Facility Management: Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung

Hans-Peter Braun Facility Management

Hans-Peter Braun

Facility Management Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung 5., neu bearbeitete Auflage Mit Beiträgen von Johannes Pütter, Martin Reents und Peter Zahn

Mit 70 Abbildungen

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Dipl.-Ing. Hans-Peter Braun Kniebisstr. 7 71032 Böblingen [email protected]

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ISBN 978-3-540-34701-9 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 978-3-540-44371-1 4. Aufl. Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1996, 1999, 2001, 2004 und 2007 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Satz und Herstellung: LE-TEX, Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: deblik Berlin Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3100 YL – 5 4 3 2 1 0

Vorwort zur 5. Auflage

Das Buch „Facility Management – Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung“ erscheint bereits in seiner 5. Auflage. Vor elf Jahren hatte mit diesem Erfolg niemand gerechnet. Die nach wie vor ungebremste Nachfrage hat uns ermutigt, in einer neuen Autorengemeinschaft das fortzusetzen, was 1996 mit einer ersten Auflage begonnen worden ist. Martin Reents gibt im 2. Kapitel einen Überblick über den Stellenwert der Immobilie in unserer Gesellschaft. Er zeigt Möglichkeiten, die Immobilie im Rahmen eines Immobilien-Lebenszyklusmanagements gesamtheitlich zu betrachten. Die Ansätze zum Gebäudemanagement werden von Peter Zahn in Kapitel 5 neu aufgenommen. Umfassend beschreibt er Methoden und Möglichkeiten, wie eine Immobilie besser und wirtschaftlicher betrieben werden kann. Johannes Pütter beschäftigt sich gleich mit zwei praxisbezogenen Kapiteln. In Kapitel 6 greift er das Thema Energiemanagement auf, das aufgrund der immer weiter steigenden Energiepreise zusätzliche Bedeutung erhält. Es werden Handlungsmöglichkeiten dargestellt, wie mit Transparenz und EDVEinsatz ein Bewusstsein dafür geschaffen werden kann, Energieeinsparpotenziale auszuschöpfen. Das 10. Kapitel hat er zusammen mit mir überarbeitet. Hier wird anhand aktueller Werkzeuge die Möglichkeit des IT-Einsatzes am praktischen Beispiel erläutert. Ich möchte Prof. Dr.-Ing. Peter Haller und Prof. Dr. Ing. Eberhard Oesterle für ihre langjährige Mitarbeit danken und Rupert Bauer nicht vergessen, der ebenfalls an einer Auflage mitgearbeitet hatte. Vornehmlich freue ich mich aber über das neu aufgestellte Team, das dem Buch neue und interessante Impulse gibt. Den Autoren Martin Reents, Peter Zahn und Johannes Pütter danke ich deshalb ganz besonders für ihre Mitarbeit an der vorliegenden Auflage. Böblingen, im April 2007

Hans-Peter Braun

Inhalt

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun Was ist Facility Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Idee und die Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer braucht es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probleme bei der Einführung eines Gebäudeinformationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von der Entscheidung in die Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Detaillierungsgrad – Weniger ist manchmal mehr! . . . . . Erfolg muß geplant werden! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansätze zu Kosteneinsparungen mit einem Informationssystem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gespart wird durch aktives Controlling der Bewirtschaftungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hilfsmittel und Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einfache Datenbanksysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grafische Gebäudeinformationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft . . . . . . . . . . . . M. Reents Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft . . . . . . . . Immobilienvermögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschäftigte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Immobilien in der amtlichen Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung . . . . . . . . . . . . Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausgliederung von Immobilien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 1 5 6 8 8 9 11 12 14 15 16 20 22 25 25 25 27 28 30 30 32

VIII

Inhalt

2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 4

4.1 4.1.1 4.1.2

Umsetzungstrends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Öffentliche Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wohnungswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbstgenutzte Wohnungen und Häuser im Privatbesitz . . . . . Segmentierung und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erstellungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebs- und Verwaltungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instandhaltungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flächenmanagement und Aufwendungen bei Neuvermietung oder Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Sekundärprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapital- und Finanzierungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Zerlegung der Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radikale Prozessverbesserungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturelle Barrieren in der Immobilienwirtschaft . . . . . . . . . Wandel durch neue Software-Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . Dokumentation des Gebäudebestands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun Integration von Bauprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Synergien durch Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planungsänderungen und Einfluß auf die Datenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Architekten und Fachplaner frühzeitig einbinden . . . . . . . . . . Integration eines vorhandenen Gebäudebestands . . . . . . . . . . Ohne Dienstleistungen durch Externe geht es meist nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie genau muß der Gebäudebestand erfaßt sein? . . . . . . . . . . Scannen, digitalisieren oder neu konstruieren . . . . . . . . . . . . . Nutzungsmanagement mit CAD-gestützten Informationssystemen . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flächenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Belegungsgrad und Flächen-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 34 34 35 36 37 37 37 38 39 40 40 41 42 43 44 44 46 47 49 49 49 52 54 55 57 57 58

61 62 62 64

Inhalt

4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5 5.6.6

Einsparungspotentiale durch Profitcenter und Flächenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Vorteile eines CAD Flächenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterbelegungs- und Umzugsplanung . . . . . . . . . . . . . . . Belegungsplanung mit CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grafische Umzugsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationen zum Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Vorteile einer CAD-gestützten Umzugsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisionspläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planverwaltung mit CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revisionspläne extern erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Vorteile einer CAD-gestützten Gebäudeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergänzende Unterstützung durch CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausschreibung mit einem AVA-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventarverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Raumbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Parkplatzverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P. Zahn Technisches Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Infrastrukturelles Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaufmännisches Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie- und Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente des Gebäudemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard im Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . TQM im Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertstromdesign – Lean Management im Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition der GM-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmung des Ist-Zustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung des Ist-Zustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschreibung des Sollzustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition von Handlungsfeldern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung und Umsetzung der Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . .

65 66 67 67 67 68 68 68 69 70 71 72 72 72 73 74 75 78 78 79 79 80 80 81 84 86 87 90 91 92 92 92 92 93

IX

X

Inhalt

5.6.7 5.6.8 5.7 5.8

Laufende Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean Management am Beispiel des Umzugsmanagements . . . Outsourcing im Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nutzenaspekte des Gebäudemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . J. Pütter Steigende Energiekosten – und kein Ende in Sicht . . . . . . . . . . Wie lassen sich Energieverbraucher vergleichen? . . . . . . . . . . Energie-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verbrauchsreduzierung durch Betriebsoptimierung . . . . . . . . Betriebsoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investive Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energie-Contracting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contracting-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energieeinspar-Contracting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Energieliefer-Contracting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.6

Praxistips zur Einführung von Facility Management . . . . . . H.-P. Braun Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenspiel der Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassische Managementaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integration externer Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gefahren und Vorteile des Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abhängigkeit von externen Dienstleistern . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kontrollfunktion bleibt im Haus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Richtig beraten ist halb gewonnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nutzen aus der Erfahrung anderer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebsblindheit behindert den Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen schnell herbeiführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anschubhilfe bei der Erstdatenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wenn das Tagesgeschäft nicht wäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geeignete Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das schlüsselfertige Gebäudeinformationssystem . . . . . . . . . . . Datenpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktualität der Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voraussetzung für eine optimale Datenpflege . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen werden im Management getroffen . . . . . . . . .

