Personalauswahl: Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden 3. Auflage

von der Linde/Schustereit Personalauswahl

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 9783448080872

BestellNr. 04025

3. Auflage 2008 © 2008, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon: (089) 895 170, Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de [email protected] Lektorat: Ulrich Leinz Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion und DesktopPublishing: Cordula Natusch, Hamburg Umschlag: HERMANNKIENLE, Stuttgart Druck: fgb · freiburger graphische betriebe Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Personalauswahl Schnell und sicher TopMitarbeiter finden

Boris von der Linde Sonja Schustereit

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis

Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

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Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit Was bedeutet soziale Intelligenz? Einfühlungsvermögen Kommunikations und Überzeugungskraft Kontaktstärke Verhandlungsgeschick Analysevermögen Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft

13 13 15 16 17 18 19 20

1 1.1 1.2 1.3

So gewinnen Sie Bewerber Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber? Musterformulierungen für das Anforderungsprofil Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

21 21 33 37

2 2.1 2.2

46 47

2.3

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen Beurteilen Sie kompetent eingehende Unterlagen Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen So führen Sie ein Vorabgespräch per Telefon

3 3.1 3.2 3.3

Menschen einschätzen können Was bedeutet Menschenkenntnis? Die Vorhersage von Verhalten Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

66 66 68 73

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Bewerbergespräche führen Wie Sie ein Bewerberinterview vorbereiten Wie Sie die richtigen Fragen stellen Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung Fragen, die Sie nicht stellen sollten Ablauf und Auswertung eines Interviews

49 62

81 81 84 94 97 98 100

Inhaltsverzeichnis

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

So veranstalten Sie AssessmentCenter Was ist ein AssessmentCenter? Wie Sie Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen entwickeln Was Sie bei Postkörben und Fallstudien beachten müssen Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters Der Ablauf eines AssessmentCenters

117 130 133 145

6 6.1 6.2

Was Testverfahren leisten können Der Einsatz von Testverfahren Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

155 155 157

7 7.1 7.2

Mitarbeiter einarbeiten und integrieren Die Einarbeitungsphase Schaffen Sie Verbindlichkeit

170 170 178

8 8.1 8.2

Welchen Sinn die DIN 33430 hat Inhalte und Nutzen der DIN 33430 Lizenzierung und Zertifizierung

180 180 183

9

Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes Was Sie bei der Personalsuche beachten müssen Wie Sie AGGgerechte Bewerbungsgespräche führen Auswahlentscheidung und Mitteilung an abgelehnte Bewerber und Bewerberinnen Welchen Inhalt hat das AGG? Mit diesen Folgen müssen Sie bei Verstößen rechnen

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

112 112

189 189 192 194 196 200

Ausgewählte Literatur

205

Formulare und Arbeitsmittel

207

Stichwortverzeichnis

232

5

Inhaltsverzeichnis

Alle 13 Kompetenztests auf einen Blick Test 1: Kritische Situationen erkennen Test 2: Anforderungsprofil erstellen Test 3: Stellenanzeige formulieren Test 4: Anschreiben aufsetzen Test 5: Beurteilungstendenzen feststellen Test 6: Widerlegen statt bestätigen Test 7: Episodische Einstiegsfragen stellen Test 8: Selbstreflexion einfordern Test 9: Definitionen erfragen Test 10: Bewertung mit Skalen Test 11: Rollensimulationen durchspielen Test 12: Persönlichkeitsdimensionen testen Test 13: Ziele in der Einarbeitungsphase

6

28 31 45 51 78 80 88 90 93 110 124 161 179

Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

Die Auswahl des richtigen Personals ist ein Schlüsselthema für den Erfolg am Markt. Denn ganz gleich, mit welchen Visionen Unternehmenslenker Wachstum schaffen wollen – ohne eine Mannschaft, die diese Visionen mitträgt und umsetzt, ohne Arbeitnehmer, die engagiert und kompetent am Unternehmenserfolg mitarbeiten, sind sie zum Scheitern verurteilt. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie die richtigen Interessenten ansprechen, aus den Bewerbern und Bewerberinnen eine Vorauswahl treffen und mit welchen Instrumenten Sie die Kompetenzen und Motivationen der Kandidaten und Kandidatinnen erfragen und messen können. Außerdem finden Sie hier wichtige Informationen über die DIN 33430, die als Prozessnorm die Qualität der Personalauswahl bewertet, sowie über das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das seit August 2006 die Diskriminierung von bestimmten Personengruppen verhindern soll.

Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit Um aus der Vielzahl von Bewerbern und Bewerberinnen diejenige Person herauszufinden, die die ausgeschriebene Tätigkeit voraussichtlich am besten erledigen wird, muss der Personaler oder die Personalerin über einige wichtige Kompetenzen verfügen. In diesem Kapitel erfahren Sie, was unter dem Konzept der sozialen Intelligenz zu verstehen ist und wie es sich von der sozialen Kompetenz unterscheidet. Außerdem können Sie sich hier über die wichtigen Soft Skills Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Überzeugungskraft, Kontaktfähigkeit, Verhandlungsgeschick, Analysefähigkeit, Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft informieren. Lesen Sie, warum Sie diese Kompetenzen für die Personalauswahl benötigen und woran Sie sie erkennen können.

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

1. So gewinnen Sie Bewerber Der erste Schritt im Personalauswahlprozess ist immer die Beantwortung der Frage: „Wen suchen wir eigentlich?“ Das ist unabdingbare Voraussetzung, um einen Bewerber zu finden, der zu Ihrem Unternehmen und zur ausgeschriebenen Stelle passt. Deshalb lernen Sie in diesem ersten Kapitel, in welchen Schritten Sie ein Anforderungsprofil erstellen, warum Sie Positionsziele, Kernaufgaben sowie Verhaltensweisen getrennt voneinander betrachten sollten und welche Rolle die kritischen Situationen spielen. Sie erfahren, wie Sie verschiedene Dimensionen über Verhaltensanker beobachtbar machen, und erhalten außerdem Tipps für den Umgang mit vorgefertigen Profilen. Und wenn Sie sich dann daranmachen, ein Anforderungsprofil zu erstellen, können Sie in diesem Kapitel auf zahlreiche Musterformulierungen für Verhaltensanker zu unterschiedlichen Dimensionen zurückgreifen. Der zweite Teil dieses Abschnitts zeigt Ihnen dann, wie Sie Stellenanzeigen so verfassen, dass Sie damit nicht nur viele, sondern vor allem die richtigen Interessenten erreichen. Zahlreiche Beispiele in diesem Abschnitt helfen Ihnen dabei, eigene ebenso ansprechende wie zur Stellung und zu Ihrem Unternehmen passende Formulierungen zu finden.

2. Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen Sind die Bewerbungen erst einmal im Unternehmen eingetroffen, stehen Entscheidungen an. Wird diese Bewerberin zum Gespräch eingeladen? Soll dieser Bewerber gleich eine Absage erhalten? Das zweite Kapitel hilft Ihnen dabei, aus der Flut der Anschreiben jene Kandidaten herauszufiltern, die weiterhin im Rennen bleiben sollen. Hier erfahren Sie, welche Kriterien sinnvoll sind, wenn Sie die Unterlagen prüfen, welche Bausteine üblich sind und welchen Aussagewert sie jeweils haben. Überprüfen Sie Lebensläufe mit der eingefügten Checkliste und finden Sie so die Punkte, bei denen Sie im Interview gezielt nachfragen sollten. Lesen Sie, warum Sie auch Zeugnisse anderer Unternehmen mit Vorsicht betrachten sollten

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

und welche Beurteilung sich gemäß Zeugniscode hinter welcher Formulierung verbirgt. Außerdem zeigt Ihnen dieses Kapitel, wie Sie Referenzauskünfte über Bewerber einholen, und es bietet Ihnen einen Telefonleitfaden für ein erstes Vorabgespräch mit dem Bewerber.

3. Menschen einschätzen können In den folgenden üblichen Schritten der Personalauswahl – z. B. dem Bewerberinterview und dem Assessment-Center – geht es immer darum, andere Menschen und ihr Verhalten einzuschätzen und daraus Prognosen für das zukünftige Verhalten zu erstellen. In diesem Kapitel erfahren Sie, was den Unterschied zwischen der sogenannten Menschenkenntnis und der professionellen Beurteilung im Personalauswahlprozess ausmacht, wie es möglich ist, zukünftiges Verhalten vorherzusagen, und wie sich das Verhalten von Menschen erklären lässt. Zudem stellen wir Ihnen Fehler vor, die bei der Einschätzung von Menschen vorkommen, die verschiedenen Attributsfehler sowie die Beobachtungstendenzen. Sie lernen auch, wie Sie sich gegen solche Fehleinschätzungen wappnen können.

4. Bewerbergespräche führen Bewerberinterviews bilden in vielen Einstellungsprozessen das zentrale Element. Es ist kaum vorstellbar, dass Unternehmen wichtige Posten besetzen, ohne zuvor mit dem Kandidaten oder der Kandidatin ein persönliches Gespräch geführt zu haben. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie das Interview organisatorisch vorbereiten und welche Informationen Sie dem Bewerber für dessen Vorbereitung vorab zur Verfügung stellen sollten. Wesentlich für den Erfolg des Bewerberinterviews ist die inhaltliche Vorbereitung. Lesen Sie, wie Sie anhand des Anforderungsprofils festlegen, welche Kompetenzen Sie im Gespräch erfragen müssen. Außerdem stellen wir Ihnen unterschiedliche Fragetechniken vor, mit denen Sie die benötigten Informationen von den Kandidaten und Kandidatinnen erhalten. Auflistungen von Fragen, die in die einzelnen Themenbereiche einführen, und von Fragen, die Sie im Gespräch besser nicht stellen

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

sollten, unterstützen Sie dabei, einen eigenen Gesprächsleitfaden für Ihr nächstes Bewerberinterview zu erstellen. Des Weiteren finden Sie in diesem Kapitel einen Überblick über die typischen Phasen, in denen ein Bewerberinterview abläuft, und Hinweise darauf, welche Fragen sich besonders in welcher dieser Phasen anbieten. Ziel ist es, ausreichend Informationen vom Bewerber oder der Bewerberin zu erhalten, die eine sinnvolle Auswertung des Gesprächs möglich machen. Daher stellen wir Ihnen Wege vor, wie Sie die Beobachtungen aus dem Interview in Bewertungsskalen umsetzen und daraus Profile erstellen, die eine weitere Entscheidung zulassen.

5. So veranstalten Sie AssessmentCenter Während Sie im Bewerberinterview darauf angewiesen sind, den Worten des Kandidaten oder der Kandidatin Glauben zu schenken, bietet Ihnen das Assessment-Center die Möglichkeit, die Bewerber und Bewerberinnen in bestimmten Situationen konkret zu beobachten. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, welchen Nutzen alle Beteiligten aus einem Assessment-Center ziehen können, welche Bausteine typisch sind und was Sie jeweils durch die einzelnen Elemente erfahren können. Sie lernen, wie Sie Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen entwickeln können. Umfangreiche Beispiele zeigen, wie die Instruktionen an die Teilnehmer eines Assessment-Centers in der Praxis aussehen können. Zudem erläutern wir Ihnen, was Sie beachten müssen, wenn Sie Postkörbe und Fallstudien als Assessment-Center-Bausteine einsetzen möchten. Ganz praktisch geht es im darauffolgenden Abschnitt um die Vorbereitung des Assessment-Centers. Welche Bausteine sollen die Bewerber und Bewerberinnen bearbeiten? Auf welche Weise können Sie die Beobachter für die anstehende Aufgabe trainieren? Wie erstellen Sie Zeitpläne, um Leerlauf bei den Beobachtern zu vermeiden und den Kandidaten und Kandidatinnen ausreichend Zeit zu geben, sich auf die einzelnen Aufgaben vorzubereiten? Und nicht zuletzt: Welche organisatorischen Schritte sollten Sie unternehmen, damit der Tag im Assessment-Center für alle Beteiligten reibungslos ab-

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

läuft? Während des Assessment-Centers und danach geht es darum, die Bewerber und Bewerberinnen bei der Bewältigung der einzelnen Aufgaben zu beobachten und anschließend zu beurteilen. Hier zeigen wir Ihnen anhand von Beispielen, wie aus den Wahrnehmungen einzelner Beobachter belastbare Entscheidungen werden und wie die Rückmeldung an die Assessment-Center-Teilnehmer erfolgt. Last but not least diskutieren wir an dieser Stelle auch das Für und Wider von Assessment-Centern.

6. Was Testverfahren leisten können Ein Diagnosewerkzeug, das in Deutschland eher selten zum Einsatz kommt, sind Testverfahren, also Persönlichkeitstests, Intelligenztests, Leistungstests usw. Sie sind allerdings dann sehr sinnvoll, wenn die Anforderungsanalyse ein bestimmtes Kriterium ergeben hat, das über einen Test erhoben werden kann. In diesem Abschnitt finden Sie Informationen darüber, welche Tests es im Wirtschaftskontext gibt und wie Sie seriöse Testanbieter von unseriösen unterscheiden können.

7. Mitarbeiter einarbeiten und integrieren Die letzte Phase des Personalauswahlprozesses stellt die Einarbeitungsphase des neuen Kollegen oder der neuen Kollegin dar. Denn was nützt es, wenn Sie zwar den am besten geeigneten Kandidaten gefunden haben, aber dieser sich im Unternehmen nicht wohlfühlt oder aber mangels Einarbeitung schnell das Handtuch wirft? Basis für einen gelungenen Start in den neuen Job ist ein Einarbeitungsplan. Lesen Sie, welche Punkte darin sinnvollerweise enthalten sind. Außerdem finden Sie in diesem Abschnitt Checklisten, mit denen Sie die organisatorischen Vorarbeiten schnell erledigen können. Die Einarbeitung selbst kann auf verschiedenen Wegen erfolgen, z. B. über kleine Aufgaben oder mittels einer Patenschaft. Wie Sie dabei jeweils am besten vorgehen, lesen Sie in diesem Kapitel. Nicht zuletzt sollten Sie bereits in der Einarbeitungsphase mit Zielen arbeiten, um Verbindlichkeit zu schaffen. Wir zeigen Ihnen, was Sie dabei beachten sollten.

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

8. Welchen Sinn die DIN 33430 hat Seit Juni 2002 gibt es für die Personalauswahl eine eigene DIN, die die Qualität dieser Prozesse bewertet. In diesem Kapitel lesen Sie, welche Inhalte die DIN hat und welchen Nutzen Sie als Personaler oder Personalerin daraus ziehen können. Sie erfahren, wie die Lizenzierung von Beratern und Beraterinnen und die Zertifizierung von Prozessen vor sich geht und wieso die DIN 33430 Ihnen helfen kann, unseriöse Anbieter zu erkennen.

9. Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes Jedes Unternehmen muss sich seit August 2006 mit einem neuen Gesetz auseinandersetzen, dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz AGG. Lesen Sie, welche Personengruppen von diesem Gesetz besonders geschützt werden und welche Formen von Benachteiligungen und Belästigungen es gibt. Wichtig ist vor allem, die Folgen eines Verstoßes gegen das AGG zu kennen und zu wissen, an welchen Stellen Fallen lauern. Zahlreiche Beispiele und Tipps helfen Ihnen, den Vorgang der Personalsuche und -auswahl in Ihrem Unternehmen AGG-gerecht zu gestalten – von der Stellenanzeige bis hin zur Fristenwahrung bei den Absageschreiben.

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Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit

Menschen, die Personalauswahl betreiben, benötigen eine ganze Reihe spezifischer Kompetenzen. Vornehmlich geht es natürlich um die Fähigkeit, andere Personen richtig einschätzen zu können. Die einzelnen Elemente eines Auswahlprozesses erfordern jedoch noch wesentlich mehr: Hier gilt es für den verantwortlichen Personaler, mit Bewerbern und Bewerberinnen zu kommunizieren, im Sinne des Personalmarketings als würdiger Vertreter des Unternehmens aufzutreten sowie im Rahmen von internen Assessment-Centern als Beobachter oder gar als Rollenspieler in Simulationen mitzuwirken. In diesem Kapitel lesen Sie, • was sich hinter dem Begriff der sozialen Intelligenz verbirgt, • welche Kompetenzen ein Personaler braucht, um treffsicher die richtigen Mitarbeiter aus den Bewerbern auszuwählen, • warum die Kompetenzen jeweils wichtig sind • und an welchen Merkmalen Sie Menschen erkennen können, die über diese Fähigkeiten verfügen.

Personalaus wahl ist auch Personalmarke ting

Was bedeutet soziale Intelligenz? Ganz bewusst kommt hier nicht der Begriff der sozialen Kompetenz zum Einsatz – nicht nur, weil er insgesamt zu breit und nicht ausreichend trennscharf erscheint, sondern auch, weil der Begriff der sozialen Intelligenz einen anderen Fokus besitzt. Dieser ist auch nicht identisch mit dem populären Begriff der emotionalen Intelligenz. In Anlehnung an die bekannte akademische Intelligenz beschreibt das relativ neue Konzept der sozialen Intelligenz das Vermögen von Menschen, u. a. soziale Situationen wahrzunehmen, zu verstehen und zu erinnern. Es hebt also kognitive Facetten hervor,

Soziale Situa tionen wahr nehmen, ver stehen und erinnern

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Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit

das reine Mitfühlen im Sinne von Empathie steht nicht im Vordergrund. Kennzeichen der sozialen Intelligenz Fähigkeiten in der Personal diagnostik

In der Personaldiagnostik tätige Personen sollten in der Lage sein, • soziale Situationen zunächst mit ihren gesamten Facetten wahrzunehmen, • sie verbal zu beschreiben, • sie adäquat zu interpretieren • und mögliche Handlungen, Reaktionen oder Lösungen für Problemstellungen vorzuschlagen. Hier geht es also nicht vornehmlich um reine Empathie, sondern darum, inwieweit ein Mensch hinsichtlich der oben genannten Facetten Intelligenz mitbringt. Diese Intelligenz zeigt sich z. B. darin, wie unterschiedliche Beobachter ein und dieselbe soziale Szene beschreiben. Dabei ergeben sich z. B. Unterschiede im Facettenreichtum der Beschreibung, in der Anzahl der Varianten bei der Wortwahl, in der Interpretation und der Lösungsfindung. Diese Aspekte bilden unbestreitbar das Fundament einer treffsicheren Diagnostik im Berufskontext. Auch hier wird sich vermutlich wie bei der akademischen Intelligenz ein gewisser Grad der sozialen Intelligenz als unveränderbar herausstellen. Dennoch erscheint der Anteil des Erlernbaren zumindest hoch. Kompetenzen in der Personalauswahl

Notwendige Kompetenzen für die Perso nalauswahl

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Das Konstrukt der sozialen Intelligenz wirkt zwar spannend und plausibel, sieht aber bislang keine direkte praktische Messbarkeit vor. Tests dazu befinden sich noch in der Entwicklung. Daher ist es sinnvoll, jene üblichen Kompetenzen vorzustellen, die Personen, die in der Personalauswahl tätig sind, mitbringen und schulen sollten. Im Einzelnen sind dies: • Einfühlungsvermögen • Kommunikations- und Überzeugungskraft • Kontaktfähigkeit • Verhandlungsgeschick • Analysefähigkeit • Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft

Einfühlungsvermögen

Einfühlungsvermögen Einfühlungsvermögen meint die Fähigkeit einer Person, das Denken, Fühlen und Wollen anderer Menschen nachvollziehen zu können. Einfühlungsvermögen hat zunächst einmal etwas mit einem allgemeinen Interesse an anderen Personen zu tun. Wer sich im Kontakt mit anderen Menschen nicht interessiert zeigt, nicht zuhört und im Gespräch nicht nachfragt, hat wenig Chancen, die momentanen Stimmungslagen und Auffassungen einer anderen Person zu ergründen. Sichtbares Merkmal einer wenig einfühlenden Person kann sein, dass sie ohne Punkt und Komma redet oder aber gar nicht in Dialog tritt. Darüber hinaus ist eine zentrale Komponente des Einfühlungsvermögens das Erkennen von Stimmungen. Hier ist die Fähigkeit zur Beobachtung hinsichtlich Stimmmodulation, Körpersprache usw. des Gegenübers wichtig.

Allgemeines Interesse an Menschen

Einfühlungsvermögen hat diese Merkmale Menschen werden in ihrem beruflichen Umfeld dann als einfühlend wahrgenommen, wenn sie • in Gesprächen genau zuhören, den anderen beobachten und versuchen, Schlüsse zu ziehen, • sich in ihrer Art zu sprechen, im Vokabular, ganz allgemein im Verhalten auf Gesprächspartner und -partnerinnen einstellen können, • im Gespräch die Sichtweise anderer einnehmen können, • eine gute Wahrnehmung auch für schwache Signale anderer Menschen haben, • sich über ihre eigene Wirkung im Hinblick auf explizite und nonverbale Signale bewusst sind • und sich generell für andere Personen, deren Sichtweisen und Formen der Argumentation interessieren.

Kennzeichen einfühlender Menschen

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Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit

Kommunikations und Überzeugungskraft Als Menschen mit hoher Kommunikations- und Überzeugungskraft gelten allgemein Personen, die es einerseits verstehen, sich gut auszudrücken, und es andererseits schaffen, durch Argumentation und ihr eigenes Auftreten andere zu überzeugen. Kommunikationsstärke wird in unterschiedlichen Situationen benötigt. Auch im Kontext der Personalauswahl nimmt sie eine zentrale Stellung ein, denn letztlich ist ein Bewerberinterview eine spezielle Form der Kommunikation. Hier ist zwar keine Rhetorik im vertrieblichen Sinn gefordert, allerdings braucht ein Personaler eine hohe Sensibilität für Begrifflichkeiten, für Bedeutungen. Nicht zuletzt fordert das Bewerberinterview die Fähigkeit, zielgerichtet Fragen zu stellen. Woran Sie Kommunikations und Überzeugungskraft erkennen Andere über zeugen können

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Kommunikations- und Überzeugungskraft zeigt sich in vielen einzelnen Facetten. Menschen mit einem hohen Vermögen in diesen Bereichen • artikulieren sich deutlich und verständlich, verwenden nachvollziehbare Formulierungen und unterstreichen das Gesagte durch eine lebendige Mimik und Gestik, • bleiben im Verlauf eines Gesprächs beim Thema und schweifen nicht ab, • gehen aktiv auf andere zu und gestalten Gesprächssituationen mit, • verfügen über verschiedene Fragetechniken und setzen Fragen gezielt ein, um ein Gespäch zu steuern, • geben ihren Gesprächspartnern ausreichend Raum für deren Ausführungen, • lassen sich auch durch unkonkrete Gesprächspartner nicht von ihrem Gesprächsziel oder -thema abbringen, • argumentieren inhaltlich stichhaltig sowie evident • und verfügen über ein breites Spektrum von Argumenten und Ideen zur Einwandbehandlung.

Kontaktstärke

Kontaktstärke Kontaktstärke ist jene Eigenschaft, die häufig bei Menschen, die im Vertrieb tätig sind, gewünscht und vorausgesetzt wird. Im Grunde ist auch die Personalauswahl als eine Art Vertriebstätigkeit zu sehen – eine Tatsache, die in den nächsten Jahren angesichts sinkender Bewerberzahlen immer offensichtlicher werden wird. Denn es gilt, den richtigen Bewerber zu finden, gleichzeitig aber für das Unternehmen Werbung zu machen – eine Kombination, die nicht immer einfach erscheint. Denn ein Bewerbergespräch, das ausschließlich freundlich geführt wird und belanglos ist, erzielt womöglich keine gute Prognose hinsichtlich der späteren Eignung des Kandidaten. Aufgrund der zu erwartenden Bewerberknappheit wird sich der Prozess der Personalauswahl in Zukunft auch sehr stark auf den Punkt des Personalmarketings konzentrieren müssen. Und spätestens hier spielt die Kontaktstärke des Personalers, der immerhin den ersten Kontakt des Unternehmens repräsentiert, eine starke Rolle. Kennzeichen kontaktstarker Menschen Im professionellen Umfeld gilt eine Person dann als kontaktstark, wenn sie • berufliche Kontakte grundsätzlich für wichtig hält, • eine angenehme, sympathische Ausstrahlung hat und über die Fähigkeit verfügt, andere für sich einzunehmen, • schnell zu anderen einen Kontakt aufbauen kann und keine großen „Aufwärmphasen“ benötigt, • offen auch auf Menschen zugeht, bei denen es schwierig erscheint, Kontakte aufzubauen und zu halten • sowie in unterschiedlichen Situationen angemessen kommunizieren kann und auch zu Personen eine Beziehung aufbauen kann, die aus vollkommen anderen sozialen oder beruflichen Kontexten stammen.

Aktives Zu gehen auf andere Perso nen

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Wichtige Kompetenzen für die professionelle Personalarbeit

Verhandlungsgeschick Verhandlungen mit Bewerbern, Mitarbeitern und Betriebs räten

Für Personaler kann das Thema Verhandlung ganz offensichtlich sehr relevant sein. Im Umgang mit Bewerbern, aber auch im Umgang mit internen Führungskräften kann Verhandlungskompetenz gefordert sein. Dies bezieht sich auf die Sequenz der Gehaltsverhandlung mit Bewerbern und Bewerberinnen, aber auch auf die interne Kommunikation mit den Fachbereichen. Auch im Dialog mit Betriebsräten wird immer häufiger das Verhandlungsgeschick von Personalern gefordert, z. B. wenn groß angelegte Umstrukturierungen zu einer Neuordnung des Personalportfolios führen. So zeigt sich Verhandlungsgeschick

Flexibilität und Geschick

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Im beruflichen Umfeld zeigt sich eine Person dann als geschickter Verhandlungspartner, wenn sie • unterschiedliche Strategien flexibel handhaben und gegnerische Strategien erkennen kann, • nicht starr an Positionen festhält, sondern flexibel zum gemeinsamen Vorteil vorgeht, • rhetorisches und kommunikatives Geschick besitzt, • über Empathie oder Menschenkenntnis verfügt, sich also in die Verhandlungspartner einfühlen und deren Handlungen, Wünsche und Interessen einschätzen kann, • emotional unabhängig agiert, d. h. auch Spannungen aushält und nicht vorschnell harmonisiert • sowie in der Lage ist, Strategien und Manipulationsversuche zu erkennen und darauf zu reagieren, ohne die Gegenpartei dabei über Gebühr zu brüskieren.

Analysevermögen

Analysevermögen Analysevermögen ist die Fähigkeit, Problemstellungen zu analysieren, hierbei ebenso die Details wie auch die Zusammenhänge zu verstehen und vor allem lösungsorientiert zu interpretieren. Diagnostiker bzw. Menschen, die Personalauswahl betreiben, sollten über eine gewisse Analysefähigkeit verfügen, denn wie das Konstrukt der sozialen Intelligenz (s. Seite 14) schon andeutet, geht es nicht nur darum, etwas zu „erspüren“, sondern es in rein rationaler Weise erkennen und interpretieren zu können. Gerade das Bewerberinterview ist eine Analyseaufgabe par excellence. Der Interviewer muss eine Vielzahl von Informationen verarbeiten und zu einem adäquaten Gesamturteil verweben. Wer sich hier nicht – neben den genannten „soften“ Skills – auch durch die rationale Komponente der Analytik auszeichnet, den überfordert die Situation.

Details und Zusammen hänge im Blick

Daran erkennen Sie Menschen mit einem guten Analysevermögen Analytisch denkende Menschen sind im Berufskontext an fünf Faktoren zu erkennen: • Tiefe Sie setzen sich fundiert mit Problemstellungen auseinander und gehen in die Tiefe. • Überblick Sie erkennen neben Detailinformationen auch übergeordnete Problemfelder und Zusammenhänge. • Priorisierung Sie gewichten die Informationsvielfalt, können sich auf wichtige Dinge fokussieren und Irrelevantes ausblenden. • Schnelligkeit Sie verfügen über eine schnelle Auffassungsgabe auch von komplexen Problemstellungen. • Lösungsorientierung Sie leiten aus der Analyse mögliche Handlungen und Lösungen ab.

Fünf Faktoren des Analyse vermögens

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Wichtige Kompetenzen für die Personalauswahl

Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft Eigene An nahmen auf den Prüfstand stellen

Die Personalarbeit bedeutet sehr häufig, eigene Hypothesen oder Vorannahmen zu revidieren oder zu hinterfragen. Bilder von Bewerber und Bewerberinnen ändern sich. Daher ist es wichtig, sich nicht von Stereotypen oder Wahrnehmungsverzerrungen leiten zu lassen. All das bedeutet schlicht Selbstreflexion. Selbstreflektierte Menschen sind auch gegenüber anderen Personen offener, differenzierter in der Beurteilung sozialer Konstellationen, z. B. von Konflikten, und sie neigen weniger dazu, andere in stereotype Kategorien oder Wahrnehmungsschubladen zu stecken. Eng damit verknüpft ist in aller Regel eine generelle Veränderungsbereitschaft, sofern Sie z. B. bei sich selbst einen Entwicklungsbedarf feststellen. Kienbaum Expertentipp: Üben Sie sich in Selbstreflexion Hinterfragen Sie sich selbst. Wer die Welt in Gut und Böse einteilt und an die reine Wahrheit glaubt – vor allem die eigene –, wer sich selbst als Maßstab sieht, wird niemals ein guter Diagnostiker sein.

Wie sich Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft zeigen Kennzeichen der Verände rungsbereit schaft

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Generell zeigen Menschen ein hohes Maß an Selbstreflexion bzw. Veränderungsbereitschaft, indem sie • über realistische Einschätzungen der eigenen Person, der eigenen Stärken und Schwächen verfügen und sich konstruktiv mit diesen auseinandersetzen, • sich interessiert an Feedback zur eigenen Person zeigen, • eigene Erfolge und Misserfolge auf Hinweise für eigene Verbesserungsmöglichkeiten analysieren, • sich offen für Kritik und Handlungsempfehlungen zeigen, • regelmäßig Zeit in die Erweiterung des eigenen Wissens, der eigenen Kenntnissen und Fähigkeiten investieren • sowie über eine realistische Einschätzung der eigenen Entwicklungsbedarfe verfügen und eine klare Zielsetzung und Strategie für deren Umsetzung besitzen.

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So gewinnen Sie Bewerber

Am Beginn des gesamten Prozesses der Personalauswahl steht ganz unweigerlich die Frage: „Wen suchen wir eigentlich?“ bzw. „Welche Kompetenzen soll der Bewerber oder die Bewerberin mitbringen?“ Beantwortet werden diese Fragen mithilfe eines Anforderungsprofils, das u. a. dazu dient, Stellenanzeigen zu formulieren und die Vorauswahl zu gestalten. Im Interview, im Assessment-Center und bei der Auswahl eines geeigneten psychologischen Tests stellt es die Grundlage der gesamten Bewertungssystematik dar. In diesem Kapitel erfahren Sie, • wie Sie ein Anforderungsprofil erstellen, • wieso Sie den Unterschied zwischen Positionszielen und Kernaufgaben beachten sollten, • wie Sie Verhaltensanker entwickeln, • mit welchen Formulierungen Sie die Dimensionen und die zugehörigen Verhaltensanker beschreiben können, • wie Sie Stellenanzeigen formulieren, die Ihr Unternehmen interessant machen • und in den Köpfen der Bewerber ein konkretes Bild der ausgeschriebenen Tätigkeit entstehen lassen.

1.1

Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

Der wichtigste Teil eines Anforderungsprofils ist die Zusammenfassung der wichtigsten Kompetenzen, die ein Bewerber oder eine Bewerberin mitbringen soll. Dazu ist es notwendig, zunächst die vorgelagerten Informationen zusammenzutragen, die zur Erstellung eines solchen Profils notwendig sind.

Informationen zur Erstellung eines Profils

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So gewinnen Sie Bewerber

Beschreiben Sie Aufgaben und Funktionen Um ein (verhaltensorientiertes) Anforderungsprofil erstellen zu können, ist zunächst eine genaue Kenntnis der Funktion wichtig. Dazu gehören folgende Informationen: • Welche Befugnisse hat der Stelleninhaber bzw. die Stelleninhaberin? • Welche Rahmenbedingungen sind gegeben? • Welche Aufgaben müssen seitens des Positionsinhabers bzw. der Positionsinhaberin erledigt werden? Nutzen Sie Aufgaben und Funktionsbeschreibungen Was soll der Stelleninhaber für das Unter nehmen tun?

Typischerweise finden sich solche Angaben in Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen. Diese existieren häufig auch dann, wenn noch keine verhaltensorientierten Anforderungsprofile zur Verfügung stehen. Liegen auch keine Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen vor, sollten sie im Zuge der Besetzung der Position erstellt werden. Eine Aufgaben- und Funktionsbeschreibung enthält neben formalen Aspekten auch Informationen über Qualifikationen und Anforderungen sowie Zielsetzungen der Position. Beispiel: Aufgaben und Funktionsbeschreibung Formale Aspekte • Stellenbezeichnung … • Vorgesetzte Dienststelle … • Stellung im Unternehmen … • Einsatzbereiche … • Arbeitszeit … • Nachgeordnete Stellen; Vertretung durch … Qualifikation/Anforderungen • Ausbildung zum …, Abschluss xy • Präsentations und Moderationsfähigkeiten • EDVKenntnisse • u. a.

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Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

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Zielsetzung der Position • Ziel der Stelle ist die Planung, Sicherstellung, Umsetzung und Wei terentwicklung des Ausbildungsmanagements … Aufgaben des Positionsinhabers • Mitwirkung an … • Koordinierung von … Umsetzung von …

Aufgaben und Funktionsbeschreibung sind nicht detailliert genug Die typische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung umreißt die Stelle zwar in verständlicher Form, im Vordergrund stehen aber die Rahmenbedingungen und das Umfeld der Position. Es mangelt ihr an der Verhaltensnähe und Detailliertheit, die für die Auswahlverfahren wie Interview oder Assessment-Center notwendig sind.

Detaillierte Angaben für Auswahlver fahren not wendig

Erstellen Sie das Anforderungsprofil Das Ziel einer Anforderungsanalyse ist es, eine Liste mit Kompetenzen und den dazugehörigen, verhaltensnahen Beschreibungen zu erstellen, das sogenannte Anforderungsprofil. Ein Anforderungsprofil zur Dimension Konfliktfähigkeit könnte z. B. folgende Beschreibungen enthalten:

Ziel: Erstellen einer Liste mit Kompetenzen

Beispiel: Kompetenz Konfliktfähigkeit • Vertritt Auffassungen klar und deutlich, auch gegen konkurrierende Meinungen. • Wirkt nicht rechthaberisch, aggressiv. • Geht im Konflikt grundsätzlich ziel und lösungsorientiert vor. • Lässt sich von – auch sehr persönlichen – Konflikten nicht aus dem Gleichgewicht bringen. • Erkennt die Vielschichtigkeit von Konflikten und differenziert zwi schen vordergründigen und wahren Ursachen von Konflikten. • Verfügt über verbale Strategien, um in Konfliktgesprächen Probleme zu erfragen und den Standpunkt der Gegenseite zu ermitteln.

Diese Beschreibungen bilden letztlich das Gerüst eines Anforderungsprofils. Und bei Bedarf können diese Beschreibungen noch sehr viel verhaltensnäher gefasst werden, z. B., wenn diese Beschrei-

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So gewinnen Sie Bewerber

bungen Grundlage des Beobachtungsbogens in einer Übung eines Assessment-Centers darstellen: Beispiel: Verhaltensnahe Beschreibung Kontaktfähigkeit • Hat eine zugewandte Körperhaltung. • Äußert positive Gefühle im direkten Kontakt. • Stellt offene Fragen. • Knüpft mit seinen Fragen an die Fragen der anderen an. • Hält die soziale Distanz ein. Höhere Konkretisierung ist nur wenig praktikabel

Theoretisch lässt sich eine noch höhere Konkretisierung erreichen. Bestimmte Beobachtungsformen des Assessment-Centers sehen vor, etwa die Frequenz des Augenkontakts oder die Anzahl der Wortmeldungen z. B. in einer Gruppenübung zu messen. Für ein sinnvolles Anforderungsprofil erscheinen aber derart konkrete Formulierungen wenig praktikabel. Hier lassen sich bestimmte, eigentlich definitionswürdige Begriffe wie lebendig, offen, strukturiert, sachlich, ruhig usw. nicht vermeiden.

Arbeiten Sie Positionsziele, Kernaufgaben und das „Können“ und „Wollen“ heraus In vier Schritten zum Anforde rungsprofil

Aus den Vorüberlegungen heraus wird das konkrete Anforderungsprofil erstellt. Dabei ist es sinnvoll, pragmatisch in vier aufeinanderfolgenden Schritten vorzugehen und die sogenannte Positions- und Anforderungsanalyse durchzuführen. Kienbaum Expertentipp: Exaktes Anforderungsprofil Ohne ein Anforderungsprofil geht es nicht. Und mehr noch: Je sorgfälti ger es erstellt wurde und je hochwertiger es letztlich ist, desto treff sicherer wird die darauf fußende Methode der Auswahl, z. B. durch ein Interview oder ein AssessmentCenter, sein.

Schritt 1: Formulieren Sie die Positionsziele Am Beginn stehen die Positionsziele, die definieren, welchen Wertschöpfungsbeitrag die Zielposition bzw. der Positionsinhaber leistet. Es stellt sich die Frage, warum das Unternehmen dem Arbeitnehmer

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Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

ein Jahresgehalt von z. B. 50.000 Euro zahlt. Angenommen, die Frage bezieht sich auf einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin im Vertrieb einer Bank. Wie sähe womöglich die Antwort aus? „... um Verkaufsgespräche zu führen.“ Das wäre aber an dieser Stelle nicht korrekt. Der tatsächliche Sinn und Zweck der Position besteht darin, Umsatz zu generieren. Aus diesem Grund werden letztlich Verkaufsgespräche geführt. Sehen wir dazu zwei Beispiele. Wie sehen

Beispiel 1: Formulierung von Positionszielen Positionsziele Die Positionsziele für eine Person, die in einer Bank im Vertrieb arbeitet, aus? lauten z. B.: • Erreichung der Umsatz und Volumensziele nach Produktgruppen • Sicherstellung einer hohen Kundenbindung • Neuakquisition von Zielkunden • Erreichung der Deckungsbeitragsziele • Aufbau von „WettbewerbsKnowhow“ Beispiel 2: Formulierung von Positionszielen Die Positionsziele für einen Personalleiter lauten u. a.: • Sicherstellung professioneller Verträge und Anstellungsbedingungen • Interne und externe Gremienarbeit • Sicherstellung eines funktionierenden Personalcontrollings • Sicherstellung optimaler Kapazitäten im Mitarbeiterbereich

Auch hier sind die Positionsziele relativ global formuliert. Doch in dieser noch sehr allgemeinen, übergreifenden Form bilden sie die Basis für den Schritt 2, die Benennung der Kernaufgaben. Schritt 2.: Benennen Sie die Kernaufgaben Die Kernaufgaben kennzeichnen nun das „Was“ der Position. Es geht also darum, was der Stelleninhaber tun soll oder muss, um die Positionsziele zu erreichen. Diese Frage lässt sich nur beantworten, indem konkrete Verhaltensweisen benannt werden.

Was sind Kernaufgaben?

25

1

So gewinnen Sie Bewerber

Beispiel: Kernaufgaben Beliebige Kernaufgaben können u. a. sein: • Internes Networking betreiben • Kundengespräche führen • Beratung von Führungskräften in Führungsfragen • Durchführung regelmäßiger Mitarbeitergespräche, die der Zielerrei chung dienen sollen • Beratung in Vergütungsfragen durchführen • Reparaturen durchführen • Angebote schreiben • Präsentationen vor den Eignern durchführen • Maschine xy bedienen

Kernaufgaben beschreiben noch nicht, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „können“ sollen. Sie beschreiben auch noch nicht die Vorgaben des „Wollens“ im Sinne einer Motivation. Dies bleibt Schritt 4 vorbehalten. Kienbaum Expertentipp: Aspekte deutlich abgrenzen Bei der Ausarbeitung der Positions und Anforderungsanalyse sollten Sie sehr sauber vorgehen. Trennen Sie die Formulierung der Kernauf gaben klar vom „Können“ und „Wollen“.

Um der Sammlung der Kernaufgaben, die im Grunde aus dem Gedanken an das „reguläre“ Geschäft hervorgegangen sind, einen weiteren Detaillierungsgrad hinzuzufügen bzw. um diese weiter zu ergänzen, gehen wir zum nächsten Schritt über. Schritt 3: Sammeln Sie kritische Situationen Kritische Situa tionen gehen über das „regu läre“ Geschäft hinaus

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Der dritte Schritt erweitert und detailliert die Auflistung der Kernaufgaben, die im Grunde aus dem Gedanken an das „reguläre“ Geschäft hervorgehen. Die sogenannte Critical Incident Technique bezieht sich auf typische, wichtige und erfolgskritische Situationen, die ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin bei der Ausgestaltung der Position bewältigen können muss. Hierzu werden diese Situationen z. B. in einem Workshop erarbeitet oder in der Zusammenarbeit mit Personen, z. B. Führungskräften, Kolleginnen oder Kollegen erfragt.

Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

1

Hier besteht grundsätzlich die Möglichkeit, nach positiven Ereignissen, aber auch nach negativen Ereignissen zu forschen. Beispiel: Critical Incident Technique Typische Fragen, die an dieser Stelle zur Erhebung von kritischen Situa tionen im Rahmen eines Interviews mit einer Führungskraft gestellt werden können, sind: „Stellen Sie sich bitte Situationen, Zwischenfälle aus Ihrer bisherigen Berufspraxis vor, in denen ein Stelleninhaber großes Können bewiesen hat: • Was zeichnete die Person an dieser Stelle aus? • In welchem genauen Kontext ereignete sich die Situation? • Was hat die angesprochene Person konkret getan, was hat sie an Verhalten gezeigt? • Was wäre passiert, wenn die Person völlig anders gehandelt hätte? • Was wäre nicht zielführend gewesen?“

Das Ziel ist, die erfolgskritischen Situationen herauszufinden, an denen sich letztlich die wirklich „guten“ von den „weniger guten“ Positionsinhabern und Positionsinhaberinnen unterscheiden. Im Grunde besitzt jeder Mitarbeiter oder jede Mitarbeiterin die Fähigkeit, die wirklich erfolgskritischen Momente der Tätigkeit aufzulisten. Im Rahmen der Critical Incident Technique wird dieses Wissen nur strukturiert oder in systematischer Art und Weise herausgearbeitet. Die Sammlung der kritischen oder erfolgskritischen Situationen ergänzt die Sammlung der Kernaufgaben.

Worin unter scheiden sich „gute“ von „weniger guten“ Mitarbeitern?

Beispiel: Erfolgkritische Situationen Erfolgskritische Situationen könnten z. B. sein: • Ruhe bewahren und professionell beraten, trotz der Tatsache, dass mit einem emotionalen Kunden kommuniziert wird • Lieferung der Präsentation trotz mehrfacher Änderung der Struktur und des Zeitplans

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1

So gewinnen Sie Bewerber

Kienbaum Kompetenztest: Kritische Situationen erkennen Sammeln Sie in Gedanken für Ihre eigene Position erfolgskritische Situationen. An welchen Punkten müsste jemand, der exakt ihre Position einnähme, sein wahres „Können“ zeigen? Und anders gefragt: An welchen Situationen würde sich Ihrer Ansicht nach ein schlechter Ersatz für Sie zeigen?

Schritt 4: Arbeiten Sie erfolgreiche Verhaltensweisen heraus Definieren Sie Können und Wollen

Im letzten Schritt ist es nun notwendig, die Essenz der vorangegangenen Schritte zu bestimmen – das „Können“ und „Wollen“. Sie definiert ganz konkret, welche fachlichen und persönlichen Voraussetzungen gefordert sind. Hier wird sozusagen das Resümee gezogen: • Welche Verhaltensweisen müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Basis der kritischen Situationen zeigen? • Welche Verhaltensweisen müssen sie auf Basis der Kernaufgaben zeigen? In den folgenden Beispielen sind die Verhaltensweisen benannt, zunächst zu einer herausgearbeiteten, kritischen Situation: Kritische Situation: Präsentation vor den Eignern • Kann ruhig auftreten, ohne Hektik • Kann mit Einwänden gut umgehen • Formuliert präzise und nachvollziehbar • Bleibt auch bei Angriffen ruhig • Versteht es, die Präsentationsmaterialien optisch ansprechend auf zubereiten • Will das Publikum auch „unterhalten“ • Will sich intensiv mit Fragen auseinandersetzen (bringt Geduld auf)

Ein weiteres Beispiel zeigt die Verhaltensweisen zu einer weiteren Kernaufgabe, z. B. für einen Personalleiter:

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Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

1

Kernaufgabe: Mitarbeiter führen • beteiligt Mitarbeiter sinnvoll an Entscheidungen • delegiert Aufgaben gemäß den Fähigkeiten der Mitarbeiter • überlässt die Umsetzung einzelner Prozessinhalte seinen zustän digen Mitarbeitern • vermittelt positives wie negatives Feedback konstruktiv • fördert die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter durch Vergabe neuer Aufgabenfelder, Weiterbildungen und Kompetenzen • motiviert seine Mitarbeiter kontinuierlich zu eigenverantwortlichem, selbständigem Handeln • will Verantwortung übernehmen • will Konflikte eingehen zur Durchsetzung der Abteilungsziele

Im ersten Beispiel sind die Aspekte etwas abstrakter gefasst als im zweiten. Wichtig ist, dass eine möglichst charakterisierende und verhaltensnahe Sammlung des Könnens und des Wollens entsteht. Nutzen Sie die sprachlichen Möglichkeiten

Ziel ist eine verhaltensnahe Sammlung des Könnens und des Wollens

Aspekte des Könnens lassen sich sogar sprachlich durch eine entsprechende „Kann“-Formulierung hervorheben, z. B.: • Kann sich präzise ausdrücken • Kann bei Angriffen ruhig bleiben • Kann hohe Arbeitsbelastung aushalten Analog dazu ist es möglich, das Wollen mit entsprechenden Formulierungen hervorzuheben: • Will sich weiterentwickeln • Will das Publikum auch unterhalten (im Sinne von Entertainment) • Will eine partnerschaftliche Beziehung zum Kunden aufbauen Kienbaum Expertentipp: Überschneidungen sind möglich Achten Sie bei diesem Vorgehen weniger auf wissenschaftliche Exakt heit, sonder mehr auf Praktikabilität. In der Praxis ist es kaum möglich, in jedem Fall eine saubere Trennung der einzelnen Aspekte zu erzielen. So kann es z. B. durchaus Überschneidungen geben zwischen Aspekten wie Kommunikationsfähigkeit und Konfliktmanagement oder auch Ver handlungsgeschick. Allerdings sollten solche Überschneidungen mög lichst gering gehalten werden.

29

1

So gewinnen Sie Bewerber

Erstellen Sie das Profil Profil fasst Vorüberlegun gen zusammen

Wenn alle Informationen vorliegen, gilt es, sie zu einem überfassenden Profil, d. h. zu verbindenden Oberdimensionen zusammenzufassen. So ist es möglich, Aspekte wie „kann mit Einwänden gut umgehen“ und „formuliert präzise und nachvollziehbar“ in die Oberdimension „Kommunikationsfähigkeit“ einzuordnen. Die Oberdimensionen sind sozusagen das resultierende Raster, an dem letztlich die Bewertung vorgenommen wird. Ein solches Profil kann z. B. folgendermaßen aussehen: Beispiel: Profil

Sozialkompe Konfliktfähigkeit tenz Zielorientierung Kommunikationsfähigkeit

Motivations struktur

Fachkompe tenz

1

2

3

4

5

{

{

{

z

{

{

{

{

z

{

{

{

z

{

{

Kontaktfähigkeit/Auftreten

{

{

{

z

{

Einfühlungsvermögen

{

{

{

z

{

Leistungsmotivation

{

{

z

{

{

Belastbarkeit

{

{

z

{

{

Lern und Veränderungsbereitschaft

{

{

{

z

{

Produktkenntnisse

{

{

{

z

{

Verkaufsmanagement

{

{

{

z

{

EDVKenntnisse

{

z

{

{

{

1 = niedrig ausgeprägt

5 = hoch ausgeprägt

z = Sollwert

Warum vier Schritte bis zum Profil sinnvoll sind Realistische Anforderungen als Ergebnis

30

Es stellt sich natürlich die Frage, warum nicht gleich mit Dimensionen, sondern erst mit Positionszielen, Kernaufgaben, kritischen Situationen und dem Können und Wollen gearbeitet wird, um letztlich zu einem Profil zu gelangen. Die Erfahrung zeigt, dass der Weg, direkt die Dimensionen zu benennen, deutlich beschwerlicher und weniger präzise ist. So antworten Führungskräfte etwa auf die Frage, welche Dimensionen denn für eine Position nun wichtig sind, mit einem ganzen Wunschkonzert an Dimensionen. Letztlich ist ja alles

Welche Aufgaben hat der Stelleninhaber?

wichtig. Daher kommt es dann, dass sich auch der Pförtner an der Dimension „Prozessverständnis“ messen lassen muss. Mit dem Weg über die genannten Schritte reduziert sich die Summe der Anforderungen auf ein erträgliches Maß. Denn ein Profil sollte höchstens um die zehn Dimensionen aufweisen, damit es überhaupt sinnvoll überprüfbar ist. Damit ist die Grenze der Praktikabilität erreicht.

1 Maximal zehn Dimensionen sind überprüf bar

Kienbaum Kompetenztest: Anforderungsprofil erstellen Erstellen Sie für eine Position in Ihrem Umfeld in Gedanken ein Anforde rungsprofil. Definieren Sie Positionsziele:

Kernaufgaben:

„Können“:

„Wollen“:

Vergleichen Sie nun, über welche Fähigkeiten der Kollege oder Mitarbei ter, der diese Position momentan innehat, tatsächlich verfügt.

Die Arbeit mit vorgefertigten Profilen Wer den Aufwand scheut, alle vier Schritte abzuarbeiten, überlegt womöglich, ein bereits existierendes Profil mit den dahinterliegenden Beschreibungen zu übernehmen. Im Internet und in Büchern kursieren inzwischen zahlreiche Vorlagen.

Vorlagen finden sich z. B. im Internet

Passung muss stimmen Es ist nichts dagegen einzuwenden, Profile oder Verhaltensanker zu übernehmen, wenn sichergestellt ist, dass sie auch tatsächlich die

31

1

So gewinnen Sie Bewerber

relevanten Punkte, die die Position auszeichnen, abbilden. Literatur, in der Beispielvorlagen für alle diese Elemente abgebildet werden, kann also sehr hilfreich sein. Und Musterprofile – mit nachgelagerten Verhaltensankern – können manchen Positionen sehr nahekommen. Schließlich sind viele Stellen im Berufskontext ähnlich gestaltet. Wechselt eine Kundenberaterin der Sparkasse auf eine ähnliche Stelle bei der Volksbank, wäre es sehr verwunderlich, wenn die persönlichen Anforderungen sich drastisch änderten. Wenn das bereits erarbeitete Anforderungsprofil zutrifft, ist es also durchaus zweckmäßig, damit zu arbeiten. Profile im Führungskontext Fachkompe tenzen treten in den Hinter grund

Vergleichbarkeit ist gegeben

Bei Profilen für Führungskräften liegt eine Sondersituation vor. Je nach Definition und Verständnis von Führung gleichen sich die Kernaufgaben der Stelleninhaber in weiten Teilen. Natürlich unterscheiden sich die Anforderungen an die Fachkompetenz bzw. die Fachaufgabe deutlich, allerdings stehen sie bei derartigen Verfahren in der Regeln nicht im Vordergrund. Daher arbeiten große Beratungsunternehmen mit sogenannten Standardprofilen oder „General Management Profilen“. Sie bilden z. B. die Grundlage für Verfahren, die sich „Management-Audits“ nennen. Mithilfe von Standardprofilen können Führungskräfte über Branchen hinweg an relativ vergleichbaren Maßstäben gemessen werden. Dadurch ist es möglich, mit der Zeit Vergleichswerte aufzubauen. Zudem stellt die Arbeit mit Standardprofilen sicher, dass Beratungsunternehmen bei Führungskräften einen einheitlichen Maßstab anlegen. Dies ist insbesondere dann interessant, wenn ein Unternehmen erfahren will, wie denn die „eigenen“ Führungskräfte im Vergleich mit Führungskräften aus anderen Branchen oder Unternehmen abschneiden. Ein solcher Vergleich ist natürlich nur dann möglich, wenn mit General Management Profilen gearbeitet wird. Kienbaum Expertentipp: Grundlagen der Beobachtung Die Erstellung eines Profils dient im Auswahlverfahren vor allem dazu, die herausgearbeiteten Kriterien in Beobachtungsinstrumente umzu setzen. Typischerweise werden die Dimensionen mittels eines Interviews oder eines AssessmentCenters erhoben. Wie Sie dabei genau vorgehen, lesen Sie ab Seite 84.

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Musterformulierungen für das Anforderungsprofil

1.2

1

Musterformulierungen für das Anforderungsprofil

Im Berufskontext kommen bestimmte Kriterien oder Soft Skills häufig vor und werden auf typische und immer wiederkehrende Weise beschrieben. Die nachfolgende Sammlung bietet Ihnen Anhaltspunkte bei der Erstellung eines eigenen Anforderungsprofils. Dimensionen und Verhaltensanker Bereich Führung Integration

• Fördert aktiv die Integration von neuen Mitarbeitern z. B. durch die Initiierung von Teamtreffen, durch die Unterstüt zung von internen Einarbeitungsprogrammen usw. • Fördert die Teamkommunikation durch Initiierung eines regelmäßigen Austauschs in fachlicher und persönlicher Hinsicht • Kennt eigene Stärken und Schwächen hinsichtlich des Teams und der Zusammenarbeit im Team • Versteht es, unterschiedliche Charaktere in Teams durch seine/ihre vermittelnde Art zu integrieren • Fördert Teammitglieder gemäß ihrer individuellen Stärken und Schwächen • Fördert und unterstützt bereichsübergreifende Zusammen arbeit

Motivation

• Versteht es, Leistungsträger durch Herausforderungen zu binden • Hat differenzierte Vorstellungen davon, wie Mitarbeiter bindung in seinem/ihrem Bereich funktioniert und welche Steuerungsmöglichkeiten es gibt: z. B. Bindung über herausfordernde Ziele, über Incentives, über gezieltes Lob und Wertschätzung, über das Eröffnen von Freiräumen, über gezielte Personalentwicklung • Versteht es, die Motivation der Mitarbeiter auch im Fall von Misserfolgen aufrechtzuerhalten, indem er/sie den Blick nach vorn wendet und Chancen aufzeigt • Stärkt Mitarbeitern auch bei operativen Problemen den Rücken und macht klar, dass er/sie hinter ihnen steht • Wirkt vermittelnd und konstruktiv bei internen Konflikten • Versteht es, auch bei hoher Belastung des Teams durch wertschätzende und dennoch zielgerichtete Kommunikation die Motivation aufrechtzuerhalten

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1

So gewinnen Sie Bewerber Delegation

• Vereinbart eine klare Strukturierung der Aufgaben und verbindliche Ziele mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen • Orientiert sich im eigenen Führungsverhalten an trans parenten, für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nachvoll ziehbaren Grundsätzen, z. B. klaren Regelungen, wie im Falle von Fehlern verfahren wird, wann und in welcher Form Unterstützung seitens der Führungskraft zu erwarten ist und wann nicht, wie Arbeitsergebnisse bewertet werden • Delegiert nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortungs und Entscheidungskompetenz • Hat differenzierte Vorstellungen über den Einsatz von Füh rungsinstrumenten (Zielvereinbarungen, den Einsatz von Mitarbeitergesprächen, persönliches Coaching) • Sieht und nutzt Delegation auch als zielgerichtete Entwick lung eigener Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (im Sinne einer Personalentwicklung) • Formuliert Soll/IstAbweichungen gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen klar und verständlich

Weitere Aspekte Kommuni kative Fähig keiten

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• Verfügt über eine ausgezeichnete Rhetorik: − Artikuliert sich deutlich und verständlich − Verwendet nachvollziehbare Formulierungen − Formuliert mit angemessener Sprechgeschwindigkeit − Verwendet keine „Schleifen“ und unangemessene Wieder holungen − Unterstreicht das Gesagte durch lebendige Mimik und Gestik • Versteht es, eine gute Beziehung zu unterschiedlichen Gesprächspartnern aufzubauen: − Gestaltet die Kommunikation ausgewogen, d.h., kommuniziert auf der Sach wie der Beziehungsebene − Stellt ein positives Gesprächsklima her (WarmupPhase, nonverbale Kommunikation) − Hört aufmerksam zu, signalisiert dies durch Nachfragen, mimische Bestätigungen usw. − Geht aktiv auf andere zu, gestaltet Gesprächssituationen aktiv mit − Verfügt über differenzierte Vorstellungen im Umgang mit unterschiedlichen Gesprächspartnern • Verfügt über gute Techniken der Gesprächsführung: − Benutzt gezielt eingesetzte Fragen zur Steuerung eines Gesprächs (Fragen, die Gesprächspartner auf das Er kennen eines Problems hinführen; offene Fragen, um Ge sprächspartner zum Sprechen anzuregen usw.)

