Kundenwert: Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen, 3. Auflage

Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.) Kundenwert Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.) Kundenwert Grundlagen – Innovative Ko...

Author: Bernd Günter | Sabrina Helm

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Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.) Kundenwert

Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.)

Kundenwert Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen 3., überarbeitete und erweiterte Auﬂage Mit Beiträgen von: Jochen Dieckmann, Leonhard Ermer, Raimund Hirschfelder, Manfred Jung, Lydia Kyas, Martin Lepper, Ingrid Nümann-Seidewinkel, Harald Plamper, Marga Pröhl, Willi Schmöller, Rolf Sebelin, Heide Simonis, Rüdiger Staib, Dietmar Talkenberg, Wolfgang Tiefensee, Armin Töpfer, Hans-Josef Vogel

Bibliograﬁsche Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Direktor des Düsseldorfer Instituts für Dienstleistungsmanagement (DID) und Dozent an der Düsseldorf Business School. Prof. Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Privaten Universität Witten/Herdecke.

1. Auﬂage Oktober 1991 2. Auﬂage Mai 1998 1. Auﬂage August 2001 2. Auﬂage April 2003 3., überarbeitete und erweiterte Auﬂage November 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0350-7 ISBN-13 978-3-8349-0350-1

Vorwort zur dritten Auflage

Wertorientiertes Management in verschiedenen Dimensionen und Facetten, in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen und Institutionen stellt derzeit eine zentrale Perspektive ökonomischer Analyse und wirtschaftlichen Handelns dar. Die Bewertung von Kundenbeziehungen und damit verbundene Chancen und Herausforderungen stehen dabei im Fokus unternehmerischer Entscheidungen und Strategien. Vermehrt bilden sie seit kurzer Zeit auch einen Blickpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen. Jedoch sind der bisherige Erkenntnisstand und das Spektrum öffentlich publizierter Diskussionsbeiträge nach wie vor nicht sehr umfangreich. Weiße Flecken auf der Themenlandkarte etwa bezüglich der Notwendigkeit von Kundenwertanalysen, der Ermittlungsmethodik des Kundenwertes und des kundenwertbasierten Managements sind unübersehbar. So ist es wohl zu erklären, dass die Nachfrage nach der 1. und auch nach der 2. Auflage unseres Bandes „Kundenwert“ erfreulich groß war. Auch erwies sich die Bereitschaft zur Diskussion der Beiträge und der darin enthaltenen Fragenkreise als ungewöhnlich intensiv – sowohl von Seiten der Unternehmenspraxis als auch der Forschung, Aus- und Weiterbildung. Damit ist es eine Notwendigkeit, aber auch eine Chance, die Thematik weiter zu analysieren und die verschiedenen Facetten des Problems tiefer und breiter auszuleuchten. Mit der vorliegenden Neuauflage bot sich neben der Aktualisierung und Überarbeitung der bisherigen Beiträge auch die Gelegenheit zu einer Erweiterung der behandelten Themen und damit zur Reduzierung der „weißen Flecken“. Wir danken allen an der dritten Auflage Beteiligten nachdrücklich. Besonderer Dank gilt den neu hinzugekommenen Autorinnen und Autoren sowie auch jenen, die mit ihren Beiträgen bereits in den früheren Auflagen vertreten waren und durch ihre Überarbeitungen an der Verbesserung des Bandes ihren Anteil haben. Außerdem bedanken wir uns bei FRAU DIPL.-BIBL. SONJA HOHNHOLT, die die technische Bearbeitung der dritten Auflage vorgenommen hat. Ein besonderer Dank gilt auch HERRN DIPL.-KFM. MARKUS SCHEELEN für die redaktionelle Unterstützung. Mit der dritten Auflage legen wir eine differenzierte und facettenreiche Betrachtung des Themenfeldes Kundenwert vor. Wir erhoffen uns eine weitere Vertiefung der Diskussion und freuen uns über Rückkopplung und Anregungen unserer Leser.

Düsseldorf/Witten, im Sommer 2006

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Vorwort

Kunden zufriedenzustellen und zu binden sind zentrale Aufgaben von Unternehmen. Ansätze zur Steigerung der Kundenorientierung, Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit und Instrumente des Kundenbindungsmanagement sind in den letzten Jahren in der Wissenschaft breit diskutiert und von der Praxis zunehmend implementiert worden. Allerdings wich die anfängliche Euphorie einer gewissen Ernüchterung, da sich zeigt, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber. Investitionen in Kundenbeziehungen müssen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Das Ziel von Unternehmen kann nicht darin liegen, alle Kunden zu halten und maximale Kundenzufriedenheit bei jedem Kunden zu erzielen. Schließlich müssen auch im Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden. Damit rückt das Thema des Wertes von Kunden in den Mittelpunkt des Interesses, wobei derzeit eine Intensivierung der wissenschaftlichen Diskussion zu beobachten ist, die vor allem Bausteine bzw. Determinanten des Kundenwerts, Ansätze zu dessen Messung sowie den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, -bindung und -wert von verschiedenen Standpunkten aus beleuchtet. Allerdings fand diese Auseinandersetzung vorwiegend in Einzelbeiträgen zu Fachzeitschriften, auf Tagungen sowie in einigen Dissertationen statt; ein umfangreiches Grundlagenwerk zum Kundenwert, das zudem die Sichtweisen unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Disziplinen widerspiegelt, lag in Deutschland bislang nicht vor. Diese Lücke soll mit Hilfe des vorliegenden Sammelbands geschlossen werden. Das Buch leistet einen Beitrag zu der Diskussion um eine wertorientierte Unternehmensführung, der vor allem vom Marketing in den letzten Jahren zunehmend eingefordert wurde. Dabei wird der aktuelle Stand der Kundenwert-Diskussion sowohl durch wissenschaftlich ausgerichtete als auch praxisorientierte Beiträge aufgezeigt. Der Kundenwert – im Sinne der Beiträge eines Kunden zur Erreichung der Anbieterziele – wird disziplinübergreifend analysiert, wobei neben Ansätzen aus dem Bereich des Marketing unter anderem solche aus der Investitionstheorie, dem Controlling, der Unternehmensrechnung, der Personalwirtschaft und auch der Unternehmensführung integriert werden konnten. Der attraktive „Mix“ an Autoren stellt für den Leser sicher, dass aktuellste Entwicklungen und innovative Methoden der Kundenbewertung, aber auch durchaus kontroverse Standpunkte „eingefangen“ wurden.

VIII Im ersten Teil des Buches werden Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements aus theoretischer Sicht erörtert. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil ein Grundverständnis alternativer Perspektiven des Kundenwerts analysiert. Dazu werden theoretische Erklärungsansätze für das Problemfeld der Bewertung von Kundenbeziehungen herangezogen. Vor allem ressourcenorientierte Ansätze, aber auch der Transaktionskostenansatz sind hierbei relevant. Determinanten und Bausteine des Kundenwerts werden im Teil III diskutiert, wobei neben Umsatzgrößen eine Vielzahl weiterer, erfolgswirksamer Beiträge von Kunden erörtert wird. Die Darstellung von Messansätzen zur Kundenbewertung erfolgt im vierten Teil. Neben Kundendeckungsbeitragsrechnungen können unter anderem kundenbezogene Prozesskostenrechnungen, investitionsrechnerische Ansätze wie auch eher qualitativ orientierte Methoden wie beispielsweise Scoring- und Portfolio-Modelle differenziert werden. Der Zusammenhang zwischen der Bewertung von Kundenbeziehungen und der wertorientierten Unternehmensführung steht im Mittelpunkt des fünften Teils, an den sich im letzten Teil des Buches eine Reihe von Beiträgen anschließt, welche die Implementierung von Kundenwertmodellen in spezifischen Aufgaben- und Branchenkontexten – unter anderem im Telekommunikations-, Handelsund Bankenbereich – thematisieren. Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis bieten dabei konkrete Gestaltungshinweise für den Aufbau von Kundenbewertungsmodellen in Unternehmen. Das Buch richtet sich sowohl an Praktiker aus Unternehmen als auch an Wissenschaftler. Der Überblick und konkrete Gestaltungsbeispiele zum Thema wertorientiertes Kundenmanagement sollen Lesern aus der Unternehmenspraxis Hinweise und Hilfestellung zum systematischen Aufbau und Einsatz von Kundenwertmodellen bieten. Wissenschaftler finden einen multidisziplinär ausgerichteten Überblick über den „state of the art“ der Kundenwert-Diskussion wie auch zahlreiche Hinweise auf offene Forschungsfelder und Fragestellungen. Zum Gelingen des Sammelbandes haben viele Personen beigetragen. Neben den Autoren aus Wissenschaft und Praxis, die durch ihre Beiträge erst die Entstehung des Buches ermöglicht haben, ist eine Reihe weiterer Personen zu nennen. Bedanken möchten wir uns insbesondere bei HERRN DIPL.-KFM. JOCHEN SCHLEI für die tatkräftige Unterstützung in EDV-Angelegenheiten. Vor allem aber danken wir FRAU DIPL.-PÄD. ANJA REINBOTH für das sorgfältige Korrekturlesen und die Formatierung der Manuskripte; ohne sie hätte die Fertigstellung des Sammelbandes länger auf sich warten lassen. Unser Dank gilt zudem der GFK AG (Nürnberg), der SYBASE GMBH (Düsseldorf) und der MUMMERT+PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG AG (Hamburg) sowie auch dem DÜSSELDORFER INSTITUT FÜR DIENSTLEISTUNGS-MANAGEMENT (DID), die das Projekt finanziell unterstützt haben. Zudem bedanken wir uns bei FRAU BARBARA ROSCHER und FRAU RENATE SCHILLING vom Gabler-Verlag, die das Projekt mit viel Initiative und Umsicht unterstützten. Beide Herausgeber würden sich über eine anhaltende und sich weiter intensivierende Beschäftigung mit den vielfältigen Aspekten des Kundenwertes in Forschung und Praxis

IX sehr freuen. Es ist unsere feste Überzeugung, dass zukünftig das wertorientierte Kundenmanagement von vielen Unternehmen aufzugreifen, zu intensivieren und weiterzuentwickeln sein wird, um den Anforderungen des Wettbewerbs erfolgreich Stand halten zu können. Ähnliches gilt auch für dieses Buch, das ebenfalls weiterzuentwickeln ist. Dabei möchten wir von den Überlegungen und Anregungen der Leser gern profitieren. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter und Dr. Sabrina Helm Heinrich-Heine-Universität Lehrstuhl für BWL, insbes. Marketing Geb. 23.32 Universitätsstraße 1 40225 Düsseldorf Tel. (0211) 81-15216 / Fax: (0211) 81-15226 [email protected] Ergänzungs- und Optimierungsvorschläge nehmen wir sehr gern entgegen und freuen uns auf eine rege Diskussion.

Düsseldorf, im Sommer 2001

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur dritten Auflage ............................................................................................V Vorwort.........................................................................................................................VII Autorenverzeichnis .......................................................................................................XV

Teil I:

Einführung

Sabrina Helm, Bernd Günter Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen ......................................... 3

Teil II:

Perspektiven der Kundenwertanalyse

Andreas Eggert Die zwei Perspektiven des Kundenwerts: Darstellung und Versuch einer Integration.. 41 Anton Meyer, Roland Kantsperger, Marion Schaffer Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert – Kundenorientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung .......................................... 61 Jörg Freiling Kundenwert aus ressourcenorientierter Sicht ................................................................ 83 Sabrina Helm Der Wert von Kundenbeziehungen aus der Perspektive des Transaktionskostenansatzes.............................................................................................................. 103

Teil III:

Bausteine des Kundenwerts

Torsten Tomczak, Elisabeth Rudolf-Sipötz Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie ................................................................................... 127 Christian Homburg, Heiko Schäfer Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling........................... 157

XII

Inhaltsverzeichnis

Jens Cornelsen Kundenbewertung mit Referenzwerten ....................................................................... 183 Michael Kleinaltenkamp, Beate Dahlke Der Wert des Kunden als Informant – auf dem Weg zu einem „knowledge based customer value“ ............................................................................. 217 Bernd Günter Kundenwert – mehr als nur Erlös: Qualitative Bausteine der Kundenbewertung .............................................................. 241

Teil IV:

Ansätze zur Messung des Kundenwerts

Manfred Krafft, Uwe Rutsatz Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts............................................ 269 Mario Rese Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels Deckungsbeitragsrechnung – Möglichkeiten und Grenzen ......................................... 293 Raimund Schirmeister, Claudia Kreuz Der investitionsrechnerische Kundenwert ................................................................... 311 Martin Reckenfelderbäumer, Michael Welling Der Beitrag einer relativen Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung von Kundenwerten – konzeptionelle Überlegungen und Gestaltungsempfehlungen ............................................................. 335 Herbert Woratschek, Stefan Roth Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen als Basis zur Bestimmung des Kundenwerts .................................................................................... 369 Sabrina Helm, Markus Scheelen, Bernd Günter Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten ............................................................... 397

Teil V:

Kundenwert und wertorientiertes Management

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler, Hans H. Hinterhuber Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese ........................ 425 Klaus-Peter Franz Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement................................................... 447 Winfried Hamel Kundenwertorientierte Anreizsysteme......................................................................... 461

Inhaltsverzeichnis

XIII

Thomas M. Fischer, Petra Schmöller Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen .................................................................................................... 483 Bernd Stauss, Christian Friege Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement............................................... 509 Matthias Kuhl, Olaf Stöber Data Warehousing und Customer Relationship Management als Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements .................................................................. 531 Peter Kajüter Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen .................... 549

Teil VI:

Anwendung von Kundenwertkonzepten

Katja Gelbrich, Stefan Wünschmann Mehrdimensionaler Kundenwert als Entscheidungskriterium für die Akquisition von Kunden: Dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie .................................... 583 Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber, Stephanie Magin Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Kundenwertmanagement ............................................................................................. 607 Thomas Braun, Jens Cornelsen Was sind Kunden-Empfehlungen wert? Messung und Management monetärer Referenzwerte von Automobilbesitzern aus Sicht der Marktforschung ...................... 625 Dieter Ahlert, Eva-Maria Gust Customer Value Management in Franchisesystemen .................................................. 655 Manfred Krafft, Uwe Rutsatz Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing ........... 683 Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier, Sebastian Uhrich Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken ................................................................................................... 709 Stephen A. Rieker, Klaus Strippel Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung – Kundenwertermittlung und differenzierte Marktbearbeitung bei Geschäftskunden im Telekommunikationsmarkt ..................................................................................... 731 Rolf Weiber Ansätze zur Steigerung des Kundeswertes im Electronic Business............................. 747

XIV

Inhaltsverzeichnis

Harald W. Eisenächer, Olaf J. Backofen, Sascia Hilverkus Zielkundenmanagement als Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg am Beispiel der Lufthansa............................... 781

Teil VII:

Ethische Aspekte der Bewertung von Kundenbeziehungen

Dirk Hohm, Ursula Hansen, Sonia Geisler Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung.................... 801

Stichwortverzeichnis.................................................................................................... 825

Vorwort zur dritten Auflage

Wertorientiertes Management in verschiedenen Dimensionen und Facetten, in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen und Institutionen stellt derzeit eine zentrale Perspektive ökonomischer Analyse und wirtschaftlichen Handelns dar. Die Bewertung von Kundenbeziehungen und damit verbundene Chancen und Herausforderungen stehen dabei im Fokus unternehmerischer Entscheidungen und Strategien. Vermehrt bilden sie seit kurzer Zeit auch einen Blickpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen. Jedoch sind der bisherige Erkenntnisstand und das Spektrum öffentlich publizierter Diskussionsbeiträge nach wie vor nicht sehr umfangreich. Weiße Flecken auf der Themenlandkarte etwa bezüglich der Notwendigkeit von Kundenwertanalysen, der Ermittlungsmethodik des Kundenwertes und des kundenwertbasierten Managements sind unübersehbar. So ist es wohl zu erklären, dass die Nachfrage nach der 1. und auch nach der 2. Auflage unseres Bandes „Kundenwert“ erfreulich groß war. Auch erwies sich die Bereitschaft zur Diskussion der Beiträge und der darin enthaltenen Fragenkreise als ungewöhnlich intensiv – sowohl von Seiten der Unternehmenspraxis als auch der Forschung, Aus- und Weiterbildung. Damit ist es eine Notwendigkeit, aber auch eine Chance, die Thematik weiter zu analysieren und die verschiedenen Facetten des Problems tiefer und breiter auszuleuchten. Mit der vorliegenden Neuauflage bot sich neben der Aktualisierung und Überarbeitung der bisherigen Beiträge auch die Gelegenheit zu einer Erweiterung der behandelten Themen und damit zur Reduzierung der „weißen Flecken“. Wir danken allen an der dritten Auflage Beteiligten nachdrücklich. Besonderer Dank gilt den neu hinzugekommenen Autorinnen und Autoren sowie auch jenen, die mit ihren Beiträgen bereits in den früheren Auflagen vertreten waren und durch ihre Überarbeitungen an der Verbesserung des Bandes ihren Anteil haben. Außerdem bedanken wir uns bei FRAU DIPL.-BIBL. SONJA HOHNHOLT, die die technische Bearbeitung der dritten Auflage vorgenommen hat. Ein besonderer Dank gilt auch HERRN DIPL.-KFM. MARKUS SCHEELEN für die redaktionelle Unterstützung. Mit der dritten Auflage legen wir eine differenzierte und facettenreiche Betrachtung des Themenfeldes Kundenwert vor. Wir erhoffen uns eine weitere Vertiefung der Diskussion und freuen uns über Rückkopplung und Anregungen unserer Leser.

Düsseldorf/Witten, im Sommer 2006

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Vorwort

Kunden zufriedenzustellen und zu binden sind zentrale Aufgaben von Unternehmen. Ansätze zur Steigerung der Kundenorientierung, Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit und Instrumente des Kundenbindungsmanagement sind in den letzten Jahren in der Wissenschaft breit diskutiert und von der Praxis zunehmend implementiert worden. Allerdings wich die anfängliche Euphorie einer gewissen Ernüchterung, da sich zeigt, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber. Investitionen in Kundenbeziehungen müssen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Das Ziel von Unternehmen kann nicht darin liegen, alle Kunden zu halten und maximale Kundenzufriedenheit bei jedem Kunden zu erzielen. Schließlich müssen auch im Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden. Damit rückt das Thema des Wertes von Kunden in den Mittelpunkt des Interesses, wobei derzeit eine Intensivierung der wissenschaftlichen Diskussion zu beobachten ist, die vor allem Bausteine bzw. Determinanten des Kundenwerts, Ansätze zu dessen Messung sowie den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, -bindung und -wert von verschiedenen Standpunkten aus beleuchtet. Allerdings fand diese Auseinandersetzung vorwiegend in Einzelbeiträgen zu Fachzeitschriften, auf Tagungen sowie in einigen Dissertationen statt; ein umfangreiches Grundlagenwerk zum Kundenwert, das zudem die Sichtweisen unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Disziplinen widerspiegelt, lag in Deutschland bislang nicht vor. Diese Lücke soll mit Hilfe des vorliegenden Sammelbands geschlossen werden. Das Buch leistet einen Beitrag zu der Diskussion um eine wertorientierte Unternehmensführung, der vor allem vom Marketing in den letzten Jahren zunehmend eingefordert wurde. Dabei wird der aktuelle Stand der Kundenwert-Diskussion sowohl durch wissenschaftlich ausgerichtete als auch praxisorientierte Beiträge aufgezeigt. Der Kundenwert – im Sinne der Beiträge eines Kunden zur Erreichung der Anbieterziele – wird disziplinübergreifend analysiert, wobei neben Ansätzen aus dem Bereich des Marketing unter anderem solche aus der Investitionstheorie, dem Controlling, der Unternehmensrechnung, der Personalwirtschaft und auch der Unternehmensführung integriert werden konnten. Der attraktive „Mix“ an Autoren stellt für den Leser sicher, dass aktuellste Entwicklungen und innovative Methoden der Kundenbewertung, aber auch durchaus kontroverse Standpunkte „eingefangen“ wurden.

VIII Im ersten Teil des Buches werden Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements aus theoretischer Sicht erörtert. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil ein Grundverständnis alternativer Perspektiven des Kundenwerts analysiert. Dazu werden theoretische Erklärungsansätze für das Problemfeld der Bewertung von Kundenbeziehungen herangezogen. Vor allem ressourcenorientierte Ansätze, aber auch der Transaktionskostenansatz sind hierbei relevant. Determinanten und Bausteine des Kundenwerts werden im Teil III diskutiert, wobei neben Umsatzgrößen eine Vielzahl weiterer, erfolgswirksamer Beiträge von Kunden erörtert wird. Die Darstellung von Messansätzen zur Kundenbewertung erfolgt im vierten Teil. Neben Kundendeckungsbeitragsrechnungen können unter anderem kundenbezogene Prozesskostenrechnungen, investitionsrechnerische Ansätze wie auch eher qualitativ orientierte Methoden wie beispielsweise Scoring- und Portfolio-Modelle differenziert werden. Der Zusammenhang zwischen der Bewertung von Kundenbeziehungen und der wertorientierten Unternehmensführung steht im Mittelpunkt des fünften Teils, an den sich im letzten Teil des Buches eine Reihe von Beiträgen anschließt, welche die Implementierung von Kundenwertmodellen in spezifischen Aufgaben- und Branchenkontexten – unter anderem im Telekommunikations-, Handelsund Bankenbereich – thematisieren. Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis bieten dabei konkrete Gestaltungshinweise für den Aufbau von Kundenbewertungsmodellen in Unternehmen. Das Buch richtet sich sowohl an Praktiker aus Unternehmen als auch an Wissenschaftler. Der Überblick und konkrete Gestaltungsbeispiele zum Thema wertorientiertes Kundenmanagement sollen Lesern aus der Unternehmenspraxis Hinweise und Hilfestellung zum systematischen Aufbau und Einsatz von Kundenwertmodellen bieten. Wissenschaftler finden einen multidisziplinär ausgerichteten Überblick über den „state of the art“ der Kundenwert-Diskussion wie auch zahlreiche Hinweise auf offene Forschungsfelder und Fragestellungen. Zum Gelingen des Sammelbandes haben viele Personen beigetragen. Neben den Autoren aus Wissenschaft und Praxis, die durch ihre Beiträge erst die Entstehung des Buches ermöglicht haben, ist eine Reihe weiterer Personen zu nennen. Bedanken möchten wir uns insbesondere bei HERRN DIPL.-KFM. JOCHEN SCHLEI für die tatkräftige Unterstützung in EDV-Angelegenheiten. Vor allem aber danken wir FRAU DIPL.-PÄD. ANJA REINBOTH für das sorgfältige Korrekturlesen und die Formatierung der Manuskripte; ohne sie hätte die Fertigstellung des Sammelbandes länger auf sich warten lassen. Unser Dank gilt zudem der GFK AG (Nürnberg), der SYBASE GMBH (Düsseldorf) und der MUMMERT+PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG AG (Hamburg) sowie auch dem DÜSSELDORFER INSTITUT FÜR DIENSTLEISTUNGS-MANAGEMENT (DID), die das Projekt finanziell unterstützt haben. Zudem bedanken wir uns bei FRAU BARBARA ROSCHER und FRAU RENATE SCHILLING vom Gabler-Verlag, die das Projekt mit viel Initiative und Umsicht unterstützten. Beide Herausgeber würden sich über eine anhaltende und sich weiter intensivierende Beschäftigung mit den vielfältigen Aspekten des Kundenwertes in Forschung und Praxis

IX sehr freuen. Es ist unsere feste Überzeugung, dass zukünftig das wertorientierte Kundenmanagement von vielen Unternehmen aufzugreifen, zu intensivieren und weiterzuentwickeln sein wird, um den Anforderungen des Wettbewerbs erfolgreich Stand halten zu können. Ähnliches gilt auch für dieses Buch, das ebenfalls weiterzuentwickeln ist. Dabei möchten wir von den Überlegungen und Anregungen der Leser gern profitieren. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter und Dr. Sabrina Helm Heinrich-Heine-Universität Lehrstuhl für BWL, insbes. Marketing Geb. 23.32 Universitätsstraße 1 40225 Düsseldorf Tel. (0211) 81-15216 / Fax: (0211) 81-15226 [email protected] Ergänzungs- und Optimierungsvorschläge nehmen wir sehr gern entgegen und freuen uns auf eine rege Diskussion.

Düsseldorf, im Sommer 2001

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Autorenverzeichnis

XV

Autorenverzeichnis

AHLERT, DIETER, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing im Marketing Centrum Münster, des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation sowie des Marketinginstituts für Textilwirtschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. BACKOFEN, OLAF J., Dr, Director Customer Management der Lufthansa AG in Frankfurt a.M.. BENKENSTEIN, MARTIN, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Marketing & Innovationsmanagement und Sprecher des Zentrums für Dienstleistungs- und Intermediationsforschung der Universität Rostock. BRAUN, THOMAS, Geschäftsführer der HKM Hartmut Keller Marktforschung, Hamburg. CORNELSEN, JENS, Dr., ist Geschäftsführer der defacto research & consulting GmbH in Erlangen. DAHLKE, BEATE, Dr., Weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb, Freie Universität Berlin. EGGERT, ANDREAS, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre , insbesondere Marketing, an der Universität Paderborn. EISENÄCHER, HARALD W., Vice President der Abteilung Marketing der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. FISCHER, THOMAS M., Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Controlling und Wirtschaftsprüfung an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. FRANZ, KLAUS-PETER, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensprüfung und Controlling der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. FREILING, JÖRG, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen. FRIEGE, CHRISTIAN, Dr., Mitglied des Vorstandes der debitel AG, Stuttgart.

XVI

Autorenverzeichnis

GEISLER, SONIA, Dipl.-Soz., war Projektmitarbeiterin am Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover und ist seit 2004 bei der Sarasin Bank in Basel als Analystin im Sustainable Research tätig. GELBRICH, KATJA, Dr., ist Habilitandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart sowie Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing, der Technischen Universität Dresden. GÜNTER, BERND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. GUST, EVA-MARIA, Dr., war von 1998-2001 wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Ahlert am Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing, sowie am Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation an der Westfälischen-Universität Münster. Seit 2001 ist Frau Dr. Gust Mitarbeiterin der Deutschen BP AG und derzeit als Projektleiterin verantwortlich für die Implementierung internationaler Controlling-Projekte. HAMEL, WINFRIED, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung, Organisation und Personal sowie Geschäftsführender Direktor des Düsseldorfer Instituts für Dienstleistungs-Management der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. HANSEN, URSULA, Prof. Dr. Dr. h.c., Inhaberin des Lehrstuhls Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover. HELM, SABRINA, Prof., Dr., ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke. HERRMANN, ANDREAS, Prof. Dr., Leiter des Zentrums für Business Metrics der Universität St. Gallen. HINTERHUBER, HANS H., Prof. Dr., Dipl.-Ing., Vorstand des Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft der Universität Innsbruck. HILVERKUS, SASCIA, Leiterin des Marketing Support der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. HOHM, DIRK, Dipl.-Ök., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover und arbeitet nun als Marktforscher bei Viessmann Werke GmbH & KG in Allendorf (Eder)

Autorenverzeichnis

XVII

HOMBURG, CHRISTIAN, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim, Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim und Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates von Prof. Homburg & Partner, Mannheim, einer international tätigen Unternehmensberatung. HUBER, FRANK, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für AWBL und Marketing an der Universität Mainz. KAJÜTER, PETER, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationale Unternehmensrechnung an der ESCP-EAP Wirtschaftshochschule Berlin. KANTSPERGER, ROLAND, Dr., ist Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München (Lehrstuhl Prof. Dr.Meyer). KLEINALTENKAMP, MICHAEL, Prof. Dr., Institut für Marketing, Professur für Marketing und Technischen Vertrieb der Freien Universität Berlin. KRAFFT, MANFRED, Prof. Dr., ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität Münster und wissenschaftlicher Direktor des Centrum für interaktives Marketing und Medienmanagement (CIM) KREUZ, CLAUDIA, Dr., ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Finanzwirtschaft an der RWTH Aachen. KUHL, MATTHIAS, Dr., ist Sales Manager bei der Sybase GmbH, Düsseldorf. MAGIN, STEPHANIE, Dipl.-Kffr., war wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für ABWL und Marketing der Universität Mainz. MATZLER, KURT, PROF. Dr., ist Vorstand des Instituts für Internationale Unternehmensführung der Johannes Kepler Universität Linz. MEYER, ANTON, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Leiter des Instituts für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München. RECKENFELDERBÄUMER, MARTIN, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr/Schwarzwald (WHL). RESE, MARIO, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre der RuhrUniversität Bochum.

XVIII

Autorenverzeichnis

RIEKER, STEPHEN A., Dr., leitet das Portfolio-& Lifecyclemanagement der Deutschen Telekom AG, T-Com und war bis 2002 für das Kundensegmentmanagement Mittelstand verantwortlich. ROTH, STEFAN, PD Dr., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Abteilung für BWL und Marketing an der Technischen Universität Clausthal. RUDOLF-SIPÖTZ, ELISABETH, Dr., war von April 1997 bis August 2000 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen und promovierte bei Prof. Dr. Torsten Tomczak zum Themenbereich Kundenwert. RUTSATZ, UWE, Dr., promovierte bei Prof. Dr. Krafft an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Vallendar und ist Manager Database Marketing der Brady Corp. Germany, Langen. SCHÄFER, HEIKO, Dr., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim und arbeitet heute als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group. SCHAFFER, MARION, Dipl.-Kffr., war bis 2004 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München (Lehrstuhl Prof. Meyer). SCHEELEN, MARKUS, Dipl.-Kfm. Markus Scheelen ist selbständiger Unternehmensberater in Düsseldorf. Als Doktorand arbeitet er projektbezogen mit dem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf zusammen SCHIRMEISTER, RAIMUND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzierung und Investition der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf. SCHMÖLLER, PETRA, Dr., war Wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Fischer und ist nun bei der Volkswagen Coaching GmbH im Bereich Managemententwicklung und -training beschäftigt. SPAHLINGER, LINDA I., Dipl.-Betriebswirtin, Geschäftsführerin der samaxis GmbH, Leinfelden-Echterdingen. STAHL, HEINZ K., Prof. Dr., ist zur Zeit Research Associate an der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien.

Autorenverzeichnis

XIX

STAUSS, BERND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. STÖBER, OLAF, Dipl.-Bw., ist Head of BI + CRM EMEA Practice bei der CSC Ploenzke AG in München. STRIPPEL, KLAUS, Dipl.-Bw., war bei der Deutschen Telekom für das Branchenmanagement für Handel, Banken, Versicherungen und Dienstleister verantwortlich und hat sich mittlerweile als Berater selbständig gemacht. STUHLDREIER, UWE, Dr., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing & Innovationsmanagement der Universität Rostock und ist nun in der Bankpraxis tätig. TOMCZAK, TORSTEN, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen und Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Marketing der Universität St. Gallen. UHRICH, SEBASTIAN, Dipl.-SpOec., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Dienstleistungsforschung der Universität Rostock WEIBER, ROLF, Prof. Dr., geschäftsführender Direktor des Competence Center E-Business der Universität Trier, Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Electronic Business der Universität Trier. WELLING, MICHAEL, Dipl.-Ökonom, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen. WORATSCHEK, HERBERT, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth. WÜNSCHMANN, STEFAN, Dipl.-Kfm., ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing der Technischen Universität Dresden.

Teil I

Einführung

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

3

Sabrina Helm und Bernd Günter

Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

1 Einleitung: Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Marketing 2 Begriff und Determinanten des Kundenwertes 3 Die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das Kundenmanagement 4 Kundenwertanalyse: Ein Überblick über Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen 5 Kundenwertsteuerung: Chancen und Herausforderungen eines wertorientierten Kundenmanagements 6 Zur Struktur der Beiträge in diesem Band 7 Ausblick auf offene Forschungsfelder Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Privaten Universität Witten/Herdecke. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der HeinrichHeine-Universität Düsseldorf.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Einleitung: Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Marketing

Kunden-Lieferanten-Beziehungen erscheinen in der betriebswirtschaftlichen Praxis weitaus überwiegend durch Nachfragemacht geprägt. Käufermärkte, in denen die Abnehmer „am längeren Hebel sitzen“, werden als Kennzeichen der Überflussgesellschaft angesehen. Derartige Auffassungen findet man in jüngerer Vergangenheit regelmäßig – sie erweisen sich bei genauerer Analyse aber nicht als grundsätzlich stichhaltig. Immer gab und gibt es auch Verkäufermärkte, Alleinstellungen, Anbietermacht. Aus Käufersicht erscheint die systematische Analyse und Bewertung von Lieferanten und deren Angeboten eine Selbstverständlichkeit. Entsprechende Verfahren und Systeme sind theoretisch wie praktisch hoch entwickelt und werden insbesondere in der organisationalen Beschaffung – oft mit Hilfe entsprechender Software – zur Selektion von Lieferanten und Angeboten eingesetzt. Umgekehrt sind das „Sortieren von Kunden“, ihre Analyse und Bewertung aus der Sicht der Anbieter, der Lieferanten und Verkäufer eher unterentwickelt. Dies findet mehr in der aggregierten Form einer Bewertung ganzer Märkte oder Marktsegmente statt. Die Bewertung einzelner Kundenbeziehungen scheint eher unsystematisch, unregelmäßig und methodisch anspruchslos zu erfolgen, etwa in Kategorisierungen wie: gute Kunden, schlechte Kunden – Stammkunden, Laufkundschaft – Großkunden, Kleinkunden – oberflächliche ABC-Analysen (Helm/Rolfes/Günter 2006). Vielleicht scheuen Unternehmen systematische Bewertungen, weil sie die Frage nach sich ziehen: „Müssten wir uns von einem unrentablen Kunden nicht trennen?“ Dieses aber ist ein Phänomen und eine Fragestellung potenzieller oder tatsächlicher Anbietermacht. Die aktuellen Entwicklungen des „wertorientierten Managements“ werfen diese Frage nach der Bewertung von Kunden bzw. Geschäftsbeziehungen auch aus Anbietersicht auf und verlangen Antworten, die ein theoretisch fundiertes Verständnis vom Wert einer Geschäftsbeziehung und eines Kunden voraussetzen, eine möglichst präzise Messung des Kundenwertes und eine Erörterung von zielführenden Strategien und Maßnahmen im Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden. Die Bewertung von Kundenbeziehungen wird in der Auflistung der „Research Priorities“ des Marketing Science Institute (MSI) aktuell denn auch als eine der wichtigsten Herausforderungen für Marketingwissenschaft und -praxis benannt (MSI 2002, S. 4). Generell steht die Erfolgsmessung im Marketing im Fokus aktueller Forschungsbemühungen, wodurch die eher effektivitätsorientierten Ansätze des Kundenmanagements – Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung – durch effizienzorientierte ergänzt werden. Eine Reihe von Trends forciert diese Fokussierung auf die Wertbeiträge von Kunden, wobei unter anderem das zunehmende Interesse an Dienstleistungen, die Beziehungsstatt Transaktionsorientierung sowie der Perspektivenwechsel von der Kundenneuge-

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winnung zur Kundenbindung hierzu gerechnet werden können (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 5). Auch wurde der Betrachtungswechsel hin zum Kunden als „Asset“ des Anbieterunternehmens durch das wachsende Interesse an Unternehmen der New Economy bekräftigt, deren Marktwert vornehmlich durch den Umfang ihres Kundenstamms definiert wurde bzw. wird (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2000, S. 2). Die aus Sicht des Marketing bereits lang diskutierte bzw. als „Säule des Marketingkonzepts“ (Kotler/Bliemel 2001, S. 35) zitierte Kundenorientierung muss sich demzufolge auch in der Erfolgsmessung widerspiegeln. Auf diese Weise wird die strategische Perspektive des Marketing „von den Trägern des Markterfolges, den Produkten, auf die Zielobjekte umgeleitet. Nicht Produkte, sondern Kunden bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten, die vom jeweiligen Beziehungsmanagement zu diesem Kunden abhängig sind“ (Diller 1995a, Sp. 1369). Neben die Forderung, effektive Verbesserungen der Angebote für Kunden zu realisieren, tritt damit das Gebot, Kundenbeziehungen auch effizient zu gestalten (Cornelsen 2000, S. 2). Schließlich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können (Scheiter/Binder 1992, S. 18; Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Für den Anbieter unprofitable Kundenbeziehungen stehen damit zur Disposition bzw. rechtfertigen nicht den Einsatz begrenzter Ressourcen (Krüger 1997, S. 104), solange nicht interpersonelle Kundenverbunde eine Legitimation bieten. In Ergänzung zur Messung des Wertes der Kundenbeziehung sind damit Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen zu diskutieren. Mögliche Wege liegen in der Trennung von unprofitablen Kunden oder in der Überführung vormals „wertvernichtender“ Kundenbeziehungen in solche mit positivem Kosten/Nutzen-Verhältnis (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 1; Günter/Helm 2002, S. 48). In der Praxis richten viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf produktzentrierte Messungen aus (z.B. die Markenbewertung) und verfolgen produktorientierte Strategien (z.B. Marktanteilssteigerungen) und Organisationsformen (z.B. Produkt- oder Markenmanagement). Dies liegt mindestens zum Teil daran, dass bisher nur wenige akzeptable und praxistaugliche Methoden der Messung von Kundenwerten diskutiert werden. Ein Umstand, der nicht unproblematisch ist, denn in schnelllebigen und dynamischen Märkten bieten Produkte selbst bei positiver Entwicklung für ein Unternehmen keine Kontinuität oder Stabilität, sondern nur die Geschäftsbeziehungen mit Kunden. RUST et al. heben diesen Umstand deutlich hervor: „... products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are involved …“ (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 6). Der vorliegende Beitrag skizziert die Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen. Nach dieser Einführung werden Begriff und Determinanten des Kundenwertes vorgestellt, um anschließend auf die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das wertorientierte Kundenmanagement einzugehen. Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen im Sinne einer Kundenanalyse sind Gegenstand eines folgenden Kapitels,

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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dem sich Ausführungen zur Kundenwertsteuerung anschließen. Ein weiteres Kapitel dient der Einführung in den Sammelband, wobei die grundlegenden Gedanken der einzelnen Beiträge in einer Synopse vorgestellt werden. Ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder beschließt diesen Beitrag.

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Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Der Begriff „Kundenwert“ bietet Interpretationsspielraum, der durch die in der USamerikanischen Literatur aktuell breiten Raum einnehmende Diskussion des Konstrukts „Customer Value“ weiter ausgedehnt wurde. Ein Kunde beurteilt bei seiner Entscheidung, eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten oder zu beenden, den in dieser Beziehung erhaltenen oder noch zu erwartenden Nettonutzen (Eggert 1999, S. 52; zu einem Überblick siehe auch Beutin 2000, S. 7 ff.). Dieser Nettonutzen ist der Wert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung beimisst, also der Kundenwert aus Kundensicht bzw. der „Customer value“ (Anderson/Narus 1998; Holbrook 1994). Der vorliegende Band ist jedoch vorwiegend der Anbieterperspektive gewidmet, in welcher der Nettonutzen der Geschäftsbeziehung aus Anbietersicht zu analysieren ist (also der Supplier Value; vgl. Günter/Helm 2002, S. 49). Von der Möglichkeit, dass auch Wettbewerber oder sonstige Personen/Institutionen den Wert der Kundenbeziehungen eines Anbieters messen (z.B. um im Rahmen einer geplanten Unternehmensakquisition den Firmenwert zu berechnen), wird abstrahiert. Als Kundenwert wird hier der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters verstanden (Schemuth 1996, S. 19; Cornelsen 2000, S. 38; Gelbrich 2001, S. 5). Folglich ist danach zu differenzieren, ob die Gesamtheit der Kundenbeziehungen eines Anbieters zu bewerten ist (Kundenstammwert bzw. „Customer Equity“, vgl. z.B. Rust/Lemon/Zeithaml 2000; Rudolf-Sipötz 2001, S. 14), einzelne Kundengruppen bzw. -segmente oder ob individuelle Kundenbeziehungen das Bewertungsobjekt bilden; auf letztgenannter Perspektive liegt der Schwerpunkt der Beiträge. Naturgemäß führt nur diese Bewertungseinheit zu individuellen Kundenwerten, während die anderen typischerweise Durchschnittswerte (Cornelsen 2000, S. 52 f.) und somit für die Selektion von Kunden weniger Anhaltspunkte liefern. Mit dem Kundenwert sind häufig nicht allein die aggregierten Umsätze gemeint, die mit einem Kunden bereits getätigt wurden, auch wenn der Umsatz der wohl am häufigsten berücksichtigte Kundenbeitrag ist (Rieker 1995, S. 50; Gelbrich 2001, S. 55). Zu betrachten sind vielmehr die Wertbeiträge des Kunden in den verschiedenen Rollen bzw. Funktionen, die er für ein Anbieterunternehmen ausfüllt. Diese können zum Beispiel in der Rolle des Kunden als Co-Produzent und Lieferant externer Faktoren, als Informant, Käufer, Parttime-Marketer oder auch Kostenverursacher gesehen werden (vgl. z.B.

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Gouthier 1999, S. 19; Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 15). Neben monokriteriellen bzw. eindimensionalen Messansätzen (Rieker 1995, S. 48 ff.; Cornelsen 2000, S. 92 ff.), die nur einen Baustein bei der Berechnung von Kundenwerten berücksichtigen, existieren entsprechend multikriterielle bzw. mehrdimensionale Modelle. Letztere verbinden Kriterien gleicher oder unterschiedlicher Art miteinander und weisen damit eine höhere Komplexität auf (Rieker 1995, S. 49). Dabei können unterschiedliche Arten von Bausteinen in Kundenwertmodelle integriert werden, wie quantitative und qualitative bzw. monetäre und nicht-monetäre Bestandteile. Als Kundenwertmodell sind alle modelltheoretischen Konzeptionen zu verstehen, deren Ziel in der Bestimmung des Wertes eines einzelnen Kunden oder von Kundengruppen bzw. der Einflussfaktoren des Kundenwertes liegt (Dittmar 2000, S. 13). In die Kategorie quantitativer und gleichzeitig monetärer Wertbestandteile fallen etwa der (relative oder absolute) Umsatz oder der Kundendeckungsbeitrag. Zudem wird in der Literatur eine Vielzahl qualitativer Determinanten diskutiert: RIEKER etwa nennt das Entwicklungs-, Ausstrahlungs-, Innovations-, Einfluss- und Kooperationspotenzial als Kriterien für die Identifikation bedeutender Kunden (Rieker 1995, S. 59), SCHEMUTH berücksichtigt neben monetären Größen den informatorischen und den kommunikativ/akquisitorischen Kundenwert (Schemuth 1996, S. 48), CORNELSEN integriert qualitative Elemente wie Referenz-, Informations- sowie Cross Selling-Wert und weist diesen auf Basis empirischer Beobachtungen monetäre Werte zu (Cornelsen 2000, S. 171 ff.). Teilweise können also qualitative und zunächst nicht-monetäre Bausteine in monetäre Größen überführt werden (zu einer Kritik hierzu siehe Helm 2003). Dabei sollte das Ziel der Kundenwertanalyse allerdings nicht allein darin liegen, den Kundenwert in einer einzigen Zahl bzw. einem konkreten Betrag auszudrücken, sondern vielmehr darin, die Werttreiber hinter diesem Konstrukt zu identifizieren (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 80). Während die genannten Bausteine in der Regel zur Bewertung individueller Kundenbeziehungen herangezogen werden, können auch Determinanten in Bezug auf den Kundenstammwert bzw. die Customer Equity (= „Kundenkapital“) differenziert werden. RUST et al. unterscheiden als Treiber der Customer Equity drei Bereiche. Zunächst das Nutzenkapital („Value Equity”), das durch die Nutzenwahrnehmung durch den Kunden begründet wird, ferner das Markenkapital („Brand Equity“), welches die subjektive Beurteilung der Marken durch den Kunden umfasst, und letztlich das Bindungskapital („Retention Equity“), das den Erfolg von Kundenbindungsprogrammen und des Beziehungsmanagements umfasst (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 8). Kundenwertmodelle können ferner dahingehend unterschieden werden, ob nur realisierte oder auch Erwartungsgrößen in die Berechnung einfließen und – damit verwandt – ob statische bzw. einperiodige oder dynamische bzw. mehrperiodige Berechnungen durchgeführt werden (Krüger 1997, S. 110 ff.). So können der Umsatz mit einem bestimmten Kunden in der vergangenen Periode wie auch sein Umsatzpotenzial in den nächsten Perioden berücksichtigt werden, wobei das Anbieterunternehmen hierbei auf Schätzungen der zukünftigen Umsatzentwicklung angewiesen sein wird (Rieker 1995, S. 52; Krüger

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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1997, S. 134 ff.). Soll der Kundenwert die langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten eines Kunden akzentuieren, sind dynamische (mehrperiodige) Berechnungen den statischen (einperiodigen) überlegen. Modelle, die Kundenbeiträge über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung hinweg ermittelbar machen, berechnen den sogenannten Customer Lifetime Value (Dwyer 1989). Hierzu zählen auch die Kundenkapitalrechnungen, welche die Summe aller diskontierten Lebenszeitwerte der Kunden eines Unternehmens zur Customer Equity zusammenfassen (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 4). Es ist anzunehmen, dass in den unterschiedlichen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus (vgl. z.B. Stauss 2000; Rudolf-Sipötz 2001, S. 42 ff.) auch unterschiedliche Wertkomponenten des Kunden zum Tragen kommen. So entwickelt sich sein Referenz- und Informationspotenzial mit der Zeit bzw. Erfahrung, die der Kunde mit dem Anbieter und seinen Leistungen gesammelt hat. Der Wertbeitrag eines Kunden liegt nicht allein in dem (zusätzlichen) Nutzen, den er einem Anbieter bringt. Nach SCHEMUTH rührt der Wert eines Kunden für ein Unternehmen von zwei Seiten her: „Zum einen von der Absatzseite her (z.B. Umsatz) und zum anderen von der (unternehmensinternen) Leistungserstellungsseite (inkl. vor- und nachgelagerter Funktionen wie z.B. Beschaffung, Logistik etc.) über Kostenreduzierung“ (Schemuth 1996, S. 24). SHAPIRO et al. definieren die „Customer Profitability“ als Differenz zwischen kundenbezogenen Nettoerlösen und den Kosten der Kundenbetreuung (Shapiro et al. 1987, S. 102). CORNELSEN differenziert darüber hinaus umsatzbezogene Kundenwerte (auf Jahres- oder Lebenszyklusbasis), in denen nur monetäre und indirekt-monetäre Beiträge (Referenz-, Informationswert usw.) der Kunden enthalten sind, sowie erfolgsbezogene Kundenwerte (auf Jahres- oder Lebenszyklusbasis). Letztere berücksichtigen bei der Berechnung des Kundenwertes auch kundenbezogene Kosten, die u.a. bei der Kundenakquisition und -pflege anfallen (Cornelsen 2000, S. 92 ff.). Allerdings sind die überwiegend produkt-, prozess- oder organisationsorientierten Messsysteme im Marketing-Controlling bislang kaum darauf ausgerichtet, den ökonomischen Beitrag einzelner Kunden oder Kundengruppen zu erfassen (Engelhardt/Günter 1988, S. 143 ff.; Köhler 2005, S. 404). Das traditionelle Rechnungswesen kann nur begrenzt als Informationsquelle dienen, da eine verursachungsgerechte kundenbezogene Kostenaufspaltung in den meisten Fällen nicht erfolgt (Scheiter/Binder 1992, S. 18). Dasselbe gilt für eine kundenbezogene Zurechnung von Auszahlungen des Anbieters. Einen Überblick über die genannten Abgrenzungskriterien verschiedener Kundenwertmodelle bietet die nachstehende Tabelle.

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Differenzierungskriterium

Ausprägungsformen

Perspektive

Anbieter oder Nachfrager

Bewertungseinheit/ Aggregationsgrad

Einzelkunden, Kundengruppen, Kundensegmente, gesamter Kundenstamm

Anzahl und Art der Komponenten/ Bausteine

monokriterielle bzw. eindimensionale Ansätze multikriterielle bzw. mehrdimensionale Ansätze quantitative bzw. qualitative Ansätze monetäre bzw. nicht-monetäre Ansätze

Zeithorizont

ein- und mehrperiodige bzw. statische und dynamische Ansätze tatsächliche und Prognosegrößen

berücksichtigte Erfolgsgrößen

umsatz- bzw. erfolgsbezogene Kundenwerte

Tabelle: Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen

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Die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das Kundenmanagement

In strategischer Hinsicht beinhaltet das wertorientierte Kundenmanagement die Erarbeitung eines strategischen Konzepts für die Auswahl und Bearbeitung bestimmter Kundenbeziehungen. DILLER differenziert diesbezüglich zwischen dem Kundenselektionsund dem Kundenbearbeitungskonzept (Diller 1995a, Sp. 1368 f.). Ersteres umfasst die Aussonderung unattraktiver bzw. die Rangreihung mehr oder minder attraktiver Kunden. Verschiedene Methoden der Kundenanalyse wie ABC-Rangreihungen oder Kundenportfolios stellen entsprechende Hilfsmittel dar. Im Rahmen des Kundenbearbeitungskonzeptes werden strategische Ziele und Maßnahmen für die Markt- und Kundensegmentierung sowie für die Gewinnung und Bearbeitung der Kundenbeziehungen festgelegt.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Unternehmenserfolg

Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit 4K des Kundenmanagements

Kundenwert

Kundenbindung

Abbildung 1: Die „vier K“ des Kundenmanagements Das wertorientierte Kundenmanagement umfasst in einem funktionalen Verständnis die Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung und Erhaltung bzw. Beendigung der Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden(gruppen) auf Basis von deren Wertbeitrag zu den Anbieterzielen. Generell ist das Kundenmanagement „auf die Selektion und die ebenso ressourcen- wie potentialorientierte Betreuung bestimmter Kunden bei allen Transaktionen“ ausgerichtet (Diller 1995a, Sp. 1363), baut also auf einer ressourcenorientierten Prioritätssetzung bezüglich bestimmter Kunden auf (ebenda, Sp. 1364). Wie eingangs zu diesem Beitrag bereits erwähnt, sind Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung Voraussetzungen für den Erfolg des Kundenmanagements, der sich im „vierten K“ manifestiert: dem Kundenwert. Das Zusammenspiel dieser Konstrukte sowie ihr Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg sind Gegenstand einer Reihe aktueller Untersuchungen (siehe etwa Krafft 2002, S. 45 ff.; vgl. auch Abbildung 1). Kundenorientierung wird seit längerer Zeit als zentraler Erfolgsfaktor für Anbieterunternehmen diskutiert, da letztlich der Kunde über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet (Peters/Waterman 1982, S. 32 ff.; Homburg 1998, S. 209 f.). Dieser Grundgedanke des Marketing – verstanden als Management von Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 2003, S. 7) – ist Ausgangspunkt für das Kundenmanagement. Anhaltspunkte für einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg bieten eine Reihe von Studien (zu einem Überblick siehe z.B. Matzler/Stahl 2000, S. 5).

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Kundenzufriedenheit ist dabei als intervenierende Variable zu betrachten und stellt das Resultat einer kundenorientierten Vorgehensweise dar (Schütze 1992, S. 6). Ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit stellt sich dann ein, wenn zwischen den subjektiven Erwartungen des Kunden und der tatsächlich erlebten Leistung mindestens Kongruenz besteht oder die Kundenerwartungen übererfüllt werden (Oliver 1997, S. 98 ff.; Schütze 1992, S. 128). Auch der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg war Gegenstand einer Reihe von empirischen Untersuchungen, wobei die Studie von Anderson/Fornell/Lehmann (1994) beispielhaft hervorgehoben werden soll. Hier zeigte sich, dass der Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg, gemessen als Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI), hoch ist (Anderson/Fornell/Lehmann 1994, S. 61; vgl. auch Dittmar 2000, S. 14 f.). Die Zufriedenheit von Kunden mit den Anbieterleistungen ist wiederum eine der zentralen Voraussetzungen für deren Bindung, d.h. die Aufrechterhaltung und Förderung der Geschäftsbeziehung (vgl. zu einem Überblick Homburg/Giering/Hentschel 2005). Die Kundenbindung wird von zunehmend mehr Unternehmen als Basisaufgabe verstanden, wobei dieses Konstrukt aus Anbieter- oder Kundensicht definiert werden kann. Unter Kundenbindung aus Anbietersicht versteht DILLER ein Bündel von Aktivitäten, das darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten (Diller 1995b, S. 6; vgl. auch Peter 1999, S. 8 ff.). Kundenbindung äußert sich nicht allein im Wiederkaufverhalten, sondern zieht eine ganze Reihe weiterer Nutzenwirkungen für Anbieter nach sich (Homburg/Bruhn 2005, S. 9; Peter 1999, S. 41 ff.). Der Grad der Kundenbindung wird an beobachtbares Verhalten oder abfragbare Verhaltensintentionen geknüpft. Die Verhaltensabsichten können sich auf den Wiederkauf, Cross-Buying und die Weiterempfehlung beziehen, das tatsächliche Verhalten auf den bereits getätigten Wiederkauf und die realisierten Weiterempfehlungen (Homburg/Faßnacht 1998, S. 415). In einer weniger verhaltensorientierten, sondern eher psychografischen Interpretation definiert EGGERT die Kundenbindung aus Kundensicht, die einen inneren Zustand der Ver- oder Gebundenheit des Kunden bezeichnet (Eggert 1999, S. 130). Verbundenheit basiert auf positiven, vorwiegend emotionalen Aspekten bzw. „der Zufriedenheit des Kunden mit dem erhaltenen Nettonutzen in einer Geschäftsbeziehung“ (Eggert 1999, S. 52) – also dem Customer Value. Demgegenüber wird die Gebundenheit als Einschränkung des Kunden in seiner zukünftigen Wahlfreiheit durch den Aufbau von Wechselbarrieren wahrgenommen. Verbundenheit repräsentiert also ein Nicht-Wechseln-Wollen, die Gebundenheit ein Nicht-Wechseln-Können des Kunden (Eggert 1999, S. 53).

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Gewinn aus Preisaufschlägen Gewinn aufgrund von Weiterempfehlungen

Gewinn aufgrund geringerer Verwaltungs- und Vertriebskosten Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz und gestiegenen Rechnungsbeträgen

Grundgewinn Kosten der Kundenakquisition 0 Jahre

1 Jahr

2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre 6 Jahre 7Jahre

Abbildung 2: Profitabilität von Kundenbeziehungen und Dauer der Geschäftsbeziehung (Quelle: übersetzt aus Reichheld/Sasser 1990, S. 108) Annahmegemäß sind ge- oder verbundene Kunden damit aus Anbietersicht in der Regel mehr „wert“ als autarke, da sie im Laufe der Geschäftsbeziehung wiederkehrende und/oder steigende Erlöse bei ggf. sogar sinkenden Kosten erwirtschaften. Diese Diskussion um den Wert von langfristigen Kundenbeziehungen wurde durch die Publikationen von REICHHELD und SASSER stark beeinflusst. In dem vieldiskutierten Kundenwertmodell dieser Autoren (Reichheld/Sasser 1990) werden Ausprägungen des Kundenwertes und dessen Determinanten analysiert (Dittmar 2000, S. 15). Hiernach setzt sich der Kundenwert - wie in Abbildung 2 dargestellt - aus fünf Arten von „Costs“ und „Revenues“ (Reichheld/Sasser 1990, S. 106) zusammen, die präziser als kundenbezogene Einund Auszahlungen zu klassifizieren sind. Dabei determiniert die Dauer der Kundenbeziehung den periodenbezogenen Saldo aus Einzahlungen (durch Erst-, Wieder-, Zusatzkauf sowie Weiterempfehlungen) und Auszahlungen (Akquisitions- und Betreuungskosten). Je länger ein Kunde gehalten werden kann, desto wertvoller wird er damit für den Anbieter. Anders formuliert unterstützt diese Untersuchung die These, dass es teurer ist, Neukunden zu gewinnen als Kunden zu halten. Ferner kommen REICHHELD und SASSER durch empirische Beobachtungen in verschiedenen Branchen zu Aussagen über die Bedeutung des Treueverhaltens von Kunden. Beispielsweise ermitteln sie, dass eine Verringerung der jährlichen Abwanderungsrate von 10 auf 5 Prozent den durchschnittlichen Kundenwert je nach Branche zwischen 30 und 85 Prozent steigern würde (Reichheld/Sasser 1990, S. 105 ff.). Allerdings bedeutet die Verringerung der Abwanderungsrate eine Verdoppelung der durchschnittlichen Kundenbindungsdauer von 10 auf 20 Jahre, was in den wenigsten Branchen realistisch zu sein scheint (Dittmar 2000,

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S. 17). Eine Reihe neuerer Publikationen untersucht die unterstellten Zusammenhänge zwischen der Langfristigkeit einer Kundenbeziehung und deren Erfolg aus Anbietersicht durchaus kritisch (vgl. z.B. Reinartz/Kumar 2000). Damit ist in diesen Analysen das Treueverhalten der Kunden – nicht allein deren Zufriedenheit – zentrale Determinante des Kundenwertes. Eine entsprechende konzeptionelle Verknüpfung liefert u.a. KRAFFT, wie in Abbildung 3 veranschaulicht.

Kundennähe

Kauf (ja/nein)

Kundenzufriedenheit

Kaufmenge

Kundenbindung

Dauer der Beziehung

Zukünftige Erlöse

Kundenwert

Kosteninformationen

Abbildung 3: Einordnung der Kunden-Konstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes (Quelle: Krafft 1999, S. 526). Wie durch die Betrachtung der (zukünftigen) Erlöse und die Kosteninformationen bereits ersichtlich, kann es aus Sicht marktorientierter Unternehmen mit Blick auf die diskutierten Konstrukte nicht darum gehen, Kundenorientierung um jeden Preis, maximale Kundenzufriedenheit und das Halten aller Kunden zu erreichen. Eine derartige „Zero-Migration“-Strategie (Reichheld/Sasser 1990; Stahl 1996), die keinerlei Fluktuationen im Kundenstamm erlaubt, ist mindestens längerfristig zum Scheitern verurteilt, da sie betriebswirtschaftliche Grundanforderungen ignoriert. Vielmehr liegt die Leitlinie darin, die richtigen Kunden zu finden und zu binden, also die Neukundenakquisition und die nachfolgende Pflege von Geschäftsbeziehungen unter erfolgs- bzw. wertorientierten Gesichtspunkten vorzunehmen. Damit ist eine Orientierung am Kundenwert, dem „vierten K“ des Kundenmanagements, unerlässlich, um die

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Auswirkungen der Strategien des Kundenmanagements auf den Unternehmenserfolg feststellen zu können (Cornelsen 2000, S. 1).

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Kundenwertanalyse: Ein Überblick über Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen

Die von vielen Unternehmen angestrebte hohe Kundenorientierung ist nur auf Basis einer Kundenfokussierung erreichbar (Homburg/Daum 1997, S. 394), für Unternehmen gilt also: „not all customers are worth attracting and keeping” (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 187) bzw. es sind bereits im Vorfeld durch eine wertorientierte Kundenanalyse die richtigen Kunden zu finden und zu akquirieren (Reichheld 1996, S. 63). Ebenso ist es nicht sinnvoll, dass alle Kunden identisch (d.h. hervorragend) behandelt werden, sondern die Kosten der Kundenpflege müssen mit Blick auf den Erfolgsbeitrag von Kunden abgewogen werden. Eine solche Form kundenwertorientierter Kundensegmentierung wendet beispielsweise die Firma Federal Express an, die ihre Kunden im Hinblick auf ihre Profitabilität sehr plakativ in „the good, the bad, and the ugly” unterteilt (Rust/Zeithaml/ Lemon 2000, S. 187). Solch einfache Ansatzpunkte zur Kundenklassifikation liegen auch den eindimensionalen ABC-Analysen nach Umsatz bzw. Deckungsbeitrag einzelner Kunden zu Grunde. Auch die sogenannte „80:20-Regel“ wird hierbei häufig bestärkt: Auf 20 Prozent der Kunden entfallen 80 Prozent des Gesamtumsatzes (Homburg/Daum 1997, S. 395; Plinke 1997, S. 117), eine „Quersubventionierung“ vieler kleiner Kunden zu Lasten weniger großer kann damit konstatiert werden (Eberling 2002, S. 2; Rudolf-Sipötz 2001, S. 1). Allerdings kann sich auch zeigen, dass bei einer erfolgsorientierten Betrachtung – also unter Berücksichtung der durch den Kunden erzielten Erlöse und der durch ihn verursachten Kosten – nicht nur die C-Kunden durch ihre stark fragmentierte Auftragsstruktur und den resultierenden hohen Bearbeitungsaufwand, sondern auch A-Kunden zu Verlustbringern werden können. Dies kann etwa dadurch begründet sein, dass die starke Nachfrageposition großer Kunden zu Niedrigpreisen, hohen Rabattforderungen und Sonderleistungen führt (Scheiter/Binder 1992, S. 18). Gleichzeitig verlangen viele A-Kunden eine intensive Betreuung, die entsprechende Kostenwirkungen zeitigt. Auch bezüglich der C-Kunden wird in vielen Unternehmen ein Denkfehler gemacht, wenn man sich der geringen Bedeutung dieser Kunden zwar grundsätzlich bewusst ist, die mit diesen erzielten Umsätze jedoch als „Mitnahmegeschäft“ interpretiert und das im Vergleich zu A-Kunden hohe Preisniveau positiv bewertet – ohne jedoch die Wirtschaftlichkeit zu prüfen (Homburg/Daum 1997, S. 395). Die ABC-Analyse ist damit auch als Kontrollinstrument für die Veränderung der Kundenstruktur im Zeitablauf zu verstehen, wenn beispielsweise der Anteil der A- und B-Kunden zu Lasten der C-Kunden ausgebaut werden soll (Homburg/Daum 1997, S. 395).

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Ein fiktives Beispiel der ABC-Kundenanalyse ist in Abbildung 4 als sogenannte LorenzKurve dargestellt. Die Lorenz-Kurve weist auf der Ordinate die kumulierten Umsätze der Kunden in Prozent des Gesamtumsatzes des Anbieters und auf der Abszisse die Kundenzahl in Prozent der Gesamtkundenzahl auf. Die Wölbung der Kurve über der 45q-Achse verdeutlicht den Grad der Umsatzkonzentration. Bei Gleichverteilung der Lieferumfänge über alle Kunden entspräche die Lorenz-Kurve der 45q-Achse (Plinke 1997, S. 130 f.). In diesem Beispiel entfallen auf 19 Prozent der Kunden 79 Prozent des Gesamtumsatzes, die B-Kunden tragen weitere 16 Prozent zum Umsatz bei, der große Anteil der C-Kunden 5 Prozent.

K u m u lie rte r U m s a tza n te il

100% 95% C -K u n d e n

79%

B -K u n d e n

A -K u n d e n

19%

48%

100% K u m u lie rte r K u n d e n a n te il

Abbildung 4: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse Eine andere Klassifizierung schlagen RUST et al. mit der Kundenpyramide vor, die vier Schichten aufweist (vgl. Abbildung 5). Die „Platinschicht“ umfasst die profitabelsten Kundenbeziehungen. Hierzu zählen „Heavy User“, wenig preissensitive Kunden, die bereit sind, auch neue Produkte auszuprobieren, und ein hohes Commitment gegenüber dem Anbieter aufweisen. In der „Goldschicht“ sind Kunden zusammengefasst, die zum Beispiel Rabatte verlangen oder sich nicht ganz so loyal verhalten wie die Platinkunden. Auch kann es sich um Heavy User handeln, die zur Risikostreuung Multiple Sourcing betreiben. Die „Eisenschicht“ enthält wichtige Kunden, welche die Masse der Nachfrage

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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repräsentieren und zur Kapazitätsauslastung des Anbieterunternehmens beitragen, durch ihr Ausgabenniveau, ihr Treueverhalten und ihre Profitabilität für den Anbieter jedoch keine individuelle Behandlung rechtfertigen. Zuletzt ist noch die „Bleischicht“ zu nennen, in der Kunden zusammengefasst sind, denen höhere Kosten als Erlöse zuzurechnen sind und die mehr Aufmerksamkeit vom Anbieter einfordern als ihre Profitabilität rechtfertigt, negative Mundwerbung betreiben und generell die Ressourcen des Unternehmens binden (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 191).

profitabelste Kunden Platinkunden

Welches Segment bezieht mehr im Laufe der Zeit, verursacht weniger Aufwand zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung, verbreitet positive Mundwerbung?

Goldkunden Eisenkunden

unprofitabelste Kunden

Bleikunden

Welches Segment verursacht den höchsten Aufwand (Zeit, Mühe, finanzielle Mittel), erzielt jedoch nicht den erwünschten Ertrag? Mit welchem Segment ist es schwierig, Geschäfte zu machen?

Abbildung 5: Die Kundenpyramide (Quelle: übersetzt aus Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 193) Weite Verbreitung haben auch Punktbewertungsverfahren bzw. Scoring-Modelle. Diese sind mathematisch einfach strukturierte, dabei aber differenzierbare und anpassungsfähige Bewertungsverfahren, welche die Wertschätzung eines Objektes – hier: des Kunden – mit Hilfe eines Scoring-Wertes wiedergeben (Cornelsen 2000, S. 149). In einem ersten Schritt sind alle aus Anbietersicht relevanten Kundenmerkmale aufzulisten, wobei quantitative und qualitative Kriterien herangezogen werden können. In einem zweiten Schritt können (z.B. prozentual formulierte ) Gewichtungsfaktoren für die Merkmale integriert werden, welche in der Summe 1 bzw. 100% ergeben. Anschließend sind die zu beurteilenden Kunden auf Basis jedes einzelnen Kriteriums zu überprüfen und Punktwerte zuzuordnen. Die einzelnen Kundenbeziehungen können dann gemäß der Summe („Score“) ihrer gewichteten Punkte in eine Rangreihung gebracht werden bzw. sie können analog der ABC-Analyse gemäß ihrer Bedeutung in Gruppen zusammengefasst werden (Plinke 1997, S. 140).

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Ein von SCHEMUTH vorgestelltes Scoring-Modell baut auf einer Befragung von Kundenbetreuern eines Anbieterunternehmens auf. Diese Mitarbeiter beurteilen bestimmte Kunden anhand einer Reihe von Kriterien, die zu den Kategorien monetärer Kundenwert, Referenzwert, informatorischer Kundenwert und sonstige Kriterien zusammengefasst werden können. Die zugrunde gelegte 3er-Skala weist beispielsweise für den Referenzwert die Ausprägungen „schlecht/niedrig“ mit einem gewichteten Punktwert von 0, „neutral/mittel“ mit einem Wert von 1 oder 2 und „gut/hoch“ mit einem Wert von 2 oder 4 auf (vgl. hierzu auch Abbildung 6). Die Gesamtpunktsumme führt zu einer Zuordnung der Kunden zu verschiedenen Kategorien, zum Beispiel A- bzw. Top-Kunden, B- und C-Kunden (vgl. Schemuth 1996, S. 84 ff.; ähnlich Schleuning 1995, S. 161 ff.).

schlecht/ niedrig

neutral/ mittel

gut/ hoch

keine Angaben

• Image des Kunden

0

1

2

0

• Bekanntheit des Kunden in der Öffentlichkeit

0

1

2

0

• Zugehörigkeit des Kunden zu interessanter Zielgruppe

0

1

2

0

• Anzahl der via Mundwerbung kontaktierten Kunden (positive Mund-zu-Mund-Werbung)

0

2

4

0

3

4

Referenzwert

Summe: 7

Abbildung 6: Auszug aus dem Kundenbewertungsraster nach Schemuth (Quelle: in Anlehnung an Schemuth 1996, S. 86) Problematisch ist an diesen Verfahren unter anderem die Subjektivität der Kriterienauswahl, der Zuordnung der Punktwerte zu individuellen Kunden, der Gewichtung der einzelnen Kriterien. Auch der kompensatorische Charakter des Modells ist – neben den weiteren generell mit Scoring-Modellen verbundenen Schwächen – zusätzlich zu bedenken (Weber 2004, S. 346 ff.; Günter/Kuhl 1995, S. 504 f.).

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

19

Eine weitere Möglichkeit zur Bewertung von Kundenbeziehungen liegt in der Erstellung von Portfolios. Kundenportfolios sind gegenüber den bisher beschriebenen Verfahren zweidimensional und können differenziertere Auskünfte über Kundenbeiträge bzw. -potenziale bieten. Die Methode der Kundenportfolios hat recht weite Verbreitung gefunden, wobei die Vorgehensweise analog zu den Unternehmensportfolios der strategischen Planung – zum Beispiel dem Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio – ist (Rieker 1995, S. 72; Plinke 1997, S. 141). Auch hier wird ein zwei- oder mehrdimensionaler Beurteilungsraum aufgespannt, der die wichtigsten Merkmale zur Kundenbewertung umfasst.

Kundenattraktivität 1

2

3

4

5

6

7

8

9

hoch

mittel

niedrig

niedrig

mittel

hoch

Relative Lieferantenposition

Abbildung 7: Beispiel eines Kundenattraktivität-Relative Lieferantenposition-Portfolios (Quelle: in Anlehnung an Böing/Barzen 1992, S. 88) Ein Beispiel für ein solches Portfolio stellt das Kundenattraktivität-Relative Lieferantenposition-Portfolio dar, in dem die Flexibilität des Scoring-Modells mit der Anschaulichkeit eines Portfolio-Modells verknüpfbar ist (Plinke 1997, S. 146). Der Kundenwert wird hier anhand einer Mehrzahl von Kriterien gemessen. Wie in Abbildung 7 ersichtlich, wird auf der vertikalen Achse des Portfolios die Kundenattraktivität, auf der horizontalen die relative Lieferantenposition abgetragen. Die beiden Dimensionen werden durch eine Mehrzahl von Kriterien im Rahmen eines Scoring-Modells zusammengesetzt. Die relative Lieferantenposition beinhaltet als Kriterien unter anderem die Produktqualität, Vollständigkeit des Angebots, Beratung/Service, Logistik, Größe der Aufträge, Dauer der

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Sabrina Helm und Bernd Günter

Beziehung sowie das Preis-Leistungs-Verhältnis (Fiocca 1982, S. 57; Plinke 1997, S. 146). Die Kundenattraktivität ergibt sich zum einen aus dem Kundenwachstum (dem jährlichen Bedarf des Kunden an den Anbieterleistungen und dem geschätzten Wachstum des Bedarfs) sowie einer Reihe qualitativer Kriterien wie beispielsweise das Preisniveau, das bei diesem Kunden erzielt werden kann, sein Image, seine Kooperationsbereitschaft, sein Know-how, seine Innovationsrate usw. (Fiocca 1992, S. 57; Homburg/Daum 1997, S. 396). Zusätzlich ist als dritte Beurteilungsdimension der aktuelle Lieferumfang integrierbar, dessen Höhe durch die Kreisgröße um den Koordinatenpunkt veranschaulicht wird (Plinke 1997, S. 144). Die Bedeutung des individuellen Kunden für den Anbieter kommt in diesem Modell nur teilweise zum Ausdruck. Je höher die Attraktivität und je besser die relative Lieferantenposition, desto „wertvoller“ ist diese Kundenbeziehung. Jedoch wird dabei die Bedeutung eines Kunden allenfalls im Hinblick auf Chancen und Potenziale beurteilt, während Bedrohungen nicht erfasst werden. Die Nachhaltigkeit der Kundenbeziehung kann auf Basis des Lieferanteils nicht beurteilt werden, denn der kann „sowohl Ausdruck einer festen, vergleichsweise ungefährdeten Geschäftsbeziehung als auch von hoher Substitutionsgefahr sein“ (Plinke 1997, S. 145). Mit Portfolio-Konzepten ist in der Regel die Ableitung von Normstrategien verbunden, die für Kundenbeziehungen zum Beispiel Investitions- und Wachstumsstrategien (Felder 1 und 2), Verteidigungs- (Felder 3 und 6), Desinvestitions- (Felder 4, 7 und 8), Selektions- oder Abschöpfungsstrategien (Feld 9) umfassen können (Böing/Barzen 1992, S. 88; Rieker 1995, S. 75). Mehr oder weniger plakativ können die Kunden in den entsprechenden Feldern auch als „Star-“, „Perspektiv-“, „Mitnahmekunden“ usw. bezeichnet werden (Köhler 2005, S. 419). Allerdings sind diese Normstrategien in der Regel undifferenziert sowie theoretisch kaum begründet, weshalb Empfehlungen für Verhaltensweisen gegenüber unterschiedlichen Kunden hieraus nicht abgeleitet, sondern die Portfolios nur als Analyseinstrument eingesetzt werden sollten (Plinke 1997, S. 144). Einen Überblick über weitere Portfolioansätze zur Kundenbewertung bieten GÖTZ und DILLER 1991. Ergänzend zu den bereits beschriebenen, eher strukturbezogenen Ansätzen können auch Rentabilitätsanalysen durchgeführt werden. Die kundenspezifische Erfassung von Kosten und Erlösen ist hierzu Voraussetzung. Im Sinne einer hierarchischen Kostenerfassung werden einzelnen Kunden die kundenspezifischen Einzel- und Gemeinkosten verursachungsgerecht zugerechnet, wobei sukzessiv produktspezifische Kosten einzelnen Aufträgen und diese wiederum einzelnen Kunden zugeordnet werden (Homburg/Daum 1997, S. 398). Diese – in Abbildung 8 ohne nähere Erläuterungen veranschaulichte – Vorgehensweise bietet sich vor allem deshalb an, da herkömmliche Kostenerfassungssysteme in der Regel produktbezogen sind. Typische kundenbezogene Kosten sind beispielsweise Kosten aufgrund von Sonderwünschen, besonderen Serviceleistungen wie kundenspezifische Verpackungen, Preisauszeichnungen oder Lieferkonditionen, Kosten der Kundenpflege bei Kundenbesuchen oder für den Kundendienst (Homburg/Daum 1997, S. 398; Krüger 1997, S. 115 f.). Nicht kundenspezifisch zurechenbare Kosten (z.B.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

21

Verwaltungsgemeinkosten) werden getrennt aufgelistet bzw. es wird eine stufenweise Rechnung angelegt.

Kunden-Bruttoerlöse pro Periode -

Erlösschmälerungen

=

Kunden-Nettoerlöse pro Periode

-

Kosten der vom Kunden bezogenen Produkte (variable Stückkosten lt. Produktkalkulation, multipliziert mit den Kaufmengen)

=

Kundendeckungsbeitrag I

-

Eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z.B. Vorrichtungen, Versandkosten)

=

Kundendeckungsbeitrag II

-

Eindeutig kundenbedingte Besuchskosten (z.B. Kosten der Anreise zum Kunden)

-

Sonstige relative Einzelkosten des Kunden pro Periode (z.B. Gehalt eines speziell zuständigen Key-Account-Managers; Engineering-Hilfen; Mailing-Kosten; Zinsen auf Forderungsaußenstände; bei Kunden auf der Handelsstufe: Werbekostenzuschüsse, Listungsgebühren und ähnliche Vergütungen)

=

Kundendeckungsbeitrag III

Abbildung 8: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung (Quelle: Köhler 2005, S. 410) Erst die Durchführung dieser Analysen erlaubt einem Anbieterunternehmen, die Effizienz einzelkundengerichteter Maßnahmen zu beurteilen. HAAG beispielsweise bezeichnet Kundendeckungsbeitragsrechnungen als den „Prüfstein des Key-AccountManagements“ (Haag 1992, S. 25) – was allerdings voraussetzt, dass die entsprechende Datenorganisation und -verfügbarkeit gewährleistet ist und eine Identifizierung von kundenrelevanten Kosten und Erlösen beispielsweise nach Kundennummern vorgenommen werden kann (Köhler 2000, S. 409). Unvollständig bleibt die Betrachtung des Kundenwertes auf Basis der Kundendeckungsbeitragsrechnung im Hinblick auf die nicht in Kosten- und Erlösdaten vorliegenden Kundenbeiträge. Hierzu können beispielsweise der Referenz- und Informationswert eines Kunden gezählt werden (Diller 2002, S. 6 ff.). Erfolgreiche Weiterempfehlungen werden als Umsatz mit einem neuen Kunden berück-

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Sabrina Helm und Bernd Günter

sichtigt, nicht jedoch dem Empfehlenden zugerechnet (Köhler 2005, S. 410), auf Kundeninitiative zurückgehende Produktinnovationen werden nicht als positiver Kundenbeitrag erfasst. Ansätze einer kundenbezogenen Prozesskostenrechnung, bei der auch die Gemeinkosten auf die Kunden als Kalkulationsobjekte zu verteilen sind, werden in der Literatur ebenfalls diskutiert (Freiling/Reckenfelderbäumer 2000; Köhler 2000, S. 410 ff.). Für die Ermittlung längerfristiger Kundenwerte, auf deren Basis die Erfolgsträchtigkeit einer Investition in Kundenbeziehungen abgeschätzt werden kann, sind Methoden der dynamischen Investitionsrechnung heranzuziehen. Ein solches Verfahren stellt die Berechnung des sogenannten Customer Lifetime Value (CLV) dar, im Rahmen dessen der Wert eines Kunden über die durchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung betrachtet wird (Homburg/Daum 1997, S. 400). Aus der hierbei eingenommenen investitionspolitischen Perspektive ist die Bindung von Kunden nur dann erstrebenswert, wenn das Verhältnis der zu erwartenden kundenbezogenen Auszahlungen und Einzahlungen positiv bewertet wird (Homburg/Daum 1997, S. 400). Da eine Geschäftsbeziehung verschiedene Phasen durchläuft (ähnlich dem Produktlebenszyklus; vgl. z.B. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15 ff.), werden als charakteristische Merkmale zur Beschreibung des Verlaufs Umsatzvolumen und Kostenverlauf herangezogen, die – wie in Abbildung 9 dargestellt – zur Berechnung des CLV etwa anhand der Kapitalwertmethode herangezogen werden. Die Kapitalwertmethode als Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung basiert auf dem Prinzip, dass Zahlungen in der Zukunft weniger wert sind als gleich hohe gegenwärtige Zahlungen, zukünftige Ein- und Auszahlungen deshalb mit einem Kalkulationszinsfuß über die Anzahl der betrachteten Perioden abzuzinsen sind. Eine Berechnung des Vermögensendwertes diskutieren SCHIRMEISTER und KREUZ in ihrem Beitrag in diesem Band. Zum Bewertungszeitpunkt sind bei diesen Verfahren verschiedene Blickrichtungen möglich: die rückblickende Ermittlung von Ist-Daten bezüglich der vergangenheitsbezogenen Kundenprofitabilität (siehe auch die Ausführungen zur Kundendeckungsbeitragsrechung) sowie vorausschauend die Schätzung des prospektiven Kundenwertes bei mehrperiodigen Geschäftsbeziehungen (Köhler 2000, S. 423 f.). Beide Sichtweisen ergänzen sich jedoch, da der prospektive Kundenwert den Wert der gesamten Kundenbeziehung (= Beziehungswert) umfasst, abzüglich des bereits in der Vergangenheit abgeschöpften Anteils (= retrospektiver Kundenwert) (Krüger 1997, S. 112).

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

t=n

KW = t¦ =0

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e1 – a1 et - at e2 – a2 en – an = e – a + + + ... + 0 0 (1 + i)t (1 + i) (1 + i)n (1 + i)2 et = (erwartete) Einzahlungen aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t at = (erwartete) Auszahlungen aus der Geschäftsbeziehung in der Periode t i = Kalkulationszinsfuß zur Abzinsung auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt t = Periode (t = 0, 1, 2, ..., n) n = Dauer der Geschäftsbeziehung

Abbildung 9: Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung (Quelle: in Anlehnung an Homburg/Daum 1997, S. 402) Abschließend sei zu den Methoden der Kundenbewertung angemerkt, dass eine wirklich solide und umfassende Messung des Kundenwerts anhand einer einzelnen der vorgestellten Methoden nicht möglich ist. Der Aussagegehalt der Ansätze ist speziell; verfügt etwa der Customer Lifetime Value über den großen Vorteil, mit nur einer Zahl eine Angabe über die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbeziehung machen zu können, ist diese doch auf die monetisierbaren, in Ein- und Auszahlungsströmen erfassbaren Beiträge von Kunden reduziert. Demgegenüber ist es für eine Gesamtwürdigung zweckmäßig, ein ScoringModell einzusetzen, das offen für eine Beurteilung jedweder Kundenbeiträge ist (Diller 2002, S. 17); es unterliegt allerdings durch Gewichtungsfaktoren, Punktzuordnung u.a.m. dem subjektiven Urteil des Bewertenden. Entsprechend ist auch bezüglich der Entscheidung für oder gegen bestimmte Bewertungsmethoden eine ziel- und strategieorientierte Vorgehensweise anzuraten. In jedem Fall ist eine methodengeleitete Bewertung transparenter und für das Anbieterunternehmen insgesamt zielführender als rein individuelle Bewertungsvorgänge, in denen von Mitarbeitern beispielsweise persönlich favorisierte Kunden oder lang etablierte Beziehungen zum Nachteil potenzialstarker, aber noch wenig bekannter vorgezogen werden.

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Sabrina Helm und Bernd Günter

Kundenwertsteuerung: Chancen und Herausforderungen eines wertorientierten Kundenmanagements

Das wertorientierte Kundenmanagement bleibt nicht bei der Analyse der Bausteine des Wertes von Kundenbeziehungen und deren Messung stehen, sondern es stellt einen entscheidungsorientierten Ansatz dar, der Handlungsempfehlungen diskutiert. Kundenbeziehungen sind auf Basis der wertorientierten Analyse zu gestalten und die Ursachen für hohe oder zu geringe Wertbeiträge von Kunden zu untersuchen. Viele Unternehmen sind in Bezug auf das wertorientierte Kundenmanagement mit drei Fehlerquellen – den von JENKINSON differenzierten „Lifetime Value-Gaps“ – konfrontiert, die in Abbildung 10 dargestellt sind.

Fehler in der Kundenakquisition Falsche Kunden Keine Selektion Schlechte Prozesse

Fehler in der Kundenbindung

Fehler in der Kundenwertgenerierung

Verpassen der Up-Selling-, Cross-Selling-Gelegenheit, Behinderung des Wiederkaufs Unzureichender Kundenkontakt

Schlechter Service Fehlende Kundenbeachtung Keine Lost-Customer-Analyse Keine Kundenrückgewinnung

Abbildung 10: Die 3 Lifetime Value-Gaps (Quelle: in Anl. an Jenkinson 1997, S. 325) Fehler in der Kundenakquisition: Zunächst gibt es Unternehmen, deren Geschäftspolitik darauf ausgerichtet ist, jeden potenziellen Kunden anzusprechen und zu akquirieren; sie verschwenden Teile ihrer Ressourcen durch mangelndes selektives Vorgehen („Gießkannenprinzip“). Manche Kunden haben so hohe oder spezifische Erwartungen, dass der Anbieter diese nicht erfüllen kann (oder will), andere sind an

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Wettbewerbsangebote gebunden und haben kein Interesse an den fraglichen Anbieterleistungen; Wieder andere sind sparsame Nutzer der Unternehmensleistungen und sollten gemäß des Opportunitätskostendenkens nicht anstelle von „Heavy Usern“ fokussiert werden. Die Kundenakquisition sollte also selektiv und erfolgsorientiert ausgerichtet, die Prozesse der Neukundengewinnung zielorientiert ausgelegt sein. Bereits in dieser Phase wie auch in den nachfolgenden können die Konzentration auf Schlüsselkunden und der Einsatz eines entsprechend fokussierten SchlüsselkundenManagements wichtig werden (Stahl 1996, S. 1). Fehler in der Kundenbindung: Ferner sollten sich Unternehmen auf die Ertragsoptimierung bezüglich der aktuellen Kunden konzentrieren und diese umfassend ausschöpfen. Richtet das Unternehmen dagegen seine Ressourcen hauptsächlich auf die Neukundengewinnung aus, wird unter Umständen nicht genug in bestehende Kundenbeziehungen investiert. Die betroffenen „Altkunden“ haben weniger Anreize, sich anbietertreu zu verhalten, da sie sich nicht hinreichend umsorgt fühlen. Effektive Kundenbindungsprogramme können dies verhindern; Auch bereits gefährdete oder gar verlorene Kundenbeziehungen sind zu analysieren. Durch eine umfassende Lost Customer-Analyse und Retention bzw. Recovery Management-Systeme können wertvolle Kunden ausfindig gemacht, individuelle Leistungen und Wiedergutmachungen, zum Beispiel im Rahmen eines Aktiven Beschwerdemanagementsystems (Günter 2006), angeboten und letztlich Kunden wieder zurückgewonnen werden (zum Recovery Management siehe z.B. Stauss/Friege 1999). Fehler in der Kundenwertgenerierung: Auch diese fußen auf Fehlern in der Kundenbindung, die nicht auf die umfassende Ausschöpfung der Kundenpotenziale gerichtet ist. Der Wieder(ver)kauf, Up- und Cross-Selling sind wichtige Bausteine der Kundenprofitabilität und auch das Weiterempfehlungs- und Informationsverhalten des Kunden können dazugerechnet werden. Hier können weitere Ansatzpunkte für das wertorientierte Kundenmanagement liegen. In der Folge ist eine Ausrichtung von Marketing-Mix-Konzepten auf bestimmte Kunden bzw. Kundengruppen zu fordern, die unter anderem ein möglichst individuelles, auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenes Preis-Leistungs- und Kommunikationsangebot beinhalten. Insbesondere für die Gruppe der weniger wertvollen Kunden kommen Konzepte des Direct- oder Database-Marketing in Frage, das als Vorgehensweise bei der Kontaktanbahnung und -erhaltung besonders dem geringen Zielbeitrag dieser Gruppen entspricht (Diller 1995a, Sp. 1369 f.). Der Umgang mit den „Low end-Kunden“, die nach der wertorientierten Betrachtung keine kostenintensiven Anbietermaßnahmen rechtfertigen, werfen eine Reihe bislang nicht hinreichend diskutierter Fragestellungen auf. Eine strikt wertorientierte Betrachtung von Kundenbeziehungen führt schließlich dazu, dass (nur) in wertträchtige (= erfolgversprechende) Kundenbeziehungen investiert wird. Solche potenziell wichtigen Kunden können sich jedoch zu einem späteren Zeitpunkt als nicht erfolgreich entpuppen, während die vormals als weniger relevant erachteten Kunden vielleicht zu Erfolgsträgern heranwachsen könnten. Dem Risiko der rein wertorientierten Betrachtung, das durch Prognosegrößen hervorgerufen wird, soll unter

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Sabrina Helm und Bernd Günter

anderem dadurch vorgebeugt werden, dass Kundenwertmodelle verschiedene Wertbestandteile enthalten. Durch die Integration sowohl materieller als auch immaterieller Komponenten, die auf Ist- und Planungsbasis berücksichtigt werden können, wird ein detailliertes Bild der Kundenbeziehung gezeichnet und Fehleinschätzungen in Bezug auf ein Kriterium durch die anderen aufgewogen. Mit dem steigenden Detaillierungsgrad der Kundenbewertung einher gehen jedoch auch wachsende Kosten dieser Analyse (vgl. zu solchen Kosten Eberling 2002, S. 102 ff.). Daneben führt das wertorientierte Kundenmanagement auch dazu, dass als nicht oder wenig erfolgsträchtig identifizierte Kundenbeziehungen überdacht werden müssen. In der Folge kann es zur Auflösung der Geschäftsbeziehung durch den Anbieter kommen. Kreative Ansätze für diese Aufgabe des Kundenmanagements werden in der Literatur kaum diskutiert (Ausnahmen bilden u.a. Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000; Tähtinen 2001). Diese „Elimination von Kunden“ (Cornelsen 2000, S. 3) ist nicht nur eine praktische Herausforderung, sondern auch unter ethischen Gesichtspunkten zu diskutieren. Auch kann es der Unternehmensphilosophie widersprechen, aktiv Maßnahmen zur Beendigung von Kundenbeziehungen bzw. zur Ausgrenzung von individuellen Kunden zu ergreifen (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 79). Schließlich stellt sich für manche Anbieter und ganze Branchen die Diskriminierung von Kunden(gruppen) als rechtlich oder praktisch nicht realisierbar dar. Darüber hinaus liegt eine weitere Herausforderung des wertorientierten Kundenmanagements in der Integration des Kundenwertgedankens in die Erfolgsfaktorenforschung für Unternehmen. So argumentieren RUST et al.: „for most firms, Customer Equity is certain to be the most important component of the value of the firm. While the value of the firm’s customers cannot be the entire value of the firm (for example, the firm’s physical assets, competencies, and intellectual property also lend value), a firm’s existing customers provide its surest and most reliable source of future revenues“ (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 4). Neben den Kunden sind also weitere Werttreiber eines Unternehmens zu berücksichtigen, wenn auch die Beiträge der Kunden die zentralen Erfolgsgrößen bilden. Einen ersten Ansatz hierzu liefert REICHHELD, der den oben bereits benannten Ansatz von REICHHELD und SASSER (1990) erweitert und mit dem Unternehmenswachstum in einen kausalen Zusammenhang bringt. Den unterstellten „Loyalty-Based Cycle of Growth“ veranschaulicht Abbildung 11, wobei hier das Treueverhalten von zwei weiteren, als zentral erachteten Stakeholder-Gruppen integriert wird (Reichheld 1996, S. 2). Auch in diesem Modell wird eine Abhängigkeit des Kundenwertes vom Treueverhalten der Kunden unterstellt, was jedoch durch die These ergänzt wird, dass zusätzlich auch das Treueverhalten von Mitarbeitern und Investoren einen Einfluss auf den Kundenwert besitzt (zu Kritik siehe z.B. Dittmar 2000, S. 19). Der zentrale Treiber in diesem wachstumsorientierten Modell ist nicht der Unternehmensgewinn, sondern der erzielte Kundennutzen - also der sog. Customer Value. „Loyalty is inextricably linked to the creation of values as both a cause and an effect“ (Reichheld 1996, S. 19), was den Zusammenhang zwischen Kundenwert aus Kunden- und Anbieterperspektive erneut bestätigt.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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The Right New Customers

Customer Loyalty Surplus Cash Reinvested

Superior Customer Value

Growth

Compensation Advantage

Investor Loyalty

The Right New Employees

Employee Loyalty

The Right New Investors Superior Productivity

Profits Cost Advantage

Abbildung 11: The Loyalty-Based Cycle of Growth (Quelle: Reichheld 1996, S. 20.)

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Zur Struktur der Beiträge in diesem Band

Die in diesem Band gesammelten Beiträge stammen aus theoretisch-konzeptioneller und empirischer Richtung ebenso wie aus praktisch-anwendungsbezogener Perspektive. Auch wenn die Trennlinie nicht immer scharf gezogen werden kann, so haben die Herausgeber doch eine entsprechende Strukturierung des Bandes vornehmen müssen. Zur Einführung in Aufbau und Abfolge der Sammlung seien kurz einige Charakteristika der Beiträge beschrieben. Auf die zwei Interpretationen bzw. Perspektiven des Kundenwertes machen einige Autoren in diesem Band aufmerksam. Eine detaillierte Analyse dieses Sachverhaltes nimmt EGGERT vor, der Verbindungslinien zwischen beiden Perspektiven aufzeigt. Auch MEYER, KANTSPERGER und SCHAFFER nehmen sich der Ambivalenz des Terminus an, um dann – wie in diesem Band dominierend – der Anbieterperspektive Priorität einzuräumen. Die Bedeutung des Kundenbegriffs und -status wird erörtert und die verschiedenen Rollen eines Kunden aufgefächert.

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Sabrina Helm und Bernd Günter

Spezielle theoretische Ansätze aus verschiedenen Richtungen können den Kundenwert fokussieren. Exemplarisch wird dies in den Beiträgen von FREILING und HELM vorgestellt. FREILING nimmt einen ressourcenorientierten Blickwinkel ein und diskutiert von diesem Ausgangspunkt aus Kunden als Werttreiber, nämlich als Ressourcenlieferanten, wie auch absatzbezogene Potenziale von Kunden. HELM analysiert die Kostenkomponenten und dabei speziell die Transaktionskosten und den Einfluss der Spezifität auf den Kundenwert. Theoretische Fundamente des Kundenwertes lassen sich darüber hinaus auch in anderen Ansätzen ausmachen. Einige Facetten kommen implizit in den weiteren Beiträgen zum Ausdruck. Eine dritte Gruppe von Beiträgen befasst sich im Kern mit den Bausteinen des Kundenwertes und den Grundvoraussetzungen seiner Ermittlung. Zunächst liefern TOMCZAK und RUDOLF-SIPÖTZ eine Konzeptualisierung des Kundenwertes in acht Komponenten, die zu zwei potenzialbezogenen Gruppen zusammengefasst sind. Die Autoren zeigen Konsequenzen für das Kundenwertmanagement auf und referieren eine empirische Untersuchung zur Bedeutung des so aufgebauten Kundenwertes in verschiedenen Branchen. Einzelne Komponenten oder „Bausteine“ des Kundenwertes sind dann Gegenstand der Analyse in den folgenden Beiträgen. Die Implikationen des Cross-Buying durch Kunden und damit des Cross-Selling von Anbietern erörtern HOMBURG und SCHÄFER. Sie weisen auf die Wertbeiträge aus Verbundeffekten hin, die sich infolge von Kaufentscheidungen jedes einzelnen Kunden bei statischer wie auch bei dynamischer Betrachtung ergeben. CORNELSEN zeigt Bedeutung und Rechenbarkeit der Referenzkommunikation als eine Kundenwert„quelle“ im von ihm konzipierten REVAL-Modell. KLEINALTENKAMP und DAHLKE untersuchen den Wert eines Kunden als Informant. Damit wird die Wissensbasis eines Unternehmens und die Rolle des Kunden, etwa beim Handling von Unsicherheiten, zum Thema – was am Beispiel von Lead Usern schlüssig nachgewiesen wird. GÜNTER deckt weitere Komponenten des Kundenwertes auf und diskutiert gleichzeitig die Frage, in welchem Verhältnis quantitative und qualitative Versuche, den Kundenwert zu erfassen, stehen. Eine besondere Akzentuierung erfährt dabei das Phänomen der Aufmerksamkeitswirkung, zu dessen ökonomischer Bedeutung in Anlehnung an das Werk von FRANCK (1998) weiterführende Thesen postuliert werden. Die Ermittlung des Kundenwertes und die damit verbundenen methodischen Probleme stehen im Zentrum der vierten Gruppe von Aufsätzen. Verschiedene Konzepte zur Messung und Operationalisierung stellen KRAFFT und RUTSATZ vor. Sie weisen dabei insbesondere auf die Problematik der Lebenszeit einer Geschäftsbeziehung hin. Einen deutlichen Kontrast bildet der sehr kritische Beitrag von RESE. Der Autor setzt sich mit den Messproblemen auseinander und äußert erhebliche Skepsis gegenüber den Möglichkeiten einer akzeptablen Kostenprognose für Geschäftsbeziehungen. Einen Weg aus diesem Dilemma zeigen SCHIRMEISTER und KREUZ. Sie kontrastieren die Kundenwertermittlung über die Kundendeckungsbeitragsrechnung mit dem investitionstheoretischen Ansatz und diskutieren das Verhältnis der beiden Wege zueinander. Sie geben originelle

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Hinweise auf Annäherungen an die erforderlichen Prognosewerte in einem CLV-Ansatz, der auf Kunden-Cash Flows beruht. Hier wird die investitionsrechnerische Perspektive schlüssig mit Portfolio-Ansätzen der strategischen Unternehmensplanung und des strategischen Marketing verbunden. Einen anderen Weg zeigen RECKENFELDERBÄUMER und WELLING auf, wenn sie die Kundendeckungsbeitragsrechnung mit Prozesskostenrechnungen verbinden und sich von dieser Theoriekombination Kundenwerten annähern. Die Schwierigkeit, Daten als Input für Kundenwertberechnungen zu ermitteln, erweist sich in nahezu allen tiefergehenden Kundenwertanalysen als ein zentrales Implementierungsproblem. Dies gilt selbstverständlich vor allem für Prognosedaten – und zumeist mehr für die vom Kunden zu erwartenden Einzahlungen (Inputs) als für die anbieterseitigen Auszahlungen, die ja durchaus steuerbare Parameter enthalten. WORATSCHEK und ROTH diskutieren in ihrem Beitrag diesen Zusammenhang, insbesondere die Abschätzung der Zahlungsbereitschaft von Kunden und die dafür verfügbaren Methoden. Im Industriegüterbereich ergibt sich ergänzend das Problem, Informationen über Kunden in mehrstufigen Märkten zu erlangen. Da Wettbewerbsvorteile des Anbieters nur Bestand haben, wenn sie zu Wettbewerbsvorteilen des Kunden auf seinen Märkten führen, Kundenbeziehungen für Anbieter wiederum nur wertvoll sind, wenn die Kunden des Kunden Wert generieren, ist die Ergänzung von Kundenwertmodellen um das Phänomen der Mehrstufigkeit eine logische Konsequenz. Einen ersten Ansatz hierzu liefert der Beitrag von HELM, SCHEELEN und GÜNTER. Im fünften Block der Themenbehandlung sind Aufsätze zusammengefasst, in denen Einzelaspekte des Kundenwertes diskutiert werden: die Einbindung in die wertorientierte strategische Unternehmensplanung sowie Fragen, die im Prozessablauf von Geschäftsbeziehungen auftreten und die im Sinne typischer übergreifender Schnittstellenthemen Verbindung zu benachbarten betriebswirtschaftlichen Frage- und Aufgabenstellungen haben. Die Verbindung zu Unternehmenszielen wie insbesondere dem Shareholder Value diskutieren STAHL, MATZLER und HINTERHUBER. Ansatzpunkte sind die Trennung von wertstiftenden und wertvernichtenden Kundenbeziehungen und kritische Anmerkungen zur Behandlung solcher Aspekte im traditionellen Rechnungswesen. FRANZ integriert die Kundenwertproblematik in das aktuell stark diskutierte wertorientierte Management und weist unter Verwendung von Free Cash Flow-Berechnungsmodellen auf die Aggregationsaspekte einzelner Kundenwerte hin. HAMEL diskutiert personalwirtschaftliche Aspekte des Kundenwertes, vor allem die Frage der Mitarbeitersteuerung über Anreize, die der Steigerung von Kundenwerten durch das Verhalten des Anbieterpersonals dienen. Die Beendigung von Kundenbeziehungen und ihr Zusammenhang mit Kundenwerten steht im Mittelpunkt der Analyse von FISCHER und SCHMÖLLER. Den besonderen Aspekt einer Kundenrückgewinnung (Regain Management) auf der Basis von Kundenwerten diskutieren STAUSS und FRIEGE. Ihrem Segmentierungsansatz liegen Überlegungen zu einem „Second Life Time Value“ zugrunde.

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Sabrina Helm und Bernd Günter

KUHL und STÖBER diskutieren aus der Sicht der Praxis die Informationsgrundlagen des Kundenwertmanagements auf der Basis aktueller Data Warehouse-Modelle. Schließlich behandelt KAJÜTER in seinem Beitrag die bilanziellen Aspekte des Kundenwertes. Der Autor erörtert die nach wie vor strittige Frage, wie eine Lösung für die extern ausgerichtete, bilanzorientierte Dokumentation von Kundenwerten aussehen könnte und zeigt auf, wie Anpassungen des HGB dem Rechnung tragen könnten. In der sechsten und letzten Gruppe der Beiträge zu diesem Band werden Einsatzmöglichkeiten, Beispiele und Vorschläge für die Implementierung dargestellt sowie branchenbezogene Anwendungen erörtert. GELBRICH und WÜNSCHMANN berichten über Modellansätze der wertorientierten Akquisition in der Automobilindustrie. SPAHLINGER, HERRMANN, HUBER und MAGIN stellen Grundzüge eines bei DaimlerChrysler implementierten Modells von Kundenwertportfolios und einer Segmentierung nach Kaufmotiven vor, auf deren Basis operative Handlungsoptionen erörtert werden. Die praktische Messung von monetären Referenzwerten ist Gegenstand des Beitrags von BRAUN und CORNELSEN, in dem ein Modell vorgestellt wird, das wiederum in der Automobilindustrie Einsatz findet. Aspekte des Kundenwertes in vertikalen Vertriebssystemen und damit speziell auch im Handel erörtern AHLERT und GUST am Beispiel eines für Franchising-Systeme geeigneten Modells. Ebenfalls im Handel, nämlich im Versandhandel, sowie im DirektMarketing sind die Anwendungsüberlegungen von KRAFFT und RUTSATZ anzusiedeln. Hier werden u.a. Survival-Analysen herangezogen, um die Kundenlebenszeit zu ermitteln und die Kundenbindungsdauer dynamisch zu modellieren. BENKENSTEIN, STUHLDREIER und UHRICH haben das Privatkundengeschäft von Universalbanken untersucht und erörtern Anwendungen von (Mikro-)Segmentierungsansätzen auf der Basis von Kundenertragswerten. Die praktischen Anwendungen von Kundenwert-Modellierungen in der Telekommunikation referieren in ihren Grundzügen RIEKER und STRIPPEL am Beispiel der Telekom AG. Im Beitrag von WEIBER wird die Kundenwertproblematik vor dem Hintergrund des Electronic Business dargelegt. EISENÄCHER, BACKOFEN und HILVERKUS fokussieren den Kundenwert als Bestandteil des Zielkundenmanagements von Airlines am Beispiel der Lufthansa. In der gesamten Diskussion um kundenwertorientiertes Management findet sich kaum einmal ein publizierter Beitrag zu der Frage, wie denn das „Sortieren“ von Kunden nach ihrem „Wert“ und eine unterschiedliche und damit im weitesten Sinne bevorzugende und diskrimierende Behandlung von Kunden wirtschaftsethisch zu betrachten sei. HOHM, HANSEN und GEISLER widmen sich – wohl erstmalig in der deutschsprachigen Marketing-Literatur – speziell der Frage, wie Kundenwertbetrachtungen ethisch-moralisch einzuordnen sind. Sie reißen damit ein Problemfeld auf, das auch vor dem Hintergrund mancher realer Unternehmensstrategien sicher noch eine Fülle von interessanten Beiträgen anregen sollte. Allerdings prädestiniert die Sensibilität dieser Thematik nicht gerade eine intensive, öffentlich geführte Diskussion, die oft wünschenswert wäre und helfen

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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würde, viele typische Stakeholder-Konflikte im wertorientierten Kundenmanagement frühzeitig zu erkennen und geeigneten Lösungen zuzuführen. Wie erkennbar wird, ist die Zusammenstellung und Selektion der Beiträge breit gefächert. Gelegentliche Überschneidungen und Wiederholungen zeigen doch immer wieder leicht veränderte Facetten in der Modellierung, der Argumentation oder der praktischen Anwendung auf. Dennoch müssen notwendigerweise theoretisch wie auch im Hinblick auf Anwendungsoptionen etliche Aspekte offen bleiben und Gegenstand späterer Ergänzungen und Erweiterungen sein.

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Ausblick auf offene Forschungsfelder

Ein Überblick über die bisherige Literatur zum Thema Kundenwert bzw. „Customer Equity“ wie auch die Lektüre der in diesem Band vorgestellten Beiträge zeigt, dass viele Fragestellungen noch der näheren Analyse bedürfen. Im Folgenden wird auf solche Forschungsfelder und Diskussionsbereiche hingewiesen und damit zu breiterer und tieferer Behandlung der Thematik angeregt. 1. „Werter Kunde – beraten Sie uns öfter!“ Die Diskussion um den Informationswert von Kunden kann sehr viel tiefer geführt werden – über die traditionelle Markt- und Kundenforschung hinaus. Forschungsarbeiten z.B. zum Innovationsverhalten, zum Zufriedenheits- und Beschwerdemanagement können hier weiterführende Beiträge leisten. Qualitative Methoden wie Customer Focus Groups und Inhaltsanalysen der Kundenkommunikation lassen konkrete Kundenwerte und ihre Werttreiber in einem neuen Licht erscheinen. 2. „Der Spatz in der Hand ...“ - Kalkulationszinsfuß im Customer Lifetime Value Die Ermittlung von Kundenwerten im Zusammenhang mit langfristigen Geschäftsbeziehungen verlangt in einer dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung – wie sie die Ermittlung des Customer Lifetime Value erfordert – u.a. die Festlegung eines Kalkulationszinsfußes (siehe hierzu auch Gelbrich 2001, S. 83 f.; Rudolf-Sipötz 2001, S. 45 ff.; Eberling 2002, S. 186 ff.). Über die einschlägige Diskussion in der investitionstheoretischen Literatur hinaus stellen sich im Kundenwert-Kontext folgende Fragen: Kann bzw. soll eine durch den Kalkulationszinsfuß erfasste erwartete Rendite einzelkundenbezogen, segmentbezogen oder gesamtkundenstammbezogen festgelegt werden? Wenn der Kalkulationszinsfuß als Verzinsung verdrängter Alternativen interpretiert wird: Wie können welche Alternativen zu der Betreuung eines bestimmten Kunden ihren quantitativen Niederschlag im Kalkulationszinsfuß finden?

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3. „Iudex non calculat“ – aber er nimmt Einfluss auf Geschäftsgebaren Juristische Begrenzungen des Kundenwertmanagements sind ein durchaus relevantes Untersuchungsfeld auf einer Fächerschnittstelle. Betroffen sind u.a.: Juristische Aspekte der vorstehend unter ökonomischen und ethisch-moralischen Gesichtspunkten angesprochenen kundenwertbezogenen Selektion von Abnehmern, z.B. soweit sie auf das Diskriminierungsverbot des § 26 GWB stoßen. Der Sinn von Kontrahierungszwängen wäre in diesem Zusammenhang ebenfalls zu hinterfragen. Die Herausforderung, mit welchen Maßnahmen ein Einzelhändler sich eines missliebigen Kunden mit geringem Kundenwert wirklich entledigen kann, stößt auf rechtliche Beurteilungskriterien, die das unternehmerische Instrumentarium einengen. Gegenüber einem Kunden von seinem Hausrecht Gebrauch zu machen, mag wiederum im Einzelfall zwar juristisch zulässig und adäquat sein, aus einer Marketingperspektive ist dies jedoch inadäquat (wegen möglicher Ausstrahlungswirkungen) und wohl auch wirkungslos. 4. „All animals are equal – but some are more equal than others” Die Kundenwertproblematik steht in besonders engem Zusammenhang mit Fragen der Marktsegmentierung (Eberling 2002, S. 118 ff.). Jede zielgruppenbezogene Differenzierung der Marktbearbeitung stellt eine Form der Diskriminierung von Nachfragern und Kundengruppen dar. Damit werden neben im engeren Sinne ökonomischen und juristischen auch ethische Fragen aufgeworfen. Diese Facetten könnten in stärkerem Maße als bisher durch Forschungsarbeiten erschlossen werden. Das gilt gerade auch für „heiße Eisen“ wie die vorstehend angesprochene Diskriminierung von Kunden oder die Frage, wie Unternehmen sich von Kunden trennen bzw. Geschäftsbeziehungen beenden. GELBRICH weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass wertorientiertes Marketing nicht eine explizite Negativselektion umfassen sollte, in deren Rahmen unattraktive Kunden zurückgewiesen werden, sondern eine Positivselektion, die auf der gezielten Auswahl und Ansprache attraktiver Kunden beruht (Gelbrich 2001, S. 4). Die Darstellung der Denkweise, der Selektionskriterien und der Abläufe von Diskriminierungen stellt für manche Branchen und Unternehmen offenbar zumindest ein Imageund Reputationsproblem dar, ebenso eine oft personalpolitisch schwierig zu lösende Aufgabe des „Wie sag ich’s meinem Kunden?“. Der Umgang mit unrentabel erscheinenden Geschäftsbeziehungen scheint eine Frage zu sein, die in der Unternehmenspraxis sensibel und diskret wie ein „rohes Ei“ behandelt wird, was die Möglichkeiten wissenschaftlicher Forschung und Publikation nicht gerade fördert. 5. „Alle Kunden sind gleich – MIR jedenfalls“: Kundenwertbasierte Anreizsysteme Eine solche Grundhaltung von Mitarbeitern im Vertrieb oder in – aus Kundensicht – weniger exponierten Funktionsbereichen der Unternehmung ist teilweise hausgemacht.

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Beispielsweise wird der Kundenwert selten in Entlohnungssysteme integriert. Bislang sind die finanziellen Anreizsysteme im Vertrieb hauptsächlich auf den Umsatz mit Kunden gerichtet, nicht auf deren Profitabilität bzw. Wert. Darüber hinaus sollten alle Mitarbeiter die Rollen von Kunden für das eigene Unternehmen erkennen und entsprechend agieren – eine Forderung, die seit den frühen Diskussionen über das Thema Kundenorientierung nach wie vor nicht im hinreichenden Maße umgesetzt wird. 6. „... und grün des Lebens goldner Baum“ Der praktische Umgang von Unternehmen mit Kundenwert-Überlegungen und -Analysen wird zwar in diesem Band an ausgewählten Beispielen skizziert. Die Tiefe der Beispiele wird allerdings teilweise durch den Darstellungsrahmen des Buches und durch Vertraulichkeitsinteresssen begrenzt. Weiterführende, wohl auch vergleichende Darstellungen der Ermittlungsmethodik, der konzeptionellen Voraussetzungen sowie der Implementierungsbedingungen, -probleme und -konsequenzen sind zur Weiterentwicklung des Themenkreises dringend erforderlich. 7. Kundenwert-Analysen im CRM Ein eher praktisch orientierter Fragenkreis ist die Einbettung der Kundenwert-Analyse in Customer Relationship Management (CRM)-Systeme. Dabei entstehen Forschungsfragen zu Barrieren der Implementation, zu dynamischen Anpassungen innerhalb der gewählten Database-Lösungen, zum Beitrag der Kunden selbst (Customer Integration) u.a.m. 8. „Chasing waterfalls“: Mehrstufiges Marketing – mehrstufiger Kundenwert? Wichtigste Einflussfaktoren auf den Wert eines Kunden sind dessen Erfolg auf seinem Absatzmarkt und die Charakteristika seines Geschäfts. Bedeutet dies, dass es zweckmäßig ist, in einer mehrstufig angelegten Analyse die Absatzpotenziale eines Kunden zu ermitteln und daraus den Kundenwert abzuleiten? Auf den ersten Blick scheinen Restriktionen der Datengewinnung, des Markt-Know-hows und des Aufwands diesen Weg auszuschließen. Andererseits werden damit Verzerrungen durch tatsächliches Kundenverhalten umgangen und eine Art vorlaufende Prognose (ein nur scheinbares Paradox!) erzeugt. 9. „Vom Nutzen wird die Welt regiert.“ Nicht hinreichend untersucht ist auch der Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswert und dem Wert von Kundenbeziehungen (Rudolf-Sipötz 2001, S. 3). Der bereits skizzierte „Loyalty-Based Cycle of Growth“ stellt hier einen ersten Ansatz dar, welcher weiterer Präzisierung und empirischer Fundierung bedarf. Kunden als zentrale Werttreiber eines Unternehmens interagieren mit anderen Stakeholdern des Unternehmens, Überschneidungen zwischen den Stakeholder-Gruppierungen (z.B. der Mitarbeiter, der auch Käufer der Produkte und Anteilseigner ist) verkomplizieren zusätzlich die Zuordnung von Wertbeiträgen individueller Stakeholder. Schematische Zuordnungen

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wie „Customer“, „Employee“ und „Investor“ weichen komplexeren Konstrukten wie „Investomer“ oder „Custoyee“. Aus Marketingperspektive steht jedoch stets der Nutzenbeitrag für den Kunden im Sinne des Customer Value im Mittelpunkt, welcher letztlich die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und damit den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflusst. Allerdings ist die Verwendung von Kundenwerten für die Unternehmensbewertung nicht unproblematisch. Beispielsweise wurde beim IPO (Initial Public Offering) der T-Online AG der Ausgabekurs der Aktie an der Börsenbewertung pro Kunde vergleichbarer Unternehmen (z.B. AOL) orientiert (Eberling 2002, S. 48). Nach erdrutschartigen Kursverlusten an der Börse zeigt sich, dass der – ggf. immer noch hohe – Kundenwert nicht immer der geeignete Indikator für den als Börsenperformance verstandenen Unternehmenswert ist. 10. „Zwar weiss ich viel, doch will ich alles wissen ...“ Die theoretische Untermauerung der Kundenwertermittlung und der darauf aufbauenden Kundensegmentierung erscheint – über die wertvollen Beiträge, Diskussionen und Hinweise in diesem Band hinaus – vertiefungswürdig. Dabei könnte der Ausbau ressourcenorientierter Betrachtungen ebenso einen Platz finden wie die Neue Institutionenökonomik. Die Agency-Theorie und die Informationsökonomik liefern Ansätze, die hier ergänzende Perspektiven eröffnen. Wenn in unserer realen Welt Fragen der Verfügungsrechte durch den virtuellen Transfer via Internet (man beachte die Napster-Diskussion!) neu betrachtet werden, wird man auch Property Rights-Überlegungen zur Beurteilung eines Kunden und eines Kundenstamms neu zu erörtern und anzuwenden haben.

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Teil II

Perspektiven der Kundenwertanalyse

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts

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Andreas Eggert

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts: Darstellung und Versuch einer Integration

1 Einleitung 2 Die Anbieterperspektive – der Wert des Kunden für den Anbieter 3 Die Kundenperspektive – der vom Kunden wahrgenommene Wert 4 Ein integratives Modell 5 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Andreas Eggert ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Universität Paderborn.

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Andreas Eggert

Abstract Das Konzept des Kundenwerts gewinnt in der Marketingliteratur zunehmend an Beachtung. Manche Autoren nehmen in ihren Forschungen die Perspektive des Anbieters ein und untersuchen den Wert, den ein Kunde für den Anbieter besitzt. Andere Autoren erforschen, wie der Kunde ein Wertangebot des Anbieters wahrnimmt. Beide Forschungsperspektiven nutzen denselben Kundenwertbegriff. In dem vorliegenden Beitrag werden zunächst die zwei Perspektiven des Kundenwerts dargestellt und voneinander abgegrenzt. Anschließend wird ein integratives Modell entwickelt, das beide Perspektiven des Kundenwerts zusammenführt und die identifizierten Wirkzusammenhänge in ihrer Stärke und ihrem Vorzeichen spezifiziert. Damit soll ein Beitrag zur begrifflichen und konzeptionellen Klarheit im Bereich der Kundenwertforschung geleistet werden.

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts

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Einleitung

Kundenzentrierte Konzepte stehen im Mittelpunkt des Marketing. Während in den 80er Jahren Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit die Diskussion in der Marketingforschung und Marketingpraxis beherrschten, avancierte Kundenbindung in den 90er Jahren zum Leitwort der Marketingdisziplin. In jüngerer Zeit gewinnt ein neuer Begriff zunehmend an Beachtung: der Kundenwert. Der Kundenwert kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Manche Autoren nehmen die Perspektive des Anbieters ein und untersuchen den Wert, den ein Kunde für den Anbieter besitzt. In diesem Zusammenhang wird in der englischsprachigen Literatur u.a. vom “customer (lifetime) value” gesprochen. Andere Autoren erforschen, wie der Kunde ein Wertangebot des Anbieters wahrnimmt. In diesem Kontext findet in der englischsprachigen Literatur u.a. der Begriff des “customer (perceived) value” Verwendung. Sowohl in der englischsprachigen als auch in der deutschsprachigen Literatur sind die beiden Perspektiven nicht sauber voneinander abgegrenzt. Mit “Kundenwert” bzw. “customer value” wird mal die eine, mal die andere Perspektive bezeichnet. Der vorliegende Beitrag möchte zur konzeptionellen Klarheit beitragen, indem zunächst die Doppeldeutigkeit des Kundenwertbegriffs dargestellt und ein Vorschlag zur begrifflichen Trennung unterbreitet wird. Anschließend werden beide Perspektiven zueinander in Beziehung gestellt und ein integratives Kundenwertmodell entwickelt. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung und einer Aufforderung zu weiterer Forschung an der Schnittstelle beider Themenkomplexe.

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Die Anbieterperspektive – der Wert des Kunden für den Anbieter

Aus der Perspektive des Anbieters ist das Konzept des Kundenwerts zu einem vielbeachteten Forschungsthema geworden (vgl. z.B. Berger et al. 2002; Blattberg/Deighton 1997; Cornelsen 2000; Rudolf-Sipötz 2001; Schemuth 1996). Das aufkommende Interesse an einer Bewertung der Attraktivität einzelner Kunden oder Kundengruppen hängt eng mit der Diskussion um das Beziehungsmarketing zusammen. Beziehungsmarketing zielt darauf ab, profitable Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kunden aufzubauen und zu erhalten (vgl. Grönroos 1990, S. 138). Geschäftsbeziehungen können mit Diller (1994, S. 1) definiert werden als “von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse verbunden mit personalen Kontakten, langfristigen Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven Komponente”. Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen erfordern i.d.R. von allen Beteiligten ein hohes Maß an persönlichem und finanziellem Einsatz. Weil sich dieser Ressourceneinsatz oftmals erst über einen längeren Zeitraum bezahlt macht, liegt es nahe, Geschäftsbeziehungen als Investitionen zu betrachten (vgl. Plinke 1989). Mit Hilfe geeigneter Kundenbindungsstrategien sollen diese Investitionen abgesichert und zum wirtschaftlichen Erfolg geführt werden. Dabei kann zwischen zwei generischen Kundenbindungsstrategien unterschieden werden: Bei der Verbundenheitsstrategie sollen sich die Kunden einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen. Sie sollen ihren Anbieter im Vergleich zur Konkurrenz bevorzugen und die Geschäftsbeziehung dauerhaft fortsetzen. Dies wird durch das Management der Kundenzufriedenheit und des Kundenvertrauens bewirkt. Bei der Gebundenheitsstrategie werden die Kunden dagegen durch den Aufbau von Wechselbarrieren an den Anbieter gebunden. In empirischen Studien (vgl. Eggert 1999, 2000) konnte nachgewiesen werden, dass neben der Stärke der Bindung auch die qualitative Ausprägungsform der Bindung einen Einfluss auf die Stabilität einer Geschäftsbeziehung hat. Im Zustand der Verbundenheit sind Kunden eher bereit, ihren Anbieter weiterzuempfehlen und die Geschäftsbeziehung zu intensivieren als im Zustand der Gebundenheit. Auch suchen sie weniger intensiv nach alternativen Anbietern und besitzen eine geringere Wechselabsicht als im Zustand der Gebundenheit. Daher ist die Verbundenheitsstrategie auf wettbewerbsintensiven Märkten der Gebundenheitsstrategie i.d.R. vorzuziehen (vgl. Bliemel/Eggert 1998a, S. 39ff.). In verschiedenen Studien wurde der Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Profitabilität eines Anbieters untersucht. Die Unternehmensberatung Bain & Co. errechnete für verschiedene Branchen Aufsehen erregende Profitabilitätspotentiale, die durch eine Reduzierung der Kundenabwanderungsrate erschlossen werden können (vgl. Reichheld/Sasser 1991, Reichheld 1993; 1996). Beispielsweise wurde für Kreditkartenorganisationen eine Gewinnsteigerung um 75 Prozent bei einer Verringerung der Abwanderungsrate um fünf Prozent vorhergesagt. Eine Verringerung der Abwanderungsra-

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te steigert aber nicht zwangsweise die Profitabilität. Wie in dem Buchtitel “All Consumers are NOT Created Equal” (Hallberg 1995) anklingt, können für den Anbieter die Geschäftsbeziehungen mit manchen Kunden profitabel, mit anderen hingegen unprofitabel sein. Das Ziel des Beziehungsmarketing kann daher nicht in einer undifferenzierten Steigerung der Kundenbindung bestehen. Vielmehr zielt das Beziehungsmarketing darauf ab, Geschäftsbeziehungen mit den besonders profitablen Kunden auf- und auszubauen. Geschäftsbeziehungen mit unprofitablen Kunden sollen dagegen nicht weiter ausgebaut oder sogar gezielt abgebrochen werden (vgl. Helm 2004; Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000). In einem derart verstandenen Beziehungsmarketing ist der Kundenwert eine zentrale Steuerungsgröße (siehe Abbildung 1). Der Kundenwert erfasst die Attraktivität eines Kunden und determiniert das Verhaltensmuster des Anbieters in der Geschäftsbeziehung.

Selektion der Kunden nach dem Kundenwert

Kundenbindung

Profitabilität

Abbildung 1: Kundenwert als Steuerungsgröße im Beziehungsmarketing Wie kann nun der Wert eines Kunden bestimmt werden? In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Modellen, von denen im Folgenden einige beispielhaft genannt werden (vgl. für eine ausführliche Darstellung Cornelsen 2000, S. 91ff.). Grundsätzlich kann zwischen eindimensionalen und mehrdimensionalen Kundenwertmodellen unterschieden werden. Die eindimensionalen Modelle stellen partialanalytische Bewertungsansätze dar, die sich bei der Bestimmung des Kundenwerts auf eine als besonders wichtig erachtete Größe stützen. Mehrdimensionale Modelle versuchen dagegen, der Komplexität möglicher Wertbeiträge durch die Berücksichtung verschiedener Größen Rechnung zu tragen. Die eindimensionalen Modelle können weiter untergliedert werden in solche mit monetären und solche mit nicht-monetären Kriterien. Zu den monetären Kriterien zählen beispielsweise der Umsatz und der Kundenerfolg. Die in der Unternehmenspraxis am häufigsten verbreitete Methode zur Bestimmung des Kundenwerts ist die ABC-Analyse

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(vgl. Krafft/Marzian 1997). Dabei werden Kunden anhand der erzielten Umsätze in eine Rangordnung gebracht und in Klassen eingeteilt. Nach der praxisbewährten ParetoRegel lassen sich mit 20 Prozent der Kunden oftmals 80 Prozent der Umsätze erzielen (vgl. Bartl 1992, S. 42). Offensichtlich wird der Wert eines Kunden aber nicht nur von dem erzielten Umsatz bestimmt. Bei einer Bewertung auf der Grundlage des Kundenerfolgs werden Umsatz und Kosten als zentrale Determinanten des Kundenwerts angesehen. Auf eine periodenübergreifende Betrachtung stützen sich die sog. Kunden-Lebenszyklusrechnungen. Sie schätzen mit Hilfe investitions- oder kostenrechnerischer Methoden den “customer-lifetime value” ab, d.h. den Wert, den ein Kunde im Laufe der gesamten Geschäftsbeziehung für den Anbieter stiftet. Durch periodenübergreifende Bewertungsansätze sollen die Bewertung und die anschließende Selektion der Kunden von Verzerrungen einer einzelnen Periode befreit werden und eine zukunftsgerichtete Ausrichtung erhalten. Auf nicht-monetäre Kriterien wie Kaufhäufigkeit oder Kundenzufriedenheit wird zurückgegriffen, wenn die Ermittlung monetärer Größen z.B. aufgrund unzureichender Kostenrechnungssysteme nicht möglich ist. Darüber hinaus sind nicht-monetäre Kriterien zur Ergänzung monetärer Kriterien geeignet, wodurch jedoch ein “unverbundenes Nebeneinander” verschiedener Bewertungsgrundlagen entsteht (vgl. Cornelsen 2000, S. 145). Mehrdimensionale Modelle des Kundenwerts führen monetäre und nicht-monetäre Bewertungskriterien zusammen. Mit Hilfe von Scoringmodellen können mehrere Kriterien zu einer Maßzahl verdichtet werden. Scoringmodelle unterliegen jedoch hinsichtlich der Auswahl der berücksichtigten Kriterien, ihrer Gewichtung sowie der Verrechnungsvorschrift einer kritikwürdigen Willkür. Dieser Kritik sind auch die Portfolioansätze zur Kundenwertbestimmung ausgesetzt. Sie tragen die Position eines Kunden in einen mehrdimensionalen Bewertungsraum ein und entwickeln Normstrategien für das Kundenmanagement. “Genaugenommen handelt es sich bei der Kunden-Portfolioanalyse um eine Strukturbetrachtung, d.h. nicht der einzelne Kunde ist primärer Analysegegenstand, sondern vielmehr die optimale Zusammensetzung und Gestaltung des Kundenstamms [...] Dennoch werden Kunden-Portfolioanalysen vielfach als gängige Methode zur Kundenbewertung angesehen” (Cornelsen 2000, S. 145). Um die Willkür der dargestellten Bewertungsansätze zu überwinden, entwickelt Cornelsen theoriegeleitet ein ganzheitliches Modell des Kundenwerts, “in dessen Mittelpunkt die Bestimmung monetärer Kundenwerte steht. Die ‚Ganzheitlichkeit‘ bezieht sich dabei auf den Versuch, sämtliche ‚Effekte‘ eines Kunden, die – je nach Zeitbezug – auf den Anbieter eingewirkt haben, einwirken bzw. einwirken werden zu identifizieren und insgesamt zu monetarisieren” (Cornelsen 2000, S. 169). In diesem ganzheitlichen Modell determinieren folgende Kriterien den Kundenwert: der Umsatz bzw. der Kundenerfolg, der Referenzwert, der Informationswert sowie der Cross Selling-Wert.

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Dabei liegen Umsatz bzw. Kundenerfolg als monetäre Bewertungsgrößen vor. Referenzwert, Informationswert und Cross Selling-Wert müssen zunächst monetarisiert werden, bevor alle Größen zu einem ganzheitlichen Kundenwert verrechnet werden (vgl. hierzu Cornelsen 2000, S. 233ff.). Abbildung 2 stellt die besprochenen Kundenbewertungsmodelle im Überblick zusammen. Umsatzanalysen monetär

Kundenerfolgsrechnungen customerlifetime-Analysen

eindimensional

Kundenzufriedenheitsanalysen nicht-monetär Kundenbewertungsmodelle

Kaufhäufigkeitsanalysen Scoringmodelle

mehrdimensional

KundenPortfolioanalysen ganzheitliches Kundenwertmodell

Abbildung 2: Ausgewählte Kundenbewertungsmodelle (Quelle: vgl. Cornelsen 2000, S. 91) Aus Anbietersicht bleibt festzuhalten, dass der Kundenwert im Beziehungsmarketing von hoher Relevanz ist. Weil Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen einen Ressourceneinsatz verlangen, der sich i.d.R. nur bei bestimmten Kundengruppen amortisiert, wird im Beziehungsmarketing eine Selektion der Kunden erforderlich. Der Kundenwert übernimmt die Funktion einer Steuerungsgröße, die über die Aufnahme des Kunden in bzw. Ausgrenzung aus dem Beziehungsmarketingprogramm entscheidet. Einer konsequenten Anwendung dieser Steuerungsgröße stehen in der Unternehmenspraxis jedoch mindestens drei Probleme gegenüber: Die Messung des Kundenwerts kann sich in der Praxis als schwierig erweisen. Viele Kostenrechnungssysteme sind zu einer kundenbezogenen Erfassung der erforderlichen Umsatz- und Kostendaten (noch) nicht in der Lage. Mehrdimensionale Modelle stellen weitergehende Anforderungen an das verfügbare Datenmaterial, die von den wenigsten Marketinginformationssystemen unmittelbar erfüllt werden können.

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Die Ausgrenzung bestimmter Kundengruppen auf der Basis des Kundenwerts kann die Reputation eines Unternehmens beeinträchtigen. Dies musste z.B. die Deutsche Bank erfahren, als sie Kleinanleger aus der persönlichen Betreuung ausgrenzen und zu der Direktbank Bank24 überführen wollte (vgl. Rudzio 2000, S. 23). Auch sind die ethischen Probleme einer gezielten Kundenselektion weder in der Marketingtheorie noch in der Marketingpraxis hinreichend thematisiert worden. Wie soll z.B. mit älteren Kunden umgegangen werden, deren verbleibender “customerlifetime value” gering ist? Hier zeigt sich die Stärke eines transaktionsorientierten Marketing, in dem jeder Kunde willkommen ist, solange er den geforderten Preis zu zahlen bereit ist. Eine Selbstselektion der Kunden über den geforderten Preis erscheint ethisch weniger problematisch als eine gezielte Kundenselektion durch den Anbieter. Nachdem der Kundenwert bislang aus der Perspektive des Anbieters erörtert wurde, wird im Folgenden die Perspektive gewechselt und das Konzept des vom Kunden wahrgenommenen Werts dargestellt.

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Die Kundenperspektive – der vom Kunden wahrgenommene Wert

Der Begriff des Kundenwerts wird in der Literatur zunehmend auch aus der Perspektive des Kunden verwendet (vgl. z.B. Anderson/Narus 1998; Eggert/Ulaga 2002, Ulaga/Eggert 2005; Woodruff/Gardial 1996) und ist dann mit einer eigenständigen Bedeutung besetzt. Holbrook (1996, S. 139) stellt in diesem Sinne fest: “Customer Value provides the foundation for all marketing activity and deserves attention of every [...] researcher”. Das Leitkonzept des Marketing ist der freiwillige Austausch unter geschäftsfähigen Marktteilnehmern (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 5). Freiwilliger Austausch kommt auf Märkten zustande, wenn alle beteiligten Akteure einen Wertgewinn erwarten. “Wir gehen davon aus, dass der Käufer sich für ein Angebot nur dann entscheidet, wenn es ihm einen Wertgewinn bringt, und dass er unter alternativen Wertangeboten das mit dem höchsten erwarteten Wertgewinn wählt” (Kotler/Bliemel 2001, S. 57). In diesem Begriffsverständnis beschreibt der Kundenwert das Ergebnis eines Abgleichs zwischen der Nutzensumme und der Aufwandssumme, die ein Kunde im Rahmen eines Austauschs ex ante erwartet bzw. ex post wahrnimmt. Um begriffliche Klarheit zu schaffen und Verwechslungen mit der zuvor diskutierten Anbieterperspektive zu vermeiden, wird dieses Konstrukt im Folgenden als erwarteter bzw. wahrgenommener Nettonutzen des Kunden bezeichnet.

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Die Nutzensumme kann in Anlehnung an Kotler und Bliemel (2001, S. 58) untergliedert werden in den Produktnutzen, den Nutzen durch produktbegleitende Dienstleistungen, den Nutzen durch Mitarbeiter und den Nutzen durch das Image bzw. die Reputation des Anbieters. Die Aufwandssumme setzt sich zusammen aus dem monetären Aufwand, dem zeitlichen Aufwand, dem Aufwand für Energie und dem psychischen Aufwand. Abbildung 3 stellt die Konzeptualisierung des Nettonutzens grafisch dar.

Produktnutzen Nutzen durch produktbegleitende Dienstleistungen

Nutzensumme

Nutzen durch Mitarbeiter Nutzen durch Image

Nettonutzen Monetärer Aufwand Zeitaufwand Aufwandssumme Energieaufwand psychischer Aufwand

Abbildung 3: Konzeptualisierung des Nettonutzens (Quelle: vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 58) Uneinigkeit besteht in der Literatur bezüglich des Verrechnungsmodells. Einige Autoren berechnen den Quotienten aus der Nutzen- und Aufwandssumme (vgl. z.B. Monroe 1990; Werani 1998, 2000), andere bilden die Differenz zwischen beiden Größen (vgl. z.B. Rust/Oliver 1994). Für beide Modelle können gute Argumente gefunden werden. Zumindest für Kaufentscheidungen innerhalb einer Produktkategorie scheint die Differenzregel jedoch geeigneter zu sein (vgl. Bliemel 1984, S. 8). Auffällig ist die konzeptionelle Verwandtschaft des Kundennettonutzens und der Kundenzufriedenheit. Beide basieren auf einem kognitiven Vergleichsprozess. Während der Kundennettonutzen den Vergleich zwischen der Nutzen- und der Aufwandssumme erfasst, begründet sich die Kundenzufriedenheit nach dem “Expectancy-Disconfirmation Model” (vgl. Oliver 1996, S. 98 ff.) auf einen Abgleich zwischen erwarteter und erhaltener Leistung. Die Unterschiede in der konzeptionellen Ausrichtung beider Konstrukte sind in Tabelle 1 zusammengestellt. Kundenzufriedenheit kann demnach als ein eher

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Andreas Eggert

affektives und Kundennettonutzen als ein eher kognitives Konstrukt charakterisiert werden. Obwohl die Kundenzufriedenheit auf einem kognitiven Vergleichsprozess basiert, wird sie in der Marketingliteratur i.d.R. als eine affektiv geprägte, innere Reaktion des Kunden auf das Ergebnis dieses Vergleichsprozesses konzeptualisiert (vgl. Geyskens/ Steenkamp/Kumar 1999, S. 224; Stauss 1999, S. 9). Kundenzufriedenheit kann nur in der Nachkaufphase erhoben werden, weil sonst ein Vergleich zwischen erhaltener und erwarteter Produktleistung nicht möglich ist. Ein Abgleich der erwarteten Nutzen- und Aufwandssumme kann dagegen in jeder Phase des Kaufprozesses erfolgen. Das Ausmaß der Kundenzufriedenheit kann somit nur bei aktuellen Kunden erfasst werden, der erwartete Kundennettonutzen lässt sich hingegen bei aktuellen wie auch potentiellen Kunden erheben. Daher eignet sich das Konstrukt der Kundenzufriedenheit vor allem zur Beantwortung taktischer Fragestellungen. Das Konstrukt des Kundennettonutzens erlaubt durch seine breitere Anwendbarkeit auch Antworten auf strategische Fragen der Marktpositionierung. Kundenzufriedenheit

Kundennettonutzen

vorwiegend affektives Konstrukt

vorwiegend kognitives Konstrukt

relevant in der Nachkaufphase

relevant in allen Phasen des Kaufprozesses

aktuelle Kunden

aktuelle und potentielle Kunden

taktische Orientierung

taktische und strategische Orientierung

Tabelle 1: Konzeptionelle Unterschiede zwischen Kundenzufriedenheit und Kundennettonutzen (Quelle: vgl. Eggert/Ulaga 2002, S. 110) Die empirische Eigenständigkeit beider Konstrukte wurde in einer Erhebung unter Einkaufsmanagern bestätigt (vgl. Eggert/Ulaga 2002). Erwartungsgemäß besteht zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Kundennettonutzen eine hohe Korrelation. Dennoch gelingt mit Hilfe des Chi-Quadrat-Tests und des Fornell-Larcker Kriteriums der Nachweis der Diskriminanzvalidität. Ein Kausalmodell, das zur Erklärung ausgewählter Verhaltensabsichten auf beide Konstrukte zurückgreift, besitzt eine signifikant bessere Güte als ein alternatives Modell, in dem lediglich die Kundenzufriedenheit zur Erklärung der Verhaltensabsichten herangezogen wird. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass der Kundennettonutzen ein zentrales Konzept im Marketing darstellt. In diesem Sinne formuliert Holbrook (1994, S. 22): “customer value is the fundamental basis for all marketing activity”. Ob bzw. wie die beiden

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts

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zuvor dargestellten Perspektiven zu einem integrativen Modell des Kundenwerts zusammengeführt werden können, wird im Folgenden diskutiert.

4

Ein integratives Modell

In den vorangegangenen Abschnitten wurde herausgearbeitet, dass zwei unterschiedliche Verständnisse des Kundenwertbegriffs koexistieren: der vom Kunden wahrgenommene Wert und der Wert eines Kunden für den Anbieter. Ist es ein Zufall, dass beide Forschungsperspektiven auf denselben Wertbegriff zurückgreifen, oder besteht zwischen ihnen ein sachlogischer Zusammenhang? Diese Frage ist in der Literatur bisher weitgehend unbeantwortet geblieben. Beutin (2000, S. 7) übt zwar Kritik “an der vielfach missbräuchlichen Verwendung des Begriffs”. Auf weitergehende Überlegungen zum Zusammenhang beider Wertperspektiven verzichtet er aber. Payne und Holt (1999, S. 45) skizzieren beide Perspektiven des Kundenwerts und deuten einen sachlogischen Zusammenhang an: Demnach ist der “customer-lifetime value” ein Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses, während der “customer-perceived value” eine Inputgröße darstellt.

„Kundennettonutzen“ (vom Kunden wahrgenommener Wert)

„Kundenwert“ (Wert eines Kunden für den Anbieter)

Abbildung 4: Der Kundenwert-Kreislauf (Quelle: in Anlehnung an Cornelsen 2000, S. 294) Detaillierter setzt sich Cornelsen (2000) mit dem Zusammenhang zwischen beiden Kundenwertkonzepten auseinander. Er entwickelt ein Wirkmodell, das er als “KundenwertKreislauf” bezeichnet und in dem sich beide Kundenwertkonstrukte gegenseitig positiv beeinflussen (siehe Abbildung 4). Cornelsen (2000, S. 294) argumentiert: “Ein hoher ‚customer value‘ [...] führt in der Folge zur Erhöhung durchschnittlicher Kaufmengen [...] und schließlich zur Steigerung des Umsatzwertes. Zudem kann sich ein hoher

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Andreas Eggert

‚customer value‘ positiv auf die Cross Selling-Neigung und die Bereitschaft, anderen Personen von seinen positiven Verhandlungserfahrungen mit dem Anbieter zu berichten (‚Referenzwert‘), auswirken [...]. Ähnliche Verbindungen lassen sich nun zu allen anderen Teilwerten eines umfassenden Kundenwertes aufzeigen. Allerdings endet die ‚Beziehungskette‘ nicht beim Kundenwert. Ganz im Gegenteil: Ein hoher Kundenwert verpflichtet den Anbieter förmlich dazu, die kundenseitigen ‚value drivers‘ nachhaltig zu ‚bedienen‘.”

Preis p Legende: K iK : Kundennettonutzen

maximaler Preis pmax

aus Sicht des Kunden i (i = 1...n) K iA : Wert des Kunden i aus Anbietersicht

n

n

¦K

K i

i 1

¦ p (i ) p M

i 1

Marktpreis pM Preis-Absatzfunktion p = f(a)

Herstellungskosten k n

¦K

A i

i ( pM k )

i 1

1

n

Absatzmenge a

Abbildung 5: Mikroökonomisches Modell des Kundenwerts Intuitiv scheinen Zweifel an der Allgemeingültigkeit der positiven Rückkopplung zwischen beiden Kundenwertkonstrukten angebracht. Diese Zweifel werden durch eine mikroökonomische Modellbetrachtung verstärkt. Das in Abbildung 5 dargestellte Modell geht davon aus, dass ein im Markt angebotenes Produkt bei dem Preis pmax seinen ersten Käufer finden würde. Alle weiteren Kunden haben eine geringere Preisbereitschaft, die durch eine stetig fallende Preis-Absatzfunktion modelliert wird. Bei einem vom Anbieter festgesetzten Marktpreis pM werden n Kunden das angebotene Produkt kaufen, weil sie einen Wertgewinn durch Austausch erwarten. Die Fläche zwischen der Preis-Absatzfunktion und dem Marktpreis pM repräsentiert die Konsumentenrente. Der in der Volkswirtschaftslehre gebräuchliche Begriff der Konsumentenrente entspricht dem über alle n Kunden aufsummierten Kundennettonutzen. Unter der Annahme konstanter Herstellungskosten k stellt die Rechteckfläche unterhalb der Konsumentenrente die Summe der n Kundenwerte aus Anbietersicht dar. Offensichtlich stehen in diesem

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts

53

Modell der Kundennettonutzen und der Kundenwert aus der Anbieterperspektive in einem konkurrierenden Verhältnis. Bei einer Erhöhung des Marktpreises pM wird der aus Sicht des Kunden i realisierbare Nettonutzen reduziert, während sich für den Anbieter der Wertgewinn durch Austausch mit dem Kunden i erhöht. Während das mikroökonomische Modell davon ausgeht, dass ein feststehender Wertbetrag zwischen Anbieter und Kunde im Rahmen des Austauschprozesses verteilt wird, basiert das Beziehungsmarketing auf der Prämisse, dass sich der in einer Austauschbeziehung realisierbare Wertgewinn durch kooperatives Verhalten von Kunde und Lieferant steigern lässt (vgl. Anderson/Narus, 1999, S. 95). Dieser Vorgang wird in der englischsprachigen Literatur bildhaft als „pie expansion“ (Jap, 1999, S. 461) bezeichnet. Die von Cornelsen postulierte, positive Rückkopplung zwischen beiden Wertkonstrukten ist im gedanklichen Rahmen des Beziehungsmarketing also durchaus plausibel und theoretisch begründbar (vgl. hierzu Cornelsen 2000, S. 282 ff.). Sie basiert allerdings auf der Annahme, dass sich der zu verteilende „value pie“ durch Maßnahmen des Beziehungsmarketing tatsächlich vergrößern lässt. Fraglich bleibt dagegen, ob neben dem Kundennettonutzen nicht weitere Einflussfaktoren den Wert eines Kunden für den Anbieter determinieren. Grundsätzlich sollten alle Faktoren den Kundenwert beeinflussen, die einen Kunden zur Aufrechterhaltung seiner Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Anbieter bewegen. Somit kommen eine Vielzahl (u.a. situativer) Einflussfaktoren in Frage, aus denen sich jedoch zwei grundlegende Ursachen identifizieren lassen: Kunden setzen eine Geschäftsbeziehung fort, weil sie es wollen. Kunden setzen eine Geschäftsbeziehung fort, weil sie es müssen.

Kunden setzen die Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Anbieter fort ... ... weil sie es wollen. Nein 4

Nein ... weil sie es müssen.

2

Ja

Ja 1

Trägheit

Nettonutzen

Wechselbarrieren

3 Nettonutzen und Wechselbarrieren

Abbildung 6: Grundlegende Ursachen für die Fortsetzung einer Geschäftsbeziehung (Quelle: vgl. Bliemel/Eggert 1998b, S. 3)

54

Andreas Eggert

Diese beiden Ursachen können in einer 2 x 2 Matrix kombiniert werden (siehe Abbildung 6). Kunden wollen eine Geschäftsbeziehung fortsetzen, wenn sie einen hohen Nettonutzen erwarten (Feld 1). Wechselbarrieren zwingen Kunden zur Fortsetzung eine Geschäftsbeziehung (Feld 2). Beide Ursachen können auch gemeinsam auftreten (Feld 3). Interessanterweise setzen Kunden u.U. eine Geschäftsbeziehung auch dann fort, wenn sie weder einen hohen Nettonutzen erwarten noch durch Wechselbarrieren zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung gezwungen sind (Feld 4). Dies mussten z.B. die neuen Anbieter auf dem liberalisierten Strom- und Gasmarkt erfahren. Obwohl Umfragen unter Kunden geringe Zufriedenheit mit den traditionellen Versorgungsunternehmen und hohe Wechselbereitschaft der Kunden ergaben, wechselten tatsächlich nur wenige Kunden ihren Anbieter (vgl. Brost 2000, S. 33). Trägheit ist ein menschlicher Verhaltenszug, der in der Marketingforschung und Marketingpraxis bislang wenig Beachtung fand. In manchen Märkten kann das Konzept der Trägheit einen wesentlichen Beitrag zur Erklärung der Stabilität von Geschäftsbeziehungen leisten. Der KundenwertKreislauf ist daher – wie in Abbildung 7 dargestellt – um den Einfluss der Wechselbarrieren und der Trägheit zu ergänzen.

Nettonutzen

Wechselbarrieren

Trägheit

Umsatz- bzw. Erfolgswert

Referenzwert Informationswert

K u n d e n w e r t

Cross Selling Wert

Abbildung 7: Integratives Kundenwertmodell Die Wirkzusammenhänge zwischen den Komponenten des Kundenwerts (Umsatz- bzw. Erfolgswert, Referenz-, Informations- und Cross Selling-Wert) und den betrachteten Determinanten (Nettonutzen, Wechselbarrieren und Trägheit) können nun weiter ausdifferenziert werden. Wie bereits im Modell von Cornelsen dargestellt, wirkt sich ein hoher Nettonutzen positiv auf alle Komponenten des Kundenwerts aus. Durch Wechselbarrieren kann dagegen zwar der Umsatzwert erhöht werden, die Bereitschaft der Kunden zu

Die zwei Perspektiven des Kundenwerts

55

positiven Referenzen wird durch Wechselbarrieren aber verringert (vgl. Eggert 1999, S. 146 ff.; Eggert 2000, S. 127). Ebenso ist zu erwarten, dass die Bereitschaft der Kunden zum Cross Selling und zur Weitergabe relevanter Informationen durch Wechselbarrieren gestört wird, so dass der Cross Selling-Wert und der Informationswert sinken. Die Trägheit der Kunden erhöht ebenfalls den Umsatzwert. Einen hohen Referenz-, Informations- und Cross Selling-Wert dürften träge Kunden hingegen kaum besitzen. In Tabelle 2 sind die vermutete Stärke und das Vorzeichen der Wirkzusammenhänge zusammengestellt. In Abhängigkeit von der Marktsituation und den Zielen des Anbieters kann ein Management des Kundenwerts demnach an verschiedenen “Hebeln” ansetzen. Auf wettbewerbsintensiven Märkten dürfte der erfolgversprechendste Ansatzpunkt zur Steigerung des Kundenwerts eine Erhöhung des Kundennettonutzen sein. Wechselbarrieren eignen sich nur zur Absicherung des Umsatzwerts vorhandener Kunden. Vor allem bei Low Involvement-Produkten kann die Trägheit der Kunden eine bedeutende (wenn auch schwer beeinflussbare) Quelle des Kundenwerts sein.

Umsatz- bzw. Erfolgswert

Referenzwert

Informationswert

Cross SellingWert

Kundennettonutzen

+

+

+

+

Wechselbarrieren

+

-

-

-

Trägheit

+

r

r

r

Tabelle 2: Einfluss auf die Komponenten des Kundenwerts

5

Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf

Der Begriff des Kundenwerts gewinnt in der Marketingliteratur und Marketingpraxis zunehmend an Beachtung. Weil der Kundenwert aus zwei Perspektiven betrachtet werden kann und je nach eingenommener Perspektive unterschiedliche Konzepte beschreibt, besteht inhaltlicher Klärungsbedarf. Um einen Beitrag zur begrifflichen und konzeptionellen Klarheit zu leisten, wurden die zwei Perspektiven des Kundenwerts dargestellt und voneinander abgegrenzt. Aus der Anbieterperspektive erfasst der Kundenwert die Attraktivität des Kunden für den Anbieter. Der Kundenwert ist eine zentrale Steue-

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Andreas Eggert

rungsgröße im Beziehungsmarketing. Weil sich die Investitionen eines Anbieters in die Geschäftsbeziehungen mit seinen Kunden i.d.R. nur bei bestimmten Kundengruppen amortisieren, wird eine Selektion auf der Grundlage des Kundenwerts erforderlich. Aus der Kundenperspektive beschreibt der Kundenwert den vom Kunden erwarteten bzw. wahrgenommenen Wert eines Marktangebots. Zur begrifflichen Abgrenzung wurde für die Kundenperspektive der Begriff des Kundennettonutzens vorgeschlagen. Zwischen dem vom Kunden wahrgenommenen Wert (dem Kundennettonutzen) und dem Wert eines Kunden für den Anbieter besteht ein sachlogischer Zusammenhang, der in einem integrativen Modell dargestellt wurde. Neben dem Kundennettonutzen wurden zwei weitere Determinanten des Kundenwerts aus Anbietersicht identifiziert: Wechselbarrieren sowie die Trägheit der Kunden. Sie wirken in unterschiedlicher Stärke und mit unterschiedlichem Vorzeichen auf die Komponenten des Kundenwerts ein. Das Management des Kundenwerts kann daher – je nach Marktsituation und Zielsetzung des Anbieters – an verschiedenen “Hebeln” ansetzen. Weitere empirische Forschung ist erforderlich, um die vermuteten Wirkzusammenhänge abzusichern und der Marketingpraxis situationsbezogene Empfehlungen für ein integratives Management des Kundenwerts an die Hand geben zu können.

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Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

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Anton Meyer, Roland Kantsperger und Marion Schaffer

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert – Kundenorientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung

1 Einführung: Treibt der Kunde den Unternehmenswert? 2 Zentrale Unternehmenswerte: Bedeutung und Entwicklung 3 Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert 3.1 Kundenorientierung als Erfolgsfaktor 3.2 Der Wert der Kundenbeziehung als zentrale Größe im Beziehungsmanagement 4 Fazit und Anregungen für weiteren Forschungsbedarf Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Anton Meyer ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Leiter des Instituts für Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Dr. Roland Kantsperger ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Marketing der LudwigMaximilians-Universität München. Dr. Marion Schaffer war bis zum Jahr 2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München.

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Anton Meyer, Roland Kantsperger und Marion Schaffer

Abstract Die Beantwortung der Frage “Was sind die zentralen Unternehmenswerte von heute und was sind deren Treiber?” ist keine einfache Aufgabe. Gerade im globalen Informationszeitalter, in dem insbesondere immaterielle Unternehmenswerte eine immer bedeutendere und wettbewerbsentscheidendere Rolle einnehmen, rückt diese Fragestellung zusehends in den Fokus der Betrachtung. Der vorliegende Beitrag hinterfragt, welche Unternehmenswerte heute von zentraler Bedeutung sind und welche Rolle hierbei der Kunde bzw. die Kundenbeziehung einnimmt. Es wird aufgezeigt, welchen Einfluss eine durchgängige Kundenorientierung auf den Wert einer Kundenbeziehung sowohl aus Anbieterals auch aus Nachfragerperspektive hat und welche Faktoren diesen Wert positiv beeinflussen.

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

1

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Einführung: Treibt der Kunde den Unternehmenswert?

Unternehmen agieren heute immer mehr in einem Netzwerk von Beziehungen (u.a. Kantsperger/Kunz 2004; Ahlert/Blaich/Evanschitzky et al. 2002, S. 9). Der Aufbau und die Pflege dieser Beziehungen werden zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Aus diesem Grund ist das Denken in langfristigen Geschäfts- und Kundenbeziehungen eine zentrale Herausforderung für das Management geworden. Der Begriff Kunde bezieht sich dabei nicht nur auf externe Kunden im engeren Sinne, wie die aktuellen und potenziellen Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen, sondern zunehmend auch auf interne Kunden wie Mitarbeiter oder auch Zulieferer, Zwischenhändler oder Kapitalgeber. Der Begriff Kunde steht somit für alle relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens (Meyer/Davidson 2001, S. 27f.). Hierbei stellt sich zunächst die Frage, welche Bedeutung der Kunde bzw. die Kundenbeziehung für Unternehmen und deren Unternehmenswert haben bzw. welche Werte grundsätzlich den Unternehmenswert determinieren. Empirischen Untersuchungen der amerikanischen Forscher Rust, Zeithaml und Lemon zufolge, repräsentiert der Wert der Kundenbeziehung einen maßgeblichen Bestimmungsfaktor des Unternehmenswerts. “The long-term value of the company is largely determined by the value of the company’s customer relationships, [...] the firm’s Customer Equity.” (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 4) Gleichzeitig belegen zahlreiche Verwerfungen im Kontext der so genannten „New Economy“ aber auch, dass bezüglich der konkreten Bewertung von Kundenbeziehungen noch erheblicher Diskussionsbedarf gegeben ist (Meyer/Kantsperger/Willkoszewski 2005, S. 299). Ziel dieses Beitrages ist es zunächst, die zentralen Unternehmenswerte von heute kritisch zu hinterfragen und dabei zu klären, welche Rolle der Kundenbeziehung zuteil wird. Hierbei erfolgt aus Komplexitätsgründen zunächst eine bewusste Beschränkung auf den Kunden im engeren Sinne. Zudem soll untersucht werden, welchen Einfluss eine konsequente und beziehungsgerichtete Kundenorientierung auf den Wert dieser Kundenbeziehung sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive hat, bevor zuletzt ein Fazit und Anregungen für weiteren Forschungsbedarf geboten werden.

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2

Anton Meyer, Roland Kantsperger und Marion Schaffer

Zentrale Unternehmenswerte: Bedeutung und Entwicklung

In den letzten Jahren haben sich insbesondere im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes Verständnis und Sichtweise der zentralen Unternehmenswerte verändert. Neben den materiellen Werten (“hard investments”) wie Maschinen und Anlagen, sind heute vor allem immaterielle Werte (“soft investments)” zu nennen, die einen Großteil des Unternehmenswertes bestimmen. Hierfür sind im Wesentlichen Marken, Image und Reputation, Rechte und Lizenzen, das unternehmerischen Wissen und Know-how sowie Beziehungen zu Kunden und weiteren Anspruchsgruppen anzuführen (u.a. Boulton/Libert/Samek 2000, S. 5ff.; Wullenkord 2000, S. 524). Die Gesamtheit dieser immateriellen Vermögenswerte (“intangible assets”) wird durch das Intellektuelle Kapital ausgedrückt (u.a. Haller/Dietrich 2001, S. 1045). Das Intellektuelle Kapital gilt als der „wahre“ unternehmerische Werttreiber und repräsentiert seit Mitte der 80er Jahre in der betriebswirtschaftlichen Managementforschung ein zentrales Themengebiet. Viele Unternehmensbeispiele, bei denen die Marktkapitalisierung ein Vielfaches vom Buchwert des Eigenkapitals beträgt, belegen, dass der Unternehmenswert stark von nicht bilanzierungsfähigem Vermögen determiniert wird. Basierend auf einer empirischen Untersuchung von Baruch Lev wurden für die 500 Top-Unternehmen der USA ein durchschnittlicher Market-to-Book Ratio von 6,25 errechnet (Lev 2000, S. 2). Diese Diskrepanz deutet auf die Existenz stiller Reserven sowie auf nicht erfasste immaterielle Vermögenswerte hin (u.a. Pellens/Fülbier 2000, S. 147). Die Kluft zwischen Marktkapitalisierung und dem bilanziellen Eigenkapital stellt ein beliebtes Kriterium für die Operationalisierung des Intellektuellen Kapitals dar. Die Marktkapitalisierung ist dabei lediglich eine Approximation an den wahren Unternehmenswert. Dies beruht auf unberücksichtigten Verbundeffekten sowie die fehlende Berücksichtigung von Machtund Gestaltungskomponenten des potenziellen Käufers (Ballwieser 1990, S. 165). Empirischer Beleg dafür stellen bspw. die Zuschläge auf den Marktpreis der Anteile bei Unternehmensübernahmen bzw. bei der Veräußerung größerer Aktienpakete dar (u.a. Gaughan 2002, S. 521). Vor allem aus der Finanzierungs- und Bewertungsperspektive ergibt sich der Bedarf, diese immateriellen Vermögensgegenstände und deren zentralen Werttreiber zu erkennen und verlässlich zu quantifizieren. Die Erfassung des Intellektuellen Kapitals, bei dem der Kunde resp. die Kundenbeziehung als intangibler Vermögensgegenstand eine bedeutsame Komponente darstellt, zählt grundsätzlich noch immer zu den schwierigsten Fragen der Betriebswirtschaftslehre und beschäftigt seit Jahrzehnten Wissenschaft und Praxis (Bursk 1971, S. 160ff.; Webber 2000, S. 217f.). Eine rein finanzwirtschaftliche Bilanzierung weist zu diesem Zweck einige Schwachstellen auf, die in Abbildung 1 auszugsweise im Überblick dargestellt werden. Insbesondere

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

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bei vielen Dienstleistungs- und Technologieunternehmen ist festzustellen, dass traditionelle Bewertungsmethoden den Gegebenheiten auf den Kapitalmärkten nur in ganz seltenen Fällen gerecht werden. Dies liegt vor allem daran, dass diese Unternehmen nur vergleichsweise wenig in tangible assets investieren, umso mehr hingegen in immaterielle Werte (Wullenkord 2000, S. 522f.).

Schwerpunkt auf Sachanlagen - Gebäude, Ausrüstung und Geräte, Kassenbestand

Keine Berücksichtigung von: • Kundenwerten • Markenwerten • Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter

Einfluss der aktuellen immateriellen Investitionen auf die Ertragslage in der Zukunft wird nicht berücksichtigt

Weitgehende Vernachlässigung von: • Neuen Marken und Produkten • Entwicklung von Kompetenz • Kundenbeziehungen

Abbildung 1: Schwächen des finanzwirtschaftlichen Bilanzierungsansatzes (Quelle: in Anlehnung an Meyer/Davidson 2001, S. 93) Entsprechend der zunehmenden Bedeutung richten Unternehmen auch ihre Strategien mehr und mehr an immateriellen Werten wie Innovationspotential, Marken oder Geschäftsbeziehungen aus. Dementsprechend sollten die Leistungen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter auch nicht weiter ausschließlich an primär vergangenheitsorientierten bilanziellen und finanzwirtschaftlichen Größen gemessen werden. Gefordert sind moderne, teils zukunftsgerichtete Bewertungsverfahren, die einen klaren Bezug zur Erfassung und Entwicklung immaterieller Vermögenswerte herstellen und in der Lage sind verschiedene Betrachtungs- und Analyseebenen zu integrieren. Als Beispiele sind personalorientierte Kennzahlen mit einer hohen Korrelation zum Shareholder Value oder Ansätze nach dem Vorbild der Balanced Scorcard denkbar. (u.a. Nölting 2000, S. 154ff.; Wullenkord 2000, S. 527, Kaplan/Norton 1997). In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wer diese essentiellen Werte schafft, steuert und ausschöpft. Unsere These ist, dass diese Aufgabe insbesondere dem Marketing zukommt bzw. zukommen sollte (Meyer/Blümelhuber 2002, S. 69). Das Marketing übernimmt dann verstärkt eine neue und sehr bedeutende Rolle. Das Marketing ist nicht mehr in der klassischen Marketingabteilung angesiedelt, sondern erhält im Sinne einer markt- und wertorientierten Unternehmensführung eine strategische Koordinationsfunktion (Meyer/Davidson 2001, S. 24ff. u. 199ff.).

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3

Anton Meyer, Roland Kantsperger und Marion Schaffer

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

Wie aus den vorherigen Ausführungen deutlich wurde, gewinnen immaterielle Werte mehr und mehr an Bedeutung. Insbesondere der Kunde resp. die Kundenbeziehung werden zusehends zu einem zentralen Unternehmenswert. Im Folgenden wird untersucht, welche wesentlichen Faktoren den Wert des Kunden bzw. die Kundenbeziehung beeinflussen und inwiefern eine konsequente Kundenorientierung Einfluss auf den Wert der Kundenbeziehung sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive hat. Zunächst gilt es jedoch Begriff der Kundenorientierung und den Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und einer Kundenwertsteigerung inhaltlich zu fassen.

3.1

Kundenorientierung als Erfolgsfaktor

Basis der Kundenorientierung ist die Berücksichtigung der Kundenperspektive und Erfüllung der Kundenerwartungen in allen unternehmerischen Aktivitäten, also die durchgängige Verinnerlichung der Kundenperspektive in sämtlichen Leistungs- und Wertschöpfungsprozessen. Kundenorientierung gilt heute als maßgebliche Unternehmensphilosophie, kundenorientiertes Gestalten von Transaktionen und Beziehungen als maßgebliche Aufgabe des Marketing (u.a. Meyer/Dornach 2000). Der Begriff der Kundenorientierung ist im Wesentlichen synonym zu dem Begriff der Kundennähe zu sehen (Homburg 1998). Daneben weißt die Kundenorientierung eine breite Schnittmenge mit dem Konzept der Marktorientierung auf, das sich neben dem klassischen Endkunden zusätzlich auf weitere Anspruchsgruppen bezieht (Kohli/Jaworski 1990). Als geeigneter Maßstab für die Beurteilung der Kundenorientierung gilt das Urteil des Kunden bzw. Konsumenten darüber, inwieweit die subjektiv wahrgenommenen Leistungen den Erwartungen und Wünschen auch tatsächlich entsprechen. Das Ergebnis dieses Vergleichsprozesses drückt den Grad der Kundenzufriedenheit aus und gilt als maßgeblicher Indikator für die Kundenorientierung von Unternehmen und Institutionen (vgl. u.a. Meyer/Kantsperger 2005) Neben der Erzielung von Kundenzufriedenheit interessieren ertragswirtschaftlich orientierte Unternehmen vor allem die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und langfristigem Gewinn. Die positive ökonomische Wirkung einer erhöhten Kundenbindung wurde bereits mehrfach in unterschiedlichen empirischen Studien ermittelt (Reichheld/Sasser 1990, S. 106ff.; Meyer/Dornach 2000; KrügerStrohmayer 2000, S. 86ff.).

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Hierbei wird unterstellt, dass der Grad der Kundenzufriedenheit Einfluss auf die Höhe der Kundenbindung und die Dauer der Kundenbeziehung hat. Die Kundenbindung als Konsequenz von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit wird noch häufig auf Einzelaspekte wie das zukünftige Kaufverhalten und den Wiederkauf reduziert. Dieses Verständnis erscheint jedoch zu kurz gegriffen. Positive Handlungsweisen eines Kunden, die über das zukünftige Kaufverhalten hinausgehen, sind als Indikatoren ebenso maßgeblich (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 58f.; Meyer/Oevermann, 1995, Sp. 1341f.). Im Einzelnen bedeutet das: Zusatzkauf (cross buying) und Weiterempfehlungen. Das Verhalten der Kunden im Prozess der Leistungserstellung ist ebenfalls ein Indikator der Kundenbindung. So sind ein besonders kooperatives Verhalten des Kunden und eine tiefe Integration in den Wertschöpfungsprozess ein wichtiger Anhaltspunkt für die Intensität der Kundenbindung, für eine Vielzahl persönlich erbrachter Dienstleistungen erscheint sie sogar unabdingbar (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 63f.). Die Zufriedenheit der Kunden alleine schafft allerdings in vielen Fällen noch keine sichere Kundenbindung. Andere Einflussfaktoren, wie beispielsweise das Image des Anbieters, der kundenspezifische Wunsch nach Abwechslung („variety seeking“) oder das Alter und Bequemlichkeitsstreben des Kunden können im Sinne moderierender Variablen den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung abschwächen oder verstärken (vgl. u.a. Meyer/Kantsperger 2005, Peter 1997). Die kontinuierliche und vom Wettbewerb differenzierende Pflege von Kundenbeziehungen kann somit, insbesondere in hart umkämpften Branchen und bei einer gleichzeitig zu beobachtenden Homogenisierung von Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen, wie es beispielsweise im Abonnement- und Verkaufshandelsgeschäft sowie in der Telekommunikationsbranche der Fall ist, zu einem nachhaltigen positiven Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg verhelfen (u.a. Krafft 1999, S. 513f.). Zahlreichen Veröffentlichungen zufolge wird dennoch zu wenig in den Kundenbestand investiert (u.a. Peppers/Rogers 1997, S. 52f.), obwohl nachgewiesen ist, dass – in Abhängigkeit von der untersuchten Branche – bei einer Senkung der Abwanderungsrate um 5 Prozent Gewinnsteigerungen von 25 bis zu 85 Prozent resultieren können (Reichheld/Sasser 1990, S. 106ff.; Sheth/Parvatiyar 1995, S. 256ff.). Diese Gewinnsteigerungen lassen sich u.a. durch das Informationspotenzial, das Referenzpotenzial, das Innovations- und das Kooperationspotenzial, das eine bestehende Kundenbeziehung in sich birgt, erklären (Homburg/Schnurr 1999, S. 2ff.). Die Pflege des Kundenpotenzials erfordert zudem lediglich 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen, die bei Neukundenakquisition entstehen würden (u.a. Meyer/Oevermann 1995, Sp. 1340f.). Es lohnt sich jedoch nicht, in alle Kundenbeziehungen zu investieren. Weiterführende Analysen zeigen häufig, dass lediglich ein relativ kleiner Teil der Kunden wertgenerierend für das Unternehmen ist. Tendenziell entspricht dies der sogenannten “ParetoRegel”, wonach 20% aller Kunden 80% der Gewinne erzielen, während der Rest verhältnismäßig hohe Kosten verursacht Insofern erscheint eine Ergänzung effektivitätsge-

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Anton Meyer, Roland Kantsperger und Marion Schaffer

richteter Ziele wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung um effizienzorientierte Aspekte des Kundenwertes geboten (Meyer/Kantsperger 2004). Vielfach ergibt sich eine Konzentration auf solche Beziehungen, bei denen sich sowohl der Anbieter als auch der Kunde langfristig wirtschaftliche Vorteile versprechen, denkbar sind in diesem Zusammenhang auch emotionale und soziale Vorteile, die bei der Aufrechterhaltung der Beziehung maßgeblich sind (Cornelsen 2000, S. 19). Es ist somit notwendig, die Kundenbeziehung zu bewerten. Hierfür existiert in der einschlägigen Literatur eine Vielzahl von Analysemethoden, auf die jedoch im Rahmen dieses Beitrags nicht näher eingegangen wird. Ein Überblick über ausgewählte Analysemethoden findet sich in Abbildung 2 wieder. Ausgew ählte Analysemethoden zur Bew ertung von Kundenbeziehungen aus Anbieterperspektive

Kundenbewertung eindimensional monetär Umsatzanalysen (Markov-Modell) Kundendeckungsbeitragsrechnung Methoden der Investionsrechnung (Customer Lifetime Value) ABC-Analyse (monetäre Kriterien)

zweidimensional statische Kundenportfolios dynamische Kundenportfolios

nicht-monetär Kundenzufriedenheitsanalysen Loyalitätsleiterkonzept R ecencyF requentlyM onetaryR atio-Methode ABC-Analyse (nicht-monetäre Kriterien)

Abbildung 2: Ausgewählte Analysemethoden zur Bewertung von Kundenbeziehungen aus Anbieterperspektive (Quelle: u.a. Homburg/Schnurr 1999; Cornelsen 2000, S. 91; Meyer/Davidson 2001, S. 261; Meyer/Kantsperger/Wilkoszewski 2005) Wie bereits angesprochen, stellt die Berücksichtigung der Kundenperspektive in allen Leistungs- und Wertschöpfungsprozessen die Basis der Kundenorientierung dar. Welchen Einfluss dies auf den Kundenwert hat, wird im Folgenden sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive diskutiert. Zuvor wird noch einmal der Wert des Kunden bzw. der Wert der Kundenbeziehung als zentrale Größe im Beziehungsmanagement aufgezeigt.

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

3.2

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Der Wert der Kundenbeziehung als zentrale Größe im Beziehungsmanagement

Das betriebswirtschaftliche Denken war lange Zeit durch die Betrachtung einzelner Transaktionen geprägt (u.a. Diller 1997, S. 573). Die „Beziehung“ zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager wird auf die Phase oder den Akt der Transaktion reduziert, sprich den Verkauf oder den Vertrieb eines Produktes bzw. die Erstellung einer Dienstleistung. Der Kunde ist hier nur der Auslöser von Transaktionen sowie Empfänger von Leistungen (Meyer/Blümelhuber 1998, S. 198). Wie wirklichkeitsfremd und unzweckmäßig eine solche Denkweise ist, wird in jüngerer Zeit vor allem im Kontext eines langfristig ausgerichteten und wertorientiertem Beziehungsmarketing diskutiert. Hierbei rücken immer mehr die Zusammenhänge zwischen Transaktionen und langfristigen Geschäftsbeziehungen in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Hierbei wird die Forderung laut, von einer transaktionsorientierten Sichtweise Abstand zu nehmen und Kundenbeziehungen über die Gesamtdauer des Kundenlebenszyklus zu beurteilen (Engelhardt/Freiling 1995, S. 37; Cornelsen 2000, S. 18). In der Literatur werden die Begriffe „Transaktion“ und „Beziehung“ gern als Gegensätze aufgefasst. Einzeltransaktionen sind jedoch notwendiger Bestandteil von Beziehungsgeflechten. Dabei mündet nicht jede Transaktion in einer Beziehung. Beziehungen entwickeln sich durch eine im Zeitablauf zunehmende Interdependenz zwischen sich wiederholenden “nicht-zufälligen” Transaktionen. Einzelne Transaktionen verschmelzen in einer Beziehung im Rahmen eines fortlaufenden Prozesses (Plinke 1989, S. 307f.; Engelhardt/Freiling 1995, S. 38). Der Wert einer Kundenbeziehung wird als Indikator für das Ausmaß bezeichnet, in dem die Beziehung dazu beiträgt, die Ziele des Anbieters bzw. des Kunden zu erfüllen (Cornelsen 2000, S. 32). Welchen Wert Kundenbeziehungen haben und wie dieser gemessen und optimiert werden kann, ist eine Fragestellung, die seit jüngster Vergangenheit im Interesse der Marketing-Forschung und -Praxis steht. U.E. ist es konzeptionell notwendig, den Wert einer Kundenbeziehung aus zweierlei Blickwinkeln zu diskutieren: Zum einen aus Anbieterperspektive (“Kundenwert - Wert des Kunden”) und zum anderen aus Nachfragerperspektive (“customer value” - Wert für den Kunden) (Cornelsen 2000, S. 32ff.; Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 68ff.; Naumann 1995, u.a. S. 19ff.).

3.2.1

Der Wert der Kundenbeziehung aus Anbieterperspektive “Wert des Kunden”

Der Kunde, verstanden als “[...] the source of all positive cash flow” (Reichheld 1994, S. 10), ist der Vermögensgegenstand schlechthin, da er letztlich über Erfolg und Weiterbestand des Unternehmens entscheidet. Materialien und Maschinen verlieren im Zeitab-

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lauf an Wert, der einzelne Kunde wird aber im Laufe einer Kundenbeziehung im Regelfall wertvoller und seine “Ersatzbeschaffung” immer teurer. Der Wert des Kunden für den Anbieter ergibt sich aus unterschiedlichen Wertschöpfungsbeiträgen. Der Kunde kann auf unterschiedlichste Weise in den Leistungs- und Wertschöpfungsprozess des Unternehmens integriert sein und so in unterschiedlichster Weise einen Wert für das Unternehmen generieren. Dieser Wert setzt sich sowohl aus quantitativen als auch qualitativen Größen zusammen (Stahl 1996, S. 387; Homburg/Schnurr 1999, S. 2ff.). Dafür ist jedoch zunächst die Interpretation der Rolle des Kunden notwendig, da sich das Rollenverständnis „Kunde“ in vielen Bereichen und Branchen gewandelt hat (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 64ff.). Es lassen sich in diesem Zusammenhang fünf Rollen von Kunden identifizieren, die sich hinsichtlich des Umfangs und der Tiefe der Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess unterscheiden (vgl. Abbildung 3). Anhand dieser unterschiedlichen Rollen lassen sich die Wertbeiträge des Kunden für den Anbieter ableiten. Hier kann man die Annahme vertreten, dass mit steigender Integration des Kunden sich der Wert einer Kundenbeziehung sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager erhöht. Die vielfältigen Rollen des Kunden Umfang und Tiefe der Kundenintegration Partner

Prosumer Informationsquelle Verwender oder Nutzer Abnehmer Vielzahl der Marketingaktivitäten

Abbildung 3: Die vielfältigen Rollen des Kunden (Quelle: Meyer/Blümelhuber 1997, S. 64)

Der Kunde als Abnehmer Die klassische, aber sicher nicht mehr zeitgemäße Definition sieht den Kunden am Ende des Wertschöpfungsprozesses in der Unternehmensfunktion Absatz. Letztendlich liefert der Kunde dem Unternehmen hier mit dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleis-

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

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tung einen Wertzuwachs. Unter quantitativen Gesichtspunkten versteht man hier unter dem Wert des Kunden die monetäre Kundenrentabilität, sprich der monetäre Beitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg. Er wird mittels umsatzbezogener Größen sowie Deckungsbeitragsgrößen gemessen (Homburg/Schnurr 1999, S. 2ff). Der Fokus dieser Interpretation des Kunden liegt speziell auf der Phase des Absatzes eines Produktes bzw. einer Dienstleistung und berücksichtigt keine nachkauforientierten oder dem Absatz vorgelagerten Aspekte, wie z.B. Mitwirkung bei der Entwicklung von Produkten (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 64; Meyer/Davidson 2001, S. 255).

Der Kunde als Verwender und Nutzer Im Sinne eines durchgängigen Prozessdenkens sind ebenso alle dem Kaufprozess folgenden Phasen interessant und relevant (Hansen/Jeschke 1992, S. 88ff.). Insbesondere sind damit auch Nutzungs-, Verwendungs- und Verwertungsaspekte verbunden. Im Rahmen eines After-Sales- und Beschwerdemanagements kann der Kunde einen nichtmonetärer Wertbeitrag leisten, beispielsweise in Form von Beschwerdeinformationen oder einer positiven Mund-zu-Mund-Propaganda. Der Kunde stellt hier einen Informations- und Reputationsgewinn für den Anbieter dar.

Der Kunde als Informationsquelle Das Informationspotenzial, das die Kundenbeziehung in sich birgt, ist ein enormer Wert für den Anbieter. Eine informationsgeprägte und -geleitete Integration des Kunden ermöglicht es, Kundenwünsche bereits in der Produktion bzw. im F&E-Bereich (z.B. Entwicklungspartnerschaften bei Software) zu berücksichtigen. Kundenindividuelle Problemlösungen und Leistungen können angeboten werden. Der Wertzuwachs für den Anbieter spiegelt sich in den Kosten wider, die durch eine Integration der Kundeninformationen eingespart werden oder im Nutzengewinn durch eine möglichst bedarfsgerechte Gestaltung von Produkten und/oder Dienstleistungen. Die gewonnenen Informationen gilt es zu sammeln und innerbetrieblich weiterzuleiten, um einen Informationsgewinn in sämtlichen Wertschöpfungsstufen sicherzustellen. Nicht das „technisch“ oder „funktionell“ Machbare, nicht das höchste Leistungsniveau ist die Maxime für ein zukünftig erfolgreiches Agieren, sondern die Orientierung an den von den Kunden gesetzten Maßstäben (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 64).

Der Kunde als Prosumer Der Begriff „Prosumer“ verdeutlicht die Rolle des Kunden als Konsument und Produzent in einer Person (Toffler 1980, S. 272ff.). Der Wertbeitrag des Kunden liegt hierbei in seinem Innovations- und das Kooperationspotenzial, also der Bereitstellung von Ressourcen durch den Kunden.

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Die amerikanische Fluggesellschaft North-West Airlines kooperiert insbesondere bei der Personalentwicklung mit ihren Kunden. Vielflieger bekommen in regelmäßigen Abschnitten direkt vom Vorstand der North-West Airlines einen Brief zugeschickt, der zehn Schecks über je 50 US-Dollar enthält. Die Kunden werden in diesem Brief angehalten, den Namen von Flugbegleitern, die einen besonders hochwertigen Service geboten haben, auf dem Scheck zu vermerken und diesen dem Vorstand zurückzuschicken. Der betreffende Flugbegleiter bekommt dann die 50 US-Dollar zugestellt (O. V. 2000, S. 30). Auf diese Weise nimmt der Kunde indirekt an der Personalentwicklung bei North-West Airlines teil und profitiert durch die Schaffung eines höheren Kundennutzens davon. Ebenso kann der Kunde insbesondere durch die Integration als Produzent direkt in den Prozess der Leistungserstellung einen Wertbeitrag leisten. Man spricht auch vom Kunden als Produktionsfaktor (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 65f.). Die Kunden optimal in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren wird zur maßgeblichen Aufgabe des Marketing. Ein passendes Beispiel in diesem Zusammenhang ist insbesondere das Lead UserKonzept von Erich von Hippel. Lead Users “[...] are currently experiencing new product or service needs that lie in the future for most others in a targeted market. Often, they have already developed commercially attractive new product or service prototypes in an effort to satisfy their leading edge needs.” (Hippel/Churchill/Sonnack 1998, S. VI) Insbesondere für die Entwicklung von Innovationen stellt die Integration von Lead Usern in den Innovationsprozess einen wichtigen Erfolgsfaktor dar: Diese geben im Besonderen auch Hinweise auf zukünftig vorherrschende Bedürfnisse. Die so geschaffenen Innovationen versprechen eine stärkere Nachfragerpräferenz und eine schnellere sowie kostengünstigere Entwicklung. Im Zeitalter der globalen Vernetzung werden vor allem die Unternehmen erfolgreich sein, denen es gelingt, die individuellen Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden früher und besser zu erkennen und zu erfüllen als die Wettbewerber. Das Lead User-Konzept stellt hierfür eine Möglichkeit dar und wird neben Business-toBusiness-Märkten zunehmend auch im Business-to-Consumer-Bereich angewendet.

Der Kunde als Partner Der Kunde als Partner löst die traditionelle Separierung der Absatz- und Marketinglehre in Kunden und Anbieter teilweise auf. Die klassischen Rollen des Kunden als „Abnehmer“ oder „Verwender“ werden um Rollen wie die des „Kapitalgebers“ oder „Mitarbeiters“ ergänzt. Durch diese Rollenpluralität kann die Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen und letztlich die ökonomische und emotionale Loyalität des Kunden zum Unternehmen gefestigt werden (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 66). Ziel ist eine langfristige, auf Vertrauen basierende Partnerschaft zwischen Unternehmen und Kunden, was einen enormen Wert insbesondere in Form von Wettbewerbvorteilen für das Unternehmen darstellen kann.

Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert

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Die Unternehmensform einer Aktiengesellschaft oder einer Genossenschaft ist ein passendes Beispiel. Hier sind Kunden Anteilseigner, Kapitalgeber oder Mitglieder. Diese Mitgliedschaft wird durch eine Integration in die Gemeinschaft gestärkt und gefestigt. Voraussetzung hierfür ist eine Identifikation der Kunden mit dem Unternehmen. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist es, das Mitglied bzw. den Anteilseigner zum Partner zu machen und auch Wege zu suchen, damit dieses neue Rollenverständnis umgesetzt und ausgeübt werden kann. Allerdings können durch zunehmende Kundenintegration Interessenkonflikte, wie z. B. unterschiedliche Zielsetzungen von Eigentümern und Abnehmern, durchaus zu Problemen führen. Beispielsweise könnte die These vertreten werden, dass die Innovationsfähigkeit von Unternehmen leidet, wenn sich der Kundenstamm in hohem Maße aus Eigentümern zusammensetzt (Meyer/Blümelhuber 1997, S. 66). Dies lässt sich beispielsweise mit einer begrenzten Ideenvielfalt dieser sehr homogenen Abnehmergruppe ohne maßgebliche Impulse von Außen begründen. Die aufgeführten denkbaren Rollen eines Kunden haben gezeigt, welchen Wert eine Kundenbeziehung für einen Anbieter haben kann. Somit wurde deutlich, dass die Pflege dieser Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden einen wesentlichen Teil der zukünftigen Unternehmenstätigkeit ausmachen wird und es in Zukunft für die Unternehmen noch stärker darauf ankommen wird, die mit den einzelnen Rollen korrespondierenden Wertbeiträge zu mobilisieren. Auch für das eingangs erhobene Postulat der Kundenorientierung ergeben sich einige Akzentverschiebungen. Während sich eine kundenorientierte Sichtweise bislang primär auf die Rolle des Kunden als Abnehmer und Nutzer konzentrierte, wird es in Zukunft verstärkt darauf ankommen, auch die weiteren diskutierten Rollen des Kunden erwartungsgerecht zu gestalten. Nur eine kundenorientierte und bedürfnisadäquate Gestaltung aller hiermit korrespondierenden Prozesse kann sicherstellen, dass der Kunde die möglichen, zusätzlichen Rollen auch wirklich annimmt, zusätzliche Wertbeiträge leistet und nicht in der Rolle des reinen Abnehmers verharrt. Die Unternehmen müssen sich in diesem Zusammenhang verstärkt der Frage der Identifikation von Kunden zuwenden, die in besonderem Maße in der der Lage sind, zusätzliche Rollen geeignet auszufüllen.

3.2.2

Der Wert der Kundenbeziehung aus Nachfragerperspektive “Wert für den Kunden - customer value”

Wie bereits angesprochen, zeichnet sich eine konsequente Kundenorientierung dadurch aus, dass in sämtlichen Wertschöpfungsstufen die Kundenperspektive Berücksichtigung findet und in die Prozesse integriert wird. Im Folgenden ist zu klären, welchen Wert eine derartige Kundenbeziehung für den Nachfrager hat. Grundsätzlich gilt: Kunden entscheiden sich für diejenige Beziehung, die den höchsten “customer value” verspricht (Cornelsen 2000, S. 33). “From a consumer’s point of view,

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the value of a relationship is measured by the benefits gained, less the costs incurred, compared with the alternatives available.” (Szmigin/Bourne 1998, S. 550) Im Kopf des Kunden vollzieht sich somit ein Vergleichsprozess zwischen dem voraussichtlichen Nutzen und den aufzuwendenden Mitteln. In anderen Worten: Der Kunde geht, zumindest idealtypisch, diejenige Beziehung ein, welche ihm persönlich den höchsten Wertgewinn oder Netto-Kundennutzen verspricht und bringt (outside-in Perspektive). Dieser Nutzenzuwachs für den Kunden resultiert aus dem subjektiven Abgleich zwischen allen monetären und nichtmonetären Aufwendungen und allen Nutzen bzw. Werten, die für den Nachfrager relevant und bewertbar sind. Der Nutzen für den Kunden manifestiert sich durch die erwartete oder tatsächliche Bedürfnisbefriedigung, den ein Wirtschaftssubjekt aus einer Beziehung zieht. Als Bedürfnis gilt das Gefühl eines Mangels verbunden mit dem Wunsch, diesen zu beheben. Ein Bedürfnis kann in konkreten ökonomischen Größen wie Geld oder Zeit fassbar sein, es existieren aber auch sozialpsychologische Bedürfnisse wie beispielsweise Status, Geltung, Sicherheit oder kognitive Entlastung (Vershofen 1959, S. 86f.). Somit gilt als Entscheidungskalkül bei der Deckung seines Bedarfs der Netto-Kundennutzen, verstanden als Resultat des Vergleichsprozesses der Nutzenerwartungen mit den Müheerinnerungen, wie das aufzuwendende Entgelt, der entstandene Zeit- und Ressourcenaufwand und Such- bzw. Transaktionskosten des Konsumenten (Grönroos 1995, S. 66ff.; Klingenberg 2000, S. 7). Der Gesamtwert eines Leistungsangebots aus Kundensicht kann formal wie folgt veranschaulicht werden werden: (Meyer/Dullinger 1998, S. 718):

Wert des Leistungsangebots

Potentialq ualität + Prozeßqualität + erhaltenes Leistungsergebnis Preis Kosten der Beschaffungsmühe + Nutzungsmü he

Der Kunde trifft seine Entscheidung entsprechend diesem Wertkalkül. Kunden handeln hierbei im Rahmen von gegebenen Einschränkungen, wie beispielsweise dem begrenzten Wissen um Alternativen, einem begrenzten Aktionsradius und möglicher Einkommensrestriktionen (u.a. Christopher 1996, S. 58ff.; Kotler/Bliemel 1995, S. 51). Maßstab des Handelns sind darüber hinaus auch emotionale Komponenten, wie zum Beispiel die Verbundenheit oder das Vertrauen in eine Marke, auch das individuelle Anspruchsniveau, das ein Kunde an sich selbst stellt, spielt hier eine Rolle (Cornelsen 2000, S. 33). Das Anspruchsniveau eines Kunden prägt sich durch Erfahrungen, die in der Vergangenheit in vergleichbaren Situationen gemacht wurden, sowohl innerhalb einer Branche aber auch branchenübergreifend. Das Erreichen bzw. Überschreiten eines kundenindividuellen Anspruchniveaus wird somit zum Ziel unternehmerischen Denkens und Handelns (Naumann 1995, S. 17f.). Welchen Nutzen hat nun ein Nachfrager aus einer Kundenbeziehung? Man kann in Anlehnung an Abbildung 4 hierbei zwischen psychischem, ökonomischem und sozialem Nutzen unterscheiden (Klingenberg 2000, S. 34ff.; S. 72; Klingenberg untersucht den subjektiv wahrgenommenen Nutzen, der für Konsumenten aus der Treue zu einem An-

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bieter theoretisch und überprüft die Zusammenhänge in einem empirischen Teil in drei ausgewählten Branchen). Psychischer Nutzen ergibt sich für den Kunden wie folgt: Werden die Erwartungen des Kunden erfüllt bzw. mehr als erfüllt, so führt dies, wie bereits angesprochen, zu Zufriedenheit. Eine wiederholte, zufriedenstellende Erfahrung führt neben Zufriedenheit auch zum Aufbau von Vertrauen, das zu einem unbekannten Interaktionspartner nicht besteht. Der Konsument entwickelt Glaubwürdigkeit in die Kompetenz und Verlässlichkeit des Anbieters, die dem Nachfrager den Nutzen der Vermeidung von Unsicherheit bezüglich nicht erprobter Alternativen und damit der Reduktion des wahrgenommenen Risikos bietet (Luhmann 1973). Folge ist für den Konsumenten die Reduzierung seiner subjektiv wahrgenommenen Unsicherheit (u.a. Cunningham 1967). Vertrauen und Zufriedenheit führen ihrerseits zu Commitment seitens des Konsumenten und somit zu einer Art psychischer Entlastung und sozialer Sicherheit (Morgan/Hunt 1994). Die Interaktionspartner sind einander mehr und mehr verbunden, verpflichtet und ergeben. Durch die wiederholte Erfahrung entsteht auch spezifisches Wissen auf beiden Seiten, das ebenfalls für den Nachfrager einen Nutzen darstellt, der durch die Beziehung entsteht und kognitive Dissonanzen reduziert (Klingenberg 2000, S. 22). Es lässt sich auch ökonomischer Nutzen, den der Konsument aus der Kundenbeziehung zieht, ableiten. Hierunter ist sowohl monetärer, wie zum Beispiel die „direkte“ Belohnung in Form von Preis- und Leistungsvorteilen, als auch nichtmonetärer Nutzen, wie beispielsweise Zeit-, Informations- und Bequemlichkeitsvorteile zu subsumieren (Klingenberg 2000, S. 46f., 51). Auch der Wertzuwachs, den ein Konsument aus einer bedarfsgerechten Leistungserstellung des Anbieters zieht, die durch die Integration der Kundenperspektive entsteht, ist hierunter zu fassen. Die Leistung lässt sich somit mit Hilfe einer durchgängigen Integration des kundenindividuellen Wissens nach den Bedürfnissen des Konsumenten gestalten und führt hin bis zur bedarfsgerechten individuellen Problemlösung für den Nachfrager (u.a. Wehrli/Jüttner 1996, S. 34). Ein Konsument kann daneben auch einen sozialen Nutzen aus einer Kundenbeziehung ziehen. Hierunter wird der Nutzen verstanden, der aus dem sozialen Austausch und der Interaktion mit dem Anbieter bzw. dessen Kontaktpersonal und Mitkonsumenten entsteht (Klingenberg 2000, S. 58). Die Quantifizierung des Nutzenempfindens geschieht in der Praxis häufig unter Zuhilfenahme von qualitativen psychologischen Methoden, wie beispielsweise tiefenpsychologische Interviews, oder dekompositionellen Erhebungsmethoden, wie dem Conjoint Measurement. Aufgabe diese Verfahrens ist es, den Zusammenhang zwischen Präferenzen von Personen für die interessierenden Objekte und objektive physische und ökonomische Eigenschaften dieser Objekte zu untersuchen, um so den Nutzenbeitrag der untersuchten Merkmale zum Gesamtnutzen zu ermitteln. Durch die Berücksichtigung der Präferenzurteile soll der Gesamtnutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung für den Kunden erhöht werden. Ziel ist es somit, ein Produkt zu generieren, welches in allen

(Quelle: Klingenberg 2000, S. 72)

Transaktionskostentheorie

Kauf-/Nutzungshäufigkeit

Bedeutung der Leistung

Maßgeschneiderte Problemlösungen

Treue

Kontaktlänge

Theorie der Affiliation

Intimität des Kontaktes

Soziale Unterstützung

Unmittelbarkeit des Kontaktes

Theorie der Affiliation

Grad d. akt. Integration in d. Leistungserstellungsprozeß

Anzahl der Kontaktpersonen

Konformität der Leistung m. Kommunikationsnormen

Soz. Unterstützung d. den Anbieter

Soziale Unterstützung

Kontaktlänge

Homogenität des Kundenstammes

Ausmaß d. physischen Nähe z. Mitkonsumenten

Konformität der Leistung m. Kommunikationsnormen

Soz. Unterstützung d. Mitkonsumenten

Reduziertes Risiko

Bedeutung der Leistung

Immaterialität/Standardisierbarkeit d. Leistung

Involvement d. Konsumenten geg. Leistung

Preis- und Leistungsvorteile

TransaktionskostenErsparnisse

Kognitive Entlastung

Kognitives Gleichgewicht

Bedeutung der Leistung

leistungsabhängig

Transaktionshäufigkeit

Erwerbspotential an spezifischem Wissen

Immaterialität/Standardisierbarkeit d. Leistung

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Konsistenztheorien

Theorie des wahrgenommenen Risikos

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Eigenschaften den Kundenvorstellungen am ehesten entspricht (vgl. exemplarisch Backhaus et al. 2000, S. 564ff.).

Abbildung 4: Arten von Treue-Nutzen, ihre leistungsspezifischen moderierenden Faktoren und der entsprechende theoretische Bezugsrahmen

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Fazit und Anregungen für weiteren Forschungsbedarf

Die Wertigkeit einer Kundenbeziehung rückt gerade im Informationszeitalter, in dem insbesondere immaterielle Unternehmenswerte eine immer bedeutendere und wettbewerbsentscheidendere Rolle einnehmen, zusehends an Bedeutung. “Today, the longterm success of organizations comes from their knowledge-based assets -- customer relationships; innovative products and services; operationally excellent processes; the skills, capabilities, and motivation of their people; and their databases and information systems. Physical assets may be important, but they are unlikely to be as effective as a competitive weapon as knowledge assets” (Kaplan, zitiert in Mintz 2000, S. 5). Unternehmen agieren heute in einem Netzwerk von Beziehungen, die es auszuschöpfen und zu pflegen gilt. Wie aus den Ausführungen hervorging, sind Kundenbeziehungen ein Teil dieser Netzwerkbeziehungen und stellen sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive einen wertvollen Vermögensgegenstand dar. Gerade aus Unternehmenssicht ist es zunehmend wichtig, das Postulat einer umfassenden Kundenorientierung auf weitere potentielle Rollen des Kunden auszudehnen. Nur so kann erreicht werden, dass der Kunde diese Rollen auch annimmt, aktiv ausfüllt und zusätzliche Wertbeiträge generiert. Diese können durch die hiermit einhergehende Intensivierung der Beziehung und die höhere Verbundenheit mit dem Unternehmen auch zu einem steigenden Nutzen auf Kundenseite führen. Für weitere Forschungsarbeiten ist daher eine noch stärkere Integration der beiden Sichtweisen „Wert des Kunden“ und „Wert für den Kunden“ anzustreben. Wie eingangs skizziert, erscheint es zudem zweckmäßig, den Kundenbegriff auf alle relevanten Anspruchsgruppen auszuweiten. Dies schließt die aktuellen, verlorenen und potenziellen Abnehmer sowie Aktionäre, aber auch weitere Stakeholder des Unternehmens, wie Zulieferer, Zwischenhändler oder Mitarbeiter mit ein und eröffnet eine Vielzahl relevanter, teilweise stark interdisziplinärer Forschungsfelder, die bislang nur zögerlich in Angriff genommen wurden. Eine weitere und bislang kaum diskutierte Herausforderung, der sich Unternehmen heute stellen müssen, ist die unterschiedlichen Einkommens- und Gewinnarten zu überdenken: “[...] In der Tradition des Marketing und der konventionellen Ökonomie wird stillschweigend davon ausgegangen, dass Einkommen bzw. Erlöse, Kosten und Gewinne in „Geld“ bewertet bzw. „ausgezahlt“ werden. [...] Gerade vor dem Hintergrund der Informationsgesellschaft und der Informationsproduktion werden die „Beachtung“ oder „Aufmerksamkeit“ Eingang finden müssen in ökonomische Kalküle und Theorien.“ (Blümelhuber 2000, S. 212). Es wird somit eine Umorientierung gefordert, die sich einer breiteren Sichtweise von Unternehmenswerten öffnet.

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Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

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Jörg Freiling

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

1 Einleitung 2 Ressourcenorientierte Theorieansätze und das Management von Kundenwert – eine Eignungsprüfung 3 Kundenwert – eine Analyse auf Basis des Resource-based View 3.1 Grundlagen 3.2 Kunde, Kundenwert und ressourcenorientierte Unternehmungsführung 3.3 Konsequenzen 4 Kundenwert aus Sicht des Resource Dependence Approach 4.1 Das argumentative Grundgerüst des Resource Dependence Approach 4.2 Kunde, Kundenwert und Ressourcenabhängigkeit 4.3 Konsequenzen 5 Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Jörg Freiling ist Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen.

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Jörg Freiling

Abstract Der Kundenwert stellt eine Größe dar, die vor allem aus anwendungsorientierter Sicht von großem und noch steigendem Interesse ist. Zur Ableitung handlungsbezogener Aussagen ist die Ableitung einer theoretischen Bezugsbasis erforderlich. Grundsätzlich lassen sich hierzu mehrere Theorieansätze heranziehen. Da es aber erstens darum geht, die kundenbezogenen Potenziale zu identifizieren sowie zu erschließen, und da zweitens die eigenen Potenziale des Anbieters möglichst wirkungsvoll zum Einsatz gelangen sollen, liegt es nahe, auf ressourcenorientierte Ansätze zurückzugreifen. Auf diesem Wege lassen sich zugleich spezifische Sichtweisen bezüglich der Inhalte von Kundenwert entwickeln. An dieser Stelle setzt der Beitrag an, wobei im Schwerpunkt auf den Resourcebased View und den Ressourcenabhängigkeitsansatz eingegangen wird. Der Betrachtung liegt folgende Sichtweise des Kundenwertes zugrunde: (1) Der Kundenwert ist keine exogene Größe, sondern kann durch geschicktes Agieren des Anbieters beeinflusst werden. (2) Er stellt eine im Zeitverlauf veränderliche Größe dar. (3) Aufgrund von unvollständiger Information ist es unmöglich, den Kundenwert exakt zu quantifizieren. Allenfalls eine näherungsweise Bestimmung (z.B. in monetärer Sicht) ist möglich, erfordert aber eine Offenlegung der Annahmen, die in Folge unvollständiger Information zu treffen sind.

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

1

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Einleitung

Ist es ökonomisch sinnvoll und kann es sich eine Unternehmung leisten, Kunden unterschiedlich zu behandeln – insbesondere, wenn sie sich marktorientiert verhalten will? Diese Frage, die sich direkt aus der Diskussion um den Kundenwert (Helm/Günter in diesem Band) ergibt, muss in Anbetracht knapper betrieblicher Mittel und damit verbundener Allokationsprobleme eindeutig bejaht werden. Begründungen für diesen Standpunkt lassen sich in unterschiedlicher Weise formulieren. Eine auf Plausibilitätsargumentation beruhende Begründung wäre im Rahmen des Marketings etwa wie folgt zu führen: Der relevante Markt einer Unternehmung setzt sich aus einer Mehrzahl von Kunden zusammen, deren Bedürfnisse und deren Kaufverhalten erhebliche Unterschiede aufweisen. Um den Unterschieden gerecht zu werden und Kundennähe zu ermöglichen, bietet sich die Marktsegmentierung an. Die Marketingforschung der vergangenen zwei Jahrzehnte hat aber klar zum Ausdruck gebracht, dass auch eine segmentspezifische Ausrichtung allein nicht ausreicht, um den Besonderheiten einzelner Nachfrager gerecht zu werden. Unter anderem aus diesen Überlegungen bezog das Relationship Marketing (Plinke 1989) seine Legitimation. Offenbar verfügen einzelne Kunden über einen spezifischen Stellenwert (und damit auch Kundenwert) für den betreffenden Anbieter, so dass eine beziehungsspezifische Ausrichtung im Sinne eines „Fine-tunings“ sinnvoll und lohnend erscheint. Neben plausibilitätsorientierte Argumentationsstränge sind theoriebasierte zu stellen, die auch im Rahmen des vorliegenden Beitrags zum Zwecke eines vertiefenden Verständnisses des Problems bevorzugt werden. Bezüglich der Auswahl einer geeigneten Theoriebasis ist zu berücksichtigen, dass anbieterseitig das Problem begrenzter Mittel auftritt und dass nachfragerseitig die Besonderheiten des einzelnen Kunden in die Betrachtung aufzunehmen sind. Dies richtet in besonderer Weise den Blick auf ressourcenorientierte Theorieansätze, deren Vielfalt zunächst einer themenbezogenen Eignungsprüfung zu unterziehen ist (Abschnitt 2), um in den Folgeabschnitten ausgewählte Ansätze zum Verständnis folgender Kernfragen von Kundenwert zu nutzen: Wodurch ist der Kundenwert als ökonomisch relevante Größe inhaltlich gekennzeichnet? (Wie) Lässt sich der Kundenwert berechnen? Wie lässt sich Kundenwert schaffen und nutzen? Auf dieser Basis trägt z.B. der Ressourcenabhängigkeitsansatz (Abschnitt 3) zum Verständnis bei, dass schlussendlich jeder Kunde wichtig ist. Eine detaillierte Kennzeichnung des individuellen Profils eines jeden Kunden und einer jeden Geschäftsbeziehung erlaubt hingegen die Forschungsrichtung des „Resource-based View“ (Abschnitt 4).

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Jörg Freiling

Zum Zwecke einer zusammenfassenden Beantwortung der aufgeworfenen Fragen dient Abschnitt 5.

2

Ressourcenorientierte Theorieansätze und das Management von Kundenwert – eine Eignungsprüfung

Die Betrachtung von Wertaspekten im Verhältnis zwischen der Anbieter- und Nachfragerseite kann nicht von den übergreifenden unternehmungsbezogenen Zielgrößen entkoppelt werden: Unternehmungen befassen sich vor allem deswegen mit Fragen des Kundenwertes, um ihn als solchen so umfassend wie möglich zu erschließen. Eine solche Sicht- und Herangehensweise ist auf den ersten Blick plausibel, bei näherem Hinsehen aber nicht unproblematisch. Es wird der Eindruck vermittelt, als sei der Kundenwert eine mehr oder weniger exogene Größe, bei der es primär darum geht, ihn nach entsprechender Berechnung so umfassend wie möglich „zu vereinnahmen“. Es gibt gute Gründe, dieser Auffassung mit Skepsis zu begegnen: Der Kundenwert ist vom Anbieter maßgeblich mitbestimmbar. So handeln Kunden bei weitem nicht autonom vom Anbieter, schon gar nicht in engen Geschäftsbeziehungen. Sie lassen sich oft in vielfacher Weise auf den Anbieter ein und arbeiten im Zuge der Wertschöpfung – vor allem bei Dienstleistungen – mit („Co-Makership, vgl. Engelhardt et al. 1993). Daneben kann der Anbieter Kosten- und Erlöspotenziale durch pro-aktives Agieren in vielen situativen Kontexten erheblich mitgestalten (ähnlich Günter in diesem Band). Kundenwert kann demnach durch Anbieterhandeln in erheblichem Umfang generiert werden. Dann aber wird das Management des Kundenwertes zu einem wichtigen Bestandteil der Bemühungen von Anbietern, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, und somit zu einer Aufgabe mit strategischer Dimension, was bei der Auswahl geeigneter Theorien zu berücksichtigen ist. Strategisches Handeln impliziert in diesem Kontext (u.a. Drucker 1954; Chandler 1962; Porter 1996) neben der Wettbewerbsvorteilsorientierung die Festlegung der Geschäftstätigkeit der Unternehmung, die durch Kundenwert-bezogene Überlegungen das o.g. „Fine-tuning“ erhält, sowie grundlegende Dispositions- und Allokationsentscheidungen zwecks Ziel- und Strategiefindung, die ebenfalls bis in das Management des Kundenwertes hineinreichen. Durch den strategischen Kontext wird zugleich sichergestellt, dass das Management von Kundenwert niemals ausschließlich auf das Verhältnis eines Anbieters zu einem Kunden (Dyade) konzentriert ist, sondern im Kontext aller aktuellen und potenziellen Kundenbeziehungen, zusammengefasst im Customer Equity als dem Wert des Kundenstamms (u.a. Hundacker 2005), und unter Berücksichtigung der Konkurrenzsituation zu erfolgen hat. Mit den genannten Weichenstellungen erscheinen nicht alle vorhandenen potenzialorientierten Ansätze der ökonomischen Theorie in gleicher Weise untersuchungsadäquat, weswegen eine Selektion erforderlich ist:

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

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1. Der faktorbezogene Ansatz, der insbesondere auf Erich Gutenberg zurückgeht und primär im produktionstheoretischen Kontext entwickelt worden ist (Gutenberg 1979), beschäftigt sich mit Fragen einer möglichst wirkungsvollen Allokation der einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Mittel: Die Sichtweise, die von Gutenberg vertreten wird, ist im Kern effizienzorientiert. Die Effektivität hingegen wird insofern ausgeklammert, als vor allem das Produktionsprogramm einer Unternehmung als gegeben angenommen wird (Steven/Behrens 2000). Weiterhin wird in einer der Mikroökonomie nahestehenden Denkweise von denjenigen Unterschieden der Nachfrage abstrahiert, die zur Erklärung unterschiedlicher Kundenwerte beitragen. Auch das von Gutenberg (1979) thematisierte „akquisitorische Potenzial“ bietet nur wenige Ansatzpunkte für den Einstieg in die Diskussion des Kundenwertes. 2. Der Resource Dependence Approach geht v.a. auf Vorarbeiten von Pfeffer und Salancik (1978) zurück und thematisiert die Abhängigkeit der Unternehmung von der Bereitstellung externer Potenziale, zu denen auch die Nachfrage zu zählen ist. Damit lässt sich nachweisen, wie wichtig es ist, über einen Kundenstamm allgemein zu verfügen und ihn zu pflegen. Daneben lässt sich auch die Bedeutung des einzelnen Kunden erkennen. Der Ressourcenabhängigkeitsansatz stellt vor allem die Existenzfrage einer Organisation in den Mittelpunkt und setzt somit sehr grundsätzlich an. Allerdings wird nicht durchgehend auf der strategischen Ebene argumentiert, und der Kundenstamm eines Anbieters ist ein Abhängigkeitsfördernder Faktor unter mehreren anderen. Insofern ist der Ansatz breit angelegt, was einer grundsätzlichen Einordnung der Relevanz von Customer Equity und Kundenwert förderlich sein kann. 3. Ebenfalls über eine potenzialbezogene Grundausrichtung verfügt der ressourcenorientierte Ansatz des Strategischen Managements („Resource-based View“). Er beabsichtigt, nachhaltige Unterschiede von Unternehmungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmungsergebnis zu erklären (Barney 1991; Wernerfelt 1984). Die Messung des Ergebnisses orientiert sich in qualitativer Hinsicht an der Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen, unter quantitativen Gesichtspunkten primär an Rentabilitätskennziffern. Als Kernaussage des Ansatzes ist hervorzuheben, dass marktrelevante Potenziale den entsprechenden Erklärungsbeitrag liefern. Die Diskussion marktrelevanter Potenziale fokussiert auf die sog. Ressourcen, deren Begriff innerhalb des Resource-based View im Gegensatz zu anderen Teilgebieten der ökonomischen Theorie sehr eng zu fassen ist, und die organisationalen Kompetenzen (Hamel/Prahalad 1994; Freiling 2001 und 2004; Gersch et al. 2005). Aufgrund der Weichenstellung, die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen in den Mittelpunkt zu rücken und ferner den Ressourcen- und Kompetenzenstatus an die Eignung für kundenbezogene Belange zu koppeln, verfügt der Resource-based View und der daraus abgeleitete Competence-based View über geeignete Voraussetzungen, um im Rahmen der vorliegenden Untersuchung als Bezugsrahmen zu dienen. 4. Eher an der Schnittstelle zwischen Ökonomie und Soziologie ist die Strukturationstheorie, die auf Giddens (1984) zurückgeht, die allerdings in jüngeren Beiträgen zunehmend häufiger zur Betrachtung ökonomischer Phänomene genutzt wird (z.B.

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Jörg Freiling

Duschek 2002). Strukturationstheoretisch betrachtet konstituiert sich die Gesellschaft allgemein über Akteure und deren Relationen zueinander. Anbieter und Nachfrager können hier als handelnde Akteure verstanden werden, die in bestimmte Kontextbedingungen eingepasst sind und über eine Ressourcenausstattung verfügen, die wiederum Grundlage ihrer Machtposition ist. Die sozialen Beziehungen von Anbieter und Nachfrager zueinander werden durch Regeln strukturiert, die weitaus mehr als bloße Sollvorschriften darstellen und vor allem – im Sinne von Handlungsroutinen – die Akteure mit Wissen und Orientierung ausstatten. Auf Basis von Ressourcen und Regeln etablieren sich im sozialen Raum zwischen den Akteuren sog. „soziale Praktiken“, innerhalb derer die Ressourcen der Akteure Handlungen ermöglichen und Regeln Handlungen leiten. Auf diese Weise konstituiert sich eine Struktur im Sinne der Theorie, die durch das Handeln permanent rekonstruiert wird. Die Struktur, die hier sehr weit gefasst wird, ist zugleich Medium und Ergebnis der Handlungen von Akteuren, wobei Handlungen und Struktur in einem rekursiven Verhältnis zueinander stehen: Eine Handlung nimmt Einfluss auf die vorhandene Struktur und verändert sie. Die neue Struktur wiederum bestimmt weitere Handlungen. Dieses Prinzip erweist sich zum Verständnis von Geschäftsbeziehungen als grundlegend. Mit Blick auf den Kundenwert ist die Strukturationstheorie in ihrer bisherigen Auslegung von begrenzter Relevanz: Nimmt man erstens die Rekursion von Beziehungen als zentralen argumentativen Ausgangspunkt und überträgt ihn auf Geschäftsbeziehungen, so ist mit Blick auf die Bewertung des Partners aus Anbietersicht festzustellen, dass dem Kunden dieser Evaluationsprozess mit seinen Konsequenzen zumindest in Umrissen bewusst ist. Dies legt aus Kundensicht nahe, sich im Kontext unvollständiger Information des Anbieters wertvoller darzustellen als er tatsächlich ist. Auf der anderen Seite wird der Anbieter versuchen, ein derartiges „Pretending“ zu antizipieren. Zweitens ist der Kundenwert abhängig von der bilateralen Ressourcensituation und den etablierten Regeln im sozialen Raum. Fragen der Symmetrie der Ressourcenverteilung sowie der Stimmigkeit von Anbieter- und Kundenbedingungen nehmen somit Einfluss auf den Kundenwert. Dies wiederum lässt drittens erkennen, dass jede Kundenbeziehung über ein eigenständiges Profil verfügt. Fazit: Der strukturationstheoretische Ansatz bietet eine vielversprechende Ausgangsbasis, um zur ressourcenfokussierten Erforschung von Anbieter-Nachfrager-Beziehungen einen anderen Zugang zu ermöglichen als bislang bevorzugte Theorien. Zum Zwecke spezifischer Aussagen zum Kundenwert eignet er sich – vor dem Hintergrund seines gegenwärtigen Entwicklungsstandes – aber allenfalls bedingt, weswegen er nachfolgend nicht weiter berücksichtigt werden soll.

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

3

Kundenwert aus Sicht des Resource Dependence Approach

3.1

Das argumentative Grundgerüst des Resource Dependence Approach

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Wesentliche Beiträge zur Ausformulierung des Ressourcenabhängigkeitsansatzes gehen auf Van de Ven (1976), Pfeffer/Salancik (1978) und Gils (1984) zurück. Die Kernaussage ist, dass eine Unternehmung allein nicht über hinreichend Ressourcen verfügt, um ihre Existenz zu sichern. Außerhalb der Unternehmung befinden sich jedoch vielfältige Organisationen, welche genau diejenigen Ressourcen kontrollieren, die zum Zwecke einer nachhaltigen Existenzsicherung erforderlich sind. Es liegt nahe, sich etwa auf Basis des Stakeholderansatzes (Freeman 1984) eine Vorstellung von der Bezugsgruppenpluralität zu verschaffen. Dann wird deutlich, dass z.B. der Staat, die Konkurrenten, die Lieferanten, aber eben auch die Kunden zu den potenziellen Ressourcengebern zu zählen sind. Daher besteht seitens der Unternehmung eine Notwendigkeit, sich im Zuge von Austauschprozessen Zugang zu existenzsichernden Ressourcen zu verschaffen. Dies verdeutlicht die Abhängigkeit der Unternehmung von dem sie umgebenden Umfeld, und es muss als Managementaufgabe verstanden werden, die damit verbundenen Verluste an Handlungsautonomie anderweitig zu kompensieren. Als Optionen zum Ausgleich des Autonomieverlustes werden innerhalb des Resource Dependence Approach vor allem diskutiert (Pfeffer/Salancik 1978): die vertikale Integration, welche im hier vorliegenden Fall eine Vorwärtsintegration nahe legen würde, die Kooperation, welche wiederum in unterschiedlichen Spielformen zur Anwendung gelangen kann: Sie kann (a) auf vertraglicher Absicherung beruhen, (b) auf Kooptation (personelle Verflechtungen) sowie (c) auf Koalitionen.

3.2 Kunde, Kundenwert und Ressourcenabhängigkeit Insbesondere in den Beiträgen von Plinke (1995, S. 111ff.) sowie Rieker (1995) ist argumentativ untermauert worden, dass die Kunden unter den oben genannten Interessengruppen eine zentrale Rolle einnehmen und als kritische Ressourcengeber der Unternehmung aufzufassen sind. Im Extremfall kann der Kunde allein aufgrund von Umsatzanteilen so wichtig sein, dass ohne die Geschäftsbeziehung eine auch nur mittelfristige

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Existenzgrundlage nicht mehr besteht. Neben diesen sogenannten „main customers“, deren Status auf hohen Umsatzanteilen beruht, sind auf einer anderen Ebene aber auch „key customers“ (Pels 1992, S. 6f.; Helm 2000, S. 353) zu identifizieren, die sich durch eine besondere strategische Relevanz für den Anbieter auszeichnen. In beiden Fällen ist der Wert eines entsprechenden Kunden mitunter extrem hoch. Als Beispiele dienen Anbieter-Nachfrager-Konstellationen aus der Lebensmittelindustrie (Beziehung zwischen Hersteller und Händler) und aus dem Automobilzulieferbereich. Bereits hier wird deutlich, dass nicht nur der Kundenstamm als Ganzes, sondern der einzelne Kunde wichtig ist und zum Teil sogar überlebenswichtig sein kann. Im Sinne des Resource Dependence Approach können starke Abhängigkeitsverhältnisse problematisch sein, wenn damit ein deutlicher Verlust an Handlungsautonomie einhergeht. Oftmals sind enge Abhängigkeiten nicht grundsätzlich auszuschließen. Allerdings bedürfen derartige Dependenzen begleitender Dispositionen, deren Ziel es ist, den Autonomieverlust in Grenzen zu halten oder sogar durch parallele Maßnahmen zu kompensieren. In diesem Zusammenhang besteht eine Handlungsmöglichkeit in dem gezielten Aufbau von Gegenmacht, die insbesondere durch gegenseitige Abhängigkeitsverhältnisse herbeigeführt werden kann. Damit eröffnet auch der Resource-Dependence-Ansatz eine interessante bilaterale Perspektive: Er relativiert die alleinige Ausrichtung auf den Kundenwert und zeigt auf, dass das Management auch den Anbieterwert aus Kundensicht umfassen muss. Ist der Anbieter aus Kundensicht austauschbar, ergibt sich eine völlig andere Ausgangssituation als im Falle einer faktischen Alleinstellung. Mit jeder Veränderung einer derartigen Konstellation sind Einflüsse auf den Kundenwert verbunden, was sich insbesondere im Umfang und in der Stabilität der Erlösperspektiven manifestiert. Generell wird deutlich: Wenngleich in den meisten Fällen ein hoher Kundenwert nur allzu verlockend erscheint, darf das Management dessen „Schattenseiten“ nicht übersehen. Neben den o.g. (ressourcenbedingten) Abhängigkeitsproblemen ist dabei vor allem auf die Gefahr von Konkurrenzaktionen hinzuweisen. Sofern der Konkurrenz hinreichend klar ist, wie hoch der Kundenwert aus Sicht eines Anbieters ist, besteht die Möglichkeit, den Wert durch eigenes Handeln herabzusetzen. Weiterhin ist der Fall denkbar, dass der Wert eines speziellen Kunden auch aus Sicht des jeweiligen Konkurrenten ähnlich hoch ist. Dann besteht für den Anbieter die ernsthafte Gefahr, dass er den Kundenwert nicht oder nicht vollständig erschließen kann, weil sich seine Konkurrenten entsprechenden Zugang verschaffen und/oder die eigenen Abwehrmaßnahmen so aufwändig sind, dass sie den Kundenwert ganz oder teilweise kompensieren. Dies wirft die schon unter 3.1. aufgeworfene Frage nach adäquaten Absicherungen durch vertikale Integration bzw. Kooperation auf. Eine vertikale Integration würde eine Erschließung des Kundenwertes zwar gewährleisten, allerdings mit der Konsequenz, dass der eigenständige Status des Kunden eingebüßt würde. Nach der Integration würde sich eine Betrachtung des Kundenwertes erübrigen. Kooperative Maßnahmen können die genannten Probleme zumindest teilweise lösen.

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

91

Dies gilt für Formen vertraglicher Absicherung ebenso wie für informelle Kooperationsvorhaben. Darüber hinaus ist aber auch daran zu denken, die Abhängigkeit vom Wert eines einzelnen Kunden dadurch zu reduzieren, dass auf eine breitere und ausgewogenere Kundenbasis hingewirkt wird. Erneut stellt sich heraus, was bereits mehrfach deutlich wurde: der Kundenwert ist keine exogene Größe, sondern kann durch ManagementEntscheidungen, aber auch durch das Handeln Dritter in beide Richtungen beeinflusst werden. Weiterhin kann grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden, dass die Ressourcen, die gewöhnlich ein Kunde bereitstellt, auch von anderen externen Gruppen (bis hin zum Staat) akquiriert werden können.

3.3

Konsequenzen

Auch auf Basis des Resource Dependence Approach lassen sich einige wichtige Einsichten zum Kundenwert gewinnen: 1. Der Wert des Kunden wird recht pauschal behandelt und vor allem darin gesehen, dass der Kunde über seine kaufkräftige Nachfrage einen Beitrag zur Alimentierung der Unternehmungsprozesse auf Anbieterseite leistet. Durch diese Verengung wird die zentrale Rolle des Kunden nachdrücklich betont. 2. Im Sinne des Ressourcenabhängigkeitsansatzes kann der Kundenwert nicht unabhängig vom Anbieter verstanden werden. Aufgrund unterschiedlicher Bedarfs- und Angebotsprofile ist der Kundenwert abhängig vom betrachtenden Anbieter. 3. Damit wird gleichzeitig auf die Notwendigkeit einer Komplementarität von Anbieter und Nachfrager abgestellt: Der Kundenwert bemisst sich daran, wie umfangreich die Gegenleistung des Kunden die Ressourcensituation des Anbieters verbessert und wie hoch die Aufwendungen des Anbieters ausfallen, um den Kunden zu bedienen.

4

Kundenwert – eine Analyse auf Basis des Resourcebased View

4.1

Grundlagen

Der Resource-based View tritt mit folgenden Grundüberlegungen an. Die spezifische Argumentationskette des Ansatzes beruht in Anlehnung an Abbildung 1 auf mehr oder weniger homogenen Faktoren. Diese Faktoren (Inputs) gilt es, durch unternehmerische

92

Jörg Freiling

Findigkeit zu veredeln (Schneider 1997, S. 60), was einer entsprechenden Kompetenz bedarf. Eine Veredelung lässt sich durch qualitative Veränderung der Substanz des Faktors erreichen, aber auch durch die Bündelung mehrerer Inputgüter zu einem Netzwerk. Als Ergebnis eines erfolgreichen Veredelungsprozesses entstehen Ressourcen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie einen Beitrag zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung leisten (Sanchez et al. 1996, S. 6ff.). Dies wird möglich, da Ressourcen einen spezifischen Wert für den Absatzmarkt zu leisten imstande sind, der nicht unmittelbar durch rivalisierende Drittparteien imitiert werden kann. Damit wird deutlich: Es macht keinen Sinn von „Ressourcenheterogenität“ zu sprechen, da im Sinne der Erklärungsziele des Ressourcenansatzes ohnehin jede Ressource heterogen ist (Freiling 2001). Ressourcen an sich sind somit die Grundlage für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen und zur Erschließung des Kundenwertes, reichen allein aber nicht aus. Es bedarf vielmehr der Möglichkeit einer Unternehmung, von den verfügbaren Ressourcen zielgerichtet und in marktrelevanter Weise Gebrauch zu machen. Hierzu bedarf es der Verfügbarkeit organisationaler Kompetenzen (Teece et al. 1997).

„Meta-Kompetenzen“ Gestaltung der Leistungsbereitschaft

Gestaltung der Leistungserstellung (Marktzufuhrprozesse) Marktprozesse

Visionäre Visionäre Gestaltung Gestaltung

Grds. Veredelbarkeit

Konkrete Grds. Konkrete Veredelung Aktivierbarkeit Aktivierung

Abbildung 1: Die Argumentationskette des Resource-based View (Quelle: Gersch et al. 2005, S. 44)

Marktangebot

Transaktion

Leistungsangebot

Prozesse

(Marktzufuhr-)

Kompetenzen

Ressourcen

(Veredelungs-)

Kompetenzen

Input

Marktrückkopplungen Marktrückkopplungen

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

93

Kompetenzen sind wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaften als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen (Freiling 2004; Gersch et al. 2005). Für die hier vorliegende Thematik bedeutet dies: Die Erschließung von Kundenwert ist ohne die Existenz organisationaler Kompetenzen nicht denkbar. Wäre die Unternehmung nämlich nicht in der Lage, ihre verfügbaren Mittel in Marktprozessen zu aktivieren, so könnten die kundenseitigen Potenziale allein deswegen nicht erschlossen werden, weil es an Zugangsmöglichkeiten zum Kunden mangelt. Die Kompetenzen stellen wiederum die unmittelbare Brücke zu den Prozessen einer Unternehmung dar. Hierbei handelt es sich im Sinne von Schneider (1995, S. 85ff.) sowohl um Marktprozesse als auch um Prozesse der Marktzufuhr. Anhand der auf Ressourcen beruhenden und durch Kompetenzen gesteuerten Prozesse entscheidet sich somit das Ergebnis des Markthandelns (Ergebnis). Auf Basis des bisher Gesagten wird deutlich: Der Resource-based View betont die Singularität von Unternehmungen im Wettbewerb (Heterogenität). Diese Heterogenität fußt im Bereich der Unternehmungspotenziale auf Ressourcen und Kompetenzen. Weiterhin ist der Ansatz darauf ausgerichtet, eine Stimmigkeitssituation zwischen der Unternehmung und der Zielnachfrage herbeizuführen, die nicht primär im zeitpunkt-, sondern vielmehr im zeitraumbezogenen Kontext zu realisieren ist (Itami 1987). Dieser „dynamische Fit“ erweist sich als zentral, um den Kundenwert zu erschließen, aber auch um neuen Kundenwert zu schaffen. Heterogenität und Stimmigkeit sind miteinander in Einklang zu bringen, um nachhaltige ressourcenbedingte Wettbewerbsvorteile zu sichern.

4.2

Kunde, Kundenwert und ressourcenorientierte Unternehmungsführung

Um den Wert eines Kunden inhaltlich zu erschließen, ihn – soweit möglich – zu bestimmen sowie durch gezieltes Management zu beeinflussen, liefert der Resource-based View eine erste wichtige Einsicht: Der Wert eines Kunden stellt eine Größe dar, die nur unternehmungsspezifisch analysiert werden kann. Mit anderen Worten: Der gleiche Kunde hat für verschiedene Anbieter einen unterschiedlichen Wert. Diese Erkenntnis wird nachvollziehbar, wenn die Haupteinflussgrößen des Kundenwertes (Werttreiber) analysiert werden. Um die Entstehung des Wertes eines Kunden nachvollziehen zu können, bietet es sich im ressourcenorientierten Kontext an, auf den sog. „Open Systems View“ von Sanchez/Heene (1997) zurückzugreifen, welcher die Verbindungen der Unternehmung zu ihrer Außenwelt im Kontext des Ressourcen-Managements betont. Eine Darstellung dieses Modells ist Abbildung 2 zu entnehmen.

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Jörg Freiling

Umfeld: v.a. Scanning, Benchmarking, Berater, neue Manager

Grenzen der Unternehmung als offenes System

Strategic Strategic Logic: Logic: Entscheidungen, Prozeduren

Daten

Intangible Intangible Assets: Assets: u.a.: u.a.: Wissen, Wissen, Rechte, Rechte, Reputation, Reputation, Beziehungen Beziehungen

Daten

Tangible Tangible Assets: Assets: u.a.: u.a.: Physisches Physisches AnlageAnlage- und und Umlaufvermögen Umlaufvermögen

Daten

Operative Operative Prozesse: Prozesse: Durchführung Durchführung der der LE LE und und Ressourcenveredelung Ressourcenveredelung

Produkte: Produkte:

zugängliche externe externe Ressourcen Ressourcen zugängliche

Management-Prozesse: Management-Prozesse: Koordinationsmechanismen Koordinationsmechanismen zwecks zwecks Ressourcenerwerb Ressourcenerwerb und und -entwicklung -entwicklung

Firm-addressable Resources: Resources: Firm-addressable

Zunehmende Intransparenz, zunehmende organisationale Trägheit

Gemeinsame Gemeinsame Grundlagen Grundlagen der der Zielerreichung Zielerreichung

Leistungsbündel Leistungsbündel

Marktinformationen

Märkte für Produkte

Wettbewerb

Abbildung 2: Der „Open Systems View“ der Unternehmung (Quelle: Sanchez/Heene 1997, S. 17) Mit Blick auf den Kundenwert lassen sich folgende Werttreiber erkennen: Werttreiber 1: Der Kunde als Ressourcenlieferant Der Wert eines Kunden äußert sich darin, inwieweit er über Ressourcen verfügt, die aus Sicht der anbietenden Unternehmung für das eigene produktive System nützlich sind. Das produktive System einer Unternehmung setzt sich gemäß Sanchez/Heene (1997) aus sechs Ebenen zusammen: Die Steuerung erstreckt sich auf zwei Ebenen, nämlich auf die „Strategic Logic“ und die Management-Strategie. Der Begriff der „Strategic Logic“ betrifft die Grundsätze und Routinen im Entscheidungsverhalten, die auf den einzelnen Hierarchieebenen zur Anwendung gelangen (Sanchez et al. 1996, S. 10). Vor allem in engen Geschäftsbeziehungen mit einer starken Machtposition des Kunden ist eine Beeinflussung der Strategic Logic durch den Nachfrager möglich. Eine derartige Einflussnahme kann je nach Situation vom Anbieter erwünscht oder unerwünscht sein. Wenn

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

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sich die anbietende Unternehmung davon positive Effekte verspricht, wie etwa eine Erweiterung des Horizonts, so ist der etwaige Einfluss ein in der Regel werttreibender Faktor. Umgekehrt kann der dispositive Einfluss starker Kunden zum Problem werden und die Unternehmung in ihrer Entfaltung behindern. Ähnliches gilt auch für den Einfluss des Kunden auf die Management-Strategie. Oftmals wesentlich wichtiger ist der werttreibende Einfluss im Inputbereich, welcher gemäß Abbildung 2 in die intangiblen und die tangiblen Faktoren unterteilt wird. Neben anderen externen Bezugsgruppen der Unternehmung ist festzustellen, dass gerade der Kunde wichtige Ressourcen dem Anbieter zur Verfügung stellen kann. Im Marketingschrifttum ist hierzu etwa auf die Auseinandersetzung um die Integration externer Faktoren (Integrativität) zu verweisen (Engelhardt et al. 1993; Engelhardt/Freiling 1995): Der Kunde bringt zumindest vorübergehend innerhalb von Transaktionen eigene Personen (sich selbst, Mitarbeiter bzw. Mitglieder des Haushalts), Objekte oder Informationen in die Leistungserstellung ein, weswegen auch von „Co-Makership“ bzw. „Value Co-Production“ (Ramírez 1999) gesprochen wird. Im Falle von Geschäftsbeziehungen ist darüber hinaus an eine langfristige Einbringung von Kundenfaktoren in den Verfügungsbereich des Anbieters zu denken. In allen Fällen gilt: Durch den Zugang zum Kunden erhält die anbietende Unternehmung die Möglichkeit, die vorhandene Mittelausstattung durch die Integration sog. „firmaddressable resources“ (rechte Seite der Abbildung 2) zu ergänzen und somit zu stärken. Je eher sich die zu integrierenden Potenziale komplementär zur vorhandenen Mittelausstattung verhalten, desto eher besteht die Möglichkeit zu Sprüngen im Leistungsvermögen. Letzteres gilt speziell für den Fall ausgeprägter Ressourcenlücken, die durch die Aufnahme kundenseitiger Potenziale ganz oder teilweise kompensiert werden. Diese Wertkomponente wurde bislang im Rahmen der Betrachtung des Kundenwertes ungeachtet ihrer großen praktischen Relevanz nur wenig thematisiert. Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist der Einfluss kundenseitiger „firm-addressable resources“ auf die beiden nachgelagerten Ebenen im produktiven System der Unternehmung, nämlich auf die Prozess- und Produktebene: Vor allem die Kundenintegration ermöglicht eine Ausrichtung der Leistungserstellungsprozesse auf dessen Bedarfssituation und die Schaffung kundennaher Leistungen (Produkte). Mit anderen Worten: Die Integration nachfragerseitiger Faktoren kann nicht nur das Vermarktungsrisiko bedeutend absenken; sie kann sogar ein Marktrisiko vollständig abbauen, wobei dann allerdings ein Produktionsrisiko entsteht. Dies ist der Fall, wenn eine Vereinbarung über den Tausch von Leistungen bereits vor Aufnahme der Leistungserstellung erfolgt, so dass letztlich der Absatz eines Leistungsversprechens vorliegt. Alchian/Woodward (1988) sprechen in diesem Zusammenhang auch von „contracts“ im Gegensatz zu „exchanges“. Werttreiber 2: Das absatzbezogene Potenzial des Kunden Besondere Bedeutung erlangt der Kunde mit Blick auf die Transaktionen, die man mit ihm durchzuführen gedenkt. Der zu diskutierende Aspekt spiegelt sich bereits im erstge-

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nannten werttreibenden Block und betrifft hier insbesondere die Prozess- und Produktebene. Mit Blick auf den in Abbildung 2 aufgezeigten „Open Systems View“ konzentriert sich die Betrachtung hier aber auf die Teilnahme an Marktprozessen und damit auf die Vermarktung erstellter Leistungen auf Märkten (unterer Teil der Abbildung). Der Wert des Kunden äußert sich dabei wie folgt: Ein erster wichtiger Punkt ist die Preisbereitschaft des Kunden. Hiermit wird das Augenmerk auf das direkte Entgelt gelenkt, welches der Kunde für eine bestimmte Leistung zu entrichten gewillt ist. Das Entgelt muss nicht zwingend monetärer Art sein, sondern kann im Extremfall vollends ein nicht-monetäres Gegenleistungsbündel darstellen. Letzteres betrifft Kompensationsgeschäfte, die in bestimmten Bereichen des Investitionsgütersektors nicht untypisch sind. Auf jeden Fall ist die Bereitschaft des Kunden zur Gegenleistung ein wesentlicher Wertfaktor, den es zeitraumbezogen – und damit über die einzelne Transaktion hinausgreifend – zu erfassen gilt. In diesem Zusammenhang ist auf die nur in Grenzen verallgemeinerungsfähige Erkenntnis zu verweisen, dass die Bereitschaft, Gegenleistungen zu erbringen, im Verlauf einer Geschäftsbeziehung oftmals angestiegen ist (Reichheld/Sasser 1991). Es ist festzustellen, dass ungeachtet seiner grundlegenden Relevanz dieser Wertfaktor bezüglich seines Stellenwertes oftmals überschätzt wird. Die perspektivische Verzerrung ist allerdings primär darauf zurückzuführen, dass andere Wertfaktoren systematisch unterschätzt, wenn nicht sogar völlig vernachlässigt werden. Eine weitere wichtige Wertkomponente innerhalb der hier vorliegenden Werttreiberkategorie stellt das Referenzpotenzial einer Transaktion und/oder eines Kunden dar. Aus ressourcenorientierter Sicht offenbart sich innerhalb einer Transaktion der Entwicklungsstand von Kompetenzen eines Anbieters und damit die Möglichkeit, eigene Potenziale zu aktivieren. Wenngleich es aufgrund komplexer Kausalstrukturen von Kompetenzen für Außenstehende nicht möglich ist, diese auch nur halbwegs zu durchschauen (Lippman/Rumelt 1982; Dierickx/Cool 1989), so ist zumindest die marktliche Wirkung von Kompetenzen beobachtbar. Der Kunde, mit dem eine oder mehrere Transaktionen abgewickelt worden sind, kann hier als Referenzgeber gegenüber anderen aktuellen oder potenziellen Kunden fungieren (Günter 1979; Helm 2000, S. 19ff.), wobei eine vom Nachfrager auszusprechende Empfehlung sowohl anbieter- als auch nachfragerinduziert sein kann (Helm 2000, S. 21). Es liegt auf der Hand, dass derartige Referenzkunden aufgrund des Carry-Over-Potenzials (Plinke 2000, S. 40ff.) für den Anbieter von großem, allerdings – im wahrsten Sinne des Wortes – von unschätzbarem Wert sind. Sie tragen mit dazu bei, dass die Reputation des Anbieters aufgebaut bzw. verstärkt werden kann. Werttreiber 3: Kundenbezogenes Kostensenkungspotenzial In allen genannten Fällen ist bislang auf die Nutzenaspekte einer Beziehung zum Kunden eingegangen worden. Es ist jedoch nicht zu übersehen, dass den Nutzenwirkungen auch Kostenelemente gegenüberstehen, die in die Betrachtung aufzunehmen sind, wenn der Kundenwert erfasst werden soll. Eine umfangreichere Betrachtung der Kostenwir-

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

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kungen ist etwa bei Plinke (2000, S. 40ff.) zu finden und umfasst nicht nur die transformations-, sondern auch die transaktionsbezogenen Kosten. Im vorliegenden Kontext kommt eine für den Kundenwert relevante Beeinflussung der Kostenposition insbesondere dann zum Tragen, wenn der Kunde bereit ist, sich an den Prozessen des Anbieters zu beteiligen und diesem damit eine kostenrelevante Hilfestellung zuteil werden lässt, der Kunde im Zuge einer Externalisierung bestimmte Prozesse des Anbieters in Eigenregie übernimmt, durch die enge Verbindung zum Kunden eine gezieltere Leistungserstellung möglich ist, die vor allem der Eliminierung von Blindleistung und der Reduzierung von Stützleistung im Sinne der Prozesswertanalyse dient. Werttreiber 4: Der Kunde als Impulsgeber der Ressourcen- und Kompetenzentwicklung Die vierte Kategorie werttreibender Kräfte abstrahiert von der einzelnen Transaktion und betrifft die Rückkoppelungsschleife, die sich auf der linken Seite der Abbildung 2 befindet. Sie betrifft die Teilnahme der Unternehmung an Marktprozessen, durch die Aussicht auf einen Know-how-Zuwachs besteht (Plinke 2000, S. 40ff.). Ein solcher kann sich aufgrund von „Trial-and-error-Prozessen“ einstellen, in denen der Anbieter mit Meinungen der Nachfragerseite konfrontiert wird und anhand derer er eine Rückkopplung bezüglich seiner eigenen Dispositionen erhält. Dies gilt insbesondere im Falle bilateraler Kontakte zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager (Konstellation des „One-toOne-Marketing“). Hier kommt es zu einem Informationsaustausch, der so weit reichen kann, dass der Anbieter konkrete Vorschläge vom Nachfrager erhält, wie er seine Marktleistungen verbessern kann. Besonders deutlich wird der dabei zutage tretende Wert des Kunden, wenn man sich die Zusammenarbeit mit Lead Usern (Hippel 1986) im Kontext der Neuproduktentwicklung vor Augen führt, bei denen derartige Pilotkunden konkrete Ideen zur Neuproduktgestaltung und eine aktive Beteiligung in den Entwicklungsprozess einbringen. In Anknüpfung an Abbildung 2 ist festzuhalten: Mit den Prozessen, den Ressourcen und der strategischen Grundausrichtung sind nur drei Hauptansatzpunkte für entsprechende kundeninduzierte Anpassungsmaßnahmen genannt. Mindestens zwei weitere Bezugspunkte sind zu ergänzen: Erstens ist im Zuge der Interaktion mit einem einzelnen Kunden die „Strategic logic“ dahingehend zu überprüfen, ob sie mit Blick auf die Herausforderungen in Zukunftsmärkten überhaupt noch angemessen ist. Zweitens führen alle Adaptionsprozesse zu Veränderungen der vorhandenen Kompetenzen. Entsprechend finden Veränderungen im Kompetenzgefüge nahezu durchgängig statt. Der diesbezügliche Wert des Kunden äußert sich darin, wie weit seine Rückkopplungen Impulse zur marktgerechten Anpassung des produktiven Systems der Unternehmung bewirken.