93 93 94 97

99 99 100 102 106 106 106 108 109 110 111 113 113 114 115 115 116 116 117 117 118 118 118 119 119 119 120 120 120 121 121

Inhalt

7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4

Welche Informationen braucht das Management? . . . . . . . . . . Qualität der Entscheidungsvorlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Im richtigen Augenblick die richtige Information . . . . . . . . . . Ohne Controlling weniger Erfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

Praxistips zur Einführung eines Gebäudeinformationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun Zieldefinition durch die Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rahmenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Detaillierungsgrad und Darstellungstiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teilziele und Hilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausarbeitung eines Stufenplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Termine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dokumentation der Zuständigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teilprojektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Randbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendungsmöglichkeit der vorhandenen Daten . . . . . . . . . Schnittstellen und Nachbearbeitungsaufwand . . . . . . . . . . . . . . Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikations- und Organisationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . Analyse des Ist-Zustands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition des Soll-Zustands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl eines Gebäudeinformationssystems . . . . . . . . . . . . . . . Standard- oder Individualsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hard- und Softwareauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grobauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rankingverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt am Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handhabung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionalität/Gebäudeverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwenderurteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf einen Blick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1 8.5.2 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.6.5 8.6.6 8.6.7 8.6.8 8.6.9 8.6.10 8.6.11

121 122 122 123

125 125 126 126 126 127 127 127 127 128 128 129 129 129 130 130 132 133 133 134 134 135 136 136 137 137 137 138 138 138 138 139 139

XI

XII

Inhalt

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 10.12 10.13

Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun Die Diskussion um Facility Management und „Der Turmbau zu Babel“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches und operatives Facility Management . . . . . . . . . . Aufgaben im Lebenszyklus eines Gebäudes . . . . . . . . . . . . . . . . Organisationsform des Facility Managements . . . . . . . . . . . . . . Datenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FM im Corporate Real Estate Management . . . . . . . . . . . . . . . .

141

IT-Lösungen aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H.-P. Braun, J. Pütter Integrative Möglichkeiten durch ODBC-Anbindung und XML-Schnittstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umzugsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wegweiser oder Besucherleitsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Raumbelegung und Raumreservierung (Besprechungsräume) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reinigungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventarmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mietmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenstellenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlüsselverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brandschutzmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instandhaltungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Störungsmanagement und Störmeldungen . . . . . . . . . . . . . . . .

155

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Normen im Gebäudemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausgeber und Bezugsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141 145 147 149 151 152

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»BERBLICK

 7ASIST&ACILITY-ANAGEMENT  $IE)DEEUNDDIE!UFGABE AZ^YZgl^gYc^X]i^bbZgjcY“WZgVaaY^ZhZaWZ9^ZchiaZ^hijc\dYZgY^ZhZaWZ 6j[\VWZjciZg;VX^a^inBVcV\ZbZcikZghiVcYZc#Ojc~X]hi^hid[ic^X]i`aVg! lVh;VX^a^inBVcV\ZbZci“WZg]Vjei^hi#Ã=VcYZaiZhh^X]jbDjihdjgX^c\ ^cYZgc[dgbVi^dchhnhiZb!h^cYZh9^ZchiaZ^" hijc\ZcdYZg^hiZhk^ZaaZ^X]iZ^c8dbejiZgegd\gVbb49^ZhZJch^X]Zg]Z^i a^Z\i YVg^c! YV› YZg 7Z\g^[[Ö;VX^a^in BVcV\ZbZciÅ ^c 9ZjihX]aVcY aVc\Z OZ^ic^X]i`aVgjcYZ^cYZji^\YZÑc^ZgilVgjcY_ZYZg6cW^ZiZg!kdb9^Zchi" aZ^hiZgW^hojbHd[ilVgZ]Vjh!hZ^cZAZ^hijc\ZcVah;VX^a^inBVcV\ZbZciWZ" oZ^X]cZijcYWZoZ^X]cZcYVg[# @gjbbVX`Zg!Kdgh^ioZcYZgYZhYZjihX]ZcKZgWVcYZh[“g;VX^a^inBVcV" \ZbZcihX]^aYZgiYZcOjhiVcYl^Z[da\iP@gjbbVX`ZgR/ O^iVi/Ö>c YZc aZioiZc olZ^ ?V]gZc ]Vi h^X] YZg 7Z\g^[[ ;VX^a^in BV" cV\ZbZci ^c 9ZjihX]aVcY ^ccZg]VaW YZg >bbdW^a^ZcaVcYhX]V[i ZiV" Wa^Zgi# L^Z ^bbZg ^c YZg :cil^X`ajc\ kdc cZjZc 9^ZchiaZ^hijc\Zc dYZg 7gVcX]Zc kZghjX]Zc Z^cZ K^ZaoV]a BVg`iWZiZ^a^\iZg! Y^ZhZ 7Z" \g^[[ZVjhhX]a^Z›a^X][“gh^X]ojWZhZioZc#>b7ZgZ^X];VX^a^inBVcV\Z" bZci^hi9ZjihX]aVcY!kZg\a^X]Zcb^iVcYZgZcZjgde~^hX]ZcA~cYZgc dYZgb^i^ciZgcVi^dcVaZc:cil^X`ajc\Zc!-Ã&%?V]gZojg“X`#9Zg7Z" \g^[[;VX^a^inBVcV\ZbZci^hiZ^cYZji^\YZÑc^Zgi!l^gY_ZYdX]ojgOZ^i c^X]iVjhgZ^X]ZcY`dbbjc^o^ZgijcYYZgWZiZ^a^\iZc;VX]Ž[[Zcia^X]" `Z^icV]Z\ZWgVX]i#Å

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6ERMARKTUNG -ARKTANALYSE ÖFFENTLICHKEITSARBEIT

&ACILITY-ANAGEMENT

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'EB* UDEINFORMATIONSSYSTEM $ATENBANK

'EB*UDEINFORMATIONSSYSTEM $ATENBANK

&LäCHENMANA GEMENT

/PTIMIERUNG %NERGIE MANAGEMENT )NSTAND HALTUNG 4ECHN"ETRIEB 3ICHERHEIT "RAND MELDUNG

&ACILITY-ANAGEMENT

0OSTSTELLE "OTENDIENSTE (AUSMEISTER &UHRPARK 2EISESTELLE 7ARENANNAHME

-,LLENTSORGUNG 2EINIGUNG !UßENANLAGEN 3TELLPL*TZE %MPFANG 7ACHDIENST

.ETZWERK

-IETFL *CHEN !BTEILUNGS FL*CHEN &L* CHEN NUTZUNG 2EINIGUNGS FL*CHEN "ELEGUNGS PLANUNG -öBLIERUNGS PLANUNG 5MZUGS PLANUNG

4ECHNISCHES 'EBäUDEMANAGEMENT

-ANAGEMENT 'ESCH * FTSLEITUNG 6ORSTAND #!$

6ERWALTUNG #ONTROLLING 6ERMIETUNG 0ERSONAL 2ECHNUNGS WESEN

6ERWALTUNGS SYSTEM

+AUFMäNNISCHES 'EBäUDEMANA GEMENT

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!LLGEMEINE$IENSTE +OMMUNIKATION

!LLGEMEINE$IENSTE

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Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft M. Reents

Die Bau- und Immobilienwirtschaft durchlebt derzeit den stärksten Wandel ihrer Geschichte: Immobilienvermögen werden in spezialisierten Immobilienunternehmen gebündelt. Immobilienbezogene Abläufe werden in einem umfangreichen Business Process Reengineering radikal verbessert. Ermöglicht werden die Prozessoptimierungen durch ILM-Software.

2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft Ein Großteil unseres volkswirtschaftlichen Vermögens ist in Immobilien gebunden. Und sie beanspruchen einen wesentlichen Anteil unserer insgesamt verfügbaren Arbeitskraft. Beides findet sich in den allgemeinen Statistiken nur teilweise wieder. Denn die Bau- und Immobilienwirtschaft findet als nachgeordnete Funktion meistens im Schatten der anderen Wirtschaftsbereiche statt.

2.1.1 Immobilienvermögen Die Bedeutung von Immobilien kann man am besten mit einer kleinen Bilanz der deutschen Volkswirtschaft verdeutlichen. Auf der Aktivseite schreiben wir die Vermögenswerte auf, auf der Passivseite die Verpflichtungen. Das Reinvermögen unserer Volkswirtschaft besteht aus dem Wert der Positionen auf der Aktivseite abzüglich dem der Positionen auf der Passivseite. Auf der Aktivseite stehen Human- und Sachkapital sowie Forderungen im Geldvermögen, auf der Passivseite die Verbindlichkeiten im Geldvermögen und das resultierende volkswirtschaftliche Reinvermögen.