Musterformulierungen für das Anforderungsprofil

Überzeu gungskraft

1

− Gibt Gesprächspartnern ausreichend Raum für deren Aus führungen − Bleibt im Verlauf eines Gesprächs beim Thema, schweift nicht ab − Lässt sich auch durch unkonkrete Gesprächspartner nicht von seinem/ihrem Gesprächsziel/Gesprächsthema ab bringen • Gesamtbild: wirkt souverän und überzeugend • Versteht es, die eigenen Stärken darzustellen (verkauft sich gut, ohne dabei zu überziehen) • Versteht es, Gesprächspartnern Ziele und dem Nutzen von diskutierten Vorschlägen/Argumenten zu vermitteln • Antizipiert die Wirkungen der eigenen Aussagen auf andere, indem er/sie z. B. mögliche Gegenargumente vorwegnimmt (gute Form der Einwandbehandlung)

Konfliktfähig keit

• Lässt sich argumentativ auf notwendige Konflikte ein • Vertritt seinen/ihren Standpunkt gegebenenfalls fest und ausdauernd • Akzeptiert auch andere, gut begründete Positionen • Geht Konflikten nicht durch rasche Kompromisse aus dem Weg • Arbeitet an kompromissfähigen Lösungen • Trägt Konflikte ruhig und sachlich aus • Nimmt Einfluss auf Entscheidungsfindungsprozesse • Treibt die Umsetzung von Entscheidungen in seinem eigenen Bereich mit Nachdruck voran • Verfolgt Ziele des eigenen Aufgabenbereichs mit Konse quenz

Kunden orientierung

• Zeigt eine hohe Service und Kundenorientierung • Hat stets exzellenten Kenntnisstand über alle Projekte • Berücksichtigt bei Entscheidungen auch interne Kunden und Zulieferbeziehungen • Entwickelt ein tiefes Kundenverständnis durch intensiven Austausch mit den Kunden • Unterstützt die Mitglieder des Teams aktiv in kundenorien tiertem Verhalten • Kann interne Engpässe und Pannen den Kunden gegenüber positiv vertreten • Versucht auch, ungewöhnliche Kundenwünsche zu befrie digen

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1

So gewinnen Sie Bewerber • Federt interne Konflikte und Reibungen gegenüber dem Kunden ab • Versteht es, den Profit und Nutzen im eigenen Bereich trotz hoher Kundenorientierung nicht aus dem Auge zu verlieren • Schafft es auch, gegenüber dem Kunden Grenzen zu ziehen, sofern das Verhältnis Aufwand und Profit oder Qualität nicht stimmt Wettbewerbs orientierung

• Beschäftigt sich intensiv mit seinem/ihrem Marktumfeld und kann sich fundiert über das Wettbewerbsumfeld äußern • Kann kurz und mittelfristige Ziele hinsichtlich des eigenen Geschäftsbereichs benennen • Kennt Trends, die in Zukunft das Geschäft beeinflussen werden • Hat selbst eine hohe Wettbewerbsorientierung (will gut sein), auch im unmittelbaren Vergleich zu anderen

Fantasie/ Kreativität

• Hat Freude an kreativen Prozessen und Produkten • Hat/entwickelt selbst kreative Ideen, insbesondere hinsicht lich der Gesamtstrategie für den Kunden und gibt dadurch neue und eigene Impulse • Kann seine/ihre Ideen durch plastische Beispiele ver anschaulichen • Setzt sich mit Verbesserungsvorschlägen anderer inhaltlich auseinander • Lässt sich von guten, neuen, ungewöhnlichen Ideen/Argumenten auch überzeugen

Selbststeue rung/Selbst motivation

• Zeigt sich sehr interessiert an Feedback zur eigenen Person • Nimmt Feedback in konstruktiver Weise an • Kennt eigene Stärken und Schwächen, setzt sich mit diesen intensiv auseinander • Kennt zentrale, individuelle, auf sich selbst bezogene Fakto ren, die motivierend und demotivierend wirken und berück sichtigt diese in seiner/ihrer Arbeitsplanung • Schätzt die bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Person als Erfolgskriterium ein

Unternehmeri sches Denken

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• Motiviert Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kosten bewusstem Handeln, indem auf das Erkennen von Einspar potenzialen gedrängt wird, ressourcen bzw. kostenorien tierte Qualitätsstandards gesetzt werden; ressourcen bzw. kostenorientierte Ziele mit Mitarbeiterinnen und Mitarbei tern verabredet werden

Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

1

• Orientiert sich in seinem/ihrem Bereich an unternehmerisch ausgerichteten Bewertungs und Erfolgskriterien (ROI, Ist/SollVergleiche, Deckungsbeiträge usw.) • Erkennt mögliche Einsparpotenziale in Projekten und ver sucht, diese schon in der Planung zu berücksichtigen • Hat ein gutes Verständnis für zahlenbezogene Vorgänge und Zusammenhänge Lernbereit schaft/ Neugier

• Investiert regelmäßig Zeit in die eigene Professionalisierung (z. B. durch gesteuerte Qualifizierung durch Lehrgänge, Selbststudium usw.) • Macht sich hinsichtlich des eigenen Fachbereichs inhaltlich wie organisatorisch mit neuen Techniken und Tools vertraut • Zeigt insgesamt hohes Interesse daran, Neues zu lernen • Setzt sich im Businessalltag offensiv neuen, unbekannten Situationen aus

Belastbarkeit

• Arbeitet auch unter Belastung konzentriert • Gibt auch bei Problemen oder Widerständen nicht auf • Wirkt ruhig und gelassen • Zeigt wenig physische Belastungsreaktionen • Wirkt kraftvoll, „auf dem Sprung“

1.3

Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

Der „Bewerbermarkt“ hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Insbesondere junge oder jüngere Personen nutzen als erstes Suchmedium einschlägige Onlinebörsen. Für die Nutzer liegen die Vorteile auf der Hand: Das Internet bietet anhand von Schlagwörtern eine deutschlandweite Suche nach Positionen, die sie interessieren – und das in Sekundenschnelle. Auch für Bewerberinnen und Bewerber aus dem Ausland, die in Deutschland auf Stellensuche sind, bietet sich eine Onlinebörse an. Natürlich ist nicht jede Position im Internet abgebildet. Aber es ist anzunehmen, dass Firmen das Medium in Zukunft noch deutlich stärker nutzen, als sie es heute bereits tun. Denn auch für die inserierenden Firmen ergeben sich Vorteile: • Eine Onlineanzeige bietet deutlich größere Gestaltungsmöglichkeiten in Hinblick auf das Layout als ein Inserat in einer Tageszeitung.

Onlinebörsen bieten Be werbern viele Vorteile

37

1

So gewinnen Sie Bewerber •

• • •

Zielgruppe ist entscheidend

Die Bewerberinnen und Bewerber können sich durch den Zugriff auf die Firmenhomepage direkt über den möglichen Arbeitgeber informieren. Die Anzeigen werden sehr viel schneller geschaltet, z. T. in wenigen Stunden. Die Kosten für eine Anzeige liegen manchmal deutlich unter denen im Printbereich. Die Anzeigen lassen sich im Internet – wenn notwendig – über Wochen oder Monate verfügbar halten.

Nichtsdestotrotz schalten Unternehmen weiterhin regelmäßig Anzeigen auch in ausgewählten überregionalen oder regionalen Printmedien. Letztlich kommt es auf die Zielgruppe an, die mit einer Position verbunden ist. Hier hat sich der Markt – nicht anders als in anderen Teilen des gesellschaftlichen Lebens – lediglich stark differenziert.

Tipps zur Formulierung von Stellenanzeigen Anforderungs profil bietet Basis für Stellenanzeige

Die Funktions- und Aufgabenbeschreibung und das differenzierte Anforderungsprofil stellen die Basis für die Stellenanzeige. Die Art ihrer Formulierung muss im Grunde zwei Gruppen von Personen ansprechen: die tatsächlichen Bewerberinnen und Bewerber und die internen Kunden, also die Fachabteilung, den Vorgesetzte usw. Wenn die Formulierungen nicht im Sinne der internen Kunden ausfallen, wird dies sofort Widerstand auslösen. Abstrakt oder konkret? Sofern sich ein Bewerberüberschuss abzeichnet, da die Bewerberlage letztlich gut ist, führen abstrakte oder allgemeine Stellenanzeigen zu einer Flut von Bewerbungen. Hier ist es also sinnvoll, durch die Formulierung eine gewisse Eingrenzung vorzunehmen. Dagegen ist es in Zeiten der Bewerberflaute strategisch klug, durch allgemein gehaltene Anzeigen die Anzahl der Personen, die sich überhaupt bewerben, zu vergrößern.

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Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

1

Wunschvorstellung oder Realität? Gibt es für die Stelle ein Kriterium, das tatsächlich vorliegen muss, ohne das es also nicht geht, so sollte dies auch in aller Prägnanz benannt werden. Allerdings erfolgt häufig keine klare Trennung zwischen Kriterien, die ein absolutes Muss darstellen, und solchen, die noch entwickelbar sind. Beispiel: Entwickelbares Kriterium Für eine Position sind passable Englischkenntnisse notwendig. Es gibt für den Stelleninhaber aber durchaus die Gelegenheit, sich noch zu ver bessern. In diesem Fall ist es sinnlos, in der Stellenanzeige „verhand lungssicheres Englisch“ zu verlangen und dies noch durch den Zusatz „mit dem Willen, diese kurzfristig zu verbessern“ zu ergänzen.

Wenn es auf dem Bewerbermarkt sehr viele Personen gibt, die über das Muss-Kriterium verfügen und zudem alle anderen Qualifikationen mitbringen, ergibt sich kein Problem. Sobald aber auf einem engen Bewerbermarkt durch solche Formulierungen ein potenzieller Kandidat ausgeschlossen oder abgeschreckt wird, ist dies ungünstig.

MussKriterien können Bewerber abschrecken

Kienbaum Expertentipp: Nicht zu eng fassen Im Grunde gilt diese Aussage für alle Kriterien, die derart konkret sind, dass sie bei Bewerbern zu der Überlegung führen, ob sie sich überhaupt bewerben sollen oder nicht. In engen Bewerbermärkten sollten Sie also nicht zu streng formulieren. Allerdings gilt das nur in den wenigsten Fällen für die sogenannten Soft Skills. Kaum ein Bewerber wird seine Bewerbung davon abhängig machen, ob hoher „Kooperationswille“ und „Teamfähigkeit“ gefordert werden.

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1

So gewinnen Sie Bewerber

Was gehört in die Stellenanzeige? Übliche Be standteile einer Stellenanzeige

Natürlich steht es jedem Unternehmen frei, eine ganz eigene Gestaltung zu wählen. Allerdings zeigt sich in den meisten Anzeigen der einschlägigen Onlinebörsen sowie der Printanzeigen ein grundlegendes Schema: Wir sind … 1. Nennung der gesuchten Position 2. Aufgaben 3. Profil/Qualifikation 4. Abschlussinformationen, Kontakt usw. „Wir sind … und wir suchen“ Die Anzeige beginnt mit einer prägnanten und aussagekräftigen Beschreibung des Unternehmens. Schon hier werden Variationen im Tonfall oder im Grad der Detailliertheit sichtbar. Unterscheiden lassen sich zudem eine eher sachliche und eine eher emotionale Beschreibung. Letztlich gilt: Die Unternehmensvorstellung sollte auf die designierte Zielgruppe zugeschnitten sein. Und natürlich muss sie auch für das Unternehmen in der Innendarstellung passen. Ein Modeunternehmen darf andere Attribute wählen als ein Produktionsbetrieb. Beispiel: Sachliche Unternehmensvorstellung Die XY Gruppe zählt zu den aktivsten internationalen Herstellern von Schranksystemen und ist heute als Marke XY die Nr. 4 im europäischen Branchenvergleich. Über 2000 Mitarbeiter entwickeln, fertigen und ver kaufen europaweit hochwertige Schranksysteme. XY wird im Jahr 2008 an insgesamt 25 Standorten weltweit produzieren und vertreiben. Das Unternehmen kann inzwischen 2200 Firmen zu seinen Kunden zählen, die aus den bei XY verarbeiteten 200.000 Tonnen Material über 10 Mil lionen Schranksysteme fertigen. Am Unternehmenssitz in Bochum suchen wir zur Verstärkung unseres Teams Sie als Personalreferent/in.

Dieser Text versucht, den Arbeitgeber durch einen sachlichen, informierenden Stil vorzustellen. Dies ist natürlich dann angezeigt, wenn nicht davon ausgegangen werden kann, dass das Unternehmen jedem Bewerber oder jeder Bewerberin bekannt ist.

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Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

1

Beispiel: Emotionale Unternehmensvorstellung Weltweit erfolgreich, anspruchsvoll, modern, sexy – das sind die Attri bute, mit denen die schillernde internationale Modewelt unsere Kollek tionen und unser Unternehmen beschreibt. Wir suchen zum nächst möglichen Zeitpunkt für unseren Standort in CastropRauxel Sie als Personalreferent (m/w).

Im Original hat ein aussagekräftiges Foto diese Darstellung ergänzt. Die Auflistung der Fakten, d. h. Mitarbeiterzahlen, Standorte usw., stand auch in der weiteren Gestaltung der Anzeige nicht im Vordergrund. Die Wirkung der Beschreibung sollte nicht überbewertet werden. Ein Bewerber oder eine Bewerberin rezipiert eine Stellenanzeige anders als eine Anzeige eines beliebigen Produkts. D. h., die Arbeit mit Formen, Farben oder attraktiven Sprachfloskeln wird nicht der zwingende Grund sein, sich gerade bei der Firma XY zu bewerben. Die klassischen Gimmicks der Werbepsychologie – Aufmerksamkeit schaffen, sich abheben durch möglichst viel „Tamtam“ – finden hier nicht ihre typische Anwendung, auch wenn Werbepsychologen dies natürlich anders sehen. Dagegen lesen Interessenten die Homepage, die in einer Anzeige genannt wird, in aller Regel sehr aufmerksam und nutzen sie als zusätzliches Informationsmedium.

Stellenanzeigen nicht über frachten

Kienbaum Expertentipp: Nur keine Langeweile Nicht zu unterschätzen ist allerdings der Einfluss einer unattraktiven Anzeige. Eine Annonce in schlichtem, nichtssagendem Grau, dazu noch langweilig formuliert, verfehlt – im negativen Sinne – ihre Wirkung auch nicht.

Um welche Aufgabe geht es? Die Beschreibung der Aufgaben erfolgt z. T. im Fließtext, manchmal aber auch stichworthaft und knapp. Für die knappe Darstellung spricht womöglich die Vollständigkeit und Präzision. Allerdings mag eine formelhaft und unpersönlich wirkende Aufzählung lückenlos sein, „attraktiv“ und anziehend wirkt sie aber sicher nicht.

Formen der Aufgabenbe schreibung

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1

So gewinnen Sie Bewerber

Beispiel 1: Knappe, stichworthafte Aufzählung • Ansprechpartner/in für alle operativen und strategischen Personal themen für Mitarbeiter und Führungskräfte • Ansprechpartner in arbeits und sozialversicherungsrechtlichen Fragestellungen • Konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat • Steuerung des Recruiting Prozesses für Fach und Führungskräfte • Kontaktpflege sowie Vertretung des Unternehmens zu externen Institutionen wie z. B. Ämtern, Hochschulen und Firmen • Disziplinarmaßnahmen in Zusammenarbeit mit der Personalabtei lung • Umsetzung von personellen Maßnahmen und Instrumenten • Schnittstelle Lohn und Gehaltsbuchhaltung • Verwaltung und Pflege der Personalstammdaten • Personalberichtswesen • Übernahme von Projektaufgaben Flüssige Dar stellung wirkt persönlicher

Für die flüssige, fließende Darstellung spricht die Möglichkeit, wertende Attribute wie „vertrauensvoll“, „sorgfältig“, „kollegial“ usw. besser in den Text integrieren zu können. Auch klingt es eleganter und persönlicher, wenn Formulierungen wie „Schnittstelle Lohnund Gehaltsbuchhaltung“ durch „Sie bilden die wichtige Schnittstelle zu den Kolleginnen und Kollegen der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung“ ersetzt werden. Beispiel: Flüssige Beschreibung im Fließtext Der Schwerpunkt Ihrer Tätigkeit liegt in der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter für unsere nationalen und internationalen Standorte. Angefangen von der Erstellung von Stellenanzeigen, über deren Ver öffentlichung in verschiedenen Jobbörsen bis hin zur Durchführung psychologischer Eignungstests und dem Führen von Einstellungsgesprä chen begleiten Sie den gesamten Rekrutierungsprozess. Darüber hinaus sind Sie für unsere Mitarbeiter Ansprechpartner für alle personalrele vanten Themen und Sie begleiten unsere Auszubildenden und Trainees als Ansprechpartner durch die Ausbildungszeit.

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Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

1

Kienbaum Expertentipp: Persönliche Ansprache Präzision sollte sein, allerdings sollten Sie bei Stellenanzeigen eine möglichst persönliche Ansprache wählen. Nutzen Sie dazu Formulie rungen wie „Sie werden, sie sind, sie treten auf als …“. So verdeutlichen Sie auch den Kontext, in dem die Aufgaben zu erledigen sind.

Welche Qualifikation ist erforderlich? Auch hinsichtlich des Profils gibt es wahrnehmbare Unterschiede in der Formulierung. Hier gibt es wiederum die Variante des knappen und aufzählungsartigen Schilderns:

Auflistung oder Fließtext?

Beispiel: Knappe Aufzählung • Abgeschlossenes FH oder Hochschulstudium oder vergleichbare Ausbildung mit Schwerpunkt Personal • Mehrjährige Berufserfahrung in der Personalarbeit eines Großunter nehmens bzw. Call Centers • Mobilität, Flexibilität und Einsatzbereitschaft • Kommunikations und Teamfähigkeit • sicherer Umgang mit MSOffice • Serviceorientierung

Oder es gibt die flüssige, „persönliche“ Form der Schilderung der erforderlichen Kompetenzen. Beispiel: Flüssige Schilderung Wir wünschen uns einen Allrounder, der neben einer kaufmännischen Ausbildung mit der Zusatzqualifikation zum Personalfachkaufmann/ frau oder einem abgeschlossenen BWLStudium bereits einschlägige Berufserfahrung in administrativer Personalarbeit inklusive Abrechnung mitbringt. Darüber hinaus sind Sie ein kompetenter Ansprechpartner bei der Bearbeitung arbeits, steuer, und sozialversicherungsrechtlicher Fragen. Sie verfügen über gute Englischkenntnisse und einen sicheren Umgang mit den MSOfficeProdukten. Persönlich zeichnen Sie sich durch kundenorientiertes Denken, prozessorientiertes Handeln und strukturierte Arbeitsweise aus. Ihr offenes, kompetentes und sicheres Auftreten rundet Ihr Profil ab.

Auch hier gilt: So präzise wie nötig, so persönlich und flüssig wie möglich. Es existieren keine Untersuchungen aus der Werbepsycho-

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1

So gewinnen Sie Bewerber

logie, die unumstößliche klare Regeln aufstellen, wie eine Anzeige auszusehen habe. Im Sinne eines ersten Eindrucks, den eine Anzeige vermittelt, ist es aber sinnvoll, darauf zu achten, wie angenehm oder sympathisch ein Profil auf den Leser oder die Leserin wirkt. Die persönliche Ansprache ist sicher eine gute Methode, um Menschen zu interessieren. Und zweifelsohne ist auch die optisch attraktive Gestaltung nützlich. Ob allerdings Gimmicks auf dem Bewerbermarkt sinnvoll sind, darf – abgesehen von ganz bestimmten Unternehmen – bezweifelt werden. Kienbaum Expertentipp: Flüssiger Stil wirkt freundlicher Verfassen Sie die Aufgabenbeschreibung zwar präzise, aber nicht formelhaft oder stichwortartig. Ein flüssiger, freundlich anmutender Fließtext wirkt ansprechender als eine unpersönliche Aneinander reihung.

Welche Soft Skills und Kompetenzen sind erwünscht? Wie detailliert wird auf die Soft Skills eingegangen?

Beim Verfassen einer Anzeige stellt sich die Frage, wie detailliert auf die gewünschten Soft Skills eingegangen werden sollte. Eine reine Auflistung ist für Bewerber und Bewerberinnen nur wenig nachvollziehbar. In der Regel können sich die Interessenten dadurch kein Bild der geforderten Persönlichkeit machen. Beispiel: Soft Skills als Aufzählung Persönlich zeichnen Sie sich durch eine ausgeprägte Kundenorien tierung, analytisches Denkvermögen, ein verbindliches Auftreten und ein strukturiertes Vorgehen aus. Überdurchschnittliche Eigeninitiative, selbständige und zielorientierte Arbeitsweise sowie Durchsetzungsver mögen, überdurchschnittliche kommunikative Fähigkeiten sowie Team fähigkeit, Flexibilität und Humor runden Ihr Profil ab.

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Wie sollte eine Stellenanzeige aussehen?

1

Günstiger ist es, die Attribute mit Tätigkeitsbeschreibungen zu verbinden. Beispiel: Soft Skills als Attribute zu Tätigkeiten Mit Engagement, Integrität und geschickter Kommunikation gewinnen Sie schnell das Vertrauen von Auftraggebern und Kandidaten. Absolute Zuverlässigkeit und ein professioneller Umgang mit vertraulichen Informationen sind für Sie ebenso selbstverständlich wie Freude an Teamwork. Dabei präsentieren Sie sich auch in außergewöhnlichen Situationen belastbar und flexibel. Sie organisieren gern, zeigen ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein und setzen sich im Rahmen von neu aufzusetzenden Projekten in kollegialer Weise durch. Darstellung

Kienbaum Expertentipp: Machen Sie Darstellung lebendig macht Stelle Listen sie nicht Kompetenz an Kompetenz, Soft Skill an Soft Skill. So lebendig können sich die Bewerberinnen und Bewerber kein Bild der Position ma chen. Formulieren Sie stattdessen Sätze, die die Tätigkeit im Lichte der Soft Skills umreißen. Kienbaum Kompetenztest: Stellenanzeige formulieren Formulieren Sie für Ihre eigene Position oder eine Ihnen bekannte Posi tion eine Stellenanzeige. Nutzen Sie die verschiedenen Ausdrucks Formen, die wir Ihnen zuvor vorgestellt haben.

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2

Wer wird zum Gespräch geladen?

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Im glücklichsten Fall trudeln nach einer erfolgreichen Stellenanzeige Bewerbungen in einer Anzahl herein, die eine wirkliche Vorauswahl möglich macht. Zwar stöhnen die Unternehmen in Zeiten mit Bewerberüberhang regelmäßig über die Last der „Waschkörbe“ voll von Anschreiben. Allerdings werden solche Zeiten für die meisten Arbeitgeber bald vorbei sein. Der demografische Wandel wird bereits in Kürze für einen deutlichen Bewerbermangel sorgen. Unabhängig davon müssen sich die Verantwortlichen aber immer die Frage stellen, ob sie den Kandidaten, der sich beworben hat, auch einladen sollen oder nicht. Und selbst wenn es keine Alternativen gibt, weil sich nur eine Person beworben hat, möchte man doch aus den eingeschickten Unterlagen möglichst viel über sie erfahren. In diesem Kapitel lernen Sie • wie Sie anhand von Positiv- und Negativauswahl die Anzahl der Kandidaten und Kandidatinnen reduzieren können, • welche Elemente in einer Bewerbung üblich sind und wie Sie sie interpretieren sollten, • wie Sie Informationen aus einem Lebenslauf zusammentragen, • warum Sie Zeugnisse mit Vorsicht lesen sollten, • welche Fragen Sie an Referenzgeber stellen sollten • und welchen Zweck ein telefonisches Vorabinterview erfüllt. Außerdem haben wir für Sie eine Reihe Checklisten und Musterformulieren zusammengestellt, um Ihnen die Prüfung der Unterlagen zu erleichtern.

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Beurteilen Sie kompetent eingehende Unterlagen

2.1

2

Beurteilen Sie kompetent eingehende Unterlagen

Die Bewerbungsunterlagen sind eine erste Arbeitsprobe, die Bewerberinnen oder Bewerber vorlegen. Sie stellen sich darin selbst dar. Dabei ist es legitim, von Bewerberinnen oder Bewerbern auf eine höhere Führungsposition mehr zu erwarten als von einem Kandidaten für eine Position als Lagerarbeiter. Zentral im Rahmen der Bewerbung ist die Berufs- und Lebensplanung der Kandidaten. Sie dient weniger dazu, Kompetenzen im Sinne des Anforderungsprofils zu prüfen. Das Internet und Fachbücher halten zahllose Informationen zum Thema bereit, auf deren Basis sich Bewerberinnen und Bewerber heutzutage vorbereiten können.

Bewerbung ist die erste Arbeitsprobe

Kienbaum Expertentipp: Ausschlusskriterium Unterlagen Leider gilt aus diesem Grunde auch: Wer seine Bewerbung trotz existie render, umfassender Vorlagen in Bewerberratgebern und im Internet nicht den formalen oder allgemeinen Kriterien gemäß aufbereitet, dokumentiert damit mehr als nur Schludrigkeit. Er demonstriert viel mehr Gleichgültigkeit. Ob dies ein überprüfbares, valides Kriterium für einen späteren, mangelnden Berufserfolg ist? Im statistischen Sinne vielleicht nicht. Aber es ist ein todsicheres Kriterium dafür, dass die Unterlagen im Papierkorb des Personalers landen.

Nach welchen Kriterien findet die Vorauswahl statt? Generell lassen sich bei den Methoden der Vorauswahl zwei grundlegende Systematiken unterscheiden: • Positivauswahl: Die Kriterien werden mit bestimmten Gewichtungen, z. B. Punkten, versehen. Die einzelnen Bewerbungen werden danach letztlich priorisiert. • Negativauswahl: Fehlen einem Bewerber bestimmte Kriterien, werden seine Unterlagen sofort aussortiert.

Zwei Systema tiken der Vorauswahl

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2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Kienbaum Expertentipp: Mischstrategie fahren Wählen Sie bei der Sichtung der Unterlagen eine Mischstrategie zwi schen Positiv und Negativauswahl. Legen Sie im Sinne der Negativ auswahl eine Liste der MussKriterien an. Gewichten Sie anschließend die verbliebenen Bewerbungsunterlagen nach Kriterien, die Sie zuvor als wichtig herausgehoben haben.

Reduzieren Sie gegebenenfalls die Auswahl In Zeiten, in denen sich tatsächlich 500 oder 600 Bewerberinnen und Bewerber auf fünf bis zehn Positionen bewerben, sind – rein statistisch gesehen – selbst absurd anmutende Strategien sinnvoll, um die Bewerbungen zu reduzieren. Ein Personaler eines großen Unternehmens berichtete, dass er bei der Bearbeitung am Montag die blauen Bewerbungen ignorierte sowie hier Absagen erteilte und am Dienstag dann die roten Bewerbungsunterlagen zurückschicken ließ. Sofern eine solche Strategie tatsächlich zufällig erfolgt, ist die Wahrscheinlichkeit, innerhalb der verbliebenen Bewerbungen auf geeignete Kandidaten zu stoßen, in der Gruppe der willkürlich reduzierten Bewerbungen immer noch gleich hoch wie in der Ausgangsgruppe. Wir möchten Ihnen diese Strategie natürlich nicht explizit empfehlen, denn obwohl sie statistisch gesehen zutreffend erscheint, zeigt sie eine mangelnde Wertschätzung gegenüber den sich bewerbenden Personen. Stimmen die Formalien? Ablehnung aufgrund rein formaler Krite rien ist legitim

Bei einer überwältigenden Flut von Bewerbungsschreiben ist es auch legitim, viele Bewerbungen aufgrund rein formaler Kriterien auszusortieren. Diese Punkte betreffen in der Regel • Vollständigkeit, • Aufbau, • Form, • Übersichtlichkeit • und Fehlerlosigkeit der Unterlagen. Obwohl im Sinne der Validität kein erforschter statistischer Zusammenhang zwischen den Formalien und einem späteren Berufserfolg besteht, erscheint es dennoch plausibel, dass

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Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

2

liederlich zusammengestellte Unterlagen auf mangelnde Motivation, gegebenenfalls mangelnde Sorgfalt oder Ähnliches schließen lassen. Allerdings gilt der Umkehrschluss nicht: Hervorragende Bewerbungsunterlagen stellen keine günstige Prognose hinsichtlich des Berufserfolgs dar.

2.2

Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

Bewerbungen bestehen in der Regel aus einigen festen, immer wiederkehrenden Bausteinen. Allerdings ist die Aussagekraft dieser Elemente sehr unterschiedlich.

Welche Rolle spielt das Foto? Sofern ein Bewerber oder eine Bewerberin ein Foto mitschickt, wird dieses unweigerlich einer Bewertung unterzogen. Das ist nur menschlich. Professionell ist es aber auch, wenn sich der Personaler im gleichen Moment von dieser Bewertung distanziert und sich selbstkritisch fragt: „Sehe ich selbst denn etwa aus wie Claudia Schiffer oder George Clooney?“

Fotos nicht überwerten

Passt der Zusammenhang? Was aber, wenn das Foto einen untypischen oder unpassenden Kontext zeigt, der Kandidat oder die Kandidatin z. B. in Freizeitkleidung inmitten der Familie abgelichtet wurde? Auch hier sollte der Beurteilende zunächst überlegen, ob es angemessen ist, nur aufgrund der Aufnahme, so seltsam sie auch anmuten mag, eine Bewerbung auszusortieren. Gerade im technischen oder auch wissenschaftlichen Bereich sind ganz und gar untypische Ablichtungen üblich – im Bankenbereich oder auch im Vertriebskontext natürlich weniger. Kienbaum Expertentipp: Foto nicht überbewerten Lassen Sie sich nicht zu sehr durch ein Foto beeinflussen. Auch seltsame Aufnahmen sollten nicht dazu führen, dass die Unterlagen eines Be werbers oder einer Bewerberin sofort aussortiert werden.

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2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Fragen Sie gezielt nach Wenn der beurteilenden Person ein Foto besonders auffällt, ist dies ein Thema für das später eventuell stattfindende Interview. Ein Bewerber erklärte mir zu Beginn eines Audits sein eher ungewöhnliches Foto auf einem Segelboot damit, er wolle zeigen, dass er nicht nur ein kühler Technokrat sei, sondern auch ein Mensch, der Abwechslung und Herausforderung liebe.

Welchen Eindruck hinterlässt das Anschreiben? Anschreiben kosten die Bewerber oft die meiste Zeit

Erfahrungsgemäß verbringen die Bewerberinnen und Bewerber die meiste Zeit damit, das Anschreiben zu optimieren. Das Resultat ist häufig ein stilisiertes, wohlüberlegtes und letztlich unpersönliches Schriftstück. Natürlich könnte das Anschreiben genau das persönliche, individuelle Moment der Bewerbung darstellen. Andererseits sind gerade junge Leute durch die Flut an Bewerbungsratgebern häufig verunsichert. Vertrauen Sie nicht blind den Angaben des Anschreibens Auch hinsichtlich des Anschreibens gilt: Bitte mit Vorsicht genießen. Wichtig ist, wer sich hinter dem Brief verbirgt und nicht selten klingen die Anschreiben offensiv und selbstsicher, während der Kandidat sich dann schüchtern und zurückhaltend gibt – oder umgekehrt. Und perfekte, letztlich abgeschriebene Anschreiben sind keineswegs ein untrügliches Zeichen für die Qualifikation eines Bewerbers oder einer Bewerberin. Anschreiben sind heutzutage alles Mögliche – nur nicht authentisch und persönlich. Sind alle Informationen enthalten?

Angaben im Bewerbungs schreiben

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Dennoch sollte aus dem Anschreiben zumindest hervorgehen, dass sich der Bewerber oder die Bewerberin der Bewerbung sorgfältig genähert hat. An Informationen sollte der Brief enthalten: • Wichtige bisherige Tätigkeiten (im Überblick) • Besondere Fähigkeiten/Kenntnisse • Fachspezifische Qualifikationen • Soziale Kompetenzen • Grund der Bewerbung bei der jeweiligen Firma • Möglicher Eintrittstermin

Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen • • •

2

Angabe der Anlagen Eventuelle Referenzen Eventuell Gehaltsvorstellungen Kienbaum Expertentipp: Weniger auf Formulierung achten Natürlich können Sie sich, wenn ein Anschreiben arrogant, wenig kundenorientiert und uninteressiert klingt, fragen, ob der Bewerber oder die Bewerberin wirklich eingeladen werden sollte. Dennoch: Machen Sie bitte primär die Passung zum Kriterium, weniger die Formulierungen. Denn sonst müssten Sie in Bereichen, in denen gute Formulierung zum Standard gehört, z. B. im Marketing, der Kommunikation oder beim Per sonal, letztlich jeden Bewerber einladen. Kienbaum Kompetenztest: Anschreiben aufsetzen Formulieren Sie ein beispielhaftes Anschreiben, mit dem Sie sich bei sich selbst und um Ihre eigene Position bewerben möchten.

Sammeln Sie nützliche Informationen aus dem Lebenslauf Der Lebenslauf enthält – im Gegensatz zum Anschreiben und zum Foto – tatsächlich relevante und nachvollziehbare Informationen. Damit wird der Lebenslauf zu einem wichtigen Element der Bewerbung.

Lebenslauf liefert relevante Informationen

Wie mit Lücken in der Vita umgehen? Immer wieder wird in Bewerberratgebern und älteren Büchern zum Thema Personalauswahl auf die vermeintliche Relevanz von Lücken im Lebenslauf hingewiesen, so als würden sie ganz besondere Schwächen darstellen oder solche womöglich kaschieren. Allerdings ist angesichts der sich in den letzten Jahren drastisch geänderten Berufsbiografien an dieser Stelle Vorsicht geboten. • Schon bei jungen Leuten zeigen sich teilweise sehr bunte Lebensläufe, häufige Wechsel werden dort eher positiv angesehen als das vergleichweise konservative, jahrelange Verharren in einem Unternehmen. Gefördert wird diese Haltung natürlich auch durch den umfassenden Anspruch der Unternehmen an junge

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2 Erwerbsbio grafien werden flexibler

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

•

•

Bewerberinnen und Bewerber: Am besten sollten sie alles schon gesehen und kennengelernt haben und das im Optimalfall bereits in einem Alter von 25 Jahren. Auch für Bewerberinnen und Bewerber mittleren Alters ergeben sich mit den Jahren deutlich flexiblere Berufsbiografien. Pausen, die durch eine Mutter- oder Vaterschaft, eine Weiterbildung oder eine Sabbatical entstanden sind, werden in den kommenden Jahren immer häufiger in Lebensläufen auftauchen. Und dies ist gesellschaftlich offensichtlich auch so gewollt. D. h., dass häufige oder häufigere Wechsel nicht zwangsläufig dazu führen dürfen, die Persönlichkeitseigenschaften als unbeständig, wenig stabil, wenig karriereorientiert usw. zu interpretieren. Das wäre angesichts der Entwicklung der letzten Jahre sehr vorschnell. Ähnlich verhält es sich auch mit der möglichen Arbeitslosigkeit eines Bewerbers. Beurteiler sollten sich frei machen von dem – meist nicht expliziten, aber dennoch vorhandenen – Vorurteil, Arbeitslosigkeit hätte zwingend etwas mit der Person des Betroffenen zu tun. Obwohl bei Drucklegung dieses Buches die Arbeitslosenzahlen laut Statistik von einstmals ca. 5 Millionen auf ca. 3,5 Millionen Betroffene gesunken sind, darf nicht vergessen werden, dass vor allem zwischen 2001 und 2006 Unternehmen großflächig Entlassungen vorgenommen haben und insbesondere mittelständische und kleine Unternehmen massiv gelitten haben. Lücken aufgrund von Arbeitslosigkeit gehören also nicht unbedingt zu den seltenen Punkten in heutigen Lebensläufen. Kienbaum Expertentipp: Umgang mit Lücken Durchforsten Sie den Lebenslauf nicht in detektivischer Akribie auf der Suche nach versteckten Geheimnissen. Zumeist sind die interpretations bedürftigen Punkte offen sichtbar. Notieren Sie sich diese und lassen Sie sich diese dann im Interview erläutern, bevor Sie zu einer endgülti gen Bewertung kommen.

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Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

2

Was bedeuten Jobwechsel? Grundsätzlich lässt sich zur Interpretation von Wechseln Folgendes sagen: • Bei jüngeren Bewerberinnen und Bewerbern sind häufige Wechsel nur in Extremfällen negativ aufzufassen. Denn obwohl sich Firmen bemühen, qualifizierte junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist – rein statistisch gesehen – die Chance sehr groß, dass eine gute Nachwuchskraft mit Anfang 30 noch zwei bis drei Unternehmenswechsel vor sich hat. • Auch die Lebensläufe karriereorientierter Führungskräfte zeichnen sich oft durch eine Reihe von Wechseln aus – manchmal bis zu vier oder fünf Wechsel in den letzten zehn bis 15 Jahren. • Interpretationsbedürftig sind dagegen sehr kurze Verweildauern und Branchenwechsel. Diese sollte der Personaler im Interview zumindest hinterfragen.

Fragen Sie nach, wenn Ihnen etwas auffällt

So übersehen Sie bei der Prüfung des Lebenslaufs nichts Am günstigsten ist es, eine Checkliste für die Interpretation des Lebenslaufs zu nutzen. Sie erleichtert den Überblick über die wesentlichen Punkte. Checkliste: Prüfung des Lebenslaufs Schule/ Ausbildung

• Welcher Schulabschluss wurde erreicht? • Wie wurde die Schule abgeschlossen? • Wurde eine Ausbildung und/oder ein Studium abgeschlossen? • Wie wurden die Ausbildung und/oder das Studium abge schlossen? • Länge der Ausbildung und/oder des Studiums? • Gibt es Lücken in der Ausbildungs und/oder Studienzeit? • Sind diese Lücken plausibel erklärt? • Gibt es Wechsel in Ausbildung und/oder Studium? • Sind diese Wechsel plausibel erklärt? • Wurde die Ausbildung im üblichen Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen? • Bei Berufsanfängern: Wurde neben der Ausbildung eine Tätig keit ausgeübt? Wurde die Ausbildung und/oder das Studium eigenfinanziert?

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2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen Berufs erfahrung

• Ist der Bewerber unter bzw. überqualifiziert? • Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wider (Hinweis auf Erfolge)? • Liegen Bestätigungen über Beförderungen vor? • Hat der Bewerber häufig die Firma gewechselt? • Werden Wechsel sinnvoll begründet? • Sind in den Wechselgründen berufliche Ziele erkennbar? • Gibt es Lücken/Brüche in der beruflichen Entwicklung (Hin weis auf Misserfolge)? • Gibt es Lücken in der zeitlichen Kontinuität? • Stimmen die Zeitangaben mit den Daten in den eingereichten Unterlagen überein?

Zeugnisse

• Stimmen Angaben im Lebenslauf mit denen in den Zeugnissen überein? • Sind alle Angaben im Lebenslauf durch ein Zeugnis belegt? − Schul und Ausbildungszeugnisse − Zeugnisse über Beschäftigungsverhältnisse • Erfolgten Wechsel zu üblichen Kündigungsterminen (Quar tals oder Monatsende)? • Gibt es zeitliche Lücken zwischen dem Austrittstermin und der Ausstellung des Zeugnisses? • Sind aus den Zeugnissen Gründe für berufliche Verände rungen erkennbar? • Wie ist die Leistungsbeurteilung in den Zeugnissen? • Hat der Bewerber an Weiterbildungen teilgenommen? • Liegen hierfür Bescheinigungen vor? • Werden Referenzen angegeben?

Wie Sie Zeugnisse lesen Zeugnisse zeigen Quali fizierung

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Zeugnisse sollen Auskunft geben über die Qualifikationen, die ein Bewerber im Laufe der Zeit erworben hat. Dazu gehören Schulzeugnisse, Praktikantenzeugnisse, Arbeits- und Dienstzeugnisse sowie Nachweise über Weiterbildungsmaßnahmen oder Lehrgänge. Arbeitgeber sind verpflichtet, auf Wunsch des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ein Arbeitszeugnis auszustellen. Für Arbeitnehmer ist dies eine sehr wichtige Bewerbungsunterlage. Hier wird – bezogen auf die bisherige Position – Auskunft über Fähigkeiten,

Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

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Leistungsvermögen und Persönlichkeit des Bewerbers oder der Bewerberin gegeben. Kienbaum Expertentipp: Lückenlos vorhanden? Achten Sie darauf, dass durchgängig über alle Beschäftigungsverhält nisse Zeugnisse vorliegen.

Wie vertrauenwürdig sind Zeugnisse? Ein Zeugnis soll offen und verständlich sein. Andererseits muss es wohlwollend formuliert sein. Leider haben sich diese gesetzlichen Regelungen, die einst zum Schutz des Arbeitsnehmers gedacht waren, zumindest teilweise zu dessen Nachteil ausgewirkt. Denn es kam, wie es kommen musste: Vorgesetzte, die keineswegs immer wohlwollend formulieren wollten, „verklausulierten“ fortan die Zeugnisse – und zwar so, dass sie zwar wohlwollend klangen, der eingeweihte Leser aber sofort den wahren Bedeutungsgehalt der Botschaft herauslesen konnte. Die Geheimsprache, die der Gesetzgeber verhindern wollte, wurde durch die Bestimmungen erst geschaffen. Und schlimmer noch: Da es naturgemäß kein anerkanntes Regelwerk zu dieser Zeugnissprache geben kann und darf, existiert zwar – wie auch in diesem Buch – die eine oder andere Übersicht über die „üblichen“ Formulierungen. Eine Gewähr, dass die aufgeführten Aussagen aber ganz genau so und nicht anders zu verstehen sind, hat der Leser oder die Leserin bis heute dabei nicht. Das liegt daran, dass Unternehmen das Thema der Zeugnissprache sehr unterschiedlich angehen. Die einen benutzen ganz bewusst die üblichen Formulierungen, die anderen nehmen sogar durch entsprechende Formulierungen im Zeugnis davon Abstand. Andere wieder nutzen die eine oder andere Formulierung aus purer Unkenntnis heraus nicht.

Zeugnissprache als Falle

Formulierungen sind nicht einheitlich

Kienbaum Expertentipp: Zeugnis als Informationsquelle Obwohl große Unternehmen hier in aller Regel eine in sich stimmige Systematik entwickelt haben, ist man selbst dort nicht immer gefeit vor Zeugnissen, die teilweise aus purer Freundlichkeit dem Bewerber oder der Bewerberin gegenüber Formulierungen verwenden, die bei anderen, potenziellen Arbeitgebern negativ ausgelegt werden können – sofern diese jedes Wort für bare Münze halten.

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2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Nutzen Sie das Zeugnis nur als eine von mehreren Informationsquellen. Die Grundlage, auf der Zeugnisse erstellt werden, ist für eine valide Interpretation nicht stabil genug. Insbesondere Zeugnisse kleiner und mittelständischer Betriebe sollten Sie mit großer Offenheit lesen.

Wie ist ein Zeugnis aufgebaut? Die wichtigsten Punkte eines Zeugnisses

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Der strukturelle Aufbau eines Zeugnisses sieht wie folgt aus: 1. Daten zur Person und Dauer des Arbeitsverhältnisses: Herr Horst Linde, geboren am 1.1.1967 in Bottrop, war vom 1.1.2000 bis 31.12.2008 als Produktmanager in unserem Unternehmen beschäftigt. 2. Arbeitsplatz: Ihm wurden folgende Aufgaben übertragen: - a) - b) 3. Aufgabengebiet: Das Aufgabengebiet von Herrn Linde umfasste … 4. Arbeitsleistung: Herr Linde zeigte schon nach einer sehr kurzen Einarbeitung ein überdurchschnittliches Können und eine hohe Verantwortungsbereitschaft. Er zeichnete sich durch sehr hohe Eigeninitiative und … 5. Fortbildung: Herr Linde zeigte eine sehr hohe Bereitschaft, sich hinsichtlich der Themen XY sehr erfolgreich, darüber hinaus über das notwendige Maß hinaus, fortzubilden. Hier … 6. Sozialverhalten: Er förderte aktiv die Zusammenarbeit. Er war kontaktwillig und –fähig, gab bereitwillig rechtzeitige, vollständige Informationen. Er war stets hilfsbereit, übte und akzeptierte sachliche Kritik. Sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern war stets vorbildlich. 7. Gesamtbeurteilung: Wir waren mit seinen Leistungen derzeit und in jeder Hinsicht außerordentlich zufrieden. Seine Leistungen haben jederzeit und in jeder Hinsicht unsere volle Anerkennung gefunden. Er hat die

Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

2

ihm übertragenen Arbeiten stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt. 8. Ausscheidungsgrund: Herr Linde verlässt uns auf eigenen Wusch... 9. Dankes- und Zukunftsformel: Wir bedauern sehr, dass Herr Linde unser Unternehmen verlässt, und danken ihm außerordentlich für die geleistete, erfolgreiche Arbeit und jederzeit gute Zusammenarbeit. Für die weitere Zukunft wünschen wir Herrn Linde beruflich und persönlich alles Gute. Standardfloskeln in der Leistungsbeurteilung Die manchmal direkt zu Beginn genannte allgemeine Beurteilung der Leistung, also die Gesamtaussage, erfolgt in etwa nach einem festen Schema (übersetzt in Schulnoten). Benotung

Floskeln zur Beurteilung der Leistung

Note 1

Er/sie führte seine/ihre Aufgaben stets zu unserer vollsten Zu friedenheit aus.

Note 2

Er/sie führte seine/ihre Aufgaben stets zu unserer vollen Zu friedenheit aus.

Note 3

Er/sie führte seine/ihre Aufgaben zu unserer vollen Zufriedenheit aus.

Note 4

Er/sie führte seine/ihre Aufgaben zu unserer Zufriedenheit aus.

Note 5

Er/sie führte seine/ihre Aufgaben insgesamt zu unserer Zu friedenheit aus.

Note 6

Er/sie hat sich bemüht, die ihm/ihr übertragenen Aufgaben zu erledigen.

Wie die Leis tungsbeurtei lung ausge drückt wird

Hier mag es noch kleine sprachliche Differenzierungen geben, aber es ist möglich, eine an sich verständliche Gesamtbeurteilung abzuleiten. Standardfloskeln zur Gesamtbeurteilung Hinsichtlich einer Gesamtbeurteilung des Verhaltens haben sich weiterhin folgende Floskeln eingebürgert:

Aussagen zur Gesamtbeurtei lung

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2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

Benotung

Floskel zur Beurteilung des Verhaltens

Note 1

Sein/Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern war stets vorbildlich.

Note 2

Sein/Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern war vorbildlich.

Note 3

Sein/Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten war einwandfrei.

Note 4

Sein/Ihr Verhalten gab keinen Anlass zu Beanstandungen.

Note 5/6

Sein/Ihr Verhalten im Dienst war angemessen.

Die Bedeutung der Abschlussformel Abschlussformel als Hinweis auf Trennungsgrund

Die Abschlussformel gibt weitere Hinweise auf die Bewertung seitens des Arbeitgebers. Zunächst einmal bedeutet: Abschlussformel

Aussage

… auf eigenen Wunsch …

Kündigung durch Arbeitnehmer

… verlässt uns zum …

Kündigung durch Arbeitgeber

… im gegenseitigen Einvernehmen …

Aufhebungsvertrag

Wenn ein sehr geschätzter Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, kommt folgende Schlussformel zum Einsatz: „Wir bedauern sehr, dass Frau/Herr … unser Unternehmen verlässt und danken ihr/ihm für die geleistete, außerordentlich erfolgreiche Arbeit und in jeder Hinsicht gute Zusammenarbeit. Für die weitere Zukunft wünschen wir Frau/Herrn … beruflich und persönlich alles Gute.“ Werden einzelne Attribute weggelassen (z. B. außerordentlich), findet eine negative Differenzierung statt. Und fehlen die Zukunftswünsche, deutet dies auf ein besonders schlechtes Verhältnis hin. Wie unterscheiden sich positive von negativen Bewertungen? Superlative für besonders gute Leistungen

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Im beschreibenden, ausführlicheren Teil des Zeugnisses werden gute und sehr gute Leistungen in der Regel besonders positiv gewürdigt. Hier wird häufig eine Kombination aus Worten wie stets, jederzeit, immer und sehr, außerordentlich und absolut verwendet. Üblich ist auch die Verwendung eines Superlativs (äußerst, höchst, bestens, vollst usw.), z. B. „Sie zeigte jederzeit sehr großes Engagement“, „Er arbeitete stets absolut zuverlässig und selbständig“. Unterdurchschnittliche Leistungen werden durch einschränkende Formulierungen (insgesamt, im Großen und Ganzen, grundsätzlich,

Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

weitgehend, unter anderem, immer wieder, im Allgemeinen, im Wesentlichen, zum großen Teil, auch) gekennzeichnet. Hier stehen Begriffe wie „er verfügte, fungierte, tat, stand zur Verfügung...“ häufig ohne weitere qualifizierende Bemerkung (außerordentlich, ausgezeichnet, stets usw.). Negative Aussagen werden dadurch zum Ausdruck gebracht, dass qualifizierende Bemerkungen weggelassen werden.

2 Negatives wird durch Ein schränkungen ausgedrückt

Beispiel: Positive Aussage Frau Mustermann zeichnete sich durch ihre herausragenden Produkt kenntnisse aus, die sie zudem im Unternehmen zu einer jederzeit und in jeder Hinsicht gefragten Expertin für die relevanten Fachabteilungen werden ließ. Beispiel: Negative bzw. mittelmäßige Aussage Frau Mustermann verfügte über die notwendigen Produktkenntnisse und stand im Großen und Ganzen für Fragen zur Verfügung.

Darüber hinaus haben sich z. B. folgende, negativ auszulegenden Formeln in der bewusst angewandten Zeugnissprache eingebürgert: Formulierung

Aussage

Hat alle Arbeiten ordnungsgemäß er ledigt.

Mangelnde Initiative

Führte die ihm übertragenen Aufgaben mit großem Fleiß und Interesse durch.

Trotz des Bemühens kein Erfolg gehabt

Wir haben uns in gegenseitigem Ein vernehmen von diesem engagierten Mitarbeiter getrennt.

War oppositionell, wurde deshalb rausgeworfen

Hatte Gelegenheit, alle Aufgaben des Produktmanagers zu erledigen.

Leider blieb die Gelegenheit ungenutzt

Kam mit seinen Vorgesetzten gut zu recht.

Geringe Durchsetzungsfähigkeit

Wir schätzen ihn als einen eifrigen Mitarbeiter, der die ihm gemäßen Aufgaben schnell und sicher bewäl tigte.

Leider nur die anspruchslosen Auf gaben

Während der Zeit seiner Anwesenheit hat er durchaus gute Leistungen er bracht.

Bummelei

59

2

Zeugnissprache kann falsche Informationen liefern

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen Er verfügt über Fachwissen und zeigt ein gesundes Selbstvertrauen.

Hatte wenig Wissen, aber durchaus eine „große Klappe“

War wegen seiner Pünktlichkeit ein gutes Vorbild.

Wenn sonst nichts genannt wird – totale Unfähigkeit

Hat sich im Rahmen seiner Fähigkeiten eingesetzt.

Sehr beschränkt in seinem Leistungs vermögen

Er war Neuem gegenüber stets auf geschlossen.

Konnte das Neue allerdings nicht adäquat verarbeiten bzw. begreifen

Zeigte für seine Arbeit Verständnis.

Faulheit

Trug durch seine Geselligkeit zur Ver besserung des Betriebsklimas bei.

Betriebsclown

Zeigte für die Belange seiner Beleg schaft besonderes (umfassendes) Einfühlungsvermögen.

Schürzenjäger

Galt im Kollegenkreis als toleranter Mitarbeiter.

Probleme mit Vorgesetzten

Er hat dabei auch brauchbare Vor schläge gemacht.

Aber nur manchmal

War sehr tüchtig und wusste sich gut zu verkaufen.

Unangenehm

Gerade die Betrachtung dieser Aussagen macht die Problematik der Zeugnissprache klar: Wenn in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen z. B. der Inhaber selbst zur Feder greift, dem Mitarbeiter etwas Gutes tun möchte und vollkommen ernst gemeint formuliert: „Er war Neuem gegenüber immer aufgeschlossen und hat sich aktiv an der Umsetzung beteiligt“, dann löst er bei einem Leser oder einer Leserin in einem großen Unternehmen den Eindruck aus, der Mitarbeiter sei unflexibel und begrenzt. Jedem Personalverantwortlichen sei an dieser Stelle noch einmal angeraten, ein Zeugnis tatsächlich im „Gesamtkontext“ zu sehen.

So holen Sie Referenzauskünfte ein Referenzauskünfte können, soweit sie denn möglich und erwünscht sind, viele zusätzlichen Informationen beisteuern. Auch wenn Bewerber und Bewerberinnen in den Unterlagen schon Referenzen nennen, gehört es sich, diese erst nach dem Gespräch mit dem Bewerber und nach einer weiteren, ausdrücklichen Frage einzuholen.

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Foto, Anschreiben, Zeugnis – Wie Sie eine Bewerbung lesen

2

Welchen Wert Referenzen haben Obwohl sie subjektiv gefärbt sind, besitzen Referenzen einen nicht zu unterschätzenden Informationsgehalt. Allerdings sollte man sich klarmachen, dass • negative Aussagen – ähnlich wie bei Arbeitszeugnissen – in jedem Fall im Gesamtkontext zu sehen sind, • auch positive Referenzauskünfte so zu verstehen sind, • bei Aussagen von Führungskräften zu bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen strenggenommen das gesamte Umfeld (Teamzusammensetzung, Führungsstil usw.) berücksichtigt werden muss.

Referenzen bringen viele Informationen

Kienbaum Expertentipp: Beurteilung ist subjektiv Wir machen in ManagementAudits sehr häufig die Erfahrung, dass die Beurteilungen durch Vorgesetzten, Kollegen und gegebenenfalls Mit arbeiter, die z. T. im Vorfeld oder im Nachgang über den zu bewer tenden Mitarbeiter eingeholt wurden, sehr stark differieren können. Der Vorgesetzte mag seinen Mitarbeiter für einen TopKandidaten halten, die Kollegen und Mitarbeiter sehen es komplett anders – und um gekehrt.

Setzen Sie einen Leitfaden ein Wer sich entschlossen hat, eine Referenz einzuholen, sollte anhand eines strukturierten Leitfadens vorgehen. Allerdings ist es wichtig, diesen nicht allzu statisch abzuarbeiten, denn sonst empfindet der Gesprächspartner die Befragung als unangenehm. Folgende Fragen sind in einem Referenzgespräch sinnvoll: • Welche Aufgabengebiete, welche Kompetenzen hatte der Mitarbeiter in der früheren Firma? • Welche Stärken, welche Schwächen …? • Wie kann der Führungsstil beschrieben werden? • Wie kann die Leistungsbereitschaft der Person charakterisiert werden? • Fachliches Können …? • Arbeitsverhalten …? • Zusammenarbeit mit anderen …? • Umgang mit Kritik …?

Leitfaden für Referenzge spräch

61

2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen • •

Life Balance …? Können Sie den Eindruck …, den wir im Gespräch vom Kandidaten/der Kandidatin gewonnen haben, bestätigen?

2.3 Erster Eindruck am Telefon

So führen Sie ein Vorabgespräch per Telefon

Mit einem kurzen Telefoninterview ist es möglich, bereits vor einem aufwendigen Auswahlgespräch einen ersten Eindruck von Bewerbern zu bekommen. Dabei ist ein Interviewleitfaden hilfreich, um das Vorabgespräch strukturiert zu führen und die Ergebnisse übersichtlich und einheitlich zu dokumentieren. Auf diese Art und Weise ergibt sich schließlich eine sehr gute Informationsbasis zur Vorbereitung des weiteren Vorgehens.

Welchen Nutzen ein telefonisches Interview bietet Bei der „klassischen“ Bewerbung schickt der Bewerber seine schriftlichen Unterlagen spontan oder auf eine Stellenanzeige an das Unternehmen – ein persönlicher Kontakt geht dem in der Regel nicht voraus. Wenn der Personaler bei Durchsicht der Unterlagen zu dem Schluss kommt, dass der Bewerber für die Stelle interessant sein könnte, bietet sich ein Telefoninterview an. Schaffen Sie eine bessere Entscheidungsgrundlage Bewerber kann Fragen stellen

Ein Vorabgespräch per Telefon liefert weitere Informationen über den Bewerber und bietet zudem die Gelegenheit, dem Bewerber einige Informationen über die Tätigkeit und das Unternehmen zu vermitteln. Nach dem Gespräch kann der Personaler entscheiden, ob er den Bewerber zu einem persönlichen Gespräch einladen, ihn zunächst zurückstellen oder ihn nicht weiter berücksichtigen möchte. Qualität des Auswahlverfahrens steigt Dieses Vorgehen hat sowohl für das Unternehmen als auch für den Bewerber den Vorteil, dass sie Zeit sparen und gleichzeitig die hohe

62

So führen Sie ein Vorabgespräch per Telefon

2

Qualität des Auswahlverfahrens wahren. Denn alle Beteiligten können auf diese Weise wenig erfolgversprechende Auswahlgespräche vermeiden. Vor allem aber ist dieses Verfahren – wenn es mit einem strukturiert geführten Vorstellungsgespräch fortgesetzt wird – ein erprobtes Instrument, mit dem weitere Eindrücke über einen Bewerber gewonnen werden. Ziel des Telefoninterviews ist, mit einem ersten groben Vorfilter solche Bewerber bereits frühzeitig zu identifizieren, bei denen bestimmte Aspekte klar gegen die Fortsetzung des Auswahlprozesses sprechen. Kienbaum Expertentipp: Machen Sie einen guten Eindruck Bedenken Sie, dass ein solches Gespräch auch seitens des Bewerbers als eine bedeutende Information über Sie als Unternehmen anzusehen ist. Telefonische Vorabinterviews sollten Sie nie ungeschulten Hilfskräften oder Praktikanten überlassen. Der Eindruck bei Bewerberinnen und Be werbern könnte verheerend sein.

Musterleitfaden für ein Vorabinterview Ein telefonisches Vorabinterview ist nicht sehr zeitintensiv. Erfahrungsgemäß beträgt der Aufwand etwa 15 Minuten für das komplette Interview. Bewährt hat sich der Einsatz von Gesprächsleitfäden (einen Musterleitfaden für ein Vorabinterview finden Sie auf Seite 64 und als Kopiervorlage im Anhang dieses Buchs).