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Werttreiber 5: Kundenbeziehungen als generative Faktoren Über Abbildung 2 hinaus ist der Potenzialcharakter einer Beziehung zum Kunden einzuordnen. In diesem Zusammenhang ist eine Unterscheidung von Moldaschl (2005, S. 50ff.) in drei Arten von Potenzialen von Belang: (1) Endliche Potenziale verbrauchen sich im Nutzungsprozess und bedürfen allein deswegen einer sparsamen Verwendung. (2) Regenerative Potenziale können nach erfolgter Nutzung in den Ursprungszustand zurückversetzt werden. Dies kann, muss aber nicht zwingend zusätzlicher Maßnahmen bedürfen, die dann mit entsprechenden Aufwendungen verbunden sind. Grundsätzlich ist aber auch hier eine Sparsamkeit im Gebrauch sinnvoll. (3) Generative Potenziale unterscheiden sich grundsätzlich von den beiden genannten Kategorien, weil sich im Zuge der Nutzung eine Anreicherung des Potenzials vollzieht. So unterliegen Wissen, Kompetenzen, aber auch Firmenreputation dieser Gesetzmäßigkeit. Ähnliches gilt im Wesentlichen auch für Kundenbeziehungen. Durch eine intensive Nutzung von Geschäftsbeziehungen erfolgt eine Vertiefung, die zu einem besseren Verständnis der Gegebenheiten auf beiden Seiten beiträgt. Beziehungsspezifische Routinen werden aufgebaut und erleichtern die Zusammenarbeit beiden Parteien. Wenngleich im Zuge der intensiveren Nutzung von Geschäftsbeziehungen sowohl produktive als auch kontraproduktive Wirkungen möglich sind, dürfte per Saldo der generative Potenzialstatus dominieren. Das hat zur Folge, dass auch positive Effekte auf den Kundenwert abstrahlen.

4.3

Konsequenzen

Auf Basis des Resource-based View lassen sich zur Erfassung des Kundenwertes einige wichtige Erkenntnisse gewinnen: 1. Der Kundenwert ist keine objektive Größe, sondern abhängig von der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. Er repräsentiert „(...) die gesamte ökonomische Bedeutung eines aktuellen oder potentiellen Kunden (...), also seine direkten und indirekten Beiträge zur Zielerreichung des Anbieterunternehmens“ (Helm 2000, S. 352, daneben Cornelsen 2000, S. 189ff.). Der Wert eines Kunden ist auf Basis der obigen ressourcenorientierten Erörterungen insbesondere von dem Fit zwischen dem Anbieter und dem Kunden abhängig. Insbesondere (aber nicht nur) je stärker die Potenziale der beiden Marktpartner korrespondieren, desto eher ist von einer positiven Beeinflussung des Kundenwertes auszugehen. Auf Basis dieser Erkenntnis sind entsprechende (Re-) Allokations- und Adaptionsentscheidungen seitens des Anbieters vonnöten. 2. Damit wird es auch möglich, den vagen Begriff der „Win-win-Partnerschaft“ zu konkretisieren. Eine solche Beziehung liegt unter wertorientierten Gesichtspunkten vor allem dann vor, wenn (a) der Kunde aus Sicht des Anbieters über einen überragenden Wert verfügt, (b) dies umgekehrt auch für den Anbieter aus Sicht des Kunden

Kundenwert aus ressourcentheoretischer Sicht

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gilt und (c) Möglichkeiten bestehen, diesen Wert auf beiden Seiten auch zu erschließen sowie neue Wertpotenziale zu generieren. 3. Trotz der grundlegenden Relevanz für das Management: Aus Sicht des Resourcebased View ist es aufgrund von Unsicherheit im wirtschaftlichen Handeln nicht möglich, den Kundenwert exakt zu quantifizieren. Maßgeblich hierfür ist ein unvollkommener Informationsstand. Dies hält das Management aber nicht davon ab, Schätzungen des Kundenwertes vorzunehmen und dabei von den vielfältigen Verfahren Gebrauch zu machen (Cornelsen 2000, S. 91ff.). 4. Anbieter verfügen über die Möglichkeit, durch aktives Handeln den Kundenwert zu beeinflussen. Folglich ist der Kundenwert nicht als exogene Größe zu verstehen. 5. Anbieter benötigen im Management des Kundenwertes insbesondere Kompetenzen, um sich die damit verbundenen Vorteile sichern zu können.

5

Zusammenfassung und Ausblick

Nimmt man alle innerhalb dieses Beitrags behandelten Ansätze in den Blick, so zeigt sich dass deren Unterschiedlichkeit erheblich ist. Schon beim Begriff, was als Ressource zu verstehen ist, offenbaren alle vier Ansätze Unterschiede. Noch breiter streuen die Implikationen bezüglich des Verständnisses von Kundenwert. Wer sich an der erheblichen Heterogenität der Ansätze stören mag, muss allerdings beachten, dass mit dieser Vielfalt auch eine Grundlage entsteht, um sich dem Betrachtungsphänomen in unterschiedlicher Weise zu nähern. Generell fällt auf, dass das Management des Kundenwertes eine aktive und kreative Aufgabe ist. Es geht nicht allein darum, ein zeitpunktbezogen vorhandenes Potenzial auszunutzen. Bereits der Gedanke des Customer Lifetime Value widerspricht einer solchen Denkweise. Vielmehr ist festzustellen, dass der Kundenwert über die Zeit hinweg aufgebaut werden kann, wobei Maßnahmen in den Bereichen Kundenorientierung, Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung die Grundlage bilden. Ob es jedoch immer sinnvoll ist, den Kundenwert durch pro-aktive Gestaltung zu erhöhen, hängt bedeutend von der strategischen Ausgangssituation ab. Hier lassen sich auf Basis des Ressourcenabhängigkeitsansatzes die Gefahren eines zu hohen Kundenwertes erfassen, was im Management leicht übersehen werden kann. Der Resource-based View macht hingegen auf einen anderen Punkt aufmerksam: Der Kundenwert hängt von der Existenz und Qualität vorhandener Kompetenzen ab. Dieser wichtige Bezugspunkt strategischen Handelns bedarf deswegen einer besonderen Betonung, weil hierdurch zwei Probleme zugleich gelöst werden können:

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1. Im Rahmen der Weiterentwicklung von Kompetenzen (Sanchez et al 1996, S. 8: „competence building“) werden Voraussetzungen zur verbesserten Bedienung des Kunden und zur Erhöhung des Kundenwertes geschaffen. 2. Verfügbare Kompetenzen lassen sich aufgrund ihrer Flexibilität oftmals in zahlreichen verschiedenen Verwendungen einsetzen. Daher liegt es nahe, vom „competence leveraging“ Gebrauch zu machen (Sanchez et al. 1996, S. 8). Durch den Transfer der Kompetenzen auf neue Applikationen können neue Kundenbeziehungen aufgebaut und bestehende vertieft werden. Das Problem der Abhängigkeit, welches vor allem im Kontext des Resource Dependence Approach von Belang ist, lässt sich somit relativieren, mitunter sogar lösen.

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Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

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Sabrina Helm

Der Wert von Kundenbeziehungen aus der Perspektive des Transaktionskostenansatzes

1 Der Wert von Kundenbeziehungen als Entscheidungsproblem 2 Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen im Lichte des Transaktionskostenansatzes 2.1 Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen 2.2 Grundgedanken des Transaktionskostenansatzes 3 Determinanten einer transaktionskostenorientierten Bewertung von Kundenbeziehungen 3.1 Voraussetzungen 3.2 Kundenspezifische Investitionen als Determinante des Wertes von Kundenbeziehungen 3.3 Restriktionen einer transaktionskostenorientierten Priorisierung und Selektion von Kundenbeziehungen 4 Fazit Anmerkungen Literaturverzeichnis

Professor Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke.

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Sabrina Helm

Abstract Der Wert einer Kundenbeziehung wird grundsätzlich von Nutzen- wie auch von Kostenkomponenten bestimmt. Letztere werden in der bisherigen Literatur zur Kundenbewertung kaum fokussiert; sie bilden den Kern der nachfolgenden Ausführungen. Auf Basis des Transaktionskostenansatzes der Neuen Institutionenökonomik wird der Einfluss der von Kunden verursachten Transaktionskosten bzw. der durch sie ermöglichten Transaktionskosteneinsparungen auf ihren Kundenwert erklärt. Eine an diesen Kosten orientierte, beziehungsübergreifende Betrachtung verschiedener Kundenbeziehungen ermöglicht deren Rangreihung: aus Anbietersicht ist derjenige Kunde besonders „wertvoll“, der ceteris paribus die geringsten (Transaktions-)Kosten verursacht. Im Mittelpunkt der Ausführungen steht damit die Frage, ob der gewählte theoretische Ansatz Hinweise für die Priorisierung und Selektion von Kunden bietet. Dabei spielt die Analyse kundenspezifischer Investitionen des Anbieters eine entscheidende Rolle, die mit der Integrativität der Leistungserstellung einhergeht.

Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

1

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Der Wert von Kundenbeziehungen als Entscheidungsproblem

Worin liegt aus Anbieterperspektive der Wert eines Kunden? Abstrakt formuliert kann in der ökonomischen Betrachtung unter dem Wert eines Gutes der Nutzen verstanden werden, den dieses einem Wirtschaftssubjekt stiftet. Der Wert eines Kunden ergibt sich damit aus der subjektiven Beurteilung durch den Anbieter [1]. Tatsächlich stellt dabei die Kundenbeziehung - nicht die Ressource bzw. Person „Kunde“ selbst - das zentrale Untersuchungsobjekt dar; nur der Interaktionsprozess mit dem Kunden ist letztlich wertbegründend (Stahl 1996, S. 386 f.). Der Wert einer Kundenbeziehung entspricht ihrem vom Anbieter bewerteten Beitrag zu dessen Zielerreichung (Schemuth 1996, S. 19). Dabei können Kunden zu allen Kategorien von Unternehmenszielen beitragen, etwa zu Marktstellungs- und Rentabilitätszielen, finanziellen, sozialen und Markt-Prestigezielen (Meffert 2000, S. 73). Der Beitrag von Kunden kann somit monetären oder nicht-monetären Charakter annehmen (Schulz 1995, S. 20 ff.; Schemuth 1996, S. 20; Cornelsen 2000, S. 38) und er kann in Nutzen- bzw. Erlöskomponenten wie auch in Kostenkomponenten liegen. Die Kostenkomponenten des Wertes einer Kundenbeziehung werden dabei in den bisherigen Analysen kaum fokussiert. Sie stehen deshalb im Zentrum der nachfolgenden Ausführungen. Eine Literaturanalyse zum Thema Kundenwert zeigt, dass hier die Kundenbewertung - verstanden als Prozess der Wertzuweisung anhand geeigneter Kriterien - dominiert. Dargestellt werden alternative Instrumente zur Ermittlung des Kundenwertes. Es wird damit die Behandlung des Phänomens Kundenwert in den Vordergrund gestellt. Weniger strukturiert erfolgt bislang die theoretische Erörterung von Kundenbeiträgen bzw. -werten aus Anbietersicht im Sinne einer Begründung des Phänomens Kundenwert (so auch Diller 2002, S. 300). Eine Ausnahme stellen ressourcentheoretische Publikationen dar (z.B. Rieker 1995, S. 17 ff.; Utzig 1997, S. 93 ff.; Gouthier/Schmid 2001), in denen die Kunden bzw. die Kundenbeziehungen eines Anbieterunternehmens als kritische Ressourcen diskutiert werden. Ergänzend ist zu berücksichtigen, dass die Literatur zur Kundenbindung Erklärungsansätze dafür bietet, dass Kunden wiederholt einem bestimmten Anbieter Beiträge zur Verfügung stellen (vgl. z.B. Eggert 1999, S. 36 ff.; Peter 1999). Die Bindung von Kunden führt aus der Perspektive des Anbieters im positiven Fall zu Effekten wie Wachstum, Gewinn, Sicherheit (Diller 1995a, S. 39; Eggert 1999, S. 43 ff.), die durch entsprechende Beiträge des Kunden (= Werte aus Anbieterperspektive) erzielt wurden. Obwohl in den letzten Jahren im Marketingschrifttum institutionenökonomische Ansätze zunehmend diskutiert wurden (Rindfleisch/Heide 1997, S. 30; zu einem Überblick siehe z.B. Kaas 2000, S. 63), sind auch hier keine Arbeiten zum Thema Kundenwert entstanden [2]. Aus diesem Grunde wird im vorliegenden Beitrag der Erklärungsgehalt eines Ansatzes aus diesem Theoriekomplex geprüft. Dabei bieten sich für die hier im Vordergrund stehende Behandlung der Kostenkomponenten des Kundenwertes transaktionskos-

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tentheoretische Überlegungen an. So ermöglicht beispielsweise eine beziehungsübergreifende, vergleichende Betrachtung die Rangreihung von Kunden auf Basis des Transaktionskostenansatzes. Da Transaktionskosten eine negative Kundenwertkomponente sind (Diller 2002, S. 311), ist für den Anbieter derjenige Kunde besonders „wertvoll“, der ceteris paribus die geringsten (Transaktions-)Kosten verursacht. Im Mittelpunkt steht damit die Entscheidung zwischen verschiedenen Marktlösungen, die aus Anbietersicht in der Auswahl der zu beliefernden Nachfrager bestehen. In diesem Beitrag werden zunächst die Grundlagen der Kundenbewertung wie auch des ausgewählten theoretischen Ansatzes skizziert, um sodann seinen Erklärungsbeitrag für das Problem Bewertung von Kundenbeziehungen zu prüfen. Für die Analyse werden folgende zentrale Fragestellungen relevant sein: Welche generellen Aussagen ermöglicht der Transaktionskostenansatz im Hinblick auf die Bewertung von Kundenbeziehungen? Inwiefern determinieren spezifische Investitionen in eine Geschäftsbeziehung den Wert der Kundenbeziehung? Können Kunden gemäß der durch sie verursachten Transaktionskosten priorisiert und selektiert werden? Es zeigt sich, dass die transaktionskostenorientierte Betrachtung durchaus Ansatzpunkte für die Kundenbewertung aus Anbietersicht bietet und hieraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Jedoch bestehen enge Restriktionen, die nur eine partielle Erklärung der Kundenbewertung zulassen. Ein kurzes Fazit beschließt die Ausführungen.

2

Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen im Lichte des Transaktionskostenansatzes

2.1

Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen

Reduziert man - aus methodisch-didaktischen Gründen - das Unternehmensziel des Anbieters auf die Gewinnerzielung, kann der bewertete Beitrag des Kunden in den durch eine Kundenbeziehung (direkt oder indirekt) beeinflussten Kosten- oder Erlöswirkungen liegen. Dann sind die durch einen Kunden verursachten Kosten und Erlöse als kundenbezogene Werte zu interpretieren. Dieser Wert der Kundenbeziehung kann isoliert erfasst oder zu anderen Kundenbeziehungswerten ins Verhältnis gesetzt werden. Die verschiedenen Prozessschritte bei der Bewertung von Kundenbeziehungen sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

Schritt 1: Festlegung kundenwertorientierter Ziele

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Ziele

Schritt 2: Analyse kundenbezogener Erlöse und Kosten

Beitrag aus Kundenbeziehung 1: EK1 > KK1

Beitrag aus Kundenbeziehung 2: EK2 > KK2

Beitrag aus Kundenbeziehung 3: EK3 < KK3

Schritt 3: Analyse absoluter Kundenwerte

Kundenbeziehung 1: Positiver Beitrag

Kundenbeziehung 2: Positiver Beitrag

Kundenbeziehung 3: Negativer Beitrag

Schritt 4: Analyse relativer Kundenwerte und Priorisierung

Kundenbeziehung 1: Positiver Beitrag

Schritt 5: Kundenmanagement

z.B. Erhalt von Kundenbeziehung 1

>

Kundenbeziehung 2: Positiver Beitrag

z.B. Investition in Kundenbeziehung 2

>

Kundenbeziehung 3: Negativer Beitrag

z.B. Beendigung von Kundenbeziehung 3

EK = Erlös aus der Kundenbeziehung KK = Kosten aus der Kundenbeziehung

Abbildung: Prozessschritte bei der Bewertung von Kundenbeziehungen Unter der Prämisse, dass die verschiedenen Kundenbeziehungen eines Anbieterunternehmens in unterschiedlicher Weise zur Erreichung der Unternehmenszielsetzung (hier: Gewinnerzielung) beitragen, ist es in einem ersten Schritt erforderlich, kundenwertbezogene Ziele zu definieren, die etwa die Selektion der besonders wertvollen Kundenbeziehungen zwecks besserer Ausschöpfung beinhalten. Sodann sind in einem zweiten Schritt die auf die einzelne Kundenbeziehung bezogenen Erlös- und Kostenwirkungen zu analysieren und einander gegenüberzustellen (Kundenteilkosten- bzw. -erlösrechnung, siehe unten). Im dritten Schritt kann der Kundenwert abgeleitet werden, der im Beispielfall für die Kundenbeziehungen 1 und 2 positive, für Kundenbeziehung 3 negative Salden aufweist. Die Beiträge der verschiedenen Kundenbeziehungen können nun verglichen werden, so dass auch relative Kundenwerte zu errechnen sind. Wenn sich beispielsweise zeigt, dass Kundenbeziehung 1 geringere Kosten bzw. höhere Erlöse verursacht als Kundenbeziehung 2, diese wiederum aus Anbietersicht vorteilhafter ist als Kundenbeziehung 3 (welche sogar insgesamt auf Basis der Teilkostenrechnung einen negativen Beitrag zum Erfolg des Anbieterunternehmens beisteuert), können die Kundenbeziehungen entsprechend priorisiert werden. Auf Basis der Rangreihung der Kundenbeziehungen können Maßnahmen ergriffen werden, die beispielsweise den Erhalt des Status quo in Kundenbeziehung 1 ohne weitere Investitionen umfassen könnten, den

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weiteren Aufbau von Kundenbeziehung 2, um diese auf ein ähnliches Niveau wie 1 zu überführen, oder die Entscheidung zur Beendigung der Kundenbeziehung 3. Welche Aktivitäten zu ergreifen sind, ist im Einzelfall und unter Berücksichtigung eines umfassenden Kundenwertkalküls zu entscheiden, das monetäre wie auch nicht-monetäre Beiträge aus der Kundenbeziehung sowie Verbundeffekte berücksichtigt (Cornelsen 2000, S. 38; Günter/Helm 2002, S. 67; Helm 2002; Helm/Rolfes/Günter 2006). Ein umfassendes, wertorientiertes Management der Kundenbeziehungen beruht nicht allein auf der Beurteilung und entsprechend selektiven Behandlung bestehender Kundenbeziehungen, sondern berücksichtigt wertorientierte Kriterien bereits in der Kundenakquisition. Auf diese Weise sind die „richtigen Kunden“ zu finden und zu binden (Blattberg/Deighton 1997, S. 24; Dittrich 2000, S. 135), das heißt jene Kunden, die schon vor Aufnahme einer Geschäftsbeziehung ein erfolgversprechendes Beitragspotenzial aufweisen.

2.2

Grundgedanken des Transaktionskostenansatzes

Der Transaktionskostenansatz wird dem Theoriekomplex der Neuen Institutionenökonomik zugerechnet, der auf der Fortentwicklung der volkswirtschaftlichen Mikroökonomik beruht (Rindfleisch/Heide 1997, S. 31; Kaas 2000, S. 60 f. Zu den Entwicklungsrichtungen des Ansatzes siehe auch Fließ 2001, S. 163 ff.). Die sehr restriktiven Prämissen der neoklassischen Wirtschaftstheorie - Annahme nutzenmaximierender und vollkommen informierter Wirtschaftssubjekte sowie eines Marktgleichgewichts - werden hierbei aufgehoben und die Kosten in Zusammenhang mit der Koordination marktlicher Aktivitäten in den Vordergrund gestellt (Fischer 1993, S. 30). Institutionenökonomische Ansätze behandeln Organisationsfragen auf ökonomischer Basis, wobei der Austausch von Verfügungsrechten, das Denken in Verträgen und damit die Analyse von Institutionen zentrale Rollen spielen (zu einem Überblick über die Ansätze siehe Fischer 1993, S. 40 ff.; Bayón 1997, S. 27 ff.; Helm 1997, S. 5 ff.) Ein grundlegendes Charakteristikum dieser Ansätze liegt in der Annahme unvollkommener und nicht kostenlos zu beschaffender Informationen im Hinblick auf Umwelt- und marktinterne Größen (Hirshleifer/Riley 1979; Spremann 1990, S. 564 ff.; Bayón 1997, S. 28), was zu Informationsasymmetrien und damit verbundenen Unsicherheiten der Transaktionspartner führt. Diese Unsicherheiten werden noch verstärkt durch das befürchtete opportunistische Verhalten der Marktteilnehmer, die ihren eigenen Nutzen auch zu Lasten des Vertragspartners vermehren wollen (Williamson 1985, S. 47). Diese Prämissen sind ebenfalls Grundlage des Transaktionskostenansatzes, dessen Erkenntnisinteresse auf die kostenminimale Form der Koordination verschiedener Transaktionen zielt (Williamson 1985, S. 22). Der Begriff der Transaktion beschreibt die Übertragung von Verfügungsrechten zwischen Wirtschaftssubjekten (Brand 1990, S. 80 ff.), die den Vertragsparteien Nutzen stiften soll, aber auch Kosten verursacht. Beispielsweise müssen die Tauschpartner einander zunächst ausfindig machen, Kontakt aufnehmen, Informationen über den anderen

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in Erfahrung bringen, bevor es zu einer Markttransaktion kommt. Transaktionskosten umfassen damit „[…] direct costs of managing a relationship and the possible opportunity costs of making inferior governance decisions“ (Rindfleisch/Heide 1997, S. 31). Je nach Phase der Geschäftsbeziehung können verschiedene Arten von durch die Transaktion verursachten Kosten unterschieden werden (Richter/Furubotn 2003, S. 59), wobei eine eindeutige Abgrenzung der Kostenkategorien teilweise schwierig ist (Fischer 1993, S. 91). In der Regel werden die verschiedenen „Kostenarten“ selten im Einzelnen definiert, sondern nur durch Beispiele illustriert (Fließ 2001, S. 170). Albach beispielsweise unterscheidet in einer sehr ausführlichen Abgrenzung von Transaktionskosten, die mit längerfristigen Geschäftsbeziehungen einhergehen, acht verschiedene Kategorien (Albach 1988, S. 1160): Suchkosten (u.a. Kosten der Suche nach geeigneten Vertragspartnern, also auch geeigneten Kunden), Anbahnungskosten (Kosten der Vorbereitung von Verhandlungen mit potenziellen Kunden, Direktwerbung usw.), Verhandlungskosten (Kosten wie etwa Reisekosten, Rechtsberatungskosten usw.), Entscheidungskosten (Kosten der Entscheidungsvorbereitung durch Stäbe, Kosten innerbetrieblicher Abstimmung etc.), Vereinbarungskosten (u.a. Kosten der Vertragsausfertigung, Gerichts- und Notarkosten), Kontrollkosten (z.B. Kosten der Überwachung der Vertragseinhaltung, Schulungskosten für das eigene oder das Kundenpersonal, Kosten der Qualitätsprüfungen), Anpassungskosten (z.B. Kosten für ggf. notwendige Vertragsänderungen im Laufe der Geschäftsbeziehung) und Beendigungskosten (Kosten der Vertragsaufhebung, Entlassungskosten, Abfindungen, Sozialplankosten usw.). Die Produkte, die Grundlage der Transaktionen sind, stellen keine homogenen Güter, sondern komplexe Leistungsbündel dar (Engelhardt et al. 1993). Diese werden oftmals in Einzelfertigung hergestellt und bedingen die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager ggf. vor und während der Leistungserstellung. Im Verständnis des institutionenökonomischen Erklärungsrahmens sind damit keine Austausch-, sondern Kontraktgüter Objekte der Transaktion. Austauschgüter sind als (standardisierte) Leistungen zu verstehen, die prinzipiell für einen anonymen Markt sowie auf Vorrat hergestellt werden. Auf ihre Charakteristika und Qualitäten vermögen Verkäufer und Käufer im Moment des (Ver-)Kaufes keinen Einfluss mehr zu nehmen (Alchian/Woodward 1988, S. 66 f.; Kaas 1992a, S. 14). Fischer et al. nennen als Beispiele für solche Güter Eiscreme, Fernseher und Zahnpasta (Fischer et al. 1993, S. 447). Austauschgüter stellen den idealtypischen Gegenpol zu den Kontraktgütern dar, welche komplexe Dienstleistungen und Sachgüter umfassen, die speziell auf individuelle Wünsche des Nachfragers hin konzipiert werden.

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Sie sind ohne die Spezifizierung durch den Kunden bzw. dessen Mitwirken nicht in ökonomisch sinnvoller Weise herstellbar. Im Mittelpunkt der Transaktion stehen also Leistungsversprechen, da Investitionen der einen Partei vom zukünftigen Verhalten der anderen abhängen (Alchian/Woodward 1988, S. 66 f.; Kaas 1992b, S. 884 f.; Fischer et al. 1993, S. 447). Die Vorbereitung wie auch die Durchführung derartiger Transaktionen sind für den Anbieter mit direkten Kosten verbunden (Albach 1988, S. 1160), die als Transaktionskosten (des Absatzes) zu interpretieren sind [3]. Bezieht man die Transaktionskostentheorie auf die Kundenbewertung, ergeben sich verschiedene Untersuchungsmöglichkeiten. Aus Anbieterperspektive kann zunächst einmal derjenige Kunde als besonders „wertvoll“ betrachtet werden, der im Vergleich zu anderen geringere Transaktionskosten bewirkt. Interessant ist hierbei also die absolute oder relative Höhe der verursachten Transaktionskosten. Ergänzend kann auch die Transaktionskostenstruktur in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken: der Wert einer Kundenbeziehung würde demnach von der Art der durch sie verursachten Transaktionskosten abhängen. In jedem Fall stellt die Analyse der Kundenbewertung im Lichte des Transaktionskostenansatzes Kostenaspekte der Kundenbeziehung in den Vordergrund, während Nutzenaspekte tendenziell in den Hintergrund treten. Dies kann als Ergänzung zu den sonst vorherrschenden, nutzen- bzw. erlösorientierten Kundenwertanalysen interpretiert werden, die Kostenaspekte häufig nicht berücksichtigen (Dittrich 2000, S. 119; zu einer Ausnahme siehe Diller 2002) - im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung, der man gerade die stiefmütterliche Behandlung von Erlöskomponenten vorwirft (vgl. etwa Männel 1992, S. 631). Hier wird bereits deutlich, dass der gewählte theoretische Ansatz lediglich eine partielle Erklärung der Kundenbewertung liefern wird.

3

Determinanten einer transaktionskostenorientierten Bewertung von Kundenbeziehungen

3.1

Voraussetzungen

Bislang wird der Transaktionskostenansatz im Wesentlichen für Aussagen über jene Kosten herangezogen, die Nachfragern in Markttransaktionen entstehen (Söllner 1993, S. 191) [4]. Darüber hinaus stehen in der Betrachtung von Williamson bilaterale Austausche im Zentrum der Analyse (Williamson 1985, S. 23 ff.), die Existenz konkurrierender Nachfrager bzw. Anbieter bleibt in transaktionskostentheoretischen Analysen bislang weitestgehend unberücksichtigt (Söllner 1993, S. 193). Dabei entstehen jedoch Transaktionskosten nur im Rahmen der Anbahnung und Abwicklung einer individuellen Transaktion (Engelhardt/Günter 1988, S. 144), sind damit pro Transaktion zu ermitteln sowie zwischen verschiedenen Transaktionspartnern vergleichbar. „Aus der Sicht des Anbieters können die Umstände, unter denen der Austausch möglich wird, von Nachfrager zu

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Nachfrager durchaus variieren und somit andere Transaktionskosten verursachen“ (Marra 1999, S. 53). Sofern in der Literatur die Anbieterperspektive berücksichtigt wird, bleibt die Analyse der Transaktionskosten eher unvollständig oder gar fragwürdig, wie etwa bei Richter und Furubotn (2003, S. 66): „Von der Angebotsseite des Marktes her gesehen, bestehen Transaktions- oder Vertriebskosten aus den Aufwendungen für den Absatz einer bestimmten Ware abzüglich der Kosten des Transports vom Erzeuger zum Endverbraucher. Die Absatzkosten ergeben sich als Differenz zwischen Produktionskosten und Endverbraucherpreis der Ware“. Aus einzelwirtschaftlicher Perspektive sind diese Aussagen schlichtweg nicht haltbar. Ob Transportkosten zu den Transaktions- oder Produktionskosten zu zählen sind, ist in der Literatur nicht hinreichend geklärt (Söllner 1993, S. 173). Mindestens dann, wenn ein Speditionsunternehmen eingeschaltet wird (Buy statt Make), ist von Transaktionskosten auszugehen. Zudem sind neben tatsächlichen Aufwendungen auch bestimmte Opportunitätskosten als Transaktionskosten zu klassifizieren. Letztlich ist festzuhalten, dass eine Gewinnspanne wie auch Abgaben (Umsatzsteuer) zweckmäßigerweise nicht dem Transaktionskostenblock zuzurechnen sind. Diller (2002, S. 14) zählt zu den Transaktionskosten auch die variablen Herstellkosten der an den Kunden verkauften Produkte. Dies mag im Sinne der Einfachheit der Rechnung vertretbar sein; fraglich ist, ob die Kostenrechnung einer Anbieterunternehmung kundenvariable Kosten verfügbar macht. Außerdem wird durch diese Vermengung das Abgrenzungsproblem von Produktions- und Transaktionskosten nicht entschärft. Auch mit Blick auf diese Argumentationen kann die transaktionskostenorientierte Analyse des Anbieterverhaltens bislang kaum als differenziert bezeichnet werden. Im Folgenden wird der Transaktionskostenansatz grundsätzlich als ergänzungsfähig erachtet (so auch Söllner 1993, S. 194), so dass über die bilaterale Betrachtung hinaus verschiedene Kundenbeziehungen eines Anbieters als Wahloptionen integriert werden können. Diese wiederum sind auf Basis einer Bewertung von Kundenbeziehungen für den Anbieter beurteilbar. Die Transaktionskosten (des Anbieters) enthalten dabei grundsätzlich ein Kostensenkungspotenzial (Söllner 1993, S. 190). Da die Anbieterkosten mindestens langfristig durch die von den Nachfragern entrichteten Preise zu decken sind, besteht ein Zusammenhang zwischen den Kosten und dem preispolitischen Spielraum des Anbieters. Bei sinkenden, vom Kunden „verursachten“ (Transaktions-)Kosten dehnt sich dieser Spielraum aus, der durch Preissenkungen auch in einen Kundennutzen (Customer Value) überführt werden kann. Es wurden bereits zwei mögliche Richtungen für die transaktionskostenorientierte Analyse erwähnt. Einerseits kommt die Betrachtung der Höhe der Transaktionskosten in Frage, bei der jene Kunden als besonders „wertvoll“ anzusehen sind, die im Vergleich zu anderen geringere Transaktionskosten verursachen. Andererseits bietet die transaktionskostenorientierte Betrachtung Ansatzpunkte für eine Kundenpriorisierung im Hinblick auf die Struktur der kundenindividuellen Transaktionskosten. Diese nach den oben benannten Arten differenzierbaren Kosten lassen sich mehr oder weniger präzise einer bestimmten Kundenbeziehung zurechnen. In der Pre Sales-Phase erscheint eine kunden-

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individuelle Zurechnung bei den Suchkosten problematisch, die etwa als Kosten der Marktforschung anfallen und prinzipiell Gemeinkostencharakter aufweisen. Eine präzisere Zurechnung erlauben dagegen Anbahnungskosten wie Bonitätsprüfungen, Telefonspesen oder Kundengespräche des Außendienstes; Entscheidungskosten, die vor allem auf innerbetrieblicher Koordination beruhen, stellen im Regelfall Gemeinkosten dar. Verhandlungs- bzw. Vereinbarungskosten lassen sich auch kundenindividuell erfassen, wie etwa bei Reise- und Rechtsberatungskosten, Kosten der Informationsaufbereitung, der Entlohnung von Beratern etc. (Richter/Furubotn 2003, S. 60). Kontrollkosten fallen beispielsweise an bei der Zahlungseingangsprüfung, Überwachung der Lieferfristen oder der Qualitätsprüfung, Anpassungskosten z.B. bei der Veränderung von Rahmenvereinbarungen, die zwar einzeltransaktionsübergreifend entstehen, aber der individuellen Kundenbeziehung zurechenbar sind. Letztlich sind noch die Beendigungskosten zu erwähnen, welche die Vertragsaufhebung beinhalten, im Extremfall auch Abfindungen etwa für Key Account-Manager, die keine andere Kundenbeziehung betreuen können oder wollen (Albach 1988, S. 1160). Erwähnenswert ist zudem, dass nicht bei jeder Kundenbeziehung alle der genannten „Kostenarten“ zu verzeichnen sind; so kann es schon vor Anfall der Vereinbarungs- bzw. Vertragskosten zu einem Abbruch der Verhandlungen kommen, so dass bis auf die Beendigungskosten keine weiteren Transaktionskosten zu verzeichnen sind. Vor diesem Hintergrund kann auch die kundenindividuelle Struktur von Transaktionskosten analysiert und zu einem Effizienzkriterium werden: Ein Kunde, der hauptsächlich Kosten in den späten Phasen einer Transaktion/Geschäftsbeziehung verursacht (Kauf-, Nutzungsphase), ist mindestens im Hinblick auf Risikoerwägungen jenem Kunden vorzuziehen, der bereits in frühen Phasen (vor Vertragsschluss und Zahlung eines Entgelts; Kontakt- und Evaluationsphase) Transaktionskosten bewirkt, aber (noch) keine Erlöse liefert. Beispielsweise stehen den Anbahnungskosten des Anbieters in der Regel keine Erlöse gegenüber, so dass der Ergebnisbeitrag des Kunden zu diesem Zeitpunkt negativ ausfällt (Stauss 2000, S. 16). Da von einer latenten Abbruchgefahr der Transaktion in jeder Phase auszugehen ist, wird der Anbieter ein Interesse haben, Transaktionskosten in den Phasen vor Vertragsabschluss zu reduzieren. Für den Anbieter sind in der Pre SalesPhase aus transaktionskostentheoretischer Perspektive etwa die Anzahl der notwendigen Kontakte während der Akquisition eines Kunden bzw. die gesamten Akquisitionskosten bis zum Erstkauf von besonderem Interesse (Reinecke/Tomczak 1998, S. 103), die Kosten der Bearbeitung von Beschwerden oder der Überzeugung des Kunden zum Wiederkauf in späteren Phasen der Geschäftsbeziehung. Allerdings ist anzumerken, dass der Transaktionskostenansatz traditionell nicht die Phasen einer Geschäftsbeziehung (im Sinne eines Geschäftsbeziehungslebenszyklus, siehe hierzu etwa Schulz 1995, S. 73 ff.; Stauss 2000) beleuchtet, sondern die isolierte Transaktion zur grundlegenden Untersuchungseinheit macht (Rindfleisch/Heide 1997, S. 49; Ripperger 1998, S. 191). Insofern liegt eine zeitpunkt- bzw. periodenbezogene Kostenerfassung vor, wie etwa aus der Kundendeckungsbeitragsrechnung bekannt (Cornelsen 2000, S. 107 ff.), keine phasenbzw. periodenübergreifende, wie sie bei der Berechnung des Customer Lifetime Value vorgenommen wird (vgl. etwa Dwyer 1989; Schemuth 1996, S. 63 ff.). Eine transakti-

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onsübergreifende Analyse von Transaktionskosten ist jedoch grundsätzlich sehr wohl möglich und kann als Erweiterungsoption des Transaktionskostenansatzes interpretiert werden; die investive Perspektive wird damit nicht nur zum Merkmal für die Unterscheidung von Transaktions- und Beziehungsmarketing (Plinke 1989, S. 309), sondern würde mindestens zum Teil Transaktions- in Beziehungskosten überführen. In diesem Zusammenhang sei zudem erwähnt, dass wiederholte Transaktionen zwischen zwei Marktparteien zur rascheren Amortisation fixer Transaktionskosten beitragen. Fixe Transaktionskosten in Austauschbeziehungen umfassen unter anderem die Kosten der Vertragsanbahnung und Informationsgewinnung (Ripperger 1998, S. 192). Ein bislang nicht angesprochenes und in der theoretischen Diskussion nicht gelöstes Problemfeld stellt die Messung bzw. Erfassung der kundenindividuellen Transaktionskosten dar. Allerdings ist es im Prinzip nicht notwendig, absolute Kostenbeträge zu ermitteln, wenn Transaktionskosten zur Bewertung alternativer Optionen herangezogen werden. Entscheidend sind vielmehr der ermöglichte Kostenvergleich (Williamson 1985, S. 22; Picot/Dietl 1990, S. 183; Söllner 1993, S. 177) und die Berücksichtigung des heuristischen Wertes der Transaktionskosten (Richter/Furubotn 2003, S. 65). Wichtig ist, dass nicht nur pagatorische bzw. gegebenenfalls auch kalkulatorische Kosten, sondern ganz allgemein „Nachteile“ zu den Transaktionskosten gerechnet werden wie z.B. Zeit, Mühe und verpasste (bessere) Gelegenheiten im Sinne von Opportunitätskosten, die einem Kunden zugeordnet werden können. Die kundenindividuelle Zuordnung von Transaktionskosten überfordert häufig herkömmliche Kostenrechnungssysteme (Dittrich 2000, S. 135): „Die traditionelle Kostenrechnung ist auf die Abwicklung eines Massenphänomens ausgerichtet, nicht auf die spezifische Transaktion zwischen Unternehmen und Kunden“ (Weber 1993, S. 21). Viele Unternehmen betrachten traditionsgemäß Produkte bzw. Produktgruppen als Umsatz- und Gewinnträger, das Rechnungswesen ist schwerpunktmäßig auf die Produktkalkulation ausgerichtet (Engelhardt/Günter 1988, S. 143 ff.; Köhler 2005, S. 404). Um die Zurechnung der Transaktionskosten zu ermöglichen, ist eine Ausrichtung des Rechnungswesens auf Kunden notwendig. Ergänzend zu der durch die Forderung eines auf Effektivität und Effizienz gerichteten Managements der Kundenbeziehungen ausgelösten Kritik an herkömmlichen Erfolgsrechnungen (Freiling/Reckenfelderbäumer 2000, S. 503; Cornelsen 2000, S. 96 f.) unterstreicht die transaktionskostentheoretische Betrachtung die Bedeutung kundenbezogener Erfolgsrechnungen. Trotz der benannten Herausforderungen auf der erfassungstechnischen Seite ist eine grundsätzliche Eignung des Transaktionskostenansatzes zur kundenwertbezogenen Analyse zu konstatieren. Die inhaltlichen und methodischen Ergänzungen zum Transaktionskostenansatz bieten darüber hinaus weitere Erklärungsfelder. Nach Williamson können verschiedene Einflussfaktoren auf die Höhe von Transaktionskosten in Austauschbeziehungen differenziert werden. Hierzu zählen die Spezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit von Transaktionen, die - je nach Kundenbeziehung - in unterschiedlichem Maße Auswirkungen auf den Wert von Kundenbeziehungen haben können (vgl. zu diesen Faktoren Williamson 1985, S. 49 ff. und 59 ff.; Fischer 1993, S. 95 ff.; Brand 1990,

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S. 148 ff.). Dabei kommt dem Konstrukt der Spezifität von Investitionen besondere Bedeutung zu.

3.2

Kundenspezifische Investitionen als Determinante des Wertes von Kundenbeziehungen

Die auf Märkten zu beobachtende Notwendigkeit zur Differenzierung von Anbieterleistungen „führt zumeist zu einer höheren kundenbezogenen Spezifität der Markttransaktionen“ (Weber 1993, S. 21; ähnlich Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 2). Darüber hinaus führen Versuche, den Kunden über die einmalige Transaktion hinaus zu binden und damit Folgekäufe zu initiieren, häufig zur Inkaufnahme eines jetzigen Nachteils in der Erwartung eines zukünftigen, unsicheren Vorteils und sind deshalb als Investition zu bezeichnen (Plinke 1989, S. 309; Blattberg/Deighton 1997, S. 32). Von besonderem Interesse bei einer Betrachtung von Kundenwerten ist die Spezifität dieser Investitionen. Die Spezifität einer Investition oder einer Leistung beschreibt das Maß, in dem diese in verschiedenen Verwendungszusammenhängen - d.h. hier verschiedenen Kundenbeziehungen - einsetzbar ist. Die Spezifität ist hoch, wenn es abgesehen von der angestrebten Kundenbeziehung kaum eine oder keine andere Verwendung für die Leistung in einer anderen (potenziellen) Kundenbeziehung gibt bzw. die Andersverwendung zu (prohibitiv) hohen Kosten führen würde (Williamson 1985; Fischer 1993, S. 93 ff.). Beispielsweise ist die Ansiedelung eines Werkes oder Lagers auf dem Gelände des Kunden, die JIT-Belieferung oder der Bau einer Pipeline zum Kunden (Standortspezifität) eine spezifische Investition, ebenso auch die Entwicklung kundenindividueller Teile wie Gussformen oder der Kauf von Spezialmaschinen für die Herstellung dieser Teile (Sachkapitalspezifität), die Entwicklung kundenspezifischen Know-hows (Humankapitalspezifität) oder die Kapazitätsausrichtung auf und -anpassung an bestimmte Abnehmer im Sinne einer auftragsbedingten Spezifität (Fischer 1993, S. 93 ff.). Viele der kundenspezifischen Kosten haben Fixkostencharakter (Diller 2002, S. 311). Spezifische Investitionen in Kundenbeziehungen sind vor allem bei Kontraktgütern zu verzeichnen. Während (homogene) Austauschgüter nicht der Einbeziehung des Kunden in die Leistungserstellung bedürfen, ist bei den Kontraktgütern explizit von einer Integration des Kunden auszugehen. Während bei Austauschgütern hauptsächlich Absatzoder Umsatzgrößen in Kundenwertkalküle einfließen werden, führt die Kundenintegration bei Kontraktgütern mindestens zur Verstärkung der eher qualitativen Nutzenkomponenten wie etwa die Informations- oder Innovationspotenziale von Kundenbeziehungen (vgl. etwa Rieker 1995, S. 57 ff.; Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 34 ff.). Die intensive Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager bei den Kontraktgütern bedingt beiderseitige Anpassungen an die Bedürfnisse des jeweiligen Transaktionspartners und demzufolge spezifische Investitionen. Aus der Anbieterperspektive kommt dabei der Integration des Nachfragers bzw. des von diesem einzubringenden externen Faktors ein besonderer Stellenwert zu, wie etwa bei kundenindividueller Fertigung im Maschinen- und An-

Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

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lagenbau, bei Unternehmensberatungsprojekten und sonstigen Bereichen des Kontraktgütermarketing (Kaas 1992b). Der Grad der Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung wird mit dem Begriff der Integrativität bezeichnet (Corsten 1985, S. 126 ff.; Engelhardt et al. 1993, S. 406); diese determiniert den Beitrag des Kunden im Sinne einer integrationsbedingten Kostensenkung oder -steigerung (Schemuth 1996, S. 23; Kleinaltenkamp/Schweikart 1998, S. 112). Mit zunehmender Integrativität wird auch die Bewertung von Kundenbeziehungen komplexer, zumal Kunden verschiedenartige Beiträge erbringen (siehe auch Fließ 2001, S. 76 f.). Entsprechend vielfältiger sind die Komponenten, die bei der Bewertung der Kundenbeziehungen zu berücksichtigen sind. Je integrativer der Leistungserstellungsprozess, desto ausgeprägtere Wirkungen sind beispielsweise auf die Prozesskosten des Anbieters (wie auch des Kunden) zu erwarten; Die integrationsbedingten Kosten auf Anbieter- und Kundenseite könnten damit den Transaktionskosten zugerechnet werden. Mit diesen Ausführungen ist allerdings nicht gemeint, dass durch die Integration automatisch die Anbieterkosten steigen. Sofern der Kunde Teile der Leistungserstellung bzw. von Anbieteraufgaben übernimmt, kann dies es dem Anbieter ermöglichen, Transaktionskosten zu sparen [5] (vgl. auch Fließ 2001, S. 77). Der Wert eines Kunden würde dann durch die integrationsbedingten Kosteneinsparungen auf Anbieterseite determiniert (Schemuth 1996, S. 23). Allerdings führt die Integration auch zu Kosten auf der Anbieterseite, und zwar einerseits auf Potenzial- bzw. Gemeinkostenebene, da die Integration von Kunden vorzubereiten, das heißt räumlich, zeitlich und personell zu ermöglichen ist. Die Schaffung der Potenziale, die eine Leistungserstellung für einen individuellen Kunden überhaupt ermöglichen, kann mit den von Albach spezifizierten Transaktionskosten der Beschaffung verglichen werden (Albach 1988, S. 1161). Allerdings ist seine Schlussfolgerung in Bezug auf integrative Leistungserstellung zu relativieren: „Die Produktionskosten sind praktisch nicht mehr beeinflussbare Folgekosten der Transaktionskosten der Beschaffung. Diese wiederum resultieren aus den Entscheidungen über den je besonderen Vertragsinhalt der Transaktion“ (Albach 1988, S. 1161). Kontraktgüter sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass zunächst ihre Vermarktung und dann erst ihre Herstellung - vermittels der Integration des Kunden - erfolgt. Diese Integration erfordert entsprechende Anpassungen des Leistungserstellungsprozesses, d.h. der „Produktionskosten“. Somit sind letztere nicht allein durch die Eingriffe des Kunden in der Potenzialdimension determiniert bzw. durch die „Transaktionskosten der Beschaffung“, sondern vielmehr auch durch kundenindividuelle Anpassungen des Produktionsprozesses selbst. Diese Anpassungen sind als spezifische Investitionen in die Kundenbeziehung zu werten. So sind mit der Integration andererseits also auch Kundeneinzelkosten verbunden, etwa wenn im Verlauf des Leistungserstellungsprozesses Abstimmungsgespräche zu führen, Qualitätsvereinbarungen zu treffen oder Materialproben zu überprüfen sind. Der Wert einer Kundenbeziehung hat damit den Nettointegrationseffekt zu berücksichtigen, indem die kundenindividuellen, integrationsbezogenen Kosteneinsparungen und -erhöhungen saldiert werden. Diese Überlegungen implizieren, dass Kundenbewertungen bei hochintegrativen Leistungen (z.B. Beratungsleistungen, kundenindividuelle Einzelfertigung von Sondermaschinen, Maßschneiderei) komplexerer Kalküle bedürfen,

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um zielsetzungsgerechte Informationen für das Management eines Anbieterunternehmens zu liefern. Damit stellt sich generell die Frage, ob eine durch hohe spezifische Investitionen gekennzeichnete (hochintegrative) Kundenbeziehung besonders wertvoll oder im Gegenteil wenig wertvoll ist. Köhler etwa stellt eine kundenbezogene Kennzahl vor, die den auf einen bestimmten Kunden bezogenen Kundendeckungsbeitrag zur kundenspezifischen Investitionssumme ins Verhältnis setzt und auf diese Weise die „Ergiebigkeit“ der Kundenbeziehung misst (Köhler 2005, S. 413): Je höher die spezifischen Investitionen, desto geringer ist in diesem Fall ceteris paribus der Wert der Kundenbeziehung. Aus dieser Perspektive stellt die Spezifität von Investitionen zunächst einen kostentreibenden Faktor dar, der zu dem Ergebnis führt, dass mit zunehmender Spezifität der Investitionen der Wert der Kundenbeziehung in der Betrachtungsperiode sinkt. Wenn jedoch durch die Investitionen der Rückfluss aus der Kundenbeziehung in den Folgeperioden steigt, wird die Spezifität von Investitionen indirekt zum erlöstreibenden Faktor. Entsprechende Zusammenhänge werden in den traditionellen, investitionsrechnerischen Ansätzen zur Ermittlung des Kundenwertes diskutiert (z.B. Plinke 1989, S. 309; Cornelsen 2000, S. 139 ff.). Grundsätzlich sind spezifische Investitionen dazu einsetzbar, Produktionsund vor allem Transaktionskosten zu senken (z.B. durch Anbindung des Kunden an ein Anbieter-Portal, Anlage einer Kundendatenbank, Key-Account-Management). Diller stellt die These auf, dass mit zunehmender Kundenbindung Transaktionskosten beiderseitig gesenkt werden. So vertraut beispielsweise der Anbieter dem Kunden, was Überwachungskosten reduziert (Diller 2001, S. 14). Zusätzlich verschafft der Erwerb (kunden-)spezifischer Erfahrungen dem In-supplier Vorteile (z.B. bei der Vergabe eines Folgeauftrages), die sich in der Kundenbindung und der Erhöhung von kundenbezogenen Erlösen widerspiegeln können. Ob die getätigten Investitionen kundenwerterhöhenden oder -reduzierenden Charakter haben, hängt mithin von deren Eignung zur Transaktionskostensenkung und Erlössteigerung sowie vom Betrachtungshorizont ab. Wie bereits anklang, sind mit der kundenbezogenen Spezifität Risiken für den Anbieter verbunden. So können beziehungsexogene (z.B. Konkurs des Kunden) wie auch beziehungsendogene Unsicherheiten (z.B. opportunistisches Verhalten des Kunden) den Anbieter bei bestehenden Abhängigkeiten gefährden („Lock in-Effekt“; Williamson 1985, S. 53; Freiling 1995, S. 109). Je geringer die Abhängigkeit des Kunden gegenüber dem Anbieter (asymmetrisch spezifische Transaktion; vgl. Windsperger 1996, S. 967), desto profitabler wird für den Kunden opportunistisches Verhalten. Da der Abnehmer im Regelfall weniger Vorleistungen für die langfristige Transaktion getätigt hat als der Anbieter, bleibt dem ersteren mehr Spielraum für Verhaltensänderungen zum Nachteil des Anbieters (Albach 1988, S. 1162). Vor dem Hintergrund dieser Unsicherheit kann auch die Situation eintreten, dass der Wert eines Kunden ceteris paribus mit zunehmender Spezifität der Leistung sinkt bzw. ein „Risikoabschlag“ zu berücksichtigen ist. Analog wird bei Überlegungen zur Kundenattraktivität und Lieferantenposition in Kundenwertportfolios die Abhängigkeit des Anbieters vom einzelnen Kunden eher als negatives Merkmal bewertet (Plinke 1989, S. 318).

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Eine generelle Aussage zum Zusammenhang von Spezifität und Kundenwert lässt sich nicht treffen, denn der transaktionskostentheoretische Erklärungsrahmen stößt hier letztlich durch die Nichtberücksichtigung der Erlöskomponente an seine Grenzen. Tatsächlich werden spezifische Investitionen in der Regel nur dann getätigt, wenn hierdurch ein höherer Erlös erzielt werden kann als bei standardisierter Vorgehensweise, die Kunden für das Anbieterunternehmen also besonders attraktiv erscheinen (Diller 1995b, Sp. 1364). Gerade bei Kontraktgütern bzw. der kundenindividuellen Leistungsgestaltung kann die Beschaffung und der Einsatz von Ressourcen in der Leistungserstellungsphase von einem Kunden allein bestimmt, auf diesen ausgerichtet (Marra 1999, S. 53) und damit höchst spezifisch sein. In diesem Zusammenhang sind also der Grad der Kundenintegration und dessen Auswirkungen auf den Wert von Kundenbeziehungen von Interesse.

3.3

Restriktionen einer transaktionskostenorientierten Priorisierung und Selektion von Kundenbeziehungen

Wie bereits erwähnt, bleibt das wertorientierte Kundenmanagement nicht bei der Analyse der Bausteine des Wertes von Kundenbeziehungen stehen, sondern stellt einen entscheidungsorientierten Ansatz dar. Entsprechend schließt sich eine Rangreihung von Kundenbeziehungen hinsichtlich der Höhe und Art ihrer Beiträge zur Zielerreichung des Anbieters an, die in einen Selektionsprozess mündet. Letztlich kann es zur Beendigung von Kundenbeziehungen kommen, die sich als nicht zielsetzungsadäquat erweisen (Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000; Günter/Helm 2002). Allerdings leistet der Transaktionskostenansatz nur begrenzte Hilfestellung, um nicht-monetäre Beiträge von Kunden zu analysieren, die sich vorwiegend in der Erlös- bzw. Nutzenkomponente des Kundenwertes niederschlagen. Die Aufsummierung der durch einen Kunden verursachten Transaktionskosten kann allein kein geeignetes Entscheidungskriterium zur Selektion von Kundenbeziehungen darstellen, wenn deren Erfolgsbeitrag unbekannt bleibt. Prinzipiell vernachlässigt der Transaktionskostenansatz die von der Koordination ökonomischer Aktivitäten ebenfalls betroffene Erlösseite. Trotz eines Transaktionskostennachteils können bestimmte Koordinationsformen die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessern (Söllner 1993, S. 191). Entsprechend können Kunden, die relativ höhere Transaktionskosten bedingen, dennoch wertvoller sein als die weniger transaktionskostenintensiven, eben wenn sie höhere Erlöse bewirken. Erweiterungen des Transaktionskostenansatzes um Nutzenelemente, wie sie manche Autoren vornehmen (z.B. Plinke 1989, S. 311; Söllner 1993, S. 97 ff.) beziehen sich letztlich auf eine Verringerung zukünftiger Transaktionskosten. So formuliert Plinke (1989, S. 311): „Der Transaktionsnutzen enthält diejenigen Nutzenbestandteile, die aus der Tatsache der Markttransaktion als solcher erwachsen. Dazu gehören im Investitionsgüterbereich insbesondere Lerneffekte aus Projektierung und Kalkulation in der Angebotsphase sowie aus der technischen und wirtschaftlichen Erfahrung in der Abwicklungsphase einer Markttransakti-

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on“; diese „Nutzenelemente“ bergen im wesentlichen Möglichkeiten der (Transaktions-) Kostensenkung in Bezug auf zukünftige Transaktionen. Die Erlösseite der Transaktion bleibt weiterhin im Dunkeln.

4

Fazit

Die theoretische Erörterung hat eine Reihe von Implikationen für die Konzeptualisierung bzw. die zu berücksichtigenden Bausteine eines Kundenwertmodells ergeben, aber auch die Restriktionen einer derartigen Betrachtung offenbart. Die Integration einer Transaktionskostenrechnung in die traditionelle Kostenrechnung ist in der theoretischen Diskussion nicht weit fortgeschritten, zumal ein Nebeneinander verschiedener Rechnungskreise für unterschiedliche Zwecke innerhalb der Kostenrechnung dem „Grundrechnungskonzept“ nach Riebel widerspricht (Riebel 1994, S. 430 ff.; vgl. auch Weber 1993, S. 23). Ein entsprechendes Konzept, das auch eine Transaktionskostenrechnung mindestens für repetitive Transaktionen beinhaltet, schlägt Weber vor. Nach seiner Ansicht sollte die Kostenrechung auf einer relativ wenig differenzierten Basisrechnung beruhen, die den bilanzrechtlichen Anforderungen Genüge tut, die Erfolgsentwicklung des Unternehmens dokumentiert sowie ein Gerüst zur Sicherstellung von Kostenbewusstsein bildet. Darüber hinaus werden intern mehrere parallele, voneinander unabhängige „Teil“kostenrechungen geführt, die in einem losen Verbund zur Basisrechnung stehen und bessere Grundlagen für Entscheidungen bieten als die herkömmliche, standardisierte und produktionsorientierte Kostenrechung (Weber 1993, S. 23). In ein derartiges System kann die Bewertung von Kundenbeziehungen integriert werden, die zu einer umfassenden Kundenerfolgsrechung auszubauen wäre. Unabhängig von grundlegenden Veränderungen der Kostenrechung kann die transaktionskostenorientierte Sicht einen Beitrag zur Vertriebs- und Außendienststeuerung leisten sowie zur Unterstützung des Key Account-Managements, indem kundenspezifische Transaktionskosten fokussiert werden. Wird festgestellt, dass periodenbezogen in bestimmten Kundenbeziehungen gar keine spezifischen Transaktionskosten anfallen („sleeping relationships“), kann dies auch als Frühwarnindikator interpretiert werden. Die betroffenen Kundenbeziehungen sind passiv (Schulz 1995, S. 200) und sollten gegebenenfalls vor einer Kundenabwanderung reaktiviert werden. Darüber hinaus sind Aussagen für das Kundenstrukturmanagement möglich, indem auch die Art und der Zeitpunkt anfallender Transaktionskosten in einer vergleichenden Analyse von Kundenbeziehungen berücksichtigt werden. Damit wird das Augenmerk auf transaktionsübergreifende Geschäftsbeziehungen gelenkt, die traditionell nicht im Zentrum transaktionskostentheoretischer Ausarbeitungen liegen, gleichwohl integriert werden können. So ist davon auszugehen, dass die Transaktionskosten für die Vermarktung weiterer Leistungen im Rahmen einer bereits bestehenden Kundenbeziehung (Cross-Selling bzw. Wiederverkauf; Schäfer 2002) geringer sind als bei der Vermarktung an neue Kunden (Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Einschränkend ist zu erwähnen, dass den Ausführungen

Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

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vereinfachend der Gewinn als zentrale Zielgröße der Unternehmung zu Grunde gelegt wurde. Wählt man beispielsweise den Shareholder Value, wird eine potenzialorientierte Betrachtung von Kundenwerten notwendig, die ungleich komplexer ist (Diller 2002, S. 297). Neben dem hier betrachteten Transaktionskostenansatz können weitere ökonomische Theorien auf ihren Erklärungsbeitrag geprüft werden, wie beispielsweise informationsökonomische Ausarbeitungen. Diese stellen Informationsaktivitäten der Marktparteien - die Informationsbeschaffung (Screening) und -übertragung (Signaling) - in den Mittelpunkt der Analyse (Adler 1996, S. 44 ff.), wobei die Auswirkungen unterschiedlicher Informationsverteilungen zwischen Marktteilnehmern auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme untersucht werden. Im Fokus stehen dabei qualitäts- oder preisbezogene Signale, deren Aussendung und Empfang nicht kostenlos erfolgt und die einen Anknüpfungspunkt für die Kundenbewertung bieten. Unterschieden werden können beziehungsexogene Signale, die ohne speziellen Bezug zu einer bestimmten Geschäftsbeziehung ausgesendet werden (aus Anbieterperspektive z.B. die Werbung, Testurteile, Zertifikate) sowie beziehungsendogene Signale, die abhängig von einer einzelnen Geschäftsbeziehung (Einzel-)Kosten verursachen (z.B. Garantien) (Adler 1996, S. 45). Die exogenen Signale können per definitionem nicht der einzelnen Kundenbeziehung zugerechnet und deshalb nur eingeschränkt zur Kundenwertanalyse herangezogen werden, die endogenen dagegen schon. Ceteris paribus ist derjenige Kunde wertvoller, der weniger endogene Signalkosten verursacht. Darüber hinaus ist das Konstrukt der Reputation Gegenstand informationsökonomischer Untersuchungen, wobei zumeist die Anbieterreputation in ihrer Rolle als soziale Institution zur Verringerung der Nachfragerunsicherheit analysiert wird. Reputation vermag jedoch auch umgekehrt zu wirken: Die positive Reputation eines Kunden kann positive Ausstrahlungseffekte auf einen Anbieter haben (vgl. Plinke 1989, S. 317; Rieker 1995, S. 58) und damit einen Beitrag zu dessen Zielerreichung etwa in Bezug auf die Neukundenakquisition leisten. Damit ist derjenige Kunde besonders wertvoll, der zur Verringerung der Informationskosten (= Transaktionskosten) des Anbieters beiträgt und/oder einen hohen Folge- bzw. Referenznutzen für weitere Kundenbeziehungen verzeichnet (Plinke 2000, S. 48 ff.). Damit wird schnell deutlich, dass eine informationsökonomische Betrachtung ebenfalls hauptsächlich kostenbezogene Aspekte des Kundenwertes fokussiert. Effizienzvorteile liegen hier in solchen Kundenbeziehungen, bei denen der Kunde weniger Informationsbedarf hat bzw. durch Signaling selbst Unsicherheiten auf der Anbieterseite verringert. Durch Berücksichtigung von Reputationseffekten kann darüber hinaus auch eine Nutzenkomponente im Rahmen der Kundenwertbetrachtung berücksichtigt werden. Vor allem zwei Gründe sprechen für eine intensivere Beschäftigung mit den obigen Erwägungen: Überlegungen zum wertorientierten Kundenmanagement bedürfen theoretischer Fundierung über das bisher in der Literatur vorhandene Maß hinaus und

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Sabrina Helm

Der Verringerung von Kostenkomponenten als ein wesentlicher Baustein des Wertes einer Kundenbeziehung wird bislang wenig Rechnung getragen. Ziel der Ausführungen in diesem Beitrag war es, theoretische Erklärungen für die Bewertung von Kundenbeziehungen zu finden. Trotz der angesprochenen Begrenzungen ist abschließend zu konstatieren, dass die institutionenökonomischen Theorien und speziell der Transaktionskostenansatz eine ganze Reihe von Anknüpfungspunkten für eine nähere Analyse der Bewertung von Kundenbeziehungen bieten.

Anmerkungen [1] Der vom Kunden wahrgenommene Wert (Customer Value oder Nettonutzen; vgl. Plinke 1989, S. 311 ff.; Schemuth 1996, S. 18 f.; Anderson/Narus 1999; Cornelsen 2000, S. 33 ff.) wird in der nachfolgenden Analyse nicht betrachtet. [2] Eine der Ausnahmen ist Freiling, der die Abhängigkeit der Zulieferer von ihren Kunden - und damit eine Wertkomponente - institutionenökonomisch beleuchtet (Freiling 1995, S. 121 ff.). [3] Albach differenziert darüber hinaus Transaktionskosten der Beschaffung wie Kosten für Forschung und Entwicklung, spezifische Fertigungsanlagen, Personalschulungen und -einstellungen, transaktionsspezifische Werkstoffe usw. (Albach 1988, S. 1161). Diese zu beschaffenden Potenziale, die eine Leistungserstellung erst ermöglichen, werden nachfolgend im Zusammenhang mit der Bedeutung spezifischer Investitionen näher analysiert. [4] Ein Beispiel bieten Bowen/Jones 1986, die detailliert jene Transaktionskosten analysieren, die Kunden von Dienstleistungsunternehmen entstehen können. [5] Auch die Höhe der Produktionskosten kann durch die Kundenintegration verändert werden (zur Abgrenzung von Transaktions- und Produktionskosten siehe Brand 1990, S. 109; Bayón 1997, S. 151). Durch die Interaktion der Transaktionsbeteiligten bei Kontraktgütern könnten alle damit verbundenen Kosten als Transaktionswie auch Produktionskosten interpretiert werden, die Abgrenzung der beiden Kostenbereiche wäre damit tautologisch (Marra 1999, S. 52).

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Wert von Kundenbeziehungen und Transaktionskostenansatz

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Sabrina Helm

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Teil III

Bausteine des Kundenwerts

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

127

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie

1 Einleitung: Der Kundenwert als Zielgröße im wertorientierten Marketingmanagement 2 Determinanten des Kundenwerts 2.1 Das Marktpotenzial eines Kunden 2.2 Das Ressourcenpotenzial eines Kunden 3 Lösungsansatz für das Kundenwertmanagement 4 Empirische Befunde zur Kundenwertanalyse in der Praxis 4.1 Der Kundenwert aus Sicht der Praktiker 4.2 Umsetzung der Kundenbewertung in der Unternehmenspraxis 4.3 Überprüfung der Hypothesen zum Status quo in der Unternehmenspraxis 5 Fazit Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Direktor des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen und Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Universität St. Gallen. Dr. Elisabeth Rudolf-Sipötz arbeitete von April 1997 bis August 2000 als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel (Universität St. Gallen) und promovierte bei Prof. Dr. Torsten Tomczak zum Themenbereich Kundenwert.

128

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Abstract Der Kundenwert erfasst die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden für ein spezifisches Unternehmen. Aus finanzwirtschaftlicher Perspektive bedarf es eines in Geldeinheiten ausgedrückten Kundenwerts. Aus marktorientierter Sicht interessieren die Faktoren, die den Kundenwert determinieren. Damit „diagnostische“ und „therapeutische“ Rückschlüsse für das Kundenmanagement gezogen werden können, müssen diese Bestimmungsfaktoren und Treiber des Kundenwerts transparent gemacht werden. Im Rahmen dieses Beitrags werden ein die relevanten Determinanten integrierendes Modell zur Bestimmung des Kundenwerts und ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zum Thema „Kundenwert und Kundenanalyse“ vorgestellt.

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

1

129

Einleitung: Der Kundenwert als Zielgröße im wertorientierten Marketingmanagement

Die Marketingwissenschaft hat in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Neuorientierung erfahren. Der Kunde wird nicht länger lediglich als Kosten- und Erlösträger, sondern vielmehr als Wert- oder Vermögensbestandteil des Unternehmens betrachtet. Der Kundenwert wird ähnlich dem Wert der Marke als Maß für das immaterielle Vermögen behandelt, der Kunde (respektive die Kundenbeziehung) somit als Investitionsobjekt. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis werden in der Folge Marketingentscheidungen auch explizit als Investitionsentscheidungen betrachtet. Dabei werden die Ansprüche der Shareholder zunehmend auch als Maßstab zur Bestimmung der Effektivität einer Marketingstrategie herangezogen. Dementsprechend fordern Hansotia und Wang „... a firm should be evaluated by its potential to generate cash flow from both its current and future customer base“ und erkennen darin die zwei Fundamentalstrategien, um den Unternehmenswert zu steigern (Hansotia/Wang 1997, S. 8, ähnlich Blattberg/Getz/Thomas 2001, S. 3). Auch der „aufgabenorientierte Ansatz“ (Tomzcak/Reinecke 1996, Tomczak et al. 1998) identifiziert die Kundenakquisition und Kundenbindung als zwei der zentralen Werttreiber des Marketing. Dieser Ansatz basiert auf der Grundidee, dass ein wertorientiertes Marketingmanagement danach strebt, Kunden- und Leistungspotenziale möglichst effektiv und effizient zu erschließen und auszuschöpfen. Neben der Kundenakquisition und -bindung werden im aufgabenorientierten Ansatz die Leistungsinnovation und -pflege als weitere Kernaufgaben des Marketing unterschieden (siehe auch Abbildung 1). Wesentliches Merkmal des wertorientierten Marketing ist demnach, dass Kunden zunehmend als intangible Werte und Assets betrachtet werden. Daraus erklärt sich auch das zunehmende Interesse am Kundenwert oder „Customer Equity“. Der Kundenwert dient dabei einerseits zur Unternehmensbewertung (siehe Krafft/Rudolf/Rudolf-Sipötz 2000) und andererseits als Messgröße bei der Allokation von knappen Ressourcen (Dorsch/Carlson 1996). Allgemein ausgedrückt, kann der Kundenwert als die kundenindividuelle Einstufung auf einer unternehmensspezifischen Messskala für die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden, das heißt dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung eines Anbieterunternehmens bezeichnet werden (ähnlich Blattberg/Thomas 1998, Cornelsen 1996). Der Begriff Kunde im engeren Sinn umfasst alle tatsächlichen Kunden des Unternehmens, im weiteren Sinn sind auch alle potenziellen Abnehmer von unternehmerischen Leistungen einzubeziehen.

130

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Konkurrenzkunden

Durchdringung

„Nichtverwender“

Retention Kundenpotenziale

Kundenakquisition

Kundenbindung

Kundenselektion Innovation

Persistenz

Potenziale erschließen

Potenziale ausschöpfen

Leistungsselektion Leistungsinnovation „New to the World“-Angebote

Leistungspotenziale

Leistungspflege

Imitation

Ausbau Erhalt

Abbildung 1: Der aufgabenorientierte Ansatz

2

Determinanten des Kundenwerts

Ausgangspunkt für die Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwerts ist die Identifikation und Analyse der tatsächlichen Quellen, auf die sich die zu konzeptualisierenden Determinanten des Kundenwerts ursächlich zurückführen lassen. Die ökonomische Bedeutung eines Kunden für das Unternehmen beschränkt sich sicherlich nicht auf den Ertrag, der aus der Kundenbeziehung heute oder in Zukunft generiert werden kann. Der Beitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg gestaltet sich wesentlich komplexer. Beispielsweise kann er durch sein Weiterempfehlungsverhalten die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder als Informationslieferant die Produktentwicklung unterstützen, und nicht zuletzt ist es denkbar, dass er als Partner oder Coproduzent direkt in den Leistungserstellungsprozess integriert ist. Zusätzlich kann er Wechsel- und Verbundwirkungen im Kundenstamm auslösen. Diese vielfältigen Funktionen lassen sich im wesentlichen auf zwei Aspekte reduzieren: Auf der einen Seite steht der Ertrag, der aus der Geschäftstätigkeit mit diesem Kunden

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

131

resultiert – darunter soll fortan das Marktpotenzial eines Kunden verstanden werden – und auf der anderen Seite dient der Kunden quasi als Ressource des Unternehmens; dies soll dementsprechend als Ressourcenpotenzial des Kunden bezeichnet werden. Der Potenzialbegriff beschränkt sich dabei nicht auf zukünftige oder noch nicht bestehende Möglichkeiten, sondern umfasst ebenso bestehende Potenziale. Die Zielfunktion bei Letzteren ist der Ausbau beziehungsweise die Nutzung – zum Gegenstück des Erschließens/Aufbaus von zukünftigen Potenzialen. Für eine umfassende Bewertung der Kunden sind folglich die direkten ökonomischen und vorherrschend quantitativen Kriterien nicht hinreichend. Umsatz und Deckungsbeitrag eines Kunden sind für die Vergangenheit und Gegenwart erhältlich, bei der Schätzung für die Zukunft – beispielsweise für die Berechnung des Customer Lifetime Values – ergeben sich Prognoseprobleme. Zum anderen gilt, dass der Kunde für das Unternehmen auch (eine) zusätzliche Wertkomponente(n) innehat, die über monetäre Kriterien oft nicht erfassbar ist (sind). In der Literatur wird allgemein die Auffassung vertreten, dass die so genannten vorökonomischen Größen geeignet sind, diese zusätzliche Bedeutung eines Kunden abzubilden. Wie die Bezeichnung „vorökonomisch“ schon andeutet, wirken diese Größen nicht direkt auf den Erfolgsbeitrag eines Kunden (Plinke 1989, Cornelsen 1996), vielmehr sind sie als Realoptionen im Kundenwertmanagement zu verstehen (siehe Kronimus/Rudolf/Rudolf-Sipötz 2002). Da diese weiteren Wertbestandteile ursächlich auf bestimmte Verhaltensweisen des Kunden zurückzuführen sind, sind sie ebenso dem Kunden(-wert) zuzurechnen. Daher sind die herkömmlichen Größen um Informationen zum Kundenverhalten zu erweitern. Bei der Bestimmung des Kundenwerts ist es also notwendig die ökonomische Gesamtbedeutung des Kunden (d.h. sein Markt- und Ressourcenpotenzial) zu betrachten (siehe Abbildung 2). Die Potenzialgrößen umfassen den gegenwärtigen monetären Erfolgsbeitrag des Kunden (d.h. seine Rentabilität) sowie das zukünftige Potenzial des Kunden. Letzteres kann auch als Entwicklungspotenzial bezeichnet werden. Zudem beinhaltet das Marktpotenzial eines Kunden sein Cross-Buying-Potenzial und sein Loyalitätspotenzial. Das Ressourcenpotenzial eines Kunden umfasst Referenz-, Informations-, Kooperationsund Synergiepotenzial. In der Literatur werden diverse Potenzialgrößen diskutiert. Allerdings mangelt es nach wie vor an einer ausreichenden Konzeptualisierung und Operationalisierung dieser Größen. Im nachfolgenden sollen die einzelnen Determinanten kurz dargestellt werden (Für eine ausführliche Diskussion und Operationalisierung siehe Rudolf-Sipötz 2001).

132

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Kundenwert

Determinanten

Marktpotenzial des Kunden

Ertragspotenzial

Entwicklungspotenzial

Ressourcenpotenzial des Kunden

Loyalitätspotenzial

Cross-BuyingPotenzial

Referenzpotenzial

Informationspotenzial

Synergiepotenzial

Kooperationspotenzial

Abbildung 2: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

2.1

Das Marktpotenzial eines Kunden

Das Marktpotenzial eines Kunden ist der Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder künftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft. Sowohl in der Vergangenheit als auch heute orientieren sich Unternehmen bei ihren Entscheidungen noch vorherrschend an Ist-Größen. Trotzdem wurden in den letzten Jahren zunehmend Methoden diskutiert, die versuchen, die dynamische Komponente einer Kundenbeziehung zu erfassen. Eines der wohl bekanntesten Verfahren ist jenes der Customer-Lifetime-Value-Berechnung, das – wie der Name schon verdeutlicht – versucht, den Wert eines Kunden über die gesamte Lebensdauer abzubilden (Dwyer 1997). Weitere dynamische Ansätze sind beispielsweise die Modellierung von Kundenbeziehungen mittels Markov-Ketten, das Migrationsmodell und das NBD/Pareto-Modell.

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

2.1.1

133

Ertragspotenzial

Das Ertragspotenzial eines Kunden ist der gegenwärtige monetäre Beitrag dieses Kunden zum Unternehmenserfolg. Eine geeignete Kennzahl, um diesen Erfolgsbeitrag abzubilden, ist die Kundenrentabilität. Trotz der Erkenntnis, dass diese Dimension nicht ausreicht, um den Wert eines Kunden für das Unternehmen zu beschreiben, bildet sie im Unternehmensalltag häufig die einzige Entscheidungsgrundlage dafür, welche Investitionen in eine Kundenbeziehung getätigt werden. Problematisch gestaltet sich in der Praxis jedoch nach wie vor die verursachergerechte Zurechnung der Kosten. Die Gründe für Kosten-, aber auch Erlösunterschiede bei Kunden sind vielfältig. Als Kostentreiber sind die Anzahl Bestellungen, Verkaufsbesuche etc. zu nennen. Variierende Erlöse sind beispielsweise in unterschiedlichen Stückpreisen, Absatzvolumina und dem Produktmix des Kunden begründet. Um Einsparungspotenziale aufzudecken, ist eine detaillierte Analyse der Kundenrentabilität im Rahmen des Kundenwertmanagements jedoch unabdingbar.

2.1.2

Entwicklungspotenzial

Für die Kalkulation des Kundenwerts sind die gegenwärtigen Erträge eines Kunden von geringerer Bedeutung als die erwarteten künftigen Erträge. Zur Beschreibung des Entwicklungspotenzials ist das erwartete Deckungsbeitragspotenzial eines Kunden als alleinige Information jedoch nicht hinreichend. Für den Kundenwert ist vielmehr die Entwicklung eines Kunden – also sein Wachstum – von Interesse. So kann ein Kunde, der gegenwärtig ein Verlustbringer ist, in Zukunft sehr wohl positiv zum Unternehmenserfolg beitragen. Im Zusammenhang mit dem Entwicklungspotenzial eines Kunden ist das Beziehungsoder Lebenszykluskonzept zu nennen. Dieses geht davon aus, dass eine Geschäftsbeziehung bestimmte Phasen durchläuft, ähnlich denen eines Produktlebenszyklus. Um die Bedarfsentwicklung eines einzelnen Kunden abzuleiten, ist die Einteilung in Lebensphasen (z.B. Kind/Jugendlicher, Single, Dinks usw.) sinnvoll. Auf dieser Philosophie basieren auch Jugend- und Studentenkonten, die von Banken zuweilen sogar gratis angeboten werden. Situative Einflussfaktoren weisen aber gleichzeitig auf die Grenzen des Konzepts hin. So ist es schwierig, wenn nicht sogar unmöglich, die Entwicklung eines individuellen Kunden vorherzusehen. Banken haben beispielsweise sehr große Probleme die zukünftigen Deckungsbeiträge eines bestimmten Kunden bis zum 25. Lebensjahr realistisch zu prognostizieren (Dubs 1998, S. 76 f.). Doch selbst wenn der Gesamtbedarf eines Kunden bekannt ist oder ermittelt werden konnte, ist in der Folge die zentrale Frage zu klären, welchen Anteil davon das Unternehmen aufgrund seiner Stärken und Schwächen realisieren wird und welcher Anteil von

134

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

der Konkurrenz abgedeckt werden wird. Die hier angesprochene Ausbauwahrscheinlichkeit hängt vom Loyalitätspotenzial eines Kunden ab und unterliegt einer gewissen Prognoseunsicherheit.

2.1.3

Cross-Buying-Potenzial

Das im vorherigen Abschnitt behandelte Entwicklungspotenzial eines Kunden hängt eng mit seinem Cross-Buying-Potenzial zusammen. Dieses bezieht sich auf sämtliche zusätzlichen und unabhängigen Geschäfte, die der Kunde in anderen als den bisherigen Geschäftsbereichen und in einem bestimmten Zeitraum zu tätigen beabsichtigt beziehungsweise bei denen prinzipiell von seinem Bedarf ausgegangen werden kann. Bestimmende Faktoren des Cross-Buying-Potenzials sind neben den Bedürfnissen des Kunden seine Cross-Buying-Bereitschaft, die negativ mit seinem Diversifikationsbedürfnis korreliert. Ein Kunde, der nicht von einem einzigen Anbieter abhängig sein möchte, weist somit eine niedrigere Cross-Buying-Bereitschaft auf. Daneben können aber auch noch andere Faktoren ausschlaggebend dafür sein, dass der Kunde nicht immer bei demselben Anbieter kauft, so z. B. das Variety-Seeking-Bedürfnis. Es besteht allgemeiner Konsens über die Notwendigkeit einer verbesserten Ausschöpfung eines Kunden durch Cross Selling. Und obwohl der Begriff und das Konzept des Cross Sellings im Sprachgebrauch von Managern und Vertriebsleuten fest verankert sind, mangelt es an der Umsetzung. Die Bestimmung und Konkretisierung des CrossBuying-Potenzials gestaltet sich in der Praxis äußerst schwierig. Auch in der Literatur finden sich nur wenige Ansätze. So etwa kamen Meyer/Dornach (1997) zu dem Ergebnis, dass lediglich extrem überzeugte Kunden zusätzliche Leistungen nachfragen. Auch bei zufriedenen Kunden ist diese Absicht in der Regel nur latent vorhanden. (Meyer/ Dornach 1997, S. 66 und 92).

2.1.4

Loyalitätspotenzial

Neben der zu erwartenden Entwicklung des Kundenbedarfs ist die Loyalität des Kunden ein bestimmender Faktor für den Kundenwert, denn erst dieser Treiber gibt an, ob der Kunde die Leistungen in Zukunft beim Anbieterunternehmen nachfragen wird. Im allgemeinen werden zwei Dimensionen des Loyalitätspotenzials identifiziert: 1. „dedication-based relationship maintenance“ und 2. „constraint-based relationship maintenance“ (Stanley/Markman 1992, zitiert nach Bendapudi/Berry 1997, S. 17). Die erste Sichtweise subsumiert Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit, wohingegen Letztere durch die Abhängigkeit in der Beziehung und die Existenz von Alternativen bestimmt ist. Der Wunsch, eine Geschäftsbeziehung fortzusetzen, kann als „psychologische Bindung“ und der Zwang als „faktische Bindung“ eingestuft werden (Tomczak/Dittrich 1997).

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

135

Trotz des positiven Effekts der Abhängigkeit auf die Beziehungsdauer muss berücksichtigt werden, dass der Kunde bei hoher und von seiner Seite negativ empfundener Abhängigkeit versuchen wird, aus diesem Abhängigkeitsverhältnis auszubrechen. Entscheidend für das Loyalitätspotenzial ist deshalb Vertrauen. Es reduziert das Risiko opportunistischer Verhaltensweisen in einer Beziehung (Ganesan 1994, S. 4). Ebenso bedeutend ist das Commitment des Kunden. Dies ist eine starke innere Bindung, die die Facetten Stabilität – also die Absicht, eine wertvolle Beziehung fortzusetzen – und Opferbereitschaft, das heißt die Akzeptanz kurzfristiger vorübergehender Nachteile, umfasst. Insbesondere von Praktikern wird oftmals die Kundenzufriedenheit als bestimmender Faktor genannt. Genau genommen ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität jedoch weder zwingend noch linear. Nicht zuletzt deshalb wird in neueren Publikationen zunehmend gefordert, Loyalitätsmaßnahmen weniger auf die Kundenzufriedenheit als vielmehr auf den Aufbau von Vertrauen und Commitment auszurichten, da diese Konstrukte auch stärker zukunftsgerichtet sind (Garbarino/Johnson 1999, S. 82). Ein weiterer in der Praxis allgemein akzeptierter Indikator für das Loyalitätspotenzial eines Kunden ist seine Mitgliedschaft im Kundenbindungsprogramm. Dies wird jedoch durch das Phänomen der „polygamous loyalty“ relativiert (Dowling/Uncles 1997, S. 74).

2.2

Das Ressourcenpotenzial eines Kunden

Dem Gedanken „Kundenbeziehung als Investitionsobjekt“ folgend, ist der Kunde als Wert- und Vermögensbestandteil des Anbieters zu betrachten. Als solcher liefert er, wie bereits an anderer Stelle erörtert, auch einen indirekten Beitrag zum Unternehmenserfolg, indem er häufig aktiv oder passiv als Unternehmensressource dient. Das Ressourcenpotenzial eines Kunden umfasst sein Referenz-, Informations-, Kooperationsund Synergiepotenzial.

2.2.1

Referenzpotenzial

Das Referenzpotenzial eines Kunden wird bestimmt durch die Anzahl potenzieller Kunden, die ein Kunde innerhalb eines bestimmten Zeitraums aufgrund seines Weiterempfehlungsverhaltens und Einflussvermögens sowie Kontakthäufigkeit, -intensität und der Größe seiner sozialen Beziehungsnetzwerke erreichen kann. Er kann dabei sowohl mit positiven, neutralen als auch negativen Informationen über einen Anbieter oder ein Produkt entsprechend beeinflussen. Das heißt, es kann zwischen aktivem (z. B. Weiter-

136

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

empfehlungen) und passivem Referenzpotenzial (das ist die Ausstrahlungswirkung eines Kunden) unterschieden werden. Die Bedeutung von Referenzen hängt in hohem Maße von der Zusammensetzung der Leistung aus Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften ab. So spielen Weiterempfehlungen beim Konsum von Vertrauensgütern, wie beispielsweise einem Arztbesuch, oder auch bei der Wahl von Bankbeziehungen eine herausragende Rolle. Neueste Untersuchungen im Bereich Internetunternehmen kommen zu dem Schluss, dass das so genannte „Word of Mouth“ die bedeutendste Quelle für die Kundenakquisition ist (Hoffman/Novak 2000, S. 186). Das Konzept des Referenzpotenzials beschränkt sich sicherlich nicht nur auf den Endkonsumenten. Vor allem zur Kundenakquisition hat der Einsatz von Referenzkunden im Business-to-Business-Bereich eine lange Tradition. Indikatoren, die geeignet scheinen, das Referenzpotenzial eines Kunden abzubilden, sind vielfältig und beziehen sich auf die Anzahl der Referenzempfänger, die Persönlichkeit und das Fachwissen des Referenzträgers, seine Weiterempfehlungsbereitschaft sowie die Wirkung der Referenz. Die Kundenzufriedenheit wirkt auf das Referenzpotenzial insbesondere hinsichtlich der Richtung der Referenz und der Referenzhäufigkeit, da unzufriedene Kunden ihre Erfahrungen häufiger kundtun. Mit dem Aufkommen des Internet entzieht sich das soziale Netz als Indikator für die Anzahl der Referenzempfänger immer mehr dem Einflussbereich des Unternehmens im Rahmen eines Kundenwertmanagements. Mehr Spielraum bietet hier die Meinungsführerschaft, die als Indikator für die Qualität des Referenzträgers geeignet ist.

2.2.2

Informationspotenzial

Das Informationspotenzial des Kunden umfasst sämtliche Informationen, die der Kunde dem Anbieter liefert und die vom Anbieter genutzt werden können (z. B. zur Prozessoptimierung). Diese Informationen können sowohl strategische als auch operative Bedeutung haben. Ein wesentliches Definitionskriterium ist, dass sich der Begriff Informationspotenzial immer auf Informationsströme vom Kunden zum Unternehmen bezieht. Im Gegensatz dazu ist beim Referenzpotenzial die Kommunikation des Kunden auf sein soziales Umfeld ausgerichtet. Ebenso vielfältig wie die Informationen sind auch die Quellen der Generierung. Die einfachste und in der Praxis wohl am häufigsten eingesetzte Methode ist jene der Kundenbefragung. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Kundenbefragungen zur Zufriedenheit und benachbarten Themen institutionalisiert (vgl. dazu auch die Ergebnisse der Studie in Abschnitt 4.2.3). Daneben bieten heute in nahezu allen Unternehmen ein Datawarehouse respektive Marketinginformationssysteme die Möglichkeit, Informationen der Kunden zu sammeln, auszuwerten und für Unternehmensentscheide zu nutzen.

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

137

Workshops mit Kunden und Gruppendiskussionen, sei es in Form von Fokusgruppen oder Ähnlichem, sind geeignet, um themenbezogene Informationen von Kunden zu generieren. Insbesondere als Instrument des Feedbacks in Pre-Sales-Situationen sind Fokusgruppen seit langem bekannt, wohingegen deren Bedeutung im Nachkaufmarketing erst in jüngster Zeit erkannt wurde (Günter 1996, S. 67). In der täglichen Unternehmenspraxis hilft zudem ein aktives Beschwerde- oder Lobmanagement, derartige Informationspotenziale kontinuierlich zu nutzen. Das Informationspotenzial beschränkt sich dabei nicht lediglich auf die Kommunikation des Endkunden mit dem Unternehmen. Im Gegenteil, insbesondere im Business-toBusiness-Bereich bieten sich vielfältige Möglichkeiten. Beispielsweise kann das Informationspotenzial eines Kunden durch dessen Einbezug bei der Produktentwicklung – im Sinn des Lead-User-Konzepts nach Hippel (1986) – ausgeschöpft werden. Bei der Bewertung des Informationspotenzials eines Kunden sind die Informations- oder Feedbackbereitschaft, der Inhalt sowie die Qualität der Informationen zu berücksichtigen. Aufgabe des Kundenwertmanagements ist es, die unterschiedlichen Informationsbereiche zu benennen, zu strukturieren und den Informationsfluss aktiv zu fördern. Dadurch kann eine verstärkte Ausschöpfung des Informationspotenzials eines Kunden erreicht werden.

2.2.3

Kooperationspotenzial

Das Kooperations- oder Integrationspotenzial eines Kunden ist seine Bereitschaft und Fähigkeit, auf begrenzte Zeit Produktionsfaktoren (z.B. Mitarbeiter) in den Dispositionsbereich des Anbieters einzubringen. Zum Kooperationspotenzial gehören somit sämtliche Synergien und Wertsteigerungspotenziale, die durch eine verstärkte Zusammenarbeit und Integration der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager in einem bestimmten Zeitraum realisiert werden können. Die Anwendungsfelder sind zahlreich und finden sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette, beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik, Organisation und Marketing. Im Zuge der zunehmenden Verschiebung der Wertschöpfungskette zum Kunden hin finden sich derartige Kooperationspotenziale vor allem bei Kunden im Business-to-Business- oder Dienstleistungsbereich, da hier Kunde und Anbieter oft gleichzeitig am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind; und im Extremfall der Prozess gar nicht ohne den Kunden stattfinden kann (Kleinaltenkamp 1996, S. 15). In der einschlägigen Literatur taucht in dem hier diskutierten Zusammenhang häufig auch die Bezeichnung „Synergiepotenzial“ auf (Plinke 1989, S. 317, Belz/Senn 1995, S. 47). Diese „externen“ Synergiepotenziale können sich sowohl hinsichtlich Qualität, Zeit oder Kosten ergeben.

138

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Bei der vorliegenden Konzeptualisierung des Kundenwerts bestimmt insbesondere der Austausch von (zumeist) materiellen Ressourcen (Sach- und Humankapital) das Kooperationspotenzial. Im Gegensatz dazu sind beim Informationspotenzial die Informationsströme ein konstitutives Merkmal. Diese Trennung erscheint zwar sehr theoretisch, ist aber – wie die empirischen Befunde der Studie “Kundenwert und Kundenanalyse” belegen – auch aus Sicht der Praxis begründet (Rudolf-Sipötz 2001). Trotz der evidenten Bedeutung des Faktors Kooperationspotenzial im Business-toBusiness-Bereich finden sich auch weitere Anwendungen im Mengenkundengeschäft. So sind etwa Banken bei der Einführung ihres Online-Angebots vom Kooperationspotenzial des Kunden abhängig. Dazu gehören zum einen das Wollen des Kunden (im Sinn seiner Technologieaffinität) und zum anderen das Können, das heißt seine technische Ausstattung, wie beispielsweise ein Modem, aber auch seine fachliche (Produkt- und Portfolio-)Kompetenz. Abschließend ist festzuhalten, dass für die aktive Ausschöpfung des Kooperationspotenzials der Anbieter im Rahmen des Kundenwertmanagements dem Kunden aufzeigen muss, wann und wie er sich beziehungsweise seine Faktoren in die Wertschöpfung einbringen kann.

2.2.4

Synergiepotenzial

Neben den externen „Synergiemöglichkeiten“ können auch unternehmensinterne Synergien relevant sein. Die Ausrichtung auf Schlüsselkunden kann auch aus internen Koordinationsbedürfnissen oder der Erwartung einer allgemeinen Erleichterung der internen Koordination resultieren. Das (interne) Synergie- oder Verbundpotenzial umfasst somit alle Verbundwirkungen im Kundenstamm, in denen der Kunde – sei es aktiv oder passiv – sozusagen Wechselwirkungen auslöst. Ein wesentlicher Indikator für ein großes Synergiepotenzial ist etwa ein hoher Umsatzanteil des Kunden am Gesamtumsatz des Unternehmens. Dadurch ist eine hohe Abhängigkeit von diesem Kunden gegeben, wodurch sich Änderungen aus dieser Beziehung, z.B. eine veränderte Bedürfnisstruktur, signifikant auf den Unternehmenserfolg auswirken können. Zu den Verbundwirkungen zählen aber auch bedeutende Umsatzbeziehungen eines Kunden mit einem Schwesterunternehmen, auch wenn der Kunde selbst nur eine geringe direkte ökonomische Relevanz für den Anbieter hat. Kennzeichen eines derartigen hohen Synergiepotenzials des Kunden sind beispielsweise zentralisierte Entscheidungsprozesse für Investitionen, Produktion und Beschaffung (Belz/Senn 1995, S. 47). Ein weiteres Beispiel sind Economies of Scale. Diese ergeben sich bei wachsender Unternehmensgröße respektive Kundenzahl durch die Möglichkeit der Kostensenkung in den verschiedenen Unternehmensbereichen, wie z. B. Fertigung, Absatz etc.

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

139

Selbst wenn die Verbundwirkungen eines Kunden nicht immer offensichtlich sind, so bestätigten die Ergebnisse der in Abschnitt 4 vorgestellten Studie ihre Relevanz. Die befragten Unternehmen bewerten den Beitrag zum Unternehmenserfolg durch die Realisierung dieser Verbundpotenziale mit circa zehn Prozent (vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.1).

3

Lösungsansatz für das Kundenwertmanagement

Beim Kundenwertmanagement geht es um die systematische Gestaltung und Steuerung von Kundenbeziehungen aufgrund von Kundenwerten und in der Folge um die wertorientierte Ressourcenallokation. Im Rahmen dieses Abschnitts wird ein praktikabler Lösungsansatz vorgestellt, der Unternehmen hilft, die im Kapitel 2 dargestellte Vieldimensionalität des Kundenwerts bewältigen zu können. Ausgangspunkt der Entwicklung eines Lösungsansatzes war die Überlegung, welches die zentralen Fragen im Rahmen des Kundenwertmanagements, beispielsweise bei Selektions- und Bearbeitungsentscheiden, sind: 1. Was bringt uns der Kunde heute? (gegenwartsbezogen) 2. Welches Erfolgspotenzial hat er in der Zukunft? (prospektiv) 3. Trägt er sonst zur Erreichung der Unternehmensziele bei? (indirekte Effekte aus der Kunde-Anbieter-Beziehung, z. B. im Leistungserstellungsprozess) Diese zentralen Fragen werden in einem dreidimensionalen Modell abgebildet (siehe auch Abbildung 3). Die x-Achse gegenwärtiger Erfolgsbeitrag des Kunden zeigt die Ist-Situation der Beziehung (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag). Diese Dimension entspricht der Determinante Ertragspotenzial eines Kunden. Die Prognose des zukünftigen Marktpotenzials eines Kunden gestaltet sich bereits wesentlich anspruchsvoller (y-Achse). Zumeist sind die notwendigen Informationen nicht direkt aus der Kosten- und Erlösrechnung des Unternehmens ableitbar. Die Daten (z. B. potenzieller Deckungsbeitrag) müssen in der Regel geschätzt werden. Aus pragmatischen Gründen kann als stellvertretender Indikator beispielsweise das Umsatzpotenzial verwendet werden. Streng genommen greift diese Kennzahl aber zu kurz, und es ist sinnvoll, auch das Cross-Buying-Potenzial oder die Loyalität des Kunden explizit einzubeziehen.

140

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Die z-Achse ist der komplementäre Wertbeitrag des Kunden und entspricht seinem Ressourcenpotenzial. Diese Dimension subsumiert Referenz-, Informations-, Kooperations- und Synergiepotenzial. Die Herausforderung liegt auch hier – aufgrund der mangelnden Quantifizierbarkeit und Verfügbarkeit von Informationen – in der Bewertung. Ausgehend vom dargestellten dreidimensionalen Modell, wurde der Kundenkubus als Instrument zur Positionierung eines Kunden beziehungsweise auch zur Visualisierung des gesamten Kundenstamms eines Unternehmens entwickelt. Die Bildung der Schwellenwerte auf den einzelnen Achsen hat unternehmensspezifisch zu erfolgen. Die Kunden (oder Kundengruppen) werden dabei entsprechend dem Konzept Kundenwert als dreidimensionaler Vektor anhand der Kriterien Rentabilität (niedrig – hoch), prognostiziertes Entwicklungspotenzial (niedrig – hoch), und komplementärer Wertbeitrag (tief – hoch) eingetragen (siehe Abbildung 3). Ähnlich qualifizieren auch Huldi und Staub (1995) den Kunden anhand von drei Dimensionen (zu den Gemeinsamkeiten und Unterschieden der beiden Modelle siehe Rudolf-Sipötz 2001, S. 197f.).

Perspektivkunden

– ++

+++ Blue-Chip-Kunden

Selektivkunden

Verzichtskunden

Z: Komplementärer Wertbeitrag

Zukunftskunden

––+

+–+ Mitnahmekunden

Potenzialkunden

++– –+–

–––

+––

X: Gegenwärtiges Erfolgspotenzial

Abschöpfungskunden

s ge al fti nzi n kü ote Zu gsp : Y f ol Er

Abbildung 3: Der Kundenkubus Für die gebildeten acht Kundensegmente sind jeweils adäquate Strategien zu formulieren. Im folgenden werden die Segmente kurz beschrieben und strategische Stoßrichtungen daraus abgeleitet. Offensichtlich werden nicht in jeder Situation alle acht Segmente von gleicher Bedeutung sein, beziehungsweise kann es durchaus vorkommen, dass in der Realität eines spezifischen Unternehmens das eine oder andere Kundensegment nicht

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

141

existiert. Die operative Ausgestaltung der Strategien erfolgt dabei stets vor dem Hintergrund einer möglichst umfassenden Kunden(wert)-Potenzialausschöpfung und kann sich auf jede einzelne der Kundenwertdeterminanten (z. B. Cross-Buying-, Kooperationspotenzial etc.) beziehen. Blue-Chip-Kunden zeichnen sich durch eine hohe Rentabilität, ein großes Entwicklungspotenzial und eine hervorragende Bewertung ihres Ressourcenpotenzials aus. Ein Unternehmen sollte versuchen, diese Kunden zu halten und in Zukunft auszubauen. Naturgemäß sind diese Kunden auch für die Konkurrenz interessant, weswegen besonders auf die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse dieser Kunden zu achten ist und eine kontinuierliche Überprüfung des Preis-Leistungs-Verhältnisses ratsam ist. Im Unterschied zu den Blue-Chip-Kunden werden Potenzialkunden bezüglich ihres Ressourcenpotenzials niedrig eingestuft. Hier muss versucht werden, das Involvement und Commitment dieser Kunden zu fördern und so möglicherweise auch eine stärkere Kundenintegration zu erreichen. Ansonsten gilt, dass die Potenzialkunden zu halten sind, da sie sowohl heute als auch künftig profitable Kunden darstellen. Die Perspektivkunden zeichnet ein hohes Potenzial für die Zukunft aus, und ihre Bedeutung als Unternehmensressource wird ebenso positiv beurteilt. Mangelhaft ist allerdings ihre Profitabilität. Kunden, die sich in diesem Subkubus wiederfinden, besitzen erste Priorität beim Kundenwertmanagement. Um ihre Profitabilität zu erhöhen, ist es notwendig, die Kostenstruktur (z. B. Besuchshäufigkeiten) beziehungsweise den Produktemix zu überprüfen. Aufgrund ihrer positiven Einstufung ist es möglich, diese Kunden beispielsweise als Informationslieferanten zu nutzen. Auch die Zukunftskunden sind mit hohem Aufwand zu umwerben, weisen sie doch eine hohe erwartete künftige Profitabilität auf. Im Gegensatz zu den Perspektivkunden dienen sie dem Unternehmen gegenwärtig nicht als Referenzträger oder Informationslieferanten. Primäres Ziel ist aber, ihre gegenwärtige Ertragslage zu verbessern. Erst dann sollte versucht werden, auch die Identifikation mit dem Anbieter zu fördern, um diese Kunden auch als Unternehmensressource nutzen zu können. Mitnahmekunden sind durch einen hohen gegenwärtigen Erfolgsbeitrag, jedoch praktisch kein oder nur geringes Erfolgspotenzial für die Zukunft gekennzeichnet. Zudem können Verbundwirkungen (z. B. Economies of Scale) bezüglich anderer Kunden bestehen oder aber auch diese Kunden selbst wertvolle Informationslieferanten sein. Nach einer tiefer gehenden Analyse, warum dieser Kunde kein Entwicklungspotenzial aufweist, sollte der Anbieter versuchen, den Share of Wallet beim Kunden zu erhöhen und somit so lange als möglich die Wertbeiträge des Kunden nutzen und ausschöpfen. Ebenso gilt es, beim Abschöpfungskunden kurzfristig den Share of Wallet zu erhöhen beziehungsweise noch vorhandene Einsparungspotenziale zu realisieren. Bei Abschöpfungskunden, die im Unterschied zu den Mitnahmekunden auch keine indirekten Beiträ-

142

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

ge zum Unternehmenserfolg liefern, dürfen jedenfalls keine langfristigen Investitionen in den Kunden getätigt werden. Vielmehr gilt es, diesen Kunden so gut wie möglich abzuschöpfen. Die Selektivkunden sind „engagierte Kunden“ und werden lediglich hinsichtlich ihres komplementären Wertbeitrags positiv bewertet. Prinzipiell gilt es, diese Kunden abzubauen. Allerdings müssen vor einer derartigen Entscheidung ihre indirekten Wertbeiträge eingehend studiert werden. So wäre es theoretisch möglich, dass der Kunde zu einem Konzern gehört und aufgrund seiner Ausstrahlungswirkung im Gesamtkundenportfolio zu halten ist. Als Beispiel seien auch Automobilzulieferer aus dem OEM-Bereich genannt, die aus Existenzgründen auch auf Kunden angewiesen sind, die auf den ersten Blick kaum Wert erzeugen. Im Gegensatz zu den Selektivkunden besteht bei den Verzichtskunden – wie der Name schon verdeutlicht – kein Grund, diese länger im Kundenportfolio zu halten. Deshalb sollten keinerlei Kosten verursachende Anstrengungen vonseiten des Anbieters unternommen werden. Ob derartige Kunden aktiv abgebaut werden sollen und wie dies letztlich umgesetzt wird, hängt insbesondere von der Unternehmensphilosophie ab. Bei den Normstrategien ist darauf hinzuweisen, dass diese keinen dogmatischen Charakter besitzen. Vielmehr sind sie als erste Handlungsempfehlungen zu verstehen, die die Richtung der zu treffenden Entscheidung angeben.

4

Empirische Befunde zur Kundenwertanalyse in der Praxis

Anfang 2000 führte das Institut für Marketing und Handel eine schriftliche, teilstandardisierte Befragung zum Thema „Kundenwert und Kundenanalyse“ durch. Als Grundgesamtheit dienten die 2000 Top-Unternehmen der Schweiz; von diesen wurden 700 Unternehmen nach dem Zufallsprinzip ausgewählt. Die Adressen wurden aus der CD-ROM „Top 2000“ der HandelsZeitung generiert. Die Studie war branchenübergreifend angelegt, wenngleich sich aus den Spezifika des Schweizer Markts sicherlich eine Verzerrung zugunsten von Dienstleistungs- und Investitionsgüterunternehmen ergab. Der Rücklauf mit 24 Prozent war für eine schriftliche Befragung durchaus zufriedenstellend. Von den 168 retournierten Fragebögen gingen 155 gültige Bögen in die Auswertung ein: 36 Prozent stammen aus dem Dienstleistungssektor, 19 Prozent aus der Konsumgüterindustrie, 34 Prozent von Industriegüterunternehmen und 11 Prozent vom Handel. Die Auswertung erfolgte mithilfe der Software-Programme SPSS und AMOS. Bei den hier dargestellten Inhalten handelt es sich um ausgewählte Ergebnisse insbesondere

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

143

zum Status-Quo der Kundenwertanalyse in der Praxis (siehe dazu ausführlicher RudolfSipötz/Tomczak 2001).

4.1

Der Kundenwert aus Sicht der Praktiker

Die befragten Unternehmen sollten die (unternehmensinterne) subjektive Einschätzung des Themenbereichs Kundenwertbestimmung anhand verschiedener Aussagen charakterisieren. Demnach betrachten zunehmend mehr Unternehmen Marketingausgaben als Investitionen in die Kundenbeziehung. Einvernehmen herrscht auch hinsichtlich des Tatbestands, dass der Kundenwert sich nicht ausschließlich aus monetären Größen, wie beispielsweise Umsatz und Ertrag, zusammensetzt, sondern ebenso die so genannten Soft Facts, die oftmals in der Praxis nicht eindeutig quantifizierbar sind (z. B. Referenzpotenzial), Bestandteil des Gesamtwerts eines Kunden sind. Abbildung 4 mit den Einstellungsprofilen gibt einen Überblick über die Positionen der befragten Unternehmen in den einzelnen Sektoren zum Themenbereich Kundenwert. Die verursachergerechte Kostenzuordnung sehen die befragten Unternehmen pragmatisch und nehmen die Position ein, dass gewisse Kosten dem einzelnen Kunden einfach nicht zugerechnet werden können. Insbesondere von Unternehmen der Konsumgüterbranche wird diese Auffassung stark vertreten. Hinsichtlich der Frage, den Kundenstamm als Unternehmensasset zu betrachten, ist eine leichte Präferenz für diese Einstellung zu verzeichnen. Indifferent hingegen sind die befragten Unternehmen bezüglich des Umstands, ob das Controlling für das Marketing aussagekräftige Informationen liefert. Die Konsumgüterindustrie bejaht diese Frage eher, wohingegen der Handel oder Industriegüterunternehmen dem Controlling diese Kompetenz eher absprechen. In einem weiteren Fragenblock der Studie standen die Bestandteile des Kundenwerts im Mittelpunkt des Interesses. Dabei sollten die Unternehmen die Bedeutung der Kundenfunktionen für die Erreichung ihrer eigenen Unternehmensziele gewichten. Die Ergebnisse der Befragung ergaben folgendes Kundenwertprofil: Erlös- und Kostenträger heute und in Zukunft (34% respektive 27,5%), Partner und Co-Produzent (14,2%), Referenzträger (15,3%) und Auslöser von Verbundwirkungen (9%). Fasst man dieses Ergebnis nach der Klassifizierung in Markt- und Ressourcenpotenzial eines Kunden zusammen, so ergibt sich folgendes Bild: Im Durchschnitt aller Befragten setzt sich der Kundenwert zu knapp 62 Prozent aus der gegenwärtigen beziehungsweise zukünftigen Geschäftstätigkeit mit dem Kunden, also seinem Marktpotenzial, zusammen. Rund 38 Prozent der ökonomischen Gesamtbedeutung eines Kunden ergibt sich aus dem Einsatz des Kunden als Unternehmensressource.

144

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Marketingausgaben werden als Kosten betrachtet

n=155

Marketingbudgets dürfen nicht von Controllern bestimmt werden.

Marketingausgaben sind Investitionen (in die Kundenbeziehung). Marketingbudgets müssen auch vor dem Controlling bestehen.

Für Marketing-Entscheide liefert das Controlling keine aussagekräftige Entscheidungsgrundlage.

Das Controlling liefert Informationen, die den Bedürfnissen der MarketingAnwender entsprechen.

Gewisse Kosten können dem einzelnen Kunden nicht zugerechnet werden.

Ziel ist die vollständige verursachergerechte Kostenzurechnung.

Ausschließlich monetäre Größen bestimmen den Wert eines Kunden.

Auch Soft Facts sind Bestandteil des Kundenwertes.

Die Kundenselektion erfolgt anhand monetärer Daten.

Verhaltensbezogene Information fließt ebenfalls in die Selektion ein.

Das Kundenverhalten ist nicht 100% vorhersagbar. Deshalb können Kunden nicht als Asset betrachtet werden.

Der Kundenstamm ist ein Unternehmens- Asset. Der gesamte Wert des Kunden muss evaluiert werden.

Dienstleistungen

Konsumgüter

Industriegüter

Handel

Total

Abbildung 4: Einstellungsprofile nach Sektoren Interessant ist es, an dieser Stelle die Kundenwertprofile im Sektorenvergleich zu analysieren. Die Unterschiede sind nicht groß und sprechen für die Basishypothese der Untersuchung, die besagt, dass sich der Kundenwert in allen Sektoren nach einem einheitlichen Muster und aus den gleichen Bestandteilen zusammensetzt. Trotzdem lassen sich gewisse Branchenspezifika erkennen. So zeigt sich, dass dem Marktpotenzial von den befragten Dienstleistungs- und Industriegüterunternehmen weniger Bedeutung zugeordnet wird. Hingegen macht das Ressourcenpotenzial bei Konsumgüterunternehmen oder im Handel nur knapp ein Drittel des Kundengesamtwerts aus. Abbildung 5 gibt Hinweise, wo sich im Detail die Bedeutungen der einzelnen Kundenfunktionen nach Sektoren unterscheiden. Die Werte in Klammern geben die prozentuellen Abweichungen vom Mittelwert an. Bei Handels- oder Konsumgüterunternehmen dominiert das gegenwärtige Erfolgspotenzial eines Kunden seinen Gesamtwert. Im Industriegütersektor spielt die Funktion des Kunden als Partner oder Co-Produzent eine herausragende Rolle. Auch seine Bedeutung

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

145

als Referenzträger und Auslöser von Wechselwirkungen im Kundenstamm wird von den Unternehmen aus dem Industriegüterbereich überdurchschnittlich hoch bewertet. Ähnlich verhält sich die Situation bei den befragten Dienstleistungsunternehmen. Die internen Synergiewirkungen im Kundenstamm durch den Kunden werden überdurchschnittlich hoch bewertet. Es erstaunt jedoch, dass die Einstufung des Referenzpotenzials eines Kunden im Durchschnitt liegt. Dies spricht gegen die vorherrschende Meinung in der Literatur, wonach Weiterempfehlungen insbesondere beim Konsum von Vertrauensgütern, wie beispielsweise der Wahl von Bankbeziehungen, eine herausragende Rolle zukommen. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die sektorbezogenen Aussagen lediglich Tendenzen darstellen und keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit besitzen. Diese Einschränkung ist aufgrund der relativ geringen Anzahl von Unternehmen in den einzelnen Sektoren notwendig.

Dienstleistungen

Industriegüter (+1%)

(+1%) 10% (0%)

32%

15%

(-2%)

(+1%)

n=56

n=52 (-2%)

Konsumgüter (-2%)

Referenzträger

(-1%)

(+2%)

(+3%) 8%

(+1%)

36%

28%

Partner, Co-Produzent

Handel

16%

15%

(0%)

26%

(+3%)

(+1%)

(+1%)

Ertrags- und Kostenfaktor in der Zukunft

17%

29%

7% (-1%) 14%

Gegenwärtiger Ertragsund Kostengenerierer

31%

16%

14% (0%)

(-3%)

10%

(-2%) n=28

Auslöser von Wechselwirkungen im Kundenstamm

37% (Abweichung in % vom bereinigten Mittelwert)

12% 27% (-1%)

Abbildung 5: Kundenwertprofile im Sektorenvergleich

n=17

146

4.2

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

Umsetzung der Kundenbewertung in der Unternehmenspraxis

Die Ergebnisse der Studie legen den Schluss nahe, dass die Unternehmen die Vieldimensionalität des Wertes eines Kunden zwar erkannt haben, die Umsetzung aber nach wie vor unzureichend ist. Die Verfahren konzentrieren sich primär auf die monetäre Komponente des Kundenwerts und auch dem dynamischen Aspekt einer Kundenbeziehung wird nicht entsprochen. So erfolgt die Einschätzung des Kundenpotenzials noch vorherrschend kurzfristig. 42 Prozent der Unternehmen gaben an, das Entwicklungspotenzial des Kunden bis zu einem Jahr zu prognostizieren. Einen mittelfristigen Planungshorizont von bis zu 5 Jahren nannten 55 Prozent der teilnehmenden Unternehmen. Nur 3 Prozent führen die Prognose für einen Zeitraum von bis zu 10 Jahren durch. Dies steht auch im Einklang mit den Ergebnissen zu den Bewertungsverfahren. Danach kommen multikriterielle Methoden, die einen langen Prognosezeitraum voraussetzen, wie beispielsweise das Lebenszykluskonzept, nur vereinzelt zum Einsatz (vgl. dazu Abschnitt 4.2.3). Die starke Gewichtung auf der kurz- bis mittelfristigen Planung ist sicherlich mit Prognoseproblemen zu begründen. Die Extrapolation in die Zukunft bzw. Vorhersage über den gesamten Lebenszyklus eines Kunden ist schwierig. Ein größerer Zeitraum bedingt eine auch abnehmende Prognosesicherheit. Oftmals scheitert eine umfassende Kundenbewertung in der Praxis auch an den fehlenden oder nicht validen Daten, und nicht zuletzt ist aus Wirtschaftlichkeitsaspekten die Erfassung bestimmter Kundeninformationen nicht gerechtfertigt. Zum Teil werden aber auch vorhandene Daten nicht systematisch ausgewertet.

4.2.1

Organisatorische Verankerung

Hinsichtlich der organisatorischen Verankerung der Kundenbewertung/-analyse zeigen die Ergebnisse der Studie, dass in vielen Unternehmen die Verantwortung für die Kundenbewertung nicht ausschließlich bei einer Abteilung liegt (Anm.: Mehrfachnennungen waren möglich). Demnach ist in 62,3 Prozent (96 Nennungen) der Unternehmen der Vertrieb für die Kundenanalyse verantwortlich, das Marketing immerhin noch in 51,9 Prozent der Fälle. Die relativ häufige Nennung der Key Account Manager und der Außendienstmitarbeiter (59 respektive 54 Nennungen) weist darauf hin, dass die Kundenbewertung in der Praxis primär dezentral erfolgt. Diese Vermutung wird durch das Ergebnis der Fragestellung bezüglich des Bestehens einer eigenen Abteilung für die Kundenanalyse bestätigt: Nur 32 der befragten Unternehmen verfügen über eine eigenständige Abteilung. Kundenwertanalysen dienen insbesondere der Informationsversorgung der Topmanagement-Ebene. Die primäre Zielgruppe und Empfänger der Ergebnisse ist in 68 Unternehmen (44,2 %) die Geschäftsführung. Primär für den Verkauf werden die Kun-

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

147

dendaten immerhin noch in 32 Unternehmen (20,8 %) erhoben. Marketing und Geschäftsbereichsleitung sind nur zu je 13 Prozent (das sind je 20 Unternehmen) die primären Reporting-Empfänger.

4.2.2

Bewertungsobjekt Kunde

Im Zusammenhang mit dem Kundenwert ist naturgemäß das Bewertungsobjekt von entscheidendem Interesse. Dabei geht es zum einen um die Ebene der Bewertung, das heißt Bewertung von Einzelkunden versus Kundensegmente oder Bewertung des gesamten Kundenstamms, und zum anderen um die Frage, welche Unternehmenskunden bewertet werden. Kein differenziertes Bild liefern die Antworten auf die Frage, welche Aggregationsebene für die Kundenbewertung sinnvoll sei: Die Bewertung wird für alle Stufen als sinnvoll erachtet. Allerdings gibt es eine leichte Tendenz, die Bewertung von Einzelkunden als am sinnvollsten und aussagekräftigsten zu beurteilen. Aufschlussreicher gestaltet sich hier die Analyse nach Sektoren. Die Ergebnisse sind in Abbildung 6 dargestellt. Daraus lassen sich erste Tendenzaussagen ableiten: Insgesamt scheint im Sektor Dienstleistungen die Kundenanalyse die höchste Akzeptanz zu finden. In den Sektoren Dienstleistung (mit 5,8) und Handel (mit 5,9) wird im Vergleich zur Konsumgüter- oder Industriegüterindustrie eine Analyse von Kundensegmenten/ -gruppen als durchaus sinnvoll erachtet. Für den Handel stellt die Kundensegmentbewertung sogar die sinnvollste Bewertungsebene dar. Dies kann auf Wirtschaftlichkeitsüberlegungen zurückzuführen sein. So ergab eine detaillierte Auswertung, dass auch in anderen Sektoren im Mengengeschäft, beispielsweise im Retailbanking, eine Bewertung auf Kundensegmentebene am sinnvollsten eingestuft wird und regelmäßig erfolgt. Für die recht hohe Einschätzung der Analyse von Einzelkunden durch den Handel mag das Database-Marketing eine Rolle spielen: In den letzten Jahren war eine Zunahme von Kundenkarten zu beobachten, die es dem Handel erlauben, individuelle Kundeninformationen zu speichern. In Anbetracht der oben genannten Ergebnisse stellt sich die Frage: Welche Unternehmenskunden werden nun konkret bewertet? Die Analyse von Großkunden, Stammkunden und mittelgroßen Kunden wird hierbei als sinnvoll erachtet. Damit im Einklang steht auch das Ergebnis bezüglich der Regelmäßigkeit der Bewertung. So gaben 77 Prozent der befragten Unternehmen an, ihre Großkunden regelmäßig zu bewerten. Immerhin noch 70 Prozent bewerten regelmäßig ihre Stammkunden und 63 Prozent ihre mittelgroßen Kunden. Weniger sinnvoll wird die Analyse von Kleinkunden eingeschätzt. Dementsprechend führen auch nur 29 Prozent der Befragten derartige Analysen auf regelmäßiger Basis durch. Interessant ist, dass zwar nur 28 Prozent der Unternehmen ihre poten-

148

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

ziellen Kunden regelmäßig bewerten, aber bereits das Bewusstsein vorhanden ist, dass die Analyse derselben sinnvoll ist.

6 5.8 5.6

Legende: Dienstleistungen

Sinnhaftigkeit

5.4 5.2

Konsumgüter

5

Industriegüter

4.8

Handel

4.6

Total

4.4 4.2 4

Einzelkunden

Kundensegmente

Kundenstamm

Abbildung 6: Aggregationsebene der Kundenbewertung im Sektorenvergleich Im Zusammenhang mit dem Bewertungsobjekt Kunde sollten die befragten Unternehmen angeben, ob sie Stammkunden definieren. Insgesamt 137 Unternehmen bejahten diese Frage. Das dafür am häufigsten zum Einsatz kommende Definitionskriterium ist der Umsatz. So gaben 55 Prozent (75 Nennungen) der Unternehmen an, dass der Umsatz das Hauptdefinitionskriterium darstelle. Nur 3 der 137 lassen den Umsatz hierfür vollkommen unberücksichtigt. Interessanterweise nannten 23 Unternehmen den Deckungsbeitrag des Kunden als Hauptkriterium, und 31 betrachten ihn als zweitwichtigstes Beschreibungsmerkmal eines Stammkunden. Wenngleich das Umsatzdenken in den Unternehmen nach wie vor dominiert, zeigt sich dennoch ein Trend von der Umsatzorientierung hin zur Ertragsorientierung einer Kundenbeziehung.

4.2.3

Einsatz von Kundenbewertungsverfahren

Von besonderem Interesse sind die in der Unternehmenspraxis eingesetzten Verfahren der Kundenbewertung. Dabei zeigt sich, dass sozusagen „traditionelle“ Verfahren nicht nur regelmäßig zur Anwendung kommen, sondern diese auch als am sinnvollsten für die

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

149

Kundenanalyse eingestuft werden. Dazu zählen die ABC-Analyse nach Umsatz oder Deckungsbeiträgen sowie die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung und die damit in engem Zusammenhang stehende Prozesskostenrechnung. Als sinnvoll werden insbesondere auch Kundenbefragungen eingestuft. Diese hohe Akzeptanz ist zum einem sicherlich auf die Diskussion zur Kundenorientierung Ende der 80er-Jahre zurückzuführen. Seitdem wurden in vielen Unternehmen Kundenzufriedenheitsanalysen und vergleichbare Methoden implementiert: 48 Prozent der Unternehmen führen regelmäßig Kundenbefragungen durch. Wie aus Abbildung 7 deutlich wird, erhöht sich diese Zahl gar auf 90 Prozent, wenn man jene Unternehmen dazunimmt, die zumindest auf unregelmäßiger Basis derartige Befragungen durchführen.

regelmäßig

0%

unregelmäßig

20%

ABC-Analyse nach Umsatz

Scoring-Modelle

40%

60%

37

65

37

57 12

Kundenportfolio

45 47

14

Expertensysteme 8

108

31

Kundenbefragung Lebenszykluskonzept 12 Szenario-Technik 6

49

44

9

43

10

17 21

94

25

91

25

74 36

15 4

23 52

29

100%

21

79 63

Customer Lifetime Value- 5 21 Berechnung Trendverfahren 7

75

39

23

keine Angabe

80%

99

ABC-Analyse nach Deckungsbeiträgen KundenDeckungsbeitragsrechnung Prozesskostenrechnung

gar nicht

64 81 75

7 10 26 n=155 25

Abbildung 7: Einsatzhäufigkeit von Bewertungsverfahren Kundenportfolios werden ebenfalls als sinnvolle Analysemethode beurteilt, wenngleich es in der Realität an der Umsetzung noch mangelt. So setzen nur knapp 15 Prozent der

150

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

befragten Unternehmen Portfolios ein, um ihre Kunden oder den Kundenstamm abzubilden. Es erstaunt, dass nur 10 Prozent der befragten Unternehmen statistisch-mathematische Verfahren zur Kundenbewertung nutzen, wobei die Regressionsanalyse dabei noch am häufigsten zum Einsatz kommt. Trendverfahren wie beispielsweise Zeitreihenprognosen und Expertensysteme (z. B. über das Kaufverhalten) werden für die Kundenanalyse als unterdurchschnittlich geeignet eingestuft. Dementsprechend niedrig ist auch der Anteil der Unternehmen, der diese Methoden in der Praxis einsetzt. Bei Customer-Lifetime-Value-Berechnungen klaffen Wunsch und Wirklichkeit auseinander: Obwohl derartige Kundenwertberechnungen als relativ sinnvoll eingestuft werden, kommen sie bei nur knapp 5 Prozent der Unternehmen zum Einsatz. Offensichtlich mangelt es in der Praxis noch an praktikablen Berechnungsmethoden für den Lifetime Value eines Kunden. Abbildung 8 verdeutlicht, dass in der Unternehmenspraxis vorherrschend monokriterielle Verfahren zur Bewertung von Kunden zum Einsatz kommen, hingegen multikriterielle Ansätze, die eine Vielzahl von Bewertungskriterien kombinieren, unregelmäßig eingesetzt werden. Die Abbildung liefert zugleich einen Überblick, bei welchen Verfahren noch Implementierungsspielraum vorhanden ist. So wird die Prozesskostenrechnung trotz ihrer hohen Akzeptanz nur selten eingesetzt. Auch Customer-Lifetime-ValueBerechnung, Scoring-Modelle, Kundenportfolios sowie Szenariotechniken bergen noch unausgeschöpftes Potenzial.

sehr sinnvoll

ABC (DB) KDBR ProzessKoRe

K-Portfolio

CLTV Szenario Scoring-M. wird nicht LZK eingesetzt Expert-S. Trendv.

Befragung

ABC (Umsatz)

regelmäßig eingesetzt

nicht sinnvoll

Abbildung 8: Sinnhaftigkeit und Einsatzregelmäßigkeit der Verfahren

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

4.2.4

151

Kennzahlen der Kundenstrukturanalyse

In den letzten Jahren hat sich verstärkt die Denkweise durchgesetzt, Marketingausgaben Investitionen in die Kundenbeziehung gleichzusetzen. Hierfür gilt es, aussagekräftige Kontrollgrößen zu extrahieren. Damit im Zusammenhang steht auch das Konzept, den Kundenstamm als Unternehmensasset zu betrachten. Durch das Aufkommen der New Economy und der Bewertung vieler Internetunternehmen anhand ihres Kundenstamms wird dieser Ansatz forciert. Aus diesem Grund wird das Augenmerk vermehrt auf Kennzahlen gelegt, die geeignet sind, die Kundenstruktur des Unternehmens abzubilden. Insbesondere umsatz- oder ergebnisorientierte Kennzahlen wie beispielsweise der

Deckungsbeitrag, der Kundenertragswert, der Umsatz pro Stammkunden oder der Umsatz pro Neukunden werden von den Praktikern als sinnvoll eingestuft. Dies sind – mit Ausnahme des Kundenertragswerts – gleichzeitig jene Kontrollgrößen, die in der Mehrheit der Unternehmen regelmäßig zum Einsatz kommen. Der geringe Einsatz der Kennzahl Kundenertragswert lässt sich wahrscheinlich auf die Schwierigkeiten bei der Berechnung zurückführen. Angesichts der Kundenbindungseuphorie in den letzten Jahren erstaunt es, dass nur 23 Prozent der befragten Unternehmen die Dauer der Geschäftsbeziehung regelmäßig erheben. Abbildung 9 verdeutlicht, dass neben dem Kundenertragswert insbesondere noch bei der Ermittlung der Rückgewinnungsrate, aber auch der Wiederkaufsrate, der Beziehungsdauer, der Abwanderungsquote und dem Erschließungsgrad (das ist der Anteil Kunden an potenziellen Kunden) Implementierungsbedarf besteht.

152

Torsten Tomczak und Elisabeth Rudolf-Sipötz

sehr sinnvoll

8 9 7

13 12 wird nicht erhoben

11

3 14 10

6

4

5 1

2

regelmäßig erhoben

nicht sinnvoll Legende: 1: Anteil Neukunden am Kundenstamm, 2: Verhältnis Neukunden zu Stammkunden, 3: Erschließungsgrad, 4: Ø Umsatz Stammkunde, 5: Ø Umsatz Neukunde, 6: Rel. Umsatzanteil der Neukunden, 7: Rel. Umsatzanteil der Stammkunden, 8: Ø Deckungsbeitrag, 9: Ø Kundenertragswert 10: Ø Beziehungsdauer, 11: Rückgewinnungsrate, 12: Wiederkaufrate, 13: Abwanderungsquote, 14: Anteil Kundenrabatte am Gesamtumsatz

Abbildung 9: Sinnhaftigkeit und Erfassungsregelmäßigkeit der Kennzahlen

4.3

Überprüfung der Hypothesen zum Status quo in der Unternehmenspraxis

Die bisherige deskriptive Analyse der Untersuchungsergebnisse lässt auf verschiedene Hypothesen schließen, die Gegenstand des vorliegenden Abschnittes sind. Im folgenden werden die zentralen Forschungshypothesen zum Themenbereich Kundenwertanalyse dargestellt (zur Überprüfung dieser Hypothesen siehe im Detail Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001). H I-1 (HA): In den Unternehmen überwiegt de facto noch immer das Umsatzdenken gegenüber der Ertragsorientierung. Dies zeigt sich in der Verwendung des Umsatzes als wesentliches Kundenmerkmal (n1 = 75). H I-2 (HA): Ein Paradigmenwechsel ist festzustellen: So werden Marketingausgaben und Aufwendungen im Zusammenhang mit der Kundenbeziehung in der Praxis zunehmend als Investitionen und weniger als Kosten wahrgenommen. H I-3 (HA): Auch in der Praxis wird zunehmend die Meinung vertreten, dass auch Soft Facts (z. B. das Referenzpotenzial) den Wert eines Kunden bestimmen. H I-4 (HA): Forschungshypothese 3 folgend, erfolgt die Kundenselektion anhand von monetären, aber auch verhaltensbezogenen Informationen.

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

153

H II (H0): Trotz der relativ großen Divergenz hinsichtlich der einzelnen Branchen ist ein einheitliches Muster erkennbar: Der Kundenwert setzt sich – sozusagen branchenübergreifend – aus denselben Bestimmungsgrößen (Determinanten) zusammen. Alle Forschungshypothesen konnten auf Grundlage der im Rahmen der Studie gewonnenen Daten bestätigt werden: In der Unternehmenspraxis dominiert nach wie vor das Umsatzdenken, welches sich in der Bewertung von Kunden primär anhand ihres getätigten Umsatzes zeigt. Allerdings wird allmählich auch die Relevanz der sogenannten Soft Facts, wie z.B. das Kundenverhalten, erkannt, da diese oftmals besser geeignet sind, den Wert eines Kunden darzustellen und auch eine Art Frühwarnfunktion einnehmen. Trotz der Schwierigkeiten bei der Erfassung qualitativer Faktoren erfolgt die Kundenselektion nicht mehr ausschließlich auf Basis monetärer Informationen. Außerdem werden Marketingausgaben zunehmend Investitionen gleichgesetzt. Dieser Umdenkprozess führt dazu, dass immer mehr Unternehmen ihre Kunden(-beziehungen) als Investitionsobjekte betrachten und dementsprechend managen.

5

Fazit

Die Ergebnisse der empirischen Studie belegen, dass in der Praxis ein Umdenkprozess eingesetzt hat. Das Kundenwertmanagement zielt dabei auf die Gewinnung und Bindung der „richtigen“ Kunden ab, das sind jene, die aus Anbietersicht wertvoll sind. Der Wert eines Kunden mit all seinen Facetten ist aufgrund der Vieldimensionalität allerdings nicht als monetäre Größe in einer einzigen Zahl abbildbar, sondern kann nur in einem alle relevanten Faktoren integrierendem Modell, wie dem im Rahmen dieses Beitrages vorgestellten „Kundenkubus“ erfasst werden.

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Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

155

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Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

157

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

1 Relevanz des Cross-Selling 2 Konzeptionelle Grundlagen des Cross-Selling 2.1 Begriffliche Grundlagen 2.2 Bestandsaufnahme bestehender Forschung 2.3 Zentrale Einflussgrößen des Cross-Selling-Erfolgs 2.3.1 Einflussgrößen im Überblick 2.3.2 Herleitung der Untersuchungshypothesen 3 Ergebnisse zu Einflussgrößen des Cross-Selling-Erfolgs 4 Ergebnisse zum Status quo der Cross-Selling-Praxis 5 Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Prof. Dr. Christian Homburg ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim, Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim und Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates von Prof. Homburg & Partner, Mannheim, einer international tätigen Unternehmensberatung. Dr. Heiko Schäfer war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Homburg und arbeitet heute als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group. Die Autoren danken der Stiftung Rheinische Hypothekenbank, Frankfurt, für die finanzielle Unterstützung des diesem Beitrag zu Grunde liegenden Forschungsprojekts.

158

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Abstract Grundlage des Beitrags ist die konzeptionelle Aufarbeitung des Themas Cross-Selling und eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur. Der Beitrag untersucht anbieterbezogene Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs sowie dessen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Auf branchenübergreifender empirischer Basis wird nachgewiesen, dass die Breite des Produktprogramms eines Anbieters, die Häufigkeit des Kontakts zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern, die Nutzung kundenbezogener Informationen, die Kundenorientierung des Informationssystems, des Anreizsystems, der Vertriebsmitarbeiter sowie der Unternehmenskultur den Cross-Selling-Erfolg fördern. Zudem wird gezeigt, dass sich der Cross-Selling-Erfolg positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt.

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

1

159

Relevanz des Cross-Selling

Seit einigen Jahren ist in der Marketingforschung und -praxis ein gesteigertes Interesse an Phänomenen wie Kundennähe (Homburg 2000), Kundenbindung (Homburg/Bruhn 2000) und Kundenwert (vgl. den Beitrag von Helm/Günter in diesem Buch) zu verzeichnen. Hintergrund des Interesses ist die Erkenntnis, dass vor allem jene Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sind, die ihre Aktivitäten konsequent an Kundenanforderungen ausrichten und enge, dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit wertvollen Kunden pflegen. Die Ausrichtung der Marktbearbeitung auf diese Kunden gewinnt nicht zuletzt aufgrund des zunehmenden Produktivitätsdrucks in Marketing und Vertrieb an Bedeutung (Homburg/Schäfer/Schneider 2002). Der Druck der Kapitalmärkte sowie das steigende Anspruchsniveau auf Kundenseite zwingen Anbieter dazu, knappe Ressourcen fokussierter zur Erschließung der Wertpotenziale attraktiver Kunden einzusetzen. Das Wertpotenzial eines Kunden für einen Anbieter kann dabei aus verschiedenen Quellen resultieren (vgl. den Beitrag von Cornelsen in diesem Buch). Dies sind u.a. x

die Wiederholungskäufe des Kunden,

x

das Weiterempfehlungsverhalten des Kunden,

x

das Informationsverhalten des Kunden gegenüber dem Anbieter oder

x

der Kauf anderer als der bisher bezogenen Produkte beim Anbieter (das sog. CrossBuying des Kunden bzw. Cross-Selling aus Anbietersicht; Schäfer 2002).

Im Rahmen des Cross-Selling („Überkreuz-Verkauf“) werden Kunden zusätzlich zu den bisher bezogenen Dienstleistungen oder Sachgütern gezielt weitere Produkte des Anbieters offeriert (Schäfer 2002, S. 1). Cross-Selling zielt demnach auf die Realisierung produktübergreifender Verkaufschancen bzw. auf die Erschließung so genannter „CrossSelling-Potenziale“ in Geschäftsbeziehungen ab (Schulz 1995, S. 259). Ein positiver Beitrag des Cross-Selling zum Kundenwert wird vor allem auf Umsatzsteigerungen bei nur unterproportionalen Kostenzuwächsen zurückgeführt. Denn für die Zusatzverkäufe können z.T. bereits vorhandene Ressourcen (z.B. in Verkauf oder Logistik) genutzt und existierende Kapazitäten besser ausgelastet werden (Cornelsen 2000, S. 180). Ferner wird die Erschließung von Kundenwertpotenzialen angesichts des in einigen Branchen stagnierenden Marktwachstums als viel versprechende Wachstumsoption betrachtet, „because it is easier to grow by cross-selling ... than by attracting new customers“ (Kamakura/Ramaswami/Srivastava 1991, S. 329). Die Relevanz des Cross-Selling für die Unternehmenspraxis wird bereits in vielen Branchen hervorgehoben. Im Finanzdienstleistungsbereich gilt die „Cross-Selling-Rate“ (d.h. die Anzahl der von einem Kunden genutzten Produkte eines Anbieters) seit Jahren als zentrale Kennzahl des kundenbezogenen Erfolgs (Ritter 1993, S. 140). Auch in anderen

160

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Branchen setzt man sich intensiv mit dem Cross-Selling auseinander. Der europaweit tätige Ver- und Entsorgungskonzern RWE verfolgt seit einiger Zeit eine sog. „MultiUtility-Strategie“, die nach eigenem Bekunden auf die „Ausschöpfung der Cross-Selling-Potenziale“ durch das Angebot von Dienstleistungen rund um Energie und Umwelt abzielt (o.V. 2001, S. 5). Angesichts dieser Aussagen überrascht, wie gering die Ausschöpfung der Cross-SellingPotenziale bislang in der Praxis ist. Im Rahmen einer branchenübergreifenden empirischen Untersuchung von 372 Unternehmen (Schäfer 2002) stellte sich heraus, dass viele Unternehmen vorhandene Cross-Selling-Potenziale nur zu rund einem Drittel ausschöpfen, in einigen Branche ist die Ausschöpfung sogar deutlich geringer (

Finanz-/ Versicherungsdienstleistungen

33,4 34,1

IT-/Telekomm-Dienstleistungen

31,6

Werbung

29,9

Unternehmensberatung

32,6

Chemische Industrie

34,9

Maschinenbau

Ver-/Entsorgung 15,0

18,2

20,0

25,0

30,0

35,0

Lesebeispiel: Lesebeispiel: Nach Nacheigenen eigenenAngaben Angabenschöpfen schöpfenUnternehmen Unternehmender derchemischen chemischenIndustrie Industrievorhandene vorhandene Kundenpotenziale Kundenpotenzialezu zu32,6% 32,6%aus. aus. Differenzen auf dem 1%-Niveau signifikant

Abbildung 1: Ausschöpfung vorhandener Cross-Selling-Potenziale in verschiedenen Branchen Zudem überrascht, dass dieses Thema auch wissenschaftlich nur wenig durchdrungen ist. Dementsprechend wird auch in der wissenschaftlichen Literatur eine intensivere Beschäftigung mit dem Thema gefordert: „Despite the importance of cross-selling, very little research has been directed towards its understanding. Most references to this strategy are managerial rather than theoretical in orientation, pointing to a deficiency which needs to be addressed” (Kiefte 1995, S. 53).

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

2

161

Konzeptionelle Grundlagen des Cross-Selling

Auf Grund der vielfach bestehenden konzeptionellen Unklarheiten im Zusammenhang mit dem Cross-Selling sollen im Folgenden einige Grundlagen gelegt werden. Diese beziehen sich insbesondere auf x

begriffliche Grundlagen des Cross-Selling (Abschnitt 2.1),

x

eine Bestandsaufnahme bestehender Forschung (Abschnitt 2.2) sowie auf

x

zentrale Einflussgrößen des Cross-Selling-Erfolgs (Abschnitt 2.3).

2.1

Begriffliche Grundlagen

Obwohl der Begriff des Cross-Selling häufige Verwendung findet, wird er „selten und wenn, dann uneinheitlich definiert“ (Benölken/Greipel 1994, S. 91). Eine umfangreiche Sichtung bestehender Definitionsansätze (siehe Schäfer 2002, S. 52-55) wirft diesbezüglich verschiedene Fragen auf: In zeitlicher Hinsicht stellt sich die Frage, ob als Ausgangspunkt für Cross-Selling eine existierende Geschäftsbeziehung oder lediglich ein Kaufinteresse eines Kunden vorliegen muss, d.h. ob Cross-Selling nur den sukzessiven oder auch den simultanen Verkauf zusätzlicher Produkte beschreibt. Wir wollen uns in dieser Arbeit der weit verbreiteten Auffassung von Homburg/Schnurr (1998, S. 172) anschließen: „Cross-Selling kann ... zeitlich versetzt oder aber zeitgleich stattfinden“. Wir teilen diese weiter gefasste Sichtweise, weil danach auch Ansätze, wie z.B. der Verkauf von Produktbündeln in einem einzelnen Verkaufsakt unter dem Begriff Cross-Selling subsumiert werden können, was in der Literatur gängige Praxis ist (vgl. hierfür die Übersicht bei Schäfer 2002, S. 12ff.). Im Hinblick auf die Beziehung zwischen dem bisher gekauften Produkt (Einstiegsprodukt) und dem Zusatzprodukt scheint unklar, ob diese Produkte komplementär zueinander oder vollkommen unabhängig voneinander sind. Diesbezüglich teilen wir die Auffassung z.B. von Praxmarer (1993, S. 260): „Cross-Selling ist zwar nicht an den Absatz von zum Ursprungsprodukt komplementären Leistungen allein gebunden, fällt beim Vorhandensein solcher Ergänzungsbeziehungen jedoch leichter“. Darüber hinaus gehen wir von der in der Mehrzahl der Publikationen vertretenen Meinung aus, dass CrossSelling eine zwischen Einstiegs- und Zusatzprodukt bestehende Verbundbeziehung voraussetzt, die sowohl Komplementarität als auch andere Verbundarten beinhalten kann (z.B. Benölken/Greipel 1994, Schulz 1995, S. 259; zum Zusammenhang verschiedener Verbundarten und Cross-Selling vgl. ausführlich Schäfer 2002, S. 115ff.). Ein dritter Aspekt bezieht sich auf die Herkunft der Zusatzprodukte. In diesem Zusammenhang verstehen einige Autoren Cross-Selling als Verkauf von Zusatzprodukten aus dem originären Produktprogramm des fokalen Anbieters. Andere Autoren betonen, dass

162

Christian Homburg und Heiko Schäfer

auch Produkte, die originär von anderen Unternehmen erstellt werden (z.B. von Kooperationspartnern des Anbieters) und durch den fokalen Anbieter verkauft bzw. vermittelt werden können in das Begriffsverständnis von Cross-Selling fallen (Praxmarer 1993, S. 201). Die erste Perspektive ist nach unserer Meinung zu eng gefasst, da sie CrossSelling-Aktivitäten ausgrenzt, die in der Unternehmenspraxis üblich sind (wie z.B. die Vermittlung von „zugekauften“ Versicherungsprodukten durch Bankmitarbeiter). Daher wollen wir uns der zweiten Perspektive anschließen, die neben dem Verkauf selbst erstellter Zusatzprodukte auch den Verkauf von zugekauften Leistungen erlaubt. Entscheidend ist der Marktauftritt als Anbieter der Leistungen gegenüber dem Kunden. Aus Kundensicht können somit auch zugekaufte Produkte Bestandteil des Leistungsspektrums des fokalen Anbieters sein. Führt man diese Aspekte zusammen, so ergibt sich folgende Definition: Cross-Selling bezeichnet die Deckung eines Kundenbedarfs durch den Verkauf zusätzlicher Produkte, die mit den Einstiegsprodukten (d.h. Produkten, die ein Kaufinteresse bzw. eine Geschäftsbeziehung ursprünglich begründet haben) verbunden sind, aber keine Substitute der Einstiegsprodukte darstellen. Der Verkauf der Zusatzprodukte kann zeitlich versetzt oder zeitgleich mit dem Verkauf der Einstiegsprodukte stattfinden. Ein Anbieter kann dabei Zusatzprodukte verkaufen, die er selbst erstellt oder von anderen Anbietern zugekauft hat. Ähnlich wie zum Begriff Cross-Selling bestehen in der Literatur auch unterschiedliche Begriffsauffassungen hinsichtlich des Cross-Selling-Potenzials. Der Großteil der Autoren beschreibt das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden wenig differenziert als Zusatzkaufbereitschaft (z.B. Meyer/Oevermann 1995, Sp. 1343). Andere Autoren weisen darauf hin, dass der Kundenbedarf der „Ausgangspunkt für die Bestimmung des CrossBuying-Potenzials“ ist (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 24), da „Kunden ihre Zusatzkaufabsicht, ... vom tatsächlichen Bedarf abhängig machen“ (Oevermann 1997, S. 102; vgl. ähnlich Schulz 1995, S. 259). Für die Berücksichtigung der Bedarfskomponente bei der Konzeptualisierung des Cross-Selling-Potenzials spricht, dass selbst Kunden, die zum Cross-Buying bei einem Anbieter bereit sind, für diesen im Allgemeinen wenig attraktiv sind, wenn sie grundsätzlich keinen Bedarf an seinen Produkten haben. Im Rahmen unserer Arbeit soll das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden für einen Anbieter daher die Bestandteile „Bedarf an Zusatzprodukten“ und „Bereitschaft zum CrossBuying“ beim betrachteten Anbieter umfassen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie weit der Begriff des Cross-SellingPotenzials gefasst werden soll. Bezieht es sich nur auf ungedeckten Bedarf eines Kunden oder auch auf Bedarf, der bisher bei Wettbewerbern des fokalen Anbieters gedeckt wird? Legt man für das Potenzial nur den Bedarf an Zusatzprodukten zu Grunde, die bereits im Produktprogramm des Anbieters verfügbar sind, oder berücksichtigt man auch Leistungen, die bisher ausschließlich bei Wettbewerbern oder sogar noch gar nicht erhältlich sind? Abbildung 2 führt diese Überlegungen zusammen.

163

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

Differenziert man bspw. nach der Bedarfsdeckung (vgl. die Spalten in Abbildung 2), so könnte ein Anbieter entweder nur vollkommen ungedeckten Bedarf (Spalte 2) als potenzialrelevant betrachten oder auch Bedarf berücksichtigen, den ein Kunde bereits beim Wettbewerb deckt (Spalte 1). Dieser Auffassung zufolge würde der Anbieter das CrossSelling-Potenzial eines Kunden erschließen, indem er mit seinen Leistungen Wettbewerbsprodukte gewissermaßen „verdrängt“. Bedarf des Kunden ungedeckt

mind. zeitweise im Produktprogramm des fokalen Anbieters (a) nur beim Wettbewerb (b)

noch nicht vorhanden (c)

Verfügbarkeit der Leistungen

bereits gedeckt Bedarfsdeckung zumindest teilweise beim fokalen Anbieter

Einstiegsprodukte

Bedarfsdeckung ausschließlich beim Wettbewerb (1)

vorhandener, aber ungedeckter Bedarf

beim Anbieter vorhandene Verdrängungsprodukte (1a)

beim Anbieter vorhandene Ergänzungsprodukte (2a)

im Markt vorhandene Verdrängungsprodukte (1b)

im Markt vorhandene Ergänzungsprodukte (2b)

(2)

noch nicht existierende Ergänzungsprodukte (2c)

Abbildung 2: Ansatz zur Abgrenzung des Cross-Selling-Potenzials Differenziert man nach der Verfügbarkeit der Leistungen (vgl. die Zeilen in Abbildung 2), so liegt zunächst die Betrachtung des Bedarfs nahe, den ein Kunde beim fokalen Anbieter decken könnte (Felder 1a und 2a). Darüber hinaus ist bspw. denkbar, dass ein Kunde Bedarf an Zusatzprodukten hat, die er zu einem bestimmten Zeitpunkt (noch) nicht beim fokalen Anbieter beziehen kann. Diese Produkte können entweder nur bei Wettbewerbern des fokalen Anbieters (Zeile b) oder noch gar nicht im Markt erhältlich sein (Zeile c). Betrachtet man das Cross-Selling-Potenzial derart umfassend, so würde die Erschließung des Potenzials eine Erweiterung des derzeitigen Produktprogramms des Anbieters um ggf. neu zu entwickelnde Produkte erfordern. Obwohl diese weite Abgrenzung des Cross-Selling-Potenzials in dynamischer Sicht interessant sein kann, wollen wir uns auf das zu einem Zeitpunkt anbieterrelevante Cross-Selling-Potenzial beschrän-

164

Christian Homburg und Heiko Schäfer

ken. Die Betrachtung bezieht sich hierbei auf den Bedarf und die Kaufbereitschaft für Zusatzprodukte, die im Programm des fokalen Anbieters verfügbar sind (Zeile a). Somit umfasst das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden für einen Anbieter x

den Bedarf des Kunden an zusätzlichen Produkten des Anbieters, die mit den Einstiegsprodukten verbunden sind, sowie

x

die Bereitschaft des Kunden, diesen Bedarf an Zusatzprodukten beim betrachteten Anbieter zu decken.

Aus der Definition des Cross-Selling-Potenzials leitet sich die Definition des CrossSelling-Erfolgs ab. Wir betrachten den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters als relative Größe, die sich auf den Grad der Erschließung vorhandener Cross-Selling-Potenziale bezieht. Wir ziehen diese relative Sichtweise einer absoluten (z.B. der Betrachtung der Anzahl an Produkten pro Kunde) vor, da der Cross-Selling-Erfolg somit unabhängig von dem absoluten Bedarfsvolumen eines Kunden ist. Der Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters bei einem Kunden beschreibt den Umfang, zu dem der Kunde zusätzliche, mit den Einstiegsprodukten verbundene Produkte aus dem Leistungsangebot des Anbieters zur Deckung seines Bedarfs in Anspruch nimmt.

2.2

Bestandsaufnahme bestehender Forschung

Der Stand der Forschung zum Cross-Selling ist insgesamt als wenig entwickelt zu bezeichnen. Obwohl der Begriff in der Literatur häufig auftaucht, mangelt es an konzeptionell fundierten, empirischen Studien. Anknüpfungspunkte zum Thema Cross-Selling bestehen allerdings auch in Forschungsbereichen, die diesen Begriff nicht explizit aufgreifen. Bevor wir im Folgenden auf wesentliche Beiträge eingehen, geben wir einen kurzen Überblick (vgl. ausführlich Schäfer 2002, S. 11ff.). In der Literatur zum Marketing von Finanzdienstleistungen wird Cross-Selling bereits seit Ende der 70er Jahre diskutiert. Seit Beginn der 80er Jahre wird das Thema auch in anderen Forschungsrichtungen behandelt. So greifen z.B. Beiträge aus den Bereichen Produkt- und Preismanagement, strategisches Marketing, industrielle Dienstleistungen oder Marketingorganisation den Begriff auf. Allerdings gehen die meisten dieser Beiträge kaum über oberflächliche Diskussionen des Themas oder reine Definitionsansätze hinaus. Erkenntnisse zum Cross-Selling lassen sich auch aus der sog. Verbundforschung ableiten, die sich seit den 70er Jahren mit der „Aufdeckung von Beziehungen zwischen den Käufen verschiedener Produkte“ (Poggenpohl 1994, S. 2) beschäftigt. Obwohl Cross-Selling in dieser Literatur kaum explizit erwähnt wird, kann sie zum Verständnis der Motive von Kunden beitragen, die Verbundkäufe (Cross-Buying) tätigen. Größere Aufmerksamkeit wurde dem Cross-Selling im Zusammenhang mit der Forschung zum persönlichen Verkauf und zu Geschäftsbeziehungen (Relationship Marketing-For-

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

165

schung) zuteil, deren Ideen in den 90er Jahren stärkere Verbreitung fanden (für einen umfassenden Überblick vgl. Schäfer 2002, S. 25ff.). Relevante Beiträge aus dem Bereich des Finanzdienstleistungsmarketing lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Die erste Kategorie umfasst Beiträge mit primär wissenschaftlicher Ausrichtung. Diese Beiträge greifen das Thema Cross-Selling häufig im Kontext der Diskussion sog. „Allfinanzkonzepte“ auf (z.B. Stracke/Geitner 1992, Praxmarer 1993). Neben definitorischen Erläuterungen findet man hier Aussagen über Faktoren, die das Cross-Selling unterstützen bzw. behindern können. Als wesentliche Einflussfaktoren werden in diesem Zusammenhang bspw. die Breite des Produktprogramms, die Kundenorientierung bzw. Kompetenz der Mitarbeiter oder auch die Häufigkeit des Kontakts zwischen Kunde und Mitarbeiter genannt (Stracke/Geitner 1992, S. 63ff.). Die zweite Kategorie beinhaltet primär praxisorientierte Beiträge zum Vertriebs- und Geschäftsbeziehungsmanagement im Finanzdienstleistungsbereich. Diese Beiträge versuchen vor allem, „Erfolgsfaktoren“ der Kundendurchdringung herauszuarbeiten. Zusätzlich zu den bereits genannten Ansatzpunkten gehen diese Beiträge z.B. auf leistungsorientierte Anreizsysteme, Informationssysteme oder die kundenorientierte Unternehmenskultur ein (z.B. Ritter 1993). Kritisch anzumerken ist allerdings, dass es vielen Beiträgen an einer konzeptionellen Fundierung und empirischen Überprüfung dieser Aussagen mangelt. Die Forschung im Bereich der Geschäftsbeziehung hat mittlerweile ein beinahe unüberschaubares Spektrum von Studien mit verschiedensten Schwerpunkten hervorgebracht. Bei den Beiträgen mit Relevanz für das Thema Cross-Selling können im Wesentlichen folgende Gruppen identifiziert werden: x

Beiträge zu Einflussfaktoren der Kundenbindung bzw. des Geschäftsbeziehungserfolgs,

x

Beiträge zu ökonomischen Effekten der Kundenbindung bzw. des Geschäftsbeziehungserfolgs und

x

Beiträge zum Kundenbindungsmanagement, insbesondere zum Database Marketing.

In Beiträgen der ersten Kategorie - zu Einflussfaktoren der Kundenbindung bzw. des Geschäftsbeziehungserfolgs (für eine Übersicht vgl. Homburg/Bruhn 2000) - wird die Cross-Buying-Bereitschaft eines Kunden oft als Dimension der Kundenbindung betrachtet. Diesen Studien ist gemein, dass überwiegend beziehungsbezogene Einflussfaktoren (wie z.B. Kundenzufriedenheit) diskutiert werden. Eine empirische Untersuchung anbieterbezogener Einflussfaktoren (z.B. der Kundenorientierung) findet nur selten statt. Beiträge der zweiten Kategorie beschäftigen sich zum Großteil mit ökonomischen Erfolgswirkungen der Kundenbindung bzw. dem Beitrag des Kundenbindungsmanagements zum Unternehmenserfolg (z.B. Srivastava/Shervani/Fahey 1999). Auch wenn diese Beiträge z.T. explizit positive Effekte des Cross-Selling-Erfolgs auf den Unternehmenserfolg postulieren, fehlt – abgesehen von der methodisch angreifbaren Untersuchung Hallowells (1996) – bisher ein empirischer Nachweis dieser Beziehung. Im Zu-

166

Christian Homburg und Heiko Schäfer

sammenhang mit der Untersuchung ökonomischer Vorteile der Kundenbindung verdienen einige Beiträge zum Kundenwert besondere Beachtung: Die Beiträge von Schulz (1995, S. 258ff.), Cornelsen (2000, S. 172ff.) und Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001, S. 23ff.) setzen sich aus konzeptioneller Sicht ausführlicher als die meisten bekannten Studien mit dem Thema Cross-Selling auseinander. Sie diskutieren hierbei vor allem das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden als Bestimmungsgröße des Kundenwertes. Allerdings lassen diese Untersuchungen empirisch fundierte Hinweise auf Ansatzpunkte zur Erschließung von Cross-Selling-Potenzialen vermissen. Derartige Ansatzpunkte werden in der letzten Kategorie von Beiträgen – den Beiträgen zum Kundenbindungsmanagement (Homburg/Bruhn 2000) – zumindest konzeptionell aufgezeigt. In diesen Beiträgen wird eine Vielzahl von Instrumenten zur Sicherstellung bzw. Steigerung der Kundenbindung erläutert. Im Zusammenhang mit dem CrossSelling wird hierbei bspw. die positive Wirkung der Individualisierung der Marktbearbeitung oder der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde (Schäfer 2002, S. 37 ff.) auf den Cross-Selling-Erfolg postuliert. In der Literatur zum Database Marketing wird zudem darauf hingewiesen, dass kundenbezogene Informationen eine zentrale Grundlage für die Erschließung von Cross-Selling-Potenzialen sind (Schäfer 2002, S. 38). Allerdings lassen viele Untersuchungen aus diesem Bereich ebenfalls eine konzeptionelle Fundierung und empirische Nachweise vermissen. Bereits die Definition des Begriffs „Cross-Selling“ deutet die Beziehung zu den Forschungsgebieten Vertriebsmanagement und persönlicher Verkauf („Personal Selling“) an. So betrachten z.B. Marshall/Moncrief/Lassk (1999, S. 93) Cross-Selling als wesentliche Herausforderung für das Vertriebsmanagement bzw. den persönlichen Verkauf. Trotzdem gibt es in diesem Forschungsbereich insgesamt nur wenige Beiträge zu potenziellen Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs. Besonderes Interesse gilt in vorhandenen Studien den Beziehungen zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden bzw. den Auswirkungen der Kontakthäufigkeit (Crosby/Evans/Cowles 1990). Andere Studien widmen sich dem Einfluss der Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter auf den Cross-Selling-Erfolg. So untersuchen bspw. Williams/Attaway (1996, S. 37) „crossselling or multiple product purchases as outcomes of customer-oriented selling”. Aus Sicht des Vertriebsmanagements interessiert, wie man Cross-Selling-fördernde Verhaltensweisen von Mitarbeitern („customer-oriented selling“) herbeiführen kann. In diesem Zusammenhang diskutieren bspw. Evans/Arnold/Grant (1999) die Bedeutung leistungsorientierter Anreizsysteme. Die Untersuchungen aus dem Bereich Vertriebsmanagement bzw. persönlicher Verkauf verdienen insofern besondere Beachtung, da sie die Rolle der Mitarbeiter als „Erfolgsfaktoren“ für das Cross-Selling hervorheben. Allerdings können auch diese Studien die bestehenden Forschungslücken nicht schließen. Es fehlen insbesondere integrative Untersuchungen der Zusammenhänge zwischen Cross-Selling-Erfolg, Mitarbeiterverhalten und vorgelagerten Steuerungsgrößen des Mitarbeiterverhaltens (wie z.B. Informations-, Anreizsysteme oder Unternehmenskultur).

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

2.3

Zentrale Einflussgrößen des Cross-Selling-Erfolgs

2.3.1

Einflussgrößen im Überblick

167

Die Bestandsaufnahme der Literatur zeigt, dass in verschiedenen Forschungsbereichen Aussagen über Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs zu finden sind. Strukturiert man diese Aussagen, so fällt auf, dass vor allem Einflussfaktoren aus folgenden Bereichen wiederholt genannt werden: x

Merkmale der (Produkt-) Strategie des Anbieters (z.B. Breite des Produktprogramms, Markenstrategie),

x

Merkmale der Mitarbeiter (z.B. Kundenorientierung der Mitarbeiter, Nutzung kundenbezogener Informationen, Häufigkeit des Kundenkontakts),

x

Merkmale der Führungsteilsysteme (z.B. Kundenorientierung des Informationsoder Anreizsystems) sowie

x

Merkmale der Unternehmenskultur (insb. Kundenorientierung der Unternehmenskultur).

Ein Defizit der gesichteten Untersuchungen besteht darin, dass mögliche Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Einflussfaktoren weitgehend unberücksichtigt bleiben. So werden mitunter Faktoren, zwischen denen Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehen können, auf derselben Betrachtungsebene angesiedelt. Insbesondere hinsichtlich der Unternehmenskultur erscheint diese hierarchische Gleichstellung ungerechtfertigt, da ihr Einflüsse auf das Mitarbeiterverhalten oder die Organisationsgestaltung zugeschrieben werden (Smircich 1983, S. 347ff.). Aus diesem Grund soll zur Entwicklung von Hypothesen bzgl. der Wirkungsbeziehungen zwischen der Kultur, weiteren Ressourcen (z.B. Mitarbeitern) und den relevanten Erfolgsgrößen auf die Forschung zur Unternehmenskultur zurückgegriffen werden. Einem institutionellen Kulturverständnis folgend gibt die Unternehmenskultur einen stabilen Denk- und Handlungsrahmen für die Akteure im Unternehmen vor (Schein 1984, S. 10ff.). Nach Ulrich (1984, S. 312) prägt die Kultur aber „nicht nur die sozialen Interaktionsprozesse im Unternehmen, sondern durchdringt auch seine ‚harten‘ sozialtechnologischen Managementmethoden und -instrumente, also seine Unternehmungsstrategien, Organisationsstrukturen und Führungssysteme“. Wir begreifen Kultur somit als langfristig stabiles, institutionalisiertes Phänomen. Dementsprechend wird die Kultur im Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit (Abbildung 3) als „vorgelagerte“, exogene Größe positioniert, von der eine indirekte Erfolgswirkung über die Beeinflussung mitarbeiter- und führungssystembezogener Merkmale ausgeht.

168

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Merkmale der Führungsteilsysteme

Merkmale der Strategie

Merkmale der Unternehmenskultur

Einstellung

Verhalten

Erfolg des Unternehmens

Merkmale der Mitarbeiter

Abbildung 3: Grundlegender Bezugsrahmen der Untersuchung Die Merkmale der Mitarbeiter üben ihrerseits einen direkten Einfluss auf den Erfolg aus. Vor allem in der Literatur zum Vertriebsmanagement wird postuliert, dass neben dem Leistungsangebot bzw. der Produktstrategie die Mitarbeiter die zentrale Determinante des (Vertriebs-) Erfolgs darstellen (für eine Übersicht vgl. Schäfer 2002, S. 39ff.). Somit gibt es im Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung „nachgelagerte“ Größen mit direkter Erfolgswirkung: die Merkmale der Mitarbeiter und die Merkmale der (Produkt-) Strategie. Ein zentraler produktstrategischer Parameter ist in diesem Zusammenhang die Breite des Produktprogramms (Wathne/Biong/Heide 2001, S. 57). Angesichts des hohen Stellenwertes der Kultur im Bezugsrahmen dieser Untersuchung stellt sich die Frage, welche Ausprägung dieses vielschichtigen Konstruktes betrachtet werden soll. In der Marketingforschung wird seit Beginn der 90er Jahre verstärkt das Phänomen der Marktorientierung untersucht (für eine Übersicht vgl. Homburg 2000, S. 7ff.). Ein Zweig der Forschung betrachtet Marktorientierung als Dimension der Unternehmenskultur oder sogar als eigenständige Form der Unternehmenskultur. So definieren Deshpandé/Farley/Webster (1993, S. 27) Marktorientierung (bzw. Kundenorientierung im Wortlaut der Autoren) als „the set of beliefs that puts the customer’s interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise. […] We see customer orientation as being a part of an overall, but much more fundamental, corporate culture.“ Nach dieser Sichtweise ist die Kundenorientierung eine zentrale Facette der marktorientierten Unternehmenskultur. Die Erfolgswirkungen der Kundenorientierung werden in der Literatur ausführlich diskutiert (Schäfer 2002, S. 87ff.). So konstatiert man bspw. positive Wirkungen der Kundenorientierung auf die Kundenbindung (Williams/Attaway 1996) oder den Unternehmenserfolg (Deshpandé/Farley/Webster 1993). Ferner werden in einer Vielzahl von Studien die Effekte der Kundenorientierung der Unternehmenskultur auf die Kundenorientierung von Mitarbeitern aufgezeigt. Schließlich findet man in der Literatur zahlreiche Hinweise auf die Beziehungen zwischen der Kundenorientierung und der Gestaltung von Führungsteilsystemen insbesondere des Anreiz- und Informationssystems (für einen

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

169

Überblick vgl. Schäfer 2002, S. 132ff.). Insofern erscheint die Berücksichtigung der Kundenorientierung als spezielle Form der Unternehmenskultur in unserem Bezugsrahmen gerechtfertigt.

2.3.2

Herleitung der Untersuchungshypothesen

Aus der Bestandsaufnahme und dem grundlegenden Bezugsrahmen kann ein detaillierter Untersuchungsrahmen abgeleitet werden, der unterschiedliche anbieterbezogene Faktoren als Determinanten des Cross-Selling-Erfolgs und dessen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg integriert. In diesem Rahmen wird auch die Bereitschaft des Kunden zum Cross-Buying bei einem Anbieter berücksichtigt, da davon auszugehen ist, dass sie den Erfolg der Cross-Selling-Aktivitäten des Anbieters wesentlich mitbestimmt. CrossSelling wird bei solchen Kunden kaum erfolgreich sein, die z.B. aus Angst vor zu starker Abhängigkeit von einem Anbieter nicht in mehreren Produktbereichen Beziehungen zu diesem eingehen wollen. Merkmale der Geschäftsbeziehung (z.B. Kundenzufriedenheit und Commitment) werden im Rahmen dieser Untersuchung aus zwei Gründen nicht weiter betrachtet: Zum einen haben bereits eine Vielzahl von Studien aus der Geschäftsbeziehungsforschung den Einfluss derartiger Konstrukte auf die Cross-Buying-Bereitschaft nachgewiesen (für Übersichten vgl. die Beiträge in Homburg/Bruhn 2000, Schäfer 2002). Zum anderen nimmt die vorliegende Arbeit explizit die Anbieterperspektive ein. Allerdings kann nicht zwangsläufig unterstellt werden, dass alle bisher diskutierten Einflussfaktoren den Cross-Selling-Erfolg direkt beeinflussen. Die bestehende Literatur, der grundlegende Bezugsrahmen und Plausibilitätsüberlegungen lassen vielmehr vermuten, dass zwischen den aufgezeigten Determinanten und dem Cross-Selling-Erfolg ein komplexes Wirkungsgefüge besteht, in dem die Wirkung einzelner Determinanten durch andere mediiert wird. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. gibt einen Überblick über den Untersuchungsrahmen, der zwischen Einflussfaktoren aus den Bereichen Unternehmenskultur, Führungssysteme, Mitarbeiter, Produktstrategie sowie der Cross-Buying-Bereitschaft unterscheidet. Betrachtet man die Bestandsaufnahme, so kann davon ausgegangen werden, dass sich die Breite des Produktprogramms (als Merkmal der Produktstrategie) und die CrossBuying-Bereitschaft direkt positiv auf den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters auswirken (Hypothesen H1 bzw. H2). Es erscheint plausibel, dass Kunden mit einer höheren Cross-Buying-Bereitschaft ggü. einem Anbieter ihren Bedarf an Zusatzprodukten auch umfassender bei diesem Anbieter decken werden (H1). Für den Cross-Selling-Erfolg eines Anbieters kann zudem die Breite seines Produktprogramms entscheidend sein. Zum einen versetzt es einen Anbieter in die Lage, auf unterschiedliche Bedarfslagen von Kunden einzugehen. Zum anderen weisen bspw. Wathne/Biong/Heide (2001, S. 57) empirisch nach, dass Kunden eher dazu neigen, ihren Bedarf bei Anbietern mit einem breiten Produktprogramm zu decken. Sie begründen dies u.a. damit, dass Kunden durch derartiges „one-stop shopping“ die Komplexität und die damit zusammenhängenden

170

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Kosten ihrer Beschaffungsprozesse senken können. Somit unterstellt H2 einen positiven Effekt der Programmbreite auf den Cross-Selling-Erfolg.

Cross-BuyingBereitschaft

H11 (+)

Kultur

H1 (+)

Kundenorientierung des Anreizsystems

Systeme H9 (+)

Mitarbeiter Strategie

H8 (+) H5 (+) H10 (+)

Kundenorientierung der Kultur

Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter

Breite des Produktprogramms

Kundenorientierung des Informationssystems

H3 (+) H13 (+)

Cross-SellingErfolg H6 (+)

H12 (+)

Kundenkontakthäufigkeit

Kundeninformationsnutzung

wirtschaftlicher Erfolg

H4 (+)

H7 (+)

H2 (+)

(+): positiver Effekt wird unterstellt

Abbildung 4: Untersuchungsrahmen mit Hypothesen

Ein direkter positiver Effekt wird weiterhin zwei Faktoren aus dem Bereich des Mitarbeiterverhaltens zugeschrieben: der Häufigkeit der Kontaktierung von Kunden durch die Vertriebsmitarbeiter (H3) und der Nutzung kundenbezogener Informationen durch die Vertriebsmitarbeiter (H4). Die Wichtigkeit der Häufigkeit des Kundenkontakts von Vertriebsmitarbeitern wird u.a. in der Forschung zum Personal Selling diskutiert. Auch in der Geschäftsbeziehungsforschung finden sich zahlreiche Hinweise auf positive Effekte der Interaktion bzw. des Informationsaustausches zwischen Geschäftspartnern auf den Geschäftsbeziehungserfolg. Es erscheint daher plausibel, dass sich die Kontakthäufigkeit auch positiv auf den Cross-Selling-Erfolg auswirken kann. Evans/Arnold/Grant (1999, S. 39) stellen in diesem Zusammenhang auf die verbesserte Informationslage des Vertriebsmitarbeiters ab: „... effective sales performance (i.e. cross-selling) is not easily achieved without an accurate picture of customer needs that is gained through intensive customer-contact employee interaction“. Oftmals wird argumentiert, dass eine intensivere Informationsnutzung zu einer höheren Entscheidungsqualität beiträgt (Menon/Varadarajan 1992). Sorgfältiger fundierte Entscheidungen können den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Übertragen auf den Kontext unserer Untersuchung deutet dies auf eine positive Beziehung zwischen der

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

171

Kundeninformationsnutzung und dem Cross-Selling-Erfolg hin. Die intensivere Nutzung dieser Informationen versetzt Mitarbeiter bspw. eher in die Lage, die Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden zu identifizieren und mit entsprechenden Angeboten darauf einzugehen. Diesbezüglich bemerken bspw. Evans/Arnold/Grant (1999, S. 36): „... the contact employee’s understanding of the customer ... is vital to ... the ability of the service provider to effectively market additional services to the customer (cross-selling)”. In der Literatur wird darüber hinaus auf die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter als Voraussetzung für erfolgreiches Cross-Selling hingewiesen. Wir verstehen diese individuelle Kundenorientierung als „philosophy and behavior directed toward determining and understanding the needs of the target customer and adapting the selling organization’s response in order to satisfy those needs better than the competition” (Williams/Attaway 1996, S. 39). Allerdings besteht in der Literatur kein Konsens darüber, ob sich die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter direkt auf den Vertriebserfolg auswirkt. Einige Autoren argumentieren vielmehr, dass kundenorientierte Mitarbeiter solche Verhaltensweisen praktizieren, die den Vertriebserfolg ihrerseits direkt positiv beeinflussen (für einen Überblick dieser Diskussion vgl. Schäfer 2002). In Anlehnung an diese Auffassung postulieren die Hypothesen H5 bzw. H6 positive Effekte der Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter auf die Kundenkontakthäufigkeit (H5) bzw. die Kundeninformationsnutzung (H6). Aus Sicht der Unternehmensführung ist von Interesse, wie sich die Kundenorientierung der Mitarbeiter bzw. deren Verhalten steuern lässt. Als wesentliche Steuerungsmechanismen gelten in diesem Zusammenhang die Führungsteilssysteme (insb. die Anreiz- und Informationssysteme) und die Unternehmenskultur. Die Kundenorientierung des Informationssystems manifestiert sich im Ausmaß, zu dem Mitarbeitern jederzeit kundenbezogene Informationen in der für die Aufgabenerfüllung notwendigen Qualität und Quantität zur Verfügung stehen. Hypothese H7 unterstellt, dass sich die Kundenorientierung des Informationssystems positiv auf die Nutzung kundenbezogener Informationen durch Vertriebsmitarbeiter auswirkt. Belege für diese Hypothese findet man in einer Vielzahl von Untersuchungen zur Informationsnutzung bzw. zu Informationssystemen (z.B. Menon/Varadarajan 1992, S. 67). Von zentraler Bedeutung für die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter ist zudem die Kundenorientierung des Anreizsystems. Sie beschreibt das Ausmaß, zu dem sich die Vergütung der Vertriebsmitarbeiter an kundenbezogenen Erfolgsgrößen (insb. an der Kundenzufriedenheit und -profitabilität) orientiert. Kundenorientierte Anreizsysteme enthalten somit eine eher kurzfristig ausgerichtete, abschlussbezogene Zielkomponente (die Profitabilität der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden) und eine eher langfristig ausgerichtete Zielkomponente (die Kundenzufriedenheit als „Vorlaufindikator“ für zukünftige Profite in der Geschäftsbeziehung). Entsprechend lauten die Hypothesen H8 bzw. H9, dass die Kundenorientierung des Anreizsystems die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter (H8) bzw. die Kundenkontakthäufigkeit (H9) positiv beeinflusst. Es wurde bereits angedeutet, dass sich eine kundenorientierte Unternehmenskultur in mehrfacher Hinsicht positiv auswirkt. Zuvor wurde bereits auf die besonderen Bezie-

172

Christian Homburg und Heiko Schäfer

hungen zwischen der Kundenorientierung der Kultur und dem Verhalten der Mitarbeiter sowie der kundenorientierten Gestaltung von Führungssystemen innerhalb des Unternehmens hingewiesen. Die koordinierende Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter wird in der Unternehmenskulturforschung (Smircich 1983, S. 347ff.) umfassend diskutiert. Dabei wird bspw. davon ausgegangen, dass Mitarbeiter kulturelle Werte und Normen (wie z.B. die Kundenorientierung) im Rahmen sog. Sozialisationsprozesse verinnerlichen (Schein 1984, S. 10). In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass kulturelle Inhalte stärker verinnerlicht werden, je deutlicher sie in der Kultur eines Unternehmens ausgeprägt sind. Dies bedeutet letztlich, dass die Kundenorientierung der Mitarbeiter vom Ausmaß der Kundenorientierung der Kultur abhängt. Entsprechend postuliert die Hypothese H10 eine positive Beziehung zwischen der Kundenorientierung der Unternehmenskultur und der Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter. Auf die Beziehung zwischen der Kundenorientierung der Kultur und der Gestaltung der Anreizsysteme weisen u.a. Jaworski/Kohli (1993, S. 63) hin: „market orientation appears to be very strongly related to the orientation of the reward systems“. Aufbauend auf ein institutionelles Kulturverständnis gehen wir davon aus, dass eine tief in der Organisation verwurzelte und langfristig stabile Kundenorientierung die Ausgestaltung der Anreizsysteme beeinflusst. Entsprechend postuliert Hypothese H11, dass sich die Kundenorientierung der Unternehmenskultur positiv auf die Kundenorientierung des Anreizsystems auswirkt. Ähnlich unterstellt Hypothese H12 eine positive Beziehung zwischen der Kundenorientierung der Unternehmenskultur und der Kundenorientierung des Informationssystems. Schließlich postuliert Hypothese H13 einen positiven Effekt des Cross-Selling-Erfolgs eines Anbieters auf den wirtschaftlichen Erfolg des Anbieters. Ein positiver Beitrag des Cross-Selling zum Unternehmenserfolg wird bspw. in der Dienstleistungs- oder der Geschäftsbeziehungsforschung vielfach propagiert (z.B. Homburg/Bruhn 2000). Hierbei lassen sich monetäre und nicht-monetäre Erfolgswirkungen des Cross-Selling unterscheiden. Nicht-monetäre Erfolgswirkungen werden vor allem auf die höhere Stabilität solcher Geschäftsbeziehungen zurückgeführt, bei denen sich die Zusammenarbeit auf mehrere Produktbereiche erstreckt. Die stabilisierende Wirkung des Cross-Selling kann einerseits in einer höheren Qualität und Intensität persönlicher Beziehungen der interagierenden Personen auf Anbieter- und Kundenseite begründet liegen. Andererseits können auch erhöhte Wechselkosten stabilisierend wirken, wenn ein Kunde z.B. zu Konkurrenzprodukten inkompatible Systemlösungen bei einem Anbieter bezieht oder anbieterspezifische Investitionen in die Optimierung der Beschaffungsprozesse tätigt. Schließlich wird die durch Cross-Selling produktübergreifende Geschäftsbeziehung gegenüber produktbezogenen Bedarfsschwankungen gesichert (Srivastava/Shervani/Fahey 1999). In monetärer Hinsicht wird argumentiert, dass ein Anbieter durch Cross-Selling Umsatzsteigerungen bei im Verhältnis zu den Umsätzen nur unterproportional steigenden Kosten erzielen kann (Schäfer 2002). Die resultierenden Gewinnsteigerungen lassen sich auf mehrere Effekte zurückführen:

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

x

Mengeneffekte,

x

Preiseffekte sowie

x

Kosteneffekte.

173

Die Mengeneffekte sind unmittelbar nachvollziehbar: Der Verkauf zusätzlicher Produkte erhöht die gesamte Absatzmenge des Anbieters, was wiederum zu höheren Umsätzen führt. Positive Preiseffekte können bspw. eintreten, wenn Einstiegs- und Zusatzprodukte als Systemlösung verkauft werden. Stiftet die Systemlösung dem Kunden z.B. auf Grund ihrer höheren Funktionalität einen Zusatznutzen gegenüber dem Kauf von Einzelkomponenten, so kann der Anbieter u.U. einen höheren Preis für das Gesamtsystem durchsetzen. Ein positiver Preiseffekt kann zudem eintreten, wenn ein Kunde durch das CrossBuying vieler Produkte bei einem Anbieter sehr stark an diesen gebunden ist. Die größere Abhängigkeit des Kunden kann es dem Anbieter in diesem Fall ermöglichen, bei diesem Kunden ein höheres Preisniveau durchzusetzen. Positive Kosteneffekte resultieren daraus, dass die Zusatzprodukte z.B. in Produktion, Verkauf oder Logistik oftmals dieselben Ressourcen in Anspruch nehmen wie die Einstiegsprodukte (Cornelsen 2000, S. 180). Dementsprechend können vorhandene Kapazitäten besser ausgelastet und anfallende Kosten auf mehrere Kostenträger verteilt werden. Zudem muss der Anbieter im Allgemeinen. nicht noch einmal umfassende Informationen über die Situation oder Präferenzen der Kunden gewinnen und auswerten, wenn Kunden bereits Einstiegsprodukte beim Anbieter bezogen oder diesbezüglich mit ihm verhandelt haben. Führt man die angeführten Überlegungen zusammen, so ergibt sich der in H13 postulierte positive Effekt des Cross-Selling-Erfolgs auf den Unternehmenserfolg.

3

Ergebnisse zu Einflussgrößen des Cross-Selling-Erfolgs

Die zuvor entwickelten Hypothesen wurden mit Hilfe der Kausalanalyse (vgl. hierzu Homburg 2000) im Rahmen einer empirischen Untersuchung von 372 Unternehmen verschiedener Branchen überprüft (zu den Ergebnissen vgl. Abbildung 4).

174

Christian Homburg und Heiko Schäfer

Es zeigt sich, dass bis auf H6 und H8 alle Hypothesen bestätigt werden können, wobei sämtliche bestätigten Effekte auf dem 1%-Niveau signifikant sind. Wie erwartet, wirken die Cross-Buying-Bereitschaft des Kunden (Ȗ21 = 0,36), die Breite des Produktprogramms (Ȗ23 = 0,19), die Kundenkontakthäufigkeit der Vertriebsmitarbeiter (ȕ23 = 0,15) sowie die Nutzung kundenbezogener Informationen durch Vertriebsmitarbeiter (ȕ24 = 0,26) direkt positiv auf den Cross-Selling-Erfolg. Diese Ergebnisse unterstreichen die Relevanz der Mitarbeiter für den Vertriebserfolg. Ȗ21 : 0,36***9

Cross-BuyingBereitschaft ȟ1

Ȗ52 : 0,37 ***9

Kundenorientierung des Anreizsystems Ș5 (r2=0,14)

E35 : 0,36 ***9

E65 : - 0,16*** E36 : 0,59 ***9

Ȗ62 : 0,81 ***9

Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter Ș6 (r2=0,59)

Kundenorientierung der Kultur ȟ2

E46 : 0,03

Ȗ72 : 0,69 ***9

Breite des Produktprogramms ȟ3

Kundenkontakthäufigkeit Ș3 (r2=0,54)

E23 : 0,15***9 E12 : 0,38 ***9 Cross-SellingErfolg Ș2 (r2=0,39)

Kundeninformationsnutzung Ș4 (r2=0,58)

wirtschaftlicher Erfolg Ș1 (r2=0,14)

E24 : 0,26 ***9

Kundenorientierung des Informationssystems E47 : 0,75 ***9 Ș7 (r2=0,47)

Ȗ23 : 0,19 ***9 Legende: - Signifikanzniveau der standardisierten Koeffizienten: (einseitiger t-Test) - Erklärter Varianzanteil: r2 - Bestätigte Hypothese: 9

*

10% (t t 1,28)

** 5% (t t 1,65) *** 1% (t t 2,33)

Abbildung 4: Ergebnisse der Hypothesenprüfung Interessant ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter, die sich positiv auf die Kundenkontakthäufigkeit (ȕ36 = 0,59) und die Kundeninformationsnutzung (ȕ46 = 0,03) auswirkt. Während der letztgenannte Effekt nur schwach und statistisch nicht signifikant ist, ist der Effekt der Kundenorientierung auf die Kundenkontakthäufigkeit als relativ stark zu charakterisieren. Wie vielfach in der Literatur diskutiert, stellt die Kundenorientierung der Mitarbeiter einen zentralen Erfolgsfaktor bei der Erschließung von Kundenpotenzialen dar. Weiterhin geht von der Kundenorientierung des Informationssystems ein starker positiver Effekt auf die Kundeninformationsnutzung aus (ȕ47 = 0,75). Ebenso findet man einen signifikant positiven Effekt der Kundenorientierung des Anreizsystems auf die Kundenkontakthäufigkeit (ȕ35 = 0,36). Lediglich der in H8 vermutete positive Einfluss der Kun-

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

175

denorientierung des Anreizsystems auf die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter konnte nicht bestätigt werden. Vielmehr zeigen die Ergebnisse einen signifikant negativen Effekt (ȕ65 = - 0,16). Hierfür lässt sich ein wesentlicher Grund anführen: Kundenorientierung kostet Zeit. Kundenorientierte Mitarbeiter investieren z.B. Zeit in die Identifikation von Kundenbedürfnissen oder die Erarbeitung von Konzepten zur Befriedigung dieser Bedürfnisse. Zwar honorieren kundenorientierte Anreizsysteme die langfristigen Resultate dieses Verhaltens, d.h. die Zufriedenstellung der Kunden. Allerdings beinhalten kundenorientierte Anreizsysteme auch eine kurzfristig ausgerichtete Profitabilitätskomponente: Zusätzlich zur Kundenzufriedenheit stellt der wirtschaftliche Erfolgsbeitrag eines Kunden eine wesentliche Zielvorgabe dar, deren Erfüllung nicht zuletzt vom Umsatz mit diesem Kunden abhängt. Je nach Ausgestaltung des Anreizsystems können sich Mitarbeiter also stärker an den kurzfristigen Profitzielen orientieren und kundenorientierte Aktivitäten reduzieren, die erst langfristigen Nutzen bringen. Des Weiteren unterstreichen die Ergebnisse der Untersuchung die besondere Bedeutung der Kundenorientierung der Unternehmenskultur. Wie Hypothesen H10 bis H12 unterstellen, wirkt die Kundenorientierung der Unternehmenskultur positiv auf die Kundenorientierung der Anreiz- und Informationssysteme (Ȗ52 = 0,37 bzw. Ȗ72 = 0,69) sowie die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter (Ȗ62 = 0,81). Insbesondere der letztgenannte Effekt verdient Beachtung: Während kundenorientierte Anreizsysteme die Kundenorientierung von Mitarbeitern nicht positiv beeinflussen (vgl. ȕ65), erweist sich die Unternehmenskultur als effektives Instrument zur Förderung der Kundenorientierung von Mitarbeitern. Schließlich bestätigt sich der in früheren Studien postulierte positive Effekt des CrossSelling-Erfolgs eines Anbieters auf dessen wirtschaftlichen Erfolg (ȕ12 = 0,38). Erfolgreiches Cross-Selling kann also deutlich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen.

4

Ergebnisse zum Status quo der Cross-Selling-Praxis

Hinsichtlich des Status quo der Cross-Selling-Praxis sei zunächst noch einmal auf die branchenbezogenen Unterschiede im Cross-Selling-Erfolg verwiesen (Abbildung 1). Signifikante branchenspezifische Unterschiede ergeben sich auch bei der Beantwortung der Frage nach der Systematik, mit der Cross-Selling praktiziert wird. Es zeigt sich, dass Cross-Selling im produzierenden Bereich deutlich weniger systematisch betrieben wird als im Dienstleistungsbereich. Dieses Ergebnis überrascht kaum, wenn man bedenkt, dass das Konzept ursprünglich aus dem (Finanz-) Dienstleistungsbereich stammt (vgl. Abschnitt 2.2). Die relativ geringe Systematik schlägt sich z.T. auch im Management von Cross-Selling-Initiativen nieder. So nutzen bspw. nur 21,6 Prozent der befragten Unternehmen standardisierte Projekt-/Prozessvorgaben zur Unterstützung von Cross-Selling-Initiativen. Trotz des insgesamt noch geringen Kenntnisstandes greift

176

Christian Homburg und Heiko Schäfer

nur knapp ¼ der befragten Unternehmen auf externe Unterstützung zur Förderung des Cross-Selling zurück (für ausführliche Erläuterungen hierzu vgl. Schäfer 2002).

3 ,8 2 3 ,6 3 3,64

3 ,1 1 3 ,0 5

2 ,7 1

2 ,5 7

IT-/TelekomFinanzdienstWerbung Dienstleistungen leistungen

Unternehmens- Chemische Industrie beratung

2 ,6 3

Maschinenbau

Ver-/Entsorgung

Vor Vorallem allemim imFinanzdienstleistungsFinanzdienstleistungs-und undUnternehmensberatungsbereich Unternehmensberatungsbereichwird wirdCross-Selling Cross-Sellingdeutlich deutlich systematischer systematischerals alsininanderen anderenBranchen Branchenbetrieben. betrieben.

1= gar nicht systematisch, 5 = sehr systematisch Differenzen auf dem 1%-Niveau signifikant

Abbildung 6: Systematik von Cross-Selling-Aktivitäten nach Branchen Es stellt sich schließlich die Frage, welche konkreten Merkmale bzw. Aktivitäten Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg von solchen mit geringem Cross-Selling-Erfolg unterscheiden. Zur Prüfung dieser Unterschiede wurde der Datensatz zunächst anhand des Kriteriums Cross-Selling-Erfolg in drei Teile geteilt: in Unternehmen mit geringem, mittlerem und hohem Cross-Selling-Erfolg. Im nächsten Schritt wurden die Gruppen mit hohem bzw. geringem Cross-Selling-Erfolg hinsichtlich signifikanter Unterschiede in der Zustimmung zu bestimmten Aussagen über Merkmale bzw. Aktivitäten überprüft. Die Ergebnisse dieser Überprüfung sind in Abbildung 7 aufgeführt.

177

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

Nutzung von Key Account Management

3,93

Nutzung funktionsübergreifender Verkaufsteams Planung der Kundenbearbeitung durch Kunden(segement)manager Koordination der Kundenbearbeitung durch Kunden(segment)manager

3,84

3,44

3,46

Kontaktierung des Kunden zum Angebot von Support bei Problemen**

3,50

Kontaktierung des Kunden zur Information über neue Produkte**

Unternehmen mit hohem Cross-SellingErfolg

3,55

3,87

3,97

3,90

3,20

Kontaktierung des Kunden zur Beziehungspflege

3,74

3,42

Kontaktierung des Kunden zur Ermittlung von Wünschen**

Kontaktierung des Kunden zur Ermittlung der Zufriedenheit**

4,06

3,33

Kenntnis der Geschäftsprozesse der Kunden**

Kontaktierung des Kunden zur Ermittlung von Optimierungspotentialen in der GB**

3,83

3,62

Kundenindividuelle Preisgestaltung

Kontaktierung des Kunden zur Ermittlung von Bedarfsänderungen**

3,83

3,61 Unternehmen mit geringem Cross-SellingErfolg 3,60

Produktindividualisierung**

4,08

3,60

3,17

3,04

3,55

3,39

2,73

2,58

3,16

Lesebeispiel: Unternehmen mit hohem Cross-SellingErfolg kontaktieren ihre Kunden deutlich häufiger zur Information über neue Produkte als Unternehmen mit geringem CrossSelling-Erfolg.

Zahlen entsprechend den Mittelwerten der Zustimmung zur jeweiligen Aussage auf einer Skala von 1 (stimme gar nicht zu) bis 5 (stimme voll zu). ** Differenz auf dem 5%-Niveau signifikant

Abbildung 7:

Unterschiede zwischen Unternehmen mit hohem und mit geringem Cross-Selling-Erfolg im Überblick

Es zeigt sich bspw., dass Mitarbeiter in Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg ihren Kunden deutlich häufiger Informationen über neue Produkte zusenden oder bei diesen Änderungen in der Bedarfssituation erfragen als Mitarbeiter in Unternehmen mit geringem Cross-Selling-Erfolg. Ferner wird deutlich, dass in Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg die kundenindividuelle Produktgestaltung deutlich stärker ausgeprägt ist als in Unternehmen mit geringem Cross-Selling-Erfolg. So nutzen Unternehmen mit hohem Cross-Selling-Erfolg stärker kundenorientierte Organisationsformen, wie z.B. funktionsübergreifende Verkaufsteams. Allerdings zeigen sich bei der kundenindividuel-

178

Christian Homburg und Heiko Schäfer

len Preisgestaltung oder bei organisationsbezogenen Merkmalen keine signifikanten Unterschiede.

5

Zusammenfassung und Ausblick

Die vorliegende Studie ist sowohl für den Wissenschaftler als auch für den Praktiker von Relevanz. Die wissenschaftliche Relevanz beruht auf dem Beitrag zum bisher geringen empirischen Forschungsstand bzgl. Cross-Selling und dem branchenübergreifenden, integrativen Untersuchungsrahmen. Zudem wurde die Erfolgswirksamkeit des CrossSelling erstmals mit Hilfe fortschrittlicher statistischer Verfahren (der Kausalanalyse) empirisch nachgewiesen. Die integrative Betrachtung verschiedener Einflussgrößen und Auswirkungen sollte zum besseren Verständnis des noch wenig erforschten Konzepts Cross-Selling beitragen und weitere Ansatzpunkte für zukünftige Arbeiten aufzeigen. Die Relevanz für den Unternehmenspraktiker ergibt sich daraus, dass diese Arbeit zahlreiche Ansatzpunkte zur Steigerung des Cross-Selling-Erfolgs aufzeigt. In produktstrategischer Hinsicht ergibt sich die Herausforderung, ein ausreichend breites Spektrum komplementärer und weitgehend individualisierter Produkte anzubieten, wobei stets die Gefahr der Kompensation positiver Cross-Selling-Effekte durch Komplexitätskosten zu berücksichtigen ist. Von zentraler Bedeutung ist zudem die Gewinnung und Nutzung kundenbezogener Informationen, wie sie in jüngerer Zeit zunehmend im Kontext des Customer Relationship Management (CRM) diskutiert wird. Schließlich wird der Erfolgsbeitrag „weicher Faktoren“ (z.B. Kundenkontakt und Kundenorientierung von Mitarbeitern) verdeutlicht, die von Vertriebsmanagern oftmals unterschätzt werden (Homburg/Schäfer/Schneider 2002). Ein zentraler Erfolgsfaktor für die Förderung kundenorientierter Verhaltensweisen wird in der Kundenorientierung der Unternehmenskultur identifiziert. Manager, die ihr Augenmerk bspw. zu stark auf die Gestaltung von Anreizsystemen zur Mitarbeitersteuerung legen, aber kulturelle Aspekte vernachlässigen, können den „Überkreuz-Verkauf“ langfristig nur schwer im Unternehmen etablieren.

Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling

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Kundenbewertung mit Referenzwerten

183

Jens Cornelsen

Kundenbewertung mit Referenzwerten

1 Der Kundenwert als zentrale Zielgröße im Beziehungsmarketing 1.1 Notwendigkeit der Kundenbewertung im Beziehungsmarketing 1.2 Ableitung zentraler Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes 2 Ökonomische Bedeutung der Referenzen im Hinblick auf den Kundenwert 3 „REVAL“: Ein eigenes Modell zur Monetarisierung von Referenzen 3.1 Grundlegende Modelle der interpersonellen Kommunikation und ihre Beiträge zur Erklärung von Referenzen 3.2 Die Bestimmungsfaktoren des monetären Referenzwertes 3.2.1 Das Referenzwert-Modell („REVAL“) im Überblick 3.2.2 Referenzpotenzial 3.2.2.1 Meinungsführerschaft 3.2.2.2 Soziales Netz 3.2.2.3 Zufriedenheit 3.2.3 Referenzvolumen 4 Schlussbetrachtung und Ausblick Anmerkungen Literaturverzeichnis

Dr. Jens Cornelsen ist Research Manager und Leiter der „Internationale Kundenzufriedenheitsforschung“ der GfK Marktforschung GmbH, Nürnberg.

184

Jens Cornelsen

Abstract Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um „zero defections“, d.h. in dem Bemühen, eine Kundenfluktuation von „Null“ zu erreichen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter unternehmerischer Marketing- und Vertriebsbudgets darf der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf Effektivitätsgewinne konzentriert werden, sondern muss viel stärker als bisher auf die effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Vor diesem Hintergrund gewinnen monetäre Kundenwertanalysen zunehmend an Bedeutung. Ausgehend von einem umfassenden Kundenwertverständnis stellt der Autor im vorliegenden Beitrag ein eigenes Referenzwert-Modell („REVAL“) vor, mit dem Empfehlungen bzw. Referenzen monetarisiert werden. Dabei wird deutlich, dass der kundenindividuelle monetäre Referenzwert im Wesentlichen vom Grad der Meinungsführerschaft, der Größe des Sozialen Netzes und der Zufriedenheit des Referenzgebers abhängig ist. [1]

Kundenbewertung mit Referenzwerten

1.

Der Kundenwert als zentrale Zielgröße im Beziehungsmarketing

1.1

Notwendigkeit der Kundenbewertung im Beziehungsmarketing

185

Bereits Anfang der achtziger Jahre fanden Peters und Waterman (1982) auf der Suche nach Spitzenleistungen in der „Nähe zum Kunden“ einen wesentlichen unternehmerischen Erfolgsfaktor (Peters/Waterman 1982, S. 32ff.). Mittlerweile steht Kundennähe im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung, „[...] denn am Ende ist es immer der Kunde, der durch seine Kaufentscheidung über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet.“ (Herp 1990, S. 76). Nicht selten münden derartige Überlegungen dann allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um „zero defections“, d.h. in dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um so letztlich eine Kundenfluktuation von „Null“ zu erreichen. In unmittelbarer Konsequenz rückt die Kundenzufriedenheit dadurch in den Mittelpunkt unternehmerischer Zielformulierungen. Implizit wird hierbei der Vorstellung gefolgt, dass mit einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit stets auch eine Steigerung der Unternehmens-Rentabilität und damit letztlich eine Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition einhergeht. Obwohl eine Vielzahl von Autoren immer wieder auf die enge Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg verweist, ist ein originärer Zusammenhang nicht zuletzt aufgrund unzureichend angepasster Controllingsysteme in der betrieblichen Praxis nur schwer nachzuweisen (Anderson/Fornell/Lehmann 1994, S. 69ff.). So kommen Hepworth/Mateus (1994) zu dem Ergebnis, dass zwar 90% der Unternehmen mehr oder weniger systematische Kundenzufriedenheitsanalysen durchführen, aber nur 2% direkte Veränderungen des Unternehmenserfolges als unmittelbares Ergebnis von Kundenzufriedenheitsmaßnahmen messen können (Hepworth/Mateus 1994, S. 40). Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass keine bzw. eine nur unzureichende Verbindung zwischen den Strategien und Maßnahmen des Kundenmanagement einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits hergestellt wird. Die aktuellen, überwiegend produkt-, prozess- oder organisationsbezogenen Messsysteme im Marketing-Controlling sind meist nicht darauf ausgelegt, den ökonomischen Beitrag einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zum unternehmerischen Erfolg, d.h. den Kundenwert aus Anbietersicht, transparent zu machen und so das geschilderte Schnittstellenproblem zu überwinden. Die Dringlichkeit der Durchführung systematischer Kundenwertanalysen steigt dabei umso mehr, je heterogener der Kundenstamm ist. Häufig müssen komplexe Leistungsvarianten bzw. Leistungsbündel, bestehend aus materiellen und immateriellen Komponenten, individuell zugeschnitten werden, damit der Kunde überhaupt einen – im direkten Konkurrenzvergleich – überlegenen Nutzen erhält. Eine Marketingstrategie, die unter-

186

Jens Cornelsen

nehmerischen Erfolg ausschließlich durch präferenzorientierte Nutzenvorteile der Kunden sichern will, richtet sich vorrangig am Ziel der Effektivität aus. Dies führt anbieterseitig allerdings schnell zu einer „Angebotsinflation“ und damit zu möglichen Wirtschaftlichkeitsproblemen im Sinne einer unbefriedigenden Effizienz im Unternehmen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets darf der Einsatz der Marketing-/Vertriebsinstrumente deshalb nicht einseitig auf Effektivitätsgewinne konzentriert werden, sondern viel stärker als bisher auf die effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen. Demnach wären in erster Linie die „wertvollen“ Kunden zufrieden zu stellen und entsprechend an das Unternehmen zu binden. Systematische Kundenprofitabilitäts- bzw. Kundenwertanalysen sind vor diesem Hintergrund unerlässlich und führen zu einem wertorientierten Verständnis von Beziehungsmarketing, was in letzter Konsequenz sogar zur Elimination von Kunden mit negativem (-) bzw. sehr negativem Kundenwert (--) führen kann (Abbildung 1).

Kundennähe

Zufriedenheit

Kundenbindung

"ZERO-DEFECTIONS"

K1

K2

K3

K4

K5

...

K n-1

Kn

K n-1

Kn

(--)

(+)

KUNDENBEWERTUNG

K1

K2

K3

K4

K5

(-)

(+)

(++)

(-)

(+/-)

...

(++) = sehr positiver Kundenwert ... (--) = sehr negativer Kundenwert

Abbildung 1: Kundenbewertung statt „zero-defections“ (Quelle: Cornelsen 2000, S. 2)

Kundenbewertung mit Referenzwerten

187

Neben den skizzierten, primär theoretischen Überlegungen, die die Notwendigkeit von Kundenbewertungen im Beziehungsmarketing bereits andeuten, soll im Folgenden die gleichfalls praktische Relevanz von Kundenwertanalysen anhand dreier ausgewählter Branchenbeispiele verdeutlicht werden (Diller 1997, o.S.): Das erste Beispiel stammt aus der deutschen Unterhaltungselektronik-Branche, die bereits Ende der siebziger Jahre vor dem Problem stand, wie den damals aufkommenden preisaggressiven Betriebsformen, (Fachdiscounter, Fachmärkte, SB-Warenhäuser etc.), zukünftig begegnet werden sollte. Letztlich ging es also darum, zwischen zwei grundsätzlich verschiedenen Vertriebskanälen bzw. Kundentypen abzuwägen: auf der einen Seite der Facheinzelhandel mit hoher Beratungskompetenz, Servicebereitschaft, vermeintlichen Imagevorteilen und „verlässlichen“ Erlösen, auf der anderen Seite die preisaggressiven Betriebsformen mit damals noch weitgehend unprofiliertem Marktauftritt, geringer Beratungsleistung und letztlich ungewisser Umsatzentwicklung. Methodisch gesehen stellten sich derartige Überlegungen als ein Kundenbewertungsproblem dar. Zudem handelte es sich allerdings auch um ein Managementproblem, nämlich das der richtigen Gestaltung und Steuerung der unterschiedlichen Typen von Kundenbeziehungen. Die praktische Relevanz von Kundenwertanalysen stellt sich daneben aber insbesondere für Direktmarketer und Versender. Nicht zuletzt aufgrund der zur Verfügung stehenden, umfangreichen Kundendaten sind Kundenwertüberlegungen im DirektmarketingBereich besonders weit gediehen. Ein einfaches Beispiel mag dies verdeutlichen: Geht man bspw. davon aus, dass ein Versender wie die Quelle AG ca. 30 Mio. Adressen bzw. Kunden gespeichert hat, so erscheint es unmöglich, sämtliche Kunden - quasi per „Gießkannenprinzip“ - in gleichem Maße zu „bedienen“. Nimmt man an, ein Hauptkatalog würde inklusive Versandgebühren € 15,- kosten, so würde eine einmalige Versandaktion ca. 450 Mio. € kosten, also immerhin ca. 10% des Kerngeschäftes von Quelle ausmachen. Von daher ist unmittelbar einsichtig, dass es zunächst eines kundenbezogenen Selektionskriteriums bedarf, bevor im nächsten Schritt eine adressbezogene Priorisierung der Kunden vorgenommen werden kann. Und ganz aktuell stehen auch die bislang durch außerordentliche Wachstumsraten verwöhnten Mobilfunk-Anbieter vor einer kritischen Neubewertung ihrer Kundenbasis. Ob Prepaid- oder Vertragskunde – bislang hing die Unternehmensbewertung allein von der Gesamtzahl der Kunden und der Schnelligkeit des eigenen Wachstums ab. Immer stärker erkennen Analysten nunmehr: Ein Prepaid-Kunde bringt deutlich weniger Umsatz und damit Wertzuwachs als ein normaler Vertragskunde mit 24-Monatsvertrag. Demzufolge ist ein Prepaid-Kunde nur dann „wertvoll“, wenn er seinem Netzbetreiber länger als zwei Jahre treu bleibt. Aufgrund der geringen Wechselhemmnisse dieser Kundengruppe (keine Vertragsbindung) verfügen die Mobilfunk-Anbieter somit durchweg über eine äußerst „labile Kundenbasis“ (Berke 2000, S. 58ff.), und das bei durchschnittlichen Kundengewinnungskosten von € 150,- pro Prepaid-Kunde. Berücksichtigt man weiterhin, dass die diesbezügliche Neukundenrate bei über 70%(!) liegt, so ist unmittelbar nachvollziehbar, dass die gesamte Branche früher oder später Kundensegmentierungen auf Basis systema-

188

Jens Cornelsen

tischer Kundenwertanalysen durchführen muss, nicht zuletzt um darauf aufbauend Markting- und Vertriebsmaßnahmen kundenwertoptimal steuern zu können. Obwohl die angeführten Branchenbeispiele insgesamt den Eindruck vermitteln, Kundenwertanalysen seien nur für Großunternehmen relevant, stellen Kundenbewertungen letztlich keine Frage der Größe von Unternehmen dar. Im Grunde besitzen Kundenwertanalysen für alle Unternehmen mit heterogenen Kundenstrukturen Relevanz, denn „[...] gerade in der heutigen Zeit kann es sich kein Unternehmer mehr leisten, seine finanziellen Mittel nach dem Gießkannenprinzip zu verteilen“ (o.V. 1998, S. 40). In einer solchen Situation kommt der betroffene Marketing-Entscheider nicht umhin, die Verteilung seiner finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen auf der Basis eines ökonomisch fundierten Allokationsmaßstabes vorzunehmen. Ein solcher Maßstab ist der Kundenwert. Im Rahmen des vorliegenden Beitrages stellt der Kundenwert ein spezifisches Maß für die ökonomische Gesamtbedeutung von Kunden aus Anbietersicht, d.h. deren direkten und/oder indirekten Beitrag zur Erreichung der Ziele eines anbietenden Unternehmens, dar (Cornelsen 2000, S. 43).

1.2

Ableitung zentraler Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Ausgangspunkt der Ermittlung ganzheitlicher Kundenwerte ist zunächst die Identifizierung und Analyse der tatsächlichen „Quellen“ des Kundenwertes. Orientiert man sich diesbezüglich an der Definition des Kundenwertes als dessen Beitrag zur Erreichung von Anbieterzielen, so ist zunächst zu hinterfragen, welche Faktoren grundsätzlich einen Beitrag zur Erreichung anbieterbezogener Unternehmensziele leisten. Im Grunde lässt sich diese Frage nur vor dem Hintergrund des jeweiligen Bewertungszweckes beantworten. Um aber eine möglichst umfassende Perspektive von ‘Kundenwert‘ einnehmen zu können, soll der Kundenwert im Folgenden vor dem Hintergrund der Unternehmenszielsetzung „Maximierung des monetären Unternehmenswertes“ gesehen werden. Zu fragen wäre dann: Was treibt letztlich diese unternehmerische Zielgröße, wenn sie kundenbezogen „operationalisiert“ wird und wie sicher sind die auf diese Weise ermittelten KundenRückflüsse? Im vorliegenden Aufsatz wird davon ausgegangen, dass die entsprechenden Kundenbeiträge grundsätzlich auf drei „Kundenwert-Quellen“ zurückzuführen sind: (1) Transaktionen, (2) Outgoing-Informationen und (3) Ingoing-Informationen. Demnach basiert der Kundenwert nicht ausschließlich auf direkt-monetären Transaktionswerten, sondern auch auf bestimmten Aktivitäten und Verhaltensweisen des Kunden, die in indirekter Weise zu zusätzlichen Transaktionen des Anbieters führen. So resultiert bspw. der Transaktionswert eines Kunden - neben dem Kunden-Umsatz und dem Kundenerfolg („direct selling“) - auch aus aktuellen und potentiellen Transaktionen im Wege des „Überkreuzverkaufs“ (Cross Selling). Beim Cross Selling werden dem Kunden im Verlauf einer Geschäftsbeziehung gezielt Produkte aus anderen als den bis-

Kundenbewertung mit Referenzwerten

189

herigen Produktfeldern angeboten. Der daraus resultierende Cross Selling-Wert ist somit ein Maß dafür, ob und ggf. inwieweit eine bestehende Geschäftsbeziehung auf weitere Produkte eines Anbieters ausgeweitet werden kann. Da dies im Endeffekt auch zu (monetären) Umsatz- und Kundenerfolgswirkungen führt, ist das Cross Selling ebenfalls der direkt-monetären „Transaktionssphäre“ zuzuordnen. Daneben lassen sich aber auch bestimmte Aktivitäten und Verhaltensweisen des Kunden identifizieren, die in indirekter Weise zu zusätzlichen Transaktionen des Anbieters führen. Insofern erfolgt also eine Loslösung von der engen Transaktionsorientierung hin zu einer stärkeren Interaktionsorientierung. Eine darauf basierende Kalkulation von „Interaktionswerten“ ist dann im Grunde nur logische Konsequenz der transaktionsübergreifenden Perspektive von Geschäftsbeziehungen und entspricht so auch der umfassenden Sichtweise des Beziehungsmarketing. Als Quellen entsprechender Interaktionswerte kommen daneben prinzipiell sog. Outgoing- und Ingoing-Informationsaktivitäten von Kunden in Frage: Outgoing-Informationen werden im Grunde außerhalb der eigentlichen Geschäftsbeziehung, d.h. im direkten Kunden-Kunden-Kontakt, ausgetauscht und münden häufig in Empfehlungen bzw. Referenzen. Referenzen stellen eine Form der direkten, verbalen Kommunikation zwischen einzelnen Personen dar, bei der positive, negative oder neutrale Informationen über einen Anbieter bzw. dessen Angebotsleistung (z.B. Produkt, Marke etc.) ausgetauscht werden, ohne dass dabei primär kommerzielle Interessen im Vordergrund stehen (Diller 1998, S. 2ff.; Helm 2000, S. 8ff.). Aus Anbietersicht resultiert der Wert der Weitergabe derartiger Informationen (Referenzwert) somit aus den kommunikativen Austauschprozessen der Kunden untereinander. Genaugenommen spiegelt der Referenzwert dabei den Grad der Einflussnahme eines referenzaktiven Kunden auf die Kaufentscheidungen Dritter wider. Wertgenerierend ist demnach nicht der interpersonelle Kommunikationsprozess als solcher, sondern vielmehr die kommunikative Beeinflussung aktueller bzw. potenzieller Kunden, die ggf. zu einem Ausbau der geschäftlichen Transaktionen des Anbieters mit Dritten führen kann. Annahmegemäß hätten diese indirekt-induzierten Käufe ohne die Kommunikationsaktivitäten des „aktiven“ Kunden nicht bzw. nur zum Teil realisiert werden können. Eine ähnliche Wirkungskette ergibt sich auch im Zusammenhang mit IngoingInformationen. Dabei geben Kunden durch Verbesserungsvorschläge, Anregungen oder „produktive“ Beschwerden innovative Informationen an den Anbieter weiter, die entweder eigeninitiiert sind oder aber durch bestimmte, aktive Maßnahmen des Anbieters hervorgerufen werden. Im Endeffekt können derartige Kundeninformationen zu Produktbzw. Prozessmodifikationen und -innovationen genutzt werden, die, soweit sie marktgängig sind, zu weiteren geschäftlichen Transaktionen mit dem Kunden selbst, aber auch mit anderen Kunden führen können und die so ebenfalls als Kundenwert-Bestandteil interpretiert werden können. Während der kundenbezogene Umsatz und der Kundenerfolg als direkt-monetäre Wertgrößen unmittelbar aus entsprechend vorhandenen Rechnungswesendaten abzuleiten sind, müssen kundenbezogenener Cross Selling-, Referenz-, und Informationswert in einem ersten Schritt zunächst in ihrer „Verhaltenskomponente“ gesondert erfasst wer-

190

Jens Cornelsen

den. Dazu bedarf es der Erhebung entsprechender Potenzialgrößen, wie z.B. des Referenzpotenzials. Erst im zweiten Schritt erfolgt dann die umsatz- bzw. erfolgsbezogene Monetarisierung dieser Potenzialgrößen und die Ermittlung entsprechender Wertgrößen. Demzufolge kommt den direkt-monetären Bestimmungsfaktoren gewissermaßen eine Doppelfunktion zu: Zum einen stellen sie die monetäre Basisgröße des zu ermittelnden, kurzfristigen Kundenwertes dar, zum anderen dienen sie als Verrechnungsmaßstab für die indirekt-monetären Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes. Will man also bspw. einen jahresumsatzbezogenen Kundenwert ermitteln, dann sind sämtliche indirektmonetären Kundenwert-Potenziale im Hinblick auf ihre Umsatzwirkung zu bewerten. So drückt sich z.B. der umsatzbezogene Referenzwert eines Kunden letztlich im anteiligen Umsatzwert potenzieller Referenzempfänger aus. Wird demgegenüber der Kundenerfolg als Basisgröße gewählt, so sind neben den genannten Umsatzeffekten auch sämtliche Kostenwirkungen, die sich ursächlich auf kundenbezogene Referenz-, Cross Selling- und Informationsaktivitäten zurückführen lassen, in die Ermittlung erfolgsbezogener Kundenwerte mit einzubeziehen. Insgesamt münden die Überlegungen bzgl. der als Grunddimensionen zu sehenden Kundenwert-Quellen so in einem umfassenden Kundenwert, der sich an den zentralen Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes festmachen lässt (Abbildung 2).

Kundenerfolg

Referenzwert

Umsatz Kundenwert

Cross SellingWert

Informationswert

Abbildung 2: Zentrale Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes (Quelle: Cornelsen 2000, S. 2) Demnach resultiert der Kundenwert aus Anbietersicht einerseits aus den direkten geschäftlichen Transaktionen mit dem Kunden selbst (Umsatz, Kundenerfolg, Cross Selling), andererseits aus bestimmten Aktivitäten des Kunden, die in indirekter Weise zu weiteren Transaktionen führen. Diese kundenspezifischen „Aktivitäten“ münden entwe-

Kundenbewertung mit Referenzwerten

191

der in Kaufbeeinflussungen Dritter via Referenzen oder in „produktiven“ Kundeninformationen, die ihrerseits zu zusätzlichen geschäftlichen Transaktionen des Anbieters führen können. Da sich diese Aktivitäten originär auf den betrachteten Kunden zurückführen lassen, sind auch die „indirekten“ Transaktionen in die Kundenwert-Ermittlung des aktiven Kunden einzubeziehen. Der Gesamtwert eines Kunden beschränkt sich damit nicht ausschließlich auf den engen Bereich der dyadischen Anbieter-Kundenbeziehung, sondern schließt darüber hinaus auch solche Wertkomponenten mit ein, die ihren monetären Niederschlag letztlich in anderen Kundenbeziehungen des Anbieters finden. Im Folgenden soll schwerpunktmäßig auf Referenzen bzw. den Referenzwert als wesentlicher Bestimmungsfaktor ganzheitlicher Kundenwerte näher eingegangen werden.

2.

Ökonomische Bedeutung der Referenzen im Hinblick auf den Kundenwert

„Word of mouth is probably the most powerful form of communication in the business world“ (Mc Kenna 1991, S. 89) - eine typische Aussage für die Überlegungen zum Stellenwert von Referenzen in der praxisnahen Literatur. Immer wieder finden sich Beispiele, in denen die „herausragende“ Bedeutung von Referenzen prägnant hervorgehoben wird. Aussagen wie „ein unzufriedener Kunde erzählt 7-8 anderen von seinen Konsumerlebnissen“ (Naumann 1995, S. 128), „ein unzufriedener Kunde spricht mit 10-12 aktuellen oder potentiellen Kunden über seinen Ärger, ein zufriedener empfiehlt seinen Lieferanten leider nur bei 3 anderen“ (Scharioth 1993, S. 22) oder „[...] one negative (reference; A.d.V.) offsets five or six positives“ (Naumann 1995, S. 128) sind allerdings ohne konkreten Branchenbezug und ohne Informationen bzgl. des zugrunde liegenden Messverfahrens häufig wenig aussagekräftig. Dennoch ist die Bedeutung der Referenzen als Informationsquelle (Konsumentenperspektive) bzw. als werbliche Kommunikationsform (Anbieterperspektive) generell unbestritten. Auch in der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine Reihe von Studien zur Bedeutung von Referenzen als Form der Marktkommunikation. In früheren Untersuchungen ermitteln bspw. Day/Landon Referenzwahrscheinlichkeiten bezüglich verschiedener Produkt- und Dienstleistungsbereiche, die auf unbefriedigenden Konsumerfahrungen beruhen (Day/Landon 1976, S. 266). So kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass - je nach Bereich - 22% bis zu 50% der unzufriedenen Kunden negative Referenzen abgeben. Andere Studien, die sich allgemein mit den verschiedenen Wirkungen von Unzufriedenheit beschäftigen, bestätigen diese „Range“ und ermitteln analog 28% für den Lebensmittelbereich bis über 50% bei Bekleidung, Autoreparaturen und medizinischen Leistungen (Richins 1983, S. 71; Jasper 1989, S. 156 und Singh/Pandya 1991, S. 15). Den mit Abstand höchsten Wert weisen allerdings Swan/Oliver für den Automobilbereich aus. Sie stellen fest, dass - inkl. Doppelnennungen - über 90% der Befragten mit

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Jens Cornelsen

Freunden oder Bekannten über ihren Neuwagen sprechen, immerhin 84% über den Autohändler und 75% über den Verkäufer (Swan/Oliver 1989, S. 525). Auch Naumann (1995) weist in einem Rechenbeispiel die enorme „Hebelwirkung“ negativer Referenzaktivitäten nach, indem er zunächst unterstellt, dass von 100 unzufriedenen Kunden lediglich 4 an den Anbieter mit einer Beschwerde herantreten (Naumann 1995, S. 129). Wenn die restlichen 96 (!) unzufriedenen Kunden nun jeweils 7 anderen Personen von ihren negativen Erfahrungen erzählen würden, so wären nach dieser einfachen Rechnung immerhin 672 aktuelle oder potentielle Kunden einer negativen Berichterstattung bezüglich des Unternehmens ausgesetzt. Und selbst wenn der hypothetische „Wirkungsgrad“ nur 2% betragen würde, d.h. lediglich einer von 50 kontaktierten Kunden wandert aufgrund der negativen Referenzen ab, so kämen entsprechend einer KundenVerlustanalyse von Stauss/Seidel (1996) auf 15.000 unzufriedene Kunden immerhin noch 6.300 potentielle, die aufgrund der negativen Referenzaktivitäten vorübergehend bzw. für immer verloren sind (Abbildung 3). Geht man weiterhin von einem durchschnittlichen Jahresumsatz von 1.022 € aus, so ergäbe sich eine jahresumsatzbezogene Kundenwert-Einbuße von insgesamt 6,4 Mio. € und eine Verringerung des Customer Lifetime Value von 3,1 Mio. €. Allerdings gilt es im Rahmen derartiger Kunden-Verlustanalysen zu beachten, dass die im Beispielfall genannten 30% unzufriedenen Kunden u.U. mit anderen bereits unzufriedenen Kunden über ihre negativen Konsumerlebnisse sprechen, so dass letztlich Überschneidungen der sozialen Gesprächskreise zu einem weitaus geringeren referenzbedingten Gewinnentgang führen würden. Auch die unterstellten 70% der „angesprochenen Personen“, die vor dem Kauf eines entsprechenden Produktes gewarnt wurden, sowie der unterstellte Wirkungsgrad von 2% sind kritisch zu hinterfragen, handelt es sich doch um rein intuitive Schätzgrößen. Da diese „Referenz-Hebel“ aber im Endeffekt einen großen Einfluss auf die absolute Höhe der entgehenden Kundenwerte ausüben, sind stattdessen genauere Schätzverfahren, z.B. dekompositionelle Conjoint Analysen oder sog. Information Display Matrizen, zu verwenden (Cornelsen 2000, S. 192ff.). Mit Blick auf die Vielzahl von Studien und Veröffentlichungen, die Referenzen und Kunden- bzw. Unternehmenserfolg in Beziehung setzen, wird deutlich, dass Referenzaktivitäten offenbar einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Höhe anbieterseitig erzielbarer Kundenwerte ausüben. Da Richtung, Stärke und nicht zuletzt monetäre Ausprägung dieses Einflusses innerhalb der Studien höchst unterschiedlich interpretiert werden, soll im Folgenden ein eigenes Referenzwert-Modell („REVAL“=REference VALue) vorgestellt werden, das in der Lage ist, Referenzen zu monetarisieren und so in umfassende monetäre Kundenbewertungssysteme zu integrieren.

Kundenbewertung mit Referenzwerten

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Kunden-insgesamt 100.000

Zufriedene Kunden (70%)

Unzufriedene Kunden (30%)

70.000

30.000 15 Personen Gesamtzahl angesprochener Personen

450.000 70% Kaufwarnung “Netto-Anzahl” der angesprochenen Personen

315.000 2% Wirkungsgrad (“kein Kauf”) Anzahl der beeinflussten NichtKäufer

6.300 Durchschn. Kaufvolumen/ Jahr

(1) Entgangener Umsatz/ Jahr:

6.300 x 1.022 €

=

6,4 Mio. €

(2) Entgangener Gewinn:

6,4 Mio. € x 6%

=

0,38 Mio. €

Umsatzrendite (3) Entgangener CLTV Kundenerfolg 0,38 Mio. € x 8

Jahre = 3,1 Mio. €

Abbildung 3: Kalkulation von Kundenwertverlusten aufgrund negativer Referenzen (Quelle: Stauss/Seidel 1996, S. 268)

194

Jens Cornelsen

3.

„REVAL“: Ein eigenes Modell zur Monetarisierung von Referenzen

1.1

Grundlegende Modelle der interpersonellen Kommunikation und ihre Beiträge zur Erklärung von Referenzen

Historisch gesehen lassen sich sämtliche Formen der persönlichen Kommunikation, also auch Referenzen bzw. Referenzgespräche, auf die Modelle der zwei- und mehrstufigen Kommunikation zurückführen, die insbesondere auf der Theorie der interpersonellen Kommunikation (Lazarsfeld et al. 1944; Hummrich 1976) und der Theorie der Meinungsführerschaft (Brüne 1989) aufbauen. So hat die Theorie der interpersonellen Kommunikation ihren Ursprung in der Zwei-Stufen-Theorie des Kommunikationsflusses. Danach fließen Informationen in einer ersten Stufe von den Massenmedien zu besonders einflussreichen Personen, sog. Meinungsführern, und erst in einer zweiten Stufe in selektierter Form von diesen zu den übrigen Konsumenten: „Ideas often flow from radio and print to opinion leaders and from them to less active sections of the population“ (Lazarsfeld et al. 1944, S. 150). Als „Bindeglied“ ist der Meinungsführer zum einen Empfänger massenmedialer Werbebotschaften, zum anderen aber zugleich Sender einer persönlichen Kommunikationsbotschaft. Insofern nimmt er also unterschiedliche Kommunikationsrollen innerhalb des „vertikalen“ Kommunikationsflusses an (Katz/Lazarsfeld 1962, S. 39f.). Die Zweistufigkeit des Modells ist vor allem wegen der stark vereinfachenden Darstellung einer breiten Masse von Konsumenten als passive Rezipienten, der Annahme weitgehend fehlender Kontakte der Meinungsführer untereinander sowie der fehlenden Trennung zwischen Informationsfluss und Beeinflussung kritisiert worden (Robertson et al. 1984, S. 402). Diese Kritik greift das Modell der mehrstufigen Kommunikation auf, indem es die kommunikativen Austauschprozesse zwischen den Rezipienten insgesamt facettenreicher darstellt. Danach gelangen Informationen von den Massenmedien über mehrere Zwischenglieder, die miteinander im Austausch stehen, oder auf direktem Weg bis zu den Meinungsfolgern. Dabei kann die reine Übermittlung von Informationen oder die Einflussnahme auf andere Personen im Mittelpunkt stehen: „Nun ist die Transmission von Informationen stets als notwendige Voraussetzung für eine Beeinflussung zu sehen; nicht jede Informationsübermittlung hat hingegen auch eine Beeinflussung zur Folge“ (Brüne 1989, S. 32). Grundsätzlich liegt eine Beeinflussung immer dann vor, wenn Bewusstseinsinhalte bzw. Verhaltensweisen des Kommunikationsempfängers modifiziert oder von diesem i.S.v. Neuerungen übernommen werden (Hummel 1975, S. 21). So kann im Falle eines durch die Kommunikation zwischen einem Konsumenten A („Sender“) und einem Konsumenten B („Empfänger“) bewirkten, tatsächlichen Kaufs von B zweifellos davon ausgegangen werden, dass A Einfluss auf B ausgeübt hat. Dabei ist nicht zwingend erforderlich, dass die erzielte Einstellungs- bzw. Verhaltensänderung

Kundenbewertung mit Referenzwerten

195

willentlich erfolgt. So kann ein Konsument auch in einem „beiläufigen“ Referenzgespräch mit einem Freund oder Bekannten dessen Einstellung bzw. Verhalten beeinflussen, ohne dies vorab beabsichtigt zu haben (Brüne 1989, S. 10f.). Allerdings wird auch im Modell der mehrstufigen Kommunikation von einer einseitigen, aktiven Einflussnahme der Meinungsführer ausgegangen. Von empfängerorientierten „Referenz-Initiativen“ wird somit vollends abstrahiert. Vor diesem Hintergrund sind die Überlegungen von Troldahl/van Dam (1965) zu sehen, die sich von einer derart starren, dichotomen Trennung zwischen aktiven Meinungsführern einerseits und weitgehend passiven Meinungsfolgern andererseits lösen (Troldahl/van Dam 1965, S. 634). Da das Modell im wesentlichen Kommunikationsprozesse berücksichtigt, die durch aktive Ratsuche von Konsumenten veranlasst werden, ergänzt Hummrich (1976) in seinem umfassenderen Modell die autonome Informationsabgabe von Konsumenten (Hummrich 1976, S. 90f.) und geht letztlich davon aus, dass „der überwiegende Teil der miteinander kommunizierenden Konsumenten bzgl. eines bestimmten Kommunikationsobjektes in nahezu identischem Ausmaß Informationssuch- und -abgabeaktivitäten entwickelt“ (Hummrich 1976, S. 102). Nur wenige Konsumenten sind also reine Informationsgeber oder Informationssucher, stattdessen wechseln sie die Kommunikationsrollen im Laufe persönlicher Gespräche. Insgesamt zeigt die Diskussion der verschiedenen Modelle der mehrstufigen Kommunikation bzw. des Informationsaustausches, dass sich der Forschungsschwerpunkt von der simultanen Betrachtung massenmedialer und interpersoneller Kommunikationsvorgänge („vertikale Kommunikation“) stark in Richtung horizontaler Kommunikationsprozesse verlagert hat. Bezogen auf Referenzen bzw. Referenzgespräche bedeutet dies, dass es quasi zu einem „Referenz-Aufschaukeln“ kommt, nämlich dann, wenn innerhalb des Gespräches von beiden Partnern jeweils Referenzen abgegeben und empfangen werden. Den (charakteristischen) Referenzgeber gibt es somit nicht. Indem beide Gesprächspartner ihre Kommunikationsrollen verändern, bewegen sie sich permanent „hin und her“ zwischen der Rolle des Beeinflussers und des Beeinflussten. Überwiegt insgesamt die Einflussnahme auf den anderen Gesprächspartner im Sinne eines positiven Referenz-Nettoeffektes, so soll im Folgenden vom Referenzgeber gesprochen werden. Dominiert hingegen das „Beeinflusst-Werden“ im Sinne eines negativen ReferenzNettoeffektes, so zielen die Überlegungen auf den Referenzempfänger bzw. -nehmer ab. Indem die klassischen Modelle der interpersonellen Kommunikation im Wesentlichen auf die Analyse von dyadischen Austauschprozessen abzielen, erfolgt die Ausblendung „sozial-struktureller“ Beziehungen (Reingen/Kernan 1986, S. 370). Schenk (1993) stellt diesbezüglich heraus, dass man sich im Wesentlichen nur mit den Eigenschaften der Meinungsführer und -folger beschäftigt hat und es dabei weitgehend versäumt, die „interpersonelle Umgebung“ (Schenk 1993, S. 255) der Konsumenten, ihre sozialen Netzwerke und Gruppen zu erfassen und zu beschreiben. Die fehlende Erfassung „sozial-struktureller“ Beziehungen innerhalb von Gruppengefügen (Soziale Netzwerke) stellt eine wesentliche Schwäche der Studien zur persönlichen Kommunikation und somit schließlich auch zur Konzeptionalisierung von Referenzaktivitäten dar. Größe und Struk-

196

Jens Cornelsen

tur derartiger sozialer Netzwerke beeinflussen aber entscheidend die Höhe des Referenzwertes, determinieren sie doch maßgeblich den möglichen „Referenzradius“. Und schließlich finden sich in den Modellen der interpersonellen Kommunikation keinerlei Anhaltspunkte im Hinblick auf den Inhalt der geführten Gespräche. Er wird quasi als „black box“ angesehen und entzieht sich so einer detaillierten Betrachtung. Dabei ist insbesondere die „tonality“ von Referenzgesprächen ganz wesentlich für den kundenbezogenen Referenzwert. Im einfachsten Fall lässt sich nämlich unterstellen, dass etwa positive Referenzen - zumal von einem starken Meinungsführer abgegeben - kaufunterstützend wirken, negative Referenzen hingegen den potentiellen Käufer ceteris paribus vom Kauf abhalten. Insofern wirkt sich die „Stimmung“ der Gesprächspartner, die im Referenzwert-Modell durch die Zufriedenheit abgebildet wird, maßgeblich auf die „Richtung“ einer Referenz und somit schließlich auch auf die Höhe des erzielbaren Referenzwertes aus.

1.2

Die Bestimmungsfaktoren des monetären Referenzwertes

1.2.1

Das Referenzwert-Modell („REVAL“) im Überblick

Aufbauend auf der Kritik an den grundlegenden Modellen der interpersonellen Kommunikation gilt es nun, ein eigenes Referenzwert-Modell zu entwickeln, mit dem kundenbezogene Referenzen bzw. Referenzaktivitäten monetarisiert werden können. Im Rahmen des Referenzwert-Modells (Abbildung 4) ergibt sich der monetäre Referenzwert einerseits aus dem durchschnittlichen Referenzvolumen, andererseits aus dem kundenindividuell zu ermittelnden Referenzpotenzial. Während das monetäre Referenzvolumen die „Wertkomponente“ des zu kalkulierenden Referenzwertes darstellt, deckt das Referenzpotenzial die entsprechende „Mengenkomponente“ ab. Mit Blick auf den Zeithorizont sind in dem Zusammenhang sowohl langfristige als auch kurzfristige Referenzwertanalysen denkbar. Wir wollen uns im Folgenden aber auf die Ermittlung kurzfristiger Referenzwerte konzentrieren und so von dynamischen Fragen der ReferenzwertErmittlung zunächst abstrahieren.

Kundenbewertung mit Referenzwerten

Referenzrate

Kaufvolumen

Referenzvolumen

197

Soziales Netz

Meinungsführerschaft

"Häufigkeit"

"Stärke"

Kundenzufriedenheit

"Richtung"

Referenzpotenzial

Kundenerfolg

Referenzwert

Umsatz Kundenwert

Cross SellingWert

Informationswert

Abbildung 4: Das Referenzwert-Modell (Quelle: Cornelsen 2000, S. 199) Als branchenbezogene Durchschnittsgröße resultiert das monetäre Referenzvolumen aus Schätzungen bzgl. des durchschnittlichen, jährlichen Kaufvolumens in einer Branche, gewichtet mit der Einflussstärke der Referenzen auf die Kaufentscheidung der so beeinflussten Konsumenten. Auf diese Weise soll der Einfluss der Referenzen im Kontext aller Informationsaktivitäten (z.B. Prospekte, Internet, TV-Werbung etc.) im Vorfeld einer Kaufentscheidung bestimmt werden. Insofern deckt das Referenzvolumen die Referenzempfängerseite der Referenzwert-Ermittlung ab: Wie stark lassen sich Kunden durch Referenzen von Verwandten, Freunden oder Vereinsbzw. Arbeitskollegen in ihrer Kaufentscheidung, z.B. beim Neuwagenkauf, beeinflussen? (Referenzvolumen)

Demgegenüber beinhaltet das individuell zu ermittelnde Referenzpotenzial die Fähigkeit eines aktuellen Kunden, potentielle Kunden in seinem/ihrem sozialen Netzwerk mit positiven, negativen oder neutralen Informationen zu erreichen und ggf. zu beeinflussen. Im Gegensatz zum monetären Referenzvolumen setzt die Messung des individuellen Referenzpotenzials somit an der Referenzgeberseite an.

198

Jens Cornelsen

In welchem Ausmaß kann ein Kunde in seiner Rolle als Referenzgeber das monetäre Referenzvolumen - stets in Konkurrenz zu anderen potentiellen Referenzgebern - „erschließen“? (Referenzpotenzial)

Obwohl die Messung monetärer Referenzwerte – wie gesehen – sowohl an der Referenzgeber- als auch an der -empfängerseite ansetzt, gilt es zu betonen, dass die ermittelten Referenzwerte stets für Kunden/Konsumenten in ihrer Rolle als Referenzgeber ermittelt werden, denn nur diese Kunden-Aktivitäten sind aus Anbietersicht letztlich wertbegründend.

1.2.2

Referenzpotenzial

Im Rahmen der Ermittlung des kundenindividuellen Referenzpotenzials ist zunächst zu berücksichtigen, mit wie vielen Personen und wie häufig der betrachtete Referenzgeber in seinem sozialen Umfeld mit Verwandten, Freunden, Arbeitskollegen etc. themenbezogene Referenzgespräche führt. Die so gewichtete „Bruttoanzahl“ themenbezogener Gesprächspartner spiegelt die Größe des referenzrelevanten Sozialen Netzes wider und stellt so die erste Dimension des zu ermittelnden Referenzpotenzials dar (Abbildung 5). Die Höhe des Referenzpotenzials hängt zudem von der „Durchsetzungskraft“ des Referenzgebers ab. Je einflussreicher der Referenzgeber in seinen sozialen Netzen und je höher somit der Grad der Meinungsführerschaft, desto stärker kann er Freunde, Kollegen etc. von seiner Meinung überzeugen und damit kaufbeeinflussend einwirken. Die Meinungsführerschaft determiniert also die „Stärke“ der Referenzen und stellt die zweite Dimension des Referenzpotenzials dar.