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

In einer Volkswirtschaft, die keinen Austausch mit dem Ausland hat, steht jeder Forderung im Geldvermögen auf der Aktivseite der Bilanz eine gleich hohe Verbindlichkeit auf der Passivseite gegenüber: Zu jedem Gläubiger gibt es auch einen Schuldner. In einer geschlossenen Volkswirtschaft müssen deshalb die Forderungen insgesamt genauso hoch sein wie die Verbindlichkeiten. Wenn ein Posten in einer Bilanz auf beiden Seiten gleich groß ist, dann kann man ihn im Prinzip vernachlässigen. Er stellt kein Vermögen im eigentlichen Sinn dar, sondern gibt nur Auskunft darüber, wie das Vermögen verteilt ist. Nun ist unsere Volkswirtschaft nicht geschlossen. Das Gegenteil ist der Fall: Der Anteil der wirtschaftlichen Aktivitäten mit dem Ausland wächst schnell an. Aber für das Geldvermögen gilt weiterhin, dass Forderungen und Verbindlichkeiten fast gleich groß sind. Für den Reichtum unserer Volkswirtschaft ist das Geldvermögen also irrelevant. Das Reinvermögen unserer Volkswirtschaft ist daher so groß wie das gesamte Human- und Sachkapital. Stellen wir uns vor, ein Element dieser Volkswirtschaft (z. B. ein Unternehmen oder eine Organisation) ginge „verloren“ und wir müssten es wiederbeschaffen. Dann müssten wir vier Dinge bereitstellen: – Immobilien: Bauten, Infrastruktur und erschlossene Grundstücke, die das Unternehmen nutzt – Ausrüstungen: Maschinen, Geräte, Geschäftsausstattungen, Fahrzeuge und andere langlebige, produzierte Güter – immaterielle Anlagen: Software, Urheberrechte, Patente, Marken und ähnliche Güter – Humankapital: Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter in dem Unternehmen Um das Human- und Sachkapital unserer gesamten Volkswirtschaft zu bestimmen, müssten wir also den Wert aller Immobilien, Unternehmen und der Ausbildung aller voll erwerbstätigen Personen in Deutschland bewerten. Die konkrete Ermittlung des Human- und Sachkapitals ist erheblich schwieriger als die Bestimmung des Geldvermögens. Schon bei der Aufstellung einer Unternehmensbilanz hängt der Wert des Anlagevermögens, der dem des Human- und Sachkapitals entspricht, wesentlich von der Bilanzierungsmethode ab. Für eine Volkswirtschaft gilt das ebenso: Sowohl die genaue Abgrenzung dessen, was zum Human- und Sachkapital hinzugezählt werden soll, als auch die Methode, wie sein Wert bestimmt wird, sind nicht einwandfrei definiert. Unabhängig von der gewählten Methode kommen alle Ansätze zu einem ähnlich klaren Ergebnis: Etwa die Hälfte unseres volkswirtschaftlichen Rein-

2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft

Bild 2.1 Stilisierte Bilanz der deutschen Volkswirtschaft (2003)

vermögens (15 Billionen Euro) ist in Immobilien (7 Billionen Euro) gebunden (Bild 2.1). Immobilien tragen sogar deutlich mehr zum Volksvermögen bei als Ausbildung und Wissen (je 4 Billionen Euro).

2.1.2 Beschäftigte Die große Bedeutung von Immobilien für unsere Volkswirtschaft zeigt sich auch in der Arbeitsleistung, die für die Herstellung und Nutzung von Immobilien verwendet wird: Würde man diese Arbeitszeiten in Vollzeitbeschäftigungsverhältnisse (Vollzeitäquivalente) umwandeln, so würden rund 14 Millionen Deutsche in der Bau- und Immobilienwirtschaft arbeiten (Bild 2.2). Tatsächlich sind es aber nur 4 Millionen Erwerbstätige. Zwei Drittel aller Arbeiten werden von Privatpersonen in Eigenleistung und Schwarzarbeitern, die oft nebenberuflich aktiv sind, erbracht. So arbeitet jeder Erwachsene durchschnittlich eine Stunde am Tag in seiner Wohnung oder an seinem Haus: Er putzt, arbeitet im Garten oder erbringt einfache handwerkliche Tätigkeiten. Eine vollständige Erbringung dieser Arbeiten durch reguläre Erwerbstätige könnte unsere Volkswirtschaft derzeit nicht leisten. Denn einem theoretischen Bedarf von 14 Millionen Vollzeitbeschäftigten in der Bau- und Immo-

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Bild 2.2 Arbeitsleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft (Deutschland, 2003)

bilienwirtschaft steht nur ein Potenzial von 42 Millionen Erwerbspersonen gegenüber. Für die zehn Millionen Immobilien-Arbeitsplätze, die theoretisch zu besetzen wären, gibt es derzeit „nur“ vier Millionen Arbeitslose, die sie besetzen könnten. Bei vollständiger Ausschöpfung des Arbeitskräftepotenzials würde die Bau- und Immobilienwirtschaft ein Drittel aller Arbeitsplätze benötigen. Die Wirklichkeit ist davon heute weit entfernt. Vor allem private Eigenleistungen in der eigenen Wohnung bilden einen Markt, der von professionellen Anbietern bisher kaum erschlossen wird. Hauptgrund dafür sind die hohen Lohnnebenkosten und Steuern, die das Angebot für Private nicht attraktiv genug werden lassen.

2.1.3 Immobilien in der amtlichen Statistik Die Bedeutung von Immobilien für unser Volksvermögen und der Umfang der Arbeiten, die mit ihnen verbunden sind, finden sich in den volkswirtschaftlichen Statistiken und als Konsequenz auch in der öffentlichen Diskussion kaum wieder. Zwei Wirtschaftsbereiche der amtlichen Statistiken gehören unmittelbar zur Bau- und Immobilienwirtschaft: Das Baugewerbe und das Grundstücksund Wohnungswesen (Bild 2.3). Das Baugewerbe trägt nur 4,3 % zur Bruttowertschöpfung bei, stellt aber mit 2,3 Millionen 5,9 % aller Erwerbstätigen.

2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft

Bild 2.3 Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen (Deutschland, 2003)

Zum Grundstücks- und Wohnungswesen zählen Erschließung, Kauf und Verkauf, Vermietung und Verpachtung, Vermittlung sowie die Verwaltung von Grundstücken, Gebäuden und Wohnungen. Normalerweise würde nur der gewerbliche Anteil dieser Tätigkeiten statistisch erfasst werden. Wegen der erheblichen volkswirtschaftlichen Bedeutung von Wohnungen und Häusern haben die Statistiker aber eine Ausnahme gemacht. Sie haben den kompletten Wohnungssektor, also nicht nur die gewerbliche Vermietung von Wohnraum, sondern auch die von Privatpersonen vermieteten und alle selbst genutzten Wohnungen (mit rechnerischen bzw. fiktiven Leistungsbeiträgen) mit erfasst. Dadurch kommt der hohe Anteil von 12,5 % zustande, den das Grundstücksund Wohnungswesen zur Bruttowertschöpfung beiträgt. Dagegen sind nur 409 Tausend, also etwa 1 % aller Erwerbstätigen, in diesem Bereich beschäftigt. Beide Wirtschaftsbereiche zusammen tragen somit insgesamt „nur“ 17 % zur Bruttowertschöpfung bei und beschäftigen 6,9 % aller Erwerbstätigen. Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft scheint in den Statistiken zu schrumpfen. Das hat zwei Ursachen. Zum einen werden zwei Drittel aller Arbeiten an Immobilien von Privatpersonen als Eigenleistung oder von Schwarzarbeitern erbracht und dadurch statistisch nur zu einem kleinen Teil berücksichtigt. Zum anderen verfolgen Statistiken das Schwerpunktprinzip: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens werden statistisch dem Wirtschaftsbereich zugeordnet, dem das Unternehmen schwerpunktmäßig zugehört. Ein Architekt, der bei einem Autohersteller beschäftigt ist, wird also statistisch der Automobilindustrie zugerechnet, eine Reinigungskraft in einem Kranken-

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

haus dem Gesundheitswesen – obwohl beide ihrer Funktion nach natürlich zur Bau- und Immobilienwirtschaft gehören würden. Diese Eigenleistungen von Unternehmen an ihren Immobilien sind zwar bei der Bruttowertschöpfung erfasst, aber unter dem jeweiligen Wirtschaftsbereich. Bei der Bau- und Immobilienwirtschaft fehlen sie. Festzuhalten ist: – Knapp 50 % des Volksvermögens ist in Immobilien gebunden. – Die an Immobilien erbrachten Arbeitsleistungen entsprechen 14 Millionen Vollzeitbeschäftigungsverhältnissen (35 % aller Erwerbspersonen). – In der amtlichen Statistik ist die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft systematisch unterschätzt: Sie weist nur 17 % der Bruttowertschöpfung und 7 % aller Erwerbstätigen für diesen Bereich aus.

