Management in der Ergotherapie

U. Walkenhorst H. Burchert (Hrsg.) Management in der Ergotherapie

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Ursula Walkenhorst Heiko Burchert (Hrsg.)

Management in der Ergotherapie Mit 2 Abbildungen und 6 Tabellen

Ursula Walkenhorst Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit Am Stadtholz 24 33609 Bielefeld Prof. Dr. Heiko Burchert Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit Am Stadtholz 24 33609 Bielefeld

ISBN 3-540-21224-8 Springer Medizin Verlag Heidelberg Bibliographische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über (http://dnb.ddb.de) abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Verlag. Ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer Medizin Verlag Heidelberg 2005 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produkthaftung: Für Angaben über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben müssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit geprüft werden. Planung: M. Botsch, Heidelberg Projektbetreuung: Dr. U. Niesel, Heidelberg Einbandgestaltung: deblik, Berlin SPIN 10975893 Satz: Satzdatenlieferung von den Herausgebern Gedruckt auf säurefreiem Papier

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Vorwort Die Veränderungen im Gesundheitswesen bringen einen Wandel der in ihm agierenden Berufsgruppen mit sich. Dies gilt auch für die Ergotherapeuten.1 Ein Handlungsfeld, das sich für die Ergotherapie in den letzten Jahren neu eröffnet hat und zukünftig an Bedeutung gewinnen wird, ist der Bereich des Managements. Dieses Feld stellt sich zum jetzigen Zeitpunkt heterogen und vielfältig dar. Das Anliegen der Herausgeber des vorliegenden Bandes ist es, einen Einblick in die Aufgaben und Anforderungen, die das Management in der Ergotherapie derzeit kennzeichnen und perspektivisch begleiten werden, zu geben. Dazu konnten Autoren aus verschiedenen Bereichen gewonnen werden, die sich in leitenden ergotherapeutischen Positionen befinden oder Ergotherapeuten innerhalb dieser Tätigkeiten begleiten. Sie zeigen in ihren Beiträgen die derzeitige Bandbreite der Aufgaben eines Managements in der Ergotherapie auf und geben nachhaltige Impulse für die Gestaltung dieses Feldes. In einem ersten Kapitel werden grundlegende Aspekte des Managements in der Ergotherapie vorgestellt. Ausgangspunkt bildet die Darstellung der bisherigen Entwicklung in diesem Handlungsfeld und die Aufgaben, die sich aus dem veränderten Gesundheitswesen ergeben. Ein zweites Kapitel zeigt anhand konkreter Beispiele aus unterschiedlichen Einrichtungen die Aufgabenbereiche auf, die sich im Management stellen. Hier sind sowohl differenzierte Darstellungen institutioneller Hintergründe als auch persönliche Entwicklungen in der Rolle als Leitung einer Abteilung oder Institution vertreten. Die Beiträge sind an vielen Stellen geprägt durch Phasen des Aufbaus und der Implementierung neuer Modelle und Konzepte aus einer ergotherapeutischen Perspektive. Wie eine Qualifizierung und Begleitung für Ergotherapeuten im Management aussehen kann, verdeutlicht das dritte Kapitel. Hier werden Qualifizierungsmöglichkeiten sowohl innerhalb der Einrichtung, in Kooperation mit externen Instituten oder durch die Absolvierung von Zusatzqualifikationen vorgestellt. Den Abschluss bildet ein Kapitel, das die Managementaufgaben im Bereich der ergotherapeutischen Ausbildung aus Sicht der Ausbildungsleitung und der Praktikumsanleitung aufzeigt. 1

Um zur besseren Lesbarkeit der Texte beizutragen, haben wir uns für die Verwendung der maskulinen Personen-, Berufs- oder Funktionsbeschreibungen entschieden.

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Vorwort

Management in der Ergotherapie zeigt sich in den verschiedenen Kapiteln als ein interessantes und herausforderndes Feld. Dennoch ist es notwendig, nicht aus den Augen zu verlieren, dass es letztendlich das Anliegen der Ergotherapie wie auch anderer Berufsgruppen im Gesundheitswesen ist, eine optimale Versorgung der Patienten zu gewährleisten. Die Qualität und die Leistung der Arbeit eines leitenden Ergotherapeuten werden sich neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch in der Patientenzufriedenheit widerspiegeln. An dieser Stelle sei noch einmal allen Autoren gedankt, die sich mit den Herausgebern auf den Weg gemacht haben, ein neues Handlungsfeld in der Ergotherapie zu dokumentieren. Diese Arbeit ist zunächst einmal Pionierarbeit, die als Ausgangspunkt für Diskussionen in dem Bereich genutzt werden soll und Anregungen für die Gestaltung des eigenen Handelns bieten kann. URSULA WALKENHORST und HEIKO BURCHERT Bielefeld, im Juli 2004

Inhaltsverzeichnis

Seite

Vorwort ................................................................................................ V I. Grundlagen ....................................................................................... 1 1 Die Entwicklung von Leitung und Management in der Ergotherapie (URSULA WALKENHORST) .................................................................... 3 2 Managementaufgaben in der Ergotherapie (HEIKO BURCHERT) ........................................................................... 21 3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen (MATTHIAS DETERS) ....................................... 53

II. Aufgabenfelder des Managements in der Ergotherapie ..... 65 4 Aufbau und Führung einer Ergotherapie-Abteilung in einem ambulanten Reha-Zentrum (GRIT LADWIG) ...................................... 67 5 Management einer Ergotherapiepraxis (KARIN HIRSCH-GERDES) ..... 87 6 Konzeptarbeit als Leitungsaufgabe (JENS ROHLOFF) ..................... 103 7 Personalmanagement als Führungsaufgabe einer ergotherapeutischen Abteilungsleitung (BIRGIT STÜVE) ...................................... 121 8 Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Leitungsaufgabe (MICHAEL SACHSE) .......................................................................... 137 9 Personenzentriertes Management – Interaktionelles Management (CHRISTIANE HAERLIN) .................................................................... 153

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Inhaltsverzeichnis

III. Möglichkeiten der Qualifizierung für das Management ..................................................................... 171 10 Berufsbegleitende Qualifizierung von leitenden Ergotherapeuten (URSULA KLEINSCHMIDT) ................................................................ 173 11 Mentoring als Personalentwicklungsinstrument (URSULA WALKENHORST und CHRISTA BRUNS) ............................... 189 12 Studienmöglichkeiten für Ergotherapeuten (PETRA INA PFEFFERLE) .................................................................. 207

IV. Management der Ausbildung in der Ergotherapie ......... 225 13 Bildungsmanagement an Berufsfachschulen für Ergotherapie (URSULA WALKENHORST) ................................................................ 227 14 Praktikantenbetreuung in Einrichtungen der Ergotherapie (BERND STELLJES) ........................................................................... 247

Autoren des Bandes ........................................................................ 261 Stichwortverzeichnis ...................................................................... 265

I. Grundlagen

1 Die Entwicklung von Leitung und Management in der Ergotherapie Ursula Walkenhorst Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit

1.1 1.2

Einleitung ...................................................................................... 4 Ergotherapie und Management .................................................. 4 Die Begriffe Leitung und Management ..................................... 5 Die Entwicklung vom praktisch handelnden Ergotherapeuten zum ergotherapeutischen Manager ............................................ 6 1.2.3 Handlungsfelder und Tätigkeiten von Ergotherapeuten in Leitung und Management .......................................................... 8 1.2.4 Management- und Leitungsthemen im Rahmen von Kongressen und ergotherapeutischen Publikationen ............... 13 1.2.1 1.2.2

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4

Perspektiven................................................................................ 13 Anforderungen an die Berufsgruppe........................................ 14 Anforderungen an die Forschung ............................................ 14 Anforderungen an die Organisationen..................................... 17 Ausblick....................................................................................... 18

Literaturverzeichnis ................................................................................ 19

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1.1 Einleitung Die Zahl der Ergotherapeuten, die Aufgaben in den Bereichen von Leitung und Management übernehmen, ist in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es jedoch noch keine klar erkennbare Systematik ergotherapeutischer Leitungsstellen und deren Profile. Diese werden sich erst in den kommenden Jahren mit der weiteren Besetzung von Leitungs- und Managementpositionen durch Ergotherapeuten herausbilden. Die Qualifikationsmöglichkeiten, die gezielt für Managementaufgaben therapeutischer Berufe angeboten werden, sind aktuell ebenfalls noch überschaubar. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass sowohl die Zahl der Leitungs- und Managementaufgaben als auch deren Qualifikationsmöglichkeiten innerhalb der Ergotherapie in den nächsten Jahren ansteigen wird. Um diese Entwicklung konstruktiv zu unterstützen, ist es notwendig, den Blick auf den bisherigen Verlauf zu richten und perspektivisch auf die zukünftigen Aufgaben und deren Anforderungen zu schauen. Dazu lädt auch die Eröffnung neuer Handlungsfelder in der Ergotherapie ein, die sich u. a. in den Bereichen der Prävention und Gesundheitsförderung zeigen (vgl. im Beitrag von Burchert in diesem Band). Der folgende Beitrag will einen Einstieg in die Gesamtthematik dieses Buches leisten. Er will einerseits die bisherige Entwicklung und die Berücksichtigung von Managementthemen in der ergotherapeutischen und fachwissenschaftlichen Öffentlichkeit aufzeigen und andererseits zukünftige Perspektiven und Bedarfe entwickeln. Dabei konzentriert sich der Beitrag in den speziellen Leitungsthemen auf einen Überblick, da die folgenden Beiträge in diesem Buch die einzelnen Leitungsaufgaben explizit und an konkreten Handlungsfeldern orientiert aufgreifen und verdeutlichen.

1.2 Ergotherapie und Management Ergotherapie und Management in einem Atemzug zu nennen, gehört noch nicht zu den Selbstverständlichkeiten des Berufsbildes. Dies lässt sich auf die Geschichte des Berufsbildes und die bisherige Entwicklung zurückführen. Im Folgenden wird dies aufgegriffen und der heutige Stand skizziert. Zu Beginn wird aus wissenschaftlicher Perspektive eine Diffe-

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renzierung der Begrifflichkeiten Leitung/Führung und Management vorgenommen.

1.2.1

Die Begriffe Leitung und Management

In der Alltagssprache wird der Begriff „Management“ meist mit einer Tätigkeit im Leitungsbereich gleichgesetzt und die Begriffe Management und Führung synonym verwendet. In der Wissenschaft werden diese Begriffe dagegen zum Teil differenziert definiert. Die Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie verwendet den Begriff Führung oder Leitung, wenn eine direkte Hinwendung/Interaktion zu einer Person oder einer Gruppe erfolgt und mit einer klaren Personalverantwortung bzw. Weisungsbefugnis einhergeht (vgl. Neuberger 2002). Führung und Leitung sind damit personale und interaktionale Prozesse.1 Der Begriff des Managements wird dagegen in der Arbeits- und Organisationspsychologie als „Distanzführung“ verstanden. Dies meint, dass nicht unmittelbar in Interaktionen eingegriffen wird, sondern eine Intervention bzw. Interaktion über strukturelle und institutionelle Aspekte erfolgt (z. B. Techniken, Systeme) (ebd., S. 48). Gegenstand des Managements sind somit Prozesse und Abläufe innerhalb einer Organisation.2 Diese Unterscheidung wird in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht immer eindeutig getroffen. So differenzieren Zielinski und Korporal in ihren Ausführungen zum Pflegemanagement die Begriffe ‚Management’ und ‚Führung’ auf der Strukturebene (vgl. Zielinski und Korporal 1994, S. 267). Management und Führung als Begriffe werden zunächst auf einer Ebene verwendet und „sowohl als Institution als auch als Funktion verstanden“ (ebd., S. 267). Management im institutionellen Sinn beinhaltet die Personen und Personengruppen bzw. Stellen als Träger von Managemententscheidungen. Hingegen meint Management im funktionalen Sinn die Tätigkeit und den Prozess der Willensbildung und -durchsetzung und umfasst alle leitenden Instanzen/Personen mit Weisungsbefugnissen. Management als Funktion wird dann unterschieden nach sachbezogenen und personenbezogenen Aufgaben. Zu den personenbezogenen Aufgaben ge1

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Der Begriff „Leadership“, der auch in der deutschen Sprache mittlerweile gebräuchlich ist, meint dann die Tätigkeit des Führens und Leitens. „In Zeiten der Verunsicherung…wollen Menschen nicht gemanagt werden. Sie wollen geführt werden.“ (Davidson 1982, S. 72 zitiert in Neuberger 2002, S. 49).

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hört insbesondere die Förderung der Motivation der Mitarbeiter zur Erreichung gemeinsamer Ziele. Leitung im Sinne der personenbezogenen Aufgaben bedeutet dann, Ziele zu vereinbaren und individuelle Ziele mit organisationalen Zielen in Einklang zu bringen. Der sachbezogene Aspekt des Managements richtet sich auf die Erfüllung bestimmter Funktionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen.3 In diesem Beitrag wird die Differenzierung der Begrifflichkeiten der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie übernommen. So werden Leitungsaufgaben als solche explizit ausgewiesen, während sich Managementaufgaben auf die Bereiche beziehen, die eher strukturierende Aspekte beinhalten.

1.2.2 Die Entwicklung vom praktisch handelnden Ergotherapeuten zum ergotherapeutischen Manager Bei dem Berufsbild des Ergotherapeuten handelt es sich primär um einen praktischen und aktiv handelnden Beruf. Ergotherapeuten befinden sich originär in einem direkten Kontakt mit Patienten und ihre beruflichen Tätigkeiten und Überlegungen beziehen sich auf aktuelle und direkte Auseinandersetzungen mit Personen oder Situationen. Seit Beginn der Etablierung des Berufsbildes vor ca. 50 Jahren sind sie üblicherweise als Mitarbeiter in einem Team auf einer kollegialen Ebene mit anderen Berufsgruppen im Gesundheitswesen tätig (z. B. Ärzte, Physiotherapeuten, Pflegekräfte). Diese Teamzusammensetzung hat in den vergangenen Jahren mehr und mehr interdisziplinäre Strukturen angenommen. Die Größe und Zusammensetzung der Teams variiert je nach Größe und Art der Einrichtung. In ihrer bisherigen Entwicklung sind Ergotherapeuten im stationären, teilstationären oder ambulanten Bereich entweder einer medizinischen, psychologischen oder sozialwissenschaftlich ausgebildeten Leitung unterstellt und zuweilen auch einer Pflegedienstleitung. Ihre Interessen werden dadurch von ergotherapiefremden Berufsgruppen vertreten. Diese Tradition, die erst zögerlich aufgebrochen wird, fand und findet je nach Berück-

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Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden die Begriffe Management und Leitung synonym verwendet.

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sichtigung ergotherapeutischer Interessen durch die angrenzenden Berufsgruppen in der Ergotherapie bisher eine geduldige Akzeptanz. Eine Ausnahme zu der geschilderten Situation stellten bereits immer ergotherapeutische Praxen dar. Hier ist die Leitungsposition in der Regel originär durch einen Ergotherapeuten besetzt. Interdisziplinäre Praxismodelle, z. B. in der Kooperation mit Physiotherapeuten oder Logopäden, weisen dann ggf. wieder Leitungen aus den kooperierenden Berufsgruppen auf. Die Weiterentwicklung des ergotherapeutischen Berufsbildes führt seit einigen Jahren zu einer Qualifizierung der Ergotherapeuten, die es nunmehr erforderlich und möglich macht, ergotherapeutische Abteilungen und Teams durch die eigene Berufsgruppe zu leiten und zu vertreten. Damit übernehmen sie die Verantwortung und tragen die Entscheidungen über zukünftige Entwicklungen des Berufsbildes. Dies ist aktuell umso bedeutsamer, da in Zeiten allgemeiner Rationierung und Rationalisierung nicht davon ausgegangen werden kann, dass berufsfremde Gruppen die Ergotherapie entsprechend vertreten. Um diese Entwicklung adäquat zu gestalten, bedurfte es jedoch einer Weiterqualifizierung in den Grundlagen der Betriebswirtschaft und des Personalmanagements über die Ergotherapeuten bis dahin nur in Ausnahmefällen verfügten. Diesem Bedarf Rechnung tragend hat sich zunächst der Deutsche Verband der Ergotherapeuten (DVE) mit einem berufsbegleitenden Angebot an den Markt begeben. Im Rahmen eines Weiterbildungsstudienganges, der erstmalig im Wintersemester 1997/1998 an der Fachhochschule Osnabrück im Fachbereich Wirtschaft angeboten wurde, fand eine grundständige Qualifizierung für Ergotherapeuten im Managementbereich statt. Zielgruppen waren ergotherapeutische Praxisinhaber sowie leitende oder angehend leitende Ergotherapeuten aus dem stationären, teilstationären oder ambulanten Bereich. Die Dozenten kamen dabei sowohl aus der Ergotherapie als auch aus dem Bereich der Wirtschaft. Die zentralen Themenbereiche der Präsenzphasen waren: Personal, die Ergotherapieeinrichtung, Klienten und Behandlungsprozesse, Arbeitsplatz und Umwelt (vgl. Lehrverlaufsplan des Weiterbildungsstudienganges Ergotherapie). Der Weiterbildungsstudiengang endete mit einem Zertifikat und kann als Einstieg in die formale Entwicklung ergotherapeutischer Managementkompetenzen angesehen werden. Gleichzeitig stellt er den Beginn der Akademisierung der Ergotherapie in Deutschland dar (vgl. Miesen 2004, S. 84). Der Studiengang wurde letztmalig 2002 angeboten. Den Absolventen wurde dann im Jahr 2003 die Möglichkeit eröffnet, zusätzlich

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den Bachelor-Abschluss zu erwerben. Dieses Angebot haben bisher 13 Absolventen wahrgenommen (ebd., S. 84). Die zunehmende Akademisierung der Ergotherapie in Deutschland, die sich in der Konstituierung erster Bachelor-Studiengänge und Diplomstudiengänge zeigt, hat den Bedarf an Kompetenzen im Managementbereich weiter aufgegriffen. So weisen die meisten Angebote Studienanteile aus, die implizit oder explizit den Erwerb von Kenntnissen und Kompetenzen für Gesundheitsberufe im Managementbereich betonen (vgl. Beitrag von Pfefferle in diesem Band). Jedoch muss bei einigen Studiengängen kritisch hinterfragt werden, inwieweit das Angebot an Studienanteilen mit dem Titel „Management“ den Erwerb einer tatsächlichen beruflichen Handlungskompetenz im Managementbereich ermöglicht. Mit dieser Entwicklung kommt es absehbar zu größeren Bestrebungen von Absolventen ergotherapeutischer Bachelor-Studiengänge, Leitungsund Managementaufgaben zu übernehmen. Diese finden sich dann in unterschiedlichen Handlungsfeldern, wie im Folgenden gezeigt wird. 1.2.3 Handlungsfelder und Tätigkeiten von Ergotherapeuten in Leitung und Management Ergotherapeuten, die ausgewiesene Leitungsaufgaben im oben definierten Sinne übernehmen, finden sich in verschiedenen Handlungsfeldern wieder. Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es in vielen Einrichtungen noch kein klares Profil der Leitungsaufgaben. Die Positionsinhaber sind damit aufgefordert, dies in Pionierarbeit selbständig zu entwickeln. Unterstützung erhalten sie ggf. durch die Teilnahme an Programmangeboten in Fort- und Weiterbildungseinrichtungen mit einem entsprechenden Schwerpunkt. Die professionelle Begleitung durch einen Supervisor oder Coach zur reflektierten Auseinandersetzung mit der Leitungsposition und der eigenen Rolle in der Organisation wird zusätzlich von einigen wahrgenommen (vgl. Beitrag von Kleinschmidt in diesem Band). Netzwerke und organisierte Mentoring-Programme gibt es zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht. Die Bezeichnung „Abteilungsleitung“ wird noch eher diffus verwendet, da sich die Abteilungen zum Teil nur aus zwei bis drei Personen zusammensetzen. Die Akzeptanz der ergotherapeutischen Leitung innerhalb der Einrichtungen ist stark von der einzelnen Persönlichkeit abhängig. Andererseits lassen sich leitende Ergotherapeuten in klinischen Kontexten finden, in denen sie personalverantwortlich für bis zu 30 Mitarbeiter sind. Hier umfassen die Leitungsaufgaben alle Managementbereiche und stellen hohe Anforde-

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rungen an die Positionsinhaber. Kennzeichnend ist sowohl für kleinere als auch für große Abteilungen, dass leitende Ergotherapeuten noch Patientenarbeit leisten. Wie zum jetzigen Zeitpunkt die Leitungs- und Managementaufgaben in den verschiedenen Handlungsfeldern der Prävention, Rehabilitation und Kuration aussehen, wird nun kurz skizziert. Dabei wurde die Einteilung nach dem SGB IX als Grundlage für die Bereiche gewählt.4 Da es bisher noch keine empirischen Daten gibt, die leitende Ergotherapeuten und deren Profile in Deutschland erfassen, beziehen sich die folgenden Ausführungen auf eine langjährige Erfahrung und Beobachtung ergotherapeutischen Handelns in unterschiedlichen Kontexten und Handlungsfeldern sowie auf eine aktuelle Recherche zu diesem Buch. Handlungsfelder ergotherapeutischer Leitungen a) Medizinischer Rehabilitationsbereich Der stationäre psychiatrische Bereich gehört zu den grundlegenden Feldern ergotherapeutischen Handelns innerhalb der medizinischen Rehabilitation (vgl. Kubny-Lüke 1999). Hier sind ergotherapeutische Leitungen bereits häufiger anzutreffen (vgl. die Beiträge von Rohloff oder Stüve in diesem Band). Die Abteilungsgrößen variieren und erreichen hier zuweilen zweistellige Personalzahlen, sodass hier sichtbar eine Kompetenz im Leitungsbereich erforderlich ist. Eine klar definierte Leitungsposition in der medizinischen Rehabilitation mit den entsprechenden Aufgaben haben Ergotherapeuten wie bereits erwähnt, als Praxisinhaber. Hier nehmen sie alle Aufgaben wahr, die ein klassisches Management erforderlich machen. Da in Deutschland ergotherapeutische Praxen den größten Anteil an Beschäftigungsmöglichkeiten darstellen, zeigt sich hier ein konkretes Handlungsfeld für Leitungskräfte (vgl. Beitrag von Hirsch-Gerdes in diesem Band). Ergotherapeutische Leitungskräfte finden sich ebenfalls in ambulanten Rehabilitationszentren mit einem ähnlichen Leistungs- und Anforderungsprofil wie in ergotherapeutischen Praxen wieder (vgl. Beitrag von Ladwig in diesem Band). Im klinischen Bereich mit den Schwerpunkten in der neurophysiologischen bzw. neuropsychologischen Behandlung (z. B. Akutkliniken, Reha4

Zu den genannten Bereichen werden zukünftig weitere Handlungsfelder hinzukommen, auf die an dieser Stelle nicht eingegangen wird (vgl. Beitrag Burchert in diesem Band).

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Kliniken), arbeiten Ergotherapeuten meist in interdisziplinären Abteilungen (z. B. Ergo-, Physiotherapeuten, Logopäden, Pflegekräfte). Diese haben für sich unterschiedliche Leitungsstrukturen entwickelt (vgl. Beitrag von Sachse in diesem Band). Je nach Anzahl der einzelnen Berufsgruppenangehörigen wird die Leitungsperson durch die am stärksten vertretene Berufsgruppe gestellt. b) Sozialer Rehabilitationsbereich In Wohnheimen für Menschen mit psychischen Erkrankungen gibt es zuweilen bei mehr als einem Ergotherapeuten die informelle Zuschreibung einer ergotherapeutischen Leitung, die aber oft nicht als Leitung in der Öffentlichkeit vertreten ist. Ein besonderes Feld im psychosozialen Bereich stellen die Tagesstätten und Kontaktstellen als komplementäre Einrichtungen dar. Hier setzen sich die Teams in der Regel aus drei Personen zusammen (Ergotherapeut, Sozialarbeiter, Krankenpfleger). Eine klar definierte Leitung ist in diesem Bereich zunächst nicht vorgesehen, allerdings kommt es immer wieder vor, dass Ergotherapeuten hier zum Teil Leitungsaufgaben wahrnehmen. Dies erschwert zuweilen die klare Identitätsbildung der ergotherapeutischen Leitung und eine klare Rollendifferenzierung innerhalb des Teams. In pädiatrischen Einrichtungen (z. B. Sonderkindergärten, -schulen, Frühförderstellen) als weitere Handlungsfelder innerhalb der sozialen Rehabilitation sind Ergotherapeuten ebenso in eher kleinen Teams vertreten. Hier gibt es zuweilen ein rotierendes Leitungsprinzip innerhalb der verschiedenen Berufsgruppen. c) Beruflicher Rehabilitationsbereich Innerhalb der beruflichen Rehabilitation sind zunächst die arbeitstherapeutischen Abteilungen in der Psychiatrie zu nennen. Hier sind ergotherapeutische Leitungskräfte durch eine Zunahme an anspruchsvollen Aufgaben vermehrt tätig. Sie sind dabei sowohl Berufskollegen als auch angrenzenden Berufen (z. B. Arbeitspädagogen, -erzieher, Krankenpfleger) überstellt. Einen besonderen Platz im arbeitstherapeutischen Bereich nehmen Ergotherapeuten in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen ein. Häufig arbeiten Ergotherapeuten hier alleine und sind zuständig für Aufgaben, die sich zwischen der Adaption von Arbeitsplätzen, der Hilfsmittelversorgung und einer motorisch-funktionellen Behandlung bewegen. In der Außenwahrnehmung werden sie oft gleichzeitig als „Leiter“ der Ergotherapie angesehen. Dies bietet einerseits Gestaltungsmöglichkeiten, führt aber andererseits auch zu „einsamen“ Arbeitseinsätzen, die ein eigenes Selbstverständnis als Leitungskraft erschweren.

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In Fachkliniken für Suchterkrankungen findet sich mittlerweile neben Arbeitspädagogen und -erziehern eine größere Anzahl an Ergotherapeuten. Ihr Stellenwert in den Einrichtungen ist stark von der Akzeptanz der ergotherapeutischen Angebote abhängig. In der Regel sind sie auch hier dem Psychologischen bzw. Sozialen Dienst unterstellt. In Beruflichen Trainingszentren (BTZ) als Einrichtungen der beruflichen Rehabilitation, gehören Ergotherapeuten zu den zentralen Berufsgruppen und sind durch Abteilungsleitungen oder -vertreter an entscheidenden Sitzungen und Planungen beteiligt (vgl. Beitrag von Haerlin in diesem Band). Tätigkeiten im Managementbereich Neben den Handlungsfeldern, die explizit durch Aufgaben im Bereich Leitung und Führung gekennzeichnet sind, gibt es weitere Managementaufgaben, die Ergotherapeuten bereits aktuell wahrnehmen. a) Qualitätsmanagement (QM) Ein wachsender Bereich innerhalb der Managementaufgaben ist der Bereich des Qualitätsmanagements.5 Hier sind Ergotherapeuten sowohl an der theoretischen Entwicklung eines Qualitätsmanagements als auch an dessen praktischer Implementierung beteiligt (vgl. Gans 2004, Stenzel 2004, Selck 2000). Damit nehmen Ergotherapeuten die Möglichkeit wahr, Qualitätsziele und -anforderungen aus ergotherapeutischer Perspektive zu formulieren. Eine größere Gruppe von Ergotherapeuten hat bereits an Weiterbildungen zu Qualitätsmanagementbeauftragten teilgenommen und diese zum Teil nach europäischen Standards (z. B. European Foundation for Quality Management – EFQM) absolviert. Ergotherapeuten nehmen an Qualitätszirkeln in den Institutionen teil und erhalten darüber die Möglichkeit, die internen Entwicklungen mit zu gestalten und die Interessen der Ergotherapie einzubringen. Ergotherapeutische Qualitätsmanagementbeauftragte sind sowohl im klinischen Bereich als auch in Werkstätten für Menschen mit Behinderungen oder Facheinrichtungen für Suchterkrankungen anzutreffen. Die kontinuierliche Evaluation ergotherapeutischen Handelns innerhalb des Qualitätsmanagementprozesses gibt die Möglichkeit, eigenes erfolgreiches Handeln wahrzunehmen und Indikatoren für eine erfolgreiche Ergebnisqualität zu entwickeln (vgl. Voigt-Radloff 2004, S. 14 ff.).

5

„Qualitätsmanagement ist das systematische Reflektieren und Steuern von Qualität“ (Voigt-Radloff 2004, S. 17).

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b) Projekt- und Zeitmanagement Ein weiterer großer Bereich innerhalb der Managementaufgaben umfasst das Projektmanagement. Hier sind Ergotherapeuten einerseits an interdisziplinären Projekten in der jeweiligen Organisation beteiligt, und andererseits führen sie eigenständige Projekte innerhalb der ergotherapeutischen Abteilungen oder Teams durch. Ergotherapeuten arbeiten hier z. B. an Forschungsprojekten mit. Ziel ist es jedoch im Rahmen des Aufbaues einer ergotherapeutischen Praxisforschung mittelfristig eigenständige Forschungsprojekte und Studien durchzuführen. Die Teilnahme an Projekten erfordert Kenntnisse über den Ablauf und die genauen Aufgaben jedes Projektmitgliedes (vgl. Olfert 2002, Schelle 2001, Ott 2002). Hier sind Grundlagenkenntnisse des Projektmanagements notwendig, um z. B. eine gelungene Konzeptarbeit in der Abteilung durchzuführen (vgl. den Beitrag von Rohloff in diesem Band.) Mit einer gelungenen Projektdurchführung geht in der Regel auch der Anspruch an ein optimales Zeitmanagement einher. Hier zeigen sich erste Entwicklungen in der Ergotherapie, Erkenntnisse aus der Organisationspsychologie zu berücksichtigen (vgl. u. a. Seiwert 1995). c) Moderation, Konflikt- und Beschwerdemanagement Die Teilnahme an Qualitätsmanagementprozessen und Projekten zeigt einen beobachtbaren Anstieg an Situationen im ergotherapeutischen Alltag, die Anforderungen an einen gelungenen Kommunikations- und Interaktionsprozess auf der Mesoebene stellen. Kompetenzen in diesem Bereich werden nicht nur auf der Leitungsebene gefordert, sondern auch als Schlüsselqualifikation innerhalb der Berufsgruppe definiert (vgl. Walkenhorst und Stüve 2004, S. 206 ff.). Der Erwerb von theoretischen und praktischen Kenntnissen zur Gestaltung von Moderationssituationen (z. B. Moderation einer Teamsitzung) kann als weitere Managementaufgabe innerhalb des Handlungsfeldes benannt werden. Hinzu kommen Situationen, die der Kenntnisse eines gezielten Konfliktmanagements auf der Teambzw. Abteilungsebene bedürfen. Ein Bereich, der durch die veränderte Patientenrolle zukünftig noch stärker in den Blick genommen werden muss, ist der Umgang mit einem professionellen Beschwerdemanagement. Hier zeigt sich ein deutlicher Bedarf an Weiterbildungen.

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1.2.4 Management- und Leitungsthemen im Rahmen von Kongressen und ergotherapeutischen Publikationen In bisherigen Publikationen ergotherapeutischer Fachzeitschriften finden sich Themen und Fragestellungen, die sich mit den Tätigkeitsbereichen Leitung und Management auseinandersetzen, relativ wenig. Eine Dokumentenananalyse der Zeitschriften „Ergotherapie und Rehabilitation“ und „praxis ergotherapie“ der letzten zehn Jahre hat ergeben, dass sich ca. fünfzehn Artikel direkt oder indirekt mit diesen Bereichen beschäftigt haben. Dabei liegt der inhaltliche Fokus der Artikel in der ergotherapeutischen Praxisführung (von der Existenzgründung bis zur Abrechnung von Leistungen). Eine Analyse der Kongressprogramme des Deutschen Verbandes der Ergotherapeuten (DVE) ergab einen Anteil von ca. 5 % Angeboten zu Fragestellungen in diesem Bereich. Hier ist jedoch ein sukzessiver Anstieg der Themen zu verzeichnen. Der DVE-Kongress 2004 wies mit sechs Angeboten die bisher größte Anzahl dazu aus. Es dominierten die Themen Mitarbeiterführung und -motivation, Qualitätsmanagement in ergotherapeutischen Praxen sowie systemisches Management für ergotherapeutische Praxen. Wissenschaftliche Untersuchungen zu Managementfragestellungen in der Ergotherapie stehen derzeit noch aus. Erste Fragestellungen dazu werden innerhalb der Erstellung von Bachelorarbeiten in den Studiengängen in den Blick genommen, aber auch hier dominieren zum jetzigen Zeitpunkt verständlicherweise ergotherapiespezifische Themen.6

1.3

Perspektiven

Die bisherigen Ausführungen haben retrospektiv auf die Entwicklung der Ergotherapie im Leitungs- und Managementbereich geblickt und den derzeitigen Stand skizziert. Nunmehr sollen perspektivisch die zukünftigen Anforderungen entwickelt werden, die eine weitere Etablierung der Ergotherapeuten im Leitungs- und Managementbereich an die Berufsgruppe, den Bereich der Forschung und die Organisationen stellen.

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Vgl. Internethinweise zu Bachelorarbeiten der Fachhochschulen Hildesheim und Osnabrück sowie Hogeschool Zuyd (NL).

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1.3.1

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Anforderungen an die Berufsgruppe

Die Gruppe der ergotherapeutischen Leitungskräfte stellt innerhalb der Population der gesamten Berufsgruppe noch eine kleine Anzahl dar. Zur Stärkung der eigenen Identität in der Position einer Leitung ist es notwendig, dass eine deutlichere Vertretung dieses Handlungsfeldes, seines Profils und relevanter Inhalte stattfindet. Dazu bedarf es der Bewusstwerdung aktueller Leistungen und deren Beschreibung in der Öffentlichkeit. Hier helfen sowohl Publikationen wie sie innerhalb dieses Buch nachzulesen sind, als auch eine entsprechende thematische Vertretung auf Kongressen, im Rahmen von Fachtagungen und themenspezifischen Workshops. Ein nächster wichtiger Schritt ist eine Vernetzung ergotherapeutischer Leitungskräfte. Diese kann den Austausch von Leistungen und Handlungsmodellen ermöglichen und das eigene Handeln unterstützen. Leitungshandeln führt zu Fragestellungen, die sich von einer üblichen ergotherapeutischen Tätigkeit unterscheiden. Die Thematisierung dieser Fragestellungen innerhalb einer Gruppe Gleichbetroffener kann sowohl eine Entlastung als auch eine Perspektivenerweiterung ermöglichen. Die Bildung von Netzwerken trägt ebenfalls zu einem konzeptionellen Austausch im Sinne eines Benchmarking bei. Die Teilnahme an Mentoring-Programmen (vgl. Beitrag von Walkenhorst/Bruns in diesem Band) in der Zusammenarbeit mit Hochschulen oder ausgewiesenen Fort- und Weiterbildungseinrichtungen wäre ein weiterer Schritt, der den Einstieg in eine Leitungsposition erleichtert. Dieses Modell sollte sowohl innerhalb der Organisationen als auch der ergotherapeutischen Leitungssozialisationen innerhalb der Studiengänge gedacht werden.

1.3.2

Anforderungen an die Forschung

Die Entwicklung eines neuen Handlungsfeldes innerhalb einer Berufsgruppe wirft vielfältige Fragen auf. Diese zu entwickeln und mit empirischen Daten zu belegen gehört zu den Aufgaben der Forschung. Der Aufbau einer Forschung und einer Forschungssystematik befindet sich innerhalb der therapeutischen Berufe insgesamt noch in den Anfängen. Zum aktuellen Zeitpunkt besteht insbesondere innerhalb der Studiengänge die einen inhaltlichen Schwerpunkt im Bereich Management und Leitung haben, ein verstärktes Interesse an einer Forschungsentwicklung in diesem

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Bereich. Welche ersten Forschungsfragen sich zu dieser Thematik stellen und welche wissenschaftlichen Disziplinen Theorien und Instrumente zur Beantwortung liefern können, zeigen die folgenden zwei Abschnitte. Forschungs- und Projektbedarfe Die Eröffnung eines neuen Forschungsfeldes ist mit vielfältigen Fragestellungen versehen, die einer klaren Formulierung und Prioritätensetzung bedürfen. Erste Fragestellungen zur Ergotherapie in Leitung und Management sind: x Welche Aufgabenbereiche umfassen das Tätigkeitsfeld einer ergotherapeutischen Leitungskraft? x Welche Profile zeigen ergotherapeutische Leitungskräfte im Hinblick auf ihre Qualifikationen und ihre beruflichen Sozialisationen? x Welches konkrete Anforderungsprofil zeigt sich vor diesem Hintergrund für Qualifizierungen im Hochschulbereich und im Fort- und Weiterbildungsbereich? x In welchen Phasen entwickelt sich eine ergotherapeutische Leitungskompetenz? x Welche ergotherapeutischen Qualifikationen wirken ggf. begünstigend auf das Leitungshandeln bzw. auf die Bewältigung ergotherapeutischer Managementaufgaben? x Gibt es Unterschiede zwischen dem konkreten Leitungshandeln einer ergotherapeutischen Leitungskraft im Vergleich mit grundständig betriebswirtschaftlich ausgebildeten Leitungskräften im Gesundheitswesen? x Wie wird sich der große Anteil an weiblichen Ergotherapeuten im Leitungsbereich widerspiegeln? x Inwieweit unterstützen die konzeptionellen Modelle in der Ergotherapie das Leitungshandeln? x Wie können effektive Programme zur Unterstützung von Leitungshandeln aussehen? x Wie lassen sich systemische Managementmodelle, die aktuell am intensivsten diskutiert werden, in das Leitungshandeln integrieren? Zur Beantwortung dieser Fragestellungen können gemeinsame Projekte zwischen Hochschulen und Organisationen durchgeführt werden. Dazu sollten auch internationale Ergebnisse in der ergotherapeutischen Forschung im Managementbereich berücksichtigt werden (vgl. Logigian 1999, Gilkeson 1997).

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Bezugswissenschaften Die Durchführung von Forschung in den Bereichen Leitung und Management findet innerhalb einiger Wissenschaftsdisziplinen bereits intensiv statt. Ergebnisse aus diesen wissenschaftlichen Disziplinen müssen für den Aufbau einer ergotherapeutischen Forschung im Managementbereich sorgfältig recherchiert werden. Bereits entwickelte Instrumente und Methoden sollten auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft und ggf. für eine ergotherapeutische Forschung genutzt werden. a) Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie Die Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie (ABO-Psychologie) stellt ein Teilgebiet der Psychologie dar. Sie hat es sich zum Gegenstand gemacht, die Beziehungen zwischen Mensch und Arbeit in ihren psychologischen Belangen zu erfassen und zu untersuchen. Dazu gehören Themenbereiche wie z. B. die Messung von Mitarbeiterzufriedenheit, die Gestaltung von gesundheitsförderlichen Arbeitsplätzen sowie Entlohnungsund Erholungsregimelösungen. Einen inhaltlichen Schwerpunkt der ABOPsychologie stellt der Bereich der Führungs- und Expertiseforschung dar. Hier finden sich Studienergebnisse zu Führungsstilen, Führungstheorien, Systemische Führungsansätze, Entwicklung von Führungsexpertise und Identifizierung von Erwartungen an Führungskräfte (vgl. Weinert 1998, Neuberger 2002, Gruber und Ziegler 1996). b) Arbeitswissenschaft Die Arbeitswissenschaft gehört zu den jüngeren Wissenschaften. In ihrem Beschäftigungsfokus stehen die Rahmenbedingungen von Arbeitsplätzen und deren Gestaltungsmöglichkeiten. Forschungsschwerpunkte sind hier u. a.: Arbeitsschutz und -sicherheit, Arbeits- und Belastungsanalysen, Arbeitsorganisation und -gestaltung, Fehlzeitenanalysen und -prävention sowie Grundlagen der Arbeitsökonomie. In der Arbeitswissenschaft liegen mittlerweile vielfältige wissenschaftliche Ergebnisse zu diesen Themen vor. Insbesondere die bereits entwickelten Instrumente zur Erfassung von Arbeitsleistungen und Belastungsfaktoren können hier von Bedeutung sein (vgl. Rudow 2001). c) Gesundheitswissenschaften – Public Health Die Gesundheitswissenschaften verstehen sich als eine interdisziplinäre Wissenschaft, die u. a. die Perspektiven der Soziologie, Epidemiologie und Ökonomie aufnimmt. Ihr Gegenstand ist die Gesundheit der Bevölkerung. Dabei umfasst sie alle Analysen und Management-Ansätze, die sich vorwiegend auf ganze Populationen oder größere Subpopulationen beziehen.

1 Die Entwicklung von Leitung und Management in der Ergotherapie

17

Zwei zentrale Fragestellungen versuchen die Gesundheitswissenschaften zu beantworten: Wie lassen sich weitere Verbesserungen der Gesundheit erreichen bzw. der aktuelle Status sichern? Wie lässt sich eine verbesserte Effizienz im Gebrauch der gesundheitlichen Ressourcen einschließlich der Reduzierung eskalierender Kosten erreichen? (vgl. Schwartz 2003, S. 3). Beide Fragestellungen werden in unterschiedlichen Teilgebieten der Public Health aufgegriffen und erforscht. Dazu gehören zum einen die Gesundheitssystemforschung und zum anderen der Bereich des Gesundheitsmanagements. Beide Forschungsbereiche beschäftigen sich mit zentralen Organisationen und Strukturen innerhalb des Gesundheitssystems und liefern Denkansätze und Modelle, die für die Ergotherapie als Gesundheitsberuf relevant sind (vgl. Münch 2003). d) Wirtschaftswissenschaften Eine letzte wissenschaftliche Disziplin, die als Bezugswissenschaft zentral genutzt werden kann, sind die Wirtschaftswissenschaften. Betriebs- und Volkswirtschaftslehre mit den Kernthemen Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, Wirtschaftsinformatik, Marketing sowie Ökonomie bilden die Grundlagen jedes unternehmerischen Handelns im Profit und Non-ProfitSektor. Management und Leitung als zwei synonym gebrauchte Begriffe stellen einen zentralen Forschungsbereich dar, der sich dabei schwerpunktmäßig an der Effizienz eines Unternehmens orientiert. Neben allen „soft-skills“ im Leitungs- und Managementbereich bilden Kenntnisse aus den Wirtschaftswissenschaften die Grundlagen für erfolgreiches Leitungshandeln.

1.3.3 Anforderungen an die Organisationen Die Etablierung ergotherapeutischer Leitungskräfte hängt neben den Strategien, die die Berufsgruppe für sich selber entwickelt und dem Aufbau eines entsprechenden Forschungsbereiches, entscheidend von den Bestrebungen der Organisationen ab, einer Berufsgruppe ein neues Handlungsfeld in einem bestehenden Gefüge einzuräumen. Hier sind die Institutionen aufgefordert, ihre Strukturen zu überdenken und einen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Dazu bedürfen sie der äußeren Anreize. So ist es notwendig, die Qualitäten ergotherapeutischen Leitungshandelns zu ermitteln und in den Institutionen zu dokumentieren. Eine Öffnung der Positionen für Ergotherapeuten mit entsprechenden Qualifikationen wird zunächst in kleinen Schritten erfolgen. Dies muss sowohl von den Berufsangehörigen selber als auch von Anbietern von Managementstudiengängen

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Ursula Walkenhorst

oder -fortbildungen gesehen und berücksichtigt werden. Eine verstärkte Auseinandersetzung mit dieser Thematik sollte auch innerhalb des ergotherapeutischen Berufsverbandes als berufspolitischer Organisation stattfinden.

1.4

Ausblick

Ergotherapeuten in den Bereichen Management und Leitung gehören aktuell noch zu den Ausnahmen in der beruflichen Landschaft. Die zunehmende Qualifizierung und Professionalisierung der Berufsgruppe und der Anspruch an eine adäquate Vertretung ergotherapeutischer Interessen in den Institutionen führen jedoch dazu, dass sich neue Positionen und erweiterte Aufgabenbereiche in bestehenden Handlungsfeldern entwickeln. Ergotherapeuten etablieren zunehmend ihr Berufsbild im Managementbereich und bringen ihre berufsspezifische Perspektive in die Organisationen ein. Dazu wurde in diesem Beitrag die bisherige Entwicklung aufgezeigt und zukünftige Anforderungen entwickelt. Management bedeutet nicht ausschließlich, eine Leitungsposition einzunehmen. Die Darstellung der Aufgaben u. a. in den Bereichen Qualitätsmanagement und Projektmanagement haben dies deutlich gemacht. Die dafür benötigten Kompetenzen sind aktuell nicht in der ergotherapeutischen Ausbildung zu finden. Dazu bedarf es zusätzlicher Qualifikationen, die innerhalb von Studiengängen oder ausgewiesenen Fort- und Weiterbildungsangeboten erworben werden können. Unterstützend kann hier auch die Teilnahme an einem Managementtraining oder an Forschungsprojekten zu grundlegenden Fragestellungen in dem Bereich sein. Die Autoren dieses Buches sind Beispiele für gegenwärtige Aufgaben und Anforderungen an Ergotherapeuten im Leitungsbereich und dokumentieren Möglichkeiten für eine gezielte Profilbildung.

1 Die Entwicklung von Leitung und Management in der Ergotherapie

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20

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2 Managementaufgaben in der Ergotherapie Heiko Burchert Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit

2.1

Einführung .................................................................................. 22

2.2

Verändertes gesellschaftliches Umfeld und Fehlsteuerungen .......................................................................... 23 2.2.1 Demographische Entwicklung................................................. 23 2.2.2 Beschäftigung .......................................................................... 23 2.2.3 Arbeitslosigkeit........................................................................ 24 2.2.4 Fehlsteuerungen im Gesundheitssystem.................................. 25

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

Konsequenzen dieser Entwicklungen ....................................... 26 Überblick ................................................................................. 26 Wirkungen auf das Sozialsystem............................................. 27 Reaktionen auf diese Konsequenzen ....................................... 30

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Aufgabenfelder des Managements in der Ergotherapie ......... 37 Gesellschaftliche Mitwirkung.................................................. 37 Patientenorientierte Perspektive .............................................. 38 Betriebliches Entscheidungsfeld.............................................. 40 Selbstmanagement ................................................................... 46

2.4

2.5

Zusammenfassung ...................................................................... 47

Literaturverzeichnis ................................................................................ 48

22

Heiko Burchert

2.1 Einführung Für die Beschreibung der gegenwärtigen Situation in Deutschland wird allzuoft der Begriff „Umbruchsituation“ verwendet. Demgemäß verwundert es auch kaum noch, dass selbst die Politik von „Reformen“ spricht, wenn notwendige und unpopuläre Neuerungen im deutschen Gesundheitsund Sozialsystem angedacht und umgesetzt werden. Letztendlich gelingt es aber nicht, eine breite – also von weiten Teilen der Bevölkerung – mitgetragene politische Diskussion zu führen. Dabei ist dies von besonderer Bedeutung, denn umzusetzende Reformen im Gesundheits- und Sozialsystem betreffen in erster Linie jeden Bürger, der ggf. als Patient die Leistungen dieser Systeme nachfragt. Insofern unausgewogene Reformen bei den Patienten zu nicht erwarteten Reaktionen wie bspw. zu Nachfragerückgang führt, sind nachrangig auch die Leistungsanbieter im Gesundheitswesen davon betroffen. Die Ergotherapeuten stehen somit – wie andere Berufsgruppen im Gesundheitswesen auch – vor Veränderungen in ihren Aufgabenfeldern. Die Ergotherapie ist ein klassischer Dienstleistungsbereich, der seine Leistungen am Markt – in diesem Falle am Gesundheitsmarkt – anbietet. Veränderungen auf der Seite der Nachfrage nach Leistungen des Gesundheitsmarktes im Allgemeinen und nach Ergotherapie-Leistungen im Besonderen manifestieren einen Anpassungsbedarf auf der Angebotsseite. Sobald erste Anbieter schnell auf diese Veränderungen reagieren, verstärkt sich der Veränderungsdruck gegenüber den anderen. Die Gründe für diese Veränderungen am Gesundheitsmarkt sind vielschichtig wie umfassend. Nichtreaktion hat ein Ausscheiden aus dem Markt zur Folge. Dies betrifft einerseits den Ergotherapeuten selbst, der sich bei Nichtanpassung für den Arbeitsmarkt disqualifiziert. Andererseits sind davon aber auch Einrichtungen mit ergotherapeutischem Schwerpunktangebot betroffen, die auf diese Weise mit ihrem Leistungsangebot am Gesundheitsmarkt nicht mehr standhalten können. Nur die Kenntnisse der Ursachen dieser Veränderungen, deren Konsequenzen und die adäquaten Reaktionen darauf, sind ein Garant für ein weiteres Bestehen der Einrichtung am Markt und ein Verbleiben des Einzelnen im Beruf. Im Folgenden werden nach einer Darstellung des veränderten gesellschaftlichen Umfeldes beginnend mit der Diskussion der bereits ablesbaren Konsequenzen dieser Entwicklungen Ansatzpunkte für Managementaufgaben in der Ergotherapie herausgearbeitet. Seine Fortsetzung findet dies in der Darstellung der eingeleiteten Reaktionen auf die Konsequen-

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

23

zen, was ebenfalls unter Berücksichtigung des Beitrages der Ergotherapie erfolgt, bevor im letzten Abschnitt die Aufgabenfelder des Managements in der Ergotherapie expliziert werden. Abschließend werden die Ausführungen zusammengefasst.

2.2 Verändertes gesellschaftliches Umfeld und Fehlsteuerungen 2.2.1 Demographische Entwicklung Seit geraumer Zeit manifestieren sich zwei Richtungen der demographischen Entwicklungen in der Bundesrepublik Deutschland wie in Europa auch. Auf der einen Seite ist ein deutlicher Geburtenrückgang zu beobachten. Auf der anderen Seite steigt die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen. In ca. zehn Jahren werden lediglich 20 % der Erwerbspersonen jünger als 30 Jahre sein, während ein Drittel älter als 50 Jahre sein wird (vgl. Bundesverband der Unfallkassen 2002, S. 1). Mit Blick auf die Erwerbstätigkeit muss davon ausgegangen werden, dass es zu einem natürlich bedingten Rückgang des Erwerbspersonenpotentials kommt, dem mit Maßnahmen, wie Erhöhung der Erwerbsquote bei Frauen, Wiederanhebung der Altersgrenze oder Lockerung der Zuwanderungsbeschränkungen, nicht gegengesteuert werden kann (vgl. Naegele 2001). Selbst die sich abzeichnenden Veränderungen technisch-technologischer Art im produzierenden Bereich, die fortschreitende Arbeitsteilung im internationalen Maßstab, wie bspw. mit der Auslagerung von Beschaffungs- und Fertigungsaufgaben in das Ausland, sowie die umfassenden Rationalisierungen verbleibender Bereiche werden den zukünftigen Arbeitskräftemangel nicht auszugleichen vermögen. Das Erwerbspersonenpotential wird im Durchschnitt altern. 2.2.2 Beschäftigung Die oben angesprochenen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft zeigen Wirkungen in der Beschäftigungsstruktur selbst. So wird es langfristig zu beschäftigungsseitigen Verschiebungen zwischen dem primären, sekundären und tertiären Sektor kommen. Dabei werden dem primären Sektor die Land-, Forst- und Fischwirtschaft, dem sekundären Sektor der Bergbau, das verarbeitende Gewerbe, die Energie- und Wasserver-

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Heiko Burchert

sorgung sowie das Baugewerbe und dem tertiären Sektor sämtliche Dienstleistungsbereiche und die öffentliche Verwaltung zugerechnet. Die Tabelle 1 zeigt die bisherige Veränderung der Zahl der Beschäftigten in diesen Sektoren. Jahr Sektor Primärer Sekundärer Tertiärer Gesamt

1997 Mio. 0,50 10,09 16,54 27,13

% 1,85 37,19 60,96 100

2000 Mio. 0,31 9,87 17,78 27,96

% 1,10 35,30 63,60 100

2003 Mio. 0,30 9,02 17,65 26,97

% 1,11 33,44 65,45 100

2003/1997 % – 40,0 – 10,6 + 6,7 – 0,5

Tabelle 1: Beschäftigte nach Wirtschaftssektoren (Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesanstalt für Arbeit)

Deutlich wird die Verschiebung zum einen daran, dass im Jahre 1997 37,19 % der Beschäftigten im sekundären Sektor und 60,96 % im tertiären Sektor ihrer Arbeit nachgingen. Sechs Jahre später war der Anteil der Beschäftigten im sekundären Sektor auf 33,44 % zurückgegangen, während der Anteil der im tertiären Sektor Beschäftigten auf 65,45 % angestiegen. Im Längsschnitt betrachtet hat sich die Beschäftigung im sekundären Sektor von 1997 auf 2003 um 10,6 % reduziert. Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Zahl der Beschäftigten im tertiären Sektor um 6,7 % und dies bei selbst leicht sinkender Gesamtbeschäftigung. Daher kann davon ausgegangen werden, dass sich diese Entwicklung auch zukünftig so fortsetzt und der tertiäre Sektor (eingeschlossen das Gesundheitswesen) sowohl relativ als auch absolut hinsichtlich des Beschäftigungspotentials an Bedeutung gewinnen wird. In den anderen beiden Sektoren wird die Entwicklung gegenteilig verlaufen. 2.2.3 Arbeitslosigkeit Eine weitere Einflussgröße ist die Wirkung der wirtschaftlichen Situation. Die derzeitige Wirtschaftslage wird mit Begriffen wie „Null- oder Minuswachstum“ treffend umschrieben. Ihre Auswirkungen zeigen sich insbesondere in einer hohen und weiterhin ansteigenden Arbeitslosigkeit. Von 1970 bis November 2003 stieg die Arbeitslosenquote von 0,7 % auf 10,0 % an. Allein in den neuen Bundesländern betrug die Arbeitslosenquote im November 2003 17,4 %. Dies ist zudem verbunden mit einer zunehmenden Zahl von Langzeitarbeitslosen. Als langzeitarbeitslos gelten nach der amtlichen Arbeitsmarktstatistik in Deutschland diejenigen Personen,

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

25

die zum Erhebungszeitpunkt länger als ein Jahr durchgängig arbeitslos gemeldet waren. Im September 2003 wurden 1,53 Mio. Langzeitarbeitslose gezählt. Dies sind 36,4 % aller Arbeitslosen. Rund die Hälfte davon (17,7 %) waren bereits zwei Jahre und länger durchgängig ohne Arbeit. Der Anteil der Langzeitarbeitslosen steigt mit zunehmendem Alter an. Im September 2003 betrug der Anteil der unter 25-jährigen Langzeitarbeitslosen 2,6 % und 17,0 % bei den 55- bis unter 65-jährigen. Knapp ein Drittel aller Langzeitarbeitslosen (31,1 %) waren mindestens 55 Jahre alt (vgl. Bundesanstalt für Arbeit 2003). Dabei ist davon auszugehen, dass derzeit ein Großteil der in dieser Altersgruppe ihre Beschäftigung verlierenden Arbeitnehmer statt in die Arbeitslosigkeit in den Vorruhestand wechseln. Diese fallen so zwar aus der Statistik heraus, stehen allerdings nicht mehr als zum Sozialsystem Beitragende zur Verfügung. 2.2.4

Fehlsteuerungen im Gesundheitssystem

Die Kosten insbesondere des Gesundheitssystems werden jedoch auch durch eine Reihe von (Fehl-)Anreizen beeinflusst (vgl. für das Folgende und darüber hinaus u. a. Dilger 2002, S. 45 f.). So lassen Krankenversicherte allein durch den bereitgestellten Versicherungsschutz ein Gesundheitsbewußtsein vermissen, was sie ohne diese Versicherung von selbst aufbringen würden. Insofern die Gesetzliche Krankenversicherung die erbrachten Leistungen erstattet, besteht der Anreiz für den Versicherten, mehr Leistungen in Anspruch zu nehmen als dies der Fall wäre, wenn der Versicherte persönlich für die Rechnung aufzukommen hätte. Genau diese Effekte werden mit den Privaten Krankenversicherungen nahezu ausgeschlossen. Die Dimension dieses Problems wird daran deutlich, dass der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen den Band III seines Gutachtens von 2000/2001 diesem Thema gewidmet hat. Am Beispiel ausgewählter Krankheitsfelder werden die sich aus diesen Fehlanreizen ergebende Unter-, Über- und Fehlversorgung der Versicherten empirisch belegt (vgl. Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen 2000/2001). Zudem gelingt der Nachweis, dass durch diese Fehlanreize nicht nur die Kosten des Gesundheitssystems und damit die Ausgaben des Sozialsystems ansteigen, sondern auch bedingt bspw. durch Unterversorgungen erwartete Genesungen nicht eintreten. Die Fehlsteuerungen haben also auch Auswirkungen auf den Gesundheitszustand.

26

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2.3 Konsequenzen dieser Entwicklungen 2.3.1 Überblick Sowohl der Geburtenrückgang als auch die steigende Zahl der Arbeitslosen führen zu einem Rückgang der Beitragszahler und in der Endkonsequenz zu einer Reduzierung des Beitragsaufkommens. Die Arbeitslosigkeit an sich bedingt Auszahlungen aus der Arbeitslosenversicherung statt Einzahlungen in das Sozialsystem. Die Langzeitarbeitslosigkeit erhöht das Krankheitsrisiko (vgl. Grobe und Schwartz 2003, S. 5). Die höhere Lebenserwartung ist mit Erscheinungen wie eine absolute und relative Zunahme von Multimorbiditäten über Chronifizierungen von Krankheiten bis hin zu Pflegefällen verbunden. Beides führt zu Ausgabensteigerungen insbesondere in der Gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung. Ältere Menschen benötigen deutlich mehr Leistungen aus dem Gesundheitswesen als jüngere, woraus entsprechend höhere Ausgaben resultieren. So lagen 1995 die Behandlungskosten eines 20-jährigen Mannes im Durchschnitt bei 1.278 DM pro Jahr, die eines 80-jährigen bei 6.894 DM und damit mehr als fünfmal so hoch (vgl. Ulrich 1998, S. 230). Die Abbildung 1 fasst die Entwicklungen und ihre Wirkungen auf das Sozialsystem zusammen. Demographische Entwicklung

Geburtenrückgang

Steigende Lebenserwartung

Verringerung des Beitragsaufkommens

Wirtschaftliche Situation

Steigende Arbeitslosigkeit

Zunahme der Langzeitarbeitslosigkeit

Steigende Ausgaben

Abbildung 1: Wirkungen der Umfeldveränderungen auf das Sozialsystem

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

2.3.2

27

Wirkungen auf das Sozialsystem

Anstieg der Ausgaben Ein sehr stark abstrahierender Indikator mit dem ein Gesamtüberblick über die Entwicklung der Ausgaben gelingt, sind die Ausgaben der Kostenträger für therapeutische Leistungen. Die Ergotherapie stellt nur einen Teil dieser therapeutischen Leistungen dar. Im Vergleich zu den Gesamtausgaben aller Ausgabenträger entsprechend der Gesundheitsausgabenrechnung der Gesundheitsberichterstattung des Bundes, die von 163.164 Mio. € im Jahre 1992 auf 225.931 Mio. € im Jahre 2001 (+ 38,5 %) angestiegen sind, haben sich deren Ausgaben für therapeutische Leistungen im gleichen Zeitraum von 5.887 Mio. € auf 8.773 Mio. € erhöht. Dies entspricht einer Steigerung um 49 % (vgl. Statistisches Bundesamt 2003). Somit haben Ausgaben für die therapeutischen Leistungen ein größeres Wachstum zu verzeichnen. Daten dazu, welcher Ausgabenträger in welchem Umfang diese Ausgabensteigerungen zu tragen hatte, verdeutlicht die Tabelle 2. Jahr Ausgabenträger Gesamt darunter von: . Gesetzliche Krankenversicherung . Soziale Pflegeversicherung . Gesetzliche Rentenversicherung . Gesetzliche Unfallversicherung . Private Krankenversicherung . Private Haushalte

1992

1995

1998

2001

5.887

7.222

8.366

8.773

2001/1992 in % + 49,0

4.080

5.088

5.902

6.133

+ 50,3

–

–

–

–

–

225 92 585 1.023

177 105 661 1.276

215 107 598 1.469

+ 22,1 + 62,1 + 12,8 + 69,0

176 66 530 869

Tabelle 2: Ausgaben für therapeutische Leistungen nach Ausgabenträgern in Mio. € (Quelle: Statistisches Bundesamt 2003 sowie eigene Berechnungen)

Während in Summe über alle Träger die Ausgaben für therapeutische Leistungen von 1992 auf 2001 um 49 % anstiegen, fiel bei den Privaten Krankenversicherungen der Anstieg mit knapp 13 % am geringsten aus, was auf die „selektierte“ Versichertenstruktur zurückzuführen ist. Demgegenüber verhielt sich der Anstieg der Ausgaben bei den Gesetzlichen Krankenversicherungen durchschnittlich. Insofern die Ausgaben der Gesetzlichen Krankenversicherungen ca. 70 % der gesamten Ausgaben aller Kostenträger ausmachen, ist dies nicht weiter bemerkenswert. Mit 62,1 % ist bei der Gesetzlichen Unfallversicherung ein überdurchschnittliches Wachstum der Ausgaben für therapeutische Leistungen zu verzeichnen

28

Heiko Burchert

gewesen. Zwar sinken die Arbeitsunfälle in ihrer Anzahl seit 1992 kontinuierlich, dafür haben sich die Ausgaben für die Prävention (Maßnahmen zur Verhütung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren) im gleichen Zeitraum fast verdoppelt (vgl. Kemény und Scherer 2000). Der mit 69,0 % höchste Anstieg der Ausgaben für therapeutische Leistungen ist bei den privaten Haushalten festzustellen. Dies ist einerseits auf ein gestiegenes Gesundheitsbewußtsein zurückzuführen, was sich in der selbständigen (Voll-)Finanzierung therapeutischer Leistungen zeigt. Andererseits bedingen die Einführung und der Anstieg des finanziellen Eigenanteils der Patienten an den ärztlich verordneten therapeutischen Leistungen dieses Wachstum. Obgleich in der Sozialen Pflegeversicherung mit dem § 5 SGB XI der Grundsatz „Vorrang von Prävention und medizinischer Rehabilitation“ festgeschrieben ist und die Ergotherapie dazu beiträgt, eingeschränkte Selbständigkeiten bei den alltäglichen Verrichtungen oder den praktischen beruflichen Fähigkeiten zu therapieren, hat dies bislang nicht zu Ausgaben für therapeutische Leistungen geführt. Diese werden derzeit noch über die Gesetzliche Krankenversicherung des Betroffenen abgewickelt. Somit ist die Soziale Pflegeversicherung bisher das einzige Vorsorgesystem, welche keine Ausgaben für therapeutische Leistungen im Allgemeinen und für ergotherapeutische Leistungen im Besonderen tätigt. Dies ist jedoch angesichts des aktuellen und prognostizierten Pflegebedarfs und des damit verbundenen Anstiegs der Ausgaben vollkommen unverständlich. Einem Zuwachs der Pflegefälle bis zum Jahr 2040 um bis zu 200 %, einem demographisch bedingten Rückgang der Möglichkeit einer familiären häuslichen Versorgung von Pflegebedürftigen und einem damit verbundenen Anstieg stationärer Versorgungskapazitäten kann nur durch eine Stärkung von Prävention und Gesundheitsförderung entgegnet werden (vgl. Bertelsmann-Stiftung 2003). Angaben über Ausgaben der Gesetzlichen Renten- oder Unfallversicherung für ergotherapeutische Leistungen insbesondere im ambulanten oder stationären Bereich – sei es absolut oder relativ – für therapeutische Leistungen liegen nicht vor. Im ambulanten Bereich sind die Daten zwar patientenbezogen verfügbar, werden jedoch nicht ausgewertet. Im stationären Bereich sind entsprechende Aussagen nur über Berechnungen (bspw. auf Basis des Personalschlüssels) möglich, denn die ergotherapeutischen Leistungen sind nur ein Teil des gesamten Leistungspaketes, welches auch als solches pauschal abgerechnet und vergütet wird. Lediglich eine Analyse der AOK (vgl. Schröder et al. 2003) gibt Auskünfte über Ausgaben für ergotherapeutische Leistungen im ambulanten Bereich: Bei den Gesetzlichen

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

29

Krankenversicherungen entfielen ca. 11 % (670 Mio. €) der Gesamtausgaben für therapeutische Leistungen auf diesen Leistungsbereich. Einer Analyse der AOK-Daten für das erste Quartal des Jahres 2003 zur Folge gibt es starke regionale Unterschiede bei den Heilmittelverordnungen festzustellen. Allein der Anteil verordneter ergotherapeutischer Leistungen weist über die Regionen der Kassenärztlichen Vereinigungen eine Schwankungsbreite von bis zu 680 % auf. Die Regionen Pfalz und Saarland nehmen bei den AOK-Versicherten mit 2,73 € bzw. 2,67 € Umsatz an ergotherapeutischen Leistungen je Versicherten den Spitzenplatz ein. Am Ende finden sich Brandenburg und Sachsen-Anhalt mit 0,40 € bzw. 0,56 € je Versicherten.1 Rückgängiges Beitragsaufkommen Die Auswirkungen des demographischen Wandels im Hinblick auf die Entwicklung des Beitragsaufkommens ist insbesondere bei den Vorsorgesystemen von Bedeutung, die den Beschäftigungsbezug aufweisen. Vordergründig sind dies die Gesetzlichen Kranken- und Rentenversicherung (zum folgenden vgl. Bertelsmann-Stiftung 2003). Im Rahmen der Gesetzlichen Krankenversicherung wird davon ausgegangen, dass es bis zum Jahre 2050 zu einem Anstieg des Beitragssatzes auf ca. 30 % kommt, wenn der Rückgang der Beitragszahler im Erwerbsalter über eine Steigerung der Beiträge der im Erwerbsalter Verbliebenen aufgefangen werden sollte. Ein Reformansatz in diesem Bereich besteht darin, die Kopplung der Beiträge an das Arbeitseinkommen aufzuheben. Anderenfalls würde es zu einem insbesondere für die Arbeitgeber nicht tragbaren Anstieg der Lohnnebenkosten mit den sich daran wiederum anschließenden Veränderungen wie die Auslagerung produzierender Bereiche ins Ausland kommen. In der Gesetzlichen Rentenversicherung finanzieren die Arbeitnehmer im Sinne des „Generationenvertrages“ über ihre Beiträge die Leistungen für die Rentnergeneration. Das prognostizierte Absinken der Beschäfti1

Die neuen Bundesländer sind dabei keineswegs als Entwicklungsregion in Sachen Ergotherapie einzustufen. Dies wird daran deutlich, daß in Sachsen mit 1,91 € je Versicherten der fünftgrößte Umsatz an ergotherapeutischen Leistungen je Versicherten zu beobachten war. Schröder et al. 2003, S. 15, führen dies keineswegs auf den Faktor Morbidität zurück, vielmehr seien dafür die Versorgungsstrukturen, das Nachfrageverhalten der Patienten oder die Verschreibungsgewohnheiten in den jeweiligen Regionen ursächlich.

30

Heiko Burchert

gungsquote gefährdet die Sicherheit der Renten. Ein Umschlagen der wegfallenden Einnahmen auf die Beiträge hätte ebenfalls deren Anstieg zur Folge. Vergleichbar zur Krankenversicherung ist es notwendig, die Kopplung der Einnahmen der Rentenversicherung vom Arbeitseinkommen zu trennen. Die demographische Entwicklung stellt zudem das Anliegen des „Generationenvertrages“ in Frage und richtet den Blick auf eine individuelle finanzielle Absicherung der Rente ggf. ergänzt um eine betriebliche Altersvorsorge. Da in beiden Vorsorgesystemen ein nicht unwesentliches und weiterhin ansteigendes Ausgabenvolumen zur Erstattung therapeutischer Leistungen zu erwarten ist, sind die bevorstehenden Reformen auch für die Leistungserbringer in der Ergotherapie von Bedeutung. So würde bspw. eine Privatisierung der Rentenversicherung stärker als bisher die Versicherten, die zukünftig eine rentenversicherungsfinanzierte Rehabilitation in Anspruch nehmen, in die Rolle eines Kunden im Sinne eines kritischen Nachfragers nach entsprechenden Leistungen drängen. 2.3.3 Reaktionen auf diese Konsequenzen Der Anstieg der Ausgaben und das rückgängige Beitragsaufkommen ruft Handlungsbedarf in zweierlei Hinsicht hervor. Einerseits bildet der Gesundheitszustand der Bevölkerung einen Ansatzpunkt notwendiger Eingriffe. Andererseits sind Überlegungen zur Reformierung der Finanzierung des Sozialsystems gefragt. Insofern der letzte Punkt eine Aufgabe der Legislative und Exekutive ist, wird nur im Hinblick auf Folgerungen, die sich aus den getroffenen Regelungen für die Ergotherapie ergeben, eingegangen. Die Verbesserung der Versorgung mit Gesundheitsleistungen bedeutet den Auf- und Ausbau von Prävention und Gesundheitsförderung. Damit wird auf die Vermeidung zukünftiger gesundheitlicher Beeinträchtigungen gezielt. Mit Blick auf Multimorbiditäten, Chronifizierungen von Krankheiten oder Pflegebedarf – also den derzeitigen Gesundheitszustand – allerdings steht der Ausbau der Rehabilitation im Vordergrund. Neben den zu ergänzenden Maßnahmen ist jedoch insbesondere die Optimierung des bisherigen Leistungsangebotes notwendig. Zweifelsohne wird auch bedingt durch die Begrenztheit der verfügbaren Mittel der Auf- und Ausbau von Prävention und Gesundheitsförderung nur nachrangig betrieben. Die Ergotherapie findet sich mit ihrem Leistungsangebot in jedem dieser drei Bereiche.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

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Ausbau der Rehabilitation Die Rehabilitation wird verstanden als die Gesamtheit von Maßnahmen zur Vorbeugung bei drohender oder zur Linderung oder Beseitigung schwerer gesundheitlicher Störungen. Im engeren Sinne sind damit die medizinische, berufliche und soziale (Re-)Integration Behinderter oder von einer Behinderung bedrohter Personen umrissen. Aus der Sicht der Gesetzlichen Rentenversicherung engt sich der Blick noch weiter ein, indem die medizinische Rehabilitation als ein Instrument angesehen wird, welches dazu beitragen soll, die Erwerbsfähigkeit der Versicherten wiederherzustellen (vgl. Burchert 2002). Das Rehabilitationssystem weist eine hohe Komplexität mit diversen Schnittstellenproblemen auf (vgl. Pannicke und Winge 2002). Einerseits ist die Rehabilitation im Gegensatz zu anderen Leistungsbereichen des Sozialsystems dadurch gekennzeichnet, dass nahezu von jedem Leistungsträger im Bedarfsfall Mittel für Maßnahmen zur Rehabilitation bereitgestellt werden.2 Andererseits unterliegt die Rehabilitation einer hochgradigen Arbeitsteilung und Spezialisierung. Die Arbeitsteilung kommt insbesondere in der Vielzahl institutionalisierter Formen der Erbringung von Rehabilitationsleistungen zum Ausdruck. Dabei sind neben der klassischen Form der stationären Leistungserbringung in den letzten Jahren auch ambulante und teilstationäre Rehabilitationsangebote entstanden, die in ihrer Effektivität und Effizienz denen der stationären teilweise weitaus überlegen sind (vgl. u. a. Klingelhöfer und Lätzsch 2003). Die hohe Spezialisierung ist an der Vielzahl der Heil- und Gesundheitsberufe abzulesen, die nach ihrem Berufsverständnis durch ihren therapeutischen Beitrag einen wesentlichen Baustein für eine effektive Rehabilitation bereitstellen. Aber auch Mediziner haben seit 1992 die Möglichkeit den „Facharzt für Physikalische und Rehabilitative Medizin“ oder die Zusatzqualifikation „Rehabilitationswesen“ zu erwerben. Als anerkanntes Heilmittel ist die Ergotherapie ein Baustein der rehabilitativen Versorgung im ambulanten wie im stationären Bereich. Ziele der ergotherapeutischen Versorgung sind dabei die Wiedergewinnung von Selbständigkeit und Lebensqualität für die eigenverantwortliche Bewälti2

Die Zuständigkeiten für die medizinische, berufliche und soziale Rehabilitation können sich auf einen der folgenden Leistungsträger begrenzen oder zwischen mehreren von ihnen aufteilen: Krankenversicherung, Rentenversicherung, Unfallversicherung, Arbeitsförderung, Versorgungsverwaltung, soziale Entschädigung, Sozialhilfe sowie Kinder- und Jugendhilfe.