Soziales Netz

Meinungsführerschaft

"Häufigkeit"

"Stärke"

Kundenzufriedenheit

"Richtung"

Referenzpotenzial

Abbildung 5: Determinanten des Referenzpotenzials (Quelle: Cornelsen 2000, S. 201) Zur Ermittlung des Referenzpotenzials ist weiterhin die „Richtung“ der Referenzgespräche entscheidend. Diese wird maßgeblich von den eigenen Erfahrungen mit dem

Kundenbewertung mit Referenzwerten

199

Anbieter und der daraus resultierenden Zufriedenheit des Referenzgebers beeinflusst. Spricht der (unzufriedene) Referenzgeber negativ über den Anbieter, eine bestimmte Marke des Anbieters o.ä. oder rät gar vom Kauf ab, so resultiert daraus ein negatives Referenzpotenzial. Ein zufriedener Referenzgeber, der andere Personen zum Kauf ermuntert, führt hingegen zu einem positiven Kunden-Referenzpotenzial. Im „REVAL“Modell stellt die Zufriedenheit somit die dritte Dimension des Referenzpotenzials dar. Zusammenfassend lässt sich die Dimensionierung des Referenzpotenzials mit folgenden Fragestellungen umreißen: ¾

In welchem Ausmaß kann der Referenzgeber die Personen, mit denen er über Autos spricht, in einer anstehenden Kaufentscheidung beeinflussen? (Grad der Meinungsführerschaft)

¾

Mit wie vielen Personen und wie häufig spricht der Referenzgeber in seinem Verwandten-, Freundes-, Vereins- oder Arbeitskollegenkreis bspw. über das Thema ‘Auto‘? (Größe des Sozialen Netzes)

¾

In welcher Richtung (positiv, negativ, neutral) findet die Beeinflussung statt? (Zufriedenheit)

1.2.2.1

Meinungsführerschaft

Meinungsführer sind Einzelpersonen, die einen Einfluss auf andere Personen ausüben, indem sie auf deren konsumrelevante Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen einwirken. Kroeber-Riel spricht in dem Zusammenhang von einem „mehr oder weniger“ an Einfluss bzw. Einwirkung, so dass an dieser Stelle nicht von einer Dichotomie (Meinungsführer/Nicht-Meinungsführer) auszugehen ist, sondern von der Vorstellung gradueller Meinungsführerschaften (Kroeber-Riel 1992, S. 540ff.). Der Grad der Meinungsführerschaft ist dabei ein relatives Maß dafür, wie stark ein Individuum sein soziales Umfeld beeinflusst, letztlich also wie stark die „Referenz-Durchschlagskraft“ ist. Aufgrund der eingenommenen Individualperspektive abstrahieren wir an dieser Stelle von kollektiven Gruppeneinflüssen, wie sie etwa im Rahmen von Referenzgruppen- bzw. Bezugsgruppenmodellen (Childers/Rao 1992, S. 198ff.; Bearden/Etzel 1982, S. 183ff.) abgebildet werden. Bei den beeinflussten Meinungsfolgern handelt es sich im Wesentlichen um solche aus derselben sozialen Schicht wie der Meinungsführer (Koeppler 1984, S. 49). Danach führt ein automobiler Oberklasse-Kunde, der erfahrungsgemäß aus einer höheren sozialen Schicht kommt, Referenzgespräche im Wesentlichen mit „Seinesgleichen“. Umgekehrt tauschen sich auch Besitzer von Kleinwagen mehrheitlich untereinander, d.h. horizontal, aus.

200

Jens Cornelsen

Allerdings wird Meinungsführung weniger als feste Eigenschaft einer Person („Charakterzug“) gesehen, sondern vielmehr als Übernahme situativer Kommunikationsrollen (Haseloff 1986, S. 1249). Diesbezüglich herrscht allerdings Uneinigkeit darüber, ob es produktübergreifend bestimmte „Rollen-Tendenzen“ gibt. Im Endeffekt entspricht dies der Vorstellung sog. „market mavens“ (Feick/Price 1987, S. 85), also genereller Meinungsführer, die gleichzeitig bei vielen Produkten Einfluss auf andere ausüben (polymorphe Meinungsführerschaft). So stellen King/Summers im Rahmen ihrer Untersuchungen fest, dass ca. 30% der Befragten in drei oder mehr Produktkategorien Meinungsführer sind und somit tendenziell dem Typus des generellen „KonsumMeinungsführers“ entsprechen (King/Summers 1970, S. 49). Interessant ist, dass die Überlappung von Meinungsführerschaft immer dann stark ausfällt, wenn die Produktkategorien sich ähneln bzw. ähnliche Interessen der Meinungsführer resp. Meinungsfolger zu erwarten sind. Demnach ist also von der Vorstellung produktbereichsspezifischer Meinungsführerschaft auszugehen, die sich auf ein Produkt oder eine Vielzahl „verwandter“ Produkte erstrecken kann. Bezogen auf letzteren Fall ist durchaus denkbar, dass sich der technisch versierte Meinungsführer für Computer ebenfalls mit TV oder Hifi-Anlagen auskennt und auf diese Weise zum „Technik-Kompetenzzentrum“ avanciert („Kompetenzgeneralisierung“). Offen bleibt in dem Zusammenhang allerdings, wie Meinungsführer im jeweiligen Produktbereich Einfluss auf andere Personen ausüben. Grundsätzlich kann eine entsprechende Einflussnahme auf zwei unterschiedlichen Faktoren beruhen (Brüne 1989, S. 116ff.): Zum einen kommt es darauf an, dass sich ein Kunde für den betreffenden Produktbereich, z.B. Automobil, dauerhaft interessiert und er über diesbezügliches Expertenwissen verfügt. Expertenwissen stellt dabei die notwendige, dauerhaftes Produkt- bzw. Marktinteresse die hinreichende Bedingung für eine primär „sachkompetenzbezogene“ Meinungsführerschaft dar. Insofern führt aufgrund von Risikoüberlegungen angesammeltes Fachwissen nicht automatisch zu einem höheren Grad der Meinungsführerschaft. Erst eine „intrinsisch abgesicherte“ Produkt- bzw. Marktkompetenz führt dazu, dass Personen aus dem sozialen Umfeld ein verstärktes, themenspezifisches Interesse an dem Meinungsführer haben, und er somit „referenzattraktiver“ erscheint. Im Bedarfsfall, z.B. beim Neuwagenkauf, greifen die betreffenden Personen dann dementsprechend häufiger auf die ihrer Meinung nach kompetenten und als Freunde und Bekannte zudem besonders glaubwürdigen Personen zurück. Indem Experten häufiger um Rat gefragt werden als andere Personen, kann das interessengeleitete Fachwissen als erste Bestimmungsvariable der Meinungsführerschaft angesehen werden. Zum anderen werden Personen aber auch dadurch zum Meinungsführer, weil sich ihre Freunde und Bekannten im Allgemeinen - und zwar unabhängig vom jeweiligen Produktbereich - an ihnen orientieren. Derartige Bezugspersonen üben auf andere Personen des sozialen Umfeldes Einfluss aufgrund ihres „dominierenden Erscheinungsbildes“ aus. So etwa prägen sozial dominante Personen in hohem Maße die jeweiligen Gruppennormen und sorgen dafür, dass diese eingehalten werden. Extrovertierte Personen zeichnen sich dagegen durch ihre demonstrative Außenorientierung aus, was letztlich dazu führt,

Kundenbewertung mit Referenzwerten

201

dass ihr Konsumverhalten häufig „kopiert“ wird. Ein primär durch die Persönlichkeit eines Menschen resultierendes Einflusspotenzial auf andere Menschen soll im Folgenden als Bezugspersonen-Einflusspotenzial (BEP) bezeichnet werden (Brüne 1989, S. 121f.). Freunde und Bekannte fragen derartige Bezugspersonen um Rat, um für eigene Kaufentscheidungen Lob zu erhalten bzw. Missbilligungen ihrer Käufe zu vermeiden. Zugleich dient die allgemeine Ausrichtung an Bezugspersonen dazu, Anhaltspunkte für das „übliche“ Kaufverhalten zu gewinnen. Das ‘BEP‘ stellt somit die zweite Einflussvariable der Meinungsführerschaft dar. Wie „gewichtig“ die beiden Determinanten der Meinungsführerschaft bei simultaner Betrachtung sind, hängt in erster Linie vom betrachteten Produktbereich ab. So ergab eine empirische Untersuchung von 175 Personen in den Produktbereichen ‘Foto’, ‘Auto’ und ‘modische Kleidung’, dass Meinungsführerschaft in allen drei Bereichen durch ein hohes Maß an ‘Fachwissen‘ gekennzeichnet ist (Abbildung 6). Gerade in den durch eine starke Emotionalität geprägten Produktbereichen ‘Auto’ und besonders ‘modische Kleidung’ konnte zudem beobachtet werden, dass Meinungsführerschaft in nicht unerheblichem Maße durch die Persönlichkeit des Meinungsführers beeinflusst wird. Offenbar spielt also die Persönlichkeit für die Erklärung von Meinungsführerschaft eine umso größere Rolle, je „sozial-auffälliger“ (Bourne 1968, S. 63ff.) ein Produktbereich ist. Je stärker hingegen ein Produktbereich über technisch-funktionale Eigenschaften „definiert“ wird (z.B. Foto), desto stärker ist das funktional-finanzielle Kaufrisiko des Konsumenten und desto eher wird Meinungsführerschaft über dessen Sachkompetenz definiert.

Untersuchte Produktbereiche

Foto 2 (r =0,83)

Kleidung 2 (r =0,79)

Autos 2 (r =0,75)

Fachwissen

++

++

++

Bezugspersonen-Einflusspotenzial

O

+

+

Einflussvariablen

Abbildung 6: Einflussgrößen/-stärken auf die Meinungsführerschaft (Quelle: Brüne 1989, S. 199ff.) Bezogen auf das Referenzwert-Modell bleibt festzuhalten, dass Meinungsführerschaft über die bewusste oder unbewusste Einflussnahme auf andere Personen des sozialen Umfeldes primär die „Stärke“ von Referenzen determiniert. Je höher der Grad der Meinungsführerschaft eines Referenzgebers, desto stärker ist dessen „Durchschlagskraft“ im Hinblick auf die Kaufentscheidung des Referenzempfängers und desto höher ist ceteris

202

Jens Cornelsen

paribus der Referenzwert. Letztlich beeinflusst also der Grad der Meinungsführerschaft gewissermaßen die „Referenz-Tiefe“.

1.2.2.2

Soziales Netz

Daneben hängt das Referenzpotenzial allerdings ganz entscheidend auch von der „Referenz-Breite“ ab (Referenzradius). Diese schlägt sich in Anzahl und Häufigkeit themenbezogener Gespräche innerhalb des sozialen Netzes nieder. Eine Vielzahl von Forschungsdisziplinen, wie die Soziologie, die Sozialpsychologie und nicht zuletzt auch die Marketingwissenschaft, beschäftigen sich seit langem mit Austauschprozessen und Interaktionen von Individuen innerhalb Sozialer Netzwerke (u.a. Bagozzi 1975, S. 32ff.; Solomon et al. 1985, S. 99ff.). Ausgangspunkt weiterer theoretisch-konzeptioneller Überlegungen soll hier das Begriffsverständnis von Iacobucci/Hopkins (1992) sein, die ein Soziales Netzwerk „[...] as a composite of a larger number of actors and the pattern of relationships that ties them together“ (Iacobucci/Hopkins 1992, S. 5) definieren. Die Akteure („actors“) stellen dabei die Strukturelemente sozialer Netze dar. Neben dem Referenzgeber selber zählen dazu in erster Linie die Mitglieder im Familien- und Verwandtenkreis, im Freundes- und Bekanntenkreis sowie im Arbeits- und Vereinskollegenkreis, mit denen relativ regelmäßig Referenzgespräche geführt werden. Gelegentlich wird in dem Zusammenhang auch von Primärgruppen gesprochen, d.h. Gruppen im engeren Sinne, in denen die Gruppenmitglieder persönliche, informelle Kontakte zueinander unterhalten und in denen Referenzgespräche ablaufen (Kroeber-Riel 1992, S. 450). Unter methodischen Gesichtspunkten lassen sich entsprechende Strukturzusammenhänge entweder an einem einzelnen Akteur bzw. an dessen persönlichem, egozentrierten Netzwerk (Schenk 1993, S. 254ff.) festmachen oder aber durch die Erhebung kompletter Netzwerke, wobei auf soziometrische oder netzwerkanalytische Techniken wie SONET zurückgegriffen werden kann (Ardelt/Laireiter 1995, S. 659). Bei der Ermittlung kundenindividueller Referenzwerte soll im Folgenden von der Vorstellung egozentrierter Netzwerke ausgegangen werden, bei denen die direkten Beziehungen eines ‘Zentrums‘ (hier: der Referenzgeber) zur ‘Peripherie‘ (hier: der/die Referenzempfänger) im Mittelpunkt stehen. Die Darstellung der Netzwerkstruktur erfolgt formal über ein einstufiges Beziehungsgefüge, das „sternförmig“ vom jeweiligen Meinungsführer bzw. Referenzgeber ausgeht. Als eher prozessuale Komponente zielen die von Iacobucci/Hopkins als „patterns of relationship“ bezeichneten Beziehungsmuster hingegen primär auf Art und Ablauf netzinterner Kontakte und Gespräche ab. Mit Blick auf die Ermittlung kundenspezifischer Referenzwerte erweist sich vor allem die Erkenntnis von Milardo, dass sämtliche Netzwerktypen nach „Anzahl“ und „tonality“ der Kontakte bzw. Gespräche charakterisiert werden können, als relevant (Milardo 1992, S. 447ff.). Die Anzahl der Gespräche lässt sich dabei zunächst aus der Anzahl der Personen, mit denen innerhalb eines sozialen Netzes Referenzgespräche geführt werden, ableiten. Da dies aber nicht in jedem der oben genannten Personenkreise, d.h. Familien-, Freundes-, Arbeitskollegenkreis etc., mit

Kundenbewertung mit Referenzwerten

203

derselben Häufigkeit bzw. Intensität geschieht, ist die „Brutto-Anzahl“ der Gesprächspartner entsprechend intensitätsmäßig zu bereinigen. Bezüglich der Intensität der sozialen Kontakte differenziert Granovetter (1982) zwischen „strong ties“ und „weak ties“, je nachdem, ob es sich um starke oder um schwache persönliche Beziehungen handelt. Starke Beziehungen werden i.d.R. zu Familienmitgliedern, Verwandten und Freunden, vorwiegend also in kleineren „dichten, kohäsiven“ Gruppen unterhalten (Granovetter 1982, S. 105ff.). Schwache Beziehungen, wie z.B. Intergruppenbeziehungen, ermöglichen stattdessen einen Austausch von Informationen und den Einfluss über Gruppengrenzen hinweg und begünstigen so die „makro-soziale Integration“ (Schenk 1989, S. 413f.). Sie kennzeichnen eher das Verhältnis zu entfernten Bekannten, Kollegen und anderen Personen, die man häufig nur flüchtig kennt und die nicht selten abweichende, divergierende Meinungen und Einstellungen aufweisen. Gerade wegen der gruppenexternen Kontakt- und Kommunikationsmöglichkeiten kommt den „weak ties“ bei der Diffusion von neuartigen Produkten eine besondere Bedeutung zu. So stellen etwa Brown/Reingen (1987) bzgl. der Wahl der Referenzquelle fest, dass „weak ties“ im Wesentlichen informativ, „strong ties“ hingegen primär entscheidungsbeeinflussend wirken. Bei stark affektiv geprägten Kaufentscheidungen, bei denen Konsumenten häufig eine Art emotionaler „Rückversicherung“ suchen, werden somit eher „strong ties“ als Referenzquelle herangezogen. Umgekehrt werden Sachinformationen im Zuge überwiegend kognitiv geprägter Kaufentscheidungen vornehmlich über „weak ties“ eingeholt (Brown/Reingen 1987, S. 350ff.). Mit Blick auf das Referenzwert-Modell beeinflusst die Größe der jeweiligen sozialen (Teil-)Netze primär die Anzahl potentieller Referenzempfänger und somit letztlich auch die Anzahl potentieller Referenzgespräche. Je größer dabei das soziale Umfeld des Referenzgebers, desto größer ist der Referenzradius und c.p. auch das individuelle Referenzpotenzial. Zu beachten ist allerdings, dass nicht in jedem Gesprächskreis über dieselben Themen gesprochen wird. So etwa wird im Familienkreis weniger häufig/intensiv und ggf. auch mit einer ganz anderen „tonality“ über Autos oder Mode gesprochen als etwa im Freundes- oder Arbeitskollegenkreis (Duhan et al. 1997, S. 283ff.). Die unterschiedlichen Gesprächsintensitäten werden im Modell deshalb jeweils personenkreisspezifisch berücksichtigt.

1.2.2.3

Zufriedenheit

Das kundenindividuelle Referenzpotenzial hängt schließlich auch von der „tonality“, d.h. der Richtung (positiv, neutral, negativ) der Referenzen, die der Referenzgeber in das Gesprächsumfeld „hineinträgt“, ab. Im Rahmen des Modells erfolgt die Berücksichtigung der Gesprächs“tonality“ durch den Grad der Zufriedenheit des Referenzgebers. Zufriedenheit führt dabei zu positiven, Unzufriedenheit hingegen zu negativen Referenzen. Allgemein gehört die Zufriedenheit zu den psychischen Konsequenzen nach dem Kauf eines Produktes bzw. der Nutzung einer Dienstleistung. Sie ist das Ergebnis einer

204

Jens Cornelsen

bewussten Nachkaufbewertung, bei der die Konsumenten Produkte/Dienstleistungen beurteilen, mit denen sie zuvor Erfahrungen gesammelt haben. Bezüglich des Beurteilungsprozesses hat sich in der wissenschaftlichen Literatur vor allem das „Disconfirmation Paradigma“ durchgesetzt, wonach Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit als Folge einer wahrgenommenen Diskrepanz zwischen erwarteter und tatsächlich erlebter Leistung entsteht (Stauss 1999, S. 5ff.). Negative Abweichungen vom Erwartungsniveau, z.B. aufgrund einer unerwarteten Leistungsverschlechterung, führen zu Unzufriedenheit, positive Abweichungen hingegen zu Zufriedenheit. Allerdings stellt sich bereits hier die Frage nach der Gültigkeit einer bloßen Zweiteilung ‘Zufriedenheit/Unzufriedenheit’. Eine Vielzahl von Autoren kritisiert diese einfache Dichotomie und schlägt stattdessen eine konzeptionelle Dreiteilung vor. So differenzieren Rust et al. (1995) zwischen ‘Begeisterung’, ‘bloßer Zufriedenheit’ und ‘Unzufriedenheit’, während Day (1977) in eher konventioneller Weise zwischen ‘Zufriedenheit’, ‘Indifferenz’ und ‘Unzufriedenheit’ unterscheidet (Rust et al. 1995, S. 58ff.; Day 1977, S. 149ff.). Dabei handelt es sich nicht um punktuelle Ausprägungen, sondern eher um Zonen bzw. Bereiche eines Zufriedenheitskontinuums. Folgt man diesen Überlegungen, so tritt Zufriedenheit erst dann ein, wenn der Ist-Wert (Erfahrungen) oberhalb des oberen Standards der Indifferenzzone liegt. Umgekehrt tritt Unzufriedenheit ein, wenn ein bestimmter Minimalstandard am „negativen Ende“ der Indifferenzzone unterschritten wird (Schütze 1992, S. 126). Mit Blick auf die Ermittlung von Referenzwerten liegt es nahe, einer entsprechenden Dreiteilung zu folgen, lässt sich doch auf diese Weise das Referenz-Spektrum im Hinblick auf die positive, neutrale bzw. negative „tonality“ von Referenzgesprächen vollständig abbilden. Hält man diesbezüglich an der Dreiteilung von Day fest, so gibt ein zufriedener Referenzgeber annahmegemäß positive Referenzen, ein unzufriedener Referenzgeber negative Referenzen und ein indifferenter Referenzgeber - innerhalb eines bestimmten Toleranzbereiches - neutrale Referenzen ab. Beschränkt man den Einfluss von Zufriedenheit, Unzufriedenheit und Indifferenz (kurz: Un-/Zufriedenheit) auf die Referenzaktivitäten allerdings ausschließlich auf die „Richtung“ einer Referenz, so bleibt letztlich die der Un-/Zufriedenheit innewohnende Eigendynamik gänzlich außer Acht. Gerade mit Blick auf die Stärke einer Referenz macht es aber einen Unterschied, ob ein potentieller Referenzgeber „extrem begeistert“ ist oder ob er sich nur knapp am oberen Rand der Indifferenzzone befindet und somit nur „leicht zufrieden“ ist. In der Literatur findet sich diesbezüglich eine Vielzahl von Modellen, die den Wirkungszusammenhang zwischen Un-/Zufriedenheit und Nachkaufverhalten abbilden. Interpretiert man Referenzen als eine mögliche Form des kommunikativen Nachkaufverhaltens, so lassen sich die existierenden Modelle grundsätzlich dahingehend unterscheiden, ob Referenzen als direkte oder indirekte Verhaltenskonsequenz der Un-/ Zufriedenheit gesehen werden: Im Rahmen derjenigen Modelle, die diesbezüglich einen direkten Zusammenhang unterstellen, wird das Referenzverhalten eines Konsumenten als unmittelbare Konsequenz seiner Un-/Zufriedenheit interpretiert. Dabei führen kognitive Erwartungs-/ Erfahrungsdifferenzen des Konsumenten zu unterschiedlichen Graden der Un-/Zufrie-

Kundenbewertung mit Referenzwerten

205

denheit, d.h positive Nicht-Bestätigung führt zu Zufriedenheit (+), negative NichtBestätigung hingegen zu Unzufriedenheit (-) und Bestätigung zu einer indifferenten Haltung (0) des Konsumenten (Kuokkanen 1997, S. 30ff.). Weiterhin wird unterstellt, dass Konsumenten in Abhängigkeit vom jeweiligen Un-/Zufriedenheitsgrad in ganz unterschiedlichem Maße Referenzaktivitäten initiieren. Demnach sind die Referenzabsichten in den Randzonen des „Zufriedenheitskontinuums“, also bei Zufriedenheit und Unzufriedenheit, insgesamt stärker ausgeprägt als in der Indifferenzzone, in der Konsumenten weder zufrieden noch unzufrieden sind. Grundsätzlich wären somit die in Abbildung 7 skizzierten linear-symmetrischen bzw. -asymmetrischen Funktionsverläufe denkbar (V-Kurve).

Y Z I U

= = = =

Referenzintensität Zufriedenheit Indifferenz Unzufriedenheit

y

U

I

Z

(a) symmetrisch

y

y

U

I

(b) asymmetrisch (stärkere Referenzaktivität bei Zufriedenheit)

Z

U

I

(c) asymmetrisch (stärkere Referenzaktivität bei Unzufriedenheit)

Abbildung 7: Symmetrische bzw. asymmetrische „Referenzfunktionen“ (Quelle: Kuokkanen 1997, S. 41)

Z

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Jens Cornelsen

Mit Blick auf den Verlauf der „Referenzfunktion“ hält sich vor allem in der praxisbezogenen Literatur hartnäckig die Vorstellung, unzufriedene Kunden seien wesentlich referenzaktiver als zufriedene (Fall [c] in Abbildung 7). Allerdings lässt sich ein derart eindeutiger Wirkungszusammenhang mit Blick auf die einschlägigen wissenschaftlichen Beiträge nicht nachweisen. So stellen Holmes/Lett (1977) im Rahmen einer experimentellen Studie fest, dass Hausfrauen, die bzgl. kostenlos verteilter Instantkaffee-Proben positive Konsumerfahrungen gemacht hatten, stärker motiviert waren, positive Referenzen abzugeben als diejenigen, die den Kaffee nicht mochten und daraufhin negative Referenzgespräche initiierten (Holmes/Lett 1977, S. 35ff.). Hiernach empfehlen also zufriedene Kunden häufiger weiter als unzufriedene (Fall [b]). Demgegenüber fand Duffy (1994) im Automobilbereich heraus, dass Neuwagenkäufer immer dann zu stärkerer Referenzaktivität neigten, wenn sie unzufrieden waren (Duffy 1994, S. 89ff.). Zufriedene Käufer weisen hingegen eine geringere Referenzneigung auf und empfehlen somit seltener weiter als unzufriedene (Fall [c]). Während die beiden genannten Studien also jeweils einen asymmetrischen Verlauf der „Referenz-Funktion“ unterstellen, gehen Engel et al. (1969) von einem symmetrischen Funktionsverlauf aus, demzufolge zufriedene und unzufriedene Kunden ihre Auto-Werkstatt in etwa gleichem Maße weiterempfehlen (Engel et al. 1969, S. 15ff.; Fall [a]). Diese Vermutung wird auch von Anderson (1994) gestützt, der auf Basis der Daten des schwedischen und des amerikanischen Kundenbarometers zu dem Ergebnis kommt, dass zufriedene und unzufriedene Kunden keinen signifikanten Unterschied bzgl. ihrer Referenzaktivitäten aufweisen. Insgesamt lässt sich auf Basis der „direkten Modelle“ zwar belegen, dass die Referenzaktivität der Kunden mit steigendem Un-/Zufriedenheitsgrad tendenziell zunimmt, nicht bestätigt werden kann auf dieser Basis allerdings die verbreitete Ansicht, unzufriedene Kunden wären generell referenzaktiver als zufriedene. Insofern soll im Rahmen von „REVAL“ vereinfachend von einem symmetrischen Verlauf der Referenzfunktion ausgegangen werden. Allerdings sei betont, dass dazu weitere Forschungsbemühungen erforderlich sind, die die Beziehung von Zufriedenheit und Referenzverhalten resp. Referenzpotenzial eingehender untersuchen. Diesbezügliche Versuche sind aber bereits erkennbar, etwa im Zusammenhang mit den sog. indirekten Referenzmodellen. Im Rahmen der indirekten Modelle wird das Referenzverhalten - im Gegensatz zu den direkten Modellen - als mittelbare Verhaltenskonsequenz der Un-/Zufriedenheit interpretiert. Dabei wird Un-/Zufriedenheit bspw. vor dem Hintergrund der „Expectancy-Value“Theorie als Motivation für die Initiierung eines kognitiven Bewertungsprozesses gesehen (Singh/Wilkes 1991). Andere Autoren gehen hingegen davon aus, dass nicht der (hohe) Un-/Zufriedenheitsgrad Grundvoraussetzung dafür ist, dass der kognitive Bewertungsprozess in Gang kommt, sondern stattdessen ein mehr oder weniger hohes Involvement. Demnach bedarf es zunächst eines bestimmten Involvement-Niveaus, „[...] before the customer engages in evaluating the expectancy-values of the consequences of postpurchase behaviors“ (Kuokkanen 1997, S. 53). Wiederum eine andere Gruppe von Autoren folgt der Vorstellung, dass das Involvement einen moderierenden Effekt auf die Beziehung zwischen Un-/Zufriedenheit und Referenzverhalten ausübt (Anderson 1995, S. 7; Engel et al. 1969, S. 15ff.).

Kundenbewertung mit Referenzwerten

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Bezogen auf die Referenzwert-Modellierung bleibt insgesamt festzuhalten, dass zwar wesentliche Aussagen bzgl. „Stärke“ und „Symmetrie“ des Zusammenhangs zwischen Un-/Zufriedenheit und Referenzverhalten getroffen werden konnten, aber im Grunde reicht eine derartige Grobcharakterisierung für die genaue Ermittlung monetärer Referenzwerte nicht aus. Vielmehr bedarf es detaillierter Informationen über die Symmetrie der „V-Kurve“ sowie den Funktionstyp (linear, exponentiell etc.) der zugrunde liegenden Referenz-Funktion. Dazu sind weitergehende Forschungsanstrengungen erforderlich. Im VI. Teil dieses Buches wird diese Problematik im Beitrag „Was sind Referenzen wert? Messung und Management monetärer Referenzwerte von Automobilbesitzern aus Sicht der Marktforschung“ erneut aufgegriffen.

1.2.3

Referenzvolumen

Während das kundenindividuelle Referenzpotenzial quasi die „Mengenkomponente“ darstellt, handelt es sich beim Referenzvolumen um die „Wertkomponente“ des zu ermittelnden Referenzwertes. Als monetäre Größe spiegelt das durchschnittliche Referenzvolumen im Rahmen des Referenzwert-Modells den Anteil persönlicher Referenzen an sämtlichen Informationssuchaktivitäten, gewichtet mit dem durchschnittlichen Kaufvolumen wider (Abbildung 8). Bezogen auf die Automobilbranche kommen beim Erwerb eines neuen Pkws neben Referenzen bspw. auch TV-Werbung, Hersteller- bzw. Händlerkataloge, Informationssendungen, der Besuch beim Händler, das Internet etc. als weitere Vorkauf-Informationen in Frage.

Referenzrate

Kaufvolumen

Referenzvolumen

Abbildung 8: Determinanten des Referenzvolumens (Quelle: Cornelsen 2000, S. 221) Problematisch ist in dem Zusammenhang allerdings, dass Referenzempfänger in ihrem sozialen Umfeld i.d.R. mit mehreren Personen themenbezogene Referenzgespräche führen und jedes dieser Gespräche einen gewissen „Teil-Einfluss“ auf deren spätere Kaufentscheidung ausübt. Insofern haben wir es also quasi mit einem „Referenz-

208

Jens Cornelsen

Splitting“ zu tun, das dazu führt, dass die branchenbezogen ermittelte „BruttoReferenzrate“ um die Anzahl der pro Person und Branche durchschnittlich geführten Gespräche korrigiert und auf diese Weise in eine „Netto-Referenzrate“ transformiert werden muss. Dies sei an einem Beispielfall verdeutlicht (Abbildung 9). Insgesamt finden zwischen den drei Personen A, B, C also vier Referenzgespräche z.B. über Autos statt. Dabei kann jede der drei Personen situations- bzw. themenbedingt sowohl die Rolle des Referenzgebers als auch die des Referenznehmers einnehmen („symmetrische Kommunikation“). So etwa tritt Person A zweimal als Referenzgeber und einmal als Referenzempfänger auf. Person C hingegen nimmt jeweils einmal die Rolle des Referenzgebers bzw. Referenzempfängers ein. Rein rechnerisch finden in diesem konstruierten „Mini-Markt“ somit 4 Referenzgespräche zwischen 3 Personen statt, so dass der durchschnittliche Wirkungsgrad einer einzelnen Referenz 0,75 (=3/4) beträgt. Je mehr Gespräche innerhalb einer Branche geführt werden, desto geringer wird der durchschnittliche Wirkungsgrad pro Referenz. Geht man weiterhin davon aus, dass die „Brutto-Referenzrate“ in der Automobilbranche bei etwa 20% liegt, d.h. rein rechnerisch lässt sich 1/5 einer Neuwagen-Kaufentscheidung auf Referenzen zurückführen, dann ergäbe sich im beispielhaften „Mini-Markt“ eine durchschnittliche „NettoReferenzrate“ von 15% (=0,75*20%). Bei einer derartigen Durchschnittsbetrachtung bleibt allerdings außen vor, dass die jeweiligen Referenzgespräche u.U. mit ganz unterschiedlicher Intensität ablaufen. Während im vorliegenden Beispielfall A und C eher beiläufig und annährend ohne Nennung von Marken- oder Herstellernamen über Autos sprechen (dünner Pfeil), empfiehlt Person C der Person B ganz konkret eine bestimmte Automarke (dicker Pfeil). Letzteres Referenzgespräch wäre nach unserem Verständnis „intensiv“. Genaugenommen müsste also die branchenbezogene „Brutto-Referenzrate“ nicht um die „Anzahl der Referenzgespräche“, sondern um die „Anzahl der gewichteten Referenzgespräche“ bereinigt werden.

A

B

C Abbildung 9: Modell der „Netto-Referenzrate“ (Quelle: Cornelsen 2000, S. 222)

Kundenbewertung mit Referenzwerten

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Um letztlich ein monetäres Referenzvolumen ausweisen zu können, benötigen wir neben einer gesprächsintensitätsmäßig abgestuften Netto-Referenzrate zudem noch einen Monetarisierungsfaktor. Als „kalkulatorischer“ Wert leitet sich dieser unmittelbar aus dem Kauf- bzw. Nutzungsverhalten der Konsumenten ab und kann so entweder branchen- oder spezifisch anbieterbezogen bestimmt werden. Als mögliche „Wert-Anker“ kämen dabei prinzipiell Umsatz- oder Kunden-Deckungsbeiträge in Frage, die allerdings im Falle kurzfristiger Referenzwerte entsprechend „periodisiert“ werden müssten. Will also bspw. ein Automobilhersteller jahresbezogene, monetäre Referenzvolumina ermitteln, so könnte er - gesamtmarkt- bzw. segmentbezogen - „kalkulatorische“ Umsatzwerte heranziehen, indem er etwa die jeweiligen Anschaffungspreise auf die Jahre der voraussichtlichen Fahrzeugnutzung umrechnet. Unterstellt man bspw. für die automobile Oberklasse einen durchschnittlichen Anschaffungspreis von 33.750,- € und eine durchschnittliche Nutzungsdauer von 4 Jahren, so ergäbe sich daraus – ähnlich wie bei der Verrechnung betrieblicher Abschreibungen - ein „kalkulatorischer“ Jahresumsatzwert pro Kunde von 8.400,- €. Geht man nun vom stark vereinfachenden Fall aus, eine Person E (hier: der Referenzempfänger) kauft ein Oberklassefahrzeug ausschließlich aufgrund der Referenzaktivitäten einer Person G (hier: der Referenzgeber), so wären G diesbezüglich 8.400,- € als jahresumsatzbezogener Referenzwert zuzurechnen. Je nach Höhe des individuellen Referenzpotenzials wäre dieser jahresbezogene (Maximimal-)Wert dann graduell abzustufen. Das im vorliegenden Beitrag vorgestellte Referenzwert-Modell („REVAL“) wird im Beitrag „Was sind Kunden-Empfehlungen wert? – Messung und Management monetärer Referenzwerte von Automobilbesitzern aus Sicht der Marktforschung“ in diesem Band erneut aufgriffen. Aufbauend auf dem hier dargestellten „REVAL“-Modell werden dort die Ergebnisse einer empirischen Studie „Referenzwerte im Automobilbereich“ vorgestellt, bei der kundenindividuelle monetäre Referenzwerte für private Automobilbesitzer exemplarisch kalkuliert werden.

4.

Schlussbetrachtung und Ausblick

Insgesamt kann festgehalten werden, dass „Kundenbewertungen mit Referenzwerten“ ein durchweg lohnendes und zukunftsträchtiges Forschungsfeld darstellen. Der innovative Charakter dieses Themenbereiches bietet Raum für weitere Forschungsanstrengungen, die bspw. in vertiefenden theoretisch-konzeptionellen Überlegungen bzgl. der Kundenwert- resp. Referenzwert-Modellierung, in der Weiterentwicklung kundenwertbezogener Methoden-Tools oder in weitergehenden Vorschlägen zum Referenzwert-Management münden könnten. Abschließend sei auf einige Restriktionen und Probleme der Referenzwert-Modellierung hingewiesen, die zugleich als Anregung für weitergehendes Bemühen in diesem Forschungsfeld dienen können:

210

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Das Referenzvolumen stellt insgesamt eine marktbezogene monetäre Durchschnittsgröße dar, die gänzlich von individuellen Kauf- und Nutzungsverhaltensunterschieden abstrahiert. Durch die Verwendung von „Durchschnittsgrößen“ wird implizit unterstellt, dass Referenzgeber und -empfänger stets derselben sozialen Schicht angehören (Horizontalität der Sozialkontakte) und exakt dasselbe Kauf- und Nutzungsverhalten aufweisen. Die vielfach entwickelten Konsumenten-Typologien, wie z.B. GfK-EuroStyles, weisen hingegen darauf hin, dass pro soziale Schicht durchaus unterschiedliche Kauf- bzw. Nutzungsmuster zu beobachten sind. Die Einflussstärke von Referenzen auf die geplante Kaufentscheidung eines Kunden (Referenzrate) wird ebenfalls lediglich als marktbezogene Durchschnittsgröße einbezogen. Diesbezügliche empfängerbezogene Individualanalysen bleiben somit außen vor, sind aber genaugenommen unerlässlich für die Ermittlung individueller Referenzwerte. Probleme ergeben sich auch bei der Konzeptionalisierung des Referenzpotenzials. Trotz der umfangreichen theoretischen „Vorarbeiten“ stellt etwa die Meinungsführerschaft aufgrund der Vielzahl sozio-psychologischer Einflussfaktoren (soziale Dominanz, Extrovertiertheit etc.) insgesamt ein nur schwer messbares Konstrukt dar. Zudem ist der genaue Wirkungszusammenhang zwischen Meinungsführerschaft und Referenzpotenzial noch keinesfalls hinreichend überprüft. Auch die spezifischen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das kundenindividuelle Referenzpotenzial sind – trotz der aufgezeigten Ansätze – noch nicht hinreichend abgesichert. Hier bedarf es weiterer Forschungsanstrengungen, die das Wirkungsgeflecht „Involvement-Kundenzufriedenheit-Kundenbindung“ einerseits mit dem Referenz- resp. Kundenwert andererseits verbindet. Ansätze, die in diese Richtung gehen, sind allerdings erkennbar. Und nicht zuletzt sind dynamische Effekte im Zuge langfristiger Referenzwertanalysen bisher unberücksichtigt geblieben. Wie bei anderen „prognostischen Themen“ auch, stellt sich hier das immense Problem, zukünftige Transaktions- und Interaktionsmuster innerhalb von Geschäftsbeziehungen zu identifizieren und individuell zu erfassen. Trotz der „Partial-Schwächen“ des vorgestellten „REVAL“-Modells sollte deutlich werden, dass der Kunden- resp. Referenzwert nicht irgendeine weitere Kennzahl im „Methodenpool“ des Beziehungsmarketing darstellt, sondern eine zentrale MarketingZielgröße verkörpert. Trotz der vielfältigen offenen methodischen Fragen werden sich Kundenwertanalysen so künftig zum Standard-Marketingtool entwickeln. Vor allem mit Blick auf die modernen, wertorientierten Unternehmensführungskonzepte, wie z.B. Shareholder Value-Ansatz, wird sich das Beziehungsmarketing schnittstellenübergreifend künftig verstärkt mit Fragen der Kundenbewertung auseinandersetzen (müssen). Damit rücken automatisch die ursächlichen „Treiber“ des Kundenwertes wie das Cross Selling, Referenzen etc. in den Mittelpunkt des Interesses. Gerade mit Blick auf die gravierenden Veränderungen im Bereich der Direktkommunikation und den

Kundenbewertung mit Referenzwerten

211

Entwicklungen im Bereich der Neuen Medien (z.B. Internet-Chats o.ä.) sind Referenzen bzw. monetäre Referenzwerte sicherlich kein „Mode-Thema“, sondern eines, das im Kontext des Beziehungsmarketing in Zukunft sicherlich noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Nicht zuletzt deshalb wurde vom Verfasser im Dezember 2000 ein „Kunden-/Referenzwert-Arbeitskreis“ ins Leben gerufen, der sich innerhalb der GfK Marktforschung (Nürnberg) mit der Weiterentwicklung des dargestellten „REVAL“-Modells sowie allgemein mit Fragen der Kundenbewertung („Welchen monetären Wert haben Kunden/Kundengruppen?“) beschäftigt.

Anmerkungen [1] Eine exemplarische Anwendung des „REVAL“-Modells findet sich im III. Teil des Sammelbandes unter dem Titel „Was sind Referenzen wert? Messung und Management von Referenzwerten privater Automobilbesitzer aus Sicht der Marktforschung“ wieder.

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Der Wert des Kunden als Informant

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

Der Wert des Kunden als Informant – auf dem Weg zu einem „knowledge based customer value“

1 Informationsströme in der Kundenbeziehung 2 Unsicherheit und Informationsnutzung 3 Arten des wissensbezogenen Kundenwerts 3.1 Der einzelkundenbezogene Informationswert eines Kunden 3.2 Der segmentbezogene Informationswert eines Kunden 4 Der Wert der kundeninduzierten Wissensveränderung 4.1 Ex post-Bewertung der kundeninduzierten Wissensveränderung 4.2 Ex ante-Bewertung der kundeninduzierten Wissensveränderung 5 Fazit und Konsequenzen für das Management Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp, Institut für Marketing, Professur für Marketing und Technischen Vertrieb, Freie Universität Berlin, Otto-von-Simson-Str. 13/15, 14195 Berlin. Dr. Beate Dahlke, Weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb, Freie Universität Berlin, Otto-von-Simson-Str. 13/15, 14195 Berlin.

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

Abstract In Zeiten eines sich allseits beschleunigenden und verschärfenden Wettbewerbs kommt dem Wissen über die Gegebenheiten der Märkte, und hierbei insbesondere dem kundenbezogenen Wissen, eine herausragende Bedeutung zu. Ohne dieses Wissen ist die erfolgreiche Durchführung von Markttransaktionen auf heutigen Märkten kaum möglich. Vor diesem Hintergrund zeigt sich der besondere Wert der Berücksichtigung der aus Kundenbeziehungen gewonnenen Informationen bzw. Wissenszuwächse: Die Erkenntnisse, die in der Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden erzielt werden, sind nicht nur im Rahmen der jeweiligen Transaktion von hoher Bedeutung, sondern können auch in nachfolgenden Transaktionen mit demselben oder anderen Kunden genutzt werden und die Implementierung einer einzelkunden- bzw. segmentorientierten Ausrichtung erleichtern.

Der Wert des Kunden als Informant

1

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Informationsströme in der Kundenbeziehung

Unternehmerische Entscheidungen basieren auf dem jeweiligen Wissen der betreffenden Entscheidungsträger. In Zeiten eines sich allseits beschleunigenden und verschärfenden Wettbewerbs kommt dabei dem Wissen über die Gegebenheiten der Märkte eine immer größere Bedeutung zu. Eine schon immer wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Informationsquelle waren und sind dabei die aktuellen und potenziellen Kunden eines Unternehmens. Aus dieser Perspektive besitzen Kunden für ein Unternehmen damit nicht nur insofern einen ökonomischen Wert, als sie durch die mit ihnen erzielten Erlöse zur kurzfristigen Überlebensfähigkeit eines Unternehmens beitragen. Sie können darüber hinaus auch deshalb ‚wertvoll‘ sein, weil sie die unternehmerische Wissensbasis vergrößern bzw. verbessern, und so dazu beitragen, dass ein Unternehmen langfristig im Wettbewerb bestehen kann. Vor diesem Hintergrund will der folgende Beitrag vor allem zwei Aspekte beleuchten: erstens soll herausgearbeitet werden, welche von Kunden bereitgestellten bzw. erwerbbaren Informationen für ein Unternehmen für welche Zwecke von Wert sind, und zweitens soll dargestellt werden, worin der Wert des Wissenszuwachses zum Ausdruck kommt und wie eine wissensbezogene Bewertung von Kunden vorgenommen werden kann. Um die informationsbezogenen Effekte von Kundenbeziehungen analysieren zu können, sind zunächst einige Vorüberlegungen anzustellen. Sie beziehen sich zum einen auf das Verständnis von Informationen und Wissen sowie ihr Verhältnis zueinander und zum anderen auf die Art und Weise, wie sich ein kundenbezogener Wissenserwerb in einem Anbieterunternehmen vollziehen kann. Eine für unsere Zwecke sinnvolle Definition von Informationen liefert Wittmann, der sie als ‚zweckorientiertes Wissen‘ definiert, d.h. als Wissen, „das zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Disposition, eingesetzt wird“ (Wittmann 1959, S. 14). Folgt man dieser Begriffsfassung, wird zunächst deutlich, dass Wissen und Information nicht identisch sind, sondern Informationen eine Nutzung von Wissen darstellen. Aus dieser Sichtweise ergeben sich eine Reihe von Konsequenzen, die für die Einschätzung des Informationswertes eines Kunden sowie das betreffende Informationsmanagement von Belang sind: Zunächst bedeutet dies, dass Informationen immer Verbrauchsfaktoren darstellen. Sie werden für einen bestimmten Zweck, nämlich das Treffen einer Entscheidung, genutzt und dabei im Hinblick auf die betreffende Verwendung ‚verbraucht‘. Damit ist nicht ein physischer Untergang verbunden, sondern vielmehr ihr Untergang im Hinblick auf den betreffenden Ziel-Mittel-Zusammenhang. Jede weitere Verwendung desselben Wissens für nachfolgende Dispositionen erfordert eine neue Prüfung

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

seiner Verwendungsfähigkeit. Das in einem Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Wissen stellt somit – im Gegensatz zu den Informationen – einen Potenzialfaktor dar, der erst in dem Augenblick, in dem man das Wissen zweckgerichtet nutzt, zur Information wird (vgl. Kortzfleisch 1973, S. 551, Mag 1982, S. 208). Darüber hinaus erkennt man ebenso, dass jede Informationsnutzung zunächst einen Wissenserwerb voraussetzt. Dieser setzt sich wiederum aus verschiedenen Teilschritten zusammen. Denn zunächst müssen die relevanten Tatbestände durch eine entsprechende Abbildung in Daten umgesetzt werden, welche dann wiederum durch Gewinnung, Aufbereitung und Speicherung in den Wissensbestand einer Person bzw. eines Unternehmens eingehen können. Ein Problem besteht dabei in Unternehmen darin, dass es sich bei diesem Wissen in aller Regel um verteiltes Wissen handelt. Häufig verfügen etwa die Außendienstmitarbeiter eines Anbieters über entsprechende Kenntnisse in Bezug auf ihre Kunden, wobei eine große Schwierigkeit darin besteht, dieses Wissen im Unternehmen allgemein oder an anderen Stellen als im Vertrieb verfügbar zu machen (zu Lösungsansätzen: Kubitschek/Meckl 2000 sowie die dort zitierte Literatur). Wendet man diese Überlegungen nun auf Wissensbestandteile an, die ihren Ursprung bei den Kunden eines Unternehmens haben, stellt man fest, dass ein Unternehmen in zweifacher Weise Wissen von seinen Kunden erlangen kann (Kleinaltenkamp 1993, S. 108f.): nämlich zum einen unabhängig von einzelnen Markttransaktionen und zum anderen im Zusammenhang mit der Durchführung konkreter Markttransaktionen mit einzelnen Kunden: Bei dem ersten Fall handelt es sich um den typischen Einsatzbereich der Marktforschung, durch die versucht wird, unabhängig vom konkreten Bedarf eines aktuellen Kunden eher allgemeineres Wissen über eine Mehrzahl von Kunden, d.h. Märkte oder Marktsegmente, zu erlangen. Beim zweiten Fall geht es darum, dass ein Anbieter durch die Durchführung von Einzeltransaktionen zwangsläufig Erkenntnisse über bestimmte Gegebenheiten beim Kunden, seine Problemstellungen, mögliche Ansatzpunkte zu ihrer Lösung etc. erlangt, auf die, sofern sie gespeichert werden, zu späteren Zeitpunkten zurückgegriffen werden kann (Kleinaltenkamp 1993, S. 109, Weiber/Jacob 2000, S. 572ff.). Dieses Wissen muss sich dabei nicht nur auf die konkrete Leistungserbringung beziehen, sondern kann z.T. weit darüber hinaus reichen oder gänzlich andere Tatbestände betreffen und auch für andere Nachfrager Geltung besitzen, was einen wesentlichen Teil des später noch näher zu beleuchtenden Informationswerts eines Kunden ausmacht. Das so von einem Unternehmen erlangte Markt- bzw. Kundenwissen wird nun wiederum für unterschiedliche Zwecke ‚verbraucht‘, d.h. es wird für unterschiedliche Dispositionszwecke eingesetzt.

Der Wert des Kunden als Informant

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Erstens wird auf der Basis des verfügbaren Wissens über die Ausgestaltung des Leistungspotenzials eines Unternehmens entschieden. Dieses Leistungspotenzial besteht zunächst aus den im Unternehmen vorhandenen Potenzial- und Verbrauchsfaktoren (Gutenberg 1983, S. 2ff.), durch deren Einsatz im Rahmen einer Vorkombination, d.h. ohne Vorliegen einer konkreten Kundenorder und lediglich auf angenommene Kundenbedürfnisse und -bedarfe ‚spekulierend‘ (Schneider 1995, S. 33f., sowie die dort zitierte Literatur), auch bereits unfertige oder fertige Erzeugnisse produziert werden können. Durch die Dispositionen über das Leistungspotenzial wird also immer wieder neu eine Leistungsbereitschaft beim Anbieterunternehmen geschaffen oder modifiziert, die dann durch die konkreten Leistungserstellungsprozesse mit einzelnen Kunden in Anspruch genommen wird bzw. werden kann. Das Charakteristische derartiger Entscheidungen über das Leistungspotenzial ist, dass ein Unternehmen bzw. die betreffenden Entscheidungsträger sie völlig autonom, d.h. ohne Einflüsse einzelner Kunden vornehmen können. Die hierzu verwendeten „Potenzialinformationen“ (Kleinaltenkamp/Haase 1999, S. 173, Weiber/Jacob 2000, S. 529) können dementsprechend auch als die „ersten, dem Einsatz aller anderen Produktionsfaktoren vorgelagerte(n) Produktionsfaktoren“ (Picot 1990, S. 7) angesehen werden, da sie die Grundlage für Entscheidungen in Bezug auf die Gestaltung des zu einem Zeitpunkt in einem Unternehmen existierenden Leistungspotenzials darstellen. Zweitens wird das in einem Unternehmen verfügbare Wissen für die Steuerung und Durchführung konkreter Leistungserstellungsprozesse verwandt. Allerdings ist allein mittels der Verwendung dieser „Internen Prozessinformationen“ eine Durchführung von Leistungserstellungsprozessen nicht möglich, denn solche Prozesse sind ja gerade dadurch charakterisiert, dass sie nur in einer informatorischen Verknüpfung mit einzelnen Kunden stattfinden können, d.h. die konkreten Kunden steuern durch ihre „Externen Prozessinformationen“, über die ihre konkreten Kundenwünsche zum Anbieterunternehmen transferiert werden, die Leistungserstellungsprozesse mit (Kleinaltenkamp/Haase 1999, S. 173, Weiber/Jacob 2000, S. 529f.).

Abbildung 1 veranschaulicht den Zusammenhang und das Zusammenwirken der betreffenden Informationsströme.

222

Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

Gewinnung,

Anbieter

Gewinnung,

Aufbereitung, Speicherung

Abbildung

Daten

Wissen Potenzialinformationen

orientierte Nutzung

Information Steuerung

Interne Prozessinformationen

Information

Potenzialinformationen

Disposition

Leistungspotenzial

Externe Prozessinformationen

Leistungserstellungsprozess

Daten

Märkte und Umfeld

Zweckorientierte Nutzung

Steuerung

Information

Abbildung

Abbildung

Leistungsergebnis

Kuppelproduktion von Wissen

Gewinnung, Aufbereitung, Speicherung

Wissen

Daten

Konkreter Nachfrager

Abbildung 1: Informationsnutzung und Wissensentstehung im Unternehmen (Quelle: Kleinaltenkamp 2005, S. 77)

2

Unsicherheit und Informationsnutzung

Folgt man den vorangegangenen Überlegungen, dann wird deutlich, dass Art und Umfang sowohl der leistungspotenzial- als auch der leistungsprozessbezogenen Dispositionen, d.h. die Verwendung von Potenzial- und von internen Prozessinformationen, in einem Unternehmen stark davon abhängen, in welchem Ausmaß einzelne Kunden die unternehmensinternen Gegebenheiten und Abläufe durch ihre externen Prozessinformationen beeinflussen. Ein Unternehmen, das überwiegend standardisierte Güter fertigt und anbietet, trifft einen Großteil seiner leistungsbezogenen Dispositionen völlig unab-

Der Wert des Kunden als Informant

223

hängig von einzelnen Kunden. Es konfiguriert aufgrund seines Wissensbestandes ein Leistungspotenzial, von dem es hofft, dass die darin enthaltenen Angebote den Wünschen der Kunden entsprechen. Lediglich ein kleiner Teil der betrieblichen Dispositionen erfolgt in Kooperation mit dem Kunden, d.h. im Rahmen einzelkundenbezogener Leistungserstellungsprozesse. Das ist etwa dann der Fall, wenn es darum geht, eine bestimmte Bestellmenge entgegenzunehmen, zu konfektionieren und an den Kunden zu versenden. In der Realität ist allerdings zu beobachten, dass dem Angebot individueller Problemlösungen auf vielen Märkten eine besondere Bedeutung zukommt. Wissens- und informationsbezogen bedeutet dies aber wiederum, dass das Leistungspotenzial höchstens Teilelemente der späteren Problemlösung enthält, während große andere Teile davon erst im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses gemeinsam mit dem Kunden festgelegt und erstellt werden. Aus einer solchen Konstellation resultieren aber sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager spezifische Unsicherheiten, die für das Wissensmanagement und damit auch für die informationsbezogene Bewertung von Kunden von großer Bedeutung sind. So kann in solchen Fällen individueller Leistungserstellung die Einigung zwischen den Transaktionspartnern ja nicht auf der Grundlage eines ‚fertigen‘ Produktes erfolgen, da das Leistungsergebnis zu diesem Zeitpunkt noch nicht existent ist. Vielmehr erfährt die zunächst lediglich in konzeptioneller Ausprägung vorliegende Lösung erst im Laufe des Leistungserstellungsprozesses mehr und mehr eine Konkretisierung bzw. Veränderung, wenn die Ansprüche des Nachfragers durch die externen Prozessinformationen eingebracht werden (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 37ff.; Kleinaltenkamp 1993, S. 109). Die Einigung zwischen Anbieter und Nachfrager erfolgt somit auf der Basis eines Leistungsversprechens, von dem Im Vorhinein nicht bekannt ist, ob und wie gut es eingehalten wird (Schade/Schott 1991, Kaas 1992, S. 891). Unvorhergesehene Schwierigkeiten bei der Realisierung der Aufgabe, nicht eingehaltene Zusagen, Veränderungen der Rahmenbedingungen oder beispielsweise Probleme mit der geplanten Technologie können die vorgesehenen Inputs der Partner verteuern, ihre Qualität verschlechtern oder den Leistungsbeitrag unmöglich machen. Dies kann erhebliche Auswirkungen sowohl auf die Kosten der beiden Partner als auch auf die Qualität des Leistungsergebnisses haben. Zudem ist davon auszugehen, dass jede Seite im Hinblick auf den eigenen Input besser informiert ist als die Marktgegenseite und ihren Ressourceneinsatz variieren kann: Der Nachfrager verfügt über die – aus der Sicht des Anbieters – externen Faktoren bzw. Informationen und kennt deren Eigenschaften i.d.R. besser als der Anbieter. Umgekehrt besitzt der Anbieter im Allgemeinen einen Informationsvorsprung im Hinblick auf seine eigene Qualifikation und Leistungsbereitschaft. So existieren auf beiden Seiten Handlungsspielräume, die sich mit zunehmender Plastizität der Leistung (Alchian/Woodward 1988) vergrößern und zum eigenen Nutzen und zu Lasten des Partners durch opportunistisches Verhalten ausgenutzt werden können (Williamson 1990, S. 47ff.). Der Nachfrager wird daher bemüht sein, seine Unsicherheit darüber, ob das letztendlich erlangte Leistungsergebnis tatsächlich seinen Anforderungen genügen wird, durch

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

‚Screening‘-Aktivitäten, d.h. durch die Suche nach geeigneten Informationen oder Signalen, zu reduzieren. Dabei können die Anbieter das ‚Screening‘ ihrer Nachfrager durch entsprechende ‚Signaling‘-Aktivitäten in nicht unerheblichem Maße vereinfachen oder deren Umfang reduzieren (zu den Begriffen ‚Screening‘ und ‚Signaling‘ insbes. Kaas 1991, S. 359ff.; s.a. Noth 1994, S. 26). Besonders hilfreich, d.h. unsicherheitsreduzierend für die (potenziellen) Kunden sind dabei solche Signale, die als ‚indirekte Qualitätsmerkmale‘ oder ‚Indikatoren‘ anstelle der nicht direkt beobachtbaren Leistungseigenschaften herangezogen werden können und so der schlechter informierten Marktseite – hier dem Nachfrager – einen Rückschluss auf die eigentlich interessierenden Qualitätsmerkmale ermöglichen (vgl. Tolle 1994, S. 926; s.a. Ellinger 1966, S. 260). Die Ausgestaltung seiner Signale kann dabei einem Anbieter in diesem Sinne umso besser gelingen, je mehr Kenntnisse ihm über die seitens seiner Kunden wahrgenommenen Informations- bzw. Unsicherheitsprobleme und die von ihnen eingesetzten Unsicherheitsreduktionsstrategien vorliegen. Dies kann und sollte wesentliche Auswirkungen auf die Gestaltung des Leistungspotenzials eines Unternehmens haben, denn nur das Leistungspotenzial ist ja vor einem Vertragsabschluss existent, weshalb von ihm wichtige Signalwirkungen im Hinblick auf die Einschätzung der vor dem Kauf wahrgenommen Unsicherheiten ausgehen. Im Rahmen kundenindividueller Leistungserstellungsprozesse ergeben sich jedoch auch Unsicherheiten für den Anbieter. Je stärker nämlich Problemlösungen auf einzelkundenbezogene Anforderungen zugeschnitten werden bzw. je größer das Ausmaß der Kundenintegration ist, desto mehr verschmelzen auch die Wertschöpfungsprozesse von Anbietern und Nachfragern (Kleinaltenkamp 1995, S. 80f., Reckenfelderbäumer 1995, S. 55f.). Der Kunde wird quasi zum „Prosumer“, d.h. zum Co-Produzenten einer Leistung, der in mehr oder weniger großem Ausmaß Einfluss auf das Leistungsergebnis nehmen kann (Toffler 1980, S. 274ff.; Engelhardt 1989, S. 282; Corsten 1990, S. 104; Kleinaltenkamp 1992, S. 810). Für den Anbieter ergeben sich hieraus nicht nur Einschränkungen seiner Entscheidungsspielräume, sondern auch seiner Möglichkeiten, seine Aktivitäten autonom zu planen und zu steuern. Die Art, die Dauer und der Umfang des Leistungserstellungsprozesses und damit auch der erforderliche Aufwand der Leistungserstellung sowie letztlich auch die Qualität des Leistungsergebnisses hängen vielmehr in erheblichem Maße auch von der Bereitschaft und Fähigkeit des Nachfragers ab, die zur Konkretisierung des Leistungsergebnisses und damit auch für die Steuerung des Leistungserstellungsprozesses notwendigen Informationen bereitzustellen und adäquat zu transferieren (Hilke 1989, S. 13; Kleinaltenkamp 1993, S. 104ff.; Fließ 1996, S. 92ff.). Dabei besteht die Gefahr, dass der Kunde die relevanten Informationen gar nicht, nicht rechtzeitig oder nicht in der benötigten Quantität oder Qualität zur Verfügung stellt. So können etwa Änderungswünsche der Kunden zu einem relativ fortgeschrittenen Zeitpunkt der Leistungserstellung, wie sie in der Praxis häufig auftreten, eine kostenintensive Neuplanung oder Anpassung der Leistung erforderlich machen. Der zur letztendlichen Erstellung des Leistungsergebnisses notwendige Aufwand kann somit nicht oder nur unzureichend im Vorhinein eingeschätzt werden. Vielmehr bleibt die Leistungsplanung bzw. Leistungserstellung bei zahlreichen Entscheidungen der Unsicherheit unter-

Der Wert des Kunden als Informant

225

worfen und kann – häufig mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Kostenhöhe – erst in späten Phasen des Leistungserstellungsprozesses endgültig festgelegt werden. Auch der Anbieter hat somit ein starkes Interesse daran, seine Unsicherheit im Hinblick auf den Kunden bzw. dessen Leistungsbeiträge abzubauen. Die zu diesem Zwecke eingesetzten Screening-Aktivitäten verursachen jedoch, ebenso wie die zur Information bzw. Überzeugung des Nachfragers eingesetzten Signaling-Aktivitäten, oftmals nicht unerhebliche Kosten. Die dargestellten Zusammenhänge verdeutlichen den besonderen Wert der Gewinnung und Nutzung kundenbezogener Informationen: Sie reduzieren bestehende Unsicherheiten und fördern eine reibungslose Durchführung von Transaktionen. Jede Durchführung einer Transaktion bietet dabei die Möglichkeit, wertvolle Wissenszuwächse zu erlangen, die auch in nachfolgenden Transaktionen genutzt werden können und – wie in den nachfolgenden Ausführungen noch zu zeigen sein wird – zu einem effektiven und effizienten Anbieterverhalten beitragen können.

3

Arten des wissensbezogenen Kundenwerts

Ausgehend von den vorangegangenen grundsätzlichen Überlegungen zur kundenbezogenen Wissensentstehung und -nutzung sowie deren Bedeutung vor dem Hintergrund bestehender Unsicherheitsprobleme können Aussagen über den informationsbezogenen Wert, den ein Kunde für ein Unternehmen repräsentieren kann, abgeleitet werden. Der Informationswert eines Kunden kann dabei zum einen danach unterschieden werden, ob das im Rahmen der Transaktion mit einem einzelnen Kunden gewonnene Wissen für nachfolgende Transaktionen mit demselben Kunden oder für weitere Transaktionen mit anderen Kunden bzw. für ganze Nachfragersegmente genutzt werden kann. Im erstgenannten Fall sprechen wir vom ‚einzelkundenbezogenen Informationswert eines Kunden‘, im zweitgenannten Fall vom ‚segmentbezogenen Informationswert eines Kunden‘. Eine zweite Unterscheidung kann danach erfolgen, ob das erworbene Wissen nutzbringende Erkenntnisse im Hinblick auf das Leistungsangebot eines Anbieters (‚leistungsbezogener Informationswert‘) oder im Hinblick auf die Gestaltung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfragern (‚beziehungsbezogener Informationswert‘) liefert. Sowohl der leistungsbezogene Informationswert als auch der beziehungsbezogene Informationswert kann sich dabei im Rahmen der Zusammenarbeit mit einem einzelnen Kunden, aber auch im Zusammenhang mit Transaktionen unterschiedlicher Kunden entfalten, so dass sich die in Abbildung 2 dargestellte Matrix ergibt.

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

leistungsbezogen

beziehungsbezogen

einzelkundenbezogen

segmentbezogen

Abbildung 2: Arten des informationsbezogenen Kundenwerts Die verschiedenen Arten des informationsbezogenen Kundenwertes sollen im Folgenden weiter erläutert werden.

3.1

Der einzelkundenbezogene Informationswert eines Kunden

Die im Rahmen der Durchführung einer Transaktion mit einem Kunden erworbenen Erkenntnisse können zunächst für nachfolgende Transaktionen mit demselben Kunden von hohem Nutzen sein. So hat der betreffende Anbieter bei wiederholt auftretendem Bedarf des Kunden an einer bestimmten Leistung bzw. Problemlösung gegenüber anderen potenziellen Lieferanten den Vorteil, dass er bereits über Kenntnisse im Hinblick auf die kundenspezifischen Gegebenheiten, Problemstellungen und geeignete Lösungsansätze verfügt. Auch der Nachfrager hat Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem entsprechenden Anbieter gemacht. Das Transaktionsrisiko und damit auch der Informationsbedarf sind somit – zumindest bei positiven Erfahrungen – für beide beteiligte Marktparteien bei einem Wiederholungskauf geringer als dies bei einem Neukauf bzw. der Deckung des Bedarfes durch einen anderen Lieferanten der Fall wäre. Dies dürfte die Bindung zwischen den Geschäftspartnern in aller Regel verstärken und die Bedeutung der Berücksichtigung anderweitiger Alternativen reduzieren. Das Wissen, das über den Kunden erworben wurde, kann darüber hinaus auch bei dem Auftreten eines neuartigen Kundenproblems von Bedeutung sein. So ermöglicht dies einem Anbieter, die (veränderte) Bedarfssituation des Kunden besser abzuschätzen,

Der Wert des Kunden als Informant

227

diese ggf. sogar frühzeitig zu antizipieren und die Spezifikation der kundenindividuellen Problemlösung schneller zu erarbeiten. Der Bedarf an Zusatzleistungen wie beispielsweise Schulungen oder anderen ergänzenden oder ersetzenden Leistungsangeboten kann so frühzeitig erkannt und – aufbauend auf dem zuvor erworbenen kundenspezifischen Wissen – einer geeigneten Lösung zugeführt werden. Die in der Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden gewonnenen Erfahrungen erstrecken sich jedoch nicht nur auf den Problemlösungsbedarf und den Einsatz der angebotenen Leistung i.e.S., sondern auch auf weitere Aspekte der Zusammenarbeit bzw. Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Gerade im Business-to-Business-Bereich erfordert die Leistungserbringung häufig ein langfristig angelegtes, enges Zusammenwirken zwischen Lieferanten und Kunden. Es kann sich von der Erarbeitung der Problemlösung und dem Aufbau entsprechender Ressourcen über den eigentlichen Leistungserstellungsprozess und die Anwendung bzw. Einpassung der individuellen Problemlösung in die Wertschöpfung des Nachfragers bis hin zu einer intensiven Interaktion beider Seiten auch nach Beendigung der Leistungserstellung in der After-Sales-Phase erstrecken. Die im Verlaufe der Zusammenarbeit gewonnenen Erkenntnisse über die Verhaltensweisen der Beteiligten, über deren Fähigkeiten, Ressourcen und bestehende Abhängigkeiten etc. sind ebenfalls geeignet, Vorteilspositionen auszubauen und zu festigen. So erlangt ein Anbieter im Rahmen der Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden neben Erkenntnissen über deren spezifische Bedürfnisse und Anforderungen beispielsweise auch ein Wissen über deren Integrationsfähigkeit und Integrationswillen. Diese Erfahrungen können zur Gestaltung eines optimalen Leistungsangebotes, aber auch zu einer geeigneten Steuerung und Anpassung der Leistungserstellungsprozesse herangezogen werden. Darüber hinaus bietet die Zusammenarbeit mit einem Kunden dem Anbieter auch die Gelegenheit, Erkenntnisse über die von Nachfragerseite gewünschten bzw. tatsächlich zur Unsicherheitsreduktion herangezogenen Indikatoren bzw. ‚Signaling‘Elemente zu gewinnen. Die Berücksichtigung dieser Erkenntnisse bei zukünftigen Transaktionen ermöglicht nicht nur eine Reduktion der erforderlichen ‚Screening‘Aktivitäten durch den Nachfrager und damit einen effizienteren Einsatz seiner Ressourcen, sondern auch eine Optimierung der zu diesem Zweck seitens des Anbieters einzusetzenden Signale. So lassen sich aus dem nachfragerseitig gezeigten Informationsverhalten z.B. Rückschlüsse im Hinblick darauf ableiten, welche Signale für die Nachfrager von übergeordneter Bedeutung sind. Entsprechend lassen sich auch Hinweise darauf gewinnen, welche Signale im Einzelfall gegebenenfalls in den Vordergrund zu stellen sind bzw. welche Potenzialeigenschaften aufgrund ihrer Signalwirkung aufgebaut oder erhalten und der Nachfragerseite verdeutlicht werden sollten. Dies fördert neben der Wirtschaftlichkeit der zur Informationsübertragung eingesetzten Ressourcen auch die Fähigkeit zu einer vergleichsweise besseren Übertragung glaubhafter und überzeugender Indikatoren an die Nachfragerseite und damit ein effektives Anbieterverhalten. Von besonderer Bedeutung ist zudem der Aufbau von spezifischen Investitionen, d.h. von Ressourcen, die auf den jeweiligen Vertragspartner zugeschnitten und somit in ihrer Verwendung außerhalb einer bestimmten Transaktion oder Geschäftsbeziehung begrenzt

228

Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

sind. Hierzu zählen neben explizit getätigten Investitionen in Human- und Sachkapazitäten auch im Laufe der Zusammenarbeit implizit gewachsene Werte wie beispielsweise gemeinsame Wertvorstellungen, eingespielte Kommunikationsmuster, abgestimmte Schnittstellen, soziale Bindungen oder aufgrund von positiven Erfahrungen gewonnenes Vertrauen, die sich nicht ohne weiteres auf andere Geschäftsbeziehungen übertragen lassen (Plinke 1997, S. 32ff.). Sie führen zu Wechselkosten in Form von monetären Größen, zusätzlichem Zeitaufwand oder Risiken, die ein Wechsel des Geschäftspartners mit sich bringen würde (Preß 1997, S. 77ff. sowie die dort zitierte Literatur). Der Grad der damit einhergehenden Bindung zwischen den Geschäftspartnern kann dabei auf beiden Seiten durchaus unterschiedlich sein bzw. unterschiedlich wahrgenommen werden (Kleinaltenkamp/Kühne 2003, S. S. 14). So können beispielsweise eine langfristig wirkende Kundenentscheidung für eine bestimmte Systemarchitektur oder spezifisches Know-how des Anbieters eine einseitige Bindung des Nachfragers hervorrufen. Auf der anderen Seite kann sich jedoch auch der Anbieter durch spezifische Investitionen an seinen Nachfrager binden. Aus der Kenntnis der (gegenseitigen) Abhängigkeitsstruktur können die Beteiligten geeignet erscheinende Verhaltensmaßnahmen ableiten, wobei allerdings einschränkend anzumerken ist, dass sich die absolute Höhe der Wechselkosten beider Seiten aufgrund der darin enthaltenen immateriellen Nachteile nur schwer quantifizieren lässt und zudem im Zeitablauf variieren kann. Somit kann nur die jeweils empfundene Höhe der eigenen Wechselkosten mit der wahrgenommenen Wechselkostenhöhe des Geschäftspartners verglichen werden (Preß 1997, S. 80; Kleinaltenkamp/Plinke/Söllner 1996). Eine einseitige Abhängigkeit bietet dabei der weniger stark gebundenen Partei die Möglichkeit opportunistischer Verhaltensweisen und stellt daher für den anderen Geschäftspartner gleichzeitig ein gewisses Risiko dar. So kann ein Anbieter, der sich der einseitigen Bindung seines Kunden bewusst ist, seine Vorteilsposition ausnutzen und beispielsweise hohe Forderungen für Anpassungen oder Erweiterungsinvestitionen etc. stellen. Wird ein derartiges Risiko von Kundenseite wahrgenommen und ist diese bemüht, sich gegen ein entsprechendes Verhalten abzusichern oder den daraus entstehenden Schaden zu begrenzen, so können auch aus dem Wissen des Anbieters über derartige Bestrebungen auf der Nachfragerseite geeignete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Beispielsweise kann eine Selbstbindung des Anbieters, d.h. eine freiwillig angebotene Einschränkung seines Handlungsspielraums, bewusst signalisiert werden, um das Vertrauen des Nachfragers zu gewinnen bzw. zu behalten und damit wiederum die kundenseitige Bindung zu verstärken und dessen Wechselneigung zu reduzieren. Mit der Durchführung von Transaktionen mit einzelnen Kunden erwirbt der Anbieter also beziehungsspezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. Wissen, die ihm bei Folgetransaktionen mit demselben Kunden Wettbewerbsvorteile, sogenannte ‚first mover advantages‘ (Williamson 1975, S. 34), gegenüber seinen Konkurrenten verschaffen. Wenn sich dieses Wissen bzw. die im Rahmen einer Geschäftsbeziehung aufgebauten spezifischen Ressourcen jedoch nicht auf andere Geschäftsbeziehungen übertragen lassen, erhöhen sich auch die Wechselkosten des Anbieters.

Der Wert des Kunden als Informant

229

Nicht-übertragbares beziehungsspezifisches Wissen bzw. spezifische Investitionen stellen für einen Anbieter dann ein Problem dar, wenn er durch diese einerseits an eine Geschäftsbeziehung gebunden wird, ohne andererseits diese Investitionen für die Durchführung von Transaktionen innerhalb anderer Geschäftsbeziehungen nutzen zu können. Lassen sich hingegen die kundenindividuellen Erfahrungen eines Anbieters mit einem bestimmten Kunden auch auf Transaktionen mit anderen Nachfragern übertragen, so wird dadurch nicht nur die Abhängigkeit eines Anbieters von einer einzelner Geschäftsbeziehung reduziert, sondern gleichzeitig werden auch die Chancen zur Durchführung von Transaktionen auch mit anderen Geschäftsbeziehungspartnern erhöht. Folglich erscheint es interessant, über die Betrachtung von dyadischen Beziehungen hinaus Interdependenzen und Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Transaktionsbeziehungen eines Anbieters zu untersuchen.

3.2

Der segmentbezogene Informationswert eines Kunden

In aller Regel unterhalten Anbieter nicht nur eine einzige Geschäftsbeziehung zu einem Nachfrager, sondern sie sind in eine Vielzahl von Beziehungen zu unterschiedlichen Abnehmern eingebunden (zu den Problemen des Managements heterogener Geschäftsbeziehungen: Jacob 2002, S. 24ff.). Eine einzelne Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager ist folglich in ein Beziehungsgeflecht unterschiedlicher Geschäftsbeziehungen eingebettet (Anderson/Håkansson/Johanson 1994, vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Dyadische Transaktionen im Beziehungsnetzwerk Dabei befinden sich die jeweiligen Geschäftsbeziehungen typischerweise in unterschiedlichen Stadien (vgl. Abbildung 4, zu den idealtypischen Phasen einer Geschäftsbeziehung: Dwyer/Schurr/Oh 1987). Während ein Anbieter zu einem Zeitpunkt to mit einem

230

Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

bestimmten Nachfrager vielleicht schon eine Vielzahl von Transaktionen durchgeführt hat, steht eine andere Beziehung möglicherweise noch ganz am Anfang. Gelingt es nun dem Anbieter, die im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem ersten Nachfrager gewonnenen Erkenntnisse auch für Transaktionen mit anderen Geschäftspartnern nutzbar zu machen, so kann auch dies seine Position am Markt stärken und zu einer erfolgreicheren segmentorientierten Ausrichtung beitragen.

t0

TA

TA 11

TA 12

TA

TA

TA 14

13

TA

TA

TA 31

TA 23

TA

TA 32

... 15

22

21

33

t

...

... 34

.. .

Geschäftsbeziehungen

TAij = Einzeltransaktion mit Geschäftspartneri in tj

Abbildung 4: Der Zusammenhang von Transaktionen und Geschäftsbeziehungen im Zeitablauf Dabei repräsentiert dieser wissensbezogene Wert oft nicht nur einen ‚ergänzenden Nutzen‘ einer bestehenden Geschäftsbeziehung, sondern kann in bestimmten Fällen sogar deren eigentlichen Sinn und Zweck darstellen: Folgt man den Aussagen der Diffusionstheorie, dann sind die Nachfrager auf einem relevanten Markt unterschiedlich schnell bereit und willens, ein für sie innovatives Produkt zu adoptieren, d.h. zu kaufen und anzuwenden (Rogers 2003). Daraus folgt u.a. zunächst, dass es zu einem frühen Zeitpunkt einer Marktentwicklung Nachfrager gibt, die eher als andere erkennen, dass eine bestimmte Leistung in der Lage ist, ein für sie bestehendes Problem zu lösen. Diese ‚Innovatoren‘ auf Seiten der Nachfragerschaft laufen dem Gros der übrigen Nachfrager in ihren Kaufverhaltensweisen somit gleichsam

Der Wert des Kunden als Informant

231

vorweg, weshalb von Hippel in diesem Zusammenhang auch von sog. ‚Lead Usern‘ spricht (Hippel 1986). Von einer Kooperation mit solchen ‚Lead Usern‘ gehen dabei wissensbezogene Wirkungen aus, die zeitlich sowohl vor als auch nach einer Neuprodukteinführung angesiedelt sind. Im positiven Fall führt eine derartige Zusammenarbeit vor der Neuprodukteinführung zu einer Beschleunigung des Innovationsprozesses und zu einer Senkung von Markteintrittsbarrieren, da Synergien zwischen Herstellern und ‚Lead Usern‘ für eine Verkürzung der Produktentwicklung, für die Erreichung eines technologisch höheren Niveaus und für die Verringerung der F&E-Aufwendungen genutzt werden können. Durch das Erzielen solcher Wirkungen wird vielfach der Eintritt in einen Markt bzw. ein früherer Markteintrittszeitpunkt überhaupt erst ermöglicht. Diese Zusammenhänge sind in einer Reihe empirischer Untersuchungen bestätigt worden, die sich auf unterschiedlichste Produkt- bzw. Technologiebereiche bezogen haben (Kirchmann 1994, S. 3-6, sowie die dort zitierte Literatur). Zusätzlich zeigte sich in anderen Studien, dass die Erfolgsquoten und die Deckungsbeiträge bei kundeninitiierten Entwicklungen wesentlich höher als bei reinen Eigenentwicklungen waren, während der F&E-Aufwand bei den Eigenentwicklungen deutlich über dem der kundeninitiierten Projekte lag und invers zur Erfolgsquote war (Biegel 1987, S. 200ff.). Darüber hinaus zeitigen Kooperationen mit Anwendern ebenso Wirkungen nach der Neuprodukteinführung, wenn sie nämlich zu einer Beschleunigung der Adoption neuer Produkte über den Kreis des bzw. der ‚Lead User(s)‘ hinaus beitragen (Kirchmann 1994, S. 159ff.; zu Kundenempfehlungen allgemein: Helm 2000, S. 289ff., zum Referenzwert von Kunden: Cornelsen 2000). Ein solcher Effekt kann zunächst dadurch zustande kommen, dass aufgrund der Tatsache, dass ein Anwender sich für den Einsatz eines bestimmten Produktes entschieden hat, diejenigen Risiken gesenkt werden, die andere (potenzielle) Nachfrager wahrnehmen, z.B. in Bezug auf die Eignung der Produkte oder hinsichtlich der aus ihrer Beschaffung und Nutzung resultierenden ökonomischen Belastungen. Darüber hinaus können ‚Lead User‘ eine wichtige Rolle im direkten Informationsfluss zu weiteren Abnehmern spielen, indem sie in Broschüren oder sogar in persönlichen Gesprächen z.B. über Erfahrungen mit einer installierten Referenzanlage (Günter 1982, S. 270ff.) berichten oder eine solche Anlage als Demonstrationsobjekt für andere Nachfrager eingesetzt wird. Verstärkt werden kann dieser Effekt noch dann, wenn ein ‚Lead User‘ für weitere (potenzielle) Anwender die Funktion eines Meinungsführers innehat. So können dem Kunden nicht nur die Funktionsfähigkeit und die Qualität des Produktes bzw. der Produktionsergebnisse vorgeführt, sondern auch die finanzielle Bewertung und das Aufdecken von Umstrukturierungsnotwendigkeiten erleichtert werden. Insofern werden auch die Adoptionsprozesse bei den Anwendern vereinfacht bzw. verkürzt, mit denen keine Kooperationsbeziehung eingegangen worden ist, so dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit führenden Anwendern in einem zweiten Schritt auch zu einer Beschleunigung der Diffusion neuer Produkte führt.

232

Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

Solche positiven Wirkungen einer Kooperation mit ‚Lead Usern‘ nach dem Zeitpunkt der Markteinführung eines neuen Produktes sind ebenfalls in empirischen Studien bestätigt worden. Dabei stellte sich etwa heraus, dass die kundeninitiierten Projekte wesentlich höhere Durchsetzungsgeschwindigkeiten hatten als ‚reine‘ Eigenentwicklungen (Biegel 1988, S. 200ff.). Ebenso sehen Hersteller, welche mit führenden Anwendern kooperieren, die Tatsache, dass durch solche Kunden die Akzeptanz von Neuerungen bei anderen Nachfragern erhöht und die Markteinführung beschleunigt wird, als eines der wichtigsten Argumente an, das aus ihrer Sicht für eine Kooperation spricht (Kleinaltenkamp/Staudt 1991, S. 63). Aus der Perspektive eines Anbieters sind somit insbesondere solche Anwender als Kooperationspartner attraktiv, die sowohl ein hohes ‚Innovationspotenzial‘, d.h. eine positive Wirkung hinsichtlich der Geschwindigkeit des F&E-Prozesses sowie des Einführungserfolges eines neuen Produktes, als auch ein hohes ‚Referenzpotenzial‘ in Bezug auf weitere Nachfrager der angestrebten Zielgruppe besitzen (vgl. Abbildung 5).

Lead User

Referenzpotenzial

Innovationspotenzial

sonstige Nachfrager

Hersteller

= Informationstransfer = Gütertransfer = technologische Anregungen (von Bedarfsmeldungen bis zu in der Anwendung erprobten Prototypen)

Abbildung 5: Wirkungspotenziale eines ‚Lead Users‘ aus der Sicht eines Herstellers (Quelle: Kleinaltenkamp/Staudt 1991, S. 68)

Der Wert des Kunden als Informant

233

Eine Beziehung zu einem konkreten Kunden kann aber auch über die Entwicklung und Verbreitung des eigentlichen Leistungsangebotes ihre seine Wirkungen auf andere Geschäftsbeziehungen entfalten. So muss sich beispielsweise die Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse im Hinblick auf den nachfragerseitigen Einsatz von ‚Screening‘- und ‚Signaling‘-Aktivitäten nicht allein auf die weitere Zusammenarbeit mit demselben Kunden beschränken, sondern kann, sofern die Nachfrager eines Segmentes ähnliches Informations- bzw. Unsicherheitsreduktionsverhalten zeigen, auch im Rahmen von Transaktionsprozessen mit anderen Kunden von Vorteil sein. Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Transaktionsbeziehungen eines Anbieters zeigen sich auch im Hinblick auf die Abhängigkeit eines Anbieters von seinen Geschäftspartnern: Je mehr sich kundenindividuelle Erfahrungen eines Anbieters auch in Transaktionen mit anderen Kunden nutzen lassen, desto stärker reduziert dies zugleich seine Bindung in der jeweiligen Geschäftsbeziehung. Der Grad der Gebundenheit zwischen den Transaktionspartnern in den jeweiligen Geschäftsbeziehungen kann dabei auch im Zeitablauf variieren, so dass – unter Berücksichtigung dynamischer Aspekte – Veränderungen der wechselseitigen Bindungen auftreten können. Die Veränderung der Bindungen kann dabei zum einen darin begründet sein, dass die Einzeltransaktionen in Geschäftsbeziehungen eingebettet sind und die Art der durchgeführten Transaktionen innerhalb derselben Geschäftsbeziehung durchaus variieren kann, so dass als Folge asymmetrische Bindungen in dyadischen Beziehungen auftreten können. Zum anderen kann sich darüber hinaus im Zeitablauf die Anzahl der unterhaltenen Geschäftsbeziehungen verändern und so eine Änderung der Bindungsstärke hinsichtlich einer einzelnen Geschäftsbeziehung hervorrufen (vgl. Abbildung 4).

4

Der Wert der kundeninduzierten Wissensveränderung

Die dargestellten Zusammenhänge machen deutlich, dass der informationsbezogene Kundenwert maßgeblich durch die Wissensbestandteile geprägt wird, die ein Unternehmen aus Transaktionen mit einzelnen Kunden erwerben kann. Dabei ist aber aufgrund der zuvor erläuterten Zusammenhänge zu beachten, dass dieser Wert nicht per se existiert. Denn durch einen Kunden kann immer ‚nur‘ eine Wissensveränderung herbeigeführt werden. Was dieser Wert ist, zeigt sich letztlich in der Qualität der Entscheidungen, die auf der Grundlage des betreffenden Wissens getroffen wurden. Diese ist aber abhängig von einer Reihe weiterer Einflussgrößen, wie z.B. die systematische Aufbereitung und Speicherung der kundenbezogenen bzw. vom Kunden bereitgestellten Daten oder die Ableitung ‚richtiger‘ Schlussfolgerungen aus dem verfügbaren Wissen. Gleichwohl können aufgrund der dargestellten Zusammenhänge einige grundlegende Aussagen über den informationsbezogenen Wert eines Kunden abgeleitet werden. Dabei ist zwischen dessen ex post- und ex ante-Bewertung zu unterscheiden.

234

4.1

Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

Ex post-Bewertung der kundeninduzierten Wissensveränderung

Ex post kann der Wert der Wissensveränderung, die durch die Zusammenarbeit mit einem Kunden erlangt wird, sich sowohl in einer höheren Effektivität als auch in einer höheren Effizienz der Anbieteraktivitäten niederschlagen. So begünstigt die bessere Kenntnis des Nachfragers ein tatsächlich auf dessen individuelle Bedürfnisse abgestimmtes Leistungsangebot, wobei sich aufgrund des Vorliegens von Erfahrungen für den Nachfrager eine zusätzliche Nutzensteigerung durch die Senkung der Transaktionsrisiken und die Beschleunigung der Prozesse ergibt. Erkenntnisse über die von Nachfragerseite gewünschten bzw. tatsächlich zur Unsicherheitsreduktion herangezogenen ‚Signaling‘-Elemente bieten zudem die Chance für effektives Anbieterverhalten, da glaubhafte und überzeugende Indikatoren vergleichsweise besseren und kostengünstiger an die Nachfragerseite übertragen werden können. Für den Anbieter bedeutet diese Vorteilsposition neben der Aussicht auf eine kundenseitig stärkere Bindung und einer damit einhergehenden Sicherung des Erlösstromes ggf. auch die Möglichkeit der Durchsetzung höherer Preise sowie des Angebotes zusätzlicher Leistungen bei komplementären Kundenbedarf und damit Möglichkeiten einer erhöhten Gewinnerzielung. Lassen sich die gewonnenen Erkenntnisse auch auf Transaktionen mit anderen Kunden übertragen, so ist auch hier die erfolgreiche Vermarktung und die Durchsetzung höherer Preise für gleiche oder ähnliche Leistungsangebote denkbar. Das gewonnene Wissen kann auf Anbieterseite aber auch zu einer Effizienzsteigerung und damit zu einer Nutzung von Kostensenkungspotenzial führen. So ermöglichen die Erfahrungen der Zusammenarbeit und dabei insbesondere erworbene Kenntnisse über die nachfragerseitigen Bedürfnisse und Verhaltensweisen eine Reduktion der erforderlichen ‚Screening‘- sowie eine Optimierung der ‚Signaling‘-Aktivitäten und damit einen effizienteren Einsatz der Ressourcen. Eine angepasste Gestaltung der Leistungserstellungsprozesse und eine effizientere Kundenbetreuung eröffnen ebenfalls Chancen einer höheren Gewinnerzielung. Sind die im Rahmen der Transaktion mit einzelnen Kunden gewonnenen Erfahrungen auch auf die Transaktionsprozesse mit anderen Kunden übertragbar, so lassen sich hier weitere Kostensenkungspotenziale nutzen. In diesem Zusammenhang scheint insbesondere die Zusammenarbeit mit ‚Lead Usern‘ geeignet, eine Verringerung des Aufwandes der Entwicklung und Vermarktung innovativer Leistungsangebote und damit ein effizientes Agieren des Anbieters zu erzielen.

Der Wert des Kunden als Informant

4.2

235

Ex ante-Bewertung der kundeninduzierten Wissensveränderung

Die angesprochenen Potenziale ließen sich optimal nutzen, wenn es dem Anbieter bereits im Vorfeld einer Transaktion möglich wäre, den Wert der dabei erzielbaren Wissensveränderung und damit den wissensbezogenen Kundenwert zu ermitteln, um auf dieser Basis die Zusammenarbeit mit jenen Kunden zu forcieren, die einen hohen informationsbezogenen Wert repräsentieren. Der Einsatz entsprechender Selektionskriterien, wie sie etwa für die Auswahl geeigneter ‚Lead User‘ herangezogen werden, bietet hier erste Ansatzpunkte. Dabei sind sowohl das Innovationspotenzial als auch das Referenzpotenzial der in Frage kommenden Nachfrager zu berücksichtigen (zur Ermittlung von Referenzwerten speziell von Konsumenten: Cornelsen 2000). In diesem Sinne sind jene Nachfrager bzw. Nutzer von Produkten, Systemen und/oder Dienstleistungen besonders wertvoll, deren aktuelle Bedürfnisse als beispielhaft für die zukünftige Entwicklung der Gesamtnachfrage auf einem Markt anzusehen sind, die für weitere (potenzielle) Anwender die Funktion eines Meinungsführers innehaben, die einen wesentlichen Nutzen von der Befriedigung eines bestimmten Bedarfes erwarten, weshalb sie eher bereit sind, diesbezügliche Daten zur Verfügung zu stellen, die häufig bereits eigene Innovationen im Hinblick auf die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten für ihre Problemstellungen durchgeführt haben, die so stark an einer Problemlösung interessiert sind, dass sie sogar häufig selbst Prototypen entwickeln. (Hippel 1986, S. 796.) Die Kooperation mit Kunden, die diese Merkmale aufweisen, lässt Vorteile im Rahmen der Produktentwicklung, aber auch eine hohe Verwendbarkeit des erworbenen Wissens auch für Transaktionen mit anderen Kunden erwarten. Dies gilt ebenso für die Zusammenarbeit mit Kunden, die ähnliche Bedürfnisse und Verhaltensweisen aufweisen. Zeigen beispielsweise verschiedene Kunden ein ähnliches Informationsbeschaffungsverhalten bzw. ähnliche Reaktionen auf den Einsatz bestimmter ‚Signaling‘-Elemente, so ließen sich diese Kunden zu einem Segment zusammenfassen und das in den jeweiligen Transaktionen mit einzelnen Kunden dieses Segmentes erworbene Wissen für Transaktionen mit den anderen Kunden des gleichen Segmentes nutzbar machen. Dabei ist es sogar denkbar, dass eine sich auf den ersten Blick nicht lohnende Transaktion mit einem Kunden ihren Nutzen erst aufgrund der weiteren Verwertbarkeit des im Rahmen der Transaktion erreichbaren Wissenszuwachses entfaltet. Der Antizipation dieses Nutzens, d.h. des wissensbezogenen Kundenwerts, käme dann eine besondere Relevanz zu.

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

In Fällen, in denen die Übertragbarkeit des beziehungsspezifischen Wissens auf Transaktionsprozesse mit anderen Kunden nicht gegeben erscheint, ist zur ex anteAbschätzung des wissensbezogenen Kundenwertes hingegen zu prüfen, ob mit Wiederholungs- oder ergänzenden Käufen des jeweiligen Kunden zu rechnen ist. Andernfalls wären die gewonnenen Erkenntnisse angesichts ihrer mangelnden Verwendbarkeit außerhalb der Einzeltransaktion wertlos und der Nutzen des Wissenszuwachses somit gering. Dabei ist auch die potenzielle Bedeutung des Kunden zu beachten. Bei wiederkehrenden Bedarfssituationen nimmt mit steigender potenzieller Bedeutung eines Kunden für den Anbieter auch der Wert des erworbenen kundenspezifischen Wissens zu.

5

Fazit und Konsequenzen für das Management

Vor dem Hintergrund der dargestellten Zusammenhänge zeigt sich der besondere Wert der aus Kundenbeziehungen gewonnenen Informationen bzw. Wissenszuwächse: Die Erfahrungen, die in vorangegangenen Transaktionen mit einzelnen Kunden gemacht wurden, können in nachfolgenden Transaktionen mit demselben oder anderen Kunden genutzt werden und die Implementierung einer einzelkunden- bzw. segmentorientierten Ausrichtung erleichtern. Für den Anbieter bietet sich mit den erworbenen Wissenszuwächsen die Möglichkeit einer besseren Abstimmung seines Leistungsangebotes und seiner Verhaltensweisen auf die Bedürfnisse der Kunden. Zugleich sammelt auch der Nachfrager im Rahmen der Transaktionen mit einem Anbieter Erfahrungen, die im positiven Fall seine Unsicherheiten bzw. Risiken der Nutzen- und Kostenbestimmungen und seine Transaktionskosten in nachfolgenden Transaktionsprozessen mit dem gleichen Anbieter verringern. Damit wird sich auch eine Veränderung in der kundenseitigen Bewertung des Lieferanten ergeben, durch welche die Bindung des Kunden verstärkt und seine Neigung zum Wiederkauf stabilisiert wird. Die Vorteilsposition des Anbieters kann darüber hinaus auch eine Erhöhung der Preisbereitschaft auf Kundenseite bewirken und damit zur Erzielung höherer Deckungsbeiträge bzw. Gewinne beitragen. Der Nutzen eines kundenbezogenen Wissenszuwachses zeigt sich für einen Anbieter aber auch in einer Senkung der Transaktionsrisiken und der mit Transaktionen verbundenen Kosten. Letztere ergeben sich insbesondere aus Lerneffekten bei der wiederholten Abwicklung von Transaktionen mit einem Partner. Geklärte Schnittstellen, erprobte Vertragsmuster und soziale Beziehungen sowie Kenntnisse über das Informationsverhalten der Nachfrager etc. senken den anbieterseitig erforderlichen Aufwand bei erneuten Transaktionen. Somit ermöglicht der Wissenszuwachs auf Anbieterseite auch eine bessere Einschätzung des Nachfragers und eine effizientere Nutzung der eingesetzten Ressourcen.

Der Wert des Kunden als Informant

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Von besonderem Wert sind kundenindividuelle Erfahrungen eines Anbieters, die sich auch in Transaktionen mit anderen Kunden nutzen lassen. Sie reduzieren seine Bindung von einer einzelnen Geschäftsbeziehung und fördern sein Potenzial zur Durchführung von Transaktionen mit weiteren Transaktionspartnern. Insgesamt zeigt sich also der Wert des Kunden als Informant bzw. des durch die Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden erworbenen Wissens in einer Sicherung dauerhafter Deckungsbeiträge und damit der Möglichkeit einer nachhaltigen Erzielung von Gewinnen. Es sollte daher im Interesse des Anbieters liegen, den Zuwachs an relevantem Wissen aktiv zu forcieren und seinen Kunden Anreize für den Transfer von Wissenselementen zu geben, die für nachfolgende Transaktionen von Bedeutung sein können. Dabei muss es sich nicht ausschließlich um Informationen über Bedürfnisse, Anforderungen und Verhaltensweisen der Kundenseite handeln, die im Vorfeld oder während einer Leistungserstellung vermittelt werden. Auch Informationen über die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit dem Leistungsergebnis sind für eine Optimierung zukünftiger Leistungsangebote von hohem Nutzen. Zu denken ist in diesem Zusammenhang beispielsweise an die Einrichtung eines entsprechenden Beschwerdemanagements, das die Beschwerdekosten der Kunden senkt und damit zu einer Vermeidung sog. ‚unvoiced complaints‘ beiträgt. Auch die gezielte Analyse und Auswahl von Kunden, die die Merkmale eines ‚Lead Users‘ aufweisen und damit im Rahmen von Kooperationen Innovations- und Referenzpotenzial eröffnen, kann zu einem wertvollen Wissenszuwachs beitragen. Für Anbieter gilt es somit, durch den Einsatz geeigneter Instrumente der Informationsgewinnung, -speicherung, -verarbeitung und -übertragung, etwa im Rahmen eines einzelkundenbezogenen Informationssystems, entsprechendes Wissen zugänglich und allgemein verfügbar zu machen. So können die damit verbundenen Potenziale genutzt und Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

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Michael Kleinaltenkamp und Beate Dahlke

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Kundenwert – mehr als nur Erlös

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Bernd Günter

Kundenwert – mehr als nur Erlös: Qualitative Bausteine der Kundenbewertung

1 Die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Kundenwertes 2 Monetärer versus nicht-monetärer, quantitativer versus qualitativer Kundenwert 3 Qualitative Aspekte des Kundenwertes: nichtmonetäre Benefits 4 Aufmerksamkeit als nichtmonetäres (psychisches) Einkommen von Marktpartnern 5 Aufmerksamkeit, Selbstwertgefühl und Kundenwert Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

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Bernd Günter

Abstract Der Wert eines Kunden für ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetären und nicht-monetären, aus quantitativen und qualitativen Einflussfaktoren. Die Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen und Lifetime Values von Geschäftsbeziehungen muss im Sinne des wertorientierten Managements ergänzt werden um Wertgrößen aus den qualitativen Kundenwerttreibern. Dazu gehört neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewährte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphänomens, das sowohl auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite Einflüsse auf den jeweiligen Kundenwert ausübt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Kundenwert – mehr als nur Erlös

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Zu einem großen Fest beim reichsten Pascha der Provinz war auch Nasreddin Hodscha geladen. Da er in seinem alltäglichen, abgetragenen Gewand erschien, bemerkte man ihn kaum, und es wurde ihm ein bescheidener Platz unter den Armen zugewiesen, weit weg von der Festtafel, wo der Pascha und seine Würdenträger speisten. Man ließ den Hodscha lange warten, bis man endlich einen Teller gewöhnlicher Suppe vor ihn stellte. Das verdroß ihn sehr. Er erhob sich, verließ unbemerkt den Saal und eilte nach Hause. Dort zog er sich seinen kostbaren Zobelpelz über und kehrte so zum Festsaal des Paschas zurück. Der Zobelpelz wirkte sofort. Der Hodscha wurde zur großen Festtafel geführt, der Pascha empfing ihn mit aller Ehrerbietung und wies ihm einen Platz neben sich zu. Man bewirtete den Hodscha aufs beste. Doch dieser blickte kurz auf die dargebotenen Speisen, streichelte seinen Zobelpelz liebevoll und steckte einen Zipfel davon in eine der Schüsseln, die vor ihm standen: „Bitte, mein ehrwürdiger Zobelpelz, laß dir’s gut schmecken!“ (o.V. 1998, S. 119f.)

1

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Kundenwertes

Die Analyse eines Kundenwertes ist zwar in jüngster Zeit in den Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Überlegungen gerückt, aber eigentlich kein neues Phänomen. Unterschiedliche Einschätzungen der verschiedenen Abnehmer – je nachdem, wie „wertvoll“ sie für den jeweiligen Anbieter sind oder sein könnten – lassen sich in der Wirtschaft und ihrer Geschichte regelmäßig und vielfach nachweisen. Allenfalls sind die systematische Behandlung der Kundenbewertung aus Anbieter- bzw. Verkäuferperspektive, insbesondere die rechnerische Erfassung, und vielleicht auch die instrumentellen Folgerungen aus der Analyse von Kundenwerten heute anders zu sehen als bislang. Ein Beispiel hierfür aus der jüngeren Vergangenheit ist die Diskussion um die Aufteilung des Kundenstammes der Deutsche Bank AG nach Etablierung der Deutsche Bank 24. Die jüngst verstärkte Fokussierung vieler betriebswirtschaftlicher Ansätze und Untersuchungen auf Beziehungsmarketing (etwa Diller 1995; Backhaus 1997; Stauss 2000) und Geschäftsbeziehungsmanagement (etwa Plinke 1989) sowie auf wertorientiertes Management von Unternehmen (etwa Bruhn et al. 1998; Matzler/Stahl 2000; Welge/AlLaham/Kajüter 2002 sowie stellvertretend für viele andere: Macharzina,/Neubürger 2002 und Schweickart/Töpfer 2006) wirft die Frage nach der Bedeutung von Kunden für den Anbieter und damit für das wertorientierte Management in Anbieterunternehmen auf:

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Bernd Günter

Was ist ein Kunde wert? Für wen? Ist ein „Kundenwert“ veränderlich? Beeinflussbar? Welche Werttreiber lassen sich identifizieren? Welche Konsequenzen zieht ein Anbieter aus Kundenwerten und ihrer Veränderung? In diesem Beitrag soll als Kundenwert der Wert eines Kunden für einen Anbieter und aus dessen Sicht verstanden werden. Die zweite in der Literatur wie auch in der Praxis vorzufindende Interpretation des Kundenwertes als Wertes einer Anbieterleistung für einen Kunden (vgl. z.B. Peschke 1997, S. 131 ff.; siehe auch unsere Einführung zu diesem Band sowie die Beiträge von Eggert und Meyer/Kantsperger/Schaffer) wird hier nicht erörtert. In einer allgemeinen Definition wird der so spezifizierte „Kundenwert“ als der Nutzen bezeichnet, den ein Anbieter aus der Geschäftsbeziehung mit einem einzelnen Kunden im Laufe dieser Beziehung zieht. Da es dabei um eine dynamische Betrachtung der gesamten Geschäftsbeziehung geht, ist im anglo-amerikanischen Sprachraum in investitionsorientierter Betrachtung der Begriff des „Customer Lifetime Value (CLV)“ gebräuchlich. Die Betrachtung einer kompletten Geschäftsbeziehung schließt nicht aus, dass diese – analog zu Lebenszykluskonzepten – Höhen und Tiefen erlebt und damit schwankende Kundenwerte. Ebenfalls nicht ausgeschlossen wird, dass der Kundenwert mit einem restriktiveren Zeithorizont ermittelt wird. Dann können, je nach Zielsetzung, kurzfristige Werte in Frage kommen. Der Kundenwert kann historischen Charakter besitzen, ein gegenwärtiger Wert oder ein prognostizierter, in bestimmten Fällen auch ein geplanter Wert sein. Berücksichtigt man dabei Zeitpräferenzen, kommt man bei der Festlegung eines Kundenwertes zu einem Investitionskalkül, das Auf- bzw. Abzinsung einschließt und daher formale Affinität zu dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen hat, etwa zum Discounted Cash FlowAnsatz. Basis für derartige Überlegungen ist die Interpretation einer Geschäftsbeziehung als Investition (siehe z.B. Plinke 1989 oder auch Schirmeister/Kreuz in diesem Band). In jedem Fall liegt es betriebswirtschaftlich nahe, quantitative Größen, z.B. Geldgrößen, zu Bausteinen derartiger Kundenwert-Ermittlungen zu machen. Je mehr sich der Nutzen eines Kunden für den Anbieter in Geldgrößen fassen lässt und je genauer sich diese monetären Größen ermitteln lassen, um so einfacher gestaltet sich die Analyse und um so näher liegt es, solche monetären Kundenwerte zur Basis unternehmenspolitischer Entscheidungen zu machen. Wofür wird in Unternehmenspolitik und Marketing von Anbietern die Ermittlung eines Kundenwertes benötigt? Zunächst kann unterstellt werden, dass der Kundenwert ein Indikator für die Profitabilität des Marketing eines Unternehmens ist, für Gewinnpotenziale und damit für den Unternehmenswert (z.B. Reichheld/Sasser 2000, Matzler/Stahl 2000; Helm/Rolfes/Günter 2006). Die Summe der auf Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen basierenden Kundenwerte („customer equity“) stellt dann eine Grundlage des Unternehmenswertes dar (Rust/Zeithaml/Lemon 2000).

Kundenwert – mehr als nur Erlös

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Darüber hinaus kann ein ermittelter Kundenwert Einflussfaktor auf strategische und instrumentelle Entscheidungen innerhalb der fraglichen Geschäftsbeziehung sein, z.B. für die geplante Intensität der Kundenbetreuung (Key-Account-Management; Haag 1992) oder für aufbauorganisatorische Kompetenzzuweisungen. Gleichzeitig kann dabei eine Allokationsentscheidung erfolgen, mit der Ressourcen auf einzelne Kunden gelenkt oder von diesen abgezogen werden. Die mögliche Selektion ist ein Handlungsfeld im Rahmen der hier angesprochenen Marktsegmentierung (Tomczak/Reinecke/ Finsterwalder 2000).

2

Monetärer versus nicht-monetärer, quantitativer versus qualitativer Kundenwert

Interpretiert man den Kundenwert als Nutzen – als gesamten Nutzen – den ein Anbieter aus einer Geschäftsbeziehung zieht, dann besteht dieser selbstverständlich bei weitem nicht nur aus dem Erlösrückfluss oder Gewinnbeitrag, den dieser Kunde verursacht. Ein reduktionistischer Ansatz mag aus allen Wirkungen, Eigenarten und dem Verhalten eines Kunden die Fokussierung auf mögliche und tatsächliche Käufe und damit verbundenen Erlöstransfer schließen. Dahinter steht die Vorstellung, dass sich alle diese Komponenten letztlich für den Anbieter in Erlösen (und Gewinnen) niederschlagen und niederschlagen sollten – und nur diese seien relevant. Eine derartige These soll durch die Überlegungen des vorliegenden Beitrages kritisiert werden. Vielmehr kann argumentiert werden, dass indirekte nicht-monetäre Wirkungen einen erheblichen Beitrag zu einem weiter gefassten Kundenwert leisten. Grundsätzlich lässt sich der Kundenwert in quantitativen und/oder qualitativen Wertgrößen erfassen (siehe z.B. Cornelsen 2000, S. 145ff.). Dabei ist die monetäre Erfassung in Geldgrößen ein Unterfall der quantitativen Variante. Monetäre Größen können in Erlösen (brutto/netto), in unsaldierten Zahlungsgrößen, aber auch in saldierten Größen bestehen, etwa kundenbezogenen Gewinngrößen von Cash Flows bis hin zu Deckungsbeiträgen – ohne dabei die Problematik des hierbei tangierten Kostenbegriffs und seiner nichtpagatorischen Aspekte zu vernachlässigen (siehe Schirmeister/Kreuz in diesem Band). Beispiele für monetäre Ermittlungsansätze finden sich in Literatur und Praxis (siehe exemplarisch Andon/Baxter/Bradley 1998; Homburg/Schnurr 1997, S. 186 u.a.). Besondere Schwierigkeiten macht die Einschätzung und Prognose der Dauer einer Geschäftsbeziehung. Erwartungen zur Customer Lifetime sind einerseits vom Abnehmerverhalten und Umfeldbedingungen, aber eben auch von strategischen und operativen Entscheidungen des betrachteten Anbieters abhängig. In diesem Band zeigen Krafft und Rutsatz zur Behandlung des Prognoseproblems modellhafte Ansatzpunkte (vgl. auch Reinartz/Kumar 2000 zum Zusammenhang von Lebensdauer einer Geschäftsbeziehung und Profitabilität; siehe auch Cornelsen 2001, S.37ff.).

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Quantitative – und darunter auch nicht-monetäre – Ermittlungen des Kundenwertes können monokriteriell oder multikriteriell erfolgen. Monokriterielle Ansätze greifen z.B. auf eindimensionale Kennzahlen zurück, monetär oft auf Umsätze oder Gewinne, nichtmonetär auf Mengengrößen, Personaleinsatz des Anbieters, zur Kundenbetreuung benötigte Arbeitsstunden o.ä. Aber auch eine quantitative Ermittlung des Kundenwertes benötigt nicht einfach nur Rechengrößen aus der Kundensphäre, sondern muss Größen aus der Anbietersphäre mit einschließen. Dabei handelt es sich um die quantitative Abbildung der Ressourcen, die der Anbieter in eine Geschäftsbeziehung einbringt und einbringen muss. Im Falle einer mehr oder weniger umfangreichen Kundenintegration in die Anbieterprozesse („customer integration“, vgl. z.B. Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob 1996) bestehen Trade-offs der jeweiligen kunden- und anbieterinduzierten Wertgrößen. Dies ist der Fall, weil und wenn Beiträge des Kunden zum Kundenwert und Ressourcenverbräuche des Anbieters sich gegenseitig substituieren. Auch eine solche Situation kann zu Bewertungsschwierigkeiten führen und damit eine rein quantitative Ermittlung des Kundenwertes erschweren. Die Einbeziehung von Größen, die in den Kundenwert eingehen, aber zunächst nicht quantitativer Natur sind, kann auf unterschiedliche Weise geschehen (siehe etwa analog zur Aufgabe der Anfragenbewertung Heger 1988; Analogien sind auch etwa bei der Projektbewertung im Projektmanagement zu sehen). In einfachster Form ist eine reine Erfassung und Nennung solcher qualitativer Faktoren in Aufzählungen, Listen (Checklisten) oder in ähnlicher Weise möglich. Darüber hinaus lassen sich Vergleiche erleichtern, wenn die qualitativen Größen über mehrere Kunden hinweg ermittelt und z.B. in Profilen abgebildet werden, die auf Kongruenz oder Divergenz zu prüfen sind (Abels/Degen 1981, S. 285f.). Ähnliches streben ABC-Analysen an, in denen die Konzentration von kundenbezogenen Wertindikatoren auf bestimmte Kunden bzw. Abnehmersegmente transparent gemacht werden soll (z.B. Homburg/Schnurr 1998, S. 178f.; Köhler 2005, S. 407 ff.; Welling 1999, S. 54 f.). In einem weiteren Schritt stellt sich die Frage nach einer Verknüpfung und Integration beider Typen von Daten (Köhler 2005, S. 413ff.; Welling 1999, S. 59ff.). Hierzu sind multikriterielle Ansätze, Methoden und Kennzahlen zu verwenden. Ein eleganter, aber problematischer Weg, quantitative und qualitative Größen zusammenzufassen, besteht in der Transformation qualitativer Aspekte in quantitative Werte. Dies wird z.B. in Punktbewertungsmodellen (Scoring-Modellen) und in der darauf aufbauenden Nutzwertanalyse vorgenommen. Es ist zu betonen, dass auch eine Ergänzung und „Korrektur“ quantitativer Daten um Korrekturfaktoren aus qualitativen Überlegungen möglich ist. Dies kann z.B. über Risikoabschläge oder -zuschläge erfolgen, wie es Fischer/von der Decken (2000, S. 317ff.) für Korrekturen des Kalkulationszinsfußes für erwartete Cash Flows vorschlagen. Kundenportfolios beabsichtigen eine Segmentierung auf der Basis von PortfolioDimensionen – typischerweise Wertindikatoren wie Deckungsbeiträge o.ä. – die sich entweder direkt quantitativ ermitteln und abbilden lassen oder indirekt über Scoring-

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Verfahren errechnet und transformiert werden (siehe etwa Plinke 1989; Diller/Götz 1991; Homburg/Schnurr 1998). Im Zusammenhang mit dem Kundenwert können sich qualitative Daten auf Eigenschaften und Verhalten der Kunden beziehen, auf Merkmale der sie beeinflussenden Systeme und auf Bedingungen im Anbieterbereich. Grundprobleme bei der Einbeziehung qualitativer Größen (siehe z.B. Köhler 2005; Welling 1999, S. 59ff.) bestehen in der Vielfalt der Einflussfaktoren, in der notwendigen Kategorisierung und der Entscheidung über den Transformationsmechanismus einschließlich der dabei erforderlichen Gewichtung und oft auch subjektiver Einflüsse. Trotz der informatorischen und methodischen Schwierigkeiten gibt es jedoch prinzipiell keinen Grund, a priori qualitative Daten aus der Ermittlung des Kundenwertes auszuschließen.

3

Qualitative Aspekte des Kundenwertes: nichtmonetäre Benefits

Ungeachtet der Tatsache, dass ein monetärer Kundenwert, ein „Kundenwert im engeren Sinne“, nicht ohne Probleme zu ermitteln ist – z.B. wegen der Datenprognoseerfordernis – soll im Folgenden betont werden, dass und welche qualitativen Faktoren in die Analyse einbezogen werden müssen. Dieser Nachweis gelingt zwar letztlich auch und am besten abgesichert auf empirische Art und Weise, kann in diesem Rahmen aber lediglich auf Basis einer Plausibilitätsargumentation und theoretisch unterfüttert vorgestellt werden. Umfang und Verschiedenartigkeit der qualitativen Einflussgrößen auf den Kundenwert werden besonders deutlich, wenn man ein Beispiel innerhalb des Dienstleistungssektors, genauer: innerhalb des Bereiches der kulturellen Dienstleistungen, betrachtet. Am Beispiel des Angebotes von öffentlichen Museums- und Theaterbetrieben, also sogenannter Non-Profit-Organisationen (siehe dazu Günter 2001 und Günter/Hausmann 2005) lässt sich gerade die Bedeutung des nichtmonetären Anteils am Kundenwert veranschaulichen. Die folgenden Überlegungen hierzu sind sicher nicht im Maßstab 1:1 auf den Profit-Sektor übertragbar, geben aber viele Hinweise auf ein Raster der qualitativen, nichtmonetären Aspekte.

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Bernd Günter

1.

Zahlung eines Eintrittspreises, ggfs. mit Entgelt für eine Führung

2.

Kauf von begleitendem Informationsmaterial/Museumsführer etc.

3.

Kauf von Produkten im Museumsshop aus Interesse, aber auch zur Unterstützung des Museums; Umsätze in der Cafeteria

4.

Nutzung des Museums bzw. von Museumseinrichtungen für private/berufliche Zwecke (z.B. Veranstaltung von Feierlichkeiten und Betriebsfesten, Nutzung von Bildmaterial für private und berufliche Zwecke usw., Nutzung der Cafeteria)

5.

Zufriedenheit/Lob (Motivationswirkung)

6.

Anregungen/Verbesserungsvorschläge aus Besucher-Feedback

7.

Mund-zu-Mund-Werbung

8.

Spenden (Sachspenden, z.B. Exponate; finanzielle Spenden)

9.

Mitarbeit, z.B. ehrenamtlich im Freundeskreis bzw. Förderverein (finanzielle Unterstützung, administrative Unterstützung, „inhaltliche Unterstützung“, z.B. wissenschaftliche Mitarbeiter)

10.

Unterstützung bei der Verfolgung der Museumsziele in der Öffentlichkeit und bei kulturpolitischen Konflikten

Abbildung 1: Gegenleistungen eines Kunden am Beispiel eines Museumsbesuchers Abbildung 1 gibt einen Überblick über den möglichen Rückfluss an Wertelementen („values“), die – beispielhaft – ein Museumsbetrieb von seinen Kunden als „Gegenleistungen“ erwarten kann. Dabei können als Kunden alle Zielgruppen bzw. Adressaten in Frage kommen, also nicht nur Besucher, sondern auch andere Nutzer. Etwa solche, die ein Museum zu wissenschaftlichen Forschungszwecken nutzen sollen, oder solche, die ein Museum anspricht, um Bildungs- und Informationsleistungen zu erbringen. Dennoch kann der Besucher als typischer Kunde betrachtet werden. Sein Wert für den Dienstleistungsbetrieb Museum besteht zunächst einmal darin, dass er – seine Präsenz und Wirkungen, die bei ihm erzielt werden – zum Zielerreichungsgrad eines Museums beitragen. Darüber hinaus aber setzt sich dieser Kundenwert aus einer Vielzahl von Elementen zusammen, die ein Besucher als Gegenleistung erbringt und die damit als nichtmonetäre Benefits (Returns) interpretiert werden können (zum Leistungsbegriff und zur Integration des Kunden als eines externen Faktors siehe Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993). Wie ersichtlich wird, bestehen die genannten Gegenleistungen nicht nur aus quantitativen und z.T. monetären Elementen, sondern aus teilweise schwer quantifizierbaren Bei-

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trägen. Der Umgang mit solchen Faktoren kann sich bei der Ermittlung des Kundenwertes entsprechend den Darlegungen in Abschnitt 2 gestalten. Dass generell der im engeren Sinne ökonomische Kundenwert, der monetäre Kundenwert, nicht den gesamten Beitrag zur Entwicklung des Wertes einer Anbieterunternehmung darstellt, wird aus der schematischen Darstellung der Abbildung 2 deutlich. Sie zeigt, dass neben dem Kundenwert im engeren Sinne, etwa als Customer Lifetime Value berechnet, weitere Wertbeiträge bzw. Werttreiber oder zumindest Wertpotenziale zum Wert der Anbieterunternehmung beitragen und damit in summa den „Kundenwert im weiteren Sinne“ bilden (so auch z.B. Homburg/Schnurr 1998; Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 14ff.). Es sind dies folgende Wertkategorien oder Bausteine der Kundenbewertung: der Empfehlungswert (vgl. den Referenzwert bei Cornelsen 2000, 2001 sowie in diesem Band, Helm 2002 oder das „Referenzpotenzial“ bei Homburg/Schnurr 1998, S. 173), der Ausstrahlungswert eines „Vorzeigekunden“ (z.T. ebenfalls im Referenzwert erfasst; siehe Rieker 1995; Homburg/Schnurr 1998, S. 174), der Informationswert eines Kunden (vgl. Kleinaltenkamp/Dahlke in diesem Band) einschließlich des Wertes aus der Rückkopplungsinformation bei der Zufriedenheitsermittlung und im Beschwerdemanagement (zum Informationsnutzen hieraus und seiner Ermittlung vgl. Stauss/Seidel 2002, S. 350 ff.), der Wert, den das Engagement eines Kunden mit und für den Anbieter bedeutet bzw. hervorzurufen vermag (siehe Abbildung 1; z.B. das Engagement in einem Freundeskreis oder – man betrachte einen Händler als Kunden eines Herstellers – in einem Händlerbeirat. Dieser Aspekt enthält das von manchen Autoren zitierte Kooperationspotenzial (Homburg/Schnurr 1998, S. 174) bzw. den Koalitionswert (Garbarino/Johnson 1999), geht aber im Einzelfall über eine unmittelbare Zusammenarbeit des Kunden mit dem Anbieter hinaus. der Wert, der aus dem Verhalten eines Kunden in einer Geschäftsbeziehung über psychische Inputs und Wirkungen bei ihm und beim Anbieterpersonal entsteht; dieser ist Zielbeitrag auf Anbieterseite, entweder beim Unternehmen als Ganzes oder bei Mitarbeitern des Anbieters; dieses „psychische Einkommen“ ist Element des Kundenwertes (siehe unten, Abschnitte 4 und 5). Werte (Zielbeiträge), die durch Kundeneinfluss über Dritte induziert werden, zu denen keine Geschäftsbeziehungen bestehen (z.B. Verwaltung, Medien, Öffentlichkeit). Im Sinne der „Neuen Leistungslehre“ und der Arbeiten zur Kundenintegration, zur „customer integration“, speziell im Dienstleistungsmanagement (siehe etwa Fließ 2003), können alle diese Wertbeiträge durch Kunden-Inputs als Eingriffe in Leistungsprozesse

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des Anbieters interpretiert werden. Sie sind dann Erscheinungsformen der Integrativität von Leistungsprozessen (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993). Die Darstellung geht davon aus, dass selbst Kundenwerte auf der Basis von Lebenszyklusanalysen der Geschäftsbeziehung (Customer Lifetime Value-Analysen) zumindest in den eng gefassten Varianten als Barwert der Einzahlungsüberschüsse, als diskontierte Cash Flows o.ä. nicht wirklich im Stande sind, die nichtmonetären Wertbestandteile und Werttreiber zu erfassen. Vielmehr muss der Kundenwert im weitesten Sinne auch nichtmonetäre Wertbausteine erfassen. Zu den nichtmonetären Benefits zählen insbesondere Wertbeiträge aus dem sozialen, psychologischen und politischen Bereich. Dieser Nutzen kann aus der Sicht der „empfangenden“ Organisation als „nichtmonetäres Einkommen“ im Sinne von Georg Franck verstanden werden (Franck 1998). Franck – kein Ökonom im klassischen Sinne – analysiert insbesondere den Tausch von Aufmerksamkeit (als einer Art Währung) und damit eine psychische Form des „nichtmonetären“ Einkommens (Franck 1998, S. 13f.). Im folgenden soll dieser Gedanke – in der Betriebswirtschaftslehre zum Thema des Kundenwertes bisher wenig rezipiert (siehe vor allem Gräser/Welling 2003 und ähnlich Klingenberg 2000) – zum Gegenstand einiger Überlegungen gemacht werden, die geeignet sind, das vernachlässigte Phänomen stärker zu berücksichtigen und eine umfassende Perspektive des Kundenwertes durch Integration derartiger Facetten zu ermöglichen.

Abbildung 2: Bausteine des Kundenwerts im weiteren Sinne (Wert des Kunden K1 für den Anbieter A)

Öffentlichkeit, Staat

Einflusspotenzial

Wert von psychischen Wert von Inputs psychischen (bei A Inputs „psychisches Einkommen“)

Wert indirekter (von K1 induzierter) Engagement Inputs

Wert von Engagement Inputs Inputs

Kunde 1

Informations wert

Anbieter AnbieterA

Empfehlungs potenzial

ImageAusstrahlungspotenzial

Barwert der (Bar-) Wert der EinzahlungsEinzahlungsüberschüsse der überschüsse Geschäftsbeziehung der Geschäftsbeziehung = Kundenwert i.e.S. = Kundenwert i.e.S.

(Von K1 induzierter) Imagewert

Kunden 2 ... i

(Von K1 induzierter) Empfehlungswert

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Aufmerksamkeit als nichtmonetäres (psychisches) Einkommen von Marktpartnern

Nichtmonetäres Einkommen kann als eine Form von Nutzen im weitesten Sinne für den Einkommensempfänger interpretiert werden. Es ist dies ein Nutzen, den sowohl ein Kunde/Nachfrager/Käufer empfangen kann als auch ein Anbieter/Lieferant/Verkäufer. In Interaktionszusammenhängen ist dies ein Beitrag zum Wert, den ein Interaktionspartner für den anderen darstellt bzw. ihm „liefert“. Nichtmonetäres Einkommen ist ein Nutzen, der u.a. durch soziale Interaktion, in diesem Fall als psychischer Input (siehe Abbildung 2), auf Märkten zwischen Anbieter und Nachfrager entsteht. Psychischer Nutzen kann in Vertrauen, Zufriedenheit, Senkung kognitiver Dissonanzen, aber auch in gewährter und erfahrener Aufmerksamkeit bestehen (siehe Meyer/Kantsperger/Schaffer in diesem Band). Über Verfahren des Conjoint Measurement kann der Nutzenbeitrag dieser Elemente zum Gesamtnutzen, den eine Marktpartei hat bzw. empfindet, ermittelt werden. Einer der psychischen Inputs, die zum Kundenwert beitragen und die im Folgenden in Zusammenhang mit dem Kundenwert gestellt werden sollen, ist das Konstrukt der Aufmerksamkeit (Neumann/Sanders 1996; Neumann 1996; Müsseler 2000) in Form von gewährter („geschenkter“) bzw. erwarteter oder angestrebter Aufmerksamkeit. Psychische Inputs sind – so wird im Folgenden unterstellt – potentielle Werttreiber des Kundenwertes. Kunden, die einem Anbieter psychische Inputs wie etwa Aufmerksamkeit, Zuneigung oder Vertrauen gewähren und damit z.B. ein besonders „gutes Gefühl“ im Rahmen der Geschäftsbeziehung vermitteln, können einen höheren Wert für den Anbieter repräsentieren als andere Nachfrager (siehe z.B. Hohm/Hansen/Geisler in diesem Band). In Abbildung 1 lassen sich solche psychischen Inputs z.B. in bzw. hinter den Gegenleistungen 5, 6, 7, 9 und 10 erkennen, sie können aber auch mit den übrigen Faktoren verbunden sein. „Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit“ – eine Formulierung, die Redner ihrem Auditorium zukommen lassen. Redner sind Dienstleister, das Auditorium ihre Kundschaft. Der Dank für Aufmerksamkeit ist der Dank für empfangene Zu-Wendung, für ein psychisches Einkommen. Im Übrigen kann auch die Dienstleistung „Rede“ zu immateriellem, psychischem Einkommen bei der Kundschaft Auditorium führen. Aufmerksamkeit, definiert als „... die zugewandte und zugleich daseiende Geistesgegenwart...“ (Franck 1998, S. 30; Franck macht im übrigen selbst auf die Problematik einer bündigen Definition aufmerksam und betont, dass der deutsche Begriff Aufmerksamkeit die Inhalte der englischen Begriffe „awareness“ und „attention“ bündele) ist im Marketing-Kontext kein neues Konstrukt. Denn: „der Vorgang von Selektion von Information zur weitergehenden Verarbeitung kann auch als Prozeß der Zuwendung von Aufmerksamkeit zu den Ereignissen bzw. Reizen beschrieben werden, von denen diese Information ausgeht“ (Eimer/Nattkemper/Schröger/Prinz 1996, S. 219; ähnlich KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 61 ff., S. 272f.; Felser 1997).

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Zum einen: Grundsätzlich mag man in diesem Kontext Marketing auch als „Streben nach Zu-Wendung“ interpretieren. Nämlich das Streben nach Zu-Wendung einer Zielkundschaft zu den Leistungen und Angeboten, der Leistungsbereitschaft und den Leistungsversprechen der Anbieter. Zum zweiten stellt Aufmerksamkeit im Rahmen verhaltenswissenschaftlicher Ansätze einen Vorgang – bei entsprechender prozess- bzw. phasenorientierter Analyse: eine Phase – dar, der bei Kaufprozessen in einem frühen Stadium eintritt bzw. eintreten kann und unter bestimmten Voraussetzungen zu weiteren ökonomischen Aktivitäten und Zuständen führt (vgl. z.B. Kroeber-Riel/Weinberg 2003; Meffert 2000, S. 112; Kuß/Tomczak 2004, S. 31ff.; Trommsdorff 2004, S. 47ff.); Blümelhuber 2000, S. 212). Solche Folgewirkungen und induzierte Prozesse können z.B. Interesse, Kaufwunsch o.ä. sein (siehe z.B. in Verbindung mit kundenbezogen entstehenden Kosten: Homburg/Schnurr 1998, S. 183). Aufmerksamkeit kann in dieser Sichtweise durch ihre Mobilisierungswirkung (Eimer/Nattkemper/Schröger/Prinz 1996, S. 219) einen Beitrag zum Fortgang von Interaktionsprozessen wie z.B. Kaufentscheidungen leisten. Sie ist dann und für Anbieter von einem gewissen, noch nicht monetär bezifferbaren Wert. In der Theorie des Kaufverhaltens und der Werbung wird häufig von nichtökonomischen oder besser von Kommunikationswirkungen (der Werbung) gesprochen. Aufmerksamkeit in diesem Sinne wird auch mit „awareness“ oder „attention“ gleichgesetzt oder zumindest in deren Nähe gerückt (vgl. für viele: Engel/ Blackwell/Kollat 1995, S. 322ff. und S. 476 ff.; siehe auch Chance/Larsen 1976; Pashler 1998; Medin/Markman/Ross 2000). Aufmerksamkeit und die damit verbundene Zu-Wendung stellen eine (frühe) Stufe in Verhaltensprozessen, in Kaufprozessen, in einzelnen, isoliert betrachteten Transaktionsprozessen dar, damit auch in Beeinflussungsprozessen auf Märkten (KroeberRiel/Weinberg 2003, S. 540ff.). Aufmerksamkeit ist aber auch eine von allen Marktpartnern im Rahmen von Transaktionen erwartete und erforderliche Verhaltensweise als Basis der Kommunikationsprozesse – einschließlich der in diesem Band und in der Marketing-Theorie analysierten Kommunikationsvorgänge auf Märkten (z.B. Helm 2000 und 2003). Gleichzeitig ist Aufmerksamkeit aber auch Output und Konsequenz von kundenwertorientierten Prozessen auf Anbieterseite. Es gibt vielerlei Evidenz für die These, dass bei kundenwertorientiertem Management der Grad der einem Kunden gewährten Aufmerksamkeit und Zu-Wendung mit der Höhe des ermittelten Kundenwertes korreliert. Darüber hinaus kann in bestimmten Situationen das Gewähren von Aufmerksamkeit seitens des Anbieters auch als eine Investition in die Steigerung des Kundenwertes und die Rentabilisierung von Geschäftsbeziehungen aufgefasst werden. Aufmerksamkeit hat eine besondere Bedeutung in längerfristigen Geschäftsbeziehungen. Sie gilt dort nicht nur in einer gerichteten Form konkreten Leistungen, Werbebotschaften oder Personen. Vielmehr ist erwartete, erhaltene oder gewährte Aufmerksamkeit oft ein ungerichteter, die Atmosphäre in Geschäftsbeziehungen (mit)bestimmender Faktor. Sie ist eine Einflussgröße auf die Stabilität, die Aufrechterhaltung, das „Einschlafen“ bzw.

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„Einfrieren“, Krisen und die Gefährdung von Geschäftsbeziehungen (vgl. ButzerStrothmann 1999). Aufmerksamkeit wird aber auch Objekten (Produkten, Dienstleistungen) und Institutionen generell gewährt. Das lässt die Frage akut werden, wer Aufmerksamkeit gewährt, wer als aktives Subjekt den psychischen Input der Aufmerksamkeit zu leisten vermag – nur Subjekte oder auch Gruppen und Organisationen? Wir vertreten die Ansicht, dass Aufmerksamkeit im oben beschriebenen Sinn ein das einzelne Individuum betreffender Mechanismus ist. Dennoch kann es in Gruppen und Organisationen einen Aufmerksamkeitsmechanismus geben, wenn durch individuelle Aufmerksamkeit Prozesse, Regelmechanismen, Interaktion und Kommunikation ausgelöst werden, die zu einer Art kollektiver bzw. organisationaler Aufmerksamkeit führen (passive Variante der Aufmerksamkeit) bzw. – aktive Variante – zum o.a. psychischen Input der Zuwendung von Aufmerksamkeit führen. So kann man die Listung eines neuen Lieferanten durch einen Abnehmer als Ergebnis eines solchen organisationalen Aufmerksamkeitsvorganges interpretieren. Für den betreffenden Lieferanten bedeuten derartige Signale der Aufmerksamkeit, die Übernahme in ein „evoked set“, einen Beitrag zum Kundenwert. Nicht weiter verfolgt werden soll hier die sicherlich knifflige Frage, ob von Aufmerksamkeit und psychischem Input auch gesprochen werden kann, wenn auf einer der beteiligten Seiten Aufmerksamkeitsvorgänge in technischen Einrichtungen inkorporiert sind. Aufmerksamkeit ist der aktive Part der sinnlichen Wahrnehmung. Sie kann auch als proaktives Element im Rahmen von Planungen gelten. Jeder in eine Planung einbezogene Einflussgröße muss zunächst Aufmerksamkeit gewährt werden. Das physische Wahrnehmen von Angeboten, von Botschaften, von Erscheinungsbildern setzt Aufmerksamkeit voraus. Wenn ein Anbieter bzw. ein präsentierendes Subjekt Aufmerksamkeit in diesem Sinne erzielen will, kann das Gewähren von Aufmerksamkeit als „Gegenleistung“ interpretiert werden. Aufmerksamkeit eines Kunden ist dann eine „Gegenleistung“ für die Anbieterleistung bzw. ist Reaktion auf die von Anbieterseite induzierten Stimuli. Im Zusammenhang mit der Werbung, vor allem in jüngster Zeit mit der InternetKommunikation, stellt sich die Frage, wodurch die Aufmerksamkeit von Kunden angesichts einer unübersehbaren Fülle von Wahrnehmungsreizen geweckt werden kann, wegen ihrer Kosten- und Erlöswirkungen besonders für die Analyse aus Marketing-Sicht (Hohensee 2000). Die Auslösung und die physiologische Wirkungsweise von Aufmerksamkeit können je nach wissenschaftlicher Ausrichtung u.a. neurobiologisch erklärt werden (siehe z.B. Gazzaniga/Ivry/Mangun 2002). Der Mechanismus der Aktivierung von wahrnehmungssteuernden Gehirnzellen dürfte nach derzeitigem Stand der medizinisch-biologischen Forschung die Basis für die sozialwissenschaftlich relevanten Prozesse bilden. Auslösende Faktoren dieses Mechanismus können aber – in unserem betriebswirtschaftlichen Kontext – externe Reize/Impulse sein, die in Kunden-Anbieter-Beziehungen auftreten. Ein enger Zusammenhang besteht zum Involvement-Konzept. Dieses unterstellt letztlich einen Zusammenhang zwischen Aufmerksamkeit und Involvement (siehe dazu auch Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 345ff., S. 612ff.). An dieser Stelle soll jedoch nicht die

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verhaltenswissenschaftliche Rolle des Konstrukts Aufmerksamkeit analysiert werden. Vielmehr soll auf den Zusammenhang zwischen gewährter oder erwarteter Aufmerksamkeit und dem Kundenwert hingewiesen werden. Aufmerksamkeit des Kunden auf Anbieterverhalten und Anbieterleistungen ist nicht nur eine frühe Stufe der Interaktion und eine Vorstufe zu Transaktionen mit dem Anbieter sowie ein durchgängiger Faktor in Geschäftsbeziehungen. Sie stellt auch eine Eingangsvoraussetzung für die in Abbildung 2 skizzierten nicht-monetären Wertbeiträge dar. Darüber hinaus führt aber, wie im Folgenden dargelegt werden soll, aktive Aufmerksamkeit eines Kunden im Rahmen einer Geschäftsbeziehung zu werterhöhenden Effekten beim Anbieter. Eine entscheidende Rolle in dieser Debatte, die nun auf die personelle Ebene einer Geschäftsbeziehung verlagert oder „heruntergebrochen“ werden muss, spielt das Selbstwertgefühl der beteiligten Interaktionspartner (vgl. Franck 1998). Aufmerksamkeit des Anbieters gegenüber dem Kunden ist die „andere Seite der Medaille“. Sie leistet einen nichtmonetären, psychischen Beitrag zum „Kundenwert“ im Sinne des Nutzwertes, den ein Kunde aus der Interaktion mit der Anbieterseite zieht. In diesem Beitrag ist er allerdings nur insoweit von unmittelbarem Interesse (für die Anbieterseite) als vom Kunden empfundene Aufmerksamkeit u.U. andere kundenwertrelevante Komponenten im Rahmen der Bewertung durch den Anbieter beeinflusst. Die Ermittlung und Messung der Aufmerksamkeit ist an sich kein unüberwindliches Problem. Sowohl Beobachtungen im sozialen Feld als auch Befragungen, in Einzelfällen sogar Experimente, vermögen des physischen Sachverhalt der Aufmerksamkeit zu messen. Die subjektive Bedeutung der Aufmerksamkeit für weitere Prozesse ist allerdings schwieriger zu ermitteln. Im Folgenden soll konzeptionell die Auswirkung auf KundenAnbieter-Interaktionen und den daraus resultierenden Kundenwert erörtert werden.

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Aufmerksamkeit, Selbstwertgefühl und Kundenwert

Grundthese von Georg Franck ist, dass der Tausch von Aufmerksamkeit – als einer Währung, die nach unserer Interpretation psychisches Einkommen und damit Kundenwerte beeinflusst - in Interaktionen bei den Partnern Selbstwertgefühl stabilisiert oder erhöht (Franck 1998). Damit entsteht bei den Tauschpartnern eine Form des „psychischen Einkommens“, eines Nutzens, der die Interaktionsbeziehung beeinflusst. Überträgt man diese These auf Geschäftsbeziehungen und die Thematik des Kundenwertes, entstehen folgende Fragestellungen: Welche Bedeutung hat Aufmerksamkeit für das Selbstwertgefühl des Anbieterpersonals und für dadurch beeinflusste Interaktionsprozesse? In welchem Zusammenhang steht das Selbstwertgefühl mit kundenbezogenen Zielen des Anbieters und dadurch mit dem Kundenwert?

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Welche Operationalisierungs- und Messprobleme entstehen im Zusammenhang mit dem Konstrukt Aufmerksamkeit? Welche Konsequenzen hat der Aufmerksamkeit-Selbstwert-Mechanismus für das wertorientierte Kundenmanagement eines Anbieters? Nachstehend sollen zu den genannten Fragenkomplexen einige Überlegungen aus der Sicht des Marketing angestellt werden. Es darf zunächst unterstellt werden, dass Aufmerksamkeit eines Kunden auf Produkte und Dienstleistungen des Anbieters – soweit nicht als Vorstufe zu Zahlungsgrößen und damit im Zusammenhang mit dem Kundenwert i.e.S. wirksam und erfasst – eine Zielsetzung von Anbietern darstellt, einmal abgesehen von dem Fall, dass unerwünschte mögliche Marktpartner eher abgeschreckt werden sollen. Nach Franck ist das Selbst(wert)gefühl der Person, der Aufmerksamkeit gewidmet wird, Gegenstand des nichtmonetären, psychischen Einkommens. Wurzeln dieses Selbstwertgefühls liegen psychologischen Theorien zufolge in vier Aspekten: Körper(stilisierung), emotionalen Beziehungen, Erfolg und Konsum. Mindestens drei dieser vier Quellen sind in Interaktionen bei Kunden-Anbieter-Beziehungen tangiert. Ein Zusammenhang des Selbst(wert)gefühls und seiner Wurzeln mit dem Kundenwert existiert in zweierlei Hinsicht. Mechanismus I entsteht - zunächst auf der Anbieterseite, wenn ein Kunde einem Anbieter bzw. Verkäufer Aufmerksamkeit schenkt. Bezieht man Aufmerksamkeit nicht nur auf Leistungen des Anbieters, sondern auf Personal – was zumindest bei Dienstleistungen von erheblicher Bedeutung ist – so ist zu fragen, wie gewidmete Aufmerksamkeit, evtl. verbunden mit Neugier, Anerkennung, Lob u.a., auf die Interaktion der Anbieterseite wirkt. Die Aufmerksamkeit kann im Rahmen einer Beschaffungsfunktion aufgabenbezogen, d.h. task-motiviert sein wie etwa die Lieferantenbeobachtung, -analyse und -bewertung. Oder sie ist nicht-aufgabenbezogen – der Fall der „besonders attraktiven Verkäuferin“. Diese Aufmerksamkeit deutet Aufnahmefähigkeit für Informationen an, spiegelt Interesse und Wertschätzung des Käufers, sie kann Indikator für Einstellung und Kaufabsicht sein, sie kann sogar im obigen Sinne als Bestandteil der Gegenleistung interpretiert werden. Mit personalwirtschaftlichen und psychologischen Untersuchungen kongruent können wir unterstellen, dass auf der Gegenseite, beim Anbieter, die vom Kunden dem Anbieter(personal) gewidmete Aufmerksamkeit neben der Aktivierung und Beanspruchung einen Motivationseffekt hat und geeignet ist, Anbieteraktivitäten und -prozesse zu initiieren oder voranzutreiben. Diese Wirkungskette entsteht unter anderem durch eine Beeinflussung (Erhöhung) des Selbstwertgefühls beim Anbieterpersonal, bei Mitarbeitern im Verkauf und Service mit Kundenkontakt und mittels einer dadurch induzierten oder verstärkten kunden- und leistungsbezogenen Aktivierung. Die Kette der Effekte kann mit einem Zielbeitrag zur Steigerung des Kundenwertes verbunden sein, auch wenn eine Quantifizierung nur sehr begrenzt möglich ist.

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Mechanismus II entsteht, wenn ein Anbieter einem Kunden Aufmerksamkeit schenkt. Auch dieser Vorgang kann aufgabenbezogen erfolgen oder nicht-aufgabenbezogen – der Fall der „besonders attraktiven Kundin“. Die Gewährung von Aufmerksamkeit seitens des Verkäufers oder Servicemitarbeiters geschieht in der Praxis dadurch, dass der Kunde beobachtet und analysiert wird (Marktbeobachtung, Kundenanalyse), dass er umworben wird, dass Akquisitionsbemühungen persönlicher und unpersönlicher Art erfolgen, dass Kundenorientierung praktiziert und auf Kundenanforderungen präzise eingegangen wird. Ein aktives „Auf-den-Kunden-Zugehen“ wird im übrigen von vielen Konsumenten als wohltuend und offenbar selbstwertsteigernd empfunden. Es kann Beurteilungskriterium für die Anbieterleistung sein („ich werde als Kunde beachtet und ernst genommen“) und damit Ansatzpunkt für Präferenzschaffung und die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Die vom Kunden empfundene Aufmerksamkeitsgewährung kann als sozialer Nutzen aus der Geschäftsbeziehung (Klingenberg 2000, S. 60) und als psychisches Einkommen interpretiert werden. Dieses trägt annahmegemäß – siehe oben – zu gesteigertem Selbstwertgefühl des Nachfragers bei, zum Gefühl der persönlichen und sozialen Anerkennung (Klingenberg 2000, S. 61). Es vermag akquirierend und/oder kundenbindend zu wirken und damit wiederum den Kundenwert für den Anbieter zu steigern. Gelten die getroffenen Annahmen und die darauf basierenden Hypothesen, besteht eine enge Verbindung zwischen dem Tausch von Aufmerksamkeit und dem Wert eines Kunden für einen Anbieter. Das bedeutet, dass die Bausteine des Kundenwertes um den Wert des psychischen Inputs, eines psychischen Einkommens aus Aufmerksamkeit, zu ergänzen sind. Aufmerksamkeit des Kunden und ihre Wirkungen stellen einen Baustein des Kundenwertes dar. Aufmerksamkeit des Verkäufers vermag indirekt den Kundenwert zu steigern oder ihn zu senken. Als Folge entsteht daraus wiederum die Möglichkeit und Chance für einen Kunden, „sich attraktiv zu machen“, Selbstwertgefühl und letztlich den Kundenwert zu erhöhen. Die Messung der Aufmerksamkeit als eines zunächst vom Kundenwert getrennt betrachteten Konstruktes bereitet nur geringe Schwierigkeiten; sie gelingt z.B. im Zusammenhang mit Werbe- bzw. Kommunikationswirkung und Werbe- bzw. Kommunikationserfolg. Eher sind es ihre möglichen Folgewirkungen, die sich einer direkten Messung entziehen. Die von Franck postulierte Steigerung des Selbstwertgefühls lässt sich nur durch entsprechende Operationalisierung über Befragungen messen – mit allen dabei entstehenden Problemen eine Aufgabe der psychologischen „Nachbar“wissenschaft. Der Messzusammenhang zwischen Selbstwertgefühl und Verstärkung einer Geschäftsbeziehung (d.h. u.a. Erhöhung des Kundenwertes) wäre dann mit Hilfe von Befragungen zu ermitteln. Die Integration des Kundenwertbausteines Aufmerksamkeit als eines psychischen Einkommens lässt sich am ehesten entweder über Schätzungen von ökonomischen Konsequenzen auf eine Geschäftsbeziehung (z.B. der Wahrscheinlichkeit von Wiederkäufen) oder über Punktbewertungsbeiträge zu Scoring-Modellen und Nutzwertanalysen bewerkstelligen. Die Abbildung von Aufmerksamkeitsmaßnahmen, -mechanismen und -effekten im Rechnungswesen lässt sich in der Kosten- und Leistungsrechnung über die Erfassung

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und Auswertung direkt aufmerksamkeitsrelevanter Aktivitäten (z.B. Kosten der Werbung, weitere: siehe auch Krafft/Marzian 1997, S. 107) oder in einer derartige Aktivitäten fokussierenden Prozesskostenrechnung bewerkstelligen (Freiling/Reckenfelderbäumer 2000). Zu beachten ist aber auch, dass Aktivitäten der Aufmerksamkeit (Gewähren, Empfangen) Transaktionskosten mit sich bringen können. Auch Opportunitäts(kosten)überlegungen sind theoretisch zu berücksichtigen – spätestens dann, wenn der Aufmerksamkeit gewährende Interaktionspartner von der Gegenseite enttäuscht wird und über die Andersverwendung seiner Ressourcen nachdenkt. In der Konsequenz ist der Wertbeitrag des psychischen Benefits aus der Gewährung und dem Erhalt von Aufmerksamkeit zur Veränderung des Kundenwertes die Summe aus der Aktivierungswirkung der von Kunden dem Anbieter entgegengebrachten Aufmerksamkeit beim Anbieterpersonal sowie der Bindungswirkung beim Kunden aufgrund der ihm vom Anbieter entgegengebrachten Aufmerksamkeit. Soweit Folgewirkungen daraus in anderen Komponenten des Kundenwertes Berücksichtigung finden, ist allerdings eine entsprechende „Konsolidierung“ vorzunehmen, die Doppelerfassung und -rechnung vermeidet. Will also ein Anbieter den Kundenwert aus den verschiedenen in Abbildung 2 schematisch erfassten Bausteinen ermitteln, hat er mit den oben skizzierten, hier hypothetisch formulierten Zusammenhängen eine weitere Wertkomponente zu erfassen, die zur Vollständigkeit der Kundenwertidentifikation beiträgt. Zwei Aspekte, die hier nicht vertieft werden können, sind zum einen die Erzielung von Aufmerksamkeit einer Marktpartei auf die andere durch Maßnahmen Dritter, z.B. der Medien. Zum anderen die Aufmerksamkeitswirkungen, die durch Empfehlungen (siehe auch Abbildung 2) erreicht oder beeinflusst werden (Helm 2000 und 2003). Auch lässt sich kritisch die Frage weiterverfolgen, ob eigentlich Aufmerksamkeit als psychischer Input eine zur Anreicherung der Erklärung eines Kundenwertes geeignete Variable ist oder vielmehr ihre mögliche Folge: die (positive) Zuwendung, das Interesse, eine mit ihr verbundene Anerkennung o.ä. oder das auch nicht unabhängig vom Aufmerksamkeitstausch zu behandelnde Konstrukt der Einstellung. Konsequenzen für praktisches Kundenwertmanagement liegen nach den obigen Ausführungen durchaus nahe. Das strategische wie das operative wertorientierte Kundenmanagement wäre dann z.B. darauf auszurichten, den Tausch von Aufmerksamkeit in Richtung auf die Erhöhung des Wertes der Kundschaft insgesamt („customer equity“; z.B. Rust/Zeithaml/Lemon 2000) zu gestalten. Im Maßnahmenbereich sind die Instrumente des Anbieters entsprechend den vorstehend skizzierten Mechanismen I und II in zwei Gruppen zu gliedern. Es sei dabei unterstellt, dass eine Segmentierung der Kunden nach Profitabilität im Sinne des langfristigen Customer Lifetime Value (im weitesten Sinne) die Zielsetzung bildet. Der Bereich der Informationsaktivitäten ist Grundlage für alle aktiven Steuerungsmaßnahmen im Marketing. Für anbieterseitige Aktivitäten werden z.B. Basisinformationen über erreichte Aufmerksamkeit, erreichbare Aufmerksamkeit, selbst aktiv gewährte

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Aufmerksamkeit benötigt. Entsprechende Angaben über Kundenverhalten und eigene kundenbezogene Aktivitäten können heute Bestandteil des CRM und des damit verbundenen Data Warehousing sein (siehe Kuhl/Stöber in diesem Band sowie Günter/Helm 2006). So wird etwa eine aufgrund sorgfältiger Informationsgewinnung, -speicherung und -verteilung ermöglichte oder erleichterte persönliche Ansprache von KundenRepräsentanten auf einem Messestand von dem scheinbar anonymen Kunden mit gewisser Wahrscheinlichkeit als psychisches Einkommen gewertet. Dies kann über die Selbstwertsteigerung Verhaltenswirkungen auslösen, die den Kundenwert für den Anbieter steigern. Von besonderem Interesse können auch Daten über erreichte oder erreichbare Aufmerksamkeit von Multiplikatoren sein, die besondere Sensibilität für psychische Inputs aufweisen und Kundenempfehlungsprozesse in Gang setzen können (Helm 2000 und 2003; aber auch Quellen im Zusammenhang mit dem Referenzwert, z.B. Cornelsen 2000, 2001 und in diesem Band). Zur Nutzung des Mechanismus I sind anbieterseitig Instrumente geeignet, die eine Atmosphäre schaffen, in der dem Kunden Aufmerksamkeitsgewährung erleichtert wird. Beispiele liegen etwa in der Personalisierung anstelle der Entpersonalisierung durch Automatisierung, Selbstbedienung usw. Eine zweite Gruppe von Maßnahmen besteht in der Unterstützung des aktivierungs- und Motivationsmechanismus durch Gewährung zusätzlicher Anreize für Mitarbeiter, kundenwerterhöhend zu arbeiten. Zur Nutzung des Mechanismus II lassen sich Instrumente und Techniken einsetzen, die sich in Aufmerksamkeitserzielung, Aufmerksamkeitssteigerung, Aufmerksamkeitserhalt (-bindung) und Auswertung/Nutzung der Aufmerksamkeit gliedern lassen. Die Maßnahmen liegen nicht nur im kommunikativen Bereich des Marketing-Mix, sondern in allen dem Kunden offen entgegentretenden Instrumenten – besonders deutlich in „bevorzugter Behandlung“ und maßgeschneiderten Dienstleistungen (Klingenberg 2000, S. 173ff.) sowie generell im Key Account Management. Darüber hinaus sind alle Instrumente wirksam, die das Auftreten der Mitarbeiter und des Unternehmens insgesamt gestalten und bestimmen. Eine häufig in diesem Zusammenhang auftretende Frage ist die, ob Stammkunden oder – siehe das Beispiel in Abb. 2 – Freunde/Förderer wegen ihres hohen Kundenbindungsgrades weniger Aufmerksamkeit benötigen. Eine solche Vorstellung von Rationalisierung, oft gestützt von Cash-cow-Vorstellungen aus der Portfolio-Methodik, kann kontraproduktiv sein. Der von Franck fokussierte Mechanismus zeigt deutlich, welche Risiken eine nachlassende Aufmerksamkeitsgewährung birgt. Grundsätzlich lässt sich der skizzierte Mechanismus auch ins Negative umkehren. Nichtbeachtung senkt dann den Kundenwert und seine Einflussgrößen. Dies kann ein operativer Aspekt strategischer Selektions- und Ausgrenzungsentscheidungen sein (siehe Fischer/von der Decken 1999, S.11f.; Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000 sowie Stauss/Friege in diesem Band). Bekannt ist die „Entwertung“ von Kunden anbieterseits z.B. in der Segmentierung von Privat- und Kassenpatienten – hier zeigt das Steuerungsinstrument Wartezeit eine überdeutliche Verbindung zu Aufmerksamkeit, Selbstgefühl und dessen Quellen. Auch das Auswechseln von Kundenbetreuern durch Anbieterorga-

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nisationen kann für den Kunden ein Signal einer „Entwertung“ darstellen, das sein Selbstwertgefühl angreift. Es scheint, dass organisatorische Umstrukturierungen und personalpolitische Änderungen oft auf diesen Zusammenhang zu wenig Rücksicht nehmen. Der zu wenig beachtete Faktor ist hier u.a. die Tatsache, dass eingeführte Kundenberater ein Maß an Aufmerksamkeitsgewährung eingeübt haben, das von einem neuen Betreuer nicht einfach vorausgesetzt werden kann. Die vorstehenden Überlegungen zeigen, dass auch im Kundenwertmanagement Marketing-Instrumente geeignet sind, um eine – zunächst – nichtmonetäre Aufmerksamkeitswirkung zu erzielen, zu verstärken und für den Anbieter werterhöhend, nämlich zunächst kundenwerterhöhend nutzbar zu machen. Damit wird postuliert, den qualitativen Komponenten des Kundenwertes, nicht zuletzt den psychischen Beiträgen wie etwa der Aufmerksamkeitswirkung im Rahmen von Kundenbeziehungen, aus wissenschaftlicher wie aus wirtschaftspraktischer Sicht größere Aufmerksamkeit zu widmen.

Literaturverzeichnis Abels, H./Degen, H. (1981): Handbuch des statistischen Schaubilds. Konstruktion, Interpretation und Manipulation von graphischen Darstellungen, Herne/Berlin. Andon, P./Baxter, J./Bradley, G. (1998): The Calculation of Customer Lifetime Value (CLV): Theory and Practice, in: Quality Management in Services VIII, Proceedings of the EIASM Workshop, Ingolstadt, April 19-21, 1998, S. 699-743. Backhaus, K. (1997): Relationship Marketing – Ein neues Paradigma im Marketing?, in: Bruhn, M./Steffenhagen, H. (Hrsg.): Marktorientierte Unternehmensführung. Reflexionen – Denkanstöße – Perspektiven, Festschrift für Heribert Meffert zum 60. Geburtstag, Wiesbaden, S. 19-35. Backhaus, K./Günter, B./Kleinaltenkamp, M./Plinke, W./Raffée, H. (Hrsg.) (1997): Marktleistung und Wettbewerb: Strategische und operative Perspektiven der marktorientierten Leistungsgestaltung, Wiesbaden. Böhler, W./Wolf, K. (2001): Prozessorientierte Produkt- und Kundenergebnisrechnung als Instrument der Sortimentssteuerung, in: krp-Kostenrechnungspraxis, Jg. 45, S. 37-43. Bruhn, M./Lusti, M./Müller, W.R./Schierenbeck, H./Studer, T. (Hrsg.) (1998): Wertorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden. Butzer-Strothmann, K. (1999): Krisen in Geschäftsbeziehungen, Wiesbaden. Chance, M.R.A./Larsen, R.R. (Hrsg.) (1976): The Social Structure of Attention. London/New York/Sydney/Toronto.

Kundenwert – mehr als nur Erlös

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Kundenwert – mehr als nur Erlös

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Teil IV

Ansätze zur Messung des Kundenwerts

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

269

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

1 Einleitung 2 Bestimmung des ökonomischen Kundenwert-Begriffs 3 Pragmatische und ausgefeilte Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Pragmatische Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit 3.3 Anspruchsvolle Ansätze zur Bestimmung von Kundenlebenszeiten 4 Kundensegmentierung 4.1 Geläufige Ansätze zur ökonomischen Kundensegmentierung 4.2 Optimale Bewertung von Kunden 5 Zusammenfassung Anmerkungen Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Manfred Krafft ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität Münster und wissenschaftlicher Direktor des Centrum für interaktives Marketing und Medienmanagement (CIM); Dr. Uwe Rutsatz wurde bei Prof. Krafft an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Vallendar promoviert und ist Manager Database Marketing der Brady Corp. Germany, Langen.

270

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Abstract Zahlreiche Branchen sind dadurch gekennzeichnet, dass Produkteigenschaften und Unternehmensressourcen kaum noch zur dauerhaften Differenzierung dienen können. Vielmehr rückt die Qualität von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Aus ökonomischer Sicht ist es dabei angezeigt, Kunden differenziert mit Marketing-MixInstrumenten zu bedenken. Im vorliegenden Buchbeitrag wird nachgewiesen, dass dabei Kundenlebenszeitwerte als Maßstab zugrunde zu legen sind. Zur Ermittlung dieser Ertragswerte sind in einem ersten Schritt individuelle Kundenlebenszeiten zu prognostizieren, anschließend sind diese Lebenszeiten im Rahmen einer Survival-Analyse durch potentielle Einflussgrößen zu erklären, um schließlich zur Berechnung individueller Ertragswerte zu gelangen. Im zweiten Hauptteil unseres Beitrags wird verdeutlicht, dass knappe Marketing- und Vertriebsressourcen nach Maßgabe individueller Umsätze, Deckungsbeiträge und Elastizitäten auf Kundengruppen aufzuteilen sind. Es wird zudem gezeigt, dass eine einfache Heuristik annähernd optimale Allokationen ermöglicht.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

1

271

Einleitung

Eine zunehmende Austauschbarkeit der Leistungen konkurrierender Anbieter, stagnierende Märkte und sinkende Anbietertreue von Kunden fördern in vielen Branchen eine Refokussierung vom Transaktions-orientierten Management hin zu einem individualisierten Beziehungs- und Kundenmanagement. Zahlreiche Beiträge aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und Ansätze von Unternehmensberatern postulieren in diesem Zusammenhang die ökonomische Vorteilhaftigkeit gesteigerter Kundennähe, -zufriedenheit oder -bindung, wobei diese Vorteilhaftigkeit selten empirisch überzeugend festgestellt wird (Krafft 2002, S. 40f.). Als adäquat erscheinendes Konzept zur Überprüfung der ökonomischen Wirkung kundenorientierter Unternehmensaktivitäten wird in jüngster Zeit der Kundenwert (oder „customer equity“) vorgeschlagen. Eine fundierte Messung des Werts von Kundenbeziehungen erscheint umso bedeutender, als empirische und konzeptionelle Befunde zeigen, dass sowohl Transaktions- als auch Beziehungskunden höchst rentabel sein können (Krafft 2002, S. 163f.; Garbarino/Johnson 1999, S. 81).

2

Bestimmung des ökonomischen Kundenwert-Begriffs

Der Begriff Kundenwert wird in der kundenorientierten Literatur im wesentlichen für zwei Perspektiven gebraucht: aus Kundensicht als vor- oder nicht-ökonomische Größen („customer value“, siehe z.B. Grisaffe/Kumar 1998; Woodruff 1997) und aus Unternehmenssicht, um den ökonomischen Wert von Geschäftsbeziehungen zu beschreiben („customer equity“, siehe z.B. Blattberg/Deighton 1996). Im Weiteren soll der Kundenwert aus Unternehmensperspektive und im ökonomischen Sinne als Vermögensgegenstand aufgefasst werden, den es zu messen und aus Sicht der Unternehmensleitung zu steuern gilt (vgl. Abbildung 1).

272

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Kundenwert-Kriterien

nicht-ökonomisch monetarisierbar • Präferenzen • Referenzpotential

ökonomisch monetär monetarisierbar • Umsatz • Deckungsbeitrag

• Bedarfsvolumen • Umsatzpotential

• Informationspotential

• Lieferanteil

• Cross-Selling-Potential • ...

• Reagibilität / Elastizität • ...

Abbildung 1: Kriterien zur Kundenwertmessung (Quelle: in Anlehnung an Cornelsen 2000, S. 30) Erste analytische Überlegungen zur Bestimmung des ökonomischen Werts von Geschäftsbeziehungen im Sinne einer Investitionsbetrachtung stellt Plinke (1989, S. 306f.) an. Der Gedanke eines monetären Kundenwerts als Netto-Barwert aller kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen im Verlauf von Geschäftsbeziehungen findet sich auch in den Arbeiten von Cornelsen (2000, S. 2) sowie Gierl und Kurbel (1997, S. 179f.), wobei vorgeschlagen wird, dieses Maß durch nicht-ökonomische Größen zu ergänzen. Um den Netto-Barwert von Kundenbeziehungen berechnen zu können, bedarf es Informationen über bisherige und zu erwartende Ein- und Auszahlungen sowie einer Abschätzung der voraussichtlichen Lebenszeit der Kundenbeziehung. Demzufolge muss zur Bestimmung des ökonomischen Kundenwerts im Sinne eines Kundenlebenszeitwerts neben bisherigen und zukünftig zu erwartenden Ein- und Auszahlungen auch die Lebenszeit der Kunden abgeschätzt werden. In diesem Beitrag soll jeweils nach Darstellung vorhandener pragmatischer Ansätze gezeigt werden, wie beide Probleme mit analytischen State-of-the-Art-Modellen angegangen werden können. In unserem zweiten Buchbeitrag zeigen wir in Anwendungen aus der Versandhandelsbranche, dass diese Modelle umsetzbar sind.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

273

3

Pragmatische und ausgefeilte Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit

3.1

Vorbemerkungen

Umfassende Recherchen der relevanten Kundenbindungs-Literatur zeigen, dass im deutschsprachigen Raum psychometrische Ansätze zur Messung der Kundenlebenszeit als multidimensionales Konstrukt dominieren. Demgegenüber zeigt eine Durchsicht angloamerikanischer Beiträge, dass dort vielfach auf direkte Indikatoren (wie vergangenes und gegenwärtiges Kauf- und Wiederkaufverhalten) abgestellt wird, um Kundenbindung zu messen (Krafft 1999, S. 520f.). Eine Prognose zukünftigen Kaufverhaltens auf Basis dieser Informationen sollte dabei verlässlicher sein als etwa Statements zum beabsichtigten Empfehlungs- und Wiederkaufverhalten, wie sie in der deutschen Kundenbindungsliteratur vorherrschen (Peter 1997, S. 158f.). Letztlich sind sowohl pragmatische als auch analytische Ansätze an der Frage zu messen, ob sie potentiell zur Reduktion von Fehlentscheidungen bei der Kundenakquisition und -betreuung sowie zur Ergebnisverbesserung beitragen.

3.2

Pragmatische Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit

Im Folgenden werden kurz in der Praxis gebräuchliche Ansätze zur Bestimmung der Kundenlebenszeit vorgestellt. Die Darstellung basiert maßgeblich auch auf Gesprächen mit Praktikern, da man sich in der praxisorientierten Kundenbindungs-Literatur selten mit dem dynamischen Phänomen von Geschäftsbeziehungen beschäftigt. Kundenbewegungsbilanzen veranschaulichen die Entwicklung des gesamten Kundenbestands über die Zeit, indem der Anfangsbestand der Kunden zu Jahresbeginn um die neu gewonnenen Kunden erhöht sowie um die verlorenen Kunden reduziert wird. Darauf aufbauend kann die jährliche Abwanderungsquote als „1-(Kundenbestand Jahresende/Kundenbestand Jahresanfang)“ berechnet werden (Reichheld 1997, S. 268f.). Die dabei vollzogene Mittelwertbildung über alle Jahres-Kohorten [1] kann zu Fehlentscheidungen führen, wenn einzelne Kohorten ein unterschiedliches Migrationsverhalten aufweisen. Zudem bedürfen Kohorten mit extrem niedriger Migration keiner besonderen kundenbindenden Maßnahmen, während es bei Kohorten mit extrem hoher Migration oft nicht wirtschaftlich ist, diese Kunden an das Unternehmen zu binden (Krafft 2002, S. 50ff.). Insbesondere in der Telekommunikationsbranche wird in Hinblick auf die Migration von Kunden der Begriff „Churn“ verwandt (Reichheld/Sasser 1998, S. 142). Die Churnquote entspricht dabei dem Quotienten aus der Anzahl aller innerhalb einer Periode beendeten Kundenbeziehungen und der Gesamtzahl aller Kunden des betrachteten Unternehmens(bereichs) zum Jahresende. Auch diese Kennziffer weist nachhaltige Defizite auf: Wegen der aggregierten Analyse spiegelt sie die tatsächliche Entwicklung im Falle

274

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

schwankender Abwanderungsquoten einzelner Kohorten und variierender Neukundenzahlen nur unzureichend wider. Zudem sinken die Churnquoten einzelner Kohorten üblicherweise im Laufe der Zeit (Reichheld 1997, S. 70f.). Ebenfalls in der Praxis eingesetzt wird die sogenannte Halbwertzeit oder Mittlere Haltbarkeit (Reichheld 1997, S. 70), die sich auf die Länge des Zeitraums bezieht, bis 50% des ursprünglichen Kundenstamms abgewandert sind. Die Kennziffer lässt sich aus dem Kehrwert der Churnquote ableiten, wenn die Churnquote für die gesamte Kundenlebenszeit als stetig unterstellt werden kann. Damit gelten für die aggregierte Bestimmung der Halbwertzeit dieselben Einschränkungen wie für aggregierte Churnquoten. Die bisherige Diskussion zeigt, dass die disaggregierte Analyse etwa einzelner Kohorten eine höhere Aussagekraft besitzt als die aggregierte Betrachtung. In der Praxis fehlt es jedoch bisher an Ansätzen, welche die Kundenlebenszeit auf individueller Ebene verlässlich abzuschätzen helfen. Zudem sind auch disaggregierte Analysen in ihrer Aussagekraft beschränkt, da keine Aussagen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen unterschiedlicher soziodemo- und psychographischer Merkmale oder unternehmerischer Maßnahmen auf die Lebenszeit von Kunden möglich sind. Die im Folgenden vorgestellten analytischen Methoden besitzen geeignete Eigenschaften, um diese Anforderungen besser zu erfüllen.

3.3

Anspruchsvolle Ansätze zur Bestimmung von Kundenlebenszeiten

3.3.1

Vorbemerkungen und Systematik

Das Problem der empirischen Schätzung von Kundenlebenszeiten erweist sich in vertraglichen Geschäftsbeziehungen, wie etwa bei Zeitschriftenabonnements oder für Telekommunikations- und Finanzdienstleistungen, als unproblematisch, da die Beziehung mit der Kündigung eindeutig beendet wird. In anderen Branchen wie etwa Einzelhandel oder Versandgeschäft, bestehen dagegen meist nicht-vertragliche Beziehungen. Die Schätzung von Kundenlebenszeiten ist hier nicht trivial, da die Inaktivität von Kunden temporär oder endgültig sein kann. Damit hat die vertragliche Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen weitreichende Konsequenzen für die Auswahl geeigneter analytischer Modelle. Die in der Literatur vorhandenen analytischen Ansätze zur empirischen Schätzung der Kundenlebenszeit können grundlegend in aggregierte und disaggregierte Ansätze unterschieden werden. Im Folgenden werden wichtige Ansätze aus beiden Gruppen kurz vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung überprüft, die Kundenlebenszeit für vertragliche und nicht-vertragliche Geschäftsbeziehungen zu evaluieren.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

3.3.2

275

Aggregierte Ansätze

Soll die Kundenlebenszeit empirisch als eine Funktion erklärender Variablen geschätzt werden, so kommen aggregierte Modelle zum Einsatz. Hier sind insbesondere verschiedene Formen der Regressionsanalyse zu nennen. Diese untersuchen den Einfluss erklärender Variablen auf die Kundenlebenszeit auf der Basis von Querschnittsdaten (Backhaus et al. 2000, S. 1ff.). Da die Entwicklung des Austauschprozesses zwischen Unternehmen und Kunde einen nachhaltigen Einfluss auf die Kundenbindung und -lebenszeit ausübt (Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 14; Ganesan 1994, S. 1f.), gilt hier jedoch den evolutorischen Merkmalen einer Geschäftsbeziehung besonderes Augenmerk. So unterliegen viele Einflussgrößen der Kundenlebenszeit im Laufe der Zeit selbst Veränderungen (zeitvariate Größen). Einfache Regressionsmodelle können diese dynamische Dimension von Geschäftsbeziehungen nicht adäquat abbilden. Zudem stellen solche Kunden ein Problem dar, die erst innerhalb des Beobachtungszeitraums hinzutreten (links-zensierte Daten) und solche, die über den Beobachtungszeitraum hinaus aktiv sind (rechts-zensierte Daten) (Blossfeld/Hamerle/ Mayer 1989, S. 213f.).

3.3.3

Disaggregierte Ansätze

Die disaggregierten Ansätze bezeichnen Modelle, welche die Nachfrage bzw. die Response auf vertriebliche und Marketing-Aktivitäten als zeitlichen Vorgang mit zufälligen Unregelmäßigkeiten auf Basis von Verteilungen beschreiben. Hier soll auf das NBDModell sowie dessen Erweiterungen und auf die Survival-Analyse (oder Ereignisanalyse) eingegangen werden. [2] Zur Schätzung des Einflusses zeitvariater Größen auf die Länge von Kundenlebenszeiten und anderer zeitlicher Phänomene erweisen sich Survival-Analysen den einfachen Regressionsmodellen als überlegen (Helsen/Schmittlein 1993; Peters/Sheridan 1988), da sie die oben genannten Kritikpunkte beheben können. Mittels der Survival-Analyse lassen sich sogenannte Ereignisdaten analysieren, die bei jeder Untersuchungseinheit (hier Kunde) über die genauen Zeitdauern bis zu einem Zustandswechsel oder bis zum Eintreten bestimmter Ereignisse und deren Abfolge informieren. Der Wechsel zwischen zwei qualitativen Zuständen (etwa aktiv und nicht-aktiv für Kundenbeziehungen) stellt einen sogenannten Ein-Episoden-Fall dar, die einfachste Form der Ereignisanalyse. Erweiterungen der für den Ein-Episoden-Fall entwickelten statistischen Modelle können auch auf komplexere Situationen, wie mehrere aufeinanderfolgende Episoden oder mehrere Endzustände übertragen werden (Blossfeld/Hamerle/Mayer 1989, S. 217f.). Trotz aller Vorteile stoßen Survival-Modelle im Falle nicht-vertraglich geregelter Geschäftsbeziehungen an ihre Grenzen, da hier einzelne Episoden nicht direkt zu bestimmen sind. Während der Beginn der Beziehung eindeutig ist, bleibt das Unternehmen über die Beendigung im Unklaren (vgl. hierzu auch Rüger 2004 und Hüppelshäuser 2005).

276

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Im Falle nicht-vertraglicher Geschäftsbeziehungen ist eine Gruppe von Ansätzen besonders interessant, welche auf dem NBD-Modell („Negative Binomial Distribution“) von Ehrenberg (1972) basieren. In seiner fundamentalen Arbeit zeigt Ehrenberg, dass das Wiederkaufverhalten von Kunden einer Poisson-Verteilung folgt, wobei die Kaufwahrscheinlichkeiten über alle Kunden als Gamma-Verteilung unterstellt werden. Die Leistungsfähigkeit des Modells und seiner zahlreichen Erweiterungen wurde in verschiedenen Anwendungen empirisch nachgewiesen (z.B. Frisbie 1980; Moe/Fader 2001; Schmittlein/Bemmaor/ Morrison 1985). Im speziellen Kontext der Schätzung individueller Kundenlebenszeiten stellt das NBD/ Pareto-Modell (Schmittlein/Morrison/Colombo 1987; Schmittlein/Peterson 1994) eine wichtige Erweiterung des NBD-Modells dar. Wie der Name andeutet, setzt sich dieses Modell aus zwei separaten Teilen zusammen: Während mittels des NBD-Modells die Aktivität des Kunden in Form einer Wiederkaufwahrscheinlichkeit bestimmt wird, kalkuliert das Pareto-Modell basierend auf einer Pareto-Verteilung die Wahrscheinlichkeit des Ausscheidens eines Kunden aus der Geschäftsbeziehung. Da die Schätzung der Kundenlebenszeit direkt auf Grundlage individueller Kaufhistorien erfolgt, eignet sich dieses Modell selbst für nicht-vertragliche Geschäftsbeziehungen. Bisherige Anwendungen belegen die Güte des Modells für industrielle Beschaffungsprozesse (Schmittlein/Peterson 1994) und den Versandhandel (Reinartz/Kumar 2000; Krafft 2002; Rutsatz 2004). Die Kritik am NBD-Modell und seinen Erweiterungen richtet sich neben den Verteilungsannahmen insbesondere gegen die begrenzten Möglichkeiten, erklärende Variablen für das individuelle Kaufverhalten einzubeziehen (Gupta 1991; Rutsatz 2004). Deren Integration verbessert einerseits die Anpassung und Prognosefähigkeit der Modelle und gibt andererseits den Entscheidungsträgern wertvolle Informationen zur Steuerung des Marketing-Mix an die Hand.

3.3.4

Ein integrativer Ansatz

Die Survival-Analyse stellt wie gezeigt ein hervorragendes Instrument zur Erklärung der Kundenlebenszeit in vertraglichen Geschäftsbeziehungen dar. Im Falle nicht-vertraglich geregelter Beziehungen muss jedoch zuerst der Zeitpunkt eines Zustandswechsels (von aktiven zu nicht-aktiven Kundenbeziehungen) bestimmt werden. Dazu bietet sich insbesondere das NBD/Pareto-Modell an. Auf Basis dieses Modells und individueller Kundenhistorien können für jeden einzelnen Kunden und jeden Zeitpunkt Wahrscheinlichkeiten bestimmt werden, dass die Geschäftsbeziehung aktiv ist. Fällt diese Wahrscheinlichkeit unter einen zuvor festgelegten Schwellenwert, wird dieser Zeitpunkt als Ende der Kundenbeziehung angesehen. Die so ermittelten individuellen Kundenlebenszeiten werden wiederum als abhängige Variable einer Survival-Analyse unterzogen, um den Einfluss erklärender Variablen auf die individuellen Kundenlebenszeiten abzuschätzen. Das genaue Vorgehen wird in unserem zweiten Beitrag in diesem Band beschrieben, wobei die Anwendung dieses integrativen Ansatzes zur Bestimmung der Kundenlebens-

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

277

zeit im Versandhandel erfolgt (Krafft/Rutsatz 2006). Sind die individuellen Kundenlebenszeiten sowie Richtung und Stärke der beeinflussenden Größen bestimmt, stellt sich die Frage, welche Kunden wie mit vertrieblichen und Marketing-Ressourcen zu bedenken sind. Der Ermittlung ökonomischer Kundenwerte und der optimalen Allokation von Ressourcen auf unterschiedlich wertvolle Kunden ist das folgende Kapitel gewidmet.

4

Kundensegmentierung

4.1

Geläufige Ansätze zur ökonomischen Kundensegmentierung

4.1.1

Vorbemerkungen und Systematik

Die im Folgenden systematisierten und dargestellten Konzepte zur Kundensegmentierung sind klar abzugrenzen von klassischen Marktsegmentierungs-Ansätzen. Letztere werden insbesondere in Konsumgüterbranchen zur Differenzierung in Massenmärkten eingesetzt, wobei die Segmente nach allgemeinen Verbrauchermerkmalen (wie demographisch oder geographisch) oder speziellen Verhaltensmerkmalen (wie Verwendung oder Einstellungen) gebildet werden. Im Rahmen der Kundensegmentierung wird dagegen auf Größen abgestellt, mit denen die Kundenwertigkeit beurteilt werden kann. Besondere Bedeutung besitzt die Kundensegmentierung im Industriegütersektor und im Dienstleistungsbereich. Hier sind einzelne Kunden meist klar zu identifizieren, und gerade im Industriegütersektor dominieren langfristige Geschäftsbeziehungen mit hohen Ein- und Auszahlungen. [3] Neben der bereits angesprochenen Differenzierung gemäß ökonomischer und nichtökonomischer Kriterien wird als weiteres Unterscheidungsmerkmal vorhandener Ansätze zur Bewertung von Kunden in der kundenorientierten Literatur die Anzahl der eingesetzten Bewertungskriterien aufgeführt (Köhler 2005). Die Diskussion in Kapitel 4.2 wird zeigen, dass gerade dieses Merkmal („ein-/mehrdimensional“) dazu dienen kann, die Kunden derart einzustufen, dass ihre Segmentzuordnung mit optimalen Allokationskriterien einhergeht. Segmentierungsansätze sind aber auch danach zu typisieren, inwieweit einzelne Kunden separat bewertet werden („individuell“) oder aber gemeinsam Gegenstand einer Beurteilung sind („kumuliert“). Diese Unterscheidung ist hier relevant, da individuelle Ansätze zwar die Bewertung einzelner Kunden leisten, jedoch nicht unmittelbar als Basis zur Verteilung knapper Mittel zwischen Kunden dienen können. Dazu fehlt die Relativierung der absoluten Einschätzung von Kunden im Verhältnis zu anderen Kunden. Die Anzahl der Dimensionen zur Bewertung und die Aggregation der Bewertungseinheit dient im Weiteren als Gliederungssystematik und wird im Überblick in Tabelle 1 dargestellt. Im Folgenden werden ausgewählte Segmentierungsansätze kurz skizziert und deren Verbreitung anhand empirischer Daten belegt.

278

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Zuordnung

individuelle Darstellung

kumulierte Darstellung

Eindimensional

Kunden-DeckungsbeitragsRechnung, Customer Lifetime Value

ABC-Analyse

Mehrdimensional

Scoring-Ansätze (z.B. RFM), Radarchart (je Kunde)

Scoring-Portfolio, Klassisches Kunden-Portfolio

Bewertung

Tabelle 1: Ansätze zur Segmentierung von Kunden (Quelle: in Anlehnung an Krafft/Albers 2000, S. 517)

4.1.2

Eindimensionale Ansätze

Individuelle eindimensionale Darstellung: Zu den quantitativen, eindimensionalen Verfahren auf der Ebene einzelner Kunden zählen insbesondere die Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung (KDBR) und der Ansatz des Customer-Lifetime-Value (CLV). Voraussetzung für eine aussagekräftige Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung ist eine Organisation von Kosten und Erlösen nach beliebigen Absatzsegmenten (Aufträge, Distributionskanäle, Kunden, Produkte oder Regionen) im Sinne einer zweckneutralen Grundrechnung (Haag 1992). Moderne multidimensionale Datenbanken bieten prinzipiell diese Möglichkeit, so dass sich Auswertungen für Kunden (als Kalkulationsobjekt) zunehmend zum Standard des Internen Rechnungswesens entwickeln. Eine 1996 im Industriegütersektor durchgeführte Erhebung zeigt beispielsweise, dass 58,9% der befragten Unternehmen eine KDBR für ausgewählte Kunden aufstellen (Krafft 1997, S. 9). Einschränkend ist anzumerken, dass die Aussagekraft einer KDBR von der Sinnhaftigkeit des Grundaufbaus dieser Rechnungen abhängt. [4] Neue Möglichkeiten bieten sich durch die Prozesskostenrechnung, wenn dabei statt einzelner Produkte individuelle Kundenbeziehungen als Bezugsgröße gewählt werden. Das übliche Defizit der KDBR, dass umfassende Gemeinkosten nicht in das Kalkül einbezogen werden, kann durch die in der Prozesskostenrechnung übliche Vollkostenbetrachtung teilweise behoben werden. Der Customer-Lifetime-Value (CLV)-Ansatz stellt eine Dynamisierung der kundenbezogenen Erfolgsrechnung über die Totalperiode der Geschäftsbeziehung dar (Dwyer 1989; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Plinke 1989). Ziel ist eine Optimierung über alle bestehenden und potentiellen Geschäftsbeziehungen anhand der Kundenlebenszeitwerte auf der Basis dynamischer Investitionsrechnungen. Diese erfordern allerdings zuverlässige

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

279

Informationen nicht nur über bisherige, sondern auch über zu erwartende zukünftige Ein- und Auszahlungen einzelner Kunden(beziehungen). Realistischerweise ist davon auszugehen, dass gerade der prospektive Teil des CLV erheblichen Schätzungsgenauigkeiten unterliegt. Dementsprechend konnte sich die CLV-Rechnung bisher nicht einmal im Business-to-Business-Bereich etablieren, obwohl es dort um langfristige Geschäftsbeziehungen mit hohen Ein- und Auszahlungen geht. [5] Kumulierte, eindimensionale Darstellung: Mittels einer sogenannten ABC-Analyse kann der gesamte Kundenbestand eines Unternehmens anhand des Umsatzes pro Kunde segmentiert werden. Da Kundenumsätze leicht zugänglich sind und eine geordnete Aggregation der Kunden nach dem Umsatz unproblematisch ist, sind derartige Analysen weitverbreitet. So setzten beispielsweise drei Viertel aller im Rahmen einer Studie befragten Investitionsgüterunternehmen ABCAnalysen zur Kundensegmentierung ein (Homburg/Daum 2002, S. 58f.). Fraglich ist jedoch, ob eine Einteilung von Kunden in wenige Umsatzklassen betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, da zwischen dem Gesamtumsatz und der Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen nicht unbedingt eine lineare Beziehung bestehen muss. Für den Fall eines Hausgeräte-Herstellers wurde berichtet, dass gerade B-Kunden eine hohe Profitabilität aufwiesen, während die meisten A-Kunden als Verlustbringer eingeschätzt wurden (Scheiter/Binder 1992, S. 19). Als ein verbessertes Verfahren ist daher die ABCAnalyse auf der Basis von Kundendeckungsbeiträgen (Mulhern 1999) anzusehen, sofern diese Daten in den Unternehmen vorliegen. Als Zwischenfazit ist festzuhalten, dass die Orientierung an nur einem Indikator der Kundenwertigkeit kaum geeignet ist, um die Komplexität der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen und der darauf Einfluss nehmenden Größen abzubilden. Die im Folgenden diskutierten mehrdimensionalen Verfahren haben daher insbesondere zum Ziel, dieser Vielschichtigkeit der Kundenwertigkeit besser gerecht zu werden.

4.1.3

Mehrdimensionale Ansätze

Individuelle, mehrdimensionale Darstellung: Der grundlegende Aufbau sogenannter Scoring-Verfahren ist weithin bekannt. Zur Beurteilung einzelner Kunden wird ein Kriterienkatalog herangezogen, der die wesentlichen Merkmale für eine wertorientierte Differenzierung von Kunden enthalten sollte. Dabei kann es sich sowohl um ökonomische als auch nicht-ökonomische Kriterien handeln. Anschließend wird die Ausprägung der einzelnen Merkmale für jeden Kunden auf einer einheitlichen Bewertungsskala erfasst. Werden gleichzeitig nur wenige Kunden beurteilt, lassen sich die Bewertungen mit Hilfe von Profilanalysen grafisch darstellen. Mit einer wachsenden Anzahl zu bewertender Kunden wird es ratsam, die einzelnen Kriterien zu gewichten und die Bewertungen in einen Gesamt-Score (d.h. Index) zu

280

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

überführen. Die Berücksichtigung zahlreicher Kriterien und deren gewichteter Eingang in die Gesamtbewertung stellen die entscheidenden Stärken des Scoring-Verfahrens dar. Eine auf bisherigen Absatzdaten aufbauende Scoring-Methode, die sich insbesondere in Direktmarketing-Branchen etabliert hat, ist das sogenannte RFM-Verfahren. Die Kürzel stehen für „Recency of last purchase“, „Frequency of purchases“ und „Monetary Value“. [6] Empirische Analysen zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen diesen drei Größen und dem Bestellverhalten von Kunden besteht, und zwar derart, dass häufiger und in höheren Bestellwerten geordert wird, je näher der letzte Bestellvorgang liegt (Recency), je häufiger der Kunde in einem festgelegten Zeitraum bestellt hat (Frequency) und je mehr Umsatz in der bisherigen Geschäftsbeziehung oder den letzten Jahren zu verzeichnen war (Monetary Value). Auf Grundlage dieser Erkenntnis erfolgt die Vergabe von Punkten für die drei Größen, wobei mehrere Kriterien für die R-, F- und MGröße eingesetzt werden können. Ein Beispiel für den Einsatz des RFM-Verfahrens im Versandhandel findet sich in Abbildung 2. Startwert Letztes Kaufdatum

25 Punkte Bis 6 Monate

Über 6 bis 9 Monate

Über 9 bis 12 Monate

+40 Punkte

+25 Punkte

+15 Punkte

Häufigkeit des Einkaufs in 1½ Jahren Ø Umsatz bei den letzten drei Einkäufen # Retouren (kumuliert) # Anstöße seit letztem Einkauf

Über 12 bis 18 Monate +5 Punkte

Über 18 bis 24 Monate

Über 24 Monate -15Punkte

-5 Punkte

Zahl der Aufträge multipliziert mit dem Faktor 6 Bis 50 DM

50 bis 100 DM

100 bis 200 DM

200 bis 300 DM

300 bis 400 DM

Über 400 DM

+5 Punkte

+15 Punkte

+25 Punkte

+35 Punkte

+40 Punkte

+45 Punkte

0–1

2–3

4–6

7 – 10

11 – 15

Über 15

0 Punkte

-5 Punkte

-10 Punkte

-20 Punkte

-30 Punkte

-40 Punkte

Je Hauptkatalog

Je Sonderkatalog

Je Mailing

12 Punkte

6 Punkte

2 Punkte

Abbildung 2: Beispiel zur RFM-Methode (Quelle: Krafft/Albers 2000, S. 7) Die Bepunktung der einzelnen RFM-Felder erfolgt in der Praxis meist intuitiv, kann aber auch statistisch gestützt werden, etwa durch Regressionsanalysen (insbesondere Logistische Regression und LOGIT-Analysen), um so den Einfluss zahlreicher unabhängiger Größen auf das Kauf- und Bestellverhalten zu quantifizieren. Zum Schluss sind die Kundenwert-relevanten Merkmale so zu gewichten, dass die Gesamtpunktzahl ihrem Beitrag zu optimalitätsbeeinflussenden Faktoren entspricht. Wie dies geschehen sollte, wird in Kapitel 4.2 verdeutlicht.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

281

Kumulierte, mehrdimensionale Darstellung: Ausgehend von individuellen Scorings ist es auch möglich, alle Kunden(gruppen) in Scoring-Portfolios zu visualisieren. Potentielle und bestehende Kunden werden dabei üblicherweise anhand der Dimensionen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition mit Hilfe der klassischen Portfoliotechnik dargestellt. Diese Form des Portfolios ist eng angelehnt an die Klassifizierungsmatrix von General Electric, in der neun Felder anhand der Kriterien Marktattraktivität und Eigene Wettbewerbsstärke gebildet werden. Ein wesentlicher Nachteil klassischer Kundenportfolios besteht darin, dass die Segmentierung überwiegend aus der Retrospektive erfolgt. Dementsprechend werden nur aktuelle Geschäftsbeziehungen, nicht aber potentielle Kunden betrachtet. Auch werden Potentialgrößen (wie Umsatz- oder Deckungsbeitragspotential des relevanten Bedarfs) und nicht-ökonomische Größen (wie Loyalität oder Referenzwert) tendenziell zugunsten direkt messbarer oder leicht zugänglicher Größen vernachlässigt. Im Rahmen von Scoring-Portfolios wird dagegen auch die dynamische Ebene von Geschäftsbeziehungen berücksichtigt (Krafft/Albers 2000). Aufgrund ihrer eingängigen Form der Darstellung und einer vergleichsweise einfachen Umsetzbarkeit sind Kundenportfolios weit verbreitet (Kotler/Bliemel 2001, S. 109ff.). So setzen 44,3% der in einer VDI-Studie befragten Investitionsgüterunternehmen Kundenportfolios ein (Krafft/Marzian 1997, S. 106; Krafft 1997, S. 9).

4.2

Optimale Bewertung von Kunden

4.2.1

Optimale Marketing- und Vertriebspolitik

Alle vorgestellten Segmentierungsansätze unterstützen zweifelsfrei die Umsetzung differenzierter Kunden-Strategien. Im Sinne betriebswirtschaftlicher Optimalität sind Kundensegmente jedoch so zu bilden, dass sie homogene Klassen von Kunden darstellen, die dann mit gleichen vertrieblichen und Marketing-Aufwendungen bedacht werden. Die Zuordnung prinzipiell unterschiedlich wertvoller und verschieden reagierender Kunden zu einem Segment muss zu suboptimalen Allokationen führen. Zur Allokation eines gegebenen Budgets auf Allokationseinheiten (hier Kunden) hat Albers (1998, S. 215f.) eine Regel hergeleitet, die sich gegenüber herkömmlichen Heuristiken bereits bei einmaliger Anwendung als überlegen erweist und bei Wiederholungen sehr schnell zum Optimum konvergiert:

xk

d k U k ,t 1 H k ,t 1 R ¦ d m U m,t 1 H m,t 1

mK

(k K). (1)

282

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Dabei stellen xk das zu bestimmende Marketing-Budget je Kunde k (k = 1, ..., K), Uk,t-1 den bisher erzielten Umsatz je Kunde, dk den Deckungsbeitragssatz, İk,t-1 die dabei geltende Umsatzelastizität und R das Gesamtbudget dar. Albers zeigt damit, dass zur Bestimmung kurzfristig optimaler Budgets Kenntnisse über die kundenindividuellen Deckungsbeiträge (DB-Satz * Umsatz) und die Reagibilität der Kunden auf Veränderungen des individuellen Marketing-Budgets (Budget-Elastizität) erforderlich sind. Eine optimale Allokation knapper Marketing- und Vertriebsressourcen erfordert darüber hinaus, dass Unterschiede in der individuellen Reagibilität gegenüber einzelnen Marketing-Instrumenten (Instrumenten-Elastizität) berücksichtigt werden. Gemäß dem Theorem von Dorfman/Steiner (1954) ist das gesamte Marketing- und Vertriebsbudget R so auf die einzelnen Instrumente i (i = 1, ..., I) aufzuteilen, dass die Relation des jeweiligen Instrumenten-Budgets xi zum Gesamtbudget dem Verhältnis der Instrumente-Elastizität İi zur Summe aller Instrumente-Elastizitäten entspricht:

xi

H i ,t 1 R ¦ H j ,t 1

(i I).

jI

(2)

Krafft und Albers (2000, S. 524) integrieren nun (1) und (2) in der erweiterten Allokationsregel (3), mit welcher eine gemeinsame Optimierung über Kunden und Instrumente möglich ist:

xi , k

d k U k ,t 1 H i , k ,t 1 R ¦ ¦ d m U m,t 1 H j , m,t 1 jI mK

(i I) (k K). (3)

Es bleibt somit festzuhalten, dass sich eine optimale Marketing- und Vertriebspolitik an der wertmäßigen Größe der Kunden und an der Beeinflussbarkeit der Kunden durch Veränderungen im Marketing-Mix (im Sinne von Elastizitäten) festmachen lässt.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

4.2.2

283

Beurteilung vorhandener Ansätze

In diesem Abschnitt wird anhand der oben bestimmten Allokationskriterien Deckungsbeitragssatz, Umsatz und Elastizität geprüft, ob die in Abschnitt 4.2 vorgestellten Segmentierungsansätze potentiell in der Lage sind, Kunden optimal zu differenzieren. Tabelle 2 bietet einen ersten Überblick.

Ansätze

Berücksichtigte Kriterien

Deckungsbeitragssatz je Kunde

Umsatz je Kunde

Elastizitäten

KDBR

ja

ja

nein

CLV

ja

ja

nein

ABC-Analyse

möglich

ja

nein

Scoring-Ansätze

Ja

ja

möglich

Scoring-Portfolios

ja

ja

möglich

Tabelle 2: Beurteilung ökonomischer Ansätze zur Kundensegmentierung Im Weiteren stehen die Scoring-Ansätze und die daraus abgeleiteten Scoring-Portfolios im Mittelpunkt der Betrachtung, da nur diese alle Kriterien für eine optimale Bewertung von Kunden berücksichtigen können (Krafft/Albers 2000, S. 527ff.). Ausschlaggebend für die Güte einer Segmentierung mittels Kundenscorings ist jedoch, ob die Kriterien vollständig sind und insbesondere, ob sie mit den optimalen Allokationskriterien korrespondieren. Die Frage der Vollständigkeit kann nur unternehmens- und marktspezifisch beantwortet werden. Wenn die Scoring-Merkmale die für eine optimale Allokation nötigen Kriterien geeignet widerspiegeln, so reduziert sich die Beurteilung darauf, ob die Gewichtung der Scoring-Merkmale zu einer Kundeneinschätzung führt, die mit einer optimalen Kundensegmentierung einhergeht. Diese Einschätzung lässt sich nicht generell, sondern nur für einzelne Anwendungen der Scoring-Methode treffen. Meist dürfte die Gewichtung der Einzelscores jedoch intuitiv erfolgen, so dass die Gesamtpunktzahl nur zufällig mit der Kundenwertigkeit einer optimalen Segmentierung korrespondiert. Kumulierte, mehrdimensionale Verfahren wie die Scoring-Portfolios bieten gegenüber individuellen Ansätzen den Vorteil, auch die relative Wertigkeit von Kunden abbilden zu können. Dadurch ist es eher möglich, Kennziffern zur Allokation knapper Mittel über einzelne Kundengruppen abzuleiten. Andererseits muss die aggregierte Allokation über

284

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Kundengruppen gegenüber der Regel von Albers suboptimal sein, da individuelle Kundengrößen und -elastizitäten durch die Aggregation zu Kundengruppen geglättet werden.

4.2.3

Neuer Ansatz zur fast-optimalen Kundensegmentierung

In diesem Abschnitt soll nun gezeigt werden, wie mit Hilfe einer neuen Heuristik die Gewichte für Scoringansätze so bestimmt werden können, dass knappe Ressourcen annähernd optimal auf Kunden verteilt werden, ohne dass exakte Kenntnisse über die kundenspezifischen Deckungsbeitragssätze, Umsätze und Elastizitäten vorliegen. Insbesondere soll die Praktikabilität des neuen Verfahrens illustriert werden, das auf einer Transformation der bereits bekannten Optimalitätsregel (3) in folgende Allokationskennziffer basiert (Krafft/Albers 2000, S. 530f.):

Allokationskennziffer (opt.) (1 ¦ E e eE

'z g 'x e 'y ) (1 ¦ J f f f ) (1 ¦ G g g ). y z ref x eref f F gG ref

(4)

Wobei x die den Deckungsbeitragssatz d beeinflussenden Größen, y die den Umsatz U beeinflussenden Größen und z die die Elastizität İ beeinflussenden Größen darstellen. Bei den Koeffizienten ȕe, Ȗf und įg handelt es sich um Gewichte, die auf Elastizitätsbetrachtungen basieren (zum Beispiel um wie viel Prozent verändert sich das zu optimierende Allokationskriterium [d, U, İ], wenn die Einflussgröße [xe, yf, zg] um einen bestimmten Prozentsatz höher beurteilt wird), während ¨x/xref, ¨y/yref und ¨z/zref die Abweichungen des individuellen Kundenscores von einem Referenzscore wiedergeben, und zwar als relative Größe zum gesetzten Referenzwert. Wiederum ist vorab zu überlegen, welche Einflussgrößen überhaupt zur Erklärung der Attraktivität von Kunden und der eigenen Wettbewerbsposition relevant sind. Die in Abbildung 3 aufgeführten Einflussgrößen sind nur exemplarisch (Köhler 2005, S. 346f.), d.h. es ist jeweils unternehmens- und situationsabhängig festzustellen, welche Größen von Bedeutung sind. Nun ist zu prüfen, mit welchen der Allokationskriterien also Umsatz, Deckungsbeitragssatz und Elastizität - diese Merkmale in erster Linie zusammenhängen. Anschließend lassen sich optimale Gewichte für ein Kunden-Scoring mit Hilfe von Elastizitätsbetrachtungen bestimmen. In der Praxis können aus Gründen der Wirtschaftlichkeit die kundenspezifischen Deckungsbeitragssätze, Umsätze und Elastizitäten meist nicht direkt bestimmt werden. Daher werden hier einheitliche Referenzwerte (zum Beispiel der Wert 2) für die betrachteten Einflussgrößen festgesetzt, die wiederum bestimmte Referenzwerte für die optimalen Allokationskriterien determinieren. Die involvierten Marketing- und Vertriebsmanager müssen nun abschätzen, um wie viel Prozent sich das jeweilige Allokationskriterium gegenüber dem Referenzwert einer Einflussgröße ändert, wenn die Beurteilung eines Kunden anhand dieser Einflussgröße um einen Punkt besser (zum Beispiel 3 statt 2 Punkte) ausfällt.

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

285

Einflussgröße

Primärer Einfluss auf optimales Allokationskriterium

Geschätzte prozentuale Veränderung des Allokationskriteriums, wenn die Einflußgröße um einen Punkt wächst, hier von 2 auf 3

Bonität

DB-Satz (d)

2,5 %

Lead-UserFunktion

DB-Satz (d)

10,0 %

ȕe,2: 10%/50% = 0,20

Strategischer Partner

DB-Satz (d)

15,0 %

ȕe,3: 15%/50% = 0,30

Fit mit Ressourcen

DB-Satz (d)

20,0 %

ȕe,4: 20%/50% = 0,40

Bedarfsvolumen

Umsatz (U)

30,0 %

Ȗf,1: 30%/50% = 0,60

Wachstum

Umsatz (U)

5,0 %

Ȗf,2: 5%/50% = 0,10

Preisdurchsetzbarkeit

Elastizität (İ)

10,0 %

įg,1: 10%/50% = 0,20

Kundentreue

Elastizität (İ)

12,0 %

įg,2: 12%/50% = 0,24

Lieferanteil

Elastizität (İ)

15,0 %

įg,3: 15%/50% = 0,30

Auftragskontinuität

Elastizität (İ)

5,0 %

įg,4: 5%/50% = 0,10

Gewicht (=Elastizität)

ȕe,1: 2,5%/50% = 0,05

Abbildung 3: Kundensegmentierung mit Hilfe des Scoring-Verfahrens (Quelle: Krafft/Albers 2000, S. 533) Die unterstellte Änderung des optimalen Allokationskriteriums wird dann ins Verhältnis zur prozentualen Erhöhung des Merkmals (hier [3-2]/2 = 50%) gesetzt. In der konstruierten Bewertung (Abbildung 3) unterstellen die Manager beispielsweise, dass die Größe „Strategischer Partner“ mit dem Allokationskriterium Deckungsbeitragssatz zusammenhängt. Erhält nun ein Kunde hinsichtlich dieses Merkmals statt 2 Punkten einen Score von 3 (+50%) und verbinden die Manager damit einen um 15% höheren Deckungsbeitragssatz gegenüber dem Referenzwert (zum Beispiel 0,46 statt vorher 0,4), so ergibt sich als Elastizität des Deckungsbeitragssatzes in Abhängigkeit von der Stärke als Strategischer Partner ein Wert von 0,3 (15%y50%).

286

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Die Gesamtpunktzahl eines Kunden ergibt sich gemäß der Allokationskennziffer (4) wie in Abbildung 4 dargestellt: Die gewichteten Scores aller Einflussgrößen eines Allokationskriteriums sind zu summieren, so dass eine aggregierte Maßzahl für den Umsatz, den Deckungsbeitragssatz und die Elastizität resultiert. Diese drei Maßzahlen sind zu multiplizieren, um zu einer aggregierten Kennziffer je Kunde zu gelangen.

Punkte

1

2

3

4

5

'•/•ref =c

Gewicht =d

c*d

1+ 6 c*d

0

0,05

0

1,15

Einflussgrößen x1: Bonität (d)

X

x2: Lead-User-Funktion (d)

X

-0,50

0,20

-0,10

x3: Strategischer Partner (d)

X

-0,50

0,30

-0,15

x4: Fit mit Ressourcen (d)

X

1,00

0,40

0,40

y1: Bedarfsvolumen (U)

X

1,00

0,60

0,60

0

0,10

0

y2: Wachstum (U)

X

z1: Preisdurchsetzbarkeit (İ)

X

0,50

0,20

0,10

z2: Kundentreue (İ)

X

0,50

0,24

0,12

1,50

0,30

0,45

0,50

0,10

0,05

X

z3: Lieferanteil (İ) z4: Auftragskontinuität (İ)

X

Aggregierte Kennziffer (1,15 * 1,60 * 1,72):

1,60

1,72

3,16

Abbildung 4: Ermittlung eines Indexwertes für Kunden A (Quelle: Krafft/Albers 2000, S. 534) Diese individuelle Kennziffer kann nun direkt als Maßzahl zur Allokation der Marketing- und Vertriebsressourcen zwischen den Kunden herangezogen werden. Bestände der Kundenstamm unseres Beispiel-Unternehmens nur aus dem Kunden A (Indexwert

Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

287

3,16) und einem weiteren Kunden B, der den Indexwert 2,34 erhält, so sind von einem Gesamtbudget in Höhe von 25.000 € für den Kunden A 14.363,63 € und für B 10.636,36 € einzusetzen. [7] Für jeden Kunden sollte abschließend die weitere Allokation des Budgets auf Marketing- und Vertriebsinstrumente gemäß Gleichung (2) erfolgen.

5

Zusammenfassung

Hinsichtlich der Annahme, dass einzelne Kunden aus Sicht des Unternehmens unterschiedlich wertvoll sind und dementsprechend unterschiedlich behandelt werden sollten, herrscht Einigkeit in Theorie und Praxis. An fundierten Konzepten zur Messung der Wertigkeit von Kunden, insbesondere für nicht-vertraglich geregelte Geschäftsbeziehungen, mangelt es jedoch in der kundenorientierten Literatur. In diesem Beitrag wurden daher konzeptionelle und methodische Grundlagen zur Messung eines ökonomischen Kundenwerts in solchen Beziehungen gelegt. Im ersten Schritt gilt es, wie gezeigt, die Dauer einer Geschäftsbeziehung zu schätzen und zu erklären. Wenn die zeitliche Dimension auf geeignete Weise erfasst wurde, muss der ökonomische Kundenlebenszeitwert so kalkuliert werden, dass die vertrieblichen und MarketingRessourcen im Sinne der betriebswirtschaftlichen Optimalität auf einzelne Kunden oder Segmente verteilt werden können. Für jedes der genannten Teilprobleme wurden vorhandene pragmatische Lösungsansätze vorgestellt und wenn möglich empirische Daten zu deren Verbreitung berichtet. Es kann jedoch gezeigt werden, dass keiner der pragmatischen Ansätze der jeweiligen Problemstellung gerecht wird. Deutlich bessere Ergebnisse versprechen die vorgestellten analytischen State-of-the-Art-Modelle, die letztlich eine optimale Allokation knapper Ressourcen nach der Wertigkeit von Kunden ermöglichen können.

Anmerkungen [1] Als Kohorte wird hier eine Gruppe von Kunden bezeichnet, die alle dasselbe „Geburtsdatum“ der Geschäftsbeziehung (Datum des Erstkaufs) mit dem Unternehmen aufweisen. [2] Alternativ bestimmen beispielsweise Bitran und Mondschein (1996) die Kundenlebenszeit basierend auf RFM-Daten mit Hilfe der Dynamischen Programmierung. [3] Hier und im Weiteren orientieren wir uns am Beitrag von Krafft/Albers (2000). [4] So stellen Reichheld und Sasser (1990, S. 106) zurecht fest: “... today's accounting systems do not capture the value of a loyal customer.”

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Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

[5] Krafft/Marzian (1997, S. 106) und Krafft (1997, S. 9) berichten, dass lediglich 7,8% aller befragten Investitionsgüterunternehmen Kundenlebenszyklus-Rechnungen einsetzen. [6] Zum Teil findet sich auch die Abkürzung RFMR, wobei MR für „Monetary Ratio“ steht. [7] (3,16/[3,16+2,34])*25.000 € = 14.363,63 €

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Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts

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Schmittlein, D.C./Bemmaor, A.C./Morrison, D.G. (1985): Why does the NBD model work? Robustness in representing product purchases, brand purchases and imperfectly record purchases, in: Marketing Science, Jg. 4, Nr. 3, S. 255-266. Schmittlein, D. C./Peterson, R. A. (1994): Customer Base Analysis: An Industrial Purchase Process Application, in: Marketing Science, Jg. 13, S. 41-67. Woodruff, R.B. (1997): Customer Value: The Next Source of Competitive Advantage, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Jg. 25, S. 139-153.

Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels DBR

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Mario Rese

Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels Deckungsbeitragsrechnung – Möglichkeiten und Grenzen

1 Einführung 2 Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen 3 Die Schwierigkeiten mit der Deckungsbeitragsrechnung 4 Der Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung 5 Resümee Anmerkungen Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Mario Rese ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Universität Paderborn (e-mail: [email protected]).

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Mario Rese

Abstract Die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung wird als ein adäquates Instrument für die Steuerung von Geschäftsbeziehungen angesehen. Ausgehend von einer Analyse der Kosten- und Erlösstrukturen in engen Kunden/Lieferanten-Beziehungen werden die möglichen Entscheidungssituationen identifiziert und jeweils die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen beleuchtet. Das Ergebnis sind Empfehlungen zum Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung bei verschiedenen Entscheidungstypen in Geschäftsbeziehungen.

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1

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Einführung

Der Trend zu engen Kunden/Lieferanten-Beziehungen ist ungebrochen. In vielen Bereichen vor allem des Business-to-Business-Marketing ist die Etablierung und Pflege enger Geschäftsbeziehungen der Schlüssel zum Erfolg. Dieser zunehmenden Bedeutung steht ein nur dürftig bestückter Werkzeugkasten zur Steuerung solcher Beziehungen gegenüber. Die bekannten Tools – auch die verschiedenen Varianten von Deckungsbeitragsrechnungen – sind mit Blick auf einmalige Geschäfte konzipiert. Die Besonderheiten von Geschäftsbeziehungen werden damit gerade nicht erfasst (Plinke 1997a, S. 3 ff.). Ein wichtiger Aspekt im Rahmen des Managements von Geschäftsbeziehungen ist die Frage nach der Attraktivität des Kunden. Welche Instrumente können helfen, attraktive von weniger attraktiven Beziehungen zu unterscheiden? Im Fall relativ unverbundener Einzelgeschäfte mit einem Kunden – keine Ausstrahleffekte auf zukünftige Transaktionen mit dem Kunden und keine Referenzwirkung – fällt die Antwort leicht: Der Deckungsbeitrag einer Transaktion ist ein guter Gradmesser der Attraktivität eben dieses Geschäfts. Ist der Deckungsbeitrag positiv und existiert keine bessere Alternative, ist es vorteilhaft, das Geschäft zu realisieren. Der Anbieter stellt sich besser, weil die Transaktion einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten bzw. der Gemeinkosten des Unternehmens leistet (Riebel 1994, S. 46 ff.; Kilger 1993, S. 57 ff.). So sehr diese Entscheidungsregel für unverbundene Geschäfte gilt, so wenig taugt sie für Geschäftsbeziehungen. Der Grund für das Versagen liegt in der inneren Verbindung der einzelnen Transaktionen mit einem Kunden (Plinke 1997a, S. 23; derselbe 1989, S. 308). So kann die Nichtrealisation eines für sich genommen unattraktiven Geschäfts heute negative Folgen für die weitere Beziehung mit dem Kunden haben. Attraktive Folgegeschäfte könnten gefährdet werden. Genau diese Verbundproblematik ist es, die die Praxis dazu bewegt, in kritischen Auftragssituationen mit unzureichendem Deckungsbeitrag ‚strategisch’ zu argumentieren. Die Durchführung einer rein rechnerisch ‚schlechten’ Transaktion wird qualitativ mit potenziellen zukünftigen Vorteilen begründet. Schlagworte sind hier ‚Stärkung der Kundenbindung’ oder ‚Rettung einer Geschäftsbeziehung’. So richtig diese Argumentation sein kann, so falsch kann sie auch sein. Was fehlt, ist ein Instrument, das es gestattet, die Bedeutung der Geschäftsbeziehung quantitativ zu bewerten. Gebraucht wird eine Rechnung, die Entscheidungshilfen für die Steuerung von Geschäftsbeziehungen an die Hand gibt. Um die Anforderungen an solch eine Rechnung herauszuarbeiten, wird in Abschnitt zwei das Phänomen Geschäftsbeziehung beleuchtet. Insbesondere werden die Erlös- und Kostenstrukturen analysiert. Hieraus lassen sich die Anforderungen an eine ideale Entscheidungsunterstützungsrechnung herleiten. Auf dieser Basis werden in Abschnitt drei die Schwächen der Deckungsbeitragsrechnung und hier insbesondere der Kundende-

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ckungsbeitragsrechnung identifiziert. Darauf aufsetzend zeigt der vierte Abschnitt die Möglichkeiten, die eine Deckungsbeitragsrechnung jenseits der Kritik bieten kann. Damit wird ein ausgewogenes Bild des Nutzens von Deckungsbeitragsinformationen im Rahmen des Managements von Geschäftsbeziehungen entworfen.

2

Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen

In der Wirtschaftspraxis hat das Phänomen Geschäftsbeziehung viele Facetten. So sehen wir ganz unterschiedliche Bindungskonstellationen, wie z. B. einseitige Bindung des Anbieters, einseitige Bindung des Nachfragers oder gegenseitige Bindung in verschiedenen Graden (Plinke 1989, S. 308). Je nach Art der Anbieter- und/oder Nachfragerbindung stellt sich die Erlös- und Kostenstruktur immer etwas anders dar. Will man nicht alle verschiedenen Beziehungskonstellationen untersuchen, ist es sinnvoll, die umfassendste Bindungsvariante zu betrachten. Davon ausgehend, ist es dann relativ einfach, die Überlegungen für jede andere mögliche Bindungssituation anzupassen. Aus Erlös- und Kostenperspektive ist die komplexeste Form der Geschäftsbeziehung gegeben, wenn sich sowohl Anbieter als auch Nachfrager gebunden fühlen und wenn diese Bindung auf spezifische Investitionen zurückzuführen ist. Mit spezifischen Investitionen ist gemeint, dass beide Parteien zur Realisierung einer Transaktion gewisse (Vor-) Leistungen erbringen müssen, die (a) zwingende Voraussetzung für nachfolgende Geschäftsabschlüsse darstellen, (b) sich erst nach mehreren Transaktionen mit dem Partner amortisieren und (c) die verloren sind, wenn mit genau diesem Partner keine weiteren Geschäfte zustande kommen (Söllner 1993, S. 115 ff.; Plinke 1997a, S. 32 f.). Ein Beispiel wäre eine speziell für einen Kunden zugeschnittene Software, für die das anbietende System-Haus extra einen Programmierer schulen muss. Ist dieses Spezialwissen nur für den einen Kunden zu gebrauchen, haben wir den Fall der spezifischen Investition. Hat auf der anderen Seite der Kunde intensiv an der Entwicklung mitgewirkt, z. B. durch Abstellen eines Mitarbeiters für die Softwareentwicklung, liegen auch auf Seiten des Nachfragers spezifische Investitionen vor, die im Falle eines Lieferantenwechsels verloren wären. Im Ergebnis sind beide Parteien daran interessiert, eine längerfristige Beziehung zu etablieren, um ihre jeweiligen spezifischen Investitionen zu schützen und im Verlauf zu amortisieren. Das Ergebnis einer Erfolgsrechnung auf Seiten des Anbieters hängt ganz offensichtlich davon ab, wie viele Transaktionen mit dem Kunden getätigt werden. Bei nur einer Transaktion wird sich die spezifische Investition kaum amortisieren. Finden jedoch mehrere Geschäfte mit dem Kunden statt, die das Know-how des Programmierers nutzen, stellt sich die Situation sehr viel besser dar. Wir haben den klassischen Fall verbundener Transaktionen. Woher die Verbindung kommt, wird deutlich, wenn wir die Transaktion künstlich in ihre Teilentscheidungen aufgliedern. Zum einen haben wir die Ent-

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heute heute heute heute heutheute ute

scheidung zur Realisierung einer spezifischen Investition (Schulung des Programmierers, um mit dem Kunden überhaupt ins Geschäft zu kommen: Beziehungsentscheidung). Davon abgetrennt gibt es die Entscheidung über die Durchführung der ersten Transaktion (Verkauf des ersten Softwaremoduls: Transaktionsentscheidung) (Rese 1996, S. 305 ff.). Abbildung 1 verdeutlicht die Entscheidungssituation:

Beziehungsentscheidung

Transaktionsentscheidung

Kosten

n

n

n o

o Erlös Kosten

Transaktionsentscheidung

o

Erlös

Transaktionsentscheidung

Kosten

o

Erlös Kosten t

Abbildung 1: Erlös- und Kostenverursachung im Fall verbundener Transaktionen Der Anbieter entscheidet sich für eine Beziehungsinvestition nur, wenn er berechtigte Hoffnungen hat, dass sich seine Kosten [1] heute über die Zeit durch eine hinreichende Zahl Transaktionen amortisieren n. An dieser Stelle wird die Verbindung der Transaktionen über die spezifische Investition deutlich (Plinke 1989, S. 320 f.). Aber auch die einzelnen Transaktionsentscheidungen können untereinander verbunden sein o. So kann die Durchführung einer Transaktion heute die Wahrscheinlichkeit des Zustandekommens der Transaktion morgen beeinflussen z. B. durch den Aufbau von Vertrauen zwischen den Parteien. Ganz korrekt ist insoweit ein Teil des Erlöses der Transaktion morgen auf die heutige Entscheidung zurückzuführen und insoweit von ihr verursacht. Das Gleiche gilt für die Kostenseite: Eine nicht mehr notwendige Bonitätsprüfung im Falle einer Folgetransaktion (und damit ein höherer Deckungsbeitrag) ist von der Entscheidung zur Durchführung der Transaktion heute verursacht (Plinke/Rese 2000, S. 709 f. und S. 721). Genau diese Überlegungen spielen sich im Kopf ab, wenn das oben angesprochene ‚strategische’ Argument bemüht wird. Ein Teil der zukünftigen Erlöse (und/oder eine Verringerung der zukünftigen Kosten mit dem Kunden) muss einem aktuell zur Entscheidung anstehenden Geschäft zugeschlagen werden. Um nun diesen Zusammenhang rechnerisch zu berücksichtigen, bieten sich prinzipiell zwei Möglichkeiten:

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1. Ermittlung der Erlöse und Kosten des anstehenden Geschäfts plus Hinzurechnung der von diesem Geschäft zusätzlich verursachten Erlös- und Kostenbestandteile in den verbundenen nachfolgenden Transaktionen. 2. Ermittlung einer umfassenderen Erfolgsgröße, die alle verbundenen zukünftigen Geschäfte gemeinsam betrachtet. Betrachtet man die Realisierungschancen, wird offensichtlich, dass der erste Weg zum Scheitern verurteilt sein muss. Die Identifikation der heute initiierten Erlös- und Kostenbestandteile in den Folgegeschäften kann nicht funktionieren. Es gibt genauso wenig einen korrekten Schlüsselungsmechanismus für Gemeinerlöse wie für Gemeinkosten (Plinke/Rese 2000, S. 735 ff.). Damit bleibt nur Weg zwei für eine Entscheidungsunterstützung: Man kreiert eine Erfolgsgröße, die die gesamten Erlöse und Kosten der verbundenen Transaktionen mit einem Kunden umfasst. Ist die Erfolgszahl positiv, rechnet sich der Kunde, ist sie negativ, darf die zur Diskussion stehende Beziehungsentscheidung bzw. Transaktionsentscheidung nicht realisiert werden. Das Bezugsobjekt einer solchen Rechnung ist nicht mehr eine einzelne Transaktion, sondern der Kunde oder genauer alle verbundenen Transaktionen mit diesem Kunden zusammen. Letztlich dürfte dieser Zusammenhang der Grund sein, warum die Diskussion um Kundendeckungsbeiträge gerade im Fall von Geschäftsbeziehungen so intensiv geführt wird. Der Wert eines Kunden ergibt sich ökonomisch betrachtet unzweifelhaft aus dem Saldo der von dem Kunden in Zukunft verursachten Erlöse und den entsprechenden Kundenkosten. So einleuchtend diese Beschreibung der Situation auch sein mag, ignoriert sie ein Charakteristikum von Geschäftsbeziehungen, das für die Frage der Entscheidungsunterstützung in eben diesen Beziehungen von Bedeutung ist. Kunden/Lieferanten-Beziehungen sind durch eine Folge von Entscheidungen gekennzeichnet. Es gibt in der Regel eine Vielzahl Entscheidungspunkte im Verlauf einer solchen Beziehung. Und jeweils sind andere Erlös- und Kostenkonsequenzen für eine betrachtete Entscheidungssituation relevant. Denken wir z. B. an eine Beziehungsinvestition, wie sie in Abbildung 1 dargestellt ist. Um hier entscheiden zu können, müssten alle durch sie verursachten Erlös- und Kostenbestandteile berücksichtigt werden. Dabei ist zusätzlich zu bedenken, dass der Anbieter ja auch die Möglichkeit hat, die Beziehung zu verschiedenen zukünftigen Zeitpunkten zu beenden, z. B. wenn die ab einem bestimmten Zeitpunkt anfallenden Erlöse die ab dann anfallenden Kosten unterschreiten würden. Als einen anderen Fall kann man sich jedoch auch vorstellen, dass die Beziehungsinvestition bereits getätigt ist und nun die Frage nach Realisierung der nächsten Transaktion ansteht. Die Fragestellung und damit die Informationsanforderung ist vollkommen gewandelt. Da nur die Erlös- und Kostenkonsequenzen in der Zukunft zu beachten sind, spielt die Beziehungsinvestition keine Rolle mehr. Die Frage lautet allein, ob die durch die Entscheidung in der Zukunft induzierten Erlöse die entsprechenden Kosten überstei-

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gen. Im Extrem könnte diese eine Transaktion keine Bedeutung für die Realisationswahrscheinlichkeit der nachfolgenden Transaktionen haben. In diesem Fall sind tatsächlich nur der Erlös der Transaktion und die durch sie verursachten Kosten entscheidungsrelevant. Es wird offensichtlich, dass wir Informationen für Entscheidungssituationen benötigen. Und diese können in Geschäftsbeziehungen eine sehr unterschiedliche Ausgestaltung haben. Entsprechend verschieden sind die benötigten Informationen. Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass aus einer Entscheidungsunterstützungsperspektive ein Kundenwert im oben beschriebenen Verständnis kaum Sinn macht. Vielmehr erweist sich als notwendig eine Fokussierung auf die jeweilige Entscheidungssituation. Stehen wir vor der Entscheidung des Beginns einer Geschäftsbeziehung mit einem Kunden und die spezifische Investition muss noch geleistet werden, sind alle durch die Investition betroffenen Transaktionen (und die mit ihnen verbundenen Transaktionen) in den Kalkül einzubeziehen. Letztlich ist die Verhaltensstrategie gegenüber dem Kunden zu wählen, die diese Erfolgsgröße maximiert. Stehen wir hingegen in der Geschäftsbeziehung und sind die spezifischen Investitionen bereits geleistet und damit ‚sunk’, geht es nur mehr um die zukünftigen Erlöse und Kosten, die durch die Entscheidung tatsächlich beeinflusst werden. Was sich ergibt, ist eine vollkommen andere Erfolgsgröße aufgrund der veränderten Entscheidungssituation als im zuvor geschilderten Fall. Lediglich die Deutung ist gleich: Ist der Wert positiv, übersteigen also die verursachten Erlöse die entsprechenden Kosten, sollte die Entscheidung positiv ausfallen, anderenfalls nicht. Das Fazit der Betrachtungen liest sich wie folgt: 1. Geschäftsbeziehungen mit einem Kunden sind gekennzeichnet durch eine Folge von Einzelentscheidungen. Der Anbieter kann zu verschiedenen Zeitpunkten über den Fortgang bzw. den Abbruch einer Beziehung, womöglich auch nur über einzelne Transaktionen innerhalb einer Beziehung entscheiden. 2. Jeder einzelne Entscheidungspunkt benötigt einen eigenen Entscheidungswert in Form einer Erfolgsgröße. Dieser setzt sich zusammen aus den durch die Entscheidung verursachten Erlösen und Kosten mit dem Kunden. 3. Voraussetzung für die Richtigkeit des jeweiligen Entscheidungswertes ist, dass tatsächlich alle Erlös- und Kostenverbindungen zu anderen Transaktionen mit dem Kunden bekannt sind. Je nach Umfang der Verbindungen, wird die Größe des Bezugsobjektes (von einer Transaktion bis hin zur ganzen Geschäftsbeziehung) gewählt. 4. Aufgrund der Existenz mehrerer Entscheidungspunkte in einer Geschäftsbeziehung stehen die Entscheidungswerte selbst unter einem Optimierungszwang, meint: es gibt nicht nur die Option ‚Beziehung aufrecht erhalten’ oder ‚Beziehung beenden’. Es muss auch die Frage beantwortet werden, wie lange die Beziehung aus ökonomischen Erwägungen aufrecht zu erhalten ist. Es ist die Zahl der Transaktionen zu bestimmen, die den größten Erfolg verspricht. Das bedeutet auch, dass ein bewusst

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geplanter Abbruch einer Beziehung in der Zukunft eine mögliche Handlungsoption darstellt. Bis hierher nicht betrachtet ist das Problemfeld der Referenzwirkung eines betrachteten Kunden auf andere Kunden. Generell ist hierzu anzumerken, dass eine solche Wirkung sehr wohl den Wert eines Kunden mitbestimmt, ja ihn sogar dominieren kann. Rechnerisch stehen wir jedoch vor dem gleichen Problem, wie bei der Erfassung der Verbundwirkungen zwischen mehreren Transaktionen mit einem Kunden. Die durch den Referenzkunden verursachten Erlös- und Kosteneffekte bei anderen Kunden sind nicht bestimmbar. Insoweit kommt nur eine Kundengruppenbetrachtung in Frage, in der die Verbunde zwischen den Kunden gerade nicht zerschnitten werden brauchen. Zudem gilt auch hier, dass es sich um ein sequentielles Entscheidungssystem handelt: „Wann wird mit welchem Kunden welches Geschäft realisiert?“ Entsprechend ist wiederum eine Optimierung nötig. Da sich die durch eine Referenzwirkung aufgeworfenen Probleme dem Grunde nach nicht von denen unterscheiden, die wir bereits bei den Verbunden zwischen mehreren Transaktionen eines Kunden gefunden haben, wollen wir diesen Effekt in den weiteren Betrachtungen außer Acht lassen. Nehmen wir das Gesagte zusammen, wird sofort deutlich, dass es in Geschäftsbeziehungen notwendig ist, Entscheidungswerte in Form von Erfolgsgrößen für die einzelnen Entscheidungspunkte in eben dieser Beziehung zu bestimmen. Um tatsächlich korrekte Erfolgsgrößen zu ermitteln, bräuchten wir Informationen über die Verbundwirkung der Transaktionen bei einem Kunden (und natürlich auch zu anderen Kunden). Diese Information ist tatsächlich nicht immer oder nur sehr rudimentär verfügbar. Insoweit ist die Frage zu stellen, wie bzw. wie weit man sich diesem Ideal nähern kann. Im weiteren Verlauf wird die Deckungsbeitragsrechnung daraufhin untersucht, inwieweit sie das Bewertungsproblem in den Griff bekommen und tatsächlich entscheidungsbedeutsame Informationen liefern kann. Dabei nehmen wir insoweit einen extremen Standpunkt ein, als wir von einer jederzeitigen Entscheidungsfreiheit der beteiligten Akteure ausgehen. Wir richten den Blick auf Geschäftsbeziehungen, deren Erlöse und Kosten nicht (oder zumindest nicht vollständig) von vornherein durch Rahmenverträge oder sonstige Vereinbarungen determiniert sind. Sind die Bedingungen nämlich festgeschrieben, wird das beschriebene sequentielle Entscheidungssystem wiederum auf einen Entscheidungspunkt – den Moment des Vertragsschlusses – zusammengestaucht. Die Frage der Beziehungsattraktivität wird zu einem relativ simplen Problem der Wirtschaftlichkeitsrechnung vor Vertragsschluss über die im Vertrag zu regelnden Bedingungen. Das Salz in der Suppe des Geschäftsbeziehungsmanagement sind nicht die vertraglich fixierten Aspekte, sondern die jeweils noch existierenden Entscheidungsfreiräume. Indem wir hier bewusst von einer Beziehung ohne umfassende vertragliche Bindung etc. ausgehen, hängen die zukünftigen Erlöse und Kosten in hohem Maße von den Entscheidungen der zwei Parteien im Verlauf der Beziehung ab und sind insoweit nur äußerst

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schwer prognostizierbar. Nur in einem solchen Fall permanenter Notwendigkeit zum Entscheiden macht ein Entscheidungsunterstützungssystem Sinn, wie es die Deckungsbeitragsrechnung sein will. Gleichzeitig führt dieser Typ Geschäftsbeziehung die Deckungsbeitragsrechnung bewusst an ihre Grenzen. Damit können besonders die Schwierigkeiten von Deckungsbeitragsrechnungen für Geschäftsbeziehungen, aber auch die Qualität der hier vorgestellten Lösungsmechanismen aufgezeigt werden.

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Die Schwierigkeiten mit der Deckungsbeitragsrechnung

Erlöse der einzelnen Transaktionen

Einzelkosten des Kunden (Beziehungsspezifische Investition)

T1

T2

T3

Tn

DB

Einzelkosten der Transaktionen

heute heute heute heute

Betrachtet man die Erlös- und Kostenstruktur, wird deutlich, wo das Problem einer entscheidungsunterstützenden Rechnung liegt: Die Gegenüberstellung der Erlöse und Kosten einer Transaktion im Rahmen einer Geschäftsbeziehung muss zwingend unvollständig bleiben. Abbildung 2 veranschaulicht die Situation.

t

Abbildung 2: Der Deckungsbeitrag einer Transaktion in einer Geschäftsbeziehung Es ist unmöglich, einer einzelnen Transaktion mit einem Kunden (T1) seine korrekten Erlöse und Kosten zuzurechnen. Weder kennen wir die tatsächlich durch die Transaktion ausgelösten Einnahmen (aufgrund der Zukunftswirkung in T2, T3 und Tn) noch können wir die Kosten exakt bestimmen. Die Verteilung der beziehungsspezifischen Investition auf die einzelnen Transaktionen ist unsicher und auch die weiteren Kosteneffekte von T1 auf T2, T3 und Tn sind nicht bestimmbar. Damit ist der Deckungsbeitrag einer einzelnen Transaktion in einer Geschäftsbeziehung nicht korrekt ermittelbar. Er gibt keine Auskunft über die Attraktivität bzw. Nichtattraktivität des einzelnen Geschäfts, einfach weil die Erlöse und Kosten unvollständig und damit falsch erfasst werden. Dieses Problem vor Augen wird in der Regel der Kundendeckungsbeitrag als Lösungsvariante empfohlen (z. B. Plinke 1997b, S. 151; Köhler 1999, S. 337 ff.). Die Gegenüberstellung aller durch den Kunden ausgelösten Erlöse und Kosten umgeht die Zurechnungsschwierigkeiten auf die einzelnen Geschäfte. Die einzelnen Transaktionserlöse sind zusammengenommen der Kundenerlös. Und auf der Kostenseite ist nicht mehr

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Einzelerlöse des Kunden Einzelkosten des Kunden

heute heute heute

notwendig zwischen beziehungsspezifischer Investition und den Kosten der einzelnen Transaktionen zu unterscheiden. Alle Kosten zusammengenommen sind die Kosten des Kunden. Ergebnis ist ein Kundendeckungsbeitrag, der – wenn keine weiteren Verbunde existieren – genau anzeigt, ob sich der Kunde insgesamt ‚rechnet’ oder nicht. Abbildung 3 veranschaulicht das Prinzip.

T1

T2

T3

Tn DB

t

Abbildung 3: Der Kundendeckungsbeitrag Jedoch erzeugt die Idee des Kundendeckungsbeitrags ein neues Problem: Um korrekt zu sein, müssten alle zukünftigen Transaktionen (T2, T3, Tn) mit einem Kunden in der Rechnung Berücksichtigung finden (zumindest bis zu dem Zeitpunkt, an dem sich die Beziehung ‚rechnet’). Genau das ist jedoch nicht in jedem Fall möglich. Die Vorhersage der Erlöse und Kosten zukünftiger Transaktionen steht unter dem Verhaltenseinfluss des Beziehungspartners. Und der wird in jedem Fall ein rosarotes Bild der weiteren Zusammenarbeit malen, unabhängig davon, ob er die Beziehung in Zukunft ausbeuten will oder ob er sich mit Blick auf die Fortführung der Beziehung tatsächlich partnerschaftlich verhält. Aber gerade in der Entscheidung für oder gegen eine (neuerliche oder erstmalige) beziehungsspezifische Investition hat die Kenntnis der tatsächlichen zu erwartenden Loyalität von Seiten des Kunden größte Bedeutung. Eine elegante Möglichkeit die Unsicherheit über das tatsächliche Verhalten des Kunden zu berücksichtigen, ist die Ermittlung von Erwartungswerten (Schmidt/Terberger 1997, S. 282 f.). Indem die verschiedenen möglichen Deckungsbeitragsentwicklungen mit Wahrscheinlichkeiten bewertet werden, wird die Unsicherheit direkt in die Erfolgsziffer transportiert. Tatsächlich bedeutet das aber in unserem speziellen Fall der relativen Unvorhersagbarkeit des zukünftigen Verhaltens und damit der Bedrohung der Beziehung durch unseren „Partner“ nichts anderes als das subjektive Gefühl des Anbieters in die Rechnung zu integrieren. Hat man ein gutes Gefühl, bewertet man die Erfolgschance mit einer größeren Wahrscheinlichkeit, hat man ein schlechtes, tut man das Gegenteil. Eine prospektive Deckungsbeitragsrechnung ist in dem Fall nicht mehr als ein Abbildungsinstrument des ‚Bauchgefühls’. Eine tatsächlich fundierte quantitative Bewertung über die Zukunft der Geschäftsbeziehung wird hier nicht erreicht. Wir befinden uns in einem Dilemma: Der Deckungsbeitrag einer einzelnen Transaktion ist aufgrund der Verbundsituation nicht korrekt feststellbar und damit als Entscheidungshilfe untauglich. Der entscheidungsrelevante prospektive Kundendeckungsbeitrag

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als die alternative Rechnung löst zwar das Verbundproblem – alle kundenspezifischen Verbunde sind in einer Zahl berücksichtigt –, ist jedoch aufgrund der Forderung nach dem Wissen um die zukünftigen Erlöse und Kosten mit dem Kunden in vielen Fällen genauso wenig bestimmbar. Es stellt sich die Frage, ob Erlös- und Kosteninformationen im Fall von schwer prognostizierbaren Geschäftsbeziehungsentwicklungen überhaupt zur Entscheidungsunterstützung dienen können. Die bisherigen Analysen haben hier vor allem die Grenzen aufgezeigt. Im folgenden Abschnitt sollen nun die Möglichkeiten betrachtet werden, die trotz der Verbundproblematik mit ihren Konsequenzen für die Deckungsbeitragsrechnung existieren.

4

Der Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung

Zwei Ansatzpunkte bieten sich für die Suche nach dem Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung: Zum einen ist zu fragen, inwieweit nicht auch ‚falsche’ Deckungsbeiträge Informationen für Entscheidungen in Geschäftsbeziehungen preisgeben. Zum anderen muss untersucht werden, ob das Wissen über die Entwicklung der Beziehung in der Vergangenheit Hinweise für die Beziehungszukunft enthält. Beide Punkte sollen getrennt nach den zwei Entscheidungstypen eines Anbieters in einer Geschäftsbeziehung diskutiert werden, die wir im zweiten Abschnitt unterschieden haben: Entscheidung für oder gegen den nächsten Auftrag mit dem Kunden ohne expliziten Investitionscharakter (Typ a) und Entscheidung für eine (neuerliche) beziehungsspezifische Investition (Typ b). Bei Typ a-Entscheidungen über die Realisation oder Nichtrealisation der nächsten Transaktion sind eigentlich nur zwei Aspekte relevant: Ist das Geschäft für sich genommen attraktiv? Und weist es Verbindungen zu Folgegeschäften auf (o in Abbildung 1)? Aus der Kombination der zwei Kriterien ergeben sich vier mögliche Ausprägungen, die eine Entscheidungssituation für die nächste Transaktion mit dem Kunden aufweisen kann (die grau schraffierten Felder 1 bis 4 in Abbildung 4). Es ist die Frage zu stellen, inwieweit die Deckungsbeitragsrechnung Hilfe leistet bei der Beurteilung dieser vier Fälle. Sofort wird deutlich, dass in den Fällen einer nur geringen Verbindung mit nachfolgenden Transaktionen (Feld 1 und 2) der Deckungsbeitrag der Einzeltransaktion die korrekte Entscheidungsbasis darstellt: Ein positiver Deckungsbeitrag bedeutet Realisation, ein negativer Nichtrealisation. Da es kaum Verbundwirkungen gibt, sind unerwünschte Konsequenzen der Nichtrealisation nicht zu erwarten. Insoweit lässt sich der Deckungsbeitrag der Transaktion im herkömmlichen Sinn deuten (Riebel 1994, S. 176 ff. und Rese 1996, S. 305 ff.).

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Attraktivität der Transaktion gegeben ja

nein

1 3

Nicht

2 4

Transaktion mit nein Realisieren realisieren nachfolgenden TransRealisation aktionen verbunden ja Realisieren Ja?/Nein?

Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeiträge

Positiver Negativer Transaktions- Transaktionsdeckungsdeckungsbeitrag beitrag Abbildung 4: Der Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung im Fall von Typ a-Entscheidungen Interessanter ist die Frage, was im Fall der Verbindung zu nachfolgenden Transaktionen passiert. Zwei mögliche Ergebnisse lassen sich unterscheiden: ein positiver Transaktionsdeckungsbeitrag (Feld 3) oder ein negativer (Feld 4). Mit Blick auf die Verbundwirkung macht Fall 3 keine Probleme. Ein positiver Transaktionsdeckungsbeitrag bedeutet auf jeden Fall Realisation, denn die Verbunde wirken nur in die positive Richtung. Zum einen muss die Erlöschance zukünftiger Transaktionen mitgedacht werden. Insoweit ist die Erlösgröße tendenziell zu niedrig ausgewiesen. Zum anderen wirken die Kostenverbunde in Richtung geringerer Kosten bei den Folgetransaktionen. In der Vergangenheit getätigte beziehungsspezifische Investitionen spielen in dem Kalkül keine Rolle. Es geht nur noch um die Frage, ob mit den folgenden Transaktionen Deckungsbeiträge erbracht werden, um die Investitionskosten zu amortisieren (Rese 1996, S. 308). Als einzig unklare Situation bleibt der Fall 4 (in Abbildung 4). Der Deckungsbeitrag der Transaktion ist für sich genommen negativ. Die Verbunde zu Folgegeschäften können jedoch bewirken, dass sich die Realisation insgesamt lohnt. Hier offenbaren sich die Grenzen der Deckungsbeitragsinformation. Wir stoßen an die Vorhersagegrenzen, wie sie in Abschnitt drei für die Transaktionsdeckungsbeitragsrechnung benannt wurden. Erst wenn man wüsste, wie viele Erlöse einem durch Nichtrealisation des anstehenden Auftrags insgesamt verloren gehen und/oder wie viele Kosten in Zukunft zusätzlich anfielen, könnte dieses Geschäft korrekt beurteilt werden. Damit können wir für die Typ a-Entscheidungen festhalten, dass allein im Fall 4 eines negativen Auftragsdeckungsbeitrags bei verbundenen Transaktionen die klassische Deckungsbeitragsrechnung tatsächlich versagt. Der Blick auf die Abbildung 4 zeigt jedoch, dass wir an der Stelle noch nicht am Ende sind. Für Entscheidungen mit Fall 4Charakter kann die Analyse der Transaktionsdeckungsbeiträge in der jüngeren Bezie-

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hungsgeschichte interessante Zusatzinformationen liefern. Warum das so ist, ergibt sich, wenn der zweite Typ von Entscheidungen in Geschäftsbeziehungen besprochen ist. Diese zweite Kategorie von Entscheidungen (Typ b) stellt die Frage nach der Beziehungsinvestition: Wie groß ist die Chance, dass sich eine Investition in die Kundenbeziehung am Ende rechnet? Hier liegt das originäre Anwendungsgebiet des zukunftsgerichteten Kundendeckungsbeitrags (mit oder ohne abgezinste Werte) (Plinke 1989, S. 313 f.; Köhler 1999, S. 352). Ist der Kundendeckungsbeitrag tatsächlich nicht ermittelbar, stellt sich die Frage nach Alternativen: Gibt es Deckungsbeitragsinformationen, die Hinweise für die (neuerliche) Realisation einer Beziehungsinvestition enthalten? Wenn wir auch nur wenig wissen über die zukünftige Entwicklung der Beziehung, ihren derzeitigen Stand und ihre Entwicklung in der Vergangenheit können wir mit Hilfe von Kosten- und Erlösinformationen sehr wohl beschreiben. Und das umso besser, je älter die Beziehung ist. Zwei Aspekte scheinen für die Frage nach einer Investition in die Kundenbeziehung dabei besonders bedeutsam: (1) die bis heute erreichte Höhe des Kundendeckungsbeitrags (Summe aller einzelnen Transaktionsdeckungsbeiträge minus kundenspezifische Erlöse und Kosten (Köhler 1992, S. 845)) und (2) die kosten- und erlösmäßige Entwicklung der Geschäftbeziehung in der jüngeren Vergangenheit. Zu (1): Der aufgelaufene Kundendeckungsbeitrag sagt vor allem etwas darüber, wie sich bisherige Beziehungsinvestitionen amortisiert haben. Stellen wir fest, dass der Kundendeckungsbeitrag im besten Fall gerade um die ‚Null-Linie’ pendelt – die gesamten Transaktionserlöse haben kaum die durch den Kunden ausgelösten Kosten zurückgespielt, muss die Attraktivität der Beziehung in Frage gestellt werden. Umgekehrt offenbart sich ein bis dato attraktiver Kunde durch einen hohen Kundendeckungsbeitrag (in Abhängigkeit von der Dauer der Geschäftsbeziehung). Zu (2): Die Entwicklung der Deckungsbeiträge mit dem Kunden in der jüngeren Vergangenheit ist die zweite interessante Maßgröße. Mit ihr lassen sich Verhaltensänderungen des Kunden identifizieren. Aus der Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeiträge wird das Bindungsempfinden offenbar. Eine konstante oder sogar steigende Entwicklung der Deckungsbeiträge signalisiert eine stabile (und für den Anbieter höchst erfreuliche) Geschäftsbeziehung. Verfolgt der Kunde hingegen eine Ausbeutungsstrategie, offenbart sich dies automatisch in sinkenden Auftragsdeckungsbeiträgen. Der Kunde verteilt zu seinen Gunsten um. Diese Umverteilung geht mit dem Risiko einher, dass der Anbieter die Beziehung beendet. Dieses Abbruchrisiko wird der Kunde nur akzeptieren, wenn er andere Alternativen hat oder der Gegenstand der Kunden/Lieferanten-Beziehung keine große Bedeutung mehr für ihn aufweist. Genau dann ist aber auch eine neuerliche Beziehungsinvestition kritisch zu betrachten. Ist umgekehrt der Kunde von der Beziehung abhängig, wird er bemüht sein, die Gefahr eines Abbruchs der Beziehung gering zu halten. In dem Sinne erbringt die Analyse des Beziehungsverlaufs Hinweise auf das Risiko einer beziehungsspezifischen Investition. Stellt man zum Zeitpunkt der Entscheidung bereits ein ausbeuterisches Verhalten des Partners fest, wird man eine weitere

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Investition in die Beziehung sehr viel kritischer beurteilen, als im Fall von Stabilität oder sogar Prosperität der Partnerschaft. Gibt es keine Hinweise auf eine Verbesserung der Situation, ist die Wahrscheinlichkeit der Rückgewinnung der Investitionszahlungen als deutlich geringer einzuschätzen. Da der Kunde im Beziehungsverlauf vor allem Einfluss auf die Erlös- und Kostengröße der einzelnen Geschäfte nimmt, reicht es hin, die Deckungsbeiträge der Aufträge in ihrer Entwicklung zu betrachten bzw. besser gleich die Deckungsbeitrag/Umsatz-Relation der einzelnen Aufträge. [2] Auf Basis der zwei genannten Kriterien bisheriger Attraktivität der Beziehung und deren Entwicklung in der jüngeren Vergangenheit lassen sich wiederum vier Situationen identifizieren, in denen jeweils unterschiedliche Empfehlungen zur Durchführung einer beziehungsspezifischen Investition gegeben werden können. Abbildung 5 zeigt die vier Fälle.

Attraktivität der Geschäftsbeziehung gegeben (zeitpunktorientiert) ja

1 3 Investition

Verschlechterung der nein Investition Geschäftsbeziehung Keine (zeitraumorientiert) ja

nein

Investition ja?/nein? Beziehung beenden

2 4

Hinreichend Niedriger (oder hoher Kunden- negativer) Kundeckungsdendeckungsbeitrag beitrag

Positive (oder konstante) Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeiträge Negative Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeiträge

Abbildung 5: Der Nutzen der Deckungsbeitragsrechnung im Fall von Typ b-Entscheidungen In Fällen eines hinreichend hohen Kundendeckungsbeitrags und einer konstanten Deckungsbeitrag/Umsatz-Relation in der Vergangenheit ist eine Investitionsempfehlung zu geben. Die bisherigen Investitionen in den Kunden haben sich immer wieder amortisiert und es gibt keinen Anhaltspunkt, dass er die Beziehung zu seinen Gunsten ausnutzen wird (Feld 1). Umgekehrt weist eine schlechter werdende Deckungsbeitrag/UmsatzRelation in Verbindung mit einer kostenrechnerisch bislang unattraktiven Beziehung in Richtung Nichtinvestition und sogar aktives Beenden der Beziehung (Feld 4). Feld 3 beschreibt eine Situation, in der sich eine bisher attraktive Beziehung verschlechtert. Hier ist von einer neuerlichen Investition in die Beziehung abzuraten, jedoch sollten

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positive Auftragsdeckungsbeiträge so lange mitgenommen werden wie möglich. Feld 2 lässt die wenigsten Schlüsse zu. Die Beziehung weist keine Anzeichen einer Verschlechterung auf, sie hat sich bisher jedoch nicht gerechnet. Und die Entwicklung der Deckungsbeitrag/Umsatz-Relation kann auch helfen in dem unklaren Fall 4 einer Typ a-Entscheidung für die Realisation des nächsten Auftrages (Abbildung 4). Zeigt sich eine konstante oder sogar steigende Deckungsbeitrag/UmsatzRelation, sollte im Sinne eines Erhalts der Beziehung eher über Realisation nachgedacht werden als im Fall bereits schlechter werdender Deckungsbeiträge. Die Chance, den Nachteil noch einmal zurückzubekommen, ist im zweiten Fall deutlich geringer. Zusammengenommen ergibt sich ein paradox anmutendes Ergebnis: Die tatsächlich entscheidungsrelevanten Informationen der zukünftigen Beziehungsentwicklung sind nicht zu erhalten. Die eigentlich nicht relevanten, aber dafür ermittelbaren Daten füllen die Lücke und erweisen sich als durchaus informativ. Die Entwicklung der Deckungsbeiträge in der Vergangenheit offenbart sich als brauchbares Warnsystem für Verschlechterungen in Kunden/Lieferanten-Beziehungen. Der Wert dieser vergangenheitsgerichteten Information liegt vor allem darin, dass das Bindungsempfinden des Kunden, ausgedrückt in Erlös- und Kostenzahlen, offengelegt werden kann. Hier liegt die zusätzliche Qualität des vorliegenden Vorschlags bei der Beurteilung von Geschäftsbeziehungen. Insgesamt lassen sich die Resultate dieses Abschnitts in drei Punkten zusammenfassen: 1. In einer Geschäftsbeziehung müssen zwei Typen von Entscheidungen unterschieden werden: Realisation der nächsten Transaktion (Typ a) und Realisation einer transaktionsübergreifenden ‚Investition’ in die Beziehung (Typ b). 2. Zur Entscheidungsunterstützung bei einer Transaktion (Typ a) genügt der Transaktionsdeckungsbeitrag. Allein in einer Bedingungskonstellation – negativer Transaktionsdeckungsbeitrag bei Erlös- und Kostenverbunden in die Zukunft – sind seine Empfehlungen nicht eindeutig. Hier kann der zusätzliche Blick auf die Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeitrag/Umsatz-Relation helfen. 3. Zur Entscheidungsunterstützung bei einer neuerlichen Investition in die Beziehung (Typ b) sind neben dem prospektiven Kundendeckungsbeitrag zwei Informationen hilfreich: der aktuelle Kundendeckungsbeitrag und die Entwicklung der Transaktionsdeckungsbeitrag/Umsatz-Relation über die Zeit. Was deutlich geworden sein soll, ist der Symptomcharakter der Ergebnisse des hier vorgestellten Analysevorgehens. Es wird nicht nach Ursachen für eine Verschlechterung oder Konstanz der Beziehung gefragt. Insoweit sind auch die Ergebnisse als Symptome zu interpretieren. Wird tatsächlich eine ‚Anomalie’ festgestellt, ist vor einer übereilten Entscheidung zunächst nach den Ursachen zu fahnden. In dem Sinn ist es gemeint, wenn von einem Warnsystem gesprochen wird.

308

Mario Rese

Außerdem soll noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass dies alles nur für Beziehungen gilt, deren zukünftige Erlös- und Kostenentwicklungen (aus welchen Gründen auch immer) nicht hinreichend zuverlässig abgeschätzt werden können. Nur hier entwickelt das Hilfsinstrumentarium tatsächlich seinen Wert.

5

Resümee

In diesem Artikel sollte die Eignung der Deckungsbeitragsrechnung zur Entscheidungsunterstützung im Rahmen des Geschäftsbeziehungsmanagements untersucht werden. Hierfür konnten wir zunächst feststellen, dass ein solches System überhaupt nur für Beziehungen sinnvoll ist, in denen ein hinreichender Grad an Entscheidungsfreiheit während des Verlaufs der Beziehung existiert. Dies ist vor allem bei Bindungen gegeben, die nicht von vornherein in ein unbeweglich machendes vertragliches Gerüst eingeschnürt sind. In solchen Geschäftsbeziehungen mit einem hohen Freiheitsgrad in den sequentiellen Entscheidungen hat sich gezeigt, dass der auf den ersten Blick taugliche Kundendeckungsbeitrag nur sehr beschränkt nutzbar ist. Das Problem der notwendigen Prospektion von Erlösen und Kosten kann von keinem noch so ausgefeilten Rechensystem in den Griff bekommen werden, wenn die Informationen tatsächlich nicht zur Verfügung stehen. Jedoch haben wir Hinweise gefunden, dass je nach Entscheidungssituation andere Deckungsbeitragsinformationen zumindest Hinweise auf die Attraktivität der Geschäftsbeziehung und damit auf die Fortführung oder den Abbruch geben können. Als Nebenprodukt unserer Überlegungen ist deutlich geworden, dass ein Kunde aus Sicht des Anbieters eigentlich kein Dispositionsobjekt darstellt. Entscheidungen werden nicht über einen Kunden an sich getroffen. Was interessiert, ist eine Folge von Transaktionen, wobei die Zahl eben dieser Transaktionen selbst unter Optimierungszwang steht. Die Beziehung zu einem Kunden ist gekennzeichnet durch ein Netz von Entscheidungen und für die Entscheidungspunkte werden jeweils Bewertungen der Attraktivität eben dieser Entscheidungen gebraucht. Das hat zur Konsequenz, dass zu keinem Zeitpunkt ein Kundenwert – alle vom Kunden verursachten Erlöse und die entsprechenden Kosten – tatsächlich entscheidungsbedeutsam ist. Die anstehenden Entscheidungen in Zusammenhang mit einem Kunden sind der Taktgeber für den Informationsbedarf. Und diese Entscheidungen können sich in ihrer Tragweite erheblich unterscheiden. Dabei bestimmt sich die Tragweite über die Erlös- und Kostenverbunde.

Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels DBR

309

Anmerkungen [1] Der Kosten- und Erlösbegriff wird hier entscheidungsorientiert verwendet. Unter Kosten soll hier im Sinne Riebels (1994, S. 409 ff.) verstanden werden die durch die Entscheidung über einen Sachverhalt – Transaktion, Kunde - ausgelösten zusätzlichen Ausgaben. (Entscheidungsrelevante) Erlöse sind dementsprechend die durch eine Entscheidung ausgelösten Einnahmen. Eine auf dieser Basis durchgeführte Deckungsbeitragsrechnung rückt sehr nah an die klassische zahlungsbasierte Investitionsrechnung heran. [2] Dadurch werden die allein durch das Auftragsvolumen entstehenden Schwankungen der Auftragsdeckungsbeiträge eliminiert.

Literaturverzeichnis Homburg, C./Daum, D. (1997): Marktorientiertes Kostenmanagement. Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, Frankfurt/Main. Kilger, W. (1993): Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 10., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Köhler, R. (1999): Kundenorientiertes Rechnungswesen als Voraussetzung des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., akt. u. erw. Aufl., Wiesbaden, S. 329-357. Köhler, R. (1992): Kosteninformationen für Marketing-Entscheidungen, in: Männel, W. (Hrsg.): Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden, S. 837-860. Plinke, W./Rese M. (2000): Erfolgsquellenanalyse, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb. Grundlagen des Business-to-Business Marketing, 2., neubearb. u. erw. Aufl., Berlin u.a., S. 691-758. Plinke, W. (1997a): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin u.a., S. 1-62. Plinke, W. (1997b): Bedeutende Kunden, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin u.a., S. 113-159.

310

Mario Rese

Plinke, W. (1989): Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Specht, G./Silberer, G./Engelhardt, W.H. (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen, Herausforderungen für das Management, Stuttgart, S. 305-325. Rese, M. (1996): Relationship Management and Marginal Costing – Possibilities and Limitations for Decision Support, in: Sheth, J.N./Söllner, A. (Hrsg.): Development, Management and Governance of Relationships – 1996 International Conference on Relationship Marketing , Berlin, S. 299-312. Riebel, P. (1994): Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung: Grundfragen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung, 7., überarb. u. wesentlich. erw. Auflage, Wiesbaden. Schmidt, R.H./Terberger, E. (1997): Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4., akt. Aufl., Wiesbaden. Söllner, A. (1993): Commitment in Geschäftsbeziehungen: das Beispiel Lean Production, Wiesbaden.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

311

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Der investitionsrechnerische Kundenwert

1 Rechenmethodische Anforderungen zur Bestimmung des Kundenwertes 1.1 Vom Produkt- zum Kundendeckungsbeitrag 1.2 Die Zeitdimension der Geschäftsbeziehung 2 Der Kundenwert als Investitionsgewinn 2.1 Kundentypologie anhand von Zahlungsstrukturen 2.2 Kundendeckungsbeitrag als Ausgangspunkt der Zahlungsstromgenerierung 2.3 Investitionsrechnerische Aggregation zum Kundenwert 3 Kundenanalyse mit dem investitionsrechnerischen Kundenwert 3.1 Grenzen periodenbezogener Deckungsbeitragsrechnungen 3.2 Vorteilsmessung der Geschäftsbeziehung 4 Resümee Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Raimund Schirmeister ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzierung und Investition an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf; Dr. Claudia Kreuz, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Betriebliche Finanzwirtschaft, RWTH Aachen.

312

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Abstract Der investitionsrechnerische Kundenwert ist materiell das Resultat der Fokussierung von Marketinganstrengungen auf die längerfristige Geschäftsbeziehung, die sich aus einer Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen Unternehmung und Kunde zusammenfügt. Rechnungsmethodisch bedingt dies eine Ausweitung üblicher Kalkulationen in zweifacher Hinsicht: Zum einen die Ableitung kundenbezogener Deckungsbeiträge, zum anderen den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung. Dabei ist als zentrale Aufgabe die Abgrenzung geeigneter Rechnungskategorien zu bewältigen, welche den Kundenwert präzise erklären. Dies gelingt mit einer strikten Entscheidungsorientierung, die situativ angemessen im Vermögensendwert berücksichtigt werden kann. Dessen Auswertung erlaubt schließlich eine differenzierte vergleichende Analyse der Kunden.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

1

313

Rechenmethodische Anforderungen zur Bestimmung des Kundenwertes

Die Bestimmung des Kundenwertes ist vom internen Rechnungswesen nicht ohne weiteres zu leisten. Als dessen Aufgaben werden nämlich perioden- und produktbezogene Erfolgsrechnungen angesehen, ggf. ergänzt um eine organisationsorientierte Wirtschaftlichkeitskontrolle (Schirmeister 1993, Sp. 154f.). Aus Sicht (inner-)betrieblicher Leistungsprozesse der Beschaffung, Produktion und Logistik ist dies fraglos angemessen. Die Geschäftsbeziehung mit einem Kunden ist demgegenüber, wenn einfache Sonderfälle außer Acht gelassen werden, weder an eine bestimmte kalendarische Zeiteinteilung noch an ein spezifisches Produkt gebunden. Rechnungsmethodisch sind daher zur Feststellung des Kundenwertes periodenübergreifende, längerfristige Erfolgsmitteilungen erforderlich, die strikt auf die im Zeitablauf sich verändernden Transaktionen mit dem Kunden ausgerichtet sind: Der Kunde wird als Investition gedeutet, für die zunächst Vorleistungen erbracht werden müssen, ehe Ertragsüberschüsse entstehen können. Und der Erfolg dieser Investition beziffert gerade den Wert eines Kunden.

1.1

Vom Produkt- zum Kundendeckungsbeitrag

Eine zunehmende Bedeutung des Kunden für das Marketing, die in vielfältigen Einzelaspekten begründet ist (Plinke 1989, S. 306; Coenenberg 2003, S. 498; Becker 2001, S. 447), zwingt die Unternehmungsrechnung zu einer gewissen Akzentuierung ihrer Rechnungszwecke: Die Produktkalkulation muss um die Kundenkalkulation erweitert werden. Auf die produktbezogene Kalkulation werden Entscheidungsträger nie verzichten können, da die zu planenden, zu steuernden und zu kontrollierenden Leistungsprozesse zuerst am Produkt festgemacht werden: Ohne Kenntnis der Produktkosten in Relation zum erzielbaren Verkaufserlös bleiben kundenspezifische Überlegungen obsolet. Und für die Beurteilung betriebsinterner Vorgänge sind Produktkosten relevant und solange vom Kunden unabhängig, wie keinerlei kundenindividuelle Auftragswünsche zu berücksichtigen sind, die den betreffenden Produkten nicht direkt zugerechnet werden können. Mit zunehmender Kundenausrichtung kann die rechnungsmäßige Erfassung von Kunden- und Produktinformationen stärker differieren, was ihre eigenständige Erfassung rechtfertigt. Insofern liegt der Gedanke nahe, den Kundendeckungsbeitrag aus dem Produktdeckungsbeitrag abzuleiten, indem zunächst die so oder so erforderliche produktbezogene Kalkulation durchgeführt und darauf aufbauend die Besonderheiten der kundenbezogenen Kalkulation herausgearbeitet werden. In Abbildung 1 sind die zur Abgrenzung notwendigen Kostenkategorien beim Übergang von der Produkt- zur KundenDeckungsbeitragsrechnung schematisch einander gegenübergestellt.

314

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Produktkalkulation

Kundenkalkulation

Umsatzerlöse - produktbezogene Erlösschmälerungen - produktvariable Kosten = Produkt-Deckungsbeitrag I

Produkt-Deckungsbeitrag I

- fixe Einzelkosten

+ ausbringungsfixe Kundenerlöse

= Produkt-Deckungsbeitrag II

- kundenbezogene Erlösschmälerungen - Kunden-Einzelkosten = Kunden-Deckungsbeitrag I - Kunden-Gemeinkosten (soweit variabel bezüglich Kundenzahl) = Kunden-Deckungsbeitrag II

Abbildung 1: Produkt- versus Kundenkalkulation (Periodenrechnung) Abbildung 2 veranschaulicht die Zusammenhänge am Beispiel einer "Zwei-ProduktZwei-Kunden-Unternehmung". Der Produkt-Deckungsbeitrag I entspricht dem im Rahmen des Direct Costing ermittelten, indem die Nettoerlöse (= Umsatzerlöse einer Periode abzüglich produktbezogener Erlösschmälerungen) um alle (ausbringungs-)variablen Kosten vermindert werden. Überwiegend wird es sich hierbei um (Produkt-)Einzelkosten wie Material, Löhne, Verpackung handeln, allerdings sind aber auch variable (Produkt-) Gemeinkosten wie Hilfslöhne oder Versandabwicklung möglich. Im Beispiel ist die Kalkulation der beiden Produkte Alpha und Beta jeweils weiter nach den Kunden A und B ausdifferenziert. Dies impliziert, dass alle Komponenten des ProduktDeckungsbeitrags I auch direkt dem Kunden zugerechnet werden können: Zweifellos trifft dies auf Umsatzerlöse zu. Aber auch für die anderen Komponenten erscheint diese Annahme plausibel, da Geschäftsabschlüsse bezüglich einer bestimmten Produktmenge stets mit dem einzelnen Kunden getätigt werden, mithin die direkte Zurechnung von Kostenarten und produktbezogenen Erlösschmälerungen vom Produkt auf den Kunden zulässig ist. Die Ermittlung des Produkt-Deckungsbeitrags II folgt dem Prinzip stufenweiser Fixkostendeckungsrechnung, indem alle (ausbringungs-)fixen Produkt-Einzelkosten – wie beispielsweise Produktwerbung oder die Anmietung einer Spezialmaschine – vom Produkt-DB I subtrahiert werden, um eine tiefergehende Einschätzung der Vorteilhaftigkeit eines Produktes zu ermöglichen. An sich ist für die zu bewältigende Kundenkalkulation der Produkt-DB II irrelevant. Er verdeutlicht jedoch im Folgenden klarer den Unterschied zum Kunden-Deckungsbeitrag, da gewisse dieser Pro-

Der investitionsrechnerische Kundenwert

315

dukt-Einzelkosten in letzteren eingehen, Einzelkosten, andere hingegen nicht.

nämlich

Produktkalkulation Produkt Alpha Kunde A

Kunde B

Umsatzerlöse 1 575 000 787 500 - produktbezogene Erlösschmälerungen 78 750 - variable Produkteinzelkosten 666 000 333 000 (Material, Fertigung, Vertrieb) - variable Produktgemeinkosten 74 000 37 000 (Hilfslöhne, Versand) = Produkt-Deckungsbeitrag I (nach Kunden)

756 250

417 500

Kunde A

Kunde B

Kunde B

1 008 000 504 000 50 400 415 800 207 900 46 200

23 100

495 600

273 000

Produkt-Deckungsbeitrag I (nach Produkten) - fixe Produkteinzelkosten (Produktwerbung)

1 173 750

768 600

12 000

4 000

= Produkt-Deckungsbeitrag II

1 161 750

764 600

+ ausbringungsfixe Kundenerlöse (Grundgebühr) - kundenbezogene Erlösschmälerungen (Boni) - Kunden-Einzelkosten (laufende Marketingkosten …)

Kunden-

Kundenkalkulation

Produkt Beta Kunde A

beispielsweise

1 251 850

690 500

0

0

5 000

0

315 000

6 100

= Kunden-Deckungsbeitrag I

931 850

684 400

- Kunden-Gemeinkosten (Materialgemeinkosten, Personal, Produktwerbung …)

448 000

197 000

= Kunden-Deckungsbeitrag II

483 850

487 400

Abbildung 2: Beispielrechnung zur Produkt- versus Kundenkalkulation (in €) Die Kundenkalkulation setzt also am kundenweise aufgespaltenen Produkt-DB I an. In Abbildung 2 sind die 1 251 850 € des Kunden A Summe der ProduktDeckungsbeiträge I von Kunde A, Produkt Alpha (= 756 250 €), und von Kunde A, Produkt Beta (= 495 600 €); entsprechend lautet die Rechnung für Kunde B 417 500 € plus 273 000 € gleich 690 500 €. Da im Produkt-DB I bereits alle (ausbringungs-) variablen Erlöse und Kosten enthalten sind, handelt es sich bei den weiter zu verrechnenden Komponenten stets um (ausbringungs-)fixe. Zunächst werden kundenbezogene Erlöse, wie z.B. bestimmte von der Produktanzahl unabhängige Nutzungsgebühren (etwa die Grundgebühr beim Telefon) hinzuaddiert und kundenbezogene Erlösschmälerungen (wie Boni) subtrahiert. Bei den Kosten werden zweckmäßigerweise zunächst alle dem jeweiligen Kunden direkt zuordenbaren Einzelkosten erfasst, gleichgültig, ob produktbezogen Einzelkosten (wie fixe Sondereinzelkosten bei Auftragsfertigung) oder Gemeinkosten (wie Außendienstkosten, Gehalt des Key-

316

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Account-Managers, Abschreibungen kundenspezifischer Sachanlagen) vorliegen. Die resultierende Größe sei als Kunden-Deckungsbeitrag I bezeichnet. Im Hinblick auf die Ermittlung eines „Kundenwertes" wäre es unzweckmäßig, nicht auch bestimmte Kostenarten zu beachten, die zwar dem jeweiligen Kunden nicht unmittelbar zugeordnet werden können, jedoch für die Kundenpflege insgesamt von Bedeutung sind. Zu denken ist an kundenunspezifische Produktwerbung oder an fixe Vertriebsgemeinkosten (wie insbesondere Gehälter). Derartige Kunden-Gemeinkosten, subtrahiert vom Kunden-DB I, führen zum Kunden-Deckungsbeitrag II. Wiederum ist es irrelevant, ob sich diese dem Produkt direkt zurechnen lassen, mithin in den Produkt-DB II eingehen, oder nicht. Allerdings bedarf es eines weiteren trennscharfen Abgrenzungskriteriums, um tatsächlich dem Kundenbezug Geltung zu verschaffen: Solche Kosten sollen außer Acht bleiben, welche mit Schwankungen im Kundenbestand nicht abbaubar sind, d.h. nicht mit der Anzahl der Kunden angepasst werden können. Hierzu zählt beispielsweise das Vorstandssekretariat genauso wie die Betriebssicherheit. Wird dieses Kriterium der Kundenvariabilität konsequent umgesetzt, bleiben „kundenzahlfixe“ Produkt-Einzelkosten (z.B. ein im betrachteten Zeitraum unkündbarer produktverantwortlicher Vorstand), die im Produkt-DB II eingeschlossen sind, im Kunden-DB II außen vor. Praktisch wirft darüber hinaus die Verrechnung von Kundengemeinkosten stets die Frage nach deren Schlüsselung auf. Gegenüber den Vorschlägen wie auch der Kritik, die bei der Zuweisung von Gemeinkosten auf Stellen oder Träger gemacht werden, besteht kein prinzipieller Unterschied, wenn als Bezugsobjekte Kunden fungieren. Immerhin liegen mit „Umsatz“ und „Absatzmenge“ zwei leicht verfügbare Kriterien vor, anhand derer Kosten nachvollziehbar auf Kunden umgelegt werden können. Sollte dieses Vorgehen zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, bietet sich die übliche kostenrechnerische Methodik an: Neben der Ableitung von Zuschlagssätzen in der Kostenstellenrechnung (BAB) ist vor allem an die in der Prozesskostenrechnung gewonnenen Sätze zu denken, die sich vielfach bei der Verrechnung fixer Gemeinkosten als adäquat im Sinne der Messung der „Beanspruchung“ einer Ressource bewährt haben. Fasst man die Rechenergebnisse der Abbildung 2 zusammen, so ist zu erkennen, dass betragsmäßig die kumulierten Kunden-Deckungsbeiträge deutlich geringer sind als die kumulierten Produkt-Deckungsbeiträge: Bei der Kundenkalkulation werden – insbesondere wegen der Einbeziehung gewisser Kundengemeinkosten – erheblich mehr Fixkosten weiterverrechnet, um einen tieferen Einblick in den „Wert“ eines Kunden zu gewinnen. Differenzierte Informationen könnten darüber hinaus durch die Zwischenschaltung des Kundenauftrags als Bezugsgröße abgeleitet werden; in Abbildung 1 und 2 sind die auftragsvariablen, aber ausbringungsfixen Komponenten bereits in den kundenvariablen Erlösen und Kosten enthalten.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

1.2

317

Die Zeitdimension der Geschäftsbeziehung

Mit der Konzentration vielfältiger absatzpolitischer Maßnahmen auf den Kunden verlängert sich der Zeithorizont: Unabhängig von der kalendarischen Periodenplanung und regelmäßig über deren Zeitspannen (wie Monate, Jahre) hinausreichend, ist die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung rechnungsmäßig zu erfassen. Andernfalls – und das ist charakteristisch für die periodenbezogene Ausrichtung der Kostenrechnung – unterbleibt die gerade interessierende sachliche Verknüpfung kundenindividueller Anlaufkosten mit den zugehörigen, erst in späteren Perioden eingehenden Erlösen. Allein die Verrechnung der Kosten von neuen mit den Erlösen von (anderen) alten Kunden besteht innerhalb einer bestimmten Planungs- bzw. Abrechnungsperiode, erlaubt aber gerade nicht die Isolierung der jeweiligen Geschäftsbeziehung. Diese, zusammengesetzt aus einer Folge von Einzeltransaktionen und im „Beziehungsmanagement“ am schärfsten herausgearbeitet, lässt sich bei ganzheitlicher Betrachtung als Investition deuten (ähnlich Plinke 1989, S. 309, 314; Diller 1995, Sp. 286f.): Den Anbahnungskosten als Anfangsausgaben stehen die künftig erwarteten (Kunden-)Deckungsbeiträge gegenüber, die insgesamt eine Einschätzung über die (Un-)Vorteilhaftigkeit dieser Investition erlauben. Methodisch impliziert dies den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung (allgemein Schirmeister 2005), welche genau den Sachzusammenhang zwischen den einzelnen Geschäften mit einem bestimmten Kunden herzustellen und in einer einzigen Erfolgsgröße auszuweisen erlaubt. Hiermit ist auch ein Wechsel der Rechnungskategorien verbunden: An die Stelle des bewerteten, innerhalb eines Zeitraumes erfolgten Güterverzehrs, den Kosten, treten die zahlungswirksamen Vorgänge, die sich in termingerecht erfassten Ausgaben und entsprechend die Erlöse substituierenden Einnahmen niederschlagen. Eine solche lebenszyklusorientierte Sichtweise bildet die Basis für das Konzept des Customer Lifetime Value bzw. Customer Life Cycle Costing (Homburg/Daum 1997, S. 400-404, Bruhn et al. 2000,S. 170-184). Analog zu dem aus dem Produktbereich bekannten Konzept der (Produkt-) Lebenszykluskosten wird die Kundenbeziehung in verschiedene Phasen eingeteilt, denen unterschiedliche erwartete Zahlungsstrukturen zugrunde liegen, letztlich mit dem Ziel der Ermittlung der jeweiligen Kundenprofitabilität (Coenenberg 2003, S. 498-499). Den Kundenwert bringt demnach jedes investitionsrechnerische Vorteilskriterium zum Ausdruck, welches den Zahlungsstrom zwischen Unternehmung und Kunde zu einem Erfolgsmaßstab – beispielsweise zum Kapitalwert – verdichtet. Der Vergleich der Lebenszykluskostenrechnung mit der Investitionsrechnung lässt viele Gemeinsamkeiten erkennen: Beide Methoden heben die isolierte Periodenbetrachtung der Kostenrechnung auf, indem über die Brücke der Verzinsung die Anfangsinvestition (einnahmenmindernd) in die Folgeperioden übertragen wird. Beiden Konzepten liegt der gleiche Zeithorizont zugrunde, bestehend aus der Dauer der Geschäftsbeziehung, sowie oftmals das gleiche Vorteilskriterium in Form des Kapitalwertes. Die bei der Lebenszykluskostenrechnung explizit vorgenommene Unterteilung in verschiedene Lebenszyklusphasen geschieht bei der Investitionsrechnung implizit, indem sich der Beginn einer

318

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

neuen Phase in den Einnahmen- und Ausgabenveränderungen niederschlägt. Der Unterschied der beiden Konzepte stützt sich vordergründig auf Begrifflichkeiten: Der Lebenszykluskostenrechnung stehen Ausgaben und Einnahmen in der Investitionsrechnung gegenüber. Indem die Befürworter des Lebenszykluskonzeptes die Zahlungswirksamkeit der Kosten voraussetzen (Fröhling/Spilker 1990, S. 74 sowie Kemminer 1999, S. 213, 221), besteht auch diesbezüglich Übereinstimmung. Als Abweichung wird in der Literatur schließlich genannt, dass sich die Lebenszykluskostenrechnung mit der Interdependenz zwischen Anlauf- und Folgekosten beschäftigt (Wübbenhorst 1984, S. 70-71), mithin mit einer Frage, deren Beantwortung in der Investitionsrechnung vernachlässigt wird. Methodisch ist die Lebenszykluskostenrechnung daher eindeutig als eine Anwendung der Investitionsrechnung zu qualifizieren (ähnlich Troßmann 1998, S. 549). Der Kundenwert wird demzufolge als Ergebnis einer Investitionsrechnung ermittelt, zu der gerade die gesamte Geschäftsbeziehung die Datenbasis liefert. Abbildung 3 fasst die hierzu erforderlichen Schritte zusammen, nämlich den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung, verbunden mit dem Wechsel des Bezugsobjektes vom Produkt zum Kunden.

Bezugsobjekt

Rechnungsmethodik

Produkt

Kunde

Kostenrechnung

Investitionsrechnung

ProduktDeckungsbeitrag

KundenDeckungsbeitrag

Abbildung 3: Vom Produktdeckungsbeitrag zum Kundenwert

Lebenszyklus„kosten“

Kundenwert

Der investitionsrechnerische Kundenwert

2

Der Kundenwert als Investitionsgewinn

2.1

Kundentypologie anhand von Zahlungsstrukturen

319

Die Anwendung einer (finanzmathematischen) Investitionsrechnung setzt voraus, eine Geschäftsbeziehung als Zahlungsstrom darstellen zu können: Genau die durch einen Kunden veranlassten Ausgaben und die von ihm erhaltenen Einnahmen gehen in das Modell ein. Folglich muss zunächst ein derartiger Zahlungsstrom generiert werden. Einmal abgesehen von – fallweise durchaus informativen – Nachrechnungen interessieren vornehmlich die Planungsrechnungen, um a priori den Wert eines Kunden einschätzen zu können: Welche Zahlungen sind wann anzusetzen? Ohne die grundsätzlichen Schwierigkeiten jeglicher auf Erfahrung und Erwartung beruhenden Voraussagen von Geschäftsentwicklungen ignorieren zu wollen, ist eigentlich nur auf den veränderten Rechnungszweck abzuheben, d.h., internes Rechnungswesen und Marktforschung müssen auf die termingenaue Erfassung und Auswertung der kundenspezifischen Zahlungen ausgerichtet werden. Im Vergleich zu anderen Rechnungszwecken – beispielsweise der Ermittlung von Produktdeckungsbeitrag oder Lebenszykluskosten – ist hierin keine systematisch neue Schwierigkeit zu sehen, welche als methodischer Einwand gegenüber dem investitionsrechnerischen Kundenwert angeführt werden könnte. Mit den Techniken des Customer Relationship Management liegt ein Konzept vor, welches ein detailliertes Kundenprofil hinsichtlich Dauer der Geschäftsbeziehung sowie Höhe, Häufigkeit und Zeitpunkte der Umsätze zu erstellen erlaubt (Rapp 2000, S. 43-47, Becker 2001, S. 273 ff., sowie Kuhl/Stöber in diesem Band), das, soweit nicht bereits enthalten, um Ausgaben zur Anbahnung und Pflege der Kundenbeziehung zu ergänzen ist. Auf diese Weise lassen sich Kundentypen herauskristallisieren, welche gerade durch je unterschiedliche Zahlungsstrukturen charakterisiert sind.

320

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

hoch

Cash Flow-Potenzial

StarKunden

FragezeichenKunden Idealverlauf

Cash Cows

Poor Dogs

gering

hoch

Ist-Cash Flow

gering/negativ

Abbildung 4: Kundenportfolio Für die folgende Beispielrechnung wird ein idealtypischer Einnahmen- und Ausgabenverlauf zugrunde gelegt, der sich an der Kundenportfolioanalyse orientiert. Der Kunde avanciert dabei – der Terminologie der BCG-Matrix folgend – vom FragezeichenKunden zum Starkunden und weiter zur Cash Cow. Die zweidimensionale Abgrenzung der Kundentypen erfolgt hierbei nach ihrem aktuellen Liquiditätsüberschuss einerseits, gemessen etwa im Ist-Cash Flow der laufenden Periode, und dem Cash Flow-Potenzial, das ein Kunde in Zukunft verspricht; letzteres kann mit den kumulierten künftigen (Perioden-)Cash Flows zum Ausdruck gebracht werden (in Anlehnung an Dubinsky/Ingram 1984, S. 34, welche den aktuellen und zukünftigen Gewinn als Maßgrößen verwenden).

2.2

Kundendeckungsbeitrag als Ausgangspunkt der Zahlungsstromgenerierung

Für die Vergangenheit sind Zahlungsgrößen in der Finanzbuchhaltung dokumentiert. Bei ihrer zweckorientierten Aufbereitung geht ihr Liquiditätscharakter jedoch regelmäßig verloren, da er unbeachtet bleibt. Von Interesse sind nämlich erfolgswirtschaftliche

Der investitionsrechnerische Kundenwert

321

Aspekte, erfasst in Kategorien wie Aufwand/Ertrag oder Kosten/Leistungen, und vermögens-/kapitalorientierte Bestände, die das Denken und Handeln der Entscheidungsträger prägen. Demzufolge bietet es sich an, die benötigten Plan-Zahlungen aus den Erfolgsgrößen des internen Rechnungswesens abzuleiten, indem das Schema der Kundenkalkulation (Abbildung 1) aufgegriffen und auf seine liquiditätswirksamen Komponenten konzentriert wird: Erlöse (korrigiert um Erlösschmälerungen) sind per se zahlungswirksam, bei Kosten gilt das nicht uneingeschränkt. Aus diesem Grunde müssen ggf. rein wertmäßige Kosten(bestandteile) – wie beispielsweise Abschreibungen – abgetrennt und auf ihre originäre Zahlung (z.B. Anschaffungsausgabe) zurückgeführt werden. Für einen einzelnen Zeitabschnitt (z.B. Jahr, Monat) können so erhebliche Differenzen zwischen wertmäßigen und pagatorischen Kosten resultieren, vornehmlich dann, wenn umfangreiche rein kalkulatorische Kosten in Ansatz gebracht werden. Von oben nach unten gelesen enthält die folgende Abbildung 5 das Beispiel der Abbildung 2 (wobei die Zahlen von Kunde A aus Abbildung 2 in der Spalte "Star t = 2" der Abbildung 5 wieder auftreten). Vor jedem Zwischenergebnis der Kalkulation ist nunmehr eine Korrekturzeile eingefügt, welche vorhandene zahlungsunwirksame Kosten, die ja zuvor innerhalb der entsprechenden Kostenart bereits subtrahiert wurden, durch Addition eliminiert. So enthalten die fixen Kunden-Einzelkosten beispielsweise Abschreibungen für Sachanlagen, die, da sie in dieser Periode keine Ausgaben nach sich ziehen, mit der Zeile „zahlungsunwirksame Kunden-Einzelkosten“ neutralisiert werden. Bei den herauszurechnenden Kunden-Gemeinkosten könnte es sich dementsprechend um kalkulatorische Eigenkapitalzinsen handeln. Auf diese Weise wird der jeweilige Deckungsbeitrag in das zugehörige pagatorische Pendant überführt, letztlich mündend in den pagatorischen Kunden-Deckungsbeitrag II. In der zu erzeugenden Zahlungsfolge fehlen nun noch diejenigen Zahlungen, welche aufgrund der Ausweitung des Zeithorizontes einzubeziehen sind. Diese investitionsbedingten Ausgaben – wie Anschaffungsausgaben für Betriebsmittel – sind, um den (Perioden-) Cash Flow zu erhalten, vom Kunden-Deckungsbeitrag II noch abzuziehen. Solange die originäre Zahlung, aus welcher die wertmäßigen Periodenkosten abgeleitet sind, in den Zeitraum der interessierenden Geschäftsbeziehung fällt, ist sie relevant für die Investitionsrechnung. Eine Maschine beispielsweise mit einer Nutzungsdauer von drei Jahren erscheint in der Kostenrechnung mit ihren zeitanteiligen Abschreibungen, in der Investitionsrechnung mit ihrer Anschaffungsausgabe, wenn diese Geschäftsbeziehung diese drei Jahre umschließt. Im umgekehrten Fall der kürzeren Geschäftsbeziehung innerhalb einer längeren Nutzungsdauer bleiben die Investitionsausgaben dieser Anlage unbeachtet, da sie nicht ursächlich vom Kunden ausgelöst wurden.

322

Angaben in Tausend Euro Abgesetzte Menge Produkt Alpha (in Stück) x Stückerlös Produkt Alpha (in Euro) + Abgesetzte Menge Produkt Beta (in Stück) x Stückerlös Produkt Beta (in Euro) = Umsatzerlöse - produktbezogene Erlösschmälerungen - Materialkosten - Variable Fertigungskosten - Variable Vertriebskosten + Zahlungsunwirksame variable Kosten = Pagatorischer Produkt-Deckungsbeitrag I + ausbringungsfixe Erlöse - kundenbezogene Erlösschmälerungen - Abschreibungen Sachanlagen - Laufende Marketingkosten + Zahlungsunwirksame Kunden-Einzelkosten = Pagatorischer Kunden-Deckungsbeitrag I - Materialgemeinkosten - Fertigungsgemeinkosten - Personalgemeinkosten - Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten - Produktwerbung + Zahlungsunwirksame Kunden-Gemeinkosten = Pagatorischer Kunden-Deckungsbeitrag II - Investitionsbedingte Zahlungen = Cash Flow

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Anbahnung Fragezeichen t=0 t=1 0 100 1.500 0 120 800 246 540 360

654 665 14

Star t=2 1.000 1.575 1.200 840 2.583 129 540 520 142

-900

-1.087

1.252

2.712

3.167

3.613

5 300 15 300 1.232 48 153 92 145 11 20 803

5 300 15 300 2.692 60 275 94 263 11 40 2.030

5 300 3 300 3.159 60 248 96 239 4 40 2.553

5 300 3 300 3.605 60 223 97 217 4 40 3.044

803

2.030

2.553

3.044

90 -990

110

-1.100 500 -1.600

100 20 100 -1.107 39 17 90 17 11 4 -1.277 800 -2.077

Star Cash Cow Cash Cow t=3 t=4 t=5 2.000 2.000 2.000 1.654 1.736 1.823 2.400 2.400 2.400 882 926 972 5.425 5.696 5.981 543 570 598 1.054 1.009 953 832 666 532 284 284 284

Prämissen der Erlöse: - Erlöse: beinhalten eine 5 %ige Preissteigerung pro Jahr - produktbezogene Erlösschmälerungen: ab einer Absatzmenge von 1000/ 2000 Stück: 5%/ 10% - kundenbezogene Erlösschmälerungen: ab t = 2 5.000 Euro Treuerabatt pro Jahr pro Kunde Prämissen der variablen Produktkosten: - Materialkosten: Lieferantenrabatte ab der Starphase steigern sich kontinuierlich auf 5 % in t = 5 - Fertigungskosten: Lernkurveneffekte ab t = 2 bewirken eine jährliche 20 %ige Stückkostensenkung - Vertriebskosten: 100 (35) Euro pro Stück für Produkt Alpha (Beta) Prämissen der Gemeinkosten: - Fertigungskosten: Lernkurveneffekte ab t = 2 bewirken eine jährliche 10 %ige Stückkostensenkung - Personalkosten: enthalten eine 2 %ige Gehaltserhöhung pro Jahr - Verwaltungs- und Vertriebskosten: Lernkurveneffekte ab t = 2 bewirken eine jährliche 10 %ige Kostensenkung

Abbildung 5: Von der Kundenkalkulation zum Kunden-Cash Flow (Kunde A) In der Horizontalen konkretisiert Abbildung 5 das Kundenportfolio der Abbildung 4, wobei hier ein (verkürztes) fünfperiodiges Beispiel zugrunde liegt. Der idealtypische Kunde wird in der zweiten Periode wegen seines steigenden Umsatzes für die Unternehmung zum Starkunden und in der vierten Periode bei ausgeschöpftem Cash FlowPotenzial zur Cash Cow. Mit dem Eintritt des Kunden in die Starphase ab der zweiten Periode generiert er positive Deckungsbeiträge.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

323

Die Analyse einer Geschäftsbeziehung beinhaltet auch Überlegungen hinsichtlich der Entwicklung der Kosten- und Erlösstruktur, weswegen in Abbildung 5 gewisse Kostenarten inhaltlich belegt werden: Durch die Folge der Periodenerlöse wird der zu erzeugende Zahlungsstrom maßgeblich determiniert. Dabei kommt der Absatzmenge zuerst und bis zur Cash Cow-Phase zentrale Bedeutung zu, da nur so nachhaltiges Umsatzwachstum bewirkt werden kann. Erst bei stagnierendem Absatz werden Preisanpassungen – im Beispiel als jährliche Steigerungsraten von 5 % angenommen – relevant. Erlösschmälerungen, gerne ab der Starphase bei Überschreiten von Absatz- oder Umsatzschwellen gewährt, lassen sich danach nur schwerlich wieder zurücknehmen. Kosten für Anbahnung und Pflege einer Geschäftsbeziehung sind quasi als die „Investitionsausgaben“ anzusehen. Als Beispiel seien kundenindividuelle Ansprache, Vertragskosten, EDV-Anbindung, aber auch die Erweiterung der quantitativen und qualitativen Produktions- und Vertriebskapazität genauso zu nennen wie Zusatzleistungen an den Kunden in Form von Beratung und Schulung (Homburg/Daum 1997, S. 402). In derartigen Kosten spiegelt sich die Art des Geschäftes und die Anzahl der zu betreuenden Kunden ausgeprägt wider. Fertigungskosten wie Löhne und Ressourceneinsatz lassen sich – der Lernthese folgend – mit zunehmender Ausbringungsmenge bezogen auf das Stück senken, wobei die Gemeinkosten nur unterproportional zunehmen. Dieser Effekt kann beim Eintritt in die Starphase und dann mit nachhaltiger Wirkung unterstellt werden. Neben Vertriebs- und ggf. auch Nachsorgekosten (für Wartung, Reparatur, Garantie, Kulanz) sind auch laufende Marketingkosten (z.B. Kataloge, Key-Account-Management) anzusprechen. Letztere lassen sich meist erst in der Cash Cow-Phase reduzieren, falls das Erlöspotenzial absehbar abnimmt oder ausgeschöpft ist (Böing/Barzen 1992, S. 103). Auch wenn diese Beispielrechnung recht spezielle (quantitative) Annahmen trifft, werden ähnliche in jeder realen Situation zu beachten sein. Jedenfalls erlauben sie den Schluss, dass Kunden-Deckungsbeiträge mit der Phase der Geschäftsbeziehung (z.B. Star, Cash Cow) auffallend variieren. Dies erschwert fraglos die umfassende Kundenbewertung, da Aussagen über einen Deckungsbeitrag für sich genommen wie im Vergleich zur Vorperiode stets mit Bezug zum jeweiligen Entwicklungsstadium zu interpretieren sind, was die Abschätzung des noch nicht ausgeschöpften Cash Flow-Potenzials einschließt.

2.3

Investitionsrechnerische Aggregation zum Kundenwert

Die Folge der generierten kundenbezogenen (Perioden-)Cash Flows Et bildet die Zahlungsreihe für die Investitionsrechnung. Dabei ist es modellmäßig unerheblich, ob die

324

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

negativen Cash Flows der beiden ersten Perioden separat als "Anschaffungsausgaben At" ausgewiesen oder schlicht durch ihr Vorzeichen als Ausgabenfehlbetrag qualifiziert werden. Für die Deutung eines Kunden als eine Investition, was ja auch eine ökonomische Denkhaltung impliziert, ist dies allerdings instruktiv und soll deshalb extra aufgeführt werden. Abbildung 6 zeigt den Kundenwert des Kunden A, der gemäß Zeile "Vermögenswert Vt" im Zeitpunkt t = 5 als Vermögensendwert Vn bei Abschluss der Geschäftsbeziehung 3 773 T€ beträgt. Anbahnung Fragezeichen

t=0 xxx

Angaben in Tausend E Vermögenswert Vt-1

t=1 -1600

+ Cash Flow Et

Star

Star

t=2 -3837

t=3 -3418

Cash Cow Cash Cow

t=4 -1729

t=5 651

803

2030

2553

3044

+ Zinsen aus Reinvestition ZEt (h=12%) - Anschaffungsausgaben At

78 1600

2077 160

384

342

173

-1600

-3837

-3418

-1729

651 651

(2) Finanzierung: Kapitalaufnahme Kt

1600

2237

Schuldenstand St

1600

3837

3418

1729

160

803 419

2030 1688

- Finanzierungskosten ZAt (s=10%) = Vermögenswert Vt (1) verfügbarer Reinvestitionsbetrag Ht

Kapitaldienst KDt Tilgung Tt Vt = Vt-1 + Et - At +

h Vt-1, s Vt-1,

3773 3773

1902 1729

falls Vt-1 > 0 sonst

St = St-1 + Kt - Tt KDt = ZAt + Tt

Abbildung 6: Investitionsrechnerischer Kundenwert (Kunde A) Im Unterschied zur Abbildung 5 wird in Abbildung 6 der zeitliche Verbund zwischen den (Perioden-)Cash Flows hergestellt. Dies geschieht dadurch, dass hinsichtlich der Anschaffungsausgaben A0 = 1 600 T€ und A1 = 2 077 T€ eine Annahme getroffen werden muss, wie diese Beträge eigentlich finanziert werden. Im Beispiel wird eine Kapitalbereitstellung über einen Kontokorrentkredit zugrunde gelegt (untere Hälfte der Abbildung 6 = Nebenrechnung), für den Sollzinsen in Höhe von s = 10 % pro Periode zu entrichten sind. Die positiven Kunden-Cash Flows ab t = 2 erlauben nun neben der Schuldzinszahlung eine sukzessive Tilgung der Kapitalschuld, so dass in t = 4 der Vermögenswert (= Kundenwert) erstmals positiv wird. Dieser überschüssige Betrag kann anderweitig unternehmungsintern oder -extern angelegt werden, ausgedrückt im Habenzinssatz h (= 12 %), der den Kundenwert als "Zinsertrag" in t = 5 erhöht. Der Kundenwert ist folglich als Saldo aller Cash Flows (zuzüglich eventueller temporärer Reinvestitionserträge) und der Anschaffungsausgaben (unter Einschluss der erforderlichen Finanzierungskosten) über den Planungszeitraum hinweg zu bilden. Ist dieser Vermögensendwert positiv,

Der investitionsrechnerische Kundenwert

325

erbringt der Kunden einen "Gewinn"; andernfalls – bei einem negativen Kundenwert – liegt ein verlustbringendes Engagement vor. Die informatorische Fundierung der Investitionsrechnung folgt – als Spielart des Marginalprinzips – dem Grundsatz des „Mit-und-Ohne“: Relevant sind genau diejenigen Eingangsdaten, welche mit im Vergleich zu ohne diesen Kunden zusätzlich entstehen. Dieses Prinzip bestimmt schon die Auswahl der Kostenkategorien, die letztlich zum Kunden-Deckungsbeitrag II führen. Denn Umsatzerlöse und variable Kosten sind stets kundenbezogen variabel wie auch alle Kunden-Einzelkosten und gewisse – gerade auf diese Weise abgegrenzte – Kunden-Gemeinkosten (siehe Abbildung 1 und 2). Aber auch die Art der Finanzierung und die Höhe der Finanzierungskosten s sowie die Modalitäten temporärer Reinvestitionen (und ggf. weitere Einflussfaktoren wie z.B. die hier nicht einbezogenen Ertragsteuern) folgen dieser "Differenzbetrachtung" (die im Grenzfall in die Marginalanalyse übergeht). Ohne die praktischen Schwierigkeiten einer großen Kundenzahl ignorieren zu wollen, die ggf. vereinfachende Pauschalannahmen provozieren, ist das Konzept als solches tragfähig. Die Bewertung eines wichtigen Geschäftspartners kommt nämlich ohne Beachtung der einhergehenden Finanzierungsverpflichtungen nicht aus. Als Beispiel seien durch Kunden ausgelöste Erweiterungen im Sachanlagevermögen angeführt, die u.U. gezielte Kapitalbeschaffungsmaßnahmen (Leasing, Darlehensaufnahme etc.) erfordern, welche natürlich die Vorteilhaftigkeit dieser Beziehung schmälern. Soweit der investitionsrechnerische Kundenwert in der Literatur angesprochen wird, findet der Kapitalwert als Maßstab Verwendung (Plinke 1989, S. 314; Homburg/Daum 1998, S. 10, Wilde/Hickethier 1997, S. 483). Ihm gegenüber weist der hier favorisierte Vermögensendwert gewisse Vorzüge auf. Zunächst ist die gerade angesprochene Flexibilität gegenüber Finanzierungsgegebenheiten zu erwähnen, die analog für temporäre Reinvestitionen gilt. Wenn etwa bei der liefernden Unternehmung von Zeit zu Zeit die Cash Flows negativ werden, weil aufgrund von Sachinvestitionen oder intensiven Marketingaktivitäten nicht durch laufenden Einnahmen gedeckte Ausgabenfehlbeträge resultieren, muss mit zwischenzeitlichen Kapitalaufnahmen und möglicherweise späteren Reinvestitionsüberschüssen im Wechsel gerechnet werden, die mit je unterschiedlichen Zinssätzen zu bewerten sind. Genau das kann aber der auf einem einheitlichen Kalkulationszinsfuß basierende Kapitalwert nicht leisten. Darüber hinaus quantifiziert der Vermögensendwert tatsächlich den zusätzlichen Gewinn, der mit einem Kunden am Ende der Beziehung erwirtschaftet wurde resp. werden soll. Dieser Gewinn ist Deckungsbeitrag relativ zum betrachteten Planungshorizont, demzufolge kein vollkostenrechnerischer Erfolgsmaßstab, aber von seiner Interpretation her eindeutig: der mit dem Kunden über die Zeit hinweg erwirtschaftete Überschuss. Der Kapitalwert hingegen bedarf, als Summe von Barwerten, einer umständlicheren Erläuterung, etwa "der mit einem Kunden erwirtschaftete Überschuss, ausgedrückt in heutigen Werteinheiten". Generell erfolgt die Berechnung des Vermögensendwertes nach der Rekursionsformel (Schirmeister 1990, S. 35ff.):

326

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

V0

E0 A0

Vt

Vt 1 Et ZEt At ZAt

für t 1,..., n.

Legende: Vt = Vermögenswert in t t = Zeitindex Vn = Vermögensendwert (Kundenwert) n = Planungshorizont Et = Einnahme in t (Cash Flow) ZEt = Zinsertrag der Periode t At = Ausgaben in t (Anschaffungsausgaben) ZAt = Zinsaufwand der Periode t (Finanzierungskosten) Hierbei lassen die Zinsaufwendungen (ZAt = s St-1; St = Schuldenstand in t) und Zinserträge (ZEt = h Ht-1; Ht = Reinvestitionsbetrag in t) alle notwendigen Freiheitsgrade, um beliebige Finanzierungsmodalitäten (z.B. Kontokorrent, Annuitätendarlehen, Beteiligungsfinanzierung) und Reinvestitionsmöglichkeiten modellmäßig abbilden zu können, je nachdem, wie es die konkreten Gegebenheiten erfordern. x

x

3

Kundenanalyse mit dem investitionsrechnerischen Kundenwert

3.1

Grenzen periodenbezogener Deckungsbeitragsrechnungen

Mit dem Investitionsgewinn ist eine Einschätzung einer Geschäftsbeziehung möglich. Ihren Reiz entfaltet die Kundenanalyse allerdings erst im Vergleich der Kunden untereinander: Welche Kunden tragen vornehmlich zum unternehmerischen Erfolg bei und erfordern deswegen ein Mehr oder Weniger an Kundenpflege? In Fortführung des "Zwei-Produkt-Zwei-Kunden-Beispiels" der Abbildung 2 wird dazu der bereits eingeführte Kunde B näher betrachtet. Bei ihm handelt es sich, gemessen am möglichen Umsatzvolumen, um einen wesentlich "kleineren" Kunden, weshalb die Anbahnung (z.B. Kapazitätsaufbau) und Betreuung (z.B. laufende Marketingkosten, Personalgemeinkosten) erheblich kostengünstiger zu leisten sind. Ansonsten verläuft die Geschäftsentwicklung im Sinne des Kundenportfolios der Abbildung 4 phasengleich mit derjenigen des Kunden A.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

Angaben in Tausend Euro Abgesetzte Menge Produkt Alpha (in Stück) x Stückerlös (in Euro) + Abgesetzte Menge Produkt Beta (in Stück) x Stückerlös (in Euro) = Umsatzerlöse - produktbezogene Erlösschmälerungen - Materialkosten - Variable Fertigungskosten - Variable Vertriebskosten + Zahlungsunwirksame variable Kosten = Pagatorischer Produkt-Deckungsbeitrag I + ausbringungsfixe Erlöse - kundenbezogene Erlösschmälerungen - Abschreibungen Sachanlagen - Laufende Marketingkosten + Zahlungsunwirksame Kunden-Einzelkosten = Pagatorischer Kunden-Deckungsbeitrag I - Materialgemeinkosten - Fertigungsgemeinkosten - Personalgemeinkosten - Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten - Produktwerbung + Zahlungsunwirksame Kunden-Gemeinkosten = Pagatorischer Kunden-Deckungsbeitrag II - Investitionsbedingte Zahlungen = Cash Flow

327

Anbahnung Fragezeichen t=0 t=1 100 1.500 120 800 246

Star t=2 500 1.575 600 840 1.292

Star Cash Cow Cash Cow t=3 t=4 t=5 1.000 1.000 1.000 1.654 1.736 1.823 1.200 1.200 1.200 882 926 972 2.712 2.848 2.991

127 40

154 165 14

270 260 71

527 416 142

504 333 142

476 266 142

-167

-87

691

1.628

1.869

2.107

16

6

6

6

2

2

-183

-200

-93 26 17 30 4 5 2 -173

684 73 77 31 12 5 5 492

1.622 122 138 31 23 5 10 1.313

1.867 122 124 32 21 2 10 1.576

2.105 122 112 32 20 2 10 1.826

-200

-173

492

1.313

1.576

1.826

17

Abbildung 7: Von der Kundenkalkulation zum Kunden-Cash Flow (Kunde B) Abgesehen vom Anfangsstadium zeigt sich Kunde A eindeutig dem Kunden B überlegen, wenn der jeweilige Kunden-Deckungsbeitrag als Kriterium beigezogen wird (vgl. Abbildung 5 mit Abbildung 7): Die Zusammenarbeit mit A ist periodenbezogen erheblich lukrativer und rechtfertigt eine intensive Pflege, die durch die höheren Nettoerlöse auch gedeckt ist. Abbildung 8 bestimmt den Kundenwert von B. Hier ergibt sich eine ganz andere Beurteilung, weil der Gewinn mit B, d.h. der Vermögensendwert V5 = 5 322 T€ den von A weit übertrifft. Kunde B ist folglich als erheblich attraktiver einzustufen, seine bevorzugte Behandlung zwingend geboten. Der Grund, warum Kunden-Deckungsbeiträge und investitionsrechnerischer Kundenwert zu abweichenden, ja widersprüchlichen Einschätzungen gelangen können, ist in ihrem jeweiligen Rechenzweck zu suchen: Während der Deckungsbeitrag Erlöse und gewisse Kosten einander gegenüberstellt, besorgt die Investitionsrechnung die Verknüpfung dieser Periodensalden, indem sie diese einerseits in nachfolgende Zeiträume transferiert, andererseits über die Verzinsung gleichnamig macht. Insofern beziffert der Deckungsbeitrag die Fähigkeit, je Periode die (verbleibenden) fixen Kosten zu decken und ggf. einen Gewinnbeitrag zu erwirtschaften – eine zweifellos unverzichtbare Steue-

328

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

rungsgröße für das Management. Eine Einschätzung des „Wertes“ eines Kunden erlaubt dies allerdings nicht. Denn nur die Gesamtsicht über die Dauer des Geschäftszyklus hinweg, welche periodische Momentaufnahmen als solche gewichtet, sichert die korrekte ökonomische Beurteilung. Im Beispiel sind es die hohen Anbahnungskosten – etwa die Festlegung umfänglicher Fixkosten zu Beginn, welche aus Abschreibungen der Kapazitätsanpassung herrühren –, die den Kunden A, trotz hoher Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge, nachhaltig belasten. Zudem wirken sich die Finanzierungskosten verschärfend aus, da die Anbahnung umfangreicher Mittelbereitstellung bedarf, die erst nach und nach durch die erwirtschafteten Cash Flows getilgt werden kann. Obschon andere Modalitäten – wie Finanzierung mit teurem Eigenkapital oder alternative Tilgungsformen eines Darlehens – ausgeblendet bleiben, die kundenweise sehr wohl unterschiedlich sein mögen, bestätigt der Vergleich zwischen A und B die konzeptionelle Notwendigkeit, gerade die Kapitalbereitstellung als wichtige Einflussgröße einer längerfristigen Betrachtung nicht zu vernachlässigen, weil sie im Rahmen der Kundenanalyse Unterschiede zu verschärfen, aber auch zu nivellieren vermag. Anbahnung Fragezeichen

Angaben in Tausend E Vermögenswert Vt-1 + Cash Flow Et + Zinsen aus Reinvestition ZEt (h=12%) - Anschaffungsausgaben At - Finanzierungskosten ZAt (s=10%) = Vermögenswert Vt (1) verfügbarer Reinvestitionsbetrag Ht (2) Finanzierung: Kapitalaufnahme Kt Schuldenstand St Kapitaldienst KDt Tilgung Tt

t=0 xxx

t=1 -200

200

173 20 -393

-200

200 200

193 393 20

Star

Star

t=2 -393 492

t=3 60 1313 7

t=4 1380 1576 166

t=5 3121 1826 375

1380 1380

3121 3121

5322 5322

39 60 60

Cash Cow Cash Cow

432 393

Abbildung 8: Investitionsrechnerischer Kundenwert (Kunde B)

3.2

Vorteilsmessung der Geschäftsbeziehung

Die Möglichkeiten einer investitionsrechnerischen Kundenanalyse erschöpfen sich allerdings nicht in der theoretisch präzisen, zugleich praktikablen Definition des Kundenwertes. Vielmehr erlaubt der Ansatz vertiefende Einsichten in Verlauf und ökonomische Relevanz einzelner Geschäftsbeziehungen wie auch deren Vergleich untereinander. Dies sei anhand der beiden nachfolgenden Auswertungen erläutert.

Der investitionsrechnerische Kundenwert

329

Die Entwicklung eines Kundenwertes kann aus dem Rekursionsschema (Abbildung 6 für A, Abbildung 8 für B) ebenfalls ersehen werden. Mit der Zeile "Vermögenswert Vt" wird eine Folge von Zwischenergebnissen ausgewiesen, die termingenau den (finanzwirtschaftlichen) Status zum Kunden quantifizieren. Ist der Kundenwert negativ, beispielsweise für Kunde A (Abbildung 6) der Vermögenswert V2 = -3 837 T€, sind die erbrachten Vorleistungen noch nicht durch Einnahmenüberschüsse wiedergewonnen. Erst positive Vermögenswerte signalisieren die Vorteilhaftigkeit des Engagements. Neben dem Tatbestand, dass überhaupt ein positiver Vermögenswert entsteht, ist auch der Zeitpunkt, wann dies erstmals geschieht, von Interesse. Diese Amortisationsperiode ("Pay-off-Periode") ist zwar als eigenständiges Vorteilskriterium problematisch, prägt nichts desto weniger konkretes Entscheidungsverhalten (Schirmeister 2000, S. 230ff.): Der (drohende) Ausfall eines Kunden muss vor dem Hintergrund gesehen werden, ob er sich bereits amortisiert hat oder nicht. Insofern erleichtern kurze Wiedergewinnungszeiten die Anpassung an sich wandelnde Gegebenheiten, etwa die Ausrichtung auf neue Zielgruppen, wie auch die Rechtfertigung gegenüber Dritten, mit dem Eingehen einer Geschäftsbeziehung offensichtlich richtig befunden zu haben. Abbildung 9 fasst die Entwicklung des Kundenwertes A mit der Folge der Deckungsbeiträge zusammen und bestätigt so auch optisch, dass periodisch hohe Deckungsbeiträge allein noch nichts über seine Profitabilität aussagen, weil der Kunde erst reichlich spät zum Gewinnbringer avanciert. Abbildung 10 zeigt in der Gegenüberstellung der beiden Kundenwerte die eindeutige Dominanz von B.

Tausend € 4.000

Perioden-Deckungsbeiträge

3.000

2213

2704

1689

2.000 483

1.000 0 -1.000

1

-2.000

-1281

-3.000

2

3

4

5

Vermögenswerte

-4.000 Abbildung 9: Kundenwertentwicklung versus Kunden-Deckungsbeitrag II (Kunde A)

330

Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

Tausend € 6.000 4.000 Kunde B 2.000 0 1

2....................3

4

-2.000 Kunde A -4.000 -6.000

Abbildung 10: Kundenwertentwicklung von Kunde A und B Letztlich sind es also die hohen Anbahnungskosten und ihre Folgen, die Finanzierungskosten, welche A gegenüber B benachteiligen. Dies legt den Gedanken nahe, die Relation zwischen dem Volumen der für einen Kunden erbrachten Vorleistungen und dem damit erwirtschafteten Gewinn zur Bewertung einer Geschäftsbeziehung zu verwenden. Gefragt ist also die Rentabilität, die ein Kunde durchschnittlich pro Periode (z.B. je Jahr) erbringt. Zur Initiierung des Engagements mit Kunde A ist gemäß Abbildung 6 in t = 0 ein Betrag von K0 = 1 600 T€, in t = 1 von K1 = 2 237 T€ vonnöten. Investiert resultiert hieraus schließlich ein Gewinn, der Kundenwert, in Höhe von V5 = 3 773 T€. Die gesuchte Kundenrentabilität rA errechnet sich folglich aus der Gleichung (Schirmeister 1991, S. 806ff.)

1600 ((1 rA ) 5 1) 2237 ((1 rA ) 4 1) 3773 zu rA = 16,7 %; d.h., das für den Kunden A aufgebrachte Kapital verzinst sich im Durchschnitt fünf Jahre lang zinseszinslich zu 16,7 % p.a. über die aufzuwendenden Finanzierungskosten hinaus. Im Vergleich hierzu besorgen die geringen, dem Kunden B zuzuordnenden Vorleistungen eine mehrfach höhere Kapitalverzinsung rB, nämlich über die Daten der Abbildung 8

Der investitionsrechnerische Kundenwert

331

200 ((1 rB ) 5 1) 193 ((1 rB ) 4 1) 5322 zu rB = 79,4%. Hinsichtlich des Einsatzes knappen Kapitals erweist sich die Geschäftsbeziehung zu B als deutlich rentabler, obschon für sich betrachtet auch jene zu A eine respektable Verzinsung (nach Finanzierungskosten) liefert.

4

Resümee

Die Fokussierung intensiver Marketingaktivitäten auf den Kunden und die Geschäftsbeziehung mit ihm stellt auch für die Unternehmungsrechnung eine Herausforderung dar: Sie muss geeignete Maßgrößen definieren, welche die Planung, Steuerung und Kontrolle derartiger Handlungen fundiert (siehe auch Kreuz 2005). In zweifacher Weise bedarf es hierzu einer konzeptionellen Ausweitung der Rechnungsmethodik, nämlich zur Kundenkalkulation mit dem Instrumentarium der Investitionstheorie, mündend in den Vermögensendwert. Ein derart erklärter investitionsrechnerischer Kundenwert spiegelt nicht nur die ökonomischen Aspekte einer Geschäftsbeziehung wider, sondern erlaubt auch ihre weitergehenden rechnungsmäßigen Ausdifferenzierungen. Neben dem Verlauf des Kundenwertes liefert die Kundenrentabilität Kriterien, anhand derer Kundenklassifizierungen (z.B. ABC-Analysen) durchgeführt werden können, womit der Weg zur systematischen quantitativen Analyse vergleichender Geschäftsbeziehungen auf der Grundlage investitionsrechnerischer Vorteilskriterien aufgezeigt ist.

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Raimund Schirmeister und Claudia Kreuz

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Der investitionsrechnerische Kundenwert

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Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

335

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Der Beitrag einer relativen Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung von Kundenwerten – konzeptionelle Überlegungen und Gestaltungsempfehlungen

1 Einleitung: Das interne Rechnungswesen als integraler Bestandteil eines Beziehungsmanagements 2 Zur Notwendigkeit der monetären Kundenbewertung – der Kundenwert aus theoretischer und praktischer Perspektive 3 Die Kundendeckungsbeitragsrechnung auf Grundlage relativer Einzelkosten und Einzelerlöse als Ansatz zur Bestimmung eines monetären Kundenwertes 4 Das System einer „relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung“ als Reaktion auf praktische Erfordernisse zur Kundenwertbestimmung 5 Die Nutzung von Informationen der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung im Rahmen des Beziehungsmanagements – zur kostenrechnerischen Fundierung der Kundenwertbestimmung Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Martin Reckenfelderbäumer ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr. Dr. Michael Welling ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen.

336

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Abstract Dem betrieblichen Rechnungswesen wird regelmäßig eine große Bedeutung bei der Beurteilung der Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und ihren Kunden zugewiesen. Allerdings vermag das verfügbare Kosten- und Erlösrechnungsinstrumentarium den aus dieser Aufgabe resultierenden Anforderungen bislang nur unzureichend gerecht zu werden. Der vorliegende Beitrag hat sich daher zum Ziel gesetzt, einen noch wenig beachteten Ansatz vorzustellen und hinsichtlich seiner Eignung für die Ermittlung von Kundenwerten zu analysieren. Es handelt sich dabei um eine kombinierte Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung, die aus der Einsicht heraus entwickelt wurde, dass derzeit kein Verfahren existiert, das alle Herausforderungen einer kundenbezogenen Erfolgsbewertung in adäquater Weise zu bewältigen vermag. Der Beitrag zeigt, dass mit der Kombination von Prozess- und relativer Einzelkostenrechnung, ergänzt um entsprechende Erlösbetrachtungen, ein Erkenntnisfortschritt verbunden sein kann.

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

1

337

Einleitung: Das interne Rechnungswesen als integraler Bestandteil eines Beziehungsmanagements

In einer dezentral organisierten (Markt-)Wirtschaft ist der ökonomische Erfolg unternehmerischer Tätigkeit untrennbar mit dem Kunden als Tauschpartner verknüpft, d.h. Erst- und vor allem Wiederkaufentscheidungen von Nachfragern müssen im Mittelpunkt des Interesses von Gewinnziele verfolgenden Unternehmungen stehen. Trifft dabei das bewusste Wiederverkaufverhalten eines Anbieters auf das bewusste Wiederkaufverhalten eines Nachfragers, kann von einer Geschäftsbeziehung gesprochen werden: Die einzelnen Transaktionen sind dann auf besondere Weise untereinander verknüpft (Plinke 1989, S. 307). Diese bewusste Verknüpfung der Transaktionen bringt es mit sich, dass das Management solcher Beziehungen eine besondere Beachtung erfährt, die teilweise sogar in einer organisatorischen Verankerung ihren Niederschlag findet: Key-Account Management, Customer Relationship Management, Efficient Consumer Response sind nur einige Schlagworte, die auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur von einem hohen Stellenwert entsprechender Fragestellungen zeugen. Von allen Autoren wird dabei betont, dass sich die Aufgaben des Beziehungsmanagements auf eine fundierte Informationsbasis zu stützen haben, wobei neben Marktforschungsinformationen vor allem dem internen Rechnungswesen eine besondere Bedeutung beigemessen wird (statt vieler Köhler 1999, S. 332ff.). Als zu unterstützende Teilbereiche des Beziehungsmanagements gelten in diesem Zusammenhang die Analyse und Selektion aktueller und potentieller Kunden, die differenzierte Zielbestimmung und zielorientierte Gestaltung individueller Kundenbeziehungen, die Planung und Steuerung der gesamten Kundenstruktur sowie eine permanente Kontrolle aller beziehungsspezifischen Maßnahmen (Plinke 1997a, S. 42f.; Gersch 1998, S. 28ff.). Größen des internen Rechnungswesens können dabei für jede dieser Teilaufgaben zweckdienlich sein, wenn bestimmte Anforderungen beachtet werden, folglich der Rechnungszweck (hier: Unterstützung des Beziehungsmanagements) den Rechnungsinhalt festlegt (Schneider 1998, S. 1474). Die empirischen Studien über die Ausgestaltung von Rechnungswesensystemen in der Praxis zeigen, dass kundenbezogene Erfolgsrechnungen noch immer ein Schattendasein fristen (Währisch 1998; Fließ/Marra 1998). Die Studien könnten aber damit gleichzeitig als Indikator aufgefasst werden, dass es der Praxis an handhabbaren Instrumenten mangelt; daraus ergeben sich Hinweise auf die Notwendigkeit, die wissenschaftlichen Bemühungen (wieder) auf dieses Gebiet zu fokussieren. In diesem Beitrag wird daher die Konzeption einer (periodischen) Einzel- und Prozesskostenrechnung als integraler Bestandteil des Beziehungsmanagements vorgestellt, der es erlaubt, differenzierte situationsspezifische Kundenwerte zu ermitteln und so Informationen in Bezug auf das Untersuchungsobjekt „Geschäftsbeziehung“ bereitzustellen.

338

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Als Grundbaustein des stufenweise erweiterungsfähigen Konzeptes wird als Lösungsansatz im Kapitel 3 eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung auf Basis der relativen Einzelkostenrechnung nach Riebel anhand eines Rechenbeispiels erörtert. Die bei Vorliegen bestimmter Kostenstrukturen systemimmanenten Grenzen des Verfahrens führen dann zur Aufweichung des Identitätsprinzips und zur Erweiterung des Riebelschen Systems um die Prozesskostenrechnung. Die besonderen Kombinationsmöglichkeiten beider Systeme und die kundenbezogene Ausgestaltung einer periodischen Einzel- und Prozesskostenrechnung werden in Fortführung des Rechenbeispiels im vierten Kapitel in Grundzügen dargelegt, bevor nach einem Ausblick auf Möglichkeiten einer Prozesserlösrechnung im abschließenden Kapitel 5 konkrete Nutzungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Zunächst erfolgen jedoch im zweiten Kapitel eine Annäherung an den Begriff des Kundenwertes und eine Analyse der Notwendigkeit monetärer Kundenbewertungen.

2

Zur Notwendigkeit der monetären Kundenbewertung – der Kundenwert aus theoretischer und praktischer Perspektive

Begrifflichkeiten wie Unternehmenswert, Markenwert, aber auch Kundenwert haben die betriebswirtschaftliche Diskussion in Deutschland nicht erst mit der aus dem angelsächsischen Sprachraum importierten Betrachtung des Shareholder-Values als Ziel der Unternehmungsführung geprägt. In den letzten Jahren kann jedoch eine zunehmende Bedeutung im Sinne einer „Wertorientierung“ konstatiert werden. Im Bereich des Marketing äußert sich dies in einer Vielzahl von Veröffentlichungen, die sich insbesondere mit Marken- und Kundenwerten befassen (statt vieler Cornelsen 2000; von der Gathen 2001). Eine Begründung für die darin kontrovers geführte Diskussion der Wertermittlung ist dabei in einem unterschiedlichen Begriffsverständnis zu finden. Für den hier im Mittelpunkt des Interesses stehenden Kundenwert soll daher in diesem Kapitel zunächst eine Begriffsbestimmung erfolgen.

2.1

Theoretische Grundüberlegungen zum Kundenwertbegriff – der Kundenwert als hypothetisches Konstrukt

Trotz der erwähnten intensiven Beschäftigung mit dem Themenkomplex des Kundenwertes gibt es bis heute noch kein einheitliches Begriffsverständnis. Dieses Defizit scheint darauf zurückführbar, dass sowohl der Begriff „Kunde“ als auch der Begriff „Wert“ unterschiedlich interpretierbar sind. Ohne auf die verschiedenen Definitionsan-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

339

sätze im Einzelnen einzugehen (dazu z.B. Cornelsen 2000), wird für die Zwecke der vorliegenden Arbeit in Anlehnung an Roeb (1994, S. 30ff.) als Wert der Indikator des Ausmaßes verstanden, in dem ein Bewertungsobjekt in einer gegebenen Situation gegebene Ziele des Bewertungssubjekts erfüllen kann. Aus der Perspektive einer Unternehmung als Bewertungssubjekt stellt die zweite Begriffskomponente von Kundenwert dadurch das Bewertungsobjekt dar. Kunden werden danach bewertet, welche Unternehmungsziele diese in bestimmten Situationen zu erfüllen vermögen - ob der Kunde als Tauschpartner einer Unternehmung dabei Teil einer Organisation ist (z.B. ein ProfitCenter), die Organisation als Ganzes darstellt oder als individueller Endverbraucher betrachtet wird, soll zunächst außer Acht gelassen werden (Plinke 1997b, S. 119f.; Cornelsen 2000, S. 21ff. und 66ff.). Der Kundenwert ist somit zum einen von unternehmerischen Zielsetzungen, zum anderen von den diese Ziele (mit-)bestimmenden Situationen abhängig, wobei als Unternehmungsziele sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen Verwendung finden. Die Abhängigkeit der Kundenwertdefinition von bestimmten Faktoren verdeutlicht, warum in der Literatur unzählige Begriffsansätze vorfindbar sind. Allerdings handelt es sich dabei meist nicht um Begriffsdefinitionen, sondern um Messvorschriften und somit lediglich um Operationalisierungsversuche für das (hypothetische) Konstrukt des Kundenwertes (Cornelsen 2000, S. 38). Für die Zwecke der vorliegenden Untersuchung wird als Kundenwert der Beitrag eines betrachteten Kunden zur (situationsspezifischen) Zielerreichung der betreffenden Unternehmung, d.h. als Summe aller positiven Einflüsse abzüglich der Summe aller negativen Einflüsse auf den Zielerreichungsgrad, verstanden. Die Schwierigkeit bei der Ermittlung eines Kundenwertes besteht also darin, Größen bzw. Eigenschaften zu bestimmen, die den Beitrag eines Kunden zur Zielerreichung situationsspezifisch abbilden. Auf einige Ansätze zur Bestimmung wird daher im nächsten Abschnitt exemplarisch eingegangen, um anschließend den Kundendeckungsbeitrag als Maßgröße für den Kundenwert näher zu analysieren.

2.2

Operationalisierungsversuche zur Ermittlung eines Kundenwertes – pragmatische Notwendigkeiten als Vorgaben

Als notwendige Bedingung zur Operationalisierung des Kundenwertes ist es für Unternehmungen erforderlich, ein Zielsystem zu konstruieren. Unterstellt man (ausschließlich) Vermögensziele als (einzige) Oberziele einer Unternehmung, wäre der Kundenwert als Nettogröße aller (positiven und negativen) Wirkungen des Nachfragers auf das Vermögen zu charakterisieren. Dabei wird der Kundenwert (erst) dann zu einem Kapitalwert im Sinne der Investitionsrechnung, wenn die Zeitpräferenz der Unternehmung durch einen

340

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Diskontierungsfaktor berücksichtigt wird, wobei diese Einschätzung nicht generalisierbar ist (Plinke 1989, S. 316f.; Cornelsen 2000, S. 55). Beispielsweise können kurzfristige Liquiditätsziele einen Vorrang besitzen, weshalb Kunden, die erst in Zukunft Erlöse für eine Unternehmung generieren, in dieser Bewertungssituation ein geringerer oder möglicherweise überhaupt kein Wert beizumessen ist. Verschiedene Bewertungssituationen und Zielvorschriften spiegeln sich auch anhand unterschiedlicher Kriterien wider, die in der Literatur zur Charakterisierung der Verfahren zur Kundenwertermittlung herangezogen werden (z.B. Cornelsen 2000, S. 91ff.; Bruhn et al. 2000, S. 169ff.; Rieker 1995, S. 49ff.). Die Abgrenzung statischer und dynamischer Methoden geht dabei weniger auf den Zielinhalt, sondern auf den Zielerreichungszeitraum zurück, setzt also nicht an potenziellen Beiträgen zur Zielerreichung an, sondern betrachtet nur, wie lange ein Kunde diese Beiträge leisten soll. Demgegenüber stellt die Unterscheidung in monetäre und nicht-monetäre Ansätze deutlich auf das Zielsystem der Unternehmung ab. Je nach Rechnungszweck (und Zeitbezug) finden als monetäre Größen dazu Kosten, Aufwand, Ausgaben oder Auszahlungen bzw. die korrespondierenden Begriffe Verwendung. Dabei treten reine umsatzorientierte Verfahren (z.B. eine periodische Umsatzstatistik) und Saldogrößen ermittelnde Kundenerfolgsrechnungen, wie beispielsweise die hier betrachtete periodische Kundendeckungsbeitragsrechnung (KDBR), als periodenbezogene Ansätze auf, während periodenübergreifende Methoden in der Regel auf dem Kapitalwertverfahren basieren. Nicht-monetäre Verfahren sind hingegen regelmäßig dadurch gekennzeichnet, dass sie mehrere Größen zur Kundenbewertung benutzen und diese über Algorithmen quantifizieren bzw. auch monetarisieren (statt vieler Cornelsen 2000, S. 92ff.). Ob nicht-monetäre jedoch neben monetäre Ziele treten, ist aus theoretischer Perspektive kritisch zu hinterfragen, denn aufgrund von Verbundbeziehungen zwischen Transaktionen sowohl innerhalb als auch außerhalb von Geschäftsbeziehungen müssen Kausalitäten zwischen den Zielgrößen beachtet werden: Ein auf qualitativen Größen basierender Kundenwert als hypothetisches Konstrukt ist (mit)bestimmend für quantitative, d.h. hier monetäre, auf Informationen des internen Rechnungswesens beruhende Kundenwerte. Aufgrund dieser Komplexität unterstellter Kausalitätsbeziehungen zum ersten und der Unsicherheit von Prognosedaten bei zukunftsgerichteten (prospektiven) Analysen des Kundenwertes zum zweiten treten häufig pragmatische Notwendigkeiten bei der Ermittlung von Kundenwerten in den Vordergrund. Dadurch ist die starke Verbreitung von Kunden-Scoringmodellen zu erklären, mit denen – mehr oder weniger empirisch fundiert und/oder den Entscheidungsträgern bewusst – versucht wird, unterschiedliche Kausalitätsbeziehungen abzubilden (zu einer Kritik z.B. Welling 1999, S. 59ff.). Im internen Rechnungswesen äußern sich die bei der Konzeption zu beachtenden Verbundbeziehungen als Kosten- bzw. Erlösverbunde. Innovations-, Synergie- und Referenzpotenzial sind dabei als Kosten- bzw. Erlöseinflussgrößen aufzufassen, die zu diesen Verbunden führen. Die Ausführungen des Kapitels 3 sollen nun zunächst zeigen, dass ein auf der Basis von relativen Einzelkosten und Einzelerlösen aufgebautes Rechnungs-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

341

system theoretisch versucht, alle Einflüsse auf die Vermögenssituation abzubilden. Die Ausführungen decken aber auch auf, dass dieses System an Grenzen stößt, die durch die Ergänzung um die Prozesskostenrechnung teilweise überschritten werden können. Dies wird in Kapitel 4 behandelt, um den Forderungen nachzukommen, dass sich das interne Rechnungswesen an den Anforderungen der Entscheidungsträger auszurichten hat, um aussagekräftige kundenbezogene Daten über Kosten- und Erlösgrößen abzubilden (Köhler 1999, S. 332f.; Krafft 1999, S. 527).

3

Die Kundendeckungsbeitragsrechnung auf Grundlage relativer Einzelkosten und Einzelerlöse als Ansatz zur Bestimmung eines monetären Kundenwertes

Geht man von einem unternehmerischen Zielsystem aus, das sich an Vermögenspositionen orientiert, ist die Ermittlung eines monetären Kundenwertes unumgänglich. Mit einer Kundendeckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten und -erlöse ist auf Basis der Überlegungen von Riebel ein Kostenrechnungssystem entwickelt worden, das diesem Rechnungszweck inhaltlich sehr nahe kommt. Daher werden die Grundprinzipien des Systems und ein Beispiel im Folgenden kurz erläutert, bevor auf die systemimmanenten Grenzen eingegangen wird, die zur hier vorgenommenen Erweiterung um die Prozesskostenrechnung führen.

3.1

Relativität von Einzelkosten und Einzelerlösen als Basis der Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen

Die in der Praxis vorherrschenden Kosten- und Erlösrechnungssysteme streben noch immer die Ermittlung von Nettoerfolgen an. Kosten und Erlöse werden vollständig auf Produkte als Erfolgsträger verteilt, wobei diese Vorgehensweise meist aus pragmatischen Gründen erfolgt (Währisch 1998, S. 91ff.; Fließ/Marra 1998, S. 215). Allerdings mehren sich Stimmen, die eine Marktorientierung der Rechnungssysteme verlangen. Da sich marktorientierte Unternehmungen in ihren Entscheidungen an Kunden ausrichten sollten, impliziert dies auch die Forderung nach einer kundenbezogenen Erfolgsrechnung (z.B. Engelhardt 1997, S. 76ff.). Die Überlegenheit der relativen Einzelkostenrechnung nach Riebel gegenüber herkömmlichen Vollkostenrechnungen ist in diesem Zusammenhang schon mehrfach diskutiert worden (z.B. Köhler 1999, S. 333f.; Welling 1999, S. 11ff. sowie 2000, S. 210), weshalb im Folgenden die Skizzierung der Grundlagen ausreichend erscheint.

342

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Grundidee der Denkweise Riebels ist das sogenannte Einzelkostenprinzip, d.h. die Relativität von Einzelkosten und Einzelerlösen. Da eine Gemeinkosten- und Gemeinerlösschlüsselung immer nur willkürlich geschehen kann, lehnt Riebel diese Art der Anlastung vollkommen ab. Das Einzelkostenprinzip besagt daher, dass, soweit dies aus ökonomischen Überlegungen heraus sinnvoll erscheint, Kosten und Erlöse jeweils als Einzelerfolgsgrößen des speziellsten Bezugsobjektes auszuweisen sind. Als Zurechnungsprinzip impliziert diese Denkweise das so genannte Identitätsprinzip, wonach „sich zwei Größen untereinander oder einem Bezugsobjekt dann und nur dann eindeutig zurechnen (lassen), wenn diese auf denselben dispositiven Ursprung, dieselbe Entscheidung zurückgeführt werden können“ (Riebel 1992a, S. 259). Als Bezugsobjekte kommen dabei alle interessierenden Sachverhalte des Unternehmensgeschehens in Frage, die sachlogisch so in eine Hierarchie zu bringen sind, dass Gemeinkosten (Gemeinerlöse) einer Ebene einer höheren Hierarchiestufe als Einzelkosten (Einzelerlöse) zurechenbar sind. So hat beispielsweise das Gehalt eines Kundengruppenmanagers Gemeinkostencharakter für die von ihm betreuten Kunden, ist der Kundengruppe allerdings als Einzelkosten zurechenbar. Die sachlich oberste Stufe stellt die gesamte Unternehmung dar, auf der alle Erfolgsgrößen als Unternehmungseinzelkosten bzw. -einzelerlöse gelten. Mit jeder Stufe einer Bezugsobjekt-Hierarchie steigt dabei der Grad an verursachungsgerechter Zurechenbarkeit. In Abhängigkeit vom Rechnungszweck kann dabei eine Vielzahl simultaner Hierarchien existieren, die ihren Niederschlag in den Grundrechnungen der Erlöse, Kosten und Potenziale finden. Diese zeichnen sich durch eine hohe Abbildungstreue des Unternehmensgeschehens und die zweckneutrale Bereitstellung von Informationen aus und lassen dadurch (zweckbezogene) Auswertungsrechnungen zu, die nach Maßgabe der Entscheidungsträger konzipierbar sind (Riebel 1994, S. 439ff.). Unternehmungseinzelkosten Regioneneinzelkosten Kundengruppeneinzelkosten Kundeneinzelkosten Auftragseinzelkosten Positioneneinzelkosten

Regionengemeinkosten Kundengruppengemeinkosten Kundengemeinkosten Auftragsgemeinkosten Positionengemeinkosten

Abbildung 1: Die Einzel-/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkostenrechnung Eine Stufe der Bezugsobjekt-Hierarchie im Rahmen des Geschäftsbeziehungsmanagements muss der Kunde darstellen, damit diesem alle durch ihn induzierten Erfolgswirkungen zurechenbar sind. Die Abbildung 1 verdeutlicht diese Denkweise anhand der Einzel-/Gemeinkostenleiter im Rahmen einer gedachten BezugsobjektHierarchie und zeigt, dass die verursachungsgerechte Zurechenbarkeit als Einzelkosten mit jeder Stufe zunimmt. Die Stufengröße stellt dabei keinen empirischen Quantifizie-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

343

rungsversuch dar, sondern ist in der Praxis unternehmensindividuell sicherlich variierend. Die Relativität von Einzelkosten ist dabei gerade im Beziehungsmanagement besonders evident. Viele kosteninduzierende Maßnahmen zur Kundenakquisition und -betreuung sind nicht auf der Einzeltransaktionsebene anzusiedeln, sondern umfassen mehrere Aufträge gemeinsam. Aus diesem Grund können ausgewiesene Auftragsdeckungsbeiträge als Differenz zwischen echten Auftragserlösen und echten Auftragskosten den tatsächlichen Erfolg nur unzureichend widerspiegeln, weshalb die Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen anzuraten ist. Eine auf den Grundprinzipien des Rechnens mit relativen Einzelkosten aufgebaute KDBR kann dabei sowohl auf Ist- als auch auf Plangrößenbasis konzipiert sein, um so Entscheidungen des Beziehungsmanagements zu unterstützen (zur Nutzung von Auftragsdeckungsbeiträgen in prospektiv ausgerichteten Rechnungen auch Rese 1996, S. 299ff., bzw. 1999, S. 16f.). Neben der angesprochenen sachlogischen Unterscheidung von Kosten und Erlösen erfolgt im System der Einzelkostenrechnung zusätzlich eine zeitliche Differenzierung. Daher müssen im System der relativen Einzelkostenrechnung (mindestens) vier unterschiedliche Begrifflichkeiten aufgrund der sachlichen und zeitlichen Zurechenbarkeit voneinander getrennt werden. Die Abbildung 2 verdeutlicht dies vereinfachend anhand der Kostenzurechenbarkeit. sachliche Zurechenbarkeit zeitliche Zurechenbarkeit periodische Kosten (Periodeneinzelkosten, pK) überperiodische Kosten (Periodengemeinkosten, üK)

Bezugsobjektgemeinkosten

Bezugsobjekteinzelkosten (z.B: Kundeneinzelkosten, KEK)

(z.B.: Kundengemeinkosten, KGK)

periodische Kundeneinzelkosten

periodische Kundengemeinkosten

(pKEK)

(pKGK)

überperiodische Kundeneinzelkosten

überperiodische Kundengemeinkosten

(üKEK)

(üKGK)

Abbildung 2: Kostenzurechenbarkeit im System der relativen Einzelkostenrechnung Das Kapitel 3.2 zeigt nun den Grundaufbau einer periodischen KDBR im System der Einzelkostenrechnung. Es werden dabei also lediglich die in der Abbildung 2 farblich unterlegten Kosten- und analogen Erlösbegriffe verwendet, um anhand eines Beispiels die Aussagefähigkeit darzustellen.

344

3.2

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Konzeption und Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung nach Riebel

Wie bereits oben ausgeführt, erfolgt die Zurechnung der Erfolgsgrößen beim jeweils speziellsten Bezugsobjekt der zugrunde gelegten Hierarchie, um keine Kosten- und Erlösverbunde zu zerschneiden. Die Abbildung 3 zeigt ein vereinfachtes Beispiel einer mehrdimensionalen periodischen (Kunden-)Deckungsbeitragsrechnung, die sich an der Bezugsobjekt-Hierarchie der Abbildung 2 orientiert und die zeitliche Mehrdimensionalität ausschließt. Die Zurechnung von Einzelkosten und -erlösen zur Ermittlung der Deckungsbeiträge hat dabei nach unternehmensindividuellen Erfordernissen zu erfolgen und darf nicht pauschalisiert werden (Welling 2000, S. 211ff.). Im Beispiel erfolgt zur Veranschaulichung darum der Ausweis spezieller Positioneneinzelerlöse (Zeile 1), spezieller Auftragseinzelerlöse (Zeile 4) und spezieller Kundeneinzelerlöse bzw. Kundeneinzelerlösschmälerungen (Zeile 7) genauso auf den unterschiedlichen Stufen der Deckungsbeitragsrechnung wie der Ausweis der entsprechenden Einzelkosten. Die Zurechnung der Zeile 8 als Kundeneinzelkosten der Kunden 2 und 4 impliziert daher, dass der entsprechende Key-Account Manager einzig für die Bedienung dieser Kunden zuständig ist, während in der betrachteten Unternehmung zusätzlich ein KundengruppenManagement eingerichtet ist, dessen resultierende Kosten konsequenterweise auch der Kundengruppe als Einzelkosten angelastet werden (Zeile 12). Für das Beziehungsmanagement lassen sich aus dieser Darstellungsform unterschiedliche Erkenntnisse gewinnen. Beispielsweise zeigt sich, dass die nahezu umsatzidentischen Kunden 2 und 3 sich im Kundendeckungsbeitrag und damit in ihrer Ertragsstärke deutlich unterscheiden. Dieses ist hier auf den fehlenden Key-Account Manager des Kunden 3 (Zeile 8), auf prozentual höhere Umsatzrabatte (Zeile 7), eine kleinere Marge auf der Positionen-Ebene (Zeile 3) und durch höhere, im Beispiel aus Darstellungsgründen nicht näher spezifizierte, kundenspezifische Einzelkosten des Kunden 2 (Zeile 10) zurückzuführen. Letztere resultieren beispielsweise aus kundengruppenbezogenen Herstell(gemein)kosten, die aufgrund spezifischer Kunden(gruppen)anforderungen entstanden sind. Indem Kunden identifizierbar sind, die rückblickend einen höheren Einfluss auf den Zielerreichungsgrad besaßen als andere, dienen diese Erkenntnisse dazu, notwendige Selektionsentscheidungen vorzubereiten. Erwartet man zukünftig keine Änderung der Verhältnisse und/oder stellen prospektiv ermittelte Kundendeckungsbeiträge die Situation identisch dar, eröffnet dies Handlungsempfehlungen für die Auswahl der Kunden und zeigt aufgrund des Aufbaus der Kundendeckungsbeitragsrechnung als Veränderungsrechnung auf, welche Kosten und Erlöse bei Beendigung der Geschäftsbeziehung wegfallen. Solche Erkenntnisse sind nicht abzuleiten, wenn die Auswertungsrechnung auf Basis variabler Kosten bzw. mittels Schlüsselung von Gemeinkosten erfolgt (auch Welling 2000, S. 211ff. und 1999, S. 25ff. sowie 32ff.).

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

345

Region Benelux (RegionBNL) Kundengruppe 1 Zeile

Einzelerfolgsgröße

1

Listenpreise

2

Herstelleinzelkosten

3

Positionen-DB

4

Versandzuschläge

5

Transporteinzelkosten

6

Auftrags-DB

7

Perioden-Umsatzrabatt

8

Key-Account Mgr.

9

Besuchseinzelkosten

10

(...)

11

Kunden-DB

Kunde 1

Kundengruppe 2

Kunde 2

Kunde 3

Kunde 4

800.000

1.500.000

1.250.000

3.000000

-250.000

-740.000

-330.000

-880.000

550.000

760.000

920.000

2.120.000

28.000

54.000

66.000

77.000

-90.000

-100.000

-75.000

-221.000

488.000

714.000

911.000

1.976.000

-80.000

-250.000

-125.000

-300.000

-55.000

-225.000

-39.000

-56.000

-80.000

-56.000

-25.000

-153.000

-76.000

-95.000

344.000

200.000

630.000

1.300.000

12

Kundengruppen-Mgr.

-50.000

-263.000

13

Ausbildungsveranstaltungen

-26.000

-99.000

14

Beschwerdemanagement

-74.000

-42.000

-354.000

-935.000

15 16 17

(...) Kundengruppen-DB

40.000

591.000

Vertriebsmitarbeiter

-154.000

18

Besuchskosten

-196.000

19

Miete Regionalbüro

20 21 21a

(...)

-65.000 -145.000

RegionBNL-DB

71.000

weiterer Regionen-DB

500.000

22

Bestellannahme

-50.000

23

Vorstandsgehälter

-300.000

24 25

(...) Unternehmungs-DB

-100.000 121.000

Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer mehrdimensionalen periodischen (Kunden-)Deckungsbeitragsrechnung im System der Einzelkostenrechnung

346

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Das Beispiel der Abbildung 3 zeigt aber auch eine der relativen Einzelkostenrechnung systemimmanente Besonderheit, nämlich die mangelnde Aussagekraft von Kundendeckungsbeiträgen bei einem relativ hohen Kundengemeinkostenanteil. Das Kapitel 3.3 beleuchtet nun diese Problematik und dient als Argumentationsbasis für die daraus abgeleitete Forderung nach der situationsspezifischen Aufweichung des Identitätsprinzips.

3.3

Mangelnde Aussagekraft der Kundendeckungsbeiträge bei hohem (relativen) Gemeinkosten- bzw. Gemeinerlösanteil als systemimmanente Besonderheit – ein Anlass für die Aufweichung des Identitätsprinzips

Zurechnungsprobleme wurden im Rahmen der bisherigen Ausführungen bereits mehrfach angesprochen. Zum einen dienen diese als Begründung für das Ausweichen auf (qualitative) hypothetische Konstrukte zur Beurteilung der Attraktivität von Kundenbeziehungen, zum anderen aber auch als Argument, eine KDBR auf Basis relativer Einzelkosten und Einzelerlöse durchzuführen. Denn nur das Befolgen des Identitätsprinzips führt dazu, dass ausgewiesene Kundendeckungsbeiträge bei Beendigung der Kundenbeziehung in identischer Höhe wegfallen, da alle zugerechneten Kosten und Erlöse auf die Entscheidung zur Bedienung dieses Kunden zurückführbar sind. Aufgrund der Bindungsdauer der Erfolgsgrößen ist es jedoch erforderlich, auch überperiodische Verbundwirkungen zu berücksichtigen. Diese basieren auf der Grundüberlegung, dass zum Aufbau von Kundenbeziehungen Investitionen getätigt werden, die über mehrere Perioden erlösgenerierend wirken, daher also auch keiner Periode als Einzelkosten zurechenbar sind. Zur Aufdeckung dieser zeitraumbezogenen Verbunde hilft die Ergänzung der periodischen Auswertungsrechnungen um Kundenpools und mitlaufende Pay-OffRechnungen, wie sie an anderer Stelle bereits beschrieben wurden (Welling 2000, S. 213ff.). Der Aussagegehalt periodischer Kundendeckungsbeiträge auf Basis relativer Einzelkosten und -erlöse hängt jedoch neben diesen zeitlichen Aspekten auch von sachlichen unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab. Aus Vereinfachungsgründen beschränken sich die folgenden Ausführungen auf diese Sachebene, können aber um die zeitliche Perspektive jederzeit ergänzt werden. Nach Maßgabe der von Riebel als Identitätsprinzip formulierten Zurechnungsvorschrift sind Kosten und Erlöse in Abhängigkeit von den sie auslösenden Entscheidungen zu betrachten und beim jeweils speziellsten Bezugsobjekt auszuweisen. Durch das Befolgen dieser sehr strengen Vorgabe werden in der Beispielrechnung die Kosten für die durch Personen getragenen Teile des Beziehungsmanagements in dem einen Fall als Einzelkosten (Zeile 8), in dem anderen als Gemeinkosten (Zeile 12) der Kundenbeziehung interpretiert. Als Begründung dienen dabei die jeweils von den Managern zu erfüllenden Aufgaben, nämlich die ausschließliche Betreuung nur eines Kunden bzw. die Zuständig-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

347

keit für eine Kundengruppe. Auch die auf der Kundengruppenebene ausgewiesenen Kosten für Ausbildungsveranstaltungen und das Beschwerdemanagement stellen genauso Kundengemeinkosten dar wie die auf höheren Ebenen angesiedelten Kosten, wenn diese nicht explizit durch die Entscheidung zur Aufnahme und Pflege einer speziellen Geschäftsbeziehung ausgelöst wurden. Allerdings ist es bei den aufgeführten Beispielen zweifelsfrei einsichtig, dass die Kostenwirkungen im Zusammenhang mit den im Rahmen der Kundenbeziehungen erbrachten - und zur Aufrechterhaltung derselben notwendigen - Dienstleistungen stehen (dazu auch Freiling/Reckenfelderbäumer 2000, S. 507ff.). Die ausgewiesenen Kundendeckungs-beiträge sind daher u.U. als zu hoch einzustufen und als Basis für Entscheidungen des Beziehungsmanagements abzulehnen, da bspw. durch die Beendigung der Beziehung mit dem Kunden 2 zwar der ausgewiesene Deckungsbeitrag in Höhe von 200.000 Euro vollständig wegfallen würde, die gesamten Kundengruppeneinzelkosten dann jedoch (zumindest in kurzfristiger Betrachtung) als Kundeneinzelkosten des Kunden 1 interpretiert werden müssten. In diesem Beispiel bleibt zudem unberücksichtigt, dass es auch zu Erlösverbunden kommen kann, wenn die Kaufentscheidungen des Kunden 1 (mit-) bestimmt werden durch die Transaktionen mit dem Kunden 2, d.h. die Existenz einer Geschäftsbeziehung mit dem Kunden 2 eine Referenzwirkung besitzt. Dann wären nicht nur die Einzelerlöse des Kunden 1 als Kundengruppenerlöse zu interpretieren, sondern das Unternehmungsergebnis bei Beendigung der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden 2 wäre ebenfalls reduziert (Welling 1999, S. 39ff.). Das strenge Befolgen des Identitätsprinzips wirkt sich dann auf die Höhe der Kundendeckungsbeiträge aus und kann insbesondere in dienstleistungsintensiven Unternehmungen oder auch aufgrund unternehmungsspezifischer Organisationsformen dazu führen, dass kaum Kundeneinzel-kosten und Kundeneinzelerlöse zurechenbar sind. Diese Einschränkung des Aussage-gehaltes der Kundendeckungsbeiträge führt zu der Forderung, das Identitätsprinzip aufzuweichen und die Einzelkostenrechnung um die Prozesskostenrechnung zu ergänzen (Reckenfelderbäumer 1995, S. 216ff.; Köhler 1999, S. 340). Diese zum „erweiterten Identitätsprinzip“ (Reckenfelderbäumer 1995, S. 207) führende Idee wird nun in Kapitel 4 aufbauend auf dem Beispiel näher begründet. Zusätzlich wird gezeigt, warum sich insbesondere die Kombination der relativen Einzelkostenrechnung mit der Prozesskostenrechnung eignet und welche Besonderheiten sich aus der Berücksichtigung von Prozesserlösen ergeben.

348

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

4

Das System einer „relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung“ als Reaktion auf praktische Erfordernisse zur Kundenwertbestimmung

4.1

Grundzüge der Prozesskostenrechnung und ihre Grenzen als Instrument zur Kundenbewertung

Im Rahmen von Kapitel 3 wurde herausgearbeitet, dass die strenge Befolgung des Identitäts-prinzips im Rahmen der relativen Einzelkosten- und Deckungs-beitragsrechnung es mit sich bringt, dass die Kundendeckungsbeiträge dann wenig aussagefähig sind, wenn der Anteil der Kundengemeinkosten an den Gesamtkosten relativ hoch ist, ohne dass hier eine exakte Grenze zwischen „hoch“ und „niedrig“ gezogen werden könnte oder sollte. Vielmehr stellt sich die Frage, wie diese Schwäche zu kompensieren ist und dabei gleichzeitig die generellen Vorzüge der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung beibehalten werden können. Ein Lösungsansatz wird hier in der Prozesskostenrechnung gesehen, deren erklärtes Anwendungsgebiet vor allem die Gemeinkostenbereiche sind, auch wenn gerade Riebel sich als ein besonders scharfer Kritiker dieses Verfahrens gezeigt hat: „Die vorgebliche Konzipierung der Prozesskostenrechnung als strategisch orientiertes Entscheidungsinstrument ist ein Beratungsumsätze versprechender Werbebluff, ja eine bewusst irreführende Anmaßung der Initiatoren, denen der Stand der Theorie der Kostenrechnung gut bekannt sein dürfte oder sollte.“ (Riebel 1994, S. 706; zu einer expliziten Auseinandersetzung mit dieser Kritik u.a. Schweikart 1997, S. 171ff.). Die an der Prozesskostenrechnung geäußerte Kritik hat in vielen Fällen ihre Berechtigung (zum Überblick Reckenfelderbäumer 1998, S. 125ff.), insbesondere wenn es darum geht, dass viele der dort geäußerten Gedanken historische Vorläufer haben, die durch die (frühen) Vertreter der Prozesskostenrechnung oft übersehen wurden. Auch der Vorwurf der mehrfachen Schlüsselungsprobleme, die der Prozesskostenrechnung in ihrer Ursprungsform als reine Vollkostenrechnung innewohnen, trifft zu. Allerdings gibt es in der Zwischenzeit eine Vielzahl von Weiterentwicklungen des Basiskonzeptes, welche die grundlegend interessanten und weiterführenden Gedanken der Prozesskostenrechnung aufgreifen sowie verfeinern und damit vorhandene Schwächen zumindest abzumildern vermögen. Eine solche Weiterentwicklung wird im vorliegenden Beitrag vorgestellt, wenn trotz der Bedenken Riebels gegen die Prozesskostenrechnung dieselbe mit der relativen Einzelkostenrechnung kombiniert wird. Zuvor sei die Prozesskostenrechnung jedoch in ihren wesentlichen Grundzügen charakterisiert. Als zentraler Entstehungsgrund der Prozesskostenrechnung ist die Tatsache zu sehen, dass die gängigen Verfahren der Kostenrechnung gegen Ende des 20. Jahrhunderts nicht mehr geeignet waren, die Informationsbedürfnisse des Managements zu befriedigen (Reckenfelderbäumer 1998, S. 3ff.). Insofern entwickelten sich nahezu zeitgleich in den

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

349

USA das Activity-Based Costing sowie in Deutschland die eng mit diesem verwandte, im Detail aber etwas anders angelegte Prozesskostenrechnung (zum Vergleich Gaiser 1998). Sicherlich ist nicht alles an diesen Ansätzen, die im folgenden unter dem Begriff der Prozesskostenrechnung zusammengefasst werden, neu; in jedem Fall kommt jedoch den Vertretern der Prozesskostenrechnung das Verdienst zu, die Kostenrechnungsdiskussion, die lange Zeit weitgehend erlahmt war, wiederbelebt und mit neuen Akzenten versehen zu haben. Mindestens aber hat die Prozesskostenrechnung das Augenmerk auf bestimmte Sachverhalte gelenkt, die zuvor zu wenig beachtet wurden - auch wenn sie grundsätzlich bekannt gewesen sein mögen. Drei wichtige Punkte sind in diesem Zusammenhang zu betonen, die für die Prozess-kostenrechnung charakteristisch sind (Braun 1996; Horváth & Partner GmbH 1998; Reckenfelderbäumer 1998): Wesentliches Anliegen der Prozesskostenrechnung ist eine im Vergleich zur herkömmlichen Zuschlagskalkulation genauere und verursachungsgerechtere Zurechnung der betrieblichen Gemeinkosten auf die Kalkulationsobjekte. Angestrebt wird die Vermeidung mehr oder weniger willkürlicher Zuschläge auf die Gemeinkosten; stattdessen soll die Verrechnung der Gemeinkosten gemäß der tatsächlichen Inanspruchnahme einzelner Aktivitäten durch die Kalkulationsobjekte vorgenommen werden. Dabei stehen für den vorliegenden Beitrag als Kalkulationsobjekte nicht die sonst dominierenden Produkte, sondern die Kunden im Vordergrund. Ziel ist die Herstellung eines (zumindest mittelbaren) Kausalzusammenhangs zwischen der Kostenentstehung und den Kalkulationsobjekten. Ausgangspunkt der Prozesskostenrechnung ist die Interpretation des gesamten betrieblichen Geschehens als System von Aktivitäten und Prozessen. Diesen Aktivitäten und Prozessen werden innerhalb einzelner organisatorischer Bereiche, speziell innerhalb von Kostenstellen, aber auch bereichsübergreifend Kosten zugerechnet. Besonders bedeutsam im Kontext der Prozesskostenrechnung sind dann die so genannten „Cost Driver“ („Kostentreiber“) als Kosteneinflussgrößen. Ein einfaches Beispiel eines solchen Kostentreibers kann etwa die „Anzahl Kundenbesuche“ für den Prozess „Kundenbesuche durchführen“ sein. Die Kostentreiber sind letztlich in Abhängigkeit von ihrem Auftreten entscheidend für die Höhe der Gemeinkosten und bilden daher die Bezugsgrößen im Rahmen der Kalkulation der Kostenträgerkosten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Prozesskostenrechnung ihr originäres Einsatzfeld in den betrieblichen Gemeinkostenbereichen hat, wobei weitgehend die Produktgemeinkosten im Vordergrund stehen: Einzelkosten werden den Kalkulationsobjekten ohne den Umweg über die Prozesse direkt zugerechnet (Coenenberg/Fischer 1991, S. 35). Zu den wichtigsten Gemeinkosten-bereichen, die hier in Frage kommen, gehört nicht zuletzt der Vertrieb, dem auch für die Ermittlung kundenbezogener Erfolgsbeiträge große Bedeutung zukommt. An dieser Stelle zeigt sich im Übrigen bereits der zentrale Anknüpfungspunkt zwischen Prozesskostenrechnung und relativer Einzelkostenrechnung: Die Prozesskostenrechnung will eben genau diejenigen Kostenblöcke möglichst exakt den Kalkulationsobjekten zurechnen, die im Rahmen der relativen Einzelkostenrechnung erst auf höheren Stufen der Bezugsobjekthierarchie Berücksichtigung finden

350

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

würden. Daher sei allerdings ausdrücklich betont, dass sinnvollerweise keinesfalls alle Gemeinkosten Gegenstand der Prozesskostenrechnung werden (ausführlich Reckenfelderbäumer 1998, S. 49ff. sowie die dort angegebene Literatur) bzw. über Prozesse verrechnet werden dürfen: Es sollte stets zumindest ein mittelbarer Zusammenhang zwischen der Kostenentstehung und den Kalkulationsobjekten gegeben sein. Ansonsten kann die Prozesskostenrechnung kaum zuverlässigere Informationen liefern als die herkömmliche Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis. Im Unterschied zur üblichen Prozesskostenrechnung ist im vorliegenden Fall darüber hinaus zu beachten, dass die Kundengemeinkosten (bzw. die Kostenstellen, in denen diese anfallen) hinsichtlich einer Anwendbarkeit der Prozesskostenrechnung zu überprüfen sind. Unabhängig von den relevanten Kalkulationsobjekten vollziehen sich Einführung und Aufbau der Prozesskostenrechnung üblicherweise in sechs Schritten (ausführlich mit weiterführenden Literaturangaben Reckenfelderbäumer 1998, S. 34ff.): Die erste Stufe stellt die Einführungsentscheidung seitens der Unternehmungsleitung dar, die an einen entsprechenden Informationsbedarf gekoppelt und durch diesen determiniert sein sollte. Da die Einführung der Prozesskostenrechnung mit einem erheblichen Implementierungsaufwand verbunden ist, wird sie meist nur für die Bereiche einer Unternehmung vorgesehen, in denen die Prozessabläufe durch einen relativ hohen Grad an Gleichförmigkeit (Repetitivität) und geringe Entscheidungsspielräume seitens der handelnden Personen gekennzeichnet sind. Dies gilt vielfach für den kundenbezogenen Erfolg in erheblichem Maße beeinflussenden Vertriebsbereich. Im dritten Schritt, der Tätigkeitsanalyse, werden die für die Anwendung der Prozesskostenrechnung ausgewählten Bereiche auf die dort ausgeführten Aktivitäten überprüft, wobei aus Praktikabilitätsgründen die bestehenden Kostenstellen als Betrachtungsgegenstand dienen. Damit verbunden werden die Anteile an der Gesamtkapazität der Stelle (insbesondere hinsichtlich der Arbeitszeit) bestimmt, die für die einzelnen Tätigkeiten zu verzeichnen sind - eine oft sehr aufwendige Angelegenheit, die mit großer Sorgfalt durchgeführt werden muss. Anschließend werden innerhalb der Kostenstelle sachlich zusammengehörende Aktivitäten zu Teilprozessen zusammengefasst, die somit ein bestimmtes Tätigkeitsgebiet innerhalb einer Kostenstelle beinhalten. Den einzelnen Teilprozessen werden dann entsprechend ihrem Anteil an der Kostenstellenkapazität die jeweiligen Anteile an den Kostenstellenkosten zugerechnet (häufig auf Basis der dominierenden Personalkostenanteile). Im nächsten Schritt wird der Bereich der Kostenstelle verlassen: Sachlich zusammengehörige Teilprozesse werden i.d.R. kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen zusammengefasst, die dann die Grundlage für die Kalkulation bilden und für die jeweils Kostentreiber bestimmt werden müssen. Die Hauptprozesse stehen damit regelmäßig an der Spitze einer Prozesshierarchie, die auf den folgenden Stufen die Teilprozesse sowie die einzelnen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten beinhaltet.

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

351

Den Abschluss bildet die Verteilung der den Hauptprozessen zurechenbaren Prozesskosten auf die Kalkulationsobjekte, im vorliegenden Fall also zunächst auf die Kunden. Basis der Verteilung sind die Prozesskostensätze, die die durchschnittlichen Kosten der einmaligen Durchführung eines Prozesses angeben und sowohl für die Haupt- als auch für die Teilprozesse bestimmbar sind. Durch die Kostentreiber lässt sich dann bestimmen, in welchem Umfang die Kalkulationsobjekte die einzelnen Hauptprozesse in Anspruch nehmen, um auf diese Weise eine möglichst verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten zu ermöglichen. Die Prozesskostenrechnung üblicher Prägung ist wie schon angedeutet eine Vollkostenrechnung (u.a. Horváth/Mayer 1989, S. 216). So sieht sie grundsätzlich vor, dass diejenigen Kosten, die weder als Einzelkosten den Bezugsobjekten zugerechnet werden können, noch für eine Anwendung der Prozesskostenrechnung geeignet sind (z.B. aufgrund mangelnder Repetitivität der in den betreffenden Kostenstellen zu beobachtenden Abläufe), nach altbekannten Methoden - und damit verbunden mit der entsprechenden Subjektivität oder sogar Willkür - geschlüsselt und über Zuschlagssätze auf die Kalkulationsobjekte verteilt werden sollen. Je nach der Kostenstruktur in den Unternehmungen kann dieser Kostenanteil sehr hoch sein, so dass die Prozesskostenrechnung möglicherweise nur einen marginalen Fortschritt bringen würde. An dieser Stelle hat das Verfahren die Grenzen seiner Aussagekraft ohne Zweifel erreicht, wenn Wert auf realistische Kosteninformationen gelegt wird. Die analysierten Vor- und Nachteile der bislang in diesem Beitrag diskutierten Kostenrechnungssysteme aufgreifend, zeigt die Abbildung 4 die jeweilige Anwendbarkeit der Prozesskostenrechnung sowie die Nutzungsmöglichkeiten der relativen Einzelkostenrechnung in Abhängigkeit von der unternehmensspezifischen Kostenstruktur. Zugleich wird darin deutlich, dass sich beide Systeme in besonderer Weise ergänzen. Während sich die Anwendungsmöglichkeiten der relativen Einzelkostenrechnung mit zunehmendem Anteil der Einzel- an den Gesamtkosten eines betrachteten Bezugsobjektes (EK/KGes.) erhöhen, steigt mit zunehmendem Anteil der identifizierbaren Prozesskosten an den nicht zurechenbaren Gemeinkosten eines Bezugsobjektes (PK/GK) die Anwendbarkeit der Prozesskostenrechnung (siehe Abbildung 4).

352

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Abbildung 4: (Tendenzielle) Anwendbarkeit von relativer Einzelkostenrechnung, Prozesskostenrechnung und relativer Einzelkosten- und Prozesskostenrechnung in Abhängigkeit von der Kostenstruktur Für den hier betrachteten Fall einer kundenbezogenen Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung bietet sich eine Verknüpfung der Prozess- mit der relativen Einzelkostenrechnung demnach aus verschiedenen Gründen an, wobei eine Verbindung und Kombination der beiden Rechenkonzepte (in anderem Zusammenhang auch Rogalski 1996, S. 91ff.) aus der Sicht beider Verfahren ihre Vorzüge aufweist: Ganz grundsätzlich ergibt sich der Vorteil, dass durch die Kombination der beiden Verfahren sowohl Voll- als auch Teilkosteninformationen (einschließlich entsprechender Erfolgssalden unter Einbeziehung der Erlöse) zu Verfügung stehen, so dass verschiedene Bedürfnisse der Nutzer des Rechnungswesens befriedigt werden können. Obwohl in diesem Zusammenhang eine Kombination der Prozesskostenrechnung auch mit der Grenzplankostenrechnung durchaus denkbar wäre, wird aus an anderer Stelle erörterten Gründen der Kombination von Prozess- und relativer Einzelkostenrechnung der Vorzug gegeben (Reckenfelderbäumer 1995, S. 193ff.). Die Prozesskostenrechnung setzt genau an der Stelle an, wo die Einzelkostenrechnung abbricht: Sie ermöglicht eine eingehende Analyse der Kostenblöcke, die die Einzelkostenrechnung mit ihren strengen Maßstäben außer Acht lässt. Somit kommt

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

353

sie insbesondere dann wirkungsvoll zur Geltung, wenn die Grenzen der Einzelkostenrechnung infolge hoher Gemeinkostenanteile sehr eng gesteckt sind. Für die vorliegenden Zwecke ist die relative Einzelkostenrechnung besonders wertvoll, weil sie für die Erfassung aller Kosten als Einzelkosten die Heranziehung einer Vielzahl von mehrdimensionalen Bezugsgrößenhierarchien vorsieht, wie es im Kapitel 3 für den Bereich kundenbezogener Rechnungen bereits gezeigt wurde. Diese Mehrdimensionalität der Bezugs- bzw. Kalkulationsobjekte ist aber auch eine Maxime einer fortschrittlichen Prozesskostenrechnung (u.a. Witt 1991, S. 21), die den Ursprungsstatus einer produktbezogenen Vollkostenrechnung hinter sich lässt. Riebel selbst sieht vor, dass als Bezugsobjekte der Grundrechnung im Rahmen der Einzelkostenrechnung auch Ereignisse und Vorgänge - und damit Prozesse - in Frage kommen (Riebel 1992b, S. 211). Eine derartige Prozessgrundrechnung bildet eine hervorragende Ausgangsbasis für eine Ergänzung der relativen Einzelkostenrechnung um eine Teile der Gemeinkosten berücksichtigende Prozesskostenrechnung (zu einer entsprechenden Grundkonzeption Reckenfelderbäumer 1995, S. 207ff.). Aufbauend auf diesen Feststellungen kann im folgenden Abschnitt die Grundkonzeption einer kombinierten Einzel- und Prozesskostenrechnung (rel. EKPKR), die als Basis für die Bestimmung rechnungswesenseitig ermittelter Kundenwerte dienen soll, näher vorgestellt werden, wobei auf an anderer Stelle bereits dargelegte Gedanken zurückgegriffen wird, um diese anschließend in Beziehung zu dem spezifischen inhaltlichen Ziel des vorliegenden Beitrags zu setzen (Reckenfelderbäumer 1995, S. 193ff.; Freiling/Reckenfelderbäumer 2000, S. 512ff.). Daher kann die Darstellung der Grundkonzeption relativ knapp gehalten werden.

4.2

Grundkonzeption der Kombination der relativen Einzelkostenrechnung mit der Prozesskostenrechnung – die Orientierung am „erweiterten Identitätsprinzip“

Die Kombination der relativen Einzelkostenrechnung mit der Prozesskostenrechnung bringt es mit sich, dass - wie schon erwähnt - das strenge Riebelsche Identitätsprinzip aufgeweicht wird, so dass von einem „erweiterten Identitätsprinzip“ (Reckenfelderbäumer 1995, S. 207) gesprochen werden soll: Es werden dabei eben nicht nur Einzelkosten auf die Bezugsobjekte verteilt, sondern zusätzlich Teile der Gemeinkosten. Da die die Gemeinkosten betreffenden Zusammenhänge differenziert betrachtet werden, entsteht jedoch keine Vollkostenrechnung. Die Prozesskostenrechnung liefert insofern über die Einzelkostenrechnung hinaus zusätzliche Informationen, ohne dass diejenigen der reinen Einzelkostenrechnung verloren gehen. Der Betrachter erhält damit zusätzliche Deckungsbeiträge, die - geht man an dieser Stelle zunächst von identischen Erlösgrößen aus - niedriger als diejenigen der reinen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

354

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

sind. Bei einer hohen Gemeinkostenbelastung der betrachteten Unternehmung haben diese Deckungsbeiträge im Zweifel eine größere Aussagekraft als die in diesen Fällen sehr hohen Werte Riebelscher Prägung. Der der Prozesskostenrechnung teilweise entgegengehaltene Vorwurf des Rückfalls in das alleinige Vollkostendenken (Witt 1993, S. 82) wird gleichzeitig nachhaltig vermieden. Die Basis dieser Konzeption bildet eine Einzel- und Prozesskostengrundrechnung. Bekanntlich dienen derartige Grundrechnungen einer zunächst zweckneutralen Bereitstellung elementarer oder komplexer Informationsbausteine, die erfahrungsgemäß oder vermutlich für unterschiedliche Zwecke und Fragestellungen Bedeutung erlangen werden (ausführliche Darstellung bei Riebel 1979a; 1979b). Der Aufbau einer derartigen Grundrechnung erfordert die im vorhergehenden Abschnitt angesprochene Prozesshierarchie der Prozesskostenrechnung einschließlich der jeweiligen Prozesskostensätze auf den einzelnen Stufen. In einem weiteren Schritt müssen sämtliche in der Grundrechnung enthaltenen Prozesse mit den ihnen zugehörigen Kosten dahingehend kenntlich gemacht werden, ob sie den relevanten Kalkulationsobjekten als Einzelkosten direkt zugerechnet werden können, ob sie zumindest in einem gewissen ursächlichen Zusammenhang mit den Kalkulationsobjekten stehen oder ob ein Bezug zwischen Prozessen und Kalkulationsobjekten gar nicht - zumindest nicht ohne eine erhebliche Willkür - besteht. Letzteres ist dann der Fall, wenn eine Inanspruchnahme durch das Kalkulationsobjekt nicht gegeben ist. Der ursprüngliche Gemeinkostenblock wird somit für jedes Bezugsobjekt geteilt: in als Prozesskosten zurechenbare Kosten zum einen, in verbleibende Gemeinkosten zum anderen. Erstere sollen im folgenden auch als „Quasi-Einzelkosten“ oder – in Anlehnung an die von Paul van Aubel erstmals getroffene Unterscheidung echter und unechter Gemeinkosten (van Aubel 1926, S. 76) – als „unechte Einzelkosten“ bezeichnet werden, da sie den Kalkulationsobjekten auf den jeweiligen Ebenen - mit Ausnahme der Ebene der Gesamtunternehmung, wo ohnehin alle Kosten als Einzelkosten zurechenbar sind - aufgrund einer zu konstatierenden Kausalitätsbeziehung zwischen Kalkulationsobjekt und Prozess- bzw. Kostenentstehung zugeordnet werden können. Die Folge ist dann, dass sich auf (fast) jeder Ebene der Bezugsobjekthierarchie eine Dreiteilung der Kosten ergibt, wie sie in Abbildung 5 dargestellt ist.

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

355

Unternehmungseinzelkosten Gebietseinzelkosten Kundengruppeneinzelkosten Kundeneinzelkosten

Gebietsprozesskosten Kundengruppenprozesskosten Kundenprozesskosten

Gebietsgemeinkosten Kundengruppengemeinkosten Kundengemeinkosten

Abbildung 5: Die (verkürzte) Einzel-/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung Auf der Basis einer entsprechenden Einzel- und Prozesskostengrundrechnung lassen sich sodann Auswertungsrechnungen für alle interessierenden Kalkulationsobjekte erstellen, so z.B. für Kunden, Kundengruppen und Regionen, aber auch untergeordnet für Aufträge und Auftragspositionen - Kalkulationsobjekte, die im Rahmen des vorliegenden Beitrags wie ausgeführt von besonderer Bedeutung sind. Diese Auswertungsrechnungen können dann die Teilkosten Riebel’scher Prägung ebenso liefern wie die um die QuasiEinzelkosten (verrechnete Prozesskosten) korrigierten Werte, bei Bedarf sogar Vollkosteninformationen. Bei Gegenüberstellung der entsprechenden Erlöse (siehe dazu vertiefend auch noch Abschnitt 4.5) ergeben sich folglich abgestufte Deckungsbeiträge (bzw. bei Vollkosten ein Gewinn oder Verlust) je Kalkulationsobjekt. Abbildung 6 zeigt das Verrechnungsschema in vereinfachter Form. Auf jeder Stufe der Bezugsgrößenhierarchie lässt sich neben einem Deckungsbeitrag I, der nur die jeweiligen Einzelkosten enthält, ein Deckungsbeitrag II ermitteln, der auch die zugerechneten Prozesskosten berücksichtigt, sofern sie in einem Bezug zu dem Kalkulationsobjekt stehen. Die übrigen Gemeinkosten werden auf die nächste Kalkulationsstufe übertragen und dort wiederum hinsichtlich ihrer Zurechenbarkeit überprüft - wie im übrigen auch bei den Quasi-Einzelkosten auf der jeweiligen Folgestufe zu fragen ist, ob sie dort zu echten Einzelkosten werden und damit direkt zurechenbar sind, mithin in den Deckungsbeitrag I eingehen. Dies ist z.B. regelmäßig bei bestimmten Kostenblöcken der Fall, die der einzelnen Auftragsposition nur über Prozesskosten zuzurechnen sind, für den Auftrag insgesamt aber Einzelkosten darstellen.

356

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Kosten

Posit.-EK

Posit.-PK

Posit.-DB

Posit.-GK

Posit.-DB II

Auftr.-EK

Auftr.-PK

Auftr.-DB I

Auftr.-GK

Auftr.-DB II

Kunden-EK

Kunden-PK

Kund.-DB I

Kunden-GK

Region-EK

Region-PK

Kund.-DB II

Reg.-DB I

Region-GK

Unt.-EK

Reg.-DB II Betr.-Erg.

Erlösebene

Abbildung 6: Schema einer kombinierten Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung (Quelle: Reckenfelderbäumer 1995, S. 216) An die Überlegungen in Kapitel 3 anknüpfend, lässt sich unter Berücksichtigung der zeitlichen Zurechenbarkeit (Periodeneinzel- versus Periodengemeinkosten) abschließend die in Abbildung 7 dargelegte Kostensystematik zusammenstellen. Auf dieser Basis lassen sich alle im Rahmen der Kundenwertbestimmung relevanten Kosten klassifizieren und charakterisieren.

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

sachliche Zurechenbarkeit

357

Kundengemeinkosten Kundeneinzelkosten Kundenprozesskosten

zeitliche Zurechenbarkeit

(KEK)

periodische Kosten (Periodeneinzelkosten, pK)

periodische Kundeneinzelkosten (pKEK)

überperiodische Kosten (Periodengemeinkosten, üK)

überperiodische Kundeneinzelkosten (üKEK)

(KPK)

Kundengemeinkosten i.e.S. (KGK)

periodische Kundenprozesskosten (pKPK) überperiodische Kundenprozesskosten (üKPK)

periodische Kundengemeinkosten (pKGK) überperiodische Kundengemeinkosten (üKGK)

Abbildung 7: Kostenzurechenbarkeit in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung Eine Weiterführung der Deckungsbeitragsrechnung des dritten Kapitels (siehe Abbildung 3) soll die bisherigen Überlegungen an einem einfachen Beispiel veranschaulichen. Um an dieser Stelle unnötige Komplexität zu vermeiden, ist die Darstellung auch hier wiederum auf eine periodische Betrachtung beschränkt, d.h. es werden nur die grau unterlegten Kostenbegriffe der Abbildung 7 verwendet.

4.3

Darstellung eines vereinfachten Beispiels einer Kundendeckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzel- und Prozesskosten

Das in diesem Abschnitt zu behandelnde Beispiel stellt eine Weiterführung des in Abschnitt 3.2 schon angesprochenen Anwendungsfalls dar, verfeinert diesen aber um die Prozesskostenrechnungskomponente. Die Voraussetzung für eine Verteilung der Gemeinkosten über Prozesse ist zum einen, dass entsprechende Prozesse überhaupt identifiziert werden können. Zum anderen müssen für die betreffenden Prozesse entsprechende Kostentreiber ermittelt werden, die als Bezugsgrößen der Prozesskostenverrechnung geeignet sind. Diese beiden Schritte sind bei der Realisierung einer kombinierten Einzel- und Prozesskostenrechnung von grundlegender Bedeutung, zugleich aber mit einem nicht unerheblichen Aufwand verbunden,

358

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

da sie einer sorgfältigen Vorbereitung und Analyse bedürfen, um zu einem tragfähigen und realistischen Prozess- und Prozesskostengerüst zu gelangen, das ein höchstmögliches Maß an Verursachungsgerechtigkeit sicherstellt. Die folgenden Ausführungen nennen denkbare Beispiele für derartige Prozesse und Kostentreiber. Dabei soll unterstellt werden, dass die in der Abbildung 8 ausgewiesenen Kosten (Prozesskosten) als unechte Einzelkosten aufgefasst werden können. Sie fallen für die nach einer Tätigkeitsanalyse festgestellten (Teil-)Prozesse an und sind jeweils durch die ausgewiesenen Kostentreiber bestimmt. Zeile

Prozesskosten

Prozess

Kostentreiber

„Maschine rüsten”

Anzahl Auftragspositionen

12a) Kundengruppen Mgr.-PK

„Kunden betreuen“

Anzahl Kundenkontakte

13a) Ausbildungsveranstaltungs-PK

„Kundenmitarbeiter schulen“

Anzahl teilnehmende Kundenmitarbeiter

5a) Herstell-PK

14a) Beschwerde-Mgm.-PK

„Beschwerden bearbeiten“

17a) Vertriebsmitarbeiter-PK

„Außendienstbesuche durchführen“

18a) Besuchs-PK 22a) Bestellannahme-PK

„Bestellungen annehmen“

Anzahl Beschwerden Anzahl Kundenbesuche Anzahl Bestellungen

Abbildung 8: Überblick der verwendeten (kundenbezogenen) Prozesskosten, Prozesse und Kostentreiber Die Abbildung 9 zeigt anschließend die entsprechenden Zahlenwerte, die im Folgenden erläutert werden. Die Grundstruktur der Abbildung 3 aus Abschnitt 3.2 ist erhalten geblieben. Allerdings wurde an einigen Stellen eine zusätzliche Zeile zum Zwecke der Verrechnung von Prozesskosten eingefügt, wobei ausdrücklich hervorgehoben sei, dass dieses aus Gründen der Übersichtlichkeit der Darstellung nur exemplarisch erfolgen konnte (siehe die kursiv gehaltenen Zeilen 5a, 12a, 13a, 14a, 17a, 18a und 22a in der Abbildung 9): In der Praxis würden sich tendenziell erheblich mehr Kostenblöcke über Prozesse den Kalkulationsobjekten zurechnen lassen. In Zeile 5a wurden bei der Ermittlung der Auftrags-Deckungsbeiträge Herstellprozesskosten berücksichtigt. Dieser Kostenblock war in der herkömmlichen relativen Einzelkostenrechnung auf höheren Ebenen der Bezugsobjekthierarchie als Einzelkosten zugerechnet. So wäre es etwa denkbar, dass es sich um Einzelkosten einer Kundengruppe handelt, die bestimmten Aufträgen jedoch nicht als echte Einzelkosten zugeordnet werden können. Das gilt z.B. für Rüstkosten, die für eine Vielzahl von mehrere Positionen umfassenden Aufträgen anfallen. Sofern jeweils vergleichbare Rüstvorgänge erforderlich sind, lässt sich ein Prozess „Maschinen rüsten“ identifizieren.

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

359

Region Benelux (RegionBNL) Kundengruppe 1 Zeile

Einzelerfolgsgröße

3

Positionen-DB

Kunde 2

Kunde 3

Kunde 4

550.000

760.000

920.000

28.000

54.000

66.000

77.000

-90.000

-100.000

-75.000

-221.000

Herstell-PK

-40.000

-100.000

-35.000

-200.000

Auftrags-PDB

448.000

614.000

876.000

1.776.000

-80.000

-250.000

-125.000

-300.000

4

Versandzuschläge

5

Transporteinzelkosten

5a 6

Kunde 1

Kundengruppe 2

7

Perioden-Umsatzrabatt

8

Key-Account Mgr.

9

Besuchs-EK

2.120.000

-55.000 -39.000

-225.000

-56.000

-80.000

-56.000

12a

Kundengruppen Mgr. -PK

-30.000

-5.000

-160.000

-18.000

13a

Ausbildungsver. -PK

-9.000

-13.000

-24.000

-40.000

14a

Beschwerde-Mgm.-PK

-18.000

-32.000

-9.000

-26.000

17a

Vertriebsmitarbeiter-PK

-24.000

-33.000

-22.000

-35.000

18a

Besuchs-PK

-10.000

-20.000

-5.000

-15.000

22a

Bestellannahmen-PK

-12.000

-7.000

-11.000

-9.000

-25.000

-153.000

-76.000

-95.000

201.000

-10.000

364.000

957.000

10

(...)

11 12

Kunden-PDB Kundengruppen Mgr.

-15.000

-85.000 -35.000

13

Ausbildungsveranstaltungen

-4.000

14

Beschwerdemanagement

-24.000

-7.000

-214.000

-700.000

-66.000

494.000

15 16

(...) Kundengruppen-PDB

17

Vertriebsmitarbeiter

-40.000

18

Besuchskosten

-146.000

19

Miete Regionalbüro

20 21 21a

(...) RegionBNL-PDB

32.000

weiterer Regionen-PDB

480.000

22

Bestellannahme

23

Vorstandsgehälter

24 25

-65.000 -145.000

(...) Unternehmungs-DB

-1.000 -300.000 -90.000 121.000

Abbildung 9: Beispiel einer vereinfachten mehrdimensionalen periodischen (Kunden-)Deckungsbeitragsrechnung im System der Einzel- und Prozesskostenrechnung

360

Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Falls dann jede Auftragsposition in bestimmtem Maße Rüstaktivitäten erfordert, wäre die „Anzahl Auftragspositionen“ ein prinzipiell geeigneter Kostentreiber zur Verrechnung der Rüstkosten auf die Aufträge (Quasi-Auftrags-Einzelkosten). Für den Kundengruppen-Manager (Zeile 12a) könnte ein durch diesen durchgeführter Prozess etwa „Kunden betreuen“ lauten. Dieser Prozess ist allerdings in sich vermutlich recht heterogen, so dass ein Kostentreiber nicht unbedingt problemlos zu finden wäre. Ein Ansatz wäre eventuell in der „Anzahl Kundenkontakte“ zu sehen, so dass die Verrechnung der entsprechenden Prozesskosten auf den einzelnen Kunden anhand der für diese erforderliche Zahl von Kundenkontakten möglich würde. Tendenziell einfacher lässt sich die Position 13a als Prozesskosten zurechnen, da ein Prozess „Kundenmitarbeiter schulen“ sicherlich konstitutiv für (Kunden-) Ausbildungsveranstaltungen ist. Als Kostentreiber kann dann die Anzahl der teilnehmenden Kundenmitarbeiter gelten. Ebenfalls klassische Anwendungsbereiche der Prozesskostenrechnung sind die mehr oder weniger repetitiven (Verwaltungs-)Tätigkeiten des Beschwerdemanagements und der Bestellannahme. „Beschwerden bearbeiten“ und „Bestellungen annehmen“ als (Haupt-)Prozesse dieser meist auch eigene Kostenstellen beanspruchenden Bereiche werden durch die Anzahl der Beschwerden und die Anzahl der Bestellungen initiiert, wenngleich qualitative Unterschiede feststellbar sind. Dass es sich bei den Bestellprozesskosten eigentlich um Regionengemeinkosten handelt, während die Kosten des Beschwerdemanagements Kundengruppeneinzelkosten darstellen, ist in diesem Beispiel durch organisatorische Besonderheiten erklärbar. Mittels der identifizierten Kostentreiber sind beide aber als Kundenprozesskosten (Zeilen 14a und 22a) zurechenbar und schmälern daher den Kundenprozesskostendeckungsbeitrag (Kunden-PDB). In der Praxis sind bei der Ausgestaltung auch hier die unternehmerischen Spezifika zu beachten. In den Zeilen 17a und 18a werden den einzelnen Kunden Besuchskosten und Vertriebsmitarbeiterkosten zugerechnet, die zuvor erst auf der Ebene der Regionen als Einzelkosten erfasst wurden. Ein adäquater Prozess, auf den sowohl die Personalkosten des Vertriebsmitarbeiters als auch weitere Besuchskosten bezogen werden könnten, wäre in diesem Zusammenhang z.B. „Außendienstbesuche durchführen“, der entsprechende Kostentreiber wäre möglicherweise die „Anzahl Kundenbesuche“. Je mehr Besuche dann für einen Kunden erforderlich wären, in desto höherem Maße würden diesem Abnehmer dann auch Prozesskosten zugerechnet. Dies wird durch die unterschiedlichen Kostenhöhen in den Zeilen 17a und 18a veranschaulicht. Auf die dargestellte Art und Weise sinken die Deckungsbeiträge im Vergleich zum Ausgangsbeispiel auf den einzelnen Verrechnungsstufen tendenziell, ohne dass Kosten zugerechnet würden, die keinen Bezug zu den jeweiligen Kalkulationsobjekten aufweisen. Es sei allerdings an dieser Stelle auch noch einmal ausdrücklich erwähnt, dass für eine prozessorientierte Zurechnung eben keinesfalls alle Kostenblöcke in Frage kommen: So wäre es höchst willkürlich, die Mietkosten des Regionalbüros (Zeile 19) einzelnen Auf-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

361

trägen oder gar Auftragspositionen zuzurechnen. Derartige Verstöße gegen das erweiterte Identitätsprinzip sind zu vermeiden. Dies mag als kurzes, die Verhältnisse in der Praxis stark vereinfachendes Beispiel genügen. Vertiefende Überlegungen müssen dem Einzelfall mit seinen situationsspezifischen Gegebenheiten vorbehalten bleiben. Noch nicht explizit behandelt wurde im Verlauf des bisherigen Beitrags die Erlösseite, die der Einfachheit halber als gegeben angenommen wurde. Dies entspricht jedoch nicht der Realität. Daher sei den Besonderheiten der Erlöse im folgenden Abschnitt zumindest anhand einiger grundlegender Hinweise ansatzweise Genüge getan.

4.4

Überlegungen zur adäquaten Berücksichtigung von Erlösgrößen in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung

Die Beachtung der Erlöse tritt im betrieblichen Rechnungswesen regelmäßig hinter die Bedeutung zurück, die dort den Kosten geschenkt wird. Für diesen Sachverhalt sind grundsätzlich unterschiedliche Ursachen denkbar (Engelhardt/Reckenfelderbäumer 1997, S. 129), die allerdings alle nicht dazu führen dürfen, die Erlöse im Rahmen der vorliegenden Thematik unberücksichtigt zu lassen: Parallel zu der Unterscheidung in Einzel- und Gemeinkosten nämlich ist eine Trennung von Einzel- und Gemeinerlösen sinnvoll, wenn im Rahmen der relativen Deckungsbeitragsrechnung Deckungsbeiträge ermittelt werden. Gemeinerlöse können auf allen Ebenen der Bezugsobjekthierarchie auftreten, auf denen auch Gemeinkosten zu beobachten sind: nämlich immer dann, wenn bestimmte Erlösgrößen auf der betreffenden Ebene einem Bezugsobjekt nicht eindeutig ursächlich zugeordnet werden können (Welling 1999, S. 40ff.). Gemeinerlöse entstehen dabei aus verschiedenen Gründen (Engelhardt 1992, S. 667), z.B.: Aufgrund transportspezifischer Besonderheiten stellen einige Anbieter ihren Abnehmern in bestimmten Situationen Versandzuschläge in Rechnung, die als Gemeinerlöse von Auftragspositionen gelten, d.h. sie sind einzelnen Produkten nur mittels willkürlicher Schlüsselungen zurechenbar. Weniger problematisch ist es, sie als Einzelerlöse des Auftrages darzustellen (im Beispiel die Zeile 4). Ein Hersteller gewährt einem Abnehmer auf der Basis des erzielten Jahresumsatzes einen Bonus, der sich auf die Gesamtheit aller in der Periode abgewickelten Aufträge bezieht und einzelnen Aufträgen oder gar Auftragspositionen daher ebenfalls nur unter Zuhilfenahme von Schlüsselungen zugerechnet werden kann (im Beispiel die Zeile 7). In vielen Branchen, beispielsweise im Großanlagengeschäft, finden sich periodenübergreifende Erlöse, die daher als Periodengemeinerlöse zu interpretieren sind. Eine

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Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Zurechnung zu bestimmten Abrechnungszeiträumen ist daher stets subjektiv, um nicht zu sagen willkürlich. Gemeinerlöse entstehen schließlich regelmäßig durch eine Vielzahl weiterer Angebots- und Nachfrageverbunde (Engelhardt 1976), da Kaufentscheidungen von Nachfragern regelmäßig ebenso untereinander verflochten sind wie die Absatzentscheidungen von Anbietern. Hier sei nur der bekannte Fall der Kuppelproduktion erwähnt. Analog zu den relativen Einzelkosten muss daher auch streng genommen von relativen Einzelerlösen ausgegangen werden (auch Riebel 1971). Die Überlegungen zu entsprechenden „Teilerlösrechnungen“ sind in der einschlägigen Literatur allerdings bisher nur sehr sporadisch zu finden (vor allem Nießen 1982, S. 91ff.). Verfolgt man das Prinzip der relativen Einzelerlösrechnung und verzichtet konsequent auf die Zurechnung von Gemeinerlösen, können zudem ähnliche Schwierigkeiten wie bei der relativen Einzelkostenrechnung entstehen, sobald sich nur ein relativ geringer Anteil der Gesamterlöse auf niedrigen Ebenen der Bezugsobjekthierarchie den Kalkulationsobjekten direkt als Einzelerlöse zurechnen lässt: Ein großer (Gemein)Erlösblock verbleibt, so dass die entsprechenden Deckungsbeiträge tendenziell sehr niedrig werden. Es wäre fatal, an dieser Stelle davon auszugehen, dass dadurch die relativ hohen Deckungsbeiträge, die - wie oben ausgeführt - mit der relativen Einzelkostenrechnung einhergehen (können), kompensiert werden: Die Aussageschwächen gleichen sich an dieser Stelle nicht aus, sondern vergrößern sich eher noch, so dass die Aussagekraft der Deckungsbeiträge im Extremfall gegen Null tendiert, da insbesondere auf niedrigen Hierarchieebenen kaum nennenswerte Kosten- und Erlösanteile in sie einfließen. Es stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage, ob eine - als Gegenstück zur Prozesskostenrechnung konzipierte - „Prozesserlösrechnung“ in derartigen Situationen Abhilfe schaffen kann. So wäre immerhin denkbar, dass sich einzelnen in einer Unternehmung ablaufenden Prozessen Erlöse vergleichsweise zuverlässig und unter Vermeidung von Willkür zurechnen lassen. Anschließend könnten die entsprechenden Prozesserlöse dann über die jeweiligen bezugsobjektbezogenen Einzelerlöse hinaus dort zugeordnet werden, wo ein mindestens mittelbarer ursächlicher Zusammenhang mit den betreffenden Bezugsobjekten besteht. Derartige Überlegungen wurden nach Kenntnis der Verfasser in der Literatur bisher noch nicht in der gebotenen Intensität angestellt. Möglicherweise liegt hier somit ein interessantes, die Kostenseite ergänzendes Betätigungsfeld für zukünftige Forschungsarbeiten. Ein „Knackpunkt“ dürfte in diesem Zusammenhang in der Frage liegen, nach welchen Kriterien Erlöse auf einzelne Prozesse zugerechnet werden sollten, denn an dieser Stelle muss eine Brücke geschlagen werden zwischen den primär marktbezogenen Erlösgrößen und den eher nach internen Kriterien gebildeten Prozessen. Eine Möglichkeit, diese Frage zu beantworten, könnte in der Methodik des Target Costing (Seidenschwarz 1993) liegen, die explizit eine Verbindung unternehmungsexterner und -interner Größen im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens anstrebt, die über die Berücksichtigung des Nachfragernutzens hergestellt werden soll. Erste Überlegungen in dieser Richtung, die im Rahmen des vorliegenden Beitrags nicht vertieft wer-

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

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den können, lassen jedoch auch bei diesem Unterfangen einige Probleme erwarten, die es in weiteren Arbeiten zu analysieren gilt. Festzuhalten bleibt, dass die im Rahmen der bisherigen Ausführungen angestellten kostenbezogenen Überlegungen in jedem Fall einer ergänzenden und vertiefenden Erlösbetrachtung bedürfen. Darin wird eine große Herausforderung liegen, die gegenwärtig noch nicht einmal ansatzweise bewältigt scheint. So kann und will auch der vorliegende Beitrag lediglich für die vorhandene Erkenntnislücke sensibilisieren, sie aber nicht schließen. Anhand des Beispiels der Abbildung 9 wird nun im abschließenden Kapitel 5 dargestellt, welche Erkenntnisse die hier konzipierte relative Einzel- und Prozesskostenrechnung beizutragen vermag, um die Entscheidungen des Beziehungsmanagements auf eine fundiertere Basis zu stellen.

5

Die Nutzung von Informationen der relativen Einzelund Prozesskostenrechnung im Rahmen des Beziehungsmanagements – zur kostenrechnerischen Fundierung der Kundenwertbestimmung

Im Kapitel 3.2 wurde bereits skizziert, welche Erkenntnisse aus einer mehrstufigen (Kunden-)Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten für das Beziehungsmanagement abgeleitet werden können. Will man der vielfach geäußerten Forderung nachkommen, wonach das interne Rechnungswesen adäquate Informationen für unterschiedlichste Entscheidungen bereitzustellen hat und sich dabei an den Nutzern der Informationen orientieren muss, stellt dieses System folglich einen Grundbaustein des Geschäftsbeziehungscontrollings dar (statt vieler Köhler 1999, S. 331ff.; Welling 2000, S. 209ff.). Neben der Möglichkeit, durch die Abbildung des betrieblichen Geschehens in Bezugsobjekthierarchien Informationen in Bezug auf das Untersuchungsobjekt „Geschäftsbeziehung“ bereitzustellen (Fischer 1993, S. 262), resultiert aus der Zweckneutralität der Grundrechnungen eine hohe Auswertungsflexibilität, die auch eine stufenweise Erweiterung des Grundbausteins erlaubt (Weber 1993, S. 261; Reckenfelderbäumer 1995, S. 205), wie sie hier anhand der Kombination der relativen Einzelkostenrechnung mit der Prozesskostenrechnung veranschaulicht wurde. Sofern den Entscheidungsträgern die Stärken und Schwächen beider Rechnungswesenkonzeptionen bewusst sind, was jedoch als Anwendungsvoraussetzung eines jeden Instrumentes grundsätzlich gelten sollte, verhilft die Erweiterung um die Prozesskostenrechnung zu vertieften Einblicken in existierende Kundenbeziehungen einer Unternehmung. In Abhängigkeit von der betrachteten Entscheidungssituation stellt sich der Wert der jeweils im Mittelpunkt des

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Martin Reckenfelderbäumer und Michael Welling

Interesses stehenden Kunden differenzierter dar, als es sich bei einer lediglich auf Einzelkostenbasis durchgeführten Rechnung abzeichnen würde. So wurde bereits bei der Deckungsbeitragsrechnung auf Einzelkostenbasis deutlich, dass der Kundendeckungsbeitrag des Kunden 2 geringer ausfällt als der des zur gleichen Kundengruppe gehörenden Kunden 1, obwohl die Unternehmung mit letzterem einen deutlich geringeren Umsatz erzielt (Zeilen 1 und 11 der Abbildung 3). Dieses bewusst extrem konzipierte Beispiel veranschaulicht, warum die in der Praxis teilweise exerzierte reine Umsatzbetrachtung unzureichend ist. Durch den hohen Anteil der erst auf den Ebenen der Kundengruppe, der Region oder der Gesamtunternehmung zurechenbaren Kundengemeinkosten weist zudem die Kundengruppe 1 im Vergleich zur Kundengruppe 2 einen geringeren Deckungsbeitrag auf. Innerhalb der Kundengruppe 1 besitzen jedoch beide Kunden einen Anteil an diesem positiven Deckungsbeitrag. Bei der um die Kundenprozesskosten erweiterten vergleichenden Analyse der Kunden und Kundengruppen (Abbildung 9) wird die Diskrepanz zwischen Umsatzhöhe und Erfolgsbeitrag noch transparenter: Analysiert man die Gemeinkostenblöcke intensiver, wird nicht nur der Kunde 2 unrentabel, sondern belastet durch seine Ertragsschwäche zudem die gesamte Kundengruppe, was zu einem negativen Ergebnis von 66.000 Euro führt (insbesondere Zeilen 11 und 16 der Abbildung 9). Die Mehrstufigkeit der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung hilft nun, die Gründe für die Ertragsschwäche des Kunden 2 zu eruieren und mögliche Konsequenzen abzuleiten. Als Anknüpfungspunkte für das Beziehungsmanagement könnten die überdurchschnittlichen Herstelleinzel- und Herstellprozesskosten (Zeilen 2 und 5a) dienen. Diese lassen auf kostenintensive Spezialanfertigungen und Sonderwünsche des Kunden schließen, die auf Standardisierungs- und damit Kostensenkungspotenziale zu untersuchen sind. Weiterhin fällt der unverhältnismäßig hohe Perioden-Umsatzrabatt (Zeile 7) auf. Sollte dieser in jeder Periode ein solches Ausmaß annehmen, kann sicherlich nicht davon ausgegangen werden, dass es sich um einmalige Investitionen in die Geschäftsbeziehung handelt. Hier müsste analysiert werden, ob vertraglich fixierte Konditionen vorliegen, die damit abbaubar sind, oder ob möglicherweise der für diese Kunden eingerichtete Key-Account Manager (Zeile 8) zu großzügig von diesem Anreizmechanismus Gebrauch macht. Mögliche Selektionsentscheidungen müssen jedoch berücksichtigen, dass bei der Elimination des Kunden 2 nur die Kundeneinzelkosten in der ausgewiesenen Höhe unmittelbar wegfallen würden, die Kundenprozesskosten dagegen lediglich mittelfristig abbaubar sind. Zeitliche Implikationen dieser Art ergeben sich bei der hier durchgeführten Deckungsbeitragsrechnung dadurch, dass es sich um eine periodische Betrachtung und damit eine Momentaufnahme handelt. Den Grundbaustein der relativen Einzelkostenrechnung nicht nur auf der sachlichen Ebene um die Prozesskostenrechnung, sondern auch auf der zeitlichen Ebene um eine überperiodische Betrachtung in Form von Kundenpool und mitlaufender Pay-Off-Rechnung zu erweitern, scheint daher extrem notwendig. Aus Platzgründen kann hier abermals nur auf die an anderer Stelle angestellten Überlegungen verwiesen werden (Welling 2000, S. 213ff.).

Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung

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Abschließend bleibt jedoch bei jeder Konzeption von Kosten- und Erlösrechnungssystemen zu beachten, was Schneider in Bezug auf die Diskussion um die Voll- oder Teilkostenrechnung ausführte: „Kostenrechnung kann bei unternehmerischen Entscheidungen (also unter Unsicherheit) im Regelfall nicht Entscheidungshilfe (...) sein, sondern nur Informationshilfe: Aufbereitung von Vergangenheitswissen für bedingte Prognosen.“ (Schneider 1985, S. 2159). Mit anderen und auf die Einsatzmöglichkeiten des Rechnungswesens für das Beziehungsmanagement bezogenen Worten bedeutet dies, dass kundenbezogene Managemententscheidungen durch die generierten Informationen lediglich unterstützt, nicht aber automatisiert werden.

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Herbert Woratschek und Stefan Roth

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen als Basis zur Bestimmung des Kundenwerts

1. Kundenwert und Preisbereitschaft 2. Verfahren der Preisbestimmung 3. Preisreaktionsfunktionen 4. Empirische Erhebungsformen 5. Implizit nutzenorientierte Verfahren 6. Explizit nutzenorientierte Verfahren 7. Fazit Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Herbert Woratschek ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth; PD Dr. Stefan Roth ist Wissenschaftlicher Assistent an diesem Lehrstuhl.

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Herbert Woratschek und Stefan Roth

Abstract Eine konsequent wertorientierte Unternehmensführung erfordert die Ergänzung ökonomischer Erfolgs- und Steuerungsgrößen durch kundenspezifische Kennzahlen. In diesem Zusammenhang haben die Konzeption und die Messung von Kundenwerten besondere Relevanz erlangt. Aus theoretischer Perspektive betrachtet wäre es sinnvoll, anhand von Kundenwert-Reaktionsfunktionen den optimalen Einsatz der verschiedenen MarketingMix-Instrumente zu bestimmen. Dazu müssten zunächst in einer umfassenden Kundenwert-Reaktionsfunktion alle marketingpolitischen Instrumente modelliert und ihre Wirkungsweisen geschätzt werden. Einer solchen Simultanplanung steht jedoch der hohe Komplexitätsgrad der Modellierung und Schätzung entgegen. Dieser Beitrag beschränkt sich deshalb zunächst auf die Analyse der Preispolitik zur Gestaltung des Kundenwerts. Dabei steht die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

1

371

Kundenwert und Preisbereitschaft

Eine konsequent wertorientierte Unternehmensführung verlangt nach der Ausrichtung des Marketings auf die Identifikation und die Ausschöpfung kundenbezogener Wertsteigerungspotenziale (Bruhn et al. 2000, S. 167). Diese im Customer Relationship Management zum Ausdruck kommende Kundenorientierung erfordert die Ergänzung ökonomischer Erfolgs- und Steuerungsgrößen durch kundenspezifische Kennzahlen. In diesem Zusammenhang haben die Konzeption und die Messung von Kundenwerten besondere Relevanz erlangt. Kundenwerte können grundsätzlich aus Anbieter- und Nachfragerperspektive definiert werden (Cornelsen, S. 33-44). Aus Anbieterperspektive kennzeichnet der Kundenwert den wahrgenommenen, bewerteten Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters (vgl. den Beitrag von Helm/Günter in diesem Band). Dabei wird in Geschäftsbeziehungen nicht nur auf die einzelne Transaktion abgestellt, sondern auf alle sonstigen wertbringenden Komponenten der Interaktion (vgl. den Beitrag von Günter in diesem Band): Wert des psychischen Inputs des Kunden Wert des Engagements des Kunden Informationswert des Kunden Einzahlungsüberschüsse aus der Geschäftsbeziehung (Kundenwert i.e.S.) Alle diese Komponenten hängen letztlich davon ab, inwieweit es einem Anbieter gelingt, überhaupt Nachfrager für seine Absatzleistungen zu attrahieren. Daher ist es unentbehrlich, sämtliche Faktoren zu thematisieren, welche letztendlich die Nachfrage beeinflussen. Das gilt auch für nicht-monetäre Einkommenskomponenten aus einer Geschäftsbeziehung, beispielsweise die Aufmerksamkeit für das Angebot des betrachteten Unternehmens (vgl. den Beitrag von Günter in diesem Band). Als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen wird intensiv die Kundenorientierung diskutiert (Homburg 1998, S. 209-210). Der aus der Kundenorientierung resultierende Kundenwert einer Geschäftsbeziehung kann zum Bewertungszeitpunkt vergangenheitsoder zukunftsbezogen ermittelt werden (vgl. den Beitrag von Helm/Günter in diesem Band). Versteht man die Kundenorientierung als Management von Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 1999, S. 8), so gelten die in der Vergangenheit abgeschöpften Anteile, der so genannte retrospektive Kundenwert (Krüger 1997, S. 12), als nicht mehr entscheidungsrelevant für die zukünftige Fortführung und Gestaltung der Kundenbeziehung. Die Kundenbeziehung wird daher häufig hinsichtlich des zukünftigen Kundenwerts untersucht und unterliegt damit einem investitionsrechnerischen Kalkül, womit implizit eine Definition des Kundenwerts im engeren Sinne unterstellt wird (Homburg/Daum 1997, S. 402).

372

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Bei der Konzeptualisierung von Kundenbindungsmodellen wird zudem häufig vorausgesetzt, dass der Kundenwert von der Kundenlebenszeit, den Erlösströmen im Verlauf der gesamten Kundenbeziehung sowie den damit verbundenen Marketing-Kosten abhängt (Reinartz/Krafft 2001, S. 1264). Die errechneten Kundenwerte dienen häufig als Maßstab für Kunden-Selektionsentscheidungen. Theoretisch wäre es jedoch richtig, vor der Bestimmung von Kundenwerten spezifische Kundenwert-Reaktionsfunktionen mit den Marketing-Mix-Instrumenten als unabhängigen Variablen zu entwerfen, um die erzielbaren Kundenwerte für die einzelnen Kundensegmente überhaupt abschätzen zu können (Cornelsen 2000, S. 283). Streng genommen kann erst auf der Grundlage von Kundenwert-Reaktionsfunktionen der kundenwertmaximale Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente bestimmt werden. Auf Basis realer Daten errechnete Kundenwerte können aber durchaus auch auf den suboptimalen Einsatz von Marketing-Mix-Instrumenten zurückzuführen sein und eignen sich somit u.E. nicht zur Marktsegmentierung. Allerdings erscheint es unmöglich, eine solche Funktion für alle Marketing-Mix-Instrumente simultan aufzustellen. Daher konzentriert sich dieser Beitrag zunächst auf den Einsatz der Preispolitik. Eines der Hauptprobleme liegt in diesem Kontext in der Prognose der zukünftigen Erlösströme, insbesondere der zu erwartenden Einzahlungsüberschüsse. Für eine verlässliche Prognose sind die zentralen Faktoren der Nachfrage zu identifizieren. Um die relevanten Faktoren der Nachfrage zu erfassen, ist es sinnvoll, den Wert einer Geschäftsbeziehung aus Kundenperspektive zu analysieren. Der Kundenwert aus Nachfragerperspektive sollte mit dem Begriff Nettonutzen belegt werden, um Sprachverwirrungen zu vermeiden (vgl. den Beitrag von Eggert in diesem Band). Der Nettonutzen ist der Saldo zwischen der Nutzensumme (Produktnutzen, Nutzen aus produktbegleitenden Dienstleistungen, Nutzen durch Mitarbeiter, Nutzen durch Image) und der Aufwandsumme (monetärer Aufwand, Zeitaufwand, Energieaufwand, psychischer Aufwand). Nur wenn der Nettonutzen positiv ist, wird der Kunde das Angebot einer Unternehmung nachfragen. Dabei ist vor allem der monetäre Aufwand eine zentrale Determinante der Kaufentscheidung, der letztlich dem Preis der angebotenen Leistung entspricht. Beispielsweise definiert Simon (1995, Sp. 2068) den Nettonutzen einfach als Differenz zwischen Nutzen und Preis. Auch wenn Konsumenten häufig nur eine geringe Preiskenntnis aufweisen (MüllerHagedorn 1993, S. 216-223), haben sie eine gewisse Vorstellung von einem fairen Preis (Kamen/Toman 1970). Daher muss davon ausgegangen werden, dass es für ein bestimmtes Angebot einen Bereich akzeptabler Preise gibt, die ein Kunde erwartet und demzufolge auch zu zahlen bereit ist (Winer 1986, S. 251). In diesem Sinne kann die Preisbereitschaft als eine Schwankungszone um einen wie auch immer zustande gekommenen Referenz- oder Standardpreis aufgefasst werden. Wenn abnehmerorientierte Überlegungen angestellt werden, wird die Preisbereitschaft häufig als Preisobergrenze diskutiert, die der Kunde maximal zu zahlen bereit ist (Nieschlag et al. 1985, S. 298-328). Insbesondere zwei Argumente sprechen für die Definition der Preisbereitschaft als Preisobergrenze:

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

373

Eine Schwankungszone unterstellt, dass eine untere und eine obere Grenze für die Akzeptanz eines Preises existieren (Sabel 1973, S. 423; Simon 1992, S. 606). Eine untere Grenze kann vorliegen, wenn der Preis als Qualitätsindikator genutzt wird. Das ist aber keineswegs in jedem Fall zwingend gegeben (Schmalen 1995, S. 22). Eine Maximierung des Kundenwerts erfordert im Idealfall die Information über die Preisobergrenze, damit die Preise unter Berücksichtigung der Kostensituation einer Unternehmung zielkompatibel ermittelt werden können. Daher wird hier die Preisbereitschaft als der maximale Betrag definiert, den ein Individuum bereit ist, für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung auszugeben. Für die gewinnoptimale Gestaltung preispolitischer Instrumente ist die Kenntnis der Preisbereitschaften der Kunden des Zielsegments einer Unternehmung notwendig. Wenn die Preisbereitschaften verlässlich abgeschätzt werden kann, lassen sich durch die Abschöpfung der Konsumentenrente zusätzliche Erlöse erzielen, indem die Preise gemäß der Preisbereitschaft gestellt werden (Woratschek 1999, S. 167-173). Die Preisbereitschaften geben Aufschluss über den am Markt durchsetzbaren Preis und dienen damit der Schätzung zukünftiger Einzahlungsüberschüsse. Die am Markt durchsetzbaren Preise hängen dabei von der Konkurrenzsituation und den Präferenzen der Konsumenten ab.

2

Verfahren der Preisbestimmung

In unvollkommenen Märkten bewegt sich der Preis eines Produktes im Spannungsfeld zwischen der kalkulierten Preisuntergrenze des Anbieters und der erzielbaren Preisobergrenze einzelner Konsumenten bzw. ganzer Konsumentensegmente. Grundsätzlich bieten sich für eine Unternehmung drei Möglichkeiten der Preisbestimmung an, die in Abbildung 1 dargestellt sind. Verfahren der Preisbestimmung

kostenorientiert

Teilkosten (retrograde Kalkulation)

konkurrenzorientiert

Vollkosten (progressive Kalkulation)

Abbildung 1: Verfahren der Preisbestimmung

implizit

kundenorientiert

explizit

374

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Die kostenorientierten Verfahren der Preisbestimmung tragen ein erhebliches Problempotenzial in sich, auch wenn moderne Kostenrechnungssysteme, wie die Prozesskostenrechnung, eine genauere Analyse der Gemeinkosten ermöglichen. Zur Preisfindung sind, wenn überhaupt, nur die progressiven Kalkulationen geeignet, da retrograde Kalkulationen durchsetzbare Marktpreise als bekannt voraussetzen (Gümbel 1981). Viele Betriebe, insbesondere Dienstleistungsunternehmen, sind heute zudem durch einen hohen Fixkostenblock und den Einsatz preispolitischer Instrumente zur Steuerung der Kapazitätsauslastung gekennzeichnet (Woratschek 2001). Das lässt eine kostenorientierte Preisfindung zugunsten einer marktorientierten Preisbildung eher in den Hintergrund treten. Die marktorientierte Preisbestimmung kommt einerseits in den kundenorientierten und andererseits in den konkurrenzorientierten Verfahren zum Ausdruck. Für die Bestimmung marktorientierter Preise sind in erster Linie Informationen über die Reaktionen der Nachfrager auf ein bestimmtes Preisangebot notwendig. Das erfordert die Kenntnis der Preisbereitschaften. Die kundenorientierten Verfahren lassen sich weiter nach ihrer impliziten oder expliziten Nutzenorientierung differenzieren (Woratschek 1998): Bei den explizit nutzenorientierten Verfahren wird versucht, Preise aus den Präferenzen der Konsumenten abzuleiten. Das geschieht durch die empirische Schätzung der Präferenzfunktionen, auf deren Basis Preisbereitschaften und Preisreaktionsfunktionen ermittelt werden können, welche die Ableitung gewinnmaximaler Preise ermöglichen. Bei den implizit nutzenorientierten Verfahren wird die komplexe empirische Schätzung von Präferenzfunktionen umgangen, indem die Preisreaktionen aus Vergangenheitsdaten geschätzt werden. Hierzu ist die Annahme bestimmter Typen von Preisreaktionsfunktionen notwendig. Hinter den Funktionstypen der implizit nutzenorientierten Verfahren stehen wiederum Hypothesen über das Verhalten der Konsumenten und somit über deren Präferenzen. Diese Verhaltensannahmen werden jedoch nur selten offen gelegt. Die mikroökonomischen Theorien zeigen aber, dass sich Preisreaktionsfunktionen unmittelbar aus Präferenzfunktionen der Konsumenten und den verfügbaren Budgets ableiten lassen. Dabei sorgen unterschiedliche Prämissen über die Verhaltensweisen der Konsumenten für das Entstehen differenzierter Funktionstypen. Wird für die Schätzung ein bestimmter Funktionstyp unterstellt, so wird damit auch eine implizite Annahme über die Nutzenfunktion und das Verhalten der Konsumenten getroffen (Woratschek 1998). Die implizit nutzenorientierten Verfahren erfordern beobachtete Daten über den Absatz vergangener Perioden oder vergleichbare Absatzdaten aus Experimenten, um die Preisreaktionsfunktionen ableiten zu können. Demgegenüber greifen explizit nutzenorientierte Verfahren auf empirisch ermittelte Präferenzfunktionen zurück, die in der Regel von den Merkmalen der Produkte und Dienstleistungen abhängen. Durch Variation der Produktmerkmale können die Präferenzen der Konsumenten prognostiziert werden. Somit können Preisbereitschaften und entsprechende Preisreaktionen auch für innovative Pro-

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

375

dukte empirisch geschätzt werden, sofern die Innovationen auf Variationen gegebener Merkmale basieren. Implizit nutzenorientierte Verfahren sind dagegen für die Ableitung gewinnoptimaler Preise von Innovationen nicht geeignet. Neben den Präferenzen für das Angebot einer bestimmten Unternehmung sind die Preise der konkurrierenden Anbieter einzubeziehen, da die Reaktionen der Nachfrager von den subjektiv wahrgenommenen Preis-Leistungs-Verhältnissen aller angebotenen Produkte und Dienstleistungen auf dem relevanten Markt abhängen. Die Konsumenten wählen aus den sich bietenden Alternativen aus, indem sie deren Preis-Leistungs-Verhältnisse bewerten und gemäß ihren Präferenzen entscheiden. Die Preisbereitschaften bilden sich somit im Hinblick auf das evoked set. Das evoked set ist jene Teilmenge von Alternativen, die dem Verbraucher bei seiner Auswahlentscheidung bewusst ist (Howard/Sheth 1969, S. 26). Konkurrenzorientierte Verfahren der Preisbestimmung liegen vor, wenn sich die Festlegung des Preises an den geforderten Preisen der Konkurrenz orientiert. Das ist beispielsweise bei öffentlichen Ausschreibungen der Fall, bei denen die Bieter Wahrscheinlichkeitsurteile über den Zuschlag bei einem gegebenen Preis bilden. Basierend auf diesen Erwartungen wird das Gebot abgegeben, das zur Maximierung des Gewinnerwartungswerts führt (Kotler/Bliemel 2001, S. 846-847). Die Bildung der Wahrscheinlichkeitsurteile für den Zuschlag setzt dabei letztlich auch das Abwägen der Präferenzen der anderen Nachfrager voraus. Die Analyse der Preisbestimmungsverfahren zeigt, dass die gewinnoptimale Preisgestaltung generell den Einsatz kundenorientierter Verfahren erfordert, auch wenn die kostenund konkurrenzorientierten Verfahren die Preisspielräume hinreichend aufdecken können. Die kundenorientierte Preisbestimmung befasst sich intensiv mit Preisreaktionsfunktionen, die nachfolgend im Mittelpunkt stehen.

3

Preisreaktionsfunktionen

Eine unerlässliche Voraussetzung für ein effektives Preismanagement ist die Kenntnis der Nachfragereaktion auf unterschiedliche Preise. Die Basis hierzu bilden die Preisbereitschaften der Konsumenten. Wären die Preisbereitschaften aller Kunden bekannt, so könnten diese zur Preisreaktionsfunktion des betrachteten Marktes aggregiert werden, wie es in Abbildung 2 beispielhaft skizziert wird. Die Preisbereitschaften können in Abhängigkeit der Mengenabnahme unterschiedlich ausfallen. Bei Produkten, die üblicherweise nicht mengenabhängig nachgefragt werden, spricht man vom Ja-Nein-Fall (Simon 1992, S. 52-54). Diese Situation ist gerade bei Dienstleistungen häufig nicht gegeben. Der Fall der mengenabhängigen Preisbereitschaften wird als Variable-Mengen-Fall bezeichnet (Simon 1992, S. 52-54).

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Herbert Woratschek und Stefan Roth

Menge

1

Menge

4

Individuum 1

0

Preis

0

1

2

3

4

Preis

0

Menge

1

0

5

1

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4

5

2

3

4

5

Menge

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Individuum 2

0

Preis

0

1

2

3

4

Preis

0

Menge

1

0

5

1 Menge

4

Individuum 3

0

Preis

0

Aggregat

1

2

3

4

5

2

3

4

2

3

4

5

VariableMengen-Fall

8 Preis

1

1 Menge

16

Ja-NeinFall

0

Preis

0

Menge

4 3 2 1 0

0

0

5

Preis

0

1

2

3

4

5

Abbildung 2: Aggregation von Preisabsatzfunktionen Quelle: Woratschek 1998, S. 83. Grundsätzlich ist zwischen der Individualebene und der Ebene der Marktsegmente zu unterscheiden. Im Preismanagement sind die individuellen Preisbereitschaften von untergeordnetem Interesse, da die Preise nur selten individuell ausgehandelt werden. Vielmehr werden die Preise zumeist einseitig durch den Anbieter fixiert. Einseitige Preisfixierung bedeutet, dass eine Marktseite, in der Regel der Anbieter, die Konditionen des Kontrakts festlegt, so dass potenziellen Marktpartnern nur die Annahme oder die Ablehnung des Angebots bleibt (Burkhardt 1998, S. 90-91; Reus 1998, S. 51-52). Daher ist es nicht in allen Fällen notwendig, die individuellen Preisbereitschaften zu schätzen, sondern es genügt häufig eine Analyse aggregierter Daten. Der Begriff „Preisbereitschaftsfunktion“ wird in der nachfolgenden Analyse nur für individuelle Preisreaktionen verwendet, während der Begriff „Preisabsatzfunktion“ für aggregierte Preisreaktionen reserviert wird, wie Abbildung 3 verdeutlicht. Der von Simon (1992) verwendete Begriff „individuelle Preisabsatzfunktion“ wird aus Gründen der Klarheit nicht weiter verwendet.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

377

Preisreaktionsfunktionen

individuell

aggregiert

Preisbereitschaftsfunktionen

Preisabsatzfunktionen

Abbildung 3: Preisreaktionsfunktionen Die Preisabsatzfunktion beschreibt den Zusammenhang zwischen der Absatzmenge und dem Preis. Im Normalfall ist zu erwarten, dass höhere Preise niedrigere Absatzmengen zur Folge haben, so dass die Preisabsatzfunktion einen fallenden Verlauf aufweist. Die in der Praxis häufig zu beobachtende Verwendung linearer Preisabsatzfunktionen ist allerdings nur dann vertretbar, wenn nur geringfügige Preisvariationen zugrunde gelegt werden oder das Verhalten der Nachfrager tatsächlich die Annahme einer linearen Preisabsatzfunktion favorisiert. Letzteres trifft nur in zwei Ausnahmefällen der Abbildung 4 zu: Im Variable-Mengen-Fall bei homogenen Preisbereitschaftsfunktionen, die zudem in Abhängigkeit der Menge linear fallend verlaufen. Im Ja-Nein-Fall bei heterogenen Preisbereitschaften, die zudem einer Gleichverteilung gehorchen. Preisbereitschaften

Individualreaktion

homogen

heterogen

Menge

Menge

gleichverteilte und ungleichverteilte Preisbereitschaften

Ja-Nein-Fall

Preis Menge Variable-MengenFall

Preis Menge

bei linearen Individualfunktionen

Preis

Preis

Abbildung 4: Aus Individualfunktionen aggregierte Preisabsatzfunktionen Quelle: Woratschek 1998, S. 84.

378

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Die Verhaltensannahmen über die Nachfrager, welche die Konstruktion einer linearen Preisabsatzfunktion nahe legen, dürften in der Praxis wohl nur selten vorliegen. Alleine eine Differenzierung der Nachfrager in preissensitive und nicht preissensitive Segmente widerspricht der Annahme homogener Preisbereitschaften. Bei heterogenen Preisbereitschaften lässt dagegen die Existenz verschiedener sozialer Gruppen die Annahme gleichverteilter Preisbereitschaften nicht zu. Soziale Gruppen führen dazu, dass einzelne Individuen ihre Einstellung und ihr Verhalten an Meinungsführern ausrichten. Das hat zur Folge, dass die Preisbereitschaften einer Population in Clustern angeordnet sind. Diese Ausführungen zeigen, dass im konkreten Anwendungsfall plausible Hypothesen über das Preisverhalten der Kunden und die Verteilung ihrer Preisbereitschaften gebildet werden müssen. Erst auf dieser Grundlage ist eine empirische Schätzung sinnvoll und auf der Basis eines theoretisch fundierten Funktionstyps möglich. Generell ist es unmöglich, ohne theoretisch plausible Hypothesen sinnvolle Aussagen aus statistischen Daten abzuleiten (Kaas 1977, S. 4-6) und ökonomische Zusammenhänge zu erklären (Steffenhagen 1978, S. 18-19). Auf die Ableitung plausibler Verhaltenshypothesen kann in der Praxis nur dann verzichtet werden, wenn lediglich geringfügige Preisvariationen im Preismanagement betrachtet werden, die eine lineare Approximation zulassen. Streng genommen wird dabei auf ein Preismanagement verzichtet, weil Preisänderungen ohnehin nur in kleinen Intervallen machbar erscheinen, die nur geringen Einfluss auf die Gewinnsituation einer Unternehmung haben. Mit der Verwendung einer linearen Approximation für größere Intervalle werden andererseits bewusst unpräzise Prognosen in Kauf genommen. In der Praxis genügt häufig die Kenntnis über den relevanten Teil der Preisabsatzfunktion. Damit ist das Intervall zwischen der durch die Kalkulation ermittelten Preisuntergrenze und der aufgrund der Konkurrenzsituation erwarteten Preisobergrenze gekennzeichnet. Die kalkulierte Preisuntergrenze ergibt sich aufgrund der Zielsetzungen einer Unternehmung und der bestehenden Kostenstruktur. Die empirische Schätzung einer linearen Preisabsatzfunktion ist in der Praxis aber nur durchführbar, wenn bewusst gewisse Ungenauigkeiten in der Prognose und damit ein geringerer Erklärungswert der Schätzung in Kauf genommen werden. Angesichts der heutigen Möglichkeiten, komplexere Funktionen empirisch ohne nennenswerten Mehraufwand zu schätzen, sollte diese Vorgehensweise nur gewählt werden, wenn die Datenlage für die Schätzung komplexerer Funktionen nicht ausreichend ist.

4

Empirische Erhebungsformen

Für das Management sind vor allem die aggregierten Preisreaktionen der Nachfrager von Interesse, da zumeist eine einseitige Preisfixierung durch das anbietende Unternehmen erfolgt. Zur Erhebung der Preisabsatzfunktion kommen prinzipiell Befragung, Marktbeobachtung und Experiment in Frage (Böhler 1992, S. 33-53; S. 76-96).

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

4.1

379

Befragung

Befragungen können sich gleichermaßen an Experten und an Kunden richten. Der Vorteil der Expertenbefragung liegt in den niedrigen Kosten der Erhebung, was jedoch zu Lasten der Validität geht (Simon 1992, S. 110-113). Kundenbefragungen lassen sich in direkte und indirekte Befragungen unterscheiden. Direkte Kundenbefragungen weisen häufig ebenfalls eine geringe Validität auf (Simon 1992, S. 116). Bei der direkten Befragung wird die Aufmerksamkeit zu stark auf den Preis gelenkt. In einer realen Kaufentscheidung findet häufig ein Abwägen zwischen Preis und Qualität des Produktes oder der Dienstleistung statt. Das durch die Probanden geäußerte Verhalten entspricht somit häufig nicht dem tatsächlichen Verhalten in einer konkreten Kaufsituation (Woratschek 2001).

4.2

Marktbeobachtung

Im Falle von Marktbeobachtungen ist es möglich, die Preisabsatzfunktion zu schätzen, indem den realisierten Absatzzahlen der Vergangenheit die entsprechenden Preise zugeordnet werden. Auf Basis dieser Zuordnung ergibt sich eine Punktewolke von PreisAbsatz-Kombinationen, welche die Grundlage der empirischen Schätzung der relevanten Parameter darstellt. Für die empirische Schätzung einer Preisabsatzfunktion ist es nahe liegend, eine lineare Preisabsatzfunktion anzunehmen, da diese leicht aus Vergangenheitsdaten mittels linearer Regressionsanalyse geschätzt werden kann, wobei jedoch die oben angesprochenen Einschränkungen gelten. Auf Basis der geschätzten Preisabsatzfunktion kann die erwartete Erlösfunktion errechnet werden. Wurde mit Hilfe des betrieblichen Rechnungswesens die Kostenfunktion ermittelt, so kann auf dieser Basis ein gewinnoptimaler Preis kalkuliert werden.

4.3

Experiment

Bei Marktbeobachtungen muss unterstellt werden, dass alle nicht im Schätzmodell abgebildeten Einflussfaktoren auf die Absatzzahlen zufällig und nicht systematisch wirken. Daher sollten Experimente bessere Rückschlüsse zulassen, da hier durch das Untersuchungsdesign bestimmte Einflussfaktoren eliminiert oder kontrolliert werden können (Hammann/Erichson 1978, S. 52; Diller 1991, S. 133). Experimente lassen sich nach Labor- und Feldexperimenten differenzieren.

380

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Beispielsweise werden in Laborexperimenten Versuchspersonen mit einem bestimmten Geldbetrag ausgestattet, mit dem sie aus unterschiedlichen Angeboten auswählen können (Simon 1992, S. 126-128). Dabei werden die Kaufentscheidungen simuliert, indem die Preise systematisch verändert und die Entscheidungen der Käufer beobachtet werden (Pessemier 1963). Es entsteht jedoch eine künstliche Situation, in der eine Versuchsperson dem Preis eine höhere Aufmerksamkeit widmet, da ihr bewusst ist, dass sie bezüglich ihrer Preisreaktion getestet wird (Woratschek 2001). In Feldexperimenten werden Preisvariationen auf realen Testmärkten durchgeführt und die entsprechenden Absatzzahlen beobachtet. Solche Feldexperimente lassen sich im Handel mit der Scannertechnologie durchführen. Bei simulierten Einkäufen wurde festgestellt, dass die Preiselastizitäten in Laborexperimenten höher sind als in Feldexperimenten (Nevin 1974). Die Preiselastizität beschreibt ausgehend von einem bestimmten Preisniveau die prozentuale Änderung der Absatzmenge, wenn der Preis um 1% gesenkt oder erhöht wird.

5

Implizit nutzenorientierte Verfahren

5.1

Alternative Preisabsatzfunktionen

Die implizit nutzenorientierten Verfahren schätzen Preisreaktionsfunktionen unter der Annahme eines bestimmten Funktionstyps. Da aufgrund der oben angeführten Argumente von der Verwendung einer linearen Preisabsatzfunktion in aller Regel abgeraten werden muss, verbleiben noch folgende Alternativen, die in der einschlägigen Literatur zur Preispolitik diskutiert werden (Diller 1991, S. 67-73; Schmalen 1995, S. 30-36) und in Abbildung 5 illustriert sind: Multiplikative Funktion (Isoelastische Funktion, Cobb-Douglas-Funktion) Doppelt gekrümmte Funktion (Gutenberg-Funktion) Logistische Funktion Die multiplikative Preisabsatzfunktion weist den Nachteil auf, dass die Preiselastizität der Nachfrage als Konstante angenommen wird. In Abhängigkeit von der Elastizität b führt das zu folgenden Implikationen (Woratschek 1998, S. 97-98): 0 > b > -1: Bei steigenden Preisen geben die Konsumenten stets mehr Geld aus. b = -1: Die Konsumenten verausgaben unabhängig vom Preis ein konstantes Budget. b < -1: Die Gewinnfunktion steigt oder fällt in Abhängigkeit der Parameter.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

381

Es existiert kein Prohibitivpreis: Selbst bei einem unendlich hohen Preis können noch Produkte abgesetzt werden, was für den realistischen Konkurrenzfall jedoch kaum vorstellbar ist. Die multiplikative Preisabsatzfunktion ist damit für eine Preistheorie unbrauchbar und für das praktische Preismanagement demzufolge nicht zu empfehlen (Schneider 1966, S. 591-592). Menge Logistische Funktion

Lineare Funktion Gutenberg-Funktion

Multiplikative Funktion

Preis

Abbildung 5: Typen von Preisabsatzfunktionen Die logistische Preisabsatzfunktion verläuft tendenziell z-förmig. Ihr Verlauf kann mit der Hypothese gerechtfertigt werden, dass extreme Imageunterschiede zwischen den relevanten Konkurrenzmarken relativ selten anzutreffen sind und demzufolge kleine Preisunterschiede bereits große Marktanteilsverschiebungen verursachen. Bei noch größeren Abweichungen wird dagegen kaum noch zusätzliche Nachfrage generiert (Diller 1991, S. 73). Diese Hypothese mag nur teilweise überzeugen, da die Imagekomponenten der subjektiven Wahrnehmung der Nachfrager unterliegen und Imageunterschiede auch auf der emotionalen Ebene bewertet werden. Das führt dazu, dass selbst ähnliche Produkte durch den Einsatz der Kommunikationspolitik mit Imageunterschieden versehen werden können und jede etablierte Marke eigene Anhänger besitzt. Das ist beispielsweise bei Zigaretten- und Biermarken der Fall, die von den Konsumenten durchaus heterogen bewertet werden, selbst wenn von ähnlichen Wahrnehmungen ausgegangen werden kann. Die Verhaltensannahmen über die Nachfrager bei der logistischen Funktion stehen der Hypothese der Gutenberg-Preisabsatzfunktion konträr entgegen. Hier wird angenommen, dass der Anbieter aufgrund des akquisitorischen Potenzials einen monopolistischen Spielraum in der Preispolitik hat (Gutenberg 1979, S. 238-272). Das akquisitorische Potenzial wird aufgrund der spezifischen Standort-, Produkt- und Servicepolitik sowie durch unvollkommene Preis- und Qualitätstransparenz gebildet, so dass bei kleinen Preiserhöhungen kaum Absatzrückgänge zu verzeichnen sind. Da die konkurrierenden Unternehmen ebenfalls über akquisitorisches Potenzial verfügen, sind bei kleinen Preis-

382

Herbert Woratschek und Stefan Roth

senkungen kaum Absatzsteigerungen zu verzeichnen. Lediglich größere Preisvariationen haben spürbare Absatzänderungen zur Folge, was durch eine doppelt geknickte Funktion dargestellt werden kann. Abbildung 5 enthält eine an den Knickstellen geglättete Version der Gutenberg-Preisabsatzfunktion (Albach 1962, S. 16; Albach 1973; Brockhoff 1988). Da hier der Preis der Aktionsparameter im Marketing-Mix der Unternehmung ist, wird die von Albach (1962, S. 16) eingeführte Version der Gutenberg-Preisabsatzfunktion entsprechend umgeformt. Es ergibt sich eine Preisabsatzfunktion, welche die aggregierten Preisbereitschaften enthält (Woratschek 1998, S. 114):

y1

D E p1 J sinh p 2 p1

wobei y1 die Nachfrage nach Produkt 1 charakterisiert und p1, p2 die Preise der Anbieter 1 und 2 bezeichnen; Į, ȕ, Ȗ sind Parameter der Funktion. In Abbildung 6 ist dargestellt, dass die sinh-Funktion die Beweglichkeit der Nachfrage plausibel abbildet. Die abgebildete Funktion wurde durch die Einführung des durchschnittlichen Konkurrenzpreises verallgemeinert, wobei auf einen Index für den betrachteten Anbieter verzichtet werden kann. Kleine Abweichungen zum durchschnittlichen Konkurrenzpreis führen hiernach nur zu geringen Nachfrageänderungen. Neben der sinh-Funktion können auch einfachere Funktionstypen Verwendung finden, beispielsweise kubische Funktionen (Woratschek 1998, S. 117):

y

D E p J p p

3

Wobei p den durchschnittlichen Konkurrenzpreis bezeichnet. 'y

p p 3

pp

sinh p p

Abbildung 6: Beweglichkeit der Nachfrage Quelle: Woratschek 1998, S. 117.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

383

Existiert auf einem Markt Unsicherheit über das Verhalten der Marktpartner, so kommen Verträge nur zustande, wenn diese Unsicherheit reduziert wird. Das ist besonders häufig bei Dienstleistungen der Fall. Nachfrageseitige Unsicherheit wird beispielsweise durch den Aufbau von Reputation des Anbieters reduziert (Roth 2001). Der Aufbau von Reputation ist bei mangelnder Preis- und Qualitätstransparenz für eine Unternehmung überlebensnotwendig und führt dazu, dass die Nachfrager bei geringfügigen Preiserhöhungen nicht mit Abwanderung reagieren. Da die Konkurrenten in der Regel ebenfalls über eine gewisse Reputation verfügen, können durch kleine Preissenkungen keine zusätzlichen Nachfrager gewonnen werden. Unterstützt wird diese Argumentation durch empirische Auswertungen von Unternehmensbefragungen (Fog 1960, S. 43; Peckham 1973, S. 15; Wied-Nebbeling 1975, S. 192). Insgesamt erscheinen somit die Verhaltensannahmen der Gutenberg-Preisabsatzfunktion häufiger zuzutreffen, und zwar insbesondere bei Produkten oder Dienstleistungen, die mit hohen Verhaltensunsicherheiten der Nachfrager über das Angebot verbunden sind, welche durch den Aufbau von Reputation reduziert werden können (Woratschek 1998, S. 109-120). Für viele Produkt- und Dienstleistungsmarken ist somit die Gutenberg-Preisabsatzfunktion gegenüber den anderen Funktionen in Abbildung 5 vorzuziehen.

5.2

Ankerpreis als Referenzpunkt der Preisbereitschaft

Das Preisurteil der Kunden hängt gemeinhin nicht nur von den aktuellen Konkurrenzpreisen ab. Werden die Erkenntnisse der verhaltenswissenschaftlichen Adaptionsniveautheorie (Helson 1964) berücksichtigt, so hängt die Reaktion auf einen aktuellen Preis auch von den Abweichungen zu den Preisen in der Vergangenheit ab. Die Angemessenheit eines Preises wird von den Kunden durch die vorausgegangene Preisentwicklung und die Erwartungen über zukünftige Preise bestimmt (Winer 1986, S. 251; Diller 1991, S. 98-100; Schmalen 1995, S. 15). Die Preisentwicklung führt somit zu einem Ankerpreis, mit dem die Kunden den Angebotspreis vergleichen (Kalwani et al. 1990, S. 251260). Die Preisbereitschaft in einer Periode ist somit eine Funktion dieses Ankerpreises, der wiederum von der wahrgenommenen Preisentwicklung im Zeitablauf abhängt. Es besteht die begründete Vermutung, dass große Abweichungen zwischen dem aktuellen Preis und dem Ankerpreis der Vergangenheit als Ausnahmen bewertet werden und den Ankerpreis der betrachteten Periode kaum beeinflussen. Dagegen bewirken kleine Abweichungen eine stärkere Orientierung des aktuellen Ankerpreises am Ankerpreis der Vergangenheit (Sherif 1963, S. 148-156). Ersteres kann als Kontrasteffekt, letzteres als Assimilierungseffekt gekennzeichnet werden (Woratschek 1998, S. 123-124). In den bisher diskutierten, mikroökonomischen Modellen der Preistheorie wurde dieser Aspekt nicht abgebildet, da es sich um rein statische Modelle handelt. Zwar stellen die ökonomischen Theorien dynamische Nachfragemodelle zur Verfügung (Simon 1992, S. 251-275), diese leisten jedoch keinen Beitrag zur Erklärung der Wirkungsweise marketingpolitischer Maßnahmen auf den zukünftigen Absatz (Woratschek 1998, S. 122).

384

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Solche Modelle erklären die Nachfrage der betrachteten Periode aus den Nachfragedaten der Vergangenheit, indem sie einen Carryover-Koeffizienten einführen, der empirisch zu schätzen ist. Diese Zeitreihen können die Nachfrageentwicklung in der Empirie mit hoher Signifikanz erklären (Simon 1992, S. 187-188). Der Einfluss der Preisbereitschaften auf die Nachfrage wird dabei nicht explizit erfasst, so dass auch keine Optimierung der Preispolitik hinsichtlich der unternehmerischen Zielsetzung erfolgt. Gerade das wäre aber für die Ermittlung des Kundenwerts wichtig, weil das Ergebnis der abdiskontierten, prognostizierten Einzahlungsüberschüsse natürlich von den geplanten Marketing-MixAktivitäten maßgeblich abhängt. Man wäre hier schlecht beraten, den Einfluss der Preisbereitschaften zu vernachlässigen, da eine Optimierung des Marketing-Mix, insbesondere der Preispolitik, nur möglich ist, wenn die Preisbereitschaften einbezogen werden. Aus diesen Gründen erscheint die Berücksichtigung von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen bei der Ermittlung der Preisbereitschaften als Determinante des Kundenwerts unumgänglich. Die auf die Preispolitik angewendete Adaptionstheorie bietet sich hierzu an, weil sie das Entstehen eines aktuellen Ankerpreises aus dem aktuellen Preisangebot einer Unternehmung und dem Ankerpreis der Vorperiode wie folgt erklärt:

p t

1 O p t 1 Op t 1

wobeip den Ankerpreis der Periode t bezeichnet. t

Sofern Kontrast- und Assimilierungseffekte im Modell erklärt werden sollen, muss eine endogene Lernrate O berücksichtigt werden, die von weiteren Parametern abhängig ist (Sarris 1971, S. 215; Diller 1978, S. 251; Caspers 1982, S. 41-43; Schmalen 1995, S. 15). Unter Verzicht auf die Erklärung des Kontrast- und Assimilierungseffekts durch das Modell, kann die Lernrate O dagegen als exogene Variable vorgegeben werden (Kucher 1987, S. 179; Schmalen 1995, S. 15-17). Es lässt sich zeigen, dass sich unter der Annahme einer exogenen Lernrate der Ankerpreis einer Periode vollständig durch die bisherige Preisgeschichte erklären lässt (Woratschek 1998, S. 124): f

p t

1 O ¦ OW p t1W W 0

Wobei Ĳ als Index für die Perioden der Vergangenheit dient. Dieser Aspekt ist für die empirische Schätzung des Ankerpreises von außerordentlicher Bedeutung. Für die Praxis genügt es, auf wenige Vergangenheitsperioden zurückzugreifen, da die additiven Glieder in der Formel für den Ankerpreis der Vorperioden Ĳ immer kleiner werden und gegen null tendieren. Die Bedeutung der Angebotspreise für den Ankerpreis nimmt mit zunehmendem Alter ab. Somit kann eine Abfrage des Ankerpreises mit all ihren Nachteilen umgangen werden, weil der Ankerpreis rein auf der Basis der Preisgeschichte empirisch geschätzt werden kann (Woratschek 1998, S. 124-125).

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

385

Allerdings soll an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, dass dieses Modell implizit unterstellt, dass die Kunden stetige Preissteigerungsraten im Ankerpreis nicht vollständig antizipieren, so dass bei einem konstanten Preisanstieg der geschätzte Ankerpreis immer zwischen dem Angebotspreis der Vorperiode und dem alleine aus der Preissteigerungsrate resultierenden, aktuellen Angebotspreis liegen muss. Prinzipiell ist die Abbildung des Lernens aus der wahrgenommenen Preisgeschichte möglich, wobei sich jedoch die Frage nach der Angemessenheit des damit einher gehenden Aufwands angesichts der verbleibenden Ungenauigkeiten und Unsicherheiten bei preispolitischen Entscheidungen stellt (Woratschek 1998, S. 125-126). Unabhängig von der konkreten Ermittlung des Ankerpreises kann mit dessen Hilfe eine einfache Nachfragefunktion gebildet werden, die das Resultat eines Vergleichs von Angebotspreis und Ankerpreis darstellt (Schmalen 1995, S. 17):

yt

a bp t cp t p t

Wobei yt die Nachfrage nach Produkt t bezeichnet; a, b, c sind Parameter der Funktion. Dabei enthält die Nachfragefunktion wiederum die aggregierten Preisbereitschaften, die nun aber vom Ankerpreis abhängen. Interessant hierbei ist, dass diese Funktion der formalen Struktur der weiter oben abgeleiteten Gutenberg-Preisabsatzfunktion sehr ähnlich ist. Woratschek (1998, S. 126-127) deduziert dieses Ergebnis, indem die Nachfragefunktion von Schmalen (1995) umgeformt und reparametrisiert wird, was zu folgendem Resultat führt:

yt

D Ep t J p t p t

Es werden zwei Unterschiede zur Gutenberg-Preisabsatzfunktion ersichtlich: Die Gutenberg-Preisabsatzfunktion ist statisch formuliert. Statt des Ankerpreises, der die Preisgeschichte enthält, sind die Konkurrenzpreise der betrachteten Periode enthalten. In der Gutenberg-Preisabsatzfunktion werden große Abweichungen der Nachfrage stärker gewichtet als kleine. Das ist dann plausibel, wenn eine Unternehmung Reputation aufgebaut hat und somit nicht bereits bei kleinen Preisänderungen mit spürbaren Nachfrageänderungen rechnen muss. Daher erscheint es sinnvoll, die oben abgeleitete Nachfragefunktion hinsichtlich folgender Punkte zu ergänzen: Der Ankerpreis ist nicht nur in Abhängigkeit der Preisgeschichte des betrachteten Anbieters zu spezifizieren, sondern in Abhängigkeit der durchschnittlichen Konkurrenzpreise der Vergangenheit, und zwar einschließlich der Preise des betrachteten Anbieters.

386

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Die Abweichungen des Angebotspreises vom Ankerpreis sind hinsichtlich ihrer Größe unterschiedlich zu gewichten. Diese Erweiterungen führen zu einer Nachfragefunktion, welche die Basis für die dynamische Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion bildet. Diese stellt einen Modellbaukasten dar, aus dem die für eine spezifische Situation benötigten Elemente herausgegriffen werden können. Sind die Anbieter auf einem Markt unterschiedlich stark, so können die Konkurrenzpreise mit den Marktanteilen gewichtet werden. Soll auch der zeitliche Einfluss anderer Marketing-Mix-Parameter rudimentär erfasst werden, kann der obigen Funktion ein additives Glied mit einem Carryover-Koeffizienten zugefügt werden. Demnach lautet die dynamische Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion (Woratschek 1998, S. 129-130):

a bp t cp t p t O Carryover y t 1 3

yt

mit

p t

f

J

W 0

j 1

1 O ¦ OW ¦ m j( t 1W) p j( t 1W)

pj bezeichnet den Preis und mj den Marktanteil des Anbieters j; OCarryover steht für den Carryover-Koeffizienten. Auf diese Weise lassen sich folgende Elemente berücksichtigen, die in einer spezifischen Situation für relevant erachtet werden: Angebotspreis der betrachteten Unternehmung Akquisitorisches Potenzial der betrachteten Unternehmung Nichtlineare Beurteilung von Preisabweichungen vom Ankerpreis Ankerpreis als Referenzpunkt des Preisurteils Preisabstand zur Konkurrenz Marktmacht der Wettbewerber Carryover-Effekte Aus Gründen der Datenerhebung müssen für die empirische Umsetzung einzelne Effekte in der Modellierung vernachlässigt werden. In jedem Fall dient aber die dynamische Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion als Checkliste für die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Nachfrage. Aus der Nachfrage lassen sich wiederum die Einzahlungen ableiten, die für eine Quantifizierung des Kundenwerts unerlässlich sind. Es wird deutlich, dass die Vielzahl der Einflussfaktoren die Prognose der Entwicklung kundenbezogener Einzahlungsüberschüsse zu einem alles andere als trivialen Problem macht. Dabei ist der Preis nur einer, wenn auch einer der wichtigsten Einflussfaktoren.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

387

Die implizit nutzenorientierten Verfahren sind nur dann geeignet, wenn die Qualität der Produkte konstant gehalten werden kann, was aber gerade bei Dienstleistungen aufgrund der hohen Individualität und Integrativität häufig nicht möglich ist (Engelhardt et al. 1993). Obwohl die dynamische Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion einem relativ komplexen System von Verhaltenshypothesen gerecht werden kann, ist es im Sinne einer Heuristik erforderlich, zunächst die Qualität zu bestimmen und dann die Preise quantitativ festzulegen (Woratschek 1998, S. 154). Das entspricht zwar dem traditionellen Denken in Preislagen (Gümbel 1963, S. 186-189), wird aber der Preisbestimmung innovativer Dienstleistungen kaum gerecht, da für diese keinerlei Erfahrungen der Kunden existieren. Die Abwägung von Preis und Qualität kann aber durch die explizit nutzenorientierten Verfahren modelliert werden.

6

Explizit nutzenorientierte Verfahren

Zu den explizit nutzenorientierten Verfahren können das Conjoint-Measurement und die diskrete Entscheidungsanalyse gezählt werden. Ersteres beruht auf Befragungen, letzteres auf Marktbeobachtungen und Experimenten.

6.1

Conjoint-Measurement

Mit Hilfe des Conjoint-Measurements können Teilnutzenwerte einzelner Produktmerkmale geschätzt werden. Es lässt sich zur Preisanalyse einsetzen, indem der Preis als eines von mehreren Merkmalen in der zugrunde liegenden Nutzenfunktion spezifiziert wird (Cattin/Wittink 1982; Kucher/Simon 1987; Wittink/Cattin 1989; Schubert 1991; Bauer/ Herrmann 1993). Die Grundidee des Conjoint-Measurements liegt darin, aus einer empirisch ermittelten Präferenzreihenfolge die Teilnutzenwerte einzelner Merkmale regressionsanalytisch zu schätzen. Dazu ist eine Nutzenfunktion zu spezifizieren. In vielen Fällen wird ein additives Teilnutzenmodell unterstellt, das den Vorteil aufweist, nominalskalierte Merkmale abbilden zu können:

Ui

¦¦ E n

x

nm nm

mit

x nm

m

Falls die Eigenschaft n in der Ausprägung m vorliegt, sonst

1

388

Herbert Woratschek und Stefan Roth

x nm

0

wobei U den Gesamtnutzen eines Probanden i charakterisiert; ȕ sind die zu schätzenden Parameter der Nutzenfunktion. Die Gesamtnutzenwerte werden empirisch durch Befragung ermittelt, indem die Probanden mit den Merkmalsausprägungen verschiedener Produktvarianten konfrontiert werden. Das geschieht durch Vorgabe von Bildern, Modellen oder verbalen Beschreibungen. Häufig werden den Probanden Produktkarten vorgelegt, auf denen alle kaufrelevanten Merkmale beschrieben sind. Jede Produktkarte enthält eine denkbare Kombination von Merkmalsausprägungen. Die Aufgabe des Probanden besteht darin, die Produktkarten gemäß seiner Präferenz zu ordnen. Das kann mit Hilfe von Paarvergleichen, RatingSkalen oder Rankings erfolgen (Woratschek 1998, S. 166-167), wodurch die Validität der Schätzung in unterschiedlichem Ausmaß beeinflusst wird (Müller-Hagedorn et al. 1993). Als Ergebnis der Befragung resultieren die empirisch ermittelten Gesamtnutzenwerte der einzelnen Produktvarianten. Die Parameter der Schätzfunktion stehen für die Wichtigkeit der Merkmale aus Kundensicht. Im Falle von Dummy-Variablen, wie sie oben für das Teilnutzenmodell spezifiziert wurden, kennzeichnen die geschätzten Parameter den Teilnutzenwert der entsprechenden Merkmalsausprägung. Die Besonderheit des Conjoint-Measurements liegt darin, dass die Nutzenfunktionen für jeden Probanden individuell geschätzt werden können. Um eine Preisabsatzfunktion aus den individuellen Nutzenfunktionen ableiten zu können, wird zunächst die Qualität der konkurrierenden Produkte anhand der Merkmalskombinationen konstant gehalten. Darüber hinaus muss eine Regel für die Kaufentscheidung der Konsumenten definiert werden. In der Literatur werden die First-Choice-Regel und die Attraktionsregel vorgeschlagen (Louviere 1988, S. 66; Simon/Kucher 1988, S. 179; Green/Srinivasan 1990, S. 14). Plausibel ist die First Choice-Regel, bei der unterstellt wird, dass jeder Proband das für ihn nutzenmaximale Produkt erwirbt. Der Anteil der Probanden, für die das betrachtete Produkt nutzenmaximal ist, wird dabei als Marktanteil in der Stichprobe definiert. Darüber hinaus ist es möglich, individuelle Preisbereitschaften zu ermitteln, da die Grenze zwischen Kauf und Nichtkauf durch Variationen des Preises im Nutzenmodell für jeden Probanden ermittelt werden kann. Die Attraktionsregel unterstellt dagegen, dass sich die individuelle Kaufwahrscheinlichkeit eines Produktes aus dem Verhältnis des Nutzens zur Summe aller Nutzenwerte der konkurrierenden Produkte ergibt. Der Marktanteil wird dann mittels der durchschnittlichen Kaufwahrscheinlichkeit geschätzt. In beiden Fällen resultieren die Marktanteile des betrachteten Produktes. Dabei hängt der Marktanteil über die Nutzenfunktionen von den Merkmalen des Produktes ab. Werden anschließend die Preise variiert, die als Merkmal in der Nutzenfunktion enthalten sind, so kann für jede Preisausprägung der dazugehörige Marktanteil ermittelt werden. Auf Basis der so ermittelten Punkte der Preisabsatzfunktion kann der gewinnmaximale Preis

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

389

bestimmt werden (Woratschek 1998, S. 177-180). Unter recht restriktiven Bedingungen ist es zudem möglich, gewinnoptimale Preis- und Mengenkombinationen zu bestimmen (Albers 1983; Bauer et al. 1994; Fröhling 1994; Bauer et al. 1995). Das Conjoint-Measurement stellt sicherlich ein nützliches Instrument zur empirischen Schätzung von Nutzenfunktionen dar, auch wenn deren Validität nur unter restriktiven Bedingungen akzeptabel erscheint (Woratschek 1998, S. 182-206). Allen voran ist das Dilemma der Conjoint-Analyse zu thematisieren: Wenn viele Merkmale kaufrelevant sind, ist eine Vielzahl von Produktkarten durch die Probanden zu bewerten. Beispielsweise sind bei nur 5 Eigenschaften mit jeweils 4 Ausprägungen bereits 1024 Varianten möglich. Da davon ausgegangen werden muss, dass ein Proband bestenfalls in der Lage ist, maximal 20 Varianten in eine Reihenfolge zu bringen (Green/Srinivasan 1978, S. 109), liegt eine erhebliche Überforderung vor. Es ist zwar möglich, reduzierte Designs zu verwenden (Addelman 1962, S. 21-46), aber das Problem wird angesichts der Vielzahl möglicher Kombinationen bei realen Kaufentscheidungen nur partiell beseitigt. Das Dilemma besteht nun darin, dass einerseits für die Validität der Analyse möglichst viele Merkmalsausprägungen in das Untersuchungsdesign aufgenommen werden müssen, andererseits die Anzahl der Kombinationen zur Überforderung der Probanden führt. Im Prinzip ist somit die Conjoint-Analyse nur dann valide einsetzbar, wenn nur wenige Eigenschaften kaufrelevant sind und deren Ausprägungen die Kaufentscheidung vollständig abbilden. Für die Preisanalyse werden zusätzlich weitere Annahmen erforderlich, welche die Tauglichkeit des Conjoint-Measurements zu diesem Zweck zumindest in Frage stellen. So führt die First-Choice-Regel aufgrund ihres deterministischen Charakters häufig zu suboptimalen Ergebnissen auf aggregierter Ebene, was zur Überschätzung der Marktanteile von Produkten mit überdurchschnittlichem Nutzen führt (Gaul et al. 1995, S. 840). Balderjahn (1994, S. 16) lehnt andererseits die Verwendung der Attraktionsregel grundsätzlich ab, da diese ratioskaliert gemessene Nutzenwerte unterstellt, das ConjointMeasurement aber bestenfalls intervallskalierte Nutzenwerte messen kann. Diese Kritik ist nicht von der Hand zu weisen, da die willkürliche Wahl der Intervallskala zu Verzerrungen in den geschätzten Marktanteilen führen kann (Woratschek 1998, S. 191-197). Nicht unerwähnt bleiben darf auch der Tatbestand, dass die Anwendung der Attraktionsregel zu einer Preisabsatzfunktion führt, die in diametralem Gegensatz zur GutenbergPreisabsatzfunktion steht (Simon 1992, S. 105; Woratschek 1998, S. 191). Der Verlauf entspricht der oben erwähnten logistischen Funktion und unterstellt somit, dass die Wirkung auf den Absatz mit zunehmendem Preisabstand zum Konkurrenzpreis abnimmt. Wie aber bereits ausgeführt wurde, sollte die Gutenberg-Preisabsatzfunktion der logistischen Funktion vorgezogen werden.

390

6.2

Herbert Woratschek und Stefan Roth

Diskrete Entscheidungsanalyse

Die diskrete Entscheidungsanalyse geht auf McFadden (1974) zurück und wird insbesondere von Balderjahn (1991; 1993, S. 151-153) für die Preisanalyse dem ConjointMeasurement generell vorgezogen. Die diskrete Entscheidungsanalyse unterstellt zwar ebenso wie das Conjoint-Measurement eine linear additive Nutzenfunktion in Abhängigkeit der kaufrelevanten Merkmale. Allerdings wird die Nutzenfunktion nicht auf der Individualebene gemessen, sondern eine kollektive Nutzenstruktur mit einer stochastischen Komponente unterstellt. Es wird also im Vergleich zum Conjoint-Measurement eine stochastische Komponente hinzugefügt, die einer vorgegebenen Zufallsverteilung gehorcht. Wird eine Normalverteilung unterstellt, spricht man von einem Probit-Modell, im Falle einer Exponentialverteilung von einem Logit-Modell (Woratschek 1998, S. 217-219). Grundlegend für die Vorgehensweise ist das Konzept der offenbarten Präferenzen (Samuelson 1938, S. 61-72). Dazu werden die kaufrelevanten Merkmale der auf einem Markt angebotenen Produkte oder Dienstleistungen ermittelt und die Nutzenfunktion entsprechend spezifiziert. Im Rahmen von Marktbeobachtungen oder Experimenten werden dann die Kaufentscheidungen für die einzelnen Leistungsbündel festgehalten. Individuelle Abweichungen von der repräsentativen Nutzenfunktion werden als zufällig betrachtet. Kauft ein Individuum ein Produkt, so muss unter der Annahme des Konzepts der offenbarten Präferenzen die Wahrscheinlichkeit des Kaufs gleich der Wahrscheinlichkeit dafür sein, dass der Nutzen des gekauften Produktes mindestens so groß ist, wie der Nutzen aus den übrigen Produkten. Unter der Annahme einer Zufallsverteilung können nun die Parameter der Nutzenfunktion geschätzt werden, welche die beste Anpassung an die beobachteten Kaufentscheidungen erbringen. Die Parameter entsprechen der Wichtigkeit bzw. dem Teilnutzenwert eines Merkmals. Für die Preisanalyse können die aus einer Parameterkonstellation resultierenden Wahrscheinlichkeiten als Schätzer für die Marktanteile dienen. Diese führen wiederum durch Preisvariationen im Modell zu einer Preisabsatzfunktion. Der Nachteil gegenüber dem Conjoint-Measurement besteht darin, dass die Nutzenfunktionen nicht auf der Individualebene geschätzt werden können. Der Hauptvorteil ist jedoch darin zu sehen, dass die Schätzung auf beobachtbarem Verhalten und nicht auf den Äußerungen von Probanden beruht. Zudem lassen sich auch Nichtkäufer in die Analyse einbeziehen (Woratschek 1998, S. 223-236). Darüber hinaus spricht für die Anwendung der diskreten Entscheidungsanalyse zur Bestimmung von Preisreaktionen, dass die Überforderung der Probanden keine Rolle spielt. Daher ist damit zu rechnen, dass dieses Verfahren in der Preisanalyse zukünftig an Bedeutung gewinnen wird.

Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen

7

391

Fazit

Aus theoretischer Perspektive betrachtet wäre es sinnvoll, anhand einer KundenwertReaktionsfunktion den optimalen Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente zu bestimmen (Cornelsen 2000, S. 283). Dazu müsste der Kundenwert als Funktion aller marketingpolitischen Instrumente abgebildet werden. Dieser Beitrag beschränkt sich jedoch auf die Analyse der Preispolitik zur Gestaltung des Kundenwerts. Eines der Hauptprobleme bei der Bestimmung des Kundenwerts besteht in der Prognose der zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die sich aus der Nachfrage der Kunden mit Hilfe von Preisreaktionsfunktionen ableiten lassen. Dabei muss zwischen Preisbereitschaftsfunktionen auf der Individualebene und Preisabsatzfunktionen auf der Marktebene differenziert werden. Die Preisbereitschaft eines Kunden determiniert den Kauf oder Nichtkauf eines Angebots. Dabei interessieren vor allem die aggregierten Preisbereitschaften eines Marktsegments, die in den Preisabsatzfunktionen zum Ausdruck kommen. Preisabsatzfunktionen können durch implizit und explizit nutzenorientierte Verfahren empirisch geschätzt werden. Von den in der Literatur zur Preispolitik gängigen implizit nutzenorientierten Verfahren wird die grundsätzliche Vorteilhaftigkeit der GutenbergPreisabsatzfunktion herausgestellt. Allerdings ist diese aufgrund ihres statischen Charakters nicht geeignet, die Brücke zur Ermittlung einer allgemeinen Kundenwert-Reaktionsfunktion zu schlagen. Daher wird diese Funktion mit Hilfe der verhaltenswissenschaftlichen Literatur zur Ankerpreistheorie zur dynamischen Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion erweitert. Auf Basis dieser Funktion gelingt es, die Nachfrage in Abhängigkeit des Angebotspreises der betrachteten Unternehmung, der Preisgeschichte der konkurrierenden Produkte, etwaiger Carryover-Effekte, der Marktmacht einer Unternehmung und sowie ihres akquisitorischen Potenzials zu schätzen. Allerdings müssen bei diesen Verfahren die Qualitätsmerkmale der Produkte und Dienstleistungen konstant gehalten werden, so dass sie für individuelle und hoch integrative Dienstleistungen nur bedingt tauglich sind. Insbesondere bei innovativen Leistungsbündeln hängt die Reaktion der Nachfrager von Preis- und Qualitätsunterschieden im relevanten Markt ab. Für die Abwägung von Preis und Qualität muss auf Präferenzfunktionen zurückgegriffen werden, die bei den explizit nutzenorientierten Verfahren empirisch ermittelt werden. Bei den explizit nutzenorientierten Verfahren hat sich das Conjoint-Measurement nur als bedingt geeignet für die Preisanalyse herausgestellt, obwohl es sich einer zunehmenden Popularität in Theorie und Praxis erfreut. Die diskrete Entscheidungsanalyse erscheint aufgrund des angestellten Vergleichs validere Präferenzfunktionen für den Einsatz in der Preisanalyse zu ermitteln. Trotz des Vorteils der explizit nutzenorientierten Verfahren, den Zusammenhang von Preis und Qualität abzubilden, handelt es sich wie bei den traditionellen Preisabsatzfunktionen um statische Modelle, die nur bedingt Hinweise für die Gestaltung von Kundenwert-Reaktionsfunktionen liefern können. In diesem Zusammenhang besteht noch Forschungsbedarf hinsichtlich der Weiterentwicklung zu dynamischen Nachfragefunktionen, wie sie beispielsweise bei den implizit nutzenorientierten Verfahren durch die dynamische Ankerpreis-Wettbewerbsfunktion bereits erfolgt ist.

392

Herbert Woratschek und Stefan Roth

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Kundenwert in mehrstufigen Märkten

397

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten 1 Mehrstufige Märkte als Herausforderung für die Bewertung von Kundenbeziehungen 2 Grundlagen einer mehrstufigen Betrachtung von Kundenwerten 2.1 Begriff und Quellen des Kundenwerts 2.2 Mehrstufigkeit als Besonderheit industrieller Märkte 2.3 Grundgedanken der Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten 3 Modell einer mehrstufigen Kundenwertbetrachtung 3.1 Beispielszenario 3.2 Relevante Kundenwerte für einen Anbieter 3.3 Bewertung eines Kunden der zweiten Stufe 3.4 Der Transformationsfaktor 3.5 Der Partialfaktor 4 Informationen zur Berechnung des mehrstufigen Kundenwerts 4.1 Kundenwert-Informationen beim Anbieter 4.2 Kundenwertinformationen bei Kunden der ersten Stufe 5 Management von Geschäftsbeziehungen bei mehrstufiger Betrachtung von Kundenwerten 5.1 Die Kundenwert-Matrix im zweistufigen Markt 5.2 Konstellation 2: Wertvoller K1n und wenig wertvoller K2m 5.3 Konstellation 3: Wenig wertvoller K1n – wertvoller K2m 5.4 Konstellation 4: Wenig wertvoller K1n – wenig wertvoller K2m 6 Mehrstufige Kundenwertanalysen als Aufgabe in Marketing, Vertrieb und Controlling Literaturverzeichnis Professor Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Privaten Universität Witten/Herdecke. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dipl.-Kfm. Markus Scheelen ist selbständiger Unternehmensberater und Doktorand an diesem Lehrstuhl.

398

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Abstract In industriellen Märkten ist die Nachfrage eines Kunden bei einem Anbieter abgeleitet aus dem Bedarf der Kunden nachfolgender Marktstufen. Entsprechend erscheint es plausibel, dass ein industrieller Anbieter in ein wertorientiertes Kundenmanagement über seine direkten Kunden hinaus auch deren Kunden auf nachfolgenden Marktstufen mit einbezieht. Hierbei stößt er jedoch auf eine Reihe konzeptioneller, methodischer und informationsbezogener Herausforderungen. Der folgende Beitrag stellt einen Versuch dar, den Zusammenhang von Einzelkundenwerten über mehrere Stufen konzeptionell zu entwickeln und hieraus abgeleitet Ansatzpunkte für ein wertbasiertes mehrstufiges Kundenmanagement bei unterschiedlichen Kundenwert-Konstellationen aufzuzeigen.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

1

399

Mehrstufige Märkte als Herausforderung für die Bewertung von Kundenbeziehungen

Die Ermittlung und Verwendung von Kundenwerten muss im Kontext von unterschiedlichen Marktstrukturen, Kundensegmenten und Verhaltensweisen der Marktparteien gesehen werden. Bei der Analyse von Kunden, die Konsumenten sind, reicht im Regelfall eine einstufige Betrachtung aus. Dies ändert sich bereits, wenn die Perspektive eines Herstellers eingenommen wird, der über eine Handelsstufe an Konsumenten vertreibt. In diesem Fall kann eine einstufige Analyse der Profitabilität der Handelskunden zwar wichtige Erkenntnisse liefern. Allerdings ist für Planungszwecke eine Kenntnis der Bedeutung und Entwicklung von Endabnehmern von Vorteil; in dynamischer Sicht kann eine frühzeitige Kenntnis der Entwicklungen auf Folgestufen einen Informationsvorsprung bedeuten und zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Bezieht man Vorstufen der Wertschöpfung mit in die Analyse ein, so wird eine mehrstufige Marktanalyse immer wichtiger – wenn auch methodisch schwieriger. Für Produzenten von Halbfabrikaten oder gar Roh- und Einsatzstoffen ist die Einschätzung ihrer Folgemärkte von essentieller Bedeutung. Der Versuch, segmentbezogene oder einzelabnehmerbezogene Werteinschätzungen in Wertschöpfungsketten stufenübergreifend vorzunehmen, führt in die Problematik der mehrstufigen Kundenwertermittlung. Diese setzt nicht primär an der direkten Abnehmerstufe eines Unternehmens an, sondern richtet den Fokus auf die Folgestufen und versucht, Akteure auf diesen Stufen zu bewerten. Ziel ist es, eine Prognose und Planung der Wertbeiträge zu erreichen, die Unternehmen auf diesen Stufen erzielen (können). Als Marktforschungsproblem wird diese Sichtweite seit langem im Business-toBusiness-Bereich diskutiert. Als Basis für mehrstufige Marketing-Strategien und als Baustein für das Supply Chain Management ist die Frage der Bewertung von Akteuren auf Folgestufen eher implizit und summarisch behandelt worden. Die explizite Anwendung von Methoden des Kundenwert-Controlling auf mehrstufige Analysen ist dagegen noch unterentwickelt. Gründe für solche Defizite liegen zum einen in der Komplexität der Problematik und dem damit verbundenen wohl erklärbaren Versuch, durch Beschränkung auf direkte Effekte diese Komplexität zu umgehen und Effizienzaspekten Rechnung zu tragen. Zum zweiten liegt sie in der Schwierigkeit der Datenermittlung bei der Erfassung von Effekten auf Folgestufen. Ein dritter Grund ist die Tatsache, dass sich Folgemärkte in etlichen Branchen horizontal sehr stark verzweigen und daher eine korrekte datenmäßige Durchdringung fragmentierter Märkte kaum zu leisten ist. Das vierte Argument gegen eine mehrstufige Kundenwertermittlung ist in Defiziten zusehen, die hinsichtlich der Kenntnis und der Transparenz der Folgemärkte aus der Sicht eines be-

400

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

trachteten Unternehmens bestehen. In vielen Unternehmen liegen nur wenige Erkenntnisse über Strukturen von Folgemärkten vor. All diese Argumente sind Beiträge zur Erklärung des unzureichenden Wissens über den Umgang mit der – theoretisch begründbaren und methodisch möglichen – mehrstufigen Kundenwertanalyse. In diesem Beitrag soll nun der Versuch unternommen werden, die Grundproblematik mehrstufiger Kundenwertanalysen zu explizieren und Ansätze zur Behandlung der Thematik aufzuzeigen.

2

Grundlagen einer mehrstufigen Betrachtung von Kundenwerten

2.1

Begriff und Quellen des Kundenwerts

Wir bezeichnen als den Wert des Kunden den vom Anbieter wahrgenommenen, bewerteten Beitrag eines einzelnen Kunden zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters (Schemuth 1996, S. 19; Cornelsen 2000, S. 38). Damit wird angedeutet, dass mit dem Kundenwert nicht allein aggregierte monetäre Beiträge gemeint sind, sondern unterschiedliche Wertbeiträge des Kunden in den verschiedenen Rollen bzw. Funktionen, die er für ein Anbieterunternehmen ausfüllt. Während der Wert des einen Kunden gegebenenfalls schwerpunktmäßig in der Gewährleistung eines stabilen Erlösflusses liegt und auf stetigen Ordermengen beruht, eröffnet eine andere Kundenbeziehung dem Anbieter vielleicht die Chance, gemeinsam eine Innovation zur Marktreife zu bringen oder neue Kundenbeziehungen durch die Kundenreferenz zu eröffnen. Die Kundenbeziehung wird zu einer vielfältigen Ressource für den Anbieter, die umso wertvoller ist, je wichtiger die individuellen Beiträge eines bestimmten Kunden zu den Anbieterzielen sind und je weniger alternative Möglichkeiten zur Generierung dieser Beiträge aus anderen Quellen (oder Kundenbeziehungen) existieren.

2.2

Mehrstufigkeit als Besonderheit industrieller Märkte

Kundenbeziehungen auf industriellen Märkten ist gemein, dass Leistungen des Anbieters nachgefragt werden, um damit direkt oder indirekt den Bedarf der eigenen Kunden zu decken. Der Sachverhalt „abgeleiteter Nachfrage“ ist die zentrale Besonderheit des Industrie- im Vergleich zum Konsumgütermarketing (Engelhardt/Günter 1981, S. 24; Engelhardt 2001, S. 1114; Backhaus 2003, S. 8). Die Einschaltung von Intermediären

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

401

(Händlern) auf Konsumgütermärkten führt zwar auch hier zu einer Mehrstufigkeit, wird jedoch im Rahmen von Abhandlungen zu mehrstufigem Marketing in der Regel – so auch hier – nicht betrachtet, weil hier lediglich eine Mittlerfunktion erfüllt wird und die eigentlichen Bedürfnisträger die Konsumenten sind. Die Mehrstufigkeit des Absatzes hat Implikationen für das Management von Kunden auf mehrstufigen Märkten, also solchen Märkten, die Geschäftsbeziehungen und Markttransaktionen mit Leistungsbündeln umfassen, die mehr als zwei Marktstufen involvieren (Günter 1997, S. 218). Mehrstufiges Marketing beinhaltet „die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auf eine (mehrere) den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) gerichtet sind“ (Rudolph 1989, S. 34). Es ist damit „Ausdruck konsequenten nachfragerorientierten Handelns, denn ausschlaggebend für unternehmerische Aktivitäten auf allen Produktions- und Absatzstufen sind letztlich die Bedürfnisse der Endnachfrager“ (Rudolph 1989, S. 14). Versteht man Marketing als das Management von Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 2003, S. 47), impliziert die Mehrstufigkeit des Marktes eine klare Aufgabe für die Anbieter: Sie haben ihren direkten Kunden Wettbewerbsvorteile auf deren Absatzmärkten zu verschaffen, was theoretisch zu einem Regress über alle Marktstufen führt. Diese Denkweise wird durch den Mitte der 1990 Jahre von DHL verwendeten Werbeslogan „Wir halten Ihr Versprechen“ besonders anschaulich. Direkte Wettbewerbsvorteile auf mehrstufigen Märkten sind stets eine Funktion der (indirekten) Wettbewerbsvorteile auf Folgemärkten. Eine Ausdehnung der Markt- bzw. Kundenorientierung auf die dem direkten Kunden nachgelagerten Marktstufen sowie die mehrstufige Kundenanalyse sind notwendige Folgen. Die Bedeutung der Mehrstufigkeit von Märkten wurde in der wissenschaftlichen Behandlung des Industriegütermarketing und auch in der Unternehmenspraxis dennoch wenig analysiert. Auch im Hinblick auf die Bewertung von Kundenbeziehungen wurden die Implikationen einer marktstufenübergreifenden Betrachtung bislang vernachlässigt. Generell ist der Wert eines Firmenkunden für einen Anbieter von dessen Erfolg auf dem Absatzmarkt und den Charakteristika seines Geschäfts abhängig, vom Wert seiner eigenen Kunden und ihren Marktstrategien, Kaufverhalten, Anforderungen, Zahlungsfähigkeit usw. Die Berücksichtigung solch derivativer Effekte ist bei einer Ex post-Betrachtung des Kundenwerts nicht zwingend erforderlich. Der ex post gemessene Wert direkter Kundenbeziehungen reflektiert schließlich die Beiträge der Kunden des Kunden. Bei einer Ex ante-Bewertung des Kunden (beispielsweise im Rahmen der Berechnung des Customer Lifetime Value) würde und wird jedoch eine zentrale Einflussgröße des Kundenwerts vernachlässigt. Prognosen des Kundenwerts sind in ihrem Aussagegehalt stark beschränkt, wenn beispielsweise hinsichtlich des zu erwartenden Umsatzes mit einem Kunden keine Prognosen über dessen Markt und seine Geschäftsbeziehungen getroffen werden.

402

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Während eine die Marktstufen übergreifende Bewertung von Kundenbeziehungen also durchaus eingängig erscheint, so ist sie in der Praxis aufgrund von Restriktionen der Datengewinnung, des Markt-Know-hows und des Aufwands ungemein schwer durchführbar. Auf entsprechende Schwierigkeiten bei der Erfolgsmessung hinsichtlich mehrstufiger Marketingstrategien weist bereits RUDOLPH (1989, S. 93) hin. Aber auch wenn es für den Anbieter problematisch ist, die konkreten Beiträge nachgelagerter Marktstufen zu seinem Erfolg zu identifizieren (und zu monetisieren), sind Überlegungen zu einer mehrstufig angelegten Analyse der Absatzpotenziale eines Kunden und deren Integration in Kundenwertmodelle zweckmäßig. Umfassende Detailinformationen sind in einem ersten Schritt nicht erforderlich, sondern eher summarisch strukturierende und klassifizierende Ansätze. Beispielsweise bieten Scoring-Verfahren oder Kundenportfolios einen einfachen, aber schon weiterführenden Ansatzpunkt angesichts begrenzter Möglichkeiten, Detailinformationen einzuholen. Unter den hier berücksichtigten Kundenmerkmalen wird häufig die Attraktivität der Märkte der Kunden erfasst, die indirekt Auskunft über Werte von Kunden auf nachgelagerten Marktstufen gibt.

2.3

Grundgedanken der Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten

Mehrstufige Kundenbewertung umfasst die Ermittlung der bewerteten Beiträge eines Kunden zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters unter Berücksichtigung der für den zu bewertenden Kunden relevanten Kundenwerte nachgelagerter Marktstufen. Abbildung 1 veranschaulicht diese Überlegung anhand eines für das Industriegütermarketing verhältnismäßig überschaubaren, dreistufigen Fallbeispiels. Der Kundenstammwert von Anbieter A setzt sich aus den Beiträgen (hier vereinfacht: Erlöse und Kosten) aus drei Kundenbeziehungen zusammen (K11 bis K13). Diese Kunden wiederum bewerten die Beiträge ihrer eigenen Kunden, im Fall des Kunden K11 zum Beispiel die Beiträge der Kunden K21 bis K23. Der aus diesem Set gewählte Kunde K21 verfügt über Beiträge aus den Kundenbeziehungen K31 bis K33. So einleuchtend es ist, dass dieser Zusammenhang besteht, zeigen sich jedoch bei näherem Hinsehen eine Reihe von Problemen. Will ein Anbieter sich nicht damit zufrieden geben, dass ein Zusammenhang besteht, sondern will er wissen, wie dieser Zusammenhang im Falle einzelner Kunden oder gar einzelner Transaktionen dargestellt werden kann, stehen ihm bis dato keine konzeptionellen Ansätze zur Verfügung.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

403

Kundenstammwert des Anbieters A

Anbieterstufe

Beitrag aus Kundenbeziehung K11 EK11 – KK11

Beitrag aus Kundenbeziehung K12 EK12 – KK12

Beitrag aus Kundenbeziehung K13 EK13 – KK13

Kundenstufe 2:

Beitrag aus Kundenbeziehung K21 EK21 – KK21

Beitrag aus Kundenbeziehung K22 EK22 – KK22

Beitrag aus Kundenbeziehung K23 EK23 – KK23

Kundenstufe 3:

Beitrag aus Kundenbeziehung K31 EK31 – KK31

Beitrag aus Kundenbeziehung K32 EK32 – KK32

Beitrag aus Kundenbeziehung K33 EK33 – KK33

Kundenstufe 1:

EK = Erlös aus der Kundenbeziehung; KK = Kosten aus der Kundenbeziehung

Abbildung 1: Beispiel einer dreistufigen Kundenbewertung

3

Modell einer mehrstufigen Kundenwertbetrachtung

3.1

Beispielszenario

Bevor auf praktische Implikationen für das kundenwertorientierte Management eingegangen wird, wird deshalb im Folgenden ein theoretischer Ansatz für den Zusammenhang von Kundenwerten mehrerer Marktstufen vorgestellt. Um eine übergroße Komplexität zu vermeiden, sollen dazu einige Annahmen getroffen werden: Betrachtet wird nur ein dreistufiges Schema, also ein Anbieter A, dessen Kunden K11, K12, K13 und deren Kunden K21, K22, K23. Unterstellt wird, dass Kunden der zweiten Stufe ausschließlich über Kunden der ersten Stufe bei A nachfragen, es also keine direkten Geschäftsbeziehungen zwischen A und K21, K22 oder K23 gibt. Jede Nachfrage der ersten Kundenstufe bei A ergibt sich abgeleitet aus der Nachfrage der zweiten Kundenstufe bei der ersten Kundenstufe.

404

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Zur Verdeutlichung der folgenden Ausführungen wird ein fiktives Beispiel eingeführt, auf das im Weiteren Bezug genommen wird (vgl. Abb. 2).

A 1 T€ -0,5 T€

M4

W M Wb?

M Wb?