2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung Unternehmen und Organisationen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Sie trennen sich von immobilienbezogenen Aktivitäten und vergeben diese an spezialisierte Anbieter aus der Bau- und Immobilienwirtschaft. Spezialisten können bessere Qualität zu niedrigeren Kosten anbieten und so die Produktivität der Immobilien erhöhen.

2.2.1 Kernkompetenzen James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos haben 1990 eine Studie über die Automobilindustrie (The Machine That Changed the World) veröffentlicht. Sechs Jahre später erweiterten Womack und Jones ihren Ansatz in Lean Thinking von produzierenden Unternehmen auf alle Organisationen, unabhängig vom Zweck den sie verfolgen. Seitdem wurde Lean Management in unzähligen Managementbüchern weiterentwickelt und hat die Praxis des Managements grundlegend verändert. Die Grundidee des Lean Management ist sehr einfach: Erfolgreiche Unternehmen, so fanden Womack und Jones heraus, konzentrieren sich vollständig auf die Leistung oder die Ware, die ihrem Kunden etwas nützt und die sie ihm liefern („Kundennutzen“). Sie richten alle Aktivitäten auf diesen einen Zweck aus. Der Prozess für die Erbringung der Leistung oder die Herstellung der Ware ist klar festgelegt. Dann machen sie sich daran, alles was überflüssig ist, zu beseitigen: Produziert wird nur, was ein Kunde bestellt hat. So vermei-

2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung

det man Fehlproduktionen und Überschüsse. Der Herstellungsprozess erfolgt in einem unterbrechungsfreien Fluss. So vermeidet man Stillstandzeiten. In einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird die Herstellung immer weiter perfektioniert, indem „Verschwendungen“ beseitigt werden. Lean Management basiert auf drei Säulen: – Konzentration auf den Kundennutzen, – Produktion von Gütern und Erbringung von Dienstleistungen in einem kontinuierlichen Prozess, – Beseitigung jeder Art von Verschwendung. Lean Management klingt einfach, ist aber schwer umzusetzen. Es wäre vermutlich nicht so erfolgreich geworden, wenn nicht zwei weitere Konzepte gezeigt hätten, wie man ein traditionelles Unternehmen in eine prozessorientierte Organisation umbaut und wie man der Verschwendung im Unternehmen erfolgreich zu Leibe rückt. Das erste Konzept ist „Business Process Reengineering” und wurde von Michael Hammer und James Champy entwickelt: „Zweihundert Jahre lang folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillanten Entdeckung von Adam Smith, dass industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte. Im postindustriellen Zeitalter, an dessen Schwelle wir uns heute befinden, wird hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen der Gedanke stehen, diese Aufgaben wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen“ [Hammer/Champy 1994]. Ein Unternehmensprozess umfasst nach Hammer und Champy Tätigkeiten, die zusammengenommen einen Wert für den Kunden schaffen. An zahlreichen Beispielen zeigen sie, wie Unternehmen ihre Kernprozesse von Grund auf neu definiert haben und dadurch radikale Verbesserungen erzielten. Das wurde ihnen möglich durch den konsequenten Einsatz von Informationstechnologie: „Für ein Unternehmen, das seine Einstellung gegenüber der Informationstechnologie nicht ändern kann, ist Business Reengineering unmöglich.“ Das zweite Konzept, das der Einführung von Lean Management den Weg geebnet hat, haben Hamel und Prahalad entwickelt [Hamel/Prahalad 1994]: Sie haben erkannt, dass ein Unternehmen nicht alles gleichzeitig gut machen kann. Wer vieles macht, macht nichts richtig! Um echten Nutzen in Perfektion für seinen Kunden zu liefern und Verschwendungen zu minimieren, sollte sich ein Unternehmen auf das konzentrieren, was es am besten kann. Seit Hamel und Prahalad suchen Unternehmen konsequent nach ihren Kernkompetenzen, bauen diese aus und trennen sich von allen Randaktivitäten. Zu den Randaktivitäten gehören für die meisten Unternehmen und Organisationen auch ihre Immobilien.

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

2.2.2 Ausgliederung von Immobilien Immobilien und die mit ihrer Errichtung und ihrem Betrieb verbundenen Tätigkeiten gehören selten zu den Kernprozessen eines Unternehmens. Flächen sind eine Ressource, die das Unternehmen – am besten im vollständig bewirtschafteten Zustand – genauso gut anmieten könnte. Stattdessen besitzen und bewirtschaften viele Unternehmen und Organisationen die von ihnen genutzten Immobilien selbst. Dadurch werden Kapital und Mitarbeiter gebunden. Da diese gemanagt werden müssen, lenkt das vom Kerngeschäft ab. Für viele Unternehmen und Organisationen sind Immobilien ein lästiges aber unerlässliches Übel. Mit anderen Worten: Es wird geduldet, aber nicht geliebt. Das Notwendigste wird getan, aber Chancen werden weder gesehen noch genutzt. Eigentlich wollen Unternehmen ein Gebäude nur nutzen. Tatsächlich haben sie aber auch das Management, die kaufmännische Verwaltung und den Betrieb der Immobilie übernommen. Meistens hat diese Struktur historische Gründe, nur selten ist sie beabsichtigt. Seit Anfang der neunziger Jahre ändert sich das. Unternehmen suchen aktiv nach neuen Strukturen, um Immobilien zu nutzen, ohne sie selbst zu bauen oder zu betreiben. Sie wollen ihr Geschäft verschlanken und ihre Kernprozesse von überflüssigen eigenen Tätigkeiten befreien. Sie wollen die Ressource Immobiliennutzung nicht mehr selbst erbringen, sondern von außen beziehen. Der Trend, vermehrt Ressourcen außerhalb des Unternehmens zu suchen, also „Out-Sourcing“, wird kurz als „Outsourcing“ bezeichnet. Outsourcing im Immobilienbereich kann unterschiedlich weit gehen: – Ausgründung: Am konsequentesten ist die Ausgliederung des Immobilieneigentums und aller immobilienbezogenen Aktivitäten in ein selbständiges und unabhängiges Immobilienunternehmen. – Profit- oder Cost-Center: Eine Vorstufe der Ausgründung ist die Zusammenfassung von Immobilienaktivitäten in eine eigenständige, aber wirtschaftlich unselbständige Organisationseinheit „Facility Management“. – Fremdvergabe von Leistungen: Viele Unternehmen beginnen die Neuorganisation ihrer Immobilienaktivitäten, indem sie sich von einzelnen Leistungsbereichen, wie Reinigung oder Sicherheitsdienste, trennen und diese am freien Markt einkaufen. Der Trend zum Outsourcing von Immobilienaktivitäten ist inzwischen auch in den amtlichen Statistiken deutlich abzulesen. Die neu gegründeten Unternehmen in diesem Bereich haben einen Immobilienschwerpunkt und werden statistisch dem Wirtschaftsbereich Grundstücks- und Wohnungswesen

2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung

zugeordnet. Die Bruttowertschöpfung in diesem Bereich ist innerhalb von 11 Jahren um 74 % (von 140 Milliarden Euro im Jahr 1991 auf 244 Milliarden Euro in 2002) gewachsen. Der Anteil des Grundstücks- und Wohnungswesens am Bruttoinlandsprodukt ist in diesem Zeitraum um ein Drittel (von 10 % auf 13 %) gestiegen.