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Heiko Burchert

gung der Alltagssituation in Beruf und Familie (vgl. Scheepers 2000, S. 26). Mit dem zu Beginn der 90er Jahre begonnenen Ausbau der Rehabilitation im System der Gesundheitsversorgung in Deutschland gewann auch die Ergotherapie an Bedeutung, was insbesondere auch in der Zahl der beschäftigten Ergotherapeuten zum Ausdruck kommt, vgl. Tabelle 3. Hinsichtlich der Art der Einrichtungen musste mangels detaillierter Daten die Auswahl im ambulanten Bereich auf Praxen und Einrichtungen der ambulanten Pflege begrenzt bleiben. Im stationären Bereich liegt Datenmaterial nur für Krankenhäuser, Einrichtungen der Vorsorge und Rehabilitation sowie stationäre und teilstationäre Pflegeeinrichtungen vor.

Gesamt darunter in: . Ambulanten Einrichtungen . in Praxen . in der ambulanten Pflege … . Stationäre und teilstat. Einrichtungen . Krankenhäuser . Vorsorge- und Reha-Einrichtungen . Stationäre und teilstationäre Pflege … …

1997

2000

2002

17.000

25.000

29.000

2002/1997 in % + 65,7

6.500 5.500 120

12.000 11.500 180

14.500 13.600 220

+ 60,9 + 58,6 + 54,5

10.000 5.700 2.500 1.200

12.000 5.900 2.900 2.800

14.000 6.300 3.300 4.100

+ 40,0 + 10,5 + 32,0 + 341,6

Tabelle 3: Beschäftigte Ergotherapeuten nach Einrichtungen (Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis: Statistisches Bundesamt 2003 a, Deutscher Verband der Ergotherapeuten e. V. 2002 sowie auf individuelle Veranlassungen beruhende Auswertungen der Krankenhausstatistik der Jahre 1997–2002 und der Pflegestatistik des Jahres 2001 des Statistischen Bundesamtes)

Für den Zeitraum von 1997 bis 2002 kann von einem durchschnittlichen Anstieg der beschäftigten Ergotherapeuten um 65,7 % ausgegangen werden. Einen nahezu vergleichbaren Anstieg (58,6 %) weist die Zahl der in Praxen niedergelassenen Ergotherapeuten auf. Von ca. 5.500 im Jahre 1997 ist die Zahl der in diesem Bereich des Gesundheitswesens beschäftigten Ergotherapeuten auf ca. 13.600 im Jahre 2002 angewachsen. Die ambulante Pflege kann mit 120 (1997) bzw. 220 (2002) dort tätigen Ergotherapeuten als ein sich noch entwickelndes Arbeitsfeld eingestuft werden. Inwiefern es sich getreu dem Grundsatz „Vorrang von Rehabilitation und Prävention vor Pflege“ als ein Arbeitsfeld mit Zukunft erweist, wird sich zeigen müssen.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

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Im stationären Bereich fällt der Anstieg der beschäftigten Ergotherapeuten mit 40 % deutlich moderater aus. Die Zunahme um nur 10,5 % im Krankenhaussektor offenbart das Problem nicht bedarfsgerechter Versorgungsstrukturen der an Krankenhäusern angesiedelten Frührehabilitation. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die beschäftigungswirksame Verkürzung der Verweildauern in den Krankenhäusern, die von 13,2 Tagen im Jahre 1993 auf 9,8 Tage im Jahre 2001 (vgl. Statistisches Bundesamt 2003 b) sank. Für die therapeutischen Leistungen ist dies oft mit einer Ausgliederung in die ambulante Versorgung verbunden. Im Vorsorge- und Reha-Bereich selbst hat sich die Zahl der dort arbeitenden Ergotherapeuten von ca. 2.500 im Jahre 1997 auf rund 3.300 in 2002 erhöht. Einrichtungen der stationären und teilstationären Pflege haben nach Angaben der Pflegestatistik des Statistischen Bundesamtes ihre beschäftigten Ergotherapeuten demgegenüber im gleichen Zeitraum mehr als verdreifacht. Aus dieser Analyse werden zugleich auch die Einsatzfelder der Ergotherapie deutlich. Neben den klassischen Bereichen der rehabilitativen Versorgungen von chronisch Kranken oder Unfallgeschädigten gewinnt zunehmend der Bereich ergotherapeutischer Leistungen in der stationären Altenpflege an Bedeutung. Ergänzend dazu sind neben der Feststellung eines grundlegenden Anstiegs der Beschäftigung von Ergotherapeuten an sich noch weitergehende Aussagen über die Struktur der Beschäftigung möglich. Grundsätzlich ist im Gesundheitswesen ein Rückgang der Vollbeschäftigung und gleichzeitig sowie im annähernd vergleichbaren Umfang auch eine Zunahme der Teilzeit- und geringfügigen Beschäftigung zu beobachten (vgl. Schwartz und Klein-Lage 2003, S. 271). Mit Blick auf die Ergotherapie wird darauf im Management zu reagieren sein. Ausgehend von Daten über die Entwicklung der Gesundheitsberufe in Nordrhein-Westfalen ist zudem festzustellen, dass sich selbst in der Ergotherapie in den letzten Jahren ein Bestand an arbeitslosen Ergotherapeuten herausgebildet hat (zum Folgenden vgl. Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen 2002). Im Jahre 2001 waren in NRW in Krankenhäusern, Einrichtungen der Vorsorge und Rehabilitation sowie in der ambulanten, teil- und vollstationären Pflege ca. 2.473 Ergotherapeuten beschäftigt. Diesen standen im gleichen Jahr 458 arbeitslose Egotherapeuten (18,5 %) gegenüber.3 Im Jahre 1995 3

Wird dieses Verhältnis auf die Bundesrepublik Deutschland übertragen, so ist bei 29.000 erwerbstätigen Ergotherapeuten von ca. 5.400 arbeitslosen Ergotherapeuten auszugehen, was einem Ausbildungsjahrgang entspricht. Beide Zahlen

34

Heiko Burchert

betrug deren Anzahl noch 202, was bedeutet, dass die Anzahl von Ergotherapeuten ohne Beschäftigung in NRW von 1995 auf 2001 um 126,7 % angestiegen ist. Ausgewählte Strukturdaten zu diesen arbeitslosen Ergotherapeuten enthält die Tabelle 4.

24 (5,2 %)

zwischen 25 und 45 Jahren 309 (67,5 %)

125 (27,3 %)

Ausbildung

Beschäftigung

sonstige

5 (1,1 %)

182 (39,7 %)

271 (59,2 %)

Alter

< 25 Jahre

Anzahl / Anteil Art der Tätigkeit vor Eintritt der Arbeitslosigkeit Anzahl / Anteil Dauer der Arbeitslosigkeit Anzahl / Anteil

< 3 Monate 176 (38,4 %)

zwischen 3 und 12 Monaten 191 (41,7 %)

> 45 Jahre

> 12 Monate 91 (19,9 %)

Tabelle 4: Strukturdaten der arbeitslosen Ergotherapeuten aus dem Jahre 2001 in NRW (Quelle: Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen 2002, S. 142, 144, 146)

Zwei Drittel der arbeitslosen Ergotherapeuten waren zwischen 25 und 45 Jahren alt; knapp ein Drittel bereits über 45 Jahre. Hinsichtlich der Art der Tätigkeit vor Eintritt der Arbeitslosigkeit kann positiv hervorgehoben werden, dass lediglich 1,1 % der Ergotherapeuten ohne Beschäftigung deswegen arbeitslos waren, weil sie nach der Berufsausbildung keinen Arbeitsplatz fanden. Knapp 40 % hingegen wechselten aus einem Beschäftigungsverhältnis in die Arbeitslosigkeit. Mit knapp 60 % war die Gruppe derer am größten, die unter „Sonstiges“ geführt werden. Insofern ca. 85 % der Ergotherapeuten Frauen sind, ist als „Sonstiges“ insbesondere der Eintritt in die Arbeitslosigkeit nach Beendigung der Elternzeit anzusehen. Ein weiteres – im Umfang aber vergleichsweise geringeres – Beispiel für „Sonstiges“ ist die Arbeitslosigkeit im Anschluss an eine gescheiterte Selbständigkeit, wie etwa auf Grund der Schließung der eigenen Ergotherapie-Praxis. Die Dauer der Arbeitslosigkeit lag bei ca. 80 % der von Arbeitslosigkeit betroffenen Ergotherapeuten bei unter einem Jahr. Lediglich knapp 20 % suchten bereits seit mehr als einem Jahr eine neue Stelle.

in Summe bestätigen die Schätzung des DVE, in welcher von ca. 35.000 ausgebildeten Ergotherapeuten in Deutschland gesprochen wird, vgl. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e. V. 2002.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

35

Prävention und Gesundheitsförderung Prävention und Gesundheitsförderung werden als Ansatzpunkte verstanden, um bereits vor dem Eintritt eines Krankheitsereignisses schützend einzugreifen. Wenngleich die Begriffe oft für die Bezeichnung identischer Strategien gehalten werden, zielt die Prävention schwerpunktmäßig auf das Zurückdrängen von Risikofaktoren im körperlichen, psychischen und sozialen Bereich ab. Die Gesundheitsförderung hingegen sieht ihren Ansatzpunkt eher in der Stärkung und Ausweitung der Gesundheitspotentiale in den kulturellen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Lebensbedingungen (vgl. Hurrelmann 2000, S. 595 f.). Während demnach die Prävention bei einer bestimmten Risikogruppe oder den unmittelbar Betroffenen ansetzt, richten sich Maßnahmen der Gesundheitsförderung an Einzelne oder Gruppen von Gesunden oder an die Gesellschaft. Dieses Verständnis der Gesundheitsförderung berechtigt zur Forderung, sie stärker denn je in entsprechende Bereiche des gesellschaftlichen Lebens, wie etwa in der beruflichen Ausbildung (vgl. Bonse-Rohmann und Manstetten 2002) oder in den Zivildienst (vgl. Bonse-Rohmann 2002) einzubringen. Becker weitet diese Forderung aus und sieht sowohl die Prävention als auch die Gesundheitsförderung als notwendigen Bestandteil der Professionalisierung der Ergotherapie (vgl. Becker 2001). Neben dem klassischen Einsatzgebiet der Prävention in der Gesetzlichen Krankenversicherung (vgl. § 20 SGB V), der Gesetzlichen Unfallversicherung (vgl. §§ 14 SGB VII) und der Gesetzlichen Rentenversicherung (vgl. § 3 SGB IX) ist mit der Sozialen Pflegeversicherung (vgl. § 5 SGB XI) im Jahre 1994 ein neuer Bereich hinzugekommen. Die Prävention tritt je nach Zeitpunkt in primären, sekundären oder tertiären Maßnahmen in Erscheinung (vgl. Caplan und Grunebaum 1967). Die primäre Prävention greift im Vorfeld einer Erkrankung oder Beeinträchtigung, indem es die als gesundheitsschädigend geltenden Risikofaktoren auszuschalten sucht. Das hier bestehende Arbeitsfeld der Ergotherapie umfasst Maßnahmen der ergonomischen Gestaltung von Lebensbereichen oder des Arbeitsplatzes bis hin zur Software-Ergonomie. Letzteres nimmt insofern an Bedeutung zu, wenn bedingt durch die demographische Entwicklung verstärkt ältere Menschen auf Grund des Erhalts ihres Erfahrungswissens in den Arbeitsprozess (re)integriert werden und diese sich nun den neuesten technischtechnologischen Gegebenheiten anzupassen haben (vgl. Bundesverband der Unfallkassen 2002, S. 8). Die sekundäre Prävention sieht ihren Schwerpunkt in der Reduzierung des Ausmaßes der Ausbreitung und Dauer einer Krankheit oder Beeinträchtigung. Der Beitrag der Ergotherapie besteht hier im wesentlichen in der Identifizierung des Schweregrades der

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Heiko Burchert

Erkrankung oder Beeinträchtigung und der Zusammenstellung und Anwendung eines geeigneten Maßnahmespektrums. Ziel der tertiären Prävention ist es, die Funktionsfähigkeit und Lebensqualität nach einem Krankheitsereignis möglichst wieder herzustellen sowie die verbliebenen Gesundheitspotentiale zu stärken. Die sich hiermit übergangslos anschließende Rehabilitation macht auch in diesem Bereich der Prävention den Einsatz der Ergotherapie deutlich. Optimierung des Leistungsangebotes Das bisherige Angebot der Versorgung der Bevölkerung mit Gesundheitsleistungen weist an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Versorgungseinheiten Probleme auf. In der Konsequenz führt dies zu nicht bedarfsdeckenden Strukturen in einzelnen Versorgungsbereichen sowohl im Sinne einer Unter- als auch einer Überdeckung (vgl. auch zum Folgenden Gesundheitsberichterstattung des Bundes 1998). So ist die ambulante Versorgung chronisch Kranker zu wenig auf die Rehabilitation ausgerichtet. Die existierenden Behandlungsangebote lassen das – in einem hoch arbeitsteilig organisierten Gesamtsystem notwendige – koordinierende Moment, wie etwa ein „Fallmanagement“ nicht erkennen. Ältere chronisch kranke Menschen (z. B. Schlaganfallpatienten) bedürfen in der ambulanten Nachsorge oftmals mehrerer Therapeuten (Physiotherapie, Logopädie, Ergotherapie) parallel. Ein Hausarzt ist mit einer derartigen Koordination überfordert. Eine Bündelung der Kapazitäten bisheriger therapeutischer Einzelpraxen könnte hier Abhilfe schaffen. Ein erster Ansatzpunkt sind die entstehenden ambulanten Reha-Zentren (vgl. Koch und Bürger 1996 sowie der Beitrag von Ladwig in diesem Band). Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Einführung von strukturierten Behandlungsprogrammen wie etwa der sogenannten Disease Management Programme. Sie gelten als Versuch, die Versorgung bestimmter Gruppen chronisch kranker Menschen auf der Basis evidenz-basierter Leitlinien durch Behandlungsempfehlungen und organisatorische Strukturierung – sektorübergreifende Gestaltung der Behandlungsprozesse – zu verbessern. Die Grundvoraussetzung, um die Betroffenen in solche Behandlungskonzepte einbinden zu können, ist das Vorliegen einer eindeutig diagnostizierten und klinisch manifestierten Krankheit. Dies und die Bindung der Programme an den Risikostrukturausgleich der Gesetzlichen Krankenversicherungen führt einerseits zur Ausgrenzung von Möglichkeiten der Primär- und Sekundärprävention; andererseits werden damit Maßnahmen der Integration rehabilitativer Ansätze und pflegerischer Erfordernisse

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

37

ausgegrenzt. Hier bedarf es zum einen eines Screening-Verfahrens, welches frühestmöglich den Beginn einer solchen Erkrankung erkennt. Zum anderen sind Leitlinien erforderlich, die neben der medizinischen Versorgung auch die rehabilitativen und pflegerischen Leistungen im Blick haben (vgl. Raspe 2003). In der stationären Rehabilitation wird der Zugang derzeit noch durch die Antragstellung beim entsprechenden Rentenversicherungsträger behindert. In vielen Fällen wird daher von Reha-Bedürftigen nicht oder zu spät ein Antrag auf eine stationäre Rehabilitation gestellt. Hier wäre ebenfalls ein Anknüpfen an den Gedanken eines Screening-Verfahrens vorstellbar. Dies entspricht einem neuen Weg des Zugangs zur stationären Rehabilitation, der bereits modellhaft durch die Landesversicherungsanstalt BadenWürttemberg in Zusammenarbeit mit Hausärzten erprobt wird (vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 1998).

2.4 Aufgabenfelder des Managements in der Ergotherapie Die bisherigen Ausführungen haben die derzeitigen Umfeldveränderungen der Ergotherapie in einem Ursachen-Wirkungs-Zusammenhang dargestellt. Dabei wurde an der einen oder anderen Stelle bereits auf die sich daraus ergebenden Aufgabenfelder für die Ergotherapie im Allgemeinen und das Management in der Ergotherapie im Besonderen hingewiesen. Im Folgenden wird dies nun vertieft und den entsprechenden Ebenen zugeordnet.

2.4.1

Gesellschaftliche Mitwirkung

Die gesellschaftlichen Veränderungen und deren Auswirkungen auf das Gesundheitswesen führen einerseits zu Konsequenzen auf der Ebene der im Gesundheitswesen Tätigen, aus denen ein entsprechender Handlungsdruck resultiert. Andererseits werden auch Ansatzpunkte für sinnvolle Reformen offenbar. Reformen sind Ausdruck einer gesellschaftlich anerkannten Umbruchphase. Jede Umbruchphase birgt Chancen und Risiken. Durch aktive Mitgestaltung dieser Reformen können die Risiken minimiert und die Chancen maximiert werden. Dies gilt auch für die Ergotherapie – eine mit ca. 35.000 ausgebildeten Ergotherapeuten (vgl. auch zum Folgenden

38

Heiko Burchert

Deutscher Verband der Ergotherapeuten e. V. 2002) zwar kleine aber anerkannte Berufsgruppe der nichtärztlichen therapeutischen Berufe. Mit anderen Berufsverbänden des Gesundheitswesens ist der DVE in der Arbeitsgemeinschaft Medizinalfachberufe in der Therapie und Geburtshilfe (AG MTG) organisiert. Diese Arbeitsgruppe sieht mit Blick auf die sich abzeichnenden Veränderungen und deren Auswirkungen auf die Medizinalfachberufe ein Erfordernis in der Akademisierung dieser Berufe und hat dazu im August 2003 ein entsprechendes Positionspapier vorgelegt (vgl. Arbeitsgemeinschaft für Medizinalfachberufe in der Therapie und Geburtshilfe 2003). Selbst der studentische Nachwuchs der therapeutischen Berufe, welche neben der Ergotherapie auch die Physiotherapie und die Logopädie umfasst, hat das Feld der berufspolitischen Arbeit im Kreise der Studentenschaft für sich erkannt. Am 2. April 2003 wurde daher in Bielefeld die „Organisation Studierender und ehemaliger Studierender therapeutischer Berufe“, kurz OSGe, gegründet. Grundlegendes Ziel ist es, die Professionalisierung der therapeutischen Berufe voranzutreiben (vgl. o. V. 2003). Professionalisierungsbestrebungen knüpfen bereits auf der Ebene der Berufsausbildung an. Die Sicherung der Qualität der beruflichen Ausbildung und die Weiterentwicklung von Konzepten der Aus-, Fort- und Weiterbildung in der Ergotherapie sind wesentliche Aufgaben des 1996 gegründeten Verbandes Deutscher Ergotherapieschulen (VDES) mit Sitz in Gera (vgl. Kubny-Lücke 2002, S. 8). Die Durchsetzung der Professionalisierung des Berufes, ein frühzeitiges Abwenden negativer Folgen der anstehenden Reformen im Gesundheitswesen für die ergotherapeutischen Leistungserbringer, wie nach den Veränderungen des Reha-Marktes im Jahre 1996 (vgl. Adomeit et al. 2001), setzt ein Einbringen und somit eine aktive Mitwirkung der Ergotherapeuten auf der gesellschaftlichen Ebene voraus. Vertreter des Managements ergotherapeutischer Einrichtungen sind im besonderen Maße auf Grund ihrer aus den beruflichen und Managementerfahrungen und der daraus resultierenden gesellschaftlichen Einblicke als potentielle Mitwirkende angesprochen. 2.4.2 Patientenorientierte Perspektive Eine weitere Ebene, aus welcher sich heraus Anforderungen für ein Management in der Ergotherapie ergeben, ist die der Patientenversorgung.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

39

Patienten durchlaufen im Prozess ihrer Genesung mehrere Phasen der Versorgung mit Gesundheitsleistungen. Je nach Kostenträger der medizinischen Versorgung kommt der Patient in bestimmten Phasen seiner Erkrankung mit ergotherapeutischen Leistungserbringern in Kontakt. Insofern die Ergotherapie zudem in ambulanten, teilstationären oder stationären Einrichtungen sowie in Einrichtungen außerhalb der medizinischen Versorgung4 ein alleiniger oder ein in sich geschlossener Bestandteil des Leistungsangebotes der betreffenden Einrichtung darstellt, sind seitens der einzelnen Ergotherapeuten Fähigkeiten zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen „nahtlos“ an den bisherigen Versorgungsleistungen anzuknüpfen und Vorbereitungen für „die Zeit danach“ zu treffen. Dabei beziehen sich diese Vorbereitungen einerseits auf die zum bestmöglichen Ergebnis zu führenden rehabilitativen Leistungen. Andererseits sind organisatorische Absprachen mit den Kostenträgern vorzunehmen, um ggf. verbliebene funktionelle Einschränkungen der Selbständigkeit des Patienten im Alltagsleben und/oder am Arbeitsplatz durch entsprechende Hilfsmittel zu kompensieren (vgl. hierzu auch den Beitrag von Deters in diesem Band). Die leitenden Ergotherapeuten in den Einrichtungen haben die Prozesse der Erbringung ergotherapeutischer Leistungen so auszurichten, dass dieses „nahtlose Anknüpfen“ möglich wird. Hierfür sind umfassende Kenntnisse der einzelnen gesetzlichen oder privaten Versorgungssysteme, ihrer Strukturelemente (Leistungserbringer der vor- oder nachgelagerten oder parallelen Stufe) sowie deren Beitrag zur Genesung des Patienten erforderlich. Diese stellen eine Grundvoraussetzung dafür dar, um mit Blick auf die sich verändernden ökonomischen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen mit diesen Leistungserbringern zu geeigneten Anpassungen des Leistungsangebotes zu gelangen. Beispielgebend hierfür ist der bereits weiter oben angesprochene Auf- und Ausbau ambulanter Rehabilitationszentren, welche auf bestimmte Indikationsbereiche und Kostenträger ausgerichtete Bündel unterschiedlicher therapeutischer Leistungen anbieten (vgl. hierzu auch den Beitrag von Ladwig in diesem Band).

4

Zu einer Reihe von Beispielen von Einsatzfeldern der Ergotherapie in Einrichtungen außerhalb der medizinischen Versorgung vgl. u. a. Scheepers 2000, S. 39.

40

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2.4.3 Betriebliches Entscheidungsfeld Ansatzpunkte für Managementaufgaben in der Ergotherapie mit Blick auf das betriebliche Entscheidungsfeld richten sich nach der Struktur der die ergotherapeutische Leistung anbietenden Einrichtung. Ergotherapeutische Leistungsangebote treten dabei entweder als ein Bestandteil eines Gesamtleistungspaketes in Erscheinung, wie z. %. in einer Reha-Klinik, einem Krankenhaus oder in einer Einrichtung der stationären Pflege, oder als den Leistungsumfang einer gesamten Einrichtung wesentlich oder ausschließlich bestimmende Leistung (Einzelleistung) auf, wie z. B. in einer ambulanten Einzelpraxis. Eine klare Abgrenzung dieser beiden Einrichtungstypen ist nicht möglich. Vielmehr ist davon auszugehen, dass einerseits die Übergänge fließend sind und andererseits die Einrichtungen oftmals auch ein Leistungsspektrum aufweisen, welches über das ursprüngliche hinausgewachsen ist. Stationäre Einrichtungen ergänzen ihre Leistungen um teilstationäre, ambulante oder mobile (teilweise sogar schon virtuelle) Leistungen, während Einrichtungen im ambulanten Bereich mit zunehmender Größe sich mit Leistungsangeboten, wie sie für stationäre Einrichtungen typisch sind, ausstatten.5 Management der Ergotherapie in großen Einrichtungen In großen Einrichtungen stellt die Ergotherapie lediglich einen Teil der Gesamtleistung dar. Sie wird vorgehalten, um Patienten bereits in der Einrichtung auf ihr selbständiges Agieren nach dem stationären Aufenthalt im alltäglichen und im Berufsleben vorzubereiten. Die Einrichtungen bekommen aktuell die Konsequenzen der derzeitigen Entwicklungen (Ausgabenanstieg in den Sozialversicherungen und den daraus entstandenen Defiziten auf Seiten der Kostenträger) zu spüren. Die Umstellung auf eine leistungsbezogene Vergütung im Krankenhausbereich, in welchem knapp die Hälfte aller im stationären Bereich beschäftigten Ergotherapeuten tätig sind (vgl. Tabelle 3 weiter oben) ist ein wesentliches Beispiel dafür. Weiterhin wäre mit Blick auf die Soziale Pflegeversicherung die Festschreibung des Grundsatzes „Vorrang von Prävention und medizinischer Rehabilitation“ (§ 5 SGB XI) bei gleichzeitiger Nichterstattung ergotherapeutischer Leistungen als Bestandteil von Prävention und Rehabilitation 5

Zu einer Reihe von Beispielen, der unter dem Begriff der „sektoralen Optimierung“ beobachtbaren Tendenzen, vgl. u. a. Burchert und Müller 2002.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

41

als Beispiel insbesondere für Einrichtungen der stationären und teilstationären Pflege zu nennen. Hierauf haben die betreffenden Einrichtungen zu reagieren, wenn sie weiterhin ihre Leistungen am Markt der Gesundheitsleistungen anbieten wollen. Die angemessene Reaktion wird in erster Linie in einer effizienten Gestaltung des Dienstleistungsprozesses in der Einrichtung selbst gesehen. Fehlsteuerungen im Gesundheitswesen tragen dazu bei, dass eine Ausrichtung am gesamten Behandlungsprozess des Patienten, zu welcher die Einrichtung nicht unwesentlich beiträgt, vernachlässigt wird oder gar unterbleibt. Die Optimierung der betrieblichen Prozesse und Strukturen knüpft an der Wirtschaftlichkeitsdefinition an. Wirtschaftlichkeit oder Effizienz ist der Quotient aus dem erzielten Ergebnis und dem dafür erforderlichen Mitteleinsatz. Aus der Sicht eines Krankenhauses oder einer Reha-Klinik besteht das erzielte Ergebnis in der Regel in erbrachten Behandlungstagen bzw. behandelten Fällen. Der Mitteleinsatz zur Hervorbringung eines solchen Ergebnisses setzt sich zusammen aus den zum Einsatz gebrachten Betriebsmitteln (Räume, Geräte und Materialien) und der Arbeitszeit des Personals. Letzteres setzt sich dabei zusammen aus dem ergotherapeutischen Personal (die objektorientierte Arbeit) sowie dem Personal, welches die Verwaltungs- sowie Steuerungs- und Leitungsaufgaben wahrnimmt (die dispositive Arbeit oder das Management). Eine Optimierung einer Einrichtung nach Effizienz-Gesichtspunkten bedeutet, den Quotienten aus Ergebnis und Mitteleinsatz zu maximieren. Die Ansatzpunkte sind demnach die erbrachten Leistungen auf der Ergebnis-Seite zu maximieren und/oder den Ressourcen-Einsatz (die Betriebsmittel und das Personal) auf der Seite des Mitteleinsatzes zu minimieren. Steigerungen auf der Ergebnis-Seite bedeuten eine Erhöhung der erbrachten Behandlungstage oder der behandelten Fälle. In erster Linie besteht hier aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten die Erhöhung der Auslastung, also die Reduzierung ungenutzter Kapazitäten, im Mittelpunkt. Vorgehaltene freie Kapazitäten verursachen Leerkosten, die durch eine Erhöhung der Auslastung gesenkt werden können. Hier greifen Marketingaktivitäten, die dafür Sorge tragen, dass die Nachfrage nach den Leistungen der Einrichtungen ansteigt. Die Zielrichtung der Marketingaktivitäten kann dabei entweder in der Steigerung des bisherigen Nachfragepotentials oder in der Hinzugewinnung weiterer Nachfrager oder Patientengruppen gesehen werden. Die Ergotherapie stellt in einer großen Einrichtung jedoch nur einen Teil der Leistungen des gesamten Behandlungspaktes bereit. Daher bleibt es of-

42

Heiko Burchert

fen, inwiefern bspw. im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit auch die ergotherapeutischen Leistungen Berücksichtigung finden. Als notwendig erscheint dies spätestens dann, wenn entweder die Nachfrager nach den Leistungen der Einrichtung ihre Entscheidung von der Kenntnis oder dem Ruf des Gesamtleistungspaktes der Einrichtung (also einschließlich der ergotherapeutischen Leistungen) abhängig machen. Ein weiterer Grund für eine Einbeziehung der Ergotherapie-Abteilung und ihrer Leitung in Marketingaktivitäten der gesamten Einrichtung wäre eine Eigenverantwortung der Ergotherapie-Abteilung bezogen auf finanzielle, materielle und personelle Ressourcen im Sinne einer Budget- verbunden mit einer Erlösverantwortung. Eine Übertragung eigenverantwortlicher Marketingmaßnahmen auf die Ergotherapie-Abteilung für ihre Leistungen ist dann zu überlegen, wenn ein „innerbetrieblicher Wettbewerb“ von Abteilungen untereinander oder eine Beteiligung der entsprechenden Abteilung an ihrem erwirtschafteten Erfolg, sei es in Form einer Erhöhung des Budgets im Folgejahr oder einer anteiligen Gewinnausschüttung, etabliert wurde oder angedacht ist. Ansatzpunkte der Reduzierung des Mitteleinsatzes neben der bereits angesprochenen Senkung der Leerkosten sind die Betriebsmittel und die Personalkosten. Insofern Maßnahmen der Senkung von Leerkosten bspw. auch im Übergang zur „mehrschichtigen“ oder abteilungsübergreifenden Nutzung von Räumen, Geräten und Materialien zum Ausdruck kommt, ergeben sich weitere Kostensenkungspotentiale mit Blick auf die Betriebsmittel in der Reduzierung ihrer Beschaffungskosten. Dies gelingt entweder nach außen gerichtet über die Bestellung von preisgünstigeren Geräten und Materialien, was u. U. mit einem Wechsel des Lieferanten verbunden ist, oder in einer Realisierung niederiger Preise über Mengenrabatte auf Grund einer Erhöhung der Bestellmenge. Nach innen gerichtet gelingt eine Reduzierung der Beschaffungskosten insbesondere in der Einsparung von Personal in einer zentralen Abteilung für Beschaffung und einer Delegation dieser Aufgaben in die verbrauchenden Abteilungen selbst, wie bspw. in die Ergotherapie-Abteilung. Dies sind alles Beispiele dafür, dass das ergotherapeutische Personal, welches bisher nahezu ausschließlich auf die objektorientierte Arbeit (Arbeit mit dem Patienten) ausgerichtet war, zunehmend auch dispositive Arbeit auszuführen hat. Je vielfältiger und umfangreicher die hinzukommenden Aufgaben sind, desto vorteilhafter ist deren Bündelung und Einrichtung (anfangs) einer Stelle für ausschließlich dispositive Arbeiten auf der Ebene der Ergotherapie-Abteilung. Eine Verteilung dieser Aufgaben auf mehrere Stellen, die anteilig zudem noch ergotherapeutische Lei-

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

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stungen erbringen, hätte nicht unbeträchtliche Aufwendungen für Koordinierungen zur Folge. Management in der ergotherapeutischen Praxis Das Gesamtspektrum aller in einer großen Einrichtung zu beobachtenden betriebswirtschaftlichen Aufgaben konzentrieren sich in einer Einzelpraxis i. d. R. auf den oder – im Falle von Gemeinschaftspraxen – die Praxisgründer oder -inhaber (vgl. insbesondere den Beitrag von Hirsch-Gerdes im Band). Bundesland Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Summe

Anzahl der zugelassenen Praxen 541 670 100 48 39 68 343 70 355 730 275 115 238 83 180 98 3.953

Tabelle 5: Anzahl der Ende 2003 zugelassenen Ergotherapie-Praxen6

In der Bundesrepublik Deutschland gab es zum Jahresende 2003 knapp 4.000 ergotherapeutische Praxen. Die Tabelle 5 bietet einen Überblick über die in den einzelnen Bundesländern zugelassenen und mit den Ge-

6

Die Daten beruhen auf einer telefonischen Erhebung bei den Landesverbänden der in den betreffenden Bundesländern für die Zulassung der Heilberufe zuständigen Gesetzlichen Krankenversicherungen. Einen Rückschluß von der Anzahl der zugelassenen Praxen auf die in der ambulanten Versorgung tätigen Ergotherapeuten ist nur mit Fehlern möglich. Nach Auskunft der befragten Landesverbände schwankt die Anzahl der in diesen Praxen tätigen Ergotherapeuten zwischen einem und fünf.

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Heiko Burchert

setzlichen Krankenversicherungen abrechnenden ergotherapeutischen Praxen. In einer ergotherapeutischen Praxis sind im Gegensatz zu großen Einrichtungen, in denen eine Dezentralisierung von bisher zentral wahrgenommenen Aufgaben lediglich aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen heraus in Richtung einer ergotherapeutischen Abteilung und damit den dort Beschäftigten erfolgt, alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben wahrzunehmen. Dies beginnt bereits in der Phase der Praxisgründung.7 Ein gut durchdachtes und in sich stimmiges Unternehmens- oder Praxiskonzept (Geschäftsplan) verschafft oftmals erst den Zugang zu dem für die Praxisgründung erforderlichen Kapital. Insofern sind Fragen der Finanzierung (Kapitalbeschaffung) und der Investition (Verwendung des beschafften Kapitals) erste Aufgaben, mit denen sich Praxisinhaber auseinanderzusetzen haben. Getroffene Investitionsentscheidungen haben eine Standortwahl verbunden mit Vorgängen der Beschaffung von Betriebsmitteln (Praxisräume und -ausstattungen, einschließlich des therapeutischen Materials) zur Folge. Aus der Sicht der Heilberufe ist in dieser Phase der Praxisgründung die Zulassung das entscheidende Moment. Gelingt der Nachweis der Zulassungsvoraussetzungen nicht, hat die ergotherapeutische Praxis und damit die Selbständigkeit des Ergotherapeuten keine Zukunft. Nach erfolgreicher Zulassung bedarf es wirkungsvoller Marketingaktivitäten und der Entscheidung, welche ergotherapeutische Leistungen angeboten werden sollen. Mit letzterem ist oftmals zugleich eine Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Ziel- oder Patientengruppe (Kinder oder Erwachsene, ausgewählte oder alle Indikationen, Privat- oder Kassenpatienten, Kranken-, Renten- oder Unfallversicherungsfälle) verbunden. Wirkungsvolle Marketingmaßnahmen sind erforderlich, da ausreichend Patienten auf die Praxis aufmerksam werden sollen, die die vorgehaltenen ergotherapeutischen Leistungen nachfragen und so für Einnahmen der Praxis sorgen. Übersteigt die Nachfrage das Leistungsvermögen der Praxisinhaber, deren Arbeitszeit bereits durch die Vielzahl der hier angesprochenen Managementaufgaben beansprucht wird, ist zusätzliches Personal einzustellen. 7

Grundlegend zu verschiedenen Formen der Gründung auf dem Wege der Unternehmensnachfolge und/oder Übernahmegründung, bei der – übertragen auf die Ergotherapie – der neue Praxisinhaber eine schon am Markt etablierte Praxis übernimmt (vgl. Hering und Olbrich 2003).

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

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Somit ergänzt sich das Spektrum der bisherigen betriebswirtschaftlichen Aufgaben um personalwirtschaftliche Überlegungen. Hierein fallen bspw. Fragen der Verankerung der Stelle in der Praxis sowie des Umfangs der Stelle, einschließlich ihrer Vergütung. Mehrere Ergotherapeuten in einer Praxis erfordern nun eine Koordination der Leistungserbringung, die bei einem Überdenken des ergotherapeutischen Leistungsangebotes beginnt und sich über ergänzende Beschaffungen von Betriebsmitteln bis hin zur Arbeitszeit-, Fortbildungs- und Urlaubs- oder der Raum- und Terminplanung erstreckt. Diese auf den Prozess der Leistungserbringung ausgerichteten Aufgaben sind jedoch nur ein Teil der Managementaufgaben in einer ergotherapeutischen Praxis. Der leistungswirtschaftliche Prozess ist mit finanzwirtschaftlichen Vorgängen verbunden. Hierzu zählen neben den bereits angesprochenen Überlegungen zur Finanzierung und Investition auch die Koordinierung und termin- und betragsgenaue Veranlassung aller Zahlungsvorgänge (Ein- und Auszahlungen), deren buchhalterische Erfassung und – mit Blick auf die von den Patienten zu leistenden Eigenanteile – die arbeitszeitlichen Mehraufwendungen bei den Inkasso-Tätigkeiten verbunden mit dem Ausbau eines ressourcenintensiven Mahnwesens. Viele dieser Aufgaben werden in großen Einrichtungen selbst bei einer weitestgehenden Dezentralisierung bisher zentral wahrgenommener Aufgaben nicht auf Mitarbeiter in der Ergotherapie-Abteilung übertragen. Im Rahmen einer ergotherapeutischen Praxis hingegen sind dies notwendige Bestandteile des Arbeitsalltages der Praxisinhaber. Alternativ kann jedoch für einen Teil dieser Aufgaben auf externe Anbieter wie Buchhaltungsoder Inkassobüros, Werbeagenturen, Personalleasingfirmen usw. zurückgegriffen werden. Doch selbst die Auftragsvergabe setzt auf Seiten der Praxisinhaber ein hohes Maß an Komplexitätsbeherrschung voraus. Die Komplexität nimmt zu, sobald praxisübergreifend bspw. unter Berücksichtigung der die Patienten zuweisenden Ärzte, Kliniken oder – wie im Falle der Rentenversicherung – Leistungsträger gedacht wird. Die Kommunikation mit diesen Akteuren und Einrichtungen zielt ab auf die Sicherung der Existenz der Praxis und erfordert oftmals Fähigkeiten, Fertigkeiten und Freiräume für konzeptionelle Arbeit. Nicht zuletzt gelingt es, neue Patientengruppen für die Praxis zu gewinnen, wenn gemeinsam mit Partnern auf neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhende Behandlungskonzepte erprobt und umgesetzt werden.

46

Heiko Burchert

2.4.4

Selbstmanagement

Ergotherapeuten haben als Grundvoraussetzung für die Ausübung ihres Berufes eine dreijährige Berufsausbildung absolviert. Betriebswirtschaftliche Inhalte, also die Grundlagen für benötigte Managementkompetenzen, finden sich jedoch in dieser Ausbildung nicht. Lediglich das Recht, welches eingeordnet in das Fach „Berufskunde“ einen Anteil am Lehrstoff im Umfang von 1,5 % der Stundenzahl aufweist, ist Gegenstand der beruflichen Ausbildung (vgl. Anlage 1 zu § 1 Abs. 1 ErgThAPrV vom 2. August 1999). Im Hinblick darauf, dass sich bei den Ergotherapeuten – wie für die Heilmittelberufe typischen – nach der Berufsausbildung mit einer hohen Wahrscheinlichkeit mittelfristig der Schritt in die Selbständigkeit anschließt, ist dies als defizitär zu bezeichnen. In diesem Zusammenhang kann auch davon ausgegangen werden, dass die bisher im SGB V geforderte berufspraktische Erfahrungszeit von mindestens zwei Jahren, die innerhalb von zehn Jahren vor Beantragung der Zulassung abzuleisten ist und damit schlechtestenfalls acht Jahre zurückliegen kann – was angesichts der oben beschriebenen Entwicklungen und der hohen Rechtsänderungsdynamik einen sehr großen Zeitraum darstellt – nicht ausreichen, um diese Defizite auszugleichen. Die im Rahmen der EU-Angleichung und der damit verbundenen Anerkennung von im Ausland abgeschlossener Berufsausbildungen Mitte 2003 (vgl. Schränkler 2004, S. 64) vollzogene Neufassung des § 124 Abs. 2 SBG V hat dazu geführt, dass nun völlig auf die berufspraktische Erfahrungszeit verzichtet wird. Im § 124 Abs. 2 Ziffer 1 SGB V werden lediglich die „erforderliche Ausbildung sowie eine entsprechende zur Führung der Berufsbezeichnung berechtigte Erlaubnis“ als notwendig vorausgesetzt. Wenn dann noch im gleichen Paragraphen nur eine Ziffer weiter eine Praxisausstattung gefordert wird, die eine zweckmäßige und – insbesondere aber – wirtschaftliche Leistungserbringung gewährleisten (vgl. § 124 Abs. 2 Ziffer 2 SGB V), ergibt sich ein immenser Fort- und Weiterbildungsbedarf auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre. Insofern davon der Erfolg der Praxis oder die Übernahme von Managementaufgaben in großen oder stationären Einrichtungen abhängt, sollte die Fort- und Weiterbildung im Berufsleben8 einen wichtigen Stellenwert aufweisen.9

8

Zu Studienmöglichkeiten für Ergotherapeuten vgl. den Beitrag von Pfefferle in diesem Band.

2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

47

2.5 Zusammenfassung Das Sozialsystem der Bundesrepublik Deutschland weist angesichts der demographischen und wirtschaftlichen Entwicklung einen beträchtlichen Veränderungsbedarf auf. Eingeleitete Reformen wirken nicht nur den Veränderungen entgegen, sie beeinflussen auch das System selbst. Dies zeigt sich auch in der Ergotherapie. Hier sind es insbesondere die bisherigen Strukturen und Akteure der ergotherapeutischen Leistungserbringung, die diesen Einfluss zu spüren bekommen. Die Kostenträger klagen unter steigenden Ausgaben und fordern einerseits Kostenreduzierungen bei den Leistungserbringern und andererseits eine höhere Selbstverantwortung der Leistungsempfänger, die sich bis hin zu einem höheren finanziellen Engagement erstreckt. Letzteres führt zur Ausprägung eines Kundenbewußtseins bei den Patienten. Die Forderungen nach Kostensenkungen und die Etablierung von Marktmechanismen erfordert Reaktionen, wenn das Angebot ergotherapeutischer Leistungen gesichert werden soll. Neue Versorgungskonzepte und institutionelle Verankerungen sind zu entwickeln und umzusetzen. Sowohl die aus den Veränderungen resultierenden Einflüsse als auch die Reaktionen darauf zeigen Wirkungen in den Aufgabenfeldern der Ergotherapeuten. Betriebswirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse und Kompetenzen sind erforderlich, um den Angehörigen dieser Berufsgruppe ein Verbleiben in der die ergotherapeutische Leistung erbringende Einrichtung einerseits und im Beruf andererseits zu gewährleisten. Sowohl die Einrichtungen als auch die Ergotherapeuten selbst stellen sich mit organisatorischen Veränderungen und Fort- und Weiterbildungen auf diese Veränderungen ein. Der Bedarf an Fort- und Weiterbildungen wird dabei nicht nur durch die Qualität der zu bewältigenden Aufgaben, sondern auch durch die aus der beruflichen Ausbildung erwachsenen mangelnden Kenntnisse und Kompetenzen auf diesem Gebiet bestimmt. Insofern die Ergotherapie – abgeleitet vom griechischen Wort „ergon“, welches für „tun“, „handeln“ oder „werken“ steht – davon ausgeht, dass das Tätigsein ein menschliches Grundbedürfnis ist und das Tätigwerden somit heilende Wirkung besitzt (vgl. Verband Deutscher ErgotherapieSchulen e. V. 2003), könnten diese Ausführungen als ein Beitrag zur „Selbstheilung“ der Ergotherapie verstanden werden.

9

Zum Gesamtspektrum der Qualifikationsanforderungen an die in der Ergotherapie Tätigen, auf welche im Rahmen von Fort- und Weiterbildungen vorzubereiten ist, vgl. Walkenhorst und Stüve 2004.

48

Heiko Burchert

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2 Managementaufgaben in der Ergotherapie

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3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen Matthias Deters Neurologisches Rehabilitationszentrum gGmbH, Greifswald

3.1

Einführung .................................................................................. 54

3.2

Einordnung des Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen ....................................................................... 54

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

Merkmale der Doppelfunktion.................................................. 56 Versorgungsauftrag und Hilfsmittelbeschaffung..................... 56 Betriebliche und außerbetriebliche Aufgaben ......................... 57 Besondere Probleme aus der doppelten Aufgabenstellung...... 58

3.4

Managementanforderungen ...................................................... 59

3.5

Zusammenfassung und Ausblick .............................................. 61

Literaturverzeichnis ................................................................................ 62

54

Matthias Deters

3.1 Einführung Die Ergotherapie findet Anwendung zur Therapie von Störungen in der Motorik, der Sinnesorgane und der geistigen und psychischen Fähigkeiten bei Patienten und Behinderten jeden Alters. Ergotherapeuten üben mit den Patienten Essen, Waschen, Ankleiden, Schreiben, den Umgang mit anderen Menschen, die Belastbarkeit am Arbeitsplatz und anderes, um eine weitestmögliche Selbständigkeit im täglichen Leben und im Beruf zu schaffen (vgl. Pschyrembel; Klinisches Wörterbuch 1994). Ein häufiges Betätigungsfeld mit diesem Berufsbild ergibt sich in Rehabilitationseinrichtungen, in denen Patienten behandelt werden, die schwere Behinderungen erlitten haben, wie zum Beispiel der neurologischen Frührehabilitation und Rehabilitation oder im Behandlungszentrum für Querschnittgelähmte. Dieser Beitrag soll auf einen Aspekt hinweisen, dessen Bedeutung gerade in diesem Beruf nicht hinreichend gewürdigt wird, sieht man vom Patienten einmal ab. Der Patient hingegen erfährt während seines stationären Aufenthaltes insbesondere von den Ergotherapeuten, wie er sich zukünftig mit einer Behinderung in seinem häuslichen, sozialen und beruflichen Umfeld selbst helfen kann. Er benötigt Hilfsmittel, die es ihm ermöglichen, möglichst weitgehend unbehindert und selbständig zu leben. Ergotherapeuten setzen sich mit seiner Behinderung auseinander, trainieren den Umgang mit der Behinderung auch mit der Unterstützung von Hilfsmitteln. Ein Leitender Ergotherapeut hat neben der klassischen Managementfunktion in einem Unternehmen die doppelte Funktion, den Behinderten beim Management seines eigenen Lebens zu unterstützen.

3.2 Einordnung des Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen Das deutsche Gesundheitswesen ist sektoral organisiert. In heute noch fast vollständig parallelen Strukturen wird das Gesundheitswesen in ambulante und stationäre Sektoren unterteilt. An dieser Stelle soll insbesondere auf die stationäre Versorgung eingegangen werden. Sieht man von der gesetzlichen Unfallversicherung als Leistungsträger einmal ab, lässt sich der stationäre Sektor wiederum unterteilen in Einrichtungen zur Krankenhausbehandlung (vgl. § 39 SGB V) und Leistungen zur medizinischen Rehabi-

3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten

55

litation (vgl. § 40 SGB V). Leistungsträger für Leistungen zur Rehabilitation sind auch die Träger der gesetzlichen Krankenversicherung. Die gesetzlichen Leistungsträger der Kranken-, Unfall- und Rentenversicherung dürfen Leistungen nur in zugelassenen Einrichtungen erbringen lassen (vgl. §§ 108, 111 SGB V). Damit erhalten Kliniken den Auftrag, sich an der stationären Versorgung der Bevölkerung mit Gesundheitsleistungen im deutschen Gesundheitswesen zu beteiligen. Der Staat schafft den gesetzlichen Ordnungsrahmen für das Gesundheitswesen. Daneben gibt es jedoch ein individuelles Vertragsverhältnis zwischen dem Patienten und dem behandelnden Arzt. Tatsächlich erstreckt sich der Behandlungsvertrag nicht auf die Beziehung zwischen dem Patienten und der Einrichtung, sondern zwischen Arzt und Patient. Dieser Hinweis ist wichtig, da die direkte Verantwortung für die Behandlung des Patienten beim Leitenden Arzt der Klinik liegt. Zwar ist der Arzt in der Regel in der Klinik angestellt, er ist in seinen ärztlichen Entscheidungen jedoch frei und trägt für den Patienten dafür auch die Verantwortung. Wenn ein Patient für die Zeit nach der stationären Behandlung ein Hilfsmittel benötigt, so kann dieses vom behandelnden Arzt verordnet werden. Die Hilfsmittel werden von wiederum gesetzlich zugelassenen Leistungserbringern (vgl. §§ 126 ff. SGB V) hergestellt und von dem jeweiligen Leistungsträger bezahlt, sofern sie notwendig, zweckmäßig und wirtschaftlich sind. In diesen Kontext ist der Leitende Ergotherapeut im Gesundheitswesen einzuordnen. Sofern der Leitende Ergotherapeut in einer Klinik tätig ist, hat er eine direkte und eine indirekte Managementfunktion. Obwohl Ergotherapeuten den Umgang mit Hilfsmitteln trainieren und Empfehlungen für den Patienten abgeben, haben sie doch keinen direkten und unmittelbaren Einfluss auf die Ausstattung für den Patienten. Die Gesamtverantwortung für die Behandlung liegt beim Arzt. Der Arzt stützt sich dabei auf ein Behandlungsteam, zu dem die Ergotherapeuten gehören. Der Ergotherapeut muss über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die ihn in die Lage versetzen, dem behandelnden Arzt Empfehlungen für eine Verordnung geben zu können. Der Leitende Ergotherapeut ist dabei in direkter Managementfunktion der Repräsentant dieser Berufsgruppe und verantwortlich für die Beratungsleistungen des ergotherapeutischen Teams an den Arzt, dem Leistungserbringer, eventuell dem Leistungsträger1 und natürlich dem Patienten. 1

Leistungsträger für Hilfsmittel können in Abhängigkeit vom Sozialversicherungsstatus des Betroffenen, von der Ursache, die zur Notwendigkeit der

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Matthias Deters

3.3 Merkmale der Doppelfunktion 3.3.1 Versorgungsauftrag und Hilfsmittelbeschaffung Es wurde bereits erwähnt, dass Kliniken durch ihren Versorgungsauftrag ein Element im System des Gesundheitswesens darstellen. Wenn man die Ziele einer Klinik in einem Sachziel und einem Formalziel ausdrückt (vgl. Peters 2000, S. 20 ff.), so lässt sich aus dem Gesetz (§ 107 SGB V) das Sachziel ableiten, dass Kliniken gemäß ihrem Versorgungsauftrag über entsprechende therapeutische Möglichkeiten verfügen, nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten und mit Hilfe von jeder Zeit verfügbaren ärztlichen und medizinisch-technischem Personal darauf eingerichtet sind, Krankheiten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten und Krankheitsbeschwerden zu lindern. Rehabilitationseinrichtungen verfolgen zudem das Ziel, im Anschluss an Krankenhausbehandlungen den dabei erzielten Behandlungserfolg zu sichern oder zu festigen, einer drohenden Behinderung vorzubeugen, eine Behinderung zu beseitigen, zu bessern oder eine Verschlimmerung zu verhüten. Nach einem ärztlichen Behandlungsplan soll vorwiegend durch Anwendung von Heilmitteln, wozu auch die Ergotherapie zählt, ferner durch andere geeignete Hilfen der Zustand verbessert werden und dem Patienten bei der Entwicklung eigener Abwehr- und Heilungskräfte geholfen werden. Aus diesem Versorgungsauftrag lässt sich für den Leitenden Ergotherapeuten das Ziel ableiten, nach neuesten Erkenntnissen gezielt Therapien einzusetzen, um den Gesundheitszustand des Patienten auch mit Einsatz von Hilfsmitteln zu verändern. Doch nicht nur aus diesem Sachziel einer Klinik lassen sich die Aufgaben des Leitenden Therapeuten ableiten, sondern auch durch die Erfüllung eines sogenannten Formalzieles (vgl. Peters 2000, S. 20 ff.), welches die Motivation des Klinikeigentümers ausdrückt, überhaupt den Betrieb zu führen. Durch die Erfüllung einer öffentlichen Aufgabe steht das leiHilfsmittel geführt hat und vom Zweck der Hilfsmittel her sein: gesetzliche Unfallversicherung nach § 31 SGB VII, Rentenversicherungsträger nach § 15 SGB VI i.V.m. § 26 SGB IX, Arbeitsamt ehem. § 114 SGB III nun § 33 Abs. 8 Nr. 4-6 SGB IX i.V.m. § 5 Nr. 2 und § 6 Abs. 1 Nr. 2 SGB IX, gesetzliche Krankenkasse nach § 33 SGB V, gesetzliche Pflegeversicherung nach § 40 SGB XI, Sozialamt nach § 37 BSHG oder § 40 BSHG, Integrationsamt nach § 102 Abs. 3 SGB IX i.V.m. § 22 SchwbAV und die Eingliederungshilfe nach § 55 Abs. 2 Nr. 5 SGB IX.

3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten

57

stungswirtschaftliche Formalziel im Vordergrund. Diese Dominanz ist jedoch einem permanenten Kostendruck ausgesetzt, womit die finanzwirtschaftliche Zielsetzung tendenziell immer mehr an Gewicht gewinnt. So schreibt der Gesetzgeber etwa in seinem Wirtschaftlichkeitsgebot (vgl. § 12 SGB V) vor, dass Leistungen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein müssen und das Maß des Notwendigen nicht überschreiten dürfen. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, dürfen Leistungserbringer, also Kliniken und verordnende Ärzte nicht bewirken und die Krankenkassen nicht bewilligen. 3.3.2 Betriebliche und außerbetriebliche Aufgaben Aus den beschriebenen Zielen wird deutlich, dass von den Leitenden Ergotherapeuten nicht nur betriebliche Aufgaben, sondern in seinem Beruf auch außerbetriebliche Aufgaben zu erfüllen sind. Sowohl unter leistungswirtschaftlichen als auch finanzwirtschaftlichen Gesichtspunkten nimmt der Leitende Ergotherapeut einen nicht zu unterschätzenden Einfluss nicht nur auf die Lebensqualität, sondern auch auf die Ausgaben bei Hilfsmitteln. Er prägt die öffentliche Meinung darüber, welche Gesundheitsleistungen nach Art, Menge und Qualität der Patient erwarten darf. Über diese Standards in der Gesundheitspolitik muss er genaueste Kenntnisse haben (vgl. Trill 1996, S. 34). Allein die betrieblichen Aufgaben eines Leitenden Ergotherapeuten sind an sich schon sehr komplex und können hier nur skizziert werden. Innerhalb des Betriebes leitet und führt er die Mitarbeiter zielorientiert. Für das Team seiner Berufsgruppe ist er an der Planung von Personal- und Sachmitteln beteiligt. Zur zielorientierten Führung gehört dabei auch, dass das Personal über die notwendige Qualifikation und das aktuelle Wissen durch laufende Fort- und Weiterbildung für seinen Beruf verfügt. Dazu gehören auch Kenntnisse über Möglichkeiten der Medizintechnik. Der Leitende Ergotherapeut beeinflusst nicht nur die Planung des Personals, sondern auch der Sachmittel. Unter dem Gebot der Wirtschaftlichkeit gibt er Empfehlungen für Investitionen und Beschaffungen u. a. auch an Hilfsmitteln nach dem Stand der Technik. Zu den betrieblichen Aufgaben gehören natürlich auch die Organisation der betrieblichen Abläufe und die Information sowie Kommunikation innerhalb des Teams und im Hause. Wenn gesagt wird, dass gerade Leitende Ergotherapeuten große Einflussmöglichkeiten auch außerhalb des Betriebes wahrnehmen, erstreckt sich diese Managementfunktion über die Hilfsmittel auch auf andere Sektoren des Gesundheitswesens.

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Durch das Training mit den Hilfsmitteln, die möglichst dem neuesten Erkenntnisstand der Medizin entsprechen, führt er seine Therapien am Patienten durch. Der Patient hingegen trägt dann die Erwartung in sich, nach der Entlassung solche Hilfsmittel weiterhin benutzen zu können. Gerade im Bereich der Frührehabilitation und Behandlung Querschnittgelähmter geben Ergotherapeuten auch Empfehlungen zur Gestaltung der häuslichen Umgebung an den Patienten und dem Leistungsträger, selbstverständlich auch dem verordnenden Arzt, weiter. Der Patient sollte dann allerdings andere Ärzte als aus dem stationären Sektor beanspruchen. Der Leitende Ergotherapeut hat also in der Gestaltung der Therapien darauf zu achten, dass in der Klinik zwar aus Gründen der Effizienz und der Qualität Hilfsmittel eingesetzt werden können, die jedoch in der häuslichen Umgebung des Patienten das Maß des Notwendigen überschreiten würden. So kann es aus arbeitsökonomischen Gründen etwa sinnvoll sein, den Patienten mit einem elektrischen Hebelifter in die Badewanne einzulassen, während in der häuslichen Umgebung er sich mit einem Sitzbrett zwar mit größerem Kraft- und Zeitaufwand helfen könnte, dieses Sitzbrett jedoch zweckmäßiger und wirtschaftlicher ist. In der Ausgestaltung der Beratung des Patienten muss der Leitende Ergotherapeut einerseits wissen, welche Hilfsmittel als Ausgleich einer Behinderung notwendig sind, welche von diesen Optionen wiederum die günstigste ist und ob die Hilfsmittel von den Leistungsträgern auch tatsächlich bezahlt werden können. Dazu ist etwa die Kenntnis des Hilfsmittelverzeichnisses nach § 128 SBG V erforderlich. In dem Verzeichnis sind die Hilfsmittel aufgeführt, die in die Leistungspflicht der gesetzlichen Krankenkassen fallen und die dafür vorgesehenen Festbeträge oder vereinbarte Preise angegeben. 3.3.3 Besondere Probleme aus der doppelten Aufgabenstellung Allein die Aufgaben des Leitenden Ergotherapeuten einer Klinik sind schon sehr komplex. Dadurch jedoch, dass der Leitende Ergotherapeut auch außerbetriebliche Aufgaben mit abdecken muss, hat er Probleme zu bewältigen, die sich alleine aus Zielkonflikten ergeben. Sie betreffen nicht nur die leistungswirtschaftliche und die finanzwirtschaftliche Zielsetzung, sondern darüber hinaus diese betrieblichen Fragestellungen für ein Team, welches den Patienten nach der Entlassung aus der stationären Einrichtung betreut. Betriebliche Entscheidungen haben also Auswirkungen auf andere Sektoren des Gesundheitswesens. Die Auswirkungen sind hingegen auch umgekehrt.

3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten

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Wenn etwa ein Patient einen Rollstuhl benötigt, dann ist dieser Rollstuhl individuell auf seine Körpermasse abzustimmen. Aus betriebswirtschaftlichen Gründen wird ein solcher Rollstuhl nicht angeschafft, wenn er nur individuell auf einen Patienten zugeschnitten ist. Es ist naheliegend, dass ein solcher Rollstuhl dann bereits verordnet wird und von dem Leistungsträger zur Verfügung gestellt wird, damit während des stationären Aufenthaltes die Trainingsmaßnahme mit diesem Rollstuhl beginnen kann. Probleme ergeben sich dann, wenn der Entscheidungsprozess des Leistungsträgers über die Notwendigkeit einen gewissen Zeitraum in Anspruch nimmt. Während bei einem Rollstuhl die Frage der Notwendigkeit für den Leistungsträger noch erkennbar sein mag, trifft das auf die Merkmale dieses Hilfsmittels nicht zwingend zu, ob etwa ein manueller Rollstuhl ausreichend ist oder dieser Rollstuhl eines elektrischen Antriebs bedarf. Es gibt viele Hilfsmittel, bei denen die Frage der Notwendigkeit nicht so klar getroffen werden kann. Dazu sind die Argumente der Ergotherapeuten für die Entscheidungsfindung der Leistungsträger von großer Bedeutung. Probleme treten zusätzlich massiv auf, wenn das zu beschaffende Hilfsmittel wegen Engpässen bei den zugelassenen Herstellern nicht zeitnah zur Verfügung gestellt werden kann. Dann sind vom Team der Ergotherapeuten Möglichkeiten vorzusehen, eine Therapie für ein Hilfsmittel an dem Patienten durchzuführen, welches dieser Patient noch gar nicht hat. Das trifft auch bei der Anpassung des Wohnumfeldes zu. In der Therapie ist eine Selbständigkeit zu erproben, für die diese Hilfsmittel in der Klinik bereitstehen. Allerdings steht möglicherweise die Verordnung dieses Hilfsmittels dem Kriterium der Notwendigkeit wiederum entgegen, weil eine andere Ausstattung als notwendig angesehen wird als die in der Klinik verfügbare.

3.4 Managementanforderungen Eine ausführliche Darstellung der hohen Anforderungen, welche das Management an den Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen stellt, würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen. Dazu sei auf entsprechende weiterführende Literatur verwiesen (vgl. Trill 2003). In seinem Gestaltungsbereich ist der Leitende Ergotherapeut gefordert, das Tätigkeitsfeld der Ergotherapeuten an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anpassen zu können. Diese Umweltbedingungen betreffen

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zum einen das Krankenhaus als Unternehmen, zum anderen die Lebensqualität des zu behandelnden Patienten. Für das Unternehmen Klinik bedeutet das z. B. Vorgaben durch neue gesetzliche Bestimmungen. Die Gesetze beschreiben die Stellung der Klinik im Gesundheitswesen, aber auch weitere Gesetze wie z. B. Arbeitnehmerschutzgesetze oder Gerätesicherheitsgesetze. Von besonderer Bedeutung ist dabei natürlich die zunehmend angespannte Finanzsituation, die in immer kürzeren Abständen zu Reformanstößen im Gesundheitswesen führt. Die Lebensqualität des Patienten wird hingegen dadurch beeinflusst, in welchem Umfange er notwendige Hilfsmittel vom jeweiligen Leistungsträger beanspruchen kann. Dazu sind Kenntnisse der gesetzlichen Anspruchsgrundlagen und deren Änderung erforderlich. Erforderlich sind aber auch stets aktuelle Kenntnisse über den medizinischen Fortschritt und dem jeweiligen Stand der Technik. Als besondere Managementanforderungen seien an dieser Stelle die Führungsqualitäten und das Change Management erwähnt. Führung ist ein systematischer, strukturierter Einflussprozess zur Realisation gewünschter Leistungsergebnisse. Sie besteht in der Ausübung von aufgabenorientierten und personenorientierten Funktionen (vgl. Steinle 1985, S. 299 ff.). Die Führungsqualitäten erstrecken sich einmal auf die Mitarbeiterführung und andererseits auf aufgabenbezogene Qualitäten, den Managementprozess (vgl. Peters/Preuß 1997, S. 83 ff.). In Konkurrenz zum betrieblichen Zielsystem dient die Mitarbeiterführung und -beurteilung der Willensbildung, Willensdurchsetzung und Willenssicherung. Die Beeinflussung des Handelns der Teammitglieder als den „Geführten“ liegt in der Fähigkeit zur Motivation. Ein strukturiertes Instrument dazu ist die Mitarbeiterbeurteilung mit Hilfe von Zielvereinbarungen. Dabei werden die Mitarbeiter zielführend nach ihren individuellen Stärken und Schwächen beurteilt und gefördert. Es besteht die objektive Möglichkeit, Ziele unter Berücksichtigung individueller Neigungen und persönlichen Zielen zu vereinbaren. Sehr wichtig im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung ist dabei die gezielte Fort- und Weiterbildung der Ergotherapeuten im Team und einer intensiven Informations- und Kommunikationspolitik, welche alle Hierarchien übergreift und dazu interdisziplinär ausgerichtet ist. Beim Change Management ist zunächst ein „Organisationstalent“ gefragt. Organisation bedeutet dabei – in Abgrenzung zur Improvisation – die Schaffung von dauerhaften und stabilen Strukturen im Aufbau des

3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten

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Teams und in der Gestaltung der Abläufe. Das Management von Veränderungen erfordert jedoch zudem eine Einbindung in das betriebliche Controlling. Controlling bedeutet dabei die Mitwirkung in der Planung und Steuerung sowohl des Personals, als auch der sachlichen Ausstattung und der Qualifizierung. Durch die Einbindung in das betriebliche Zielsystem wird die Führung durch Ziele (Management by objectives) unterstützt (vgl. Praße 2003). Im Zuge einer internen Budgetierung trägt der Leitende Ergotherapeut Verantwortung für den laufenden Verbrauch, der durch das Handeln des Leitenden Ergotherapeuten und der Mitglieder im Team verursacht wurde. Von Bedeutung ist auch ein erfolgreich zu durchlaufendes Qualifizierungstraining im systemischen Management. Neben der Kenntnis des systemischen Managementansatzes werden Führungs- und Managementtechniken erlernt und im täglichen Handeln umgesetzt (vgl. Weatherly 1996). Die Kenntnis der Führungstechniken und Managementinstrumente sollten dem Leitenden Ergotherapeuten eine solide Grundlage geben, den hohen Managementanforderungen gerecht werden zu können.

3.5 Zusammenfassung und Ausblick Der Leitende Ergotherapeut im Gesundheitswesen kommt einer doppelten Managementfunktion nach. Herkömmlicherweise übt ein leitender Therapeut im Unternehmen Klinik eine betriebliche Managementfunktion aus. In der Ergotherapie geht diese Managementfunktion jedoch über die Grenzen des Sektors der stationären Versorgung hinaus. Im Zuge der Behandlung nimmt der Ergotherapeut durch seine Beratung und Empfehlungen über die Hilfsmittel Einfluss auf die Lebensqualität des Patienten. Das erstreckt sich jedoch nicht nur auf die Lebensqualität, sondern auch auf die Abgrenzung des Notwendigen, für das gegenüber dem Leistungsträger gesetzliche Ansprüche bestehen. An den Leitenden Ergotherapeuten werden deshalb sehr hohe Managementanforderungen gestellt, um eine Anpassung der Tätigkeit an sich ständig ändernde Umweltbedingungen gewährleisten zu können. Da sich diese Umweltbedingungen mit einem wachsenden Tempo verändern und die Tätigkeit des Leitenden Ergotherapeuten in verschiedenste Bereiche hineingreift, werden die Anforderungen an den Leitenden Ergotherapeuten enorm zunehmen. Der Reiz der doppelten Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten im Gesundheitswesen liegt

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Matthias Deters

insbesondere darin, ständig neue Herausforderungen mit möglichst großem Erfolg begegnen zu können.

Literaturverzeichnis Bundessozialhilfegesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 23. März 1994, zuletzt geändert durch Art. 7 G vom 23. Dezember 2002. PRAßE, O. (2003): Mit Zielvereinbarungen für Weiterentwicklung sorgen. In: FISCHER, G. et al. (Hrsg.): Managementhandbuch Krankenhaus. Heidelberg 2003, Beitragsnummer 2872. PETERS, S. et al. (2000): Betriebswirtschaftslehre. 10. Aufl., München, Wien. PETERS, S. und PREUß, O. (1997): Das Krankenhaus als Betrieb. In: HAUBROCK, M. et al. (Hrsg.): Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus. Berlin, Wiesbaden 1997, S. 67–110. PSCHYREMBEL: Klinisches Wörterbuch, 257. Aufl., Berlin, New York 1994. Schwerbehinderten-Ausgleichsabgabeverordnung in der Fassung der Bekanntmachung vom 28. März 1988, zuletzt geändert durch Artikel 25 des Gesetzes vom 13. September 2001. Sozialgesetzbuch III. Buch, Arbeitsförderung in der Fassung des Gesetzes zur Förderung von Kleinunternehmen und zur Verbesserung der Unternehmensfinanzierung vom 31. Juli 2003. Sozialgesetzbuch V. Buch, Gesetzliche Krankenversicherung in der Fassung zur gesetzlichen Änderung des Sozialgesetzbuches und anderer Gesetze vom 24. Juli 2003. Sozialgesetzbuch VI. Buch, Gesetzliche Rentenversicherung in der Fassung zur gesetzlichen Änderung des Sozialgesetzbuches und anderer Gesetze vom 24. Juli 2003. Sozialgesetzbuch VII. Buch, Gesetzliche Unfallversicherung in der Fassung zur gesetzlichen Änderung des Sozialgesetzbuches und anderer Gesetze vom 24. Juli 2003. Sozialgesetzbuch IX. Buch, Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen in der Fassung des Gesetzes zur Änderung von Fristen und Bezeichnungen im Neunten Buch Sozialgesetzbuch und zur Änderung anderer Gesetze vom 3. April 2003. STEINLE, C. (1985): Ordnung und Inhalt von Führungstechniken. In: BÜBLER, W. et al. (Hrsg.): Die ganzheitlich-verstehende Betrachtung der sozialen Leistungsordnung. Ein Beitrag zur Ganzheitsforschung und

3 Doppelte Managementfunktion des Leitenden Ergotherapeuten

63

und -lehre, Festschrift für JOSEF KOLBINGER, New York 1985, S. 299– 306. TRILL, R. (1996): Krankenhausmanagement: Aktionsfelder und Erfolgspotentiale. Neuwied, Berlin 1996. WEATHERLY, J. (1996): Einführung in SALZ. Berlin.

II. Aufgabenfelder des Managements in der Ergotherapie

4 Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung in einem ambulanten RehaZentrum Grit Ladwig Vier Tore Reha GmbH, Neubrandenburg

4.1

Einführung .................................................................................. 68

4.2

Marktanalyse und Ausrichtung der Abteilung........................ 69

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

Ressourcen-Management........................................................... 72 Raum-Management.................................................................. 72 Personal-Management ............................................................. 76 Material-Management.............................................................. 81 Zukunftsaussichten .................................................................... 84

Literaturverzeichnis ................................................................................ 85

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Grit Ladwig

4.1 Einführung Selten gab es für die erfolgreiche Führung oder den Aufbau einer ergotherapeutischen Abteilung ökonomisch ungünstigere Bedingungen im Gesundheitswesen als im Moment. Die Anforderungen an jeden mit dieser Aufgabe betrauten Ergotherapeuten haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Es ist unumgänglich, sich ständig neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen, um der Komplexität der Aufgaben gerecht zu werden. Im Mittelpunkt sollte zwar noch immer die qualifizierte Behandlung der Patienten stehen. Zunehmend verlangt die Leitung einer ergotherapeutischen Abteilung aber auch ein unternehmerisches Denken. Denn schließlich hat die Führung der Abteilung auch deren Wirtschaftlichkeit – nicht zuletzt im Interesse aller Angestellten – zu garantieren. Das ökonomische Wohlergehen der Abteilung zu sichern, wird aber in Anbetracht immer knapper werdender finanzieller Mittel im Gesundheitswesen, bei gleichbleibenden bzw. steigenden Patientenzahlen, immer problematischer. Um so wichtiger ist es, die vorhandenen Mittel optimal einzusetzen. Die Zeit, in welcher dies umzusetzen ist, wird zunehmend knapper. Denn bei der momentanen Lage im Gesundheitswesen, ist eine rasche Umsetzung notwendiger Veränderungen wichtiger denn je. Wer sich dieser Aufgabe stellen will, sollte im Vorfeld eine Reihe von Überlegungen treffen: x Ist es unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten überhaupt möglich, die fragliche Abteilung bzw. überhaupt ein ambulantes Rehabilitationszentrum am Leben zu erhalten? x Welche (oft auch völlig berufsfremden) Anforderungen gilt es dafür zu meistern? Diesen Überlegungen sollte gerade auch deshalb besondere Bedeutung beigemessen werden, da Ergotherapeuten im Rahmen der Berufsausbildung zwar umfangreiches fachspezifisches Wissen vermittelt bekommen, aber wirtschaftliche Aspekte, wie Rentabilität oder Personalführung, in der Ausbildung für gewöhnlich kaum eine Rolle spielen, obgleich sie für eine erfolgreiche Abteilungsführung mindestens ebenso elementar sind. Die folgenden Ausführungen versuchen daher einen Überblick über die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkte zu geben, die beim Aufbau und der Führung einer ergotherapeutischen Abteilung in einem ambulanten Reha-Zentrum von Bedeutung sind. Zunächst soll erörtert

4 Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung

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werden, von welchen Aspekten der wirtschaftliche Erfolg der Abteilungseröffnung abhängt (2.). Insofern wird es um die Analyse des lokalen Marktes und die optimale konzeptionelle Ausrichtung einer ergotherapeutischen Abteilung gehen. Den Schwerpunkt des Beitrages bilden daraufhin Überlegungen zum Ressourcen-Management (3.), wobei neben dem Raum(3.1) auch dem Personal- (3.2) sowie Material-Management (3.3) besondere Beachtung geschenkt wird. Hiermit sind bereits wichtige Faktoren angesprochen, deren Beachtung Voraussetzung dafür ist, ein qualitativ hohes Leistungsniveau innerhalb der Abteilung zu erzielen. Nicht weiter erörtert werden in diesem Beitrag hingegen Aspekte einer erfolgreichen Öffentlichkeitsarbeit und Kundenorientierung, obwohl diese ebenso relevant für ein erfolgreiches Arbeiten sind.