3

4

Feedback, Wb nicht quantifiziert

Wb 0,5 T€ 7 T€ -4 T€

M1

M2

5 T€ -3 T€ Wb 2 T€

5 T€ -3 T€

M3

Wb 3 T€

Wb 2 T€

K1

M1

K1

1

20 T€ -10 T€

M2

K1 3

2

200 T€ -100 T€

M4

Wb 100 T€

Wb 10 T€

500 T€ -300 T€

Wb 200 T€

M3

200 T€ -100 T€

Wb 100 T€

K2 1

Weiterempfehlung

K2 2

K2 3

Wb = Wertbeitrag

Abbildung 2: Beispiel für Wertbeiträge aus Kundenbeziehungen Erläuterungen: 1. K21 fragt bei K11 Maschinen M1 für 20 T€ nach und verursacht bei K11 dabei Kosten in Höhe von 10 T€. Für diese Maschinen fragt K11 Teile bei A für 7 T€ nach und verursacht bei A dabei Kosten in Höhe von 4 T€. Die Nachfrage entsteht, weil K21 auf Empfehlung des K22 hin explizit Vorleistungen des A wünscht. Außerdem tritt K21 mit A als Geber eines nicht quantifizierten Feedbacks in Kontakt. 2. K22 fragt bei K12 Maschinen M2 nach für 200 T€ und verursacht Kosten in Höhe von 100 T€. Für diese Maschinen fragt K12 Teile bei A für 5 T€ nach und verursacht damit Kosten von 3 T€, andere Teile für die Maschinen stellt K12 selbst her. 3. Ebenfalls fragt K22 bei K13 Maschinen M3 nach für 200 T€ und verursacht Kosten in Höhe von 100 €. Für diese Maschinen fragt K13 Teile bei A für 5 T€ nach und verursacht damit Kosten von 3 T€, die anderen Teile für die Maschinen bezieht K13 bei einem Wettbewerber von A, wobei Preise etc. unbekannt sind. 4. K23 fragt bei K13 Maschinen M4 nach im Wert von 500 T€ und verursacht dabei Kosten in Höhe von 300 T€. Hierfür bezieht K13 Teile von A im Wert von 1 T€ und verursacht bei A Kosten von 0,5 T€. Die übrigen Teile bezieht er von einem Wettbewerber W, wobei Preise etc. hierfür unbekannt sind.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

405

5. Es gibt keine weiteren Transaktionen. Die Kundenwerte ergeben sich demnach direkt aus den einzelnen Wertbeiträgen. In den jeweiligen Kosten sind sämtliche Kosten für Eigenleistungen und für Fremdbezug enthalten. Hinweis zur Nomenklatur: Ein (beliebiger) Kunde der ersten Stufe wird im Folgenden als K1n bezeichnet, bei der zweiten Stufe wird allgemein von einem K2m gesprochen. Alle Kunden der Stufe werden als K11-K13 bzw. als K21-K23 bezeichnet.

3.2

Relevante Kundenwerte für einen Anbieter

Wird in der einstufigen Analyse nur der Wert der Kunden der nächsten Marktstufe betrachtet, berücksichtigt A im mehrstufigen Fall auch die Kundenwerte, die die Kunden der zweiten Kundenstufe, K21-K23, für ihn haben. Deren Wert hängt dabei von drei Bestimmungsgrößen ab: Erstens von dem Wert, den sie für ihren direkten Lieferanten, K1n, haben. Zweitens davon, inwieweit dieser Wert von K1n in Wert für A transformiert wird und drittens von eventuellen weiteren Wertbeiträgen außerhalb der Geschäftsbeziehung zu K1n (etwa Feedback an A etc.).

3.3

Bewertung eines Kunden der zweiten Stufe

Eine sinnvolle Bewertung von K2m setzt voraus, dass A nicht nur eine Bewertung aus der Perspektive des K1n vornimmt. Vielmehr muss der Wert, den jeder der K21-K23 für K1n darstellt, modifiziert werden durch die Betrachtung, inwieweit ein K2m bei K1n überhaupt eine Nachfrage nach Leistungen des A auslöst: Es können u.U. die für K1n wertvollsten Kunden für A völlig uninteressant sein, da sie bei K1n keinerlei Nachfrage nach Produkten des A verursachen. Zur Verknüpfung der beiden Kundenwerte, die K2m bei K1n und bei A hat, werden weiter unten die Bezeichnungen „Transformationsfaktor“ und des „Partialfaktor“ eingeführt. Außer den Beiträgen, die über den Kundenwert von K2m bei K1n erfasst werden, sind aber auch Wertbeiträge von K2m für A zu berücksichtigen, die nicht über K1n wirken. Im Beispiel ergeben sich folgende Kundenwerte: Kundenwert von K21 für K11: 20 – 10 = 10 T€ Kundenwert von K22 für K12: 200 – 100 = 100 T€ Kundenwert von K22 für K13: 200 – 100 = 100 T€ Kundenwert von K23 für K13: 500 – 300 = 200 T€

406

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Kundenwert von K11 für A: 7 – 4 = 3 T€ Kundenwert von K12 für A: 5 – 3 = 2 T€ Kundenwert von K13 für A: (5–3) + (1–0,5) = 2,5 T€ Kundenstammwert aller direkten Kunden des A: 3 + 2 + 2,5 T€ = 7,5 T€ Kundenwert von K21 für A: 7–4 = 3 T€ + Feedbackwert Kundenwert von K22 für A: (5–3) + (5–3) = 4 T€ + Weiterempfehlung 3 T€ = 7 T€ Kundenwert von K23 für A: 1 – 0,5 = 0,5 T € Kundenstammwert aller Kunden K21-3 für A: 3 + 4 + 0,5 = 7,5 T€

3.4

Der Transformationsfaktor

Da K11-K13 annahmegemäß nicht zur Eigenverwendung bei A nachfragen, sondern ausschließlich zur Bedienung der Nachfrage von K21-K23 (vgl. 2), scheint es zumindest theoretisch möglich, aus der abgeleiteten Nachfrage auch einen abgeleiteten Kundenwert zu entwickeln. Die Geschäftsbeziehung zu K2m hat für K1n einen Wert. Er setzt sich zusammen aus den Überschüssen aller Transaktionen und weiteren Wertbeiträge des K2m für K1n. Ein Teil der Transaktionen wird von K1n in Wert für A „transformiert“: Er fragt Vorleistungen des A nach, gibt Feedback weiter etc. Gäbe es die Beziehung zu K2m nicht, wäre K1n bei A nicht Kunde. Damit hat die Kundenbeziehung von K1n zu K2m auch für A einen Wert – verkürzt ausgedrückt hat K2m einen Wert für A. (1) Kundenwert des K2m für A = Kundenwert des K2m für K1n • Transformationsfaktor Bezogen ist der Transformationsfaktor hier auf den Wert der gesamten Kundenbeziehung. Sachlich verursacht ist er durch eine Fülle von einzelnen Transformationen: Zu jeder Transaktion mit K2m legt K1n fest, in welchem Maße er sie in Wert für A überträgt. Korrekt erscheint es deshalb, jeder der Transaktionen einen eigenen, u.U. unterschiedlichen Transformationsfaktor zuzuordnen. Neben dem erheblichen Informationsproblem ergibt sich dabei aber auch das Problem, dass eine korrekte Zurechnung häufig nicht möglich sein wird. Verbundeffekte bei Kosten und Erlösen resp. Einnahmen und Ausgaben können u.U. zu einer kaum aufzulösenden Komplexität bei der Berechnung der relevanten Beträge führen. Die Ermittlung eines Gesamt-Transformationsfaktors einer Kundenbeziehung auf Kundenwertebene erscheint als brauchbarer und gangbarer Kompromiss. Seine konkrete Ermittlung ist viel einfacher und er lässt eher Aussagen zur

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

407

Beurteilung ganzer Kundenbeziehungen zu als eine Menge von (u.U. sehr weit streuenden) Transformationsfaktoren. Fragt ein K2m über mehrere K11-K13 indirekt bei A nach, ergibt sich sein Wert für A aus Summe der einzelnen Werte, die er über die verschiedenen K11-K13 beiträgt. Zu einem nächsten Schritt führt die Überlegung, dass sich auch der Kundenwert eines K1n bei A als Funktion der Kundenwerte von K21-K23 darstellen lässt: Setzt man den Gedanken der abgeleiteten Nachfrage konsequent um, ergibt sich der Kundenwert von K1n für A aus der Summe der Kundenwerte von K21-K23 bei A. (2) Kundenwert von K1n für A = der Kundenwerte K21-K23 für A Setzt man (1) in (2) ein, ergibt sich (3) Kundenwert K1n für A = (Kundenwerte K21-K23 für K1n · Transformationsfaktor) Damit ist der Kundenwert von K1n bei A gleich der Summe der Kundenwerte K21-K23 für K1n, korrigiert um den jeweiligen Transformationsfaktor . Im obigen Beispiel ergeben sich dann folgende Transformationsfaktoren: Transformationsfaktor für K21 = 3 T€ / 10 T€ = 0,3 K11 transformiert also 30% des Kundenwerts von K21 in Kundenwert für A Transformationsfaktor für K22 = 2 T€ / 100 T€ = 0,02 K12 und K13 transformieren also jeweils 2% des Kundenwerts von K22 in Kundenwert für A Transformationsfaktor K23 = 0,5 T€ / 200 T€ = 0,0025 K13 transformiert also 0,25 % des Kundenwerts von K23 in Kundenwert für A.

3.5

Der Partialfaktor

Auch wenn der beschriebene Weg die sachliche Verursachung des Kundenwerts von K2m und K1n für A „richtig herum“ darstellt – nämlich ausgehend von der Nachfrage des K2m bei K1n – ist es doch unzweckmäßig, den Kundenwert von K1n für A als Unbekannte in einer Gleichung zu betrachten: Oft ist der Kundenwert von K1n bei A das Einzige, was A ohne zusätzliche Informationsgewinnung kennt. Geht man davon aus, dass A den Kundenwert von K1n kennt und die Kundenwerte von K21-K23 bei K1n erfahren kann, ist die Gleichung so umzustellen, dass der Transformationsfaktor ermittelt wird. Der Transformationsfaktor drückt dann das Verhältnis der Kundenwerte von K1n für A und von K2m für K1n aus. (4) Transformationsfaktor = Kundenwert K1n für A / Kundenwert K2m für K1n

408

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Gleichung (4) ist leicht zu lösen, wenn K1n nur einen Kunden K2m beliefert. Beliefert K1n jedoch mehrere Kunden K21-K23, muss ein weiterer Schritt erfolgen. Jeder einzelnen Geschäftsbeziehung von K1n mit K21-K23 wird ein Teil des Gesamtkundenwerts von K1n bei A zugerechnet. Dabei geht man von einem zuvor ermittelten GesamtKundenwert des K1n bei A aus und teilt ihn wieder auf. Beispiel: 80% des Kundenwerts von einem K13 bei A sind auf die Geschäftsbeziehung von K13 mit K22 zurückzuführen, 20% sind auf eine Beziehung von K13 mit einem K23 zurückzuführen. Die Faktoren, die die Anteile angeben, werden als Partialfaktoren bezeichnet, sie betragen im Beispiel 0,8 und 0,2. Mit Hilfe der Partialfaktoren läßt sich nun bei Kenntnis des Kundenwerts von K2m bei K1n eine quantitative Aussage über den Transformationsfaktor treffen, also darüber, in welchem Maße der Kundenwert eines K2m bei K1n von diesem in Kundenwert für A transformiert wird. Gleichung (4) wird dann erweitert: (5) Transformationsfaktor = (Kundenwert K1n für A • Partialfaktor für K2m) / Kundenwert K2m für K1n Sukzessiv können so alle Transformationsfaktoren für K21-K23 bei K1n ermittelt werden. Partialfaktoren im Beispiel: Partialfaktoren sind nur für K13 bedeutsam, da K11 und K12 jeweils nur einen Kunden haben. Partialfaktor für K22 bei K13 = 0,8 d.h. 80% des Kundenwerts von K13 bei A sind auf die Geschäftsbeziehung von K13 mit K22 zurückzuführen. Partialfaktor für K23 bei K13 = 0,2 d.h. 20% des Kundenwerts von K13 bei A sind auf die Geschäftsbeziehung von K13 mit K23 zurückzuführen.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

4

Informationen zur Berechnung des mehrstufigen Kundenwerts

4.1

Kundenwert-Informationen beim Anbieter

409

Entsprechend dem Gegenstand dieses %eitrags sollen im Folgenden nur die aufgrund der Mehrstufigkeit relevant werdenden Informationen betrachtet werden. Ausgeklammert werden deshalb die in die einstufige Betrachtung eingehenden Informationen zum Kundenwert des K1n bei A; diese werden als bekannt unterstellt. Damit sind nur solche Informationen von Interesse, die K21-K23 direkt oder indirekt betreffen. Konkret ist zu überlegen, welche Informationen über den Kundenwert von K21-K23 für K1n und für A, über Transformations- und Partialfaktoren bei A vorliegen. Im weiteren werden in einer – auf Plausibilität beruhenden – Auswahl typische funktionale Organisationseinheiten des A betrachtet. Hiermit ist jedoch keine Aussage über die tatsächliche organisatorische Ausgestaltung verbunden. Für die Zwecke dieses Beitrages erscheint es jedoch nützlich, eher ein organisatorisch differenziertes Unternehmen als einen „Ein-Mann-Betrieb“, bei dem alle Funktionen in einer Person zusammenfallen, anzunehmen und die tatsächliche Komplexität der Beziehungen durch Reduktion auf wenige „Abteilungen“ zu vereinfachen. Ausgeklammert wird die Geschäftsführung des A, da sie gerade der Informationssucher sein dürfte. Anders als bei Informationen, die allein den Wert des K1n betreffen, wird vermutlich das Rechnungswesen des A nur wenige Aussagen über die Zusammenhänge zwischen mehreren Stufen machen können. Im traditionellen Rechnungswesen werden nur die produktbezogenen Kosten und Erlöse betrachtet, aber auch neuere Ansätze wie Kundenerfolgsrechnung (vgl. Köhler 2005, S. 409 ff.) und Prozesskostenrechnung (vgl. Kajüter 2002, S. 249 ff.) und Customer Lifetime Value bringen hier keine zusätzlichen Erkenntnisse. Hingegen könnten Reklamationen, die ein K2m direkt an A richtet, im Rechnungswesen des A erfasst sein und einen Hinweis auf einen Wertbeitrag des K2m durch Kundenfeedback geben. Informationen über den inneren Zusammenhang der Geschäfte von A und K1n mit den Geschäften von K1n und K2m dürften häufig in der Entwicklungs- bzw. Konstruktionsabteilung oder vergleichbaren Abteilungen des A vorliegen. Insbesondere wenn es sich nicht um „Commodity-Geschäfte“ (vgl. Backhaus 2003, S. 311; Kleinaltenkamp 2001, S. 757) handelt, wird es häufig nötig sein, dass bei A eine Kenntnis der Geschäfte zwischen K1n und K2m vorliegt, um mit der eigenen Leistung dem Bedarf des K2m zu entsprechen. Damit ist jedoch noch nicht geklärt, in welchem Maße diese Informationen für A hinsichtlich der Frage nach dem Kundenwert von Nutzen sind: Konstruktionspläne etc. al-

410

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

lein beinhalten i.d.R. keine wertmäßigen Angaben. Diese müssen von A durch Schätzungen ergänzt werden. Neben den Unschärfen, die hier zu erwarten sind, ist auch die Vollständigkeit der Information zu berücksichtigen. A muss also klären, ob die in der Entwicklungsabteilung vorliegenden Kenntnisse tatsächlich auf alle für A relevanten Transaktionen von K1n und K21-K23 hinreichend Rückschlüsse zulassen. Als die Abteilung bei A, die in der Regel den engsten (und häufig den einzigen) Kontakt zu Kunden pflegen wird, kann der Vertrieb als die potenziell reichhaltigste Informationsquelle gelten. Die Informationen werden dabei typischerweise von K1n stammen. Da sich hier Überschneidungen zum nachfolgenden Kapitel ergeben, sei zunächst nur auf Informationen eingegangen, von denen man unterstellen kann, dass sie im Rahmen einer „normalen“ Lieferanten- Kundenbeziehung von A gesammelt werden. So erscheint es durchaus realistisch anzunehmen, dass häufig die Verkaufsabteilung im Rahmen der Kontakte zu K1n erfährt, welche Einnahmen und Ausgaben bzw. Kosten und Erlöse K1n in den entsprechend zugehörigen Geschäften mit K21-K23 erzielt. Auch ist es möglich, dass der Vertrieb bereits Informationen über Feedbacks (z.B. Beschwerden) des K2m bei K1n oder Weiterempfehlungen durch K2m hat. Schließlich kann der Verkauf auch am ehesten bemessen, welchen Wertbeitrag ein „Referenznutzer“ K2m direkt für A (etwa in Verhandlungen mit K1n) liefert.

4.2

Kundenwertinformationen bei Kunden der ersten Stufe

Nahe liegend erscheint es, für Kundenwertinformationen über K2m und Informationen über die Zusammenhänge von Transaktionen nach A den K1n als zweite mögliche Quelle zu betrachten. Es darf unterstellt werden, dass K1n als direkter Lieferant von K2m zumindest in Teilen über die für die Ermittlung des Kundenwerts K2m relevanten Informationen verfügt bzw. diese potenziell erlangen kann. Zu untersuchen ist, welche Informationen K1n zur Verfügung hat, unter welchen Umständen er sie A zur Verfügung stellt, und welche Möglichkeiten A gegebenenfalls hat, diese Informationen von K1n ohne das aktive Zutun von K1n zu erlangen. Die Informationen über den Kundenwert K2m, die bei K1n vorliegen, stellen potenziell die reichhaltigste und zuverlässigste Informationsquelle über den Wert der Geschäftsbeziehung zwischen K1n und K2m und daraus folgend zwischen A und K2m dar. Für A eröffnen sich dabei zwei Felder, auf denen er gegebenenfalls auf K1n einwirken kann: die Gewinnung der Informationen zum Kundenwert des K2m durch K1n und die Weitergabe dieser Informationen an A. Aus der Perspektive des K1n ist die Bewertung des K2m zunächst „nur“ eine einstufige Kundenbewertung. Idealerweise kann K1n jedoch bereits Aussagen dazu machen, wie seine Geschäftsbeziehung zu K2m in Nachfrage für A überführt wird.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

411

5

Management von Geschäftsbeziehungen bei mehrstufiger Betrachtung von Kundenwerten

5.1

Die Kundenwert-Matrix im zweistufigen Markt

Sowohl K1n als auch K2m können für A in der vergleichenden Betrachtung zu anderen Kunden K11-l und K21-k relativ mehr oder weniger wertvoll als diese sein. Reduziert man das Merkmal „Relativer Kundenwert bei A“ für K1n und K2m jeweils auf solch dichotome Ausprägungen, ergibt sich eine Matrix möglicher Konstellationen, wie Abb. 6 sie zeigt:

Relativer Wert K1n

Relativer Wert K2m Hoch

Niedrig

Hoch

Konstellation 1: K1n + K2m +

Konstellation 2: K1n + K2m -

Niedrig

Konstellation 3: K1n K2m +

Konstellation 4: K1n K2m -

Abbildung 6: Konstellationen relativer Kundenwerte im zweistufigen Markt Die Matrix ist für die Betrachtung einzelner K1n und K2m leicht zu erstellen, erfordert aber, alle Beziehungen von K11-K13 zu den einzelnen K21-K23 einzeln und sukzessiv zu betrachten. Beispielsweise werden zunächst K11 und K21 betrachtet, dann K11 und K22, dann K11 und K23, dann K12 und K21, dann K12 und K22 etc. Die Matrix macht einen entscheidenden Unterschied der einstufigen zur mehrstufigen Betrachtung deutlich: Selbst wenn K1n für A ein relativ wenig wertvoller Kunde ist, kann er Lieferant eines für A wertvollen K2m sein. Umgekehrt kann es sein, dass ein relativ wertvoller K1n nur einen (für A) relativ unbedeutenden K2m beliefert. Da für Konstellation 1 eine Normstrategie „Kundenbindung“ sehr nahe liegend ist, seien im Folgenden nur die Konstellationen 2-4 betrachtet.

412

5.2

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

Konstellation 2: Wertvoller K1n und wenig wertvoller K2m

Es ist nicht unproblematisch, im Fall 2 eine Normstrategie zu formulieren. Würde eine solche bei einstufiger Betrachtung einen Fokus auf K1n vorsehen, lässt sich dies nicht ohne Weiteres aufrechterhalten, wenn K1n (nur) einen unbedeutenden K2m beliefert. Zunächst erscheint es als durchaus angemessen, K1n weiterhin als wertvollen Kunden zu betrachten und zu behandeln: Er generiert für A relativ viel Wert. Kundenbindung des K1n zur Stabilisierung der Beziehung scheint als Normstrategie oft angebracht: Es führt nicht zwingend zu Problemen, wenn K1n z.B. mit einer Vielzahl von für A (einzeln betrachtet) unbedeutenden Kunden bei A einen hohen Kundenwert generiert. Dies könnte z.B. durch das Geschäftsmodell oder technische Gegebenheiten begründet sein. Ein Beispiel wäre, dass ein Monopolist K1n einen Markt mit vielen K21-K23 beliefert. Jeder K2m ist für A einzeln kaum von Bedeutung, dennoch würde er natürlich seinem Kunden K1n deshalb nicht weniger Gewicht beimessen. Andererseits kann ein niedriger Kundenwert von K2m bei wertvollem K1n auf Potenziale zur Kundenwertsteigerung hindeuten. Dies wird im folgenden näher untersucht. Wenn K1n einen aktuell wie potenziell hohen Kundenwert für A hat, wird A an einem Erhalt bzw. Ausbau der Geschäftsbeziehung zu K1n interessiert sein. Hat im Gegensatz dazu K2m einen auch potenziell niedrigen Kundenwert, kann es für A interessant sein, mit K1n zusammen eine Hinwendung der Geschäfte des K1n zu anderen, wertvolleren K21-k anzustreben. Diese Strategie zielt weniger auf eine Erhöhung von T als auf eine Erhöhung des Kundenwerts von K21-k bei K1n. Die Schaffung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen des K1n wird im Fall einer Verlagerung von dessen Aktivitäten zu K21k verstärkt mit Maßnahmen der Neukundengewinnung umgesetzt werden. Typische Maßnahmen sind hier verstärkte Vertriebsanstrengungen, Angebote für Neukunden etc. wobei die entsprechenden Kosten bzw. Ausgaben hierfür ggf. zwischen K1n und A aufgeteilt werden können. Auch sind leistungspolitische Maßnahmen denkbar, etwa um durch einen qualitätsbezogenen Wettbewerbsvorteil Marktanteile zu gewinnen. Hat hingegen K2m einen potenziell hohen relativen Kundenwert für A, kann A eine andere Strategie wählen und versuchen, den Kundenwert dieses K2m bei K1n zu steigern. K2m hat dann auch für K1n einen Kundenwert, der potenziell höher als der aktuelle ist. Eine sich ergebende Push-Strategie der Kundenentwicklung ist ähnlich einer Kombination der Maßnahmen zur Kundengewinnung und Kundenbindung. Teilweise andere Aspekte ergeben sich, wenn A keine Erhöhung des Kundenwerts K2m bei K1n erreichen will, sondern lediglich am Transformationsfaktor T ansetzt. Das ist möglich, da die hier betrachtete Konstellation 2 den Fall einschließt, dass ein K2m für K1n durchaus einen hohen Kundenwert haben kann, wegen eines niedrigen Transformationsfaktors T aber daraus kein entsprechender Kundenwert K2m für A entsteht. Hier kann A versuchen, den Transformationsfaktor zu erhöhen und so – salopp formuliert – sein Stück vom unverändert großen „Kuchen“ des K1n zu vergrößern. K2m hat damit für A einen potenziell höheren Kundenwert, als er aktuell realisiert wird.

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

413

Sowohl die Hinwendung zu anderen K21-k als auch die Erhöhung des Kundenwerts K2m für A sind Strategien, die auf einer Fortführung und einem Ausbau der Geschäftsbeziehung mit dem für A relativ wertvollen K1n beruhen. Eine grundsätzlich andere Richtung schlägt A mit Strategien ein, die ihn ein Engagement in die Beziehung zu K1n reduzieren lassen. Stellt A etwa fest, dass K1n zwar derzeit für ihn wertvoll ist, jedoch wegen wertvoller K21-K23 bei anderen K11-l höhere Kundenwerte zu erzielen sind, ist es für A c.p. sinnvoll, diese zu erschließen. K1n hat einen relativ (zu anderen K11-l) niedrigeren potenziellen Kundenwert für A.

5.3

Konstellation 3: Wenig wertvoller K1n – wertvoller K2m

Konstellation 3 ist der umgekehrte Fall zu Konstellation 2. Auch hier ergeben sich mehrere unterschiedliche Möglichkeiten. Eine erste resultiert unmittelbar aus dem angeführten Beispiel zur Konstellation 2, das hier wieder herangezogen wird. Für K12 und K13 nämlich liegt genau eine Konstellation 3 vor: Sie selbst haben einen niedrigen (aktuellen) Kundenwert für A, jedoch mit K22 einen für A wertvollen Kunden. Daraus ergibt sich u.U. ein entsprechend hoher potenzieller Kundenwert für K12 und K13. Es lässt sich feststellen, dass ein wertvoller Kunde K2m bei einem (aktuell) relativ wenig wertvollen K1n für A einen Grund darstellen kann, sich verstärkt um K1n zu bemühen: Wenn nämlich etwa hinter mehreren für sich genommen relativ unbedeutenden K11-K13 ein für A wertvoller K2m steht (wie im Beispiel der Fall), sind hier Maßnahmen zur Kundenbindung des K2m via K11-K13 für A von hoher Bedeutung. Der Sinn eines Fokus auf einen wertvollen K2m wird erst durch eine explizit mehrstufige Betrachtung der Kundenwerte augenfällig. Darüber hinaus kann A auch auf eine Erhöhung des Transformationsfaktors bei K1n zielen. K1n selbst hat dann einen potenziell höheren relativen Kundenwert und soll für A zukünftig wertvoller werden. Als dritte Möglichkeit sei hier noch berücksichtigt, dass K2m zwar aktuell wertvoll, aber potenziell weniger wertvoll als andere Kunden dieser Stufe ist. Damit ist auch K1n aktuell wie potenziell ein wenig wertvoller Kunde. Die sich hieraus ableitende Normstrategie ist ein zukünftig weniger starkes Engagement.

5.4

Konstellation 4: Wenig wertvoller K1n – wenig wertvoller K2m

Wenn sowohl K1n als auch K2m für A wenig bedeutend sind, stellen sie, wenn ihr potenzieller Kundenwert ebenfalls niedrig ist, für A relativ unbedeutende Kunden dar. Normstrategie ist dann ein Rückzug aus der Kundenbeziehung bzw. die Reduzierung von In-

414

Sabrina Helm, Markus Scheelen und Bernd Günter

vestitionen in dieselbe (vgl. z.B. zur Beendigung von Geschäftsbeziehungen auch Helm/Rolfes/Günter 2006). Zur Beurteilung des Potenzials kann hier der Transformationsfaktor herangezogen werden. Ist er sehr niedrig in Relation zu vergleichbaren Transformationsfaktoren, kann das darauf hindeuten, dass K2m für K1n sehr wertvoll sein kann, aber A nur wenig von diesem Wert profitiert. Gelingt es jedoch, den Transformationsfaktor zu erhöhen – die Kundenwerte sind demnach potenziell höher als aktuell – können K2m und K1n für A zukünftig relativ wertvoll werden. Ein Beispiel hierfür ist die oben beschriebene Konstellation K13 und K23 mit dem relativ niedrigen Transformationsfaktor von 0,0025. Auch hier ist es erst die mehrstufige Kundenwertanalyse, die Hinweise auf u.U. sehr hohe Potenziale gibt.

6

Mehrstufige Kundenwertanalysen als Aufgabe in Marketing, Vertrieb und Controlling

Am Ende eines Beitrages, der das Untersuchungsfeld „mehrstufiger Kundenwert“ aufschließen soll, zeichnen sich Aufgaben für die Unternehmenspraxis wie auch für die konzeptionelle und systematische Bearbeitung dieses Problemfeldes ab. 1. Zunächst ist die mehrstufige Analyse von Kundenwerten eine Folgerung aus Marktsegmentierungsvorentscheidungen und eine Voraussetzung für deren Feinjustierung. Die Frage, wie präzise sich Kundenwerte von Folgestufen ermitteln lassen, hängt also von strategischen Vorentscheidungen über Abnehmerbranchen und z.B. deren Programmbreite ab, weil dadurch Informationschancen und die „Streuung“ bzw. Verteilung der Kundenwerte auf jeder Stufe präjudiziert werden. 2. Die Ermittlung mehrstufiger Kundenwerte in Kooperation mit den direkten Abnehmern dürfte am ehesten bei „geringer Abnehmerbreite“ (begrenzter Kundenzahl) auf der interessierenden Stufe und bei langen Supply Chains, innerhalb derer möglichst am „front end“, also endverwendungsnah angesetzt wird, Chancen haben. 3. Die nichtkooperative stufenübergreifende Ermittlung von Kundenwerten erfordert eine genaue Kenntnis der Wertschöpfungskette mit möglicherweise vielen Verwendungsverzweigungen. Der Marktforschungsaufwand kann vor allem dann sehr hoch sein, wenn die Kundenstrukturen nicht gleichmäßige Verteilungen innerhalb einer Stufe bzw. eines Verwendungssegmentes haben, sondern ungleich verteilte Strukturen. Aber genau dann, wenn es innerhalb einer Stufe oder Gruppe große, mittelgroße und kleine Kunden gibt, Kunden unterschiedlichen Verhaltens und mutmaßlich unterschiedlicher Profitabilität, ist die Ermittlung von Kundenwerten, auch bei mehrstufiger Analyse, von besonderer Bedeutung für die Steuerung der Vertriebsaktivitäten

Kundenwert in mehrstufigen Märkten

415

Die Rolle von eigenen Mitarbeitern in Vertrieb und Service (Kundendienst) bei der Kundenwertermittlung verändert sich. Ihre Aufgaben in Marktforschung und Kundenanalyse sind tendenziell reduziert. Sie konzentrieren sich allerdings stärker auf das Gespräch mit direkten Kunden über deren Absatz- und Folgemärkte. Mithin sind zentrale Ansprechpartner beim Kunden für die Einschätzung von Folgestufen am ehesten Vertrieb, Service, evtl. Forschung/Entwicklung/Konstruktion und strategische (Marketing)Planung, u.U. sogar die Geschäftsleitung des Kunden. Theoretisch können nun verfeinerte Transaktionskostenbetrachtungen helfen, die Frage zu beantworten, wie breit und wie tief mehrstufige Kundenwertanalysen angelegt sein sollten, damit Effektivität und Effizienz des Markt- und Kundenmanagements angehoben werden.

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Kundenwert in mehrstufigen Märkten

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Teil V

Kundenwert und wertorientiertes Management

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

425

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

1

Einführung

2

Anforderungen an die Berechnung des Kundenwertes

3

Kundenwert und Shareholder Value – Versuch einer Synthese 3.1 Sockelgeschäft und Shareholder Value 3.2 Erweiterungspotenzial und Shareholder Value 3.3 Referenzpotenzial und Shareholder Value 3.4 Lernpotenzial und Shareholder Value

4

Die Berechnung des CLV – ein Beispiel

5

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Heinz K. Stahl ist zur Zeit Research Associate an der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien, Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler ist Vorstand des Instituts für Internationale Unternehmensführung der Johannes Kepler Universität Linz und Univ.-Prof. Dr. Dipl.-Ing. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft der Universität Innsbruck.

426

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber

Abstract Das „Shareholder-Value“-Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genügen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsätze, Marktanteile oder Deckungsbeiträge, nicht mehr. Sie müssen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage ergänzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitäten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage für eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value – (1) Höhe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilität und Reagibilität des Cashflows sowie (4) Residualwert der Investition – werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

1

427

Einführung

Die Anwendung des Shareholder Value als Bewertungs- und Steuerungsgröße verlangt, dass traditionelle Zielgrößen für Marketingaktivitäten, wie Umsatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag usw., um den diskontierten Cashflow ergänzt werden (Day/Fahey, 1988; Srivastava/Shervani/Fahey, 1998). Nur dann sei es möglich, den Beitrag einzelner Marketingaktivitäten zur Erhöhung des Shareholder Value zu ermitteln. Dieser Gedanke lässt sich auch auf Kundenbeziehungen anwenden, da sie als Investitionsobjekte zu betrachten sind (vgl. Stahl 1996, S. 276 ff, Matzler/Stahl/Hinterhuber, 2002). Der Wert eines Kunden bemisst sich an dessen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung. Es gilt daher zwischen „wertvernichtenden“ und „wertbringenden“ Kunden zu diskriminieren, um Ressourcen effizient zuteilen zu können. Im folgenden Abschnitt formulieren wir fünf Anforderungen für die Berechnung des Gegenwartswertes einer Kundenbeziehung, um dann zu untersuchen, wie einzelne Kunden oder Kundengruppen den Shareholder Value anhand besonderer „Treiber“ beeinflussen. Auf diese Weise stellen wir eine Synthese zwischen Kundenwert und Shareholder Value her. Wir verwenden dabei den Begriff "Shareholder Value" nicht als Ausdruck einer Philosophie, welche die übrigen Stakeholder eines Unternehmens als zweitrangig betrachtet oder gar ignoriert, sondern vielmehr als Synonym für eine konsequente Wertorientierung der Unternehmensführung.

2

Anforderungen an die Berechnung des Kundenwertes

Die Idee, Kunden als Investitionsobjekte zu betrachten und Gegenwartswerte einer Kundenbeziehung zu berechnen, erfordert eine sorgfältige Ermittlung aller Ein- und Auszahlungen im Laufe der Kundenbeziehung. Dies ist mit einigen Problemen verbunden, die vorrangig gelöst werden müssen (Stahl/Matzler, 2001): Das traditionelle Rechnungswesen lässt nur teilweise Schlüsse über eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten zu einzelnen Kunden zu. Die meisten Instrumente zur Berechnung des Kundenwertes berücksichtigen nur die direkten, monetären Erträge einer Kundenbeziehung. Kosten und Erträge aus einer Kundenbeziehung verändern sich im Laufe einer Kundenbeziehung. Ein- und Auszahlungen erfolgen zu unterschiedlichen Zeitpunkten und sind außerdem mit Unsicherheiten verbunden. Für eine genaue Berechnung des Kundenwertes müssen daher fünf Forderungen erfüllt sein, die wir im Folgenden kurz erläutern.

428

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber

Forderung 1: Sämtliche aus einer Beziehung resultierenden Kosten müssen den einzelnen Kunden oder Kundengruppen verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Je ausgeprägter die Kundenorientierung einer Unternehmung ist, umso wichtiger wird eine kundenbezogene Zuordnung von Kosten. Das traditionelle Rechnungswesen betrachtet aber nicht den Kunden als Zurechnungsobjekt, sondern ist auf Perioden ausgerichtet, was eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten unmöglich macht. Zu kritisieren ist vor allem, dass das interne Rechnungswesen (1) einzelne Aufträge/Projekte lediglich aneinander reiht, damit isoliert betrachtet und keinen Rückschluss auf Kosten und Erlöse einer Kundenbeziehung erlaubt; (2) Kostenarten nicht einzelnen Kunden- oder Kundengruppen verursachungsgemäß zuordnet und daher (3) keine aussagekräftige Kundenerfolgsrechnung ermöglicht (Freiling/Reckenfelderbäumer 2000). Viele in der Praxis eingesetzten Methoden zur Berechnung des Kundenwerts scheitern an den oben formulierten Forderungen (Stahl et al., 2002, S. 193ff.). Die ABC-Analyse auf Basis Umsatz z.B., wohl die am häufigsten eingesetzte Methode zur Berechnung des Kundenwerts (Krafft/Marzian, 1997, S. 106), ignoriert die kundenspezifischen Kosten. Daher wird oft der Sprung zur Kunden-Nettoerfolgsrechnung vollzogen. Den Kundenerlösen werden sämtliche im Unternehmen anfallenden Kosten gegenüber gestellt, und zwar in der Hauptsache als geschlüsselte Gemeinkosten, da Kundeneinzelkosten eher die Ausnahme darstellen. Eine derartige Erfolgsrechnung führt zwangsläufig zu falschen Schlussfolgerungen. Eine genauere Bewertung erlaubt die stufenweise Kundendeckungsbeitragsrechnung, da den Umsatzerlösen nur jene Kosten gegenübergestellt werden können, die auf der jeweiligen Stufe eindeutig durch eine bestimmte Kundenbeziehung verursacht werden. Das Trenn- und Prüfkriterium lautet: Welche Kosten würden entfallen, wenn der Kunde abwanderte (Haag, 1992, S. 25ff.)? Allerdings lässt sich auch hier eine Schlüsselung bestimmter Kostenarten nicht umgehen. Einen Ausweg bietet die kundenbezogene Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing). Mit ihrer Hilfe ist es am ehesten möglich, Gemeinkosten dem Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen. Dabei werden die einzelnen kundenbezogenen Prozesse in kostenverursachende Tätigkeiten aufgegliedert und hierfür die „Kostentreiber“ bestimmt. Kostentreiber sind Faktoren, welche die Inanspruchnahme von Leistungen und damit die Kosten eines Teilprozesses bestimmen (z.B. Anzahl der Besuche, Aufträge, Reklamationen usw.). Forderung 2: Sämtliche aus einer Beziehung resultierenden monetären und nichtmonetären Erträge müssen bewertet werden. Häufig beschränkt man sich auf monetäre Erträge, weil sie leicht zu quantifizieren sind. Der Wert eines Kunden wird dann allerdings unterschätzt, da auch Erweiterungs-, Referenz- und Lernpotenziale zur Steigerung des Kundenwertes beitragen. Es wird deshalb empfohlen, den Kundenwert anhand folgender vier Teilwerte zu ermitteln (Cornelsen, 1996; Stahl, 2000a; Stahl/Matzler, 2002): Als Erstes ist das Einstiegsgeschäft zu bewerten, das, eine entsprechende Bedarfsstruktur des Kunden vorausgesetzt, auch als Sockelgeschäft über die gesamte ange-

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

429

nommene Beziehungsdauer betrachtet werden kann. Den geschätzten Nettoerlösen aus diesem Geschäft werden die Auszahlungen für Anbahnung, Kontakte, laufende Kommunikation, Abwicklung, Service und Transport gegenübergestellt. Darüber hinaus ist im zweiten Schritt der Wert des Erweiterungspotenzials zu schätzen, das sich entweder aus den Phasen eines zyklischen Beziehungsverlaufs oder den Möglichkeiten von Querverkäufen („Cross-Selling“) ergibt. Weiterhin muss in den Neukundenwert auch der Wert des Referenzpotenzials einfließen. Dabei sind einmal die möglichen Ertragszuwächse aus solchen Kundenbeziehungen zu berücksichtigen, die sich aus Referenzen oder positiver Mundwerbung entwickeln. Hinzu kommen noch die positiven Wirkungen, die von Referenzen angesehener Kunden auf das eigene Reputationskapital ausgehen können. Man leiht sich gleichsam den guten Ruf des Referenzgebers und signalisiert auf diese Weise Selbstbindung, was Anbahnungskosten spart. Schließlich trägt auch das Lernpotenzial als Gesamtheit aller verwertbaren Informationen, die dem Lieferanten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes aus einer Kundenbeziehung zufließen (Effizienz-, Qualitäts- und Innovationswert), zum Kundenwert bei. Zum Lernpotenzial zählen z.B. das Aufzeigen von Produktmängeln und Leistungsdefiziten, Anregungen zu Produkten, Leistungen und Prozessen, Verbesserungsvorschläge, Informationen über die Branchen- und Konkurrenzentwicklung usw. Von besonderem Interesse sind hier Kunden, die als „Lead-User“ (Urban/von Hippel, 1988) fungieren, da diese erfahrungsgemäß besonders hohe Anforderungen an eine Problemlösung stellen und damit reichhaltige Informationen für Produkt- und Prozessinnovationen liefern. Forderung 3: Es müssen die Änderungen der Kosten und Erträge aus einer Kundenbeziehung im Zeitablauf berücksichtigt werden. Vielfach wird behauptet, dass die Deckungsbeiträge je Kundenbeziehung mit zunehmender Beziehungsdauer steigen (Reichheld, 1993; Reichheld/Teal, 1996; Blattberg/Deighton, 1996; Wang/Spiegel, 1994). Dafür werden auch empirische Belege präsentiert. Argumentiert wird z.B., dass sich die Umsätze mit bestehenden Kunden mit zunehmender Beziehungsdauer erhöhen, etwa durch den Übergang in die nächste Phase des „Lebenszyklus“ (Bruhn, 2000, S. 21), durch eine Vergrößerung des „Share of Wallet“ aufgrund zunehmender Zufriedenheit, wachsenden Vertrauens oder gar einer Art Selbstverpflichtung („Commitment“), und, nicht zu vergessen, durch Querverkäufe („Cross-Selling“). Weiterhin, so das Ergebnis der Studien, sinken die Transaktionskosten aufgrund von Erfahrungskurveneffekten. Schließlich dürfte auch die Preisempfindlichkeit mit zunehmender Bindungsdauer geringer werden. Dagegen spricht allerdings, dass der Kunde die zunehmende Transparenz der Beziehung zu härteren Preisverhandlungen ausnutzen oder mit exzessiven Forderungen nach Preisnachlässen sogar einen Beziehungsabbruch provozieren könnte.

430

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber

Forderung 4: Ein- und Auszahlungen im Rahmen einer Kundenbeziehung müssen nach den Grundsätzen der dynamischen Investitionsrechnung anhand eines geeigneten Kalkulationszinsfußes auf einen Referenzzeitpunkt abgezinst werden. Der Investitionscharakter von Geschäftsbeziehungen mit Ein- und Auszahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen, legt es nahe, für die Bestimmung des Kundenwerts dynamische Investitionsrechnungen heranzuziehen. Der Kundenwert stellt sich dann als Kapitalwert der Gewinnrückflüsse dar, die das Investitionsobjekt „Kundenbeziehung“ während seiner Lebensdauer liefert. Die aus jeder Periode der Beziehung erwarteten Differenzen zwischen Ein- und Auszahlungen werden mit einem Diskontsatz auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst und summiert. In der Investitionsrechnung wird dieser Kalkulationszinsfuß meist so gewählt, dass er der Verzinsung der besten Anlagealternative entspricht. Überall dort, wo der Wert vielschichtiger und langfristiger Kundenbeziehungen ermittelt werden soll, z.B. im Business-to-Business-Bereich, lassen sich mit dieser Methode die Chancen und Risiken einer solchen Bindung zwar einigermaßen gut einschätzen. Dennoch sollte, gerade in Zeiten geringer Bindungsbereitschaft, der Unsicherheit von Geschäftsbeziehungen besonderes Augenmerk gewidmet werden. Forderung 5: Die Unsicherheit einer Geschäftsbeziehung muss in der Berechnung des Kundenwertes berücksichtigt werden. Jede Geschäftsbeziehung ist mit unterschiedlichen Risiken behaftet. Diese können sich auf die Ebene der Makro-Umwelt, der Branche, des Unternehmens und auf den „Share of Wallet“ beziehen. Das Risiko drückt sich vor allem in einer Volatilität und Reagibilität der Einzahlungen aus (Srivastava/Shervani/Fahey, 1999, S. 176). Zukünftige Zahlungsströme können je nach Nachfrage schwanken und/oder unterschiedlich stark auf externe Einflüsse reagieren. Hohe Volatilität und Reagibilität führen zu Planungsunsicherheit und stellen so ein höheres Risiko der Geschäftsbeziehung dar. Eine exakte Bestimmung des Kundenwertes verlangt daher zusammenfassend: 1. Eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten an die einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen; 2. Eine Erfassung sämtlicher aus einer Beziehung stammenden monetären und nichtmonetären Erträge; 3. Eine Berücksichtung der Änderungen von Kosten und Erträgen im Zeitablauf; 4. Eine Abzinsung der Zahlungsströme nach den Grundsätzen der dynamischen Investitionsrechnung; und 5. Eine Berücksichtigung des Beziehungsrisikos. Auf dieser Grundlage diskutieren wir im folgenden Abschnitt den Zusammenhang zwischen Kundenwert und Shareholder Value.

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

3

431

Kundenwert und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

Die Prinzipien des Shareholder-Value-Ansatzes sind simpel. Zukünftige Zahlungsströme einer Investition werden auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst. Aufgrund des Zeitwerts des Geldes wird früher anfallender Cashflow bevorzugt. Das Risiko einer Investition wird über den Kapitalkostensatz einkalkuliert. Da in der Regel nur ein Teil des Marktwertes einer Unternehmung auf die Zahlungsströme der Planungsperiode zurückzuführen ist, ist auch der Residualwert einer Investition zu berücksichtigen. Damit ergeben sich folgende "Treiber" des Shareholder Value (Srivastava/Shervani/Fahey, 1998, S. 9 und 1999, S. 173): Höhe des Cashflows: Der ökonomische Wert einer Investition orientiert sich am erwarteten diskontierten Zahlungsmittelüberschuss. Allerdings ist dieser allein nicht aussagefähig genug, da auch der Zeitwert des Geldes, das Investitionsrisiko und der Residualwert einer Investition am Ende der Prognoseperiode zu berücksichtigen sind. Zeitpunkt des Cashflows: Zeitlich früher anfallender Cashflow führt zu einem höheren Unternehmenswert. Weiter in der Zukunft liegende Zahlungsströme werden stärker diskontiert, weil sie einer höheren Ungewissheit unterliegen und weil zeitlich früher anfallender Cashflow auch früher ertragbringend angelegt werden kann. Volatilität und Reagibilität des Cashflows: Je höher die Volatilität und die Reagibilität des Cashflows einer Investition sind, desto höher muss auch die entsprechende Risikoprämie sein, die in den Diskontsatz einzubauen ist, und desto niedriger wird auch der Unternehmenswert sein. Residualwert der Investition: Da meist auch nach der Betrachtungsperiode Cashflow aus der Investition generiert wird, muss die Restgröße der Investition in die Berechnung des Unternehmenswerts einfließen. Werden diese Treiber des Shareholder Value zur Kundenbewertung herangezogen, so stellen sich folgende Fragen: Inwieweit beeinflussen bestimmte Kunden oder Kundengruppen durch niedrigere Kosten oder höhere Erlöse die Höhe des Cashflows? Gibt es bei bestimmten Kunden oder Kundengruppen einen unterschiedlich schnellen Zahlungsmittelrückfluss aus den Investitionen in die Kundenbeziehung? Unterscheiden sich einzelne Kunden oder Kundengruppen in der Volatilität und Reagibilität der Zahlungsmittelrückflüsse? Wie stark beeinflussen die einzelnen Kunden oder Kundengruppen den Residualwert der Unternehmung?

432

3.1

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler und Hans H. Hinterhuber

Sockelgeschäft und Shareholder Value

Die Höhe des Cashflows aus einer Kundenbeziehung ergibt sich aus dem gegenwärtigen und zukünftigen Auftragsvolumen, den erzielbaren Preisen und den Kosten. Der erzielbare Preis hängt im Wesentlichen von der Verhandlungsmacht des Kunden, oder von der anderen Seite betrachtet, vom Alleinstellungspotenzial bzw. der Abhängigkeit des Lieferanten vom Kunden ab. A-Kunden (auf Basis des Umsatzes) setzen aufgrund ihrer hohen Verhandlungsmacht in der Regel Niedrigpreise und Sonderkonditionen durch. C-Kunden zahlen zumeist den vollen Listenpreis, verursachen jedoch Komplexitätskosten. Bei einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen kann die Höhe des Cashflows daher aufgrund von Unterschieden in den Kosten stark variieren. Zu berücksichtigen sind die Kosten bis zum ersten Auftrag („Akquisitionskosten“), die Kosten, die durch die Koordination und Abwicklung der laufenden Transaktionen verursacht werden („Beziehungskosten“) und jene Kosten, die durch besondere Bindungsanstrengungen des Lieferanten entstehen („Bindungskosten“). Kunden, die gegenüber den Produkten und Dienstleistungen oder gegenüber der Unternehmung als Ganzes von vornherein positiv eingestellt sind, reagieren wesentlich unmittelbarer auf Werbung und Sales Promotion (siehe z.B. Keller, 1993). Die Akquisitionskosten für diese Kunden sind daher niedriger. Die Kosten der Kundenakquisition sind höher, wenn die Beweglichkeit der zu akquirierenden Kunden durch Wechselbarrieren eingeschränkt ist (Stahl, 2000b). Diese können materieller Natur sein, wenn Kunden z.B. spezifische Investitionen in die Beziehung getätigt haben (Ausbildung, Personal, Anlagen usw.) oder wenn sie sich durch ökonomische Vorteile (Rabatt- und Bonussysteme, usw.) gebunden fühlen. Wissensmäßige Bindung liegt dann vor, wenn es dem Lieferanten gelungen ist, durch einmalige, schwer imitierbare und nicht substituierbare Kompetenzen eine bevorzugte Position im Gedächtnis des Kunden aufzubauen. In diesem Fall befindet sich die Unternehmung in einer monopolähnlichen Situation. Materielle und wissensmäßige Wechselbarrieren führen zu einer Zweckbindung. Bei emotionalen Wechselbarrieren kommen noch Faktoren wie Sympathie, Anerkennung, Dankbarkeit, usw. ins Spiel. Hierzu zählen auch Bindungen, die auf eine kumulierte Zufriedenheit des Kunden zurückgehen. Schließlich kann auch das Vorhandensein rechtlicher Wechselbarrieren die Akquisitionskosten von Kunden erhöhen. Neben den Akquisitionskosten haben auch die Beziehungskosten einen Einfluss auf die Höhe des Cashflows aus einer Geschäftsbeziehung. Damit sind alle kundenspezifischen Auftragskosten (z.B. Einzelfertigungen, kundenspezifische Entwicklungen, Installationen), Marketingkosten (z.B. Mailings, Kataloge), Verkaufskosten (z.B. Besuche, Abwicklung), Servicekosten (z.B. Wartung, Schulung), Kontrollkosten (z.B. Zahlungseingänge), Reklamationskosten (z.B. Beschwerden, Retouren) und Transportkosten gemeint. Anzahl, Häufigkeit und Spezifität von Transaktionen spielen hier eine wichtige Rolle, weil sie Skalen- und Erfahrungskurveneffekte ermöglichen oder verhindern können. Die Höhe der Beziehungskosten hängt auch mit der Dauer der Kundenbeziehung zusammen (Reichheld/Teal, 1996; Blattberg/Deighton, 1996; Wand/Spiegel, 1994).

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

433

Dauerhafte Kundenbeziehungen werden häufig durch besondere Bindungsprogramme „erkauft“, die Bindungskosten verursachen (und den Kunden häufig „fesseln“ anstatt ihn freiwillig zu „binden“). Da die einzelnen Instrumente der Kundenbindung (für einen Überblick siehe Homburg/Bruhn, 1999) unterschiedlich stark in Anspruch genommen werden und daher die Kosten zwischen einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen variieren, haben auch diese einen Einfluss auf die Höhe des Cashflows aus der Geschäftsbeziehung. Beschleunigte Zahlungsmittelrückflüsse aus Investitionen führen zu einem höheren Shareholder Value. Raschere Produktentwicklung, ein integriertes Supply Chain Management und schnellere Marktpenetration sind wichtige Ansatzpunkte hierfür (Shrivastava/Shervani/Fahey, 1998, S. 10, und 1999, S. 174). Durch die Integration anspruchsvoller und meinungsbildender Kunden in die Teilprozesse der Wertschöpfungskette können neue Produkte rascher entwickelt und die Warenströme effizienter, schneller und flexibler organisiert werden (Friedrich et al., 2000, S. 383). Eine Kommunikationsstrategie, die nach einzelnen Kunden oder Kundengruppen differenziert, vermag am ehesten die Diffusionsgeschwindigkeit erhöhen, mit der neue Produkte gewisse Schwellenwerte der Akzeptanz überschreiten. Rogers (1962) stellte z.B. eine der Normalverteilung gleichende Kurve der Innovationsakzeptanz von Kunden fest. Gelingt es, die „Innovatoren“ und „Frühadoptierer“ frühzeitig zu erreichen und zu überzeugen, kommt man in den Genuss rascherer Zahlungsmittelrückflüsse aus neuen Produkten. Auch Markenbekanntheit und positive Markeneinstellungen führen über höhere Probier-, Akzeptanz- und Weiterempfehlungsraten zu schnelleren Zahlungsmittelrückflüssen. Während die Volatilität des Cashflows eine Funktion der Nachfragefluktuation darstellt, bezeichnet die Reagibilität die Wahrscheinlichkeit, dass externe Ereignisse den Cashflow einer Unternehmung beeinflussen (Srivastava/Shervani/Fahey, 1997, S. 52). In Anlehnung an die genannten Autoren unterscheiden wir vier Risikoebenen, auf denen die Volatilität und Reagibilität von Cashflows beeinflusst werden, nämlich die Makro-, Branchen- und Kundenebene, die wir noch um das „Share-of-Wallet-Risiko“ ergänzen. Auf der Makro-Ebene beeinflussen Faktoren der wirtschaftlichen, technologischen, sozialen und rechtlichen Umwelt die Volatilität und Reagibilität von Cashflows. Beispielsweise treffen Ölpreiserhöhungen und Wechselkursschwankungen einzelne Branchen und Unternehmungen unterschiedlich hart. Branchen, die von technologischen Diskontinuitäten und Deregulierungen gekennzeichnet sind, weisen ein höheres Risiko auf. Das Risiko der Branche hängt vor allem von den Wachstumschancen, der Konzentrationstendenz, den Eintrittsbarrieren und den Gefahren der Substitution ab. Die dritte Risikoebene betrifft den Kunden als Unternehmen („Business-to-Business“) oder als einzelne Person bzw. Personengruppe („Business-to-Consumer“). Für die Ergiebigkeit einer Beziehung wird es nicht gleichgültig sein, ob z.B. die Ertragslage eines Geschäftskunden bedenklich ist und Investitionen offensichtlich vernachlässigt wurden, ob Eigentümer, Management und Standorte häufig wechseln, ob Akquisitionen, Fusionen oder Abspaltungen naheliegend sind, usw. Im Privatkundengeschäft wären etwa Alter, Einkommen und Vermögen, familiäre und berufliche Unsicherheiten, Größe der Familie, sozialer Status usw. zu berücksichtigen. Schließlich unterscheiden sich Kunden auch hinsichtlich des

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“Share-of-Wallet-Risikos”. Ist der Kunde überhaupt an langfristigen Beziehungen interessiert oder bevorzugt er Spot-Geschäfte? Welche Rolle spielen Preis, Qualität, Bequemlichkeit („convenience“), technologischer Standard usw. als Kaufmotive? Wie nutzt der Kunde sein Machtgefälle gegenüber den Lieferanten? Werden diese gegeneinander ausgespielt, liquiditätsmäßig ausgehungert, in spezifische Investitionen gelockt und dann erpresst usw.? Der z.B. in den frühen 90er Jahren rasch um sich greifende „Lopez-Effekt“ öffnete vielen Lieferanten die Augen, hatten sie doch zuvor angenommen, machiavellistisches Einkaufsverhalten beschränke sich auf einzelne Branchen oder gar Unternehmen. Sollen Volatilität und Reagibilität des Cashflows nun in die Kundenbewertung einbezogen werden, so sind diese vier Risikoklassen unbedingt zu berücksichtigen. Es stellen sich die Fragen (1) nach der Höhe der einzelnen Risiken und damit der Stabilität der Nachfrage; (2) nach dem Grad der Diversifikation, um die Wirkung von Nachfrageschwankungen abzupuffern; und (3) nach der Möglichkeit, Wechselbarrieren (materiell, wissensmäßig, emotional und rechtlich) aufzubauen, um das Share-of-Wallet-Risiko einzuschränken. In diesen drei Punkten werden sich einzelne Kunden bzw. Kundengruppen beträchtlich unterscheiden. Dies muss in einer Kundenbewertung, die auf den Shareholder Value ausgerichtet ist, berücksichtigt werden. Der Residualwert bezeichnet den Gegenwartswert eines Geschäfts für den Zeitraum nach der Betrachtungsperiode (Rappaport, 1994, S. 54). Da es sich auch hier um erwartete Cashflows handelt, stellt die angenommene Bestandswahrscheinlichkeit der Kundenbeziehungen eine wichtige Größe dar. Größe, Qualität, Vertrauen, Commitment und Reputation der Kundenbasis sind hier ausschlaggebend.

3.2

Erweiterungspotenzial und Shareholder Value

Im vorangegangenen Abschnitt wurden die Zusammenhänge zwischen Kundenwert und den vier Treibern des Shareholder-Values im Sockelgeschäft diskutiert. Einige Punkte, die dort Erwähnung fanden, gelten auch für das Erweiterungspotenzial und werden hier nicht noch einmal aufgeführt. Wir beschränken uns daher auf jene Aspekte, die nur das Erweiterungspotenzial betreffen. Das Erweiterungspotenzial beeinflusst die Höhe des Cashflows in mehrfacher Hinsicht. Da es sich um bestehende Kundenbeziehungen handelt, sind sowohl die Akquisitions-, als auch die Beziehungs- und Bindungskosten in der Regel niedriger. Das zusätzliche Umsatzpotenzial kann zu einer besseren Ausnutzung von Kapazitäten und Synergien und damit zu Skalen- und Erfahrungskurveneffekten führen. Aus der Sicht des Kunden ergibt sich ein Erweiterungsgeschäft als Funktion der Zeit (etwa weil genügend gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden konnte), aus offensichtlichen Verbundvorteilen (wie sie etwa dem Argument „Alles aus einer Hand“ zugrunde liegen) oder als Folge strategischer Überlegungen des Kunden (wenn dieser z.B. von „multiple sourcing“ auf „single sourcing“ umstellt) (Stahl/Matzler, 2000). Daher sind besonders jene Kunden bzw. Kundengruppen wertvoll, die (a) ein hohes Erwei-

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

435

terungspotenzial aufgrund eines Vertrauensbonus aufweisen, bei denen (b) Verbundvorteile zu vermuten sind oder bei denen (c) strategische Überlegungen zur Erweiterung des Sockelgeschäftes führen. Querverkäufe („Cross-Selling“) führen nicht nur zu einer Erhöhung des Cashflows, sondern in vielen Fällen auch zu einem früheren Zahlungsmittelrückfluss. Zahlreiche Studien belegen, dass Kunden, die mit dem Sockelgeschäft zufrieden und dem Unternehmen gegenüber loyal sind, auf Marketingmaßnahmen, und insbesondere auf die Einführung neuer Produkte, wirkungsvoller reagieren. Damit wird über eine schnellere Marktpenetration ein früherer Zahlungsmittelrückfluss erreicht (Matzler/Stahl, 2000). Cross-Selling setzt beim Kunden Zufriedenheit mit dem Sockelgeschäft, Vertrauen in die Beziehung, Verbundvorteile, und/oder strategische Überlegungen voraus. Die Geschäftsbeziehung wird im Erweiterungspotenzial gestärkt und der Kunde reagiert weniger empfindlich auf Konkurrenzangebote. Querverkäufe können zyklische Nachfrageschwankungen im Sockelgeschäft ausgleichen und damit den Cashflow ausgeglichener gestalten. Ein einfaches Beispiel dafür ist der Sporthändler, der im Winter die Skier und im Sommer die Tennisschläger desselben Herstellers vertreibt (antizyklisches CrossSelling). Zudem können Synergien im Produktportfolio bei einzelnen Kunden die Volatilität sowohl des Sockelgeschäftes als auch des Erweiterungspotenzials senken. Die Reagibilität des Erweiterungspotenzials wird vor allem durch einen ausgewogenen „Kunden-Mix“ gedämpft. Auch hier sind Größe, Qualität, Vertrauen, Commitment und Reputation der Kundenbasis hinsichtlich des Erweiterungspotenzials zu untersuchen. Es ist offensichtlich, dass Kunden bzw. Kundengruppen, die ein hohes und stabiles Erweiterungspotenzial aufweisen, den Residualwert und damit auch den Shareholder Value einer Unternehmung stärker beeinflussen, als Kunden, die nur gelegentliche „Cross-Buyer“ sind.

3.3

Referenzpotenzial und Shareholder Value

Der Wert von Kunden oder Kundengruppen wird auch von deren Referenzpotenzial beeinflusst. Nicht nur ausdrückliche Weiterempfehlungen können zum Gewinn von Neukunden führen, sondern auch solche „Vorbildkunden“, die durch ihre positive Reputation, ihre Kompetenz oder Meinungsführerschaft andere Kunden in ihren Beziehungsentscheidungen beeinflussen. Referenzen angesehener Kunden erhöhen das eigene Reputationskapital. Man leiht sich gleichsam den guten Ruf des Referenzgebers und spart so Anbahnungskosten. Das Referenzpotenzial unterschiedlicher Kunden oder Kundengruppen führt somit insgesamt zu Ertragszuwächsen und niedrigeren Akquisitions- und Bindungskosten, was sich in einem höheren Cashflow niederschlägt. Nach Cornelsen (1998, S. 29) setzt sich der Referenzwert eines Kunden aus einer branchenspezifischen Referenzrate, dem Grad der Meinungsführerschaft, der Größe des sozialen Netzes und der Zufriedenheit zusam-

436

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men. Hier ergeben sich offensichtlich große Unterschiede, die in der Kundenbewertung ihre Berücksichtigung finden müssen. Durch das Referenzpotenzial des Kunden werden nicht nur die Akquisitions- und Bindungskosten gesenkt, sondern auch Zahlungsmittelrückflüsse beschleunigt. Das Referenzpotenzial eines Kunden kann dazu beitragen, die Informations- und Entscheidungszeiten neuer Kunden zu reduzieren, da das Vertrauen in den Referenzgeber den Umfang der nötigen Kontrolle ex ante verringert. Auch die Marktpenetration wird beschleunigt, da das Referenzpotenzial die Marketing-Kommunikation ergänzt und unterstützt, was sich in einer höheren Bereitschaft zum Probekauf und einer schnelleren Akzeptanz von Produkten niederschlägt. Das Referenzpotenzial eines Kunden kann dazu beitragen, dass die Loyalität anderer Kunden gestärkt wird. Loyalität beschreibt das bewusste Verhalten des Kunden, die Abwanderung aus einer Beziehung hinauszuschieben. Der Zusatz „bewusst“ ist wichtig, da es durchaus möglich ist, dass sehr wohl Gründe (z.B. einzelne Episoden, Marktsignale oder konkrete Informationen) für eine Abwanderung vorliegen können, der Kunde jedoch trotz attraktiv erscheinender Alternativen „zur Beziehung steht“. Der Kunde nimmt bewusst in Kauf, dass seine Wahlfreiheit und seine Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind. Es entsteht „Commitment“. Manche Autoren gehen so weit, dass sie in diesem Commitment sogar „(...) eine Identifikation mit dem Austauschpartner, das Bedachtsein auf langfristiges Wohlergehen und Stolz auf die Beziehung mit einem Austauschpartner“ (Garbarino/Johnson, 1999, S. 73) sehen. „Anhängerschaft“ wäre somit die höchste Ausprägung der Kundenloyalität. Das Referenzpotenzial einzelner Kunden oder Kundengruppen kann zudem zu einer Reduktion von Nachkaufdissonanzen bei anderen Kunden führen. Dadurch wird das Wiederkaufverhalten gestärkt und die Nachfrage verstetigt, was insbesondere das „Share-of-Wallet-Risiko“ betrifft. Als Konsequenz sinkt die Volatilität des Cashflows. Ressourcen tragen dann besonders zum Wettbewerbserfolg bei, wenn sie konvertierbar (die Ressource kann im Wettbewerb zur Nutzung von Chancen oder Abwehr von Gefahren eingesetzt werden), knapp, nicht imitierbar und nicht ersetzbar sind (Amit/Shoemaker, 1993). Das Referenzpotenzial einzelner Kunden erfüllt als intangibler Wert alle vier Kriterien und fungiert somit als Quelle ökonomischer Renten. Das Referenzpotenzial einzelner Kunden beeinflusst über Vertrauen, Commitment und Reputation Höhe, Zeitpunkt und Volatilität des Cashflows. Da es sich bei diesen zweifellos um Ressourcen langfristigen Wertes handelt, tragen sie – und damit die einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen je nach ihrem Referenzpotenzial – zum Residualwert einer Unternehmung bei.

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

3.4

437

Lernpotenzial und Shareholder Value

Das Lernpotenzial haben wir als Gesamtheit aller verwertbaren Informationen definiert, die dem Lieferanten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes aus einer Kundenbeziehung zufließen. Es umfasst den Effizienz-, Qualitäts- und Innovationswert einer Beziehung. Das Lernpotenzial betrifft zunächst Verbesserungen der Produkte. Die Integration der anspruchsvollsten und innovativsten Kunden in Produktentwicklungsprozesse kann dazu führen, dass Probleme und Fehler, aber auch Wünsche und Bedürfnisse, besser identifiziert werden können. Das Ergebnis sind Produkte zu niedrigeren Kosten und mit höherer Qualität. Sullivan (1986) z.B. zeigte, dass durch die Integration von Kunden in den Produktentwicklungsprozess im Rahmen des Quality Function Deployment (QFD) Fehler rechtzeitig erkannt und Designänderungen frühzeitig durchgeführt werden können. Dadurch sinken die Kosten der Produktentwicklung und es erhöhen sich die Markterfolgschancen (Hauser/Clausing, 1988; Matzler/Hinterhuber, 1998). Das gleiche gilt für Prozessverbesserungen. Die Zusammenarbeit mit innovativen Kunden kann dazu führen, dass Schwachstellen unternehmensinterner und -externer Prozesse identifiziert und beseitigt oder neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt werden (z.B. Just-in-Time-Konzepte, Efficient Consumer Response). Dieses Wissen kann auch auf andere Kunden bzw. Kundengruppen übertragen werden und Prozesskosten wesentlich senken. Schließlich verfügen Kunden über spezifisches Wissen im Hinblick auf Markttrends, Konkurrenten, Branchen usw., das Wertpotenzial besitzt. Durch höhere Prognosesicherheit können Ressourcen besser zugeteilt und nicht-imitierbare Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden, was einerseits Kosten spart und andererseits die Ertragskraft erhöht. Das Lernpotenzial aus einzelnen Kundenbeziehungen kann auch zu einer Beschleunigung der Zahlungsmittelrückflüsse führen. Dies vor allem durch eine schnellere Marktpenetration aufgrund besserer Informationen. Besonders wertvoll ist hier der „LeadUser“, der in seinen Erwartungen und Wünschen dem Gesamtmarkt vorauseilt. Herstatt und von Hippel (1992) erwähnen in diesem Zusammenhang, dass erfolgreiche Innovationen häufig auf Ideen basieren, die Personen bei der Anwendung von Produkten in besonders schwierigen Situationen generieren. Diese Personen zeigen dann eine ausgeprägte Bereitschaft, ihre Ideen auch weiterzugeben. Die Integration von Lead-Users kann so wesentlich zu einer Beschleunigung der Produktentwicklung beitragen. Da Bedürfnisse und Wünsche besser antizipiert werden, ist auch mit einer schnelleren Marktdurchdringung und einem früheren Zahlungsmittelrückfluss zu rechnen. Die Nutzung des Lernpotenzials aus einzelnen Kundenbeziehungen führt zu profunderer Marktkenntnis und genaueren Prognosen. Dadurch wird die Planungssicherheit erhöht. Auf zukünftige Entwicklungen, Konkurrenzstrategien, Nachfragefluktuationen und -verschiebungen, usw. kann wirkungsvoller reagiert werden und Zahlungsströme fallen gleichmäßiger an. Auf diese Weise trägt das Lernpotenzial zu einer Verringerung der

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Volatilität und der Reagibilität des Cashflows bei. Dies schlägt sich in einem höheren Shareholder Value nieder. Srivastava/Shervani/Fahey (1998, S. 4f.) unterscheiden zwei Arten von „Market-based Assets“: relationale (von den Beziehungen zu den Stakeholdern herrührend) und intellektuelle (das Wissen, das eine Unternehmung über gegenwärtige und zukünftige Märkte und einzelne Marktteilnehmer besitzt) (Nonaka/Takeuchi, 1995). Relationale und Intellektuelle Ressourcen bedingen einander. Beide entwickeln sich aus den Interaktionen mit den Stakeholdern. Je enger die Beziehungen mit den Stakeholdern sind, umso mehr Wissen kann daraus generiert werden. Die laufende Schaffung und Verwertung dieses Wissens ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen und damit von zukünftigen Zahlungsströmen. Einzelne Kunden bzw. Kundengruppen tragen in unterschiedlichem Ausmaß zum Aufbau dieser Ressourcen bei. Gelingt es einer Unternehmung, aus den Beziehungen zu den Abnehmern Wissen zu generieren, wird dies den Residualwert einer Unternehmung und damit den Shareholder Value beeinflussen.

Sockelgeschäft

Höhe des Cashflows

-

-

Erweiterungspotenzial

Auftragsvolumen Erzielbarer Preis Höhe der Akquisitionskosten Einstellung der Kunden Wechselbarrieren Alleinstellungspotenzial Höhe der Beziehungskosten Economies of Scale Erfahrungskurveneffekte Höhe der Bindungskosten

Größe des Erweiterungspotenzials Vertauensbonus Verbundvorteile Strategische Überlegungen Höhe der Akquisitions- und Bindungskosten

Referenzpotenzial

Lernpotenzial

Ertragszuwächse Höhe der Akquisitionsund Bindungskosten

Produktverbesserung Lernen über Märkte

Zeitpunkt des Cashflows

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

Sockelgeschäft

Erweiterungspotenzial

Referenzpotenzial

Lernpotenzial

Schnellere und bessere Produktentwicklung Customer Integration Supply Chain Management Marktakzeptanz Innovatoren Einstellung der Kunden

Reduzierung von Informations- und Entscheidungszeiten Höhere Bereitschaft zum Probekauf

Risiko der MakroUmwelt Branchenrisiko Unternehmensrisiko Kundenportfolio „Share-of-Wallet“Risiko Wechselbarrieren

Steigerung der Loyalität anderer Kunden Reduktion von Nachkaufdissonanzen

Planungssicherheit durch bessere Marktinformation

Größe des Kundenstammes Qualität des Kundenstammes Vertrauen Commitment Reputation

Vertrauen, Commitment und Reputation der Referenzgeber

Umfang und Verwertbarkeit relationaler und intellektueller Ressourcen

-

-

Volatilität und Reagibilität des Cashflows

-

-

Residualwert

439

Zeitpunkt der Erweiterungskäufe Schnellere Marktpenetration

Antizyklisches Cross-Selling Synergien im Produktportfolio Differenziertes Kundenportfolio

Größe des Erweiterungspotenzials Qualität des Erweiterungspotenzials Vertrauen Commitment Reputation

Beschleunigung der Produktentwicklung Schnellere Marktpenetration durch bessere Marktinformation

Tabelle 1: Kundenwert und Shareholder-Value – ein Analyserahmen

4

Die Berechnung des CLV – ein Beispiel

Die Berechnung des CLV – auch wenn sie theoretisch elegant gelöst ist – stößt in der Praxis aus mehreren Gründen auf Schwierigkeiten: 1. Es sind Zahlen erforderlich, die das traditionelle Rechnungswesen nicht liefert, man hat es also mit einem Informationsproblem zu tun.

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2. Es fließen nicht-monetäre Größen in die Berechnung ein, die schwer zu quantifizieren sind, insofern liegt, wie z.B. bei der Einschätzung des Lernpotenzials für den Kundenwert, ein Bewertungsproblem vor. 3. Die Berechnungen sind in die Zukunft gerichtet, d.h., man ist mit einem Unsicherheitsproblem konfrontiert. Dennoch soll hier anhand eines Beispiels für ein Industriegüterunternehmen gezeigt werden, wie der CLV bestimmt werden kann. Ein Industriegüterhersteller ist in Auftragsverhandlung mit einem in seiner Branche marktführenden Kunden. Es gilt die Entscheidung zu treffen, ob ein Fünf-Jahres-Vertrag abgeschlossen werden soll oder nicht. Zu diesem Zweck wird der CLV des Kunden auf Basis der vier Teilwerte (Sockelgeschäft, Erweiterungspotenzial, Lernpotenzial und Innovationspotenzial) berechnet. Sockelgeschäft: Der Rahmenvertrag basiert auf einem jährlichen Verkaufsvolumen in der Höhe von 9.500 Einheiten. Der Stückpreis wurde auf € 1.000 fixiert, der Kunde konnte eine jährliche Preisreduktion um 5 % aufgrund zu erwartender Economies of Scale und Erfahrungskurveneffekte durchsetzen. Die Fixkosten (hauptsächlich technologische und organisatorische Anpassungskosten) betragen € 2,150.000. Die makroökonomischen Risiken sind gering, ebenso die Branchenrisiken. Die Reputation und Bonität des Kunden wird als überdurchschnittlich eingestuft. Eine langfristige Beziehung mit diesem Kunden scheint daher attraktiv. Der Cash-flow aus dem Sockelgeschäft dieser Kundenbeziehung beträgt über fünf Jahre betrachtet € 288.990. Wendet man einen Diskontsatz von 10 % zur Diskontierung an, so wird der Kapitalwert negativ: € -18.995. Wenn man also nur das Sockelgeschäft als Grundlage heranzöge, wäre diese Kundenbeziehung ein Verlustgeschäft. Erweiterungspotenzial: Zunächst sind Branchenprognosen und Wettbewerbsanalysen heranzuziehen, um Branchenwachstum und Marktanteilsveränderungen des Kunden zu schätzen. In vorliegenden Fall beträgt das geschätzte Branchenwachstum ca. 5 % p.a. Es wird erwartet, dass (a) der Kunde seinen Marktanteil hält, dass (b) der Kunde am dem 2. Jahr bereit ist, durch Cross-Buying mehr Umsatz mit dem Lieferanten zu tätigen (im Ausmaß von geschätzten 10% des Sockelgeschäftes), und dass (c) die kundenspezifischen Anpassungskosten für das Cross-Buying ca. € 300.000 betragen. Das gesamte Erweiterungspotenzial ergibt daher einen Cash-flow in der Höhe von € 200.354 oder unter Verwendung eines 10%igen Diskontsatzes € 140.412. Berücksichtigt man also neben dem Sockelgeschäft auch das Erweiterungspotenzial, so gewinnt die Geschäftsbeziehung an Attraktivität. Referenzpotenzial: Um den Referenzpotenzial des Kunden zu bestimmen, ist die Anzahl der mit Hilfe der Mundwerbung und Empfehlungen der Kunden neu gewonnenen Kunden und deren durchschnittlicher CLV zu schätzen. Im vorliegenden Beispiel ist der Kunde Markt- und Meinungsführer. Auf der Basis von Erfahrungswerten und Schätzungen von Experten im Außendienst wird angenommen, dass dieser Referenzpotenzial bei ca. 5 % des Sockelgeschäftes liegt und jährlich um 25 % wächst. Die Marketingkosten

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

441

können hier vernachlässigt werden, die Anpassungskosten werden bei ca. 5 % des zusätzlichen Umsatzes aus diesen neuen Kundenbeziehungen liegen. Der Gegenwartswert des Referenzpotenziales liegt also bei € 107.780. Lernpotenzial: Hier können Erfahrungswerte aus bestehenden Beziehungen und Schätzungen von Experten herangezogen werden. Der Industriegüterhersteller in diesem Beispiel erwartet dadurch Kosteneinsparungen, dass er den Kunden stärker in die eigene Prozesse integriert und das angelaufene "Just-in-time"-Projekt zum Abschluss bringt Die Kosten betragen dafür ca. € 50.000. Die Einsparungen erreichen aufgrund verbesserter Prozesse und geringerer Kapitalbindung im Lager nach vier Jahren ca. € 35.000. Daraus errechnet sich ein Gegenwartswert des Lernpotenzials von € 39.044. Addiert man nun die Teilwerte dieser Kundenbeziehung kommt man auf einen Gegenwartswert von € 268.241. In diesem Fall zeigt die Berechnung des CLV, dass eine rein auf monetäre Größen basierende Bewertung des Sockelgeschäftes zu einer Unterschätzung des Kundenwertes führt. Die Kundenbeziehung wäre langfristig nicht tragfähig. Erweitert man jedoch die Definition des Kundenwerts, so wird die Kundenbeziehung attraktiv. Das Erwartungs-, Reputations- und Lernpotenzial drücken sich entweder in zusätzlichen Umsätzen und in niedrigen Kosten aus.

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t=0

t=1

t=2

t=3

t=4

Summe

Sockelgeschäft 1 Gesamtumsatz 9.500.000 9.025.000 8.573.750 8.145.063 7.737.809 42.981.622 Akquisition/Anpassung 2.150.000 2.150.000 Variable Kosten 6.175.000 5.415.000 5.144.250 4.887.038 4.642.686 26.263.973 Fixe Kosten 2.755.000 2.810.100 2.866.302 2.923.628 2.923.629 14.278.659 Cash-flow -1.580.000 NPV -1.580.000

799.900 727.182

563.198 465.453

334.397 251.237

171.495 117.133

288.990

1.353.750 1.286.063 1.221.759 1.160.671 300.000 812.250 771.638 733.056 696.403 350.000 367.500 385.875 405.169

5.022.243 300.000 3.013.346 1.508.544

-18.995

Erweiterungspotenzial 2 Gesamtumsatz Akquisition/Anpassung Variable Kosten Fixe Kosten Cash-flow NPV

-108.500 -98.636

146.925 121.426

102.829 77.257

59.100 40.366

200.354

Gesamtumsatz Akquisition/Anpassung Variable Kosten Fixe Kosten

475.000 23.750 308.750 155.000

593.750 29.688 385.938 162.750

742.188 37.109 482.422 170.888

927.734 46.387 603.027 179.432

2.738.672 136.934 1.780.137 668.069

Cash-flow

-12.500

15.375

51.769

98.888

153.532

NPV

-11.364

12.707

38.895

67.542

107.780

20.000 18.182

25.000 20.661

35.000 26.296

35.000 23.905

65.000

Referenzpotenzial

140.412

3

4

Lernpotenzial Fixkosten/Nettoersparnis NPV

-50.000 -50.000

NPV des Kundenwertes

39.044 268.241

Tabelle 2: Berechnung des CLV - Beispiel 1

= 9.500 verkaufte Einheiten pro Jahr, Stückpreis 1.000€, jährliche Preisreduktion um 5% aufgrund von Erfahrungskurveneffekten, Diskontsatz 10%

2

= Erweiterungspotenzial entspricht 10% des Umsatzes aus dem Sockelgeschäft ab dem Jahr 2

3

= Referenzpotential liegt bei 5% des Sockelgeschäftes und wächst jährlich um 25%

4

= Einführung eines Just-in-Time-Projektes mit Fixkosten zu Beginn von 50.000€, ab Jahr 2 eine steigende Nettoersparnis

Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

5

443

Zusammenfassung

Die Beziehungen zwischen den Komponenten des Kundenwertes und dem Shareholder Value einer Unternehmung sind vielfältig. In diesem Beitrag untersuchten wir diese Zusammenhänge anhand der vier Treiber des Shareholder Value – Höhe, Zeitpunkt, Volatilität und Reagibilität des Cashflows sowie Residualwert der Unternehmung. Wir zeigten auf, wie die einzelnen Komponenten des Kundenwertes – das Sockelgeschäft, das Erweiterungspotenzial, das Referenz- und Lernpotenzial – die einzelnen Treiber des Shareholder Value beeinflussen. Aufgrund der Komplexität der Zusammenhänge konzentrierten wir uns dabei auf die wesentlichsten. Unser Ziel war es nicht so sehr, alle Zusammenhänge erschöpfend zu analysieren, als vielmehr die Thematik im Grundsatz zu diskutieren. In diesem Sinne hat dieser Beitrag explorativen Charakter. Die hier aufgezeigten Zusammenhänge scheinen plausibel und der entwickelte Analyserahmen (vgl. Tabelle 1) sollte auf eine dem Shareholder Value verpflichteten Kundenbewertung anwendbar sein.

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Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese

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Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

447

Klaus-Peter Franz

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

1 Der Kundenwert 1.1 Kundenwert aus Sicht des Unternehmens 1.2 Kundenwert aus Sicht der Kunden 1.3 Die Beziehungen zwischen dem Kundenwert aus Sicht von Unternehmen und Kunden 2 Modelle des Wertmanagement 3 Der Kundenwert in den Modellen des Wertmanagement 3.1 Der Kundenwert in mehrperiodischen Wertmanagementmodellen 3.2 Der Kundenwert in einperiodischen Wertmanagementmodellen 4 Zusammenfassung Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Klaus-Peter Franz ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensprüfung und Controlling an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

448

Klaus-Peter Franz

Abstract Der Kundenwert ist ein Begriff mit zwei Bedeutungen: Zum einen haben Kunden einen Wert für die ihnen dienenden Unternehmen, zum anderen legen Kunden ihrer Beziehung zu einem Unternehmen einen Wert bei. Die Zahlen mehrperiodischer Modelle des Wertmanagements können bei einer überschaubaren Zahl von Kunden grundsätzlich aus den Werten einzelner Kunden abgeleitet werden. Für die Steigerung des Unternehmenswertes durch kundenwertorientierte Maßnahmen ist die Kenntnis dieser werttreibenden Faktoren notwendig. Weiterhin müssen die Beziehungen zwischen Maßnahmen, Kundenwertsteigerung und dadurch ausgelöster Unternehmenswertsteigerung bekannt sein oder über plausible Annahmen belegt werden können. In einperiodischen Modellen der wertorientierten Steuerung stoßen kundenorientierte Überlegungen in kapitalbezogenen Rechnungen an Grenzen. Diese können überwunden werden, wenn an die Stelle von Kapitalgrößen kundenbezogene Größen (Kundenwertschöpfung, Kundenzahl und Kundenkosten) treten, wie dies im CustonomiesTM-Konzept der Fall ist.

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

1

449

Der Kundenwert

Der Kundenwert ist ein Begriff mit zwei Bedeutungen. Er kann zu einen aus der Sicht einer Unternehmung gesehen werden, die ihren Kunden einen Wert beimisst und zum anderen aus der Sicht der Kunden, die für sich durch den Kauf von Produkten einen Wertgewinn (Kotler/Bliemel 1995, S. 51) anstreben.

1.1

Kundenwert aus Sicht des Unternehmens

Der Kundenwert aus Sicht von Unternehmen wird entweder allein durch quantitative Maßgrößen zu ermitteln versucht oder es werden quantitative und qualitative Größen miteinander kombiniert. "Die wohl am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Messung von Kundenwerten sind Umsatzkennzahlen" (Homburg/Schnur 1998, S. 171). Diese erscheinen in absoluter Form als aktueller oder zukünftig zu erwartender Umsatz oder in relativer Form, beispielsweise als Kundendurchdringungsrate (Umsatz mit einem Kunden im Verhältnis zu seinem Gesamtbedarf nach dem betrachteten Produkt). Eine erweiterte Sicht bieten Informationen über das Cross-Selling-Potential. Allen diesen umsatzbezogenen Kennzahlen haftet die Schwäche an, dass sie allein die Umsatz- und nicht auch die Kostenseite beinhalten mit der Folge einer mangelnden Einsicht in die Kundenprofitabilität. Dieser Mangel kann durch die Verwendung von Deckungsbeitragsgrößen überwunden werden. Ein Kundendeckungsbeitrag wird als "Überschuss des Nettoerlöses aller Lieferungen an diesen Kunden ... über die dem Kunden in dieser Periode direkt zurechenbaren Herstell-, Vertriebs- und Verwaltungskosten" (Plinke 1995, S. 1331) bezeichnet. Dabei können die Kundenkosten unterschiedlich weit gefasst werden. Dem Kunden sollten mindestens alle von ihm verursachten Kosten zugerechnet werden, die neben den produktbezogenen variablen Kosten auch kundenspezifische Kosten z. B. für die direkte Betreuung eines Kunden durch einen Key Account Manager, Akquisitionskosten oder Kundenbindungskosten umfassen (Homburg/Schnurr 1998, S. 175). Zusätzlich können Kosten der für eine Vielzahl von Kunden zuständigen Bereiche als den Kundendeckungsbeitrag mindernde Prozesskosten entsprechend dem Beanspruchungsprinzip berücksichtigt werden. Verlässt man das Denken in Stück- oder Perioden-Deckungsbeiträgen, gelangt man zum Customer Lifetime Value (Cornelsen 1996) im Sinne des Kapitalwertes der Deckungsbeiträge, die mit einem Kunden im Laufe der Gesamtdauer der Kundenbeziehung erzielt werden.

450

Klaus-Peter Franz

Daneben werden auch qualitative Faktoren des Kundenwertes, wie das Innovationspotential, das Kooperationspotential, das Informationspotential und das Referenzpotential erwähnt (Homburg/Schnurr, S. 173 f.). Dazu ist zu sagen, dass ein Nebeneinander quantitativer und qualitativer Faktoren keine unmittelbare Einsicht in den Kundenwert bietet. Eine Verbindung ist auf zweierlei Weise möglich. Der eine Weg führt über ScoringModelle, in denen auf der Grundlage festzulegender Kriterien eine Bewertung der Kunden nach diesen Kriterien mit Punkten erfolgt, die unter Umständen unterschiedlich gewichtet werden. Problematisch ist bei dieser Methode die stark ausgeprägte Subjektivität bei der Auswahl der Produktwerte und der Gewichtungsfaktoren. Insofern besteht eine sinnvolle Alternative darin, die qualitativen Faktoren in quantitative, d.h., im hier vorliegenden Fall, monetäre Faktoren zu überführen. Dies erfolgt auf der Grundlage von Annahmen, wie sich die qualitativen Faktoren voraussichtlich monetär auswirken. So müssten beispielsweise Annahmen darüber getroffen werden, wie sich das Referenzpotential für ein Unternehmen in Deckungsbeiträgen niederschlagen kann. Dies zwingt zu einer Auseinandersetzung mit den Einflussfaktoren von Kundenreferenzen auf Deckungsbeiträge neu zu gewinnender Kunden, die in einem interdisziplinär zusammengesetzten Team aus Experten der Unternehmung erfolgen sollte. Dabei müssen die Annahmen unter dem Gesichtspunkt der Plausibilität im Zeitpunkt ihres Treffens erarbeitet werden.

1.2

Kundenwert aus Sicht der Kunden

Kunden wägen beim Erwerb von Produkten ab, welche ihnen den höchsten Wertgewinn erbringen. Dieser Wertgewinn ist die Differenz zwischen der Wertsumme und der Kostensumme des ihnen angebotenen Produktes. Die Wertsumme im Sinne der Wertschätzung eines Produktes durch einen Kunden ergibt sich aus überwiegend monetär nicht messbaren Faktoren, die von einzelnen Autoren unterschiedlich gegliedert werden. So sehen Kotler/Bliemel (1995, S. 51) als Faktoren den Produktwert, den Wert durch begleitende Dienstleistungen, den Wert durch die Mitarbeiter der Anbieter und durch das Image der Anbieter. Day (1990) unterscheidet als Komponenten des von Kunden wahrgenommenen Gesamtnutzens der ihnen angebotenen Leistung den Nutzen durch die Steigerung der Kundenleistung, den Nutzen durch eine ihnen zugute kommende Kostenreduzierung, den Nutzen durch eine Risikoreduzierung, den Beziehungsnutzen, der aus der Güte der Geschäftsbeziehungen resultiert und

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

451

den Anmutungsnutzen, der in subjektiv empfundenen Eindrücken von Merkmalen des Produktes besteht. Basis der Kostensumme sind die dem Kunden durch den Kauf entstehenden monetären Kosten bzw. der zu entrichtende Preis. Bezüglich weiterer Kostenelemente bestehen wiederum unterschiedliche Ansichten. Nach Ansicht von Kotler/Biemel (1995, S. 52) treten die Kosten des Kunden an Zeit, Energie und psychischem Aufwand (Kotler/ Bliemel 1995, S. 52) hinzu. Day (1990) fügt den Anschaffungskosten der von Kunden nachgefragten Leistung die Bestellkosten, Installationskosten, Kosten der Produktnutzung, Entsorgungskosten, Finanzierungskosten sowie Mühe und Zeit hinzu. Aus der Abwägung von Wertsumme und Kostensumme ergibt sich für den Kunden der erwartete Wertgewinn (oder Wertverlust). Eine Unternehmung verschafft sich Wettbewerbsvorteile, wenn sie Kunden zu einem aus deren Sicht höheren Wertgewinn verhilft als die Konkurrenz.

1.3

Die Beziehungen zwischen dem Kundenwert aus Sicht von Unternehmen und Kunden

Der Kundenwert aus der Sicht eines Unternehmens und derjenige aus der Sicht der Kunden sind nicht unabhängig voneinander. Es besteht vielmehr eine direkte Beziehung über den Preis eines Produktes. Der Absatzpreis, den die Unternehmung erzielt, stellt für den Kunden den zu entrichtenden Einstandspreis, d.h. die Anschaffungskosten, dar (vgl. Abbildung 1). Für andere Größen bestehen lediglich mittelbare Beziehungen, deren Kenntnis für das Unternehmen von großer Bedeutung ist. So sind die über die Anschaffungskosten hinausgehenden Kosten für den Kunden mittelbar mit den variablen Kosten, den kundenspezifischen Kosten sowie den produktbezogenen Prozesskosten des Unternehmens, d.h. seinen den Deckungsbeitrag schmälernden Kosten, verbunden. Das Unternehmen kann beispielsweise durch eine Erhöhung produktverbundener Kosten Kundenkosten senken; setzt das Unternehmen z.B. teurere Materialien ein, könnten Kunden eventuell Kosten der Produktnutzung, wie Inspektionskosten oder Reparaturkosten, einsparen; gleiches gilt für Steigerungen der Qualitätssicherungs- und -kontrollkosten, welche die Prüfkosten und auch die laufenden Kosten bei Kunden herabsetzen können. Einen solchen Effekt könnten Unternehmen für eine Erhöhung ihrer Absatzpreise und damit der Deckungsbeiträge nutzen. Eine ähnlich mittelbare Beziehung besteht zwischen den Kosten eines Unternehmens und der Wertsumme seiner Kunden. Eine Erhöhung der Kosten für produktbegleitende

452

Klaus-Peter Franz

Dienstleistungen oder die Steigerung des Unternehmensimages kann die Wertsumme der Kunden steigern. Da in den folgenden Ausführungen der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement von Unternehmen untersucht wird, wird folgerichtig primär der Kundenwert aus Sicht von Unternehmen betrachtet werden.

Absatzmenge Kundenumsatz

Wertsumme Absatzpreis

Kundenwert aus Sicht der Unternehmung

Kundenwert aus Kundensicht Einstandspreis Kundenkosten Produktkosten kundenspezifische Kosten kundenbezogene Prozesskosten

Anbahnungs und Kostensumme Bestellkosten Folgekosten Nutzungskosten Finanzierungskosten Entsorgungskosten

Abbildung 1: Beziehung zwischen Kundenwert aus Unternehmens- und aus Kundensicht

2

Modelle des Wertmanagement

Der Wert eines Unternehmens bestimmt sich in marktwirtschaftlichen Systemen aus den zukünftigen Cash Flows, diskontiert mit einem Kapitalkostensatz. Insofern stellt das Discounted Cash Flow-Modell (DCF-Modell) als planungsorientierte Wertmanagementrechnung den Ursprung der Wertmanagement-Modelle dar, für die das auf Free Cash Flows (FCF) basierende Konzept von Copeland/Koller/Murrin (1993) als repräsentativ angesehen werden kann. Aus Sicht der Unternehmenseigner ist der Unternehmenswert der Marktwert des Eigenkapitals. Dieser kann unmittelbar auf der Grundlage des den Eignern zustehenden Cash Flows berechnet werden (Equity – Konzept). In der Praxis überwiegt das Entity – Konzept, bei dem der Marktwert des Eigenkapitals durch den Abzug des Marktwertes des Fremdkapitals von der Summe der diskontierten Cash Flows vor Abzug der Fremdkapitalzinsen ermittelt wird.

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

453

Ausgangspunkt der Berechnung des Cash Flow ist dann das Ergebnis des Unternehmens vor Zinsen und Steuern. Von diesem Ergebnis werden die Steuern abgezogen, während die Abschreibungen sowie Erhöhungen der Rückstellungen addiert werden, um zum Brutto-Cash-Flow zu gelangen. Dieser wird um die Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen in der Periode der Cash Flow-Ermittlung gesenkt, um den Free Cash Flow zu ermitteln. Diese Berechnung erfolgt für einen überschaubaren Planungszeitraum. Für die nach dem Planungszeitraum anfallenden Cash Flows wird ein Restwert ermittelt, beispielsweise in Form einer ewigen Rente. Für die Diskontierung wird beim Entity – Konzept ein mit den Anteilen des Eigen- bzw. Fremdkapitals gewichteter risikoangepasster Zinssatz (Weighted Average Cost of Capital = WACC) verwendet.. Eine absolute Beurteilung des in einem Zeitpunkt berechneten Unternehmungswertes ist nicht möglich. Wird diese angestrebt, muss dem Unternehmenswert das zu seiner Erzielung eingesetzte Kapital gegenübergestellt werden. Insbesondere für die Anteilseigner von Unternehmen, in denen die Eigentumsrechte von der Verfügung über das Eigentum getrennt sind, ist es von Interesse zu erfahren, ob ein Unternehmen innerhalb einer Periode wertsteigernd gearbeitet hat. Diese Frage könnte so beantwortet werden, dass dem zu Beginn der Periode abgeschätzten Wert der am Ende der Periode abgeschätzte gegenübergestellt wird; in einem Unternehmen wäre dann Wert gesteigert worden, wenn der Unternehmungswert am Ende der Periode den am Anfang der Periode übersteigt (Kajüter 2002, S. 273). Die Ergebnisse einer darauf basierenden Rechnung sind jedoch für die Information externer Personenkreise ungeeignet, da beide Werte auf weit in die Zukunft reichenden Schätzungen beruhen und daher nicht objektiviert sind. Aus diesem Grund werden für die Beurteilung der Wertsteigerung innerhalb einer vergangenen Periode Informationen herangezogen, die einerseits periodenbezogen und andererseits so glaubwürdig wie möglich sind. Diese Anforderungen führen dazu, die innerhalb einer Periode erzielte Rendite auf das Gesamtkapital zu berechnen und den Gesamtkapitalkosten gegenüberzustellen (Kapitalrenditekonzept). Die in die Berechnung der Rendite eingehenden Größen werden in der Praxis in der Regel vergangenen Jahresabschlüssen entnommen (Vgl. Franz/Winkler 2006, S. 50 ff.). Sofern die Gesamtkapitalrendite die Kapitalkosten übersteigt, wird eine Wertsteigerung unterstellt. Während im Renditekonzept zwei Prozentzahlen verglichen werden, wird in den auf der gleichen Ebene stehenden Residualgewinnkonzepten die Differenz zwischen den beiden Prozentzahlen mit dem in einer Periode gebundenen Kapital multipliziert, so dass sich ein monetärer Betrag ergibt. Das Ergebnis dieser Rechenoperation wird je nach dem dahinter stehenden Berateransatz unterschiedlich bezeichnet und beinhaltet unterschiedliche Rechengrößen (Vgl. Franz/Winkler 2006, S. 39 ff.): Der Economic Value Added (EVATM) errechnet sich aus dem relativen Net Operating Profit After Taxes (NOPAT), dem Kapitalkostensatz und der Größe CAPITAL,

454

Klaus-Peter Franz

einem auf der Grundlage von Restbuchwerten ermittelten Ausdruck für die Kapitalbindung: EVATM = NOPAT - WACC y CAPITAL CAPITAL Der Cash Value Added (CVA) entsteht mit einem positiven Wert, wenn das investierte Kapital mit einer positiven Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkostensatz multipliziert wird. Die Kapitalrendite ergibt sich aus der Zählergröße ´BruttoCash-Flow abzüglich ökonomischer Abschreibung´ und dem Nenner ´Investiertes Kapital´, bewertet zu historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten (vgl. Strack/Villis 2001, S. 69). Dies ergibt folgenden Ausdruck: CVA =

BCF - öA - WACC y IK IK

3

Der Kundenwert in den Modellen des Wertmanagement

3.1

Der Kundenwert in mehrperiodischen Wertmanagementmodellen

3.1.1

Kundenwert als alternative Planungshilfe zur Bestimmung des Unternehmenswertes

Wie oben bemerkt, basieren mehrperiodische Wertmanagementrechnungen auf Free Cash Flow - Größen, die mit einem Kapitalkostensatz diskontiert werden, um zum Wert des Unternehmens zu gelangen. Free Cash Flows werden aus zukünftigen Einnahmenund Ausgabenströmen ermittelt, wobei von unterschiedlichen Grundlagen ausgegangen werden kann. Eine Möglichkeit stellt die Ableitung der zukünftigen Umsatzeinnahmen auf der Basis der Produkte dar. Diesen werden die Ausgaben, geordnet nach den für die Produktentstehung und -verwertung verbrauchten Ressourcen, gegenübergestellt. Eine andere Möglichkeit ist die Abschätzung der Kundenwerte der einzelnen Kunden oder Kundengruppen, die dann noch um die nicht kundenbezogenen Ausgaben gekürzt werden müssen. Diese Verfahrensweise ist allerdings nur möglich, wenn eine überschaubare Zahl von Kunden vorliegt.

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

3.1.2

455

Kundenorientierte Werttreiber

Sowohl für die Abschätzung (Prognose) des Unternehmenswertes wie auch für seine Beeinflussung aus Sicht der Kunden ist die Kenntnis der wertbestimmenden Parameter bzw. Werttreiber notwendig. Dies ist gleichbedeutend mit der Notwendigkeit der Kenntnis der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen unternehmerischen, auf Kunden bezogenen Maßnahmen und ihren Auswirkungen auf die Free Cash Flows. Betrachtet man die DCF-Modelle, so fällt auf, dass sie zunächst ausschließlich auf die Sicht der Anteilseigner bzw. der Kapitalgeber und damit finanzorientiert ausgerichtet sind. Dies zeigt sich sowohl in den dem Modell zugrundeliegenden Ausschüttungsgrößen (FCF) als auch in den finanziellen Werttreibermodellen, in denen die auf den FCF einwirkenden Größen erfasst werden; es handelt sich ausschließlich um finanzielle Größen, wie Wachstumsrate des Umsatzes, betriebliche Gewinnmarge, Steuersatz und Zuwachsraten von Investitionen in das Anlage- und das Umlaufvermögen (Rappaport 1994, S. 55; ähnlich Copeland/Koller/Murrin 1993, S. 121). Lediglich ansatzweise geht der Kundenwert aus Sicht des Unternehmens in die Modelle ein, was sich in Größen wie ´Wachstumsrate des Umsatzes´ und ´betriebliche Gewinnmarge´ zeigt. Elemente des Kundenwertes aus Sicht der Kunden spielen explizit als werttreibende Faktoren keine Rolle. Dies muss als ein Mangel angesehen werden, weil die durch Wettbewerbsstrategien angestrebten Wettbewerbsvorteile letztlich aus dem Wert entstehen, "den ein Unternehmen mit seinen Leistungen für seine Abnehmer zu schaffen vermag" (Porter 1992, S. 16). Ein solcher Wert entsteht entweder dadurch, dass den Kunden Preise geboten werden, die unter denen der Wettbewerber liegen oder aus den Konkurrenten überlegenen Leistungen für die Kunden, welche die Erzielung höherer Preise ermöglichen. Die Schaffung von Kundenwert erfordert somit entweder eine Kostenführerschafts- oder eine Differenzierungsstrategie. Eine Erweiterung des Werttreibermodells als Teil des DCF-Modells im Hinblick auf Marktgegebenheiten und Wettbewerbspositionen erfolgt durch Rappaport, indem er auf Gedanken Porters zurückgreift. Der DCF und die ihn determinierenden finanziellen Werttreiber werden danach durch drei Faktoren ergänzt: Die Branchenattraktivität, bestimmt durch Porters fünf Wettbewerbskräfte, die Wettbewerbsposition einer geschäftlichen Einheit innerhalb der Branche, analysiert in einem Stärken-Schwächen-Vergleich und

456

Klaus-Peter Franz

die sich aus den beiden ersteren ableitenden Wettbewerbsvorteile, die im Rahmen der Wertkette analysiert werden (Rappaport 1994, S. 83 ff.). Allerdings bleibt Rappaports Ausrichtung auf Markt- und Brancheneinflüsse zu global, um als explizite Einbeziehung des Kundenwertes angesehen zu werden. Eine weitergehende Konkretisierung des DCF-Modells in Richtung auf die Einbeziehung des Kundenwertes erfolgt durch Klien (1995), der ein mehrstufiges Vorgehen empfiehlt, durch welches die Vorstellungen der Kunden in Free Cash Flows der den Kunden dienenden Unternehmung transformiert werden (Klien 1995, S. 84 ff.; vgl. zu einer zusammenfassenden kritischen Sicht Peschke 1997, S. 120 ff.). Klien orientiert sich bei dem Versuch, die Auswirkungen der strategischen Maßnahmen eines Unternehmens auf die Kunden und deren Rückwirkung auf den Free Cash Flow des Unternehmens zu quantifizieren, an den Wertketten der Kunden und des Unternehmens. So empfiehlt er, in einem ersten Schritt die Wertkette der Kunden zu analysieren, um zu erkunden, wie durch Leistungen des Unternehmens Wert aus Sicht der Kunden erzeugt werden kann. Das Ziel dieser Erkundung soll mögliche Verknüpfungen mit der Wertkette des Unternehmens sein. An diese Analysephase schließt sich eine Identifizierung der wesentlichen Kaufkriterien der Kunden an, die das Unternehmen dann den eigenen Wertaktivitäten gegenüberstellt, um die zur Schaffung von Kundenwert geeigneten Wertaktivitäten zu erkennen. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, werden die Maßnahmen herausgehoben, die zu einer Einzigartigkeit von Wertaktivitäten führen. Es schließt sich eine Analyse der Kostenwirkungen dieser Maßnahmen an und letztlich eine Abschätzung der Free Cash Flows. Betrachtet man die Determinanten des Kundenwertes aus Sicht der Kunden, so stellt sich der Ansatz von Klien als ein recht globaler Ansatz dar, da er keine differenzierte Antwort auf die Frage gibt, wie die Maßnahmen eines Unternehmens auf den Kundenwert (aus Sicht des Kunden) und rückwirkend auf den Free Cash Flow des Unternehmens wirken. Eine differenzierte Sicht müsste von den einzelnen Determinanten des KundenKundenwertes ausgehen. Wie wirkt eine unternehmerische Maßnahme auf die Komponenten des von Kunden wahrgenommenen Gesamtnutzens und auf die mit dem Produkt verbundene Kostensumme und wie wirken sich diese Wirkungen wiederum auf den vom Kunden entrichteten Preis aus? Weiterhin sind die der Unternehmung durch die Maßnahmen entstandenen Kosten abzuschätzen, um die Gesamtwirkung auf die Free Cash Flows abzuschätzen. Eine solche differenzierte Abschätzung ist nur über eine Fülle von Annahmen möglich, die die Unternehmung treffen müsste. Um diese Arbeit zu vereinfachen und um die Quantifizierung einfacher zu gestalten, schlägt Peschke den "Rückgriff auf eine messbare Ersatzgröße" (Peschke 1997, S. 136) vor, die Kundenzufriedenheit. Um allerdings von Veränderungen der Kundenzufrieden-

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

457

heit auf Veränderungen des Free Cash Flow zu schließen, sind auch hier Kenntnisse der funktionalen Verbundenheit zwischen beiden Größen bzw. Abschätzungen notwendig.

3.2

Der Kundenwert in einperiodischen Wertmanagementmodellen

In den Kapitalrenditen- und Residualgewinnkonzepten des Wertmanagements würde eine kundenwertorientierte Sicht bedeuten, die Wertsteigerung einer Periode so weit wie möglich aus den einzelnen Kundenwerten zu erklären. Dabei müsste bei beiden Konzeptklassen allerdings das Problem gelöst werden, wie sich das Gesamtkapital des Unternehmens (die Investitionsbasis) auf einzelne Kunden aufteilt. Dies wird nur mit einer Fülle von Schlüsselungen möglich sein, die die Ergebnisse von vornherein zweifelhaft erscheinen lassen. In CustonomicsTM - Konzept der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group wird diese Problematik umgangen, indem an die Stelle von Kapitalgrößen unmittelbar kundenbezogene Größen gesetzt werden. CustonomicsTM, eine Weiterentwicklung des Customer Lifetime Value – Konzeptes, ist Teil des integrierten Wertmanagementsystems RAVETM (Strack/Villis 2001), in dem die kapitalorientierten Steuerungsgrößen um die auf die Mitarbeiter (WorkonomicsTM) und Kunden ausgerichteten Steuerungsgrößen ergänzt werden. Im CustonomicsTM-Konzept wird der CVA statt durch kapitalbezogene Größen durch kundenrelevante Größen gebildet: An die Stelle des Gewinns vor Zinsen im Zähler der Kapitalrendite tritt der Value Added (VA), der mit Kunden erzielt wird; Value Added bzw. Wertschöpfung ist definiert als Differenz zwischen dem Umsatz einer Periode und den folgenden Kosten (jeweils ohne den auf Vertriebs- und Marketing entfallenden Anteil):

Materialkosten

Personalkosten

Ökonomische Abschreibungen

Kapitalkosten.

das Investierte Kapital wird durch die Zahl der Kunden der Unternehmung ersetzt und den Kapitalkosten des Kapitalrenditekonzeptes entsprechen die Average (Sales and Marketing) Cost per Customer (ACC). Daraus ergibt sich der CVA eines Zeitraums im CustonomicsTM-Konzept wie folgt:

458

Klaus-Peter Franz

CVA = Value Added - Marketing- u. Vertriebskosten pro Kunde • Kundenzahl Kundenzahl Ein bedeutsamer Unterschied zum CVA des Kapitalrendite-Konzepts besteht darin, dass die Marketing- und Vertriebskosten, verglichen mit den Kapitalkosten, eine weit mehr von der Unternehmung beeinflussbare und disponierbare Größe sind. Im Gegensatz dazu basiert der Kapitalkostensatz des Kapitalrenditekonzeptes weitgehend auf Kapitalmarktdaten und ist vom Unternehmen nur durch Veränderungen der Kapitalstruktur beeinflussbar. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass zwischen den Kapitalkosten und dem Brutto-Cash Flow kaum Interdependenzen vorliegen, während der Value Added des CVA auf Kundenbasis durch Marketing- und Vertriebskosten erheblich beeinflussbar ist. Der Gesamtunternehmenswert ergibt sich durch die Diskontierung einer zukünftigen Reihe von CVA-Größen (Strack/Villis 2001, S. 78). Wie aus der obigen Bestimmungsgleichung für den CVA ersichtlich, sind drei Bestimmungsgrößen für die Höhe des CVA maßgebend: Die Wertschöpfung (Value Added) pro Kunde, die Marketing- und Vertriebskosten und die Zahl der Kunden. Diese Größen können im Wege der Entwicklung eines Werttreiberbaums in weitere Treibergrößen zerlegt werden (Strack/Villis 2001, S. 77): die Wertschöpfung pro Kunde ist das Produkt aus

dem Umsatz pro Kunden und

der Marge pro Kunden,

die Kundenkosten sind die Summe aus den

Akquisitionskosten bzw. Kundengewinnungskosten pro Kunde und

den Kundenbindungskosten;

da die Werte pro Kunde nicht allein für den Unternehmenswert entscheidend sind, sind als weitere Treibergrößen

die Zahl der Kunden und

die Kundenlebensdauer

hinzu zufügen. Das einem solchen Werttreiberbaum zu Grunde liegende Modell ähnelt der Zielhierarchie des ´Management by objectives´, da aus einem finanziellen Oberziel quantifizierbare Teilgrößen in Form eines Rechensystems abgeleitet werden. Das Modell unterscheidet

Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement

459

sich von dem der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997) zugrundeliegenden, da in letzterem zwar auch die ´finanzielle Perspektive´ mit der ´Kundenperspektive´ verbunden wird, jedoch nur in einem qualitativen Wirkungszusammenhang und nicht in quantitativer Form über die Grundrechenarten (Vgl. Franz 2004).

4

Zusammenfassung

Zusammenfassend ist festzustellen, dass zwischen dem Kundenwert aus Sicht von Unternehmen und aus Sicht der Kunden zu unterscheiden ist. Beide Kundenwerte sind über den Absatzpreis des Unternehmens und dessen Spiegelbild auf der Seite des Kunden, dem Einstandspreis, unmittelbar miteinander verbunden. Daneben besteht eine Vielzahl mittelbarer Verbindungen. Mehrperiodische Wertmanagementmodelle basieren nahezu ausschließlich auf finanziellen, Aspekte des Kundenwertes aus Sicht der Kunden vernachlässigenden Größen. Versucht man diesen Kundenwert einzubeziehen, steht man allerdings vor dem Problem, eine Fülle von Annahmen über die Beziehungen zwischen den Kundenwert-Elementen und den Elementen des Unternehmenswertes zu treffen oder mit einer verdichteten Ersatzgröße wie der Kundenzufriedenheit zu arbeiten. In traditionellen einperiodischen Wertmanagementrechnungen sind KundenwertBetrachtungen nur unter äußerst problematischen Annahmen über die Beziehungen zwischen Kunden und Kapitalbindung möglich. Insofern könnte das in jüngster Zeit entwickelte CustonomicsTM-Konzept, in dem Kapitalgrößen keine Rolle spielen, einen sinnvollen Lösungsansatz darstellen.

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460

Klaus-Peter Franz

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Kundenwertorientierte Anreizsysteme

461

Winfried Hamel

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

1 Ausgangslage kundenwertorientierter Anreizsysteme 2 Zielsetzung kundenwertorientierter Anreizsysteme 2.1 Steigerung des Kundenwerts 2.2 Implementierung kundenwertorientierten Verhaltens 2.3 Steuerung der Kundenwertgestaltung 3 Problematik kundenwertorientierter Anreizsysteme 3.1 Anreizorientierte Bestimmung des Kundenwerts 3.2 Bedingungsrahmen kundenwertorientierter Anreizsysteme 4 Gestaltungselemente kundenwertorientierter Anreizsysteme 4.1 Objekte der Anreizwirkungen 4.2 Dimensionierung systemischer Anreize 4.3 Anwendung systemischer Anreize Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Winfried Hamel ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung, Organisation und Personal sowie Geschäftsführender Direktor des Düsseldorfer Instituts für Dienstleistungs-Management der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

462

Winfried Hamel

Abstract Kundenwertorientierte Anreizsysteme stellen Instrumente dar, die Kundenorientierung aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu fördern. Unterstellt wird dabei, dass eine ausgeprägte Kundenorientierung einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leistet. Die ökonomische Problemstellung ergibt sich dabei aus der AufwandErtrag-Schätzung der Anreizsysteme. Die Errichtung und Implementierung derartiger Anreizsysteme ist mit erheblichen Problemstellungen verbunden, die sich zum einen aus der exakten Bestimmung des Kundenwerts ergeben, zum anderen aus den generellen Wirkungen von Anreizen bei den Anreizempfängern. Im vorliegenden Beitrag werden diese Probleme erörtert und Hinweise auf Lösungsmöglichkeiten zur Diskussion gestellt.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

1

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Ausgangslage kundenwertorientierter Anreizsysteme

Die Erkenntnisse der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre haben verdeutlicht, dass jedes menschliche Handeln in freiheitlich organisierten Wirtschaftssystemen, damit auch in Unternehmen und Betrieben, nur dann zielgerichtete Ergebnisse zeitigt, wenn die erwarteten Leistungen der Handelnden und die ihnen dafür offerierten Gegenleistungen in einer Relation stehen, die der Handelnde als für sich akzeptabel empfindet. Dieser als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ apostrophierte Zusammenhang stellt die Basis zahlreicher praxeologischer Ansätze dar, die Effizienz und Effektivität von Unternehmen zu gestalten (March/Simon 1958). Dabei wird aus der Perspektive des Unternehmens insbesondere versucht, die Anreize derart festzulegen, dass bestimmte intendierte Wirkungen des Mitarbeiterhandelns erreicht werden (v. Rosenstiel 1990, S. 6). Neben allgemeinen Anreizen, vor allem monetären Entgelten, die die Mitarbeiter anregen sollen, sich dem Unternehmen anzuschließen, in diesem zu verbleiben und angemessene Arbeitsleistungen zu erbringen, wird versucht, spezifische Anreize zu offerieren, mit deren Hilfe eine Feinsteuerung des Mitarbeiterverhaltens oder der Mitarbeiterergebnisse zu gelingen verspricht. Darüber hinaus richten sich Anreize direkt an externe Geschäftspartner, um auch diese zu einem Verhalten zu veranlassen, das aus Sicht des Unternehmens als vorteilhaft eingeschätzt wird; dies gilt insbesondere gegenüber Abnehmern oder Kunden. Auch hier werden – neben der Offerte von Produkten oder Dienstleistungen mit spezifischen Merkmalen – Anreize geboten, etwa in Form von Zugaben, Nebenleistungen, Mengenund Treuerabatten, Garantieversprechen, nachhaltiger Zuverlässigkeit oder ähnlichen Vorteilsgewährungen, die unter „Absatzförderung“ zusammengefaßt werden. Anreizsysteme stellen demzufolge alle aufeinander abgestimmten Maßnahmen dar, Dritte zu einem für den Anreizgewährer förderlichen Verhalten zu veranlassen (Drumm 2005, S. 553). Das Problematische hierbei ist, dass derartige Anreizsysteme nur dann die erhofften Wirkungen zeitigen können, wenn der Anreizempfänger in der erwarteten Weise reagiert. Dies ist im Einzelfall häufig nicht mit hinreichender Sicherheit zu prognostizieren – daher weisen alle Anreizsysteme gravierende Unsicherheiten auf. Denn nicht nur das autonome Handeln des Anreizgewährers ist hier von Bedeutung, sondern ebenso das autonome Handeln – oder Reagieren – des Anreizempfängers; unter dem Stichwort der Certivität wird dieser Sachverhalt in der Literatur diskutiert (Hamel 1982, S. 175). Seit einiger Zeit – nachhaltig gefördert durch eine Veränderung der gesamtwirtschaftlichen Leistungsstruktur in Richtung zunehmender Dienstleistungserstellung – gewinnt der „Kundenwert“ starke Aufmerksamkeit. Die Definition und Abgrenzung des Kundenwerts ist ausgesprochen vielfältig (Diller 2002, S. 300 ff.) und widersprüchlich; in diesem Sammelband wird dieses Problem hinreichend thematisiert, so dass kein weiterer Abgrenzungsversuch unternommen werden soll. Im folgenden wird der Kundenwert ausschließlich aus der Perspektive des Unternehmens betrachtet und dabei als be-

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triebswirtschaftliches Vermögensgut begriffen (Hamel 2002, S. 314), das einer aufmerksamen Beachtung und Pflege bedarf. In Abschnitt 3.1.1. „Abgrenzung des ›Kunden‹“ wird eine anreizspezifische Präzisierung der Kundenwertbasis vorgenommen. Anreize verlangen nach einer Grundlage, von der aus diese gewährt werden; hierzu eignen sich vielfach Vermögenssachverhalte sowie deren Weiterungen. Damit wird auch der Kundenwert als Basis einer Anreizgewährung relevant. In diesem Beitrag wird eine Synopse der Probleme und Wirkungen kundenwertorientierter Anreizsysteme erarbeitet. Dabei wird von vornherein akzeptiert, dass es die Verschiedenartigkeit von Mitarbeitern, Kunden, Leistungsprogrammen, Umwelt- und Inweltstrukturen nicht erlaubt, eine dominante einzige Beziehung zwischen Kundenwert und Anreiz herauszudestillieren, sondern dass es vielmehr angemessen erscheint, systemische Ansätze mit einer Vielzahl von Anreiz-Beitrags-Elementen und deren Relationen in Betracht zu ziehen, aus denen individuelle Lösungen zusammengestellt werden müssen.

2

Zielsetzung kundenwertorientierter Anreizsysteme

Als allgemeine Zielsetzung kundenwertorientierter Anreizsysteme können – unbeschadet weiterer Verfeinerungen – drei Zielelemente herausgestellt werden: eine angestrebte Steigerung des Kundenwertes, eine Implementierung kundenorientierten Verhaltens, die Steuerung der Kundenwertgestaltung.

2.1

Steigerung des Kundenwerts

Der Kundenwert wird zu einer strategischen Zielgröße, wenn gilt, dass eine enge Korrelation zwischen Kundenwert und Unternehmenserfolg besteht – daran wird ernsthaft nicht gezweifelt. Unter dieser Annahme wiederum ermöglicht eine Steigerung des Kundenwerts eine Verbesserung der Gewinnsituation. Folglich sind alle Bemühungen zielführend, die eine Steigerung des Kundenwerts zum Inhalt haben. Es bedarf dazu einer präzisen Abgrenzung dessen, was unter „Kundenwert“ zu verstehen sei; hier wird unterstellt, dass eine derartige Abgrenzung in hinreichender Allgemeinverbindlichkeit gelänge. Darüber hinaus wird unterstellt – auch wenn sich der Autor der Kühnheit dieser Annahme bewusst ist –, dass der Kundenwert hinreichend quantifizierbar sei, und zwar sowohl absolut als auch hinsichtlich seiner Veränderungen. Als weitere Bedingung, die Steigerung des Kundenwerts als Zielvariable einzuführen, ist die Beeinflußbarkeit des Kundenwerts durch das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu nennen.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

465

Da jedoch nach modernem Marketingverständnis alle Handlungen des Unternehmens darauf zielen, einen Kundennutzen zu identifizieren und diesen zu fördern, läßt sich ohne weitere Ableitung als gesichert annehmen, dass durch geeignete Aktivitäten der Kundenwert gestaltbar ist. Dann aber ist die Erhöhung des Kundenwerts ebenfalls ein geeignetes Instrument zur Verbesserung des Unternehmensertrages und wird folglich als Zielsetzung eines Anreizsystems angesehen.

2.2

Implementierung kundenwertorientierten Verhaltens

Eine zweite Zielsetzung besteht in der Implementierung eines kundenwertorientierten Verhaltens aller Mitarbeiter, einschließlich der Unternehmensorgane. Kundenorientierung stellt eine Grundhaltung oder Unternehmensphilosophie dar, die darauf gerichtet ist, den – vermeintlichen oder erwiesenen – Kundennutzen in den Mittelpunkt aller betrieblichen Handlungen zu stellen (Rothhaar 2001, S. 458), und zwar unter der Nebenbedingung der Erhaltung und Förderung der Unternehmensexistenz. Selbstverständlich darf die Kundenorientierung nur innerhalb der Gewinnerzielung sowie der Liquiditätserhaltung Handlungsmaxime sein. Kundenwertorientiertes Verhalten kann als prinzipielle Handlungsleitlinie nur wirksam sein, wenn auf allen Handlungsebenen spezifische, operationalisierte Ablaufroutinen und Maßgrößen existieren, an die sich die Mitarbeiter halten können (Stock 2002, S. 60 ff.). Es ist keineswegs eine leichte Aufgabe, derartige Verhaltensvorgaben zu entwickeln, ohne sie ist jedoch eine gezielte Kundenbehandlung nicht oder bestenfalls zufällig möglich (Homburg/Stock 2001, S. 13 ff.). Erschwerend kommt hinzu, dass nicht alle Kunden in gleicher Weise wertbeitragend sind und sich darüber hinaus im Zeitablauf auch verändern. Es bedarf dann eines empfindlichen sensorischen Systems, Kundenwertänderungspotentiale rechtzeitig zu erfassen, um gegebenenfalls Verhaltensanpassungen vornehmen zu können. Dies wird indessen nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter die Kundenwertvorstellung akzeptiert oder gar internalisiert haben, um situationsentsprechend eigeninitiativ die Kundenwertperspektive einzunehmen (Ahlert/Gust 2000, S. 57). Dazu sind Anreizsysteme geeignet, wenn sie die unternehmenskulturelle Leitlinie der Kundenwertorientierung über die Zeit fördern.

2.3

Steuerung der Kundenwertgestaltung

Als dritte Zielsetzung ist die Steuerung der Kundenwertgestaltung zu nennen. Es ist davon auszugehen, dass die Kundenwertentwicklung unterschiedlicher Kunden nicht gleichförmig verläuft. Vielmehr bestehen verschiedene Entwicklungspotentiale sowie differente Grenzwirkungen für Kundenwertveränderungen. Darüber hinaus wird jedes

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Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten spezifische Kundengruppen selektiv behandeln wollen. Es ist jedoch kaum zu erwarten, dass die Mitarbeiter von sich aus die Kundenwertgestaltung nach diesen strategischen Gesichtspunkten vornehmen, wenn hierzu nicht spezifische Anreize gegeben werden. Anreizsysteme sind folglich so auszugestalten, dass sie postulierten Schwerpunktsetzungen gerecht werden. Mit der Steuerung der Kundenwertgestaltung sind sowohl fördernde als auch abwehrende Aspekte angesprochen. Es ist durchaus denkbar, dass ein Unternehmen sich aus bestimmten Kundenverbindungen zurückziehen möchte. Dann ist dafür Sorge zu tragen, dass nicht durch Anreizgewährungen die Mitarbeiter individuell veranlasst werden, solche Kundenverbindungen weiterhin zu pflegen. Das bedeutet, dass Anreizsysteme „Elemente des Rückzugs“ aufweisen müssen, um die Steuerung auch in der abwehrenden Richtung zu ermöglichen. Hierbei ist allerdings sorgfältig darauf zu achten, dass nicht demotivierende Strukturen eingeführt werden, die bei den Mitarbeitern zu leistungsmindernden Verhaltensweisen führen. Dieses leistungsmindernde Verhalten könnte sich dann auch auf Kundengruppen beziehen, denen eine besondere Beachtung und Förderung zuteil werden soll. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle noch auf die Problematik der notwendigen Unabhängigkeit einzelner Kundengruppen hingewiesen, ohne die eine selektive Steuerung des Kundenwerts nicht oder nicht hinreichend differenzierend möglich ist. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass Anreize als instrumentelle Variablen anzusehen sind, die lediglich begrenzte Effekte aufweisen und unter ökonomischer Betrachtung einer optimierenden Differenzierung zugänglich sind. Es gilt, Anreizsysteme so zu gestalten, dass die Gesamtwirkung des Systems im Verhältnis zum hierfür erforderlichen Aufwand ein Maximum erreicht – es besteht kein Zweifel, dass eine derartige Forderung leichter zu formulieren als zu exekutieren ist.

3

Problematik kundenwertorientierter Anreizsysteme

Die grundsätzliche Sinnhaftigkeit kundenwertorientierter Anreizsysteme wird kaum in Frage gestellt werden können, ihre instrumentelle Ausgestaltung hingegen schon. Es geht schließlich darum, in gezielter Weise Wirkungen zu erzeugen, die mit hoher Voraussagewahrscheinlichkeit versehen sind, aber der zusätzlichen Schwierigkeit unterliegen, dass ihr Eintreten von der Mitwirkung des (externen) Kunden abhängt. Als problematisch erweisen sich darüber hinaus die kategoriale Bestimmung des Kundenwerts, die quantitative Messung des Kundenwerts und seiner Veränderung, die Zurechnung der Kundenwertgestaltung.

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Anreizsysteme entfalten ihre instrumentelle Wirkung stets nur dann, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind, die auch für kundenwertorientierte Basierungen gelten. Es sind dies insbesondere – neben der bereits genannten Vorgabe der positiven Einschätzung eines Anreizes durch den Empfänger (Kossbiel 1994, S 84 ff.) – eine als kausale Beziehung empfundene Relation zwischen einer unternommenen Anstrengung, einem erzielten Ergebnis sowie einer erhaltenen Anreizzuwendung; eine zeitliche Nähe zwischen erkanntem Anstrengungsergebnis sowie der Anreizzuwendung; eine subjektiv empfundene Angemessenheit des Anreizes im Verhältnis zum erbrachten Ergebnis sowie zur eingesetzten Anstrengung; eine Entsprechung des Anreizes in Relation zu dem anderer Anreizempfänger. Daraus resultiert, dass Anreizsysteme auf eindeutigen, nach Möglichkeit nachprüfbaren Ergebniswerten basieren, dass sie eine zeitliche Struktur aufweisen, die als akzeptabel eingeschätzt wird, dass die Anreizvolumina nicht als ridikül empfunden werden und dass das „Gerechtigkeitspostulat“ der Anreizzuwendung nicht verletzt wird.

3.1

Anreizorientierte Bestimmung des Kundenwerts

Der anreizorientierten Bestimmung des Kundenwerts kommt die zentrale Bedeutung zu. Denn dieser stellt die Basis dar, auf der das Anreizsystem aufbauen kann, er dient gleichzeitig als Zielvariable als auch als Anreizbemessungsbasis. Damit wird zunächst eine Abgrenzung des anreizorientierten Kundenwerts erforderlich, anschließend ist die Quantifizierung bedeutsam.

3.1.1

Abgrenzung des „Kunden“

Unter Beachtung der Anreizorientierung ist der „Kunde“ so abzugrenzen, dass die erforderliche Zurechnung der Kundenwertbeeinflussung möglich wird. Als „Kunde“ wäre demgemäß eine Geschäftsverbindung mit einem Abnehmer zu interpretieren, aus der Erträge und Aufwendungen resultieren und die durch Einflußnahme gestaltbar ist. Der Kundenwert kann damit zunächst nicht an einer Person oder Institution festgemacht werden, die mit dem Unternehmen in Geschäftsbeziehung steht und möglicherweise viele oder verschiedene Leistungen abnimmt, es kommt vielmehr darauf an, die individuelle Beziehung zu einem Abnehmer zu identifizieren und zur Grundlage der Bewertung zu machen – vor allem, wenn sich die Anreizgestaltung an einen Mitarbeiter oder ein Team richtet. Eine zeitliche Restriktion ist mit der institutionellen Abgrenzung nicht verbunden; die Beziehung ist als Gesamtheit so lange zu betrachten, wie das Unternehmen bzw. ein Mitarbeiter an der Gestaltung des Kundenwerts mitwirkt.

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Eine derartige anreizorientierte Abgrenzung kann durchaus zu Problemen der umfassenderen Kundenbewertung führen. Denn alle cross-over-Effekte, die ein Kunde mit dem Unternehmen aufgrund differenzierten Leistungsangebots aufweist, lassen sich dann nicht oder nur über (fragwürdige) Schlüsselungen berücksichtigen. Allerdings ist die hier vorgeschlagene Abgrenzung zunächst geeignet, eine anreizorientierte Ausgangslage zu schaffen, die erforderlichenfalls durch weitere Überlegungen austariert werden kann.

3.1.2

Messung des Kundenwerts

Spezifische Probleme weisen eine anreizentsprechende Messung des Kundenwerts auf. Es ist unrealistisch anzunehmen, es gäbe hierfür eine objektive Größe, die als absolute Basis einer Anreizorientierung herangezogen werden könnte. Vielmehr ist davon auszugehen, dass nur eine konsensuelle Größe – als von Anreizgewährer und Anreizempfänger gleichermaßen akzeptierte Variable – erreicht werden kann. Es bietet sich hierbei an, auf bewährte Maße der betrieblichen Praxis zu rekurrieren; so käme beispielsweise der Investitionswert der bisherigen Aufwendungen für das Erreichen der Kundenbeziehung in Betracht oder der Barwert der künftigen Erträge aus der Kundenbeziehung. Für Zwecke der Anreizgestaltung, vor allem des Anreizes zur Kundenwertveränderung, erscheint es sinnvoll, auf die zukünftigen Ergebnisse von Maßnahmen abzustellen, so dass der Barwert der futuren Kundenbeziehung als durchaus geeignetes Maß gelten kann. Der Barwert der futuren Kundenbeziehung stellt eine Größe dar, die einen zu definierenden zukünftigen Zeitraum umschließt und die aus der Kundenbeziehung resultierenden Gewinne – auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinst und aufsummiert – abbildet. Die konsensuelle Festlegung des Betrachtungszeitraums ist erforderlich, um einerseits einen realistischen Planungshorizont und zum anderen die Beeinflussbarkeitsdauer durch den Anreizempfänger zu bestimmen. Als objektivierende Zeitdeterminante läßt sich die zu erwartende Dauer der Beziehung zwischen dem Unternehmen bzw. dem individuellen kundenbetreuenden Mitarbeiter und dem Kunden heranziehen. Sofern ein Ende dieser Beziehung kundenseits absehbar ist, ist dieser Zeitraum als Planungshorizont relevant, im anderen Fall das Ausscheiden des individuellen Mitarbeiters aus dieser Aufgabenwahrnehmung. Der zweite Fall wird als der häufigere anzusehen sein; er ist durch personalwirtschaftlich planbare Stellenwechsel oder voraussehbare Verrentungen relativ sicher abschätzbar. Falls individuelle Plandaten nicht vorliegen, lassen sich stattdessen auch durchschnittliche Verweildauern auf vergleichbaren Stellen heranziehen, die zumindest eine hohe statistische Sicherheit beanspruchen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, den Betrachtungszeitraum vom zu erwartenden Fortbestand der kategorialen Leistungsbeziehung abhängig zu machen. Auch wenn das individuelle Beziehungsgeflecht zwischen Mitarbeiter und Kunden unverändert besteht, kann die Kategorie eines Kunden variieren, wenn dieser beispielsweise durch eine Änderung seines Aufgabengebiets ein anderes oder zusätzliches Sortiment nachfragt, andere Lieferkonditionen verlangt oder sich hierdurch das Einkaufsvolumen relevant ändert. Passt man in einem solchen Fall

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

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den Planungshorizont bei der Wertberechnung nicht an, läuft man Gefahr, Kundenwerte zu errechnen, die nicht miteinander vergleichbar und damit für eine betriebliche Steuerung ungeeignet sind. Zur Errechnung eines Barwerts ist darüber hinaus ein Kalkulationszinsfuß erforderlich; hierfür läßt sich beispielsweise eine erwartete oder historisch erreichte interne Rendite heranziehen. Der Kalkulationszinsfuß kann selbstverständlich auch an anderen Größen – etwa einem Kapitalmarktzins oder an einem Benchmark vergleichbarer Unternehmen – festgemacht werden. Es ist indessen relativ gleichgültig, welche Basis herangezogen wird, wenn sie nur über einen längeren Zeitraum beibehalten wird. Denn es kommt bei einer Anreizorientierung weniger auf die absoluten Zahlen als vielmehr auf die Veränderungsraten im Zeitablauf an – und die sind von der nominellen Höhe des Rechnungszinsfußes regelmäßig unabhängig.

3.1.3

Zurechnung des Kundenwerts

Bei der Darstellung des „Kunden“ wurde darauf hingewiesen, dass Kunden unter der Anreizperspektive nicht als Institutionen, sondern als Beziehungen anzusehen sind. Bei der Zurechnung des Kundenwerts bzw. einer Kundenwertveränderung ist nun der Frage nachzugehen, durch wen der „kundenbetreuende Mitarbeiter“ abgebildet wird. Es ist unrealistisch anzunehmen, der den unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden pflegende Mitarbeiter sei derjenige, der den Kundenwert allein gestaltet (Gerpott/Rams 2000, S. 752). Neben den sachlichen Leistungsmerkmalen, die das Verhandlungsobjekt darstellt, sind zahlreiche weitere Beziehungen innerhalb des Unternehmens zu beachten, ohne die ein Kundenwert überhaupt nicht erlangbar ist. Es handelt sich hierbei um alle diejenigen Personen, die vor- oder nachbereitend sowie die begleitend tätig sind. Die Funktionsträger des back-office-Bereichs gehören genau so hierzu wie die Funktionsträger des after-sales-Service (Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S. 308). Insofern kann die Zurechnung nicht auf einen Einzelnen erfolgen, sondern stets nur auf ganze Teams. Als besondere Schwierigkeit ergibt sich hierbei jedoch, dass der kundenwertgestaltende Anteil der mittelbaren Kundenbetreuer häufig nicht exakt bestimmt werden kann, vielfach auch nicht konstant ist, bisweilen sogar zum Haupteinflussfaktor auf den Kundenwert avancieren kann – man denke beispielsweise an Auslieferungspersonal, das gleichermaßen verstärkend wie abschwächend auf den Kundenwert wirken kann. Es wird erforderlich sein, auch in dieser Hinsicht mit Hilfe geeigneter Methoden Konsens zwischen den Betroffenen herbeizuführen. Ein weiteres Problem der Zurechnung ergibt sich aus der Historie der Kundenwertentwicklung. Falls ein Kunde neu akquiriert wird, läßt sich der gesamte Kundenwert – oder seine Veränderung von Null auf den aktuellen Wert – dem zurechnungsfähigen Team zuordnen. Im Falle einer bereits bestehenden Kundenbeziehung, bei der der betreuende Mitarbeiter gewechselt hat, erhebt sich die Frage, wie die Kundenwertveränderung zuzu-

470

Winfried Hamel

rechnen ist. Wenn man davon ausgeht, dass erreichte Kundenbeziehungen eine gewisse Nachhaltigkeit aufweisen [Stammkundensegment] (Weißenberger 1998, S. 614), dann ist das Erreichen eines konkreten Kundenwertes möglicherweise aus den Aktivitäten des bisherigen und des jetzigen Betreuungsteams zusammengesetzt – ohne dass die genauen Wirkanteile bekannt sind. Eine objektive Aufteilung der Kundenwertveränderung auf die verschiedenen Teams wird kaum möglich sein, so dass es sich empfiehlt, hier eine generelle Vorgabe seitens der Geschäftsleitung zu treffen, die eventuell im Sinne eines Verhandlungsprozesses mit den Betroffenen erarbeitet wird. Es bietet sich dabei aus Vereinfachungsgründen an, mit dem Stichtag des Betreuungswechsels auch die Zurechnung neu zu beginnen. Die in dieser Maßgabe enthaltene potentielle Ungerechtigkeit wird dadurch gemindert, als der bisherige Aufgabenträger entweder ganz aus dem Betrieb ausscheidet und damit üblicherweise alle Zuordnungsaspekte aufgibt oder dass er im Betrieb eine andere Aufgabe übernimmt, bei der er selbst auch in den Genuß der neu beginnenden Zurechnung gelangt. Bei Anreizsystemen kommt es regelmäßig nicht auf minutiös quantifizierte Ursache-Wirkungs-Relationen an, sondern vielmehr auf kategoriale Anerkennungen spezifischer Leistungen.

3.2

Bedingungsrahmen kundenwertorientierter Anreizsysteme

3.2.1

Kausalitätsvermutung

Da Anreize spezifische Wirkungen hervorrufen sollen, bedarf es einer konkretisierten Vermutung, dass zwischen einer beitragenden Anstrengung und einem erreichten Ergebnis eine Kausalitätsbeziehung besteht, auch wenn diese nicht zwingend als linear unterstellt werden muss. Ohne eine derartige Vermutung wäre jede Anstrengung ein Blindversuch, der nur zufällig ein erwünschtes Resultat hervorbringen würde. Kein einigermaßen rational denkender Mitarbeiter wäre bereit, derartige Blindversuche als generelles Aufgabenerfüllungsmuster zu akzeptieren. Das bedeutet für die Konstruktion von Anreizsystemen, dass eine vermutete Kausalität begründet und in den Mittelpunkt der Anreizzuweisung gestellt werden muss, selbst dann, wenn eine objektive Kausalität nicht nachgewiesen, sondern lediglich durch Plausibilität oder statistische Häufigkeiten nachdrücklich untermauert wäre.

3.2.2

Zeitbezug

Das sprichwörtliche Motto „Wer gleich gibt, gibt doppelt“ hat bei Anreizsystemen konkrete Bedeutung. Eine merkliche Anreizwirkung ist nur zu erwarten, wenn der zeitliche

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

471

Abstand zu einer Anreizzuwendung gering ist. Dies verlangt keine Zug-um-ZugBeziehung, aber wenigstens eine so geringe Spanne, dass der Anreizempfänger die Kausalität noch erfahren und nachvollziehen kann. Absolute Zahlen lassen sich hier nicht postulieren – es kommt vielmehr auf das subjektive Zeitempfinden der Begünstigten an, das durch die Bedeutsamkeit des Anreizes mitgestaltet werden kann. So sind erhebliche Anreize durchaus mit einer längeren „Erinnerungsdauer“ ausgestattet als marginale Anreize; eine Anreizzuwendung im Abstand von einem Jahr oder gar darüber hinaus kann eine motivierende Wirkung kaum noch erzielen. Dieser Zeitaspekt ist stets zu berücksichtigen, wenn Anreizsysteme entwickelt werden, wobei der verwaltungstechnische Aufwand als Gegenpol zur zeitnahen Zuwendung zu interpretieren ist.

3.2.3

Angemessenheitsfiktion

Anreizempfänger entwickeln ein feines Gespür für die Relation zwischen Anreiz und Ergebnis(beitrag). Auf dieses Empfinden ist Rücksicht zu nehmen, soll der Anreiz nicht als Zumutung oder als überzogen interpretiert werden (Scheidl 1991, S. 265) und daraufhin eine Reaktanzwirkung hervorrufen. Es ist dabei keineswegs erforderlich, dass der Anreiz in seinem ökonomischen Ausmaß das bewirkte Ergebnis widerspiegelt, es kommt darauf an, den Anreiz so zu dimensionieren, dass er bei den Betroffenen auf nachhaltige Zustimmung trifft. Dabei scheint es von besonderer Bedeutung zu sein, im Rahmen einer uneingeschränkten Information die Anreiz-Beitrags-Relation zu erläutern und sie eventuell über einen kooperativen Verhandlungsprozeß festzulegen.

3.2.4

Gerechtigkeitserwartung

Ein Anreizsystem richtet sich regelmäßig nicht auf ein einzelnes Anreizobjekt, sondern auf zahlreiche, vielfach miteinander verknüpfte. Daraus ergibt sich eine Vielfalt von Anreizen für unterschiedliche Wirkungsabsichten, regelmäßig verteilt auf unterschiedliche Personen oder Gruppen. Und so, wie die Anreizempfänger eine Relation zwischen Anreiz und Beitrag bewerten, beurteilen sie auch die Relation unterschiedlicher AnreizBeitrags-Strukturen untereinander. Sie erwarten dabei eine relative Gerechtigkeit, indem sie abschätzen, ob der selbst empfangene Anreiz mit demjenigen einer Vergleichsperson im Verhältnis steht (Jochmann-Döll 1991, S. 277). Auch hier ist ein hoher subjektiver Bewertungsanteil gegeben, der partiell durch unternehmerische Information strukturiert werden kann. Auch hier kann es sich als sinnvoll erweisen, die unterschiedlichen Anreizelemente in einem umfassenden Verhandlungsprozeß kooperativ festzulegen. Es soll dabei nicht verschwiegen werden, dass dies ein hochsensibler, wenn auch notwendiger Vorgang ist.

472

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4

Gestaltungselemente kundenwertorientierter Anreizsysteme

4.1

Objekte der Anreizwirkungen

Anreizsysteme sind darauf angelegt, spezifische Wirkungen bei Personen oder Gruppen hervorzurufen, die ohne Anreizgewährungen nicht oder nicht mit gleicher Eintrittswahrscheinlichkeit auftreten würden. Insofern ist es bei jedem Anreizsystem erforderlich, den Kreis der Begünstigten exakt abzugrenzen, um nicht Fehlentwicklungen Vorschub zu leisten oder das Anreizvolumen unnötig auszudehnen. Gleichzeitig sind jedoch die weiterführenden Wirkungen zu beachten, die durch Anreize auftreten können, so dass nicht durch unzweckmäßige Gestaltungen konterkarierende Effekte provoziert werden. Als derartige Objekte sind die folgenden Kategorien zu nennen: unmittelbar betroffene Mitarbeiter, indirekt beobachtende Mitarbeiter, aktuelle Kunden, potentielle Kunden.

4.1.1

Unmittelbar betroffene Mitarbeiter

Als unmittelbar betroffene Mitarbeiter, die von einem Anreizsystem begünstigt werden sollen, sind diejenigen zu nennen, die nach Vorgabe durch die Geschäftsleitung an der Kundenwertgestaltung direkt engagiert sind, insbesondere also die Kontakthalter. Wie bei der Diskussion der Zurechnung bereits angeführt, bestehen die Kontakthalter nicht zwingend nur aus einer einzelnen Person – etwa einem Verkäufer –, sondern aus Teams, die in gemeinschaftlicher Aktivität den Kunden betreuen, die neben dem unmittelbaren Kontakthalter auch die back-office-Mitarbeiter und weitere einschließen. Es bedarf jeweils einer sehr sorgfältigen Festlegung, wer in den Kreis der Anreizempfänger einbezogen werden soll; es kann nicht als zweckmäßig angesehen werden, wenn ein Anreizsystem alle Mitarbeiter eines Unternehmens umschließen soll. In diesem Fall läge ein kundenwertorientierter Entgeltbestandteil vor, nicht aber ein Anreizsystem. Das Anreizsystem zeichnet sich ja gerade dadurch aus, dass es in der Lage ist, gezielt Verhaltensweisen hervorzurufen und nicht nur eine generelle Erhöhung der Arbeitszufriedenheit zu bewirken.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

4.1.2

473

Indirekt beobachtende Mitarbeiter

Die Gewährung von Anreizen an ausgewählte Personen oder Gruppen läuft Gefahr, bei den Nichtbetroffenen Aversionen, Neidgefühle, Demotivationen oder ähnlich Negatives hervorzurufen (Hamel 1985, S. 65). Bei der Gestaltung eines Anreizsystems ist dieser Aspekt zu beachten, bei einzelnen, sporadischen Anreizgewährungen ist dies nicht in gleicher Weise bedeutsam. Die beobachtenden Mitarbeiter reagieren in aller Regel sehr sensibel auf organisatorische, soziale und entgeltbezogene Veränderungen und argwöhnen, selbst abgewertet zu werden. Es wird damit zumindest erforderlich, mit Hilfe umfassender Kommunikation den Charakter des eingeführten Anreizsystems auch gegenüber den nicht einbezogenen Personen oder Gruppen zu erläutern und um Akzeptanz zu werben. Zweckmäßiger ist es jedoch, das Anreizsystem so auszugestalten, dass die betroffenen und die beobachtenden Mitarbeiter im Zeitablauf ausgewechselt werden, so dass jeder in Frage kommende Mitarbeiter die Chance hat, vom Anreizsystem positiv bedacht zu werden. Es ist dabei allerdings erforderlich, die Wechselmöglichkeiten so zu fixieren, dass die Mitarbeiter mit hinreichender Sicherheit ihren individuellen anreizbezogenen Arbeitseinsatz planen können – sei es im zeitlichen Ablauf, sei es anlassorientiert, beispielsweise aufgrund erreichter Arbeitsplatzziele. Ohne weitgehende Verläßlichkeit auf die Systemkomponenten wird kein Anreizsystem dauerhaft erfolgreich betrieben werden können.

4.1.3

Aktuelle Kunden

Anreizsysteme sind nicht zwingend ausschließlich auf die Mitarbeiter begrenzt, sie können genauso gut auf die Kunden selbst zielen. Es ist eine Frage des ökonomischen Kalküls, ob Anreize einen höheren Effekt bei den Mitarbeitern oder bei den Kunden, deren Wert es zu erhöhen gilt, aufweisen. Damit ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen interner Anreizgewährung und externer Absatzförderung, innerhalb dessen unterschiedliche Positionen eingenommen werden können. Mit Hilfe eines „Anreizportfolios“ lassen sich dieses Spannungsfeld und seine Dimensionen eingängig visualisieren. Wie bei der Auswahl der Anreizempfänger im internen Bereich wären auch hier Kriterien vorzugeben, denen zufolge kundenorientierte Anreize gewährt werden sollen. Dies ist eine strategische Entscheidung der Geschäftsführung, die durch Kalküle zwar unterstützt, aber letztendlich nur vom Management getroffen werden kann. Damit ist zum Ausdruck gebracht, dass auch hier nicht eine flächendeckende Anreizgewährung erfolgen soll, sondern eine den systematischen Zielen entsprechende Begrenzung erfolgen muss, um nicht eine allgemeine Preissenkung als Anreiz umzuformulieren.

474

4.1.4

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Potentielle Kunden

Als externe Objekte systematischer Anreizgewährung kommen nicht nur die aktuellen, möglicherweise schon langjährigen Kunden in Betracht, sondern auch potentielle Kunden, die erst in eine Beziehung zum Unternehmen geführt werden sollen. Hierbei sind ähnliche Überlegungen anzustellen wie bei der Anreizgewährung für aktuelle Kunden, d.h. es sind die entsprechenden Kundensegmente zu fixieren, auf die sich die akquisitorischen Bemühungen richten sollen. Auch hier ist ein Kalkül hilfreich, das zu bewerten erlaubt, ob Anreizgewährungen gegenüber den Mitarbeitern oder gegenüber den potentiellen Kunden die besseren Ergebnisse erbringen. Unter dieser Sichtweise stellen kundenwertorientierte Anreizsysteme Maßnahmenbündel zur Effizienzsteigerung der unternehmerischen Performance dar, die in ausdifferenzierter Kombinatorik eingesetzt werden können. Im weiteren Verlauf der hier dokumentierten Überlegungen seien indessen extern orientierte Anreize aus der Betrachtung ausgeschlossen und lediglich die intern wirkenden Systemaspekte beleuchtet. Es ist jedoch ohne weitere Schwierigkeiten möglich, eine Ausdehnung der Diskussion auf das Gesamtsystem vorzunehmen.

4.2

Dimensionierung systemischer Anreize

Ein für alle Anreizsysteme bestehendes, besonders schwieriges Problem stellt die Dimensionierung der zu gewährenden Anreize dar. Das formale Argument, die Anreize dürfen nicht höher sein als die Erfolge, die durch die Anreizgewährung erzielt werden, ist zu vordergründig, um handlungsleitend sein zu können. Es bedarf vielmehr differenzierter Ansätze, die sowohl die Kategorien als auch das Ausmaß als auch die dynamische Veränderung der Anreize berücksichtigen und dies stets unter Beachtung der anreizinduzierten Ergebnisse.

4.2.1

Kategorien systemischer Anreize

Intern-systemische Anreize sind ereignisbasierte Zuwendungen an Mitarbeiter zur spezifischen Steuerung des Leistungsverhaltens auf konsensualer Grundlage. Sie können nur dann ihre instrumentelle Wirkung entfalten, wenn die Begünstigten den Anreizen eine hohe Wertschätzung entgegenbringen und ihren Erhalt an erbrachte Beiträge mit den hierfür erforderlichen individuellen Bemühungen koppeln (Lawler 1971). Dieser Zusammenhang ist durch die Ergebnisse der Anreiz-Beitrags-Theorie hinreichend überprüft worden, als dass er noch ernsthaft in Frage gestellt würde. Die Wertschätzung der be-

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475

günstigten Mitarbeiter hinsichtlich der empfangenen Anreize stellt hierbei ein individuell-subjektives Phänomen dar, das nur unter Inkaufnahme von Effizienzeinbußen außer Acht gelassen werden kann. Vielfach wird eine monetäre Zuwendung eine derartige Wertschätzung auf sich ziehen; dies ist aber keineswegs als absolut dominant anzusehen. Vielmehr ist zu erwarten, dass auch andere, stärker nach außen sichtbare Anreize hoch geschätzt werden und sich daher eignen. Bei monetären Zuwendungen ist stets auch die Frage der brutto-netto-Relation zu berücksichtigen, die unter steuerlichen Gesichtspunkten – vor allem bei hohen individuellen Grenzsteuerbelastungen – bisweilen als ungenügend betrachtet wird. Es bietet sich damit an, die Anreize im Sinne eines Cafeteria-Systems auszugestalten, das es den Begünstigten erlaubt, sich selbst einen individuell-idealen Anreiz zu verschaffen (Wagner 1991, S. 94; Berthel/Becker 2003, S. 452 ff.). Sogar die Berechtigung einer cafeteriaentsprechenden Auswahl kann dabei als eigenständiges Anreizinstrument ausgestaltet sein, indem es nicht allen Begünstigten offen steht, sondern nur solchen, die eine vordefinierte Kundenwertveränderung herbeigeführt haben.

4.2.2

Ausmaß systemischer Anreize

Das – ökonomisch bewertete – Ausmaß systemischer Anreize hat mehreren Gesichtspunkten simultan gerecht zu werden (Hamel 1996, Sp. 103): dem Gesamtergebnis anreizinduzierter Bemühungen, der Anreizwirksamkeit beim jeweiligen Empfänger, der Grenzintensität der Bemühungen zur Erlangung der Grenzwirksamkeit.

4.2.2.1 Ergebnisorientiertes Anreizausmaß Der Gesamtwert der in einer Periode zuzuweisenden Anreize sollte den gleichermaßen bestimmten Gesamtwert der anreizbedingten Erträge nicht überschreiten, sofern das Unternehmen eine rational-ökonomische Betrachtung zugrunde legt (Klimecki/Gmür 2001, S. 284). Selbstverständlich ist es der Geschäftsleitung unbenommen, höhere Anreizwerte auszuschütten, wenn sie sich damit weiterführende Wirkungen verspricht. Üblicherweise jedoch wird von einer Aufteilung der Ergebniswerte auszugehen sein, wobei der Aufteilungsmodus zwischen Unternehmen und Begünstigten ausgehandelt werden sollte. Eine unternehmensseitige Dekretierung der Aufteilung widerspricht dem Anreizgedanken und ist geeignet, die motivatorische Absicht nachhaltig zu beschädigen. Problematisch ist hierbei, ob ein erbrachtes historisches Ergebnis als Basis der Anreizgewährung heranzuziehen ist oder ein konjekturales futures Ergebnis. Im ersten Fall

476

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erweist sich die Anreizzuweisung als Belohnung für Geleistetes, verbunden mit der Hoffnung auf weiterhin vergleichbares Verhalten, im zweiten Fall liegt eine Herausforderung vor, die es erst zu bestehen gilt. Welches Anreizsystem sich als tragfähiger erweist, kann nur im konkreten Anwendungsfall ermittelt werden. Allerdings besteht dabei das weiterführende Problem, dass man nicht experimentieren und damit keine empirische Validierung vornehmen kann. Der anreizinduzierte Ertragswert beziehungsweise sein konsensuierter Anteil stellt unter dieser Perspektive den Höchstbetrag dar, den das Unternehmen zur Anreizgewährung zur Verfügung stellt. Es bietet sich an, dies als Verpflichtung zu deklarieren, um allen Willkürlichkeiten einer späteren Veränderung von vornherein entgegenzuwirken. Verläßlichkeit auf getroffene Zusagen oder Absprachen ist unter motivatorischen Gesichtspunkten von äußerst hoher Bedeutung.

4.2.2.2 Empfängerseitige Anreizwirksamkeit Anreize können nur dann Wirkungen entfalten, wenn sie vom Empfänger als motivierend angesehen werden – und damit weder zu hoch noch zu niedrig ausfallen. Diese eher formale Aussage läßt sich nicht generell konkretisieren, sondern ausschließlich situationsbedingt. Es wird im Einzelfall sehr schwierig sein, die empfängerseitige Anreizwirkung hinreichend genau zu bestimmen, zumal der Empfänger in seiner eigenen Werteinschätzung nicht konstant bleibt, dennoch ist dieses Problem lösungsbedürftig. Durch aktive Wertindoktrination sowie durch passive Wertinterrogation läßt sich eine hinreichende Erkenntnis über die Anreizwirkung erlangen. Zeigt sich, dass das Volumen der empfängerseitig erwarteten Anreizwirkungsbeträge geringer ist als das zur Verfügung gestellte Anreizvolumen, dann stellt letzteres die Obergrenze der Gewährungen dar, ersteres jedoch die lediglich notwendige Zuwendung. Sollte hingegen das bereitgestellte Anreizvolumen nicht ausreichen, um die individuellen Vorstellungen der Anreizempfänger zu bedienen, dann ergibt sich ernsthaft die Frage, ob überhaupt eine Anreizgewährung offeriert werden soll, die ohne Volumen-Nachbesserung demotivierend wirken wird. Im Normalfall wird man jedoch davon ausgehen können, dass die Mitarbeiter durch einen Anteil am Ergebnisbetrag motivierbar sein werden.

4.2.2.3 Grenzintensität und Grenzwirksamkeit Sowohl die Bemühungen zur Erlangung eines erhöhten Kundenwerts als auch die empfundene Wirksamkeit von Anreizen unterliegen einer dynamischen Veränderung. Dieses gilt es bei der Gestaltung von Anreizsystemen zu berücksichtigen. Man wird unterstellen können, dass die Grenzwirksamkeit der Kundenwertveränderung im Zeitablauf abneh-

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

477

men wird. Zu Beginn einer Kundenbeziehung werden relativ leicht kundenwertverändernde Erfolge zu erzielen sein – jedenfalls dann, wenn der Kunde bereits als solcher gewonnen wurde. Mit zunehmender Geschäftsbeziehungsdauer kann jedoch nicht in gleicher Weise unterstellt werden, dass eine zusätzliche Kundenwertveränderung mit derselben Bemühungsintensität zu erreichen ist. Sofern diese Annahme zutrifft, würde dies erfordern, bei bestehenden Kundenbeziehungen dynamisch steigende Anreize zur Verfügung zu stellen, um die Intensität der Bemühungen zu steigern. Das würde andererseits ermöglichen, bei der Bemessung der Anreizgewährungen diesen dynamischen Charakter zu beachten und mit relativ geringen Anfangsanreizen zu beginnen. Dem entspricht die abnehmende Motivationswirkung von Anreizen. Diese werden im Zeitablauf zunehmend als selbstverständlich, als Besitzstand uminterpretiert und verlieren damit einen Teil ihrer beeinflussenden Kraft. Dies führt konsequenterweise dazu, dass zur Erreichung derselben Motivationswirkung zunehmend höhere Anreize gewährt werden müssen – oder durch einen Wechsel in der Anreizart eine neue Qualität der Motivation zu erlangen versucht werden muss. Motivation ist ein dynamischer Prozeß, der nicht durch statische Instrumente aufrechterhalten werden kann. Bei der Gestaltung des Anreizvolumens sind die beiden parallel laufenden, sich gegenseitig verstärkenden Effekte zu bedenken. Allerdings ist es als empirisches Problem anzusehen, eine wirksame Tarierung der Anreizwirkung herbeizuführen. Hier wird viel Fingerspitzengefühl erforderlich sein, um zu akzeptablen Ergebnissen vorzudringen.

4.3

Anwendung systemischer Anreize

Die Anreizgewährung bedarf einiger organisatorischer Strukturen, um ihre volle Wirksamkeit entfalten zu können. Als die wichtigsten Punkte sind hierfür zu nennen zeitliche Struktur der Anreizzuweisung, Transparenz der anreizbezogenen Basis, Wahrnehmung und Akzeptanz des Anreizsystems.

4.3.1

Zeitstruktur der Anreizzuweisung

Anreize entfalten – wie dargestellt – vornehmlich dann motivatorische Wirkung, wenn ein unmittelbarer Bezug zwischen Anreizanlass und Anreizzuweisung besteht, der sich auch auf die zeitliche Dimension erstreckt. Anreize, die lange vor einem Ereignis oder lange nach einem Ergebnis gewährt werden, sind in ihrer Wirkung bereits verpufft oder nicht mehr zuordenbar. Insofern ist es bedeutsam, eine Zeitstruktur der Anreizzuweisung

478

Winfried Hamel

vorzusehen, derzufolge in relativer zeitlicher Nähe zur erfaßten Kundenwertveränderung die Zuwendung erfolgt. Unter verwaltungstechnischen Gesichtspunkten wird eine simultane Anreizgewährung wirtschaftlich nicht darstellbar sein. Stattdessen lassen sich Intervalle festsetzen oder durch Konsensbildung verabreden, die der Zuweisung dienlich sind. So wäre es denkbar, quartals- oder semesterweise die Kundenwertveränderung zu messen und innerhalb von etwa zwei Wochen die Anreizzuwendung vorzunehmen. Neben einer zeitstrukturellen Messung und Zuweisung lassen sich zusätzlich oder alternativ ereignisbezogene Zeitpunkte heranziehen, wenn es gelingt, derartige Ereignisse hinreichend zu definieren. Hier wären etwa besondere Geschäftsabschlüsse mit ausgewählten Kunden oder die Akquisition neuer Kunden zu nennen, die als Anlass einer Messung und Zuwendung allgemein akzeptiert werden dürften. Im Sinne eines zeitlichen Auseinanderziehens der verwaltungstechnischen Abwicklung läßt es sich vertreten, unterschiedliche Gruppen von Anreizbetroffenen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu bearbeiten. Dies weist den Vorteil auf, dass keine kapazitativen Über- und Unterforderungen auftreten und darüber hinaus die erfolgswirtschaftliche Belastung über die Zeit relativ gleichverteilt wird.

4.3.2

Transparenz der anreizbezogenen Basis

Den Anreizempfängern ist bewußt, dass die Anreizgewährung das Ziel verfolgt, eine spezifische Verhaltensweise oder Leistungserbringung hervorzurufen. Dieser Zusammenhang wird akzeptiert, es besteht aber vielfach die Befürchtung, dass hierdurch eine gewisse Übervorteilung bestehen könnte. Daher ist es unabdingbar, die anreizbezogene Basis transparent zu machen (de Ruiter/Koch 1991, S. 1028). Die Akzeptanz jedes Anreizsystems wird nachdrücklich gefördert, wenn die Begünstigten und die Beobachtenden die Grundlagen der Anreizgewährung nachvollziehen können. Dazu ist es erforderlich, die Kundenwertmessung einschließlich der ihr zugrundeliegenden Kriterien sowie der Meßverfahren offenzulegen. Erst dann können die Mitarbeiter abschätzen, ob sie sich als gerecht behandelt fühlen können oder ob Veränderungen in der Anreizbasis oder auch in der Anreizzumessung vorgenommen werden sollten. Hierbei kann ein Phänomen auftreten, das nur im Rahmen weiterführender Konsensbildung gelöst werden kann. Im Sinne verursachungsgerechter Anreizgewährung wurde vorgeschlagen, nur diejenigen Kundenwertänderungen als Anreizbasis heranzuziehen, die auf die Aktivitäten der Begünstigten zurückzuführen sind (Müller 1999, S. 27). Darüber hinaus können jedoch zahlreiche Kundenwertänderungen stattfinden, die durch nicht eindeutig zurechenbare Verbundeffekte auftreten oder die als „windfall effects“ auf Einflußgrößen zurückzuführen sind, die vom Unternehmen nicht kontrolliert werden können. Die Forderung nach Transparenz läßt es geraten erscheinen, auch diese Veränderungen deutlich zu machen, damit die Mitarbeiter erkennen, dass die für sie zugrunde gelegte Basis nur einen Teil der gesamten Kundenwertänderung ausmacht. Das gilt auch,

Kundenwertorientierte Anreizsysteme

479

wenn durch negative Umfeldeinflüsse der gesamte Kundenwert geringer ausfällt, als er durch die Bemühungen der Begünstigten hervorgerufen wurde. In diesem Fall stellt sich die Frage, ob die Zuweisungsbasis abgesenkt werden soll, damit das Unternehmen nicht Substanz als Anreiz ausschüttet. Eventuell ließe sich in diesem Fall ein Vortragskonto einrichten, das im Falle späterer „windfall gains“ wieder ausgeglichen wird. Bei „windfall gains“ wäre umgekehrt zu fragen, ob derartige Sachverhalte in die Anreizbemessung einfließen dürfen oder herausgerechnet werden müssen – eventuell zur Reservierung auf spezifischen Konten zum Ausgleich allfälliger „windfall losses“. Allerdings dürfte mit derartigen Regelungen eine verwaltungstechnische Belastung verbunden sein, die vom Unternehmen als zu hoch angesehen werden könnte. Die Anreizzuweisung erfordert somit neben der zeitlichen Nähe zur Kundenwertänderung und der Transparenz der Anreizbasis auch eine verwaltungstechnische Einfachheit, die keine hohen Zusatzaufwendungen für die Abwicklung verursacht.

4.3.3

Wahnehmung und Akzeptanz des Anreizsystems

Ein System kundenwertorientierter Anreize kann letztlich nur reale Wirkung entfalten, wenn es zu einer intendierten Verhaltensbeeinflussung führt. Die Determinanten und ihre Intensität auf menschliches Verhalten sind dabei nicht nur komplex und intersubjektiv unterschiedlich, sondern im Zeitablauf auch veränderlich. Im Rahmen der Anwendung systemischer Anreize empfiehlt es sich daher regelmäßig zu kontrollieren, ob das implementierte Anreizsystem weiterhin als Handlungsparameter wahrgenommen wird und eine – der Intention entsprechende – Akzeptanz findet. Die Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen, menschliches Verhalten im betrieblichen Kontext zu beeinflussen, kann leicht dazu führen, dass andere Anreizsysteme vermehrt oder stärker wahrgenommen und dann zur primären Handlungsdeterminante werden. Es ist auch denkbar, dass alternative Anreizsysteme eine kontraproduktive Wirkung hinsichtlich der Kundenwertgestaltung aufweisen. Darüber hinaus ist die Akzeptanz eines kundenwertorientierten Anreizsystems nicht zuletzt von den Erfahrungen abhängig, die betroffene Mitarbeiter hiermit gemacht haben. Wenn die Angemessenheitsfiktion oder die Gerechtigkeitserwartung in der Vergangenheit nicht oder nicht hinreichen erfüllt und Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Erwartungen enttäuscht wurden, muss dies erfasst und das Anreizsystem entsprechend angepasst werden. Man kann davon ausgehen, dass sich die Wahrnehmung und die Akzeptanz eines solchen Systems im Zeitablauf verändern. Neben einer regelmäßigen Effizienzüberprüfung erscheinen daher Maßnahmen sinnvoll, die die Existenz und die Funktionsweise des kundenwertorientierten Anreizsystems regelmäßig erneut in das Bewusstsein der Mitarbeiter bringen.

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Winfried Hamel

Kundenwertorientierte Anreizsysteme weisen zahlreiche Problemfelder auf, die einer Lösung zugeführt werden müssen, wenn ein derartiges System praktisch eingeführt werden soll. Diese Probleme sind lösbar; allerdings sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dies sei einfach und schnell realisierbar. Es ist vielmehr zu erwarten, dass nur in einem langwierigen Tarierungsprozess praktikable Lösungen gefunden werden, die allen Beteiligten als hinreichend erscheinen. Bei Verfehlen der umfassenden Akzeptanz kann ein derartiges System deutlich kontraproduktiv sein – aber die Schwierigkeiten der Überwindung von Problemen sollte nicht Anlass sein, ein als zweckmäßig angesehenes System in der Wirtschaftspraxis nicht zu etablieren. Kundenwertorientierte Anreizsysteme enthalten unzweifelhaft das Potential einer deutlichen Performancesteigerung für das Unternehmen und erfordern daher nachdrückliche Überlegungen.

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Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

483

Thomas M. Fischer und Petra Schmöller

Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

1 Allgemeine Charakteristika von Kundenbeziehungen 2 Einflussfaktoren auf die Beendigung von Kundenbeziehungen 2.1 Anbieterseitige Beendigung von Kundenbeziehungen 2.1.1 Operative Bewertung von Kundenbeziehungen 2.1.2 Strategische Bewertung von Kundenbeziehungen 2.1.3 Sonstige Einflüsse auf die Behandlung von Kundenbeziehungen 2.2 Kundenseitige Beendigung von Kundenbeziehungen 2.2.1 Wahrgenommener absoluter Nettonutzen als Bewertungsbasis 2.2.2 Wahrgenommener relativer Nettonutzen als Bewertungsbasis 2.2.3 Sonstige Einflussfaktoren auf das Kundenverhalten 3 Indikatoren zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen 4 Zusammenfassung Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Thomas M. Fischer ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Controlling und Wirtschaftsprüfung an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Frau Dr. Petra Schmöller war wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Fischer und ist nun bei der Volkswagen Coaching GmbH im Bereich Managemententwicklung und -training beschäftigt.

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Thomas M. Fischer und Petra Schmöller

Abstract In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl von Forschungsarbeiten mit der Definition, Erklärung und Gestaltung von Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungen befasst. Insbesondere in einer institutionenökonomisch fundierten Perspektive wird erkennbar, dass Kundenbeziehungen aufgrund ihrer unsicherheitsreduzierenden und transaktionskostenminimierenden Wirkung ein effizientes Transaktionsdesign darstellen. In diesem Beitrag soll nun untersucht werden, aus welchen Überlegungen heraus es dazu kommen kann, dass eine Kundenbeziehung trotz ihrer theoretisch inhärenten Vorteile beendet wird. Dabei bezieht sich die Argumentation auf die Anbieter- und Nachfragerperspektive sowie ergänzend auf den Wettbewerb und das sonstige Umfeld. Darauf aufbauend werden beispielhaft Indikatoren definiert, die zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen dienen.

Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

1

485

Allgemeine Charakteristika von Kundenbeziehungen

Spricht man von der Beendigung einer Kundenbeziehung (in dieser Arbeit synonym mit dem Begriff der Geschäftsbeziehung), so impliziert dies die Existenz einer bereits bestehenden Geschäftsbeziehung eines Anbieters mit einem Kunden. Unter einer Geschäftsbeziehung versteht man dabei eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist (Plinke 1997, S. 23). Das Negieren der Zufälligkeit kann dabei aus einem Sach-, Personen- und Unternehmensbezug resultieren. Jeder der genannten Bezüge besteht möglicherweise sowohl einseitig als auch beidseitig und führt dazu, dass Transaktionen im Rahmen einer auf Dauer angelegten Kooperation stattfinden. Die Vorteilhaftigkeit dieser Form der Koordination lässt sich mittels institutionenökonomischer Überlegungen fundieren. Im Rahmen einer Geschäftsbeziehung kommt es zu Erfahrungen und daraus resultierendem Vertrauen zwischen Anbieter und Nachfrager einer Leistung, so dass aufgrund von Informationsasymmetrien entstehende Unsicherheiten und Spielräume für opportunistisches Verhalten (Butzer-Strothmann 1999, S. 54f.) reduziert bzw. eingedämmt werden können (Kaas 1995, S. 27). Ferner ergeben sich bei Geschäftsbeziehungen im Vergleich zu Einzeltransaktionen im Leistungstausch Vorteile durch verringerte Transaktionskosten, die sich durch Erfahrungen und spezifische Investitionen herausbilden (Grönroos 1990, S. 5; Plinke 1997, S. 16). So entfallen bspw. erneute Akquisitionskosten im Sinne von Anbahnungskosten; ebenso lassen sich Vereinbarungs- und Kontrollkosten durch die Wiederholung einer Transaktion mit demselben Geschäftspartner verringern (vgl. zur Einteilung von Transaktionskosten Picot 1982, S. 270; Windsperger 1996, S. 13ff.). Daraus wird generell die prinzipielle Vorteilhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen offensichtlich (vgl. hierzu auch Reichheld/Sasser 1990; Zeithaml et al. 1996, S. 32f.), welche um so deutlicher zu Tage tritt, je größer das Ausmaß der Unsicherheit und der Spezifität der zugrunde liegenden Leistung ist. Die allgemein aufgezeigten Vorteile von Geschäftsbeziehungen lassen sich auf Kundenbeziehungen übertragen. Dabei erscheint die Frage, welche Faktoren zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung führen können, durchaus bedeutsam. Unter ControllingAspekten ist auch die Problematik der Bestimmung des Endzeitpunktes einer Kundenbeziehung aufzugreifen. Hinsichtlich der hierzu erforderlichen Abgrenzung von ehemaligen und aktuellen Kunden (Dutka 1994, S. 19) ist zu klären, in welchem Zeitabschnitt (bspw. auf ein Jahr bezogen) ein Vertrag geschlossen wurde. Liegt der Vertragsabschluss außerhalb eines vorab festgelegten Zeitraums, handelt es sich bei dem ehemaligen Abnehmer der unternehmerischen Leistung um einen Altkunden. Der Umfang des Zeitraums lässt sich nicht generalisieren. Er hängt sehr stark von der Länge des Wiederkaufzyklusses ab, weshalb er auf jeden Fall branchenspezifisch bzw. in einem Unternehmen in Abhängigkeit von den vorliegenden Geschäftstypen (vgl. zu verschiedenen Geschäftstypologien im Business-to-Business-Bereich Backhaus 2003, S. 311ff.) zu wählen ist. Im Automobilbereich lässt sich bspw. ein Zeitintervall von vier Jahren als branchenüblicher Wiederkaufzyklus und somit als mögliche Cut-off-Linie zwischen

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aktiven und nicht-aktiven Kunden festlegen (Cornelsen 2000, S. 23). Bei Kundenbeziehungen, die nicht durch längerfristige Verträge charakterisiert sind, wie z.B. im Bereich des Versandhandels, ist die Kategorisierung in aktive und ehemalige Kunden besonders schwierig. Auf Basis der bisherigen Kaufhistorie und dem aktuellen Verhalten kann in diesem Fall die Wahrscheinlichkeit berechnet werden, mit der der Kunde wiederkaufen wird, d.h. noch aktiv ist. Unterschreitet die Wahrscheinlichkeit einen vorab zu definierenden Schwellenwert, ist der Kunde als ehemaliger Kunde zu betrachten (vgl. zur empirischen Bestimmung des Schwellenwertes Reinartz/Kumar 1999, S. 6ff.). Im Folgenden sollen die Gründe für die Entwicklung eines aktuellen zu einem ehemaligen Kunden systematisiert werden, so dass darauf aufbauend Indikatoren identifiziert werden können, die sich zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen eignen.

2

Einflussfaktoren auf die Beendigung von Kundenbeziehungen

Das Zustandekommen von Kundenbeziehungen bedingt die Wahrnehmung einer positiven Nutzen-Kosten-Relation des Leistungstausches durch beide Beziehungsparteien (Plinke 2000, S. 50ff.; Butzer-Strothmann 1999, S. 7ff.). Kommt es also zum Abbruch einer bereits existenten Kundenbeziehung, so können die Gründe in der Veränderung eines oder mehrerer das Nutzen-Kosten-Verhältnis bestimmender Faktoren liegen. Als Analyserahmen hierfür kann das um den Faktor Umfeld ergänzte strategische Dreieck (grundlegend Ohmae 1988, S. 10) gewählt werden (vgl. Abbildung 1). Zum einen ist die Sphäre des Kunden, d.h. dessen Einschätzung der Nutzen und Kosten im Rahmen der Beziehung zum bisherigen Anbieter sowie die mögliche Nutzen-KostenRelation bei einem Leistungstausch mit einem Konkurrenzunternehmen (Out-Supplier), zu betrachten. Zum anderen hat das anbietende Unternehmen den erwähnten Kundenvorteil zu fokussieren, jedoch zugleich den eigenen Erfolg sicherzustellen. Ebenso bedarf es des Einbezugs der aktuellen und potenziellen Konkurrenzunternehmen, da deren Position den Erfolg eines Anbieters nachhaltig beeinflussen kann (Kleinaltenkamp 2000a, S. 84). Auch das Umfeld, in das die Transaktionen eingebettet sind, kann auf die Existenz und den Verlauf von Kundenbeziehungen Einfluss nehmen. Hierunter lassen sich bspw. Technologien, Gesetzgebung, Arbeitsmarkt, Lieferanten etc. einordnen (ButzerStrothmann 1999, S. 77). So können Engpässe auf dem Arbeitsmarkt oder hinsichtlich der Lieferung bestimmter Einsatzstoffe zu unfreiwilligen Einschränkungen im Leistungstausch bis hin zur Inkaufnahme der Beendigung von Kundenbeziehungen führen. Auch die Gesetzgebung kann direkt oder indirekt, wie dies bspw. im Rahmen der Privatisierung des Energiesektors der Fall war, auf bestehende Kundenbeziehungen einwirken und deren Abbruch bewirken. Im Folgenden wird eine getrennte Analyse aus der Perspektive des Anbieters und des Kunden durchgeführt, wobei die Dimension der Konkurrenz jeweils in die Betrachtung integriert wird.

Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

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Kunde

Kundenvorteil

Kundenvorteil

Anbieter

Konkurrenz Anbietervorteil

Umfeld (Technologie, Ökonomie, Ökologie, Recht, Gesellschaft)

Abbildung 1: Strategisches Dreieck (in Anlehnung an: Kleinaltenkamp 2000c, S. 237)

2.1

Anbieterseitige Beendigung von Kundenbeziehungen

Grundsätzlich bilden Visionen und Leitbilder des anbietenden Unternehmens den Bezugsrahmen für die Wahl und Bindung bestimmter Kunden. Durch die daraus abzuleitenden Produkt-/Markt-Strategien wird das Leistungsangebot determiniert. Ändert sich die strategische Ausrichtung oder im Extremfall der Geschäftszweck eines Unternehmens, so kann dies zu einer Veränderung der fokussierten Zielgruppe und damit unabhängig von der Qualität bereits bestehender Kundenbeziehungen zur Ausgrenzung bestimmter Kunden führen (Tomczak et al. 2000, S. 403). Bezieht sich die Entscheidung über den Abbruch einer Kundenbeziehung auf die Individualkundenebene, so ist zur Beurteilung der Beziehungsqualität ein quantitativer Bewertungsmaßstab nötig. Die Maximierung des Unternehmenswertes aus Sicht der Anteilseigner könnte eine geeignete normative Zielsetzung (Pfaff/Bärtl 1999, S. 87) sein. Somit wären nur Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten, die kapitalkostenübersteigende Renditen erzeugen. Dabei tritt möglicherweise Kritik an der einseitigen Anteilseignerorientierung der Zielgröße

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auf, die mit der Forderung nach der Berücksichtigung der Interessen weiterer Stakeholder (z.B. Gläubiger, Arbeitnehmer, Lieferanten und hier insbesondere der Kunden) einhergeht (Janisch 1993, S. 105f.). Da jedoch ein eindeutiges Zielkriterium zur Entscheidungsfundierung nötig ist und die Eindeutigkeit bei den oftmals konfligierenden Interessen der Stakeholder im Gegensatz zum Shareholder Value nicht gewährleistet ist, wird letzteres Bewertungskalkül vor allem in der Unternehmenspraxis vielfach präferiert (Jensen 2000, S. 3ff.). Ferner interpretiert man die Erfüllung der Bedürfnisse der Stakeholder als Voraussetzung für die Generierung von Shareholder Value (Cleland/Bruno 1997, S. 11). Deren Berücksichtigung kann dabei in Form einer Nebenbedingung zur Zielfunktion der Unternehmenswertmaximierung erfolgen (Pfaff/Bärtl 1999, S. 87).

Leistungsangebot Leistungstausch

Aktuelle Kosten

Aktueller Nutzen

Wahrgenommener gegenwärtiger Nettonutzen Indirekter zukünftiger Nutzen

I

Potenziale

Erwarteter zukünftiger Nettonutzen

II

Sonstige Faktoren Weiterführung oder Beendigung der Geschäftsbeziehung

III

Abbildung 2: Bewertung der Kundenbeziehung aus Anbietersicht

Die Beendigung einer Kundenbeziehung durch das anbietende Unternehmen erscheint demnach dann sinnvoll, wenn die in die Zielgröße mündende Nutzen-Kosten-Relation aus Anbietersicht negativ ist und somit bei Fortsetzung der Kundenbeziehung der Unternehmenswert sinken würde. Unabhängig von der verwendeten Methode zur Ermittlung des Unternehmenswertes (vgl. zu den verschiedenen Verfahren bspw. Pfaff/Bärtl 1999, S. 89 ff.; Günther 1997, S. 73ff.) kann die Bewertung von Kundenbeziehungen entspre-

Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

489

chend der Abbildung 2 in mehreren Stufen verlaufen. Dabei ist abzuwägen, ob bei gegebenenfalls negativem Urteil auf der Beurteilungsebene I eine Kompensation durch ein positives Urteil auf Ebene II einen Verbleib in der Kundenbeziehung rechtfertigt oder ob eine Beendigung der Beziehung eine effizientere Ressourcenallokation ermöglichen würde. Die Betrachtung auf Ebene I mündet nach der Abwägung von aktuellem Nutzen und aktuellen Kosten in einen anbieterseitig wahrgenommenen gegenwärtigen Nettonutzen. Die Faktoren, die hier zu berücksichtigen sind, sollen im Folgenden im Rahmen der operativen Betrachtung behandelt werden. Strategische Informationen hinsichtlich der zukünftigen Potenziale wie auch des indirekten Nutzens lassen gemeinsam mit den operativen Informationen auf Ebene II eine Abschätzung des zukünftigen Nettonutzens zu, der den Einfluss der Kundenbeziehung auf den Unternehmenswert des Anbieters maßgeblich widerspiegelt. Ferner können sonstige Faktoren Einfluss auf die tatsächliche Handlung des anbietenden Unternehmens haben (Ebene III), so dass auch diese näher zu betrachten sind.

2.1.1

Operative Bewertung von Kundenbeziehungen

Für die operative Betrachtung von Kundenbeziehungen ist eine periodenübergreifende, auf Zahlungsströmen basierende Betrachtung, wie sie zur Ermittlung des Unternehmenswertes oftmals verwendet wird (Steiner/Wallmeier 1999, S. 1), problematisch, da sich diese einer periodenbasierten Steuerung und Kontrolle entzieht. Stattdessen sollten kundenbezogene periodisierte Erfolge als Maßstab für den Kundenwert aus Anbietersicht gewählt werden. Dies kann als zielkongruent betrachtet werden, da sich, zumindest unter bestimmten Voraussetzungen, Periodenerfolge in Zahlungsüberschüsse überführen lassen (vgl. Lücke 1955, S. 310ff.). In diesem Zusammenhang bieten sich statische Kundenprofitabilitätsrechnungen (Fischer/Von der Decken 2001, S. 295f.) an, die wiederum Erlös- und Kostenelemente beinhalten (vgl. hierzu auch Schmöller 2001, S. 21ff.). Bei der Ermittlung kundenspezifischer Erlöse besteht die Problematik vor allem in der Erfassung von Erlösschmälerungen, wie Rabatte, Skonti und Boni sowie Forderungsausfällen, Preisnachlässen für Minderungen und Gutschriften für zurückgenommene Produkte (Kloock et al. 1999, S. 164), da diese teilweise im Zeitablauf auftreten. Zur Ermittlung von Periodenerfolgen ist es demnach bei umfangreichen Erlösschmälerungen sinnvoll, kundenspezifische Standardwerte im Sinne kalkulatorischer Wagniskosten in die periodische Profitabilitätsrechnung einzubeziehen (Schweitzer/Küpper 2003, S. 118). Zur Ermittlung von Kundenerfolgen sind die ermittelten Erlöse den kundenspezifischen Kosten gegenüberzustellen. Dabei handelt es sich um Kosten für Forschung, Entwicklung, Herstellung und Markteinführung sowie Transaktionskosten und Folgekosten, z.B. für Kulanzleistungen (Plinke 2000, S. 49). Basierend auf dem Umfang der verrechneten Kosten lässt sich eine Unterscheidung in Voll- und Teilkostensysteme treffen. Bei Vollkostenrechnungen werden Einzel- und Gemeinkosten und somit die gesamten anfallenden Kosten auf die Kostenträger (in diesem Fall Kunden) verrechnet. Die Wahl des

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Thomas M. Fischer und Petra Schmöller

Schlüssels zur Verteilung der Gemeinkosten bei Ermittlung von Kundenerfolgen auf Vollkostenbasis ist allerdings problematisch (Schweikart 1997, S. 41ff.), so dass eine verursachungsgerechte Ermittlung von kundenbezogenen Vollkosten i.d.R. praktisch kaum möglich ist. Dagegen erfolgt in Teilkostenrechnungen lediglich die direkte Zurechnung von variablen Kosten (Coenenberg 2003, S. 39). Die Differenz von Nettoerlösen und direkt zurechenbaren Kosten kann dann zur Deckung der Fixkosten verwendet werden (kundenspezifische Deckungsbeitragsrechnung) (Schmidt 2001, S. 31). Derartige Kosteninformationen sind v.a. für kurzfristige Entscheidungen relevant. Bei Anwendung der Prozesskostenrechnung wären Kosten gemäß der Inanspruchnahme von Aktivitäten auf Kunden zu schlüsseln, so dass eine möglichst große Verursachungsgerechtigkeit erzielt werden kann (analog zur Argumentation hinsichtlich der Produktkalkulation, Coenenberg/Fischer 1991, S. 21ff.). Zum einen enthält jedoch der Prozesskostensatz, der die Ressourcenbelastung durch eine einmalige Inanspruchnahme des Prozesses wiedergibt, ebenso durch Schlüsselung ermittelte Elemente. Werden diese sogenannten leistungsmengenneutralen Bestandteile jedoch getrennt ausgewiesen, so kann zur besseren Interpretation der Ergebnisse auch eine Trennung in Prozessvoll- und -teilkosten (Reckenfelderbäumer 1998, S. 79) bzw. ein im Hinblick auf die zeitliche Gebundenheit der Kosten und Erlöse gestufter Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung erfolgen (Glaser 1998, S. 17ff.). Zum anderen ist die Prozesskostenrechnung nur bei repetitiven, durch geringen Entscheidungsspielraum geprägten, häufig auftretenden Prozessen sinnvoll, so dass keine Abdeckung aller Gemeinkosten erzielt werden kann (Reckenfelderbäumer 1995, S. 245). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Anwendung der Prozesskostenrechnung zu einer verursachungsgerechteren Kostenverteilung auf Kundenebene beiträgt, diese jedoch nicht alle anfallenden Kosten einbeziehen kann. Häufig liegen daher Teilkosten- und Vollkosteninformationen vor, wobei letztere im Hinblick auf die inhärente Verzerrung durch die Schlüsselung von Kosten bewertet werden müssen. Da die Entscheidung über die Fortführung oder Beendigung von Kundenbeziehungen unter anderem durch spezifische Erfolgsgrößen zu fundieren ist, stellt sich die Frage, welche Art der Kosteninformation nun dafür herangezogen werden soll. Zum einen könnte argumentiert werden, dass jeder positive Deckungsbeitrag zur Deckung der Fixkosten und Gemeinkosten beiträgt, also zielkongruent ist (bei ausgelasteten Kapazitäten hingegen müsste zur Beurteilung der engpassbezogene Deckungsbeitrag herangezogen werden, vgl. Plinke 2002, S. 205f.). Zum anderen müssen langfristig alle Kosten (inkl. der Kapitalkosten) gedeckt werden, um Unternehmenswert zu schaffen. Aufgrund der angedeuteten Verzerrungen im Rahmen von Vollkostenrechnungen ist deren Nutzung als Entscheidungsgrundlage jedoch kritisch zu betrachten und somit eher der Rückgriff auf Teilkosteninformationen bzw. die Kombination beider Verfahren zu empfehlen (Schmöller 2001, S. 99ff.). Bereits hier zeigt sich, dass eine Entscheidung über die Beendigung von Kundenbeziehungen im Allgemeinen nicht an einem einzigen Kriterium festgemacht werden sollte.

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Eine geringe Profitabilität (auf Teil- und/oder auf Vollkostenbasis) oder sogar ein negatives Ergebnis auf Kundenbeziehungsebene ist neben den noch zu behandelnden strategischen Aspekten auch im Hinblick auf die im Kundenlebenszyklus erreichte Phase zu interpretieren. So kann es aufgrund hoher Akquisitionskosten zu Beginn einer Kundenbeziehung durchaus zu Verlusten kommen, die aber im Verlauf der Beziehung überkompensiert werden (Homburg/Daum 1997, S. 97ff.). Ebenso sollten - falls ein Kunde derzeit als unprofitabel gilt - vor der Entscheidung über die Beendigung der Kundenbeziehung profitabilitätssteigernde Maßnahmen untersucht werden. Bei genauerer Analyse sowohl der Erlös- als auch der Kostenkomponenten werden oftmals Stellhebel zur Erfolgssteigerung offensichtlich, die bspw. durch Einführung eines neuen Bestellsystems, einer neuen Preisstrategie hinsichtlich bestimmter Serviceleistungen sowie die Verbesserung interner Prozesse realisiert werden können (Kaplan 1997, S. 183ff.). Die Erhöhung des Preises als ein Erfolgsparameter sollte sehr differenziert eingesetzt werden. Da sich dadurch aus Kundensicht das Kosten-Nutzen-Verhältnis verschlechtert, kann dies zum Abbruch der Kundenbeziehung führen. Bevor diese Entscheidung umgesetzt wird, ist daher zu prüfen, welche Charakteristika die Kundenbeziehung noch aufweist, die das gegenwärtige Kosten-Nutzen-Verhältnis aus Anbietersicht beeinflussen. Positiv zu beurteilen sind bspw. Referenzwirkungen eines Kunden (Cornelsen 1996, S. 15ff.). Bewirkt ein hohes Ausstrahlungspotenzial des Kunden Erfolge in anderen Kundenbeziehungen, z.B. durch Zugang zu bestimmten Märkten, so ist dies bei der aktuellen Bewertung von Kunden zu berücksichtigen (vgl. ausführlich Kap. 2.1.2.). Der Nutzen kann sich zudem erhöhen, falls der Kunde Innovationen anregt, mit seinem Verhalten oder Know-how zu diesen beiträgt oder zur Übernahme von Innovationen bereit ist (Rieker 1995, S. 59). Die letztgenannten Nutzenelemente sollten ergänzend zur Profitabilitätsrechnung monetär bewertet werden, um im Hinblick auf das Ziel der Unternehmenswertmaximierung Entscheidungen treffen zu können (vgl. beispielhaft zur Monetarisierung des Nutzens durch Kundenreferenzen Cornelsen 2000, S. 199ff.). Weitere Faktoren, die das Nutzen-Kosten-Verhältnis und damit Abbruchentscheidungen aus Sicht des Anbieters beeinflussen können, liegen im Verhalten des Kunden. Zum einen ist die Zahlungsfähigkeit sowie das Zahlungsverhalten, d.h. allgemein der Cash Flow eines Kunden, relevant (Plinke 1989, S. 28), da unter anderem hiervon die Höhe des gebundenen Kapitals und damit die Kapitalkosten einer Kundenbeziehung abhängen (Whitney 1996, S. 100). Somit sollte die operative Ebene auch eine finanzwirtschaftliche Betrachtung beinhalten. Zum anderen können Kunden aufgrund ihres Verhaltens negativ auf andere Kundenbeziehungen wirken und dadurch unerwünscht werden. So können überzogene Anforderungen an den Anbieter sowie bspw. unsoziales Verhalten ein erhebliches Störpotenzial im Rahmen der Leistungserbringung darstellen (Bumbacher 2000, S. 427; nach Aussage von Service-Experten sind sogar 5-10% der Kunden in diesem Sinn als problematisch einzustufen, McCune 1998, S. 50). Die Entscheidung über eine Beendigung von Kundenbeziehungen allein auf Basis operativer Daten ist – mit Ausnahme eines inakzeptablen (im Extremfall illegalen Kundenverhaltens) – noch nicht zu befürworten. Vielmehr sollte unter Nutzung der operativen und ergänzenden finanzwirtschaftlichen Informationen zusätzlich eine strategische Bewer-

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tung von Kundenbeziehungen erfolgen, da sich der Unternehmenswert insbesondere aus deren zukünftigem Ertragspotenzial ergibt.

2.1.2

Strategische Bewertung von Kundenbeziehungen

Die Ermittlung des strategischen Kundenwertes fungiert als Prognoseinstrument auf Basis des z.B. aus der Investitionsrechnung abgeleiteten Kundenkapitalwerts (Dwyer 1989; Jackson 1989). Dabei sind die zu erwartenden Nutzen und Kosten soweit als möglich in Zahlungsströmen abzubilden und mit einem risikoadjustierten Zinsfuß zu diskontieren (vgl. zu einer möglichen Vorgehensweise Schmöller 2001, S. 151ff.). Hierzu kann das Bewertungsergebnis der operativen Ebene als Ausgangspunkt genutzt, um erwartete Veränderung einzelner Parameter modifiziert und um bestimmte strategische Elemente ergänzt werden. Die strategische Bedeutung eines Kunden, d.h. sein Erfolgspotenzial, lässt sich anhand der potenziellen Einnahmeüberschüsse dieser Kundenbeziehung sowie aus dem indirekten Nutzen durch die Wirkung auf andere Beziehungen oder auf das anbietende Unternehmen selbst begründen. Für den ersten Aspekt bietet sich eine Entwicklungspotenzialanalyse an, die im Business-to-Business-Bereich in einem Urteil über die Stellung des Kunden auf seinen Märkten relativ zum Wettbewerb sowie generell über die Zukunftschancen des Marktes, in dem der Kunde tätig ist, münden sollte (Rieker 1995, S. 58). In Konsumgütermärkten könnte das zukünftige Potenzial eines Kunden mittels soziodemographischer Daten fundiert werden, wenn sowohl zukünftiges Alter als auch Berufsstand (z.B. Eintritt eines Studenten in das Berufsleben) Hinweise auf die zu erwartende Inanspruchnahme der vom Unternehmen angebotenen Leistungen geben. Zweitens ist das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden in die Betrachtung einzubeziehen, da der Kauf weiterer Produkte oder Leistungen die mit einer Kundenbeziehung verbundenen Zahlungsströme beeinflusst (Cornelsen 1996, S. 18ff.). Die Beurteilung schließlich, inwieweit längerfristige gemeinsame Aktivitäten mit dem Kunden realisierbar sind und inwieweit der Kunde zur Zusammenarbeit bereit ist, setzt eine Analyse des vorhandenen Kooperationspotenzials voraus (Rieker 1995, S. 60f.). Die Bewertung (bspw. erzielbare Synergien) erscheint jedoch aufgrund von Prognoseproblemen der damit verbundenen Zahlungsströme schwierig. Indirekter Nutzen, der aufgrund der Problematik der Doppelzählung und aus Gründen der Transparenz getrennt vom eigentlichen Kundenkapitalwert ausgewiesen werden sollte, entsteht durch das bereits angesprochene Innovations- sowie Referenzpotenzial eines Kunden (Letzteres ist auch unter dem Begriff des kommunikativen/akquisitorischen Wertes bekannt; Schleuning 1997, S. 146f.). Der informatorische Wert einer Kundenbeziehung umfasst den realisierbaren Nutzen, der sich bspw. in durch die Kundenkompetenz ermöglichten Produktverbesserungen zeigt (Prahalad/Ramaswamy 2000, S. 81). Die Beurteilung, inwieweit der Kunde zur Umsetzung strategischer Unternehmensziele dient, ist meist in den anderen bereits angesprochenen Potenzialen integriert. So kann der Imageeffekt, der von einem Kunden ausgeht, im

Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen

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Sinne des Referenzpotenzials interpretiert werden, wohingegen bspw. bei Verfolgung einer Differenzierungsstrategie durch den Anbieter die strategische Relevanz des Kunden durch das Innovationspotenzial abgedeckt wird. Erst wenn selbst die Quantifizierung der genannten Potenziale in einem kundenspezifischen Kapitalwertkalkül ein negatives Nutzen-Kosten-Verhältnis ergibt, so ist die Beendigung einer Kundenbeziehung auch unter strategischen Aspekten in Betracht zu ziehen.

2.1.3

Sonstige Einflüsse auf die Behandlung von Kundenbeziehungen

Der Anbieter kann trotz wahrgenommenem negativen Nutzen-Kosten-Verhältnis einen Verbleib in der Kundenbeziehung vorziehen, falls bspw. Verbundeffekte in der Art vorliegen, dass bei Wegfall dieser Beziehung auch auf andere Kunden verzichtet werden müsste (Plinke/Rese 2000, S. 706). Vice versa können Faktoren, wie bspw. die bereits angedeuteten Liefer- oder Kapazitätsengpässe oder die Einbuße von Rechten (z.B. immateriellen Verfügungsrechten) sowie eine strategische Neuausrichtung im Unternehmen dazu führen, dass trotz positivem wahrgenommenen Nettonutzen auf eine Fortführung der Kundenbeziehung verzichtet werden muss. Eine strategische Umorientierung kann vor allem im Hinblick auf Konkurrenzunternehmen erforderlich sein, falls die Wettbewerbsstrategie zum Erhalt eines Anbietervorteils (vgl. Abb.1) anzupassen ist. Für die Beurteilung der Art und des Umfangs der Bedrohung, die von Wettbewerbern ausgeht, ist von dem Anbieter einer Leistung eine Konkurrenzanalyse durchzuführen. Dabei sind die relevanten Konkurrenten zu identifizieren sowie deren Ziele, Strategien, Annahmen über sich selbst und die Branche und ihre Stärken und Schwächen zu analysieren (Porter 1999, S. 87f.). Nachdem die Bewertung von Kundenbeziehungen und die darauf basierende Abbruchentscheidung aus Anbietersicht thematisiert wurde, wird im Folgenden die Sicht der Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt.

2.2

Kundenseitige Beendigung von Kundenbeziehungen

Die Entscheidung eines Kunden, die bestehende Geschäftsbeziehung zu beenden, kann ebenso wie die des Anbieters in Form eines mehrstufigen Prozesses nachgezeichnet werden (vgl. Abbildung 3). Der Bedarf eines Kunden stellt den Ausgangspunkt der Betrachtung dar. Verändert sich dieser - bspw. hinsichtlich Bankprodukten aufgrund des Übergangs von der Gründungsin die Wachstumsphase - so kann dies aus Kundensicht den Abbruch einer Kundenbeziehung sinnvoll erscheinen lassen (Tomczak et al. 2000, S. 404).

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Liegt ein dem Bedarf entsprechendes Leistungsangebot vor, so resultiert die Abwägung der damit verbundenen Kosten und Nutzen in einem wahrgenommenen absoluten Nettonutzen (Stufe I), der in einem weiteren Schritt unter Berücksichtigung der Konkurrenzangebote relativiert wird (Stufe II). Auf die Entscheidung über den Fortbestand der Kundenbeziehung können neben dem wahrgenommenen relativen Nettonutzen weitere Faktoren, wie bspw. Wechselbarrieren (Stufe III) wirken.

Bedarf des Kunden Vorliegen eines Leistungsangebots

Kosten

Nutzen

Wahrgenommener absoluter Nettonutzen

I

Vergleich mit den konkurrierenden Anbietern Wahrgenommener relativer Nettonutzen

Sonstige Faktoren

II

Wechselbarrieren (emotionale, faktische, ökonomische)

Weiterführung oder Beendigung der Geschäftsbeziehung

III

Abbildung 3: Bewertung der Kundenbeziehung aus Kundensicht

2.2.1

Wahrgenommener absoluter Nettonutzen als Bewertungsbasis

Der Nettonutzen (synonym: Nettovorteil; bei manchen Autoren wird dieser Begriff auch als Kundenwert bezeichnet, Grisaffe/Kumar 1998, S. 5f.) ist definiert als die Differenz des positiven Nutzens sämtlicher in einer Kundenbeziehung angebotenen Wertelemente abzüglich aller Kostenelemente, die der Nachfrager durch den Leistungstausch und die damit verbundenen Folgewirkungen erwartet bzw. erzielt (Kotler/Bliemel 2001, S. 57). Der Preis, den ein Kunde für die bezogene Leistung entrichten muss, stellt dabei meist

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den gewichtigsten Kostenbestandteil dar. Zusätzlich sind ggf. die Betriebs- und Entsorgungskosten in die gesamten Lebenszykluskosten einzubeziehen (Artto 1994, S. 29f.). Die Nutzenkomponente lässt sich im Sinne eines sehr breit gefassten Qualitätsbegriffs (Gale 1994) interpretieren. Hierzu sind die für die Wahrnehmung des Kunden bedeutenden Qualitätsdimensionen zu ermitteln, wobei – vor allem im Dienstleistungsbereich – vielfältige Klassifikationsansätze genutzt werden können. So kann eine Einteilung bspw. in technische und funktionale Qualität (Grönroos 1982), in Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität (Donabedian 1980) oder in Routine- und Ausnahmekomponenten (Berry 1986) erfolgen (vgl. zur Gegenüberstellung der Ansätze Helm/Pasch 2000, S. 29ff.). Unabhängig von der Wahl des Qualitätsdimensionsmodells ist die durch den Prozess der Wahrnehmung entstehende Subjektivität des Qualitätsurteils zu beachten (Meffert 2000, S. 114). Das Qualitätsurteil bezieht sich zum einen nicht nur auf das Tauschobjekt selbst, sondern beinhaltet auch den Nutzen aus der Transaktion und aus den Folgewirkungen des Austauschs (Plinke 2000, S. 45ff.). Ferner sind dabei nicht nur technisch-funktionale oder ökonomische Nutzenbestandteile relevant, sondern auch emotionale, wie bspw. Sicherheit und Vertrauen (Butzer-Strothmann 1999, S. 22f.). Dieser nicht-monetäre Nutzen sowie die mit der Qualitätswahrnehmung verbundene Subjektivität erschweren oder verhindern jedoch allgemeingültige Aussagen über den aus Kundensicht vorliegenden Nettonutzen (Engelhardt/Kleinaltenkamp 1995, S. 204ff.). Eine grobe Kategorisierung nach Bedürfnissen und somit auch Qualitätsanforderungen könnte mit Hilfe einer Marktsegmentierung vorgenommen werden (Kleinaltenkamp 2000b, S. 193ff.). Empfindet ein Kunde nun die Relation von Nutzen zu Kosten als nicht mehr ausreichend, so kann dies durch eine veränderte Wahrnehmung der Qualität und/oder eine Erhöhung der Kosten (d.h. des Kaufpreises oder der Lebenszykluskosten) begründet sein und zur kundenseitigen Beendigung der Geschäftsbeziehung führen.

2.2.2

Wahrgenommener relativer Nettonutzen als Bewertungsbasis

Ergibt sich für den Kunden ein positiver Nettonutzen innerhalb der bisherigen Geschäftsbeziehung, so kann dennoch ein unter Einbezug der Konkurrenzangebote ermittelter relativer Nettonutzen zum Abbruch der Beziehung führen (Keaveney 1995, S. 77). Der Einfluss des Konkurrenzangebotes auf die Kundenbindung konnte bereits empirisch nachgewiesen werden (Peter 1999, S. 220). Auch die Abhängigkeit der Kundenzufriedenheit und –loyalität von der in der Branche existierenden Wettbewerbsintensität deutet auf den Einfluss des Konkurrenzangebotes hin (Jones/Sasser 1995, S. 92). Die Kriterien, die Kunden für den Vergleich mit konkurrierenden Anbietern heranziehen, entsprechen den bereits angesprochenen Nutzen- und Kostenkomponenten. Allerdings liegen dem Kunden zur Bewertung dieser Komponenten keine Ist-, sondern lediglich Schätzwerte vor, die durch Erfahrungen in evtl. früheren Transaktionen mit diesem Anbieter bzw.

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durch das Einholen von Informationen bei Dritten fundiert werden können (ButzerStrothmann 1999, S. 29f.; zur Analyse von Kundenerwartungen vgl. Bruhn 2000).

2.2.3

Sonstige Einflussfaktoren auf das Kundenverhalten

Falls sich der Kunde aufgrund des wahrgenommenen relativen Nettonutzens ein Urteil über die Fortführung oder Beendigung der zu einem Anbieter bestehenden Geschäftsbeziehung gebildet hat, so kann es unter Einfluss bestimmter Faktoren durchaus zu einer von diesem Urteil abweichenden Verhaltensweise kommen. So kann bspw. das Streben eines Kunden nach Abwechslung (vgl. zu diesem Phänomen des ‚Variety seeking‘ Helmig 1997; Tscheulin 1994) dazu führen, dass der durch den Anbieterwechsel entstehende Nutzen erhöht wird und somit doch die Beendigung der bisherigen und das Eingehen einer neuen Geschäftsbeziehung einen höheren Nettonutzen verspricht (dieser Faktor ließe sich auch bei der Ermittlung des relativen Nettonutzens berücksichtigen). Andere Faktoren könnten für den faktischen Verlust des Wahlrechts hinsichtlich der Fortführung der Beziehung zum bisherigen Anbieter ursächlich sein, so wie bspw. eine regionale Veränderung des Kunden oder soziodemographische Veränderungen wie der Eintritt in den Ruhestand oder ähnliches. Einen sehr bedeutenden Einfluss auf die Entscheidung eines Kunden über die Fortführung einer Geschäftsbeziehung üben sogenannte Wechselbarrieren aus, die den Wechsel eines Kunden zu einem anderen Anbieter hindern bzw. erschweren. Wechselbarrieren können faktische, ökonomische oder emotionale Ursachen haben (ähnlich Peter 1999, S. 115ff.). Faktische Wechselbarrieren bestehen insbesondere bei vertraglicher Gebundenheit, so dass dem Kunden der Wechsel zu einem anderen Anbieter nicht oder nur unter sehr hohen Kosten (wobei es sich dann um ökonomische Wechselbarrieren handeln würde) möglich ist. Auch eine Art Monopolstellung des bisherigen Anbieters würde bei bestehendem Bedarf die Fortführung der Geschäftsbeziehung bedingen (in diesem Fall wäre die Bildung des relativen Nettonutzens entbehrlich). Die ökonomischen Wechselbarrieren begründen sich bspw. aus den in der Geschäftsbeziehung getätigten spezifischen Investitionen des Kunden, die einen sog. “lock-in”-Effekt bewirken, da diese als „sunk costs“ im Falle eines Wechsels des Anbieters zu interpretieren sind (Plinke 1989, S. 314). Diese Wechselhemmnisse haben vor allem im Systemgeschäft im Sinne einer technisch-funktionalen Gebundenheit (Nieschlag et al. 2002, S. 1183f.), bspw. bei Telekommunikationssystemen, großen Stellenwert (Peter 1999, S. 118f.). Während faktische und ökonomische Wechselbarrieren eine Gebundenheit des Kunden erzeugen, führen emotionale Wechselbarrieren dazu, „dass der Betroffene nicht mehr wechseln will“ (Peter 1999, S. 120) und somit aufgrund einer intrinsisch bedingten Verbundenheit in der Beziehung verbleibt. Die Kundenzufriedenheit (vgl. hierzu allgemein Bruhn 1985; Krüger 1997; Lingenfelder/Schneider 1991) ist zum einen Resultat des

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Urteils über den wahrgenommenen Nettonutzen, hat zum anderen jedoch auch starken Einfluss auf die durch Vertrauen entstehende emotionale Wechselbarriere. Wie beschrieben, kann das Vertrauen einen gewichtigen spezifischen Wert in einer Kundenbeziehung darstellen, weshalb durch Wegfall des Vertrauens, bspw. aufgrund von opportunistischem Verhalten des Anbieters, ein dem Transaktionsdesign der Geschäftsbeziehung immanenter Vorteil zunichte gemacht würde. Neben dem Vertrauen sind Wechselbarrieren auch durch Tradition, Identifikation des Kunden mit dem Image des Anbieters, eingespielte Kommunikations- und Verhaltensmuster, persönlich bekannte Ansprechpartner oder ähnliches begründet (Peter 1999, S. 121; die unter emotionalen Wechselbarrieren subsumierten Faktoren lassen sich in soziale und psychische Komponenten gliedern, wobei diese beiden Kategorien Interdependenzen aufweisen). Vor allem hinsichtlich der emotionalen Wechselbarrieren fällt eine Überschneidung mit dem anfangs definierten Nutzenbegriff aus Abnehmersicht auf. So ist nicht geklärt, ob bspw. die Zufriedenheit und das Vertrauen eines Kunden bereits in den wahrgenommenen absoluten Nettonutzen eingehen oder erst im Sinne einer Wechselbarriere den Anbieterwechsel verhindern. Dabei könnte eine Unterscheidung zwischen der Zufriedenheit mit einem speziellen Leistungstausch und der sich im Rahmen einer bestehenden Geschäftsbeziehung über einen längeren Zeitraum gebildete, positive Einstellung getroffen werden. Die Konstrukte Zufriedenheit und Einstellung weisen einige Gemeinsamkeiten auf (Bruhn 1985, S. 302f.), wobei jedoch der Einstellung ein eher indirekter Einfluss auf das Verhalten, größere Situationsunabhängigkeit und weniger Flexibilität zugesprochen wird (Matzler 1997, S. 111f.; Strassburger 1991, S. 164). Es wäre demnach denkbar, dass die aktuelle Zufriedenheit eines Kunden für das Nutzen-Kosten-Verhältnis mitbestimmend ist, wohingegen die stabilere positive Einstellung im Sinne einer Wechselbarriere auf die tatsächliche Handhabung der Geschäftsbeziehung einwirkt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Beendigung einer Geschäftsbeziehung durch den Kunden zum einen aufgrund einer Verschlechterung des bzw. eines sich ins Negative entwickelnden Nutzen-Kosten-Verhältnisses und zum anderen aufgrund eines als besser wahrgenommenen Konkurrenzangebotes begründet sein kann. Zum anderen können Faktoren wie die Wechselneigung des Kunden, regionale Veränderungen sowie vor allem der Wegfall von Wechselbarrieren zum Abbruch der Beziehung führen. Aufbauend auf der vorangegangenen Analyse der Gründe für die Beendigung von Kundenbeziehungen sowohl aus Anbieter- als auch Kundensicht werden im Folgenden Indikatoren analysiert, die zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen dienen können.

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Indikatoren zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen

Die Nutzung von Frühindikatorensystemen hat im Kontext mit dem Risikomanagement bei Unternehmen in der letzten Zeit stark an Bedeutung gewonnen (vgl. Hornung et al. 1999; Lück 1998). Die Bestimmungen des AktG sehen hierzu vor, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein internes Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Abs. 2 AktG). Diese Vorschrift ist zwar i.e.S. nur für Aktiengesellschaften verbindlich, wobei dem Gesetz jedoch Ausstrahlungswirkung auf Unternehmen anderer Rechtsformen zugeschrieben wird (Krystek/Müller 1999, S. 177). In diesem Zusammenhang kommt auch einer Erfassung von den in Kundenbeziehungen inhärenten Risiken sowie einem dementsprechenden System zu deren Früherkennung große Relevanz zu. Die hierfür zu generierenden Indikatoren werden im Folgenden beispielhaft dargestellt, wobei sich das erweiterte strategische Dreieck aus Abbildung 1 als Bezugsrahmen zur Systematisierung der auf die Beendigung einer Kundenbeziehung hindeutenden Indikatoren heranziehen lässt. Somit bezieht sich die Analyse auf Kunden-, Anbieter-, Wettbewerber- und Umfeldebene (vgl. Abbildung 4). Die zur Früherkennung von Krisen auf Kundenebene zu nutzenden Indikatoren lassen sich gemäß ihres Auftretens im Verlauf der Kundenbeziehung klassifizieren. Der Krisenverlauf kann idealtypisch in mehrere Phasen eingeteilt werden, wobei jede für den Anbieter andere Gegensteuerungsmaßnahmen impliziert: Ursachenentstehung, Perzeption, Apperzeption, Entscheidung, Reaktion und Nachwirkung (vgl. zu diesen und den folgenden Ausführungen Butzer-Strothmann 1999, S. 61). Im Rahmen der ersten Phase tritt die Ursache für eine Krise objektiv zutage. Diese wird in Phase zwei von dem Betroffenen aufgenommen und in Phase drei bewusst verarbeitet und bewertet. Auf dieser Basis trifft der Abnehmer in Abhängigkeit von weiteren Faktoren (wie z.B. der empfundenen Krisenintensität und dem Verhalten des Anbieters) eine Entscheidung, die in unterschiedliche Reaktionen münden kann. Die Krisenunterdrückung als Reaktion führt zum Verbleib in der Beziehung, wohingegen der Abbruch einer Geschäftsbeziehung als Resultat eines offenen Krisenverhaltens zu interpretieren ist. Die Nachwirkungsphase bezieht sich auf die Wirkung der Krisenepisoden in zeitlich nachgelagerten Transaktionen. Nicht auf jeder Verlaufsstufe ist die Erkennung von Krisen möglich (bzw. in der Nachwirkungsphase nicht mehr im Sinne einer Früherkennung zu betrachten). Zu diesem Zweck bieten sich vor allem die Ursachenentstehungs- sowie die Reaktionsphase an. Indikatoren, die auf das Vorliegen von krisenauslösenden Ursachen hindeuten, können entweder noch innerhalb des anbietenden Unternehmens als sogenannte Leistungsindikatoren oder aber erst beim Kunden offenkundig werden (vgl. ähnlich Fröhling 1993, S. 103ff., der hinsichtlich der Erkennung und Sanktion von Qualitätsmängeln zwischen der Unternehmens- und Absatzmarktsphäre unterscheidet). Da letztere jedoch für das

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anbietende Unternehmen erst bei Rückmeldung durch den Kunden offensichtlich werden, sind diese in die Reaktionsphase einzuordnen. Als Beispiele für Indikatoren in der Unternehmenssphäre sind Qualitätsmängel bei Vorleistungen, Ausschussquoten in der Produktion, Mitarbeiterzufriedenheit und ähnliches (Butzer-Strothmann 1998, S. 74) zu nennen. In der Reaktionsphase können Indikatoren wie Anzahl von Reparaturleistungen, Beschwerderaten oder -informationen sowie die Ergebnisse von Einstellungsmessungen bezüglich der Zufriedenheit der Kunden oder des Anbieterimages zur Früherkennung dienen. Da nicht alle Kunden ihren Unmut in Beschwerden äußern und auch nicht alle Kundeneinstellungen bei Befragungen erfassbar sind, bietet sich auch eine Beobachtung des Umsatzverlaufs an. Bestellt ein Kunde seltener und/oder weniger als gewöhnlich, so sollten die Ursachen für dieses Verhalten analysiert werden. Als Indikatoren für eine nachlassende Attraktivität von einzelnen Kundenbeziehungen dienen dem Anbieter Informationen hinsichtlich der statischen Profitabilität sowie deren Einflussfaktoren wie bspw. Inanspruchnahme zusätzlicher unentgeltlicher Leistungen, Forderung höherer Erlösschmälerungen sowie problematisches Zahlungsverhalten. Diese im operativen Controlling bereits erfolgs- bzw. zahlungswirksam erfassten Effekte können noch durch zeitlich vorgelagerte Faktoren ergänzt werden. So können im Businessto-Business-Bereich z.B. Entwicklungen der Absatzmärkte, in denen der Kunde tätig ist, Hinweise auf die zukünftige Attraktivität des Kunden geben. Im Konsumgüterbereich könnte diese Funktion durch erwartete soziodemographische Veränderungen abgedeckt werden, da bspw. der Eintritt eines Studenten in die Erwerbstätigkeit oder der Eintritt eines Erwerbstätigen in den Ruhestand auf zukünftigen Bedarf und Kaufkraft schließen lassen. Bei der Konkurrenzanalyse sind Indikatoren hinsichtlich des Marketing-Mix, d.h. bspw. hinsichtlich der von den Wettbewerbern angebotenen Produktpalette oder die angewandten Preisstrategien zu beobachten. Der Einfluss von weiteren Stakeholdern aus dem Umfeld zeigt sich vor allem - wie bereits erwähnt - in technologischen Entwicklungen, konjunkturellen Rahmenbedingungen und gesetzlichen Vorgaben (Butzer-Strothmann 1998, S. 74).

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Perspektive

Indikatoren (Beispiele)

Kunde

Bezug auf die Krisen-Ursache (Leistungsindikatoren): Qualitätsmängel bei Vorleistungen Ausschussquoten in der Produktion Liefergeschwindigkeit Mitarbeiterzufriedenheit Bezug auf die Kundenreaktion (Verhaltens-/und Einstellungsindikatoren): Anzahl von Reparaturleistungen Beschwerdeinformationen/-raten Kundeneinstellungen (bspw. Zufriedenheits- und Imagewerte) Umsatzverlauf (Bestellhäufigkeit und -mengen)

Anbieter

Geringe Profitabilität Erhöhte Inanspruchnahme von unentgeltlichen Zusatzleistungen Forderung höherer Erlösschmälerungen Verspätung oder Ausbleiben von Zahlungen Problematische Entwicklung des Marktes, in dem der Kunde tätig ist Soziodemographische Veränderung des Kunden (z.B. Eintritt in das Erwerbsleben und damit einhergehende Erhöhung der Kaufkraft und/oder Veränderung des Bedarfs)

Wettbewerber

Veränderung des Marketing-Mix bestehender Wettbewerber Eintritt neuer Wettbewerber

Umfeld

Konjunktur Technologische Entwicklungen Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen

Abbildung 4: Indikatoren zur Früherkennung von Krisen in Geschäftsbeziehungen

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Zusammenfassung

Wie gezeigt wurde, können sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite vielfältige Gründe für die Beendigung von Geschäftsbeziehungen vorhanden sein. Für den Anbieter entsteht in diesem Zusammenhang die Aufgabe, frühzeitig Krisen zu erkennen und bei für ihn bedeutsamen Kunden geeignete Bindungsmaßnahmen einzuleiten. Dabei ist die Implementierung eines Systems zur Früherkennung von Krisen erforderlich, das spezifische Indikatoren erfasst sowie eine Bewertung und gegebenenfalls Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglicht. Falls eine Beendigung erfolgt, ist die Analyse der Gründe essentiell, so dass bei wertvollen Kunden ein Rückgewinnungsmanagement zur Wiederbelebung der Beziehung vom Anbieter eingesetzt werden kann (Stauss 2000, S. 456ff.). Dies ist insbesondere von Bedeutung, da wiedergewonnenen Kunden teilweise eine höhere Loyalität als permanenten Kunden zugesprochen wird und Untersuchungen ferner eine hohe Profitabilität von Rückgewinnungsmaßnahmen nachweisen konnten (O.V. 1999). Für die Beurteilung sowohl des Kundenbeziehungswertes aus Anbietersicht als auch der aktuellen Einschätzung des Kunden ist eine umfassende Kundendatenbank unverzichtbar (Bonne 2000, S. 28ff.; Link et al. 2000, S. 50ff.). Dabei ist nach der Beschaffung der relevanten Informationen die systematische Auswertung und Analyse der Daten zu gewährleisten. Wird ein anbietendes Unternehmen dieser Herausforderung gerecht, so kann dadurch ein Wettbewerbsvorteil generiert werden. Es kann allerdings nicht das Ziel sein, die maximale Menge an kundenbezogenen Informationen zu erheben und damit Kunden-Controlling als allgemeingültiges Credo aufzufassen. Vielmehr sollte die Intensität des Kunden-Controlling kritisch branchen- oder sogar unternehmensspezifisch festgelegt werden und insbesondere für eine Abstimmung der Intensität von Informationsermittlung und –nutzung gesorgt werden. Insbesondere Letzteres lässt erhebliche Effizienzpotenziale vermuten (vgl. zu den Ergebnissen einer empirischen Studie in der Elektroindustrie Schmöller 2001, S. 291ff.). Da im Rahmen der Kundenakquisition auch das Abwerben von Kunden der Konkurrenzunternehmen relevant ist, stellt die Kenntnis über mögliche Stellhebel zur Beeinflussung von Kundenentscheidungen sowie die Kenntnis über das bestehende Krisenpotenzial auch für den sogenannten Out-Supplier eine bedeutsame Chance dar. Allerdings muss für die Erfassung solcher Indikatoren, soweit dies aus externer Sicht möglich ist, mitunter ein erhöhter Aufwand in Kauf genommen werden, der ebenso einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung standhalten muss.

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Teil V

Kundenwert und wertorientiertes Management

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

509

Bernd Stauss und Christian Friege

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

1 Problemstellung 2 Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements 3 Kundenwert als ökonomische Grundlage des Rückgewinnungsmanagements 3.1 Relevanz verschiedener Bewertungsansätze für die Kundenrückgewinnung 3.2 Kundenwertorientierte Segmentierung verlorener Kunden 4 Kundenwertorientierte Berechnung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements (Return on Regain Management) 4.1 Grundlegendes Modell 4.2 Empirische Erfahrungen 4.2.1 Erfahrungen zum Gesamtmodell 4.2.2 Erfahrungen zur Zeitnähe des Rückgewinnungsversuchs 5 Schlussfolgerungen Anmerkungen Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Bernd Stauss ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Dr. Christian Friege ist Chief Executive bei Book Club Associates, London.

510

Bernd Stauss und Christian Friege

Abstract Mit sinkender Kundenloyalität und steigenden Akquisitionskosten ergänzen mehr und mehr Unternehmen ihre auf Neukundengewinnung und Kundenbindung ausgerichteten Strategien durch Bemühungen zur Kundenrückgewinnung. Diese basieren wesentlich auf der Selektion von Kunden, deren Rückgewinnung profitabel erscheint. Dazu bedarf es der Ermittlung des Kundenwertes, wobei die spezifische Problematik darin besteht, den prospektiven Wert für die angestrebte neue Periode der Geschäftsbeziehung abzuschätzen. Der vorliegende Beitrag geht auf diese Problematik ein, indem er nach einer Vorstellung der grundlegenden konzeptionellen Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements zunächst Ansätze einer wertorientierten Segmentierung verlorener Kunden aufzeigt und dann auf dieser Basis ein Modell zur Abschätzung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements vorstellt.

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

1

511

Problemstellung

Angesichts hoher Kosten der Neukundengewinnung auf gesättigten und wettbewerbsintensiven Märkten steigt die unternehmerische Notwendigkeit, die bestehenden attraktiven Kunden durch werterhöhende Maßnahmen zu halten und einem potenziellen Abbruch der Geschäftsbeziehung durch frühzeitige Diagnose und Reduzierung von Gefährdungspotenzialen entgegenzuwirken. Dies gilt umso mehr, als vielfach ein genereller Trend zu sinkender Loyalität und steigender Wechselbereitschaft der Kunden diagnostiziert wird. Im Mobilfunkmarkt wird die „Churnrate“ (Kundenabgänge pro Periode in Relation zum mittleren Kundenbestand der gleichen Periode) in Deutschland auf durchschnittlich 25 Prozent geschätzt (Knauer 1999, S. 514). Nach einer Studie von Sauerbrey/Henning (2000, S. 12) liegen die Kündigungsquoten bei Call-CenterAgenturen teilweise über 30 Prozent, und über 80 Prozent der befragten Unternehmen aus verschiedenen Branchen rechnen mit unveränderten oder steigenden Kündigungsraten in der Zukunft. Dieser Sachverhalt stellt für die Anbieter ein erhebliches ökonomisches Problem dar, weil vielfach Kunden bereits zu einem Zeitpunkt wechseln, zu dem sie angesichts der hohen Akquisitions-kosten noch nicht profitabel sind (Hughes 1996, S. 191ff.; Buchholtz 1997). Aus dieser Situation resultiert zum einen die Dringlichkeit von Bemühungen um Kundenbindung und Kündigungsprävention, zum anderen die Notwendigkeit, zusätzlich das Segment der ehemaligen Kunden zielorientiert und systematisch zu bearbeiten. Damit stellt sich die Aufgabe des Kundenrückgewinnungsmanagements als integriertem Bestandteil eines umfassenden Kundenmanagements. Grundlage jeder Rückgewinnungsaktion ist die Prüfung, ob es überhaupt ökonomisch sinnvoll ist, Anstrengungen zu machen, den verlorenen Kunden zurückzugewinnen. Kern dieser Prüfung ist die Ermittlung des Kundenwertes, wobei die spezifische Problematik darin besteht, den prospektiven Wert für die angestrebte neue Periode der Geschäftsbeziehung abzuschätzen. Auf kundenindividueller bzw. segmentspezifischer Ebene ist der zu ermittelnde zukünftige Kundenwert nicht nur die Basis für die grundsätzliche Entscheidung über den Einsatz von Rückgewinnungsmaßnahmen, sondern er bestimmt auch den Kostenrahmen, innerhalb dessen sich die einzusetzenden Rückgewinnungsaktivitäten bewegen dürfen. Auf aggregierter Ebene ist der Wert der zurückzugewinnenden Kunden die zentrale Größe für die Ermittlung der Rentabilität des Rückgewinnungsmanagements. Diese Berechnung ist erforderlich, damit das Unternehmen rationale Entscheidungen über Budgetallokationen im Kundenmanagement – insbesondere in Relation zu Maßnahmen der Neukundengewinnung oder der Kundenbindung – treffen kann. Der folgende Beitrag geht auf alle genannten Aspekte eines kundenwertorientierten Rückgewinnungsmanagements ein. Nach einer Vorstellung der grundlegenden konzeptionellen Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements (Kapitel 2) wird zunächst eine wertorientierte Segmentierung verlorener Kunden vorgestellt (Kapitel 3). Dies ist die

512

Bernd Stauss und Christian Friege

Grundlage für die Entwicklung eines Modells zur Abschätzung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements (Kapitel 4).

2

Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements

Rückgewinnungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen (Stauss 1997, S. 2). Die generellen Ziele des Rückgewinnungsmanagements liegen darin, das Potenzial bisheriger Kunden auszuschöpfen, negative Auswirkungen von Abwanderungen unzufriedener Kunden zu minimieren und aus der Analyse von Abwanderungsursachen Informationen für die Verbesserung von Leistungen und Prozessen zu gewinnen. Konkret lassen sich daraus folgende Teilziele ableiten (Stauss/Friege 1999, S. 348; Sauerbrey/Henning 2000, S. 7 ff.; Michalski 2002, S. 185 ff.): Erhalt der periodenbezogenen Umsätze und Gewinne sowie Realisierung potenzieller zukünftiger Umsätze und Gewinne durch Fortsetzung der Geschäftsbeziehung. Vermeidung von Akquisitionskosten zum Ersatz eines abgewanderten Kunden. Reduzierung bzw. Verhinderung von negativer Mundkommunikation durch Kunden, die aufgrund ihrer Unzufriedenheit mit einem Aspekt des unternehmerischen Angebots abwandern. Beseitigung von Mängeln in der Leistungserstellung und Reduzierung von Fehlerkosten. Kundenorientierte Verbesserung des Leistungsangebots durch Nutzung der Informationen, die ausscheidende Kunden als Grund für ihre Abwanderung angeben. Diese Ziele des Rückgewinnungsmanagements lassen sich nur erreichen, wenn systematisch ein differenziertes Handlungsinstrumentarium eingesetzt wird, das sich grundlegend drei Aufgabenbereichen zuordnen lässt: Rückgewinnungs-Analyse, Rückgewinnungs-Aktivitäten und Rückgewinnungs-Controlling (Stauss/Friege 1999, S. 350). Im Rahmen der Rückgewinnungs-Analyse geht es darum, einerseits den Wert verlorener Kunden zu bestimmen (Kundenwertanalyse) und andererseits die jeweiligen Kündigungsgründe zu ermitteln (Kündigungsgrundanalyse). Die Ergebnisse dieser Analysen stellen sodann die Basis für eine Segmentierung der verlorenen Kunden und für die Festlegung von Art sowie Ausmaß der segmentspezifischen Rückgewinnungsaktivitäten dar.

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

513

Wesentliche Teilaufgaben der Rückgewinnungsaktivitäten liegen darin, in Abstimmung auf die jeweiligen Abwanderungsgründe differenziert mit dem verlorenen Kunden zu kommunizieren (kundenindividueller Rückgewinnungsdialog) und ihm durch ein bedürfnisgerechtes sowie am Kundenwert orientiertes Angebot die Rückkehr attraktiv zu machen (kundenndividuelles Rückgewinnungsangebot). Das RückgewinnungsControlling gibt Auskunft über die Kosten- und Nutzeneffekte der Rückgewinnungsaktivitäten und bietet die Basis für Investitionsentscheidungen in die verschiedenen Bereiche des Kundenmanagements.

3

Kundenwert als ökonomische Grundlage des Rückgewinnungsmanagements

Die erste Überlegung jeder Rückgewinnungsmaßnahme ist die Frage, ob die kündigenden bzw. abgewanderten Kunden überhaupt zurückgewonnen werden sollen. Dies setzt eine systematische und differenzierte Kundenwertanalyse voraus. Hierfür gibt es inzwischen ein ausgefeiltes Instrumentarium, dessen Einsatzmöglichkeit für das Rückgewinnungsmanagement zu überprüfen ist.

3.1

Relevanz verschiedener Bewertungsansätze für die Kundenrückgewinnung

Ein erster und nahe liegender Ansatz für die Bewertung des verlorenen Kunden liegt darin, dessen ökonomische Bedeutung für das Unternehmen in der zu Ende gegangenen Geschäftsbeziehung zu ermitteln. Dabei kann man entweder die kundenindividuellen Umsätze oder aber die jeweiligen Deckungsbeiträge heranziehen. Am weitesten verbreitet dürfte es sein, die Kunden hinsichtlich ihrer Umsatzattraktivität zu differenzieren, so wie es aus der traditionellen ABC-Analyse bekannt ist. Dementsprechend gilt es, die Kunden(segmente) gemäß ihrer bisherigen Umsatzbedeutung in eine Rangordnung zu bringen. Die Rückgewinnungsmaßnahmen erfolgen in der damit festgelegten Rangfolge, wobei ein definierter Mindestkundenumsatz die Untergrenze festlegt. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil der Einfachheit und Praktikabilität. Allerdings weiß man seit langem, dass keineswegs ein eindeutiger positiver Zusammenhang zwischen dem Umfang des Kundenumsatzes und dessen Profitabilität besteht (Cornelsen 1996). Nach empirischen Studien ist es sogar nachweisbar, dass gerade auch die umsatzstärksten Nachfrager in hohem Maße Verlustbringer sein können, da sie häufig nicht nur den größten Druck auf Preise und Konditionen ausüben, sondern auch den höchsten

514

Bernd Stauss und Christian Friege

Betreuungsaufwand einfordern (Rapp 2000, S. 85). Insofern liegt es nahe, nicht die kundenindividuellen Umsätze, sondern eher die kundenindividuellen Deckungsbeiträge zur Grundlage für die Bewertung verlorener Kunden zu machen. Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung werden von den Kundenumsätzen die direkt den jeweiligen Kunden zurechenbaren Kosten abgezogen, um zu ermitteln, ob ein positiver Beitrag zur Deckung der fixen Kosten verbleibt (Scheiter/Binder 1992; Köhler 1998, S. 338). Für ein Rückgewinnungsmanagement wird die Kundendeckungsbeitragsrechnung dann in der Weise nutzbar, dass Kunden(segmente) entsprechend ihrer Deckungsbeitragshöhe Klassen zugeordnet und in der entsprechenden Reihenfolge bis zu einem definierten Mindestwert kontaktiert werden. Dieser Mindestwert kann als absolute Größe oder auch als Prozentsatz der bereits realisierten Deckungsbeiträge definiert werden. In jedem Fall ist dadurch sicherzustellen, dass selbst bei einem Misserfolg der Rückgewinnung nur ein – in Relation zu den bereits realisierten Deckungsbeiträgen – eng begrenztes Kostenrisiko eingegangen wird. Der Kundendeckungsbeitrag stellt gegenüber dem Kundenumsatz die entscheidungsrelevantere Kennzahl dar. Allerdings erfasst auch der Deckungsbeitrag keineswegs alle Aspekte der Kundenattraktivität. Zusätzlich unterscheiden sich Kunden beispielsweise hinsichtlich ihrer Eignung als Referenzkunde, als Lieferant relevanter Informationen oder als potenzieller Kunde bisher noch nicht bezogener Güter und Dienstleistungen (Plinke 1989; Böing/Barzen 1992; Diller et al. 1997; Köhler 1998, S. 341ff.). Da solche qualitativen Größen des Kundenwerts wie das Referenz-, Informations- und CrossSelling-Potenzial nicht im Deckungsbeitrag zum Ausdruck kommen, ist auf andere methodische Ansätze zurückzugreifen, wobei insbesondere Scoring-Verfahren geeignet erscheinen. Methoden des Kunden-Scoring gestatten es, neben den monetären auch die vorökonomischen Kriterien des Kundenwerts zu berücksichtigen. Die einfachsten Varianten sehen vor, dass verschiedenen Ausprägungen der ausgewählten relevanten Beurteilungsdimensionen Punktwerte zugewiesen werden. Auf dieser Basis lassen sich den Kunden entsprechend der für sie geltenden Ausprägungen dimensionsspezifische Punktwerte zuordnen, die – summiert über alle Dimensionen – einen GesamtkundenScore ergeben. In Anwendung auf das Rückgewinnungsmanagement erfolgt dann eine zeitlich und im Engagement vorrangige Kontaktierung von verlorenen Kunden mit dem höchsten Kunden-Score. Sowohl Kundendeckungsbeitragsrechnung als auch das herkömmliche Kunden-Scoring sind vergangenheitsorientiert und basieren auf der Annahme, dass sich aus dem Kundenverhalten in der Vergangenheit Aussagen über ihr zukünftiges Verhalten ableiten lassen. Diese Vermutung ist allerdings durchaus problematisch. So ist es möglich, dass sich verlorene Kunden, die in der Vergangenheit hohe Deckungsbeiträge erbrachten, aufgrund ihrer veränderten Lebens- oder Marktsituation in Zukunft als unrentabel erweisen. Umgekehrt ist es genauso denkbar, dass abgewanderte Kunden, die zuvor noch nicht profitabel gewesen waren, bei Fortsetzung der Geschäftsbeziehung hohe Deckungsbeiträge erbringen. Insofern liegt es nahe, die vergangenheitsorientierte Perspektive auf-

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

515

zugeben und durch eine zukunftsbezogene Betrachtung zu ersetzen. Dazu bietet sich als methodischer Ansatz vor allem die Customer Life Time Analyse an. Der Customer Life Time Value ist der Wert eines Kunden über die Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung. Für seine Kalkulation wird meistens die Barwertberechnung der dynamischen Investitionsrechnung angewendet. Dementsprechend werden die Periodengewinne während der wahrscheinlichen restlichen Verweildauer in der Geschäftsbeziehung auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinst und so der Gegenwartswert der Beziehung berechnet. In Theorie und Praxis wird auf der Basis dieses Grundgedankens eine Reihe von methodisch verfeinerten und modifizierten Varianten vorgeschlagen (Dwyer 1989; Jackson 1989; Sachenbacher 1991; Jenkinson 1995, S. 74ff.; Keane/Wang 1995; Hughes 1996 S. 233ff. und S. 406ff.; Blattberg/Deighton 1996; Hansotia/Wang 1997; Wayland/Cole 1997, S. 101ff.; Andon/Baxter/Bradley 1998; McDonald 1998). Konzeptionell erscheint das Customer Life Time Value Konzept überzeugend, weil es sich auf zukünftig zu erwartende Ein- und Auszahlungen aus der Kundenbeziehung stützt. Allerdings hat es gegenüber den vergangenheitsbezogenen Verfahren den erheblichen Nachteil gravierender Unsicherheiten und Schwierigkeiten bei der Prognose, in welcher zukünftigen Periode wie hohe monetäre Effekte eintreten werden. Mit diesem Problem ist man auch konfrontiert, wenn man die Customer Life Time Analyse für das Rückgewinnungsmanagement heranziehen will. Zudem ist innerhalb dieses konzeptionellen Rahmens nicht der übliche Kundenlebenszyklus eines Stammkunden zugrunde zu legen, sondern der Zyklus einer erneuerten Geschäftsbeziehung, eines zweiten Lebenszyklus. Aus diesem Grunde bietet es sich an, den Wert der erneuerten Geschäftsbeziehung begrifflich vom ursprünglichen Beziehungswert zu unterscheiden und vom Zweitlebenswert oder Second Life Time Value (SLTV) zu sprechen (Stauss/ Friege 1999, S. 351). In investitionstheoretischer Interpretation ist der SLTV der Barwert der erwarteten Einund Auszahlungen aus der erneuerten Geschäftsbeziehung. Ein Kunde kann dann grundsätzlich als rückgewinnungsrelevant eingeschätzt werden, wenn die über die Zeit erwarteten und abgezinsten Einzahlungsüberschüsse die Eingangsinvestitionen der Rückgewinnung übersteigen (Sauerbrey/Henning 2000, S. 74). Allerdings wird man in der Regel Mindestniveaus für den SLTV definieren und die Kunden nach Größenklassen des SLTV differenzieren. Grundvoraussetzungen für die SLTV-Analyse ist zum einen die Festlegung der zeitlichen Dauer der erneuerten Geschäftsbeziehung, zum zweiten die Abschätzung der Einund Auszahlungen für jede Periode des zweiten Lebenszyklus. Für prognostische Zwecke ist vor allem auf die aktuellen und ständig zu aktualisierenden Erfahrungen mit rückgewonnenen Kunden zurückzugreifen. Dabei wird man in der Regel zunächst von relativ einfachen Entscheidungsregeln ausgehen, die dann unter Nutzung von Erkenntnissen aus dem Data-Mining weiterzuentwickeln und zu differenzieren sind. Als Beispiel einer solchen einfachen Entscheidungsregel für die Abschätzung der voraussichtlichen Lebensdauer der erneuerten Geschäftsbeziehung schlagen Sauberbrey/Henning

516

Bernd Stauss und Christian Friege

(2000, S. 74) vor, die generelle branchen- bzw. unternehmensdurchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung zum Anhaltspunkt zu nehmen. Je nachdem, ob der verlorene Kunde für seine erste Phase der Geschäftsbeziehung eine kürzere, gleich lange oder längere Verweildauer aufweist als der Durchschnittskunde, wird auch seine erwartete zukünftige Verweildauer differenziert festgelegt. Zur Abschätzung der monetären Effekte kann der typische Verlauf für das Kundencluster bereits zurückgewonnener Kunden unterstellt werden, dem der jeweils betrachtete verlorene Kunde aufgrund seines Profils zuzuordnen ist. Erst weitere Erfahrungen mit der investitionstheoretischen SLTVAnalyse werden zeigen, ob die skizzierte Vorgehensweise genügend praktikabel ist und zu verlässlichen Ergebnissen führt. Gegebenenfalls ist es empfehlenswert, auf weniger aufwendige Schätzvarianten zurückzugreifen. Das ist schon der Fall, wenn der Berechnung nicht Ein- und Auszahlungen, sondern Kosten und Erlöse zugrunde gelegt werden. Eine weitere Vereinfachung ist gegeben, wenn ein Scoring-Modell eingesetzt wird, das zukunftsbezogene ökonomische und vorökonomische Kriterien berücksichtigt und den SLTV berechnet, indem die errechneten Kunden-Scores mit einem Gewinnfaktor multipliziert werden.