Einsatz eines Leitfadens ist empfehlenswert

Sammeln Sie Informationen Die Fragen eines Telefonleitfadens stellen lediglich Anhaltspunkte dar, zu welchen einzelnen Themenbereichen der Bewerber befragt werden kann. Es geht nicht darum, alle Fragen zu behandeln. Ziel ist vielmehr, genügend Informationen zu jedem Themenbereich zu erhalten, um sich ein Urteil über den Bewerber bilden zu können. Damit ist der Leitfaden ein Hilfsmittel, sich auf die Themen zu konzentrieren, bei denen noch Informationsbedarf besteht. Er dient in erster Linie als Orientierungshilfe und „roter Faden“. Schaffen Sie eine gute Gesprächsatmosphäre Im Allgemeinen ist es sinnvoll, zunächst mit einer oder zwei Bemerkungen zur Bewerbung zu beginnen. Meist ergeben sich ausrei-

63

2

Treffen Sie eine Vorauswahl aus den Bewerbungen

chende Anhaltspunkte, bei denen ein guter Einstieg möglich ist. Um eine möglichst lockere Atmosphäre zu schaffen, können z. B. bestimmte positive Aspekte besonders hervorgehoben werden. Erfahrungsgemäß läuft ein telefonisches Gespräch offener und weniger formal ab, wenn ein positiver Einstieg gewählt wird. Beispiel: Positive Gesprächseröffnungen 1. Besonders interessant fand ich in Ihrer Bewerbung … 2. In Ihrer Bewerbung ist mir sofort aufgefallen, dass Sie besondere Erfahrungen …

Beantworten Sie Fragen des Bewerbers oder der Bewerberin Fragen des Bewerbers bieten Ansatz punkte für weitere Fragen

Vorteilhaft ist auch, dass der Kandidat im Rahmen des Telefongesprächs die Gelegenheit hat, selbst weitere Informationen zu der angestrebten Tätigkeit und den Rahmenbedingungen einzuholen. Meist bieten gerade die Fragen, die der Kandidat stellt, wieder gute Anhaltspunkte, um zu erfahren, warum der Bewerber eine berufliche Veränderung anstrebt. Leitfaden telefonisches Interview Datum

Gesprächsdauer von

bis

Projektnummer Position Name Telefonnummer Guten Tag, Frau/Herr … Wir sind das Unternehmen …, mein Name ist …. Sie haben sich auf die Anzeige der … beworben, Ihre Bewerbungsunterlage hat uns gut gefallen und wir möchten uns ganz kurz über Ihre Bewerbung unterhalten. Haben Sie dafür jetzt ein wenig Zeit? (Oder: Passt es Ihnen gerade?) Bezugnahme auf die Bewerbung (möglichst etwas Positives herausgreifen)

1. Was sind derzeitige Tätigkeitsschwerpunkte, was sind wichtige berufliche Erfah rungen?

64

So führen Sie ein Vorabgespräch per Telefon

2

2. Warum möchten Sie wechseln, bzw. warum streben Sie eine Position im Bereich … an? (Änderungsmotivation)

3. Was bringen Sie an persönlichen Voraussetzungen für die Arbeit als … mit?

4.Welche Aspekte der Tätigkeit könnten Sie davon abhalten, Ihre Bewerbung weiter zu verfolgen?

Inwieweit erfüllen Sie die folgenden (Muss) Anforderungen? Mobilität

{

Fachliche Kenntnisse (bestimmte Aspekte erfragen)

{

EDVAnwenderkenntnisse (SAP/R3?)

{ { {

Allgemeiner Gesprächseindruck 1

2

3

4

5

Kommunikationsfähigkeit

{

{

{

{

{

Extraversion/Lebendigkeit

{

{

{

{

{

Kontaktstärke

{

{

{

{

{

Flexibilität

{

{

{

{

{

Modulation der Stimme

{

{

{

{

{

…

{

{

{

{

{

Einladung

ja

{

vielleicht

{

nein

{

Weitere Bemerkungen:

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3

Menschen einschätzen können

Nach der Vorauswahl steht fest, welche Bewerber und Bewerberinnen in die nähere Auswahl kommen. Hier stellt sich nun die Frage, welche Grundlagen unsere sogenannte „Menschenkenntnis“ hat und auf welcher Basis die Beurteilung bzw. Bewertung eines Kandidaten oder einer Kandidatin letztlich getroffen wird. Es ist wichtig, diese Zusammenhänge zu verstehen, weil sich aus ihnen schnell sowohl der Sinn spezieller Fragetechniken in einem Interview als auch der Aufbau von Übungen in einem Assessment-Center ergeben. In diesem Kapitel können Sie nachlesen, • warum „Menschkenntnis“, so wie sie allgemein verstanden wird, der Personalauswahl nicht genügt, • welche Beurteilungsfähigkeiten ein Personaler braucht, • auf welcher Basis eine Prognose des zukünftigen Verhaltens möglich ist, • was Attributionsfehler sind und wie Sie Ihnen vorbeugen können, • mit welchen Beurteilungstendenzen Sie rechnen müssen • und wie Sie Wahrnehmungsverzerrungen vorbeugen können.

3.1

Was bedeutet Menschenkenntnis?

Es gibt viele Menschen, die behaupten, sie seien in der Lage, andere in kurzer Zeit recht treffend zu beurteilen. Nicht wenige Führungskräfte betonen, sie könnten schon an der Tür oder zumindest in den ersten fünf Minuten erkennen, ob sich ein Bewerber zukünftig als geeignet oder ungeeignet herausstellen würde.

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Was bedeutet Menschenkenntnis?

3

Von „FünfMinutenDiagnostikern“ und mangelnder Passung Wir nennen die Schnellprognosen mancher Menschen gern „FünfMinuten-Diagnostik“. Tatsächlich haben diese Personen in gewisser Weise sogar recht mit ihrer Behauptung. Denn ein Bewerber, der von einem „Fünf-Minuten-Diagnostiker“ – meist auf Basis von Kriterien wie erster Eindruck, Tragen einer Brille, Aufmachung der Bewerbungsmappe, Herkunft usw. – als ungeeignet empfunden wird, hat es in dessen Umfeld naturgemäß schwer, sich beruflich zu entfalten. Hier liegt eine klassische „self-fulfilling prophecy“ vor. Damit soll nicht gesagt sein, dass es in bestimmten Berufskontexten nicht möglich wäre, recht schnell eine grundlegende Passung herauszufinden. Das sind dann aber Beispiele für die einfachen Fälle von Personalauswahl. Streng genommen bedarf es hier nur sehr geringer Menschenkenntnis.

„selffulfilling prophecy“

Beispiel: Mangelnde Passung Ein Bewerber auf eine Vertriebsposition, der es nicht versteht, sich adäquat zu kleiden und auszudrücken, fällt womöglich schon nach wenigen Minuten – und sogar berechtigterweise – durch das Raster. Und ein Jungspund, der sich – aus Spaß oder aus Selbstüberschätzung – auf die Position eines Bereichsleiters mit einer Verantwortung für 800 Mitarbeiter bewirbt – und nicht erst auf die deutlich besser passende Position eines Gruppenleiters –, hat demgemäß ebenfalls sofort keine Chance.

Welche Beurteilungsfähigkeiten braucht ein Personaler? Aber ist es denn überhaupt Menschenkenntnis, die in der Personalauswahl gefragt ist? Die Antwort ist: Ja und nein. Natürlich sollte ein Beurteiler oder eine Beurteilerin in der Lage sein, Verhalten, Motive und Einstellungen anderer zunächst adäquat und neutral beschreiben, um daraus Schlüsse zu ziehen. Ob dies aber die Fähigkeit beschreibt, die in der Alltagssprache mit Menschenkenntnis gemeint ist, ist doch fraglich.

Beurteiler muss fähig sein, aus dem Verhalten anderer Schlüs se zu ziehen

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3 Beobachten, Beschreiben und Interpre tieren von Verhaltens weisen

Menschen einschätzen können

Mit Menschenkenntnis verbindet man in der Alltagssprache eine eher wenig zu explizierende Fähigkeit, andere Menschen zu durchschauen, hinter die Maske zu blicken, die wahre Natur und die wahren Motive zu erkennen – was auch immer das bedeuten mag. Beurteilung im professionellen Kontext meint dagegen etwas völlig anderes: das möglichst objektive, sich auf eine erprobte Methodik gründende Beobachten, Beschreiben und Interpretieren von Verhaltensweisen, Motiven und Einstellungen eines potenziellen Mitarbeiters. Die letzte Aufzählung deutet schon an, dass es sich hier eher um eine Profession handelt als um eine irgendwie geartete, schwer zu beschreibende tiefgründige Fähigkeit. Kienbaum Expertentipp: Menschen treffend beschreiben Lassen Sie uns also den Begriff Menschenkenntnis an dieser Stelle ad acta legen und von der Fähigkeit sprechen, Menschen treffend zu be schreiben, Verhaltensweisen zu interpretieren und zukünftiges Ver halten vorherzusagen. Das klingt zwar weniger „geschmeidig“, be schreibt aber das professionelle Handeln im Kontext der Personalaus wahl deutlich treffender.

3.2 Fragen, Tests u. Ä. dienen der Prognose

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Die Vorhersage von Verhalten

Auf welchen Grundlagen beruht diese Profession, diese Fähigkeit, das Verhalten anderer zu prognostizieren? Im Kontext der Personalauswahl erscheint die Situation zunächst ganz einfach: Der Beurteilende sitzt einem Bewerber oder einer Bewerberin gegenüber und hat die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Tests sowie Rollenspiele, also Simulationen, durchzuführen. Es geht im Auswahlverfahren darum, anhand eines speziellen Verhaltens des Kandidaten oder der Kandidatin vorherzusagen, ob er oder sie auf der angestrebten Position erfolgreich sein wird.

Die Vorhersage von Verhalten

3

Drei Leitsätze zur Verhaltensprognose In der Praxis beruht die Verhaltensvorhersage auf drei grundsätzlichen und intuitiv einleuchtenden Annahmen. • Leitsatz 1: Nichts sagt das zukünftige Verhalten so gut voraus wie das in der Vergangenheit gezeigte Verhalten. Im Interview folgen aus dieser Annahme Fragen nach dem Verhalten, das der Bewerber in der Vergangenheit gezeigt hat. • Leitsatz 2: Eine aktuell vorhandene und messbare Fähigkeit ermöglicht es ebenso, auf zukünftiges Verhalten zu schließen. Demonstriert ein Bewerber oder eine Bewerberin in einem Vertriebsgespräch Eloquenz und Abschlussorientierung, kann der Personaler berechtigterweise annehmen, dass er oder sie das auch im späteren realen Vertriebskontext können wird. Beweist eine Führungskraft, dass sie in einem simulierten Mitarbeitergespräch über eine wertschätzende, kooperative Art der Gesprächsführung verfügt, ist dies ein Hinweis darauf, dass sie dieses Verhalten auch in Zukunft mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zeigen wird. • Leitsatz 3: Das zukünftige Verhalten lässt sich auch dann vorhersagen, wenn die aktuellen Motive, Werthaltungen und Einstellungen eines Bewerbers oder einer Bewerberin bekannt sind. Im Interview folgen aus dieser Annahme Fragen nach zukünftigem Verhalten sowie nach Motiven bzw. Werthaltungen und Einstellungen.

Prognose basiert auf drei Annahmen

Angesichts dieser grundlegenden Annahmen bzw. Aussagen werden auch die verschiedenartigen Elemente eines Auswahlverfahrens verständlich. Auswahlverfahren verfolgen das Ziel, vergangenes Verhalten zu erfragen, aktuelle Fähigkeiten festzustellen und Motive und Einstellungen sowie Werthaltungen herauszufinden. Für die einzelnen Methoden der Auswahl lässt sich jetzt auch ableiten, wie sie aufgebaut sein sollten, um genau dieses zu leisten.

Elemente des Auswahlver fahrens folgen aus den An nahmen

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3

Menschen einschätzen können

Wie Verhalten erklärt wird Menschen neigen dazu, das eigene und das fremde Alltagsverhalten in bestimmter Art und Weise zu erklären. Diese Erklärung heißt Attribution. Jeder Beteiligte hat eine andere Erklärung Subjektive Sicht auf einen Sachverhalt

Angenommen, ein Mensch gerät in seiner jetzigen Tätigkeit ständig in Konflikt mit einem anderen Kollegen oder einer Kollegin gerät. Häufig wird ein Streit vom Zaun gebrochen, oft der Vorgesetzte konsultiert, sogar beschuldigt oder der Betriebsarzt in den Disput einbezogen. Wer nun diese Person nach der Ursache für die Schwierigkeiten am Arbeitsplatz fragt, wird eine Antwort bekommen, die dem anderen oder gar dem Chef oder der Chefin die Schuld in die Schuhe schiebt: Also „… die Chefin ist schuld“ oder „… ich werde von dem Kollegen gemobbt …“, „… ich vertrete eben eine gewisse Arbeitsphilosophie, von der ich auch nicht abrücken werde, das hat er zu akzeptieren“. Eher unwahrscheinlich sind Erklärungen wie „… weil ich immer wieder Streit anfange“, „… weil ich mich nicht unter Kontrolle habe“ oder „weil ich den Kollegen einfach nicht mag …“. D. h., nur selten sucht ein Mensch die Schuld für ein bestimmtes Geschehen bei sich selbst, bei der eigenen Person. Werden nun der Kollege, die Kollegin oder der Chef um ihre Meinung gebeten, werden natürlich ganz andere Gründe genannt. Aus ihrer Sicht liegt die Schuld genau bei der besagten Person. Unterschiedliche Personen erklären also die gleiche Situation auf verschiedene Weise. Der Umgang mit Erfolgen und Misserfolgen Eine normale und „gesunde“ Form der Erklärung ist es, persönliche Misserfolge auf die Situation oder auf andere Personen zu schieben, persönliche Erfolge dagegen sich selbst zuzuschreiben.

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Die Vorhersage von Verhalten

3

Beispiel: Erklärung für einen Misserfolg Eine Person fällt durch eine Prüfung. Schuld an der Misere war die un günstig gestellte Klausur, der böswillige Professor oder der Partner oder die Partnerin, die im Vorfeld der Prüfung verhindert haben, dass eine richtige Vorbereitung stattfinden kann. Beispiel: Erklärung für einen Erfolg Eine Person glänzt in einer Prüfung: Verantwortlich dafür war die eige ne hohe Intelligenz und die Abgebrühtheit, mit wenig Vorbereitung in die Prüfung zu gehen.

Sicherlich ist dieses Erklärungsmuster nicht bei allen Menschen und zu jeder Situation zu finden. Es gibt auch viele Menschen, die die Kraft haben, Situationen entsprechend differenziert zu betrachten, also bei Misserfolgen oder Erfolgen sowohl die eigenen als auch die fremden Anteile zu sehen.

Eigene und fremde Anteile an Erfolg und Misserfolg

Kienbaum Expertentipp: Übertriebene Selbstzweifel Ungesund wirkt es dagegen, wenn jemand die Misserfolge immer bei sich selbst sieht („Ich bin schuld, ich bin einfach unfähig, mit Menschen umzugehen...“). Nimmt ein solches Verhalten extreme Züge an, wird es in Verbindung mit depressiven Erkrankungen gebracht.

Was bei der Beurteilung zu beachten ist Im Zuge der Beurteilung eines Bewerbers oder einer Bewerberin werden auch von den Beobachtern Erklärungen des erfragten oder beobachteten Verhaltens verlangt. Wie ist es z. B. zu interpretieren, dass ein Bewerber seine erste Ausbildung abgebrochen hat? Wie kam es, dass er mit einem ehemaligen Chef ein schlechtes Verhältnis hatte oder dass er in der Rolle als Führungskraft eine mangelnde Performance zeigte? Aber auch positive Ereignisse müssen interpretiert werden: Warum gelang einem Bewerber in der vorherigen Unternehmung ein schneller Aufstieg – stand dahinter die persönliche Eignung oder die Unterstützung seitens des Chefs?

Wie lässt sich das Verhalten erklären?

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3

Menschen einschätzen können

Welche Attributionsfehler kommen vor?

Personenfaktor wird über bewertet

Nähe zum Bewerber führt zu günstiger Beurteilung

Im Bewerberinterview müssen die beurteilenden Personen durch entsprechende Fragetechniken (s. Seite 84) nach diesen Erklärungen suchen. Je weniger professionell, d. h. je laienhafter ein Beurteiler an die Situation herangeht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für bestimmte Muster bei der Erklärung des Verhaltens, sogenannte Attributionsfehler: • Fundamentale Attributionsfehler: Wer andere Menschen beurteilt, gewichtet häufig den Personenfaktor zu stark. Wenn z. B. ein Bewerber in einem Assessment-Center bei einer Übung sehr schlecht abschneidet, wird dies eher seiner mangelnden Fähigkeit zugeschrieben. Dabei könnte es auch an externen Gründen liegen, z. B. der schlechten Konstruktion der Übung oder einer Auswahlsituation, die ihn stark unter Stress gesetzt hat. • Psychologische Nähe: Empfindet die beurteilende Person die Beziehung zu einem Bewerber oder einer Bewerberin aus irgendeinem Grund positiv, z. B. durch ein ähnliches Hobby, der gleiche Geburtsort oder sonstige Gemeinsamkeiten, ist sie eher bereit, Erfolge dem Bewerber oder der Bewerberin selbst zuzuschreiben. Negative Beobachtungen, also ein schlechtes Abschneiden, schiebt sie auf die Situation („Ist heute nicht sein Tag, war auch nicht gut erklärt, hätte sie unter anderen Umständen besser gemacht“). Wie Sie Attributionsfehlern vorbeugen können Grundsätzlich hilft eine professionelle Methodik, sich gegen solche Fehler zu wappnen. D. h., es sollten Instrumente zum Einsatz kommen, die eine strukturierte Beobachtung erzwingen. Dennoch ist es wichtig, sich klarzumachen, dass eine wirklich objektive oder sogar „wahre“ Erklärung niemals gefunden werden kann. Aber es ist zumindest möglich, eine Erklärung zu finden, die frei ist von ganz offensichtlichen Vorlieben, Sympathien oder Antipathien und damit ein sichereres Urteil hinsichtlich der zukünftigen Eignung des Bewerbers darstellt.

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Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

3.3

3

Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

Ganz grundsätzlich lassen sich bei Beurteilern und Beurteilerinnen bestimmte Beurteilungstendenzen ausmachen, denn eine Beurteilung ist eine Form der subjektiven Willensbildung. Wer selbst sehr offensiv und konfliktfähig ist, bewertet bestimmte Aspekte womöglich anders als eine eher ängstliche und zurückgezogene Person. Allerdings wird dies im Beurteilungsprozess nur dann relevant, wenn solche Tendenzen sehr stark werden.

Beurteilung ist subjektiv

Beispiel: Beobachtungstendenzen In einem AssessmentCenter haben alle Beobachter dieselben Personen gesehen. Beim Vergleich der Beurteilungen stellt sich heraus, dass ein zelne Beobachter stets positiver urteilen als andere. Manche Beurteiler zeigen dagegen kaum einen Ausschlag über die Mitte hinaus.

Sofern sich ein solches Beurteilungsverhalten z. B. über viele Verfahren hinwegzieht, deutet dies auf eine stabile Tendenz beim Beobachter hin.

Verteilungstendenzen Von Verteilungstendenzen ist dann die Rede, wenn ein Beurteiler regelmäßig nicht die volle Bewertungsskala, die ihm eigentlich zur Verfügung steht, ausnutzt.

Skala wird nicht ausgenutzt

Mildetendenz Ein Beurteiler tendiert dazu, den Bewerber eher wohlwollend einzuschätzen und negative Urteile zu vermeiden. Die Gründe könnten sein, dass der Beurteiler einen bereits gewonnenen positiven Eindruck nicht gefährden möchte oder dass er z. B. aus einem ausgeprägten Harmoniebedürfnis heraus einen relativ niedrigen Leistungsstandard zugrundelegt. Strengetendenz Dies ist das Gegenteil der Mildetendenz: Hier beurteilt der Beobachter die Bewerber konsequent eher zu kritisch. Ursache kann sein, dass er einen sehr hohen Leistungsstandard setzt oder aus Angst vor einem Fehlurteil zu streng bewertet.

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Menschen einschätzen können

Tendenz zur Mitte Beurteilt ein Beobachter die Bewerber tendenziell auf einem mittleren Niveau und vermeidet damit Extremurteile, handelt es sich um eine Tendenz zur Mitte. Sie zeigt sich häufig dann, wenn Beurteiler sich hinsichtlich ihrer eigenen Einschätzung unsicher sind und die Bewerber nicht ungerechtfertigt beurteilen wollen. Kienbaum Expertentipp: Tendenz hinterfragen Auch wenn im AssessmentCenter die Bewertung durch mehrere Be obachter die Verzerrung eines Gesamturteils durch einen z. B. besonders kritischen Beobachter auszugleichen vermag, ist jeder Beobachter auf gefordert, sich selbst unter diesem Gesichtspunkt zu beobachten.

Zusammenhangseffekte Beurteilung hängt von bestimmten Aspekten ab

Von Zusammenhangseffekten ist dann die Rede, wenn die Beurteilung bzw. Bewertung mit einem ganz bestimmten Aspekt – auf Seiten des Beobachters oder des Kandidaten – zusammenhängt. Implizite Persönlichkeitstheorien Manche Beobachter glauben, den Charakter eines Bewerbers oder einer Bewerberin an bestimmten Merkmalen festmachen zu können. Solche Theorien über die Persönlichkeit prägen die Wahrnehmung stark. Da sich implizite Persönlichkeitstheorien sehr stark auf den ersten Eindruck auswirken, stellen sie häufig einen großen Einflussfaktor auf die Wahrnehmung und das weitere Verhalten des Beurteilers im Beurteilungsprozess dar. Beispiel: Implizite Persönlichkeitstheorien Implizite Persönlichkeitstheorien zeigen sich z. B. in Äußerungen wie: „Gut gekleidete Menschen sind intelligenter als schlecht gekleidete.“; „Menschen mit einem schwachen Händedruck sind weniger durchset zungsstark.“

HaloEffekt (Überstrahlungseffekt) Der Gesamteindruck, den ein Beurteiler von einem Bewerber gewinnt, entscheidet darüber, welche Eigenschaften er dem Mitarbei-

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Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

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ter zuschreibt. Ist der gefühlsmäßige Gesamteindruck eher positiv, tendiert er dazu, beim Bewerber auch andere gute Eigenschaften zu entdecken. Sympathieeffekt Der Grad der gegenseitigen Sympathie beeinflusst die Beurteilung. Personen, die besonders sympathisch wirken, werden insgesamt positiver beurteilt.

Sympathische Personen werden besser beurteilt

Stereotype Bei Stereotypen werden einzelnen Menschen aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen spezifische Eigenschaften zugeordnet. Beispiel: Stereotypen Stereotypen zeigen sich in Annahmen wie: „Professoren sind zerstreut.“ „Buchhalter sind gewissenhaft und verschlossen.“

Reihenfolgeeffekte Es kann vorkommen, dass sich der Zeitpunkt, zu dem ein Bewerber sein Interview oder eine Assessment-Center-Aufgabe absolviert, auf seine Beurteilung auswirkt. In diesen Fällen ist von Reihenfolgeeffekten die Rede. Primacy und RecencyEffekte Den Menschen bleiben vor allem Details in Erinnerung, die sie ganz zu Beginn (erster Eindruck) oder ganz zum Schluss eines Treffens an einer anderen Person wahrnehmen. In diesem Zusammenhang spricht man vom Primacy- bzw. vom Recency-Effekt. So kann es sich sehr ungünstig auswirken, dass ein Assessment-Center die Aufmerksamkeit der Beobachter derart strapaziert, etwa durch einen zu herausfordernden Zeitplan, dass in der Erinnerung nur noch prägnante Details haften bleiben, u. a. das, was man zuerst und zuletzt gesehen hat.

Die Wirkung eines frühen oder späten Auftritts

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Menschen einschätzen können

Verschiebung des Bezugsrahmens Die Einschätzung der Leistung einer Person geschieht auch in Abhängigkeit von den Leistungen, die zuvor von anderen Personen erbracht wurden. Der Bezugsrahmen der Beurteilung verschiebt sich dadurch. Beispiel: Verschobener Bezugsrahmen Ein Teilnehmer hat zu Beginn des AssessmentCenters eine ausgezeich nete Präsentation abgehalten. In der Folge wird der nächste Teilnehmer – ob unbewusst oder bewusst – mit dieser Leistung verglichen werden.

Zufallseffekte Zufall bestimmt Urteil mit

Nicht zuletzt kann auch der Zufall einen gewichtigen Einfluss auf die Bewertung einer anderen Person haben. Stimmungseffekte Die persönliche Stimmung eines Beobachters kann seine Einschätzung eines anderen Menschen maßgeblich beeinflussen. In diesem Fall spricht man von einem Stimmungseffekt. Umgebungseffekte Auch die Umgebung selbst kann sich entsprechend auswirken und einen sogenannten Umgebungseffekt auslösen.

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Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

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Beobachtungsverzerrungen Typische Beobachtungsverzerrungen Verteilungs tendenzen

• Mildetendenz • Strengetendenz • Tendenz zur Mitte

Zusammenhan gseffekte

• Implizite Persönlichkeitstheorien • HaloEffekt • Sympathieeffekt • Stereotypen

Reihenfolge effekte

• PrimacyEffekt • RecencyEffekt • Verschiebung des Bezugsrahmens

Zufallseffekte

• Stimmungseffekt • Umgebungseffekt

Beurteilungsfehler im Interview Der erste Eindruck

• Der Mensch neigt dazu, seinem Urteil nach dem ersten Eindruck eine feste Richtung zu geben • Beobachter nimmt alle weiteren Informationen unter einer bestimmten Hypothese (z. B. Kandidat ist unsympathisch) wahr und interpretiert sie dementsprechend

Trichterdenken

• Zu Beginn des Interviews: Beobachter nimmt Informa tionen über etwas Neues noch in gewisser Breite auf • Dann: Erhalt erster Signale, erste Wahrnehmungen führen zu erster Meinungsbildung (z. B. Sympathie) • Wie bei einem Trichter wird die „Öffnung” schnell kleiner, bis nur noch ein kleiner Ausschnitt durchgelassen wird • In der Folgezeit werden nur noch die zum gefällten Urteil passenden Äußerungen als Bestätigung wahrgenommen

Psychologische Nähe

• Ergeben sich Ähnlichkeiten oder Gemeinsamkeiten zwi schen Kandidat oder Beobachter, wird das Urteil positiv be einflusst werden

Erwartungs enttäuschung

• Schon vor dem Interview (z. B. durch Bewerbungsunter lagen bei externem oder Verhalten am Arbeitsplatz bei internem Bewerber) bildet sich beim Beobachter ein erster Eindruck über den Kandidaten heraus • Entspricht das tatsächliche Auftreten nicht diesen Vorstel lungen, kann allein diese Diskrepanz zwischen Erwartung und Wirklichkeit den Beobachter in dessen Wahrnehmung und Beurteilung negativ beeinflussen

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Menschen einschätzen können

Kienbaum Expertentipp: Vorsicht bei Typologien Eine besondere Bedeutung kommt hinsichtlich der Wahrnehmungsten denzen den sogenannten Typologien zu. Vertriebs und Führungstrainer arbeiten häufig mit einfachen Typologien, die die Menschen in Kate gorien einteilen wie z. B. dominant oder gewissenhaft. So sinnvoll diese einfachen Schemata im Rahmen von Coachings oder Trainings auch sein mögen, in der Personaldiagnostik muss davor ge warnt werden. Typologien sind mächtige Wahrnehmungsschubladen, die das Verhalten von Menschen auf eine stark vereinfachende Art und Weise beschreiben. Eine differenzierte Diagnostik ist damit nicht mög lich. Kienbaum Kompetenztest: Beurteilungstendenzen feststellen Beobachten Sie sich selbst: Welche Tendenzen können Sie bei sich selbst bei der Beurteilung anderer feststellen? Vergleichen Sie sich einmal bewusst mit anderen Kolleginnen und Kolle ginnen, z. B. wenn es darum geht, über andere Menschen zu sprechen. Sind Sie eher ausgleichend, pointiert oder neutral? Lassen Sie sich von ersten Eindrücken oder Vorurteilen leiten?

So verbessern Sie Ihre Urteilsfähigkeit Wahrschein lichkeit eines sicheren Urteils lässt sich steigern

Angesichts der Attributionsfehler und Wahrnehmungsverzerrungen scheint es so, dass einem Beobachter oder einer Beobachterin nur in den seltensten Fällen wirklich zu trauen ist. Allerdings lässt sich im Rahmen der Personaldiagnostik die Wahrscheinlichkeit, zu einem sicheren Urteil zu kommen, erhöhen, wenn einige Tipps beachtet werden. Setzen Sie professionelle Instrumente ein Anforderungsanalyse, Interviewleitfäden, saubere Beobachtungsbögen in Assessment-Centern usw. führen zu einer zielgerichteten, regelgeleiteten Beurteilung. Damit verringern sich die persönlichen Beurteilungstendenzen. Je freier, d. h. je weniger standardisiert eine Beurteilung erfolgt, desto stärker wird die Beurteilung von persönlichen Gegebenheiten beeinflusst.

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Welche Beobachtungstendenzen gibt es?

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Vertrauen Sie auf das Vieraugenprinzip Auch wenn es angesichts mangelnder Ressourcen häufig nicht möglich erscheint, sollte die Beurteilung nach dem Vier- oder Mehraugenprinzip erfolgen. Es führt dazu, dass sich persönliche Tendenzen und Sympathieeffekte zeigen und korrigiert werden können. Widerlegen Sie statt zu bestätigen Eine in der Literatur zur psychologischen Eignungsdiagnostik genannte Strategie schlägt vor, nach Fakten zu suchen, die unsere Vorstellungen von dem Bewerber oder der Bewerberin widerlegen – jeweils bezogen auf die kritischen Aspekte. So erhält der Bewerber immer noch eine Chance, sich anders zu zeigen, und der Beobachter bleibt offen, um Verhaltensänderungen während einer Übung zu registrieren.

Eigene Meinung auf den Prüf stand stellen

Beispiel: Eindruck widerlegen Ein Beurteiler hat im Gespräch mit einer Bewerberin sehr schnell den Eindruck gewonnen, die Kandidatin sei wenig konfliktbereit. Sie tritt zunächst zurückhaltend auf und sie hat einige linkische Bemerkungen gemacht. Der Beurteiler versucht nun, seinen ersten Eindruck ganz be wusst zu hinterfragen und auf den Prüfstand zu stellen.

Kenntnis von Konzepten Liegen bei den Beurteilern nur wenig „Konzepte“, wenig Wissen über Soft Skills, über Begriffe wie soziale Intelligenz, über das gesamte Feld der Kompetenzen vor, wird sich auch die Wahrnehmung auf diesen eingegrenzten Bereich beschränken. Was jemand nicht benennen kann, kann er auch nicht beobachten.

Was soll über haupt beobach tet werden?

Kienbaum Expertentipp: Ziel ist das professionelle Urteil Denken Sie daran: Wir sind nicht auf der Suche nach der Wahrheit über die Bewerberinnen und Bewerber. Dennoch bemühen wir uns, zu einem möglichst stabilen, von vielen Personen geteilten Urteil über den zu be urteilenden Menschen zu kommen. Es ist das Ziel einer professionellen Beurteilung, dies zu erreichen.

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3

Menschen einschätzen können

Kienbaum Kompetenztest: Widerlegen statt bestätigen Suchen Sie im kollegialen Umfeld ganz bewusst nach Informationen, die jene Auffassungen widerlegen, die Sie z. B. über einen Kollegen oder eine Kollegin haben. So könnten Sie der Ansicht sein, dieser Kollege oder diese Kollegin sei unstrukturiert, unnahbar, nicht konfliktfähig, wider borstig oder überpenibel. Schreiben Sie diese Stereotypen einmal auf ein Blatt Papier und suchen Sie nun im Berufsalltag (z. B. ganz bewusst bei einem Meeting, bei einem Telefonat oder während einer anderen Begegnung) bewusst nach Informationen, die diese Hypothesen womöglich widerlegen oder auch bestätigen. Erhellend ist es auch, andere danach zu fragen, ob sie der gleichen An sicht zu einem Kollegen oder einer Kollegin sind. Wichtig ist der kriti sche Umgang mit den eigenen Wahrnehmungen – was nicht heißt, dass sie in jedem Fall zu korrigieren wären.

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Bewerbergespräche führen

Bewerbergespräche sind die mit Abstand beliebteste Methode der Personalauswahl. Nur sehr selten findet eine Einstellung statt, ohne dass der Kandidat oder die Kandidatin zuvor zum Interview gebeten wurde. Bewerbergespräche kommen auch dann zum Einsatz, wenn das Unternehmen noch weitere Verfahren wie z. B. AssessmentCenter oder psychologische Tests durchführt. In diesem Kapitel lernen Sie, • wie Sie ein Bewerberinterview vorbereiten, • mit welchen Fragetechniken Sie vom Bewerber oder von der Bewerberin jene Informationen erhalten, die Sie tatsächlich benötigen, • welche Rolle selbstreflektorische Fragen im Gespräch spielen, • welche Fragen Sie im Gespräch besser nicht stellen sollten, • in welchen Phasen ein Bewerbergespräch abläuft • und wie Sie das Interview auswerten. Außerdem finden Sie auf den folgenden Seiten umfangreiche Auflistungen und Checklisten für • die interne Vorbereitung auf ein Gespräch, • Einstiegfragen in die verschiedenen Kompetenzbereiche und • Fragen, die den Bewerber oder die Bewerberin dazu bringen, das eigene Verhalten zu reflektieren.

4.1

Wie Sie ein Bewerberinterview vorbereiten

Es ist verständlich, warum das Bewerbergespräch oder besser „das persönliche Gespräch“ unverzichtbar erscheint: Die zukünftigen Vorgesetzten oder Kolleginnen und Kollegen möchten den Kandidaten oder die Kandidatin persönlich kennenlernen, sich ein Bild machen. Wer stellt schon gern eine Person „blind“ ein – es sei denn,

Das persönliche Gespräch ist unverzichtbar

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Bewerbergespräche führen

es handelt sich um eine isolierte Fachfunktion, in der soziale Aspekte neben dem Spezialistentum keine Rolle spielen?

Interne Vorbereitung des Bewerberinterviews Basis für ein gutes Auswahl gespräch

Damit ein Auswahlgespräch auch den gewünschten Nutzen und Erfolg bringt, muss es gut vorbereitet sein. Basis für ein erfolgreiches Bewerbergespräch sind • das Vorhandensein eines Anforderungsprofils (s. Seite 21), • ein auf dem Anforderungsprofil basierender, strukturierter Interviewleitfaden, • die Kenntnis bzw. das Wissen um zielgerichtete Fragetechniken sowie um die Bewertung der erfragten Verhaltensmerkmale, • ein Bewertungssystem (gegebenenfalls integriert in den Interviewleitfaden) Wenn die Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen getroffen wurde (s. Seite 46), beginnt die konkrete Vorbereitung auf ein Gespräch. Dabei sollte eine Checkliste zum Einsatz kommen, um zu überprüfen, ob gegebenenfalls weitere Informationen einzuholen sind oder ob etwas fehlt. Checkliste: Gesprächsvorbereitung 9 Raum reservieren Information an alle Teilnehmer hinsichtlich Termin und Ort Empfang über Termin unterrichten Sofern Besichtigung geplant ist: Wer führt die Besichtigung durch? Informationsmaterial vorbereiten Personalfragebogen an Bewerber schicken Gegebenenfalls fehlende Unterlagen anfragen bzw. anmahnen Interviewbogen bzw. Materialien vorbereiten Sofern mehrere Interviewer teilnehmen: Rollen klären, Aufgaben abstecken Vorbereitung der Reisekostenauszahlung

Die Instrumente, d. h. die Interviewleitfäden, Checklisten u. Ä., müssen natürlich auch im Vorfeld vorbereitet werden.

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Wie Sie ein Bewerberinterview vorbereiten

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Informationen für die Bewerberinnen und Bewerber Darüber hinaus ist es wichtig, die Informationen vorzubereiten, die der Bewerber oder die Bewerberin gegebenenfalls bekommen soll bzw. anfragt.

Welche Informationen erhält der Kandidat?

Checkliste: Informationen für Bewerberinnen und Bewerber 9

Informationen über das Unternehmen: • Rechtsform • Hauptsitz/Niederlassungen • Produktpalette, Dienstleistungen • Kennzahlen (z. B. Umsatz) • Wettbewerbssituation, Marktanteile • Anzahl der Mitarbeiter • Leitlinien, Unternehmensphilosophie

Informationen zur Position: • Aufgaben und Verantwortungsbereich • Organisatorische Einordnung, Hierarchie • Kollegen, Führungs und Umfeldstruktur • Erwartungen an den Stelleninhaber • Besondere Herausforderungen • Einarbeitungsplan • Entwicklungsmöglichkeiten

Vertragliche Fragen: • Eintrittstermin • Vertragliche Besonderheiten • Einkommen • Probezeit • Sozialleistungen • Sonstige Leistungen (z. B. Dienstwagen) • Weiterbildungsmöglichkeiten

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4

Bewerbergespräche führen

4.2 Fragetechniken sind entschei dend für den Erfolg des Gesprächs

Wie Sie die richtigen Fragen stellen

Einer der wichtigsten Aspekte im Zuge eines Bewerbergesprächs sind die Fragetechniken. Sie nehmen in jedem Buch zur Personalauswahl einen großen Raum ein. So finden sich häufig sehr vollständige, plastisch illustrierte Sammlungen aller möglichen Arten von Fragen, z. B. geschlossene Fragen, offene Fragen, Suggestivfragen, Fragen mit „Vorwarnung“, Faktenfragen usw. Doch nur selten wird geklärt, wann und warum genau diese und nicht eine andere Frage am besten zum Einsatz kommen sollte. Allein das vollständige Aufzählen aller möglichen Arten von Fragen lässt diesen Punkt leider völlig im Unklaren. Nehmen Sie das Anforderungsprofil als Basis Dabei lässt sich relativ einfach sagen, welcher Systematik die Fragen im Bewerberinterview gehorchen sollen. Das Gespräch verfolgt vor allem das Ziel – neben der Informationssammlung, dem SichKennenlernen und weiteren Randaspekten –, die für die Position relevanten Kompetenzbereiche zu prüfen. Welche das konkret sind, ist im Anforderungsprofil (s. Seite 29) festgehalten. Stellen Sie die richtigen Fragen für konkrete Informationen

Mit den rich tigen Fragen zu den gewünsch ten Informa tionen

Um die gewünschten Informationen dem Bewerber oder der Bewerberin nun tatsächlich zu entlocken, sollte sich der Beurteilende klar machen: 1. Die richtigen Fragen dienen allein dazu, die im Anforderungsprofil niedergelegten Kompetenzen zu prüfen. 2. Die Verhaltensprognose stützt sich im Rahmen eines Interviews auf vergangenes Verhalten sowie auf grundlegende Motive, Werte und Einstellungen. Die richtigen Fragen sind also diejenigen, die es erlauben, genau diese Facetten herauszuarbeiten. Anhand eines Beispiels soll im Folgenden erläutert werden, wie die jeweiligen Ziele mit den unterschiedlichen Fragetechniken erreicht werden können. Zunächst stellt sich die Frage, welche Aspekte laut Anforderungsprofil gesucht werden.

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Wie Sie die richtigen Fragen stellen

4

Beispiel: Was das Anforderungsprofil verlangt Im Anforderungsprofil ist z. B. die Dimension Konfliktfähigkeit nieder gelegt. Dazu wird vom zukünftigen Mitarbeiter verlangt: • Weicht Konflikten nicht aus • Erkennt, dass die eigene „Auffassung“ nicht mit der „Wahrheit“ ver wechselt werden darf • Erachtet die Konfliktlösung und Vermittlung für wichtiger als die Analyse und Zuweisung von Schuld • Geht Konflikte sachlich und ruhig an – auch in der Diskussion • Spricht negative Punkte offen an, d. h., sie kann Auffassungen klar und deutlich, auch gegen konkurrierende Meinungen vertreten • Geht im Konflikt grundsätzlich ziel und lösungsorientiert vor • Lässt sich von Auseinandersetzungen – auch sehr persönlichen –nicht aus dem Gleichgewicht bringen • Ist kritikfähig, d. h., zieht auch die Möglichkeit der eigenen Fehlbar keit in Betracht

Fragetechnik 1: Episodische Einstiegsfrage mit Konkretisierung Eine gute Methode, um zu verhaltensnahen Beschreibungen zu kommen, bietet der folgende Ablauf: Zunächst stellt der Interviewer eine oder mehrere sogenannte episodische Einstiegsfragen zum jeweiligen Themenbereich. Der Bewerber oder die Bewerberin antwortet im Idealfall mit der Schilderung eines vergangenen Ereignisses. Anschließend hinterfragt der Beurteilende das Gesagte durch sogenannte vertiefende und konkretisierende Fragen so lange, bis diejenigen Aspekte, die für eine Einschätzung des Verhaltensbereichs geeignet sind, klar sind. Die Fragetechnik 1 führt also von einer episodischen Einstiegsfrage zur Konkretisierung. Mit dieser Fragetechnik lassen sich sehr viele Kompetenzbereiche erfragen. Und letztlich ist sie auch sehr einfach in der Anwendung. Um vom Bewerber konkrete Aussagen zu erhalten, geht der Interviewer in drei Schritten vor.

Bewerber schildert sein zurückliegendes Verhalten

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Bewerbergespräche führen

Schritt 1: Einstiegsfrage als Türöffner Einstieg in das Thema

Der Beurteilende stellt zunächst eine sogenannte episodische Einstiegsfrage, um das Themenfeld zu eröffnen. Sie öffnet die Tür zur jeweiligen Thematik. Kienbaum Expertentipp: Mehrere Einstiegsfragen Für Sie als Interviewer ist es wichtig, eine ganze Palette an sinnvollen und auf den Kontext der Bewerberinnen und Bewerber passenden Ein stiegsfragen für die Themenbereiche parat zu haben, die im Interview zur Sprachen kommen sollen. Ab Seite 94 finden Sie eine Zusammen stellung für die wichtigsten Themenbereiche. Beispiel: Episodische Einstiegsfrage Interviewer: „Herr Dahlmann, schildern Sie uns bitte aus Ihrer Ver gangenheit als Abteilungsleiter einen Konflikt, entweder zwischen Teammitgliedern oder zwischen Ihnen und anderen Mitarbeitern, an den Sie sich erinnern.“

Schritt 2: Bewerber schildert ein Ereignis Erzählung ist meist nicht konkret genug

Optimal ist es, wenn der Bewerber bzw. die Bewerberin auf diese episodische Einstiegsfrage sofort mit der Schilderung eines vergangenen Ereignisses antwortet. Diese Geschichte weist aber in aller Regel noch nicht den Grad an Konkretheit auf, der wünschenswert ist. Zumeist bezieht sich die Geschichte auch auf recht allgemeine Vorkommnisse und Begebenheiten. Beispiel: Allgemeine Schilderung eines Ereignisses Kandidat: „Nach meiner Beförderung zum Abteilungsleiter hatte ich zunächst Probleme mit einigen älteren Mitarbeitern, die mich als junge Führungskraft nicht akzeptieren wollten. Hier gab es eine ganze Zeit heftige Auseinandersetzungen, das war nicht einfach für mich.“

Schritt 3: Nachfragen, um zu konkreten Aussagen zu gelangen Um von diesen allgemeinen Schilderungen zu konkreten Angaben zu gelangen, stellt der Interviewer sogenannte vertiefende und konkretisierende Fragen. Sie haben zum Ziel, jene Aspekte heraus-

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Wie Sie die richtigen Fragen stellen

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zuarbeiten, die eine Einschätzung des Verhaltensbereichs ermöglichen. Beispiel: Konkretisierung durch Nachfragen Interviewer: „Was genau meinen Sie mit ‚heftige Auseinanderset zungen‘?“ Kandidat: „Es gab z. T offene Anfeindungen in Teamsitzungen.“ Interviewer: „Können Sie das an einem Beispiel bitte konkretisieren?“ Kandidat: „Während einer Teamsitzung meldete sich einer der älteren Mitarbeiter und gab zu Protokoll, dass er mich als Führungskraft nicht akzeptieren würde.“ Interviewer: „Wie haben Sie reagiert?“ Kandidat: „Ich habe die Sitzung unterbrochen …“

Regeln für die Konkretisierung Bei dieser Fragetechnik gilt es also, zunächst durch (hartnäckige) konkretisierende Fragen zu deutlich detaillierteren Schilderungen zu gelangen. Ziel ist, Hinweise auf das vergangene Verhalten zu erhalten, um darauf basierend Prognosen für das zukünftige Verhalten zu stellen. Hier sollten Sie einige wichtige Regeln beherzigen: 1. Hinterfragen Sie jeden Begriff, jedes wichtige Adjektiv mit „Was genau meinen Sie mit …“. 2. Lassen Sie sich – wann immer es möglich ist – Beispiele schildern: „Können Sie hierzu ein Beispiel nennen …“. 3. Erfragen Sie immer das konkrete Verhalten: „Was haben Sie getan …, was haben die Kollegen gesagt, getan …? usw.

Details sind gefordert

Beispiel: Konkretisierung der Dimension Serviceorientierung Kandidatin: „… dann sagte ich zu meinem Mitarbeiter, er solle sich in Zukunft serviceorientierter verhalten.“ Interviewer: „Was verstehen Sie denn genau unter dem Begriff service orientiert?“ Kandidatin: „Damit meine ich, dass man dem Kunden entgegenkommen muss, dass man schnell sein muss, dass man sich nicht bitten lassen muss, bis man in die Gänge kommt.“ Interviewer: „Können Sie das einmal an einem Beispiel plastisch ma chen?“

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Bewerbergespräche führen

Kandidatin: „Wenn ein Kunde z. B. zur Tür reinkommt, erwarte ich, dass er sofort freundlich begrüßt wird.“ Interviewer: „Was heißt sofort?“ Kandidatin: „Sofort heißt sofort, also direkt in dem Moment, wenn ein Kunde reinkommt. Ich möchte nicht eine halbe Minute zusehen, wie meine Mitarbeiter sich passiv verhalten“ Interviewer: „Wie sieht das aus, wenn sich die Mitarbeiter passiv ver halten?“ Kandidatin: „Sie schauen angestrengt in ihre Computer, beginnen auf zuräumen.“ Kienbaum Expertentipp: Immer weiter fragen Zugegeben, dieses Beispiel ist hinsichtlich der Hartnäckigkeit der Nach frage etwas konstruiert. Aber es verdeutlicht das Vorgehen: Nachfragen, sich konkretisieren lassen, nachfragen usw. Kienbaum Kompetenztest: Episodische Einstiegsfragen stellen Üben Sie mit einem Kollegen oder einer Kollegin die Formulierung episodischer Einstiegsfragen zu unterschiedlichen Kompetenzbereichen – allerdings ohne dass Sie die Aufzählung von Seite 94 zur Hand nehmen. So etwas kann durchaus Spaß machen sein, wenn Sie dies im Sinne eines Wortspiels aufziehen.

Konkretisierung durch selbstreflektorische Fragen Was hat der Bewerber gelernt?

Eine besondere Form der konkretisierenden Fragen sind die sogenannten selbstreflektorischen Fragen. Sie nehmen im Rahmen der Vertiefung der Sachverhalte eine ganz besondere Stellung ein. Was hat der Bewerber aus der Vergangenheit gelernt? Während eine vertiefende Frage wie „Was haben Sie daraufhin gesagt?“ lediglich das Gedächtnis anstrengt, führt eine Frage wie „Was haben Sie aus der Situation gelernt“ dazu, dass der Bewerber tatsächlich über den Sachverhalt nachdenken muss. Selbstreflektorische Fragen haben zudem einen positiven Nebeneffekt: Sie fordern die Bewerberinnen und Bewerber derart, dass das z. T. sehr fantasie-

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Wie Sie die richtigen Fragen stellen

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reiche und mitunter gezielte Schildern von bestimmten Gegebenheiten im Sinne einer positiven Selbstdarstellung erschwert wird. Beispiel: Vertiefung durch selbstreflektorische Fragen Kandidat: „Das war eine sehr fordernde Situation damals.“ Interviewer: „Was haben Sie aus dieser Situation gelernt?“ (selbstreflek torisch) Kandidat: „Dass ich sehr viel offensiver damit umgehen muss, wenn ich auf diese Art und Weise angegriffen werde.“ Interviewer: „Wie genau hätten Sie reagieren können?“ Kandidat: „Wahrscheinlich hätte ich direkt zum Hörer greifen sollen, um Herrn … anzurufen und ….“ Interviewer: „Was sagt uns diese Geschichte über Ihre Art mit Konflik ten umzugehen?“ (selbstreflektorisch) Kandidat: „Ganz sicher, dass ich anderen nicht in streitlustiger Art und Weise gegenübertrete …“ Interviewer: „Was würden Sie einem jungen Kollegen empfehlen, der von der Persönlichkeit ähnlich gestrickt ist wie sie und das erste Mal mit einer derartigen Situation konfrontiert wird?“ (selbstreflektorisch) Kandidat: „Ich würde ihm klarmachen, dass es auch zur Rolle einer Füh rungskraft gehört, anderen Grenzen aufzuzeigen und selbstbewusst aufzutreten. Sonst bekommt man keine Akzeptanz …“

Selbstreflektorische Fragen ergänzen die Konkretisierung Zusammenfassend lassen sich bei dieser Fragetechnik folgende Schritte festhalten: 1. Stellen Sie eine oder mehrere episodische Einstiegsfragen, um den Themenbereich zu eröffnen. 2. Konkretisieren und hinterfragen Sie das Gesagte immer weiter, bis sie sich einer verhaltensnahen Beschreibung nähern. 3. Konkretisieren Sie das Gesagte mit selbstreflektorischen Fragen.

Drei Schritte zu mehr Details

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Bewerbergespräche führen

Kienbaum Expertentipp: Führen Sie kein Verhör Die selbstreflektorische Konkretisierung führt zu einem Gesprächs verlauf, der, wenn Sie es als Interviewer übertreiben, „inquisitorische“ Züge annimmt. Das darf natürlich nicht geschehen, hier sollten Sie sehr sensibel vorgehen. Dennoch erzielen Sie mit der selbstreflektorischen Konkretisierung einen sehr hohen Informationsgehalt und eine größere Authentizität hinsichtlich der Antworten des Bewerbers. Kienbaum Kompetenztest: Selbstreflexion einfordern Üben Sie mit einem Kollegen oder einer Kollegin das Konkretisieren mittels selbstreflektorischer Fragen. Dies Übung können Sie auch gut an belanglosen Themen wie Urlaub, Autokauf oder einer Konfliktsituation aus dem Alltag simulieren.

Fragetechnik 2: Definition und Konkretisierung Abstrakte Begriffe ver langen andere Fragen

Die Fragetechnik der episodischen Einstiegfrage und Konkretisierung ist allerdings nicht bei jedem Themenfeld gleichermaßen gut geeignet. Dies betrifft z. B. Dimensionen wie unternehmerisches und strategisches Denken oder Kundenorientierung, aber auch Motive wie Leistungsmotivation. Denn während es sinnvoll erscheint, einen sehr verhaltensorientierten Bereich wie Konfliktverhalten mit der Fragetechnik 1 zu eröffnen (s. Seite 96), klingt die episodische Frage zum Themenfeld des unternehmerischen Denken „Schildern Sie uns bitte eine Situation, in der Sie sich unternehmerisch verhalten haben“ recht künstlich. Über die Definition zur Detailschilderung Zumindest die etwas abstrakteren Themenbereiche erfordern einen anderen Einstieg. Die Fragetechnik 2 führt von einer Definition zur Konkretisierung. Ähnlich wie die Fragetechnik 1 geht auch diese Methode in drei Schritten vor. Schritt 1: Bitte um eine Definition Um z. B. das Themenfeld unternehmerisches Denken zu eröffnen, erscheint es angebrachter, zunächst die Frage zu stellen „Was verstehen Sie unter dem Begriff unternehmerisches Denken?“. Dabei

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Wie Sie die richtigen Fragen stellen

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geht es darum, dass der Bewerber einen Begriff bzw. einen Themenbereich definiert, um den Themenbereich zu eröffnen. Beispiel: Definition eines Begriffs Interviewer: „Was verstehen Sie unter dem Begriff unternehmerisches Denken?“

Schritt 2: Bewerber definiert den Aspekt Der Kandidat beschreibt, was er sich unter dem angesprochenen Aspekt vorstellt. Beispiel: Antwort des Bewerbers Kandidat: „Unternehmerisches Denken heißt für mich vor allem, kos tenorientiert zu sein. Dann vielleicht auch noch, Dinge anzustoßen, selbst in die Hand zu nehmen …“

Schritt 3: Einfordern von Konkretisierungen Im nächsten Schritt gilt es, diese Definition weiter zu konkretisieren. Bezogen auf die Aussage fordert der Interviewer Belege oder Beispiele – wenn möglich aus dem bisherigen Berufsleben – ein. Dabei konkretisiert und hinterfragt er das Gesagte, bis es sich einer verhaltensnahen Beschreibung nähert.

Belege ein fordern

Beispiel: Konkretisierung Interviewer: „Was bedeutet unternehmerisches Denken konkret für jemanden in Ihrer Position?“ Kandidatin: „Für eine Abteilungsleiterin in der Produktion bedeutet das,, die Produktionskosten im Auge zu haben, andererseits weitere Möglich keiten zu sehen, die Effizienz zu steigern.“ Interviewer: „Welche Initiativen haben Sie in den vergangenen Jahren diesbezüglich angestoßen?“ Kandidatin: „Z. B. Initiativen xyz (Aufzählung bzw. Schilderung seitens der Kandidatin folgt)“ Interviewer: „Wie genau sind Sie bei der Initiative … vorgegangen?“

Abschluss durch selbstreflektorische Fragen Die Systematik dieser Fragetechnik sieht also zusammengefasst folgendermaßen aus:

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Bewerbergespräche führen

1. Lassen Sie sich einen Begriff bzw. einen Themenbereich „definieren“, um den Themenbereich zu eröffnen. Dies kann z. B. das Themenfeld strategisches Denken, Führungsphilosophie, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung sein. „ − „Was verstehen Sie unter Kundenorientierung?“ − „Wie definieren Sie Ihre Führungsphilosophie?“ 2. Fordern Sie bezogen auf die seitens der Bewerber und Bewerberinnen gegebene Definition Belege oder Beispiele ein; wenn möglich sollten diese aus dem bisherigen Berufsleben stammen. − „Wo haben Sie die geschilderten Konzepte bislang umgesetzt?“ − „In welchem Verhalten schlägt sich Ihre Führungsphilosophie im Alltag nieder?“ 3. Konkretisieren und hinterfragen Sie das Gesagte, bis Sie sich einer verhaltensnahen Beschreibung nähern. 4. Konkretisieren Sie das Gesagte weiter mit selbstreflektorischen Fragen (s. Seite 88). Auch diese zweite Fragetechnik führt letztlich zum gewünschten Ergebnis: der Schilderung konkreten Verhaltens. Und das steht bei der Prognose von zukünftigem Verhalten als ein wesentlicher Punkt im Vordergrund. Erfragen Sie Motive und Einstellungen Besonders für Motive, Einstel lungen und Werte geeignet

Insbesondere eignet sich diese Fragetechnik aber auch hervorragend, um Motive, Einstellungen und Werte zu erfragen – jene Aspekte also, die ebenfalls eine Rolle bei der Prognose von Verhalten spielen (s. Seite 68). Dies sind z. B. Aspekte wie Leistungsorientierung, Serviceorientierung, Führungsphilosophie, Verantwortungsbewusstsein oder Lern- und Veränderungsbereitschaft. Beispiel: Motive, Werte, Einstellungen Interviewer: „Was verbinden Sie mit dem Begriff Leistungsorientierung, Frau Pittner?“ Kandidatin: „Leistungsorientierung, … hmm, vor allem Einsatz, Ziele, Engagement, nicht um 4 Uhr nach Hause gehen …“ Interviewer: „Wie wird sich das in Ihrer zukünftigen Tätigkeit nieder schlagen?“

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Wie Sie die richtigen Fragen stellen

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Kandidatin: „Indem ich versuche, mein Bestes zu geben, dass ich ver suchen werde, die Ziele zu erfüllen …“ Interviewer: „Welche Ziele setzen Sie sich denn angesichts der Position, die Ihnen vorschwebt?“ Kandidatin: „Innerhalb des nächsten Jahres würde ich versuchen, den Umsatz der Unit um 30 Prozent zu steigern …“ Interviewer: „Wie genau gehen Sie da vor?“

Es ist also ein Pingpongspiel zwischen Bewerber und Interviewer, wobei Letzterer immer das Ziel verfolgt, eine möglichst konkrete Beschreibungen der Kandidaten zu erhalten. Ein Übersicht über mögliche Einstiegsfragen zu diesen Aspekten finden Sie ab Seite 98. Fragen bei fehlender Erfahrung der Kandidaten Doch was können Personaler machen, wenn sie es mit Kandidaten zu tun bekommen, die noch keine Erfahrungen in bestimmten Bereichen haben? Diese Situation tritt häufig in Bewerbergesprächen mit zukünftigen Auszubildenden, die direkt von der Schule kommen, oder mit Nachwuchsführungskräften auf. Hier ist es naturgemäß nur eingeschränkt und nur anhand anderer Beispiele möglich, nach vergangenem Verhalten zu fragen. Dann ist es sinnvoll, hypothetische Fragen zu stellen, z. B. „Was würden Sie tun, wenn Sie auf diese oder jene Situation stoßen?“. Auch die Schilderung gewisser Szenarien kann dann erfolgen, verbunden mit der Bitte an den Bewerber, sich in diese hineinzuversetzen.