4.2 Marktanalyse und Ausrichtung der Abteilung Werden die Rahmenbedingungen für die Errichtung einer neuen ergotherapeutischen Abteilung betrachtet, kann zunächst erst einmal allgemein darauf hingewiesen werden, dass das steigende Durchschnittsalter in der Bevölkerung sowie die Zunahme physischer und psychischer Zivilisationskrankheiten vermutlich im Laufe der kommenden Jahre zu einem steigenden Bedarf an ergotherapeutischen Leistungen führen wird. Auch die immer stärker zu beobachtende Immobilität, bereits schon im Kindesalter, könnte dazu führen, dass die Zahl der Kinder mit sensorischen Integrationsstörungen und damit der Therapiebedarf auch auf diesem Gebiet weiterhin zunimmt (vgl. Ayres 1992, S. 195). Bei diesen allgemeinen Erwägungen kann es aber nicht bleiben. Vielmehr sollte dem Aufbau einer ergotherapeutischen Abteilung zunächst eine konkrete Analyse des regionalen Marktes für Ergotherapie vorausgehen. Ziel ist es, zu ermitteln, wie hoch der momentane und auch der zukünftige Bedarf an ergotherapeutischen Leistungen im Verhältnis zum tatsächlichen Angebot vor Ort ist, bzw. in Zukunft sein wird. Lohnt es sich überhaupt, diesen Bereich in die Planung eines Reha-Zentrum aufzunehmen, und wie sehen die Chancen dieser Abteilung aus, neben anderen Anbietern in der Umgebung zu bestehen? In Mecklenburg-Vorpommern (M-V) beispielsweise unterstützt die seit Jahren anhaltende Abwanderung junger Arbeitnehmer den allgemeinen Trend zur Erhöhung des Durchschnittsalters in der Bevölkerung. Dies, kombiniert mit der hohen Arbeitslosenquote in dieser Region, könnte dazu führen, dass ein erhöhter Bedarf

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Grit Ladwig

in der Behandlung, insbesondere neurologischer und psychischer Krankheitsbilder, zu verzeichnen ist. Gleichzeitig ist aber auch das erhöhte Angebot durch neu eröffnete ergotherapeutische Praxen zu berücksichtigen. In M-V etwa, ist die Anzahl der Praxen inzwischen bereits auf 70 im Jahre 2004 gestiegen (vgl. den Beitrag von Burchert in diesem Band). Auch wenn dieser Anstieg nicht dazu geführt hat, dass bereits von einer flächendeckenden Versorgung gesprochen werden kann, zeigt die Statistik doch, dass es ratsam ist, zu ermitteln, welche anderen Anbieter gleicher oder ähnlicher Leistungen in der Umgebung zu finden sind und wie die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber diesen einzuschätzen ist. In diesem Zusammenhang kann es auch sinnvoll sein, den Bekanntheitsgrad des Berufsbildes der Ergotherapeuten bei den Ärzten in der Region zu ermitteln. Denn nur bei Kenntnis des Betätigungsfeldes eines Ergotherapeuten ist auch die zielgerichtete Verweisung therapiebedürftiger Patienten gewährleistet. In den neuen Bundesländern gibt es den Beruf in seiner heutigen Prägung erst seit wenigen Jahren. Insbesondere hier, aber auch in den alten Bundesländern, sind noch immer Regionen zu finden, in denen Ärzte wenige Kenntnisse über Ergotherapie haben (vgl. Kraus 2002, S. 21). Das kann dazu führen, dass wenige oder auch keine Verordnungen ausgestellt werden, wenn nicht die in Frage kommenden Zuweiser direkt angesprochen und mit ihnen gemeinsame Therapieziele definiert werden. Wurde ein auf Dauer gesicherter Bedarf nach ergotherapeutischen Leistungen in der Zielregion festgestellt und harmonisiert dieser mit dem Überweisungsverhalten der Ärzte, kann darüber entschieden werden, ob sich im Bereich der Ergotherapie eher einem breiten Patientenstamm oder einer speziellen Gruppe von Patienten zugewandt werden soll. In ländlichen Gebieten etwa wird es in den meisten Fällen wirtschaftlich unrentabel sein, sich auf eine bestimmte Patientenklientel zu spezialisieren. In Anbetracht geringer Bevölkerungsdichte, dürfte es hier nur selten sinnvoll sein, eine ergotherapeutische Abteilung auf eine eng begrenzte Zielgruppe zu beschränken. Eine solche Spezialisierung könnte jedoch in Großstädten in Betracht kommen. Es sind aber auch Überlegungen zum medizinischen Therapiekonzept eines Reha-Zentrums insgesamt anzustellen: Sollen durch die Kombination von Physiotherapie, Ergotherapie und Logopädie Indikationsgebiete neu erschlossen oder mit einem neuen Ansatz behandelt werden? Eine solche Kombination im Rahmen eines Reha-Zentrums kann Synergieeffekte schaffen und insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit des Zentrums steigern.

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So hat ein Reha-Zentrum auf dem Markt im Vergleich zu Einzelpraxen einige Vorteile: x Gemeinsames Verwaltungspersonal, die gemeinschaftliche Nutzung von Material oder Räumlichkeiten, zentrale Werbung etc. stellen einige Möglichkeiten dar, kostensparend zu arbeiten. x Die Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie und meistens auch die Sporttherapie befinden sich hier unter einem Dach. Diese Konstellation bietet vor allem dem Patienten handfeste Vorteile: - Nimmt er mehrere Therapiebereiche in Anspruch, spart der Patient nicht nur Zeit, sondern auch Kosten für zusätzliche Anfahrtswege. - Er kann Behandlungszeiten zeitsparend miteinander kombinieren. - Durch fundierte Absprachen zwischen den Therapeuten kann er sich einer ganzheitlichen Betreuung sicher sein. - Es steht dem Patienten und auch den Therapeuten jederzeit ein Arzt zur Verfügung. Diese Tatsachen motivieren viele Patienten, eher ein Reha-Zentrum, als eine ambulante Einzelpraxis aufzusuchen. Dafür ist es allerdings erforderlich, dass von den Therapeuten sowie den behandelnden Ärzten auf diese Potentiale offensiv hingewiesen wird und diese dann auch gegenüber dem Patienten deutlich sichtbar zum Tragen kommen. Aber nicht nur aus Sicht des Patienten hat ein Zentrum mit mehreren Angeboten Vorteile. Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen stellt ein entscheidendes wirtschaftliches Potential dar. Eine Logopädin kann z. B. auf den im Hause tätigen Ergotherapeuten verweisen, wenn sie bemerkt, dass die Sprachprobleme eines Kindes auf Wahrnehmungsstörungen zurückzuführen sind. Oder in der Ergotherapie kann z. B. dem Rheuma-Patienten eine zusätzliche Kälte- oder Wärmetherapie in der hauseigenen Physiotherapie empfohlen werden („Cross-Selling“). Weitere Gesichtspunkte, die die Attraktivität einer ergotherapeutischen Abteilung im Rahmen eines Reha-Zentrums erhöhen können, sind deren verkehrsgünstige Lage, gute Parkmöglichkeiten und eine konzentrierte Anzahl von Ärzten in unmittelbarer Nähe. Stützen die angeführten Aspekte einer erfolgreichen Errichtung ergotherapeutischer Abteilungen das konkrete Vorhaben, kann die Umsetzung des Projektes vorbereitet werden (siehe dazu auch Punkte 4.3.1–4.3.3).

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4.3 Ressourcen-Management 4.3.1 Raum-Management Beim Aufbau einer Abteilung steht zunächst einmal die Auswahl bzw. Einrichtung der Therapieräume im Mittelpunkt. Noch vor wenigen Jahren waren einige Verwaltungsleiter der Meinung, ein bißchen „Bastelkram“, ein kleiner Mehrzweckraum und ein gut motivierter und improvisationsfähiger Ergotherapeut würden genügen, um eine ergotherapeutische Abteilung am Leben zu erhalten. Diese Zeiten dürften vorbei sein. Die immer weiter fortschreitende Spezialisierung und Qualifizierung der Ergotherapeuten hat natürlich auch Auswirkungen auf die räumliche und materielle Ausstattung der Abteilungen. Auch die Patienten werden anspruchsvoller, wenn es darum geht, wo sie sich behandeln lassen. Können sie sich zu Beginn der Behandlung über die fachlichen Fähigkeiten eines Therapeuten kein sicheres Urteil erlauben, sind sie doch auf jeden Fall sofort in der Lage, einzuschätzen, welche Therapieräume auf sie angenehm wirken und welche nicht. Häufig werden hieraus Schlüsse auf die Qualität der gesamten Einrichtung gezogen. Anforderungen an die Räumlichkeiten Für die konkrete Raumgestaltung sind grundsätzlich die Vorgaben der Kostenträger zu berücksichtigen, da andernfalls die Zulassung nicht erteilt wird. Bereiche, wie Anmeldung, Sanitärräume oder Wartebereiche sind in ambulanten Reha-Einrichtungen für das gesamte Zentrum konzipiert. Die Ausstattung dieser Bereiche liegt meistens nicht im Aufgabenbereich der Ergotherapie. Unumgänglich ist jedoch die Mitarbeit der jeweiligen Führungskraft, wenn es um die Ausstattung des Fachbereiches geht. Kosten können gespart werden, wenn Ergotherapeuten bereits im Vorfeld in die bauliche Planung ihrer zukünftigen Wirkungsstätte einbezogen werden. Aufgrund ihres fachlichen Wissens und ihrer beruflichen Erfahrung können sie am ehesten einschätzen, für welche Patientenklientel die Therapieräume am sinnvollsten wie gestaltet werden können. Zunächst hat jeder fachliche Leiter einer Abteilung die Aufgabe, zu ermitteln, welcher Patientenbedarf zukünftig in erster Linie abgedeckt werden soll (siehe Punkt 2.). Dabei kann er sich u. a. auch an den allgemeinen Statistiken orientieren. Diese

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zeigen, dass sich die Patientenklientel der Ergotherapie in ambulanten Praxen in die Bereiche Pädiatrie (ca. 65 %), Neurologie (ca. 24 %), Psychiatrie (ca. 5 %) und Orthopädie (ca. 4 %) aufgliedert (vgl. Herb-Hassler 2001, S. 5). Behandelt wird zumeist in Form von Einzeltherapie. Entsprechend des ermittelten (oder statistisch angenommenen) Raumbedarfs sollten dann die Schwerpunkte bei der jeweiligen Raumplanung gesetzt werden. Voraussetzung hierfür ist, dass die Vorgaben der Kostenträger hier überhaupt Gestaltungsmöglichkeiten zulassen. Soll beispielsweise ein Arbeitsschwerpunkt in der Behandlung pädiatrischer Patienten liegen, werden die größten Flächen sinnvollerweise für diesen Bereich genutzt. In jedem Fall wäre es günstig, einen Werkstattbereich, mehrere kleine Räumlichkeiten für die Einzeltherapien und eventuell eine Therapieküche einzurichten. Die bedarfsgerechte Raumplanung wird in der Praxis jedoch häufig dadurch erheblich erschwert, dass die Ergotherapeuten bezüglich der Therapieräume oft vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Die Räume sind meistens bereits fertiggestellt, und die Überlegungen richten sich nur noch darauf, festzulegen, welcher Raum am sinnvollsten für welchen Arbeitsbereich genutzt werden kann. Das Nichteinbeziehen der Ergotherapeuten in die Raumplanung kann dann ein sehr kostenintensives Nachspiel haben, weil bauliche Veränderungen notwendig werden, wenn bspw. Schaukelhalterungen nicht an der normalen Zimmerdecke befestigt werden können oder keine Waschbecken installiert wurden. Stimmt die Konstellation zwischen vorhandenen Räumen und zu behandelnden Indikationen nicht, sollte überlegt werden, welche Veränderungen umsetzbar sind. Raumgröße: Lassen sich in große Räume Schiebe- oder Falttüren einbauen, um sie flexibel nutzen zu können? (Bzw. lässt sich aus zwei kleineren Räumen eventuell ein großer Raum gestalten?) Raumnutzung: Wie lassen sich notwendige, aber weniger genutzte Räume (wie z. B. die Therapieküche) optimal einrichten, um sie für anderweitige Tätigkeiten (z. B. Hirnleistungstraining) nutzbar zu machen? Hilfs- und Nebenfunktionen: In welchen Räumen ist welches Therapiematerial zu lagern, um es vielfältig nutzen zu können (z. B. Pezzibälle so, dass sie sowohl für den Pädiatriebereich, als auch für die Neurologie genutzt werden können)?

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Hinsichtlich der letzten Frage kommt es in der Praxis immer wieder vor, dass bei der Raumplanung die Tatsache unbeachtet bleibt, dass im Bereich Ergotherapie viel Material gelagert werden muss (Arbeitsmaterialien für die unterschiedlichsten Handwerkstechniken, Patientenarbeiten, Webrahmen etc.). Bei der Einrichtung einer Abteilung sollte hierfür möglichst eine separate Fläche eingeplant werden. Dieser Lagerraum sollte in kurzer Zeit erreichbar sein, sich also in unmittelbarer Nähe zu den Behandlungszimmern befinden. Wirtschaftliche Nutzung der Räume Eine kontinuierliche und damit wirtschaftliche Raumauslastung zu gewährleisten, bringt oft größere Probleme mit sich, als erwartet. Einerseits ist es aus wirtschaftlichen Gründen natürlich von Vorteil, wenn die Therapieräume zu jeder Tageszeit optimal ausgelastet sind. Andererseits stellt dies für die Flexibilität in der Terminvergabe immer ein Handicap dar. Persönliche Wünsche und Möglichkeiten des Patienten können oft nur eingeschränkt berücksichtigt werden. Zwar müssen Patienten auf Grund ihrer Mitwirkungspflicht nach SGB V gewisse Einschränkungen hinnehmen, was zumindest für Patienten mit zeitweiser Arbeitsunfähigkeit zutrifft, jedoch trägt die begrenzte Flexibilität bei der Terminvergabe nicht gerade zur Kundenzufriedenheit bei. Die Probleme bei der Terminvergabe beruhen insbesondere darauf, dass es nicht vorhersehbar ist, welche Patienten die Praxis zu welcher Zeit aufsuchen. Dadurch ist es trotz sorgfältiger Planung immer wieder möglich, dass Bedarf und Angebot voneinander abweichen. In der Praxis zeigen sich häufig Spitzenauslastungszeiten (z. B. im Pädiatriebereich am Nachmittag), in denen manchmal noch mehr Räume gebraucht würden, während zu anderen Tageszeiten (z. B. am frühen Morgen oder in der Mittagszeit) selbst die vorhandenen Räume ungenutzt bleiben. Das Problem wird dadurch verschärft, dass bestimmte Behandlungen auch nur in einzelnen Räumen möglich sind. Zwar ist die zwingende Bindung an bestimmte Räumlichkeiten nur in wenigen Fällen gegeben, da durch die Mannigfaltigkeit der zu behandelnden Krankheitsbilder auch die unterschiedlichsten Behandlungsmethoden ausgewählt werden. So lässt sich etwa eine Peddigrohrarbeit in fast jedem Therapieraum umsetzen und auch für das Training von Alltagsaktivitäten wird nicht unbedingt eine Bobathbank benötigt. Anders verhält es sich jedoch, wenn es um die Behandlung spezieller neurologischer Fälle geht. Im Bereich der Neurologie exi-

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stieren oft extra für den Fachbereich ausgestattete Räume (z. B. mit Bobathbank oder Helparm). Diese werden bei einer unkoordinierten Terminierung von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig benötigt, während andere Räume auf Grund ihrer Ausstattung ungenutzt bleiben. Dasselbe Problem findet sich bei der Behandlung von Kindern. Viele Therapiebedingungen lassen sich durch einen kreativen und flexiblen Therapeuten optimieren. Steht jedoch für die Behandlung von Kindern nicht der richtige Therapieraum mit der dazugehörigen Ausstattung zur Verfügung, nützt selbst die größte Improvisationsfähigkeit eines Ergotherapeuten nichts. Insbesondere für die sensorische Integrationstherapie werden zumeist die großen Therapieräume benötigt. Diese stehen nur in begrenzter Menge zur Verfügung. Deshalb ist es notwendig, genau abzuklären, wann welcher Raum dem einzelnen Therapeuten für die Behandlung welches Patienten zur Verfügung steht. Da die Anzahl der erwähnten neurologischen Problemfälle nicht so umfangreich ist, wie die der pädiatrischen Fälle, lassen sich die Probleme der Raumallokation durch eine rechtzeitige Terminabsprache zwischen den Mitarbeitern relativ einfach in den Griff bekommen. Sehr hilfreich für eine derartige Terminabsprache ist ein Raumbelegungsplan, in welchen jeder Mitarbeiter seinen Bedarf einträgt. Überschneidungen können so schnell erkannt und beseitigt werden. Auch ein koordinierendes Eingreifen im Anmeldungsbereich oder notfalls durch den Leiter stellt eine Möglichkeit dar, derartige Probleme zu bewältigen. Lässt sich an den grundlegenden räumlichen Bedingungen nichts mehr ändern, sollte überlegt werden: 1. Wie lassen sich vorhandene Räume umgestalten? Ist beispielsweise absehbar, dass der Bedarf an Einzeltherapie im Bereich Neurologie steigt, können mit relativ geringem finanziellen und baulichen Aufwand Trennwände eingezogen werden, so dass zwei Kollegen parallel arbeiten könnten. Eine Mindestgröße von 12 m² pro Behandlungsraum sollte jedoch nicht unterschritten werden! 2. Welche Räume sind geeignet, um sie als Multifunktionsraum zu nutzen? Beispielsweise könnte in der Therapieküche in sonst ungenutzten Zeiten das Hirnleistungstraining durchgeführt werden. 3. Gibt es sonstige freie Kapazitäten innerhalb des Reha-Zentrums? Gibt es beispielsweise Gruppenräume im Bereich der Physiotherapie, die weniger ausgelastet sind, könnten diese dauerhaft gemeinschaftlich genutzt werden.

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4. Inwieweit lassen sich die Arbeitszeiten bzw. die Arbeitspläne der Mitarbeiter verändern, um eine Konzentration auf Spitzenzeiten zu vermeiden? Es besteht beispielsweise die Möglichkeit, „lange“ und „kurze“ Tage für die einzelnen Mitarbeiter festzulegen. Ebenso könnten so genannte „Hausbesuchstage“, an denen ein oder mehrere Mitarbeiter vorrangig die Patienten behandeln, die zu Hause therapiert werden sollen, in die Planung mit einbezogen werden. In dieser Zeit können die Räume von den anderen Mitarbeitern genutzt werden. 5. Welchen Patienten ist es möglich, uns zu Zeiten aufzusuchen, in denen es keine „Raumknappheit“ gibt? Wie werden diese Möglichkeiten ermittelt? Rentner bspw. kommen für gewöhnlich auch gern zu frühen Tageszeiten. Berufstätigen Patienten ist es manchmal möglich, in der Mittagspause zu erscheinen. Durch Befragung bereits bei der Anmeldung oder im Erstgespräch des Therapeuten mit dem Patienten können Informationen darüber ermittelt werden. 6. Wie können diese Patienten dazu motiviert werden, diese Möglichkeiten auch zu nutzen? Durch den Hinweis etwa auf die besonders ruhige Atmosphäre während der Mittagszeit kann versucht werden, die Patienten zu einer praxisgünstigen Terminvereinbarung zu bewegen. Sollte keine der genannten Möglichkeiten umsetzbar sein, stellt sich die Frage, ob es lohnenswert ist, eine geeignete Räumlichkeit in unmittelbarer Nähe (oder in einem Stadtgebiet aus dem sehr viele Patienten stammen) anzumieten. Wird in einem anderen Stadtgebiet eine Zweigstelle eröffnet, gelten dafür jedoch eine Reihe von Regelungen, die zu beachten sind. Es ist dringend erforderlich, sich über diese und über die derzeitig gültigen Vorschriften von Seiten der Kostenträger bezüglich der Raumanforderungen im Vorfeld zu informieren.

4.3.2 Personal-Management Personalauswahl und Qualifikation der Mitarbeiter Die entscheidenden Auswahlkriterien sollten die Qualifikation und die Berufserfahrung der Therapeuten sein. Eine Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen stellt einen zukunftssicheren Erfolgsfaktor dar. Hat sich eine ergotherapeutische Abteilung nicht auf eine bestimmte Patientengruppe spezialisiert, sondern wendet sich eher einer breiten Masse zu, ist auch eine vielschichtige Qualifikation des Personals ratsam, um ein

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hohes Qualitätsniveau zu erzielen. Mitarbeiter, die im pädiatrischen Bereich tätig sind bzw. zukünftig dort eingesetzt werden, sollten z. B. unbedingt im Bereich der sensorischen Integrationstherapie ausgebildet sein bzw. werden. In den anderen Arbeitsbereichen gibt es die unterschiedlichsten Fortbildungsrichtungen. Ideal zum Neuaufbau einer Abteilung sind Mitarbeiter, die bereits über eine längere Berufserfahrung und die gewünschten Qualifizierungen verfügen. In den neuen Bundesländern war es noch vor wenigen Jahren (und zum Teil auch noch heute) schwer, Personal zu finden, dass diesen Anforderungen entspricht. Die meisten Schulen für Ergotherapie sind hier erst nach 1990 eröffnet worden. Die Schulabgänger der ersten Jahre, die inzwischen über eine längere Berufserfahrung verfügen, haben oftmals in den unterschiedlichsten medizinischen Einrichtungen die Abteilungen aufgebaut und sind fest in diese integriert. Viele haben auch den Schritt in die Selbständigkeit gewagt. Auf dem Arbeitsmarkt sind viele Berufsanfänger zu finden, die es auf Grund ihrer mangelnden Berufspraxis vielerorts schwer haben, eine Anstellung zu finden. Die Einstellung von Berufsanfängern kann jedoch auch Vorteile bringen. Zum einen sind Berufsanfänger noch nicht auf einen Bereich festgelegt. Sie lassen sich also flexibel einsetzen. Zum anderen sind sie oft besonders ehrgeizig und engagiert. Durch gezielte, bedarfsgerechte Fortbildungsmaßnahmen können sie für verschiedene Arbeitsbereiche aufgebaut werden. Beteiligt sich die Geschäftsleitung an den Kursgebühren, kommen zwar zunächst Kosten auf das Unternehmen zu, diese können jedoch durch die – gegenüber erfahrenen Ergotherapeuten – geringeren Gehälter der Berufseinsteiger ausgeglichen werden. Zugleich kann durch die finanzielle Beteiligung des Arbeitgebers an den Fortbildungsmaßnahmen die Bindung der Therapeuten an die Firma gefestigt werden. Weiterhin sollte das Personal so ausgewählt werden, dass sich eine gute Altersstruktur ergibt. Einige, meistens ältere, Patienten entwickeln ein größeres Vertrauen zu einer ebenso schon etwas älteren Mitarbeiterin, während andere es gern sehen, von einer jungen Therapeutin behandelt zu werden. Es wäre ideal, wenn auch diesbezüglich die Wünsche der Patienten Berücksichtigung finden könnten. Bei der Einstellung mehrerer junger Mitarbeiterinnen darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass ein zeitgleicher Ausfall mehrerer Arbeitnehmerinnen in Folge der Inanspruchnahme der Elternzeit zu erheblichen wirtschaftlichen Folgen führen kann. Eine Mischung aus männlichen und weiblichen Mitarbeitern kann sich positiv auf das Arbeitsklima auswirken, auch wenn zugestanden werden

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muss, dass sich die Einstellung männlicher Ergotherapeuten mangels Angebots als extrem schwierig darstellen kann. Leistungsorientierte Vergütung Viel diskutiert wird auch in den Gesundheitsberufen über das Für und Wider einer leistungsorientierten Vergütung. Auch im Bereich der Ergotherapie wäre diese durchaus denkbar. Jeder Mitarbeiter sollte daran interessiert sein, möglichst viele Therapien und diese in guter Qualität durchzuführen. Eine entscheidende Motivationsmöglichkeit ist dabei eine leistungsbezogene Bezahlung. Jeder Mitarbeiter hat soviel Umsatz zu erarbeiten, dass dessen Kosten gedeckt werden können und ein Unternehmensgewinn erwirtschaftet wird. Eine umsatzorientierte Vergütung birgt natürlich auch Konfliktpotential in sich: Behandelt Therapeut X beispielsweise hauptsächlich die Privatpatienten und Therapeut Y in gleicher Anzahl GKV-Patienten, werden auf Grund der unterschiedlichen Vergütungen sehr unterschiedliche Umsätze erzielt. Obwohl Therapeut X genauso viel gearbeitet hat, wie Therapeut Y, hat er einen höheren Umsatz erwirtschaftet. Derartige Ungleichgewichte entstehen in der Praxis jedoch eher selten. Sind die Mitarbeiter im Anmeldungsbereich des Reha-Zentrums befähigt, dem Patienten den für ihn geeignetsten Therapeuten zuzuordnen (unter organisatorischen und medizinischen Gesichtspunkten), entstehen derartige Probleme erst gar nicht. Sollte es dennoch zu Differenzen kommen, können diese auch innerhalb des Teams geregelt werden. Eine leistungsorientierte Vergütung bringt allerdings die weitere Gefahr mit sich, dass nur noch auf Quantität und weniger auf Qualität gearbeitet wird. „Masse statt Klasse“ rächt sich jedoch oft sehr schnell. Leidet die Qualität, ziehen sich irgendwann auch die Patienten und schlimmstenfalls die Kostenträger zurück. Damit es nicht soweit kommt, sollte der Leiter der Abteilung seine Kontrollfunktion sehr ernst nehmen und kontinuierlich regelnd eingreifen. Ein weiteres Problem leistungsgerechter Vergütung besteht in der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter, nicht abrechenbare Aufgaben (z. B. Aspekte der Ordnung und Sauberkeit) zu übernehmen. Insofern ist es empfehlenswert, jedem Therapeuten, ggf. im Wege der zeitlichen Rotation, einen konkreten zusätzlichen Aufgabenbereich zuzuteilen, für welchen er persönlich die Verantwortung trägt. Die Erfüllung dieser Pflichten zu

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überprüfen und eventuell den Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen, ist Aufgabe der Führungskraft. Mittels einer Kontrolle durch die gesamte Belegschaft kann zudem eine Selbstregulierung im Team angeregt und so sonst nicht nutzbare Potentiale ausgeschöpft werden. Führung Die Führung einer Abteilung zu übernehmen, stellt für den jeweiligen Therapeuten oft eine Konfliktsituation dar. Er hat zumeist dieselbe Ausbildung, wie die ihm unterstellten Mitarbeiter. Trotzdem soll er deren Arbeit beurteilen und sie offen damit konfrontieren, wenn ihre Leistungen absinken oder Absprachen und Regeln nicht eingehalten werden. Kein leitender Therapeut braucht aber deshalb den Anspruch an sich erheben, derjenige zu sein, der alles und jenes am besten weiß und kann. Sicherlich ist es wichtig, dass die Führungskraft über fachliche und soziale Kompetenz verfügt und von den Mitarbeitern geachtet und akzeptiert wird. Es sollte jedoch immer versucht werden, das gesamte Team in möglichst viele Entscheidungen einzubeziehen und auch anderen Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen. Ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern fördert das Arbeitsklima. Fehlende Motivation hingegen, behindert den Arbeitsalltag. Jeder Mitarbeiter sollte auf Grund klarer Vorgaben einschätzen können, wie sein Leistungsstand aussieht und welche Reserven er möglicherweise noch auszuschöpfen hat. Diese Vorgaben können motivierend wirken und klare Verhältnisse innerhalb des Unternehmens schaffen. Ein positives Arbeitsklima, das letztlich auch die Patienten wahrnehmen, kann durch eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre geschaffen werden. Diese wird es zulassen, dass auch Kritik konstruktiv geäußert und akzeptiert werden kann. Der Arbeitsort sollte für jeden Mitarbeiter ein Umfeld sein, in dem auch über eigene fachliche Unsicherheiten oder berufliche Schwierigkeiten gesprochen werden kann. Der Teamleiter sollte diesbezüglich als Partner gesehen werden, an den sich jeder Therapeut vertrauensvoll wenden kann. Arbeits- oder Teamgespräche Eine Variante, ein hohes Qualitätsniveau innerhalb der Abteilung zu erzielen bzw. zu erhalten, ist die Durchführung regelmäßiger Arbeits- bzw. Teamgespräche. In diesen kann vor allem der fachliche Austausch geför-

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dert, organisatorische Angelegenheiten geklärt und aktuelle Probleme diskutiert werden. Ob Teamgespräche nur innerhalb der Abteilung durchgeführt werden oder auch ein fachlicher Austausch mit Kollegen anderer externer Einrichtungen durchgeführt wird, ist mitunter von den regionalen Gegebenheiten abhängig (Gibt es ähnliche Abteilungen in der Nähe? Inwieweit läßt es die Wettbewerbssituation zu, mit diesen zusammenzuarbeiten?) (vgl. Habermann 2001, S. 7–9). Arbeitsgespräche werden in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Eine von vornherein festgelegte zeitliche Begrenzung ist sinnvoll, um alle Mitarbeiter zu einem effektiven und ergebnisorientierten Arbeiten anzuregen. Im Vorfeld ist eine gründliche Vorbereitung notwendig. Gemeinsam wird ein Gesprächsthema festgelegt. Entweder schlägt der Teamleiter mehrere Themen vor und die Kollegen wählen aus diesem Pool aus, oder es werden Vorschläge der Kollegen gesammelt, die nacheinander bearbeitet werden. Der Teamleiter selbst oder ein anderer geeigneter Mitarbeiter sollte die Gesprächsrunde führen, um eine themenzentrierte Arbeit zu gewährleisten. Im Vorfeld können zudem verschiedene Aufträge an einzelne Kollegen verteilt werden, die dem Einstieg in das jeweilige Thema dienen (z. B. Fallbeispiele vorstellen oder Inhalte einer besuchten Fortbildung den Kollegen vermitteln). Die Ergebnisse der Arbeitsgespräche werden dokumentiert. Wurden Lösungsansätze für verschiedene Probleme gefunden, sollte deren Praxistauglichkeit überprüft werden. In einem ambulanten Reha-Zentrum sind auch Teamgespräche zwischen Mitarbeitern mehrerer Bereiche sinnvoll. Hier sollen Einblicke in das jeweils andere Aufgabenfeld einer Berufsgruppe ermöglicht oder die Therapie von gemeinsamen Patienten abgestimmt werden. Zufriedenheit der Mitarbeiter Sind die Mitarbeiter eines Unternehmens zufrieden mit ihrer Arbeit, wirkt sich dies auch auf die Arbeit mit den Patienten aus. Der Leiter einer Abteilung sollte deshalb dazu beitragen, folgende Rahmenbedingungen zu schaffen, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erhöhen: x Jeder Therapeut soll ein seinen Interessen entsprechendes, anspruchsvolles und abwechslungsreiches Aufgabengebiet haben (vgl. Doppler und Lautenburg 1994, S. 46). x Ihm soll ein angemessener Handlungsspielraum zugestanden werden, in welchem er selbständig Entscheidungen treffen kann (vgl. Doppler und Lautenburg 1994, S. 46).

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x Seine Arbeit sollte mit einer angemessenen Bezahlung honoriert werden. Sind Mitarbeiter unzufrieden mit ihrer Arbeit, kommt es häufiger zu Kündigungen. Gerade im ambulanten Bereich hat dies immer negative Auswirkungen auf die Abteilung. Oft wird nicht schnell genug ein geeigneter Nachfolger gefunden, so dass die regelmäßige Behandlung der Patienten gefährdet bzw. von anderen Mitarbeitern zu übernehmen ist. Der damit verbundene häufige Therapeutenwechsel führt bei vielen Patienten zu Unzufriedenheit. Gerade Kindern und auch vielen älteren Menschen fällt es schwer, sich auf einen neuen Therapeuten einzustellen. Derartige Situationen sind nicht selten Auslöser dafür, dass sich Patienten dazu entschließen, sich andernorts weiter behandeln zu lassen. Um die individuellen Vorstellungen von einem angenehmen Arbeitsklima zu ermitteln, eignen sich Mitarbeiter-Meinungsumfragen, die in regelmäßigen Abständen (z. B. alle zwei Jahre) mit Hilfe eines Fragebogens durchgeführt werden. Sie geben unmittelbar Aufschluss darüber, mit welchen konkreten Sachverhalten die Mitarbeiter zufrieden bzw. unzufrieden sind.

4.3.3 Material-Management Die Auswahl und Beschaffung der Therapiematerialien und Ausstattungsgegenstände ist ein weiterer Verantwortungsbereich jedes leitenden Ergotherapeuten. Abhängig vom zukünftigen Patientenklientel werden zunächst die wichtigsten Materialien ausgewählt. In jedem Fall sollten hier die jeweils gültigen Vorgaben der Kostenträger eingehalten werden. Eine Basisausstattung könnte folgendermaßen aussehen: Grundlegendes x höhen- und neigungsverstellbarer Therapietisch möglichst auf Rollen und mit Bremsen sowie höhenverstellbarer Stuhl und Hocker, x Bobathliege oder ähnliche Behandlungsbank, Fußbänke, Regale und Schränke.

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Materialien für die motorisch funktionelle und sensomotorisch perzeptive Behandlung x funktionelle Spiele in unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichen Anforderungen (z. B. „Solitaire“, „Vier gewinnt“, „Mühle“, oder „Turm von Hanoi“), x Therapieknete, Handtrainer, Nagelbrett, Handgelenksmanschetten, Gelenkmeßgerät, x Trinkhalme, Wattestäbchen, Einmalhandschuhe, Spiegel, x Unterschiedlich gefüllte Säckchen und/oder Wannen (z. B. mit Erbsen, Sand, Mais), x Gymnastikstab, Gummibänder, Bälle (z. B. Igel-, Pezzi- und Schaumstoffball), x Tastmaterialien (z. B. Tastmemory, Tastplatten oder Rollen mit unterschiedlichen Oberflächen), Bürsten, verschiedene Stoffe, x Lagerungsmaterialien (Kissen, Nackenrollen, Keilkissen etc.), rutschfeste Unterlagen, Handtücher, Rasierschaum, Melkfett, Creme o. ä., x Materialien zur Wärme- und Kältetherapie (Danisandbox, Eiswürfelbeutel, Raps), x Materialien zum Schienenbau (Wasserbad, Spezialscheren, Klettband, Heißluftfön). Materialien für die sensorische Integrationstherapie Eine übersichtliche Auflistung der Grundausstattung für die sensorische Integrationstherapie kann dem Buch „Ergotherapie. Vom Behandeln zum Handeln“ der Autoren C. Scheepers, U. Steding-Albrecht und P. Jehn (2000) auf Seite 226 entnommen werden. Werkstattbereich x x x

Werkbank mit Schraubstock, Laubsäge und Blätter, Holzreste (preiswert oder kostenlos beim regionalen Tischler), Bohrmaschinenset, Handsäge und Gehrungsschneidlade, Schraubendreher, Aale, Zangen, Schraubzwingen, Schleifpapier, Feilen, Raspeln, Stechbeitel, Hammer, Schrauben und Nägel, Holzleim, Zollstock, Teppichmesser, Pinsel,

4 Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung

x x x x x x x

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Materialien zur Seidenmalerei (Rahmen, Farben, Konturenmittel, Reißzwecken), Mal- und Schreibutensilien (Wachsmalstifte, Kreide, Blei- und Buntstifte), Ton und Zubehör (Tonabscheider, Walze, Holzstäbchen, Messer), verschiedene Papiere (Krepp- und Tonpapier, Tapete, Karton, Schreibpapier), Peddigrohr, Wolle, Makrameegarn, Nähgarn, Nadeln, Häkelhaken, Stoffreste, Leder, Webrahmen, Nähmaschine, Bügeleisen, Lochzange, Scheren, Eimer, große Wanne, Farben (Stoffmalfarbe, Window Color, Fingermalfarbe) und Lacke bzw. Lasuren.

Küchenbereich/Hilfsmittel x x

x

komplette Geschirrausstattung, einige sinnvolle Hilfsmittel zum Ausprobieren, wie Einhänderbrett, Besteck mit Griffverdickung, Einhandschäler, spezielle Dosenöffner oder Tellerranderhöhungen, andere alltagstaugliche Hilfsmittel, wie Schuh- und Strumpfanzieher, Griffverdickungen.

Weitere Einrichtungsgegenstände und Arbeitsmaterialien sollten erst nach einer gewissen Anlaufzeit erworben werden, in der getestet wurde, ob der tatsächliche Bedarf mit dem erwarteten übereinstimmt. Aus Kostengründen ist weiterhin zu überlegen, welche Therapiematerialien selbst oder unter Einbeziehung der Patienten hergestellt werden können und welche in jedem Fall käuflich zu erwerben sind. Materialien, die einer TÜV-Prüfung oder DIN-Norm zu entsprechen haben, sollten immer über den Hersteller oder Fachhändler bezogen werden. In jedem Falle sind hier auch Wartungs- und Prüfintervalle der Geräte zu beachteten. Die meisten Reha-Zentren haben einen speziellen Lieferanten, der für alle Bereiche Ansprechpartner ist. Über diesen können auch im Bereich der Ergotherapie die meisten Materialien und Ausstattungsgegenstände zu günstigen Konditionen erworben werden. Nicht immer stellt diese Möglichkeit jedoch die kostengünstigste Lösung dar. Oft sind spezielle Materialien für den ergotherapeutischen Bereich nicht im Lieferumfang dieses

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Anbieters enthalten. In diesem Fall hat sich der leitende Ergotherapeut damit zu befassen, wo derartige Materialien preisgünstig zu erwerben sind. Dies zugleich mit der Eigenverantwortung für die Beschaffung der Materialien zu verknüpfen, spart eine Menge Kosten. Er kann selbst Angebote bei verschiedenen Herstellern einholen, vergleichen und verhandeln. Eine ideale Möglichkeit, das umfangreiche Angebot unterschiedlichster Hersteller in kurzer Zeit kennenzulernen, ergibt sich auf dem Messegelände beim jährlichen Ergotherapie-Kongress des Deutschen Verbandes der Ergotherapeuten. Auch wenn spezielle oder kostenintensive Therapiematerialien gesucht werden, ist hier oft die Gelegenheit, Ausstellungsstücke zu besonders günstigen Konditionen zu erwerben. Voraussetzung ist, dass dem leitenden Ergotherapeuten ein Budget zur Verfügung steht, über welches er nach eigenem Ermessen verfügen kann. Ein derartiges monatliches oder jährliches Budget sollte jeder Abteilungsleiter mit seiner Geschäftsleitung aushandeln. Es stellt eine ideale Voraussetzung dar, um flexibel und kostengünstig dem sich ständig verändernden Bedarf an Therapiematerialien gerecht zu werden. Hinsichtlich der Finanzierung ist zudem darauf hinzuweisen, dass für Materialien, die der Patient in der Therapie verbraucht hat, dieser auch einen finanziellen Beitrag leisten sollte, um die Kosten abzudecken. Patienten sehen darin für gewöhnlich kein Problem. Eine genaue Kalkulation ist auch bei der Anschaffung von speziellen Therapiemitteln erforderlich. Diese sind häufig sehr preisintensiv (z. B. Perfetti-Koffer oder Bibersäge). Deshalb sollte sich deren Anschaffung auch rentieren. Die Entscheidung für oder gegen derartige Mittel ist immer am Patientenbedarf (Wie viele Patienten könnten damit erfolgreich behandelt werden?) und an der Qualifikation der Mitarbeiter (Wer ist z. B. qualifiziert, die Patienten nach Perfetti zu behandeln und wie oft würde diese Möglichkeit genutzt werden?) zu orientieren. Solche Entscheidungen sollten immer gemeinsam mit dem Team getroffen werden und bedürfen einer regelmäßigen Aktualisierung.

4.4 Zukunftsaussichten Nichts deutet derzeitig darauf hin, dass sich für Therapeuten oder Patienten ruhigere Zeiten anbahnen. Zukünftig wird es den Krankenkassen auch weiterhin darum gehen, Kosten zu reduzieren. Ergotherapeuten sind

4 Aufbau und Führung einer ergotherapeutischen Abteilung

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verstärkt dazu angehalten, die Effektivität der Arbeit zu dokumentieren und nachzuweisen. Aufgrund von Einsparungsmaßnahmen der Kostenträger wird es für die Ergotherapie auch immer schwieriger werden, sich neben anderen Berufsgruppen zu behaupten. Auch für die Patienten gestaltet sich die Situation nicht gerade einfacher. Höhere Lebenshaltungskosten, sinkende Renten und eine steigende Arbeitslosigkeit sind nur einige Aspekte, die es für den Einzelnen immer schwerer werden lassen, seinen Lebensstandard beizubehalten. Für viele Patienten kann das sogar bedeuten, dass sie sich zukünftig auf das Notwendigste beschränken müssen. Wird zugleich berücksichtigt, dass auch die Leistungen der Krankenkassen immer geringer werden, der Patient insbesondere immer öfter Leistungen aus der eigenen Tasche finanzieren darf, steht zu erwarten, dass er in Zukunft genau abwägen wird, welche Therapie er aus einer Palette von Angeboten auswählt und welche er aus Kostengründen vernachlässigen wird. Den wirtschaftlichen Erfolg einer ergotherapeutischen Abteilung in diesen Zeiten zu sichern, stellt für jede Führungskraft eine echte Herausforderung dar. Die Umsetzung weitreichender Maßnahmen zur Qualitätssicherung ist unumgänglich, um die Leistungen in der Ergotherapie ständig zu verbessern, Fehler zu vermeiden und Kosten zu senken. Nur so wird es möglich sein, in der sich immer weiter zuspitzenden Wettbewerbssituation bestehen zu können.

Literaturverzeichnis AYRES, A. J. (1992): Bausteine der kindlichen Entwicklung. Berlin, Heidelberg, New York 1992. DOPPLER, K. und LAUTERBURG, C. (1994): Change Management. Frankfurt am Main, New York 1994. HABERMANN, C. (2001): Qualitätszirkel in der Ergotherapie. In: Ergotherapie & Rehabilitation, (2001), Heft 5, S. 7–19. HERB-HASSLER, R. (2001): Umsatzsteigerung in der Praxis für Ergotherapie als Mittel zur Existenzsicherung. In: Ergotherapie & Rehabilitation, (2001), Heft 10, S. 5–12. KRAUS, E. (2002): Welchen Stellenwert hat die Ergotherapie? In: Ergotherapie & Rehabilitation, (2002), Heft 9, S. 21–28. SCHEEPERS, C., STEDING-ALBRECHT, U. und JEHN, P. (2000): Ergotherapie. Vom Behandeln zum Handeln. Stuttgart 2000.

5 Management einer Ergotherapiepraxis Karin Hirsch-Gerdes Praxis für Ergotherapie, Dortmund

5.1

Einleitung .................................................................................... 88

5.2

Praxismanagement ..................................................................... 88 5.2.1 Standortbestimmung ................................................................ 89 5.2.2 Patientenmanagement .............................................................. 90 5.2.3 Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern.............. 92 5.2.4 Organisation einer Praxis......................................................... 94 5.2.5 Betriebswirtschaftliche Organisation....................................... 96

5.3

Personalmanagement ................................................................. 97 5.3.1 Rahmenbedingungen eines Mitarbeiters.................................. 98 5.3.2 Mitarbeiterführung................................................................... 98 5.3.3 Personalentwicklung................................................................ 99 5.3.4 Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche ................... 100

5.4

Ausblick..................................................................................... 101

Literaturverzeichnis .............................................................................. 101

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Karin Hirsch-Gerdes

5.1 Einleitung Die Gründung einer Ergotherapiepraxis gehört in den heutigen Zeiten zu einem häufig gewählten Berufsweg von ausgebildeten Ergotherapeuten. So stellt das Arbeitsfeld Praxis den größten Anteil an Arbeitsplätzen für Ergotherapeuten dar. Insbesondere nach Abschaffung der bisher notwendigen vorhergehenden zweijährigen Arbeit in einem Team seit Mai 2003 wird dieser Weg noch schneller in den Blick genommen und beschritten.1 Die Umsetzung des Wunsches, eine eigene Praxis zu besitzen, die wirtschaftlich effektiv ist und mit einer großen Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit einhergeht, ist zentral an die Kompetenz des Praxisinhabers gebunden. Die Aufgaben und Anforderungen sind vielfältig und zu Beginn der Praxisgründung nicht immer in ihrer Komplexität überschaubar und realisierbar. Dieser Beitrag will einen Überblick über diese Komplexität und die zentralen Aufgaben und Rahmenbedingungen des Managements einer ergotherapeutischen Praxis geben. Die Erstellung des Beitrages hat bei der Autorin noch einmal zu einer reflektierenden Haltung ihrer eigenen Praxisgründungsphase vor über neun Jahren geführt und zur Identifizierung der Managementaufgaben beigetragen. Dabei ist der Beitrag stets durch die Sicht auf den Patienten und die Berücksichtigung der Individualität der Mitarbeiter gekennzeichnet.

5.2 Praxismanagement Zu den grundsätzlichen Überlegungen einer Praxisgründung gehören neben der Entscheidung für die Zielgruppe, die die ergotherapeutische Praxis mit ihrem Angebot ansprechen möchte, die Auswahl eines optimalen Standortes für die Praxis sowie der Aufbau eines effektiven Praxismanagements. Die folgenden Ausführungen sollen die zentralen Themen verdeutlichen.

1

Vgl. vertiefend hierzu die Ausführungen im Beitrag von Burchert in diesem Band.

5 Management einer Ergotherapiepraxis

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5.2.1 Standortbestimmung Zu Beginn jeder Praxisgründung steht die Frage nach dem optimalen Standort für das neue Unternehmen. Dabei sind vor allem folgende Überlegungen im Mittelpunkt: x Einzugsgebiet – Welcher Personenkreis liegt in welchen Entfernungen zu dem favorisierten Standort? x Verkehrslage und -anbindungen – Welche Möglichkeiten der Anfahrt zu der Praxis gibt es sowohl mit dem Personenkraftwagen als auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln? x Parkplätze/Behindertenparkplätze – Wieviele Parkplätze gibt es in unmittelbarer Umgebung zur Praxis? Ließe sich ein behindertengerechter Parkplatz einrichten? x Ergotherapeutische Mitbewerber – Welche anderen ergotherapeutischen Praxen liegen in unmittelbarer Nähe und könnten zu einer Konkurrenzsituation führen? x Angrenzende medizinische Berufsgruppen – Welche anderen medizinischen Berufsgruppen sind in unmittelbarer Nähe vertreten mit denen eine Kooperation möglich wäre? x Fachärzte und Kliniken – Welche medizinischen Institutionen befinden sich in der Nähe und lassen sich für Kooperationen nutzen? Welche Fachärzte gibt es? x Mietkosten – Lassen sich die Räumlichkeiten durch eine optimale Erfüllung der vorgenannten Aspekte bezahlen? Wie ließen sich die Kosten langfristig tragen, wenn aktuell zunächst ein größeres Defizit auftritt? x Erweiterung des Unternehmens – Welche Möglichkeiten gibt es, die Praxis mittelfristig bei guter Auslastung zu erweitern und mit welchen Kosten wäre dies verbunden? x Behördliche Vorschriften – Lassen sich alle behördlichen Vorschriften, die mit dem Standort verbunden sind, umsetzen? Welche Problematiken kommen evtl. auf den Praxisinhaber zu? Für die letztendliche Entscheidung eines Standortes kann es hilfreich sein, mehrere Standortbewertungen im Vergleich zu sehen. Realistischerweise lassen sich selten alle Standortfaktoren optimal erfüllen. Zu beachten ist jedoch, welche Konsequenzen die Abstriche langfristig für das Unternehmen haben.

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Karin Hirsch-Gerdes

5.2.2 Patientenmanagement Im Mittelpunkt jeder ergotherapeutischen Praxis stehen die Patienten. Ihnen im Sinne einer Kundenorientierung ein strukturiertes und kundenfreundliches Angebot zu machen, ist das Ziel aller Überlegungen zum Thema Praxismanagement. Anmeldeverfahren und Patientenorganisation Eine langjährige Beobachtung zeigt, dass sich etwa 95 % der Patienten telefonisch zur Behandlung anmelden. Ca. 3 % der Patienten melden sich persönlich ohne Termin zur Behandlung an, während 2 % die Möglichkeit der Anmeldung über das Internet nutzen. Hier ist in den nächsten Jahren ein deutlicher Zuwachs zu erwarten. Es gibt noch eine Anzahl von ca. 4 % der Patienten, die ohne Verordnung vom Arzt kommen und nicht darüber informiert sind, dass ergotherapeutische Behandlungen vom Arzt verordnet werden müssen. Ist in einer Praxis keine Bürokraft für die administrativen Aufgaben angestellt, ist ein standardisiertes Anmeldeformular hilfreich, um die Anmeldung zügig aufzunehmen und alle relevanten Daten des Patienten zu erfassen. Diese Formulare sind in den Praxen sehr unterschiedlich aufgebaut. Die Verteilung der Patienten erfolgt dann nach der Diagnose des Patienten, der fachspezifischen Ausrichtung und den freien Kapazitäten der einzelnen Therapeuten. Der behandelnde Therapeut nimmt in der Regel telefonischen Kontakt zum Patienten auf und vereinbart einen Termin zur ersten Therapieeinheit. Eine patientenorientierte Praxis zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass die Patienten immer vom gleichen Therapeuten behandelt werden. Bei der Beobachtung des Patientenaufkommens über die Jahre hinweg, haben sich gewisse saisonale Regelmäßigkeiten herauskristallisiert. So verläuft der Jahresbeginn oft schleppend, während von Februar bis April die Zahl neuer Patienten stetig ansteigt. Ab Mai erfolgt ein sprunghafter weiterer Anstieg, der sich mit den Einschulungsuntersuchungen an den Schulen begründen lässt. Im Sommer kommt es bedingt durch die Ferienzeiten zu einem starken Einbruch.2 Im Herbst nehmen die Anmeldungen 2

Eine allgemeine Tendenz ist die Abnahme der Anmeldungen in den Ferienzeiten und um Feiertage herum.

5 Management einer Ergotherapiepraxis

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dann wieder kontinuierlich zu, bevor sie in der Vorweihnachtszeit fast gänzlich zurückgehen. Ein Problem im laufenden Alltag ist der Umgang mit Terminabsagen. Damit sind die sehr kurzfristigen Absagen von Patienten gemeint bzw. die Situation, das Termine nicht wahrgenommen werden. Es ist sehr wichtig den Patienten und seine Angehörigen deutlich und schriftlich auf die formalen Rahmenbedingungen einer Behandlung hinzuweisen. Angehörigen- und Elternarbeit Neben der Arbeit am konkreten Patienten kommt der Angehörigen- und Elternarbeit eine große Bedeutung zu. Unabhängig von dem Bereich in dem ergotherapeutisches Arbeiten stattfindet, gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Konzepten (z. B. Bobath, Affolter, Perfetti), die in der häuslichen Umgebung des Patienten weitergeführt werden müssen, damit zielorientiert und erfolgreich gearbeitet werden kann. Es ist inhaltlich sekundär, ob die Angehörigen lernen wie sie einen Patienten mit einer Halbseitenlähmung im Bett bequem und neurologisch unbedenklich lagern, wie steife Gelenke durch bewegt werden oder ob Eltern für ihre Kinder Krabbelstrecken aufbauen. Wichtig ist, dass den Angehörigen deutlich ist, was der Ergotherapeut in seiner Behandlung tut, warum er es tut, welches Ziel damit verfolgt wird und welchen Anteil den Angehörigen zufällt. Da der Therapeut insbesondere in der freien Praxis einen engen Kontakt zu den Angehörigen des Patienten hat, sowie über eine verordnete Behandlungszeit mit dem Patienten arbeitet, ist hier eine besondere Sensibilität erforderlich. Es ist darauf zu achten, dass er nicht die Funktion des Psychologen, Eheberaters, Richters, Familientherapeuten, Co-Therapeuten oder Erziehungsberater einnimmt. Der Therapeut muss in seinem Kompetenzbereich bleiben und nach Absprache mit dem behandelnden Arzt eine mögliche weitere Empfehlung zu anderen Berufsgruppen aussprechen. Patientenarbeit außerhalb der Praxis Manche Patienten können aus verschiedenen medizinischen Gründen nicht in die Praxis kommen oder in diese gebracht werden. In solchen Fällen kann der Arzt einen Hausbesuch oder eine Therapie in einer Einrichtung verordnen. Einrichtungen sind z. B. Altenheime, Sonderschulen, Kliniken ohne angestellte Ergotherapeuten oder Kindergärten.

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Jeder Hausbesuch sollte aus praxisrelevanten und wirtschaftlichen Aspekten beleuchtet werden. Diese sind u. a.: x Wie weit liegt dieser Hausbesuch von der Praxis entfernt? Wie lange ist der Therapeut unterwegs? x Wie verkehrsgünstig liegt der Hausbesuch? Gibt es öffentliche Verkehrsmittel? x Ist der Patient terminlich unabhängig, oder gibt es andere Termine zu berücksichtigen? x Besteht die Möglichkeit andere Hausbesuche in der Nähe durchzuführen? Die Organisation der Hausbesuche erfordert ein gutes Zeitmanagement. Bei mehreren Therapeuten in einer Praxis ist es sinnvoll, die Stadt, in der die Praxis liegt, in Gebiete zu unterteilen, um so eine effektive Ausnutzung der Arbeitszeit zu gewährleisten.

5.2.3 Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern Krankenkassen Die Krankenkassen erteilen dem Ergotherapeuten entsprechend SGB V die Praxiszulassung, wenn alle Voraussetzungen für die Gründung einer Praxis erfüllt sind. Daraufhin kann der Ergotherapeut eine Institutionskennzeichnung beantragen, mit dem er seine geleisteten Therapieeinheiten zu ausgehandelten Kassensätzen abrechnen kann. Die Krankenkassen sind darüber hinaus Ansprechpartner, wenn es um die Belange des Patienten geht, z. B. bei der Befreiung von Zuzahlungen, Fragen zu Rezeptformalitäten und bei einer direkten Abrechnung mit den Krankenkassen. Weitere Inhalte der Kooperation sind z. B. neu verhandelte Preislisten sowie neue Heilmittelrichtlinien, die die Praxen als Vorgaben von den Krankenkassen erhalten. Auch im Bereich der Hilfsmittelversorgung, wie z. B. Rollstühlen, Unterarmgehhilfen, Schienen, Schuheinlagen, Sprachcomputer und Stehständer arbeiten Ergotherapeuten eng mit den Sachbearbeitern der Krankenkassen zusammen. Damit kommt den Krankenkassen als externen Kooperationspartnern eine wichtige Bedeutung zu, die des regelmäßigen Kontaktes bedarf und schwerpunktmäßig von den Praxisinhabern selber hergestellt wird.

5 Management einer Ergotherapiepraxis

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Bei Beendigung der Berufsausübung muss der Ergotherapeut dies den zuständigen Krankenkassen mitteilen und sein Institutionskennzeichen aufgeben. Ist diese Art der Abmeldung erfolgt, kann er keine Kassenleistungen mehr abrechnen. Ärzte Von den behandelnden Ärzten (z. B. Allgemeinmedizinern, Kinderärzten, Neurologen. Orthopäden, Chirurgen, Rheumatologen, Internisten) sind die freien Praxen im großen Maße abhängig. Der Arzt stellt die Diagnose, verschreibt die Therapie und setzt die Therapiefrequenz fest. Die Therapiefrequenz richtet sich nach der Diagnose und ist in einem Leistungskatalog festgesetzt. An diesen muss der Arzt sich halten. Für manchen Arzt ist das Berufsbild des Ergotherapeuten unbekannt, die Verordnung/Inanspruchnahme der ergotherapeutischen Leistungen geschieht dann eher nicht. Hier bedarf es noch der grundsätzlichen Informationsarbeit. Andere Ärzte sehen, wie vielfältig das Betätigungsfeld der Ergotherapeuten ist und überweisen Patienten mit ganz unterschiedlichen Diagnosen in die freien Praxen. Der Austausch zwischen Arzt und Ergotherapeut über den Patienten ist als Dialog zur Qualitätssicherung sehr wichtig. Dazu gibt es unterschiedliche Wege der Kommunikation (z. B. Telefon, schriftliche Berichte). Hier besteht die Möglichkeit sowohl die Relevanz ergotherapeutischer Arbeit zu verdeutlichen als auch eine optimale Versorgung des Patienten zu gewährleisten. Zurzeit bekommt der behandelnde Arzt nach der ersten Verordnung und immer vor jeder neuen Verordnung einen kurzen aktuellen Therapiebericht zugeschickt, so dass ein reger Austausch zwischen Patient, Therapeut und Arzt vorhanden ist. Mit der neuen Gesundheitsreform soll ein Bericht nur noch auf Wunsch des Arztes erstellt werden.

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5.2.4 Organisation einer Praxis Verwaltungsbereich Durch Dokumentationen, Mitteilungsblätter an den verordnenden Arzt, Terminabsprachen, Telefonaten etc. ist ein Praxisalltag mit viel administrativer Arbeit verbunden. Daher ist es sinnvoll, dass jeder Mitarbeiter seine eigenen Ablagemöglichkeiten und optimalerweise einen eigenen Schreibtisch zur Verfügung hat. Um einen umfassenden Überblick und einen schnellen Zugriff auf benötigte Informationen zu bekommen, ist eine Dateiverwaltung durch einen Computer aus dem Praxisalltag nicht mehr wegzudenken. In der nächsten Zeit wird auch der Computer die geschriebenen Karteikarten der Patienten ablösen. Ein Informationsaustausch zwischen interdisziplinär arbeitenden Mitarbeitern ist damit schneller möglich. Bei einer Büroeinrichtung sollte auch an Lagerkapazitäten für Unterlagen aus der Buchführung wie auch an Patientenkarteikarten gedacht werden. Die Aufbewahrungszeit liegt bei drei bzw. fünf Jahren und darf aufgrund der Schweigepflicht nicht für jeden zugänglich sein. Therapieräume und deren Ausstattung Grundsätzliche Anforderungen an die Räumlichkeiten und deren Ausstattung sind per Gesetz festgeschrieben (vgl. Deutscher Verband der Ergotherapeuten e V. 2002). So müssen u. a. die Räumlichkeiten behindertengerecht erreichbar sein; dies bezieht sich insbesondere auf eine gehbehinderten- und rollstuhlfahrergerechte Ausstattung. Hinzu kommt eine gewisse Anzahl an Toiletten und Lichtquellen, die vorhanden sein muss. Die Praxisfläche ist mit 40 qm festgelegt, die Nutzfläche mit 30 qm. Bei der Einrichtung einer Praxis haben sich zwei verschiedene Modelle durchgesetzt: 1. Jeder Mitarbeiter hat „seinen eigenen Raum“, in dem sich alle Therapiemittel für seine spezifische Ausrichtung der Behandlungen befinden. Vorteil: Jeder Mitarbeiter kann seine Termine unabhängig von allen anderen Mitarbeitern vereinbaren. Nachteile: Die Räume sind zu einem großen Teil mit Therapiemitteln gefüllt, da sich Schreibtisch, Behandlungsbank, Therapiematerialien für

5 Management einer Ergotherapiepraxis

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Erwachsene und Kinder sowie Materiallager und Bevorratung im selben Raum befinden. In mehreren Therapieräumen befinden sich somit identische Therapiemittel, was zu hohen Einrichtungskosten führt. 2. Die Behandlungsräume sind nach Schwerpunkten aufgeteilt. Vorteile: Es existiert eine hohe Flexibilität in der Raumwahl und Raumgestaltung. Die Therapiemittel können mehrfach genutzt werden, d. h. es gibt eine größere Raumausnutzung und geringere Einrichtungskosten. Nachteile: Es sind genaue Absprachen und häufig lange Planungen erforderlich, um mit seinen Patienten in einem bestimmten Raum relevante Therapiemittel nutzen zu können. Alle Therapieeinheiten müssen zur selben Zeit beginnen und enden, damit alle Räume wieder zugänglich sind. Es muss darauf geachtet werden, dass keine Engpässe entstehen, d. h. innerhalb der Praxiszeit sollte immer ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Behandlungsschwerpunkten sowie Hausbesuchen gefunden werden. Zur Praxisabnahme müssen alle Gegenstände vorhanden sein, die die Krankenkassen in Absprache mit dem Berufsverband als sinnvoll erachten und den Ergotherapiepraxen vorgeschrieben sind. Darüber hinaus ist es sinnvoll, sich zu überlegen, in welchem Bereich der eigene Behandlungsschwerpunkt liegen wird, bzw. welches zusätzliche Therapiematerial gebraucht wird. In den letzten Jahren ist zu beobachten, dass sich die Klientel verändert hat: Lag der Patientenanteil vor acht bis zehn Jahren zu jeweils 50 % bei Erwachsenen und Kindern, so sind inzwischen mit einem Anteil von ca. 75 % wesentlich mehr Kinder in den Praxen zu finden. Dies hat Konsequenzen für die Praxiseinrichtung. Der behandelnde Therapeut braucht somit nicht nur eine Behandlungsliege und Lagerungsmaterial, sondern auch vielerlei sensomotorisches Material mit altersentsprechendem „Spielmaterial“ als Motivationsobjekte für den pädiatrischen Bereich. Durch die hohe Ablenkbarkeit im optischen Bereich, sollten jedoch alle Therapieräume gleich reizarm, schlicht und einfarbig eingerichtet sein. Auf Bilder, Pflanzen o. ä. sollte möglichst verzichtet werden. Dies führt zu einer Gradwanderung zwischen Praktikabilität, einer ansprechenden Raumgestaltung den Mitarbeitern gegenüber und der notwendigen Reizarmut für die Patienten.

96

5.2.5

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Betriebswirtschaftliche Organisation

Rechtsform des Unternehmens Zu Beginn einer Praxisgründung ist die Rechtsform zu entscheiden. Die Rechtsform liefert Informationen über die Organisation und den rechtlichen Rahmen einer Praxis. Hierbei sollte zwischen persönlichen, steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und gesellschaftsrechtlichen Kriterien genau abgewogen werden. Bei mehreren Inhabern sollte genau geprüft werden, ob diese auch in einigen Jahren noch zueinander passen werden. Je nach Gesellschaftsform haften Angehörige mit ihrem Besitz, so dass ein Ehevertrag oder eine Gütertrennung im privaten Bereich zu überdenken sind. Mögliche Rechtsformen sind: Einzelunternehmen, Praxisgemeinschaft, Gemeinschaftspraxis, Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) oder Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die Entscheidung für eine Rechtsform sollte mit juristischer Hilfe erfolgen oder durch den Besuch von Seminaren innerhalb der Industrie- und Handelskammer oder des Berufsverbandes unterstützt werden. Jede Rechtsform gilt es im Hinblick auf die Langfristigkeit des Unternehmens zu prüfen. Wirtschaftlichkeit Eine ergotherapeutische Praxis aufzubauen und zu führen, beinhaltet, dies so zu tun, dass ein Höchstmaß an Wirtschaftlichkeit erzielt wird. Die Praxis existiert letztendlich von den durchgeführten Behandlungseinheiten. Um zu Beginn einen Überblick über die anfallenden Kosten zu erhalten, ist es hilfreich, sich Unterstützung durch einen Steuerberater oder andere kompetente Fachleute zu holen. Hier nur eine kleine Zusammenstellung der zu bedenkenden Posten: Tilgung von Krediten; Miete und Nebenkosten; Pflichtbeiträge z. B. Berufsgenossenschaft; Versicherungen für Mitarbeiter und Gebäude; Reinigungskraft; Therapiemittel und Verbrauchsmaterial; Urlaub, Fortbildung und Krankheit der Therapeuten; Zeitschriften und Wasser im Wartebereich; Steuerberater; Schreibkraft; Aushilfen; Werbungskosten; abgesagte Termine.

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Hinter den Aspekten der Wirtschaftlichkeit den einzelnen Mitarbeiter und den einzelnen Patienten nicht ausschließlich als „Geldquelle“ zu verstehen, gehört sicherlich zu den zentralen und schwierigen Managementaufgaben einer Praxis. Controlling Behandlungseinheiten, Arbeitszeiten, Urlaub und Lohn müssen zueinander in Beziehung gesetzt werden. Im Allgemeinen verordnen Ärzte zehn Behandlungseinheiten mit der für das Krankheitsbild adäquaten Therapiefrequenz. Zum Ende jeden Monats werden die Rezepte abgerechnet. Hier stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung: 1. Abrechnung über eine EDV-Software, 2. direkte Abrechnung mittels maschinenlesbarer Abrechnungsformulare mit den Krankenkassen oder 3. Abrechnung über ein Abrechnungszentrum. Für die Angestellten in einer Praxis sollte eine Mitarbeiterstatistik erhoben werden. Wird die Entscheidung getroffen, die Abrechnungen über ein entsprechendes Zentrum durchführen zu lassen, wird eine nach Mitarbeitern gegliederte Abrechnung zugesandt. Nun müssen diese beiden Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt werden und eine Entsprechung muss sich ergeben. An niedrigeren Abrechnungen kann der Praxisinhaber Urlaub, Fortbildung, Krankheit etc. ablesen. Größere Abweichungen sind näher zu untersuchen. Zum Controlling gehört ebenfalls die Gesamtentwicklung der Praxis im Blick zu haben, um auf interne und externe Veränderungen rechtzeitig reagieren zu können. Veränderungen in der Klientel oder in der Behandlung von Krankheitsbildern erfordern möglicherweise eine Umstrukturierung der Praxis.

5.3 Personalmanagement Neben einem guten Praxismanagement ist das Management des Personals ein entscheidender Garant für die Qualität und die Nachfrage der Praxis. Dies ist eine klare Führungsaufgabe der Praxisinhaber, deren Inhalte im Folgenden skizziert werden.

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5.3.1 Rahmenbedingungen eines Mitarbeiters Mit der Einstellung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin werden die Arbeitszeiten in den Arbeitsverträgen festgelegt. Sie sind meist an Tarifverträgen angelehnt. Für Mitarbeiter sollten die Arbeitszeiten den Wochenarbeitszeiten der Klinikkollegen entsprechen. Es ist jedoch üblich, dass die Arbeitszeit um ein bis zwei Stunden verlängert wird.3 Um jedoch im Sinne des Patienten zu arbeiten, ist ein ausgewogenes Limit an Behandlungen zu bedenken. Es sollte eine maximale wöchentliche Behandlungsanzahl festgesetzt werden. Dieses Limit sorgt für ein gleich bleibend hohes Behandlungsniveau. Eine Praxis unterliegt wirtschaftlichen Aspekten. Die Bezahlung sollte in Abhängigkeit zu den Einnahmen gesetzt werden. Es hat sich gezeigt, dass eine leistungsorientierte Bezahlung oder ein gesplittetes Lohnsystem sinnvoll ist. Dieser Lohn setzt sich aus einem Grundlohn und einer Mehrbehandlungszahlung zusammen. In manchen Praxen ist der Grundlohn sehr niedrig, die Mehrbehandlungsbezahlung dafür relativ hoch. Das klingt immer sehr verlockend, sollte jedoch genau durchgerechnet werden, da bei Urlaub, Fortbildung, Krankheit o. ä. nur der Grundlohn gezahlt wird. Vor allem in den ersten Jahren sollten Urlaubs- und Weihnachtsgeld nicht fest in den Arbeitsvertrag aufgenommen werden, sondern als Tantieme und Sonderleistung, je nach wirtschaftlicher Praxislage bezahlt werden.

5.3.2 Mitarbeiterführung Wenn der Praxisinhaber nicht eine bestehende Praxis kauft, arbeitet er in der Regel erst einmal alleine. Mit der Zeit häufen sich die Anmeldungen, so dass sich dann die Notwendigkeit und Möglichkeit ergibt, einen Mitarbeiter einstellen zu können. Der Zeitpunkt einer Neueinstellung sollte gut gewählt sein.

3

Für den Praxisinhaber kommen in der Anfangsphase im Schnitt 60 Stunden an Behandlungen pro Woche zusammen. Dieser Zustand dauert etwa vier bis fünf Jahre. Danach reduziert sich die Arbeitszeit etwas und beträgt bei einer Vollzeitstelle ca. 45–50 Wochenarbeitsstunden am Patienten. Zusätzlich zeitaufwendig sind repräsentative Termine, die monatliche Abrechnung mit den dazugehörigen Kopien, Gehälterabrechnung, Fahrten zum Steuerberater, Fahrten zu Druckereien, der Einkauf von Verbrauchsmaterial und das Aussuchen von Therapiematerialien mit Preisvergleichen.

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Viele Patienten haben Angst vor einem Wechsel zu einem neuen, unbekannten Mitarbeiter. Der Praxisinhaber muss viel Zeit einplanen, um vor allem zu Beginn den neuen Mitarbeiter gut einarbeiten zu können und das Vertrauen der Patienten für den neuen Mitarbeiter zu gewinnen. Dies ist bei jeder Neueinstellung ein erheblicher zeitlicher und finanzieller Aufwand. Jeder Praxisinhaber sollte darauf achten, dass gesetzte Qualitätsstandards gehalten werden und die gewünschte Arbeitsweise übernommen wird. Zur Einarbeitung gehören dann sowohl administrative Unterweisungen (z. B. Ausfüllen eines Rezeptes, Führung eines Fahrtenbuches, Honorarvereinbarungen für Privatpatienten) als auch eine Unterweisung in den konkreten Ablauf der Praxis (z. B. Patientenbild, Teambesprechungen, interne Fortbildungen). Zu Beginn der Tätigkeit sollte der neue Mitarbeiter den Praxisinhaber bei seinen Behandlungen begleiten und Teile der Einheiten übernehmen. Gemeinsam sollten die Behandlungen reflektiert werden, damit anschließend ein selbständiges Arbeiten möglich ist. Ein Großteil davon entfällt, wenn der neue Kollege schon vorher in einer Praxis gearbeitet hat. Ist der neue Mitarbeiter schon eine Weile eingearbeitet, besteht trotzdem Bedarf an fachlichem Austausch. Der Praxisinhaber sollte möglichst viele Informationen über die Patienten des Mitarbeiters wie Namen, Diagnose und Therapieverlauf kennen. Dieser Austausch hat eine hohe Bedeutung, da er für eine qualitativ hochwertige Arbeit steht. Er findet aber nicht nur mit einzelnen Mitarbeitern statt, sondern wird insbesondere innerhalb von Teamsitzungen gepflegt. Hierbei geht es dann allerdings auch um allgemeine organisatorische Fragen und Aufgaben. Die Anzahl an Einzelgesprächen und Teamsitzungen richtet sich nach der Größe des Teams. Gerade bei einem Großteam sind gemeinsame Besprechungszeiten, festgelegte Arbeitszeiten, festgelegte Pausenzeiten, Supervision und ein intensiver Informationsfluss unerlässlich. 5.3.3 Personalentwicklung Je größer das Therapeutenteam, desto größer ist die Gefahr des unpersönlichen, oberflächlichen Miteinanders der Therapeuten. Je offener der persönliche Umgang, desto besser wird das Arbeitsklima sein und desto mehr Spaß bereitet die Arbeit. Gut ist es, wenn der Praxisinhaber „Antennen“ für seine Mitarbeiter hat und ihnen ehrliche Rückmeldungen und eine

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angemessene Verstärkung gibt. Dies bezieht sich insbesondere auch auf die fachliche Entwicklung der Mitarbeiter. Mit der Ausbildung zum Ergotherapeuten und dem bestandenen Staatsexamen hat der examinierte Kollege zunächst ein sehr breit gestreutes Grundwissen. Mit der Einstellung in einer Praxis erfolgt eine erste berufliche Orientierung für inhaltliche Schwerpunkte. Um die fachliche Entwicklung der Mitarbeiter voranzubringen ist es erforderlich, diese bei der Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen zu unterstützen. Die Angebote dazu sind vielfältig und dauern zwischen drei Wochen und drei Jahren. Die Kosten dafür liegen zwischen 300,00 € und 5.000,00 €. Für manche Angebote müssen Ergotherapeuten zunächst eine zweijährige Berufstätigkeit nachweisen, was in der Planung zu berücksichtigen ist. Zuzüglich zu den oben genannten Kursgebühren kommen noch „versteckte“ Kosten wie An- und Abreise, zusätzliche Unterrichtsmaterialien und Fachbücher, Unterbringung, Freistellung oder Urlaub, Ausfall der eigenen Arbeitskraft und Bezahlung einer Vertretungskraft hinzu. Dies muss insgesamt bedacht werden. Dennoch gehört gerade die Beratung in diesem Bereich zu einer wichtigen Personalentwicklungsaufgabe. Zu einer besonderen Art der Personalentwicklung kommt es zusätzlich, wenn Praktikanten aus den Ergotherapieschulen in die Praxis kommen. Da die jungen Kollegen an den Schulen über die aktuellsten Kenntnisse aus der Wissenschaft verfügen, bringen sie diese mit in die Praxis und tragen mit dazu bei, dass die Praxismitarbeiter unabhängig von der eigenen Teilnahme an Fortbildungen auf einem fachlich aktuellen Stand bleiben.