3.2

Kundenwertorientierte Segmentierung verlorener Kunden

Die Ergebnisse der Kundenwertanalyse sind wesentlich für den gesamten Rückgewinnungsprozess, da sie eine grundlegende Segmentierung der verlorenen Kunden gestatten. Je nachdem, welche Definition des Kundenwerts und welcher Ansatz zu dessen Ermittlung gewählt wird, sind unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar (Stauss 2000). Die folgende Darstellung orientiert sich am Kundenwert, der sich im Second Life Time Value ausdrückt (Stauss/Friege 1999). Für die grundlegende Entscheidung, welche Kunden(gruppen) überhaupt zurückgewonnen werden sollen, werden die verlorenen Kunden entsprechend ihres SLTV in Gruppen eingeteilt. Beispielsweise ist eine Gruppierung in folgende vier Segmente denkbar: A (beste 10%), B (zweitbeste 20%), C (nächstbeste 30%) und D (letzte 40%). Mit dieser Priorisierung kann man zum einen die Selektion der überhaupt anzusprechenden Kundengruppen verbinden, z.B. indem man entscheidet, auf die Kontaktierung der am wenigsten profitablen Gruppe D zu verzichten. Zum anderen ist mit der Rangreihung auch eine Vorentscheidung über das Ausmaß, die Intensität und damit die möglichen Kosten der Rückgewinnungsaktivitäten getroffen. Denn der Umfang der Rückgewinnungsaktivitäten und der damit verbundenen kundenindividuellen Investition in die Erneuerung der Geschäftsbeziehung ist vom Kundenwert abhängig zu machen. Dementsprechend stehen für die Rückgewinnung von verlorenen A-Kunden umfangreichere Rückgewinnungsressourcen zur Verfügung als für die verlorenen Kundengruppen B und C.

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

517

Um die Rückgewinnungsaktivitäten adäquat auf die Situation, die Erwartungen und Einschätzungen der verlorenen Kunden abstimmen zu können, ist allerdings eine Differenzierung der gefundenen Segmente entsprechend der jeweiligen Gründe für die Kundenabwanderung erforderlich. Die entsprechenden Informationen liefert die Kündigungsgrundanalyse, deren Aufgabe darin besteht, die Struktur verlorener Kunden hinsichtlich der Abwanderungsursache zu ermitteln. Grundsätzlich lassen sich die verlorenen Kunden einer der folgenden sechs Gruppen zuordnen: Absichtlich vertriebene Kunden („intentionally pushed away customers“): In Bezug auf diese Kundengruppe geht die Initiative zur Beendigung der Geschäftsbeziehung vom Unternehmen aus, etwa weil sie sich in der Vergangenheit schon als unprofitabel erwiesen hat und keine günstige Zukunftsprognose besteht. Unabsichtlich vertriebene Kunden („unintentionally pushed away customers“): Diese Kunden gehen verloren, wenn die Leistung den Kundenerwartungen nicht entspricht, wenn auf Kundenwünsche nicht eingegangen wird oder Kunden auf nicht akzeptable Weise behandelt werden. Abgeworbene Kunden: („pulled away customers“): Hier handelt es sich um Kunden, die abwandern, weil ihnen das Angebot des Wettbewerbs qualitativ oder preislich überlegen erscheint. Weggekaufte Kunden: („bought away customers“): Sie sind eine Untergruppe der abgeworbenen Kunden und umfassen diejenigen, die nicht wegen der wahrgenommenen Überlegenheit zum Wettbewerber wechseln, sondern aufgrund eines spezifischen, anderweitig nicht erhältlichen geldwerten Vorteils, den der Wettbewerber für den Wechsel anbietet. Ungewollt ausscheidende Kunden: („unwillingly going away customers“). In diesen Fällen geben Kunden eine Geschäftsbeziehung gegen ihre eigentliche Intention auf, beispielsweise weil sie sich die vereinbarten Zahlungen (etwa für einen Bausparvertrag oder eine Lebensversicherung) nicht mehr leisten können. Sich entfernte Kunden: („moved away customers“): Das sind diejenigen Kunden, die aufgrund ihrer Lebenssituation, ihres Alters, ihrer Stellung im Familienlebenszyklus, ihres Lebensstils oder anderer Faktoren nach eigener Einschätzung oder faktisch grundsätzlich nicht mehr als Kunden in Frage kommen. Dazu gehören beispielsweise Kunden, die ihren Wohnsitz an einen Ort verlegt haben, der nicht mehr zum Angebotsbereich eines Anbieters (etwa einer regional agierenden Bank) gehört. Nicht alle genannten Kundengruppen sind für die Rückgewinnung gleichermaßen interessant. Die „absichtlich vertriebenen“ Kunden können unmittelbar aus der Betrachtung ausgeschlossen werden, da sie definitiv nicht wiedergewonnen werden sollen. Ähnliches gilt für die „sich entfernten“ und die „weggekauften“ Kunden. Erstere scheiden mangels Leistungsbedarf, letztere wegen ihrer generellen Wechselneigung aus, die es zweifelhaft erscheinen lässt, dass diese Kunden profitabel werden können. Von den nach Kundenwert selektierten Kundengruppen verbleiben somit nur die „abgeworbenen“, „unabsicht-

518

Bernd Stauss und Christian Friege

lich vertriebenen“ und „ungewollt ausscheidenden“ Kunden (siehe Abbildung 1). Dabei ist davon auszugehen, dass die Rückgewinnungskosten für die nach Kündigungsgrund differenzierten Kunden pro SLTV-Segment unterschiedlich ausfallen.

SLTV SLTV KA KB KU

A

= = = =

Second Life Time Value Abgeworbene Kunden Ungewollt ausscheidende Kunden Unabsichtlich vertriebene Kunden

10%

20%

30%

D

40%

50%

60%

70%

andere

KAD + KBD + KUD

andere

KAC + KBC + KUC

andere

KAB + KBB + KUB

C andere

KAA + KBA + KUA

B

80%

90%

100%

verlorene Kunden in Prozent

Abbildung 1: Segmentierung verlorener Kunden

4

Kundenwertorientierte Berechnung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements (Return on Regain Management)

4.1

Grundlegendes Modell

Ressourcen zur Rückgewinnung sind nur dann sinnvoll eingesetzt, wenn sie profitabel sind und einen höheren Gewinn als alternative Mittelverwendungen - z.B. zur Neukundenakquisition - erbringen. Deshalb bedarf es eines Rückgewinnungs-Controllings, das die Kosten- und Nutzeneffekte von Rückgewinnungsmaßnahmen verdeutlicht und grundlegende Informationen hinsichtlich eines optimalen Budgets für das Rückgewinnungsmanagement bietet (Stauss/Friege 1999, S. 355ff.).

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

519

Grundsätzlich kann der Rückgewinnungsgewinn (RG) definiert werden als Differenz zwischen Rückgewinnungsnutzen (RN) und Rückgewinnungskosten (RK). Die im Folgenden verwendeten Abkürzungen werden in Übersicht 1 zusammenfassend erläutert:

(1) RG = RN – RK Was den Rückgewinnungsnutzen betrifft, so ist grundsätzlich zu erwarten, dass Rückgewinnungsmanagement zu den folgenden positiven Effekten führen kann: Wiederkaufnutzen, Akquisitionsvermeidungsnutzen, Kommunikationsnutzen und Informationsnutzen. Der Wiederkaufnutzen (WN) liegt in den erwarteten Kundendeckungsbeiträgen, die der Kunde während der wiederaufgenommenen Geschäftsbeziehung einbringt. Die Höhe dieses Nutzens wird vom Deckungsbeitragspotenzial des Kunden und der Dauer der wieder installierten Geschäftsbeziehung bestimmt. Als zweite Nutzenkategorie ist der Akquisitionsvermeidungsnutzen (AN) zu nennen. Bei Verlust eines Kunden fallen Akquisitionskosten an, um den bisherigen Kundenstamm zu halten. Gelingt die Vermeidung des Kundenverlustes, tritt ein Nutzen in Höhe der Differenz zwischen den (in der Regel höheren) Akquisitionskosten und den Rückgewinnungskosten ein. Empirische Erhebungen lassen den Schluss zu, dass dieser Akquisitionsvermeidungsnutzen erheblich ist. So zeigt eine aktuelle Studie, dass bei über 90 Prozent der befragten Unternehmen die Kosten der Neukunden-Gewinnung doppelt so hoch oder höher als die der Rückgewinnung sind (Sauerbrey/Henning 2000, S. 18). Der Kommunikationsnutzen (KN) resultiert aus der Tatsache, dass erfolgreiche Rückgewinnungsaktivitäten dazu beitragen, negative Mundkommunikation verlorener Kunden zu vermeiden und positive Mundkommunikation gehaltener Kunden zu initiieren. Auch dieser Nutzen kann erhebliche ökonomische Bedeutung haben. Beispielsweise gab in einer empirischen Studie aus dem Bankenbereich fast ein Drittel aller abwandernden Kunden an, dass weitere Personen aus ihrem Familien- oder Bekanntenkreis mit ihnen die Bank verlassen haben (Zollner 1995, S. 180). Werden die in den Rückgewinnungsgesprächen erhaltenen Informationen systematisch erfasst, aufbereitet und umgesetzt, entsteht für das Unternehmen ein Informationsnutzen (IN) mit potenziell erheblicher Bedeutung. Handelt es sich um „unabsichtlich vertriebene“ Kunden, sind Kosteneinsparungen zu erwarten, wenn die Informationen zur Optimierung der internen Prozesse, zu Zeitreduzierungen und Produktivitätssteigerungen führen bzw. wenn mit ihrer Hilfe Gewährleistungs- und Haftungskosten vermindert werden können. Darüber hinaus sind sowohl in Bezug auf „unabsichtlich vertriebene“ Kunden wie auch bezüglich der „abgeworbenen“ Kunden Erlöszuwächse zu erwarten, sofern aufgrund der Auswertung von Problemschilderungen Produktvariationen und -innovationen erfolgen, die sich als marktgängig erweisen. Dementsprechend ist mit folgendem Gesamtnutzen zu rechnen:

(2) RN = WN + AN + KN + IN

520

Bernd Stauss und Christian Friege

Elemente des Modells der Rückgewinnungs-Profitabilität Gewinn/Rentabilität MOR

= Mindest Return on Regain Management

MRG

= Mindest-Rückgewinnungsgewinn

RG

= Rückgewinnungsgewinn

ROR

= Return on Regain Management (Rentabilität des Rückgewinnungsmanagements)

Nutzen AN

= Akquisitionsvermeidungsnutzen

IN

= Informationsnutzen

KN

= Kommunikationsnutzen

RN

= Rückgewinnungsnutzen

WN

= Wiederkaufnutzen

Kosten AK

= Angebotskosten

KK

= Kommunikationskosten

PK

= Prämienkosten

RK

= Rückgewinnungskosten

WK

= Wiedergutmachungskosten

Kunden KA

= Abgeworbene Kunden

KB

= Ungewollt ausscheidende Kunden

KR

= Rückgewonnene Kunden

KU

= Unabsichtlich vertriebene Kunden

KV

= Angesprochene verlorene Kunden

Sonstiges i

= Segment

n

= Zahl der Segmente

rr

= Rückgewinnungsrate

T

= Zeitspanne zwischen Kundenverlust (Kündigung) und Rückgewinnungsaktivität

Übersicht 1: Elemente des Modells der Rückgewinnungs-Profitabilität

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

521

Die monetäre Abschätzung der verschiedenen Nutzenkategorien ist schwierig. Dennoch gibt es inzwischen einige Vorschläge zum methodischen Vorgehen. So weisen Stauss/ Seidel (1998, S. 283ff.) auf Möglichkeiten zur Ermittlung des Informationsnutzens hin, und Cornelsen (2000) entwickelt ein Konzept zur ökonomischen Abschätzung des Kommunikationsnutzens. Auch die Berechnung des Akquisitionsvermeidungsnutzens ist grundsätzlich möglich, sofern Daten über die durchschnittlichen Akquisitions- und Rückgewinnungskosten vorliegen. Aus Vereinfachungsgründen soll die weitere Betrachtung hier auf die ökonomisch bedeutsamste Nutzenkategorie, den Wiederkaufnutzen, beschränkt bleiben. Der Wiederkaufnutzen ergibt sich aus der Multiplikation der rückgewonnenen Kunden (KR) mit deren jeweiligem Second Life Time Value (SLTV). Dementsprechend gilt

(3) WN = SLTV * KR Nur ein Teil der angesprochenen Kunden wird sich tatsächlich zurückgewinnen lassen. Das Verhältnis der erfolgreich rückgewonnenen Kunden zur Zahl der angesprochenen verlorenen Kunden (KV) ist die Rückgewinnungsrate (rr).

(4) rr =

KR KV

Dementsprechend gilt auch

(5) KR = KV * rr Da der erwartete Second Life Time Value unter den verschiedenen nach Abwanderungsgründen differenzierten Segmenten variiert, muss der Rückgewinnungsnutzen segmentspezifisch kalkuliert und über alle Segmente i summiert werden: n

(6) WN =

¦ KV

* rri * SLTV i

i 1

Der Rückgewinnungsnutzen muss zu den Rückgewinnungskosten (RK) in Relation gesetzt werden. Diese entstehen bei der Durchführung von Maßnahmen zur Rückgewinnung verlorener Kunden, wobei grundsätzlich drei verschiedene Kostenarten zu unterscheiden sind. Zum einen entstehen Kommunikationskosten (KK), wenn verlorene Kunden (KV) kontaktiert werden. Dazu gehören Einzelkosten des Medieneinsatzes (Telefonkosten, Mailingkosten) und der Personalkosten sowie anteilige Gemeinkosten (z.B. Datenverarbeitungs- und Raumkosten). In der Praxis können die Kommunikationskosten annäherungsweise auf der Basis von CPO- (Cost Per Order) Werten kalkuliert werden, die Call-Center-Agenturen ihren Auftraggebern für die Rückgewinnungsanrufe in Rechnung stellen. Zweitens entstehen Angebotskosten (AK) für die erfolgreich zurückgewonnenen Kunden. Diese Angebotskosten werden in der Regel für die verschiedenen be-

522

Bernd Stauss und Christian Friege

trachteten Segmente (unabsichtlich vertriebene, abgeworbene und ungewollt ausscheidende Kunden) in unterschiedlicher Höhe anfallen. Zur Rückgewinnung von abgeworbenen Kunden (KA) ist in der Regel eine Höhereinstufung des Kunden in eine bevorzugte Kundengruppe mit einem entsprechend höheren Service- und Betreuungsniveau erforderlich, so dass Prämienkosten (PK) entstehen. Im Rückgewinnungsmanagement von Mobilfunkunternehmen fallen sie beispielsweise an, wenn ein neues Handy oder hochwertige „Give-aways“ wie Füllfederhalter oder Reisetaschen angeboten werden (Hausdorf/Kräußlich 2000, S. 101). Die Rückgewinnung unabsichtlich vertriebener Kunden (KU) führt unmittelbar zu Wiedergutmachungskosten (WK), die entstehen, um das Problem auszuräumen, das ursächlich für die Kündigung des Kunden war. Zudem entstehen Vertragsanpassungskosten (VK), wenn ungewollt ausscheidenden Kunden (KB) eine Aufrechterhaltung der Vertragsbeziehung dadurch ermöglicht wird, dass Zahlungsverpflichtungen für einen bestimmten Zeitraum ausgesetzt, auf einen längeren Zeitraum verteilt oder durch Vertragsänderung reduziert werden. Dementsprechend gelten folgende Gleichungen:

(7) RK = KK + AK (8) AK = PK + WK + VK (9) RK = KK + PK + WK + VK Für eine Durchschnittskostenbetrachtung werden folgende Abkürzungen festgelegt: kk = durchschnittliche Kommunikationskosten pk = durchschnittliche Prämienkosten wk = durchschnittliche Wiedergutmachungskosten vk = durchschnittliche Vertragsanpassungskosten. Dementsprechend lässt sich Gleichung 9 auch folgendermaßen ausdrücken:

(10) RK = kk*KV + pk*KA + wk*KU + vk*KB Die Höhe des Rückgewinnungsbudgets, das heißt der Einsatz von Rückgewinnungskosten für Kommunikation, Prämien, Wiedergutmachung und Vertragsanpassung ist einer von zwei wesentlichen Einflussfaktoren auf die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden zurückgewonnen werden können, also die Größe der Rückgewinnungsrate in jedem Segment (Stauss/Friege 1999, S. 351 ff.). Der andere nicht minder wichtige Faktor ist die Zeitspanne (T), die zwischen dem Zeitpunkt des Kundenverlustes, z.B. der Kündigung, und dem Rückgewinnungsversuch liegt. Daraus ergibt sich diese Funktion:

(11) rri = f (RKi; Ti) Um die Investitionen in das Rückgewinnungsmanagement mit anderen Kundenmanagement-Investitionen vergleichen zu können, insbesondere mit Maßnahmen zur Neu-

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

523

kundengewinnung bzw. zur Kundenbindung, kann man eine Rentabilitätskennziffer für das Rückgewinnungsmanagement errechnen. Hierbei handelt es sich um den Return on Regain Management (ROR), definiert als Verhältnis von Rückgewinnungsgewinn und Rückgewinnungskosten:

(12) ROR =

RG oder RK

(13) ROR =

RG KK AK

Grundsätzlich haben Unternehmen, die Rückgewinnung betreiben (bei Einschränkung der Betrachtung auf den Wiederkaufnutzen) folgende Funktion zu optimieren:

(14) RG = n

¦ SLTV i 1

i

n

n

n

n

i 1

i 1

i 1

i 1

KVi rri ¦ kk i KVi ¦ pk i KAi ¦ wk i KU i ¦ vk i KBi max.

Allerdings ist als wesentliche Nebenbedingung zu beachten, dass Unternehmen üblicherweise einen spezifischen Mindestgewinn erwarten, sei er definiert als genereller Mindest-Rückgewinnungsgewinn MRG, sei es als segmentspezifischer Mindestrückgewinnungsgewinn (MRGi) oder als Mindest Return on Regain Management (MOR):

(15) RG > MRG oder RGi > MRGi (16) ROR > MOR oder RORi > MORi

4.2

Empirische Erfahrungen

An anderer Stelle ist eine frühere Version des vorgestellten grundlegenden Modells beispielhaft durch eine hypothetische Anwendung illustriert worden (Stauss/Friege 1999, S. 357f.). In diesem Abschnitt sollen nun empirische Erfahrungen herangezogen werden, um die Realitätsnähe des Modells in toto und auch in einzelnen Details darzustellen. Dabei werden wir uns neben einigen publizierten Studien im Wesentlichen auf Erfahrungen aus dem Buchclubgeschäft in den USA und in Großbritannien stützen. Buchclubs eignen sich in besonderem Maße als empirisches Beispiel: Sie gehören zu den mitgliedschaftsbasierten Dienstleistungen (Lovelock 1996, S. 40), ein Kündigungszeitpunkt der Mitgliedschaft ist präzise bestimmbar, Daten über alle Werbewege, ein-

524

Bernd Stauss und Christian Friege

schließlich der Mitgliederrückgewinnung, werden in diesen Direktmarketinggeschäften regelmäßig erhoben und analysiert, und die Buchclubs verfügen in der Regel über langjährige Erfahrung in der Kundenrückgewinnung.

4.2.1

Erfahrungen zum Gesamtmodell

In den USA (Bookspan GP, vormals Doubleday Direct, Inc. und Book-of-the-Month, Inc.) sowie in Großbritannien (Book Club Associates) werden jeweils zwischen 30 und 50 verschiedene Buchclubs vermarktet, die zum Teil auf höchst spezifische Nischen ausgerichtet sind. Das Geschäftsmodell in beiden Ländern besteht aus einem sehr attraktiven Einführungsangebot (z.B. „up to five books for as low as 1p“), attraktiven Preisabschlägen für Clubmitglieder (z.B. „up to 50% off recommended retail prices“) und einer Kaufverpflichtung („4 books in your first year of membership“).

Gesamt-CPO (Cost per Order)

Bruttodeckungsbeitrag pro Mitglied

Netto-deckungsbeitrag pro Mitglied

Rentabilität der Kundenneuund -rückgewinnung

Club 1 Kundenneugewinnung

£37

£58

£21

57%

Club 1 Rückgewinnung

£25

£61

£36

144%

Club 2 Kundenneugewinnung

£49

£64

£15

31%

Club 2 Rückgewinnung

£22

£82

£60

272%

Tabelle 1:

Beispielhafter Vergleich von Ergebnissen aus der schriftlichen Werbung für zwei britische Clubs (identische Werbemittel [1], gleicher Werbezeitraum)

Im Buchclubgeschäft stellen die Mitgliederwerbekosten den entscheidenden Kostenfaktor dar. In Abhängigkeit von Werbeweg und beworbenem Club kann Mitgliederwerbung bis zu DM 200 pro Mitglied kosten. Offensichtlich bieten sich hier erhebliche Chancen, insbesondere da für die schriftliche Werbung (Direct Mail) die Werbemittel, die für die externe Werbung entwickelt wurden, zum Teil nur unwesentlich für die Rückgewinnung angepasst werden müssen. In Tabelle 1 werden für zwei Clubs in Großbritannien jeweils zwei Kampagnen aus der schriftlichen Werbung miteinander verglichen.

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

525

Die im Direct Marketing als CPO (Cost per Order) bezeichnete Größe entspricht den Rückgewinnungskosten RK in Formel (7) in dem oben entwickelten Grundmodell. Im einzelnen sind darin enthalten Kommunikationskosten (in der schriftlichen Werbung bestehend aus Kreativkosten, Druckkosten, Porto, Kosten der Adressakquisition und -pflege sowie der Datenverarbeitung u.a.) und Angebotskosten. Interessant ist hier, dass grundsätzlich keine Wiedergutmachungskosten und keine Vertragsanpassungskosten in der schriftlichen Werbung anfallen. Bezüglich der Prämienkosten ist festzuhalten, dass diese bei der Rückgewinnung häufig niedriger ausfallen als bei der Neukundenakquisition. In beiden hier dargestellten Beispielen liegen die Prämienkosten bei der Rückgewinnung um £1 bzw. £3 unter denen der Neukundengewinnung. Der Bruttodeckungsbeitrag entspricht dem SLTV und stellt die Differenz zwischen allen zukünftigen Umsätzen der Kunden und den diesen Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten dar. Basierend auf einer umfassenden Analyse sind Buchclubs in der Lage, aus vergangenheitsbezogenen Daten und modellierten Umsatzkurven den SLTV relativ genau in Abhängigkeit von den genutzten Werbewegen und den beworbenen Clubs zu prognostizieren. In Anlehnung an die oben dargestellte Formel (1) kann der Rückgewinnungsgewinn als Nettodeckungsbeitrag verstanden werden. Daraus wiederum ergibt sich nach Formel (12) der ROR. Der erwartete ROR muss deutlich positiv sein, um Gemeinkosten decken und eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals sicherstellen zu können. Insofern kann der ROR in jeder einzelnen Investitionsentscheidung herangezogen werden, um die Profitabilität der Werbung und auch der Rückgewinnung zu beurteilen und letztlich Prioritäten richtig zu setzen. Allerdings ist auch zu beachten, dass in den angeführten Beispielen Akquisitionsvermeidungs-, Kommunikations- und Informationsnutzen aus Formel (2) nicht berücksichtigt sind. Auch wenn die beiden dargestellten Beispiele nicht notwendigerweise statistisch repräsentativ sind, so sind sie doch geeignet, die Sinnhaftigkeit der in 4.1 angestellten Modellüberlegungen zu untermauern und die ökonomische Vorteilhaftigkeit von Rückgewinnungsanstrengungen zu illustrieren. Die wenigen bisher publizierten empirischen Studien sprechen ebenfalls für die Kundenrückgewinnung. So nennt die Axa Colonia Versicherung Erfolgsraten von 15-20 Prozent, und das Telekommunikationsunternehmen E-plus gibt eine Quote von 25 Prozent an (Schäfer 1999). Eine Bausparkasse berichtet, dass 57 Prozent aller Kontakte mit „schlafenden“ Kunden zu einer Wiederaufnahme des Sparvertrages führten (Schulz-Klingauf 2000, S. 109). In einer Studie von Sauerbrey/Henning (2000, S. 13) gab zwei Drittel der befragten Unternehmen mit professionellem Kundenrückgewinnungsmanagement an, dass sie zwischen 11 und 40 Prozent ihrer Kunden zur Rücknahme der Kündigung bewegen konnten. Homburg/Schäfer (1999, S. 20) berichten, dass sich je nach Branche Renditen zwischen 41 Prozent (bei Finanzdienstleistungen) und 102 Prozent (in der Automobilbranche) erwirtschaften lassen, auch wenn keine Angaben über die Methodik der Berechnung gemacht werden und nicht anzunehmen ist, dass Second Life-Time Value-Überlegungen angestellt wurden.

526

Bernd Stauss und Christian Friege

4.2.2

Erfahrungen zur Zeitnähe des Rückgewinnungsversuchs

Prozent rückgewonnener Kunden

In Formel (11) wurde dargestellt, dass die Rückgewinnungsrate abhängig ist von den eingesetzten Mitteln sowie der Zeitnähe des Rückgewinnungsversuchs zum Kündigungszeitpunkt. Abbildung 2 stellt – unabhängig von den eingesetzten finanziellen Mitteln – den Rückgewinnungserfolg eines internen Call-Centers in Abhängigkeit vom Kontaktzeitpunkt nach erfolgter Kündigung für einen der britischen Buchclubs dar.

70 Dargestellt sind jeweils die Bandbreite der in der telefonischen Kundenrückgewinnung erzielten Umwandlungsraten von Nettokontakten zu zurückgewonnenen Clubmitgliedern. Die Bandbreite ergibt sich aus einer Vielzahl einzelner Kampagnen über einen Zeitraum von einem Jahr.

60 50 40 30 20 10 0 Sofortanruf

0-2 Monate

2-12 Monate

13-48 Monate

48+ Monate

Kontaktzeitpunkt nach Kündigung

Abbildung 2: Rückgewinnung in Abhängigkeit vom Kontaktzeitpunkt Es ist unmittelbar evident, dass der sofortige Anruf mit Abstand die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit hat. Während mit einem sofortigen Anruf bis zu 60 Prozent und mehr Mitglieder für den Club zurückgewonnen werden können, sinkt schon nach wenigen Wochen die Wahrscheinlichkeit auf unter 20 Prozent. Nach einem Jahr können durch die meisten Kampagnen nicht einmal mehr 10 Prozent der ehemaligen Mitglieder zurückgewonnen werden. Je zeitnäher die ehemaligen Mitglieder angesprochen werden, umso stärker ist es möglich, auf Probleme mit der gerade beendeten Mitgliedschaft einzugehen. Dabei können die in Formel (8) dargestellten Vertragsanpassungskosten entstehen (wenn etwa ein Mitglied für einen bestimmten Zeitraum oder dauerhaft aus dem automatischen Versand des Hauptvorschlagsbandes ausscheiden will). Ebenso können Wiedergutmachungskosten anfallen, sofern Probleme aus der vorherigen Mitgliedschaft noch zu lösen sind, und in besonderem Maße Prämienkosten, beispielsweise wenn ein „Willkommensbonus“ auf dem Konto des Mitglieds verbucht wird. Diese Maßnahmen

Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement

527

führen in Summe zu geringeren Umsatzerwartungen für die sofort wiedergewonnenen Mitglieder, doch der ROR ist weiterhin attraktiv für das Unternehmen. Die Beobachtung, dass unmittelbare Rückgewinnung sehr hohe Erfolgsraten haben kann, teilt Starke (2000, S. 138 f.). Auch die Erfahrung des Buchclubs in den USA mit dem Programm „Save a Member“ bestätigt dies (vgl. Stauss/Friege 1999, S. 359). Sauerbrey/Henning (2000, S. 15) haben in ihrer empirischen Studie 17 Experten befragt, die in ihren Unternehmen über Rückgewinnung von Dienstleistungskunden Erfahrungen gesammelt hatten. Rund zwei Drittel der Experten bezeichnete eine frühzeitige Kündigeransprache als einen der „Top-Erfolgsfaktoren“. Es mehren sich somit die empirischen Belege dafür, dass eine zeitnahe Ansprache von Kündigern ein wesentlicher Faktor für den Erfolg der Rückgewinnung ist.

5

Schlussfolgerungen

Mit schwindender Kundenloyalität und steigenden Kosten der Neukundengewinnung ergänzen immer mehr Unternehmen ihr Kundenmanagement mit den herkömmlichen Strategien der Neukundengewinnung und Kundenbindung durch Bemühungen zur Kundenrückgewinnung. Diese Aktivitäten, die sich an verlorene Kunden in der Kündigungsoder Revitalisierungsphase des Kundenlebenszyklus (Stauss 2000) richten, haben im Vergleich zu Neuakquisitionsbemühungen den Kostenvorteil der Kundenkenntnis und der geringeren Streuverluste. Wenn zudem – wie hier vorgeschlagen – Rückgewinnungsaktivitäten auf einer genauen Kundenwertanalyse beruhen, ist zu erwarten, dass hier ein Ansatzpunkt für eine außerordentlich ertragreiche Strategie besteht. Für die am Kundenwert orientierte Vorgehensweise liefert der vorliegende Beitrag eine Diskussionsgrundlage. Auf dieser Basis sollten insbesondere weitere theoretische und empirische Arbeiten anknüpfen. Wesentlich ist vor allem, das Verhalten von rückgewonnenen Kunden differenziert zu analysieren, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen der abgebrochenen und erneut angefangenen Geschäftsbeziehung und damit auch zwischen Customer Lifte Time Value und dem Second Life Time Value ermitteln zu können. Darüber hinaus bedarf es vergleichender Studien mit unterschiedlichen Auswertungsformen zur Abschätzung des Second Life Time Value, um vertiefte Erkenntnisse über die Eignung verschiedener methodischer Ansätze zu gewinnen. Erst bei Vorliegen dieser Erkenntnisse lässt sich der Ansatz eines kundenwertbezogenen Rückgewinnungsmanagements auf ein sicheres Fundament stellen und sein Stellenwert im Rahmen eines umfassenden Customer Relationship Managements beurteilen.

528

Bernd Stauss und Christian Friege

Anmerkungen [1] Einziger Unterschied in den Werbemitteln ist, dass ehemalige Mitglieder eingeladen werden, in den Club zurückzukommen und neuen Mitgliedern das Clubgeschäft vorgestellt wird.

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Data Warehousing und CRM

531

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Data Warehousing und Customer Relationship Management als Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements

1 Einleitung 2 Data Warehousing als Grundlage der kundenbezogenen Datengewinnung 2.1 Grundlagen des Data Warehousing 2.2 Architektur eines Data Warehouse 3 Wertorientiertes Kundenmanagement auf Basis von CRM 3.1 Grundgedanken des CRM 3.2 Analytical CRM zur Kundenwertermittlung 3.2.1 Campaign Analysis 3.2.2 Customer Profile Analysis 3.2.3 Loyalty Analysis 3.2.4 Sales Analysis 3.2.5 Customer Care Analysis 3.2.6 Business Performance Analysis 3.2.7 Profitability Analysis 4 Fazit Literaturverzeichnis

Dr. Matthias Kuhl ist Sales Manager bei der Sybase GmbH, Düsseldorf. Kontakt: [email protected]. Olaf Stöber ist Head of BI + CRM EMEA Practice bei der CSC Ploenzke AG in München. Kontakt: [email protected]

532

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Abstract Data Warehousing und CRM sind zwei Konzepte, die in engem Zusammenhang mit der Ermittlung von Kundenwerten stehen. Um Kundenwerte ermitteln zu können, ist es zunächst erforderlich, die notwendigen Daten in ein Data Warehouse zu überführen, um darauf aufbauend mit Hilfe von CRM-Applikationen kundenbezogene Datenanalysen vorzunehmen und kundenwertorientierte Marketing-Aktionen durchzuführen. CRM und Data Warehousing sind somit die zwei Seiten der gleichen Medaille. Im folgenden Beitrag soll zunächst kurz auf die Grundlagen des Data Warehousing eingegangen werden, ehe danach ein innovatives Konzept zur Implementierung eines Data Warehouse mit CRM-Applikationen vorgestellt wird. Aus den oben genannten Ausführungen wird bereits deutlich, dass mit CRM die Software-Unterstützung des in der Marketing-Theorie und -Praxis geforderten Geschäftsbeziehungsmanagements gemeint ist.

Data Warehousing und CRM

1

533

Einleitung

Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg von Unternehmen ist es, Wissen zu managen. In unserer komplexen Welt gibt es eine Fülle von Daten und Informationen. Diese in aktives Wissen über Kunden zu verwandeln, stellt für Anbieterunternehmen eine große Herausforderung dar. Viele Unternehmen haben erkannt, dass ihre Kunden das wertvollste Gut sind, welches sie besitzen. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie auf Basis von Datenanalysen die „richtigen“ Kunden gefunden werden, eine Beziehung zu ihnen aufgebaut und diese schließlich auch gestaltet werden kann. Zugleich werden mit den technischen Hilfsmitteln Data Warehouse und Customer Relationship Management (CRM) Grundlagen aufgezeigt, mit denen ein nachhaltiger Prozess zur Kundenanalyse eingeführt wird, der sowohl die Ziele eines Unternehmens als auch die Wünsche des Kunden berücksichtigt. Hieraus ergibt sich ein Regelkreis, der messbare Kennzahlen für Kundenbeziehungen beinhaltet. Des weiteren werden der Nutzen und nicht zuletzt auch Visionen einer branchenorientierten, vordefinierten Lösung aufgezeigt, die es ermöglicht, derartige Systeme zeitnah und kosteneffektiv einzuführen. Ein derartiges System muss die individuellen Bedürfnisse unterschiedlicher Branchen, verschiedener technischer Infrastrukturen und diversifizierter Märkte mit seinen unzähligen Teilnehmern, den Kunden, abdecken. Erst dadurch wird es möglich, Analysemöglichkeiten im Rahmen eines wertorientierten Kundenmanagements einzuführen. Ein solches System stellen wir mit dem Industry Warehouse Studio (IWS) vor. Mit diesem Ansatz kann den Herausforderungen in der Kundenbewertung begegnet werden, wie sie z.B. Rudolf-Sipötz/Tomczak (2001, S. 67) in einer aktuellen empirischen Analyse diskutieren. Demzufolge betrachten die befragten Unternehmen als wichtigste Herausforderung in Bezug auf die Ermittlung von Kundenwerten die Datenpflege, welche die Aktualität und Vollständigkeit beziehungsweise Selektivität der Daten beinhaltet. Die weiteren mit „von hoher Bedeutung“ beurteilten Herausforderungen betreffen den übergeordneten Bereich Datenmanagement. Die Informationserfassung (Datenerhebbarkeit), dicht gefolgt vom Berichtswesen (im Sinn von Informationsweitergabe), die Integration heterogener Informatiklösungen (Datenbanken) und die Zusammenführung externer und interner Kundeninformation wurden in der Untersuchung als hoch eingestuft. Die Integration heterogener Informatiklösungen (Datenbanken) kann heute unabhängig von der hier diskutierten Data WarehouseLösung durch innovative Software-Lösungen von Anbietern wie z.B. Sybase (Enterprise CONNECT) geleistet werden.

534

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

2

Data Warehousing als Grundlage der kundenbezogenen Datengewinnung

2.1

Grundlagen des Data Warehousing

Der Begriff des Data Warehouse (DW) geht auf William H. Inmon zurück (vgl. Inmon 1996), der damit ein Konzept für die themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung von Informationen zur Entscheidungsunterstützung in Unternehmen entwickelte. Ein zentrales Data Warehouse ist eine von den operativen DV-Systemen isolierte Datenhaltung, die als unternehmensweite Datenbasis für alle Geschäftsbereiche dient, um die Entscheidungsfindung im Unternehmen zu unterstützen (vgl. Martin 1998, S. 31f., Kelly 1997, S. 21ff.). Das Data Warehouse speichert also Daten zusätzlich zur Datenhaltung in den operativen Systemen ab. Im Gegensatz zum unternehmensweiten Data Warehouse beschränkt sich ein Data Mart auf die Datenbasis von Abteilungen, Bereichen oder Produktsparten usw. Mit Data Marts besitzen Unternehmen die Möglichkeit, Business Intelligence-Lösungen anhand einer ausgewählten Datenbasis in kurzer Zeit zu implementieren. Data Marts sind anwendungsspezifische Data Warehouses (vgl. Dobenecker 1998, S. 114). Heute wird eine Data WarehouseArchitektur als Hub and Spoke (Nabe und Speiche)-Architektur mehrschichtig implementiert. Aus dem konsistenten Datenbestand (Hub) werden in der Regel abteilungsbezogene Data Marts (Spokes) erzeugt, wobei Data Marts außerdem lokale Daten enthalten können. Des Weiteren trifft man häufig auf den Begriff des Data Mining, mit dem der Prozess des Entdeckens bedeutender Zusammenhänge, Muster und Trends durch die Analyse großer Datensätze mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematischer Verfahren gemeint ist. Data Mining-Verfahren führen zu besseren Prognosen, differenzierteren Segmentierungen, Klassifizierungen und Bewertungen von Kundengruppen oder Märkten. Die im Abschnitt 3.2 aufgeführten Analysen lassen sich auch zum Data Mining zählen.

2.2

Architektur eines Data Warehouse

Im Folgenden soll die Architektur eines Data Warehouse aufgezeigt werden, um mit den wesentlichen Begriffen vertraut zu werden. Eine solche Architektur wird in Abbildung 1 grafisch veranschaulicht. Man kann folgende 4 Schichten (Layer) unterscheiden (vgl. zu den verschiedenen Schichten Kurz 1999, S. 186ff.):

Data Warehousing und CRM

535

Operative Datenquellen, Data Warehouse und ETL-Schicht, OLAP-bzw. Applikationsschicht, Präsentationsschicht. Präsentationsschicht Geschäftsgrafiken

Kreuztabellen

Landkarten

Alarmberichte

Thin-DWH-Clients Metaphernbasierte Benutzerschnittstelle

Mittelschicht

Query & Cache Engine

Metadata Engine

Applikationslogik

Presentation Engine

Analytical Engine

OLAP- bzw. Applikationsschicht DWH-Server Cache

OnLine Analytical Processing (OLAP) Verschiedene Architekturen (ROLAP, MOLAP, HOLAP)

DWH Administration

Mittelschicht

Data Warehouse (unternehmensweites DWH) und ETL-Schicht Metadaten

Moderat konsolidierte Daten

Hoch konsolidierte Daten Historische Detaildaten

Beispielhaft umgesetzt mit relationaler DB-Technologie Data Warehouse Administration Operative Daten werden selektiert, transformiert, Schlüssel werden vereinheitlicht, bereinigt und in das DWH periodisch geladen.

Staging Area ETL Mittelschicht Enterprise Resource Management

EDI

ERM

Operative Datenquellen Legacy-Systeme Externe Datenquellen OLTP-Datenbestände

Abbildung 1: Data Warehouse-Architektur (Quelle: in Anlehnung an Kurz 1999, S. 187) In der operativen Datenschicht sind sämtliche interne wie externe Quelldatensysteme, welche Objekte für das Data Warehouse bereitstellen, vereinigt. Dieses sind z.B. OnLine Transaction Processing-(OLTP-)Systeme, Legacy-Systeme, externe Datenquellen und Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme wie SAP R/3, Baan, Peoplesoft oder JD Edwards. Legacy-System bedeutet in diesem Zusammenhang, dass nicht mehr gängige Datenhaltungskonzepte Verwendung finden. Externe Daten können aus vielfältigen Quellen entnommen werden. Hier spielen Marktforschungsdaten der AC Nielsen AG, der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) oder Börsendaten von Reuters eine wesentliche Rolle. Ferner können lokale Daten aus Programmen wie Microsoft Access und Excel in das Warehouse übertragen werden.

536

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Um die Daten in das Data Warehouse zu überführen, müssen sie zunächst in der Staging Area bearbeitet werden. Hierzu durchlaufen die Daten einen sogenannten ETL-Prozess: Extraction, Transformation, Loading. Die für das Data Warehouse relevanten Daten aus den operativen Quelldatensystemen werden selektiert, umgewandelt, bereinigt und geladen. Diese Phase in WarehouseProjekten ist sehr komplex und kann sich deshalb über längere Zeit hinziehen und umfangreiche Ressourcen beanspruchen. Sie wird von leistungsfähigen Software-Tools unterstützt, um die Komplexität zu verringern. Zur Speicherung der DWH-Objekte wird eine relationale Datenbank (RDB) verwendet, zu ihrer Verwaltung ein relationales Datenbank-Management-System (RDBMS). Sowohl die Datenbank als auch die Administrationswerkzeuge werden beispielsweise von Unternehmen wie Sybase, Microsoft, Oracle und IBM angeboten. Neben den Metadaten können sich moderat und hoch konsolidierte Daten sowie historische Daten in den relationalen Datenbanken befinden. Das Warehouse wird mit Unterstützung grafischer Administrationswerkzeuge gesteuert. Die Applikationsschicht dient als Vermittler zwischen der inhaltlichen/betriebswirtschaftlichen Sicht der Anwender und der technischen Implementierung des Data Warehouse. Die zentrale Aufgabe besteht darin, die multidimensionalen DWH-Abfragen (Berichtsanforderungen) der Anwender mit Hilfe einer standardisierten Abfragesprache zu übersetzen (z.B. Structured Query Language (SQL)) und auf das Data Warehouse abzusetzen. Danach muss die Menge der Ergebnisdatensätze wieder in einer für den Anwender verständlichen Form aufbereitet werden. Die Applikationsschicht wird auch häufig als OnLine Analytical Processing (OLAP)Schicht bezeichnet. Dabei können unterschiedliche OLAP-Architekturansätze zur Anwendung kommen (vgl. Wittenborg 2000, S. 180f., Kurz 1999, S. 325ff.): OLAP: OLAP bietet dem Anwender die Möglichkeit, sich ohne Programmieraufwand verschiedene Sichten auf die relevanten Daten zu verschaffen. Logisch lässt sich diese Technologie in Form eines Würfels (Cube) darstellen, obwohl OLAP nicht auf drei Dimensionen beschränkt ist. MOLAP: Multidimensionales OLAP steht für die optimierte multidimensionale Datenhaltung. MOLAP basiert nicht auf SQL, sondern bedient sich eigener/proprietärer Programmierschnittstellen. Der Vorteil von MOLAP liegt in einer erhöhten Leistungsfähigkeit, denn die Transaktionsdaten werden konsolidiert, bevor sie in eine mehrdimensionale Struktur gebracht werden. ROLAP: ROLAP-Systeme beziehen ihre Daten direkt aus relationalen Datenbanken und erfordern keine eigene Datenhaltung. Sie erlauben einen mehrdimensionalen

Data Warehousing und CRM

537

Zugriff auf relationale Strukturen. Über eine grafische Oberfläche werden normale SQL-Abfragen generiert. Durch den direkten Zugriff auf große Datenmengen ist unter Umständen mit langen Antwortzeiten zu rechnen. Diesem Nachteil kann aber durch ein intelligenteres Datenhaltungssystem wie Sybase Adaptive Server¥ IQ entgegengewirkt werden (vgl. Dobenecker 1998, S. 105ff.). HOLAP: Hybrides OLAP ist eine Kombination aus ROLAP und MOLAP. Bei HOLAP befinden sich die gesamten Daten in einer relationalen Datenbank und mit den häufig gebrauchten Informationen werden zusätzlich multidimensionale Datenwürfel gebildet. Auf diese Weise arbeiten häufig vorgenommene Analysen mit MOLAP und kurzen Antwortzeiten, für seltenere Analysen wird auf das langsamere ROLAP-Verfahren zurückgegriffen. Die Präsentationsschicht ist für die Informationsvisualisierung verantwortlich. Die Visualisierung sollte auf die Anwender zugeschnitten sein, sich an deren IT-Vorkenntnissen orientieren und sich nach software-ergonomischen Standards richten. In Abbildung 1 sind mögliche Formen der Visualisierung erkennbar: Kreuztabellen, Geschäftsgrafiken, Landkarten und Ausnahmeberichte. Als Endgerät in modernen Architekturen kann ein sogenannter Thin Client im Rahmen einer Client/Server-Architektur verwendet werden. Der Client (z.B. ein Laptop) definiert Verarbeitungsaufgaben und sendet diese an einen zentralen, im Normalfall leistungsfähigeren Server, der die Aufgabe abarbeitet und das Ergebnis wieder an den Thin Client zurückschickt und auf diesem darstellt. Damit sind Verarbeitungsgeschwindigkeit und -kapazität nur wenig von der Client-Konfiguration abhängig.

3

Wertorientiertes Kundenmanagement auf Basis von CRM

3.1

Grundgedanken des CRM

Nur wer seine Kunden kennt, kann diese richtig behandeln (vgl. Peppers/Rogers 1994). So zusammengefasst lässt sich die Essenz des Customer Relationship Management beschreiben. Bevor ein Anbieterunternehmen eine Beziehung zu einem Kunden (betrachtet werden im Rahmen dieses Beitrags Konsumenten bzw. Verbraucher) aufbauen und gestalten kann, muss es zuerst wissen, wer dieser Kunde ist, welche Vorlieben er hat, welche Wünsche und Bedürfnisse er hat, wie vermögend er ist, wo er lebt, wie lange er schon bei dem Unternehmen Kunde ist, wie er reagiert und vieles mehr. Ein Kunde zeichnet sich nicht durch auf wenige Dimensionen und Kennzahlen ausgerichtete Charakteristika aus, sondern er ist vielschichtig. Daher stellt sich in den Unternehmen häufig die Frage, wie die Kunden nun klassifiziert, gruppiert und segmentiert werden können,

538

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

damit gezielte Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder zur Kostenreduzierung, kurz zur Gewinnmaximierung durchgeführt werden können. Ein Ziel von CRM ist es, Produkte und Dienstleistungen für den Kunden nach Maß zu schneidern, damit diese von ihm gekauft oder genutzt werden. Dafür muss der Kunde individuell identifiziert und adressiert werden. Ebenso muss nach dem Wert und Bedürfnissen des Kunden differenziert werden, um in eine gezielte Interaktion (Stichwörter „1to-1-Marketing“, Database-Marketing, Mass-Customization oder Niche-Marketing) mit dem Kunden zu treten. Entsprechend kann CRM als eine auf den Kunden fokussierte Geschäftsstrategie definiert werden, um die Kundenzufriedenheit, den Umsatz sowie die Profitabilität die zu optimieren. Empirische Analysen zeigen, dass unzufriedene Kunden häufiger über ihre nicht zufrieden stellenden Erlebnisse mit einem Anbieter berichten als zufriedene Kunden den Anbieter loben (vgl. Helm 2000, S. 90 ff.). Zudem ist es wichtig, dass Kunden nicht nur mit dem Produkt, sondern mit der gesamten Unternehmensleistung zufrieden sind. Daher ist auch der Wechsel vom rein produktbezogenen und vertriebsorientierten hin zum kundenorientierten Unternehmen zu erklären. Durch den Einsatz von Data Warehousing und CRM-Technologie ist es möglich, jeden Kunden individuell durch Dimensionen (Ort, Zeit, Produkt) und Kennzahlen (Umsatz, Einkommen) zu beschreiben. Dadurch lässt sich ein Kundenwert angeben. Nach Ermittlung des aktuellen Kundenwerts können sogenannte Score Cards angelegt werden. Diesen sollte für jeden Kunden auch ein strategischer Kundenwert zugeschrieben werden, in dem ein Prognosewert dargestellt, sein Kaufverhalten in der Zukunft also vorhergesagt wird. Dieses wird auch als Customer Lifetime Value bezeichnet. Kundenwert ist also messbar. Daneben gilt es vor allem, den „richtigen“ Kunden zu finden oder zu akquirieren, damit durch Up-Selling oder Cross-Selling nicht nur sein eigener Kundenwert gesteigert, sondern auch nachhaltig der Unternehmenswert erhöht wird. Dabei darf die ServiceKostenseite nicht außer Acht gelassen werden. Nur wenn das Unternehmen in seine wertvollen und ausbaufähigen Kunden investiert, wird es einen entsprechend hohen Return on Investment erreichen. Somit liegt der Nutzen von CRM-Technologien nicht nur in der Bereitstellung einer ganzheitlichen und integrierten Kundengesamtsicht für jeden Mitarbeiter im Anbieterunternehmen. Gleichzeitig müssen sie die Suche und Selektion von bestehenden und potenziellen Kunden ermöglichen und alle relevanten Kundeninformationen für strategisches und operatives Marketing liefern sowie bei der Durchführung von MarketingAktivitäten (Kampagnen) unterstützen.

Data Warehousing und CRM

3.2

539

Analytical CRM zur Kundenwertermittlung

Wie kann der Kundenwert auf Basis der im Data Warehouse von Unternehmen verfügbaren Daten gemessen werden? Anhand des Zusammenhangs zwischen „analytischem CRM“ (= Data Warehousing) und „operativem CRM“ sollen die Kennzahlengruppen abgeleitet werden (vgl. Abbildung 2). Operational Customer Relationship Management Supply Chain Management

ERP/ERM

Legacy Systems

Analytical Customer Relationship Management

Product

Customer Service

Customer Profile Analysis

Campaign Analysis

Loyalty Analysis

Business Performance Analysis

Customer Care Analysis

Customer

Marketing Automation

Sales Force Automation

Profitability Analysis

Sales Analysis

Abbildung 2: Der Zusammenhang zwischen „analytischem“ und „operativem“ CRM Ein Kunde kann durch vier Kennzahlengruppen messbar beschrieben werden: Kunden-Profitabilität (Customer Profitability), Kunden-Treue (Customer Loyalty), Kunden-Potential (Customer Latency) und Kunden-Bindung (Customer Lifecycle). Ziel eines erfolgreichen CRM-Systems ist es, neue Kunden zu akquirieren, mehr Produkte an bestehende Kunden zu verkaufen und die Kunden langfristig zu binden. Um dieses durchführen zu können, muss zunächst eine geeignete Kundenbasis gefunden werden, die es dann zu erweitern, auszudehnen und zu vertiefen gilt. Stellt man sich die Kundenbasis als ein Würfel vor, so kann man jede Kantenseite des Würfels (= Dimension) erweitern, dehnen und vertiefen.

540

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Die Unternehmensberatung CSC hat dazu ein auf Peppers&Rogers basierendes CRMReferenzmodell entwickelt, welches diesen Prozess beschreibt:

Sammlung der Kunden- und Marktdaten

Modifizieren

Lernen und Ableitung von CRM-Regeln

Identifizieren

Strategie & Organisation

Differenzieren

Anpassung von Produkten und Dienstleistungen

Sicherstellung einer hohen Datenqualität

Interagieren

Durchführung der Kundeninteraktion

Analyse der Kunden- und Marktdaten

Bewertung und Mikrosegmentierung der Kundenbasis

Planung der Kundeninteraktion

Abbildung 3: Das CSC-Referenzmodell für CRM (Quelle: in Anlehnung an Peppers und Rogers 1994) Nach dem Prozess der Sammlung von Kunden- und Marktdaten steht die Sicherstellung einer hohen Datenqualität im Mittelpunkt. Diese bildet die Basis und Grundlage für alle weiteren Prozesse. Im Anschluss folgt dann die Analyse der gewonnen Daten sowie deren Bewertung und Microsegmentierung – all dies bildet das Fundament für die Planung und Durchführung von Kundeninteraktionen (wie z.B. Mailings). Als wichtigen Lerneffekt kann man aus den vorangegangen Schritten CRM-Regeln ableiten, die in die Anpassung von unternehmensspezifischen Produkten und Dienstleistungen münden.

Data Warehousing und CRM

541

Analytical CRM

Business Performance Mgmt.

Basierend auf zahlreichen durchgeführten Data Warehouse und CRM-Projekten kam man zu der Erkenntnis, dass viele Unternehmen einer Branche die gleichen Fragen bezüglich einer Kundenanalyse haben. Somit wurde ein System geschaffen, welches eine solche Lösung quasi „out-of-the-box“ liefert: das Industry Warehouse Studio (IWS).

Industry-Specific Business Performance Analysis

DV _HR_EV T_TY PE EV T_TXN_ID EV T_TYP _ID EV T_TYP _S HRT_NM CHA R char EV T_TYP _FULL_N M EV T_TYP _CAT_S HRT_N CHA R

D_LA NGUA GE LA NGUAGE_ID INTEGER IS O_LA NG_CODE CHAR IS O_LA NG_NAME char LA NG_GROUP

D_PN_B HV R_SCOR PN_B HV R_SCOR_ID INTEGER SCORE1_B AND SCORE_N_BA ND

D_CPGN_COM_EV T_ TY P E VT_TY P _ID CPGN_COM M_DE SC CHA R D_CORE_EV T_TY P E VT_TY P _ID INTEGER E VT_TY P _SHRT_NAM E VT_TY P _LONG_NAM

D_PRODUCT PRODUCT_ID GER ENTY _ID INTE GER PRODUCT_LINE CHA R PRODUCT_GROUP CHA R PRODUCT_CODE CHA R PRODUCT_NA ME CHA R PD_V ARIANT_CODE CHA R PRODUCT_VA RIA NT GRP_INDV_IND CHA R PD_S TA RT_PRD_ID INTE GE R PD_E ND_P RD_ID INTE GE R D_FNCL_S COR FNCL_S CORE S_ID INTE GE R INTE RNAL_FNCL_S COR V ARCHAR(50) E XPE RIAN_S COR_BA V ARCHAR(50) ND S COR_N_B A ND V ARCHAR(50) P RFT_IND_BA ND V ARCHAR(50) DEB T_INCOME_RA TIO NUMBE R

E VT_TY P _SUB TYP _NAM

F_CP GN_CN TC_EV T CCE_ID PROMO_EP S D_ID ENTY _ID CNTC_P RD_ID CCH_COUN T CORE __EV T_TYP E _ID INTEGE R COR_RP TG_S TRU CT_ID INTEGE R GE O_ID INTEGE R MU_ID INTEGE R FINANCIAL_S CORE _ID INTEGE R LA NGUA GE _ID INTEGE R PB _S CORE _ID INTEGE R PRODUCT_ID INTEGE R DE MO_ID INTEGE R EMP_ID INTEGE R COR_EV T_TX _SE Q_NO SMALLINT TRGT _GRP char(3 ) CORE _E VE NTY_TY PE _ID INTEGE R CNTC T_CN TRL_GRP_IN CHAR CCE_RE SULT CHAR P_PS YCH_ID INTEGE R AFFILIATION _ID int PA _ID INTEGE R decimal (10,2) CC_COM M_E VT_AM T

F_CORE _E VT COR_EV T_TX N_ID INTEGER COR_EV T_TY P_ID NTEGER D_M_ ME A SURE _UNIT_ID INTEGER NTEGER GE O_ID NTEGER ME AS URE _UNIT_ID NTEGER FNCL_S COR_ID NTEGER LA NGUA GE_ID NTEGER PN_B HV R_SCOR_ID PRODUCT_ID NTEGER DE MO_ID

DV _E MP E NTY_ID GE R RPT_S TRC_ID INTE GE R GEO_ID INTE GE R INTE GE R A DR_ID E MP _DEMO_ID INTE GE R E MP _NAME _PFX CHA R E MP _S NA ME V ARCHA R(15) E MP _FNA ME V ARCHA R(15) E MP _MNA ME V ARCHA R(15) D_MSR_UNI T CHA R MEA SURE _UNIT_ID INTE GE RE MP _NAME _SFX CHA R S HRT_DES C char(6 ) E MP _NTL_INS_NB R E MP _HOME _TE L_NB R CHA R LONG_DES C char(2 0) E MP _P RIM_FAX _NB R CHA R E MP _E MA IL_ID INTE GE R E MP _DOB DATE E MP _GNDR CHA R E MP _MRTL_S TAT CHA R E MP _LIFE _S TA T CHA R V ARCHA R(20) E MP _P RE F_LA NG

DEMO_ID = DE MO_ID

ENTY _ID V_E_ENTY _ID COR_EV T_TX N_SE Q_NB PRD_ID

D_TI ME _P E RIOD D_CORE_RP T_STRC F_HR_EV T INTEGER COR_RP T_S TRC_I D HOLDING_CO MPA NY V _E _ENTY _ID INTE GE R V_E2_E NTY_ID INTE GE R ORG_TY PE INTE GE R ORG_NA ME E VT_DT_P RD_ID GE R A DMIN RE GION EV T_EMP_ID GE R SA LE S_TEA M_TY PE V A RCHA R(15) S A LES _TEA M V A RCHA R(15) EV T_EMP_DE MO GE R E VT_ADMIN_DE MO GE R SA LE S_P ERS ON_NAME char CORE _E X T_ID GE R S A LES _P ERSON_GRADECHAR CORE _RP TG_STRUC GE R SA LE S_P ERS ON_TY PE CHAR GE O_ID GE R CHNL_CATE GORY1 char(1 8) MU_ID CHNL_TY PE CHAR INTE GE R FIN_S CORE_ID GE R CHNL_S UB CA T CHAR LA NGUA GE_ID GE R CHNL_NAME char PB _S CORE_ID INTE GE R CHNL_CEA SE D_TRD_DTDA TE F_C_ENTY _ID INTE GE R CHNL_ENTY _ID INTEGER INTE GE R CHNL_CITY P RODUCT_ID DE MO_ID GE R CHNL_P OS TCODE EMP_ID GE R B E GIN_DATE_PRD_ID INTEGER CDEX _S E Q_NO INTE GE R END_DA TE _P RD_ID INTEGER

Sales Analysis

PRD_ID INTE GE R DT_NA char(4 ) DA TE DATE F_SA LE S_EV ENT DA Y_NA ME char(8 ) E VT_TX N_ID INTE GE RDA Y_AB R char(3 ) E VT_TY P_ID INTE GE RDA Y_IN_WEE K S MA LLINT RPT_STRC_ID INTE GE RDA Y_IN_MONTH S MA LLINT MEA SURE _UNIT_IDINTE GE RDA Y_IN_Y EAR S MA LLINT FNCL_S COR_ID INTE GE RWEE K_IN_MONTHS MA LLINT P N_B HVR_S COR_ID INTE GE RWEE K_IN_YEAR S MA LLINT E NTY _ID INTE GE RCLNT_S VC_WK_IN_YR char(1 8) E MP _ID INTE GE RMON TH_NAME char(1 0) E VT_TX N_SE Q_NB R INTE GE RMON TH_A BR char(3 ) MON TH_IN_Y EA RS MA LLINT CA LE NDA R_QTR char(6 ) MON TH_IN_Q TR S MA LLINT WEE K_IN_QTR S MA LLINT DA Y_IN_QTR S MA LLINT FINANCIAL_QTR char(6 ) COMP E TITO R_FSCL_Y char(6R) MON TH_IN_ FNCL_Q S MA TRLLINT WEE K_IN_FNCL_QTR S MA LLINT DA Y_IN_FNCL_QT R S MA LLINT SE MI_Y EA RLY S MA LLINT YE AR_NA ME char(1 8) YE AR_ABR char(4 ) SE AS ON_NAME char(1 8) SE AS ON_A BR char(6 ) NB R_DA Y S_S INCEinteger _90 HOLIDA Y_IND CHA R XMAS _HLDY_IND CHA R EA STER_HLDY_IND CHA R

Profitability Analysis

D_DE MOGRA PHICS DEMO_ID INTE GE R A LL_ENTRIE S CHA R V ARCHA R(50) INCOME _B A ND AGE _BA ND V ARCHA R(50) GNDR CHA R MRTL _S TA T CHA R HIGH_V ALUE _INDICA CHA T R A CMDTN_C TGRY CHA R NBR_IN_HH_BA ND V ARCHA R(50) CHLD_A T_HO ME_BAVND ARCHA R(50) CHA R LE GAL_ORG_TY PE CHA R NB R_EMP _B AND V ARCHA R(50) CHA R MAIL_P RMSN_IND CHA R TE LMKT_P R MS N_IND C HA R D_GE OGRAP HY GE O_ID ALL_E NTRIES CHAR POSTAL_CODE CITY char POSTAL_CD_P FX char(3 ) HZRD_W THR_AREACHAR F_CUS _CNT C_EV T HZD_W THR_ TYP E CHAR V _E _ENTY _ID INTE GE R DMA_CODE CHAR INTE GE R CUS _CNTC_ID SMSA _CODE CHAR D_C_CTC T_RSOL_ID INTE GE R ST_P ROV_AREA CHAR LGCY_S Y S_CUS_CNTC INTE GE R TV _RE GION CHAR CUS _CNTC_RE char F NTL_RA DIO_A RE A CHAR CUS _CNTC_E INTE V T_IDGE R LCL_RA DIO_A RE A CHAR F_C_ENTY _ID INTE GE R RE GION CHAR CUS _S TS F_RT_ID INTE GE R COUNTRY char(3 ) CNTC_INI T_D T_ID INTE GE R CONTINE NTY_AB BRchar(3 ) HOUR_ID INTE GE R MINU TE _IDINTE GE R GE O_SUB_CNTNT_AB char(3 BR ) SMRY _E FF_D T INIT_CN TC_E MP char SMRY _E ND_DT COR_E VT_TX INTE N_ID GE R COR_E VT_TY INTE P_ID GE R PRIS N_ADRS _IND CHAR COR_RPT_STRC_I INTE GE D R GEO_ID INTE GE R MEA SURE _UNIT_ID INTE GE R FNCL_S COR_ID INTE GE R LA NGUAGE_ID INTE GE R P N_BHVR_S COR_ID INTE GE R P RODUCT_ID INTE GE R DEMO_ID INTE GE R CNTC_RS OL_EMP_ID INTE GE R CUS _ID INTE GE R

Loyalty Campaign Customer Analysis Analysis Profiling

Customer Care Analysis

Abbildung 4: Der Aufbau des Industry Warehouse Studio (IWS) von Sybase Am Markt für Software-Lösungen zeigt sich, dass Data Warehousing und CRMLösungen sich zu Standardangeboten entwickeln, die vordefinierte Dateninfrastrukturen für branchenspezifische Entscheidungsprozesse bieten. Das Industry Warehouse Studio (IWS) der Firma Sybase ist eine solche vorintegrierte und standardisierte DataWarehouse-Infrastruktur mit CRM-orientierten Business Intelligence-Anwendungen für branchenspezifische Lösungen. Es ist eine echte Alternative zur kostenintensiven und risikobeladenen Individualentwicklung. Das IWS bietet somit klare geschäftliche, zeitliche und technische Vorteile, die dem Warehouse-Nutzer einen messbaren Return-onInvestment bieten, bei gleichzeitiger Projektrisikominimierung. Abbildung 4 zeigt den Aufbau des Industry Warehouse Studios. Das IWS besteht aus den folgenden Anwendungen, die Unternehmen die notwendige Entscheidungsbasis liefern, um eine gewinnbringende Kundenbeziehung aufzubauen. Es beinhaltet die ganzheitliche und unternehmensweite Sicht auf alle Daten und Informationen rund um den Kunden. Es ist modular aufgebaut und alle Module können beliebig miteinander kombiniert werden. So gibt es für das IWS die CRM-Module „Campaign Analysis“, „Sales Analysis“, „Loyalty“, „Customer Care“ und „Customer Profiling“. Auf dieser Basis kann ein Kundenwert ermittelt werden, der durch „Business Perfor-

542

Matthias Kuhl und Olaf Stöber

mance Analysis“ beschrieben und durch „Profitability Analysis“ im Sinne von Rentabilität erklärt wird. Neuerdings bietet das IWS auch sogenannte Application Add-ons wie eine branchenübergreifende Web und Household Analysis. Für den Telco-Bereich wurde die Electronic Bill Analysis sowie für den Bereich Medien die Advertising und Circulation Analysis entwickelt. Das IWS bietet hierbei eine ganze Reihe von Vorteilen: Neben einer Minimierung des Projektrisikos durch komplette und geschäftsorientierte Lösungen kann auch eine Kostensenkung durch kurze Implementierungszeiten erzielt werden. So erreicht man durch den Einsatz des IWS mindestens eine Aufwandshalbierung der Projektlaufzeit und damit eine wesentliche Kosteneinsparung (vgl. Kelly 1997, S. 269). Dadurch wird ein messbarer Return on Investment erzielt. Des Weiteren bietet das IWS ein unternehmensweites Einsatzspektrum, das alle Bereiche in einem Unternehmen abdeckt. Es handelt sich dabei um ein frei skalierbares System, welches einfach und flexibel auch in bereits bestehende Lösungen implementiert werden kann. Ein weiterer technischer Vorteil ist die datenbankunabhängige, integrierte Lösung des IWS, welches mit allen marktführenden Produkten (Datenbank, ETL und FrontendSystemen) kompatibel ist. Dadurch wird eine komplette Integration aller Metadaten von den operativen Systemen über das integrierte und konsistente Datenhaltungssystem (IWS), die Applikationen bis hin zu den Frontend-Systemen erreicht. Nicht zuletzt seine brachenorientierte Ausrichtung garantiert dem Datawarehouse-Nutzer die gewünschte Lösung. Das IWS wurde für Banken, Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen, Medien, Energieversorger, öffentliche Verwaltungen, Handel, Automobilindustrie und für Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Im Folgenden werden die einzelnen Module näher erläutert.

3.2.1

Campaign Analysis

Campaign Analysis ermöglicht die Effektivitätsmessung von Kampagnen (z.B. Marketing-Aktionen wie Mailings, Werbekampagnen usw.) über einzelne Haushalte und auch individuelle Kunden. Darüber hinaus bietet diese Anwendung Auswertungsmöglichkeiten hinsichtlich individueller Kampagnen. Kosten-Nutzen-Analysen und der Wirkungsgrad von Verkaufsförderungsaktivitäten können so transparent gemacht werden wie auch der gesamte Mediaplanungsprozess, angefangen von der Wahl der Zielgruppe bis zur Analyse der Erfolgsquote. So kann die Effektivität unterschiedlicher Medien ermittelt werden. Auf diese Weise können zukünftige Kampagnen noch effektiver gestaltet werden.

Data Warehousing und CRM

543

Analysiert werden Haushalte und/oder individuelle Kunden nach: solchen Kunden, die besonders stark auf Kampagnen reagieren, Kunden, von denen wenig oder kein Feedback kommt und solchen Kunden, die ihre Teilnahme an Kampagnen verweigern. Es bietet unter anderem die Möglichkeit: sowohl die Effektivität der individuellen Kampagnen als auch die der unterschiedlichen Medien zu messen und eine Kosten-/Nutzen-Analyse der Kampagnen durchzuführen.

3.2.2

Customer Profile Analysis

Customer Profile Analysis ermöglicht es Unternehmen, aus der Masse der Kunden Mikrosegmente herauszubilden. Die Profilerfassung und die Segmentierung stellen somit die Basis für die Entwicklung von „Customer Relationship“ in einer Ära des „One-to-OneMarketing“ dar. Segmentiert wird eine Kundenbasis durch weitläufige Kriterien, so dass bestimmt werden kann, welche Zielgruppe am wahrscheinlichsten Produkte erwirbt und welche von größtem Wert für das Unternehmen ist. Analysiert werden hier sowohl Haushalte als auch Einzelpersonen, wobei die Erfassung von Kundendaten auf folgende Aspekte gestützt wird: Produktnutzung und Frequentierung, Mustererkennung, demographische Charakteristika, psychographische Charakteristika, geographische Charakteristika.

3.2.3

Loyalty Analysis

Einer der Schlüssel zur Rentabilität eines Unternehmens ist die Kundentreue. Diese Anwendung erlaubt die Betrachtung der Kundenloyalität von unterschiedlichen Standpunkten aus. Einerseits wird die Dauer der Kundenbeziehung, der Umfang beanspruchter Serviceleistungen und verkaufter Produkte berücksichtigt. Andererseits werden demographische, psychographische und geographische Faktoren ermittelt, die die Kundenabwanderung erklären. Darüber hinaus werden Ursachen für Kundenunzufriedenheit untersucht.

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Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Hier werden folgende Analysen bei Kunden durchgeführt: Häufigkeit von Verkäufen, Charakteristika von treuen und untreuen Kunden, Rate und Ausmaß der Unzufriedenheit von Kunden, saisonale und zyklische Faktoren, die die o.g. Unzufriedenheit beeinflussen, demographische, psychographische und geographische Einflüsse auf die Unzufriedenheit der Kunden, Rate der Unzufriedenheit von Kunden in Bezug auf individuelle Produkte.

3.2.4

Sales Analysis

Die Sales Analysis bietet Unternehmen einen ganzheitlichen Blick auf Verkaufsergebnisse und versetzt dadurch die Geschäftsführung in die Lage, Trends und Absatzmuster aus ihren Verkaufsdaten herauszulesen. Die Anwendung ermöglicht die Analyse der Verkaufssituation unter verschiedenen Aspekten: Verkauf über Absatzkanal/Niederlassung oder Unternehmenseinheit, Verkauf über Produkt, Produktkategorie oder Produktgruppe, Verkauf über Regionen, Saisonverkauf, Verkauf über Kunden, Kundensparten oder Kundendemographie, das Verhältnis zwischen Kundenzufriedenheit und Verkaufsvolumen, (Analyse der) Charakteristika von Kunden, die bestimmte Produkte kaufen, Auswahl/Mix an ein Kundensegment verkaufter Produkte.

3.2.5

Customer Care Analysis

Kunden treten auf verschiedenste Weise mit Unternehmen in Kontakt, um Informationen zu erhalten, Feedback zu geben oder Anregungen vorzubringen. Die dabei erhaltenen Informationen ermöglichen wertvolle Einblicke in das Kundenverhalten. Es wird deutlich, dass die Zufriedenheit oder Verärgerung des Kunden in direktem Zusammenhang mit seiner Kundenkontakt-Historie steht. Die Analyse der Kundenkontakte ist ein essentielles Element zur Aufrechterhaltung und Pflege von Kundenbeziehungen und zur Sicherung der Kundentreue (Loyalität) für die Zukunft. Die Customer Care Analysis bestimmt die Wahrscheinlichkeit der Zufriedenheit von Kunden über die Kundendatenspeicherung, analysiert die gespeicherten Kundendaten in Bezug auf gelös-

Data Warehousing und CRM

545

te und ungelöste Beschwerden, identifiziert die Anzahl positiver und negativer Kontakte wie auch den Zeitaufwand, den das Lösen von Beschwerden in Anspruch genommen hat und diesbezüglich die entsprechenden Anfragen und Reaktionen der Kunden auf die durchgeführten Maßnahmen.

3.2.6

Business Performance Analysis

Diese Anwendung nutzt die branchenspezifischen Transaktionsebenen eines typischen Unternehmens der betrachteten Branche. Die Analyse der Business Performance erfordert ein umfassendes Verständnis des Kundenverhaltens. Die Informationen sind der Treiber für die Gesamtlösung des IWS. Kombiniert mit den anderen Anwendungen wird Business Performance Analysis die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Kunden betrachten und bedienen, revolutionieren. Am Beispiel verschiedener Branchen kann das Einsatzspektrum der Business Performance Analysis veranschaulicht werden. Sie dient dazu, dass Telekommunikationsunternehmen Traffic Analysis auf Netzwerkbasis verstehen und in Bezug zu Produkten und Kunden setzen, dass Unternehmen im Gesundheitswesen auf Basis gespeicherter Diagnose- und Behandlungsdaten von Patienten Analysen von gesundheitlichen Behandlungen durchführen. dass Banken Kundenaktivitäten erfassen. Hierunter versteht man das Verhaltensmuster der Kunden im Hinblick auf das Leistungsangebot einer Bank. dass Versicherungen durch Persistency Management Schlüsselereignisse erkennen. Es kann sich hierbei um Kostenvoranschläge, Vertragsabschlüsse und -verlängerungen, Schadensersatzansprüche und Abmeldungen handeln.

3.2.7

Profitability Analysis

In fast allen Branchen hängt die unternehmerische Effektivität direkt von der Profitabilität des Kundenmanagements ab. Die sogenannte Kundenprofitabilität wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst: Umfang und Art des betriebenen Geschäfts, Spanne der abgesetzten Produkte oder auch die Akzeptanz automatisierter Kontaktmöglichkeiten durch die Kunden u.a. Diese Anwendung bietet die Möglichkeit, Profitabilität aus den unterschiedlichsten Perspektiven hinsichtlich der verschiedensten Dimensionen zu untersuchen. Für Telekommunikationsunternehmen werden die Netzwerknutzung und die Rentabilität von Produkten, Produktgruppen und Kundensektoren analysiert.

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Im Gesundheitswesen können Kosten und Erträge über verschiedene Einrichtungen, Patienten, organisatorische Einheiten und den Fluss von Geldmitteln zwischen gesundheitlichen Einrichtungen, Versicherungen und der Regierung analysiert werden. Bei Geschäftsbanken kann das Volumen und die Art des Geschäfts sowie die Nutzung der automatisierten Transaktionseinrichtungen untersucht werden. Bei Property & Casualty-Versicherungen können die Produkte über einen längeren Zeitraum analysiert werden, was Risiko- und Rentabilitätsverhältnisse einbezieht.

4

Fazit

Durch das IWS wird der komplette Regelkreis zum analytischen CRM beschrieben. Das Interesse des Kunden wird individuell branchen- und lösungsorientiert abgebildet, seine Reaktionen erfasst und damit eine Analyse und Kontrolle ermöglicht. Erfolgt dann noch der Abgleich mit den Zielen (denen des Kunden und des Unternehmens), so kann für jeden Kunden individuell ein weiteres Vorgehen ermittelt werden und so gezielte Aktionen durchgeführt werden. Mit dem IWS wird eine Möglichkeit zur Verfügung gestellt, in kürzester Zeit ein Data Warehouse mit CRM-Funktionalität zu erstellen, um den Kundenwert zu ermitteln und so nachhaltig den Unternehmenswert zu steigern. Dadurch lassen sich individuelle Zielgruppen ermitteln, gezielte Angebote definieren und prozessgesteuerte Aktionen planen. Abbildung 5 zeigt noch einmal zusammenfassend sämtliche Analysemöglichkeiten, die das IWS für die verschiedenen Branchen zur Verfügung stellt.

Data Warehousing und CRM

CRM Analysis

Industry Warehouse Studio Key Business Measures

Retail Banking

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Insurance

Credit Card

Medien

Telco

Utilities

Healthcare

Retail

Campaign Analysis Customer Profiling Customer Care Analysis Customer Loyalty Analysis Sales Analysis Profitability Analysis

Business Performance

Traffic Analysis Persistency Management Churn Management Network Management Risk Management Fault Analysis Healthcare Treatment Cost Discovery Customer Activity

Abbildung 5: Das branchen- und lösungsorientierte IWS Durch das IWS wird das Hauptziel von Data Warehousing und CRM zeitnah, sicher und kosteneffektiv erreicht: die Gewinnung profitabler Kunden am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, mit dem richtigen Angebot und dem richtigen Absatzkanal.

Literaturverzeichnis Dobenecker, Gabriele (1998): Datenhaltung und -Management, in: Martin, Wolfgang (Hrsg.): Data Warehousing, Bonn u.a., S. 105-115. Helm, Sabrina (2000): Kundenempfehlungen als Marketinginstrument, Wiesbaden 2000. Inmon, William H. (1996): Building the Data Warehouse, 2. Aufl., Chichester u.a. Kelly, Sean (1997): Data Warehousing in Action, Chichester u.a. Kelly, Sean (1994): Data Warehousing - the Route to Mass Customisation, Chichester u.a.

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Matthias Kuhl und Olaf Stöber

Kurz, Andreas (1999): Data Warehousing, Bonn. Martin, Wolfgang (1998): Data Warehouse, Data Mining und OLAP: Von der Datenquelle zum Informationsverbraucher, in: Martin, Wolfgang (Hrsg.): Data Warehousing, Bonn u.a., S. 19-37. Peppers, Don/Rogers, Martha (1994): Die 1:1-Zukunft. Strategien für ein individuelles Kundenmarketing, Freiburg. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten (2001): Kundenwert in Forschung und Praxis, Thexis Fachbericht für Marketing 2001/2, herausgegeben von Belz, Christian/Tomczak, Torsten, St. Gallen. Wittenborg, Gerd Peter (2000): Der Einsatz von Data-Warehouses im CustomerRelationship-Management, in: Hofmann, Markus/Mertiens, Markus (Hrsg.): Customer-Lifetime-Management, Wiesbaden, S. 177-188.

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

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Peter Kajüter

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

1 Einleitung 2 Begriff und Merkmale von Kundenbeziehungen 3 Abbildung von Kundenbeziehungen nach aktuellem Bilanzrecht 3.1 Bilanzierung nach HGB 3.2 Bilanzierung nach US-GAAP 3.3 Bilanzierung nach IFRS 3.4 Vergleich und kritische Beurteilung des aktuellen Bilanzrechts 4 Alternative Erfassung von Kundenbeziehungen 4.1 Erweiterungen im Bilanzansatz 4.2 Gewährung von Zusatzinformationen 4.3 Entwicklung neuer Rechenwerke 5 Zusammenfassung und Ausblick Anmerkungen Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Peter Kajüter ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationale Unternehmensrechnung an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin.

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Peter Kajüter

Abstract Kundenbeziehungen stellen Erfolgspotenziale dar, die für die künftige wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen von eminenter Bedeutung sind. Dennoch werden sie als immaterielle Vermögenswerte in der Bilanz nur eingeschränkt erfasst. Die Aktivierung von Ausgaben für den Aufbau, Erwerb oder die Pflege von Kundenbeziehungen scheitert meist an den notwendigen Objektivierungskriterien. Aus externer Sicht sind daher der Wert der Kundenbeziehungen sowie deren Art und Umfang anhand des Jahresabschlusses kaum abschätzbar. Dies erschwert die Prognose der künftigen Unternehmensentwicklung durch externe Analysten. Der Beitrag beschreibt die Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen nach HGB, US-GAAP und IFRS und zeigt anschließend verschiedene Ansätze für deren alternative Erfassung auf.

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Einleitung

In zunehmend gesättigten Märkten kommt den Beziehungen zu aktuellen und potenziellen Kunden eine wachsende Bedeutung zu. Unternehmen sind bemüht, durch konsequente Kundenorientierung die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen. Dafür werden zum Teil erhebliche Ausgaben für Marktforschung, Werbung und Zusatzleistungen getätigt, um in Zukunft von weiteren Umsätzen aus der Geschäftsbeziehung zu profitieren. Kundenbeziehungen stellen insofern Erfolgspotenziale dar, die vor allem in künftigen Perioden zur Erzielung von Erfolg und Liquidität beitragen. Sie beinhalten daher für Unternehmen einen Wert, der je nach Art, Dauer und Intensität der Kundenbeziehung variiert. Im Rahmen des Controllings kann dieser Wert mit spezifischen Analysen wie beispielsweise dem Customer Lifetime Value ermittelt werden. Doch auch aus externer Sicht sind Kenntnisse über den Wert von Kundenbeziehungen bzw. deren Art und Umfang von Interesse. Sie erleichtern die Prognose der künftigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens und unterstützen dadurch z.B. dessen Bewertung durch Kapitalgeber und Finanzanalysten. Informationen über die Ausgaben zum Aufbau und zur Pflege von Kundenbeziehungen können zudem aufzeigen, inwieweit ein Unternehmen seine Stellung im Markt sichert bzw. ausbaut. Auch wenn viele Unternehmen regelmäßig über die allgemeine Auftragslage und die Gewinnung bedeutsamer Kunden durch Pressemitteilungen berichten, stellt der Jahresabschluss immer noch die zentrale, öffentlich zugängliche Informationsquelle für eine externe Unternehmensanalyse dar. Dabei ist jedoch problematisch, dass Kundenbeziehungen zwar von eminenter wirtschaftlicher Bedeutung für ein Unternehmen sind, bilanziell aber nur sehr eingeschränkt erfasst werden, weil ihr Wert – wie bei immateriellen Gütern generell – als sehr unsicher und daher schwer schätzbar angesehen wird (Hommel 1998, S. 33f.). Kundenbeziehungen gehen deshalb i.d.R. zusammen mit anderen rein wirtschaftlichen Vorteilen im Goodwill unter, was den Informationsgehalt des Jahresabschlusses beeinträchtigt. Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen aus dem Blickwinkel der Informationsfunktion des Jahresabschlusses zu analysieren. Dazu wird nachfolgend zunächst auf den Begriff und die Merkmale von Kundenbeziehungen näher eingegangen (Abschnitt 2). Darauf aufbauend widmen sich die weiteren Ausführungen der Abbildung von Kundenwerten gemäß dem aktuellen Bilanzrecht (Abschnitt 3). Hierbei wird nicht nur die Rechnungslegung nach HGB, sondern auch jene nach US-GAAP und IFRS betrachtet. Nach einem Vergleich und einer kritischen Beurteilung der geltenden Bilanzierungsregeln werden Möglichkeiten für eine weitergehende Erfassung der Kundenwerte dargestellt (Abschnitt 4). Der Beitrag schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick (Abschnitt 5).

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Begriff und Merkmale von Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungen sind Geschäftsverbindungen eines Verkäufers zu seinen aktuellen oder potenziellen Käufern. Sie treten in der Praxis in sehr unterschiedlicher Form auf. Im Business-to-Business-Bereich ist beispielsweise an die Beziehung von einem Automobilzulieferer zu einem Automobilhersteller zu denken. Obwohl der Kunde für den Zulieferer – zumindest auf den ersten Blick – relativ leicht bestimmbar ist, wird die Beziehung zum Hersteller von seinem Produkt und seiner Kompetenz abhängig sein. Übernimmt er als Wertschöpfungspartner die Entwicklung und Fertigung eines komplexen Produktes, das spezifisches technologisches Know-how erfordert, ist die Kundenbeziehung sehr eng und intensiv. Oftmals werden in diesem Fall sog. Model-Life-Verträge zwischen den Partnern abgeschlossen, die dem Zulieferer den Absatz über den Lebenszyklus des Fahrzeugmodells sichern. Im Gegensatz dazu sind Kundenbeziehungen bei Commodity-Produkten vielfach transaktionsorientiert. Dies schließt eine dauerhafte Geschäftsverbindung nicht aus. Sie kann z.B. auf guten persönlichen Kontakten zwischen dem Käufer und Verkäufer oder auf der guten Erfahrung einer reibungslosen Zusammenarbeit beruhen. Trotz des eher anonymen Marktes weisen Kundenbeziehungen im Business-to-Consumer-Bereich ähnliche Unterschiede auf. Mobilfunkanbieter streben längerfristige Verträge an und subventionieren dafür im Rahmen der angebotenen Leistungsbündel die Handys. Hersteller von Laserdruckern sichern sich weitere Geschäfte durch die spezifische Gestaltung der Tonerpatronen. Die freundliche Bedienung an der Kasse eines Supermarktes und dessen umfassendes Sortiment führen zu einer loyalen Stammkundschaft. Diese Beispiele dokumentieren, dass Unternehmen über verschiedene Formen der vertraglichen, technischen, persönlichen oder institutionellen Kundenbindung Geschäftsbeziehungen fördern und dadurch Erfolgspotenziale sichern oder ausbauen können (Engelhardt et al. 2002, S. 503ff.). Kundenbeziehungen unterscheiden sich im Hinblick auf ihre bisherige Dauer und ihre Intensität. In einer umfassenden Perspektive reicht das Spektrum hierbei von losen, unverbindlichen Kontakten zu potenziellen Neukunden (Anfragen etc.) bis zu konkreten Aufträgen einer langjährigen Stammkundschaft. Einzelheiten der Geschäftsverbindungen, wie z.B. die Adressen und das Kaufverhalten der Kunden, werden häufig in Datenbanken gespeichert. Daraus generierbare Kundenlisten ermöglichen gezielte Marketingmaßnahmen und dokumentieren den Kundenstamm. In zeitlicher Hinsicht lassen sich verschiedene Phasen einer Kundenbeziehung differenzieren:

Geschäftsanbahnung: Durch Maßnahmen des Marketing werden Beziehungen zu potenziellen Neukunden aufgebaut und zu Altkunden reaktiviert oder intensiviert. Derartige Maßnahmen, wie beispielsweise die Werbung und der Aufbau von Marken, sind Vorleistungen des Anbieters, die in der Erwartung künftiger Aufträge erfolgen. Sie zählen daher zu den immateriellen Investitionen (Witte 1962). Das Be-

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zugsobjekt der Investitionen ist letztendlich die Beziehung zu Kunden (Plinke 1989, S. 309).

Geschäftsabwicklung: Überzeugende Werbemaßnahmen und attraktive Marken führen dazu, dass Kunden die angebotene Leistung nachfragen. Dadurch entsteht zunächst ein Auftragsbestand. Je nach Kapazitätsauslastung und Art der angebotenen Leistung erstreckt sich die Auftragserfüllung über einen mehr oder weniger langen Zeitraum. Bei langfristiger Auftragsfertigung im industriellen Anlagenbau kann dieser auch mehrere Jahre betragen. Durch die Übergabe der vereinbarten Leistung entsteht beim Verkäufer eine Forderung, sofern der Kunde nicht unmittelbar zahlt.

Geschäftsnachsorge: Nach der Auftragserfüllung können aus einem Geschäft für den Verkäufer weitere Verpflichtungen entstehen. Beispiele hierfür sind die gesetzliche oder vertragliche Pflicht zur Erbringung von Garantieleistungen oder zur Rücknahme eines Produktes zwecks Entsorgung.[1]

So verschieden Kundenbeziehungen im Einzelnen sind, so unterschiedlich ist auch ihr Wert für das Unternehmen. Dieser „Kundenwert“ resultiert aus den aktuellen und künftig erwarteten Netto-Einnahmen aus der Kundenbeziehung. Neben den direkt zurechenbaren Einnahmen profitieren Unternehmen von Kundenbeziehungen auch durch eine Reihe qualitativer Faktoren (Homburg/Schnurr 1998, S. 173ff.). Hierzu gehören diverse nicht-monetäre Beiträge des Kunden zur Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere das Image des Kunden, das als Referenz genutzt werden kann, Weiterempfehlungen durch zufriedene Kunden sowie Anregungen zur Entwicklung oder Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen (Schemuth 1996, S. 19ff.). Aufgrund ihres unphysischen Charakters können Kundenbeziehungen somit als immaterielle Vermögenswerte angesehen werden. Im Folgenden wird analysiert, inwieweit diese Vermögenswerte in der Bilanz erfasst werden. Dabei beschränken sich die weiteren Ausführungen auf die Aktivseite, also die Frage der Aktivierbarkeit von Kundenbeziehungen und den zu ihrer Anbahnung geleisteten Ausgaben. Nicht näher betrachtet wird dagegen die Abbildung von Kundenbeziehungen auf der Passivseite (z.B. in Form von erhaltenen Anzahlungen sowie Garantie-, Kulanz- oder Drohverlustrückstellungen).

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Abbildung von Kundenbeziehungen nach aktuellem Bilanzrecht

3.1

Bilanzierung nach HGB

Die Bilanzierung von Kundenbeziehungen bzw. den damit in Verbindung stehenden Ausgaben wird im deutschen Handelsrecht nicht speziell geregelt. Folglich sind die allgemeinen Normen für den Ansatz von Aktivposten in der Bilanz maßgeblich. Da das Gesetz den Inhalt der Aktivseite nur grob bestimmt (Vermögen und aktive Rechnungsabgrenzungsposten), ist eine Konkretisierung durch die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) erforderlich. Dementsprechend legt der Aktivierungsgrundsatz Kriterien dafür fest, was als Vermögensgegenstand anzusehen und damit aktivierungsfähig ist (Baetge et al. 2005, S. 154ff.). Abgeleitet aus der statischen Bilanztheorie, nach der Vermögensgegenstände zur Schuldendeckung geeignet sein sollen, sind dies die Kriterien der selbständigen Verwertbarkeit bzw. der selbständigen Bewertbarkeit und bilanziellen Greifbarkeit (abstrakte Aktivierungsfähigkeit).[2] Die aktivierungsfähigen Vermögensgegenstände sind gemäß dem Vollständigkeitsgebot nach § 246 Abs. 1 HGB auch aktivierungspflichtig, sofern gesetzlich nichts anderes bestimmt ist (konkrete Aktivierungsfähigkeit). Letzteres trifft auf selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens zu, für die nach § 248 Abs. 2 HGB ein Aktivierungsverbot besteht. Begründet wird dieses durch die Schwierigkeit, solche Güter eindeutig zu identifizieren und hinreichend zuverlässig zu bewerten: Immaterielle Vermögenswerte „werfen Objektivierungsprobleme auf, wie sie, jedenfalls in diesem Ausmaß, bei den ‚materiellen‘ Gegenständen unbekannt sind“ (Moxter 1979, S. 1102). Vor diesem Hintergrund hat das Deutsche Rechnungslegungs Standards Committee (DRSC) mit dem DRS 12 u.a. die Kriterien für die abstrakte Aktivierungsfähigkeit immaterieller Anlagewerte im Konzernabschluss konkretisiert.[3] Danach werden immaterielle Vermögenswerte in Anlehnung an die IFRS und US-GAAP als identifizierbare, in der Verfügungsmacht des Unternehmens stehende, nicht-monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz definiert (DRS 12.7). Die Identifizierbarkeit ist gegeben, wenn der immaterielle Vermögenswert selbständig verwertbar ist und der mit ihm verbundene Nutzen abgrenzbar und dadurch an Dritte übertragbar ist. Ein solcher Vermögenswert steht in der Verfügungsmacht (Kontrolle) des Unternehmens, wenn diesem der wirtschaftliche Nutzen dauerhaft zufließt und Dritte vom Zugriff ausgeschlossen werden können (z.B. durch einklagbare Rechte). Die Ansatzkriterien für einen derartigen immateriellen Vermögenswert setzen neben dem entgeltlichen Erwerb voraus, dass dieser zuverlässig bewertbar und der aus ihm resultierende Nutzenzufluss wahrscheinlich ist (DRS 12.8). Diese konkretisierten Ansatzvorschriften haben die Stellung von GoB für Konzernabschlüsse. Für den Einzelabschluss stellen sie lediglich eine Empfehlung dar.

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Die Aktivierung eines Kundenstamms als eigenständiger immaterieller Vermögensgegenstand des Anlagevermögens ist somit – wenn überhaupt – nur bei entgeltlichem Erwerb möglich.[4] In diesem Fall müssen jedoch im Konzernabschluss die Definitionsund Ansatzkriterien nach DRS 12 erfüllt sein. Zu prüfen ist hier insbesondere, ob das Kriterium der Verfügungsmacht des Unternehmens über den erworbenen Kundenstamm gegeben ist. Bei einer weiten Interpretation des Kriteriums in Anlehnung an die IFRS kann zwar von einer Aktivierungsfähigkeit ausgegangen werden, wenn z.B. eine faktische Durchsetzbarkeit der Ansprüche gegeben ist. Gleichwohl besteht hier im Einzelfall ein beträchtlicher Ermessensspielraum. Dies gilt gleichermaßen für den Einzelabschluss, sofern der Empfehlung von DRS 12 gefolgt wird. Legt man dagegen die traditionellen Kriterien der abstrakten Aktivierungsfähigkeit zugrunde, so ergibt sich nach h.M. folgendes Bild:

Die selbständige Verwertbarkeit verlangt, dass ein Vermögensgegenstand z.B. durch Veräußerung oder Einräumung von Nutzungsrechten in Geld umgewandelt werden kann. Dies ist bei einer Laufkundschaft, die an ein günstig gelegenes Geschäftslokal gebunden ist, nicht möglich. Hierbei handelt es sich um rein wirtschaftliche Vorteile, die für sich allein nicht Gegenstand eines Rechtsgeschäftes sein können. Wird hingegen ein Kundenstamm isoliert veräußert, indem beispielsweise ein Exportmarkt abgetreten, eine Vertriebssparte übertragen oder der Mandantenstamm einer Steuerberaterkanzlei übergeben wird, dann ist das Kriterium der selbständigen Verwertbarkeit als erfüllt anzusehen (Ellrott/Schmidt-Wendt 2003, Rn. 410).

Die Anforderung der selbständigen Bewertbarkeit eines Vermögensgegenstandes ergibt sich aus dem Grundsatz der Einzelbewertung (§ 252 Abs. 2 Nr. 3 HGB). Sie setzt die Zurechenbarkeit der Anschaffungsausgaben voraus. Wenn ein Kundenstamm isoliert übertragen wird, ist dies zumindest für die Erstbewertung relativ unproblematisch. Abgrenzungsschwierigkeiten bestehen indes beim Erwerb eines Kundenstamms in Verbindung mit anderen Vermögensgegenständen, z.B. im Rahmen einer Unternehmensakquisition. Die Rechtsprechung betrachtet die Kundenbeziehungen in diesem Fall nur dann als einzeln bewertbar, wenn für sie nachweislich ein besonderes Entgelt vereinbart worden ist (Richter 1990, Rn. 40ff.). Dabei reicht die bloße Bezeichnung durch die Vertragspartner nicht aus; maßgeblich sind vielmehr die objektiven Gegebenheiten (Moxter 1996, S. 17f. und S. 23).

Die bilanzielle Greifbarkeit erfordert, dass ein Vermögensgegenstand als Einzelheit ins Gewicht fällt und somit von anderen Vermögensgegenständen klar abgrenzbar ist. Dies ist bei Kundenbeziehungen aber vielfach nicht gegeben, so z.B. bei der erwähnten Laufkundschaft.

Erworbene Kundenbeziehungen stellen somit im Einzelabschluss nur in wenigen Ausnahmefällen eigenständige immaterielle Vermögensgegenstände dar. Ihre handelsrechtliche Aktivierungsfähigkeit ist dabei mit zum Teil erheblichen Ermessensspielräumen bei der Auslegung der Aktivierungskriterien verbunden. Hierzu werden meistens Urteile der steuerlichen Rechtsprechung herangezogen. Danach gilt für einen isoliert erworbenen Kundenstamm beispielsweise eine betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer von drei bis

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fünf Jahren (Glade 1995, Rn. 123). Bei einem Erwerb von Kundenbeziehungen im Rahmen einer Unternehmensakquisition mangelt es indes meist an der selbständigen Bewertbarkeit. Sie sind dann Bestandteil des derivativen Goodwill. Dieser kann zwar aktiviert und abgeschrieben werden (§ 255 Abs. 4 bzw. § 309 Abs. 1 HGB) [5], doch ist der Wert der Kundenbeziehungen aus bilanzanalytischer Sicht nicht erkennbar, da der Goodwill als Restgröße eine Vielzahl von nicht konkret abgrenzbaren Faktoren umfasst, wie beispielsweise das Know-how der Mitarbeiter oder das Image des Unternehmens. Ein ähnliches Informationsdefizit besteht bei selbst aufgebauten Kundenbeziehungen, deren Wert im nicht aktivierbaren originären Goodwill untergeht. Zur Gewinnung neuer oder zur Intensivierung bestehender Kundenbeziehungen können Marketingmaßnahmen, wie z.B. unterschiedliche Formen der Werbung, beitragen. Obwohl unstrittig ist, dass Werbeausgaben zu den immateriellen Investitionen gehören, die bedeutsame wirtschaftliche Vorteile schaffen (können), verneint die h.M. ihre Aktivierungsfähigkeit aufgrund der mangelnden bilanziellen Greifbarkeit (Moxter 1996, S. 14).[6] Dies gilt ebenso nach DRS 12 wegen der fehlenden Abgrenzbarkeit des Nutzenzuflusses. Die erlangten Güter (Bekanntheitsgrad des Produktes, Reputation des Unternehmens etc.) fallen nicht als Einzelheit ins Gewicht, sondern verflüchtigen sich im Goodwill. Werbeausgaben sind somit als Aufwand in der Periode ihres Anfalls zu verrechnen, unabhängig davon, ob die Werbemaßnahme entgeltlich erworben oder selbst durchgeführt worden ist. Möglich ist aber die Bildung eines aktiven Rechnungsabgrenzungspostens, wenn z.B. innerhalb eines bestimmten Zeitraums regelmäßig wiederkehrende Werbeaktionen wie Anzeigen oder Fernsehspots im Voraus bezahlt wurden. Werden Kundenbeziehungen durch die Markenpolitik initiiert und gefördert, so ist die Marke als gewerbliches Schutzrecht bei entgeltlichem Erwerb aktivierungspflichtig, da sie ein selbständig verwertbares, bilanziell greifbares und bewertbares Recht verkörpert. In den Folgejahren sind Marken planmäßig abzuschreiben, wobei eine betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer von drei bis acht Jahren als angemessen betrachtet wird (Meffert/ Burmann 1999, S. 259). Ausgaben für den Aufbau einer eigenen Marke oder die Pflege einer erworbenen sind hingegen wie Werbeausgaben nicht aktivierungsfähig. Hier verbieten § 248 Abs. 2 HGB bzw. die mangelnde bilanzielle Greifbarkeit den Ansatz in der Bilanz. Kundenbeziehungen konkretisieren sich im Auftragsbestand. Bei selbst akquirierten Aufträgen, die noch von keinem Vertragspartner erfüllt worden sind, handelt es sich um sog. schwebende Geschäfte, die bilanziell nicht erfasst werden, weil man davon ausgeht, dass Leistung und Gegenleistung sich ausgleichen. Sie sind Bestandteil des originären Goodwill. Umstritten ist dagegen, ob ein erworbener Auftragsbestand als eigenständiger Vermögensgegenstand aktiviert werden kann (Flies 1996, S. 846).[7] Nach h.M. ist dies möglich, wenn der Auftragsbestand – ähnlich wie ein Kundenstamm – gesonderter Gegenstand eines Anschaffungsgeschäfts war oder wenn ihm bei Erwerb in Verbindung mit anderen Vermögensgegenständen mit hinreichender Sicherheit ein Teil des Gesamtkaufpreises zugerechnet werden kann (Moxter 1996, S. 22; Ellrott/Schmidt-Wendt 2003,

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Rn. 409). Die Werthaltigkeit der in den Aufträgen enthaltenen Gewinnaussichten wird in diesen Fällen durch den entgeltlichen Erwerb als bestätigt angesehen. Ebenso dürften auch die in DRS 12 genannten Kriterien – Identifizierbarkeit, Verfügungsmacht, wahrscheinlicher Nutzenzufluss, zuverlässige Bewertbarkeit – erfüllt sein und eine Aktivierung im Konzernabschluss erfordern. Gleichwohl werden in der Literatur zwei Argumente gegen einen Bilanzansatz der erworbenen Aufträge angeführt (Flies 1996, S. 847f.): Erstens verstoße dieser gegen das Realisationsprinzip und zweitens sei fraglich, ob die selbständige Verwertbarkeit rechtlich möglich ist, da die Übertragung der aus einem Auftragsbestand resultierenden Verpflichtungen die Zustimmung des Kunden erfordert (§§ 414, 415 BGB). Letzteres wird vor allem dann von Bedeutung sein, wenn mit der Person des Verkäufers besondere Qualitätserwartungen verbunden sind, z.B. bei Dienstleistungen. Die Aktivierungsfähigkeit eines erworbenen Auftragsbestandes dürfte somit vom konkreten Einzelfall abhängig sein. Sie ist – wie der Bilanzansatz eines erworbenen Kundenstamms – stark ermessensbehaftet. Neben dem Auftragsbestand begründen auch vertraglich vereinbarte Belieferungsrechte Kundenbeziehungen. Beispiele hierfür sind Getränkelieferungsrechte sowie Rechte aus Abonnementverträgen für Zeitungen, Zeitschriften oder Loseblattausgaben. Werden derartige Rechte entgeltlich erworben, so ist ihre Aktivierung im Konzernabschluss geboten, da die Kriterien des DRS 12 als erfüllt anzusehen sind. Auch die bisherige Rechtsprechung hat Belieferungsrechte im Falle ihres entgeltlichen Erwerbs als aktivierungspflichtige immaterielle Vermögensgegenstände klassifiziert (Baetge et al. 1995, Rn. 44).[8] In einem Urteil zu Bierlieferungsrechten einer Brauerei wurde der entgeltliche Erwerb auch bei der Zahlung eines Zuschusses an den Gastwirt bejaht, da dieser nach dem Inhalt des Vertrages oder den Vorstellungen der Vertragsparteien als Gegenleistung für die erlangten Vorteile gewährt wurde (Moxter 1996, S. 29). Würde man dieses Urteil analog z.B. auf Mobilfunkverträge übertragen, die mit einer vereinbarten Mindestlaufzeit und Mindestabnahme (monatliche Grundgebühr, ggf. zuzüglich Verpflichtung zum Mindestumsatz) unter Gewährung eines Zuschusses für ein Handy abgeschlossen werden, dann könnten auch derartige Rechte für einen Mobilfunkanbieter aktivierungsfähig sein. Handelt es sich hingegen nur um einen Rahmenvertrag, der die Vertragsparteien nicht zu bestimmten Leistungen verpflichtet, so werden die Gewinnchancen als nicht ausreichend konkret angesehen und die Aktivierung derartiger Vertragsrechte abgelehnt (Richter 1990, Rn. 43). Die Abwicklung eines Kundenauftrages erstreckt sich in einigen Branchen über einen relativ langen Zeitraum (z.B. beim Bau von Gebäuden und industriellen Großanlagen). Bis zur Abnahme und Endabrechnung stellen die in Arbeit befindlichen langfristigen Fertigungsaufträge unfertige Erzeugnisse des Herstellers dar. Diese sind im Umlaufvermögen unter der Position „Vorräte“ zu aktivieren, wobei ein getrennter Ausweis dieser besonderen Art unfertiger Erzeugnisse möglich und bei größerem Umfang auch sinnvoll ist. Denn auf diese Weise erhält der externe Adressat des Jahresabschlusses einen Einblick in den Umfang noch nicht abgerechneter Aufträge, also der aktuellen Kundenbeziehungen. Dabei ist deren Wert allerdings kaum erkennbar, weil die Aufträge nur

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zu Herstellungskosten bewertet werden dürfen und ein anteiliger Gewinnausweis aufgrund des Realisationsprinzips nicht zulässig ist.[9] Aktuelle Kundenbeziehungen kommen schließlich auch in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zum Ausdruck. Ihr Ansatz im Umlaufvermögen und ihre Bewertung zum Nennwert (ggf. abzüglich Wertberichtigungen) sind vergleichsweise unproblematisch und unumstritten. Aus bilanzanalytischer Sicht wünschenswert, jedoch aus den Angaben in Bilanz und Anhang i.d.R. nicht ersichtlich, sind Informationen über die Struktur der Forderungen, z.B. den Anteil an Forderungen gegenüber einem Großkunden.

3.2

Bilanzierung nach US-GAAP

Die US-amerikanische Rechnungslegung beruht auf dem case law und ist daher durch eine Vielzahl von Einzelvorschriften gekennzeichnet.[10] Dennoch wird die Bilanzierung von Kundenbeziehungen – mit Ausnahme der Werbeausgaben – wie im deutschen Bilanzrecht nicht gesondert geregelt. Maßgeblich sind somit die allgemeinen Regeln für den Ansatz von „assets“ (Vermögensgegenständen). Diese werden vom Financial Accounting Standards Board (FASB) gemäß SFAC 6.25 definiert als „...probable future economic benefits obtained or controlled by a particular entity as a result of past transactions or events“. Der künftige wirtschaftliche Nutzen liegt dann vor, wenn das asset verkauft, getauscht, zur Schuldendeckung oder intern zur Wertschöpfung verwendet werden kann. Der Nutzenzufluss muss indes vom Unternehmen kontrollierbar sein, z.B. durch ein gesetzliches Recht oder die Möglichkeit, Dritten den Zugang zum Nutzen zu verweigern. Ein asset kann entgeltlich oder unentgeltlich erworben werden und materieller oder immaterieller Natur sein. Um aktiviert werden zu können, müssen jedoch drei weitere Kriterien kumulativ erfüllt sein (SFAC 5.63): (1) hinreichend sichere Bewertbarkeit (measurability), (2) Relevanz (relevance) und (3) Zuverlässigkeit (reliability) der Information. Für diese allgemeinen, qualitativen Anforderungen mangelt es aber an klaren Objektivierungskriterien (v. Keitz 1997, S. 115). Diese werden in verschiedenen Einzelstandards konkretisiert, sofern nicht ein Aktivierungsverbot festgelegt ist. Für die Bilanzierung von Kundenbeziehungen ist vor allem SFAS 142 relevant. Diese Vorschrift ersetzte im Jahr 2001 APB Opinion 17 (APBO 17) und regelt seitdem die Bilanzierung des Goodwill und anderer „intangible assets“. Für selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte wurde die Regelung aus APBO 17 übernommen (SFAS 142.10): Sofern diese nicht eindeutig identifizierbar sind, eine unbestimmte Nutzungsdauer haben oder nicht einzeln veräußerbar sind, müssen die für ihre Entwicklung, Instandhaltung und Wiederherstellung anfallenden Ausgaben in der Periode ihres Anfalls unmittelbar als Aufwand verrechnet werden. Damit besteht z.B. für rein wirtschaftliche Vorteile – u.a. auch selbst aufgebaute Kundenbeziehungen – ein Aktivierungsverbot. Sie gehen im nicht aktivierbaren originären Goodwill auf, dies auch deshalb, weil sie durch das Un-

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ternehmen kaum kontrollierbar sowie nicht hinreichend sicher und zuverlässig bewertbar sind. Werden immaterielle Vermögenswerte dagegen einzeln oder in einer Gruppe (nicht aber im Rahmen einer Unternehmensakquisition) erworben, besteht eine Aktivierungspflicht (SFAS 142.9). Dabei sind die assets im Zugangszeitpunkt mit ihrem Fair Value zu bewerten und in der Folge entweder planmäßig abzuschreiben (bei begrenzter Nutzungsdauer) oder mindestens jährlich einem Impairment-Test zu unterziehen und ggf. außerplanmäßig abzuschreiben (bei unbestimmter Nutzungsdauer). Nach diesen Regeln ist z.B. eine Kundenliste, die von einer Direkt-Marketing-Agentur erworben wurde und dem Unternehmen über die nächsten zwei Jahre einen Nutzen stiftet, als immaterieller Vermögensgegenstand zu aktivieren und über diesen Zeitraum abzuschreiben (SFAS 142.A1). Fraglich ist, ob dies gleichermaßen auch auf einen isoliert erworbenen Kundenstamm zutrifft. Eine generelle Antwort erscheint hier nicht möglich, da der Bilanzansatz letztlich von der Auslegung des Kriteriums der Verfügungsmacht abhängig ist. Wird diese als gegeben angesehen, wäre der Kundenstamm zu aktivieren, andernfalls wäre er Bestandteil des originären Goodwill. Eine besondere Situation ergibt sich, wenn im Rahmen einer Unternehmensakquisition ein derivativer Goodwill entsteht. Dieser ist nach SFAS 141.43 zu aktivieren und gemäß SFAS 142.18ff. jährlich auf seine Werthaltigkeit zu überprüfen (Impairment-Test). Der Ansatz des Goodwill erfolgt allerdings nicht in voller Höhe des Unterschiedsbetrages aus der Kapitalkonsolidierung. Vielmehr sind alle einzeln erfassbaren immateriellen Vermögenswerte aus dem Goodwill herauszulösen und eigenständig mit ihrem Fair Value zu aktivieren. Für diesen separaten Ausweis definiert SFAS 141.39 spezielle Kriterien, wonach ein immaterieller Vermögenswert separat zu bilanzieren ist, wenn er auf einem vertraglichen oder anderen Recht beruht, unabhängig davon, ob dieses Recht transferierbar oder separierbar ist. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, ist eine gesonderte Aktivierung auch dann geboten, wenn der immaterielle Vermögenswert entweder einzeln oder zusammen mit anderen Vermögenswerten verwertet werden kann. Eine entsprechende Absicht muss dabei nicht bestehen. Im vorliegenden Zusammenhang erfüllen vor allem Markennamen, Auftragsbestände und andere vertraglich gesicherte Kundenbeziehungen das erstgenannte Kriterium. Sie werden in SFAS 141.A14 als Beispiele genannt. Erwähnt werden ferner auch Kundenlisten, die zwar nicht rechtlich oder vertraglich abgesichert sind, aber aufgrund ihrer selbständigen Verwertbarkeit als separat zu aktivierende Vermögensgegenstände gelten. So weist z.B. E.ON im Anhang des Konzernabschlusses 2004 kundenbezogene immaterielle Vermögensgegenstände – im Wesentlichen Kundenlisten und Kundenbeziehungen – i.H.v. 1,66 Mrd. € aus (entspricht 1,4% der Bilanzsumme, vgl. E.ON AG 2005, S. 124). Es ist indes nicht zu verkennen, dass die Erfassung und Bewertung dieser immateriellen Werte mit einem beträchtlichen Aufwand und einem erheblichen bilanzpolitischen Spielraum verbunden ist (Pfeil/Vater 2002, S. 69; Weber/Wirth 2002, S. 67ff.). Zur Bilanzierung von Werbeausgaben wurde 1993 vom American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), dem Dachverband amerikanischer Wirtschaftsprüfer, eine

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Verlautbarung erlassen (SOP 93-7). Sie ist seitdem bei der Aufstellung des Jahresabschlusses zu beachten, da vom FASB keine anderweitige Regelung vorliegt (v. Keitz 1997, S. 162). Gemäß SOP 93-7 sind die Ausgaben für sogenanntes „direct-response advertising“ zu aktivieren und über den Zeitraum, in dem der Nutzen aus der Werbung wahrscheinlich zufließt, abzuschreiben. Direct-response advertising liegt vor, wenn eine Beziehung zwischen einer Werbemaßnahme und dem Kauf eines Kunden nachweisbar ist (z.B. durch die Kodierung der einem Katalog beigefügten Bestellkarte oder durch die Einrichtung einer speziellen in der Werbemaßnahme genannten Telefonnummer für die Aufgabe von Bestellungen). Zudem müssen die durch die Werbung wahrscheinlich zufließenden Umsatzeinnahmen die Ausgaben für die Werbung übersteigen. Dies ist plausibel zu belegen, wobei ein Verweis auf allgemeine Statistiken zur Effektivität von Werbemaßnahmen nicht ausreicht. Vielmehr ist eine Dokumentation des Nutzens vergleichbarer Werbeaktivitäten in der Vergangenheit erforderlich. Damit soll die in SFAC 5.63 formulierte Anforderung an die Zuverlässigkeit der Information nachgewiesen werden. Gleichwohl eröffnet diese Regelung den bilanzierenden Unternehmen erhebliche Ermessensspielräume, da das Kriterium der „Vergleichbarkeit“ nicht hinreichend konkret ist (v. Keitz 1997, S. 165). Für den Ansatz aller übrigen Werbeausgaben wird nach dem Zeitpunkt der Bilanzierung unterschieden: Vor der erstmaligen Veröffentlichung der Werbung besteht ein Wahlrecht (Aktivierung oder unmittelbare Aufwandsverrechnung), da in dieser Phase keine Möglichkeit besteht, von der Werbung zu profitieren. Nach der erstmaligen Veröffentlichung der Werbung ist eine Aktivierung dagegen nicht zulässig, weil der wirtschaftliche Nutzen nicht zuverlässig bestimmbar ist.[11] Zur Entstehung und Pflege von Kundenbeziehungen tragen neben Werbemaßnahmen auch Marken bei. Ihre Bilanzierung richtet sich nach SFAS 142. Folglich besteht eine Aktivierungspflicht, wenn Marken von Dritten erworben werden. Bei selbst aufgebauten Marken verfügen die Unternehmen faktisch über ein Wahlrecht. Zwar sind Marken aufgrund der in den USA vorhandenen gewerblichen Schutzrechte identifizierbar, einzeln veräußerbar und über eine bestimmte Zeit nutzbar, doch liegt es im Ermessen des Bilanzierenden zu entscheiden, ob aus den selbst erstellten Marken ein künftiger Nutzen wahrscheinlich zufließt und sie daher als „intangible asset“ zu aktivieren sind, oder ob ein Nutzenzufluss nicht zuverlässig prognostizierbar und deshalb eine sofortige Aufwandsverrechnung der Ausgaben notwendig ist (v. Keitz 1997, S. 138f.). Ein Auftragsbestand, der selbst aufgebaut wurde, ist wie im deutschen Bilanzrecht nicht aktivierbar. Für einen gesondert erworbenen Auftragsbestand lässt sich dagegen aus SFAS 142 i.V.m. den allgemeinen Kriterien für den Bilanzansatz nach SFAC 5.63 eine Aktivierungspflicht ableiten. So dürften der künftige wirtschaftliche Nutzen und dessen Kontrollierbarkeit durch das Unternehmen i.d.R. gegeben sein. Dies gilt ebenso für die hinreichend sichere Bewertbarkeit des Nutzens sowie die Relevanz und Zuverlässigkeit der Information. Da diese Kriterien auch von erworbenen Belieferungsrechten erfüllt werden, sind diese in gleicher Weise zu aktivieren.

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Weiterhin werden Kundenbeziehungen in den unfertigen Erzeugnissen bei langfristiger Auftragsfertigung und den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abgebildet. Ihr Ansatz im US-amerikanischen Jahresabschluss unterscheidet sich kaum vom deutschen Handelsrecht. Bei der Bewertung der langfristigen Fertigungsaufträge ist indes gemäß ARB Nr. 45 auch eine Teilgewinnrealisierung (percentage of completion-Methode) möglich und üblich (Pellens et al. 2004, S. 380).

3.3

Bilanzierung nach IFRS

Im Gegensatz zu den US-GAAP ist die Bilanzierung immaterieller Anlagewerte nach IFRS in einem zentralen Standard, dem IAS 38 „Intangible Assets“, geregelt.[12] Dieser in 2004 in überarbeiteter Fassung veröffentlichte Standard ist auch für die Bilanzierung von Kundenbeziehungen grundlegend, soweit nicht in anderen IFRS spezielle Regeln kodifiziert sind, wie z.B. für den derivativen Goodwill in IFRS 3. Unter einem „intangible asset“ wird nach IAS 38 ein identifizierbarer, nicht-monetärer Vermögenswert ohne physische Substanz verstanden. Die Identifizierbarkeit ist immer dann gegeben, wenn der immaterielle Vermögenswert separierbar ist oder aus vertraglichen oder anderen gesetzlichen Rechten resultiert (IAS 38.12). Beispiele für Ersteres sind Kundenlisten und faktische Stammkundenbeziehungen (ohne aktuelles Vertragsverhältnis), Beispiele für Letzteres Auftragsbestände und vertragliche Kundenbeziehungen. Gemäß IAS 38.18 ist ein immaterieller Vermögenswert zu aktivieren, wenn er der Definition des „intangible asset“ und weiteren Ansatzkriterien entspricht. Neben der Identifizierbarkeit, die eine klare Abgrenzung vom originären Goodwill sicherstellen soll, werden an ein „asset“ ferner – ähnlich den US-GAAP (und der Definition in DRS 12.7) – allgemeine Anforderungen gestellt. Damit ein „asset“ vorliegt, muss der Vermögenswert zum einen aufgrund eines Ereignisses in der Vergangenheit in der Verfügungsmacht des Unternehmens stehen und ihm zum anderen einen künftigen Nutzen stiften (z.B. in Form von Zahlungszuflüssen). Verfügungsmacht über einen Vermögenswert hat ein Unternehmen, wenn es auf die künftigen Rückflüsse mit Gewissheit zugreifen und den Zugriff Dritter verhindern kann (IAS 38.13ff.). Dies erweist sich bei rechtlich durchsetzbaren Ansprüchen als unproblematisch. Allerdings kann die Verfügungsmacht des Unternehmens auch auf einer faktischen Durchsetzbarkeit beruhen. Aus diesem Grunde handelt es sich bei Kundenbeziehungen nach IAS 38.16 ausdrücklich um immaterielle Vermögenswerte, sofern diese z.B. in Form von Tauschtransaktionen separierbar sind. Um in der Bilanz aktiviert zu werden, müssen darüber hinaus die Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses und die zuverlässige Bewertbarkeit gegeben sein (IAS 38.21). Im Falle eines Erwerbs sind diese Ansatzkriterien als erfüllt anzusehen (IAS 38.25, 33, 35). Werden alle Kriterien erfüllt, ist ein „intangible asset“ mit seinen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten zu bewerten (IAS 38.24) und in den Folgeperioden analog zur Regelung nach US-GAAP entweder planmäßig (bei begrenzter Nutzungsdauer) oder – falls

562

Peter Kajüter

erforderlich – außerplanmäßig (bei unbegrenzter Nutzungsdauer) abzuschreiben (IAS 38.74, 107).[13] Nach IFRS sind somit eine erworbene Kundenliste und ein erworbener Kundenstamm grundsätzlich als eigenständige Vermögensgegenstände zu aktivieren (Lüdenbach/Prusaczyk 2004, S. 206ff.). Erfolgt der Erwerb nicht isoliert, sondern im Rahmen einer Unternehmensakquisition, sind für nach dem 31.03.2004 durchgeführte Transaktionen auch die Regeln des IFRS 3 zu beachten. Danach ist ein derivativer Goodwill zu aktivieren und analog zu den US-GAAP mindestens jährlich auf seine Werthaltigkeit zu prüfen, wobei beim erstmaligen Ansatz des Goodwill identifizierbare immaterielle Vermögenswerte separat zu bilanzieren sind, sofern sie zuverlässig mit ihrem Fair Value bewertet werden können.[14] Für die Bilanzierenden ergeben sich aus dieser eng an die USamerikanische Goodwill-Bilanzierung angelehnte Regelung analoge bilanzpolitische Spielräume. Ausdrücklich von der Aktivierung ausgeschlossen werden selbst erstellte Kundenlisten sowie selbst aufgebaute Kundenbeziehungen (IAS 38.63), da sich die für ihre Entstehung und Pflege notwendigen Ausgaben nicht von den allgemeinen Ausgaben für den originären Goodwill abgrenzen lassen. Für diesen besteht ebenfalls ein generelles Aktivierungsverbot (IAS 38.48). Ausgaben für Werbung sind in der Periode ihres Anfalls als Aufwand ergebniswirksam zu verrechnen (IAS 38.69). Obwohl sie durch die Intensivierung bestehender oder die Entstehung neuer Kundenbeziehungen einen künftigen wirtschaftlichen Nutzen stiften können, wird ihre Aktivierung aufgrund des nicht konkret identifizierbaren Vermögenswertes abgelehnt. Nicht aktivierbar sind auch Ausgaben für den Aufbau eigener Marken (IAS 38.63). Wie bei den selbst aufgebauten Kundenbeziehungen wird hier eine klare Abgrenzung zu den allgemeinen Ausgaben nicht für möglich gehalten. Für von Dritten erworbene Marken besteht dagegen eine Aktivierungspflicht, da diese eindeutig identifizierbar und durch die Markttransaktion zuverlässig bewertbar sind. Zudem ist der Nutzen aufgrund des Schutzrechts nachweislich kontrollierbar. Kundenbeziehungen, die sich in einem selbst aufgebauten Auftragsbestand manifestieren, sind nach IFRS nicht aktivierungsfähig. Demgegenüber ist bei einem erworbenen Auftragsbestand von einer Aktivierungspflicht auszugehen. In diesem Fall werden alle Ansatzkriterien erfüllt: Der immaterielle Vermögenswert ist eindeutig identifizierbar und verlässlich bewertbar; der Nutzenzufluss unterliegt aufgrund der bestehenden Verträge der Verfügungsmacht des bilanzierenden Unternehmens und ist hinreichend wahrscheinlich. Dasselbe trifft auf erworbene Belieferungsrechte zu, weshalb auch hierfür eine Aktivierungspflicht besteht. Für die Abbildung von Kundenbeziehungen aus langfristiger Auftragsfertigung sind IAS 2 („Inventories“) und IAS 11 („Construction Contracts“) maßgeblich. Danach sind langfristige Fertigungsaufträge unter den Forderungen oder Vorräten zu aktivieren. Die Gewinnrealisierung richtet sich grundsätzlich nach der percentage of completionMethode und weist damit keine wesentlichen Unterschiede zu den US-GAAP auf (Wagenhofer 2005, S. 280f.). Ebenso gleicht die Bilanzierung der Forderungen aus Liefe-

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

563

rungen und Leistungen den deutschen und US-amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften.

3.4

Vergleich und kritische Beurteilung des aktuellen Bilanzrechts

Die Bilanzierung von Kundenbeziehungen ist weder im HGB noch bei den US-GAAP und IFRS umfassend und eindeutig geregelt. Vergleichsweise unproblematisch ist ihre bilanzielle Erfassung dann, wenn eine konkrete Leistung bereits teilweise oder vollständig erbracht worden ist (unfertige Erzeugnisse, Forderungen). Spezifische Regeln existieren auch für die Bilanzierung des Goodwill. Dennoch ist der darin enthaltene Wert der Kundenbeziehungen für einen externen Bilanzadressaten nicht erkennbar, da der Goodwill nicht aktiviert werden darf bzw. seine einzelnen Bestandteile nicht gesondert ausgewiesen werden (können). Die neue Goodwill-Bilanzierung nach US-GAAP und IFRS schreibt zwar unter bestimmten Voraussetzungen vor, einzelne, im Rahmen von Unternehmensakquisitionen erworbene Kundenwerte aus dem Goodwill herauszulösen und gesondert zu aktivieren. Obwohl dies einen detaillierteren Einblick in das immaterielle Vermögen eines Unternehmens gibt, ist die Bewertung der Kundenbeziehungen dabei gleichwohl stark ermessensbehaftet und bietet bedeutsame bilanzpolitische Spielräume. Vielfach stützt sich die Bilanzierung von Kundenbeziehungen auf die GoB und die (steuerliche) Rechtsprechung bzw. die Conceptual Frameworks und einzelne Standards der US-GAAP und IFRS. Danach ist die Aktivierung von immateriellen Vermögenswerten aus Kundenbeziehungen – trotz geringfügiger Unterschiede zwischen den Rechnungslegungssystemen – nur eingeschränkt möglich und in vielen Fällen umstritten. Sofern sie auf entgeltlich erworbenen Rechten basieren (z.B. Belieferungsrechte, Auftragsbestände), ist i.d.R. von einer Ansatzpflicht auszugehen. Die Aktivierung eines erworbenen Kundenstamms ist dagegen ermessensbehaftet. Auch die zum Aufbau und zur Pflege von Kundenbeziehungen notwendigen Ausgaben sind grundsätzlich nicht aktivierbar, sondern in der Periode des Anfalls ergebniswirksam zu verrechnen. Diese Bilanzierungsregeln beruhen auf den Objektivierungsanforderungen, die intersubjektiv nachweisbare und zuverlässige Jahresabschlussdaten sicherstellen sollen (Marx 1994). Obwohl Kundenbeziehungen unbestritten einen ökonomischen Wert haben, bereitet dessen verlässliche Ermittlung – wie am Beispiel der neuen Goodwill-Bilanzierung nach US-GAAP und IFRS besonders deutlich wird – häufig erhebliche Schwierigkeiten. Während beim (isolierten) entgeltlichen Erwerb der Anschaffungspreis eine pagatorische Bewertungsgrundlage bietet, wird die Bewertung von selbst aufgebauten Kundenbeziehungen aufgrund von Zurechnungs- und Kontrollproblemen als zu unsicher angesehen und die eigenständige Aktivierung abgelehnt. Tabelle 1 gibt einen zusammenfassenden Überblick.

564

Peter Kajüter

HGB

US-GAAP

IFRS

selbst aufgebaut/

Kundenstamm

Verbot

Verbot

Verbot

originär

Goodwill

Verbot

Verbot

Verbot

Marke

Verbot

Ermessen

Verbot

Auftragsbestand

Verbot

Verbot

Verbot

Verbot

Pflicht/Verbot

Verbot

Ermessen

Ermessen

Ermessen

Wahlrechte/Pflicht

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Ermessen/Pflicht

Pflicht

Pflicht

Belieferungsrechte (erworben)

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Langfristige Fertigungsaufträge

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Forderungen aus Lief. und Leist.

Pflicht

Pflicht

Pflicht

Werbeausgaben erworben/

Kundenstamm

derivativ

Goodwill Marke Auftragsbestand

Tabelle 1: Ansatzvorschriften von Kundenbeziehungen im Vergleich Im Vergleich zu den materiellen Gütern ist die Objektivierung des Bilanzansatzes immaterieller Werte zwar schwieriger, aber dennoch nicht generell unmöglich. Dies zeigen auch die Urteile der (steuerlichen) Rechtsprechung in Deutschland und den USA, bei denen z.B. einem isoliert erworbenen Kundenstamm oder Auftragsbestand die Eigenschaft eines Wirtschaftsgutes zugesprochen wurde. [15] Auch die Aktivierung von Werbeausgaben ist – wie die Praxis in den USA dokumentiert – in vielen Fällen durchaus objektivierbar. So forderte bereits Schmalenbach, „Ausgaben, die der Erweiterung des Kundenkreises dienen“ (1962, S. 43), zu aktivieren und auch andere Autoren kommen zu dem Schluss, dass „die einzelnen Aktivierungsvoraussetzungen bei Werbeinvestitionen grundsätzlich vorliegen“ (Alewell 1964, S. 529). Dies wird jedoch im deutschen Bilanzrecht durch § 248 Abs. 2 HGB und bei den IFRS pauschal verneint. Ob diese starke Betonung der Objektivität und Zuverlässigkeit (reliability) zu Lasten der zukunfts- und entscheidungsbezogenen wirtschaftlichen Betrachtungsweise (relevance) aus Sicht der externen Unternehmensbeurteilung sinnvoll ist, erscheint fraglich (Pellens/ Fülbier 2000, S. 55ff.). Sofern z.B. die Werbeausgaben in der Gewinn- und Verlustrechnung oder im Anhang gesondert ausgewiesen werden, sind zwar die Anstrengungen zur Sicherung und zum Ausbau der Marktstellung in der betreffenden Periode erkennbar, das dadurch geschaffene Erfolgspotenzial wird aber in den Abschlüssen der Folgeperioden nicht abgebildet. Zudem wird das Ergebnis der Periode, in der die Werbeausgaben anfallen, einmalig stark belastet, was zu einem im Zeitablauf untypischen

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

565

Erfolgsausweis führt und die Prognose zukünftiger Periodenergebnisse erschwert. Werden die Werbeausgaben hingegen aktiviert und planmäßig abgeschrieben, ergibt sich entsprechend dem matching principle eine gleichmäßigere Ergebnisentwicklung, die eine bessere Grundlage für Erfolgsprognosen darstellen dürfte. Die c.p. geringere Ergebnisvolatilität könnte sich zudem positiv auf die Kapitalkosten auswirken, da das Risiko für die Kapitalgeber und somit auch deren Renditeforderung gemindert wird. Ein weiterer positiver Effekt ist in Bezug auf das Managementverhalten zu vermuten. Empirische Studien belegen, dass Unternehmen bei rückläufiger Nachfrage und damit einhergehenden sinkenden Unternehmensergebnissen oftmals Werbe- und andere Marketingausgaben reduzieren (Tomczak/Belz 1993). Dadurch lassen sich zwar kurzfristig höhere Gewinne ausweisen, jedoch wird die langfristige Wettbewerbsfähigkeit i.d.R. beeinträchtigt. Eine (an Objektivierungskriterien gebundene) Aktivierungspflicht der Werbeausgaben würde einem solchen dysfunktionalen Verhalten entgegenwirken, da die Ausgaben nicht vollständig in der Periode ihres Anfalls ergebniswirksam wären. Auch wenn eine umfassendere Abbildung der Kundenbeziehungen unter Informationsund Verhaltensgesichtspunkten wünschenswert und unter Objektivierungsgesichtspunkten in vielen Fällen grundsätzlich möglich erscheint, lassen sich normative Aussagen zur Vorziehungswürdigkeit der einen oder anderen Bilanzierungsregel kaum treffen (Demski 1973). Indizien könnte indes die empirische Kapitalmarktforschung liefern, wenn ähnlich wie bei der Frage der Aktivierung oder Aufwandsverrechnung von Entwicklungskosten der Informationsgehalt alternativer Ansatzvorschriften untersucht würde.[16] Es bleibt somit festzuhalten, dass Kundenbeziehungen – wie auch andere Erfolgspotenziale – nach geltendem Bilanzrecht nur unvollständig im Jahresabschluss abgebildet werden. Um diese „strategische Lücke“ (Bleicher 1988, S. 45) zu schließen oder zumindest zu verringern, sind alternative Ansätze zur Erfassung von Kundenbeziehungen notwendig. Diese werden im Folgenden dargestellt, wobei zwischen Erweiterungen im Bilanzansatz, Zusatzinformationen neben dem traditionellen Jahresabschluss und neuen Rechenwerken differenziert wird.[17]

4

Alternative Erfassung von Kundenbeziehungen

4.1

Erweiterungen im Bilanzansatz

Die umfassendere Aktivierung von Ausgaben für die Anbahnung, Intensivierung oder den Erwerb von Kundenbeziehungen erfordert Änderungen im HGB und DRS 12, in den US-GAAP sowie den IFRS. Im deutschen Bilanzrecht müsste das generelle Aktivierungsverbot für selbsterstellte immaterielle Anlagewerte nach § 248 Abs. 2 HGB abgeschafft werden. Dies ist grundsätzlich möglich, da die 4. EG-Richtlinie (78/660/EWG)

566

Peter Kajüter

in diesem Bereich ein Mitgliedstaatenwahlrecht vorsieht. Für eine dementsprechende Streichung des § 248 Abs. 2 HGB haben sich bereits das DRSC sowie auch der Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft ausgesprochen.[18] Für die Rechnungslegung nach IFRS wäre das explizite Aktivierungsverbot für Werbeausgaben und selbst aufgebaute Marken aufzuheben. Der erweiterte Bilanzansatz wäre durch konkrete, intersubjektiv nachprüfbare Kriterien zu objektivieren. Hierfür könnten möglicherweise Ergebnisse der Marktforschung herangezogen werden, die z.B. den Bekanntheitsgrad eines Produktes oder einer Marke dokumentieren. Für die Ausgaben zur Anbahnung und Intensivierung von Kundenbeziehungen wäre der Ansatz einer Bilanzierungshilfe denkbar, sofern wie bei der Direktwerbung ein künftiger Nutzen aufgrund von Erfahrungswerten hinreichend sicher zu erwarten ist. Dies würde allerdings neben einer Änderung des HGB auch eine Änderung der 4. EG-Richtlinie erfordern, da für derartige Ausgaben bislang kein Ansatzwahlrecht besteht. Die Bilanzierungshilfe könnte als „Aufwendungen für die Anbahnung und Intensivierung von Kundenbeziehungen“ bezeichnet, vor dem Anlagevermögen ausgewiesen und im Anhang erläutert werden. Sie wäre entweder pauschal über fünf Jahre oder über die voraussichtliche Wirkungsdauer der Marketingmaßnahme abzuschreiben. Der Gefahr zusätzlicher Ausschüttungen, die durch den (zunächst) höheren Gewinnausweis hervorgerufen werden könnte, wäre wie bei den anderen handelsrechtlichen Bilanzierungshilfen durch eine Ausschüttungssperre zu begegnen. Diese Vorgehensweise wäre vergleichbar mit der Aktivierung der Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebes (§ 269 HGB), in denen u.a. auch Ausgaben für Werbung enthalten sein können. Eine solche Erweiterung des Bilanzansatzes würde indes die internationale Vergleichbarkeit von Jahresabschlüssen behindern, da Bilanzierungshilfen zum einen mit Wahlrechten verbunden und zum anderen nach US-GAAP und IFRS unbekannt sind. Durch Änderungen im aktuellen Bilanzrecht könnte der Bilanzansatz – wie vorstehend gezeigt – zwar in einigen Bereichen erweitert werden, allerdings sollte nicht übersehen werden, dass hierbei auch neue Probleme entstehen und die Rechnungslegungsregeln nur begrenzte Spielräume für eine umfassendere Abbildung von Kundenbeziehungen zulassen. Um sich von diesen „Fesseln“ zu lösen, erscheint es sinnvoll, den weiteren Alternativen, die auf eine Erfassung der Kundenbeziehungen außerhalb der Bilanz abzielen, besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

4.2

Gewährung von Zusatzinformationen

Über den Umfang und Wert von Kundenbeziehungen sowie die zu ihrem Aufbau und ihrer Festigung getätigten Ausgaben kann auch im Anhang, Lagebericht oder freiwilligen Teil des Geschäftsberichts informiert werden. Vor allem der Lagebericht erscheint

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

567

für Informationen über die Kundenbeziehungen prädestiniert, nachdem dessen Stellenwert durch die Neufassung der §§ 289 und 315 HGB im Rahmen des BilReG sowie durch DRS 15 erheblich aufgewertet wurde (Kajüter 2004).[19] Einzelne Angaben zu Kundenbeziehungen sind im Lagebericht obligatorisch. So ist beispielsweise bei der Darstellung des Geschäftsverlaufs auch auf die Auftragslage einzugehen (DRS 15.54f.). Dies ermöglicht einen groben Einblick in die Entwicklung der Kundenbeziehungen, ohne deren Wert exakt bestimmen zu können. Empfohlen wird ferner, die Aufwendungen für nicht aktivierte immaterielle Vermögenswerte im Lagebericht anzugeben und zu erläutern (DRS 15.111). Möglich ist darüber hinaus eine freiwillige Berichterstattung über den intern ermittelten Kundenwert oder die Entwicklung der Kundenbeziehungen. Hilfreich wären z.B. Angaben über den Umsatz je Kunde, die Anzahl der neu gewonnenen Kunden oder die Höhe des Werbeaufwandes. Die beiden erstgenannten Informationen finden sich beispielsweise im Lagebericht von Mobilcom (2005, S. 35). Mit ihrer Hilfe können externe Analysten das aktuelle Periodenergebnis besser beurteilen und die künftige Geschäftsentwicklung fundierter prognostizieren. Einen Einblick in die Qualität der Kundenbeziehungen eines Unternehmens können auch Angaben zur Kundenzufriedenheit vermitteln. Kundenzufriedenheit lässt sich als grober Indikator für den Kundenwert interpretieren, da sie die Kundenbindung i.d.R. fördert und dadurch höhere Umsätze verspricht. Über das Niveau der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, das in den einzelnen Unternehmensbereichen erzielt wurde, berichtete z.B. die Deutsche Bank in ihrem Geschäftsbericht 1999 (vgl. Tabelle 2).[20]

1999

1998

1997

1996

Retail Banking (Deutschland)

Kundenzufriedenheitsindex Kundenbindungsindex

-

70 72

-

66 68

Private Banking (Deutschland)

Kundenzufriedenheitsindex Kundenbindungsindex

-

76 81

-

69 76

Unternehmen und Immobilien (Deutschland)

Kundenzufriedenheitsindex Kundenbindungsindex

71 82

-

-

68 78

Tabelle 2:

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (0-100-Punkte-Skala)

(Quelle: Deutsche Bank AG 2000, S. 12) Unternehmen, die eine Balanced Scorecard implementiert haben, könnten die dort in der sog. Kundenperspektive ermittelten Kennzahlen auch für die externe Berichterstattung verwenden. Dies würde externen Analysten einen Eindruck vermitteln, wie das betreffende Unternehmen seine Kundenbeziehungen intern steuert. Ob daraus konkrete Rückschlüsse auf den Wert der Kundenbeziehungen ableitbar sind, wird vom Einzelfall abhängig sein, da der Inhalt der Balanced Scorecard nicht normiert ist.

568

Peter Kajüter

Die hohe Bedeutung nicht-monetärer Erfolgsindikatoren (wie z.B. Kundenzufriedenheit, Anzahl der Kunden, durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehungen) für die Prognose der Unternehmenswertentwicklung wird durch Befunde der empirischen Kapitalmarktforschung gestützt. So deuten z.B. die Ergebnisse einer Studie von Amir/Lev (1996) in der amerikanischen Mobilfunkindustrie auf einen hohen Informationsgehalt nicht-monetärer Kennzahlen hin, während traditionelle Erfolgsgrößen wie Gewinn oder Cashflow alleine wenig aussagefähig sind. Dafür dürften vor allem die geltenden Bilanzierungsvorschriften verantwortlich sein, die wertschaffende Investitionen in immaterielle Werte wie Kundenbeziehungen nicht als solche erfassen. „Investors are cognizant, to some extent, of these accounting deficiencies and therefore rely primarily on non-financial (nonaccounting) information“ (Amir/Lev 1996, S. 28).[21] Zusatzinformationen stellen daher eine gute und sinnvolle Möglichkeit dar, intensiver über Kundenbeziehungen zu berichten. Der Umfang und Detaillierungsgrad der Berichterstattung sollte dabei den für den Anhang und Lagebericht allgemein geltenden Grundsätzen der Klarheit, Übersichtlichkeit und Wesentlichkeit entsprechen.

4.3

Entwicklung neuer Rechenwerke

Eine weitere Möglichkeit, Kundenbeziehungen umfassender im externen Rechnungswesen abzubilden, besteht in der Entwicklung neuer Rechenwerke, die speziell das nicht in der Bilanz erfasste immaterielle Vermögen eines Unternehmens darstellen. Derartige, den traditionellen Jahresabschluss ergänzende Rechnungen werden unter dem Begriff „Intellectual Capital Statement“ diskutiert [22] und gemäß DRS 15.115ff. im Konzernlagebericht empfohlen. Intellectual Capital – synonym auch Intellectual Property oder Intellectual Assets – ist die Differenz zwischen dem Marktwert und dem um die stillen Reserven korrigierten Buchwert des Eigenkapitals. Da der Marktwert den (korrigierten) Buchwert des Eigenkapitals häufig um ein Vielfaches übersteigt, ist das Intellectual Capital ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für den Unternehmenswert. Um die Entwicklung des Unternehmenswertes prognostizieren zu können, sind folglich Informationen über die einzelnen immateriellen Vermögenswerte als Bestandteile des Intellectual Capital von zentraler Bedeutung. Während diese immateriellen Werte traditionell im nicht bilanzierungsfähigen originären Goodwill verborgen und damit für externe Analysten nicht erkennbar sind, werden sie im Rahmen des Intellectual Capital Statement aufgelistet und verschiedenen Kategorien zugeordnet. Eine zentrale und hier im Vordergrund stehende Kategorie ist das Customer Capital (vgl. Abbildung 1).

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

569

Marktwert des Eigenkapitals

Buchwert des Eigenkapitals

Intellectual Capital

+ Stille Reserven

Human Capital

Structural Capital

Organisational Capital

Innovation Capital

Customer Customer Capital Capital

Process Capital

Abbildung 1: Struktur des Intellectual Capital (in Anlehnung an: Skandia 1996, S. 4) Hierunter wird allgemein der Wert der Kundenbeziehungen verstanden. Dieser konkretisiert sich beispielsweise im Kundenstamm, im Auftragsbestand, in (selbst aufgebauten) Markennamen oder Franchisevereinbarungen. Das Customer Capital ist ein Element des Structural Capital, welches im Gegensatz zu dem Human Capital (z.B. Erfahrungswissen) dokumentierbar und unabhängig von einzelnen Mitarbeitern ist. Zum Structural Capital gehört weiterhin das Organisational Capital, das wiederum in Innovation Capital (z.B. selbst entwickeltes technologisches Know-how) und das Process Capital (z.B. Organisation der Geschäftsprozesse, Netzwerke) differenziert werden kann.[23] Eine derartige Aufgliederung des Intellectual Capital erhöht die Transparenz über die zentralen Werttreiber eines Unternehmens. Gleichwohl wird eine vollständige Erfassung aller einzelnen Komponenten praktisch nicht möglich sein. Sie ist in gleicher Weise zum Scheitern verurteilt wie der Versuch, bottom-up alle immateriellen Vermögenswerte für die Bilanz zu ermitteln (Haller 1998, S. 567). Auch die Bewertung der einzelnen Komponenten ist mit Problemen verbunden. So dürfte der Anteil einer Franchisevereinbarung am Gesamtwert des Unternehmens kaum objektivierbar zu bestimmen sein. Aus diesen Gründen werden im Intellectual Capital Statement meist nicht absolute Werte, sondern Kennzahlen dargestellt, die als Indikatoren für den Wert der einzelnen Komponenten dienen. Beispiele für den Bereich der Kundenbeziehungen (Customer Capital) sind die Anzahl der Kunden, die Kundenzufriedenheit oder die Reichweite des Auftragsbestandes (vgl. Tabelle 3).

570

Intellectual Capital Statement

Peter Kajüter

2002

2001

Veränd. gg. Vj. (%)

2000

Veränd. gg. Vj. (%)

I. Kundenbeziehungen – Zahl der Kunden – Umsatz der 10 größten Kunden – Durchschnittliche Bestellhäufigkeit – Kundenzufriedenheit in v.H. – Auftragsbestand in Monaten

1.000 15.000 4,0 90 1,5

2,0 15,4 14,3 12,5 25,0

980 13.000 3,5 80 1,2

3,2 -7,1 -22,2 -5,9 20

950 14.000 4,5 85 1,0

II. Humankapital – ... III. Innovationskapital – ... IV. Infra- und Prozessstruktur – ...

Tabelle 3: Intellectual Capital Statement (in Anlehnung an: Maul/Menninger 2000, S. 532) Anhand solcher Kennzahlen, deren Bedeutung für die externe Unternehmensanalyse oben bereits aufgezeigt wurde, können insbesondere Veränderungen der immateriellen Werte im Zeitablauf aufgezeigt werden. Negative Trends lassen sich dann als Frühwarnsignal für die künftige finanzielle Performance des Unternehmens deuten. Umgekehrt signalisieren positive Trends (z.B. steigende Kundenzahlen) die Aussicht auf wachsende Gewinne, obwohl das aktuelle Periodenergebnis möglicherweise durch hohe Werbeausgaben belastet ist. Nach DRS 15.118 wird empfohlen, solche Veränderungen in den Kundenbeziehungen zu erläutern, sofern sie wesentliche Auswirkungen auf die wirtschaftliche Lage des Konzerns haben können. Die Diskussion um Intellectual Capital Statements steckt noch in den Anfängen. Bislang hat sich weder bei der Terminologie noch beim Aufbau und Inhalt dieses Rechenwerks ein einheitlicher Standard durchgesetzt. [24] Tabelle 3 zeigt daher nur eine denkbare Struktur. Bei der Weiterentwicklung dieses Statements ist folglich noch eine Reihe offener Fragen zu klären, so z.B. die Art und Weise der Zusammenfassung der einzelnen Kriterien zu einem Gesamtindex für den Wert des Intellectual Capital. In Deutschland ist die Aufstellung und Veröffentlichung eines solchen Rechenwerks bisher unüblich. Die oben erwähnten Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Geschäftsbericht der Deutschen Bank könnten erste Schritte in Richtung einer umfassenderen Berichterstattung über das Intellectual Capital sein. Vorreiter auf diesem Gebiet sind skandinavische Unternehmen. So berichtet z.B. Skandia, ein schwe-

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

571

discher Finanzdienstleistungskonzern, seit 1993 im Geschäftsbericht und in ergänzenden Beilagen regelmäßig über die Entwicklung des Intellectual Capital. In 1996 standen dabei die Kundenbeziehungen im Mittelpunkt (Skandia 1996). Unter dem Titel „Customer Value“ beschrieb Skandia die geplanten und umgesetzten Maßnahmen zur konsequenten Kundenorientierung. Dies sei abschließend anhand eines Ausschnittes aus dem Vorwort der Beilage illustriert. „A true and fair view of Skandia’s development requires a broader description of our business than what can be read in our financial accounting. This year’s Annual Report Supplement, Customer Value, therefore describes our undiminished commitment to creating a greater customer focus, developing a knowledge-sharing organization, and devising even more highly developed work procedures, services and systems. ...

The Skandia group currently has some 8 million customer relationships, each of which leads to many contacts. Every customer contact is an investment in a mutual, value-creating relationship.

Skandia creates long-term growth in value by investing in customer relationships. But by adopting a greater customer focus, we do more than create value. We also contribute to success and growth in value for our customers.“ (Skandia 1996, S. 3)

5

Zusammenfassung und Ausblick

Die externe Rechnungslegung wird nicht nur im HGB, sondern auch bei den „kapitalmarktorientierten“ US-GAAP und IFRS stark von Objektivierungsansprüchen geprägt. Ausgaben für den Aufbau, Erwerb und die Pflege von Kundenbeziehungen sind – abgesehen von wenigen, zum Teil umstrittenen Ausnahmen – nach geltendem Recht nicht aktivierbar. Erst dann, wenn sich die Kundenbeziehung durch eine teilweise oder vollständig erbrachte Leistung konkretisiert hat, ist ein Bilanzansatz in Form von unfertigen Erzeugnissen oder Forderungen aus Lieferungen und Leistungen möglich und notwendig. Aus Sicht der externen Unternehmensanalyse wäre indes eine umfassendere Abbildung der Kundenbeziehungen vorteilhaft, da sie die Prognose der künftigen Entwicklung des Unternehmenswertes erleichtern würde. Die vorstehenden Ausführungen haben gezeigt, dass dies durch eine Änderung der Bilanzierungsvorschriften, durch Zusatzinformationen im Anhang, Lagebericht oder freien Teil des Geschäftsberichts oder durch neue Rechenwerke wie dem Intellectual Capital Statement möglich wäre. Angesichts der unbestrittenen Objektivierungsprobleme bei einem erweiterten Bilanzansatz erscheinen vor allem Zusatzinformationen im Lagebericht zweckmäßig.

572

Peter Kajüter

Es liegt im Ermessen der Unternehmen, die aufgezeigten Möglichkeiten für eine umfangreichere Berichterstattung über den Wert, die Struktur und die Art ihrer Kundenbeziehungen außerhalb der Bilanz freiwillig zu nutzen und so den diesbezüglichen Empfehlungen von Standard Settern und Fachgremien zu folgen. Die erwähnten Beispiele Deutsche Bank und Skandia deuten in diese Richtung. Sie dokumentieren, wie neben den finanziellen Daten des Jahresabschlusses auch nicht-monetäre, zukunftsorientierte Informationen in die Unternehmenspublizität integriert werden können. Der derzeit zu beobachtende Umbruch in der deutschen und internationalen Rechnungslegung könnte aber auch eine Chance darstellen, die restriktive bilanzielle Erfassung von Investitionen in Kundenbeziehungen zumindest in einigen Punkten zu hinterfragen. Ansatzpunkte dafür sind bei der neuen Goodwill-Bilanzierung nach US-GAAP und IFRS durch eine weite Auslegung des Kriteriums der Verfügungsmacht bereits erkennbar. Notwendig erscheinen allerdings auch weitere Forschungsbemühungen, z.B. im Rahmen der empirischen Kapitalmarktforschung, um Indizien für den Informationsgehalt alternativer Ansatz- oder Ausweisregeln zu erhalten.

Anmerkungen [1] In den genannten Fällen steht die Erfüllung von Verpflichtungen aus den vergangenen Geschäften im Vordergrund. Demgegenüber zielen Kulanzleistungen oder Maßnahmen des After-Sales-Marketing primär auf die Gewinnung neuer Aufträge (Kundenbindung). [2] In der Rechtsprechung und Literatur sind verschiedene Aktivierungskonzeptionen entwickelt worden, deren Kriterien teilweise voneinander abweichen. Vgl. hierzu Schildbach 2004, S. 187ff.; Baetge et al. 2005, S. 154ff.; Coenenberg 2005, S. 75ff. [3] Der DRS 12 wurde am 22.10.2002 vom BMJ gemäß § 342 Abs. 2 HGB im Bundesanzeiger bekannt gemacht. Er gilt für Konzernabschlüsse von Unternehmen aller Branchen und trägt dem derzeitigen deutschen Bilanzrecht, insbesondere dem Aktivierungsverbot für selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (§ 248 Abs. 2 HGB), Rechnung. Der Anhang des Standards enthält jedoch Empfehlungen de lege ferenda, die nach einer Aufhebung des § 248 Abs. 2 HGB umgesetzt werden könnten. [4] Eine Umgehung des Aktivierungsverbots nach § 248 Abs. 2 HGB durch Zuordnung des Kundenstamms zum Umlaufvermögen ist angesichts der angestrebten dauerhaften Kundenbeziehungen nicht vertretbar. [5] Nach DRS 4 besteht eine Pflicht zur Aktivierung und Abschreibung des Goodwill im Konzernabschluss, wobei widerlegbar vermutet wird, dass seine Nutzungsdauer 20 Jahre nicht überschreitet.

Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen

573

[6] Vgl. hierzu auch im älteren Schrifttum Mohr 1961, Witte 1962 und Alewell 1964. Vgl. ferner Heinhold/Coenenberg 2005 zur Aktivierung von Werbeausgaben im Rahmen von Mobilfunkverträgen. [7] Vgl. zu dieser insbesondere durch die steuerliche Rechtsprechung beeinflussten Diskussion auch Stöcker 1983 und Liepelt 1985 sowie Krumbholz 2004. [8] So werden z.B. von Brau und Brunnen Getränkelieferungsrechte unter dem Posten „Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte“ aktiviert, wobei ihr Wert nicht gesondert ausgewiesen wird (Brau und Brunnen AG 2000, S. 95). Die Dortmunder Actien-Brauerei weist in ihrer Bilanz zum 31.12.1999 Lieferrechte in Höhe von 24,3 Mio. DM aus, was 8,8% der Bilanzsumme entspricht (Dortmunder Actien-Brauerei AG 2000, S. 63). [9] Zu den Bewertungsproblemen bei langfristiger Auftragsfertigung vgl. Coenenberg 2005, S. 215ff. [10] Vgl. zu den amerikanischen Rechnungslegungsstandards FASB 2005. [11] Neben diesen allgemeinen Bilanzierungsregeln für Werbeausgaben existieren auch abweichende branchenspezifische Vorschriften, z.B. für Versicherungsunternehmen und Kabelfernsehgesellschaften. Vgl. hierzu Maples/Earles 1999, S. 52ff. [12] Vgl. zu den IFRS das auch in deutscher Sprache erhältliche Sammelwerk IASB 2005. Für einen Überblick über IAS 38 vgl. Esser/Hackenberger 2004. [13] Alternativ ist nach IAS 38.72ff. unter bestimmten Voraussetzungen auch eine kontinuierliche Neubewertung möglich. [14] Nach IAS 38.33 entsprechen die Anschaffungskosten eines im Rahmen einer Unternehmensakquisition erworbenen immateriellen Vermögenswertes seinem Fair Value zum Erwerbszeitpunkt. Zur neuen Goodwill-Bilanzierung nach IFRS 3 vgl. ausführlich Hommel et al. 2004; Küting/Wirth 2004; Pellens et al. 2004, S. 619ff. [15] Vgl. hierzu Moxter 1996 bzw. Burckel et al. 1992. [16] Vgl. zu derartigen Studien z.B. Lev 1989. [17] Vgl. zu dieser Systematik auch Pellens/Fülbier 2000. [18] Vgl. dazu die Empfehlungen de lege ferenda im Anhang zu DRS 12 (A.2) sowie Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ 2001, S. 991f. Gegen eine Aufhebung von § 248 Abs. 2 HGB spricht sich indes Euler (2001, S. 2635f.) aus. [19] Zudem sind nach DRS 12.24ff. Angaben zu aktivierten immateriellen Vermögenswerten im Konzernanhang erforderlich. Kapitalmarktorientierte Unternehmen müssen diese Angaben nach Gruppen von immateriellen Vermögenswerten differenzieren, so dass z.B. erworbene Marken oder Auftragsbestände mit ihren Nutzungsdauern, Zugängen und Abgängen im Geschäftsjahr etc. gesondert ausgewiesen werden.

574

Peter Kajüter

[20] Der Jahresbericht 2004 der Deutschen Bank enthält keine Daten zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in den einzelnen Unternehmensbereichen, obwohl weiterhin allgemein über die Kundenbeziehungen berichtet wird (vgl. Deutsche Bank AG 2005, S. 17). Das geänderte Berichtsverhalten könnte darauf zurückzuführen sein, dass aufgrund interner Umstrukturierungen die Vergleichsbasis fehlt. [21] Zur Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen für Investoren vgl. auch Mavrinac/ Siesfeld 1998. [22] Vgl. hierzu Stewart 1994; Roos/Roos 1997; Haller 1998, S. 587ff.; Batchelor 1999; Maul 2000; Maul/Menninger 2000; Pellens/Fülbier 2000, S. 68f.; Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ 2001; Haller/Dietrich 2001; Kasperzak et al. 2001; Dawo/Heiden 2001. [23] Zu einer alternativen Systematik immaterieller Werte, die ebenfalls eine Kategorie „Customer Capital“ enthält, vgl. den Vorschlag des Arbeitskreises „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft (2001, S. 990f.). Diese Kategorisierung wird auch als Beispiel in DRS 15.116 genannt. [24] Für einen Vorschlag zum Aufbau eines Intellectual Capital Statement vgl. Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft (2003), S. 1235.

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Teil VI

Anwendung von Kundenwertkonzepten

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

583

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Mehrdimensionaler Kundenwert als Entscheidungskriterium für die Akquisition von Kunden: Dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie

1 Wertorientierte Akquisition als Wettbewerbsvorteil 2 Konzeptualisierung des Kundenwerts von potenziellen Neuwagen-Käufern 3 Angewandtes Messkonzept des Kundenwerts 3.1 Kalkulation des Customer Lifetime Value 3.2 Operationalisierung des nicht-monetären Kundenwerts 4 Empfehlungen für die Akquisition attraktiver Pkw-Käufer 4.1 Mehrdimensionale Bewertung der potenziellen Kunden 4.2 Wettbewerbsorientierte Akquisition 4.3 Kostenorientierte Akquisition 4.4 Maßnahmen zur wertorientierten Kundengewinnung Literaturverzeichnis

Dr. Katja Gelbrich ist Habilitandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart sowie Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für BWL, insb. Marketing der Technischen Universität Dresden. Dipl.-Kfm. Stefan Wünschmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insb. Marketing, der Technischen Universität Dresden.

584

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Abstract Bei der Akquisition von Kunden haben auch Automobilfirmen erkannt, dass die Qualität der gewonnenen Käufer wichtiger ist als ihre Quantität. Eine Möglichkeit, Erstere zu beurteilen, bieten der Customer Lifetime Value sowie nicht-monetäre Komponenten des Kundenwerts (Referenz-, Cross-Selling-, Informations- und Loyalitätspotenzial). Die Autoren konzeptualisieren dieses mehrdimensionale Kundenwert-Modell in Bezug auf mögliche Neukunden sowie die Pkw-Branche. Daraufhin nutzen sie einen Datensatz mit mehr als 5.000 deutschen Autofahrern, um das entwickelte Konzept aus Sicht eines Pkw-Herstellers beispielhaft empirisch anzuwenden. Hierbei betrachten sie den Markt potenzieller Kunden zum einen aus wettbewerbsorientierter und zum anderen aus kostenorientierter Perspektive. Schließlich folgen empirisch ermittelte Empfehlungen, wie ein Automobilhersteller attraktive Käufer gewinnen kann.

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

1

585

Wertorientierte Akquisition als Wettbewerbsvorteil

Es ist allgemein bekannt, dass nicht alle Kunden gleichermaßen zum Betriebsergebnis beitragen (Whitney 1996, S. 95ff.; Belz/Senn 1995, S. 45). Manche Autoren sprechen dabei von einer sog. Pareto-Regel, wonach 20% der Kunden für 80% des Unternehmensgewinns verantwortlich sind (Herrmann/Fürderer 1997, S. 350; Plinke 1997, S. 117). Eine solche Mischkalkulation stellt jedoch immer weniger Firmen zufrieden (Krafft 1997, S. 5). Vielmehr versuchen Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. Nachteile zu vermeiden, indem sie sich auf profitable Kunden konzentrieren (Mulhern 1999, S. 35) und ihre Marketing-Ausgaben gezielt in diese investieren (Venkatesan/Kumar 2004, S. 106ff.). Als Kriterium, um zwischen mehr oder weniger attraktiven Abnehmer zu unterscheiden, empfiehlt sich der Kundenwert. Er wird zumeist zukunftsorientiert über die verbleibende Lebensdauer des Kunden kalkuliert (Customer Lifetime Value; Hoeckstra/Huizingh 1999, S. 257; Keane/Wang 1995; Dwyer 1989, S. 9) und dann über den gesamten Kundenstamm zum sog. Customer Equity aggregiert (Blattberg/Deighton 1996). Während viele Anbieter diese Effizienzorientierung bereits im Rahmen ihrer Strategien zur Kundenbindung berücksichtigen, akquirieren sie ihre Abnehmer häufig immer noch nach dem Prinzip „Je mehr, desto besser“. So schildern Reichheld/Aspinall (1993/94, S. 25) das Beispiel einer Bank, der es gelang, 40% aller Interessenten für ihre Angebote als Neukunden zu gewinnen. Die Hälfte der so entstandenen Geschäftbeziehungen erwies sich jedoch später als unprofitabel. Zwar stieg der Marktanteil des Kreditinstituts, nicht jedoch der Gewinn. Auch bei der Kundengewinnung sollte ein Anbieter deshalb seine knappen Ressourcen sinnvoll einsetzen, indem er nur besonders vielversprechende Abnehmer anspricht. Gelingt es einem Unternehmen, bereits potenzielle Kunden nach ihrem Wert zu segmentieren, kann es den Anteil wirtschaftlich attraktiver Kunden im Portfolio und damit auch seine Profitabilität von vornherein steigern. In Anlehnung an das Konzept des Customer Lifetime Value bezeichnet Pfeifer (2005, S. 183) den Wert potenzieller Kunden als (Expected) Prospect Lifetime Value. Rust/Lemon/Zeithaml (2004, S. 110) berücksichtigen dieses akquisitorische Potenzial sogar im Customer Equity. Um zukünftige Pkw-Käufer bewerten zu können, ist der Kundenwert spezifisch zu konzeptualisieren. Denn erstens liegen über sie weniger Informationen vor als über den derzeitigen Kundenstamm. Zweitens sollte das Konzept auf die Branche (Automobil) angepasst werden. Und drittens ist es mittlerweile State-of-the-Art in den Kundenwert neben dem monetären Customer Lifetime Value auch nicht-monetäre Größen einzubeziehen. Da sich diese nur unter größter Kritik monetarisieren lassen, schlagen wir ein mehrdimensionales Kundenwert-Modell vor.

586

2

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Konzeptualisierung des Kundenwerts von potenziellen Neuwagen-Käufern

Mittlerweile gilt es sowohl in der Forschung als auch in weiten Bereichen der Praxis als notwendig und sinnvoll, Abnehmer zu evaluieren. Umstritten ist jedoch, ob es sich bei dem Kundenwert um eine vergangenheits- oder zukunftsorientierte Größe handelt (Mulhern 1999, S. 26; Krüger 1997, S. 110). Der vergangenheitsorientierte Wert ergibt sich aus zurückliegenden Zahlungsströmen. Viele Autoren halten diese retrospektive Betrachtung aus folgenden drei Gründen für ungeeignet (Hoeckstra/Huinzingh 1999, S. 263; Krüger 1997, S. 111): Damit gelingt es nicht, das Potenzial einer Kundenbeziehung zu modellieren. Tatsächlich kann der Vergangenheitsbezug irreführen: Ein Student, der gerade die Universität verlässt, hat seiner Hausbank bislang i.d.R. kaum Gewinne gebracht. Mit seinem Eintritt ins Berufsleben wird sich dies ändern. Außerdem bleibt der langfristige Charakter einer Austauschrelation, wie sie seit dem Aufkommen des Beziehungs-Paradigmas im Marketing gefordert wird (Grönroos 1994; Morgan/Hunt 1994), unberücksichtigt. Letztlich erfordert eine Geschäftsbeziehung Investitionen, die sich möglicherweise erst nach längerer Zeit auszahlen. Aus Sicht des Anbieters dienen sämtliche – auch in der Zukunft liegende – Folgegeschäfte mit dem Kunden dazu, die Vorleistungen des Unternehmens zu kompensieren (Plinke 1989, S. 309). Deshalb schlagen viele Autoren vor, Kunden anhand ihres langfristigen Potenzials zu beurteilen: des Customer Lifetime Value (Venkatesan/Kumar 2004, S. 108; Berger/Nasr 1998, S. 17ff.; Link/Hildebrand 1993, S. 54f.). Dabei handelt es sich gemeinhin um den Barwert der künftig erwarteten Rückflüsse abzüglich der Kosten, die sich dem Kunden direkt zurechnen lassen (Cash-Flow-Konzept; Pfeifer/Haskins/Conrey 2005, S. 17; Bitran/Mondschein 1996; Jackson 1994; Dwyer 1989, S. 9). Es ergibt sich die allgemeine Formel in Abbildung 1 (Venkatesan/Kumar 2004, S. 108).

T

CLV =

R t - Kt

6 (1 + r)

t=0

CLV t T

t

Rt Kt r

Customer Lifetime Value Jahr Anzahl der Jahre, die der Kunde bei dem Unternehmen bleibt kundenspezifische Rückflüsse in t kundenspezifische Marketing-Kosten in t Diskontierungssatz

Abbildung 1: Allgemeine Formel des Customer Lifetime Value

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

587

Obige Definition impliziert fünf Grundaussagen: 1. Die Definition berücksichtigt keine Rückflüsse und Kosten der Vergangenheit, was aus den bereits genannten Gründen sinnvoll erscheint. 2. Es handelt sich um einen Barwert: Künftige Zahlungsströme werden auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert. Diese „Wertminderung“ ist sinnvoll; denn erstens sind künftige Zahlungen unsicher, und zweitens könnte die Firma ihr Geld alternativ ebenso gut am Kapitalmarkt anlegen. 3. Grundlage ist die Differenz aus direkt zurechenbaren Rückflüssen und Kosten. Es ergibt sich also ein Netto-Wert. Jain/Singh (2002) zufolge schließen die Kosten (Kt) solche für die Akquisition (z.B. Werbung, Direct Mail) und Bindung (z.B. AfterSales-Marketing, Treueprämien) ein. Blattberg/Deighton (1996) lassen die Aufwendungen zur Kundengewinnung hingegen unberücksichtigt und verstehen den Customer Lifetime Value als die Summe, die das Unternehmen maximal investieren sollte, um den Käufer zu akquirieren. Pfeifer/Haskins/Conrey (2005, S. 19) führen diese zwei unterschiedlichen Sichtweisen zusammen: Entweder man betrachtet den Wert des Käufers, bevor man ihn gewonnen hat (inklusive Akquisitionskosten), oder man berechnet den Beitrag zum Unternehmenserfolg, als ob der Abnehmer bereits gewonnen wäre (exklusive Akquisitionskosten). 4. Der Begriff „Lifetime“ bezieht sich auf die Dauer der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Ihr vermutliches Ende ist zu prognostizieren. 5. Rückflüsse können monetärer (Umsatz) und nicht-monetärer Natur sein. Um Letztere in die Formel einzubeziehen, müssten sie in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Einige Autoren erwähnen bspw. das Cross-Selling-Potenzial, d.h. die Bereitschaft des Kunden, außer dem Kernprodukt weitere Leistungen vom Anbieter zu beziehen (Jackson 1994). Ein anderer nicht-monetärer Nutzen ist der Referenzwert des Kunden: Durch (positive) Mund-zu-Mund-Werbung kann er andere vom Kauf „seiner“ Marke überzeugen (Krafft/Rudolf/Rudolf-Sipötz 2005, S. 103f.; Herrmann/Fürderer 1997, S. 353ff.). Ein Lead User trägt wiederum durch seinen Informationswert zum Erfolg des Unternehmens bei (Hippel 1986), und ein Abnehmer, der einem zufrieden stellenden Produkt prinzipiell treu bleibt, durch sein Loyalitätspotenzial. Mit Blick auf die hier untersuchte Aufgabenstellung (Bewertung von potenziellen Kunden) und Branche (Pkw) ist es notwendig, die allgemeine Definition zu spezifizieren. Die ersten zwei Grundsätze gelten weiterhin: Vergangene Zahlungsströme sollten vernachlässigt werden, weil sie für den Akquisiteur irrelevant sind (Aussage 1). Künftige Zahlungsströme sind auf den heutigen Zeitpunkt zu diskontieren, weil sie unsicher sind bzw. ihnen Opportunitätsgewinnen am Kapitalmarkt gegenüber stehen (Aussage 2). Die Aussagen 3 bis 5 sind jedoch anzupassen: Aussage 3 (Netto-Wert): Künftige Rückflüsse und Kosten müssen prognostiziert werden, üblicherweise durch Extrapolation vergangener Daten. Dies ist im Falle potenzieller Abnehmer zumindest in Bezug auf Kosten schwierig, weil dem Akquisi-

588

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

teur i.d.R. keine historischen Daten über den Abnehmer vorliegen. Während sich Rückflüsse aufgrund der derzeitigen Preisbereitschaft des Kunden schätzen lassen, ist dies für die individuellen Kosten kaum möglich: Man weiß im Voraus nicht, wie intensiv er sich beraten lassen wird bzw. wie aufwendig es später ist, ihn zu betreuen. Um dennoch einen Netto-Wert potenzieller Käufer berechnen zu können, ermittelt bspw. Dwyer (1989) die Pro-Kopf-Kosten, indem er die vergangenen Gesamtausgaben durch die Anzahl der Kunden teilt. Die Rückflüsse aller Abnehmer werden dabei um denselben Betrag reduziert. Da diese konstante Größe die Relationen zwischen den potenziellen Käufern nicht verändert, trägt sie auch nicht zur Varianz des Kundenwerts bei. Ziel dieses Beitrags ist es außerdem, das prinzipielle Vorgehen am Beispiel eines Automobil-Herstellers zu veranschaulichen, dessen durchschnittlichen Aufwendungen je Abnehmer unbekannt sind. Aus diesen Gründen werden die Kosten im Folgenden vernachlässigt und ein Brutto-Wert berechnet. Aussage 4 (Zeitrahmen): Mehrere Autoren (z.B. Mulhern 1999) wählen als Zeitraum die Dauer der Beziehung. Diese ist jedoch unsicher und muss prognostiziert werden (z.B. mit Hilfe der Kundenbindungsrate; Pfeifer/Haskins/Conrey 2005, S. 20ff.). Definiert man den Kundenwert dem Konzept des Customer Lifetime Value zufolge als Potenzialgröße (Dwyer 1989), empfiehlt sich hingegen ein Zeitrahmen, der sich auf die verbleibende Lebenszeit des Kunden bezieht; denn aus Marketing-Sicht wäre eine lebenslange Bindung wünschenswert. Bei langlebigen Gebrauchsgütern wie Pkws und einem Hersteller, der Produkte für jede Phase des Kundenlebenszyklus anbietet, erscheint diese auch realistisch. Der ermittelte Customer Lifetime Value stellt demzufolge das Potenzial eines Käufers dar, das sich im Idealfall durch entsprechende Marketing-Investitionen ausschöpfen lässt. Aussage 5 (monetärer und nicht-monetärer Nutzen): Zahlreiche Forscher betonen die Relevanz weicher Nutzen-Komponenten (Mack/Mayo/Khare 2005, S. 101; Hogan/Lemon/Libai 2004, S. 271ff.; Kumar/Petersen 2004, S. 30; Herrmann/Fürderer 1997, S. 353ff.). Sie unterlassen es aber mit Ausnahme weniger (Cornelsen 2000), diese zu operationalisieren. Das von Cornelsen (2000, S. 245ff.) vorgeschlagene Konzept am Beispiel des Referenzwerts ist jedoch zum einen in mehrerer Hinsicht zu kritisieren (keine Potenzialgröße, sich selbstverstärkender Prozess, fragliches Vorgehen bei der Monetarisierung; Wünschmann 2003) und zum anderen nur eingeschränkt auf potenzielle Kunden anwendbar; denn u.a. geht die Zufriedenheit des betreffenden Kunden in die Formel ein. Daher ist es notwendig, ein eigenes Messkonzept für das nicht-monetäre Potenzial des Kunden (Referenz-, Cross-Selling-, Informations- und Loyalitätspotenzial) zu entwickeln. Hierfür eignen sich vornehmlich verhaltenswissenschaftliche Indikatoren. Diese lassen sich jedoch kaum valide bzw. nur mit Hilfe vager Annahmen in monetäre Größen umrechnen. Deshalb wird im Folgenden darauf verzichtet. Vielmehr entspricht der Kundenwert einem mehrdimensionalen Konstrukt, in das neben dem monetären Customer Lifetime Value auch nicht-monetäre, qualitative Größen eingehen. Veranschaulichen lässt sich dies bspw. im Rahmen einer Portfolio-Analyse (Wünschmann 2003).

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

589

Ausgehend davon wird der Customer Lifetime Value für vorliegende Aufgabenstellung definiert als die auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsten Geldbeträge, die ein Kunde im Verlaufe seines weiteren Lebens für Pkws ausgibt. Da langlebige Konsumgüter in größeren Abständen gekauft werden und sich Zinssätze zudem üblicherweise auf einen Zeitraum von zwölf Monaten beziehen, gilt das Jahr als relevante Periode (vgl. Abbildung 2). Die anderen Dimensionen des Kundenwerts gehen als nicht-monetäre Größen in das Modell ein. monetäre Komponente

nicht-monetäre Komponenten Referenzpotenzial

n

CLV

=

6

y=0

Uy (1 + r)

y

Kundenwert als mehrdimensionales Konstrukt

Cross-Selling-Potenzial Informationspotenzial Loyalitätspotenzial

CLV Uy

Customer Lifetime Value Betrag, den der Kunde im Jahr y für einen Pkw ausgibt (= Umsatz)

y n r

Jahr des Kaufs (y = 0 = „heute“) letztes Jahr, in dem der Kunde kauft Diskontierungssatz

Abbildung 2: Kundenwert als Akquisitionskriterium im Automobilbereich

3

Angewandtes Messkonzept des Kundenwerts

3.1

Kalkulation des Customer Lifetime Value

Um zu demonstrieren, wie sich der Kundenwert als Entscheidungskriterium bei der Kundenakquise nutzen lässt, wird beispielhaft die Perspektive des Automobilherstellers DaimlerChrysler gewählt. Als Datengrundlage dient die aktuelle Verbraucheranalyse (31.000 Deutsche im Alter von über 14 Jahren). Da nur Käufer eines Neuwagens, die zudem derzeitig keinen Pkw von DaimlerChrysler fahren, berücksichtigt werden, reduziert sich die Fallzahl auf 5.400 Personen. Um den Customer Lifetime Value dieser Verbraucher zu prognostizieren, bedarf es der Kauffrequenz, der zukünftigen Preisbereitschaft und einer dynamischen Diskontierungsrate.

590

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Die Kauffrequenz wurde im Rahmen der Verbraucheranalyse nicht direkt abgefragt. Zwar ermittelt Bernemann (1989, S. 47), dass Verbraucher alle drei bis vier Jahre ein neues Auto erwerben, und Bayus (1991, S. 45) nennt eine mittlere Frequenz von 4,5 Jahren. Aber diese Durchschnittswerte täuschen darüber hinweg, dass die Fahrer ihre Wagen tatsächlich unterschiedlich intensiv nutzen und beanspruchen. Auch derselbe Verbraucher wird über seinen Lebenszyklus hinweg kaum in konstanten Abständen ein Automobil kaufen. Es ist daher anzunehmen, dass die Kauffrequenz inter- und intraindividuell schwankt. Sie muss demzufolge mit Hilfe anderer personenbezogener Variablen geschätzt werden. Angelehnt an das Vorgehen von Gelbrich (2001, S. 161ff.) kommen dafür die Variablen „Alter“, „Einkommen des Haushalts“, „Intensität der Nutzung“, „Ausschließliche Nutzung für private Zwecke“ und „Wunsch nach sozialer Anerkennung durch den Kauf einer bestimmten Marke“ in Frage (vgl. Abbildung 3). Für einige Befragten lässt sich die Kauffrequenz indirekt ermitteln; denn sie geben an, im nächsten Jahr einen Pkw kaufen zu wollen. Das Alter ihres jetzigen Fahrzeugs entspricht also ihrer aktuellen Kauffrequenz. Dieser Teil des Datensatzes dient dazu, den funktionalen Zusammenhang zwischen den genannten Prädiktoren (Alter etc.) und der Kauffrequenz zu berechnen. Die etwa 2.000 Fälle werden in zwei Gruppen gesplittet: Mit Hilfe des ersten Subsamples (sog. Kalibrierungs-Sample) lässt sich die Kauffrequenz modellieren; im sog. Valdierungs-Sample sollte die Formel dann einen großen Teil der Varianz erklären (Kreuzvalidierung). Als beste Schätzmethode erweist sich die nicht-lineare Regression (im Vergleich zur linearen Regression und zur Chaid-Analyse). Auf Basis dieses nicht-linearen Modells lässt sich nun auch für alle Probanden und Zeitpunkte ihres Lebenszyklus die Kauffrequenz schätzen. Datensatz Angaben zur aktuellen Kauffrequenz (= Datengrundlage für die Schätzung) KalibrierungsSample

ValiderungsSample

Schätzung der Kauffrequenz mit Hilfe einer nicht-linearen Regressionsanalyse

Abbildung 3: Ermittlung der Kauffrequenz

keine Angaben zur aktuellen Kauffrequenz Anwendung des Modells: Kauffrequenz y* = f (Alter, Einkommen, Nutzungsintensität, Private Nutzung, Bedeutung der Marke) * pro Individuum und pro Zeitpunkt des Lebenszyklus

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

591

Nachdem feststeht, zu welchen Zeitpunkten die Kunden Automobile kaufen, gilt es herauszufinden, wie viel Geld sie dabei jeweils ausgeben. Diese ebenfalls dynamische Variable lässt sich mit Hilfe der heutigen Preisbereitschaft approximieren. Ein Vergleich der mittleren Zahlungsbereitschaft in unterschiedlichen Altersklassen zeigt, dass Verbraucher mit zunehmendem Alter mehr ausgeben und der Betrag erst nach dem Pensionierungsalter wieder sinkt. Mit Hilfe dieser Erfahrungswerte lässt sich auf Basis der heutigen Zahlungsbereitschaft eines Abnehmers (Preis0) die zukünftige Kaufsumme zu jedem Zeitpunkt ermitteln, indem man seine Antwort zu der mittleren Preisbereitschaft aller Befragten desselben Alters ins Verhältnis setzt (vgl. Abbildung 4). Wenn also ein 30-Jähriger angibt, heute 17.000 € für einen neuen Pkw ausgeben zu wollen, dann sind das 48% mehr als in seiner Altersklasse üblich. Jemand, der heute mehr als Gleichaltrige investieren würde, müsste – so die Annahme – auch in Zukunft so handeln. Die Preisbereitschaft des Kunden bei jedem seiner künftigen Käufe ist demzufolge mit seinem Preis-Ratio (PR = 1,48) zu multiplizieren.

Preis-Ratio Person X =

aktuelle Zahlungsbereitschaft Person X

17.000 € =

mittlere 11.500 € Zahlungsbereitschaft Alter (Person X)

= 1,48 = 148%

Abbildung 4: Ermittlung des Preis-Ratio Letztlich stellt sich noch die Frage nach der Diskontierung. Dafür bietet sich der Marktzinssatz an. Er hängt von der alternativen Investition ab. Da der Betrachtungszeitraum hier weit in die Zukunft reicht, dient eine sehr langfristige Anlage als Vergleichsbasis: eine dreißigjährige Bundesanleihe. Die jährlichen Zinsansprüche daraus, die sog. Spot Rates, entstammen der aktuellen Wirtschaftspresse. Leider beträgt die Laufzeit der zugrunde gelegten Anleihe „nur“ 30 Jahre; die Zahlungen können aber im Extremfall 62 Jahre in die Zukunft reichen, wenn man eine 18-jährige Frau betrachtet, die knapp 80 wird. Um den Marktzinssatz für die Jahre 30 bis 62 zu berechnen, wird eine Regressionsanalyse mit der Zeit als unabhängige und den Spot Rates der Jahre 1 bis 29 als abhängige Variable gerechnet. Ein logarithmisches Regressionsmodell erzielt mit 99,8% erklärter Varianz das beste Resultat und dient daher als Grundlage, um die zukünftigen Zinssätze zu berechnen (Abbildung 5).

592

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Spot Rate = 3,1052 + [0,9485 • ln (t)]

6,0

5,0 Spot Rate (Marktzins) 4,0 beobachtet geschätzt 3,0 0

10

Jahr (t)

20

Abbildung 5: Spot Rate als Funktion der Zeit Zudem ist zu beachten, dass Pkw im Zeitverlauf teurer werden (= Inflation). Der ermittelte langfristige Marktzins ist daher um die Preissteigerung für Pkw zu bereinigen. Grundlage für die Schätzung der Inflationsrate über die nächsten 62 Jahre sind historische Daten des Statistischen Bundesamtes. Da die Preissteigerung stark fluktuiert, erklären verschiedene Regressionsmodelle mit der Zeit als Regressor und der Inflationsrate als Regressand nur maximal 51% der Varianz. Alternativ bietet sich die exponentielle Glättung an. Ein Problem dieser Methode besteht darin, den „richtigen“ Glättungsfaktor Alpha zu wählen. Je größer dieser ist, desto stärker fallen jüngste Daten ins Gewicht. Daher reagiert ein Modell mit hohem Alpha sensibel auf neueste strukturelle Änderungen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1998, S. 847ff.). Das spricht für einen hohen Glättungsfaktor (z.B. 0,5). Auf die gegebenen Daten angewandt ergibt sich daraus eine Preissteigerung für Neuwagen von jährlich ca. 0,8% für die nächsten 62 Jahre. Dies erscheint jedoch als zu gering, zumal die letzten Jahre mit teilweise sogar negativen Inflationsraten als untypisch gelten können. Es wird daher ein Alpha von 0,1 gewählt, wodurch sich für die Zukunft eine geschätzte Preissteigerung für Pkw von 2,5% ergibt. Zusammenfassend lässt sich für den Customer Lifetime Value der in Abbildung 6 dargestellte Berechnungsmodus ableiten. Er setzt sich aus der Preisbereitschaft zum Zeitpunkt eines jeden künftigen Neuwagen-Kaufs zusammen, abgezinst auf den heutigen Zeitpunkt. Der Parameter y erhöht sich dabei nicht um eins, sondern um die Kauffrequenz, die ihrerseits keine Konstante, sondern eine Funktion mehrerer Variablen ist (u.a. Alter).

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

n

CLV = PB 0 +

6

y=0

PB (Alter y) * PR (1 + mr - ps) y

m

y

=

6 KF

t

t=0

KFt = f (Alter, Einkommen, Nutzungsintensität, Private Nutzung, Bedeutung der Marke)

CLV PB0 KF PR y n t m mr ps

593

Customer Lifetime Value Preisbereitschaft in t=0 Kauffrequenz (Haltedauer) Preis-Ratio Jahr des Kaufs letztes Jahr des Kaufs Periode letzte Periode langfristiger Marktzinssatz Preissteigerung für Automobile

Abbildung 6: Kalkulation des Customer Lifetime Value für Neuwagen-Käufer Angewandt auf die Verbraucheranalyse lässt sich für jeden Kunden ein Customer Lifetime Value ermitteln. Er liegt im Durchschnitt bei 50.300 € (Abbildung 7). Dieser Wert ist deutlich niedriger als anderenorts berichtet. So gibt laut Wilson (1991) ein Amerikaner im Verlaufe seines Lebens ca. 150.000 US $ für Automobile aus. Sewell/Brown (1990, S. 162) berichten sogar von 322.000 US $, beziehen jedoch Ausgaben für Routine-Service, Reparaturen, Ersatzteile und Zubehör ein. Die Diskrepanz ist – abgesehen davon, dass es sich in beiden Fällen um amerikanische Verbraucher handelt – höchstwahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass sich die hier berechneten Werte auf die verbleibende Lebenszeit beziehen, nicht auf die gesamte. Außerdem sind sie auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert.

594

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

Anteil (in %)

8

Mittelwert Maximum 25% 50% 75%

7 6

50.300 € 326.200 € < 23.300 € < 41.200 € < 65.600 €

5 4 3 2 1

25% 50%

75%

0 50.000

100.000 150.000 200.000 Customer Lifetime Value (in €)

250.000

300.000

Abbildung 7: Verteilung des Customer Lifetime Value

3.2

Operationalisierung des nicht-monetären Kundenwerts

Neben dieser monetären Größe (auch: ökonomisch, direkt) sind im Rahmen des Kundenwerts auch nicht-monetäre Beiträge (auch: vor-ökonomisch, indirekt) relevant. So empfiehlt ein Abnehmer Freunden und Bekannten Produkte des Unternehmens (Referenzpotenzial) und kauft in der Zukunft möglicherweise weitere Erzeugnisse des Anbieters (Cross-Selling-Potenzial). Ein potenzieller Kunde kann einen Anbieter weiterhin über Schwächen im Angebot informieren (z.B. durch Beschwerden), zu Innovationen anregen und im Rahmen von Lead User- oder Scouting-Programmen aktiv dabei helfen, kundenorientierte Produkte zu entwickeln (Informationspotenzial). Darüber hinaus sind solche Käufer für einen Anbieter attraktiver als andere, die einer Marke, mit welcher sie zufrieden sind, treu bleiben würden (geringes Variety Seeking = Loyalitätspotenzial). Treuebereite Konsumenten sind zwar – wenn sie mit ihrer bisherigen Marke zufrieden sind – schwerer zu gewinnen (vgl. Gelbrich 2001, S. 71f.), lassen sich aber – einmal akquiriert – leichter binden und bleiben somit dem Anbieter dauerhaft erhalten.

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

595

Da es sich bei diesen Beiträgen um Potenzialgrößen eines Kunden handelt, kommen nur langfristig stabile Merkmale (z.B. Wesenzüge) als Indikatoren in Frage. Außerdem sollten alle auf die konkrete Marke bezogenen Variablen unberücksichtigt bleiben (z.B. Kundenzufriedenheit); denn erstens können potenzielle Kunden darüber kaum zuverlässig Auskunft geben und zweitens widersprechen solche endogenen Größen der Definition des Kundenwerts als Potenzial, das ein Untenehmen z.B. durch eine zufrieden stellende Leistung oder andere Marketing-Aktivitäten (z.B. Kunden-werben-KundenAktionen und Integration der Kunden in die Produktentwicklung) maximal ausschöpfen kann. Die Verbraucheranalyse bietet eine Reihe von Merkmalen, mit deren Hilfe sich die o.g. nicht-monetären Komponenten messen lassen (vgl. Abbildung 8): Referenzpotenzial: Angelehnt an das Konzept von Cornelsen (1998) entspricht das Referenzpotenzial der Fähigkeit eines Konsumenten, andere Verbraucher zu beeinflussen. Es setzt sich aus der Menge der produktbezogenen Gespräche im sozialen Umfeld („Soziales Netzwerk“) und der Meinungsführerschaft, d.h. der Einflussstärke der Person auf das Kaufverhalten des sozialen Umfeldes in einer bestimmten Branche, zusammen. Während für das soziale Netzwerk geeignete Variablen verfügbar sind, enthält die Verbraucheranalyse keine Items zur (automobilbezogenen) Meinungsführerschaft des Befragten. Ein Blick in die einschlägige Literatur lässt jedoch erkennen, dass ein Meinungsführer zwei Eigenschaften aufweisen sollte (Wünschmann 2003): sog. Sozio-Zentralität (Beba 1993, S. 173) sowie Fachwissen in Kombination mit branchenbezogenem Involvement (Brüne 1989, S. 116; Alba/Hutchinson 1987, S. 439). Anhand dieser Merkmale lässt sich die Meinungsführerschaft indirekt operationalisieren. Eine Faktorenanalyse über die insgesamt acht Variablen ergibt erwartungsgemäß drei Dimensionen: soziale Zentralität, Involvement/Fachwissen und soziales Netzwerk. Der Mittelwert aus den drei Faktorwerten soll im Folgenden das Referenzpotenzial des Befragten anzeigen. Cross-Selling-Potenzial: Ein Automobil-Hersteller kann seinen Kunden eine Reihe von zusätzlichen Produkten anbieten. So verkaufen viele Unternehmen neben Pkws auch Finanzdienstleistungen (z.B. VW-Bank, DaimlerChrysler-Bank). Ob ein potenzieller Käufer sich für Produkte einer Automobilbank interessiert, lassen in dem Datensatz drei Items erkennen (Verschuldungsbereitschaft, Interesse an Versicherungen und an Geldanlagen). Die mittlere Antwort auf diese Fragen entspricht definitorisch dem Cross-Selling-Potenzial. Informationspotenzial: Über die Bereitschaft der Befragten, sich bei einer nicht zufrieden stellenden Leistung beim Anbieter zu beschwerden, liegen keine Informationen vor. Zu dieser Dimension des Kundenwerts zählt jedoch auch das sog. Innovationspotenzial des Kunden (Plinke 1997, S. 123); denn gerade in der Automobilbranche gehören Innovationen zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren. Um marktgerechte Produkte zu entwickeln, sollten Hersteller daher die Bedürfnisse ihrer Käufer ermitteln (z.B. im Rahmen einer Produkt-Klinik). Hippel (2005, S. 63ff.) bezeichnet diesen Paradigmen-Wechsel von der Produkt- zur Kundenorientierung als „Demokrati-

596

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

sierung des Innovationsprozesses“. Er meint damit, dass Hersteller Produkte verstärkt gemeinsam mit ihren Kunden entwickeln und verbessern (Kundenintegration). Wie mehrere Studien nachgewiesen haben, stammen erfolgreiche Innovationen nämlich zumeist nicht von Unternehmen, sondern von den Käufern selbst (Lüthje 2004). Doch welcher Kunde eignet sich als Lead User? Diese Konsumenten sollten Fachwissen zum Thema „Automobil“ aufweisen sowie über Trends und neue Entwicklungen informiert sein. Die erstere Eigenschaft ist bereits Teil des Referenzpotenzials (Faktor „Involvement/Fachwissen“) und wird daher nicht erneut berücksichtigt. Das zweite Merkmal ergibt sich faktorenanalytisch aus zwei Aussagen der Verbraucheranalyse. Loyalitätspotenzial: Im Gegensatz zur Markentreue bzw. Kundenbindung, die sich direkt auf ein bestimmtes Unternehmen bzw. eine spezielle Marke beziehen, handelt es sich bei der Treuebereitschaft um ein Persönlichkeitsmerkmal, über das einige Konsumenten mehr, andere weniger stark verfügen. Unternehmen können dieses Loyalitätspotenzial für die eigene Marke erschließen und in tatsächliche Loyalität umsetzen. Dafür notwendige Investitionen sind bei treuebereiten Abnehmern besser angelegt als bei anderen. Dieses Käufermerkmal spiegelt sich in einer Variable des Datensatzes wieder: Sie misst, ob ein potenzieller Käufer bereit ist, bei einem Anbieter zu bleiben, wenn dieser ihn zufrieden stellt. Wie oft sind Sie persönlich außer Haus unterwegs? Ich bin kontaktfreudig. Wichtige Dinge im Leben Freizeit Lesethemen

Soziales Netzwerk

Anerkennung im privaten Umfeld Anerkennung im beruflichen Umfeld

Soziale Zentralität

Großer Freundeskreis Auto fahren Mit Auto beschäftigen Autotests

Involvement/ Fachwissen

Meinungsführerschaft

Referenzpotenzial

Es ist wichtig, Versicherungen gegen alle Risiken abzuschließen. Ich interessiere mich für Geldanlagemöglichkeiten. Ich kaufe lieber manche Dinge auf Kredit, als dass ich lange darauf verzichte Ich weiß immer, was gerade im Trend ist. Wichtige Dinge im Leben: Bei neuen Entwicklungen dabei sein Wenn ich mit einer Marke zufrieden bin, bleibe ich auch dabei

Abbildung 8: Messmodelle der nicht-monetären Dimensionen

CrossSellingPotenzial Innovationspotenzial Loyalitätspotenzial

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

597

Streng genommen lassen sich die Komponenten des Kundenwerts nicht als Dimensionen bezeichnen; denn sie sind nicht gänzlich unabhängig voneinander. Abbildung 9 gibt die Korrelationen zwischen ihnen wieder. Die Wechselwirkungen sind ausnahmslos positiv, die unterschiedlichen Beiträge wiedersprechen sich also nicht. Der stärkste Zusammenhang besteht zwischen Referenz- und Innovationspotenzial. Selbst diese zwei Komponenten teilen jedoch nur 15,8% ihrer Varianz (r²). Es empfiehlt sich also, die einzelnen Komponenten separat zu berücksichtigen. Korrelationskoeffizienten (nach Pearson) ,27

Customer Lifetime Value

Referenzpotenzial

,23

Cross-SellingPotenzial

,28 ,24

,07 ,21

,28

,40

,14 Innovationspotenzial

Loyalitätspotenzial ,17

Abbildung 9: Zusammenhänge zwischen den Komponenten des Kundenwerts

4

Empfehlungen für die Akquisition attraktiver PkwKäufer

4.1

Mehrdimensionale Bewertung der potenziellen Kunden

Für DaimlerChrysler wäre es empfehlenswert, zunächst alle finanziell wertvollen Kunden anzusprechen. Bereits die Korrelationsanalysen (Kap. 3.2) lassen jedoch vermuten, dass nicht alle monetär „wertvollen“ Kunden auch hinsichtlich der nicht-monetären Kriterien bedeutsam erscheinen und umgekehrt. Um den Kundenwert in übersichtlicher Art und Weise mehrdimensional betrachten zu können, wird daher im Folgenden pro Komponente das oberste Quartil, d.h. die (ca.) 25% der Befragten mit den höchsten Werten, als „attraktiv“ definiert; die anderen gelten als „unattraktiv“. Im Falle des Loyalitätspotenzials lässt sich aufgrund der rechtssteilen Verteilung sowie der geringen Vari-

598

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

anz im oberen Bereich der Skala kein Quartil, sondern nur ein Terzil bilden (33%). Diese binären Variablen kann man nun paarweise kreuztabellarisch auswerten. Wie Abbildung 10 zeigt, weisen jeweils ca. 10% der potenziellen Käufer neben einem hohen Customer Lifetime Value auch gleichzeitig Referenzpotenzial, Cross-Selling-Potenzial etc. auf (Quadrant rechts unten). In diese Zielgruppen zu investieren, lohnt sich also „zweifach“. Bemerkenswert ist weiterhin, dass ein großer Teil der finanziell weniger attraktiven Abnehmer (Customer Lifetime Value) über nicht-monetären Kundenwert verfügt (Quadrant rechts oben): So geben zwar 15,6% der möglichen Kunden in Zukunft weniger für Automobile aus als die besten 25%, können aber durch ihre wirkungsvollen Referenzen dazu beitragen, neue Käufer für das Unternehmen zu gewinnen und bisherige zu binden. Anteil (in %)

gering Customer (75,0) Lifetime hoch Value (25,0)

Referenzpotenzial gering hoch

Cross-SellingPotenzial gering hoch

Innovationspotenzial gering hoch

Loyalitätspotenzial gering hoch

(24,9)

(75,1)

(25,9)

(74,1)

(25,8)

(74,2)

(33,5)

(66,5)

59,4

15,6

58,2

16,8

58,8

16,2

51,2

23,8

15,7

9,3

15,9

9,1

15,3

9,7

15,3

9,7

Anmerkung: abhängig von der Verteilung der Variable unterscheiden sich die Grenzen zwischen „hoch“ und „gering“ je Komponente

Abbildung 10: Zweidimensionale Analyse Natürlich lassen sich die Befragten auch mehrdimensional segmentieren. Betrachtet man allerdings alle fünf Komponenten gleichzeitig, so ergibt sich ein vergleichsweise komplexes Bild (Abbildung 11). Diese differenzierte Analyse erlaubt jedoch interessante Einblicke: 31,6% der Verbraucher erfüllen keines der betrachteten Kriterien (weißes Feld unten links). In jeder Hinsicht attraktiv sind nur 1,4% der Käufer. Vier Voraussetzungen bringen immerhin 5,8% der Befragten mit. 12,3% gehören bei drei, 19,1% bei zwei und 29,8% bei nur einem Bestandteil des Kundenwerts zum oberen Viertel. Die Mehrzahl der Käufer mit geringerem Customer Lifetime Value (linker Ast in Abbildung 11) ist für das Unternehmen dennoch attraktiv. Nur 42,2% von ihnen können durch keine der nicht-monetären Komponenten überzeugen. Bei einem dieser Kriterien erreichen 31,7% von ihnen Höchstwerte, bei zwei immerhin 15,6%, bei drei 8,8% und 1,7% bei allen vier Merkmalen.

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

100,0

attraktives Segment

Customer Lifetime Value

Anteil (in %) 75,0

25,0 Referenzpotenzial

59,5

15,5

599

Lesebeispiel: 9,3% der Befragten zählen beim Customer Lifetime Value und beim Referenzpotenzial zum oberen Segment.

15,7

9,3

Cross-Selling-Potenzial 48,7

10,8

9,5

6,0

10,9

4,8

5,0

4,3

Innovationspotenzial 42,0

6,7

7,5

3,3

6,1

3,4

3,3

2,7

8,3

2,6

3,0

1,8

2,1

2,9

1,9

2,4

Loyalitätspotenzial 31,6

4,2

5,3

1,9

3,9

1,4

1,5

1,4

6,0

1,8

1,8

0,8

1,5

1,6

0,7

1,0

10,4

2,5

2,2

1,4

2,2

2,0

1,8

1,3

2,3

0,8

1,2

1,0

0,6

1,3

1,2

1,4

von allen mit geringem Customer Lifetime Value

von allen keines

31,6

eins

Anzahl der zwei attraktiven Segmente pro drei Käufer vier fünf

29,8 19,1 12,3 5,8 1,4

42,2

keines 31,7

eins 15,6

zwei drei

8,8

vier

1,7

57,8

Lesebeispiel: 57,8% der Befragten, die nicht zum oberen Segment des Customer Lifetime Value gehören, erfüllen diese Bedingung bei mindestens einer nicht-monetären Komponente.

Anmerkung: abhängig von der Verteilung der Variable unterscheiden sich die Grenzen zwischen

und

.

Abbildung 11: Mehrdimensionale Analyse

4.2

Wettbewerbsorientierte Akquisition

Vor dem Hintergrund des starken Wettbewerbs in der Automobilbranche und des weitgehend gesättigten Marktes, empfiehlt es sich, die Strategie der Kundengewinnung konkurrenzorientiert zu gestalten. Abbildung 12 zeigt deshalb den durchschnittlichen Customer Lifetime Value von Verbrauchern gruppiert nach ihrer derzeitigen Marke. Auf den ersten Blick erscheinen BMW-Fahrer als besonders attraktiv.

600

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

86.600

BMW Audi Mitsubishi Peugeot VW Toyota Opel Fiat Mazda Renault Ford Nissan

53.600 52.700 49.300 48.400 46.400 43.500 43.400 42.600 = 42.200 52.300 41.900 39.900

alle Marken mit n t 100

Abbildung 12: Customer Lifetime Value nach Maßgabe der derzeitigen Pkw-Marke Neben dem monetären Kundenwert sollten auch die nicht-monetären Komponenten in die Akquisitionsentscheidung einfließen (Abbildung 13). Dabei bestätigt sich der erste Eindruck; denn die derzeitigen BMW-Kunden führen bei allen fünf Komponenten das Ranking an. Anteil der Befragten (in %) mit hohem Potenzial (oberstes 25%-Quartil): Customer ReferenzCross-Selling- Innovations- LoyalitätsLifetime Value potenzial Potenzial potenzial potenzial 60,1 38,6 40,7 41,7 43,9 BMW 30,9 27,2 29,8 30,3 40,0 Audi 33,0 20,7 19,2 37,8 Mitsubishi 28,7 28,0 28,5 18,9 25,8 29,9 Peugeot 24,3 21,9 22,7 23,6 29,2 VW 20,5 19,5 23,5 29,7 24,1 Toyota 18,8 19,7 20,9 16,0 32,8 Renault 18,1 23,7 22,4 23,3 33,7 Opel 15,4 20,5 24,7 24,4 31,1 Ford 14,8 26,6 24,3 26,8 34,3 Mazda 13,0 20,7 26,2 21,3 28,9 Nissan 11,2 27,7 19,2 26,2 39,1 Fiat = 25,0

= 24,9

= 25,9

= 25,8

Abbildung 13: Kundenwert-Komponenten im Konkurrenzvergleich

= 33,5

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

601

Aber auch andere Marken rücken in den Fokus. So weisen die Fiat-Käufer eine überdurchschnittliche Treuebereitschaft auf. Viele Kunden von Toyota wären des Weiteren als Lead User geeignet. Ebenso trifft dies auf Fiat- und Mazda-Fahrer zu, die zudem häufiger Einfluss auf die Kaufentscheidungen ihrer Freunde und Bekannten nehmen.

4.3

Kostenorientierte Akquisition

Allerdings erscheint es wenig ratsam, sich bei der Allokation des Akquisitions-Budgets allein vom Brutto-Wert des Kunden leiten zu lassen. Wie bereits in Kap. 2 besprochen, spielen auch die individuellen Kosten eine entscheidende Rolle. Darüber liegen in der Verbraucheranalyse zwar bekanntlich keine Daten vor. Zwei Variablen liefern jedoch indirekte Hinweise darauf, was es das Unternehmen kosten würde, den Käufer zu gewinnen und anschließend langfristig zu binden: Die Kosten für die Akquise (z.B. Direct Mailing, Neukunden-Rabatt) hängen im Wesentlichen davon ab, ob der Kunde mit seiner derzeitigen Marke zufrieden ist, sich also nicht mit Wechselgedanken trägt; denn dann wird es für den neuen Anbieter schwer sein, ihn von seiner Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Die aktuelle Markenloyalität lässt sich daraus ableiten, welche Marken die Probanden beim Kauf eines neuen Pkw in Betracht ziehen würden. Jemand, der ausschließlich die jetzige Marke kaufen möchte, gilt als „loyal“. Deutlich mehr Erfolg versprechen Investitionen in Verbraucher, die neben ihrer derzeitigen auch andere Marken nennen („unentschlossen“) oder sogar ausschließlich fremde Hersteller anführen („illoyal“). Wie teuer es ist, einen Kunden zu binden, entscheidet u.a. seine Tendenz zum Variety Seeking bzw. das spiegelbildliche Konstrukt „Treuebereitschaft“. Die Größe ist als Loyalitätspotenzial bereits Teil des nicht-monetären Kundenwerts.

Es empfiehlt sich also eine Portfolio-Analyse mit den Dimensionen Customer Lifetime Value, aktueller Markentreue und Loyalitätspotenzial (Abbildung 14). BMW-Fahrer sind zwar finanziell ausgesprochen attraktiv (Customer Lifetime Value), fühlen sich aber eng mit ihrer Marke verbunden. Nur 31,6% von ihnen denken daran zu wechseln. Allerdings lohnen sich Abwerbungsversuche bei ihnen dennoch; denn es handelt sich um eine loyale Kundschaft. Einmal gewonnen dürften sie dem Unternehmen also dauerhaft treu bleiben. Audi ist ähnlich positioniert, obwohl bereits 41,3% der Käufer andere Marken in Betracht ziehen und somit leichter zu akquirieren sind. Im Gegensatz zu BMW und Audi ist bei Peugeot die Mehrzahl der Kunden in Wechselstimmung (72,9%). Dies scheint bei vielen von ihnen aber ein generelles Phänomen zu sein: Sie neigen stärker zum Variety Seeking als BMW- und Audi-Fahrer. Außerdem ist ihr Customer Lifetime Value vergleichsweise gering. Die aktuell ebenfalls sehr wechselwilligen Fiat-Kunden (59,1%) sind hingegen überdurchschnittlich treuebereit. Bei ihnen ist demzufolge nicht der Wunsch nach Abwechslung der vordergründige Anlass der geplanten Abwanderung,

602

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

sondern vermutlich ein negativ-kritisches Ereignis, d.h. Unzufriedenheit. Gegen eine Akquise spricht jedoch wieder der niedrige Customer Lifetime Value. Auch die meisten VW- und Toyota-Fahrer scheinen als Neukunden unattraktiv zu sein: Erstere sind ihrer Marke ausgesprochen treu und Letztere vorwiegend Variety Seeker. Loyalitätspotenzial bzw. Anteil der treuebereiten Käufer (in %)

Customer Lifetime Value (in €) (= Durchmesser der Kreise)

BMW Audi

40

Mitsubishi

Fiat

Renault

30

Mazda

Opel

Ford VW

Nissan

Peugeot

Toyota 20 30 40 50 60 70 Aktuelle Wechselbereitschaft: Anteil illoyaler und unentschlossener Kunden (in %)

Abbildung 14: Customer Lifetime Value, Markenloyalität und Loyalitätspotenzial

4.4

Maßnahmen zur wertorientierten Kundengewinnung

Um attraktive Kunden zu akquirieren, bietet sich zum einen eine DirektmarketingStrategie an. Zum anderen kommt Werbung über Massenmedien in Frage. Im ersten Falle muss der Anbieter die Adressen von Fahrern der entsprechenden Marken kaufen und ihnen ein Angebot unterbreiten. Im zweiten Falle sollte er ihre Mediennutzung eruieren (die Verbraucheranalyse enthält entsprechende Daten), um unter möglichst geringen Streuverlusten so viele Kunden der Zielgruppe wie möglich anzusprechen. In jedem Falle sei jedoch auf eine Gefahr hingewiesen, die mit einer solchen wertorientierten Akquisitions-Strategie einhergeht. Wer versucht, weniger attraktive Kunden zu benachteiligen, der kann leicht in die öffentliche Kritik geraten (z.B. Deutsche Bank).

Mehrdimensionaler Kundenwert als Kriterium für die Akquisition von Kunden

603

Wertorientiertes Marketing sollte daher keine explizite Negativ-Selektion sein (= Abweisen unattraktiver Kunden), sondern eine Positiv-Auswahl (= gezieltes Ansprechen attraktiver Käufer). Die aktuelle Forschung zum Kundenwert beschäftigt sich des Weiteren verstärkt mit der Frage, welche konkreten Marketing-Investitionen Kundenwert (im Sinne des Customer Equity) generieren, also „wertvolle Kunden“ für das Unternehmen gewinnen oder binden (Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 118f.; Venkatesan/Kumar 2004). Auch diesbezüglich lassen sich aus der Verbraucheranalyse sinnvolle Empfehlungen ableiten, indem man die Kriterien, auf welche der Befragte beim Automobilkauf Wert legt, im Rahmen einer Chaid-Analyse in Relation zu seinem Kundenwert bringt (Abbildung 15). Folgende Kundengewinnungs-Strategie spricht bspw. vorwiegend finanziell wertvolle Käufer an: Sportliches, aber dennoch geräumiges Fahrzeug einer angesehenen Marke, ausgestattet mit Klimaanlage und Navigationssystem. Diese Kriterien sollten selbstverständlich auch die o.g. Kommunikation gegenüber Neukunden prägen. Der niedrige Kaufpreis und der geringe Spritverbrauch eignen sich hingegen nicht als Verkaufsargumente. Customer Lifetime Value > 50.300

Anteil (in %)

Customer Lifetime Value (in €)

50.300

Wichtiges Kaufkriterium?

Sportlichkeit/Schnelligkeit

nein (67,7%)

ja (32,3%)

41.000

71.000*

Klimaanlage

Kaufpreis

nein (42,1%)

ja (25,6%)

nein (17,3%)

ja (15,0%)

37.600

46.600

80.100

60.600

Ansehen der Marke

Navigationshilfen

Geräumigkeit nein (24,3%) ja (17,8%) 34.700 Anmerkung:

41.700

Spritverbrauch nein (7,3%)

ja (18,3%)

nein (8,5%)

56.600

42.500

65.900

ja (8,8%) nein (10,8%) ja (4,2%) 93.300

54.800

77.500

Ergebnis einer Chaid-Analyse (Ober- und Unterknoten: n t 100).

* Lesebeispiel: 32,3% der Neuwagen-Käufer legen beim Erwerb eines Pkws Wert auf ein sportliches und schnelles Fahrzeug. Diese Zielgruppe verfügt über einen überdurchschnittlichen Customer Lifetime Value (= 71.000€).

Abbildung 15: Merkmale einer wertorientierten Kundengewinnungs-Strategie

Literaturverzeichnis Alba, J. W./Hutchinson, J. W. (1987): Dimensions of Consumer Expertise, in: Journal of Consumer Research, Jg. 13, Nr. 4, S. 411-454.

604

Katja Gelbrich und Stefan Wünschmann

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Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

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Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Kundenwertmanagement

1 Notwendigkeit und Anliegen der Kundenbewertung 2 Entwicklung eines Konzepts zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen bei DaimlerChrysler 2.1 Segmentierung (Simultaneous Segmentation – SimSon und WhyBuy©) 2.2 Wert für den Kunden – Value to the customer 2.3 Kundenwert – Value of the customer 3 Ableitung von Handlungsoptionen 3.1 Operative Handlungsoptionen 3.2 Strategische Handlungsoptionen 4 Weiterentwicklung des Konzepts 5 Schlussbemerkung Literaturverzeichnis

Dipl.-Betriebswirtin Linda I. Spahlinger ist Geschäftsführerin der samaxis GmbH; Univ.-Prof. Dr. Andreas Herrmann ist Leiter des Zentrums für Business Metrics an der Universität St. Gallen; Prof. Dr. Frank Huber ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Marketing an der Universität Mainz. Dr. Stephanie Magin war wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für ABWL und Marketing der Universität Mainz.

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Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

Abstract Obwohl viele Unternehmen die Kundenzufriedenheit als Garant für den langfristigen Unternehmenserfolg sehen, ist ein direkter Zusammenhang zwischen diesen Größen bislang schwer nachweisbar. Schwierigkeiten bereitet insbesondere die Identifizierung „wertvoller“ Kunden bzw. Kundengruppen, deren Bedürfnisse und Erwartungen vorrangig zu bedienen sind. Letzten Endes geht es für Unternehmen darum, Kundenbeziehungen sowohl „wertstiftend“ im Sinne der Kunden als auch „wertbringend“ im Sinne des Anbieters so zu gestalten, dass der Sprung vom Kundschafts- hin zu einem echten Kundenwertmanagement vollzogen wird. Hierfür wurde ein spezielles Kundenwertmodell entwickelt, das bei DaimlerChrysler zur Anwendung kam und in diesem Beitrag eine detaillierte Erörterung erfährt.

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

609

Customers are ultimately the source of all business growth. Yet few companies know what their customers are really worth. (Duncan McDougall – Principal Mercer Management Consulting)

1

Notwendigkeit und Anliegen der Kundenbewertung

Die Schlagworte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beherrschen seit den 80er Jahren die Diskussion im Marketing. Dahinter steht die Überlegung, dass letzten Endes der Kunde durch seine Kaufentscheidung über den Erfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet (vgl. Herp 1990, S. 76). Zufriedene Kunden werden somit vielfach als Garant für die Maximierung und langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges gesehen, obwohl ein direkter Zusammenhang zwischen diesen Größen bisher nur schwer nachweisbar ist (vgl. Anderson/Fornell/Lehmann 1994, S. 69ff.; Jones/Sasser 1995, S. 89; Stauss/Neuhaus 1996, S. 129). Die bislang vorliegenden (Marketing-) ControllingInstrumente sind nicht dazu geeignet, die ökonomischen Effekte, die Kundenbeziehungen aus Anbietersicht auslösen, offen zu legen. Daneben erlauben es diese Instrumente den Marketing-Managern nicht, diejenigen Abnehmer zu identifizieren, die einen starken Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens besitzen oder den Gewinn schmälern. Viele Unternehmen konzentrieren ihre Anstrengungen deshalb darauf, möglichst wenige Kunden zu verlieren oder anders ausgedrückt, möglichst viele, bzw. alle Kunden, an sich zu binden (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 105). Gerade bei einer sehr heterogenen Kundenstruktur kann dies allerdings zu einer regelrechten „Angebotsinflation“ führen, da die Unternehmen ihre Produkte und Leistungen individuell auf die Bedürfnisse ihrer Nachfrager zuschneiden müssen, um deren Erwartungen und Wünsche zu erfüllen. Eine solche Vorgehensweise mag zwar aus Effektivitätsgesichtspunkten angebracht erscheinen, effizient ist sie allerdings nicht (vgl. Cooper/Kaplan 1991, S. 93). Eine effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen setzt in erster Linie an der Befriedigung der Erwartungen von für das Unternehmen „wertvollen“ Kunden an (vgl. Blattberg/Deighton 1996, S. 140; Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 187). Die Notwendigkeit der Durchführung geeigneter Kundenwertanalysen zur Identifizierung dieser „wertvollen“ Kunden bzw. Kundengruppen wird vor diesem Hintergrund deutlich (vgl. Cornelsen 2000, S. 1ff.; Higgins 1998; Kordupleski/Laitamaki 1997). Wenn heute Kunden bewertet werden, dann zumeist nach einer vollkommen ungeeigneten Größe: dem Umsatz. Dennoch zählt diese Art der Kundenbewertung zu den am häufigsten eingesetzten Methoden in der Praxis, wobei der Umsatz den Ausgangspunkt für

610

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

eine aus den 60er Jahren stammende Kundenstrukturanalyse bildet. Als Basis für die Bewertung ziehen die Unternehmen die Erlöse, die sie entweder innerhalb einer Periode oder über mehrere Perioden hinweg mit den Kunden erzielt haben, heran (vgl. Rieker 1995, S. 49f.). In Abhängigkeit von dem mit den Kunden getätigtem Umsatz bezeichnet der Vertriebsleiter die umsatzstärkste Klientel als A-Kunden (vgl. Homburg/Schnurr 1999, S. 11; Plinke 1997, S. 129 ff.). Diese Gruppe ist rein zahlenmäßig oft nur recht schwach vertreten, vereint aber häufig einen großen Anteil des Gesamtunternehmensumsatzes auf sich. Die sogenannte „Pareto-Regel“ (vgl. Bartl 1992, S. 42) besagt in diesem Zusammenhang, dass 20% der Kunden 80% des Umsatzes erzielen. Weit weniger Geschäfte werden mit den B- und C-Kunden abgewickelt, bei den D-Kunden verkauft der Vertriebsleiter am wenigsten (vgl. Link 1995, S. 108). Das vorgestellte Raster dient beispielsweise dazu, die Besuchsfrequenzen des Außendienstes und andere Leistungen festzusetzen. Diese Vorgehensweise gilt es zu überdenken, denn der Umsatz erlaubt keinen Rückschluss auf den mit den Kunden erzielten Profit. Jeder Kunde bzw. jede Kundengruppe nimmt in unterschiedlichem Ausmaß betriebliche Ressourcen in Anspruch und verursacht so spezifische Kosten. Im Rahmen der umsatzbezogenen ABC-Analyse bleibt diese Tatsache jedoch unberücksichtigt, so dass der Umsatz allein für Zwecke der Kundenbewertung nicht geeignet erscheint (vgl. Cornelsen 2000, S. 96). Ein weiteres Problem besteht darin, dass in den Managementetagen vieler Unternehmen bei der Bewertung der Kunden selten ein Blick in die Zukunft gewagt und damit die Entwicklung des Kundenwerts außer acht gelassen wird. Im Falle der umsatzbezogenen Kundenbewertung bedeutet dies, dass lediglich abgegrenzte Perioden betrachtet werden, ohne dabei zu berücksichtigen, dass bestimmte (einmalige) Ereignisse, wie beispielsweise ein konjunkturbedingter Nachfragerückgang oder der Eingang eines größeren Auftrages, den Periodenumsatz rein zufällig beeinflussen können. Was ein Kunde morgen, übermorgen oder in einigen Jahren an Gewinn bringen kann und welche Potenziale in ihm stecken, findet bei der Vertriebssteuerung daher oft keine Berücksichtigung. Um diesem Problem zu begegnen, müssten Kundenlebenszyklen erforscht und somit langfristige Umsatzpotenziale geschätzt werden (vgl. Schulz 1995, S. 120ff.). Vor diesem Hintergrund kann man bei den meisten Unternehmen weniger von Kunden als von anonymer Kundschaft oder einer im Hinblick auf ihre Profitabilität unbekannten Masse von Abnehmern sprechen. Diese Tatsache verdeutlicht in besonderem Maße die Inkonsequenz der Leistungsanbieter. Während diese in ihren Unternehmensleitsätzen über die Nähe zum Kunden philosophieren und deshalb das Beziehungsmanagement als neue Wunderwaffe gegen Gewinneinbußen aufs Schild heben, lässt im Hinblick auf die Analyse der Kundenwerte der Aufbruch zu neuen Ufern bislang auf sich warten, obwohl Strategie und Analyse in einem symbiotischen Zusammenhang stehen. Beziehungsmanagement und die Ermittlung von Kundenwerten sind somit eng miteinander verknüpft (vgl. Cornelsen 2000, S. 13; ebd. 2001, S. 56). Ein wertorientiertes Beziehungsmanagement zielt darauf ab, die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde langfristig wertorientiert, d. h. ausgerichtet an

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

611

ökonomischen und monetären Zielen, so zu gestalten, dass sowohl Nachfrager als auch Anbieter davon profitieren. Die Herausforderung für den Anbieter besteht dabei zum einen in der Identifikation der kundenindividuellen Werttreiber, d. h. der Faktoren, die aus Sicht des Kunden den Wert eines Produktes oder einer Leistung steigern und damit seinen Nutzen erhöhen, und zum anderen in der Ausgestaltung dieser Werttreiber mittels des Einsatzes beziehungspolitischer Instrumente (vgl. Cornelsen 2000, S. 49). Diese Ausführungen sprechen in der Konsequenz dafür, den Analyseinstrumenten zur Bewertung der Nachfrager verstärktes Augenmerk zu schenken. Weshalb aber bewegt sich nichts oder wenig auf dem Gebiet der Kundenwertanalyse oder anders formuliert, warum bereitet die Konzeption von adäquaten Werkzeugen zur Erfassung des Kundenwertes Schwierigkeiten? Die Antwort darauf ist einfach. Der Kundenwert gilt immer noch als geheimnisumwitterte Größe, die sich einer konkreten Operationalisierung entzieht. Zum einen herrscht Unsicherheit darüber, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Zum anderen sind sich die Unternehmen oft nicht bewusst, welche Kunden überhaupt bewertet werden sollen. Auch im Hinblick auf die Entstehung des Kundenwertes und dessen Wirkungsweise besteht bislang wenig Klarheit. Nicht zu vernachlässigen ist daneben die Tatsache, dass das Denken in Kundenwerten im Unternehmen selbst erst implementiert werden muss und sowohl intern als auch extern Akzeptanzprobleme mit sich bringen kann – zum einen, weil das Verständnis für eine differenzierte Kundenbetrachtung nicht vorhanden ist – zum anderen, weil die Ausrichtung auf die Kunden eine Veränderung der Prozesse und somit auch der Organisation bedeutet. Um Licht in das Dunkel um den Kundenwert zu bringen, wurde ein spezielles Kundenwertmodell entwickelt, welches bei DaimlerChrysler zur Anwendung kam. Ziel dieses Pilotprojektes war es, Kundenbeziehungen „wertstiftend“ und „wertbringend“ zu gestalten und letzten Endes den Sprung von einem Kundschafts- hin zu einem Kundenwertmanagement zu leisten. Das Konzept, das für den Vertrieb des Automobilkonzerns entwickelt wurde, sollte es dem Unternehmen zukünftig erlauben, einerseits die Leistungen der Vertriebsorganisation auf ihre Kunden und Interessenten – entsprechend deren Erwartungen (Wert stiftend für den Kunden) – auszurichten, und andererseits die Wertpotenziale ihrer Kunden und Interessenten zu erkennen, abzubilden und, mittels Sensitivitätsanalysen, die Werttreiber zu identifizieren, die den größten Einfluss auf die Kundenwertsteigerung besitzen (Wert bringend für das Unternehmen). Folgende Fragestellungen werden durch das Konzept aufgegriffen:

Welche Motive sind für die Kaufentscheidung maßgeblich?

Welche Erwartungen besitzen die Kunden in bezug auf die Vertriebsleistung?

Lassen sich Kundensegmente identifizieren, die hinsichtlich der Erwartungen an die vom Unternehmen zu erbringende Vertriebsleistung homogen sind?

612

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

Wie muss die Prozessorganisation aufgebaut sein, um die einzelnen Segmente adäquat zu betreuen?

Welchen Wert stiften die einzelnen Segmente dem Unternehmen?

Welches Segment weist den höchsten Kundenwert auf und kommt für das Unternehmen als Zielgruppe in Frage?

Welches sind – strategisch und operativ – die effektivsten Maßnahmen zur Steigerung des Kundenwerts?

Die aufgeworfenen Fragestellungen erfahren im folgenden eine detaillierte Beantwortung. Als Wegbereiter des Erkenntnisfortschritts dient ein dreistufiges Konzept (Abbildung 1), dessen Vorgehensweise in den folgenden Abschnitten ausführlich erörtert wird.

Wert für den Kunden

Segmentierung

Prozessanalyse

Kaufmotive

Prozesse und

Kunden-

Prozesskosten

erwartungen

Prozess-

Präferenzen

simulationen

Wert für den Kunden Welche Prozesse zur Erfüllung der Erwartungen? Welche Prozesskosten entstehen?

Kosten/ Nutzen Relationen Kundenwert

Warum kauft ein Kunde? Welche Erwartungen hat der Kunde? Welche Leistung ist dem Kunden wichtig?

Welchen Einfluss haben die Kosten auf den Wert einer Kundenbeziehung?

Wertberechnung Einzelkunden Kundensegmente Simulationen zur Kundenwertsteigerung

Wert des Kunden

Wie wertvoll sind welche Kundenbeziehungen? Wie lässt sich ihr Wert steigern?

Wert des Kunden

Abbildung 1: Dreistufiges Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

2

613

Entwicklung eines Konzepts zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen bei DaimlerChrysler

Ganz allgemein liegt dem Konzept im Kern eine simultane Segmentierung (Simultaneous Segmentation - SimSon) der Nachfragerschaft auf Basis der von ihnen geäußerten Nutzenerwartungen zugrunde. Die jeweiligen Kundenerwartungen bilden im Anschluss daran den Ausgangspunkt für die segmentspezifische Gestaltung der Vertriebsprozesse. Im Ergebnis liegt schließlich eine erwartungsgerechte Vertriebsleistung vor, die den einzelnen Nachfragergruppen einen bestimmten Wert stiftet (Wert für den Kunden bzw. value to the customer). Die Nachfrager wiederum bringen ihre Wertschätzung durch ein loyales Verhalten gegenüber den Produkten bzw. Leistungen des Unternehmens zum Ausdruck. Aus Anbietersicht kommt es schließlich zu einer Bewertung der gewonnenen Segmente hinsichtlich ihrer zukünftigen Ertragskraft (Wert des Kunden bzw. value of the customer). Abbildung 2 verdeutlicht die geschilderten Zusammenhänge.

Vertriebsorganisation Vertriebsprozesse Wert für den Kunden

Wert des Kunden

Kundendatenbank Kundenerwartungen Kundenwerttreiber

Abbildung 2: Kundenwertorientierte Steuerung der Vertriebsorganisation

2.1

Segmentierung (Simultaneous Segmentation – SimSon und WhyBuy©)

In einem ersten Schritt gilt es, die heterogene Kundenlandschaft nach homogenen Kundensegmenten zu klassifizieren, um zum einen eine genauere Vorstellung über die Erwartungshaltungen seitens der Kunden zu erhalten, und zum anderen Aussagen im Hinblick auf deren Profitabilität für den Automobilkonzern treffen zu können.

614

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

In den jährlich von der Automobilindustrie initiierten Studien geben die Kunden lediglich Auskünfte zur Zufriedenheit mit einem erworbenen Produkt. Da diese Zufriedenheitsurteile jedoch keinen direkten Rückschluss auf die Erwartungen der Nachfrager an die Leistungen der Vertriebsorganisation zulassen (vgl. hierzu auch Thompson 1998, S. 17), wurde zum Zweck der Ermittlung der Kundenerwartungen eine eigene Befragung konzipiert. Im Mittelpunkt dieser Befragung standen dabei einerseits Motive, die die Kaufentscheidung maßgeblich beeinflussen (WhyBuy), die daraus resultierenden Erwartungen der Kunden an bestimmte Leistungen der Vertriebsorganisation, wie zum Beispiel die Dichte des Vertriebsnetzes, die Ausgestaltung der Händlerbetriebe und das Dienstleistungsangebot. Andererseits interessierten die Präferenzen der Kunden im Hinblick auf diese Leistungsangebote, um zu einem späteren Zeitpunkt Rückschlüsse auf die Wichtigkeit der Erfüllung der Kriterien ziehen zu können (Nutzenstiftung). Die Identifikation der wichtigsten Faktoren, die Einfluss auf die Kaufentscheidung zugunsten eines Pkw besitzen, war zunächst Gegenstand einer Vorstudie, die in verschiedenen europäischen Ländern durchgeführt wurde. Die im Rahmen dieser ersten Studie gewonnenen Kriterien dienten im Anschluss als Input für eine zweite Befragung. Bei der Konzeption der zweiten Erhebung fanden ferner Erkenntnisse aus der Kaufverhaltensforschung Berücksichtigung, wonach die Nachfrager bei der Produktwahl sowohl abstrakte als auch konkrete Kaufkriterien heranziehen (vgl. hierzu auch Sirgy 1991, S. 365). Die sogenannten abstrakten Kriterien dienen zum einen dazu, in einer ersten Phase der Kaufentscheidung komplexe Informationsprozesse zu vereinfachen und das Set an Produktalternativen einzugrenzen. Als Beispiel für ein abstraktes Kriterium gilt gemeinhin der Markenname. Hat der Nachfrager auf der Basis von abstrakten Kriterien die Palette der in Frage kommenden Alternativen reduziert, dienen ihm zum anderen konkrete Leistungsmerkmale, wie beispielsweise die Lieferdauer und die Öffnungszeiten der Werkstatt, zu einer weiteren Eliminierung von Wahlmöglichkeiten. Die Ergebnisse der durchgeführten qualitativen Interviews bestätigten diese Vorgehensweise. Befragt nach dem Ablauf bei der Entscheidung über den Erwerb eines Pkw, erhielten die Interviewer oft Antworten, die darauf hindeuteten, dass zunächst der Hersteller bzw. der Markenname des Fahrzeugs als Entscheidungskriterium herangezogen wird, bevor im Anschluss daran konkretere Merkmale, wie beispielsweise unterschiedliche Ausstattungsmerkmale, Preise, Lieferzeiten, etc., einer Bewertung unterzogen werden. Das Wissen um die dargestellten Zusammenhänge gestaltete die zweite Erhebungswelle, die die Wertschätzung verschiedener abstrakter (Makroebene) und konkreter (Mikroebene) Kaufentscheidungskriterien seitens der Probanden beleuchtete. Als Instrumente zur Erfassung der Präferenzen kamen hierbei modernste Verfahren der Präferenzmessung zum Einsatz. Auf Basis der so ermittelten Nutzenerwartungen ließ sich die Nachfragerschaft segmentieren, wobei jeweils Nachfrager mit ähnlichen Kaufmotiven und daher auch ähnlichen Nutzenstrukturen in einzelnen Segmenten zusammengefasst wurden.

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

615

Die zur Segmentierung herangezogenen Kriterien der Makroebene ermöglichten zum einen die Identifizierung von markensensitiven, produktsensitiven und preissensitiven Kunden. Zum anderen konnten die Nachfrager ermittelt werden, bei denen die spezifischen Leistungen der Vertriebsorganisation, des After Sales Bereichs sowie die Lieferzeit und die Lieferbedingungen einen maßgeblichen Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen. Daneben konnte die Größe der jeweiligen Segmente berechnet werden. Gleichzeitig wurden auf Mikroebene die Präferenzen der Probanden an die einzelnen Vertriebsleistungen identifiziert und quantifiziert. Als Ergebnis des Segmentierungsprozesses liegen Kundensegmente vor, die sowohl bezüglich ihrer Makro- als auch ihrer Mikrokriterien beschrieben werden können. Das erste Ziel, die Erwartungen an die spezifischen Leistungen der Vertriebsorganisation zu erfassen und die Wichtigkeit dieser Aktivitäten in den Augen der Kunden offen zulegen, ist somit erfüllt.

2.2

Wert für den Kunden – Value to the customer

Im Anschluss an die Identifikation der Faktoren, die als Treiber die Kaufentscheidung beeinflussen, richtet sich das Augenmerk als nächstes auf die kundennutzenorientierte Prozessoptimierung. Aus den Präferenzen der Kundenerwartungen lassen sich die Prozesse ableiten, die den Kunden den höchsten Nutzen stiften (Soll-Prozesse). Um zu erkennen, wie weit die heutigen Leistungen von den erwarteten Leistungen entfernt sind, müssen zum einen die Ist-Prozesse detailliert analysiert und die Prozesskosten der Vertriebsleistungen verursachungsgerecht den einzelnen Prozessschritten zugeordnet werden. Ein Spiegeln der Soll- an den Ist-Prozessen weist bereits auf erste Effizienzpotenziale hin. Besondere Aufmerksamkeit verdienen dabei aufwendige Prozesse, die zur Erstellung einer Leistung dienen und von keinem Kundensegment gewünscht werden. Durch die Eliminierung dieser Leistungen und die Einsparung von Prozesskosten ergibt sich die Möglichkeit, in andere Vertriebsleistungen zu investieren, die den Nachfragern einen hohen Nutzen stiften, also den Präferenzen der Kunden entsprechen. Diese auf den Kunden ausgerichtete Prozessgestaltung erfolgt durch Bilden von Prozesskosten/Kundennutzen-Relationen und ist somit eine kundenorientierte Prozessoptimierung, die gleichzeitig Kunden und Unternehmen Mehrwert stiftet. Der Wert für den Kunden hängt sowohl von dem voraussichtlichen Nutzen beim Kauf eines Produktes als auch von den zu investierenden Kosten ab (vgl. Rapp 1992, S. 9f.). Zu einem Wertzuwachs aus Nachfragersicht kommt es somit immer dann, wenn entweder der wahrgenommene Nutzen steigt oder die einzusetzenden Kosten sinken (vgl. Slater/Narver 2000, S. 120). Zum anderen wurde neben der Prozessanalyse im Hinblick auf die Steigerung des Kundenwertes aus Nachfragersicht die Wahrnehmung der Kunden bezüglich der heutigen

616

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

Vertriebsleistungen unter Einbeziehung der Leistungen des Wettbewerbs ermittelt, um daraus wichtige Hinweise über komparative Vorteile abzuleiten.

2.3

Kundenwert – Value of the customer

Für viele Anbieter, die – wie bereits beschrieben – die Kundenzufriedenheit an die Spitze ihrer Leitsätze setzen, sind die Wege eigentlich bereits beschrieben. Sie wissen um die Kaufmotive und kennen die Erwartungen und Wahrnehmungen ihrer Kunden. Allerdings wissen sie nicht, wie sich die Erfüllung der Erwartungen auf ihren Unternehmensgewinn auswirkt. Als weitere Größe findet deshalb in diesem Kundenwertmodell der ersten Generation der Wert, den der Kunde für ein Unternehmen in der Automobilindustrie im Hinblick auf die Erreichung monetärer und nicht-monetärer Ziele liefert, Berücksichtigung. Dabei sind Kenngrößen wie der bisher getätigte Umsatz sowie das zukünftige Umsatzpotenzial, das beispielsweise von der Kauffrequenz, dem Alter der Nachfrager oder der Restnutzungsdauer des Produktes abhängig ist, für die Berechnung des monetären Wertes heranzuziehen. Weitere Faktoren wie Kauftreue, Dauer einer Kundenbeziehung, etc. dienen zur Abbildung der Wettbewerbsposition beim Kunden (share of wallet). Mittels eines Algorithmus wird nicht nur die Wertposition eines einzelnen Kunden innerhalb eines Portfolios des Gesamtkundenstamms dargestellt, sondern auch der einzelne Kundenwert mit seinen Werttreibern aufgezeigt (vgl. Johnson 2004, S. 7ff.). Diese Kennziffern werden für jedes Segment berechnet. Auf diese Weise lassen sich die aus Sicht des Anbieters „wertvollen“ Kunden identifizieren, deren Wünsche im Sinne einer effizienten Gestaltung der Kundenbeziehungen vorrangig bedient werden sollten. Im Endeffekt geht es damit um die Zufriedenstellung der Bedürfnisse der Nachfrager, deren ökonomischer Wert dem Anbieter gute Erträge in Aussicht stellt (vgl. Reinartz/Kumar 2003, S. 80f.).