2.2.3 Umsetzungstrends Auch wenn der Wunsch vieler Unternehmen und Organisationen groß ist, sich von Immobilienaktivitäten zu trennen: Er darf nicht zu Lasten des Geschäftszwecks gehen, den sie verfolgen und für den die Immobiliennutzung erforderlich ist. Outsourcing ist nur dann eine Erleichterung, wenn anschließend Immobilien in ausreichendem Umfang und gleicher oder besserer Qualität zur Nutzung zur Verfügung stehen. Wenn eine Spezialimmobilie am freien Markt nicht verfügbar ist oder wenn ein Unternehmen für die Durchführung seiner Kernprozesse mehr Kontrolle über die genutzte Immobilie benötigt, als der Anbieter zuzulassen bereit ist, dann kann die Trennung von eigenen, selbst kontrollierten Immobilien auch misslingen. Seit der Trend zum Outsourcing von Immobilienaktivitäten begonnen hat, wird auch intensiv an den Umsetzungsmodellen gearbeitet. Inzwischen gibt es umfangreiche Erfahrungen mit den unterschiedlichen Ansätzen. Welcher Ansatz zum Tragen kommen kann, hängt stark vom jeweiligen Eigentümer der Immobilie ab (Bild 2.4).

Bild 2.4 Immobilienbestand nach Eigentümer (Deutschland, 2003)

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Innerhalb der Nutzergruppen haben sich vier besonders deutliche Trends herausgebildet:

2.2.3.1 Unternehmen Junge Unternehmen beziehen die benötigten Immobilienleistungen meistens von Anfang an über den Markt. Sie bauen Immobilienbesitz gar nicht erst auf. Ältere Unternehmen mit historischem Immobilienbesitz durchlaufen dagegen häufig alle Stufen des Outsourcings. Beginnend mit der Fremdvergabe von einzelnen Leistungen folgt häufig die Zusammenfassung aller Immobilienaktivitäten in ein Cost-Center, das später in ein Profit-Center gewandelt und schließlich in ein wirtschaftlich unabhängiges Immobilienunternehmen ausgegründet oder verkauft wird. Durch diese Abtrennung der Immobilien in kleinen Schritten sammelt das Unternehmen selbst Erfahrungen im Fremdbezug von Leistungen und schützt sich vor bösen Überraschungen: Denn es verliert einen Teil der Kontrolle auf Gebäude, Flächen und Infrastruktureinrichtungen, die für seinen Kernprozess erforderlich sind. Viele Unternehmen haben ihre Immobilien in ihrer Bilanz niedriger bewertet als sie am Markt tatsächlich wert sind. Dadurch entstehen beim Verkauf steuerpflichtige Gewinne, die den Nutzen, den das Unternehmen sich von der Abtrennung der Immobilien verspricht, deutlich reduzieren können. Dieses Hindernis wird durch die Einführung von REITs (Real Estate Investment Trusts) deutlich reduziert. REITs sind an der Börse notierte und von der Körperschafts- und Gewerbesteuer befreite Gesellschaften zur Verwaltung von Immobilienvermögen. Verkauft ein Unternehmen seine Liegenschaft an einen REIT teurer als in der Bilanz ausgewiesen, dann wird nur eine ermäßigte Steuer auf den Differenzbetrag fällig. Das Potenzial für die Ausgründung von Immobilien aus Unternehmen ist hoch. 2006 betrug die Eigentumsquote von Immobilien in deutschen Unternehmen noch 73 %. In Europa liegt sie im Durchschnitt bei 33 % und in den USA sogar nur bei 25 %.

2.2.3.2 Öffentliche Institutionen Auch öffentliche Institutionen wollen sich zunehmend von ihrem Immobilienbesitz trennen und die Nutzung entsprechender Leistungen möglichst fle-

2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung

xibel von einem privaten Immobilienunternehmen zurückmieten. Diese Art der Zusammenarbeit wird „Public-Private-Partnership“ (PPP) genannt. Ein Standard hat sich noch nicht herausgebildet, aber auf allen Ebenen der öffentlichen Verwaltung wird damit experimentiert. Bei neuen Vorhaben wird inzwischen fast regelmäßig über Alternativen zum eigenen Immobilienbesitz und -betrieb nachgedacht. Die meisten öffentlichen Immobilien, man denke an Schulen, Schwimmbäder oder Straßen, sind im jetzigen Zustand nur für eine einzige Nutzung geeignet. Umnutzungen würden erhebliche Investitionen erfordern. Deshalb müssen PPP-Projekte auf einen langen Zeitraum angelegt werden, oft 30 Jahre oder länger. Auf so lange Sicht sind zuverlässige Prognosen, wie sich Bedarf und Kosten entwickeln weder für den öffentlichen Nutzer noch für den privaten Anbieter möglich. Ein PPP-Projekt ist daher zahlreichen Risiken ausgesetzt. Die größte Herausforderung bei der Gestaltung einer Public-Private-Partnership besteht darin, mögliche Risiken schon bei der Begründung der Zusammenarbeit zu benennen und Regeln für den Umgang damit aufzustellen.

2.2.3.3 Wohnungswirtschaft Fast alle Kommunen und viele große Unternehmen sind in der Vergangenheit als Bauherren aufgetreten und haben größere Wohnungsportfolios aufgebaut. Insbesondere nach dem zweiten Weltkrieg, als Wohnraum knapp war, hat die Öffentliche Hand selbst Wohnungen gebaut. Diese Wohnungen sind heute im Allgemeinen in rechtlich eigenständige Unternehmen der Wohnungswirtschaft ausgegründet, die aber den Kommunen oder den Unternehmen zu hundert Prozent gehören. Die kommunalen Wohnungswirtschaftsunternehmen haben es schwer: Sie sollen nicht nur gut wirtschaften, sondern haben außerdem den politischen Auftrag, das Mietpreisniveau in der Kommune zu dämpfen, ein gutes Quartiersmanagement zu betreiben und die Wohnungen verantwortungsvoll zu renovieren. Das sind zu viele Ziele auf einmal. Bei vielen öffentlichen Eigentümern reichen die niedrigen Mieteinnahmen nicht mehr aus, um die Renovierungskosten zu decken. Der Besitz ist für die Öffentliche Hand zum Ballast geworden. Dagegen sind Wohnungsportfolios bei Finanzinvestoren sehr beliebt. Sie bringen die Wohnungen in spezialisierte Immobilienunternehmen ein, die sie mit dem klaren Ziel der Gewinnerzielung managen. In den vergangenen Jahren wurden deshalb viele Wohnungsportfolios der öffentlichen Hand und von Unternehmen an Finanzinvestoren verkauft.

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

2.2.3.4 Selbstgenutzte Wohnungen und Häuser im Privatbesitz Über 80 % aller Haushalte in Deutschland ziehen Umfragen zufolge das Wohnen im Eigentum dem Wohnen zur Miete vor. Viele Länder fördern die Bildung von Wohneigentum in Privatbesitz. Der Nutzer gilt i. Allg. auch als der bestgeeignete Eigentümer: Er geht sorgsam mit seinem Eigentum um. Er hat die besten Informationen über seine eigene Immobilie und weiß, wann genau was getan werden muss. Und Immobilien tragen stark zur Kapitalbildung und damit zur Alterssicherung von Privatpersonen bei. Trotzdem liegt die Wohneigentumsquote – also der Anteil der Haushalte, die in einer Wohnung wohnen, die ihnen selbst gehört – in Deutschland nur bei 43 %. In anderen europäischen Ländern ist sie deutlich höher. Spitzenreiter ist Spanien mit 86 % (Bild 2.5). In den USA und Kanada wohnen zwei von drei Bürgern in den eigenen vier Wänden. Festzuhalten ist: – Unternehmen und Organisationen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. – Immobilien gehören meistens zu den Randaktivitäten von Unternehmen und werden in spezialisierte Immobilienunternehmen ausgegründet.

Bild 2.5 Wohneigentumsquoten 2003 in 13 europäischen Ländern

2.3 Segmentierung und Strategie

– Innerhalb von elf Jahren ist der Wirtschaftsbereich „Grundstücks- und Wohnungswesen“, zu dem diese Immobilienunternehmen gehören, um 74 % gewachsen.