Nicht alle Bewerber verfügen über Erfahrung

Kienbaum Kompetenztest: Definitionen erfragen Sammeln Sie in Gedanken Dimensionen, die sich im Rahmen eines Inter views gut durch definitorische Einstiegsfragen erfragen lassen. Suchen Sie für einige dieser Dimensionen Ihre eigenen „Erklärungen“.

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Bewerbergespräche führen

4.3 Den richtigen Einstieg finden

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Verschiedene Kompetenzbereiche tauchen in Anforderungsprofilen immer wieder auf. Die folgende Übersicht zeigt Ihnen mögliche und typische Einstiegsfragen, mit denen Sie diese Themenbereiche im Gespräch eröffnen. Anschließend gilt es, die Thematiken durch die genannten Techniken zu vertiefen. Kompetenzbereich

mögliche Einstiegsfrage

Überzeugungskraft

• Wie bereiten Sie sich auf ein Kundengespräch vor? • Welche Strategien der Überzeugung anderer setzen Sie ein? • Schildern Sie uns bitte eine Situation, die uns Ihre Strategien, andere zu überzeugen, verdeutlicht.

Einfühlungsvermögen

• Wie würden Sie andere Personen hinsichtlich Ihres Einfühlungsvermögens beschreiben? • Wie erkennen Sie, was Ihr Gesprächspartner/Ihre Gesprächspartnerin vorhat? • Wie stellen Sie sich darauf ein? • Worauf achten Sie hinsichtlich der Körpersprache Ihrer Gesprächspartner/Gesprächspartnerin?

Integrationsfähigkeit

• Wie gehen Sie vor, wenn Sie einen neuen Projekt mitarbeiter/eine neue Projektmitarbeiterin ins Boot holen möchten? • Wie kann es einer Führungskraft gelingen, in einem Team unterschiedliche Interessen und Charaktere unter einen Hut zu bringen? • Hatten Sie schon einmal die Aufgabe, einen neuen Mitarbeiter/eine neue Mitarbeiterin in ein Team zu integrieren?

Frustrationstoleranz

• Wie gehen Sie mit Misserfolgen um? • Kennen Sie Situationen, in denen Sie Ihren Job am liebsten an den Nagel gehängt hätten? • Was raten Sie einem Kollegen/einer Kollegin im Außendienst, wie er/sie sich nach erfolglosen Kundenbesuchen wieder motivieren kann? • Wie gehen Sie selbst mit solchen Situationen um?

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Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche Durchsetzungsver mögen

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• Wann und wie haben Sie bereits eigene Vorstel lungen gegen Widerstand durchgesetzt? • Wie sehen Sie andere Menschen hinsichtlich Kooperation vs. Durchsetzung? • Wie kann man Ihrer Meinung nach auch mit geringer Durchsetzungsstärke eigene Ideen durch setzen? • Wie verhindern Sie es, dass Sie als dickköpfig wahrgenommen werden? • Wie würden Sie sich persönlich hinsichtlich Durchsetzungsstärke beschreiben?

Führungskompetenz

• Aufgrund welcher Überlegungen geben Sie Auf gaben an Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen weiter? • Wie coachen Sie Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen? • Wie sieht so ein Coachingprozess bei Ihnen aus? • Wie steuern Sie Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen? • Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen? • Wie fördern Sie gezielt Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen?

Teamorientierung

• Welche Aufgaben bearbeiten Sie gern allein und welche lieber im Team? • Wie stehen Sie zu Projektarbeit – was sind Vor teile, was eher Nachteile? • Mit welchen Typen von Personen können Sie besonders gut zusammenarbeiten? • Warum? • Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Team arbeit gemacht? • Welche Rolle nehmen Sie in der Zusammenarbeit ein? • Wie würden Sie andere im Hinblick auf Zu sammenarbeit beschreiben?

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Bewerbergespräche führen Verhandlungsgeschick

• Schildern Sie uns bitte eine Situation, in der es Ihnen besonders gut gelungen ist, Ihre Strategie durchzusetzen. • Welche Verhandlungsstrategien kennen Sie? • Auf welche Verhandlungsstrategie können Sie besonders gut oder besonders schlecht reagieren?

Konfliktfähigkeit

• Wie gehen Sie mit Konflikten um? • Wie beheben Sie Konflikte im Team? • Warum wehren sich Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen fast immer bei der Einführung von Veränderungen oder Neuerungen? • Wie sorgen Sie für eine möglichst konfliktfreie Zusammenarbeit? • Wann sind Meinungsverschiedenheiten und Kon flikte zielführend? • Wann nicht?

Kontaktstärke

• Wie bauen Sie in Gesprächen eine vertrauensvolle und angenehme Atmosphäre auf? • Wie sind die Beziehungen zu Ihren Arbeitskolle ginnen und kollegen? • Wie wollen Sie für Ihre Karriere wichtige Kontakte knüpfen und halten? • Wie beginnen Sie mit fremden und dennoch für Sie wichtigen Personen ein Gespräch? • Welche Freizeitinteressen haben Sie?

Auftreten

• Woher wissen Sie, wie Sie auf andere wirken? • Worauf führen Sie Ihre positive Wirkung auf andere zurück? • Welches Feedback hat man Ihnen zu Ihrem Füh rungsverhalten bislang gegeben?

Sorgfalt

• Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Arbeiten fehlerfrei sind? • Wie schaffen Sie es in Ihrem Team, dass die Teil ergebnisse immer pünktlich vorliegen? • Wie genau kontrollieren Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?

Belastbarkeit

• Wie gelingt es Ihnen, sich nach einem anstren genden Tag zu entspannen? • Welche konkreten Belastungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsalltag momentan, wie gehen Sie da mit um?

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Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung

4.4

4

Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung

Auf die Einstiegsfragen folgen neben den konkretisierenden Fragen – „Was genau meinen Sie mit …?, „Was verstehen Sie unter …?“ – die sogenannten vertiefenden, selbstreflektorischen Fragen. In der nachfolgenden Übersicht finden Sie hierzu eine Übersicht mit den wichtigsten Fragetypen. Thema Allgemeine Fragen, die sich an die ersten Schilderungen eines Bewerbers anschließen können Beschreibung der Individualität

Zum Nach denken anregen

mögliche vertiefende Frage • Was sagt mir diese Geschichte über Sie? • Was lerne ich aus dem, was Sie mir da erzählen?

• Wie gehen Sie in der geschilderten Situation genau vor? • Was zeichnet Ihr Vorgehen im Gegensatz zu anderen Personen aus? • Wie würden Sie Ihren Verhandlungsstil (oder die Art, Konflikte zu lösen oder Kommunikationsstil) charakterisieren? • Was ist Ihre ganz persönliche Herangehensweise?

Beschreibung der persönlichen Quint essenz

• Was haben Sie aus dem berichteten Vorfall ge lernt? • Was hat sich in den letzten Jahren hier bei Ihnen verändert? • Was gibt es, was Sie hier noch lernen können? • Was könnten andere Menschen hier von Ihnen lernen?

Beschreibung der persönlichen Prioritäten

• Was ist zentral, wenn man ein guter … (Verkäufer, Konfliktlöser usw.) werden möchte? • Was ist wichtig für jemanden, der als eine gute Führungskraft gelten will? • Worauf legen Sie besonderen Wert bei … (Ver handlungen, Führung usw.), welche Dinge stehen absolut im Vordergrund? • Wo setzen Sie Grenzen in Bezug auf Ihre … (z. B. Einsatzbereitschaft, Flexibilität usw.)?

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Bewerbergespräche führen Beschreibung des wahr genommenen Fremd bilds

• Wie würden denn Ihre Teamkollegen/kolleginnen diesen Vorfall beschreiben? • Was würde Ihr Chef/Ihre Chefin zu diesem Vor gehen sagen? • Was würden Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen als einzigartig an Ihnen be schreiben? • Wie würden Ihre Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen Ihre/Ihren … (Konfliktfähigkeit, Führungsstil usw.) beurteilen? • Nehmen Ihre Kollegen/Kolleginnen Sie als sehr … (wettbewerbsorientiert, konfliktfähig usw.) wahr? • Woran machen Sie das fest?

Beschreibung der eigenen Motivation

• Wodurch würde ich als Ihr Arbeitgeber erreichen, dass Sie mit voller Kraft an den Aufgaben arbei ten? • Was müsste passieren, damit Sie alles von jetzt auf gleich hinwerfen? • Was könnte Sie motivieren, längerfristig an einer Sache zu arbeiten? • Was möchten Sie insgesamt beruflich erreichen? • Woran machen Sie Ihren Erfolg fest?

4.5 Fragen, die keinen Informa tionsgewinn bringen, ver meiden

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Fragen, die Sie nicht stellen sollten

Die oben genannten Techniken sind gut geeignet, um vom Bewerber oder von der Bewerberin konkrete Aussagen zu Verhaltensweisen, Motiven und Einstellungen zu erhalten. Diese sollen – wie ausgeführt – eine Prognose des zukünftigen Verhaltens möglich machen. Andere, in Interviews teilweise sehr beliebte Fragen erfüllen diesen Zweck nicht.

Fragen, die Sie nicht stellen sollten

Frage

Begründung

Frage nach Stärken und Schwächen

Eine Aufforderung wie „Nennen Sie mir bitte Ihre fünf größten Stärken und Ihre fünf größten Schwä chen!“ ist offenbar sehr beliebt. Es ist allerdings zu beobachten, dass Bewerber und Bewerberinnen sich heutzutage genau auf diese Frage vorbereitet haben. Unzählige Ratgeber im Bereich der Bewerbungslite ratur kündigen sie an.

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Es ist letztlich günstiger, die Stärken und Schwä chen des Bewerbers durch gezielte Fragen zu den einzelnen Kompetenzbereichen selbst zu ermitteln, statt eine vorgefertigte Antwort zu provozieren. Suggestivfragen

„Sie sind sicher auch der Meinung, dass …?“. Sug gestivfragen führen bei Bewerbern und Bewerbe rinnen häufig zu Widerstand. Oft erhält der Beurtei lende von den Kandidaten darauf lediglich eine sozial erwünschte Antwort.

Verschachtelte oder komplizierte Fragen

„Stellen Sie sich vor, Sie sollen die Serviceorien tierung in Ihrem Bereich steigern. Denken Sie dabei auch an die Frage, wie dies mit einem möglichen Wettbewerbsvorteil zusammenhängen mag, der – wie wir alle wissen – für das Überleben in der Branche notwendig ist. Wie kann ich mir also Ihr konkretes Handeln vorstellen?“ Kein Wunder, wenn Bewerber hier unkonkrete Antworten geben. Besser sind Fragen wie „Wie können Sie die Service orientierung steigern?“, „Wie setzen Sie getroffene Entscheidungen um?“, „Wie vereinbaren Sie Ziele“? Je kürzer und prägnanter, desto sinnvoller.

Szenarienfragen

„Stellen Sie sich vor, Sie kommen ins Büro und der Kaffee ist noch nicht gemacht. Gleichzeitig klingeln mehrere Telefone und Ihre Assistentin steht vor Ihrem Tisch und möchte Ihren Urlaubsantrag be sprechen. Wenn nun noch Ihr Chef zur Tür rein kommt, was tun Sie?“ Auch, wenn dieses Beispiel etwas abstrus klingen mag: Szenarienfragen stellen die Bewerber manchmal vor unüberwindliche Ver ständnisprobleme. Und egal, was sie antworten, es wird auf die eine oder andere Art unsinnig sein. Szenarienfragen sind nur dann sinnvoll, wenn tat sächlich kritische oder relevante Ereignisse aus dem künftigen Berufsalltag diskutiert werden.

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4

Bewerbergespräche führen

4.6

Ablauf und Auswertung eines Interviews

Ein Bewerbergespräch verläuft in der Regel nach einem sinnvollen Schema. Nach der Begrüßung des Kandidaten oder der Kandidatin und einer Selbstvorstellung geht es dem Personaler darum, die Motivation und die Kompetenzen des Bewerbers oder der Bewerberin zu erfragen. Wie aussagekräftig die Ergebnisse sind, die dabei herauskommen, hängt auch davon ab, wie strukturiert der Interviewer an das Gespräch herangeht.

Welche Interviewformen gibt es? Drei Formen des Bewerberge sprächs

Grundsätzlich lassen sich drei Formen des Bewerbergesprächs unterscheiden: das freie, das halbstrukturierte und das strukturierte Interview. Kienbaum Expertentipp: Form bestimmt Ergebnisqualität Die Forschung hat gezeigt, dass halbstrukturierte und strukturierte Ver fahren bessere Ergebnisse erzielen als das freie Interview. Angesichts der Tatsache, dass im Interview nach Kriterien für die Eignung eines Kandidaten gesucht wird, ist dies auch intuitiv verständlich.

Das freie Interview – Ohne feste Regeln Freie Interviews sind für Be obachtereffekte anfällig

Das freie Interview hat keinen festgelegten Ablauf und keine wiederkehrende Reihenfolge der Fragen. Damit ist es besonders anfällig für die gesamte Bandbreite der Beobachtereffekte, die es gibt – also für Sympathie, Vorurteile, den Überstrahlungseffekt eines bestimmten Merkmals usw. (s. Seite 73). Dennoch kann ein freies Interview für eine erste Kontaktaufnahme, für ein erstes Kennenlernen sehr sinnvoll sein. Das halbstrukturierte Interview – Entlanghangeln am roten Faden Ein halbstrukturiertes Verfahren orientiert sich an einem Leitfaden bzw. an einem bestimmten Ablauf. Hier kommt ein Set an Fragen zum Einsatz, allerdings nicht in immer wiederkehrender Reihenfolge, sondern situativ angepasst und flexibel.

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Ablauf und Auswertung eines Interviews

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Dabei ist auch festgelegt, welche Kompetenzbereiche der Berurteilende im Gespräch erfragen soll – das ist ein zentraler Punkt. Hier kann die Reihenfolge der erfragten Bereiche ebenfalls variieren. Das strukturierte Interview – Fragen mit klarem System Das strukturierte Interview legt darüber hinaus weitere Merkmale des Gesprächs fest, z. B. die Abfolge der erfragten Kompetenzen, die Abfolge der Fragen oder inhaltlichen Blöcke. Je fester die Ordnung dieser Merkmale ist, desto strukturierter erscheint das Gespräch. Dabei ist es sinnvoll, von einem unterschiedlichen Grad der Strukturiertheit zu sprechen. Eine klare Trennung zwischen halbstrukturierten und strukturierten Interviews ist mitunter schwierig.

Je fester die Ordnung, desto strukturierter das Interview

Wie ist der Grad der Standardisierung? Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal betrifft die Frage, ob die Bewertung der Kompetenzen in standardisierter oder in nicht standardisierter Form erfolgt Von standardisierter Bewertung spricht man, wenn es einen eindeutigen Bewertungsschlüssel gibt, wenn also ein Kandidat genau dann einen Maximalwert auf der Skala Führungskompetenz erzielt, wenn er genau die Dinge ABC sagt oder tut. Sofern ein spezifisches Anforderungsprofil mit praktikabel formulierten Verhaltenskriterien vorliegt, die zudem nach einem bestimmten Raster bewertet werden, ist es sicher schon möglich, von einer gewissen Standardisierung zu sprechen. Sie kann aber noch deutlich weiter getrieben werden: z. B. bis zur Kopplung der Vergabe von Punkten an eine festgelegte Antwort. Ob allerdings eine solche Interviewform in der Personalpraxis angebracht ist, darf bezweifelt werden. Als praktikabel hat sich ein sowohl halbstrukturiertes wie halbstandardisiertes Vorgehen erwiesen, das auf einem möglichst sauber und verständlich formulierten Anforderungsprofil bzw. seiner Umsetzung im Rahmen eines Interviewleitfadens beruht. Nichtsdestotrotz hat die Forschung gezeigt, dass ein zunehmender Grad an Standardisierung und Strukturiertheit zu besseren Ergebnissen führt. Allerdings müssen bei der Wahl des Instrumentariums in der täglichen Personalpraxis Kosten und Nutzen gegeneinander abgewogen werden.

Liegt ein ein deutiger Bewer tungsschlüssel vor?

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Bewerbergespräche führen

Die folgenden Beschreibungen, Checklisten und Leitfäden orientieren sich an der praxisorientierten Vorstellung eines sowohl halbstrukturierten wie halbstandardisierten Interviews.

Die fünf Phasen eines Bewerbergesprächs Bewerbungsge spräch ist zentrales Element im Auswahlprozess

Um das Gespräch durchzuführen, gibt es in den Unternehmen zahlreiche Varianten, die meist mit den individuellen, internen Prozessen der Personalauswahl zusammenhängen. So führen manche Unternehmen teilweise ein erstes Sondierungsgespräch, dann ein zweites Gespräch mit dem Fachbereich. Anschließend gibt es ein drittes Verfahren im Stile eines Assessment-Centers, das meist nur die Personalabteilung oder externe Berater abhalten. Woanders ist es dagegen üblich, nur ein einziges Gespräch zu führen, dem manchmal ein Telefoninterview vorgeschaltet wird. Sehr häufig findet man aber die Variante, dass auf ein erstes Sondierungsgespräch ein zweites, vertiefendes Gespräch mit dem Fachbereich – unter Begleitung des Personalbereichs – folgt. Wie auch immer die zeitliche und organisatorische Abfolge im Rahmen des Einstellungsprozesses gestaltet ist: Es sollte stets eine Art zentrales Gespräch geben, das systematisch die wesentlichen Kompetenzbereiche bearbeitet und in dem es nicht vornehmlich um die Selbstdarstellung des Unternehmens, vertragstechnische oder gehaltliche Angelegenheiten o. Ä. geht. Wesentliches Ziel dieses Gesprächs ist, die Eignung des Bewerbers oder der Bewerberin zu überprüfen. Außen vor bleibt zunächst die Behandlung anderer Aspekte wie Gehalt, Vertragsbestandteile usw. Dieses zentrale Gespräch folgt einem prototypischen Ablauf. 1. Phase: Der Einstieg ins Gespräch

Schaffung einer angenehmen Atmosphäre

In der Einstiegsphase geht es darum, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen. In aller Regel erläutert einer der Teilnehmer den weiteren Ablauf und stellt die weiteren Personen vor, es findet etwas Small Talk statt. Der Bewerber kann allgemeine Frage stellen. 2. Phase: Selbstvorstellung des Kandidaten Im zweiten Abschnitt erfolgt meist eine Selbstvorstellung des Kandidaten bzw. der Kandidatin, die sich am vorliegenden Lebenslauf

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Ablauf und Auswertung eines Interviews

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orientiert. Der Personaler sollte sich diejenigen Punkte notieren, zu denen er im weiteren Verlauf des Gesprächs noch Fragen stellen möchte. Auch für die konkretisierenden Fragen, die sich bei der Durchsicht des Lebenslaufs ergeben haben (s. Seite 52), bietet diese Phase eine günstige Gelegenheit. Kienbaum Expertentipp: Konzentration auf das Wesentliche Machen Sie für die Selbstvorstellung des Kandidaten am besten eine gewisse Zeitvorgabe, z. B. 15 Minuten. Außerdem sollten Sie die Phase mit Sätzen wie „Greifen Sie bitte das Wichtigste heraus …“ oder „Schildern Sie bitte nur wesentliche Lernerfahrungen ….“ einleiten. Erfahrungsgemäß verstehen manche Kandidaten und Kandidatinnen die Selbstdarstellung als Möglichkeit, auf jedes noch so kleine Detail einzu gehen, ganz gleich, ob es interessant erscheint oder nicht.

Im Gegensatz zur Auffassung anderer Autoren ist es unserer Ansicht nach nicht sinnvoll, in dieser Phase bereits zu bewerten. Sicherlich ist es relevant, den Lebenslauf aus dem Munde des Bewerbers zu hören. Er sollte aber nicht unreflektiert, ohne ihn weiter zu hinterfragen zur Bewertung herangezogen werden. In aller Regel trägt der Bewerber oder die Bewerberin die Lebenslaufgeschichten wohlüberlegt und mit dem Ziel der subjektiven und positiven Selbstdarstellung vor.

Bewerber stellt sich möglichst positiv dar

3. Phase: Fragen nach der Motivation Anschließend stehen dann einzelne Aspekte des berichteten Lebenslaufs im Mittelpunkt. Hier ist es sinnvoll, Fragen zur Motivation bzw. zur Berufswahl zu stellen, denn thematisch sind solche Aspekte in dieser Phase genau richtig angesiedelt. Auch für die Prüfung der fachlichen Gesichtspunkte – sofern sie im Rahmen des Interviews stattfinden soll – ist jetzt der richtige Moment.

Motivation und Berufswahl im Mittelteil

4. Phase: Erfragen von Kompetenzbereichen Im vierten Abschnitt erfragen die Interviewer systematisch die Kompetenzbereiche des Anforderungsprofils. Dies geschieht mittels eines strukturierten Interviewleitfadens, der die möglichen Einstiegsfragen und die Verhaltenskriterien, die es zu beurteilen gilt, aufführt. Die Bewertung des Gesagten findet in aller Regel mittels einer mehrstufigen, z. B. fünfstufigen Ratingskala statt, die die Aus-

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Bewerbergespräche führen

prägung der Kompetenz abbildet. In diesem Abschnitt kommen die geschilderten Fragetechniken (s. Seite 85) zum Einsatz. 5. Phase: Der Abschluss des Gesprächs Gelegenheit, Fragen des Bewerbers zu beantworten

Die letzte Phase bildet den Gesprächsabschluss. Hier besteht die Gelegenheit, offene Fragen zu klären, weitere Vereinbarungen zu treffen und über das weitere Vorgehen zu sprechen. Kienbaum Expertentipp: Reinformen kommen kaum vor In der Literatur finden sich Beschreibungen zu unterschiedlichen For men des Interviews. Immer wieder genannt werden das sogenannte situationale Interview, das Verhaltensbeschreibungsinterview und das multimodale Interview. Im Rahmen dieser Interviewformen wird mit speziellen Fragetypen und Abläufen gearbeitet. Das von Heinz Schuler konzipierte multimodale Interview erhebt den Anspruch, ein gewissermaßen integratives Vorgehen zu gewährleisten. Die acht Stufen dieses Interviewkonzepts ähneln in Teilen dem oben vorgestellten pragmatischen Ansatz, werden aber erfahrungsgemäß von Praktikern und Praktikerinnen immer wieder variiert und situativ ange passt. D. h., die Anwendung einer der reinen Formen der Interviewtypen wird Ihnen in der Praxis sehr selten begegnen. Als heuristische Basis für einen sinnvollen Ablauf eines Gesprächs sind sie jedoch sehr wertvoll.

Wie Sie in bestimmten Gesprächsphasen vorgehen können Um das Gespräch als Ganzes zum Erfolg zu führen, ist es sinnvoll, jede der fünf Phasen gezielt zu nutzen. Die folgende Übersicht zeigt Inhalte, Hinweise und typische Fragen zum konkreten Ablauf.

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Ablauf und Auswertung eines Interviews

Phase Phase 1: Einstieg (15 Minuten):

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Inhalte • Begrüßung, Fragen nach der Anreise, Dank für das Kommen • Angebot von Getränken • Vorstellen der Gesprächspartner • Vorstellen des weiteren Gesprächsverlaufs • Kurze Vorstellung des Unternemens

Phase 2 und 3: Selbstvorstel lung/Lebenslauf (30 Minuten)

• Erläutern des weiteren Vorgehens − z. B., dass ein Interviewleitfaden zum Einsatz kommt, − dass mitgeschrieben wird usw. • Fragen zur Motivation auf die Bewerbung − Interesse am Unternehmen, − der Branche, − Wunsch sich zu verbessern, − gegebenenfalls indirekt erfragen, ob freiwilliger Wechsel erfolgt Typische Fragen: − „Was hat Sie zur Bewerbung bewogen?“ − „Aus welchem Grund möchten Sie gerade bei uns gern arbeiten?“ − „Was hat den Ausschlag für die Kündigung ge geben?“ − „Was bezwecken Sie mit dem Stellenwechsel?“ • Wichtig: zeitliches Begrenzen der Phase der Selbst vorstellung • Wenn nötig: Zurückführen zum Punkt, wenn Be werber und Bewerberinnen ausschweifen • Klären der Themen, die bei der Analyse der Bewer bungsunterlagen aufgefallen sind • Fragen zum Lebenslauf: − „Welches sind die wichtigsten Stationen Ihres Lebenslaufs?“ − „Welche Schwerpunktaufgaben wurden absol viert?“ − „Welche besonderen Erfahrungen liegen bei Ihnen vor?“ − „Warum haben Sie an den Stellen … Folgendes ge tan...?“

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Bewerbergespräche führen

Phase 4: Erfragen von Kompetenzbereichen (60 Minuten)

Phase 5: Abschluss

• Fragen zur Motivation: − „Was fasziniert Sie an Ihrer Tätigkeit?“ − „Welche Weiterentwicklung erhoffen Sie sich?“ − „Was ist der Kern Ihres Interesses an Ihrer jetzigen Tätigkeit?“ − „Wie passt die Funktion, auf die Sie sich bei uns bewerben, zu Ihren Vorstellungen von Weiter entwicklung?“ • Zu Beginn: möglicher Hinweis, dass es jetzt um bestimmte jobrelevante Themen geht • Einsatz der Fragetechniken wie beschrieben. Ziel: möglichst genaue Beschreibung von Verhalten, Motiven und Einstellungen • Typische Themen der Abschlussphase: − Kündigungsfrist − detaillierte Beschreibung der Position − Gehaltsvorstellungen − Fragen der Bewerber und Bewerberinnen − allgemeine Vertragsthemen. • Vereinbarung eines weiteren Vorgehens • Gegebenenfalls Einladung des Bewerbers oder der Bewerberin zum Mittagessen • Arbeitsplatzbesichtigung • Reisekostenregelung (Formular) • Dank für das interessante Gespräch

Ein gut durchgeführtes Bewerbergespräch bietet zunächst einmal eine höhere Prognosewahrscheinlichkeit hinsichtlich des späteren Berufserfolgs. Es hat aber gleichzeitig eine nicht zu unterschätzende Marketingwirkung. In Zeiten, in denen abzusehen ist, dass sich der Markt zu einem Bewerbermarkt dreht, wird dies immer wichtiger.

So werten Sie das Interview aus Beobachtete Merkmale entscheiden

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Die Auswertung des Interviews erfolgt mithilfe sogenannter verhaltensverankerter Ratingskalen, die im Interviewleitfaden niedergelegt sind. Als Basis dienen möglichst aussagekräftige und exakt formulierte Verhaltens-, Wissens- oder Motivationsmerkmale zu den interessierenden Kompetenzen (s. Seite 23). Diese Merkmale werden anhand der möglichst tiefgehend im Interview erfragten Informationen beurteilt.

Ablauf und Auswertung eines Interviews

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Welche Skalen kommen zum Einsatz? Zur Bewertung der Merkmale bieten sich in der Praxis folgende Skalen an: • Häufigkeitsskalen: Dahinter verbergen sich Skalen wie „sehr selten, eher selten, eher oft, sehr oft“ oder „nie, manchmal, häufig, immer“. Häufigkeitsskalen lassen sich immer dann anwenden, wenn die Merkmale so formuliert sind, dass sie „abzählbar“ sind und demgemäß mehr oder weniger häufig auftreten können.

Zwei Arten von Bewertungs skalen

Beispiel: Häufigkeitskala Die Kriterien „lobt seine Mitarbeiter“ oder „nimmt im Gespräch Blickkontakt auf“ können mehr oder weniger häufig auftreten. Eine Skala, die von „nie“ über „selten“, „oft“ bis „sehr oft“ reicht, könnte also zur Bewertung dieser Kriterien durchaus verwandt werden. •

Ausprägungsskalen: Ihre Skala reicht z. B. von „trifft nicht zu“ bis zu „trifft zu“ oder von „deutliches Entwicklungsfeld, leichtes Entwicklungsfeld, angemessen“ bis zu „erkennbare Stärke, herausragende Stärke“. Beispiel: Ausprägungsskala Mit einer Ausprägungsskala lassen sich Kriterien wie „hat eine der Situation angemessene Erscheinung“ oder „verfügt über gute Kenntnisse hinsichtlich strategischer Instrumente“ gut fassen.

Vor und Nachteile der Skalenformen Eine Ausprägungsskala bietet den Vorteil, dass qualitative Aussagen zum Vorliegen der Kompetenz möglich sind, während eine Skala, die auf der Bezeichnung „trifft (mehr oder minder) zu“ basiert, neutraler wirkt und aufgrund der fehlenden qualitativen Abstufungen sehr schwer zu bewerten ist. Sobald Skalen, die qualitative Abstufungen enthalten, zum Einsatz kommen, verlagert sich der „Maßstab“ für die Beurteilung in den Kopf des Diagnostikers. Wenn ein Interviewer also nicht beurteilen kann, welches Verhalten in dem jeweiligen Berufskontext „angemessen“ ist oder welches Verhalten als „herausragende Stärke“ zu

Ausprägungs skala ermög licht qualitative Aussagen

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Bewerbergespräche führen

bezeichnen ist, kann keine sinnvolle Auswertung stattfinden. Das führt aber zu den notwendigen Kompetenzen eines Diagnostikers, die strukturierte Instrumente zwar unterstützen, aber nicht ersetzen können. Kein noch so ausgefeiltes Beurteilungssystem kann die Fähigkeit ersetzen, soziales Verhalten zu beobachten und adäquat zu bewerten. Das Kriterium der „Objektivität“ oder Beobachterunabhängigkeit lässt sich deshalb bei einem Bewerberinterview, das nicht zu 100 Prozent standardisiert ist, weder theoretisch noch praktisch erreichen. Arbeiten Sie mit qualitativ abgestuften Skalen Qualitativ abgestufte Skalen sind sinnvoll

Die Erfahrung zeigt, dass es sinnvoll ist, mit einer qualitativ abgestuften Skala wie „deutliches Entwicklungsfeld, leichtes Entwicklungsfeld, angemessen, erkennbare Stärke, herausragende Stärke“ zu arbeiten. Wer zuvor in der Anforderungsanalyse z. B. zu einem Führungskriterium wie Zielorientierung die Aspekte • Formuliert realistische und erreichbare Ziele • Stellt als Führungskraft notwendige Ressourcen – Personen, Informationen, Budget – zur Zielerreichung sicher • Hinterlegt Ziele mit realistischen und überprüfbaren Maßnahmenplänen • Zieht klare Konsequenzen bei bedeutsamen Zieldiskrepanzen • Vereinbart klare Messkriterien • Überprüft regelmäßig den Zielerreichungsgrad festgelegt, dem sollte es nun möglich sein, diese mittels der genannten Skala zu beurteilen.

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Ablauf und Auswertung eines Interviews

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Beispiel: Interviewleitfaden mit Skala Das Blatt eines Interviewleitfadens zeigt die Elemente Einstiegsfragen, Kriterien und Skala. Musterfirma GmbH Interviewleitfaden Kundenorientierung: • Wer sind Ihre internen Kunden und mit welchen Problemen haben sich diese in letzter Zeit an Sie gewandt? • Was bedeutet für Sie persönlich der Begriff Kundenorientierung in Ihrer täg lichen Arbeit? • Wo sehen Sie Grenzen einer kundenorientierten Einstellung, was wäre ein „Zuviel“ an Kundenorientierung? • In welcher Weise wird sich in Zukunft das Kundenverhalten ändern und welche Konsequenzen sollten daraus gezogen werden? ø

Kundenorientierung



• Kann Beispiele für die eigene, hohe Kunden orientierung nennen

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• Dokumentiert Dienstleistungsmentalität im Umgang mit anderen Unternehmensangehö rigen

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• Wägt Maßnahmen zur Steigerung der Kunden orientierung unter KostenNutzen Gesichtspunkten ab

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• Sieht sich vorrangig als Dienstleister

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Abschlussbeurteilung (Mittelwert) Wichtige Gesprächsergebnisse zu diesem Themenkomplex (bitte gegebenenfalls Rückseite benutzen)

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Bewerbergespräche führen

Kienbaum Kompetenztest: Bewertung mit Skalen Welche Merkmale, z. B. im Führungskontext bzw. Führungsverhalten,, fallen Ihnen ein, die „zählbar“ sind? Welche Aspekte kennen Sie, die lediglich „qualitativ“ im Sinne einer Ausprägungsskala zu bewerten sind?

Erstellen Sie ein Profil Nach dem Interview entsteht das Profil

Die Auswertung hinsichtlich der Kompetenzen erfolgt letztlich in Form eines Profils. Es stellt die erhobenen Dimensionen sowie die vergebene Bewertung dar. Typischerweise begleitet eine verbale Charakterisierung in Form einer Zusammenfassung die Bewertung. 1

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Problemlöseverhalten Organisation/Planung Analysevermögen Entscheidungsverhalten Rhetorik Gesprächsführung

Zwischenmenschliches Verhalten Führung Einfühlungsvermögen Teamfähigkeit/Kooperation Durchsetzungsvermögen/Überzeugungskraft

Motive und Einstellungen Flexibilität Verantwortungsbewusstsein Unternehmerisches/strategisches Denken Belastbarkeit/Stressresistenz Leistungsmotivation Ergebnis und Zielorientierung

Das Ergebnisprofil spiegelt die Summenwerte aus den Einzelbewertungen wider. Natürlich liefert das Interview noch viele weitere Informationen, aber im Ergebnisprofil sind letztlich die Einschätzungen hinsichtlich der wesentlichen Kompetenzen enthalten, und diese sind das entscheidende Kriterium.

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Ablauf und Auswertung eines Interviews

4

Wie Sie mit dem Profil arbeiten Nach den Gesprächen stellt sich die Frage, ab wann Bewerber oder Bewerberinnen in die engere Wahl kommen. Sofern die Beurteiler mit Skalen gearbeitet haben, die eine qualitative Bewertung vorsehen („deutliches Entwicklungsfeld, leichtes Entwicklungsfeld, angemessen, erkennbare Stärke, herausragende Stärke“), haben sie hinsichtlich der generellen Eignung im Grunde schon Aussagen getroffen. Kandidaten, die durchgängig mit einer 2 (Entwicklungsfeld) bewertet werden, kommen naturgemäß nicht in die engere Wahl. Kandidatinnen oder Kandidaten, die seitens der Interviewer Werte von 3 oder besser erhalten haben, scheinen den Anforderungen zu genügen. Zum Zuge kommt also der- oder diejenige Bewerberin, deren Profil das beste ist. Aus wissenschaftlicher Sicht lassen sich noch weitere, interessante Varianten der Zuordnung diskutieren. Für den praktisch arbeitenden Diagnostiker reichen aber Zuordnungen auf Basis der Rangfolge, also des besten Kandidaten, aus.

Profile zeigen, welche Be werber in die engere Wahl kommen sollten

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So veranstalten Sie Assessment Center

Ganz gleich, wie professionell ein Bewerberinterview auch gestaltet sein mag, eines kann es nicht ersetzen: die Beobachtung des tatsächlichen Verhaltens. Mit einem Assessment-Center dagegen erhalten die Beurteiler die Gelegenheit, die Kandidaten und Kandidatinnen in verschiedenen Situationen zu beobachten. Allerdings ist die Organisation und Durchführung dieses Instruments sehr aufwendig. Um so wichtiger ist es, dass die Ergebnisse daraus valide sind. In diesem Kapitel finden Sie Antworten auf die Fragen: • Was ist ein Assessment-Center genau? • Welchen Nutzen haben die Beteiligten von einem AssessmentCenter? • Aus welchen Bausteinen setzt sich ein Assessment-Center zusammen? • Wie lassen sich Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen entwickeln? • Was gilt es bei Postkörben und strategischen Fallstudien zu beachten? • Wie wird ein Assessment-Center vorbereitet? • Wie läuft ein Tag im Assessment-Center genau ab? Zahlreiche Beispiele, Checklisten und Praxistipps unterstützen Sie dabei, ein Assessment-Center sinnvoll vorzubereiten und zielgerichtet durchzuführen.

5.1

Was ist ein AssessmentCenter?

Spricht man heute im Unternehmenskontext von einem Assessment-Center, ist damit zumeist eine strukturierte Sammlung unterschiedlichster diagnostischer Elemente gemeint.

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Was ist ein AssessmentCenter?

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Schwerpunkt liegt im praktischen Tun Tragendes Element eines Assessment-Centers ist die Simulation, d. h., es werden funktions- oder fachspezifische Situationen oder Aufgabenstellungen simuliert. Es findet also nicht nur ein Gespräch mit den Bewerbern und Bewerberinnen darüber statt, wie diese z. B. ein Vertriebsgespräch durchführen würden, sondern sie werden gebeten, dies im Rahmen einer Rollensimulation auch zu demonstrieren. Damit ist ein Assessment-Center eindeutig verhaltensorientierter als das reine Interview oder ein psychologischer Test (s. Seite 155).

Simulationen stehen im Mittelpunkt

DevelopmentCenter Steht weniger die Auswahl eines Bewerbers oder einer Bewerberin an vorderster Stelle, sondern die Entwicklung z. B. einer Gruppe junger Führungskräfte, spricht man von einem Development-Center. Allerdings unterscheidet es sich hinsichtlich der Methodik nicht fundamental von einem Assessment-Center. Wichtiger erscheint hier die andere Intention, nämlich die Personalentwicklung statt die Auswahl. AssessmentCenter als Einzelverfahren Ein Assessment-Center kann als Einzel- oder Gruppenverfahren konzipiert werden. Beim Einzel-Assessment-Center steht den ganzen Tag lang nur ein einziger Kandidat oder eine einzige Kandidatin im Fokus. Außer der Gruppenübung sind hier alle anderen Übungsformen möglich. Einzel-Assessment-Center haben in den letzten Jahren in der Diagnostik für mittlere oder obere Führungspositionen Einzug gehalten.

Ein Kandidat steht im Mittel punkt

Was ist ein ManagementAudit? Gerade bei Führungspositionen kommt als Standardverfahren häufig das Management-Audit zum Zuge. Dieses Verfahren ist, im Gegensatz zum Assessment-Center, eher gesprächsbasiert. Im Extremfall besteht ein Management-Audit aus einem mehrstündigen, intensiven kompetenzbasierten Interview. Häufig wird dieses Interview mit einer strategischen Fallstudie gekoppelt und erhält damit teilweise einen Simulationscharakter.

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Wie der Begriff Management-Audit bereits andeutet, steht hier auch eine andere Zielgruppe im Vordergrund als z. B. die Zielgruppe der Nachwuchsführungskräfte oder der Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Kienbaum Expertentipp: Verfahren hinterfragen Welches Label das Verfahren auch immer trägt: Wichtig ist allein, was drinsteckt. Findige Unternehmer kreieren immer wieder neue Begriffe für die eigenen, dann meist exklusiv vertriebenen Verfahren. Doch ob etwas, das sich „High Potential Executive Assessment“ nennt, etwas anderes ist als das altbewährte AssessmentCenter, ist fraglich. Denn in der berufseignungsbezogenen Psychologie haben sich in den letzten 30 Jahren ganz sicher interessante Dinge getan, aber es sind keine Wunder geschehen. Die Grundlagen der psychologischen Diagnostik haben sich nicht verändert. Die Trefferquote oder die Validität eines Verfahrens lässt sich ganz nüchtern abschätzen – heute wie damals. Was windige Diagnostiker allerdings nicht davon abhält, in der Eigen werbung fantastische und utopische Erfolge der eigenen Verfahren herauszustellen.

Diesen Nutzen bietet Ihnen ein AssessmentCenter Bewertet wird das Verhalten in bestimmten Situationen

Letztlich kann in einem Interview nur das bewertet werden, was ein Bewerber oder eine Bewerberin selbst beschreibt. Es ist zwar möglich, Bewerber und Bewerberinnen intensiv danach zu befragen, wie sie z. B. mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Falle einer konfliktären Situation sprechen würden. Oder sie können aufgefordert werden, Begriffe wie kooperativ, offensiv, partnerschaftlich usw. genauestens zu definieren. Allerdings ist das, was der Einzelne tatsächlich unter einem partnerschaftlichen Gesprächsstil versteht, höchst subjektiv. AssessmentCenter zeigen tatsächliches Verhalten Beobachtungen an Hunderten von Bewerbern und Bewerberinnen zeigen immer wieder: Die Worte, die eine Person zur Beschreibung eigenen Verhaltens benutzt, spiegeln oft nur ihre subjektive Sicht wider. Ob andere Personen für das gezeigte Verhalten ähnliche Beschreibungen finden würden, bleibt zunächst dahingestellt. So kommt es vor, dass sich Führungskräfte im Interview als partner-

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Was ist ein AssessmentCenter?

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schaftlich und kooperativ beschreiben, im simulierten Mitarbeitergespräch aber einen Gesprächsstil pflegen, der gemeinhin als autoritär und geringschätzig gilt. Diese Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung lässt sich in einem Interview nur sehr schwer auflösen. Ein Assessment-Center dagegen bietet die Möglichkeit, sich bestimmte Aspekte zeigen zu lassen und damit den Worten, Taten folgen zu lassen. Güte der Auswahl steigt Unternehmen kommen mithilfe von Assessment-Centern zu treffsicheren und besseren Personalentscheidungen, insbesondere bei den überfachliche Kompetenzen von Bewerbern bzw. Mitarbeitern. Viele Kompetenzbereiche, die durch einfache Einstellungsinterviews oder isoliert angewandte und zumeist verhaltensferne Testverfahren kaum adäquat zu erfassen sind, lassen sich durch ein AssessmentCenter beurteilen. Das Assessment-Center gilt darüber hinaus als ein weithin anerkanntes Verfahren, das durch seinen direkten Anforderungsbezug und seine Methodenvielfalt eine ungewöhnlich hohe Vorhersagegüte erreicht. Der höhere Aufwand eines Assessment-Centers gegenüber z. B. einfachen Bewerbergesprächen wird durch vermiedene Fehlbesetzungen, einen meist höheren Bewerberdurchsatz bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung der Ergebnisse sowie die bessere Akzeptanz des Assessment-Centers und der daraus resultierenden Entscheidungen sehr schnell wieder wettgemacht.

Direkter An forderungs bezug und Methodenviel falt sichern Qualität

Vergleiche sind möglich Zudem machen Assessment-Center es z. B. möglich, mehrere Potenzialkandidaten in identischen Situationen direkt miteinander zu vergleichen, z. B. im Rahmen eines sogenannten Potenzial Assessment-Center. So erhalten die Unternehmen einen guten Überblick über das vorhandene Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und können sich langfristig einen Pool von geeigneten Nachwuchskräften sichern. Sie können den Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern individuell ermitteln und Einarbeitungsprogramme für sie fast „maßschneidern“.

Unternehmen erhält Überblick über Potenzial

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Auch Teilnehmer profitieren

Teilnehmer erfahren, ob sie den Aufgaben gewachsen sind

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer eines Assessment-Centers erhalten ihrerseits die Möglichkeit, eine individuelle und differenzierte Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen zu erhalten. Dadurch können sie ihr Selbstbild mit jenem Eindruck abgleichen, den sich mehrere Beobachter unabhängig voneinander über sie gebildet haben. Eine seltene Gelegenheit ergibt sich für die Teilnehmer an positionsbezogen aufgebauten Assessment-Centern: Hier können sie sich konkret mit typischen Aufgaben der angestrebten Stelle auseinandersetzen, ihre diesbezügliche Leistungsfähigkeit überprüfen und schließlich auch für sich selbst entscheiden, ob sie sich diesen Herausforderungen gewachsen sehen. Gerade bei internen Besetzungsverfahren tritt an die Stelle einer Personalentscheidung, die für den einzelnen oft nicht konkret nachzuvollziehen ist und von der man zum Teil erst nach Wochen in Kenntnis gesetzt wird, ein in seinem Aufbau transparentes Verfahren, das in der abschließenden Beurteilung und direkten Rückmeldung durch die Beobachter nachvollziehbar und damit auch besser akzeptierbar ist. Vorteile für die firmeninternen Beobachter

Beobachtungs fähigkeiten werden ge schult

Auch die firmeninternen Beobachter – soweit diese im Verfahrensablauf vorgesehen sind – profitieren von einem Assessment-Center: Sie haben die Möglichkeit, ihre Beobachtungs- und Beurteilungskompetenzen zu schulen. Dadurch können sie auch ihre Sensibilität für zwischenmenschliche Faktoren steigern. Das Verfahren optimiert Fähigkeiten, die sicherlich innerhalb der alltäglichen Arbeit einer Führungskraft relevant sein können.

Aus diesen Bausteinen bestehen AssessmentCenter Mithilfe eines Assessment-Centers können Unternehmen eine große Bandbreite an Verhaltensproben erheben. Auch wenn kein Assessment-Center wie das andere ist, gibt es doch Bausteine, die immer wieder zum Einsatz kommen. Typische Elemente sind:

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen • • • • • • • • • • •

Kompetenzbasiertes Interview Gruppendiskussion, z. B. ein Projektmeeting Rollenübungen, z. B. ein Führungsgespräch, eine interne Verhandlung mit Kollegen oder ein Vertriebsgespräch Präsentationsübung, z. B. über die ersten 100 Tage in der neuen Position Selbstbeschreibungsfragebögen zu Motivation oder Führungsverhalten Testverfahren: Persönlichkeits- oder Intelligenztests Strategische Fallstudien Fallstudie zur Informationssuche Bearbeitung eines Posteingangskorbs (sogenannte Postkorbsimulation) Computerunterstütztes Unternehmensplanspiel Abschlussgespräch/Feedback

5 Typische Ele mente eines Assessment Centers

Kienbaum Expertentipp: Kompetenzbasiertes Interview Das Interview im Rahmen eines AssessmentCenters ist im Grunde ein Bewerberinterview, das auf den Teil der Kompetenzen verkürzt wurde (s. Seite 23). In der Regel sind dafür 30 bis 45 Minuten veranschlagt. Es empfiehlt sich auch hier ein halbstrukturiertes Vorgehen (s. Seite 100): Der Interviewleitfaden enthält eine Liste von Themen und Fragen, erlaubt es aber, das Gespräch flexibel und kandidatenzentriert zu führen.

5.2

Wie Sie Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen entwickeln

Die Entwicklung aller Übungen orientiert sich eng an der zuvor sehr sorgfältig durchgeführten Positions- und Anforderungsanalyse. Die Übungstypen und die in den Übungen tatsächlich verarbeiteten Themen ergeben sich aus den zuvor festgelegten Kernaufgaben.

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Wie Sie Rollenübungen anlegen sollten Dialoge zu unterschied lichen Themen

Zu den Rollensimulationen zählen die unterschiedlichsten Gesprächssituationen, z. B. Mitarbeiter-, Kollegen- oder Verkaufsgespräche, die in Dialogform stattfinden. Die jeweils erforderliche zweite Rolle nimmt ein Beobachter, der speziell für solche Situationen geschult wurde, ein. Der Kandidat oder die Kandidatin erhält eine Instruktion, die die Position und die Situation möglichst genau und realistisch beschreibt, anschließend steht eine Vorbereitungszeit von ca. 30 Minuten zur Verfügung. Auch der Rollenspieler erhält eine ausführliche Beschreibung der Situation, um ein gleichbleibendes Verhalten in der Simulationssituation mit verschiedenen Kandidaten zu gewährleisten und damit die Beobachtungen vergleichbar zu halten. Auf genaue Passung der Instruktionen sollte dabei geachtet werden. Inhalte einer Instruktion für Mitarbeiter und Kollegengespräche

Bestandteile der Rollenspiel anleitungen

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Die Anleitungen, anhand derer sich die Teilnehmer eines Assessment-Centers auf Mitarbeiter- oder Kollegengespräche vorbereiten, sollten folgende Punkte enthalten: • Beschreibung der handelnden Person, des Unternehmens, des Gesprächspartners • Beschreibung der Hintergründe bzw. der Vorgeschichte • Darstellung der Gesprächsthemen (drei kritische Aspekte, zwei positive Aspekte) • Beschreibung eventueller kritischer Hürden • Gesprächsrahmen/-ziele

Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

5

Beispiel: Instruktion für ein simuliertes Mitarbeitergespräch Um sich auf die Simulation eines Mitarbeitergesprächs vorbereiten zu können, erhalten die Teilnehmer eines AssessmentCenters folgende Instruktion: Mitarbeitergespräch Gruppenleiter Kundendienst Telekommunikation Instruktion an den Teilnehmer In dieser Übung gilt es, in der Rolle einer Führungskraft ein Mitarbeitergespräch zu führen. Dabei möchten wir beobachten, wie Sie diese neue Situation angehen und bewältigen.

Ihre Position Sie sind seit vier Jahren bei der MusterTec GmbH beschäftigt, einem Unternehmen, das in den letzten fünf Jahren auf dem Gebiet der Telekommunikation als System haus für ganzheitliche Telekommunikationslösungen überdurchschnittliche Wachs tumsquoten und auch Renditen realisieren konnte. Sie sind seit sechs Monaten in der Düsseldorfer Niederlassung (Abteilung Kundendienst) als Gruppenleiter tätig. In Ihrer neuen Position unterstehen Ihnen 25 Mitarbeiter. Leider ist es Ihnen in den vergangenen sechs Monaten noch nicht gelungen, jeden Ihrer Mitarbeiter im persönlichen Gespräch näher kennenzulernen. Heute führen Sie ein Mitarbeiterge spräch mit dem Ihnen zugeordneten Mitarbeiter Herrn Ahlerich. Für Sie stellt das folgende Gespräch die erste Gelegenheit dar, sich ausführlich mit diesem Mitarbei ter auseinanderzusetzen.

Informationen über den Mitarbeiter Herr Ahlerich ist schon viele Jahre als Kundenbetreuer für die MusterTec GmbH tätig. Seit einem Jahr engagiert er sich über seinen eigentlichen Aufgabenbereich hinaus sehr stark in einem Projekt zur Optimierung der Einführung neuer Mitarbei ter. Unter anderem wurde im Rahmen dieses Projekts ein Patenschaftssystem unter dem Schlagwort „Kollegen helfen Kollegen“ ins Leben gerufen, wobei jeder er fahrene Mitarbeiter auf Freiwilligenbasis einen neuen Mitarbeiter in seiner Probe zeit und gegebenenfalls auch darüber hinaus begleitend unterstützt. Herr Ahlerich selbst hat bereits mehrere neue Mitarbeiter Ihrer Abteilung so be gleitet und auch viele andere „alte Hasen“ für dieses System motivieren können. Ihnen stellt sich der Mitarbeiter als ein sehr freundlicher, sympathischer und netter Kollege dar. Als problematisch in Bezug auf seine Funktion als Pate bewerten Sie allerdings, dass er sich mit den ihm zugeordneten jungen Mitarbeitern übermäßig identifiziert und z. B. recht schnell deren offensiven Forderungen nach Betreuung und Hilfestel lung nachgibt. Als positiv ist auf der anderen Seite jedoch sicherlich anzusehen, dass es Herrn Ahlerich gelungen ist, die Fluktuation innerhalb der Probezeit, die man in Ihrem Bereich schon mehrfach erfolglos zu senken versuchte, um 20 Pro zent zu reduzieren, wofür Sie schon vom Niederlassungsleiter ein besonderes Lob eingestrichen haben.

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch • Eine deutliche Kritik, die Sie an Herrn Ahlerich haben, machen Sie an seiner Zusammenarbeit mit dem Bereich Technik fest. Er kooperiert kaum mit dem Technikbereich der Niederlassung und scheint dies fast als eine unnötige Zeit verschwendung zu betrachten. Es gab bereits Schwierigkeiten mit dem Groß kunden Künzel, da technische Probleme im Zusammenhang mit der Installation einer Telekommunikationsanlage nicht ausreichend berücksichtigt werden konnten. Ihnen scheint dies wesentlich an der unzureichenden Informations weitergabe von Herrn Ahlerich zu liegen, mit dem der Kunde schon mehrfach unter der Servicenummer gesprochen hatte. Herr Ahlerich scheint die Informa tionspflicht offensichtlich nur einseitig als Holschuld anderer zu sehen, was Ihnen besonders problematisch erscheint, da er im Rahmen seiner Patenschaft diese Auffassung an neue Mitarbeiter weitergibt. • Sie hatten vor zwei Wochen ein Gespräch mit Herrn Jensen und Herrn Walter, zwei Mitarbeitern der Reklamationsabteilung. Die beiden Herren beschwerten sich bei Ihnen, dass Herrn Ahlerich in letzter Zeit häufiger Nachlässigkeiten pas sierten, z. B. dass Kundenanfragen von ihm nicht weitergeleitet und daher nicht bearbeitet worden seien. Zudem sei Herr Ahlerich für sie tagsüber kaum zu er reichen. Beide baten Sie eindringlichst, diesen Punkt im Sinne einer besseren Zu sammenarbeit mit Herrn Ahlerich zu diskutieren. • In letzter Zeit scheint Herr Ahlerich häufiger seine Kompetenzen bei der Zusage von Gutschriften zu überschreiten. Ihnen sind bereits mehrfach Fälle berichtet worden, in denen er Privatkunden schon bei kleineren Problemen einen Rahmen eingeräumt hat, der sonst nur bei Großkunden mit besonderen Konditionen üb lich ist. Durch diese großzügigen mündlichen Zusagen, die letztlich oft nicht eingehalten werden können, ist unter den betroffenen Kunden wie auch unter den Sachbearbeitern der Reklamationsabteilung, die schließlich mit den Kunden beschwerden umgehen müssen, einige Unruhe entstanden. Bereiten Sie sich nun bitte auf das Gespräch mit Herrn Ahlerich vor, für das Sie ca. 30 Minuten eingeplant haben.

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

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Beispiel: Instruktion für ein simuliertes Kollegengespräch Für die Simulation eines Kollegengesprächs erhalten die Teilnehmer eines AssessmentCenters folgende Instruktion. Kollegengespräch Instruktion an den Teilnehmer Ihre Position Sie sind Abteilungsleiter der Linde GmbH, die Dienstleister im Bereich Outsourcing von Buchhaltung und Abrechnung ist (z. B. auch Abwicklung der kompletten Perso nalbuchhaltung mittelständischer Firmen).

Hintergrundinformationen In diesem Gespräch gilt es, in der Rolle einer Führungskraft (Abteilungsleiter) ein Gespräch mit einem gleichrangigen Kollegen zu führen. Dabei geht es weniger um fachliche Themen als um Ihre Zusammenarbeit. Herr Schuster – selbst Abteilungs leiter – arbeitet mit Ihnen gemeinsam in einem Projekt, dass der Effizienzsteige rung interner Prozesse (z. B. Angleichung der Buchhaltungssoftware, Vereinheit lichung der EDV, Steuerung gemeinsamer Informationsmeetings usw.) dienen soll. Gleichzeitig sollen externe Kunden zu ihren Wünschen hinsichtlich der zukünftigen Prozesse befragt werden (Kundenbefragung). Sie sind laut Beschluss der Geschäfts führung der Projektleiter, der mit der Gesamtverantwortung ausgestattet ist. Sie haben Herrn Schuster zunächst als kompetenten Kollegen kennengelernt, allerdings haben sich die Beschwerden (aus der Projektgruppe heraus) über ihn in letzter Zeit gehäuft und sein Arbeitseinsatz für die Projektarbeit hat in den letzten Wochen deutlich nachgelassen: • Herr Schuster kommt in letzter Zeit ständig zu spät. In der letzten Projektsitzung ist er 30 Minuten zu spät gekommen und hat dann versucht, die Sitzung an sich zu reißen, was Sie ausgesprochen geärgert hat. • Er ist nicht mehr bereit, Überstunden für das Projekt zu machen, und gibt an, im Moment privaten Stress zu haben und deswegen nicht mehr so belastbar zu sein. Z. B. ist er nicht mehr bereit, Termine am Spätnachmittag oder Abend noch wahrzunehmen, während andere Kollegen häufig bis in den Abend an Vorberei tungen sitzen. • Für problematisch halten Sie auch, dass er inoffiziell versucht, die Projektleiter funktion an sich zu reißen. Er vergab gerade vor Kurzem an den EDV Einkaufsleiter den Auftrag, sich mit der Einführung und den Preisen einer speziellen Software (ProfiCount, Buchhaltungssoftware) zu beschäftigen. Dahingehend haben aber Sie als Projektleiter keine Entscheidung getroffen. Nachdem der EDVEinkaufsleiter davon hörte, kam er vor drei Tagen wütend auf Sie zu und fragte Sie, ob Sie Ihr Projekt nicht im Griff hätten. Zudem versucht Herr Schuster, auch bei den Projektkollegen die Verantwortung und Entschei dungen zu übernehmen und delegiert Aufgaben, die ihm zu „niedrig“ erscheinen, an seine Kollegen weiter.

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So veranstalten Sie AssessmentCenter • Durch das kleinliche Verhalten Herrn Schusters gegenüber seinen Kollegen hat sich das Klima im Projekt in letzter Zeit wesentlich verschlechtert. Die Mitarbei ter sind teilweise ungehalten über das Verhalten von Herrn Schuster und Sie haben gehört, dass einige kompetente Projektmitglieder überlegen, aus dem Pro jekt auszusteigen.