3

Ableitung von Handlungsoptionen

Auf Basis der gewonnenen Daten kann nunmehr eine Reihe von Ansätzen zur kundenwertorientierten Steuerung der Vertriebsorganisation zum Einsatz kommen. Der Portfolioansatz erweist sich in diesem Zusammenhang als adäquates Instrument zur Kundenbewertung. Der Grundgedanke dieses Konzepts besteht darin, die Investitionen in den verschiedenen strategischen Geschäftsbereichen zu steuern. Ziel ist es, ein ausgewogenes Portfolio zu gewährleisten und Richtlinien für die Investitionspolitik bereitzustellen. Überträgt man den Gedanken der ganzheitlichen Investitionssteuerung auf Kundenbeziehungen, so besteht die Herausforderung für das Unternehmen darin, herauszufinden, welche Kunden attraktiv bzw. „wertvoll“ im Sinne des Anbieters sind (value of the

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

617

customer), und wie die vorhandenen Mittel auf diese Kunden oder Kundengruppen zur Steigerung des Wertes aus Nachfragersicht (value to the customer) konzentriert werden sollten. Der Vorteil der Portfolio-Analyse liegt dabei in der Visualisierbarkeit der in einem Unternehmen bestehenden Kundenstrukturen sowie der Möglichkeit, auf dieser Basis geeignete Strategien und Maßnahmen abzuleiten. Als weitere Dimension zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten eignet sich der bereits erwähnte „share of wallet“. Diese Größe bezieht sich auf den Anteil eines Unternehmens am Ausgabevolumen des Kunden für einen bestimmten Konsumbereich (hier: individuelle Mobilität). Simulationen mit dem Ziel der Kundenwertsteigerung und dem Ausbau der Wettbewerbsposition, d.h. die Veränderung einzelner Werttreiber, erlauben klare Rückschlüsse auf die Wirksamkeit operativer Maßnahmen. monetär

€

# Produkte Preis, Nachlass

VC

VIC

Kaufhäufigkeit Alter (= verbleibende Zeit im Markt) ……

C

IC

Welche Kauftreue Produkte von wem?

% .....

Anteil am Ausgabevolumen des Kunden

C=Customer, IC=Important Customer, VC=Valuable Customer, VIC=Valuable Important Customer

Abbildung 3: Kundenwertportfolio

3.1

Operative Handlungsoptionen

Die Konzeption eines Kundenwertportfolios kann für jedes Kundensegment erfolgen. Personalisierbare Marketing- und Vertriebs-Leistungen können durch die Kenntnis der Segmentzugehörigkeit (und den verbundenen Erwartungen) und das Wissen um die effektivsten Stellhebel für jeden Kunden oder auch Kundengruppen neu definiert werden. Hierzu gehören in der Automobilindustrie beispielsweise Verkäuferbesuche, Probefahrten oder die Zusendung eines Kundenmagazins. Die abzuleitenden Konsequenzen seien exemplarisch an einem fiktiv konstruierten Fall erläutert. Angenommen, 25% aller aktuellen und potenziellen Kunden zeichnen sich durch eine gewisse Preissensitivität gegenüber der angebotenen Leistung aus. Aus diesem Grund

618

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

kann der Verkauf von Neufahrzeugen bei dieser Gruppe von Nachfragern nur unter hohen Preisnachlässen realisiert werden. Der Deckungsbeitrag, der von der Unternehmung mit diesen Kunden erwirtschaftet wird, liegt daher im Vergleich zu den anderen Segmenten weit unter dem Durchschnitt. Ausschlaggebend für diese sicherlich wenig erbauliche Situation sind jedoch nicht nur die hohen Rabatte, sondern auch die hohen Prozesskosten für die Bereitstellung von Leistungen, die dieses Kundensegment überhaupt nicht wünscht. Der Besuch durch einen Verkäufer sowie die Zusendung von Broschüren und Mailings stiftet dem Segment beispielsweise einen vergleichsweise geringen Nutzen. Die Kosten für diese Form der werblichen Ansprache sind demgegenüber relativ hoch. Einen höheren Nutzen liefert diesen Kunden hingegen die Bereitstellung von Informationen über das Internet, da sie dieses kommunikationspolitische Instrument zur Aufnahme von relevanten Zahlen und Daten präferieren. Zur Erhöhung des Kundenwertes bieten sich demnach zwei Alternativen an: 1. Reduktion der heute zur Verfügung gestellten Leistungen (Effizienzpotenzial). 2. Bereitstellung der tatsächlich erwarteten Leistungen (Effektivitätspotenzial).

3.2

Strategische Handlungsoptionen

Neben der Möglichkeit zur Ableitung wichtiger operativer Maßnahmen mit Hilfe des Modells, besteht darüber hinaus die Möglichkeit, den Ansatz zur Identifikation strategischer Handlungsfelder heranzuziehen. Das Kunden-Portfolio leistet dabei auch auf strategischer Ebene wertvolle Dienste zur Entwicklung und Steuerung von Vertriebsaktivitäten. Im Gegensatz zur operativen Ebene interessieren hier jedoch nicht einzelne Segmente, sondern die Gesamtheit der Nachfrager. Die Variation unterschiedlicher Größen, wie zum Beispiel der Kauffrequenz oder der Loyalitätsrate, die ebenfalls den Wert eines Kunden determinieren, zeigt wiederum die Einflussnahme auf die Steigerung des Kundenwertes. So lassen sich durch Sensitivitätsanalysen die wirksamsten Stellhebel zur Erhöhung des Gesamt-Kundenwertes identifizieren und daraus die zukünftigen Stoßrichtungen des Vertriebs sowie zukünftige Projekte definieren. So könnte beispielsweise die Aufgabenstellung für einen Vertriebsmanager lauten, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wie sich eine durchschnittliche Reduktion der Nachlässe um 0,5% auf den aggregierten Kundenwert auswirkt. Mit Hilfe des Modells wird es ihm möglich, eine Aussage darüber zu treffen. Simulationen erlauben es ihm ferner, einen Überblick darüber zu erhalten, mittels welcher alternativer Werttreiber er einen identischen Anstieg des Kundenwertes realisieren könnte. Beispiele für solche alternativen Werttreiber stellen das Absenken der Kauffrequenz um 12 Monate, das Up-Selling auf ein umsatzstärkeres Produkt, die Erhöhung der Akquisitionsrate um einen bestimmten Prozentsatz oder die durch Kundenbindungsmaßnahmen reduzierte Abwanderungsrate um einen gewissen Prozentsatz dar. Im Zuge dieser Analysen könnte

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

619

sich beispielsweise herausstellen, dass dem Vertriebsmanager durch die Verkürzung der Haltedauer eines Fahrzeuges um eine bestimmte Anzahl an Jahren eine zweimal höhere Steigerung des Kundenwertes gelingt als durch die Verjüngung der Kundenstruktur um zwei Jahre (siehe Abbildung 4). Ferner besteht die Möglichkeit, neue Entwicklungsfelder zu identifizieren, indem als Ziel die Kundenwertsteigerung um einen festgelegten Prozentsatz in einem bestimmten Zeitraum definiert wird, und die sich ergebenden Veränderungen der einzelnen Stellhebel auf Realisierbarkeit und Wirksamkeit analysiert werden. Das Ergebnis solcher Bemühungen könnte sein, dass zum Beispiel die Implementierung eines TransaktionspreisManagement zur Reduktion des Nachlasses im Zusammenspiel mit der Entwicklung von speziellen Leasing-/Finanzierungsmodellen die am schnellsten realisierbaren Felder mit geringstem Kostenaufwand und den höchsten Ertragsversprechen sind. Dieses strategische Spielfeld würde damit die zukünftige Ausrichtung der Vertriebsleistungen wesentlich beeinflussen, da es über die Identifikation der strategischen Entwicklungsfelder hinaus auch die Aussicht auf deren Ertragspotenziale ermöglicht.

Management Managementdes desKundenwert-Potenzials Potenzial aus systesyste matischer KundenKundenwertWertsteuerung

BasisKundenwert

Cross-Selling Cross-Selling Up-Selling Up-Selling

Customer Customer equitiy equitiy

Data Data mining mining

Dauer Dauer der der KundenKundenbeziehung beziehung

KaufKauf frequenz frequenz

AbwanderLebensLebens•Churn SteuSteuungszyklus zyklus-analysis erungdes erungdes analyse manage Manage - - •CRM ProduktFzg.CRM ment ment lebens Lebenszyklus zyklus

Reduzierter Reduzierte Kunden Kunden-Nachlass kundenrelevante PortfolioPortfolioKosten Management

Transaktions- PreisSteuSteuerung erung

Abbildung 4: Stellhebel des Gesamtkundenwerts

Kunden- erwartungs - bezogene Optimierung derVO der VO

VerkaufsMgmt.

Stellhebel für den Kundenwert Instrumente

620

4

Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

Weiterentwicklung des Konzepts

Obschon der vorgestellte Ansatz der ersten Generation wertvolle Hinweise zur kundenwertorientierten Steuerung der Vertriebsorganisation liefert, ist das Konzept noch ausbaufähig. Eine Besonderheit des in naher Zukunft zum Einsatz kommenden Kundenwertmodells der zweiten Generation wird darin bestehen, dass die Messung des Kundenwerts nicht länger einer engen investitionstheoretischen Auslegung folgt. Der Wert eines Kunden resultiert also nicht nur aus allen diskontierten, kundenbezogenen Zahlungen während der Dauer einer Kundenbeziehung. Vielmehr repräsentiert der Nachfrager nach dem hier zugrunde gelegten weiten Verständnis einen kurz-, mittel- und langfristigen Wert- beziehungsweise Vermögensbestandteil des Unternehmens (Gupta/Lehmann 2003, S. 14f.). Diese Sichtweise bringt damit einen bedeutenden Bewusstseinswandel zum Ausdruck. Durch die Loslösung von der ökonomischen Perspektive rückt im zweiten Entwicklungsschritt des Ansatzes verstärkt auch die Betrachtung außerökonomischer Größen ins Zentrum des Interesses. Die Ermittlung des Kundenwertes wird also nicht allein auf dem bisherigen und dem potenziellen Umsatz mit dem Kunden basieren, vielmehr wird bei dessen Berechnung zusätzlich sowohl das Referenz- als auch das Cross-SellingPotenzial eine besondere Berücksichtigung erfahren. Referenzen dienen zum einen den Anbietern als werbliche Kommunikationsform und leisten zum anderen den Nachfragern als verlässliche Informationsquelle wertvolle Dienste (vgl. stellvertr. Day/Landon 1976, S. 266; Swan/Oliver 1989, S. 525). Durch die Einbeziehung des Referenzpotenzials fließt damit die Anzahl der potenziellen Kunden, denen ein Konsument die Leistung des Unternehmens weiterempfiehlt, indirekt in die Berechnung des Kundenwertes mit ein (vgl. Herrmann/Huber 2000, S. 3). Ferner trägt die Beachtung des Referenzpotenzials der Tatsache Rechnung, dass eine Person in Abhängigkeit von Größe, Art, Kontakthäufigkeit und -intensität ihrer sozialen Netzwerke ihr Umfeld mit positiven (und negativen) Informationen beeinflussen kann (vgl. Cornelsen 2000, S. 206ff.). Folgendes Beispiel verdeutlicht den Einfluss des Referenzpotenzials auf den Kundenwert: DaimlerChrylser erzielt zwar beim Verkauf eines Mercedes der E-Klasse ohne jegliche Extras im Vergleich zum Verkauf einer S-Klasse einen wesentlich geringeren Umsatz, doch kann der E-Klasse Käufer unter Umständen für das Unternehmen genauso wertvoll sein wie der S-Klasse Kunde. Dies ist etwa dann der Fall, wenn der E-Klasse Fahrer sein Fahrzeug unter anderem zum Besuch der wöchentlichen Sitzungen des lokalen Gewerbe- und Handelsvereins und des Rotary-Clubs nutzt und dort als Meinungsführer andere Interessenten positiv in ihrem Kaufverhalten beeinflusst. Ähnliche Überlegungen gelten auch für das Cross-Selling-Potenzial. Diese Größe ist ein Maß dafür, inwieweit eine bestehende Kundenbeziehung auf andere Produkte desselben Unternehmens ausgedehnt werden kann, um Kundenpotenziale dadurch besser auszuschöpfen. In der Konsequenz führt dies zu einer Steigerung des Kundenwerts. Ein Kun-

Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen

621

de besitzt beispielsweise dann ein hohes Cross-Selling-Potenzial, wenn er dazu neigt, sein Fahrzeug anstelle von Sonderausstattungen mit Accessoires zu veredeln, diese Zubehörteile momentan jedoch noch nicht beim Markenhändler bezieht. Im Finanzdienstleistungsbereich bedeutet Cross-Selling, dass ein Allfinanzinstitut die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden, der bereits eine Baufinanzierung in Anspruch nimmt, zum Beispiel auf das Feld der Lebensversicherungen ausweitet.

5

Schlussbemerkung

Die Entwicklung zu einem kundenwertorientierten Unternehmen vollzieht sich in den drei Schritten Initiierung, Instrumentalisierung und Implementierung. Bevor es zur Instrumentalisierung von Kundenwerten und der Implementierung des Kundenwertmanagement kommt, geht es zunächst darum, im eigenen Unternehmen die hierfür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen.

Initiierung Damit einem Unternehmen der Wandel vom Kundschafts- zum Kundenwertmanagement gelingt, gilt es, einige Regeln zu beherzigen, die als Plattform für eine erfolgreiche Umsetzung fungieren können. Bei der Tragweite des aufgezeigten Ansatzes muss sich das Unternehmen zunächst darüber im Klaren sein, dass eine Verankerung des Konzeptes nur im top down-Prozess erfolgversprechend sein kann. Dabei müssen jedoch die Überzeugungsarbeit und die intensive Einbeziehung der Marktvertreter im Vordergrund stehen. Als oberste Maxime gilt es zu vermitteln, dass die Produktivität im Marketing eine genauso große Relevanz besitzt wie die Produktivität in der Herstellung. Im Einklang damit steht die Aufgabe des „Gießkannenprinzips“ und der gleichmäßigen Verteilung der finanziellen Mittel zugunsten einer Konzentration auf solche Erfolgspotenziale, die sich für den Anbieter letzten Endes rechnen.

Instrumentalisierung Um den Kundenwert zu ermitteln, sollte der verantwortliche Manager das Augenmerk nicht allein auf Umsatzkennziffern richten, sondern auch Deckungsbeiträge heranziehen, denn Umsatzgrößen allein geben keinen Hinweis auf die Kunden-Profitabilität. Ferner dienen neben den quantitativen Elementen auch weiche Faktoren wie das Referenzpotenzial zur Berechnung der interessierenden Größe. Um zu vermeiden, dass Kunden durch eine enge periodenbezogene Sichtweise und den Einfluss periodenbezogener Ereignisse über- oder unterbewertet werden, sollte der Kundenwert des Weiteren periodenübergreifend berechnet werden. In diesem Zusammenhang darf jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass durch die Einbeziehung unterschiedlicher monetärer und nicht-monetärer Größen einerseits

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Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber und Stephanie Magin

zwar der Informationsgehalt des Kundenwertes steigt, seine Berechnung andererseits, bedingt durch die steigende Komplexität, in der Regel äußerst aufwendig wird. Gegebenenfalls sollte einer komplexen Berechnung des Kundenwertes eine simplere Analyse vorangestellt werden, denn ein einfaches Modell ist schließlich besser als gar keines.

Implementierung Als Steuerungsgröße leistet der Kundenwert insbesondere im Marketing und Vertrieb wertvolle Dienste. Durch die genaue Analyse und Gestaltung der relevanten Kundenwerttreiber gelingt es, die Kundenbeziehung sowohl unter Effizienz- als auch unter Effektivitätskriterien optimal zu steuern. Mit Hilfe des Kundenwerts kann festgelegt werden, bei welchen Kunden welche Ressourcen zu welchem Zeitpunkt eingesetzt werden sollen. Als Instrument zur Darstellung der verschiedenen Werte der einzelnen Kunden im Überblick eignen sich Portfolioanalysen. Diese leisten ferner auch im Rahmen der strategischen Steuerung wertvolle Dienste. Um bei den Mitarbeitern ein entsprechendes Commitment für die konsequente Durchsetzung eines Kundenwertmanagements im Unternehmen zu erreichen, ist die Kommunikation der Ergebnisse der durchgeführten Analysen von großer Bedeutung. Gelingt es, die Mitarbeiter im Unternehmen von der Notwendigkeit einer kundenwertorientierten Steuerung der Vertriebsaktivitäten zu überzeugen, erscheint ferner in einem weiteren Schritt eine Anpassung der Anreizsysteme erforderlich. Die Konzeption der Anreizsysteme sollte dabei so erfolgen, dass eine konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf Kunden mit hohem Kundenwert honoriert wird.

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Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

625

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Was sind Kunden-Empfehlungen wert? Messung und Management monetärer Referenzwerte von Automobilbesitzern aus Sicht der Marktforschung

1 Warum sind Kunden-Empfehlungen und Referenzen überhaupt ein Thema in der Marktforschung? 2 Der Referenzwert als Methodenproblem: Modellierung und Messung von monetären Referenzwerten 2.1 Modellierung monetärer Referenzwerte mit „REVAL“ 2.2 Messung monetärer Referenzwerte im Automobilbereich 2.2.1 Zentrale Fragestellungen der GfK-Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“ 2.2.2 Ausgewählte Ergebnisse der empirischen Studie 3 Der Referenzwert als Managementproblem: Analyse und Steuerung von Geschäftsbeziehungen mit Referenzwerten 4 Schlussbetrachtung und Fazit Anmerkungen Literaturverzeichnis

Thomas Braun ist stellvertretender Geschäftsführer der HKM Hartmut Keller Marktforschung, Hamburg. Dr. Jens Cornelsen ist Research Manager und Leiter der "Internationalen Kundenzufriedenheitsforschung" der GfK Marktforschung GmbH, Nürnberg.

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Thomas Braun und Jens Cornelsen

Abstract Durch die generelle Zunahme des „information-overload“, die erhöhten finanziellen und emotionalen Konsumrisiken und nicht zuletzt die immer intransparenteren Kaufwelten steigt für viele Unternehmen die Notwendigkeit, neue, innovative Wege der individuellen Kundenansprache zu finden. Neben den Möglichkeiten des „klassischen“ Massenmarketings besteht daneben die Option, Konsumenten aktiv als Multiplikator unternehmerischer Werbebotschaften zu nutzen, indem sie motiviert werden, besonders glaubwürdige, „private“ Referenzgespräche mit Dritten, d.h. potenziellen Kunden, zu initiieren und diese in ihrem Kaufverhalten positiv zu beeinflussen. Dies erhöht aus Anbietersicht den monetären Referenzwert des empfehlungsabgebenden Konsumenten. Aufbauend auf diesen Überlegungen werden im vorliegenden Beitrag die Ergebnisse der empirischen Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“ vorgestellt, die im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen der GfK Marktforschung (Nürnberg) und dem Lehrstuhl für Marketing (Prof. Dr. H. Diller) durchgeführt wurde.[1]

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

1

627

Warum sind Kunden-Empfehlungen und Referenzen überhaupt ein Thema in der Marktforschung?

„Keine Werbung bitte!“ - Die herkömmlichen Werbe- und Kommunikationskanäle sind dicht, bis zu 97% aller Informationen und Werbebotschaften kommen beim Konsumenten nicht an und „verpuffen“ zumeist wirkungslos. Der Konsument flieht vor der allgegenwärtigen und gänzlich unindividualisierten „Berieselung“ durch die Massenmedien. Das Zapping-Phänomen ist nur ein Ausfluss dieser immer stärker zu beobachtenden „Flucht des Konsumenten“. So sind Konsumenten immer weniger bereit, als Adressat allgemeiner Werbe- und Informationsbotschaften herzuhalten, die sie in den seltensten Fällen berührt oder gar zum Kauf bzw. zur Nutzung animiert. Dies mussten auch die Organisatoren der EXPO 2000 mit ihrer millionenschweren Werbekampagne schmerzlich erfahren, was den damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden Helmut Werner zu folgender Aussage bewegte (o.V. 2000, S. 13): „Die Weltausstellung braucht Mund-zu-MundPropaganda. Und in der Tat ist zu vermuten, dass der Stellenwert der Mund-zu-MundPropaganda (= Kunden-Empfehlungen) von Konsumenten untereinander vor dem Hintergrund des fortschreitenden „information overload“ weiterhin zunehmen wird, denn „[...] positive Kunden-Empfehlungen sind die glaubwürdigste und effektivste Form der Werbung“ (o.V. 1999, S. 36). „Keiner blickt mehr durch!“ - In vielen Märkten ist es praktisch unmöglich geworden, sämtliche Vor- und Nachteile der verschiedenen Anbieter, Marken und Produkte gegeneinander abzuwägen. In einem derart komplexen, bisweilen intransparenten Kaufumfeld wird es für den Konsumenten immer schwieriger, produkt- und themenbezogen „Schritt zu halten“. Man denke z.B. an den Versicherungs-, Finanzdienstleistungs- oder aktuell an die Situation im Strom- und Energiebereich. In einer Vielzahl von Studien hat z.B. die GfK Marktforschung (Nürnberg) nachgewiesen, dass Empfehlungen von Freunden, Bekannten, Arbeits- und Vereinskollegen einen ganz wesentlichen Einfluss auf die Kauf- bzw. Nutzungsentscheidung eines Konsumenten ausüben. In einer aktuellen Studie im Energiebereich gaben immerhin 52% aller befragten, privaten Stromkunden an, im Falle eines Wechsels ihres derzeitigen Stromversorgers Freunde und Bekannte „sehr wahrscheinlich“ bzw. „wahrscheinlich“ um Rat zu bitten. Noch höher fällt dieser Wert erstaunlicherweise(!) bei den gleichfalls befragten Geschäftskunden aus: Immerhin 57% der befragten Einkaufs- bzw. Energieleiter gaben an, im Falle eines Stromanbieterwechsels diesbezüglich auf die ‘Gespräche mit Geschäftsfreunden‘ zurückgreifen zu wollen (zum Vergleich: ‘Informationen aus dem Internet‘: 60%). Offenbar sind Kunden in bestimmten Fällen also sehr wohl bereit, sich mit Blick auf eine anstehende Kauf- oder Nutzungsentscheidung von anderen Personen des sozialen Umfeldes beeinflussen zu lassen. Somit stehen nicht mehr die allein im Rahmen des Marketing üblicherweise anvisierten Kontakte des Anbieters zu seinen Kunden im Mittelpunkt des Interesses, sondern vielmehr die Kontakte der Kunden untereinander.

628

Thomas Braun und Jens Cornelsen

„Kein Risiko eingehen!“ - Kunden kaufen mit etablierten Marken zugleich Sicherheit und Vertrauen bezüglich der Qualität der Produkte, des Services etc. Häufig ist die Qualität eines Produktes für den Kunden aber nicht auf Anhieb erkennbar, so z.B. bei Neuprodukten und Produktinnovationen. Hier existiert – aus Konsumentensicht – ein erhebliches funktionales, finanzielles und bisweilen auch emotionales Kaufrisiko. Im Rahmen einer Befragung von 1.600 Konsumenten im Lebensmitteleinzelhandel konnte bspw. festgestellt werden, dass für 85%(!) der befragten Kunden die persönliche Empfehlung aus dem Freundeskreis ausschlaggebend für das Ausprobieren einer – aus Konsumentensicht – „risikobehafteten“ Produktinnovation ist (o.V. 1997, S. 145). Damit ist die auf Empfehlungen „unter Freunden“ basierende Diffusion subjektiv geprägter Kundenmeinungen ganz maßgeblich für den Erfolg bzw. Misserfolg von Produktinnovationen und somit letztlich auch für den gesamten Unternehmenserfolg. Kuokkanen (1997) stellt in dem Zusammenhang fest: „Word-of-mouth is assumed to be important for a firm’s success, because by telling others the customers may influence the behavior of those with whom they communicate“ (Kuokkanen 1997, S. 15). Diesen Effekt können sich insbesondere kleinere Anbieter, denen keine Millionenbeträge für einen nachhaltigen Markenimageaufbau und eine entsprechende Marktprofilierung zur Verfügung stehen, zu Nutze machen. Ein verstärktes Setzen auf kostengünstige „Vertrauenssurrogate“, wie z.B. persönliche Empfehlungen zwischen Freunden o.ä., liegt da nahe (o.V. 1999, S. 36-38). Indem also aktuelle Kunden des Unternehmens andere (potenzielle) Kunden produkt-, marken- oder anbieterbezogen „beraten“, d.h. ihnen Ratschläge und Empfehlungen im Zuge einer anstehenden Kauf- bzw. Nutzungsentscheidung geben, fungieren sie aus Anbietersicht als Werbeträger und somit auch als Image-Multiplikator des betreffenden Unternehmens. Schon von daher wird deutlich, dass Referenzen einen nicht unerheblichen Beitrag zum ökonomischen Wert eines Kunden aus Anbietersicht (= Kundenwert) leisten (Cornelsen 2000, S. 190-194). Die steigende Bedeutung der Referenzen im Hinblick auf den Kundenwert lässt sich abschließend aber auch vor dem Hintergrund der Entwicklungen im Bereich ‘Neue Medien’ und den damit einhergehenden Möglichkeiten unbegrenzter Internet-Kommunikation der Konsumenten festmachen. Stauss (1998) ist diesbezüglich der Auffassung, dass das ohnehin schon große Gefährdungspotenzial negativer Referenzen extrem anwächst, „[...] seitdem Kunden das Internet als Medium der kritischen Kommunikation über Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen nutzen“ (Stauss 1998, S. 139). Diese virtuellen Referenzaktivitäten „sprengen“ die bislang vorherrschende Vorstellung von räumlich begrenzten und somit weitgehend beherrschbaren, sozialen Umfeldern der Konsumenten und führen im Zuge globaler Vernetzungen zu erhöhten Multiplikatoreffekten („mehr“) und Akzeleratoreffekten („schneller“). Aufgrund der genannten Effekte führen virtuelle Referenzen zu einem – im Vergleich zur „klassischen“ Referenzaktivität - verstärkten „Referenz-Hebel“ und so zu tendenziell höheren Kunden-Referenzwerten (Stauss 1998, S. 141-144). Formal stellen Referenzen eine Form der direkten, verbalen Kommunikation zwischen einzelnen Personen dar, bei der positive, negative oder neutrale Informationen über einen Anbieter bzw. dessen Angebotsleistung (z.B. Produkt, Marke etc.) ausgetauscht

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

629

werden, ohne dass dabei primär kommerzielle Interessen im Vordergrund stehen (Diller 1998, S. 2ff.). Empfehlungen sollen an dieser Stelle als positive Referenz angesehen werden. Da es sich somit um einen Referenz-„Spezialfall“ handelt, soll im Folgenden ausschließlich der weitgefasste Begriff ‘Referenz‘ verwendet werden. Als monetäre Größe spiegelt der Referenzwert den Grad der Einflussnahme eines referenzaktiven Kunden auf die Kaufentscheidungen Dritter wider. Referenzen stellen insoweit eine (monetäre) Wertgröße dar, als sie einem Anbieter zusätzliche Umsatz- und Gewinnchancen ermöglichen. Demzufolge stellt der Referenzwert nicht irgendeine weitere Kennzahl im „Marketing-Methodenpool“ dar, sondern eine zentrale Marketing-Zielgröße, die zugleich als Handlungsmaßstab für die einzusetzenden Vertriebsinstrumente fungiert. Somit kristallisieren sich zwei zentrale Problemkreise von Referenzwertanalysen heraus: (1)

Methodenproblem („Modellieren + Messen“) (Wie lässt sich der Referenzwert modellieren und empirisch messen?)

(2)

Managementproblem („Analysieren + Steuern“) (Wie lassen sich die ermittelten Referenzwerte im Sinne eines Referenzwert-Management beziehungspolitisch nutzen?)

Das Methodenproblem der Referenzbewertung wirft im Wesentlichen Fragen der Modellierung und empirischen Messung monetärer Referenzwerte auf (2. Kapitel). Da die Modellierung des „REVAL“-Modells bereits im I. Teil dieses Sammelbandes im Beitrag „Kundenbewertung mit Referenzwerten“ ausführlich beschrieben wurde, soll an dieser Stelle schwerpunktmäßig auf die Messung kundenindividueller Referenzwerte und deren ursächliche Treiber, insbesondere Meinungsführerschaft, Soziales Netz, Kundenzufriedenheit, eingegangen werden. Das Managementproblem der Referenzbewertung zielt demgegenüber primär auf die sich ergebenden Implikationen für ein darauf aufbauendes Referenzwert-Management ab (3. Kapitel). Durch Analyse und aktive Beeinflussung der identifizierten Referenzwert-Treiber kann so eine optimale Referenzpotenzial-Ausschöpfung im Kundenstamm erreicht werden.

630

Thomas Braun und Jens Cornelsen

2

Der Referenzwert als Methodenproblem: Modellierung und Messung von monetären Referenzwerten

2.1

Modellierung monetärer Referenzwerte mit „REVAL“

Mit Blick auf das im Beitrag „Kundenbewertung mit Referenzwerten“ dieses Bandes dargestellte „REVAL“-Modell („REVAL“ = REference VALue) setzt sich der monetäre Referenzwert eines Kunden einerseits aus dem monetären Referenzvolumen („Wie stark lassen sich Konsumenten durch Referenzen in ihrer Kaufentscheidung beeinflussen?“), andererseits aus dem kundenindividuellen Referenzpotenzial („Wie kann ein Kunde in seiner Rolle als Referenzgeber das monetäre Referenzvolumen - stets in Konkurrenz zu anderen potenziellen Referenzgebern - „erschließen“?) zusammen. Generell kann der Referenzwert dabei entweder auf Basis direkter und indirekter Umsatzwirkungen (umsatzbezogener Referenzwert) oder aber auf der Grundlage entsprechender Umsatz- und Kostenwirkungen (erfolgsbezogener Referenzwert) ermittelt werden. Da aufgrund der hier eingenommenen, externen Marktforschungsperspektive keine anbieterspezifischen Kostenrechnungsdaten vorlagen, erfolgt im Rahmen der vorliegenden Studie eine Beschränkung auf umsatzbezogene Referenzwertanalysen (Abbildung 1).

Referenzpotenzial Referenzvolumen

Soziales Netz

Meinungsführerschaft

Zufriedenheit

Kundenbindung

Maximaldauer

Kurzfristiger Referenzwert (umsatzbezogen)

Dauer der Kundenbeziehung

Langfristiger Referenzwert (umsatzbezogen)

Abbildung 1: Modell umsatzbezogener Referenzwerte im Automobilbereich (Quelle: Cornelsen 2000, S. 244)

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

631

Das branchendurchschnittliche Referenzvolumen spiegelt zunächst den Anteil persönlicher Referenzen an sämtlichen Informationssuchaktivitäten eines Kunden (Referenzrate), gewichtet mit dem Kaufvolumen, wider: In welchem Maße wird die NeuwagenKaufentscheidung eines Autokunden - neben TV-Werbung, Hersteller-/Händlerkatalogen, Händlerbesuchen, Internet-Informationen etc. - von persönlichen Gesprächen mit Familienmitgliedern, Verwandten, Bekannten, Arbeitskollegen etc. beeinflusst? Genau genommen handelt es sich bei der dabei zu Grunde liegenden Referenzrate allerdings um eine Nettogröße, nämlich die um die personenkreisspezifischen Gesprächsintensitäten korrigierte Brutto-Referenzrate. Auf Basis einer vorgeschalteten Pilotstudie ergab sich für den Automobilbereich eine Brutto-Referenzrate von 18%, d.h. rein rechnerisch wird eine Neuwagen-Kaufentscheidung zu 18% durch Referenzgespräche mit Verwandten, Bekannten etc. beeinflusst. Da aber im Durchschnitt jede Person mit 14 anderen Personen über Autos spricht, ergibt sich daraus eine Netto-Referenzrate - quasi ein durchschnittlicher Nettoeffekt pro Referenz - im Automobilbereich von 1,29% (=0,18/14). ¾

Ein einzelnes Referenzgespräch beeinflusst rein rechnerisch 1,29% einer Neuwagen-Kaufentscheidung.

Will man allerdings zu einem monetären Referenzvolumen gelangen, so ist darüber hinaus noch das fahrzeugklassenspezifische, durchschnittliche Kaufvolumen in die Kalkulation mit einzubeziehen. Dazu wurde einerseits auf „fahrzeugtypenbezogene Zulassungszahlen“ des Kraftfahrzeug-Bundesamtes, andererseits auf durchschnittliche „Anschaffungspreise je Fahrzeugtyp ohne Extras“ aus dem statistischen Datenmaterial der GfK-Automobilmarktforschung zurückgegriffen. Durch entsprechende Verdichtung des Zahlenmaterials konnten die folgenden, fahrzeugklassenspezifischen Anschaffungspreise ermittelt werden (Werte gerundet): Luxusklasse:

Ø 50.600,- €

Oberklasse (= obere Mittelklasse):

Ø 33.750,- €

Mittelklasse:

Ø 22.500,- €

Kompaktklasse (= untere Mittelklasse):

Ø 16.800,- €

Kleinwagen:

Ø 11.200,- €

Demnach gibt ein Käufer der Oberklasse im Schnitt 33.750,- € beim Kauf eines Neuwagens (ohne Extras) aus. Zur Ermittlung jahresbezogener, durchschnittlicher Kaufvolumina mussten die oben aufgeführten Anschaffungspreise nunmehr - ähnlich der

632

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Verrechnung von Abschreibungen - auf die voraussichtliche Nutzungsdauer umgerechnet werden. So würde sich bei einer beispielhaft unterstellten Automobil-Nutzungsdauer von 5 Jahren für einen durchschnittlichen Oberklasse-Kunden ein kalkulatorisches Kaufvolumen pro Jahr von 6.750,- € (=33.750,- €/5) ergeben. ¾

Das durchschnittliche Kaufvolumen eines Käufers der Oberklasse beträgt „kalkulatorisch“ 6.750,- € pro Jahr.

Neben dem Referenzvolumen müssen nunmehr auf Individualebene die wesentlichen Determinanten des kundenindividuellen Referenzpotenzials operationalisiert werden: Meinungsführerschaft, Soziales Netz und Zufriedenheit. Aus Anschaulichkeitsgründen soll deren Operationalisierung stets am Beispiel eines tatsächlich befragten Mercedes E-Klasse-Kunden (im Folgenden: Kunde E) verdeutlicht werden: Die Meinungsführerschaft wurde mit Hilfe von 6 Einzelitems erhoben, die sich zum einen an der „Skala zur Ermittlung von Meinungsführern“ von Rogers/Cartano (1962) orientieren, zum anderen auf eigenen Überlegungen bzgl. des meinungsführertypischen Innovations-, Risiko-, Kommunikations- und Informationsverhaltens beruhen. Probanden, die sich selber als ‘innovativ‘, ‘risikobereit‘ und bzgl. des Themas ‘Auto’ als ‘kommunikations- und informationsaktiv‘ einstuften, waren demnach tendenziell stärkere Meinungsführer. Neben den vier Verhaltensvariablen wurde zur Messung der Meinungsführerschaft zudem die Referenzqualität und die -quantität erfasst. Dabei ging es zum einen darum herauszufinden, ob jemand sich selbst als eher gute oder eher weniger gute Quelle für Ratschläge sieht, zum anderen, wie häufig er von anderen Personen um Rat gefragt wird. Eine Selbsteinstufung des Probanden als guter und/oder häufiger Ratgeber führte so c.p. zu einem höheren Grad der Meinungsführerschaft und so zu einem höheren Meinungsführer-Index. ¾

Kunde E erzielt 14 von max. 23 Meinungsführerpunkten (MF-Index: 0,61) und ist demnach ein eher „mittlerer Meinungsführer“.

Bei der Betrachtung des Sozialen Netzes wurden neben der offen abgefragten Anzahl themenbezogener Gesprächspartner im Familien-, Verwandten-, Freundes-, Bekanntensowie Arbeits- und Vereinskollegenkreis auch die jeweiligen Gesprächsintensitäten berücksichtigt. Intensive automobilbezogene Gespräche führen danach zu einer „Aufwertung“, extensive Gespräche hingegen zu einer „Abwertung“ der absoluten Netzgröße. Dies kommt in einem entsprechenden Gewichtungsindex zum Ausdruck. Ein Proband, der „sehr häufig“ im Freundeskreis über Autos/Autozubehör spricht, bekommt so für diesen Personenkreis den max. Indexwert 1 zugeordnet. So gab Kunde E bspw. an, er spräche mit 4 Personen im Familien-/Verwandtenkreis jeweils „selten“, mit 20 Arbeitskollegen jeweils „manchmal“ und sowohl im Bekannten-/Freundeskreis als auch im Vereinskollegenkreis „gar nicht“ über Autos. Daraus resultierte für den Kunden E eine Nettogröße des Sozialen Netzes von 11 Personen (4 x 0,25 + 20 x 0,50).

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

¾

633

Kunde E spricht „netto“ mit insgesamt 11 Personen in seinem Sozialen Netz über das Thema ‘Autos/Autozubehör’.

Die Un-/Zufriedenheit (Zufriedenheit-Indifferenz-Unzufriedenheit) beeinflusst schließlich sowohl Richtung als auch Stärke der abgegebenen Referenzen. Die Richtung einer Referenz wird maßgeblich von der „tonality“ eines Referenzgespräches beeinflusst und schlägt sich letztlich im „Vorzeichen“ der Globalzufriedenheit nieder. Die Stärke einer Referenz wiederum hängt unmittelbar vom Ausmaß der Un-/Zufriedenheit ab. Interpretiert man Un-/Zufriedenheit mit Blick auf die „Zonen eines Zufriedenheitskontinuums“, so führen Zufriedenheit und Unzufriedenheit allgemein zu stärkerer, Indifferenz hingegen zu geringerer Referenzaktivität. Unterstellt man zudem einen symmetrischen Verlauf der „Referenz-Funktion“, so ergibt sich auf Basis der verwendeten, vierstufigen Ratingskala folgendes Bild (Abbildung 2):

sehr zufrieden

eher zufrieden

eher unzufrieden

sehr unzufrieden

n

o

p

q

+2 +2

+1 -1

-1 -1

-2 -2

„Multiplikatoren“ der „Multiplikatoren“ der Referenzwert-Ermittlung Referenzwert-Ermittlung

Abbildung 2: Un-/Zufriedenheit und Multiplikatoren der Referenzwert-Ermittlung (Quelle: Cornelsen 2000, S. 250) Die gewählte Einteilung lässt sich nun ohne weiteres auf die 3 Zonen des „Zufriedenheitskontinuums“ übertragen. So ließe sich etwa die Antwortkategorie „sehr zufrieden“ unmittelbar der Zufriedenheitszone, die Kategorien „eher zufrieden“ bzw. „eher unzufrieden“ tendenziell der Indifferenzzone und die Kategorie „sehr unzufrieden“ schließlich der Unzufriedenheitszone zuordnen. Kunde E gab bspw. an, mit seinem Fahrzeug und dem Autohersteller/-händler insgesamt „eher zufrieden“ (o) zu sein. Somit bekommt er einen Un-/Zufriedenheits-Indexwert von +1 zugeordnet.

634

¾

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Kunde E ist „eher zufrieden“ mit seinem Auto bzw. Autohersteller/-händler und bekommt einen Zufriedenheitsindex von +1 zugeordnet.

Durch Einbeziehung der voraussichtlichen Kundenbeziehungsdauer, die mit Hilfe einer maximalen Beziehungsdauer und einem relativierenden Kundenbindungsfaktor gemessen wird, können schließlich langfristige Referenzwerte ermittelt werden. Es sei betont, dass es sich hierbei nicht um eine prognostische Information, sondern im Grunde um die „Relativierung“ eines maximalen Referenzpotenzials handelt. Dabei gehen wir – ähnlich wie Dick/Basu (1994) - davon aus, dass sich Kundenbindung sowohl im tatsächlichen Verhalten (Wiederkaufrate) als auch in zukunftsgerichteten Verhaltensabsichten (Relative Einstellung) niederschlägt (Dick/Basu 1994, S. 99ff.). Das tatsächliche Kaufverhalten wird mit Hilfe von Bedarfsdeckungsraten gemessen, d.h. wieviel Prozent der bisher insgesamt besessenen Fahrzeuge waren von derselben Marke wie das derzeit gefahrene Auto. Demgegenüber erfolgt die Messung der Einstellung zur derzeit gefahrenen Marke sowohl über eine offene Marken-Rangreihung als auch durch direkten Vergleich der Preis-Leistungsverhältnisse von derzeitiger Marke und stärkster Konkurrenzmarke. Dabei ergab sich folgende 4er-Matrix (Abbildung 3): Wiederkaufrate Relative Einstellung

1 2

...

positiv

Hoch (t 50%)

Niedrig (< 50%)

Echte Loyalität (n=69)

Latente Loyalität (n=61)

3

n

o

4 5 negativ

Fehlende Loyalität (n=31)

Unechte Loyalität (n=30)

6

p

q

Abbildung 3: Kundenbindungsmatrix (Quelle: In Anlehnung an Dick/Basu 1994, S. 252) Demnach ist ein Proband mit Blick auf seine derzeitige Automarke „echt loyal“ (n), wenn er in der Vergangenheit eine Wiederkaufrate von über 50% und eine positive relative Einstellung zur betrachteten Automarke besitzt. Weist ein Kunde demgegenüber

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

635

eine geringe Wiederkaufrate in der Vergangenheit (W < 50%) auf und ist er dem Anbieter bzw. dem Produkt gegenüber zudem negativ eingestellt, so besitzt dieser Kunde die geringstmögliche Attraktivität aus Anbietersicht. Nicht zuletzt aufgrund des häufig nachgewiesenen Zusammenhangs zwischen Alter und Kundenbindung differenzieren wir im Falle einer insgesamt positiven relativen Einstellung des Probanden weiterhin nach dem Alter des Befragten. Das ‘Alter’ konnte im Rahmen der eigenen Erhebung im Vergleich zu weiteren sozio-demographischen/sozio-ökonomischen Merkmalsvariablen als am stärksten trennende, passive Merkmalsvariable identifiziert werden. So ergab sich bei der univariaten Diskriminanzprüfung mit einem Wilk’s Lambda von 0,89877 (s < .005) der niedrigste Wert, bei der multivariaten Diskriminanzprüfung mit einem mittleren Diskriminanzkoeffizienten von 0,5735 der höchste Wert aller einbezogenen, passiven Merkmalsvariablen. Offenbar ist also die Loyalität eines älteren Kunden aus Anbietersicht nachhaltiger als die eines jüngeren, annahmegemäß weniger „gefestigten“ Kunden. Somit wird einem „echt loyalen“ Kunden, der über 50 Jahre alt ist, ein maximaler Kundenbindungsindex (KB) von 1,0 zugeordnet. Der zunächst identisch gemessene, jüngere Kunde würde hingegen lediglich einen Indexwert von 0,8 zugewiesen bekommen. Umgekehrt führt dieselbe negative relative Einstellung bei gleichzeitig identischer Wiederkaufrate des Kunden unabhängig vom Alter stets zum selben Bindungsindex. Insofern erfolgt also lediglich im Falle der „Echten Loyalität“ und der „Latenten Loyalität“ eine weitergehende altersmäßige Aufdifferenzierung. Auf Basis der so operationalisierten Variablen können nunmehr im nächsten Schritt monetäre Referenzwerte für einzelne Autobesitzer bzw. Gruppen von Autobesitzern ermittelt werden.

2.2

Messung monetärer Referenzwerte im Automobilbereich

2.2.1

Zentrale Fragestellungen der GfK-Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“

Ziel der im Jahre 1999 durchgeführten GfK-Studie „Referenzwerte im Automobilbereich“ war es, monetäre Referenzwerte für Automobilbesitzer zu ermitteln. In dem Zusammenhang sollten exemplarisch sowohl kundenindividuelle Referenzwerte einzelner Automobilbesitzer als auch entsprechende Segmentwerte pro Fahrzeugklasse kalkuliert werden. Dabei wurde sowohl auf die Ermittlung jahresbezogener als auch jahresübergreifender „Lebenszykluswerte“ abgestellt. Es sei betont, dass in vorliegender Studie die markenneutrale Marktforschungsperspektive, im Grunde also die Perspektive eines „fiktiven“ Automobilherstellers/-händlers mit einer Vielzahl unterschiedlicher Marken, eingenommen wurde. Indem die Befragung nicht ausschließlich auf Besitzer einer bestimmten Automobilmarke abgestellt war, sollte ein weitestgehender Marktausschnitt und somit ein maximales Referenzwert-Spektrum gewährleistet werden. Im

636

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Einzelnen standen folgende Fragestellungen im Mittelpunkt des „empirischen Interesses“: ¾

Wie hoch sind die monetären Referenzwerte der stichprobenartig ausgewählten Automobilbesitzer?

¾

Wie groß ist das Spektrum der monetären Referenzwerte innerhalb verschiedener Fahrzeugklassen?

¾

Welches sind die wesentlichen „Treiber“ kurz- bzw. langfristiger monetärer Referenzwerte?

¾

Inwieweit lassen sich fahrzeugklassenspezifische „Referenzwert-Treiber“ identifizieren?

¾

Wie ist das Wertverhältnis zwischen den einzelnen Referenzwert-„Treibern“ (z.B. Referenzquote)?

¾

Wie lassen sich die gewonnenen Informationen für ein systematisches Referenzwert-Management nutzen?

Ausgehend von den zentralen Fragestellungen der empirischen Untersuchung entwickelten wir einen 8-seitigen Fragebogen mit insgesamt 22 überwiegend standardisierten Fragen. Die praktische Relevanz und inhaltliche Stringenz der Fragen wurde dabei sowohl von Mitarbeitern der GfK AG als auch im Rahmen mehrerer Projekt-Meetings einer kritischen Überprüfung unterzogen. Zudem wurde auf die Ergebnisse einer im Herbst 1998 durchgeführten Vorstudie (N=30) zurückgegriffen, in deren Rahmen die zentralen Fragen vorab getestet wurden. Basierend auf den Ergebnissen dieser Vorstudie und den Anregungen der Vorgespräche wurden schließlich insgesamt 500 private Automobilbesitzer zum Thema ‘Automobil’ schriftlich befragt. Die Auswahl der Befragten erfolgte auf der Basis einer nicht-zufälligen Quotenauswahl (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 727). Abstrahiert man von regionalen Einflüssen und definiert die Gesamtheit der Automobilbesitzer in Deutschland als zu analysierende Grundgesamtheit, so lag die Quotierung nach den Merkmalen Alter, Einkommen und Fahrzeugklasse nahe. Um einen möglichst weitgehenden automobilen Querschnitt und somit letztlich ein entsprechend weites automobiles „Referenzwert-Spektrum“ abdecken zu können, war insbesondere die Quote für die verschiedenen Fahrzeugklassen (Ober-/ Luxusklasse, Mittelklasse, Kompaktklasse und Kleinwagen) im vorliegenden Zusammenhang von Bedeutung. Mit Hilfe dieser Quotierung konnte sichergestellt werden, dass aus jeder Fahrzeugklasse eine zumindest ausreichende Anzahl von Probanden zur Verfügung stand. Da bei der Adressenselektion der potenziellen Probanden auf den umfangreichen Datenbestand der GfK-Automobilmarktforschung zurückgegriffen wurde, kann davon ausgegangen werden, dass zwischen den gewählten Quotierungsmerkmalen und den Ausprägungen dieser Merkmale in der Grundgesamtheit „Alle Automobilbesitzer in Deutschland“ ein enger korrelativer Zusammenhang besteht. Von daher kann im vorlie-

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

637

genden Fall - zumindest näherungsweise - von einer repräsentativen Erhebung gesprochen werden. Von den insgesamt 500 angeschriebenen Automobilbesitzern beteiligten sich insgesamt 204 an der schriftlichen Befragung (Bruttorücklaufquote: 40,8%). Aufgrund sachlogischer Inkonsistenzen bei der Beantwortung des Fragebogens mussten allerdings weitere 13 Fälle aus der Stichprobe eliminiert werden, so dass letztlich 191 Fälle in die statistische Datenauswertung eingingen (Abbildung 4). Dies entspricht einer, bezogen auf den Automobilbereich, nicht unüblich hohen Nettorücklaufquote von 38,2%. Um die Repräsentativität der realisierten Stichprobe zu gewährleisten, wurde die Verteilung der Quotenmerkmale der realisierten Stichprobe mit denen der ausgewählten Stichprobe verglichen. Dabei konnten keine nennenswerten Abweichungen festgestellt werden. Schulbildung

Alter (in Jahren) Real (32,6%)

30-50 (50,6%)

Abitur (16,8%)

ab 50 (20,7%)

Haupt (22,6%) Uni (27,9%)

bis 30 (28,7%)

HH-Einkommen (in DM) bis 6.000,(26,5%)

ab 6.000,(22,9%)

bis 2.000,(10,6%) bis 4.000,(40,0%)

Automobilklassen Mittel (30,5%) Ober (20,5%)

Kompakt (24,7%)

Klein (24,2%)

Abbildung 4: Stichproben-Verteilung (N=191) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 242)

2.2.2

Ausgewählte Ergebnisse der empirischen Studie

Entsprechend dem hier verwendeten „REVAL“-Untersuchungsmodell setzt sich der umsatzbezogene Referenzwert (RWu) multiplikativ aus der Größe des Sozialen Netzes (SN), dem Grad der Meinungsführerschaft (MF), dem Zufriedenheitsgrad (KZ) sowie

638

Thomas Braun und Jens Cornelsen

dem monetären Referenzvolumen in der Oberklasse (RVoberklasse) zusammen (Formel 1). Dabei stellen die Größe des Sozialen Netzes und das Referenzvolumen absolute Größen, Meinungsführerschafts- und Zufriedenheitsgrad hingegen „relativierende“ Indices dar. (1) RWu = SN x MF x KZ x RVoberklasse Da davon auszugehen ist, dass in verschiedenen Personenkreisen des sozialen Netzes unterschiedlich häufig bzw. intensiv mit anderen über Autos/Autozubehör gesprochen wird, ist die Anzahl der Personen in den einzelnen Personenkreisen (pi) gleichsam intensitätsmäßig abzustufen (gi). Unterstellt man weiterhin, dass das monetäre Referenzvolumen mit Hilfe der Netto-Referenzrate (RRauto) und des jahresbezogenen, durchschnittlichen Kaufvolumens (KVoberklasse) ermittelt wurde, so stellt Formel 2 die Kalkulationsbasis für die Ermittlung umsatzbezogener Kundenwerte auf Jahresbasis dar. Da im Rahmen der Pilotstudie keine signifikanten Unterschiede bzgl. der Referenzraten in den jeweiligen Fahrzeugklassen festgestellt wurden, kann an dieser Stelle vereinfachend von einer generellen „Referenzrate im Automobilbereich“ ausgegangen werden. (2) RWu = [¦ (pi x gi)] x MF x KZ x [RRauto x KVoberklasse] In Abbildung 5 ist die schrittweise Ermittlung eines jahresbezogenen Referenzwertes für den betrachteten Kunden E nochmals im Überblick dargestellt:

n

Soziales Netz (pi x gi): Kunde E gab an, in folgenden Personenkreisen Referenzgespräche bzgl. Autos geführt zu haben (Referenzgeber). Â

4x Familie/Verwandte („seltene“ Gespräche Ö „0,25“)

Â

0x Freunde/Bekannte („keine“ Gespräche Ö „0“)

Â Â

20x Arbeitskollegen („manchmalige“ Gespräche Ö „0,50“) 0x Vereinskollegen („keine“ Gespräche Ö „0“) ¦ (pi x gi) = [4x0,25 + 0x0 + 20x0,50 + 0x0] = 11

o

Zufriedenheit des Kunden E (KZ): Kunde E gab an, sowohl mit seinem Auto als auch mit dem Autohersteller/händler „eher zufrieden“ zu sein. Kundenzufriedenheitsindex: +1

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

p

639

Meinungsführerschaft des Kunden E (MF): Von insgesamt 23 Meinungsführer-Punkten erreichte der Kunde E 14 Punkte, d.h. einen „mittleren“ Meinungsführerschaftsgrad von 0,61. MF-Gewichtungsfaktor: 0,61

q

Netto-Referenzrate (RRauto):

(Pilotstudie)

Allgemein beträgt der Einfluss der Referenzen auf eine durchschnittliche Neuwagen-Kaufentscheidung 18%. Im Durchschnitt wird mit 14 Personen über Autos/Autozubehör gesprochen. Ø Netto-Referenzrate (Oberklasse): 1,29%

r

Kaufvolumen pro Oberklassen-Kunde (KVoberklasse):

(Pilotstudie)

Geht man von einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von 5 Jahren aus, so lassen sich dem Kunden E pro erreichtem (Oberklasse-)Kunden 6.750,- € zurechnen. Annahmegemäß wird dabei ausschließlich von horizontalen, d.h. intrasegmentalen Kommunikationsvorgängen ausgegangen! Ø 33.750,- € : 5 Jahre = 6.750,- €

Umsatzbezogener Referenzwert des Kunden E pro Jahr (RWu) Rwu = 11 x 0,61 x (+1) x 6.750,- x 0,0129 =

585,- €

Abbildung 5: Schrittweise Ermittlung eines umsatzbezogenen Referenzwertes (Quelle: Cornelsen 2000, S. 256) Hiernach würde der betrachtete Mercedes E-Klasse-Kunde E einen umsatzbezogenen Referenzwert von insgesamt 585,- € pro Jahr erzielen. Ausgehend von einem kalkulatorischen Jahresumsatz in Höhe von 6.750,- € lassen sich diesem Kunden entsprechend den obigen Überlegungen also zusätzlich noch 585,- € als umsatzbezogener Referenzwert zurechnen. Dies entspricht immerhin 8,7% seines jährlichen Umsatzvolumens von kalkulatorisch 6.750,- € und verdeutlicht den Stellenwert bisher „verdeckter“ Kundenwertpotenziale (Tabelle 1). Herkömmliche Kundenwertanalysen, z.B. rein

640

Thomas Braun und Jens Cornelsen

umsatzbezogene ABC-Analysen, vernachlässigen derartige Referenzeffekte, denn sie fokussieren im Wesentlichen auf „eindimensionale“ Absatz-, Umsatz- oder Profitabilitätseffekte. Kunde

...

SN

MF

KZ

KV

RR

RW

(U)

Kunde E

11,0

0,61

1

6.750

1,29%

585

6.750

Kohl Schultze Sebald Schmidt Meier Müller Schröder ... ... Schober Mayer Tietz

4,5 9,8 3,0 14,0 10,5 28,0 12,8 8,0 ... 75,0 17,8 18,5

0,87 0,65 0,57 0,91 0,57 0,78 0,83 0,57 ... 0,87 0,78 0,91

1 1 -1 -2 1 1 1 -1 ... 1 1 2

3.375 3.375 3.375 2.250 6.750 6.750 3.375 2.250 ... 2.250 6.750 6.750

1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29% ... 1,29% 1,29% 1,29%

170 276 -74 -740 521 1.902 461 -132 ... 1.894 1.206 2.932

3.375 3.375 3.375 2.250 6.750 6.750 3.375 2.250 ... 2.250 6.750 6.750

Tabelle 1: Individuelle Referenzwerte auf Jahresbasis (N=161) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 257) Referenzwertanalysen lassen sich aber nicht nur für einen einzelnen Kunden, sondern genauso für spezifische Segmente (Fahrzeugklassen) durchführen. Im Grunde handelt es sich dann um ein segmentbezogenes Kunden-Ranking, in dem etwa Oberklasse-Kunden entsprechend der Referenzwert-Höhe in eine eindimensionale Rangreihung gebracht werden. Kunde ‘Tietz’ (n) erzielt so bspw. mit +2.932,- € den höchsten (Rang 1), Kunde E (o) mit 585,- € einen mittleren Referenzwert (Rang 19) und Kunde ‘Topas’ (p) schließlich mit –1.791,- € den niedrigsten Referenzwert (Rang 35). Dies entspricht einer Spanne von immerhin 4.723,- € (Tabelle 2). Im Falle des Kunden ‘Topas’ bedeutet dies, dass der mit ihm erzielte, direkte Jahresumsatz (6.750,- €) um fast ein Viertel „nach unten“ korrigiert werden muss. Als starker Meinungsführer ist ‘Topas’ „sehr unzufrieden“ mit seinem Fahrzeug und dem Autohersteller/-händler, was im Endeffekt zu einem negativen Referenzwert von -1.791,- € führt. Eine herkömmliche Umsatz ABC-Analyse würde diesen indirekten Effekt negieren und unter Rückgriff auf umsatzbezogene Kundenwerte zu überhöhten Ergebnissen führen. Der wesentliche Vorteil derartiger Segmentbetrachtungen liegt nun insbesondere darin, dass von exogenen, d.h. vom Referenzgeber nicht zu beeinflussenden Markteinflüssen

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

641

abstrahiert wird und so im Gegensatz zur Gesamtmarktperspektive ein homogeneres Umfeld betrachtet wird. „Störfaktoren von außen“, z.B. auch das monetäre Referenzvolumen, wirken insgesamt auf das betreffende Segment ein und beeinflussen demnach nicht die Struktur innerhalb des Segmentes. Die resultierenden Intrasegment-Varianzen ergeben sich also lediglich aufgrund kundenindividuell unterschiedlicher Referenzpotenziale, z.B. aufgrund verschiedener Meinungsführer- oder Un-/Zufriedenheitsgrade („Anteilseffekt“). „Volumeneffekte“ zwischen den verschiedenen Segmenten (Intersegment-Varianzen), wie z.B. fahrzeugklassenspezifische Unterschiede im jährlichen Kaufvolumen (KV), bleiben bei der segmentspezifischen Perspektive somit unberücksichtigt.

n

o

p

Kunde

...

SN

MF

KZ

KV

RR

RW

U

Tietz

18,5

0,91

2

6.750

1,29%

2.932

6.750

Müller Schulz ... ... Kunde E

28,0 26,0 17,8 10,5 11,0

0,78 0,78 0,78 0,83 0,61

1 1 1 1 1

6.750 6.750 6.750 6.750 6.750

1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29%

1.902 1.766 1.206 759 585

6.750 6.750 6.750 6.750 6.750

Meier ... ... Schubert Gutmann Topas

10,5 7,5 5,8 18,6 19,3 11,3

0,57 0,78 0,61 0,57 0,87 0,91

1 1 1 -1 -1 -2

6.750 6.750 6.750 6.750 6.750 6.750

1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29% 1,29%

521 509 308 -923 -1.462 -1.791

6.750 6.750 6.750 6.750 6.750 6.750

Tabelle 2: Segmentspezifische Referenzwerte auf Jahresbasis (Oberklasse n=35) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 259) Insgesamt problematisch bleibt in dem Zusammenhang allerdings die Periodengebundenheit jahresbezogener Referenzwertanalysen. Dies widerspricht dem prinzipiell transaktions- und periodenübergreifenden Verständnis von Geschäftsbeziehungen im Beziehungsmarketing. Insofern liegt es nahe, die in praxi übliche Jahresbetrachtung um eine langfristige, periodenübergreifende „Referenzwert-Lebenszyklusrechnung“ zu erweitern. Neben den zentralen Bestimmungsfaktoren des kurzfristigen Referenzwertes rührt die zusätzliche Varianz aus den verschiedenen voraussichtlichen Beziehungsdauern der betrachteten Kundenbeziehungen. So ist leicht nachvollziehbar, dass der langfristige Referenzwert eines Kunden, der dem betrachteten Anbieter voraussichtlich 5 Jahre lang treu bleibt, c.p. niedriger sein wird als der eines Kunden mit einer geschätzten Bindungsdauer von 20 Jahren. Aufgrund der Schwierigkeit, entsprechende Beziehungsdauern mit Hilfe quantitativer bzw. qualitativer Prognoseverfahren verlässlich abzuschätzen,

642

Thomas Braun und Jens Cornelsen

gehen wir an dieser Stelle zunächst von fest vorgegebenen Maximal-Beziehungsdauern (T=5 bzw. T=10) aus, die für jeden der betrachteten Kunden gleich sind (Tabelle 3). Prinzipiell sind aber auch Prognosezeiträume von 15 und mehr Jahren denkbar. Während allerdings das Erreichen einer fünfjährigen Beziehungsdauer noch einigermaßen verlässlich unterstellt werden kann, wird am Ende eines Betrachtungszeitraumes von 20 und mehr Jahren nur noch ein geringer Teil der vormaligen Kunden dem Anbieter treu sein.

n

o

Kunde

Alter ...

RW

RW

RW

(kurz)

T=5

T=10

RW KB

75-x

T=75-x

Tietz

35

2.931

14.655

29.310

0,40

40

46.896

Müller Schulz

46 27

1.901 1.765

9.505 8.825

19.010 17.650

0,40 0,20

29 48

22.052 16.944

...

31

1.206

6.030

12.060

0,80

44

42.451

... Kunde E

29 52

759 585

3.795 2.925

7.590 5.850

0,40 0,60

46 23

13.966 8.073

Meier

34

521

2.605

5.210

0,60

41

12.817

...

44

509

2.545

5.090

0,40

31

6.312

...

62

308

1.540

3.080

0,00

13

0

Schubert

26

-923

-4.615

-9.230

0,00

49

0

Gutmann

61

-1.461

-7.305

-14.610

0,20

14

-4.091

Topas

51

-1.791

-8.955

-17.910

0,20

24

-8.597

*) Rang 33 wurde insgesamt dreimal vergeben!

Tabelle 3: Langfristige „Referenz-Lebenszykluswerte“ (Oberklasse n=35) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 263) Da hier im Grunde gänzlich von beziehungsspezifischen Gegebenheiten abstrahiert wird, löst sich eine derartige Vorgabe konstanter Beziehungsdauern allzuweit von der Ermittlung individueller Kundenwerte. Deshalb greifen wir für weitergehende Referenzwertanalysen auf „maximale prospektive Beziehungsdauern“ („75-x“) zurück und relativieren diese mit Hilfe individuell ermittelter Kundenbindungsindices (KB). Die „maximalen prospektiven Beziehungsdauern“ orientieren sich hierbei an einem kalkulatorischen Höchstalter von 75 Jahren, von dem angenommen werden kann, dass danach nur noch in Ausnahmefällen Neuwagenkäufe vorgenommen werden. Durch die damit einhergehende „Flexibilisierung“ würde etwa im Falle des jetzt 35-jährigen Kunden ‘Tietz’ (n) eine maximale Beziehungsdauer von immerhin 40 (=75-35) Jahren, im Falle des Kunden E (o) hingegen von 23 (=75-52) Jahren unterstellt werden. Da ‘Tietz’ demgegenüber allerdings in geringerem Maße an den Anbieter gebunden ist (KB=0,40) als Kunde E

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

643

(KB=0,60), erfolgt eine relative Annäherung der beiden Referenz-Lebenszykluswerte. So wird deutlich, dass sich ein höherer Grad der Kundenbindung tendenziell referenzwerterhöhend auswirkt und auf diese Weise eine geringere voraussichtliche Restdauer der Beziehung kompensieren kann, was unmittelbar einhergeht mit den Ergebnissen einer Studie von Reichheld/Sasser (1990) im Dienstleistungsbereich, wonach mit gebundenen Kunden - relativ gesehen - höhere Kundenwerte erzielt werden können (Reichheld/Sasser 1990, S. 105ff.). Langfristige Referenzwertanalysen lassen sich allerdings methodisch noch wesentlich differenzierter durchführen. Exemplarisch seien diesbezüglich zwei wesentliche Aspekte angesprochen: Zunächst sind wir bei der Ermittlung langfristiger Referenzwerte bisher von einem - im finanzmathematischen Sinne - statischen Ansatz ausgegangen, bei dem wir von Zins- und Zinseszinseffekten abstrahiert haben. Entsprechende Langfristanalysen lassen sich aber genauso mit Hilfe eines investitionsrechnerischen Kalküls durchführen. In dem Fall würde man bei der Referenzwertermittlung nicht auf Erlösgrößen, sondern stattdessen auf kundenbezogene Einzahlungsgrößen zurückgreifen. Zudem müsste ein Diskontierungsfaktor festgelegt werden, der den unterschiedlichen zeitlichen Anfall der Zahlungsgrößen sowie das Risiko eines vorzeitigen Beziehungsabbruchs entsprechend berücksichtigt. Neben diesem eher methodischen Aspekt stellt sich daneben auch das Problem des im Zeitablauf u.U. stattfindenden Kunden-„Upgrading“. So ist bei Betrachtungszeiträumen von 10 bis 20 Jahren im Automobilbereich durchaus nicht ungewöhnlich, wenn Kunden im Laufe der Zeit die Fahrzeugklasse (nach „oben“) wechseln. So kann es sein, dass ein 30-jähriger BMW-Kunde nach seinem „Einstieg“ in die 3er Klasse nach ein und oder zwei Kaufintervallen (5-10 Jahren) und „optimistischem“ Lebenszyklusverlauf (Einkommen, Familienstand etc.) in die 5er oder gar 7er BMWKlasse aufsteigt. Entsprechende „Aufsteiger“-Effekte treten nunmehr allerdings nicht ausschließlich im Zuge eines Fahrzeugklassenwechsels auf, sondern bereits bei einem ausstattungsbezogenen „Upgrading“. Prinzipiell erhöht sich der durchschnittliche Einkaufswert eines Neuwagens - ohne Klassenwechsel - also auch durch ein entsprechend „qualitatives“ Wachstum des Kunden. Eine nach oben gerichtete Qualitätsdrift kann sich bspw. aufgrund stärker nachgefragter Sicherheitstechnik (z.B. ABS etc.) oder einer stärkeren Komfortorientierung (Klimaanlage, Lederausstattung etc.) der Kunden ergeben. Diesbezügliche Kundeneffekte blieben bisher außer Acht, können u.U. aber in nicht unerheblichen „Wertsprüngen“ des Kunden münden, die ihrerseits zu Verschiebungen im langfristigen Kunden-Ranking führen können. Im Grunde handelt es sich hier um ein Unsicherheitsproblem, dem prinzipiell mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen begegnet werden kann. Modellhaft werden dabei Parameterwerte bzw. -konstellationen variiert und sodann die Auswirkungen auf den Referenzwert „simuliert“. So wäre bspw. an eine Variation des Diskontierungssatzes, einen Segmentwechsel des Kunden in eine höhere Fahrzeugklasse oder auch an eine Variation der voraussichtlichen Kunden-Verweildauer zu denken. Für einen Entscheider mag es durchaus Sinn machen, anstelle eines einzigen, quasi-deterministischen Ergebniswertes ein wahrscheinlichkeitsverteiltes ReferenzwertSpektrum mit „best case“ und „worst case“-Ausprägungen zur Verfügung zu haben.

644

3

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Der Referenzwert als Managementproblem: Analyse und Steuerung von Geschäftsbeziehungen mit Referenzwerten

Auf der Grundlage der gemessenen Referenzwerte öffnet sich dem Marketingentscheider nunmehr ein breites Aufgabenspektrum. Zur optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Dimensionen des Referenzwertes bedarf es eines insgesamt abgestimmten Vorgehens, das sich unmittelbar an den drei zentralen Aufgabenbereichen eines Referenzwert-Management festmachen lässt (Abbildung 6): Die Priorisierung von Kundenbeziehungen zielt zunächst auf eine „bloße“ Klassifizierung, d.h. ein „Ranking“ der Kunden entsprechend der Höhe der jeweils erzielten Referenzwerte. KundenKlassifikationen basieren entweder auf eindimensionalen ABC-Analysen oder auf mehrdimensionalen Referenzwert-Matrizen. Unmittelbar daran anknüpfend geht es im zweiten Schritt um die Diagnose, d.h. Identifizierung möglicher Stärken und Schwächen innerhalb von Kundenbeziehungen. Die dadurch erreichte Transparenz des Referenzwertes und seiner Teilwerte („Treiber“) ermöglicht es dann, Schwachstellen innerhalb der Kundenbeziehungen zu identifizieren und genauer zu analysieren. Die so gewonnenen Erkenntnisse können im letzten Schritt schließlich zur Steuerung von Kundenbeziehungen auf Basis der vorab ermittelten Referenzwerte genutzt werden.

„Priorisierung“

Kundenklassifikation

„Diagnose“

„Steuerung“

Schwachstellenanalysen

Ressourcenallokation

Â Kunden-Ranking

Â Meinungsführerschaft

Â Kundenselektion

Â Kunden-Matrix

Â Zufriedenheit

Â Kundenbearbeitung

Â Soziales Netz

Abbildung 6: Aufgabenbereiche des Referenzwert-Management (Quelle: Diller 1997, o.S.)

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

645

Im Zuge der Kunden-Priorisierung können Referenzwerte zunächst als eindimensionaler Erfolgsmaßstab eines internen „Kunden-Benchmarking“ gesehen werden. Dabei handelt es sich in der einfachsten Form um eine Rangreihung der Kunden nach der Höhe der erzielten Referenzwerte. Ein entsprechendes Referenzwert-Ranking lässt sich mit Hilfe einer eindimensionalen ABC-Analyse durchführen, aus der hervorgeht, welches die (automobilen) A-Kunden mit einem hohen Referenzwert und welches demgegenüber die B- bzw. C-Kunden mit einem geringen bzw. negativen Referenzwert sind. Analog lassen sich auch entsprechende „Teilwert-Rankings“ vornehmen. Eine Priorisierung von Kunden könnte daneben aber auch durch geeignete Kennzahlenbildung erreicht werden. Beispielsweise ließen sich Referenzwert und (direktes) Kaufvolumen als Verhältniszahl oder aber Referenzwert und Kundenwert insgesamt als Beziehungszahl gegenüberstellen. Letztere spiegelt den Beitrag der kundenspezifischen Referenzaktivitäten zum Entstehen des jeweiligen Gesamt-Kundenwertes als prozentuale „RW/KW-Quote“ wider. Für den vorliegenden Anwendungsfall sind in Tabelle 4 die entsprechenden „RW/KWQuoten“ der automobilen Oberklasse-Kunden dargestellt. Dabei zeigt sich, dass die diesbezügliche Spanne zwischen ca. 30% beim Kunden ‘Tietz’ (n) und -36% beim Kunden ‘Topas’ (p) aufgrund des negativen Referenzwertes liegt.

n

o

Rang (alt) Kunde

KB

75-x

RW T=75-x

KW T=75-x

RW/ KW

1

Tietz

35

0,40

40

46.896

154.887

30,3%

2

Müller

46

0,40

29

22.052

100.345

22,0%

3

Schulz

27

0,20

48

16.944

81.740

20,7%

...

...

31

0,80

44

42.451

280.000

15,2%

...

...

29

0,40

46

13.966

138.143

10,1%

15

Kunde E

52

0,60

23

8.073

101.198

8,0%

16

Meier

34

0,60

41

12.817

178.844

7,2%

...

44

0,40

31

6.312

90.003

7,0%

...

... ...

p

Alter ...

62

0,00

13

0

0

33

Schubert

26

0,00

49

0

0

-

34

Gutmann

61

0,20

14

-4.091

14.804

-27,6%

35

Topas

51

0,20

24

-8.597

23.801

-36,1%

-

Tabelle 4: „RW/KW-Quoten“ am Beispiel der automobilen Oberklasse (n=35) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 272) Neben eindimensionalen Kunden-Rankings (ABC-Analysen) oder Kennzahlen können Kunden-Prioritäten allerdings auch auf Basis zweidimensionaler Referenzwert-Matrizen formuliert werden. Dabei wird nicht nur das absolute Referenzwert-Potenzial (externe Dimension), sondern daneben auch die tatsächliche Kundenwert-Ausschöpfung (interne Dimension) in die Betrachtungen mit einbezogen. Letztere spiegelt die relative Wettbe-

646

Thomas Braun und Jens Cornelsen

Referenzausschöpfung (%)

werbsposition des Anbieters beim Kunden wider und kann so als wesentlicher Ansatzpunkt für referenzwertsteigernde Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gesehen werden. So besagt eine kundenspezifische Referenzwert-Ausschöpfung von 8%, dass der betrachtete Anbieter erst 1/12 des möglichen Kundenwert-Potenzials via Referenzen realisiert. Da der diesbezügliche Durchschnitt im Automobilbereich bei 11,4% liegt, ergeben sich für den betrachteten Kunden E referenzwertbezogene Ausbaumöglichkeiten (Abbildung 7). Bezieht man zudem ein durchschnittliches Referenzwert-Potenzial („75x“) von 6.461,- € mit ein, so weist Kunde E einerseits ein überdurchschnittliches Referenzwert-Potenzial von 8.073,- €, demgegenüber aber eine unterdurchschnittliche Referenzausschöpfung (8%) auf. Während das relativ hohe Referenzwert-Potenzial in erster Linie auf die große „Hebelwirkung“ der Zugehörigkeit des Kunden E zur automobilen Oberklasse zurückzuführen ist, kann die Ursache der geringen ReferenzpotenzialAusschöpfung in einem niedrigen Meinungsführer-Grad, einer unzureichenden Zufriedenheitssituation des Kunden oder einer geringen Größe des sozialen Netzes begründet sein. Eine genauere „Ursachen-Diagnose“ kann mit Hilfe referenzwertbezogener Stärken-/Schwächenanalysen vorgenommen werden. 30% „ReferenzFragezeichen“

„ReferenzStars“

20%

Ø11,4% 10%

„ReferenzNieten“

0% -20.000

-10.000

Kunde E 0

10.000

Ø € 6.461,-

„ReferenzKandidaten“

20.000

30.000

Referenzwert-Potenzial (Euro)

Abbildung 7: Referenzwert-Matrix im Automobilbereich (N=161) (Quelle: Cornelsen 2000, S. 273)

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

647

Prinzipiell können sämtliche Referenzwert-„Treiber“ einer Stärken-/Schwächenanalyse unterzogen werden. Ziel ist dabei, die in ihrer absoluten Höhe bzw. „Richtung“ unbefriedigenden Kunden-Referenzwerte, die letztlich Schwächen innerhalb von Geschäftsbeziehungen widerspiegeln, zunächst zu erkennen („Diagnose“) und schließlich mit den zur Verfügung stehenden Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu optimieren. Aufbauend auf der differenzierten Analyse/Diagnose der Referenzwert-„Treiber“ kann eine daran ansetzende Kunden-Steuerung generell auf zweierlei Weise erfolgen (KroeberRiel 1992, S. 534f.): 1. unspezifisch oder 2. spezifisch. Bei der unspezifischen Steuerung sollen die Referenzaktivitäten insgesamt beeinflusst werden, wobei generell zwischen der Simulation von Referenzen, der Stimulierung positiver bzw. Unterdrückung negativer Referenzen sowie der aktiven Teilnahme an Referenzprozessen unterschieden wird. Da die unspezifische Steuerung strenggenommen nicht dem Idealtypus einer dyadischen Anbieter-Kunden-Beziehung entspricht, soll sie an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Bei der spezifischen Steuerung geht es hingegen darum, besonders einflussreiche Kunden, die als Referenzgeber Werbebotschaften innerhalb ihrer sozialen Netzwerke weiterleiten, zu identifizieren, werblich anzusprechen und zur (verstärkten) Referenzabgabe zu motivieren. Zentraler Anknüpfungspunkt für die Direktansprache sind die Werttreiber des Referenzwertes: Meinungsführerschaft, Größe des sozialen Netzes und Kundenzufriedenheit. Stellt sich also im konkreten Fall heraus, dass der Grad der Meinungsführerschaft der „referenzwertlimitierende“ Faktor ist, so kann der Anbieter versuchen, durch spezifische Steuerungsmaßnahmen den Meinungsführergrad des Kunden zu erhöhen. So könnte etwa ein Automobilhersteller im Fachwissen-dominierten Segment der Kleinwagen versuchen, Kunden mit unbefriedigendem Meinungsführer-Grad regelmäßig mit Hilfe gezielt gestreuter Produkt- und Marktinformationen zu segmentbezogenen Meinungsführern aufzubauen, die dann quasi automatisch um Rat gefragt werden („Pull-Effekt“). Im Segment der Oberklasse hingegen ist ein derartiger „Aufbau“ von Meinungsführern grundsätzlich schwierig, denn ein Anbieter kann nur eingeschränkt auf die soziale Dominanz oder die Extrovertiertheit einer Person, z.B. eines Top-Managers, einwirken. Diese Faktoren wurden aber im Rahmen der multivariaten Analysen als besonders einflussreich identifiziert. Mit Blick auf die Initiierung von Referenzgesprächen könnte der Anbieter hier allerdings versuchen, das Thema ‘Auto‘ insgesamt stärker zum Gesprächsgegenstand zu machen, indem bspw. neueste Auto-Modelle besonders selektierten Kunden zur vorübergehenden Nutzung zur Verfügung gestellt werden. Dies erhöht das Involvement der betreffenden Kunden und beeinflusst in gewisser Weise auch die Persönlichkeit des Kunden („Kunde ist stolz“), dessen Netzwerk-Zentralität („Kunde ist im Fokus“) und ggf. dessen Extrovertiertheit („Kunde öffnet sich anderen gegenüber“). Im Sinne eines „Push-Effektes“ würden so themenbezogene Gespräche quasi automatisch vom Meinungsführer ins soziale Umfeld „hineingetragen“ werden. In ähnlicher Weise

648

Thomas Braun und Jens Cornelsen

könnte man versuchen, Kunden etwa durch „testing“ bestimmter aktueller Ausstattungsinnovationen oder einen „VIP-Referenzkundenclub“ stärker themenspezifisch zu involvieren bzw. emotional enger an das Unternehmen zu binden. Erhöht sich auf diese Weise sein anbieterbezogenes Commitment, so wird er von sich aus und in aktiver Weise Gespräche über Autos bzw. Automarken initiieren. Dies erhöht nicht nur seinen Meinungsführer-Grad, sondern schließlich auch den monetären Referenzwert. Demgegenüber ist die Größe des sozialen Netzes exogen festgelegt und kann durch Marketing- und Vertriebsmaßnahmen des Anbieters kaum beeinflusst werden. Ansatzpunkte bestehen diesbezüglich allerdings im Hinblick auf Art und Intensität der geführten Gespräche. Hier kann der Anbieter versuchen, „sich stärker ins Gespräch zu bringen“. Nach der Agenda Setting-Theorie (Weaver 1984) wird Tagesaktualität im Wesentlichen von den Medien „gemacht“, indem diese über bestimmte Themen berichten, über andere hingegen nicht (Filterfunktion). Wenn es einem Anbieter gelingt, die eigenen Marken bzw. das eigene Unternehmen via Massenmedien in einem positiven Zusammenhang zum allgemeinen Gesprächsthema zu machen, so kann dadurch Art und Häufigkeit der Referenzgespräche positiv beeinflusst werden. Zu denken wäre etwa an das mediale „Aufspringen“ eines Automobilherstellers parallel zu einer Großveranstaltung, wie der Internationalen Automobilausstellung (IAA), die erfahrungsgemäß besonders medienwirksam ist und von der Öffentlichkeit zudem stark beachtet wird. Eine solche Option wird allerdings - wenn überhaupt - nur großen, einflussreichen und im Regelfall finanzstarken Unternehmen offenstehen, die zumindest in weiten Teilen der Öffentlichkeit bekannt sind. Kleineren Unternehmen wird die Strategie des systematisch betriebenen Agenda Settings sicherlich nur eingeschränkt Kommunikationserfolge bringen. Solche Unternehmen müssen stärker individuell versuchen, die Aufmerksamkeit der Kunden zu erreichen und das kundenspezifische Involvement positiv zu beeinflussen. So wird bspw. das Produkt-Involvement in hohem Maße vom generellen Interesse, das jemand einem Produkt bzw. Produktbereich entgegenbringt, bestimmt. Da es im Wesentlichen auf eigenen produktbezogenen Ge- bzw. Verbrauchserfahrungen beruht, lässt sich die Referenzaktivität durch das Verschaffen positiver Produkterfahrungen grundsätzlich fördern. Dies kann bspw. durch Überlassen von Warenproben, Gutscheinen zum vergünstigten Kauf, testweiser Überlassung von Produkten erfolgen. Bekannt geworden ist in dem Zusammenhang der Fall eines US-amerikanischen Swimming-Pool-Herstellers, der Swimming-Pools zu drastisch reduzierten Preisen anbot. Im Gegenzug dazu sollten die Kunden dies anderen Personen aus dem Wohnumfeld entsprechend „kommunizieren“ und ihnen gleichzeitig die Möglichkeit geben, das Schwimmbad einmal auszuprobieren. - Im Falle des Medien-Involvement ist hingegen nicht das Produkt selbst, sondern der Inhalt bzw. die Originalität einer Werbung Ursache einer verstärkten IchBeteiligung. Dabei werden bspw. Werbespots oder Verbraucherpromotions als Gesprächsthema aufgegriffen. Weiterhin kann z.B. das Self-Involvement im Rahmen von „Referenzkunden-Clubs“ erhöht werden, indem den Kunden das Gefühl vermittelt wird, auf diese Weise an besonders exklusive und limitierte „Insider-Informationen“ zu gelangen. Will man dagegen das Altruismusmotiv des Kunden fördern, so ist ihm bewusst zu

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

649

machen, dass die Weiterempfehlung eines bestimmten Produktes eine soziale und hilfreiche Tat darstellt. Je stärker insgesamt das Involvement eines Kunden, desto intensiver wird er sich dem entsprechenden Produktbereich aktiv und interessiert widmen und desto eher wird er motiviert sein, an themenbezogenen Gesprächen innerhalb des sozialen Netzes teilzunehmen bzw. sie zu initiieren. Wie können Marketing- und Vertriebsressourcen referenzwertoptimal eingesetzt werden?

Finanzmittel Â Referenz“incentives“ (z.B. Verlosungen unter „ReferenzStars“) Â kostenlose Zurverfügungstellung neuester Produkte für „Referenz-Stars“ Â Beteiligungs-/ Prämiensysteme Â regelmäßige Direct-Mails Â „ReferenzLounge“ Â gesonderte Kreditkarten für „VIPReferenz-kunden“ ...

Personal Â eigene Kundenberater Â eigene Hotline (0130) für „ReferenzStars“ Â referenzwertabhängiges Servicepersonal Â „organisationale Höherstufung“ von VIPReferenzkunden (z.B. Geschäftsführung) Â Einbeziehung in Neuproduktentwicklung („Prosumer“) Â bevorzugte, direkte Auslieferung an „Referenz-Stars“ im Falle eines Neukaufs ...

Information Â „ReferenzStars“ als Informationsagenten (InsiderInformationen) Â Kundenforen mit „Referenz-Stars“ via InternetChats Â Extranet für VIPReferenzkunden Â Einbeziehung in Neuproduktentwicklung („Prosumer“) Â regelmäßige DirectMails/Infosendu ngen Â ReferenzkundenZeitschriften ...

Abbildung 8: Ressourcenallokation zur Referenzwert-Steigerung (Quelle: Cornelsen 2000, S. 292)

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Thomas Braun und Jens Cornelsen

Stellt sich im Rahmen differenzierter Referenzwertanalysen schließlich heraus, dass der betrachtete Kunde mit dem Leistungsangebot oder dem Service nicht zufrieden ist und deshalb negative Referenzen weitergibt, so müssen die einzusetzenden Marketing- und Vertriebsmaßnahmen primär auf eine Verringerung seiner Unzufriedenheit hinwirken. Dabei steht dem Anbieter prinzipiell das gesamte Repertoire zufriedenheitssteigernder Marketinginstrumente zur Verfügung, wie z.B. Produktverbesserungen, Preisanpassungen, Verkäuferschulungen, direkte Beschwerdebearbeitung etc. (Homburg 1998, S. 249ff.; Günter 1998, S. 283ff.). Derartige Marketingmaßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit haben gleich doppelte Wirkung: Zum einen bewirkt eine erhöhte Zufriedenheit im Regelfall eine Intensivierung der Kundenbindung und damit eine Verlängerung der Beziehungsdauer, zum anderen verändert sich auch die „tonality“ der Referenzgespräche. Beides wirkt sich tendenziell positiv auf die Höhe des monetären Referenzwertes aus. Abschließend seien die oben jeweils angesprochenen Maßnahmen zur Steigerung kundenindividueller Referenzwerte - gegliedert nach den eingesetzten Ressourcen - in Abbildung 8 nochmals übersichtsartig dargestellt.

4

Schlussbetrachtung und Fazit

Gerade mit Blick auf die eingangs skizzierten, vielfältigen Veränderungen im Konsumentenbereich, wie z.B. immer intransparenter werdende Kaufwelten, generelle Zunahme des „information-overload“, erhöhte finanzielle und emotionale Konsumrisiken, schier grenzenlose Kommunikation via Internet, steigt die Notwendigkeit, neue, innovative Wege der individuellen Kundenansprache zu finden. Neben den Möglichkeiten im Rahmen des „klassischen“ Massenmarketings besteht hierbei auch die Option, Konsumenten aktiv als Multiplikator unternehmerischer Werbebotschaften zu nutzen, indem sie dazu motiviert werden, besonders glaubwürdige, „private“ Referenzgespräche mit Dritten, d.h. potenziellen Kunden, zu führen und diese in ihrem Kaufverhalten positiv zu beeinflussen. Durch eine derartige vertriebsbezogene Funktionsausgliederung („Der Kunde als Quasi-Vertriebsmitarbeiter“) können zum einen kundenspezifische Akquisitionskosten eingespart werden, zum anderen Wachstumschancen kostengünstig realisiert werden. Schon von daher liegt es nahe, Referenzen und deren monetäre Wirkungen (Referenzwerte) zum Gegenstand systematischer Referenz- bzw. Referenzwertanalysen zu machen. Auch die Marktforschung verschließt sich dieser Entwicklung nicht. So beschäftigt sich die GfK Marktforschung bereits seit einiger Zeit mit der Messung und Analyse monetärer Referenzwerte im Kontext der Kundenbewertung. Im Mittelpunkt einer empirischen Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“, die gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Marketing (Prof. Dr. H. Diller) durchgeführt wurde, stand die Kalkulation monetärer Referenzwerte. Basierend auf dem sog. „REVAL“-Modell wurden dabei exemplarisch

Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

651

monetäre Referenzwerte für private Automobilbesitzer in ihrer Rolle als Referenzgeber gemessen. So erzielte bspw. ein Mercedes E-Klasse-Kunde einen jahresbezogenen Referenzwert von 585,- € bei einem „kalkulatorischen“ Umsatzwert in der automobilen Oberklasse von 6.750,- € (ca. 8,7%). Mit Hilfe interner „Kunden-Benchmarks“ lässt sich aus der Analyse der entsprechenden „Referenzwert-Treiber“ u.a. entnehmen, dass dies insbesondere am unterdurchschnittlichen Meinungsführer-Grad sowie am „verhaltenen“ Zufriedenheitsniveau des Kunden lag. Diese Informationen können schließlich als Grundlage für ein darauf aufbauendes, referenzwertorientiertes Kundenmanagement (=Referenzwert-Management) genutzt werden. Drei Aufgabenbereiche stehen dabei im Vordergrund: 1. Priorisierung von Kunden/Kundenbeziehungen mit dem Ziel, referenzwertbezogene „Kunden-Rankings“ bzw. Referenzwert-Matrizen aufzustellen, 2. Diagnose der Beziehungsqualität, um Stärken und Schwächen im KundenReferenzverhalten zu identifizieren sowie 3. Steuerung der Kundenbeziehungen durch eine referenzwertorientierte MarketingMix-Gestaltung. Trotz der teilweise noch unbefriedigend gelösten methodischen und messtechnischen Aspekte werden Referenzwertanalysen im Kontext umfassender Kundenwertanalysen und vor dem Hintergrund der zunehmenden Wertorientierung im Marketing allgemein in Zukunft sicherlich an Bedeutung gewinnen. Dem absehbaren Bedeutungszuwachs derartiger Analysen kommt die GfK-Marktforschung insofern entgegen, als dass auch heute schon Instrumente eingesetzt werden, die das Referenzverhalten einzelner Kunden abbilden. Neben einer weiteren Verfeinerung der bestehenden Instrumente und Methodentools wird es künftig sicherlich stärker darum gehen müssen, kundengruppenbezogene Analyseinstrumente zu entwickeln, mit denen durchschnittliche segmentbezogene Referenz(gruppen-)werte kalkuliert werden können. Dies erscheint insbesondere mit Blick auf Unternehmen mit einer Vielzahl von Kunden, z.B. im Automobilbereich, Versandhandel u.ä., sinnvoll zu sein. Weiterhin angedacht sind darüber hinausgehende, stärkere Vernetzungen mit bereits existierenden Segmentierungsmodellen, wie z.B. den Euro Socio Styles. Dabei werden die verschiedenen Lifestyle-Typen entsprechend ihrem Empfehlungsverhalten nunmehr auch monetär bewertet. Dies wäre sicherlich ein großer Schritt in Richtung einer effektiven und zudem auch effizienten Kundenpolitik. Motto: „Immer im Gespräch bleiben rechnet sich!“

Anmerkungen [1] Aufbau und Struktur des zugrunde liegenden „REVAL“-Modells werden im Beitrag „Kundenbewertung mit Referenzwerten“ in diesem Band ausführlich behandelt.

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Thomas Braun und Jens Cornelsen

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Was sind Kunden-Empfehlungen wert?

653

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Customer Value Management in Franchisesystemen

655

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

Customer Value Management in Franchisesystemen

1 Perspektiven des CVM in Franchisesystemen TU

UT

TU

UT

2 Konstitutive Merkmale von Franchisesystemen TU

UT

TU

UT

3 Identifikation von Ansatzpunkten des CVM mit Hilfe der Anreiz-Beitragsund der Koalitionstheorie TU

UT

TU

UT

4 Bedeutung der Theorie der Unternehmungsbewertung für die funktionsspezifische Wertermittlung im CVM TU

UT

TU

UT

5 Fazit TU

UT

TU

UT

Literaturverzeichnis TU

UT

Prof. Dr. Dieter Ahlert ist Direktor des Instituts für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing im Marketing Centrum Münster, des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation sowie des Marketinginstituts für Textilwirtschaft an der Westf. Wilhelms-Universität Münster. Dr. Eva-Maria Gust war von 1998-2001 wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Dieter Ahlert am Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing sowie am Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation an der Westf. WilhelmsUniversität Münster. Seit 2001 ist Frau Dr. Gust Mitarbeiterin der Deutschen BP AG und derzeit als Projektleiterin verantwortlich für die Implementierung internationaler Controlling-Projekte.

656

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

Abstract Die Auswahl geeigneter Systempartner ist ein Schlüsselerfolgsfaktor der Systemführung in Franchisesystemen, denn nur wenn die Franchisenehmer über ausreichende unternehmerische Qualifikationen und Motivation verfügen, können sie zum Erfolg der Unternehmung beitragen. Die Problemfokussierung auf den Franchisenehmer resultiert aus der Tatsache, dass der Erfolg des Franchisegebers über die Franchisegebühr an den Erfolg des Franchisenehmers gekoppelt ist. Aus diesem Grund ist die Auswahl qualifizierter Franchisenehmer, die den Anforderungen des Franchisegebers gerecht werden, eine Voraussetzung für ein funktionierendes Franchisesystem. Daher ist zu prüfen, welche Franchisenehmer langfristig zum Erfolg des Franchisesystems beitragen. Ggf. existierende Schwächen der Franchisenehmer sind aufzudecken, um diesen gezielt, z. B. durch Schulungen, aber auch im Extremfall durch Kündigung des Franchisevertrages, entgegenwirken zu können. Die FranchisegeberFranchisenehmer-Beziehung ist als Investition zu begreifen, deren Erfolg sich am Wert des einzelnen Franchisenehmers (Partner Value) bzw. am Wert des gesamten Franchisenehmer-Bestandes bemisst.

Customer Value Management in Franchisesystemen

1

657

Perspektiven des CVM in Franchisesystemen

Aus der Perspektive des Franchisenehmers (nachfrageorientierte Sichtweise) bestehen die Leistungen des Franchisegebers einerseits darin, dass sie unmittelbar Kosteneinsparungen im Franchisenehmerbetrieb bewirken. Der Franchisegeber übernimmt Funktionen, die er besser übernehmen kann als der einzelne Franchisenehmer (vgl. Kap. 2.6). Bei Wegfall dieser Leistungen müsste der Franchisenehmer mit erheblich höheren betrieblichen Auszahlungen rechnen. Andererseits entfalten die Aktivitäten des Franchisegebers positive Wirkungen auf die externen Kunden. Zu denken ist bspw. an das Markenmanagement. Daraus resultieren Erlössteigerungen, für deren Erzielung der einzelne Franchisenehmer eine vergleichsweise höhere Auszahlung in Kauf nehmen müsste. Diesem Gesamtnutzen stehen die einmaligen und laufenden Zahlungen des Franchisenehmers an den Franchisegeber gegenüber. Ein positiver Saldo dieser “Kosten-NutzenBilanz“ für den Franchisenehmer ist zwingend erforderlich; andernfalls wird er überhaupt keine Bereitschaft zur Mitarbeit in dem System zeigen (vgl. Kap. 3). Unterstellt man, dass der Franchisegeber als oberstes finanzielles Ziel die Maximierung seines Vermögens in einer bestimmten Periode und damit eine entsprechende Verzinsung seines Kapitals, das er in das Franchisesystem investiert hat, anstrebt, ist der Totalgewinn seiner Investition in das Franchisesystem die geeignete Steuerungsgröße für das Management des Franchisesystems (Ahlert 2001, S. 30). Damit ist die anbieterorientierte Sichtweise des Customer Value Management (CVM) von primärem Interesse und die nachfrageorientierte Sichtweise des CVM lediglich als Nebenbedingung zu verstehen (Ahlert/Gust 1999; Große-Oetringhaus 1994; Sebastian/Lauszus 1994, S. 27 ff.). Der Totalgewinn der Investition des Franchisegebers in das Franchisesystem wird im Weiteren als Strategic System Value des Franchisegebers (SSV) bezeichnet. Der SSV resultiert überwiegend aus den Zahlungsüberschüssen, die im Lebenszyklus des Franchisesystems mit der Gesamtheit der Franchisenehmer erzielt werden. Damit stellt jeder einzelne Franchisenehmer eine Teilinvestition für den Franchisegeber dar, deren Vorteilhaftigkeit sich am Partner Value bemisst (Gust 2001, S. 19). Im Sinne einer vorläufigen Arbeitsdefinition wird der prospektive Wert eines Franchisenehmers, der Partner Value, analog zum Totalgewinn des Franchisesystems, dem SSV, wie folgt definiert: Der Partner Value ist definiert als Summe der zukünftigen, diskontierten Zahlungsüberschüsse, die im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Franchisenehmer ab dem Betrachtungszeitpunkt t0 bis zu seinem Ausscheiden aus dem System erzielt werden. B

B

Darüber hinaus sieht sich der Franchisegeber weiteren Ein- und Auszahlungen gegenüber, die nicht den einzelnen Franchisenehmern direkt zugerechnet werden können: Dies

658

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

sind insbesondere Zahlungsüberschüsse aus weiteren Aktivitätsfeldern, wie z. B. Regiebetrieben, Finanzgeschäften, die dem Wert des sog. neutralen Bereiches, dem Neutral Value (NV), subsumiert werden können. Die Perspektiven des CVM in Franchisesystemen sind in der folgenden Abbildung zusammengefasst.

Customer Value Management

Customer Management eines Value Franchisegebers

nachfrageorientierte Sichtweise (Wert/Nutzen der Leistungen des Franchisegebers für den Franchisenehmer)

anbieterorientierte Sichtweise anbieterorientierte Sichtweise (Wert eines Franchisenehmers für (Wert eines Franchisenehmers für den Franchisegeber) den Franchisegeber) PartnerValue Value (PV) Beitrag Partner (PV)alsals Beitrag zum Strategic System Value(SSV) (SSV) zum Strategic System Value

Abbildung 1: Perspektiven des CVM in Franchisesystemen (Quelle: Eigene Darstellung) Vor dem Hintergrund, dass der Erfolg des Franchisegebers im Sinne einer angemessenen Kapitalverzinsung über die Franchisegebühr bzw. Handelsspanne an den Erfolg des Franchisenehmers gekoppelt ist, werden in diesem Beitrag die folgenden Thesen vertreten: 1. Entgegen der derzeit vorherrschenden Auffassung von Franchisegebern reichen qualitative Beurteilungen durch Außen- und Innendienst des Franchisegebers sowie einfache ABC-Analysen nicht aus, um den Wert eines Franchisenehmers zu ermitteln. Die derzeitige Beurteilung und die daran anknüpfende Steuerung von Franchisenehmern in der Praxis sind im Hinblick auf das oberste Ziel des Franchisegebers nicht adäquat und deshalb durch betriebswirtschaftliche Methoden zu fundieren. Letztlich werden Franchisesysteme in Zukunft nur dann erfolgreich sein, d. h. für die Eigenkapitalgeber eine angemessene Verzinsung erwirtschaften, wenn sie ein systematisches Customer Value Management (CVM) durchführen.

Customer Value Management in Franchisesystemen

659

2. Unterstellt man, dass der Franchisegeber als oberstes finanzielles Ziel die Maximierung seines Vermögens in einer bestimmten Periode und damit eine entsprechende Verzinsung seines Kapitals, das er in das Franchisesystem investiert hat, anstrebt, ist der Totalgewinn seiner Investition in das Franchisesystem, der Strategic System Value (SSV), die geeignete Steuerungsgröße für das Management des Franchisesystems. Sämtliche Maßnahmen zur Gestaltung des Gesamtsystems sowie der Geschäftsbeziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer sind am obersten Ziel des Franchisegebers auszurichten. Jeder einzelne Franchisenehmer ist als eine Teilinvestition zu sehen, deren Vorteilhaftigkeit anhand des Partner Value (PV) gemessen werden kann. Im Hinblick auf die Umsetzung des CVM in Franchisesystemen und die exakte Ermittlung der Partner Values werden in Kap. 2 zunächst die konstitutiven Merkmale von Franchisesystemen näher untersucht. Darauf aufbauend werden in Kap. 3 die Zahlungsströme innerhalb des Franchisesystems sowie zwischen Mitgliedern des Franchisesystems und der Systemumwelt analysiert, um Ansatzpunkte für wertsteigernde Maßnahmen des CVM zu identifizieren. In Kap. 4 wird herausgearbeitet, welche Anforderungen an ein Entscheidungskalkül des CVM in Franchisesystemen zu stellen sind und wie diese Größe theoretisch exakt bestimmt werden kann. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit und Implikationen für die Umsetzung des CVM.

2

Konstitutive Merkmale von Franchisesystemen

2.1

Überblick

Auf der Systemstrukturebene ist zunächst zwischen reinen und hybriden Systemen zu differenzieren. Letztere liegen vor, wenn die Systemzentrale einen Teil der Outlets als Regiebetriebe führt. Während die Franchisenehmer die Miete für das Ladenlokal, Auszahlungen für die Ladeneinrichtung sowie das Franchisepaket, das Personal, weitere laufenden Auszahlungen (z. B. für Ersatzinvestitionen) und ggf. für die angebotenen Waren selber tragen, hat die Systemzentrale diese Auszahlungen für ihre Filialen zu übernehmen. Dafür erhält sie aber auch alle aus dem Verkauf der angebotenen Waren bzw. Dienstleistungen resultierenden Einzahlungen vollständig und partizipiert nicht nur anteilig an deren Erfolg (wie bei den Franchisenehmern über die Gebühren bzw. die Handelsspanne). Da im Rahmen des CVM die Zahlungsströme zwischen Systemzentrale und den Outlets im Fokus der Betrachtung stehen, diese aber, in Abhängigkeit davon, ob es sich um Franchisebetriebe oder Filialen handelt, differieren, ist auch bei der Bewertung der Outlets zwischen Franchisebetrieben und Filialen zu differenzieren. Im Vordergrund dieses Beitrags steht die Bewertung der Franchisenehmer als Kooperationspartner des Franchi-

660

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

segebers. Daher werden die Zahlungsströme zwischen den Regiebetrieben und der Systemzentrale nicht dezidiert untersucht, sondern en bloc als Bestandteil des neutralen Bereiches bei der Ermittlung des SSV berücksichtigt. Zur weiteren Charakterisierung von Franchisesystemen wird auf den Ansatz von Meurer zurückgegriffen. Danach weisen Franchisesysteme zehn konstitutive Merkmale auf, die sich zu fünf Merkmalsklassen verdichten lassen. Davon betreffen drei Merkmalsklassen den Systemaufbau und die weiteren das Systemverhalten sowie den Systemzweck (Meurer 1997, S. 8-11). Merkmalsklasse

Systemaufbau

systembezogene Merkmale

vertragsbezogene Merkmale

Systemzweck und Systemverhalten

statusbezogene Merkmale

marketingbezogene Merkmale

funktionsbezogene Merkmale

Merkmale

vertikale Organisationsstruktur

kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität

dauerhaft, bindender, schriftlicher, individualrechtlicher Vertrag

Dauerschuldverhältnisse

rechtliche und finanzielle Selbständigkeit aller Partner

Franchisegeber als Systemführer

vertikales Absatzsystem

einheitlicher Marktauftritt

arbeitsteiliges Leistungsprogramm

dauerhafte bilaterale Rechte und Verpflichtungen zur Erfüllung des Systemzwecks

Tabelle 1: Konstitutive Merkmale von Franchisesystemen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meurer 1997, S. 9)

2.2

Systembezogene Merkmale

In den systembezogenen Merkmalen spiegelt sich der System- und Netzwerkcharakter von Franchisesystemen wider. Ein unverzichtbares Merkmal von Franchisesystemen ist deren vertikale Organisationsstruktur. Diesbezüglich lassen sich drei- und zweigliedrige

Customer Value Management in Franchisesystemen

661

Systeme unterscheiden, wobei der Franchisenehmer prinzipiell auf einer konsumnäheren Marktstufe agiert als der Franchisegeber (Ahlert 1981, S. 86; Tietz 1991, S. 35-39).

Vorleistungsstufen

FG (HE)

FG (DL)

Großhandel / Abfüller

FN

FN

Einzelhandel, Handwerk, Dienstleister, Direktverkäufer

FN

FN

FG (HE)

FG (HE)

FG (DL)

FN

FN

FG

FN

Franchisesystem

Hersteller (HE) / Dienstleistungszentrale (DL)

FN

Verbraucher (Konsumenten, Institutionen, Produzenten)

Abbildung 2: Grundtypen von vertikalen Organisationsstrukturen in Franchisesystemen (Quelle: Eigene Darstellung) In dreigliedrigen Systemen werden die Produkte/Dienstleistungen eines Herstellers bzw. einer Dienstleistungszentrale über Franchisenehmer auf der Großhandelsstufe an weitere Franchisenehmer auf einer nachgelagerten Marktstufe vertrieben. So verkauften bspw. Automobilhersteller ihre Fahrzeuge sowie das Zubehör häufig über zwischengeschaltete Gebietshändler an den Einzelhandel. Allerdings zeichnet sich in den letzten Jahren ein Trend dahingehend ab, die Vertriebsnetze zu bereinigen, d. h. kleinere Händler zu eliminieren und dadurch die Marktverantwortungsgebiete der anderen Händler zu vergrößern. Als Konsequenz dieser Maßnahmen wird der zwischengeschaltete Großhandel obsolet. Damit überwiegen in der Praxis zweigliedrige Systeme, mit den folgenden vier Grundtypen (vgl. nochmals Abbildung 2): Typ I:

Der Franchisegeber ist Hersteller und arbeitet mit Einzelhändlern, Handwerksbetrieben oder Direktverkäufern zusammen. Als Beispiele für einen solchen Systemtyp können Yves Rocher, Benetton, Marc O’Polo und die Villeroy & Boch AG genannt werden.

Typ II:

Der Franchisegeber ist Hersteller. Seine Franchisenehmer sind Großhändler oder Abfüller. Dieser Systemtyp ist z. B. in der Getränkeindustrie zu finden (Coca Cola).

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Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

Typ III:

Als Dienstleistungszentrale vergibt der Franchisegeber Franchisen an Einzelhändler, Handwerks- oder Dienstleistungsbetriebe (z. B. McDonald’s, Burger King, Musikschule Fröhlich, Hertz).

Typ IV:

Der Franchisegeber ist Großhändler und seine Franchisenehmer sind Einzelhändler, Direktverkäufer oder Handwerksbetriebe. Beispiele für den Typ IV sind Der Teeladen oder Vom Fass.

Prinzipiell kann das CVM-Konzept für jeden der in Abbildung 2 abgebildeten Grundtypen von Franchisesystemen verwendet werden. Um jedoch die weiteren Ausführungen möglichst anschaulich und präzise zu gestalten, ist die Konzentration auf eine bestimmte Systemkonstellation erforderlich. Im Rahmen dieser Untersuchung wird ein zweigliedriges System zugrunde gelegt, in dem ein Hersteller oder Großhändler als Franchisegeber seine Produkte über Franchisenehmer auf der Einzelhandelsstufe an die Verbraucher verkauft. Klassifiziert man die Verbraucher nach der von ihnen vorgesehenen Verwendung des Absatzgutes, so können sie in die Gruppen der Konsumenten (private Haushalte), Institutionen (institutionelle Haushalte wie z. B. Behörden) und Produzenten (Unternehmungen) untergliedert werden. Aus Sicht des Franchisegebers lassen sich Franchisenehmer und Verbraucher zum sog. Abnehmerkreis zusammenfassen (Ahlert 1996, S. 16, 48). Allerdings ist der Franchisenehmer nicht nur Verbraucher und damit Kunde (Customer) des Franchisegebers. Zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer liegt auch eine kooperative Beziehung mit intensiver Interaktionsintensität vor (Meurer 1997, S. 10), so dass der Franchisenehmer zugleich Element bzw. Mitglied des Franchisesystems ist (Ahlert 1996, S. 11). Nicht zum Franchisesystem, sondern zur Systemumwelt (in Abbildung 2 dunkelgrau unterlegt) zählen die Verbraucher sowie Unternehmungen, die den Vorleistungsstufen angehören. Fertigt z. B. ein Franchisegeber wie Marc O’Polo auf der Konfektionsstufe Textil- und Bekleidungsprodukte, existieren Geschäftsverbindungen, ggf. sogar auch Kooperationen mit Unternehmungen auf den Stufen der Spinnstoffaufbereitung, der Spinnstoffverarbeitung, der Gespinstverarbeitung und der Textilveredlung (Jäger 2001, S. 45 ff.). Die Einteilung in Systemmitglieder und Systemumwelt ist für das CVM aus folgenden Gründen bedeutsam: Die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer weist hinsichtlich der vertragsbezogenen Merkmale gravierende Unterschiede zu den Beziehungen des Franchisegebers bzw. des Franchisenehmers zur Systemumwelt auf (vgl. Kap. 2.3). Ferner ist im Rahmen des CVM zu berücksichtigen, welchen Status die Systemelemente innehaben. Insbesondere ist von Interesse, wer die Systemführerschaft übernimmt (vgl. Kap. 2.4). Aus der Systemführerschaft leitet sich ab, welche Funktionen Franchisegeber und Franchisenehmer übernehmen. Darüber hinaus sind unabhängig von dem gemeinsamen Zweck der Systemmitglieder, “die potenziellen Verbraucher zum Kauf der in Frage stehenden Distributionsobjekte zu veranlassen“ (Ahlert 1996, S. 65), die Zielbeziehun-

Customer Value Management in Franchisesystemen

663

gen der Systemelemente näher zu untersuchen. Ihr Verhalten ist vom Systemkopf im Hinblick auf einen einheitlichen Marktauftritt zu koordinieren (vgl. Kap. 2.5, 2.6).

2.3

Vertragsbezogene Merkmale

Ein dauerhaft bindender, schriftlicher, individualrechtlicher Vertrag bindet beide Partner an die Kooperationsvereinbarungen. Hinsichtlich der Gestaltung des Franchisevertrages ist zu berücksichtigen, dass dieser ein Dauerschuldverhältnis begründen muss, damit die Kooperationsziele der Systempartner erreicht werden können (Martinek 1987, S. 259). Ferner ist der Vertrag ein Konglomerat verschiedener Vertragstypen, wie Gesellschafts-, Lizenz-, Dienst- und Werkvertrag, so dass auch unterschiedliche gesetzliche Normen zu beachten sind. Im Wesentlichen finden Regelungen des Gesellschafts-, Handels-, Arbeits- und Verbraucherschutz-, Zivil-, Kartell- und Wettbewerbsrecht Anwendung (Dünisch 1999; Flohr 1999; Skaupy 1995, S. 167 ff.; Wessels 1999). In wettbewerbsrechtlicher Hinsicht ist insbesondere die Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) von Bedeutung. Verletzen die im Rahmen der Franchiseverträge getroffenen Regelungen nicht Art. 81 EG-Vertrag, werden sie freigestellt und müssen nicht gesondert bei der Kommission angemeldet werden. Eine Vertragslaufzeit von zehn und mehr Jahren ist vor dem Hintergrund des CVM sowohl für den Franchisegeber als auch für den Franchisenehmer von besonderem Interesse: Ein potenzieller neuer Franchisenehmer wird von einer Bank nur dann einen ausreichend hohen Kredit für die zur Existenzgründung erforderliche Investitionssumme erhalten, wenn er ein überzeugendes und längerfristiges Geschäftskonzept vorlegen kann. Der Zeitraum seiner Geschäftstätigkeit muss lang genug sein, um eine gesunde Finanzierung mit angemessenen Zins- und Tilgungszahlungen zu ermöglichen. Aus Sicht des Franchisegebers steigt prinzipiell der Wert eines Franchisenehmers, je länger dieser dem Franchisesystem angehört, da i. d. R. die Einzahlungsüberschüsse im Laufe der Zeit zunehmen und die Auszahlungen für die Betreuung im Laufe der Zeit sinken (Ahlert/Wunderlich 2002, S. 53; Dwyer 1989, S. 11; Reichheld/Sasser 1991, S. 113).

2.4

Statusbezogene Merkmale

Die statusbezogenen Merkmale charakterisieren die Positionen von Franchisegeber und Franchisenehmer im Franchisesystem. Beide Parteien sind rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Unbeschadet der umfangreichen Weisungs- und Kontrollrechte des Franchisegebers trägt der Franchisenehmer das volle unternehmerische Risiko und ist im

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Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig (Orthmann 1990, S. 7 f.). Neben der an den Franchisegeber zu zahlenden Eintrittsgebühr hat der Franchisenehmer die erforderlichen einmaligen und laufenden Investitionen in Ladeneinrichtung, Warenausstattung etc. selber zu tätigen. Allerdings unterstützen einige Franchisegeber ihre Franchisenehmer gerade in der Gründungsphase dabei, die optimale Finanzierung zu finden (Meier 1999, S. 206-224; Stern 1994, S. 194-198; Skaupy 1995, S. 185 ff.). Der Franchisegeber regelt als Systemführer (Beyer 1988, S. 264; Täger 1994, S. 87) die Außenkontakte des Franchisesystems im Hinblick auf einen einheitlichen Marktauftritt sowie die Abwicklung der Leistungstransaktionen mit den Kunden des Netzwerks und koordiniert die an Franchisenehmer und ggf. an Unternehmungen der Vorleistungsstufen ausgelagerten Funktionen.

2.5

Marketingbezogene Merkmale

Die marketingbezogenen Merkmale charakterisieren das Franchising als eine absatzmarktgerichtete Kooperationsform mit einem einheitlichen Marktauftritt der Systempartner (Meurer 1997, S. 11; Orthmann 1990, S. 7; Täger 1994, S. 82 ff.). Ein systemkonformes Verhalten der Franchisenehmer und damit der einheitliche Marktauftritt soll durch die Implementierung eines Weisungs- und Kontrollsystems sichergestellt werden. Meurer hat in seiner Untersuchung eine starke Korrelation zwischen Führungsstil und Erfolg eines Franchisesystems festgestellt. Je professioneller ein System am Markt geführt wird, desto intensiver ist grundsätzlich die Betreuung der Franchisenehmer und umgekehrt. Im Hinblick auf eine Maximierung des SSV ist ein partnerschaftlichinteraktiver bzw. ein rigide-hierarchischer Führungsstil zu wählen (Meurer 1997; Boehm 1992, S. 205 ff.; Sydow/Kloyer 1995, S. 96 ff.). Welche Funktionen und Verpflichtungen die Systempartner wahrzunehmen haben und welche Rechte ihnen zustehen, wird anhand der funktionsbezogenen Merkmale im nächsten Kapitel erläutert.

2.6

Funktionsbezogene Merkmale

Charakteristisch für Franchisesysteme ist, dass die zur Zweckerfüllung notwendigen Aufgaben von Franchisegeber und Franchisenehmern im Rahmen eines arbeitsteiligen Leistungsprogramms durchgeführt werden (Ahlert 1996, S. 66). Insbesondere die Vertriebsaufgaben werden vom Franchisegeber i.d.R. vollständig an die Franchisenehmer übertragen (Meurer 1997, S. 11). Die Aufgabenteilung manifestiert sich in dauerhaften, bilateralen Rechten und Verpflichtungen zur Erfüllung des Systemzwecks. Diesbezüglich ist der Franchisegeber verpflichtet, das Franchisepaket bzw.- konzept den Franchise-

Customer Value Management in Franchisesystemen

665

nehmern zur Verfügung zu stellen, es permanent weiter zu entwickeln sowie die Franchisenehmer entsprechend zu schulen und zu unterstützen (Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.) 1995, S. 58). Das Franchisekonzept kann als das gesamte System-Knowhow und Do-how verstanden werden, das den Franchisenehmern im Hinblick auf ihre eigenständige Betriebsführung übertragen wird (Boehm 1999, S. 145 ff.; Meffert/ Meurer1996, S. 222). Der Franchisenehmer ist bei der Ausführung seiner Geschäftstätigkeit, also beim Vertrieb der Systemleistungen, an das Franchisekonzept gebunden. Er hat die Vorgaben des Franchisegebers zu beachten, damit ein einheitlicher Marktauftritt aller Franchisebetriebe des Systems gewährleistet ist. Somit ist die Nutzung der Franchise das zentrale Recht, aber zugleich auch eine wesentliche Verpflichtung des Franchisenehmers (Bauder 1988, S. 29). Die weiteren Verpflichtungen des Franchisenehmers sind monetärer Art. Zum einen hat der Franchisenehmer die erforderlichen Investitionen für die Errichtung, die Renovierung und den Umbau des Franchisebetriebs zu tätigen (Skaupy 1995, S. 135). Darüber hinaus müssen die Franchisenehmer in den meisten Systemen eine einmalige, fixe Eintrittsgebühr sowie laufende Gebühren zahlen. Mit der Eintrittsgebühr beteiligt sich der Fran-chisenehmer an den Investitionen des Franchisegebers in die Entwicklung und den Aufbau des Systems (Sondermann 1996, S. 12). Als Vergütung für die Leistungen, die der Franchisegeber kontinuierlich erbringt, haben die Franchisenehmer laufende Gebühren zu bezahlen. Sie können entweder indirekt in Form eines Kalkulationsaufschlages auf die bezogenen Waren oder direkt als umsatzabhängiges oder fixes Entgelt erhoben werden (Skaupy 1995, S. 135 f.; Sondermann 1996, S. 13; Täger 1994, S. 85). Im nächsten Kapitel wird untersucht, welche Zahlungsströme zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer existieren und wie basierend auf diesen Erkenntnissen der SSV und die Partner Values der Franchisenehmer theoretisch exakt zu ermitteln sind.

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Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

3

Identifikation von Ansatzpunkten des CVM mit Hilfe der Anreiz-Beitrags- und der Koalitionstheorie

3.1

Anreiz-Beitrags- und Koalitionstheorie als Erklärungsansatz für die Kooperation zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer

Mit Rückgriff auf die Anreiz-Beitrags- und die Koalitionstheorie lässt sich die enge, kooperative Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern in einem Franchisesystem erklären. Während sich die von Barnard begründete Anreiz-BeitragsTheorie mit den grundsätzlichen Beitrags- und Beitritts-Entscheidungen der Teilnehmer aufgrund der von einem System angebotener Anreize befasst (Barnard 1984), steht im Vordergrund der von March/Simon (1958) konzipierten und später von Cyert/March (1963) weiterentwickelten Koalitionstheorie die Entscheidung zur produktiven Beitragsleistung (Staehle 1999, S. 431 ff.). Die Koalitionstheorie kann folglich als Weiterentwicklung der Anreiz-Beitrags-Theorie aufgefasst werden. Ihr zufolge können Franchisesysteme als Koalition interpretiert werden, d. h. als freiwilliger Zusammenschluss bzw. als Kooperation von Franchisegeber und Franchisenehmern, mit dem Ziel, gemeinsame oder harmonierende Ziele besser als bei autonomem Agieren zu erreichen (Cyert/March 1963, S. 26 ff.; Beyer 1988, S. 204; Staehle 1999, S. 429 f.). Die Koalitionsmitglieder erhalten durch ihre Teilnahme bestimmte Anreize, für die sie jeweils entsprechende Beiträge zu leisten haben. Diese Beiträge werden von der Koalition in Anreize überführt und fließen an die Mitglieder zurück (March/Simon(1993), S.104). Die Teilnahme von Franchisegeber und Franchisenehmer an der Koalition ist daher nach der Anreiz-Beitrags- und der Koalitionstheorie abhängig von dem subjektiven Anreiz/Nutzen, der den zu leistenden Beiträgen gegenüber steht (Staehle 1969, S. 383 ff.). Solange der subjektiv empfundene Nutzen höher eingeschätzt wird als der mit der Beitragsleistung verbundene Nutzenentgang, stellt sich Zufriedenheit ein und die Zusammenarbeit im Franchisesystem wird aufrechterhalten (Ahlert 1996, S. 92 f.; Staehle 1969, S. 383; Beyer 1988, S. 30). Welche Beiträge Franchisegeber und Franchisenehmer jeweils zu erbringen haben, ist im Franchisevertrag festgelegt. Dabei resultieren die Anreize der Systempartner vorrangig aus der auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhender Zusammenarbeit: Durch die Bereitstellung und ständige Weiterentwicklung eines Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzeptes, die Gewährung von Schutzrechten, die Ausbildung sowie die aktive und laufende Unterstützung der Franchisenehmer schafft der Franchisegeber Anreize für die Franchisenehmer. Als Gegenleistung erhält der Franchisegeber Einzahlungen durch die Gebühren bzw. die Handelsspanne auf die vertriebenen Leistungen und Produkte. Darüber hinaus stellt der Franchisenehmer seine Arbeitskraft, Kapital und

Customer Value Management in Franchisesystemen

667

Informationen zur Verfügung. Als Ergebnis dieser Kooperation wird das Know-how des Franchisegebers mit dem Unternehmertum und idiosynkratischen Wissen der Franchisenehmer kombiniert. Damit verbindet das Franchising als hybride Organisations- und Vertriebsform die Vorteile der Hierarchie mit denen des Marktes (Rubin 1978, S. 223 ff.; Bonus/Wessels 1994a, S. 109 ff.; Bonus/Wessels 1994b, S. 1 ff.; Picot/Wolff 1995). Da die skizzierte Kooperation zwischen den rechtlich selbständigen Systempartnern nicht zuletzt durch die Regelungen im Franchisevertrag und die straffe Führung des Systemkopfes (Franchisegeber) ein so hohes Maß an Organisiertheit aufweist, wird auch von einer Netzwerkorganisation bzw. von Distributionsnetzen gesprochen (Sydow 1995, S. 23). Welche Ansatzpunkte zur Erhöhung des Partner Value und des SSV existieren, wird im folgenden Kapitel konkretisiert.

3.2

Ansatzpunkte des CVM zur Erhöhung des Partner Value und des SSV in Franchisesystemen

Zur Identifikation von Ansatzpunkten zur Steigerung des SSV sind innerhalb eines Franchisesystems bzw. einer Netzwerkorganisation die vertikalen Verhaltensweisen, Zielbeziehungen und Zahlungsströme zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer sowie die horizontalen Beziehungen und Zahlungsströme zwischen den verschiedenen Franchisenehmern zu untersuchen (Ahlert 1996, S. 86). Darüber hinaus sind Beziehungen und Zahlungsströme zwischen Mitgliedern des Franchisesystems und der Systemumwelt zu berücksichtigen, um Ansatzpunkte des CVM zu identifizieren (vgl. Abbildung 3). Bezieht ein Franchisegeber von der Vorleistungsstufe bestimmte (Vor-)Produkte bzw. Leistungen, so hat er hierfür entsprechende Auszahlungen zu tätigen (a). Gelingt es ihm durch Verhandlungsgeschick und/oder aufgrund seiner Macht (Ahlert 1996, S. 98 ff.), die Konditionen der Vorleistungsstufe zu seinen Gunsten zu ändern bzw. unentgeltliche Funktionen auf diese Stufe zu verlagern, sinken seine Auszahlungen im neutralen Bereich. Ceteris paribus steigt hierdurch der SSV des Franchisegebers. Weitere Auszahlungen aus der Sicht des Franchisegebers fallen für Maßnahmen an, die direkt auf einen individuellen Franchisenehmer bezogen sind (b). Im Hinblick auf aktuelle Franchisenehmer handelt es sich hierbei zum einen um Auszahlungen für Beratungsgespräche, Schulungen etc. in der Akquisitionsphase. Zum anderen führt die laufende Betreuung eines Franchisenehmers durch den Außen- und Innendienst des Franchisegebers zu Auszahlungen. Ferner fallen Maßnahmen zur Senkung der Fluktuationsquote und insbesondere zur Verbesserung der Franchisenehmerzufriedenheit in diese Kategorie (vgl. zur Franchisenehmerzufriedenheit ausführlicher Ahlert/Salfeld/Schlüter 2002; Hempelmann/Grunwald 2004; Wunderlich 2005). In diesem Zusammenhang sind die Ergebnisse einer Untersuchung von Schlüter von Interesse, nach der die Franchise-

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Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

nehmerzufriedenheit insbesondere mit der Qualität der FranchisegeberFranchisenehmer-Beziehung und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Franchisenehmers positiv korreliert ist (Schlüter 2001). Folglich sollte ein Franchisegeber bei abwanderungsgefährdeten, unzufriedenen Franchisenehmern zunächst untersuchen, ob und wie die Kooperationsbeziehung verbessert werden kann. Ferner bieten sich Maßnahmen an, die direkt am wirtschaftlichen Erfolg des Franchisenehmers ansetzen. Z.B. könnte der Franchisegeber die Auszahlungen des Franchisenehmers durch Werbekostenzuschüsse, eine verstärkte Unterstützung durch Mitarbeiter der Franchisegeberzentrale sowie günstigere Konditionen bzw. Gebührensätze senken und damit dessen wirtschaftlichen Erfolg erhöhen. Allerdings ist vorab im Rahmen einer Wirkungsprognose zu prüfen, ob sich der Partner Value aktueller Franchisenehmer durch diese Maßnahmen erhöhen wird bzw. ob potenzielle neue Franchisenehmer einen adäquaten Partner Value aufweisen werden (Gust 2001, S. 39).

Vorleistungsstufen a

Franchisegeberstufe j

b

j

b

j

b

c h d

FNA e

g

i f

VA1 VA2 VA3

h

FNB e

g

FNC

i f

VB1 VB2 VB3

e

g

f

VC1 VC2

Abbildung 3: Zahlungsströme innerhalb eines Franchisesystems und zwischen Franchisesystem und Systemumwelt (Quelle: Eigene Darstellung) Nicht alle franchisenehmerbezogenen Maßnahmen und die diesbezüglich anfallenden Auszahlungen lassen sich direkt einem individuellen Franchisenehmer, sondern nur der

Customer Value Management in Franchisesystemen

669

Franchisenehmerschaft als Ganzes zuordnen (c). Beispiele sind Veränderungen, welche das Systempaket, also die Leistungen des Franchisegebers für die Franchisenehmer oder das Gebühren- bzw. Konditionensystem betreffen. Als vierte und letzte Kategorie von Auszahlungen des Franchisegebers sind Auszahlungen für Maßnahmen zu berücksichtigen, die direkt auf die Verbraucherstufe gerichtet sind (d). Im Wesentlichen handelt es sich um markenpolitische (Ahlert/Kenning/Schneider 2000) und kommunikationspolitische Maßnahmen der Sprungakquisition. Sowohl für die verbrauchergerichteten als auch für die franchisenehmerübergreifenden Maßnahmen gilt, dass die damit verbundenen Aus- und ggf. Einzahlungen nicht individuellen Franchisenehmern und ihrem Partner Value zugeordnet werden können. Daher ist die Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen direkt anhand ihrer Auswirkungen auf den SSV zu beurteilen. Die folgende Abbildung fasst die wesentlichen Ansatzpunkte und ausgewählte Maßnahmen des CVM zusammen.

1. Vorleistungsstufe Konditionen der bezogenen Waren bzw. Vorleistungen Funktionenverteilung zwischen Vorleistungsstufe und Franchisegeber

2. FN-Stufe

3. Individuelle FN bzw. Gruppen von FN

4. Verbraucherstufe

Systempaket

Franchisenehmer-Akquisition

Markenpolitik

Gebühren-, Konditionensystem

Franchisenehmer-Betreuung

Sprungakquisition

Senkung der Fluktuationsquote und Verbesserung der Franchisenehmerzufriedenheit Exklusion von Franchisenehmern

Änderungen betreffen den NV

Änderungen betreffen den SSV

Änderungen betreffen den PV

Änderungen betreffen den SSV

Abbildung 4: Ansatzpunkte und ausgewählte Maßnahmen des CVM (Quelle: Eigene Darstellung) Um zu beurteilen, ob die genannten Maßnahmen für den Franchisegeber, gemessen am SSV bzw. den PVs der Franchisenehmer, vorteilhaft sind, müssen neben den zuvor erläuterten Auszahlungen auch die Zahlungen der Franchisenehmer an den Franchisegeber in die Betrachtung einbezogen werden (j). Ergibt die Berechnung des Partner Value, dass die mit einem Franchisenehmer erzielbaren Einnahmenüberschüsse zu gering sind und eine diesbezügliche Verbesserung mit

670

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

den zuvor genannten Maßnahmen nicht zu erzielen ist, ist zu prüfen, ob die Exklusion dieses Franchisenehmers eine geeignete Maßnahme zur Erhöhung des SSV sein könnte. Die Einzahlungen der Franchisenehmer an den Franchisegeber dienen als Vergütung für die Leistungen, die der Franchisegeber kontinuierlich erbringt. Ihr Charakter ist derivativer Natur, denn sie resultieren aus dem Verkauf von Waren und/oder Dienstleistungen der Franchisenehmer an die Verbraucher. Abgesehen von der einmaligen Eintrittsgebühr resultieren die franchisenehmerbezogenen Einzahlungen überwiegend aus der laufenden, i.d.R. umsatzabhängigen Franchisegebühr (Skaupy 1995, S. 135 f.; Sondermann 1996, S. 13; Täger 1994, S. 85). Im Hinblick auf eine Maximierung seines SSV ist der Franchisegeber daher daran interessiert, dass jeder Franchisenehmer sein Umsatzmaximum realisiert. Allerdings agiert auch der Franchisenehmer als selbständiger Unternehmer und ist, wie auch der Franchisegeber, vorrangig daran interessiert, den Totalgewinn seiner eigenen Unternehmung zu maximieren. Dabei ist der einzelne Franchisenehmer nicht nur mit Einzahlungen aus dem Verkauf von Waren und/oder Dienstleistungen konfrontiert (f), sondern muss seinerseits mit Auszahlungen bezogen auf den individuellen Verbraucher (e) und seine Verbraucherschaft als Ganzes (g) kalkulieren. Es erscheint daher plausibel, dass es nicht das Ziel eines Franchisenehmers sein kann, seinen Umsatz zu maximieren. Denn wie bereits Cournot gezeigt hat, führt eine Maximierung des Umsatzes nicht zu einer Maximierung des Unternehmungsgewinns bzw. des Totalgewinns des Franchisenehmers. Die für den Franchisenehmer optimale Menge wird i. d. R. geringer sein, als die umsatzoptimale und auch geringer als die maximal an die Endverbraucher absetzbare Menge (Meffert 2000, S. 512 ff.; Ahlert 2001, S. 26 ff.). Somit führt die gängige Gebührenpolitik zu einem Zielkonflikt zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Es ist daher ein Gebührensystem zu konzipieren, von dem für die Franchisenehmer der Anreiz ausgeht, über die Maximierung ihres eigenen Totalgewinns das Absatzpotenzial des Franchisesystems auszuschöpfen und den SSV des Franchisegebers zu maximieren. Neben den direkten monetären Beziehungen zwischen Franchisenehmern und Franchisegeber existieren i.d.R. noch indirekte, monetäre Austauschbeziehungen zwischen den Franchisenehmern (h, i). Sie sind vornehmlich informationeller Art: In Beiräten und Gremien findet ein intensiver Informationsaustausch nicht nur im Hinblick auf eine Weiterentwicklung des Systempakets zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer statt, sondern auch die Franchisenehmer tauschen untereinander Informationen aus und partizipieren an den Erfahrungen der anderen Franchisenehmer. So besteht bspw. im Franchisesystem Der Teeladen für interessierte Franchisenehmer die Möglichkeit, in einem speziellen Arbeitskreis untereinander die Jahresabschlüsse zu vergleichen und hieraus wertvolle Informationen für den eigenen Franchisebetrieb zu generieren. Ferner hospitieren neue Franchisenehmer zunächst bei erfahreneren Franchisenehmern und werden von diesen eingearbeitet. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass dem Franchisegeber grundsätzlich vier Gruppen von Maßnahmen zur Verfügung stehen, um den SSV bzw. die PVs der Franchisenehmer zu

Customer Value Management in Franchisesystemen

671

erhöhen. Wie SSV und PV theoretisch exakt zu ermitteln sind, ist Gegenstand der folgenden Kapitel.

4

Bedeutung der Theorie der Unternehmungsbewertung für die funktionsspezifische Wertermittlung im CVM

4.1

Anforderungen an ein Entscheidungskalkül des CVM

Die wertorientierte Unternehmungsführung (Rappaport 1986; Lewis 1995) konkretisiert das strategische Management, indem der Unternehmungswert in das Zielssystem einer Unternehmung integriert wird (Günther 1997, S. 1 f.). Erste Überlegungen hierzu kamen Anfang der 80er Jahre in den USA auf. Erkenntnisse aus der Finanzierungs- und Kapitalmarkttheorie wurden auf die Unternehmungsführung übertragen und führten zum Shareholder Value-Ansatz, dem ersten Konzept zur wertorientierten Unternehmungsführung (Rappaport 1986; Copeland/Koller/Murrin 2002). Im Rahmen des Shareholder Value-Ansatzes wird der Wert einer Unternehmung als Kapitalwert derjenigen Zahlungsüberschüsse ermittelt, die nicht für Investitionen in das Anlage- oder Netto-Umlaufvermögen verwendet werden müssen und somit als sogenannter Free Cash Flow an die Eigentümer ausgeschüttet werden können (Rappaport 1986, S. 51 f.). Der Shareholder Value-Ansatz orientiert sich ausschließlich an den Interessen der Aktionäre und propagiert daher den Shareholder Value als dominierende Zielgröße. In Analogie zum Shareholder Value-Konzept wird in diesem Beitrag unterstellt, dass der Franchisegeber als oberstes finanzielles Ziel die Maximierung seines Kapitals, das er in das Franchisesystem investiert hat, anstrebt. Diesbezüglich wurde bereits herausgearbeitet, dass der Totalgewinn der Investition des Franchisegebers in das Franchisesystem, der Strategic System Value (SSV) die geeignete Steuerungsgröße für das Management des Franchisesystems ist. Darüber hinaus wurde gezeigt, dass jeder einzelne Franchisenehmer eine Teilinvestition für den Franchisegeber darstellt, deren Vorteilhaftigkeit sich am Partner Value bemisst. Die “klassischen“ Verfahren wie die Discounted Cash-Flow- und die Ertragswertmethode werden sehr schnell unübersichtlich, kompliziert und ungenau, wenn komplexe Zusammenhänge der Realität abgebildet werden sollen. Insbesondere ist die Verwendung eines einheitlichen bzw. gewichteten Kalkulationszinssatzes, dem vielfältige Aufgaben zukommen, zu kritisieren (Jäger 2001, S. 199; Grob/Langenkämper/Wieding 1999, S. 467). Zum einen stellt der Kalkulationszinssatz die Verzinsung der Opportunität dar. Zum anderen wird im Rahmen der Wiederanlageprämisse des Kapitalwertkalküls, welches den “klassischen“ Verfahren zugrunde liegt, implizit unterstellt, dass die an Eigenkapitalgeber fließenden Zahlungen,

672

Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

soweit sie nicht zu Konsumzwecken verwendet werden, zum Kalkulationszinssatz angelegt werden. Damit muss der Kalkulationszinssatz dem Zinssatz zwischenzeitlicher Reinvestitionen entsprechen. Darüber hinaus spiegelt der Kalkulationszinssatz bei der DCF-Methode als gewichteter Eigen- und Fremdkapitalkostensatz die Art der Unternehmungsfinanzierung wider. Die genannten Aufgaben können jedoch nur unter der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes durch eine einzige Größe erfüllt werden. Diese Annahme ist allerdings realitätsfern, so dass der Kalkulationszinssatz als “überfordert“ zu betrachten ist (Albach 1959, S. 37). Die genannten Mängel sind insofern schwerwiegend, als dass bereits eine geringfügige Änderung des Kalkulationszinssatzes einen erheblichen Einfluss auf den Marktwert des Eigen- und Fremdkapitals und damit auf den SSV bzw. den PV ausübt. Ferner ist zu kritisieren, dass bei den “klassischen“ Verfahren umfangreiche Nebenrechnungen erforderlich sind, um die relevanten Daten in der Kapitalwertformel erfassen zu können. Darüber hinaus wird die Realität in diesen Verfahren nur sehr unvollständig abgebildet. So wird z. B. die private Situation eines Eigenkapitalgebers nur insoweit einbezogen, als dass sein persönlicher Einkommensteuersatz in der Formel berücksichtigt wird. Hingegen werden die im Entscheidungs- und/oder Bewertungszeitpunkt bestehende private Vermögenssituation des Eigenkapitalgebers sowie die ihm real zugänglichen Finanzierungs- und Reinvestitionsmöglichkeiten vernachlässigt (Grob/Langenkämper/Wieding 1999, S. 467). Darüber hinaus können Steuerwirkungen bei den genannten Verfahren zwar grundsätzlich mit Hilfe eines steuerkorrigierten Kalkulationszinssatzes erfasst werden, allerdings werden die z. T. konträren steuerlichen Konsequenzen einer zu beurteilenden Alternative unzulässig nivelliert. Insgesamt führen die genannten Mängel zu einer undifferenzierten Bewertung der an die Eigenkapitalgeber bzw. an den Franchisegeber fließenden Zahlungsströme. Daher sind die “klassischen“ Verfahren der Unternehmungsbewertung nicht geeignet, aus der Sicht eines Franchisegebers den SSV bzw. PV sowie die verschiedenen Alternativen zur Erhöhung des SSV (vgl. 3.2) im Hinblick auf ihren Beitrag zur Wertsteigerung zu beurteilen. Die optimale Auswahl der verschiedenen Alternativen zur Erhöhung des SSV kann nur ermittelt werden, wenn auf allen Stufen des Franchisesystems für alle Handlungsalternativen ein einheitliches Bewertungs- und Entscheidungskriterium herangezogen wird (Jäger 2001, S. 201). Ausgehend von diesen Anforderungen an eine Entscheidungsgröße wird im Folgenden mit dem Vollständigen Finanzplan ein Instrument vorgestellt, der die genannten Kriterien erfüllt (zu einer ausf. Darstellung des VOFIs als Instrument zur Bewertung von Franchisesystemen und Franchisenehmern vgl. Gust 2001).

Customer Value Management in Franchisesystemen

4.2

673

Der Vollständige Finanzplan - ein Instrument zur Bewertung von Franchisesystemen und Franchisenehmern

Der Vollständige Finanzplan (VOFI) ist ein standardisiertes finanzplanorientiertes Verfahren der Investitionsrechnung. Bereits 1962 hat Heister den Vollständigen Finanzplan in seinen Grundzügen konzipiert, der von zahlreichen Autoren weiterentwickelt wurde (Heister 1962; Grob 2001, S. 93). Von einem vollständigen Verfahren spricht man, weil periodenbezogene Finanzierungs- und Steuerzahlungen im Kalkül explizit berücksichtigt und ausgewiesen werden. Im Vergleich zu klassischen Verfahren der Investitionsrechnung wird auf eine Verdichtung zwischenzeitlicher Reinvestitions- und Finanzierungszahlungen verzichtet (Grob/Langenkämper/Wieding 1999, S. 468). U

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U

U

Die einem Investitionsobjekt, also dem gesamten Franchisesystem, Gruppen von Franchisenehmern oder einzelnen Franchisenehmern, zurechenbaren Zahlungen einer Handlungsalternative sowie die Konsequenzen finanzieller Dispositionen lassen sich in einem VOFI tabellarisch darstellen. Mit Hilfe des von Grob definierten Standardtyps eines Vollständigen Finanzplans lassen sich die finanzwirtschaftlichen und die steuerlichen Aspekte einer Investition spezifizieren (vgl. Tabelle 2). Steuerliche Aspekte werden durch nach Steuerarten spezifizierte periodenindividuelle Steuerzahlungen und -erstattungen in das Kalkül einbezogen. Dabei kann die steuerliche Situation der Eigentümer explizit berücksichtigt werden (Grob/Langenkämper/ Wieding 1999, S. 454, 468). Grundsätzlich sind diejenigen Steuerarten zu berücksichtigen, die von einer Investition bzw. einer Opportunität verursacht werden. Da die Kostensteuern wie Kfz-Steuer und Grunderwerbsteuer bereits bei der Ermittlung der Zahlungsfolge der Investition berücksichtigt werden, sind lediglich noch die Ertragsteuern im Rahmen von Nebenrechnungen zu ermitteln und in den VOFI zu integrieren. Bei Personengesellschaften und Einzelunternehmungen sind dies die Einkommen-, Kirchen- und Gewerbeertragsteuer, bei Kapitalgesellschaften fallen Gewerbeertrag- und Körperschaftsteuer an (Grob 2001, S. 295; Adam 2000, S. 162 ff.). Die finanzwirtschaftlichen Aspekte aus der Sicht der Eigenkapitalgeber (Franchisegeber) werden in Form realer Kapitalmarktkonditionen von Krediten, Geldanlagen und anderen Finanzierungs- bzw. Reinvestitionsmöglichkeiten (z. B. Tilgungsmodalitäten oder im Zeitablauf variierende Zinssätze) unmittelbar berücksichtigt.

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t=0

t=1

t=2

...

t=n

0

0

0

0

0

Zahlungsfolge Eigenkapital Kredite Geldanlage Steuerzahlungen Finanzierungssaldo Bestandsgrößen Kredite Guthabenstand = Bestandssaldo

Nebenrechnung Zahlungsfolge : Nebenrechnung Abschreibungen: Nebenrechnung Gewerbeertragsteuer: Nebenrechnung Körperschaftsteuer: Nebenrechnung Einkommensteuer:

Tabelle 2: Aufbau eines VOFIs (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grob 1989, S. 42 f.; Grob 2001, S. 100 ff., 343 f.) Schließlich wird auf der Grundlage der in der Zahlungsfolge einer Alternative enthaltenen Einzahlungsüberschüsse (Cash Flows) unter Berücksichtigung steuerlicher Wirkungen untersucht, welche finanzwirtschaftlichen Dispositionen erforderlich sind, um am Ende einer jeden Periode ein liquiditätsmäßiges Gleichgewicht und damit einen Finanzierungssaldo von Null zu gewährleisten. Auch insofern ist der VOFI den klassischen Verfahren der Unternehmungsbewertung überlegen, da die Einhaltung der unabdingbaren Nebenbedingungen “Vermeidung der Illiquidität“ und “Vermeidung der Überschuldung“ bei der Berechnung direkt kontrolliert werden können (Grob 1990, S. 5; Adam 2000, S. 69 f.). Von seiner Grundkonzeption her ist der VOFI ein am Endwert einer Handlungsalternative orientiertes Verfahren, da die Endwerte der zu beurteilenden Handlungsalternativen

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aus den entsprechenden Finanzplänen jeweils direkt abgelesen werden können. Ein positiver Endwert entspricht der Höhe des Guthabens am Ende des betrachteten Planungshorizontes, während ein negativer Endwert den Kreditstand am Ende des Planungshorizontes darstellt (Grob 2001, S. 104 ff.). Grundsätzlich lassen sich jedoch in einem VOFI alle monetären Zielwertkonzepte wie das Endwert- und Anfangswertkonzept sowie verschiedene Entnahmekonzepte, realisieren (Grob 1989, S. 6). Werden sämtliche finanzwirtschaftlichen Dispositionen des Franchisegebers, bezogen auf das Franchisesystem, in einem VOFI dargestellt, so ergibt sich am Ende des Planungshorizontes der Endwert der Unternehmung aus Eigenkapitalgebersicht/Franchisegebersicht. Allerdings sind SSV und PV in Anlehnung an die Shareholder Value-Konzeption auf den aktuellen Betrachtungszeitpunkt bezogen. Folglich ist der Wert des Eigenkapitals des Franchisegebers im Betrachtungszeitpunkt, also der Anfangs-wert, von Interesse. Handelt es sich um ein VOFI-Modell mit einem einheitlichen Zinsfuß, konstantem Ertragsteuersatz und sofortiger Verlustausgleichsmöglichkeit, können der SSV bzw. der PV in Form eines Anfangswertes durch Abzinsen des korrespondierenden Endwertes mit einem einheitlichen steuerverkürzten Zinsfuß berechnet werden; ansonsten ist der Wert mit Hilfe eines iterativen Suchverfahrens zu ermitteln (Grob 1989, S. 8). Abschließend lässt sich der PV eines Franchisenehmers wie folgt definieren: Der Partner Value ist definiert als VOFI-Anfangswert aller zukünftigen Zahlungsüberschüsse, die im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Franchisenehmer, ab dem Betrachtungszeitpunkt t0 bis zu seinem Ausscheiden aus dem System, erzielt werden. B

B

Darauf aufbauend kann der SSV, unter Vernachlässigung von Verbundeffekten in Form von Risikoverbünden, Synergien, Verwendung knapper Ressourcen etc. (Copeland/ Koller/Murrin 2002, S. 172 ff.) zwischen Zentrale und Franchisenehmern einerseits und innerhalb der Franchisenehmerschaft andererseits, folgendermaßen konkretisiert werden: Der Strategic System Value (SSV) ist die Summe aller PVs zzgl. des Anfangswertes des neutralen Bereiches:

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n

SSV =

¦ PV

i + NV

i 1

PVi = B

EWFNi

B

B

B

(1 i o i ) t

Symbole: PVi Partner Value des Franchisenehmers i EWFNi VOFI-Endwert des Franchisenehmers i ioi Opportunitätskostensatz der Periode i t Periodenlaufindex i Franchisenehmerlaufindex NV Neutral Value, Anfangswert der Zahlungsüberschüsse des neutralen Bereiches B

B

B

B

B

B

Allerdings existieren in der Realität durchaus Verbundeffekte (Günther 1997, S. 99). Um den Zusammenhang zwischen SSV und PVs möglichst realitätsnah und zugleich einfach abzubilden, ist der aus den Verbundeffekten resultierende Wertbeitrag den Beteiligten (Zentrale bzw. Franchisenehmern) verursachungsgerecht zuzuordnen, und Auszahlungen der Zentrale sind soweit wie möglich im Rahmen der PV-Berechnung bei den einzelnen Franchisenehmern zu berücksichtigen (Günther 1997, S. 102).

5

Fazit

Insbesondere ab einer gewissen Größe eines Systems können die Franchisenehmer nicht mehr durch einen oder zwei Mitarbeiter der Zentrale, wie dies in kleineren Systemen oft noch der Fall ist, betreut werden. Ferner steigt mit zunehmender Systemgröße die Heterogenität der Franchisenehmer. Um dennoch seiner vertraglichen Verpflichtung zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens nachzukommen, benötigt der Franchisegeber ein Informationssystem, das eine systematische und frühzeitige Beurteilung der Fran-chisenehmer ermöglicht. Hierzu sind für alle Franchisenehmer die Informationen aus den verschiedenen Teilinformationssystemen und der Franchisenehmerbetreuung zu einer zentralen Steuerungsgröße, dem Partner Value, zu aggregieren (Meurer 1997, S. 312; Cornelsen 2000, S. 1 ff.; Blattberg/Thomas 1998, S. 371 ff.). Anhand des Partner Value kann der Franchisegeber dann erkennen, welche Franchisenehmer zum Erfolg des Systems beitragen und welche der Systemstabilität schaden. Es wurde gezeigt, dass der VOFI-Anfangswert i. S. des SSV bzw. PV eine geeignete Größe darstellt, um die oberste Zielsetzung des Franchisegebers, die Maximierung seines Vermögens in einer bestimmten Periode, abzubilden. Nach dem oben formulierten Postulat sind Investitionsentscheidungen, seien es Entscheidungen bzgl. der Erhöhung

Customer Value Management in Franchisesystemen

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des SSV oder des PV, anhand desselben Auswahlkriteriums zu treffen. Bei einer rein finanziellen Zielsetzung ist daher jene Handlungsalternative als die optimale auszuwählen, die den höchsten Anfangswert erwarten lässt. Weisen alle Alternativen einen negativen Anfangswert auf, ist statt der Zielsetzung der Guthabenmaximierung eine Minimierung der Verbindlichkeiten anzustreben. In diesem Fall ist die Alternative mit dem kleinsten negativen Anfangswert die optimale. Zu beachten ist, dass das Customer Value Management von den Franchisenehmern nicht als Ausdruck eines Misstrauens des Franchisegebers empfunden werden darf, da sich ansonsten z. T. dysfunktionale Wirkungen auf das Verhalten der Franchisenehmer ergeben. Diese können sich in einer verschlechternden Kooperation z. B. in Form einer mangelhaften Informationsweitergabe ausdrücken (vgl. zu Arten von Opportunismus in Franchisesystemen ausführlicher Steiff 2004, S. 33 ff.). Als möglicher weiterer Effekt kommt die Demotivation der Franchisenehmer in Betracht. Da aber die laufenden Einzahlungen des Franchisegebers vor allem durch die umsatzbezogene Franchisegebühr determiniert sind (Boehm 1997, S. 88), würde sich eine Demotivation des Franchisenehmers auch negativ auf seinen Wert, den Partner Value, auswirken. Aufgabe des Franchisegebers ist es daher zu verdeutlichen, dass das Customer Value Management ein Indiz für die praktizierte Mitverantwortung des Franchisegebers am unternehmerischen Erfolg des Franchisenehmers ist (Tietz 1991, S. 417; Boehm 1992, S. 207; Frauenhuber 1996, S. 49). Die vorstehenden Ausführungen sind schwerpunktmäßig im Bereich des operativen Netzwerkmanagements angesiedelt. Strategische Entscheidungen über die optimale Konfiguration des Franchisesystems (z. B. die Expansionsstrategie, die Verkaufsbezirkseinteilung, die Umwandlung von Franchisebetrieben in Regiebetriebe et vice versa) sowie die Restrukturierung der systeminternen Spielregeln (z. B. der Arbeitsteilungsstrukturen, des Konditionen- und Gebührensystems) erfordern weitergehende Überlegungen zum wertorientierten Netzwerkmanagement: Dabei sind insbesondere auch die Auswirkungen des Customer Value Managements auf die Bereitschaft der schon im System befindlichen Partner zum Verbleib bzw. zur Beendigung des Vertragsverhältnisses, zur positiven oder negativen “Mund-zu-Mund-Kommunikation“ gegenüber potenziellen Franchisenehmern und dergleichen zu berücksichtigen. Unter unvollkommener Information können diese Effekte häufig nur in Form sog. Übergangswahrscheinlichkeiten operationalisiert werden. Trotz einer kurzfristigen Steigerung des Partner Values kann sich zum Beispiel eine Maßnahme, welche den Unternehmungswert des Partnerbetriebes mindert (etwa eine Gebührenerhöhung, die Einrichtung zusätzlicher Regiebetriebe oder die Verkleinerung der zugewiesenen Verkaufsgebiete), auf lange Sicht negativ auf den SSV auswirken. Die größte Expansionsbarriere für Franchisesysteme bildet gegenwärtig der nahezu “leer gefegte“ Markt für “Unternehmer im Netzwerk“, also für hoch qualifizierte Personen, welche die Fähigkeit und die Bereitschaft aufweisen, unternehmerisch aktiv zu werden. Im Wettbewerb um potenzielle Franchisenehmer haben diejenigen Franchisesysteme einen entscheidenden Vorsprung, welche auch die Ziele der zukünftigen Partner adäquat berücksichtigen und ihnen überdurchschnittliche Unternehmungswerte und eine langfristig gesicherte Existenz bieten können. Die hohe Kunst

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Dieter Ahlert und Eva-Maria Gust

des wertorientierten Netzwerkmanagements besteht darin, den optimalen Ausgleich zwischen operativen und strategischen Zielen herbeizuführen (vgl. hierzu ausführlicher Ahlert 2001).

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Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

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Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

1 Einleitung 2 Customer Lifetime Value – Welchen Ergebnisbeitrag leistet ein typischer Versandhandelskunde? 3 Ein Anwendungsbeispiel zur Messung des ökonomischen Kundenwerts aus Unternehmenssicht 3.1 Vorbemerkungen zum präsentierten neuen Konzept 3.2 Bestimmung der Kundenlebenszeit mit dem NBD/Pareto-Modell 3.3 Bestimmung von Erklärungsvariablen der Kundenlebenszeit mittels der Survival-Analyse 3.4 Der Zusammenhang von Kundenlebenszeit und Kundenwert 4 Zusammenfassung Anmerkungen Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Manfred Krafft ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität Münster und wissenschaftlicher Direktor des Centrum für interaktives Marketing und Medienmanagement (CIM); Dr. Uwe Rutsatz wurde bei Prof. Krafft an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Vallendar promoviert und ist Manager Database Marketing der Brady Corp. Germany, Langen.

684

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Abstract In der kundenorientierten Literatur und in der Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass die Entwicklung einer Geschäftsbeziehung in hohem Maße die Kundenbindung beeinflusst. Trotzdem finden sich kaum Berichte über den praktischen Einsatz anspruchsvoller Ansätze, welche die dynamische Dimension von Kundenbeziehungen bei der Prognose der Kundenlebenszeit berücksichtigen. Besondere Bedeutung erlangt die Frage der Customer-Lifetime-Prognose im Rahmen der Kundenbewertung, seit sich die Erkenntnis durchsetzt, dass diese anhand eines Kundenlebenszeitwerts erfolgen sollte. Im vorliegenden Buchbeitrag wird über ein Anwendungsbeispiel aus der Versandhandelsbranche berichtet, welches zeigt, wie mittels analytischer Ansätze der individuelle, ökonomische Kundenlebenszeitwert berechnet werden kann. Da Versandhandels-Kunden üblicherweise nicht vertraglich an das Unternehmen gebunden sind, stellen insbesondere die Prognose und Analyse der Kundenlebenszeit eine große Herausforderung dar, die hier mit dem NBD/Pareto-Modell und der Survival-Analyse angegangen wird. Liegen Informationen über die Kundenlebenszeit und die kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen vor, so kann der Kundenlebenszeitwert im Sinne eines diskontierten Barwerts berechnet werden.

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

1

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Einleitung

Die deutsche Versandhandels-Branche stellt mit jährlichen Umsätzen von über 40 Milliarden DM einen bedeutenden Wirtschaftszweig dar (Mattmüller/Hauser 1999, S. 24). Seit jeher hat man sich in dieser Branche mit Fragen der Kundenbewertung zur Steuerung von Marketing-Maßnahmen beschäftigt, insbesondere zur gezielten Aussendung von Katalogen und Mailings. Dies verwundert nicht, verursachen doch die Kosten der Kundenbetreuung neben Fulfillment- und Versandkosten einen Großteil der (variablen) Kosten. So schlägt z.B. die Versendung eines Hauptkatalogs durch einen großen deutschen Versandhändler mit gut 10 € je Katalog zu Buche. Bei für Sortimentsversendern üblichen durchschnittlichen Bestellwerten von etwa 70 € und einer mittleren Responsequote von 50% ist daher genau abzuwägen, welchem Kunden überhaupt ein Katalog zugesandt werden sollte. Trotz der hohen Mailing-Kosten werden in der Praxis vergleichsweise einfache Methoden zur Kundenbewertung eingesetzt. So verschicken einige Versandhändler auch heute noch Mailings nach Maßgabe der individuellen Response oder des Kunden-Deckungsbeitrags bezogen auf die letzte Mailing-Aktion. Aus dieser kurzfristigen und vergangenheitsorientierten Sichtweise resultiert zwangsläufig eine Reduktion des Kundenstamms, wenn nicht mittels geeigneter Akquisitionsmaßnahmen eine ausreichende Zahl an Neukunden geworben werden kann (Elsner/Krafft/Huchzermeier 2002). Diese Methoden, aber auch anspruchsvollere pragmatische Ansätze wie das weitverbreitete RFM-Modell, weisen gemeinsam ein nachhaltiges Problem auf: die zeitpunktbezogene Betrachtungsweise. Der ökonomische Wert eines Kunden für ein Unternehmen manifestiert sich jedoch nicht in einem einzigen Zeitpunkt, es sei denn, dass dieser Zeitpunkt das Ende der Geschäftsbeziehung darstellt. Wenn dieser Zeitpunkt im Voraus bekannt wäre, was in nicht-vertraglichen Versandhandels-Beziehungen aber nicht der Fall ist, könnte eine zeitraumbezogene Analyse zur Ergebnisverbesserung beitragen. Beispielsweise könnte bei Kenntnis darüber, welche Größen die individuelle Lebenszeit determinieren, gezielt auf eine Verlängerung dieser Beziehung hingearbeitet werden, vorausgesetzt der Kunde ist entsprechend wertvoll. Im Folgenden wird über die praktische Umsetzung eines analytischen Ansatzes berichtet, der über bisherige Branchenkonzepte hinausgeht und speziell die dynamische Dimension von Geschäftsbeziehungen berücksichtigt. Vorab soll jedoch gezeigt werden, wie der sogenannte Kundenlebenszeitwert (oder Customer Lifetime Value) berechnet werden kann.

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2

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Customer Lifetime Value – Welchen Ergebnisbeitrag leistet ein typischer Versandhandelskunde?

Um die Notwendigkeit einer verlässlichen Kundenbewertung zu verdeutlichen, soll hier beispielhaft gezeigt werden, wie der Kundenlebenszeitwert für einen typischen Kunden in der Versandhandelsbranche berechnet werden kann. Ein Unternehmen des Versandhandels schätzt die Kosten der Ansprache potentieller Kunden per Mailing auf 1,75 €. Die mittlere Rücklaufquote beträgt 6%. Folglich kostet es 29,17 €, einen potenziellen Kunden zu gewinnen (1,75 € ÷ 0,06). Wenn ein Erstkunde im Mittel für 55 € bestellt und das Unternehmen einen Deckungsbeitrags-Satz von 30% aufweist, beträgt die Erstinvestition in den Kunden 12,67 € (29,17 € – (55 € • 0,3)). Zur Ermittlung des Customer Lifetime Value müssen nun die Länge der Kundenbeziehung, die jährlichen Marketing-Kosten je Kunde, der Deckungsbeitrag von Wiederholungsbestellungen und der Zinsabschlag abgeschätzt werden, der sich z.B. an der erwarteten Mindestverzinsung aus Investorsicht orientieren kann. Wenn wir nun von einer im Mittel dreijährigen Kundenbeziehung, zwei jährlichen Katalogen (Kosten je 7,50 €; mittlerer Responsequote je Katalog 1. Jahr: 69%, 2. Jahr: 56%, 3. Jahr: 47%), einem mittleren Bestellwert bei Wiederholungskäufen von 65,- € sowie einem Diskontierungsfaktor von 20% ausgehen, resultiert folgender Lebenszeitwert der Kundenbeziehung (vgl. Abbildung 1). Erstinvestition in den Kunden Jährliche Marketing-Kosten

12,67 € 15,00 €

(Anzahl Mailings • Kosten je Mailing) Deckungsbeitrag von Wiederholungskäufen

19,50 € (je Saison)

(mittlerer Bestellwert • Deckungsbeitragssatz) Kunden-Deckungsbeitrag p.a. (1. Jahr)

11,91 €

Kunden-Deckungsbeitrag p.a. (2. Jahr)

6,84 €

Kunden-Deckungsbeitrag p.a. (3. Jahr)

3,33 €

((DB von Wiederholungskäufen • Rücklaufquote) – Marketing-Kosten) •2 Diskontierungsfaktor 1. Jahr: 1,2; 2. Jahr: 1,44; 3. Jahr: 1,73 Gegenwartswert zukünftiger Kunden-DBs

16,60 €

(6 (Kunden-DBs p.a. ÷ Diskontierungsfaktor)) Lebenszeitwert (Gegenwartswert–Erstinvestitionen)

Abbildung 1: Beispielhafte Berechnung des Kundenlebenszeitwerts (Quelle: in Anlehnung an Krafft 1999, S. 171)

3,93 €

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

687

Es zeigt sich, dass der Kundenlebenszeitwert des betrachteten Versandhandelskunden sehr niedrig ausfällt. Wenn man zusätzlich bedenkt, dass Umsätze und Bestellhäufigkeiten im Versandhandel erfahrungsgemäß exponentiell verteilt sind (Reinartz 1999; Krafft 2002; Rutsatz 2004;), wird deutlich, wie wichtig die Behandlung des Kunden gemäß seines Lebenszeitwerts ist. Zusätzlich zur hier gezeigten Orientierung am Kundenlebenszeitwert als diskontiertem Barwert können Potentialfaktoren wie Bedarfsvolumen oder Ausschöpfungsquote des Kunden in einem Scoring-Ansatz berücksichtigt werden (Krafft/Rutsatz 2006).

3

Ein Anwendungsbeispiel zur Messung des ökonomischen Kundenwerts aus Unternehmenssicht

3.1

Vorbemerkungen zum präsentierten neuen Konzept

In der kundenorientierten Literatur finden sich zahlreiche Arbeiten, die zeigen, dass die Entwicklung des Austauschprozesses zwischen Unternehmen und Kunde einen nachhaltigen Einfluss auf die Kundenbindung ausübt (Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 14; Ganesan 1994, S. 1f.). Soll der Kundenlebenszeitwert differenziert gemessen werden, muss daher den evolutorischen Merkmalen einer Geschäftsbeziehung besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die sogenannte Survival-Analyse stellt ein hervorragendes Instrument zur Erklärung der Kundenlebenszeit in vertraglichen Geschäftsbeziehungen dar. [1] Im Falle nichtvertraglich geregelter Beziehungen muss jedoch zuerst der Zeitpunkt einer Veränderung von einer aktiven zu einer nicht-aktiven Kundenbeziehung bestimmt werden. Dazu bietet sich insbesondere das NBD/Pareto-Modell an. Im Folgenden wird über eine praktische Anwendung des integrativen Einsatzes dieses Modells in Verbindung mit der Survival-Analyse im Versandhandel berichtet. Bei der einführenden Darstellung der Modelle und Methoden wird vor allem das NBD/Pareto-Modell diskutiert, da die SurvivalAnalyse bereits umfassend in der Literatur gewürdigt wurde (Blossfeld/Hamerle/Mayer 1986, S. 56f.; Allison 1995, S. 4f.; Litfin 1999, S. 54f.). Gleichwohl ist die Survival-Analyse in der Marketing-Forschung und -Praxis bisher so gut wie gar nicht eingesetzt worden. Ausnahmen bilden hier die Publikationen von Rüger (2003) und Hüppelshäuser (2005). Einen aktuellen Überblick über die Survival-Analyse geben Hüppelshäuser, Rüger und Krafft (2005).

688

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

3.2

Bestimmung der Kundenlebenszeit mit dem NBD/ParetoModell

3.2.1

Grundlagen der Modellierung

Das NBD/Pareto-Modell basiert auf dem NBD-Ansatz zur Modellierung des Wiederkaufverhaltens nach Ehrenberg (1972).[2] Zur Kalibrierung des NBD/Pareto-Modells dienen Transaktionen der Kunden aus der Vergangenheit, und zwar Informationen über die Bestellhäufigkeiten (Frequency; x) und den Zeitpunkt der letzten Bestellung (Recency; t). Das Ergebnis des NBD/Pareto-Modells, nämlich die Wahrscheinlichkeit P(alive), dass ein Kunde aktiv ist, stellt eine wichtige Ausgangsgröße für die weitere Modellierung der Kundenlebenszeit dar: Die aus dem NBD/Pareto-Modell abgeleitete kontinuierliche Größe P(alive) wird in eine dichotome “lebt/tot”-Variable der Kundenbeziehung transformiert. Das Modell und die zugrundeliegenden Annahmen sollen hier nicht im einzelnen dargestellt werden.[3] Wenn die Annahmen des Modells erfüllt sind, so folgen die getätigten Transaktionen dem NBD-Modell, solange die Kunden "aktiv" sind, während die Abbruchwahrscheinlichkeiten einer Pareto-Verteilung folgen. Die Integration der beiden Teilmodelle zur Bestellhäufigkeit (NBD) bzw. Abbruchrate (Pareto) führt zum NBD/Pareto-Modell (Schmittlein, Morrison und Colombo 1987, S. 5f.). Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, prognostiziert das Modell bei gegebener Bestellhäufigkeit (x) für länger zurückliegende Zeitpunkte der letzten Transaktion (t) ein niedrigeres Aktivitätsniveau. Mit anderen Worten, es wird eine Geschäftsbeziehung als besonders aktiv eingeschätzt (P(alive)|1), wenn die jüngste Transaktion kurz vor dem Ende des Beobachtungsfensters TM stattfand. Mit steigenden kumulierten Bestellhäufigkeiten (x) gehen für eine gegebene Recency (t) dagegen geringere Aktivitätsniveaus einher. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Kundenbeziehungen mit bislang relativ hoher Transaktionshäufigkeit mit wachsender Wahrscheinlichkeit als inaktiv anzusehen sind, je länger die letzte Transaktion zurückliegt. An dieser Stelle muss einschränkend gesagt werden, dass das NBD/Pareto-Modell aufgrund der inhärenten Modellogik besonders geeignet ist für Fälle, in denen Kunden häufig bzw. in kurzen Intervallen bestellen. Abbildung 2 verdeutlicht auch, dass zwischen dem Aktivitätsniveau und den Variablen Frequency (x) und Recency (t) ein S-förmiger, logistischer funktionaler Zusammenhang besteht. Zur genauen Spezifikation dieses Zusammenhangs wurde für den in Abschnitt 3.2.2 berichteten Anwendungsfall eine nichtlineare Regression für die mittels des NBD/Pareto-Modells in Abbildung 2 ermittelten 288 Werte von P(alive) gerechnet.[4] Diese zeigt eine nahezu perfekte Erklärungskraft (R²=98,625%), wenn man folgenden funktionalen Zusammenhang unterstellt:

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

P (alive)

1 1 e

a b1 t b2 x

689

, (1)

wobei a, b1 und b2 die zu schätzenden Parameter darstellen.

P(alive) 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 21

0,3 17 0,2

13

0 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 x

t

9

0,1 5 1

Abbildung 2: Zusammenhang von P(alive), x und t[5] (Quelle: Krafft 2002, S. 97) Es genügt somit, die Wahrscheinlichkeit P(alive) auf der Basis des NBD/Pareto-Modells in größeren Abständen zu bestimmen, um den funktionalen Zusammenhang dieses Aktivitätsniveaus mit den Variablen t und x zu ermitteln. Für die zukünftige Einschätzung des Aktivitätsniveaus von Kunden kann danach auf Gleichung (1) zurückgegriffen werden. Diese ist weniger komplex als das NBD/Pareto-Modell und dürfte daher in der Praxis eher Akzeptanz finden. Wie eingangs beschrieben, wird das Ziel verfolgt, die Dauer der Kundenlebenszeit zu bestimmen. Ist die “Geburt” einer Geschäftsbeziehung bekannt, so ermöglicht das NBD/Pareto-Modell eine Abschätzung des Aktivitätsniveaus einer Kundenbeziehung

690

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

(P(alive)). Dabei fällt P(alive) kontinuierlich mit der Zeit, sofern der Kunde keine weitere Bestellung tätigt (Abbildung 3).

1,0

P(alive)

0,8

0,6

0,4

0,2

erster

zweiter

Kauf

Kauf

dritter

vierter

fünfter

Kauf

Kauf

Kauf

23

21

19

17

15

13

11

9

7

5

3

1

0,0

Zeit

Abbildung 3: Verlauf von P(alive) für einen Versandhandelskunden (Quelle: Krafft 2002, S. 99) Nun ist ein kritischer Schwellenwert von P(alive) festzulegen, bei dem von Indifferenz zwischen Aktivität und Inaktivität einer Kundenbeziehung auszugehen ist. Der Zeitraum zwischen der “Geburt” einer Kundenbeziehung (t0) und dem Datum, an dem der kritische Schwellenwert unterschritten wird (tc), entspricht dann der individuellen Kundenlebenszeit.

3.2.2

Bestimmung des Aktivitätsniveaus von Kunden

Die hier beschriebene Anwendung des Modells erfolgte für Kunden eines großen deutschen Versandhandelsunternehmens. Die 9.467 Kunden, für die aus dem Zeitraum von Januar 1997 bis Dezember 1998 tagesgenaue Bestell- und Retourendaten vorliegen, entstammen alle einer Kundenkohorte.[6] Im einzelnen handelt es sich um Daten von Privathaushalten, die Einzelbesteller des Versandhändlers sind. Sammelbesteller oder Großkunden sind somit nicht im Datensatz enthalten. Das methodische Vorgehen zur

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

691

Bestimmung des Aktivitätsniveaus von Kunden mittels des NBD/Pareto-Modells wird in Abbildung 4 überblicksartig dargestellt.

Ermittlung der Modellparameter r, D, s und E mit Hilfe des Bootstrapping-Ansatzes für alle Kunden (Statistiksoftware: SAS)

Berechnung der Gaußschen hypergeometrischen Funktion auf Basis der Parameter r, D, s und E (Computer-Algebra-Software: Mathematica)

Bestimmen der individuellen Wahrscheinlichkeit P(alive) auf Basis der Gaußschen hypergeometrischen Funktion und der individuellen Ausprägung der Variablen Frequency (x) und Recency (t) je Kunde (Statistiksoftware: SAS)

Abbildung 4: Methodisches Vorgehen zur Bestimmung des Aktivitätsniveaus mit Hilfe des NBD/Pareto-Modells (Quelle: Rutsatz 2004, S. 81) Die vier Modellparameter des NBD/Pareto-Modells wurden mit Hilfe des Bootstrapping-Ansatzes bestimmt, wobei r den Indikator für die Homogenität der Bestellhäufigkeit, D den Modellparameter zur Quantifizierung der Bestellhäufigkeit, s den Indikator der Homogenität der Abbruchquote und E den Modellparameter zur Quantifizierung der Abbruchquote darstellen. Insgesamt wurden 50 zufällige Bootstrap-Stichproben bestehend aus einer Hälfte der Beobachtungen gezogen und die ermittelten Parameter anschließend über die Bootstrap-Stichproben gemittelt, wodurch Rückschlüsse auf die Variabilität der Parameter in Abhängigkeit von der jeweiligen Stichprobe gezogen werden können. Aus den Ergebnissen in Tabelle 1 ist abzuleiten, dass r/D als mittlere Kaufhäufigkeit aktiver Kunden pro Monat 21,3% beträgt, dies entspricht etwa 2,6 Käufen pro Jahr (0,213 12).

692

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

Modellparameter r

D

s

ß

r/D

s/ß

3,237

15,135

0,429

7,730

0,213

0,063

(0,740)

(2,788)

(0,071)

(2,223)

(0,007)

(0,031)

[22,9%]

[18,4%]

[16,6%]

[28,8%]

[3,29%]

[49,21%]

a: Bootstrap-Standardabweichungen in runden Klammern b: Variationskoeffizient in eckigen Klammern, gemessen als Standardabweichung geteilt durch den Wert des Modellparameters (in Prozent)

Tabelle 1: Berechnete Modellparameter für den vorliegenden Anwendungsfall (Quelle: in Anlehnung an Krafft 2002, S. 109) Der niedrige Wert des Parameters r von 3,237 deutet auf eine vergleichsweise geringe Heterogenität der Bestellhäufigkeiten zwischen den Kunden hin. [7] Somit ist ein relativ einheitliches Kaufverhalten der analysierten Kunden festzustellen. Die empirisch geschätzte Abbruchrate s/E von 0,063 kann in eine individuelle Wahrscheinlichkeit umgerechnet werden, dass ein noch aktiver Kunde im folgenden Monat inaktiv wird. Diese Wahrscheinlichkeit beträgt 1 e 0 ,0 6 3 0 ,0 6 1 oder 6,1% und entspricht nach Aussage des Kooperationspartners branchenüblichen Werten. Der niedrige Wert des Homogenitätsparameters von s=0,429 deutet darauf hin, dass die Sterberate erheblich zwischen den Kunden variiert. Alle Parameter weisen insgesamt eine hohe Reliabilität auf, was aus den jeweils sehr geringen Standardfehlern zu erkennen ist (vgl. Schmittlein/Peterson 1994, S. 54). Nun kann die Wahrscheinlichkeit P[alive|r, D, s, ß, x, t, T], dass ein Kunde aktiv ist, berechnet werden. Wie aus Abbildung 4 ersichtlich wird, muss dazu die Gaußsche hypergeometrische Funktion auf Basis der ermittelten Modellparameter r, D, s und ß bestimmt werden. Anschließend wird auf Grundlage dieser Funktion und der individuellen Ausprägungen der Variablen Frequency (x) und Recency (t) die kundenindividuelle Wahrscheinlichkeit P(alive) in jedem Monat (T= 1 bis 24) bestimmt. Wenngleich die Modellparameter (r, D, s und ß über alle Kunden ermittelt werden, sind die Verfallsverläufe von P(alive) kundenspezifisch, da P(alive) eine Funktion des individuellen Kaufverhaltens der Vergangenheit ist. Im Ergebnis kann für jeden Kunden zu jedem Zeitpunkt eine Aussage darüber getroffen werden, wie aktiv die Kundenbeziehung ist.

3.2.3

Bestimmung der individuellen Kundenlebenszeit

Die Kundenlebenszeit als hier interessierende Größe kann aus dem Aktivitätsniveau abgeleitet werden, indem zusätzlich ein Schwellenwert c für P(alive) festgelegt wird, der die Länge der individuellen Kundenlebenszeit determiniert. Gemäß den Autoren der

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

693

bisherigen Anwendungen des NBD/Pareto-Modells (Helsen/Schmittlein 1993, S. 408f.; Reinartz 1999, S. 25) wird hier ein Schwellenwert von c=0,5 definiert, der zudem auch in Klassifikations-Analyseverfahren gängig ist. Allerdings ist zu beachten, dass niedrige Schwellenwerte zu einer höheren Treffsicherheit bei den aktiven Kunden und einer erheblichen Fehlklassifikation inaktiver Kunden führen. Dagegen ziehen höhere Werte von c eine zunehmende Fehleinschätzung aktiver Kunden nach sich, während inaktive Kunden eher als solche klassifiziert werden. Mit der Bestimmung des Schwellenwerts ist also auch abzuwägen, welche Fehlklassifikation eher in Kauf genommen wird. Nach Maßgabe des Schwellenwerts und des individuellen Verlaufs von P(alive) können jetzt individuelle Lebenszeitwerte berechnet werden. Das über alle Kunden aggregierte Ergebnis dieser Schätzung ist in Tabelle 2 wiedergegeben. Ausgehend von den bisherigen Ergebnissen errechnet sich eine durchschnittliche Kundenlebenszeit (Mittelwert) von 20,2 Monaten. Der Anteil rechtszensierter Beobachtungen von 54,8 % bedeutet, dass für diesen Prozentsatz der analysierten Kunden die prognostizierte Lebenszeit länger als das Beobachtungsfenster von 24 Monaten ist. In Gesprächen mit Experten des kooperierenden Unternehmens wurde eine hohe Übereinstimmung mit internen Kennzahlen zur Kundenbindung bzw. dem Abbruchverhalten von Geschäftsbeziehungen testiert. Anzahl der Beobachtungen

Durchschnittliche Lebenszeit

Standardabweichung

Anteil rechtszensiert

Minimum

Maximum

9.467

20,2 Monate

5,06

54,80%

8*

24*

*: prognostizierte Kundenlebenszeit (in Monaten)

Tabelle 2: Deskriptive Statistiken der Kundenlebenszeit-Analyse (Quelle: Krafft 2001, S. 143) Die hier untersuchten Kunden weisen nachhaltige Unterschiede in der Dauer der Geschäftsbeziehungen auf.[8] Vor diesem Hintergrund erscheint es wichtig, die Faktoren näher zu untersuchen, die einen Einfluss auf die Dauer der Kundenlebenszeit ausüben. Dieser Frage wird im nächsten Unterabschnitt mittels der Survival-Analyse nachgegangen. In einer abschließenden Beurteilung der Güte des NBD/Pareto-Modells soll betrachtet werden, ob das Modell zukünftiges Verhalten vorhersagen kann. Dazu erfolgt ein Vergleich der Einschätzung der Aktivitäten von Kunden nach 18 Monaten aufgrund des Modells mit dem tatsächlichen Kaufverhalten derselben Kunden in der anschließenden Periode der Monate 19 bis 24.[9] Dabei zeigte sich, dass die prognostizierten und die tatsächlichen Bestellumsätze eine Korrelation von 0,421 aufwiesen. Somit ermöglicht das NBD/Pareto-Modell in nennenswertem Umfang die Prognose echten Bestellverhaltens.

694

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

3.3

Bestimmung von Erklärungsvariablen der Kundenlebenszeit mittels der Survival-Analyse

3.3.1

Ein dynamisches Modell der Kundenbindungsdauer

Das Ziel der folgenden Analyse ist es, systematische Unterschiede in der Lebenszeit von Kunden aufzudecken und zu quantifizieren. Dabei ist zu erwarten, dass Merkmale der Kunden, des betrachteten Unternehmens, der Gestaltung der Geschäftsbeziehung und der Umwelt einen Einfluss auf die Kundenlebenszeit ausüben. In der folgenden praktischen Anwendung werden wir uns auf den Einfluss von Merkmalen der Geschäftsbeziehung und Kunden konzentrieren und die modifizierende Wirkung einiger unternehmensspezifischer Charakteristika berücksichtigen. Da die Analyse auf Kunden eines Versandhändlers beschränkt ist, werden Effekte der Unternehmensumwelt und des Wettbewerbs nicht betrachtet. [10] Dem Phänomen der dynamischen Natur von Unternehmens-Kunden-Beziehungen wird durch Einbeziehen von zeitveränderlichen[11] unabhängigen Variablen Rechnung getragen. Speziell wird untersucht, inwieweit die Dauer der Kundenlebenszeit von Merkmalen der Gestaltung der Geschäftsbeziehung, den Kundencharakteristika und der Ausprägung von Unternehmensvariablen jeweils zum Zeitpunkt t abhängt. Dieser Ansatz ist wie folgt formal darstellbar:[12] Bindungsdauerit = f (Beziehungsvariablenit, Kundenvariablenit, Unternehmensvariablenit) Nachdem die allgemeine Form des Modells spezifiziert wurde, werden in Tabelle 3 Erwartungen zum Einfluss der hier betrachteten Variablen auf die Kundenlebenszeit auf Basis umfangreicher Recherchen der relevanten kundenorientierten Literatur formuliert (Krafft 2002, S. 119ff.). Es gilt dabei zu beachten, dass die Variablen Recency und Frequency bereits in die Modellierung im Rahmen des NBD/Pareto-Modells eingegangen sind. Diese Variablen dienen daher im folgenden nur als Kontrollvariablen. Besonderer Erläuterung bedarf die Annahme zur Wirkung der Anzahl der Mailings auf die Kundenlebenszeit. Diese Marketing-Maßnahme geht zumeist simultan mit den Kundenreaktionen einher. Zurückgeführt wird dieses Phänomen in der DirektmarketingLiteratur darauf, dass Mailings nach Maßgabe des RFM-Verfahrens versandt werden (Dwyer 1997, S. 11). Damit wird es schätztechnisch schwierig, Ursache und Wirkung eindeutig voneinander zu trennen. Um den Effekt von Mailings dennoch quantifizieren zu können, beziehen wir diese ein, indem wir die kumulierten Mailings in eine verzögerte Variable transformieren (Krafft 2002, S. 124f.). Bevor nun die Befunde präsentiert werden, sollen in angemessener Kürze die methodischen Grundlagen der SurvivalAnalyse erläutert werden.

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

Variablen

Hyp.*

695

Begründung

Variablen der Geschäftsbeziehung Recency

Frequency

+

Bestellwert

+

gemäß Praxis im Versandhandel; RFM-Ansatz

Retouren

Signal für Unzufriedenheit der Kunden; empirische Befunde (Anderson/Sullivan 1993, S. 136f.; Dick/Basu 1994, S. 104f.)

Alter

+

allgemeine demographische Variable; Plausibilität: potentiell längere CL bei jungen Kunden

Bonitätsstufe

+

vertrauensbildende Maßnahme; Ansatz und Einfluss potenziell vergleichbar mit USamerikanischen „charge cards“ (Harnett 1997, S. 44f.)

Modellierung von P(alive) erfolgt auf Basis des Zeitpunkts der jüngsten Transaktion Modellierung von P(alive) erfolgt auch auf Basis der Frequency

Kundenvariablen

Herkunft

praktische Erfahrung im betrachteten Unternehmen: neue Bundesländer tendenziell kürzere CL als alte Bundesländer

Unternehmensvariable Anzahl der Mailings

?

Praxis: Versenden der Mailings simultan mit Kundenreaktionen; potentieller Zirkelschluss

* Richtung des unterstellten Zusammenhangs

Tabelle 3: Erwartungen zum Zusammenhang zwischen Einflussgrößen und Kundenlebenszeit (CL)

3.3.2

Methodische Grundlagen der Survival-Analyse

Mittels der Survival-Analyse (bzw. Ereignisanalyse) lassen sich sogenannte Ereignisdaten analysieren, die bei jeder Untersuchungseinheit (hier Kunde) über die genauen Zeitdauern bis zu einem Zustandswechsel oder bis zum Eintreten bestimmter Ereignisse und deren Abfolge informieren. Der Wechsel zwischen zwei qualitativen Zuständen (etwa aktiv und nicht-aktiv für Kundenbeziehungen) stellt einen Ein-Episoden-Fall dar (Blossfeld/Hamerle/Mayer 1986, S. 217). Der Zeitpunkt dieses Zustandswechsels für die Kunden i (iI) entspricht einer Zufallsvariablen mit einer bestimmten Dichtefunktion f(t)i und der daraus resultierenden Verteilungsfunktion F(ti). Für jeden Zeitpunkt innerhalb

696

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

des Beobachtungsfensters T existiert damit eine Wahrscheinlichkeit P(Tdti), dass der Kunde i (iI) inaktiv wird. Die Episodenlänge ti bis zum Zustandswechsel von einem aktiven zu einem inaktiven Kunden i(iI) wird zusätzlich beeinflusst von zeitunabhängigen oder zeitveränderlichen Kovariablen der Kunden i (iI), die vom Vektor Xi erfasst werden (Kalbfleisch/Prentice 1980, S. 5f.). In Survivormodellen wird ausgehend von der Verteilungsfunktion F(ti) eine Survivorfunktion S(ti|Xi) abgeleitet, die die Wahrscheinlichkeiten erfasst, dass der Kunde i (iI) den Zeitpunkt ti „erlebt“. Unabhängig von der unterstellten Verteilungsfunktion F(ti) zeigen alle Survivorfunktionen über die Zeit monoton fallende Verläufe, d.h. die Überlebenswahrscheinlichkeit sinkt über die Zeit. Die Survivorfunktion stellt damit das Komplement der unterstellten Verteilungsfunktion dar, wobei eine Vielzahl von Verläufen denkbar ist (Kleinbaum 1997, S. 9f.). Aus Sicht des Kundenmanagements interessiert weiterhin, wie hoch das Risiko zu einem konkreten Zeitpunkt ti ist, dass eine noch aktive Kundenbeziehung in den Zustand der Inaktivität übergeht. Dieses Risiko wird mittels der sogenannten Mortalitäts- oder Hazardrate h(ti|Xi) in Hazard-Modellen erfasst, die sich sowohl aus der Dichtefunktion f(t)i als auch aus der Survivorfunktion S(ti|Xi) ableiten lässt (Wangler 1997, S. 15). Jede der drei Größen (h(ti|Xi), S(ti|Xi), f(t)i) beschreibt die Verteilung der Lebenszeit bzw. die Dauer der Episode eindeutig. Hazard-Modelle bieten dabei die Möglichkeit, dass durch Einbeziehen zeitveränderlicher Kovariablen in den Vektor Xi individuelle Hazardraten in Abhängigkeit von kundenspezifischen Charakteristika ermittelt werden können. Zur Schätzung von Hazard-Modellen stehen prinzipiell parametrische und semiparametrische Ansätze zur Verfügung. Die parametrischen Verfahren greifen auf unterschiedliche Verteilungsannahmen für die Dichtefunktion f(ti) zurück, wobei das Exponential- und das Weibull-Modell besonders häufig eingesetzt werden (Helsen/Schmittlein 1993, S. 402). Kann die vorliegende Verteilung nicht verlässlich spezifiziert werden, so erlauben semi-parametrische Verfahren die Schätzung parametrischer Effekte der erklärenden Variablen, während die Verteilung der zugrunde liegenden Survivorfunktion unspezifiziert bleibt (Blossfeld/Hamerle/Mayer 1986, S. 56). Als zentrale semi-parametrische Methode wird das ursprünglich von Cox entwickelte Proportional-Hazard-Modell angesehen, das in der einschlägigen Literatur auch als CoxRegression bezeichnet wird (Cox 1972). Auf diese Methode wird im vorliegenden Anwendungsfall zurückgegriffen.

3.3.3

Zentrale Befunde

Die Ergebnisse der durchgeführten Survival-Analyse sind in Tabelle 4 zusammengefasst. Der E-Koeffizient stellt dabei den Koeffizient der unabhängigen Variablen dar, dessen Vorzeichen gibt Auskunft über die Richtung des Zusammenhangs mit der Kundenlebenszeit und die Wald-F2-Statistik wird als grober Indikator für die relative Erklärungskraft einer Variablen im Modell verwandt. Im Folgenden werden die Befunde einzeln inhaltlich diskutiert.

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

2

E-Koeffizient

Wald-F

Signifikanz

Befund

Beziehungsvariablen Recency Frequency Bestellwert Retouren

- 0,00477 0,00346 0,12499 0,01541

466,09 560,70 360,28 19,58

0,0001 0,0001 0,0001 0,0001

Kontrollvariable Kontrollvariable bestätigt widerlegt

Kundenvariablen Geburtsdatum Bonitätsstufe Herkunft

0,0000085 - 0,25313 - 0,07851

4,31 345,44 4,26

0,0380 0,0001 0,0391

bestätigt bestätigt bestätigt

Unternehmensvariable Mailings

- 0,01040

10,32

0,0013

Kontrollvariable

697

Tabelle 4: Ergebnisse der Survival-Analyse für den vorliegenden Anwendungsfall (Quelle: Krafft 2002, S. 143) Gemäß der Wald-F2-Statistik weisen die Beziehungsvariablen insgesamt die größte Erklärungskraft bezüglich der Kundenlebenszeit auf. Obwohl die Variablen Recency und Frequency lediglich als Kontrollvariablen dienen, gibt es hier interessante Befunde zu berichten. So weist die Frequency einen höheren Einfluss auf die Kundenlebenszeit auf als die Recency, was den Annahmen praxisüblicher RFM-Ansätze widerspricht. Nach diesen (Kontroll)Variablen besitzt der durchschnittliche Bestellwert den stärksten Einfluss auf die Kundenlebenszeit. Unter der Annahme relativ vergleichbarer Einkommen[13] deuten höhere mittlere Bestellwerte auf eine höhere Ausschöpfungsquote am Gesamtbedarf einzelner Kunden und damit auch auf ein höheres Involvement bzw. eine höhere Bindung der Besteller hin. Schließlich ist - entgegen der geläufigen Annahme der Anteil der Retouren bei loyalen Kunden nachhaltig höher als bei transaktionalen Kunden. Dieses Ergebnis sollte zwar nicht verallgemeinert werden, entspricht aber im gegebenen Fall den Erfahrungen von Seiten des Versandhändlers. Zurückführen lässt sich dieses Verhalten darauf, dass loyale Kunden mit der Prozedur der Warenrückgabe vertraut sind und diese als natürlichen Bestandteil der Geschäftsbeziehung ansehen. Die Ergebnisse zeigen weiterhin einen Einfluss der Kundenvariablen, der dem unterstellten Zusammenhang entspricht. Während jedoch das Geburtsdatum und die Herkunft lediglich einen schwach signifikanten Einfluss aufweisen, ist der Einfluss der Bonitätsstufe besonders nachhaltig. Dabei ist zu bedenken, dass eine bessere Bonität aus dem Bestell- und insbesondere dem Zahlungsverhalten des Kunden resultiert. Als zentrale Unternehmensvariable wurde der Einfluss der Mailings je Zeiteinheit untersucht, welcher sich als signifikant negativ erweist. Da sich aufgrund der ZirkelschlussProblematik eine Interpretation dieses Befunds als schwierig gestaltet, wurde bereits vorab auf Aussagen zur Richtung des erwarteten Zusammenhangs verzichtet. Als mögli-

698

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

che Erklärung kann die Politik des betrachteten Versandhändlers dienen, dass Kunden Kataloge aufgrund des Bestellverhaltens in der letzten Saison erhalten, also selbst dann, wenn sie in der laufenden Saison noch nicht bestellt haben. Unter Rückgriff auf ein modifiziertes Bestimmtheitsmaß (Krafft 2002, S. 141) wurde die Gesamtgüte des Modells beurteilt. Hier zeigt sich, dass mit Hilfe der betrachteten Einflussgrößen etwa 23,22% der Varianz der Kundenlebenszeit erklären werden können. Für folgende Anwendungen sollte daher nach Möglichkeit versucht werden, weitere erklärende Einflussgrößen zu berücksichtigen.

3.4

Der Zusammenhang von Kundenlebenszeit und Kundenwert

3.4.1

Vorbemerkungen

Wie bereits erwähnt, wird in der kundenorientierten Literatur meist von einem positiven Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmensprofitabilität ausgegangen. Allerdings wurde dieser Effekt empirisch bisher kaum bestätigt und geht im wesentlichen auf inhaltliche Überzeugungen und unzureichend dokumentierte Befunde von Beraterschriften zurück.[14] Die folgende differenzierte Analyse dient daher der Überprüfung des Zusammenhangs zwischen vier Bestimmungsgrößen der Unternehmensprofitabilität und der Kundenlebenszeit (CL). Auf Grundlage umfangreicher Literaturrecherchen werden in Tabelle 5 Erwartungen zu diesen Zusammenhängen formuliert. Quellen

Determinanten der Unternehmensprofitabilität

Unterstellter Zusammenhang mit der CL

kumulierter Kundenlebenszeitwert

positiv

überwiegend konzeptionelle Beiträge, z.B. Sheth und Parvatiyar (1995, S. 256f.)

Entwicklung des Kundenlebenszeitwerts

positiv

kundenorientierte Literatur, z.B. Reichheld (1997, S. 53f.)

Betreuungskosten

positiv

kundenorientierte Literatur, z.B. Reichheld (1997, S. 61f.) und Blattberg, Deighton (1996, S. 136f.)

Preisprämien

positiv

kundenorientierte Literatur, z.B. Peter (1997, S. 47) und Reichheld (1997, S. 53f.)

Tabelle 5:Erwartungen zum Zusammenhang zwischen Kundenlebenszeit (CL) und Determinanten der Unternehmensprofitabilität

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

699

Zunächst wird nun kurz das methodische Vorgehen dargestellt. Anschließend werden Ergebnisse präsentiert, die nicht nur für Entscheidungsträger in der Versandhandelsbranche von höchstem Interesse sein dürften.

3.4.2

Methodisches Vorgehen

An erster Stelle gilt es hier, den individuellen Kundenlebenszeitwert formal zu bestimmen. Dazu wird auf Kapitel 2 dieses Beitrags verwiesen. Zur Klärung der Frage, ob ein grundsätzlich positiver Zusammenhang zwischen der Kundenlebenszeit und dem Kundenlebenszeitwert besteht, wird der Korrelationskoeffizient dieser beiden Variablen ermittelt. Um zusätzliche Schlussfolgerungen für das Kundenmanagement des betrachteten Unternehmens ziehen zu können, wird eine Segmentierung aller Besteller auf der Basis von Median-Splits vorgenommen (siehe z.B. Abbildung 5). [15] Zur Überprüfung der Frage, ob die individuellen Kundenlebenszeitwerte über die Zeit steigen, soll hier auf einen Plot dieser Werte für die einzelnen Segmente zurückgegriffen werden. Um die Annahme eines negativen Zusammenhangs zwischen den Marketingkosten und der Kundenlebenszeit zu überprüfen, werden die Kosten eines Monats, die für verkaufsfördernde Maßnahmen entstanden sind, durch die Umsätze derselben Periode geteilt. Dabei werden die Kosten der Erstellung und des Versands von Katalogen und Mailings zugrunde gelegt, die für einzelne Kunden und Perioden differieren. Für jedes der oben beschriebenen Segmente werden die mittleren Anteile der Verkaufsförderungskosten am Umsatz über alle Besteller ermittelt. Die vierte Fragestellung, ob langlebige Kunden bereit sind, höhere durchschnittliche Preise je Artikel zu zahlen, wird anhand eines Vergleichs zwischen den Segmenten überprüft, wobei die betrachtete Preisbereitschaft aus dem mittleren Bestellwert abgeleitet wird (also dem Kunden-Gesamtumsatz geteilt durch die Anzahl der bestellten Artikel). Der mittlere Bestellwert pro Artikel wird über die gesamte Kundenlebenszeit der einzelnen Kunden bestimmt und anschließend für alle Kunden eines Segments gemittelt. Dieses Vorgehen wird gewählt, da die vorhandenen Daten nicht auf Artikelebene vorliegen, sondern nur die Gesamthöhe der Bestellungen und die Anzahl der dabei georderten Artikel bekannt sind.

3.4.3

Zentrale Befunde

Die Korrelationsanalyse zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen der Kundenlebenszeit und dem Kundenlebenszeitwert. Der Pearsonsche Korrelationskoeffizient weist einen Wert von 0,2999 auf und ist damit signifikant. Gleichzeitig zeigt sich aber, dass lediglich 8,99% (0,29992) der gemeinsamen Varianz beider Variablen durch einen linearen Zusammenhang erklärt werden. Damit kann die Kundenlebenszeit kaum als primärer Indikator für den Kundenlebenszeitwert gelten. Aus diesem Grunde wurde in Abbildung 5 zusätzlich untersucht, wie die vier Segmente besetzt sind (Variable „n“), die auf Basis

700

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

des beschriebenen Median-Splits gebildet wurden. In runden Klammern wird die Standardabweichung der segmentspezifischen Kundenlebenszeitwerte wiedergegeben. Die Analyse der einzelnen Segmente zeigt, dass 70,51% der Kunden erwartungsgemäß den Segmenten 1 und 4 zuzuordnen sind. Dies bedeutet zugleich, dass 29,49% der Kunden den Segmenten 2 und 3 zuzuordnen sind. Insbesondere die Besteller des Segments 3 (11,18%) generieren dabei hohe Kundenlebenszeitwerte trotz kurzer Bindungsdauer, während die Kunden in Segment 2 trotz einer langen Kundenlebenszeit nur niedrige Lebenszeitwerte aufweisen.

lang

Segment 2 € 12,36 (17,57) n=1.734

Segment 1 € 195,41 (185,20) n=3.451

kurz

Segment 4 € 4,46 (18,13) n=3.224

Segment 3 € 140,81 (131,67) n=1.058

niedrig

hoch

Kundenlebenszeit

Kundenlebenszeitwert

Abbildung 5: Mittlerer Kundenlebenszeitwert pro Kunde und Segment (Quelle: Krafft 2002, S. 157) Vergleicht man die segmentspezifischen Kundenlebenszeitwerte, so zeigt sich sogar, dass nach den Kunden des ersten Segments die Kunden des dritten Segments zu den wertvollsten Kunden des Unternehmens gehören. Würde das betrachtete Versandhandelsunternehmen den einschlägigen Empfehlungen folgen, also insbesondere Beziehungskunden fördern und transaktionale Kunden vernachlässigen, würde dies dem Unternehmenserfolg nachhaltig schaden. Die Entwicklung der segmentspezifischen Kundenlebenszeitwerte kann anhand der Abbildung 6 nachvollzogen werden. Dabei zeigt sich, dass die Segmente 3 und 4 über die Zeit fallende Lebenszeitwerte aufweisen. Die „langlebigen“ Kunden der Segmente 1 und 2 weisen dagegen relativ konstante Lebenszeitwerte auf. Auch diese Befunde entsprechen nicht der vorherrschenden Auffassung in der einschlägigen Literatur. [16]

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

DM

701

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 -5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Zeit in Monaten

Langes Leben, hoher Umsatz

Langes Leben, niedriger Umsatz

Kurzes Leben, hoher Umsatz

Kurzes Leben, niedriger Umsatz

Abbildung 6: Entwicklung der pro Kunde, Segment und Monat gemittelten Kundenlebenszeitwerte (Quelle: Krafft 2002, S. 160) Vor diesem Hintergrund ist die Überprüfung der dritten Fragestellung sehr aufschlussreich, d.h. ob die relativen Betreuungskosten langlebiger Kunden tendenziell unter denen kurzlebiger Kunden liegen. Dazu wurde der Anteil der Mailingkosten an den Bestellumsätzen je Kunde und Monat über die Segmente aggregiert. Die €-Werte spiegeln nun den mittleren Betrag wider, der segmentspezifisch für Mailings aufgewandt wurde, um 1 € Bestellumsatz zu erzielen (Abbildung 7). Entgegen der vorherrschenden Auffassung weisen transaktionale Kunden nicht grundsätzlich höhere Kosten der Betreuung auf als Beziehungskunden. Dies zeigt ein Vergleich der Segmente 1 und 3. Der Befund kann teilweise damit erklärt werden, dass die Kosten pro Transaktion konstant bleiben, da jeder noch aktiv eingeschätzte Kunde des Unternehmens zumindest den Haupt- und zentrale Saisonkataloge zugeschickt bekommt. Hier sollte eine Verbesserung der Mailing-Effizienz - z.B. durch eine verlässliche Bestimmung des individuellen Aktivitätsniveaus P(alive) und der darauf wirkenden Marketing-Aktivitäten - zu Ergebnisverbesserungen führen.

702

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

lang

Segment 2 € 0,134 (0,189) n=1.734

Segment 1 € 0,033 (0,019) n=3.451

kurz

Segment 4 € 0,239 (0,346) n=3.224

Segment 3 € 0,040 (0,020) n=1.058

niedrig

hoch

Kundenlebenszeit

Kundenlebenszeitwert

Abbildung 7: Durchschnittliche Mailing-Kosten pro Kunde, Segment und Monat (Quelle: Krafft 2002, S. 161) Zuletzt wurde die Frage untersucht, ob langfristig aktive Kunden tendenziell bereit sind, höhere Durchschnittspreise zu zahlen. Die Befunde werden in Abbildung 8 zusammengefasst.

lang

Segment 2 € 29,15 (20,25) n=1.734

Segment 1 € 43,19 (49,27) n=3.451

kurz

Segment 4 € 29,11 (26,51) n=3.224

Segment 3 € 76,28 (123,35) n=1.058

niedrig

hoch

Kundenlebenszeit

Kundenlebenszeitwert

Abbildung 8: Durchschnittliche Preise je Artikel und Segment (Quelle: Krafft 2002, S. 162) Der höchste durchschnittliche Preis wird im transaktionalen Segment 3 gezahlt, wobei dieser um 76,62% über dem Durchschnitts-Preis des Segments 1 liegt. Auch dieser Befund bestätigt nicht die geläufige Annahme, dass langfristig aktive Kunden höhere Preisbereitschaften aufweisen. Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass dieser Befund auf systematische Unterschiede in der Produktwahl der Segmente zurückzuführen sein kann. Eine vergleichbare Versandhandels-Studie (Reinartz 1999, S. 78f.) hat aber gezeigt, dass keine substantiell anderen Ergebnisse resultieren, wenn Kontrollvariablen zur gewählten Produktkategorie eingefügt werden, so dass wir hier zumindest tendenziell die vierte Frage als vorläufig widerlegt ansehen.

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

703

Die Auswertungen dieses Abschnitts zeigen, dass sich die implizite Empfehlung zahlreicher Veröffentlichungen zur Kundenbindung, transaktionale Kunden zu meiden, als kontraproduktiv erweist. Auch die Pflege langfristiger Geschäftsbeziehungen sollte im Lichte der obigen Befunde überdacht werden. Somit bietet diese Untersuchung nicht nur Managern der Versandhandelsbranche wichtige Anhaltspunkte zur Gestaltung eines differenzierten Kundenmanagements.

4

Zusammenfassung

In diesem Beitrag wurde gezeigt, wie mit Hilfe von State-of-the-Art-Modellen der ökonomischen Kundenbewertung auch die dynamische Dimension von Geschäftsbeziehungen erfasst werden kann. Dazu wurde im ersten Schritt die Dauer der Kundenbeziehung mittels des NBD/ParetoModells geschätzt, was im vorliegenden Fall nicht-vertraglicher Geschäftsbeziehungen kein triviales Problem darstellt. Mit Hilfe der Survival-Analyse konnte anschließend der Einfluss von Variablen der Geschäftsbeziehung sowie von Kunden- und Unternehmensvariablen auf die Kundenbindung untersucht werden. Im letzten Schritt wurde der Zusammenhang der Kundenlebenszeit mit wichtigen Einflussgrößen der Unternehmensprofitabilität überprüft. Hier zeigte sich unter anderem, dass sowohl transaktionale als auch Beziehungskunden für ein Unternehmen wertvoll sein können. Die implizite Empfehlung zahlreicher Veröffentlichungen, grundsätzlich Beziehungskunden zu halten und transaktionale Kunden zu meiden, erweist sich damit potenziell sogar als kontraproduktiv.

Anmerkungen [1] Eine Darstellung und Beurteilung pragmatischer Ansätze zur Messung von Kundenlebenszeit und -wert findet sich in Krafft/Rutsatz (2006). Dort erfolgt auch eine konzeptionelle Einordnung des NBD/Pareto-Modells und der Survival-Analyse. [2] Mit dem NBD-Modell (Negative-Binomial-Distribution) zeigt Ehrenberg, dass das Wiederkaufverhalten von Kunden einer Poisson-Verteilung folgt, was gleichbedeutend ist mit exponentiell verteilten Kaufintervallen. [3] Siehe dazu Schmittlein, Morrison und Colombo (1987, S. 3f.). Für den vorliegenden Anwendungsfall lässt sich zeigen, dass die Annahmen erfüllt sind (Krafft/Reinartz 1999, S. 13). Rutsatz (2004) zeigt zudem, dass die Annahmen auch für den Buchversandhandel erfüllt werden. Diese Befunde und der Befund von Reinartz (1999)

704

Manfred Krafft und Uwe Rutsatz

lassen darauf schließen, dass die für den stationären Handel getroffenen Annahmen zum Wiederkaufverhalten von Kunden auch für den Versandhandel Gültigkeit besitzen. [4] Die ermittelten Werte basieren auf den Parametern, die in Abschnitt 3.2.2 berichtet werden. Die im NBD/Pareto-Modell individuell variierenden Variablen Frequency (x) bzw. Recency (t) wurden dabei zwischen 1 und 12 bzw. 1 und 24 variiert (12 24=288). [5] Die Variable x steht hier wie gehabt für die Frequency, d.h. die kumulierte Anzahl der Käufe im Betrachtungszeitraum. Die Recency (t) ergibt sich, wenn vom gegenwärtigen Zeitpunkt (hier T=24) bis zum Zeitpunkt des letzten Kaufs in Monaten zurückgerechnet wird. [6] Als Kohorte wird hier eine Gruppe von Kunden bezeichnet, die alle dasselbe „Geburtsdatum“ der Geschäftsbeziehung (Datum des Erstkaufs) mit dem Unternehmen aufweisen. [7] Vgl. Schmittlein/Cooper/Morrison (1993), S. 180. Dort werden Werte von r>4 als sehr homogen, Werte von r<1 als sehr heterogen eingeschätzt. [8] Hinweise dafür liefern die große Spannweite zwischen dem niedrigsten und höchsten prognostizierten Wert von P(alive), die substantielle Standardabweichung von 5,06 und der relativ geringe Wert des Homogenitätsparameters s im NBD/ParetoModell. [9] Eine dreistufige Vorgehensweise wurde gewählt: Zuerst wurde das Beobachtungsfenster in die Monate 1 bis 18 und 19 bis 24 geteilt. Alle Kunden, die im 18. Monat ein Aktivitätsniveau von P(alive)>0,5 aufwiesen, wurden für die weiteren Analysen ausgewählt. In einem zweiten Schritt wurde unter Beachtung des Schwellenwertes P(alive)>0,5 die verbleibende Lebenszeit für die Monate 19 bis 24 auf der Basis des Modells bestimmt. Unter Berücksichtigung dieser Lebenszeit wurden die prognostizierten Bestellumsätze für jeden Kunden berechnet, indem deren durchschnittliches Bestellverhalten der Monate 1 bis 18 unterstellt wurde. Im dritten Schritt wurden dann die prognostizierten Bestellumsätze mit den tatsächlichen Bestellungen dieses Zeitraums verglichen. [10] Hier lässt sich einwenden, dass Merkmale der Unternehmensumwelt und des Wettbewerbs regional verschieden ausgeprägt sein können und somit einzelne Kundenbeziehungen unterschiedlich beeinflusst werden. Allerdings ist gerade der Versandhandel dadurch gekennzeichnet, dass Haushalte Kunden von beliebigen Unternehmen sein können, und zwar unabhängig vom Standort der Unternehmen. [11] Die angloamerikanische Fachliteratur bezeichnet diese Einflüsse als „time-varying covariates“. [12] Zusätzlich zum bisher diskutierten Modell wurde ein modifiziertes Modell formuliert. Dieser alternative Ansatz sollte explorativ dazu dienen, eventuell vorhandene Trends während des Verlaufs einzelner Kundenlebenszeiten aufzudecken. Die Er-

Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

705

gebnisverbesserung gegenüber dem Basismodell ist zwar signifikant, aber nicht substanziell. Daher wird hier lediglich auf Krafft (2002, S. 144f.) verwiesen. [13] Einkommensunterschiede können auch durch die Variable Bonität erfasst werden. [14] Ausnahmen stellen hier zum Beispiel die Arbeiten von Li (1995), Bolton (1998) und Reinartz (1999) dar. [15] Unterteilungen auf der Basis von Medianen gehören zum Standard der MarketingForschung. Beispiele finden sich bei Bearden/Rose/Teel (1994) und Schmittlein/ Morrison/Cooper (1993). [16] Eine Regression der segmentspezifischen Kundenlebenszeitwerte der einzelnen Monate auf die individuelle Kundenlebenszeit unterstützt die hier vorgestellten Befunde (Krafft 2002, S. 159f.).

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Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing

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Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

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Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken

1 Herausforderungen im Privatkundengeschäft von Universalbanken 2 Beziehungsmarketing als Grundlage zur Steigerung des Customer Lifetime Value 3 Phasen des Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken 3.1 Kundenakquisition als Ausgangspunkt langfristiger Geschäftsbeziehungen 3.2 Dauerhafte Bindung profitabler Kunden durch ertragsorientierte Marktsegmentierung 3.3 Systematische Rückgewinnung attraktiver Kunden 4 Das „Denken in Beziehungslebenszyklen“ als Erfolgsfaktor für die Steigerung des Customer Lifetime Value Literaturverzeichnis

Prof. Dr. Martin Benkenstein ist Direktor des Instituts für Marketing & Dienstleistungsforschung und Sprecher des Zentrums für Dienstleistungs- und Intermediationsforschung der Universität Rostock. Dr. Uwe Stuhldreier war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing & Innovationsmanagement der Universität Rostock und ist nun in der Bankpraxis tätig. Dipl.-SpOec. Sebastian Uhrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing & Dienstleistungsforschung der Universität Rostock.

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Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Abstract Die verschärfte Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft traditioneller Universalbanken hat dazu geführt, dass die Banken ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausrichten. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom isolierten, transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente, hin zu einem integrierten, auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmeneinsatz. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketing in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein „Denken in Beziehungslebenszyklen“ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

1

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Herausforderungen im Privatkundengeschäft von Universalbanken

Traditionelle Universalbanken sehen sich einem verschärften Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Branchenrentabilität wird dabei maßgeblich durch das strategische Dreieck der Marktdeterminanten Konkurrenz, Technologie und Kunde beeinflusst (Stuhldreier 2002, S. 1 ff.; Betsch 1995, S. 4 ff.). Insbesondere durch den Markteintritt von non- und near-Banken sowie durch den massiven Konkurrenzdruck durch Direktbanken und Discountbroker hat sich die Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft nachhaltig verschärft. Die schnelle Akzeptanz und Verbreitung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien stellen die traditionellen Anbieter zudem vor eine weitere Herausforderung. So sind die Filialbanken gefordert, sofern sie dem Anspruch an eine moderne Geschäftsbank gerecht werden wollen, ihr Vertriebswegesystem - unter Einsatz hoher Investitionen - auszubauen und dem Kunden im Sinne eines Multi-Channel-Banking eine Vielzahl von Zugangswegen zur Bank anzubieten (Benkenstein/Holtz/Stuhldreier 2002, S. 669 ff.). Zugleich erhöhen die neuen Medien die Markttransparenz, indem sie den Vergleich von Bankleistungen und -konditionen erleichtern und den schnellen Zugang zu einer Vielzahl unterschiedlicher Anbieter ermöglichen. Dies hat im Bankbereich verstärkt zum so genannten multioptionalen Kunden geführt, der losgelöst von festen Verhaltensnormen jeweils nach seinen aktuellen Bedürfnissen unterschiedliche Anbieter auswählt (z. B. Filialbank, Discountbroker, Automobilkonzernbank, Hypothekenbank). Eine abnehmende Institutsloyalität und der Trend zur Mehrfachbankverbindung haben zudem die Erosion ehemals fester Hausbankbeziehungen bewirkt. Untersuchungen belegen, dass circa 80% der Privatkunden zwei und mehr Bankverbindungen unterhalten (o.V. 2004, S. 17). Dabei verhält sich der Privatkunde zunehmend kritisch und preissensibel, aber zugleich auch anspruchsvoll sowie gut informiert. Diese Wettbewerbssituation hat zu einer verstärkten Rivalität unter den bestehenden Anbietern und einem Stagnations- und Verdrängungswettbewerb im Retail-Banking Geschäft beigetragen. Dabei sehen sich traditionelle Universalbanken vor allem herausgefordert, das Spannungsfeld von Kundenorientierung und Kostenmanagement zu bewältigen.

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2

Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Beziehungsmarketing als Grundlage zur Steigerung des Customer Lifetime Value

Die Kundenbindung im Privatkundengeschäft der Banken sinkt und zugleich nimmt die Anzahl nicht profitabler Geschäftsbeziehungen im Mengenkundengeschäft traditioneller Filialbanken zu. Untersuchungen zeigen, dass im Privatkundengeschäft durchschnittlich mehr als 60% der Kundenbeziehungen defizitär sind und durch wenige außerordentlich rentable Kunden „subventioniert“ werden müssen (Pape 1999, S. 159; Stuhldreier 2002, S. 75 ff.). Gleichzeitig konnte aber nachgewiesen werden, dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung die Wechselbereitschaft der Kunden abnimmt und damit die Bankloyalität und die Erträge aus der Geschäftsverbindung ansteigen (Polan 1995, S. 137 ff.). Vor diesem Hintergrund wird die Gestaltung der Kundenbeziehungen im Privatkundengeschäft zum strategischen Wettbewerbsfaktor. Entsprechend haben die Banken den „Kunden entdeckt“ und ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausgerichtet. Marketing, verstanden als marktorientiertes Führungskonzept, das den Kunden in den Vordergrund der Betrachtung rückt, hat daher in der jüngeren Vergangenheit im Bankmanagement an Bedeutung gewonnen (Baxmann 1999, S. 2 ff.). Jedoch zeigt sich in der Bankpraxis vielfach, dass Marketing noch nicht als integriertes Führungskonzept verstanden wird, sondern sich transaktionsorientiert auf die Gestaltung einzelner Kundenkontakte beschränkt. Daher können traditionelle Anbieter den spezifischen Kundenerwartungen häufig nicht gerecht werden (Muthers 1999, S. 35 ff.). An die Stelle eines kurzfristig ausgerichteten Beeinflussungsmarketing muss ein auf Vertrauen und Zufriedenheit basierendes Management von Kundenbeziehungen treten (Meffert 2000, S. 117 ff.; Benkenstein/Stuhldreier 2001a, S. 40 ff.). Nur so können die Universalbanken den Ertrag aus der Kundenbeziehung dauerhaft steigern. Allerdings gilt das nur für solche Kunden, die an einem beziehungsorientierten Kontakt zu ihrer Bank interessiert sind (Finsterwalder et al. 2003, S. 365). Nicht bei jedem Kundenkontakt kann daher auf den Aufbau einer langfristigen Beziehung abgezielt werden. Es kommt vielmehr darauf an, transaktionsorientierte und beziehungsorientierte Marketingmaßnahmen in Abhängigkeit vom jeweiligen Kunden in einer ausgewogenen und koordinierten Weise einzusetzen (Carson et al. 2004, S. 432). Dies erfordert Kenntnisse darüber, welche Kunden Interesse daran haben, eine Beziehung zu ihrer Bank aufzubauen, und welches ihre Beweggründe dafür sind. Grundsätzlich gilt, dass Beziehungsinteresse seitens der Kunden dann vorliegt, wenn die Beziehung eine für den Kunden wahrnehmbare nutzenstiftende Wirkung entfaltet. Anhaltspunkte für eine Unterscheidung in transaktionsorientierte und beziehungsorientierte Kunden können deshalb die in Anspruch genommenen Bankleistungen geben. In Untersuchungen zeigt sich, dass die Abnehmer komplexer und risikoreicher Leistungen, wie beispielsweise Aktienhandel

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

713

oder Vermögensberatung, wesentlich wahrscheinlicher an einer vertrauensvollen und langfristigen Beziehung zu ihrer Bank interessiert sind als solche Kunden, die lediglich einfache Transaktionen wie Überweisungen in Anspruch nehmen (Howcroft et al. 2003, S. 1016f.). In Hinblick auf beziehungsorientierte Kunden ist es erforderlich, dass der Einsatz der Marketing-Instrumente der Banken nicht auf den kurzfristigen Erfolg abzielt, sondern stärker unter Berücksichtigung der verschiedenen Phasen einer Geschäftsbeziehung ausgestaltet wird. In den Vordergrund der Betrachtung muss daher der Beziehungslebenszyklus treten. Dabei besteht das Kernanliegen des Beziehungsmarketing darin, die Akquisition und Gewinnung neuer Kunden nur als eine Zwischenstufe im gesamten Beziehungslebenszyklus zu begreifen und darüber hinaus existierende Kunden mit einer gezielten Instrumentalstrategie zu loyalen Kunden zu entwickeln und langfristig an die Bank zu binden (Backhaus 1998, S. 22). Zudem bezieht das Beziehungsmarketing aber auch explizit die systematische Rückgewinnung verlorener Kunden in den Konzeptansatz ein. Damit ist das Beziehungsmarketing in drei Phasen, die gezielte Kundenakquisition (Recruitment), die langfristige Bindung lukrativer Kunden (Retention) und die systematische Kundenrückgewinnung (Recovery) aufzugliedern (Bruhn 2004, S. 32f.). Dies erfordert zugleich, dass die Marketinginstrumente (Produkt-, Preis-, Kommunikationsund Distributionsmaßnahmen) konsequent auf die einzelnen Phasen der Geschäftsbeziehung abgestimmt und ausgerichtet werden müssen. In Abbildung 1 wird der Zusammenhang zwischen Geschäftsbeziehungsphase und spezifischer Ausgestaltung des Instrumente-Mix an ausgewählten Beispielen für das Privatkundengeschäft verdeutlicht.

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Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Recruitment

3 Rs

Preispolitische Maßnahmen

Product Price Promotion

Integrierte Kommunikationspolitik Distributionspolitische Maßnahmen

Place

Leistungsund Servicepolitik

4 Ps

Retention

Recovery

Gezielte Neukundenansprache • Produktinnovationen (z.B. Geldmarktfonds) • Produktzusatznutzen schaffen (z.B. Mehrwertkonten) • bankfremde Dienstleistungen (z.B. „comport“ als Service- und Finanzportal)

Kundenbindung lukrativer Segmente • Leistungszufriedenheit • hohe Servicestandards • Qualitätsgarantien • Individualität der Leistung durch effiziente Kundensegmentierung o Ansatzpunkt Kundenzufriedenheit; faktische, über Vertrag erzeugte Bindungen sind nicht ausreichend

Systematische Kundenrückgewinnung • systematisches Beschwerdemanagement, Wechselgründe auswerten • Kundenwünsche und Kundenkritik in Produktinnovationen und Produktverbesserungen umsetzen • Unterbreitung neuer, attraktiver Angebote

• kostenloses Gehaltskonto

• optimales Preis-Leistungs-Verhältnis als Grundvoraussetzung • Preisbündelung (Pauschalpreise) • Mengenrabatte, z.B. bei Gehaltskonten ab einem bestimmten Habenumsatz („Miles-More-Systeme“) • Bonussysteme für „Frequent“-Nutzer (z.B. bei Kreditkartengebühren)

• Sonderpreisregelungen für „Abwanderungswillige“, einmalige Sondergestaltungen/ -konditionen

• aktives Direkt-Marketing unter Einsatz mikrogeographischer Daten • „Road-Shows“ mit Gewinnspiel zur Adressengenerierung • gezielte Werbeaktionen in Schulen und Universitäten • „Kunden werben Kunden“ • Einsatz klassischer Werbung

• Zeitschrift für Börseninteressierte/ Jugendzeitschrift • Kundenclub-Systeme • Schecks/Kreditkarten mit SportEmblemen bekannter Vereine • Events, z.B. Börsen-Veranstaltungen für interessierte Depot-Inhaber • „bestätigende“ Kommunikation

• gezieltes Telefonmarketing zur Rückgewinnung • Einladung zu einem persönlichen Beratungsgespräch • interessante, „verlorene“ Kunden zu Events einladen • i. R. d. Beschwerdemanagements, Dank für Vertrauen aussprechen

• Store-Banking-Konzepte (Cafeteria, Reisecenter in der Filiale, u.a.) • Jugend-/Studenten-Filiale • Multi-Channel-Banking Angebot • innovativer Online-Auftritt • Bankshops in Supermärkten/ Warenhäusern

• Multi-Channel-Banking Angebot; bedürfnisorientierte Gestaltung der Vertriebskanäle mit dem Ziel „Ubiquität“ (Internet, Cash-Group) • dem Kunden bedarfsgerecht eine Vielzahl von Zugangswegen zur Bank anbieten, und das 24 Stunden und an 7 Tagen der Woche

• Vertriebsprofis, die leistungsabhängig vergütet werden, zur gezielten Rückgewinnung lukrativer Kunden einsetzen

• Zinssonderaktionen • Einstiegsangebote (z.B. ein halbes Jahr keine Depotgebühren)

Abbildung 1: Ausgestaltung der Marketinginstrumente im Beziehungslebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2004, S. 32; Homburg/Bruhn 2000, S. 21; Diller 1995, S. 445) Im Rahmen des Beziehungsmarketing und dem Denken in Beziehungslebenszyklen hat sich das Bankmanagement nicht mehr ausschließlich an den ökonomischen Größen Rentabilität, Gewinn und Deckungsbeitrag zu orientieren. Vielmehr wird der so genannte Customer Lifetime Value, definiert als die diskontierten Einzahlungsüberschüsse, die ein Kunde im gesamten Verlauf der Geschäftsbeziehung mit der Bank erzeugt, zur zentralen Erfolgs- und Steuerungsgröße (Ahlert/Gust 2000, S. 56 ff.; Knöbel 1997, S. 147 ff.). Anders als statische Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes berücksichtigt das dynamische Konzept des Customer Lifetime Value die gesamte Zeitdauer der Kundenbeziehung (Hempelmann/Lürwer 2003, S. 336). Um seiner Funktion als Erfolgs- und Steuerungsgröße langfristiger Kundenbeziehungen möglichst umfassend gerecht zu werden, müssen bei der Berechnung des Customer Lifetime Value neben monetären Größen auch nichtmonetäre Wertkomponenten berücksichtigt werden. Denn eine Reihe

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

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von bindungs- und kommunikationsspezifischen Größen, wie beispielsweise Zufriedenheitswerte und Weiterempfehlungsabsichten, können den Lebenszeitwert eines Kunden maßgeblich positiv beeinflussen (Bruhn et al. 2000, S. 174ff.). Die besondere Bedeutung, Kundenbeziehungen ganzheitlich zu begreifen, unterstreichen aktuelle Studien aus dem Bankenmarkt. In einer im Jahr 1999 durchgeführten Studie des Chartered Institute of Bankers (CIB) für den britischen Bankenmarkt (o.V. 1999, S. 78) gaben 95% führender Vertreter von Retail Banken an, dass sie das Beziehungsmanagement als bedeutendsten Erfolgsfaktor für ein „renewed growth“ im Privatkundengeschäft ansehen. Jedoch mussten 70% der Befragten gleichzeitig zugeben, diesem Faktor in ihrer Organisation nicht ausreichend Ressourcen und Aufmerksamkeit zur Verfügung zu stellen. Auch eine Untersuchung der University of Ulster und des Dublin Institut of Technology aus dem Jahre 2004 bestätigt, dass bei der in dieser Studie betrachteten Bank in wichtige Maßnahmen des Beziehungsmarketing im Vergleich zu anderen Aktivitäten deutlich unterinvestiert wird (Carson et al. 2004, S. 445).

3

Phasen des Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken

3.1

Kundenakquisition als Ausgangspunkt langfristiger Geschäftsbeziehungen

Ausgangspunkt für den Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen stellt die systematische Kundengewinnung dar (Benkenstein/Stuhldreier 2001c, S. 44 ff.). Dabei ist die Preispolitik als ein besonderes Instrument zur Kundengewinnung anzusehen, da die Nachfrager auf kein anderes Instrument derartig kurzfristig und flexibel in Form von Nachfrageverschiebungen reagieren. Das mit massivem Kommunikationsdruck im Markt platzierte kostenlose Gehaltskonto der BfG Bank ist hierfür ein sehr anschauliches Beispiel. Jedoch zeigen empirische Untersuchungen auch, dass insbesondere durch Preiszugeständnisse aufgebaute Kundenbeziehungen vielfach nicht dauerhaft sind (Müller/Böse 2000, S. 37 ff.). Der preisorientierte „smart shopper“ wechselt bei einem günstigeren Angebot schnell wieder den Anbieter. Unter dieser langfristigen Perspektive sind Zinssonderaktionen zur Neukundengewinnung, wie die der Netbank, welche mit dem Slogan: „Kein Sex. Und trotzdem eine heiße Nummer: 3,99 % Guthabenzins.“ wirbt, nur bedingt geeignet, dauerhaft beständige Geschäftsverbindungen aufzubauen. Effektiver beim Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen erweisen sich hingegen Produktinnovationen. Das Beispiel des Commerzbank-Geldmarktfonds „Comega“ zeigt, dass derjenige, der eine Innovation im Markt einführt, Konkurrenzvorteile hat und sich langfristig die Marktführerschaft sichern kann (König 1995, S. 1124). Zunehmend gewinnt auch das Angebot von „non-financial“-Produkten im Bankbereich an Bedeutung.

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Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Das im Juli des Jahres 2000 neu eingeführte Service- und Finanzportal „comport“ der Commerzbank bietet beispielsweise nicht nur die Möglichkeit zum Online-Banking, sondern enthält auch aktuelle Informationen zu Wirtschafts- und Finanzfragen, Urlaubsreisen, Auto, Sport und Lifestyle. Aber auch über die zunehmend an Popularität gewinnenden Mehrwert-Konten lassen sich interessante Angebote und ein Zusatznutzen gestalten, um Neukunden gezielt ansprechen zu können (Lefeber 2000, S. 20 ff.). Weiterhin belegen Beispiele wie die des Discountbrokers Consors, der zur Neukundengewinnung jedem Kunden bei einer Kontoeröffnung 5.000 Lufthansa-Meilen gutschreibt oder des damaligen Schweizer Bankvereins, der ein Bonussystem für treue Kunden einführte, bei dem jede Kontobewegung Bonuspunkte erbrachte, welche dann in Preisnachlässe bei Bahntickets oder Europaflügen umgewandelt werden konnten, den massiven Innovationsdruck im Bankbereich, der weit über die eigene Kernleistung hinausgeht. Dies verdeutlicht zugleich, dass die Zeit lediglich reagierender statt innovativ im Markt agierender Bankmarketingabteilungen, die sich überwiegend auf das Angebot imitierender „me-too“ Produkte beschränken, verstrichen ist. Neben der Produktpolitik erweist sich die Kommunikationspolitik als bedeutendes Instrument zur Kundenakquisition. So trägt insbesondere die klassische Werbung (TV, Zeitschriften, Zeitungen, Hörfunk) in hohem Maße dazu bei, den Bekanntheitsgrad eines Kreditinstituts und damit auch die Kaufwahrscheinlichkeit eines Leistungsangebotes zu steigern (Marquardt 1999, S. 20 ff.). Durch den Einsatz von Testimonials, d. h. der Werbung mit berühmten Persönlichkeiten oder Bankexperten, kann dabei ein Bekanntheits- und Imagetransfer auf das eigene Leistungsangebot erfolgen und die Objektivität und Glaubwürdigkeit der Werbebotschaft gesteigert werden. Das Beispiel der Dresdner Bank Fondstochter DIT (Deutscher Investment-Trust), welche die Sympathie, Glaubwürdigkeit und Seriosität des Fußballexperten Günter Netzer in ihrer Werbung einsetzt, belegt dies anschaulich. Neben dem Einsatz der klassischen Werbung wird es aber zunehmend notwendig, über ein gezieltes Direkt-Marketing potenzielle Neukunden anzusprechen. Dabei erweist sich der Einsatz mikrogeografischer Daten als unerlässlich. Die mikrogeografische Segmentierung vereinfacht die Adressenauswahl, indem unterstellt wird, dass Personen mit vergleichbarer demografischer und sozialer Struktur sowie gleichartigen Lebensstilen und - daraus resultierend - vergleichbarem Nachfrageverhalten nach Bankleistungen benachbart bzw. in ähnlichen regionalen Gebieten wohnen (Riekeberg 2000, S. 34 ff.; Benkenstein/Stuhldreier 2001, S. 52 ff.). Kreditinstitute wie beispielsweise die Bankgesellschaft Berlin, die im Rahmen von Neukunden-Mailings die Adressenauswahl auf Basis mikrogeografischer Datensätze vornehmen, konnten die Erfolgsquoten von DirectMarketing-Aktionen in Form akquirierter Neukunden auf diese Weise nachhaltig steigern (Kathmeyer/Reiher 1999, S. 109 ff.). Ausgezeichnet zur Adressengewinnung eignen sich zudem Gewinnspiele, die beispielsweise im Rahmen von Filial-Events durchgeführt werden. Der gezielte Kommunikationseinsatz in Schulen und Universitäten bietet ferner die Möglichkeit, junge Kunden mit hohen Kundenwertpotenzialen zu gewinnen (Benkenstein/Stuhldreier 2001c, S. 44 ff.).

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

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„Kunden werben Kunden“-Maßnahmen sollten grundsätzlich langfristig implementiert und kommunikativ gut bekannt gemacht werden. Positiv für den Beginn einer langfristigen Geschäftsbeziehung wirkt sich zudem aus, wenn jeder neu gewonnene Kunde, wie bei der Seattle First National Bank üblich, bei der Eröffnung eines Kontos oder Depots mit einer persönlichen Danksagung für die Eröffnung angeschrieben wird (Paich 1992, S. 34).

3.2

Dauerhafte Bindung profitabler Kunden durch ertragsorientierte Marktsegmentierung

Hat die Neukundengewinnung einen hohen Stellenwert, so liegt - insbesondere in wettbewerbsintensiven stagnierenden Märkten - der Schwerpunkt der Kundenertragswertsteigerung in der Intensivierung und besseren Ausschöpfung langfristiger Kundenbeziehungen (Schlechthaupt/Gygax 1998, S. 483). Daher richtet sich die Zielsetzung im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten verstärkt auf eine Erhöhung des „share of wallet“ anstelle des „share of market“. Dies ist insbesondere unter dem Aspekt zu betrachten, dass die Neukundengewinnung etwa vier- bis sechsmal teurer ist, als bestehende Kunden zu binden. Kosten für Neukundenakquisitionen belaufen sich im Privatkundengeschäft inzwischen auf etwa 2.000 DM je Neukunde (Knoblauch 1998, S. 23; Betsch 1997, S. 293). Der maßgebliche Einflussfaktor für eine langfristige Kundenbindung stellt die Erreichung eines hohen Kundenzufriedenheitsgrads dar (Lange 1998, S. 450). Das Ziel des so genannten Retention-Marketing ist es, lukrative Kundengruppen umfassend, bedarfsgerecht und ganzheitlich zufrieden zu stellen. Der Fokus richtet sich somit auf eine langfristig angelegte, vertrauensvolle und dadurch auch rentable Geschäftsbeziehung. Während die Marketinginstrumente gezielt auf die Bindung der lukrativen Segmente ausgerichtet werden, wird dabei eine Abwanderung weniger rentabler Kunden bewusst akzeptiert. Eine wesentliche Aufgabe des Beziehungsmarketing besteht in der Identifizierung und bedürfnisgerechten Zufriedenstellung von Kundengruppen, welche ein langfristig hohes Kaufpotenzial und damit einen hohen erwartbaren Customer Lifetime Value versprechen und spezifische Investitionen in die Kundenbindung rechtfertigen (Betsch 1997, S. 293 ff.). Das Erkennen und Fördern lukrativer Kundengruppen bedingt aber zugleich eine Abkehr von den herkömmlichen Segmentierungsansätzen. Basieren die Kundensegmentierungen traditioneller Universalbanken überwiegend auf den ökonomischen Kriterien Einkommen und Vermögen, welche lediglich eine sehr grobe Einteilung der Kunden ermöglichen, bedingt ein effektives und effizientes Retention-Marketing detailliertere Verfahren zur Zielgruppenauswahl (Stuhldreier 2002, S. 70 ff.; Benkenstein/Stuhldreier 2002, S. 19 ff.).

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Mit den Möglichkeiten neuer Informationstechnologien, speziell dem DatabaseMarketing, gewinnen zukünftig im Rahmen der Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten am Kundenwert ertragsorientierte Mikrosegmentierungsansätze verstärkt an Bedeutung. Derartige mehrstufige multidimensionale Ansätze erfassen Kundengruppen - wie in Abbildung 2 verdeutlicht wird - auf einer ersten Makro-Ebene insbesondere anhand des Kriteriums kundenindividueller Ist-Deckungsbeitrag (DB).

Kennziffer des aktuellen Ertragsvolumens

Ertragsorientierte Makrosegmentierung im Privatkundengeschäft von Universalbanken

„economic of profit“ Segmentbildung auf Basis des kundenindividuellen Ist-Deckungsbeitrages (DB)

Kunden mit negativem DB

Kunden mit positivem DB

Kunden mit positivem DB, der individuelles Betreuungsprogramm rechtfertigt

Kennziffer für mögliche Ertragspotentiale

„economic of potential“ Analyse der Kundensegmente anhand von Einkommen und Vermögen

Privatkunde mit DB-Poten tial

Privatkunde

gehobene r Pr mit DB-Pot ivatkunde ential

gehobener Privatkunde

Mikrosegmentierung

Individualbetreuungskunde

one-to-one Marketing; individuelle Betreuungskonzepte

Abbildung 2: Ertragsorientierte Marktsegmentierung auf der Makro-Ebene (Quelle: Stuhldreier 2002, S. 118) Dieser erste Makro-Segmentierungsschritt führt zur Identifikation solcher Kunden, die aufgrund ihres Ertragsvolumens ein one-to-one-Marketing mit individuellen Betreuungskonzepten rechtfertigen. Gleichzeitig ist für sämtliche anderen Kunden zu hinterfragen, warum mit ihnen nicht höhere Erträge erzielt werden. Dazu sind zunächst ihre aktuellen Ertragspotenziale zu identifizieren. Detaillierte Zukunftsbetrachtungen auf Basis des Customer Lifetime Value wären hierbei wünschenswert (Stuhldreier 2002, S. 58 ff.; Lange 1998a, S. 970 f.). Allerdings zeigt eine repräsentative Studie für das Privatkundengeschäft, dass die bestehenden Informationssysteme den Banken eine Berech-

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

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nung des Potenzialwertes nicht ermöglichen und bisher keine Bank ihre Kunden anhand des Kundenwertes segmentiert (Ahlert, Gust 2000, S. 57 f.). Der „economic of potential“ ist daher vereinfacht aus den ökonomischen Kenngrößen wie Einkommen und Anlagevermögen, aber auch aus dem Beruf des Kunden abzuleiten. Die Kenngrößen Einkommen und Vermögen beschreiben Kundenertragspotenziale, die durch eine gezieltere Ausschöpfung der Geschäftverbindung realisierbar wären. So durchleuchtet dieser Segmentierungsschritt, welche Einkommens- und Vermögensgruppen hinter den in Ertragsklassen eingeteilten Kunden stehen. Durch die Verknüpfung von „economic of profit“ und „economic of potential“ lassen sich dann die Makrosegmente abschließend bilden. In einem weiteren Segmentierungsschritt werden auf Basis des Nutzungsverhaltens und psychografischer Kriterien Mikrosegmente gebildet und hinsichtlich ihrer Bedürfnisstrukturen detailliert beschrieben (Benkenstein/Stuhldreier 2001b, S. 75 ff.). Die grundlegende Vorgehensweise ist in Abbildung 3 dargestellt.

Ertragsorientierte Mikrosegmentierung im Privatkundengeschäft von Universalbanken

gehobener Privatkunde

Kennziffer des derzeitigen Bankverhaltens Kennziffer des zukünftigen Bankverhaltens

Mikrosegmentierung

Privatkunde

Mikrosegmentierung

Individualbetreuungskunde

one-to-one Marketing

Subclusterung auf Basis des derzeitigen Banknutzungsverhaltens

Verfeinerung der Segmente auf Basis einer Kundenbefragung zum zukünftigen Banknutzungsverhalten

Bündelung zu bedürfnisorientierten Clustern

standardisierte Marktbearbeitung

Aufbau eines Data-Base-Marketing für anlaßbezogene Segmentierungen

Abbildung 3: Ertragsorientierte Marktsegmentierung auf der Mikro-Ebene (Quelle: Stuhldreier 2002, S. 90 ff.)

