteres Instrument der operativen Qualitätsplanung können mit Hilfe der Fishbone-Analyse auf der Basis eines Ishikawa-Diagramms systematisch und umfassend die verschiedenen Ursachen für ein konkretes Qualitäts­ problem aus Anbieterperspektive ermittelt und grafisch dargestellt werden (vgl. Abschnitt 5.2.1).

• Ereignisgesteuerte

(i) Ereignisgesteuerte Prozesskette Aktuell werden im Rahmen der Qualitätsplanung zu­ nehmend Prozessmodelle diskutiert. Unter einem Pro­ zess wird eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivi­ täten im Rahmen der Leistungserstellung verstanden (vgl. auch im Folgenden Scheer/Grieble/Klein 2006, S. 37ff.). Zur Modellierung von Prozessen kann die aus der Wirtschafts­informatik stammende Methode der Ereig­ nisgesteuerten Prozesskette (EPK) eingesetzt werden. In EPKs werden die Prozesse als Abfolge von Funkti­ onen dargestellt. Dabei können für jede Funktion die Start- und Endereignisse angegeben werden. Ereignisse sind Auslöser von Funktionen und Ergebnisse von Funk­ tionen. Von einem Ereignis wird gesprochen, wenn eine Zustandsänderung (z. B. postalischer Eingang einer Kun­

Prozesskette (EPK)

• Elemente einer EPK

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

denanfrage) eingetreten ist, die wiederum nachgelagerte Unternehmensverrichtungen anstößt. Im Gegensatz zu einer Funktion, die ein zeitverbrauchendes Geschehen dargestellt, ist ein Ereignis auf einen Zeitpunkt bezogen. Die Verbindungen in EPKs werden durch Verknüp­ fungsknoten abgebildet, die so genannte Verknüpfungs­ operatoren enthalten. Diese enthalten Regeln und Be­ dingungen und stellen so Mittel zur Steuerung des Dienstleistungsprozesses dar. Als mögliche Werte kön­ nen konjunktive („und“), adjunktive („oder“), und dis­ junktive („exklusiv oder“) Verknüpfungsoperatoren un­ terschieden werden. Funktionen, Ereignisse und Verknüpfungsoperato­ ren bilden die Basiselemente einer EPK. Zusätzliche Darstellungsobjekte ermöglichen die Berücksichtigung weiterer Aspekte, wie z. B. die Abbildung von Or­ganisationseinheiten. Schaubild 8-10 zeigt ein Beispiel für eine EPK. Aus­ gangsereignis stellt die Reservierungsanfrage in einem Hotel dar. In der nachgelagerten Funktion wird vom Ho­ telangestellten geprüft, ob in dem vom Kunden angege­ ben Zeitraum noch Zimmer frei sind. Dies kann zu einem positiven oder negativen Ergebnis führen. Dieses Ereignis führt zur Funktion „Feedback“ usw. Dieses ein­ fache Beispiel verdeutlicht, dass die EPK eine Methode darstellt, die eine systematische und vollständige Planung der Kundenkontaktpunkte sowie dahinter stehender Abläufe ermöglicht.

303

• Beispiel für eine EPK

8.2.2 Integration der Instrumente der Qualitätsplanung Um eine Integration der Planungsinstrumente der Qua­ lität vorzunehmen, sind die Instrumente zunächst auf Vernetzungspotenziale hin zu untersuchen. Dabei gilt es, die Beziehungen zwischen den einzelnen Instrumenten hinsichtlich ihres funktionalen, zeitlichen und hierar­ chischen Charakters hin zu erforschen. Schaubild 8-11 zeigt eine solche Beziehungsanalyse für sämtliche Instru­ mente der Qualitätsplanung.

• Integrierte Qualitäts­ planung mittels … • … der Untersuchung von Vernetzungspoten­ zialen

304

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Reservierungsanfrage

Kundenanfrage prüfen

Datenbank

V Keine Zimmer vorhanden

Zimmer vorhanden

Feedback an Kunden, inkl. Preis

V Kunde akzeptiert das Angebot nicht

= Ereignis = Funktion V

Kunde akzeptiert und reserviert

Reservierung in das System eintragen

= oder

Reservierung ist eingetragen

Schaubild 8-10:  Beispiel für eine Ereignisgesteuerte Prozesskette bei einer Reservierungsanfrage

8.2  Instrumente der Qualitätsplanung

Beispielhaft wird für die merkmals- und kundenori­ entierten Ansätze diese Beziehungsanalyse erläutert. Beim Einsatz von merkmals- und kundenorientierten An­ sätzen lassen sich im Rahmen der Qualitätsplanung die folgenden Vernetzungsmöglichkeiten mit anderen Instru­ menten identifizieren:

305

• Beispielhafte Bezie­ hungsanalyse für die merkmals- und kundenorientierten Ansätze

5 In funktionaler Hinsicht haben diese Ansätze konditi­

onale Beziehungen zu denjenigen Instrumenten der strategischen Qualitätsplanung, für die die Erhebung von Qualitätsanforderungen notwendig ist, z. B. die Qualitätsziele und -standards. Die Instrumente der operativen Qualitätsplanung betreffend bedarf der Einsatz der merkmals- und kundenorientierten An­ sätze insbesondere der Resultate aus Untersuchungen mit Instrumenten, die Hinweise auf mögliche rele­ vante Qualitätsanforderungen aus Kundensicht ge­ ben (z. B. Sequenzielle Ereignismethode, Betriebliches Vorschlagswesen). Komplementäre Beziehungen der merkmals- und kundenorientierten Ansätze liegen

Schaubild 8-11:  Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsplanung

306

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

vor allem mit denjenigen Planungsinstrumenten vor, die ebenfalls bestimmte Qualitätskriterien systema­ tisch erheben (z. B. merkmals- und mitarbeiterorien­ tierte Ansätze). 5 Die zeitlichen Verknüpfungen mit anderen Planungs­ instrumenten betreffend sind die merkmals- und kun­ denorientierten Ansätze denjenigen Verfahren vorzu­ schalten, die einer tiefergehenden Analyse einzelner Qualitätskriterien bzw. Problembereiche dienen (z. B. FMEA, Fishbone-Analyse). Dahingegen sind solche Verfahren vorzuschalten, die zur Ermittlung der ab­ zufragenden Kriterien beitragen (z. B. Sequenzielle Ereignismethode). 5 Bezüglich der hierarchischen Beziehungen haben die merkmals- und kundenorientierten Ansätze gegen­ über den übrigen Instrumenten der Planung einen eher strategischen Charakter, weil diese Ansätze die Kundenanforderungen systematisch und vollständig erfassen.

Schaubild 8-12 :  Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsplanung

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

Zur Verdeutlichung des hierarchischen und zeitlichen Charakters der Instrumente der Qualitätsplanung ist in Schaubild 8-12 der Einsatz verschiedener Planungs­ instrumente im Rahmen des Qualitätsmanagements exemplarisch dargestellt. Zunächst sind mittels der Se­ quenziellen Ereignismethode Stationen im Leistungser­ stellungsprozess zu ermitteln, die von den Kunden be­ sonders stark wahrgenommen werden und bei denen potenziell auftretende Probleme somit einen großen Ein­ fluss auf die Qualitätswahrnehmung haben können. Die­ se Kriterien können als Ansatzpunkt bei der Entwicklung eines Fragebogens zur Durchführung von multiattributi­ ven Messmethoden angesehen werden. Mit der FRAP, FMEA und Fishbone-Analyse sind durch die Sequen­ zielle Ereignismethode eventuell erkannte Problemfelder weiter zu analysieren. Das Instrument des Betrieblichen Vorschlagswesens kann außerdem Kriterien liefern, de­ ren Ausprägungen im Rahmen von Kunden- und Mitar­ beiterbefragungen zu erheben sind.

307

• Hierarchische und zeitliche Verknüpfung der Instrumente der Qualitätsplanung

8.3 Instrumente der Qualitätslenkung Die Phase der Qualitätslenkung baut prinzipiell auf den Ergebnissen der Qualitätsplanung auf. Der Inhalt der Qualitätslenkung ist wie folgt zu beschreiben (Zollondz 2001, S. 1132; 2006, S. 34 ): Die Qualitätslenkung ist der Teil des Qualitätsmanage­ ments, der auf die Erfüllung der Qualitätsanforde­ rungen ausgerichtet ist. Diese Phase beinhaltet dementsprechend sämtliche Tä­ tigkeiten, die der Realisierung der Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen aus Kunden- und Unter­ nehmenssicht dienen (Meffert/Bruhn 2006, S. 361). Hierbei lassen sich zur Systematisierung der in dieser Phase einzusetzenden Instrumente folgende Instrumen­ tegruppen unterscheiden: 5 Mitarbeiterbezogene Instrumente,

• Phase der Qualitätslenkung

• Definition der Qualitätslenkung

• Instrumente der Qualitätslenkung

308

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

5 Kulturbezogene Instrumente, 5 Organisationsbezogene Instrumente.

Schaubild 8-13 zeigt einen Überblick über die Instru­ mente der Qualitätslenkung.

• Mitarbeiterbezo­

8.3.1 Mitarbeiterbezogene Instrumente der Qualitätslenkung

gene Instrumente zur Steuerung … • … des Verhaltens des Kundenkontakt­ personals

Dienstleistungen werden i. d. R. zwischen dem Mitarbei­ ter eines Unternehmens – dem Kontaktpersonal – und dem Kunden im Rahmen eines so genannten interakti­ onsorientierten Prozesses (Schulze 2000, S. 263) vollzo­ gen. Dabei kann der Bedeutungsgrad des interaktiven Geschehens als Element der Dienstleistungsqualität

• Personalauswahl • Personalentwicklung • Anreizsysteme

Mitarbeiterbezogene Qualitätslenkung Qualitätsplanung Qualitätsmanagementdarlegung

Qualitätslenkung

Kulturbezogene Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung Organisationsbezogene Qualitätslenkung Qualitätsbezogene Aufbauorganisation

Qualitätsbezogene Ablauforganisation

• Primäre Qualitätsorganisation • Sekundäre Qualitätsorganisation

Schaubild 8-13:  Instrumente der Qualitätslenkung von Dienstleistungsunternehmen

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

je nach Dauer, Intensität und Integration des externen Faktors differieren. Sowohl bei problemorientiert-inter­ aktiven als auch bei persönlich-interaktiven Dienstleis­ tungen (vgl. die Klassifikation bei Mills/Margulies 1980) spielt der persönliche Kontakt zwischen Konsument und Kontaktpersonal im „Service Encounter“ (Czepiel/ Solomon/Suprenant 1985; Bitner/Booms/Tetreault 1990; Bitner 1990) eine wichtige Rolle. Somit fungiert der Ver­ käufer bzw. Berater häufig als Personifikation der gesamten angebotenen Leistung bzw. des Dienstleis­ tungsunternehmens. Folglich ist es von ausschlagge­ bender Bedeutung für die wahrgenommene Beratungs­ qualität des Unternehmens, inwieweit es dem Unternehmen gelingt, das Qualifikationsprofil des Kun­ denkontaktpersonals an das in der Beratungssituation vom Kunden als relevant angesehene Anforderungsprofil anzupassen. Aufgrund der Bedeutung des Mitarbeiterverhal­ tens als wesentliches Qualitätsmerkmal von Dienst­ leistungen hat die von Kundenkontaktmitarbeitern ausgehende Kundenorientierung einen maßgeblichen Einfluss auf die vom Kunden wahrgenommene Dienst­ leistungsqualität. Dies unterstreicht die Bedeutung der Implementierung einer ganzheitlichen kunden­ orientierten Unternehmensführung. In diesem Kontext ist das Konzept des Internen Marketing von Bedeu­ tung (z. B. George 1977; Berry 1984; Grönroos 1985; Gummesson 1987; Stauss 1994b). In der Literatur un­terliegt der Begriff des Internen Marketing unter­ schiedlichen Auffassungen bezüglich des Ausmaßes der auf eine interne Unternehmensperspektive ausgerichte­ ten Marketingorientierung. Eine umfassende, die ori­ ginären Themen und Problemstellungen einschließende Definition des Internen Marketing könnte wie folgt lauten (Bruhn, S. 20):

309

• Relevanz der Kun­ denorientierung

• Internes Marketing zur Implemen­ tierung einer kundenorientierten Unternehmens­ führung

• Definition Internes Marketing

Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitge Kunden– und Mit­ arbeiterorientierung das Marketing als interne Denk­

310

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

haltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden. • Personalorientie­ rung als zentraler Aspekt des Internen Marketing

Die Personalorientierung ist demzufolge ein wesentlicher Bestandteil des Internen Marketing (George/­Grönroos 1999; Stauss 1999a) und stellt ein geeignetes Rahmen­ konzept für die Implementierung einer qualitätsorien­ tierten Personalpolitik für Dienstleistungsunternehmen dar. Das personalorientierte Interne Marketing verfolgt das Ziel, hochmotivierte und kundenorientierte Mit­ arbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden, die dazu in der Lage sind, die externen Marketingziele – insbesondere die Schaffung einer hohen Dienstleis­ tungsqualität – auf effiziente Weise zu realisieren (Stauss 1999a, S. 210). Das Instrumentarium des personalpolitischen Ins­ trumentariums lässt sich in drei Instrumentegruppen unterscheiden (vgl. auch im Folgenden Stauss 1999a, S. 210ff.): (1) Absatzmarktorientierter Einsatz personalpolitischer Instrumente, (2) Absatzmarktorientierter Einsatz interner Kommuni­ kationsinstrumente, (3) Personalorientierter Einsatz externer Marketingins­ trumente. Beim absatzmarktorientierten Einsatz personalpolitischer Instrumente geht es um den Einsatz der klassischen personalpolitischen Aktionsbereiche wie Personalaus­ wahl, -einsatz, -entwicklung, -freisetzung sowie Entgelt­ politik unter dem Aspekt absatzmarktpolitischer Erfor­ dernisse. Beim absatzmarktorientierten Einsatz interner Kom­ munikationsinstrumente geht es um die auf den Mitar­ beiterstamm gerichtete Anwendung von Kommunika­ tionsmaßnahmen, wie z. B. Mitarbeiterzeitungen oder individuelle Trainings. Unter den personalorientierten Einsatz externer Marke­ tinginstrumente fällt vor allem der Einsatz primär an Kun­

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

den ausgerichteter Marketinginstrumente, wie Werbung und Public Relations, die gleichzeitig die Mitarbeiter zu einem absatzmarkt- bzw. kundenorientierten Verhalten motivieren. Ein Beispiel hierfür ist ein dem Kunden ge­ genüber artikuliertes Garantieversprechen (z. B. maxima­ le Wartezeiten), wodurch die Mitarbeiter implizit zu einer gewissen Qualitätsorientierung verpflichtet werden. Dementsprechend sind von der Unternehmensfüh­ rung personalpolitische Maßnahmen im Sinne eines In­ ternen Marketing zu ergreifen, um sowohl die Fähig­ keiten als auch die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Schaffung einer Dienstleistungsqualität auf einem hohen – dem geforderten – Niveau sicherzustellen und zu ver­ bessern. Dabei stehen wie beschrieben unterschiedliche Instrumente zur Verfügung (vgl. als Überblick z. B. Büh­ ner 1993), von denen hier die folgenden qualitätsbezo­ genen Instrumente vorgestellt werden:

311

• Personalpolitische Maßnahmen

5 Personalauswahl, 5 Personalentwicklung, 5 Anreizsysteme für Mitarbeiter.

8.3.1.1 Qualitätsorientierte Personalauswahl Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter für Tätigkeiten mit häufigem direkten Kundenkontakt (z. B. Kassierer, Kun­ denberater und -betreuer) sind zunächst Auswahlkrite­ rien zu bestimmen, die neben der fachlichen Qualifi­ kation insbesondere auch die soziale Kompetenz der potenziellen Mitarbeiter prüfen (Hoffmann 1989, S. 412). Neben schriftlichen Eignungstests und Vorstellungsge­ sprächen ist beispielsweise auch die Durchführung von Verhaltenstests (Rollenspiele, Gruppendiskussionen u. Ä.) zu empfehlen, bei denen die Bewerber mit „realen“ Kundenkontaktsituationen konfrontiert und im Hinblick auf ihre kommunikativen Fähigkeiten beobachtet wer­ den können (Schneider/Schechter 1991, S. 225). In die­ sem Zusammenhang gilt es oftmals, auch genaue Anfor­ derungs- bzw. Aufgabenprofile potenzieller Mitarbeiter zu definieren, wie dies in Beispiel 8-3 dargestellt wird.

• Einstellung neuer Mitarbeiter

• Anforderungen an Servicemitarbeiter

312

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Beispiel 8-3: Anforderungs- und Aufgabenprofil für UPS-Fahrer in Deutschland Das Anforderungs- und Aufgabenprofil für den Fahrer des Dienstleistungsunternehmens im Versandbereich UPS gliedert sich neben den grundlegenden Anfor­ derungen an die Ausbildung in die Bereiche Fahrpra­ xis und sonstiger Anforderungen. Ebenso werden die Bereiche der spezifischen Fertigkeiten zur Abwick­ lung der Fahraufträge sowie die arbeitstechnischen Rahmenbedingungen erläutert (vgl. Schaubild 8-14). • Grundsätzliche Service- und Kontaktbereitschaft als Anforderung an Mitarbeiter

Wenn der potenzielle Mitarbeiter bei den Einstellungsge­ sprächen mit seinem Verhalten wenig oder sogar keine Servicementalität, Kontaktfreude und kein Einfühlungs­ vermögen zeigt, dann wird er später im Rahmen seiner Tätigkeit als Kundenkontaktperson kaum Zufriedenheit bei seiner Arbeit finden und auch kaum der Zufriedenheit der Kunden dienlich sein. Fachwissen, der Umgang mit Technik u. Ä. können meist mittels Schulungen vermittelt oder verbessert werden; die grundsätzliche Service- und Kommunikations- bzw. Kontaktbereitschaft („Service Minded“) stellen aber einen Bestandteil der menschlichen Persönlichkeit dar und lassen sich daher nur bedingt in Schulungen erlernen. Die für die Einstellung neuer Mit­ arbeiter zuständigen Führungskräfte der Personal- und Fachabteilungen sind deshalb dahingehend zu sensibili­ sieren, dass sie verstärkt auf die Service- und Kommuni­ kationsbereitschaft der Bewerber achten. Diesem Sach­ verhalt wird beispielweise konsequent bei der Personalauswahl der amerikanischen Warenhauskette Nordstrom Rechnung getragen: Das so genannte Nord­ strom-Prinzip – „Nordstrom hires the smile and trains the skill“ – postuliert, eher serviceorientierte Mitarbeiter einzustellen und diesen Verkäuferfähigkeiten beizubrin­ gen als umgekehrt (Spector/McCarthy 1995, S. 181).

• Personalentwick­ lung

8.3.1.2 Qualitätsorientierte Personalentwicklung Maßnahmen der qualitätsorientierten Personalentwick­ lung, insbesondere die qualitätsorientierte Aus- und

313

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

Schaubild 8-14:  Anforderungs- und Aufgabenprofil für UPS-Fahrer in Deutschland

Weiterbildung (vgl. z. B. Methner 1999; Bullinger/Moll 2003), spielen eine wichtige Rolle im Rahmen der Quali­ tätslenkung, um den Anspruch einer unternehmens­ weiten Umsetzung des Qualitätsmanagementansatzes und die angestrebte Einbindung sowie Mitwirkung sämtlicher Mitarbeiter realisieren zu können. In diesem Zusammenhang ist die grundlegende Aufgabe der Per­ sonalentwicklung in der Erhöhung der Handlungskom­ petenz von Mitarbeitern zu sehen. Dabei lassen sich vier Typen der Handlungskompetenz unterscheiden (Becker 1999, S. 276):

• Grundlegende Auf­ gabe der Personal­ entwicklung

314

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Typen der Hand­ lungskompetenz

• Mitarbeiter-Orientie­ rungsgespräch zur Vermittlung sozialer und psychologischer Kompetenzen

5 Fach- bzw. Sachkompetenz: Fachspezifische Kennt­

nisse für die jeweilige Stelle, z. B. Kenntnisse des Versi­ cherungsmarktes für einen Versicherungsmakler. 5 Methoden- bzw. Konzeptkompetenz: Fähigkeit, unter­ schiedliche Lösungsmethoden auf ein Problem an­ wenden zu können, Selektions- und Lernfähigkeit, z. B. Behandlung spezifischer Kundenprobleme. 5 Sozialkompetenz: Teamfähigkeit, Verantwortungsbe­ wusstsein, Kommunikationsfähigkeit, Kundenorien­ tierung. 5 Psychologische Kompetenz: Motivation, Einstellungen, Einsatzwillen, z. B. Bereitschaft, eine kundenorien­ tierte Unternehmenskultur zu verwirklichen. Im Rahmen einer unternehmensweiten qualitätsorien­ tierten Personalentwicklung mit dem Ziel der Umset­ zung des Qualitätsmanagementsystems ist es sinnvoll, das bestehende Personalentwicklungsprogramm des Dienstleistungsunternehmens dahingehend zu erweitern oder zu verbessern, dass neben einer kontinuierlichen Vermittlung von Fach- und Methodenkompetenzen den Mitarbeitern auch soziale und psychologische Kompe­ tenzen näher gebracht werden. Hierbei spielt beispiels­ weise die regelmäßige Durchführung von MitarbeiterOrientierungsgesprächen eine relevante Rolle. Im Beispiel 8-4 ist diesbezüglich ein entsprechender Kriteri­ enkatalog dargestellt. Beispiel 8-4: Kriterienkatalog eines MitarbeiterOrientierungsgespräches des Hotels „Schindlerhof “ Der Schindlerhof ist eines der „Erste-Adresse-Ho­ tels“ der deutschen Tagungshotellerie und verfügt über ein internationales Renommee, das sich auf eine breite deutschsprachige Öffentlichkeit ausgeweitet hat. Durch die konsequente Umsetzung eines TQMAnsatzes verfolgt der Schindlerhof auch eine quali­ tätsorientierte Personalentwicklung. Im Rahmen der jährlich stattfindenden Mitarbeiter-Orientierungs­ gespräche beurteilt sich der Mitarbeiter jeweils selbst anhand bestimmter Kriterien. Anschließend nimmt

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

315

der Vorgesetzte die Beurteilung anhand vorgege­ bener Kriterien vor. Schaubild 8-15 zeigt diesbezüg­ lich den Kriterienkatalog des Mitarbeiter-Orientie­ rungsgespräches auf. Wenn beispielsweise im Rahmen einer transaktionsa­nalytisch orientierten Personalschulung (Schulze 2000, S. 275ff.) die Vermittlung psychosozialer Kompetenzen im Vordergrund steht, lassen sich hierbei nachfolgend aufgeführte Teilfähigkeiten abgrenzen, die es zu erlernen gilt. Dabei wird im Kontext der aus der Psychologie stam­ menden Transaktionsanalyse im engeren Sinne jede Form von Zuwendung, also alle Zeichen sozialen Aus­ tausches, als Transaktion bezeichnet (Berne 1961; Schul­ ze 2000, S. 268). 5 Erkennen von verschiedenartigen Transaktionsabläu­

fen in Interaktionsepisoden während der Erstellung einer Dienstleistung, 5 Aktive Gestaltung dieser Interaktionsepisoden an­ hand der Erkenntnisse aus der Transaktionsanalyse,

Schaubild 8-15: Kriterienkatalog eines Mitarbeiter-Orientierungs­ gespräches im Hotel Schindlerhof

• Bedeutung des Trai­ nings psychosozialer Kompetenzen

316

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

5 Bewältigung schwieriger und für die Dienstleistungs­

qualität negativ wirkender Interaktionsprozesse mit dem Konsumenten, 5 Begreifen der eigenen Grundeinstellung und der be­ vorzugten Rollen im Umgang mit Personen, 5 Erfassung von „psychologischen Spielen“, d. h. sich ih­ rem Wesen nach wiederholender Transaktionen, und Erlernen von Möglichkeiten, diese zu unterbrechen. 5 Die (soziale) Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen zu erkennen, zu akzeptieren und angemessen mit ih­ nen umzugehen (Emotionale Intelligenz). • Ansatz der Emotio­ nalen Intelligenz

• Ermittlung des Schulungsbedarfs

Der von Salovey/Mayer entwickelte und durch Goleman erweiterte Ansatz der Emotionalen Intelligenz basiert auf dem Konzept der sozialen Intelligenz, das intraperso­ nale und interpersonale Fähigkeiten unterscheidet. Die Kernkapazität der intrapersonalen Fähigkeiten stellt der Zugang zum eigenen Gefühlsleben dar. Dabei kann die Fähigkeit unterschieden werden, eigene Gefühle und Gefühlszustände wahrzunehmen (Selbstwahrnehmung), wahrgenommene Emotionen unter Kontrolle zu halten (Selbstkontrolle) und wahrgenommene Emotionen für sich nutzbar zu machen, sich also z. B. nicht durch ne­ gative Emotionen negativ beeinflussen zu lassen (Selbst­ motivation). Als Gegenpol zur Wahrnehmung der eige­ nen Gefühle beinhalten die interpersonalen Fähigkeiten die Wahrnehmung von Emotionen anderer Personen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Empathie, d. h. die Fähigkeit, sich emotional auf andere einzustellen. Die­ se Fähigkeit ist neben den intrapersonalen Fähigkeiten Voraussetzung für eine adäquate soziale Kompetenz (vgl. Schaubild 8-16; Salovey/Mayer 1990; Finsterwalder/ Tomczak 2001; Goleman 2002). Hinsichtlich der zu erlernenden Kompetenzen ist auch in Mitarbeiterbefragungen zu ermitteln, in welchen Berei­ chen die Mitarbeiter selbst Schulungsnotwendigkeit für sich und ihre Kollegen sehen, damit nicht „am Bedarf vorbeigeschult“ wird. Außerdem sind Feedbackgespräche zur Bewertung von Schulungsinhalten, -formen und -zeiträumen zweckmäßig, um die Qualität der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen permanent zu verbessern.

317

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

Quelle: in Anlehnung an Salovey/Mayer 1990, S. 200

Schaubild 8-16:  Hierarchiemodell der Emotionalen Intelligenz

Ziel der Veränderung der verschiedenen Kompeten­ zen ist es, die Mitarbeiter auf zukünftige Aufgaben vor­ zubereiten, d. h. zu qualifizieren. Folgende Qualifizie­ rungsrichtungen lassen sich differenzieren (Becker 1999, S. 276):

• Typen von Qualifizierungen

5 Erweiterungsqualifizierung, bei der das Ausmaß der

Handlungskompetenz zu vergrößern ist, ohne dass ein Stellenwechsel angestrebt wird, z. B. Einarbeitung eines Kreditsachbearbeiters in eine neue Methode zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit. 5 Anpassungsqualifizierung, bei der die Qualifikation des Mitarbeiters an unternehmensexterne oder -inter­ ne Entwicklungen anzupassen ist, z. B. Computerkurs für Bankmitarbeiter. 5 Aufstiegsqualifizierung, bei der ein Mitarbeiter auf eine neue Stelle vorzubereiten ist, z. B. „Kreativitätstech­ niken“-Kurs für einen Mitarbeiter, der zukünftig als Projektleiter eingesetzt wird.

• Systematisierung der Instrumente der Personalentwick­

Die Vielzahl der Instrumente der Personalentwicklung kann nach dem Tätigkeitsbezug der Maßnahme und der

lung

318

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Kontinuität ihres Einsatzes gemäß Schaubild 8-17 klassi­ fiziert werden in (vgl. z. B. Becker 1999, S. 298): 5 Stellengebundene Personalentwicklung (On the Job)

Hierbei findet eine kontinuierliche Qualifizierung am Arbeitsplatz statt, z. B. Einsatz als Assistent, Modelller­ nen, Leittextmethode. 5 Stellenübergreifende Personalentwicklung (Near the Job) Hierbei handelt es sich um Maßnahmen, die eng mit

Instrumente der Personalentwicklung hoch

hoch Stellengebundene Personalentwicklung (On the Job)

Tätigkeitsbezug

Stellenungebundene Personalentwicklung (Off the Job) niedrig

Kontinuität des Einsatzes

Stellenübergreifende Personalentwicklung (Near the Job)

niedrig Merkmale

hoch

Qualitätsorientierung

niedrig

hoch

Standardisierbarkeit

niedrig

niedrig

Individualisierbarkeit

hoch

hoch

Steuerbarkeit

niedrig

Quelle: Meffert/Bruhn 1996, S. 473

Schaubild 8-17:  Instrumente der Personalentwicklung

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

319

dem Arbeitsplatz und -gebiet des Mitarbeiters in Zu­ sammenhang stehen, z. B. Fremdsprachenkurs, Rol­ lenspiel, Planspiel. 5 Stellenungebundene Personalentwicklung (Off the Job) Solche Maßnahmen werden losgelöst vom Tätigkeits­ feld des Mitarbeiters durchgeführt, z. B. Projektgrup­ penarbeit. Zur detaillierteren Beschreibung der Instrumente kön­ nen weitere Kriterien herangezogen werden:

• Merkmale von Instrumenten der Personalentwick­

5 5 5 5

Qualitätsorientierung der Maßnahmen, Standardisierbarkeit der Maßnahmen, Individualisierbarkeit der Maßnahmen, Steuerbarkeit durch die Unternehmensleitung.

Dabei kommt den stellenungebundenen und -übergrei­ fenden Instrumenten im Dienstleistungsbereich eine besondere Bedeutung zu. Da der Dienstleistungserstel­ lungsprozess häufig einen Charakter der Interaktivität zwischen Mitarbeiter und Kunde aufweist, kann mit Hilfe von Maßnahmen des Training-Near-the-Job (z. B. Rollenspiele) eine Simulierung der Dienstleistungserstel­ lungsprozesse stattfinden (Bieberstein 2006). Dabei hat der Mitarbeiter einen „Musterkunden“ (z. B. Psychologe, Trainer) zu bedienen, so dass eine sofortige Beurteilung der exemplarischen Mitarbeiterleistung möglich ist und er sofort auf mögliche Schwächen aufmerksam gemacht werden kann. Zu den zentralen Bausteinen qualitätsbezogener Schu­ lungen für Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen haben zielgruppenspezifisch verschiedene Bereiche zu gehören, wobei die folgenden drei Module, die bereits bei erfolgreichen Dienstleistungsunternehmen eingesetzt werden (Bruhn/Meffert 2002), besonders zweckmäßig erscheinen: 5 Qualitätsseminare

Zielgruppe sind Mitarbeiter sämtlicher Unterneh­ mensbereiche. Das Seminar kann als Diskussions­ forum für die unterschiedlichsten Qualitätsthemen

lung

• Zentrale Bausteine qualitätsbezogener Schulungen …

• … Qualitäts­ seminare

320

• … Servicetraining

• … Coaching

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

dienen, wie beispielsweise Kunden- und Mitarbeiter­ befragungen, die Optimierung interner Prozesse oder der Kundenberatungsqualität. Wichtig ist insbeson­ dere die Vermittlung der Bereitschaft und des ausge­ prägten Bewusstseins zur Kunden- bzw. Serviceorien­ tierung. 5 Servicetraining für das Kundenkontaktpersonal Zielgruppe sind sämtliche Mitarbeiter im Kunden­ kontakt (z. B. Empfangsdamen, Telefonisten, Kunden­ betreuer). Das Training kann der Weiterentwicklung der persönlichen Leistungskompetenzen durch die Erweiterung des Verhaltensrepertoires dienen, indem Gesprächs- und Fragetechniken sowie verkaufspsy­ chologische Kenntnisse vermittelt werden. Mitarbeiter im Kundenkontakt haben vor allem zu lernen, stärker auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden einzu­ gehen. 5 Coaching für Führungskräfte Zielgruppe sind Führungskräfte servicenaher Bereiche in Geschäftsstellen und -zentralen. Dieser Seminarbau­ stein kann die serviceorientierte Führung des Dienst­ leistungsunternehmens durch eine Weiterentwicklung der kommunikativen und motivierenden Fähigkeiten als Voraussetzung für eine verbesserte Führungsqua­ lität und damit auch zur Sicherstellung der Dienstleis­ tungsqualität besser ausrichten. Um Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern im Hin­ blick auf eine stärkere Service- bzw. Kundenorientie­ rung zu veranlassen, sind sämtliche Führungskräfte in psychologischen Führungs- und Kommunikations­ techniken zu schulen sowie Hilfestellung bei der Ge­ staltung von Mitarbeitergesprächen anzubieten. Hinzuweisen ist schließlich auf den zentralen Aspekt der Anwendbarkeit und Umsetzungsmöglichkeit der Schulungsinhalte, unabhängig vom Umfang und der Gestaltung der genannten Qualifizierungsmaßnahmen (Schildknecht 1992, S. 154). Voraussetzung eines posi­ tiven Lerneffektes und damit unabdingbare Grundlage der erfolgreichen Umsetzung eines Qualitätsmanage­ mentkonzeptes ist die tatsächliche Realisierbarkeit kun­

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

denorientierten Verhaltens im Unternehmen, die i. d. R. abhängig von entsprechenden Handlungs- und Entschei­ dungsspielräumen ist. Damit Mitarbeiter im Kundenkontakt ihre Hand­ lungskompetenzen kunden- und qualitätsorientiert ein­ setzen können, gilt es für das Management, die organisa­ torischen Voraussetzungen dafür zu schaffen und den Mitarbeitern die notwendigen Handlungsspielräume einzurichten. Es ist demzufolge ein ausreichendes Empowerment der Kundenkontaktmitarbeiter sicherzu­ stellen (z. B. Bowen/Lawler 1995; Berry 1995; Rafiq/Ah­ med 1998). Im Kern bedeutet Empowerment, den Kundenkontaktmitarbeitern im Rahmen des Dienstleis­ tungserstellungsprozesses ein gewisses Maß an Ermes­ sensfreiheit und Handlungsspielraum einzuräumen (Rafiq/Ahmed 1998, S. 380). Größere Handlungsspiel­ räume sind insbesondere dann notwendig, wenn – wie für die meisten Dienstleistungen typisch – die Dienstleis­ tungsproduktion mit dem Dienstleistungskonsum zeit­ lich zusammenfällt (Uno-Actu-Prinzip) und nur be­ grenzt Möglichkeiten für das Servicepersonal bestehen, das Dienstleistungsergebnis bzw. die Dienstleistungsqua­ lität nachträglich zu beeinflussen. Ein Beispiel für Em­ powerment sind die den Servicemitarbeitern vom Ma­ nagement eingeräumten Ermessensspielräume in Bezug auf eine adäquate Beschwerdereaktion. So stehen z. B. je­ dem Mitarbeiter der Ritz-Carlton-Hotelkette ein Betrag von bis zu 2000 € frei zur Verfügung, um auf eine Be­ schwerde einzugehen und Fehler oder Mängel zu beseiti­ gen (Braun/Burger 2007, S. 84). Durch Empowerment werden verschiedene Zielset­ zungen verfolgt: Beispielsweise werden den Mitarbeitern erweiterte Verkaufsmöglichkeiten eingeräumt (Up- und Cross-Selling), woraus Umsatzsteigerungen resultieren können. Des Weiteren strebt das Empowerment eine hö­ here Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit, höhere Mitarbeitereffizienz und Reaktionsfähigkeit zur Befrie­ digung von Kundenbedürfnissen, die Erstellung kun­ denspezifischer Dienstleistungen sowie eine schnellere Wiedergutmachung von Beschwerden an (z. B. Rafiq/ Ahmed 1998, S. 381f.).

321

• Empowerment von Kundenkontakt­ mitarbeitern

• Ziele des Empowerment

322

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Kritische Würdigung

Empowerment ist jedoch auch mit gewissen Kosten verbunden, die beispielsweise für Qualifizierungsmaß­ nahmen entstehen, die die Mitarbeiter adäquat auf den durch das Empowerment gestiegenen Aufgabenumfang vorbereiten. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass sich durch ein Empowerment der Kundenkontaktmitarbeiter der Dienstleistungserstellungsprozess verlangsamt (vgl. Rafiq/Ahmed 1998, S. 382). Vor diesem Hintergrund gilt es für das Management, in Abhängigkeit der Art der an­ gebotenen Dienstleistung, das optimale Maß an Empow­ erment zu finden, damit die Kundenkontaktmitarbeiter bestmöglich die im Rahmen der qualitätsorientierten Personalentwicklung erlangten Kompetenzen einsetzen können. 8.3.1.3 Qualitätsorientierte Anreizsysteme

• Anreizsysteme zur Beeinflussung der …

• … extrinsischen und der …

• … intrinsischen Motivation

• Kundenorientierte Anreizsysteme

Damit Mitarbeiter auch bereit sind, die in den qualitäts­ bezogenen Schulungen vermittelten Erkenntnisse der Kundenorientierung umzusetzen und die in den Qualitätsgrundsätzen festgelegten Standards zu erfüllen, ist es erforderlich, dass die Unternehmensleitung geeig­ nete Motivationsmaßnahmen entwickelt und durch­ führt (von Diemer 1999; von Rosenstiel 2001). Vor allem bei der Entwicklung und Einführung des Qualitätsma­ nagementsystems sind extrinsische Motivationen, d. h. im Arbeitsumfeld oder in den Folgen des Tätigkeits­ vollzugs liegende Anreize, von besonderer Bedeutung, um die anerkennenswerten Leistungen der Mitarbeiter zu belohnen. Um allerdings im Unternehmen langfristig zu gewährleisten, dass sich die Mitarbeiter kundenorien­ tiert entsprechend den Qualitätsstandards verhalten, sind zusätzlich intrinsische Motivationen, d. h. in der Tätigkeit selbst liegende Anreize, zu schaffen. Arbeitsbe­ dingungen und -inhalte sind derart zu gestalten, dass die Mitarbeiter aus einer inneren Motivation heraus bereit und überzeugt sind, qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu erbringen. Zur Steuerung der Mitar­ beitermotivation in Richtung eines qualitätsorien­ tierten Verhaltens sind so genannte kundenorientierten

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

323

Anreiz- und Vergütungssysteme besonders geeignet (Tuzovic 2004). Die Besonderheit gegenüber traditio­ nellen Anreiz- und Vergütungssystemen liegt bei diesen in der Ausrichtung auf kundenorientiertes Ver­ halten. Während herkömmliche Anreiz- und Bonussys­ teme sich auf finanzielle Größen beziehen (z. B. Umsatz), werden im Rahmen kundenorientierter Anreiz- und Vergütungssysteme kundenbezogene Größen, wie z. B. Kundenzufriedenheit, als Bemessungsgrundlagen herangezogen. Bei der Einführung eines kundenorien­ tierten Anreiz- und Vergütungssystems ist in zwei grundsätzlichen Phasen vorzugehen (vgl. Schaubild 8-18): (1) Im Rahmen der Konzeptionalisierung des Systems werden beispielsweise die Bemessungsgrundlagen und die Anreize festgelegt. (2) Im Rahmen der Institutionalisierung des Systems er­ folgt eine Vernetzung mit anderen Managementsys­ temen, ohne die das Anreiz- und Vergütungssystem losgelöst vom Managementmodell des Unternehmens und damit wirkungslos wäre. Die Wirksamkeit eines kundenorientierten An­ reiz- und Vergütungssystems wird im Wesentlichen durch die gewählten Anreize determiniert. In Schau­ bild 8-19 sind individuelle Anreizformen aufgeführt mit dem Ziel, die Mitarbeiter zu motivieren und zur Verbesserung kundenorientierten Verhaltens anzu­ spornen. Auch gruppenbezogene Anreizsysteme, die Teamprämien, Anerkennung von Serviceteams u. Ä. beinhalten, sind zweckmäßig, um Projektgruppen oder Abteilungen zu verstärkter Qualitätsorientierung zu mo­ tivieren. Von besonderer Wichtigkeit ist die Abstimmung mög­ licherweise unterschiedlicher Anreizsysteme der verschie­ denen Unternehmensbereiche und Abteilungen, damit Benachteiligungen einzelner Mitarbeitergruppen trotz identischer Leistungen oder niveaubezogene Diskre­ panzen zwischen den Anreizsystemen vermieden wer­ den können.

• Individuelle und gruppenbezogene Anreizformen

324

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-18: Vorgehensweise bei der Einführung kundenorientierter Anreiz- und Vergütungs­systeme

325

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

Qualitätsorientierte Anreizformen in Dienstleistungsunternehmen

Schaubild 8-19:  Qualitätsorientierte Anreizformen in Dienstleistungsunternehmen

8.3.2 Kulturbezogene Instrumente der Qualitätslenkung Neben den personalpolitischen Aspekten spielt das „Kli­ ma“ der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern eine wichtige Rolle zur Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements im Unternehmen. Notwendig ist eine Anpassung der Unternehmenskultur in dem Sinne, dass sich das System gemeinsamer Werte- und Nor­ menvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltens­ muster, das die Entscheidungen, Handlungen und Akti­ vitäten der Organisationsmitglieder prägt (Heinen/Dill 1990, S. 17), in Richtung stärkerer Kunden- bzw. Service­ orientierung entwickelt. Nur wenn sämtliche Führungs­ kräfte sowie die Mitarbeiter im Kundenkontakt und den Back-Office-Abteilungen zum einen gute Dienstleis­

• Kulturbezogene Instrumente …

326

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• … zur Schaffung einer Dienstleis­ tungskultur…

• …im Rahmen eines kontinuierlichen Prozesses

• Vorbildfunktion der Führungskräfte

tungsqualität schätzen und zum anderen die interne und externe Kundenorientierung als „Natural Way of Life“, d. h. als selbstverständliche Aufgabe in der täglichen Ar­ beit ansehen, kann in den verschiedenen Abteilungen, Geschäftsstellen und Zentralen des Unternehmens eine übergreifende Dienstleistungskultur entstehen (Grönroos 2000, S. 241ff.; Meffert/Bruhn 2006, S. 693). Der Wandel der Unternehmenskultur ist jedoch ein sehr langfristiger und schwieriger Prozess. Zum einen werden sich möglicherweise einige Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens ablehnend gegenüber der Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystemsverhal­ ten, wenn es sich aus ihrer Sicht um Veränderungen han­ delt, die im Widerspruch zu ihrem über Jahre ge­wachsen­ en und fest verankerten Werte- und Normengefüge stehen. Zum anderen ist es im Gegensatz zur Neustruk­ turierung von Organisationen oder der Einführung bestimmter Qualitätsaktivitäten nur sehr eingeschränkt möglich, grundlegende Kulturveränderungen ausschließ­ lich durch formale Änderungen durchzusetzen (Meffert/ Bruhn 2006, S. 712). Vor dem Hintergrund dieser potenziellen unterneh­ menskulturellen Barrieren sind vor allem die Führungs­ kräfte des Dienstleistungsunternehmens gefordert, durch ihre Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten ge­ genüber den Mitarbeitern und Marktpartnern den Quali­ tätsgedanken vorzuleben und somit eine Dienstleistungs­ kultur zu entwickeln. Im Hinblick auf die zahlreichen Ansatzpunkte, bei denen die Unternehmensleitung und Geschäftsstellenleiter, aber auch die Abteilungsleiter eine Vorbildfunktion übernehmen können (z. B. Schneider/ Bowen 1995, S. 273), sind die in Schaubild 8-20 genann­ ten Kulturaspekte von besonderer Wichtigkeit. Neben den genannten mitarbeiter- und kulturbezo­ genen Instrumenten der Qualitätslenkung, die vor allem die unternehmensindividuellen Wertvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter in Richtung einer stärkeren Kunden- und Serviceorientierung zu ver­ ändern haben, spielt auch die organisatorische Veranke­ rung des Qualitätsmanagements eine bedeutende Rolle im Rahmen der Qualitätslenkung.

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

327

Kulturelle Vorbildfunktion von Führungskräften in Dienstleistungsunternehmen

Kundenorientierte Grundsätze

Mitarbeiterorientierte Grundsätze

Leistungsorientierte Grundsätze

Verpflichtung der Führungskräfte zur Erbringung qualitativ hochwertiger Dienstleistungen

Offene Anerkennung der einzelnen Mitarbeiter als wichtiger Bestandteil der Dienstleistungskette im Unternehmen

Empfänglichkeit der Führungskräfte des Unternehmens für Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter

Serviceorientiertes Verhalten der Führungskräfte bei temporärer Tätigkeit im direkten Kundenkontakt

„Politik der offenen Tür“

Erkennbare Veränderungsbereitschaft, Flexibilität der Führungskräfte

Schaubild 8-20: Grundsätze der kulturellen Vorbildfunktion von Führungskräften in Dienstleistungs­ unternehmen

8.3.3 Organisationsbezogene Instrumente der Qualitätslenkung Damit die spezifischen Maßnahmen des Qualitäts- managements erfolgreich umgesetzt werden können, sind in Dienstleistungsunternehmen verschiedene auf­ bau- und ablauforganisatorische Voraussetzungen (z. B. Zeller 1994; Schneider/Bowen 1995) zu schaffen. Somit stellt sich das Problem der Institutionalisierung des Quali­ tätsmanagements in der Organisation des Dienstleis­ tungsunternehmens, damit eine schnelle und flexible Qualitätslenkung erfolgen kann.

• Organisationsbezo­ gene Instrumente

8.3.3.1 Qualitätsbezogene Aufbauorganisation Der Bedarf an organisatorischer Verankerung und Ge­ staltung des Qualitätsmanagements in der Unterneh­ mung ergibt sich unmittelbar aus den weiter oben auf­ gezeigten organisatorisch-strukturellen Barrieren. Die

• Qualitätsbezogene Aufbauorganisation

328

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Gestaltungsmaßnahmen haben den in Schaubild 8-21 dargestellten Anforderungen zu genügen. Die organisatorische Gestaltung des Qualitätsmanage­ ments in Dienstleistungsunternehmen hat vor allem die vielen und heterogenen Abteilungen, aber teilweise auch Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen in die organisatorische Gestaltung einzubeziehen. Betrof­ fen sind nicht nur Service- und Marketingabteilungen, sondern sämtliche Mitarbeiter der Dienstleistungskette einer Unternehmung, d. h. Personal in den Kundenkon­

Festlegung der Verantwortlichkeiten für das Qualitätsmanagement

Vermeidung von Abteilungsdenken und „Abschottungstendenzen“ bei Mitarbeitern, die mit Qualitätsaufgaben betraut sind

Regelung der Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse für Planung und Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen

Ziele und Maßnahmen im Rahmen der organisatorischen Gestaltung des Qualitätsmanagements Schaffung von Anreizen für Führungskräfte und Mitarbeiter für eine erfolgreiche Umsetzung von Qualitätsmaßnahmen

Unterstützung einer „Dienstleistungskultur“

Festlegung einer gewissen Verbindlichkeit in Bezug auf geplante Qualitätsmaßnahmen

Flexible Struktur im Hinblick auf kreative Vorschläge der Mitarbeiter

Schaubild 8-21: Ziele und Maßnahmen im Rahmen der organisatorischen Gestaltung des Qualitätsmanagements

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

329

taktbereichen und den Back-Office-Abteilungen, wie auch Abteilungsleiter und Geschäftsführer. Es erscheint hierbei zweckmäßig, sowohl primäre, d. h. in der Unternehmensorganisation dauerhaft verankerte, als auch sekundäre, d. h. temporär angelegte, Maßnahmen der Qualitätsorganisation durchzuführen. (a) Primäre Qualitätsorganisation Es gilt, die Qualitätsverantwortung auf das Linienma­ nagement zu übertragen bzw. jede Führungskraft zu ver­ pflichten, dass sie bei den ihr unterstellten Mitarbeitern eine Qualitäts- bzw. Kundenorientierung sicherstellt und die festgelegten Qualitätsziele erreicht. Neben den de­ zentralisierten, operativen Organisationseinheiten des Qualitätsmanagements bei den jeweiligen Filialen bzw. Geschäftsstellen ist es zweckmäßig, eine Zentralstabsstel­ le für Qualität einzurichten, die Koordinations- und Kommunikationsfunktionen ausübt. Beispielsweise kann ein Qualitätsausschuss mit Qualitätsunterausschüssen ge­ bildet werden, die die konzeptionelle (Weiter-) Entwick­ lung des Qualitätsmanagements übernehmen sowie bei der Generierung von Qualitätszielen und der Durchfüh­ rung von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen behilf­ lich sind. Auch die Konzeptionierung und Umsetzung von Qualitätsschulungsprogrammen und Qualitätsrevi­ sionen haben prinzipiell durch die Mitarbeiter dieser Zentralabteilung zu erfolgen, um einheitliche Qualitäts­ standards zu erhalten und Vergleiche zwischen den Ab­ teilungen und Geschäftsstellen zu ermöglichen. In stark filialisierten Dienstleistungsunternehmen kann es zweckmäßig sein, für jede Region die Stelle eines so genannten Qualitätsmanagers (Kamiske/Krämer 1994) einzurichten, der filialenübergreifend für die Koordina­ tion und Kontrolle der Qualität Verantwortung trägt. Obwohl die Festlegung von Qualitätsverantwortlichen für die Durchführung eines systematischen Qualitätsma­ nagements sehr wichtig ist, scheinen sich zahlreiche Un­ ternehmen hierüber nicht im Klaren zu sein. Eine Erhe­ bung bei österreichischen Kreditinstituten ergab, dass 23 Prozent der Unternehmen die Qualitätsverantwortung auf Linienpositionen, 13 Prozent der Unternehmen auf

• Primäre Qualitäts­ organisation • Linienmanagement

• Zentralstabsstelle für Qualität

• Qualitätsmanager

330

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Stabspositionen, 63 Prozent jedoch keine Qualitätsver­ antwortung übertragen haben (Breyer/Zinnagl 1995, S. 407).

• Sekundäre Qualitäts­ organisation • Qualitätszirkel­ konzept

• Qualitätszirkel­ struktur

(b) Sekundäre Qualitätsorganisation Als ergänzende bzw. sekundäre Organisationsform des Qualitätsmanagements kann das Qualitätszirkelkonzept angesehen werden (vgl. z. B. Schubert 1994; Beriger 1995; McKinsey 2007). Qualitätszirkel sind auf Dauer ange­ legte Gesprächsgruppen, bei denen sich fünf bis zehn Mitarbeiter ein oder mehrerer Arbeitsbereiche der un­ teren Hierarchieebene eines Unternehmensbereiches in regelmäßigen Abständen (mindestens einmal im Monat) während oder außerhalb der regulären Arbeitszeit auf freiwilliger Basis treffen, um selbstgewählte Qualitäts­ probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu diskutieren (Beriger 1995, S. 121). Unter Anleitung eines geschulten Moderators sind mit Hilfe spezieller Problemlösungs­ techniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten und deren Umsetzung zumindest zu initiieren und dann auch zu kontrollieren, wobei die Verbesserungsvorschläge im Rahmen der gesetzlichen und betrieblichen Bestimmun­ gen zu vergüten sind (Huber 1992, S. 989). Dabei ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter über ein so genanntes End-to-End-Verständnis verfügt. Das bedeutet, dass die Qualitätssteigerung bei der Einholung der Kunden­ meinungen beginnt und mit der Realisierung der beim Kunden wahrgenommenen Qualitätsverbesserung endet (McKinsey 2007, S. 58f.). In Beispiel 8-5 ist vereinfacht die Struktur eines Qualitätszirkelsystems dargestellt. Beispiel 8-5: Struktur eines Qualitätszirkelsystems Das in Schaubild 8-22 dargestellte Qualitätszirkel­ system zeigt zum einen die Ebenen der Unterneh­ menshierarchie auf. Hierbei findet eine Unterteilung der Hierarchie in vier Bereiche statt. Diese ist je nach Unternehmenssituation oder auch Komplexität des Dienstleistungsprozesses anzupassen. Den jeweiligen hierarchischen Ebenen wird in unterschiedlicher Weise eine Steuerungs-, Koordinations-, Modera­ tions- oder aktive Teilnahmefunktion zugemessen.

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

331

Vorstände, Geschäftsführer

Steuerungsteam

Geschäftsstellenleiter, Abteilungsleiter

Koordinator/ Koordinationsteam

Gruppenleiter, weitere Führungskräfte Kundenkontaktpersonal, Back-Office-Personal (Verwaltung, Abwicklung)

Moderator des Qualitätszirkels

Moderator des Qualitätszirkels

Moderator des Qualitätszirkels

Mitglieder des Qualitätszirkels

Mitglieder des Qualitätszirkels

Mitglieder des Qualitätszirkels

Schaubild 8-22:  Struktur eines Qualitätszirkelsystems

Ausgehend von der Qualitätszirkelstruktur können im Rahmen dieser sekundären Qualitätsorganisation ver­ schiedene Ziele des Qualitätsmanagements verfolgt wer­ den. Steinle/Eggers/Langemann führten eine Befragung

Ziele von Qualitätszirkeln

Bedeutung aus der Sicht der befragten Unternehmen (in Prozent der befragten Unternehmen)

Motivation/Mitarbeiterzufriedenheit Produkt-/Dienstleistungsqualität Kosten Produktivität Kommunikation/Kooperation Arbeitsbedingungen Personalentwicklung Innovation Sonstige

58,8 52,9 47,1 35,3 27,5 23,5 21,6 11,8 7,8 Quelle: Steinle et al. 1995, S. 38

Schaubild 8-23:  Ziele von Qualitätszirkeln

• Ziele von Qualitäts­ zirkelkonzepten

332

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Aufgaben …

• … der Steuerungs­ gruppe

bei Unternehmen durch, zu denen auch Dienstleistungs­ unternehmen gehörten, um Erkenntnisse über die vor­ rangigen Ziele von Qualitätszirkelkonzepten in der Praxis zu gewinnen (1995, S. 38). Schaubild 8-23 gibt einen Überblick über die von den befragten Unternehmen als bedeutsam eingeschätzten Ziele. Es wird ersichtlich, dass die Erzielung einer hohen Motivation und einer hohen Dienstleistungsqualität im Vordergrund von Qualitäts­ zirkeln stehen. In Bezug auf die Aufgaben und Funktionen der Quali­ tätszirkelmitarbeiter lassen sich grundsätzlich die Steu­ erungsgruppe, das Koordinationsteam, Zirkelmoderato­ ren, die Mitglieder der Qualitätszirkel sowie fallweise Förderer und Fachleute unterscheiden. Die Steuerungsgruppe vertritt den unternehmerischen Willen, qualitätsfördernde Maßnahmen aktiv zu un­ terstützen. Diese Steuerungsgruppe ist aus Mitgliedern des Vorstands bzw. der Geschäftsführung und zusätzlich aus ausgewählten Mitgliedern regionaler Qualitätszirkel (z. B. Geschäftsstellenleiter oder Filialleiter und dem zu­ geordneten Abteilungsleiterkreis) zu bilden. Zu den wichtigsten Aufgaben dieses Steuerungsteams zählen: 5 Entwicklung einer unternehmensspezifischen Quali­

tätsstrategie,

5 Bereitstellung erforderlicher Arbeits- und Hilfsmittel, 5 Festsetzung von Schulungsprogrammen, Terminplä­

nen und grundsätzlichen Vorgehensweisen,

5 Materielle und immaterielle Förderung der Qualitäts­

zirkelarbeit.

• … des Koordinations­teams

Das Koordinationsteam des Qualitätszirkels hat aus Füh­ rungskräften des Dienstleistungsunternehmens zu beste­ hen, die haupt- oder nebenamtlich folgende Tätigkeiten erfüllen: 5 Mithilfe bei der Auswahl der Moderatoren, 5 Unterstützung bei der Vorbereitung und Durchfüh­

rung der Qualitätszirkelarbeit, 5 Koordination der Arbeiten verschiedener Qualitäts­ zirkel,

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

333

5 Auswertung und Weiterleitung der Arbeitsergebnisse

an das Steuerungsteam.

Der Moderator eines Qualitätszirkels leitet die Zir­ kelarbeit, organisiert die Gruppentreffen, informiert über Arbeitstechniken sowie Darstellungsformen und protokolliert die Ergebnisse der Zirkelarbeit. Als der für diese Tätigkeit zuständige Mitarbeiter kann ein di­ rekter Vorgesetzter der Zirkelmitglieder gewählt werden, der allerdings hier seine Vorgesetztenfunktion nicht aus­ zuüben hat, oder ein Zirkelmitglied, das beispielsweise über Erfahrungen in Gruppenarbeitstechniken verfügt. Die Gruppe der Zirkelmitglieder erarbeitet dann ge­ meinsam Lösungen für offensichtliche Probleme im Un­ ternehmen, die vorzugsweise in ihren eigenen Arbeitsge­ bieten aufgetreten sind. Zusätzlich können fallweise für die Beantwortung fachspezifischer Fragen Experten hin­ zugezogen werden, die allerdings nur in Abstimmung mit den Moderatoren und/oder Vorgesetzten im Quali­ tätszirkel unterstützend zu wirken haben. Qualitätszirkel können neben der beabsichtigten Ver­ besserung der Dienstleistungsqualität zur Förderung des Qualitätsbewusstseins und der Qualitätsverantwor­ tung der beteiligten Mitarbeiter beitragen, bereichs­ü­berlappend qualitätsbezogene Probleme ermitteln und die Qualität der internen Kommunikation in der Filiale oder Zentrale maßgeblich verbessern. Möglichkeiten des Erfahrungsaustausches und der Persönlichkeitsentwick­ lung dokumentieren die Bedeutung von Qualitätszirkeln als Führungsinstrument. Folglich sind in den Qualitäts­ zirkeln verschiedene Themenbereiche schwerpunktmä­ ßig zu diskutieren und zu analysieren. In Schaubild 8-24 sind beispielhaft verschiedene Themen für Qualitätszir­ kel aufgeführt. Um der Gefahr entgegenzuwirken, dass die in den Qualitätszirkeln gewonnenen Erkenntnisse und Vor­ schläge zur Serviceverbesserung weder ernst genom­ men noch konkret umgesetzt werden, ist es notwendig, sämtliche Führungsebenen des Dienstleistungsunter­ nehmens von der Qualitätszirkelarbeit zu überzeugen und beispielsweise eine Präsentation der Ergebnisse vor

• … des Moderators

• … der Zirkel­ mitglieder

• Themenbereiche für Qualitätszirkel

334

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Arbeitsabläufe innerhalb der Abteilungen

Horizontale Kommunikation zwischen Funktionsbereichen (z.B. zwischen Kundenkontaktpersonal und Werbeabteilung)

Image und Erscheinungsbild beim Kunden

Themen für Qualitätszirkel

Stellenwert der Servicepolitik im Unternehmen (Filiale, Zentrale)

Festlegung einer gewissen Verbindlichkeit in Bezug auf geplante Qualitätsmaßnahmen

Unterlagen, Prospekte

Anreizsysteme für eine Kundenorientierung der Mitarbeiter

Schaubild 8-24:   Exemplarische Themen für Qualitätszirkel

den Mitgliedern der Geschäftsleitung zu institutionali­ sieren. 8.3.3.2 Qualitätsbezogene Ablauforganisation • Qualitätsbezogene Ablauforganisation • Informations- und Kommunikations­ systeme

Für eine erfolgreiche Qualitätslenkung in Dienstleis­ tungsunternehmen bedarf es schließlich auch einer An­ passung der Informations- und Kommunikationssysteme. Ein Grund hierfür ist darin zu sehen, dass neben den von den Kunden geforderten fachlichen und persön­ lichen Qualitäten des Kontaktpersonals zunehmend auch die Leistungsfähigkeit der eingesetzten Informa­ tions- und Kommunikationstechnologien die Qualität

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

335

von Dienstleistungen bestimmt. Die Bedeutung von in­ formations- bzw. kommunikationstechnologischen Ins­ trumenten des Qualitätsmanagements wird in Beispiel 8-6 erläutert. Beispiel 8-6: Bedeutung von informations- bzw. kommunikationstechnologischen Instru­ menten im Finanzdienstleistungssektor Insbesondere in Dienstleistungsbereichen mit hohen Transaktionsraten spielen informations- bzw. kom­ munikationstechnologische Instrumente eine ent­ scheidende Rolle. Dies wird verstärkt im Finanz­ dienstleistungssektor deutlich: Aus der Perspektive der Kreditinstitute ist dem Umstand entgegenzutre­ ten, dass von 100 Kundenkontakten am Schalter mehr als 90 Prozent dem Routinegeschäft und weniger als zehn Prozent der Beratung zuzuordnen sind (Ambros 1991, S. 10) und Servicekräfte ca. ein Drittel ihrer Tä­ tigkeit in die Ausgabe von Vordrucken investieren. Dieser Aspekt ist auch aus Kostengesichtspunkten zu betrachten. Die steigende Bedeutung der Automatisierung und Selbstbedienung, insbesondere bei Bankautomaten und beim Telefon-Banking, beweisen offensichtlich, dass es Kundensegmente gibt, die in der beleglosen und zeit-ökonomischen Distanzabwicklung von Rou­ tinegeschäften ohne Limitierung von Öffnungszeiten einen Qualitätsvorteil erkennen. Electronic Banking, d. h. computergestützte Bank­ dienstleistungen über das Internet, bietet aber auch in der Beratungsphase Ansatzpunkte zur Qualitätssteu­ erung, da die Mitarbeiter im Kundenkontakt aktuelle Markt-, Kunden- und Produktinformationen online abrufen können, die bei einer individuellen, umfas­ senden Beratung hilfreich oder sogar notwendig sind. Auch Simulationen in Bezug auf alternative Problem­ lösungen bei der Geldanlage oder Finanzierung sowie Modellrechnungen im Computerdialog können im Rahmen von Expertensystemen eingesetzt werden, um den Informationsbedürfnissen von Kunde und Berater zu dienen.