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch Ihr erster Gedanke war, Herrn Schuster zu bitten, das Projekt zu verlassen, und sich bei der Geschäftsführung zu beschweren. Durch seine notwendige Erfahrung im Bereich Prozesseffizienz und den ausdrücklichen Wunsch der Geschäftsführung, nicht noch mehr Ärger in den Bereich zu bringen als aufgrund des Projekts schon existiert, haben Sie sich vorgenommen, mit Herrn Schuster über sein nachlässiges Arbeitsverhalten, sein Gebaren, die Projektleiterrolle an sich zu reißen, und seine kleinliche, unverschämte Art gegenüber seinen Kollegen zu sprechen. Es ist auch zu spät, um noch andere Kollegen ins Boot zu holen, Sie sind auf Herrn Schuster letzt lich angewiesen. Im Einzelnen gibt es für Sie folgende Gesprächsthemen: 1. Arbeitseinsatz − Sie möchten erfahren, warum Herr Schuster in letzter Zeit ständig zu spät kommt, wie der nachlassende Arbeitseinsatz zustande kommt. Außerdem sollen Sie dringend versuchen, ihn wieder zu motivieren und für seine Arbeit zu begeistern. 2. Verhalten gegenüber den anderen Mitarbeitern − Sie führen den Großteil der schlechten Stimmung in der Projektgruppe darauf zurück, dass Herr Schuster den anderen Projektgruppenmitgliedern zu wenig Entscheidungsspielraum lässt und sich als Projektleiter aufspielt. Durch dieses Verhalten kam der nicht abgesegnete Auftrag an den EDVEinkaufsleiter zu stande. − Das kleinliche Verhalten Herrn Schusters blockiert wichtige Aktionen. Beispielsweise ging bei einer internen Briefaktion, in der die anderen Abtei lungen über den Stand des Projekts informiert werden sollten, kein Brief heraus, da Herr Schuster die Briefe zu genau korrigierte und dadurch den End termin übersah. − Außerdem scheint er die gesamte Korrespondenz der Kollegen sehr kleinlich zu überprüfen und zu korrigieren. Von einer Mitarbeiterin wurde Ihnen zuge tragen, dass Herr Schuster mehrfach Briefe von anderen Projektmitarbeitern korrigiere, in denen dann nur formale Dinge wie Absatzbildung oder Satzstel lung geändert werden. Konkret wurde Ihnen von Ihrer sehr zuverlässigen Sekretärin, Frau Gold, ein Brief gezeigt, in dem Herr Schuster in einer Kunden befragung zur Prozesseffizienz bei einer Aufzählung von Sachverhalten Spiegelstriche (  ) durch Kringel ( o ) ersetzte. Dadurch hat die von Ihnen in Auftrag gegebene Befragung immer noch nicht stattgefunden.

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

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3. Kundenbefragung − Sie erwarten von Herrn Schuster, dass die Kundenbefragung, welche dringend durchgeführt werden muss, in der nächsten Woche abgeschlossen ist und die Auswertung endlich beendet werden kann (für diese Kundenbefragung ist Herr Schuster Teilprojektleiter). Denn der Termin der Präsentation dieser Ergebnisse vor dem Vorstand ist bereits in zwei Wochen. Für die Vorbereitung haben Sie 30 Minuten Zeit, für das anschließende Gespräch 25 Minuten. Bereiten Sie sich nun bitte vor.

Welche Inhalte die Anleitung für ein Verkaufsgespräch haben sollte Auf ähnliche Weise sollte auch die Teilnehmerinstruktion für ein simuliertes Verkaufsgespräch aufgebaut sein: • Beschreibung der handelnden Person, des Unternehmens, des Gesprächspartners • Beschreibung der Geschäftsbeziehung in der Vergangenheit • Darstellung der Gesprächsthemen (Verhandlung, Reklamation, mikropolitische Problematik, zwischenmenschliche Spannungen usw.) • Beschreibung eventueller kritischer Punkte, Hürden usw. • Gesprächsrahmen/-ziele

Aufbau einer Anleitung für ein Verkaufsge spräch

Beispiel: Instruktion für ein simuliertes Vertriebsgespräch Für die Simulation eines Vertriebsgesprächs innerhalb des Assessment Centers hat das Unternehmen folgende Instruktion vorbereitet: Verkaufsgespräch KeyAccountManager Pharmazie Instruktion an den Teilnehmer Ihre Position In der folgenden Übung sind Sie ein KeyAccountManager bei dem Pharmaunter nehmen TopPharm. Aufgrund einer internen Umstrukturierung Ihres Unter nehmens hat sich Ihr Geschäftsbereich deutlich vergrößert. Ihr jetziger Geschäfts bereich erzielte im letzten Jahr ein Umsatzvolumen von 14 Millionen, für das Sie verantwortlich sind.

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

Hintergrundinformationen TopPharm vertreibt pharmazeutische Produkte für verschiedene medizinische Fachbereiche. Besonders in den Bereichen der Kardiologie, Onkologie und Gynäko logie besitzt Ihr Unternehmen bereits große Marktanteile. Diese Bereiche wurden bisher von verschiedenen Außendienstmitarbeitern Ihres Unternehmens betreut. Da Ihr Unternehmen aber auch noch Produkte aus anderen Fachbereichen (Geriatrie, Chirurgie und Radiologie) anzubieten hat, haben Sie es sich als KeyAccount Manager zum Ziel gesetzt, gerade diese Geschäftsfelder zu verbessern. Aus dieser Motivation heraus liegt der Schwerpunkt Ihrer Strategie in der Aus weitung bestehender Geschäftsverbindungen sowie in der Gewinnung und Be treuung neuer Großkunden. Da Ihnen als KeyAccounter keine direkte Vertriebsmannschaft zur Verfügung steht, sind Sie in der Planung und Durchführung Ihrer Projekte allein auf sich und Ihre Fantasie gestellt.

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch Für den heutigen Tag haben Sie telefonisch mit dem Verwaltungsleiter der Groß klinik Aachen einen ersten Gesprächstermin vereinbart, um ihm die gesamte Produktpalette von TopPharm zu präsentieren. Im Großklinikum Aachen fanden Produkte aus Ihrem Unternehmen bisher nur in den oben genannten, sowieso schon umsatzstarken Produktbereichen Verwendung. In den anderen Geschäftsfeldern sind Sie in Aachen bisher noch nicht sehr stark vertreten. Da Ihr Gesprächspartner neben seiner Tätigkeit als Verwaltungsleiter der Großklinik in Aachen auch noch als Berater für den Einkauf der medizinischen Produkte der KlinikumAG mit bundesweit insgesamt 24 Kliniken zuständig ist, gestaltet sich der heutige Termin als eine besondere Herausforderung für Sie. Es ist nun Ihre Aufgabe, dieses Gespräch zu führen, um das Interesse an einer Er weiterung der Produktpalette aus Ihrem Unternehmen zu wecken und einen ver stärkten Verkauf in allen Bereichen zu erwirken. Bereiten Sie sich nun bitte 30 Minuten auf das Gespräch vor.

Kienbaum Kompetenztest: Rollensimulation durchspielen Nehmen Sie die Instruktionen der Rollensimulationen und spielen Sie diese mit einem Kollegen oder einer Kollegin durch. Bewerten Sie dann Ihr Verhalten auf einigen zuvor festgelegten Dimensionen (z. B. Kommunikation, Zielorientierung, Kontaktorientierung). Lassen Sie die Beurteilung auch durch Ihren Partner beim Rollenspiel vornehmen und vergleichen Sie anschließen beide Bewertungen.

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

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Gruppendiskussion – Beobachten Sie das Kommunikationsvermögen Gruppendiskussionen können in unterschiedlichen Formen auftreten. Natürlich sind sie nur dann sinnvoll, wenn im Rahmen des Assessment-Centers überhaupt vorgesehen ist, dass sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen begegnen. Es sind auch GruppenAssessment-Center denkbar, in denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer keine Gruppendiskussion durchführen, sondern in den einzelnen Sequenzen nur mit den Beobachterinnen und Beobachtern interagieren. Häufig glauben Kandidaten und Kandidatinnen, dass eine Gruppendiskussion zu „gewinnen“ ist. Diese Annahme ist allerdings falsch. Wenn z. B. in einer Gruppendiskussion Aspekte wie Rhetorik und Kommunikation, Kooperationswille und Verhandlungsgeschick betrachtet werden, gewinnt mitnichten der, der am lautesten „schreit“. Es gewinnt auch nicht zwingend der, der sich mit seinen Thesen durchsetzt. Sofern eine individuelle Bewertung der Kompetenzen pro Kandidat erfolgt, gewinnt ohnehin kein Kandidat im eigentlichen Sinne. Jeder Kandidat erhält für die zu bewertenden Kompetenzen einen individuellen Wert.

Voraussetzung: Teilnehmer des Assessment Centers treffen aufeinander

Typische Varianten einer Gruppendiskussion Grundsätzlich lassen sich vier Varianten der Gruppendiskussion unterscheiden: 1. Die führungslose Diskussion ohne Rollen. In dieser Variante wird kein Teilnehmer oder keine Teilnehmerin als Gesprächsleiter oder -leiterin ausgewählt. Außer dem Thema besteht keinerlei Einschränkung. 2. Die führungslose Diskussion mit Rollen. Zwar soll kein Teilnehmer und keine Teilnehmerin das Gespräch führen, aber alle bekommen eine vordefinierte Rolle zugewiesen. Diese dürfen sie im Gesprächsverlauf nicht verlassen. So sollen sie bezüglich des Themas bestimmte Rollen, z. B. skeptisch, ablehnend, kompromissbereit, einnehmen und sie während der gesamten Diskussion vertreten. 3. Die geführte Diskussion ohne Rollen. Bei dieser Form übernimmt entweder eine bestimmte Person die Gesprächleitung oder diese

Vier Varianten der Gruppen diskussion

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

wechselt mit der Zeit zwischen den Teilnehmern und Teilnehmerinnen. Die Meinungen bleiben unbeeinflusst. 4. Die geführte Diskussion mit Rollen. Bei dieser Variante findet die Verteilung der Gesprächleitung wie unter 3. statt. Zusätzlich nimmt jeder Teilnehmer eine feste Position zum Thema ein, mit der Vorgabe, sie während des Gesprächsverlaufs nicht zu verlassen. Die Anleitung für eine Gruppendiskussion Bestandteile der In die Teilnehmerinstruktion für eine Gruppendiskussion gehören: Anleitung einer • Beschreibung der handelnden Person bzw. Personen Gruppendis • Beschreibung der Zielsetzung und Rahmenbedingung der kussion • • •

Gruppensituation Formulierung des Auftrags (gemeinsame Konzeptentwicklung und Entscheidungsfindung) Darstellung der ausführlichen Hintergrundinformationen (eventuell mit unterschiedlichen Schwerpunkten je Gesprächspartner) Gesprächsrahmen/-ziele

Beispiel: Instruktion für eine Gruppendiskussion In einem AssessmentCenter ist eine Gruppendiskussion zwischen den Teilnehmern und Teilnehmerinnen vorgesehen. Sie erhalten zu Beginn eine Anleitung zur Übung. Gruppendiskussion „Dienstwagenregelung“ Instruktion an den Teilnehmer Ihre Position Sie sind Regionalverkaufsleiter einer größeren Vertriebsgesellschaft (EDVSysteme) und haben die Verantwortung für zwölf Außendienstmitarbeiter. Die Außendienst mitarbeiter müssen jeden Tag verschiedene Kunden aufsuchen und haben dafür einen Dienstwagen. Sie pflegen ihre Dienstwagen selbst und sehen sie als persön liches Besitztum an.

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

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Hintergrundinformationen Sie treffen sich heute mit den anderen Regionalverkaufsleitern, um u. a. zu ent scheiden, welcher Außendienstmitarbeiter einen neuen Dienstwagen erhalten soll. Momentan steht aber nur ein neuer Wagen (Passat TDI) zur Verfügung. Jeder der Regionalverkaufsleiter ist daran interessiert, dass einer seiner Mitarbeiter den neuen Wagen erhält. Auch Sie wollen, dass einer Ihrer Mitarbeiter und nicht ein Mitarbeiter eines anderen Regionalverkaufsleiters den neuen Wagen bekommt. Hierfür haben Sie auch gute Gründe. Im Folgenden wird der Mitarbeiter kurz be schrieben, der Ihrer Meinung nach den neuen Wagen bekommen soll.

Zielsetzung und Themen für diese Gruppendiskussion Sie sollen in der folgenden Diskussion möglichst erreichen, dass Ihr Mitarbeiter den Wagen erhält. Zu diesem Zweck sollten Sie zu Beginn der Diskussion kurz dar stellen, warum Sie es befürworten, dass gerade Ihr Mitarbeiter den neuen Wagen bekommen soll. Sollten sich im Laufe des Gesprächs Fakten oder Situationen er geben, die in den Anweisungen nicht erwähnt wurden, verhalten Sie sich am besten so, wie Sie es in einer vergleichbaren Normalsituation tun würden. Bereiten Sie sich bitte in den nächsten 15 Minuten auf die Diskussion vor.

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 1 Ihr Mitarbeiter: Herr Kruse 38 Jahre, verheiratet, 2 Kinder, 9 Jahre im Unternehmen; Dienstwagen: BMW 318i, 2 Jahre alt, 63.000 km Sie sind der Meinung, dass der Passat TDI Herrn Kruse zugeteilt werden soll. Ers tens, weil er der Dienstälteste in der Firma ist, und zweitens, weil er schon vor Jahren einen VW haben wollte, aber einen BMW übernehmen musste. Außerdem ist er bekannt für seine hervorragende Reiseroutenplanung. Sein Privatwagen ist eben falls ein VW. Deshalb hätte er lieber als Dienstwagen auch einen VW anstelle eines BMW. Er hatte vor dem BMW auch einen VW als Dienstwagen.

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 2 Ihre Mitarbeiterin: Frau Berthold 27 Jahre, unverheiratet, früher Auszubildende bei der Firma, 8 Jahre im Unter nehmen, Dienstwagen Ford Mondeo, 2 Jahre alt, 95.000 km Sie vertreten die Interessen von Frau Berthold, einer Mitarbeiterin, die im Augen blick schwer krank ist. Frau Berthold hat einen weit entfernten Bezirk. Es ist der Bezirk, den ihre Kollegen nicht haben wollen. Als ehemalige Auszubildende in der eigenen Firma hatte sie es immer schwer, sich zu behaupten. Ihr Fleiß und ihre gute Arbeit sind aber anerkannt. Ihr wurde schon vor einem Jahr ein anderer Bezirk versprochen. Das Versprechen konnte nicht eingehalten werden. Daher macht sie sich jetzt Hoffnung auf das neue Auto – sozusagen als Ausgleich. Außerdem schauen die weiblichen Mitarbeiter der Firma genau zu, ob eine Geschlechtskolle gin Männern gegenüber gleichberechtigt ist.

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 3 Ihr Mitarbeiter: Herr Blech 37 Jahre, unverheiratet, 3 Jahre im Unternehmen, Dienstwagen Ford Mondeo, 2 Jahre alt (altes Modell), 65.000 km. Sie sind der Meinung, dass der neue Wagen ihm zusteht, da er sehr oft Kunden in seinem Fahrzeug mitnehmen muss. Er hat auch schon einige unverschuldete Un fälle erlitten, so dass sein Wagen nicht mehr sehr repräsentativ aussieht. Bei einem der letzten Unfälle, an denen auch Sie als sein Chef nicht ganz unschuldig waren (Sie verlangten zu hohes Tempo), haben Sie durchblicken lassen, dass er den nächs ten neuen Wagen erhalten solle. Ansonsten ist er natürlich genauso im Einsatz wie seine Kollegen.

Präsentationsübung – Lassen Sie sich ein Thema vorstellen Kandidat präsentiert zu einem vorge gebenen Thema

Eine Präsentation zählt zum Standardrepertoire eines AssessmentCenters. Die Kandidaten werden z. B. gebeten, in ca. 30 Minuten eine Präsentation, d. h. einen Vortrag, vorzubereiten. Ihr Thema lehnt sich in der Regel an den Bereich an, für den sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen des Assessment-Centers bewerben. Es ist günstig, den Bewerbern und Bewerberinnen unterschiedliche Visualisierungshilfen wie Flipcharts und Overheadfolien zur Verfügung zu stellen. Die beurteilenden Personen beobachten während der Präsentation neben kommunikativen und rhetorischen Aspekten auch das methodische Vorgehen, also den Aufbau, die Struktur, die Einbeziehung der Zuhörer usw. des Vortrags. Sie können im Anschluss an die Präsentation kritische oder tiefgehende Fragen an die Kandidaten stellen und so eine Diskussion provozieren, die als ein weiterer Hinweis auf inhaltliche Tiefe und rhetorische Kompetenz genutzt werden kann. Beispiel: Instruktion für eine Präsentationsübung Das Unternehmen bittet die Teilnehmer und Teilnehmerinnen des AssessmentCenters, eine Präsentation vor den beurteilenden Personen zu halten. Den Kandidaten und Kandidatinnen wird folgende Instruktion ausgehändigt:

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Rollensimulationen, Gruppendiskussionen und Präsentationsübungen

5

Präsentationsübung Instruktion an den Teilnehmer Ziel dieser Übung Ziel dieser Übung ist es, durch eine überzeugende Präsentation Ihrer Projektidee die Geschäftsleitung davon zu überzeugen, den von Ihnen präferierten Weg einzu schlagen. Dabei stehen vor allem Ihre Fähigkeiten im Vordergrund, eine bestimmte Thematik schlüssig und verständlich einer Zuhörerschaft zu präsentieren sowie durch Präsentationstechniken und persönliches Auftreten Begeisterung zu wecken.

Situation Sie sind Herr Merzer, Leiter der Abteilung Management Service und nach wie vor Mitglied der internen Projektgruppe Marktpräsenz KombiTelfax. In der zurücklie genden Projektgruppensitzung wurde beschlossen, im Rahmen der Vermarktung des Produkts KombiTelfax unterschiedliche Produktmodifikationen vorzunehmen und im Zusammenhang damit eine neue Marketingstrategie zu wählen. Das modifizierte KombiTelfax 1,8 soll sich wieder nahtlos in die klassische Pro dukt und Marketinglinie der Telfax GmbH einreihen: hoher technologischer Stan dard für anspruchsvolle Kunden. So lautet der erfolgreiche Werbeslogan, der seit Jahren nahezu jede Marketingkampagne des Unternehmens begleitet. Die Projektgruppe, in Kooperation mit der Marketingabteilung und der Geschäfts leitung, hat erkannt, dass der Name Telfax auf dem Markt für hohen qualitativen Anspruch steht und eine Diversifikationsstrategie ins Niedrigpreissegment mit dem etablierten Image der Firma nicht vereinbar ist. Darum hat man sich darauf ge einigt, das Produkt KombiTelfax mit innovativen technologischen Funktionen anzureichern, um sich von Konkurrenzprodukten abzuheben. • StandardKfzEinbausatz (problemlos zu installierender Einbausatz wird an den 12VZigarettenanzünder angeschlossen) • 240StundenStandbyAkku • Stoß, Hitze und Feuchtigkeitsschutz • Gewicht 260 Gramm • Speicherkapazität 1 GB RAM (optionale Erweiterung auf 5 GB RAM) • Übertragungszeit: 5 Sekunden je Standarddokument Mit der Integration der vielfältigen zusätzlichen Funktionen steigt nicht aus schließlich die Qualität, sondern ebenso der Verkaufspreis des Produkts. Sie sollen nun Ihre Marketingidee für die Markteinführung des neuen KombiTelfax 1,8 vor der Geschäftsleitung präsentieren und konkret die einzelnen Projektschritte darstellen und erläutern. Nutzen Sie dazu die zur Verfügung stehenden Visuali sierungshilfen und gestalten Sie die Präsentation möglichst klar und strukturiert, wobei Sie die Zielsetzungen, Vorgehensweisen und besonderen Vorteile des ge wählten Projektansatzes berücksichtigen sollten.

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter Relevante Inhalte der Präsentation könnten sein: • Projektplan • Zielgruppen des Produkts • Werbemedien/Werbebotschaft • Distributionswege Es wird darauf ankommen, wie schlüssig und gegliedert Ihr Konzept ist, mit welcher Überzeugungskraft Sie Ihre Thesen vertreten und wie Sie in einer guten Mischung aus Verhandlungsgeschick und Konfliktbereitschaft bei kritischen Zwischenfragen seitens der Zuhörer Ihr Konzept verteidigen. Ihre Zielsetzung ist es, durch Ihren Vortrag zu erreichen, dass Ihr Projektansatz realisiert wird. Zur Vorbereitung der Präsentation haben Sie 30 Minuten Zeit. Die Durchführung sollte nicht mehr als 20 Minuten in Anspruch nehmen. Im Rahmen der Präsentation kann es durchaus zu kritischen Zwischenfragen von Seiten der Zuhörer kommen. Sie sollten dies bei der zeitlichen Einteilung Ihrer Präsentation berücksichtigen.

5.3 Postkörbe und Fallstudien zu entwickeln, bedeutet erheb lichen Aufwand

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Was Sie bei Postkörben und Fallstudien beachten müssen

Für die Entwicklung von Postkörben oder strategischen Fallstudien ist in der Regel eine große personelle Kapazität notwendig. An dieser Stelle reicht es keineswegs aus, auf die tatkräftige Mithilfe von Praktikanten und Praktikantinnen zu vertrauen. Voraussetzung für die Entwicklung dieser komplexen Assessment-Center-Elemente sind meist eine tiefe Kenntnis der Branche sowie eigenes strategisches und unternehmerisches Verständnis. Das ist auch der Grund, warum Personalabteilungen – im Gegensatz zur Konstruktion von Gesprächssimulationen – die Fallstudien meistens extern zukaufen. Die Konstruktion einer derartigen Fallstudie oder eines Postkorbes erfolgt in vier aufeinander aufbauenden Schritten: 1. Entwicklung des Rahmenszenarios (Unternehmen, Rahmendaten, Produkte, Struktur) 2. Festlegung der Vorgänge und deren Bezüge zueinander (häufig in Form einer großen, auf Metaplan festgehaltenen Übersicht) 3. Produktion der einzelnen Vorgänge

Was Sie bei Postkörben und Fallstudien beachten müssen

5

4. Produktion der Auswertungsmaterialien (Checklisten, Themenübersichten usw.)

Die Postkorbsimulation – Testen Sie das Organisationstalent Der typische Postkorb einer Simulation enthält unterschiedliche Schriftstücke, z. B. Angebote, Kundenbeschwerden, Rechnungen, interne Schreiben bezüglich Urlaubsplanungen, Personalengpässen, Einladungen zu unterschiedlichen Sitzungsterminen usw. Da sich die Aufgaben bzw. Vorgänge eines Postkorbs mehr an den üblichen Bürovorgängen orientieren als an tiefgehenden Branchenspezifika, ist zur Erstellung dieses Elements weniger Zeit notwendig als zur Konstruktion einer Fallstudie (s. Seite 132). Wer auf ein vorhandenes Schema zurückgreifen kann, muss realistischerweise mit einem Zeitansatz von drei bis vier Tagen Vollzeit rechnen.

Bestandteile eines typischen Postkorbs

Maßnahmen und Entscheidungen treffen Die Aufgabe des Bewerbers ist es, die Vorgänge innerhalb einer Stunde zu bearbeiten sowie seine Maßnahmen und Entscheidungen festzuhalten. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Form einer Präsentation: Der Kandidat hat die Möglichkeit, seine Ergebnisse verbal darzustellen, zu erläutern und zu begründen. Im abschließenden kurzen Nachgespräch geht es um die Art der Bearbeitung des Postkorbs, es wird aber auch das typische Vorgehen des Kandidaten bei der Bewältigung ähnlicher Aufgaben in der Realität hinterfragt. Praktische Arbeit steht im Mittelpunkt Bei der Konstruktion der Vorgänge eines Postkorbs steht weniger die strategische Analyse des Materials im Vordergrund als vielmehr das praktische Abarbeiten definierter Aufgaben, z. B. • Anrufen von Herrn … • Delegation der Aufgabe … an den Assistenten • Erkennen und Auflösen von Terminkollisionen • Angebote rausschicken

Erkennen von Prioritäten, Überschnei dungen etc.

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5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Die Auswertung eines Postkorbs erfolgt mittels einer Checkliste, in der die richtig erkannten und richtig delegierten Aufgaben mit Punkten versehen werden.

Strategische Fallstudie – Überprüfen Sie die Analysefähigkeit Entwicklung eines kom plexen Unter nehmens szenarios

Ein völlig anderes Ziel als ein Postkorb verfolgt eine strategische Fallstudie. Während es beim Postkorb um die Organisationsfähigkeit, um den Umgang mit Komplexität geht, beschreibt sie ein umfassendes Unternehmensszenario. Eine strategische Fallstudie kann bis zu 100 Seiten umfassen. Unternehmen wollen mit einem solchen Verfahren meist Aspekte wie Analysefähigkeit, unternehmerisches und strategisches Denken, Konzeptions- und Entscheidungsfähigkeit prüfen – also eher Komponenten, die als weniger verhaltensorientiert zu bezeichnen sind. Der Zeitaufwand für die Konstruktion einer Fallstudie ist erheblich höher als der für einen Postkorb: In der Regel sind ein bis zwei Wochen Vollzeit notwendig. Kienbaum Expertentipp: Fachwissen ist vonnöten Das Resultat muss eine in sich stimmige, in der Branche verankerte Schilderung eines Unternehmens darstellen. Ein Insider z. B. aus der Produktions oder der Versicherungsbranche muss die wesentlichen Be griffe, die wesentlichen Produkte wiedererkennen, ohne den Eindruck zu bekommen, hier seien branchenfremde Personen bei der Konstruktion beteiligt gewesen. Und dieses Gefühl entsteht bereits dann, wenn unüb liche Begriffe und Verknüpfungen verwandt werden.

Strategisches Denken und Handeln ist gefordert Probleme analysieren und Maßnahmen ableiten

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Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen werden gebeten, die vorliegenden Informationen zu sichten, die Probleme des dargestellten Unternehmens zu analysieren und Maßnahmen abzuleiten. Für die Analyse stehen in der Regeln 60 bis 75 Minuten zur Verfügung, für die Präsentation der Ergebnisse und die Diskussion weitere 30 Minuten. Typischerweise finden sich in strategischen Fallstudien u. a. folgende Vorgänge: • Geschäftsbericht • Produktblätter

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters • • • • • • • • • •

5

Bilanz Umsätze nach Gesellschaften Investitionsanträge (intern und extern) Befragungen von Kunden oder Mitarbeitern Protokolle Produktionsübersichten nach Sparten und Regionen Artikel aus Zeitschriften Anfragen externer Investoren Übersichten zu Eigentumsverhältnissen Kreditanträge und -absagen

Welche Strategie würde der Bewerber verfolgen? Anders als beim Postkorb ist es für die Auswertung uninteressant, ob der Kandidat oder die Kandidatin terminliche Überschneidungen erkannt oder Aufgaben delegiert hat. Solche Aspekte kommen in einer strategischen Fallstudie nicht vor. Hier stehen stattdessen die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens, Auslandszukäufe, die finanzielle Situation, die Beteiligungsstruktur, das Produktportfolio u. Ä. im Vordergrund. Gemessen wird allerdings auch die Analysefähigkeit des Kandidaten. Die Auswertung einer Fallstudie erfolgt hinsichtlich der Analysefähigkeit mittels einer Checkliste, die die herausgearbeiteten Aspekte mit Punkten versieht. So wird im Grunde ausgezählt, wie viel Aspekte der Kandidat herausgefunden hat. Die Beurteilung weiterer Kriterien, wie z. B. des unternehmerischen oder des strategischen Denkens sowie der Konzept- und Entscheidungsqualität, ergibt sich aus einem strukturierten Frageteil im Anschluss an die Darstellung des Kandidaten. Hier erfolgt also praktisch ein kleiner Interviewteil, der mittels eines weiteren Beobachtungsbogens bewertet wird.

5.4

Checkliste hilft bei der Aus wertung

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters

Sofern Sie in Ihrem Unternehmen ein Assessment-Center einführen wollen oder es gar selbst entwickeln wollen, lautet die oberste Regel: Offenheit. Ein Assessment-Center ist ein transparentes, nachvoll-

133

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

ziehbares Verfahren, das die Auswahlentscheidung bei der Besetzung von Positionen objektiviert und professionalisiert. Das ist nichts, was man verstecken oder unter der Decke halten müsste. Eine proaktive Kommunikationspolitik, die durchaus werbend gehalten sein kann, hilft hier am meisten. Nicht nur Ablauf und Inhalte, sondern auch Auswertung, Dimensionen und Kriterien sollten offengelegt werden und die Betroffenen – seien es Mitarbeiter oder externe Bewerber – sollten schon im Vorfeld über die Führungskaskade oder auch direkt erfahren, was sie erwartet. Offengelegt bedeutet aber nicht, dass die Beobachtungsmaterialien, insbesondere Rollenspiele und Fallstudien, in Umlauf gebracht werden. Diese bleiben natürlich eisern unter Verschluss.

Gehen Sie bei der Entwicklung strukturiert vor Abbildung der Arbeitssituation

Sofern Sie ein Assessment-Center entwickeln oder entwickeln lassen, sollte dieses die Arbeitssituationen, in denen sich ein Kandidat bewähren muss, möglichst passend abbilden, denn dadurch steigt die Treffsicherheit. Die Identifikation solcher Situationen erfolgt mithilfe der Anforderungsanalyse (s. Seite 22). Sie erfasst möglichst viele Lagen, in denen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Positionsinhabern unterscheiden. Kienbaum Expertentipp: Exakte Planung Gehen Sie bei der Planung eines AssessmentCenters so genau wie möglich auf die kommende Arbeitssituation ein. Je exakter das Aus wahlverfahren die Anforderungen, die zur erfolgreichen Bewältigung notwendig sind, abbildet, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein positiv ausgewählter Kandidat die vorgesehene Aufgabenstellung auch in der Praxis erfolgreich meistert.

Bei der Entwicklung bietet es sich an, nach folgendem Projektstrukturplan vorzugehen:

134

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters

5

Projektstrukturplan der Entwicklung eines AssessmentCenters Anforderungs analyse

Konzeption

Durchführung

• Erstellung von posi tionsspezifischen Stellenprofilen (z. B. durch Experteninter views)

• Umsetzen der An forderungsanalyse in Übungsbausteine und Beobachtungs kriterien

• Vorauswahl der Teilnehmer

• Analyse erfolgsent scheidender Situa tionen (Critical In cident Technique)

• Auswahl von Übungstypen

• Entwicklung von Beurteilungskriterien • Berücksichtigung strategischer Unter nehmensziele

• Entwicklung der Bausteine auf Grundlage der An forderungsanalyse • Beobachtertraining • Beobachtungsbögen • Anzahl der Teil nehmer • Anzahl der Beobach ter • Zeitpläne

• Organisation des AssessmentCenters • Vorinformation der Teilnehmer

Entwicklung eines Assess mentCenters

• Beobachtertraining • Positive Atmosphäre im Assessment Center • Feedback an die Teilnehmer • Beschreibung des Verhaltens in den einzelnen Assess mentCenter Übungen, Stärken/ Schwächen • Detaillierte Ergeb nisberichte • Ableitung von Einarbeitungs bzw. Personalentwick lungsmaßnahmen

Legen Sie die Bausteine des AssessmentCenters fest Ein zentraler Punkt in der Vorbereitung auf das Assessment-Center ist natürlich, festzulegen, mit welchen Übungen die Bewerber sich auseinandersetzen müssen. Diese Bausteine sollen drei Kriterien erfüllen: • Sie sollen die Dimensionen des Anforderungsprofils erfassen. • Sie sollen die Berufsrealität möglichst getreu abbilden. • Sie sollen von den Kandidaten akzeptiert werden.

Kriterien für die Auswahl der Assessment Center Elemente

135

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Was lässt sich wie beobachten? Prinzip der Mehrfach bewertung

Grundsätzlich sollte bei der Auswahl der Übungen das Prinzip der Mehrfachbewertung gelten: Jede Dimension, die für relevant erachtet wird, sollte mindestens zweimal innerhalb des AssessmentCenters erfasst und nach Möglichkeit von unterschiedlichen Beobachtern bewertet werden. Daraus ergibt sich für das gesamte Assessment-Center eine Ergebnismatrix, die z. B. wie folgt aussehen kann:

INT

PK

GR

KG

PRÄ

Gesamt ergebni

Ergebnismatrix

Problemlösepotenzial Organisation und Planung Analyse und Schlussfolgern Flexibilität

Zwischenmenschliches Verhalten Überzeugungskraft Durchsetzungsvermögen Kooperationsbereitschaft Einfühlungsvermögen

Leistungsverhalten Beharrlichkeit und Ausdauer Leistungsmotivation Tatkraft und Dynamik INT = Interview PK = Postkorb GR = Gruppendiskussion KG = Kollegengespräch PRÄ = Präsentation

Die dunklen Kästchen bilden jeweils die pro Übung zu bewertenden Kompetenzen ab.

136

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters

5

Informieren Sie die Kandidaten vorab Die Teilnehmer am Assessment-Center sollten die Möglichkeit erhalten, sich auf das Assessment-Center einzustellen. Es ist deshalb empfehlenswert, in das Einladungsschreiben auch eine kurze Erläuterung aufzunehmen, was ein Assessment-Center ist und was auf die Teilnehmer in etwa zukommen wird. Zudem ist es sinnvoll, für eventuelle detaillierte Nachfragen einen kompetenten Ansprechpartner zur Verfügung zu stellen.

Trainieren Sie die Beobachter Beobachter haben die Aufgabe, das Verhalten der Kandidaten im Assessment-Center zu beobachten und ihre Wahrnehmungen mithilfe eines Beurteilungssystems in Entscheidungen umzusetzen. Die Anforderungen an die Beobachter reichen vom richtigen Umgang mit dem Beurteilungssystem bis zur sensiblen Führung des Feedbackgesprächs. Ihre Rolle schwankt zwischen der des vertrauten Ansprechpartners und der des distanzierten Prüfers. Ein Beobachtertraining findet immer dann statt, wenn neue Beobachter eingewiesen werden sollen.

Beobachtertrai ning für bessere Ergebnisse

Das AssessmentCenter erfahren Neue Beobachter sollten frühzeitig mit dem Inhalt und Ablauf der Übungen sowie dem Beurteilungssystem bekannt gemacht werden. So ist es z. B. sinnvoll, dass sie einige Übungen selbst durchführen und so die Situation der Teilnehmer aus eigener Erfahrung kennenlernen. Wahrnehmungsverzerrungen erkennen Sowohl die Beobachtung als auch die Bewertung unterliegen einer Reihe von Verzerrungen, wie sie jeder auch aus dem Alltag kennt (s. Seite 74). Es sinnvoll, die Beurteiler für solche Fehlerquellen der Personenwahrnehmung und -beurteilung zu sensibilisieren und ihnen vor allem zu vermitteln, dass Verhaltensbeschreibung und Verhaltensbeurteilung klar zu trennen sind.

Über Wahr nehmungsver zerrungen informieren

137

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Ablauf eines Beobachtertrainings Beobachter sollten Bau steine durch spielen

Für das Training im Vorfeld eines typischen Assessment-Centers (s. Seite 113) sollte in etwa ein Arbeitstag eingeplant werden, je nach Anzahl der Beobachter u. U. auch zwei Tage. Nach einer kurzen Einleitung mit einem Überblick über den Gesamtablauf des Assessment-Centers wird den Beobachtern z. B. die Gruppenübung vorgestellt. Dies natürlich nur dann, wenn eine Gruppenübung in dem Assessment-Center vorkommt. Anschließend spielen die Teilnehmer die Gruppenübung mit verteilten Rollen durch, um erste Erfahrungen mit dem Prozess des Beobachtens und den dabei entstehenden Problemen zu sammeln. Zudem erläutern die Personaler das Beobachtungssystem des Assessment-Centers. Als eines der wichtigsten Themen folgen die Beurteilungsverzerrungen (s. Seite 74) und ihre Auswirkungen. In diesem wichtigen Abschnitt des Beobachtertrainings sollten die Grundsätze des Beobachtens, Beschreibens und Bewertens zur Sprache kommen. Übersicht Beobachten, Beschreiben, Bewerten Beobachten Nicht zufällig hinsehen oder hören, sondern planmäßig beobachten, was der Bewerber sagt und tut Zuverlässige Beobachtung darf sich nicht auf eine bestimmte Situation beziehen, sie muss sich auf möglichst viele Beispiele in einem ausreichend langen Zeitraum stützen; Einzelne Eindrücke und Beobachtungen sammeln und immer wieder ver gleichen Bereits in dieser Phase die eigenen Erfahrungswerte und eventuelle Vor urteile beachten

Beschreiben Erst eine genaue Beschreibung von beobachtetem Verhalten kann eine Bewertung stützen und somit nachvollziehbar machen So formulieren, dass die Beschreibungen von eventuellen Dritten, zumindest aber vom jeweiligen Gesprächspartner verstanden werden

Bewerten Positive und negative Bewertungen sind gleichermaßen wichtig Erst ein Vergleich lässt Schlüsse zu Differenziert formulieren – ohne nach Worten zu suchen; Feedback zu Leistung und Verhalten bei Wertschätzung der Person

138

9

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters

5

Anschließend werden die übrigen Bausteine des Assessment-Centers erläutert und gegebenenfalls mit den Anwesenden durchgespielt. Den Abschluss des Beobachtertrainings sollten die Feedbackgespräche bilden, die eine ausführliche Behandlung verdienen. Den Beobachtern muss deutlich werden, wie wichtig und sensibel solche Gespäche sind. Das beispielhafte Üben von prototypischen Fällen hat sich besonders in diesem Teil des Beobachtertrainings als nützlich erwiesen. Hierzu sollten fiktive Ergebnismatrizen verteilt und die entsprechenden Feedbacks besprochen werden. Ablauf eines beispielhaften Beobachtertrainings

9

Ablauf eines Beobachter trainings

Einleitung, Vorstellung Beispielhafte Durchführung der Gruppenübung: Durchführen und Beobach ten durch die Teilnehmer Trainingsbaustein Beobachten, Beschreiben, Bewerten Beispiel Mitarbeitergespräch: Durchführen und Beobachten Trainingsbaustein Urteilsverzerrungen Trainingsbaustein Interviewführung Hintergründe zu den übrigen Übungen Gegebenenfalls weitere Durchführung von Übungen Trainingsbaustein Feedbackgespräch: Gesprächsaufbau, Rückmeldung, Motivation und Aufzeigen von Perspektiven für verschiedene Fälle

Erstellen Sie Zeitpläne Um einen reibungslosen Ablauf eines Assessment-Centers zu gewährleisten, ist es zwingend notwendig, im Vorfeld exakte Zeitpläne zu erarbeiten. Sie legen fest, wann sich ein Bewerber auf einen bestimmten Baustein vorbereiten kann, wann er seine Ergebnisse vor welchem Beobachterteam und in welchem Raum präsentiert und wann er zwischendurch Pause hat.

Zeitpläne gewährleisten reibungslosen Ablauf

Kienbaum Expertentipp: Zeitpläne einhalten Achten Sie darauf, dass die Zeitpläne genau eingehalten werden – dies ist für das gute Gelingen des AssessmentCenterTages wichtig. Diese sind so untereinander vernetzt, dass keine Leerlaufzeiten entstehen.

139

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Legen Sie Beobachtergruppen und deren Zeitpläne fest Flexible Planung ist unabdingbar

Wie viele Beobachter teams sind notwendig?

Wie viele Beobachtergruppen und Zeitpläne notwendig sind, richtet sich danach, ob das Unternehmen ein Einzel- oder ein Gruppenassessment durchführt und wie viele Kandidaten eingeladen wurden. Ein Assessment-Center sollte für eine verschiedene Anzahl von Teilnehmerinnen und Teilnehmer konstruiert sein bzw. unterschiedliche Zeitpläne aufweisen. Häufig kommt es vor, dass Teilnehmer kurzfristig absagen. Sofern dann kein „Ausweichzeitplan“ zur Verfügung steht, erwächst daraus ein Problem. Typischerweise kann ein Beobachterteam, das z. B. aus einem Beobachter aus der Personalabteilung und einem aus der Fachabteilung besteht, zwei bis vier Kandidaten im Rahmen eines ein- oder zweitägigen Assessment-Centers beobachten. Für fünf oder mehr Kandidaten müssen entsprechend mehr Beobachterteams zur Verfügung stehen. Für sieben bis neun Teilnehmer sind entsprechend drei Teams mit insgesamt sechs Beobachtern und bei zehn bis zwölf Kandidaten sind vier Teams mit insgesamt acht Beobachtern erforderlich. Beispiel: Zeitplan für ein Beobachterteam Für ein Beobachterteam, das z. B. drei Teilnehmer betreut, ist folgender Zeitplan möglich: Beobachterzeitplan/EintagesAssessmentCenter 1 Beobachterteam = 3 Teilnehmer

140

Zeit

Beobachterteam

08:00 – 08:30

Begrüßung und Präsentation des Unternehmens

08:30 – 09:00

Strukturiertes Interview Teilnehmer 1

09:00 – 09:20

Auswertung

09:20 – 09:50

Strukturiertes Interview Teilnehmer 2

09:50 – 10:10

Auswertung

10:10 – 10:40

Strukturiertes Interview Teilnehmer 3

10:40 – 11:00

Auswertung

11:00 – 11:25

Postkorbnachgespräch Teilnehmer 1

11:25 – 11:40

Auswertung

11:40 – 12:05

Postkorbnachgespräch Teilnehmer 2

12:05 – 12:20

Auswertung

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters 12:20 – 12:45

Postkorbnachgespräch Teilnehmer 3

12:45 – 13:00

Auswertung

13:00 – 13:15

Pause

13:15 – 13:45

Gruppendiskussion

13:45 – 14:35

Auswertung

14:35 – 14:55

Kollegengespräch Teilnehmer 1

14:55 – 15:15

Auswertung

15:15 – 15:35

Kollegengespräch Teilnehmer 2

15:35 – 15:55

Auswertung

15:55 – 16:15

Kollegengespräch Teilnehmer 3

16:15 – 16:35

Auswertung

16:35 – 16:55

Präsentation Teilnehmer 1

16:55 – 17:15

Auswertung

17:15 – 17:35

Präsentation Teilnehmer 2

17:35 – 17:55

Auswertung

17:55 – 18:15

Präsentation Teilnehmer 3

18:15 – 18:35

Auswertung

18:35 – 19:15

Beobachterkonferenz

19:15 – 19:35

Feedback Teilnehmer 1

19:35 – 19:55

Feedback Teilnehmer 2

19:55 – 20:15

Feedback Teilnehmer 3

5

Bereiten Sie Zeitpläne für die Teilnehmer vor Die Teilnehmerzeitpläne informieren nun auch jeden Kandidaten oder jede Kandidatin individuell darüber, welche Aufgabe zu welchem Zeitpunkt und in welchem Raum zu bearbeiten oder vorzubereiten ist.

Wann soll der Bewerber wo sein?

Beispiel: Zeitplan für einen Teilnehmer Ein Teilnehmer eines AssessmentCenters erhält vom Unternehmen zu Beginn folgenden Zeitplan ausgehändigt, um sich auf den Ablauf vor zubereiten:

141

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Teilnehmerzeitplan/EintagesAssessmentCenter Name, Vorname: Zeit

Übung

Raum

08:00 – 08:30

Begrüßung und Präsentation des Unter nehmens

08:30 – 09:20

Pause

09:20 – 09:50

Strukturiertes Interview

09:50 – 11:10

Pause

11:10 – 11:40

Bearbeitung Postkorbübung

0

11:40 – 12:05

Nachgespräch Postkorbübung

3

12:05 – 12:45

Mittagspause

2

12:45 – 13:15

Vorbereitung Gruppendiskussion

0

13:15 – 13:45

Durchführung Gruppendiskussion

2

13:45 – 14:45

Pause

14:45 – 15:15

Vorbereitung Kollegengespräch

0

15:15 – 15:35

Durchführung Kollegengespräch

1

15:35 – 16:45

Pause

16:45 – 17:15

Vorbereitung Präsentation

0

17:15 – 17:35

Durchführung Präsentation

2

17:35 – 19:35

Pause

^19:35 – 19:55

Feedback

2

Organisieren Sie die Räumlichkeiten Mehrere Räume sind notwendig

142

Wenn ein Assessment-Center durchgeführt werden soll, sind mehrere Räume vonnöten – zur Vorbereitung, für die Beobachtergruppen und eventuell auch als Pausenräume. Wichtig ist, sie alle rechtzeitig zu reservieren.

Einführung und Vorbereitung eines AssessmentCenters

5

Ein zentraler Raum für die Vorbereitung Normalerweise wird ein großer Raum benötigt, in dem sich die Kandidaten auf ihre Übungen vorbereiten. Hier halten sich zusätzlich zu den benötigten Beobachtern ständig ein bis zwei Koordinatoren auf, die das Assessment-Center-Material verwalten. Sie händigen den Teilnehmern zur passenden Zeit die korrekte Übung zur Vorbereitung aus und unterstützen die Kandidaten bei auftretenden Fragen.

Koordinatoren verwalten das Assessment CenterMaterial

Kienbaum Expertentipp: Zwei Koordinatoren Setzen Sie zwei Koordinatoren oder Koordinatorinnen ein, damit auch dann noch eine Person im Vorbereitungsraum verfügbar ist, wenn z. B. zwischenzeitlich Absprachen mit den Beobachterteams vorgenommen werden müssen oder ein Koordinator einem Kandidaten hilft, den nächsten Raum zu finden.

Dieser Vorbereitungsraum sollte so groß sein, dass die Teilnehmer ausreichend Platz haben, um ihr Arbeitsmaterial auszubreiten, ohne sich dabei gegenseitig zu stören oder zu behindern. Für jeden der Kandidaten sowie für die Koordinatoren sollte ein eigener Tisch zur Verfügung stehen. Sinnvoll ist es auch, eine Wanduhr so aufzuhängen, dass sowohl alle Kandidaten als auch die Koordinatoren sie gut einsehen können. Am Tag des Assessment-Centers selbst sollten im Vorbereitungsraum für alle Beteiligten ausreichend Schreibmaterial und Erfrischungsgetränke zur Verfügung stehen.

Ausreichend Platz für die Vorbereitung

Ein Raum pro Beobachterteam Um das Assessment-Center durchführen zu können, muss neben diesem Vorbereitungsraum für jedes Beobachtungsteam ein eigener Raum vorhanden sein. Darin absolvieren die Kandidaten die Übungen, die sie zuvor vorbereitet haben. Um dem Prinzip der Mehrfachbeobachtung gerecht zu werden, rotieren die Teilnehmer ab einer Größenordnung von vier Kandidaten zwischen den verschieden Beobachterteams. Aus diesem Grund sollten alle für das Assessment-Center relevanten Räume auch nicht zu weit voneinander entfernt liegen.

143

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

Erleichtern Sie die Orientierung Nummern an den Türen helfen, den richtigen Raum zu finden

Während die Kandidaten zwischen den Räumen rotieren, bleiben die Beobachter über den ganzen Tag hinweg im gleichen Raum. Eine Ausnahme bildet lediglich die Gruppenübung, falls diese vorgesehen ist, bei der mehrere Beobachterteams in einem Raum zusammenkommen. Die Räume werden von außen mit den Raumnummern beschildert. Der Vorbereitungsraum erhält die Nummer 0, die übrigen Räume erhalten die Nummern 1 bis 4. Da die Beobachterteams konstant in einem Raum bleiben, entspricht ihre Teamnummer der des Raums. Räume für die Pausen und die Beobachterkonferenz Unter Umständen kann es auch sinnvoll sein, einen zusätzlichen Raum als Aufenthaltsraum auszuweisen, in dem sich Beobachter und Kandidaten in den Pausen aufhalten und gegebenenfalls eine Kleinigkeit zu sich nehmen können. Für die Beobachterkonferenz sollte schließlich in einem der Räume ein Overheadprojektor oder ein Beamer zur Verfügung stehen.

Stellen Sie das Arbeitsmaterial zusammen Mappen für alle Beteiligten

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Damit das Assessment-Center reibungslos verläuft, ist es wichtig, dass alle Beteiligten über die notwendigen Informationen verfügen können. • Für jeden Kandidaten sollte eine eigene, mit einem entsprechenden Namensschild versehene Mappe für das AssessmentCenter-Material vorliegen. Diese Sammelmappe enthält den Zeitplan des Teilnehmers, einfache Kopien alle Übungsmaterialien, die für diesen Bewerber bestimmt sind sowie eine Ergebnismatrix und ein Leerprofil. • Auch jeder Beobachter enthält einen eigenen Ordner, der ebenfalls einfache Kopien der Übungsmaterialien enthält. So kann er die Präsentationen der Kandidaten besser verfolgen bzw. Einzelheiten nachlesen. Außerdem sollten in diesem Ordner genügend Exemplare der Interviewleitfäden und der benötigten Beobachtungsbögen sowie jeweils ein Gesamtzeitplan enthalten sein. Die Zahl der Beobachtungsbögen muss mit der Anzahl der zu be-

Der Ablauf eines AssessmentCenters

•

5

obachtenden Teilnehmer übereinstimmen, d. h., in der Regel sind in einer Beobachtungsmappe für jede Übung drei Beobachtungsbögen vorhanden. Wichtig ist, darauf zu achten, dass auch tatsächlich die Beobachtungsbögen ausgewählt und kopiert werden, die zu der jeweiligen Übung gehören. Die Koordinatoren erhalten ebenfalls eine Kopie des Gesamtzeitplans. Kienbaum Expertentipp: Bereiten Sie Namensschilder vor Damit die Kandidaten und die Beobachter sich im Verlauf des Assess mentCenters mit Namen ansprechen können, sollten Sie Namensschil der vorbereiten und alle Beteiligten darum bitten, diese am Tag des AssessmentCenters zu tragen. Den Kandidaten können Sie die Namens schilder bei der Begrüßung aushändigen.

5.5

Der Ablauf eines AssessmentCenters

Der Tag des Assessment-Centers bedeutet für alle Beteiligten viel Arbeit und Anstrengung – vor allem natürlich für die Kandidaten. Um so wichtiger ist es, für einen geordneten Ablauf und ein gutes Klima zu sorgen, um ihnen die Nervosität zu nehmen. Für das Unternehmen ist es wichtig, dass die Beobachtungen und die Beurteilungen professionell und nachvollziehbar erfolgen.

Geordneter Ablauf und gutes Klima reduzieren Stress

Der Tag für Bewerber und Beurteiler Ein Assessment-Center läuft in der Regel nach einem strengen Zeitplan ab, der gewährleistet, dass alle Teilnehmer zur rechten Zeit ihre Übungen vorbereiten und durchführen sowie dass die Beobachterteams auch allen Kandidaten gleich viel Zeit widmen können. Schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre Das Assessment-Center sollte mit einer lockeren Begrüßung und einer Erläuterung des Tagesablaufs und der Räumlichkeiten beginnen. Um die Kandidaten mit den Anforderungen und Prinzipien des Assessment-Centers vertraut zu machen und so eine hohe Transparenz zu gewährleisten, ist es empfehlenswert, einen kurzen Folien-

Lockere Be grüßung steht am Anfang

145

5

So veranstalten Sie AssessmentCenter

vortrag vorzubereiten. Falls die Kandidaten größtenteils externe Bewerber sind, darf an dieser Stelle auch eine Kurzpräsentation des Unternehmens nicht fehlen. Der Ablauf aus Sicht der Kandidaten Teilnehmer erhalten Mate rialien von Koordinatoren

Die eigentlichen Übungen laufen nach folgendem Muster ab: • Die Koordinatoren verwalten über das gesamte AssessmentCenter hinweg die Kandidaten-Mappen, d. h., sie händigen den Teilnehmern zur Begrüßung zunächst ihren individuellen Zeitplan und später zur jeweils angegebenen Zeit die für die bevorstehende Übung notwendigen Materialien aus. • Die Kandidaten nehmen diese Materialien nach der Vorbereitungszeit mit in den Raum des jeweiligen Beobachterteams, präsentieren ihre Ergebnisse bzw. führen das entsprechende Rollenspiel durch und kehren dann in den Vorbereitungsraum zurück. • Dort übergeben sie den Koordinatoren das Material wieder und erhalten gegebenenfalls die Unterlagen für ihre nächste Übung. • Die Koordinatoren legen alle einem Kandidaten zugehörigen Materialen wieder in dessen Mappe ab. Der Ablauf aus Sicht der Beobachter

Zeit für die Bewertung

Die Beobachter haben nach Begutachtung jeder Übung eines Kandidaten Zeit, ihre Bewertungen vorzunehmen. Nach Abschluss aller Übungen kommen sie zur Beobachterkonferenz zusammen. Hier tragen sie gemeinsam die von ihnen gesammelten Einzelwerte aller Kandidaten in die entsprechenden Ergebnismatrizen ein und anschließend die daraus errechneten Mittelwerte in die Leerprofile. Dies kann alternativ auch schon im Vorfeld durch die Koordinatoren geschehen, wenn ihnen die einzelnen Beobachterteams zwischenzeitlich die von ihnen bereits ausgefüllten Beobachtungsbögen zukommen lassen.

Wie die Übungen bewertet werden Die zentrale Aufgabe der Beobachter während eines AssessmentCenters ist natürlich, das Verhalten der Teilnehmer zu bewerten. An

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Der Ablauf eines AssessmentCenters

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dieser Stelle geht es ja zumeist darum, ob der Bewerber für die ausgeschriebene Stelle geeignet ist oder nicht. Trennung von Beobachtung und Bewertung ist unabdingbar Grundsätzlich sollte eine strikte Trennung in eine Phase der Beobachtung einerseits und eine der Beurteilung andererseits erfolgen. In der ersten Phase – während der Übung selbst – sammeln die Beobachter lediglich Daten, die in der zweiten Phase – nach der Übung – den Beurteilungskriterien zugeordnet werden. Diese Vorgehensweise soll vermeiden, dass die Qualität wertvoller Daten durch diffuse erste Eindrücke oder persönliche Vorlieben zu stark beeinträchtigt wird. Die Objektivität von Assessment-Center-Ergebnissen lässt sich dadurch steigern, dass erfahrene Personalverantwortliche, berater oder Manager, die die Anforderungen gut kennen, bei der Durchführung hinzugezogen werden. Es ist also zunächst lediglich Aufgabe der beurteilenden Personen, die Präsentation der Übungen zu beobachten und gegebenenfalls wichtige Aspekte zu dokumentieren. So ist es auch möglich, dem Kandidaten die erforderliche Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, ein Umstand, der von den Teilnehmern zudem meist äußerst positiv bewertet wird.

Erst beobach ten, dann bewerten

Wie die Bewertung der Übungsausführung erfolgt Die Auswertungsphase beginnt erst, nachdem der Teilnehmer den Raum wieder verlassen hat. Die Grundlage der Bewertung bilden die Beobachtungsbögen, die spezifisch für jede einzelne Übung ausgelegt sind. Die Beobachter sollten zunächst darauf achten, dass sie auch den Beobachtungsbogen verwenden, der zu der Übung gehört, d. h. der diejenigen Eigenschaften erfasst, die mit der dargebotenen Aufgabe beobachtbar sind.

Beobachter bögen als Grundlage für die Bewertung

Beispiel: Beobachtungsmodell Ein Bebachter hat, nachdem der Kandidat die Übung durchgeführt hat, folgenden Beobachterbogen ausgefüllt:

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

Beobachtungsmodell Durchsetzungsvermögen





ø

+

++

• Nimmt maßgeblich Einfluss auf den Gesprächsverlauf, lässt sich nicht vom Gesprächspartner steuern

{

{

z

{

{

• Äußert klar die eigenen Erwartungen an den Gesprächspartner

{

{

{

z

{

• Entschiedene Rhetorik und Körper sprache

{

z

{

{

{

• Setzt die eigenen Interessen letzt endlich im Wesentlichen durch

{

{

{

z

{

• Kritikpunkte werden ohne Relati vierung offen und deutlich genannt

{

z

{

{

{

• Geht Konflikten nicht durch rasche Kompromisse aus dem Weg

{

{

z

{

{

Abschlussbeurteilung Eigenschaften mithilfe von Verhaltens ankern be obachten

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Auf diese Weise ist es möglich, Eigenschaften, die nicht direkt erkennbar sind – wie z. B. das Durchsetzungsvermögen –, auf direkt beobachtbares Verhalten bzw. auf die Verhaltensanker herunterzubrechen. Letztlich bewerten also die Beobachter nicht die Eigenschaft selbst, sondern die dazugehörigen einzelnen Verhaltenskomponenten. Ein Beobachtungsbogen kann drei oder vier verschiedene zu bewertende Kompetenzen aufführen. Kienbaum Expertentipp: Einheitliche Ergebnisse Damit das Beobachterteam auch ein einheitliches Ergebnis erzielt, sollte die Bewertung der einzelnen Verhaltensanker in einer Diskussion zwi schen den beiden Beobachtern eines Teams stattfinden.

Nachdem ein Beobachtungsbogen für einen Kandidaten ausgefüllt ist, ist es sinnvoll, diesen Bogen direkt an die organisierenden Mitarbeiter weiterzureichen. Diese haben dann die Aufgabe, die Ergebniswerte für die einzelnen Beobachtungsdimensionen auf die Ergebnismatrix zu übertragen und so für die abschließende Beobachterkonferenz vorzubereiten.

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Der Ablauf eines AssessmentCenters

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Welchen Sinn die Beobachterkonferenz hat Die Beobachterkonferenz erfolgt nach Abschluss aller Übungen und vor Beginn der Feedbackgespräche. In der Beobachterkonferenz sollen die Beobachter vor allem Informationen untereinander austauschen. Sie ist dann erforderlich, wenn am Assessment-Center mehr als drei Teilnehmer und mehr als ein Beobachterteam beteiligt waren. Jedes Beobachterteam soll anschließend in der Lage sein, denjenigen Kandidaten eine umfassende Rückmeldung zu geben, die ihnen für die anschließenden Feedbackgespräche zugewiesen wurden – auch wenn nicht alle Übungen von diesem Team beurteilt wurden.