2.3 Segmentierung und Strategie Unternehmen und Organisationen trennen sich von ihren Immobilienaktivitäten, um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Für Immobilienunternehmen sind Immobilien selbst das Kerngeschäft. Dafür brauchen sie eine klare Strategie. Strategiebildung beginnt mit einer Segmentierung von Markt und Produkt sowie der Entscheidung, welchen Teil der Wertschöpfungskette das Immobilienunternehmen selbst erbringt und was es von anderen Spezialisten einkauft.

2.3.1 Marktsegmentierung Endkunden in der Wertschöpfungskette der Immobilienunternehmen sind Unternehmen, Organisationen oder Privatpersonen, die eine Immobilie nutzen. Eine Segmentierung des Immobilienbestands nach dem Nutzungskonzept unterscheidet auf oberster Ebene in Wohnungen, Nicht-Wohnhochbau und Tiefbau (Bild 2.6). Die Anforderungen der Nutzer sind sehr unterschiedlich. Deshalb haben sich erfolgreiche Immobilienunternehmen auf eine oder wenige Immobilienarten spezialisiert. Viele Immobilienunternehmen haben diese Entscheidung nicht selbst getroffen, sondern aus ihrer Vergangenheit „geerbt“: Als Ausgründung des Immobilievermögens eines Unternehmens oder einer öffentlichen Institution wurden sowohl der Grundstock ihres Immobilienvermögens als auch ihr erster und größter Kunde als Startkapital in die Gesellschaft eingebracht.

2.3.2 Produktsegmentierung Das „Produkt Immobilie“ umfasst eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Sachund Dienstleistungen, die über einen langen Zeitraum an und in der Immobilie erbracht werden. Systematisch segmentiert man dieses Leistungsspektrum

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Bild 2.6 Immobilienbestand nach Nutzungskonzept (Deutschland, 2003)

entlang der Kostenstruktur einer Immobilie über ihren Lebenszyklus. Dabei unterscheiden wir Leistungen, die unmittelbar zur Immobilie gehören (einmalige Erstellungskosten, laufende Betriebs- und Verwaltungskosten, zyklische Instandhaltungskosten sowie Aufwendungen bei Neuvermietung oder Verkauf), Sekundärprozesse der Nutzer, die dieser an einen Dienstleister fremd vergibt, und Finanzierungsaktivitäten im Zusammenhang mit der Immobilie. Die folgenden Beispieldaten sind Durchschnittswerte von drei Büroimmobilien mit je ca. 15.000 m2 Bruttogeschossfläche in innerstädtischen Lagen.

2.3.3 Erstellungskosten Zu den Erstellungskosten einer Immobilie gehören die Projektentwicklung, die Planung und der Bau einer Immobilie. Dieser Teil der Wertschöpfung an der Immobilie wurde schon immer überwiegend von spezialisierten Unternehmen erbracht. Das hat vor allem drei Gründe: 1. Die Erstellungskosten machen einen Großteil der Kosten über den Lebenszyklus einer Immobilie aus, so dass der Markt groß genug ist für Spezialisten. 2. Es wird in kurzer Zeit gebaut, so dass sich die Leistung in einem Projekt gut abgrenzen lässt.

2.3 Segmentierung und Strategie

3. Unternehmen und Organisationen bauen nur sporadisch. Dafür können sie die für Planung und Bau erforderlichen, umfangreichen Spezialkenntnisse nicht selbst vorhalten und sind auf fremde Hilfe angewiesen. Trotzdem unterhalten immer noch viele Unternehmen und öffentliche Institutionen eigene Bauabteilungen. Der Trend ist aber deutlich rückläufig. Heute beschränken sich die Aufgaben dieser Abteilungen immer öfter auf die Bauherrenfunktion.

2.3.4 Betriebs- und Verwaltungskosten Nach seiner Erstellung muss das Gebäude betrieben und verwaltet werden (Bild 2.7). Diese Leistungen müssen kontinuierlich erbracht werden. Deshalb ist es Unternehmen und Organisationen grundsätzlich möglich, dafür eigene Mitarbeiter vorzuhalten und die Arbeiten in Eigenregie durchzuführen. Im Trend werden Betrieb und Verwaltung von Immobilien aber immer häufiger fremd vergeben.

Bild 2.7 Betriebs- und Verwaltungskosten (Beispiel Büroimmobilie)

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Bild 2.8 Lebenserwartung von Bauteilen (Beispiel Büroimmobilie)

2.3.5 Instandhaltungskosten Die Bauteile eines Gebäudes haben unterschiedliche Lebensdauern: Am längsten hält i. Allg. die bauliche Hülle. Technische Anlagen müssen dagegen häufiger erneuert werden (Bild 2.8). Der Anteil der kurzlebigen, insbesondere der technischen Anlagen nimmt ständig zu. Die wirtschaftliche Nutzungsdauer der meisten Bauteile ist zudem oft deutlich kürzer als ihre technische Lebenserwartung. Die Lebensdauer der Immobilie nimmt dadurch, zumindest durch die Kostenbrille betrachtet, ab. Das erhöht den Druck auf den Eigentümer, innerhalb einer kürzer werdenden Zeit, die Investition in die Immobilie zu amortisieren und eine Rendite zu erwirtschaften.

2.3.6 Flächenmanagement und Aufwendungen bei Neuvermietung oder Verkauf Ob Flächen und Dienstleistungen sinnvoll genutzt werden, ist in selbst genutzten Immobilien oft nicht ersichtlich. Kosten, die beim Wechsel des Nutzers oder der Umnutzung einer Immobilie entstehen, bleiben leicht un-

2.3 Segmentierung und Strategie

berücksichtigt. Wenn dagegen Immobilienleistungen über den freien Markt angemietet werden müssen, entsteht sofort Transparenz durch den Mietpreis. Im Mietpreis werden auch Neuvermietungsaufwendungen berücksichtigt, die sehr hoch sein können. Sie entstehen, wenn ein Mietvertrag ausläuft, um einen neuen Mieter zu gewinnen oder auch, um den alten Mieter zu halten. Dazu gehören Aufwendungen für Renovierungen und Anpassungen an die spezifische Nutzung eines neuen Mieters, Kosten für die Vermarktung und Vertragsschließung, aber auch Leerstandskosten, also Mietausfälle in der Übergangszeit zwischen zwei Vermietungen. Das Fehlen eines Marktes kann in selbst genutzten Immobilien durch ein gutes Flächenmanagement ersetzt werden.

2.3.7 Weitere Sekundärprozesse Viele Immobiliennutzer wollen sich nicht nur von ihren unmittelbaren Immobilienaktivitäten, sondern auch von weiteren immobiliennahen Sekundärprozessen trennen. Dazu gehören insbesondere infrastrukturelle Dienstleistungen: Sie wollen nicht nur „betriebene Fläche“ anmieten, sondern einen vollständig „bewirtschafteten Arbeitsplatz“. Die zusätzlichen Dienstleistungen haben einen erheblichen Umfang und sind ein attraktiver Markt für einen spezialisierten Anbieter (Bild 2.9).

Bild 2.9 Infrastrukturelle Dienstleistungen (Beispiel Büroimmobilie)

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Die Facility-Management-Dienstleister haben diesen Markt seit den neunziger Jahren für sich entdeckt. Infrastrukturelle Dienstleistungen werden für die Segmentierung deshalb häufig den Lebenszykluskosten einer Immobilie hinzugerechnet. Über den Lebenszyklus einer Immobilie können sie einen großen Teil der Gesamtkosten ausmachen.