• Beispiel im Finanz­ dienstleistungssek­ tor durch ...

• ... Bankautomaten und Telefonbanking

• ... Electronic Banking

336

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Der für das Qualitätsmanagementsystem von Dienst­ leistungsunternehmen notwendige Ausbau des Informa­ tionswesens und der Datenverarbeitung beinhaltet vor allem die in Schaubild 8-25 dargestellten Aspekte. Es bleibt festzuhalten, dass im Rahmen der Qualitäts­ lenkung vielfältige Anpassungs- oder sogar Entwick­ lungsprozesse von Kultur, Struktur und Systemen des Dienstleistungsunternehmens erforderlich sein können. Wenn von den Unternehmen die beschriebenen, bei der Dienstleistungserstellung notwendigen vorbeugen­ den und begleitenden Maßnahmen der Qualitätslenkung durchgeführt werden, ist es unumgänglich, dass anschlie­ ßend bzw. bereits während des Prozesses die Qualität der Leistungen und Produkte überprüft und kontrolliert wird.

Ausbau des Informationswesens und der DV-Unterstützung für Marktanalysen und -beobachtungen des jeweiligen Geschäftsstellengebietes

Kontroll- und Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Geschäftsstellen und deren Absatzleistungen

Aspekte eines qualitätsorientierten Informationswesens in Dienstleistungsunternehmen

Einsatz von Datenbankund Informationssystemen in der Beratung und im Verkauf

Schaubild 8-25: Aspekte eines qualitätsorientierten Informationswesens in Dienstleistungsunternehmen

Kundeninformationssystem des Dienstleistungsunternehmens

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

337

8.3.4 Integration der Instrumente der Qualitätslenkung Um einen integrativen Einsatz der Instrumente der Qua­ litätslenkung durchzuführen, ist auf der Ebene der In­ traphasenintegration eine Beziehungsanalyse zwischen den einzelnen Lenkungsinstrumenten vorzunehmen. Schaubild 8-26 zeigt die Ergebnisse einer Beziehungsa­ nalyse für sämtliche Instrumente der Qualitätslenkung. ­Beispielhaft sind die möglichen Verknüpfungen der Per­ sonalentwicklung mit den anderen Instrumenten der Qualitätslenkung aufzuzeigen. Das Instrument der Per­ sonalentwicklung kann folgende funktionale, zeitliche und hierarchische Beziehungen zu anderen Lenkungs­ instrumenten aufweisen: 5 In funktionaler Hinsicht hat die Personalentwicklung

eine komplementäre Beziehung zu der qualitätsori­ entierten Personalauswahl, weil durch beide Maß­ nahmengruppen zu gewährleisten ist, dass die Mitar­ beiter des Unternehmens Qualitätsbewusstsein und Kundenorientierung umsetzen. Konditionale Bezie­ hungen bestehen mit denjenigen Instrumenten, bei deren Einsatz ein qualitätsbezogenes Know-how der Mitarbeiter erforderlich ist (z. B. Qualitätsverantwor­ tung, Qualitätszirkel). 5 Betrachtet man die zeitlichen Beziehungen der Perso­ nalentwicklung, folgt die qualitätsorientierte Perso­ nalentwicklung der Personalauswahl. Aufgrund eines wünschenswerten kontinuierlichen Einsatzes der Per­ sonalentwicklung besteht zu den übrigen Instrumen­ ten eine parallele Beziehung. 5 Hinsichtlich der hierarchischen Beziehungen hat die Personalentwicklung gegenüber der Verteilung von Qualitätsverantwortung und den Informations- sowie Kommunikationssystemen einen eher operativen, ge­ genüber Feedback-Gesprächen und Qualitätszirkeln einen eher strategischen Charakter. Im Vergleich zu Anreizsystemen und der Einstellung neuer Mitarbeiter hängt der hierarchische Beziehungstyp von der Aus­ gestaltung der Personalentwicklungsmaßnahmen ab.

• Integrierte Qualitätslenkung

• Beispielhafte Bezie­ hungsanalyse für die Personalent­ wicklung

338

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-26:  Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätslenkung

339

8.3  Instrumente der Qualitätslenkung

In Schaubild 8-27 ist der Einsatz der Instrumente der Qua­ litätslenkung unter Berücksichtigung der hierarchischen und zeitlichen Beziehungen zwischen den Instrumenten ­­exemplarisch wiedergegeben. Hierbei wird ersichtlich, dass die qualitätsorientierte Gestaltung der Informationsund Kommunikationssysteme des Dienstleisters auf eher strategischer Ebene und die Implementierung qualitätsbe­ zogener Anreizsysteme auf eher operativer Ebene zeitlich parallel zu den übrigen Lenkungsinstrumenten einzuset­ zen sind. Bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern, die bei individueller Betrachtungsweise zeitlich vor den Per­ sonalentwicklungsmaßnahmen anzusiedeln ist, ist auf die Fähigkeit zu qualitäts- und kundenorientiertem Handeln der neuen Angestellten zu achten. Diese Fähigkeiten sind anschließend mittels der Personalentwicklung zu stärken, um den Mitarbeitern auch die Übernahme von Qualitäts­ verantwortung und ein Mitwirken in Qualitätszirkeln zu ermöglichen.

Hierarchischer Charakter

Eher strategischer Charakter

• Hierarchische und zeitliche Verknüpfung der Instrumente der Qualitätslenkung

Informations- und Kommunikationssysteme

Einstellung neuer Mitarbeiter

Qualitätsverantwortung Personalentwicklung Qualitätszirkel

Anreizsysteme

Eher operativer Charakter Zeit

Schaubild 8-27:  Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätslenkung

340

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

8.4 Instrumente der Qualitätsprüfung • Phase der Qualitätsprüfung

• Definition der Qualitätsprüfung

• Interne und externe Qualitätsprüfung

Neben der Planung und Steuerung der Dienstleistungs­ qualität ist in einem Qualitätsmanagementsystem in der Phase der Qualitätsprüfung auch die tatsächliche Erfül­ lung der Qualitätsanforderungen festzustellen: Die Phase der Qualitätsprüfung ist der Teil des Quali­ tätsmanagements, der auf die Feststellung, inwieweit eine Einheit die an sie gerichtete Qualitätsforderung erfüllt, abzielt (Zollondz 2001, S. 1132; 2006, S. 34). Demnach ist durch geeignete Verfahren zu überprüfen, ob und inwieweit die Anforderungen an die Dienstleis­ tungsqualität, die im Rahmen der Dienstleistungs- und Dienstleistungslieferungsspezifikation festgelegt wurden, in der Realität umgesetzt werden. Hierbei lassen sich so genannte interne und externe Qualitätsprüfungen unter­ scheiden. In Schaubild 8-28 sind ausgewählte Instrumen­ te der Qualitätsprüfung im Überblick dargestellt. 8.4.1 Instrumente der internen Qualitätsprüfung

• Instrumente der internen Qualitätsprüfung

Im Rahmen der internen Qualitätsprüfung ist festzustel­ len, inwiefern die Kundenanforderungen aus Unterneh­ menssicht erfüllt werden. Hierbei kommen die folgenden Instrumente in Betracht: (a) Vieraugenprinzip/Dienstaufsichtskontrollen, (b) Mitarbeiterbeobachtung, (c) Mitarbeiterbeurteilung/Mitarbeitergespräche, (d) Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbefra­ gung, (e) Interne Qualitätsmessung.

• Vieraugenprinzip …

(a) Vieraugenprinzip/Dienstaufsichtskontrollen Zunächst kann mit Hilfe des Vieraugenprinzips eine in­ terne Qualitätsprüfung vorgenommen werden. Hierbei ist zu beachten, dass diese Methode zur Prüfung der externen Qualität nur eingesetzt werden kann, wenn alle

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

341

Schaubild 8-28: Instrumente der Qualitätsprüfung von Dienstleistungs­ unternehmen

Mitarbeiter über ein ausgeprägtes Qualitätsbewusst­ sein verfügen und sich über die Kundenanforderungen im Klaren sind. Neben dem Vieraugenprinzip können Dienstaufsichtskontrollen und Datensicherungen im Computer (Back Up) zum einen als Kontrollinstrumente gegen missbräuchliches Verhalten genutzt werden, zum anderen können sie auch der Einhaltung von vorgege­ benen Qualitätsnormen dienen. (b) Mitarbeiterbeobachtung Im Rahmen der internen Qualitätsprüfung ist weiter­ hin die gelegentliche passive, beobachtende Teilnahme des Vorgesetzten am Kundenberatungsgespräch emp­ fehlenswert. Nach der auf diese Weise erfolgten Mit­ arbeiterbeobachtung hat stets ein Feedbackgespräch zu erfolgen, in dem die Stärken und Schwächen der Kundenkontaktperson im Hinblick auf serviceorien­ tiertes Verhalten offengelegt werden.

• …und Dienstauf­ sichtskontrollen

• Mitarbeiter­ beobachtung

342

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Mitarbeiterbeurtei­ lungen und Mitar­ beitergespräche

• Externe Qualitäts­ messung durch Mitarbeiterbefra­ gungen

(c) Mitarbeiterbeurteilung/Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbeurteilungen bzw. Mitarbeitergespräche, die in Dienstleistungsunternehmen von den Führungskräf­ ten meist einmal jährlich zur generellen Leistungsbe­ urteilung und Planung zukünftiger Tätigkeiten der ein­ zelnen Mitarbeiter durchgeführt werden, spielen eine wichtige Rolle für die Qualitätsprüfung. Es ist notwendig, im Rahmen der Mitarbeitergespräche operationale Qua­ litätsziele und -aufgaben zu definieren, deren Erreichung oder Nichterreichung beim nächsten Treffen geprüft werden. Sinnvollerweise sind die getroffenen Vereinba­ rungen schriftlich festzuhalten. Ursachen für Defizite bei der Dienstleistungserstel­ lung können u. a. in fehlerhaften Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen liegen, die während dieser Gespräche erfasst und verbessert werden können (Hor­ váth/Urban 1990, S. 182). Da grundsätzlich ein starker Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzu­ friedenheit besteht, ist es sinnvoll, die von den Mitar­ beitern gegenüber ihren Vorgesetzten artikulierten Pro­ bleme und Missstimmungen genau zu analysieren und möglicherweise die Tätigkeits- und Kompetenzbereiche der Mitarbeiter zu verändern. Im Rahmen der Mitar­ beitergespräche ist auch der Austausch über den indivi­ duellen Beitrag des Mitarbeiters zur Sicherstellung und Verbesserung der von den Kunden wahrgenommenen Qualität der Dienstleistung im Rahmen des Qualitäts­ managementsystems von besonderer Wichtigkeit. Nur wenn jedem Mitarbeiter glaubhaft bewusst gemacht wird, welche große Bedeutung seine individuelle Leis­ tung im externen oder internen Kundenkontakt für die gesamte Dienstleistungskette und das Image des Dienst­ leistungsunternehmens insgesamt hat, wird letztlich sei­ ne Motivation zur Kundenorientierung den Erfolg des Qualitätsmanagementsystems bestimmen. (d) Externe Qualitätsmessung durch Mitarbeiterbefragungen Mit diesem mitarbeiterorientierten Verfahren kann die Erfüllung der externen Kundenanforderungen aus Mit­ arbeitersicht ermittelt werden. Die Mitarbeiter bewerten

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

dabei die eigenen Leistungen an die Kunden, in dem sie sich in die Perspektive des Kunden hinein versetzen (Per­ spektivenwechsel) und ein Eigenbild durch den Vergleich der Erwartungen an die eigenen Leistungen mit der Wahr­ nehmung der eigenen Leistungen bilden. Besondere Be­ deutung gewinnt das Eigenbild in der Gegenüberstellung zum so genannten Fremdbild, das aus dem Qualitätsur­ teil des Kunden entsteht. Aus der Gegenüberstellung von Eigenbild des Dienstleistungsanbieters und Fremdbild des Kunden können die unterschiedlichen Qualitätsein­ schätzungen der Interaktionspartner aufgezeigt und da­ mit (Wahrnehmungs-)Diskrepanzen in der Kunde-An­ bieter-Beziehung verdeutlicht werden. Ziel ist es, die für eine hohe Dienstleistungsqualität notwendige Fähigkeit der Mitarbeiter zum Perspektivenwechsel zu überprüfen. Schaubild 8-29 zeigt beispielhaft die Gegenüberstellung von Eigenbild und Fremdbild. Demzufolge beurteilen die Mitarbeiter des Dienstleistungsanbieters ihre Leis­ tungen generell besser als die Kunden. Besonders deut­ lich fällt das Gap bezüglich der Qualitätsdimensionen „Flexibilität bei der Leistungserbringung“ und „Offen­ heit gegenüber Kundenanregungen“ aus.

Schaubild 8-29:  Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Eigen- und Fremdbild

343

• Gegenüberstellung von Eigen- und Fremdbild

344

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Interne Qualitätsmessung

(e) Interne Qualitätsmessung Mit dem Verfahren der internen Qualitätsmessung kann die Erfüllung der unternehmensinternen Kundenanfor­ derungen ermittelt werden. Es bietet sich an, das Konzept der Nationalen Kunden­ barometer in modifizierter Form auch auf unter­nehmensbzw. konzerninterne Fragestellungen zu übertragen (vgl. Abschnitt 5.2.2). Entsprechend dem Barometerkonzept sind Interne Servicebarometer als service­übergreifende Messungen der Kundenzufriedenheit, ihrer Determinan­ ten sowie ihrer Wirkungen zu verstehen, die durch eine neutrale Institution regelmäßig in einem Unternehmen bzw. Konzern durchgeführt werden. Interne Kundenbefragungen dienen – neben der Erfas­ sung interner Qualitätsprobleme – dazu, Verbesserungs­ vorschläge und -ideen von den befragten Mitarbeitern zu ermitteln. Aus Gründen des Erhebungsaufwandes ist es sinnvoll, nicht sämtliche internen Leistungen und Leis­ tungsanbieter von allen Mitarbeitern beurteilen zu las­ sen, sondern eine Auswahl der zu bewertenden Personen und Abteilungen zu treffen. Die Durchführung der Mit­ arbeiterbefragungen ist zur Realisierung von Kostensen­ kungspotenzialen und zur umfassenden Steuerung dieses Instruments von einem zentralen Informations- und Datenverarbeitungszentrum der Gesamtunternehmung oder den Marktforschungsabteilungen der Geschäftsstel­ len durchzuführen. Die besonderen Vorteile eines internen Barometeran­ satzes resultieren zum einen aus der Kontinuität der Er­ hebung unternehmensweit vergleichbarer Zufrieden­ heitsdaten, zum anderen – bei geeigneter Ausgestaltung – im Nutzungspotenzial erhobener Teilzufriedenheitsbzw. Teilqualitätsindizes als Steuerungsinstrumenta­ rium für das Qualitätsmanagement (vgl. auch KövesiGrafinger/Schmoll 1998, S. 134ff.). In Abhängigkeit von der Unternehmensgröße sowie der Unterneh­ mens- bzw. Konzernstruktur werden oftmals neben einem Gesamtindex auch Subindizes auf verschiedenen Unternehmensebenen gebildet. Als Beispiele seien hier Konzernunternehmen mit eigener Rechtsperson, Profit Center oder auch einzelne Serviceabteilungen und kon­

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

345

krete Serviceleistungen genannt. In Schaubild 8-30 sind diesbezüglich Indizes interner Servicebarometer einzel­ ner Dienstleistungsbereiche (im Schaubild als SU1 bis SU25 gekennzeichnet) eines Pharmaunternehmens ab­ gebildet. In diesem Zusammenhang wird der notwen­ dige Handlungsbedarf in Bezug auf die internen Dienst­ leistungsbereiche ersichtlich. Dieser resultiert erster Linie aus dem Vergleich des Bereichsbezogenen Index mit dem unternehmensübergreifenden Mittelwert der Indizes. 8.4.2 Instrumente der externen Qualitätsprüfung Im Rahmen der externen Qualitätsprüfung geht es dar­ um, die Erfüllung der Kundenanforderungen aus Sicht der Kunden zu überprüfen. Dabei können einige der Ansätze zur Messung von Kundenerwartungen und -wahr­ nehmungen in Bezug auf die Qualität der Dienstleistun­ gen genutzt werden. Zu den bevorzugt einsetzbaren Ver­ fahren gehören:

• Zu den Instrumen­

(a) Objektive kundenorientierte Ansätze, (b) Merkmalsorientierte Ansätze, (c) Problemorientierte Ansätze.

• … gehören vor

ten der externen Qualitätsprüfung …

allem die Mess­ ansätze der Dienst­ leistungsqualität

(a) Objektive kundenorientierte Ansätze Seit einigen Jahren beschäftigen sich Dienstleistungsun­ ternehmen, vor allem Kreditinstitute, verstärkt mit so ge­ nannten Testkaufmethoden, wobei die Beobachtung einer realen Kundenbeziehung, die Unterhaltung von Testkon­ ten sowie das Führen von Testberatungsgesprächen un­ terschieden werden (Drewes/Schneider 1999). Bei diesen Formen des so genannten „Mystery Shopping“ bzw. „Silent Shopping“ dient eine mit dem Kunden getroffene Vereinbarung über die temporäre Beobachtung seiner Konten im Wesentlichen dazu, Schwachstellen in Standardleistungen aus Kundensicht zu erfassen. In regelmäßigen Abständen werden hierfür die Kontounterlagen überprüft und Erfahrungsberichte des Kunden, beispielsweise zu der Übersichtlichkeit der

• Objektive kunden­ orientierte Ansätze • Testkaufmethoden

• Beispiel des Finanz­ dienstleistungssek­ tors

346

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-30: Ergebnisse eines Internen Servicebarometers eines Pharma-Unternehmens

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

347

Kontoauszüge, der Verständlichkeit von Formularen, Buchungszeiträumen oder Postlaufzeiten, eingeholt. Die Führung fiktiver Testkonten ohne Wissen der kontoführenden Stelle, aber in Abstimmung mit den Revisionsabteilungen, ist demgegenüber ein stärker zu steuerndes Instrument der Qualitätskontrolle, da hier spezifische Buchungsfälle und Geschäftstransaktionen aus dem Anlage- oder Kreditgeschäft initiiert und an­ schließend geprüft werden können. Die als Schaltertest oder Testberatungsgespräch be­ zeichnete einmalige Nachfrage nach Bankleistungen durch anonyme Testkunden mit unterschiedlichen Rol­ lenvorgaben liefert eine Momentaufnahme insbesondere der Servicekomponenten der Dienstleistungserstellung, wie Freundlichkeit und Höflichkeit des Beraters, Fach­ kenntnis, Engagement und Cross-Selling-Bemühungen. Testkäufe sind aber in regelmäßigen Abständen zu wie­ derholen, um repräsentative Aussagen zur wahrgenom­ menen Dienstleistungsqualität und den offensichtlichen Verbesserungen der Leistung im Zeitablauf zu erhalten. Es ist zudem notwendig, für die Auswertung detaillierte Fragebögen zu konzipieren, um die subjektiven Eindrü­ cke der Testpersonen nach dem Gespräch zu systemati­ sieren und zumindest teilweise zu objektivieren. Auch am Telefon können Testberatungsgespräche geführt wer­ den, die insbesondere aufgrund der stärkeren Nachfrage der Kunden nach Home-Banking-Services in Zukunft immer wichtiger werden. (b) Merkmalsorientierte Ansätze Wenn die im Rahmen der merkmalsorientierten Ansätze durchgeführten Kundenbefragungen nicht nur einmal, sondern kontinuierlich im Rahmen so genannter „Custo­ mer Satisfaction Tracking Systems“ durchgeführt werden, ist es möglich, Vergleichsdaten im Hinblick auf Zeitver­ gleiche, Abteilungsvergleiche, Geschäftsstellenvergleiche u. a. zu ermitteln, um positive wie negative Verände­ rungen der von den Kunden wahrgenommenen Dienst­ leistungsqualität aufzuzeigen. Für Dienstleistungsunternehmen ist es wichtig, regel­ mäßig umfassende Kundenbefragungen durchzuführen,

• Merkmalsorientierte Ansätze • „Customer Satis­ faction Tracking Systems“ … • … durch regel­ mäßige Kunden­ befragungen

348

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Problemfelder

• Problemorientierte Ansätze

• Systematisches Beschwerde­ management

nicht nur aus den bereits diskutierten Gründen der Er­ fassung relevanter Qualitätskriterien im Rahmen der Qualitätsplanung, sondern vor allem zur Kontrolle der durchgeführten Qualitätsmaßnahmen. Um beispielswei­ se feststellen zu können, welche einzelnen Instrumente des Qualitätsmanagements sich als besonders wirkungs­ voll erweisen, ist es notwendig, Dienstleistungskunden vor, während und nach der Umsetzung des konzipierten Qualitätsmanagementsystems nach ihrer Meinung zu den Produkten und Leistungen des Unternehmens zu fragen. Zu beachten ist hierbei jedoch, dass durchgeführte Qualitätsmaßnahmen oftmals erst mit zeitlicher Verzö­ gerung („Time Lag“) und eher langfristig wirken; dem­ entsprechend lassen sich unmittelbare Ursache-Wir­ kungs-Zusammenhänge nur selten ableiten. Allerdings können bei regelmäßigen Kundenbefragungen positive oder negative Trendentwicklungen sichtbar werden, die auf Qualitätsverbesserungen oder -verschlechterungen und bei einem Datenvergleich verschiedener Abteilun­ gen bzw. Geschäftsstellen auch auf „Ausreißer“, d. h. Fili­ alen mit betriebsbedingten Implementierungsschwierig­ keiten, hindeuten können. (c) Problemorientierte Ansätze Zentrales Instrument der externen Qualitätsprüfung bei Dienstleistungsunternehmen ist ein systematisches Beschwerdemanagement (Bruhn 1982; Riemer 1986; Hansen/Schoenheit 1987; Stauss 1989; Hoffmann 1991; Stauss/Seidel 2006). Die Informationen aus den von Kun­ den mündlich oder schriftlich artikulierten Beschwerden können zum einen Hinweise auf mögliche Qualitätsde­ fizite bei der Dienstleistungserstellung geben und Ver­ besserungspotenziale für den zukünftig zu erbringenden Service aufzeigen. Zum anderen kann eine für den Kun­ den zufrieden stellende Beschwerdebearbeitung (z. B. Entschuldigungen, rasche Nachforschung bezüglich Be­ legen, Schadenersatz) sogar zu einer höheren Kunden­ bindung führen, wenn sich der Kunde bei dieser Filiale auch bei Problemen „gut aufgehoben“ fühlt. Um systematisch die unterschiedlichen Beschwerden

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

von Dienstleistungskunden zu erfassen und zu bearbei­ ten, ist es notwendig, in der Unternehmung verschiedene Ablaufschritte eines Beschwerdemanagements zu institu­ tionalisieren bzw. umzusetzen. Ein modernes systemati­ sches Beschwerdemanagementsystem lässt sich in einen direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess unterteilen (vgl. Stauss/Seidel 2006, S. 82ff.). Der direkte Beschwerdemanagementprozess hat dabei folgende Teilschritte zu unterhalten, deren Aufgabener­ füllung unmittelbar mit dem Kontakt zum Beschwerde­ führer zusammenhängt (Stauss/Seidel 2006, S. 82):

349

• Ablaufschritte des Beschwerde­ managements

5 Beschwerdestimulierung, 5 Beschwerdeannahme, 5 Beschwerdebearbeitung/Beschwerdereaktion.

Unter den indirekten Beschwerdemanagementprozess, bei dem der Kunde nicht unmittelbar beteiligt ist, fallen fol­ gende Aufgaben (Stauss/Seidel 2006, S. 82f.): 5 5 5 5

Beschwerdeanalyse und -messung, Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerdereporting, Beschwerdeinformationsnutzung.

Um Beschwerden grundsätzlich auf einer möglichst brei­ ten Basis zu erfassen, ist insbesondere an den Einsatz be­ schwerdestimulierender Maßnahmen zu denken. Ansatz­ punkte hierzu können zum einen die Gründe liefern, die die Kunden bislang von einer Beschwerde abgehalten ha­ ben; zum anderen sind die Kriterien zu identifizieren, die das Beschwerdeverhalten bestimmen (Bruhn 1982, S. 158ff.; Stauss/Hentschel 1991). So ergaben Untersuchungen unter nicht zufrieden gestellten Kfz-Kunden, dass die zu erwartenden Kosten und Risiken der Beschwerdeführung dem zu erwartenden Nutzen bzw. Erfolg gegenübergestellt werden, wobei so­ wohl ökonomische als auch außerökonomische Kriterien zur Erfolgsbeurteilung herangezogen werden. Demnach werden Beschwerden vor allem aus zwei Gründen nicht artikuliert (Bruhn 1982; Hansen/Jeschke 2000 ):

• Beschwerde­ stimulierende Maßnahmen

• Kosten und Risiken der Beschwerde­ führung

350

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

(1) Die Kunden erachten die Kosten der Beschwerdefüh­ rung als zu hoch, (2) Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde wird als gering angesehen. • Beispiel für Ursachen der NichtBeschwerdeführung

In diesem Zusammenhang bietet Schaubild 8-31 eine Übersicht über die Gründe, die unzufriedene Kfz-Werk­ stattkunden von einer Beschwerde abgehalten haben (Bruhn 1982; Hansen/Jeschke 2000).

Quelle: Bruhn 1982, S. 66; Hansen/Jeschke 2000, S. 443

Schaubild 8-31: Ursachen der Nicht-Beschwerdeführung unzufriedener Kfz-Werkstattkunden

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

Das Beschwerdeverhalten von Kunden hängt darüber hinaus auch von dienstleistungsspezifischen Faktoren ab. So führt eine hohe – subjektiv wahrgenommene – Pro­ blemrelevanz zu einer erhöhten Beschwerdefrequenz. Demgegenüber haben Probleme mit personenbezogenen Dienstleistungen tendenziell geringere Beschwerde­ quoten zur Folge, da sich die Kunden für die mangel­ hafte Dienstleistungsqualität zu einem gewissen Grad selbst mitverantwortlich fühlen. Gerade Defizite hin­ sichtlich der Prozesseigenschaften personenbezogener Dienstleistungen äußern sich eher in unverzüglicher Abwanderung, Passivität bzw. negativer Mundpropa­ ganda. Als weitere Determinanten des Beschwerdeverhaltens sind personen- und situationsbezogene Faktoren zu nen­ nen. So beeinflussen sowohl soziodemografische Merk­ male als auch psychologische Faktoren das Beschwerde­ verhalten der Kunden, wobei die letztliche Entscheidung zur Beschwerdeführung schließlich auch von situativen Faktoren – wie z. B. dem Beschwerdeimage des Dienstleis­ tungsanbieters – bestimmt wird (Hansen/Jeschke 2000). Die Aufgaben des Beschwerdemanagements im Rah­ men der Beschwerdeannahme beziehen sich primär auf die Aspekte der Organisation des Beschwerdeeingangs und der Erfassung der Beschwerdeinformationen (Stauss/ Seidel 2006, S. 141ff.). Es gilt, den Beschwerdeeingang innerhalb des Unternehmens systematisch zu organisie­ ren. Hierbei sind insbesondere klare Verantwortungs­ strukturen festzulegen. Mitarbeiter, die im direkten oder auch indirekten Kundenkontakt Beschwerden entgegen­ nehmen, sind entsprechend auf diese Situation vorzube­ reiten und im Umgang mit Kundenbeschwerden zu schulen. In einem weiteren Schritt sind sämtliche in den Beschwerden enthaltenen relevanten Informationen über die Kundenunzufriedenheit insbesondere im Hinblick auf eine effiziente Bearbeitung des Beschwerdefalls zu er­ fassen. In diesem Zusammenhang liegt das Augenmerk auf der Entwicklung eines geeigneten Kategorisierungs­ systems bezüglich der Beschwerdeinformationen. Eng damit verknüpft ist ebenso die Form, mit der die Be­ schwerdeinhalte erfasst werden.

351

• Beschwerde­ annahme

352

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Beschwerde­ bearbeitung

• Beschwerdereaktion

• Beschwerdeanalyse und -messung

• Beschwerde­ managementControlling

Unter die Beschwerdebearbeitung fällt die Gesamtheit aller internen Bearbeitungsschritte im Zusammenhang mit einem Beschwerdefall (Stauss/Seidel 2006, S. 181ff.). Hierbei gilt es insbesondere, den Bearbeitungsprozess des Beschwerdefalls zu definieren. In diesem Sinne sind Verantwortlichkeiten während der Beschwerde­ bearbeitung und Bearbeitungstermine festzulegen. Ebenso sind Mechanismen zur Überwachung der Beschwerdebearbei­tung zu implementieren sowie die in­ terne Kommunikation zwischen den bearbeitenden Stel­ len sicherzustellen. Im Rahmen der Beschwerdereaktion werden sämtliche Aktivitäten des Beschwerdemanagements zusammen­ gefasst, die der Kunde während der Beschwerdeabwick­ lung wahrnimmt (Stauss/Seidel 2006, S. 217ff.). Hierzu gehören der unmittelbare Umgang mit den beschwerde­ führenden Kunden und die in diesem Zusammenhang möglichen Problemlösungen oder auch Wiedergutma­ chungsleistungen. Die hohe Bedeutung einer adäquaten Beschwerdereaktion zeigt sich an den Ergebnissen empi­ rischer Studien über Kundenreaktionen im Zusammen­ hang mit der Beschwerdebehandlung: So liegt der Anteil der mit der Beschwerdereaktion zufriedenen Kunden in der Mehrzahl der Studien zwischen 30 bis 60 Prozent. Des Weiteren weisen sogar 70 bis 90 Prozent der zufrie­ denen Beschwerdeführer eine gestiegene Kundenbin­ dung aufgrund der Beschwerdereaktion auf (Homburg/ Fürst 2007, S. 51f.). Die Analyse und Messung des Beschwerdeverhaltens von Konsumenten liefert schließlich Informationen über problematische Bereiche innerhalb des Dienstleistungs­ erstellungsprozesses selbst dann, wenn die Geschäftsbe­ ziehung zum Kunden eher aperiodischen Charakter hat. Die Häufung von Beschwerden in einem bestimmten Funktions- oder Objektzusammenhang kann dabei die Spezifikation der später näher zu untersuchenden Teil­ bereiche unterstützen (vgl. Abschnitt 5.1.2.3) Das Beschwerdemanagement-Controlling hat die Steu­ erung und Überwachung des Beschwerdemanagements zum Ziel. Dabei geht es im Rahmen eines Evidenz-Con­ trolling um die Überwachung der Fähigkeit des Be­

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

schwerdemanagements, die unter den Kunden des Un­ ternehmens in Form von Beschwerden verbreitete Unzufriedenheit aufzudecken. Das Aufgaben-Control­ ling zielt auf die Überwachung der Erfüllung der einzel­ nen Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements ab, wohingegen das Kosten-Nutzen-Controlling die Funkti­ on hat, die Kosten- und Nutzeneffekte des Beschwerde­ managementsystems abzuschätzen (Stauss/Seidel 2006, S. 307ff.). Beim Beschwerdereporting geht es darum, die im Rah­ men der Beschwerdeanalyse und des Beschwerde- management-Controlling aufgedeckten Informationen den verschiedenen unternehmensinternen Zielgruppen zugänglich zu machen (Stauss/Seidel 2006, S. 431ff.). Der letzte Teilschritt, die Beschwerdeinformationsnut­ zung, bezweckt, die gewonnenen Beschwerdeinformati­ onen in das Qualitätsmanagement einzusteuern. Dies ist zum einen über die klassischen Instrumente der Qua­ litätsplanung möglich, zum anderen aber beispielswei­ se auch durch eine systematische Einbeziehung der Be­ schwerdeinformationen in Qualitätszirkel (vgl. Stauss/ Seidel 2006, S. 451). Letztlich ist die konsequente Nut­ zung von Beschwerdeinformationen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Qualitätsmanage­ ments.

353

• Beschwerde­ reporting

• Beschwerdeinforma­ tionsnutzung

8.4.3 Integration der Instrumente der Qualitätsprüfung Zur Umsetzung eines ganzheitlichen unternehmenswei­ ten Qualitätsmanagements ist es wie in den Phasen der Qualitätsplanung und -lenkung auch in der Qualitätsprü­ fung erforderlich, eine Vernetzungsanalyse zwischen den einzelnen Instrumenten vorzunehmen. Schaubild 8-32 zeigt eine Übersicht über eine Beziehungsanalyse von zur Qualitätsprüfung möglichen Instrumenten. Beispielhaft sind für das interne Prüfinstrument der internen Qualitätsanalyse und für das externe Instrument der Beschwerdeanalyse die jeweiligen Vernetzungen mit anderen Instrumenten der Qualitätsprüfung zu erläu­

• Integrierte Qualitätsprüfung

• Beispielhafte Bezie­ hungsanalyse…

354

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-32:  Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsprüfung

• … für die interne Qualitäts­

tern. Für die interne Qualitätsmessung werden in diesem Zusammenhang folgende funktionalen, zeitlichen und hierarchischen Beziehungen herausgestellt:

messung …

5 In funktionaler Hinsicht bestehen mit dem Vieraugen­

prinzip und der Mitarbeiterbeobachtung konditionale

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

Schaubild 8-32:  Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsprüfung (Fortsetzung)

Beziehungen, weil die Ergebnisse der letztgenannten Instrumente in die Leistungsbeurteilung im Rah­ men der internen Qualitätsmessung einfließen. Zur Mitarbeiterbeurteilung liegt hingegen eine komple­ mentäre Beziehung vor, weil beide Verfahren der Be­ urteilung der von Mitarbeitern erstellten Leistungen

355

356

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

dienen. Da dies bei der Mitarbeiterbeurteilung aus Sicht des Managements und bei der internen Quali­ tätsmessung (auch) aus Kollegensicht erfolgt, kann der gemeinsame Einsatz der beiden Instrumente zu einer höheren Validität der Messergebnisse führen. Zu den externen Prüfinstrumenten bestehen aufgrund des unterschiedlichen Messobjektes indifferente Be­ ziehungen. 5 Werden die zeitlichen Beziehungen betrachtet, kann die interne Qualitätsmessung zu fast allen Instrumen­ ten parallel eingesetzt werden. Lediglich die Mitarbei­ terbeobachtung ist hierbei vorzuschalten, damit ihre Ergebnisse in die Beurteilung im Rahmen der inter­ nen Qualitätsmessung einfließen können. 5 Hinsichtlich der hierarchischen Einordnung der inter­ nen Qualitätsmessung im Rahmen der Gesamtheit der Instrumente der Qualitätsprüfung kommt diesem Instrument ein vorwiegend strategischer Charakter zu, weil durch seinen Einsatz eine systematische Be­ urteilung der internen Leistungen des Unternehmens möglich wird. • … und die Beschwerdeanalyse

Für das Instrument der Beschwerdeanalyse im Rahmen der externen Qualitätsprüfung lassen sich folgende Be­ ziehungen zu anderen Prüfinstrumenten identifizieren: 5 Hinsichtlich der funktionalen Beziehungen der Be­

schwerdemessung lässt sich für die inhaltlichen Ver­ knüpfungsmöglichkeiten mit den merkmals- und kundenorientierten Ansätzen ein eher konditionaler Zusammenhang feststellen, weil sich mit letzteren analysieren lässt, inwiefern die in der Beschwerdeana­ lyse beobachteten Problemfelder bedeutsam sind für einen Großteil der Kunden. Zu den übrigen externen Instrumenten bestehen meist komplementäre Bezie­ hungen, weil auch mit diesen (z. B. Silent Shopper, er­ eignisorientierte Ansätze) potenzielle Problemfelder im Rahmen der Leistungserstellung zu ermitteln sind. Dahingegen bestehen zu den internen Prüfinstrumen­ ten indifferente Beziehungen, weil sich die jeweiligen Prüfobjekte unterscheiden.

8.4  Instrumente der Qualitätsprüfung

357

5 Aufgrund der Erfordernis eines permanent durchge­

führten Beschwerdemanagements haben im Hinblick auf die zeitlichen Beziehungen der Beschwerdeanalyse zu allen anderen Prüfinstrumenten parallele Bezie­ hungen zu bestehen. 5 Bezüglich der hierarchischen Einordnung des Be­ schwerdemanagements innerhalb der Gesamtheit der Instrumente der Qualitätsprüfung hat die Bedeutung der Beschwerdeanalyse eher strategischen Charakter. Um den Einsatz von Instrumenten der Qualitätsprü­ fung exemplarisch aufzuzeigen, sind in Schaubild 8-33 verschiedene Prüfinstrumente gemäß ihres hierar­ chischen und zeitlichen Charakters im Überblick abge­ bildet. Zu den Instrumenten der Qualitätsprüfung mit eher strategischem Charakter gehören die interne Qualitäts­ messung sowie Mitarbeiter- und Kundenbefragungen im Rahmen der multiattributiven Ansätze, da mit die­ sen Verfahren die interne und externe Qualitätswahr­

Hierarchischer Charakter

Eher strategischer Charakter

Eher operativer Charakter

Interne Qualitätsmessung

Multiattributive Messung

Objektive Ansätze FMEA Ereignisorientierte Ansätze

Problemorientierte Ansätze

FishboneAnalyse

Zeit

Schaubild 8-33:  Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsprüfung

358

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

nehmung repräsentativ und systematisch erhoben wird. Zur Entwicklung der Fragebögen sind zunächst mittels objektiven sowie subjektiven ereignis- und problem- orientierten Methoden die Kriterien zu bestimmen, de­ ren Erfüllungsgrad es bei den erwähnten Befragungen zu ermitteln gilt. Die durch diese Messungen aufgedeckten Probleme bei der Leistungserstellung des Unternehmens sollten schließlich mittels Methoden wie der FMEA oder der Fishbone-Analyse intensiv untersucht werden, um das Auftreten der jeweiligen Schwierigkeiten in Zukunft zu vermeiden.

8.5 Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung • Qualitätsmanage­ mentdarlegung

• Definition der Qua­ litätsmanagement­ darlegung

• Interne und externe Ziele

Schließlich ist am „Ende des Kreislaufs“ im Qualitätsma­ nagementsystem die Phase der Qualitätsmanagementdar­ legung bzw. „Quality Assurance“ zu betrachten. Diese lässt sich wie folgt definieren (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 145): Unter der Qualitätsmanagementdarlegung versteht man „alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des Qualitätsmanagementsystems ver­ wirklicht sind, und die wie erforderlich dargelegt wer­ den, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird“. Hierbei sind interne und externe Ziele der Qualitäts­ managementdarlegung zu unterscheiden, da zum ei­ nen innerhalb und zum anderen außerhalb einer Unternehmung bei den Führungskräften und Mit­ arbeitern des Dienstleistungsunternehmens Ver­ trauen in die eigene Qualitätsfähigkeit und somit Motivationsinstrumente geschaffen werden können. Ins­ besondere nach außen erfüllt die Qualitätsmanagement- darlegung gegenüber Kunden und anderen Anspruchs­ gruppen möglicherweise Profilierungszwecke, schafft Vertrauen und kann sogar als Basis für die Erteilung eines Zertifikats dienen. Einen Überblick der Instru­

8.5  Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung

• Qualitätsmanagementhandbücher • Qualitätsstatistiken • Integrierte Kommunikation • Qualitätsaudits • Zertifizierung

359

Qualitätsplanung Qualitätsmanagementdarlegung Qualitätslenkung Qualitätsprüfung

Schaubild 8-34:  Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung von Dienstleistungsunternehmen

mente der Qualitätsmanagementdarlegung gibt Schau­ bild 8-34. 8.5.1 Darstellung der Instrumente Für die Qualitätsmanagementdarlegung stehen umfas­ sende Konzepte bzw. Systeme zur Verfügung, in denen dann zahlreiche Einzelinstrumente Anwendung finden. Hierzu zählen vor allem:

• Instrumente der Qualitätsmanage­ mentdarlegung

(a) Qualitätsmanagementhandbücher, (b) Qualitätsstatistiken, (c) Integrierte Kommunikation, (d) Qualitätsaudits, (e) Zertifizierung. (a) Qualitätsmanagementhandbücher Qualitätsmanagementhandbücher (z. B. Pfeifer 2001, S. 94ff.) legen prinzipiell die Qualitätspolitik der Un­ ternehmung dar und beschreiben zudem das Qualitäts- managementsystem der Organisation. Diese so genannte „Quality Manuals“ beziehen sich hierbei entweder auf die Gesamtheit der Tätigkeiten oder nur auf einen bestimm­ ten Teil davon (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 144). Bei der Ausarbeitung eines solchen Handbuches ist – ausgehend von den Qualitätszielen – der gesamte Pro­ zess des Dienstleistungsdesigns und der tatsächlichen

• Qualitätsmanage­ menthandbücher

360

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Dienstleistungserstellung darzulegen. Dies umfasst die Dokumentation von Aufbau- und Ablaufstrukturen des Qualitätsmanagements, Dienstleistungselemente und Qualitätsanforderungen, Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten im Dienstleistungsunterneh­ men u. a.(Churchill 1993, S. 313f.; Sachs 1993). In Bei­ spiel 8-7 wird exemplarisch die Struktur des Qualitätsmanagementhandbuches der OBI Bau- und Heimwer­ kermärkte GmbH & Co. Franchise Center KG aufge­ zeigt. Beispiel 8-7: Struktur des OBI-Qualitätsmanagement­ handbuches OBI ist die Nummer Eins der deutschen Bau- und Heimwerkermarktbranche. Mit insgesamt 505 OBIMärkten in elf Ländern ist OBI der viertgrößte Bau­ marktbetreiber der Welt. Insgesamt erzielten die OBI-Märkte zum Geschäftsjahresende einen Umsatz von 7,1 Mrd. Euro. Der Umsatzanteil des Auslandes beträgt hierbei 31 Prozent. Das Qualitätsmanage­ menthandbuch gliedert sich entsprechend in die Bereiche Franchise Center und Märkte. Gleichzeitig

OBI Qualitätsmanagementhandbuch (Dokumentation) Franchise Center

Märkte

Handbuch Franchise Center

QM-Handbuch

Abteilungs- und Ressorthandbücher

OrganisationsHandbücher

Ebene 1

Qualitätsmanagement-Handbuch

Ebene 2

Marktmanagement-Handbuch

Ebene 3

Mitarbeiter-Handbuch

Ebene 4

Online-Hilfe-System

Quelle: Bruhn/Ahlert 2002, S. 251

Schaubild 8-35:  Struktur des OBI-Qualitätsmanagementhandbuches

8.5  Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung

361

werden – wie in Schaubild 8-35 verdeutlicht – vier an­ wendungsbezogene Ebenen unterschieden. (b) Qualitätsstatistiken Darüber hinaus stellen für Unternehmen oftmals Qua­ litätsstatistiken – beispielsweise mit Hilfe von Zieler­ reichungsgraden über die Sicherstellung der Dienst­ leistungsqualität – wertvolle Informationsquellen dar. Solche Statistiken geben häufig die Ergebnisse der merk­ malsorientierten Ansätze wieder. (c) Integrierte Kommunikation Damit eine entsprechende Außenwirkung dieser Maß­ nahmen gewährleistet wird, ist schließlich für eine an­ gemessene Umsetzung der Qualitätsmanagementdarle­ gung nach innen und außen über die interne und externe Kommunikation Sorge zu tragen. In diesem Zusammen­ hang unterstreichen gezielte Maßnahmen innerhalb der integrierten Kommunikation die Ernsthaftigkeit der Qualitätsanstrengungen des Dienstleistungsanbieters (Bruhn 2000c). Dabei handelt es sich bei der Integrierten Kommunikation um ein Konzept, das darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und ex­ ternen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommuni­ kation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu ver­ mitteln (Bruhn 2006, S. 17). (d) Qualitätsaudits Zur Aufdeckung von Schwachstellen des Qualitäts- managementsystems und um Anregungen bei den ver­ schiedenen Mitarbeitergruppen im Hinblick auf Quali­ tätsverbesserungen und zur Überprüfung durchgeführ­ ter Qualitätslenkungsmaßnahmen zu erhalten, werden in Unternehmen zunehmend so genannte Qualitätsaudits durchgeführt, die entweder extern, z. B. durch eine Un­ ternehmensberatung, oder intern als Qualitätsrevision ablaufen (z. B. Gaster 1994; Pfeifer 2001, S. 106) und sich wie folgt definieren (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 141):

• Qualitätsstatistiken

• Integrierte Kommunikation

• Qualitätsaudits

362

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Ein Qualitätsaudit wird definiert als „systematische und unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anforderungen entsprechen, und ob diese Anforde­ rungen wirkungsvoll verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen“.

• Qualitätsauditarten

• Verantwortlichkeit

• Zertifizierung

Qualitätsaudits werden prinzipiell von Personen durch­ geführt, die keine direkte Verantwortung in den zu au­ ditierenden Bereichen haben, jedoch sinnvollerweise mit den betroffenen Mitarbeitern zusammenarbeiten. Zweck eines Audits ist vor allem die Beurteilung der Notwen­ digkeit von Verbesserungen und Korrekturmaßnahmen. Qualitätsaudits beziehen sich auf einzelne Verfahren, Produkte, Dienstleistungen, aber auch auf das gesamte Qualitätsmanagementsystem (Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 141). In Anlehnung an die drei wesentlichen, schwerpunkt­ mäßig für Konsum- und Industriegüterhersteller konzi­ pierten, Qualitätsauditarten Systemaudit, Verfahrensau­ dit und Produktaudit (Pfeifer 2001, S. 107) lassen sich für Dienstleistungen die Auditarten Systemaudit, Verfahrens­ audit und Dienstleistungsaudit unterscheiden. Hauptverantwortlich für die Qualitätsaudits in Dienst­ leistungsunternehmen haben die Führungskräfte zu sein; an der konkreten Durchführung sind allerdings vorzugs­ weise Mitarbeiter der Revisionsabteilungen sowie ande­ rer Kontroll- bzw. Prüfinstanzen der Dienstleistungsunter­ nehmung beteiligt. Die verschiedenen Qualitätsaudits sind regelmäßig, d. h. halbjährlich oder zumindest ein­ mal im Jahr, durchzuführen, um kontinuierlich Dienst­ leistungsergebnisse in den einzelnen Abteilungen bzw. Geschäftsstellen des Dienstleistungsunternehmens zu erfassen und Abweichungsanalysen zu erstellen. (e) Zertifizierung Ein weiteres, aufgrund seiner wachsenden Bedeutung in Kapitel 11 ausführlich dargestelltes, Instrument der Qua­ litätsmanagementdarlegung stellt die Zertifizierung von Dienstleistungsunternehmen dar.

363

8.5  Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung

Abschließend ist festzuhalten, dass in Bezug auf die innen- und außengerichtete Qualitätsmanagementdar­ legung verschiedene Instrumente in Dienstleistungsun­ ternehmen eingesetzt werden können; allerdings scheint eine Verknüpfung der Einzelmaßnahmen in einem Ge­ samtkonzept – auch unter Effizienzgesichtspunkten – zweckmäßig. 8.5.2 Integration der Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung Ähnlich wie in der Qualitätsplanung, -lenkung und -prü­ fung sind auch in der Phase der Qualitätsmanagement­ darlegung die Beziehungen der einzelnen Instrumente untereinander zu analysieren, um einen integrierten Einsatz zu gewährleisten. Schaubild 8-36 zeigt eine Be­ ziehungsanalyse der dargestellten Instrumente der Qua­ litätsmanagementdarlegung.

• Integrierte Quali­ tätsmanagement­ darlegung

Schaubild 8-36:  Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsmanagementdarlegung

364

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Beispielhafte Bezie­ hungsanalyse für Qualitätsmanage­ menthandbücher

Beispielhaft werden für das Instrument Qualitäts- managementhandbuch die Vernetzungsmöglichkeiten mit anderen Instrumenten dieser Phase dargestellt: 5 Bezüglich der funktionalen Beziehungen haben die Be­

ziehungen zu Qualitätsaudits und zur Zertifizierung dahingehend konditionalen Charakter, dass ein Qua­ litätsmanagementhandbuch die Grundlage für eine Auditierung bzw. Zertifizierung darstellt. 5 Werden die zeitlichen Beziehungen von Qualitäts­ managementhandbüchern im Rahmen der Qua­ litätsmanagementdarlegung betrachtet, hat die Erstellung des Handbuches zeitlich vor der Durch­ führung der Instrumente zu geschehen, für die das Handbuch den strategischen Handlungsrahmen des Qualitätsma­nagements festlegt, d. h., sukzessive Be­ ziehungen bestehen zu Qualitätsaudits und zur Zerti­ fizierung.

Hierarchischer Charakter

Eher strategischer Charakter

Qualitätsmanagementhandbuch

Integrierte Kommunikation Qualitätsaudit

Qualitätsstatistiken Zertifizierung

Eher operativer Charakter Zeit

Schaubild 8-37:  Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsmanagementdarlegung

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

365

5 Qualitätsmanagementhandbücher haben hinsichtlich

ihrer hierarchischen Bedeutung gegenüber den ande­ ren Instrumenten eher strategischen Charakter.

Schaubild 8-37 zeigt die Gestaltung des Einsatzes der In­ strumente der Qualitätsmanagementdarlegung gemäß ihrem hierarchischen und zeitlichen Charakter. Da Qualitätsmanagementhandbücher das gesamte Qualitätsmanagement des Dienstleisters dokumentie­ ren, stellen sie das Instrument der Qualitätsmanage­ mentdarlegung mit der größten strategischen Bedeutung dar. Ferner ist in zeitlicher Hinsicht ein kontinuierlicher Einsatz dieses Instrumentes ratsam. Auf der Grundlage dieser Bücher lassen sich Qualitätsaudits vorbereiten, die wiederum Voraussetzung für eine Zertifizierung des Dienstleistungsunternehmens sind.

8.6 Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem Die einzelnen Phasen sowie die Vielzahl der Instrumente des Qualitätsmanagements sind nicht isoliert voneinan­ der zu sehen. Vielmehr ist es notwendig, die Teilkonzepte zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem zu integrieren. Zunächst zeigt Schaubild 8-38 in einer Übersicht die wesentlichen Instrumente der einzelnen Phasen des Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungsunter­ nehmen, die jeweiligen Verantwortungsträger bzw. zu­ ständigen Mitarbeiter sowie die jeweiligen Zeithorizonte in einer Zusammenfassung. Dieser Überblick ist allge­ mein gehalten und für die jeweilige Dienstleistungsun­ ternehmung individuell zu gestalten. Im Rahmen der Interphasenintegration der Instrumen­ te des Qualitätsmanagements ist in folgenden Schritten vorzugehen: (1) Hierarchisierung der Instrumente, (2) Interphasenverknüpfung der Instrumente, (3) Beurteilung der Instrumente,

• Integriertes Quali­ tätsmanagement …

• …durch Inter­ phasenintegration

366

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-38:  Instrumente des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen im Überblick

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

367

(4) Auswahl der Instrumente. (1) Hierarchisierung der Instrumente Im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagement­ konzeptes ist stets eine Abstimmung der einzelnen Teil­ konzepte vorzunehmen, um damit die sich gegenseitig unterstützende Wirkung zu optimieren. Um aus der Vielzahl der vorgestellten Maßnahmen des Qualitäts- managements Regeln für den unbedingt notwendigen oder lediglich begleitenden Instrumenteeinsatz abzulei­ ten, erscheint eine Unterscheidung nach so genannten Leit- und Folgeinstrumenten des Qualitätsmanagements zweckmäßig. Im Grunde erfolgt damit eine Hierarchisie­ rung der Qualitätsmaßnahmen, d. h., es gibt Qualitäts­ maßnahmen erster und zweiter Priorität. Qualitätsleitinstrumente stellen die zentralen Maß­ nahmen des Qualitätsmanagements dar. Sie verfügen über eine besondere strategische Bedeutung für die Um­ setzung und den Erfolg des Qualitätsmanagementkon­ zeptes; zudem übernehmen sie die Führungsfunktion für andere Qualitätsmaßnahmen. Nach der Festlegung der notwendigen Qualitätsleitinstrumente im Rahmen der verschiedenen Phasen des Qualitätsmanagements sind die hinreichenden Qualitätsfolgeinstrumente zu identifi­ zieren. Zu den Folgeinstrumenten zählen diejenigen Maßnahmen, die von den Qualitätsleitinstrumenten stark beeinflusst werden, sich entsprechend an diesen auszurichten haben und eher ergänzenden Charakter aufweisen. Welche Qualitätsmaßnahmen sich in Dienst­ leistungsunternehmen möglicherweise als Leitinstru­ mente und welche als Folgeinstrumente einsetzen ließen, ist in Schaubild 8-39 im Überblick dargestellt. Die hier vorgenommene Hierarchisierung der Qua­ litätsmanagementinstrumente macht deutlich, dass die Leitinstrumente Muss-Instrumente für jedes Dienstleis­ tungsunternehmen darstellen. Sie sind auf jeden Fall ein­ zusetzen und stellen den Ausgangspunkt sowie Rahmen für die weiteren Qualitätssicherungsmaßnahmen dar. Die Folgeinstrumente sind Soll- sowie Kann-Instrumente und geben den Professionalisierungsgrad des Dienst­ leistungsanbieters im Hinblick auf das Qualitätsma­

• Hierarchisierung der Instrumente in…

• … Leitinstru­ mente …

• … und Folgeinstru­ mente …

• … bzw. Muss- …

• … Soll- und KannInstrumente

368

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Anwendbarkeit eini­ ger Instrumente in mehreren Phasen

nagement wieder (zum Einsatz und Professionalisie­ rungsgrad des Qualitätsmanagements verschiedener Dienstleistungsunternehmen vgl. Bruhn/Meffert 2002). In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass sich einige Instrumente des Qualitätsmanagements in unterschiedlichen Phasen des Qualitätsregelkreises anwenden lassen. Daher zeigt die erste Spalte in Schau­ bild 8-39 für jedes Instrument die möglichen Einsatzpha­ sen sowie die Bedeutung des Instruments, d. h. seinen Muss-, Soll- oder Kann-Charakter, in der jeweiligen Pha­ se.

• Interphasen­ verknüpfung der Instrumente …

(2) Interphasenverknüpfung der Instrumente Im zweiten Schritt der Interphasenintegration der Instru­ mente des Qualitätsmanagements sind – ausgehend von

Qualitätsleitinstrumente Kundenbefragungen

Qualitätsplanung

(SERVQUAL-Ansatz)

Qualitätsfolgeinstrumente Fishbone-Analyse FRAP-Analyse Betriebliches Vorschlagswesen

Mitarbeiterbefragungen Kundenorientierungsseminare Qualitätszirkel

Qualitätsorientierte Aus- und Weiterbildung Einstellung von Mitarbeitern Anreizsysteme Informationstechnologie

Mitarbeiterbeurteilungen Trackingsysteme Beschwerdemanagement

Mitarbeiterbeobachtungen Testkaufmethoden Kontrollsysteme

Qualitätsmanagementhandbücher

Qualitätsstatistiken Qualitätsaudits Qualitätspreise Zertifizierung

Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung

Qualitätsmanagementdarlegung

Schaubild 8-39: Leit- und Folgeinstrumente eines Qualitätsmanagementsystems von Dienstleistungsunternehmen

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

Phasen- Einsatzphase integration

Einstellung neuer Mitarbeiter

Phasen- Einsatzphase integration

Instrumente

Darlegung

Muss Soll Kann Prüfung

Als inhaltlich und zeitlich vorgeschaltete Phase möglich

Lenkung

Als inhaltlich und zeitlich nachgeschaltete Phase möglich

Planung

Darlegung

Prüfung

Lenkung

Instrumente

Planung

Muss Soll Kann

369

Als inhaltlich und zeitlich nachgeschaltete Phase möglich

Als inhaltlich und zeitlich vorgeschaltete Phase möglich

Lenkung Darlegung

Lenkung

Lenkung Darlegung

Lenkung

Darlegung

Stellengebunden

Prüfung

Planung Prüfung

Ereignisorientierte Ansätze

Stellenungebunden

Prüfung Darlegung

Planung Prüfung

FRAP

Lenkung

Lenkung

Stellenübergreifend

Darlegung

Planung Prüfung

Beschwerdeanalyse

Lenkung

Lenkung

Anreizsysteme

Prüfung Darlegung

Planung

Quality Function Deployment

Lenkung

Lenkung

Qualitätsverantwortung

Prüfung Darlegung

Planung Prüfung

Benchmarking

Lenkung

Lenkung

Qualitätszirkel

Planung

Prüfung

FMEA

Lenkung

Lenkung

Darlegung

Planung Prüfung

Fishbone-Analyse

Lenkung

Lenkung

Vieraugenprinzip

Lenkung

Planung Lenkung

Merkmals- und mitarbeiterorientierte Ansätze

Lenkung

Lenkung

Mitarbeiterbeobachtung

Planung Lenkung

Planung Lenkung

Betriebliches Vorschlagswesen

Lenkung Darlegung

Lenkung

Mitarbeiterbeurteilung

Planung Lenkung

Planung Lenkung

Qualitätsmanagementhandbuch

Lenkung Planung

Planung Lenkung Prüfung

Interne Qualitätsmessung

Planung Lenkung

Planung Lenkung

Qualitätsstatistiken

Planung Lenkung

Planung Prüfung

Silent Shopper

Lenkung

Planung Lenkung

Qualitätsaudits

Planung Lenkung

Planung

Expertenbeobachtung

Lenkung

Planung Lenkung

Integrierte Kommunikation

Prüfung

Planung

Warentests

Planung Lenkung

Planung Lenkung

Zertifizierung

Lenkung Prüfung

Planung Prüfung

Personalentwicklung

Lenkung Darlegung

Merkmals- und kundenorientierte Ansätze

Informationsund Kommunikationssysteme

Schaubild 8-40:  Interphasenintegration der Instrumente des Qualitätsmanagements

370

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• … beispielhaft dar­ gestellt anhand der Muss-Instrumente

der in Schritt 1 festgelegten Einsatzphase des jeweiligen Instruments – seine Verknüpfungsmöglichkeiten mit den Instrumenten anderer Phasen zu analysieren. Schau­ bild 8-40 zeigt in der zweiten Spalte für jedes Instrument, welche Phasen sich mit den dazugehörigen Instrumen­ ten dem betrachteten Instrument inhaltlich und zeitlich nachschalten lassen, während in der dritten Spalte mög­ liche vorgeschaltete Phasen aufgezeigt werden. Diese Interphasenverknüpfung wird im Folgenden anhand der als Muss-Instrumente identifizierten Instru­ mente erläutert. Schaubild 8-41 zeigt die möglichen Ver­ netzungen zwischen den Instrumenten: 5 Merkmals- und kundenorientierte Ansätze, Beschwer­

deanalyse (Qualitätsplanung und/oder -prüfung),

5 Personalentwicklung, Qualitätsverantwortung (Quali­

tätslenkung),

5 Mitarbeiterbeurteilung (Qualitätsprüfung), 5 Qualitätsmanagementhandbuch

(Qualitätsmanagementdarlegung).