Austausch von Informationen

So läuft eine Beobachterkonferenz ab Grundlage für die Beobachterkonferenz sind die ausgefüllten Ergebnismatrizen jedes Teilnehmers. Hierzu werden die Ergebnisse aus den Beobachtungsbögen jeder Übung in die Matrix übertragen. Wenn alle Übungen durchgeführt sind, gilt es, die Mittelwerte für eine Bewertungsdimension zu errechnen und diese im nächsten Schritt in das Profil des Kandidaten zu übertragen.

Mittelwerte werden er rechnet

Kienbaum Expertentipp: Ergebnisse allen sichtbar machen Es hat sich bewährt, die Ergebnismatrix und das Profil des Kandidaten auf Folien zu kopieren, um sie während der Beobachterkonferenz mit tels Overheadprojektor oder Beamer für jeden Beobachter sichtbar zu machen.

Ein Teilnehmer der Konferenz übernimmt die Moderation und fasst die Ergebnisse zusammen. Gegebenenfalls können die Beobachter bereits an dieser Stelle Entscheidungen über eine mögliche Eignung jedes Kandidaten treffen.

Wie die Rückmeldung an die Teilnehmer erfolgt Alle Unterlagen, die einen Kandidaten betreffen, werden in dessen Materialmappe gesammelt und vom jeweiligen Team mit in das Feedbackgespräch genommen.

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

Welchen Anforderungen ein Feedbackgeber entsprechen muss Sensibilität und Gesprächs kompetenz

Feedbackprozesse verlangen vom Feedbackgeber viel Sensibilität und Gesprächskompetenz. Sein Gesprächsverhalten trägt maßgeblich dazu bei, ob der Teilnehmer den gewünschten Nutzen aus dem Feedback zieht oder sich ungerecht behandelt und falsch beurteilt fühlt. Sowohl das Thema der Verliererproblematik als auch das der Selbstbild-Fremdbild-Differenz sind Bereiche, die sensibel zu handhaben sind und die mit dem Feedbackprozess gewährleistet sein müssen. Die Verliererproblematik ist insbesondere für interne Kandidaten relevant. Diejenigen, die das Assessment-Center z. B. nicht bestanden haben und aufgrund eines unprofessionell durchgeführten Feedbacks zusätzlich verärgert werden, beurteilen das Verfahren im nachhinein typischerweise schlecht. Dies geschieht schon aufgrund eines gesunden Selbstschutzes. Der Ablauf des Feedbackgesprächs

Meinung des Bewerbers erfragen

Zunächst fragen die Beobachter den Kandidaten, wie er selbst die einzelnen Übungen und seine Leistungen darin einschätzt. Anschließend geben sie ihm unter Zuhilfenahme des Profils, der Ergebnismatrix und gegebenenfalls der Beobachterunterlagen Rückmeldung über die eigenen Beobachtungen. Dabei besprechen sie mit ihm Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen Selbstund Fremdeinschätzungen und begründen ihre Einschätzung. Abschließend wird der Kandidat noch nach seiner Meinung zum Assessment-Center insgesamt und zu eventuellen Verbesserungsvorschlägen befragt. Welche Mittel für das Feedback zur Verfügung stehen Das Ergebnisprofil erlaubt es, das ermittelte Ist-Profil für Feedbackgeber und -nehmer anschaulich und nachvollziehbar zu visualisieren. Das unterstützt und erleichtert den Rückmeldeprozess für beide Seiten. Die Ergebnismatrix als abschließende Gesamtübersicht macht eine differenziertere Betrachtung der Stärken und Entwicklungsbereiche eines Kandidaten möglich. Im Gegensatz zum Ergebnisprofil ist durch die Matrix-Darstellung die Verhaltensausprägung in den einzelnen Dimensionen situationsabhängig in den Übungen erkennbar. Damit können die Feedbackgeber im Ge-

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Der Ablauf eines AssessmentCenters

spräch konkreter auf situationsspezifische Stärken und Schwächen des Kandidaten (z. B. sein Verhalten in Gruppen- verglichen mit dem in Einzelsituationen) eingehen. Der Kandidat kann das Feedback um so leichter nachvollziehen und annehmen, je stärker es auf der Ebene des konkret gezeigten Verhaltens erfolgt. Die Beobachter können anhand der Einschätzung der einzelnen Verhaltensanker erläutern, welche Beobachtungen zur Gesamtbeurteilung geführt haben. Mithilfe ihrer Notizen sind sie in der Lage, ihre Einschätzungen z. B. durch Zitate noch weiter zu differenzieren und dem Kandidaten zu verdeutlichen.

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Differenzierung durch Zitate

Kienbaum Expertentipp: Regeln für ein gutes Feedback Beachten Sie, dass Feedback stets beschreibend und niemals wertend ist. So sollte es nie auf die ganze Person des Kandidaten, sondern kon kret auf begrenztes, beobachtetes Verhalten innerhalb des Assessment CenterTages bezogen werden. Das Feedback darf nicht moralisch urtei lend, nicht verallgemeinernd und nicht interpretierend sein.

Ergebnisgutachten fasst Erkenntnisse zusammen Nach dem Assessment-Center können die Beobachter für die Kandidaten ein individuelles Ergebnisgutachten erstellen. Die Praxis ist hier in Unternehmen aber durchaus unterschiedlich: In manchen Fällen bekommen die Kandidaten das Ergebnisgutachten ausgehändigt, in manchen Fällen können sie lediglich Einsicht nehmen. In jedem Falle wird das Gutachten aber der Personalabteilung oder den verantwortlichen Führungskräften zur Unterstützung der Auswahlentscheidung überreicht. Wie das Ergebnisgutachten aufgebaut ist Ein solches Gutachten muss in prägnanter Form alle relevanten Informationen zum Verhalten eines Kandidaten im AssessmentCenter enthalten. D. h., jede durchgeführte Übung wird kurz in ihrem Aufbau erläutert und die Leistungen des Kandidaten werden verhaltensnah – unter Zuhilfenahme der Verhaltensanker und weiterführender Anmerkungen der Beobachter – geschildert. Aus den Informationen auf dieser Übungsebene ergeben sich die Bewertungen auf der Dimensionsebene. Mithilfe der Ergebnismatrix und

Aufbau eines Ergebnisgut achtens

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

unter Bezug auf die betreffenden Übungen begründen also die Beobachter die Werte für die einzelnen Eigenschaften. Eröffnen Sie Perspektiven Empfehlungen für persönliche Entwicklungs möglichkeiten

Die Beobachter sollen die abschließende Gesamtbeurteilung immer – auch bei externen Kandidaten – mit Empfehlungen für persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und -maßnahmen verbinden. So verhindern sie, dass der Begutachtete mit einer reinen IstBeurteilung alleingelassen wird. Verständlichkeit ist Pflicht Insgesamt muss das Gutachten auch einem Unbeteiligten verdeutlichen, in welcher Situation, sprich Übung, der Kandidat welches Verhalten zeigte und wie dies in die abschließende Bewertung umgesetzt wurde. Spezielles Vorwissen darf zum Verständnis eines Gutachtens nicht erforderlich sein. Vollständigkeit

Strukturierheit

(alle Informationen enthalten)

(die Zusammenhänge der Informationen sind sichtbar)

Prinzipien der Gutachten erstellung Prägnanz

Lesefreundlichkeit

(eindeutige Darstel lung, Vermeiden von Redundanz)

(ohne weitere Er klärung verständlich)

Prinzipien der Gutachtenerstellung

Der Assessment-Center-Tag endet nach den individuellen Feedbackgesprächen idealerweise mit einem kurzen, gemeinsamen Abschluss.

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Der Ablauf eines AssessmentCenters

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Das Für und Wider von AssessmentCentern Assessment-Center sind nicht unumstritten. Dabei kommen in der Praxis immer wieder die folgenden Argumente gegen ihre Ausrichtung zur Sprache. „Ein Interview reicht zur Beurteilung aus“ Das Interview ist als Standardinstrument im Rahmen der Personalauswahl weit verbreitet. Ein strukturiertes, professionell geführtes Interview verfügt über eine nachgewiesene Validität. Andererseits sind darin viele Aspekte schlichtweg nicht beobachtbar. Wer mag auf Basis eines Interviews schon prognostizieren, ob der Bewerber oder die Bewerberin tatsächlich über die rhetorische Kompetenz verfügt, ein Vertriebsgespräch durchzuführen? Es ist also sinnvoll, sich bestimmte Aspekte zeigen zu lassen und sie nicht nur zu erfragen. Und das passiert im Rahmen eines Assessment-Centers.

Selbst Beobach ten ist besser als Berichten zu glauben

Beispiel: Sprachkompetenz In einem Auswahlverfahren geht es um die Sprachkenntnisse eines Be werbers. Das Unternehmen gibt sich – natürlich – nicht mit der Aussage des Kandidaten zufrieden, er könne gut englisch sprechen. Vielmehr bit tet der Beobachter darum, eine Passage des Gesprächs auf Englisch durchzuführen. Schon nach kurzer Zeit hat er einen Eindruck von den Kenntnissen des Bewerbers erhalten.

„Die besten Schauspieler gewinnen" Auch dieses Argument wird gern gegen ein Assessment-Center ins Feld geführt. Es setzt allerdings voraus, dass in den einzelnen Übungen tatsächlich die schauspielerische Leistung zum Erfolg führt. Wer allerdings die einzelnen Übungen näher betrachtet, erkennt schnell, dass dies ein Trugschluss ist. In der strategischen Fallstudie ist keinerlei schauspielerische Fähigkeit von Nutzen, ebensowenig im Interview. Kann ein Kandidat ein brillantes Vertriebsgespräch schauspielern? Nein. Entweder kann er ein solches Gespräch durchführen oder er kann es nicht. Stellen Sie sich vor, jemand sänge exakt so wie Pavarotti. Würden Sie ihm dann vorwerfen, er würde schauspielern? Ähnlich verhält es sich bei der Präsentation oder dem Mitarbeitergespräch. Entweder der Kandidat

Entweder Kompetenz ist vorhanden – oder nicht

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So veranstalten Sie AssessmentCenter

besitzt die rhetorischen Kompetenzen oder er besitzt sie nicht. Das Schauspielern kann sich allerdings auf das Vorspielen eines anderen Menschentypus beziehen, z. B. indem jemand bestimmte Grundhaltungen und Wesenszüge unterdrückt (sich als autoritäre Führungskraft gibt, obwohl er eigentlich konfliktvermeidend ist). Dieses Problem tritt allerdings bei allen anderen Auswahlverfahren auch auf. Im Assessment-Center ist es sogar möglich, diese Tendenzen noch besser zu erkennen als in einem Interview. „AssessmentCenter üben unnötig Druck und Stress aus“ Wertschätzende Durchführung sorgt für posi tiven Eindruck

Assessment-Center setzen die Teilnehmer einem gewissen Druck aus, das ist korrekt. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass dieser Druck nicht als höher empfunden wird als bei kürzeren Auswahlverfahren. Entscheidend ist hier die insgesamt wertschätzende, transparente Abwicklung bzw. Durchführung. Auch ein Interview kann, wenn es entsprechend unprofessionell geführt wird, nachhaltig negative Erinnerungen auslösen. Beurteilen Teilnehmer oder Beobachter ein Assessment-Center im Nachhinein negativ, stehen häufig folgende Punkte im Vordergrund: • Es fand keine faire, kooperative Ausgestaltung des AssessmentCenters statt. Die Teilnehmer wurden z. B. gegeneinander aufgehetzt. Gerade interne Assessment-Center laufen Gefahr, eine Verliererproblematik zu erzeugen. Dies verringert die Akzeptanz naturgemäß drastisch. • Die Aufgaben oder die Beobachtungsinstrumente waren von mangelnder Qualität. Schlechte Instrumente erzeugen sowohl bei Teilnehmern und Teilnehmerinnen als auch bei internen Beobachtern Widerstand. • Die Einhaltung und Sicherstellung von Zeitplan und Organisation war nicht gewährleistet. Inzwischen liegen jahrzehntelange Erfahrungen mit AssessmentCentern vor. Normalerweise sollten die oben genannten Fehler zumindest bei professionell agierenden Personalern nicht mehr auftreten. Gut vorbereitete und durchgeführte Assessment-Center hinterlassen insbesondere bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine positive Erinnerung an Fairness und Transparenz.

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Was Testverfahren leisten können

Testverfahren, zumindest bestimmte Gruppen von Testverfahren, führen in der Praxis der Personalauswahl in Deutschland ein Nischendasein. Im Vergleich mit anderen europäischen Ländern wird psychologischen Testverfahren in Deutschland offensichtlich mit größerer Skepsis begegnet. Im folgenden Kapitel lesen Sie • wann der Einsatz eines Tests sinnvoll ist und wann nicht, • welche Tests im Wirtschaftskontext zur Verfügung stehen, • warum Intelligenztests nur eine begrenzte Prognosekraft für den wirtschaftlichen Erfolg haben • und wie Sie unseriöse Testanbieter erkennen können.

6.1

Der Einsatz von Testverfahren

Grundsätzlich gilt: Der Einsatz eines Tests muss anforderungsbezogen erfolgen. Es ist zwar verständlich, dass ein zukünftiger Arbeitgeber an umfassenden Informationen über zukünftige Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen interessiert ist. Verständlich ist aber auch das Bedürfnis der Bewerber und Bewerberinnen, nur zu denjenigen Punkten Auskunft geben zu müssen, die im Sinne der Tätigkeit auch tatsächlich Relevanz haben werden. Das leuchtet sofort ein, auch ohne dass die einschlägige Rechtsprechung an dieser Stelle zitiert werden müsste.

Test muss anforderungs bezogen sein

Tests als ein Bestandteil des Auswahlverfahrens Wenn eine saubere Anforderungsanalyse zeigt, dass es sinnvoll ist, ein bestimmtes Kriterium mittels eines Tests zu erheben, und existiert ein Test, der nach psychologischen Kriterien konstruiert ist, kann sein Einsatz im Rahmen eines Verfahrens zur Personalauswahl sinnvoll sein. Empfehlenswert sind diese Testverfahren, sofern sie sinnvoll in den multimodalen Prozess der Personaldiagnostik einge-

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Was Testverfahren leisten können

bettet sind, d. h., sofern sie als zusätzliches Instrumentarium zur Erhebung spezieller Merkmale dienen. Weder Tests noch andere Verfahren decken alle Facetten ab Multimodale Diagnostik sichert Prognosegüte

Dagegen ist vor einem einseitigen Vorgehen hinsichtlich der Methodik insgesamt dringend zu warnen: Weder das Interview allein noch ein psychologischer Test oder mehrere Rollensimulationen allein besitzen das Potenzial, sämtliche Facetten eines vielschichtigen Anforderungsprofils abzudecken. Besser ist es, sich der multimodalen Diagnostik zu bedienen, also eines sinnvollen Methodenmix, um dadurch die Prognosegüte des gesamten Verfahrens zu erhöhen. Kienbaum Expertentipp: Unhaltbare Versprechen Natürlich gibt es, insbesondere auf dem Markt der freien Testanbieter, Verfechter isolierter Verfahren – zumeist der eigenen. Da wird z. B. be hauptet, allein aufgrund des meist schriftlichen, onlinebasierten Tests, oder durch einen multimedial angereicherten Onlinetest schon fundierte Aussagen über die Eignung von Bewerbern treffen zu können. Kein Wort also von multimodaler Diagnostik. Wortreich werden diverse, meist aus dem amerikanischen Raum stammende, umfassende Untersuchungen zitiert oder angeführt. Namen bestimmter Forscher oder Professoren werden genannt, so als müsse man sie kennen. Diese Diagnostiker bewegen sich aber leider häufig mit ihren Verfahren jenseits der anerkannten psychologischen Pfade. Allerdings bedienen sie mit ihren Angeboten das Bedürfnis vieler Personaler, in kurzer Zeit ab solut treffsichere und unverfälschbare Aussagen geliefert zu bekommen. Und es scheint, dass Personaler nur zu gern den Versprechungen dieser Testanbieter vertrauen, die eine durch den bekannten Professor XY ex klusiv entwickelte HighPotentialAnalyse anpreisen, die selbstver ständlich weltweit und in allen Sprachen einsetzbar ist und eine Trefferquote – was auch immer darunter zu verstehen ist – von 90 Pro zent aufweist.

Seriöse Anbieter arbeiten reflektierter Wer dagegen seriös arbeitende Diagnostiker befragt, z. B. diejenigen, die im Rahmen universitärer Institute oder in Zusammenarbeit mit Universitäten Testverfahren entwickeln, erhält reflektierte Antworten. Die Experten sprechen dann von durchschnittlichen Validitäten, von der Notwendigkeit der Normierung in anderen Sprachen

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Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

6

und von begrenzten Einsatzbereichen. Und schon klingt Diagnostik wieder schwierig, schon wird klar, dass sich Menschen nicht beliebig durchschauen lassen. (Einen umfassenden Überblick über mögliche Tests im Wirtschaftskontext geben Wottawa & Sarges im Handbuch wirtschaftspsychologischer Testverfahren.)

6.2

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

Wenn von psychologischen Testverfahren die Rede ist, sind damit zunächst die beiden klassischen Gruppen von Testverfahren gemeint: Persönlichkeitstests und Intelligenztests. Darüber hinaus existieren unzählige weitere Fragebögen zu diversen Themen. Persönlichkeitstests und Intelligenztests bilden aber die Grundlage berufsbezogener Testdiagnostik.

Klassische Gruppen von Testverfahren

Persönlichkeitstests Bei den Persönlichkeitstests gilt es zwischen den klassischen Persönlichkeitstests und den sogenannten berufsbezogenen Persönlichkeitstests zu unterscheiden. Klassische Persönlichkeitstests bilden allgemeine Dimensionen menschlicher Persönlichkeit ab. Als prominentes Beispiel sei hier der sogenannten Fünf-Faktoren-Ansatz genannt, der im Englischen Big Five, in der Kurzform NEO-FFI und in der Langform NEO-PI-R heißt. Der Big Five erhebt folgende Dimensionen: • Neurotizismus (N) • Extraversion (E) • Offenheit für Erfahrungen (O) • Verträglichkeit (A), (englisch: agreeableness) • Gewissenhaftigkeit (C), (englisch: conscientiousness)

Dimensionen, die der Big Five erhebt

Inzwischen existiert neben dem klassischen Test (NEO-FFI) eine Reihe von Derivaten oder Parallelkonstruktionen, die angeben, ebenfalls diese fünf Dimensionen zu messen, z. B. der sogenannte B5PO. Der Big Five Plus One misst laut Testautoren die klassischen

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6

Was Testverfahren leisten können

fünf Faktoren und ergänzt noch eine weitere Dimension, nämlich Empathie, sodass letztlich sechs Dimensionen geprüft werden. Was verlangt das Anforderungsprofil? Verlangt die Tätigkeit die Ausprägung eines Persön lichkeitsmerk mals?

Der Ansatz der Big Five stammt aus der allgemeinen Persönlichkeitsforschung und ist deshalb im Rahmen der Auswertung interpretationsbedürftig, d. h., die Erläuterung der allgemeinen Dimensionen gegenüber einem Kandidaten müsste „berufsbezogen“ übersetzt werden. Nur in den seltensten Fällen verlangt ein Anforderungsprofil die Ausprägung einer bestimmten, allgemeinen Persönlichkeitsdimension. Wer einen Test, der auf dem Fünf-FaktorenModell beruht, im Rahmen der Führungskräfteauswahl einsetzen will, müsste begründen, warum eine extravertierte Führungskraft gegebenenfalls erfolgreicher agiert als eine introvertierte, eine gewissenhafte Führungskraft eine bessere Leistung im Führungskontext zeigt als eine weniger gewissenhafte. D. h., es muss ein Zusammenhangsmodell angenommen werden können zwischen den gemessenen Dimensionen und dem späteren Berufserfolg, die sogenannte Validität. Je abstrakter und allgemeiner die Dimensionen letztlich formuliert sind, desto interpretationsbedürftiger ist im Nachhinein das Ergebnisprofil und desto weniger prägnant erscheint der Zusammenhang im Sinne von Validität. Der Vorteil eines Verfahrens, das auf dem Big-Five-Modell basiert, liegt aber in der allgemeinen Akzeptanz dieses Ansatzes. Das Big-Five-Modell soll hier nur exemplarisch für die Typenklasse der klassischen Persönlichkeitstests stehen. Verfahren, die anderen Persönlichkeitsmodellen folgen

16 verschiedene Dimensionen

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Andere Verfahren folgen nicht dem BIG-Five-Ansatz oder basieren auf gänzlich unterschiedlichen Annahmen hinsichtlich der Persönlichkeit. Bekannt ist in der Eignungsdiagnostik auch der 16 PF (s. Seite 160), ein von Raymond B. Cattell entwickelter Persönlichkeitstest, der mittels 16 unterscheidbarer Dimensionen die Gesamtpersönlichkeit abbilden soll. Das Freiburger Persönlichkeitsinventar, ein weiteres bekanntes Testverfahren, ist ein im deutschsprachigen Raum verbreiteter psychologischer Persönlichkeitstest. Wie beim 16 PF soll hier in Form eines Fragebogens eine standardisierte Erfassung der Allgemeinpersönlichkeit des Probanden erfolgen. Er ist,

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

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ähnlich des 16 PF, faktorenanalytisch begründet und wird sowohl in der Psychotherapie, der Eignungsdiagnostik wie der psychologischen Forschung eingesetzt. Auch diese Verfahren verwenden Skalen, die im Berufskontext interpretationsbedürftig sind. Nichtsdestotrotz lassen sie sich, sofern ein Anforderungsbezug erkennbar ist und sie in den Prozess der multimodalen Diagnostik eingebettet sind, nutzbringend einsetzen. Die berufsbezogenen Persönlichkeitstests Die sogenannten berufsbezogenen Persönlichkeitstests gehen einen anderen Weg. Sie sind in der Ausrichtung pragmatischer und messen Dimensionen, die ohne größeren Interpretationsaufwand auf den Berufskontext zu übertragen sind. Prominente Beispiele für berufsbezogene Persönlichkeitstests sind das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) oder der Kienbaum Management Fragebogen (KMF). Das BIP z. B. umfasst die Dimensionen: • Leistungsmotivation • Gestaltungsmotivation • Führungsmotivation • Gewissenhaftigkeit • Flexibilität • Handlungsorientierung • Sensitivität • Kontaktfähigkeit • Soziabilität • Teamorientierung • Durchsetzungsstärke • Emotionale Stabilität • Belastbarkeit • Selbstbewusstsein

Pragmatische Ausrichtung

Anforderungsbezug ist entscheidend Ebenso wie bei den allgemeinen Persönlichkeitstests gilt auch hier der Anforderungsbezug, auch derartige Tests sind keine Allzweckwaffen. Allerdings lässt sich auf Basis der oben genannten Dimensionen augenscheinlich ein direkterer Bezug zu relevanten Situa-

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Was Testverfahren leisten können

tionen im Berufsalltag herstellen als z. B. beim Big-Five-Modell. Das heißt, die Kommunikation an die Bewerber sowie die Interpretation gelingen leichter. Persönlichkeitstests sind ein Baustein im Auswahlverfahren Kein alleiniges Entscheidungs kriterium

Persönlichkeitstests werden in Auswahlverfahren zumeist unterstützend eingesetzt, da sie lediglich spezifische Informationen über die Kandidaten erheben. Wenn das Profil z. B. vor einem Interview bereits vorliegt, eignen sich die Tests hervorragend, um mit Kandidaten und Kandidatinnen in den Dialog zu gehen und sich bestimmte Persönlichkeitsaspekte erläutern zu lassen. Unsinnig erscheint es dagegen, auf Basis eines Persönlichkeitstests die letztliche Auswahlentscheidung zu treffen. Dies wird von seriösen Testautoren aber auch nicht angeraten. Welche Persönlichkeitstests gibt es?

Persönlichkeits tests in der Praxis

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In der Personalpraxis werden z. B. folgende Verfahren häufiger eingesetzt: • 16 PF, auch 16-Persönlichkeitsfaktoren-Test. Dies ist ein vielbeforschtes und vieldiskutiertes Instrument. Aufgrund der Seriosität des Verfahrens kommt der Einsatz in Personalauswahlverfahren durchaus in Betracht. Allerdings sind die Dimensionen des 16 PF teilweise übersetzungsbedürftig, da sie nicht für die Berufspraxis konstruiert wurden. Der Test ist nur als unterstützendes Instrumentarium geeignet. • CPI, California Psychological Inventory. Ebenso wie der 16 PF ist dieser Test ein durchaus vielbeforschtes Instrument. Allerdings ist sein Einsatz in der Personalpraxis aufgrund der teilweise skurril anmutenden Fragen und der hoch interpretationsbedürftigen Skalen, die zum Kaffeesatzlesen geradezu einladen, nicht empfehlenswert. Genannt wird dieses Verfahren an dieser Stelle, da es offensichtlich gerade für den Berufskontext seitens der Befürworter empfohlen wird. • FPI-R, Freiburger Persönlichkeitsinventar. Für den FPI-R gilt das zum 16 PF Genannte hinsichtlich der Interpretation der Skalen. Im deutschsprachigen Raum ist dieses Verfahren recht verbreitet. Das Verfahren folgt anerkannten Standards psychologischer Testkonstruktion. Folgenden Skalen werden mit dem

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

•

•

•

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FPI-R erhoben: Lebenszufriedenheit, Soziale Orientierung, Leistungsorientierung, Gehemmtheit, Erregbarkeit, Aggressivität, Beanspruchung, Körperliche Beschwerden, Gesundheitssorgen, Offenheit, außerdem die zwei Sekundärskalen Extraversion und Emotionalität. NEO-FFI, NEO-Fünf-Faktoren-Inventar. Wie bereits beschrieben ist der NEO-FFI ein inzwischen weit verbreitetes Verfahren. Allerdings beschreibt der Test aufgrund der lediglich fünf Faktoren die Persönlichkeit nicht sehr tiefgehend bzw. fassettenreich. Aber vielleicht gerade deshalb ist er als unterstützendes und nicht für die Auswahlentscheidung zentrales Instrument gut geeignet. MBTI: Myers-Briggs-Typenindikator. Grundlage für den MBTI ist die Typentheorie des Psychoanalytikers Carl Gustav Jung. Hier gilt, was zu Typentests gesagt wird (s. Seite 162). In Personalauswahlverfahren sollte dieses Verfahren nicht zum Einsatz kommen, in Teamprozessen, Einzelberatungen oder Trainings kann sich der MBTI aber als nützlich erweisen. BIP, Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung. Die Skalen dieses Tests spiegeln augenscheinlich die Anforderungen der Berufspraxis wider. Die Kommunikation der Ergebnisse gelingt mit diesem Verfahren erfahrungsgemäß gut. Kritik lässt sich hier an der großen Transparenz und damit Durchschaubarkeit der Fragen üben. Allerdings wird gerade diese Transparenz seitens der Autoren und der vom Test überzeugten Anwender als Vorteil herausgehoben. Auch folgt der BIP nicht der Tradition der klassischen Persönlichkeitsmodelle und wird daher als ein rein pragmatisches Instrument kritisiert.

Weitere Verfahren finden sich unter www.testzentrale.de Kienbaum Kompetenztest: Persönlichkeitsdimensionen testen Welche Persönlichkeitsaspekte sind für Ihre eigene Position wichtig? Suchen Sie im Netz eine Seite auf, die freie Einschätzungstests zur Ver fügung stellt. Deckt sich das Ergebnis mit Ihrer eigenen Einschätzung hinsichtlich Ihrer Persönlichkeit?

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Was Testverfahren leisten können

Typentests und Typologien Einsatz in Vertriebs oder Kommuni kations seminaren

Eine geradezu explosionsartige Verbreitung haben in den letzten Jahren sogenannte Typentests erfahren. Kaum ein Vertriebstraining oder Kommunikationsseminar bindet derartige Modelle nicht ein. Als prominente Beispiele gelten das DISG-Modell sowie das Verfahren INSIGHTS MDI. Obwohl es kleine Unterschiede hinsichtlich Auswertung und Handling gibt, gleichen sich die Ansätze augenscheinlich in weiten Teilen. Sie lehnen sich an die Typologie des Psychoanalytikers Carl Gustav Jung an und ordnen die Testpersonen auf Basis verschiedener Dimensionen sogenannten Typen zu, z. B. im DISG in gewissenhaft, dominant, initiativ und stetig oder im INSIGHTS MDI in ROT: der extravertierte Denker, GELB: der extravertierte Fühler, GRÜN: der introvertierte Fühler, BLAU: der introvertierte Denker. Aufgrund der intuitiven Stimmigkeit des Modells werden beide Verfahren in Trainings und Coachings gern eingesetzt. Allerdings sollte man sich klarmachen, dass diese Modelle allenfalls zur Verdeutlichung alltäglicher Interaktionen (z. B. im Kundenkontakt) geeignet sind. Zur weitreichenden Erklärung von Persönlichkeit sind sie nicht geeignet. Es gibt Anekdoten über Unternehmen, die die Namensschilder an den Türen ihrer Mitarbeiter in den vier Farben der genannten Typentests einfärbten. Ein zwar amüsantes, aber auch erschreckendes Beispiel von „Testhörigkeit“. Kienbaum Expertentipp: Für die Personalauswahl ungeeignet Von einem Einsatz dieser oder ähnlicher Tests im Rahmen der Personal diagnostik ist ausdrücklich abzuraten. Ungeachtet scheinbarer Validi tätsstudien aus dem amerikanischen Raum erscheinen die Typologien dazu zu holzschnittartig und die Interpretationen zu weitreichend.

Wahr nehmungs verzerrungen drohen

Erinnert sei hier an die Ausführungen zum Thema „Wahrnehmungsverzerrungen (s. Seite 74). Der Einsatz von Typentests provoziert derartige Verzerrungen und Missinterpretationen geradezu.

Intelligenztests Auf den ersten Blick scheinen Intelligenztests einen hohen Anforderungsbezug aufzuweisen. Und tatsächlich besteht, ganz allgemein

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Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

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gesprochen, nachweisbar eine Korrelation zwischen Berufserfolg und Intelligenz. Allerdings bedeutet eine nachgewiesene Korrelation in der Allgemeinbevölkerung noch nicht, dass sich auch im Spezialfall eines bestimmten Berufsbilds ein sichtbarer Zusammenhang zwischen Intelligenz und Berufserfolg ergibt. Dies müsste strenggenommen für diese Berufsgruppe nachgewiesen worden sein. Zusammenhang

Beispiel: Akademische Intelligenz und Berufserfolg nicht immer Es lässt sich zumindest bezweifeln, dass in der Gruppe der Versiche eindeutig rungsvertreter die akademische Intelligenz den bestimmenden Faktor hinsichtlich des Berufserfolgs darstellt. Obwohl Intelligenz auch hier sicherlich förderlich ist, sind Variable wie Verkaufsgeschick, Kontakt stärke, Einfühlungsvermögen und andere Aspekte ganz offensichtlich wichtiger in der Betrachtung der Vertriebspersönlichkeit.

Der Einsatz von Intelligenztests sollte also trotz eines augenscheinlichen und intuitiven Zusammenhangs zwischen Berufserfolg und Intelligenz wohlüberlegt sein. Welche Intelligenztests gibt es? Klassische Intelligenztests sind z. B. der IST2000-R, der HamburgWechsler-Intelligenztest (HAWIE-III), der Berliner-IntelligenzStruktur-Test oder der WIT-2, der „Wilde-Intelligenztest“. Intelligenztests beruhen immer auf bestimmten Modellen, d. h., sie fußen auf durchaus unterschiedlichen Grundannahmen hinsichtlich der Intelligenz. Allerdings zeichnet alle diese Tests aus, dass sie – auf die eine oder andere Weise – die intellektuelle Kapazität messen. Sofern aus dem Anforderungsprofil begründbar ist, dass ein Mehr an intellektueller Kapazität für das bestimmte Berufsbild von deutlichem Vorteil ist, sollte ihr Einsatz natürlich in Erwägung gezogen werden.

Klassische Intelligenztests

Sorgfältige Interpretation vermeidet Missverständnisse Gerade beim Einsatz von Intelligenztests besteht die besondere Pflicht, die Ergebnisse sorgfältig zu interpretieren, denn im Volksmund ist die Auszeichnung, intelligent zu sein, eine Art Ritterschlag. Eine „hohe Intelligenz“ ist damit im Rahmen eines diagnostischen Verfahrens die beste Basis für die Wahrnehmungsverzerrung des sogenannten Überstrahlungseffekts (s. Seite 74). Zu wissen, dass

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6 Wissen um Intelligenz quotienten provoziert Stereotypen

Was Testverfahren leisten können

jemand hochintelligent ist, lässt viele andere Persönlichkeitsfacetten gleich in einem ganz anderen Licht erscheinen. Zu wissen, dass jemand einen eher niedrigen Intelligenzquotienten hat, leider auch. Die eine oder andere populäre Fernsehserie arbeitet übrigens mit diesem Stereotyp des hochintelligenten Genies, dessen Verhaltensweisen ohne das Label der Intelligenz einfach nur absurd wirken würden. Mit dem Begriff Intelligenz sind Emotionen verknüpft Das Wissen um den eigenen Intelligenzquotienten ist bei jedem Einzelnen mit emotionalen Reaktionen verknüpft. Stellen Sie sich vor, was es innerlich auslösen würde zu hören, dass der eigene Intelligenzquotient – festgestellt mittels eines Tests – leider nur bei 80 läge, also weit unter dem Durchschnitt von 100. Dies würde Sie sicher enttäuschen. Und stellen Sie sich vor dann zu hören, dass der Intelligenzquotient des Lebenspartners oder der Lebenspartnerin bei astronomischen 125 läge. Eine nicht ganz einfache Situation, finden Sie nicht? Alternative Intelligenzbegriffe

Strategische Fallstudien für höheren Anforderungs bezug

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In den letzten Jahren werden vermehrt alternative Intelligenzbegriffe und Formen des Intelligenztests diskutiert. U. a. entwickelt das Kienbaum Institut für Management Diagnostik zurzeit Tests, die die klassischen Pfade verlassen. Intelligenz wird z. B. mittels einer normierten, strategischen Fallstudie erhoben, um damit gegenüber Führungskräften einen deutlich höheren Anforderungsbezug auszudrücken. Auch hinsichtlich des Themas der sozialen Intelligenz befindet sich ein multimediales Verfahren in der Entwicklung (der K-SIF), das sich explizit auf die Fähigkeit bezieht, soziale Situationen im Berufskontext korrekt wahrzunehmen, zu beschreiben, zu interpretieren und zu lösen. Solche Verfahren dienen als unterstützende Instrumente in Auswahlverfahren, vornehmlich in AssessmentCentern oder Management-Audits. Als ausschließliche Verfahren in diagnostischen Prozessen sind diese Tests – wie andere vergleichbare Produkte auch – ungeeignet.

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

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Wie sind verschiedene Intelligenztests aufgebaut? Bekannte Intelligenztests sind beispielsweise: • IST2000-R (Intelligenz-Struktur-Test 2000R). Der IST2000R ist ein mehrdimensionaler Intelligenztest. Neben verbalen finden sich räumliche Aufgaben und Aufgaben zur Merkfähigkeit. Dies ist ein fundiertes, seriöses Verfahren, das in seiner Mehrdimensionalität gut kommunizierbar ist. • WIT-2, zweite Version des Wilde-Intelligenztests. Der WIT-2 dient der differenzierten Erfassung kognitiver Fähigkeiten von Jugendlichen und Erwachsenen. Ähnlich dem IST2000R können unterschiedliche Dimensionen unterschieden werden: − Schlussfolgerndes Denken − Sprachliches Denken − Rechnerisches Denken − Räumliches Denken − Merkfähigkeit, − Arbeitseffizienz − Wissen Wirtschaft − und Wissen Informationstechnologie

•

Kennzeichen verschiedener Intelligenztests

Auch hier handelt es sich um ein wissenschaftlich überprüftes Instrument. Die Anwendungsbereiche sind analog zum IST2000R. HAWIE-R, Hamburg-Wechsler-Intelligenztest für Erwachsene. Der HAWIE-R besteht aus elf Untertests – sechs Verbaltests und fünf Handlungstests. Die sprachliche Intelligenz wird dabei über die Untertests − Allgemeines Wissen − Zahlennachsprechen − Wortschatz-Test − Rechnerisches Denken − Allgemeines Verständnis und − Gemeinsamkeiten finden geprüft, die praktische Intelligenz über die Untertests − Bilderergänzen − Bilderordnen − Mosaik-Test

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6

Was Testverfahren leisten können

− Figurenlegen − und den Zahlen-Symbol-Test.

•

Der HAWIE-R ist ein Verfahren, das ähnlich der oben genannten zum klassischen Kanon der Intelligenztests gehört. BOMAT, Bochumer Matrizentest. Der BOMAT ist laut Autoren ein sprachfreier Intelligenztest. Im Gegensatz zu den oben genannten Verfahren arbeitet er mit grafischen Matrizen. Das Ergebnis ist dementsprechend ein einzelner Intelligenzwert und kein Intelligenzprofil. Allerdings nimmt der BOMAT ein hohes Niveau bezüglich der Aufgabenlösung an. Ein Einsatz z. B. bei Auszubildenden ist daher nicht vorzusehen.

Konzentrations und Leistungstests Überprüfung von Aufmerk samkeit, Belast barkeit und Konzentrations fähigkeit

Gegenüber klassischen Intelligenztests geht es bei Konzentrationsund Leistungstests weniger um die kognitive Kapazität, sondern mehr um Aufmerksamkeit, Belastbarkeit und Konzentrationsfähigkeit. Als prominentes Beispiel sei hier der sogenannte d2-Test genannt. Teilnehmer und Teilnehmerinnen haben die Aufgabe, auf einer Seite, auf der die Buchstaben d, p und b abgebildet sind (jeweils von mehreren Strichen umgeben), alle ds, die jeweils mit zwei Strichen gekennzeichnet sind, anzukreuzen. Anwendung finden derartige Tests dann, wenn das Anforderungsprofil die genannten Fähigkeiten wie Konzentrationsvermögen usw. vorsieht. Intuitiv ist z. B. die Fähigkeit zu erhöhter Aufmerksamkeit in der Flugsicherung zu vermuten oder in der Bedienung spezieller Maschinen, im Managementkontext dagegen weniger. Auch hier finden sich diverse Verfahren auf www.testzentrale.de.

Testsysteme Integration verschiedener Tests

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Testsysteme integrieren eine Vielzahl verschiedener Tests unter einer flexiblen Programmoberfläche. D. h., dass nicht mehr nur ein einzelner Test zur Verfügung steht, sondern gleich eine ganze Palette an Tests, die zumeist individuell konfigurierbar sind. Von Vorteil sind diese Systeme, wenn ein konsequenter und nicht nur gelegentlicher Einsatz von Tests geplant ist. Die prominenten Vertreter sind:

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext? •

•

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Hogrefe Testsystem (HTS): Benutzern stehen verschiedene Kataloge zur Verfügung, mit denen sie die Tests auswählen und konfigurieren können. Damit haben sie die Möglichkeit, individuelle Testpakete zusammenzustellen. Sie können einzelne Testverfahren auswählen sowie Subtests, und es können Testbatterien konfiguriert werden. Tests können sowohl lokal, im Intranet sowie mobil per USB-Stick durchgeführt werden. ELIGO, Psychologische Personalsoftware. Ähnlich dem HTS handelt es sich bei ELIGO nicht um einen einzelnen Test, sondern um ein individuell konfigurierbares Testsystem, das viele verschiedene Bereiche abdeckt. Der Schwerpunkt liegt auf der Personaldiagnostik bzw. der Personalentwicklung.

Diverse und bunte Testverfahren Auch private und nicht-universitäre Testanbieter können einen erheblichen Aufwand betreiben, um ihre eigene Verfahren entsprechend der Kriterien, die an fundierte Test gelegt werden, weiterzuentwickeln. Auf dem Markt tummelt sich aber eine Vielzahl von bunten und allumfassend erscheinende Testverfahren. Vorsicht bei allzu großen Versprechen Oft präsentieren freie Testautoren ihre Verfahren, als könnten sie so ziemlich jede Frage beantworten, die sich hinsichtlich eines Menschen aus dem Management stellt. So wird z. B. ein onlinebasiertes Verfahren mit den Worten angepriesen, ein „umfangreiches Werkzeug für Geschäftsleitungen und Führungskräfte aller Branchen zur rigorosen und tiefgehenden Aufdeckung von Stärken und Entwicklungsbedürfnissen“ zu sein. Hintergrund einer derartigen, in der Regel völlig haltlosen Versprechung ist das Geschäftsmodell eines solchen Testanbieters. Die meist online angebotenen Tests sind sozusagen die Eintrittskarte in die Unternehmen. Während große oder kleine, seriöse Beratungen tatsächlich Berater und Beraterinnen als das eigentliche „Produkt“ anbieten, um z. B. ManagementAudits oder Assessment-Center durchzuführen, bieten OnlineBeratungen – praktisch als Gegenentwurf – häufig den scheinbar standardisierten, allumfassenden, in jeder Sprache und immer pas-

Tests als „Eintrittstüren“ in die Unter nehmen

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Was Testverfahren leisten können

senden Test an. Diese Anbieter verzichten meist auf diagnostizierende Menschen, weil diese dort schlicht und einfach nicht vorhanden sind. Hinter einer opulenten Website mit allumfassendem Testinstrumentarium können zwei bis drei psychologisch völlig ungeschulte Hobbypsychologen stecken. Auch Theologen, Anglisten, Industriekaufleute oder schlicht IT-Experten werden so zu Anbietern diagnostischer Dienstleistungen. Häufig werden auch Verfahren „aus dem amerikanischen Raum“ in Lizenz oder im Sinne eines Franchisemodells vertrieben. Diejenigen, die diese Verfahren dann anbieten, verfügen häufig über keinerlei Grundkenntnisse im Bereich der Berufseignungsdiagnostik und beten lediglich gebetsmühlenhaft die Werbetexte wieder, die ihnen seitens der wirklichen Testkonstrukteure vorgegeben werden. Woran Sie unseriöse Testanbieter erkennen können Merkmale unseriöser Testanbieter

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Glücklicherweise gibt es einige Zeichen, die misstrauisch machen sollten, wenn sie in Testbeschreibungen auftreten. • Gibt der Anbieter vor, sein Testverfahren sei nach DIN 33430 zertifiziert, sollte das misstrauisch machen. Ein einzelnes Testverfahren kann heutzutage, d. h. zum Zeitpunkt der Drucklegung dieses Buches, nicht nach der DIN zertifiziert werden (s. Seite 183). Eine Presseerklärung des Berufsverbands deutscher Psychologen und Psychologinnen BDP warnt ausdrücklich vor einer solchen Falschdeklarierung. Auch bei Drucklegung dieses Buchs befindet sich eine Vielzahl derart irreführende Testbeschreibungen im Internet. Diese Anbieter erhalten zwar regelmäßig Abmahnungen, dies ändert aber offensichtlich nichts an der Praxis. Es scheint lukrativer zu sein, die regelmäßigen Abmahnungen zu bezahlen, als die irreführende Werbung aus der Beschreibung zu entfernen. • Sind die angebotenen Tests gleichzeitig in vielen verschiedenen Sprachen zugänglich, ist ebenfalls Vorsicht angebracht. Streng genommen muss ein übersetzter Test an einer muttersprachlichen Gruppe von Personen völlig neu normiert und validiert werden, was mit erheblichem Aufwand verbunden ist. Hier reichen mitnichten zehn bis 20 Personen, es sollten schon einige Hundert sein. Die reine Übersetzung führt zu völlig unkalkulier-

Welche Tests gibt es im Wirtschaftskontext?

•

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baren Ergebniswerten, d. h., die resultierenden Ergebniswerte sind bestenfalls Unsinn. Es ist sehr unwahrscheinlich, wenn auch nicht ausgeschlossen, dass eine Beratung die Übersetzung in 32 Sprachen jeweils durch eine notwendige Neunormierung begleitet hat. Und dies gilt auch, wenn sich auf der Website des Anbieters in ca. 30 Ländern Kooperationspartner befinden und der gleiche Managementtest u. a. in Japanisch, Chinesisch, Griechisch, Bulgarisch und Serbokroatisch angeboten wird. Wahrscheinlicher erscheint es, dass das Verfahren lediglich übersetzt wurde. Misstrauisch sollte es auch machen, wenn von seltsamen Konzepten, z. B. von „den 26 zentralen Denkstilen“, den „22 wichtigsten Führungskompetenzen“ oder den „sieben erfolgsrelevanten Teamstilen“ die Rede ist. Wahrscheinlich lassen sich diese Eigenkonstruktionen in keinem psychologischen Lehrbuch finden. Gibt es mehr als dubios anmutende „amerikanische“ Befunde zu Validität, Reliabilität usw.? Und ist der „bekannte“ amerikanische Psychologe, der das Verfahren entwickelt hat, wirklich bekannt? Wenn der Anbieter keinerlei Werte zu Validität, Reliabilität, Stichprobengröße usw. nennt, liegen diese meist auch nicht vor. Wie Testverfahren dagegen mustergültig dokumentiert werden, ist unter www.testzentrale.de zu sehen.

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Konzepte ohne psychologische Grundlagen

Kienbaum Expertentipp: PsychoPhysiognomik? Furore macht in letzter Zeit offensichtlich das Thema Psycho Physiognomik. Diese Technik, so schreibt ein Anbieter im Internet, sei seit 2500 Jahren erprobt und beschreibe die Persönlichkeit eines Men schen anhand seiner gesamten äußeren Erscheinung, d. h. anhand der Körpersprache sowie insbesondere des Gesichts und der Mimik. Der fragliche Anbieter gibt zudem an, dass alle eingesetzten Berater durch den TÜV in der PsychoPhysiognomik zertifiziert seien. Zum einen dürfte sich eine solche Zertifizierung nicht gerade als Ruhmesblatt für den TÜV herausstellen. Zum anderen erscheint uns diese Technik als purer Un sinn.

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7

Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

Am Ende des gesamten Personalauswahlprozesses steht die effektive Einarbeitung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Damit diese Phase gelingt, finden Sie in diesem Kapitel Hinweise, • warum es wichtig ist, für eine professionelle Einarbeitung zu sorgen, • wie Sie diese Phase sinnvoll gestalten, um von Anfang an Verbindlichkeit zu schaffen, • welchen Zweck Patenschaften und Mentoring haben • und welche Ziele für die Einarbeitungsphase sinnvoll sind.

7.1

Bestandteile eines Einarbei tungsplans

Die Einarbeitungsphase

Wer auch diese Phase professionell gestalten möchte, sollte für die jeweilige Position einen individuellen Einarbeitungsplan erstellen. Ein solcher Plan wird für einen Mitarbeiter im Außendienst natürlich völlig anders aussehen als für jemanden im Innendienst. Und es wird an dieser Stelle auch aufgrund der fachlichen Ausrichtung Unterschiede geben. Ein Einarbeitungsplan könnte folgende Punkte enthalten: • Detaillierter Ablauf der ersten Tage (im Sinne eines Kalenders), Ansprechpartner für die Projekte der ersten Tage • Ziele der Einarbeitung (kurzfristig, mittelfristig), Kriterien, an denen der Erfolg gemessen wird • Regeln für den Umgang mit bestimmten Situationen, z. B. für Konflikte, fehlende Ressourcen usw. • Feste Termine für Gespräche mit dem Vorgesetzten Einarbeitungspläne können auch im Sinne ganzer „Einarbeitungspakete“ erstellt werden (s. Seite 175).

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Die Einarbeitungsphase

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Wieso Sie für eine professionelle Einarbeitungsphase sorgen sollten Manche Firmen verfolgen die Philosophie, den Neuen oder die Neue „ins kalte Wasser zu werfen“. Wenn dies bedeutet, dass sofort hohe fachliche und sachliche Anforderungen gestellt werden, weil die Kompetenzen dafür vorhanden sind, mag das sinnvoll sein. Bedeutet es aber eher „Nun kommen Sie hier einfach mal selbst zurecht“, ist ein solches Vorgehen natürlich sinnlos. Fünf Gründe für eine professionelle Einarbeitung Objektiv besehen sprechen folgende Gründe für eine professionelle Einarbeitung: 1. Die Kosten des Auswahlverfahrens waren womöglich sehr hoch (Anzeigenschaltung, Assessment-Center, Vorstellungsgespräche usw.). Wenn die Einarbeitungsphase dazu beiträgt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Probezeit erfolgreich überstehen, entstehen weniger Folgekosten durch erzwungene Neubesetzungen. 2. Beobachtungen zeigen, dass die Anfangsphase wesentlich zum späteren Committment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beiträgt. 3. Fluktuation belastet nachweisbar das Arbeitsergebnis und das Arbeitsklima eines Teams. Jeder oder jede Neue erreicht weder die Geschwindigkeit noch die Qualität der langgedienten Kolleginnen und Kollegen (zumindest in der Regel). Trägt eine professionelle Einarbeitung also dazu bei, dass die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „gut anwachsen“, ist damit auch den Arbeitsteams gedient. 4. Jeder gescheiterte neue Mitarbeiter wirkt sich negativ auf das Image des Unternehmens auf dem Bewerbermarkt aus. 5. Im schlimmsten Fall werden Kundenbindungen beschädigt.

Vorteile einer Einarbeitung

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Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

Was bringt die Einarbeitung? Resultate einer erfolgreichen Einarbeitungszeit sind: • Die Mitarbeiter haben eine hohe Bindung an das Unternehmen entwickelt, so kann das Unternehmen frühzeitige Fluktuation oder „innere Kündigung“ vermeiden. • Die Aufgaben, das Was und Wie sind klar. • Die Teamintegration hat stattgefunden. • Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben die notwendigen Kenntnisse, die sie für das Überleben in der Organisation (Wege, Zuständigkeiten, Ansprechpartner usw.) brauchen, erlangt. Einarbeitung beginnt mit dem Vorstellungsgespräch Keine über zogenen Ver sprechen im Vorstellungs gespräch

Hier ließe sich noch eine ganze Reihe weiterer Punkte aufführen. Interessanterweise wird der Grundstein für eine erfolgreiche Einarbeitungsphase schon im Vorstellungsgespräch gelegt. Verspricht der Personaler hier zu viele Dinge, die sich dann recht schnell als Fiktion herausstellen, treten schnell die ersten Probleme auf. Gerade an diesem Punkt sind viele Bewerber und Bewerberinnen sehr sensibel, denn sie bekommen schnell das Gefühl, betrogen worden zu sein. Kienbaum Expertentipp: Einarbeitungsphase konstruieren Fragen Sie sich: Welche optimale Einarbeitungsphase müsste eine Person bekommen, die Ihre eigene Position übernähme? Welche Kern inhalte müssten ihr optimalerweise vermittelt werden, welche An sprechpartner müssten ihr genannt werden?

Wie Sie für einen guten Start sorgen können Damit vor dem Start und an dem ersten Tag des neuen Mitarbeiters alles möglichst reibungslos läuft, empfiehlt es sich, bereits im Vorfeld die organisatorischen Fragen zu klären. Checklisten helfen dabei, dass tatsächlich alle Punkte bedacht werden.

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Die Einarbeitungsphase

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Vor dem ersten Tag Vor dem ersten Arbeitstag sollte sich der Verantwortliche anhand der Checkliste versichern, dass er alles Nötige veranlasst hat bzw. alles, was für den Arbeitsbeginn notwendig ist, vorhanden ist:

An alles ge dacht?

Vor dem ersten Tag Vertrag rechtzeitig zusenden Dienstantrittstermin vormerken, terminlich freihalten Informationsschreiben über den Arbeitsbeginn usw. an den neuen Mitarbei ter oder die neue Mitarbeiterin verschicken • Weiß der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin genau, wo er oder sie sich am ersten Tag melden soll? • Hat der neue Mitarbeiter, die neue Mitarbeiterin alle wichtigen Infos zum Unternehmen bzw. zur Abteilung, z. B. Größe (Bilanzvolumen, Töchter, Zweigstellen, Anzahl der MA), Produkte, Aufbauorganisation, Ansprech partner, Marktposition …? • Sind die Verkehrsanbindungen und Parkmöglichkeiten bekannt? Arbeitsplatz überprüfen • Ist die Möblierung ausreichend? • Sind Telefon und Telefonanschluss vorhanden? • Sind ein PC und ein PCAnschluss vorhanden? • Wurde ein Namensschild an der Tür angebracht? • Ist eine Grundausstattung an Arbeitsmitteln vorhanden? • Sind ausreichend Arbeitsgeräte vorhanden: Schreibzeug, Locher, Rechner, Ablagekästen? Zugangsberechtigung zum Gebäude veranlassen, gegebenenfalls Schlüssel bereitlegen Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informieren: Wer kommt, wann kommt er oder sie, was macht er oder sie, in welcher Abteilung wird er oder sie arbeiten? Ansprechpartner oder Ansprechpartnerin bestimmen und informieren Ist eine persönliche Übergabe durch einen Stellenvorgänger oder eine Stellenvorgängerin möglich und vorgesehen? Hat der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin eventuell vor Dienst antritt Geburtstag? Dann eine Gratulation vorbereiten und verschicken. Formulare für Telefoncode, EMailZugang usw. vorbereiten Einarbeitungsplan erstellen

Auch an dieser Stelle ergeben sich naturgemäß, je nach Ausstattung der Stelle und der eventuellen Einbindung in ein Team, große Un-

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Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

terschiede. Allerdings werden Dinge wie Schlüssel, Parkplatz oder Namensschild vergessen. Und gerade an solchen Kleinigkeiten macht sich ein positiver Eindruck fest. Kienbaum Expertentipp: Kollegen einbeziehen Von zentraler Bedeutung ist, das Team auf den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin vorzubereiten. Als sehr günstig hat es sich er wiesen, künftige Kollegen schon im Vorstellungsgespräch einzubezie hen. Das Team sollte zudem über die Person und Qualifikation des neuen Kollegen oder der neuen Kollegin informiert werden. Sinnvoll er scheint es auch, das Team selbst zu fragen, wer zur Einarbeitung bei tragen möchte.

Der erste Tag Am ersten Tag gilt es folgende Punkte zu beherzigen: Wie der Start gelingt

Am ersten Tag Empfang durch den/die Vorgesetzen Eventuell Übergabe durch Stellenvorgänger oder Stellenvorgängerin Vertieftes Einführungsgespräch zum weiteren Prozess der Einarbeitung Arbeitsplatz zeigen Gebäuderundgang, Vorstellung der zentralen Stellen Büroschlüssel übergeben, Parkkarten aushändigen usw. Infrastruktur (über WC, Küche, Mensa, Parkmöglichkeiten etc. informieren) Gemeinsam mittagessen gehen Telefon, Fax, Kopierer erklären Falls nötig, vorbereitete Formulare für Telefon, EMail, Schreibberechtigung usw. ausfüllen Arbeitszeit und Pausenregelung erläutern Gegebenenfalls auf Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hinweisen Gegebenenfalls in Sicherheitsvorschriften einweisen Einarbeitungsprogramm erläutern Termine für Feedbackgespräche festlegen

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Die Einarbeitungsphase

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Einarbeitung mittels kleiner Aufgaben Manche Unternehmen sind dazu übergegangen, die Einarbeitungszeit mittels kleiner Aufgaben anzureichern bzw. zu strukturieren. Der Verantwortliche händigt diese den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Form von Kärtchen, die abzuarbeiten sind, aus, z. B. „Gehen Sie bitte zu Frau Heyde in Zimmer 10.3 und besorgen Sie sich einen Schlüssel zur Parkgarage“. „Fragen Sie Ihre Kollegin, wie die Nutzung des Codeschlüssels am Kopierer funktioniert“. Mit solchen oder ähnlichen spielerischen Aufgaben ist es möglich, die neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der ersten Zeit systematisch an die wichtigsten Themen heranzuführen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden auf diese Art und Weise aktiv ermuntert, das Unternehmen oder die Vorgesetzten kennenzulernen. Zudem erleichtert eine Aufgabe wie „Gehen Sie zu Ihrem Vorgesetzten und stellen Sie sich im Rahmen eines kurzen Gesprächs in der Cafeteria vor“ das Überwinden von Hemmschwellen. Ein weiterer Vorteil ist auch, dass die Kolleginnen und Kollegen auf die kommenden Fragen vorbereitet werden können. Nachteil des Konzepts: Es muss sehr sorgfältig ausgearbeitet werden.

Kollegen und Vorgesetzten gezielt kennenlernen

WelcomePaket oder WelcomeVeranstaltung Eine kleine Aufmerksamkeit zu Beginn bereitet den neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen naturgemäß Freude. Das kann ein Blumenstrauß sein oder ein Welcome-Paket, das neuen Mitarbeitern ausgehändigt wird. Darin sind üblicherweise T-Shirts, Mützen, Schlüsselanhänger, Tassen, aber auch Informationen zu bestimmten Themen (Personalentwicklung, Gesundheitsprogramm usw.) enthalten. Einführungen für neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden auch häufig durch sogenannte Welcome-Veranstaltungen begleitet. Sie bieten meist ein buntes Programm, u. a. Teamtraining, unterschiedliche Kurzseminare, Kaminabende mit dem Vorstand, der Geschäftsführung oder anderen Führungskräften. Hier investieren Unternehmen teilweise erhebliche Summen. Umso ärgerlicher ist es dann, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin die Probezeit nicht übersteht.

Aufmerksam keiten und Veranstal tungen

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7

Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

Wie Sie Patenmodelle und Mentoring einsetzen Mentoring und Patenschaften sind eigentlich Personalentwicklungsinstrumente. Aber auch in Einarbeitungsphasen haben sie sich bewährt. Sie können auf systematische Art und Weise dazu beitragen, die Kompetenzen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin aufzubauen. Was macht ein Mentor? „Alter Hase“ hilft „Green horn“

Ein Mentor bzw. eine Mentorin ist z. B. eine erfahrene Kollegin, die einen neuen Mitarbeiter an die fachlichen und überfachlichen Aspekte der Aufgabenstellung, der Prozesse und der informationellen Strukturen heranführt. Hier steht das kollegiale Verhältnis im Vordergrund. Wie sieht eine Patenschaft aus?