5.3.4 Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche Mit jedem Mitarbeiter sollte in regelmäßigen Abständen Zielvereinbarungsgespräche bzw. Entwicklungsgespräche geführt werden. Diese sollten schriftlich fixiert werden und aus ihnen sollte hervorgehen, was der Mitarbeiter in welchem Zeitrahmen an besonderen Zusatzausbildungen machen möchte und in welche Richtung der Therapeut sich insgesamt entwickeln möchte. Nach ca. einem halben Jahr sollte kontrolliert werden, was erreicht wurde, was aus welchen Gründen nicht zustande gekommen ist und wie der Mitarbeiter weiter verfahren möchte. Diese Gespräche bieten eine hohe

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Verlässlichkeit für beide Seiten und die gesamte Entwicklung ist klar umrissen. Ebenso lässt sich gut prüfen, ob Inhaber und Mitarbeiter ähnliche Vorstellungen haben und sich dadurch ergänzen.

5.4 Ausblick Eine wirtschaftliche Praxisführung ist die Voraussetzung, um die Patientenversorgung, die Arbeitsplätze der Mitarbeiter und die Praxis selbst zu sichern. Im ersten Moment erscheint es so, dass die eigentliche Hauptaufgabe, die Behandlung am Patienten, ein Stück zurücktritt. Wenn jedoch nur einige der angesprochenen Punkte nicht stimmen, wird eine erfolgreiche Praxisführung in Frage gestellt. Dabei steht die Qualität der Behandlung jedoch immer im Vordergrund. Der Praxisinhaber ist vielfältig gefordert und benötigt viele Kompetenzen, die er nicht in typischen ergotherapeutischen Fortbildungsangeboten erwerben kann. Eine gute Praxisführung muss sicherlich immer über Grundlagenkenntnisse in der Betriebswirtschaft, eine gute Portion Führungsqualität und eine Prise Optimismus verfügen, um den Geschäftsalltag mit Erfolg bewältigen zu können.

Literaturverzeichnis DEUTSCHER VERBAND DER ERGOTHERAPEUTEN E. V. (2002): Informationen zur Gründung einer Ergotherapeutischen Praxis. Stand 9/2002.

6 Konzeptarbeit als Leitungsaufgabe Jens Rohloff Rheinische Kliniken Essen

6.1

Einleitung .................................................................................. 104

6.2

Grundlagen der Konzeptarbeit ............................................... 105 6.2.1 Konzeptarbeit......................................................................... 106 6.2.2 Phasen und Stufen der Konzeptarbeit.................................... 107

6.3

Beispiel einer Konzeptarbeit in den Rheinischen Kliniken Essen........................................................................... 110 6.3.1 Ausgangssituation und Ziele.................................................. 111 6.3.2 Konzeptentwicklung .............................................................. 112 6.3.3 Das Konzept und seine Umsetzung ....................................... 115 6.3.4 Konzeptevaluation ................................................................. 117

6.4

Resümee..................................................................................... 118

Literaturverzeichnis .............................................................................. 119

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6.1 Einleitung „Leiter müssen ihre eigenen Visionen haben.“ (Parker 2002, S. 57) „Die leitende Ergotherapeutin trägt die Verantwortung für organisatorische Aufgaben (z.B. Materialbestellung) sowie Verwaltungsaufgaben und vertritt die Ergotherapieabteilung gegenüber der Klinikleitung.“ (KubnyLüke 2003, S. 11) Die beiden Zitate zeigen die ganze Bandbreite ergotherapeutischen Leitungsverständnisses. Im angloamerikanischen Raum wird von der Leitung einer Abteilung eine besondere Kompetenz im Rahmen der Konzeptarbeit (Visionen) gefordert, während in der aktuellen deutschen Ergotherapieliteratur noch ein altes Leitungsverständnis propagiert wird. Der Beitrag von Parker zur Umsetzung klientenzentrierter Ergotherapie (vgl. Parker 2002, S. 47 ff.) spricht in aller Deutlichkeit von Konzeptarbeit als Leitungsaufgabe; das zweite Zitat reduziert Leitungsaufgaben – überspitzt formuliert – auf das Bestellen von Material und das Unterschreiben von Urlaubsscheinen. Aus Sicht des Autors stellt die Konzeptarbeit, und die damit verbundene Personalentwicklung, eine der Grundlagen erfolgreicher Führungstätigkeit dar. Konzepte dienen u. a. der Verdeutlichung und Differenzierung der eigenen Tätigkeit oder Leistung und beschreiben die dazu vorhandenen bzw. nötigen Rahmenbedingungen. Ein Konzept soll einem Team oder einer Organisation ein Profil und eine Handlungsanleitung geben und anderen Berufsgruppen ein besseres Verständnis dafür ermöglichen. Die deutsche Ergotherapie tut sich zurzeit noch schwer mit der Erklärung des eigenen berufsspezifischen Handelns und deshalb auch mit der Entwicklung von Konzepten. Dies lässt sich leicht an Arbeitsbedingungen ablesen, die häufig dadurch gekennzeichnet sind, dass „(...) ein knapper Stellenplan, hohe Behandlungszahlen und begrenzte Sachmittel in ergotherapeutischen Abteilungen und Praxen häufig einhergehen mit dem Fehlen eines schriftlich fixierten und regelmäßig aktualisierten Konzepts, das die professionelle und qualitativ verbindliche Position der Ergotherapie im Gesamtgefüge der Einrichtung (...) kennzeichnet und schützt“ (Marotzki 1999, S. 178). Oft gelingt es nicht, die Qualität der ergotherapeutischen Behandlung anderen Berufsgruppen transparent zu machen. Dadurch kommt es immer wieder zu Grenzüberschreitungen, wenn z. B. Patienten ohne Verordnung oder Vorinformationen der Therapeuten „zum Basteln“ in die Ergotherapie

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geschickt werden. Die in der letzten Zeit im deutschen Sprachraum zunehmend an Popularität gewinnenden konzeptionellen Modelle der Ergotherapie nehmen für sich in Anspruch, gerade für Profilbildung und Handlungsanleitung viel zu leisten, weil sie u. a. an der Definition des Gegenstandsbereiches der Ergotherapie konstruktiv mitwirken. Die meisten Veröffentlichungen neueren Datums widmen ein Kapitel den konzeptionellen Modellen, um das Handeln der Berufsangehörigen im Rahmen von Ergotherapie besser zu erklären (vgl. Beyermann 2001, Becker 2003, KubnyLüke 2003). Dieser Beitrag soll zeigen, dass konzeptionelle Modelle der Ergotherapie sich auch zur Unterstützung der Konzeptarbeit eignen. Der erste Abschnitt beschreibt die Schritte der Konzeptarbeit und erläutert einige grundlegende Begriffe. Im zweiten Abschnitt wird die Umsetzung eines Konzeptes am Beispiel der Ergotherapieabteilung einer akutpsychiatrischen Klinik beschrieben. Dabei wird die Orientierung an einem konzeptionellen Modell exemplarisch verdeutlicht. Der dritte Abschnitt widmet sich den Möglichkeiten der Konzeptevaluation. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Resümee und einem Ausblick in die Zukunft.

6.2 Grundlagen der Konzeptarbeit Im allgemeinen Sprachgebrauch sozialer Organisationen werden die Begriffe Konzept und Konzeption, aber auch Idee, Leitbild und Grundsatz, häufig synonym verwendet. Konzept wird als stichwortartiger Entwurf, die Konzeption als gedanklicher Entwurf definiert. „Konzepte und Konzeptionen sind folglich Entwürfe d. h. geistige Würfe in die Zukunft hinein, gedankliche Vorwegnahmen anzustrebender zukünftiger Zustände“ (Graf und Spengler 2000, S. 14). Graf und Spengler schlagen in ihrem Beitrag zur Konzeptarbeit die Unterscheidung vor, dass „Konzeption eher nach einer verbindlicheren und umfassenderen Selbstdarstellung und Programmaussage klingt. (…) Konzept dagegen für Entwürfe neuer Maßnahmen und Projekte“ verwendet wird (Graf und Spengler 2000, S. 15). Im weiteren Verlauf dieses Beitrags wird dieser Differenzierung gefolgt, wobei aus einem Konzept eine Konzeption werden kann, wenn man an kleine Einheiten wie eine Ergotherapieabteilung denkt. Die Entwicklung eines Konzepts wird im nächsten Abschnitt orientiert am Beitrag von Graf und Spengler (2000) dargestellt.

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6.2.1 Konzeptarbeit Das Verfahren zur Entwicklung eines Konzeptes nennt man Konzeptarbeit. Der Begriff „Entwicklung“ soll dabei verdeutlichen, „dass die an diesem Prozess Beteiligten über die hierzu erforderlichen Ressourcen (Fähigkeiten, Ideen, Informationen) verfügen und/oder diese beschaffen bzw. „entwickeln“ können“ (Graf und Spengler 2000, S. 16). Gleichzeitig soll dieser Prozess die Motivation der Beteiligten fördern und zum persönlichen Wachstum wie zum Fortschritt der Organisation beitragen. Aus diesen Gründen gilt als Zielrichtung einer Konzeptarbeit immer auch die Personal- und Organisationsentwicklung (Graf und Spengler 2000, S. 16). Graf und Spengler beschreiben Konzeptarbeit als systemischen Prozess, der als offenes Verfahren immer wieder zwischen der Ausgangslage (IstSituation), dem formulierten Ziel (Soll-Vorstellung) und dem zur Zielerreichung nötigen Weg rückkoppelt und, wenn notwendig, auch die Gesamtabfolge wiederholt (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 60 f.). Durch die Einbindung möglichst vieler Organisationsangehöriger (partizipativer Prozess) werden sowohl umfassende und vielfältige Informationen gewonnen als auch Motivation und Identifikation der Beteiligten für ihre Aufgabe gefördert. Dies erscheint sinnvoll, weil die Fachkräfte in der Regel ihre Leistung selbständig planen und durchführen und ihre Arbeitsmotivation auch von der Identifikation mit ihrer Arbeit und deren Erleben abhängen. Durch diese Beteiligung entwickelt sich ein gruppendynamischer Prozess, da das Konzept nicht das Produkt eines Einzelnen ist, sondern das einer ganzen Gruppe mit unterschiedlichen Ausbildungen, Funktionen, Interessenlagen und Denkstrukturen (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 64). Beide Prozesse, partizipativer und gruppendynamischer Prozess, führen zu einer notwendigen Diskussion über Ziele und Werte und unterstreichen so die hohe Komplexität einer Konzeptarbeit. Diese Komplexität führt zu folgenden Anforderungen an eine erfolgreiche Konzeptarbeit: 1. „Sie braucht Zeit, ein Rahmen von ein bis zwei Jahren dürfte je nach Größe der Organisation in der Regel erforderlich sein. 2. Sie muss als innovatives Projekt, als Maßnahme der Personal- und Organisationsentwicklung, verstanden und angelegt werden und d. h. konkret sein. x Sie braucht eine organisationsinterne Projekt- und Steuerungsgruppe, die möglichst repräsentativ aus allen Ebenen und Bereichen des Unternehmens zusammengesetzt ist.

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Sie bedarf eines klaren und zugleich flexiblen didaktischen Rahmenkonzeptes, das verschiedene Arbeitsformen (wie Einzelarbeit, Klein- und Großgruppen) verbindet. x Die MitarbeiterInnen müssen im Rahmen ihrer dienstlichen Tätigkeit, d. h. unter Anrechnung auf ihre Dienstzeit, daran teilnehmen können. 3. Eine Moderation von außen durch eine(n) erfahrene(n) OrganisationsberaterIn ist zumindest sehr zu empfehlen“ (Graf und Spengler 2000, S. 65). x

6.2.2 Phasen und Stufen der Konzeptarbeit Graf und Spengler unterscheiden in ihrem Beitrag zur Konzeptarbeit vier Phasen: die Vorbereitung, die Entwicklung oder Erarbeitung, die Umsetzung und die Kontrolle und Fortschreibung (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 63). Aufgrund der Beschränkung des Umfangs dieses Beitrages kann die Darstellung dieser Phasen nur beispielhaft und somit nicht umfassend erfolgen. Vorbereitung Zur Vorbereitung gehört das Einholen eines offiziellen Auftrages für eine Konzeptarbeit z. B. durch die Betriebsleitung eines Krankenhauses sowie die Bildung einer Projektgruppe, die möglichst repräsentativ besetzt sein sollte. Zu den Aufgaben dieser Gruppe gehören die didaktische Steuerung des Gesamtprozesses und das Vorantreiben der inhaltlichen Arbeit durch eigene Beiträge oder die Erstellung von Entscheidungsvorlagen. Im Idealfall verfügt diese Gruppe über klar festgelegte Kompetenzen, ein eigenes Budget, der zur Auftragserfüllung notwendigen Infrastruktur und einer konstruktiven Streit- und Kooperationskultur. Besonders der letzte Punkt könnte die Einbeziehung externer Beratung nötig machen. Nach der Erstellung eines Projektplans z. B. mittels Brainstorming, Brainwriting oder Mind-mapping können die Ergebnisse nun in ein didaktisches Rahmenkonzept einfließen, das „die wesentlichen Prozessphasen und -schritte, die Schnittpunkte für die Rückkopplung von Zwischenergebnissen und für die Einbeziehung bestimmter Gruppen und Personen und die hierfür geeigneten Arbeitsformen (wie Befragungen, Workshops, Arbeitsgruppen etc.)“ enthält (Graf und Spengler 2000, S. 68).

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Nach dieser Vorarbeit wird in die zweite Phase, die Entwicklung bzw. Erarbeitung, übergeleitet. Entwicklung oder Erarbeitung Die zweite Phase besteht aus einer Vorstufe und drei weiteren Stufen: der Formulierung einer Vision als Vorstufe, der Informationssammlung und Situationsanalyse, der Zielbestimmung und der redaktionellen Überarbeitung. a) Vorstufe: Vision Eine Vision ist ein Zukunftsgemälde, das Lust auf die Zukunft erzeugen soll (vgl. zur Bonsen 1994, S. 60). Für die Ergotherapie ließen sich z. B. folgende Visionen verfolgen: x x

x

Wir stellen den Klienten mit seinen Zielen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Behandlung. Innerhalb der nächsten zwei Jahre wollen wir uns zu einer modernen Abteilung mit ganzheitlicher und individueller Behandlung unserer Patienten ausgerichtet an optimalen Behandlungsstandards entwickeln. Das Konzept der Ergotherapie soll, neben der guten Behandlung der Klienten, auch zur Entlastung und Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen.

Die gemeinsam entwickelte Vision fördert die Motivation der Beteiligten und weckt die Offenheit für Neues, Kreativität und Fantasie (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 68). b) Informationssammlung und Situationsanalyse Durch die Informationssammlung und Situationsanalyse erhält man wichtige Informationen über die Organisation, ihre Umwelt und Entwicklungsperspektive. Diese Informationen können als Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Konzeptarbeit und für die Zielbestimmung genutzt werden. Darüber hinaus führt sie zu einer gemeinsamen Sprache, zur Klärung von Missverständnissen und zur weiteren Identifikation mit dem Prozess (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 70). Im Rahmen der Informationssammlung und Situationsanalyse sind einige wichtige Schritte zu durchlaufen. Neben einer Klärung des normativen Grundverständnisses in der Organisation und einer Analyse ihrer Stärken und Schwächen soll eine Analyse der Umweltsituation zur Prognose der

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weiteren Entwicklung, der Chancen und Risiken für die Organisation genutzt werden. Methodisch könnte dies unter Zuhilfenahme eines Wertvorstellungsprofil, eines Stärken- und Schwächen-Profils oder mit der Entwicklung alternativer Zukunftsbilder geschehen (vgl. Graf und Spengler 2000, S. 70 ff.). c) Zielbestimmung Die Zielbestimmung gilt als die zentrale Stelle innerhalb der Konzeptarbeit, weil in diesem Rahmen Grundsatzentscheidungen getroffen werden. Hier muss die Geschäftsleitung integriert werden, weil ihr letztlich die Festlegung von Zielen in Übereinstimmung mit den Zielen der Gesamtorganisation obliegt. „Mit dem Erstellen eines Zielkatalogs steht die Projektgruppe vor einer schwierigen Aufgabe: Ziele bilden selber hochkomplexe, geistige Systeme, bei denen die einzelnen Elemente in bestimmten Beziehungen zueinander stehen und dadurch bestimmte Strukturen und Ordnungen bilden (…)“ (Graf und Spengler 2000, S. 78). Ziele bilden Rangfolgen von Über- und Unterordnung; sie können sich ergänzen und fördern, im Gegensatz zueinander stehen oder auch neutral bleiben. Da hier die bereits erwähnten verschiedenen Werthaltungen und Interessenlagen eine Rolle spielen, können Zieldiskussionen mühsam werden. Diese Diskussionen aus pragmatischen Gründen wegzulassen, stellt sich in der Regel beim ersten Konflikt als Fehler heraus, wenn deutlich wird, dass es keine verbindlichen Zielabsprachen gab (vgl. Graf und Spengler 2000 S. 79). Ein Zielkatalog kann z. B. mit der Methode der Zukunftswerkstatt (vgl. Dauscher 1998) entwickelt werden. Im Anschluss daran erfolgt die Reduzierung von Zielen, die sich übereinstimmend als ungeeignet erweisen, während geeignete Ziele von den Beteiligten bewertet und in eine Rangfolge gebracht werden. Stellt sich das Führungsverhalten zu diesem Zeitpunkt des Prozesses als Problem dar, sollte zur Bearbeitung eine Supervision stattfinden. d) Redaktionelle Überarbeitung In dieser Phase geht es darum, aus der Ausgangslage und den Zielsetzungen heraus Konzeptionselemente abzuleiten und diese Elemente aufeinander abzustimmen. Dazu sollte eine Redaktionsgruppe gebildet werden, die das Konzept in eine schriftliche Form bringt und so der Geschäftsleitung eine entscheidungsfähige Version vorlegt. Im Sinne des partizipativen Prozesses wird diese Vorlage vorher den Beteiligten zur Korrektur, Ergänzung und ggf. zur Diskussion zur Verfügung gestellt. Mit der Entscheidung und Verabschiedung des Konzepts durch die Geschäftsleitung endet die Phase der Entwicklung und tritt über in die Umsetzungsphase.

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Umsetzung Hier erfahren alle am Entwicklungsprozess Beteiligten, ob es sich bei dem Ergebnis um Lippenbekenntnisse handelt oder ob das Konzept „zur gelebten Realität einer Organisation“ wird (Graf und Spengler 2000, S. 86). Die Umsetzung hängt stark von Einsicht, Motivation und dem Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ab. Somit spielt das Verhalten der Führungskräfte eine wichtige Rolle. Die Chance der Verwirklichung eines neuen Konzepts ist um so höher, „je stärker Führungskräfte und MitarbeiterInnen bereits bei der Entwicklung mitgewirkt und dadurch die Möglichkeit erhalten haben – sozusagen im Vorgriff – neue, kommunikative Verhaltensweisen zu praktizieren und neue, partizipative Strukturen zu erproben“ (Graf und Spengler 2000, S. 87). Kontrolle und Fortschreibung Das Konzept sollte regelmäßig dahingehend überprüft werden, inwieweit die Umsetzung gelungen ist und es den Anforderungen der Umwelt entspricht. Durch die Überprüfung wird den Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit und Bedeutung des Konzepts verdeutlicht. Der nächste Abschnitt stellt nun die Entwicklung und Umsetzung eines Konzepts für die Therapieabteilung einer akutpsychiatrischen Klinik vor.

6.3 Beispiel einer Konzeptarbeit in den Rheinischen Kliniken Essen Die Rheinischen Kliniken Essen, in Trägerschaft des Landschaftsverbandes Rheinland (LVR), bestehen aus drei psychiatrischen Kliniken1 und einem Institut für Forensik. Die Kliniken haben einen Versorgungsauftrag für einen Sektor der Stadt Essen und einen Auftrag für Forschung und Lehre als Klinik und Institut des Universitätsklinikums Essen. Die im Weiteren geschilderte Konzeptarbeit betrifft die Abteilung für Ergotherapie in der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie, die über ca. 160 Betten, 1

Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie, Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie des Kinder- und Jugendalters, Klinik für Psychosomatik und psychotherapeutische Medizin. Das Team der Ergotherapie besteht aus zehn Therapeuten bei 7,25 Ergotherapiestellen incl. Leitung. Die Leitungsstelle wird je zur Hälfte durch Führungsaufgaben und Therapiedurchführung ausgefüllt.

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verteilt auf zehn Stationen, verfügt. Die Stationen sind spezialisiert auf die Behandlung bestimmter psychischer Erkrankungen wie z. B. schizophrene und affektive Psychosen, Persönlichkeitsstörungen, Angststörungen, komorbide Störungen und Suchterkrankungen.

6.3.1 Ausgangssituation und Ziele Durch die vertiefte Beschäftigung mit den konzeptionellen Modellen im Rahmen der Leitungstätigkeit wurde deutlich, dass die ergotherapeutische Behandlung sich durch die Integration der individuellen Probleme und Bedürfnisse des Patienten auszeichnet. Demgegenüber stand die Organisationsform der Klinik und der Ergotherapieabteilung. Die Ergotherapie arbeitete stationsbezogen, d. h., dass die Patienten einer Station zu festgelegten Zeiten in die Ergotherapie kamen und dort von einem Therapeuten behandelt wurden. Eine solche Struktur begünstigte Grenzüberschreitungen durch andere Berufsgruppen, wenn z. B. noch nicht verordnete Patienten mit in die Ergotherapie geschickt wurden und deshalb die erste Beziehungsaufnahme nicht durch die Ergotherapeuten selbst gestaltet werden konnte. Die Gruppengröße wurde durch dieses Vorgehen ebenfalls ungünstig beeinflusst bzw. unplanbar. Aus Sicht des Autors besteht der gravierende Nachteil dieser Struktur darin, dass sowohl sehr kranke als auch relativ genesene Patienten in einer Gruppe zusammenkommen und behandelt werden. Eine individuelle Förderung findet kaum statt, weil das ergotherapeutische Methodenrepertoire sich in solchen Gruppen nicht effektiv einsetzen lässt und der Therapeut seine entstehende Überforderung durch ein verstärktes Sich-Kümmern um die kränkeren Patienten kompensiert. Die Mitarbeiter der Ergotherapie beklagten diesen Zustand zu Recht, weil sie sich durch die Interventionen der angrenzenden Kollegen und durch die Heterogenität und Größe der Gruppen überlastet fühlten. Die subjektiv empfundene geringe Akzeptanz der Ergotherapie, verbunden mit dem Gefühl, keinen Einfluss auf Veränderungen zu haben, führte zu beruflichen Identitätskrisen, deren Auswirkungen sich u. a. an burn-out-ähnlichen Verhaltensweisen und an häufigen Erkrankungen ablesen ließen. Diese Form der Organisation besticht allerdings durch ihre Einfachheit und Handhabbarkeit. Sie ist sehr übersichtlich, für alle Beteiligten leicht zu verstehen und überprüfbar. Außerdem sorgt sie dafür, dass zu den Therapiezeiten auf den Stationen eine gewisse Ruhe einkehrt und aufwendige Aufgaben wie Neuaufnahmen, Dokumentation, Vorbereitung von Verle-

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gungen oder die Versorgung schwerstkranker Patienten gut erledigt werden können. Die Bedürfnisse der Patienten finden dabei keine ausreichende Berücksichtigung. Ein solches Vorgehen lässt sich demnach als „institutionszentriert“ bezeichnen und drückt damit das Gegenteil von Klientenzentrierung aus. In Diskussionen im Team der Ergotherapeuten, in interdisziplinären Teamkonferenzen und mit dem Leitenden Arzt wurde diese Struktur mit ihren Nachteilen dargestellt. Nach einer Darstellung der Vision der Ergotherapie, argumentiert aus der Perspektive des kanadischen Ergotherapiemodells (Canadian Model of Occupational Performance – CMOP) mit seinem klientenzentrierten Ansatz, erhielt die Leitung der Ergotherapie Ende 2001 den Auftrag, ein neues Konzept mit zwei Leitzielen zu erarbeiten, in dem a) die individuelle, an den Zielen und Bedürfnissen der Patienten ausgerichtete Therapieplanung und -durchführung im Mittelpunkt steht und b) dieses Konzept zu einer verbesserten Organisation und damit zur Vereinfachung der Arbeit und zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit führt.

6.3.2 Konzeptentwicklung Die nächsten Abschnitte beschreiben die Schritte, die während der Konzeptarbeit durchgeführt wurden. Dabei soll die Orientierung an einem Praxismodell verdeutlichen, dass die konzeptionellen Modelle der Ergotherapie eine wichtige theoretische Grundlage der Konzeptarbeit bilden können. Die Darstellung des Gegenstandsbereichs und der Systematik der Ergotherapie dienen als gute argumentative Basis sowohl bei der Entwicklung als auch bei der anschließenden Umsetzung. Konzeptionstage Die Ergotherapie der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie führt seit 1998 an zwei Tagen im Jahr Konzeptionstage durch. Diese dienen sowohl der Diskussion und Entwicklung der ergotherapeutischen Befunderhebung, Behandlung und Dokumentation als auch der Durchführung thematisch zeitaufwendiger Teamkonferenzen. Innerhalb dieser Konzeptionstage wurde auch das Vorhaben vorgestellt und entwickelt.

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Das Canadian Model of Occupational Performance Für eine ergotherapeutische Konzeptentwicklung ist eine entscheidende Frage, an welchem Modell man sich orientieren möchte. Dabei spielen unterschiedliche Bedingungen eine Rolle, von denen hier nur einige genannt werden: x Welche Klientel mit welchen Handlungsdysfunktionen wird behandelt? x Wie lang ist die Verweildauer und wann beginnt die ergotherapeutische Behandlung? x Wie weit ist ein gemeinsames Verständnis von Ergotherapie im Team entwickelt? x Wie ist der Wissensstand des Teams bezogen auf Ergotherapiemodelle und deren Assessments? x Welche Vorgehensweise wird durch das Modell präferiert und welche Auswirkungen (zeitliche und personelle Ressourcen) hat das für die Ergotherapie und für andere Berufsgruppen und deren Behandlungsorganisation? Die Entscheidung, sich am kanadischen Modell zu orientieren, hatte ganz pragmatische Gründe. Es ist leicht zu verstehen und zu vermitteln, was das eigene Verständnis und das anderer Berufsgruppen von Ergotherapie erleichtert. Es stellt die Durchführung von Betätigungen in den Mittelpunkt und unterstützt damit die Profilbildung der Ergotherapie. Es legt Wert auf Klientenzentrierung und passt somit gut zur vorher entwickelten Vision und den Zielen der Ergotherapie. Es steht ein Erhebungsinstrument, das Canacian Occupational Perfomance Measure zur Verfügung, das in der Durchführung ca. 30 Minuten braucht und Aussagen zu Problemen, Bedürfnissen und Veränderungswünschen in den verschiedenen Performancebereichen macht. Die Integration des Patienten wird durch die Interviewform und das Ausrichten der Therapie an den vom Patienten genannten Zielen erreicht. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Klient und Therapeut erleichtert beiden Parteien die Therapieplanung und -durchführung.2 Für die an der Konzeptentwicklung beteiligten Ergotherapeuten waren die Bedingungen und der Zeitrahmen wichtig, um sicherzustellen, dass alle 2

Eine Vorstellung des CMOP würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen. In den letzten Jahren ist eine Vielzahl von Veröffentlichungen zu Praxismodellen der Ergotherapie erschienen, auf die hier verwiesen wird (vgl. Hagedorn 2000, Dehnhardt 2003).

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Patienten ein Erstinterview erhalten, und dass die Zieldefinition und die Therapieplanung dadurch erleichtert werden. Die Bedeutung des Erstgespräches wurde zuvor durch eine explorative Studie mit einer geringen Stichprobenzahl untermauert (vgl. Rohloff 2001). An dieser Stelle sei erwähnt, dass fast alle Erhebungsinstrumente aus dem angloamerikanischen Raum nur in der übersetzten Form für deutsche Ergotherapeuten vorliegen. Eine methodisch korrekte wissenschaftliche Evaluierung für den deutschen Sprach- und Kulturraum wurde für die meisten Assessments noch nicht durchgeführt. Unsere Kenntnisse über andere Gesundheitssysteme und die dortige Ergotherapieausbildung sind in der Regel noch nicht ausreichend, um hier beurteilen zu können, ob diese Instrumente für den gewählten Einsatzbereich geeignet sind. Die Anwendung geschieht deshalb zurzeit in Deutschland mit aller gebotenen Vorsicht und Distanz. Auf dieser Basis ist auch der Einsatz des COPM in der hier beschriebenen Ergotherapieabteilung zu sehen. Projektgruppe Die Projektgruppe, die sich im Rahmen der Konzeptarbeit gebildet hat, besteht aus allen Ergotherapeuten und der Leitung. Dazu kommen noch die Mitarbeiter aus der Musik-, Bewegungs- und Physiotherapie. Auf diese Weise hat sich ein Verständnis eines gemeinsamen Therapiebereichs entwickelt. Dieses Team hat im Frühjahr 2002 mit wöchentlich stattfindenden gemeinsamen ca. einstündig dauernden Konferenzen begonnen und sich mit dem 10. März 2003 einen Termin zur Einführung des neuen Konzepts gegeben. Zunächst wurden die Zielsetzungen aller Beteiligten erfasst und in der anschließenden Diskussion eine Übereinstimmung mit der zuvor beschriebenen Vision (Ziele I und II) erreicht. Hauptaufgabe der Projektgruppe war die Entwicklung einer Struktur des Therapiebereiches, welche die Vorgehensweise der beteiligten Berufsgruppen berücksichtigte und ihre jeweiligen Therapieansätze integrierte. Für die Ergotherapie konnte diese Struktur auf der Basis des CMOP und der Orientierung an den ergotherapeutischen Methoden entwickelt werden (siehe Abschnitt 6.3.3).

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Integration anderer Berufsgruppen Gegen Ende der Erarbeitungsphase wurden die Pflegedienstleitung und die Stationsleitungen mit der Bitte um konstruktive Kritik zu einer Vorstellung des Konzepts eingeladen. In dieser Konferenz wurde das Konzept insgesamt positiv bewertet; die Kritik bezog sich auf den vermuteten zusätzlichen Begleitungsaufwand für die geschlossenen Stationen. Dies wurde in der weiteren Entwicklung berücksichtigt. Kurz vor seiner Umsetzung fand eine Einführung in das Konzept durch die beteiligten Mitarbeiter auf allen Stationen statt. Durch die rechtzeitige Einbindung anderer Berufsgruppen war eine Schwachstellenanalyse bei gleichzeitiger Erhöhung der Akzeptanz des Konzepts möglich. Eine schriftliche Ausarbeitung wurde kurz vor der Umsetzung dem Leitenden Arzt zur Ergänzung und Genehmigung vorgelegt. Die endgültige Fassung erhielten nach der Genehmigung durch die Betriebsleitung alle Ärzte, Psychologen, Sozialarbeiter und die Stationen.

6.3.3 Das Konzept und seine Umsetzung Seit dem 10. März 2003, nach ca. eineinhalb jähriger intensiver Vorbereitung, wird nach dem neuen Konzept in der Ergotherapie gearbeitet. Der folgende Abschnitt stellt die praktische Umsetzung mit ihren inhaltlichen und organisatorischen Merkmalen vor. Die Bedingungen der ergotherapeutischen Arbeit entsprechen in etwa den von Kubny-Lüke zur Ergotherapie im stationären Bereich skizzierten Anforderungen (vgl. Kubny-Lüke 2003, S. 11 f.). Erstinterview und Therapieempfehlung Alle verordneten Patienten erhalten ein Erstinterview mit dem COPM. Im Anschluss daran gibt der Therapeut dem Patienten auf der Grundlage der erhobenen Daten eine Therapieempfehlung. Dabei wird der Patient über die Ergotherapie aufgeklärt und erhält zu den empfohlenen Angeboten eine Erläuterung zum Zusammenhang von geschilderter Problematik und Therapieangebot. Auf diese Weise wird eine Transparenz geschaffen, die den Patienten bei seiner Entscheidung unterstützen und ihm den Sinn der Behandlungsmaßnahme verdeutlicht. Die Therapiezeiten (15–180 Minuten bis zu je viermal pro Woche) sind relativ flexibel, so dass auf den Zustand und die Tagesform des Patienten reagiert werden kann. Dennhardt (2003) kommt in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass psychisch Kranke

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selbst entscheiden möchten, ob, wann und wie viel Ergotherapie sie erhalten. Dabei sind die Informationen, die ihnen zur Therapieform und zur Unterstützung ihrer Entscheidung zur Verfügung stehen, von großer Bedeutung. Zum Ende des Erstinterviews erhalten die Patienten einen Therapieplan, in den die vereinbarten Therapieangebote und -zeiten eingetragen werden. Auf der Rückseite wird für jede erhaltene Therapieeinheit sowohl von den Patienten als auch von den Therapeuten unterschrieben. Dies dient der gegenseitigen Kontrolle und Übersicht, soll aber auch symbolisch den partnerschaftlichen Aspekt unterstützen. Methodische Orientierung der Therapieangebote Die vorhandenen Therapieangebote orientieren sich an der von Scheiber vorgeschlagenen Methodenaufteilung und sind in ihrer Anzahl, Frequenz und Flexibilität den Bedürfnissen der Patienten entsprechend (vgl. Scheiber 1995, S. 163 ff.). Die Gruppengröße orientiert sich an den in den Heilmittelrichtlinien festgelegten Gruppengrößen und umfasst drei bis fünf Patienten (vgl. Ferber 2000). Die in der deutschen Ergotherapieliteratur beschriebenen Sozialformen – von Einzel- bis Gruppentherapie – kommen zum Einsatz (vgl. Kubny-Lüke 1999, S. 346 ff.). Patienten, dies sich noch nicht entscheiden können, oder mit denen ein Erstinterview nicht durchführbar ist, können zunächst an den so genannten Basisgruppen teilnehmen. Das Gespräch wird dann zu einem späteren Zeitpunkt nachgeholt. Dieses Vorgehen weicht zwar vom klientenzentrierten Ansatz ab, ist aber aufgrund der Besonderheiten psychischer Störungen nicht ungewöhnlich und manchmal notwendig (vgl. Kusznir und Scott 2002, S. 85 ff.). Therapieorganisation Mit dem neuen Konzept soll eine verbesserte Therapieorganisation geschaffen werden. Dies betrifft auch die anderen Berufsgruppen. Die Verbesserung entstand letztlich durch eine Vereinfachung, die sich so ausdrücken lässt: „Ihr schickt die Verordnung. Wir kümmern uns um den Rest.“ Die Ergotherapeuten erledigen alle anfallenden organisatorischen Aufgaben für die Therapieabwicklung. Aus der Perspektive des Qualitätsmanagement betrachtet werden die anderen Berufsgruppen als Kunden identifiziert, für die organisatorische Dienstleistungen erbracht werden.

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Ein weiteres Ziel war eine Arbeitserleichterung, die sich in einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit ausdrücken sollte. Das neue Konzept trägt dem Rechnung, indem Arbeitsvorlieben und -schwerpunkte durch die Mitarbeiter selbst festgelegt wurden. Dadurch entwickelt sich eine Therapieorganisation mit Therapeuten, die z. B. vermehrt Erstinterviews führen oder ihren Schwerpunkt in die kompetenzzentrierte Ergotherapie legen, während andere sich dem kognitiven Training oder der Arbeitstherapie zuwenden. An dieser Stelle werden die Ressourcen der Ergotherapeuten gezielt in die Therapieorganisation integriert. Das veraltete und überfordernde „Alle-machen-alles-Vorgehen“ wurde aufgegeben.

6.3.4 Konzeptevaluation Nach einer Erprobungsphase von neun Monaten fand eine erste kritische Überprüfung und Bewertung des neuen Konzeptes statt. Der folgende Abschnitt widmet sich den Evaluationsmaßnahmen und den daraus gezogenen Konsequenzen. Überprüfung der Angebotsstruktur Im Laufe der Erprobungsphase fiel auf, dass einzelne Angebote besonders häufig genutzt wurden, während dies auf andere gar nicht zutraf. Kaum genutzt wurde z. B. die Projektgruppe (vgl. Kokott und UffmannFey 1996). Möglicherweise lässt der Zustand der Patienten eine Teilnahme noch nicht zu. Die genannten Angebote wurden zugunsten einer Erweiterung besser genutzter Therapiegruppen aus dem Gesamtplan herausgenommen. Die Projektgruppe soll einen Schwerpunkt in der geplanten Tagesklinik erhalten. Team- und interdisziplinäre Kommunikation Kritisiert wurde, dass dem Maß an notwendiger Kommunikation, wie sie in einer stationsübergreifenden individuellen Therapieorganisation notwendig ist, nicht genug Rechnung getragen wurde. Als Konsequenz wurde die Struktur der morgendlichen Dienstbesprechung zugunsten von kurzen Fallbesprechungen verändert sowie die Teilnahme an interdisziplinären Teams und Supervisionen geregelt.

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Mitarbeiterzufriedenheit Im Rahmen des Qualitätsmanagements der Klinik werden regelmäßig sogenannte Mitarbeitergespräche geführt. Im Zusammenhang mit dem neuen Ergotherapiekonzept äußerten alle Therapeuten eine erhöhte Arbeitszufriedenheit. Sie erlebten durch den klientenzentrierten Ansatz eine Erleichterung in der Beziehungsgestaltung und in der Therapieplanung und -durchführung. Darüber hinaus wurde das Gefühl einer verbesserten Akzeptanz der Ergotherapie innerhalb der Klinik genannt. Die vereinfachte Therapieorganisation und die Berücksichtigung der Ressourcen der Mitarbeiter wurden ebenfalls als Gründe für eine erhöhte Arbeitszufriedenheit angeführt. Patientenzufriedenheit Eine Messung der Patientenzufriedenheit sollte regelmäßig durchgeführt werden. Dabei darf das ergotherapeutische Angebot aber nicht in großen Befragungen zur Zufriedenheit mit dem Gesamtangebot der Klinik untergehen. In der Regel stellen die Ergotherapeuten in psychiatrischen Kliniken die größte Berufsgruppe innerhalb der Therapieberufe. In der Ergotherapieabteilung werden häufig die meisten Patienten behandelt. So erscheint auch unter diesen Aspekten eine eigene Befragung gerechtfertigt. Dabei kann z. B. die Zufriedenheit mit den Bedingungen (Räumlichkeiten, Personal, Material) innerhalb der Ergotherapie oder ihrer Vorgehensweise (Erstgespräch, Zieldefinition, Integration der Patienten, Methodenauswahl) erfragt werden. Gegenüber dem Pflegepersonal oder den behandelnden Ärzten äußerten sich viele Patienten zufrieden mit der Vorgehensweise des Therapiebereichs. Sie erwähnten vor allem das Erstinterview und die gemeinsame Therapie- und Zeitplanung als positive Merkmale des therapeutischen Vorgehens.

6.4 Resümee Ziel des vorliegenden Beitrags war es zu verdeutlichen, dass zu den Führungsaufgaben von Ergotherapieleitern die Entwicklung eines Abteilungskonzepts gehört, welches den Gegenstandsbereich, die Vorgehensweise und die daraus abgeleitete Therapieorganisation ebenso beschreibt

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wie die Integration der Therapieform in übergeordnete Kontexte. Dazu wurden die Anforderungen an bzw. die Bedingungen der Konzeptarbeit dargestellt und am praktischen Beispiel der Konzeptarbeit und -umsetzung für die Ergotherapieabteilung einer psychiatrischen Akutklinik erläutert. Gerade die positiven Auswirkungen des Entwicklungsprozesses zeigen, dass auf der Basis eines guten Konzeptes sich nicht nur die Qualität der Behandlung, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Integration in die Gesamtorganisation verbessern. Die personellen und finanziellen Ressourcen, die eine Konzeptarbeit braucht, lassen sich durch die genannten Verbesserungen relativieren und im Laufe der Zeit amortisieren. Die gezielte Behandlung, die dadurch möglicherweise verkürzte Behandlungsdauer und die Reduzierung der Krankheitstage der Mitarbeiter sollen hier nur als einige Beispiele angeführt werden. Die vorgestellten Ausführungen haben deutlich gemacht, dass zur Leitung einer Ergotherapieabteilung mehr gehören sollte als die Verwaltung von Personal und Material. Eine der wichtigsten – und am meisten unterschätzten – Leitungsaufgaben ist die Entwicklung eines Abteilungskonzeptes. Ohne gute konzeptionelle Arbeit, zu der die Verwaltungsaufgaben ebenso gehören wie Kenntnisse über das Gesundheitssystem und die Entwicklung von Visionen, wird die Ergotherapie vor allem in großen Institutionen ein Randdasein führen, mit einer geringen Akzeptanz durch andere Berufsgruppen. Derzeit sind die meisten leitenden Kollegen in ihre Leitungsposition hineingewachsen und müssen sich dabei an qualitativ unterschiedlichen Vorbildern orientieren. „Leiter müssen ihre eigenen Visionen haben.“ Dieses Zitat sollte Teil jeder Stellenbeschreibung einer ergotherapeutischen Leitung sein. Die Entwicklung eines guten Konzeptes ist eine lohnende Investition und eine wichtige Führungsaufgabe. Die Worte einer leitenden Kollegin verdeutlichen dies noch einmal: „Es geht mir nicht darum, etwas zu sagen zu haben. Ich möchte leiten.“

Literaturverzeichnis BECKER, H. (2003): Theorien und Modelle ergotherapeutischen Handelns. In: STEDING-ALBRECHT, U. (Hrsg.) (2003): Das Bobath-Konzept im Alltag des Kindes. Stuttgart. S. 37–51.

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7 Personalmanagement als Führungsaufgabe einer ergotherapeutischen Abteilungsleitung Birgit Stüve Zentrum für Psychotherapie und Psychotherapeutische Medizin, Bielefeld

7.1

Einleitung .................................................................................. 122

7.2

Psychiatrische Krankenhausbehandlung und Ergotherapie.............................................................................. 123 7.2.1 Entwicklung der Ergotherapie in der Psychiatrie .................. 123 7.2.2 Zentrum für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin in Bielefeld/Bethel................................................... 124 7.2.3 Rahmenbedingungen der ergotherapeutischen Leitung......... 128

7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4

Personalmanagement als Führungsaufgabe .......................... 129 Begriff des Personalmanagements......................................... 129 Personalmanagement im ZPPM ............................................ 130 Instrumente des Personalmanagements ................................. 131 Personalauswahl und Personaleinsatz.................................... 133 Zusammenfassung und Ausblick ............................................ 134

Literaturverzeichnis .............................................................................. 135

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Birgit Stüve

7.1 Einleitung Der gesellschaftliche und gesundheitspolitische Wandel führt zu Veränderungen in den Institutionen des Gesundheitswesens. Im Krankenhausbereich wirken sich diese Veränderungen in der Gesundheitsversorgung direkt aus (Degenhardt 1998). Änderungen in den gesetzlichen Vorgaben auf Bundes- und Landesebene führen durch die Umsetzung der Selbstverwaltung und der Krankenhausplanung der Länder zu einer Ökonomisierung des Krankenhaussektors durch Budgetierung und Einsparmaßnahmen (Fritze 2002). Ein Krankenhaus wandelt sich zurzeit von einer Versorgungseinrichtung als öffentlich-rechtlichem Non-Profit-Unternehmen zu einem privat-rechtlichen Profit-Unternehmen mit Dienstleistungscharakter. Schwing skizziert, dass „…der zunehmende Verdrängungswettbewerb und die Einführung der DRG … den Zwang zum Wandel der Krankenhäuser von verwalteten Pflegeeinrichtungen zu wettbewerbsorientierten Dienstleistungsunternehmen erheblich beschleunigen wird (Anm. d. V.)“ (Schwing 2003, S. 150). Das Krankenhaus wird zu einem Wirtschaftsbetrieb mit sozialer Ausrichtung, welches einen Struktur-, Organisations- und Führungswandel in der Versorgung von erkrankten Menschen erfordert. Während die Bettenzahl im Krankenhaus kontinuierlich abnimmt, steigt die Zahl der Patienten an (Fischer 1996). Dies führt zu zahlreichen Konsequenzen. Mit dem Ziel effizienter arbeiten und wirtschaften zu können, fusionieren z. B. viele Krankenhäuser zu Schwerpunktzentren und/oder Verbünden, und organisieren oder strukturieren Abteilungen und Stationen zu Geschäftsbereichen oder spezialisierten Funktionseinheiten um. Zu einer Funktionseinheit innerhalb eines Krankenhauses zählt u. a. der Therapiebereich der Ergotherapie, der sich oftmals zu einer Abteilung mit einer therapeutischen Leitung und mehreren Ergotherapeuten formiert hat. Zur Organisation oder Umstrukturierung der Aufbau- und Ablaufstruktur einer Abteilung Ergotherapie in eine effizient arbeitende Funktionseinheit im Krankenhaus werden Ergotherapeuten benötigt, die Leitungsaufgaben verantwortlich übernehmen, um zugeordnetes ergotherapeutisches Personal dementsprechend managen und positionieren zu können. Ergotherapeuten in der Position eines Dienstvorgesetzten werden zunehmend mit Aufgaben des Personaleinsatzes, der Personalplanung und -entwicklung beauftragt. Damit Ergotherapeuten diese Personalmanagementaufgaben im Sinne eines Qualitätsmanagement einer Organisation angemessen erfüllen, ist es wichtig, dass sie über spezielle Führungs- oder

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Managementkompetenzen verfügen, die sie z. B. durch ein Studium oder eine Zusatzqualifikationen erworben haben. Innerhalb dieses Beitrages werden die Entwicklungen im Kontext der derzeitigen psychiatrischen Krankenhausbehandlung und des Paradigmenwechsels in der psychiatrischen Krankenversorgung in konkreten Bezügen zur Ergotherapie hergestellt. Am Beispiel eines psychiatrischen Versorgungskrankenhauses in Bielefeld werden die zentralen Umstrukturierungsprozesse in ein Zentrum für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin in einem Klinikverbund dargestellt und die Auswirkungen für eine Ergotherapieabteilung erläutert. Konsequenzen, die diese Veränderungen für eine Ergotherapieabteilung mit sich bringen, werden exemplarisch am Beispiel der Personalplanung und -entwicklung als Personalmanagementaufgaben eines leitenden Ergotherapeuten konkretisiert.

7.2 Psychiatrische Krankenhausbehandlung und Ergotherapie Die psychiatrische Ergotherapie hat in den letzten Jahren entscheidende Entwicklungsschritte gemacht, die im Folgenden skizziert und am Beispiel des Zentrums für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin (ZPPM) in Bielefeld verdeutlicht werden sollen. 7.2.1 Entwicklung der Ergotherapie in der Psychiatrie Durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz gerät auch die psychiatrische Krankenhausbehandlung zunehmend unter ökonomischen Veränderungsdruck. Die Psychiatrie Enqueté (1975) hat den Prozess der Enthospitalisierung und der Integration von psychisch erkrankten und behinderten Menschen in die Gemeinde schon Mitte der 70er Jahre eingeleitet und ist diesem Paradigma bis heute gefolgt (Fritze 2002). Es werden Konzepte entwickelt, die medizinische Interventionen auf das notwendige Minimum beschränken und gleichzeitig eine Behandlungskontinuität aufrechterhalten, um den psychisch Kranken möglichst wenig seinem Lebensfeld zu entfremden. Die Verknüpfung von stationären, ambulanten und rehabilitativen Behandlungsangeboten, in welche die ergotherapeutischen Leistungen bisher integriert sind, unterstützt den Paradigmenwechsel in der psych-

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iatrischen Versorgung von der Institutionszentrierung zur Personenzentrierung. Die Ergotherapie vollzieht diesen Paradigmenwechsel durch die Betonung der Klientenzentrierung und einer vermehrten Anwendung von ergotherapeutischen Praxismodellen und -prozessen mit den dazugehörigen Instrumenten. Sie trägt hier zum Schnittstellenmanagement an den Institutionsgrenzen bei, insbesondere wenn sie sich auf die Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit (ICF) bezieht. Ergotherapeuten orientieren sich dabei an der gesundheitlichen Funktionsfähigkeit des psychisch erkrankten Menschen und behandeln in erster Linie die Krankheitsfolgen, die sich in Form von Störungen und Problemen in der Handlungsdurchführung bei Betätigungen im Bereich der Arbeit, Freizeit und Selbstversorgung ergeben. Hierzu setzt die Ergotherapie als Medium und als Ziel sinnstiftende oder zweckvolle Betätigungen und Aktivitäten ein, die aus der Lebenswelt der Patienten stammen oder die es dem Patienten ermöglichen, diese Tätigkeit in seinen Lebensalltag zu transferieren oder integrieren. Ergotherapie ist somit ein indikationsspezifischer Bestandteil der interdisziplinären psychiatrischen Behandlung, wie es die Psychiatrie-Personalverordnung (Psych-PV) für den stationären und der Indikationskatalog (Ferber 2001) für den ambulanten Versorgungsbereich belegen. 7.2.2 Zentrum für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin in Bielefeld/Bethel Das Zentrum für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin hat die regionale Versorgungsverpflichtung für alle psychisch kranken Bürger des Stadtgebietes Bielefeld. Die Strukturen des Krankenhauses und insbesondere der ergotherapeutischen Abteilung werden nunmehr dargestellt. Organisatorische Struktur des ZPPM Das ZPPM besteht aus 274 stationären sowie 92 teilstationären Behandlungsplätzen und 16 Tagespflegeplätzen. Das Zentrum gliedert sich in folgende Abteilungen:1 x Allgemeine Psychiatrie I (fünf Stationen und drei Tageskliniken), 1

Forensische Patienten werden im begrenzten Umfang im ZPPM behandelt, sofern die Behandlungsvoraussetzungen dies ermöglichen und eine wohnortnahe Rehabilitationsbehandlung möglich und sinnvoll ist.

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x x x x x x

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Allgemeine Psychiatrie II (vier Stationen), Abhängigkeitserkrankungen (vier Stationen und eine Tagesklinik), Gerontopsychiatrie (drei Stationen, eine Tagesklinik, eine Tagespflegeeinrichtung), Psychiatrische Institutsambulanz (ca. 1.700 Patienten pro Quartal) mit Konsiliardienst (z. Zt. 500–600 Konsile pro Jahr), Praxis für Ergotherapie (ca. 1.350 Patienten pro Quartal) und Forschungsabteilung mit den Aufträgen Qualitätssicherung und Dokumentation.

Der primäre Arbeitsauftrag des ZPPM ergibt sich jedoch aus der regionalen Versorgungsverpflichtung und dem Sozialgesetzbuch V (SGB V). Ein weiterer Arbeitsauftrag ist die Integration in ein „Behandlungsnetzwerk Bielefeld“ mit anderen Kliniken, dem neu gegründeten Verbund evangelischer Krankenhäuser und niedergelassenen Ärzten um einen Gesamtbehandlungsplan für Patienten abzustimmen. Eine zunehmend höhere Bedeutung hat die aktive und systematische Beteiligung des Zentrums an der Qualitätssicherung und wissenschaftlichen Forschung gewonnen. Sie dient in einem kontinuierlichen Prozess der Erkenntnisgewinnung, ihrer klinischen Anwendung und anschließenden Evaluation der fortschreitenden Verbesserung der Behandlung und Versorgungsangebote und sichert einen hohen Kenntnisstand der Mitarbeiter. Die Integration des Zentrums in ein großes Allgemeinkrankenhaus und in einen Verbund evangelischer Krankenhäuser ist ein großer Vorteil für die Versorgung der Patienten und die Entwicklung der Arbeit. Die Krankenanstalten Gilead mit ihren derzeit 15 Kliniken und Instituten und zahlreichen ambulanten Einrichtungen (u. a. Notfallambulanz, Dialyse, Hauskrankenpflege, Spezialsprechstunden, Praxis für Ergotherapie) sind ein Krankenhaus der regionalen Spitzenversorgung mit zum Teil überregionalen Behandlungsangeboten und mit einem zusätzlichen Versorgungsauftrag für die britischen Armeeangehörigen und deren Familien. Um den medizinischen und ökonomischen Herausforderungen der Zukunft effektiv zu begegnen, wurde 2000 das Projekt „Gilead 2010“ initiiert, das zu einer wesentlichen Umstrukturierung in allen Bereichen geführt hat. Organisatorische Struktur der Ergotherapieabteilung Die Ergotherapieabteilung im ZPPM wird von einer Ergotherapeutin mit absolviertem Bachelor-Studiengang und einer Stellvertreterin fachlich und dienstlich geleitet. Beide Ergotherapeutinnen sind direkt der therapeuti-

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schen Klinikleitung unterstellt. Die angestellten Ergotherapeuten des ZPPM sind ihnen untergeordnet. Die Abteilung entwickelt sich, unter den beschriebenen Veränderungen und Umstrukturierungen, zunehmend zu einer speziellen und in ihren Leistungen abgegrenzten Funktionseinheit in der psychiatrischen Krankenversorgung. Diese Entwicklung kann auch als Reorganisationsprozess gesehen werden, da die Zuständigkeiten im Behandlungsprozess eines psychisch Erkrankten im Krankenhaus neu aufgeteilt werden (Schulz 2003). Aus diesen Gründen hat sich die Ergotherapieabteilung des ZPPM über die Krankenhausgrenzen hinaus in den teilstationären und ambulanten Sektor entwickelt und organisiert. Insbesondere die angegliederte Praxis für Ergotherapie benötigt im wettbewerbsorientierten ambulanten Bereich des Gesundheitssystems ergotherapeutisches Personal, das sowohl fachlich kompetente, als auch menschlich qualifizierte Dienstleistungen erbringt. Durch die Umstrukturierung und Neuorganisation der Ergotherapieabteilung zur Funktionseinheit arbeiten die Ergotherapeuten indikationsspezifisch in der Praxis für Ergotherapie auf oder für die psychiatrischen Stationen im klinischen Bereich. Der Abteilungsaufbau ist in Teameinheiten mit Teamsprecher organisiert (Drechsler 1999). In der Ergotherapie arbeiten überwiegend drei bis fünf oder fünf bis elf Ergotherapeuten in einem Arbeitsteam in einer Einrichtung des ZPPM zusammen. Die jeweiligen Ergotherapieteams haben kooperative Arbeits- und Informationsstrukturen, die regelmäßig durch interne Klausurtage reflektiert werden. Jedes Ergotherapieteam hat ein- bis zwei wöchentliche Besprechungen, an denen zeitweise die leitende Ergotherapeutin oder ihre Vertretung teilnimmt, um Informationen und Aufträge zu erteilen oder entgegenzunehmen, damit diese weitergeleitet werden. In den klinischen Einrichtungen arbeiten die Ergotherapieteams in der Regel stationsbezogen und zentral in den Räumlichkeiten (Werkräume, Küche, Gruppenraum, Mitarbeiterbüro), die für die Ergotherapieabteilung eingerichtet sind. Zur Zeit ist erkennbar, dass stations- und abteilungsübergreifende ergotherapeutische Maßnahmen oder Programme zunehmen, die dezentral in Stationsräumen oder an Orten außerhalb der Klinik stattfinden und sich individuell an den Bedürfnissen und Zielen der Patienten orientieren. Organisatorisch und inhaltlich sind die ergotherapeutischen Therapieeinheiten in der Regel als Basistherapiebausteine und erweiterte Programmangebote in das gesamte Behandlungsspektrum der Klinik integriert. Die ergotherapeutischen Ziele werden individuell ausgehandelt und mit der gesamten Therapiezielplanung für einen Behandlungszeitraum mit

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dem fallverantwortlichen Psychologen, Arzt oder dem stationären Behandlungsteam abgestimmt. Die Basistherapieangebote der Ergotherapie im ZPPM finden durch ein Vertretungsmodell kontinuierlich statt und können darüber hinaus auch an Feiertagen angeboten werden. Durch wöchentliche Therapiegespräche oder Konzeptgespräche auf den Stationen und durch die ergotherapeutische Dokumentation ist der Informationsfluss über den Therapieverlauf aktuell gegeben. Im teilstationären Bereich der Krankenversorgung gehören die Ergotherapeuten noch zum multiprofessionellen Behandlungsteam der Tageskliniken und arbeiten integriert, sowie stadtteilbezogenen in den Räumlichkeiten der Tagesklinik an fünf Tagen in der Woche. In der Praxis für Ergotherapie arbeiten zurzeit sechs Ergotherapeuten als ein Praxisteam zusammen. Die stellvertretende Leitung der Abteilung und eine Praxisleitung organisieren das Dienstgeschäft vor Ort, d. h. sie sind zuständig für die Terminkoordination der Behandlungseinheiten, Buchhaltung und Abrechnung der Verordnungen. Die ambulanten ergotherapeutischen Leistungen werden gemäß dem Indikationskatalog als Heilmittel erbracht und von den Krankenkassen als medizinische Rehabilitationsleistung direkt vergütet. Inhaltliche Entwicklungen der Ergotherapieabteilung Aufgrund der einführend beschriebenen gesundheitspolitischen Veränderungen, der zunehmenden Kostenbegrenzungen und der Rekonzeptionalisierung in der psychiatrischen Versorgung ist die Ergotherapie im besonderen Maße bedroht, weil sie bisher selten am wissenschaftlichen und therapeutischen Fortschritt teilhaben kann (vgl. § 70 SGB V). In der Ergotherapieabteilung des ZPPM wird von den Ergotherapeuten versucht, sich stärker in die Forschungsarbeiten der Fachhochschulen und der Forschungsabteilung des ZPPM einzubringen, um so am wissenschaftlichen Erkenntnisprozess teilzuhaben. Durch diese Synergieeffekte beginnen die Ergotherapeuten die traditionell gewachsenen sozialpsychiatrischen Strukturen der ergotherapeutische Einzel- und Gruppenangebote mit handwerklichen, kreativ-gestalterischen oder arbeitstherapeutischen Techniken und Methoden neu zu überdenken (vgl. Kubny-Lüke 2003). Der Behandlungsfokus der psychiatrischen Ergotherapie wird reflektiert und mündet in konstruktiven Auseinandersetzungen um den originären Fokus und Gegenstand der Ergotherapie. Fachlich und inhaltlich orientieren und entwickeln sich die Ergotherapeuten des ZPPM in ihrer Arbeit an den ergotherapeuti-

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schen Praxismodellen (z. B. Canadian Model of Occupational Performance – CMOP, Model of Human Occupation – MOHO) oder den Theorien zur Handlungsfähigkeit. Die Ergotherapie im ZPPM plant, realisiert und evaluiert die Ziele konkret mit den Patienten. Sie unterstützt so die Behandlungsfiguration der fallverantwortlichen Ärzte und Psychologen im stationären, teilstationären und ambulanten Versorgungsbereich, und arbeitet konstruktiv und interdisziplinär mit der Krankenpflege und der Sozialarbeit zusammen (Urbaniok 2000). Diese fachliche, qualitative und ethische Auseinandersetzung mit den Dienstleistungen der Ergotherapie führen zum Einsatz und zur Anwendung anderer Verfahren und Medien um sinn- und zweckvolle Betätigungen in den Bereichen Produktivität, Freizeit und Selbstversorgung zu ermöglichen. Für die fachliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern müssen institutionelle Rahmenbedingungen und Spielräume geschaffen werden, z. B. Projektgruppen, Arbeitsgemeinschaften und Qualitätszirkel (Schwing 2003). Die Konstituierung dieser Rahmenbedingungen ist unter anderem eine Aufgabe von Leitungskräften (Fatzer 1999). 7.2.3 Rahmenbedingungen der ergotherapeutischen Leitung Zurzeit hält die Ergotherapieabteilung des ZPPM ein vielfältiges Spektrum an ergotherapeutischen Leistungen und Angeboten für psychisch erkrankte Menschen in unterschiedlichen Versorgungsbereichen bereit. Um dieses Aufgabenspektrum als Dienstleistung weiterhin abdecken oder noch ausbauen zu können, bedarf es motivierter und engagierter ergotherapeutischer Mitarbeiter, die an einer methodischen und persönlichen Weiterentwicklung interessiert sind. Mit steigenden Ansprüchen der Nutzer von Dienstleistungen auf der einen Seite und den Vorgaben der Geschäftsführung, Kostenträger und Gesetzgeber auf den anderen Seiten hat eine ergotherapeutische Abteilungsleitung Entscheidungen zu treffen, Entwicklungen anzubahnen und Bedingungen zu setzen, die es den Ergotherapeuten ermöglichen, ihr Angebot zu einer Dienstleistung unter wissenschaftsorientierten Qualitätsaspekten (evidence based) des Gesundheitssystems zu modifizieren und sich als interdisziplinäres Dienstleistungsprodukt nach ICF in die Behandlungspfade einzubringen. Diese Weiterentwicklung unter Qualitätsaspekten im institutionellen Rahmen der psychiatrischen Versorgung ist immer prozesshaft und abhän-

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gig von den Mitarbeitern, der Leitung sowie zahlreichen Kontextfaktoren. Für eine ergotherapeutische Leitung heißt dies konkret, dass zu ihrer fachlichen Kompetenz das unternehmerische Denken, Handeln und Kommunizieren hinzukommen muss. Dies setzt eine andere methodische und soziale Kompetenz voraussetzt, als die originär therapeutische Kompetenz. In die Aufgabenbereiche gehören dann die strategische Planung, die Entwicklung und der Einsatz des ergotherapeutischen Personals, sowie das Erzielen einer Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne des Qualitätsmanagements.

7.3 Personalmanagement als Führungsaufgabe Personalmanagement als Führungsaufgabe zu benennen setzt zunächst einmal eine Begriffsklärung voraus. Daran schließt sich dann der Transfer auf die konkreten Aufgaben einer ergotherapeutischen Leitungskraft im ZPPM an. 7.3.1 Begriff des Personalmanagements Als Personal werden grundsätzlich alle Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche bezeichnet, die in einem vertraglichen Verhältnis mit einem Unternehmen stehen. Das Personal ist Träger von Leistungen, Bedürfnissen, Emotionen und Werten, die in der Personalentwicklung in allen personalwirtschaftlichen Aufgaben zu berücksichtigen sind und die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen (Degenhardt 1998). Die Mitarbeiter eines Unternehmens gelten als vielfach „wichtigstes Gut“, „Humanvermögen“ oder „human capital“ und sollten auch so behandelt werden (Domsch 2003). Für das Personalmanagement, d. h. die Personalplanung, -entwicklung und -einsatz, haben formale und informelle Faktoren eine fördernde oder behindernde Relevanz. Die systematische Personalplanung und -entwicklung ist eine Führungsaufgabe, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt. In erster Linie stehen bei der systematischen Personalplanungund -entwicklung strategische Aspekte und Ziele im Vordergrund. Aus der strategischen Unternehmensplanung können Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen ermittelt werden, die mit dem vorhandenen Personalbestand bzw. den Personalressourcen abgeglichen werden müssen. Die Personalplanung kann zu einer Laufbahnentwicklung eines angestellten

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Mitarbeiters führen oder die Ausgangsbasis für externe Personalgewinnung darstellen (Domsch 2003). Personalplanung und -entwicklung sind zielorientiert und eine Gegenüberstellung des Personalbedarfes und des Personalbestandes im Kontext einer Unternehmenskultur. Die Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle ist eingebunden in die strategische und operative Unternehmensplanung. Somit ist verständlich, dass die Personalplanung und -entwicklung nicht isoliert stattfinden kann, sondern immer ein integraler Bestandteil eines Unternehmenssystems ist. 7.3.2 Personalmanagement im ZPPM Diese Annahmen lassen sich auf das ergotherapeutische Personal übertragen. Unterschiedliche Arbeitsvertragsmodelle, Einstellungsbedingungen und Aufgabenbereiche der tätigen Ergotherapeuten, wie bspw. unbefristete Vollzeitanstellung nach einem Tarifvertrag oder eine geringfügige Beschäftigung für geleistete Arbeitsstunden sind formale Arbeitsverhältnisse, die bei Ergotherapeuten im ZPPM nebeneinander anzutreffen sind. Der Einfluss dieser formellen und informellen Faktoren, bspw. eine höher bewertete Tätigkeit mit bestimmter Klientel oder langjähriger Berufserfahrung, können zu informell gebildeten Hierarchiestufen in einer Ergotherapieabteilung führen. Anstellungsbedingungen und informelle Arbeitsbedingungen haben einen Einfluss auf die Bedürfnisse, Emotionen und Werte eines jeden Mitarbeiters und treten bei erwarteten oder geforderten Entwicklungen und Veränderungen stärker in den Vordergrund. Diese Einflüsse sind bei einem Personalmanagement durch eine ergotherapeutische Leitung zu beachten. Durch rationales Vorgehen, Begeisterung, Bestimmtheit, Beratung und Belohnung kann eine ergotherapeutische Leitung das Personal mit geeigneten Instrumenten managen. Für die leitende Ergotherapeutin des ZPPM ist Personalmanagement in erster Linie Personalentwicklung im vorgestellten Sinne, d. h. die planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikationen und Kompetenzen der zugeordneten ergotherapeutischen Mitarbeiter im Hinblick auf die Organisations- und Individualziele. Der Personalentwicklungsbedarf unterliegt dem ständigen Einfuß zahlreicher externer und interner Faktoren. In diesem dynamischen Prozess der Personalplanung und -entwicklung ist es wichtig, dass die leitende Ergotherapeutin gut über Unternehmensstrategien und Kontextfaktoren informiert ist und diese Zielvorstellungen wiederum konkret den Mitarbeitern darlegen kann, um die Möglichkeit der Orientierung, Auseinandersetzung und Mitwirkung zu bieten.

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Als Ergotherapeutin in einer Leitungsfunktion mit Personalentwicklungsaufgaben trifft sie selbst, im Sinne einer Modellfunktion, regelmäßig Zielvereinbarungen mit ihrem Vorgesetzten. Sie hat darüber hinaus die Ziele der Personalentwicklung für ihre Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten, der Mitarbeitervertretung und der Personalabteilung abzustimmen, auszuhandeln und zu konkretisieren. Wird dieser Auftrag von einer ergotherapeutischen Führungskraft ernstgenommen, sind Weiterbildungsbemühungen der Ergotherapeuten zu unterstützen, zu initiieren oder den Mitarbeitern gegenüber die Rolle eines Coaches einzunehmen. Zur Umsetzung und Realisierung von Personalentwicklungsaufgaben kann eine ergotherapeutische Leitung unterschiedliche Instrumente einsetzen, die exemplarisch im Weiteren kurz erläutert werden. 7.3.3 Instrumente des Personalmanagements Die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil einer Arbeitsstelle, sowie Qualifikations-, Leistungs-, und Kompetenzprofile von Mitarbeiter sind Instrumente, die im Personalmanagement eingesetzt werden. Ein weiteres wichtiges Instrument ist das Mitarbeitergespräch, auch Entwicklungsgespräch, Personalbeurteilungsgespräch oder Zielvereinbarungsgespräch genannt (Griessl et al. 2000). Als regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung ist dieses Gespräch ein Baustein im Qualitätsmanagement eines Unternehmens und dient der Selbst- und Fremdeinschätzung eines Arbeitsverhältnisses. Mitarbeitergespräch Zur Führung eines Gespräches mit einem Mitarbeiter scheint die Einführung eines verbindlichen Standards, bspw. in Form eines halbstrukturierten Interviews, unabdingbar. Auf einem Formularvordruck kann das Gespräch systematisch für den Mitarbeiter, die Leitung und die nächsthöhere Dienstebene dokumentiert werden. Das schriftliche Dokument sollte separat von der Personalakte aus Datenschutzgründen in einer Personalabteilung aufbewahrt werden. Einerseits kann ein Mitarbeitergespräch zur Planung und Steuerung der Personalentwicklung eingesetzt werden und andererseits auch zur Personalberurteilung, die aus einer Leistungs-, Potenzial- und Persönlichkeitsbeurteilung besteht (Griessl et al. 2000).

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Während die Leistungsbeurteilung auf den konkreten Aussagen über die erbrachte und beobachtete Leistung eines Mitarbeiters basiert, ermittelt eine Potenzialbeurteilung das zukünftige Verhalten aufgrund der in der Vergangenheit erbrachten Leistungen. Die Persönlichkeitsbeurteilung bewertet Persönlichkeitsmerkmale und Leistungsfunktionen. Dies wird jedoch selten durchgeführt, da hierfür besondere psychologische Kenntnisse und Schulungen der Person in der Leitungsfunktion erforderlich sind (vgl. Griessl et al. 2000). Innerhalb der Mitarbeitergespräche in der Ergotherapieabteilung im ZPPM werden verschiedene Kriterien gemeinsam erfasst, beschrieben und bewertet.2 Die Dokumentation der Gespräche gehört zentral dazu. Leistungs- und Potenzialbeurteilung von Mitarbeitern Eine Leistungsbeurteilung bezieht sich auf das Arbeitsergebnis und -verhalten am Arbeitsplatz und kann nach ergebnisorientierten oder tätigkeitsorientierten Kriterien erfolgen. Leistungsbeurteilungen haben zum Ziel, die Leistungsbereitschaft und Leistungserbringung der Mitarbeiter zu verbessern, da jeder eine Vorstellung davon entwickelt, wie seine Fähigkeiten und Leistungen gemessen werden können und welche Belohnungen ihm zustehen (Golombek und Rossbauer 1998). Die Beurteilung der Arbeitsleistungen von Ergotherapeuten im ZPPM kann sich bspw. quantitativ an der Anzahl der Patienten pro Tag und Woche oder qualitativ an der Anwendung bestimmter Therapieverfahren, Dokumentationsmethoden und Erreichen bestimmter Qualifikationen orientieren. Am Punkt der Belohnung oder leistungsgerechten Bezahlung ergibt sich zuweilen das Problem, dass mögliche äußere Bestätigungen in Form von Aufstieg und Bezahlungen tariflich begrenzt und festgelegt sind und nur wenig Anreiz oder Belohnung für eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter bieten. Motivationsanreize wie z. B. die Anerkennung der Leistung durch andere, Übernahme von Verantwortung, Möglichkeiten zum fachlichen Aufstieg und zur beruflichen Selbstverwirklichung im organisatorischen Rahmen erscheinen hier sinnvoller (Degenhardt 1998). Merkmale einer Potenzialbeurteilung sind Kenntnisse, Begabungen und Fähigkeiten, Neigungen und Tendenzen, Charaktereigenschaften und 2

Hierunter fallen Aufgaben- und Funktionsbeschreibung, Rahmenbedingungen der Arbeit, Qualifizierungsbedarf, Zusammenarbeit und Führung, Bewertung der Arbeitsergebnisse, weitere Vereinbarungen, Evaluation und Reflektion.

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Temperament eines Mitarbeiters. Mit einem Mitarbeiterportfolio lassen sich durch Selbsteinschätzung und Fremdbeurteilung Potenziale in Gradstufen von hoch bis niedrig einstufen und visualisieren. Bei dem Verfahren der Potenzialbeurteilung liegt das Problem, dass die Eignung eines Mitarbeiters für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben beurteilt werden muss, mit denen dieser evtl. bisher noch nicht konfrontiert war. So sollen z.B. Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter beurteilt werden, die sich auf den Einsatz in einem anderen Aufgabengebiet beziehen. Es ist wahrscheinlich, dass die Zuverlässigkeit der Prognose zutreffender ist, je mehr Informationen vorhanden sind und je öfter bestimmte Merkmale in der Vergangenheit beobachtet wurden. Auf die Zusammenlegung der Leistungs- und Potenzialbeurteilung eines Mitarbeiters zu einem Konzept sollte nach Möglichkeit verzichtet werden, da es zu Fehleinschätzungen kommen kann. So kann z. B. ein hohes Potenzial eines Mitarbeiters ein schwaches Leitungsbild überstrahlen (Griessl et al. 2000). Bewertungen von Arbeitsleistungen und -potenzialen von Ergotherapeuten können Ängste, Unsicherheiten oder Überforderungsgefühle erzeugen. So sollten schwerpunktmäßig der zukünftige Personaleinsatz und der individuelle Personalentwicklungswunsch eines Ergotherapeuten erörtert, geplant und wertgeschätzt werden. 7.3.4 Personalauswahl und Personaleinsatz Der Personaleinsatz, d. h. die qualifikations- und leistungsorientierte Ein- und Umsetzung von Personal, sowie die systematische und planvolle Personalentwicklung von angestellten Mitarbeitern sind Aufgaben einer Leitungsfunktion mit Personalverantwortung. Die Akquise und die Einstellung von externem Personal gehören ebenso zu den Aufgaben einer Dienstvorgesetzten wie die Absprachen zu Veränderungen im Arbeitsverhältnis (z. B. die Aussprache einer betriebsbedingten Kündigung bzw. Beendigung eines Arbeitsverhältnisses). Der Personaleinsatz ist grundsätzlich kompetenzzentriert und orientiert sich an der beruflichen Handlungskompetenz, d. h. an der Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz eines einzelnen Mitarbeiters und den konzeptionellen Rahmenbedingungen eines Unternehmens. Eine Leitungsperson hat die aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Organisation an die Mitarbeiter zu ermitteln und diese transparent darzustellen, um den Personalentwicklungsbedarf zu analysieren. Stellenbeschreibungen, die grobe Leitlinien setzen, aber dennoch dem einzelnen Er-

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gotherapeuten Spielraum für eine persönliche Ausgestaltung der Tätigkeit lassen, schaffen Klarheit über den Aufgaben- und Anforderungsbereich des Personals (Drechsler 1999). Personalentwicklung in diesem Zusammenhang heißt, selbstständig und qualitätsbewusst arbeitende Mitarbeiter zu fördern, die den speziellen Aufgaben und Anforderungen in einer sich entwickelnden Organisation nachkommen. Übertragen auf die ergotherapeutische Leitung des ZPPM heißt dies, dass sie aktuelle und erreichbare Qualifikationspotenziale erfassen muss und dabei die individuellen Entwicklungsbedürfnisse und Flexibilität der ergotherapeutischen Mitarbeiter zu berücksichtigen hat, um eine Stellenbesetzung vornehmen zu können. Ideal erscheint es, wenn konkrete Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile und individuelle Zielvereinbarung in Schriftform gemeinsam erstellt werden. Anhand dieser Daten kann eine leitende Ergotherapeutin konkrete Maßnahmen planen und durchführen, die zur Sicherung oder zur Bereitstellung der notwendigen ergotherapeutischen Qualifikationen führen. Maßnahmen zur Qualifikation können u. a. externe oder interne Fortbildungen sein.