Schaubild 8-41: Vernetzungsmöglichkeiten der Muss-Instrumente des Qualitätsmanagements im Rahmen der Interphasenintegration

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

Die in Schaubild 8-41 dargestellten Instrumente sind mittels Pfeilen miteinander verbunden, die von dem Ins­ trument, das dem zweiten Instrument vorgelagert zu sein hat, zu letzterem führen. Die Muss-Instrumente, die sich mehreren Phasen zuordnen lassen, sind in die Schnittflä­ chen der Rechtecke, die die jeweiligen Phasen wiederge­ ben, eingezeichnet. So ist das Instrument der merkmalsund kundenorientierten Ansätze in die Schnittfläche von Qualitätsplanung und -prüfung eingetragen. Als vorgela­ gerte Muss-Instrumente dieser Ansätze kommen die Per­ sonalentwicklung und Mitarbeiterbeurteilungen in Frage, während der Einsatz von Qualitätsmanagementhand- büchern den Ansätzen nachgelagert werden kann. Nach der Hierarchisierung der Instrumente und der Analyse der Vernetzungspotenziale werden im Fol­ genden sämtliche Instrumente des Qualitätsmanage­ ments beurteilt, um die Auswahl einzelner Instrumente zu erleichtern. • Beurteilung der

(3) Beurteilung der Instrumente In einem dritten Schritt sind die Instrumente aller Pha­ sen anhand geeigneter Beurteilungskriterien zu bewerten.

Instrumente …

Beurteilungskriterien für Instrumente des Qualitätsmanagements

Theoretische Kriterien

• Qualitätsdimensionen • Qualitätsbegriff

Vorbereitungsbezogene Kriterien

• Eigen-/Fremdinitiierung • Unternehmensspezifische Adaption • Modifikationsbedarf

Durchführungsbezogene Kriterien

Ergebnisbezogene Kriterien

• Kosten • Organisatorischer Aufwand • Komplexität • Kontinuität des Einsatzes • Häufigkeit des Einsatzes

• Reliabilität • Validität • Aktualität • Qualitätsrelevanz • Vollständigkeit

Schaubild 8-42:  Beurteilungskriterien für Instrumente des Qualitätsmanagements

371

372

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 8-42 gibt einen Überblick über die Kriterien, die in vier Kriteriengruppen eingeteilt werden können: (a) Theoretische Kriterien, (b) Vorbereitungsbezogene Kriterien, (c) Durchführungsbezogene Kriterien, (d) Ergebnisbezogene Kriterien. • … anhand theore­ tischer Kriterien

• … anhand vorbe­ reitungsbezogener Kriterien

(a) Theoretische Kriterien 5 Qualitätsdimension: Dieses Kriterium ist für die prak­ tische Umsetzung der Instrumente nicht unbedingt ausschlaggebend. Es gibt an, welche Qualitätsdimensi­ onen (Potenzial-, Prozess- und/oder Ergebnisdimen­ sion) von den jeweiligen Instrumenten berücksichtigt werden. 5 Qualitätsbegriff: Auch dieses Kriterium hat eher the­ oretischen Charakter. Es ist anzugeben, welcher Qua­ litätsbegriff – unter den fünf Qualitätsbegriffen von Garvin, d. h. dem objektiven, produkt-, kunden-, her­ stellungs- oder wertorientierten Begriff – dem jewei­ ligen Instrument zugrunde gelegt ist. (b) Vorbereitungsbezogene Kriterien 5 Eigen-/Fremdinitiierung: Dieses Kriterium bringt zum Ausdruck, ob das Unternehmen selbst die Durchfüh­ rung eines Instruments initiieren kann (Ausprägung „intern“) oder die Durchführung des Instruments eher von externen Gruppen, z. B. Kunden, angeregt wird (Ausprägung „extern“ oder „beides“). Je eher letzteres gegeben ist, desto weniger ist das jeweilige Instrument aus Unternehmenssicht steuerbar. 5 Notwendigkeit einer unternehmensspezifischen Adap­ tion: Die Methodik eines Großteils der Verfahren ist sehr allgemein gehalten. Daher sind die jeweiligen Me­ thoden häufig an branchen- oder sogar unternehmens­ spezifische Besonderheiten anzupassen (Ausprägung „erforderlich“; z. B. Qualitätskriterien im Rahmen der merkmalsorientierten Ansätze: Für Hotels sind ande­ re Kriterien bedeutsam als für Autowaschanlagen). Bei einigen Instrumenten ist eine solche Adaption nur be­ dingt notwendig (Ausprägung „bedingt erforderlich“).

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

373

5 Modifikationsbedarf im Zeitablauf: Eine Vielzahl der

Verfahren bedarf einer mehr oder weniger intensiven Anpassung an Veränderungen im internen und exter­ nen Unternehmensumfeld (z. B. kann es bei den pro­ blemorientierten Ansätzen erforderlich sein, regelmä­ ßig neue Problemfelder zu berücksichtigen, während die merkmalsorientierten, und hier insbesondere die multiattributiven Ansätze so anzulegen sind, dass die abgefragten Qualitätskriterien über einen möglichst langen Zeitraum relevant sind).

(c) Durchführungsbezogene Kriterien 5 Kosten: Die für die Durchführung der einzelnen Instru­ mente zu veranschlagenden Kosten variieren z. T. sehr stark. Einflussfaktoren der Kosten sind die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter, der Bedarf an externem Exper­ tenwissen, die Dauer der Durchführung usw. 5 Organisatorischer Aufwand: Auch der organisato­ rische Aufwand bei der Durchführung (und der Vor­ bereitung) der einzelnen Instrumente variiert erheb­ lich. Dabei hängt der organisatorische Aufwand eng mit anderen hier genannten Beurteilungskriterien zu­ sammen, z. B. Notwendigkeit der unternehmensspezi­ fischen Adaption, Modifikationsbedarf, Komplexität u. a. Weitere Einflussfaktoren dieses Kriteriums sind – je nach Einsatzphase – z. B. die Anzahl der ange­ botenen Leistungen (bei den merkmals- und kunden­ orientierten Ansätzen im Rahmen der Planung), die Anzahl der Mitarbeiter (bei Personalentwicklungs­ maßnahmen im Rahmen der Lenkung), das Erforder­ nis der Repräsentativität der Prüfergebnisse (bei mul­ tiattributiven Ansätzen im Rahmen der Prüfung), die Größe des Unternehmens (bei der Zertifizierung im Rahmen der Darlegung). 5 Komplexität: Die Methodik der einzelnen Verfahren ist unterschiedlich komplex. In diesem Zusammen­ hang ist zu berücksichtigen, dass in vielen Fällen die Komplexität mit dem Wirkungsgrad der Instrumente (bei Instrumenten der Qualitätslenkung) oder der Aus­ sagekraft der Ergebnisse (bei Instrumenten der Quali­ tätsplanung und der Qualitätsprüfung) korreliert.

• … anhand durch­ führungsbezogener Kriterien

374

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

5 Kontinuität des Einsatzes: Je nach Zielsetzung eines In­

struments ist ein eher sporadischer oder eher kontinu­ ierlicher Einsatz ratsam. 5 Häufigkeit des Einsatzes: Je nach Zielsetzung und fi­ nanziellem sowie organisatorischem Aufwand ist ein mehr oder weniger häufiger Einsatz eines Instruments zweckmäßig. • … anhand ergebnis­ bezogener Kriterien

(d) Ergebnisbezogene Kriterien Die ergebnisbezogenen Kriterien finden lediglich bei der Beurteilung der Messansätze der Dienstleistungsquali­ tät Anwendung, die in den Phasen der Qualitätsplanung und -prüfung eingesetzt werden. 5 Reliabilität: Eine Messung wird dann als reliabel (zuverlässig) bezeichnet, wenn das Messinstrument konsistent ist, d. h. bei wiederholten Messungen zum gleichen Ergebnis führt und somit den „wahren“ Wert der Messgröße zu ermitteln in der Lage ist. 5 Validität: Die Validität eines Messansatzes gibt an, ob mit dem jeweiligen Messinstrument tatsäch­ lich das gemessen wird, das zu messen beabsichtigt wird. 5 Aktualität: Um die Aussagekraft der Ergebnisse von Planungs- und Prüfinstrumenten zu gewährleisten, ist in den Verfahren von möglichst aktuellen Annahmen auszugehen. 5 Qualitätsrelevanz: Der Einsatz der Messansätze im Rahmen des Qualitätsmanagements ist nur dann sinnvoll, wenn die jeweiligen Instrumente tatsächlich in der Lage sind, die Qualität zu planen bzw. zu prü­ fen. 5 Vollständigkeit: Die verschiedenen Instrumente sind hinsichtlich der betrachteten Leistungen und der be­ rücksichtigten Einzelkriterien von Leistungen unter­ schiedlich vollständig. Es ist jedoch nicht zwingend erforderlich oder wünschenswert, Instrumente, die als vollständig angesehen werden, zu verwenden. Je nach Untersuchungsgegenstand ist es teilweise sicherlich sinnvoll, nur einzelne Qualitätsaspekte oder Probl­ embereiche zu untersuchen, bei denen großer Hand­ lungsbedarf besteht.

Darlegungsinstrumente

Lenkungsinstrumente

Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität (Einsatzphasen: Qualitätsplanung u./od. -prüfung)

Beurteilungskriterien Produkt Produkt Produkt Prod./Kund. Kunden Kunden Kunden Kunden Prod./Kund. Prod./Kund. Hersteller Herst./Prod. Prod. Prod./Kund. Produkt Herst./Prod. Herst./Prod. Kunden Kunden Produkt Produkt Produkt Prod. Prod. Prod. Hersteller Prod. Prod. Prod. Herst./Prod. Kunden Prod. Herst./Prod.

intern intern beides intern intern intern intern beides intern intern beides intern intern intern beides intern intern intern intern intern intern intern beides intern intern intern intern intern beides beides intern intern beides

bed. erford. bed. erford. erforderlich erforderlich bed. erford. bed. erford. bed. erford. bed. erford. bed. erford. bed. erford. erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich bed. erford. bed. erford. erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich bed. erford. erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich erforderlich bed. erford.

Adaption

Durchführungsbezogene Kriterien

nein nein ja ja nein nein nein nein ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein nein ja ja ja ja ja ja ja ja nein ja ja nein

mittel mittel keine hoch mittel mittel mittel gering mittel mittel hoch mittel mittel hoch hoch mittel gering mittel mittel gering gering mittel mittel mittel mittel gering gering gering mittel mittel hoch mittel hoch

gering gering gering hoch mittel mittel mittel mittel mittel mittel hoch hoch hoch hoch hoch mittel mittel mittel mittel gering mittel mittel hoch hoch mittel mittel mittel mittel mittel hoch hoch hoch hoch

gering gering hoch hoch mittel mittel mittel mittel mittel mittel hoch hoch hoch hoch hoch mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel hoch hoch hoch hoch mittel mittel mittel mittel hoch mittel mittel

mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel hoch mittel mittel gering hoch hoch mittel gering mittel mittel mittel mittel hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch gering mittel hoch gering

mittel mittel gering mittel mittel mittel mittel hoch mittel mittel gering hoch hoch mittel gering mittel hoch mittel mittel hoch hoch hoch mittel mittel hoch hoch hoch mittel hoch gering mittel hoch gering

mittel schlecht gut gut mittel mittel mittel mittel gut gut schlecht schlecht mittel gut mittel mittel mittel gut gut mittel mittel mittel

Modifikati- Kosten Organisatori- Komp- Konti- Häufig- Reliaonsbedarf scher Aufwand lexität nuität keit bilität

Vorbereitungsbezogene Kriterien

Qualitäts- Initiabegriff tive

Theoretische Kriterien

Qualitätsdimension Prozess Silent Shopper Expertenbeobachtung Prozess Warentests Pr./Erg. Merkmals-/kundenorientierte Ansätze Pot./Pr./Erg. Story Telling Prozess SEM Prozess CIT Prozess Pot./Pr./Erg. Beschwerdemessung Pr./Erg. FRAP Pr./Erg. Problem Detecting Pot./Pr. Qualitätsaudits Pot./Pr./Erg. Qualitätskostenanalyse Prozess Statistical Process Control Pot./Pr./Erg. Quality Function Deployment Prozess Benchmarking Prozess FMEA Pot./Pr. Fishbone-Ansatz Merkmals-/mitarbeiterorientierte Ansätze Pot./Pr./Erg. Pot./Pr./Erg. Interne Qualitätsmessung Prozess Vieraugenprinzip Pot./Pr./Erg. Betriebliches Vorschlagswesen Prozess Poka-Yoke-Verfahren Potential Personalauswahl Pot./Pr. Personalentwicklung Pr./Erg. Anreizsysteme Prozess Qualitätskultur Prozess Qualitätsverantwortung Pr./Erg. Qualitätszirkel Pot./Pr. Kommunikations-/Informationssysteme Pot./Pr. Qualitätsmanagementhandbücher Pot./Pr./Erg. Qualitätsstatistiken Pot./Pr. Integrierte Kommunikation Pot./Pr. Zertifizierung

Instrumente des Qualitätsmanagements hoch hoch mittel gering hoch hoch hoch hoch mittel mittel hoch gering mittel gering gering gering gering mittel mittel hoch hoch mittel

gering gering gering gering hoch hoch hoch hoch mittel mittel gering gering gering mittel mittel gering gering gering gering gering mittel mittel

gering gering gering mittel hoch hoch hoch gering mittel mittel gering gering gering mittel gering mittel gering mittel mittel gering gering mittel

Aktu- Qualitäts- Vollstänalität relevanz digkeit

Diese Kriterien sind nur für die Beurteilung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität relevant.

mittel mittel gut mittel mittel mittel mittel schlecht mittel mittel mittel gut gut mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel schlecht mittel

Validität

Ergebnisbezogene Kriterien

8.6  Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem

Schaubild 8-43:  Bewertung der Instrumente des Qualitätsmanagements

375

376

8  Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Vor dem Hintergrund der spezifischen Unternehmenssi­ tuation des Dienstleisters sind alle Instrumente des Qua­ litätsmanagements mittels dieser Kriterien zu beurteilen. Schaubild 8-43 zeigt in einem Überblick, wie eine solche Bewertung aussehen könnte.

• Auswahl der Instrumente

(4) Auswahl der Instrumente Unter Zugrundelegung der Resultate der Hierarchisie­ rung und Berurteilung sowie der Analyse der Vernet­ zungsmöglichkeiten der einzelnen Instrumente kann das Dienstleistungsunternehmen nun jene Instrumente auswählen, die es im Rahmen seines Qualitätsmanage­ mentsystems einsetzen bzw. mittels derer es ein eventuell bereits bestehendes Qualitätsmanagementsystem ergän­ zen möchte.

Teil D Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

9

Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

9.1 Notwendigkeit einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements Qualitätsmanagementprogramme scheitern oft nicht an den konzeptionellen Ideen im Unternehmen oder dem Engagement Einzelner, sondern an den Schwächen einer unzureichenden und nicht nachhaltigen Implementierung des Qualitätsmanagements im Unternehmen. Dies gilt insbesondere bei einer kundenorientierten (und nicht technisch, produktorientierten) Sichtweise des Qualitätsmanagements, wie es für Dienstleistungsunternehmen aufgrund der Dienstleistungsbesonderheiten und hier vor allem der Integration des externen Faktors typisch ist. Wenn das Ziel in der Erstellung von Qualität liegt, erfordert dies beispielsweise vom Kundenkontaktmitarbeiter, sich empathisch gegenüber dem Kunden zu verhalten, d. h., sich in die Situation des Kunden hineinzuversetzen, und sich seinen Bedürfnissen entsprechend zu verhalten. Dieses Verhalten durch den Kontaktmitarbeiter zu erreichen, ist u. U. allerdings viel schwieriger, als eine Maschine dazu zu bringen, gewisse Spezifikationen zu erfüllen. Umso mehr erstaunt es, dass es in Dienstleistungsunternehmen häufig an einer systematischen Vorgehensweise zur Umsetzung des Qualitätsmanagements fehlt. Das kann zu Ergebnissen führen, die in einer empirischen Studie mit deutschen Unternehmen festgestellt wurden (Droege & Comp. 2000): Zum Teil existieren gravierende Unterschiede zwischen der Selbsteinschätzung der Kunden im Hinblick auf Kundenorientierung und die tat-

• Unternehmensweite Implementierung des Qualitäts­ management

• Selbsteinschät­ zung von Kunden­ orientierung als Schwachpunkt bei Unternehmen

380

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

sächliche Umsetzung von Kundenorientierung (vgl. Schaubild 9-1). • Begriff Implementierung

Unter dem Begriff Implementierung versteht man generell die Umwandlung von Unternehmensplänen in aktionsfähige Aufgaben sowie die Sicherstellung, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des Planes erfüllen (Kotler/Bliemel 1999, S. 1176). Die Schwierigkeiten, die bei der Implementierung des Qualitätsmanagements auftreten können, liegen in verschiedenen Faktoren begründet, die sich als „Barrieren der Umsetzung“ des Qualitätsmanagements in vielen Unternehmen zeigen.

• Barrieren bei der Im­ plementierung eines

9.2 Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements

Qualitätsmanage­ mentsystems …

Trotz der in Wissenschaft und Praxis allgemein erkannten, offensichtlichen Vorteile einer Qualitätsorien­tierung

Schaubild 9-1:  Selbsteinschätzung und Umsetzung der Kundenorientierung

9.2  Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements

des Unternehmens (z. B. Ergebnisse der PIMS-Datenbank bei Buzzell/Gale 1989) bzw. eines umfassenden Qualitätsmanagements trifft die Umsetzung dieses Konzeptes in Unternehmen häufig auf vielfältige Widerstände (z. B. Oess 1994, S. 217ff.; Bruhn 2002), die sich in inhaltlichkonzeptionelle, organisatorisch-strukturelle und personell-unternehmenskulturelle Barrieren unterscheiden lassen. Inhaltlich-konzeptionelle Widerstände stehen grundsätzlich direkt mit dem Konzept des Qualitätsmanagements in Verbindung und können sich aus dem unterschiedlichen Verständnis über den Begriff der Qualität und des Qualitätsmanagements ergeben. Divergierende Vorstellungen der Mitarbeiter über Ziele und Inhalte eines für das Unternehmen zweckmäßigen Qualitätsmanagementsystems können eine uneinheitliche Ausrichtung und fehlende Abstimmung der qualitätsbezogenen Maßnahmen bewirken. Aufgrund der notwendigen organisatorischen Ver­ ankerung des Qualitätsmanagements im Unternehmen bei Berücksichtigung der bestehenden Strukturen und Hierarchien können dementsprechend auch organisatorisch-strukturelle Barrieren auftreten. Eine fehlende organisatorisch verankerte, zentrale Qualitätsverantwortung sowie die mangelnde Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, die sich mit Service, Qualitätssicherung u. Ä. befassen, kann zu einem so genannten „Ressortdenken“ führen, das die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements be- oder sogar verhindern kann. Auch fehlende institutionalisierte und formelle Abstimmungsund Entscheidungsprozesse in Bezug auf qualitätsbezogene Maßnahmen zählen zu möglichen Barrieren. Personell-unternehmenskulturelle Widerstände können sich aufgrund von mitarbeiterindividuellen Wertvorstellungen, Denk- und Verhaltensweisen sowie im Zusammenhang mit der bestehenden Unternehmenskultur ergeben. Bereichsdenken, Angst vor Kompetenzverlusten oder verstärkter Kontrolle wie auch die Existenz unterschiedlicher Subkulturen können die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Dienstleistungsunternehmen erschweren oder hemmen. Das so

381

• Inhaltlich-konzepti­ onelle Widerstände

• Organisatorischstrukturelle Wider­ stände

• Personell-unter­ nehmens-kulturelle Widerstände

382

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Übergang von der Philosophieebene des TQM zur Instru­ mentalebene

genannte „Not-invented-here-Syndrom“ tritt vor allem dann auf, wenn es gilt, Konzepte, die von der Zentrale oder von Fach-(Stabs-)Abteilungen entwickelt und getestet wurden, nun auch in anderen Abteilungen oder sogar unternehmensweit einzusetzen und dabei auf Desinteresse oder auch Widerstand bei den Mitarbeitern stoßen. In Schaubild 9-2 sind zusammenfassend zentrale Barrieren bei der Umsetzung eines Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen dargestellt. Die beschriebenen grundlegenden Prinzipien des Total Quality Management sind mittels verschiedener Planungsinstrumente, Führungstechniken und Anreizsysteme zu konkretisieren und – unter Beachtung bestehender Barrieren – im Dienstleistungsunternehmen umzusetzen. Dieser Schritt von der Philosophieebene des TQM zur Instrumentalebene erfordert eine systematische Zusammenstellung und Bewertung der wichtigsten Instrumente zum Management der Dienstleistungsqualität. Hierbei haben die qualitätsbezogenen Aktivitäten zwei wesentliche Zielsetzungen: Zum einen wird eine Verbesserung des Leistungsniveaus zur Erhöhung der Dienstleistungsqualität angestrebt, zum anderen geht es um die zielführende Steuerung von Kundenerwartungen.

9.3 Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements • Ansatzpunkte zur Implementierung

Zur Fundierung einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements existieren zahlreiche Ansatzpunkte, die sich in drei Gruppen einteilen lassen (vgl. Schaubild 9-3): 5 Strukturorientierte Ansatzpunkte, 5 Systemorientierte Ansatzpunkte, 5 Kulturorientierte Ansatzpunkte.

Dabei ist im Sinne einer Abgrenzung festzuhalten, dass Parallelen zwischen den hier aufgeführten Ansatzpunkten der Implementierung und den Instrumenten der Qualitätslenkung (vgl. Kapitel 8) bestehen, bei der es bei-

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

Schaubild 9-2:  Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements

383

384

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Implementierung eines kundenorientierten Qualitätsmanagements Qualitätsorientierte Strukturen

Qualitätsorientierte Systeme

Qualitätsorientierte Kultur

Dezentralisation

Informationssysteme

Analyse der Ist-Kultur

Kooperationsorientierung

Steuerungssysteme

Kulturanpassungs prozess

Prozessorientierung

Kontrolle des Anpassungsprozesses

Entscheidungsorientierung

Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2002, S. 33

Schaubild 9-3:  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

• Unterscheidung der Qualitätslenkung von der Implemen­ tierung

spielsweise auch um die Steuerung des Mitarbeiter­ verhaltens und der organisatorischen Gestaltung des Qualitätsmanagements geht. Allerdings sind die Qualitätslenkung und die Implementierung des Qualitätsmanagements auf zwei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt. Die Qualitätslenkung umfasst Maßnahmen, die der Erfüllung von Kundenerwartungen dienen und damit der Sicherstellung der Qualität. Bei der Implementierung geht es gerade darum, wie diese Maßnahmen tatsächlich im Unternehmen umgesetzt werden können. Bei der Qualitätslenkung wird also beispielsweise im Rahmen der Organisation des Qualitätsmanagements ein Qualitätsmanager eingesetzt. Im Rahmen der Implementierung ist dann zu berücksichtigen, wie dieser Qualitätsmanager und die übrige Unternehmensorganisation ineinander greifen.

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

385

9.3.1 Strukturorientierte Ansatzpunkte Bei den strukturorientierten Ansatzpunkten werden Fragen nach der Unternehmensorganisation gestellt und zwar vor allem die Frage, welche Unternehmensstruktur die Umsetzung eines kundenorientierten Qualitätsmanagements begünstigt. Dabei lassen sich auf Basis von Praxiserfahrungen vier Merkmale identifizieren, die zu einer kundenorientierten Unternehmensorganisation beitragen (Bruhn 2001):

• Strukturorientierte Ansatzpunkte fokussieren auf die Unternehmens­ organisation • Merkmale kunden­ orientierter Unter­ nehmensorganisa­

5 5 5 5

Dezentralisation, Kooperationsorientierung, Prozessorientierung, Entscheidungsorientierung.

Ein wesentlicher Organisationsaspekt, der die Kunden­ orientierung einer Unternehmensorganisation determiniert, ist der Grad der Dezentralisation der Unternehmensorganisation. Im Gegensatz zur Dezentralisation bringt die Zentralisation von Entscheidungen lange Informationswege mit sich und erhöht damit das Risiko von Verzögerungen bei der Reaktion auf Kundenanliegen. In zentralisierten Organisationen ist beispielsweise der Weg von Kenntnissen über die Kundenerwartungen im Kundenkontakt zu den Entscheidungsträgern sehr weit, so dass solche Unternehmen ihre Leistungen nur sehr langsam an veränderte Kundenerwartungen anpassen können. Die oberen Hierarchieebenen werden zudem durch eine Vielzahl strategisch irrelevanter Probleme über­ lastet, während in den unteren Abteilungen durch formal geringe Kompetenzen oftmals Motivationsprobleme ent­stehen (Bruhn 2002, S. 44). Dies wird am Beispiel des Beschwerdemanagements als einem Instrument des Qualitätsmanagements deutlich. Wenn eingehende Beschwerden zunächst über viele Hierarchieebenen nach oben gereicht werden müssen und die Entscheidung wieder diesen Informationsweg nimmt, sind schnelle Reaktionen auf Kundenbeschwerden kaum möglich. Es ist nicht selten, dass zwischen der Beschwerde selbst und der Beschwerdereaktion eine Zeitspanne von über einer Woche

tionen

• Dezentralisation

386

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

• Kooperations­ orientierung

• Prozessorientierung

liegt. Damit wird die Chance nicht genutzt, die der Kunde dem Unternehmen mit seiner Beschwerde gibt. Im Gegenteil liefert das Unternehmen aus Sicht des Kunden ein zweites Mal eine schlechte Qualität. Ein weiterer wichtiger Aspekt zur Umsetzung eines kundenorientierten Qualitätsmanagements ist die Sicherstellung einer Kooperationsorientierung. Dabei wird eine interne Kooperation angesprochen, und zwar zwischen den Funktionsbereichen eines Unternehmens. Aufgrund der unternehmensweiten Bedeutung der Qualität, die auf die Aktivitäten einer Vielzahl, wenn nicht aller Funktionsbereiche zurückzuführen ist, basiert ein kunden­ orientiertes Qualitätsmanagement auf einer funktions­ übergreifenden Zusammenarbeit. Ein Baustein des Quai­tätsmanagements ist beispielsweise in der Messung und Analyse der Dienstleistungsqualität zu sehen. Diese Qualitätsmessungen, z. B. in Form von Kundenbefragungen, werden in vielen Fällen durch die Marktforschungsabteilung durchgeführt – oft sogar ohne eine Einbeziehung anderer Abteilungen bei der Gestaltung der Qualitätsmessung. Es ist angestrebt, dass die Ergebnisse dieser Analysen von anderen Abteilungen zur Sicherstellung einer hohen Qualität genutzt werden. Es liegt auf der Hand, dass dies nur in wenigen Fällen gelingt. Zunächst ist davon auszugehen, dass die Fachabteilungen über Informationen verfügen, die bei der Gestaltung der Kundenbefragung hilfreich sein können. Darüber hinaus ist das so genannte „Not-invented-here-Syndrom“ ein bekanntes Phänomen im Unternehmen, das die Umsetzung von Ergebnissen, die ohne Einbeziehung der eigenen Abteilung generiert wurden, behindert. Ein Instrument zur Umsetzung einer Kooperationsorientierung sind so genannte „Cross Functional Visits“ (Hilker 2001). Dabei pflegen die betroffenen Mitarbeiter gemeinsam direkte Kundenkontakte. Beispielsweise ist es denkbar, dass Mitarbeiter aus dem Back-Office einer Bank direkt mit einem Kundenproblem konfrontiert werden. Mit der Kooperationsorientierung hängt die Pro­zess­ orientierung eines Unternehmens eng zusammen, deren Realisierung die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen unterstützt. Wird gleichzeitig

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

387

eine kundenorientierte Sicht zugrunde gelegt, dann bedeutet Prozessorientierung, dass Unternehmensprozesse vom Kunden und nicht von einem Funktionsbereich, wie beispielsweise dem Produktmanagement einer Bank, angestoßen werden. Dies impliziert, dass die Voraussetzungen dafür zu schaffen sind, dass jederzeit an den entsprechenden Stellen im Unternehmen Informationen über den Kunden vorliegen, die einer Umsetzung der Kundenwünsche dienen. Während der Kunde i. d. R. an nur einer Kommunikationsstelle mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, haben seine Wünsche und Bedürfnisse weit reichende Auswirkungen auf die verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens und auf die einzelnen Teilnehmer der Wertschöpfungskette. Dafür ist aber nicht nur eine funktionierende Kommunikation zwischen dem Kunden und dem Unternehmen erforderlich, sondern eine kontinuierliche Optimierung aller Geschäftsprozesse, unterstützt durch die notwendigen technischen Hilfsmittel (Bruhn 2002). Die konkrete Bedeutung einer Prozessorientierung für die Unternehmensorganisation unterstreicht Beispiel 9-1. Beispiel 9-1: Prozessorientierung bei Versicherungen Der wachsende Konkurrenzdruck innerhalb der Versicherungsbranche hat bezüglich der organisatorischen Verankerung der Beziehung zu den Kunden zu einer Neuorientierung des Kundenmanagements geführt. Die einzelnen Organisationseinheiten waren früher strikt nach Produkten getrennt organisiert. Jede Abteilung betrachtete die Kunden lediglich aus der Verantwortung ihres Produktbereiches, wusste jedoch kaum, welche sonstigen Transaktionen der Kunde mit dem Unternehmen pflegte. Um den individuellen Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden, wurde eine modulare Produktpalette zusammengestellt, die sich zu maßgeschneiderten Produktbündeln kombinieren lässt – eine Aufgabe, die eine komplette Neustrukturierung des Vertriebs voraussetzte. Die bisherigen Produktbereiche, die ein „Inseldasein“ im Unternehmen fristeten, wurden zu einem verzahnten Produktportfolio zusammengefasst, das idealtypisch

• Beispiel für Prozessorientierung

388

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

keine Kundenwünsche mehr offen lässt. Anstelle des internen Wettbewerbs einzelner Abteilungen wurden die Kunden in verschiedene Segmente eingeteilt. Die Kunden erhalten nun für ihre gesamten Interaktionen mit dem Unternehmen einen einzigen Ansprechpartner, der für sämtliche Bedürfnisse zuständig ist. Die Kundenbeziehung wird so transparenter. (Quelle: Bruhn 2002, S. 73f.) • Entscheidungs­ orientierung

• Empowerment als Beispiel der Entscheidungs­ orientierung

Schließlich wird die Umsetzung eines kundenorientierten Qualitätsmanagements durch eine Entscheidungsorientierung unterstützt. Damit ist gemeint, dass der Gedanke der Kunden- und Qualitätsorientierung nur dann umgesetzt werden kann, wenn entsprechende Entscheidungen getroffen und implementiert werden. Dies gilt vor allem für Entscheidungen im direkten Kundenkontakt. Müssen Kundenkontaktmitarbeiter jede ihrer Entscheidung durch einen oder mehrere Vorgesetzte bestätigen lassen, ist eine flexible Reaktion auf die Kundenanforderungen nicht möglich. Entsprechend gilt das so genannte Empowerment von Kunden als ein wichtiges Instrument zur Umsetzung eines kundenorientierten Qualitätsmanagements. Diese Form der Kompetenzerweiterung hat vor allem im Dienstleistungssektor stark an Bedeutung gewonnen, da dies ein Mittel für eine verstärkte Beziehungsorientierung der Kundenkontaktmitarbeiter ist. Unter dem Begriff Empowerment sind sämtliche Maßnahmen zu verstehen, die es dem Mitarbeiter erlauben, in der entsprechenden Kundenkontaktsituation autonome Entscheidungen zu treffen (Stewart 1997; Blanchard/Carlos/Randolph 1999). Durch das Empowerment sind Mitarbeiter motivierter, so dass sie die Kunden nicht nur als Kunden des Unternehmens, sondern auch als ihre eigenen Kunden ansehen (vgl. Abschnitt 8.3.1.2). 9.3.2 Systemorientierte Ansatzpunkte

• Systemorientierte Ansatzpunkte der Implementierung

Neben der Unternehmensstruktur hängt die Implementierung des Qualitätsmanagements von den Unternehmenssystemen ab. Wesentlich für die Gestaltung eines

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

389

kundenorientierten Qualitätsmanagements ist dabei die Abstimmung mit zwei Arten von Systemen (vgl. Bruhn 2002): 5 Informationssysteme, 5 Steuerungssysteme.

Im Hinblick auf die Informationssysteme des Dienstleisters sind Informationen aus verschiedenen Unternehmensbereichen die Basis für die Ableitung von Qualitätsmaßnahmen. So sind die Ergebnisse von Kundenbefragungen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aus dem Marktforschungsbereich die Grundlage zur Verbesserung der Dienstleistungen im Hinblick auf die Kundenerwartungen. Eine weitere Informationsquelle für das Qualitätsmanagement sind Berichte des Beschwerdemanagements, in denen die Beschwerdezahlen und -gründe analysiert werden und Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Dienstleistungen aufzeigen. Aufgrund des direkten Kunde-Mitarbeiter-Kontaktes verfügen zudem die Kundenberater über kundenbezogene Informationen aus dem direkten Kundenkontakt. Diese werden in den wenigsten Fällen systematisch erfasst, auch wenn sie wesentliche Rückschlüsse für Leistungsverbesserungen zulassen. Ein Beispiel sind die Gründe für Kundenabwanderungen. In vielen Fällen wandern Kunden aufgrund ihrer Unzufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität ab. Entsprechende Informationen über die Beweggründe einer Kundenabwanderung können helfen, die Leistungen des Unternehmens weiter zu verbessern und weitere Kundenabwanderungen aus den gleichen Gründen zu vermeiden. Eine wesentliche Aufgabe im Hinblick auf die Informationssysteme ist im Rahmen der Implementierung des Qualitätsmanagements demnach darin zu sehen, die für das Qualitätsmanagement erforderlichen Informationen aus den verschiedenen Quellen im Unternehmen systematisch zu erfassen und für das Qualitätsmanagement nutzbar zu machen. Von Seiten des Anbietermarktes von Unternehmensinformationssystemen wird mittlerweile dem Bedürfnis

• Informations­ systeme

390

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

von Unternehmen nach integrierten Qualitätsmanagementsystemen zunehmend Rechnung getragen, wie Beispiel 9.2 zeigt. • Beispiel eines Qua­ litätsmanagement­ systems

• Steuerungssysteme

Beispiel 9-2: Qualitätsmanagementfunktion von SAP Der Softwareanbieter SAP bietet beispielsweise im Rahmen des Moduls SAP Product Lifecycle Management (SAP PLM) eine integrierte Qualitätsmanagementfunktion für den gesamten Produktlebenszyklus an. Durch sie werden Aspekte wie Quality Engineering, Qualitätskontrolle, Qualitätsmeldungen (Bearbeitung aller ungeplanten Ereignisse), Verwaltung der Testausrüstung und Qualitätszeugnisse abgedeckt. Die Funktion ermöglicht es Unternehmen, bereits in der frühen Designphase Qualitätsansprüche in das Programm- und Zielemanagement eines Anbieters aufzunehmen, um die Produktqualität in der gesamten Wertschöpfungskette zu steuern. Zudem lässt sich das Modul SAP PLM zusammen mit der Qualitätsmanagementsfunktion mit weiteren Modulen wie dem Kundenbeziehungsmanagement-Modul SAP Customer Relationship Management (SAP CRM) verbinden, wodurch sich das systemgestützte Qualitätsmanagement auf weitere qualitätsorientierte Informationssysteme wie dem Problem- und Reklamationsmanagement ausdehnen lässt. (Quelle: SAP Deutschland AG & Co. KG 2007) Im Hinblick auf die Steuerungssysteme ist zu prüfen, inwiefern die bestehenden Steuerungssysteme durch das Qualitätsmanagement eingesetzt werden können bzw. ggf. zu modifizieren sind. Es geht darum, die Steuerungssysteme für die Realisierung der Ziele des Qualitätsmanagements, d. h. die Erfüllung der Kundenerwartungen bzw. Verbesserung der Dienstleistungsqualität sowie die Steuerung der Kundenerwartungen zu nutzen. Dabei sind insbesondere die folgenden Steuerungssysteme aus einer qualitätsorientierten Perspektive zu betrachten (vgl. auch Bruhn 2002): 5 Das Beschwerdemanagementsystem dient der nach-

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

träglichen Erfüllung der Kundenerwartungen, wenn sie bei der eigentlichen Leistungsnutzung nicht erfüllt wurden. Dabei ist das Beschwerdemanagement insofern qualitätsorientiert auszurichten, dass es gelingt, die Kundenerwartungen zu erfüllen. Dies betrifft zum einen die Kundenerwartungen an die Dienstleistung selbst. Ein Beschwerdemanagement ist nur dann zielführend, wenn die Kundenerwartungen durch die Beschwerdereaktion tatsächlich erfüllt werden können. Darüber hinaus sind die Kundenerwartungen an das Beschwerdeverhalten des Dienstleistungsunternehmens ein wesentlicher Faktor der Qualitätswahrnehmung des Kunden. Entspricht das Beschwerdeverhalten nicht den Kundenansprüchen (z. B. aufgrund einer verzögerten Reaktion auf die Kundenbeschwerde oder eine aus Kundensicht unverhältnismäßige Reaktion), wird die Unzufriedenheit des Kunden noch erhöht. 5 Das Kundenbindungsmanagementsystem hat zum Ziel, die Zahl der Kunden, die das Unternehmen und seine Leistungen wiederwählen, zu erhöhen. Auch hier trägt eine Orientierung an den Kundenerwartungen dazu bei, dass sich das Kundenbindungsmanagement nicht konfliktär zu den Zielen des Qualitätsmanagements auswirkt. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, dass das Kundenbindungsmanagement vor allem Kunden anspricht, an deren Bedürfnissen sich die Kernleistung des Unternehmens nicht orientiert. Vice versa ist bei der Gestaltung der Kundenbindungsanreize darauf zu achten, dass diese gemäß den Kundenerwartungen ausgewählt werden. 5 Die mitarbeiterbezogenen Anreizsysteme wirken sich durch ihre Steuerung des Mitarbeiterverhaltens wesentlich auf die Dienstleistungsqualität aus. Dabei ist darauf zu achten, dass die durch das Anreizsystem hervorgerufenen Verhaltensweisen mit den Zielen des Qualitätsmanagements kompatibel sind. Wenn beispielsweise der Umsatz ein Hauptfaktor bei der Zusam­ mensetzung des Gehalts der Kundenkontaktmitarbeiter ist, wie es z. B. in Unternehmensberatungen häufig der Fall ist, wird eine Vertriebsorientierung der Mit­ arbeiter gefördert. Bei einer zu starken Konzentration

391

• Beschwerde­ managementsystem

• Kundenbindungs­ managementsystem

• Mitarbeiter­ bezogene Anreiz­ systeme

392

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

auf den Vertrieb und die Kundenakquisition wird zwangsläufig die Qualität der Projekte mit bestehenden Kunden und damit die Kundenbindung vernachlässigt. 9.3.3 Kulturorientierte Ansatzpunkte • Kulturorientierte Ansatzpunkte der Implementierung • Definition von Un­ ternehmenskultur

• Indikatoren kunden­ orientierter Unter­ nehmenskultur

Die Kultur eines Dienstleistungsunternehmens hat einen wesentlichen Einfluss auf die Realisierbarkeit der Ziele des Qualitätsmanagements. Unter dem Begriff Unternehmenskultur wird die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter eines Unternehmens prägen (Heinen/Dill 1990; Meffert/Bruhn 2006). Aufgrund des latenten Charakters der Unternehmenskultur ist es für Unternehmen häufig schwierig zu erkennen, ob die eigene Unternehmenskultur ausreichend kundenorientiert ist oder nicht. Folgende Indikatoren einer mangelnden kundenorientierten Ausrichtung der Unternehmenskultur können identifiziert werden (Homburg/Werner 1998, S. 174ff.): 5 Führungspositionen sind mit Personen besetzt, die

eine ausschließlich produktorientierte Sicht vertreten.

5 Ab einer gewissen Managementebene erfolgt kein di-

rekter Kundenkontakt mehr.

5 Der horizontale und vertikale Austausch von kunden-

bezogenen Informationen funktioniert nicht. 5 Es bestehen zahlreiche Hierarchien, die eine Abstimmung im Unternehmen erschweren. 5 Die Bürokratie im Unternehmen ist sehr hoch. 5 Die Leistungserstellung entspricht nicht den Kundenwünschen. Eine kundenorientierte Kultur hängt eng mit dem kundenorientierten Verhalten der Mitarbeiter zusammen.

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

Gerade im Dienstleistungsbereich ist dieses Verhalten relevant, da es die Unternehmenskultur nicht nur intern, sondern auch gegenüber dem Kunden dokumentiert. Kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter ist wiederum nur dann möglich, wenn sie mit ihrem Arbeitsplatz und ihrer Arbeitssituation zufrieden sind. Auch wenn sich die Kultur eines Unternehmens historisch entwickelt hat, ist die Frage zu stellen, ob sich diese Kultur systematisch verändern lässt, um sie den Bedürfnissen des Qualitätsmanagements anzupassen. Zunächst geht es dabei um die Frage, welche Elemente der Unternehmenskultur gesteuert werden können. Darüber hinaus ist die zeitliche Dimension der Veränderbarkeit von Relevanz. Die Erfahrungen von Unternehmen mit einer nachweislich qualitätsorientierten Unternehmenskultur, wie Ritz-Carlton oder das Hotel Schindlerhof, zeigen, dass eine systematische Herangehensweise an die Anpassung der Unternehmenskultur am ehesten zielführend ist. Hierfür sind drei Schritte hilfreich: (1) Für die Analyse der aktuellen Unternehmenskultur stehen verschiedene Ansätze zur Auswahl. Bewährt haben sich Mitarbeiterbefragungen (Deshpandé/Farley/ Webster 1993). Das Ergebnis der Situationsanalyse ist die Ableitung von charakteristischen Merkmalen der vorhandenen Unternehmenskultur, auf deren Basis die Zuordnung zu einem bestimmten Kulturtyp möglich ist (Meffert/Bruhn 2006). Schaubild 9-4 zeigt beispiel­haft die Merkmale von vier Kulturtypen und de­ren Bezug zur Beziehungs- und Kundenorientierung. Unterschieden werden die Clan-, Adhocracy-, Markt- und Hierarchie-Kultur (Quinn/Rohrbaugh 1983). For­schungsergebnisse in diesem Bereich zeigen, dass Unternehmen mit einer Adhocracy-Kultur die höchste Beziehungs- und Kundenorientierung real­isieren. (2) Der an den Analyseergebnissen aus dem ersten Schritt ansetzende Kulturveränderungsprozess unterscheidet zwei Ebenen: die Individualebene (z. B. Führungspersönlichkeiten mit starker Vorbildfunktion) und die Kollektivebene. Letztere geht häufig einher mit der

393

• Schritte zu einer qualitätsorientierten Unternehmens­ kultur sind ...

• ... Analyse der aktuellen Unter­ nehmenskultur

• ... Kulturverände­ rungsprozess

394

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Schaubild 9-4:  Typen der Unternehmenskultur

9.3  Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements

Erarbeitung eines neuen Unternehmensleitbildes und der Umsetzung von Corporate-Identity-Konzepten. Die Gestaltung der Unternehmenskultur auf diesen beiden Ebenen verdeutlicht Beispiel 9-3. (3) Schließlich geht es im Rahmen der Kontrolle der Kulturveränderung um die Prüfung, inwiefern die auf Basis der Kulturanalyse angestrebte Soll-Kultur tatsächlich erreicht wird, d. h. inwiefern der Kulturveränderungsprozess greift. Da es sich bei der Unternehmenskultur um ein dynamisches Phänomen handelt, ist auch der Kulturveränderungsprozess und folglich auch die Kontrolle dieses Prozesses dynamisch zu gestalten. Kontinuierliche Kontrollen des Implementierungserfolgs tragen dazu bei, den Implementierungsprozess ggf. anzupassen. Beispiel 9-3: Kultur der Otto’s AG Beim Schweizer Handelsunternehmen Otto´s AG kann die Unternehmenskultur bei einer Positionierung als Discountanbieter als sehr kundenorientiert bezeichnet werden. Erreicht wurde dies zum einen durch die klare Vorgabe von Werten durch den Gründer des Unternehmens und zum anderen durch die Unternehmenskultur, die durch die Mitarbeiter permanent weitergetragen wird. Bei einer Analyse der Unternehmenskultur wurden u. a. folgende Merkmale als besonders bedeutsam herausgestellt (Kunz 1998): − Leistungsverpflichtung: Die Zielrichtung der Kundenorientierung wird vom Chef vorgegeben, von den Führungskräften weitergetragen und von sämt­ lichen Mitarbeitern im Unternehmen gelebt. − Schlanke Organisation: Einfache Abläufe und minimale Administration werden angestrebt. − Klare Zielvereinbarungen: Zwischen den Managern und Mitarbeitern einer Abteilung existieren klare Zielvereinbarungen. − Flexibilität: Jeder kann seine Arbeitspausen zu individuellen Zeiten einlegen.

395

• ... sowie Kontrolle der Kulturverände­ rung

• Beispiel einer kun­ denorientierten Un­ ternehmenskultur

396

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

− Loyalität: Die Mitarbeiter bekunden gegenüber dem Unternehmen eine besonders hohe Identifikation.

9.4 Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements • Implementierung eines Qualitätsmanagementkon­ zeptes mit Hilfe eines Umstrukturie­ rungsprozesses

• Phasenbezogene Umsetzung mittels detaillierter Projekt­ planung

• Qualitätsregelkreise als Instrument zur Umsetzung eines Qualitätsmanage­ mentsystems

In Anbetracht der Komplexität eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes wird unmittelbar deutlich, dass die Implementierung eines solchen Konzeptes im Dienstleistungsunternehmen nicht über einen kurzfristigen Umwälzungsprozess einer Geschäftsstelle bzw. einer Filiale, sondern nur über einen langfristig geplanten Umstrukturierungsprozess des gesamten Dienstleistungsunternehmens zu realisieren ist. Aus diesem Grund ist es zweckmäßig, die Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems als mehrstufiges Phasen­ konzept zu definieren, das in verschiedene Zeiteinheiten aufgeteilt ist. Ein Beispiel für einen Zeitrahmen der verschiedenen Phasen zeigt Schaubild 9-5. Grundsätzlich hat die Umsetzung der einzelnen Phasen des Qualitätsmanagementsystems im Rahmen einer detaillierten Projektplanung zu erfolgen (Döttinger/Klaiber 1994, S. 263). Dabei werden verschiedene Schritte, die zur Realisierung eines umfassenden, dienstleistungsspezifischen und wirksamen Qualitätsmanagements notwendig sind, zugrunde gelegt. In Schaubild 9-6 sind im Überblick die möglichen Projektablaufschritte aufgezeigt. Zur Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungsunternehmen ist es notwendig, dass bei sämtlichen Mitgliedern auf allen betrieblichen Ebenen ein System vernetzter Regelkreise entsteht, durch das die Ziele, Strukturen, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Maßnahmen festgelegt werden. In Qualitätsregelkreisen werden spezifische Qualitätsanforderungen an Produkte und Prozesse erfasst, die Ein­ haltung dieser Forderungen überprüft und nach Analyse und Auswertung als Qualitätsdatenbasis für langfristige

9.4  Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements

397

Phasen des Qualitätsmanagements Kundenbefragungen

Kundenbefragungen

Mitarbeiterbefragungen

Mitarbeiterbefragungen

Formulierung von Qualitätszielen

QUALITÄTSPLANUNG

Qualitätsstandards

Kundenorientierungsseminare Qualitätszirkel

Qualitätszirkel

Einstellung serviceorientierter Mitarbeiter

QUALITÄTSLENKUNG

Qualitätsorientierte Aus- und Weiterbildung Anreizsysteme Informations-/ Kommunikationstechnologien Mitarbeiterbeurteilung

Mitarbeiterbeurteilung Beschwerdemanagement

QUALITÄTSPRÜFUNG

Customer Satisfaction Tracking System Kontrollsysteme/ Testkaufmethoden

Mitarbeiterbeobachtungen

Qualitätsmanagementhandbücher

QUALITÄTSMANAGEMENTDARLEGUNG

Qualitätsstatistiken Qualitätsaudits Qualitätspreise/ Zertifizierung

0

6 12 18 Dauer der Phasen des Qualitätsmanagements (in Monaten)

Schaubild 9-5: Exemplarisches Phasenkonzept des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunter­nehmen

24

398

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Grundlagenarbeit in Qualitätsteams der Zentrale des Dienstleistungsunternehmens

Erstellung eines Grundkonzepts für das Qualitätsmanagementsystem

Test von einzelnen Qualitätsmaßnahmen in verschiedenen Geschäftsstellen/Filialen

Einführung von Qualitätsteams in sämtlichen Filialen und Abteilungen

Umsetzung weiterer Bausteine des Qualitätsmanagements in Geschäftsstellen/Filialen

Unternehmensweite Einführung des Gesamtkonzepts

Permanente Erfolgskontrolle

Schaubild 9-6: Projektablaufschritte zur Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements

Korrekturen und zukünftige Qualitätsanforderungen genutzt. Da Qualitätslenkungs- und -prüfungsmaßnahmen selten für sich alleine wirksam sind und meist auf die Ergebnisse anderer Methoden angewiesen sind bzw. auch selbst wieder Grundlage für weitere Maßnahmen sind, sind die Qualitätsregelkreise im Unternehmen nicht isoliert zu sehen, sondern haben „ineinandergeschachtelt“ sämtliche Hierarchieebenen zu umfassen. In Schaubild 9-7 ist modellhaft ein Qualitätsregelkreissystem für Dienstleistungsunternehmen dargestellt, in dem die verschiedenen Ebenen der Unternehmung

399

9.4  Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements

Ebenenübergreifender Regelkreis

Führungsebene (Vorstände, Geschäftsführer)

Planerische Ebene (Geschäftsstellen-/Filialleiter)

Ebeneninterner Regelkreis

Steuerungsebene (Gruppen-/Abteilungsleiter)

Operative Ebene (Kundenkontaktpersonal, Back Office) Abteilungsinterner Regelkreis Quelle: in Anlehnung an Pfeifer 2001, S. 148

Schaubild 9-7:  Modell der Qualitätsregelkreise für Dienstleistungsunternehmen

sowie die erforderlichen Querverbindungen aufgezeigt werden, die von der Umsetzung des Qualitätsmanagements betroffen sind. Zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems sind planerische Überlegungen anzustellen, die sich speziell mit der Überwindung der zu erwartenden Implementierungsbarrieren beschäftigen. Dabei hilft ein Grundkonzept für ein Implementierungsprogramm – in Anlehnung an den entscheidungsorientierten Ansatz im Dienstleistungsmarketing (Meffert/Bruhn 2006) –, den Implementierungsprozess systematisch zu gestalten. Bei diesem Grundkonzept stellt die Analyse der Implementierungssituation den Ausgangspunkt dar. Hierbei wird der Implementierungsbedarf für das Qualitätsmanagement in den einzelnen Unternehmensbereichen festgelegt – und zwar in Bezug auf die Qualitätskultur, die Stärken und Schwächen der Qualitätsarbeit in verschiedenen Funktionseinheiten – sowie die Eignung der

• Grundkonzept eines Implementierungs­ programms

• Phasen des Implementierungs­ prozesses

400

9  Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

vorhandenen Strukturen und Prozesse, interne und externe Qualität sicherzustellen. Anschließend sind die Ziele und Zielgruppen der Imple­ mentierung festzulegen, bevor konkrete Einzelmaßnahmen geplant, gestaltet und untereinander koordiniert werden können. Die Erfolgskontrolle ist erforderlich, um kontinuierlich den Erreichungsgrad der Implementierungsziele zu messen und mögliche Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Bei diesem Grundkonzept eines Implementierungsprogramms empfiehlt sich eine iterative Vorgehensweise mit ständigen Rückkopplungsprozessen auf sämtlichen Ebenen. Hierbei sind bei der Analyse und Planung des Implementierungsprogramms die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv einzubeziehen.

10

Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungs­ unternehmen

Zur Implementierung des Qualitätsmanagements ha­ ben sich Qualitätsmodelle bewährt, die im Rahmen so genannter Qualitätspreise entwickelt wurden. Während diese Modelle in erster Linie zur Bewertung des Quali­ tätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen im Rahmen der Vergabe dieser Qualitätspreise eingesetzt werden, dienen sie darüber hinaus auch Dienstleistungs­ unternehmen, die sich nicht um einen Qualitätspreis be­ werben, als Bezugsrahmen für eine Implementierung des Qualitätsmanagements. Zur Verdeutlichung des Hinter­ grunds dieser Qualitätsmodelle wird im Folgenden zu­ nächst die Grundkonzeption von Qualitätspreisen vor­ gestellt.

10.1 Merkmale und Systematisierung von Qualitätspreisen Mit Qualitätspreisen als Anreize, Qualitätsmanagement­ systeme im Unternehmen voranzutreiben, sind Instru­ mente zur Förderung der ganzheitlichen Betrachtung von Qualitätsmanagementsystemen entwickelt worden.

• Qualitätspreise zur ganzheitlichen Betrachtung von Qualitätsmanage­ mentsystemen

Unter Qualitätspreisen (Quality Awards) sind Preis­ vergaben durch spezielle Institutionen zu verstehen, die für den Nachweis der Förderung der Qualität, des Qualitätsverständnisses im gesamten Unternehmen sowie dessen erfolgreiche interne und externe Umset­ zung vergeben werden.

• Definition von Qualitätspreisen

402

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

• Ziele von Qualitätspreisen

• Umfassender Ka­ talog an Prüfungs­ kriterien bei allen Qualitätspreisen

Es wird deutlich, dass die Ziele von Qualitätspreisen sehr weit gefasst sind. Qualitätspreise werden von Institutio­ nen ins Leben gerufen und vergeben, um das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit insgesamt zu verbessern. Der Fokus zur Verbesserung der Wettbewerbsfähig­ keit erfolgt durch die Auszeichnung von Unternehmen für ein hervorragendes Qualitätsmanagement und her­ vorragende Leistungen. Hierbei spiegeln die Qualitäts­ auszeichnungen zwei bedeutende Einflussfaktoren für die Konkurrenzfähigkeit wider: die Bereitstellung von stetig verbesserten Leistungen für die Kunden und die umfassende Verbesserung der Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens (Reimann/Hertz 1994, S. 337). Eine weitere wesentliche Zielsetzung von Qualitäts­ preisen hat didaktische Gründe: Die Auszeichnungen forcieren die Vermittlung von Erkenntnissen bezüglich der Konkurrenzfähigkeit und erweitern die Wissensba­ sis, so dass ein breiter Wissensfundus entsteht. Das Be­ wusstsein für und das Verständnis der Bedeutung von Qualitätsverbesserungen im Unternehmen kann geför­ dert und ein Informationsaustausch über erfolgreiche Qualitätsstrategien initiiert werden (Reimann/Hertz 1994, S. 339, 362). Der Vielzahl von Qualitätspreisen sind zunächst die umfassenden Prüfungskriterien im Hinblick auf das Qua­ litätsmanagement gemeinsam, die insbesondere die fol­ genden Bereiche berücksichtigen: Kundenzufriedenheit, Geschäftsergebnisse, Mitarbeiter, Prozesse, Führung, Ressourcen (Finanzen, Informationen und Techno­ logien), 5 Politik und Strategie, 5 Einfluss auf die Gesellschaft. 5 5 5 5 5 5

• Schritte

Die Schritte zur Erlangung eines Qualitätspreises um­fassen die Bewerbung durch das Dienstleistungs­ unternehmen, die formale und praktische Prüfung

10.1  Merkmale und Systematisierung von Qualitätspreisen

des Managementsystems sowie die zentrale Verga­ be durch eine bedeutende Institution (Peacock 1992, S. 526). Die Nennung von wichtigen zur Zeit in der Pra­ xis ausgeschriebenen Quality Awards erfolgt anhand der in Schaubild 10-1 wiedergegebenen Kategorisierung

Schaubild 10-1: Systematisierung ausgewählter nationaler und internationaler Qualitätsauszeichnungen

403

• Systematisierung von Qualitätspreisen in …

404

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

• … dienstleistungs­ spezifische Aus­ zeichnungen

(vgl. für eine Übersicht nationaler Qualitätsauszeich­ nungen auf der ganzen Welt z. B. o.V. 2007 und UNECE 2007). Die Darstellung ist dabei auf nationale Preise als kleinste geografische Bezugsebene beschränkt. Neben den nationalen Preisen gibt es am Beispiel Deutschland noch mehrere regionale Qualitätsauszeichnungen auf Ebene der meisten deutschen Bundesländer, wie z. B. den Bayrischen Qualitätspreis. Eine weitere Gruppe stellen sonstige Qualitätspreise dar, die – wie der Topit Quality Award – exzellente qualitätsorientierte Initiativen und Projekte auszeichnen. Die in Schaubild 10-1 vorgenom­ mene Systematisierung nimmt jedoch keine Einteilung der mit der Preisvergabe befassten Institutionen vor, son­ dern der jeweiligen Preiskategorien, so dass eine Eintei­ lung anhand der Kriterien „leistungsunabhängige“ und „dienstleistungsspezifische“ Qualitätspreise zweckmäßig ist. Bei den dienstleistungsspezifischen Awards werden nur solche Preise erfasst, die spezifische Kriterien in Bezug auf den Dienstleistungssektor für die Vergabe der Awards nachweisen. Die spezifische Betrachtung und Beur­ teilung von Dienstleistungsunternehmen ist aufgrund der erheblichen Unterschiede zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsqualität, die andere Schwerpunkte im Qualitätsmanagement erforderlich machen, sinnvoll. So spielen Aspekte der Kundenkontaktsituation im Dienst­ leistungsbereich eine wesentliche Rolle, Methoden der statistischen Qualitätskontrolle eine geringere als im Sachgüterbereich. Durch einen eigenen Qualitätspreis werden die dienstleistungsspezifischen Anforderungen an das Qualitätsmanagement besser berücksichtigt. In diese Kategorie fällt lediglich der „Japan Quality Award“. Er wird seit 1996 vergeben und basiert konzeptionell auf den vier Grundelementen der Kunden- und Mitarbeiter­ orientierung, der gesellschaftlichen Verantwortung sowie der grundsätzlichen Fähigkeit eines Anbieters, eine be­ stimmte Dienstleistung zu erstellen. Daraus entwickeln sich die Kriterien „kundenorientierte Servicequalität“, „Führung“, „Prozessorientierung“, „Wissensgenerierung“, „Reaktionsfähigkeit“, „Fairness“ und „Beziehungsquali­ tät“. Diese Kriterien werden in einem dem EFQM-Mo­

10.1  Merkmale und Systematisierung von Qualitätspreisen

dell ähnlichen Verfahren mit einer jeweils spezifischen Punktzahl bewertet (Japan Quality Award 2007). Die leistungsunabhängigen Preise, die die gleichen Be­ wertungskriterien für Produktions- und sonstige Unter­ nehmen sowie Dienstleister aufweisen, werden weiter danach systematisiert, ob sie über eine eigene Preiskate­ gorie für Dienstleistungen verfügen. Dies trifft auf den „Malcolm Baldrige National Quality Award“ (MBNQA) zu. Der nationale, jährlich zu vergebende MBNQA wur­ de 1987 mit den Preiskategorien „Produktionsunterneh­ men“, „Dienstleistungsunternehmen“ und „Mittelstän­ dische Unternehmen“ geschaffen. Seine internationale Bedeutung wird insbesondere durch die Anlehnung der Beurteilungskriterien anderer Qualitätspreise an diejeni­ gen des MBNQA demonstriert. Des Weiteren ist der „Finnish Quality Award“ als leistungsunabhängige Aus­ zeichnung mit einer eigenen Preiskategorie für Dienst­ leistungen versehen. Schließlich können diejenigen Preise, die keine ei­ genen Preiskategorien für Dienstleistungen aufweisen, weiterführend in Preise mit national begrenztem und nicht national begrenztem Bewerberkreis klassifiziert werden. Zu den Preisen mit nicht national begrenztem Bewerberkreis zählen der „Deming Application Price“ sowie der „EFQM Excellence Award“ (EEA). Lediglich einem national begrenzten Bewerberkreis stehen u. a. die australischen, französischen, schwedischen, nor­ wegischen, schweizerischen und britischen Auszeich­ nungen sowie der deutsche Ludwig-Erhard-Preis offen (vgl. Schaubild 10-1). Ein weiteres gemeinsames Element dieser Quality Awards stellt die Methodik der Preisvergabe dar. Alle Be­ werber der oben erwähnten Qualitätspreise durchlaufen einen im Wesentlichen deckungsgleichen Selektionspro­ zess, in dessen Verlauf sich die Unternehmen zunächst schriftlich durch Ausfüllen eines Fragenkataloges oder durch eine detaillierte Stellungnahme zu den Beurtei­ lungskriterien und deren Dimensionen bewerben. Im Rahmen der Prüfung der Bewerbung berufen sich die Prüfer, die zur Vorbereitung ein Schulungsprogramm zu absolvieren haben, auf die einzelnen Bewerbungs-

405

• …leistungsunab­ hängige Auszeich­ nungen

• Methodik der Preisvergabe

406

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

• Bewertung mittels einer Evaluierungs­ matrix

kriterien sowie das – deren Zusammenhang widerspie­ gelnde – jeweilige Kriterienmodell. Die Entscheidung erfolgt anhand einer Evaluierungsmatrix, die angibt, in­ wiefern die einzelnen Dimensionen der Beurteilungskri­ terien erfüllt sind. Auf Basis dieser ersten Prüfung der Bewerbungsunterlagen wird entschieden, ob das Unter­ nehmen in die zweite Bewertungsphase aufgenommen wird, woraufhin die Entscheidung über eine durchzufüh­ rende Ortsbesichtigung des Unternehmens folgt. Der auf Grundlage der Ergebnisse der Ortsbesichtigung erstellte Abschlussbericht wird an das mit der Entscheidung be­ auftragte Komitee weitergeleitet, das die Entscheidung über den oder die Gewinner trifft.