2.3.8 Kapital- und Finanzierungskosten Immobilien sind eine langfristige Investition. Ob sie sich lohnt, entscheidet sich erst nach vielen Jahren. Zur Berechnung der Rendite müssen alle Ein- und Auszahlungen über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie berücksichtigt werden. Zukünftige Kosten werden in heutigen Preisen ermittelt und dann unter Berücksichtigung der Teuerungsrate in die Zukunft projiziert. Um die zukünftigen Zahlungen mit den heutigen zu vergleichen, müssen die Zahlungsströme abgezinst werden. Welcher Zinssatz dafür der „richtige“ ist, hängt stark von den gewählten Randbedingungen ab, insbesondere vom Fremdfinanzierungsanteil, vom Risiko der Investition und von der steuerlichen Behandlung von Gewinnen. Für unser Beispiel Büroimmobilie (Bild 2.10) haben wir eine Teuerungsrate von 1,2 % pro Jahr und einen Abzinsungsfaktor von 7 % angenommen.

Bild 2.10 Kosten über den Lebenszyklus (Beispiel Büroimmobilie)

2.3 Segmentierung und Strategie

2.3.9 Weitere Zerlegung der Wertschöpfungskette Die Bau- und Immobilienwirtschaft wandelt sich von einem Sammelbegriff für Sekundärprozesse zu einem eigenständigen Wirtschaftsbereich. Die Ausgründung von Immobilienaktivitäten ist nur ein erster Schritt in diesem Strukturwandel. Sie trägt dazu bei, dass Unternehmen und Organisationen sich „verschlanken“. Im zweiten Schritt müssen die neu gegründeten Immobilienunternehmen selber „schlank“ werden, um erfolgreich zu sein. Die Verbesserungsanstrengungen in Immobilienunternehmen folgen dem gleichen Muster wie in allen anderen Unternehmen. Startpunkt ist die Konzentration auf einen klaren Immobiliennutzen, den es für seine Kunden erbringen will. Dafür muss jedes Immobilienunternehmen seine eigene Produkt-Markt-Strategie entwickeln: Es muss sich entscheiden, welche Leistungen (Produkt) es welchem Typ Immobiliennutzer (Markt) anbieten will. Je besser ein Immobilienunternehmen nach Produkten und Märkten segmentiert und sich auf ein konkretes Segment festlegt, desto eher gelingt es ihm, eine spürbar bessere Leistung für seine Kunden zu erbringen als seine Wettbewerber. Es ist schon jetzt erkennbar, dass auch der weitere Wandel dem Trend anderer Branchen folgt. Der innerbetriebliche Prozess zur Erbringung der Leistung wird verbindlich festgelegt und jede Art von Verschwendung beseitigt. Das wird durch zwei bewährte Herangehensweisen beschleunigt: Konzentration auf Kernkompetenzen und Business Process Reengineering. Insbesondere lassen Immobilienunternehmen alle Aktivitäten, die nicht zu ihren eigenen Kernkompetenzen gehören, durch andere Dienstleistungsunternehmen durchführen. Die Wertschöpfungskette zerfällt in immer mehr Teilprozesse, die von noch stärker spezialisierten Dienstleistern erbracht werden. Festzuhalten ist: Erfolgreiche Immobilienunternehmen… – …segmentieren den Markt nach Nutzung („Markt“) und Wertschöpfung an der Immobilie („Produkt“). – …fokussieren sich auf wenige Marktsegmente, um in diesen Spitzenleistungen zu erbringen. – …ergänzen ihr Angebot oft sinnvoll um immobiliennahe Sekundärprozesse, die bisher nicht der Immobilienbranche zugerechnet wurden.

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

2.4 Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft Angetrieben durch die Ausgründung von Immobilienvermögen in spezialisierte Unternehmen werden die organisatorischen Voraussetzungen für eine neue Bau- und Immobilienbranche geschaffen. Der Umbau innerhalb dieser Branche hat dagegen noch gar nicht richtig begonnen. Andere Branchen haben vorgeführt, wie der Nutzen für den Kunden erheblich gesteigert werden kann, indem Prozesse radikal verbessert werden. Wichtigstes Hilfsmittel dafür ist die Einführung von Informationstechnologie.

2.4.1 Radikale Prozessverbesserungen Adam Smith hat vor über 200 Jahren am Beispiel der Stecknadelproduktion beschrieben, wie funktionale Arbeitsteilung Massenproduktion ermöglicht und zu höherer Produktivität führt: Ein einzelner ungelernter Arbeiter konnte an einem Tag keine zwanzig Stecknadeln herstellen. Wenn man die Arbeit dagegen in mehrere getrennte Arbeitsgänge aufteilte, die fachlich spezialisiert waren (Draht ziehen, strecken, schneiden, zuspitzen, schleifen, Kopf aufsetzen, ...), so konnten zehn Arbeiter 48.000 Nadeln an einem Tag anfertigen. Früher waren Unternehmen deshalb funktional organisiert. Mitarbeiter mit dem gleichen Beruf oder der gleichen Tätigkeit wurden in einer Organisationseinheit zusammengelegt. Dadurch konnten sie voneinander lernen, ihre Geschicklichkeit laufend vergrößern und sich technische Fortschritte nutzbar machen. Durch massenhafte Wiederholung des gleichen Handgriffs konnte der Zeitbedarf pro Arbeitsschritt deutlich gesenkt werden. Inzwischen sind die Absatzmärkte für Massengüter weitgehend ausgeschöpft. Kundenbedürfnisse werden immer individueller. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen heute sehr gezielt auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Sie tun das, indem sie sich anders aufstellen: Die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden wird zunehmend zum herrschenden Organisationsprinzip. Unternehmen segmentieren potenzielle Kunden und deren Bedarf. Sie konzentrieren sich auf eine Zielgruppe und einen Nutzen, den sie für diese Zielgruppe erbringen wollen und der ihren Kernkompetenzen entspricht. Und sie organisieren sich so, dass sie diesen Nutzen optimal erbringen können. Dieser Umbau der Organisation entlang der Wertschöpfungskette zu einem durchgehenden, auf den Kunden ausge-

2.4 Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft

Bild 2.11 Entwicklung Erwerbstätigenstruktur (Deutschland)

richteten Prozess wird „Business Process Reengineering“ genannt. Das Vorgehen hat in vielen Branchen zu deutlichen Verbesserungen geführt. Das Rückgrat dieses Unternehmensumbaus ist die vollständige Unterstützung aller Prozesse durch Software. Der neue Prozess wird definiert, optimiert und – soweit wie möglich – mit Informationstechnologie unterstützt. Durch Software wird der Prozess effizienter und seine Einhaltung wird konsequent durchgesetzt. Software ersetzt das Fließband: Die Software reiht alle Prozessschritte wie auf einer Perlenschnur auf und führt sie zielsicher zum Ergebnis für den Kunden hin. Die Prozessorientierung hat die Arbeitswelt in fast allen Branchen grundlegend verändert. Bis in die siebziger Jahre hinein sind die großen Volkswirtschaften durch fortschreitende Industrialisierung gewachsen. Dann ebbte das Wachstum ab bis Informationstechnologie die Rolle als Wachstumsmotor übernommen hat. Inzwischen ist die Mehrzahl der Arbeitsplätze in entwickelten Ländern von Wissensarbeit – Arbeit mit Informationstechnologien – dominiert (Bild 2.11). Der Arbeitsalltag der neuen Wissensarbeiter wird durch die Arbeit am Computer deutlich geprägt. Der PC ist dabei nicht nur ein Werkzeug, das die persönliche Produktivität erhöht, sondern Software legt auch wesentlich ihre Arbeitsabläufe fest und bindet sie in den Gesamtprozess ein, in dem Nutzen für einen Endkunden erbracht wird.