7.4 Zusammenfassung und Ausblick Die Ausführungen haben deutlich gemacht, dass sich der Gesundheitsberuf Ergotherapie als ein wichtiger Bestandteil innerhalb der psychiatrischen Krankenhausbehandlung und Rehabilitation etabliert hat. Dies wurde ausführlich am Beispiel des Zentrums für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin (ZPPM) dargestellt. Mit zunehmender Professionalisierung der Ergotherapie kommen anspruchsvollere Aufgaben auf diese zu, die ein höheres Maß an selbstständigem Disponieren der Mitarbeiter verlangen. Zur Positionierung der Ergotherapie in einer Organisation bedarf es ergotherapeutischer Mitarbeiter, die sensibilisiert werden für Kontextbedingungen und -faktoren, gesundheitspolitische und gesellschaftliche Entwicklungen und die bereit sind, ihre Perspektive zu wechseln, systemisch zu denken und zu lernen. Diese Ergotherapeuten, die ein hohes fachliches Interesse an der Weiterentwicklung der Ergotherapie als gesundheitlicher Dienstleistung unter Qualitätsaspekten haben, benötigen fachlich und persönlich gut qualifizierte Ergotherapeuten in den Leitungsfunktionen, die Personalmanagementaufgaben durchführen.

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Personalmanagement ist somit zunehmend eine Aufgabe von Ergotherapeuten in Leitungsfunktionen geworden. Für diese Aufgaben ist es wichtig, Kompetenzen, Methoden und Strategien zu entwickeln und zu kommunizieren, um einerseits Leistungen und Potenziale der zugeordneten Ergotherapeuten zu fördern, sowie anderseits Erwartungen und Anforderungen von verschiedenen Seiten zu formulieren und in Abgleich zu bringen. Gleichzeitig können qualifizierte leitende Ergotherapeuten Strategien entwickeln und anwenden, um die Ergotherapie im Sinne des Qualitätsmanagements zu sichern. Diese qualifizierten Ergotherapeuten in einer Leitungsfunktion sollten ein kompetenzorientiertes, systematisches und planvolles Personalmanagement verfolgen und ein großes Interesse an der fachlichen, persönlichen und leistungsbezogenen Weiterentwicklung des ergotherapeutischen Personals im Sinne der Organisationsentwicklung haben. Perspektivisch ist es wichtig, dass Ergotherapeuten die komplexen Aufgaben des Personalmanagements in Leitungsfunktionen mit Budgetverantwortung selbst übernehmen und nicht mehr anderen Berufsgruppen überlassen.

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Birgit Stüve

GOLOMBEK, G. und ROSSBAUER, W. (1998): Stellenbeschreibungen für den Pflegedienst. Anforderungsprofile in Krankenhäusern und RehaKliniken. Stuttgart, Berlin, Köln. GRIESSL, A. et al. (2000): Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung. Qualifikationsprofile, Verfahrensweisen, Umgangsstrategien. Stuttgart, Berlin, Köln. KUBNY-LÜKE, B. (2003): Ergotherapie im Arbeitsfeld der Psychiatrie. Stuttgart, New York. PSYCHIATRIE-ENQUETE (1975): Bericht über die Lage der Psychiatrie in der Bundesrepublik – Zur psychiatrischen und psychotherapeutisch/ psychosomatischen Versorgung der Bevölkerung. Anhang. Teil A, Deutscher Bundestag, 7. Wahlperiode, Drucksache 7/4201, Bonn. SCHULZ, M. (2003): Rekonzeptionalisierung als wesentliches Element einer qualitativ hochwertigen psychiatrischen Pflege. In: Pflege & Gesellschaft, 8. Jg. (2003), Heft 4, S. 140–145. SCHWING, C. (2003): Neue Führungskräfte braucht das Hospital. In: Forum Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement, 8. Jg. (2003), Heft 8, S. 150–153. Sozialgesetzbuch V. Buch, Gesetzliche Krankenversicherung in der Fassung zur gesetzlichen Änderung des Sozialgesetzbuches und anderer Gesetze vom 24. Juli 2003. URBANIOK, F. (2000): Teamorientierte stationäre Behandlung in der Psychiatrie. Stuttgart.

8 Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Leitungsaufgabe Michael Sachse Neurologisches Rehabilitationszentrum gGmbH, Greifswald

Einführung ................................................................................ 138

8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3

Mitarbeiterzufriedenheit im Leitungshandeln ...................... 139 Grundlegungen ...................................................................... 139 Befragung der Mitarbeiter ..................................................... 142 Leitungsbezogene Konsequenzen.......................................... 146 Ausblick..................................................................................... 149

Literaturverzeichnis .............................................................................. 151

138

Michael Sachse

8.1 Einführung Änderungen von Struktur und Organisation im Medizinischen Bereich sind aktuell und in Zukunft in ihrem Einfluss auf die Personalführung nicht zu vernachlässigen. Die Bedeutung dieser Veränderungen für Krankenhäuser und ähnliche soziale Einrichtungen im Allgemeinen und Abteilungen für Ergotherapie im Besonderen, fordern umfassende und kompetente Entscheidungen. Leitungskräfte stehen vor der Aufgabe, mit vorhandenen und veränderlichen Ressourcen täglich und perspektivisch für qualitativ hochwertige Ergebnisse zu sorgen, betriebswirtschaftlich zu reagieren und nachhaltige Mitarbeiterpflege zu betreiben. Dafür steht jeder Führungskraft eine große Auswahl an Konzepten, Strategien, Methoden und Ideen aus dem Personalmanagement zur Verfügung. Im Folgenden wird insbesondere auf die Punkte Zufriedenheit und Motivation des Mitarbeiters eingegangen, da diese für die Mitarbeiterpflege und Personalführung von größter Bedeutung sind. Ein Abgleich zwischen unternehmerischen Zielen und den Bedürfnissen des Mitarbeiters erwartet die volle Aufmerksamkeit der Leitungskraft im mittleren Management, zu dem die Therapieabteilungsleitungen gehören. Wie lässt sich Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit erreichen? Die verschiedenen Aspekte der Motivationssteigerung wie Lohn- oder Gehaltserhöhung, Sachgratifikationen oder Vergünstigungen und Anerkennungen in den verschiedensten Formen sind in ihrer Wirkung nur begrenzt. Auch die Änderung von Arbeitsbedingungen und der internen Organisation erzielen nicht dauerhaft gewünschte Resultate. Da Einrichtungen der Therapie und Pflege zunehmend marktwirtschaftlichen und politischen Gegebenheiten unterworfen sind, resultieren daraus unterschiedlich motivierende Faktoren für den Mitarbeiter und unterschiedliche Handlungsoptionen für die Führung des Unternehmens. Um Informationen als motivierende Faktoren und „Zufriedenmacher“ für Mitarbeiter nutzen zu können, ist ein Messfühler notwendig. Nur damit werden konkrete Anhaltspunkte für Veränderungspotentiale sichtbar. Ein solches Messinstrument kann eine Mitarbeiterbefragung sein, mit dessen aussagekräftigen Ergebnissen sinnvolle Veränderungen möglich werden. Die folgenden Ausführungen basieren auf Erfahrungen mit einer durchgeführten Mitarbeiterbefragung, der täglichen Arbeit und den Erkenntnissen aus Gestalttherapieausbildung und Leitungsfortbildungen.

8 Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Leitungsaufgabe

139

8.2 Mitarbeiterzufriedenheit im Leitungshandeln 8.2.1 Grundlegungen Der Schwerpunkt des Leitungshandelns bewegt sich aus heutiger Sicht weg von den Faktoren Struktur, Organisation und System hin zum Faktor Mensch, welcher zunehmend in den Mittelpunkt der Beeinflussung des Dienstleistungsprozesses rückt. Logische Schlussfolgerung ist die Präferenz von Beziehungsaspekten und Kommunikation, welche im Bereich Personalführung in den Vordergrund treten. Um auf diese Punkte und näher auf den Bereich der Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern einzugehen, ist es angebracht, vorab zentrale Begriffe zu definieren. Kontakte und Kommunikation In einer Gruppe von Therapeuten mit unterschiedlichen Erwartungen, Vorstellungen und Gründen für das aktuelle Handeln, sind viele Formen von Kontakten zu akzeptieren und zu verstehen. Obwohl Kontakte naturgemäß unterschiedlich sind, sollte allen gemein sein, dass sie eine wertschätzende und achtende Komponente des Gegenübers als gemeinsame Grundlage haben. Für eine erfolgreiche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Leitungskraft ist diese Komponente ein entscheidender Bestandteil. Das Gespräch wird zum aktiven Kontakt mit dem Mitarbeiter und bleibt eines der primären Instrumente im Rahmen der Personalführung. Die notwendigen Planungen, Beurteilungen, die Delegation von Aufgaben und die Motivation setzen als Grundlage die Kommunikation, das Gespräch voraus. „Der Mensch kommuniziert schon durch das, was er ist und wie er ist, nicht erst durch das, was er sagt und tut.“ (Newstand gGmbH Berlin 2003) Der Vorgang der Kommunikation stellt sich als ein Sender-EmpfängerModell dar. In diesem bewegen sich Sender, Empfänger und die Nachrichten. Die Nachricht enthält die Aspekte der Beziehung, des Sachinhaltes, des Appells und der Selbstoffenbarung. Um eine effektive Kommunikation zu erreichen, sollten Sender und Empfänger mit den gleichen Fähigkeiten zu Ver- und Entschlüsselung von Wert, Inhalt und Bedeutung einer Botschaft ausgestattet sein. Prägend für das Senden und Empfangen von Informationen ist unsere ureigene Wahrnehmung, welche die Kommunikation beeinträchtigen kann. Nachrichten beinhalten Einschätzungen des

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Gegenübers, der momentanen Situation, der Bedeutung und den Aufforderungscharakter der Botschaft für die eigene Person. Konflikte Falsch interpretierte Signale oder Informationen, die auf Umwegen zum eigentlichen Empfänger gelangen, bringen Kommunikationsstörungen und in der Folge Konfliktpotentiale mit sich. Im Gegensatz zu früheren Annahmen, dass Konflikte vermeidbar, destruktiv und hemmend sind, gilt heute eher eine andere Sichtweise. Ein Konflikt ist konstruktiv nutzbar, da er oft schon den ersten Schritt zur Lösung enthält. Der Konflikt gehört grundsätzlich dazu. Er ist unvermeidlich. In unserer Gesellschaft ist es quasi an der Tagesordnung, sich persönlich und strukturell bedingt Konflikten zu stellen. Indikatoren für Konflikte auf der Ebene der Mitarbeiterführung sind ein erhöhter Krankenstand, fehlende oder zunehmend negative Rückmeldungen seitens der Mitarbeiter und das Ansteigen der Personalfluktuation. Störungen müssen im Arbeitsalltag Vorrang haben, da die Störungen an sich meist nur das Signal für ein Symptom sind und oft schon – wie bereits dargestellt – einen Lösungsansatz in sich tragen. Der Konflikt als natürlicher Prozess, ähnlich dem eines Organismus, welcher die Fähigkeit besitzt, sich weiter zu entwickeln und seine Abwehr zu stärken, beinhaltet die Möglichkeit eine höhere Qualität auf den Feldern Kommunikation und Beziehung zu entwickeln. Der Konfliktprozess bildet die notwendige Angriffsfläche an der ein Immunsystem eine stabile Streitkultur erlernen kann. Eine Folge davon ist die Fähigkeit, höheren Belastungen eher standzuhalten. Damit können kleinere Konflikte leichter bewältigt und größere mit mehr Konzentration und Energie angegangen werden. Unterschieden wird in Sachverhalts-, Interessens-, Beziehungs-, Werte- und Strukturkonflikte. Davon sind die Sach- und Interessenkonflikte leichter als die übrigen zu bewältigen. In Firmen und Organisationen kommen Werte-, Struktur- und Beziehungskonflikte am häufigsten vor. Gesteuerte Prozesse und Strukturen wirken prophylaktisch und präventiv auf diese Konfliktarten. Um positive Erfahrungen aus Konfliktsituationen zu erhalten, ist es wichtig bspw. konstruktive Kritik zeitnah „unter vier Augen“ zu üben, die beiden Felder Mensch und Sache zu trennen, fachlich und nicht wertend zu argumentieren sowie Lösungsstrategien und Ziele zu

8 Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Leitungsaufgabe

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benennen. Die Revitalisierungsfähigkeit einer Organisation oder Einrichtung baut auf dem kleinsten Nenner, dem Vertrauen auf. Die erlernten Erfahrungen bilden das Maß an Vertrauen oder Misstrauen. Die Akzeptanz und Wertung von Konflikten lässt eine Einschätzung auf den Grad des konstruktiven Umgangs mit Konflikten zu. Motivation und Motivatoren Motivation ist ein umfassender Begriff „für alle Vorgänge beim Menschen, die mit seinem Zielbezug verbunden sind“ (Mogel 1994, S. 214). Im deutschen Sprachraum wird der Begriff Motivation neben dem Ausdruck Gefühl oder Emotion gleichsam wie ein Oberbegriff für alle psychischen „Kräfte“ gebraucht. Somit beschreibt das Gefühl als Befindlichkeit einen gegenwärtigen körperlich-seelischen Zustand, während Motivation als Antrieb oder Handlungsimpuls eine Kraft ausdrückt, die auf ein Ziel und somit auf einen zukünftigen Zustand ausgerichtet ist (vgl. HugoBecker und Becker 1997, S. 1). Herzberg knüpfte daran an und entwickelte die Zwei-Faktoren-Theorie. Demnach wird eine dauerhafte Motivation nur mittels Arbeitsbereicherung erreicht. Die Arbeitsbereicherung wird durch Zusatz von „Zufriedenmachern1“, auch Motivatoren genannt, und der Regulierung von Hygienefaktoren, welche als „Unzufriedenmacher2“ gelten, beeinflusst. Die Grundaussage der Theorie besteht darin, dass es nicht ausreicht, Unzufriedenmacher zu beseitigen, denn Zufriedenheit liegt nicht bereits dann vor, wenn Gründe für Unzufriedenheit ausgeschalten sind. Zufriedenheit kann sich nur einstellen, wenn es gelingt, die Motivatoren ihre Wirkungen entfalten zu lassen. Ziel ist es, durch Arbeitsbereicherung, also Anreicherung mit Motivatoren, langfristig Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation zu erzielen, denn die Motivatoren weisen eine längere Wirkung auf als die Hygienefaktoren. Hierin besteht eine permanente Managementaufgabe, um begonnene Veränderungen auf Dauer zu etablieren (vgl. Eberhard 2004).

1

2

Beispiele für Zufriedenmacher sind der Leistungserfolg, die Anerkennung, die Arbeit als solche, Verantwortung übernehmen zu dürfen, Aufstiegsmöglichkeiten, Entfaltungsmöglichkeiten im Beruf sowie Lohn und Gehalt. Zu den Unzufriedenmachern zählen u. v. a. die Unternehmenspolitik, die interne Organisation, der Führungsstil oder die Kontrolle des Vorgesetzten.

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8.2.2 Befragung der Mitarbeiter Jeder Mitarbeiter möchte sich grundsätzlich als Teil des Ganzen – des Unternehmens – fühlen, die Gemeinschaft und die Zugehörigkeit erleben und gegenseitiges Vertrauen erfahren. Mitarbeiter, denen dies bereitgestellt wurde, bemerken meist auch Mängel im Führungsverhalten, die das Leistungsverhalten und die Ablaufprozesse (negativ) beeinflussen können. Dieses Potential von Bedürfnissen, Feedbackquellen und Veränderungsenergien kann und darf eine Leitungskraft nicht unterbewerten. Eine Folge der ungenügenden Aufmerksamkeit seitens der Leitungskraft wäre die Zunahme von Reibungsverlusten. Diese Ressourcen an kreativen Ideen und Neuerungen brach liegen zu lassen, ist für Einrichtungen und Abteilungen kontraproduktiv. Ende 2002 (vgl. Abb. 1) wurde im Neurologischen Rehabilitationszentrum Greifswald der Entschluss gefasst, um Konflikte und Spannungszustände im täglichen Arbeitsalltag in der Einrichtung zu erkennen und die Kreativität aller Mitarbeiter zu sammeln und zu nutzen, eine Befragung im Bereich der Ergotherapie durchzuführen. Die dazu notwendigen Fragebögen wurden in Zusammenarbeit mit einer Fachhochschulabsolventin im Bachelor-Studiengang „Ergotherapie“ der Fachhochschule Hildesheim erstellt. Die Studentin begleitete die Befragung und führte die Auswertung in anonymisierter Form durch. Mit 90 % Rücklauf liefern die Ergebnisse eine nahezu vollständige Beschreibung der derzeitigen Situation in der Abteilung.

10/2002 Idee der Mitarbeiterbefragung

11/2002 1. Entwurf

12/2002 Endfassung und Vorstellung des Inhaltes

01/2003 Vorstellung und Auswertung der Ergebnisse incl. konkreter Ansätze

Abbildung 1: Zeitstrahl der Mitarbeiterbefragung in der Ergotherapie

Der Fragebogen gliederte sich in fünf Bereiche: A) Einsatz- und Verantwortungsbereich, B) Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung, C) Organisationsstrukturen, D) Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen sowie

8 Mitarbeiterzufriedenheit als zentrale Leitungsaufgabe

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E) Abschließende Fragen. Jeder der ersten vier Bereiche bestand aus zwei Fragen. Ausnahme bildet der Punkt B, dieser enthält für ein spezifisches Ergebnis drei Fragen. Mit Blick auf die erste Frage war das individuelle Zufriedenheitsmaß in einer fünfstufigen Skala von „sehr zufrieden“ bis „gar nicht zufrieden“ einzutragen. Mit der zweiten Frage wurden spezifische Kritik oder Zufriedenheit (was soll so bleiben) als Antwort erwartet. Demgemäß konnten Eintragungen in einem Freitextfeld vorgenommen werden. Die Bereiche enthielten folgende Fragen: A) 1. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Einsatz- bzw. Verantwortungsbereich in der ergotherapeutischen Abteilung? 2. Was gefällt/missfällt Ihnen bezüglich der Einsatz- bzw. Verantwortungsbereiche der einzelnen Mitarbeiter (Räume, Geräte, Techniken…)? Sind Sie mit der Verteilung von Zuständigkeitsbereichen und diesbezüglichen Absprachen zufrieden? Ist die Entscheidungsgrundlage für die Verteilung von Zuständigkeiten für Sie ersichtlich und nachvollziehbar? Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie? B) 1. Wie zufrieden sind Sie mit den vorhandenen Austauschmöglichkeiten? 2. Welche zwei Austauschgelegenheiten mit anderen Ergotherapeuten sind Ihnen am wichtigsten? 3. Welche Stärken und Schwächen gibt es für Sie bezüglich der Zusammenarbeit innerhalb des ergotherapeutischen Teams? C) 1. Wie zufrieden sind Sie bezüglich der Organisationsstrukturen (Dienstplanung, Urlaubsplanung, Absprachen …) innerhalb der Abteilung? 2. Was gefällt/missfällt Ihnen bezüglich der Organisationsstrukturen (Dienstplanung, Urlaubsplanung, Absprachen …) und diesbezügliche Absprachen innerhalb der Abteilung? Sind die Organisationsstrukturen für Sie klar ersichtlich und nachvollziehbar? Welche Veränderungsvorschläge haben Sie? D) 1. Wie zufrieden sind Sie mit der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen (Pflege, Physiotherapeuten …)?

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2. Gibt es Überschneidungen in den Tätigkeitsfeldern verschiedener Berufsgruppen, die Sie als problematisch empfinden? Wenn ja, welche? E) 1. Sehen Sie sonstige Schwierigkeiten innerhalb der Abteilung, welche in diesem Fragebogen nicht angesprochen werden, Ihnen jedoch für zukünftige Veränderungsprozesse innerhalb der Ergotherapieabteilung als wichtig erscheinen? Wenn ja, welche? Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie? 2. Bitte ziehen Sie gedanklich Resümee: Wo besteht für Sie hauptsächlich Veränderungsbedarf, z. B. bezüglich der Organisationsstrukturen und Zusammenarbeit, innerhalb der ergotherapeutischen Abteilung? Wo besteht für Sie kein Änderungsbedarf? Was soll so bleiben wie es ist? Die Ergebnisse der Fragen mit den skalierten Antworten sind in der folgenden Tabelle zusammengetragen:

Fragen A) 1. B) 1. C) 1. D) 1.

sehr zufrieden 4 1 0 0

zufrieden 9 5,5 5,5 11

Antworten mittelmäßig zufrieden 4 7,5 5 5

wenig zufrieden 0 3 2,5 1

gar nicht zufrieden 0 0 4 0

Tabelle 1: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, Stand 01/2003

Im Einzelnen verbergen sich hinter den Zahlen folgende die Leitung und die Mitarbeiter betreffende Inhalte. Zu A)1. Positiv wurde das Arbeitsklima im Behandlungsteam der jeweiligen Station und das Verhältnis zu den Kollegen bewertet. Dies trifft auch auf das klar definierte Arbeitsfeld inklusive der Verantwortungsübertragung für Räume und spezielle Therapieverfahren und -inhalte zu. Hohe Zufriedenheit wurde durch die abwechslungsreichen und vielfältigen Einsatzbereiche erreicht. Die Kritik bezog sich darauf, dass ergotherapiefremde Tätigkeiten die eigentlichen Aufgaben behindern. Dazu kam die Unzufriedenheit, da pauschal Zeitmangel empfunden wird und somit nicht mehr Verantwortung übernommen werden konnte.

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Zu B)1. Grundsätzlich ist der Austausch innerhalb der Ergotherapie immer möglich. Fragen werden untereinander beantwortet oder es wird gemeinsam nach einer Lösung gesucht. Dabei sind spontane Absprachen verlässlich. Allgemeine Unzufriedenheit gab es aufgrund der vielen Flurgespräche („zwischen Tür und Angel“). Auch das häufige Verlegen von wichtigen Themen seitens der Leitung in die Pause war Anlass zur Kritik. Dadurch mangelte es an Möglichkeiten, näher auf Probleme einzugehen, Ideen zu finden oder Inhalte des täglichen Arbeitserlebens auszutauschen. Hier wiederholte sich die Kritik am Zeitdefizit für den gemeinsamen Austausch. Zu B)2. Die wichtigsten Austauschzeiten sind die kurzen Gespräche in den Pausen („wenn es dran ist“), während der Dokumentationszeiten, in der wöchentlichen Ergotherapiebesprechung und während der internen Fortbildungen. Zu C)1. Als gut wurde die Planung der Dienstzeiten stationsintern bewertet. Auch die Vertrauensbasis, das Absprachen verbindlich sind und umgesetzt werden, wird als gut bezeichnet. Unzufriedenheit überwiegt wegen der ungleichen Urlaubsverteilung über die Sommermonate und dass die Dienstplanung für Feiertage und Urlaub sehr spät oder nicht klar besprochen wurde. Zu D)1. Die Einschätzung der Zufriedenheit in der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen teilte sich in zwei Bereiche. Getroffene Vereinbarungen setzen die Therapiebereiche übergreifend zum größten Teil um. Dadurch wurde die Zusammenarbeit mit diesen auch als zufriedenstellend bewertet. Die Kontakte zwischen Ergotherapie und Pflege erhielten aufgrund von wiederholt auftretenden Konflikten die Einschätzung „mittelmäßig zufrieden“. Die fließenden Übergänge einiger Tätigkeiten im Bereich Pflege und Therapie waren dafür die ausschlaggebenden Faktoren. Eine Zusammenfassung der im Freitext geäußerten spezifischen Rückmeldungen wird im Folgenden aufgeführt. Positiv wurde allgemein bewertet, dass Zuständigkeiten aufgeteilt sind und zum großen Teil als zufriedenstellend erlebt werden. Dazu gehört auch die Hilfsbereitschaft und Offenheit im Team sowie das Erleben einer homogenen Gruppe. Das Vertrauen der Leitung in das selbständige Arbeiten der Mitarbeiter wurde ebenfalls positiv erlebt. Als unzufriedenmachend wurde der Zustand beschrieben, dass trotz festgelegter Zuständigkeiten, diese nicht immer oder

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mangelhaft umgesetzt werden. Auch ein Ungleichgewicht der Aufgabenverteilung, bzw. das Aufgaben, die der Leitung zugeordnet werden müssen, an Mitarbeiter delegiert wurden, erhielt Kritik. Als Schwächen im Team benannte man die oft persönlich aufgefasste Kritik und die teilweise destruktive Kritikäußerung. Einen großen Raum nahm die Einschätzung der internen Kommunikation ein. Bemängelt wurde dabei unter anderem, dass nicht alle die anstehenden Probleme offen ansprechen und „Stärkere“ oft die „Schwächeren“ in der Gruppe überstimmen. Allgemeiner Konsens bestand auch darin, dass die Leitung mehr Einsatz in der Vertretung der Mitarbeiterbelange gegenüber der Klinikleitung zeigen sollte. Stark vermisst wurde ein klares Verhältnis zwischen Verantwortung übernehmen und Anerkennung bekommen. In der Summe erschien als wichtigster Kritikpunkt, dass Informationen seitens der Abteilungsleitung für den Mitarbeiter nicht immer eindeutig oder nicht zeitnah ankamen, ihnen die Transparenz fehlte und insgesamt klärende Gespräche vermisst wurden. „Lieber ein Wort im Voraus, als sich hinterher den Mund fusselig reden“, trifft genau ins Schwarze. Als zweiter Schwerpunkt zeigte sich die ungenügende Planungssicherheit der Mitarbeiter in den Bereichen: Tätigkeitsfelder, Urlaub, Fortbildung und Dienstplanung. Es mangelte an einer für den Mitarbeiter planbaren längerfristigen Struktur. Aus den Informationsflussstörungen konnten sich so Vertrauenseinbußen entwickeln.

8.2.3 Leitungsbezogene Konsequenzen Die Fülle der Feedbacks und die dahinter stehende intensive Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit dem Arbeitsalltag überraschten positiv. Es zeigte sich, wie viele Ressourcen im Verborgenen liegen. Die Abteilungsentwicklung hat durch die Mitarbeiterbefragung eine passende Orientierungshilfe erhalten und kann perspektivisch an der Umsetzung der Konsequenzen gemessen werden. Die erzielten Resultate sind eine konkrete Handlungsaufforderung und laden zur Wiederholung einer Mitarbeiterbefragung ein. Die Konsequenz bedeutete konkret:

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1. Es muss mehr Transparenz in den Informationsflüssen und Organisationsstrukturen geschaffen werden. Eindeutige Aussagen sind zeitnah zu treffen. 2. Bei Fragen von allgemeiner Bedeutung ist eine präzise Wahl seitens der Leitung notwendig, ob eine Klärung mit einzelnen Mitarbeitern oder in Zusammenarbeit mit der gesamten Gruppe von Vorteil ist. 3. Belohnung (in welcher Form auch immer) von besonderem Engagement ist in regelmäßigen Abständen angebracht, um das Verhältnis zwischen Verantwortungsübernahme und Anerkennung in das Gleichgewicht zu bringen. 4. Die positiven Stimmen sind zu festigen und auszubauen. Dazu gehören die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Zuständigkeitsbereich, die gegenseitige Hilfsbereitschaft und Offenheit, die verbindlichen Absprachen und die gute Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. 5. Konfliktfelder wie z. B. im Kontakt zwischen den Bereichen Pflege und Therapie bedürfen eines konstruktiven Umgangs innerhalb des mittleren Managements. Diese Wege einzuschlagen und konsequent die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in Handlungen umzusetzen, ist geeignet, Vertrauen zu stabilisieren und Arbeitsumfeld und Mitarbeiter mit Motivatoren anzureichern, um Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Ein Ergebnis, um Transparenz in den Informationsflüssen zu erreichen, ist die schriftliche Fixierung von Gesprächsergebnissen, welche über einen längeren Zeitraum für alle zugänglich sind. Auch der regelmäßige Austausch innerhalb des mittleren Managements über verschiedene oder auch gemeinsame Vorgehensweisen erwies sich ebenfalls als Schritt in die richtige Richtung. Der zeitnahe Kontakt zu Konfliktfeldern und die Integration der Betroffenen wird eine dauerhafte Aufgabe bleiben. Fragen, die eine Leitungskraft sich immer wieder stellen sollte, sind: Bin ich Vorbild, werden die Mitarbeiter durch mich gefordert und gefördert, ist das Handeln dem Einzelnen gegenüber konstant, und ist mein Verhalten der Mitarbeiterpersönlichkeit gegenüber angemessen. Würde ich mich als Vorgesetzten akzeptieren und achten? Ein Vorgesetzter sollte im Stande sein, alle gerecht zu behandeln und das nicht zu verwechseln mit: „Es jedem Recht zu machen“. Die Folgen einer Positionsänderung, vom Ergotherapeuten zum Leiter der Ergotherapie, bringt nicht nur eine Fülle von Aufgaben mit sich. Aus

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dem normalen Berufsalltag heraus mit Leitungsaufgaben betreut zu werden, vervielfacht das Tempo von Entscheidungen und erhöht die Verantwortung dafür. Als schwierig gestaltet sich zwangsläufig auch die Umgestaltung der Beziehungen zu den einzelnen Mitarbeitern. Die Entscheidung, Leitungsaufgaben zu übernehmen, heißt nicht automatisch als Leitung anerkannt zu werden. Dies musste erst erworben werden, sowohl nach „oben“ als auch nach „unten“. Um Bedürfnisse und Konflikte der Mitarbeiter ernst nehmen zu können, ist an dieser Stelle auch die Selbstmotivation zu erwähnen. Nur wenn ich selbst in der Lage bin, für mich Ziele zu benennen und meine Erfolge und Misserfolge anzuerkennen und aus diesen zu lernen, ist es mir möglich, andere zu motivieren. Das bedeutet konkret, mehrere Funktionen in (m)einer Person zu vereinigen. Der eigene Plan muss organisiert und umgesetzt sowie das Ergebnis kontrolliert und selbstkritisch bewertet werden. Mitarbeiterinteressen von „unten“ nach „oben“ zu transferieren (und Firmeninteressen in umgekehrter Richtung), erwartet mehr als wichtige Informationen weiterzuleiten. Die Spannungszustände ohne Gesichtsverlust aufzulösen, ist wohl die schwierigste Aufgabe. Neben der Kenntnis von Kommunikationsregeln, dem Verständnis für den Konflikt als dem Berufsleben zugehörig und dem Beherrschen von Personalmanagementtechniken existieren noch weitere Aspekte für die Führungsqualifikation. Ein Beispiel dafür ist die Bereitschaft, eigene Verhaltensmuster und Konfliktstile anzupassen. In Verbindung mit kritischer aber vertrauensvoller Rückmeldung durch kompetente Personen kann so konstruktive Personalführung entstehen. Eigene positive Erfahrungen gibt es im Bereich des mittleren Managements. Dazu gehören die anderen Abteilungsleitungen, Stationsleitungen und Mitarbeiter aus dem Bereich der Verwaltung. Sie waren alle gern bereit, persönliche Feedbacks zu geben. Das Erleben der eigenen Selbstentwicklung war dabei stellenweise bedrückend und auch Lust machend. Bei der wichtigen Hinterfragung der eigenen Entscheidungen sind oft diese Mitarbeiter und auch Mitarbeiter aus der eigenen Abteilung eine wichtige Unterstützung. Diese Rückmeldungen sind um so dringender nötig, da die häufigsten Konfliktursachen, wie unzureichende Kommunikation, gegenseitige Abhängigkeit, das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, oder dies bei anderen Mitarbeitern zu bemerken in die Verantwortung des Führungsverhaltens fällt. Die Fähigkeit zum Wahrnehmen von Konflikten und Bewältigen

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derselben, lässt sich ebenso erlernen, wie einen Dienstplan zu erstellen. Nur verlangt ersteres mehr persönliches Engagement und die Bereitschaft, mit eigenen Ansichten, Wertvorstellungen und Prinzipien flexibel umzugehen. Die eingangs genannten Indikatoren für Konflikte sind Hinweise für die Leitung, den eigenen Konfliktstil zu überdenken. Somit entsteht die Möglichkeit, anders als bisher auf unbefriedigende Situationen zu reagieren. Und man erhält die Chance, aktiv zu werden, um für alle Beteiligten eine positive Erfahrung zu erreichen, also eine WIN-WIN-Situation entstehen zu lassen. Dabei gewinnt keine Seite auf Kosten der anderen, sondern der Konflikt wird gemeinsam bewältigt. Auf diese Weise ist nicht immer die Ursache beseitigt, aber eine Entspannung herbeigeführt.

8.3 Ausblick Nur 18 Prozent aller Deutschen sind engagiert bei der Arbeit und empfinden diese als befriedigend. Dagegen machen 70 Prozent aller Deutschen „Dienst nach Vorschrift“ und fühlen sich ihrem Unternehmen gegenüber nicht wirklich verpflichtet. „Wichtigster Grund für den Frust derart vieler Mitarbeiter ist das schlechte Management. Deutsche Chefs sind zu autoritär und lassen andere Meinungen zu selten zu. Es fehlen auch Lob und Anerkennung für gute Arbeit.“ (Gallup Deutschland, Studie 2003) Das kreative Potential des einzelnen Mitarbeiters möchte entdeckt werden. Um es zu nutzen, um Konflikte zu erkennen oder um Reibungsverluste zu minimieren, kann eine Mitarbeiterberfragung als Messinstrument dienen. Mit Sicherheit kann davon ausgegangen werden, dass die Personalführung kontinuierlich an Aktualität gewinnen wird. Unternehmen bestehen auf Dauer nur, indem sie Erfolg haben. Diesen kontinuierlich zu erreichen, bedarf es einer permanenten Entwicklung. Diese Entwicklung sollte sinnvollerweise an die realen Bedürfnisse der Mitarbeiter gekoppelt werden, denn beide Seiten können davon profitieren. Das Unternehmen erreicht ein hohes Qualifikationsniveau, der Mitarbeiter erreicht aktuelles „Know How“ und Kompetenz durch Partizipation und Fortbildung. Die gestiegenen Chancen der Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt und die höhere Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens sind eine natürliche Folge.

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Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung erwartet von der Leitungskraft, Leistung herauszufordern und diese auch anzuerkennen. Man muss dazu einen Schritt der Entwicklung voraus sein, um dem gesamten Prozess die nötige Basis zu geben und Ziele benennen zu können. Aufgabe der Leitung ist es auch, in einer verständlichen Form die unternehmerischen Ziele auf die konkrete Situation des Mitarbeiters zu transferieren. Das heißt Orientierung geben, Ziel und Weg definieren und Voraussetzungen schaffen, um in der vorgegebenen Zeit das Ziel erreichen zu können. Mitarbeiterqualifikation vereint alles, was die Mitarbeiter befähigt, die derzeit wahrgenommenen Funktionen dauerhaft erfolgreich wahrnehmen zu können. Da die Auseinandersetzung mit Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit eine permanente Leitungsaufgabe bleiben wird und es „den richtigen Weg“ dafür nicht gibt, sind Misserfolge und Rückschläge nicht auszuschließen. Jeder Belastungsfähigkeit sind natürliche Grenzen gesetzt. Anspruch einer Leitungskraft sollte es sein, das eigene Leitungsprofil zu entwickeln. Die eigenen Schwächen zu erkennen und zu akzeptieren, um sie ernsthaft anzugehen und die eigenen Stärken zu verfeinern. Auch für das Wahrnehmen dieser beiden Punkte kann eine Mitarbeiterbefragung nutzbringend eingesetzt werden. Zusammenfassend kann leitenden Ergotherapeuten ein Führungskräftetraining, ein Coaching durch externe Managementfachkräfte oder eine andere Leitungsfortbildung empfohlen werden. Im Repertoire einer Leitungskraft sind Techniken und Methoden unabdingbar, um perspektivisch dem Leistungsverhalten und dem Leistungsvermögen des Mitarbeiters angepasst, Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erreichen. Da für die Qualifizierung von Leitungskräften im Bereich der Pflege schon seit Jahren viele Angebote bestehen und genutzt werden, sollte es den Therapieleitungen ein gemeinsames Bedürfnis sein, gleichzuziehen, um die gleiche Sprache zu erlernen und den kommenden Reformen gewachsen zu sein. Diese zu meistern, wird dauerhaft auch zur täglichen Arbeit einer ergotherapeutischen Leitungskraft gehören. Es ist nicht entscheidend, was man vorhatte, angefangen hat oder welche guten Ideen man besitzt, sondern welches Ergebnis präsentiert wird.

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9 Personenzentriertes Management – Interaktionelles Management Christiane Haerlin Berufliches Trainigszentrum (BTZ), Köln

Einleitung .................................................................................. 154

9.1 9.2 9.2.1 9.2.2

Themenzentrierte Interaktion................................................. 155 Informationen zu TZI ............................................................ 155 Grundlagen des interaktionellen personenzentrierten Managements......................................................................... 157

9.3

Organisation des Beruflichen Trainingszentrums................. 160 9.3.1 Informationen zum BTZ ........................................................ 161 9.3.2 Leitung und Management im BTZ ........................................ 162

9.4

Leitung und Management aus ergotherapeutischer Sicht – Schlussbemerkungen ............................................................. 167

Literaturverzeichnis .............................................................................. 169

154

Christiane Haerlin

9.1 Einleitung Eine Managerbefragung brachte kürzlich ans Licht, dass Personen in Leitungsfunktionen oft schon in ihrer Herkunftsfamilie Vorbilder für erfolgreiches Management kennen gelernt haben. Meine Erfahrungen beginnen tatsächlich mit dem guten Management meiner Mutter, die unsere Großfamilie nach dem Krieg durch schwierige Zeiten lotste. Abgesehen von einer langjährigen Weiterbildung in Themenzentrierter Interaktion (TZI) habe ich frei nach dem Motto, dass das Leben selbst der beste Lehrmeister ist, einen großen Bogen um Studiengänge und Managementkurse gemacht. Die härteste Lehre erteilten mir in den letzten Jahren meine Mitarbeiter und die Teilnehmer des Beruflichen Trainingszentrums Köln, die schonungslos den Finger auf Ungereimtheiten legten. Konflikte mussten oft über längere Zeit durchgearbeitet und deren Lösungen in die Organisationsstruktur integriert werden. Die eigene Ergotherapieausbildung und Praxis war gekennzeichnet von Aufbauarbeit: In einer brachliegenden ergotherapeutischen Abteilung eines Lungensanatoriums, in einer Londoner sozialpsychiatrischen Tagesklinik, im Berufsförderungswerk Heidelberg und sodann in zwei Beruflichen Trainingszentren in Wiesloch und Köln. Leitungskompetenz konnte hier erworben werden als Teil und Folge des notwendigen Selbstmanagements während der Aufbautätigkeiten. Der Leiter der Londoner sozialpsychiatrischen Einrichtung, mein Lehrmeister Douglas Bennett (Bennett 1983), machte mich auf ein Buch für die EDV-Branche aufmerksam: „The Management of Innovation“ (Burns und Stalker 1966). Das schärfte den Blick dafür, dass wirtschaftliche und soziale Unternehmen eines gemeinsam haben – das rasche flexible Reagieren auf die Kunden. Er lehrte mich, wie man diesen Anforderungen durch eine flexible, aber verbindliche Organisationsstruktur und einem entsprechenden Verhalten des Leiters und einer Managementstruktur gerecht werden kann. Wieder in Deutschland sollte mich die Weiterbildung in Themenzentrierter Interaktion (TZI) in den nächsten zehn Jahren begleiten (vgl. Faran und Cohn 1984). Von dem New Yorker Psychotherapeuten Yitzchak Zieman, einem Weggenossen der TZI-Begründerin Ruth Cohn, lerne ich bis heute. Der Kern dieses Gruppenkonzeptes kreist um die Frage, wie die Leitung von Personen, Teams und Organisationen so strukturiert werden kann, dass sie nicht nur effizient ist, sondern auch human und lebendig.

9 Personenzentriertes Management – Interaktionelles Management

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Dazu hat TZI Methoden entwickelt, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden sollen. Diese Form der Einleitung soll etwas von der Grundhaltung eines Leiters oder einer Leiterin erkennen lassen, der das Ziel hat, die vier Elemente der Themenzentrierten Interaktion in eine dynamische Balance zu bringen: x die eigene Person mit ihrem Wachsen und Werden, x die zu erfüllende Aufgabe – hier als Gesamtleiterin des Beruflichen Trainingszentrums Köln, x die gruppendynamischen Aspekte, welche die Zusammenarbeit prägen und x das Umfeld mit seinen Rahmenbedingungen.

9.2 Themenzentrierte Interaktion Es soll nun beschrieben werden, wie die Aspekte der Themenzentrierten Interaktion (TZI) als Orientierung für ein personenzentriertes Management dienen und wie sie wirksam werden können. 9.2.1 Informationen zu TZI Mit Themenzentrierter Interaktion wird ein Leitungs- und Gruppenkonzept bezeichnet, das auf aktives, schöpferisches und entdeckendes Lernen und Arbeiten ausgerichtet ist. Dieses Konzept ist unter dem Einfluss der Gruppentherapie und auf der Grundlage der humanistischen Psychologie entstanden. Es wurde von der deutsch-jüdischen Psychoanalytikerin Ruth Cohn initiiert, die in die USA immigrierte. Sie hatte das Anliegen, die Erkenntnisse der Psychoanalyse für verschiedene gesellschaftliche Gruppen zugänglich zu machen und so die demokratischen Kräfte zu stärken, um Gewalt, Terror und Diktatur widerstehen zu können (vgl. Cohn 1975). Der TZI liegt ein humanistisches Menschen- und Weltbild zu Grunde, dass auf drei Axiomen basiert: x Sie versteht den Menschen sowohl als autonomes wie auch als abhängiges Wesen. Die Balance zwischen diesen beiden Polen auszuhalten und zu gestalten, gehört zu den großen Herausforderungen (1. Axiom).

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x Das TZI-Konzept fühlt sich im Zweifelsfall immer dem lebendigen Wachstum verpflichtet (2. Axiom). x Sich dabei immer wieder der Grenzen bewusst zu werden und auszuloten, ob diese Beschränkungen erweitert werden können, gehört zu einem notwendigen Lernprozess (3. Axiom). Dem Widerspruch, der zwischen Abhängigkeit und Unabhängigkeit des Menschen entsteht, wird in der Praxis mit zwei Postulaten begegnet: 1. Störungen nehmen sich Vorrang (u. a. in Form von Widerständen und Konflikten) sowie 2. sei deine eigene Chairperson (u. a. Übernahme von Verantwortung). Die TZI strebt nach einer Balance zwischen der Aufgabe (ES), den guten menschlichen Beziehungen der Einzelnen (ICH) und seiner relevanten Gruppe (WIR) in einem gegebenen Umfeld (GLOBE). Als pädagogisch – therapeutisches Gruppenmodell strebt TZI an, die Reifung und das Wohlbefinden jedes Einzelnen, die gute Beziehung zwischen Teilnehmern in Lern- und Arbeitsgruppen, sowie produktive Arbeit an einem Thema in einer Gruppe zu fördern. Das spezielle Leitungsverständnis, das partizipatorische Leiten (shared leadership) unterscheidet sich elementar von anderen Vorstellungen: Leitungspersonen befinden sich in einem möglichst transparenten Prozess zwischen der eigenen Verantwortung und der Leitungskompetenz der anderen. Dieses Leitungsmodell macht angreifbarer und verletzlicher, fundiert jedoch letztlich die gemeinsam erarbeitete Sache und macht sie tragfähiger. Besonders das Postulat „Sei deine eigene Chairperson“ zielt auf das Management. Zunächst ist die Aufgabe des Leiters, seine eigenen widerstrebenden vielfältigen Gedanken, Gefühle und Empfindungen zu koordinieren und zu leiten. Als Leiter einer Gruppe ist es seine Aufgabe, sich selbst zu leiten und einen Teil hiervon der Gruppe transparent zu machen sowie auch den anderen Personen zur Selbstleitung und Achtung der Bedürfnisse anderer zu verhelfen. Dies ist eine machtvolle Position, und es ist nicht leicht, als Leiter hierzu klar und positiv zu stehen. TZI will der Entstehung von Totalitarismus vorbeugen, in dem sie die Verantwortlichkeit des Einzelnen für sich und seine Welt stärkt und zu demokratischpolitischem Handeln anregt.

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9.2.2 Grundlagen des interaktionellen personenzentrierten Managements Das Konzept der TZI hat sich seit den 70er Jahren kontinuierlich weiter entwickelt, und das „ruth cohn institute for TCI international“ führt europaweit Gruppen zur persönlichen Selbsterfahrung und zur Ausbildung in Gruppenleitung mit formalem Abschluss durch (vgl. Cohn 2004). In dem Kontext dieses Beitrages interessiert vor allem die Managementund Leitungskompetenz, die im Rahmen der TZI systematisch beschrieben und entwickelt wurde. Die TZI war zwar ursprünglich auf das Leiten therapeutisch-pädagogischer mehr oder minder geschlossener Gruppen gerichtet, jedoch ist diese auch auf natürlich gewachsene private Gruppierungen sowie Gruppen in Organisationen übertragbar. Voraussetzung ist, die Psychodynamik von Gruppen zu kennen mit den verschiedenen Phasen des ‚Vertrautwerdens’, des ‚Sichauseinandersetzens’ und des ‚Arbeitsfähigwerdens’. Deshalb gehört elementar zur Leitungsfunktion ein Wissen um diese Gruppenprozesse. Analog zum Beginn der menschlichen Entwicklung spielt bereits bei zwei Personen das „sich und andere leiten“ eine Rolle, um so mehr, wenn mehrere Personen involviert sind. Wenn es dem Leiter gelingt, sein eigenes Verhalten transparent zu machen, können andere daran modellhaft lernen. Das Ziel ist, dass alle Beteiligten ihre Verantwortung für sich selbst, die anderen und die Aufgabe wahrnehmen, und so an der Leitung partizipieren. Der Leiter fungiert dann vor allem als „Hüter der dynamischen Balance“. Es besteht also immer eine Spannung zwischen dem Einzelnen, seiner vielen inneren Stimmen, die zu leiten sind, dem Anspruch an Transparenz, was er den anderen offen legt und dem, was andere im Gruppenprozess empfinden, wünschen und mitteilen. Ebenso besteht immer eine Spannung zwischen der Interaktion und der gemeinsamen Aufgabe, bzw. den sachlichen Anliegen. Diese hilft, die verschiedenen Personen und Wünsche zu koordinieren und dazu beizutragen, dass weder der Einzelne dominiert, noch die Gruppe zum Selbstzweck wird. Die dynamische Balance zwischen den Bedürfnissen des Einzelnen, dem Prozess der Gruppe und dem gemeinsamen Anliegen muss vom Leiter also immer wieder angestrebt werden. Es ist seine Aufgabe zu verhindern, dass der Einzelne nicht bei Selbsterfahrungsprozessen stehen bleibt, dass die Gruppendynamik nicht

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überhand nimmt und dass die Aufgabe nicht nur kognitiv wie eine Vorlesung vermittelt wird, sondern die Einzelnen auch emotional berührt. Diese dem Leben abgeschauten Prinzipien eignen sich besonders gut für den Aufbau und die Leitung von Organisationen. Sie bilden eine innere Richtschnur für sich selbst und für die anderen Mitwirkenden. In einem sozialen Unternehmen wie dem Beruflichen Trainingszentrum (BTZ) sind diese Prinzipien nicht nur auf der Ebene der Leitung und des Personals, sondern auch auf der Ebene der Teilnehmer, der Rehabilitanden, der sogenannten Kunden wirksam. Lebendiges Lernen und Arbeiten – heute wird der Begriff lernende Organisation verwandt – heißt also, jeweils die Balance zwischen den Bedürfnissen und Notwendigkeiten des Einzelnen, der Gruppierung von Menschen, die in der Organisation sind und dem Ziel bzw. der Aufgabe oder dem Anliegen herzustellen (vgl. Braak 2003). Aufbau neuer Organisationen Das Grundkonzept von TZI eignet sich in besonderer Weise, den Aufbauprozess von Organisationen zu steuern, da ein Aufbau immer als ein dynamischer Prozess gesehen werden kann zwischen Personen und einem gemeinsam zu erreichenden Ziel. Wenn dies so ist, dann ist beim Aufbau einer Organisation darauf zu achten, dass die sogenannte Strukturqualität den vier genannten TZI-Polen – ES, ICH, WIR, GLOBE – Rechnung trägt. Demnach wäre es unzureichend, nur Einzelgespräche oder nur Gespräche in Gruppen zu führen, oder nur Ziele und Aufgaben in rein kognitiver Form zu vermitteln. Da viele Aufbauprozesse von Organisationen nicht die Regeln einer Gruppendynamik berücksichtigen, sondern oft spontan beeinflusst werden von situativen „Sach- und Personenzwängen“, gibt es für den Leiter zwei Möglichkeiten, den Prozess immer wieder zu kontrollieren und zu steuern: Eine eher präventive Möglichkeit ist es, die wichtigsten am Prozess beteiligten Personen in regelmäßigen Abständen um einen ‚Runden Tisch’ zu versammeln. Dieser ‚Runde Tisch’, auch eine Gruppenstruktur, kann dann nach den beschriebenen Grundsätzen und Prinzipien das Geschehen überprüfen. Wird dies so gestaltet, dass die Einzelnen ihre Anliegen darlegen können und wird das ganze Gefüge auch als Prozess gesehen, der das ge-

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meinsame Anliegen nicht aus dem Auge verliert, hat der Leiter während des Planungs- und Aufbauprozesses ein gutes Regulativ zur Hand. Die andere Möglichkeit bedient sich stärker der beiden Regeln: „Sei deine eigene Chairperson“ sowie „Störungen haben Vorrang“, um den Prozess human und aufgabenorientiert zu steuern. Wenn Ziele nicht erreicht werden, Prozesse im Team zu lange dauern, einzelne Personen sich unwohl fühlen, dann hat der Leiter die Aufgabe, nach den Störungen „zu fahnden“. Oft machen diese sich aber auch spontan Luft. Dann ist es essenziell, diesen Störungen Vorrang zu geben und sie nicht unter dem Motto “Bitte sachlich bleiben!“ unter den Teppich zu kehren. Sie geben meist wichtige Signale für einen blockierten oder von Widerstand geprägten Gruppenprozess, der verhindert, die gemeinsame Aufgabe zu erfüllen. Der Prozess wird hier immer wieder nach dem Vertrauensaufbau für den Einzelnen, den Chancen der Mitwirkung am Prozess und der Orientierung an der Aufgabe überprüft und gestaltet. Ebenso wichtig ist, als Leiter zu überprüfen, ob jeder seine eigene Verantwortung und „Chairpersonship“ ausübt. Es ist genauso destruktiv, Alleingänge von Personen endlos zu tolerieren wie Mitarbeiter unter völliger Anpassung an den Leiter gewähren zu lassen. Insgesamt ist es ratsam, von kleinsten Gruppen bis zu Vollversammlungen unterschiedliche Möglichkeiten als Rahmen anzubieten, in dem sich sowohl einzelne Personen entfalten als auch Aufgaben und Ziele verwirklichen lassen. Leitung bestehender Organisationen In schon bestehenden Organisationen können die Prinzipien der TZI beim Entscheidungsprozess eines Bewerbers, ob eine leitende Stelle angenommen werden kann, hilfreich sein. Es könnte hier z. B. in Form einer Hospitation eine Analyse der Gesamtsituation mit „TZI-geschultem Auge“ des Leiters stattfinden. Der Bewerber bittet also, sich ein bis zwei Tage in dem zukünftigen Betrieb aufhalten zu können, nimmt die Atmosphäre war, spricht mit verschiedenen Personen, stellt Fragen und gibt Rückmeldung an den zukünftigen Arbeitgeber. Natürlich ist dieses Vorgehen zweiseitig und dient beiden Seiten zu mehr Klarheit und adäquater Entscheidungsfindung. Dabei ist die TZI sehr gut in Einklang zu bringen mit der systemischen Betrachtungsweise, die dem BTZ Köln ebenso zugrunde liegt (vgl. Keller

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1988). Das bedeutet, dass nicht nur die Teilnehmer gesehen werden, sondern ihre wichtigen familiären oder professionellen Bezugspersonen gedanklich oder auch real mit einbezogen werden zur Förderung einer positiven Grundhaltung und Gestaltung gemeinsamer Zielplanungen. Hier kommt vor allem zur Geltung, dass die drei „Ecken“ der TZI, der Einzelne, die Gruppierungen/Teams, die zu erfüllende Aufgabe immer in einer vorgegebenen jedoch zu gestaltenden Umgebung stattfindet. Die „äußere Umgebung“ besteht aus relevanten privaten und professionellen Strukturen. Die „innere Umgebung“ besteht aus gemeinsamen Konzepten und Wertvorstellungen als eine Verständigungsplattform.

9.3 Organisation des Beruflichen Trainingszentrums In der Folge wird beschrieben, wie die Grundprinzipien und Aspekte von TZI in die Konzeption und Organisation des Beruflichen Trainingszentrums (BTZ) aufgenommen wurden. Die Grundidee des BTZ ging auf die Erkenntnis zurück, dass neue Berufsausbildungen für psychisch Behinderte eine große Anstrengung bedeuteten und die psychischen Probleme keinesfalls immer beseitigten. Es kam also darauf an, eine Alternative zu den bisher üblichen Wegen der beruflichen Integration zu finden, was schließlich zur Konzeption des ersten BTZ führte. Psychisch behinderte Menschen benötigen einen Ort, wo sie einhergehend mit ihrer Stabilisierung die vergangenen und gegenwärtigen Arbeitsprobleme erkennen und bearbeiten können, ihre Erfahrungen und Kompetenzen wieder beleben und auch ohne eine komplette neue Ausbildung, das Ziel eines Wiedereinstiegs ins Berufsleben erreichen würden. So entstanden Berufliche Trainingszentren mit einer eigenen Grundhaltung und Managementstruktur. Sie geht sehr stark auf den einzelnen psychisch behinderten „Kunden“ und seine Lebensgeschichte, aber auch auf die gegenwärtigen Probleme am Arbeitsplatz und dem privaten Umfeld ein. Um dies flexibel aber verbindlich zu ermöglichen und zu gestalten, hat sich eine flache teamorientierte Leitungsstruktur bewährt.

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9.3.1 Informationen zum BTZ Das BTZ ist eine gemeinnützige Einrichtung zur beruflichen Rehabilitation von Erwachsenen mit psychosozialer Problematik. Eine spezielle Abklärung, Orientierung und berufliche Förderung zum (Wieder-)Einstieg in eine Beschäftigung auf den allgemeinen Arbeitsmarkt bilden das wesentliche Angebot (vgl. Krawczyk 2003). Im Zuge der Reformpsychiatrie zeigte sich der Bedarf nach gemeindenahen Zentren für ehemals psychisch Kranke sehr deutlich (vgl. Bennett und Haerlin 1994). Das BTZ Köln nahm 1993 seinen Betrieb auf und hat seit dieser Zeit ca. 50 Personen jährlich aufgenommen und verabschiedet. In vier Berufsbereichen befinden sich jeweils 18 Teilnehmerplätze mit je vier Mitarbeitern. Die Mehrzahl jener, die ein berufliches Training erfolgreich abschließen, können wieder auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt Fuß fassen. Einige Merkmale des 3 bis 15 Monate dauernden Trainings sind x Arbeit unter möglichst realen, betrieblichen Bedingungen vom ersten Tag an; x gestuftes individuelles Vorgehen nach Leistungsfähigkeiten; x enge Kooperation mit den Arbeitgebern; x Erleichterung des Starts durch betriebliche Praktika und begleitende Hilfen; x besondere Berücksichtigung der beruflich sozialen Folgen bei Psychose Erkrankten; x enge Zusammenarbeit mit den Familien, Ärzten, Therapeuten und ambulanten Diensten sowie einer x Nachbegleitung ins Arbeitsleben. Angebote können für berufliche Werdegänge jeder Art gemacht werden, von Anlerntätigkeiten bis hin zu Akademikerabschlüssen in den betrieblichen Werkstätten, Büros, dem Betriebsrestaurant und den verschiedenen Dienstleistungsbereichen des Hauses. Für jeden Teilnehmer ist von Beginn bis zum Ende ein Team von Berufsfachleuten, Ergotherapeuten und psychosozialen Mitarbeitern zuständig. Die Stabilisierung der psychischen Gesundheit ist genauso wichtig wie der Aufbau von Arbeitskompetenzen. Die Praxisarbeit beginnt halbtags und steigert sich bis hin zu externen Praktika und der Vorbereitung auf eine konkrete Stelle. Das ganze Rehabilitationsgeschehen ist eingebettet in Reflexionen in Form von Einzel- und Gruppenarbeit. Sie sind im Kontext mit einer Palette von personenzentrierten rehabilitativen Angeboten zu sehen, die in einer Region vorgehalten werden sollten (vgl. Fas-

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sauer, Haerlin und Mecklenburg 1999). Im Vordergrund steht das Üben der Arbeitnehmerrolle. Themen wie Stressbewältigung, psychoedukative Arbeit und die Entwicklung eines persönlichen Krisenmanagements zur Verhinderung von Neuerkrankung ordnen sich dem zu. Themen während des Trainings sind Probleme mit Grundarbeitsfähigkeiten, Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten sowie Kunden und der Umgang mit eigener emotionaler und körperlicher Befindlichkeit. Darauf aufbauend werden berufsspezifische Kompetenzen aufgefrischt und, wenn notwendig, Teilqualifikationen vermittelt. Die Praktika bieten oft den besten Einstieg in eine Arbeitsstelle, bei der sowohl das Fähigkeitsprofil als auch die Arbeitsplatzanforderungen genau geprüft werden. Bundesweit gibt es 13 BTZ, die alle ortsnah in die psychosoziale und die betriebliche Infrastruktur eingebettet sind (vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft Beruflicher Trainingszentren 2003).

9.3.2 Leitung und Management im BTZ Wenn hier von Leitung und Management die Rede ist, so wird der Begriff „Leitung“ eher einer Person und deren formaler Funktion zugeschrieben, der Begriff „Management“ wird eher für organisatorische und strukturelle Leitungsprinzipien verwendet, die von mehreren Personen angewandt werden. Die Grundstruktur des BTZ kann nach dem themenzentrierten Konzept wie folgt beschrieben werden: Der Auftrag und die Aufgabe des BTZ ist die Integration von psychisch Behinderten in das Arbeitsleben. Dieses Ziel wird erreicht durch die dynamische Balance zwischen x dem Beachten der individuellen Bedürfnisse und Notwendigkeiten des Teilnehmers, x der Interaktion mit anderen Teilnehmern sowie seinen Vorgesetzten und den Mitarbeitern. Diese bilden quasi drei Eckpunkte: der einzelne Teilnehmer, die Gruppe der Teilnehmer und Mitarbeiter und die Aufgabe der Integration. Sie sind eingebettet und operieren auf einem definierten Verständnis von Arbeit, das in Form eines Kreisbildes allen Beteiligten als Grundlage dient. Das Kreisbild ist in sechs Segmente aufgeteilt: der Bereich der Grundarbeitsfähigkeiten, der kognitive Bereich und der berufsspezifische Bereich, die mehr ‚sichtbaren’ Anteile von Arbeit im oberen Halbkreis. Der

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emotionale, körperliche und sozio-emotionale Bereich, die eher ‚unsichtbaren’ Anteile von Arbeit, sind im unteren Halbkreis zu finden. Das Kreisbild dient von Anfang an der Verdeutlichung, in welchen Bereichen Probleme und Kompetenzen sind und in welchen Bereichen der Teilnehmer und die Mitarbeiter Trainingsziele definieren. Diese Verständigungsplattform entspricht dem „Globe“ im TZI-Konzept, das immer deutlich macht, dass die agierenden Personen von Wertvorstellungen und damit einer bestimmten „inneren Umgebung“ sowie einer äußeren Umgebung abhängig sind. Wie wird aufgrund dieser Strukturqualität der Prozess auf der operationalen Ebene gestaltet? (vgl. Schütt 2003). Das BTZ, durchdrungen von den drei Polen, der sehr individuellen Einzelarbeit, der Interaktion in Gruppenprozessen und der sachlichen Aufgabe hat einen Hauptschwerpunkt in der konkreten Arbeitsausübung und Gestaltung im Sinne eines Betriebes. Möglichst reale Arbeitsaufträge in gewerblich-technischen, kaufmännischverwaltenden und verschiedenen Dienstleistungsbereichen, die nach heutigen Standards der Arbeitswelt ausgerichtet sind.1 Die Arbeit beginnt halbtags und ist individuell gestaffelt in Realitätsanforderungen, Komplexität und Verantwortung innerhalb des Hauses und durch externe Praktika in Betrieben und bei Arbeitgebern aller Art. Ebene der Teilnehmer Die Teilnehmer sind die wichtigsten Kunden und Auftraggeber des beruflichen Trainings im BTZ. Durch die TZI-Haltung ist deutlich geworden, dass es nicht nur unsere Aufgabe ist, die Teilnehmer zu leiten, sondern sie vor allem zur Selbstleitung zu bewegen und zwischen beidem wiederum eine dynamische Balance zu finden. So leiten und strukturieren sie die Mitarbeiter durch ihre Motivation. Beispielsweise hat eine ehemalige Apothekerin das Ziel, berufskundliche Recherchen in verschiedensten Apotheken durchzuführen, um die Rahmenbedingungen, die für ihre psychische Gesundheit förderlich sind, zu ermitteln. Sie leitet also den Mitarbeiter dahin, z. B. gemeinsam verschiedene Apotheken zu besuchen und die dort geltenden Rahmenbedingungen zu erfragen. Dieses sehr individuelle Vorgehen für jeden einzelnen Teilnehmer steht im Spannungsfeld zu dem anderen Pol, dass es betrieblich bedingte Kollegen- und Vorgesetztenstruktu-

1

So befinden sich ca. 80 Personalcomputer im Haus sowie eine moderne Großküche, eine Kantine, eine Bibliothek und eine Gartenanlage.

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ren gibt, an die es sich anzupassen gilt und die möglicherweise auch zu beeinflussen sind (vgl. Haerlin 2001). Ein wesentliches Strukturelement, um Leitung und Selbstleitung in eine dynamische Balance zu bringen, ist die dreimonatliche Verlaufskonferenz des Teilnehmers mit seinem Team zu vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Schritten. Letztere werden verhandelt und verbindlich schriftlich vereinbart für alle Beteiligten. Ein anderes tägliches Strukturelement stellen Gruppen und Kurse dar: Nach der betrieblichen Arbeit besprechen die Teilnehmer in Gruppen und Kurseinheiten mit den Mitarbeitern diese Arbeitssituationen, üben ihre Anpassungs- und Durchsetzungsfähigkeit und alle Beteiligten erhalten anfangs ein tägliches Feedback. Gerade diese interaktionellen Aspekte zwischen Teilnehmern, die sich gegenseitig beraten und in Konflikten unterstützen können, sind in Bezug auf die angestrebte Arbeitnehmerrolle eine gewollte Aktivität und ein Markenzeichen des BTZ (vgl. Haerlin 1996). Wenn mehr Sicherheit und Selbstvertrauen zu sich selbst und in Interaktion gestärkt wird, können sich auch Konzentration, Arbeitsorganisation und berufsfachliche Kompetenzen entwickeln und zu besseren Arbeitsergebnissen führen. In den Gruppen- und Einzelreflexionen wird deswegen auch den Teilnehmern gegenüber das Spannungsverhältnis zwischen der Befriedigung seiner eigenen individuellen Bedürfnisse, der Anpassung und Auseinandersetzung mit Kollegen und Vorgesetzten und der Beeinflussung in Richtung der Arbeitsaufgabe und seiner Ergebnisse immer wieder transparent gemacht. Gebündelt wird dies in regelmäßigen Rehabilitationsverlaufsgesprächen des Teilnehmers mit seinem Bezugsteam, wo Planung und Zielerreichung und notwendige operative Schritte überprüft und fortgeschrieben werden, schriftlich und verbindlich für alle Beteiligten. Es ist eine wichtige Leitungsaufgabe der Mitarbeiter, dieses in täglichen kleinen Einheiten aber auch über die Monate hin als Wachstumsprozess zu begreifen. Die Mitarbeiter sind hier die Leiter und Manager des Prozesses und gehalten, ihre Vorgesetztenfunktion realistisch und die Leitungsfunktion nach den beschriebenen TZI-Regeln auszuüben. Ebene der Mitarbeiter Wenn die Mitarbeiter den Prozess auf der Ebene der Teilnehmer strukturieren und leiten, so gehört notwendigerweise dazu, die Leitung ihres eigenen Verhaltens selektiv, je nach Situation deutlich zu machen und als wichtiges pädagogisches Mittel einzusetzen – ganz im Sinne der Forde-

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rung des TZI, welcher zur Folge der Leiter sein Verhalten möglichst transparent machen sollte, um damit als Modell zu dienen. Das Konzept des BTZ sieht es vor, dass deutliche Unterschiede gemacht werden zwischen der Rolle des ‚Berufsfachmannes’ bzw. der Berufsfachfrau mit der Kenntnis und dem Verhalten der Berufswelt, der Rolle der Arbeitspädagogen bzw. Ergotherapeuten und ihrer besonderen Berücksichtigung der behinderungsbedingten Einschränkungen am Arbeitsplatz und der Rolle der psychosozialen Mitarbeiter, die das Umfeld und private sowie professionelle Bezugspersonen im Prozess der psychischen Stabilisierung zu beachten haben. Diese drei Rollen wirken in interdisziplinären Teams zusammen und reflektieren auch einen Teil der inneren Dynamik des Teilnehmers: Er ist sowohl wieder auf dem Weg Berufsfachmann/frau zu werden, die aber durch Krankheit und Behinderung am Arbeitsplatz noch eingeschränkt ist und auch eine Person, die durch Krankheit gekennzeichnet ist und den Prozess der psychischen Stabilisierung vorantreiben möchte, während Arbeitsanforderungen stufenweise steigen. Diese drei zum Teil in Spannung und Widerspruch stehenden Anteile bilden auch ein Dreieck mit drei Polen, das sich im Team abbildet, koordiniert und geleitet werden will. Die Leitung auf Teamebene ist in den Aufbaujahren des BTZ den vier Teams von jeweils vier Mitarbeitern für 18 Teilnehmer selbst anheim gestellt worden, mit der Gesamtleitung darüber und obligatorischer Supervision. In den späteren Jahren wurden zwei Bereichsleiter für jeweils zwei Teams als hierarchische Zwischenebene eingeführt, was die Sicherheit und die produktive Bearbeitung von Konflikten im Team wesentlich gefördert hat. So hat der Bereichsleiter die Aufgabe, das Team zu koordinieren und zu leiten, jedoch immer im Sinne der Selbstleitung der Teammitglieder. Ich halte es für eine Stärke des Konzepts, dass zunächst eine sehr flache Hierarchie praktiziert wurde, so dass jedes Teammitglied starke Selbstmanagementkompetenzen entwickeln musste. Deshalb ist heute bei Urlaub und Vertretungssituation der Bereichsleiter (und formaler Vertretung durch die Gesamtleitung) das Team kompetent, sich selbst zu koordinieren. Die Konflikte innerhalb des Teams waren zwar durch die Rollenunterschiede gewollt, jedoch in den ersten Jahren wesentlich stärker, als ich vermutet hatte. Sie haben auch mit der Zerrissenheit zu tun, die viele psychisch Kranke und Behinderte in sich fühlen zwischen dem Anspruch, die Arbeitnehmerrolle zu ergreifen, jedoch auch die Krankenrolle als bisher gewohnte Sicherheit nicht verlassen zu müssen.

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Ebene der Leitungsgruppe Die Leitungsgruppe besteht aus der Geschäftsführung der gemeinnützigen GmbH, der Gesamtleiterin und den zwei Bereichsleitern, die jeweils zwei Teams zu leiten haben. Als Gesamtleiterin bin ich dem Geschäftsführer gegenüber weisungsgebunden. Er ist allerdings auch für andere Organisationen zuständig und kommt deshalb nur zu festgesetzten Terminen. Er ist für die Finanzen, die Verhandlungen mit den Kostenträgern zuständig, gibt den Budgetrahmen vor und ist für letzte Grundsatzentscheidungen in Bezug auf die Organisation verantwortlich. Meine wesentlichen Aufgaben konzentrieren sich in diesem Rahmen auf die Verantwortung für die Belegungssicherung, das Personalwesen, die Umsetzung des Wirtschaftsplanes und den Erhalt sowie die Weiterentwicklung der Konzeption entsprechend der Anforderungen der Kunden. Das sind die Teilnehmer, die Kostenträger und die Überweiser. Auf der anderen Seite sind zwei Bereichsleiter mir gegenüber weisungsgebunden. Ihre Aufgabe besteht in der operationalen Umsetzung der Konzeption und des Rehabilitationsangebotes mit den ihnen weisungsgebundenen Teams und den zugeordneten Teilnehmern. Darüber hinaus sind sie für übergeordnete pädagogische und psychologische Aufgaben zuständig und wirken an der konzeptionellen Weiterentwicklung entscheidend mit. Inzwischen, nach elf Jahren Existenz der Organisation BTZ, wird ganz deutlich, dass die Sicherung der Struktur- und Prozessqualität einen intensiven Teil der Gesamtleitung ausmacht. Nach dem Anspruch der TZIKonzeption besteht meine Aufgabe darin, sowohl im Gesamten als auch auf den beschriebenen Ebenen dafür zu sorgen, eine dynamische Balance zwischen den Hauptzielen, die Belegung des Hauses und die Integration der Teilnehmer ins Arbeitsleben, zu gewährleisten sowie dem interaktiven Prozess der Mitarbeitergruppierungen als Weg zu diesem Ziel. Ein entscheidendes Instrument hierfür sind die Personalgespräche, die jährlich mit den Bereichsleitern und alle zwei Jahre mit diesen und der Gesamtleitung stattfinden. Wie auch auf der Ebene der Teilnehmer werden hier sowohl individuelle Bedürfnisse und Notwendigkeiten als auch Zielsetzungen im Sinne der Gesamtaufgabe der Organisation vereinbart, überprüft und fortgeschrieben, schriftlich und verbindlich. Auch die Bereichsleiter und die Leitung haben solche jährlichen Personalgespräche.

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Auf der Ebene der Mitarbeiter sind die täglichen kleinen und wöchentlichen großen Teambesprechungen sowie Gesamtmitarbeiterbesprechungen mit Leitung und Geschäftsführung Instrumente, um Struktur und Prozessqualität zu überprüfen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Die größte Herausforderung der kommenden Zeit besteht jedoch darin, den verschärften Bedingungen des Arbeitsmarktes zu begegnen. Diese äußeren Veränderungen des BTZ-Globe nehmen auch Einfluss auf die Gesamtkonzeption und deren Umsetzung.