10.2 Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle 10.2.1 EFQM Excellence Award • EFQM Excellence Award (EEA)

Der European Quality Award wurde 1992 gemeinsam von der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM), der Europäischen Kommission sowie der „European Organisation for Quality“ (EOQ) initiiert (Ellis 1994, S. 280). Im Jahr 2006 wurde der European Quality Award (EQA) in EFQM Excellence Award (EEA) umbe­nannt. Die Unternehmen, die sich um den EEA bewerben, werden anhand des so genannten EFQMModells bewertet, das über seine Funktion als Bewertungsraster hinaus als Qualitätsmodell breite Akzeptanz gewonnen hat. 10.2.1.1 EFQM-Modell als Bewertungsbasis

• Bewertungskriterien des EEA

Das „EFQM-Modell für Excellence“ strukturiert die Be­ wertungskriterien, nach denen der EFQM Excellence Award vergeben wird, nach Dimensionen und nimmt eine Gewichtung der einzelnen Merkmalskategorien vor (vgl. Schaubild 10-2; EFQM 2007a). Die Kriterien sind hierbei in zwei Hauptgruppen eingeteilt:

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

Schaubild 10-2:  EFQM-Modell für Excellence

407

408

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

– Befähiger, – Ergebnisse. • Befähiger im EFQMModell umfassen die Bereiche ...

• ... Führung ...

Befähiger beschreiben Sachverhalte, die die Bemühungen eines Anbieters für eine hohe Qualität zum Ausdruck bringen, und somit die Ausgestaltung des Qualitäts­ managementsystems. Anders als bei der Zertifizierung (vgl. Kapitel 11) werden Unternehmen jedoch nicht aus­ schließlich danach beurteilt, ob sie bestimmte Normen erfüllen, sondern wie gut sie das Qualitätsmanagement umsetzen. Demnach kann anhand der Befähiger über­ prüft werden, welche Maßnahmen ein Unternehmen auf dem Weg zum Total Quality Management erfolgreich ein- und umsetzt. Ein grundlegender Befähiger stellt im EFQM-Modell das Kriterium der Führung (10 Prozent) dar. Der Nach­ weis eines systematischen und präventiven Handelns sowie die Durchgängigkeit des Engagements auf sämt­ lichen Führungsebenen sind hierbei von Relevanz. Die weiteren Anforderungen an das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungsunternehmens lassen sich außer­ dem in den folgenden vier Unterkriterien festhalten: (1) Erarbeitung von Mission, Vision und Werten für das Unternehmen sowie das Vorleben dieser als Vorbilder für eine Kultur der Excellence, (2) Sicherstellung der Entwicklung, Einführung und kon­ tinuierlichen Verbesserung des Managementsystems der Organisation durch persönliche Mitwirkung, (3) Bemühung um Interessensgruppen der Kunden, Part­ ner und Vertreter der Gesellschaft, (4) Motivation, Unterstützung und Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter.

• ... Politik und Strategie ...

Die Bewertung von Politik und Strategie (8 Prozent) fin­ det in der Umsetzung der Ressourcen seitens der Mitar­ beiter und der Führungskräfte des Dienstleistungsun­ ternehmens statt. Hierbei werden fünf Unterkriterien unterschieden: (1) Politik und Strategie auf Basis der gegenwärtigen und

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

409

zukünftigen Bedürfnisse und Erwartungen der Inter­ essensgruppen, (2) Systematische Entwicklung, Überprüfung und Nach­ führung von Politik und Strategie, (3) Umsetzung von Politik und Strategie durch struktu­ rierte Schlüsselprozesse, (4) Kommunikation und Einführung von Politik und Strategie. Im Bereich der Mitarbeiter (9 Prozent) werden sämtliche organisatorische Aktivitäten betrachtet, um das Potenzi­ al der Mitarbeiter freizusetzen und die Geschäftstätigkeit kontinuierlich zu verbessern. Hierbei werden fünf Un­ terkriterien differenziert:

• .... Mitarbeiter ...

(1) Planung, Steuerung und Verbesserung der Mitarbei­ terressourcen, (2) Ermittlung, Ausbau und Aufrechterhaltung von Wis­ sen und Kompetenz der Mitarbeiter, (3) Beteiligung und Ermächtigung der Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln, (4) Dialog zwischen Mitarbeiter und Organisation, (5) Belohnung und Anerkennung der Mitarbeiter. Die Kriterienkategorie der Partnerschaften und Ressourcen (9 Prozent) beschreibt das Management, den Einsatz sowie die vorbeugende Haltung aller Partnerschaften und Ressourcen. Hierbei ist darzulegen, wie die Res­ sourcen und Partnerschaften eingesetzt werden. In die­ sem Zusammenhang werden folgende Unterkategorien unterschieden:

• ... Partnerschaften und Ressourcen ...

(1) Management von externen Partnerschaften, (2) Finanzen, (3) Gebäude, (4) Einrichtungen und Material, (5) Technologien sowie (6) Information und Wissen. Im Rahmen einer TQM-geführten Organisation stehen Prozesse (14 Prozent) im Mittelpunkt der Betrachtung

• ... Prozesse

410

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

und wirken als Katalysator zwischen Input und Output. Hierbei werden fünf Unterkriterien unterschieden: (1) Systematische Gestaltung und Steuerung von Prozes­ sen, (2) Verbesserung von Prozessen unter Einsatz von Inno­ vation, um Kunden und andere Interessensgruppen vollumfänglich zufrieden zu stellen und die Wert­ schöpfung für diese zu steigern, (3) Entwurf und Entwicklung von Produkten und Dienst­ leistungen anhand der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden, (4) Herstellung, Lieferung und Wartung von Produkten und Dienstleistungen, (5) Management und Intensivierung von Kundenbezie­ hungen. • Ergebnisse im EFQM-Modell umfassen ...

• ... kunden­ bezogene ...

• ... mitarbeiter­ bezogene...

• ... gesellschafts­ bezogene ...

Die Ergebnisse betreffen die Wirkungen des Qualitätsma­ nagements. Von den Größen der Erfolgskette des Quali­ tätsmanagements (vgl. Kapitel 1 und 2) sind im EFQMModell die Kundenzufriedenheit und die ökonomischen Erfolgsvariablen enthalten. Nicht berücksichtigt ist je­ doch die Kundenbindung, so dass das EFQM-Modell implizit eine direkte Beziehung zwischen Kundenzufrie­ denheit und ökonomischem Erfolg annimmt. In Bezug auf die Ergebnisse lassen sich zunächst kundenbezogene Ergebnisse (20 Prozent) nennen. Hierbei wird zwischen Messergebnissen aus Sicht der Kunden (z. B. Kundenzufriedenheitsindizes) und Leistungsindi­ katoren (z. B. Bewertung einer spezifischen Teilleistung oder eines Merkmals) differenziert. Das Kriterium der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse (9 Prozent) betrachtet direkte und indirekte Messgrößen, die zur Bestimmung der Zufriedenheit der Mitarbeiter dienen. Auch hier wird unterschieden zwischen Mess­ ergebnissen aus Sicht der Mitarbeiter und Leistungs­ indikatoren (z. B. Bewertung einzelner interner Dienst­leistungen durch die Mitarbeiter oder auch die aggregierte Gesamtzufriedenheit von Mitarbeitern). Im Rahmen der gesellschaftsbezogenen Ergebnisse (6 Prozent) wird nach dem gleichen Muster wie bei

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

kunden- und mitarbeiterbezogenen Ergebnissen eine Be­ trachtung von Messergebnissen aus Sicht der Ge­sellschaft und spezifischen Leistungsindikatoren vorgenommen (z. B. Imagewerte oder auch öffentlich erhobene Mei­ nungen zu bestimmten Leistungen eines Dienstleistungs­ anbieters). Im Rahmen der Betrachtung von Schlüsselergebnis­ sen (15 Prozent) richtet sich das Augenmerk – unter Be­ rücksichtigung des Kriteriums der Wichtigkeit – auf die spezifischen Ergebnisse eines Unternehmens. Hierbei werden die oftmals aggregierten Daten aus Geschäftsbe­ richten nach den Unterkriterien der wichtigen leistungs­ bezogenen Ergebnissen sowie leistungsbezogenen Indi­ katoren unterschieden (z. B. generierte Wertschöpfung oder auch spezifische Leistungsvolumina wie beispiels­ weise Anzahl erfolgreicher Kundenkontakte). Das hier vorgestellte „EFQM-Modell für Excellence“ mit seinen neun Bewertungskriterien wurde mit der Zielsetzung eingeführt, Unternehmen einen strukturier­ ten Rahmen zur Beurteilung und zur nachhaltigen Ver­ besserung der eigenen Leistungsfähigkeit zur Verfügung zu stellen. Das Modell basiert auf den acht nachfolgend dargestellten „Concepts of Excellence“ (vgl. auch im Fol­ genden EFQM 2007c): 5 Im Rahmen der Ergebnisorientierung zeigt sich Ex­

zellenz durch erzielte Ergebnisse, die alle Anspruchs­ gruppen zufrieden stellen. 5 Nach dem Konzept der Kundenorientierung bedeutet Exzellenz, einen nachhaltigen Kundennutzen zu gene­ rieren. 5 Das Konzept Führung und Zielbeständigkeit definiert Exzellenz als visionäre und inspirative Führung, ver­ bunden mit einer Beständigkeit in den verfolgten Un­ ternehmenszielen. 5 Exzellenz wird zudem erreicht, wenn das Management der Organisation auf der Grundlage von unabhän­ gigen und zusammenhängenden Systemen, Prozessen und Fakten erfolgt. 5 Im Zusammenhang mit dem nächsten Exzellenz-Kon­ zept, der Mitarbeiterentwicklung und -einbindung, lässt

411

• ... sowie Schlüssel­ ergebnisse

• „Concepts of Excellence“ des EFQM-Modells

412

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

sich Exzellenz über den Beitrag der Mitarbeiter durch deren Entwicklung und Einbeziehung in Entschei­ dungsprozesse erreichen. 5 Das Konzept der kontinuierlichen Innovation, der Verbesserung und des Lernens strebt eine ständige Prüfung des Status Quo und des Erwirkens von Veränderungen an. Ständiges Lernen stellt hierfür die Grundlage dar, wodurch sich Innovationen schaffen und Verbesse­ rungspotenziale aufdecken lassen. 5 Im Rahmen des Konzepts der Partnerschaftsentwicklung bedeutet Exzellenz die Entwicklung und Auf­ rechterhaltung mehrwertstiftender Partnerschaften. 5 Der letzte Exzellenz-Baustein bezieht sich auf die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen. Demzufolge lässt sich auf diesem Feld Exzellenz er­ reichen, wenn zum einen die regulatorischen Rahmen­ bedingungen durch die Organisation zumindest erfüllt werden und zum anderen angestrebt wird, die Erwar­ tungen der gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu verstehen und diesen zu entsprechen. Die Zielsetzung der fundamentalen Exzellenz-Konzepte ist es, Unternehmen die Kernaspekte auf dem Weg zur Erreichung von unternehmerischer Exzellenz aufzuzei­ gen. Der dahinter stehende Gedanke ist, dass es für Un­ ternehmen, die mit Hilfe des EFQM-Modells für Exzel­ lenz die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation verbessern wollen, gilt, zuerst die dem Modell zugrunde liegenden Exzellenz-Bausteine zu diskutieren und zu akzeptieren. Werden diese Konzepte nicht vollständig verstanden und mitgetragen, ist es schwierig bzw. gegenstandslos, das EFQM-Modell auf die eigene Organisation zu über­ tragen. Insofern ist der ganzheitliche Ansatz des EFQMModells von zentraler Bedeutung für den Erfolg. 10.2.1.2 Bewerbungsprozess für den EFQM Excellence Award • Bewerbungs­ voraussetzungen

Um sich für den EFQM Excellence Award zu bewerben, sind für Unternehmen folgende drei Voraussetzungen zu erfüllen (EFQM 2007d):

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

413

5 50 Prozent der Geschäfte des Unternehmens innerhalb

der letzten fünf Jahre wurden in Europa ab­gewickelt.

5 Bewerbungen von ehemaligen Preisträgern sind für

die drei auf den Zeitpunkt des Preisgewinns darauf folgenden Jahre ausgeschlossen, es sei denn, die Be­ werbung bezieht sich auf einen anderen Unterneh­ mensbereich bzw. eine andere Marke. Trifft dieser Fall zu, ist das Gesamtunternehmen jedoch von weiteren Bewerbungen ausgeschlossen. 5 Die maximale Anzahl von Bewerbungen für den EEA von ein und derselben Organisation bzw. desselben Unternehmens ist auf vier Bewerber begrenzt. So können sich je Trophäe jeweils zwei Unternehmens­ einheiten bzw. Marken bewerben (zwei für große und zwei für kleine Unternehmenseinheiten). Die Bewerbung um den EEA erfolgt in schriftlicher Form. Das Bewerbungsdokument umfasst maximal 75 Seiten und beinhaltet insbesondere Aspekte bezüglich der Bewertungskriterien. Seit 2005 wird vom EFQM eine verkürzte Bewerbungsalternative von 25 Seiten einge­ räumt. Die Beurteilung einer Bewerbung erfolgt durch ein Prüferteam (so genannte Assessoren) aus Experten aus Wissenschaft und Praxis, aus denen typische Be­ wertungs­teams zwischen vier bis sechs Personen gebildet werden. Nach der Durchführung einer ausführlichen Be­ triebsbesichtigung sprechen die Prüferteams Empfeh­ lungen gegenüber der Jury aus. Diese entscheidet schließ­ lich über die Wahl der Finalisten und verleiht den Finalistenstatus. Unter den Finalisten bekommen die aus der Sicht der Jury besten Unternehmen den Status „Preis­ träger“ verliehen. Falls ein Unternehmen als besonders hervorragend unter den Preisträgern hervorsticht, wird der höchste Auszeich­nungsstatus, „Award-Winner“, ver­ liehen. Die Bewertung der Bewerber basiert auf zwei Di­ mensionen: Die eine basiert auf dem Bewertungsprofil entlang der neun Bewertungskategorien, die andere auf der Frage nach der Art und der Stärke des Vorbildcha­ rakters eines Bewerbers für andere Unternehmen inner­ halb des EFQM-Netzwerkes. Jeder der Bewerber erhält im Anschluss an den Bewertungsprozess einen schrift­

• Bewerbung

• Bewerbungs­ beurteilung

414

• EEA-Preisträger

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

lichen Prüfungsbericht, aus dem mögliche Qualitätsverbesserungspotenziale zu entnehmen sind. Eine Bewerbung für den EEA ist mit Kosten in Höhe von 5.000 bis 7.500 € verbunden. Das Preissystem des EFQM Excellence Awards wurde für die Preisrunde des Jahres 2007 vereinfacht. Die EFQM vergibt ab dem Jahr 2007 insgesamt nur noch vier Qualitätspreise für hervorragendes Qualitätsmanagement an Organisationen. Jeder Bewerber kandidiert für einen der vier Qualitätspreise. Jeweils zwei Auszeichnungen sind für privatwirtschaftliche Organisationen und für Nonprofit-Organisationen reserviert. Innerhalb einer Kategorie wird eine Auszeichnung für kleine und mittlere Organisationen, die andere für große Organisationen verliehen. Schaubild 10-3 gibt einen Überblick über die bisherigen Preisträger der höchsten Auszeichnungsstufe des EFQM Excellence Awards in der Hauptkategorie „Große Unternehmen und Unternehmenseinheiten“. Das britische Kurierdienstunternehmen TNT Express United Kingdom Ltd. war das erste Dienstleistungsunternehmen, dem es 1998 gelungen ist, den European Quality Award zu gewinnen. Im Rahmen der Einführung eines Qualitätsmanagements hat TNT Express United Kingdom Ltd. als ein Ziel den Gewinn des EEA angestrebt. Dabei hat sich das Unternehmen konsequent an allen EFQM-Kriterien orientiert. So wurde z. B. hinsichtlich des Bereiches „Kundenzufriedenheit“ analysiert, welche Aspekte dem Kunden bei der Wahl eines Expressdienstes am wichtigsten sind. Die Ergebnisse dieser Analysen liefern TNT Hinweise darauf, an welchen Stellen das Qualitätsmanagement des Unternehmens aus Kundensicht anzusetzen hat. Es zeigte sich, dass zu den weitaus am häufigsten genannten Aspekten die Pünktlichkeit der Lieferung, der Zustand der Lieferung und die Zuverlässigkeit der Lieferungsabholung gehören. Außer TNT Express United Kingdom Ltd. zählen inzwischen auch der Informations- und Werbedienstleister YELL (England), das Landhotel Schindlerhof (Deutschland) oder auch das St. Mary’s College Nothern Ireland

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

Schaubild 10-3: Preisträger des EFQM Excellence Award „Große Unternehmen und Unternehmenseinheiten“

415

416

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

(England) zu den Award-Gewinnern aus dem Dienstleis­ tungsbereich. 10.2.2 Ludwig-Erhard-Preis und ESPRIX-Award • Ludwig-Erhard-Preis

• Preisträger

Der EEA bzw. das EFQM-Modell bildet die Grundlage für die Entwicklung einer Reihe nationaler Qualitäts­ preise. So wird in Deutschland seit 1997 der Ludwig-Erhard-Preis vergeben, der sich stark an das EFQM-Konzept anlehnt. Lediglich verschiedene Be­ griffsformulierungen der Hauptkriterien werden präziser gefasst. Auch die Unterkriterien sind weitgehend de­ ckungsgleich. Eine leichte Abweichung weisen die Krite­ rien „Ressourceneinsatz“ und „Prozesse“ auf, die sich je­ doch nur auf die explizit formulierte Forderung nach einem Nachweis für die Innovationsfähigkeit eines Un­ ternehmens bezieht (Malorny 1999, S. 342). Die Vergabe des Preises findet durch das Ludwig-Erhard-Preis-Komi­ tee statt, das sich aus Vertre­tern der Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft zusammensetzt, wie z B. der Bun­ desverbände der Deutschen Industrie, der Deutschen Arbeitgeberverbände und des Deutschen Groß- und Au­ ßenhandels aber auch der Deutschen Gesellschaft für Qualität, des Deutschen Industrie- und Handelstages und der Ludwig-Erhard-Stiftung. Im ersten Jahr diesesPreises wurde aufgrund der feh­ lenden Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der gezeigten Unternehmensleistungen die höchste Auszeichnung an keinen der sieben Bewerber vergeben. 1998 gewann das Landhotel Schindlerhof den Ludwig-Erhard-Preis. Der Preisträger des Jahres 1999 war die Vaillant GmbH & Co, im Jahr 2000 gewann die Anbi Baubeschläge GmbH. Während in den Jahren Jahr 2001 und 2002 aufgrund fehlender Punktezahl keiner der Finalisten prämiert wur­ de, erlangten im Jahr 2003 die TNT Express GmbH und das Landhotel Schindlerhof den Ludwig-Erhard-Preis. Im Jahr 2004 waren es das T-Systems Entwicklungszent­ rum Süd-West und die Endress + Hauser Wetzer GmbH + Co. KG. Im Jahr 2005 gewann die BMW Group Produktion Fahrwerk und Antriebskomponenten die

10.2  Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle

Auszeichnung, in 2006 wurden die Unternehmen BuschJaeger Elektro GmbH und T-Systems Multimedia Solu­ tions GmbH mit dem Ludwig-Erhard-Preis ausgezeich­ net. In der Schweiz wurde 1999 der ESPRIX-Award (ESPRIX 2007) eingeführt. Er basiert ebenfalls auf dem EFQM-Modell und wird jährlich in zwei Kategorien ver­ liehen: An Unternehmen mit weniger als 250 Angestell­ ten, so genannte kleine und mittlere Unternehmen (Ka­ tegorie KMU) und an Unternehmen mit mehr als 250 Angestellten (Kategorie Großfirmen). Im Jahr 2000 gewann den Preis die Zahnarztpraxis von Dr. med. dent. Roger Harr. Auf der Suche nach einer Erweiterung des Qualitätsmanagements stieß der Inha­ ber der Zahnarztpraxis auf das EFQM-Modell für Busi­ ness Excellence und richtete die Führung seiner Praxis auf dieses Modell aus. Heute ist die Beurteilung der eige­ nen Leistungen für sämtliche Mitarbeiter der Praxis eine Selbstverständlichkeit. So werden u. a. die Behandlungs­ ergebnisse der Zahnärzte und Dentalhygieniker ebenso regelmäßig überprüft wie die Führungsqualität des Pra­ xisinhabers und die Leistungen sowie Produkte der Lie­ feranten. Größte Aufmerksamkeit wird den Bedürfnissen und Anforderungen der Patienten geschenkt. Im Jahr 2001 erhielt das im Bereich sanitärer Anlagen und der Planung von Haustechnik spezialisierte Unternehmen Hunziker und Co. den ESPRIX-Award insbesondere auf­ grund seiner ausgeprägten Kundenorientierung, dem verstärkten Engagement für die Umwelt und Kultur so­ wie ihrer überdurchschnittlich qualifizierten Mitarbeiter. Im Folgejahr gewann in der Kategorie KMU die Getrei­ demühle Minoteries de Plainpalais SA den QualitätsAward; in der Kategorie Grossunternehmen war es die Schurter AG, ein im Bereich der elektrotechnischen und elektronischen Produktion und Entwicklung tätiges Un­ ternehmen. Der ESPRIX-Award 2003 wurde an die füh­ rende Schweizer Großmühle Swissmill verliehen, ein 100-prozentiges Tochterunternehmen des Lebensmittel­ händlers Coop. Im Jahr 2004 wurde kein Award verlie­ hen. Der Gewinner des ESPRIX-Awards 2005 wird in Beispiel 10-1 kurz vorgestellt.

417

• ESPRIX-Award

• Preisträger

418

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

Beispiel 10-1: Gewinner des ESPRIX-Awards 2005: Lernzentren „Lehrlinge für die Wirtschaft“ Die ehemals aus dem Unternehmen ABB stam­ menden Lernzentren wurden 1996 aus dem Mutter­ haus ausgesiedelt und bildeten fortan in der Rechts­ struktur eines Vereins ein eigenes Unternehmen. An insgesamt fünf Standorten in der Schweiz werden an den nach ISO-Norm zertifizierten Ausbildungs­ zentren Lehrende für verschiedene Berufe, wie z. B. Anlage- und Apparatebauer, Automechaniker, Kauf­ mann oder auch Polymechaniker, ausgebildet. Das Unternehmen zählt über 90 Mitarbeiter und bildet momentan rund 947 Lehrlinge aus. Der Vorteil der Lernzentren liegt insbesondere in der kostengünstigen und zugleich effektiven und qualitativ hochstehenden Finanzierungsform der Ausbildung. In ihrer modernen, marktorientierten Ausbildung zu so genannten „Lebensunternehmern“ bieten die Lernzentren „Lehrlinge für die Wirtschaft“ (LfW) ein breites Grundwissen vor der eigentlichen Spezialisierung an. Gruppenarbeiten und die Ausfüh­ rung von Kundenaufträgen lösen hierbei den Frontal­ unterricht ab. Quelle: ESPRIX 2007 Im Jahr 2006 gewann der Süßwarenhersteller KAMBLY SA Spécialités de Biscuits Suisses den Award. In 2007 wurde der Bereich Poststellen und Verkauf der Schwei­ zerischen Post als exzellentes Unternehmen im Bereich Großunternehmen ausgezeichnet.

• Nutzung des Kriterien­kataloges

10.3 Nutzung der Qualitätspreismodelle zur Implementierung des Qualitätsmanagements

von Qualitätspreisen zur Selbstbewer­ tung des Unterneh­ mens …

Unabhängig von der Bewerbung um einen Quality Award und der anschließenden Nutzung der Auszeichnung in der Unternehmensdarstellung dient das zugrunde liegen­ de Qualitätsmodell oftmals auch solchen Unternehmen,

10.3  Nutzung der Qualitätspreismodelle zur Implementierung des Qualitätsmanagements

die eine eigene Bewerbung zunächst nicht anstreben. So kann das Management eine Selbstbewertung des Quali­ tätsniveaus vornehmen, indem eine Beurteilung anhand der Kriterien der Qualitätsauszeichnung durch die fol­ genden Methoden durchgeführt wird (Stauss/Scheuing 1994, S. 314ff.): (1) Fragenkatalog, (2) „Scheinbewerbung“, (3) Externe Auditierung. (1) Selbstbewertung per Fragenkatalog Eine erste Möglichkeit zur Selbstbewertung bieten Fra­ genkataloge, mit denen die Erfüllung der Bewertungs­ kriterien des Quality Awards detailliert erfasst wird. Zu jedem Einzelkriterium sind verschiedene Fragen bzw. Statements aufgelistet, die auf einer Fünferskala von der Unternehmensführung zu beantworten sind. Im unter­ nehmenseigenen Interesse ist diesbezüglich eine rea­ listische Einschätzung dringend erforderlich. Anhand der Auswertung der Antworten werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens herausgestellt. Diese Art der Selbstbewertung ermöglicht eine relativ kostengüns­ tige und schnelle Einschätzung der Unternehmenssitua­ tion. Die Stärken und Schwächen werden jedoch ledig­ lich grob identifiziert. Der wesentliche Beitrag dieser Vorgehensweise liegt darin, einen Diskussionsprozess im Unternehmen zu initiieren. (2) Selbstbewertung per „Scheinbewerbung“ Mittels der Methode der Selbstbewertung per „Schein­ bewerbung“ wird ein Prozess im Dienstleistungs- unternehmen mit dem fiktiven Ziel der Erlangung einer Qualitätsauszeichnung initiiert. Hierbei ist eine dezi­ diertere Prüfung und Durchsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems gefordert. Ein innerhalb des Unternehmens zusammengestelltes Bewertungsteam untersucht das Unternehmen anhand der Bewerbungs­ unterlagen für den Qualitätspreis analog zu dem eigent­ lichen Verfahren. Diese Methode hat oftmals ein inten­ siveres Engagement des Unternehmens in Richtung des

• … durch Frage­ bogenkataloge

• … durch Schein­bewerbung

419

420

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

Qualitätsmanagements zur Folge und verursacht den­ noch weniger Kosten und Risiken als die offizielle Be­ werbung um einen Qualitätspreis. Dennoch ist auf mögliche Defizite, wie mangelndes Bekenntnis der Geschäftsführung und Mitarbeiter so­ wie einer fehlenden Konsequenz in der Umsetzung der identifizierten Maßnahmen, hinzuweisen, die auf den re­ duzierten Verbindlichkeitscharakter einer Scheinbewer­ bung zurückzuführen sind.

• … durch externe Auditierung

(3) Externe Auditierung Die dritte Möglichkeit der Nutzung der Kriterien von Qualitätspreisen für das Management besteht in der ex­ ternen Auditierung. Eine externe Beratergruppe beurteilt die internen „Bewerbungsunterlagen“. Die Besprechung der Ergebnisse kann für das Unternehmen wertvolle In­ formationen liefern. Diese Art der Selbstbewertung bietet die meisten Ansatzpunkte zur effektiven Unternehmens­ bewertung hinsichtlich eines umfassenden Qualitäts­ managements; jedoch ist sie auch mit höheren externen Kosten verbunden. Ausgehend von einer Selbstbewertung in Bezug auf das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungsunter­ nehmens dient der Kriterienkatalog von Qualitätsprei­ sen als Basis zur Planung eines umfassenden TQM-Programmes. Die strategische Unternehmensplanung wird hierbei an den neun Kategorien ausgerichtet und die Einzelpläne werden auf die Subkategorien und die Ein­ zelkriterien bezogen. Nach dieser Ziel- und Planaufstel­ lung erfolgt die zeitliche Dimensionierung in lang- und kurzfristiger Hinsicht unter genauer Angabe der Projekte (Stauss 2001, S. 507).

10.4 Kritische Würdigung von Qualitätspreisen Zur Beantwortung der Frage, ob es für ein Dienstleis­ tungsunternehmen zweckmäßig ist, die Möglichkeit der Orientierung an den Beurteilungskriterien von Qualitätspreisen oder der Bewerbung um einen Quali­ tätspreis wahrzunehmen, sind die möglichen Nutzen­

10.4  Kritische Würdigung von Qualitätspreisen

421

wirkungen und die Grenzen von Qualitätspreisen zu diskutieren (Reimann/Hertz 1994, S. 350ff.; Madu/Kuei 1995, S. 188f.). Die Chancen der Bewerbung um einen Qualitätspreis bestehen vor allem in folgenden Aspekten: 5 Definition der Unternehmensziele, 5 Offenlegung und Transparenz der internen

Strukturen,

5 Förderung des Qualitätsbewusstseins, 5 Verbesserung und Sicherung der internen und

externen Prozesse,

5 Motivation der Mitarbeiter, 5 Schaffung eines Teamgeistes, 5 Etablierung einer ausgeprägten Haltung zum 5 5 5 5 5

Wettbewerb, Fokussierung auf die Kundenpräferenzen, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Reduzierung der Kosten, Verkürzung der Prozesszeiten, Steigerung des Marktanteils.

Beispielsweise konnte Nokia, der EEA-Gewinner im Jahr 2000, seine Kundenzufriedenheit im Laufe der Bewer­ bung um den EEA (ehemals EQA) von 60 Prozent (1997) auf 70 Prozent (1999) steigern (Nokia 2003). Die oben angeführten potenziellen Nutzenwirkungen sind jedoch branchen- und unternehmensspezifisch sehr differen­ ziert zu betrachten. Die genannten Chancen resultieren nicht lediglich aus der Bewerbung des Unternehmens um einen Qualitätspreis, sondern vielmehr aus den übergrei­ fenden und langfristigen Anstrengungen zur Durchset­ zung eines konsequenten Total Quality Managements. Bezüglich der Kosten einer Bewerbung können zum einen die internen Kosten der Etablierung eines Quali­ tätssicherungssystems, und zum anderen die externen Kosten der Ausschreibung der Bewerbung aufgeführt werden. Eine konkrete Quantifizierung liegt allerdings derzeit für kein Unternehmen vor. Die wesentlichen Problemfelder von Qualitätspreisen liegen zunächst in der praktischen Umsetzung der Be­ werbung und der Ausführlichkeit der Bewertungskrite-

• Kosten einer Bewerbung

• Probleme bei der Bewerbung um einen Qualitätspreis

422

10  Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen

• Würdigung der Methodik der Messung von Kunden­ zufriedenheit

• Würdigung von Qualitätspreisen

rien. Diesbezüglich ist die Frage nach Kosten-NutzenGesichtspunkten im Unternehmen aufzuwerfen sowie die Bindung hoher Personalkapazitäten festzustellen. Im Fall der Auszeichnung durch die Jury besteht die Gefahr, dass weitere Verbesserungsengagements im Unterneh­ men u. U. zurückgestellt werden und ein kontinuierlicher Prozess der Verbesserung nicht vorangetrieben wird. Ebenso kann im Fall der nicht erfolgreichen Bewer­ bung ein bedeutender Motivationsverlust der Mitarbeiter im Unternehmen auftreten. Darüber hinaus ist in forma­ ler Hinsicht die Methodik der Messung der Kundenzufriedenheit als nicht ausreichend transparent zu kritisieren. Zentrale Dimensionen und Besonderheiten der Dienst­ leistungsqualität sind nicht vollständig berücksichtigt. Schließlich ist auf die mangelnde Objektivität der Mes­ sung als kritischer Aspekt und die Subjektivität der Beur­ teilung der Preisträger hinzuweisen. Im Rahmen einer Würdigung von Qualitätspreisen als Instrument im Qualitätsmanagement ist festzustellen, dass der Kreis der Bewerber für Qualitätspreise relativ begrenzt ist. Jedoch sind insbesondere die Impulse, die von den Gewinnern zur Durchsetzung eines Qualitäts­ managements auf nationaler und internationaler Ebene ausgehen, von besonderer Bedeutung für jene Dienstleis­ tungsunternehmen, die sich in einem starken Wettbe­ werb befinden. Dadurch entsteht durch die Qualitäts­ preise sowohl ein betriebswirtschaftlicher als auch ein volkswirtschaftlicher Nutzen.

11

Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungs­ unternehmen

11.1 Begriff, Bedeutung und Rahmenbedingungen der Zertifizierung Der Ursprung der Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen geht auf die Beschaffungsstrategien des Militärs zurück, die ihren zivilen Lieferanten genaue Produktionsvorgaben auferlegten. Aus solchen durch Audits nachprüfbaren Elementen eines Qualitätsmanagementsystems ging 1987 die erste internationale Norm ISO 9000 zum Qualitätsmanagement hervor. Auf diese Weise fanden die bis dahin verschiedenen Strömungen des Total Quality Managements Eingang in den Bereich der internationalen Normung mit dem Ergebnis der Festlegung eindeutiger Begrifflichkeiten und Verständnisse auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements (vgl. Zollondz 2006, S. 370f.). Die Zertifizierung eines Dienstleistungsunternehmens hat zum einen das Ziel der Überprüfung der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienstleistungsunternehmen und somit der Gewährleistung einer bestimmten Dienstleistungsqualität. Zum anderen weist die Zertifizierung zur Kommunikation gegenüber dem Kunden eine hohe Bedeutung auf. Die Inanspruchnahme einer Dienstleistung ist aufgrund ihrer konstitutiven Merkmale – wie z. B. der Immaterialität der Leistung – für den Kunden oftmals mit Unsicherheit verbunden. Dadurch entsteht von Seiten eines Dienstleistungsanbieters die Notwendigkeit, beim Kunden die erwähnte Unsicherheit mittels vertrauensbildender Maßnahmen abzuschwächen. Folglich dient die Zertifizierung in erster

• Ursprung der Zertifizierung

424

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

• Zertifizierung als vertrauensbildende Maßnahme

• Definition von Zertifizierung

• DIN EN ISO 9001 als Zertifizierungs­ grundlage

• Die Normenfamilie ISO 9000ff.

Linie der Vertrauensbildung (Zollondz 2006, S. 346), zumal dadurch die Gewährleistung einer bestimmten Dienstleistungsqualität gegenüber potenziellen und aktuellen Kunden kommuniziert wird. Unter einer Zertifizierung wird eine Vorgehens­weise verstanden, die jeweils spezifisch festlegt, dass ein Pro­dukt oder eine Dienstleistung, ein Verfahren, ein Qualitätsmanagement-System oder auch ein Umwelt­ managementsystem vorgegebene Forderungen erfüllt. Die Zertifizierung wird in diesem Sinne wie folgt definiert: Die Zertifizierung ist eine offizielle, schriftliche Feststellung durch einen unparteiischen Dritten, dass ein bestimmtes Objekt bestimmte von einer unabhängigen Stelle festgelegte Forderungen erfüllt (Konformität im Sinne der Übereinstimmung). Das schriftliche Dokument, das diese Tatsache festhält, wird Zertifikat genannt (in Anlehnung an Zollondz 2006, S. 346). Als Prüfungsgrundlage hat sich die Norm DIN EN ISO 9001 durchgesetzt, die weltweit anerkannt ist und inzwischen von über 80 Ländern institutionalisiert wurde (Zollondz 2006, S. 265). Diese Norm legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem im Hinblick auf die Fähigkeit eines Unternehmens dar, Konformität der Produkte bzw. ständig fehlerfreie Produkte zur Verfügung zu stellen (vgl. Abschnitt 11.3.2). Sie dient der externen Darlegung eines Qualitätsmanagementsystems zum Zwecke der Zertifizierung bzw. Auditierung (Zollondz 2006, S. 266). Nur eine Organisation, die über ein Qualitätsmanagementsystem verfügt, das gemäß DIN EN ISO 9001 dokumentiert und umgesetzt wurde, kann zertifiziert werden (Drechsler 2007, S. 345). DIN EN ISO 9001 gehört zur so genannten interna­ tionalen Normenfamilie der ISO 9000 ff., die im Jahre 2000 einer grundlegenden Revision unterzogen wurde. Insgesamt gehören zur Normenfamilie die gegenwärtig aktuellen Normen DIN EN ISO 9000 (Ausgabe 2005), DIN EN ISO 9001 (Ausgabe 2000) und DIN EN ISO 9004 (Ausgabe 2000). Schaubild 11-1 gibt einen Überblick

11.1  Begriff, Bedeutung und Rahmenbedingungen der Zertifizierung

Schaubild 11-1:  Systembausteine der DIN EN ISO 9000ff.

über die Systembausteine der ISO 9000ff. Normenfamilie in ihrer gegenwärtigen Fassung: In die Normenreihe integriert ist des Weiteren die Begriffsnorm ISO 9000, die die grundlegenden Be­griff­

425

426

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

• Begriffsnorm

• Grundsätze des Qualitäts­ managements

lichkeiten zum Thema Qualitätsmanagement be­inhaltet, sowie die ergänzendeNorm ISO 190011:2002, in der aufgezeigt wird, wie die Auditierung bzw. Zertifizierung abläuft (Zollondz 2006, S. 266). Weiterhin wurde die ISO 9004 als Leitfaden zur Optimierung der Gesamtleistung und Effizienz des Unternehmens im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umgesetzt. Um deren Anwendung zu erleichtern, ist diese konsistent zur ISO 9001 gestaltet. Es wird daher auch von einem kon­sistenten Normenpaar gesprochen. Die ISO 9004 hilft den Unternehmen dabei, sämtliche relevanten Prozesse der gesamten Organisation zu verbessern und somit den Weg zur Business Excellence zu erleichtern. Damit geht der Fokus der ISO 9004 über die Forderungen der ISO 9001 hinaus, indem nicht nur auf die Produktqua­lität, sondern auf die Qualitätsorientierung des gesam­ten Unternehmens Bezug genommen wird. Mit einem Qualitätsmanagementsystem, das sich ausschließlich auf die Implementierung der ISO 9001-Standards beschränkt, ist das Ziel der Business Excellence nicht zu erreichen – so ist in der überarbeiteten Normenreihe explizit formuliert: „ISO 9004 gibt Anleitungen für einen im Vergleich zur ISO 9001 erweiterten Bereich von Zielen eines Qualitätsmanagementsystems, um insbesondere die Gesamtleistung, Effizienz und Wirksamkeit einer Organisation ständig zu verbessern“ (DIN EN ISO 9004:2000; DQS 2002). Die Umsetzung der Forderungen der ISO 9004:2000 wird nicht durch Dritte überprüft (es handelt sich nicht um eine Zertifizierungsnorm). Deshalb enthält sie Anhänge mit Leitfäden zur Selbstbewertung durch das Unternehmen. Der Normenreihe liegen folgende acht Grundsätze des Qualitätsmanagements zugrunde. Diese finden sich auch in der ISO 9004:2000 wieder (Zollondz 2006, S. 274; Wagner 2007, S. 176): 5 Kundenorientierte Organisation: Organisationen hän-

gen von ihren Kunden ab und haben daher die jetzigen und künftigen Erfordernisse der Kunden zu verstehen, Kundenforderungen zu erfüllen und danach zu streben, die Erwartungen ihrer Kunden zu übertreffen.

11.1  Begriff, Bedeutung und Rahmenbedingungen der Zertifizierung

427

5 Führung: Führungskräfte legen die einheitliche Ziel-

setzung, die Richtung und das interne Umfeld der Organisation fest. Sie schaffen die Umgebung, in der Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen. 5 Einbeziehung der Mitarbeiter: Mitarbeiter machen auf allen Ebenen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation. 5 Prozessorientierter Ansatz: Das gewünschte Ergebnis lässt sich auf effizientere Weise erreichen, wenn zusammengehörige Mittel und Tätigkeiten als ein Prozess geführt werden. 5 Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen und Führen eines Systems miteinander in Wechselbeziehung stehender Prozesse für ein gegebenes Ziel trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation bei. 5 Ständige Verbesserung: Das Prinzip einer ständigen Verbesserung ist ein permanentes Ziel der Organisation. 5 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der logischen und intuitiven Analyse von Daten und Informationen. 5 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen zwischen der Organisation und ihren Lieferanten fördern die Fähigkeit beider Organisationen, Werte zu schaffen. Die Terminologienorm ISO 9000 wurde im Jahr 2005 erneut einer Revision unterzogen. Erkennbar ist dies daran, dass diese bereits in einer Interimsfassung vorliegt. Die gesamte Revision der Normenfamilie wird voraussichtlich im Jahr 2008/2009 abgeschlossen sein (Zollondz 2006, S. 267; Wagner 2007, S. 178). Der Zertifizierungsprozess wird in der Praxis mittels so genannten Audits durchgeführt, die sich wie folgt definieren lassen: Audits sind systematische und unabhängige Untersuchungen, in denen festgestellt wird, ob die aufgrund

• Definition von Audit

428

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

der Forderungen getroffenen Anordnungen tatsächlich verwirklicht und geeignet sind, die Ziele zu erreichen (Zollondz 2006, S. 346).

11.2 Definition externer und interner Ziele der Zertifizierung

• Externe Ziele

Mit der Zertifizierung eines Dienstleistungsunternehmens sind vielfältige Zielsetzungen verbunden, die sowohl intern als auch extern gelagert sind. Diese sind in Schaubild 11-2 im Überblick dargestellt. Zu den externen Zielsetzungen gehört zunächst der un­ ternehmensexterne Nachweis, dass das Dienstleistungsunternehmen die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem nach den DIN/ISO-Normen konsistent erfüllt. Diese Dokumentation ist europaweit anerkannt, und daher bietet die Zertifizierung des Unternehmens den Kunden eine größere Transparenz sowie Vergleichbarkeit der Unternehmensleistungen bei der Auswahl der Anbieter und schafft in erster Linie Vertrauen zum

Ziele der Zertifizierung

Externe Zielsetzungen

Interne Zielsetzungen

• Nachweis der Erfüllung der Qualitätsanforderungen • Transparenz für die Kunden • Förderung und Erleichterung der Geschäftsprozesse • Aufbau effizienter Kunden-LieferantenBeziehungen • Festigung und Verbesserung des Images • Erweiterung des potenziellen Kundenkreises • Verbesserung der Wettbewerbsposition

• Optimierung der Unternehmensabläufe • Dokumentation der Geschäftsprozesse • Steigerung der Produktivität • Motivation der Mitarbeiter • Reduzierung der Kosten • Abbau von Schwachstellen • Schnellere Einweisung neuer Mitarbeiter

Schaubild 11-2:  Ziele der Zertifizierung

11.2  Definition externer und interner Ziele der Zertifizierung

Anbieter seitens der Kunden. Darüber hinaus wird durch die Dokumentation der Leistungsfähigkeit der potenzielle Kundenkreis des Unternehmens oftmals erweitert. Aufgrund der erleichterten Transparenz der Unternehmensabläufe und der Dokumentation des Leistungsvermögens werden die Geschäftsprozesse gefördert und vereinfacht. Dies stellt die Grundlage für den Aufbau effizienter Kunden-Lieferanten-Beziehungen dar (Döttinger/Klaiber 1994, S. 269f.). Da das Zertifikat insbesondere in der Kommunikation des Unternehmens nach außen eingesetzt wird, dient die Zertifizierung ebenso dem Ausbau eines positiven Unternehmensimages. Diese, auf die Unternehmensumwelt gerichteten Teilaspekte der Zertifizierung liefern in den meisten Fällen einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der gesamten Wettbewerbsposition des Dienstleisters. Ziele, die ein Dienstleistungsunternehmen nach außen erreichen will, sind aus der unternehmensinternen Perspektive zu fundieren. Unternehmensinterne Ziele der Zer­tifizierung erlangen aus diesem Grund besondere Be­deutung. Mittels der Zertifizierung werden zunächst die Unternehmensabläufe offen gelegt, wodurch eine Überarbeitung und Optimierung der bisherigen Unternehmensabläufe ermöglicht wird. Die Notwendigkeit zur Dokumentation der Geschäftsprozesse unterstützt hierbei oft die Verbesserung der internen Prozesse. Aufgrund der Optimierung der Unternehmensabläufe besteht die Möglichkeit der Reduzierung der Kosten und damit der Steigerung der Produktivität. Hierbei wird insbesondere eine Reduzierung der Qualitätskosten angestrebt, die häufig aus der Optimierung der Unternehmensprozesse und -potenziale resultiert. In diesem Zusammenhang gilt es ferner, den Abbau von Schwachstellen im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses voranzutreiben. Darüber hinaus geht von der Vorbereitung und Durchführung einer Zertifizierung mehrfach ein beträchtlicher Motivationsimpuls für die Mitarbeiter aus, der über das Zertifizierungsteam auf sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens übertragen wird und im günstigsten Fall über die Zeitdauer der Zertifizierung hinaus andauert. Auf diese Weise wird vielfach z. B. eine schnellere Einweisung

429

• Interne Ziele

430

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

• Rahmenbedin­ gungen der Zertifi­ zierung sind … • … Zeitdauer der Zertifizierung

• …Kosten der Zertifizierung

neuer Mitarbeiter erreicht, indem die Philosophie des Qualitätsmanagements in das Unternehmen getragen wird (Saatweber 1994a, S. 69ff.). Es wird deutlich, dass die Zertifizierung ein Instrument ist, das die Einführung eines langfristigen und profunden Qualitätsmanagements im Dienstleistungsunternehmen unterstützt. Ein umfassendes Qualitätsmanagement bietet diesbezüglich für Dienstleistungsunternehmen die einzige Möglichkeit, langfristige, komparative Konkurrenzvorteile zu schaffen. Wesentliche Rahmenbedingungen zur Entscheidung über ein Projekt zur Zertifizierung sind insbesondere die zeitliche Erstreckung des Zertifizierungsprozesses und die Kosten des Verfahrens. Die Zeitdauer der Zertifizierung bis zum Erhalt des Zertifikates ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Zunächst bestimmen vor allem die Größe des zu zertifizierenden Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches, die Wahl der Zertifizierungsstelle und die Bestimmung der Prüfungsnormen die zeitliche Beanspruchung bis zum Erhalt des Zertifikates. Weiterhin sind der Ausgangszustand des Qualitätsmanagementsystems und die bereit gestellten Ressourcen maßgeblich für die Dauer des Zertifizierungsprozesses. Bei den Zertifizierungsstellen besteht i. d. R. keine Wartedauer zur Aufnahme des Zertifizierungsverfahrens; nach der Prüfung des Qualitätshandbuches ist mit einem Audittermin in ein bis zwei Monaten zu rechnen (Pärsch 1999, S. 202). Erfahrungswerte zeigen, dass die Zertifizierung für kleinere Organisationen mit einfachen Prozessen mindestens sechs Monate in Anspruch nimmt, wohingegen der Zeitraum bei größeren Organisationen auch zwei Jahre betragen kann. Der eigentliche Zertifizierungsprozess dauert in der Regel zwei bis drei Monate (Drechsler 2007, S. 350). Die Kosten der Zertifizierung sind zu differenzieren in Kosten für die vertraglich festgelegten Leistungen der Zertifizierungsstelle und Kosten für Aktivitäten seitens des Unternehmens sowie gegebenenfalls Kosten für das Hinzuziehen externer Berater. Für die letztgenannten Kosten wird i. d. R. kein Richtwert angegeben, da sie insbesondere von der Ausgangssituation des Unternehmens

11.2  Definition externer und interner Ziele der Zertifizierung

sowie dem Management- und Mitarbeiterpotenzial abhängig sind. Die Kosten für die festgelegten Leistungen der Zertifizierungsstelle werden bestimmt von dem Umfang der Leistungen des Zertifizierers und der Komple­ xität des Dienstleistungsunternehmens. Jedoch wurden international verbindliche Mindestzahlen in Bezug auf die für eine Begutachtung notwendigen Personentage festgelegt, die eine hinreichende Begutachtungstiefe gewährleisten soll und von den akkreditierten Zertifizierungsstellen nicht zu unterschreiten sind (Drechsler 2007, S. 15). Anhand der folgenden Einflussfaktoren wird vielfach die Komplexität der Unternehmen in die Kategorien „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ unterschieden, um anschließend Richtwerte für die Kosten der Zertifikatserstellung abzuleiten: 5 5 5 5 5 5 5 5

Vielfalt der Dienstleistungen, Vielfalt der Verfahren, Automatisierungsgrad, Organisationsstruktur, Forderungen aus gesetzlichen Regelungen, Unternehmensgröße, Mitarbeiterzahl und Geschäftsvolumen, Standortverteilung.

Die gesamten Kosten des Prozesses der Zertifikatserteilung mit einer anschließenden Geltungsdauer von insgesamt drei Jahren (hierin sind auch die Kosten der jährlichen Überwachungsaudits und des Wiederholungsaudits einbezogen) erreichen dann ungefähr die nachfolgend aufgeführte Größenordnung: 5 Etwa 4.500 € für kleine Unternehmen, 5 Um 10.000 € für mittlere Unternehmen, 5 Ab 15.000 € für große Unternehmen.

Es ist zu beachten, dass es sich hierbei um Richtwerte handelt, zu denen des Weiteren die Reisekosten der Auditoren und die Mehrwertsteuer zu addieren sind. Letztlich werden die konkreten Kosten zwischen dem

431

• …, die abhängig von verschiedenen unternehmens­ bezogenen Faktoren sind

432

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Dienstleistungsunternehmen und der jeweiligen Zertifizierungsstelle vereinbart (Pärsch 1999, S. 198).

11.3 Prozess der Zertifizierung • Prozess der Zertifizierung

Nach der Entscheidung des Dienstleistungsunternehmens zur Zertifizierung umfasst der Prozess der Zertifizierung die folgenden Schritte: (1) Auswahl der Zertifizierungsstelle, (2) Entscheidung über die zugrunde liegende Prüfungsnorm, (3) Vorbereitung auf die Zertifizierung und (4) Ablauf der Zertifikatserteilung. 11.3.1 Auswahl der Zertifizierungsstelle

• Auswahl der Zertifi­ zierungsstelle …

• … nach dem Infor­ mationsgehalt des Zertifikats

• …nach der Kompetenz der Zertifizierungsstelle

Es existiert eine Vielzahl von unabhängigen Zertifizie­ rungsinstitutionen, zwischen denen Dienstleistungs- unternehmen auswählen können. Da die Zertifizierung von Dienstleistungen zumeist auf freiwilliger Basis erfolgt, greift der Staat in den Markt der Zertifizierer nicht regulierend ein. Dementsprechend besteht ein Wettbewerb auf diesem Markt, wobei das entscheidende Kriterium zur Auswahl einer Zertifizierungsstelle der Informationsgehalt des Zertifikates ist. Als Determinante des Informationsgehaltes von Zertifikaten ist zum einen die Qualität der Prüfung anzuführen. Die Qualität der Prüfung wird insbesondere bestimmt von der Ausbildung, der Unabhängigkeit, der Überwachung und den Prüfungsstandards der Prüfenden. Zum anderen wird der Informationsgehalt des Zertifikates durch die Qualität der Zertifizierungsnormen (insbesondere der Qualität der DIN EN ISO-Normen) wesentlich beeinflusst. Diesbezüglich ist auf die Vollständigkeit, die Relevanz, die Präzision und die Wirksamkeit der Normen zu verweisen (Bretzke 2000, S. 590ff.). Zum Nachweis ihrer Kompetenz und damit zur Doku­ mentation der Qualität der Prüfung beantragen Zertifizie­

11.3  Prozess der Zertifizierung

rungsstellen oftmals eine Anerkennung durch eine Dachorganisation – die so genannte Akkreditierung. Zu diesem Zweck erbringen die Zertifizierungsinstitutionen eine Prüfung gemäß den internationalen Normen der Reihe EN 45000 (z. B. EN 45012, Allgemeine Anforderungen an Stellen, die Qualitätsmanagementsysteme begutachten und zertifizieren), die von der „Trägergemeinschaft für Akkreditierung“ (TGA) innerhalb des „Deutschen Akkreditierungsrates“ (DAR) abgenommen wird. Die TGA erstellt sodann die Akkreditierungsurkunden für die geprüften Zertifizierungsinstitutionen, die ihnen dann als Nachweis der Kompetenz dienen. In Schaubild 11-3 ist beispielhaft die Akkreditierungsurkunde der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen (DQS) abgebildet. Damit die nationalen Zertifikate auch länderübergreifend anerkannt werden, bemühen sich Organisationen, wie z. B. die „European Organization for Testing and Certification“ (EOTC), um eine Harmonisierung der länderspezifischen Normen. Diese sind beispielsweise in den „European Criteria for Certification Bodies Operating Quality System Certification“ (EN 45012) oder den „International Guidelines for Auditing Quality Systems and Qualification of Auditors“ (ISO 10011) manifestiert (Deutsche Gesellschaft für Qualität 1995). Obwohl die Zertifizierung von Managementsystemen, somit auch von Qualitätsmanagementsystemen, unter den gesetzlich nicht geregelten Bereich der Zertifizierung fällt, ist die Akkreditierung der Zertifi­ zierungsstelle wichtig für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz eines Zertifikats. Daher empfiehlt es sich für Organisationen, die eine Zertifizierung ihres Qualitätsmanagements anstreben, darauf zu achten, dass zum einen eine Akkreditierung der Zertifizierungsstelle vorliegt und zum anderen, dass die jeweilige Branche durch die Akkreditierung auch abgedeckt ist (Drechsler 2007, S. 345). Die akkreditierten und auch die nicht anerkannten Zertifizierungsinstitutionen unterscheiden sich darüber hinaus anhand diverser Kriterien. Der Grad der nationalen und internationalen Anerkennung ist ebenso ein bedeutendes Differenzierungsmerkmal wie der Umfang

433

• Harmonisierung der länderspezifischen Normen

434

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Schaubild 11-3: Akkreditierungsurkunde der DQS – Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen mbH

11.3  Prozess der Zertifizierung

435

der angebotenen Dienstleistungen und die Schnelligkeit der Durchführung der Zertifizierung. Die Entscheidung über die Wahl der Zertifizierungsstelle ist daher von diesen Kriterien abhängig zu machen. Wird ein Zertifikat insbesondere für die Kunden-Lieferanten-Beziehung benötigt, ist es ebenfalls möglich, dass der Kunde des Dienstleisters die Zertifizierung bei einer von ihm bestimmten Institution vorschreibt. 11.3.2 Entscheidung über die Zertifizierungsnorm Ebenso wie die Auswahl der Zertifizierungsstelle ist die entsprechende Zertifizierungsgrundlage in Form der Bestimmung der zu erfüllenden Qualitätssicherungsnormen festzuschreiben. Die gängigste Grundlage zur Zertifizierung des Qualitätsmanagements stellt die branchenunabhängige, internationale Norm DIN EN ISO 9001:2000 dar (vgl. Abschnitt 11.2). Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an weiteren branchen- oder produktspezifischen Regelwerken zu Qualitätsmanagementsystemen, deren Zertifizierung in ähnlicher Weise, jedoch teilweise unter Einhaltung bestimmter Verfahrensvorgaben, erfolgt (Drechsler 2007, S. 344). Die Norm 9001 beschreibt im Kern die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem. Sie zielt damit auf diejenigen Prozesse ab, die es bedarf, um die gegebenen Kundenanforderungen zu erfüllen. Sie stellt damit einen Mindeststandard zur Umsetzung des Qualitätsmanagements in Unternehmen dar (Wagner 2007, S. 175). Die ISO 9001-Norm ist geprägt von vier zentralen Fokus­ punkten:

• Prüfungsgrundlage der Zertifizierung

• Die ISO 9001Norm fokussiert insbesondere

5 5 5 5

Fokus „Prozesse“, Fokus „Management“, Fokus „Kunde“, Fokus „Kontinuierliche Verbesserung“.

Der Prozessfokus wird durch die der Norm zugrunde liegenden Prozessorientierung widergespiegelt, indem das Qualitätsmanagementsystem konsequent an den

• … Prozesse

436

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Abläufen bzw. Prozessen ausgerichtet wird. Im Kern geht es für die Unternehmen darum, die wesentlichen, wertschöpfenden Prozesse des Unternehmens zu identifizieren und zuverlässig zu steuern (Wagner 2007, S. 179). Grafisch dargestellt wird die Prozessorientierung der DIN EN ISO 9000ff.-Normenfamilie anhand des in Schaubild 11-4 wiedergegeben Prozessmodells. Im zugehörigen Normtext wird das Modell wie folgt erläutert: In einem effizienten Qualitätsmanagementsystem werden sowohl die Prozesse als auch die den Prozessen zugehörigen Verantwortlichkeiten, Verfahren und Mittel einheitlich definiert und dementsprechend geführt. Zudem bedarf das Qualitätsmanagementsystem der Koordinierung und der Kompatibilität zugehöriger Prozesskomponenten sowie der eindeutigen Definition von Schnittstellen. Dabei unterliegt die Organisation wechselseitigen

Schaubild 11-4:  Prozessmodell der Normenreihe ISO 9000ff.