Pate vermittelt gezielt Kompe tenzen

Ein Pate ist dagegen eine kompetente Begleitung, die dem neuen Kollegen oder der neuen Kollegin in einem definierten Zeitraum bestimmte Kompetenzen vermittelt bzw. sie darin unterstützt und begleitet, bestimmte Ziele zu erreichen. Paten sind häufig Führungskräfte, wenn auch meist „neutrale“ Führungskräfte, die den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin durch Feedback und durch inhaltlichen Input unterstützten. Derartige „Paten“ sind zumeist nicht die direkten Vorgesetzten. Eine solche Konstellation bietet sich vor allem dann an, wenn der neue Mitarbeiter bzw. die neue Mitarbeiterin bereits über langjährige Erfahrung verfügt und keine Einarbeitung im Sinne eines Berufsanfängers benötigt. Ziele in der Patenschaft Eine Patenschaft bedeutet aber auch, dass der Mitarbeiter und der designierte Pate Ziele vereinbaren, denn eine rein kollegiale, aber nicht verbindliche Begleitung und Unterstützung ist sinnlos. Zur Vereinbarung der Ziele in der Patenschaft bietet sich z. B. folgendes Raster an:

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Die Einarbeitungsphase

Ziele der Patenschaft

vereinbarte Aktivitäten

7

Zeitplanung

Erwerb von Wissen und Anwendungskompetenzen in den Bereichen: 1 2 3

Fähigkeit zur selbstständigen Bearbeitung der Aufgaben: 1 2 3

Mit den Zielen einer Patenschaft sind in aller Regel keine Boni oder Vergünstigungen verbunden. Streng genommen handelt es sich um Zielvereinbarungen „außerhalb der Reihe“, die die regulären Zielvereinbarungen nicht ersetzen.

Ziele außer der Reihe

Am Ende einer Patenschaft In einer Abschlussbesprechung am Ende der Patenschaft findet in aller Regel eine Zielüberprüfung statt. Die Leitfragen sind hier: • Hat der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin alle angestrebten Ziele erreicht? • Wovon hat er oder sie am meisten profitiert? • Welche „Baustellen“ sollten zeitnah angegangen werden? • Wie sieht das persönliche Feedback an den Paten oder die Patin aus? Diese Leitfragen lassen sich prinzipiell auf den Einsatz eines Mentors übertragen.

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7

Mitarbeiter einarbeiten und integrieren

7.2 Regelmäßige Gespräche für auftretende Probleme

Schaffen Sie Verbindlichkeit

Einen sehr wichtigen Aspekt stellt das Vereinbaren von Zielen und damit die Schaffung von Verbindlichkeit dar. In vielen Unternehmen hat es sich als sinnvoll erwiesen, die Phase der Einarbeitung durch regelmäßige Gespräche zu begleiten, die an transparente Zielvereinbarungen gekoppelt sind. Der Vorteil dieses Vorgehens ist, dass die Einarbeitungsphase damit gleich eine gewisse Struktur und Verbindlichkeit erlangt. So kann z. B. die Vereinbarung lauten, ein erstes Gespräch nach zwei Wochen zu führen, um direkt aufgetretene Probleme zu thematisieren. Ein weiteres Gespräch kann nach zwei Monaten und ein letztes zum Ende der Einarbeitungszeit stattfinden. Um dabei tatsächlich Verbindlichkeit zu schaffen, sollten diese Gespräche durch übliche und typische Instrumente, z. B. durch Zielvereinbarungsbögen, begleitet werden.

Wie Sie Ziele vereinbaren Ziele, die der Einarbeitung oder der Entwicklung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin dienen, sind bedeutend schwieriger zu formulieren als klassische Umsatz- oder Leistungsziele. Ziele müssen klar und spezifisch formuliert sein Eindeutige Ziele vereinbaren

Bei der Zielvereinbarung gilt es, unklare und schwammige Ausdrücke zu vermeiden. Solche Formulierungen lösen beim Mitarbeiter Unsicherheiten aus im Sinne von „Was genau meint mein Vorgesetzter damit?“. Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin muss wissen, worin das Ziel besteht und vor allem, wann es erreicht ist. Beispiel: Zielformulierung Ziel: Einarbeitung und Kompetenzerwerb in dem Bereich XY Ziel ist erreicht, wenn 1. der Kurs XY besucht wurde, 2. eine eigenständige Bearbeitung einer gestellten Aufgabe durch den Fachbereich XY nach den in der Infoschrift XY niedergelegten Quali tätskriterien vorgenommen wurde und 3. eine 15minütige Präsentation zum Themenfeld XY vor den Team kollegen stattgefunden hat.

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Schaffen Sie Verbindlichkeit

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Ziele sollen anspruchsvoll und messbar sein Ein Ziel sollte so herausfordernd formuliert werden, dass sein Erreichen beim Mitarbeiter oder bei der Mitarbeiterin ein Erfolgserlebnis entsteht. Sobald sie Energien invstieren, z. B. über den bisherigen Erfahrungshorizont hinaus tätig sein müssen, um das Ziel zu erreichen, können sie auch Stolz empfinden, dass sie etwas Besonderes geleistet und wertvolle Erfahrungen gesammelt haben. Die Messbarkeit von Zielen ist eines der wichtigsten Kriterien im Rahmen von Zielvereinbarungen. Eindeutige Messkriterien verschaffen Klarheit darüber, wann das Ziel erreicht bzw. übererfüllt wurde.

Erfolgserlebnis beim Mitarbei ter auslösen

Ziele in der Einarbeitungszeit In der Einarbeitungszeit kommen vornehmlich Ziele zu Zuge, die die Entwicklung, den Kompetenzerwerb und die Vernetzung fördern sollen. Daneben spielen natürlich auch fachliche Aspekte eine Rolle.

Kompetenz erwerb und Vernetzung

Beispiel: Ziele der Einarbeitungszeit • Kompetenzerwerb hinsichtlich des Programms X − Fähigkeit zum Anlegen eines kompletten Onlinefragebogens mit den Schritten a, b, c. − Messbar gemacht durch ein Musterprojekt zum Abschluss der Einarbeitungszeit (zwei bis drei Wochen vor Schluss) gemäß der Kriterien xy und Präsentation des Vorgehens vor dem Team. • Vernetzung innerhalb der Abteilung durch fünf geplante und strukturierte Gespräche mit den Kollegen und Kolleginnen der Ab teilungen xy. − Messbar gemacht durch ein Gesprächsprotokoll. • Kompetenzerwerb in Bezug auf das Kundenmanagement durch Be gleitung von fünf Kundenbesuchen eines erfahrenen Kollegen oder einer erfahrenen Kollegin. − Auswertung der begleiteten Kundenbesuche im Rahmen eines kleinen Berichts, der die Punkte a,b,c enthält. Kienbaum Kompetenztest: Ziele in der Einarbeitungsphase Formulieren Sie Ziele für eine Person, die sich in der Einarbeitungszeit einer Ihnen bekannten Position befindet? Wie wollen Sie diese Ziele messen?

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Welchen Sinn die DIN 33430 hat

Seit Juni 2002 gibt es vom deutschen Institut für Normung e. V. (DIN) eine Norm zum Prozess der Personalauswahl. Die DIN 33430 legt Qualitätsstandards zum Inhalt und Ablauf von Personalauswahlverfahren sowie zur Qualität der Auftragnehmer, z. B. der internen oder externen Berater oder Personaler, die das Verfahren durchführen, fest. Warum aber ist eine eigenständige Norm in diesem Feld überhaupt sinnvoll? In diesem Kapitel erfahren Sie • was sich überhaupt hinter dem Begriff DIN 33430 genau verbirgt, • auf welche Inhalte sich die Norm bezieht, • welchen Nutzen Unternehmen davon haben, • wie Lizenzierungen und Zertifizierungen nach DIN 33430 vorgenommen werden und • warum Sie misstrauisch werden sollten, wenn jemand versucht, Ihnen einen zertifizierten Test zu verkaufen.

8.1 Qualität des Auswahlver fahrens ist unterschiedlich

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Inhalte und Nutzen der DIN 33430

Unternehmen treffen Personalentscheidungen immer häufiger auf Basis eines strukturierten Einstellungsverfahrens, also z. B. mittels eines Assessment-Centers oder mithilfe eines standardisierten Interviews, das durch psychologische Tests ergänzt wird. In großen Unternehmen werden selbst Ausbildungspositionen inzwischen über Assessment-Centers besetzt und bei Führungspositionen gehören Management-Audits oder Einzel-Assessment-Center inzwischen zum Standardwerkzeug. Es gibt auch eine Reihe von Unternehmen, die nichts Vergleichbares anwenden. Hier regiert die Intuition, der „Bauch“. Immerhin ist weitenteils das strukturierte (im Gegensatz zum unstrukturierten) Einstellungsinterview bekannt.

Inhalte und Nutzen der DIN 33430

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Stellen Sie die Qualität des Auswahlverfahrens sicher Doch unabhängig von der Ausgangslage: Wie lassen sich die Qualität eines Verfahrens oder die Qualifikation eines Diagnostikers beurteilen? Vorbildung der Personalberater oft unklar Im Rahmen der wissenschaftlichen Psychologie herrschen relativ klare Auffassungen darüber, was im Sinne diagnostischer Qualität zu verstehen ist und welche Personen als qualifiziert gelten. Die Personalpraxis ist dagegen geprägt durch ein buntes Sammelsurium an Verfahren. Hier tummeln sich zahlreiche freischaffende „Personaler“, die ihre Qualifikation etwa aus Studien zur Anglistik, aus dem Ingenieurswesen oder der Theologie schöpfen. DIN 33430 benennt Anforderungen Die DIN 33430 kann hier – sowohl bei den Verfahren als auch bei den handelnden Personen – eine gewisse Orientierung geben. Sie formuliert „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“. Sie gibt aber keine Auskunft darüber, ob ein Verfahren als grundsätzlich schlecht, ein anderes dagegen als grundsätzlich gut zu betrachten ist. D. h., sie liefert keine Liste mit explizit benannten guten oder schlechten, erlaubten oder unerlaubten Verfahren. In der psychologischen Diagnostik wäre ein solches Vorgehen auch schwer vorstellbar und vermessen.

Keine Liste mit guten oder schlechten Verfahren

Auf welche Punkte bezieht sich die DIN 33430? Dagegen thematisiert die DIN 33430 recht detailliert die qualitativen Anforderungen an diejenigen Verfahren, die im Zuge einer Eignungsbeurteilung zum Einsatz kommen. Sie formuliert auch Anforderungen bezogen auf die Anwender derartiger Verfahren. D. h., sie macht generell Aussagen zu Qualitätskriterien und -standards bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen. Welche Aspekte werden beurteilt? Die Qualitätskriterien beziehen sich u. a. auf • die Planung von berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen,

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Welchen Sinn die DIN 33430 hat • •

die Auswahl, Zusammenstellung, Durchführung und Auswertung von Verfahren bzw. Instrumenten sowie die Interpretation der Ergebnisse und die Urteilsbildung im Rahmen des Verfahrens.

Im Grunde formuliert die DIN 33430 also fundamentale Qualitätsanforderungen, an denen sich ein Verfahren messen lassen sollte. Orientierung für den Anwender Vorteil für Anwender

Diese Anforderungen machen es dem Anwender möglich, anhand der DIN 33430 die Qualität eines Verfahrens zu beurteilen. Beispiel: Verfahren der Eignungsbeurteilung Folgende inhaltliche Anforderungen ergeben sich für Verfahren der Eig nungsbeurteilung aus der DIN 33430: • Verantwortliche und Mitwirkende müssen über Kenntnisse und an geleitete Praxiserfahrung in der Personaldiagnostik verfügen. • Es existiert eine Arbeits und Anforderungsanalyse als Grundlage eines Verfahrens zur Eignungsbeurteilung. • Es existieren ausführliche Verfahrenshinweise, also Manuale, für alle Verfahren, d. h. für die eingesetzten Instrumente. • Es findet eine VorabFestlegung aller Regeln statt (z. B. Interpreta tionsregeln bei der Auswertung einer AssessmentCenterÜbung). • Die Gültigkeit der Referenzkennwerte (Reliabilität, Validität, Norm werte) ist – sofern z. B. bestimmte normierte Testverfahren ein gesetzt werden – spätestens alle acht Jahre zu überprüfen. • Die Streubreite der Urteile mehrerer Beurteiler ist festzuhalten (z. B. im Rahmen der Beurteilung einer AssessmentCenterÜbung durch mehrere Beurteiler). • Es existiert eine nachvollziehbare Dokumentation des gesamten Prozesses.

Instrumente und Personen stehen im Mittelpunkt In vielen Fällen nur Annäherung wahrscheinlich

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Das Beispiel zeigt, dass die DIN 33430 detailliert zu Fragen der Qualität bezogen auf den Ablauf, die Instrumente und die handelnden Personen Stellung nimmt. Es ist aber realistisch, anzunehmen, dass sich praxisorientierte Verfahren den Qualitätsstandards und -kriterien der DIN 33430 in vielen Fällen nur annähern. Wie so häufig handelt es sich hier um eine Ressourcenfrage. So wird z. B. im

Lizenzierung und Zertifizierung

8

Rahmen des Prozesses eine recht aufwendige Dokumentation gefordert. Liegt diese nicht in der geforderten Art und Weise vor, enstpricht dies streng genommen nicht der DIN 33430.

Welchen Nutzen bietet die DIN 33430? Von der Anwendung der DIN 33430 können sowohl die auftraggebenden Unternehmen als auch die Beratungsunternehmen profitieren. Unternehmen gewinnen Sicherheit in der Bewerberauswahl Unternehmen können aus der DIN 33430 insbesondere folgenden Nutzen ziehen: • Anhand der Anforderungen können sie unseriöse Anbieter auf dem Diagnostikmarkt identifizieren. • Ein DIN 33430-konformer Prozesse der Personalauswahl, oder ein zumindest daran orientierter Prozess, erhöht die Entscheidungssicherheit. • Unternehmen können die DIN 33430 dazu nutzen, die eigenen Prozesse im Rahmen von Bewerbungsverfahren zu professionalisieren oder auch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu qualifizieren (s. Seite 184). • Unternehmen können aus dem professionellen Bewerbungsverfahren einen Imagegewinn verbuchen.

Identifizierung seriöser An bieter

Personaler und Berater können Qualität dokumentieren Für interne Consulting-Abteilungen, die in der Personalabteilung tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für Beratungsunternehmen ergibt sich damit die Möglichkeit, die Qualität der eigenen Verfahrensweise zu dokumentieren.

8.2

Dokumentation der eigenen Qualität

Lizenzierung und Zertifizierung

Eine DIN-Norm ist zunächst nicht rechtlich verbindlich. Kein Unternehmen hat die Pflicht, sie zu beachten bzw. Verfahren, die ihr entsprechen, zu verwenden. Wenn sich allerdings Auftraggeber und Auftragnehmer (z. B. ein freischaffender Berater) vertraglich darauf

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Welchen Sinn die DIN 33430 hat

festlegen, dass die DIN 33430 oder bestimmte Aspekte eingehalten werden sollen, erhält die Norm Verbindlichkeit. Es besteht auch die Möglichkeit, dass sich der Gesetzgeber zukünftig explizit in Gesetzen oder Verordnungen auf die DIN-Norm 33430 bezieht. Möglich erscheint es auch, dass die DIN 33430 im Rahmen rechtlicher Auseiandersetzungen (z. B. des AGG) als Beweismittel herangezogen wird.

Was ist eine Lizenzierung nach DIN 33430? Dokumentation definierter Kenntnisse und Fähigkeiten

Für Einzelpersonen besteht die Möglichkeit, eine sogenannte Personenlizenz gemäß DIN 33430 zu erwerben. Damit dokumentieren sowohl externe Berater und Beraterinnen als auch interne Personaler, dass sie über definierte Kenntnisse und Fähigkeiten im Sinne der DIN 33430 verfügen. Inzwischen gehen ganze Personalabteilungen dazu über, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die mit dem Thema Personalauswahl befasst sind, lizenzieren zu lassen. Wie erhält man eine Lizenz? Die Lizenz wird nach einer bestandenen Lizenzprüfung ausgestellt. Hier gibt es drei Varianten: • die Lizenz A für Auftragnehmer, die den kompletten Prozess der Eignungsbeurteilung planen, gestalten und verantworten, • die Lizenz MV für Mitwirkende an Verhaltensbeobachtungen (z. B. im Assessment-Center) • und die Lizenz ME für Mitwirkende an Eignungsinterviews. Die Lizenz A ist damit die umfassendste Lizenz. Personen, die z. B. am Markt eigenständig als Anbieter auftreten, sollten sie nachweisen können. Sie umfasst auch die umfangreichsten Prüfungsinhalte. Eine Lizenzierung sagt also – im Gegensatz zu einer Zertifizierung (s. u.) – etwas über die Qualifikation des Einzelnen aus und ist ein unmittelbarer Ausweis der Kenntnisse und Fähigkeiten. Inhalte der Lizenzprüfung Die Inhalte der Lizenzprüfung sind auszugsweise folgende: • Rechtliche Rahmenbedingungen • Kenntnisse zu weiteren Qualitätsstandards in der Diagnostik

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Lizenzierung und Zertifizierung •

• • • •

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Verhaltensbeobachtung und Verhaltensbeurteilung (Beobachtung, Operationalisierung, Systematik der Beobachtung, Dokumentation, Auswertung, Beobachtungsfehler) Eignungsinterview (Interviewformen, Interviewprozess, rechtliche und ethische Rahmenbedingungen) Anforderungsanalyse (Methoden, Kriterien) Psychometrische Grundlagen für Eignungsbeurteilungen (statistische Grundlagen, Testtheorie, Gütekriterien) Evaluation (Prognosegüte, Ergebnisse von Studien)

Diese Inhalte zeigen, dass die Lizenzprüfung alle Themen, die zur Eignungsdiagnostik gehören, umfassend abfragt. In der Regel verfügen Psychologen bisherigen Zuschnitts, also mit einem Diplom und dem Schwerpunkt Personaldiagnostik, auch ohne Lizenzierung über die notwendigen Kenntnisse, da diese den grundlegenden Prüfungsstoff im Vor- und Hauptdiplom darstellen.

Lizenzprüfung fragt alle Themen der Eignungs diagnostik ab

Wie funktionieren Zertifizierungen nach DIN 33430? Neben der Lizenzierung besteht für Unternehmen – exemplarisch z. B. Beratungsunternehmen oder auch Personalabteilungen – die Möglichkeit der Zertifizierung im Sinne der DIN 33430. DIN 33430 ist eine Prozessnorm Die DIN 33430 ist eine sogenannte Prozessnorm. Zertifizierungen beziehen sich daher nur auf einzelne Prozesse und niemals auf einen speziellen Test allein oder gar das Unternehmen in seiner Gesamtheit.

Zertifizierung bezieht sich nie auf einen einzelnen Test oder ein Unter nehmen

Prozesse sind zertifizierbar Eine Zertifizierung kann sich z. B. auf den Prozess der Personalauswahl eines großen Unternehmens beziehen. Ändert sich der Prozess, muss streng genommen die Zertifizierung erneuert bzw. wiederholt werden. Auch kann ein ganz bestimmter Test oder ein bestimmtes Assessment-Center nicht als DIN 33430-konform zertifiziert werden. Auch ein Unternehmen ist niemals pauschal DIN 33430konform, sondern nur die dort zertifizierten Prozesse. Testanbieter,

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Welchen Sinn die DIN 33430 hat

die z. B. ausschließlich vom Vertrieb eines speziellen Tests zehren, können diesen Test als solchen niemals zertifizieren lassen. Kienbaum Expertentipp: Lizenz bürgt für Qualität Als Qualitätsmerkmal sind damit nach Auffassung der Autoren ins besondere die Lizenzierungen interessant. Wenn ein Anbieter nachweist, dass eine Personenlizenz gemäß der DIN 33430 vorliegt, macht er oder sie damit ganz unmittelbar die persönliche Befähigung sichtbar. Ist das dahinterstehende Beratungsunternehmen bzw. ein einzelner Prozess dieses Beratungsunternehmens „zertifiziert“, ist das zwar auch positiv im Sinne von Qualität zu werten. Entgegen der persönlichen Lizensierung ist allerdings die Qualifikation der handelnden Personen deutlich unklarer.

Wie Sie Missbrauch erkennen Unseriöse Werbung mit DIN 33430 kommt oft vor

Sehr schnell nach der Veröffentlichung der DIN 33430 im Jahr 2002 erkannten seriöse, aber auch sehr viele unseriöse Anbieter das Potenzial, das eine Zertifizierung für das Marketing birgt. Und auch aktuell werben Anbieter ganz offensiv mit einzelnen Verfahren, die gemäß der DIN 33430 zertifiziert seien. Der Berufsverband deutscher Psychologinnen und Psychologen BDP geht immer wieder erfolgreich gegen solche unseriösen Anbieter vor, sodass diese abgemahnt werden. Dennoch lässt es sich nicht verhindern, dass weiterhin in unseriöser Weise mit einem angeblichen Zertifikat geworben wird. Verdächtig erscheinen demnach Anbieter, die Formulierungen wählen wie „Zudem ist Test XYZ qualitätszertifiziert nach DIN 33430 für personaldiagnostische Instrumente“. So etwas darf es laut DIN nicht geben (s. Seite 183). Bedeutung oft unklar Selbst in der Beraterbranche ist häufig unklar, welche Bedeutung die DIN 33430 für das Personalauswahlverfahren besitzt.

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Lizenzierung und Zertifizierung

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Beispiel: Berater und die DIN 33430 Ein Unternehmen der mittelständischen Chemieindustrie hat eine Reihe von Personalberatungen eingeladen, um ihre Konzepte vorzustellen. Für die obere Ebene des Managements sollen sogenannte Management Audits mit dem Ziel durchgeführt werden, sowohl dem Vorgesetzten, in diesem Fall dem Geschäftsführer, als auch den Kandidaten und Kandidatinnen selbst Hinweise auf Entwicklungspotenziale zu geben. Im Grunde geht es also um eine strukturierte StärkenSchwächen Analyse. Während der Sondierungsgespräche mit den geladenen ex ternen Beratungsunternehmen spricht die verantwortliche Referentin für Führungskräfteentwicklung neben allgemeinen Rahmenbedin gungen des Verfahrens auch die DIN 33430 an, u. a. die Frage, wie das Beratungsunternehmen und insbesondere die Berater und Beraterinnen mit der DIN 33430 umzugehen gedenken. In Erinnerung bleibt die Antwort eines adeligen Beraters eines großen amerikanischen Be ratungsunternehmens. Er antwortet, nachdem er einen Moment ver dutzt scheint, dass er dazu im Büro anrufen müsse, um sich zu infor mieren, „dort wisse man über solche Dinge Bescheid“. Aber bis zum Nachmittag hätte man eine Antwort. Leider bleibt auch das angefragte Büro die Antwort schuldig.

Diese Episode, die so im Jahr 2007 geschehen ist, veranschaulicht, wie manchmal mit der DIN 33430 umgegangen wird. Ganz offensichtlich hatte sich dieser – hauptberuflich in der Personalbeurteilung tätige – Berater bis zu diesem Zeitpunkt mit der DIN 33430 nicht ein einziges Mal auseinandergesetzt. Anderenfalls hätte er spontan die Frage beantworten können, wie mit den Qualitätskriterien und -standards der DIN 33430 im Rahmen des eigenen Auswahlverfahrens umgegangen wird. Und er hätte zudem Aussagen darüber machen können, ob er selbst eine Qualifizierung hinsichtlich der DIN 33430 durchlaufen hat, also eine sogenannte Lizenzierung durch eine Lizenzprüfung erworben hat. Ähnlich wäre es zu bewerten, wenn ein Berater auf die Frage „Welches Fach haben Sie studiert?“ antwortet: „Da muss ich mal im Büro anrufen …“.

Grundsätzliche Bedeutung muss klar sein

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Welchen Sinn die DIN 33430 hat

Kienbaum Expertentipp: Realistische Erwartungen Dieser Fauxpas sollte einer Person, die sich anschickt, psychologische Diagnostik zu betreiben, heutzutage nicht mehr passieren. Erwarten Sie allerdings auch nicht, dass alle mit Personaldiagnostik befassten Perso nen bereits nach der DIN 33430 lizenziert sind. Da die Lizenzierung mit erheblichem Aufwand verbunden ist, der parallel zu einem womöglich fordernden Berufsalltag zu leisten ist, werden noch einige Jahre ins Land gehen, bis sich die DIN 33430 flächendeckend durchgesetzt hat. Unverzeihlich ist es allerdings, wenn allein das Wort DIN 33430 bei einem professionellen Diagnostiker noch völlige Ratlosigkeit auslöst.

Informationen zur DIN 33430 und zur Lizenzierung sind auf den Webseiten des Berufsverbands deutscher Psychologinnen und Psychologen BDP (www.bdp-verband.org) und der Deutschen Psychologen Akademie des BDP (www.dpa-bdp.de) erhältlich.

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

Im Rahmen von Personalsuche und Personalauswahl gilt es, eine Reihe arbeitsrechtlicher Bestimmungen zu beachten. An dieser Stelle soll der Blick auf das am 18.08.2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gelenkt werden. Die Regelungen des AGG betreffen zwar das gesamte Arbeitsverhältnis von der Personalauswahl bis hin zur Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen. In diesem Kapitel geht es jedoch allein die Bedeutung des AGG im Rahmen von Auswahlprozessen, um Ihnen Hinweise zu geben, wie Sie Fehler, die unter Umständen zeitaufwendige und kostspielige Konsequenzen nach sich ziehen, im Rahmen des Prozesses der Personalsuche und der Bewerberauswahl vermeiden können.

9.1

Was Sie bei der Personalsuche beachten müssen

Zunächst sollte der Arbeitgeber natürlich seinen Organisationspflichten nach § 11 und 12 AGG nachkommen (s. Seite 200). Das bedeutet in erster Linie, dass sämtliche Beschäftigte im Unternehmen entsprechend geschult und sensibilisiert werden, damit der Thematik die notwendige Bedeutsamkeit zugemessen wird. Denn das Ziel, Benachteiligungen auf Grund der genannten Diskriminierungsmerkmale zu vermeiden, sollte von Arbeitgebern ernsthaft mitgetragen und konsequent verfolgt werden. Nichtsdestotrotz können sich auch bei einer grundsätzlich positiven Einstellung gegenüber dem Diskriminierungsverbot Fehler einschleichen, die unter Umständen kostspielige und zeitaufwendige Konsequenzen nach sich ziehen.

Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter und Führungs kräfte

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

Wie Sie die Stellenausschreibung AGGsicher machen Im Rahmen der Personalsuche sollte darauf geachtet werden, dass Stellenausschreibungen neutral verfasst werden (vgl. § 11 AGG). So wird auch vermieden, dass Bewerberinnen und Bewerbern bereits über die Stellenausschreibungen Indizien geliefert werden, die eine Benachteiligung vermuten lassen (§ 22 AGG). Erarbeiten Sie ein qualifiziertes Anforderungsprofil Objektiv erforderliche Qualifikationen

Der Stellenausschreibung sollte ein qualifiziertes Anforderungprofil zu Grunde gelegt werden. Dieses sollte lediglich die für die Ausübung der konkreten Tätigkeit objektiv erforderlichen Qualifikationen enthalten (z. B. Fachkompetenz, Ausbildungshintergrund, Zusatzqualifikationen, für die Tätigkeit erforderliche Sprach- oder Computerkenntnisse, aber auch sogenannte Soft Skills, wie z. B. Teamfähigkeit, Beziehungsmanagement, Kooperationsfähigkeit etc.). Anforderungen, die an die Person des Bewerbers anknüpfen, sollten vermieden werden. Die Anknüpfung erfolgt sinnvoller Weise an die Tätigkeit. Unmittelbare und mittelbare Diskriminierungen im Text

Mittelbar benachteili gende Begriffe

Unmittelbare Diskriminierungen durch z. B. nicht sachlich gerechtfertigte Altersvorgaben/-beschränkungen („im Alter von 25 bis 35 Jahren“), Geschlechtseinschränkungen („nur Männer“), Herkunft („nur türkische Bewerber“), Religion („bevorzugt Katholiken“) etc. sollten vermieden werden. Insbesondere von der Verwendung von Begriffen und Formulierungen, die mittelbar benachteiligend sein können, sollte Abstand genommen werden (z. B. „jung“, „dynamisch“, „lebenserfahren“ – Altersdiskriminierung; „Muttersprache: Deutsch“, obwohl für konkrete Tätigkeit nicht erforderlich – mittelbare Diskriminierung von Ausländern aufgrund der Rasse oder ethnischen Herkunft; Falls dies für die Tätigkeit objektiv erforderlich besser, ist die Formulierung „Deutsch perfekt in Wort und Schrift“ besser geeignet). Achtung auch bei der Selbstdarstellung Dies gilt auch für die Selbstdarstellung des Unternehmens. Hier sollte ebenfalls darauf geachtet werden, dass keine Formulierungen

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Was Sie bei der Personalsuche beachten müssen

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verwendet werden, die zur mittelbaren Diskriminierung geeignet sind (z. B. „Wir sind ein junges, dynamisches Unternehmen, das von dem Engagement, der traditionellen Verbundenheit seiner Mitarbeiter zu der Region sowie der Mobilität seiner einsatzstarken Männer profitiert.“) Bleiben Sie sprachlich neutral Eine geschlechtsneutrale Stellenanzeige sollte durchgängig entsprechend formuliert sein (nicht: „Gesucht: Teamleiter (m/w). Der Bewerber sollte im Laufe seiner beruflichen Karriere bereits...“). Fordern Sie kein Foto ein Die Anforderung von „(üblichen) Bewerbungsunterlagen nebst Lichtbild“ sollte unterbleiben. Fotos können Rückschlüsse auf Behinderungen, ethnische Herkunft, Alter etc. zulassen, sodass sie als Indiz im Sinne des § 22 AGG herangezogen werden können, wenn der Arbeitgeber ausdrücklich ein Lichtbild fordert (Vermutung, dass es ihm wichtig ist).

Fotos lassen Rückschlüsse zu

Kienbaum Expertentipp: Unaufgeforderte Fotoeinsendung Wenn Sie kein Bild fordern, der Bewerber oder die Bewerberin Ihnen jedoch unaufgefordert eines zuschickt, spielt das keine Rolle, denn Sie haben nicht zum Ausdruck gebracht, dass es bei Ihrer Entscheidung relevant wäre.

Stellen Sie keine Fragen nach der Nationalität o. Ä. Auch Fragen nach Nationalität, Geburtsort, Alter, Familienstand (z. B. mögliche mittelbare Diskriminierung auf Grund der sexuellen Identität) etc. sollten Sie auch nicht aktiv stellen. Auch hier gilt: Was der Bewerber oder die Bewerberin Ihnen unaufgefordert von sich aus mitteilt, kann Ihnen nicht zur Last gelegt werden.

Tipps für das weitere Vorgehen •

Es empfiehlt sich, den Bewerbungszeitraum mit einer Frist zu versehen. So können Sie verspätete Bewerbungen allein aufgrund der Verspätung ablehnen (es ist Ihnen gleichwohl unbenommen, die Bewerbung dennoch zuzulassen).

191

9

Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes •

•

Wenn Sie sich dafür entscheiden, einen Bewerber oder eine Bewerberin zu einem Gespräch einzuladen, sollten Sie kurz vermerken, auf welchen Fakten diese Entscheidung beruht. Das Gleiche gilt bei Ablehnungen (zur Dokumentation, falls es zum Streit über die Gründe kommt). Die Verantwortung für benachteiligungsfreie Stellenausschreibungen liegt bei dem Arbeitgeber. Dies gilt auch dann, wenn er Dritte mit der Ausschreibung betraut (Überwachungspflicht).

9.2 Diskrimi nierungsfreie Richtlinien und Auswahl kriterien

Wie Sie AGGgerechte Bewerbungsgespräche führen

Bei der Durchführung der Bewerbungsgespräche sind ebenfalls die Diskriminierungstatbestände im Auge zu behalten. Zunächst sollten einmal die Auswahlkriterien bzw. Richtlinien auf ihre Diskriminierungsfreiheit hin überprüft werden. Möglicherweise nehmen Sie als Arbeitgeber den Standpunkt ein, dass Sie aber „nun mal keine farbigen Mitarbeiter möchten“, weil die Kunden das vermeintlich nicht akzeptieren oder weil Sie ein deutsches Traditionsunternehmen sind. Möglicherweise möchten Sie einfach keine stark übergewichtigen Mitarbeiter, auch wenn dies bei der Tätigkeit eigentlich keine Rolle spielt. Eventuell stehen Sie auf dem Standpunkt, dass Sie sich Ihre „Sekretärin immer noch selbst aussuchen“ wollen, da sie schließlich Ihnen „gefallen und daher jung und hübsch sein müsse“. All das mag sein – aber all das sind nach dem AGG keine zulässigen Auswahlkriterien, weil jede dieser Einstellungen Bewerberinnen und Bewerber aufgrund mindestens eines der Diskriminierungsmerkmale benachteiligt.

Kennzeichen eines benachteiligungsfreien Bewerbungsgesprächs Wenn wir über ein benachteiligungsfreies Bewerbungsgespräch reden, bedeutet das, dass Fragen nach entsprechenden Merkmalen tunlichst unterbleiben bzw. mit Bedacht gestellt werden sollten (Alter, Lebensverhältnisse wegen sexueller Orientierung, Religion;

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Wie Sie AGGgerechte Bewerbungsgespräche führen

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Schwangerschaft und Kinderwunsch wegen Diskriminierung aufgrund des Geschlechts/Frauen; Krankheiten nur, wenn dadurch die Eignung für die Tätigkeit beeinträchtigt ist. Fragen nach der Herkunft wegen ethnischer Herkunft; nach der Religionszugehörigkeit etc.). Hinterfragen Sie sich selbst kritisch, ob die Antwort auf die gestellte Frage für die Ausübung der konkreten Tätigkeit objektiv von Bedeutung ist oder ob sie einen Diskriminierungstatbestand erfüllt. Sichern Sie Beweise Bei Gesprächen sollten Sie auf der Arbeitgeberseite stets mit mindestens zwei Personen in das Gespräch gehen. Der Grund liegt auf der Hand: Es geht um Beweisfragen bzw. Zeugen. Auch im Rahmen des Gesprächs gilt es, die entscheidungsrelevanten Punkte zu dokumentieren, um im Falle einer späteren Beweispflicht aussagefähig zu sein, warum jemand ausgewählt oder abgelehnt wurde.

Entscheidungs relevante Punkte im Gespräch dokumentieren

Behalten Sie das Gespräch in der Hand Lassen Sie sich in den Gesprächen nicht die Diskriminierungsmerkmale „aufdrängen“. Wenn ein Bewerber Ihnen beispielsweise ungefragt von seiner sexuellen Ausrichtung berichtet, sollten Sie kurz anmerken, dass dieser Punkt für Ihr Unternehmen und die Auswahlentscheidung nicht von Belang ist, da er mit der Fähigkeit zur Ausübung der Tätigkeit in keinem Zusammenhang steht.

Überprüfen Sie die eingesetzten Instrumente Sofern Sie mit Instrumenten (z. B. Personalfragebögen) arbeiten, sollten Sie diese vor dem Hintergrund der Diskriminierungsmerkmale kritisch durchleuchten (enthält er Fragen nach Geburtsort, Alter, Religion, Familienstand, Nationalität etc.?).

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

Kienbaum Expertentipp: AssessmentCenter durchführen Durch die Durchführung von Auswahlverfahren wie z. B. Assessment Centern (s. Seite 113), die diskriminierungsfrei ausgestaltet sind und auf einem entsprechenden qualifizierten Anforderungsprofil basieren, durch mindestens zwei Beobachter begleitet und objektiv dokumentiert wer den, erhalten Sie objektive Ergebnisse aus einem Auswahlprozess, welche sich auf die konkrete Tätigkeit beziehen. Damit schaffen Sie gleichzeitig Beweise dafür, dass die Auswahlentscheidungen auf objek tiven und diskriminierungsfreien Kriterien beruhen.

9.3

Auswahlentscheidung und Mitteilung an abgelehnte Bewerber und Bewerberinnen

Die Auswahlentscheidung selbst soll dann objektiv begründbar und vor dem Hintergrund des Benachteiligungsverbots unangreifbar sein. Dies setzt zum einen voraus, dass der Prozess bis hierher ordnungsgemäß verlaufen ist. Des Weiteren sollte dieser Verlauf auch entsprechend dokumentiert sein.

Wie ist die Entscheidung zustande gekommen? Vor Gericht muss beweisbar sein, dass Ihre Auswahl auf den objektiv besten Bewerber bzw. die objektiv beste Bewerberin gefallen ist. Dokumentieren Sie die Kriterien Objektive Kriterien, die zur Entschei dung geführt haben

Dazu sollte eine Dokumentation der objektiven Kriterien, die zu der Entscheidung geführt haben (im Rahmen von Assessment-Centern z. B. Anforderungsprofile (Abgleich Soll-/Ist-Profil) und/oder Ergebnisberichte) vorliegen. Vermeiden Sie Begründungen Abgesehen von Ausnahmefällen (z. B. schwerbehinderte Bewerberinnen und Bewerber, die sich um eine Vollzeittätigkeit bewerben) besteht keine Rechtspflicht, eine Ablehnungsentscheidung zu begründen. Sie sollten Absageschreiben daher zwar höflich und wertschätzend formulieren, jedoch keine Begründung für die Entscheidung anführen.

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Auswahlentscheidung und Mitteilung an abgelehnte Bewerber und Bewerberinnen

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Verhindern Sie, dass telefonisch Auskunft gegeben wird Sie sollten auch dafür Sorge tragen, dass keine telefonischen Auskünfte über die Ablehnungsgründe erteilt werden. Dieser Umstand ist zwar unglücklich, da Bewerberinnen und Bewerber der Möglichkeit beraubt werden, eine Rückmeldung zu bekommen, um sich weiterzuentwickeln (z. B. hinsichtlich der Bewerbungsunterlagen). Aufgrund der Beweiserleichterung in § 22 AGG kann es jedoch riskant sein, eine Ablehnung telefonisch oder schriftlich zu begründen.

Keine Auskunft am Telefon

Belegen Sie den Zugang einer Ablehnung Da Sie als Arbeitgeber im Streitfall den Zugang einer Ablehnungsentscheidung nachweisen müssen, sollten Sie sicherstellen, dass Ihnen dieser Nachweis gelingt (z. B. Einwurfeinschreiben, Einschreiben mit Rückschein, Empfangsbestätigung). Dies sollten Sie jedenfalls dann tun, wenn die Umstände es gebieten (z. B. nachträglich erkannte Mängel in der Stellenausschreibung, Bewerber und Bewerberinnen, die den Anschein erwecken, dass es Schwierigkeiten geben könnte etc.).

Wie lange sollten Sie die Dokumente aufbewahren? Die Dokumentation und Aufbewahrung der Informationen zum Nachweis einer diskriminierungsfreien Personalauswahl kann unter Umständen mit hohen zeitlichen und auch finanziellen Aufwendungen verbunden sein. Hier gilt es eine unternehmerische Entscheidung unter Kosten-Nutzen-Erwägungen zu treffen. • Grundsätzlich sollten alle Bewerbungsunterlagen, Mitschriften, Notizen etc., die die Grundlage der objektiven Auswahlentscheidung bildeten, aufbewahrt werden. Da die Zwei-Monatsfrist zur schriftlichen Geltendmachung von Ansprüchen beim Arbeitgeber im Rahmen des Bewerbungsverfahrens mit Zugang der Ablehnungsentscheidung zu laufen beginnt, ist es auch vor dem Hintergrund der Aufbewahrungsdauer der Unterlagen von Bedeutung, den Zugang sicherzustellen und so Fakten für einen Zugangsnachweis zu schaffen.

Hohe zeitliche und finanzielle Aufwendungen möglich

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes •

Da die Frist zur anschließenden gerichtlichen Geltungmachung etwaiger Zahlungsansprüche nach der schriftlichen Geltendmachung bei dem Arbeitgeber noch einmal drei Monate beträgt, sollten die erforderlichen Informationen zumindest fünf Monate ab Zugang des Ablehnungsschreibens aufbewahrt werden. Einige Unternehmen speichern die Daten vorsorglich für die Dauer der gesetzlichen Verjährungsfrist von drei Jahren.

9.4 Inhalte des AGG

Welchen Inhalt hat das AGG?

Das AGG verfolgt das Ziel, Beschäftigte vor Benachteiligungen zu schützen, die sich aus folgenden Gründen ergeben: • der Rasse • der ethnischen Herkunft • des Geschlechts • der Religion • der Weltanschauung • einer Behinderung • des Alters oder • der sexuellen Identität Diskriminierungen aufgrund dieser (unveränderlichen) Eigenschaften sollen vermieden oder beseitigt werden. Dieses Benachteiligungsverbot bildet den Kern des AGG (vgl. § 7 AGG). Beschäftigte im Sinne des Gesetzes sind unter anderen auch Stellenbewerber/Stellenbewerberinnen (vgl. § 6 Abs. 1 AGG).

Die vier Arten der Benachteiligung Benachteili gungsarten

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Bei der Benachteiligung werden vier Arten unterschieden (vgl. § 3 AGG): • Unmittelbare Benachteiligung • Mittelbare Benachteiligung • Belästigung (nichtsexuell) • Sexuelle Belästigung

Welchen Inhalt hat das AGG?

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Die unmittelbare Benachteiligung Eine unmittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn eine Person aufgrund der oben genannten Benachteiligungsgründe eine weniger günstige Behandlung erfährt, als eine andere Person in vergleichbarer Situation erfahren hat, erfährt oder erfahren würde (vgl. § 3 Abs. 1 AGG). Beispiel: Unmittelbare Benachteiligung Bei einer Stellenausschreibung werden explizit homosexuelle Bewerber und Bewerberinnen, Bewerber und Bewerberinnen mit Migrations hintergrund oder Männer ausgeschlossen oder Altersgrenzen („ab 30 Jahren“, „bis 45 Jahre“) gesetzt.

Die mittelbare Benachteiligung Eine mittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn eine Vorschrift, eine Norm oder ein Verfahren zwar den Anschein erweckt, neutral zu sein (und nicht, wie bei der unmittelbaren Benachteiligung, direkt an ein Diskriminierungsmerkmal anknüpft), jedoch geeignet ist, solche Personen, die die oben genannten Merkmale erfüllen, gegenüber anderen Personen zu benachteiligen (vgl. § 3 Abs. 2 AGG).

Norm oder Verfahren kann Benachteiligung auslösen

Beispiel: Mittelbare Benachteiligung In der Formulierung „Zur Unterstützung unseres jungen Teams suchen wir...“ kann eine mittelbare Benachteiligung älterer Bewerber liegen. Kienbaum Expertentipp: Falle Teilzeitkräfte Typisches Beispiel sind hier Regelungen, die für Teilzeitkräfte gelten (z. B. Ausschluss von Beförderungen). Hierin kann eine mittelbare Dis kriminierung von Frauen gesehen werden, wenn die Gruppe der betrof fenen Teilzeitkräfte im Wesentlichen aus Frauen besteht.

Die Belästigung nichtsexueller Art Eine Belästigung nichtsexueller Art stellt dann eine Benachteiligung im Sinne des AGG dar, wenn ein gewisses Umfeld geschaffen wird, durch das z. B. die Würde des betroffenen Mitarbeiters oder der betroffenen Mitarbeiter herabgesetzt wird (vgl. § 3 Abs. 3 AGG). Für

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

den hier beleuchteten (zeitlichen) Prozess der Personalsuche und -auswahl, ist das Merkmal daher zunächst nicht relevant. Die sexuelle Belästigung Eine sexuelle Belästigungen gilt im Rahmen des AGG als Benachteiligung, wenn ein unerwünschtes, sexuell bestimmtes Verhalten bezweckt oder bewirkt, dass die Würde der betroffenen Person verletzt wird (vgl. § 3 Abs. 4 AGG). Hier genügt bereits ein einmaliger Verstoß, der aus der Sicht eines objektiven Dritten als sexuelle Belästigung zu verstehen ist. Diskriminierung durch Anweisung Anweisung, Bewerber auszusortieren

Die Benachteiligung oder Belästigung kann auch durch Anweisung erfolgen (vgl. § 5 Abs. 5 AGG). Das kann in dem hier beleuchteten Kontext beispielsweise relevant werden, wenn die mit der Personalsuche oder -auswahl betrauten Personen angewiesen werden, Bewerber, die ein Diskriminierungsmerkmal nach § 1 AGG aufweisen, von dem Prozess auszuschließen. Beispiel: Benachteilung durch Anweisung Eine Anweisung, die lautet: „Bewerbungen von farbigen Bewerbern sollen sofort aussortiert werden, da die Akzeptanz bei unseren Kunden nicht gegeben ist.“

Zulässige Benachteiligungen Während Belästigungen stets unzulässig sind, können Benachteiligungen durchaus zulässig bzw. gerechtfertigt sein. Sachlich gerechtfertigt, angemessen und erforderlich Steht milderes Mittel zur Verfügung?

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Für mittelbare Benachteiligungen ist dies nach § 3 Abs. 2 AGG dann der Fall, wenn diese durch die Verfolgung eines rechtmäßigen Ziels sachlich gerechtfertigt sind und die Mittel zur Erreichung dieses Ziels angemessen und erforderlich sind. Es ist also stets zu prüfen, ob nicht ein milderes Mittel, welches nicht zu einer mittelbaren Benachteiligung führen würde, angewendet werden kann.

Welchen Inhalt hat das AGG?

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Positive Maßnahmen sind erlaubt Darüber hinaus sind Ungleichbehandlungen auch dann zulässig, wenn es sich um sogenannte „positive Maßnahmen“ im Sinne des § 5 AGG handelt. Damit sind geeignete und angemessene Maßnahmen gemeint, die zum Ziel haben, gerade die bestehenden Nachteile von Personen(gruppen), die Diskriminierungsmerkmale aufweisen, zu verhindern oder auszugleichen (z. B. Frauenquote, Förderung der Beschäftigungsmöglichkeiten für ältere Bewerber und Bewerberinnen). Weitere Umstände Darüber hinaus beschreibt das Gesetz in seinen Paragraphen 8 bis 10 weitere Umstände: • § 8 AGG gestattet Ungleichbehandlungen wegen beruflicher Anforderungen, wenn einer der Gründe des § 1 AGG wegen der Art der auszuübenden Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt. Der verfolgte Zweck muss rechtmäßig und die Anforderung angemessen sein. • Nach § 9 AGG sind Ungleichbehandlungen wegen der Religion oder Weltanschauung zulässig, bei der Beschäftigung durch Religionsgemeinschaften oder Vereinigungen, die sich die gemeinschaftliche Pflege einer Religion oder Weltanschauung zur Aufgabe machen. Des Weiteren sind sie zulässig, wenn eine bestimmte Religion oder Weltanschauung im Hinblick auf ihr Selbstbestimmungsrecht oder nach Art der Tätigkeit eine gerechtfertigte berufliche Anforderung darstellt. • § 10 erklärt Ungleichbehandlungen wegen des Alters für zulässig, wenn die unterschiedliche Behandlung objektiv und angemessen und durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt ist. Auch hier müssen die Mittel zur Erreichung des Ziels angemessen und erforderlich sein.

§§ 8 bis 10 AGG

Die Zulässigkeit von Ungleichbehandlungen im Zivilrechtsverkehr ergeben sich aus § 20 AGG, sollen hier jedoch nicht weiter erläutert werden.

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

9.5

Mit diesen Folgen müssen Sie bei Verstößen rechnen

Organisationspflichten des Arbeitgebers Dem Arbeitgeber obliegen nach dem AGG gewisse Organisationspflichten. Neben der Pflicht zur diskriminierungsfreien Stellenausschreibung (vgl. § 11 AGG) trifft den Arbeitgeber eine Reihe weiterer Pflichten (vgl. § 12 AGG). So hat er unter anderem erforderliche Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen treffen. Arbeitgeber muss geeignete Maßnahmen treffen Hinweis, Hinwirkungs und Sanktions pflicht

Der Arbeitgeber muss durch geeignete Maßnahmen, z. B. durch Schulungen, auf die Unzulässigkeit der Benachteiligungen nach dem AGG hinweisen (Hinweispflicht) und darauf hinwirken (Hinwirkungs- und Sanktionspflicht), dass diese unterbleiben. Hierbei muss der Arbeitgeber sicherstellen, dass die Inhalte alle Beschäftigten erreichen (auch Informations- und Bekanntmachungspflichten, § 12 Abs. 5 AGG). Insbesondere mit Blick auf Führungspositionen empfehlen sich Schulungen, um die betreffenden Personen für die Thematik zu sensibilisieren und sicherzustellen, dass sie in ihren Verantwortungsbereichen für die Einhaltung der Diskriminierungsverbote Sorge tragen. Die Schulung der Beschäftigten führt zu der gesetzliche Fiktion der Pflichterfüllung des Arbeitgebers (vgl § 12 Abs. 2 AGG). Prozesse und Vereinbarungen überprüfen Mangels Übergangsregelungen sollten auch bestehende Prozesse und Vereinbarungen vor dem Hintergrund des AGG kritisch überprüft werden (z. B. Personalfragebögen), was jedoch mittlerweile in den Unternehmen geschehen sein dürfte. Die Nichterfüllung der Organisations- und Schutzpflichten kann sich ungünstig auf die Beweisführung bzw. Beweislast des Arbeitgebers auswirken. Verantwortung kann nicht delegiert werden Nun könnte man annehmen, dass ein Arbeitgeber sich der Gefahr der Haftung für diskriminierende Stellenausschreibungen dadurch

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Mit diesen Folgen müssen Sie bei Verstößen rechnen

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entziehen könnte, dass er Dritte mit der Personalsuche betraut und die Verantwortung somit delegiert. Dem hat jedoch das Bundesarbeitsgericht bereits mit seinem Urteil vom 05.02.2004 (AZ: 8 AZR 112/03) einen Riegel vorgeschoben, indem es entschied, dass ein Arbeitgeber sich die Pflichtverletzung eines Dritten (hier: Nichtgeschlechtsneutrale Stellenausschreibung durch die Bundesagentur für Arbeit) in der Regel zurechnen lassen muss. Die Letztverantwortung für eine ordnungsgemäße Stellenausschreibung trägt damit grundsätzlich der Arbeitgeber (Überwachungspflicht).

Wie ein Streitfall entstehen kann Anhand eines Beispiels kann die Relevanz verdeutlicht werden. • In der Stellenausschreibung des Unternehmens X stand unter anderem: „Gesucht werden Bewerberinnen und Bewerber im Alter von bis zu 30 Jahren“. Ein sachlicher Grund für die Altersgrenze, der sich aus der Art der Tätigkeit ergibt, liegt nicht vor. Der Geschäftsführer A ist lediglich der Auffassung, dass Personen die deutlich älter als 30 Jahre sind, nicht mehr so leicht „formbar“ seien und sich schwieriger in die Unternehmenskultur eingliedern ließen. • Holger B. ist 35 Jahre alt und bewirbt sich auf die Stelle, weil er glaubt, sie würde gut zu ihm passen. Er schickt dem Unternehmen X seine Unterlagen zu und erhält eine Woche später eine Absage ohne weitere Begründung. • Faktisch hat sich das Unternehmen X auch deshalb gegen Holger B. entschieden, weil zahlreiche andere Bewerber gleiche oder bessere Qualifikationen zur Ausübung der Tätigkeit aufwiesen. Das Alter war hier nicht allein entscheidend, da „30“ nicht so genau zu nehmen war. Es handelte sich dabei nach Ansicht von Herrn A ja mehr oder weniger nur um einen Richtwert. • Nun hat Holger B. aber erfahren, dass der eingestellte Bewerber erst 28 Jahre alt ist. Er schreibt dem Unternehmen, dass er eine Entschädigung für die Benachteiligung wegen seines Alters verlangt. Das Unternehmen X verweigert eine Zahlung. • Daraufhin nimmt Holger B. die Stellenausschreibung und sein Ablehnungsschreiben und klagt vor Gericht auf Zahlung einer

Sachlicher Grund für Altersbeschrän kung liegt nicht vor

Entschädi gungsforderung

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

•

angemessenen Entschädigung, weil er aufgrund seines Alters abgelehnt und damit benachteiligt worden sei. Herr A, der sich keiner Schuld bewusst ist, glaubt an einen positiven Ausgang des Verfahrens, da Holger B. ja gar nicht beweisen könne, dass die Absage wegen des Alters erfolgt sei. Außerdem sei das ja auch gar nicht der einzige Grund gewesen, denn hauptsächlich ging es um die Qualifikationen.

Wer trägt die Beweislast? Herr A irrt sich jedoch, wenn er glaubt, Holger B. müsse die Altersdiskriminierung beweisen. Das AGG sieht in § 22 eine Beweislasterleichterung vor, wenn eine Partei behauptet, aufgrund diskriminierender Merkmale nach dem AGG benachteiligt worden zu sein. Indizien genügen Stellenanzeige als Indiz

Das bedeutet, dass Holger B. lediglich Indizien beweisen muss, die seine Benachteiligung (die Absage) bei der Auswahlentscheidung aufgrund des Alters vermuten lassen. Das kann er, weil die Stellenausschreibung eine Altersgrenze ausweist, die er überschritten hat. Hinzu tritt noch der Umstand, dass der eingestellte Bewerber unterhalb dieser Altersgrenze liegt. Ablehnungsentscheidung offenlegen Nun muss das Unternehmen X beweisen, dass die Ablehnungsentscheidung nicht auf dem Diskriminierungsmerkmal beruhte oder dass es eine sachliche Rechtfertigung für die Altergrenze gibt. Die Rechtfertigung existiert in diesem Fall nicht. Da der Arbeitgeber den Auswahlprozess auch nicht dokumentiert hat und bereits alle Unterlagen an die Bewerber und Bewerberinnen zurückgeschickt wurden, kann er auch nicht darlegen und beweisen, dass zahlreiche andere Bewerber über gleiche oder bessere Qualifikationen verfügten. Der eingestellte Bewerber verfügt über etwas bessere Qualifikationen als Holger B., ist jedoch erst 28 Jahre. Es gelingt dem Unternehmen X mithin nicht zu beweisen, dass die Ablehnungsentscheidung von Holger B. nicht (zumindest auch) auf dem Alter beruhte.

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Mit diesen Folgen müssen Sie bei Verstößen rechnen

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Welche Rechtsfolgen sind zu erwarten? Unbeschadet weiterer Ansprüche können Verstöße gegen das Benachteilungsverbot aus dem AGG im Rahmen von Auswahlentscheidungen insbesondere Schadensersatz- und Entschädigungsansprüche nach sich ziehen (vgl. § 15 AGG). Die Höhe eines Entschädigungsanspruchs ist dann auf maximal drei Monatsgehälter begrenzt, wenn der Bewerber auch ohne den Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot nicht eingestellt worden wäre. Das bedeutet für unseren Fall, dass die Entschädigung von Holger B. auf maximal drei Monatsgehälter begrenzt wäre, da neben dem Alter (zumindest auch) die geringere Qualifikation eine Rolle spielte. Er wäre also auch dann nicht eingestellt worden, wenn er die Altersgrenze nicht überschritten hätte. Für den Fall, dass die Ablehnung eines Bewerbers oder einer Bewerberin allein auf einem Diskriminierungsmerkmal beruht und die Entscheidung ansonsten nach objektiven Kriterien auf diesen oder diese hätte fallen müssen, sieht das Gesetz keine Deckelung der Anspruchshöhe vor.

Maximal drei Monatsgehälter Entschädigung

Kienbaum Expertentipp: Klage auf Einstellung nicht möglich Auf Einstellung kann ein abgelehnter Bewerber/eine abgelehnte Be werberin nicht klagen.

Frist zur Geltendmachung von Ansprüchen Die Ansprüche auf Schadensersatz oder Entschädigung müssen nach § 15 Abs. 4 AGG innerhalb einer Frist von zwei Monaten (bzw. falls abweichend: innerhalb tariflicher Fristen) schriftlich geltend gemacht werden. Die Frist beginnt bei Auswahlentscheidungen mit dem Zugang der Ablehnung. Die gerichtliche Klagefrist von drei Monaten beginnt erst zu laufen, nachdem der Anspruch schriftlich geltend gemacht wurde.

ZweiMonats Frist

Zugang der Ablehnung beweisen Da der Arbeitgeber den Zugang der Ablehnungsentscheidung zu beweisen hat, sollten hier – zumindest in kritischen Fällen – Vorkehrungen getroffen werden, indem die Ablehnungsentscheidung bei-

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Die Bedeutung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

spielsweise als Einschreiben (gegebenenfalls mit Rückschein) versendet oder der Empfang in sonstiger Weise quittiert wird. Das ist sinnvoll, da so der Behauptung des Bewerbers oder der Bewerberin vorgebeugt werden kann, dass sie die Ablehnung nicht oder erst deutlich später erhalten habe. In dem Fall muss der Arbeitgeber den (früheren) Zugang beweisen. Wann die gesetzliche Verjährungsfrist gilt Frist ohne Zugangsnach weis

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Gelingt ihm der Zugangsnachweis nicht, gilt die gesetzliche Verjährungsfrist von drei Jahren für die Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen oder Entschädigungen. Dies sollte auch vor dem Hintergrund der Dokumentation der Verfahren vermieden werden. Für unser Beispiel bedeutet das: • Angenommen, Holger B hat in unserem Fall erst drei Monate nach Erhalt der Ablehnungsentscheidung davon erfahren, dass ein jüngerer Bewerber eingestellt wurde, und sich daraufhin entschlossen, seine Ansprüche schriftlich bei dem Unternehmen X geltend zu machen. • Das Unternehmen bezieht sich nun darauf, dass die Frist nach § 15 Abs. 4 AGG (zwei Monate) bereits abgelaufen und die Ansprüche damit ausgeschlossen wären. • Holger B. erkundigt sich und erkennt, dass es in seinem Fall nicht darauf ankommt, wann er Kenntnis davon erlangt hat, dass ein jüngerer Bewerber eingestellt wurde. Maßgeblich ist vielmehr, wann ihm die Ablehnung zugegangen ist. Dass die Möglichkeit der Benachteiligung wegen des Alters bestand, ging ja schon aus der Stellenanzeige hervor. Er beschließt also kurzerhand, den früheren Zugang der Ablehnungsentscheidung zu bestreiten und behauptet, diese sei ihm erst vor etwas weniger als zwei Monaten zugegangen. • Vor Gericht gelingt es dem Unternehmen X nun nicht zu beweisen, dass die Ablehnung früher zugegangen ist. • Damit kann der Einwand des Unternehmens, dass die Frist zur Geltendmachung der Ansprüche bereits verstrichen wäre, nicht greifen und das Verfahren nimmt seinen Lauf.