9.4 Leitung und Management aus ergotherapeutischer Sicht – Schlussbemerkungen Der Leser mag sich inzwischen fragen, ob bei den bisherigen Ausführungen typisch ergotherapeutische Aspekte überhaupt eine Rolle spielen oder die beschriebene Haltung und Methodik ebenso gut von Sozialarbeitern, Psychologen oder Pädagogen angenommen werden kann? Grundsätzlich ist die themenzentrierte Konzeption offen für alle Berufsgruppen. Die Aufgabe der Leitung eines Rehabilitationszentrums wird in der Bundesrepublik ansonsten eher von Pädagogen, Psychologen, Betriebswirten wahrgenommen. Deshalb gibt es hier keine eindeutigen Antworten. Ich nenne jedoch einige Merkmale, die unter ergotherapeutischer Leitung eine besondere Gewichtung erfahren: x Ergotherapeuten sind handlungsorientiert und gewöhnt, Medien wie Alltagstätigkeiten oder Arbeit zielführend einzusetzen, z. B. das Ziel eines Behinderten, seine Rolle in der Gesellschaft wieder adäquater ausüben zu können. Sowohl der TZI-Ansatz als auch das rehabilitative Vorgehen sind stark handlungsbezogen. x Ergotherapeuten sind gewöhnt mit ihren Mitteln eher die Ressourcen und Kompetenzen der Klienten zu fokussieren als ihre Krankheiten, Behinderungen und Defizite. Die Ausführungen haben deutlich gemacht, dass der Aufbau einer Arbeitnehmerrolle und das Training von Arbeitsplatzkompetenzen, hier vor allem mit interaktionellen Mitteln, weit wichtiger ist als die krankheitsbedingte Symptomatik zu analysieren und durchzuarbeiten. Diese wird nicht verdrängt, aber eher nach der Regel beachtet: „Störungen nehmen sich Vorrang“ und dann spezifisch und individuell bearbeitet.

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x Ergotherapeuten sind sich bewusst, dass sie zwischen der Welt der Therapie, Krankheit, Behinderung und der Welt der Tätigen und Arbeitenden stehen und zwischen beiden Welten vermitteln. Analog ist die Teamstruktur in einem BTZ aufgebaut mit psychosozialen Mitarbeitern auf der einen Seite der Ergotherapeuten, zuständig für Krankheit/Gesundheit und Berufsfachleuten auf der anderen Seite zuständig für Praktika, Stellensuche und Vermittlung. Die Ergotherapeuten sehen sowohl die Verletzlichkeit und Einschränkung durch die Krankheit als auch die handlungsorientierten Anforderungen der Arbeitswelt und bilden so die Verbindung zwischen „Welten“, die sich ansonsten oft konträr gegenüberstehen. x Ergotherapeuten sind gewöhnt Aufbauarbeit zu leisten, da sie oft die einzigen ihrer Profession in kleinen Organisationen sind, wo sie mit Ärzten, Schwestern und anderen Berufsgruppen im Team tätig sind. Sie sind frühzeitig damit konfrontiert, sich selbst zu leiten, Konzepte zu erstellen und Verantwortung eigenständig zu übernehmen. Dies gilt in besonderem Maße für niedergelassene Ergotherapeuten. Diese Anforderung und Erfahrung schult für Leitungsaufgaben. x Kritisch zu sehen ist, dass Ergotherapeuten durch die Vielfalt ihrer Medien oft auf der operationalen Ebene stehen bleiben und einen Mangel an Bewusstsein für die Rahmenbedingungen und der gesellschaftlichen Bedeutung ihrer Tätigkeit haben. Damit einher geht ein Mangel an Verständnis für die Rolle und Chance, die sie Klienten wiedergeben und eröffnen können. Wenn beispielsweise eine klinische Ergotherapie sich darauf beschränkt, ihren Patienten freigestalterische Tätigkeiten aller Art anzubieten und nicht mittels der Arbeitsanamnese feststellt, welche Kompetenzen für eine Wiederaufnahme der Arbeit thematisiert werden sollten, verspielt sie eine große Chance, an der notwendigen Integration in Arbeit mitzuwirken – oftmals ein existentielles Thema für die betroffene Person. Das Handwerkszeug eines Ergotherapeuten bildet eine ausgezeichnete Grundlage für die Übernahme von Leitungsverantwortung unter der Voraussetzung, dass eine spezielle Leitungs- und Führungserfahrung erworben wird. Ergänzt werden sollte dies durch das theoretische Wissen und die praktische Kompetenz, operationales Geschehen zu reflektieren und gesellschaftlich einzuordnen sowie Konzepte in Teams und Organisationen erstellen und umsetzen zu können.

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Literaturverzeichnis BENNETT, D. H. (1983): Theory and Practice of psychiatric Rehabilitation. Chichester. BENNETT, D. und HAERLIN, C. (1994): Standards der psychiatrischen Rehabilitation aus internationaler Sicht. Was ist neu bei einem Beruflichen Trainingszentrum ? In: Schriftenreihe Reha-Praxis, 1994, BTZ Köln. BRAAK, I. VAN DE (2003): Themenzentrierte Interaktion – eine integrative und wertbezogene Herangehensweise an Leitung. In: Themenzentrierte Interaktion, 2. Jg. (2003), Heft 2, S. 9–24. BUNDESARBEITSGEMEINSCHAFT BERUFLICHER TRAININGSZENTREN (2003): Teilhabe von seelisch behinderten Menschen an Arbeit, Beruf und Gesellschaft. Teilnehmernachbefragung der BTZ, Abschlussjahrgang 2001. BURNS, T. und STALKER, G. M. (1966): The Management of Innovation. London. COHN, R. (1975): Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. Stuttgart. COHN, R. (2004): www.ruth-cohn-institute.org. In: Seminare für 2004. Basel. CUMMING, J. und CUMMING, E. (1962): Ego and Milieu. London. FARAU, A. und COHN, R. (1984): Gelebte Geschichte der Psychotherapie. Stuttgart. FASSAUER, K. et al. (1999): Berufliche Rehabilitation psychisch Kranker und Behinderter in funktionaler Betrachtungsweise. In: Rehabilitation 38. Jg. (1999), S. 44–46. HAERLIN, C. (1993/1996): Die Arbeitnehmerrolle bei psychisch Behinderten. Die Kompetenz zu Behandeln und Verhandeln. In: Schriftenreihe Reha-Praxis, BTZ Köln. HAERLIN, C. (2001): Nicht nur behindert, sondern auch psychisch begabt und psychiatrieerfahren. In: Sozialpsychiatrische Informationen, Heft 1, S. 17–21. KELLER, TH. (1988) Sozialpsychiatrie und systemisches Denken. Bonn. KRAWCZYK, S. (2003): Berufliche Trainingszentren (BTZ) in Deutschland. In: ibv, Nr. 5, S. 1417–1427. PLOG, U. (2002): Ohnmacht der Mächtigen. In: Soziale Psychiatrie, Heft 4, S. 36–43. SCHÜTT, M. (2003): Die TZI als Element des TQMs – Eine „Brücke“ zum humanen Management sowie einem werteorientierten Unternehmen. In: Themenzentrierte Interaktion, 2. Jg. (2003), S. 25–38. ZIEMAN, Y. (2002): Manche Gefahren und Chancen deutscher Einstellungen zum Dritten Reich. Persönliches Vortragsmanuskript; New York.

III. Möglichkeiten der Qualifizierung für das Management

10 Berufsbegleitende Qualifizierung von leitenden Ergotherapeuten Ursula Kleinschmidt Praxis für Ergotherapie in Bern, Schweiz

10.1

Einführung ................................................................................ 174

10.2

Anforderungen an den leitenden Ergotherapeuten............... 175

10.3 Funktionales Management ...................................................... 175 10.3.1 Führung .............................................................................. 175 10.3.2 Organisation ....................................................................... 177 10.4 Berufsbegleitende Wege der Qualifizierung .......................... 179 10.4.1 Coaching ............................................................................ 180 10.4.2 Supervision ........................................................................ 182 10.4.3 Supervision und Qualitätssicherung................................... 184 10.4.4 Grenzen externer beraterischer Tätigkeit ........................... 185 10.5

Zusammenfassung .................................................................... 185

Literaturverzeichnis .............................................................................. 186

174

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10.1 Einführung Auf den ersten Blick mag man sagen: „Management in der Ergotherapie? Wozu soll das gut sein? Das Ziel eines jeden gut ausgebildeten und engagiert arbeitenden Therapeuten ist doch per se, seine Patienten optimal zu behandeln!“ Aus der Sicht des Therapeuten ist das sicher richtig. Aber viele Praxen und alle ergotherapeutischen Abteilungen in Krankenhäusern und Kliniken bestehen aus Teams mit mehreren Therapeuten mit z. T. unterschiedlichen Qualifizierungen. Zudem misst sich der Erfolg einer Abteilung oder Praxis heutzutage an der Effizienz und Qualität ihrer Arbeit. Das meint den individuellen Erfolg auf Patientenebene und als Konsequenz dessen die Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit (das Image), wodurch wiederum der zukünftig zu erwartende wirtschaftliche Erfolg (Patientenzahlen) beeinflusst wird. Gerade dieser Anspruch bedarf eines guten Managements einer ergotherapeutischen Abteilung, korreliert mit deren Größe und der Vielfalt der angewandten ergotherapeutischen Maßnahmen und Aufgaben. Vor diesem Hintergrund ist jede Leitung der Ergotherapie auch ein Manager, der die Aufgabe hat, das Gesamtpotenzial der Abteilung optimal zur Entfaltung zu bringen. Denn ein Team ist immer mehr als die Gesamtzahl seiner Individuen! Jungen, unerfahrenen Leitungspersonen ist oft im Vorfeld nicht bewusst, welche zusätzlichen Anforderungen dieses neue Amt mit sich bringen. Die Förderung von Führungskompetenzen ist jedoch nicht Bestandteil der beruflichen Ausbildung in der Ergotherapie. Sie müssen zusätzlich erworben werden. Der nachfolgende Teil des Beitrages befasst sich daher zunächst kurz mit den Anforderungen an einen leitenden Ergotherapeuten. Oft weiß eine Führungskraft nicht, was und wie sie etwas besser machen könnte. Daher bezieht sich der darauffolgende Teil auf das funktionale Management im Hinblick auf Mitarbeiterführung und Organisation. Und selbst dann, wenn sich eine neue Leitung in die Funktion eingearbeitet hat, ist nicht auszuschließen, dass unerwartet Probleme auftreten, so dass Handlungen und Aktionen gegenwärtig und vor Ort angezeigt sind und nicht aufgeschoben werden können bis z. B. eine spezifische Schulung absolviert wurde. Daher werden im vierten Teil die Möglichkeiten von Coaching und Supervision erläutert, die beide im laufenden Betrieb stattfinden und jeweils gezielt die bestehenden Probleme angehen können.

10 Berufsbegleitende Qualifizierung von leitenden Ergotherapeuten

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10.2 Anforderungen an den leitenden Ergotherapeuten Der Vorgesetzte hat eine klare Schlüsselfunktion. In Anbetracht seiner Aufgaben vereint er verschiedene Rollen in einer Person. Er ist Repräsentant und Verantwortlicher für die gesamte Abteilung. Er muss Informationen sammeln und verteilen und sollte darum möglichst alles wissen, was das Team nach innen und außen betrifft, um Abläufe koordinieren, Ressourcen zuteilen und auch sein Team vertreten zu können. Zudem muss er wirtschaftlich, unternehmerisch denken und handeln, d. h. das Budget für die Abteilung erstellen und dabei Löhne, Investitionen und sämtliche Kosten kalkulieren und planen. Innerhalb des Teams muss er Gesprächsführer und Krisenmanager sein und auch in der interdisziplinären Zusammenarbeit Verhandlungsführung übernehmen und die Gesprächsteilnehmer überzeugen können.

10.3 Funktionales Management 10.3.1 Führung Kommunikation Das „Miteinander“ wird durch Kommunikation unterstützt. Sowohl die verbale als auch die nonverbale Kommunikation, die zu 70 % jede Kommunikation bestimmt, kann zu Problemen führen. Probleme entstehen meistens durch nichtverstandene Kommunikation. Daher sollten diejenigen, die mit Menschen arbeiten, ein Team leiten und führen wollen, vor allem über zwei Fähigkeiten verfügen: 1) die eigene Sensibilisierung und Entwicklung im Hinblick darauf, wie man selbst und andere die Welt wahrnehmen, begreifen und interpretieren und 2) das Verständnis für andere, für deren Reaktions- und Ausdrucksweisen. Aktives Zuhören ist sicher eine Voraussetzung, gleichzeitig dienen Kenntnisse der Psychologie zwischenmenschlicher Kommunikation dazu, die Kommunikation besser zu verstehen, um diese zu verbessern. Geglückte Kommunikation hängt also auch von der Fähigkeit ab, zu durchschauen, welche seelischen Vorgänge und zwischenmenschliche Verwicklungen ins Spiel kommen (vgl. Schulz von Thun 1981). Es sollte daher das Ziel eines leitenden Ergotherapeuten

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sein, zu wissen, wie Interaktionen ablaufen, um Ursachen von Konflikten erkennen, analysieren und lösen zu können. Teamführung und Potenzialentfaltung Teams werden bezüglich ihres Gesamtpotenzials häufig unterschätzt. Sowohl in positiver Hinsicht, d. h. Teams können erfolgreicher arbeiten als man annimmt, wie auch in negativer Hinsicht, d. h. sie können sich auch mehr hemmen als angenommen wird. Der Schlüssel zum Erfolg ist, zu entdecken, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, sich selber nicht im Wege zu stehen. Es ist die Aufgabe der Leitung, dieses Gesamtpotenzial im positiven Sinne voll zur Entfaltung zu bringen. Alle Teammitglieder sind gefordert, nicht nur ihre technischen und professionellen Fähigkeiten, sondern auch ihr Menschsein einzubringen. Die besten Mitarbeiter denken unabhängig und übernehmen selber die Verantwortung, um aus der täglichen Erfahrung für sich dazuzulernen. Wenn es nichts Interessantes mehr zu erlernen gibt, suchen sich Mitarbeiter oftmals ein besseres Arbeitsumfeld. Jeder Personalwechsel hinterlässt eine Lücke, denn das Wissen und die Fähigkeiten werden „mitgenommen“ und stehen der Einrichtung nicht mehr zur Verfügung. Investitionen sind notwendig, um diese Lücken zu schließen und das Know How wiederzuerwerben. Daher ist es auch eine Führungsaufgabe, gute Mitarbeiter zu motivieren und zu halten, indem diese in verantwortungsvolle Aufgaben oder Bereiche eingebunden werden und/oder solche übertragen bekommen. Sie erhalten dadurch eine besondere Rolle, z. B. auch andere anzuleiten und somit einen neuen Anreiz und eine neue Herausforderung. Führungsinstrument Zielvereinbarung Angesichts der Komplexität heutiger Unternehmen, der Fülle der zu lösenden Probleme sowie des Zeitdrucks einerseits und der unterschiedlichsten individuellen Wertvorstellungen andererseits, sind grundlegende Zielund Verhaltenskonventionen notwendiger denn je. Um eine gute Arbeit leisten zu können, muss den Mitarbeitern bewusst sein, wonach sie streben. Die Ziele müssen objektivierbar und erreichbar sowie im Schwierigkeitsgrad angepasst sein. Die Leitung muss herausfinden, ob ein Mitarbeiter z. B. risikofreudig ist oder nicht, um die Ziele angemessen zu setzen, ohne damit den Mitarbeiter zu über- oder unterfordern. Letztendlich können hochgesteckte Ziele für manche Mitarbeiter auch eine Herausforderung sein.

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Antoine de Saint Exupery bringt es auf den Punkte, wenn er sagt: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Nur wenn es gelingt, dass sämtliche Mitarbeiter konsequent von den gemeinsamen Zielen überzeugt sind und auf diese ausgerichtet handeln, kann sich ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten.

10.3.2 Organisation Verteilung von Aufgaben und Verantwortung Eine Team-Gesamtverantwortung wirkt sicher kollegial. In der praktischen Erfahrung zeigt sich jedoch, dass sich hierbei letztlich niemand mit der Aufgabe identifiziert und sich richtig verantwortlich fühlt und daher die Aufgaben individuell nach persönlicher Toleranz handhabt. Daher ist es sinnvoll, Aufgaben im Team zu verteilen. Gemeinsam sollten Leitfäden, Checklisten etc. erarbeitet werden, die das tägliche Arbeiten unterstützen. Hierzu zählen auch die kommunikativen Einheiten in Form von Teambesprechung, Meeting, Qualitätszirkel etc., in denen Problempunkte und Verbesserungspotenziale besprochen und entsprechende Lösungen vereinbart werden. Für die Führung bedeutet eine Aufgabenverteilung oftmals Erleichterung und Entlastung, um Kapazität für spezifische Probleme und Aufgaben freizusetzen. Wichtig dabei ist, die Aufgaben angemessen im Team zu verteilen, so dass Talente, Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter gefördert und genutzt werden. Der Umfang der Aufgaben und die inhaltliche Gestaltung sind individuell verschieden, je nach Art der Einrichtung, der Teamgröße, der Therapieschwerpunkte etc. Die inhaltliche Handhabung und genaue Vorgehensweise der einzelnen Ämter kann in Form eines Pflichtenheftes festgelegt werden. Eine solche Aufgabenverteilung sollte über einen längeren Zeitraum (in Vertretung) an eine Person gebunden sein. Ein wöchentlicher Wechsel hat sich nicht bewährt. In der Ergotherapie kann diese Aufgaben- und Verantwortungsverteilung beispielsweise für folgende Bereiche erfolgen, wobei

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die Auswahl und die Reihenfolge kein Ausdruck einer Gewichtung darstellt: x Für spezifische Therapiebereiche sollte eine Bereichsleitung festgesetzt werden, um die Therapie der Patienten qualitativ und quantitativ auf einem hohen Niveau zu gewährleisten, aber auch um eine Überbehandlung zu vermeiden. Ein solcher Bereichsleiter unterstützt somit die Leitung durch die fachspezifischen Kenntnisse und kann zusätzlich die Aufgabe haben, in internen Fortbildungen Mitarbeiter zu instruieren. Solche Therapiebereiche sind z. B. die Hand-Therapie, die berufsorientierte Ergotherapie oder die Neurologie. x Für Ordnung und Sauberkeit in den Behandlungsräumen sind Verantwortliche zu ernennen. Eine Person kann nicht für mehrere Räume zuständig sein, sondern für jeweils einen Raum, incl. des Arbeits- und Therapiematerials und der Erfassung von verbrauchten Materialien für Nachbestellungen. x Ein größerer Bereich kann auch die Abgabe oder der Verkauf von Hilfsmitteln sein. Hierzu gehört auch, Kataloge à jour zu halten, Preise zu ermitteln und zu vergleichen sowie die Beratung der Patienten. x Die fortlaufende wöchentliche Therapieplanung incl. der Vertretungen kann von einer Person mittels spezieller Computerprogramme durchgeführt werden. Oft ist es zuverlässiger, wenn die Therapie- und Vorplanung in einem Meeting des gesamten Teams vom jeweiligen Therapeuten selbst erstellt bzw. nach mündlicher Absprache an einen anderen Therapeuten delegiert wird. Dies gewährleistet die Behandlung der Patienten bei Abwesenheiten des Therapeuten. x Für Kontakte nach außen, z. B. zu Besuchern, „Schnupperern“ (Hospitanten) oder Praktikanten, kann ein Ansprechpartner festgelegt werden. Deren Aufgabe ist es u. a. entsprechende Tagesplanungen zu erstellen, erforderliche hausinterne Informationen weiterzugeben und ggf. die Pausen einschließlich der Pausenversorgung zu organisieren. Wissensmanagement „Die Theorie bestimmt, was wir beobachten können.“ so sinngemäß Einstein. Somit kann nur das erkannt und angewendet werden, was in der Praxis an konkreten Ereignissen kennengelernt wurde. Korrelierend mit den ständig wachsenden Erkenntnissen in Gesellschaft und Wissenschaft

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wächst auch die Anforderung an das nutzbare Wissen eines Mitarbeiters. Dabei ist es wichtig, für die Mitarbeiter klare Rahmenbedingungen bezüglich der Umsetzung und Anwendung des theoretischen Wissens zu schaffen. Nur so werden klare Signale gesetzt, die dem Mitarbeiter eine Orientierung und einen klaren Bezug im Alltag bieten, was zudem motivationsfördernd wirkt. In der Ergotherapie kommt ein weites Feld an Behandlungstechniken und -methoden zur Anwendung. In einzelnen Bereichen wie z. B. in der Behandlung von Patienten mit Hemiplegie oder in der Hand-Rehabilitation werden nur einzelne spezifische Maßnahmen und Methoden als Behandlungsgrundlage Anwendung finden. Diese Maßnahmen bilden das Therapiekerngebiet der jeweiligen Abteilung oder des Bereichs. Die Mitarbeiter müssen alle Basis-Methoden derjenigen Gebiete beherrschen, in denen sie arbeiten. Dies bedeutet, sie sollten nicht alles können, aber es ist eine Spezialisierung erforderlich, um optimale Behandlungserfolge zu erzielen. Therapiestandards Therapiestandards beinhalten konkret die Durchführung von Maßnahmen bspw. im Bereich des Hirnleistungstrainings, der funktionellen oder der berufsorientierten Ergotherapie. Sie sollen eine gleichbleibende, optimale Behandlung und Versorgung gewährleisten. Zudem unterstützen Therapiestandards die interdisziplinäre Arbeit und erleichtern die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Aber Achtung: Hier kann es schnell zu einem Schubladendenken kommen, so dass die individuelle Behandlung der jeweiligen Patientenproblematik nicht mehr gewährleistet ist. Dies ist nur zu vermeiden durch die Flexibilität und das Engagement der Mitarbeiter, verantwortungsbewusst und eigenverantwortlich zu handeln.

10.4 Berufsbegleitende Wege der Qualifizierung Vielen Therapeuten wird eine Leitungsfunktion übertragen, weil sie z. B. durch ihre berufliche Kompetenz hervorgetreten sind. Mit Geschick und Gespür müssen sie dann in ihre neue Rolle hineinwachsen und sammeln dabei ihre Erfahrungen im „learning by doing“. Um ihrer Aufgabe besser gewachsen zu sein, ist es erstrebenswert, wenn dem unerfahrenen, leitenden Ergotherapeuten zeitweise ein Coach zur Seite steht, welcher ihn individuell z. B. in der Organisation, der Teamführung oder auch Ge-

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sprächsvorbereitung unterstützt. Coaching bietet die Möglichkeit einer sachbezogenen Unterstützung. Aber auch in einem gut funktionierenden Team können unerwartet Probleme auftreten, die im Zusammenhang mit der Interaktion der Teammitglieder stehen, wie bspw. das Mobbing. In einem solchen Fall kann durch Supervision mit dem Team die Ursache gefunden und bearbeitet werden. Supervision steht somit z. T. für „Mitarbeiterökologie“ und geht über das Verständnis von Interaktionen hinaus, da hierbei versucht wird, Prozesse wieder in regulierte Bahnen zu lenken. Die Begriffe „Coaching“ und „Supervision“ sind allerdings nicht klar definiert und somit in der Praxis nicht eindeutig voneinander abgrenzbar.

10.4.1 Coaching Grundsätzliches Coaching bedeutet soviel wie „trainieren“, „fördern“, „lehren“ oder „auf den Weg bringen“. Es ist also eine Mischung aus „Sicherheit geben“ und „herausfordern“. Zunächst war der Begriff Coaching nur im Sport zu finden. Dort sorgt ein Coach, der mehr ist als nur ein Trainer, mit seinem Wirken für die körperliche, seelische, mentale Fitness der Athleten. Coaches verstehen sich als Garanten für die Höchstleistung ihrer Schützlinge. Heutzutage ist Coaching allgegenwärtig. Managern und Teams „den Spiegel vorhalten“, ohne Ratschläge zu erteilen; das ist das Ziel von Timothy W. Gallwey, einem Coaching-Pionier. Nach Peter Szabò (2001) ist Coaching gegenwärtig die am stärksten wachsende Dienstleistung im Personal- und Managementbereich – und zwar nicht nur in den USA, sondern auch in Europa. Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung im britischen Gesundheitswesen hat ergeben, dass der Umsetzungserfolg von Seminaren und Trainings um das Vierfache steigt, wenn die traditionelle Ausbildung zusätzlich mit Einzel-Coaching ergänzt wird. Tim Gallwey (2001) verdeutlicht dies, indem er feststellt: „Es ist wichtiger geworden, ständig dazuzulernen. Im sich rasch wandelnden Wirtschaftsumfeld werden diejenigen Unternehmen gewinnen, die es schaffen, die vorhandenen Talente am besten zu entwickeln.“ Für die ergotherapeutische Praxis bedeutet dies, das in der Ausbildung erworbene Wissen ständig zu ergänzen und die personellen Ressourcen op-

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timal zu nutzen. Dabei sollten die Mitarbeiter entsprechend der persönlichen Talente im Sinne einer Spezialisierung gefördert und gefordert werden. Wie schnell und wie gut die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern wachsen können, wird vor wirtschaftlichem Hintergrund zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Internes und externes Coaching Die primäre Verpflichtung als Coach ist es, die Fähigkeiten des Teams zu entwickeln, damit es die Leistungsziele erreicht. Also kann auch ein Manager oder Vorgesetzter ein Coach sein (internes Coaching). Die Mitarbeiter werden überwiegend für bestimmte Aufgaben qualifiziert, angeleitet und motiviert, abschließend findet eine rückmeldende Kontrolle statt. Der Coach ist auch jemand, zu dem man Vertrauen hat, dem man seine eigenen Unzulänglichkeiten und Fehler und auch die persönlichen Ambitionen und Ziele offenbaren kann. Das Coaching durch den Vorgesetzten wird daher sehr kritisch diskutiert und teilweise sogar grundsätzlich abgelehnt (vgl. Schreyögg 1995). Die Beschäftigung mit persönlichen Bereichen des Mitarbeiters kann eine Arbeitsbeziehung zum Vorgesetzten belasten. Selbst das Beraten über fachliche Probleme ist nicht ohne weiteres realisierbar, da es auch Aufgabe des Vorgesetzten ist, den Mitarbeiter zu kontrollieren und zu beurteilen. Aus diesem Grund ist es in einem gewissen Umfeld besser, wenn Coaching-Funktion und Management-Funktion von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden und ein externes Coaching eingerichtet wird. Wenn sich die Inhalte eines Coachings durch den Vorgesetzten auf eher einfache fachliche Aspekte beschränken, wäre internes Coaching hingegen sicherlich durchführbar. In diesem Fall stellt sich aber die berechtigte Frage, ob eine derartige fachliche Betreuung von Mitarbeitern nicht selbstverständlich von jeder Führungskraft erwartet werden kann, ohne dies ausdrücklich „Coaching“ zu nennen. Coaching ist kein einseitiger, nur vom Coach ausgehender Prozess, sondern hat einen interaktiven Verlauf. Der Coach greift selbst nicht aktiv in das Geschehen ein, indem er dem Gecoachten ein Problem abnimmt, sondern er berät ihn, wie dieses effektiv zu bewältigen ist. Auf keinen Fall darf der Coach dabei dem Gecoachten seine Ideen aufdrängen. Die Beziehung zwischen Coach und Klient ist gekennzeichnet durch Freiwilligkeit und Vertraulichkeit. Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe – Begleitung auf

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Zeit – bei beruflichen und, soweit sie in den Beruf hineinspielen, privaten Konflikten, Aufgaben und Problemen. Coaching ist ein Prozess zur Entwicklung der Persönlichkeit, zum Verändern von Einstellungen und Denkmustern. Die Anlässe für ein Coaching können vielfältig sein. Sie reichen von einfachen Problemen bis zu eskalierenden Konflikten. Kompetenzen eines Coaches Ein Coach sollte Führungs- und Leitungserfahrung haben, Erfahrungen im Personalmanagement besitzen und über ein psychologisches und psychotherapeutisches Basiswissen verfügen. Hierzu zählt auch ein Spezialwissen in der Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie. Der Coach sollte Konzepte erstellen können und über betriebswirtschaftliche und berufsspezifische Kenntnisse verfügen. Die erforderlichen persönlichen Kompetenzen, die ein Coach mitbringen muss, können mitunter nicht in herkömmlichen Ausbildungsverfahren erworben werden. Der eigene Erfahrungsschatz bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit als Coach. Einen klassischen Ausbildungsweg gibt es nicht. Einzelne Einrichtungen bieten Ausbildungs- und Studiengänge an, die jedoch nicht als eine gesetzlich verankerte Ausbildung gelten. Wenn ein Coach die Probleme des Klienten nicht versteht, werden ihm keine guten Fragen einfallen, selbst wenn er die Fragetechnik exzellent beherrscht. Auch das Alter des Coaches spielt eine Rolle. Hier wird ein Alter von 40 und älter als angemessen angesehen, da eine ausgereifte Persönlichkeit schwierige Situationen wahrscheinlich besser einzuschätzen vermag. Ein Coach kann und soll nicht allwissend sein. Es ist davon auszugehen, dass sich ein Coach auf einen bestimmten Bereich spezialisiert hat (vgl. Sedounik 2001).

10.4.2 Supervision Grundsätzliches Das Wort „Supervision“ setzt sich aus dem Lateinischen „super“ (über) und „videre“ (sehen) zusammen und heißt demnach wörtlich übersetzt: Übersicht oder Überschau (vgl. Jung 2001). Supervision beinhaltet „Inspektion und Kontrolle“. Es werden Handlungsalternativen aufgedeckt und Entwicklungsprozesse initiiert.

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Supervision hat sich in den letzten 20 Jahren weiterentwickelt, dadurch dass sie sich mit angrenzenden Beratungsformen auseinandergesetzt hat. Die Beschäftigung mit Gruppentherapie, Gruppendynamik, Organisationsberatung und dem Coaching hat den theoretischen Backround der Supervision modifiziert und erweitert, indem sie einiges aus diesen benachbarten Disziplinen übernommen und integriert wurde. Der Sinn dieser Auseinandersetzung mit dem Fremden ist darin zu sehen, dass der Supervisor mit überkomplexen Phänomenen konfrontiert ist: Es geht bei der Supervision um berufliche Beratung von eingebrachten Problemen, welche grundsätzlich vielschichtige Ebenen aufweisen (Personen, Berufe, Organisationen und Klientel). Die Supervision stellt heute ein Praxismodell zur Verfügung, um diese verschiedenen Ebenen adäquat zu verstehen und zum Nutzen der Supervisanden bearbeiten zu können (vgl. Rappe-Giesecke 2002). Wenn Dinge klarer werden, zeigen sich Problemlösungen meist wie von selbst. Supervision kann so z. B. die Entwicklung von Konzepten, die Entwicklung der Berufsrolle oder aber auch die Anwendung praktischer Methoden und Techniken, wie bspw. die Übertragung neu erworbenen Wissens in die Praxis, unterstützen. Die deutsche Gesellschaft für Supervision versteht unter Supervision die Beratung beruflichen Handelns, wobei jede berufliche Interaktion reflektiert wird. Supervision findet für Einzelpersonen, Gruppen und andere Einheiten von Organisationen statt. Strömbach (1975) formuliert in Anlehnung an Caemmerer (1970) die Ziele der Supervision wie folgt (vgl. Jung 2001): 1. Integration von Wissen und praktischem Tun, 2. Entwicklung des methodischen und beruflichen Könnens, 3. Entwicklung einer beruflichen Persönlichkeit, Überprüfen von beruflichen Haltungen und Einstellungen sowie 4. Reflexion der eigenen Stellung im Kollegenkreis. Dieser zuletzt genannte Punkt macht den Unterschied zwischen Supervision und Coaching deutlich. Die beraterische Tätigkeit eines Coaches ist primär sachbezogen und nur sekundär interaktionsbezogen. Ein Coach verfügt über fundierte Fachkenntnisse des entsprechenden Gebiets. Im Gegensatz dazu sollte ein Supervisor hervorragende psychologische und psychotherapeutische Kenntnisse haben, ohne dabei zwangsläufig auch Fachkenntnisse des jeweiligen Gebietes besitzen zu müssen. Seine Tätigkeit bezieht sich primär auf die Interaktionen zwischen dem Supervisanden und nur sekundär auf fachspezifische Fragen. Die Supervision hat die Regulation von Prozessen zum Ziel.

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Supervisionsprozess Supervision wird in mehreren Sitzungen, i. d. R. über einen längeren Zeitraum die prozesshafte Entwicklung unterstützen. Der Supervisor und der zu Beratende (Supervisand) vereinbaren Rahmenbedingungen für ihre Zusammenarbeit. Hier werden die Ziele der Supervision, die Anzahl, die Dauer, der zeitliche Abstand und die Kosten der Supervision festgesetzt. Die zu Beratenden thematisieren ihre beruflichen Probleme und suchen mit Hilfe des Supervisors nach Lösungswegen. Hierbei sollten die Probleme im Kontext der individuellen, institutionellen und gesellschaftlichen Bedingungen reflektiert und der Supervisionsprozess so gestaltet werden, dass die jeweilige Problemsicht in einem Kontinuum erscheint, welches sukzessiv diese verschiedenen Bedingungen erschließt (vgl. Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. 2003). Konzeptionell kann der Supervisor als unabhängiger Mitarbeiter verstanden werden, der nicht direkt in die Abläufe eingebunden ist und daher neutral von außen beobachten kann. Auf der Grundlage der Information über die Gegebenheiten (Standortbestimmung) erstellt er eine Diagnose/ Hypothese und entwickelt gemeinsam mit dem Auftraggeber eine angemessene Struktur für den geplanten Beratungsprozess. Ausbildung Die Ausbildung zum Supervisor ist in Deutschland nicht einheitlich und staatlich geregelt, wenngleich an einigen (Fach-)Hochschulen die Möglichkeit der Ausbildung im Rahmen von Diplom- oder Masterstudiengängen besteht. Mit dem Ziel der Qualitätssicherung hat die Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. als größter Fach- und Berufsverband für Supervision Vorgaben für die Zulassung und Durchführung der Ausbildung entwickelt, die bereits von einigen Ausbildungsstätten übernommen wurden.

10.4.3 Supervision und Qualitätssicherung Supervision lässt sich in der Anfangsphase um die Jahrhundertwende der externen Qualitätskontrolle zuordnen. Sie bezog sich in erster Linie auf „überwachende“ Funktionen hinsichtlich der Arbeit von Sozialarbeitern in der Praxis und wurde von Personen in hierarchisch übergeordneten Positionen ausgeübt.

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Heute wird Supervision auch im Rahmen der gesetzlichen Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Gesundheitswesen primär unter den Begriffen Qualitätsverbesserung und Qualitätssicherung thematisiert und ist dort primär der Strukturqualität zuzuordnen. Sie hat damit im Rahmen des Qualitätsmanagements (Normen der DIN ISO 9000-Reihe) zwei wesentliche Funktionen. Sie soll bei den Therapeuten eine Qualitätsverbesserung erreichen, indem therapeutische Kompetenzen aufgebaut werden, und in der Qualitätssicherung unterstützen, indem die bestehenden therapeutischen Kompetenzen aufrechterhalten und weiter verbessert werden (vgl. Sipos 2001, S. 22–26). Ob und welche Form von Supervision tatsächlich zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung beiträgt, bleibt fraglich. Die bloße Erfüllung von strukturellen Standards ist eine notwendige, jedoch noch keine ausreichende Bedingung für die Steigerung der Prozess- und Ergebnisqualität. 10.4.4 Grenzen externer beraterischer Tätigkeit Die wichtigste Voraussetzung für jede externe Beratung ist, dass alle Beteiligten „dahinterstehen“ und diese Beratung auch selbst wollen. Für den Coach oder Supervisor kann eine Beratertätigkeit, z. B. in Bezug auf die Übertragung und Anwendung neu erworbener Kenntnisse fachspezifischer ergotherapeutischer Behandlungstechniken, auch eine Gratwanderung sein zwischen den Erwartungen und dem Einsatz sowohl von Seiten der Beratenen als auch den eigenen Ansprüchen und Vorstellungen, wie eine Behandlung optimal und differenziert durchgeführt werden soll, um effektiv zu sein. Die Beratenen erwarten zwar Hilfe, aber gleichzeitig fehlt z. T. das persönliche Engagement und die Bereitschaft, die eigene Handlung kritisch zu analysieren, Fehler zu erkennen, zu akzeptieren und daran zu arbeiten. Natürlich bringt Neues auch Unsicherheit mit sich. In solchen Situationen kann externe, fachspezifische Beratung an ihre Grenze stoßen.

10.5 Zusammenfassung Auch bei guter Ausbildung und Leitungskompetenz kann es vorkommen, dass sich für bestimmte Probleme, sei es auf der Ebene der Führung oder auf der Ebene der Mitarbeiter, keine Lösungen finden lassen. Hier kann je nach Problematik ein Coaching oder eine Supervision weiterhel-

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fen. Die Unterstützung wird das Problem nicht von sich aus lösen, sondern den Betroffenen dabei helfen, es selbst zu lösen. Beide Varianten haben die gleichen Vorteile: Sie sind an Ort und Stelle durchführbar und zielen direkt auf die Lösung der aktuellen, bestehenden Problematik. Zudem ist ein externer Berater neutral und analysiert die Situation objektiv, während die Betroffenen durch ihre „Betriebsblindheit“ in ihrem Leistungsvermögen, auftretende Probleme selbstständig zu lösen, eingeschränkt sind. Je nach Art der Problematik wird man sich für Coaching oder Supervision entscheiden. Grundsätzlich muss jedoch das Bedürfnis, die gegebene Situation zu verbessern oder ein gemeinsames Ziel zu erreichen, von der Leitung und den Mitarbeitern gemeinsam gewollt und getragen werden. Nur dann werden alle Beteiligte auch die notwendige Bereitschaft zeigen, engagiert und konstruktiv an der Problemlösung oder Veränderung mitzuwirken.

Literaturverzeichnis DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR SUPERVISION E. V. (2002): Supervision. Ein Beitrag zur Qualifizierung beruflicher Arbeit. Auf: http://www. dgsv.de/down/Grundl.pdf, 2002. DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR SUPERVISION E. V. (2003): Berufsbild Supervisor/in. Auf: http://www.dgsv.de/down/Berufsbi.pdf, 2003. GALLWEY, W. T. (2001): The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure and Mobility in the Workplace. Random House Trade 2001. JUNG, W. (2001): Dipl.-Sozialarbeiter, Lehrer für Erziehungswissenschaften, Sozialpädagogik. Auf: http://hometown.aol.com/wjung72287/my homepage/beautytips.html, 2001. RAPPE-GIESECKE, K. (2002): Die Konzeptionelle Entwicklung der Supervision in den letzten zwanzig Jahren. In: Supervision im Spiegel der Zeit, Heft 2/2002, S. 55–65. SCHREYÖGG, A. (1995): Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt am Main, 1995. SCHULZ VON THUN, F. (1981): Miteinander reden. 3 Bde., Band 1: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt, 1981. SEDOUNIK, W. (2001): Grundlagen des Coaching, 2001.

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SIPOS, V. (2001): Effekte von Supervision auf Therapieprozess und Therapieergebnis bei der Behandlung von Patientinnen mit Anorexia nervosa. Ein Beitrag zur Supervisionsforschung. Inaugural-Dissertation in der Fakultät für Pädagogik, Philosophie und Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Auf: http://elib.uni-bamberg.de/volltexte/ 2001/3/SipkD1.pdf, 2001. SZABÓ, P. (2001): Coaching-Programme zur Personalentwicklung – Den Spiegel vorhalten. In: Alpha. Der Kadermarkt der Schweiz. 490. Auflage, Ausgabe vom 8. April 2001, S. 2–3.

11 Mentoring als Personalentwicklungsinstrument Ursula Walkenhorst / Christa Bruns Fachhochschule Bielefeld, Fachbereich Pflege und Gesundheit Aus-, Fort- und Weiterbildung (AFW) der Kliniken der Stadt Köln

11.1

Einleitung .................................................................................. 190

11.2 Grundlagen des Mentoring...................................................... 191 11.2.1 Ziele, Funktionen und Formen des Mentoring................... 191 11.2.2 Rahmenbedingungen eines Mentoring-Programms ........... 194 11.2.3 Strukturen eines Mentoring-Programms ............................ 196 11.3

Erstes Cross-Mentoring im Gesundheitswesen – ein Pilotprojekt................................................................................ 199 11.3.1 Beteiligte Personen und Institutionen ................................ 199 11.3.2 Ablauf des Cross-Mentoring-Programms .......................... 200 11.3.3 Evaluation .......................................................................... 203

11.4

Mentoring als Instrument der Personalentwicklung im ergotherapeutischen Management – ein Ausblick ................. 205

Literaturverzeichnis .............................................................................. 206

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11.1 Einleitung Das Gesundheitswesen steht unter einem Leistungsdruck, der eine Reorganisation der Unternehmen und eine Neudefinitionen der Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter erforderlich macht. Unternehmen im Gesundheitswesen benötigen motivierte, flexible, kompetente und selbstverantwortlich tätige Mitarbeiter und Führungskräfte. Das Qualifikationsprofil jedes Einzelnen trägt zur Gewährleistung der Qualität bei. Kontinuierliche Personalentwicklungsmaßnahmen gewinnen somit immer mehr an Bedeutung in Unternehmen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte. Die Leitungsposition einer Abteilung oder einer Organisation zu übernehmen und optimal zu erfüllen setzt konkrete Vorstellungen über das Handeln und die Aufgaben in der Position voraus. Dazu gehören sowohl die strukturellen, fachlichen und organisatorischen Kenntnisse als auch die sogenannten „soft-skills“ im Umgang mit Mitarbeitern. Der Erwerb dieser vielfältigen Kenntnisse setzt in der Regel einige Jahre an Erfahrungen in dem Bereich voraus. Da sich die Entwicklung der Leitungskräfte in den Gesundheitsberufen (z. B. in der Ergo- und Physiotherapie) noch in den Anfängen befindet, mangelt es zum aktuellen Zeitpunkt sowohl an entsprechenden Stellen als auch an direkten Modellen, die diesen Prozess bereits erfolgreich abgeschlossen haben. Ein Ansatz, um diesem Defizit zu begegnen und die Entwicklung in dem Bereich zu stärken, sind Mentoring-Programme, die gezielt die Integration und den Aufbau von Mitarbeitern und Führungskräften in den Blick nehmen. In den USA sind Mentoring-Programme seit langem etabliert. So setzt schätzungsweise jedes dritte Unternehmen Mentoring als Personalentwicklungsstrategie insbesondere zur Nachwuchsförderung ein (vgl. Haasen 2001). In der freien Wirtschaft in Deutschland ist es ebenfalls seit einigen Jahren erprobt und findet nunmehr auch in Projekten zur Förderung von Wissenschaftlerinnen seine Anwendung.1 Erstmalig startete nun im November 2002 in Deutschland ein Pilotprojekt zum Mentoring im Gesundheitswesen. 1

Als Beispiele seien hier genannt: „Dortmunder Mentoring“ für Frauen im Fachund Führungsnachwuchs 2001-2002 (vgl. Wulf 2002, S. 36 ff.), das MentoringProgramm „MUFFIN – Mentoring zwischen Universität und Forschung für Informatikerinnen“ 1999-2000 (vgl. Petersen 2001) sowie weitergehend Schliesselberger und Strasser 1998, Haasen 2001, Hilb 1997, Arhen 1992, Havenith 2003.

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Der folgende Beitrag will den Mentoring-Ansatz zunächst in seinen Grundlagen vorstellen, anschließend das erste deutsche Mentoring Projekt im Gesundheitswesen, das als „Cross-Mentoring-Projekt“ angelegt war, in seinem Ablauf exemplarisch darstellen und in einem letzten Teil Perspektiven für den Einsatz eines Mentoring in der ergotherapeutischen Managemententwicklung aufzeigen.

11.2 Grundlagen des Mentoring „Mentoring“ bzw. „Mentorship“ sind Begriffe für eine gezielte Personalentwicklungsmaßnahme zur persönlichen und beruflichen Entwicklung und Karriereförderung, die in allen Berufsbereichen ihre Anwendung finden kann. Der Begriff „Mentor“ geht auf die griechische Mythologie zurück. Bevor Odysseus in den Trojanischen Krieg zog, vertraute er die Erziehung seines Sohnes Telemachos einem älteren, weisen Mann mit Namen Mentor an. Seine Aufgabe war es, den Jungen zu erziehen und ihn in die Gesellschaft einzuführen. Der Mentor bzw. die Mentorin ist demnach eine begleitende Person, zu deren Aufgaben die Unterstützung, das Ratgeben und die Teilhabe an Entwicklungsprozessen im heutigen Sinne eines Coachings gehören. Dieser Prozess ist selbstreflektierend und mit einem hohen Maß an persönlichem Einsatz versehen. Bei einem Mentoring handelt es sich idealerweise um eine formalisierte und durch ein qualifiziertes Rahmenprogramm begleitete Beziehung.2 11.2.1 Ziele, Funktionen und Formen des Mentoring Im Folgenden soll zunächst verdeutlicht werden, welche Ziele ein Mentoring-Programm verfolgt, welche Funktionen ein Mentoring-Programm für die Mentoren und die Mentees als die zentralen Personen haben kann und welche verschiedenen Formen ein Mentoring-Programm kennzeichnen können. 2

„Your mentor is your guardian angel. Someone who is knowledgeable, helpful, wise, prepared to help you along the path of your career, take you by hand to help you puddle in the road, catch you when you fall and eventually give you wings to fly alone.” (Segermann-Peck 1991, S. 58)

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Ziele Mentoring ist im beruflichen Feld ein innovatives Personal- und Organisationsentwicklungsinstrument. Die zentralen Beteiligten eines MentoringProgramms sind zunächst einmal die Personen des Mentors und des Mentee (die zu begleitende Person). Mentoren und Mentees unterstützen sich in einer one-to-one-Beziehung, die individuell und zeitlich befristet ist. Es ist ein Beziehungsforum in einem geschützten Rahmen, das durch gemeinsames Lernen, Entwickeln und Experimentieren gekennzeichnet ist. Ziel des Mentoring im Führungsbereich ist die Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung und des beruflichen Aufstiegs eines Mentees. Es handelt sich dabei um einen wechselseitigen Prozess, da Mentoren und Mentees voneinander profitieren. So begleiten Mentoren zwar die Mentees in ihrer Entwicklung, reflektieren aber gleichzeitig auch ihr eigenes Handeln und ihre Führungsqualitäten. Ein weiteres zentrales Ziel von Mentoring ist die Netzwerkbildung (Networking – vgl. Kuchmeister 2003) sowohl zwischen den beteiligten Mentoren des Programms als auch zwischen den Mentees und ggf. zwischen den beteiligten Unternehmen. Übergeordnete Ziele des Mentoring sind die bessere Nutzung von Personalressourcen, Verbesserung der Kommunikation zwischen Hierarchien, Geschlechtern und Berufsgruppen, Gewährleistung eines Wissenstransfers sowie die Erweiterung des Pools an Nachwuchskräften. Insbesondere zur Stärkung von Chancengleichheit empfiehlt sich die Durchführung eines Mentoring-Programmes. Frauen sind in entscheidenden Führungspositionen immer noch unterrepräsentiert, dies gilt sowohl für die freie Wirtschaft als auch für die Wissenschaft und das Gesundheitswesen. Die Erfahrung weiblicher Mentees mit weiblichen Mentoren trägt zur Thematisierung der zentralen Aspekte bei, die die Einnahme einer Führungsposition verhindern können, z. B. Vereinbarkeit von Familie und Beruf, männlicher und weiblicher Führungsstil, Stärkung der Präsentation eigener Leistungen. Da es Frauen häufig an informellen Netzwerken mangelt, kann ein männlicher Mentor ebenfalls zur Chancengleichheit beitragen, indem die Strukturen „männlicher Führungsstrategien“ offen gemacht werden und der Zugang zu wichtigen Kreisen und Netzen ermöglicht wird. Funktionen Die Funktionen des Mentoring für Mentoren und Mentees lassen sich unterteilen in die Karrierefunktion, die psychosoziale Funktion und das Wissensmanagement (vgl. Hoffmann-Lun et al. 1999, S. 15).

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Die Karrierefunktion umfasst eher die fachliche Entwicklung und bezieht sich auf die Vermittlung und Anwendung von Handwerkszeug (vgl. Wulf 2002, S. 11). Dazu gehören die Möglichkeit zum kritisch-konstruktiven Feedback von Seiten des Mentors, der Zugang zu internen und externen Netzwerken, die Entwicklung beruflicher Perspektiven sowie die Unterstützung in der Karriereplanung durch die Konkretisierung von Zielen. Zu den psychosozialen Funktionen, die eher die persönliche Entwicklung betreffen, gehören das Erkennen und Weiterentwickeln persönlicher Kompetenzen und Fähigkeiten der Mentees, die Stärkung des Selbstvertrauens sowie der Ausbau und Aufbau der eigenen Führungsqualitäten. Eine dritte Funktion, die die besondere Qualität des Mentoring ausmacht, ist die Übermittlung von Informationen der Mentoren, die nicht in Büchern nachzulesen sind, sondern nur persönlich weitergegeben werden können. Dazu gehören das persönliche Erfahrungs- und Kontextwissen der Mentoren. Dieses sogenannte „Knowledge-Management“ (Wulf 2002, S. 11) als Teil des Wissensmanagements, zeichnet die Qualität der Programme aus, die damit über sonstige Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen hinausgeht. Formen des Mentoring Unterscheiden lassen sich in den verschiedenen Mentoring-Programmen grundsätzlich zwei Formen, nämlich das interne Mentoring und das CrossMentoring. Das interne Mentoring ist in der Regel an die Verantwortung von Personalabteilungen gebunden. Hier wird gezielt die Förderung des Nachwuchses in Unternehmen im Rahmen eines Programms organisiert. Interne Mentoring-Programme hängen in ihrer inhaltlichen Gestaltungsmöglichkeit von der Größe des Unternehmens ab.3 Wenig sinnvoll ist es, wenn direkte Vorgesetzte die Mentorenfunktion übernehmen, da dies nicht unvoreingenommen verlaufen kann. Eine komplexere und aufwendigere Form des Mentoring ist das CrossMentoring (CM). Hierbei werden verschiedene Unternehmen, deren Hierarchieebenen, Zielgruppen und Fachkompetenzen gebündelt. Die Vorteile eines Cross-Mentoring-Konzeptes sind ausgedehnte Netzwerke, keine 3

An dieser Stelle sei die in manchen Organisationen bereits etablierte Einarbeitung von neuen Mitarbeitern erwähnt. Diese in der Regel individuell verlaufene Interaktion darf jedoch nicht mit den Bestandteilen und der Qualität eines komplexen Mentoring-Programmes verglichen werden.

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Loyalitätskonflikte im Unternehmen sowie eine Reduktion der „Betriebsblindheit“. Zu den Nachteilen gehört, dass keine Vermittlung einer internen Unternehmenskultur stattfinden kann und keine internen Netzwerke entstehen können. Die anspruchsvolle Steuerung eines Cross-MentoringProgrammes wird dabei häufig an größere Institutionen gebunden, die die Programme professionell aufbauen (z. B. Fort- und Weiterbildungseinrichtungen, Forschungseinrichtungen). Meist bedarf es zusätzlich erfahrener externer Berater. Die Dimensionen sind jeweils abhängig von den finanziellen Ressourcen des Programms. Eine dritte und eher besondere Form ist das Peer-Mentoring. Hierbei handelt es sich um die Zusammenarbeit von Peer-Groups (zwei bis drei Mentor-Mentee-Beziehungen aus mehreren Unternehmen), die nach Beendigung des offiziellen Programms an einer Fortführung der Kontakte und Beziehungen interessiert sind und dies in Eigenregie tun. 11.2.2 Rahmenbedingungen eines Mentoring-Programms Ein Mentoring-Programm besteht aus verschiedenen Teilen, deren optimale Koordinierung Voraussetzung für das Gelingen des Projektes ist. In der Reflexion bereits abgeschlossener Mentoring-Programme hat sich immer wieder die mangelnde Berücksichtigung zentraler Abläufe als hinderlich herausgestellt (vgl. Petersen 2001, S. 39 ff.). Da es sich bei dem Ansatz des Mentoring in Deutschland noch um ein relativ neues Instrument handelt, gibt es nur wenige Erfahrungswerte, die auf weitere Programme übertragbar sind. Prinzipiell lassen sich Mentoring-Programme nicht standardisieren, sondern müssen den Bedürfnissen und Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen angepasst werden. Dies setzt eine flexible Vorgehensweise voraus. Einige grundsätzliche Strukturen sind jedoch übergreifend gültig und werden nun vorgestellt. Vorbereitungen eines Mentoring-Programmes Vor Beginn eines Mentoring-Programmes sind von einer dafür eingerichteten Planungs- oder Steuerungsgruppe mehrere Entscheidungen zu treffen, hierzu gehören (vgl. Wulf 2001, S. 15): x Zielsetzung des Mentoring, x Form des Mentoring,

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Überprüfung der personellen und finanziellen Ressourcen zur Gestaltung des eigentlichen Ablaufes und des zusätzlichen Rahmenprogramms, Festlegung des zeitlichen Rahmens, ggf. Konstituierung einer Steuerungsgruppe und deren beteiligte Personen, klare Benennung von Verantwortlichkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens, Definition der Zielgruppe sowie Auswahlkriterien für Organisationen, Mentoren und Mentees.

Optimalerweise bündeln sich in der Planungsgruppe methodisches und theoretisches Know how zum Aufbau eines Programms. Dazu können die Erfahrungen bereits durchgeführter Mentoring-Programme hilfreich sein (vgl. Wulf 2002, Petersen 2001). Daran an schließt sich die Entwicklung eines Programmkonzeptes, in dem die wichtigsten Aspekte formuliert werden und das verbindlich für alle Beteiligten ist. Dieses Konzept sollte bereits sämtliche Termine enthalten, um allen eine längerfristige Planung zu ermöglichen. Steuerungsgruppe Ein Cross-Mentoring-Programmen wird meist von einer Projekt- bzw. Steuerungsgruppe gelenkt. Die zentralen Aufgaben der Gruppe sind die Entwicklung des Konzeptes, die Zusammenstellung der Mentoren und Mentees nach ggf. entworfenen Anforderungsprofilen, die Begleitung in Konflikt- und Krisenfällen sowie die Gestaltung des Rahmenprogramms. Da ein Mentoring-Programm 12–24 Monate dauert, ist es hilfreich, genügend formative Evaluationen einzubauen, um die Entwicklungen beeinflussen zu können. Veranstaltungsprogramm „Mentoring-Programme ohne Qualifizierungsangebote sind zwar möglich, allerdings sind Programme mit Weiterbildungen nachhaltig erfolgreicher und herausfordernder“ (Wulf 2002, S. 22). Neben den individuellen Kontakten der gebildeten Tandems (vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 2.3.4) gibt es ergänzende Angebote, die den Verlauf unterstützen sollen. Diese können u. a. sein: x Projektbegleitende Workshops als getrennte Angebote für Mentoren und Mentees,

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Seminare zu Managementthemen für Mentoren, Netzwerktreffen der Mentoren bzw. Mentees, Mailing-Listen sowie Coaching-Angebote für Konfliktsituationen.

Die Programmorganisation ist Aufgabe der Steuerungsgruppe und die Programmgestaltung sollte sich aus den Wünschen der Mentoren und Mentees ergeben. Die Entwicklung eines bedarfsorientierten Programms spiegelt sich meist in einer positiven Motivation der Tandems wider.

11.2.3 Strukturen eines Mentoring-Programms Das Gelingen jedes Mentoring-Programms ist neben einer guten Programmorganisation und optimalen Rahmenbedingungen abhängig von den beteiligten Personen bzw. Institutionen und deren Mitwirkung. Beteiligte Unternehmen bzw. Organisation Ein zentraler Faktor jedes Mentoring-Programms ist das Unternehmen bzw. die Organisation, in der der Mentor und der Mentee tätig sind. Ob im selben Unternehmen (internes Mentoring) oder in unterschiedlichen Unternehmen (Cross-Mentoring), es gehört jeweils eine hohe Transparenz des Programms dazu. Erst durch einen Informationsfluss bezogen auf die Ziele und Strategien des Programms lässt sich die entsprechende Akzeptanz sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei Betriebsräten etc. finden. Unterstützt eine Organisation bzw. ein Unternehmen das Mentoring-Programm, so profitiert das Unternehmen selber auch auf verschiedenen Ebenen davon. Es kann darüber ein qualifizierter Pool an Mitarbeitern entstehen, bereits tätige Führungskräfte reflektieren ihre Tätigkeit erneut, hierarchische und generationsbedingte Barrieren können thematisiert und möglicherweise überwunden werden, die Motivations- und Leistungsfähigkeit der Nachwuchskräfte, aber auch vorhandener Mitarbeiter kann gestärkt werden. Ein Mentoring-Programm kann damit als „Kulturfaktor“ (vgl. Havenith und Martin 2004, S. 38 f.) in ein Unternehmen integriert und Bestandteil der Personalauswahl werden. Die Durchführung kann gleichzeitig als Imagefaktor genutzt werden, der nach außen demonstriert wird. Letztendlich können aus den jetzigen Mentees die neuen Mentoren werden, die die Unternehmensphilosophie weitertragen und zur Kontinuität des Personals beitragen. Die Teilnahme an einem Mentoring-Programm dokumentiert

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auch den Stellenwert, den das Unternehmen der Chancengleichheit bzw. dem Gender Mainstreaming4 einräumt. Mentoren Mentor innerhalb eines Programms zu werden, setzt voraus, dass es ein Interesse daran gibt, sich in einen aktiven Austausch mit einem Mentee zu begeben und diesen an den zentralen Prozessen, Erkenntnissen sowie an Wissens- und Erfahrungsbeständen in der eigenen Tätigkeit teilhaben zu lassen. Mentoren zeigen sich in der Regel als motivierte und interessierte Personen, die über den eigenen Tellerrand schauen wollen, aber auch bereit sind, sich selber kritisch zu reflektieren. Die Auseinandersetzung mit den Mentees führt zur Reflexion des eigenen Führungsverhaltens und zu einem Perspektivenwechsel durch den Austausch mit den Kollegen. Die Begleitung wird häufig als eigenes Training zur Entwicklung von Coachingkompetenz wahrgenommen. Nicht selten erfahren die Mentoren durch ihre Erzählungen, eine positive Bewusstwerdung ihrer beruflichen Biographie und der Umgehensweise mit gesellschaftlichen oder institutionellen Barrieren. Die Interaktion mit dem Mentee fördert die sozialen Kompetenzen. Die Teilnahme an den programminternen Fortbildungsangeboten erweitert zudem den eigenen fachlichen Horizont. Mentees Die Teilnahme an einem Mentoring-Programm macht den Bedarf einer angehenden Führungskraft deutlich, in einem vorgegebenen Rahmen die Unterstützung eines erfahrenen Kollegen einzufordern und anzunehmen. Sie sind bereit, sich fachlich weiterzuentwickeln und ergänzende Entwicklungsbedarfe im fachlichen oder persönlichen Bereich aufzugreifen und umzusetzen. Sie wünschen sich in der Regel eine Klärung ihrer nächsten beruflichen Schritte und die Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Ziele. Sie erwarten, die zentralen Themen und Barrieren in einem Karriereverlauf zu erkennen und individuelle Umgehensweisen dazu zu entwickeln. 4

Gender Mainstreaming bedeutet die Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern von vornherein in allen politischen und gesellschaftlichen Vorhaben (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2002).

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Als zentrale Effekte der Teilnahme werden neben den vorgenannten Themen auch eine Stärkung des Selbstbewusstseins und Strategien im Bereich der Durchsetzung genannt. Weiterhin ist die Bildung von Netzwerken, die Begleitung der Mentoren zu Terminen z. B. Konferenzen, Projektsitzungen sowie der Zugang zu relevanten Kreisen eine wichtige Erfahrung in der Beziehung. Gegengeschlechtliche Mentor-Mentee-Beziehungen können noch einmal einen Perspektivwechsel in die männliche bzw. weibliche Denkweise ermöglichen. Matching und Tandems Der entscheidende Moment innerhalb eines Mentoring-Programms ist die Gestaltung der Beziehung zwischen dem Mentor und dem Mentee. Sie unterscheidet sich von der üblichen Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung und unterstützt die individuellen Entwicklungen. Der Prozess der Zusammenführung wird als Matching bezeichnet und die dann geschlossene Beziehung als Tandem. Dabei handelt es sich um eine sehr sensible Interaktion, die letztendlich von der passenden „Chemie“ der beiden Tandempartner abhängt. Die Herstellung eines Tandems lässt verschiedene Möglichkeiten zu: 1. Der Mentee sucht sich den Mentor selber aus. 2. Der Mentee sucht sich einen Mentor aus einem Pool von Mentoren heraus. 3. Der Mentor sucht sich einen Mentee aus einem Pool von Mentees heraus. 4. Die Projektleitung/Steuerungsgruppe stellt die Tandems zusammen. Dazu kann die Erstellung von Profilen der Mentoren und Mentees hilfreich sein. Zur erfolgreichen Projektgestaltung sollten entsprechende Anforderungen für Mentoren und Mentees formuliert werden. Die Anforderungsprofile unterstützen die Auswahl und die Zusammenstellung der Tandems. Mentoren und Mentees sollten vor Beginn des Programms auf ihre zukünftige Rolle vorbereitet werden, um Enttäuschungen durch zu hohe Erwartungen zu vermeiden.5 Die eigentliche inhaltliche Gestaltung liegt bei jedem Tandem selbst. Diese regulieren für sich die Häufigkeit und Themen ihres Kontaktes, die gegenseitigen Erwartungen und die Art der Bezie5

Interessanterweise hat die Evaluation eines Mentoring-Programms ergeben, dass die Erwartungen der Mentees an die fachliche Kompetenz der Mentoren von geringerer Bedeutung sind als die Fähigkeiten zum konstruktiven Feedback bzw. der Vermittlung von Erfahrungswissen etc. (vgl. Wulf 2002, S. 29).

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hungsgestaltung. Es empfiehlt sich, zu Beginn eine schriftliche Vereinbarung über die Zusammenarbeit festzulegen und darüber Verbindlichkeit zu schaffen. Damit kommt der ersten Begegnung eine besondere Bedeutung zu und bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung durch die Steuerungsgruppe.

11.3 Erstes Cross-Mentoring im Gesundheitswesen – ein Pilotprojekt Das erste Cross-Mentoring-Programm im deutschen Gesundheitswesen begann im November 2002 und fand seinen Abschluss im Februar 2004. Es war als Chancengleichheitsförderungsprojekt angelegt und im klinischen Bereich angesiedelt. Vor dem Hintergrund, dass der Anteil der Frauen in der Ärzteschaft bei 40 % liegt, auf der Ebene der Oberärzte auf 20 % zurückgeht und innerhalb von Chefarztpositionen nur noch 7 % beträgt, zeigt sich hier ein Feld mit einer möglichen bedeutsamen Veränderung durch ein Mentoring-Programm (vgl. Havenith et al. 2004, S. 37). Ziel des ersten Projektes im Gesundheitswesen war es, die Führungskompetenzen und Karrieren von Ärztinnen nachhaltig zu fördern. Die Rahmenbedingungen und der konkrete Verlauf eines Cross-Mentoring-Programms werden nunmehr exemplarisch an diesem Beispiel dargestellt. Die Ausführungen gehen auf den Abschlussbericht des Projektes zurück (vgl. Havenith und Martin 2004). 11.3.1 Beteiligte Personen und Institutionen Die beteiligten Institutionen an dem Pilotprojekt „Cross-Mentoring Gesundheitswesen“ waren die Kliniken der Stadt Köln – hier ergänzend das Institut für Aus-, Fort- und Weiterbildung (AFW), das Klinikum der Stadt Ludwigshafen am Rhein gGmbH, die Marburger-Bund-Stiftung Köln sowie Ilse Martin & Partnerinnen GmbH Köln als externe Unternehmensberatung. Vertreterinnen aus allen vier Institutionen bildeten die Projektsteuerungsgruppe. Das Projekt richtete sich an qualifizierte Oberärztinnen als Mentees und an Chefärzte und Chefärztinnen als Mentoren aus den beteiligten Kliniken. Die Mentoren wurden dabei durch eine gezielte Ansprache gewonnen und die Mentees durch den Marburger Bund akquiriert. Das Programm war insgesamt auf 18 Monate angelegt. Als Schirmherrinnen begleiteten die Ministerin für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit

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des Landes Rheinland-Pfalz sowie die Ministerin für Frauen, Jugend, Familie und Gesundheit des Landes Nordrhein-Westfalen das Projekt. Ausgewählt wurden nach mehreren Gesprächen 14 Mentees im Alter zwischen 30 und 40 Jahren sowie entsprechende Mentoren. Die Tandems wurden nach fachlichen Faktoren, Interessen und Neigungen zusammengestellt.

11.3.2 Ablauf des Cross-Mentoring-Programms Dem Projekt ging eine zehnmonatige Vorarbeit voraus. In dieser Zeit wurden die Mentoren und Mentees akquiriert, eine Steuerungsgruppe gebildet, ein Projektbüro eingerichtet und das Konzept des Mentorings an die Zielsetzung angepasst. Die eigentliche Programmlaufzeit umfasste die Bildung der Tandems, die Durchführung der verschiedenen inhaltlichen und prozessorientierten Veranstaltungen und Workshops sowie ein vom AFW-Köln gestelltes Angebot an ergänzenden Fortbildungen zu Managementtechniken. Das Projekt endete mit der abschließenden Evaluation des Programms und der Erstellung einer Dokumentation. Für das begleitende Programm wurde entschieden, dieses in weiten Teilen mit Mentoren und Mentees gemeinsam durchzuführen. Der realisierte Projektablauf umfasste folgende Veranstaltungen: Auftaktveranstaltung, Vernetzungsworkshop, Halbzeitbilanz, Themenworkshop sowie die Abschlussveranstaltung. Die Kontakte der einzelnen Tandems fanden selbstorganisiert statt. Das Projekt sah gemeinsame Treffen der Tandems alle vier bis sechs Wochen vor sowie zwischenzeitige Kontakte per e-mail und Telefon. Parallel wurde auf mehreren Ebenen von den Zielgruppenbetreuerinnen aus der Steuerungsgruppe Kontakt gehalten und Unterstützung für die Tandems angeboten. Darüber hinaus konnten die Mentees und Mentoren an dem ergänzenden Programm und den Fortbildungselementen teilnehmen. Als Mangel erwies sich in der abschließenden Evaluation, dass der ursprünglich vor der Auftaktveranstaltung geplante Mentoren-Workshop zur Vorbereitung der Mentoren auf ihre Rolle aus Zeitgründen nicht stattfinden konnte. Die folgenden Punkte zeigen die Formen und Inhalte der einzelnen Veranstaltungen des Programms und die Entwicklungen im Verlauf des Projektes.

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Auftaktveranstaltung Im Rahmen der Auftaktveranstaltung haben sich alle Beteiligten offiziell kennen gelernt. Es wurde darauf geachtet, dass diese Veranstaltung sowohl eine feierliche als auch eine öffentlichkeitswirksame Gestaltung hatte, um die Relevanz des Projektes zu unterstreichen. Die Mentoren und Mentees hatten eine erste Gelegenheit, sich als Tandems zu begegnen und sich auszutauschen. Die Zusammensetzung der Tandems war im Vorfeld anhand einer Matrix von der Steuerungsgruppe entwickelt worden. Die ersten Termine und Kontaktmöglichkeiten wurden vereinbart. In eigenen separaten Zielgruppenworkshops (Mentoren bzw. Mentees) wurden Erwartungen an das Programm, eine Einführung in die Rollen, Empfehlungen für die Gestaltung der Tandembeziehung sowie Zielvereinbarungen für das Mentoring-Projekt bearbeitet. Zur Unterstützung erhielten Mentoren und Mentees ein Logbuch, in dem Leitfäden und Gestaltungsvorschläge für die Gespräche, der Programmablauf, die Ansprechpartner und Literaturhinweise enthalten waren. Eine verbindliche schriftliche Vereinbarung zwischen den Tandempartnern gehörte zum ersten Kontakt. Vernetzungsworkshop Der Vernetzungsworkshop vier Monate nach der Auftaktveranstaltung diente dazu, die Tandems noch einmal stärker in Kontakt zu bringen und die Vernetzung voranzubringen. Zwischen der Auftaktveranstaltung und dem Vernetzungsworkshop wurden Telefoninterviews mit den jeweiligen Zielgruppen durchgeführt, um die ersten Erfahrungen und Entwicklungen zu evaluieren und die Verbindlichkeit der Teilnahme zu erhöhen. Damit kam dem Erstinterview, das zwar einer zeitintensiven Vorbereitung und Durchführung bedurfte, eine stabilisierende Funktion der Tandems zu. Die Ergebnisse der ersten Befragung wurden innerhalb des Workshops vorgestellt und diskutiert. Weiterhin stand inhaltlich das Thema „Karriereplanung und -steuerung im Gesundheitswesen“ mit dem Schwerpunkt „Frauen und Karriere im Gesundheitswesen / Chef – Chefin sein“ im Mittelpunkt. Methodisch wurde hier die Vorgehensweise des „Reflecting Teams“ benutzt (vgl. Hargens und von Schlippe 1998). Der Workshop hatte gleichzeitig die Funktion, Wünsche an das Programm zu formulieren und ggf. Beratungen für Probleme in den Tandems durch die Steuerungsgruppe anzubieten. Sowohl in diesem als auch in dem zweiten gemeinsamen Work-

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shop wurde eine Evaluation über Feedback-Runden, Mitschriften und Kartenabfragen realisiert. Halbzeitbilanz Im Juni 2003 fand eine Halbzeitbilanz statt. Hier standen zentral der Erfahrungsaustausch mit den Kooperationspartnern und ein Mentee-Workshop im Vordergrund. Innerhalb des gemeinsamen Workshopteils wurden Best-Practice-Beispiele für die Zusammenarbeit im Tandem vorgestellt. Dazu hatten sich einige Tandems bereiterklärt, einen Einblick in die Ausgestaltung ihrer Tandem-Lernbeziehung zu gewähren. Diese dienten als Anregungen bzw. Bestätigungen für die übrigen Tandems und wurden auf Video zur Dokumentation aufgezeichnet. Wieder standen Beratungsmöglichkeiten von Seiten der Steuerungsgruppe zur Verfügung. Inhaltlich wurde das Thema „Changemanagement – Umgang mit Veränderungen und Bedeutung des Mentorings in Changemanagementprozessen“ gemeinsam diskutiert. Ein separater Mentee-Workshop diente der Abklärung organisatorischer Fragen zur gemeinsamen Fortbildung und der weiterführenden Vernetzung. Themenworkshop Im September 2003 fand ein nächster gemeinsamer Workshop zu der Thematik „Umgang mit inneren und äußeren Konflikten/Konfliktfähigkeit in Veränderungsprozessen“ statt. Diskutiert wurden individuelle, dialogische und systemische Konflikte sowie Konfliktmanagement. Die Betrachtung richtete sich dabei auch auf die Tandembeziehung und die unterschiedlichen Berufsfelder. Abschlussveranstaltung Die Abschlussveranstaltung im Februar 2004 wurde insbesondere der Projektauswertung gewidmet. Im Vorfeld wurden den Teilnehmenden Fragebögen zugesandt, deren Ergebnisse innerhalb der Veranstaltung präsentiert wurden. In einer von den Zielgruppenbetreuerinnen moderierten Runde von Mentoren, Mentees und Kooperationspartnern wurden die persönlichen Erfahrungen, Erkenntnisse und Empfehlungen aus dem Projekt zusammengetragen und diskutiert.