11.3  Prozess der Zertifizierung

Abhängigkeiten, die häufig komplex sind und ein Netzwerk von Prozessen ergeben. In diesem Zusammenhang ist zum einen die Hervorhebung der wertschöpfenden Hauptprozesskette bedeutsam. Zum anderen ist es notwendig, den Einfluss der einzelnen Prozesse auf die Fähigkeiten zur Erfüllung von Kundenanforderungen an die Leistung anzugeben (Zollondz 2006, S. 235f.). Ein weiterer Fokus der Norm stellt das „Management“ dar. Dies zeigt sich vor allem daran, dass Managementprozesse im Verhältnis zu den Produktionsprozessen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Der Fokus „Kunde“ macht deutlich, dass es gilt, das Unternehmen konsequent an den Kundenbedürfnissen auszurichten und die Kundenorientierung in den Vordergrund des Qualitätsmanagements zu rücken. Die Forderung nach einer ständigen Verbesserung stellt den letzten wesentlichen Fokus der ISO 9001 dar (Wagner 2007, S. 179f.). Die Norm ISO 9001:2000 legt die in Schaubild 11-5 überblicksartig dargestellten Anforderungen an ein Qua-

Schaubild 11-5:  Forderungen an ein Qualitätsmanagementsystem

437

• … Management

• … Kunden

• … sowie kontinuier­ liche Verbesserung

438

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

litätsmanagement fest. Die Norm ist anwendbar, wenn eine Organisation 5 das Vertrauen ihrer Kunden, Lieferanten usw. gewin-

nen will, dass ihre Anforderungen an das Produkt erfüllt werden und die Organisation fähig ist, ständig fehlerfreie Produkte bereitzustellen, 5 danach strebt, die Kundenzufriedenheit durch effektive Anwendung des Systems zu erhöhen, einschließlich der Prozesse zur ständigen Verbesserung des Systems und der Zusicherung der Einhaltung der Kundenanforderungen und der behördlichen Anforderungen. • Flexibilität der ISO-Norm

• Anforderungen an ein Qualitäts­ management

Um den Anforderungen der jeweiligen Organisation gerecht zu werden, lässt die Norm einen breiten Interpre­ tationsspielraum für die Anwender zu. Häufig wird die Norm durch Begriffe wie, „angemessen“, „wenn nötig“, „wo anwendbar“ usw. flexibel gestaltet. (Schlüter/Dunkhorst 2003). Die in der Organisation für die Zertifizierung Verantwortlichen haben eigenständig einzuschätzen, welche Anforderungen der Norm speziell auf ihre Organi­sation anwendbar sind und inwieweit das bestehende Qualitätsmanage­mentsystem diesen Forderungen gerecht wird. Lassen sich einzelne Anforderungen nicht auf die Organisation oder deren Produkte übertragen, so dürfen diese – sofern sie unter die „zulässigen Aus­ schlüsse“ fallen – ausgeschlossen werden. Erfordern beispielsweise die Dienstleistungen keine Entwicklungsarbeit, so können diese Anforderungen gestrichen werden (DQS 2002). 11.3.3 Vorbereitung einer Zertifizierung

• Vorbereitung auf eine Zertifizierung

Um ein Dienstleistungsunternehmen in den Zustand zu versetzen, die Zertifizierungsnormen erfüllen zu können, gilt es zunächst, ein Qualitätsmanagement im Unternehmen zu initiieren bzw. das bestehende Qualitätsmanagement zu verfeinern. Hierzu können die in Kapitel 8 beschriebenen Maßnahmen im Rahmen des Regelkreises des Qualitätsmanagements eingesetzt werden.

11.3  Prozess der Zertifizierung

Wenn ein Dienstleistungsunternehmen eine Zertifizierung seines Qualitätsmanagements anstrebt und sich mit den zur Erfüllung der Zertifizierungsnormen ein­ zuleitenden Maßnahmen auseinander gesetzt hat, ist es sinnvoll, die geplante Vorgehensweise im Rahmen des Zertifizierungsvorhabens in einem Zeitplan festzuhalten, um die sukzessiv bzw. parallel durchzuführenden Schritte systematisch abarbeiten zu können. Auf jeden Fall gilt es durch das Unternehmen sicherzustellen, dass das zu zertifizierende Qualitäts­ managementsystem bereits „zertifizierungsreif “ ist. Ein Misserfolg kann schnell zu Vertrauensverlust und Motivationsproblemen führen; insbesondere dann, wenn bei Kunden und Mitarbeitern die Zertifizierung bereits angekündigt wurde. Wesentliche Schritte der Vorbereitung sind die Auswahl einer kompetenten (idealerweise akkreditierten) Zertifizierungsstelle. Des Weiteren gilt es, die Vorbereitungsphase dazu zu nutzen, sich mit den Profilen und der Kompetenz der infrage kommenden Auditoren im Vorfeld der eigentlichen Zertifizierung auseinanderzusetzen (Drechsler 2007, S. 346). In Beispiel 11-1 wird anhand des Zertifizierungspro­ jektes SPIRIT der Winterthur-Versicherungen aufgezeigt, wie ein solcher Zeitplan bis hin zur Zertifizierung aussehen kann. Beispiel 11-1: Zertifizierungsprojekt „SPIRIT“ der Winterthur-Versicherungen Die einzelnen Schritte des Zertifizierungsprojektes SPIRIT der Winterthur-Versicherungen sind in sechs Phasen eingeteilt, deren Durchführung bis zur abschließenden Zertifizierung einen Zeitraum von ca. zweieinhalb Jahren beanspruchte (Kuhn 1996, S. 166ff.; vgl. Schaubild 11-6): (1) Lancierung des Projektes SPIRIT In einem ersten Schritt wurden alle Mitarbeiter durch einen persönlichen Brief des Abteilungs­leiters über das Projekt SPIRIT und die Bedeutung der Kundenorientierung für das Unternehmen informiert.

439

• Zeitplan

• Exemplarisches Zertifizierungs­ projekt der ­Winterthur-Ver­ sicherungen • Ablauf der Zertifizierung

440

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

1994

1995

1996

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal Sensibilisierung

Schritte auf dem Weg zur Zertifizierung

Entwicklung der Qualitätssicherung Vertiefung Vorbereitung der QualitätsWorkshops Durchführung der QualitätsWorkshops Anmeldung zur Zertifizierung Abgabe der Dokumente Voraudit Zertifizierung

Quelle: Kuhn 1996, S. 168

Schaubild 11-6:  Zeitplan des Zertifizierungsprojektes SPIRIT der Winterthur-Versicherungen

Wenig später wurden alle Mitarbeiter mittels eines Referats über die konkreten Themen des Projektes aufgeklärt: − Kundenorientierung der Winterthur, − Einführung des internen Kunden-Prinzips, − Veränderungen im Konsumentenverhalten, − Bedeutung der Dienstleistungsqualität, − Instrumente des Qualitätsmanagements. (2) Entwicklung der Qualitätspolitik Im Rahmen dieser Phase ging es in Workshops der Führungsebene darum, sich über die Bedeutung der Qualität für den Unternehmenserfolg bewusst zu

11.3  Prozess der Zertifizierung

441

Verfügbarkeit Geschwindigkeit

Glaubwürdigkeit der Führung Freundlichkeit und Erscheinungsbild

Professionalität

Qualitätsgrundsätze der WinterthurVersicherungen Kundenbezogenheit und Beweglichkeit

Fehler als Chance

Verlässlichkeit und Geschäftsmoral

Kommunikation

Quelle: Kuhn 1996, S. 171

Schaubild 11-7:  Qualitätsgrundsätze der Winterthur-Versicherungen

werden und allen Mitarbeitern vorzuleben, was Qualität bedeutet. Die Qualitätspolitik konkretisiert sich in neun Grundsätzen, die in Schaubild 11-7 dargestellt sind. (3) Entwicklung des Vertiefungskonzeptes Im Rahmen dieser Phase galt es, die in Schritt 2 kon­zipierte Qualitätspolitik der Winterthur-Versicherung im Unternehmen umzusetzen. Dabei wurde primär die Realisierung folgender Ziele angestrebt: − Auslösen von Verhaltensänderungen, − Verinnerlichung der Qualitätspolitik,

442

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

− Umsetzung der Qualitätspolitik in der täglichen Arbeit, − Schaffen eines Bewusstseins der stetigen Qualitätsverbesserung. Außerdem wurden in dem Konzept die beiden Eckpfeiler des Winterthur-Qualitätsmanagements festgelegt, die in der Steuerung des qualitätsorientierten Verhaltens der Mitarbeiter und in der Definition und Kontrolle von Qualitätsvorgaben bestehen. (4) Vorbereitung von Qualitäts-Workshops Zur Vorbereitung der mit allen Mitarbeitern durchzuführenden Qualitäts-Workshops wurden zunächst Workshops mit der Geschäftsleitung durchgeführt. Bei diesen handelte es sich nicht um InstruktionsWorkshops, vielmehr wurden mit den Mitgliedern der Führungsebene die gleichen Workshops in die Tat umgesetzt, die letztere später mit allen Mitarbeitern zu veranstalten hatten. (5) Durchführung der Qualitäts-Workshops Die mit allen Mitarbeitern durchgeführten QualitätsWorkshops wurden von jeweils ein bis zwei Mitgliedern der Geschäftsführung geleitet. Die Teilnehmer eines Workshops bestanden jeweils aus den Mitgliedern einer Organisationseinheit. Im Mittelpunkt die­ser Veranstaltungen standen Gruppenarbeiten, in denen drei zentrale Aufgabenstellungen behandelt wurden: − Identifizierung der konkret erstellten Leistungen und der jeweiligen Kunden, − Identifizierung der zur Leistungserstellung be- nötig­ten (Vor-)Leistungen und der „Lieferanten“ letzterer, − Einzelleistungsspezifische Konkretisierung der Qualitätspolitik und Formulierung von Qualitätsversprechen. (6) Anmeldung zur Zertifizierung Nach der Durchführung der Qualitäts-Workshops,

11.3  Prozess der Zertifizierung

443

in denen das Qualitätsmanagement der WinterthurVersicherungen konkretisiert wurde, begann die eigentliche Vorbereitung auf die Zertifizierung, die im Laufe des Jahres 1996 abgeschlossen wurde. (Quelle: Kuhn 1996, S. 169) 11.3.4 Ablauf der Zertifizierung Der Ablauf der Zertifizierung ist in fünf Phasen gegliedert: (1) Information und Voraudit, (2) Dokumentationsprüfung, (3) Zertifizierungsaudit, (4) Korrekturmaßnahmen und Zertifizierungs­ dokumentation, (5) Überwachungsaudits. (1) Information und Voraudit Nach der Auswahl der Zertifizierungsstelle, der Zertifizierungsnorm, der Festlegung des Unternehmensbereiches und den Vorgesprächen mit der Zertifizierungsinstitution wird ein Vertrag zwischen dem Dienstleistungsunternehmen und der Zertifizierungsstelle geschlossen. Der Umfang der Prüfung, die relevanten Unternehmensbereiche, die zeitliche Inanspruchnahme und die Kosten der Zertifizierung werden darin festgelegt. Nach Vertragsabschluss setzt der eigentliche Zertifizierungsprozess ein, der in verschiedene Abschnitte unterteilt ist und in Schaubild 11-8 als Überblick dargestellt wird. In Anschluss an die Vorinformation und den Ver­ tragsabschluss erhält das Dienstleistungsunternehmen eine Kurzfrageliste zur Vorbereitung auf das Qualitäts­ audit seitens der Zertifizierungsstelle. Das Unternehmen informiert die Zertifizierungsstelle im Rahmen einer formalisierten Selbstauskunft und beantwortet schriftlich die Fragen zur Durchsetzung des Qualitätsmanagements. Anhand der Antworten zu der Kurzfrageliste beurteilt dann die Zertifizierungsstelle, ob das Unternehmen einem Audit unterzogen werden kann. Auf Wunsch

• Information und Voraudit ...

• … mittels einer Kurzfrageliste

• Zweck eines Voraudits

444

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Schaubild 11-8:  Ablauf der Zertifizierung

können die Ergebnisse in einem Auswertungsgespräch dem Unternehmen mitgeteilt werden, und es besteht die Möglichkeit, ein Voraudit zu erstellen. Das Voraudit ist fakultativ; ohne Nachteile für die eigentliche Zertifizierung besteht die Möglichkeit, die Implementierung des Qualitätsmanagementsystems vorzuprüfen. So ist

11.3  Prozess der Zertifizierung

445

das Voraudit als eine vertrauensbildende Maßnahme bei paralleler Ermittlung des Ist-Zustandes des Dienstleistungsunternehmens zu verstehen. Das Voraudit gibt Hinweise auf Anwendungsschwächen, jedoch keine konkreten Vorgaben zu Änderungen im Unternehmen (Pärsch 1999, S. 195). (2) Dokumentationsprüfung Die formale Prüfung des Unternehmens beginnt mit der Überreichung der Unternehmensdokumentation über das eingeführte Qualitätsmanagementsystem an die Zertifizierungsstelle. Diese Dokumentation besteht i. d. R. aus einem Qualitätsmanagementhandbuch und eventuell weiteren Verfahrensanweisungen. Diese Qualitätsma­ nagementdokumente werden zunächst hinsichtlich der Konformität mit den gewählten Normen geprüft. Die Prüfungsergebnisse werden dem Kunden mündlich und schriftlich mitgeteilt, und bei positiver Bewertung wird das Auditprogramm, der Ablauf für das Zertifizierungsaudit, erstellt. Wurden Schwachstellen offengelegt, sind diese vor dem Zertifizierungsaudit zu beheben. Ist die Dokumentationsprüfung negativ ausgefallen und demnach also kein Zertifizierungsaudit zu erwarten, so wird dies dem Unternehmen mitgeteilt und die weitere Vorgehensweise abgestimmt. (3) Zertifizierungsaudit In einem nächsten Schritt findet eine Prüfung der Um­ setzung der in den Qualitätsmanagementdokumenten dargelegten Maßnahmen im Unternehmen selbst statt. Die Auditoren der Zertifizierungsstelle vergewissern sich, dass die Regeln in der Praxis von den Mitarbeitern des Unternehmens befolgt und eingehalten werden. Das Zertifizierungsaudit gliedert sich i. d. R. in die folgenden fünf Schritte: (a) Einführungsgespräch, (b) Prüfung der Umsetzung des Qualitätsmanagements anhand einer Checkliste, (c) Begehung von Bereichen des Unternehmens, (d) Bewertung der Auditergebnisse durch das Auditteam,

• Dokumentations­ prüfung

• Zertifizierungsaudit

• Schritte des Zertifizierungsaudit

446

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

(e) Abschlussgespräch. Die Prüfung erfolgt anhand einer Check- oder Auditfragenliste. Hier wird in für das Unternehmen bedeutende und eher untergeordnete Fragen unterschieden, und die Antworten werden als Auditprotokoll verwendet. Das Audit kann sich über eine Dauer von mehreren Tagen erstrecken. Bei der Zertifizierung der Deutschen Paket Dienst GmbH (DPD) waren z. B. bei sorgfältiger interner Vorbereitung des Zertifizierungsaudits vier Tage zur Besichtigung unterschiedlicher Standorte und zum Einblick in verschiedene Unternehmensbereiche eingeplant (von Schwamen 1994, S. 194). Die Beurteilung der einzelnen Fragen mündet ebenso wie die Bewertung der Dokumentation in die Ergebnisse: 5 5 5 5 • Auditbericht

• Korrektur­ maßnahmen

„erfüllt“, „teilweise erfüllt, noch akzeptabel“, „teilweise erfüllt, nicht akzeptabel“, „nicht erfüllt“.

Auf Grundlage dieser formalen und praktischen Prüfung wird von der Zertifizierungsstelle der Auditbericht verfasst. Hierbei dokumentiert der Auditleiter die festgestellten Übereinstimmungen und Abweichungen des Unternehmens mit der Zertifizierungsnorm. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden in einem abschließenden Gespräch mit der Firmenleitung diskutiert, in dem der Auditbericht näher erläutert wird. Ebenso werden die im Auditbericht festgestellten Abweichungen und die beabsichtigten Korrekturmaßnahmen des betreffenden Unternehmens erfasst. Die Abweichungen im Fall des DPD lagen beispielsweise in den Bereichen Musterfreigabe, Lenkung der Dokumente und Bewertung der Transportunternehmer (von Schwamen 1994, S. 190). (4) Korrekturmaßnahmen und Zertifizierungs­doku­ mentation Ist das Ergebnis des Zertifizierungsaudits in Teilen des Qualitätsmanagements nicht zufrieden stellend, so sind Korrekturmaßnahmen innerhalb von 30 Tagen durch-

11.4  Nutzenwirkungen der Zertifizierung

447

zuführen. Die Erteilung des Zertifikats seitens der prüfenden Institution setzt die Umsetzung aller notwendigen Korrekturmaßnahmen voraus. Je nach Grad der Abweichung genügt hierfür entweder eine schriftliche Erklärung des Dienstleistungsanbieters, oder es werden umfangreichere Einzelprüfungen bis hin zu einem kompletten Folgeaudit erforderlich. Werden die Korrekturmaßnahmen – sofern diese erforderlich sind – vom Zertifizierer positiv bewertet, wird der Auditbericht erstellt und einer internen, unabhängigen Prüfung unterzogen. Im Anschluss erfolgt die Ausstellung des Zertifikates, in dem die Einzelheiten der Prüfung exakt dokumentiert sind. Das Zertifikat hat i. d. R. eine Gültigkeitsdauer von drei Jahren unter der Voraussetzung positiver Überwachungsaudits (Gaster 1994, S. 927). Im Fall der zwischenzeitlichen Änderung der Aufbau- oder Ablauforganisation, die Konsequenzen auf das Qualitätsmanagement haben, ist die Zertifizierungsstelle zu informieren, damit ggf. eine Prüfung der weiteren Gültigkeit des Zertifikates durchgeführt werden kann. Beispielhaft werden die Qualitätszertifikate der Hapag-Lloyd Container Linie GmbH und des Ingenieurbüros Dipl.-Ing. H. Vössing GmbH in den Schaubildern 11-9 und 11-10 wiedergegeben. (5) Überwachungsaudits Um sicherzustellen, dass das Qualitätsmanagementsystem auch während der Gültigkeit eines Zertifikates in vollem Umfang aufrechterhalten wird, werden im Abstand von einem halben bis einem Jahr so genannte „surveillance visits“ angesetzt. Diese Überwachungsaudits werden mit einem Kurzbericht abgeschlossen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die Gültigkeit des Zertifikates nach Ablauf der drei Jahre durch eine erneute vollständige Bewertung des Qualitätsmanagementsystems um weitere drei Jahre zu verlängern (Bretzke 2000, S. 586).

• Überwachungsaudit

11.4 Nutzenwirkungen der Zertifizierung Die Nutzenwirkungen einer Zertifizierung spiegeln die Realisierung der internen und externen Zielsetzungen wider.

• Nutzenwirkung

448

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Schaubild 11-9:  Zertifikat der Hapag-Lloyd Container Linie GmbH

11.4  Nutzenwirkungen der Zertifizierung

Schaubild 11-10:  Zertifikat des Ingenieurbüros Dipl.-Ing. H. Vössing GmbH (Düsseldorf )

449

450

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

• Externe Nutzenwirkung

• Interne Nutzenwirkung

Im Hinblick auf die externen Auswirkungen der Zer­ tifizierung ist festzustellen, dass ein Zertifikat dem Kunden des Dienstleistungsunternehmens noch nicht die tatsächliche Einhaltung eines bestimmten Qualitätsstandards für eine spezifische Interaktion garantiert, doch wird oftmals ein Nutzen der Zertifizierung in der Einschränkung der Unsicherheit beim Dienstleistungsnach­ frager gesehen. Ein Zertifikat gibt ein ganzes Bündel von Informationen an die Kunden weiter und vereinfacht ihre Informationssuch- und -verarbeitungsprozesse gerade vor dem Hintergrund einer zunehmenden Informationsüberlastung erheblich. Dies gilt umso mehr, als gerade im Dienstleistungssektor der intangible Teil der Leistung von besonderer Bedeutung für die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ist. So wird für die Nachfrager von Dienstleistungen die Zertifizierung zu einer erhöhten Transparenz des Angebotes beitragen. Von der Zertifizierung geht ein positiver Werbe- und Imageeffekt aus, auch wenn der werblichen Nutzung des Zertifikates enge Grenzen gesetzt sind, da Hinweise auf eine Zertifizierung nicht in Beziehung zu einzelnen Leistungen gebracht oder in einer Weise verwendet werden dürfen, die nahe legt, dass sich das Zertifikat auf eine bestimmte Leistung bezieht (Rothery 1991, S. 112). Im Hinblick auf die qualitative Nutzenbewertung der Zertifizierung ist ein Marketingnutzen zu verzeichnen im Sinne der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und der Vermeidung von potenziellen Wettbewerbsnachteilen. Die Zertifizierung stellt für den betreffenden Dienstleistungsanbieter zumindest so lange einen Wettbewerbsvorteil dar, wie die Wettbewerber entsprechende Zertifikate nicht vorweisen können. In Bezug auf die internen Nutzenwirkungen werden Effizienzsteigerungen und eine Verbesserung der Kosten-Nutzen-Relation direkt in Verbindung mit der Zertifizierung gebracht. Vielfach werden mittel- bis langfristig die Gesamtkosten des Unternehmens gesenkt. In Beispiel 11-2 wird am Fall der DPD Deutschen Paket Dienst GmbH die Ausschöpfung dieser Möglichkeiten in Bezug auf die effizienter durchgeführten Prozesse dargestellt.

11.4  Nutzenwirkungen der Zertifizierung

Beispiel 11-2: Ausschöpfung von Kostensenkungspo­ tenzialen der DPD Deutscher Paket Dienst GmbH & Co. KG Die DPD Deutsche Paket Dienst GmbH & Co. KG konstatierte für den Zertifizierungszeitraum von einem Jahr eine Einsparung der Gesamtkosten in Höhe von 5 Prozent. Mittel- bis langfristig wird die Einsparung auf 10 Prozent geschätzt. Diese ergibt sich insbesondere aus der − − − −

Reduzierung von Verlusten, Reduzierung von Reklamationen, Reduzierung von Systemfehlern, Steigerung der Produktivität.

(Quelle: von Schwamen 1994, S. 194). Im Zusammenhang mit einer Zertifizierung sind ebenso eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und eine Verbesserung des Qualitätsbewusstseins als bedeutende Faktoren der internen Nutzenwirkung zu nennen. Insbesondere geht von der Aufgabe „Erlangung des Zertifikates“ eine positive Wirkung auf den Teamgeist innerhalb der zertifizierten Bereiche aus. Aufgrund der entstehenden „Aufbruchstimmung“ werden vielfach die Kommunikationsprozesse über Qualitätsfragen intensiviert. Ebenso wird oftmals mittels der Zertifizierung im Unternehmen eine Qualitätsphilosophie geschaffen oder verbessert. In Unternehmen, die ganzheitliche Qualitätskonzepte realisieren, hat die Zertifizierung wesentlich zur Verbesserung der Verankerung dieser Konzepte beigetragen. Die Erfolge des Deutschen Paket Dienstes liegen neben der Schaffung einer Aufbruchstimmung, Verbesserung der Kommunikation und einer Know-how-Konzentration vor allem in den nicht kapitalorientierten Werten der Erweiterung von Handlungsspielräumen für die Mitarbeiter, der Entstehung eines Qualitätsbewusstseins und in der Motivation sowie dem Teamgeist der Gesamtunternehmung (von Schwamen 1994, S. 63).

451

452

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

• Empirische Unter­suchungen bezüglich der Nut­ zenwirkungen

Hinsichtlich der Nutzenwirkungen einer Zertifizierung werden außerdem die Resultate dreier empirischer Untersuchungen vorgestellt, die sich auf diese Fragestellungen beziehen. Bei einem Großteil der befragten Unternehmen handelt es sich zwar um sachgüterprodu­ zierende Unternehmen, die genannten Auswirkungen er­scheinen jedoch für Dienstleistungsunternehmen ebenso gegeben zu sein. Eine empirische Untersuchung von Specht/Schenk ergab, dass die von ihnen befragten Unternehmen folgende Auswirkungen einer Zertifizierung sehen (1995, S. 63): 5 Möglichkeit der Umsetzung bereits lange in Erwägung

gezogener Maßnahmen im Rahmen der Vorbereitung auf eine Zertifizierung, 5 Initialzündung für eine Steigerung des Qualitätsbewusstseins im Unternehmen, 5 Problementdeckung und -behebung, 5 Effizienzverbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation durch eine spezifischere Verteilung von Verantwortung, 5 Vermeidung von Doppelarbeiten, 5 Prozessoptimierungen, 5 Neukundengewinnung durch Wettbewerbsvorteile, 5 Steigerung der Kundenbindung.

• Positive Nutzenwirkungen

Eine Untersuchung von Homburg/Becker (1996) hatte zum Ergebnis, dass als interne Auswirkungen die Erreichung vereinheitlichter Abläufe (diese Wirkung gaben 87,5 Prozent der befragten Unternehmen an) und die Verbesserung des Betriebsklimas (37,5 Prozent) sowie als externe Wirkung ein verbessertes Qualitätsimage (77,5 Prozent) im Mittelpunkt stehen. Schaubild 11-11 gibt einen Überblick über die Untersuchungsergebnisse hinsichtlich der positiven Auswirkungen einer Zertifizie­ rung. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine dritte Studie, die von Vloeberghs/Bellens (1996, S. 209) bei belgischen Unternehmen durchgeführt wurde. Die befragten Unternehmen gaben zum größten Teil an, dass bei externen Nutzenwirkungen einer Zertifizierung

11.4  Nutzenwirkungen der Zertifizierung

100

453

in % (Anteil der Nennung durch die befragten Unternehmen; Mehrfachantworten möglich)

87,5 80

77,5

60

40

37,5

35,0

30,0

20

17,5

15,0 7,5

Senken der Durchlaufzeiten

Kostenreduzierung

Kundengewinnung

Qualitätsverbesserung

Verbesserung des Betriebsklimas

Erhöhung der Kundenorientierung

Imageverbesserung

Vereinheitlichte Abläufe

0

Quelle: Homburg/Becker 1996, S. 449

Schaubild 11-11:  Nutzenwirkungen einer Zertifizierung

die Steigerung des Vertrauens der Kunden im Vordergrund steht. Hinsichtlich interner Nutzenwirkungen gab die Mehrzahl der Befragten der Verbesserung interner qualitätsbezogener Leistungsprozesse besonderes Gewicht. Zusammenfassend ist diesbezüglich festzustellen, dass die Erreichung der Zertifizierungsziele im Hinblick auf interne Wirkungen einen allgemein höheren Erfüllungsgrad aufweist. Im Vergleich dazu fällt die Erfüllung von Anforderungen hinsichtlich der externen Wirkungen geringer aus. Lediglich für den jeweils Branchenersten bietet die Zertifizierung eine Chance zur Erzielung einer sig­

• Erreichung von Zertifizierungszielen

454

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

nifikanten Außenwirkung. Der wesentliche Wert eines eingeleiteten Qualitätsprozesses liegt vor allem in der nachweisbar gestiegenen Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation, denn darin bestehen schließlich die bedeutenden wirtschaftlichen und sozialen Erfolgspotenziale eines Dienstleistungsunternehmens (Stauss 1994a, S. 19). In diesem Zusammenhang ist die erfolgreiche Zertifizierung des versicherungsmedizinischen Kompetenzzentrums der Suva (Schweizerische Unfallversicherungsanstalt) zu nennen. Beispiel 11-3 zeigt hierbei die anfänglichen Problemfelder auf sowie der letztlich resultierende Erfolg. Beispiel 11-3: Versicherungsmedizinisches Kompetenz­ zentrum mit Zertifizierung Die Suva, der größte Anbieter der (obligatorischen) Unfallversicherung in der Schweiz, betreibt das erste versicherungsmedizinische Kompetenzzentrum der Schweiz mit einem gemäß der ISO-Norm 9001:2000 zertifizierten Managementsystem. Die Versicherungs­medizin spielt bei der Suva eine entscheidende Rolle. Die diesem Bereich angeschlossenen Ärzte vermitteln zwischen der Versicherung und medizinischen Leistungserbringern, sie beraten Arbeitgeber und Arbeitnehmer und sprechen sich im Schadensfall mit anderen medizinischen Fachleuten ab. Darüber hinaus stehen sie in direktem Kontakt mit erkrankten Patienten bzw. Arbeitnehmern. Die Notwendigkeit der Zertifizierung ergab sich insbesondere aus der heterogenen Abwicklung versicherungstechnischer Prozesse. Außerdem wurden vielfach Kundenbedürfnisse der Arbeitgeber, Arbeit­ nehmer, Versicherungen und medizinischen Leistungserbringer nicht erfasst sowie Leistungsziele nicht einheitlich und kundenkonform festgelegt. Im Rahmen des Zertifizierungsprozesses bzw. der Veränderung der internen Prozesse war es oftmals notwendig, Mitarbeiter zu motivieren. „Teilweise waren die Sitzungen technischer Natur – dann gab es Meetings, wo es fast ausschließlich darum ging, die Leute

11.5  Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung im Rahmen …

455

zum Durchhalten und Weitermachen zu motivieren“, beschreibt der Chefarzt des Kompetenzzentrums die Situation. Schließlich sind die Erwartungen an die Zertifizierung dennoch mehr als erfüllt worden, zumal der Nutzen für die Suva insbesondere darin liegt, jetzt über ein System zu verfügen, das den Versicherten Dienstleistungen von gleichbleibender und überprüfbarer Qualität liefert. (Quelle: Piazza 2003, S. 60).

11.5 Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung im Rahmen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Im Zusammenhang mit einer Zertifizierung lassen sich zahlreiche Probleme identifizieren, deren Berücksichtigung bei der systematischen Planung und erfolgreichen Durchführung einer Zertifizierung oftmals hilfreich sind. Die potenziellen Schwierigkeiten lassen sich

• Problemfelder

Problemfelder im Rahmen einer Zertifizierung

Zertifizierungsnormbezogene Probleme

Zertifizierungsprozessbezogene Probleme

Unternehmensbezogene Probleme

Branchenbezogene Probleme

• Starre Rahmenbedingungen • Qualitätsbegriff • Mangelnde Vollständigkeit usw. • Berücksichtigte Unternehmensbereiche • Einbezug der Mitarbeiter

• Kosten • Mangel an Objektivität und Qualität • Keine Trennung von Beratung und Zertifizierung • Ermessensspielräume

• Mangel an Mitarbeitermotivation • Organisatorische Probleme • Gefahr einer Demotivation

• Druck zur Zertifizierung • Externe Zertifizierungsmotivation

Schaubild 11-12:  Problemfelder im Rahmen der Zertifizierung von Dienstleistungsunternehmen

456

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

in vier Problemgruppen einteilen, die in Schaubild 11-12 in einer Übersicht dargestellt sind: (1) Zertifizierungsnormbezogene Probleme, (2) Zertifizierungsprozessbezogene Probleme, (3) Unternehmensbezogene Probleme, (4) Branchenbezogene Probleme. • Zertifizierungsnorm­ bezogene Probleme beziehen sich insbe­ sondere auf … • … Identifizierung der relevanten Prozesse • … Bestimmung der Wechselwirkung zwischen den ein­ zelnen Prozessen

• … Festlegung mess­ barer Qualitätsziele

• … fehlende Mitar­ beiterorientierung • Zertifizierungs­ prozessbezogene Probleme umfas­ sen … • … Kosten

(1) Zertifizierungsnormbezogene Probleme Die Zertifizierungsnormen ISO 9001:2000 betreffend ist zunächst zu kritisieren, dass es sich in der Unternehmens­ praxis sicherlich als schwierig erweisen wird, die wesentlichen Prozesse für jede Organisation zu identifizieren, wie es von der Norm gefordert wird. Jedes Unternehmen verfügt über eine Vielzahl von Prozessen, die es im Hinblick auf die Relevanz für die Erreichung der Kundenzufriedenheit und der übergeordneten Unternehmensziele zu analysieren gilt. Als besonders problematisch ist in diesem Zusammenhang sicherlich die Bestimmung der Wechselwirkung zwischen den einzelnen Prozessen einzustufen. Weitere Schwierigkeiten ergeben sich bei der Festle­ gung von Qualitätszielen. Einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen zufolge, hatten mehr als 50 Prozent der zertifizierten Unternehmen erhebliche Probleme bei der Festlegung messbarer Qualitätsziele (DQS 2002). Entsprechend resultieren auch Schwierigkeiten, Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements zu finden und eine kontinuierliche Verbesserung zu garantieren. Ferner wurden in die revidierte Norm keinerlei Forderungen in Bezug auf die Mitarbeiterorientierung aufgenommen (Graichen 2001). Ohne zufriedene und motivierte Mitarbeiter wird jedoch das in der Norm explizit formulierte Ziel der Kundenzufriedenheit nur schwerlich zu erreichen sein. (2) Zertifizierungsprozessbezogene Probleme Eine weitere Gruppe von Problemen im Zusammenhang mit einer Zertifizierung betrifft Aspekte, die mit dem Zertifizierungsprozess in Verbindung stehen.

11.5  Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung im Rahmen …

Diesbezüglich sind an erster Stelle die Kosten der Zertifizierung zu nennen, die zusammen mit den übrigen Kosten des Qualitätsmanagements den realisierbaren Kostensenkungspotenzialen und Ertragssteigerungen aufgrund der Zertifizierung gegenüberzustellen sind. Weitere Schwachstellen in diesem Bereich betreffen die Zertifizierungsunternehmen. Zunächst wird eine Zertifizierung mehr und mehr zu einem kommerziellen Vorgang, so dass in manchen Fällen mangelnde Objekti­ vität und Qualität im Rahmen des Zertifizierungsvorgangs zu befürchten sind. Außerdem existiert keine Vorschrift der Trennung von Beratungs- und Zer­ tifizierungsleistungen, so dass bei Unternehmen, die sowohl beraten als auch zertifizieren, oftmals die Gefahr mangelnder Objektivität der Prüfung besteht. Schließlich sind große Ermessensspielräume für die Zertifizierungsunternehmen im Rahmen ihrer Prüfungen anzumerken (Homburg/Becker 1996). (3) Unternehmensbezogene Probleme Zur dritten Gruppe von Problemen im Rahmen einer Zertifizierung sind solche Argumente zu zählen, die innerhalb des zu zertifizierenden Unternehmens anzutreffen sind. Die Untersuchung von Homburg/Becker (1996) ergab, dass ein Großteil der befragten Unternehmen sich über die mangelnde Motivation der Mitar­ beiter bei den Zer­tifizierungsvorbereitungen beklagte. Weitere von den Unternehmen angesprochene Problemfelder betreffen organisatorische Probleme, wie die unklare Aufgabenverteilung, interne Kommunikationsschwierigkeiten und Probleme bei der Zusammenarbeit mit dem Zertifizierungsunternehmen. Weiterhin ist aus unternehmensinterner Perspektive anzumerken, dass sich die durch ein Zertifizierungsvorhaben induzierte Mitarbeitermotivation meist auf die Anfangsphase des Zertifizierungsprozesses bezieht, und ein Abflachen oder gar eine Demotivation, insbesondere bei einer nicht erfolgreichen Zertifizierung, zu erwarten sind.

457

• … mangelnde Objektivität und Qualität der Prüfung

• Unternehmens­ bezogene Probleme umfassen…

• … Motivations­ probleme • … organisatorische Probleme

458

11  Auditing und Zertifizierung des Qualitätsmanagements

Zertifizierung

in % (Anteil der Nennung durch die befragten Unternehmen; Mehrfachantworten möglich)

80 67,5

65,0

60

57,5

40 22,5 20

0 Reaktion auf Konkurrenzverhalten

• … Druck zur

Erhoffen eines Wettbewerbsvorsprungs

vor allem …

Kundenverlangen

Probleme betreffen

Dokumentation der Qualitätsfähigkeit

• Branchenbezogene

(4) Branchenbezogene Probleme Betrachtet man die Branche des zu zertifizierenden Unternehmens, ist ein Schwachpunkt anzuführen, der mit der Glaubwürdigkeit der Zertifizierung im Zusammenhang steht. Ist die Zertifizierung innerhalb einer Branche einmal etabliert, entsteht für die Wettbewerber in manchen Fällen ein gewisser Druck zur Zertifizierung, die sodann vielfach als Standard interpretiert wird. Insofern ist die Erweiterung des potenziellen Kundenkreises sowie die Förderung und Erleichterung der Geschäftsprozesse in Frage zu stellen. In diesem Zusammenhang ist auf die zu einem großen Teil gegebene externe Motivation zu einer Zertifizierung zu verweisen. Schaubild 11-13 zeigt die Beweggründe für eine Zertifizierung, die von Homburg/Becker (1996) erhoben wurden. Wegen der z. T. anzutreffenden rein ex­

Quelle: Homburg/Becker 1996, S. 449

Schaubild 11-13:  Beweggründe für eine Zertifizierung

11.5  Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung im Rahmen …

ternen Zertifizierungsmotivation ist in Frage zu stellen, ob die betreffenden Unternehmen sich dem Inhalt der Normen und den eigentlichen Zielen der Zertifizierung bewusst sind. Abschließend ist festzuhalten, dass sich in Bezug auf eine Zertifizierung vielfältige Nutzenwirkungen auf der einen Seite und verschiedene Probleme auf der anderen Seite gegenüber stehen. Daher ist durch das Dienstleistungsunternehmen im Einzelfall zu prüfen, ob die Zertifizierung ein geeignetes Instrument zur Implementierung des Qualitätsmanagements darstellt.

459

• Rein externe Zertifi­ zierungsmotivation

Teil E Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

12

Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleis­ tungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prin­ zip der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunter­ nehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten – den traditionellen Managementprozess mit den Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle (vgl. Kapi­ tel 3) vervollständigend – kontinuierlich einem Quali­ tätscontrolling unterzogen.

12.1 Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling Der Begriff „Controlling“ wird häufig fälschlicherweise mit der ausschließlichen Kontrolle von Unternehmens­ aktivitäten gleichgesetzt. Dagegen wird damit vielmehr ein bestimmter Teil der Unternehmensführung charak­ terisiert, dessen Aufgabe lediglich teilweise in der Kon­ trolle von Unternehmensaktivitäten besteht. Die über­ geordnete Aufgabe des Controlling ist die Koordination des Führungssystems eines Unternehmens (Weber 1990, S. 22f.; Horváth 2002, S. 25f.). Somit wird der Begriff des Qualitätscontrolling folgendermaßen definiert (Bruhn 1998, S. 63):

• Begriff des Qualitätscontrolling

• Definition von

Unter Qualitätscontrolling ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstützung und

Qualitätscontrolling

464

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Koordination qualitätsbezogener Aktivitäten im Hin­ blick auf eine wirtschaftliche Ausrichtung des Quali­ tätsmanagements zu verstehen. • Ziele des Qualitätscontrolling

• Effektivität • Effizienz

• Funktionen des Qualitätscontrolling

Ausgehend von dieser Definition stellt die Steigerung der Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagements das Oberziel des Qualitätscontrolling dar (Horváth/Ur­ ban 1990, S. 15; Horváth/Gentner/Lingscheid 1994, S. 3). Während unter der Effektivität des Qualitätsmanage­ ments die Leistungserstellung gemäß der Kundenan­ forderungen zu verstehen ist, betrifft die Effizienz des Qualitätsmanagements die wirtschaftliche Umsetzung entsprechender Qualitätsaktivitäten (Bruhn 1998, S. 64). So sind beispielsweise die Steigerung der Kundenzufrie­ denheit oder der Kundenorientierung der Mitarbeiter zu den Zielen des Qualitätsmanagements zu rechnen. Da­ hingegen dient das Qualitätscontrolling der effektiven und effizienten Realisierung dieser Ziele. Um die Sicherstellung der Effektivität und Effizienz des Qualitätsmanagements zu gewährleisten, hat das Qualitätscontrolling vier Funktionen zu erfüllen (Bruhn 1998, S. 71ff.; vgl. Schaubild 12-1): (1) Koordinationsfunktion, (2) Informationsversorgungsfunktion, (3) Planungsfunktion, (4) Kontrollfunktion.

• Koordinations­ funktion …

(1) Koordinationsfunktion Die Koordinationsfunktion betrifft die zentrale Aufgabe des Qualitätscontrolling, die verschiedenen qualitäts­ bezogenen Aktivitäten des Unternehmens aufeinander abzustimmen (Horváth/Urban 1990, S. 12; Tomys 1995, S. 90). Das Erfordernis der Koordination qualitätsbe­ zogener Aktivitäten lässt sich insbesondere auf den Charakter des Qualitätsmanagements als Querschnitts­ funktion im Unternehmen zurückführen. Ein Abstim­ mungsbedarf ergibt sich beispielsweise, weil Mitarbeiter der unterschiedlichen Hierarchiestufen Qualitätsverant­ wortung tragen. Ferner haben die Aktivitäten sämtlicher Unternehmensbereiche eine Auswirkung auf die Qualität

Schaubild 12-1:  Funktionen des Qualitätscontrolling

Kontrollfunktion Überprüfung der Qualitätsmaßnahmen im Hinblick auf eine effiziente Umsetzung der Qualitätsstrategie

Unterstützung der Planung der Aktivitäten des Qualitätsmanagements

Verknüpfung sämtlicher qualitätsrelevanter Informationen

Verdichtung und Kombination der Informationen

Systemexterne Koordination

Informationsversorgungsfunktion

Vertikale Koordination

Planungsfunktion

Beschaffung qualitätsrelevanter Informationen außerhalb des Qualitätsmanagements

Horizontale Koordination

Systeminterne Koordination

Koordinationsfunktion

12.1  Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling 465

466

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

der Unternehmensleistungen (Bruhn 1998, S. 72). Ausge­ hend von diesen Überlegungen können zwei Richtungen der qualitätsbezogenen Koordination differenziert werden (Bruhn 1998, S. 73f.): • Vertikale Koordination • Horizontale Koordination

• Informationsversor­ gungsfunktion

(a) Die vertikale Koordination dient der Abstimmung qualitätsbezogener Aktivitäten unterschiedlicher Hi­ erarchiestufen. (b) Die horizontale Koordination dient der Abstimmung der Qualitätsmaßnahmen zwischen den verschie­ denen Unternehmensbereichen. (2) Informationsversorgungsfunktion Im Rahmen des Qualitätsmanagements eines Unter­ nehmens werden zahlreiche qualitätsrelevante Informa­ tionen generiert, so dass dem Qualitätscontrolling im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion folgende Aufgaben zukommen (Bruhn 1998, S. 74ff.): 5 Verknüpfung der im Rahmen des Qualitätsmanage­

ments generierten Informationen mit weiteren rele­ vanten Informationen (z. B. aus dem Rechnungswe­ sen) (Horváth/Urban 1990, S. 54f.), 5 Verdichtung und Kombination sämtlicher im Unter­ nehmen vorhandener qualitätsbezogener Informati­ onen, 5 Beschaffung nicht vorhandener qualitätsbezogener Informationen (z. B. Resultate Nationaler Kundenba­ rometer zum Wettbewerbsvergleich). • Informationsprozess

• Planungsfunktion

Um die Erfüllung der Informationsversorgungsfunktion sicherzustellen, ist eine Orientierung an den Phasen des Informationsprozesses sinnvoll, d. h. der Informations­ bedarfsanalyse, der Informationsbeschaffung, der Infor­ mationsaufbereitung und -speicherung sowie der Infor­ mationsübermittlung. (3) Planungsfunktion Die Unterstützung der Planung des Qualitätsmanage­ ments durch das Qualitätscontrolling ist die zentrale Auf­ gabe im Hinblick auf die Planungsfunktion. In diesem

12.1  Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling

467

Zusammenhang sind Methoden bereitzustellen, mit de­ nen die Planungsaktivitäten des Qualitätsmanagements gemäß einer unternehmensweiten Systematik erfolgen können (Bruhn 1998, S. 77). (4) Kontrollfunktion Schließlich betrifft das Qualitätscontrolling auch die Kontrolle qualitätsbezogener Aktivitäten. Hierzu sind ebenfalls entsprechende Methoden bereitzustellen. Ins­ besondere sind hierbei die Wechselwirkungen zwischen Planung und Kontrolle zu berücksichtigen, die nicht als voneinander isolierte Aufgaben zu interpretieren sind (Bruhn 1998, S. 77). Die Hauptaufgabe des Qualitätscontrolling stellt die Koordination sämtlicher Aktivitäten eines Dienstleisters dar, die zur effizienten Erstellung von Dienstleistungs­ qualität notwendig sind. Seinen organisatorischen Nie­ derschlag findet das Qualitätscontrolling im Qualitäts­ controllingsystem: Unter einem Qualitätscontrollingsystem für Dienst­ leistungen ist die Zusammenfügung verschiedener ge­ bündelter Maßnahmenkataloge zu verstehen, die der systematischen Unterstützung und Koordination der qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Dienstleisters dienen. Auch wenn das Qualitätscontrolling in erster Linie das Qualitätsmanagementsystem betrifft (Horváth/Urban 1990, S. 48), ist zur Veranschaulichung der inhaltlichen Verankerung des Qualitätscontrolling (vgl. Schaubild 12-2) eine breitere Sichtweise erforderlich. Da sich das Qualitätscontrolling auf sämtliche qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Dienstleistungsunternehmens bezieht, sind aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen Qualitätsmanagement und Leistungserstellung zwei Sub­ systeme des Qualitätsausführungssystems zu betrachten: (1) Das Qualitätsmanagementsystem, in dem sämtliche Aktivitäten zur Steigerung der Dienstleistungsquali­ tät organisiert sind.

• Kontrollfunktion

• Begriff des Qualitäts­ controllingsystems

• Definition von Qualitätscontrolling­ systems

468

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Qualitätsausführungssystem Qualitätsmanagementsystem

Leistungserstellungssystem

Qualitätsplanung Qualitätsmanagementdarlegung

Qualitätslenkung

Potenzial phase-

Prozessphase

Ergebnisphase

Qualitätsprüfung

Qualitätsbezogenes Planungs- und Kontrollsystem Auditing

Umsetzungskontrolle

Qualitätsbezogenes Informationssystem Qualitätsinformationscenter

Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse Qualitätscontrollingsystem

Quelle: Bruhn 1998, S. 84

Schaubild 12-2: Zusammenhänge zwischen Qualitätscontrollingsystem und Qualitätsausführungs­ system eines Dienstleistungsunternehmens

(2) Das Leistungserstellungssystem, in dem sämtliche Aktivitäten zur Leistungserstellung angesiedelt sind. Die Struktur des Qualitätscontrollingsystems ergibt sich anhand der beiden Arten von Controllingfunktionen. Gegenstand der systembildenden Koordination ist die Gestaltung von Strukturen und Prozessen mit dem Ziel der Orientierung und Anpassung der qualitätsbezogenen Aktivitäten des Dienstleisters an erwartete zukünftige

12.1  Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling

Entwicklungen mit Qualitätsrelevanz. Im Hinblick auf die Planungs- und Kontroll- sowie die Informationsver­ sorgungsfunktion sind im Rahmen des Qualitätscontrol­ lingsystems zwei Subsysteme zu bilden:

469

• Subsysteme des Qualitätscontrolling­ systems

(1) Das qualitätsbezogene Planungs- und Kontrollsystem, durch das die Planungs- und Kontrollfunktionen des Qualitätscontrolling wahrgenommen werden. (2) Das qualitätsbezogene Informationssystem, durch das die Informationsversorgungsfunktion des Quali­ tätsmanagements erfüllt wird. Diese beiden Systeme können nicht unabhängig vonein­ ander betrachtet werden. So fließen z. B. die im Rahmen des Informationssystems gewonnenen Informationen in die durch das Planungs- und Kontrollsystem gesteuerten Prozesse ein. Daher besteht hier die zentrale Aufgabe des Qualitätscontrolling in der Abstimmung der Prozesse der beiden Subsysteme. Wie in Schaubild 12-2 veran­ schaulicht ist, weisen sowohl das qualitätsbezogene Pla­ nungs- und Kontrollsystem als auch das qualitätsbezo­ gene Informationssystem einen engen Zusammenhang zum Qualitätsmanagementsystem auf. Die systemkoppelnden Funktionen des Qualitätscontrol­ ling betreffen die Koordination der qualitätsbezogenen Aktivitäten innerhalb des gebildeten Systemgefüges. Hierbei sind in der gegebenen Systemstruktur Anpas­ sungen, insbesondere im Fall unvorhergesehener Abwei­ chungen, vorzunehmen. In diesem Zusammenhang wer­ den vier Elemente des Qualitätscontrolling unterschieden (Bruhn 1998, S. 83): (1) Im Rahmen des qualitätsbezogenen Informations­ systems steht das Qualitätsinformationscenter im Vor­ dergrund. Ziel dieses Elementes ist es, zu gewährleis­ ten, dass sämtliche externen und internen qualitätsbezogenen Informationen gesammelt, analy­ siert und gespeichert werden. (2) Ein Element des qualitätsbezogenen Planungs- und Kontrollsystems stellt das Auditing des Qualitätsma­ nagements dar. Im Rahmen des Auditing wird eine

• Elemente des Qualitätscontrolling • Informationscenter

• Auditing

470

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

• Umsetzungs­ kontrolle

• Wirtschaftlichkeits­ analyse

kritische Prüfung sämtlicher qualitätsbezogener Ver­ fahrensweisen und Entscheidungsprozesse vorge­ nommen (Wilhelm 1993, S. 15). (3) Weiterhin ist die Umsetzungskontrolle des Qualitäts­ managements dem qualitätsbezogenen Planungsund Kontrollsystem zuzurechnen. Durch dieses Ele­ ment werden die qualitätsbezogenen Zielsetzungen und die jeweiligen Zielerreichungsgrade überprüft. (4) Schließlich stellt die qualitätsbezogene Wirtschaftlich­ keitsanalyse des Qualitätsmanagements das zentrale Element des Qualitätscontrolling dar. Ihre Bedeutung wird bei Betrachtung der Aufgaben und Funktionen des Qualitätscontrolling offensichtlich. Die wesent­ liche Aufgabe des Qualitätscontrolling besteht in der Gewährleistung der wirtschaftlichen Durchführung sämtlicher qualitätsbezogener Aktivitäten. Ferner stellt die Wirtschaftlichkeitsanalyse die Basis zur Er­ füllung sowohl der Planungs- und Kontroll- als auch der Informationsfunktion dar. Hinsichtlich der Infor­ mationsfunktion werden durch die Wirtschaftlich­ keitsanalyse die zu einer Beurteilung der qualitäts­ bezogenen Wirtschaftlichkeit erforderlichen Daten analysiert und bereitgestellt. Außerdem werden Teile der Planungs- und Kontrollfunktionen durch die Wirtschaftlichkeitsanalyse wahrgenommen, indem die Ergebnisse der Wirtschaftlichkeitsanalyse die Grundlage für eine Steuerung der qualitätsbezogenen Prozesse des Dienstleisters bilden. Die Ergebnisse einer qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsanalyse bil­den demnach die Grundlage für die Aktivitäten im Rahmen des Auditing und der Umsetzungskontrolle des Qualitätsmanagements.

12.2 Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein des Qualitätscontrolling • Qualitätscontrolling und Qualitäts­ management

Das Qualitätscontrolling dient vor allem der Koordination der Aktivitäten des Qualitätsmanagements im Dienstleis­ tungsunternehmen. Beim Qualitätsmanagement lassen

12.2  Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein …

sich Aktivitäten des strategischen Qualitätsmanagements und des operativen Qualitätsmanagements differenzie­ ren. Im Rahmen des strategischen Qualitätsmanage­ ments werden beispielsweise die Qualitätsphilosophie und -strategie des Unternehmens festgelegt. Das ope­ rative Qualitätsmanagement dient der Umsetzung der Qualitätsstrategie in der täglichen Arbeit. Das operative Qualitätsmanagement kann nach dem Regelkreis des Qualitätsmanagements – mit den Phasen Qualitätspla­ nung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Quali­ tätsmanagementdarlegung – gegliedert werden. Zur Koordination der Qualitätsaktivitäten können drei Bausteine des Qualitätscontrolling differenziert werden (vgl. Schaubild 12-3; vgl. Bruhn/Georgi 1998, S. 30f.):

471

• Bausteine des Qualitäts­controlling

(1) Strategisches Qualitätscontrolling, (2) Operatives Qualitätscontrolling, (3) Integrierendes Qualitätscontrolling. Das strategische Qualitätscontrolling dient der Koordi­ nation des strategischen Qualitätsmanagements. Hier­ bei gilt es, die Festlegung von Qualitätsphilosophie und

Schaubild 12-3:  Bausteine des Qualitätscontrolling

• Strategisches Qualitätscontrolling

472

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

-strategie zu unterstützen. In diesem Zusammenhang ist vor allem sicherzustellen, dass sowohl die externe als auch die interne Unternehmenssituation im Rahmen des strategischen Qualitätsmanagements vollständig Be­ rücksichtigung finden. Eine qualitätsbezogene Analyse der Unternehmenssituation lässt sich beispielsweise nach folgenden Bereichen gliedern: 5 5 5 5 5 5 5 • Instrumente

• Operatives Qualitätscontrolling

• Integrierendes Qualitätscontrolling

• Wirtschaftlichkeits­ analyse des Quali­ tätsmanagements

Marktsituation, Kundensituation, Handelssituation, Lieferantensituation, Konkurrenzsituation, Umfeldsituation, Unternehmenssituation.