Ausgewählte Literatur

Sarges, Werner; Wottawa, Heinrich: Handbuch wirtschafts psychologischer Testverfahren. Berlin: Pabst 2001. Die umfassendste Darstellung wirtschaftspsychologischer Tests. Auch online zu beziehen! Westhoff, Karl; Hellfritsch, Lothar J., Hornke Lutz u. a.: Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430. Berlin: Drusti 2004. Der Prüfungsstoff zur Lizenzprüfung gemäß DIN 33430. Kersting, Martin: Qualität in der Eignungsdiagnostik – der DIN Ansatz. Göttingen: Hogrefe 2008. Ein umfassendes und praxisorientiertes Buch zur Anwendung der DIN 33430 in der Personalpraxis. Schuler, Heinz: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. Göttingen: Hogrefe 2000. Ein Standardwerk. Interessant zur Vertiefung. Hossiep, Rüdiger; Paschen, Michael; Mühlhaus, Oliver: Persönlichkeitstests im Personalmanagement: Grundlagen, Instrumente und Anwendungen. Göttingen: Hogrefe 2000. Das umfangreichste Buch zum Thema Persönlichkeitstests im Rahmen der Berufseignungsdiagnostik. Sarges, Werner (Hg.): ManagementDiagnostik. Göttingen: Hogrefe 2000. Interessant für Personaler und Berater. Das umfangreichste Werk zu allen denkbaren Verfahren in der Personaldiagnostik. Kanning, Uwe Peter: Diagnostik sozialer Kompetenzen. Göttingen: Hogrefe 2003. Ein kurzes Buch, das insbesondere das ganze Themenfeld der sozialen Kompetenz im Blickfeld hat.

205

Ausgewählte Literatur

Goleman, Daniel: Soziale Intelligenz: Wer auf andere zugehen kann, hat mehr vom Leben. München: Droemer 2006. Ein weiteres Buch vom Erfolgsautor Daniel Goleman zum Thema soziale Kompetenz. Mit vielen Beispielen aus Neurologie, Psychologie und Biologie. Kühn, Stephan; Platte, Iris; Wottawa, Heinrich: Psychologische Theorien für Unternehmen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2006. Die umfassendste Aufstellung von psychologischen Theorien, die im Wirtschaftskontext greifen können. Sehr interessant für Personaler, die im Rahmen der Personalauswahl aktiv sind. Sarges, Werner (Hg.): Weiterentwicklungen der Assessment CenterMethode. Göttingen: Hogrefe 2001. Umfassende Diskussion der Methodik des Assessment-Centers. Schuler, Heinz (Hg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe 2006. Für jeden Personaler, der sich fundiert mit diesem Thema befassen möchte.

206

Formulare und Arbeitsmittel

Um Ihnen die Bearbeitung der Bewerberunterlagen, die Vorbereitung auf Interviews und die Planung und Durchführung von Assessment-Centern so leicht wie möglich zu machen, haben wir für Sie eine Reihe von Formularen und Arbeitsmitteln vorbereitet: • Checkliste: Überprüfung des Lebenslaufs • Leitfaden für ein telefonisches Vorabgespräch • Checkliste: Vorbereitung des Bewerberinterviews • Checkliste: Informationen an Bewerberinnen und Bewerber • Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche • Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung • Instruktion für ein simuliertes Mitarbeitergespräch • Instruktion für ein simuliertes Kollegengespräch • Instruktion für ein simuliertes Vertriebsgespräch • Instruktion für eine Gruppendiskussion • Instruktion für eine Präsentation • Beobachtertraining • Checkliste: Vor dem ersten Tag eines neuen Mitarbeiters • Checkliste: Am ersten Tag eines neuen Mitarbeiters • Ziele in der Patenschaft So gehen Sie vor: Vergrößern von DIN A5 auf DIN A4 Stellen Sie auf Ihrem Kopierer die Funktion „Vergrößern“ und dann „von A5 auf A4“ oder „um 141%“ ein, um die Vorlagen auf das DIN A4-Formal zu kopieren.

207

Checkliste: Überprüfung des Lebenslaufs

Schule/Ausbildung

überprüft

Welcher Schulabschluss wurde erreicht?

{

Wie wurde die Schule abgeschlossen?

{

Wurde eine Ausbildung und/oder ein Studium abgeschlossen?

{

Wie wurden die Ausbildung und/oder das Studium abgeschlossen?

{

Länge der Ausbildung und/oder des Studiums?

{

Gibt es Lücken in der Ausbildungs und/oder Studienzeit?

{

Sind diese Lücken plausibel erklärt?

{

Gibt es Wechsel in Ausbildung und/oder Studium?

{

Sind diese Wechsel plausibel erklärt?

{

Wurde die Ausbildung im üblichen Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen?

{

Bei Berufsanfängern: Wurde neben der Ausbildung Tätigkeit ausgeübt? Wurde die Ausbildung und/oder das Studium eigenfinanziert?

{

Berufserfahrung

208

Ist der Bewerber unter bzw. überqualifiziert?

{

Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wider (Hinweis auf Erfolge)?

{

Liegen Bestätigungen über Beförderungen vor?

{

Hat der Bewerber häufig die Firma gewechselt?

{

Werden Wechsel sinnvoll begründet?

{

Sind in den Wechselgründen berufliche Ziele erkennbar?

{

Gibt es Lücken/Brüche in der beruflichen Entwicklung (Hinweis auf Misserfolge)?

{

Gibt es Lücken in der zeitlichen Kontinuität?

{

Stimmen die Zeitangaben mit den Daten in den eingereichten Unterlagen überein?

{

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 53

Checkliste: Überprüfung des Lebenslaufs

Zeugnisse Stimmen Angaben im Lebenslauf mit denen in den Zeugnissen überein?

{

Sind alle Angaben im Lebenslauf durch ein Zeugnis belegt?

{

− Schul und Ausbildungszeugnisse

{

− Zeugnisse über Beschäftigungsverhältnisse

{

Erfolgten Wechsel zu üblichen Kündigungsterminen (Quartals oder Monatsende)?

{

Gibt es zeitliche Lücken zwischen dem Austrittstermin und der Ausstellung des Zeugnisses?

{

Sind aus den Zeugnissen Gründe für berufliche Veränderungen erkennbar?

{

Wie ist die Leistungsbeurteilung in den Zeugnissen?

{

Hat der Bewerber an Weiterbildungen teilgenommen?

{

Liegen hierfür Bescheinigungen vor?

{

Werden Referenzen angegeben?

{

Notizen:

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 53

209

Leitfaden für ein telefonisches Vorabinterview

Datum

Gesprächsdauer von

bis

Projektnummer Position

Name Telefonnummer Guten Tag, Frau/Herr … Wir sind das Unternehmen …, mein Name ist …. Sie haben sich auf die Anzeige der … beworben, Ihre Bewerbungsunterlage hat uns gut gefallen und wir möchten uns ganz kurz über Ihre Bewerbung unterhalten. Haben Sie dafür jetzt ein wenig Zeit? (Oder: Passt es Ihnen gerade?)

Bezugnahme auf die Bewerbung (möglichst etwas Positives herausgreifen)

1. Was sind derzeitige Tätigkeitsschwerpunkte, was sind wichtige berufliche Erfahrungen?

2. Warum möchten Sie wechseln, bzw. warum streben Sie eine Position im Bereich … an? (Änderungsmotivation)

3. Was bringen Sie an persönlichen Voraussetzungen für die Arbeit als … mit?

4. Welche Aspekte der Tätigkeit könnten Sie davon abhalten, Ihre Bewerbung weiter zu verfolgen?

210

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 63

Leitfaden für ein telefonisches Vorabinterview

Inwieweit erfüllen Sie die folgenden (Muss) Anforderungen? Mobilität

{

Fachliche Kenntnisse (bestimmte Aspekte erfragen)

{

EDVAnwenderkenntnisse (SAP/R3?)

{ { { { {

Allgemeiner Gesprächseindruck 1

2

3

4

5

Kommunikationsfähigkeit

{

{

{

{

{

Extraversion/Lebendigkeit

{

{

{

{

{

Kontaktstärke

{

{

{

{

{

Flexibilität

{

{

{

{

{

Modulation der Stimme

{

{

{

{

{

…

{

{

{

{

{

…

{

{

{

{

{

nein

{

Einladung

ja

{

vielleicht

{

Weitere Bemerkungen:

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 63

211

Checkliste: Vorbereitung Bewerberinterview

Notwendige vorbereitende Arbeiten

erl.

Raum reservieren

{

Information an alle Teilnehmer hinsichtlich Termin und Ort

{

Empfang über Termin unterrichten

{

Sofern Besichtigung geplant ist: Wer führt die Besichtigung durch?

{

Informationsmaterial vorbereiten

{

Personalfragebogen an Bewerber schicken

{

Gegebenenfalls fehlende Unterlagen anfragen bzw. anmahnen

{

Interviewbogen bzw. Materialien vorbereiten

{

Sofern mehrere Interviewer teilnehmen: Rollen klären, Aufgaben abstecken

{

Vorbereitung der Reisekostenauszahlung

{ { { { { { { { { { { { { {

212

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 82

Checkliste: Informationen an Bewerberinnen und Bewerber

Informationen über das Unternehmen:

erl.

Rechtsform

{

Hauptsitz/Niederlassungen

{

Produktpalette, Dienstleistungen

{

Kennzahlen (z. B. Umsatz)

{

Wettbewerbssituation, Marktanteile

{

Anzahl Mitarbeiter

{

Leitlinien, Unternehmensphilosophie

{

Informationen zur Position: Aufgaben und Verantwortungsbereich

{

Organisatorische Einordnung, Hierarchie

{

Kollegen, Führungs und Umfeldstruktur

{

Erwartungen an den Stelleninhaber

{

Besondere Herausforderungen

{

Einarbeitungsplan

{

Entwicklungsmöglichkeiten

{

Vertragliche Fragen: Eintrittstermin

{

Vertragliche Besonderheiten

{

Einkommen

{

Probezeit

{

Sozialleistungen

{

Sonstige Leistungen (z. B. Dienstwagen)

{

Weiterbildungsmöglichkeiten

{

Sonstiges: { { { { {

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 83

213

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Überzeugungskraft mögliche Einstiegsfrage und Notizen Wie bereiten Sie sich auf ein Kundengespräch vor?

Welche Strategien der Überzeugung anderer setzen Sie ein?

Schildern Sie uns bitte eine Situation, die uns Ihre Strategien, andere zu überzeugen, verdeutlicht.

Einfühlungsvermögen Wie würden Sie andere Personen hinsichtlich Ihres Einfühlungsvermögens beschreiben?

Wie erkennen Sie, was Ihr Gesprächspartner/Ihre Gesprächspartnerin vorhat?

Wie stellen Sie sich darauf ein?

Worauf achten Sie hinsichtlich der Körpersprache Ihrer Gesprächspartner/Gesprächspartnerin?

Integrationsfähigkeit Wie gehen Sie vor, wenn Sie einen neuen Projektmitarbeiter/mitarbeiterin ins Boot holen möchten?

Wie kann es einer Führungskraft gelingen, in einem Team unterschiedliche Interessen und Charaktere unter einen Hut zu bringen?

Hatten Sie schon einmal die Aufgabe, einen neuen Mitarbeiter/eine neue Mitarbeiterin in ein Team zu integrieren?

214

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Frustrationstoleranz Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Kennen Sie Situationen, in denen Sie Ihren Job am liebsten an den Nagel gehängt hätten?

Was raten Sie einem Kollegen/einer Kollegin im Außendienst, wie er/sie sich nach erfolglosen Kundenbesuchen wieder mo tivieren kann?

Wie gehen Sie selbst mit solchen Situationen um?

Durchsetzungsvermögen Wann und wie haben Sie bereits eigene Vorstellungen gegen Widerstand durchgesetzt?

Wie sehen Sie andere Menschen hinsichtlich Kooperation vs. Durchsetzung?

Wie kann man Ihrer Meinung nach auch mit geringer Durchsetzungsstärke eigene Ideen durchsetzen?

Wie verhindern Sie es, dass Sie als dickköpfig wahrgenommen werden?

Wie würden Sie sich persönlich hinsichtlich Durchsetzungsstärke beschreiben?

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

215

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Führungskompetenz Aufgrund welcher Überlegungen geben Sie Aufgaben an Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen weiter?

Wie coachen Sie Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen?

Wie sieht so ein Coachingprozess bei Ihnen aus?

Wie steuern Sie Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen?

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen?

Wie fördern Sie gezielt Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen?

Teamorientierung Welche Aufgaben bearbeiten Sie gern allein und welche lieber im Team?

Wie stehen Sie zu Projektarbeit – was sind Vorteile, was eher Nachteile?

Mit welchen Typen von Personen können Sie besonders gut zusammenarbeiten?

Warum?

216

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit Teamarbeit gemacht?

Welche Rolle nehmen Sie in der Zusammenarbeit ein?

Wie würden Sie andere im Hinblick auf Zusammenarbeit beschreiben?

Verhandlungsgeschick Schildern Sie uns bitte eine Situation, in der es Ihnen besonders gut gelungen ist, Ihre Strategie durchzusetzen.

Welche Verhandlungsstrategien kennen Sie?

Auf welche Verhandlungsstrategie können Sie besonders gut oder besonders schlecht reagieren?

Konfliktfähigkeit Wie gehen Sie mit Konflikten um?

Wie beheben Sie Konflikte im Team?

Warum wehren sich Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen fast immer bei der Einführung von Veränderungen oder Neuerungen?

Wie sorgen Sie für eine möglichst konfliktfreie Zusammenarbeit?

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

217

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Wann sind Meinungsverschiedenheiten und Konflikte zielführend?

Wann nicht?

Kontaktstärke Wie bauen Sie in Gesprächen eine vertrauensvolle und angenehme Atmosphäre auf?

Wie sind die Beziehungen zu Ihren Arbeitskolleginnen und kollegen?

Wie wollen Sie für Ihre Karriere wichtige Kontakte knüpfen und halten?

Wie beginnen Sie mit fremden und dennoch für Sie wichtigen Personen ein Gespräch?

Welche Freizeitinteressen haben Sie?

Auftreten Woher wissen Sie, wie Sie auf andere wirken?

Worauf führen Sie Ihre positive Wirkung auf andere zurück?

Welches Feedback hat man Ihnen zu Ihrem Führungsverhalten bislang gegeben?

218

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

Fragen für den Einstieg in die Kompetenzbereiche

Sorgfalt Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Arbeiten fehlerfrei sind?

Wie schaffen Sie es in Ihrem Team, dass die Teilergebnisse immer pünktlich vorliegen?

Wie genau kontrollieren Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?

Belastbarkeit Wie gelingt es Ihnen, sich nach einem anstrengenden Tag zu entspannen?

Welche konkreten Belastungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsalltag momentan, wie gehen Sie damit um?

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 94ff.

219

Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung

Allgemeine Fragen, die sich an die ersten Schilderungen eines Bewerbers anschließen können

mögliche vertiefende Frage und Notizen Was sagt mir diese Geschichte über Sie?

Was lerne ich aus dem, was Sie mir da erzählen?

Beschreibung der Individualität Wie gehen Sie in der geschilderten Situation genau vor?

Was zeichnet Ihr Vorgehen im Gegensatz zu anderen Personen aus?

Wie würden Sie Ihren Verhandlungsstil (oder die Art, Konflikte zu lösen oder Kommunikationsstil) charakterisieren?

Was ist Ihre ganz persönliche Herangehensweise?

Beschreibung der persönlichen Quintessenz Was haben Sie aus dem berichteten Vorfall gelernt?

Was hat sich in den letzten Jahren hier bei Ihnen verändert?

Was gibt es, was Sie hier noch lernen können?

Was könnten andere Menschen hier von Ihnen lernen?

220

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 97ff.

Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung

Beschreibung der persönlichen Prioritäten Was ist zentral, wenn man ein guter … (Verkäufer, Konfliktlöser usw.) werden möchte?

Was ist wichtig für jemanden, der als eine gute Führungskraft gelten will?

Worauf legen Sie besonderen Wert bei … (Verhandlungen, Führung usw.), welche Dinge stehen absolut im Vordergrund?

Wo setzen Sie Grenzen in Bezug auf Ihre … (z. B. Einsatzbereitschaft, Flexibilität usw.)?

Beschreibung des wahrgenommenen Fremdbilds Wie würden denn Ihre Teamkollegen/kolleginnen diesen Vorfall beschreiben?

Was würde Ihr Chef/Ihre Chefin zu diesem Vorgehen sagen?

Was würden Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen als einzigartig an Ihnen beschreiben?

Wie würden Ihre Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen Ihren/Ihre … (Konfliktfähigkeit, Führungsstil usw.) beurteilen?

Nehmen Ihre Kollegen/Kolleginnen Sie als sehr … (wettbewerbsorientiert, konfliktfähig usw.) wahr?

Woran machen Sie das fest?

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 97ff.

221

Selbstreflektorische Fragen zur Vertiefung

Beschreibung der eigenen Motivation Wodurch würde ich als Ihr Arbeitgeber erreichen, dass Sie mit voller Kraft an den Aufgaben arbeiten?

Was müsste passieren, damit Sie alles von jetzt auf gleich hinwerfen?

Was könnte Sie motivieren, längerfristig an einer Sache zu arbeiten?

Was möchten Sie insgesamt beruflich erreichen?

Woran machen Sie Ihren Erfolg fest?

222

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 97ff.

Instruktion für ein simuliertes Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräch Gruppenleiter Kundendienst Telekommunikation Instruktion an den Teilnehmer In dieser Übung gilt es, in der Rolle einer Führungskraft ein Mitarbeitergespräch zu führen. Dabei möchten wir beobachten, wie Sie diese neue Situation angehen und bewältigen.

Ihre Position Sie sind seit vier Jahren bei der MusterTec GmbH beschäftigt, einem Unternehmen, das in den letzten fünf Jahren auf dem Gebiet der Telekommunikation als Systemhaus für ganzheitliche Telekommunikationslösungen überdurchschnittliche Wachstumsquoten und auch Renditen realisieren konnte. Sie sind seit sechs Monaten in der Düsseldorfer Niederlassung (Abteilung Kundendienst) als Gruppenleiter tätig. In Ihrer neuen Position unterstehen Ihnen 25 Mitarbeiter. Leider ist es Ihnen in den vergangenen sechs Monaten noch nicht gelungen, jeden Ihrer Mitarbeiter im persönlichen Gespräch näher kennenzulernen. Heute führen Sie ein Mitarbeitergespräch mit dem Ihnen zugeordneten Mitarbeiter Herrn Ahlerich. Für Sie stellt das folgende Gespräch die erste Gelegenheit dar, sich ausführlich mit diesem Mitarbeiter auseinanderzusetzen.

Informationen über den Mitarbeiter Herr Ahlerich ist schon viele Jahre als Kundenbetreuer für die MusterTec GmbH tätig. Seit einem Jahr engagiert er sich über seinen eigentlichen Aufgabenbereich hinaus sehr stark in einem Projekt zur Optimierung der Einführung neuer Mitarbeiter. Unter anderem wurde im Rahmen dieses Projekts ein Patenschaftssystem unter dem Schlagwort „Kollegen helfen Kollegen“ ins Leben gerufen, wobei jeder erfahrene Mitarbeiter auf Freiwilligenbasis einen neuen Mitarbeiter in seiner Probezeit und gegebenenfalls auch darüber hinaus begleitend unterstützt. Herr Ahlerich selbst hat bereits mehrere neue Mitarbeiter Ihrer Abteilung so begleitet und auch viele andere „alte Hasen“ für dieses System motivieren können. Ihnen stellt sich der Mitarbeiter als ein sehr freundlicher, sympathischer und netter Kollege dar. Als problematisch in Bezug auf seine Funktion als Pate bewerten Sie allerdings, dass er sich mit den ihm zugeordneten jungen Mitarbeitern übermäßig identifiziert und z. B. recht schnell deren offensiven Forderungen nach Betreuung und Hilfe stellung nachgibt. Als positiv ist auf der anderen Seite jedoch sicherlich anzusehen, dass es Herrn Ahlerich gelungen ist, die Fluktuation innerhalb der Probezeit, die man in Ihrem Bereich schon mehrfach erfolglos zu senken versuchte, um 20 Prozent zu reduzieren, wofür Sie schon vom Niederlassungsleiter ein besonderes Lob eingestrichen haben.

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch • Eine deutliche Kritik, die Sie an Herrn Ahlerich haben, machen Sie an seiner Zusammenarbeit mit dem Bereich Technik

fest. Er kooperiert kaum mit dem Technikbereich der Niederlassung und scheint dies fast als eine unnötige Zeitver schwendung zu betrachten. Es gab bereits Schwierigkeiten mit dem Großkunden Künzel, da technische Probleme im Zu sammenhang mit der Installation einer Telekommunikationsanlage nicht ausreichend berücksichtigt werden konnten. Ihnen scheint dies wesentlich an der unzureichenden Informationsweitergabe von Herrn Ahlerich zu liegen, mit dem der Kunde schon mehrfach unter der Servicenummer gesprochen hatte. Herr Ahlerich scheint die Informationspflicht offen sichtlich nur einseitig als Holschuld anderer zu sehen, was Ihnen besonders problematisch erscheint, da er im Rahmen seiner Patenschaft diese Auffassung an neue Mitarbeiter weitergibt. • Sie hatten vor zwei Wochen ein Gespräch mit Herrn Jensen und Herrn Walter, zwei Mitarbeitern der Reklamationsabtei lung. Die beiden Herren beschwerten sich bei Ihnen, dass Herrn Ahlerich in letzter Zeit häufiger Nachlässigkeiten passier ten, z. B. dass Kundenanfragen von ihm nicht weitergeleitet und daher nicht bearbeitet worden seien. Zudem sei Herr Ahlerich für sie tagsüber kaum zu erreichen. Beide baten Sie eindringlichst, diesen Punkt im Sinne einer besseren Zu sammenarbeit mit Herrn Ahlerich zu diskutieren. • In letzter Zeit scheint Herr Ahlerich häufiger seine Kompetenzen bei der Zusage von Gutschriften zu überschreiten. Ihnen sind bereits mehrfach Fälle berichtet worden, in denen er Privatkunden schon bei kleineren Problemen einen Rahmen ein geräumt hat, der sonst nur bei Großkunden mit besonderen Konditionen üblich ist. Durch diese großzügigen mündlichen Zusagen, die letztlich oft nicht eingehalten werden können, ist unter den betroffenen Kunden wie auch unter den Sach bearbeitern der Reklamationsabteilung, die schließlich mit den Kundenbeschwerden umgehen müssen, einige Unruhe entstanden.

Bereiten Sie sich nun bitte auf das Gespräch mit Herrn Ahlerich vor, für das Sie ca. 30 Minuten eingeplant haben.

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 118ff.

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Instruktion für ein simuliertes Kollegengespräch

Kollegengespräch Instruktion an den Teilnehmer

Ihre Position Sie sind Abteilungsleiter der Linde GmbH, die Dienstleister im Bereich Outsourcing von Buchhaltung und Abrechnung ist (z. B. auch Abwicklung der kompletten Personalbuchhaltung mittelständischer Firmen).

Hintergrundinformationen In diesem Gespräch gilt es, in der Rolle einer Führungskraft (Abteilungsleiter) ein Gespräch mit einem gleichrangigen Kolle gen zu führen. Dabei geht es weniger um fachliche Themen als um Ihre Zusammenarbeit. Herr Schuster – selbst Abteilungs leiter – arbeitet mit Ihnen gemeinsam in einem Projekt, dass der Effizienzsteigerung interner Prozesse (z. B. Angleichung der Buchhaltungssoftware, Vereinheitlichung der EDV, Steuerung gemeinsamer Informationsmeetings usw.) dienen soll. Gleichzeitig sollen externe Kunden zu ihren Wünschen hinsichtlich der zukünftigen Prozesse befragt werden (Kundenbefra gung). Sie sind laut Beschluss der Geschäftsführung der Projektleiter, der mit der Gesamtverantwortung ausgestattet ist. Sie haben Herrn Schuster zunächst als kompetenten Kollegen kennengelernt, allerdings haben sich die Beschwerden (aus der Projektgruppe heraus) über ihn in letzter Zeit gehäuft und sein Arbeitseinsatz für die Projektarbeit hat in den letzten Wochen deutlich nachgelassen: • Herr Schuster kommt in letzter Zeit ständig zu spät. In der letzten Projektsitzung ist er 30 Minuten zu spät gekommen und hat dann versucht, die Sitzung an sich zu reißen, was Sie ausgesprochen geärgert hat. • Er ist nicht mehr bereit, Überstunden für das Projekt zu machen, und gibt an, im Moment privaten Stress zu haben und deswegen nicht mehr so belastbar zu sein. Z. B. ist er nicht mehr bereit, Termine am Spätnachmittag oder Abend noch wahrzunehmen, während andere Kollegen häufig bis in den Abend an Vorbereitungen sitzen. • Für problematisch halten Sie auch, dass er inoffiziell versucht, die Projektleiterfunktion an sich zu reißen. Er vergab gerade vor Kurzem an den EDVEinkaufsleiter den Auftrag, sich mit der Einführung und den Preisen einer speziellen Soft ware (ProfiCount, Buchhaltungssoftware) zu beschäftigen. Dahingehend haben aber Sie als Projektleiter keine Entschei dung getroffen. Nachdem der EDVEinkaufsleiter davon hörte, kam er vor drei Tagen wütend auf Sie zu und fragte Sie, ob Sie Ihr Projekt nicht im Griff hätten. Zudem versucht Herr Schuster, auch bei den Projektkollegen die Verantwortung und Entscheidungen zu übernehmen und delegiert Aufgaben, die ihm zu „niedrig“ erscheinen, an seine Kollegen weiter. • Durch das kleinliche Verhalten Herrn Schusters gegenüber seinen Kollegen hat sich das Klima im Projekt in letzter Zeit wesentlich verschlechtert. Die Mitarbeiter sind teilweise ungehalten über das Verhalten von Herrn Schuster und Sie haben gehört, dass einige kompetente Projektmitglieder überlegen, aus dem Projekt auszusteigen.

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch Ihr erster Gedanke war, Herrn Schuster zu bitten, das Projekt zu verlassen, und sich bei der Geschäftsführung zu beschwe ren. Durch seine notwendige Erfahrung im Bereich Prozesseffizienz und den ausdrücklichen Wunsch der Geschäftsführung, nicht noch mehr Ärger in den Bereich zu bringen als aufgrund des Projekts schon existiert, haben Sie sich vorgenommen, mit Herrn Schuster über sein nachlässiges Arbeitsverhalten, sein Gebaren, die Projektleiterrolle an sich zu reißen, und seine kleinliche, unverschämte Art gegenüber seinen Kollegen zu sprechen. Es ist auch zu spät, um noch andere Kollegen ins Boot zu holen, Sie sind auf Herrn Schuster letztlich angewiesen. Im Einzelnen gibt es für Sie folgende Gesprächsthemen: 1. Arbeitseinsatz − Sie möchten erfahren, warum Herr Schuster in letzter Zeit ständig zu spät kommt, wie der nachlassende Arbeitseinsatz zustande kommt. Außerdem sollen Sie dringend versuchen, ihn wieder zu motivieren und für seine Arbeit zu begeistern. 2 Verhalten gegenüber den anderen Mitarbeitern − Sie führen den Großteil der schlechten Stimmung in der Projektgruppe darauf zurück, dass Herr Schuster den anderen Projektgruppenmitgliedern zu wenig Entscheidungsspielraum lässt und sich als Projektleiter aufspielt. Durch dieses Ver halten kam der nicht abgesegnete Auftrag an den EDVEinkaufsleiter zustande. − Das kleinliche Verhalten Herrn Schusters blockiert wichtige Aktionen. Beispielsweise ging bei einer internen Briefaktion, in der die anderen Abteilungen über den Stand des Projekts informiert werden sollten, kein Brief heraus, da Herr Schus ter die Briefe zu genau korrigierte und dadurch den Endtermin übersah. − Außerdem scheint er die gesamte Korrespondenz der Kollegen sehr kleinlich zu überprüfen und zu korrigieren. Von einer Mitarbeiterin wurde Ihnen zugetragen, dass Herr Schuster mehrfach Briefe von anderen Projektmitarbeitern korrigiere, in denen dann nur formale Dinge wie Absatzbildung oder Satzstellung geändert werden. Konkret wurde Ihnen von Ihrer sehr zuverlässigen Sekretärin, Frau Gold, ein Brief gezeigt, in dem Herr Schuster in einer Kundenbefragung zur Prozess effizienz bei einer Aufzählung von Sachverhalten Spiegelstriche (  ) durch Kringel ( o ) ersetzte. Dadurch hat die von Ihnen in Auftrag gegebene Befragung immer noch nicht stattgefunden. 3 Kundenbefragung − Sie erwarten von Herrn Schuster, dass die Kundenbefragung, welche dringend durchgeführt werden muss, in der nächs ten Woche abgeschlossen ist und die Auswertung endlich beendet werden kann (für diese Kundenbefragung ist Herr Schuster Teilprojektleiter). Denn der Termin der Präsentation dieser Ergebnisse vor dem Vorstand ist bereits in zwei Wochen.

Für die Vorbereitung haben Sie 30 Minuten Zeit, für das anschließende Gespräch 25 Minuten. Bereiten Sie sich nun bitte vor.

224

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 118ff.

Instruktion für ein simuliertes Vertriebsgespräch

Verkaufsgespräch KeyAccountManager Pharmazie Instruktion an den Teilnehmer

Ihre Position In der folgenden Übung sind Sie ein KeyAccountManager bei dem Pharmaunternehmen TopPharm. Aufgrund einer inter nen Umstrukturierung Ihres Unternehmens hat sich Ihr Geschäftsbereich deutlich vergrößert. Ihr jetziger Geschäftsbereich erzielte im letzten Jahr ein Umsatzvolumen von 14 Millionen, für das Sie verantwortlich sind.

Hintergrundinformationen TopPharm vertreibt pharmazeutische Produkte für verschiedene medizinische Fachbereiche. Besonders in den Bereichen der Kardiologie, Onkologie und Gynäkologie besitzt Ihr Unternehmen bereits große Marktanteile. Diese Bereiche wurden bisher von verschiedenen Außendienstmitarbeitern Ihres Unternehmens betreut. Da Ihr Unternehmen aber auch noch Produkte aus anderen Fachbereichen (Geriatrie, Chirurgie und Radiologie) anzubieten hat, haben Sie es sich als KeyAccountManager zum Ziel gesetzt, gerade diese Geschäftsfelder zu verbessern. Aus dieser Motivation heraus liegt der Schwerpunkt Ihrer Strategie in der Ausweitung bestehender Geschäftsverbindungen sowie in der Gewinnung und Betreuung neuer Großkunden. • Da Ihnen als KeyAccounter keine direkte Vertriebsmannschaft zur Verfügung steht, sind Sie in der Planung und Durch führung Ihrer Projekte allein auf sich und Ihre Fantasie gestellt.

Zielsetzung und Themen für dieses Gespräch Für den heutigen Tag haben Sie telefonisch mit dem Verwaltungsleiter der Großklinik Aachen einen ersten Gesprächstermin vereinbart, um ihm die gesamte Produktpalette von TopPharm zu präsentieren. Im Großklinikum Aachen fanden Produkte aus Ihrem Unternehmen bisher nur in den oben genannten, sowieso schon umsatzstarken Produktbereichen Verwendung. In den anderen Geschäftsfeldern sind Sie in Aachen bisher noch nicht sehr stark vertreten. Da Ihr Gesprächspartner neben seiner Tätigkeit als Verwaltungsleiter der Großklinik in Aachen auch noch als Berater für den Einkauf der medizinischen Produkte der KlinikumAG mit bundesweit insgesamt 24 Kliniken zuständig ist, gestaltet sich der heutige Termin als eine besondere Herausforderung für Sie. Es ist nun Ihre Aufgabe, dieses Gespräch zu führen, um das Interesse an einer Erweiterung der Produktpalette aus Ihrem Unternehmen zu wecken und einen verstärkten Verkauf in allen Bereichen zu erwirken.

Bereiten Sie sich nun bitte 30 Minuten auf das Gespräch vor.

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 123ff.

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Instruktion für eine Gruppendiskussion

Gruppendiskussion „Dienstwagenregelung“ Instruktion an den Teilnehmer

Ihre Position Sie sind Regionalverkaufsleiter einer größeren Vertriebsgesellschaft (EDVSysteme) und haben die Verantwortung für zwölf Außendienstmitarbeiter. Die Außendienstmitarbeiter müssen jeden Tag verschiedene Kunden aufsuchen und haben dafür einen Dienstwagen. Sie pflegen ihre Dienstwagen selbst und sehen sie als persönliches Besitztum an.

Hintergrundinformationen Sie treffen sich heute mit den anderen Regionalverkaufsleitern, um u. a. zu entscheiden, welcher Außendienstmitarbeiter einen neuen Dienstwagen erhalten soll. Momentan steht aber nur ein neuer Wagen (Passat TDI) zur Verfügung. Jeder der Regionalverkaufsleiter ist daran interessiert, dass einer seiner Mitarbeiter den neuen Wagen erhält. Auch Sie wollen, dass einer Ihrer Mitarbeiter und nicht ein Mitarbeiter eines anderen Regionalverkaufsleiters den neuen Wagen be kommt. Hierfür haben Sie auch gute Gründe. Im Folgenden wird der Mitarbeiter kurz beschrieben, der Ihrer Meinung nach den neuen Wagen bekommen soll.

Zielsetzung und Themen für diese Gruppendiskussion Sie sollen in der folgenden Diskussion möglichst erreichen, dass Ihr Mitarbeiter den Wagen erhält. Zu diesem Zweck sollten Sie zu Beginn der Diskussion kurz darstellen, warum Sie es befürworten, dass gerade Ihr Mitarbeiter den neuen Wagen be kommen soll. Sollten sich im Laufe des Gesprächs Fakten oder Situationen ergeben, die in den Anweisungen nicht erwähnt wurden, verhalten Sie sich am besten so, wie Sie es in einer vergleichbaren Normalsituation tun würden. Bereiten Sie sich bitte in den nächsten 15 Minuten auf die Diskussion vor.

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 1 Ihr Mitarbeiter: Herr Kruse 38 Jahre, verheiratet, 2 Kinder, 9 Jahre im Unternehmen; Dienstwagen: BMW 318i, 2 Jahre alt, 63.000 km Sie sind der Meinung, dass der Passat TDI Herrn Kruse zugeteilt werden soll. Erstens, weil er der Dienstälteste in der Firma ist, und zweitens, weil er schon vor Jahren einen VW haben wollte, aber einen BMW übernehmen musste. Außerdem ist er bekannt für seine hervorragende Reiseroutenplanung. Sein Privatwagen ist ebenfalls ein VW. Deshalb hätte er lieber als Dienstwagen auch einen VW anstelle eines BMW. Er hatte vor dem BMW auch einen VW als Dienstwagen.

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 2 Ihre Mitarbeiterin: Frau Berthold 27 Jahre, unverheiratet, früher Auszubildende bei der Firma, 8 Jahre im Unternehmen, Dienstwagen Ford Mondeo, 2 Jahre alt, 95.000 km Sie vertreten die Interessen von Frau Berthold, einer Mitarbeiterin, die im Augenblick schwer krank ist. Frau Berthold hat einen weit entfernten Bezirk. Es ist der Bezirk, den ihre Kollegen nicht haben wollen. Als ehemalige Auszubildende in der eigenen Firma hatte sie es immer schwer, sich zu behaupten. Ihr Fleiß und ihre gute Arbeit sind aber anerkannt. Ihr wurde schon vor einem Jahr ein anderer Bezirk versprochen. Das Versprechen konnte nicht eingehalten werden. Daher macht sie sich jetzt Hoffnung auf das neue Auto – sozusagen als Ausgleich. Außerdem schauen die weiblichen Mitarbeiter der Firma genau zu, ob eine Geschlechtskollegin Männern gegenüber gleichberechtigt ist.

Für Teilnehmer/Teilnehmerin 3 Ihr Mitarbeiter: Herr Blech 37 Jahre, unverheiratet, 3 Jahre im Unternehmen, Dienstwagen Ford Mondeo, 2 Jahre alt (altes Modell), 65.000 km. Sie sind der Meinung, dass der neue Wagen ihm zusteht, da er sehr oft Kunden in seinem Fahrzeug mitnehmen muss. Er hat auch schon einige unverschuldete Unfälle erlitten, so dass sein Wagen nicht mehr sehr repräsentativ aussieht. Bei einem der letzten Unfälle, an denen auch Sie als sein Chef nicht ganz unschuldig waren (Sie verlangten zu hohes Tempo), haben Sie durchblicken lassen, dass er den nächsten neuen Wagen erhalten solle. Ansonsten ist er natürlich genauso im Einsatz wie seine Kollegen.

226

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 125ff.

Instruktion für eine Präsentationsübung

Präsentationsübung Instruktion an den Teilnehmer

Ziel dieser Übung Ziel dieser Übung ist es, durch eine überzeugende Präsentation Ihrer Projektidee die Geschäftsleitung davon zu überzeugen, den von Ihnen präferierten Weg einzuschlagen. Dabei stehen vor allem Ihre Fähigkeiten im Vordergrund, eine bestimmte Thematik schlüssig und verständlich einer Zuhörerschaft zu präsentieren sowie durch Präsentationstechniken und persön liches Auftreten Begeisterung zu wecken.

Situation Sie sind Herr Merzer, Leiter der Abteilung Management Service und nach wie vor Mitglied der internen Projektgruppe Marktpräsenz KombiTelfax. In der zurückliegenden Projektgruppensitzung wurde beschlossen, im Rahmen der Vermarktung des Produkts KombiTelfax unterschiedliche Produktmodifikationen vorzunehmen und im Zusammenhang damit eine neue Marketingstrategie zu wählen. Das modifizierte KombiTelfax 1,8 soll sich wieder nahtlos in die klassische Produkt und Marketinglinie der Telfax GmbH einreihen: hoher technologischer Standard für anspruchsvolle Kunden. So lautet der erfolgreiche Werbeslogan, der seit Jahren nahezu jede Marketingkampagne des Unternehmens begleitet. Die Projektgruppe, in Kooperation mit der Marketingabteilung und der Geschäftsleitung, hat erkannt, dass der Name Telfax auf dem Markt für hohen qualitativen Anspruch steht und eine Diversifikationsstrategie ins Niedrigpreissegment mit dem etablierten Image der Firma nicht vereinbar ist. Darum hat man sich darauf geeinigt, das Produkt KombiTelfax mit innova tiven technologischen Funktionen anzureichern, um sich von Konkurrenzprodukten abzuheben. • StandardKfzEinbausatz (problemlos zu installierender Einbausatz wird an den 12VZigarettenanzünder angeschlossen) • 240StundenStandbyAkku • Stoß, Hitze und Feuchtigkeitsschutz • Gewicht 260 Gramm • Speicherkapazität 1 GB RAM (optionale Erweiterung auf 5 GB RAM) • Übertragungszeit: 5 Sekunden je Standarddokument Mit der Integration der vielfältigen zusätzlichen Funktionen steigt nicht ausschließlich die Qualität, sondern ebenso der Verkaufspreis des Produkts. Sie sollen nun Ihre Marketingidee für die Markteinführung des neuen KombiTelfax 1,8 vor der Geschäftsleitung präsen tieren und konkret die einzelnen Projektschritte darstellen und erläutern. Nutzen Sie dazu die zur Verfügung stehenden Visualisierungshilfen und gestalten Sie die Präsentation möglichst klar und strukturiert, wobei Sie die Zielsetzungen, Vor gehensweisen und besonderen Vorteile des gewählten Projektansatzes berücksichtigen sollten. Relevante Inhalte der Präsentation könnten sein: • Projektplan • Zielgruppen des Produkts • Werbemedien/Werbebotschaft • Distributionswege Es wird darauf ankommen, wie schlüssig und gegliedert Ihr Konzept ist, mit welcher Überzeugungskraft Sie Ihre Thesen vertreten und wie Sie in einer guten Mischung aus Verhandlungsgeschick und Konfliktbereitschaft bei kritischen Zwischen fragen seitens der Zuhörer Ihr Konzept verteidigen. Ihre Zielsetzung ist es, durch Ihren Vortrag zu erreichen, dass Ihr Projektansatz realisiert wird. Zur Vorbereitung der Präsentation haben Sie 30 Minuten Zeit. Die Durchführung sollte nicht mehr als 20 Minuten in Anspruch nehmen. Im Rahmen der Präsentation kann es durchaus zu kritischen Zwischenfragen von Seiten der Zuhörer kommen. Sie sollten dies bei der zeitlichen Einteilung Ihrer Präsentation berücksichtigen.

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 172ff.

227

Beobachtertraining

228

Ablauf

erl.

Einleitung, Vorstellung

{

Beispielhafte Durchführung der Gruppenübung: Durchführen und Beobachten durch die Teilnehmer

{

Trainingsbaustein Beobachten, Beschreiben, Bewerten

{

Beispiel Mitarbeitergespräch: Durchführen und Beobachten

{

Trainingsbaustein Urteilsverzerrungen

{

Trainingsbaustein Interviewführung

{

Hintergründe zu den übrigen Übungen

{

Gegebenenfalls weitere Durchführung von Übungen

{

Trainingsbaustein Feedbackgespräch: Gesprächsaufbau, Rückmeldung, Motivation und Aufzeigen von Perspektiven für verschiedene Fälle

{

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 137ff.

Checkliste: Vor dem ersten Tag eines neuen Mitarbeiters

erl. Vertrag rechtzeitig zusenden

{

Dienstantrittstermin vormerken, terminlich freihalten

{

Informationsschreiben über den Arbeitsbeginn usw. an den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin ver schicken Weiß der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin genau, wo er oder sie sich am ersten Tag melden soll?

{

Hat der neue Mitarbeiter, die neue Mitarbeiterin alle wichtigen Infos zum Unternehmen bzw. zur Abteilung, z. B. Größe (Bilanzvolumen, Töchter, Zweigstellen, Anzahl der MA), Produkte, Aufbauorganisation, Ansprech partner, Marktposition …

{

Sind die Verkehrsanbindungen und Parkmöglichkeiten bekannt?

{

Arbeitsplatz überprüfen Ist die Möblierung ausreichend?

{

Sind Telefon und Telefonanschluss vorhanden?

{

Sind ein PC und ein PCAnschluss vorhanden?

{

Wurde ein Namensschild an der Tür angebracht?

{

Ist eine Grundausstattung an Arbeitsmitteln vorhanden?

{

Sind ausreichend Arbeitsgeräte vorhanden: Schreibzeug, Locher, Rechner, Ablagekästen?

{

Sonstiges Zugangsberechtigung zum Gebäude veranlassen, gegebenenfalls Schlüssel bereitlegen

{

Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informieren: Wer kommt, wann kommt er oder sie, was macht er oder sie, in welche Abteilung wird er oder sie arbeiten?

{

Ansprechpartner oder Ansprechpartnerin bestimmen und informieren

{

Ist eine persönliche Übergabe durch einen Stellenvorgänger oder eine Stellenvorgängerin möglich und vor gesehen?

{

Hat der neue Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin eventuell vor Dienstantritt Geburtstag? Dann eine Gratulation vorbereiten und verschicken.

{

Formulare für Telefoncode, EMailZugang usw. vorbereiten

{

Einarbeitungsplan erstellen

{ { {

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 172ff.

229

Checkliste: Am ersten Tag eines neuen Mitarbeiters

erl. Empfang durch den/die Vorgesetzen

{

Eventuell Übergabe durch Stellenvorgänger oder Stellenvorgängerin

{

Vertieftes Einführungsgespräch zum weiteren Prozess der Einarbeitung

{

Arbeitsplatz zeigen

{

Gebäuderundgang, Vorstellung der zentralen Stellen

{

Büroschlüssel übergeben, Parkkarten aushändigen usw.

{

Infrastruktur (über WC, Küche, Mensa, Parkmöglichkeiten etc. informieren)

{

Gemeinsam mittagessen gehen

{

Telefon, Fax, Kopierer erklären

{

Falls nötig, vorbereitete Formulare für Telefon, EMail, Schreibberechtigung usw. ausfüllen

{

Arbeitszeit und Pausenregelung erläutern

{

Gegebenenfalls auf Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hinweisen

{

Gegebenenfalls in Sicherheitsvorschriften einweisen

{

Einarbeitungsprogramm erläutern

{

Termine für Feedbackgespräche festlegen

{ { { { { { { { {

230

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 174

Ziele in der Patenschaft

Ziele der Patenschaft

vereinbarte Aktivitäten

Zeitplanung

Erwerb von Wissen und Anwendungskompetenz in den Bereichen

Fähigkeit zur selbstständigen Bearbeitung der Aufgaben

von der Linde/Schustereit: Personalauswahl, Haufe Verlag, Seite 176ff.

231

Stichwortverzeichnis

16 PF 158, 160 Ablehnung 195, 203 Ablehnungsentscheidung 202 Abschlussformel 58 Abschlussgespräch 117 Abschlussinformation 40 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz 189 Allgemeinpersönlichkeit 158 Analysefähigkeit 132, 136 Analysevermögen 19 Anforderung 22 Anforderungsanalyse 135 Anforderungsbezug 159 Anforderungsprofil 21, 22, 82, 84, 158, 190 Anschreiben 49, 50 Arbeitsergebnis 171 Arbeitsklima 171 Arbeitslosigkeit 52 Arbeitsmaterial 144 Arbeitszeugnis 54 Assessment-Center 13, 21, 24, 81, 112, 180, 194 Assessment-Center, Ablauf 145 Assessment-Center, Baustein 116, 135 Assessment-Center, Einführung 133 Assessment-Center, Elemente 135 Assessment-Center, Für und Wider 153 Assessment-Center, Vorbereitung 133 Atmosphäre 145 Attributionsfehler 72 Aufbewahrung 195 Aufgabe 40, 41 Aufgabenbeschreibung 22 Auftreten 96 Ausbildung 53 Ausdauer 136 Ausprägungsskala 107 Auswahlentscheidung 194

232

Auswahlgespräch 82 Auswahlgüte 115 B5PO 157 Beharrlichkeit 136 Bekanntmachungspflicht 200 Belastbarkeit 37, 96, 159 Benachteiligung 196 Beobachter 116, 118, 147 Beobachterkonferenz 144, 149 Beobachterteam 139, 140, 146 Beobachtertraining 135, 137 Beobachtungsbogen 24, 146, 147 Beobachtungstendenz 73 Beobachtungsverzerrung 77 Berliner-Intelligenz-Struktur-Test 163 Berufsbiografien 52 Berufserfahrung 54 Beurteilungsfähigkeit 67 Beurteilungsfehler 77 Beurteilungskriterium 135 Beweislast 200, 202 Beweissicherung 193 Bewerberflaute 38 Bewerbergespräch 81, 82, 84, 100, 102, 106 Bewerberinterview 19, 72, 81, 82, 108, 112 Bewerbermangel 46 Bewerbermarkt 38 Bewerbungsgespräch 192 Bewerbungsunterlagen 47 Bewerbungszeitraum 191 Bewertung 146, 147 Bewertungssystem 82 Big Five 157 Big Five Plus One 157 BIP 159, 161 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung 159, 161

Stichwortverzeichnis Bochumer Matrizentest 166 BOMAT 166 California Psychological Inventory 160 Committment 171 CPI 160 Critical Incident Technique 26, 135 Definition 90 Delegation 34 Detailschilderung 87, 90 Development-Center 113 Diagnostik 14 Dialogform 118 Dienstzeugnis 54 Dimension 30, 33 DIN 33430 168, 180 Diskriminierung 190, 198 Diskriminierungsverbot 189 Dokumentation 192 Durchführung 135 Durchsetzungsvermögen 95, 136, 148, 159 Dynamik 136 Eignungsdiagnostik 158, 159 Einarbeitungsphase 170 Einarbeitungsplan 170 Einfühlungsvermögen 15, 94, 136 Einschränkung 58 Einstellung 84, 92, 110 Einstiegsfrage 85, 94 Einzel-Assessment-Center 180 Einzelverfahren 113 ELIGO 167 Emotionale Stabilität 159 Empathie 14 Entwickelbares Kriterium 39 Episodische Einstiegsfrage 85 Erfolg 70 Erfolgreiche Verhaltensweise 28 Ergebnisbericht 135 Ergebnisgutachten 151 Ergebnismatrix 136, 144, 146, 150 Ergebnisprofil 110, 150 Erster Eindruck 77 Erwartungsenttäuschung 77 Extraversion 157

Fallstudie 130 Fantasie 36 Feedback 117, 176 Feedbackgeber 150 Feedbackgespräch 139, 149 Fehlende Erfahrung 93 Flexibilität 136, 159 Fluktuation 171 Formalia 48 Foto 49, 191 FPI-R 160 Frage, untauglich 98 Fragetechnik 16, 82, 84, 91 Freiburger Persönlichkeitsinventar 158, 160 Freies Interview 100 Fremdbild 98 Frustrationstoleranz 94 Führung 33 Führungskompetenz 95, 110 Führungskontext 32 Führungsmotivation 159 Führungsphilosophie 92 Führungsverhalten 117 Fundamentaler Attributionsfehler 72 Fünf-Faktoren-Ansatz 157 Funktionsbeschreibung 22 Gehaltsverhandlung 18 Gesprächsabschluss 104 Gesprächseinstieg 102 Gesprächsphasen 104 Gesprächssituation 16 Gesprächsstil 114 Gesprächvorbereitung 82 Gestaltungsmotivation 159 Gewissenhaftigkeit 157, 159 Gruppen- Assessment-Center 125 Gruppendiskussion 117, 125 Gruppenverfahren 113 Halbstrukturiertes Interview 100 Halo-Effekt 74, 77 Hamburg-Wechsler-Intelligenztest 163, 165 Handlungsorientierung 159 Häufigkeitsskala 107 HAWIE-III 163

.

233

Stichwortverzeichnis HAWIE-R 165 Hinweispflicht 200 Hinwirkungspflicht 200 Hogrefe Testsystem 167 Hypothetische Frage 93 Implizite Persönlichkeitstheorie 74, 77 Individualität 97 Indiz 202 Informationspflicht 200 Integration 33 Integrationsfähigkeit 94 Intelligenz-Struktur-Test 2000R 165 Intelligenztest 117, 157, 162 Interview 21, 113, 153 Interviewablauf 100, 102 Interviewauswertung 100, 106 Interviewform 100 Interviewleitfaden 82 Interviewphase 105 IST2000-R 163, 165

Leistungsmotivation 90, 136, 159 Leistungsorientierung 92 Leistungstests 166 Leitfaden, Referenzauskunft 61 Leitfaden, telefonisches Interview 64 Lernbereitschaft 37, 92 Lizenzierung 180, 183 Management-Audit 32, 113, 180 MBTI 161 Menschenkenntnis 66 Mentoring 176 Mildetendenz 73, 77 Mischstrategie 48 Misserfolg 70 Motiv 84, 90, 92, 110 Motivation 33, 98, 103, 117 Multimodale Diagnostik 156 Muss-Kriterium 39 Musterformulierung, Anforderungsprofil 33 Myers-Briggs-Typenindikator 161

Jobwechsel 53 Kandidaten-Mappe 144, 146 Kernaufgabe 24, 25, 30 Kienbaum Management Fragebogen 159 Kommunikationsvermögen 16, 125 Kommunikative Fähigkeit 34 Kompetenz 44 Kompetenzbasiertes Interview 117 Kompetenzbereich 103 Konfliktfähigkeit 35, 96 Konkretisierung 85, 87, 88, 90, 91 Können 24, 28, 30 Kontaktfähigkeit 159 Kontaktstärke 17, 96 Konzentrationstest 166 Konzeption 135 Kooperationsbereitschaft 136 Koordinator 143, 146 Kreativität 36 Kritische Situation 26, 30 Kundenorientierung 35, 90 Lebenslauf 51 Leerprofil 144, 146 Lehrgang 54

234

Namensschild 145 Negativauswahl 47 NEO-FFI 157, 161 NEO-PI-R 157 Neugier 37 Neurotizismus 157 Oberdimension 30 Offenheit 157 Onlineanzeige 37 Organisation 136 Organisationspflicht 189, 200 Organisationstalent 131 Orientierung 144 Patenschaft 176 Personalberater 181 Personalentwicklung 113, 176 Personalentwicklungsmaßnahme 135 Personalfragebogen 193, 200 Personalmarketing 13, 17 Persönliche Quintessenz 97 Persönlichkeitsdimension 161 Persönlichkeitsmodell 158 Persönlichkeitstest 117, 157, 159

Stichwortverzeichnis Planung 136 Positionsziel 24, 30 Positivauswahl 47 Postkorb 117, 130 Postkorbsimulation 131 Praktikantenzeugnis 54 Präsentationsübung 117, 128 Primacy-Effekt 75, 77 Priorität 97 Problemlösepotenzial 136 Problemlöseverhalten 110 Profil 40 Prognosegüte 156 Projektstrukturplan 135 Prozessnorm 185 Psychologische Nähe 72, 77 Psychologischer Test 81, 113, 180 Psycho-Physiognomik 169 Qualifikation 22, 40, 43, 54 Rahmenszenario 130 Ratingskala 106 Räumlichkeit 142 Recency-Effekt 75, 77 Rechtsfolge 203 Referenzauskunft 60 Reihenfolgeeffekt 75, 77 Rollensimulation 13, 113, 117 Sanktionspflicht 200 Schauspielerische Fähigkeit 153 Schlussformel 58 Schule 53 Schulung 200 Schulzeugnis 54 Schutzpflicht 200 Selbstbeschreibungsfragebogen 117 Selbstbewusstsein 159 Selbstmotivation 36 Selbstreflektorische Frage 88, 91, 97 Selbstreflexion 20 Selbststeuerung 36 Selbstvorstellung 102 Sensitivität 159 Serviceorientierung 92 Simulation 113 Skala 107

Soft Skill 44 Sorgfalt 96 Soziabilität 159 Soziale Intelligenz 13, 19 Standardfloskel, Gesamtbeurteilung 57 Standardfloskel, Leistungsbeurteilung 57 Standardfloskel, Verhalten 57 Standardisiertes Interview 180 Standardisierungsgrad 101 Stärken und Schwächen 99 Stellenanzeige 21, 37, 191 Stellenausschreibung 190 Stellenprofil 135 Stereotyp 20, 75, 77 Stimmungseffekt 76, 77 Strategische Fallstudie 113, 117, 132 Strategisches Denken 90, 132 Strategisches Unternehmensziel 135 Strengetendenz 73, 77 Stress 154 Strukturiertes Interview 101 Suggestivfrage 99 Superlativ 58 Sympathieeffekt 75, 77 Szenarienfrage 99 Tatkraft 136 Teamintegration 172 Teamorientierung 95, 159 Telefoninterview 62 Telefonisches Vorabgespräch 62 Tendenz zur Mitte 74, 77 Testanbieter, unseriös 168 Testsystem 166 Testverfahren 155 Trichterdenken 77 Typentest 162 Typologie 78, 162 Überzeugungskraft 16, 35, 94, 136 Übungsausführung 147 Umgebungseffekt 76, 77 Ungleichbehandlung 199 Unternehmensplanspiel 117 Unternehmensvorstellung 40 Unternehmerisches Denken 36, 90 Urteilsfähigkeit 78 Veränderungsbereitschaft 20, 92

.

235

Stichwortverzeichnis Verantwortungsbewusstsein 92 Verbindlichkeit 178 Vergleich 115 Verhaltensanker 24, 31, 33 Verhaltensmerkmal 82 Verhaltensnahe Beschreibung 24, 85, 89 Verhaltensprognose 68, 84 Verhaltensprognose, Leitsätze 69 Verhaltensvorhersage 68 Verhaltensweise 25 Verhandlungsgeschick 18, 96 Verkaufsgespräch 123 Verschiebung des Bezugsrahmens 76, 77 Verteilungstendenz 73, 77 Verträglichkeit 157 Vier-Augen-Prinzip 79 Vita 51 Vorauswahl 21, 46, 47 Vorgefertigtes Profil 31 Vorstellungsgespräch 172

236

Wahrnehmungsverzerrung 20, 137 Weiterbildungsmaßnahme 54 Welcome-Paket 175 Welcome-Veranstaltung 175 Werbepsychologie 41 Wert 84 Wettbewerbsorientierung 36 Wilde-Intelligenztest 163, 165 WIT-2 163, 165 Wollen 24, 28, 30 Zeitplan 135, 139 Zertifizierung 180, 183 Zeugnis 49, 54 Zeugnisaufbau 56 Zeugnissprache 55, 59 Zielformulierung 178 Zielsetzung 22 Zielvereinbarung 178 Zufallseffekt 76, 77 Zusammenhangseffekt 74, 77