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Hierbei wird zunächst auf das aktuelle Banknutzungsverhalten zurückgegriffen. Die Identifikation der genutzten Produkte und Vertriebswege, aber auch die gemessenen Transaktionshäufigkeiten geben erste Auskünfte über die aktuelle Bedarfsstruktur der jeweiligen Kundengruppe, auf deren Basis zielgruppenspezifisch standardisierte Marketingkonzepte entwickelt werden können. Diese auf dem aktuellen Verhalten aufbauende Zielgruppenabgrenzung vernachlässigt jedoch Bedarfspotenziale, die entweder nur latent vorhanden sind oder aber bei anderen Instituten zu einer entsprechenden Produktnutzung führen. Deshalb ist in der letzten Segmentierungsstufe das latente, potenziell mögliche Banknutzungsverhalten der Kunden zu erfassen. Als Segmentierungskriterien dienen hier insbesondere die Risikoneigung, die geäußerten Betreuungswünsche, die Vertriebswegepräferenzen, aber auch Anlage- und Kreditbedarfe (Stuhldreier 2002, S. 114). Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten muss berücksichtigt werden, dass die gebildeten Segmente über eine ausreichende Größe bzw. ein ausreichendes Potenzial verfügen müssen, damit eine zielgruppenspezifische Ausgestaltung des Marketingkonzeptes effizient ist. Betont sei, dass die Zielsetzung in der Aggregation gleicher Bedarfsstrukturen liegt, um eine Standardisierung des Marketing-Mix bei einer gleichzeitig höchstmöglichen Individualisierung der Leistung zu erreichen und somit das angesprochene Spannungsfeld von Kundenorientierung und Kostenmanagement zu überwinden. Auf Basis der Mikrosegmentierung erfolgt dann die Auswahl attraktiver Kundensegmente, die zielgruppenspezifisch mit den Instrumenten zur Kundenbindung bearbeitet werden sollen (Benkenstein/Stuhldreier 2002, S.21 f.). Die Zielsetzung der Segmentierung besteht in der Realisierung einer unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten größtmöglichen Kundenzufriedenheit innerhalb der einzelnen Kundengruppen. Anhand der Wirkungskette der Kundenbindung wird in Abbildung 4 die maßgebliche Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die Kundenbindung und damit letztlich für eine Steigerung des Customer Lifetime Value verdeutlicht.

Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing

Kundengewinnung/ Erstkontakt

Kundenzufriedenheit

überlegene Leistungsund Servicequalität erzeugt Leistungsinanspruchnahme

Übereinstimmung von erwarteter Leistung (Soll) und tatsächlicher Leistung (Ist)

Kundenloyalität

Akzeptanz Vertrauen Präferenzsteigerung Kompetenzzuspruch

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Kundenbindung

Wiederkauf Cross-Buying Weiterempfehlung

ökonomischer Erfolg Æ Kundenwertsteigerung

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung (Quelle: Homburg/Bruhn 2000, S.10) Ausgangspunkt der Wirkungskette ist der Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter. Mit zunehmenden Qualitätsansprüchen der Verbraucher ist dabei eine überlegene Leistungs- und Servicequalität von besonderer Bedeutung. Dabei werden insbesondere die Qualitätsmerkmale einer Bank als wesentliche Determinanten zur Erreichung von Kundenzufriedenheit angesehen (Morrall 1994, S. 33 ff.). Über die Bewertung der erbrachten Leistung in Form eines Soll-/ (erwartete Leistung) Ist- (tatsächlich erlebte Leistung) Vergleichs durch den Konsumenten bestimmt sich seine Zufriedenheit. Eine hohe, umfassende und zeitraumbezogene Zufriedenheit führt dabei prinzipiell zu einer Kundenloyalität, die sich in Akzeptanz und Vertrauen gegenüber dem Anbieter ausdrückt und letztlich in einem Wiederkauf niederschlägt. Mit dem Wiederkauf entsteht die Basis zur langfristigen Kundenbindung, die sich in höheren Wiederkaufsraten, verringerter Wechselbereitschaft, aber auch Weiterempfehlungen bemerkbar macht. Die Wirkungskette mündet in einer Steigerung des Customer Lifetime Value und damit in einer Verbesserung des ökonomischen Erfolgs der Bank (Homburg/Bruhn 2000, S. 9 f.). Gleichwohl hat sich in jüngerer Vergangenheit die Erkenntnis durchgesetzt, dass die oft pauschal postulierte Kausalität zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung keineswegs stets gegeben ist. Auch zufriedene und sogar sehr zufriedene Bankkunden sind immer häufiger illoyal und wechseln den Anbieter (Stauss/Neuhaus 2004, S. 87). Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht kein linearer Zusammenhang (Homburg et al. 1999, S. 140), sondern insbesondere auf wettbewerbsintensiven Märkten versprechen erst außerordentlich hohe Zufriedenheitswerte beziehungsweise eine Kundenbegeisterung einen bedeutenden positiven Einfluss auf die Kundenbindung. Vor diesem Hintergrund kommt der Verknüpfung der einzelnen Marketinginstrumente zu einer ganzheitlichen Kundenbindungsstrategie eine besondere Bedeutung zu. Der Stellenwert der Kundenzufriedenheit verdeutlicht zugleich, dass faktische, über Verträge erzeugte Abwanderungsbarrieren nicht ausreichen, Kunden langfristig zu binden.

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Vertragliche Wechselbarrieren vermitteln dem Kunden vielmehr das negative Gefühl, an das Kreditinstitut „gefesselt“ zu sein und sind deshalb langfristig betrachtet eher kontraproduktiv (Laker/Pfeifer 1998, S. 46). Auch wird es im Wettbewerb zunehmend schwierig, durch das reine Bankleistungsangebot einen komparativen Konkurrenzvorteil zu erreichen und ausschließlich über die Kernleistung Kundenbegeisterung herzustellen. Bei klassischen Filialbanken wird daher auch zukünftig dem Faktor Personal eine wesentliche Rolle zur Bildung überdurchschnittlicher Kundenzufriedenheit zukommen. Das Verhalten, die Freundlichkeit, die Kompetenz sowie das Fachwissen, aber auch die Erreichbarkeit und Verlässlichkeit des Bankmitarbeiters am Point of Sale sind die wesentlichen Grundlagen für eine vertrauensvolle und zufriedene Geschäftsbeziehung. Daher muss die Kundenorientierung zum Selbstverständnis eines jeden Mitarbeiters werden. Dazu gehört auch, verstärkt Qualitäts- und Servicestandards zu definieren und in Qualitätsgarantien für den Kunden zum Ausdruck zu bringen (Schütte/Höfle 1998, S. 227 ff.). Ferner ist das Angebot von Zusatzleistungen, so genannten value-added-services, ein geeignetes Instrument, Kunden ganzheitlich zufrieden zu stellen. Zusatzleistungen können dabei in vielfältiger Form angeboten werden. Beispiele stellen das Mehrwert-Konto, aber auch einzelne Angebote wie das Ticketing, Urlaubsreisen sowie die Versendung von Blumengrüssen oder die Cafeteria in der Schalterhalle dar (Meffert/Burmann 1996, S. 26ff.). Beziehungsorientierte Preismodelle, die von der Grundüberlegung ausgehen, dass nicht der Verkauf des einzelnen Produktes kostendeckend sein muss, sondern die gesamte Geschäftsbeziehung, können zudem die Kundenbindung verstärken. Hierfür sind insbesondere Bonusprogramme, Rabattsysteme und Preisbündelungen geeignete preispolitische Instrumente. Kern eines integrierten Kundenbindungskonzeptes stellt aber die Kommunikationspolitik dar. Neben Kundenclubs, Kundenzeitschriften und Events für interessierte Kunden kommt insbesondere der bestätigenden Kommunikation eine wesentliche Bedeutung zu. So verursachen komplexe, immaterielle Bankleistungen vielfach eine Kaufunsicherheit. Die bestätigende Kommunikation, z. B. durch ein persönliches Anschreiben nach dem Abschluss einer Lebensversicherung, kann zur Reduktion von Nachkaufdissonanzen beitragen und so die Kundenzufriedenheit steigern. Die Kommunikationspolitik bietet zudem ein weitreichendes Feld von Maßnahmen für die kreative Ausgestaltung eines optimalen Kundenbindungsprogramms. Beispielsweise hatte die St. Paul Federal Bank for Savings of Chicago großen Erfolg mit dem Aufdruck des Vereinsemblems des Basketballteams der Chicago Bulls auf Scheck- und Kreditkarten, während die Hamburger Sparkasse die Kundenzufriedenheit erhöht, indem sie im Rahmen ihres Mehrwert-Kontos dem Kunden Woche für Woche das Neueste vom Börsenparkett mit dem „BörsenInfoService“ nach Hause bringt. Die Dresdner Bank richtet nicht nur regelmäßig Golfturniere aus, die sich bei ihren vermögenden Privatkunden

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großer Beliebtheit erfreuen, sondern lädt ausgewählte Kunden in zeitlich begrenzten Abständen zu Veranstaltungen ein, die sich sowohl mit produkt- und marktorientierten Fragestellungen als auch mit wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Themen auseinandersetzen. Dabei ist es auf solchen Events wichtig, nicht den Verkaufs- und Abschlusscharakter in den Vordergrund zu stellen, sondern dem Kunden ein einmaliges, außergewöhnliches Erlebnis zu bieten (Diedrich 2000, S. 14). Distributionspolitische Veränderungen im Bankgeschäft und ihr Einfluss auf die Kundenbeziehungen müssen im Rahmen der Kundenbindungsbemühungen ebenfalls berücksichtigt werden. Neben die klassischen Bankfilialen sind mit Telefon, Internet, Videotext, SMS und WAP-Technologien inzwischen eine Reihe neuer Vertriebskanäle getreten (Decker 2003, S. 350f.). Einerseits ermöglichen diese Vertriebskanäle den Kunden eine bequemere und schnellere Abwicklung vieler Bankgeschäfte. Andererseits reduzieren sie aber persönliche Interaktionen zwischen Mitarbeitern der Bank und ihren Kunden, was Vertrauenseinbußen und abnehmende Loyalität seitens der Kunden zur Folge haben kann. Hier kommt es darauf an, einen kundenindividuellen, dass heißt auf die spezifischen Bedürfnisse des einzelnen Kunden zugeschnittenen Mix aus herkömmlichen und neuen Vertriebskanälen anzuwenden, um auch die distributionspolitischen Aktivitäten der Bank beziehungsorientiert zu gestalten (Durkin 2003, S. 68). Darüber hinaus kommt einem systematischen und fest in der Organisationsstruktur institutionalisierten Beschwerdemanagement eine besondere Bedeutung zu (Ackermann 1998, S. 456 ff.). Geäußerte Beschwerden verdeutlichen ein Leistungsdefizit, das für den Kunden von hoher Relevanz und Aktualität ist. Dies erfordert die Implementierung leicht zugänglicher Beschwerdewege (z. B. auch über eine Service-Hotline) sowie die systematische Erfassung und Auswertung der Kundenprobleme. So sind Beschwerden, die ein hohes Informationspotenzial für die Bank darstellen, als Frühsignale zu begreifen, um Unternehmensprozesse und Leistungsangebote kundenorientiert zu verbessern. Zudem kann über eine schnelle, professionelle und kulante Reaktion der Bank auf die Beschwerde des Kunden eine Beschwerdezufriedenheit erreicht werden, die sich auf die Kundenbeziehung und die Loyalität des Kunden, wie in Abbildung 5 dargestellt, sehr positiv auswirkt. In Form einer Servicegarantie zahlt die Seattle First National Bank (Seafirst) beispielsweise jedem Kunden fünf Dollar, der länger als fünf Minuten am Schalter warten muss. Für Kunden, die auf eine andere Weise unzufrieden sind, gewährt Seafirst zudem einen 5-Dollar-„I’m sorry“-Coupon (Teuber 1999, S. 66f.).

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Frage: Hatten Sie seit Anfang 1996 eine Reklamation oder Beschwerde bei dieser Bank oder Sparkasse, und wenn ja, wie zufrieden waren Sie mit der Reaktion auf diese Reklamation oder Beschwerde durch diese Bank oder Sparkasse? (Gesamtbasis: 11.869 Bankkunden, Beschwerderate: 10,9 %)

Basislinie Globalzufriedenheit Kunde ohne Beschwerde 2,34

Globalzufriedenheit

Zufriedenheit

2,11 2,49 3,02 3,25 3,80

niedrig vollkommen zufrieden 152 (=12%)

sehr zufrieden 299 (=23%)

zufrieden 374 (=29%)

weniger zufrieden 211 (=16%)

unzufrieden 240 (=19%)

Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung

hoch

Abbildung 5: Auswirkung der Beschwerdezufriedenheit auf die Globalzufriedenheit bei Bankkunden (Quelle: Deutsches Kundenbarometer 1997 zitiert bei Meyer/Dornach 1998, S. 301) Ferner können Kunden-Diskussionsgruppen als ein neueres Instrument im Bankbereich unterstützend zum Beschwerdemanagement eingesetzt werden. Im Rahmen solcher Gruppendiskussionen lädt die Bank eine überschaubare Zahl für sie interessanter Kunden ein, um Stärken und Schwächen angebotener Leistungen, Beschwerdeanlässe, aber auch Kundenwünsche und Verbesserungsvorschläge mit den Kunden gemeinsam zu diskutieren (Laker/Pfeifer 1998, S. 49; Keller/Matzke 1998, S. 442 ff.).

3.3

Systematische Rückgewinnung attraktiver Kunden

Das Denken in Beziehungslebenszyklen umfasst auch die Phase der gezielten Kundenrückgewinnung. Dabei gelten im Retail-Banking in der Regel Kundenabgänge im oberen einstelligen Prozentbereich als „natürliche Fluktuation“. Jedoch bleiben die Ursachen für die Geschäftsauflösung vielfach unergründet und eine systematische Rückgewinnung attraktiver Kunden erfolgt, mangels gezielt ausgestalteter Rückgewinnungsprogramme, nicht (Schulz-Klingauf 2000, S. 48 f.).

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Maßnahmen zur Rückgewinnung haben sich ausschließlich auf diejenigen ehemaligen Geschäftsbeziehungen zu konzentrieren, die einen positiven Customer Lifetime Value aufweisen. Dabei ist entsprechend des Konzeptes des Customer Lifetime Value die Profitabilität eines möglicherweise wieder zu gewinnenden Kunden über den gesamten Zeitraum der neuen Geschäftsbeziehung zu bestimmen. Rückgewinnungsmaßnahmen sind dann lohnend, wenn der Customer Lifetime Value der erneuten Geschäftsbeziehung die Kosten der Rückgewinnung übersteigt. Es können Telefon-Marketingaktionen zur gezielten Kundenrückgewinnung, aber auch zur Belebung passiver, ruhender Geschäftsverbindungen eingesetzt werden. Dies setzt zunächst eine Analyse der wichtigsten Abwanderungsgründe voraus, um zu ermitteln, warum der Kunde an einer intensiven Geschäftsbeziehung nicht mehr interessiert ist. Damit lässt sich insbesondere feststellen, ob kontinuierlich auftretende oder einzelfallbezogene Gründe Auslöser des Kundenabgangs sind. Daran anschließend kann der Kunde in einem personalisierten Anschreiben, in dem Bedauern über die Abwanderung des Kunden und Interesse an einer Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung ausgedrückt wird, zu einem persönlichen Gespräch eingeladen werden. Für dieses Gespräch ist im Vorfeld ein umfassender, individuell entwickelter und auf die spezifischen Wünsche des Kunden abgestimmter Argumentationskatalog zu erstellen, um dem Kunden gezielt Gründe und Motivation für eine Rückkehr zu liefern (Schulz-Klingauf 2000, S. 48 f.; Homburg 1999, S. 16 ff.). Um endgültige „Kundenverluste“ zu reduzieren, muss daher zukünftig das Kundenrückgewinnungsmanagement im Bankbereich eine verstärkte Aufmerksamkeit gewinnen und als ein fester Bestandteil eines ganzheitlichen Beziehungsmarketing akzeptiert werden.

4

Das „Denken in Beziehungslebenszyklen“ als Erfolgsfaktor für die Steigerung des Customer Lifetime Value

Die Auseinandersetzung mit dem Beziehungsmarketing zur Steigerung des Customer Lifetime Value verdeutlicht, dass im Rahmen dieses Strategieansatzes keine neuen Marketinginstrumente geschaffen werden, sondern lediglich eine Sensibilisierung für das „Denken in ganzheitlichen Kundenbeziehungen“ erfolgen soll. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom isolierten, transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente, hin zu einem integrierten und ausgewogenen Einsatz von transaktionsorientierten und auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmen. In Abhängigkeit von den individuellen Präferenzen der Kunden steht nicht mehr nur die einmalige Transaktion im Vordergrund der Betrachtung, sondern eine langfristige, vertrauensvolle, intensive und vor allem rentable Geschäftsbeziehung, die zu einer nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value führt. Für den Aufbau, die fortlaufende Verbesserung und den Erhalt langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen wird damit eine spezifische

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Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen einer Kundenbeziehung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery) im Rahmen eines Customer Relationship Management erforderlich. Die Institutionalisierung eines Customer Relationship Management gewährleistet die beziehungsorientierte Ausgestaltung aller kundenrelevanten Prozesse und der dafür notwendigen personellen, organisatorischen und informationstechnologischen Ressourcen (Hippner 2004, S 62). So kann das ganzheitliche „Denken in Beziehungslebenszyklen“, dem customer-life-cycle, zum Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils beitragen und die Umsetzung der Marketing-Philosophie bei traditionellen Universalbanken weiter vorantreiben.

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730

Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier und Sebastian Uhrich

Schulz-Klingauf, C. P.(2000): Kündigungsgrund unbekannt, in: Bank Magazin, Jg. 8, Heft 1, S. 48-49. Stauss, B./Neuhaus, P. (2004): Das Qualitative Zufriedenheitsmodell, in: Hinterhuber, H./Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 85-100. Stuhldreier, U. (2002): Mehrstufige Marktsegmentierung im Bankmarketing. Ein Erfolgsfaktor für das Privatkundengeschäft, Wiesbaden. Teuber, S. (1999): Eine Investition in die Zukunft: Servicegarantien, in: Bank Magazin, Jg. 7, Heft 10, S. 66-67.

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

731

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung – Kundenwertermittlung und differenzierte Marktbearbeitung bei Geschäftskunden im Telekommunikationsmarkt

1

Die Bedeutung des Kundenwerts im Telekommunikationsmarkt

2 Ein multidimensionaler Ansatz zur Ermittlung des Kundenwerts von mittelständischen Geschäftskunden im Telekommunikationsmarkt 2.1 Kundenwert (im engeren Sinne) 2.2 Kundenbedürfnis 2.3 Gefährdungspotenzial 3 Vorgehensweise bei der Umsetzung einer Kundenwertanalyse 4 Konsequenz des Kundenwerts für die unterschiedlichen Marketinginstrumente 4.1 Customer Segment Marketing 4.2 Relationship Marketing Anmerkungen Literaturverzeichnis Dr. Stephen A. Rieker leitet das Portfolio- & Lifecyclemanagement der Deutschen Telekom AG, T-Com und war bis 2002 für das Kundensegmentmanagement Mittelstand verantwortlich. Klaus Strippel war dort u.a. für das Branchenmanagement für Handel, Banken, Versicherungen und Dienstleister verantwortlich und hat sich mittlerweile als Berater selbständig gemacht.

732

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Abstract Differenziertes Marketing erfordert nicht nur das Know how, wie Marketinginstrumente differenziert werden sollen. Genauso wichtig ist das Wissen, welche Kunden aufgrund ihrer Werthaltigkeit einer besonderen Betreuung unterzogen werden sollen. Der vorliegende Beitrag zeigt am Beispiel des Geschäftskundenmarktes auf, wie mittels eines wertorientierten Vorgehens Kunden gemäß Ihrer Werthaltigkeit identifiziert werden können. Des Weiteren wird dargestellt, mit welchen Instrumenten eine differenzierte Bearbeitung möglich ist. Hierbei ist neben den „klassischen“ Marketinginstrumenten insbesondere das Relationship Marketing von Bedeutung, das auf die Bindung der Mitglieder des Buying Centers an das anbietende Unternehmen zielt.

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

1

733

Die Bedeutung des Kundenwerts im Telekommunikationsmarkt

Der Beginn der vollkommenen Liberalisierung des deutschen Telekommunikationsmarktes am 01.01.1998 markiert für die Deutsche Telekom AG einen Wendepunkt in der Markt- und Kundenbetrachtung. Innerhalb kürzester Zeit entwickelte sich eine ausgeprägte Wettbewerberlandschaft bestehend aus bundesweiten Netzbetreibern ebenso wie Spezialanbietern in Citynetzen und kommunalen Stadtnetzbetreibern. Während die Deutsche Telekom als ehemaliger Monopolist mit ihrem Produkt- und Servicespektrum alle Marktteilnehmer bediente, konzentrierten sich die Neueinsteiger im Wettbewerb vor allem auf ausgesuchte Preissegmente. Die Konzentration von Unternehmensaktivitäten auf lukrative Teilausschnitte des Gesamtmarktes hatte Konsequenzen für die Deutsche Telekom. Innerhalb kürzester Zeit war sie in einer Reihe von Teilmärkten im evoked set der Kunden nur noch ein Anbieter unter vielen. Ein Umdenken in Bezug auf die Kundensicht und ein erhöhtes Maß an Kundenorientierung spielt somit in allen Teilen des Telekommunikationsmarktes seit geraumer Zeit eine sehr große Rolle. Die Telekom hat sich mit ihrem Leistungsangebot sowohl in qualitativer als auch preislicher Hinsicht immer enger an den Anforderungen der Kunden orientiert. Kundenorientierung ist nur möglich, wenn ein Anbieter ein tiefes Verständnis des Kunden, seiner Bedürfnisse, der Anforderungen seiner Märkte, seiner Mitarbeiter und seiner Prozesswelt entwickelt. Dieses Verständnis erfordert die Nutzung externer Informationen und eine intensive Aufbereitung der im Unternehmen vorhandenen Daten über den Kunden. Sein bisheriges Beschaffungsverhalten, seine Produktnutzung - auch im Vergleich zu ähnlich strukturierten Kunden – und das Verhalten im Pre- und After-Sales-Prozeß müssen genauestens analysiert werden. Die Zusammenführung und Analyse der unternehmensinternen Daten alleine reicht aber nicht aus. Daher müssen weiterhin auch externe Daten über den Markt, den Markt des Kunden, Entwicklungen seiner Wettbewerber bis hin zu politischstrukturellen Veränderungen mit den internen Daten zusammengeführt werden. Auch wenn es eine Illusion ist, vom "gläsernen Kunden" zu sprechen - auch industrielles Kaufverhalten wird von menschlichem Verhalten in seiner ganzen Vielfalt determiniert so ergeben sich doch wertvolle strategische Hinweise für eine differenzierte Gestaltung von Angebots-, Preis- und Kommunikationspolitik sowie für das Channel-Mix. Auf der operativen Ebene lassen sich Ansatzpunkte für eine individuell differenzierte Akquisitionspolitik sowie für ein differenziertes Relationship Marketing finden.

734

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Die "Kehrseite" der oben skizzierten verstärkten Kundenorientierung liegt auf der Hand. Differenzierung in der Angebotspolitik führt in der Regel zu höheren Gestehungs- und Prozesskosten [1], in der Kommunikationspolitik entstehende Individualisierungskosten werden nur zum Teil durch moderne Verfahren wie Lettershop etc. aufgefangen und der One-to-one-Ansatz in der Preis- und Vertriebspolitik ist ebenfalls nicht zum Nulltarif zu haben. Unstrittig erzeugt zwar eine Differenzierung höhere Erlöse, genauso unstrittig verursacht sie aber auch höhere Kosten. Im Rahmen von Profitabilitätsüberlegungen ist hier der optimale Mix zu finden, der sich vielleicht in der Theorie sauber herleiten lässt, in der Praxis aber nur äußerst komplex und kompliziert zu bestimmen ist. Die wesentliche Frage, die sich stellt, ist, welcher Maßstab zur Optimierung heranzuziehen war. Der Konzern Deutsche Telekom AG hat sich auf oberster strategischer Ebene dem Shareholder Value-Gedanken verschrieben. Aus diesem Grund werden nicht kurzfristige Profit-Überlegungen, sondern der langfristige Beitrag eines Kunden zum Unternehmenswert zur Entscheidung über die Differenzierung der Bearbeitung herangezogen. Daher spielt der Kundenwert in der Analyse, welche Kunden wie bearbeitet, betreut und gebunden werden sollen, immer eine wesentliche Rolle. Im Fall der Deutschen Telekom kann es dabei nicht allein um die Fokussierung auf einige ausgewählte Kundengruppen gehen (jeder Kunde ist wichtig), sondern um die Entwicklung einer über alle Marketinginstrumente gehende differenzierte, gleichzeitig aber wertorientierten und damit wertsteigernden Bearbeitung des gesamten Marktes. Eine der wesentlichen Fragen für das Unternehmen war und ist es in diesem Fall nicht, ob es Kunden verliert (was allein politisch gewollt ist), sondern welche Kunden sie verliert bzw. welche „Anteile“ am Kundenbudget gebunden werden sollen und welche nicht.

2

Ein multidimensionaler Ansatz zur Ermittlung des Kundenwerts von mittelständischen Geschäftskunden im Telekommunikationsmarkt

Wie bestimmt sich nun der Kundenwert? Aus dem Bezug zum Shareholder Value mussten Kriterien definiert werden, die die aktuelle und zukünftige Bedeutung des Kunden für das Unternehmen charakterisieren. Für die Messung der Bedeutung des Kunden wird in der Literatur eine Vielzahl von Kriterien vorgeschlagen, die sich mehr oder weniger [2] gut für die Messung der Bedeu-

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

735

tung eignen. Eine in sich geschlossene Systematik, die über die Benennung von Einzelbeispielen hinausgeht, ist u.E. bisher nicht vorhanden. Bei einer Untersuchung aus dem Jahre 1991 (vgl. Günter/Rieker 1991), die aber heute noch von den Kriterien her aktuell ist, wurden 15 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie befragt. Es bestand die Möglichkeit, alle Kriterien zu benennen, anhand derer in diesen Unternehmen bedeutende Kunden definiert werden. Neben dem Umsatz wurden in 93% der Fälle Kriterien herangezogen, die die Ausstrahlungswirkung des bedeutenden Kunden beschreiben, so beispielsweise sein Innovationspotential, seine Eignung als Referenzkunde, sein Image und, damit verbunden, das Prestige, das mit der Lieferbeziehung verbunden ist sowie die Auswirkung auf die Kunden des Kunden. 60% der Befragten legten die Wachstumsrate des Kunden des Kunden zugrunde. Die bisherige Dauer der Geschäftsbeziehung wurde in 13% der Fälle als Kriterium der Bedeutung genannt, die gleiche Zahl wurde auch für die - allgemein benannte - strategische Bedeutung des Kunden ermittelt. Ebenfalls 13% sahen den Marktanteil des Kunden auf seinen Märkten als bedeutend an. Auch die Möglichkeit, mit dem Kunden langfristige Absprachen treffen zu können, wurde mit der gleichen Wertigkeit ermittelt. Nur 7% sahen den mit dem Kunden erwirtschafteten Deckungsbeitrag als bedeutendes Kriterium zur Definition von bedeutenden Kunden an. Weitere Nennungen waren die erwartete Wachstumsrate der Nachfrage nach dem eigenen Produkt, den Einfluss, den dieser Kunde auf das eigene Unternehmen haben kann, ein spezieller, zu Lerneffekten führender Bedarf des Kunden sowie besondere Qualitätsanforderungen (vgl. zu diesen Ergebnissen Günter/Rieker 1991, S. 3). Monokriterielle Ansätze wie oben dargestellt sind gute und häufig auch pragmatische Möglichkeiten, sich dem komplexen Begriff "Kundenwert" zu nähern. Um zukunftssichere Entscheidungen herbeiführen zu können reichen sie allerdings nicht aus. Schließlich lässt sich eine komplette Ausrichtung des Customer Relationship Management nicht reversibel machen und stellt, zumindest anfangs, eine Investition in den Kunden und die wechselseitige Geschäftsbeziehung dar. Innerhalb der Deutschen Telekom wurden deshalb zum Einstieg mit Marketing- und Vertriebspezialisten eine Fülle von miteinander kombinierbaren Kriterien herausgearbeitet, die alle zur Bestimmung des Kundenwertes geeignet erschienen.

736

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Kundenwert – Ökonomische Kriterien Unternehmensdaten Alter des Unternehmen Dauer der Kundenbeziehung Rechtliche Bindung (Vertragsdauer) Wettbewerbsverflechtung Beteiligungen Kompensationsgeschäfte Potenziale Branche Unternehmensgröße Kundenindividuell Upgrade Mitarbeiter als Kunden Kundenwert- Individuell-Emotionale Kriterien Multiplikator Einstellung zur Telekom Einstellung des Entscheiders im Kaufprozess (Sicherheit, Risiko) Vertrauen Zufriedenheit Betreuung Weitere Dimensionen Kundenkenntnis Wertschöpfungskette Zentrale Prozesse

Bedürfnisse Produktnutzung Telekom AG-Produkte Konzernprodukte Sonst. TIMES-Marktprodukte Service Serviceanforderungen (z. B. Sicherheit) Serviceangebote (aktive/passive) Liefertreue Nach Telekomdefinition Kundenwunsch Betreuungsintensität Informationen Nutzung von Interaktionsmedien Kontaktfrequenz Kundenindividuelle Beratung/Lösungen Entscheidungsregeln/Entscheidungsverhalten Meinungsführerschaft Identifikation/Erkennbarkeit des Kunden Position in unternehmensübergreifender Wertschöpfungskette Risiko Risikopotenzial Telekom AG T-Online T-Mobil Weitere Töchter Portierung Wettbewerbsintensität im Segment Servicelevel im Vergleich zum Segment Kundenunzufriedenheit Kundensegment (TRI:M) Einzelkunde Beschwerden Äußerungen gegenüber Vertrieb/Service Finanzielle Risiken Zahlungsart No Bid Telekom Wechselverhalten

Abbildung 1: Mögliche Kriterien zur Ermittlung des Kundenwertes Die konkrete Verwendung dieser Kriterien scheiterte aber zum Teil an der Erhältlichkeit der Daten, ihrer Validierbarkeit, der Kosten der Datenerhebung, der Notwendigkeit eine gleich bleibende Qualität bei allen relevanten Kunden zu gewährleisten, oder an rechtlichen Restriktionen. [3] Als Basis der Kundenwertermittlung bei der Telekom wurde daher im Segment der mittelständischen Geschäftskunden ein dreidimensionales Modell definiert, mit dem über die Kriteriengruppen Wert (im engeren Sinne), Bedürfnis und Gefährdungspotenzial der individuelle Kundenwert ermittelt wurde.

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

737

Teilsegment 3

Beschreibt das Bedürfnis der Kunden nach TKDienstleistungen

Bedürfnis

Teilsegment 2

Teilsegment 1

sik Ri

o

Teilsegment 4

Wert Beschreibt den Wert des Kunden für Telekom

Beschreibt das Risiko des Umsatzrückganges bei den Kunden für Telekom

Abbildung 2: Dreidimensionales Modell zur wertorientierten Positionierung von Kunden Dieses ermöglichte eine klare Positionierung aller relevanten Kunden anhand der drei Kriteriengruppen. Aus der jeweiligen Position ergaben sich unterschiedliche Teilsegmente und damit die Voraussetzung für ein differenziertes Marketing.

2.1

Kundenwert (im engeren Sinne)

Die Deutsche Telekom AG betreute im Jahre 2001, als diese Untersuchung durchgeführt wurde, knapp 2,5 Mio. Geschäftskunden, von denen knapp 400.000 mit einer differenzierteren Bearbeitung versehen werden sollten. Eine reine Umsatzbetrachtung wäre zwar einfach gewesen, würde allerdings rein vergangenheits- und nicht wertorientiert sein. Aufgrund der hohen Zahl der Kunden und der Notwendigkeit einer multikriteriellen Analyse des Kundenwertes konnten die Daten nicht individuell erhoben werden (was sich im Bereich der größten Kunden mit Hilfe der Key Account Manager bzw. der Account Teams valide ermitteln lässt), sondern musste rein auf Basis vorhandener und zuspielbarer Daten erfolgen. Unter Berücksichtigung der rechtlichen Möglichkeiten kamen für die Wertdimension sowohl interne Kennzahlen (Umsatz, Umsatzwachstum) als auch externe (Markt-) Daten in Frage. Der Kundenwert (im engeren Sinne) kann insbesondere als potenzialorientierte Steuerungsgröße für die Ausgestaltung des Produkt- und Betreuungsangebots genutzt werden. Hohe Potenzialwerte spielen bei der Ermittlung des Kundenwertbeitrages eine größere Rolle als hohe Ist-Werte. Nur so konnte eine zukunftsorientierte Kundenselektion gewährleistet werden.

738

2.2

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Kundenbedürfnis

Das Kundenbedürfnis, das mittelbar sowohl aus Indikatoren der Branchenzugehörigkeit als auch der Unternehmensgröße abgeleitet werden kann, bildet die Grundlage für die spätere Gestaltung von Leistungsangeboten. Durch Leading Edge-, Innovation Step- und Gap-Analysen lassen sich die Kunden identifizieren, die in Relation zu vergleichbaren Unternehmen ein hohes Potenzial zur individuellen Weiterentwicklung oder als Referenzkunde bzw. Lead User haben. Basis der Analysen war vor allem die relative Produktnutzung sowie die Reaktion auf kommunikative Ansprache.

2.3

Gefährdungspotenzial

Die Einschätzung der Bereitschaft und Wahrscheinlichkeit eines Anbieterwechsels kann in Verbindung mit der Wertanalyse in erster Linie Informationen zur Steuerung taktischer Maßnahmen für das Relationship Marketing liefern. Dabei ist es wichtig, herauszufinden, wer tatsächlich die Kaufentscheidung trifft: Es ist sinnlos, einen Kunden gesondert zu behandeln, der nur minimalen oder keinen Einfluss auf das Beschaffungsverhalten hat - beispielsweise wird dieses durch eine Konzernleitung determiniert - da sonst alle Anstrengungen auf eine Partei ausgerichtet werden, die letztlich keine Entscheidungsgewalt über die benötigten Ressourcen hat (vgl. auch Backhaus 1999, S. 24; Plinke 1991, S. 58f.).

3

Vorgehensweise bei der Umsetzung einer Kundenwertanalyse

Es stellte sich schnell heraus, dass eine dermaßen komplexe Aufgabe nicht en passant, sondern nur in einer klar definierten Projektstruktur umsetzbar war. Aus diesem Grund wurde ein eigenständiges Projekt mit eigenem Projektstrukturplan, Meilenstein- und Ressourcenplan sowie expliziter Steuerungs- und Reportingstruktur aufgesetzt. Wesentliche Voraussetzung - und auch sicherlich der zeitaufwendigste Teil der Kundenwertanalyse war die Selektion, Validierung und Verknüpfung der Daten aus den verschieden Vorsystemen. Hier zeigte sich, dass nur bei sauberer Datenpflege in den operativen Frontendsystemen vor Ort eine nachvollziehbare Analyse möglich war. Wurden beispielsweise in den operativen Systemen nur Dummy-Größen für Branche oder Beschäftigungsgröße eingespielt, so war das Zuspiel externer Daten in Frage gestellt.

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

739

Wurde beispielsweise die Branche nicht gepflegt, so konnten keine Daten wie Branchenwachstum etc. zugespielt werden. Dies führte im Verlauf des Projektes zur Notwendigkeit, einzelne Kundendatensätze manuell nachzupflegen. Um eine größtmögliche Qualität zu erreichen, fand zur Validierung bzw. zum Plausibilitätscheck ein Abgleich mit extern erhältlichen, einzelkundenbezogenen Daten statt. Die Kriterien, die zur Analyse der Bedeutung des Kunden herangezogen wurden, mussten aus Sicht von Marketing und Vertrieb bis in die Außenorganisation hinein transparent und nachvollziehbar sein. Die Festlegung der oben genannten Kriteriengruppen erfolgte daher in enger Abstimmung mit regionalen Einheiten. Es war von vorne herein geplant, nach der erstmaligen Abbildung des Kundenwertes dies in einen Regelprozess zu überführen um Veränderungen der Kunden und der Märkte in festgelegten Abständen nachvollziehbar anpassen zu können. Für jede der Kriteriengruppen wurden bis zu fünf Subkriterien festgelegt. Um trotzdem eine Abbildung in einem dreidimensionalen Modell zu ermöglichen wurden wiederum in Workshops mit allen Beteiligten, wie in u.a. Abbildung 3 exemplarisch dargestellt, Gewichtungen festgelegt. Da auch die Kriteriengruppen zueinander gewichtet wurden, war sogar eine eindimensionale Darstellung möglich. Diese wurde insbesondere für die letztendliche Zuordnung zu unterschiedlichen Segmenten mit differenzierter vertrieblicher Betreuung und Marketing-Bearbeitung benötigt.

Beispiel für Gewichtung der Kriterien

KdNr x y

Kriterium 1

Gewichtung

60%

Kriterium 2

Kriterium n xx xx

20%

xx xx

20%

Daten für Dimension „Wert“ Gewichtung

40%

Kriterium 1 Kriterium n Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium n xx xx xx xx xx xx xx xx

60%

40%

Daten für Dimension „Risiko“ 30%

40%

35%

xx xx

25%

Daten für Dimension „Bedürfnis“ 30%

Abbildung 3: Beispiel für die Gewichtung der Kriterien Nachdem diese Vorbereitungen abgeschlossen waren, lagen für alle 2,5 Mio. Geschäftskunden gewichtete Kriterienwerte vor. Die folgende Abbildung zeigt anschaulich auf, dass sich allein durch optische Clusterung klare Selektionskriterien für die Auswahl der Kunden ergaben.

740

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Wert & Bedürfnis (Gruppe 3)

Wert & Bedürfnis (Gruppe 2)

Wert & Bedürfnis (Gruppe 1)

25.000

70.000

300.000

60.000

250.000

20.000

50.000 15.000

200.000

40.000 KdNr.

KdNr. 150.000 100.000

KdNr. 10.000

30.000 20.000

7

50.000

1

2

3

4

5.000

10.000

4 Wert

-

8

-

6

1

2

1

5

6

Bedürfnis

3

4

5

1

7

3

4

5

6

7

Wert

5

8

Bedürfnis

Wert & Bedürfnis (Gruppe 2)

Wert & Bedürfnis (Gruppe 1)

2

4

6

Bedürfnis

9

Wert & Bedürfnis (Gruppe 3)

400.000.000 DM 450.000.000 DM 400.000.000 DM 350.000.000 DM 300.000.000 DM 250.000.000 DM 200.000.000 DM 150.000.000 DM 100.000.000 DM 50.000.000 DM - DM -50.000.000 DM

8

Wert

350.000.000 DM

350.000.000 DM 300.000.000 DM

300.000.000 DM

250.000.000 DM

250.000.000 DM 200.000.000 DM

200.000.000 DM

150.000.000 DM

150.000.000 DM

100.000.000 DM 7 4 1

2

100.000.000 DM

50.000.000 DM -

Wert

1 3

4

Bedürfnis

5

1 6

50.000.000 DM

8

DM

6 2

3

Bedürfnis

4

5

6

-

Wert

DM

8 1

4 7

2

3

4

5

6

Bedürfnis

7

8

Wert

5 9

Abbildung 4: Beispiel für eine dreidimensionale Ergebnispyramide Die Abbildung 4 zeigt für drei Gruppen von Kunden (nach aktuellem Umsatz gestaffelt) anhand von zwei Kriteriengruppen alle 2,5 Mio. Kunden in einen dreidimensionalen Raum geplottet. Rein optisch lassen sich in jeder der Gruppen zwei Subsegmente identifizieren, die sich – in diesem Beispiel – klar durch Bedürfnis- und Wertgrenzen unterscheiden lassen. Analog wurde bei den anderen Dimensionen verfahren. Auf diese Weise konnte eine Empfehlung erarbeitet werden, anhand derer eine Selektion der relevanten Kunden möglich war. Diese konnten wieder auf die Grunddaten übertragen werden, so dass schlussendlich maschinell eine Liste von ca. 400.000 Kunden generiert werden konnte, die wertorientiert für eine differenzierte Betreuung in Frage kamen. Ermittelte Werte und Empfehlung: Anhand der in den vorangegangenen Abbildungen gezeigten grafischen Aufbereitung können folgende sinnvolle Kriterien definiert werden: Krite rie n / Dim e nsione n Gruppe 1

Gruppe 2

Gruppe 3

Anz a hl KdNr.

B edürfnis> 3; W ert> 3; Ris ik o>3 B edürfnis> 1; W ert> 4; Risik o= alle B edürfnis =alle; W ert= alle; Risik o= alle

Sum m e

Abbildung 5: Selektionskriterien

Um sa tz/Ja hr

Um sa tz KdNr/Ja hr Um sa tz KdNr/M ona t

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

741

Diese Kundenliste wurde zur Verifizierung in die Außenorganisation gegeben. Das vorgestellte Verfahren erwies sich als sehr gute Vorbereitung um den tatsächlichen Aufwand bei der Kundenselektion vor Ort zu minimieren. Die regionalen Marketingund Vertriebskräfte mussten nur noch die Kunden nachpflegen, die maschinell nicht erfassbar waren, aber ggf. ein hohes direktes (z.B. Hi-Tech-Startups) oder indirektes (z.B. Verbände und ähnliche Multiplikatoren) Potenzial hatten. Ebenso mussten Kunden, die aufgrund des zeitlichen Schlupfs oder wegen maschineller Fehler falsch erfasst waren (z.B. Geschäftsaufgaben, Umzüge etc.), aus der Liste entfernt werden. Durch die Rückmeldungen entstand eine vollständige und wertorientierte Abbildung der Kunden, die in der Folge differenziert betreut werden sollen.

4

Konsequenz des Kundenwerts für die unterschiedlichen Marketinginstrumente

Der Markt der Informations- und Kommunikationstechnologien ist von enormer Dynamik geprägt. Kurze Innovationszyklen und die Konvergenz der beiden Bereiche führen zu immer neuen Einsatzfeldern der Produkte und somit zur Eröffnung zusätzlicher Geschäftsmöglichkeiten. Hierbei stellt sich auch in Deutschland gerade der Mittelstand als die größte und attraktivste Kundengruppe dar. Eine dieser Bedeutung entsprechende Beschäftigung mit dem Mittelstandsmarkt bereitet den Anbietern dagegen oft Schwierigkeiten. Großunternehmen wird aufgrund des im Verhältnis zur Umsatzhöhe scheinbar „einfacheren“ Bearbeitungsaufwands eine hohe Aufmerksamkeit zuteil. Anbieter mit einer Vielzahl von Produkten und Leistungen können die begrenzte Anzahl von Großkunden durch ein Key Account Management über das gesamte Leistungsspektrum hinweg optimal betreuen. Der Privatkundenmarkt besticht durch seine Quantität und bietet Potenzial für den Absatz einer großen Anzahl von Standardprodukten, unterstützt durch den Einsatz klassischer Massenkommunikationsmittel. Vielfach fehlen jedoch Instrumente, um adäquate Lösungen für mittelständische Betriebe zur Verfügung stellen und vermarkten zu können. Die Heterogenität des Mittelstands mit seinen spezifischen Anforderungen bedarf einer differenzierteren Betrachtung als der Privatkundenmarkt bei einem gleichzeitig günstigeren Betreuungsaufwand als im Einzelkundengeschäft. Eine gezielte Marketingstrategie im Rahmen eines systematischen Segmentmanagements bietet in dieser Situation die Chance, durch Koordination bestehender Ressourcen eine abgestimmte Kundenorientierung und somit bessere Ausschöpfung der Marktpotenziale im Mittelstand zu erreichen.

742

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Der von der Deutschen Telekom AG in diesem Segment vertretene Marketingansatz lässt sich durch den Begriff eines Customer Relationship Managements kennzeichnen. Customer Relationship Management besteht strukturell aus zwei wesentlichen Stoßrichtungen und setzt sich zusammen aus Customer Segment Marketing (fokussiert überwiegend sachorientiert auf die Bedürfnisse des Unternehmens) und Relationship Marketing (fokussiert auch emotionsorientiert auf die Entscheider im Bestellprozess, bei größeren Unternehmen auf die im jeweiligen Buying Center des Unternehmens handelnden Personen). Vor dem Hintergrund des oben beschriebenen mehrdimensionalen Kundenwerts gilt es, durch den differenzierten Einsatz der Instrumente jedem Kunden die Bedeutung und den Ressourceneinsatz zukommen zu lassen, der ökonomisch sinnvoll ist. Auf Basis der unterschiedlichen Kundenwerte ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen der Marketinginstrumente sowohl in Bezug auf Kundensegment und Einzelunternehmen, als auch bezüglich der Kaufentscheider und -beeinflusser innerhalb der Unternehmen.

4.1

Customer Segment Marketing

Im Customer Segment Marketing ergeben sich orientiert an der Kundenwertpyramide für die einzelnen Segmente und differenziert nach den drei Kriterien unterschiedliche Ausprägungen der Marketinginstrumente. Der Einfluss der Kriterien variiert dabei sehr stark. So hat der Kundenwert (i.e.S.) primär Auswirkungen auf die Betreuungsintensität in Vertrieb und Service sowie die Intensität und Art der Kommunikation. Das Bedürfniskriterium wiederum hat in erster Linie Auswirkungen auf die Art der Leistungsgestaltung sowie die Tonalität der Kommunikation. Leistungsgestaltung

Kommunikation

Distribution

Kundenbezogene Rabattierung, spezifische Tarifierungsmodelle

Events

Gruppe 1

Kundenindiv. Anpassungen/ Lösungen u. Services

Direktvertrieb,einzelkundenorientiert, Projektgeschäft

Gruppe 2

Spezielle Pakete für Zielgruppen

Pauschale Rabatte, Kundenspez.Rabatte, Preisspieräume, spez. Tarifierungsmodelle

Direkt-Marketing VKF, Events, Messen

Outbound Call Center persönl. Vertrieb, Value Partner

s.o.u. Massenkommunikation

Inbound Call Center Mailing, Internet, Volume Partner

Gruppe 3

Pauschale Rabatte, Allgemeine Zielgruppenpakete u. Paketpreise, Standardtarife Standardpakete/ -dienste

Abbildung 6: Beispiel für differenzierte Marketinginstrumente

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

4.1.1

743

Leistungsgestaltung

Bei der Leistungsgestaltung lässt sich eine wertorientierte Differenzierung sowohl in Bezug auf die Zahl und das Angebot von Tarif- und Produktvarianten als auch in der Frage eines abgestuften Services je Segment realisieren. Für die Leistungsgestaltung im Telekommunikationsmarkt spielen die beiden Dimensionen Lösung und Preis die entscheidenden Rollen. Aufgrund der zurzeit noch hohen Bedeutung der kaum zu differenzierenden Leistung Sprachtelefonie ist gerade bei diesem Produkt der Preis, also der Tarif, das vom Kunden wahrgenommene Leistungscharakteristikum. Unterschiedliche Tarifierungs- und Rabattmodelle sind somit der Hebel, über den kundenwertorientiert Leistungsgestaltung ausgeübt werden kann. Zukünftig sind daher weiterhin Modelle zu entwickeln, über die differenziert Treue belohnt werden kann. Auf Basis spezifischer Nutzerverhalten in den unterschiedlichen Segmenten können unterschiedliche Tarifstrukturen, die zeitraum- oder mengenorientierte Rabatte einbeziehen, Steuerungsfunktion für das Unternehmen übernehmen. Da die reine Sprachtelefonie jedoch an Bedeutung verloren hat und neben der Datenkommunikation die Konvergenz von Informationstechnologie und mobiler sowie stationärer Telekommunikation immer mehr neue Geschäftsfelder eröffnet, wird das konvergente und dabei integrative Angebot der entscheidende Wettbewerbsfaktor werden. Da die Angebote jedoch in erster Linie bedürfnisorientiert entstehen, Bedürfnisse wiederum nur bedingt mit der Kundenbedeutung (bei gleicher Größe und Umsatz) korrelieren, werden die Ergebnisse der Kundenwertanalyse nur wenig Auswirkung auf die Definition der Produkte und Dienstleistungen haben. Es lassen sich allerdings bestimmte Segmente (z.B. Branchen) identifizieren, die so werthaltig sind, dass ein eigens für dieses Segment zugeschnittenes Lösungsangebot Sinn macht. Des Weiteren lässt sich Leistungsdifferenzierung über unterschiedliche Servicelevel realisieren. Dies kann sowohl bedeuten, dass einzelne Services nur ausgewählten Kunden angeboten werden, als auch, dass ein aktiver oder nur reaktiver Einsatz spezifischer Services erfolgt.

4.1.2

Kommunikationsansätze

Eine systematische Kundenwertanalyse bildet die Basis für eine gezielte Steuerung der Kommunikationsaktivitäten. Wichtig ist es hierbei jedoch, zwischen eingesetzten Kommunikationsmitteln inkl. Intensität und der Tonalität und Botschaft zu unterscheiden. Mit steigender Wertigkeit der Kunden spielt die Individualkommunikation eine größere Rolle, während über die Massenkommunikation und anlassbezogene Kommunikation auch weitere Kundengruppen erreicht werden können.

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Differenzierung Kommunikation

744

Individualkommunikation Persönliche Kommunikation Direct Marketing Multimediakommunikation Kundenforen/beiräte

Anlaßbezogene Kommunikation Event Marketing Sponsoring Verkaufsförderung Messen

Massenkommunikation Klassische Werbung

Ausschöpfung Kundenpotential

Abbildung 7: Kommunikationsdifferenzierung zur Ausschöpfung des Kundenpotenzials Der Kommunikationsplan der Deutschen Telekom orientiert sich im Einsatz der Instrumente und in Bezug auf die Intensität an der Kundenwertpyramide. Umso wichtiger wird bei aller Differenzierung jedoch auf der anderen Seite die Beachtung einer integrierten, horizontalen Kommunikation, d.h. des abgestimmten Einsatzes von Botschaft und Tonalität, von Instrumenten und Maßnahmen über die verschiedenen Zielgruppen des Unternehmens, auch über die Werteklassen hinweg. Es ist sicherzustellen, dass ein konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen und die Positionierung im Gesamtmarkt vermittelt wird, von der Wahrnehmung der Klassik über die persönliche Ansprache im Direct Mailing bis hin zu der Personalisierung von InternetNewslettern. Dies gilt auch auf der Webpage bei Einwahl des Kunden und beim Beschwerdemanagement. Gerade Internettechnologien bieten eine Fülle von Differenzierungsmöglichkeiten zur kundenwertorientierten Betreuung. Hier spielt die schnelle und exakte Identifikation und entsprechende Bearbeitung des Kunden mittels AAA (Authentification, Authorisation, Accounting) eine große Rolle. Integration spielt auch gerade für ein weiteres, nicht klassisches Kommunikationsmittel eine wichtige Rolle: das Multiplikatorenmarketing. Die Zusammenarbeit mit Multiplikatoren ist insbesondere ein guter Ansatz, um sich Marktteilnehmer in den Segmenten, in denen eher ein anonymes Verhältnis zum Kunden besteht (Massenmarketing), glaubwürdig zu nähern und mit ihnen zu kommunizieren. Eine segmentunabhängige Botschaft ist dabei häufig vorzuziehen, da Multiplikatoren zumeist keinen (anbieter)internen Segmentierungskriterien entsprechen.

Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung

4.1.3

745

Vertriebliche Betreuung

Gerade für den Einsatz der unterschiedlichen Sales Channel spielt die wertorientierte Analyse der Kunden eine wichtige Rolle. Direkte wie indirekte Vertriebskanäle sind im Rahmen eines Multichannel-Managements unter ökonomischen Gesichtspunkten auf die unterschiedlichen Kundenwertsegmente abzustimmen. Wertvolle Kunden sind möglichst direkt, in Abstufung vom sehr persönlichen Key Account Management bis hin zur reinen telefonischen Betreuung über Outbound zu behandeln. Bei weniger attraktiven Kundengruppen muss es zu einer stärkeren Standardisierung und zum vermehrten Einsatz von interaktiven elektronischen Kanälen (z.B. Channel Extensions im Internet) kommen. Daneben bietet sich eine differenzierte Zusammenarbeit mit indirekten Vertriebspartnern an. In den weniger werthaltigen Segmenten spielen vor allem „Volume Partner“ eine Rolle, die in der Lage sind, standardisierte Angebote schnell und effizient zu distribuieren, in den stark lösungsaffinen TopSegmenten spielen eher „Value Partner“ eine Rolle, mit denen zusammen beim Kunden Lösungen definiert und implementiert werden können. Eine direkte Aussteuerung zwischen den Kanälen lässt sich mittels eines expliziten Kampagnenmanagements realisieren.

4.2

Relationship Marketing

Während im Customer Segment Marketing der multikriterielle Ansatz in der Wertanalyse Segmente von Unternehmen und Einzelunternehmen als Bezugsobjekt verwendet, geht es im Relationship Marketing um das Buying Center innerhalb der Unternehmen. Wertige Unternehmen müssen auch in der Betrachtung der intraunternehmerischen Beeinflusser besonderes behandelt werden. Der Wert des Kunden ist zunächst die notwendige Voraussetzung um zu bestimmen, welche Unternehmen besonders betreut und behandelt werden müssen. Dann ist zu fragen, wer die Adressaten eines Managements der Beziehung sein können. Ohne die Beantwortung dieser Frage kann die Identifikation von bedeutenden Kunden scheitern. Innerhalb dieser Unternehmen sind daher die Mitglieder des Buying Centers zu identifizieren, die besonders an das anbietende Unternehmen gebunden werden sollen. Relationship Marketing hat somit immer das Mitglied des Buying Centers im Fokus und wird umso intensiver betrieben werden müssen, je wertvoller das Unternehmen sich darstellt.

746

Stephen A. Rieker und Klaus Strippel

Anmerkungen [1] Insbesondere Prozesskosten stellen in der Telekommunikationsindustrie einen wesentlichen Kostentreiber dar. [2] Vgl. ausführlich Rieker 1995. [3] Insbesondere Datenschutzgesetz und Telekommunikationsgesetz.

Literaturverzeichnis Backhaus, K. (1999): Investitionsgütermarketing, 6. Aufl., München 1999. Günter, B./Rieker, S.A. (1991): Anforderungen an die Betreuung besonders wichtiger Kunden; Ergebnisse der 1. Runde, unveröffentlichter Ergebnisbericht des Projektstudiums 1990/91 des Weiterbildenden Studiums Technischer Vertrieb der Freien Universität Berlin, 1. Teil, Berlin 1991. Plinke, W. (1991): Einführung in das Industrielle Marketing, Lehrbrief des Weiterbildenden Studiums Technischer Vertrieb, Berlin 1991. Rieker, S. (1995): Bedeutende Kunden, Wiesbaden 1995.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

747

Rolf Weiber

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

1 Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb durch Electronic Business 2 Der Customer Lifetime Value als Zielgröße im Electronic Business 3 Die Beeinflussung des Kundenwertes durch neue Gestaltungsmöglichkeiten des Marketing-Instrumentariums im E-Business 3.1 Kommunikationspolitische Ansätze im Electronic Business 3.2 Produktpolitische Ansätze im Electronic Business 3.3 Preispolitische Ansätze im Electronic Business 3.4 Distributionspolitische Ansätze im Electronic Business 4 Weiterführende Aspekte eines am CLV orientierten Geschäftsbeziehungsmanagement im E-Business Anmerkungen Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber ist geschäftsführender Direktor des Competence Center Electronic Business an der Universität Trier (www.ceb-trier.de) und Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing, Innovation und E-Business an der Universität Trier (innovation.uni-trier.de). E-Mail-Kontakt: [email protected].

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Abstract

Der vorliegende Beitrag analysiert die sich im Electronic Business ergebenden Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundenwertes. Die Betrachtungen konzentrieren sich dabei auf den Instrumentalbereich des Marketing und untersuchen neue Gestaltungsmöglichkeiten im Marketing-Mix, die sich im Rahmen elektronischer Netze und Systeme vor allem im Kommunikations- und Transaktionsprozess zwischen Anbieter und Kunde realisieren lassen. Die Überlegungen fokussieren Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz der Informationstechnik vor allem im Bereich der Individualisierung auf sog. Massenmärkten ergeben (Mass Customization). Dabei können über Informationssysteme umfassende (digitalisierte) Informationen zu kundenseitigen Anforderungen nicht nur im Hinblick auf die Angebotsleistungen, sondern auch bezüglich Unterstützungsmöglichkeiten im Transaktions- und Nutzungsprozess erfasst werden. Die vorgetragenen Überlegungen folgen einer prozessbezogenen Betrachtungsweise, bei der die Geschäftsbeziehung als sich wiederholende Abfolge von Kaufentscheidungs-, Leistungserstellungs-, Transaktions- und Nutzungsprozessen interpretiert wird. In diesen verschiedenen Kundenprozessen werden Möglichkeiten diskutiert, die das Electronic Business auf der Ebene des Marketing-Instrumentariums zur Erhöhung des Kundenwertes bietet. Die Überlegungen werden dabei jeweils durch konkrete Praxisbeispiele unterstützt und schließen mit einem Ausblick auf weiterführende Aspekte eines am Kundenwert (Customer Lifetime Value) orientierten Geschäftsbeziehungsmanagement im Electronic Business.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

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Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb durch Electronic Business

Der Einsatz von Informationstechnologien im Markt- und Unternehmensprozess stellt heute einen zentralen Erfolgsfaktor für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf nahezu allen Märkten dar. Der Grund hierfür ist vor allem darin zu sehen, dass zum einen Anbieter insbesondere durch IuK-Technologien auch in Massenmärkten Individualkommunikation in effizienter Weise betreiben können. Die Individualkommunikation ermöglicht die Erfassung umfassender (digitalisierter) Informationen über kundenseitige Anforderungen nicht nur im Hinblick auf Angebotsleistungen, sondern auch bezüglich geforderter Unterstützungsmöglichkeiten im Transaktions- und Nutzungsprozess. Diese Informationen, die bereits im Erfassungsprozess digitalisiert werden bzw. sind, bilden dann die Basis für moderne Fertigungs- und Geschäftsabwicklungssysteme, die bei immer mehr Produkten die Realisierung von Fertigungslosen der Größe 1 bei Fehlerraten nahe Null ermöglichen. Damit ist gleichzeitig auch der Weg zur effizienten Erstellung individueller Leistungsangebote zu „Massenpreisen“ geebnet. Die Digitalisierung stellt dabei eine elementare Voraussetzung für Automatisierung und Rationalisierung dar, während durch die Vernetzung – aufbauend auf der Digitalisierung – zusätzliche Nutzen- und Rationalisierungspotenziale sowohl für die Kunden- als auch für die Anbieterseite geschaffen werden können. Entsprechend der elementaren Bedeutung und den weit reichenden Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf das Wirtschaftsgeschehen wird hier - in einem weit gefassten Verständnis - unter Electronic Business „die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen verstanden, die durch den Einsatz von E-Technologien eine ressourcensparende Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und Unternehmensebene ermöglicht. Bei Fokussierung der Transaktionsprozesse wird die Summe der Möglichkeiten zur Umsatzgenerierung über E-Technologien und die Nutzung des Internets als neue Distributionsplattform als E-Commerce bezeichnet“ (Weiber 2002a, S. 10). Das Electronic Business bewirkt, dass durch den (integrierten) Einsatz elektronischer Netze und Systeme im Markt- und Unternehmensprozess einerseits im Zuge der Individualisierungsmöglichkeiten die Effektivität und andererseits durch die sich ergebenden Automatisierungs- sowie Rationalisierungspotenziale die Effizienz wirtschaftlicher Aktivitäten in besonderer Weise verbessert wird. Allerdings ist dabei zu beachten, dass individualisierte Kommunikations- und Leistungsangebote im Vergleich zu Massenangeboten auch im Electronic Business zunächst meist mit Kostensteigerungen verbunden sind. Individualangebote sind aus Anbietersicht deshalb nur dann sinnvoll, wenn durch sie gleichzeitig auch die Zahlungsbereitschaften der Kunden entsprechend steigen und/oder die zur Leistungsindividualisierung benötigten Daten auch im Rahmen von weiteren Geschäften mit dem jeweiligen Kunden genutzt werden können. Auf diese Weise lassen sich sowohl weitere Erlöspotenziale als auch Kostensenkungspotenziale in Bezug auf die Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Kunden realisieren.

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Abbildung 1:

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Grundprinzip der Leistungsindividualisierung im Electronic Business

Abbildung 1 fasst exemplarisch eine Reihe von Argumenten zusammen, durch die auf eine Erlössteigerung durch Leistungsindividualisierung geschlossen werden kann, wobei dies durch die Informationstechnik zunehmend auch auf sog. Massenmärkten möglich wird (sog. Mass Customization). Allerdings ist gleichzeitig zu beachten, dass Individualisierung im Vergleich zur Standardisierung zunächst einmal auch mit Kostensteigerungen einhergeht (Jacob, 1995, S. 3ff.). Das aber bedeutet, dass Leistungsindividualisierungen in der Einmal-Transaktion nur dann ökonomisch sinnvoll sind, wenn auf der Kundenseite auch eine entsprechende Preisbereitschaft gegeben ist. Sollen Individualleistungen in Massenmärkten hingegen auch zu annähernd „Massenpreisen“ angeboten werden, so dies ist unter Profitabilitätsaspekten i d. R. nur möglich, wenn durch die Individualisierung ein positiver Effekt auf die Kundenbindung erreicht und der Kunde in eine Geschäftsbeziehung gebracht werden kann. Erst durch die Geschäftsbeziehung können dann auch Kostensenkungseffekte im Verlauf der Geschäftsbeziehung erzielt werden, die sich insbesondere auf folgende Aspekte beziehen (Peppers/Roger 1997, passim): Economies of Scale stellen Größenvorteile dar, die sich vor allem daraus ergeben, dass durch die über Individualisierung erreichte Stärkung der Geschäftsbeziehung einerseits größere Mengen mit einem Kunden realisiert werden können und die sich andererseits im Zuge der Modularisierung von Produkten sich Größenvorteile in der Modulfertigung erzielen lassen. Economies of Scope stellen Verbundvorteile dar, die sich etwa bei der Erzielung von Cross-Selling-Potenzialen bei einem Kunden durch die Nutzung von gemeinsamen Produktionsfaktoren entfalten. Außerdem kann eine Senkung der durchschnittlichen

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Stückkosten auch dann erreicht werden, wenn bei der Produktindividualisierung auf gemeinsame Ressourcenpotenziale zurückgegriffen wird. Economies of Efficiency ergeben sich insbesondere aus den Rationalisierungsvorteilen beim Einsatz von Informationstechnik in den Markt- und Unternehmensprozessen. Economies of Learning Relationships beziehen sich auf die einer Geschäftsbeziehung inhärenten Kostensenkungsmöglichkeiten, die sich z. B. daraus ergeben, dass die Interaktionskosten mit dem Kunden bei wiederholten Geschäften sinken. Darüber hinaus werden in der Literatur noch weitere „Economies of Mass Customization“„ diskutiert (Stotko/Piller 2003, S. 202ff.) denen gemeinsam ist, dass sie erst im Verlaufe der Geschäftsbeziehung ihre Wirksamkeit entfalten. Insgesamt wird damit deutlich, dass bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen aufgrund von Leistungsindividualisierung im Electronic Business der Geschäftsbeziehung und damit dem Kundenwert eine zentrale Bedeutung beizumessen ist. Der Kundenwert ist dabei auf den Wert einer gesamten Geschäftsbeziehung bezogen. Im Hinblick auf die Beurteilung von Geschäftsbeziehungen steht die Frage im Vordergrund, mit welchen Investitionen Geschäftsbeziehungen verbunden sind und welche Erlöswirkungen sie im Gegenzug erwarten lassen. Der Kunde wird in dieser Betrachtung zum Investitionsobjekt (Plinke 1989, S. 309) und die Vorteilhaftigkeit einer Geschäftsbeziehung durch den auf die Geschäftsbeziehung bezogenen Kundenwert bestimmt, der im Folgenden kurz als Customer Lifetime Value (CLV) bezeichnet wird. Je größer der CLV ist, desto attraktiver sind für den Anbieter Investitionen in die zugehörige Geschäftsbeziehung. Vor diesem Hintergrund verfolgt der vorliegende Beitrag das Ziel, die sich im Electronic Business ergebenden Ansatzpunkte zur Steigerung des CLV zu analysieren. Die Betrachtungen konzentrieren sich dabei auf den Instrumentalbereich des Marketing und untersuchen neue Gestaltungsmöglichkeiten im Marketing-Mix, die sich im Rahmen elektronischer Netze und Systeme vor allem im Kommunikations- und Transaktionsprozess zwischen Anbieter und Kunde realisieren lassen. Zu diesem Zweck wird im ersten Schritt der Begriff des CLV spezifiziert, um auf diese Weise zunächst die unterschiedlichen Ansatzpunkte zur Steigerung des CLV in allgemeiner Weise zu bestimmen. Anschließend werden für die einzelnen Marketing-Instrumente die grundsätzlichen Möglichkeiten untersucht, die sich aus dem Einsatz der Informationstechnik zur Steigerung des CLV ableiten lassen, wobei hier das Internet als typisches Kommunikations- und Transaktionsmedium im Electronic Business fokussiert wird. Die Überlegungen werden dabei jeweils durch konkrete Praxisbeispiele unterstützt und schließen mit einem Ausblick auf weitere Aspekte eines am CLV orientierten Geschäftsbeziehungsmanagement im Electronic Business.

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Der Customer Lifetime Value als Zielgröße im Electronic Business

Unter einer Geschäftsbeziehung wird allgemein der Zeitraum zwischen dem ersten (meist informatorischen) Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und der vollständigen Abwicklung der letzten Transaktion mit dem Kunden verstanden. Der Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung umfasst somit die Summe aller Transaktionen, die ein Anbieter mit einem bestimmten Kunden tätigt. Da Aufbau, Erhalt und Pflege einer Geschäftsbeziehung – i.d.R. insbes. in der Anfangsphase – unternehmensseitige, kundenspezifische Investitionen erfordern, bedarf es eines Entscheidungskriteriums, bezüglich der Rentabilität dieser Investitionen. Der Customer Lifetime Value (CLV) stellt ein solches Entscheidungskriterium dar, durch das sich langfristig attraktive Kunden identifizieren lassen (Weiber/Weber 2002, S. 616ff.). In seinem Grundkonzept kann der CLV als der Kapitalbarwert einer Geschäftsbeziehung gesehen werden. Der CLV bestimmt sich also aus den abgezinsten, mit einer Geschäftsbeziehung verbundenen Kosten und Erlösen (Jackson 1989, S. 9), wobei dieser Fokussierung auf Kosten- und Erlösgrößen die implizite Annahme zugrunde liegt, dass alle relevanten Größen des CLV pagatorisch wirksam werden und mithin kalkulatorische Größen im Rahmen einer solchen formalen Betrachtung nicht relevant werden. Für eine detailliertere Analyse des CLV ist es sinnvoll, die mit einer bestimmten Anbieter-Nachfrager-Beziehung verbundenen Kosten- und Erlösgrößen nicht einzig nach Perioden aufzuschlüsseln, sondern vielmehr auch die Zahl der jeweils in einer Periode möglichen Kaufakte zu betrachten. Somit sind zur Bestimmung des CLV für jeden Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager in einer Periode (U(t)) die (ggf. kundenindividuellen) Preise (pu(t)), die jeweiligen Stückkosten (ku(t)) und die bei dem jeweiligen Austauschprozess nachgefragten Mengen der Leistung (xu(t)) zu erfassen. Die Stückkosten bestimmen sich dabei aus denen direkt einer Transaktion zurechenbaren Erstellungsund Austauschkosten. Weiterhin können auch periodenbezogene Kosten anfallen, die nicht direkt einer bestimmten Transaktion mit dem Kunden zugerechnet werden können und auch vor der ersten bzw. nach der letzten Transaktion mit dem Kunden anfallen können (k(t)). Hierzu zählen Kosten z.B. für Außendienstbesuche, am Ende einer Periode gewährte Boni, Kosten zur Akquisition des Kunden oder Kosten der Entsorgung des Austauschobjektes nach Beendigung der nachfragerseitigen Nutzung. Da der CLV eine Steuerungsgröße für einzelkundenspezifische Investitionen darstellt, die erst im Verlauf eines bestimmten Zeitraums eine die Anbieterinvestition übersteigende Erlöskraft entfalten, können die in einer periodenbezogenen Betrachtung angesetzten Kaufakte keinesfalls als zwangsläufig angesehen werden, sondern stellen nur Erwartungsgrößen dar. Um den Erwartungswert des CLV für einen Kunden in einer bestimmten Periode zu erhalten, sind die bewerteten Kaufakte jeweils mit einer für jeden Kaufakt zu bestimmenden Kaufwahrscheinlichkeit (wu(t)) zu versehen. Auch die nichttransaktionsbezogenen Kosten sind dementsprechend mit einer Eintrittswahrscheinlich-

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keit (wk(t)) zu gewichten. Aufbauend auf diesen Überlegungen ergibt sich die in Abbildung 2 dargestellte Formel zur Berechnung der monetären Bestimmungsfaktoren des CLV [1]. Aus der formalen Darstellung des CLV in Abbildung 2 wird ersichtlich, dass der CLV nur durch eine Steigerung der Erlösgrößen und/oder eine Senkung der Kostengrößen erhöht werden kann: Eine Steigerung der Erlösgrößen ist nur möglich, wenn es gelingt, kundenseitig die Dauer der Geschäftsbeziehung, die Zahl der Kaufakte in einer Periode, die Kaufmenge und/oder die Preisbereitschaft sowie die Wahrscheinlichkeiten für das Zustandekommen (lukrativer) Transaktionen zu erhöhen. Ob eine Vergrößerung dieser erlösrelevanten Größen möglich ist, bestimmt sich letztendlich nur aus dem wahrgenommenen Nettonutzen, den ein Kunde einer Transaktion beimisst. Dieser wiederum ergibt sich aus der kundenseitig wahrgenommenen Differenz aus Gesamtnutzen und Gesamtopfer einer Transaktion (Plinke 2000, S. 78ff.). Somit kann zunächst festgestellt werden, dass sich die Ansatzpunkte zur Steigerung der geschäftsbeziehungsbezogenen Erlöse auf die Beeinflussung der elementaren Größen „Transaktionsnutzen“ und „Transaktionsopfer“ zurückführen lassen.

Austauschkosten t uer fak Preis Da Kau U (t ) T

CLV

¦

¦ p

u(t )

Beziehungskosten ng Me

e

Erlösgrößen

k u ( t ) x u ( t ) w u ( t ) k (t ) w k ( t )

u(t ) 1

t 1

(1 r )t

Wahrscheinlichkeiten

mit CLV

Customer Lifetime Value

pu(t) ku(t) xu(t) wu(t) k(t)

Stückpreis der Leistung bei Austausch u in Periode t Stückkosten der Leistung bei Austausch u in Periode t nachgefragte Menge der Leistung bei Austausch u in Periode t Wahrscheinlichkeit des Zustandekommens des Austausches u(t) nicht-transaktionsbezogene, der Periode t zurechenbare Kosten der Geschäftsbeziehung

wk(t) T U(t) r

Wahrscheinlichkeit des Anfallens der Kosten k(t) Gesamtdauer der Geschäftsbeziehung in Perioden Anzahl der möglichen Transaktionen in Periode t Kalkulationszinsfuß

Abbildung 2:

Kostengrößen

Grundformel zur Berechnung des Customer Lifetime Value

Im folgenden werden alternative Möglichkeiten diskutiert, die der Einsatz elektronischer Netze und Systeme zur Individualisierung von Geschäftsbeziehungen auch in Massen-

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märkten bietet, um auf diese Weise den nachfragerseitig wahrgenommenen Transaktionsnutzen zu erhöhen und/oder Transaktionsopfer zu reduzieren, um so letztendlich Preisbereitschaften und im Laufe der Geschäftsbeziehung nachgefragte Mengen zu erhöhen. Voraussetzungen dafür, dass Leistungen, Preise und Kommunikationsinhalte kundenindividuell gestaltet werden können, sind zum einen die genaue Kenntnis der Nachfragerpräferenzen und zum anderen digitalisierte Leistungen und Informationen. Darüber hinaus bietet die Digitalisierung der Leistungen den zentralen Ansatzpunkt, um die mit einer Geschäftsbeziehung verbundenen Leistungserstellungs- und -austauschkosten zu senken und somit die Geschäftsbeziehung effizienter gestalten zu können. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Marketing-Instrumente dahingehend differenziert, ob ihr Fokus bei der Gewinnung einzelkundenbezogener Informationen in Massenmärkten auf der Realisierung geschäftsbeziehungsorientierter Effizienzpotenziale durch die Digitalisierung von Leistungen und Informationen oder der Steigerung der Effektivität der Geschäftsbeziehung – im Sinne einer Erhöhung des kundenseitig wahrgenommenen Nutzens durch Individualisierung und/oder einer Reduktion des Kundenopfers – und einer daraus resultierenden Beeinflussung kundenbezogener Erlösgrößen liegt. Die nachfolgenden Analysen folgen weiterhin einer prozessbezogenen Betrachtungsweise, bei der die Geschäftsbeziehung als sich wiederholende Abfolge von Kaufentscheidungs-, Leistungserstellungs-, Transaktions- und Nutzungsprozessen interpretiert wird. Dabei stellt der Leistungserstellungsprozess auf die im Zuge der Individualisierung von Leistungsangeboten notwendige Kooperation zwischen Anbieter und Nachfrager ab. Demgegenüber fokussiert der Nutzungsprozess die immer größer werdenden Möglichkeiten der Anbieter, durch die zunehmende Verbreitung von Informationstechnologien auf der Nachfragerseite (insb. Mobilfunk und Internet), den Kunden in der Phase der unmittelbaren Leistungsnutzung zu unterstützen (Kollmann, 1997, S. 7ff). In den verschiedenen Kundenprozessen ist den einzelnen Marketing-Instrumenten jeweils eine unterschiedlich große Bedeutung zur Erhöhung des CLV beizumessen. Im Folgenden orientieren sich die Überlegungen deshalb einerseits an den obigen Differenzierungskriterien, und andererseits wird eine Fokussierung der Überlegungen entsprechend der Bedeutung der Marketing-Instrumente in den einzelnen Kundenprozessen vorgenommen. Insgesamt ergibt sich damit das in Abbildung 3 dargestellte Strukturierungsschema, das eine Zuordnung der Marketing-Instrumente zu den einzelnen Prozessphasen und ihre Wirkungsrichtung auf den Kundenwert darstellt und den nachfolgenden Betrachtungen als Gliederungslogik dient.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

Informationsgewinnung

Kaufentscheidungsprozess

Abbildung 3:

3

Individualisierung

Effizienz

Effektivität Kommunikationspolitik Produktpolitik

Transaktionsprozess Nutzungsprozess

Digitalisierung

Kommunikationspolitik

Leistungserstellungsprozess

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Distributionspolitik Kommunikationspolitik

Preispolitik

Produktpolitik

Relevanz der Marketing-Instrumente in unterschiedlichen Kundenprozessen und ihre kundenwertbezogene Wirkungsrichtung

Die Beeinflussung des Kundenwertes durch neue Gestaltungsmöglichkeiten des Marketing-Instrumentariums im E-Business

Eines der zentralen Merkmale des Electronic Business ist die auf der Digitalisierung fußende Möglichkeit für die Anbieter, die angebotenen Leistungen in immer stärkerem Maße effizient zu individualisieren. Dementsprechend wird im folgenden der Frage nachgegangen werden, inwieweit der Einsatz der Informationstechnik es einem Anbieter ermöglicht, durch eine entsprechende Ausgestaltung der vier „klassischen“ MarketingMix-Instrumente Leistungsindividualisierung zu unterstützen und somit geschäftsbeziehungsbezogene Kostensenkungs- und Erlössteigerungspotenziale zu realisieren, um so letztendlich den Kundenwert zu erhöhen.

3.1

Kommunikationspolitische Ansätze im Electronic Business

Im Rahmen kommunikationspolitischer Bemühungen werden im Electronic Business zwei zentrale Zielsetzungen verfolgt: Zum einen ist es Aufgabe der Kommunikationspolitik, Kommunikationsinhalte zu individualisieren und dadurch sowohl im Kaufentschei-

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dungs- als auch im Nutzungsprozess kommunikative Mehrwerte durch zeitgenauere und bedarfsgerechtere Informationen für die Nachfrager zu schaffen. Zum anderen liefern die kommunikationspolitischen Instrumente des Electronic Business im Ergebnis aber auch eine Grundvoraussetzung zur Gestaltung der Anbieter-Nachfrager-Interaktion: einzelkundenbezogene Informationen. Diese Informationen sind die Basis, um die unternehmerische Prozessgestaltung zu individualisieren. Dementsprechend wird im Folgenden zunächst aufgezeigt, welche neuen Möglichkeiten sich sowohl im Kaufentscheidungsals auch im Nutzungsprozess zur Sammlung und Analyse von Kundendaten durch das Electronic Business eröffnen. Anschließend wird anhand von Beispielen jeweils illustriert, inwieweit die Anbieter-Nachfrager-Kommunikation individualisiert werden kann.

3.1.1

Kommunikationspolitische Ansätze im Kaufentscheidungsprozess

Bei der Kundenkommunikation über das Internet ergeben sich zunächst technische Möglichkeiten, um beim Informationsaustausch zwischen Anbieter und Nachfrager zusätzliche Einzelkundeninformationen zu gewinnen. Ein in diesem Zusammenhang vielbesprochenes Werkzeug ist der Einsatz von sog. „Cookies“. Cookies sind kleine Dateien, die beim Aufruf einer bestimmten Internetseite von dieser auf der Festplatte des Nutzers abgelegt werden. Dort werden vom Cookie Informationen über die Online-Aktivitäten des Nutzers (Häufigkeit und Zeitpunkt und Länge des Web-Site-Besuchs, aufgerufene Seiten etc.) gesammelt und gespeichert. Beim nächsten Aufruf der Anbieter-Web-Site durch den Nutzer werden die so gesammelten Informationen wieder abgerufen und übermittelt, um so bspw. das Informationsangebot auf den Web-Sites zu personalisieren. Um den Wert eines Kunden abschätzen zu können, sind allerdings Informationen notwendig, die über reine Internet-Nutzungsdaten hinausgehen. Neben Methoden der Online-Marktforschung (siehe hierzu bspw. Aaker/Kumar/Day (1998) S. 160ff; Theobald (2000), S. 298ff.) kann auch auf die Leistungen spezialisierter Drittanbieter zurückgegriffen werden. Diese gewinnen im Internet personenbezogene Daten, um diese an Anbieterunternehmen zu vermarkten. Durch die Interaktivität des Mediums Internet bietet sich die Möglichkeit, auch auf Basis der gewonnenen Informationen die Kommunikationsinhalte sowohl in der Kaufentscheidungs- als auch in der Nutzungsphase zu individualisieren: In der Kaufentscheidungsphase liegt das vorrangige Ziel der anbieterseitigen Kommunikationsbemühungen darin, den Nachfrager bei seiner Kaufentscheidung zu unterstützen und ihm die Vorteilhaftigkeit der eigenen Angebote zu verdeutlichen. Je genauer in dieser Phase die Kenntnis der Eigenschaften und Präferenzstruktur des Nachfragers ist, desto genauer können die Kommunikationsinhalte an ihn angepasst werden: So wird etwa ein Arzt andere Kaufentscheidungskriterien bei der Nachfrage nach Kopfschmerztabletten haben und mithin andere Informationen benötigen als eine Mutter, die dieses Medikament für ihren Sohn benötigt. Bei Anbietern mit einem breiten Sortiment ähnlicher Leistungen kann der Nachfrager in seiner Produktwahl dadurch unterstützt werden, dass der Anbieter entscheidungsrelevan-

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te Kriterien des Nachfragers abfragt und ihm daraufhin das Produkt aus dem Sortiment empfiehlt, das am besten zu ihm passt, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit des Kaufes erhöhen lässt. So bietet z. B. der Mobilfunkanbieter E-Plus Interessenten auf seiner Web-Site die Möglichkeit, aus der Vielzahl der angebotenen Tarife mit Hilfe eines Tarifrechners den für ihn günstigsten E-Plus-Tarif zu identifizieren. Hierzu werden Gesprächsvolumen, Gesprächszeiten und Verteilung (City, National, E-Plus oder andere Mobilfunknetze) erhoben (Abbildung 4), um auf Basis dieser Informationen die zu erwartenden Gebühren für die jeweils günstigsten Tarife zu berechnen.

Abbildung 4:

3.1.2

Tarifrechner von E-Plus (www.eplus.de)

Kommunikationspolitische Ansätze im Nutzungsprozess

In der Nutzungsphase liegt das Ziel der Anbieter-Nachfrager-Kommunikation zum einen darin, den Nachfrager bei der Nutzung der Leistung zu unterstützen. Zum anderen kann die Anbieter-Nachfrager-Kommunikation dadurch den Kundenwert steigern, dass dem Nachfrager in dieser Phase weitere, auf ihn zugeschnittene Angebote unterbreitet werden. Traditionelle Unterstützungsleistungen – wie etwa Kundenhotlines – können durch die Bereitstellung von Antworten auf häufig gestellte Fragen (sog. FAQs = frequently asked questions) und weitere Nutzungsinformationen im Internet sinnvoll ergänzt werden. Beispielsweise bietet der Mobiltelefonhersteller Nokia registrierten Anwendern umfangreiche Unterstützungsleistungen für seine Endgeräte im Internet (Abbildung 5). Hier werden sowohl vollständig internetbasierte Unterstützungsleistungen für die Nutzung der Telefone – wie etwa Bedienungsanleitungen, Tipps zur Nutzung – als auch die Möglichkeit für den Kunden geboten, per E-Mail mit dem Kundendienst in Kontakt zu treten, um weitergehende Fragen zu klären.

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Abbildung 5:

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Support bei Nokia – FAQs (www.nokia.de)

Weiterhin können die durch Kommunikation in der Nutzungsphase gewonnenen Informationen dazu eingesetzt werden, bei diesen Kunden Bedarfslücken zu identifizieren und ihnen darauf aufbauend individuelle Angebote für weitere Transaktionen zu unterbreiten. Die Förderung der Nachfrage nach weiteren Leistungen aus dem Gesamtsortiment des Anbieters stellt somit einen weiteren wichtigen Ansatz zur Erhöhung des Customer Lifetime Value dar. Die Tatsache, dass ein Nachfrager, nachdem er eine Geschäftsbeziehung zu einem Anbieter für ein bestimmtes Produkt etabliert hat, weitere Leistungsangebote aus dem Gesamtprogramm des Anbieterunternehmens nachfragt, wird als Cross-Selling bezeichnet. Dementsprechend steigt der Wert eines Kunden dadurch, dass er Bedarfe aus dem Gesamtsortiment des Anbieters befriedigt, bei denen er derzeit noch Konkurrenzleistungen nachfragt oder eine Bedarfslücke, also noch nicht befriedigtes Nachfragepotenzial, aufweist. Durch die Realisierung von Cross-Selling-Geschäften kann der CLV eines Kunden zum einen dadurch steigen, dass mit diesem weitere Umsätze getätigt werden und zum anderen auch dadurch, dass sich die Kundenbindung an das Anbieterunternehmen erhöht, wodurch sich die Gesamtdauer einer Geschäftsbeziehung positiv beeinflus-

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sen lässt. Die Grundvoraussetzung zur Steigerung des Cross-Selling-Wertes liegt in der systematischen Erfassung und der regelmäßigen Analyse von – im Rahmen der Anbieter-Nachfrager-Kommunikation gewonnenen – Kundendaten im Rahmen des Database Marketing. Daran anschließend müssen dem Nachfrager entscheidungsrelevante Informationen über zusätzliche Leistungen, die potentiell von Interesse für ihn sind, durch individualisierte Kommunikationsangebote zur Verfügung gestellt werden. Ein Beispiel zur individuellen Darbietung von Informationen im Kaufentscheidungsprozess liefert der Online-Versender Amazon, bei dem durch die permanente Analyse der Informationen über vergangene Einkäufe der Kunden deren Interessengebiete identifiziert werden. Darauf aufbauend werden ihm bei jedem Besuch der Web-Seite z. B. Buch- und CD-Empfehlungen unterbreitet, die auf sein individuelles Interessenprofil abgestimmt sind. Dieser Prozess wird als Personalisierung bezeichnet. Darüber hinaus informiert Amazon seine Kunden bei der Suche nach bestimmten Büchern darüber, welche weiteren Artikel von anderen Kunden nachgefragt wurden, die dieses Buch bereits erworben haben, um so ebenfalls Cross-Selling-Potenziale auszuschöpfen. Amazon bereitet hierzu gewonnene Kundendaten in Echtzeit auf und setzt diese sofort in individualisierte Informationen über Cross-Selling-Angebote um.

3.2

Produktpolitische Ansätze im Electronic Business

Durch den Einsatz von IuK-Technologien bietet das Electronic Business die Möglichkeit, den Leistungserstellungsprozess in wesentlich größerem Umfang als bisher auch auf Massenmärkten für Einzelkunden zu individualisieren. Während die Effektivität der Individualisierung in entscheidendem Maße von der Qualität der Informationen abhängt, die dem Anbieter über den Nachfrager und dessen Bedürfnisse vorliegen, ist für die effiziente Individualisierung entscheidend, inwieweit sich Elemente der angebotenen Leistung digital bzw. elektronisch umsetzen lassen. Bliemel/Fassot (2002, S. 676) sprechen in diesem Zusammenhang vom Konzept des „E-Share“ . Das Ausmaß der elektronischen Umsetzbarkeit bezieht sich dabei nicht nur auf das Kernprodukt, sondern auf das vollständige Leistungsbündel. Ein Beispiel für Produkte, die in ihrem Kern nur einen sehr geringen Anteil elektronisch umsetzbarer Elemente aufweisen, sind Grundnahrungsmittel. Jedoch kann durch das Angebot von Zusatzleistungen – wie etwa Informationen über die Lagerung und Verwendung der Nahrungsmittel – der E-Share der Gesamtleistung erhöht werden. Leistungen, deren Kernprodukt eine Information darstellt, werden als Informationsprodukte bezeichnet (Kuhlen 1995, S. 83; Krcmar 1996, Sp. 721). Informationsprodukte, wie z. B. Software oder die Ergebnisse von Datenbankrecherchen, weisen grundsätzlich ein sehr hohes Potenzial elektronischer Umsetzbarkeit auf. Die Bereitstellung der für den Leistungserstellungsprozess notwendigen Kundenvorgaben ist zentrale Voraussetzung der Leistungsindividualisierung. Diese erfolgt im Electronic Business vor allem deshalb effizienter, weil dieser Prozess durch den Technologie-

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Rolf Weiber

einsatz standardisiert wird und so die elektronisch erfassten nachfragerspezifischen Informationen reibungsloser und ohne Schnittstellenverluste in den weiteren Leistungserstellungsprozess eingebracht werden können (Weiber/Jacob 2000, S. 564). Zum anderen kann die Leistungserstellung auch effektiver erfolgen, weil den Nachfragern in stärkerem Maße die Möglichkeit geboten werden kann, aktiv in den Leistungserstellungsprozess einzugreifen. Dadurch können die Bedürfnisse bzw. Leistungsvorgaben des Nachfragers wesentlich genauer erfüllt werden. Solche Ansätze werden vielfach unter dem Begriff der Kundenintegration bzw. Customer Integration beschrieben (Kleinaltenkamp 1995, S. 77). Ausgangspunkt ist hierbei die Fragestellung, in welchem Umfang ein Nachfrager an der Leistungserstellung mitwirken will, kann und muss (Weiber/Billen 2005, S. 92ff.). Ein Unternehmen muss dementsprechend definieren, wo, wann und wie intensiv der Kunde an Definition und Realisierung der Problemlösung mitwirken kann oder soll. Die verschiedenen Ausprägungsformen der Individualisierung von Leistungen lassen sich dementsprechend auch nach der Art der (benötigten) Integration der Nachfrager in den Leistungserstellungsprozess systematisieren (Abbildung 6): Das sog. Standardgeschäft ist durch ein minimales Ausmaß an Individualisierung charakterisiert, bei dem sich die Integration des Kunden in erster Linie auf die reine Bedarfsäußerung und Produktauswahl beschränkt. Im Rahmen des Konfigurationsgeschäftes werden vorhandene Standardtechnologien neuartig und kundenindividuell kombiniert (Peppers/Rogers 1997, S. 12; Choi/ Stahl/Whinston 1997, S. 325), während im Rahmen des Individualgeschäftes ein spezifisches Kundenproblem den Ausgangspunkt für die Entwicklung kundenindividueller Lösungen darstellt. Je nachfragerindividueller bzw. einzelkundenbezogener die Problemlösungen gestaltet werden sollen, desto mehr verschmilzt der Wertschöpfungsprozess des Anbieters mit dem Nutzungs- oder Konsumtionsprozess des Nachfragers. Der Begriff des „Prosumers“ (Toffler 1980, S. 274) spiegelt in diesem Zusammenhang die Doppelrolle des Nachfragers von (Mit-) Produzent und Konsument der erstellten Leistung wider. Standardgeschäft

Konfigurationsgeschäft

Individualgeschäft

Ausmaß der Individualisierung

gering

mittel

hoch

Art der KundenIntegration

Produktauswahl

Produktbeschreibung, Anwendungsdefinition

Problemdefinition, Lösungsansatz

Leistungsergebnis

fertige Standardprodukte

anwendungsbezogene Lösungen

individuelle Problemlösungen

Abbildung 6:

Differenzierung von Standard-, Konfigurations- und Individualgeschäft

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

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Zentrale Aufgabe der Customer Integration ist es somit, die gemeinsame Produktionstätigkeit von Anbieter und Kunde so zu gestalten, dass die Kundenintegration störungsfrei, kostengünstig und reibungslos abläuft. Damit Effizienzpotenziale der Customer Integration auch tatsächlich realisiert werden können, muss zunächst – sowohl beim Anbieter als auch beim Nachfrager – Transparenz darüber herrschen, wie und wo der Kunde bei der Leistungserstellung mitwirken kann bzw. mitwirken muss (Kleinaltenkamp 1996, S. 15ff.). Problematisch ist bei diesem Integrationsprozess die mangelnde Prozessevidenz auf der Nachfragerseite, da der Kunde oftmals nicht weiß, was er tun kann, um die Problemlösung zu optimieren und sie bestmöglich an seine Wünsche und Vorgaben anzupassen. Somit ist es Aufgabe des Anbieters im Customer-Integration-Prozess, dem Kunden so gut es geht aufzuzeigen, wie er sich bzw. „seine“ externen Faktoren in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters einbringen muss und kann. Grundvoraussetzung für erfolgreiche Customer Integration sind ausreichende Leistungspotenziale auf Anbieterseite, um den Kunden effektiv und effizient in den Wertschöpfungsprozess integrieren zu können. Beispiele aus unterschiedlichen Branchen sollen nachfolgend aufzeigen, inwieweit sich Nachfrager mit Hilfe neuer Kommunikationstechnologien – insbesondere dem Internet – in den Leistungserstellungsprozess einbringen können. Anschließend werden produktpolitische Ansätze dargelegt, die im Nutzungsprozess zusätzlichen Kundennutzen stiften können, um so weitere Erlöspotenziale zu realisieren.

3.2.1

Produktpolitische Ansätze im Leistungserstellungsprozess

Hier ist vor allem das Konzept der Mass Customization zu erwähnen. Mass Customization, oder auch Mass Customizing, bedeutet kundenindividuelle Massenproduktion und scheint eigentlich ein Widerspruch zu sein. Mass Customization, zusammengesetzt aus Mass (von Mass Production=Massenproduktion) und Customization (Maßanfertigung), verbindet die Vorteile einer massenhaften Produktion mit denen einer Einzelfertigung. Die Kennzeichen von Mass Customization stellen gleichzeitig auch die Vorteile für den Kunden dar: Die Fertigung von Gütern nach individuellen Vorgaben des Kunden ermöglicht, dass jeder Kunde genau das Produkt erhält, dass er wünscht. Die Nutzung der Kostenvorteile einer Massenproduktion ermöglicht es, das Produkt zu Preisen anzubieten, die nicht über den Preisen des Standardproduktes liegen. Darüber hinaus ist die Einhaltung kundenfreundlicher Lieferzeiten ein weiterer wichtiger Aspekt, den Mass Customization bietet. So bietet z. B. der Anbieter Sovital (www.sovital.de) im Internet individualisierte Nahrungsergänzungen an, die auf den persönlichen Bedarf zugeschnitten sind. Unter dem Stichwort "MyMix-Rezeptur" kann sich der Nachfrager genau die Vitalstoffe zusammenstellen, die seinem Bedarfsprofil entsprechen (Abbildung 7). Dazu wird anhand eines 81 Fragen umfassenden Fragebogens das persönliche Vitagramm eines Kunden erstellt. Nach Ermittlung der individuellen Rezeptur wird dann das entsprechende Präparat hergestellt und innerhalb von 5 Tagen an den Kunden versandt.

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Abbildung 7:

Rolf Weiber

MyMix-Präparate von Sovital (www.sovital.de)

Der Sportartikelhersteller Nike bietet auf seiner Web-Site Kunden die Möglichkeit, sich Sportschuhe – innerhalb bestimmter Vorgaben – selbst zu konfigurieren. Der Kunde kann dabei aus verschiedenen Grundmodellen wählen, deren Grund- und Akzentfarben bestimmen und die Schuhe sogar mit einem individuellen Text versehen (vgl. Abbildung 8). Dabei wird dieses Angebot als ein weiterer Baustein gesehen, um den gestiegenen Wunsch der Kunden nach Individualisierung zu befriedigen und sie so noch stärker an den Hersteller zu binden.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

Abbildung 8:

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Individuelle Gestaltung von Sportschuhen bei Nike (www.nike.com)

Ein weiteres Beispiel für die aktive Einbeziehung von Kunden in den Produktionsprozess findet sich beim Möbelhersteller Invido (www.invido.de). Invido bietet mit Hilfe einer speziellen Planungssoftware die Möglichkeit, Möbel nachfragerindividuell zu konstruieren, wobei sich die Individualisierung hier nicht nur auf bestimmte Farb- oder Ausstattungsvarianten beschränkt. Vielmehr wird die Möglichkeit geboten, Elemente wie Schubladen, Regale, Türen, etc. individuell auszuwählen und durch Ziehen oder Dehnen auch in ihrer Höhe, Breite und Tiefe millimetergenau anzupassen, ohne dass sich der Möbelkäufer um das technisch Machbare kümmern muss. Der Benutzer wird von der Software auf Statikprobleme und Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften hingewiesen. Materialien und Farben können anschließend für jedes Element individuell gewählt werden (vgl. Abbildung 9). Darüber hinaus informiert die Software in jeder Entwicklungsphase über den jeweiligen Endkundenpreis. Der fertige Entwurf wird als Anhang einer E-Mail an den Hersteller übermittelt. Im Produktionsprozess werden alle Maschinen direkt durch die von der Planungssoftware des Kunden übermittelten Daten gesteuert, so dass die Prozesssteuerung vollautomatisch erfolgt und die Preise der Möbelstücke nach Angaben des Unternehmens unter denen liegen, die eine gewöhnliche Schreinerei für einen vergleichbaren Auftrag verlangen würde.

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Abbildung 9:

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Die Möbelplanungssoftware von Invido (www.invido.de)

Interessant ist Mass Customization auch für Hersteller von Herrenanzügen. Zwar ist die Produktion eines individuell maßgeschneiderten Anzugs nicht so einfach wie die Produktion der Schuhe von Nike, doch steht den Unternehmen hier mit dem Bodyscanner eine innovative Entwicklung zur Verfügung. So fährt der Niederländer Possen beispielsweise mit einem Scanning-Truck durch Deutschland und die Benelux-Staaten, um dort von den Kunden über rund 35 Messpunkte ein generisches Scan zu erstellen. Diese 3-D-Daten stellt er dann kooperierenden Unternehmen zur Verfügung, die sich das Geld für Bodyscanner sparen, aber trotzdem Maßkonfektion anbieten wollen. Stehen den kooperierenden Unternehmen die Daten erst einmal zur Verfügung wird der Serviceaspekt für den Kunden deutlich: Seinen zweiten Anzug kann er sich ganz bequem von zu Hause aus bestellen, indem er nur noch gewünschten Stoff und Farbe auswählt. In Deutschland haben C&A und Karstadt im stationären Einzelhandel Pilotprojekte mit dem Bodyscanner gestartet. C&A in Hamburg hat einen Laserscanner in den Säulen der Umkleidekabine eingebaut, dort erfasst der Laser innerhalb von acht Sekunden zwei Millionen Messpunkte am Körper des Kunden und erstellt daraus eine dreidimensionale Figur, anhand derer sich der Kunde den gewünschten Stoff und die Farbe des Anzugs auswählen kann. So erhält der Kunde, ohne lästiges Anprobieren, einen Anzug der in allen Maßen passt (Asendorpf 2002, S. 32).

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

3.2.2

765

Produktpolitische Ansätze im Nutzungsprozess

Informationstechnologien können auch im Nutzungsprozess eingesetzt werden, um auf diese Weise Prozesskosten der Kundenbetreuung zu senken oder zusätzlichen Kundennutzen zu generieren. Eine Möglichkeit, um im Electronic Business Prozesskosten zu senken, bieten Customer Self Services. Hierunter werden Dienste verstanden, mit denen der Nachfrager seine Produkte über ein elektronisches Medium administrieren kann. Administration bedeutet dabei, dass Parameter von Produkten über elektronische Medien an persönliche Bedürfnisse adaptiert werden können (Englert/Rosendahl 2002, S. 497). Derzeit werden Customer Self Services vor allem im Telekommunikationsmarkt eingesetzt. So besteht beispielsweise für D1-Kunden die Möglichkeit, über einen Sprachserver selbstständig einen Tarifwechsel oder die Änderung von persönlichen Daten (Name, Adresse, Bankverbindung etc.) durchzuführen. Der Kunde wird anhand seiner Rufnummer automatisch identifiziert und begrüßt. Anschließend kann er aus einem Multiple-Choice-Menü per Sprache oder per Tastatur seine Einstellungen anpassen. Aufgrund ihrer elektronischen Basis sind Customer Self Services permanent verfügbar und können für eine Vielzahl von Anwendungen die persönliche Kundenbetreuung ersetzen. Elektronische Plattformen lassen sich wesentlich günstiger betreiben als der Einsatz von Kundenbetreuern. Dadurch lassen sich die Prozesskosten der Kundenbetreuung nachhaltig reduzieren. Die Wartung von bestimmten Leistungen kann auch vollständig automatisiert werden. Dies bietet sich bspw. bei Software an, bei der die Aktualität von besonderer Wichtigkeit ist. Der Anwender des Virenschutzprogramms McAffee VirusScan etwa kann selber festlegen, in welchen zeitlichen Abständen auf der Homepage des Herstellers Network Associates nach aktuellen Virenbeschreibungsdateien und nach neuen Programmversionen gesucht werden soll. Diese werden bei bestehender Internetverbindung automatisch heruntergeladen und installiert, so dass der Nachfrager immer über die aktuellste Version und somit adäquaten Virenschutz verfügt, ohne dass er oder das Kundendienstpersonal des Herstellers eingreifen müssen. Zusätzlicher Kundennutzen kann darüber hinaus vor allem über die Bereitstellung von Zusatzinformationen generiert werden. Beim Mobilfunkanbieter E-Plus besteht die Möglichkeit, seine Rechnungen und die seit der letzten Rechnungsstellung geführten Gespräche online einer eingehenden Analyse zu unterziehen. So kann ein E-Plus-Kunde auf der Web-Site nicht nur die aktuell angefallenen Gesprächskosten einsehen, er erhält darüber hinaus auch eine genaue Analyse der geführten Telefongespräche unter Nennung der am häufigsten angewählten Nummern und darüber hinaus eine Übersicht über die tageszeitliche Verteilung der Gespräche, um so ein aktuelles und detailliertes Bild der angefallenen Gesprächskosten zu erhalten.

766

3.3

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Preispolitische Ansätze im Electronic Business

Die Möglichkeit im Electronic Business, Preise auch auf Massenmärkten in hohem Maße differenziert zu gestalten, hat eine wesentliche Bedeutung zur Steigerung des Kundenwertes. Das hierdurch verfolgte Ziel liegt in der bestmöglichen Abschöpfung individueller Zahlungsbereitschaften. Dies lässt sich jedoch nicht für alle Produkte gleichermaßen umsetzen. Von besonderer Bedeutung ist die Tatsache, dass der Forderung unterschiedlicher Preise für eine Leistung zur Abschöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften in der Regel die Differenzierung der Leistung gegenüberstehen muss (Shapiro/Varian 1989, S. 54). So lässt sich für ein Produkt, dessen Eigenschaften in hohem Maße standardisiert sind und bei dem das Angebot von Sekundärdienstleistungen für die Kaufentscheidung nur eine untergeordnete Rolle spielt, wesentlich schwerer ein differenzierter Preis durchsetzen als für ein Produkt, das sich hinsichtlich einer Vielzahl verschiedener Eigenschaften und Komponenten beschreiben lässt und bei dem das Leistungsergebnis in hohem Maße individualisiert ist (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 329f.). Darüber hinaus identifiziert Skiera (1999, S. 13ff.) zwei weitere Merkmale von Leistungen, die in besonderem Maße dazu geeignet sind, mit differenzierten Preisen angeboten zu werden (siehe auch Skiera/Spann 2002, S. 692ff.): 1. Niedrige Grenzkosten – Bei Leistungen, bei denen die Erstellung einer zusätzlichen Einheit im Vergleich zur Erstellung der ersten Einheit mit nur geringen zusätzlichen Kosten verbunden ist, kann durch eine differenzierte Preisgestaltung selbst bei einer geringen Zahlungsbereitschaft mit niedrigen Preisen aufgrund der sehr niedrigen Grenzkosten noch ein positiver Deckungsbeitrag erzielt werden (Skiera/Spann 2000, S. 693). Insbesondere digitalisierte Produkte – wie beispielsweise Standardsoftware oder Informationsprodukte – zeichnen sich durch eine solche „Grenzkostenarmut“ aus, da ihre Vervielfältigung und Distribution in Gegensatz zu ihrer Entwicklung nur mit sehr geringen Kosten verbunden ist. 2. Hohe Verderblichkeit – Bei verderblichen Leistungen ist der Konsum nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt möglich. Hier sind die Preise vor allem deshalb differenziert zu gestalten, weil sich ggf. der Verfall unverkaufter Leistungen dadurch verhindern lässt, dass die Leistung zu einem niedrigeren Preis an Kunden mit geringerer Zahlungsbereitschaft verkauft werden. Wochenendrabatte in Hotels zur Auslastung der Kapazitäten oder Informationen über Börsenkurse sind typische Beispiele für einen solchen Fall. Im Electronic Business findet sich eine Vielzahl von – nachfolgend näher erläuterten – Ansätzen, die es ermöglichen die Preise kundenindividuell bzw. differenziert zu gestalten. Diese sind jedoch nur selten grundsätzlich innovative Ansätze zur Preisfindung. Zum großen Teil sind die grundlegenden Konzepte bereits bekannt – wie z. B. im Fall von mengenbezogenen Rabattsystemen [2]. Das Internet stellt jedoch eine neue Plattform zur Preisverhandlung dar, die es auch Anbietern auf Massenmärkten ermöglicht, grundsätzlich mit jedem ihrer Kunden individuell Preise für eine Leistung auszuhandeln.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

767

Nachfolgend wird zunächst eine Systematisierung der Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung vorgestellt, daran anschließend werden jeweils Beispiele aus dem Electronic Business dargelegt, die diese unterschiedlichen Ansätze verfolgen. Pigou (1960, S. 278ff.) unterscheidet je nach dem Ausmaß der Differenzierbarkeit der Nachfrager zwischen Preisdifferenzierung ersten, zweiten und dritten Grades. Preisdifferenzierung ersten Grades wird auch als vollkommene Preisdifferenzierung bezeichnet; hierbei ist der Anbieter in der Lage, die Zahlungsbereitschaft eines jeden Konsumenten zu bestimmen und durch Forderung des individuellen Prohibitivpreises die Konsumentenrenten vollkommen abzuschöpfen. Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades verfügt der Anbieter nicht über Informationen bezüglich der individuellen Zahlungsbereitschaften, er kann Konsumentenrenten lediglich über Selbstauslese der Nachfrager anhand ihrer Zahlungsbereitschaft abschöpfen, wie dies bspw. bei Mengenrabatten der Fall ist. Von Preisdifferenzierung dritten Grades spricht man, wenn der Anbieter über die Beobachtung gewisser Indikatoren (Alter, Beruf, Interessen oder Region) auf die Präferenzen schließt und dies für eine differenzierte Preisgestaltung heranzieht (siehe hierzu auch Tirole 1995, S. 294f.). Grundsätzlich lassen sich Ansätze zur Preisdifferenzierung demnach zunächst dahingehend unterscheiden, ob der Anbieter die Nachfrager in unterschiedliche Gruppen aufteilt (Preisdifferenzierung 1. und 3. Grades), oder ob der Anbieter sein Leistungsprogramm differenziert anbietet und sich die Nachfrager selber für die ihnen adäquat erscheinende Variante mit dem entsprechenden Preis (-LeistungsVerhältnis) entscheiden (Preisdifferenzierung 2. Grades). Die verschiedenen Möglichkeiten, Preise im Electronic Business zu differenzieren, werden in Abbildung 10 in Anlehnung an Skiera (1999, S. 140) dargestellt und mit Beispielen illustriert. Möglichkeiten der Preisdifferenzierung Anbieterseitige Selektion individuelle Preisfestlegung

gruppenbezogene Preisfestlegung personenbezogene Preisfestlegung

Preisdifferenzierung 1. Grades

Nachfragerseitige Selektion zeitbezogene Preisdifferenzierung

mengenbezogene Preisdifferenzierung

leistungsbezogene Preisdifferenzierung

regionenbezogene Preisfestlegung

Preisdifferenzierung 3. Grades

Preisdifferenzierung 2. Grades

Abbildung 10: Möglichkeiten der Preisdifferenzierung

768

3.3.1

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Anbieterseitige Preisselektion

Der Idealfall der anbieterseitigen Preisselektion liegt in der individuellen Preisfestlegung. Hier werden für jeden Nachfrager einer Leistung die Preise spezifisch festgelegt, die idealerweise genau der Höhe der nachfragerseitigen Zahlungsbereitschaft entsprechen und die mindestens über den Grenzkosten der angebotenen Leistung liegen. Dieses Ziel der vollkommenen Abschöpfung der Konsumentenrenten zur Maximierung der Kundenwerte lässt sich allerdings in dieser extremen Form nur schwerlich umsetzen, da der Anbieter i. d. R. keine oder nur ungenaue Kenntnis von der Zahlungsbereitschaft der einzelnen Nachfrager hat. Einen Ansatz, diese Informationen zu erfassen und in entsprechend gestaltete Leistungsbündel umzusetzen, stellen virtuelle bzw. intelligente (Preis-) Agenten (Clement/Runte 1999, S. 2ff.) dar. Hierbei handelt es sich um SoftwareProgramme bzw. Online-Anwendungen, die im Auftrag und nach den Vorgaben eines Benutzers selbständig Preisverhandlungen durchführen. Die Unterbreitung von Preisangeboten zwischen dem Agenten des Verkäufers und dem des Käufers erfolgt gemäß der beim Agenten des jeweiligen Auftraggebers festgelegten Verhandlungsfunktion. Während sich die meisten Preisagenten noch auf reine Preisvergleiche für homogene Güter beschränken – sog. Preisagenturen oder Datenbanken wie etwa www.guenstiger.de – bietet das „System for Airline Reservations, Demonstrating, the Integration of Negotiation and Evaluation“ (SARDINE) dem Nachfrager die Möglichkeit, auch seine Präferenzen und seine Flexibilität hinsichtlich zentraler Leistungscharakteristika anzugeben (vgl. Abbildung 11). Agenten der Anbieter prüfen daraufhin, ob für diesen Kunden ein Angebot erstellt werden soll, oder nicht. Diese prototypische Anwendung des MIT Media Lab für automatisierte Preisverhandlungen bei Flügen integriert somit die Erfassung der nachfragerseitigen Leistungsanforderungen und Preisbereitschaften (Morris/Maes, 2000, Sp. 3ff.).

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

769

Abbildung 11: Angabe der Reisepräferenzen und -flexibilität bei SARDINE Nachdem der Nachfrager Präferenzen und Flexibilität bei den einzelnen Merkmalen angegeben hat, werden ihm verschiedene Flugalternativen unterbreitet, wobei neben den Spezifika des jeweiligen Angebots (Fluggesellschaft, Flugdaten, Route) auch der derzeitige Angebotspreis der Fluggesellschaft angegeben wird. Der Nachfrager kann nun für eine beliebige Anzahl an Flügen ein Gebot abgeben. Die Verhandlungsagenten der Fluggesellschaften prüfen daraufhin, ob dieses Angebot des Nachfragers angenommen werden soll, oder nicht. Dabei ist der gebotene Preis nicht das alleinige Entscheidungskriterium. Es sollen vielmehr auch individuelle Kundendaten in das Entscheidungskalkül einfließen, um so ein an der vergangenen Geschäftsbeziehung zu diesem Nachfrager und an dem erwarteten zukünftigen Kundenwert orientiertes Angebot abzugeben. So kann durch den Einsatz von Data-Mining-Techniken aus vergangenen Transaktionen oder nachgefragten Produktbündeln auf die Preiselastizität des jeweiligen Nachfragers geschlossen werden, so dass virtuelle Agenten individuelle Preise für die angebotene Leistung festlegen. In einem letzten Schritt kann schließlich der Nachfrager aus den ihm an-

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gebotenen Flügen – die kurzzeitig für ihn reserviert werden – einen Flug auswählen (Morris/Maes 2000, Sp. 2f.). Gruppenbezogene Preisdifferenzierung kann entweder personen- oder regionenbezogen vorgenommen werden. Eine solche Differenzierung ist nur dann sinnvoll, wenn die Differenzierungsmerkmale der Nachfrager auch vom Anbieter überprüft werden können (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 332f.). Bei Allmaxx (www.allmaxx.de), einem OnlineShop exklusiv für Studenten, müssen sich diese über Einsendung ihrer Immatrikulationsbescheinigung legitimieren, um die Angebote nachfragen zu können. Microsoft bietet Schülern und Studenten seine Office-Pakete mit einem Preisnachlass von ca. 60% an. Dies ist vor allem deshalb möglich, weil die Grenzkosten für die Vervielfältigung von Software sehr gering sind. Darüber hinaus verfolgt Microsoft damit – ebenso, wie die Anbieter bei Allmaxx – das Ziel, diese junge Käuferschicht möglichst frühzeitig an die eigenen Produkte zu gewöhnen und sie so langfristig an das Unternehmen zu binden, um zu einem späteren Zeitpunkt Produkte zum Vollpreis abzusetzen.

3.3.2

Nachfragerseitige Preisselektion

Die nachfragerseitige Selektion – bei der prinzipiell identische Produkte in unterschiedlichen Versionen angeboten werden – ist immer dann ein adäquater Ansatz zur Preisdifferenzierung, wenn der Anbieter die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager weder individuell noch über ihre Gruppenzugehörigkeit bestimmen kann. Bei der mengenbezogenen Preisdifferenzierung wird die Leistung i. d. R. zu einem sinkenden Stückpreis bei steigender Abnahmemenge angeboten. Die bekannteste Form im Electronic Business stellen – neben traditionellen Mengenrabattesystemen – die sog. Power- oder Co-Shopping-Angebote dar, bei denen sich Nachfrager kurzfristig – meist nur für einen bestimmten Beschaffungsprozess – zu Einkaufsgemeinschaften zusammenschließen. Die Preise sinken hier in Abhängigkeit von der Anzahl der Käufer. Der einzelne Nachfrager kann entscheiden, bei welcher Rabattstufe er gewillt ist, das angebotene Produkt zu erwerben. Ein bekannter Anbieter dieses Preismodells ist Letsbuyit.com (vgl. Abbildung 12). Kunden in Großbritannien genießen dank diesem Modell Preisvorteile von 20-50% zum durchschnittlichen Handelspreis. In Deutschland hat sich Letsbuyit, auch aus rechtlichen Gründen, mit diesem Geschäftsmodell vom Markt zurückgezogen und tritt nur noch als Vermittler auf Provisionsbasis auf.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

771

Abbildung 12: Preise in Abhängigkeit von der Käuferzahl bei Letsbuyit (www.letsbuyit.com) Da bei einer solchen Preisgestaltung der zu zahlende Stückpreis mit der Höhe der abgenommenen Menge fällt, wird in der Regel auch vermieden, dass Käufer, die mehr als eine Mengeneinheit der Leistung benötigen, ihre Nachfrage zwischen verschiedenen Verkäufern aufteilen, so dass durch eine mengenbezogene Preisdifferenzierung auch Kundenbindung und -anteil erhöht werden können (Haase/Salewski/Skiera 1998, S. 1068). Der Ansatzpunkt zeitbezogener Preisdifferenzierung liegt in der Tatsache, dass Nachfrager für bestimmte Leistungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Zahlungsbereitschaften haben (Wirtz 2001, S. 184). Neben bekannten Ansätzen der zeitlichen Preisdifferenzierung – wie etwa den unterschiedlichen Preisen für Urlaubsreisen in Abhängigkeit von der Saison – bietet sich bei Informationsprodukten auch die Möglichkeit, deren Preise in Abhängigkeit von der Aktualität der Information anzupassen. So werden z.B. Börsen- und Finanzinformationen mit einer zeitlichen Verzögerung häufig kostenlos zur Verfügung gestellt, während Realtime-Kurse nur für Kunden des Finanzdienstleisters oder gegen Gebühr angeboten werden, um so die höhere Zahlungsbereitschaft insbes. institutioneller Anleger abzuschöpfen. Das Konzept der leistungsbezogenen Preisdifferenzierung macht den engen Zusammenhang zwischen Preis- und Produktpolitik deutlich. Im Entscheidungskalkül des Nachfragers ist der Preis keine absolute Größe, sondern immer in Relation zu der für diesen Preis gebotenen Gegenleistung zu sehen. Mithin kann der Preis auch als Quotient aus zu zahlender Geldmenge und erwarteter Leistung gesehen werden. Ziel der leistungsbezo-

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genen Preisdifferenzierung ist es, einerseits die angebotene Leistung so zu gestalten, dass die Nutzenerwartungen des Nachfragers bestmöglich erfüllt werden und andererseits gleichzeitig dessen Zahlungsbereitschaft möglichst genau im geforderten Preis abgebildet wird (Zerdick et al. 2001, S. 188f.). Im Electronic Business sind neue Möglichkeiten entstanden, in hohem Maße differenzierte bzw. individuelle Preisvereinbarungen für eine Leistung zwischen Anbietern und Nachfragern vorzunehmen. Der zentrale Vorteil für den Anbieter besteht darin, mit dem Nachfrager einen Preis vereinbaren zu können, der möglichst genau an dessen Zahlungsbereitschaft liegt. Der Vorteil auf Nachfragerseite ist darin zu sehen, dass die Nachfrager Leistungen zu dem Preis erhalten, die diese ihnen Wert sind.

3.4

Distributionspolitische Ansätze im Electronic Business

Während preispolitische Maßnahmen in erster Linie auf die Erhöhung geschäftsbeziehungsbezogener Erlösgrößen abzielen, steht im Rahmen der Ausgestaltung distributionspolitischer Maßnahmen im Transaktionsprozess die Realisierung kundenbezogener Kostensenkungspotenziale im Vordergrund. Der Hauptansatzpunkt liegt hierbei in dem Digitalisierungsgrad der vertriebenen Leistungen. Während sich Kosten bei der Bestellund Zahlungsabwicklung unabhängig vom Grad der Digitalisierung reduzieren lassen, hängen Kostensenkungen der Leistungsübertragung mit Hilfe von IuK-Technologien von dem Ausmaß ab, inwieweit die zu übertragende Leistung in digitalisierter Form vorliegt und damit unabhängig von „klassischen“, physischen Distributionswegen zum Endkunden gelangen kann. Mithin ist die Leistungsübertragung über Datennetzwerke in erster Linie bei Informationsproduktion möglich, da die den Informationsprodukten zugrunde liegenden Daten i.d.R. in digitaler Form vorliegen. Hierdurch können Kosten für Lagerung, Vervielfältigung und Distribution soweit gesenkt werden, dass im Ergebnis die variablen Kosten gegen Null gehen (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 73; Zerdick et al. 2001, S. 165f.). Als Beispiel sei der Produzent von Computerschriften Linotype genannt, der neben dem Versand der Dateien auf CD-ROM die Möglichkeit bietet, sich die entsprechenden FontDateien direkt aus dem Internet herunterzuladen. Als Zwischenstufe zwischen beiden Distributionsmöglichkeiten werden darüber hinaus CDs angeboten, auf denen sämtliche angebotenen Schriften verschlüsselt abgelegt sind und bei Bedarf online auf dem Rechner des Kunden freigeschaltet werden können. Bei der vollständigen Online-Distribution entfallen für Linotype – abgesehen von den Kosten der Speicherung der Daten und der Pflege des Internetauftritts – die Kosten der physischen Distribution vollständig. Insbesondere bei solchen Informationsprodukten, bei denen die Aktualität den Wert der übermittelten Informationen bestimmt, bietet sich eine Kombination der distributionspolitischen Ausgestaltung mit Ansätzen der Preisdifferenzierung an, um so Zahlungsbereit-

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

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schaften besser abschöpfen zu können. So werden von Zeitschriftenverlagen vielfach nur ältere Ausgaben zum kostenlosen Download bereitgestellt, während das Herunterladen der jeweils aktuellen Ausgabe kostenpflichtig ist. Darüber hinaus kann auch versucht werden, mit Hilfe des Internet als zusätzlichem Distributionskanal vorhandene Zahlungsbereitschaften bei Stammkunden besser abzuschöpfen. So differenziert das Wallstreet-Journal die Preise für sein Online-Angebot zwischen Abonnenten und NichtAbonnenten der Print-Ausgabe, wobei auch für erstere die Nutzung des OnlineAngebotes kostenpflichtig ist – allerdings bei einer gegenüber Nicht-Abonnenten um ca. 50% niedrigeren Nutzungsgebühr. Diese zusätzlichen Zahlungsbereitschaften begründen sich in erster Linie durch die weiteren Nutzenkomponenten, die dem Nachfrager bei der Online-Distribution von Informationsprodukten geboten werden können wie etwa die Möglichkeit der (Volltext-) Recherche oder die sofortige Verfügbarkeit der Informationen. Bei Computer-Software gehen neuere Distributionsansätze dahin, die vom Nachfrager benötigten Dateien nicht mehr über das Internet zu versenden, damit diese auf dem lokalen Rechner des Kunden installiert werden können. Vielmehr zielen neue Ansätze dahin, die Nutzung von Software vollständig internetbasiert abzuwickeln. Hierbei wird die Software von so genannten Application Service Providern (ASPs) über das Internet vermietet. Der ASP-Nachfrager installiert die Software nicht mehr auf seinem eigenen Rechner, sondern greift stattdessen auf einen Server zu, auf dem das gewünschte Programm für ihn bereitliegt (Bager/Kossel, 2001, S. 190). Der Vorteil für den Kunden ist hierbei darin zu sehen, dass so sichergestellt wird, dass er immer die aktuellste Version der Anwendungssoftware zur Verfügung hat. So können die Anbieter verhindern, dass von ihrer Software Raubkopien in Umlauf gebracht werden. Durch ein entsprechendes Pay-per-use-System können auch Gelegenheitsanwender der Softwareprogramme – die traditionelle vertriebene Software entweder nicht oder in Form von Raubkopien nutzen – dazu bewegt werden, für die Nutzung zu bezahlen. Obwohl die Hauptwirkung distributionspolitischer Maßnahmen im Electronic Business die Realisierung kundenbezogener Kostensenkungspotenziale ist, kann durch Zusatzinformationen im und über den Distributionsprozess Kundennutzen erzeugt werden. So bieten Paketdienste – wie bspw. Federal Express – ihren (Geschäfts-) Kunden die Möglichkeit, den aktuellen Status ihrer Sendungen zu verfolgen (vgl. Abbildung 13). Inzwischen bedienen sich auch Versandhändler dieses Angebotes, um dadurch ihren Endkunden einen zusätzlichen Service im Rahmen ihrer Distributionsleistung anbieten zu können. Die Bereitstellung dieser Informationen über den Distributionsprozess stellt eine neue Nutzquelle für den Nachfrager dar, da durch diese Informationen die Zeitspanne zwischen Kauf und Erhalt eines Produktes mit präzisen Zusatzinformationen über den Liefertermin gefüllt wird, während der Nachfrager in der Vergangenheit nur sehr ungenau über Lieferzeiten und das voraussichtliche Eintreffen seiner Ware informiert werden konnte.

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Abbildung 13: Online Sendungsverfolgung bei Federal Express (www.fedex.com) Während die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen in der Distribution von Leistungen in erster Line vom Digitalisierungsgrad der angebotenen Leistungen abhängt, können solche Zusatzinformationen unabhängig vom Digitalisierungsgrad angeboten werden, wobei allerdings zu prüfen ist, inwieweit diese Zusatzinformationen im Distributionsprozess nachfragerseitig auf Zahlungsbereitschaften treffen.

Ansätze zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business

4

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Weiterführende Aspekte eines am CLV orientierten Geschäftsbeziehungsmanagement im E-Business

Die Überlegungen in diesem Beitrag haben gezeigt, dass im Electronic Business durch den Einsatz von Informationstechnologien auch in Massenmärkten eine Individualkommunikation in effizienter Weise erreicht werden kann und auf dieser Basis umfassende (digitalisierte) Informationen zu kundenseitigen Anforderungen nicht nur im Hinblick auf Angebotsleistungen, sondern auch bezüglich Unterstützungsmöglichkeiten im Transaktions- und Nutzungsprozess erfasst werden können. Diese Informationen bilden die Basis für moderne Fertigungs- und Geschäftsabwicklungssysteme, die bei immer mehr Produkten die Realisierung von Fertigungslosen der Größe 1 bei Fehlerraten nahe Null ermöglichen. Um kundenwertbezogene Ergebnisse zu erzielen ist einer solchen Leistungsindividualisierung die Individualisierung der Angebotspreise gegenüberzustellen, um vorhandene Zahlungsbereitschaften möglichst weitgehend abzuschöpfen – auch hierzu finden sich im Electronic Business entsprechende Ansätze. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags wurde jedoch keine genaue Quantifizierung der Kosten- und Erlöswirkungen der dargestellten Instrumente vorgenommen. Auch wurde die Abhängigkeit des Kundenwertes von Konstrukten wie Kundennähe, -zufriedenheit oder -bindung hier nicht berücksichtigt (vgl. hierzu Krafft 2002, S. 45ff. sowie die dort angegebene Literatur). Sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang zunächst die Erfolgswirkung einzelner, besonders Erfolg versprechender Maßnahmen isoliert zu betrachten, um so genauere Aussagen hinsichtlich der Wirkungsstärke dieser Maßnahmen zu treffen. Da sich im Electronic Business neue Möglichkeiten eröffnet haben, Informationen über (potentielle) Nachfrager zu gewinnen, erscheint es ebenfalls lohnend, zu prüfen, inwieweit diese Nachfragerinformationen herangezogen werden können, um ein Indikatorensystem für den potentiellen Kundenwert aufzubauen und somit möglichst frühzeitig die zu erwartende Profitabilität der Nachfrager abschätzen zu können. Ein weiterer Aspekt zur Steigerung des Kundenwertes im Electronic Business ist darin zu sehen, dass sich Unternehmensprozesse – aufgrund der schnittstellenfreien Integration (digitaler) Kundeninformationen und den geringen Grenzkosten bei der Vervielfältigung und Distribution von Informationen – effizienter gestalten lassen und somit kundenbezogene Kosten gesenkt werden können. Insbesondere bei der Gestaltung der Unternehmensprozesse bietet der Technologieeinsatz große Rationalisierungsspielräume (Weiber/Zühlke 2005, S. 29ff.), die ihrerseits positive Auswirkungen auf den Kundenwert besitzen können. Die dabei bestehenden Wirkungszusammenhänge müssten allerdings in weiterführenden Studien noch eingehend analysiert werden. Aufgrund der intensiven Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager im Rahmen der Leistungsindividualisierung ist hier dem Aspekt der Mitarbeitermotivation besondere Beachtung zu schenken. Eben-

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so führt das zu einer Anpassungserfordernis im Managementansatz für das Electronic Business (Weiber 2002b, S. 145ff.). Schließlich sei noch auf die konsequente Nutzung der nachfragerseitigen Potenziale im Rahmen sog. Open Innovation (User Innovation) hingewiesen, die ebenfalls für ein am Kundenwert orientiertes Geschäftsbeziehungsmanagement nutzbar gemacht werden können. Bei Open Innovation wird der Innovationsprozess als Netzwerk unterschiedlicher Akteure gesehen und ist nicht einseitig auf die Anbieterseite konzentriert (Piller 2003, S. 70ff). Eine der wichtigsten Quellen für den Innovationsprozess stellen dabei die Kundeninformationen dar (Kleinaltenkamp/Marra 1995, S. 102ff.), wobei die Kunden selbst aktiv sind, untereinander in einem aktiven Austausch (sog. Nachfragerkooperationen; Weiber/Meyer 2005, S. 1331ff.) stehen und ihr Wissen über neue Lösungskonzepte in den Innovationsprozess einbringen. Innovationen, die als Ergebnis lose koordinierter, offener Netzwerke zwischen einer Vielzahl von Kunden und/oder Anbieter entstehen, lassen im Ergebnis einen höheren Kundennutzen erwarten. Der Bezug zum Kundenwert ergibt sich bei Open Innovation aus der Quantifizierung der Innovationskraft des Kunden bzw. Kundennetzwerkes.

Anmerkungen [1] In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, dass sich der Wert eines Kunden auch aus nicht direkt quantifizierbaren Größen – wie etwa dem Referenzwert eines Kunden (Helm 2000, S. 351ff.) – bestimmt. Diese Größen lassen sich allerdings wesentlich schwieriger quantifizieren, als die direkt mit einer Beziehung verbundenen Kosten- und Erlösgrößen und werden im Folgenden nicht berücksichtigt. Siehe hierzu bspw. Weiber/Weber (2002, S. 619). [2] Auf Online-Auktionen und Preisagenturen soll hier nicht näher eingegangen wer den, da es sich hierbei um weitere Formen des Zwischenhandels und nicht um herstellerseitige Ansätze zur kundenindividuellen Preisdifferenzierung handelt.

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Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

781

Harald W. Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Zielkundenmanagement als Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg am Beispiel der Lufthansa

1

Identifikation potenzialträchtiger Kunden bei der Lufthansa 1.1 Status-Umsatz in der Vergangenheit 1.2 Customer Equity-Umsatz in der Vergangenheit sowie Future Customer Lifetime Value 1.3 Kundenverhalten

2

Zielkundenmanagement bei Lufthansa 2.1 Status Management 2.2 Customer Equity Management 2.3 Management des Flugverhaltens durch Zielkundenaktionen

3

Der Wertbeitrag durch zukunftsorientiertes Kundenmanagement

4

Outlook

Harald W. Eisenächer ist Vice President der Abteilung Marketing der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. Dr. Olaf J. Backofen ist Director Customer Management der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. Sascia Hilverkus ist Leiterin des Marketing Support der Lufthansa AG in Frankfurt a.M.

782

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Abstract Einige Dienstleistungsbranchen verfügen über originäre Kundenbindungsfaktoren. So erreichen Banken zum Beispiel Kundenbindung über die Hauptbankverbindung; ein Wechsel ist jedoch mit hohen Kosten und Aufwand verbunden. Fluggesellschaften erzeugen Kundenzufriedenheit über das Streckennetz, die Qualität der Produkte und auch dem Service an Bord sowie über das Image der Marke. Das Streckennetz ist nur langfristig und mit erheblichen Investitionen erweiterbar. Ein Wettbewerbsvorsprung in der Produkt Hardware ist für den Kunden relevant, allerdings ist er auch relativ schnell egalisierbar. Daher tritt die Qualität von Kundentransaktionen stark in den Vordergrund. Vergangene und zukünftige Bindung potentialträchtiger Kunden gemessen über den Kundenwert ist ein nachhaltiger Erfolgsfaktor geworden. In der Airline Industrie bewirkt das Vielflieger-Programm erst die eigentliche, systematische Kundenbindung.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

1

783

Identifikation potenzialträchtiger Kunden bei der Lufthansa

Die Lufthansa begrüßt täglich mehr als 120.000 Passagiere an Bord ihrer Flugzeuge und beantwortet mehr als 25.000 Anrufe in ihren weltweiten Call - Centern. Aufgrund des hohen Passagieraufkommens und der vielfältigen Kundenkontakte hat die Deutsche Lufthansa bereits 1993 begonnen mit dem Vielflieger-Programm „Miles & More“ ihre potentialträchtigen Kunden zu identifizieren und ihre Produkte noch intensiver an deren Erwartungen auszurichten. Mit über elf Millionen Mitgliedern ist „Miles & More“ das größte Vielflieger-Programm in Europa. Das Programm umfasst circa 4,6 Mio. Mitglieder in Deutschland und rund 6,6 Mio. Mitglieder im Ausland. Mit dem globalen Netzwerk von 30 Star Alliance Partnern und 120 Partnern vom Telekommunikationsdienstleister bis zu Banken ist „Miles & More“ das attraktivste Kundenbindungsprogramm Europas. Für die Lufthansa hat „Miles & More“ zum Ziel, die Kundenbeziehungen erfolgreicher und damit profitabler zu managen, den Kundenwert zu maximieren und leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs.

1.1

Status-Umsatz in der Vergangenheit

Systematische Kundenbindung entsteht in der Airline-Branche erst über die Vergabe von Meilen und Status. Die von Kunden gesammelten Prämienmeilen stellen den Rabatt dar, den die Fluggesellschaften oder ihre Partner für die Nutzung der jeweiligen Dienste vergeben. Das Konzept der Vielflieger-Programme veranlasst den Kunden als Nutzenmaximierer möglichst oft die Airline seines Vielflieger-Programmes sowie deren Partner zu nutzen. Infolgedessen schöpft der Kunde mit wachsender Meilenanzahl die überproportional steigenden Prämien ab. Bei einem Wechsel der Fluggesellschaft würde er wertvolle Meilen und damit Prämien einbüßen. So wird ein Anbieterwechsel mit Kosten belegt und ein Lock-in Effekt erzielt. Darüber hinaus sammelt der Kunde Statusmeilen. Der Status ergibt sich auf Basis der vergangenen Flugaktivität. Erst auf Basis der Statusmeilen erfolgt die eigentliche Differenzierung der Kunden. Basierend auf der Statuslogik werden dem Kunden entlang der gesamten Servicekette vom Unternehmen entsprechend seiner Wertigkeit individualisierte Zusatzleistungen angeboten, um das Reisen effizient und komfortabel zu gestalten. Durch die individualisierten Produkte und Services zeigen Fluggesellschaften eine Wertschätzung gegenüber dem Kunden. Es entstehen ein Zugehörigkeitsgefühl, ein Identifikationsanker sowie auch eine Prestigewirkung gegenüber Dritten. Basierend auf einer historischen, Flug-Meilen-bezogenen Bewertung teilen sich Lufthansa „Miles & More“ Kunden in vier Statusgruppen auf. Dabei sind einzelnen Status-

784

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

gruppen entsprechend ihrer Bedeutung im Kundenbindungsprogramm jeweils abgestufte Leistungen zugeordnet. Alle Meilen, die auf Flügen mit Lufthansa oder Partnern der Star Alliance gesammelt werden, sind auch Statusmeilen. Sobald ein „Miles & More“ Kunde mehr als 3.000 Statusmeilen gesammelt hat, ist er Basiskunde. Ein Kunde, der innerhalb eines Jahres mehr als 35.000 Statusmeilen gesammelt hat, erhält den Status des Frequent Travellers (FTL), wenn er mehr als 130.000 Statusmeilen gesammelt hat (100.000 außerhalb von Deutschland), erhält er den Status eines Senators (SEN). Im Rahmen des Ausbaus der Kundendifferenzierung führte die Lufthansa Anfang Dezember 2004 den Status des HON Circle Members ein. Ein Kunde erreicht diesen exklusiven Topkunden-Status, wenn er innerhalb von zwei Kalenderjahren 600.000 HONCircle-Statusmeilen gesammelt hat, auf Flügen, durchgeführt von Lufthansa und Partnern, die Miles & More als Kundenbindungsprogramm haben. Der HON Circle Status wird automatisch verlängert, wenn der Teilnehmer in den folgenden zwei Kalenderjahren erneut 600.000 HON-Circle-Meilen sammelt.

1.2

Customer Equity-Umsatz in der Vergangenheit sowie Future Customer Lifetime Value

Um den sich im Laufe der Kundenbeziehung veränderten individuellen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, hat Lufthansa eine kundenwertbasierte Methodik entwickelt. Über den vergangenen Umsatz hinaus berechnet Lufthansa einen Customer Equity über alle Kunden. Dieser Wert setzt sich zusammen aus dem vergangenen Umsatz der Kunden und dem Future Customer Lifetime Value, der eine Schätzung der zukünftigen Erlöse aus der Kundenbeziehung darstellt. Die Berechnung des Future Customer Lifetime Values basiert hierbei auf einem Kunden Lebenszyklusmodells, das verschiedenste Faktoren wie Flugverhalten, geschätzter Kundenmarktanteil („share of wallet“), Alter, etc. berücksichtigt. Aus der Summe des vergangenen Wertes und des zukünftigen Wertes, kombiniert mit einem Potentialfaktor durch Up/Cross-Selling, ergibt sich der Customer Equity eines Kunden. Die Lufthansa hat sechs Customer Equity-Segmente definiert von M1 bis M6, wobei M1 bis M3 die potentialträchtigen Kunden darstellt. Der wissenschaftliche Ansatz des Kundenwertes berücksichtigt im Allgemeinen nur den Future Customer Life Time Value. Lufthansa hat sich bewusst dafür entschieden auch die vergangenen Umsätze in den Customer Equity einzubeziehen, um stärker die Kundenloyalität in der Vergangenheit zu honorieren. Hierbei werden jedoch ausschließlich analytische Daten berücksichtigt. Ob ein Kunde Entscheider oder Meinungsführer ist, bleibt unberücksichtigt. Darüber hinaus sind die Effekte durch Wertschätzung und Aufmerksamkeit, die insbesondere über die Statuslogik hervorgerufen werden, schwer zu quantifizieren. Über

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

785

Kundenzufriedenheitsanalysen und Conjoint-Analysen erhebt die Lufthansa, wie zufrieden ihre Kunden mit einzelnen Services und individualisierten Zusatzleistungen sind und welche Produktfeature wirklichen Mehrwert schaffen.

€

Past Value

Forecast Value

Potential

Time

today Customer Customer Equity Equity ==

Past Value

Vergangenheitsbezogener

+

Future Future Value

Zukünftiger Wert des Kunden im

Wert des Kunden basierend

Falle der Kontinuität des

auf vergangenem

Flugverhaltens kombiniert mit

Flugverhalten

einem Lebenszyklus Modell und Potential durch Up/Cross-Selling

Abbildung 1: Customer Equity Modell der Lufthansa

1.3

Kundenverhalten

Status und Customer Equity werden ergänzt durch eine verhaltensorientierte Segmentierung. In Abhängigkeit von Flugaktivität und -frequenz ergeben sich vier Kundensegmente. Auch bei der Lufthansa gilt die bekannte Pareto-Regel. Die loyalen Kunden mit sehr hoher Aktivität in hoher Frequenz sind ein sehr kleines Kundensegment, stellen aber den größten Umsatzanteil; diese „Miles & More“-Premiumkunden erwirtschaften mehr als ein Drittel des Lufthansa-Umsatzes. Sie haben einen entsprechend hohen Status und liegen in der Customer Equity Segmentierung meistens in den ersten drei Segmenten. Die treuen mittelfrequenten Kunden mit hoher Aktivität sowie die Gelegenheitsflieger stellen zwei weitere Kundensegmente dar. Das größte Kundensegment sind die Zykliker, die regelmäßig, aber in niedriger Frequenz fliegen.

786

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

„Der Loyale“

• sehr hohe Aktivität hochfrequent

„Der Treue“

1%

21%

15

• hohe Aktivität mittelfrequent

„Der Zykliker“ „Der Gelegenheitsflieger“

• geringe Aktivität weniger frequent

63%

• regelm. Aktivität weniger frequent

Abbildung 2: Die verhaltensorientierte Segmentierung der Lufthansa

Aufbauend auf diesen vier Basis-Segmenten kann die Clusterung entlang des Flugverhaltens weiter verfeinert werden: Ist ein Kunde Gelegenheits- oder Vielflieger? Nutzt er First-, Business- oder Economy Class? Fliegt er hauptsächlich europaweit oder interkontinental? In wiefern nutzt er neue Medien und automatisierte Prozesse? Diese Feinsegmentierung ist in Abbildung 3 dargestellt. Im Gegensatz zu andern Industrien haben Fluggesellschaften den Vorteil, dass sie Aktivitäten der Wettbewerber relativ genau verfolgen können. Der Ort der Leistungserbringung, der Flughafen, ist für alle Anbieter identisch, so dass die Auslastung des Wettbewerbs beobachtet werden kann. Darüber hinaus ist das Leistungsangebot (Flugplan) sehr transparent. Über Diskontinuitäten beim Meilensammeln gewinnt eine Airline ebenfalls Erkenntnisse darüber, ob der Kunde einen Wettbewerber nutzt. Die drei Elemente Status, Customer Equity und Kundenverhalten sind die Basis für das Kundenmanagement bei der Lufthansa.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

787

Beispiel:

Inaktiv >12 Monate

it

er tig ke

First Class Business Class Economy Class

Hochaktive reine Interkont-Flieger mit mittelwertigen Buchungsklassen: • > x Segmente in den letzten 12 Monaten • Buchungen < y% Business Class, 0 First Class • > z hochwertige Interkont-Segmente

Neu DE

Kontinental

Interkontinental

W

Flugaktivität

Aktiv 12 Monate

Verkehrsgebiet (Mix)

Abbildung 3: Zielkundensegmentierung von Airline-Kunden bezüglich ihres Flugverhaltens

2

Zielkundenmanagement bei Lufthansa

2.1

Status Management

Zentraler Unterschied zu klassischen Bonusprogrammen wie z.B. Payback ist die „Statuslogik“, basierend auf den so genannten Statusmeilen. Die Statuslogik ermöglicht es Lufthansa, ihre wichtigsten Kunden entlang der kompletten Servicekette zu erkennen und differenziert – entsprechend der Kundenwertigkeit – zu behandeln. So kann ein Senator z. B. über eine dedizierte Telefonnummer die gewünschte Flugbuchung vornehmen; auch wenn der gewünschte Flug ausgebucht ist, erhält der Senator über die so genannte Buchungsgarantie für Senatoren noch eine Buchung. Die entsprechende Rechnung bezahlt er mit der kostenlosen Lufthansa „Miles & More“ Visa Card. Am Flughafen kann der Senator am exklusiven First Class Schalter einchecken, auch wenn er nur eine Buchung in der Business Class oder Economy Class hat. Bis zu einer bestimmten Grenze wird sein Übergepäck kostenlos befördert. Auf dem Weg zum Abflug kann er sich in der exklusiven Senatorlounge ausruhen.

788

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Abbildung 4: HON-Circle-Kommunikation –Emotionale Ansprache der HON Circle („…Privilegien, die höchste Wertschätzung ausdrücken. Ein exklusiver Member. Kreis von Persönlichkeiten. Genießen Sie es, dazuzugehören. Alles für den Moment….“)

Und wenn ein Senator auf einem Prämienflug eine Begleitung mitnehmen möchte, dann muss er für seine Begleitung nur die Hälfte der Meilen einlösen. Hervorzuheben ist zudem noch der so genannte Executive Bonus: Statuskunden erhalten auf alle Flüge mit Lufthansa oder einem Star Alliance-Partner einen Zuschlag von 25 Prozent mehr Prämien- und Statusmeilen. Auch dies dient der Differenzierung und der gezielten Incentivierung der Vielflieger. Die Ernennung zum HON Circle und die damit verbundenen Privilegien sind Ausdruck besonders außergewöhnlicher Wertschätzung. Der exklusive Service für den HON Circle, beginnt bereits im neu erbauten First Class Terminal in Frankfurt. Im Premium Reisesegment setzt Lufthansa damit auch international neue Standards. Concierge-Services, Limousinen-Transfer direkt zum Flugzeug, ein exklusives Ambiente mit GourmetRestaurant und die persönliche Betreuung der Gäste von der Ankunft bis zum Abflug machen den besonderen Service aus, mit dem Lufthansa ihren HON Circles und First Class Gästen das Reisen noch komfortabler gestaltet. Der übliche Ablauf bei Eintreffen am Flughafen, vom Abstellen des Wagens, über Check-in, Sicherheitskontrolle und Zoll, nimmt Lufthansa ihren Kunden in Frankfurt ab. Im First Class Terminal können HON Circle Mitglieder und Lufthansa First Class Gäste auf einer Fläche von rund 1.800 m2 die Zeit bis zum Abflug effektiv nutzen. Ein „Personal Assistant“ steht dem Gast während seines gesamten Aufenthalts zur Seite. Dieser hat die Wahl, wie er die Zeit bis zum

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

789

Abflug verbringt: Separate Räume, Büros mit Telefon, Notebookanschluss und Büromaterial bieten dem Gast die Möglichkeit, in absoluter Privatsphäre zu arbeiten. Entspannung findet er in exklusiv ausgestatteten Ruheräumen, modern und großzügig gestaltete Badezimmer mit Dusche und Badewanne sorgen für die nötige Erfrischung vor oder nach einer langen Reise. Auf komfortablen Sofas, Sesseln und Relaxchairs können die Gäste es sich im Lounge-Bereich bequem machen, fernsehen oder aus dem umfangreichen Zeitungs- und Zeitschriftenangebot auswählen. Es besteht außerdem die Möglichkeit, individuell Filme zu schauen, Musik zu hören oder mit Wireless LAN im Internet zu surfen. Im Restaurant des First Class Terminals bereiten Köche saisonal wechselnde Gerichte frisch vor den Augen des Gastes zu. Für Raucher steht zudem eine separate Cigar Lounge mit Snacks und Getränken zur Verfügung. Die Gäste des First Class Terminals werden rechtzeitig vor dem Abflug mit einem Mercedes Benz der S-Klasse oder im Porsche Cayenne zum Flugzeug chauffiert. In München steht ein ähnlicher First Class Service seit Mitte 2005 zur Verfügung und auch auf den Flughäfen außerhalb Europas müssen Mitglieder des HON Circles nicht auf individuellen Service verzichten, wie die persönliche Betreuung bei der Ankunft. Vorteile für den HON Circle Member sind: Buchungsgarantie: HON Circle Member haben bei Flügen, durchgeführt von Lufthansa, Austrian Airlines und LOT Polish Airlines, eine gegenüber Senatoren verbesserte Buchungsgarantie im Rahmen der anwendbaren Tarifkonditionen. Sie genießen weltweit immer dann eine garantierte Buchung, wenn sie ihre Business Class-Flüge in der Buchungsklasse C und D mindestens 24 Stunden (bei Economy Class-Flügen in der Buchungsklasse Y mindestens 72 Stunden) vor Reiseantritt reservieren. Wartelistenpriorität: HON Circle Member genießen höchste Wartelistenpriorität bei ausgebuchten Flügen, durchgeführt von Lufthansa, Austrian Airlines und LOT Polish Airlines. Verbesserte Prämienverfügbarkeit: Der HON Circle Member und bis zu drei Begleitpersonen erhalten garantiert bis 14 Tage vor Abflug eine Prämienbuchung, sofern es in der gewünschten Serviceklasse (Business oder Economy) noch kaufbare Plätze gibt. Nutzung von Lounges: Neben den First Class Lounges am Frankfurter Flughafen und der Lounge Area im First Class Terminal Frankfurt, können First Class Gäste und HON Circle Member die Lufthansa Senator und Star Gold Lounges nutzen. Partnerkarte: Auf Wunsch wird der Ehe- oder Lebenspartner des HON Circle Member zum Senator ernannt. Executive Bonus: Schon beim Sammeln der Meilen genießt der HON Circle Member Vorteile. Er erhält bei jedem Flug, durchgeführt von Lufthansa, Austrian Airlines Group, Air Dolomiti, Air One, LOT Polish Airlines, United Airlines und US Airways, noch

790

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

einmal 50 Prozent der Entfernungsmeilen bzw. 50 Prozent des in Europa festen Meilenwertes. Upgrade-Voucher: HON Circle Member erhalten bei Ernennung bzw. Verlängerung sechs elektronische Upgrade-Voucher. Kreditkarte: Alle Teilnehmer, die über eine Bankverbindung in Deutschland verfügen, erhalten kostenfrei die Lufthansa HON Circle Credit Card mit verbesserten Leistungen. Sie verbindet die Leistungen einer Kreditkarte mit Meilensammelfunktion. Spezielle Hotline: Für HON Circle Member wurde eine exklusive Service-Hotline eingerichtet. Die Mitarbeiter stehen täglich rund um die Uhr bei allen Reisefragen zur Verfügung,

2.2

Customer Equity Management

Während der Status für den Kunden klar definierte Kundenvorteile entlang der Wertschöpfungskette bietet, ist es Ziel des Customer Equity, potenzialträchtige Kunden frühzeitig zu binden sowie limitierte On Top Services nach Kundenwertigkeit zu vergeben. Wesentlich sind dabei Produkt – und Servicemaßnahmen sowie die gezielte Ausrichtung von Direktmarketingaktivitäten. Die Customer Equity Segmentierung ermöglicht die frühzeitige Identifikation potenzialträchtiger Neukunden, die momentan noch keinen Status (Base) oder nur einen Frequent Traveller Status (FTL) besitzen. Lufthansa versucht diese Kunden mit entsprechenden gezielten Direktmarketingaktivitäten oder Produktleistungen zu binden. Bei Senatoren (SEN) und Frequent Travellern in niedrigeren Customer Equity Segmenten werden gezielte Anpassungen bei Marketingaktivitäten und Produktmaßnahmen vorgenommen. Darüber hinaus dient die Customer Equity Segmentierung der Priorisierung von Kunden innerhalb einer Statusgruppe. In Ausnahmefällen kann es beispielsweise zu einer Überbuchung der Economy Class kommen. In diesem Fall erhalten einige Kunden ein sogenanntes „Courtesy Upgrade“ in die Business Class. Die Auswahl der Senatoren, die ein Upgrade in die Business Class erhalten, erfolgt bei Lufthansa nach dem Customer Equity der Kunden. Ein weiteres Beispiel ist die Definition der Mahlzeiten-Service-Level auf einem Flug. Neben anderen Faktoren, wie zum Beispiel der Flugdauer, wird bei Lufthansa auch berücksichtigt, ob auf einer Flugstrecke durchschnittlich eher hochwertigere Kunden reisen. Ein HON Circle Member wird immer möglichst individuell betreut, so dass hier Extra Services bereits im Status immanent sind.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

P r e m iu m C u s to m e r s

Customer Equity-Segment

HON

791

SEN

FTL

M1

Total

Base 0

Kundenbindung festigen

M2 M3

Potentiale identifizieren 0 und heben – Kundenbindung erzeugen 0

M4

82.529

1.030

M5

gezielte Anpassung 1.181.485 von Marketing & Produktmaßnahmen 8 204.317

95.645

M6

529.016 Stand: Jul 2004

Abbildung 5: Frühzeitige Identifikation von Potentialkunden sowie Festigung der Bindung von hochwertigen Kunden auf der Basis von Customer Equity Segmenten.

2.3

Management des Flugverhaltens durch Zielkundenaktionen

Meilen und Statuskarten sind lediglich der für den Kunden sichtbare Ausgangspunkt einer erfolgreichen Kundenbindung. Die Prozessstufen eines erfolgsversprechenden Zielkundenmanagements sind beispielhaft in Abbildung 6 dargestellt.

BonusStatus

Kundendaten

Kundenbindung durch attraktives Bonussystem und Status

Identifikation des Kunden bei allen Kundenkontakten Strukturierte Erfassung aller Kundendaten (direkt und indirekt)

KundenSegmentierung Segmentierung der Kunden nach geeigneten Kriterien Zukunftsorientierung und Nutzbarkeit für Marketing, Vertrieb und Service

Abbildung 6: Stufen der erfolgreichen Kundenbindung

ZielkundenManagement Am individuellen Kundenbedürfnis orientierte Angebote im Marketing Kundenpotentialorientierte Betreuung in der gesamten Servicekette

792

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Die erste Stufe, die Existenz eines Kundenbindungsprogramms, bildet die Basis für das eigentliche Zielkundenmanagement. Durch die verschiedenartigen Anreize werden Kunden zum Erst- oder Wiederholungskauf bewegt. Nach Erfassung der Kundendaten mittels eines geeigneten CRM-Tools dient die dritte Stufe der Segmentierung der Daten und der Prüfung, ob sie für Marketing, Vertrieb oder Service nutzbar sind. Vervollständigt wird der Prozess, indem individuelle, kundenbedürfnisorientierte Marketingaktionen für die Kunden entwickelt und über Miles & More kommuniziert werden. Eine geeignete Segmentierung bildet somit die Basis, um Kundeninformationen Ergebnis steigernd einzusetzen. Erstens lässt sich mit ihnen herausfinden, welche Kunden wesentliche Ergebnisträger sind. Zweitens ergeben sich Ansatzpunkte für individuelle Angebote entweder zur Aktivierung inaktiver Kunden oder zur optimierten Ausschöpfung des Potenzials aktiver Kunden. Mit der Kenntnis über den Status, den Customer Equity sowie aus dem Flugverhalten der hochwertigen Kunden in der Vergangenheit versucht Lufthansa über gezielte Direktmarketingaktivitäten den Share of Wallet des Kunden über Crossoder Up-Selling zu erhöhen oder die Kundenbeziehung zeitlich auszuweiten. Durch diese Segmentierung kann die Kommunikation mit dem Kunden wesentlich zielgerichteter gestaltet werden. Das spart einerseits Kosten und ermöglicht andererseits eine weitere Individualisierung der Kundenansprache. Erfahrungen haben gezeigt: Je genauer der Kunde auf seine Bedürfnisse angesprochen wird, desto höher ist seine Aufmerksamkeit für die angebotenen Produkte. Dieses wird in einem durch Informationsüberfluss geprägten Umfeld strategisch immer bedeutender. Klassische Promotionen im Rahmen von Vielflieger-Programmen haben einerseits einen direkten geographischen Bezug wie zum Beispiel doppelte Meilen für alle Flüge innerhalb Deutschlands und werben andererseits mit einem pauschalen Angebot. Lufthansa führt heute Promotionen mit einer pauschalen Meilenincentivierung nur noch in Ausnahmefällen durch. In diesem Fall besteht die Zielsetzung vor allem in der Generierung von Aufmerksamkeit für die neue Strecke und in der Gewinnung von Marktanteilen auf dieser Strecke. Eine Weiterentwicklung der Promotion erfolgt durch stärkere Individualisierung der Marketingmaßnahmen. Die Kunden innerhalb eines homogenen Segmentes erhalten individuelle Incentives und individuelle Zielvorgaben. Die Kunden erhalten auf Basis ihres bisherigen Flugverhaltens eine Zielvorgabe – ein „Target“ – in Form von zusätzlichen Flügen auf Lufthansa und ein Incentive – einen Anreiz – in Form von Meilen. Folgendes Beispiel soll die Individualisierung verdeutlichen. Drei Kunden – Maier, Schulze, Schmidt – werden kontaktiert. Kunde Maier ist Basiskunde und ist in der Vergangenheit viermal im Jahr mit Lufthansa innerhalb von Europa in der Economy Class geflogen. Darüber hinaus hat er mindestens zweimal Konkurrenz-Airlines benutzt, was durch Diskontinuitäten beim Meilensammeln aufgefallen ist. Kunde Maier erhält nun folgendes Angebot: „Fliegen Sie in den nächsten vier Monaten dreimal mit Lufthansa zu einem europäischen Ziel Ihrer Wahl in der Economy Class und Sie erhalten 5.000 Prämienmeilen zusätzlich.“ Der Kunden Maier soll zu einem zusätzlichen Flug auf Lufthansa animiert werden.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

793

Kunde Schulze ist Frequent Traveller und im vergangenen Jahr zehnmal mit Lufthansa in Europa in der Economy Class geflogen, sowie einmal in die USA und zweimal nach Japan ebenfalls in der Economy Class. Des Weiteren ist er mehrmals mit KonkurrenzAirlines in Europa geflogen. Kunde Schulze wird im Rahmen von zwei Promotionen kontaktiert. In der einen Promotion wird analog zum Kunden Maier versucht, sein innereuropäisches Flugverhalten zu beeinflussen, wobei ein verstärkter Anreiz zur Nutzung der Business Class gegeben wird: „Fliegen Sie in den nächsten drei Monaten mindestens viermal mit Lufthansa innerhalb Europas. Für Flüge in der Economy Class erhalten Sie zusätzlich 5.000 Meilen, für Flüge in der Business Class erhalten Sie 20.000 Meilen.“ Dies entspricht einem Freiflug auf Meilenbasis innerhalb Europas. Da der Kunde Schulze Lufthansa bisher nur einmal in die USA genutzt hat, erhält er folgendes Angebot (zeitversetzt zu dem „Europa-Angebot“): „Fliegen Sie in den nächsten drei Monaten mindestens einmal mit Lufthansa in die USA und Sie erhalten zusätzlich 6.000 Meilen, die auch als Statusmeilen zählen.“ Dieses Angebot enthält als besonderen Anreiz die Komponente der Statusmeilen und ist somit für den Kunden doppelt relevant. Und Kunde Schmidt ist Senator mit zwanzig Lufthansa-Flügen in der Business Class innerhalb Europas und zehn interkontinentalen Flügen nach Südafrika und Südamerika ebenfalls in der Business Class. Auf mindestens vier weiteren Flügen in Europa und auf mindestens zwei weiteren interkontinentalen Flügen hat er Lufthansa nicht genutzt. Kunde Schmidt erhält nun analoge Angebote. Da der Verlust seines Senatorstatus droht, werden die Angebote direkt mit der Requalifizierung zum Senator verknüpft. Als Incentive werden Status- und Prämienmeilen vergeben und das Incentive sichert dem Kunden den Statuserhalt. Beispiel: Dem Kunden Schmidt fehlen noch 50.000 Meilen zur Requalifizierung zum Senator. Da er einen hohen Customer Equity hat, erhält er folgendes Angebot: „Fliegen Sie in den kommenden drei Monaten mindestens achtmal in der Business Class mit Lufthansa und Sie requalifizieren sich zum Senator.“ Dieses Angebot kann noch mit einem Incentive für Prämienmeilen ergänzt werden, jedoch zeigt die Erfahrung, dass der Anreiz der Requalifizierung normalerweise ausreichend ist. Der letzte Schritt nach Durchführung der Promotion ist die Erfolgskontrolle. Diese beginnt bereits bei der Definition der Promotion im Rahmen der „Pre-Campaign“. Das Kundensegment wird in zwei Gruppen geteilt: die Zielgruppe und eine Kontrollgruppe. Die Zielgruppe wird angeschrieben und erhält die oben beschriebenen individualisierten Angebote zur Verhaltensbeeinflussung. Die Kontrollgruppe, die ca. 20 bis 30 Prozent des Segmentes ausmacht, wird nicht angeschrieben. Nach Abschluss der Promotion werden die Erlöse der Zielgruppe und der Kontrollgruppe verglichen. Das Delta wird als Promotionserfolg bezeichnet. Der Erfolg der Promotionen zeigt sich in zwei zeitlichen Dimensionen: Der kurzfristige Erfolg ist der, der unmittelbar durch die Promotion erzielt wird. Langfristig zeigt sich zusätzlich, dass die Kunden, die regelmäßig an Promotionen teilnehmen, im Durchschnitt auch ein höheres Flugaufkommen bei Lufthansa aufzeigen. Individualisierte Promotionen werden bei der Lufthansa als „Zielkundenaktion“ bezeichnet.

794

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Allerdings ist die Bandbreite der möglichen Anwendungen der Zielkundenaktionen groß: Neben den beschriebenen Maßnahmen zur Erlössteigerung sind auch weitere Zielkundenaktionen zur gezielten Kostensenkung möglich. So können Kunden durch gezielte Incentivierung zur Nutzung kosteneffizienter Lufthansa-Services animiert werden. Als Beispiel sollen hier das elektronische Ticket „Etix“ und die Check-in-Automaten an den Flughäfen genannt sein. Kunden, die in der Vergangenheit das physische Papier-Ticket bevorzugt haben, erhalten ein Incentive in Form von Meilen, wenn sie auf das für Lufthansa kostengünstigere Etix umsteigen, das entweder auf der Miles & More-Karte oder auf der Kreditkarte hinterlegt wird. Das Incentive entfällt nach einer bestimmten Zeit, bis dahin hat sich der Kunde jedoch an die Vorteile von Etix gewöhnt und nutzt dieses nun ständig. Oder der Kunde war bisher gewohnt, am Check-in-Schalter für seine Flüge einzuchecken. Durch gezielte Incentivierung über Meilen wird sein Verhalten dahingehend beeinflusst, künftig am Check-in-Automat einzuchecken. Dies spart ihm Zeit und ist für Lufthansa die kostengünstigere Variante.

3

Der Wertbeitrag durch zukunftsorientiertes Kundenmanagement

Die Einführung des Customer Equity Modells ermöglicht erstmals eine übergreifende und systematische Messung der Güte von Kundentransaktionen; so lässt sich beispielsweise der Customer Equity aller Kunden regelmäßig ermitteln. Der Wert der Kundenbeziehung kann auf zwei Arten gesteigert werden (siehe Abbildung 7): 1) Steigerung des Share of Wallet durch Cross und Up-Selling 2) Zeitliche Ausweitung der Kundenbeziehungen Damit lassen sich messbare Zielvorgaben für den Wert von Kundenbeziehungen einführen. Daher hat Lufthansa neben Unternehmenszielen wie Umsatz, Qualität und Kosten auch den Anteil des Umsatzes der Premiumkunden als festgeschriebenes Ziel. Für den Vertrieb zählt heute nicht mehr ausschließlich die Budgeterreichung, sondern es ist auch entscheidend, mit welchen Kunden das Umsatzziel erreicht wurde. Es ist von Vorteil, wenn ein Vertriebsleiter sein Budget mit einer geringeren Zahl potenzialträchtiger Kunden erreicht als umgekehrt, da eine Budgeterreichung in der Zukunft gesichert wird. Somit stellt Lufthansa eine Zielerreichung in der Zukunft sicher und betont die Nachhaltigkeit des Ergebnisses.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

Wert der Kundenbeziehung

795

Kundenlebenszyklus Steigerung des Share of Wallet, Cross- und Up-Selling

Identifikation und Gewinnung neuer attraktiver Kunden

Zeitliche Ausweitung der Kundenbeziehung

Dauer der Kundenbeziehung

Abbildung 7: Systematische Messung der Güte von Kundentransaktionen

Darüber hinaus wird das zukünftige Potential von Kunden bei der Abwägung von Investitionsentscheidungen in Betracht gezogen. Ein prominentes Beispiel ist hier sicherlich die Investition in das First Class Terminal der Lufthansa in Frankfurt, das 2004 eröffnet wurde. Diese Zusatzleistung für die wertvollsten Kunden erhöhen die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung. Darüber hinaus sind Ergebnisse messbar: der Umsatz der Premiumkunden in 2005 ist im Vergleich zum Vorjahr um bis zu 25% angestiegen und der Customer Equity der Premiumkunden ist weiter gestiegen. Das Kundenwissen für das Zielkundenmanagement ist in Abbildung 8 zusammenfassend dargestellt. Lufthansa verfügt über Wissen zu Demographie, Historie und Prognose auf Einzelkundenbasis. Das Datenwissen kann daher als umfangreich (rich) bezeichnet werden. Über Miles & More und die Berechnung der Customer Equity generiert die Lufthansa dieses Kundenwissen, das im Unternehmen nicht nur die Basis für Marketing, Produkt und Service Entscheidungen bildet, sondern ein Unternehmensziel darstellt und auch Investitionsentscheidungen beeinflusst.

796

Harald W.Eisenächer, Olaf J. Backofen und Sascia Hilverkus

Einzelkunde

Kundensegment

Marktsegment

Keine Kenntnisse

Einsatz von Miles & More Demografie Im Rahmen der üblichen Geschäftstätigkeit entstehendes Kundenwissen Historie

KundenwertKundenwertberechungen Prognose

Outlook

Profitabilität

data rich Lufthansa Position

data poor Lufthansa Outlook

übliche Position

Abbildung 8: Generierung von Kundenwissen über das Vielflieger-Programm und den Kundenwert. Quelle: in Anlehnung an BBDO Consulting, Customer Equity Excellence

4

Outlook

Die Weiterentwicklung des Customer Equity Modells der Lufthansa besteht darin, neben den Umsätzen auch die Kosten je Kunde einzubeziehen, um einen Erfolg oder Ertrag je Kunden berechnen zu können (siehe Abbildung 8). Hierbei besteht die Herausforderung darin, die kundenspezifischen Kosten zu zurechnen. Da die Airline Industrie große Fixkostenblöcke managt, sich also die Kosten des Kundenmanagements einzelner Kunden im Gegensatz zu vielen anderen Branchen nur unwesentlich unterscheiden, führt dies jedoch primär zu einer Veränderung des absoluten Customer Equity; die Kundenpriorität („Ranking“) wird sich jedoch nur geringfügig verändern. Ein weiterer Ansatz für das Zielkundenmanagement könnte in der Vermeidung von Beschwerden und Absenkung der Kundenzufriedenheit bestehen. Bei einem Disservice Erlebnis eines potentialträchtigen Kunden wird zum Beispiel durch proaktive Entschädigung entsprechend des Kundenwertes die Kundenbindung gefestigt.

Zielkundenmanagement bei der Lufthansa

797

Kundenwertorientierte Modelle finden immer mehr Anwendung in den unterschiedlichsten Branchen. Nahezu unerschlossen hingegen erscheint weiterhin die Berücksichtigung des Kundenwertes in der Unternehmensbewertung der Analysten sowie im Risikomanagement. Ein Unternehmen mit vielen potenzialträchtigen Kunden wird bei mittlerer finanzieller Performance vom Aktienmarkt tendenziell unterbewertet, da der hochwertige Kundenstamm und das damit verbundene geringere Risiko unbetrachtet bleiben.

Teil VII

Ethische Aspekte der Bewertung von Kundenbeziehungen

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

801

Dirk Hohm, Ursula Hansen und Sonia Geisler

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

1 Einleitung 2 Der Kundenwert als Objekt der ethischen Bewertung 2.1 Ziele und strategische Kernprinzipien 2.2 Instrumente 2.3 Ableitung ethisch relevanter Merkmale der Kundenwertorientierung 3 Relevante Grundlagen der Marketingethik 3.1 Zum Objektbereich der Marketingethik 3.2 Grundpositionen in der Marketingethik und deren Relevanz bei Kundenwertkonzepten 4 Ausgewählte ethische Teilaspekte der Kundenwertorientierung 4.1 Die Folgen der wertorientierten Kundendiskriminierung 4.2 Die Gerechtigkeit einer wertorientierten Diskriminierung 5 Zusammenfassung Anmerkungen Literaturverzeichnis Dirk Hohm war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing und Konsum der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Hannover und arbeitet nun als Marktforscher bei Viessmann Werke GmbH & KG in Allendorf (Eder). Prof. Dr. Dr. h.c. Ursula Hansen ist Inhaberin dieses Lehrstuhls. Sonia Geisler war ebenfalls an diesem Lehrstuhl als Projektmitarbeiterin tätig und ist seit 2004 bei der Sarasin Bank in Basel als Analystin im Sustainable Research tätig.

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Dirk Hohm, Ursula Hansen und Sonia Geisler

Abstract Eine Segmentierung und Differenzierung in der Erfassung und Bearbeitung von Märkten, die auf dem Kundenwert basiert, impliziert eine Bevorzugung und Benachteiligung von Kunden, möglicherweise sogar den Abbruch oder die Verweigerung von Geschäftsbeziehungen. Für Unternehmen, die ein wertorientiertes Kundenmanagement anstreben, ergeben sich dadurch unter Umständen ethisch-moralische Probleme, d. h. sie sehen sich Forderungen ausgesetzt, ihr Handeln ethisch zu legitimieren. Mögliche Ansatzpunkte dazu liefert die theoretische Marketingethik, deren Inhalte und Positionen im folgenden Beitrag grundlegend auf das Thema Kundenwert angewendet werden sollen. Nach einer Konkretisierung möglicher ethischer Probleme im Zusammenhang mit dem Kundenwert werden dazu zunächst Grundpositionen der Marketingethik im Hinblick auf ihre Relevanz für den vorliegenden Bereich überprüft. Anschließend werden ausgewählte, zentrale ethische Teilaspekte diskutiert, bei denen es zum einen um die möglichen Folgen eines wertorientierten Kundenmanagement und zum anderen um die Gerechtigkeit eines solchen Vorgehens geht.

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

1

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Einleitung

Kundenwertorientierte Marketingkonzepte führen zu einer unterschiedlichen Behandlung von Nachfragern in Abhängigkeit von ihrem ökonomischen und vor-ökonomischen Wertbeitrag für ein Unternehmen. Damit wird eine herkömmliche Basisstrategie des Marketing aufgegriffen – nämlich die der Segmentierung von Märkten und darauf aufbauend deren differenzierte, segmentspezifische Bearbeitung – und mit den Zielen und Prinzipien eines selektiven, Prioritäten setzenden Relationship-Marketing verbunden. Der Ansatz einer Kundendifferenzierung sieht dabei eine bevorzugte Behandlung von besonders „wertvollen“ Kunden vor. Die Kehrseite ist eine mögliche Benachteiligung weniger werthaltiger Segmente, ggf. sogar die Beendigung oder Verweigerung von Geschäftsbeziehungen zu solchen Kunden, die nicht über ein hinreichendes Wertpotenzial verfügen. Diese aus Sicht der Unternehmung ökonomisch sinnvolle und begründbare Ungleichbehandlung und Ausgrenzung von Kunden könnte als eine Form der Diskriminierung interpretiert werden, die moralische Fragen aufwirft [1]: Warum gilt es als moralisch unproblematisch, wenn Menschen in der ersten Klasse von Zugabteilen besseren Service erhalten als in der zweiten Klasse, während wahrscheinlich die längeren Wartezeiten von Kassenpatienten in Arztpraxen zugunsten der Privatpatienten schon moralisch kritischer bewertet werden? Ist es überhaupt mit Moralvorstellungen und Normen vereinbar, Kunden nur nach ihrem Wert zu beurteilen und qualitativ entsprechend unterschiedlich zu behandeln? Wie sollen Kundenmanager aus ethischer Sicht mit unprofitablen Geschäftsbeziehungen umgehen? Diese und ähnliche Fragen sind in der Praxis des Kundenmanagement vermutlich ebenso sensibel wie bedeutsam. In der Forschung zum Kundenwert wurden ethische Fragen bislang allerdings allenfalls aufgeworfen, nicht jedoch lösungsorientiert und systematisch diskutiert. Der vorliegende Beitrag beabsichtigt deshalb eine entsprechende grundlegende marketingethische Analyse des Themas. Die wissenschaftliche Begründung der betriebswirtschaftlichen Beschäftigung mit marketingethischen Fragen kann dabei auf unterschiedlichen Positionen beruhen. Einerseits wird sie häufig gesehen als strategische Orientierung zur langfristigen Sicherung gewinnorientierter Unternehmensziele im Rahmen moralischer Werte und Normen. Dies gilt angesichts der Tatsache, dass Marketingentscheidungen immer auch moralische Implikationen haben, für die wissenschaftliche Handlungsempfehlungen erarbeitet werden sollen. Darüber hinaus erfüllt die marketingethische Analyse betriebswirtschaftlicher Anwendungsfelder – wie die des wertorientierten Kundenmanagements – auch eine wissenschaftskritische Funktion, in dem für moralische Basisnormen visionäre Handlungsentwürfe erarbeitet werden. Im folgenden Beitrag sollen sowohl die strategischen Implikationen als auch die kritische Funktion einer Marketingethik Berücksichtigung finden. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass angesichts der Heterogenität von theoretischen Grundpositionen in der Ethik und der fortgeschrittenen Pluralisierung von Werthaltungen in der Gesellschaft eine ethisch-moralische Einschätzung der kundenwert-

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orientierten Diskriminierung sehr unterschiedlich ausfallen kann. Dennoch lassen sich, wie gezeigt werden soll, gewisse Mindestanforderungen für ein ethisch legitimes Kundenwertmanagement formulieren.

2

Der Kundenwert als Objekt der ethischen Bewertung

Zunächst werden im folgenden die Ziele, Prinzipien und Instrumente einer wertorientierten Diskriminierung von Kunden in ihren wesentlichen Grundzügen dargestellt. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt dabei auf jenen Aspekten, die später für die ethische Diskussion von besonderer Relevanz sind. Wir verstehen den Kundenwert als den von einem Anbieter wahrgenommenen und bewerteten, langfristigen Beitrag von Kunden zur Erreichung der Unternehmensziele (Helm/Günter 2002 in diesem Band; Cornelsen 1996, S. 6), gehen also von einer rein anbieterbezogenen Perspektive des Kundenwertbegriffes aus.

2.1

Ziele und strategische Kernprinzipien

Der Kundenwert stellt eine strategische Richtgröße dar, die heute vor allem in Zusammenhang mit dem Konzept des Relationship Marketing diskutiert wird. Charakteristisch für diese Beziehungsperspektive, die den Blick von einzelnen Transaktionen auf langfristige Austauschverhältnisse richtet, ist die Auffassung von Geschäftsbeziehungen als Investitionsobjekten (Plinke 1989): Die prinzipiell knappen Mittel für das Kundenmanagement sollen mit Hilfe des Kundenwertmaßstabes vor allem in jene Segmente gelenkt werden, die die höchste Profitabilität in Aussicht stellen. Der Kundenwert verbindet damit das Marketing unmittelbar mit unternehmerischen Rentabilitäts- und Gewinnzielen. Der Investitionsgedanke bedingt ferner, dass zunächst finanzielle Mittel aufgebracht werden (z. B. für einen besonderen Service), denen erst in den folgenden Perioden erhöhte Einnahmen zuzuordnen sind. Die Kernprinzipien des Relationship Marketing – wie z. B. die Individualisierung des Austauschprozesses, die umfassende Interaktion mit den Kunden oder deren Integration in Wertschöpfungsprozesse (Diller 1995 ) – bleiben vor diesem Hintergrund vor allem den werthaltigen Segmenten vorbehalten (Hennig-Thurau 1999, S. 92; Plinke 1989, S. 319). Verhaltenswissenschaftliche Schlüsselvariablen des Relationship Marketing, wie z. B. die Schaffung von Beziehungsqualität oder die Kundenbindung (Hennig-Thurau/Hansen 2000, S. 6), sind damit ebenfalls nicht in Bezug auf alle Kundengruppen von gleicher Relevanz.

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

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Nach den bisherigen Erkenntnissen der Forschung ist der Anteil der langfristig besonders werthaltigen und ertragswirksamen Kunden und Kundengruppen vergleichsweise klein (z. B. Cornelsen 1996, S. 1). Der investive Aufbau und die Pflege von langfristigen, individualisierten Austauschverhältnisse rechnet sich also offenbar vor allem für eine Minderheit von besonders werthaltigen Kunden, die entsprechend bevorzugt behandelt werden sollen. Der weitaus größere Teil der Kunden rechtfertigt von seinen Ertragserwartungen her jedoch keinen umfassenden Aufwand an personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Diese Geschäftsbeziehungen sind nach dem Kundenwertprinzip in ein profitables Austauschverhältnis von Leistung und Gegenleistung umzugestalten. Aus diesem Grund werden die weniger werthaltigen Kundengruppen in der Regel nur mit einem „reduzierten“ Beziehungsangebot, bzw. mit einer transaktionsorientierten Behandlung rechnen können, ggf. wird die Geschäftsbeziehung sogar gänzlich abgebrochen oder verweigert. Die Segmentierung und Differenzierung ist – wie bereits beschrieben – ein mittlerweile schon als „klassisch“ zu bezeichnendes Prinzip, das auch im traditionellen, an singulären Transaktionen ausgerichteten Marketing eine zentrale Rolle spielt. Die Differenzierung ist auch in herkömmlichen Ansätzen ökonomisch motiviert, denn durch eine bessere Befriedigung von prinzipiell unterschiedlichen Nachfragerbedürfnissen und Zahlungsfähigkeiten wie -bereitschaften sollen z. B. die Effektivität der Marktbearbeitung erhöht und Wettbewerbschancen verbessert werden (Freter, H. 1995, Sp. 1805 ). Ebenso lassen sich daraus selektive Unterschiede in der Marktbearbeitung begründen, was eine qualitativ unterschiedliche Behandlung verschiedener Zielgruppen und auch den Ausschluss von bestimmten Konsumentengruppen vorsehen kann. Der – vermutlich auch aus marketingethischer Sicht – entscheidende Unterschied im Relationship Marketing liegt jedoch in der Tatsache begründet, dass die Diskriminierung hier langfristig und beziehungsorientiert angelegt ist. Die Ungleichbehandlung verschiedener Kunden ist dadurch dauerhaft und erhält auch durch die Art und Weise der Diskriminierung eine neue Qualität, wie im folgenden anhand der Instrumente eines wertorientierten Kundenmanagement dargestellt werden soll.

2.2

Instrumente

Auf der Ebene der Instrumente eines wertorientierten Kundenmanagement kann zunächst unterschieden werden zwischen den Mitteln zur Erfassung des Kundenwertes und den daraus abzuleitenden operativen Maßnahmen. Bewertungsinstrumente: Instrumente und Methoden zur Ermittlung des Kundenwertes sind daran zu messen, wie zuverlässig, valide, aussagekräftig und handhabbar sie den Wertbeitrag verschiedener Kunden und dessen Einflussfaktoren zu erfassen vermögen [2]. In der Literatur findet

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sich dazu eine Reihe von Kundenwertmodellen. Kennzeichnend ist in der Regel eine Trennung zwischen quantitativen (bzw. ökonomischen, monetär direkt bewertbaren) und qualitativen (bzw. vor-ökonomischen oder nicht-monetären) Merkmalskategorien. Zu den quantitativen Wertbeiträgen gehören z. B. die einer Kundeneinheit direkt zurechenbaren Umsätze und Kosten (Kundendeckungsbeiträge), qualitative Dimensionen offenbaren sich demgegenüber im Innovations-, Kooperations-, Informations- und Referenzpotenzial eines Kunden (z. B. Homburg/Schnurr 1998, S. 173-174; Cornelsen 2000, S. 171; Rudolph-Sipötz/Tomczak 2001, S. 30-51). Ausgehend von den Prinzipien des Relationship Marketing sollte der Kundenwert nach Möglichkeit dynamisch und mehrperiodisch ermittelt werden, im Idealfall im Sinne eines „customer lifetime value“ über den gesamten Lebenszyklus der Austauschbeziehung. Dem Anliegen, den Kundenwert möglichst eindeutig und langfristig zu berechnen, sind allerdings prinzipielle Grenzen gesetzt: So wächst mit dem Detaillierungsgrad zur Reduktion von Unsicherheit auch der Aufwand dieser Verfahren (Helm/Günter 2002, in diesem Band), weshalb in der praktischen Umsetzung aus Kapazitäts- und Kostengründen häufig eine Einschränkung der zu berücksichtigenden Größen erfolgen muss. Eine Überführung von qualitativen Größen in quantitative Werte wirft eine Vielzahl von Fragen und praktischen Problemen auf und erfordert eine komplexe Modellierung. Gerade bei der Einschätzung qualitativer Aspekte fließen zudem fast zwangsläufig im hohen Maße subjektive Erwartungen und in u. U. problematischer Weise auch Vorurteile in den Bewertungsprozess mit ein. Instrumente zur wertorientierten Steuerung von Geschäftsbeziehungen Die Berechnung des Kundenwertes begründet die ungleiche Verteilung von Leistungsangeboten auf unterschiedliche Kundensegmente. Kennzeichnend für das Relationship Marketing ist eine beziehungsorientierte Modifikation und Erweiterung des klassischen Marketing-Mix. Den Kunden werden nicht allein einzelne Produktleistungen angeboten, sondern komplexe Beziehungsangebote, die im Idealfall auch auf spezifische „relational benefits“ ausgerichtet werden (Gwinner/Gremler/Bitner 1998), wie eine besondere soziale Qualität, z. B. im Sinne von „friendship over the counter“ (Goodwin/Gremler 1996), ein besonderes Vertrauensverhältnis und das positive Gefühl, das generell aus einer besonderen Behandlung resultieren kann. Auch diese Mittel werden letztlich, ebenso wie die übrigen Instrumente, differenziert und „dosiert“ nach dem jeweiligen Wert des Kunden eingesetzt und verteilt. Eine Differenzierung des Instrumenteneinsatzes kann, wie Abb. 1 zeigt, entweder positiv anhand von Maßnahmen zur Bevorzugung dargestellt werden (z. B. Hansen / Bode 1999, S. 304; Bruhn / Bunge 1994), oder anhand von Ansatzpunkten für eine aktive oder passive Teil- oder Totalausgrenzung von nicht hinreichend werthaltigen Segmenten (siehe dazu Tomczak/ Reinecke/ Finsterwalder 2000).

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

807

Nach dem Kundenwert differenzierter Einsatz von Instrumenten der... Produktpolitik

Preispolitik

Kommunikationspolitik

Distributionspolitik

Individuelle Kommunikation

Multi-ChannelDistribution

Interaktivität

Exklusive / selektive Distribution

Differenzierte Bevorzugung, z. B. durch... Individualisierung / Customization

Preisvorteile

Value Added Services

Bundeling / Unbundeling

Service Qualität

Treueboni

Zusätzliche Kanäle (Internet, Hotline..)

Exklusive „Servicescapes“

Übergreifende Instrumente: Exklusive Kundenclubs, Kundenkarten... Differenzierte Benachteiligung, z. B. durch... Beschränkung des Zugangs zum Leistungsprogramm und zu Leistungsverbesserungen Senkung des Leistungswertes Leistungsexternalisierung (Eigenleistungen des Kunden)

Preiserhöhungen für Produkte und Services

Reduktion / Einstellung der Kommunikation

Abbau von Distributionskanälen

Verkürzung / Verweigerung und Standardisierung von Einschränkung des persönlichen Kontakten Zugangs zu Verkaufsorten Selektiver Einsatz Werbung und Verkaufsförderung

Abbildung 1: Instrumente eines kundenwertorientierten Relationship Marketing

2.3

Ableitung ethisch relevanter Merkmale der Kundenwertorientierung

Allein Plausibilitätsüberlegungen legen es nahe, dass Kundenwertorientierungen je nach vorangehend bereits angesprochenen Ausgestaltungsformen sehr unterschiedliche moralische Probleme hervorrufen. Gehen wir davon aus, dass die kritischen ethischen Diskussionspunkte insbesondere aus der diskriminierenden Behandlung von Kundengruppen resultieren, können vor dem oben dargestellten Hintergrund die verschiedenen Ausprägungen der Kundenwertorientierung nach 1) Anwendungsfeldern, 2) Gründen, 3) Instrumenten und ihren Folgen strukturiert werden, um damit die Grundlage für eine differenzierte Beurteilung mit Hilfe ethischer Prinzipien zu schaffen.

808

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Zu 1): Eine wichtige Unterscheidung ergibt sich zunächst aus Merkmalen des Anwendungsfeldes. Es ist zu vermuten, dass moralische Einschätzungen differenzierender Kundenbehandlung davon abhängig sind, wie lebenswichtig ein Konsumbereich ist (o.g. Beispiel Gesundheit) und welche alternativen Bedarfsdeckungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Zu 2): Der eigentliche Diskriminierungsgrund liegt – wie oben ausgeführt – in dem unterschiedlichen Wert des Kunden für die Unternehmung. Dies ist grundsätzlich anders als bei Marktsegmentierungen, wo nach unterschiedlichen, nicht aber wertmäßig besseren und schlechteren Bedarfsprofilen unterschieden wird, was moralisch diffiziler ist. Während die Beurteilung nach ökonomischen Größen, wenn sie denn möglich wäre, noch objektiv herstellbar erscheint, bietet der vorökonomische Bereich ein moralisch heikles Feld möglicher qualitativer Merkmale, von denen ein mehr oder minder indirekter Einfluß auf den Kundenwert erwartet wird und in dem soziale Vorurteile Platz greifen können (Beispiel: die Minderung des Kundenwertes von bestimmten sozialen Randgruppen durch die Erwartung negativer Imagewirkungen). Zu 3): Die oben genannten Diskriminierungsinstrumente führen wahrscheinlich zu moralisch unterschiedlichen Einschätzungen bei den Betroffenen. Hier ist zunächst grob nach ökonomisch am angebotenen Preis-Leistungs-Verhältnis ansetzenden und sozialen Instrumenten zu unterscheiden. Gerade die Verknüpfung des Kundenwertmanagements mit dem Relationship-Management hat ja Instrumente zur Gestaltung der Beziehungsqualität in den Vordergrund gestellt, die bei Diskriminierungen moralisch eine andere, weil subjektivere Problemdimension besitzen. Ein weiterer und sehr zentraler Unterschied der Differenzierungsaktivitäten liegt darin, wie weitgehend andere Kunden von einer Bevorteilung wertvoller Kunden direkt und wahrnehmbar betroffen sind (o.g. Beispiel der Wartezeiten in Arztpraxen). Es ist zu vermuten, dass die moralischen Probleme einer Kundenwertorientierung um so größer sind, je direkter und wahrnehmbarer die Folgen einer Kundenwertdifferenzierung für die Betroffenen sind. Diese Plausibilitätsüberlegungen sollen wieder aufgriffen und überprüft werden, wenn die nun folgenden Konzepte der Marketingethik auf unser Problemfeld der Kundenwertorientierung angewendet werden.

3

Relevante Grundlagen der Marketingethik

3.1

Zum Objektbereich der Marketingethik

Marketingethik befasst sich mit moralischen Werten (dem Wünschbaren) und Normen (den Aufforderungen) für die Praxis des verantwortlichen Marketinghandelns (Hansen 1995, Sp. 616-617). Aus ethischer Sicht geht es vor allem darum, für ein bestimmtes Marketinghandeln – wie es z. B. die unterschiedliche Behandlung von Kunden in

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

809

Abhängigkeit von ihrem Kundenwert darstellt – die moralische Verantwortung zu definieren und zu tragen, dieses Handeln hinsichtlich seiner Beweggründe und Folgen also gegenüber sich selbst und anderen zu vertreten (Hansen 1988, S. 713). In der Regel steht dabei jene Handlungsverantwortung von Individuen und Organisationen im Vordergrund, die über gesetzliche Regelungen hinaus reicht, bzw. gesetzlich nicht eindeutig geregelt ist (Schlegelmilch/Götze 1999, S. 25). So mögen Kundenwertkonzepte juristisch einwandfrei sein und nicht gegen bestehende Gesetze verstoßen. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass sie auch aus ethischer Sicht unbedenklich sind. Wie die meisten Managemententscheidungen bewegen sich auch kundenwertorientierte Ansätze zwischen ökonomischen Gewinn- und Umsatzzielen einerseits und moralischen Fragen der sozialen Verantwortung für Betroffene andererseits. Bei der Beschäftigung mit Marketingethik ist man mit dem Verhältnis dieser beiden Handlungsdimensionen konfrontiert, die jeweils Kompatibilitäts- oder Dilemmasituationen bilden können. Dabei ist es sinnvoll, eine lang- und eine kurzfristige Dimension zu unterscheiden (Hansen 1988, S. 714) Dies kann am Beispiel der Kundenwertorientierung wie folgt demonstriert werden: Investitionen in werthaltige Segmente sollen sich langfristig rentieren. Die Berücksichtigung moralischer Implikationen kann mit dieser Zielsetzung kompatibel sein, wenn entsprechende Maßnahmen den Aufbau von Vertrauen, Image und Reputation – die ja gerade auch im Relationship Marketing strategische Schlüsselvariablen darstellen – wirksam unterstützen. Die Berücksichtigung von ethischen Aspekten wird dann zu einem strategischen Erfolgsfaktor (langfristig Feld I), auch wenn sie kurzfristig Kosten verursacht oder einen Gewinnverzicht vorsieht (kurzfristig Feld II). Andererseits kann ein Verzicht auf ethische Überlegungen kurzfristig zunächst positiv für die Gewinnorientierung sein (kurzfristig Feld IV), langfristig aber möglicherweise, z. B. durch Imageschäden, den Verlust von Vertrauen oder einer generellen Unzufriedenheit über „Ungerechtigkeiten“ auch bei wertvollen Kundensegmenten, ökonomisch problematisch sein (langfristig Feld III.). Für die wissenschaftliche Marketingethik werden (im Unterschied zur strategischen Marketingforschung) vor allem Dilemmasituationen als bedeutungsvoll angesehen. Allerdings können auch bei Kompatibilitätssituationen ethische Probleme auftauchen, da – gerade in der langfristigen Betrachtung – die Zuordnungen und Einschätzungen nicht immer eindeutig zu berechnen sind und Wertetrends in der Gesellschaft nicht hinreichend prognostizierbar sind.

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- Beachtung ethischer Normen +

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konfliktär II

positiv kompatibel I

II

I

III

IV

langfristig

negativ kompatibel III

konfliktär IV kurzfristig

- ökonomische Effizienz +

Abbildung 2: Ethische Entscheidungssituationen (Quelle: Hansen 1988, S. 714)

3.2

Grundpositionen in der Marketingethik und deren Relevanz bei Kundenwertkonzepten

In der Marketingethik lassen sich – entsprechend der allgemeinen Ethik – zwei grundsätzliche Forschungsrichtungen unterscheiden, die damit auch für die Analyse ethischer Implikationen des Kundenwertes von Bedeutung sind (Hansen 1988, S. 714; Hansen/Bode 1999, S. 403ff.), nämlich eine präskriptive Normenethik und eine positive (d. h. deskriptive / explikative) Ethik, die im folgenden hinsichtlich ihrer Relevanz für die vorliegende Problemstellung diskutiert werden sollen. Ergänzend zu diesen normenethischen Richtungen finden sich ferner Ansätze einer Verfahrensethik, die an den Prozessen der Entwicklung, Institutionalisierung und Legitimierung von ethischen Normen des Marktgeschehens ansetzen.

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

3.2.1

811

Ziele und relevante Ansatzpunkte einer positiven Marketingethik

Während in der präskriptiven Normenethik versucht wird, Handlungsnormen zu entwickeln und nach Möglichkeit auch theoretisch zu begründen, richtet die positive (deskriptive/explikative) Ethik ihren Blick darauf, was bei bestimmten Gruppen, Schichten, Klassen, Personen oder Völkern als moralisch oder unmoralisch gilt. Diese Richtung der Ethikforschung ist damit eine im wesentlichen verhaltenswissenschaftlich und empirisch ausgerichtete Erfahrungswissenschaft, die selbst keine Normen begründet, sondern das Entstehen von moralischen Werturteilen und ethischen Entscheidungen beschreibt und erklärt (Hansen 1995 [1988], S. 37). Für die Erklärung ethischen Marketinghandelns kann auf verhaltenswissenschaftliche Modelle zurückgegriffen werden, die auf der Individualebene von Entscheidungsträgern in Unternehmen ansetzen und den Ablauf und die Einflußfaktoren ethischer Entscheidungsprozesse bei Managern analysieren. Die Abbildung 3 zeigt ein entsprechendes Modell von Hunt/Vitell, das sich beispielhaft am Thema Kundenwert darstellen läßt:

Kultur

wahrgenommenes ethisches Problem Deontologische Normen

Markt

wahrgenommene Alternativen

Deontologische Evaluation

Ethisches Urteil

Situative Restriktionen

Intentionen

Verhalten

Wahrscheinlichkeit der Konsequenzen

Organisation

wahrgenommene Konsequenzen

Valenz der Konsequenzen

Teleologische Evaluation

Konsequenzen

Wichtigkeit der Stakeholder

Persönlichkeit

Abbildung 3: Modell des ethischen Entscheidungsprozesses (Quelle: In Anlehnung an Hunt / Vitell 1986, S. 8) Ausgangspunkt eines ethischen Entscheidungsprozesses ist zunächst die Wahrnehmung entsprechender Implikationen durch den Entscheidungsträger. Diese wird, wie der gesamte ethische Entscheidungsprozess, bestimmt von einem komplexen Wechselspiel aus gesellschaftlich-kulturellen, marktlichen, organisatorischen und personenspezifi-

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schen Faktoren: Ob und in welchem Ausmaß ein Marketingmanager z. B. ethische Aspekte einer kundenwertbasierten „Diskriminierung“ von Kunden wahrnimmt, hängt u.a. davon ab, wie in der Gesellschaft dieses Thema bewertet und diskutiert wird und in welchem Ausmaß sich dies im Marktverhalten niederschlägt. Von Relevanz sind ferner ebenso der Konkretisierungsgrad und die Potenz der Interessenartikulation bei den Betroffenen wie das „moralische Klima“ in der Organisation des Entscheidungsträgers und dessen persönliches Wertesystem. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Sensibilität für ungerechte Diskriminierungen – z. B. wenn sie in der Wahrnehmung Außenstehender mit bestimmten Merkmalen, wie etwa die Zugehörigkeit zu einer nationalen, ethnischen, kulturellen oder religiösen Minderheit in Verbindung gebracht werden kann – bei vielen Menschen recht hoch ist. Auf der anderen Seite dürfte in Zeiten einer fortgeschrittenen Individualisierung und Pluralisierung grundsätzlich die Akzeptanz einer unterschiedlichen Behandlung von Kunden eher steigen als abnehmen und die Sensibilität für Probleme einer ungleichen Behandlung sehr unterschiedlich ausfallen. Entsprechende empirische Belege für diese Vermutungen stehen allerdings noch aus. Sollte ein Entscheidungsträger beim Kundenwertmanagement ein ethisches Problem (z. B. eine Ungerechtigkeit) wahrnehmen, so wird er sich in einem nächsten Schritt dann mit möglichen Handlungsalternativen auseinanderzusetzen haben. Ein ethisches Dilemma zwischen der ökonomischen Wertorientierung einerseits und den ethischen Aspekten anderseits kann entweder direkt „gelöst“ werden (z. B. durch den Verzicht auf eine wertorientierte Ungleichbehandlung) oder durch eine „Kompensationslösung“, in dem z. B. Kunden, die von einer Diskriminierung betroffen sind, durch ausgleichende Zuwendungen entschädigt werden. Ein Beispiel hierfür liefern Airlines, die der kleinen Gruppe ihrer absoluten Top-Kunden jederzeit einen Flugplatz garantieren. Sofern im gewünschten Flugzeug kein Platz mehr frei ist, „kaufen“ die Airlines einen Platz „frei“, d. h. sie unterbreiten einem anderen Kunden ein entsprechend attraktives Ersatzangebot, so dass dieser von seinem Verzicht ebenfalls profitiert. Bei der ethischen Beurteilung von Handlungsalternativen können Marketingmanager sowohl auf teleologische als auch auf deontologische Werturteile Bezug nehmen, d. h. zum einen werden die möglichen Folgen für die Betroffenen hinsichtlich deren Wahrscheinlichkeit, Valenz und Wichtigkeit „abgewogen“, zum anderen werden die Alternativen anhand der eigenen „Gesinnung“ und persönlichen Maximen überprüft (siehe dazu das folgende Kapitel). Das resultierende Urteil führt über die intervenierende Variable der Intentionen und unter Berücksichtigung situativer Faktoren zu einer konkreten Entscheidung und zu einem entsprechenden Verhalten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine positiv ausgerichtete Forschung zur Marketingethik, Managern wichtige strategisch-instrumentelle Entscheidungshilfen bereitstellen kann. Bislang allerdings fehlt es offenbar weitgehend an empirischen und theoretischen Erkenntnissen darüber, wie Kunden und andere Anspruchsgruppen das Thema Kundenwert aus moralischer Sicht beurteilen. Letztlich kann aber eine rein deskriptiv-explikative Marketingethik auch keine begründeten ethischen Richtlinien und Handlungsanweisungen über das „richtige Handeln“ liefern, die über eine passive

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

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Anpassung an herrschende Wertvorstellungen hinaus reichen. Damit wird u. U. nicht nur die kritische Wissenschaftsfunktion vernachlässigt, nach der empirisch vorzufindende Werte und Normen zu hinterfragen sind, zugleich wird damit u. U. gerade in Zeiten von Wertepluralismus und fortgeschrittener Individualisierung auch einem ethischen Relativismus Vorschub geleistet. Um demgegenüber zu begründeten Empfehlungen für ein „sittlich richtiges“ Handeln beim wertorientierten Kundenmanagement zu gelangen, muss auf theoretische Positionen einer präskriptiven Normenethik zurückgegriffen werden.

3.2.2

Präskriptive Normenethik und Verfahrensethik

Bei einer ethischen Analyse des Kundenwertkonzeptes auf Basis der präskriptiven Normenethik geht es um die Frage, wie sich ein Entscheidungsträger im Marketing im Zusammenhang mit diesem Thema verhalten soll. Dies bedeutet, dass das Ergebnis einer ethischen Analyse in konkreten Werturteilen über „sittliches“ oder legitimes Handeln besteht. Innerhalb der präskriptiven Normenethik unterscheidet man grundlegend zwischen einer teleologischen Ethik, bei der Handlungen und Regeln an ihren Folgen und Konsequenzen für alle Betroffenen beurteilt werden, und einer deontologischen Ethik, bei der die Gesinnung einer Handlung als Beurteilungsmaßstab dient. Die beiden Denkrichtungen bilden zwar unterschiedliche philosophische Grundpositionen, können sich aber auch ergänzen und gemeinsam für eine ethische Analyse herangezogen werden. Auch im vorliegenden Beitrag sollen beide Perspektiven Berücksichtigung finden, weshalb hier in angemessener Kürze deren grundlegende Aussagen dargestellt werden: Teleologische Normenethik Als wesentliche teleologisch orientierte Ethik kann vor allem die Theorie des Utilitarismus gesehen werden, deren Grundaussagen auf Jeremy Bentham (1748-1832) und John Stuart Mill (1806- 1873) zurückgeführt werden. Die Kernpositionen des Utilitarismus lassen sich anhand von grundlegenden Prinzipien erläutern (Höffe 1997, S. 312; KayEnders 1996, S. 297, Rusche 1993, S. 69ff): Handlungen sind nach der Theorie des Utilitarismus an ihren Konsequenzen zu messen (Konsequenz-Prinzip), wobei der Bewertungsmaßstab der entstehende Nutzen für alle Betroffenen ist (Utilitätsprinzip). Der Nutzen wiederum ergibt sich nach dem sog. hedonistischen Kalkül aus der Erfüllung menschlicher Bedürfnisse und Interessen für jeden Einzelnen. Nach dem Sozialprinzip ist dabei das Glück aller von einer Handlung Betroffenen zu berücksichtigen und nicht allein das „egoistische“ Kalkül einzelner Individuen oder Gruppen. Anhand der Kernprinzipien, insbesondere des „hedonistischen Kalküls“, ist bereits ersichtlich, dass die utilitaristische Ethik der Denkweise des Marketing relativ nahe stehen dürfte. Zu berücksichtigen sind jedoch einige grundlegende Kritikpunkte, die eine praktische Anwendung, wie z. B. auf das Thema Kundenwert, erschweren und insofern deren ethische „Orientierungsleistung“ einschränken (Kay-Enders 1996, S. 299; Höffe 1997): Kritik lässt sich z. B. an der schwierigen Operationalisierbarkeit und Messbarkeit

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Dirk Hohm, Ursula Hansen und Sonia Geisler

des Nutzenkonstruktes und der rein empirischen Festlegung des Konstruktes „Glück“ als letztendlichem Ziel allen menschlichen Handelns festmachen. Darüber hinaus ist vor allem auf die fehlende Thematisierung von Fragen der Gerechtigkeit hinzuweisen, die allerdings gerade beim Thema Kundenwert von besonderer Relevanz für ein ethisches Urteil sein könnte. Deontologische Normenethik Unter der Bezeichnung deontologische Normenethik werden verschiedene Positionen und Theorien zusammengefasst, deren gemeinsames Kernprinzip die Überzeugung bildet, dass eine Handlung dann sittlich „richtig“ und „gut“ ist, wenn sie Maximen folgt, die in sich gut sind (Höffe 1997, S. 220). Bekannte „Spielarten“ dieser Denkströmung sind z. B. die „Goldene Regel“ („Behandle andere so, wie Du auch von ihnen behandelt sein willst“) oder der Kategorische Imperativ von Kant [3]. Die amerikanische Variante setzt eine ähnliche deontologische Verhaltensregel medienpolitisch um im sogenannten TV-Test (Laczniak E./Murphy, P. (1993), S. 18): Hierbei sollte vor einer ethischen Entscheidung die Frage stehen: „Würde ich mich wohlfühlen, wenn ich einem nationalen Fernsehpublikum erklären müsste, warum ich diese Handlung realisiere?“. Eine deontologische Normenethik kann den utilitaristisch-teleologischen Ansätzen vor allem im Hinblick auf die für den vorliegenden Anwendungsbereich besonders relevante Frage der Gerechtigkeit ein wichtiges „Korrektivprinzip“ (Höffe 1997, S. 313) gegenüberstellen. Die Gerechtigkeit gilt in der Philosophie traditionell als „Inbegriff eines pflichtgemäßen Handelns“ (Vogt 1999, S. 289) und taucht als Pflichtenprinzip in vielen deontologischen Grundpositionen auf, so z. B. in der „Theorie der Prima-FaciePflichten“ von Ross (Ross 1967). In der bekannten „Theorie der Gerechtigkeit“ von Rawls bildet sie sogar den Mittelpunkt der deontologischen Analyse (Rawls 2002 [1972]). Ein Gerechtigkeitsprinzip findet sich als Gleichheitsgebot auch bereits in der oben genannten „Goldenen Regel“: Menschen in gleichen Umständen sollen demnach gleich handeln, bzw. gleich behandelt werden (Höffe 1997, S. 92). Eine grundlegende Unterscheidung von verschiedenen Gerechtigkeitsarten trennt zwischen einer Tauschgerechtigkeit, einer Verteilungsgerechtigkeit und einer Legalgerechtigkeit (Vogt 1999, S. 290ff): Die Tauschgerechtigkeit bildet dabei eine Pflicht der Bürger untereinander, die eine Gleichwertigkeit der getauschten Güter einfordert, während die Verteilungsgerechtigkeit den Staat in die Pflicht nimmt, der mittels geeigneter Rahmenordnungen eine gerechte Verteilung der Güter, sozialen Positionen und Rechte zu gewährleisten hat. Die Legalgerechtigkeit wiederum bezieht sich auf die Pflichten der Bürger gegenüber dem Staat. Im Hinblick auf das Thema Kundenwert scheint zunächst vor allem die Tauschgerechtigkeit ein wichtiges Handlungsprinzip bereitzustellen. Allerdings spielt, wie an späterer Stelle gezeigt werden wird, ggf. auch die Verteilungsgerechtigkeit in diesem Zusammenhang eine Rolle. Hinsichtlich der Orientierungsleistung von Gerechtigkeitsprinzipien ist insgesamt kritisch anzumerken, dass diese in der bisherigen Darstellungsform relativ abstrakt bleiben und schwer allgemeingültig zu konkretisieren sind (siehe dazu das spätere Kapitel 4.2).

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

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Verfahrensethik / Diskursethik Die verfahrensethisch ausgerichtete Diskursethik baut zwar auf der Idee der praktischen Vernunft von Immanuel Kant auf, ergänzt diesen Ansatz jedoch um ein „teleologisches Regulativ“ (Rusche 1993, S. 85). Allerdings wird in dieser Richtung weniger die Aufstellung inhaltlicher Normen und Regeln angestrebt – weshalb sie auch nicht in die präskriptive Normenethik einzuordnen ist – als vielmehr die Entwicklung geeigneter Verfahren zur Entwicklung und Begründung ethischer Normen (Hansen 1995, Sp. 617). Die Idee der praktischen Vernunft bzw. die ethische Rationalität wird dabei als kommunikative Rationalität begriffen (Ulrich 2001, S. 79). Kommunikatives Handeln ist somit eine Notwendigkeit, was für Unternehmen bedeutet, sowohl die eigene rationale Argumentation offenzulegen, als auch andere Interessen und Perspektiven im Rahmen eines Diskurses in die Entscheidungsfindung und -umsetzung einzubeziehen. Somit können auch in gewisser Weise mögliche Folgen einer Entscheidung, z. B. beim wertorientierten Kundenmanagement, für verschiedene Gruppen (bzw. Stakeholder) berücksichtigt werden.

4

Ausgewählte ethische Teilaspekte der Kundenwertorientierung

An dieser Stelle soll nun der Versuch unternommen werden, die Darstellungen einer am Kundenwert orientierten Diskriminierung bzw. Ungleichbehandlung systematisch mit den theoretischen Grundlagen der Marketingethik, insbesondere mit der präskriptiven Normenethik, zu verknüpfen. Dazu soll sowohl an den Folgen als auch an der Intention und den Mitteln einer Ungleichbehandlung von Kunden im Rahmen eines wertorientierten Kundenmanagement angesetzt werden. Im Ergebnis erfolgt kein endgültiges ethisches Urteil, sondern es wird gezeigt, wie sich jeweils im Lichte grundlegender ethischer Positionen unterschiedliche Einschätzungen und bestimmte Mindestanforderungen ergeben können.

4.1

Die Folgen der wertorientierten Kundendiskriminierung

Wie in Abschnitt 3.2.2 dargestellt wurde, sind in einer teleologisch-utilitaristischen Perspektive die Folgen einer Handlung oder eines Handlungsprinzips für alle Betroffenen bei der ethischen Urteilsbildung zu berücksichtigen. Das sind im Falle einer Unternehmung alle Stakeholder. Soweit das Kundenwertmanagement ökonomisch erfolgreich ist, entsteht – wie allgemein bei Erfolg unternehmerischer Strategien – je nach Verteilung des Gewinns bei den Anspruchsgruppen eine Kette positiver Effekte, wie z.B. für Stake-

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holder, Management und Mitarbeiter sowie für Geschäftspartner und den Steuer vereinnahmenden Staat. Nun geht es im vorliegenden Fall um das spezifische Instrument des wertorientierten Kundenmanagements. Dieses bewirkt bei der Minderheit der „wertvollen“ Kunden Nutzenvorteile. Daneben entstehen aber möglicherweise bei einer viel größeren Zahl von Kunden (siehe Kap. 2.1) negative Folge- und Nebenwirkungen, deren Kosten bislang in der Diskussion vernachlässigt wurden [4]: Durch die teilweise oder vollständige Ausgrenzung von Kunden vom Zugang zu bestimmten Leistungen verstärken und verfestigen sich z. B. möglicherweise soziale Gegensätze, die in vielfältiger Weise Kosten und somit negative Folgen für die Gesellschaft verursachen können. Je nachdem, um welchen Konsumbereich es sich handelt und inwieweit eine Diskriminierung auch gesellschaftlich wahrgenommen wird, können sich Kunden durch eine Ausgrenzung oder Benachteiligung u. U. herabgesetzt fühlen, was wiederum zu entsprechenden „psychischen“ und „sozialen“ Negativ-Folgen führen kann (z. B. bei unterschiedlicher Behandlung im Dienstleistungsbereich). Die tatsächlichen Konsequenzen für die Betroffenen und die indirekten Folgewirkungen für die Gesellschaft hängen allerdings von einer Vielzahl an Faktoren ab. Je nachdem, wie lebenswichtig ein bestimmter Konsumbereich ist und je weniger Alternativen es gibt, umso mehr wird eine Diskriminierung auch als eine solche wahrgenommen (z. B. differenzierte Behandlung von Kassen- und Privatpatienten). Des weiteren spielt die Dauer und Verfestigung der Ausgrenzung eine wesentliche Rolle. Von Bedeutung ist ferner die Art und Weise der Ungleichbehandlung und Ausgrenzung für die Feststellung negativer gesellschaftlicher Folgen. So ist durchaus für alle beteiligten Marktakteure wünschenswert, dass es im Markt ein breites Spektrum an unterschiedlichen Qualitätsniveaus für Produkte und Dienstleistungen gibt, damit auch Käufer mit entsprechenden Präferenzen und geringeren Einkommen ein passendes Angebot finden können (Kaas 1999). Dagegen dürfte ein direkter „Netto-Nutzennachteil“ bei weniger wertvollen Kundensegmenten oder eine deutliche kompensatorische Leistungskalkulation zu deren Lasten unter utilitaristischen Aspekten moralisch negativ zu beurteilen sein, da es hierbei nicht mehr um eine Behandlung im Sinne von „anders“ sondern im Sinne von „schlechter“ geht. Auch bei denjenigen, die als besonders werthaltige Segmente von einem entsprechend ausgerichteten Kundenmanagement zunächst durch verschiedene „relational benefits“ profitieren, können negative Folgewirkungen entstehen, die in der Diskussion um das Relationship Marketing generell nicht immer hinreichend Berücksichtigung finden. So verzichten Kunden z. B. durch die dauerhafte Bindung an einen Anbieter, die ggf. durch den Aufbau von vertraglichen und ökonomischen Wechselbarrieren stabilisiert wird, dauerhaft auf ihre „exit option“ und damit auf die Wahlfreiheit (Hansen 2000, S. 428). Auch wenn sie dies freiwillig tun, so wird damit die Regulierungsfunktion von Markt und Wettbewerb mit negativen Folgen für alle Beteiligten eingeschränkt. Auch der besondere Fokus auf soziale Qualitätsdimensionen im Relationship Marketing (z. B.

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

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Freundlichkeit bis hin zur Freundschaft) birgt die Gefahr einer Kommerzialisierung und Abnutzung solcher Größen mit der Gefahr einer langfristigen Enttäuschung von Erwartungen und Frustration von Nachfragern (Hansen 2000, S. 430). Das Problem bei der Einschätzung dieser und weiterer negativer Folge- und Nebenwirkungen eines wertorientierten Kundenmanagements liegt in deren genauer Gewichtung und Abschätzung. Je nach Erwartungs- und Erfahrungshorizont des Betrachters wird man die positiven wie negativen Folgewirkungen anders bewerten und aufrechnen und generell bleibt jede Prognose in diesem Bereich mit Unsicherheit behaftet. Damit sich die von möglichen Folgen Betroffenen aber überhaupt ein Urteil über entsprechende Maßnahmen machen und ihre Interessen artikulieren können, ist zumindest die Anforderung zu erheben, dass Unternehmen die Kundenbewertung und die daraus abgeleiteten Aktivitäten transparent machen müssen. Auch wenn dann „unter dem Strich“ die Mehrzahl der Betroffenen den positiven „Nettonutzen“ eines solchen Vorgehens nachvollziehen können – eine wertorientierte Diskriminierung somit aus utilitaristischer Perspektive gerechtfertigt wäre – blieben Fragen der Gerechtigkeit als Grundanliegen der Gesinnungsethik allerdings weiter ungeklärt. Darum geht es deshalb im nächsten Abschnitt.

4.2

Die Gerechtigkeit einer wertorientierten Diskriminierung

Wie bereits zuvor beschrieben wurde, sind für das vorliegende Thema vor allem Fragen der Tauschgerechtigkeit von Relevanz. Demnach ist gefordert, dass eine Leistung entsprechend der Gegenleistung angemessen ist, was bedeutet, dass nicht für bestimmte Kundengruppen höhere (bessere) Leistungen zur Verfügung gestellt werden sollten, denen nicht auch (zumindest langfristig) eine höhere Gegenleistung entgegensteht. Demnach kann auch ein wertorientiertes Kundenmanagement im Grundansatz gerecht sein, da derjenige, der mehr Wertbeiträge für das Unternehmen leistet, langfristig dafür auch entsprechend mehr Gegenleistungen erhalten soll. Es könnte sogar umgekehrt formuliert werden, dass es ungerecht wäre, ungleiche Leistungsbeiträge (ebenso wie ungleiche Bedürfnisse) grundsätzlich gleich zu behandeln. Allerdings kann eine Tauschgerechtigkeit nur sehr begrenzt objektiv bestimmt werden, entscheidend ist vielmehr die subjektive Einschätzung des Wertes der getauschten Güter durch die Austauschpartner und die Freiwilligkeit der Austauschbeziehung (Vogt 1999, S. 291). Die Tatsache, dass die Gerechtigkeit eines Austausches subjektiv unterschiedlich eingeschätzt werden kann, führt zur Notwendigkeit, sich im Sinne einer positiven Marketingethik (siehe Kap. 3.2.1) mit dem Gerechtigkeitsempfinden von Anspruchsgruppen einer Unternehmung auseinander zu setzen, wenn die Gerechtigkeit eines wertorientierten Kundenmanagement gewährleistet werden soll. In diesem Zusammenhang sind z. B. theoretische und empirische Studien im Kontext der sogen. „Equity-Theory“ von Interesse, bei denen u. a. die wahrgenommene Gerechtigkeit (Fairness) einer Austauschbe-

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ziehung als Einflußfaktor der Zufriedenheit und des Verhaltens von Konsumenten untersucht wird (z. B. Oliver 1997, S. 193ff; Oliver/Swan 1989). Eine damit verbundene Einsicht ist z. B., dass Gerechtigkeit nicht allein aus dem empfundenen Verhältnis von Leistung und Gegenleistung resultiert, sondern vor allem aus dem Vergleich des „InputOutput-Ratios“ mit dem des Austauschpartners sowie mit dem von anderen Nachfragern. Gerechtigkeit wird also relativ im Verhältnis zu anderen wahrgenommen und bewertet. Die Equity Theorie unterscheidet ferner zwischen verschiedenen Gerechtigkeitsarten: Neben dem unmittelbaren Preis-Leistungsverhältnis („distributive justice“) wird auch auf die Form der Leistungsvermittlung („procedural justive“ – insbesondere die Beteiligung und Einbeziehung des Kunden in die Leistungsvermittlung) sowie auf die Art und Weise, wie der Kunde sich behandelt fühlt („interactional justice“ – d. h. der Respekt und die Höflichkeit, die dem Kunden entgegengebracht wird, sowie der Wahrung von dessen Würde), Bezug genommen (Oliver 1997, S. 206). Generell ist es jedoch eine Abschätzung und ein Vergleich von Leistung und Gegenleistung bei „Beziehungsangeboten“ im Rahmen von Relationship Marketing Konzepten schwierig, da hier häufig komplexe und individualisierte Bündel mit Produkt- und Servicebestandteilen offeriert werden. Des weiteren profitieren bevorzugte Kunden nicht nur von konkret leistungsbezogenen Nutzenvorteilen, sondern auch von „relational benefits“. Die gerechte Bewertung einer erhöhten sozialen Qualität beim Leistungsaustausch (die „prozedurale“ und „interaktionale“ Gerechtigkeit in der Diktion der oben angesprochenen Equity Theory) ist jedoch auch subjektiv kaum eindeutig zu bewerkstelligen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass eine Bevorteilung von einzelnen Segmenten auf Kosten anderer Kundengruppen vorgenommen wird. Dies wäre eine Ungerechtigkeit, die aufgrund der Komplexität von Beziehungsangeboten möglicherweise gar nicht wahrgenommen werden kann. Auch wenn eine solche Ungerechtigkeit aufgrund der fehlenden Wahrnehmbarkeit zunächst keine offensichtlich (psychischen oder sozialen) negativen Folgen hat, so ist sie nach deontologischem Urteil ethisch nicht zu rechtfertigen. Denn gemäß dem TV-Test (siehe Abschnitt 3.2.2) müsste eine Handlung jederzeit vor dem „Fernsehpublikum“ mit „gutem Gewissen“ legitimiert werden können. Auch hier ergibt sich ferner – wie schon bei der teleologischen Betrachtung – die Forderung nach Transparenz und Nachvollziehbarkeit beim wertorientierten Kundenmanagement. Um unterschiedlichen Auffassungen von Gerechtigkeit Gehör zu verschaffen, sie möglicherweise zum Ausgleich zu bringen und bei der Gestaltung eines auf „gerechten“ Regeln beruhenden Kundenmanagement zu berücksichtigen, kann ggf. auf Dialogverfahren und -methoden zurückgegriffen werden, die auf den Prinzipen der Diskursethik aufbauen (Hansen 1995, Sp. 626). Einschränkend ist dabei jedoch zu beachten, dass entsprechende Verfahren u. U. ein erhebliches Maß an zeitlichen und finanziellen Ressourcen in Anspruch nehmen und gleichzeitig die theoretisch idealen Bedingungen für einen verständigungsorientierten und machtfreien Diskurs in der Realität nur sehr eingeschränkt gewährleistet werden können. Mit Blick für die Verteilungsgerechtigkeit (siehe Kap. 3.2.2) ist auch beim wertorientierten Kundenwertmanagement zu berücksichtigen, dass Grundrechte (wie z. B. die

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

819

Unantastbarkeit der Würde oder die Unverletzlichkeit der Person) für alle in gleichem Ausmaß gelten, also nicht nach dem Wert-, bzw. Tauschprinzip zu verteilen sind. Dies ist insbesondere für den Umgang mit Kunden von Bedeutung, die vom Zugang zu Leistungen teilweise oder vollständig ausgegrenzt werden sollen. Werden Kunden (selbst wenn es ökonomisch zu rechtfertigen ist) aufgrund von ethnischen, kulturellen, religiösen oder geschlechtlichen Merkmalen benachteiligt, so verstößt dies gegen Grundanforderungen der Humanität und Toleranz. Desweiteren sind in bestimmten Bedarfsfeldern, die von zentraler Bedeutung für die Existenzsicherung (wie z. B. Essen & Trinken, Wohnen, Gesundheit) oder für die Chancengleichheit bei der Erlangung von sozialen Positionen (z. B. Bildung) sind, Einschränkungen hinsichtlich einer rein leistungsorientierten Verteilung zu beachten. Hier stehen auch die betroffenen Unternehmen (und somit nicht nur der Staat) in der moralischen Pflicht, zumindest eine Mindestversorgung in angemessener Qualität zu gewährleisten, deren Bezug den Leistungsempfänger gegenüber anderen nicht über Gebühr herabsetzt und ggf. stigmatisiert. Abschließend ist im Zusammenhang mit der Gerechtigkeit festzustellen, dass trotz bester Absichten und der Bereitschaft zur Transparenz und Nachvollziehbarkeit ein wertorientiertes Kundenmanagement im Ergebnis ungerecht sein kann: Gemäß dem Investitionsprinzip tätigt der Anbieter ja zunächst einen Aufwand für den Aufbau und die Pflege einer Geschäftsbeziehung, der sich erst in späteren Perioden „auszahlt“. Damit ist das Austauschverhältnis erst einmal zugunsten des Kunden unausgewogen. Wenn sich nun der Anbieter bei der Bewertung irrt oder der Kundenwert sich in unvorhersehbarer Weise ändert, kommt es langfristig u. U. nicht zu einem „gerechten Ausgleich“. In diesem Zusammenhang wird damit auch deutlich, dass die Gerechtigkeit somit von der Qualität der Kundenbewertung – also von den eingesetzten Modellen, Methoden und Instrumenten zur Bestimmung des Kundenwertes abhängt. Eine möglichst ausgewogene Kalkulation ist Grundlage für ein wertorientierte Kundenmanagement, das gerecht (im Sinne einer Tauschgerechtigkeit) ausgerichtet ist.

5

Zusammenfassung

Die in diesem Beitrag dargelegte Argumentation läßt sich in folgenden Kernaussagen zusammenfassen: Die im Kundenwert enthaltenen ethisch-moralischen Probleme einer Differenzierung, bzw. Diskriminierung sind gegenüber traditionellen Marktsegmentierungskonzepten vergleichsweise evidenter, da hier eine enge Verknüpfung mit den Zielen, Prinzipien und Instrumenten des Relationship Marketing erfolgt. Die Diskriminierung ist damit langfristig und dauerhaft angelegt und durch den Bezug zu sozialen Nutzendimensionen auch von einer besonderen und „neuen“ Qualität. Grundsätzlich ist die moralische Qualität des wertorientierten Kundenmanagement abhängig von

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der Art der Diskriminierung, die sich aus den jeweiligen Gründen, Anwendungsfeldern und intentionalen Folgen der Ungleichbehandlung ergibt. Eine positiv ausgerichtete Marketingethik, die auf eine Beschreibung und ggf. Erklärung vorherrschender Moralvorstellungen bei Austauschpartnern und Anspruchsgruppen einer Unternehmung abzielt, kann nützliche Entscheidungshilfen für Unternehmen bereitstellen. Bislang fehlt es jedoch weitgehend an theoretischen und empirischen Erkenntnissen darüber, wie verschiedene Anspruchsgruppen das Thema Kundenwert aus moralischer Sicht bewerten. Letztlich kann die positive Marketingethik auch keine Empfehlungen für das sittlich gebotene Handeln entwickeln, die über eine passive Anpassung an möglicherweise kritisch zu beurteilende „herrschende Moralvorstellungen“ hinausreicht. Um demgegenüber Prinzipien und Empfehlungen für moralisch richtiges Handeln zu generieren und zu begründen, muß auf Konzepte einer präskriptiven Normenethik zurückgegriffen werden. Im Sinne der teleologischen Denkrichtung sind dazu die Folgen und Konsequenzen eines wertorientierten Kundenmanagement für alle Betroffenen abzuwägen und der Gesamteffekt abzuschätzen, während in der deontologischen Ethik grundlegende Gerechtigkeitsprinzipien zur Beurteilung herangezogen werden können. Die Verfahrensethik (Diskursethik) liefert zusätzlich Hinweise, wie in einer pluralistischen Gesellschaft unterschiedlichen Moralvorstellungen Gehör und Gewicht verliehen werden kann und diese möglicherweise zu einem legitimen Ausgleich geführt werden können. Probleme der präskriptiven Marketingethik sind allerdings generell in der schwierigen Umsetzung und Anwendung von abstrakten und moralphilosophischen Konzepten und Positionen auf konkrete Anwendungsbeispiele, wie z. B. dem Kundenwert, zu sehen. Zudem sind diese Positionen hinsichtlich ihrer normativen Grundlagen und den resultierenden Einschätzungen durchaus heterogen und unterschiedlich ausfüllbar und führen so zu differenzierten ethischen Einschätzungen des Kundenwertes. Eine Verbindung verschiedener ethischer Denkströmungen bei der Entscheidungsfindung mit situationsspezifisch gelegten Schwerpunkten (z.B. ist eine Diskursethik nicht immer auch praktisch umsetzbar) kann jedoch ein sinnvolles Vorgehen darstellen, um wenigstens grundlegende Handlungsprinzipien zu formulieren. Der Versuch einer solchen kombinierten ethischen Analyse zeigt, dass aus teleologischer Sicht bislang in der Diskussion um den Kundenwert verschiedene negative Neben- und Folgewirkungen nicht hinreichend beleuchtet wurden. Aus der deontologischen Perspektive ist festzuhalten, dass ein wertorientiertes Kundenmanagement grundsätzlich dann gerecht ist, wenn sich Leistungen und Gegenleistungen in der subjektiven Einschätzung von direkt und indirekt Betroffenen langfristig ausgleichen. Gewisse Einschränkungen sind in bestimmten Bedarfsfeldern zu beachten, ferner gelten für den Umgang mit Kunden bestimmte Grundrechte für alle in gleichem Ausmaß, sind also nicht nach dem Wert- und Leistungsprinzip zu verteilen. Angesichts der subjektiven Spielräume beim Gerechtigkeitsempfinden können verfahrens-

Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung

821

ethische, an dem Dialog- und Diskursprinzip ansetzende Verfahren dazu beitragen, die Legitimität von Kundenwertmaßnahmen zu erhöhen. Sowohl aus verfahrensethischen, als auch aus deontologischen und teleologischen Überlegungen läßt sich als ein zentrales und übergreifendes Handlungsprinzip die Forderung ableiten, dass Bewertungsregeln und resultierende Maßnahmen im Kundenwertmanagement nachvollziehbar und transparent sein müssen. Unternehmen sollten also die Verfahren zur Kundenbewertung und den unterschiedlichen Instrumenteneinsatz offenlegen und gegenüber ihren Anspruchsgruppen zur Diskussion stellen. Diese Forderung steht allerdings möglicherweise im Gegensatz zur heute gängigen Praxis, bei der eine bevorzugte Behandlung von wertvollen Kunden oder die Ausgrenzung von nicht hinreichend werthaltigen Segmenten eher bewußt zurückhaltend nach Außen getragen wird.

Anmerkungen [1] Die „moralische Ambivalenz“ des Kundenwertes zeigt sich bereits in der unterschiedlichen Interpretierbarkeit des Begriffes „Diskriminierung“: In einem technisch-analytischen Verständnis bedeutet Diskriminierung nichts anderes als eine „Unterscheidung“ (lat. Discrimen). Diskriminierung bezeichnet darüber hinaus aber auch eine Benachteiligung und Herabsetzung durch eine unterschiedliche Behandlung, z. B. in wirtschaftlicher, rechtlicher oder politischer Hinsicht. In diesem Zusammenhang meint Diskriminierung häufig eine Benachteiligung von Minderheiten, die sich auf rassische, sprachliche, kulturelle, ethnische, religiöse, politische oder geschlechtliche Merkmale zurückführen läßt und dabei gegen Grundrechte und grundlegende Anforderungen der Humanität und Toleranz verstößt (Höffe 1997, S. 45). [2] Der Kundenwert ersetzt in der Regel nicht die herkömmlichen Segmentierungsmerkmale, sondern er ergänzt sie, da er alleine noch keine hinreichende Entscheidungsgrundlage für das Kundenmanagement liefert. Auch eine wertorientierte Differenzierung von Kunden muß sich – zumindest bei den wertvollen Kunden – an den Merkmalen, Anforderungen und Motiven der Kunden orientieren. [3] Der kategorische Imperativ lautet: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, daß sie ein allgemeines Gesetz werde.“(Kant 1984 [1785], S. 68). [4] Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen bei Smith/Quelch (1993), S. 189ff, die ähnliche ethische Aspekte bereits für die herkömmliche (d. h. nicht ausdrücklich auf den Prinzipien des Relationship Marketing) aufbauende „selektive“ Marktbearbeitung diskutieren.

822

Dirk Hohm, Ursula Hansen und Sonia Geisler

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Stichwortverzeichnis

Bilanzierung 553 Bindung 296 Business Performance Analysis 545

4K des Kundenmanagements 11, 43

C Campaign Analysis 542

A

Carry-Over-Potenzial 96

Akquisition 597

Churnrate 511

Amortisationsperiode 329

Conjoint-Measurement 387

Analytisches CRM 539

Cookies 756

Anreizausmaß 476

Cross-Buying-Potenzial 134

Anreizsystem 463

Cross-Selling 758

Anreizzuweisung 471

Cross-Selling-Potenzial 162, 163, 164, 595

Application Service Provider (ASP) 773

Customer Capital 568

Aufgabenorientierte Ansatz 130

Customer Care Analysis 544

Aufmerksamkeit 252 Ausstrahlungswert 249

Customer Equity 271, 586, 784, 785, 786, 797, 790, 791, 795, 796, 797, 800, 801

Austauschgüter 109

Customer Integration 760

Automobilbereich 589

Customer Lifetime Value 244, 278, 449, 514, 586, 685, 751, 756

B

Customer Profile Analysis 543

Balanced Scorecard 459

Customer Relationship Management 537, 742

Befragung 379 Benefits - nichtmonetäre 248

Customer Segment Marketing 742

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes 132

Customer Value Management 657

Beziehungsinvestition 298

D

Beziehungsmanagement 68

DaimlerChrysler 612

Beziehungsmarketing 44, 711

Data Mart 534

Customer Self Services 765

Stichwortverzeichnis

826

Data Mining 534

Erlöse 361

Data Warehouse 534

Ertragspotenzial 133

Deckungsbeitragsrechnung 300

Erweitertes Identitätsprinzip 353

Deutsche Telekom AG 733

Erweiterungspotenzial 434

Digitalisierung 753, 772

E-Share 764

Discounted Cash Flow 452

Experiment 379

Diskontierung 591

Externer Faktor 114

Diskrete Entscheidungsanalyse 390 Diskriminierung 803

F Franchising 664 Frühindikatoren 498

E Economies of Efficiency 751 Economies of Learning Relationships 751

G Gebundenheitsstrategie 44

Economies of Mass Customization 751

Gefährdungspotenzial 738

Economies of Scale 750

Gerechtigkeit 802

Economies of Scope 750

Geschäftsbeziehung 296, 498

Einkommen psychisches 249

I

Einzel- und Prozesskostenrechnung 353

Individualkommunikation 749

Electronic Business 749

Informations- und Kommunikationstechnologien 745

Empfehlungen 627

Informationspotenzial 136, 595

Engagement 249

Innovationspotenzial 595

Engagement des Kunden 249 Entscheidungssituationen

Input - psychischer 252

- Ethische

Institutionenökonomik 108

810

Entscheidungsunterstützungsrechnung 295

Intangible Assets 64

Entwicklungspotenzial 133

Intellectual Capital Statement 568

Equity-Theory 817

Investition 313

Integrativität 115

Stichwortverzeichnis

Investition - spezifische 296 Investitionsobjekt Kunde 751 Investitionsrechnerischer Vermögensendwert 324

827

Kundenlebenszyklus 491 Kundenmanagement 271 Kundenorientierung 43, 62 Kundenportfolio 246 Kundenrentabilität 330

K

Kundenrückgewinnung 724

Kalkulatorische Kosten 113

Kundensegmentierung 279

Kauffrequenz 590

Kundensegmentierung 598, 717

Kommunikationsansätze 743

Kundenselektion 737

Kommunikationsdifferenzierung 744

Kundenstamm - Aktivierung 554

Kontraktgüter 109 Kooperationspotenzial 137 Kosten 601 Kostensumme 450 Kundenanalyse 326 Kundenbeziehung 63, 219 Kundenbeziehungen - Begriff 552 - Bilanzierung 553 - Zusatzinformationen 566

Kundenstrukturmanagement 118 Kundenwert 185, 316, 338 Kundenwertbestimmung 467 Kundenwertgestaltung 466 Kundenwertportfolio 617 Kundenwertzurechnung 469 Kundenzufriedenheit 43, 66, 185, 456, 720

Kundenbindung 43, 66, 687, 720

L

Kundendeckungsbeitrag 301, 315, 514

Lead User 587, 598

Kundendeckungsbeitragsrechnung 340

Leistungsbündel 109

Kundendifferenzierung 784

Leistungsindividualisierung 754, 755

Kundendurchdringung 165

Lernpotenzial 437

Kundengewinnung 585, 714

Loyalitätspotenzial 134, 596, 601

Kundenintegration 224

Loyalty Analysis 543

Kundenkalkulation 313 Kundenkapitalwert 492 Kundenkubus 140

M Management von Referenzwerten 629 Markenloyalität 601

Stichwortverzeichnis

828

Marketingethik 803

Personalisierung 759

Marktbeobachtung 379

Potenzialgröße 595

Marktsegmentierung 716

Potenzialinformationen 221

Mass Customization 761

Preisabsatzfunktion 377

Mehrdimensionales KundenwertModell 589

Preisbereitschaft 371, 591

Mehrstufigkeit 402 Meinungsführer 194, 595 Messung von Referenzwerten 629 Modell des Referenzwertes 630 Multiplikatoren 744 Multiplikatorenmarketing 744 N NBD/Pareto-Modell 687 Nettointegrationseffekt 115 Nettonutzen 49 Nicht-monetäre Beiträge 594 Non-Profit-Organisationen 247 Nutzen-Kosten-Verhältnis 493 O Open Innovation 776 Operatives CRM 539 Opportunistisches Verhalten 116

Preisbestimmung 373 Preisdifferenzierung 776 Preisreaktionsfunktion 375 Preisselektion 768 Profitabilitätskomponente 175 Profitability Analysis 545 Prospect Lifetime Value 585 Prozessinformationen 222 Prozesskostenrechnung 348, 490 R Referenzen 195, 628 Referenzpotenzial 96, 135, 436, 595 Referenzwert 189, 629 Referenzwert-Matrix 646 Relational benefits 806 Relationship Marketing 738, 806 Relative Einzelkostenrechnung 353 Reputation 119 Resource Dependence Approach 87

P

Resource-based View 87

Pagatorische Kosten 113

Retention-Marketing 716

Pareto-Regel 585

Return on Regain Management 524

Partialfaktor 413

RFM-Ansatz 694

Partner Value 6657

Rückgewinnungsmanagement 512

Stichwortverzeichnis

829

S

Transaktionskostenansatz 106

Sales Analysis 544

Transformationsfaktor 413

Sales Channel 745

Treuebereitschaft 596, 604

Scoring-Modell 246 Screening 223 Second Life Time Value 515 Segmentmanagement 741 Selbstwertgefühl von Kunden 256 Shareholder Value 431, 488, 734 Signaling 223 Simultaneous Segmentation 612 Sockelgeschäft 432 Soziales Netz 202 Spezifische Investitionen 114 Spezifität 113 Strategic Logic 94 Strategic System Value 657

U Unternehmenswert 63 Utilitarismus 813 V Value of the customer 615 Value Partner 745 Value to the customer 619 Variety Seeking 601 Verbundenheitsstrategie 44 Verfügungsrechte 108 Versandhandel 695 Vollkostenrechnung 490 Volume Partner 745

Strukturationstheorie 88 Survival-Analyse 694

W

Synergiepotenzial 138

Wechselbarrieren 494 Wertgewinn 450 Wertmanagement-Modell 452

T Transaktion 108 Transaktionen -verbundene 296 Transaktionsdeckungsbeitrag 304 Transaktionskosten -Arten 109 -Definition 109

Wertorientierte KundengewinnungsStrategie 602 Wertpotenzial 159 Wertsumme 450 WhyBuy© 613 Wiederkaufnutzen 519 Win-Win-Partnerschaft 98 Wissensmanagement 223

830

Z Zielkundenmanagement 788, 792, 796, 797 zukunftsorientiertes Kundenmanagement 795

Stichwortverzeichnis

Kundenwert: Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen, 3. Auflage

Handbuch Kommunikation: Grundlagen - Innovative Ansätze - Praktische Umsetzungen

Spanen: Grundlagen, 3. Auflage

Didaktik der Informatik: Grundlagen, Konzepte, Beispiele, 3.Auflage

Software-Architektur: Grundlagen – Konzepte – Praxis, 2. Auflage

Elementare Stochastik: Mathematische Grundlagen und didaktische Konzepte, 3. Auflage

Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen, Gestaltung und Konzepte, 3.Auflage

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