Zu den Instrumenten, die beim strategischen Qualitäts­ controlling Einsatz finden können, zählen beispielsweise die qualitätsbezogene Portfolioanalyse oder die qualitäts­ bezogene SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)-Analyse. Im Rahmen des operativen Qualitätscontrolling gilt es, die Aktivitäten des operativen Qualitätsmanagements zur Umsetzung der Qualitätsstrategie zu unterstützen. Hierbei ist es notwendig, diese Aktivitäten zu koordinie­ ren, an denen Mitglieder sämtlicher Unternehmensbe­ reiche beteiligt sein können. Schließlich ist durch das integrierende Qualitätscon­ trolling das Zusammenspiel zwischen strategischem und operativem Qualitätsmanagement zu koordinieren. Das zentrale Element des integrierenden Qualitätscontrolling repräsentiert die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitäts­ managements. Bei einer Vereinfachung der Zusammen­ hänge zwischen strategischem und operativem Quali­ tätscontrolling kommen der Wirtschaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements zwei Aufgaben zu: 5 Operationalisierung der Qualitätsstrategie für das

operative Qualitätsmanagement: Durch die Wirt­ schaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements wird ein Bezugsrahmen aufgespannt, der dem operativen

473

12.2  Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein …

Qualitätsmanagement die „Stellhebel“ zur Umsetzung der Qualitätsstrategie aufzeigt. 5 Dokumentation der Strategieumsetzung für das stra­ tegische Qualitätsmanagement: Aus der Perspekti­ ve des strategischen Qualitätsmanagements ist die Qualitätsstrategie in Form von Wirtschaftlichkeits­ kenngrößen zu übersetzen. Durch die Ermittlung der Ausprägungen dieser Kennziffern anhand der Wirt­ schaftlichkeitsanalyse des Qualitätsmanagements lässt sich aufzeigen, inwiefern die Qualitätsstrategie durch die Aktivitäten des operativen Qualitätsmanagements umgesetzt wird. Da das Themengebiet der Wirtschaftlichkeit des Quali­ tätsmanagement inhaltliche Bezüge zu unterschiedlichen Forschungsrichtungen (z. B. Qualitätsforschung, Produk­ tionstheorie, Operations Research, Marketingforschung, Investitionstheorie und Rechnungswesen) der Betriebs­ wirtschaftslehre aufweist, existieren auch in der Literatur verschiedene Facetten, die sich mit der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements auseinander setzen. Diese Entwicklungen lassen sich in drei Phasen einteilen (vgl. Schaubild 12-4):

• Phasen zur Wirt­ schaftlichkeitsbe­ trachtung des Quali­ tätsmanagements

Schaubild 12-4:  Phasen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitätsmanagements

474

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

– Tätigkeitsorientierte Analyse qualitätsbezogener Kosten, – Wirkungsorientierte Analyse qualitätsbezogener Kosten, – Investitionsbetrachtung des Qualitätsmanagements. • Tätigkeitsorientierte Analyse qualitäts­ bezogener Kosten

• Interne und externe Fehlerkosten

• Wirkungsorientierte Analyse qualitäts­ bezogener Kosten • Konformitäts- und Nichtkonformitäts­ kosten

Das Qualitätskostenkonzept (besser: qualitätsbezogene Kosten; vgl. hierzu auch Kapitel 13) wurde Mitte der 1950er-Jahre von Feigenbaum (1956) begründet. Seine PAF-Kategorisierung (Prevention-Appraisal-Failure) stellt eine tätigkeitsorientierte Analyse qualitätsbezo­ gener Kosten dar, da sie die Kosten im Unternehmen erfasst, die aufgrund bestimmter qualitätsbezogener Tätigkei­ten entstehen. Hierzu zählen Tätigkeiten der Prävention (Prevention), Tätigkeiten der Prüfung (App­ raisal) und fehlerinduzierte Tätigkeiten (Failure). Somit dient die Analyse qualitätsbezogener Kosten der Erfas­ sung sämtlicher Kosten, die mit der Qualität eines Unter­ nehmens in Zusammenhang stehen. Die Fehlerkosten wurden später in interne und exter­ ne Fehlerkosten differenziert. Externe Fehlerkosten sind solche Kosten, die erst entstehen, wenn der Kunde den Fehler bemerkt (z. B. durch Garantiezahlungen). Nach dem Ansatz qualitätsbezogener Kosten führt eine wirt­ schaftliche Erstellung von Qualität zu einer Minimierung der gesamten qualitätsbezogenen Kosten (Feigenbaum 1956, S. 73ff.; Dale/Plunkett 1999, S. 8f.). Eine Modifikation erfuhr der Ansatz Mitte der 1980erJahre, als die traditionelle PAF-Gliederung aufgege­ ben und in Form der wirkungsorientierten Analyse quali­ tätsbezogener Kosten eine Unterscheidung zwischen Konformitätskosten („Cost of Conformance“, Kosten von Qualität) und Nichtkonformitätskosten („Cost of Non-Conformance“, Kosten von Nichtqualität, Fehl­ leistungsaufwand) vorgenommen wurde (Crosby 1990; Wildemann 1992, S. 762; Masing 1999). Diese Kosten­ kategorisierung differenziert die qualitätsbezogenen Kosten stärker als der tätigkeitsorientierte Ansatz im Hinblick auf die Ausprägung der Qualität. Während Konformitätskosten aufgrund der Erstellung von Qualität entstehen, sind Nichtkonformitätskosten auf eine Nicht-

12.2  Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein …

Erfüllung der Qualitätsanforderungen zurückzuführen. Obwohl sich die Nichtkonformitätskosten bei einer Op­ portunitätskostenbetrachtung als der (entgangene) Nut­ zen des Qualitätsmanagements auffasssen lassen, wird bis heute an dem Begriff der Nichtkonformitätskosten festgehalten. Auf diese Weise ist jedoch eine Kosten-Nut­ zen-Betrachtung nicht möglich, da sich die beiden Kos­ tenkategorien per definitionem ausschließen. Entweder entstehen durch ein bestimmtes qualitätsbezogenes Ver­ halten Konformitätskosten oder Nichtkonformitätskos­ ten (Bruhn 1998, S. 12). Das Qualitätskostenkonzept betrachtet vor allem qua­ litätsbezogene Kosten, die innerhalb des Unternehmens entstehen. Auch bei Untersuchungen auf Basis des wir­ kungsorientierten Ansatzes werden unternehmensexterne Wirkungen des Qualitätsmanagements aufgrund von Messproblemen zum größten Teil vernachlässigt. Gerade diese kundenbezogenen Qualitätswirkungen stellen ein wesentliches Element der Investitionsbetrach­ tung des Qualitätsmanagements dar. Zu diesen Ansätzen sind Untersuchungen zu zählen, die sich mit der Messung von (primär externen) Zielgrö­ ßen des Qualitätsmanagements auseinander setzen. Hierzu gehören u. a. Analysen in den Bereichen der Kun­ denzufriedenheitsforschung (Tse/Wilton 1988, S. 204; Lin­ genfelder/Schneider 1991, S. 15; Meyer/Dornach 1995b, S. 432; Spreng/MacKenzie/Olshavsky 1996, S. 15) und der Messung der wahrgenommenen Dienstleistungsquali­ tät (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985; 1988; Boulding et al. 1993; Bruhn/Hennig 1993). Neben der Erfassung der Ausprägungen dieser Zielgrößen beschäftigen sich diese Ansätze darüber hinaus mit den Auswirkungen von Kundenzufriedenheit und wahrgenommener Dienstleis­ tungsqualität auf verhaltensbezogene Zielgrößen, wie z. B. die Kundenbindung. Bei der Kundenwertanalyse werden die Ausgaben und Einnahmen betrachtet, die im Laufe einer Unter­ nehmen-Kunde-Beziehung anfallen. Der Kundenwert (oder „Customer Value“) repräsentiert die diskontierte Differenz aus Einnahmen und Ausgaben in Bezug auf eine einzelne Kundenbeziehung (vgl. z. B. Krafft 2007,

475

• Investitionsbetrach­ tungen des Quali­ tätsmanagements

• Kundenzufrieden­ heit

• Wahrgenommene Dienstleistungs­ qualität

• Kundenwertanalyse

476

12  Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

• Nutzenanalyse

• Kosten-NutzenAnalyse

S. 43ff.). In zahlreichen Untersuchungen konnte mit der Kundenwertanalyse die relative Vorteilhaftigkeit einer Kundenbindungsstrategie gegenüber eher klassischen Marketingstrategien (z. B. Neukundenakquisition mittels Werbung) nachgewiesen werden (Reichheld/Sasser 1990; Blattberg/Deighton 1996; Bruhn et al. 2000). In Anlehnung an die klassische Investitionstheorie erfolgt die Investitionsbetrachtung des Qualitätsmanage­ ments bei der – sich auf die erlössteigernden Wirkungen des Qualitätsmanagements beschränkenden – Nutzen­ analyse und der Kosten-Nutzen-Analyse. Aufgrund der erwähnten Erfassungsprobleme der nutzenseitigen Wir­ kungen des Qualitätsmanagements steht bei der Nutzen­ analyse die positive Erfolgswirkung des Qualitätsmanage­ ments im Vordergrund. Im Rahmen der Nutzenanalyse werden die Auswirkungen des Qualitätsmanagements bzw. einer hohen Qualität auf das Kundenverhalten und hierüber generierte Erlöse einerseits (z. B. Kundenbin­ dung, Mund-zu-Mund-Kommunikation) und im Hin­ blick auf Kosteneinsparungen andererseits gemessen (Rust/Zahorik/Keiningham 1995; Zeithaml/Berry/Para­ suraman 1996). Das Verhältnis aus diesen Wirkungen und den – als gegeben angenommenen – Ausgaben des Qualitätsmanagements wird im amerikanischen Sprach­ raum unter dem Begriff „Return on Quality“ diskutiert (Rust/Zahorik/Keiningham 1994). Dieser Ansatz weist jedoch den Nachteil auf, dass die mit dem Qualitätsma­ nagement in Zusammenhang stehenden Ausgaben nicht weiter analysiert werden (Bruhn 1998, S. 18). Da Wirtschaftlichkeitsgrößen des Qualitätsmanage­ ments nicht nur auf die nutzenseitigen Wirkungen, son­ dern auch auf die mit ihm in Verbindung stehenden Kos­ ten zurückzuführen sind, geht das Konzept der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements einen Schritt weiter (Bruhn 1998; Bruhn/Georgi 1999). Auf­ grund der Existenz vielfach „versteckter“ Kosten, die durch Qualitätsmaßnahmen generiert werden (z. B. Zeit­ ausfall aufgrund von Schulungen), werden sowohl der Nutzen als auch die Kosten des Qualitätsmanagements betrachtet. Neben der Bereitstellung von Methoden zur Erfassung und Optimierung des Nutzens des Qualitäts­

12.2  Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein …

managements wird daher auch ein Instrumentarium zur vollständigen Erfassung sowie Optimierungsansätze der Kosten des Qualitätsmanagements entwickelt. Ausgehend von dieser Bestandsaufnahme zum Qua­ litätscontrolling für Dienstleistungen in der Literatur werden in den folgenden Kapiteln – ausgehend von ei­ ner Kosten-Nutzen-Perspektive – diejenigen Ansätze des Qualitätscontrolling vorgestellt, die in der Praxis verbrei­ tet sind: 5 Aus einer kostenorientierten Perspektive wird im Ka­ pitel 13 das so genannte Qualitätskosten-Controlling beschrieben und kritisch gewürdigt. 5 Im Kapitel 14 werden aus einer Nutzenperspekti­ ve Kundenbarometer vorgestellt, mit denen sich die Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf die Kundenwahrnehmungen und das Kundenverhal­ ten kontrollieren lassen. 5 Schließlich widmet sich das Kapitel 15 der Kosten-Nut­ zen-Analyse des Qualitätsmanagements, die die in den beiden anderen Kapiteln eingenommenen Perspekti­ ven zu einer Methode vereint

477

13

Qualitätskosten- Controlling

13.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts 13.1.1 Begriff der Qualitätskosten Im industriellen Bereich wurden bereits in den 1950erJahren Wirtschaftlichkeitsüberlegungen dahingehend angestellt, welche finanziellen Konsequenzen Aktivitäten des Qualitätsmanagements eines Unternehmens zur Folge haben. Hierbei steht in Literatur und Praxis noch heute vielfach das so genannte Qualitätskostenkonzept im Vordergrund (Bruhn 1998, S. 762). Im Rahmen dieses Konzeptes (Pfeifer 1993, S. 383ff.; Dale/Plunkett 1999; Campanella 2000) werden dem Begriff der Qualitäts­ kosten sämtliche Kosten subsumiert, die „vorwiegend durch Qualitätsforderungen verursacht sind, d. h. (…) durch Tätigkeiten der Fehlerverhütung, durch planmäßige Qualitätsprüfungen sowie durch intern oder extern festgestellte Fehler sowie durch die externe Qualitäts- managementdarlegung“ (Dale/Plunkett 1999). Ein etwas weiter gefasstes Qualitätskostenverständnis subsumiert dem Begriff Qualitätskosten alle Kosten, die in Unternehmen aufgrund der Verfolgung ihrer Qualitätsziele anfallen (Männel 2000, S. 6). Dabei handelt es sich bei der Vermeidung von Fehlern bzw. von Abweichungen um das wesentliche Qualitätsziel im Sinne eines Total Quality Managements (Sasse 2001, S. 76). Der Begriff „Qualitätskosten“ ist allerdings in der Literatur heftig umstritten. Daher wird im Folgenden der Begriff „qualitätsbezogene Kosten“ verwendet, d. h. auf

• Konzept qualitäts­ bezogener Kosten

• Erweitertes Qualitätskosten­ verständnis

• Begriff der qualitäts­ bezogenen Kosten

480

13  Qualitätskosten-Controlling

• Kategorien und Elemente qualitäts­ bezogener Kosten

• Klassifizierung der Kostenelemente

den Begriff „Qualitätskosten“ verzichtet. Bei Betrachtung der aufgeführten Begriffsdefinition wird deutlich, dass in diesem Konzept sämtliche Kosten betrachtet werden, die mit der Qualität eines Unternehmens und seiner Leistungen in Zusammenhang gebracht werden. Eine terminologische Betrachtung des Begriffes „Qualitätskosten“ wäre nur sinnvoll, wenn es sich ausschließlich um Kosten handelte, die sich aus der Qualität der Unternehmensleistungen ergeben. Dieser Ansatz unterscheidet auf einer abstrakten Ebene so genannte Kategorien qualitätsbezogener Kosten, die den grundsätzlichen Charakter der jeweils zugeordneten Kostenarten angeben. Auf einer konkreteren Ebene werden so genannte Elemente qualitätsbezogener Kosten betrachtet, die Aktivitäten, Aufgaben oder Ausgaben repräsentieren, die der Kostenentstehung zugrunde liegen (Campanella 2000). In der Literatur existieren verschiedene Klassifizierungen der Kostenelemente (vgl. z. B. Dale/Plunkett 1999; Campanella 2000). Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Listen zahlreiche Elemente enthalten, die nicht in allen Branchen von Relevanz sind. Weiterhin existieren für bestimmte Branchen, Unternehmen oder Unternehmensbereiche spezifische qualitätsbezogene Kostenelemente, die nicht in den Listen aufgeführt werden. Bei einer individuellen Festlegung von qualitätsbezogenen Kostenelementen sind u. a. folgende spezifische Charakteristika eines Unternehmens zu berücksichtigen: Unternehmensorganisation, Art der angebotenen Leistungen, Breite des Leistungsprogramms, Grad an kontrollierbaren Prozessen bei der Leistungserstellung, 5 Automatisierungsgrad der Leistungserstellung. 5 5 5 5

• Ansätze zur Katego­ risierung qualitäts­

Hinsichtlich der Kategorisierung qualitätsbezogener Kos­ ten können drei Ansätze unterschieden werden:

bezogener Kosten

(1) Tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten,

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

481

(2) Wirkungsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten, (3) Fehlerkostenrechnung. 13.1.2 Tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten Die tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten stellt die klassische Einteilung dar und orientiert sich an dem so genannten PAF-Schema (Feigenbaum 1956), das qualitätsbezogene Kosten in Präventionskosten (Prevention costs), Prüfkosten (Appraisal costs) und Fehlerkosten (Failure costs) differenziert. Präventions- oder Fehlerverhütungskosten (Prevention costs) werden durch Aktivitäten generiert, die spezifisch zur Vermeidung einer nicht anforderungsgerechten Qualität unternommen werden (Campanella 2000). Beispiele hierfür sind Kosten, die durch Maßnahmen der Qualitäts­ planung, Zuliefererstudien, Prozessfähigkeitsprüfungen, Treffen von Teams zur Qualitätsverbesserung, Qualitätsverbesserungsmaßnahmen oder Qualitätsschulungen verursacht werden (vgl. Schaubild 13-1).

Schaubild 13-1:  Präventionskosten-Elemente

• Tätigkeitsorientierte Einteilung

• Präventionskosten

482

13  Qualitätskosten-Controlling

Im Hinblick auf die Identifizierung der Präventionskosten können sich zwei Fehlinterpretationen ergeben (Campanella 2000): • Fehlinterpretationen von Präventions­ kosten

(1) Bestimmte Teile von Prüf- oder Fehlerkosten, die durch Aktivitäten zur zeitpunktbezogenen Vermei­ dung höherer Fehlerkosten generiert werden, könn­ ten inhaltlich zu den Präventionskosten gezählt werden. In diesem Zusammenhang sind jedoch nur jene Kosten den Präventionskosten zuzurechnen, die dazu dienen, bestimmte Fehler in Zukunft nicht mehr auftreten zu lassen und somit die Fehlerkosten im Zeitablauf zu verringern. (2) Bestimmte Teile der „normalen“ Herstellkosten (z. B. Überwachung von Messanlagen von Produktionsmaschinen, Korrekturlesen eines Beleges durch einen Bankangestellten) könnten ihrem Charakter nach ebenfalls den Präventionskosten zugerechnet werden. Da diese Aktivitäten jedoch einen integralen Bestandteil der Leistungserstellung darstellen, sind diese Kostengrößen den Herstellkosten und nicht den Präventionskosten zuzurechen.

• Prüfkosten

Prüfkosten entstehen durch Mess-, Evaluierungs- oder Audit-Aktivitäten, die der Gewährleistung der Konformität der Leistung mit gewissen Normen, Standards und/oder Anforderungen dienen (Campanella 2000). Beispiele für solche Aktivitäten sind Eingangstests, Quellenprüfungen, Prozess- und Ergebniskontrollen, Auditing von Prozessen und Ergebnissen, Festlegung von Mess- und Testinstrumenten oder Befragungen zur Kundenzufriedenheit (vgl. Schaubild 13-2). In Abhängigkeit vom Anlass der durchgeführten Prüfungen können zwei unterschiedliche Arten von Prüfprozessen unterschieden werden:

• Arten von

(1) Zum einen werden mit planmäßigen Prüfungen Qualitätsmerkmale untersucht, deren Zielerfüllung durch Präventionsmaßnahmen nicht mit Sicherheit vorhergesehen werden kann.

Prüfprozessen

483

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

Schaubild 13-2:  Prüfkosten-Elemente

(2) Zum anderen werden unplanmäßige Prüfungen dann eingesetzt, wenn bestimmte Prozesse nicht beherrscht werden. Im Zusammenhang mit den Prüfkosten gilt es bei Dienstleistungen aufgrund ihrer spezifischen Charakteristika zu berücksichtigen, dass es mitunter schwierig ist, eine Dienstleistung hinsichtlich ihrer Konformität mit einem Standard zu überprüfen. So finden bei Dienstleistungen in der Regel die Produktion und Konsumtion simultan statt („Uno-Actu-Prinzip“), eine Dienstleistung hat tendenziell einen immateriellen Charakter und aufgrund der Einbindung des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess kann die Dienstleistungsqualität stark variieren. Diese dienstleistungsspezifischen Besonderheiten wirken sich wiederum auf die Erfassung

• Prüfkosten bei Dienstleistungs­ unternehmen

484

• Fehlerkosten

13  Qualitätskosten-Controlling

der Prüfkosten aus und erfordern eine differenzierte Betrachtungsweise nach der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension von Dienstleistungen. In Bezug auf die Potenzialdimension von Dienstleistungen lassen sich die im Rahmen der Dienstleistungserstellung eingesetzten materiellen bzw. tangiblen Elemente relativ problemlos auf ihre Konformität unter Einsatz standardisierter Qualitätsprüfungsverfahren aus dem Sachgüterbereich kontrollieren. Prüfungen hinsichtlich des Dienstleistungspotenzials Kundenkontaktmitarbeiter gestalten sich dahingegen etwas schwieriger. Prüfkosten entstehen in diesem Zusammenhang z. B. durch Maßnahmen zur Überprüfung relevanter Mitarbeiterqualifikationen. Der eigentliche Dienstleistungserstellungsprozess (Prozessdimension) kann – je nach Grad der Einbindung des externen Faktors – stark variieren, wodurch sich die Festlegung und Überprüfung von Standards und deren Einhaltung erschwert. Hier stehen somit die Prüfkosten auf die Einhaltung von Dienstleistungsstandards in Bezug auf den Dienstleistungserstellungsprozess, die entsprechend der Kundenerwartungen definiert werden (z. B. Kosten für die Durchführung eines MysteryShopping-Verfahrens zur Überprüfung der Freundlichkeit des Kundenkontaktpersonals oder der Dauer des Dienstleistungserstellungsprozesses) im Vordergrund. Im Hinblick auf die Ergebnisdimension von Dienstleistungen gilt es zu berücksichtigen, dass die Qualität des Dienstleistungsergebnisses aufgrund der Kundenbeteiligung schwanken kann und sehr kundenindividuell wahrgenommen wird. Hier ist die Festlegung von Prüfstandards bzw. die Überprüfung des Dienstleistungsergebnisses auf Konformität besonders schwierig. Dennoch lassen sich in diesem Zusammenhang beispielsweise die Kosten für die Ermittlung der Kundenanforderungen in Bezug auf die Dienstleistungsqualität oder für die regelmäßige Ermittlung der Kundenzufriedenheit den Prüfkosten zuordnen. Fehlerkosten entstehen aufgrund von Aktivitäten, die durch die mangelnde Übereinstimmung einer Leistung mit gewissen Normen, Standards und/oder Anforde-

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

rungen hervorgerufen werden (Campanella 2000). In Abhängigkeit von dem Ort der Entstehung der Fehlerkosten werden zwei Arten von Fehlerkosten unterschieden (vgl. Schaubild 13-3): (1) Interne Fehlerkosten entstehen durch die Konsequenzen von Fehlern, die auftreten, bevor der Kunde mit dem Anbieter und seiner Leistung in Kontakt tritt. Beispiele für die Ursachen interner Fehlerkosten sind Ausschuss, Nacharbeit, erneute Prüfungen, erneute Kontrolle von verwendeten Materialien oder das Downgrading fehlerhafter Leistungen. (2) Externe Fehlerkosten werden durch die Konsequenzen von Fehlern generiert, die erst nach dem Kontakt zwischen dem Kunden und dem Anbieter sowie seiner Leistung auftreten. Exemplarische Ursachen externer Fehlerkosten sind die Beschwerdebearbeitung, Garantiezahlungen, Produkthaftungszahlungen, Produkteinziehungen oder Kundenabwanderungen. In

Schaubild 13-3:  Fehlerkosten-Elemente

485

• Arten von Fehler­ kosten

486

13  Qualitätskosten-Controlling

Bezug auf Dienstleistungen ist zu berücksichtigen, dass eine nachträgliche Fehlerkorrektur nur schwer möglich ist, da in der Regel der Dienstleistungs- verbrauch mit der Dienstleistungserstellung einhergeht (z. B. ein missglückter Haarschnitt beim Friseur). Somit liegt der Schwerpunkt der Erfassung externer Fehlerkosten bei Dienstleistungen bei denjenigen Aktivitäten und Maßnahmen, die zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit unternommen werden. Im Beispiel 13-1 wird die Ermittlung der Qualitätskosten am Beispiel des Kreditkartenherstellers Malco Plastics veranschaulicht. Beispiel 13-1: Qualitätskosten beim Kreditkarten- hersteller Malco Plastics Seit Jahren hatte die Geschäftsleitung bei Malco Plastics den Eindruck, dass in ihrem Unternehmen relativ viel Geld aufgrund von Qualitätsfehlern und einer unzuverlässigen Arbeit verursacht wurden. Bald wurde die Geschäftsleitung auf die Qualitätskosten-Methode aufmerksam und entschied, diese anzuwenden. Das Ergebnis zeigt Schaubild 13-4. Dabei wurden vier Kostenkategorien zugrunde gelegt: (1) Prüfkosten, (2) Verhütungskosten, (3) Interne Fehlerkosten, (4) Externe Fehlerkosten. Es ist zu berücksichtigen, dass bei der letzten Kategorie lediglich Nacharbeit aufgrund der Fehlerhinweise von Kunden in die Kalkulation einfließt. Dahingegen werden die finanziellen Konsequenzen von Kundenabwanderungen und negativer Mund-zu-MundKommunikation als Folgen schwacher Qualität nicht eingebunden. Daher ist davon auszugehen, dass die externen Fehlerkosten und die gesamten Qualitätskosten einen noch höheren Betrag als den ermittelten in Höhe von $ 497.150 (im Jahre 1991) ausmachen.

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

487

Kostenkategorien

Wert

1 Mannjahr ($ 17.000 + 22% Bonus)

$ 20.862

Gesamte Prüfkosten

$ 20.862

Vertreter, die ihre eigene Arbeit überwachen (8.192 Stunden à $ 8,45 pro Stunde)

$ 69.227

Vertreterschulungen (173,3 Stunden à $ 6,45 pro Stunde und acht Vertreter)

$ 8.942

Qualitätszirkel (2 Stunden pro Vertreter und Monat à $ 8,45 pro Stunde)

$ 22.916

Ausbilder (1.040 Stunden à $ 8,45 pro Stunde)

$ 8.766

Gesamte Verhütungskosten

$ 109.873

Nacharbeit aufgrund von intern entdeckten Fehlern ($ 17.100 + 22% Bonus für acht Vertreter)

$ 166.896

Zusätzliche Prüfungen ($ 14.400 + 22% Bonus für fünf Back-Office-Mitarbeiter)

$ 87.840

Gesamte interne Fehlerkosten

$ 254.736

Nacharbeit aufgrund von durch Kunden entdeckte Fehler (61.027 Einheiten à $ 1,83)

$ 111.679

Gesamte externe Fehlerkosten

$ 111.679

Qualitätsbezogene Gesamtkosten

$ 497.150 Quelle: Butterfield/Drewes 1991

Schaubild 13-4:  Qualitätsbezogene Kosten des Kreditkartenherstellers Malco Plastics

Eine Erweiterung der tätigkeitsorientierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten ist auf Giakatis/Enkawa/ Washitani (2001) zurückzuführen. Deren Auffassung zufolge liefert das PAF-Schema zwar einen systematischen Ansatz zur Strukturierung qualitätsbezogener Kosten, ist jedoch nicht vollständig (Giakatis/Enkawa/Washitani 2001, S. 189f.). Vielmehr bedarf es einer Unterscheidung zwischen qualitätsbezogenen Kosten und qualitätsbedingten Verlusten bzw. Qualitätsverlusten. Diese Unterscheidung ist letztlich notwendig, um qualitätsbedingte Kosten überhaupt zu reduzieren. Dahinter liegt der Gedanke, dass qualitätsbezogene Kosten Wert ge­nerieren, wohingegen Qualitätsverluste häufig sogar wertvernichtend wirken. Im Gegensatz zu qualitätsbe­zogenen Kosten ist von qualitätsbedingten Verlusten kein zukünftiger

• Eine Erweiterung der tätigkeitsorien­ tierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten berücksich­ tigt … • … neben Quali­ tätskosten auch qualitätsbedingte Verluste

488

• Kritische Würdigung

13  Qualitätskosten-Controlling

Nutzen zu erwarten (Giakatis/Enkawa/Washitani 2001, S. 182). Neben den grundsätzlichen Verlusten aus Fehlern lassen sich Qualitätsverluste darüber hinaus noch unterscheiden in Präventions- und Prüfungsverluste. Verluste aus Maßnahmen der Prävention und Prüfung entstehen beispielsweise dann, wenn diese wirkungslos sind und das in sie investierte Kapital verloren geht. Darüber hinaus gibt es noch weitere versteckte Qualitätsverluste: Produktions- und entwicklungsbezogene Qualitätsverluste. Erstere treten auf, wenn die Produktion zurückgefahren wird, um Fehler zu reduzieren, die zweiten sind das Resultat aus Investitionen zur Erreichung eines Qualitätsniveaus, das die aus Kundensicht notwendigen Qualitätserwartungen unnötigerweise übersteigt (Giakatis/ Enkawa/Washitani 2001, S. 183). Im Rahmen einer kritischen Würdigung der tätigkeitsorientierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten ist der Kritikpunkt festzuhalten, dass auch Kosten des Auftretens von Abweichungen (Abweichungskosten) berücksichtigt werden, obwohl es sich bei diesen streng genommen nicht um Qualitätskosten handelt. Schließlich fallen diese nicht aufgrund der Verfolgung der Qualitätsziele an, sondern aufgrund deren Nichterreichung (Männel 2000; Sasse 2001, S. 78). Als Konsequenz dieser Überlegungen umfassen im Zusammenhang mit einer alternativen tätigkeitsorientierten Einteilung qualitätsbezogene Kosten im engeren Sinne nur diejenigen Kosten, die aufgrund von Maßnahmen der präventiven Vermeidung von Abweichungen anfallen. Von den Maßnahmen der präventiven Vermeidung von Abweichungen sind die Maßnahmen der Qualitätsprüfung bzw. der Abweichungsidentifizierung abzugrenzen und einer eigenständigen Qualitätskostenkategorie zuzuordnen. Demzufolge lassen sich Kosten der Maßnahmen der planmäßigen Qualitätsprüfung als Qualitätskosten im weiteren Sinne interpretieren. Abweichungskosten fallen dem alternativen Verständnis zu­folge nicht unter den Begriff der Qualitätskosten (Sasse 2001, S. 76f.).

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

489

13.1.3 Wirkungsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten Aufgrund der Kritik an der tätigkeitsorientierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten wurde die wirkungs­ orientierte Kostengliederung entwickelt. Im Rahmen der wirkungsorientierten Kostengliederung werden zwei Kostenkategorien differenziert: Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten (Masing 1988, S. 11; Crosby 1990, S. 102; Brunner 1991, S. 35; Wildemann 1992, S. 762; 1995b, S. 268ff.). Die Konformitätskosten (Cost of Conformance, Kosten der Übereinstimmung) leisten einen Beitrag zum Unternehmenserfolg, indem sie der Erfüllung der Kundenerwartungen dienen. Zu den Konformitätskosten gehören jene Kosten, die durch Maßnahmen zur dauerhaften Fehlerabstellung und Vermeidung von Fehlerrisiken entstehen. Somit repräsentieren zunächst die Präventions­ kosten nach der klassischen PAF-Kostengliederung einen bedeutenden Teil der Konformitätskosten. Weiterhin sind den Konformitätskosten jene Prüfkosten zuzuordnen, die aufgrund der Kundenerwartungen zwangsläufig anfallen (z. B. Zertifizierung). Es lassen sich drei Bereiche der Konformitätskosten unterscheiden (Wildemann 1995b, S. 269): (1) Ausbildungsorientierte Konformitätskosten haben über­ wiegend präventiven Charakter, indem sie durch Maßnahmen der Ausbildung der Unternehmensmitglieder zur Fehlervermeidung generiert werden. (2) Methodenorientierte Konformitätskosten können sowohl präventiven als auch prüfenden Charakter haben, da im Rahmen der Sicherstellung einer anforderungsgerechten Qualität Methoden zur Prävention und zur Prüfung eingesetzt werden. (3) Kontrollorientierte Konformitätskosten haben überwiegend prüfenden Charakter, da Qualitätskontrollen der Überprüfung der Qualitätsanforderungen dienen.

• Wirkungsorientierte Einteilung qualitäts­ bezogener Kosten

• Konformitätskosten

• Bereiche der Konformitätskosten

490

13  Qualitätskosten-Controlling

• Nichtkonformitäts­ kosten

• Interne und externe Nichtkonformitäts­ kosten

Die Nichtkonformitätskosten (Cost of Non-Conformance, Kosten der Abweichung, Fehlleistungsaufwand) repräsentieren eine Verschwendung von Ressourcen (Wildemann 1995b, S. 268f.). Sie entstehen vor allem durch einen zusätzlichen Aufwand, der aufgrund einer nicht anforderungsgerechten Leistungserstellung erforderlich wird, d. h. wenn Prozess und Ergebnis der Leistungserstellung nicht den an sie gestellten Qualitätsanforderungen entsprechen. Zumeist wird in der Literatur davon ausgegangen, dass Nichtkonformitätskosten immer dann anfallen, wenn Fehler im Rahmen der Leistungserstellung auftreten, so dass die Fehlerkosten nach der klassischen PAF-Gliederung einen Großteil der Nichtkonformitätskosten ausmachen. Die Zusammenhänge zwischen den beiden Kategorisierungen qualitätsbezogener Kosten sind in Schaubild 13-5 dargestellt. Ähnlich wie bei den Fehlerkosten lassen sich interne und externe Nichtkonformitätskosten unterscheiden (Wildemann 1995b, S. 269). Interne Nichtkonformitätskosten stellen den jeweiligen Mehraufwand dar, der entsteht, bevor der Kunde mit dem Unternehmen und seinen Leistungen konfrontiert wird. Dahingegen werden externe Nichtkonformitätskosten durch Maßnahmen generiert,

Schaubild 13-5:  Tätigkeitsorientierte versus wirkungsorientierte Kostengliederung

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

die der nachträglichen Zufriedenstellung eines Kunden dienen, also nach der Konfrontation des Kunden mit den Leistungserstellungsfehlern. Beispiel 13-2 zeigt exemplarisch, welche Kostenkategorien bei Xerox zur Analyse qualitätsbezogener Kosten herangezogen werden. Beispiel 13-2: Qualitätskosten bei Xerox Der Kopiergerätehersteller Xerox nimmt eine Bewertung seiner Qualitätskosten anhand der Einteilung in Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten vor (vgl. Schaubild 13-6). Zu den Konformitätskosten werden Präventionskosten und (geplante) Prüfkosten gezählt. Beispiele für Präventionskosten sind die Kosten für Schulungen oder interne Kommunikation. Beispiele für Prüfkosten sind Eingangskontrollen in Bezug auf eingehende Materialien und interne Audits. Bei den Nichtkonformitätskosten werden zunächst Kosten der Untererfüllung und der Übererfüllung der Kundenanforderungen unterschieden. Die Kosten der

Schaubild 13-6:  Kategorien qualitätsbezogener Kosten bei Xerox

491

492

13  Qualitätskosten-Controlling

Untererfüllung sind klassisch und entsprechen Ausgaben für Nacharbeiten o. Ä., z. B. Umtauschkosten. Interessant ist der Ansatz, auch die Kosten einer Über­erfüllung der Qualitätsanforderungen einzukalkulieren (z. B. aufgrund von übertriebenen Präsentationen). Neben diesen beiden Gruppen werden darüber hinaus Opportunitätskosten, beispielsweise entgangener Gewinn aufgrund von Kundenabwanderungen, einkalkuliert. Damit trennt die Kostenkategorisierung von Xerox nicht nur eindeutig zwischen den Kosten, die zur Erstellung von Qualität entstehen, (Konformitätskosten) und den Kosten, die aufgrund von mangelhafter Qualität entstehen. Darüber hinaus wird explizit das Kundenverhalten aufgrund dieser Qualitätsmängel in die Rechnung einbezogen. Bei der Übertragung des Konzepts der wirkungsorientierten Einteilung qualitätsbezogener Kosten auf den Dienstleistungsbereich wird einmal mehr die Notwendigkeit einer möglichst exakten Bestimmung der Kundenanforderungen an die Dienstleistungsqualität deutlich (vgl. Kapitel 4 und 5). Konformität beschreibt in diesem Kontext den Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen durch den Dienstleistungsanbieter. Somit ist die eindeutige Bestimmung der Kundenanforderungen an die Dienstleistungsqualität die wesentliche Voraussetzung für eine exakte Erfassung der Qualitätskosten im Rahmen eines Qualitätskosten-Controlling. 13.1.4 Fehlerkostenrechnung • Fehlerkosten­ rechnung

Der theoretische Grundgedanke der Fehlerkostenrechnung geht in seiner Kritik an der klassischen tätigkeitsorientierten Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten einen Schritt weiter als derjenige der wirkungsorientierten Einteilung. Die Fehlerkostenrechnung basiert auf der Überlegung, dass weder eine Zusammenfassung von Fehler- und Qualitätssicherungskosten (Fehlerverhütungs- und Prüfkosten) noch eine Zusammenfas-

13.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts

493

sung von Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten sinnvoll ist (vgl. auch im Folgenden Seghezzi 1997, S. 185ff.). Ausgehend von dem Prinzip, dass Qualität Teil des Produktes bzw. der Leistung ist, wird die qualitätsbezogene Kostenrechnung durch eine Fehlerkostenrechnung ersetzt. Im Rahmen der Fehlerkostenrechnung wird eine Gliederung der Fehlerkosten anhand von zwei Dimensionen vorgenommen (vgl. Schaubild 13-7):

• Gliederung der Fehlerkosten

5 Gemäß dem Ort der Fehlerentstehung werden interne

und externe Fehlerkosten differenziert.

5 Gemäß den Fehlerkonsequenzen werden direkte und

indirekte Fehlerkosten sowie fehlerbedingte Opportunitätskosten unterschieden.

Während der Ort der Fehlerentstehung auch bei der tätigkeitsorientierten Einteilung der qualitätsbezogenen Kosten zur Differenzierung der Fehlerkosten herangezogen wird, führt die Berücksichtigung der Fehler­ konsequenzen zu einer weiteren Spezifizierung der Fehlerkosten.

Fehlerkonsequenzen Ort der Fehlerentstehung

Interne Fehlerkosten

Externe Fehlerkosten

Direkte Fehlerkosten

Indirekte Fehlerkosten

Fehlerbedingte Opportunitätskosten

• Nacharbeitskosten • Ausschusskosten • Kosten zur Korrektur einer Dienstleistung

• Aufwand zur Fehlerbehandlung • Mehraufwand bei der Behebung von Fehlerkonsequenzen (z.B. Feiertagsarbeit zur Nacharbeit)

• Verlust verärgerter Mitarbeiter • Kosten für erhöhte Lagerhaltung bei fehleranfälligen Produkten

• Wertminderung aufgrund von Fehlern • Kosten aufgrund vertraglicher Haftung • Kosten aufgrund gesetzlicher Haftung

• Kosten wegen fehlerbedingt verspäteter Lieferung (z.B. verspätete Zahlung) • Service-und Ersatzleistungen im Rahmen von Kulanz

• Verlust künftiger Aufträge aufgrund von Fehlern in vorausgegangenen Lieferungen • Verlust verärgerter Kunden • Mehraufwand für Werbung u.Ä. aufgrund von Qualitätseinbrüchen

Quelle: in Anlehnung an Seghezzi 1997, S. 181

Schaubild 13-7:  Erweiterte Gliederung der Fehlerkosten nach der Fehlerkostenrechnung

494

13  Qualitätskosten-Controlling

• Direkte ... • ... und indirekte Fehlerkosten

Zu den direkten Fehlerkosten gehören solche Kosten, deren Entstehung eindeutig auf einen Fehler zurückgeführt werden kann und die i. d. R. eindeutig Kostenstellen und -trägern zuzuordnen sind. Indirekte Fehlerkosten werden durch die Analyse und Behebung von Fehlern generiert. Schließlich repräsentieren die fehlerbedingten Opportunitätskosten keine tatsächlich auftretenden Kosten, sondern entgangene Deckungsbeiträge bzw. Gewinne. Auf Basis der Kosteneinteilungen nach dem Konzept qualitätsbezogener Kosten werden unterschiedliche theoretische Zusammenhänge zwischen den Kategorien und den qualitätsbezogenen Gesamtkosten hypothetisiert.

13.2 Kritische Würdigung des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten • Problemfelder des Konzeptes qualitäts­ bezogener Kosten

Neben den Unterschieden zwischen den drei Ansätzen des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten weist dieses Konzept einige generelle Problemfelder auf, die folgende Aspekte betreffen (Bruhn/Georgi 1999, S. 64ff.): 5 5 5 5

• Konzeptionelle Schlüssigkeit

Konzeptionelle Schlüssigkeit, Praktikabilität, Vollständigkeit, Interpretierbarkeit.

Bei der Betrachtung der konzeptionellen Schlüssigkeit ist eine mangelnde Berücksichtigung des Investitionscharakters von Maßnahmen des Qualitätsmanagements anzumerken (Bruhn 1998, S. 135f.). In diesem Zusammenhang werden im Rahmen des Konzeptes nicht positive und negative Wirkungen von Qualitätsmaßnahmen getrennt voneinander betrachtet. Vielmehr werden die Kosten zur Erstellung von Qualität und die Kosten, die auf mangelnde Qualität zurückzuführen sind, summiert. Die entsprechende Summe wird als qualitätsbezogene Gesamtkosten bezeichnet. Auf diese Weise ist eine konsequente Gegenüberstellung von positiven und negativen finanziellen Konsequenzen des Qualitätsmanagements

13.2  Kritische Würdigung des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten

nicht möglich. Weiterhin wird nicht durchgängig ersichtlich, dass diejenigen Kosten, die aufgrund des Qualitätsmanagements entstehen, einen bestimmten Zweck erfüllen, der durch den Nutzen des Qualitätsmanagements repräsentiert wird. Somit wird der Ursache-WirkungsZusammenhang zwischen den negativen finanziellen Konsequenzen, die durch die Durchführung der Maßnahmen entstehen, und den positiven Konsequenzen nicht ersichtlich. Diese Argumentation wird bei Betrachtung des vielfach anzutreffenden Begriffes „Qualitätskosten“ noch verstärkt (Bruhn 1998, S. 136), der den Eindruck entstehen lässt, dass die finanziellen Konsequenzen des Qualitätsmanagements lediglich in Kosten bestehen. Insbesondere vor dem Hintergrund entgangenen Nutzens aufgrund einer geringeren Kundenbindung usw. ist der Begriff „Qualitätskosten“ – wie bereits erwähnt – irreführend. Aus der mangelnden konzeptionellen Schlüssigkeit folgt, dass hinsichtlich der Interpretierbarkeit der Ana­ lyseergebnisse auf Basis des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten keine Aussagen über die Profitabilität von Qualitätsmaßnahmen getroffen werden können. Dies liegt darin begründet, dass diejenigen Kosten betrachtet werden, die mit Qualität in Zusammenhang stehen, jedoch keine konsequente Kosten-Nutzen-Betrachtung vorgenommen wird. Insbesondere ist eine Maßnahmenbeurteilung nicht durchführbar. Beispielsweise treten im Hinblick auf einen bestimmten Sachverhalt zu einem bestimmten Zeitpunkt entweder Konformitäts- oder Nichtkonformitätskosten auf. Auf diese Weise ist eine konsequente Gegenüberstellung der positiven und negativen finanziellen Konsequenzen des Qualitätsmanagements nicht möglich. Im Hinblick auf die Praktikabilität des Ansatzes ist zunächst positiv zu erwähnen, dass die jeweiligen Einteilungen in ihrer Darstellung nachvollziehbar sind und eine hohe Übersichtlichkeit aufweisen. Diese Argumente begründen auch die hohe Verbreitung des Konzeptes in der Praxis (vgl. z. B. Wildemann 1995b). Demgegenüber ist jedoch festzustellen, dass die Kategorisierung der qualitätsbezogenen Kosten meist nach ihrer eigentlichen

495

• Begriff „Qualitätskosten“

• Interpretierbarkeit

• Praktikabilität

496

• Vollständigkeit

13  Qualitätskosten-Controlling

Erfassung vorgenommen wird. Somit ist vor allem die Datenpräsentation Ziel der Betrachtung qualitätsbezogener Kosten. Dies hat zur Folge, dass die qualitätsbezogenen Kosten nicht direkt mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens in Zusammenhang stehen und nicht gemäß ihrer Entstehung strukturiert sind (Dale/Plunkett 1999). Bezüglich der Vollständigkeit der Kategorisierungen qualitätsbezogener Kosten ist zunächst anzumerken, dass aufgrund der Vergangenheitsorientierung des Konzeptes eine proaktive Wirtschaftlichkeitsanalyse nicht durchführbar ist. Auch wenn nach der wirkungsorientierten Kosteneinteilung Ausgaben für Qualitätsverbesserungen (Konformitätskosten) eher von nutzenrelevanten Größen (Nichtkonformitätskosten als entgangener Nutzen) getrennt werden können (Wildemann 1995b, S. 269), lässt diese Kosteneinteilung eine proaktive Wirtschaftlichkeitsanalyse nicht zu. Daher lässt sich eine Quantifizierung der qualitätsbezogenen Kosten lediglich zur Identifizierung und Verdeutlichung von qualitätsbezogenen Verbesserungspotenzialen, jedoch weniger zur wirkungsgerechten Planung und Kontrolle entsprechender Verbesserungsmaßnahmen einsetzen. Weiterhin repräsentieren selbst bei der wirkungsorientierten Kategorisierung die Nichtkonformitätskosten nur einen Teil des Nutzens des Qualitätsmanagements (in Form eines entgangenen Nutzens), da kundenverhaltensbezogene Wirkungen, wie die Erhöhung der Kauffrequenz oder der Mund-zu-Mund-Kommunikation, vollständig vernachlässigt werden. Die Kritikpunkte am Konzept qualitätsbezogener Kosten resultieren in der Notwendigkeit, im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen des Qualitätsmanagements dessen Kosten und Nutzen konsequent zu analysieren.

14

Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Ein systematisches und effektivitätsorientiertes Qualitätsmanagement richtet sich an der Erfolgskette des Qualitätsmanagements aus, in der die Wirkungen des Qualitätsmanagements auf das Kundenverhalten und damit den Unternehmenserfolg strukturiert sind (vgl. Kapitel 1). Damit spielen diese Wirkungen auch eine wichtige Rolle im Rahmen des Controlling des Qualitätsmanagements. Ziel des Erfolgsketten-Controlling ist es zu überprüfen, inwiefern durch ein Unternehmen die durch das Qualitätsmanagement angestrebten Wirkungen, d. h. vor allem Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, erreicht wurden. Seine konzeptionelle Basis hat das Erfolgsketten-Controlling in den so genannten Nationalen Kundenbarometern.

14.1 Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis Ende der 1980er Jahren wurden erstmals Nationale Kundenbarometer eingeführt. Seitdem stellen sie ein wesentliches Element der Diskussionen von Forschung und Praxis zur Messung der Wirkungen des Qualitätsmanagements dar. Ein wesentlicher Aspekt des Konzeptes der Nationalen Kundenbarometer ist, dass es an der Erfolgskette des Qualitätsmanagements anknüpft und damit der Vorläufer eines unternehmensspezifischen Erfolgsketten-Controlling darstellt.

• Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis des ErfolgskettenControlling

498

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

14.1.1 Konzept von Nationalen Kundenbarometern • Nationale Kundenbarometer … • … in Schweden

• … in den USA • … in Deutschland

• … in Europa

• Definition Nationaler Kunden­ barometer

Nationale Kundenbarometer nehmen eine zunehmend bedeutende Rolle als volkswirtschaftlich relevanter Faktor ein. Der Beginn dieser Entwicklung ist Anfang der 1980er Jahre zu sehen. 1989 startete das Swedish Cus­ tomer Satisfaction Barometer (SCSB) mit der Untersuchung der Zufriedenheit mit den größten Unternehmen Schwedens in verschiedenen Branchen (Fornell 1992; Meyer/Dornach 1994, S. 444ff.). 1994 wurde erstmals der American Customer Satisfaction Index (ACSI) ermittelt, der sich eng an der Konzeption des schwedischen Vorbildes orientiert. In Deutschland werden seit 1992 nationale Zufriedenheitsdaten im Rahmen des Kundenmonitors Deutschland (ehemals deutsches Kundenbarometer) erhoben (Meyer/Dornach 1995a). Zentraler Nachteil der aufgeführten Nationalen Kundenbarometer ist, dass ein internationaler Vergleich der Daten verschiedener Nationaler Kundenbarometer nahezu unmöglich ist, da in den meisten Ländern unterschiedliche Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit verfolgt werden. Dies ist insbesondere für international aktive Unternehmen äußerst unbefriedigend. Vor diesem Hintergrund fand im Jahre 1999 – initiiert durch die Europäische Kommission und organisiert durch die European Organisation for Quality (EOQ) sowie die European Foundation for Quality Management (EFQM) – eine Pilotmessung im Rahmen des European Performance Satisfaction Index (EPSI) statt. Dieses Europäische Barometer ermöglicht neben der branchenübergreifenden Messung von Zufriedenheit auch eine internationale Vergleichbarkeit der Daten. Zur begrifflichen Fassung von Nationalen Kundenbarometern kann die folgende Definition zugrunde gelegt werden: Ein Nationales Kundenbarometer ist eine branchen­ übergreifende Untersuchung durch eine neutrale Ins­titution, die mittels periodischer Erhebungen die Kundenzufriedenheit sowie damit zusammen-

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

499

hängende Fragestellungen in zahlreichen Sektoren, Branchen und Unternehmen einer Nation bzw. eines Wirtschaftsraumes misst (in Anlehnung an Bruhn/ Murmann 1998, S. 49f.). Die Ziele Nationaler Kundenbarometer umfassen neben den betriebswirtschaftlichen häufig zusätzlich volkswirtschaftliche Zielsetzungen. In diesem Zusammenhang können gesellschafts-, unternehmens- und kundenbezogene Ziele unterschieden werden. Schaubild 14-1 zeigt mögliche Ziele von Nationalen Kundenbarometern in einer Übersicht. Die unternehmensbezogenen Zielsetzungen lassen sich am Beispiel 14-1 verdeutlicht. So nutzt die HORNBACH-Gruppe, einer der größten Betreiber von Bauund Gartenmärkten in Europa, offensiv die für Hornbach positiven Ergebnisse des Kundenmonitors Deutschland im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit, um auf diese

Ziele von Nationalen Kundenbarometern

Gesellschaftsbezogene Ziele

Unternehmensbezogene Ziele

Kundenbezogene Ziele

• Steigerung des Lebensstandards • Ergänzung der quantitativen, volkswirtschaftlichen Outputrechnungen • Aufzeigen von Wachstumsmöglichkeiten • Hinweis auf Handlungsbedarf der Wirtschaftspolitik

• Steigerung der Kundenorientierung • Bestimmung des Zusammenhangs zwischen Erwartung, Zufriedenheit und Kaufverhalten • Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit • Bereitstellung qualitätsbezogener Kennziffern • Benchmarking

• Entscheidungshilfe bei der Planung von Leistungskäufen • Messlatte für Erwartungen

Schaubild 14-1:  Ziele von Nationalen Kundenbarometern

• Ziele Nationaler Kundenbarometer

• Zielsetzung an einem Beispiel

500

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Weise auf das gute Abschneiden in Bezug auf die Kundenorientierung im Branchenvergleich hinzuweisen und sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. Beispiel 14-1: Pressemitteilung von Hornbach zum Ergebnis des Kundenmonitors Deutschland 2006 20.09.2006 Groß angelegte Studie der Servicebarometer AG: Erneut Bestnoten für HORNBACH beim Kundenmonitor Deutschland 2006 Bei Befragung von mehr als 6.000 Kunden verbessert HORNBACH sein Ergebnis weiter/Gesamte Konkurrenz der Baumarktbranche auf die Plätze verwiesen Bornheim, 20. September 2006. Erneut hat HORNBACH bei einer groß angelegten Kundenbefragung die gesamte Konkurrenz auf die Plätze verwiesen: Beim renommierten Kundenmonitor Deutschland, den die Münchner Servicebarometer AG jedes Jahr erhebt, eroberte der viertgrößte deutsche Betreiber von Bau- und Gartenmärkten wiederum den Spitzenplatz. Die zum Thema Baumärkte befragten 6.169 Kunden vergaben für Hornbach die durchschnittliche Note 2,33 in der so genannten Globalzufriedenheit (auf einer Skala von eins bis fünf). Das ist eine weitere Verbesserung gegenüber 2005, als HORNBACH mit der Durchschnittsnote 2,35 ebenfalls die Bestnote bekam. „Diese Auszeichnung freut uns ganz besonders, da sie direkt aus der Befragung unserer Kunden resultiert“, sagte der Vorstandsvorsitzende der HORNBACH HOLDING AG, Albrecht Hornbach. „Ich bin nun sehr gespannt auf die Auswertung der Details, zumal wir im Kundenmonitor 2005 neben der Globalzufriedenheit insbesondere beim Preis-Leistungsverhältnis sowie bei Auswahl und Angebotsvielfalt an der Spitze lagen.“ Bei der diesjährigen Befragung folgen auf HORNBACH in Sachen Globalzufriedenheit Globus (2,37),

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

501

Hagebau (2,42), Bauhaus (2,45), Obi (2,46), Max Bahr und Marktkauf (beide 2,47), Toom (2,53), Praktiker (2,61) und Hellweg (2,71). (Quelle: HORNBACH HOLDING AG 2007) Aus der generellen Messproblematik von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit sowie den Erfahrungen der bereits institutionalisierten Barometer ergeben sich verschiedene Anforderungen an Nationale Kundenbarometer (vgl. z. B. NQRC 1994, S. 11ff.; Meyer/Dornach 1995b; ausführlich Bruhn/Murmann 1998; Hansen/Hennig-Thurau 1999):

• Die Anforderungen

5 Eine erste Anforderung an Nationale Kundenbarome-

• … Validität

ter betrifft die Validität der Messung der Kundenzufriedenheit. Dieses Kriterium gibt an, ob die individuellen Messungen das zugrunde liegende Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ tatsächlich wiedergeben. Eine wesentliche Determinante der Validität eines Zufriedenheitsbarometers ist die Kategorienzahl der verwendeten Skala, die positiv mit der Validität der Messung korreliert (Andrews 1984). 5 Außerdem ist die Reliabilität (Zuverlässigkeit) der Zufriedenheitsmessungen zu berücksichtigen. Eine Messung ist umso reliabler, je mehr die Schwankungsbreite der Messungen auf Veränderungen der Kundenzu­ friedenheit und nicht auf andere Faktoren zurückzuführen ist. Eine sehr reliable Messung äußert sich in stabilen Ergebnissen im Zeitablauf bzw. gleichen Ergebnissen beim mehrmaligen Einsatz desselben Messinstrumentariums. 5 Ferner ist bei der Beurteilung von Zufriedenheits- in­dizes die Vorhersagekraft der Ergebnisse zu betrachten. Hierbei geht es um die Auswirkungen von veränderten Zufriedenheitswerten auf die Kundenbindung in Form von Wiederkaufabsicht, Empfehlungsverhalten, Cross Selling u. a. 5 Weiterhin ist die Repräsentativität der Ergebnisse zu berücksichtigen. Dies setzt voraus, dass die berücksichtigten Unternehmen einen möglichst großen An­teil volkswirtschaftlicher Größen, z. B. des Brutto-

an Nationale Kundenbarometer umfassen …

• … Reliabilität

• … Vorhersagekraft

• … Repräsentativität

502

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

• … Einfachheit von Erhebung und Auswertung

• ... Einfachheit der Interpretation • … Vergleichbarkeit der Ergebnisse

sozialproduktes, bezüglich einer gesamten Wirtschaft oder einer Branche ausmachen. 5 Um eine angemessene Vorgehensweise bei der Durchführung der Zufriedenheitsmessungen zu gewährleisten, ist zudem auf eine gewisse Einfachheit der Erhebung und Auswertung zu achten. 5 Zur Steigerung der Aussagefähigkeit der ermittelten Ergebnisse ist bezüglich der mit der Messung in Zusammenhang stehenden Daten eine möglichst hohe Aktualität sicher zu stellen. 5 Ein weiteres Kriterium ist die Einfachheit der Interpretation der Ergebnisse, d. h., es ist ein möglichst einfaches Ablesen der Indikatorwerte zu gewährleisten. 5 Schließlich ist es notwendig, dass das Messinstrumentarium eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse innerhalb einer Volkswirtschaft oder Branche bietet. 14.1.2 Darstellung des European Performance Satisfaction Index (EPSI)

• EPSI-Pilotunter­ suchung

Um den European Performance Satisfaction Index (EPSIRating) zu etablieren, wurden im Frühjahr 1999 in 12 europäischen Ländern – Deutschland hat sich an der Pilotstudie nicht beteiligt – parallel Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie deren Ein­flussfaktoren durchgeführt. Die letzte Erhebung fand 2006 unter Teilnahme der folgenden 11 Nationen statt: 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Dänemark, Estland, Finnland, Griechenland, Island, Lettland, Litauen, Norwegen, Portugal, Schweden, Tschechische Republik.

503

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

Das EPSI-Rating basiert auf dem EFQM-Modell für Exzellenz, das die Bewertungskategorie „kundenbezogene Ergebnisse“ mit einer Gewichtung von 20 Prozent als wichtigen Treiber für die Leistungsfähigkeiten von Organisationen hervorhebt (vgl. Abschnitt 10.2.1.1). Aufbauend auf diesem Gedanken ist das Modell des EPSI-Rating konsequent auf eine Kundenperspektive ausgerichtet (EPSI Rating 2007). Schaubild 14-2 zeigt das EPSI-Modell, in dem das Image des Unternehmens, die Kundenerwartungen, die Qualität des Leistungsangebots sowie der durch den Kunden wahrgenommene Nutzen als interdependente Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung als Zufriedenheitswirkung als Strukturvariablen enthalten sind. Im Vergleich zur Pilotstudie des Jahres 1999 hat das Modell einige Änderungen gegenüber dem Ursprungsmodell erfahren. Die Modelle unterscheiden sich im Wesentlichen darin, dass nun mehrfache Ursache-Wir-

• EPSI-Modell

Schaubild 14-2:  Strukturmodell des European Performance Satisfaction Index (EPSI)

504

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

• Kausalanalyse als methodische Basis …

• … zur Ermittlung von UrsacheWirkungs-Zusammenhängen

• … zur Ermittlung von Indizes

kungs-Zusammenhänge zwischen der Befähiger- und der Ergebnisdimension unterstellt werden. Des Weiteren werden Beschwerden von manchen Ländern nun teilweise explizit als Wirkung der Zufriedenheit und als Einflussfaktor der Kundenbindung modelliert. Innerhalb des Kausalmodells werden die Strukturvariablen als latente Variablen, also als nicht direkt messbar, aufgefasst, die mehrdimensional anhand so genannter Indikatorvariablen gemessen werden, über deren Ausprägungen aus Kundensicht eine Ermittlung der Werte für die Strukturvariablen erfolgt. Für die Strukturvariable Kundenzufriedenheit werden in diesem Modell die Indikatoren „Produkteigenschaften“, „Zugänglichkeit der Vertriebskanäle“, „Image des Anbieters“, „Preis“, „Erfüllung der Kundenerwartungen“ und die „Leistungserbringung“ eingesetzt (EPSI Rating 2007, S. 22). Zur Operationalisierung der Erwartungen und der Qualität dienen – ähnlich wie bei den merkmalsorientierten Verfahren (z. B. SERVQUAL) – in der Regel Leistungsmerkmale des Anbieters. Typische Indikatorvariablen der Kundenbindung sind die Wiederwahlbereitschaft und die Weiterempfehlungsbereitschaft. Das Kausalmodell wird auf Basis der beim Kunden erhobenen Ausprägungen der Indikatorvariablen mit Hilfe der Kausalanalyse geschätzt, die in zahlreichen Iterationen die bestmögliche Wiedergabe der „realen“ Zusammenhänge zwischen den Variablen durch das Modell identifiziert. Als Ergebnis liefern entsprechende Statistik- programme (z. B. LISREL, Amos) die Stärke der Beziehungen zwischen den Variablen des Modells. Die Stärke der Beziehungen zwischen den Strukturvariablen (z. B. Einfluss des wahrgenommenen Nutzens auf die Kundenzufriedenheit) wird durch Strukturparameter quantifiziert. Die Stärke der Zusammenhänge zwischen den Strukturvariablen und den jeweiligen Indikatorva­riablen wird durch Messparameter zum Ausdruck gebracht. Diese Messparameter können als Bedeutungsgewichte der einzelnen Indikatorvariablen interpretiert werden. Sie werden zur Bildung von Indizes (z. B. Qualitätsindex, Zufriedenheitsindex, Kundenbindungsindex) über die

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

Strukturvariablen herangezogen, indem die Mittelwerte einer Strukturvariablen über eine Gewichtung mit Hilfe der Messparameter aggregiert werden. Durch die Indexbildung wird eine Vergleichbarkeit, z. B. der Kundenzufriedenheit, sowohl im Zeitablauf als auch zwischen verschiedenen Anbietern ermöglicht. Primäres Ziel des Europäischen Kundenbarometers EPSI ist die Entwicklung eines Systems von leistungsorientierten Indikatoren, um die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Unternehmen zu verbessern. Der European Performance Satisfaction Index (EPSI) bezweckt dadurch sowohl für das einzelne Unternehmen, seine Branche als auch die Gesellschaft als Ganzes Nutzen zu entwickeln. Um dies zu ermöglichen, werden durch den EPSI auf Basis einer länderübergreifend identischen Methodik, einheitlicher Fragebögen, zeitlich paralleler Untersuchungen sowie einheitlicher Auswertungsverfahren Daten zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie zu deren Einflussfaktoren erhoben, die aussagekräftige internationale Vergleiche der Kundenzufriedenheit ermöglichen. Die Datenerhebung selbst erfolgt auf dem Wege von Telefoninterviews bei den Kunden. Als Kunde wird hierbei eine Person aufgefasst, die zufällig aus der Gesamtheit potenzieller Käufer ausgewählt wird und in der jüngsten Vergangenheit Erfahrungen mit spezifischen Anbietern von Produkten und Dienstleistungen in dem jeweiligen Land gemacht hat. Konkrete Vorteile durch den European Performance Satisfaction Index entstehen sowohl für Unternehmen als auch für Konsumenten. So wird für Anbieter eines Landes und einer Branche der Vergleich der Zufriedenheit der nationalen Kunden mit der Kundenzufriedenheit in dieser Branche in den anderen Teilnehmerländern der Studie möglich. Das Beispiel 14-2 zeigt den internationalen Vergleich in Bezug auf die Kundenzufriedenheit für die Bankenbranche. Der Anbieter erhält dabei nicht nur Informationen zu seiner eigenen Position im internationalen Zufriedenheitsvergleich, sondern kann auch im direkten Unternehmensvergleich Ansatzpunkte erkennen, um sein Leistungsangebot zu verbessern.

505

• Ziele des EPSI

• Vorteile des EPSI

506

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Beispiel 14-2: Kundenzufriedenheit mit Banken in Eu­ropa Das Europäische Kundenbarometer EPSI ermöglicht nicht nur den Vergleich von Unternehmen innerhalb einer Branche im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit, sondern auch den Vergleich von unterschiedlichen Ländern. Dies ist insbesondere für internationale Dienstleistungsunternehmen von Relevanz, für die ein rein nationales Erfolgsketten-Controlling nur wenig aussagekräftig ist. EPSI bietet diesen Unternehmen die Möglichkeit, ihre eigene, aber auch die Zufriedenheiten der Wettbewerber in sämtlichen teilnehmenden Ländern zu betrachten. Eine Branche, für die dies bedeutend ist, ist die Bankbranche. Schaubild 14-3 zeigt die entsprechenden Ergebnisse aus dem Jahre 2006. Die Ergebnisse zeigen starke Unterschiede in der Zufriedenheit zwischen den verschiedenen Ländern. Von maximal 100 Indexpunkten ist der beste Wert 81 (Litauen) und der schwächste 71 (Island). Eine Analyse der Kundenzufriedenheitswerte im Zeitverlauf für diejenigen Länder, die seit 1999 durchgehend erfasst werden, zeigt, dass finnische Kunden am zufriedensten mit dem Bankensektor ihres Landes sind, norwegische und isländische Kunden dahingegen am unzufriedensten. Darüber hinaus lassen sich anhand tiefer gehender Analysen die EPSI-Ergebnisse noch weiter interpretieren. So werden beispielsweise Indexwerte für jede der im Modell untersuchten Strukturvariablen einzeln ausgewiesen und so genannte Profile erzeugt, anhand derer Diskrepanzen zwischen den Variablen veranschaulicht werden können. Für Litauen z. B. zeigt sich, dass der Bankensektor mit einem Indexwert von 86 insgesamt einen sehr guten Ruf (Image) bei den Kunden genießt, die Kundenbindung mit einem Wert von 78 jedoch vergleichsweise gering ausfällt (EPSI Rating 2007). Damit entstehen auch Vorteile für die Konsumenten. Zum einen erhalten Unternehmen Informationen, in welchen Leistungsbereichen sie ihr Leistungsangebot

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

Schaubild 14-3:  Kundenzufriedenheit in den Bankbranchen der EPSI-Teilnehmerländer 2006

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14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

• Methodische und konzeptionelle Vorteile

gegenüber den Konsumenten verbessern können oder zwingend zu verbessern haben. Hierdurch kann die Kundenorientierung erhöht werden. Zum anderen wählen die Konsumenten beispielsweise auf Basis der veröffentlichten Ergebnisse auch aktiv jene Anbieter aus, die offensichtlich über ein besonders gutes Leistungsangebot verfügen. Gegenüber anderen Verfahren zur unternehmensgerichteten bzw. auch nationalen Messung von Kundenzufriedenheit zeichnet sich der Ansatz des European Performance Satisfaction Index durch verschiedene methodische und konzeptionelle Vorteile aus, die die besondere Leistungsfähigkeit dieses Konzepts begründen. Zu nennen sind hier zunächst die indirekte Messung der einbezogenen Konstrukte auf Basis eines Strukturmodells sowie die Auswertung der Daten mit Hilfe der Kausalanalyse. Auf diese Weise werden nicht nur Probleme einer direkten Befragung von Personen nach ihrer Zufriedenheit umgangen; es können vielmehr sowohl auf Branchen- als auch auf Unternehmensebene konkrete Aussagen dazu abgeleitet werden, welche Leistungsmerkmale in einer konkreten Branche oder für ein einzelnes Unternehmen z. B. für die Entstehung von Kundenzufriedenheit von hervorgehobener Bedeutung sind. Der besondere Nutzen des European Performance Satisfaction Index ist darüber hinaus in der Vergleichbarkeit der Resultate zwischen einzelnen Ländern, Branchen und Unternehmen begründet. Vor dem Hintergrund der Realisierung des EPSI werden sich die Branchenvergleiche und Benchmarkingstudien zukünftig nicht mehr auf die nationale Ebene beschränken. Vielmehr wird der internationale Vergleich der Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit, zur Kundenbindung sowie zu anderen Erfolgsfaktoren in den kommenden Jahren einen starken Bedeutungszuwachs erfahren. Insbesondere für international agierende Unternehmen ist die Möglichkeit interessant, die eigene Leistungsfähigkeit mit jener der Wettbewerber in anderen Ländern zu vergleichen und so die eigene Leistung zu relativieren sowie Ansatzpunkte für Verbesserungen zu erkennen.