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Zu den evaluierten Themen gehörten: x Erfolge im Projekt – Gewinn als Mentor bzw. Mentee, x Mentoring und Fortbildung – Gestaltung der Workshops, x Matching – pro und contra der fachfremden Zusammenstellung, x Networking sowie x Organisation des Projektes. Auch diese Veranstaltung wurde wieder öffentlichkeitswirksam präsentiert und mit ihren Ergebnissen sowohl in Lokalzeitungen als auch in verschiedenen Ärztezeitschriften publiziert.6 11.3.3 Evaluation Eine formative Evaluation fand im Verlauf des gesamten Projektes statt. Die Steuerungsgruppe beobachtete und erfragte kontinuierlich den möglichen Veränderungs- und Verbesserungsbedarf des Projektes. Dabei wurden, wie bereits dargestellt, insbesondere qualitative Methoden gewählt u. a. persönliche und schriftliche Leitfadeninterviews sowie FeedbackRunden innerhalb der einzelnen Veranstaltungen. Die gesammelten Daten wurden in einem fortlaufenden Reflexionsprozess zur Steuerung des Gesamtprojektes auf der Ebene der Projektverantwortlichen ausgewertet. Die ausführliche Gesamtevaluation ergab eine Vielfalt an Ergebnissen, die besonders unter der Fragestellung „Mehrwert eines Cross-MentoringProgramms“ betrachtet wurde. Grundsätzlich wurden mehrheitlich der Mentoring-Prozess, die Lernerfahrungen in den Tandems sowie der tandemübergreifende Diskurs über das Gesamtprogramm positiv bewertet. Der Gewinn für die Mentoren und Mentees stellte sich differenziert dar: a) Die Mentees fühlten sich in ihrer beruflichen wie persönlichen Entwicklung unterstützt und empfanden den Austausch im Netzwerk als anregend und gewinnbringend. Sie sahen sich nicht alleine mit ihren Fragen und Schwierigkeiten, konnten für sich weitere Ziele in ihrer beruflichen Laufbahn formulieren und sahen sich kompetenter in der Durchsetzung und Verbesserung der Mitarbeiterführung. Darüber hin6

Vgl. u. a. Krüger, A. „Erfahrungen bereits erfolgreicher Mediziner genutzt – Mentoren erleichtern Ärztinnen den Start in die Karriere“. In: Ärzte Zeitung vom 3. März 2004; Janke-Hoppe, K. „Cross-Mentoring im Gesundheitswesen. Erstes bundesweites Pilotprojekt zur Förderung junger Ärztinnen“. In: Rheinisches Ärzteblatt 1/2003, S. 23.

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aus gewannen sie mit Unterstützung der Mentoren an personalen Kompetenzen z. B. im Konfliktmanagement und in der Selbstdarstellung. b) Die Mentoren evaluierten abschließend, dass sie für sich in einem geschützten Rahmen ein Feedback erhalten hatten und vor diesem Hintergrund ihre eigene Rolle reflektieren konnten. Des Weiteren begrüßten sie den Perspektivenwechsel durch den Austausch mit Kollegen und die bewusste Auseinandersetzung mit beruflichen Alltagsproblemen von Ärztinnen und deren Karrieremöglichkeiten (insbesondere die Vereinbarung zwischen Beruf und Familie). Dies trug auch zu mehr Kommunikation in der eigenen Abteilung bei. Der Grundgedanke des Mentorings, der Aufbau von Netzwerken, wurde als Gewinn von Seiten der Mentees und Mentoren für die eigene Entwicklung wahrgenommen. Gleichzeitig hatte das Programm grundlegende Fragen der Chancengleichheit im Gesundheitswesen deutlich gemacht. Positiv bewertet wurde, dass das als Cross-Mentoring angelegte Programm Loyalitätskonflikte verhinderte. Die fachliche bzw. fachfremde Übereinstimmung zwischen Mentoren und Mentees wurde kontrovers diskutiert, wobei Vor- und Nachteile abgewogen wurden. Die beteiligten institutionellen Kooperationspartner konnten aus Sicht der Mentoren und Mentees eine veränderte Perspektive auf die Personalführung und -entwicklung sowie eine positive Außendarstellung verzeichnen. Auch auf dieser Ebene wurde eine stärkere Vernetzung wahrgenommen. Anregungen für zukünftige Programme sahen die Teilnehmenden u. a. in einer intensiveren Vorbereitung der beteiligten Personen auf ihre Rollen und Aufgaben (ggf. auch mit vorherigen Informationen über die Personen), erweiterten Angeboten im Sinne einer expliziten Weiterbildung in Managementthemen durch fachkompetente Referenten (z. B. in Rhetorik, Zeitmanagement), ein erweitertes Zeitfenster für die Bearbeitung inhaltlich fachlicher Diskussionen zu Managementfragen im Gesundheitswesen innerhalb der thematischen Workshopteile, eine größere räumliche Nähe der Teilnehmenden, eine deutlichere Zielbenennung und -abstimmung des Programms sowie eine stärkere Berücksichtigung der zeitlichen Ressourcen der Teilnehmenden.

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11.4 Mentoring als Instrument der Personalentwicklung im ergotherapeutischen Management – ein Ausblick Die Darstellung des Mentorings als Personalentwicklungsinstrument hat auch Perspektiven für den Einsatz eines Mentoring-Programms in der Entwicklung ergotherapeutischer Leitungskräfte eröffnet. Ergotherapeuten in Leitungspositionen gehören noch zu den Ausnahmen im jetzigen Gesundheitswesen. Ein gezielter Aufbau ergotherapeutischer Leitungskompetenz durch entsprechende Programme fehlt derzeit. Um angehenden Ergotherapeuten in Führungspositionen einen guten Einstieg und auch eine Perspektive in ihren Positionen zu vermitteln, bedürfen sie dazu aktuell der gezielten Unterstützung. Der Aufbau von Mentoring-Programmen bietet dazu eine konkrete Möglichkeit. Zum jetzigen Zeitpunkt bedarf die Entwicklung derartiger Programme der konkreten Begleitung und Steuerung durch Institutionen, die für eine professionelle Durchführung Experten zur Verfügung stellen können. Diese Programme können sowohl im Hochschulbereich als auch in Fort- und Weiterbildungsinstituten angesiedelt sein, deren Schwerpunkt die Entwicklung von Managementkompetenz ist. Empfehlen würden sich zunächst insbesondere Cross-Mentoring-Programme, da die Teilnahme verschiedener Institutionen zu größeren Synergieeffekten in ergotherapeutischen Handlungsfeldern führen kann – im Sinne eines Netzwerkes. Es kann derzeit auch nicht davon ausgegangen werden, dass es ausreichende Mentoren in einer Einrichtung gibt. Die Durchführung von Mentoring-Programmen stellt sich innerhalb der Ergotherapie als Förderung der Chancengleichheit dar, da es sich bei dem größten Teil der Ergotherapeuten um weibliche Personen handelt, die in ihrem Übergang in eine Führungsposition unterstützt und gefördert werden sollen. Zum aktuellen Zeitpunkt ist vor dem Hintergrund der geringen Anzahl ergotherapeutischer Leitungskräfte auch ein Mentor aus einem berufsangrenzenden Bereich in Erwägung zu ziehen. Dies sollte jedoch nur in Ausnahmefällen geschehen. Die Teilnahme von ergotherapeutischen Leitungskräften an Mentoring-Programmen im Gesundheitswesen ist nicht zuletzt auch für die Ergotherapie ein wichtiger Baustein auf dem Weg zur Weiterentwicklung und Darstellung ihres Berufes.

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Literaturverzeichnis ARHEN, G. (1992): Mentoring in Unternehmen. Patenschaften zur erfolgreichen Weiterentwicklung. Landsberg. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2002): Gender Mainstreaming. Was ist das? Berlin. HAASEN, N. (2001): Mentoring. München. HARGENS, J. und SCHLIPPE, A. VON (1998): Das Spiel der Ideen. Reflektierendes Team und systemische Praxis. Dortmund. HAVENITH, E. et al. (2003): Mentoring-Programme erfolgreich implementieren. Ein Handbuch für die außeruniversitäre Forschung. Bonn. HAVENITH, E. und MARTIN, I. (2004): Abschlussbericht Pilotprojekt 1. Cross-Mentoring Gesundheitswesen. Projektlaufzeit 2002 bis 2004. Unveröffentlichter Bericht. Köln. HILB, M. (1997): Management by Mentoring. Neuwied. HOFFMANN-LUN, I. et al. (1999): Mentoring für Frauen. Eine Evaluation verschiedener Mentoring-Programme. München. KUCHMEISTER, J.-T. (2003): Institutionalisiertes Networking als strategisches Managementinstrument. www.managerverband.de/download/ artikel/studie_networking.pdf, Abruf: 20. Februar 2004. PETERSEN, U. (Hrsg.) (2001): Mentoring zwischen Universität und Forschung für Informatikerinnen (MUFFIN). Abschlussbericht. GMD Report 130. Sankt Augustin. SEGERMANN-PECK, L. M. (1991): Networking & Mentoring. A women´s guide. London. SCHLIESSELBERGER, E. und STRASSER, S. (1998): In den Fußstapfen der Pallas Athene? Möglichkeiten und Grenzen des Mentoring von unterrepräsentierten Gruppen im universitären Feld. Materialien zur Förderung von Frauen in der Wissenschaft. Wien. WULF, M. (2002): Mentoring – eine Anleitung zum Doing. Beiträge aus der Forschung. Band 129. Dortmund.

12 Studienmöglichkeiten für Ergotherapeuten Petra Ina Pfefferle Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit 12.1

Einleitung .................................................................................. 208

12.2 Studiengänge an Universitäten................................................ 209 12.2.1 Diplom-Studiengang „Gesundheitsökonomie“ an der Universität zu Köln ............................................................ 209 12.2.2 Diplom-Studiengang „Gesundheitsökonomie“ der Universität Bayreuth .......................................................... 210 12.2.3 Bachelor-Studiengang „Medizin-Management“ Universität Duisburg-Essen, Campus Essen ...................... 212 12.3 Studiengänge an Fachhochschulen ......................................... 213 12.3.1 Diplom-Studiengänge an Fachhochschulen ....................... 213 12.3.2 Bachelor-Studiengänge an Fachhochschulen..................... 217 12.3.3 Master-Studiengänge an Fachhochschulen ........................ 220 12.4

Aus dem Beruf in das Studium – Chancen und Risiken ....... 223

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12.1 Einleitung Im folgenden Beitrag werden Studiengänge vorgestellt, die Ergotherapeuten mit entsprechender schulischer Qualifikation ein Studium an einer Universität, an einer Fachhochschule oder an einer dieser Ausbildungseinrichtungen angegliederten Institution eröffnen. Mittlerweile hat sich auch die deutsche Hochschullandschaft an den Bedarf an qualifizierten Gesundheitsökonomen und -managern angepasst und bietet entsprechende Studiengänge an, die in der Regel sowohl betriebswirtschaftliche, rechtliche als auch organisatorische Felder des Gesundheitswesens besetzen. Die ausgewählten Beispiele bieten umfassende Möglichkeiten, das Fachwissen in Gesundheitsberufen um betriebwirtschaftliche und organisatorische Aspekte zu erweitern und gleichzeitig einen Schritt in Richtung Akademisierung dieser Berufe zu tun. Alle Studiengänge können an dieser Stelle aufgrund des großen Angebots natürlich nicht vorgestellt werden. Die Auswahl beinhaltet die Studiengänge an Hochschulen, die sich in der Praxis bewährt haben oder bereits akkreditiert wurden. Entsprechend dem Bologna-Prozess, der einen konsekutiven Studienaufbau mit europaweit geltenden Maßstäben in der Studienorganisation und der Leistungsbewertung anstrebt, haben einige Hochschulen Bachelorund Master-Studiengänge implementiert. Grundsätzlich gilt hier, dass Master-Studiengänge, die auf Bachelor-Abschlüssen aufbauen, als postgraduiert konzipiert werden. Bachelor-Studiengänge hingegen setzen eine allgemeine Hochschulreife bzw. Fachhochschulreife voraus. Dies gilt auch für die klassischen Diplom-Studiengänge an Hochschulen, die noch nicht auf die konsekutiven Studiengänge umgestellt haben. An Fachhochschulen besteht für Studierwillige, die keine Fachhochschulreife aufweisen, bei einschlägiger beruflicher Erfahrung vielfach die Möglichkeit der Einstufungsprüfung. Die Einstufungsprüfung ist an den Fachhochschulen unterschiedlich gestaltet, so sollten sich Studieninteressierte ohne Fachhochschulreife an den entsprechenden Fachbereichen der Hochschule über diese Zulassungsmöglichkeit informieren. Im Folgenden werden die Studiengänge in Hinsicht auf die inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau, den Abschluss, die Zulassungsvoraussetzungen, die Immatrikulation sowie die Studienberatung, Ansprechpartner und Internetadressen vorgestellt. Dabei werden die Charakteristika der jeweiligen Studiengänge wie Teilzeitstudium, interdisziplinäre Ausrichtung, Kostenpflicht oder Praxisphasen berücksichtigt.

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12.2 Studiengänge an Universitäten 12.2.1 Diplom-Studiengang „Gesundheitsökonomie“ an der Universität zu Köln Seit 1999 bietet die Sozialwissenschaftliche Fakultät zusammen mit der medizinischen Fakultät der Universität zu Köln den grundständigen Studiengang „Gesundheitsökonomie“ an, der sich zum Ziel gesetzt hat, qualifizierte Absolventen für das wachsende Gebiet der Gesundheitsökonomie auszubilden. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Die Studierenden dieses Studiengangs sollen vor dem Hintergrund eines immer begrenzter werdenden Finanzierungsrahmens dazu ausbildet werden, Fragen der Qualitätsverbesserung im Gesundheitswesen in Forschung und Praxis zu beantworten. Im Grundstudium werden methodische Prinzipien aus der Mathematik und Statistik, der Wirtschaftswissenschaft, des Rechnungswesens und der empirischen Sozialforschung fokussiert und medizinische Grundlagen der Gesundheitsökonomie vermittelt. Im Hauptstudium werden als Pflichtund Wahlpflichtfächer Gesundheitsökonomische Entscheidungsverfahren, Gesundheits- und Soziale Sicherungsökonomik sowie Management in der Medizin angeboten, ergänzt durch Wahlpflichtfächer wie spezielle Betriebwirtschaftslehre, Organisationslehre, Planung und Logistik, Marketing und Marktforschung, Personalwirtschaftslehre, Versicherungsbetriebslehre, Statistik und Evidence Based Medicine. Ingesamt umfasst das Studium 139 Semesterwochenstunden, die Regelstudienzeit beträgt zehn Semester. Abschluss: Der Diplom-Studiengang berechtigt nach erfolgreichem Abschluss zum Führen des Titels „Diplom-Gesundheitsökonomin/DiplomGesundheitsökonom“ (Dipl.-Ges.-Ök.). Zugangsvoraussetzungen: Neben der allgemeinen oder einschlägig fachgebundenen Hochschulreife können auch von entsprechenden staatlichen Stellen als gleichwertig anerkannte Hochschulzulassungsberechtigungen anerkannt werden. Immatrikulation: Die Einschreibung erfolgt an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln.

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Studienberatung, Ansprechpartner und Internetadressen Allgemeine Auskünfte zum Studiengang: Prüfungsamt – Leitung: Dr. K.-D. Rothe, Universitätsstraße 77, 50923 Köln, Tel.: 0221 470 4436 Informationen zu Themenschwerpunkten: Institut für Gesundheitsökonomie und Klinische Epidemiologie der Universität zu Köln, Prof. Dr. med. Dr. sc. K. Lauterbach, Prof. Dr. med. H. Brunner, Gleuelerstraße 176-178/III, 50935 Köln, Tel.: 0221 46790

12.2.2 Diplom-Studiengang „Gesundheitsökonomie“ der Universität Bayreuth Zum Wintersemester 1998/1999 bot die Fakultät für Rechts- und Wirtschaftswissenschaften erstmals die Möglichkeit eines Studiums an, das sich gezielt auf die wirtschaftswissenschaftlichen, medizinischen und juristischen Fragen des Gesundheitswesens ausrichtete. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Absolventen des Studiengangs sollen befähigt werden, Berufsfelder für Gesundheitsökonomen in stationären, ambulanten und staatlichen Einrichtungen der Gesundheitsversorgung als Führungskräfte zu besetzen oder in privatwirtschaftlichen Betrieben des Gesundheitsmarkts Fachkompetenz einzubringen. Die an der Universität vermittelten Hauptfächer BWL, VWL und Medizinmanagement sind durch berufsvorbereitende Praktika eng verzahnt mit den späteren Tätigkeitsbereichen in der Betriebsführung, der Organisation und dem Management in der medizinischen Versorgung. Das Studium ist auf acht Semester angelegt. Im Grundstudium nehmen die Studierenden an den entsprechenden Angeboten der BWL und VWL teil, ergänzt um die Fächer Gesundheitsökonomie und Gesundheitsmanagement. Inhaltlich werden daneben mathematisch/statistische, medizinwissenschaftliche und rechtliche Grundlagen vermittelt. Das Grundstudium schließt mit der Vordiplomsprüfung nach dem dritten Semester ab. Das vertiefende Hauptstudium erfolgt in den Kernfächern „Ökonomie des Gesundheitswesens“, „Medizin und Management“, „Management im Gesundheitswesen“, „Versicherung und Recht“ sowie „Wirtschaftswissenschaften“, ergänzt durch ein Wahlpflichtfach.

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Zwei Besonderheiten weist das Bayreuther Studium auf: Begleitend zum Grund- und Hauptstudium bietet ein betriebliches Praktikum die Möglichkeit, Gelerntes in der Praxis zu erproben. Kooperationen mit außeruniversitären Partnern bieten eine breite Plattform der Tätigkeitsfelder. Außerdem besteht die Möglichkeit, in zwei Prüfungsfächer die Diplomprüfungen im Rahmen eines freien Prüfungsversuches vorzuziehen. Das Studium schließt mit der Diplomarbeit und der Diplomprüfung ab. Abschluss: Der Diplomstudiengang berechtigt nach erfolgreichem Abschluss zum Führen des Titels „Diplom-Gesundheitsökonomin/DiplomGesundheitsökonom“. Zugangsvoraussetzungen: Neben der allgemeinen Hochschulreife wird das erfolgreiche Absolvieren eines Feststellungsverfahrens zur Eignung verlangt. Diese Verfahren setzen sich aus drei Elementen zusammen: x Ausgewiesene Leistungen in der Hochschulzulassungsberechtigung in den Fächern Deutsch, Mathematik und Geschichte, x 60 Minuten schriftlicher Eignungstest in Fragebogenform, x 30 Minuten Auswahlgespräch mit einem im Studiengang lehrenden Hochschullehrer. Immatrikulation: Der Antrag auf Zulassung zum Feststellungsverfahren ist auf den von der Universität Bayreuth herausgegebenen Formularen bis spätestens zum 15. Juli des jeweiligen Jahres für die Zulassung zum nächstfolgenden Wintersemester an die Studentenkanzlei der Universität Bayreuth zu stellen. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Zentrale Studien- und Studentenberatung, Universitätsstraße 30, 95447 Bayreuth, Tel.: 0921 55 52 43 und -52 45, Fax: 09 21 55 52 48, e-Mail: [email protected] Fachstudienberatung:Prof. Dr. P. Oberender, Tel.: 0921 55 28 81 Internet: www.uni-bayreuth.de

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12.2.3 Bachelor-Studiengang „Medizin-Management“ Universität Duisburg-Essen, Campus Essen Mit Förderung der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung bietet die Universität Duisburg-Essen einen integrierten Studiengang an, der von den Fachbereichen Wirtschaftswissenschaften und Medizin getragen wird. In sechs Semestern sollen Studierende auf Aufgaben im Gesundheitsmanagement vorbereitet werden. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Der Studiengang möchte gezielt auf Managementproblemfelder ausgerichtet ausbilden und unterscheidet sich so erheblich von Studiengängen mit überwiegend betriebswirtschaftlichen Inhalten. Als Berufsfelder für ihre zukünftigen Absolventen sehen die Anbieter des Studiengangs das Prozess- und Qualitätsmanagement in Praxen und Krankenhäusern, Aufgaben in der Leitung und Geschäftsführung im Krankenkassen-, Klinik- und Pharmabereich sowie in der Marktforschung und der Gesundheitspolitik. Der Studiengang ist grundständig und wird seit 2002/2003 angeboten. Nach einem zweijährigen Grundstudium wird das einjährige Hauptstudium mit der Bachelor-Arbeit abgeschlossen. In drei Hauptfächern „Management im Gesundheitswesen“, „Medizinische Systeme und Methoden“ und „Healthcare Informatics and Technology Assessment“ werden spezifische Kenntnisse vermittelt, die in den oben genannten Tätigkeitsfeldern nachgefragt werden. Außerdem bietet der Studiengang ein breites Spektrum an Kommunikationstechniken. Praxisbezug möchte die Hochschule durch so genannte „Case Studies – betriebswirtschaftliche Fallstudien“ und „Best Practice Studies – medizinische Praktika“ herstellen. In einem achtwöchigen Praktikum sollen medizinische oder wirtschaftswissenschaftliche Fragestellungen aus der Praxis abgeleitet und bearbeitet und mit einem Bericht abgeschlossen werden. Abschluss: Das Studium schließt mit der Bachelor-Arbeit ab. Absolventen dürfen den Titel „Bachelor of Science in Medical Management“ (B. S. Medical Management) führen. Zugangsvoraussetzungen: Allgemeine Hochschulreife, Fachhochschulreife (z. Z. unter Vorbehalt; angestrebt werden Zugangsvoraussetzungen entsprechend der universitären Studiengänge, hier: einschlägige fachgebundene Hochschulreife) oder äquivalenter Bildungsnachweis.

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Immatrikulation: Bewerber richten sich an das Studentensekretariat der Universität Duisburg-Essen. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Universität Duisburg-Essen, Dekanat FB 5, Universitätsstraße 12, 45117 Essen, Raum: R12 R07 B45, Tel.: 0201 183 3633, Fax: 0201 183 2292, e-Mail: [email protected] Internet: www.uni-essen.de

12.3 Studiengänge an Fachhochschulen Im Zuge der akademischen Weiterbildung von Fachkräften in Gesundheitsberufen bieten immer mehr Fachhochschulen Studiengänge an, die auf eine Qualifizierung im Managementbereich ausgerichtet sind. Da der Markt für Bildungsangebote im Managementbereich stetig wächst, können die im Folgenden beschriebenen Studiengänge an Fachhochschulen wie auch die an Universitäten beschriebenen nur eine Auswahl darstellen. Im folgenden wird eine Auswahl von klassischen Diplom-Studiengängen (FH) und konsekutiv gegliederten Bachelor- und Master-Studiengängen vorgestellt.

12.3.1 Diplom-Studiengänge an Fachhochschulen Diplom-Studiengang „Medizinökonomie“ an der Rheinischen Fachhochschule e. V. Köln Der Studiengang richtet sich an Fachkräfte in Gesundheitsberufen und in der Versicherungsbranche, an Abiturienten, an Kaufleute und Mediziner. Als Tätigkeitsfelder für Absolventen werden das Controlling, das Marketing, die Personalführung, das operative Management und der Bereich Forschung und Entwicklung in Unternehmen, Einrichtungen und Versicherungen im Gesundheitswesen beschrieben. Der Studiengang ist kostenpflichtig. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Der Studiengang kann in Vollzeit oder berufsbegleitend absolviert werden, wobei

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ein Übergang in den anderen Studientyp nach jedem Semester möglich ist. Das Vollstudium von sieben Semestern gliedert sich in vier Semester Grundstudium, zwei Semester Hauptstudium und ein Semester Diplomarbeit. Der berufsbegleitende Studiengang bietet in sechs Semestern Teilzeitvorlesungen an Werktagsabenden und an Samstagen an. Im Grundstudium werden neben BWL und Sozialversicherungsrecht Einführungen in die theoretische Medizin und Pharmakologie, VWL, Wirtschaftsenglisch und Wirtschaftsrecht seminaristisch unterrichtet. Im Hauptstudium besteht die Möglichkeit der Spezialisierung in einem der Schwerpunkte. Das Studium schließt mit der Erstellung einer Diplomarbeit ab. Abschluss: Nach erfolgreichem Abschluss wird der akademische Titel Diplom-Ökonomin/Diplom-Ökonom in Medizin (FH) verliehen. Zulassungsvoraussetzungen: Zum Studium zugelassen werden Bewerber mit Fachhochschulreife. Immatrikulation: Für das Studium in Vollzeit wird ein Semesterbeitrag von monatlich 370 €, für das Berufsbegleitende Studium in Höhe von monatlich 270 € erhoben. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Peter Nell Hohenstaufenring 16-18 Tel.: 0221 20302 28

Dipl.-Kaufmann Rüdiger Belting Hohenstaufenring 16-18 Tel.: 0221 20302 37

e-Mail: [email protected]

[email protected]

Diplom-Studiengang „Management im Gesundheitswesen“ an der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Die Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel bietet am Standort Wolfsburg den Studiengang „Management im Gesundheitswesen“ an. Tätigkeitsfelder der Absolventen sind im Managementbereich von Krankenhäusern sowie Pflege- und Therapie-Einrichtungen zu finden, in der Unternehmensberatung, der Wirtschaftsprüfung oder im Fortbildungsbereich.

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Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Das acht Semester dauernde Studium beinhaltet zwei Praxissemester und wird in Vollzeitform angeboten. Neben einem Kanon von Pflichtfächern werden verschiedene Wahlpflichtfächer angeboten. Im Grundstudium, das auf vier Semester angelegt ist, werden Kenntnisse in den Fächern BWL, VWL, Recht, Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung sowie Gesundheitsökonomie vermittelt. Daneben werden Kurse in Epidemiologie, Informatik, Gerontologie, Psychologie, Soziologie und Pflegewissenschaft angeboten. Im Hauptstudium zentriert sich die Wissensvermittlung u. a. auf die Bereiche Arbeitsrecht, betriebliche EDV, Marketing, Controlling, Qualitätsmanagement, Versorgungsmanagement und Unternehmensorganisation und Personalwirtschaft. Abschluss: Der Titel, der nach erfolgreichem Studium verliehen wird, ist der einer Diplom-Kauffrau (FH) oder eines Diplom-Kaufmanns (FH). Zulassungsvoraussetzungen: Die Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel setzt eine (Fach)Hochschulreife oder einen gleichwertig anerkannten Bildungsabschluss voraus sowie ein 16-wöchiges Praktikum in einer kaufmännischen Einrichtung des Gesundheitswesens. Immatrikulation: Der Studiengang ist zulassungsbeschränkt. Informationen über die Immatrikulation gibt die Fachhochschule Braunschweig/ Wolfenbüttel. Ansprechpartnerin im Immatrikulationsamt: Frau Adam, Tel.: 05331 939 1330, e-Mail: [email protected] Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Fachstudienberatung des Fachbereichs: Frau Prof. S. Laubin, Tel.: 05361 83 1300, e-Mail: [email protected] oder Frau Prof. B. Westerhoff, Tel.: 05361 83 1315, e-Mail: [email protected] Diplom-Studiengang „Gesundheitsökonomie“ an der Fachhochschule Ludwigshafen Das Studium der Gesundheitsökonomie an der Fachhochschule Ludwigshafen wird als duale Ausbildung im Praxisverbund angeboten. Dabei werden Berufsausbildung und Studium parallel angeboten. Damit bietet

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die FH Ludwigshafen als erste deutsche Hochschule die Möglichkeit der Doppelqualifikation an. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Das Studium möchte eine individuelle Betreuung in überschaubaren Semestergruppen von maximal 30 Studierenden bieten. Durch die dualen Ausbildungszweige soll eine große Praxisnähe geschaffen werden. Den Unternehmen im Praxisverbund GIP bietet sich die Möglichkeit, Studierende im Praktikum für spezifische Problemlösungen im Betrieb einzusetzen. Der Diplom-Studiengang ist in Grund- und Hauptstudium gegliedert. Schwerpunkte des Grundstudiums sind Recht, Medizinmanagement und BWL, VWL. Begleitend werden Grundkenntnisse in VWL, Statistik, Mathematik, Wirtschaftsinformatik und Englisch vermittelt. Das Hauptstudium vom vierten bis zum achten Semester bietet eine Erweiterung in den Fächern Recht, Medizinmanagement und BWL, ergänzt durch Kurse in Kommunikation, Rhetorik und Englisch. Das achte Semester ist für die Erstellung der Diplomarbeit vorgesehen. Begleitend wird hierzu ein DiplomandenSeminar angeboten. Im Hauptstudium wird ein Praxissemester in Betrieben des Praxisverbunds angeboten. Abschluss: Der Studiengang schließt mit dem Titel „Diplom-Gesundheitsökonom/-in (FH)“ ab. Bei gleichzeitiger Berufsausbildung wird man zum(r) Sozialversicherungsfachangestellten ausgebildet. Außerdem gibt es die Möglichkeit, Praktikums- und Trainee-Nachweise zu erhalten. Zulassungsvoraussetzungen: Zum Studium zugelassen werden Bewerber mit Fachhochschulreife. Immatrikulation: Die Immatrikulation ist jeweils zum Wintersemester an der Hochschule möglich. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Leitung des Studiengangs: Prof. Dr. iur. Heinrich Hanika, FH Ludwigshafen, Ernst-Boehe-Str. 4, 67059 Ludwigshafen am Rhein, Tel.: 0621 5203 242, Fax.: 0621 5203 267, e-Mail: [email protected] Geschäftsführung: Dipl.-Bw.·Dipl.-Sozialökonomin Monika Bergmann, Fachhochschule Ludwigshafen, Ernst-Boehe-Str. 4, 67059 Ludwigshafen am Rhein, Tel.: 0621 5203 266, Fax.: 0621 5203 267, e-Mail: [email protected] Internet: www.fh-ludwigshafen.de

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12.3.2 Bachelor-Studiengänge an Fachhochschulen Bachelor-Studiengang „Therapiemanagement“ an der Katholischen Fachhochschule Freiburg Seit dem Wintersemester 2002/2003 bietet die Katholische Fachhochschule Freiburg einen Bachelor-Studiengang Therapiemanagement an. Für das Wintersemester 2004/2005 ist geplant, diesen Studiengang mit zwei Schwerpunkten anzubieten, die Qualifikationsmöglichkeiten für den Bereich „Management/Leitung von therapeutischen Einrichtungen“ und „Management/Leitung von Aus- und Weiterbildungseinrichtungen“ ermöglichen. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Das Studienangebot richtet sich an Medizinalfachkräfte mit Ambitionen im Management- und Leitungsbereich. Neben der Vermittlung theoretischer Grundlagen steht die Schulung von Handlungskompetenzen im Zentrum der Ausbildung. Zukünftig sollen studiengangsübergreifende Angebote in Zusammenarbeit z. B. mit dem Bereich Pflegemanagement/Pflegepädagogik unterbreitet werden. Die Ausbildung für den Arbeitsbereich Praxiseinrichtungen wird von den Schwerpunkten Rehabilitationswissenschaft, Organisationswissenschaft, Kommunikationswissenschaft, Ökonomie und Management/Leitung therapeutischer Einrichtungen getragen. Für den Arbeitsbereich Ausund Weiterbildungseinrichtungen werden diese Schwerpunkte entsprechend ausgerichtet angeboten. Hierzu werden Kurse in Methodologie, Grundlagen wissenschaftlichen Denkens und Arbeitens, in der Psychologie, der Soziologie und Pädagogik veranstaltet. Ergänzt wird dieses Programm durch Lerneinheiten in Ethik und Philosophie, Sinnkonstruktion und Profession sowie Christlicher Anthropologie und Corporate Identity. Der sechssemestrige Bachelor-Studiengang beinhaltet ein Praxissemester, welches von Fachdozenten und Supervisoren begleitet wird. Das Studium wird berufsintegrierend mit Präsenzphasen angeboten. Abschluss: Nach erfolgreichem Abschluss des Studiums wird der Titel „Bachelor of Arts (B. A.) Therapiemanagement“ verliehen. Zulassungsvoraussetzungen: Neben der allgemeinen Hochschulreife/Fachhochschulreife wird eine abgeschlossene Berufsausbildung in Ergotherapie, Physiotherapie, Logopädie, Orthoptik oder einem anderen Gesundheitsfachberuf vorausgesetzt. Ebenso wird eine Berufstätigkeit von

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mindestens einem Jahr in einem der oben genannten Berufe erwartet, sowie eine derzeitige Berufstätigkeit von 50 %. Dieses ist vom Arbeitgeber schriftlich zu bestätigen. Immatrikulation: Wenn mehr Bewerber als Studienplätze vorhanden sind, werden die Studienplätze nach einem Punkteverfahren vergeben. Das Studium ist kostenpflichtig, pro Semester wird eine Studiengebühr von 990 € und eine einmalige Ersteinschreibungsgebühr von 140 € erhoben. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Katholische Fachhochschule Freiburg, Hochschule für Sozialwesen, Religionspädagogik und Pflege, Fachbereich Management, Karlstraße 63, 79104 Freiburg Internet: www.kfh-freiburg.de Bachelor-Studiengang „Pflege und Gesundheit“ an der Fachhochschule Bielefeld Mit dem Wintersemester 2003/2004 wurde an der Fachhochschule Bielefeld im Fachbereich Pflege und Gesundheit ein Bachelor-Studiengang Pflege und Gesundheit mit Schwerpunkt Gesundheitsmanagement eingerichtet. Zwischenzeitlich wurde der Studiengang akkreditiert und bildet zum Bachelor of Science aus. Der Studiengang ist adressiert an ausgebildete Pflegekräfte und Therapeuten der Richtung Physio- und Ergotherapie. Das auf das Gesundheitsmanagement fokussierte Studium möchte Fähigkeiten vermitteln und schulen, die für eine untere Leitungsebene qualifizieren. Die Leitung von Abteilungen wie die Pflege- oder Therapieleitung einer Station oder Einheit in einer Klinik oder Reha-Einrichtung sind ausgewiesene Tätigkeitsfelder für den Absolventen. Alle Bereiche der Beratung von der allgemeinen Gesundheitsberatung in Krankenkassen und Verbänden bis hin zur Pflegeberatung in Kommunen und Kreisen sind ein wichtiges Berufsfeld für Bachelor-Abgänger. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Der Studiengang umfasst sechs Semester. Diese beinhalten ein Praktikum, das Projektsemester und die abschließende Bachelor-Arbeit. Das Studium beginnt mit drei Semestern Basisstudium, in welches alle Lehrbereiche in ihren Grundanforderungen eingebracht werden. Aufbauend auf diesem Basisstudium erfolgt das Vertiefungsstudium, das in allen Lehrbereichen eine

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Vertiefung des Wissens und eine praktische Umsetzung im Rahmen eines Projektsemesters bietet. Das gesamte Studium ist modularisiert, die Module sind auf der Basis des ECTS-Bewertungssystem im europäischen Kontext kompartibel. Die im ECTS-System ausgewiesene Arbeitsbelastung liegt in jedem Semester bei 30 ECTS-Punkten, die 900 Stunden entsprechen. In den Lehrgebieten Pflege oder Ergo-, Physiotherapie, Gesundheitswissenschaften, Betriebswirtschaftlehre und Sozialwissenschaften werden Module zu den Themen: Wirtschaft und Recht, Führung und Organisation, Personal und Personalentwicklung, Arbeitsorganisation und Qualitätsmanagement sowie Leistungs- und Finanzwirtschaft angeboten. Ergänzt wird das Angebot durch berufsfachbezogene Module Beruf und Arbeitsfeld, theoretische Grundlagen und neue Konzepte und berufstypische Aufgaben und Methoden. Neben der Erweiterung der Fachexpertise sollen Schlüsselqualifikationen, die im Managementbereich von Bedeutung sind, vermittelt werden. Diese werden durch Qualifizierungsangebote auf dem Sektor „Steuerungsaufgaben im Gesundheitswesen“ und „Personal- und Budgetverantwortung“ abgerundet. Wichtiger Bestandteil des Studiums sind die Praktika, die Praxisnähe herstellen sollen. Das vierwöchige Orientierungspraktikum soll erste Erfahrungen ermöglichen, eine Einrichtung aus der Leitungsperspektive kennen zu lernen. Begleitet wird die im zweiten Semester stattfindende erste Praxisphase von Mentoren. Hierbei handelt es sich um Personen, die sich in den Einrichtungen um eine adäquate Tätigkeit kümmern und den Praktikanten vor Ort begleiten. Das 12-wöchige Projektsemester im 6. Semester soll die Studienphase abschließen und in die Bachelorarbeit überleiten. Wie das Orientierungspraktikum findet es in Einrichtungen des Gesundheitswesen statt. Es soll der Erprobung von erlerntem Wissen und neu erworbenen Fähigkeiten im Praxisumfeld „Leitung“ dienen. Dabei ist es auf ein spezifisches Problem in der Einrichtung oder einen generellen Prozess ausgerichtet, dessen Problemlösung im Rahmen des Projektes erstellt werden soll. Schwerpunkte können in ökonomischen, gesundheitswissenschaftlichen, fachbezogenen oder sozialwissenschaftlichen Bereichen liegen. Abschluss: Nach erfolgreicher Bachelor-Arbeit wird der Titel „Bachelor of Science (B. Sc.) in Pflege und Gesundheit“ verliehen. Zulassungsvoraussetzungen: Voraussetzung für die Aufnahme des Studiums ist eine allgemeine Hochschulreife/Fachhochschulreife sowie

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eine abgeschlossene Berufsausbildung in Pflege, Ergotherapie, Physiotherapie. Einstufungsprüfungen für Kandidaten ohne Fachhochschulreife sind möglich. Immatrikulation: Derzeit besteht eine Zulassungsbeschränkung für den Studiengang. Die Immatrikulation erfolgt an der Fachhochschule Bielefeld. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Fachhochschule Bielefeld, Fachbereich Pflege und Gesundheit, Dekanat, Am Stadtholz 24, 33609 Bielefeld, Tel.: 05 21 106 74 34, Fax: 0521 106 7178, e-Mail: [email protected] Internet: www.fh-bielefeld.de 12.3.3 Master-Studiengänge an Fachhochschulen Als Beispiele für Master-Studiengänge, die in der Regel ein abgeschlossenes Hochschulstudium voraussetzen, werden im Folgenden der MBAStudiengang „Gesundheitsmanagement“ an der Fachhochschule Osnabrück und der Master-Studiengang „Sozial- und Gesundheitsmanagement“ an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) Hamburg vorgestellt. Daneben spezialisieren die Master-Studiengänge in Public Health, wie sie z. B. von der Universität Bielefeld, der Medizinischen Hochschule Hannover oder der Ludwig-Maximilians-Universität in München angeboten werden, für das Fachgebiet Gesundheitsökonomie und -management. Studiengang MBA1 „Gesundheitsmanagement/Management & Health“ an der Fachhochschule Osnabrück Der 2003 akkreditierte Studiengang richtet sich an Fachpersonal aus stationären und ambulanten Einrichtungen und Unternehmen des Gesundheitsbereichs. Ziel ist es, den Studierenden fundiertes Fachwissen, Methodenkenntnisse und eine Erweiterung ihrer sozialen Kompetenzen auf dem Sektor Gesundheitsmanagement zu vermitteln. Dabei werden Arbeitsmethoden bevorzugt, die problemorientiertes und praxisbezogenes Lernen

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MBA: Master of Business Administration.

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garantieren. Der Studiengang ist im Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften verankert. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Der Studiengang wird als berufsbegleitender Teilzeitstudiengang angeboten und ist auf fünf Semester ausgelegt. Veranstaltungssprache ist deutsch mit geringen Anteilen Englisch. Das Studienprogramm gliedert sich in fünf Phasen. Jede der fünf Phasen steht unter einer speziellen Zielsetzung, die bis zur fünften Phase aufeinander aufbauen. Der modularisierte Studiengang wird durch zwei Wahlpflichtmodule ergänzt, die im Block angeboten werden. Beginnend mit den Rahmenbedingungen für ökonomisches Handeln über Instrumente für Handlungsentscheidungen werden Gestaltungsbereiche für kompetente Umsetzungen vorgestellt, ergänzt durch Module zur Marktorientierung von Gesundheitsunternehmen. Abschluss: Nach erfolgreichem Absolvieren der Module nach ECTSCredit-Point-System und dem Erstellen einer MBA-Abschlussarbeit wird der Titel „Master of Business Administration (MBA)“ vergeben. Zugangsvoraussetzungen: Vorraussetzungen für die Zulassung ist der Nachweis eines abgeschlossenen Hochschulstudiums und einer anschließenden mindestens zweijährigen Berufstätigkeit in Leitungsfunktionen von Einrichtungen oder Unternehmen des Gesundheits- und Sozialsystems. Immatrikulation: Die Immatrikulation erfolgt zum Winter- und Sommersemester. Es wird eine Studiengebühr von 13.200 € für das gesamte Studium erhoben. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Studiengangsbeauftragter: Prof. Dr. Manfred Haubrock, Tel.: 0541 969 32 25, Fax: 0541 969 29 89, e-Mail: [email protected] Geschäftsstelle: Dipl.-Kff. (FH) Elisabeth Blömer, Tel.: 0541 969 29 95, Fax: 0541 969 29 89, e-Mail: [email protected] Master-Studiengang „Sozial- und Gesundheitsmanagement“ an der HAW Hamburg Der vier Semester ausgelegte Master-Studiengang „Sozial- und Gesundheitsmanagement“ an der HAW Hamburg hat sich zum Ziel gesetzt,

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Führungskräfte für Institutionen im Sozial- und Gesundheitswesen auszubilden. Inhaltliche Ausrichtung, Studienzeiten und Studienaufbau: Das in Präsenz- und Selbstlernphasen untergliederte Studium ist modular aufgebaut. Die insgesamt acht Module setzten sich aus einem fächerübergreifenden Querschnittsmodul und Modulen, die die Aufgabenfelder von Führungskräften reflektieren, zusammen. Inhaltlich werden folgende Schwerpunkte behandelt: Strategische Ausrichtung, Betriebsführung mit Rechnungswesen, Finanzierung und Social Marketing sowie Personal und Organisation mit Leitungsprozessen, Personalmanagement und Change Management. Im vierten Semester wird die Abschlussarbeit erstellt und das Studium mit einem Kolloquium abgeschlossen. Das Studienangebot ist berufsbegleitend konzipiert, dadurch finden einige Veranstaltungen in den Semesterferien statt. Die Präsenzphasen werden in Blöcken und Einzelterminen angeboten. Abschluss: Das Studium wird mit dem Titel „Master Sozial- und Gesundheitsmanagement“ abgeschlossen. Zugangsvoraussetzungen: Der Studiengang wird vom Fachbereich Sozialpädagogik angeboten und ist zulassungsbeschränkt, wobei pro Jahr 24 Studienplätze zur Verfügung stehen. Als Voraussetzungen für die Aufnahme des Studiums wird ein mindestens sechssemestriges Hochschulstudium erwartet, das mindestens mit der Gesamtnote 2,49 abgeschlossen wurde. Außerdem ist eine dreijährige Berufstätigkeit nach dem Hochschulabschluss im Bereich Sozial- oder Gesundheitswesen nachzuweisen. Der Bewerber sollte eine Tätigkeit als Leitungskraft vorweisen können oder diese glaubhaft anstreben. Über die Aufnahme wird nach einem persönlichen Gespräch entschieden. Immatrikulation: Das Studium ist kostenpflichtig, die Studiengebühren betragen pro Semester 1.950 €. Die Bewerbung um einen Studienplatz erfolgt direkt am Fachbereich Sozialpädagogik der HAW Hamburg. Studienberatung, Ansprechpartner und Internet Zentrale Studienberatung im Studierendenzentrum, Stiftstraße 69 (Campus Berliner Tor), 20099 Hamburg, Tel.: 040 428 75 9110, e-Mail: [email protected]

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Information und Beratung am Fachbereich Sozialpädagogik: Dipl.-Päd. Sabine Rasch, Saarlandstraße 30, 22303 Hamburg, Tel.: 040 428 75 7081, e-Mail: [email protected] Im Internet unter: www.haw-hamburg.de

12.4 Aus dem Beruf in das Studium – Chancen und Risiken Die wachsende Zahl von Studiengängen mit gesundheitsökonomischer Ausrichtung und Schwerpunkten im Gesundheitsmanagement unterstreicht, dass in allen Bereichen des Gesundheitswesens ein Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern in der Betriebs- und Personalführung vorhanden ist. Diese Fähigkeiten sind besonders dann gefragt, wenn Leitungspositionen in der mittleren und höheren Ebene von Betrieben und Institutionen im Gesundheitswesen angestrebt werden oder der Weg in die Selbstständigkeit gesucht wird. Eine fundierte Fachausbildung in einem Medizinal- oder Gesundheitsberuf und jahrelange Praxiserfahrung reichen häufig nicht mehr aus, um den Anforderungen dieser Stellenprofile und Marktbedingungen gerecht zu werden. Vielmehr wird immer häufiger von Bewerbern für Leitungsfunktionen erwartet, dass sie fundierte Kenntnisse in betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Fragen des Gesundheitswesens mitbringen und auf dem Sektor der Personal- und Finanzkostenrechnung geschult sind. Die vorgestellten Studiengänge vermitteln dieses Wissen mit ihrer eigenen Schwerpunktsetzung. Jeder, der seine Kompetenzen im Bereich Gesundheitsökonomie/Management erweitern will und sich für ein Studium entscheidet, sollte sich darüber im Klaren sein, dass dieser Weg aus der Berufstätigkeit in eine neue Phase des Lebens, nämlich in die des erneuten Lernens und Studierens führt. Die Veränderungen, die damit einhergehen, sind vielfältig. Nur wenige Studiengänge sind berufsbegleitend ausgelegt, ein Vollzeitstudium bedeutet in der Regel aber das zumindest partielle Aufgeben der Berufstätigkeit, eine eventuelle Kündigung einer Arbeitsstelle und damit vielleicht auch der Verlust einer regelmäßigen Einnahmequelle. Bei einer Studienzeit von drei bis vier Jahren sollte man deshalb im Vorfeld die finanzielle Existenzsicherung sorgfältig planen, besonders dann, wenn zusätzlich auch noch hohe Studiengebühren anfallen.

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Wer berufsbegleitend studieren will, hat mit einer langen Zeit der Doppelbelastung rechnen. Erfahrungsgemäß überschätzen viele Studienanfänger eines berufsbegleitenden Studiums ihre Kapazitäten und werden immer wieder aufgrund der nur schwer zu bewältigenden Doppelbelastungen mit Frustrationen in Studium und Beruf konfrontiert. Wer den Weg des berufsbegleitenden Studiums wählt, sollte von vorn herein seine zeitlichen Ziele realistisch ansetzen und sie im Laufe des Studiums gegebenenfalls korrigieren. Obwohl eine Vielzahl von Hochschulen Studiengänge der Gesundheitsökonomie und des -managements anbieten, so ist u. U. von einem Ortswechsel auszugehen. Dieser kann nicht nur finanzielle Belastungen mit sich bringen, sondern Auswirkungen auf das familiäre und soziale Umfeld haben. Gleiches gilt auch für das berufsbegleitende Studium. Effektives Lernen ist aber am besten in einer unterstützenden Umgebung und einem positiv eingestellten Familien-, Kollegen- und Freundeskreis umzusetzen. Man sollte daher nicht nur seine finanziellen Ressourcen vor Studienbeginn eingehend prüfen, sondern auch sein soziales Umfeld in seine Planungen einbeziehen. Neben diesen Risiken beinhaltet ein Studium aber immer große Chancen für die eigene Zukunft. Ein Studium kann neue Blickwinkel auf das eigene Berufsfeld eröffnen, zur Entdeckung neuer eigener Fähigkeiten führen, ganz neue Lebensqualitäten erfahrbar machen oder berufliche Chancen bieten, die ohne ein Studium nicht erreichbar wären. Denn die Stellenbeschreibungen für Positionen in leitenden und verantwortlichen Bereichen setzen immer häufiger ein Hochschulstudium voraus. Wer also den Weg in die mittlere und höhere Führungsebene antreten will, sollte früher oder später den Erwerb der hier benötigten Kompetenzen durch ein Hochschulstudium nachweisen können.

IV. Management der Ausbildung in der Ergotherapie

13 Bildungsmanagement an Berufsfachschulen für Ergotherapie Ursula Walkenhorst Fachhochschule Bielefeld Fachbereich Pflege und Gesundheit

13.1

Einleitung .................................................................................. 228

13.2 Rahmenbedingungen einer Ergotherapieschule.................... 229 13.2.1 Der besondere Status der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen .............................................................. 229 13.2.2 Schulen als Unternehmen – Bildung als Produkt............... 230 13.2.3 Strukturelemente einer Ergotherapieschule ....................... 231 13.2.4 Ausbildungsleitungen an Ergotherapieschulen .................. 234 13.3

Bildungsmanagement an ergotherapeutischen Ausbildungseinrichtungen ....................................................... 237 13.3.1 Begriff des Bildungsmanagements .................................... 238 13.3.2 Schule als lernende Organisation ....................................... 239 13.3.3 Qualifikationsmöglichkeiten im Bildungsmanagement ..... 243

13.4

Ausblick..................................................................................... 244

Literaturverzeichnis .............................................................................. 245

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13.1 Einleitung Ergotherapieschulen in Deutschland befinden sich derzeit in einem Entwicklungsprozess, der durch verschiedene gesellschaftliche Einflüsse gekennzeichnet ist. So sind einerseits die Veränderungen des Arbeitsmarktes und des Gesundheitswesens zu nennen sowie andererseits der Professionalisierungsprozess des Berufsbildes. Auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt beeinflussen die aktuellen Beschäftigungsmöglichkeiten für Ergotherapeuten stark die potenzielle Attraktivität, diesen Beruf zu erlernen. Stärkster beeinflussender Faktor hierfür ist die Entwicklung im Gesundheitswesen. Die Rationierung und Rationalisierung von Leistungen sowie die Reduzierung von Stellen im Gesundheitsbereich beziehen auch die therapeutischen Berufsgruppen mit ein. Eine weitere parallele Entwicklung, die die Schulen für Ergotherapie betreffen, sind die Reduzierungen der staatlich geförderten Ausbildungsmaßnahmen durch die Bundesagentur für Arbeit oder anderer Kostenträger, die bisher die Finanzierung von Umschulungsmaßnahmen mitgetragen haben (z. B. Bundesversicherungsanstalt für Angestellte, Landesversicherungsanstalten oder Berufsgenossenschaften). Gleichzeitig befindet sich die Berufsgruppe der Ergotherapeuten im Prozess der Professionalisierung und Akademisierung. Den gestiegenen Anforderungen an ein wissenschaftlich und theoretisch fundiertes ergotherapeutisches Wissen stehen die genannten Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und im Gesundheitswesen gegenüber. Die aktuellen Entwicklungen führen zu vielfältigen Diskussionen und Verunsicherungen an den ergotherapeutischen Ausbildungseinrichtungen. Sie bringen die einzelnen Schulen zunehmend unter einen wirtschaftlichen Druck, der die Gestaltungsmöglichkeiten erschwert und die Kreativität und Flexibilität der Beteiligten fordert. Die Aufgaben und Anforderungen, insbesondere an ergotherapeutische Ausbildungsleitungen, sind damit nicht mehr nur durch einen pädagogischen Auftrag geprägt, sondern es sind zunehmend Kompetenzen im Bereich des ökonomischen Denkens und Handelns erforderlich. Damit verändert sich der Leitungsauftrag in eine konkrete Managementaufgabe, nämlich in die des Bildungsmanagements1. 1

Der Begriff des Bildungsmanagements hat sich in den letzten Jahren mit der Veränderung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft etabliert und wird im Zusammenhang mit dem Management von Lernprozessen verwendet (vgl. De-

13 Bildungsmanagement an Berufsfachschulen für Ergotherapie

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Der folgende Beitrag will dieses neue Anforderungsprofil an ergotherapeutische Ausbildungsleitungen deutlich machen. In einem ersten Teil werden die aktuellen Rahmenbedingungen einer Ergotherapieschule und deren Leitungskräfte beschrieben. Ein zweiter Teil schließt sich an, der die zentralen Aspekte des Bildungsmanagements auf eine Ergotherapieschule überträgt und abschließend werden Qualifizierungsmöglichkeiten in diesem Bereich genannt.

13.2 Rahmenbedingungen einer Ergotherapieschule Nach vorliegenden Zahlen des Deutschen Verbandes der Ergotherapeuten (DVE) gibt es in Deutschland ca. 170 Ergotherapieschulen, von denen die meisten in den 90er Jahren entstanden sind. Die Wiedervereinigung in der Bundesrepublik Deutschland hat mit zu einem Anstieg an Schulneugründungen in diesen Jahren beigetragen (vgl. Miesen 2004, S. 69). Im Folgenden werden die Rahmenbedingungen einer Ergotherapieschule in ihren relevanten Merkmalen und Besonderheiten dargestellt. 13.2.1 Der besondere Status der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen Die besondere Position und der Status von Berufsfachschulen im Gesundheitswesen sind mittlerweile vielfältig thematisiert worden (vgl. Bals 1993; Beyermann 2001; Miesen 2004; Meifort 1999; Jehn und Miesen 1999). Prägnantestes Merkmal der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen ist, dass sie nicht in das duale System des deutschen Bildungswesens integriert sind. Dual ausgebildete Berufe sind bundeseinheitlich nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) geregelt. Nach § 107 BBiG sind die Berufsfachschulen für Gesundheitsberufe sogar explizit von einer Integration in das duale System ausgenommen. Damit erhalten sie einen Sonderstatus, da für sie weder die Rechtsgrundlagen des BBiG noch die des Länderschulrechtes Gültigkeit haben (vgl. Meifort 1999, S. 158). Mit ihrer Ausbildungsform befinden sich die Berufsfachschulen für Gesundheitsberufe zwischen einer dualen und einer schulischen Ausbildungsorganisation und werden von daher als „Schulen besonderer Art“ bezeichnet. Von ihrer Stacker 1995, S. 18). Er wird im dritten Abschnitt noch einmal aufgegriffen und ausführlich erläutert.

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tusbeschreibung her sind sie entweder Berufsfachschulen oder Fachschulen (vgl. Beyermann 2001, S. 105 ff.). Die Zuständigkeiten für die Berufsfachschulen im Gesundheitswesen werden nach Bund und Land unterschieden. Der Bund ist zuständig für die Berufsgesetze der Gesundheitsfachberufe, d. h. für die Berufszulassung, bundeseinheitliche Mindeststandards sowie für die Entwicklung der Ausbildungs- und Prüfungsverordnungen; die Länder sind ihrerseits zuständig für die Genehmigung der Schulen und haben die Funktion einer Aufsichtsbzw. Prüfungsbehörde. Aber auch hier gibt es auf Länderebene wiederum verschiedene Verantwortlichkeiten bei den Ministerien und Behörden (vgl. Miesen 2004, S. 67 f.). Eine Integration in das öffentliche Schulwesen wurde und wird immer wieder diskutiert, aber bisher nicht befürwortet. Die aktuelle Sonderstellung der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen – und damit auch der Ergotherapieschulen – hat vielfältige Konsequenzen für den Aufgabenbereich und die Gestaltungsmöglichkeiten eines Bildungsträgers und der Leitungskräfte an den Schulen. Neben den fehlenden finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten durch Bund und Land sind hier auch die unklar definierten Anforderungen an die Lehr- und Leitungskräfte zu benennen. Die materielle, räumliche und personelle Ausstattung ist damit direkt an den Träger einer Schule gebunden.

13.2.2 Schulen als Unternehmen – Bildung als Produkt Ein zweites besonderes Merkmal der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen ist, dass die zunehmende Privatisierung des Bildungsbereiches zu einer großen Anzahl an Schulen in freier Trägerschaft geführt hat. So befinden sich ca. 90 % der ergotherapeutischen Schulen nach einer aktuellen Recherche in sogenannter „freier Trägerschaft“ in Abgrenzung zu öffentlichen (staatlichen) Schulen (vgl. Miesen 2004, S. 68). Unter dem Begriff der Schulen in freier Trägerschaft werden Schulen gefasst, deren Träger juristische Personen in unterschiedlichen privat- oder öffentlichrechtlichen Rechtsformen (wie z. B. GbR, GmbH, gGmbH, Vereine, private oder öffentliche Stiftungen u. a.) sind. Diese Schulen verfolgen entweder ein gemeinnütziges Interesse, eine Profitorientierung oder zeigen ein betriebliches Ausbildungsinteresse (vgl. Beyermann 2001, S. 126 f.). Aufgabe einer Schule in freier Trägerschaft ist es, Bildungsangebote bereitzustellen, die staatlicherseits nicht angeboten werden (ebd., S. 124).

13 Bildungsmanagement an Berufsfachschulen für Ergotherapie

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Die zunehmende Privatisierung und die insgesamt gestiegene Anzahl an Ausbildungsstätten haben zu einem größeren Wettbewerb zwischen den Schulen geführt. Diesem Wettbewerb müssen sich in naher Zukunft voraussichtlich auch die Schulen stellen, die sich aktuell noch in öffentlicher Trägerschaft befinden (wie z. B. die Schulen der Landschaftsverbände oder an öffentlichen Kliniken). Für diese sogenannten „komfortablen“ Schulen bedeutet es für die Ausbildungsleitungen um so mehr, sich mit wirtschaftlichen Prozessen und Strukturen von Ausbildungseinrichtungen zu beschäftigen. Vorrangiges wirtschaftliches Interesse der Schulen in freier Trägerschaft ist es häufig, Gewinne zu erzielen. Die Ergotherapieausbildung wird dann zum gewinnbringenden „Bildungsprodukt“. Sichtbare Merkmale dieser Ausbildungsorganisationen sind, dass die Klassen mit einer großen Schülerzahl ausgestattet sind, die Lehrkräfte ein hohes Stundendeputat erfüllen müssen, der Einsatz der Lehrkräfte in verschiedenen Ausbildungsgängen erfolgt oder eine große Anzahl an Honorarlehrkräften vorhanden ist. Hier treffen dann zuweilen Wirtschaftlichkeit einerseits und der Wunsch nach der adäquaten Erfüllung des Bildungsauftrages zwischen den Bildungsträgern und den Leitungskräften aufeinander. 13.2.3 Strukturelemente einer Ergotherapieschule Eine Berufsfachschule für Ergotherapie hat einen Ausbildungsauftrag zu erfüllen, dessen Umsetzung durch unterschiedliche Elemente beeinflusst wird. Diese werden im Folgenden genannt und beschrieben. Ausbildungsauftrag und neue Ausbildungsverordnung Ergotherapieschulen haben den Auftrag, Schüler im Rahmen einer dreijährigen Ausbildung zu befähigen, eine berufliche Tätigkeit als Ergotherapeut auszuüben (vgl. Miesen 2004, Raps 2000). Die Inhalte der Ausbildung, d. h. die zu unterrichtenden Fächer und deren zeitlicher Umfang, sind durch die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung vorgegeben. Die inhaltliche Umsetzung des Ausbildungsgesetzes lässt aufgrund fehlender vorgeschriebener Curricula vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten zu. Mit der Verabschiedung der Ausbildungs- und Prüfungsverordnung vom 2. August 1999 und mit deren Inkrafttreten zum 1. Juli 2000 wurden alle Ausbildungseinrichtungen für Ergotherapie aufgefordert, ihre Lehr-

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pläne umzustrukturieren bzw. zu erweitern. Die Implementierung der neuen Ausbildungsverordnung hat dabei in den Schulen zu intensiven Organisationsentwicklungsprozessen geführt. Dazu gehörten die Evaluation bisheriger Lehrpläne und deren mögliche Revision sowie die Überprüfung der personellen Ressourcen und deren Qualifikationen. Die neue Ausbildungsverordnung beinhaltet Fächer, die zum Teil mit vorhandenem Lehrpersonal nicht mehr abgedeckt werden konnte, was einerseits zur Notwendigkeit der Personalerweiterung und andererseits zum Personalabbau führte. Mit der Implementierung gingen auch eine vertiefte Auseinandersetzung des eigenen Berufsbildes und dessen Selbstverständnis einher. Unterstützung fanden Träger, Ausbildungsleitungen und ergotherapeutische Lehrkräfte beim Verband der deutschen Ergotherapieschulen (VDES), der Projektgruppen zur Entwicklung von Lehrinhalten und -plänen installierte, sowie beim Deutschen Verband der Ergotherapeuten (DVE). Lehrpersonal Bei den Lehrkräften an Ergotherapieschulen handelt es sich in den berufsspezifischen Fächern in der Regel um ausgebildete Ergotherapeuten, die nach den Vorgaben der Ausbildungsstandards des DVE über mindestens zwei Jahre Berufserfahrungen verfügen und bereits eine pädagogische Weiterbildung absolviert haben (vgl. DVE 2003). Es gibt keine rechtlichen Vorgaben für die Qualifikation von Lehrkräften an Berufsfachschulen im Gesundheitswesen, so dass hier häufig Neigungen, Interessen und betriebliche Notwendigkeiten über die Einstellung und den Einsatz der Lehrkräfte entscheiden (vgl. Bals 1993). Auch an dieser Stelle führt die Positionierung außerhalb des dualen Systems dazu, dass der Einsatz der Lehrkräfte nicht durch Schul- bzw. Beamtengesetze geregelt ist. So haben Träger von Ergotherapieschulen das Recht, Lehrkräfte einzustellen, die über keine Lehrerausbildung, aber über eine gleichwertige Vorbildung verfügen (vgl. Beyermann 2001, S. 160). Der Wechsel aus der praktischen ergotherapeutischen Tätigkeit in eine Lehrtätigkeit bedeutet für die meisten Ergotherapeuten eine große berufliche Veränderung. In ihrer beruflichen Identität sind sie in der Regel auch in der Lehrtätigkeit weiterhin primär Ergotherapeuten, die nunmehr ihr erworbenes Fachwissen an Lernende weitergeben. Das Bewusstsein für die Ausübung eines „neuen“ Berufes, nämlich als Erwachsenenbildner bzw. Dozent, ist sehr unterschiedlich ausgeprägt und entwickelt sich oft langsam. An die Stelle der Diskussion ergotherapeutischer Behandlungsverfah-

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ren und Modelle tritt dann die Anforderung an eine Auseinandersetzung mit didaktischen Theorien sowie pädagogischen Unterrichtskonzepten (z. B. das Problemorientierte Lernen oder das Lernfeldkonzept). Vorteilhaft ist, dass die Lehrkräfte vertraut sind mit den ergotherapeutischen Abläufen in Organisationen und den Anforderungen, die diese an Schüler innerhalb der praktischen Ausbildung stellen. Sie verfügen über ein Erfahrungswissen, dass ihnen als Beteiligte an den praktischen Ausbildungsteilen eine hohe Akzeptanz in der Zusammenarbeit mit den Kollegen, die die Anleitungen in den Organisationen übernehmen, ermöglicht. Kostenträger Die Finanzierung der kostenpflichtigen Ausbildungen an den Schulen in freier Trägerschaft fand für die Auszubildenden in der Vergangenheit zu einem großen Anteil mit staatlicher Unterstützung durch die Bundesagentur für Arbeit oder durch andere Kostenträger statt. Viele Schüler an deutschen Ergotherapieschulen sind sogenannte Umschüler bzw. Rehabilitanden, d. h. Erwachsene, die bereits eine abgeschlossene Berufsausbildung vor der Ergotherapieausbildung absolviert haben und darin über Berufserfahrungen verfügen. Die Umschulung erfolgt dann in der Regel aus gesundheitlichen Gründen. Im bundesdeutschen Vergleich gab es 2002 ca. 37 % Umschüler, wobei die Zahlen in den einzelnen Bundesländern zwischen 14 % und 66 % variieren (vgl. Miesen 2004, S. 74). Diese Situation verändert sich: Einerseits erfolgt insgesamt eine Reduzierung der öffentlichen Ausgaben für die Berufsausbildung, andererseits wird das Handlungsspektrum für Ausbildungsinteressierte erweitert, indem sie selbst die Wahl des Bildungsträgers treffen können. Die Einführung von Bildungsgutscheinen im Jahr 2003, die dies verdeutlichen, hat in ihrer Konsequenz dazu geführt, dass teilweise Bildungseinrichtungen geschlossen werden mussten, da sich die Ausbildungszahlen stark reduziert haben. Beobachtbar sind zum Teil auch Bündelungen oder Fusionen von Schulen sowie die Zusammenlegung von Schülern aus unterschiedlichen Ausbildungsgängen (z. B. Ergo- und Physiotherapie) in einigen Unterrichtsfächern (z. B. in medizinischen Grundlagenfächern) (vgl. Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen 2002). Die Schülerzahl wird sich somit zukünftig verstärkt aus sogenannten „Selbstzahlern“ zusammensetzen, deren Finanzierung durch die Eltern,

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den Bezug von Bundesausbildungsförderung (Bafög) oder Nebenbeschäftigungen gewährleistet wird. Damit verändern sich für die Organisation einer Schule wesentliche berechenbare Planungsgrößen, die lange Zeit durch staatliche oder öffentliche Kostenträger gegeben waren. Kunden Den Kundenbegriff im Zusammenhang mit sozialen, pädagogischen und therapeutischen Maßnahmen oder Bildungsprozessen zu verwenden, ist nicht unumstritten. Aber gerade durch die sich verändernde Kostenträgerstruktur (vgl. weiter oben Abschnitt 2.3.3) hat die Diskussion des Kundenbegriffes im Bildungsbereich zugenommen (vgl. Bastian 2002). Die Vorbehalte resultieren insbesondere im schulischen Kontext aus dem noch existierenden hierarchischen Bild des Lehrer-Schüler-Verhältnisses. Somit gehört es zur schulischen Realität, dass die „Anbieter“ die „Kunden“ beurteilen und nicht umgekehrt. „Die Zensurengebung kann aber auch als ‚kundenunfreundliches’ Macht- und Disziplinierungsmittel eingesetzt werden“ (Maeck 1999, S. 100). So erwartet das Personal im Schulbereich, dass die Schüler sich ihnen verpflichtet fühlen. Da sich die Struktur der Schüler vor dem Hintergrund veränderter Finanzierungskonzepte anpassen wird, sind die Schulen aufgefordert, sich um potenzielle Schüler zu bemühen. Dies wird den Wettbewerb unter den Bildungsträgern weiter forcieren. Diese beobachtbare Entwicklung wird auch von den Bewerbern für Ausbildungsplätze realisiert und führt zur deutlicheren Verbalisierung von Ansprüchen vor und während der Ausbildung. Damit müssen sich insbesondere die Ausbildungsleitungen, als Verantwortliche für die Wünsche und Beschwerden der Schüler, verstärkt auseinandersetzen. 13.2.4 Ausbildungsleitungen an Ergotherapieschulen Die beschriebenen Elemente, die eine Ergotherapieschule kennzeichnen, sind die Rahmenbedingungen, unter denen eine Ausbildungsleitung ihre Aufgaben verrichtet. Im Folgenden werden die Voraussetzungen der Leitungspersonen aus formaler Perspektive und hinsichtlich ihres subjektiven Selbstverständnisses beschrieben.

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Formale Qualifikationsanforderungen an ergotherapeutische Ausbildungsleitungen Die Rolle der ergotherapeutischen Ausbildungsleitungen stellt sich bereits mit Blick auf ihre Bezeichnung als sehr heterogen dar. So werden die entsprechenden Personen als Ausbildungsleitung, 1. Lehrkraft, Fachleitung, Abteilungsleitung oder Schulleitung tituliert. Die Bezeichnung als „Schulleitung“ ist jedoch in den meisten Organisationen den Personen vorbehalten, die nicht nur einer Ausbildungsrichtung, sondern mehreren Berufsfachschulen überstellt sind (z. B. Verbundschulen mit Ergo- und Physiotherapieausbildungen). Die offizielle Position der Schulleitung nimmt – von den Berufsgesetzen in der Ergo- und Physiotherapie vorgegeben – entweder ein Arzt oder pädagogisch bzw. psychologisch ausgebildetes Personal2 wahr (vgl. Raps 2000). Im weiteren Verlauf dieses Abschnittes wird für Leitungspersonen von Ergotherapieschulen der Begriff „Ausbildungsleitung“ benutzt, da dies die häufigste Bezeichnung ist. Die formalen Qualifikationsanforderungen an die ergotherapeutischen Ausbildungsleitungen sind bundesweit sehr unterschiedlich. In den alten Bundesländern gibt es keine gesetzlich festgeschriebenen Vorgaben für eine ergotherapeutische Ausbildungsleitung, was sich aus dem beschriebenen Sonderstatus der Berufsfachschulen im Gesundheitswesen ableiten lässt. In den neuen Bundesländern werden zum größten Teil Anforderungen an Studienabschlüsse in den Berufsbildern der Diplom-Medizinpädagogik, Diplom-Pädagogik oder Diplom-Lehrer (bzw. ein abgeschlossenes Lehramtsstudium) gestellt. Dies ist auf die Tradition der Ergotherapieausbildung in den neuen Bundesländern zurückzuführen.3 In einigen Fällen werden ergotherapeutische Ausbildungsleitungen nach Angaben der Ministerien auch genehmigt, wenn sie andere spezifische Merkmale aufweisen, die für die Leitung einer Schule als relevant angesehen werden. Ein Orientierungsmaßstab für die Ergotherapieschulen selber und darüber hinaus auch für die zuständigen Behörden sind in den alten Bundesländern in der Regel die Mindeststandards für die Qualifikation 2

3

Hier zu nennen sind Diplom-Pädagogen, Diplom-Medizinpädagogen, Lehrer allgemeiner oder berufsbildender Schulen sowie Diplom-Psychologen. Die Angaben beziehen sich auf eine Recherche in den zuständigen Ministerien über die Anforderungen an Ausbildungsleitungen an Berufsfachschulen für Ergotherapie.

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einer ergotherapeutischen Ausbildungsleitung nach den Vorgaben durch den Weltverband der Ergotherapeuten (World Federation of Occupational Therapy – WFOT). Diese sind in die Ausbildungsstandards des DVE aufgenommen und beinhalten für eine Ausbildungsleitung folgende Qualifikationsanforderungen (vgl. DVE 2003): 1. Die Ausbildungsleitung absolviert ihr Examen an einer WFOT-anerkannten Schule (gültig für Ausbildungsleitungen, die ihr Examen nach 2001 abgelegt haben). 2. Die Ausbildungsleitung verfügt über mindestens fünf Jahre Berufserfahrungen in der Ergotherapie vor Übernahme der Position. 3. Die Ausbildungsleitung verfügt über mindestens ein Jahr Erfahrung in der Lehrtätigkeit und/oder Praxisanleitung und Administration vor der Übernahme der Position. 4. Die Ausbildungsleitung hat eine pädagogische Qualifikation absolviert, es sei denn, die pädagogischen Belange werden in der Schulleitung durch einen festangestellten Pädagogen vertreten (die Formulierung der „pädagogischen Qualifikation“ ist nicht an näher spezifizierte Weiterbildungsmaßnahmen gebunden – Anm. d. Verf.). Auffallend ist, dass an ergotherapeutische Ausbildungsleitungen weder von ministerieller Seite noch von Seiten des Berufsverbandes Anforderungen an Qualifikationen aus dem Managementbereich gestellt werden. Diese werden allerdings auch nicht für die übergeordneten Schulleitungen formuliert. In beiden Fällen ist die pädagogische Qualifikation ausreichend für die Organisation und Leitung einer Schule. Selbstverständnis ergotherapeutischer Ausbildungsleitungen Der Wunsch, die Position einer ergotherapeutische Ausbildungsleitung einzunehmen, entwickelt sich meist bei Ergotherapeuten, die bereits über Berufs- und Lehrerfahrungen verfügen und damit die (in-)formellen Kriterien der Behörden und der Verbände erfüllen. Sie sind vertraut mit konzeptionellen und organisatorischen Aufgaben oder streben gezielt eine Tätigkeit in diesem Bereich an. Im Vorfeld absolvieren sie meist eine pädagogische Weiterbildung. Ihr hohes Engagement resultiert aus einer gereiften Identifikation mit der primären beruflichen Sozialisation als Ergotherapeuten und dem Wunsch, den Stellenwert des Berufsbildes zu festigen bzw. zu erhöhen. In den Schulen sind sie dann für die Ausbildungsplanung und deren Umsetzung, den effektiven Einsatz der Lehrkräfte, die Koordination der materiellen Ressourcen für die Ausbildung, die Betreuung der Schüler in Krisen- und Problemfällen sowie die Vertretung der schulischen Belan-

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ge in der Zusammenarbeit mit dem Träger, Behörden, Kostenträgern, Verbänden und der Öffentlichkeit zuständig. Je nach Standort und Stellenwert in der Organisation des Bildungsträgers verfügen sie über unterschiedlich große Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten (vgl. Beyermann 2001, S. 165). Ergotherapeutische Ausbildungsleitungen verstehen sich in der Regel selber als Organisatoren einer Ausbildungsstätte. Sie nehmen die administrativen und inhaltlichen Elemente als zentrale Aufgabenbereiche wahr und sehen in ihren pädagogischen Qualifikationen ausreichende Kompetenzen zur Erfüllung der Tätigkeit. Für die meisten Ausbildungsleitungen lässt der Ort Schule den Begriff Management nicht direkt zu, so dass z. B. der Begriff des „Bildungsmanagers“ nicht verwendet wird.4 Den Bereich des Managements sehen sie eher als Aufgabe der jeweiligen Schulleitung oder des Trägers an. Häufig fühlen sie sich auch nicht ausreichend kompetent, um Organisationsentwicklungsprozesse, die das Gesamtunternehmen und damit auch Umstrukturierungsprozesse der eigenen Abteilung betreffen, mitzudenken. Dieses Selbstverständnis resultiert zum einen aus der eigenen beruflichen Biographie und zum anderen aus den unklar formulierten Erwartungen durch die Träger bzw. die Schulleitungen.