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

509

Internationale Benchmarkingstudien, die für viele Branchen einen bedeutenden Stellenwert aufweisen, werden sich nicht mehr nur auf einzelne, sondern auf eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren beziehen. 14.1.3 Kritische Würdigung von Nationalen Kundenbarometern Während der wesentliche Nutzen Nationaler Kundenbarometer in einem branchenübergreifenden Vergleich der Zufriedenheit der Konsumenten zu sehen ist, werden im Folgenden einige generelle Problemfelder im Zusammenhang mit Nationalen Kundenbarometern aufgezeigt, die in theoretische und praktische Problembereiche untergliedert werden können. (1) Theoretische Problembereiche Da es sich bei Kundenbarometern um sehr komplexe Erhebungen handelt, spielt die theoretische Fundierung eine wesentliche Rolle für die Aussagekraft der Ergebnisse. Hierbei ist auf folgende Aspekte einzugehen: 5 5 5 5

• Würdigung Nationaler Kunden­ barometer

• Theoretische Probleme ...

Zufriedenheitsbegriff, Interpersonale Zufriedenheitsvergleiche, Interleistungszufriedenheitsvergleiche, Aggregation verschiedener Zufriedenheitswerte.

Bereits im Rahmen der Darstellung verschiedener Kundenbarometer ist deutlich geworden, dass den diversen Ansätzen z. T. unterschiedliche Zufriedenheitsbegriffe zugrunde liegen. Dies liegt vor allem darin begründet, dass in der Zufriedenheitsforschung keine Einigkeit bezüglich einer allgemein gültigen Zufriedenheitsdefinition herrscht. Dies birgt das Problem einer sehr unterschiedlichen Operationalisierung des Konstruktes Zufriedenheit und somit sehr unterschiedlicher Messansätze, wodurch eine Vergleichbarkeit der Resultate verschiedener Zufriedenheitsuntersuchungen erschwert wird. Weiterhin sind zur Erstellung von Kundenbarometern notwendige interpersonale Zufriedenheitsvergleiche

• ... bezüglich des Zufriedenheits­ begriffes

• … bezüglich der Durchführbarkeit interpersonaler Zufriedenheitsvergleiche

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14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

• … bezüglich der Durchführbarkeit von Interleistungszufriedenheitsvergleichen

• … bezüglich der Aggregation individueller Zufriedenheitsmessungen

• Praktische Probleme …

• ... aus Sicht der Gesellschaft

in zweierlei Hinsicht problembehaftet. Zum einen verstehen verschiedene Befragungspersonen unter dem Konstrukt Zufriedenheit unterschiedliche Sachverhalte. Zum anderen beinhalten von Probanden abgegebene Zufriedenheitsurteile stets Messfehler, die jedoch individuell unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. Ferner ist die Durchführbarkeit von Interleistungszufriedenheitsvergleichen zu beleuchten. Individuen nehmen ihre Zufriedenheitsbildung bezüglich bestimmter Leistungen anhand selbstgewählter Kriterien vor (Johnson/Fornell 1991). In diesem Zusammenhang entsteht das Problem, dass für verschiedene Leistungen unterschiedliche Kriterien angelegt werden. Aus diesem Grunde ist eine Vergleichbarkeit verschiedener Leistungen oder Branchen nicht immer fehlerfrei gewährleistet. Da es bei der Aggregation individueller Zufrieden­ heitswerte bezüglich unterschiedlicher Leistungen zu einer Multiplikation der vorher beschriebenen Probleme kommt, ist ersichtlich, dass durch den Schritt der Aggregation die Aussagefähigkeit der Resultate von Kundenbarometern weiter eingeschränkt wird. (2) Praktische Problembereiche Die praktischen Problemfelder von Nationalen Kundenbarometern betreffen insbesondere die Verwendbarkeit der Resultate der Barometer für die unterschiedlichen Zielgruppen. Hierbei stehen demnach gesellschaftsbezogene, unternehmensbezogene und konsumentenbezogene Schwachpunkte im Vordergrund. Hinsichtlich der gesellschaftsbezogenen Probleme ist anzumerken, dass die dargestellten Kundenbarometer keine Vollständigkeit bezüglich der Gesamtheit der Wirtschaftssektoren, Branchen und Unternehmen aufweisen, so dass eine umfassende Ergänzung volkswirtschaftlicher Rechnungen in Frage zu stellen ist. Das Aufzeigen von Wachstumsmöglichkeiten und die Festlegung wirtschaftspolitischer Maßnahmen auf der Grundlage von Kundenbarometern berücksichtigt weiterhin nicht sämtliche Branchen. Schließlich ist der Zusammenhang zwi-

14.1  Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis

schen aggregierter Kundenzufriedenheit und einem hohen Lebensstandard nicht nachgewiesen, so dass es derzeit fraglich ist, ob die Ergebnisse von Kundenbarometern Rückschlüsse auf den Wohlstand einer Volkswirtschaft zulassen. Bei der Betrachtung der unternehmensbezogenen Probleme von Nationalen Kundenbarometern geht es um die Verwendbarkeit der Ergebnisse für einzelne Unternehmen. Es ist zwar möglich, die Position eines Unternehmens innerhalb einer Branche aus den Barometerberichten abzulesen; allerdings bedeutet dies nicht zweifelsfrei, dass die im Barometer führenden Unternehmen größeren ökonomischen Erfolg haben. In diesem Zusammenhang ist vor allem die Interbranchenvergleichbarkeit problembehaftet. Schließlich gilt es, die kundenbezogenen Probleme von Zufriedenheitsbarometern zu beleuchten. Bei der Beschreibung des Nutzens von Nationalen Kundenba­ rometern für den einzelnen Konsumenten wird häufig angeführt, dass die ermittelten Zufriedenheitswerte eine Entscheidungsgrundlage bei der Planung zukünftiger Käufe darstellen. Da die in diesem Zusammenhang besonders interessanten Branchenberichte nur zu sehr hohen Kosten erhältlich sind, ist zu bezweifeln, ob dem einzelnen Konsumenten dieser Nutzen tatsächlich entsteht. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Nationale Kundenbarometer für unterschiedliche Zielgruppen zufriedenheitsbezogene Vergleiche zwischen den Leistungen unterschiedlicher Branchen und Unternehmen vereinfachen, dass dies jedoch auch mit einigen Problemen verbunden ist. Ein Teil der diskutierten Schwachpunkte wird umgangen, wenn Dienstleistungsunternehmen individuelle Kundenbarometer entwickeln, bei denen auf der einen Seite eine Orientierung am Grundkonzept der Nationalen Kundenbarometer vor­genommen wird, auf der anderen Seite aber auch unternehmensspezifische Besonderheiten einfließen.

511

• ... aus Sicht der Unternehmen

• ... aus Sicht der Kunden

• Gesamtwürdigung

512

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

14.2 Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

• Vorgehen zur Identifikation von Indikatoren der wahrgenommenen Dienstleistungs­ qualität

Die Methodik Nationaler Kundenbarometer nutzen Unternehmen zunehmend für eine unternehmensgesteuerte Messung der Erfolgswirkungen des Qualitätsmanagements in Form so genannter unternehmensindividueller Kundenbarometer, deren Kern Indexsysteme bilden. Die Vorgehensweise dieser Indexsysteme entspricht derjenigen der Nationalen Kundenbarometer. Zwischen den beiden Verfahren bestehen jedoch Unterschiede im Hinblick auf die Berücksichtigung von Unternehmensspezifika und die Nutzung der Ergebnisse. Da das Indexsystem für ein einzelnes Unternehmen spezifisch entwickelt wird, erfolgt eine exaktere Ausrichtung der einzubeziehenden Leistungsmerkmale auf die Besonderheiten des Unternehmens und seiner Kunden. Bezüglich der Nutzung der Ergebnisse ist zum einen kein direkter Vergleich mit den Wettbewerbern möglich – es sei denn, das betrachtete Unternehmen erhebt die entsprechenden Werte auch bei Kunden der Wettbewerber. Zum anderen erlaubt die spezifische Ausgestaltung des Modells eine Ableitung von konkretem Handlungsbedarf sowie den (internen) Vergleich verschiedener Unternehmensbereiche. Der Methodik der Nationalen Kundenbarometer folgend, liegen Indexsystemen Kausalmodelle zugrunde, in denen die Beziehungen zwischen affektiv-kognitiven und verhaltensbezogenen Größen gesamthaft abgebildet werden. Innerhalb der Kausalmodelle werden diese Strukturvariablen als latente Variablen aufgefasst, die mehrdimensional anhand so genannter Indikatorvariablen gemessen werden (z. B. Merkmale einer Dienstleistung als Indikatoren für die wahrgenommene Dienstleistungsqualität). Zur Identifizierung der entsprechenden Indikatorvariablen wird in drei Schritten vorgegangen (vgl. zur Vorgehensweise Churchill 1979; Georgi 2000; Hadwich 2003; Siems 2003):

14.2  Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

(1) Definition der Dienstleistungen und Kundensegmente Ausgangsbasis der Entwicklung einer unternehmensindividuellen Skala zur Messung der Dienstleistungsqualität ist die Bestimmung der Dienstleistungen, deren Qualität es zu messen gilt, und die Festlegung der Kunden bzw. Kundensegmente, deren Qualitätsbedürfnisse und -urteile sowie der Kundenzufriedenheit und -bindung zu berücksichtigen sind. (2) Sammlung potenzieller Messindikatoren Im nächsten Schritt sind alle generell für die unternehmensindividuelle Dienstleistungsqualität in Frage kommenden Messindikatoren zu ermitteln. Wichtiges Ziel dieser Phase ist die Vollständigkeit der zu erfassenden Aspekte, d. h., dass viele, unterschiedliche Merkmale gesammelt werden, die im Hinblick auf die Dienstleistungsqualität für den Kunden nach Möglichkeit von Relevanz sind. Zur Identifizierung der Einzelmerkmale für die Dienstleistungsqualität lassen sich verschiedene Quellen heranziehen. Zunächst werden oftmals Studien aus der Literatur genutzt, in deren Rahmen Dienstleistungsqualität z. B. in der gleichen oder einer ähnlichen Branche bereits gemessen wurde (Sekundärforschung). Darüber hinaus ist ein Einsatz von mündlichen Kundenbefragungen sinnvoll, wie beispielsweise Fokusgruppeninterviews oder Tiefeninterviews mit Einzelpersonen (Qualitative Marktforschung). Als Ergebnis dieses explorativen Vorgehens resultiert – u. U. nach der Durchführung von Pretests – eine Itembatterie mit einer Reihe von Einzelmerkmalen, die in einem weiteren Schritt vielfach zur Messung der Dienstleistungsqualität herangezogen werden. Eine konfirmatorische Vorgehensweise und theore­tische Festlegung von Messindikatoren bietet sich bei Konstrukten an, für die in der Literatur bewährte Mess­skalen (z. B. SERVQUAL) vorliegen. (3) Selektion der relevanten Messindikatoren Auf Basis einer quantitativen Studie sind dann die rele­ vanten Messindikatoren für die Dienstleistungsqualität sowie die dahinter stehenden Faktorstrukturen und Dimensionen zu identifizieren. Im Rahmen der explorato-

• Definition der Dienstleistungen und Kunden­ segmente

• Sammlung potenzieller Messindikatoren

• Selektion der relevanten Mess­ indikatoren

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14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

• Nutzung der Ergebnisse der Kausalanalyse

• Bildung von Indizes

• Zusammenhangs­ analyse

rischen und konfirmatorischen Analysen sind die Reliabilität und Validität der Messmodelle zu überprüfen. Zur Überprüfung der Konzeptualisierung der ausgewählten Konstruktindikatoren und zur Untersuchung der Faktorstruktur der Konstrukte und den dahinter stehenden Dimensionen wird unter Einsatz der exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse ein iterativer Prozess durchlaufen. Dabei dienen verschiedene Gütemaße mit festgelegten Mindestwerten als Selektionskriterien. Am Ende dieses Prozess steht ein Set von Indikatoren, das geeignet ist, die wahrgenommene (interne) Dienstleistungsqualität zuverlässig und valide zu messen. Auf Basis der beim Kunden erhobenen Ausprägungen der Indikatorvariablen wird das dem Kundenbarometer zugrunde liegende Kausalmodell mit Hilfe der Kausalanalyse geschätzt, die in zahlreichen Iterationen die bestmögliche Wiedergabe der „realen“ Zusammenhänge zwischen den Variablen durch das Modell identifiziert. Als Ergebnis liefern entsprechende Statistikprogramme (z. B. LISREL, Amos, PLS) die Stärke der Beziehungen zwischen den Variablen des Modells. Die Stärke der Beziehungen zwischen den Strukturvariablen (z. B. Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung) wird durch Strukturparameter quantifiziert. Die Stärke der Zusammenhänge zwischen den Strukturvariablen und den jeweiligen Indikatorvariablen wird durch Messparameter zum Ausdruck gebracht (vgl. Schaubild 14-4). Eine Nutzung der Ergebnisse der Kausalanalyse im Rahmen des Erfolgsketten-Controlling kann in zweierlei Hinsicht erfolgen: (1) Zunächst kann eine Bildung von Indizes (z. B. Qua­ litätsindex, Zufriedenheitsindex, Kundenbindungsindex) vorgenommen werden, indem die Mittelwerte einer Strukturvariablen über eine Gewichtung mit Hilfe der Messparameter aggregiert werden. Die Indexierung ermöglicht eine Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen, aber beispielsweise auch im Zeitablauf (vgl. Beispiel 14-3). (2) Darüber hinaus kann eine Zusammenhangsanalyse zwischen den Größen der Erfolgskette durchgeführt

14.2  Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

werden. Auf diese Weise wird z. B. ersichtlich, in welchem Ausmaß die affektiv-kognitiven Zielgrößen zur Realisierung der verhaltensbezogenen Zielgrößen beitragen. Beispiel 14-3: Kundenbeziehungsdauer und Kundenzufriedenheit Ein Schweizer IT-Anbieter lässt seine Kunden regelmäßig die Qualität der Leistungen des Unternehmens sowie weitere Folgegrößen der Dienstleistungsqualität (z. B. Beziehungsqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) bewerten. Die Befragungsergebnisse werden jeweils in Form eines so genannten Indexsystems analysiert und interpretiert. Da bei dem Dienstleister die Kundenbeziehungen im Vordergrund stehen, stellt ein wichtiger Analyseaspekt die Entwicklung der Dienstleistungsqualität und ihrer Wirkungen im Laufe einer Kundenbeziehung dar.

Schaubild 14-4:  Beispiel eines Index-Systems für ein unternehmensindividuelles Kundenbarometer

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516

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Schaubild 14-5: Wirkungen der Dienstleistungsqualität in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung

Schaubild 14-5 zeigt die Entwicklung der entsprechenden Werte in Abhängigkeit von der Länge der Kundenbeziehungen der befragten Kunden. Dabei ist interessant, dass sich die Angaben der Kunden nicht linear entwickeln, d. h., die Wahrnehmungen der Kunden verbessern sich beispielsweise nicht linear mit zunehmender Beziehungsdauer. Vielmehr fallen die Werte zu Beginn der Kundenbeziehung („bis 1 Jahr“) relativ gut aus („Honeymoon“), während sie in den Folgejahren („1-4 Jahre“) zunächst stark abfallen („erste Krise“). In langjährigen Kundenbeziehungen („mehr als 4 Jahre“) sind die Werte in Bezug auf die meisten Variablen am stärksten („Alte Liebe“). • Erstellung von Aktivitätenportfolios

Im Rahmen des Erfolgsketten-Controlling können durch die Indexsysteme im Rahmen der Kundenbarometer die Wirkungen des Qualitätsmanagements bestimmt und

14.2  Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

analysiert werden. Auf Basis der Bewertung der Indikatorvariablen lassen sich Maßnahmen in die Wege leiten, die an den zentralen Defiziten ansetzen. Als Instrument zur Ermittlung des Handlungsbedarfs werden so genannte Aktivitätenportfolios erstellt, durch das sich erste strategische Stoßrichtungen der zukünftigen Instrumentalstrategien erkennen lassen. Innerhalb des Aktivitätenportfolios werden die ermittelten Kundenwahrnehmung in Bezug auf die Qualitäts­ dimensionen sowie deren Bedeutung aus Kundensicht (Wichtigkeit) gegenübergestellt. Dabei werden die erfragten Indikatorvariablen (z. B. Zuverlässigkeit) mit der Kundenzufriedenheit in Beziehung gesetzt. Besteht ein hoher Zusammenhang zwischen Indikatorvariablen und Kundenzufriedenheit, handelt es sich um ein wichtiges Merkmal. Besteht hingegen ein vergleichsweise geringer Zusammenhang, ist das Merkmal als eher nicht wichtig einzustufen. Schaubild 14-6 zeigt beispielhaft ein Aktivitätenportfolio. Quadrant 1 Im ersten Quadranten sind sämtliche Leistungsparameter eingeordnet, die bislang sehr gut erfüllt werden (im Beispiel „Zuverlässigkeit“). Dieser Standard ist in Zukunft auf dem aktuellen Niveau zu halten. Quadrant 2 Hinsichtlich der Faktoren im zweiten Quadranten ist ebenfalls kein akuter Handlungsbedarf zu erkennen (im Beispiel „Tangibles Umfeld“). Die Kunden beurteilen die Leistungen des Dienstleistungsunternehmens in diesen Punkten als sehr gut. Allerdings sind diese Aspekte für die Kundenzufriedenheit auch weniger wichtig. In der Folge sind in diesem Bereich grundsätzlich keine zusätzlichen, neuen Investitionen zu ergreifen. Quadrant 3 Im dritten Quadranten sind Leistungsdimensionen mit geringer Qualität sowie eher geringer Wichtigkeit eingeordnet (im Beispiel „Reaktionsfähigkeit“). Als strategische Stoßrichtung wird eine Selektionsstrategie

• Handlungs­ implikationen aus dem Aktivitätenportfolio

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518

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Hoch

Aktivitätenportfolio

4

• Reaktionsfähigkeit

Standard halten

1

• Zuverlässigkeit

• Einfühlungsvermögen • Leistungskompetenz

Selektieren Gering

Bedeutung für den Kunden

Ausbauen

3

Keine Investitionen

2

• Tangibles Umfeld

Gering

Hoch

Beurteilung der Qualität

Schaubild 14-6:  Beispiel eines Aktivitätenportfolios

empfohlen, d. h., hinsichtlich der einzelnen Leistungsdimensionen gilt es zu prüfen, welche Maßnahmen sich kurzfristig, ohne übermäßige Investitionen, ergreifen lassen. Quadrant 4 Im vierten Quadranten sind all jene Leistungsdimensionen zu finden, bei denen mit erster Priorität Maßnahmen zur Leistungsverbesserung einzuleiten sind (im Beispiel „Einfühlungsvermögen“, „Leistungskompetenz“). Es wurden relativ hohe Wichtigkeiten ermittelt, die Leistungen werden hingegen als verbesserungsfähig beurteilt. Beispiel 14-4 zeigt darüber hinaus die konkrete Anwendung des Aktivitätenportfolios durch einen Schweizer IT-Dienstleister.

14.2  Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

Beispiel 14-4: Priorisierung von Qualitätsmerkmalen bei einem Schweizer IT-Dienstleister Ein Schweizer IT-Dienstleister hatte zur Beurteilung seiner Dienstleistungsqualität und der entsprechenden Folgewirkungen, also Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, ein Kundenbarometer eingeführt, das jährlich erhoben wurde. Als Qualitätsdimensionen identifizierte das Unternehmen dabei die Kernleistung, das Projektmanagement, die Professionalität und das Einfühlungsvermögen. Auf der Grundlage einer solchen Erhebung bezüglich der erwähnten Qualitätsdimensionen, der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung wurde ein Aktivitätenportfolio gebildet, das die einzelnen Qualitätsdimensionen im Hinblick auf die Kundenwahrnehmung sowie auf ihren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit abbildet (vgl. Schaubild 14-7). Daraus ließen sich u. a.

Schaubild 14-7:  Aktivitätenportfolio eines Schweizer IT-Dienstleisters

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14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

Maßnahmenschwerpunkte für das Qualitätsmanagement ableiten. Dabei zeigte sich beispielsweise, dass die Qualitätsdimension „Einfühlungsvermögen“ eine hohe Wichtigkeit und eine hohe Ausprägung aufweist. Aus Kundensicht handelt es sich um die wichtigste Dimension, da sie gleichzeitig den höchsten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und gleichzeitig auch gut bewertet wird. Das Einfühlungsvermögen wurde im Vorjahr noch vergleichsweise schwach beurteilt, seine Bedeutung aber als sehr hoch eingestuft. Auf Basis dieses Ergebnisses hatte die Geschäftsleitung unternehmensweite Empathieschulungen initiiert, die sich auf das Ergebnis im Folgejahr ausgewirkt haben. Dieses Ergebnis zeigt – neben der Anwendung des Aktivitätenportfolios –, dass sich bei einer konsequenten Anwendung der Qualitätsmanagementmethoden auch eher „weiche“ Faktoren mittelfristig beeinflussen lassen.

• Einsatz Interner Servicebarometer …

Die Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen strukturiert die Wirkungen des Qualitätsmanagements auf das Kundenverhalten und damit auf den Unternehmenserfolg. Darüber hinaus lässt sich der ökonomische Erfolg des Qualitätsmanagements auch über die Wirkung der internen Dienstleistungsqualität erklären bzw. die Erfolgskette auf eine unternehmensinterne Perspektive übertragen (vgl. Kapitel 1). In diesem Zusammenhang ist der Einsatz so genannter „Interner Servicebarometer“ zu sehen. Bei ihnen handelt es sich um eine auf interne Prozesse und Dienstleistungen ausgerichtete Anwendung von unternehmensspezifischen Kundenbarometern im Sinne des Internen Marketing, also einer auf die interne Unternehmensperspektive ausgerichteten Marketingorientierung (vgl. z. B. Bruhn 2004). Schließlich bestimmt die Qualität interner Prozesse und Dienstleistungen maßgeblich die beim Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität auf der ersten Stufe der Erfolgskette. Darüber hinaus bedarf es im Sinne einer Mitarbeiterorientierung der Ausdehnung des Qualitätsmanagements auch auf interne Dienstleis-

14.2  Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer

521

tungen, wodurch zunächst eine Messung der internen Dienstleistungsqualität impliziert wird (Meffert/Bruhn 2006, S. 371; Frost/Kumar 2000). Interne Servicebarometer sind Messungen der Kundenzufriedenheit, ihrer Determinanten sowie ihrer Wirkungen bei internen Abteilungen, die durch eine neutrale Institution regelmäßig in einem Unternehmen durchgeführt werden (Meffert/Bruhn 2006, S. 371). Methodisch entsprechen Interne Servicebarometer den extern ausgerichteten Kundenbarometern, wobei die Dimensionen der eingesetzten Strukturgleichungsmodelle gegebenenfalls zusätzlich an die Spezifika interner Dienstleistungen angepasst werden können (Meffert/ Bruhn 2006, S. 371). Im Rahmen des Erfolgsketten-Controlling lassen sich Interne Servicebarometer auf vielfältige Weise einsetzen. Beispielsweise kann die Kundenzufriedenheit und, daraus abgeleitet, die Kundenbindung der Mitarbeiter mit intern erbrachten Dienstleistungen ermittelt werden. Dies ist zwar zum Teil problematisch, da interne Dienstleister in der Regel über eine Monopolstellung verfügen. Dennoch lässt sich ermitteln, ob sich die internen Kunden im Falle einer Wahlfreiheit wieder für die Leistungen des internen Anbieters entscheiden würden (Bruhn 2004, S. 287f.). So kann eine geringe Kundenzufriedenheit mit internen Dienstleistungen auf Qualitätsschwächen im internen Leistungserstellungsprozess hindeuten, die sich zudem häufig negativ auf das externe Leistungsergebnis auswirkt. Darüber hinaus lässt sich mit Hilfe von Internen Servicebarometern feststellen, an welcher Stelle im Leistungserstellungsprozess sich Maßnahmen des Qualitätsmanagements primär eignen, um möglichst effizient die Kundenzufriedenheit externer Kunden zu steigern. Ausgehend von der Annahme, dass nur zufriedene Mitarbeiter – insbesondere Mitarbeiter im Kundenkontakt – eine hohe Kundenzufriedenheit sicherstellen können, ist der Messung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Interne Servicebarometer ebenfalls eine hohe Bedeutung zuzuschreiben. Vor diesem Hintergrund gilt es, im Rah-

• … im Rahmen des Erfolgsketten-Controlling … • … z. B. zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit.

522

14  Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer

men eines Erfolgsketten-Controlling regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Einfluss auf die Mitarbeiterbindung zu ermitteln. Im Rahmen eines ganzheitlichen Erfolgsketten-Controlling bietet sich somit der parallele und aufeinander abgestimmte Einsatz von externen und internen unternehmenspezifischen Kundenbarometern an, um die Erfolgs- bzw. Nutzenwirkungen des Qualitätsmanagement aus einer internen und externen Perspektive möglichst vollständig für jedes Glied der Erfolgskette zu erfassen.

15

Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Bei der Kosten-Nutzen-Analyse werden diejenigen Kosten, die durch Qualitätsmaßnahmen entstehen, dem Nutzen gegenüber gestellt, der mit diesen Maßnahmen realisiert wird. Entsprechend stehen im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse zunächst die Kosten des Qualitätsmanagements im Vordergrund.

15.1 Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements Die Kosten des Qualitätsmanagements entsprechen dem bewerteten Güterverzehr, der aufgrund von Aktivitäten zur Gewährleistung einer Leistungserstellung gemäß den Kundenanforderungen entsteht (Stauss 1992, S. 112). Eine aufgabeninhaltliche Kostenkategorisierung nach den Phasen des Qualitätsregelkreises (Bruhn 1998, S. 155f.) führt zur Unterscheidung von Kosten der Qualitätsplanung (z. B. für die Durchführung von qualitätsbezogenen SWOT-Analysen oder Kundenbefragungen zur Erhebung der Kundenanforderungen), Kosten der Qualitätslenkung (z. B. für eine qualitätsorientierte Personalauswahl und -entwicklung), Kosten der Qualitätsprüfung (z. B. für die Durchführung von Kundenbefragungen zur Messung der wahrgenommenen Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit) sowie Kosten der Qualitätsmanagementdarlegung (z. B. für die Durchführung einer Zertifizierung oder die Erstellung eines Qualitätsmanage­ menthandbuches).

• Kosten des Qualitätsmanagements

• Aufgabeninhaltliche Kostenkategorisierung

524

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

• Isolierte Qualitäts­ aktivitäten • Arten von qualitäts­ bezogenen Aktivitäten

• Integrierte Qualitätsaktivitäten

• Einzelkosten des Qualitäts­ managements

• Dienstleistungsspezifische Problemfelder der Kostenrechnung

Im Hinblick auf die Kostenerfassung werden mit isolierten und integrierten Aktivitäten generell zwei Arten von qualitätsbezogenen Aktivitäten unterschieden (Bruhn/Georgi 1999, S. 99f.). Falls im Unternehmen Stellen existieren, die lediglich mit Aufgaben des Qualitätsmanagements betraut sind (z. B. Leiter Qua­litätsmanagement oder eine Qualitätsabteilung), werden von diesen so genannte isolierte Qualitätsaktivi­ täten aus­geführt, deren Kosten mit der Kostenstellenrechnung erfasst werden können. Dahingegen werden integrierte Qualitätsaktivitäten durch Mitarbeiter ausgeführt, deren Tätigkeitsbereich das Qualitätsmanagement – aufgrund seiner unternehmensweiten Relevanz – implizit betrifft (z. B. Durchführung eines Stichprobentests von Zuliefermaterialien durch die Warenannahme). Die auf integrierte Qualitätsaktivitäten zurückführbaren Kosten werden vielfach in Einzel- und Gemeinkosten unterteilt (Bruhn/Georgi 1999, S. 100). Qualitätsbezogene Einzelkosten (z. B. Kosten aufgrund des Zeitaufwands für Mitarbeiterschulungen) werden grundsätzlich – wie die Kosten für isolierte Qualitätsaktivitäten – der Kostenrechnung direkt entnommen. Dahingegen kann zur Ermittlung qualitätsbezogener Gemeinkosten (z. B. Kosten, die durch den Zeitaufwand der Mitarbeiter für Qualitätsprüfungen entstehen) die Kostenrechnung nicht direkt herangezogen werden. Aus den Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben sich Problemfelder in Bezug auf die Kostenrechnung, denen es im Rahmen eines qualitätsbezogenen Kostenrechnungssystems Rechnung zu tragen gilt. Aus der Immaterialitätseigenschaft von Dienstleistungen resultiert ein im Verhältnis zu Sachgütern geringerer variabler Kostenanteil je Leistungseinheit und ein damit einhergehend hoher Gemeinkostenanteil. Dies wiederum führt zur Schwierigkeit der verursachungsgerechten Schlüsselung der Gemeinkosten auf einzelne Kostenstellen bzw. Kostenträger (Benkenstein/von Stenglin 2006, S. 62; Fischer 2000, S. 3). Aus den Einschränkungen der Anwendbarkeit des klassischen Kostenrechnungssystems für Dienstleistungsanbieter im Allgemeinen und den Schwierigkeiten bei der Ermittlung qualitätsbezogener Kosten von

15.1  Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements

Dienstleistern im Speziellen empfiehlt sich der Einsatz einer Prozesskostenrechnung. Zur Erfassung des Gemeinkostenanteils der auf in­ tegrierte Aktivitäten zurückzuführenden Kosten wird deshalb die qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung herangezogen. Ausgehend von der herkömmlichen Pro­zesskostenrechnung (Mayer 1991; Schuh/Hermann/ Martini 1995) sind bei der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung zunächst so genannte Kostentreiber festzulegen, die die Höhe der durch integrierte Aktivitäten entstehenden Kosten des Qualitätsmanagements in wesentlichem Maße determinieren (Bruhn 1998, S. 168f.). Beispielhafte Kostentreiber sind die Anzahl von Kundenklassen (Differenziertheit der Kundenanforderungen), die Anzahl der Fehlermöglichkeiten (Fehleranfälligkeit der Leistungen) oder die Anzahl der Leistungsvarianten (Komplexität des Leistungsprogramms). In einem nächsten Schritt werden die qualitäts­ bezogenen Hauptprozesse auf Basis des angewandten Qualitätsmanagementkonzeptes festgelegt. Nach dem Regelkreis des Qualitätsmanagements werden die Hauptprozesse Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Qualitätsmanagementdarlegung identifiziert (Bruhn 1998, S. 169). Durch Tätigkeitsanalysen werden auf Basis der Qualitätsaktivitäten in den einzelnen Unternehmensbereichen qualitätsbezogene Teilprozesse bestimmt. Die Analyse und Identifikation der qualitätsbezogenen Tätigkeiten kann beispielsweise anhand eines so genannten Service Blueprints – also einer grafischen Abbildung des Dienstleistungsprozesses und seiner Teilaktivitäten aus Nachfragersicht – erfolgen (vgl. ausführliche Darstellung der Methode des Service-Blueprinting in Abschnitt 5.1.2.2). Ausgehend vom Service Blueprint gilt es, alle Aktivitäten oberhalb der „Line of perception“ – also die aus Kundensicht wahrnehmbaren Prozessschritte der Dienstleistungserstellung – im Rahmen der Qualitäts­ untersuchungen zu berücksichtigen und darüber hinaus alle weiteren Prozesse des Blueprints in die Ermittlung der Qualitätskosten einzubeziehen (Benkenstein/von Stenglin 2006, S. 58f.). Die so identifizierten Qualitäts­

525

• Gemeinkosten des Qualitäts­ managements • Qualitätsbezogene Prozesskosten­ rechnung… • … mit Kostentreibern

• … und Hauptprozessen

• … sowie Teilprozessen • Identifikation qualitätsbezogener Tätigkeiten mittels Service Blueprints

526

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

• … und Prozesskosten

aktivitäten werden anschließend den qualitätsbezogenen Hauptprozessen zugeordnet, so dass dadurch die Darstellung einer Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements möglich wird (vgl. Schaubild 15-1). Bei einer Betrachtung der Personalkosten als Hauptkostenfaktor im Rahmen des Qualitätsmanagements (Shenkar/Hattem/Globerson 1992, S. 36) werden die Teil­ prozesse zur Ermittlung der qualitätsbezogenen Prozess­ kosten mit dem entsprechenden Personalaufwand be­ wertet. Schließlich ergibt sich der Prozesskostensatz durch die Division der Prozesskosten mit der Ausprägung des entsprechenden Kostentreibers. Durch die Addition der in den verschiedenen Unternehmensbereichen im Rahmen eines Hauptprozesses anfallenden Kosten resultieren die entsprechenden Haupt­ prozesskosten (vgl. für ausführliche Modellrechnungen

Hauptprozesse (Ebene des Qualitätsmanagements)

Qualitätsplanung

Qualitätslenkung

Qualitätsprüfung

Qualitätsmanagementdarlegung

Verdichtung zu Hauptprozessen

Teilprozesse • Strategie • Unternehmenskultur • ...

Unternehmensführung

Teilprozesse • Kundenbefragung • SWOTAnalyse • ... Marketing

Teilprozesse • Mitarbeitermotivation • Schulungsorganisation • ...

Teilprozesse • Teilnahme an Schulungen • Qualitätszirkel • ...

Personalabteilung

Leistungserstellung

Teilprozesse • Anforderungsumsetzung • Prototypentests • ...

etc.

Entwicklungsabteilung

Zusammenfassung zu Teilprozessen

Tätigkeitsanalyse

Teilprozesse (Ebene der Kostenstellen) Quelle: Bruhn 1998, S. 171

Schaubild 15-1:  Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements

15.2  Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements

zur Ermittlung der Prozesskosten des Qualitätsmanagements im Gebrauchsgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich Bruhn/Georgi 1999, S. 163ff.). Im Rahmen einer umfassenden Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements weist die qualitätsbe­ zogene Prozesskostenrechnung den zentralen Vorteil auf, dass sie zu einer Verbesserung der Zurechenbarkeit von – durch herkömmliche Kostenrechnungsverfahren schwierig zurechenbaren – Kosten zu den Kosten des Qualitätsmanagements beiträgt. Neben der Ermög­ lichung der Kostenerfassung erleichtert sie die Planung langfristiger Entscheidungen (Reckenfelderbäumer 1998, S. 125ff.), so dass durch die Prozesskostenrechnung dem Investitionscharakter von Qualitätsmaßnahmen Rechnung getragen wird (Bruhn 1998, S. 181). Dahingegen ist die qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung auch mit einigen Problemen behaftet, bei denen der zu ihrer Durchführung erforderliche hohe organisatorische und finanzielle Aufwand im Vordergrund steht. Hierfür sind vor allem die Voraussetzungen für die Durchführung einer qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung verantwortlich. So haben im Rahmen der Prozessidentifizierung sämtliche Beteiligte sowohl mit dem Qualitätsdenken als auch mit dem Prozessdenken vertraut zu sein. Aus diesen Gründen gestaltet sich die Einführung einer qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung einfacher, wenn im Unternehmen bereits herkömmliche Verfahren der Prozesskostenrechnung eingesetzt werden (Bruhn 1998, S. 182).

527

• Vorteile der qualitätsbezogenen Prozesskosten­ rechnung

• Probleme

15.2 Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements Der Nutzen des Qualitätsmanagements stellt das Maß der Zielerreichung durch qualitätsbezogene Aktivitäten dar. Somit ergibt sich der Nutzen aus dem Grad der Zielrealisierung durch Qualitätsaktivitäten. Ausgehend von den Zielen des Qualitätsmanagements lassen sich ein interner und ein externer Nutzen differenzieren (Bruhn/ Georgi 1999).

• Nutzen des Qualitätsmanagements

528

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

• Interner Nutzen

• Erfassung des internen Nutzens

• Externer Nutzen

Der interne Nutzen des Qualitätsmanagements hat eine Verbesserung der Leistungserstellung zum Gegenstand und setzt an den unternehmensinternen Wirkungen des Qualitätsmanagements an, die primär kostensenkenden Charakter haben. Zu den internen Nutzenkategorien gehören Prozessverbesserungen (z. B. Verringerung von Leerlaufzeiten) und Fehlervermeidungen (z. B. Reduzierung des Ausschusses). Im Hinblick auf die Erfassung des internen Nutzens können Prozessverbesserungen durch eine Prozesskostenanalyse bestimmt werden. Analysegegenstand sind diejenigen Prozesse, die über Verbesserungspotenzial verfügen. Durch die Erfassung und Gegenüberstellung der Prozesskosten zu zwei verschiedenen Zeitpunkten, zwischen denen Qualitätsmaßnahmen umgesetzt werden, kann der interne Nutzen, der die entsprechenden Prozesse betrifft, ermittelt werden. Zur Erfassung von Fehlervermeidungen werden Fehleranalysen herangezogen. Im Rahmen der Fehleranalyse werden beispielsweise die Instrumente des Paretodiagramms und der Fishbone-Analyse eingesetzt. Aus dem Controlling lassen sich Informationen über diejenigen Kosten gewinnen, die unternehmensintern als Folge der entsprechenden Fehler betrachtet werden. Durch die Gegenüberstellung dieser Kosten vor und nach Durchführung einer Qualitätsinvestition lässt sich der entsprechende interne Nutzen bestimmen (Bruhn/Georgi 1999). Ein externer Nutzen des Qualitätsmanagements wird durch die Realisierung externer Ziele erreicht, die das Kundenverhalten betreffen. Die zentrale – durch das Qualitätsmanagement beeinflussbare – Determinante des Kundenverhaltens stellt gemäß der Erfolgskette des Qualitätsmanagements die Kundenzufriedenheit dar (Boulding et al. 1993, S. 23; Liljander/Strandvik 1995, S. 51ff.; Oliver 1996). Durch die Steuerung der Kundenzufriedenheit kann eine (indirekte) Beeinflussung der Kundenbindung bzw. der Mund-zu-Mund-Kommunikation und hierüber eine Erlössteigerung erzielt werden (Boulding et al. 1993, S. 12), so dass sich der externe Nutzen des Qualitätsmanagements in einen Kundenbindungsnutzen und einen (Mund-zu-Mund-)Kommuni-

15.2  Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements

kationsnutzen unterteilen lässt. Bei der Analyse des Nutzens des Qualitätsmanagements kann demnach auf die Ergebnisse des Erfolgsketten-Controlling zurückgegriffen werden (vgl. Kapitel 14). Der Kundenbindungsnutzen ergibt sich durch auf eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit zurückführbare Erlössteigerungen, die sich – durch die Wiederwahl der Leistungen des Unternehmens, eine Erhöhung der Kauffrequenz oder ein Cross Buying (Inanspruchnahme von Leistungen eines Anbieters, die bisher nicht beansprucht wurden) zufriedener Kunden – in einer Absatzsteigerung oder (durch die Erhöhung der Preisbereitschaft zufriedener Kunden) in einer Preissteigerung konkretisieren. Im Zusammenhang mit der Messung wird das Konstrukt Kundenbindung üblicherweise anhand von zwei Dimensionen operationalisiert. Die erste reflektiert das bisherige Verhalten eines Kunden im Sinne des Kaufverhaltens und der Weiterempfehlung, die zweite die zukünftige Verhaltensabsichten im Sinne der Wiederbzw. Zusatzkauf- und der Weiterempfehlungsabsicht (vgl. Krafft 2007, S. 33 und S. 67ff. für einen Überblick und eine intensiven Auseinandersetzung mit Messmethoden der Kunden­bindung). Der positive Zusammenhang zwischen der Kunden­zufriedenheit und den einzelnen Kunden­­bin­dungsvariablen wird in zahlreichen empirischen Studien belegt (Bruhn 1998). Auch wurde in verschiedenen Studien der positive Zusammenhang zwischen Kundenbindung und dem ökonomischen Unternehmenserfolg nachgewiesen, dennoch verbleibt eine Gefahr der Überschätzung dieses Effekts, solange eine verursachungsgerechte Zurechnung, wie es bei den meisten Unternehmen der Fall ist, von Kosten- und Erlöswirkungen kundenbezogener Maßnahmen ausbleibt (Krafft 2007, S. 42f.). Der Kommunikationsnutzen (Stauss/Seidel 2006, S. 387ff.) ergibt sich aus der Ausprägung positiver Mundzu-Mund-Kommunikation durch zufriedene Kunden – d. h. die Empfehlung von Leistungen an Freunde und Bekannte – und der Verringerung negativer Mund-zuMund-Kommunikation durch unzufriedene Kunden – d. h. das Abraten von der Nutzung von Leistungen gegen-

529

• Kundenbindungsnutzen

• Kommunikationsnutzen

530

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

• Erfassung des externen Nutzens

• Kritischer Vergleich

über Freunden und Bekannten. Bezüglich der relativen Bedeutung der beiden Kategorien des Kommunikationsnutzens wird der negativen Mund-zu-Mund-Kommunikation eine höhere Relevanz zugeschrieben, da negative Erlebnisse den Kunden im Allgemeinen mitteilenswerter erscheinen als positive Erlebnisse. Im Rahmen der externen Nutzenerfassung besteht die Möglichkeit, das Kundenverhalten sowohl faktisch als auch intentional zu messen. Bei der faktischen Nutzen­ erfassung werden tatsächliche Kundenreaktionen gemessen, während bei der intentionalen Nutzenerfassung Verhaltensabsichten der Kunden erhoben werden. Bei einem kritischen Vergleich der beiden Erfassungsarten ist die intentionale Nutzenerfassung mit dem Manko verbunden, dass die Verhaltensabsichten nicht zwingenderweise zu tatsächlichem Verhalten führen und somit nicht in direktem Zusammenhang zu den nutzenrelevanten finanziellen Konsequenzen stehen. Dahin­ gegen existieren bei der faktischen Nutzenerfassung erhebungstechnische Probleme. So haben zur Ermittlung des Kundenbindungsnutzens Informationen über das tatsächliche Verhalten des einzelnen Kunden vorzuliegen. In zahlreichen Branchen ist dies jedoch entweder aus datenschutzrechtlichen Gründen oder aus Gründen des Datenerhebungsaufwands nicht möglich. Auch wenn die faktische Nutzenerfassung – z. B. durch den Einsatz von Kundendatenbanken – möglich ist, lässt sich hierdurch das Kundenverhalten lediglich rückwirkend messen. Aus den genannten Gründen stellt die Erhebung der Verhaltensabsichten eine hilfreiche und realistisch durchführbare Alternative dar (Bruhn 1998, S. 253). Dies wird ferner durch die Tatsache bekräftigt, dass zwischen Kaufabsichten und -verhalten empirisch ein starker Zusammenhang festgestellt wurde (Morrison 1979, S. 71). Zur intentionalen Erfassung der nutzenbezogenen Größen kommen insbesondere Befragungen neuer, aktueller und potenzieller Kunden zum Einsatz, die vielfach mögliche Informationen über die Verhaltensabsichten der Kunden in Bezug auf die jeweiligen Nutzenkategorien enthalten.

531

15.2  Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements

Die Bestimmung sowohl des externen als auch des internen Nutzens des Qualitätsmanagements unterliegt einer zweifachen Zurechnungsproblematik (Bruhn 1998). Erstens sind die entsprechenden Erfolgswirkungen nicht ausschließlich auf Aktivitäten des Qualitätsmanagements zurückzuführen. Wird beispielsweise das Wiederwahlverhalten betrachtet, so nehmen bei fehlendem Qua­ litätsmanagement nicht sämtliche Kunden eines Un­ ternehmens dessen Leistungen lediglich einmal in An­spruch. Zweitens besteht oftmals keine Möglichkeit, die Erfolgswirkungen eindeutig den Maßnahmen und somit den Kosten des Qualitätsmanagements zuzuordnen, weil zu ihrer Realisierung zusätzliche Ausgaben in anderen Unternehmensbereichen entstehen (z. B. und vor allem Leistungserstellungskosten). Zur Bewältigung dieser Zurechnungsproblematik ist eine Operationalisierung der Auswirkungen des Qualitäts­ managements vorzunehmen, die vielfach durch einen Zeitvergleich verwirklicht wird (Bruhn 1998; Stauss/Seidel 2006). Vom Investitionszeitpunkt t0 an werden die Phasen der Aktivitätsabsenz und Aktivitätspräsenz diffe-

Schaubild 15-2:  Aktivitätsabsenz und -präsenz des Qualitätsmanagements

• Zurechnungs­ problematik

• Operationalisierung der Auswirkungen des Qualitäts­ managements

532

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

renziert (vgl. Schaubild 15-2). Die in der Aktivitätsabsenz feststellbaren Nutzenausprägungen sind das Ergebnis sämtlicher Aktivitäten vor Durchführung der Qualitätsinvestition. Hierbei basieren die Überlegungen auf der Annahme, dass die Qualitätsmaßnahmen erst zu einem späteren Zeitpunkt t1 wirksam werden. Die Periode zwischen t1 und t2 repräsentiert die Aktivitätspräsenz, in der die erlössteigernden und kostensenkenden Effekte des Qualitätsmanagements realisiert werden. Zur Isolierung der aus der Qualitätsinvestition resultierenden Konsequenzen sind die Aktivitätsabsenz und -präsenz nutzenbezogen zu vergleichen. Zur Monetarisierung des Kundenverhaltens im Rahmen der externen Nutzenermittlung sind die Kundenzahlen, die durch einen Vergleich von Aktivitätspräsenz und -absenz resultieren, mit Größen einer Kundenerfolgsrechnung zu bewerten. Hierbei ist der Gewinn pro Kunde heranzuziehen, der als Durchschnittsgesamtgewinn, durchschnittlicher Gewinn mit Kunden einer bestimmten Kundengruppe oder auf Einzelkundenbasis bestimmt werden kann. Schaubild 15-3 zeigt eine Beispielrechnung zur Ermittlung des Kunden-

Schaubild 15-3:   Exemplarische Ermittlung des Kundenbindungsnutzens

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

533

bindungsnutzens des Qualitätsmanagements (vgl. zu ausführlichen Modellrechnungen für den Gebrauchsgüter-, Industriegüter- und Dienstleistungsbereich Bruhn/ Georgi 1999, S. 163ff.). Das Beispiel 15-1 zeigt ein entsprechendes Beispiel in der Bankbranche. Beispiel 15-1: Ermittlung des Nutzens des Qualitäts­ managements bei einer Bank Auf Basis von Kundenzufriedenheitsbefragungen wurde der Nutzen des Qualitätsmanagements einer Bank modellhaft ermittelt (Bruhn/Georgi 1998). Dabei wurde ein Zeitvergleich durchgeführt. Beispielsweise wurden – bezogen auf den Kundenbindungsnutzen – die Umsätze mit den gebundenen Kunden zum Zeitpunkt t0 mit den Umsätzen der gebundenen Kunden zum Zeitpunkt t1 verglichen. Schaubild 15-4 zeigt die entsprechende Rechnung. Die Vorgehensweise lässt sich exemplarisch am Wiederwahlnutzen verdeutlichen: In t0 hatte die Bank 216.810 „Wiederwahlkunden“, d. h. Kunden, die als Stammkunden bezeichnet werden können und die Bank auf jeden Fall wieder wählen würden. Diese Zahl erhöht sich bis t2 auf 229.259. Bewertet man die Kundenzahl mit einem gleich bleibenden (und fiktiv angenommenen) Gewinn pro Kunde von 150 Euro, entsteht ein Wiederwahlnutzen in Höhe von ca. 1,9 Mio. Euro. Bei der Interpretation dieser Ergebnisse ist zu berücksichtigen, dass die Bindung der Kunden und ihre Umsätze vollständig dem Qualitätsmanagement zugerechnet werden. Dies ist eine Vereinfachung, die vielfach durch komplexere Ansätze umgangen wird.

15.3 Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitskennziffern informieren wie andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen „… in präziser und konzentrierter Form über wichtige zahlenmäßig erfassbaren Tatbestände und Entwick-

• Wirtschaftlichkeitskennziffern

534

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Schaubild 15-4:  Nutzen des Qualitätsmanagements einer Bank (Modellrechnung)

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

535

lungen einer Unternehmung“ (Groll 1990, S. 11). Bezogen auf die Wirtschaftlichkeitsanalyse lassen sich mit qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitskennziffern qualitätsbezogene Zusammenhänge im Unternehmen darstellen. Diese Kennziffern lassen sich in statische und dynamische Wirtschaftlichkeitskennziffern einteilen. 15.3.1 Statische Wirtschaftlichkeitskennziffern Bei der Bildung von statischen Wirtschaftlichkeits­ kennziffern wird die Veränderung der jeweiligen Wirtschaftlichkeitsausprägungen innerhalb einer bestimmten Zeitperiode (z. B. ein Quartal, ein Jahr oder der Investitionszeitraum) nicht berücksichtigt. Vielmehr flie­ ßen diese Ausprägungen für den gesamten gewählten Be­ trachtungszeitraum als Durchschnittswert in die Kennziffern ein. In qualitätsbezogenen Kennzahlensystemen werden qualitätsbezogene Kennzahlen derart abgebildet, dass sie in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und das Wirtschaftlichkeitsobjekt übersichtlich erfassen. Vergleichbar mit herkömmlichen Kennzahlensystemen können auf Basis der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements Hauptkennzahlen und Nebenkennzahlen differenziert werden. Qualitätsbezogene Hauptkennzahlen liefern auf einer aggregierten Ebene Aussagen über die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements. Dagegen dienen qualitätsbezogene Neben­ kennzahlen der intensiveren Analyse der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements und der Ableitung von Ansatzpunkten für Wirtschaftlichkeitsverbesserungen. Schaubild 15-5 zeigt die Grundstruktur eines qualitätsbezogenen Kennzahlensystems mit der Qualitätsrendite und dem Qualitätsgewinn als Hauptkennzahlen, die sich aus den Gesamtkosten und dem Gesamtnutzen des Qualitätsmanagements bilden lassen. Die Qualitätsrendite ergibt sich als Quotient aus dem Qualitätsgewinn und den Kosten des Qualitätsmanagements. Je höher die Qualitätsrendite ist, desto wirtschaftlicher wird die betrachtete Qualitätsinvestition eingestuft.

• Statische Wirtschaftlichkeitskennziffern

• Kennziffern nach dem Konzept qualitätsbezogener Kosten

• Qualitätsbezogene Hauptkennzahlen • Qualitätsbezogene Nebenkennzahlen

• Qualitätsrendite

536

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Nebenkennzahlen

Reine Qualitätskennzahlen

Wirtschaftlichkeitskomponenten

Nutzen des Qualitätsmanagements

Hauptkennzahlen

–

Qualitätsgewinn

:

Verknüpfte Qualitätskennzahlen

Kosten des Qualitätsmanagements

Qualitätsrendite

Schaubild 15-5:  Grundstruktur eines qualitätsbezogenen Kennzahlensystems

• Qualitätsgewinn

Der Qualitätsgewinn ergibt sich als Differenz zwischen dem Nutzen des Qualitätsmanagements und seinen Kosten. Mit steigendem Qualitätsgewinn kann von einer zunehmenden Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements ausgegangen werden. Sowohl die Qualitätsrendite als auch der Qualitätsgewinn hängen von der Höhe der Kosten- und Nutzenausprägungen des Qualitätsmanagements ab. Höhere Kosten führen ceteris paribus zu Wirtschaftlichkeitsverschlechterungen, während ein höherer Nutzen des Qualitätsmanagements ceteris paribus eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit zur Folge hat (Bruhn 1998, S. 271). Während die Hauptkennzahlen dem Erkennen von Wirtschaftlichkeitstendenzen des Qualitätsmanagements dienen, besteht die zentrale Aufgabe der Nebenkennzahlen in der Identifizierung von wirtschaftlichkeitsbezogenen Verbesserungspotenzialen. Es können verschiedene Arten von Nebenkennzahlen differenziert werden, die in reine und verknüpfte Qualitäts-Kennzahlen unterteilt werden (vgl. Schaubild 15-6).

537

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

Qualitätsbezogene Analysekennzahlen

Reine Qualitätskennzahlen

Qualitätsbezogene KostenKennzahlen

Qualitätsbezogene NutzenKennzahlen

Qualitätsbezogene KostenNutzenKennzahlen

Verknüpfte Qualitätskennzahlen

Monetäre QualitätsKennzahlen

Teil-monetäre QualitätsKennzahlen

Nichtmonetäre QualitätsKennzahlen

Schaubild 15-6:  Übersicht qualitätsbezogener Analysekennzahlen

Reine Qualitäts-Kennzahlen zeichnen sich durch die ausschließliche Berücksichtigung von qualitätsbezogen­ en Elementen aus, d. h., sowohl im Zähler als auch im Nenner der jeweiligen Kennzahl werden die gesamten Kosten- bzw. Nutzenausprägungen oder Ausprägungen von Kosten- oder Nutzenkategorien angesetzt. Auf diese Weise lassen sich qualitätsbezogene Kosten-, Nutzenund Kosten-Nutzen-Kennzahlen differenzieren. Bei qualitätsbezogenen Kosten-Kennzahlen werden Kostenelemente des Qualitätsmanagements einander gegenübergestellt. Diese Kennzahlen betreffen demnach die Ausprägungen der Kostenkategorien, die sich un­ mittelbar aus vorgenommenen Qualitätsinvestitionen ergeben (z. B. Kosten für den externen Moderator eines Qualitätszirkelsystems). Schaubild 15-7 zeigt beispielhaft einige derartige Relationen. Bei der Bildung von qualitätsbezogenen Nutzen-Kenn­ zahlen werden die Ausprägungen der Nutzenkategorien des Qualitätsmanagements zueinander ins Verhältnis gesetzt. In Schaubild 15-8 sind mögliche nutzenbezogene Wirtschaftlichkeitskennzahlen des Qualitätsmanagements dargestellt. Eine Untersuchung über die Er­ hebung von Nutzen-Kennzahlen zeigt (Kanadaouroff

• Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen

• Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen

538

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Kosten der Qualitätsplanung

Kosten der Qualitätslenkung

Kosten des Qualitätsmanagements

Kosten des Qualitätsmanagements

Kosten der Qualitätsprüfung

Kosten der Qualitätsmanagementdarlegung

Kosten des Qualitätsmanagements

Kosten des Qualitätsmanagements

Qualitätsbedingte Mitarbeiterfluktuation

Kosten für Kundenbefragungen

Gesamte Mitarbeiterfluktuation

Kosten für Qualitätszirkel

Kosten für Zufriedenheitsbefragungen

Kosten für qualitätsorientierte Schulungen

Gesamte Kosten der Qualitätsprüfung

Gesamte Kosten der Qualitätslenkung

Zeitaufwand für Qualitätszirkel pro Mitarbeiter

Kosten der Qualitätsprüfung

Kosten für Qualitätszirkel

Kosten der Qualitätslenkung

Schaubild 15-7:  Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen

Anzahl gebundener Kunden

Anzahl der Weiterempfehlungen

Anzahl abgewanderter Kunden

Anzahl der Kaufwarnungen

Zeit für Fehlerkorrekturen

Anzahl gebundener Kunden

Anzahl der Fehler

Anzahl zufriedener Kunden

Fehlerquote in tn

Anzahl von Cross-Buying-Kunden

Fehlerquote in t0

Anzahl gebundener Kunden

Anzahl wiederholter Prozesse

Arbeitszeit für Fehlerkorrekturen

Gesamtprozesszahl

Anzahl der Fehler

Schaubild 15-8:  Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen

• Qualitätsbezogene Kosten-NutzenKennzahlen

1994), dass zum einen wenig spezifizierte Kennzahlen erhoben werden und dies zum anderen nur in relativ wenigen Unternehmen (vgl. Schaubild 15-9). Schließlich dienen qualitätsbezogene Kosten-NutzenKennzahlen einer direkten Kosten-Nutzen-Analyse des

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

Nutzen-Kennzahlen

539

Erfassung in Prozent der Unternehmen 10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Beschwerden aufgrund von Produktionsfehlern Beschwerden aufgrund von Konstruktionsfehlern Anzahl an Wiederholungsbeschwerden Durchschnittlicher Zeitbedarf zur Beschwerdebearbeitung Anteil zufriedener Kunden Quelle: Kandaouroff 1994, S. 772

Schaubild 15-9:  Erfassung qualitätsbezogener Nutzen-Kennzahlen in der Praxis

Anzahl gebundener Kunden

Zeiteinsparungen

Kosten für Kundenorientierungsseminare

Kosten für betriebliches Vorschlagswesen

Anzahl zufriedener Kunden

Kosten der Qualitätslenkung

Kosten für Zufriedenheitsbefragungen

Anzahl von Fehlern

Kosten der Qualitätsplanung

Anzahl von Weiterempfehlungen

Anzahl zufriedener Kunden

Kosten des Beschwerdemanagements

Anzahl beherrschter Prozesse

Anzahl vermiedener Fehler

Kosten der Qualitätslenkung

Kosten für Fishbone-Analyse

Schaubild 15-10:  Qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennzahlen

Qualitätsmanagements. Hierbei werden Ausprägungen sowohl von Kosten- als auch von Nutzenkategorien in Relation zueinander gesetzt, so dass Schlussfolgerungen auf bestimmte Kosten-Nutzen-Zusammenhänge möglich sind. Schaubild 15-10 zeigt Beispiele für KostenNutzen-Kennzahlen. Anders als bei den reinen Qualitäts-Kennzahlen werden bei verknüpften Qualitäts-Kennzahlen Kosten- bzw. Nutzenausprägungen zu sonstigen unternehmerischen Größen ins Verhältnis gesetzt. Hierbei werden monetäre,

• Verknüpfte Qualitätskennzahlen

540

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Kosten des Qualitätsmanagements Umsatz

Kosten der Beschwerdebearbeitung Gesamtkosten

Kosten für Schulungen

Umsatz mit zufriedenen Kunden

Gesamte Personalkosten

Umsatz

Nutzen des Qualitätsmanagements

Kosten für Nacharbeit

Eigenkapital

Gesamte Herstellkosten

Kosten aufgrund fehlerhafter Auslieferungen

Fehlerkosten

Gesamte Vertriebskosten

Gesamtkosten

Fehlerkosten

Fehlerkosten

Umsatz

Gewinn

Schaubild 15-11:   Monetäre Qualitätskennzahlen

• Monetäre, teilmonetäre und nichtmonetäre Kennzahlen

• Qualitätsgewinn und Qualitätsrendite

kombinierte und nicht-monetäre Qualitäts-Kennzahlen unterschieden. Bei den monetären Kennzahlen werden die Kostenbzw. Nutzenausprägungen und eine monetäre Größe (z. B. Umsatz) miteinander verglichen. Bei den teil-monetären Kennzahlen werden die monetären Kosten- bzw. Nutzenausprägungen einer nicht-monetären Größe (z. B. Mitarbeiterzahl) gegenübergestellt. Schließlich repräsentieren die nicht-monetären Kennzahlen die so genannten Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen, bei denen lediglich nicht-monetäre Größen (z. B. Anzahl der Qualitätsschulungstage als qualitätsbezogene Größe und ein Monat als nicht-qualitätsbezogene Größe) betrachtet werden. Die Schaubilder 15-11 bis 15-13 zeigen Beispiele für diese Arten von qualitätsbezogenen Kennziffern. Im Hinblick auf Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen ergab die oben genannte Studie eine höhere Anzahl von erhobenen Kennzahlen, die jedoch ebenfalls wenig spezifiziert ausgestaltet sind (vgl. Schaubild 15-14). Zur umfassenden Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements sind vor allem der Qualitäts­

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

541

Nutzen des Qualitätsmanagements

Anzahl zufriedener Kunden

Anzahl abgesetzter Leistungseinheiten

Anzahl der Kunden

Kosten für Nacharbeit

Umsatz mit zufriedenen Kunden

Anzahl der Mitarbeiter

Anzahl der Abteilungen

Kosten des Qualitätsmanagements

Kosten für Schulungen

Anzahl der Leistungsarten

Anzahl der Kunden

Anzahl von Schulungstagen Anzahl der Mitarbeiter

Schaubild 15-12:   Teil-monetäre Qualitätskennzahlen

Anzahl der Verbesserungsvorschläge

Anzahl der Problemlösungen

Anzahl der Mitarbeiter

Qualitätszirkelgruppe

Mitarbeiter mit Qualitätsschulung

Anzahl der Qualitätsschulungstage

Anzahl der Mitarbeiter

Jahr

Anzahl statistisch beherrschter Prozesse

Mitarbeiter in Qualitätszirkeln

Gesamtzahl der Prozesse

Anzahl der Mitarbeiter

Anzahl der termingerecht erstellten Dienstleistungen Gesamtzahl der Dienstleistungen

Schaubild 15-13:  Nicht-monetäre Qualitätskennzahlen (Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen)

gewinn und die Qualitätsrendite heranzuziehen. Diese Kennziffern liefern Ansatzpunkte für die Bestimmung der Profitabilität von Qualitätsmaßnahmen und finden sowohl bei einer absoluten als auch bei einer relativen Wirtschaftlichkeitsanalyse Anwendung. Bei der absolu-

542

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen

Erfassung in Prozent der Unternehmen 10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Anzahl der A-Lieferanten Anteil beherrschter Prozesse Anteil der Qualitätsprüfer am Gesamtpersonal Anteil der Mitarbeiter in Problemlösungsgruppen Geschulte Personen je Zeiteinheit Anzahl Qualitätsvereinbarungen/Gesamtzahl Lieferanten Realisierte Erfolge von Problemlösungsgruppen Anteil der Lieferungen mit 100% Kontrolle Anzahl der FMEA-/QFD Projekte Quelle: Kandaouroff 1994, S. 772

Schaubild 15-14:  Erfassung von Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen in der Praxis

ten Wirtschaftlichkeitsanalyse wird das Qualitätsmanagement als wirtschaftlich angesehen, wenn der Qualitätsgewinn bzw. die Qualitätsrendite positiv ist. Bei der relativen Wirtschaftlichkeitsanalyse kann eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit im Zeitablauf in Form eines so genannten Wirtschaftlichkeits-Trackings oder ein Vergleich mit anderen Investitionen in Form des Gewinn- oder Renditevergleichs angestellt werden. Zur Durchführung eines qualitätsbezogenen Gewinnvergleichs werden die aus zwei Qualitätsmaßnahmen resultierenden Gewinne einander gegenüber gestellt. Das Beispiel 15-2 verdeutlicht diese Vorgehensweise. Der qualitätsbezogene Renditevergleich kalkuliert die in Form der Kosten des Qualitätsmanagements im Laufe der Investitionsdauer gebundenen Mittel bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung einer Qualitätsinvestition ein. Bei einem Vergleich alternativer Qualitätsinvestitionen ist diejenige wirtschaftlicher, deren Qualitätsrendite am höchsten ausfällt. Das Beispiel 15-3 zeigt dies für zwei alternative Qualitätsmaßnahmen.

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

Beispiel 15-2: Qualitätsbezogener Gewinnausgleich Beim qualitätsbezogenen Gewinnvergleich wird die Qualitätsinvestition mit dem höchsten Qualitätsgewinn als wirtschaftlicher eingeschätzt. Die Ablaufschritte bei einer qualitätsbezogenen Gewinnvergleichsrechnung sind in Schaubild 15-15 am Beispiel eines Vergleichs einer Beschwerdemessung mit einer FRAP (Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme) dargestellt (Bruhn 1998, S. 287f.):

543

• Qualitätsbezogener Gewinnvergleich

− Zunächst ist der durchschnittliche Nutzen des Qualitätsmanagements anzugeben. − Außerdem sind die durchschnittlichen Kosten des Qualitätsmanagements zu berücksichtigen. − Der Qualitätsgewinn ergibt sich aus der Differenz des jeweiligen Nutzens und der jeweiligen Kosten des Qualitätsmanagements. − Durch einen Vergleich der beiden Alternativen hinsichtlich ihres Qualitätsgewinns stellt sich her­ aus, dass gemäß den Ergebnissen des qualitätsbezogenen Gewinnvergleichs beide Qualitätsinvestitionen eine gleich hohe Wirtschaftlichkeit aufweisen. Beispiel 15-3: Qualitätsbezogener Renditevergleich Die Vorgehensweise des qualitätsbezogenen Renditevergleichs ist in Schaubild 15-16 wiederum anhand des Vergleichs einer Beschwerdemessung und einer FRAP dargestellt (Bruhn 1998, S. 288f.): − Zunächst ist der Qualitätsgewinn der beiden Alternativen zu berücksichtigen. − Weiterhin sind die durchschnittlichen Kosten des Qualitätsmanagements anzugeben. − Die Qualitätsrendite ergibt sich als Quotient aus dem Qualitätsgewinn und den durchschnittlichen Kosten des Qualitätsmanagements. − Durch den Vergleich der beiden Alternativen im Hinblick auf ihre jeweilige Qualitätsrendite wird festgestellt, dass die Beschwerdemessung wirtschaftlicher ist als die FRAP.

• Qualitätsbezogener Renditevergleich

544

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Schaubild 15-15:  Exemplarischer Gewinnvergleich zwischen Beschwerde­messung und FRAP

Schaubild 15-16:  Exemplarischer Renditevergleich zwischen Beschwerde­messung und FRAP

15.3.2 Dynamische Wirtschaftlichkeitskennziffern • Dynamische Wirtschaftlichkeits­ kennziffern

Im Gegensatz zu den statischen Wirtschaftlichkeitskennziffern wird bei der Bestimmung von dynamischen Kennziffern die Bedeutung der Zeit für den Wert der relevanten Rechengrößen berücksichtigt (Lücke 1991, S. 57; Schierenbeck 2003, S. 53). Bei der dynamischen Analyse werden die Wirtschaftlichkeitsausprägungen nicht gesamthaft für einen bestimmten Zeitraum (z. B. Investitionsdauer), sondern für verschiedene Teilperioden innerhalb des gesamten Zeitraums betrachtet (z. B. Jahre innerhalb der Investitionsdauer). Somit werden zeitliche Unterschiede im Auftreten von Kosten und Nutzen der Qualitätsinvestition

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

nicht wie bei den statischen Kennziffern vernachlässigt bzw. durch die Verwendung von Durchschnittsgrößen nivelliert, sondern fließen explizit in das Ergebnis der qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsanalyse ein. Hierzu werden mit Hilfe der Zinseszinsrechnung (Blohm/Lüder/Schaefer 2006) die entsprechenden qualitätsbezogenen Nutzen- und Kostenausprägungen durch Auf- bzw. Abzinsung im Hinblick auf zeitliche Aspekte bewertet. Hierdurch werden zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitätsmanagements keine Durchschnittsgrößen, sondern die effektiven Kosten- und Nutzenausprägungen in ihrem unterschiedlichen zeitlichen Anfall herangezogen (Bruhn 1998, S. 293). Bei den dynamischen Verfahren werden die finanziellen Konsequenzen des Qualitätsmanagements in der Rechnung zum Zeitpunkt ihres Anfallens berücksichtigt. So fließen die Implementierungskosten in voller Höhe zum Zeitpunkt der Durchführung der Qualitätsinvestition ein. Für jedes Jahr (allgemein: jede Periode) werden die laufenden Kosten und die bewerteten Nutzenaus­ prägungen zum jährlichen Qualitätsgewinn (-fehlbetrag) zusammengefasst und den Implementierungs­ kosten ge­genübergestellt. Oftmals werden in Form eines so genannten qualitätsbezogenen „Vollständigen Finanzplans“ die zu den unterschiedlichen Zeitpunkten anfallenden Kosten- und Nutzenausprägungen übersichtlich dargestellt (Bruhn 1998, S. 294; vgl. Schaubild 15-17). Als zentrale dynamische Kosten-Nutzen-Kennziffer einer Qualitätsinvestition wird der (Netto-) Qualitäts­ wert betrachtet (Bruhn 1998, S. 295). Er ergibt sich als Differenz zwischen der Summe der abgezinsten (jährlichen) Qualitätsüberschüsse (-fehlbeträge) einerseits und den Implementierungskosten andererseits (vgl. Schaubild 15-18). Wenn von konstanten Kosten- bzw. Nutzenausprägungen, so genannten Renten, ausgegangen wird, vereinfacht sich die Berechnung des Qualitätswertes (Altrogge 1996, S. 80f.; vgl. Schaubild 15-18). Je höher der Qualitätswert ist, desto wirtschaftlicher ist die entsprechende Qualitätsinvestition. Zur Veranschaulichung der dynamischen Kosten-Nut­ zen-Analyse werden erneut eine Beschwerdemessung

545

• Zinseszinsrechung

• Qualitätswert als dynamische KostenNutzen-Kennziffer

546

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

Periode

0

Implementierungskosten (IKQM)

1

2

..........

IK QM

Laufende Kosten (LKQM)

n

.......... LK QM1

LK QM2

..........

LK QMn

Kundenbindungsnutzen (KBNQM)

KBNQM1 KBNQM2

..........

KBNQMn

Kommunikationsnutzen (KNQM)

KN QM1

KN QM2

..........

KN QMn

IN QM1

IN QM2

..........

IN QMn

Interner Nutzen (INQM) Qualitätsgewinn (QG)

QG0

QG1

QG2

..........

QGn

Qualitätsgewinn (diskontiert) (QGd)

QGd0

QGd1

QGd2

..........

QGdn

Qualitätswert (kumuliert) (QWk)

QWk0

QWk1

QWk2

..........

QWkn

Quelle: Bruhn 1998, S. 294

Schaubild 15-17:  Grundstruktur eines qualitätsbezogenen „Vollständigen Finanzplans“

n

QW0 =

Σ

1

(N QM - K QM )

(1 + i) t

t=0

n

oder

QW0 = - IK QM +

Σ

(N QM - LK QM )

t=1

Bei Renten: QW0 = (N QM - K QM)

1 (1 + i) t

(1 + i) n -1 i (1 + i) n

Legende: QW0 = Qualitätswert NQM = Nutzen des Qualitätsmanagements (pro Periode) K QM = Kosten des Qualitätsmanagements (pro Periode) IK QM = Implementierungskosten des Qualitätsmanagements LK QM = Laufende Kosten des Qualitätsmanagements (pro Periode) 1/(1+i)t = Abzinsungsfaktor der Periode t n = Planungshorizont Quelle: Bruhn 1998, S. 296

Schaubild 15-18:  Formeln zur Berechnung des Qualitätswertes

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

547

und eine FRAP (Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme) nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten miteinander verglichen (Bruhn 1998, S. 295ff.; vgl. Schaubild 15-19). Hierzu sind einige Annahmen zu treffen. So wird von in ihrer absoluten Höhe gleich bleibenden laufenden Kosten- und Nutzenausprägungen ausgegangen. In der Periode Null sind die jeweiligen Implementierungskosten der beiden Qualitätsmaßnahmen eingetragen, während die laufenden Kosten von der ersten Periode an zum Tragen kommen. Gemäß der jeweiligen Time-lag-Dauer setzt die nutzenseitige Wirkung der Beschwerdemessung in der zweiten Periode und diejenige der FRAP in der dritten Periode ein. Im Rahmen eines dynamischen Wirtschaftlichkeitsver­ gleichs wird zunächst der jeweilige Qualitätsgewinn pro Periode betrachtet, der sich durch die Subtraktion der

• Dynamischer Wirtschaftlichkeitsvergleich

Beschwerdemessung Periode Implementierungskosten Laufende Kosten Kundenbindungsnutzen Kommunikationsnutzen Interner Nutzen Qualitätsgewinn Qualitätsgewinn (diskontiert) Qualitätswert (kumuliert) Kosten des Qualitätsmanagements (diskontiert und kumuliert) Qualitätsrendite

0 –10000

1

2

3

4

5

–3000 0 0 0 –3000 –2857 –12857

–3000 3000 4500 3000 7500 6803 –6054

–3000 3000 4500 3000 7500 6479 424

–3000 3000 4500 3000 7500 6170 6595

–3000 3000 4500 3000 7500 5876 12471

10000

12857

15578

18170

20638

22988

–100%

–100%

–39%

–10000 –10000 –10000

2%

32%

54%

FRAP Periode Implementierungskosten Laufende Kosten Kundenbindungsnutzen Kommunikationsnutzen Interner Nutzen Qualitätsgewinn Qualitätsgewinn (diskontiert) Qualitätswert (kumuliert) Kosten des Qualitätsmanagements (diskontiert und kumuliert) Qualitätsrendite

0 –8000

–8000 –8000 –8000

1

2

3

4

5

–4000 0 0 0 –4000 –3810 –11810

–4000 0 0 0 –4000 –3628 –15438

–4000 3333 3333 8333 11000 9502 –5935

–4000 3333 3333 8333 11000 9050 3114

–4000 3333 3333 8333 11000 8619 11733 25318

8000

11810

15438

18893

22184

–100%

–100%

–100%

–31%

14%

46%

Quelle: Bruhn 1998, S. 297

Schaubild 15-19:  Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements

548

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

• Variationsmöglich­ keiten zur Berechnung der Qualitätsrendite

Kosten pro Periode vom Nutzen in der jeweiligen Peri­ ode ergibt. Um der Bedeutung der Zeit für den Wert der Wirtschaftlichkeitskomponenten Rechnung zu tragen, werden die jeweiligen Qualitätsgewinne mit dem Kalkulationszinssatz (im Beispiel 5 Prozent) auf den Investitionszeitpunkt abgezinst. Der Qualitätswert ergibt sich für jede Periode durch die Kumulierung der diskontierten Qualitätsgewinne. Nach fünf Perioden beträgt der Qua­ litätswert der Beschwerdemessung 12.471 Euro und liegt über demjenigen der FRAP (11.733 Euro). Somit ist die Beschwerdemessung unter Berücksichtigung der getroffenen Annahmen wirtschaftlicher (Bruhn 1998, S. 296ff.). Darüber hinaus lassen sich durch die Ermittlung von Qualitätsrenditen die gebundenen Mittel berücksich­ tigen, indem die diskontierten und kumulierten Kosten des Qualitätsmanagements in die Rechnung einbezogen werden. Durch die Quotientenbildung aus dem jeweiligen Qualitätswert und den qualitätsbezogenen Kosten ergibt sich die Qualitätsrendite. Da die FRAP nicht nur einen geringeren Qualitätswert, sondern auch höhere qualitätsbezogene Kosten als die Beschwerdemessung aufweist (25.318 Euro gegenüber 22.988 Euro), liegt auch die Qualitätsrendite der Beschwerdemessung über derjenigen der FRAP (54 Prozent gegenüber 46 Prozent). Auch bezüglich der Qualitätsrendite ist die Beschwerdemessung die wirtschaftlichere Qualitätsinvestition. Zur Veranschaulichung der Vorgehensweise sind in der Beispielrechnung einige Vereinfachungen vorgenommen worden. Diese werden vielfach anhand von zwei zentralen Variationsmöglichkeiten aufgehoben (Bruhn 1998, S. 298f.): 5 In der Beispielrechnung wurde unterstellt, dass bei-

den Verfahren die gleiche Investitionsdauer zugrunde liegt. Diese Vereinfachung lässt sich im Rahmen der dynamischen qualitätsbezogenen Kosten-NutzenAnalyse aufheben, indem für die Investition mit der kürzeren Dauer Überlegungen für den verbleibenden Zeitraum angestellt werden.

15.3  Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements

549

5 In der Realität ist nicht davon auszugehen, dass die

Ausprägungen der Kosten- und Nutzenkomponenten über die gesamte Investitionsdauer konstant sind. Im Rahmen der dynamischen Kosten-Nutzen-Analyse ist die Berücksichtigung von Kosten- und Nutzen-Werten möglich, deren absolute Höhe im Laufe der Investitionsdauer variiert.

Im Beispiel 15-4 ist die Ermittlung des Qualitätswertes eines Qualitätszirkelprogramms dargestellt. Beispiel 15-4: Qualitätswert eines Qualitätszirkelprogramms Ein Industriegüterhersteller hatte 1981 ein Qualitätszirkelprogramm eingeführt und wollte fünf Jahre später abschätzen, inwiefern sich die Einführung des Programms in wirtschaftlicher Hinsicht gelohnt hat. Daher wurde eine Qualitätswertrechnung durchgeführt, deren Ergebnisse Schaubild 15-20 zeigt. Die Kosten des Programms nahmen im Laufe der Zeit wesentlich zu, da zunehmend mehr Mitarbeiter in das Programm eingebunden wurden. Als Hauptwirkung des Programms wurden Zeiteinsparungen identifiziert, die ebenfalls im Laufe der Zeit zunahmen. Da die Zeiteinsparungen zudem stärker

Jahr

1981 1982

1983

1984

1985

1986

Kosten des QZ-Programms

3

40

162

389

577

802

Zeiteinsparungen

-

-

122

751

485

858

Qualitätsgewinn

-3

-40

-41

362

-92

56

Qualitätsgewinn (diskontiert)

-3

-37

-37

312

76

44

Qualitätswert (kumuliert)

-3

-40

-77

235

159

203

Angaben in $ 1.000 Quelle: Shenkar et al. 1992, S. 39

Schaubild 15-20:   Berechnung des Qualitätswertes eines Qualitätszirkel-Programms

550

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

zunahmen als die Kosten, wird der kumulierte Qualitätswert ab 1984 deutlich positiv. (Quelle: Shenkar/Hattem/Globerson 1992, S. 39) • Vorteile dynamischer Wirtschaftlichkeitskennziffern

Die wesentlichen Vorteile der dynamischen Wirtschaftlichkeitskennziffern gegenüber den statischen Kennziffern stellen folgende Aspekte dar: 5 Die Betrachtung des Qualitätswertes über die gesamte

Investitionsdauer anstatt eines (durchschnittlichen) Qualitätsgewinns wird dem Investitionscharakter einer Qualitätsmaßnahme eher gerecht. 5 Die dynamischen Kennziffern erlauben eine sinnvollere Operationalisierung der gesamten Investitionsdauer. 5 Schließlich erleichtern die dynamischen Kennziffern eine Betrachtung von Qualitätsinvestitionen mit im Zeitablauf in ihrer Höhe variierenden Kosten- und Nutzenausprägungen. • Problembereiche dynamischer Wirtschaftlichkeits-

Dahingegen lassen sich bei den dynamischen Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements zwei zen­ trale Problembereiche identifizieren:

kennziffern

5 Die Ermittlung der dynamischen Wirtschaftlichkeits-

kennziffern ist mit einem hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden. Daher ist im Einzelfall abzuwägen, ob ihr Einsatz der Durchführung der statischen qualitätsbezogenen Wirtschaftlichkeitsrechnung (z. B. Renditevergleich), die bereits wertvolle Rückschlüsse auf die Wirtschaftlichkeit einer Qualitätsinvestition zulässt, vorzuziehen ist, 5 Um die Vorteile der dynamischen Wirtschaftlichkeitskennziffern zu nutzen, ist das Vorhandensein der hierzu notwendigen Daten zu gewährleisten. Dies impliziert bei einer ex-post-Analyse die Erhebung der verschiedenen Kosten- und Nutzenwerte über einen längeren Zeitraum. Bei einer vorauslaufenden Analyse ist der Einsatz geeigneter Prognosemodelle erforderlich.

15.4  Kritische Würdigung der Kosten-Nutzen-Analyse

551

15.4 Kritische Würdigung der Kosten-NutzenAnalyse Im Hinblick auf eine kritische Würdigung des Ansatzes der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements ist zunächst festzuhalten, dass die erhobenen Verhaltensabsichten nicht immer das tatsächliche Kaufverhalten repräsentieren. Ferner ist bei der Auswahl eines Mess­ ansatzes für den Gewinn pro Kunde die Heterogenität des Kundenstamms des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen. Schließlich treten bei der Nutzenmessung gemäß dem dargestellten Phasenmodell Wirkungen nicht-qualitätsbezogener Maßnahmen auf, die es durch eine entsprechende Operationalisierung zu isolieren gilt (Bruhn/Georgi 1998). Diese potenziellen Einschränkungen führen zur Festlegung verschiedener Annahmen, die bei der Interpretation der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse zu berücksichtigen sind. Durch eine unternehmensspezifische Adaption des Ansatzes wird jedoch eine Beurteilung von Qualitätsmaßnahmen nach Wirtschaftlichkeitskalkülen ermöglicht. Somit lässt sich eine Vergleichbarkeit sowohl zwischen Qualitätsmaßnahmen untereinander als auch zwischen qualitätsbezogenen und sonstigen Aktivitäten eines Unternehmens erreichen. Die qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Analyse repräsentiert einen zentralen Baustein einer konsequenten wirtschaftlichkeitsorientierten Gestaltung des Qualitätsmanagements, die es notwendigerweise nach ersten vorliegenden Ergebnissen für die Zukunft kontinuierlich zu optimieren gilt. Auch wenn bei einer Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements Praktikabilitäts- und Exaktheits­ argumente in Einklang zu bringen sind, ist die Quan­ tifizierung der ökonomischen Konsequenzen Grund­ voraussetzung für die systematische Gestaltung des Qualitätsmanagements vor dem Hintergrund der Unternehmensziele. Daher sind bei weiteren Forschungen zusätzliche Erkenntnisse über die Zusammenhänge innerhalb der Erfolgskette des Qualitätsmanagements unter Berücksichtigung moderierender Faktoren zu gewinnen. Weiterhin sind Aktivitäten des Qualitätsmanagements

• Kritische Würdigung der Kosten-NutzenAnalyse

• Notwendigkeit der Quantifizierung ökonomischer Konsequenzen

552

15  Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements

unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitskalkülen im Hinblick auf eine Beziehungsorientierung anhand bestimmter Kundengruppen stärker zu differenzieren. Zur Umsetzung der Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements im Unternehmen ist eine intensivere Kooperation von Marketing und Controlling erforderlich. Für Controller gilt es, die vorgelagerten Prozesse der Kundenzufriedenheit und -bindung besser zu verstehen und diese nachzuvollziehen, das Marketing hat entsprechende Erfolgsgrößen in einzelnen Phasen zu definieren. Schließlich gilt es für beide Bereiche, ein System zu erarbeiten, das der Steuerung von Qualitätsmaßnahmen dient.

16

Zusammenfassung: Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

In den vorangehenden Kapiteln wurden Ansätze, Systeme, Konzepte und Methoden eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen umfassend dargestellt. Es wird deutlich, dass ein systematisches Qualitätsmanagement für Dienstleistungen in die Phasen der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle des Qualitätsmanagements strukturiert ist. Diese Einteilung bildet die sach­logische Struktur des vorliegenden Buches. Die Kenntnis der sachlogischen Zusammenhänge der verschiedenen Aktivitäten des Qualitätsmanagements ist für Dienstleistungsunternehmen unerlässlich, da nur so sinnvoll die Instrumente in den verschiedenen Phasen ausgewählt werden können. Allerdings ist bei der konkreten Implementierung eines Qualitätsmanagements eine chronologische „Abarbeitung“ der Aspekte dieses Buches nicht sinnvoll. Vielmehr zeigen die Erfahrungen der Praxis, dass eine pragmatische Vorgehensweise bei der Einführung des Qualitätsmanagements zielführend ist. Ein Vorschlag für eine solche pragmatische Vorgehensweise umfasst die folgenden zehn Schritte: (1) Definition der Dienstleistungsqualität, (2) Messung der Dienstleistungsqualität, (3) Einbindung des Topmanagements, (4) Interne Kommunikation der Qualitätsinitiative, (5) Bestimmung der Kundenerwartungen, (6) Festlegung der Qualitätsmerkmale, (7) Interne Kommunikation der Qualitätsziele, (8) Initiierung von Qualitätsmaßnahmen, (9) Kommunikation der Qualitätsstrategie nach außen, (10) Prüfung der Wirtschaftlichkeit.

• Notwendigkeit der Kenntnis der sachlogischer Zu­ sammenhänge des Qualitätsmanage­ ments

• Zehn Schritte zum erfolgreichen Quali­ tätsmanagement

554

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

• Definition der Dienstleistungs­ qualität

• Kenntnisse der rele­ vanten Leistungsund Qualitätsmerk­ male

• Messung der Dienst­ leistungsqualität

(1) Definition der Dienstleistungsqualität Der Ausgangspunkt jeder Qualitätsinitiative in einem Dienstleistungsunternehmen ist es, sich darüber klar zu werden, was im Unternehmen unter Qualität verstanden wird. Dabei geht es nicht darum, eine theoretische Definition für Dienstleistungsqualität, sondern eine ganz konkrete Definition, passend für den betreffenden Unternehmensfall, zu entwerfen. Nur wenn sich die Verantwortlichen zu Beginn vor Augen führen, wie Qualität im spezifischen Fall aufzufassen ist, tragen die Folgeschritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement bei. Ausgehend von der generellen Qualitätsdefinition, die die Leistung und die Erwartung als Komponenten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität unterscheidet, gilt es, unternehmensspezifische qualitätsrelevante Aspekte zu definieren. Dazu ist zunächst die Frage zu stellen, welche Kundenerwartungen für das Unternehmen relevant sind. Beispielsweise ist festzulegen, die Kundenerwartungen welcher Kundengruppen ausschlaggebend sind für das Unternehmen. Auf der Leistungsseite sind erste Kenntnisse über relevante Leistung- und Qualitätsmerkmale zu sammeln, die in der Branche bzw. für das spezifische Unternehmen von Bedeutung sind. Dieser Schritt wird meistens von einer kleinen Gruppe von Personen durchgeführt, die sich bei ihrer Tätigkeit intensiv mit Qualitätsfragen beschäftigen, da in dieser Phase zum einen ein konzeptionelles Know-how in Bezug auf das Qualitätsmanagement erforderlich ist und zum anderen eine Einbindung von zu vielen Personen schnell dazu führt, dass die Qualitätsinitiative in dieser frühen Phase nicht ausreichend fokussiert definiert wird. (2) Messung der Dienstleistungsqualität Nach der spezifischen Definition der Dienstleistungsqualität für das betreffende Unternehmen, ist die Schaffung von qualitätsrelevanten Fakten durch erste Qualitätsmessungen sinnvoll. Hier ist das Ziel, eine so genannte „Nullmessung“ vorzunehmen, die verschiedene Zwecke im weiteren Verlauf der Qualitätsinitiative erfüllt. Beispielsweise stellt sie die Basis für spätere Kontrollen der Qualitätsinitiative dar (vgl. auch Schritt 10).

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Außerdem bildet sie den Ausgangspunkt für die folgenden Schritte, da sie von einer praktischen Seite her deutlich macht, welche die qualitätsrelevanten Aspekte des Unternehmens sind. Bei der Durchführung der Qualitätsmessung stehen eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung, von denen der Dienstleistungsanbieter nach verschiedenen Kriterien jene auswählt, die für seinen konkreten Fall besonders geeignet erscheinen. Ideal­ typisch werden zunächst qualitative Verfahren eingesetzt, wie beispielsweise die Sequenzielle Ereignismethode, die den Prozesscharakter einer Dienstleistung berücksichtigt. Die qualitativen Methoden bringen zum einen sehr konkrete Dienstleistungserlebnisse aus Kundensicht zu Tage. Diese sind nicht nur in analytischer Hinsicht, sondern auch in kommunikativer Hinsicht wichtig für den weiteren Prozess, da sie Ansatzpunkte für das interne Aufzeigen konkreter Qualitätsprobleme des Dienstleistungsunternehmens liefern. Damit steuern sie wichtige Inhalte für die interne Kommunikation in Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement bei. Die qualitativen Verfahren tragen weiter zur Konkretisierung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität aus Kundensicht bei. Damit bilden sie zudem die Grundlage für die quantitative Messung der Dienstleistungsqualität, indem sie die Einschätzung der Kunden hinsichtlich verschiedener Einzelmerkmale der Qualitätsdimensionen erfassen. Mit den quantitativen Methoden lassen sich objektivierbare Qualitätswerte generieren, die beispielsweise der Gewichtung einzelner Qualitätsmerkmale dienen oder als Ausgangswerte für spätere Kontrollen bzw. Maßstab für kundenorientierte Vergütungen fungieren. (3) Einbindung des Topmanagements Häufig wird in den ersten beiden Phasen das Topmanagement nicht eingebunden sein, weil die zwei ersten Schritte zu weit von einer konkreten strategischen oder operativen Umsetzung entfernt sind. Das ändert sich nach der systematischen Aufbereitung der Messergebnisse in Bezug auf die Dienstleistungsqualität. An dieser Stelle ist es wichtig, die Qualitätsinitiative auf ein breiteres Fundament zu stellen. Geschieht dies nicht, besteht

• Qualitative und …

• … quantitative Methoden

• Einbindung des Topmanagements

555

556

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

die Gefahr, dass die wenigen Initiatoren immer intensiver an dem Thema arbeiten, ohne die Vorstellungen anderer Unternehmensmitglieder, insbesondere des Topmanagements, zu berücksichtigen. Bei der Gewinnung des Topmanagements sind zudem die Messergebnisse zur Dienstleistungsqualität aus dem zweiten Schritt von Bedeutung. Bei entsprechender Aufbereitung der Ergebnisse tragen sie wesentlich dazu bei, das Topmanagement von einer Handlungsnotwendigkeit zu überzeugen, da sie den Qualitätsverbesserungsbedarf quantitativ aufzeigen. • Interne Kommuni­ kation der Qualitäts­ initiative

• Engagement und Commitment

(4) Interne Kommunikation der Qualitätsinitiative Durch die Unterstützung des Topmanagements ist die Grundlage dafür geschaffen, die Qualitätsinitiative unternehmensweit zu lancieren. Da Qualität eine unternehmensweite Aufgabe darstellt und in den meisten Dienstleistungsunternehmen sämtliche Mitarbeiter mehr oder weniger direkt auf die Dienstleistungsqualität einwirken, ist eine Information und Gewinnung sämtlicher Unternehmensbereiche, -funktionen und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für den späteren Erfolg der Qualitätsinitiative. An dieser Stelle tragen andere Abteilungen im Unternehmen dazu bei, dass die Kommunikationskampagne möglichst effektiv erfolgt. Vor allem die Personalabteilung ist dabei von Relevanz, da ihr in den meisten Unternehmen die Kompetenz in Fragen der internen Kommunikation zugesprochen wird. Aber auch die Kommunikationsabteilungen des Dienstleisters leisten Hilfestellung bei der Planung der internen Kommunikationskampagne – schließlich geht es darum, die Mitarbeiter des Unternehmens von der Zweckmäßigkeit der Qualitätsinitiative zu überzeugen und sie von dieser zu begeistern. Nicht zu vernachlässigen ist in dieser Phase die Rolle des Topmanagements. Spüren die Mitarbeiter das Engagement und Commitment des Topmanagements für die Qualitätsinitiative, werden sie sich selbst – bewusst oder unbewusst – viel eher davon überzeugen lassen. Daher ist einer der wichtigsten Punkte in dieser Phase, dass das Topmanagement möglichst viel direkt mit den Mitarbeitern kommuniziert und versucht, sie für die Qualitätsinitiative zu gewinnen.

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

(5) Bestimmung der Kundenerwartungen Auch wenn die Qualitätsmessung im zweiten Schritt bereits erste Anhaltspunkte im Hinblick auf die Kundenerwartungen liefert, ist es an dieser Stelle wesentlich, eine systematische Erfassung und Analyse der Kundenerwartungen vorzunehmen. Die Kenntnis der Kundenerwartungen stellt den Ausgangspunkt für eine Planung von Qualitätsmaßnahmen dar. Erst wenn bekannt ist, welche Kundengruppen welche Erwartungen haben, können Prioritäten im Qualitätsmanagement festgelegt werden. Dabei empfiehlt sich für die meisten Branchen eine differenzierte Betrachtung der Kundenerwartungen. Nicht nur eine Differenzierung nach Erwartungstypen, sondern vor allem auch eine Differenzierung nach Kundengruppen trägt wesentlich dazu bei, in der Summe, d. h. über alle Kundengruppen hinweg, eine bestmögliche und gleichzeitig effiziente Realisierung der Kundenanforderungen zu erzielen. Vielfach unterscheiden sich die Erwartungen unterschiedlicher Kundengruppen desselben Unternehmens wesentlich. Beispielsweise sind für Private-Banking-Kunden ganz andere Aspekte von Bedeutung als für Retail- oder M&A-Kunden einer Bank. Eine Eruierung dieser Unterschiede bildet die Grundlage für ein differenziertes Qualitätsmanagement sowie Marketing und Kundenmanagement generell. (6) Festlegung der Qualitätsmerkmale Die Analyse der Kundenerwartungen dient u. a. der Priorisierung von Qualitätsmerkmalen. Auch die Qualitätsmessung bringt zwar bereits erste Informationen darüber, welche Qualitätsmerkmale verbesserungswürdig sind. Grundsätzlich stellen insbesondere schwach ausgeprägte Qualitätsmerkmale Ansatzpunkte für Qualitätsverbesserungen dar. Aber in vielen Fällen ist die Ausprägung selbst nicht alleine entscheidend. Merkmale, die zwar vom Kunden schwach wahrgenommen werden, aber von ihm – im Sinne der Kundenerwartungen – auch nicht als wichtig erachtet werden, sind folglich auch für das Unternehmen weniger von Relevanz. Bei einer Priorisierung der Qualitätsmerkmale stehen also eindeutig jene Merkmale im Vordergrund, die der Kunde

557

• Bestimmung der Kundenerwar­ tungen

• Festlegung der Qualitätsmerkmale

558

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

als wichtig einstuft und bei denen der Dienstleistungsanbieter bisher Probleme hat. In diesem Schritt wird das Qualitätsmanagement konkret. Hier wird festgelegt, was die zukünftigen Betätigungsfelder des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen sind. Erfolgt an dieser Stelle eine falsche Priorisierung, werden zukünftige Budgets falsch eingesetzt. • Interne Kommuni­ kation der Qualitäts­ ziele

• Initiierung von Qualitäts­ maßnahmen

• Einbindung von Abteilungen und Mitarbeiter

(7) Interne Kommunikation der Qualitätsziele Die priorisierten Qualitätsmerkmale bilden die Inhalte für konkrete Qualitätsziele. Die Definition konkreter Qualitätsziele ist insofern von Bedeutung, da die Unternehmenspraxis – und dies gilt nicht nur für das Qualitätsmanagement, sondern für die Umsetzung von Managementkonzepten generell – zeigt, dass nur die konkrete Festhaltung von Zielen einen Anreiz liefert, das Qualitätsmanagement konsequent umzusetzen. Neben der Festlegung der Qualitätsziele ist ihre interne Kommunizierung der Haupterfolgsfaktor in dieser Phase. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Mitarbeiter des Unternehmens die Qualitätsziele kennen, verstehen und akzeptieren. Zum Verständnis der Qualitätsziele ist eine entsprechende Begründung des jeweiligen Ziels unerlässlich. Die Akzeptanz wird in wesentlichem Maße von der Glaubwürdigkeit der Ziele und der Initiatoren bestimmt. Auch hier ist das Involvement des Topmanagements ein wesentlicher Erfolgsfaktor. (8) Initiierung von Qualitätsmaßnahmen Parallel zur Kommunikation der Qualitätsziele werden erste Qualitätsmaßnahmen eingesetzt. Die möglichst rasche Umsetzung erster Maßnahmen trägt dazu bei, die Relevanz und Glaubwürdigkeit der Qualitätsinitiative zu dokumentieren. Geschieht nach der Vorstellung der Qualitätsinitiative und -ziele zunächst nichts, gerät die Botschaft der internen Kommunikation in Vergessenheit. Bei der Initiierung von Qualitätsmaßnahmen ist darauf zu achten, dass die relevanten Personen eingebunden sind. Da es sich beim Qualitätsmanagement um eine unternehmensweite Aufgabe handelt, werden entsprechend viele Abteilungen und Mitarbeiter eingebunden. Für den

16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

559

Erfolg des Qualitätsmanagements ist es nicht zielführend, wenn von der Aufgabe her relevante Ansprechpartner – beispielsweise aufgrund von Bereichsegoismen – nicht in die Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen eingebunden werden, also wenn z.B. Zufriedenheitsbefragungen ohne Einbindung der Marktforschungsabteilung durchgeführt werden oder die Call-Center-Mitarbeiter einer Bank ohne Einbindung des Call-Center-Leiters bewertet werden. Weiterhin ist bei der Festlegung der Maßnahmen eine Ausgewogenheit im Hinblick auf die Qualitätsziele zu achten. Oft kommt es vor, dass – aus guten Gründen – verschiedene Qualitätsziele festgelegt werden, sich bei der späteren Maßnahmenfestlegung aber unbewusst auf ein Qualitätsziel konzentriert wird. Wenn dann die anderen Qualitätsziele mit zur Erfüllung dieses Ziels beitragen, werden diese Verbundeffekte vernachlässigt. (9) Kommunikation der Qualitätsstrategie nach außen Letztendlich sind die Maßnahmen des Qualitätsmanagements auf den Kunden gerichtet. Durch eine entsprechende Berücksichtigung der Kundenerwartungen und Realisierung der Kundenanforderungen durch ein Unternehmen und seine Dienstleistungen wird die Qualitätswahrnehmung und das Qualitätsimage der Kunden langfristig gesichert. Ein Qualitätsmanagement ist umso effektiver, wenn die Qualitätsmaßnahmen nicht nur „heimlich“ umgesetzt werden, in der Hoffnung, dass der Kunde die verbesserte Leistungsqualität wahrnimmt, sondern ihm diese Leistungsverbesserungen auch aktiv kommuniziert werden. Damit wird eine Art „Self-fulfilling prophecy“ realisiert: Wenn der Kunde bereits im Vorhinein auf Qualitätsverbesserungen eingestellt ist, nimmt er diese auch eher wahr – Voraussetzung ist natürlich, dass die Verbesserungen auch zu einem gewissen Grad vorhanden sind.

• Kommunikation der

(10) Prüfung der Wirtschaftlichkeit Das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen weist eine besondere Stellung auf. Anders als das Qualitätsmanagement im Sachgüterbereich, in dem häufig vor allem technische und statistische Verfahren des Qualitätsma-

• Prüfung der

Qualitätsstrategie nach außen

Wirtschaftlichkeit

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16  Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

nagements eingesetzt werden, kann sich das Qualitätsmanagement eines Dienstleistungsunternehmens auf der einen Seite nicht auf objektive Sachverhalte stützen. Auf der anderen Seite darf es auch nicht im Sinne einer „L‘art pour l‘art“ als „soft fact“ abgestempelt werden. Dies wäre der Abschied vom systematischen Qualitätsmanagement. Vielmehr ist eine Integration von „soft facts“ und „hard facts“ anzustreben. Selbstverständlich bedarf es beim Qualitätsmanagement einer gewissen Kreativität. Zahlreiche Maßnahmen (z. B. Qualitätszirkel, interne Kommunikation, aber selbst qualitative Qualitätsmessmethoden) können ohne Kreativität gar nicht gewinnbringend eingesetzt werden. Allerdings kann diese Umstand nicht als Alibi dafür herhalten, die Qualitätsinitiative nicht auf Zahlen zu stützen und nicht zu kontrollieren. Was bereits im zweiten der aufgezeigten Schritte mit der Messung der Dienstleistungsqualität seinen Anfang nimmt, findet in diesem zehnten Schritt auf dem Weg zu einem um­fassenden Qualitätsmanagement seine Fortsetzung. Dienstleistungsunternehmen erreichen finanziellen Erfolg durch das Qualitätsmanagement, wenn seine Wirkungen kontinuierlich einer Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen werden. Gelingt es dem Unternehmen, bereits rechtzeitig Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anzustellen, lassen sich Probleme vermeiden, wie sie zahlreiche Praxisbeispiele zeigen, in denen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen erst angestellt wurden, als es bereits zu spät war. Diese zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement sind in ihrer chronologischen Reihenfolge nicht als „Gesetz“ miszuinterpretieren. Allerdings werden im Rahmen der zehn Schritte allesamt Aspekte angesprochen, die beim Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements auf keinen Fall zu vernachlässigen sind. Insbesondere die Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensebenen und -abteilungen wird dabei deutlich: Aufgrund der unternehmensweiten Verantwortung für die Dienstleistungsqualität eines Unternehmens wird ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen nur dann erfolgreich sein, wenn alle Unternehmensmitglieder ihren Beitrag für eine hohe Dienstleistungsqualität leisten.

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Stichwortverzeichnis

A Ablauforganisation  308 Abwanderungsprozesse  176ff. − Analyse  175 Aktivitätenportfolio  516, 517, 520 Analytic Hierarchy Process (AHP)  234 Anforderungen  437 Anreiz- und Vergütungssysteme  299, 323f., 324 ARCHSECRET-Modell  148 Audit  427 − Definition  427 − Voraudit  443f. − Zertifizierungsaudit  445 Auditing  469 Aufbauorganisation  327ff. − organisatorische Gestaltung  328 − Ziele und Maßnahmen  328 Aufgabenorientierte Forschung  16ff. B Basisanforderungen  44 Begeisterungsanforderungen  45 Begeisterungsfaktoren  48 Begriff des Qualitätsmanagementsystems  82 Benchmarking  192, 296ff. − Formen  299ff. − Objekte  296ff. − von Qualitätszielen  301ff. Beschwerden − Analyse  352

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− Annahme  351f. − Barrieren  187 − Bearbeitung  352 − Begriff  186 − Informationsnutzung  349, 353 − Kanäle  188 − Management  348 − Management-Controlling  349, 352f. − Managementprozess  349 − Managementsystem  390 − Messung  187ff. − Reaktion  352 − Reporting  349, 353 − Stimulierung  349 Betriebliches Vorschlagswesen  209, 290 − Prozess  210 Beziehungsqualität  58 − Beeinflussung durch Dienstleistungsqualität  60 − Dimensionen  59f. − Vertrauen  59f. − Vertrautheit  59f. Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik  120 Beziehungsstrukturen − triadische  107 Beziehungstypen  123f. Beziehungswert  122ff. Blueprint  167, 210, 287, 525 C Chancen-Risiken-Analyse  224 − Charakteristika  20 Coaching für Führungskräfte  320 Commitment  123, 124 Conjoint-Analyse  151f., 156 Critical-Incident-Technik  169 − Beispiel  171 Critical-Path-Analyse  174ff. − Fragenkatalog  176 Critical Quality Characteristics  151 Cross Buying  63

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D Dekompositionelle Verfahren  149ff. Deming  71f. − 14 Punkte-Programm  71 Deming Application Price  405 Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen (DQS)  434 Dezentralisation  385 Dienstaufsichtskontrollen  340 Dienstleistungen − Begriff  19ff. − kommerzielle  31 − nichtkommerzielle  31 − Systematisierung  19ff. Dienstleistungsaward  403 Dienstleistungsentwicklung  247 Dienstleistungskultur  326 Dienstleistungsmarketing  19 − Besonderheiten  24 − Ergebnisorientierung  26 − Potenzialorientierung  24 − Prozessorientierung  24 Dienstleistungsmärkte  5 Dienstleistungsprozess  32 − Charakter  32 − Typen  33 Dienstleistungsqualität  36ff. − Analyse  89 − Ansätze  130f. − Ausnahmekomponente  51 − Bedeutung  4 − Begriff  38f. − Definition  38, 554 − Determinanten  39ff. − Dimensionen  48ff. − Dimensionierung  55 − Einflussfaktoren  113 − empirische Forschung  14 − empirischer Faktor  14 − Erfolgsfaktor  14f. − Ergebnisdimension  50

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− Erwartungen  39ff. − interne  11 − Messung  38, 129ff., 554 − Messung, ereignisorientierte Messung  166ff. − Messung, managementorientierte Messung  191ff. − Messung, mitarbeiterorientierte Messung  198ff. − Messung, problemorientierte Messung  182ff. − Messung, unternehmensorientierte Messung  191ff. − Modell der Dienstleistungsqualität bei direktem und indirektem Kundenkontakt  109 − Potenzialdimension  50 − Prinzip  96 − Prozessdimension  50 − Routinekomponente  51 − Spezifikationen  98 − Suchkomponente  52 − wahrgenommene  39 − Wahrnehmung  40 − Wirkung, ökonomische Wirkung  62f. − Wirkung, psychologische Wirkung  57f. − Wirkung, verhaltensbezogene Wirkung  62 − wirkungsorientierte Forschung  15ff. − Würdigung  127 Dienstleistungstests  136 Dimensionen  79 Disconfirmation-Paradigma  61, 139f. Diversifikation  247 Drittbild  110 E EFQM-Modell für Excellence  406ff., 498 EFQM Excellence Award (EEA)  405ff., 414 − Bewerbungsprozess  412 − Innovation  412 − Lernen  412 − Preisträger  414 − Voraussetzungen  412 Eigenbild  110, 343 Electronic Banking  335 Emotionale Intelligenz  316 Empfehlungsmanagement  273

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Empfehlungssteuerung  267, 273 − Maßnahmen  274 Empowerment  321 Encounter Points  167 Entscheidungsorientierung  388f. Episode  125f. EPSI  503ff. Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)  302f. Erfahrungskomponente  52 Erfahrungssteuerung  267, 271 − Maßnahmen  272 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen  6, 9, 13, 64ff. − moderierende Faktoren  14 Erfolgsketten-Controlling  497ff., 512ff. Erfüllung der Kundenerwartungen  246 Erwartungen  160f. − Qualitätserwartungen  285 Erwartungsanalyse  266f. Erwartungsbegriff  141 Erwartungsbezogene Strategien  237ff. Erwartungskampf  246 Erwartungsmanagement  238ff. − Aufgaben  253ff. − direktes  268 − Empfehlungssteuerung  273 − Erfahrungssteuerung  271 − indirektes  271f. − Informationssteuerung  268f. − Instrumente  259 − operative Planung  251ff. − Strategien  238ff. Erwartungsmessung  264ff. − Ansätze zur Messung  260 − Ex-ante-Messung  262 − Ex-post-Messung  262 Erwartungsspirale  255 Erwartungsstrategien − akquisitionsbezogene  243 − bindungsbezogene  244 − rückgewinnungsbezogene  245

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Erwartungstypen  253 ESPRIX-Award  416ff. European Foundation for Quality Management (EFQM)  498ff. European Organization for Testing and Certification (EOTC)  433 European Performance Satisfaction Index (EPSI)  502ff. − Modell  503 − Vorteil  505 − Ziele  505 Expertenbeobachtung  132 Externe Auditierung  420 Externer Faktor  22, 26 F Fehlerkosten  474, 484 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)  192f. Feldexperiment  120 Finnish Quality Award  405 Fishbone-Analyse  196f., 302f. Formen des Benchmarking  299 Fremdbild  343 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)  184ff., 287, 543, 547f. − Funktionen  463 G GAP-Modell  89ff. − Bestimmung der Dienstleistungsqualität  108 − Einflussfaktoren  94 − interne Dienstleistungen  111 − Mitarbeiter-Kunde-Kontakt  105 − Variationen  105 Glaubenskomponente  52 H Handlungs-Relevanz-Matrix  288 Hauptprozesse − qualitätsbezogene  525f.

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House of Quality  291 − Identifikation  512f. − Messung  513f. − Selektion  513f. I Immaterialität  21 Implementierung  379 − Ansatzpunkte  382ff. − Barrieren  380, 383 Indexbildung  505 Indexsysteme  512 Indikatoren der Dienstleistungsqualität  203 Indikatorvariablen  203, 504f. Individualisierungsgrad  30, 248 Informationsprozess  466f. Informationssteuerung  267, 268f. − Maßnahmen  270f. Informationssystem  336, 389, 468 Informationsversorgungsfunktion  465ff. Intangibilität  21f. Integratives Rahmenkonzept  80 Integrierte Kommunikation  361 Interaktionsgrad  30 Interfaktorforschung  16f. Internal Customer Satisfaction Tracking System  207 Interne Kunden  112, 203 Interner Servicebarometer  520 Interphasenintegration  365 Intrafaktorforschung  17f. ISO 9000  423ff. J Japan Quality Award  404 Juran  70ff. K Kaizen  77 Kano-Methode  44, 163ff. − Beispiel  164f. Kauffrequenzsteigerung  63

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Kaufverhalten  63f. Kausalanalyse  67, 508, 514 Kommunikation − horizontale  103 − interne  556, 558 − nach außen  559 Kommunikationsnutzen  529f. − Ermittlung  529f. Kommunikationssysteme  334 Kommunikationsverhalten  64ff. Konformitätskosten  474 Konkurrenzabgrenzung  217f. Konkurrenzbezogene Strategie  249ff. − Anpassungsstrategie  250f. − Ausweichstrategie  249 − Konfliktstrategie  249f. − Kooperationsstrategie  249f. Konstrukte  206 Kontrolle − wahrgenommene  100 Kooperationskoordination  386 Koordination  218 Koordinationsfunktion  464f. Kosten-Kennzahlen  537f. Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements − dynamische  547 − Würdigung  551 Kostentreiber  525 Kosten und Nutzen − Analyse  476 − Controlling  523ff. − Kennzahlen  538f. − Orientierung  219 Kulturveränderungsprozess  393f. Kunde-zu-Kunde-Kommunikation im Internet  188ff. Kunden-Dienstleister-Beziehung  121 Kundenakquisition  243f. Kundenbarometer  497ff. − Anforderungen  501ff. − Konzeption  498 − Nationale  497f.

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− Problembereiche  509ff. − unternehmensspezifische  512ff. − Würdigung  509 − Ziele  499 Kundenbezogene Strategien  242f. Kundenbindung  12, 243f. Kundenbindungsmanagementsystem  391 Kundenbindungsnutzen − Ermittlung  532 Kundenerwartungen  4, 40f., 84, 119f., 246, 557 − Ansätze zur Messung  260ff. − Determinanten  256f. − Erfüllung von  246f. − Management  94 − Steuerung  266ff. Kundenorientierung  216ff − interne  10 − Selbsteinschätzung und Umsetzung  380 Kundenrückgewinnung  243f. Kundenwahrnehmung  5 Kundenwertanalyse  475 Kundenzufriedenheit  8ff., 56, 60ff., 438, 514 − Forschung  475 − Index-System  515 L Laborexperiment  120 Lean Managment  76 Lean Sigma  75, 76 Leistungsanforderungen  45 Leistungsbezogene Strategien  239ff., 246ff. − Standardisierungsgrad  248 Leistungsfaktoren  48 Leitbild  228 Lindqvist-Index  184 Ludwig-Erhard-Preis  416ff. M Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)  405 Marktbezogene Strategien  247f.

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Marktdurchdringung  247 Marktentwicklung  247 Marktforschung  94 Maßnahmen der Informationssteuerung  270 Maßnahmen zur expliziten und impliziten Informationssteuerung  271 Merkmals- und kundenorientierte Ansätze  287, 305 Merkmals- und mitarbeiterorientierte Ansätze  288 Merkmalsorientierte Ansätze  137ff., 347 Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung  99 Mitarbeiter-Orientierungsgespräch  314 Mitarbeiterbefragung  199ff., 316, 342 Mitarbeiterbeobachtung  341 Mitarbeiterorientierte Messansätze  198 Modelle der Dienstleistungsqualität  89ff. Moments of Truth  167 Motivation  322 − extrinsische  322f. − intrinsische  322 Multiattributive Verfahren  137f. − einstellungsorientiertes Konzept  139ff. − zufriedenheitsorientiertes Konzept  139ff. Mund-zu-Mund-Kommunikation  64, 94, 257 Mystery Shopper  133f. N Nationale Kundenbarometer  497ff. Nichtkonformitätskosten  474 Normative Erwartungen  41f., 254f., 276f. Normenreihe ISO 9000ff. − Prozessmodell  436 Nutzenanalyse  476 O Opportunitätskosten  494f. Outpacing  7 P Pareto-Diagramm  187 Penalty-Reward-Methode  158 − Criticals  159f.

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− Dissatisfiers  159f. − Neutrals  161f. − Satisfiers  159f. − Zufriedenheitsstudie  159 Personalauswahl − Instrumente  319 − qualitätsorientierte  311 Personalentwicklung  312f., 317 − Aufgabe  313 Personalpolitische Maßnahmen  311f. Personalschulung  315 − Kontrollfunktion  467 − Planungsfunktion  466f. Poka-Yoke-Verfahren  209 Prädiktive Erwartungen  41f., 240, 254f., 263, 276 Präventionskosten  481 Preisbereitschaft  157 Preisträger  414 Priorisierung von Qualitätsmerkmalen  518 Problem-Detecting-Methode  183 Problemorientierte Qualitätsmessung  348f. Prozesskostenrechnung  525f. Prozessorientierung  24, 386f. Prüfkosten  482 Q Qualifizierung  317 Qualität  32 − Begriff  33ff. Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/ Neuhaus  125ff. Qualitäts-Erfolgs-Zusammenhang  13 Qualitäts-Kennzahlen  536f. Qualitätsaktivitäten  524 − integrierte  524 Qualitätsanforderungen  340 Qualitätsaudit  361f., 427 Qualitätsausführungssystem  467, 468 Qualitätsauszeichnungen  401ff. Qualitätsbezogene Kosten − Einteilung  489

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Qualitätscontrolling − Ansätze  477 − Baustein  470 − Begriff  463 − Elemente  469f. − Funktionen  464ff. − Instrumente  472 − operatives  472 − strategisches  471ff. − Ziele  464 Qualitätscontrollingsystem  467ff. − Definition  467 Qualitätsdimensionen  52 Qualitätsgewinn  536f., 540 Qualitätsgrundsätze  226, 441ff. Qualitätsinstrumente  366ff. Qualitätskosten − Begriff  479ff. − Fehlerkostenrechnung  492f. − Kategorien  480, 491 − Klassifizierungen  480 − Tätigkeitsorientierte Einteilung  481ff. − Wirkungsorientierte Einteilung  489f. − Würdigung  494 Qualitätskostenkonzept  474 Qualitätskriterien − Messung  286 Qualitätslenkung − Beziehungsanalyse der Lenkungsinstrumente  337 − Instrumente, kulturbezogene Instrumente  325ff. − Instrumente, mitarbeiterbezogene Instrumente  308ff. − Instrumente, organisationsbezogene Instrumente  327ff. − Integration der Instrumente  337ff. − integrierte  338f. Qualitätsmanagement − Anforderungen  215 − Begriff  81 − Definition  81 − Grundsätze  426f.

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− Implementierung  379ff., 396 − Investitionsbetrachtung  475 − Kommunikationsnutzen  529 − Kosten  523ff. − Kostenerfassung  524 − Kundenbindungsnutzen  529 − Nutzen  527ff. − operative Gestaltung  279 − Phasenkonzept  397 − Planung  82f., 220f., 236f. − Prinzipien  216 − Probleme der Nutzenberechnung  530ff. − Projektablaufschritte  398 − Prozesshierarchie  526 − Regelkreis  279 − Schritte zu einem erfolgreichen  553ff. − Strategische Ausrichtung  215 − Ziele  232f. Qualitätsmanagementdarlegung − Definition  358 − Instrumente  358ff. − Ziele  359ff. Qualitätsmanagementhandbuch  359, 364f. Qualitätsmanagementinstrumente  220, 366ff. − Beurteilungskriterien  371ff. − Bewertung  375f. Qualitätsmanagementsystem  365 − Bausteine  83 − Definition  82 Qualitätsmanager  329 Qualitätsmaßnahmen  558 Qualitätsmerkmale  47 − Priorisierung  46, 49, 557 Qualitätsmessung  198ff. − externe  198f., 199f. − interne  344 Qualitätsniveau − optimales  44 Qualitätsorganisation − primäre  329 − sekundäre  330

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Qualitätsorientierung  426 Qualitätsphilosophie  70 Qualitätsplanung  284ff. − Aufgaben  284f. − Definition  284 − Instrumente  307ff. Qualitätsportfolio  223 Qualitätspreise  401ff., 420 − Bewerbung  402 − Definition  401 − Evaluierungsmatrix  406 − Methodik  405 − Prüfungskriterien  402f. − Systematisierung  403 − Würdigung  420 − Ziele  402ff. Qualitätspreismodelle  418 − Implementierung  418f. − Nutzung  418 Qualitätsprüfung − Instrumente  340ff., 353 Qualitätsregelkreis  396ff. Qualitätsrendite  536, 541, 548 Qualitätsseminare  319 Qualitätsstandards  230ff. Qualitätsstatistiken  361f. Qualitätsstrategie  226 − Geschäftsfeld  226 Qualitätsteams  229 Qualitätswert  549 Qualitätsziele  231 Qualitätszirkel  332, 549 − Aufgaben  332f. − Koordinationsteam  332 − Mitarbeiter  332 − Moderator  333 − Steuerungsgruppe  332 Qualitätszirkelsystem  330 Quality Function Deployment (QFD)  290f. − Prozess  290ff.

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R Regelkreis des Qualitätsmanagements  279ff. Root-Cause-Analyse  178ff. S Satisfaction Driver  206, 208 Scheinbewerbung  419 Selbstbewertung  419f. Sequenzielle Ereignismethode  167, 287 Servicebarometer  204 − interne  346, 520 Service Encounter  115, 309 Servicetraining  320 SERVPERF  147f. SERVQUAL  52ff., 104, 143ff., 287, 504f. − Dimensionen  52f. − Doppelskala  145 − Kritik  146ff. Silent-Shopper-Verfahren  132f. Six Sigma  74 Stärken-Schwächen-Analyse  224f. Statistical Process Control  196ff. − Pareto-Analyse  197 − Prozessfähigkeitsanalyse  198 − Shewart-Kontrollcharts  198 Steuerungssystem  390f. Strategien  238 Strategien des Qualitätsmanagements  236ff. Strategisches Erwartungsmanagement  238f. Strukturmodell des EPSI  503ff. SWOT-Analyse  225 T Taguchi-Philosophie  77 Tätigkeitsorientierte Kostengliederung  490f. Teamwork  99 Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung  100 Telefonbanking  335 Tertiärer Sektor  3 Testkäufer  133f. Time Lag  348

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Total Quality Control  72f. Total Quality Management (TQM)  69f. − Definition  69f. Total Quality Service (TQS)  79ff. − Dimension  79f. − Integratives Rahmenkonzept  80 Typologie  27 U Überwachungsaudit  447f. Umstrukturierungsprozess  396 Unternehmenskultur  325f., 392ff. − Typen  394 Unternehmensorganisation  385 Unternehmensorientierte Messansätze  191 Unternehmenssystem  388f. Unzufriedenheit − Typen  126f. V Verhütungskosten  486 Vernetzungspotenziale  303f. − Beziehungsanalyse  303f. Vertrauen  59, 438 Vertrautheit  59 Vieraugenprinzip  340 Vignette-Methode  150f. Voraudit  444 W Warentests  136 Weblogs  189 Wettbewerbsvorteil  221f. Willingness-to-Pay-Ansatz  153 − Anwendung  154 − Nutzen  153 − Preis  154 Wirkungsorientierte Kostengliederung  489f. Wirtschaftlichkeit − Analyse  470, 479 − Kennziffern  533ff.

Stichwortverzeichnis

− Phasen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitätsmanagements  473f. − Problembereiche  550 − Prüfung  559 − Zinseszinsrechung  545 Wirtschaftsgüter − Systematik  28f. Z Zertifikat  448 Zertifizierung  423ff. − Ablauf  443f. − Anforderungen  424ff. − Auswirkungen  450, 452 − Beweggründe  458f. − Definition  424f. − Dokumentation  446 − Einflussfaktoren  431 − Kosten  430 − kritische Würdigung  455ff. − Motivation  459 − Normen  435 − Notwendigkeit  454 − Nutzenwirkung  450ff. − Problemfelder  455f. − Prozess  432ff., 441ff. − Vertrauensbildung  424 − Vorbereitung  438 − Werbe- und Imageeffekt  450 − Zeitdauer  430 − Zeitplan  440 − Ziele  428ff. Zertifizierungsstelle  432, 433, 435 − Akkreditierung  433 Zielsystem des Qualitätsmanagements  233ff. Zufriedenheit − Typen  126

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