13.3 Bildungsmanagement an ergotherapeutischen Ausbildungseinrichtungen Die bisherigen Ausführungen haben deutlich gemacht, durch welche Rahmenbedingungen und Veränderungsprozesse die Ergotherapieschulen und deren Ausbildungsleitungen beeinflusst sind. Im Mittelpunkt standen die Aspekte, die auch die veränderte wirtschaftliche Situation deutlich gemacht haben. Im Folgenden soll nun skizziert werden, welche neuen Aufgaben sich daraus für eine Leitungsperson ergeben, die über die fachlich ergotherapeutischen und die ergänzenden pädagogischen Kompetenzen hinausgehen. Dieses neue Aufgaben- und Anforderungsprofil lässt sich mit 4

In einer Recherche wurden Ausbildungsleitungen nach ihren Assoziationen zum Begriff „Bildungsmanagement“ befragt und danach, ob sie diesen Begriff für ihre Tätigkeit verwenden würden. 17 von 20 Befragten war der Begriff fremd und sie verstanden sich auch nicht als Manager.

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dem Begriff des Bildungsmanagements bezeichnen, dessen Definition den Einstieg bildet.

13.3.1 Begriff des Bildungsmanagements Ein verändertes Bildungsverständnis und neue Lehr-Lern-Konzepte sind Ausdruck der heutigen Bildungsarbeit. An die Stelle linearer Lernprozesse, die ein lehrerzentriertes Verhalten als Merkmal haben, treten individualisierte Lernprozesse, die durch ein hohes Maß an selbstständigem und selbstorganisiertem Verhalten der Lernenden gekennzeichnet sind. Bildungsprozesse müssen den Anforderungen an eine zunehmende Komplexität und Schnelllebigkeit von Wissen gerecht werden (vgl. Decker 1995, S. 38 ff.). „Pädagogische Führungskräfte müssen in einem allgemeineren Sinne lernen, nicht-lineare, dynamisch-komplexe Veränderungsprozesse zu beeinflussen und zu koordinieren.“ (Fullan 1999, S. 127). Gleichzeitig muss Bildungsarbeit ökonomisch ausgerichtet sein, da der Wettbewerb unter den Bildungsanbietern und die Qualitätsanforderungen steigen. Die Leitungsaufgaben unterliegen somit zunehmend marktwirtschaftlichen Anforderungen und der Fähigkeit, die Bildungsprozesse effektiv und effizient zu steuern. Bildungsarbeit wird damit zur Managementaufgabe (Bildungsmanagement) und die leitenden Personen zu Personal- und Organisationsentwicklern (vgl. Decker 1995, S. 33). Nach Decker (1995, S. 34) gehören zum Bildungsmanagement die Aufgabenbereiche: x pädagogisch-didaktisches Gestalten und Steuern (Lehr-Lern-Management), x planerisches, organisatorisches, betriebswirtschaftliches Gestalten und Steuern (dispositives Management) sowie x pädagogisches Führen und Leiten, Personal- und Organisationsentwicklung (Führungs- und Leitungsmanagement). Dieses Verständnis von gestalteter und gesteuerter Bildungsarbeit als Bildungsmanagement lässt sich auch auf den Ausbildungsbereich in den Gesundheitsberufen übertragen, da die Ausbildungsstätten in einem marktund profitorientierten Umfeld anzutreffen sind. Im Weiteren werden vor dem Hintergrund dargestellter Veränderungen für die Ergotherapieschulen verschiedene Aspekte des Bildungsmanagements aufgezeigt.

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13.3.2 Schule als lernende Organisation An einer Ausbildungseinrichtung für Ergotherapie mit potenziellen Bewerbern und erwachsenen Auszubildenden kundenorientiert umzugehen, erfordert es, Schule als „lernende Organisation“ zu verstehen (vgl. Senge 1996, Beucke-Galm 1999). Die Ausbildungsleitungen benötigen für das sich verändernde Bildungsverständnis und die veränderten Erwartungen der Auszubildenden ein Lehr-Lern-Managementverständnis, das den Lernprozess jedes einzelnen in den Blick nimmt und individuell auf die Bedürfnisse und Möglichkeiten der Lernenden eingeht. Leiten bedeutet auf dieser Ebene das Initiieren relevanter Lernprozesse in einem modernen Lehr-Lern-Prozess. Hier sind die Ausbildungsleitungen aufgefordert, die Ausbildungseinrichtungen durch die Implementierung moderner pädagogischer Konzepte in dem veränderten Bildungsverständnis voranzubringen.5 Dies setzt ein grundsätzliches Verständnis für Schulentwicklungsprozesse und damit für den Bereich der Organisationsentwicklung voraus (vgl. Beucke-Galm 1999). Ob sich eine ergotherapeutische Ausbildungseinrichtung als „Schule“ im herkömmlichen Sinne oder als Dienstleistungseinrichtung im Sinne einer lernenden Organisation versteht, zeigt sich insbesondere in der Definition des Begriffes „Erwachsenenbildung“ (vgl. Walkenhorst 2000). Schulen, die eine Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellen, zeigen häufig ein Bewusstsein für eine erwachsenengerechte Ausbildungsgestaltung. Personalentwicklung und Ressourcenmanagement Personalentwicklung u. a. im Bildungsbereich wird verstanden als ´systematische´ und ´zielgerichtete´ Aktivität (vgl. Arnold et al. 2003, S. 6). Sie umfasst alle Maßnahmen zur persönlichen und beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel, deren Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen, zu fördern und auszuschöpfen. Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, zu erkennen, welche Fort- und Weiterbildungsbedarfe bestehen und diese entsprechend zu decken, sie bei den Veränderungsprozessen zu unterstützen und sie gleichzeitig zu einer selbstverantwortlichen Tätigkeit zu motivieren, gehört zu den wichtigen Momenten ergotherapeutischer Leitungsarbeit. Mit den Instrumenten der Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Förder- und Teamentwicklungsgespräche werden die Potenziale 5

Im englischsprachigen Raum werden Schulleiter als „gatekeeper“ (Türöffner) bezeichnet (Dyrda 2002, S. 48).

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der Mitarbeiter eruiert und im Sinne ergotherapeutischer Ausbildungsqualität gefördert. Auch stellt sich die Aufgabe, das Wissen der Mitarbeiter zu erfassen und für den Gesamtverlauf der Organisation zu nutzen.6 Die Aufgaben der Personalplanung, -auswahl sowie des -einsatzes gehören zu den weiteren verantwortungsvollen Bereichen, die die Atmosphäre und die Qualität in einer Schule entscheidend bestimmen. Bezogen auf die ergotherapeutischen Lehrkräfte bedeutet dies, dass es eine zentrale Aufgabe ist, ihre institutionellen Erfahrungen zu erkennen und wertzuschätzen. So fand ihre bisherige ergotherapeutische Tätigkeit meist in hierarchischen Strukturen statt (z. B. Kliniken) oder in Institutionen, die ebenfalls stark wirtschaftlich orientiert waren (z. B. Praxen). Das Arbeiten in Teams mit einer klaren Aufgabenstruktur ist ihnen ebenso vertraut wie der Umgang mit mehreren Beteiligten in einem System (z. B. andere Berufsgruppen, Angehörige, Kostenträger). Qualitätsmanagementverfahren, die Evaluation von Therapiemaßnahmen, Controllingmaßnahmen und die Berücksichtigung der Patientenzufriedenheit gehören mittlerweile zum ergotherapeutischen Alltag in vielen Arbeitsbereichen und bilden einen wichtigen Erfahrungshintergrund. Der Kostendruck in vielen Einrichtungen, den die Ergotherapeuten ebenfalls miterlebt haben, trägt mit zu einem Anspruch an effektives und effizientes Arbeiten in anderen Berufsfeldern bei. Gelingt es den Ausbildungsleitungen, diese Ressourcen aus der bisherigen Tätigkeit zu nutzen, die neben der ergotherapeutischen Kompetenz auch Kenntnisse aus dem modernen Managementbereich umfassen, bildet dies ein wichtiges Fundament für eine effektive Ausbildungsgestaltung, die die pädagogischen Kompetenzen sinnvoll ergänzen. Dies ist eine zentrale Personalentwicklungsaufgabe. Neben den sogenannten „human resources“ gehört auch der Umgang mit den sachlichen Ressourcen zu den Bereichen, die zu managen sind. Aktuelle knappe Ressourcen von Seiten der Bildungsträger und zurückgehende Zahlen der Auszubildenden erfordern es, mit vorhandenen Mitteln effizient umzugehen, über neue Organisationsformen nachzudenken und Investitionen gezielt und optimal einzusetzen. Dieser Aufgabenbereich erfordert grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse bzw. ein Verständnis für die Veränderungen auf dieser Ebene (vgl. Decker 1995, S. 141). 6

Im Zuge neuer Veröffentlichungen wird für den gezielten Umgang mit dem Wissen der Mitarbeiter in Organisationen der Begriff des „Wissensmanagements“ verwendet (vgl. Severing 2003, S. 137 ff.).

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Bildungsmarketing Im vorherigen Kapitel wurde deutlich gemacht, dass insbesondere Schulen in freier Trägerschaft das Anbieten einer Ausbildung als Produkt und den Gewinn daraus als zentrale Momente ihrer Arbeit verstehen. Dies macht es erforderlich, die Merkmale seines Produktes zu kennen und zu benennen. Die Qualität und das Niveau einer Ausbildung sowie die zeitliche Gestaltung des Angebotes gehören zentral dazu. Marketing bedeutet nicht nur für ein Produkt zu werben, sondern dieses auch entsprechend und passgenau zu gestalten. Die Kundenzufriedenheit steht dabei im Mittelpunkt. Eine veränderte Zielgruppe (z. B. die Zunahme des Anteils der Selbstzahler) bedingt es, das Angebot den veränderten Bedingungen der Teilnehmer anzupassen. Für die Ausbildungsleitungen bedeutet dies, eine Ausbildung anzubieten, die aktuellen und internationalen Entwicklungen sowohl im pädagogischen als auch im berufsspezifischen Bereich entspricht. Das eigene Leistungsangebot zu dokumentieren und nach außen zu tragen (z. B. durch die Entwicklung eines Leitbildes7 (vgl. Philipp et al. 1999; Becker 2000) ist dann eine zu erbringende Aufgabe einer Leitungskraft. Dazu gehört auch die eigene Teilnahme an Arbeitskreisen und Konferenzen außerhalb der Institution. Für einige Schulen ist aktuell die Kooperation mit Fachhochschulen ein marketingwirksames Mittel, das insbesondere jüngere Schüler anspricht. Dazu wird zum Teil die gesamte Ausbildung dieser veränderten Situation angepasst. Bildungscontrolling Der Bereich des Bildungscontrollings wird in der Regel von Seiten der Träger wahrgenommen. Doch auch hier ist es sinnvoll, wenn ergotherapeutische Ausbildungsleitungen die Möglichkeit haben, diese mitzubestimmen. Controlling ist ein Führungsunterstützungsinstrument, welches die Koordinierung der Aufgaben der Planung, Kontrolle, Information und Steuerung umfaßt. Die Aufgabe des Controlling besteht somit darin, die Unternehmensleitung (hier den Träger der Schule) über die Umweltveränderungen zu informieren und die notwendigerweise vorzunehmenden Veränderungen der Organisationsstrukturen ausgerichtet auf das Zielsystem zu koordinieren (vgl. Burchert 2001, S. 6 f.). 7

Leitbilder machen konkrete Aussagen zu Grundzwecken und -zielen der Einrichtung und drücken aus, was eine Bildungseinrichtung erreichen will und wie sie diese Zielsetzungen anstrebt.

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Bezogen auf eine ergotherapeutische Ausbildung kann dies u. a. bedeuten, dass eine Transfererfolgskontrolle durchgeführt wird (Welche Kompetenzen werden am Arbeitsplatz gebraucht? Wie lassen sich die gelernten Handlungsweisen umsetzen?). Dazu sind Bildungsbedarfsanalysen der potenziellen Handlungsfelder für Ergotherapeuten vorzunehmen. Es gilt dann regelmäßig zu überprüfen, inwieweit die Inhalte und Form der Ausbildung den Bedarf decken. In diesen Zusammenhang gehören auch Evaluationen der Lehrveranstaltungen. Evaluationen im Schulkontext sollten regelmäßig durchgeführt werden. Dazu bedarf es der Festlegung überprüfbarer Dimensionen, der Benennung von Merkmalen der Zielereichung sowie einer Auswertung der erhobenen Daten. Dabei sollten konsequent Veränderungen aus den Ergebnissen gezogen werden. Auch hier steht ein eindeutiges Qualitätsbild im Vordergrund, das in der Vorgehensweise sichtbar werden soll (vgl. Rolff et al. 2000). Qualitätsmanagement Die Relevanz eines guten Qualitätsmanagements ist an einigen Stellen bereits angesprochen worden. Im Ausbildungsbereich lassen sich verschiedene Qualitätsbereiche unterscheiden, die sich gegenseitig bedingen (vgl. Ott et al. 2002, S. 13): a) Ergebnisqualität Die Ergebnisqualität bezieht sich auf den erreichten Abschluss und den Nutzen für die zukünftige berufliche Entwicklung der Teilnehmer. Dabei steht der Anwendungsbezug in direktem Zusammenhang mit einer bedarfsorientierten Planung des Ausbildungsganges. b) Prozessqualität Die Prozessqualität wird auch als „pädagogische Qualität“ bezeichnet. In ihr spiegelt sich das Verhältnis von Dienstleister (Lehrkräfte/Ausbildungsleitung) und Kunde (Schüler) wieder. Hier ist die Gestaltung des Lehr-Lern-Prozesses, der adäquate Einsatz von Methoden und Medien sowie die pädagogische Kompetenz entscheidend. c) Potenzial- oder Strukturqualität Hierunter werden alle gestellten Rahmenbedingungen (z. B. räumliche, technische Ausstattung, moderne Medien z. B. Metaplan-Wände, Beamer) sowie die formellen Qualifikationen der Lehrenden gefasst. Damit bezieht sich die Potenzialqualität weniger auf eine Bildungsmaßnahme als auf die Bildungseinrichtung selber.

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Viele Ergotherapieschulen befinden sich im Moment in Qualitätsmanagementprozessen, die zum Teil durch die eigenen Träger initiiert wurden (z. B. Zertifizierungsverfahren nach DIN-ISO-9000 ff.) oder ergotherapiespezifische Qualitätsmaßnahmen betreffen, wie den Erwerb der WFOTAnerkennung oder die Teilnahme am Projekt Q-intern des DVE (vgl. Miesen 2004, S. 250). Die Teilnahme an Qualitätsmanagementprozessen zu initiieren und zu diese zu steuern, gehört zu den aktuellen und zukünftigen Aufgaben von Ausbildungsleitungen.

13.3.3 Qualifikationsmöglichkeiten im Bildungsmanagement In bisherigen pädagogischen Qualifizierungsangeboten für das Personal von Berufsfachschulen im Gesundheitswesen wurden schwerpunktmäßig die Lehrenden berücksichtigt. Angebote im Rahmen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen verschiedener Bildungsträger haben sich direkt um die Lehrbefähigung der Dozenten bemüht und diese in unterschiedlicher Stundenzahl angeboten (z. B. DVE-Lehrtherapeutenweiterbildung, Hessische Arbeitsgemeinschaft für Gesundheitserziehung HAGE). Die besonderen Bedarfe von Leitungskräften an Schulen wurden weniger in den Blick genommen, da Managementaufgaben schwerpunktmäßig den Schulleitungen und den Trägern zugewiesen wurden. Es mangelte (und mangelt) an Konzepten, die Aspekte der allgemeinen Schulentwicklung mit Aspekten der Organisationsentwicklung und des Bildungsmanagements kombinieren und auch Ausbildungsleitungen zugänglich machen. In wenigen Bundesländern wie z. B. in Nordrhein-Westfalen, sind aufgrund äußerer Vorgaben Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt worden, die mindestens 1.000 Stunden umfassen und Inhalte des Schulmanagements formal mit aufnehmen (Erlass vom 23. März 1998 durch das damalige Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes NRW). Aber auch bei diesen Maßnahmen werden die Besonderheiten der Managementaufgaben einer Ausbildungsleitung an Gesundheitsfachschulen nicht umfassend berücksichtigt und implementiert. Dagegen gibt es nunmehr vermehrt Angebote im Hochschulbereich, die sich gezielt an Leitungen von Ausbildungseinrichtungen wenden.8 Unter den Begriffen Schul- oder Bildungsmanagement gibt es unterschiedliche 8

Vgl. hierzu die Angebote der Humboldt Universität Berlin, der Universitäten Osnabrück oder Kaiserslautern oder grundlegend mit Blick auf das Management in Einrichtungen im Gesundheitswesen die FH Bielefeld.

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Studiengänge mit studiengangsabhängigen Voraussetzungen und Abschlüssen. Aber auch diese beziehen sich in der Regel auf allgemeine oder berufsbildende Schulen. Pädagogische Angebote und Managementthemen über die Hochschulen hinaus bieten auch die Landesinstitute für Schule und Weiterbildung in den einzelnen Bundesländern an. Hier finden sich häufig Angebote, die von Lehr- und Leitungskräften an Berufsfachschulen im Gesundheitswesen genutzt werden können.

13.4 Ausblick Die Aufgaben einer Ausbildungsleitung an einer Ergotherapieschule sind durch vielfältige Managementaspekte gekennzeichnet. Die derzeitige Situation auf dem bildungs- und arbeitsmarktpolitischen Sektor macht die Anforderungen an entsprechende Qualifikationen im Managementbereich besonders deutlich. Zu mehr Kompetenz in dem Bereich fordern aber nicht nur die gesellschaftlichen Bedingungen auf. Ebenso wünschen sich die Lehrkräfte und die Bildungsträger selber eine effektive und transparente Umsetzung des Bildungsauftrages durch die Ausbildungsleitungen. Dazu reichen ergotherapeutische und auch pädagogische Kompetenzen nicht mehr aus, um sich in dem Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Bildungsauftrag zu bewegen. Dies stellt eine neue Anforderung an die Qualifikationen und das Selbstverständnis von Ausbildungsleitungen dar, die über den ursprünglich pädagogischen Auftrag hinausgeht. Der Erwerb grundlegender Kenntnisse und Kompetenzen im Bereich des Bildungsmanagements werden das Anforderungsprofil ergotherapeutischer Ausbildungsleitungen derzeit und zukünftig kennzeichnen. Dies ermöglicht eine zeitgemäße Durchführung des ergotherapeutischen Ausbildungsauftrages und trägt zum Bestand des eigenen Berufsbildes bei. Ein entsprechend qualifiziertes Personal in der Ausbildungsleitung wird nicht zuletzt auch den Schülern den Übergang in weitere Qualifizierungsmaßnahmen und Studiengänge erleichtern.

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14 Praktikantenbetreuung in Einrichtungen der Ergotherapie Bernd Stelljes Klinik Bad Oexen, Bad Oeynhausen

14.1

Einführung ................................................................................ 248

14.2

Die Akteure in der Praktikantenbetreuung und deren Beziehungen............................................................................... 250 14.2.1 Schüler und Berufsfachschule............................................ 250 14.2.2 Berufsfachschule und Praktikumseinrichtung.................... 251

14.3 Der Prozess der Betreuung von Praktikanten ....................... 252 14.3.1 Die Bewerbung .................................................................. 252 14.3.2 Die Vorstellung .................................................................. 253 14.3.3 Zielvereinbarungen im Rahmen der Einstellung................ 254 14.3.4 Die Phase der Orientierung ................................................ 255 14.3.5 Die Einkehr der Routine .................................................... 255 14.4 Anforderungen an die Betreuenden........................................ 257 14.4.1 Leittherapeuten – Betreuer in den ergotherapeutischen Einrichtungen ..................................................................... 257 14.4.2 Lehrtherapeuten – Betreuer in den Berufsfachschulen ...... 258 14.4.3 Das therapeutische Netzwerk............................................. 259 14.5

Zusammenfassung .................................................................... 259

Literaturverzeichnis .............................................................................. 260

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14.1 Einführung Die Professionalisierung macht, gerade in der Zeit der Globalisierung, auch vor Berufen des Gesundheitswesens nicht mehr Halt. In einem Europa mit 25 Mitgliedsstaaten sind die Voraussetzungen der Ausbildung wie auch die der Berufsausübung des Ergotherapeuten sehr unterschiedlich. Aus diesem Grund entstand vor einiger Zeit die Idee international anerkannte Ausbildungslevel zu schaffen. Es etablierten sich Studienangebote an Fachhochschulen, die die Ausbildung von Ergotherapeuten verbessern und so zu einer wesentlichen Kompetenzerweiterung des Einzelnen beitragen. Diese Studienangebote sind insofern eine wichtige Ergänzung für Deutschland, da sie den internationalen Vergleich zulassen. Unter anderem werden wissenschaftliche, pädagogische, psychologische und ökonomische Anteile interdisziplinär, berufsbezogen und praxisorientiert berücksichtigt. Dies trägt dazu bei nicht nur im therapeutischen Sinne die Kompetenz der Ergotherapeuten zu erhöhen, sondern auch das Image des Berufes als solchen durch die Akademisierung zu verbessern. Dies ist an einer Berufsfachschule heute nicht gegeben, da die genannten Inhalte in der Ausbildung zum Teil vollständig vernachlässigt werden. Durch die Vorgaben der Bachelor- und Master-Studiengänge ist es somit möglich, hier an das Niveau in der Europäischen Union aufzuschließen und international vergleichbar zu werden. Noch ist es aber nicht soweit, dass die Ergotherapie, neben anderen Berufen im Gesundheitswesen, verpflichtend auf dieses hohe Niveau auch gesetzlich angehoben wird. Der aufgezeigte Weg hat jedoch auch etwas mit den Ausführungen zu tun, die darauf verweisen, was alles bei der praktischen Ausbildung zum Ergotherapeuten zu bedenken ist. Wenn der Schüler nach einer dreijährigen Ausbildung die staatliche Prüfung für Ergotherapeuten bestanden hat, wird laut dem Ergotherapeutengesetz (ErgThG) eine Erlaubnis zur Ausübung des Berufes erteilt. Neben der theoretischen Ausbildung zum Ergotherapeuten, die hier nicht Thema der Ausführungen ist, gibt es viele gute Gründe, sich mit der praktischen Ausbildung von Ergotherapeuten zu beschäftigen. Meist ist der Ort der theoretischen Ausbildung (Berufsfachschule) nicht identisch mit der praktischen Ausbildungsstätte einer Einrichtung oder Praxis. Gleich wie auch immer die Organisation der staatlichen oder privaten Berufsfachschule für Ergotherapie oder die Einrichtung, die den Prak-

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tikanten einen Ausbildungsplatz anbietet, aussieht, es handelt sich in beiden Fällen um eine „duale“ Ausbildungsstruktur. Diese verlangt geradezu einen engen Austausch zwischen Lehre (Berufsfachschule) und Praxis (Einrichtung, Klinik, Praxen). Daher ist es zu beobachten, dass Berufsfachschulen für Ergotherapie mit verschiedenen Einrichtungen des Gesundheitswesens und selbstständigen Praxen für Ergotherapie vor Ort, oder auch im Umkreis von 30 bis zu 40 km Entfernung, Kooperationen zur praktischen Ausbildung von Ergotherapeuten eingehen. Entscheidend für diese Kooperationen ist, Schüler als Praktikanten in den täglichen therapeutischen Arbeitsprozess von Ergotherapeuten einzugliedern und dabei praktisch auszubilden. Ein Aspekt für die praktisch ausbildenden Einrichtungen besteht darin, sich einen potentiellen Personalpool für die Zukunft der eigenen Institution oder Praxis zu schaffen. Dies sollte als eine nicht zu unterschätzende Komponente in die Überlegungen einfließen, Ausbilder für Ergotherapiepraktikanten auszubilden. Selbst wenn sich nun die Partner – Schule und Einrichtung – gefunden haben, sind noch nicht alle Fragen geklärt. So kann es durchaus sein, dass die bereits aufgezählten Gründe für die Praxis vorerst nicht diese Relevanz haben, sondern mit Blick auf die Bereitstellung von Praktikantenstellen die „billige“ Arbeitskraft im Vordergrund steht. Es sollte auch auf die selbstständigen Therapeuten hingewiesen werden, die durch die Beschäftigung von Praktikanten Chancen einer Gewinnmaximierung sehen, um ihre Investitionen zügig refinanzieren zu können. Geht bei dieser oder einer ähnlichen Einstellung die qualifizierte Anleitung eines Praktikanten verloren? Ist die grundsätzliche Entscheidung getroffen, Schüler der Ergotherapie als Praktikanten auszubilden, gilt es weitere Überlegungen anzustellen. Es ist unbestritten, dass Praktikanten auszubilden, eine tagtägliche Zusatzarbeit von examinierten Ergotherapeuten ist. Die Vorgehensweise ist es, sich didaktisch und pädagogisch richtig sowie sozial ausgewogen zu verhalten und gleichzeitig das Ziel eine möglichst hohe Qualität an Ausbildung zu leisten. Das erfordert von den Ausbildern – den Ergotherapeuten – nicht nur eine fachlich hohe Kompetenz, sondern noch auf anderen Ebenen Qualitäten, wie zum Beispiel eine eigene gut entwickelte professionelle Identität. Diese sind so in der derzeitigen Ausbildung zum Ergotherapeuten nicht zu finden. Die Fähigkeiten zur Ausbildung müssen erst autodidaktisch erworben werden.

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Im Folgenden wird dazu das bisherige System (Prozeß der Betreuung von Praktikanten) betrachtet und die sich daraus ergebenden Anforderungen für die in die Betreuung Eingebundenen herausgearbeitet. Diese Anforderungen umzusetzen, entspricht einer Optimierung der bisherigen Strukturen.

14.2 Die Akteure in der Praktikantenbetreuung und deren Beziehungen 14.2.1 Schüler und Berufsfachschule Schüler schlagen aus den unterschiedlichsten Gründen den Weg zur Ausbildung zum Ergotherapeuten ein. Jüngere Leute finden zu diesem Beruf, weil sie durch eine Berufsberatung darauf aufmerksam gemacht wurden. Andere wiederum hatten durch ein „Berufsfindungspraktikum“ an Pflichtschulen schon die Möglichkeit, zwei bis drei Wochen die Arbeit der Ergotherapeuten zu beobachten. Eltern oder der Verwandtenkreis überzeugen junge Menschen vom Beruf des Ergotherapeuten dadurch, dass ihnen auf diese Weise die Möglichkeit gegeben wird, ihre sozialen Fähigkeiten umzusetzen und einen schönen, interessanten und notwendigen Beruf zu erlernen. Bei älteren Personen, meist Quereinsteigern, ist zu beobachten, dass bei einer eigenen Rehabilitation dieser berufliche Umstieg als lohnenswert erkannt wird. Sehr oft wird auch durch eine Beratung beim Arbeitsamt, jetzt Agentur für Arbeit, der Umstieg durch die Unterstützung einer Arbeitsbeschaffungsmaßnahme ermöglicht. Nicht allen ist dabei klar, welche grundlegenden Aufgaben an einen Ergotherapeuten letztendlich gestellt werden. Zunächst ist vorerst da die Person, der spätere Schüler, der versucht, eine geeignete Ausbildungsstelle zu finden. Dabei wird u. a. folgenden Fragen nachgegangen: Wo sind Berufsfachschulen in der nächsten Umgebung zu finden? Was haben diese für einen Ruf? Wenn die Entfernung nicht mehr durch eine tagtägliche Fahrt zur Schule zu bewältigen ist, ist die Organisation einer Unterkunft für drei Jahre ebenso notwendig. Eine Veränderung des sozialen Umfelds geht damit einher. Kommt ein Ausbildungsverhältnis zustande, stehen Berufsschüler und Ergotherapieschule über drei Jahre in einer Vertragsbeziehung. In diesem

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Vertrag sichert die Ergotherapieschule dem Schüler eine Ausbildung zu, für welche der Schüler ein Schulgeld zu zahlen hat. 14.2.2 Berufsfachschule und Praktikumseinrichtung Die Schulen wiederum schließen zur Gewährleistung der praktischen Anteile in der Ausbildung mit den praktisch ausbildenden Einrichtungen der Ergotherapie entsprechende Verträge ab. Diese Arbeit ist für neu hinzukommende Berufsfachschulen ein erster und wichtiger Schritt, um überhaupt die staatliche Anerkennung zu erhalten. Dies bedeutet, dass eine Besuchsserie einzuplanen und die Akquisition in Bezug auf kompetente Institutionen und Praxen durchzuführen ist. Im Vorfeld wird abgeklärt, ob eine Institution die entsprechenden Befähigungen besitzt. Vor allem sind ausgebildete und examinierte Ergotherapeuten wichtig, um Praktikanten ausbilden zu können. Die Bezirksregierungen verlangen detaillierte Informationen über die zu erwartenden Praktikantenplätze. So ist nicht nur die Anzahl der examinierten Ergotherapeuten von Bedeutung. Es sind auch die Größe des Betriebes und die Ausstattung in der Ergotherapie nachzuweisen. Bei fraglichen Informationen werden auch Gesundheitsämter unterstützend mit einbezogen, um eine entsprechende Klärung über die Eignung der Antragsteller zu erhalten. Die Freigabe bzw. Erlaubnis zur Ausübung der praktischen Ausbildung erfolgt durch die Bezirksregierung und wird der Schule mitgeteilt. Berufsfachschulen sind gut beraten, genügend Praktikumstellen für die verschiedenen ergotherapeutischen Schwerpunkte, Ausbildungsinhalte genannt, zur Verfügung stellen zu können. Für die Schule ist es wichtig, zu wissen, wie oft, wie lange und wieviele Schüler von der Praktikumsstelle übernommen werden können. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Betreuungssituation des Praktikanten durch die Schule vor Ort. Sie stellt eine offizielle Verbindung zwischen Schule und Praxis dar. Wenn Schule und Praktikumsstelle unter einem Dach von einer Institution geführt werden, ist es einfacher. Ob jedoch dabei die gesamte Bandbreite der Anforderungen möglich ist, die bei der Ausbildung von Ergotherapeuten zu berücksichtigen sind, sei dahingestellt. Oft unterbreiten Schulen den Schülern das Angebot, dass sie sich für eine bestimmte Praktikumszeit eine entsprechende Stelle suchen dürfen. Für manche Schüler entwickelt sich dieses zum „Suchen müssen“. Andere

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Schulen arbeiten mit einer sehr starren Form der Zuteilung von Schülern zu entsprechenden Einrichtungen, ohne allzu sehr die Situation der Schüler, wie Wohnungsnähe etc., zu berücksichtigen. Dem Vorteil der Übersichtlichkeit und der genauen Information über den Ablauf in den betreffenden Einrichtungen steht der Nachteil eines wenig flexiblen Ansatzes und die wenig ausgeprägte Kundenorientiertheit in Richtung Schüler als werdender Ergotherapeut gegenüber. Die Frage der Praktikantenauswahl ist dort relevant, wo sich die Schüler selbst ihre Praktikumsstelle aussuchen und es durchaus als Teil der Ausbildung zu sehen ist, sich dort schriftlich zu bewerben. Dies entfällt bei vorgegebenen Stellen und einem „Durchschleusen“ der Schüler nach Plan.

14.3 Der Prozess der Betreuung von Praktikanten 14.3.1 Die Bewerbung Bewerbungen sollten schriftlich und bestehend aus einem kurzen Lebenslauf mit einem Anschreiben, aus welchem hervorgeht, wie die Entscheidung, Ergotherapeut zu werden, zustande kam, erwartet werden. Auf diese Weise können die Fähigkeiten des Bewerbers im Hinblick auf das Schreiben überprüft sowie die kreative und künstlerische Seite einer Bewerbung getestet werden. Manche Bewerber nutzen bereits die elektronischen Übertragungsmedien (e-mail). Hier sollten keine Abstriche an der äußeren Form, der Übersichtlichkeit der zur Verfügung gestellten Informationen gemacht werden. Angehende Ergotherapeuten sind oft bestrebt, sich relativ bald nach dem Beginn der Ausbildung um einen geeigneten Praktikumsplatz umzusehen. Nicht selten werden Bewerbungen um einen praktischen Ausbildungsplatz ein bis zwei Jahre vor dem eigentlichen Praktikumsbeginn geschrieben und abgesendet. Daraus kann geschlossen werden, dass sich die betreffenden Bewerber mit ihrem Zeitmanagement gut organisieren und damit weniger Stresssituationen aussetzen wollen und sicherlich auch sind. Es gibt aber auch Schüler und Schulträger – die spät Entschlossenen –, die nicht selten versuchen, innerhalb von drei bis vier Wochen einen praktischen Ausbildungsplatz zu erhalten. Bei normaler Planung auf Seiten der ergotherapeutischen Einrichtungen ist es dann meist nicht mehr möglich,

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so kurzfristig einen Platz zur Verfügung zu stellen, wenn nicht ebenso kurzfristig und zufällig, ein anderer Praktikant von einer Stelle zurücktritt. Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit haben diese Bewerber bestenfalls nur noch Restplätze zu erwarten, die nicht immer die schlechtesten Plätze sein müssen. Stress, ob noch ein Praktikumsplatz zur Verfügung steht, ist jedoch vorprogrammiert. 14.3.2 Die Vorstellung Vorausgesetzt, ein Ausbildungsplatz steht zur Verfügung, der Praktikant zeigt Interesse, passt in die Struktur der Einrichtung und der angestrebte Schwerpunkt der Ausbildung ist in der therapeutischen Einrichtung gewährleistet, dann sollte es zu einer Einladung zum Bewerbungsgespräch kommen. Es empfiehlt sich einen Vorstellungstermin gleich vorzugeben, um unnötige Gespräche oder Telefonate zu vermeiden. Die Vorstellung nach der Einladung zum Bewerbungsgespräch sollte so ablaufen: x Vorstellung der Einrichtung zum Beispiel durch den Abteilungsleiter, x Besprechen der Erwartungen, Wünsche, Ziele beider Seiten, x Festhalten der Voraussetzungen und Absprachen (Zielabsprachen), x Rundgang durch die Einrichtung (Klinik, Praxis) in Verbindung mit einem Bekanntmachen des Bewerbers mit den Mitarbeitern des Ergotherapie-Teams. Darauf folgt in den nächsten Tagen: x Angebotsüberprüfung mit dem „Überschlafen“ der Vereinbarung, x Entscheidungsfindung des Abteilungsleiters mit dem ErgotherapieTeam. Es ist schon interessant, wie man dieses erste Kennenlernen organisiert. So lassen sich, nicht nur durch den Abteilungsleiter sehr schnell Eigenschaften eines Aspiranten auf einen Praktikumsplatzes, am Beispiel einer Situationsdarstellung erkennen. Ein, übrigens nicht nur bei Praktikanten anwendbares, aussagekräftiges Beispiel dazu wie Interesse, Engagement, Vorstellung und Durchsetzung der eigenen privaten wie therapeutischen Ziele sich zueinander verhalten, sei hier vorgestellt: Nutzung von so genannten „Brückentagen“!

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In NRW, aber auch in anderen Bundesländern der Bundesrepublik Deutschland fallen einige Feiertage im Jahr auf einen Donnerstag. Viele Mitarbeiter in einer Einrichtung, so auch Ergotherapeuten, nutzen gerne den darauffolgenden Freitag als Urlaubs- oder Zeitausgleichstag aus, um ein verlängertes Wochenende zu genießen. Es ist sicher gut vorstellbar, welche Emotionen ausgelöst werden, wenn eine Arbeitsbefreiung nicht möglich sein sollte. Die Entscheidung für den Patienten, vielleicht auch am Feiertag da zu sein (wie z. B. üblich beim Pflegedienst) oder einen persönlichen Gewinn zu erzielen und durch einen „Freitag“ das eigene Wochenende zu verlängern, fällt schwer. Sicherlich ist dies eine grundsätzliche Frage, wie man zum „Kunden“ Patient steht. Meine Meinung ist da eindeutig patientenorientiert. In der stationären Rehabilitation und sicherlich auch in der ambulanten Behandlung kann die Therapie, die der Patient benötigt, nicht ausfallen und dadurch den therapeutischen Erfolg in Frage stellen. Jedenfalls lassen sich so oder durch ähnliche Befragungen ganz gut die Reaktionen und das Verhalten des Einzelnen deuten. Ein geregeltes, systematisches und gezieltes Vorgehen ergibt eine andere Voraussetzung, um in einem Praktikum effizient und zielorientiert wirken zu können, als in einer unsystematisch geführten Organisation, wo Absprachen, Abläufe und ähnliches durch Zufälligkeiten geprägt wird. Entsprechend werden sich die Praktikumsanwärter auch aufgehoben fühlen. Denn werden Absprachen ernst genommen, wird Verlässlichkeit erzeugt. 14.3.3 Zielvereinbarungen im Rahmen der Einstellung Ein sehr brauchbarer Weg für den Praktikanten und für die Ausbildungsstelle ist es, sich durch Zielvereinbarungen, Vorgaben und Richtlinien zu definieren. Absprachen zu treffen, wenn Ziele erreicht, aber auch wenn Ziele gefährdet oder nicht zu erreichen sind, schafft eine Verlässlichkeit im Handeln. Dadurch wird es möglich, eigene Vorgaben punktgenau fertig zu stellen oder sich Ziele in realistischen Zeiträumen vorzugeben und zu erreichen. Die Praktikumsstelle kann durch solche Vorgaben die Realität transparenter darstellen und so den Praktikanten schulen, die Dimension „Kraft-Raum-Zeit“ besser zu kalkulieren. Dies ist insbesondere wichtig, da zum Beispiel die Kostenträger wesentlich stärker auf die Erfolge einer Therapie in einem bestimmten Kosten- und Zeitrahmen achten und diese stärker einfordern als noch vor einigen Jahren.

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14.3.4 Die Phase der Orientierung Jeder Mensch braucht in neuen Situationen eine Phase der Eingewöhnung. Eingewöhnung in die Umgebung, gleich ob es die Orientierung in der Einrichtung, in die Raum- und Zeitstrukturen oder den sozialen Bereich betrifft, überall sind andere Strukturen zu erwarten, als meist bekannt oder zumindest gewohnt. Der erste Eindruck ist, sicherlich für viele Menschen unbewusst, ein wichtiges Schlüsselerlebnis und kann, bei entsprechendem Setting, sehr motivierend oder auch frustrierend sein. So ist es wichtig, anzukommen, wobei ein ehrliches, realistisches Bild der Einrichtung und von deren Mitarbeiter zu einem guten „Entree“ gehört und Voraussetzung für eine gute Arbeitssituation darstellt. Somit ist es dem Einzelnem möglich konzentriert, motiviert und behutsam seinen Platz im System einzunehmen. 14.3.5 Die Einkehr der Routine Fehlinterpretationen lassen sich immer wieder beobachten. Angefangen bei „das kenne ich schon“, „das habe ich schon gesehen“ werden bestimmte Arbeiten mit dem sicheren Beherrschen dieser gleichgesetzt. Mag sein, dass es sich um Selbstüberschätzung oder um ein etwas Zuviel nach dem „Lustprinzip“ organisierte Arbeit handelt. Es handelt sich dabei nicht um die Routine der eigentlichen Arbeit, sondern um ein zu schnelles Abhaken von Tätigkeiten, die sich meist als doch nicht sicher, d. h. auch wenig routiniert herausstellen. Hier ist es wichtig, gerade als Praxisanleiter der jeweiligen Schule, aber gerade auch als Leittherapeut1 des jeweiligen Betriebes, auf diese kleinen „Fluchten“ zu achten. Gegebenenfalls muss gerade hier eine Nachbesserung erfolgen. Dieses kann durch ein Hinterfragen der grundsätzlichen Bereitschaft, sich Wissen anzueignen, oder im Coachingverfahren, um dem Praktikanten Hilfestellung zu geben, geschehen. Ein bloßes Feedback anzubieten ist oftmals schon sehr hilfreich und lässt den Praktikanten die Unterstützung durch den Therapeuten und auch die Verantwortlichkeit für das eigene Tun erkennen. Ständiges Wiederholen und Verinnerlichen der strukturierten Tätigkeit, begleitet durch die Argumentation, warum bestimmte ergotherapeutische Aufgaben so und nicht anders zu lösen sind, lassen das Ziel der „Routine“ erkennen.

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Als Leittherapeut wird im Folgenden der Therapeut verstanden, der in der ergotherapeutischen Einrichtung den Praktikanten betreut oder durch seine Praxisphase geleitet, vgl. auch Abschnitt 4.1 in diesem Beitrag.

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Routine soll immer einhergehen mit der Überprüfung durch den Einzelnen, ob eine Tätigkeit Sinn macht. Eine Einstellung, die unreflektiert und ohne Empathie ist, etwa weil „man das so zu tun hat“ oder aus der Sicht „Hauptsache, einen Job zu haben“ entsteht, ist abzulehnen. Dies gilt eigentlich grundsätzlich für jede Arbeit. Gerade als Praktikant ist es wichtig, sich dieser Tragweite bewusst zu werden. Noch besteht die Chance sich in eine andere Richtung zu bewegen. Leider fehlt oft eine vorhergehende gründliche Berufsberatung, die diese Motivation abklärt. Auch bei „Umschulungswilligen“ ist zu beobachten, dass die Berufsausbildung zum Ergotherapeuten eine „Zwischenstation“ bei der Suche nach dem Traumberuf ist. Eine entsprechende Qualität der examinierten Ergotherapeuten ist dann unverkennbar. Das heißt nicht, dass diese Personen aus handwerklicher Sicht ihren Job schlecht machen. Es fehlt dann aber sehr oft die Identifikation mit dem Beruf und somit findet eine Stagnation in diesem Beruf statt. Dabei bleibt die innovatorische Komponente vollkommen auf der therapeutischen Strecke. Nicht immer ist es dem Patienten wichtig, ob der Therapeut die Kompetenz durch vorgegebene Routine zeigt. Vielmehr erlebt ein Patient durch die gelebte Identifikation des Therapeuten mit seiner Arbeit diese Kompetenz. Dieser ist dem Patienten dann sozial-integrativ zugewandt, ohne sich gleich vereinnahmen zu lassen. Der Praktikant hat hier die Möglichkeit sich tagtäglich in der Abgrenzung zu üben. Die Abgrenzung ist Patient/Therapeut kein leichtes Unterfangen. Hier lassen sich sehr viele gute Informationen aus Schmidtbauers Buch „Die hilflosen Helfer“ anwenden oder berücksichtigen. In der Ausbildung der meisten Gesundheitsberufe ist dieses Thema nicht zu finden. Durch ein Lernfeld „Abgrenzung im Bereich der ergotherapeutischen Arbeit“ wäre in der Ausbildung viel zu verbessern, denn das kognitiv erworbene ergotherapeutische Wissen wird sich im späteren Beruf in einem Verhältnis eins zu fünf bis eins zu vier zur richtigen Anwendung, Ausübung und Zuwendung zum Patienten zeigen. Sicherlich ist auch dies für Praktikanten der Ergotherapie wichtig zu wissen.

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14.4 Anforderungen an die Betreuenden 14.4.1 Leittherapeuten – Betreuer in den ergotherapeutischen Einrichtungen Sehr nützlich es, wenn die Anleiter, auch Leittherapeuten genannt, gute fundierte Leitfäden haben, wie sie pädagogisch relevant und professionell die Anleitung organisieren. Überforderungen sind genauso wie Unterforderungen ungünstig für die Praktikanten. Hier sind pädagogische Grundgedanken, vom Einfachen zum Komplexen und vom Leichten zum Schweren, unbedingt zu berücksichtigen. So wie im handwerklichen Bereich ist das Vormachen des Therapeuten von therapeutischen Maßnahmen genauso wichtig wie das Nachmachen durch den Praktikanten. Die Beaufsichtigung und Beobachtung des Praktikanten durch den Therapeuten bei der Ausübung von therapeutischen Maßnahmen ist der zweite Schritt in der Phase der praktischen Ausbildung. Sie dient dazu, nicht nur Sicherheit in der Arbeit zu erhalten, sondern auch zur Sicherheit des Patienten. Verbesserungen werden möglich und sollen durch entsprechende pädagogische Maßnahmen positive Verstärkung erhalten. Der dritte und letzte Schritt in der Phase der praktischen Ausbildung von Ergotherapeuten, ist dann die Arbeit ohne direkte Einflussnahme durch den Therapeuten (Anleiter). Während der Therapieeinheit ist der Praktikant mit dem Patienten allein und somit eigenverantwortlicher Therapeut. Die Unterstützung ist dann sicherlich vor und vor allem nach der jeweiligen Therapie durch eine Besprechung mit dem Praktikanten zu verstärken. Hier lässt sich eine weitere Stärke eines professionell agierenden Leittherapeuten erkennen, nämlich zur richtigen Zeit die Abgabe der therapeutischen Arbeit an den Praktikanten zu initiieren. Gerade das ist sicherlich bei einigen ausgebildeten Ergotherapeuten ein wunder Punkt. Hier sei auf das „Helfersyndrom“, ein Dilemma von vielen Therapeuten auch in anderen Berufsfeldern, hingewiesen. So gesehen wird auch ein gewisses psychologisches Grundwissen vorausgesetzt, dass leider viel zu wenig in der Ausbildung zum Ergotherapeuten berücksichtigt wird. In unserer Einrichtung hat sich der Begriff Leittherapeut durchgesetzt, weil damit ein Hinweis auf das Anleiten der Praktikanten gegeben wird. Der Leittherapeut ist der Therapeut, der am Patienten arbeitet, also der praxisbezogene Anwender der ergotherapeutischen Handlungsfelder. Er hat die Aufgabe, dem Praktikanten alle praxisbezogenen Aufgabenfelder

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zu erschließen, möglichst originär den „Alltag“ in der jeweiligen Einrichtung nahe zu bringen. Zusammenhänge, Eigenheiten und Besonderheiten in der Verknüpfung des Berufs und der speziellen Einrichtung sind in den Arbeitsalltag zu übertragen. So ist es nicht verwunderlich, dass eine postgraduierte Fortbildung notwendig erscheint, um auch in diesem Bereich eine Kompetenzerweiterung voranzutreiben. Diese lässt sich zum Beispiel durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen bspw. auch an Fachhochschulen realisieren. 14.4.2 Lehrtherapeuten – Betreuer in den Berufsfachschulen Der Lehrtherapeut im „schulischem“ Sinn ist die Person, die durch das jeweilige Ausbildungsinstitut gestellt wird. Es sind Lehrkräfte aus der entsprechenden Schule, die auch die Praktikanten als Schüler theoretisch und in praxisbezogenen Fächern unterrichten. Sie begleiten die Schüler bei der Ausbildung zum Ergotherapeuten bis hin zur staatlichen Prüfung. Von diesen Personen wird vermehrt ein pädagogisches Wissen eingefordert. Sie müssten als Unterrichtende eine Lehrbefähigung auf diesem Gebiet (Berufsfachschule, Fachschule etc.) nachweisen. Diese Forderung ist, gerade bei einigen privat geführten Schulen, noch nicht erfüllt. Auch hier besteht die Möglichkeit der Kompetenzerweiterung in Form von facheinschlägigen Fortbildungen. An Fachhochschulen wird diese Möglichkeit als Studium angeboten. Dieses Bindeglied zwischen der Lehre und der Praxis hat im Rahmen seiner Besuche in den Praktikumseinrichtungen die Aufgabe, den Praktikanten „als verlängerter Arm der Schule“ zu betreuen. Darunter ist nicht nur seine Tätigkeit zu verstehen, in der Praxis zu überprüfen, sondern zu unterstützen und die Beziehungen zu den anderen therapeutischen Berufen transparent zu machen, da dieses als stabilisierender Teil zwischen Lehre und praktischer Ausbildung fungiert. Ein Lehrtherapeut sollte sich insbesondere dadurch auszeichnen, dass er unauffällig, mit guter integrativer Eigenschaft ausgestattet, den jeweiligen Praktikanten unterstützt. Gleichzeitig sollte diese Person stets guten Kontakt zu den Ergotherapeuten vor Ort halten können. Um es kurz zu sagen, er sollte die Gabe besitzen, sich einerseits „wie zu Hause fühlen zu können“ und andererseits die Einrichtung in ihrer Eigenheit nicht zu überfordern. Sehr von Vorteil ist es, wenn der Besuch protokolliert wird und diese Protokolle dann dem Praktikanten, dem Leittherapeuten und der Schule zur Verfügung gestellt werden. Dies schafft Transparenz der Arbeit und

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unterstützt eine zielgerichtete praktische Ausbildung. Durch die Aneinanderreihung der Protokolle lässt sich sehr gut und objektiviert eine Veränderung, eine Entwicklung im Ausbildungsgeschehen ableiten. Es gibt aber auch Sicherheit für alle Beteiligten, sich auf Entwicklungsschritte verlassen zu können. 14.4.3 Das therapeutische Netzwerk Ergotherapie darf man nicht völlig losgelöst und eigenständig, ohne Zuordnungen zu anderen therapeutischen, pflegerischen und medizinischen Berufsgruppen begreifen. Überhaupt sollte man sich als Therapeut nicht „auf einer einsamen Insel lebend“ erleben, sondern sich immer im Zusammenhang mit dem (Er-)Leben des Patienten, allgemeiner mit den Zwängen und Regeln der Gesellschaft begreifen. Allein schon diese Aussage zeigt, wie komplex die Struktur von Therapie ist. Sicherlich wird noch immer sehr stark auf die jeweilige Erkrankung eines Menschen geachtet. Der Mensch als Gesamtes in seiner Individualität, mit seinen Besonderheiten und Eigenheiten, seinen Schwächen und Stärken ist zu berücksichtigen. Gerade dies sind der Vorteil des ergotherapeutischen Herangehens und die Chance, den Patienten in seiner Komplexität und seinem Handlungsraum wahrzunehmen. Und doch geht diese Differenziertheit mitunter in unserer sehr stark durch Rollen, Vorgaben und Leistungserbringung geprägten westlich orientierten Welt, unter. Es ist immer wieder spannend, zu erleben, wie sich durch eine ergotherapeutische Intervention, z. B. im Kreativbereich, Möglichkeiten für Menschen eröffnen, die sich eben dieser Stärke bis zur ihrer Erkrankung nicht bewusst waren. Darin liegen Chancen, wieder „Hilfe zur Selbsthilfe“ anzubieten, die von Therapeuten als die „Highlights“ oder die Sternstunden angesehen werden.

14.5 Zusammenfassung Die praktische Ausbildung von Praktikanten ist eine wichtige Aufgabe im Management der Ergotherapie. Nicht grundsätzlich ist jeder Ergotherapeut befähigt durch seine Ausbildung praktische Ausbildungsinhalte, qualifiziert professionell, zielorientiert und wissenschaftsorientiert an Praktikanten weitergeben zu können. Dies verlangt eine verbesserte, zusätzliche

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Ausbildung, die den veränderten Bedingungen, wie den Anforderungen an Effizienz und Effektivität von therapeutischen Leistungen, nachkommt. Die verlangte therapeutische Arbeit auf qualitativ hohem Niveau lässt es nicht mehr zu, sich ausschließlich autodidaktisch weiterzubilden, sondern verlangt professionelle Unterstützung bspw. auch durch einen Weiterbildungsstudiengang an einer Fachhochschule im Fachbereich der Ergotherapie.

Literaturverzeichnis SCHMIDTBAUER, W. (1980): Die hilflosen Helfer. Über die seelische Problematik der helfenden Berufe. Reinbeck 1980.

Autoren des Bandes

Bruns, Christa: Krankenschwester, Lehrerin für Pflege, Bildungsmanagerin, geb. 1951. Seit 1984 Leiterin der Krankenpflegeschule der Kliniken der Stadt Köln sowie seit 1993 Leiterin des Aus-, Fort- und Weiterbildungszentrums der Kliniken der Stadt Köln. Arbeitsschwerpunkte: Personalentwicklung, Erwachsenenbildung. Burchert, Heiko: Prof. Dr. rer. pol., Dipl. Ing. oec., geb. 1964. Seit 2001 Professor für das Fachgebiet Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen des Gesundheitswesens, Fachbereich Pflege und Gesundheit der Fachhochschule Bielefeld. Arbeits- und Forschungsgebiete: Gesundheitsökonomie (insb. Telemedizin, Rehabilitation und Pflege), Betriebswirtschaftslehre sowie Arbeits-, Sozial- und Strafrecht. Deters, Matthias: Dipl.-Kfm., geb. 1963. Seit 1986 in Unternehmensberatung für das oder direkt im Gesundheitswesen tätig, seit 1995 Verwaltungsdirektor und Geschäftsführer des Neurologischen Rehabilitationszentrums gGmbH Greifswald. Haerlin, Christiane: Ergotherapeutin (Diplom in TZI), geb. 1942. Seit 1993 Aufbau und Leitung des Beruflichen Trainingszentrums Köln. Arbeits- und Erfahrungsgebiete: Sozialpsychiatrie, Berufliche Rehabilitation psychisch Kranker und Behinderter, Themenzentrierte Interaktion, Systemische Arbeit und Organisationsaufstellungen, rehabilitativ orientierte Ergotherapie. Hirsch-Gerdes, Karin: Ergotherapeutin, geb. 1968. Seit 1995 in eigener Praxis (Haus der Ergotherapie, Dortmund; www.ergohaus.de) tätig, Dozentin an Ergotherapeutischen Berufsfachschulen sowie an Fortbildungsinstituten, vor allem am ZIFF in Essen. Arbeitsschwerpunkte: Kinder- und Erwachsenen-Bobaththerapie sowie Sensorische Integrationstherapie.

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Autoren des Bandes

Kleinschmidt, Ursula: Dipl.-Ergotherapeutin, geb. 1943. Eigene Praxis für ambulante Therapie und Domizilbehandlung in Bern, seit 1993 Lehrtherapeutin in der Ergotherapie sowie seit 1995 Bobath-Instruktorin IBITA mit Dozententätigkeit für Physio- und Ergotherapeuten im deutschsprachigen Raum. Arbeitsschwerpunkte: Neurologie im Bereich der motorisch-funktionellen, alltags- und berufsorientierten Ergotherapie. Ladwig, Grit: Ergotherapeutin, geb. 1971. Von 1997 bis 1998 Mitarbeiterin in einer freien Praxis, 1998 bis 2000 leitende Ergotherapeutin in einer Reha-Klinik für Neurologie und Psychosomatik in MecklenburgVorpommern, seit 2000 leitende Ergotherapeutin in der Vier Tore Reha GmbH, Neubrandenburg. Arbeitsschwerpunkte: Neurologie und Pädiatrie. Pfefferle, Petra Ina: Dr. rer. nat., Dipl.-Biologin, geb. 1957. Seit 2003 Professorin für das Fachgebiet: Naturwissenschaftliche und gesundheitswissenschaftliche Grundlagen von Pflege und Therapie am Fachbereich Pflege und Gesundheit der Fachhochschule Bielefeld. Arbeitsund Forschungsgebiete: Infektionsepidemiologie, epidemiologische Aspekte in Pflege und Therapie, Transfer der im Studium erworbenen Kommunikationskompetenzen in die berufliche Tätigkeit. Rohloff, Jens: BSc. Occ. Th. (FH Hildesheim), geb. 1960. Seit 1997 Leiter der Ergotherapie der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Rheinischen Kliniken Essen der Universitätskliniken Essen, seit 2003 kommissarischer Leiter der Schule für Ergotherapie an den Rheinischen Kliniken Essen. Arbeits- und Interessenschwerpunkte: Führen im mittleren Management, Konzeptentwicklung, Qualitätsmanagement, Aus-, Fort- und Weiterbildung, Systemische Beratung und Coaching. Sachse, Michael: Ergotherapeut, geb. 1968. Von 1994 bis 1998 Ergotherapeut in der Klinik und Poliklinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald, seit 1999 im Neurologischen Rehabilitationszentrums gGmbH Greifswald, seit 2000 Leitung der Ergotherapieabteilung. Arbeitsschwerpunkte: Neurologische Rehabilitation, Sozialmanager-Assistent, Gestalttherapie.

Autoren des Bandes

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Stelljes, Bernd: Physiotherapeut, Wirtschaftsingenieur, Pädagoge, geb. 1943. Seit 1991 Abteilungsleiter der Physiotherapie mit den Fachbereichen Ergo- und Kunsttherapie, Krankengymnastik, Physikalische Therapie, Sport- und Mototherapie sowie Therapeutisches Reiten in der onkologischen Rehabilitationsklinik Bad Oexen. Arbeitsschwerpunkte: Organisationsentwicklung und -durchführung sowie Personalplanung und -entwicklung innerhalb der Abteilung Physiotherapie in Kooperation mit Personalabteilung bzw. Geschäftsführung der Klinik; Bereichsleitung Therapeutisches Reiten; innerbetriebliche Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter; Therapeutische Angebote. Stüve, Birgit: BSc. Occ. Th., geb. 1964. Von 1988 bis 1994 praktizierende Ergotherapeutin, von 1994 bis 2001 Lehrkraft und Ausbildungsleitung, seit 2002 Abteilungsleitung der Ergotherapie im Zentrum für Psychiatrie und Psychotherapeutische Medizin in Bielefeld/Bethel, Vorsitz des Fachteams Psychiatrie des Deutschen Verbandes der Ergotherapeuten e. V. Arbeitsschwerpunkte: Professionalisierung der Ergotherapie, Leitung und Management sowie klinische Kunst- und Kreativitätstherapie. Walkenhorst, Ursula: Dipl.-Pädagogin und Ergotherapeutin, geb. 1963. Seit 2002 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachbereich Pflege und Gesundheit der Fachhochschule Bielefeld. Vorherige Tätigkeiten: Rehabilitationsberaterin, Dozentin und Ausbildungsleiterin der Berufsfachschule für Ergotherapie in Dortmund, Leiterin eines Fortbildungsinstitutes für Gesundheitsberufe. Arbeitsschwerpunkte: Aufbau einer ergotherapeutischen Forschung, Leitung und Management, Konzeptionelle Entwicklungen im Diplom-Studiengang „Berufspädagogik für Gesundheitsberufe“ sowie im Bachelor-Studiengang „Pflege und Gesundheit“ der Fachhochschule Bielefeld.

Stichwortverzeichnis

Abrechnung ...............................97 Akademisierung ....... 7 f., 228, 248 Aktives Zuhören ......................175 Anforderungsprofil ..................134 ambulant ..................................6, 9 Angehörigenarbeit .....................91 Arbeit(s)-feld ....................................143 -klima ...........................77, 143 -kompetenzen .....................161 -losigkeit .......................... 23 f. -markt ...................................77 -nehmerrolle .......................162 -organisation ......................164 -platz ..............................7, 160 -platzadaptionen ...................10 -therapeutische Abteilung ....10 -vertrag .................................98 -wissenschaft ........................16 -zeit ......................................98 Arzt ......................71, 93, 115, 161 Aufgaben administrative ......................90 betriebliche ...................... 57 f. personenbezogene ..................5 sachbezogene .........................5 -verteilung ..................145, 177 Arbeits, Betriebs-, Organisationspsychologie ......................5, 16 Aufsichtsbehörde .....................230 Ausbildung(s-) ...........................68 -einrichtung ........208, 228, 231 -leitung .......... 228, 231, 234 ff. -standards ...........................236 und Prüfungsverordnung (ErgThAPrV) .....................230 Ausstattung ..................72, 94, 230 Axiome ....................................155 Bachelor-Studiengang 8, 125, 248 Balance ....................................157

Belohnung ............................... 147 Benchmarking ........................... 14 Bereichsleitung ............... 165, 178 Berufliches Trainingszentrum ....................... 11, 154 Berufs-anfänger ............................. 77 -bild ....................................... 4 -bildende Schulen .............. 244 -bildungsgesetz (BBiG) ..... 229 -fachschule ........................ 248 Beschwerdemanagement .......... 12 Betriebsblindheit ............. 186, 194 betriebwirtschaftlich ..................... ........................... 45, 59, 68, 96 Bezirksregierung ..................... 251 Bezugswissenschaften .............. 16 Bildungs-auftrag .............................. 244 -bedarfsanalyse ................. 242 -controlling ........................ 241 -management .......... 228, 238 f. -marketing ......................... 241 -produkt ............................. 231 -träger ........................ 230, 233 Bologna-Prozess ..................... 208 Budget .........42, 84, 135, 166, 175 Budgetierung .................... 61, 122 Bundesagentur für Arbeit 228, 250 Canadian Model of OccupationalPerformance (CMOP) ............. ................................ 113 f., 128 Chancengleichheit .......... 191, 205 Change Management ........ 60, 202 Chronifizierungen ..................... 26 Coach .................................. 8, 131 Coaching ....................................... ....... 150, 174, 180 ff., 191, 255 Controlling .................. 61, 97, 240 Cross-Mentoring .........191, 199 ff.

266 Cross-Selling .............................71 Demographische Entwicklungen 23 Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. ............................184 Deutscher Verband der Ergotherapeuten e. V. (DVE) ................... .............. 7, 13, 38, 84, 229, 232 Dienstleistungsbereich ..............22 Disease Management Programm 36 Diplom-Studiengang ...........8, 208 Dispositives Management .41, 238 Dokumentation ................125, 145 duales System ..........................232 Effizienz ........................17, 31, 41 Einstufungsprüfung .................208 Einzeltherapie ............................73 Ergebnisqualität .........11, 185, 242 Ergotherapeut-leitender .................... 54, 61 f. ‚Ergotherapie und Rehabilitation’ ..............................................13 ergotherapeutische Praxis .............................43, 70 Praxismodelle ....................112 Erwachsenenbildung ...............239 Erwerbstätigkeit ........................23 Evaluation ............195, 203 f., 242 evidence based ...................36, 128 Fachhochschule .......127, 208, 258 Fallmanagement ........................36 Feedback .........142, 164, 193, 255 Fehlsteuerungen ..................25, 41 finanzwirtschaftlich .............45, 58 Forschung ...................... 14 f., 125 Fort- und Weiterbildung ....57, 100 Funktionseinheit ......................122 Führungs-forschung ............................16 -instrument .........................176 -kompetenzen .....................174 -qualitäten ....................60, 101 -strategien ..........................192 -verhalten ...........................197

Stichwortverzeichnis Gatekeeper ...............................239 Geburtenrückgang .................... 23 Gender Mainstreaming ............197 Generationenvertrag ................. 29 Gesetzliche Kranken- und Pflegeversicherung ........................ 26 Gesetzliche Rentenversicherung ............................................. 29 Gesetzliche Unfallversicherung 27 Gespräch Arbeits- ............................... 79 Beurteilungs- ......................240 Einzel- ................................. 99 Entwicklungs- ....................100 Mitarbeiter- ........................131 Team- .................................. 79 Teamentwicklungs- ............240 Zielvereinbarungs- .....100, 240 Gesundheits-ämter .................................251 -berichterstattung ................ 27 -förderung .............. 4, 30, 35 f. -management ....................... 17 -markt .................................. 22 -modernisierungsgesetz .....123 -reform ................................ 93 -system .........................22, 114 -systemforschung ................ 17 -wesen ....................6, 190, 248 -wissenschaften ................ 16 f. Gruppen-arbeit .................................161 -dynamik ....................157, 183 -dynamischer Prozess ........106 -konzept .............................154 -therapie .....................155, 183 Hand-Rehabilitation ................179 Handlungsfelder .................4, 6 ff. Handlungskompetenz, berufliche ........................................8, 133 handlungsorientiert ..................167 Handlungsspielraum ................. 80 Hausbesuch ............................... 95 Heilmittel(-) .......................31, 127 -richtlinien ....................92, 116

Stichwortverzeichnis Helfer-Syndrom .......................257 Hilfsmittel(-) ...... 54, 56 f., 83, 178 -versorgung ....................10, 92 Hochschullandschaft ...............208 Identifikation ...................236, 256 Integration .......................123, 162 Interaktion ...............................175 interdisziplinär .....6, 128, 179, 208 Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit (ICF) ...124 Institutionskennzeichnung ..... 92 f. institutionszentriert ..........112, 124 Kassenärztliche Vereinigung .....29 Klientenzentrierung .................112 Knowledge-Management ........193 Kommunikation....57, 93, 138, 175 Kommunikationsprozess ...........12 Kompetenz fachliche .............................133 sachliche ............................133 soziale ........................133, 197 personale ............................133 Komplementäre Einrichtungen ..10 Konflikt- .............. 140 f., 165, 176 -management ................12, 202 -situation ......................79, 196 Kongress ..............................13, 84 Konzept- ..........................157, 243 -arbeit ...................... 12, 105 ff. -entwicklung ......................112 -evaluation ............. 105, 117 f. Konzeption ..............................105 Konzeptionelle Modelle ..........105 Kostenträger ............ 38, 72, 166, 228, 233 f. Krankenkassen .....................84, 92 Krisenmanager .................162, 175 Kunden- ...................158, 163, 234 -orientierung ........69, 239, 252 -zufriedenheit .....................241 Lebensqualität .......31, 57, 61, 224

267 Leistungs-anbieter .............................. 22 -angebot ........................... 36 f. -bereitschaft ...................... 132 -beurteilung ....................... 132 -erbringung .......................... 57 -fähigkeit ........................... 196 -stand ................................... 79 -träger .................................. 58 Lehr-Lern-Konzept ................... 238 -Lern-Prozess .................... 242 -therapeut .......................... 258 Leistungen zur Rehabilitation ... 55 leistungswirtschaftlich ........ 45, 58 Leitlinien ................................... 36 Leittherapeuten ....................... 257 Leitungs-kräfte .................................... 5 -profil ................................ 150 Lernende Organisation ... 158, 239 Lernfeldkonzept ...................... 233 Logopädie ............................. 7, 70 Management(-) -anforderungen ................59 ff. -funktionen .......................... 55 funktionales ...................175 ff. -kompetenzen .................... 123 personenzentriertes .......157 ff. Master-Studiengang ........ 220, 248 Matching .............................. 198 f. Materialien ................................ 42 Materialmanagement ................ 81 Mentor ............................ 197, 204 Mentoring internes .............................. 193 -Programm .............. 8, 14, 190 Mentee ............................ 191, 204 Mitarbeiter-befragung .............138, 142 ff. -führung ........................ 60, 98 -portfolio ........................... 133 -zufriedenheit .......................... ................80, 88, 118, 138, 141 Mobbing ................................. 180

268 Model of Human Occupation (MOHO) ............................128 Moderation ........................12, 107 Motivation .............6, 79, 138, 141 Motorisch funktionell ................10 Nachwuchsförderung ..............190 Netzwerk / Networking ................. ...............8, 14, 192 f., 198, 259 neurophysiologisch / neuropsychologisch ....................................9 Non-Profit-Unternehmen .........122 Organisation ................ 177 f., 196 Organisations-entwicklung ......................139 -entwicklungsprozess .........237 OSGe .........................................38 öffentliches Schulwesen ..........230 Öffentlichkeit ......................4, 237 Öffentlichkeitsarbeit ..................42 Paradigmenwechsel .................123 Patienten-arbeit ...................................91 -management .......................90 -orientiert .....................90, 254 -versorgung ..........................38 -zufriedenheit .............118, 240 Peer-Mentoring ........................194 Personal-auswahl ................... 76, 133 f. -einsatz ................... 122, 133 f. -entwicklung ............ 99 f., 204 -entwicklungsinstrument ....189 -führung .......................68, 204 -management ........................... ...........7, 69, 76 ff., 122, 129 ff. -planung .............................122 Personenzentrierung ................124 Pflege ...............................138, 143 Pflegedienstleitung ..............6, 115 Pflegemanagement ......................5 Pflegepersonal .........................118 Physiotherapie .........7, 70, 75, 143

Stichwortverzeichnis Praktikanten- ...........................178 -platz ..................................253 -stellen ...............................248 ‚praxis ergotherapie’ ................. 13 Praxis- ......................................249 -forschung ........................... 12 -gründung .......................43, 88 -inhaber ............................9, 43 -management ....................... 88 Prävention .............. 4, 30, 35 f., 40 Privatisierung .....................30, 231 Professionalisierung ..................... ......................38, 134, 228, 248 Profil ....................4, 104, 109, 131 Profitorientierung ....................230 Profit-Unternehmen .................122 Projekt-gruppe .......................106, 114 -management ....................... 12 Prozessqualität .........166, 185, 242 Psychiatrie Enqueté .................123 psychische Erkrankungen ........111 Psychiatrie Personalverordnung (Psych-PV) .........................124 Public Health ......................... 16 f. Publikationen ......................... 13 f. Qualifikation(s-) ......................232 -anforderungen ...................235 -möglichkeiten ...................... 4 Qualifizierungsbedarf ..............132 Qualität(s-) .........................47, 174 -kontrolle ............................184 -management ........11, 116, 240 -sicherung ......85, 93, 125, 184 -standards ............................ 99 -zirkel .........................128, 177 Q-intern-Prozess ......................143 Rationierung ........................7, 228 Rationalisierung .............7, 23, 228 Raum- .................................... 94 f. -management ....................... 72 -planung .............................. 73 Räumlichkeiten ............71, 89, 126 Reflecting Team ......................201

Stichwortverzeichnis Reformen ...................................22 Rehabilitanden .........................158 Rehabilitation ................................ 9 ff., 31 ff., 134, 161, 250, 254 Rehabilitationseinrichtungen .....54 Rehabilitationszentrum 9, 68, 167 Ressourcen .................................... ............106, 138, 167, 194, 239 Ressourcenmanagement 72 ff., 239 Risikostrukturausgleich .............36 Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen ........................................25 Schnittstellenmanagement .........31 Schul-geld ...................................251 -leitung ...............................237 -management ......................243 -träger .................................252 Sektor ambulanter ...................54, 126 arbeitsmarktpolitischer .......244 bildungspolitischer .............244 primärer ...............................23 sekundärer ............................23 stationärer ............................54 teilstationärer .....................126 tertiärer .................................23 Selbstmanagement .............46, 154 Selbstständigkeit ................77, 223 Selbstversorgung .....................128 sensorische Integrationstherapie ........................................69, 82 SGB V ....................... 35, 46, 54 f. SGB VII .....................................35 SGB IX ........................................9 SGB XI ..........................28, 35, 40 soft-skills ...........................17, 190 Soziale Pflegeversicherung .......28 Soziale Pflichtversicherung .......28 Standort-bewertungen .......................89 -faktoren ...............................89 -wahl ....................................44 Stellenbeschreibung .........134, 224

269 Steuerungsgruppe ........... 106, 198 Strukturqualität 158, 163, 185, 242 Studien-angebote ........................... 248 -aufbau .............................. 208 -gang ................................. 208 -gebühren .......................... 223 -zeiten ................................ 208 Supervision ................................... ....... 109, 117, 165, 174, 182 ff. systemisch ..................................... ........15, 61, 106, 134, 159, 202 Tandem ................................ 198 f. Teambesprechung ........... 167, 177 Themenzentrierte Interaktion (TZI) .......................................154 ff. Therapeutenteam ...................... 99 Therapie-einheit .............................. 116 -form ................................. 116 -inhalte .............................. 143 -material ........................ 73, 94 -plan .................................. 116 -planung ............................ 177 -raum .........................75, 94 ff. -standards .......................... 179 -verfahren .......................... 143 Transparenz .................................. ............115, 146, 157, 196, 258 Träger, öffentlicher ................. 231 Universität .............................. 208 Unter-, Überversorgung ............ 25 Verantwortung .....7, 143, 155, 176 Verband Deutscher Ergotherapieschulen e. V. (VDES) .. 38, 232 Vergütung leistungsbezogene ......... 40, 77 leistungsgerechte ................. 78 leistungsorientierte .............. 98 umsatzorientierte ................. 98 Verordnung ............................... 70 Versorgung ......31, 54, 70, 90, 122 Versorgungsauftrag ............... 56 f.

270 Verwaltung ................................94 Vorgesetzte ......................147, 193 Vorsorgesystem .........................28 Weisungsbefugnis .......................5 Weiterbildungsstudiengang .........7 Wettbewerb(s-) ........................231 -fähigkeit ..............................70 -vorteil ...............................177 Win-Win-Situation ..................149 Wirtschaftswissenschaften ........17 Wirtschaftlichkeit ........68, 96, 231 Wissensmanagement ..................... ............................177, 193, 240 Workshop ........................195, 201 World Federation of Occupational Therapy (WFOT) ...............236 Zeitmanagement ........................12 Ziel- .............................................6 -gruppe ...........................44, 88 -vereinbarung ........................... ...... 60, 131, 134, 176, 201, 254 Zertifikat ......................................7 Zulassung ............................44, 72

Stichwortverzeichnis