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

2.4.2 Strukturelle Barrieren in der Immobilienwirtschaft Der Strukturwandel des Business Process Reengineering hat die Bau- und Immobilienwirtschaft bisher kaum erreicht. Der Anteil der Wissensarbeiter an allen Erwerbstätigen ist deutlich niedriger als in anderen Branchen (Bild 2.12). Er hat einen Stand erreicht, der vergleichbar ist mit dem anderer Branchen unmittelbar vor Beginn der grundlegenden Neuorganisation durch Business Process Reengineering. Das hat einen strukturellen Grund: Die Bau- und Immobilienwirtschaft ist schon immer sehr mittelständisch organisiert. Kein Unternehmen kann ein großes Projekt alleine durchführen, sondern es ist immer eine Vielzahl kleiner Unternehmen beteiligt. Und diese kleinen und mittelständischen Unternehmen haben sich früher funktional spezialisiert: Handwerker waren Spezialisten in ihrem Fach. Architekten haben entworfen, aber keine Kosten gesteuert. Planer haben sich Gedanken über den Bau, aber nicht über die spätere Nutzung der Immobilie gemacht. Die Bau- und Immobilienbranche praktiziert Outsourcing schon seit Generationen. Aber die Fremdvergabe ist nach Funktionen, nicht nach Prozessen organisiert. Eine Reorganisation von Bau- und Immobilienwirtschaft entlang der kundenbezogenen Prozesse muss daher die gesamte Branche erfassen. Es reicht nicht, einzelne Unternehmen der Branche umzubauen. Die funktionale Ausrichtung der Bau- und Immobilienwirtschaft muss in eine prozessorientierte Ausrichtung restrukturiert werden.

Bild 2.12 Vergleich Erwerbstätigenstruktur (Deutschland, 2003)

2.4 Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft

Damit eine Branche, die aus vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht, ihre Abläufe verändert, ist ein hoher Grad an Übereinstimmung und Kooperation erforderlich. Das Business Process Reengineering in anderen Branchen wurde maßgeblich getrieben durch wenige Großunternehmen, die ihre interne funktionale Organisation prozessorientiert restrukturiert haben. Dafür war vor allem ein starker Wille und Umsetzungskompetenz im Unternehmen selbst erforderlich. In der Bau- und Immobilienwirtschaft fehlen diese Großunternehmen, die die Branche so nachhaltig prägen könnten. Stattdessen müssen sich viele kleine und mittelgroße Unternehmen auf neue Prozesse verständigen und kooperativ umsetzen.

2.4.3 Wandel durch neue Software-Technologien Damit Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft trotz der Fragmentierung der Branche erfolgreich sein kann, kommt der IT eine noch größere Rolle zu, als dies ohnehin schon bei Prozessrestrukturierungen der Fall ist. Erst die neuen Technologien haben den Weg für unternehmensübergreifende Infrastrukturen zur Abwicklung von Geschäftsprozessen ermöglicht: – Internet-Technologie: Unternehmen der Bau- und Immobilienbranche können über das Internet die gleiche Software gemeinsam nutzen. Dadurch wird es möglich, in unternehmensübergreifenden Prozessen effektiv zusammenzuarbeiten. – On-Demand-Verfügbarkeit: Die Software kann ohne Investitionen aufgebaut und genutzt werden. Dadurch sind prozessorientierte Strukturen auch bei kleineren Projekten und Aufträgen möglich. Prozessunterstützung für die Bau- und Immobilienwirtschaft baut auf einem grundlegend anderen Datenmodell auf als traditionelle, unternehmensintern genutzte ERP-Software: Sämtliche Dokumente und Daten sind rund um die Immobilie organisiert und können von allen Beteiligten genutzt werden, sofern sie dazu berechtigt sind. Sie unterstützt die Geschäftsprozesse entlang der Immobilie, die diese Daten nutzen und verändern. Und sie ermöglicht allen beteiligten Unternehmen und Personen, an dem Prozess teilzunehmen. Alle Prozesse greifen über Unternehmensgrenzen und über Lebenszyklusphasen der Immobilie hinweg auf die gleichen Daten zu (Bild 2.13). Die ersten Software-Lösungen entstanden in den neunziger Jahren. Sie haben zunächst nur Teile der Prozesslandschaft rund um den Lebenszyklus ei-

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2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

Bild 2.13 Prozessmodell für ILM-Software

ner Immobilie abgedeckt. Trotzdem waren sie so erfolgreich, dass sich eigene Software-Kategorien herausgebildet haben (CAFM-Software, Projekträume, Baukostencontrolling). Inzwischen konvergieren die Systeme zu integrierten Gesamtlösungen, die alle Prozesse rund um die Immobilie abbilden und ein vollständiges Immobilien-Lebenszyklus-Management (ILM) unterstützen. Diese Systeme werden „ILM-Software“ genannt. Zusammengefasst lässt sich somit feststellen: – Die Bau- und Immobilienwirtschaft etabliert sich zunehmend als eigenständige Branche. – Die Branche wird in einem umfangreichen Business Process Reengineering ihre Abläufe radikal verändern. – Die Prozessveränderungen werden durch ILM-Software ermöglicht.



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Gebäudemanagement P. Zahn

Die nach wie vor angespannte wirtschaftliche Lage im globalen Wettbewerb von Unternehmen und anhaltend knappe Kassen in öffentlichen und privaten Organisationen macht ein optimales Gebäudemanagement als Teil des Facility Management und des alle Bereiche umfassenden CREM (Corporate Real Estate Management) verstärkt zum Gegenstand von Fragen zur Wirtschaftlichkeit und zum Umweltschutz. Daneben stehen Werterhalt, hohe Verfügbarkeit und flexible Nutzungsfähigkeit bei der Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden im Fokus der Betrachtung. Die Immobilie in Wirtschaft und Verwaltung wird zum Produktionsfaktor und damit verbinden sich alle Fragen der Rationalisierung durch Qualitätsverbesserung, Ablaufoptimierung, Kostensenkung etc.. In unterschiedlichen Erhebungen hat sich gezeigt, dass die Betriebskosten einer Immobilie nach etwa 7 Jahren über die Anschaffungskosten steigen. Die Richtigkeit dieser Erhebungsergebnisse hängt indes davon ab, was unter dem Begriff „Betriebskosten“ verstanden wird: Wenn Kapitalkosten mit eingerechnet werden, so kann das Ergebnis anders aussehen. Unabhängig davon: Gebäudemanagement lohnt sich in jedem Falle, denn in einzelnen Kostenarten der Gebäudebewirtschaftung, wie etwa bei der Heizenergie, sind durchaus Einsparpotentiale von über 30 % erreichbar. Der Rationalisierungseffekt im Gebäudemanagement liegt vor allem in der besseren Ausnutzung vorhandener Ressourcen. Neben dem operativen Ansatz der Instandhaltung und Instandsetzung – also dem kurzfristigen Ansatz der Gebäudemanagementprozesse – spielen vermehrt strategische Überlegungen eine entscheidende Rolle. Beim strategischen Gebäudemanagement stehen Themen der Standortwahl, der Nutzungsart, der Funktionalität, der Sicherheit und dauernden Verfügbarkeit, des mittel- und langfristigen Flächenbedarfs, der organisatorischen Einbindung des Gebäudemanagements in der jeweiligen Organisation – unter anderem aber auch die finanziellen und personellen Mittel für das Immobilienmanagement im Vordergrund.

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5 Gebäudemanagement

Bild 5.1 Struktur des Facility- und Gebäudemanagements

Beim strategischen Facility Management steht das Beraten, Entwickeln und Planen auf Expertenebene, beim operativen Facility Management, also dem Gebäudemanagement stehen eher die handwerklichen Kompetenzen beim Betreiben, Optimieren, Verwalten und Instandhalten im Vordergrund. Nicht Bestandteil der folgenden Betrachtungen ist deshalb auch das normative/politische Facility Management, bei dem Themen wie die generellen Ziele, Leitsätze, Prinzipien (z. B. Nachhaltigkeit, CI) und Normen beschrieben werden, die die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens bzw. der Organisation ermöglichen. Nach VDMA 24196 bedeutet Facility Management die „Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Wohingegen Gebäudemanagement als die „Gesamtheit der technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen zur Nutzung von Gebäuden/Liegenschaften im Rahmen des Facility Management“ [5.1] verstanden wird. Die Abgrenzung des Gebäudemanagements vom Facility Management liegt in der Betrachtung der Bewirtschaftungsphase, also der Phase des Bestehens von Gebäuden, wohingegen das Management von Facilities die gesamte Lebenszyklusbetrachtung von Gebäuden einschließt. In der Praxis finden

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sich indes auch Definitionen, dass Gebäudemanagement den gesamten Lebenszyklus und nicht die bloße Bewirtschaftungsphase meint. Im Folgenden wird der Begriff Gebäudemanagement im Sinne der Betriebsführung von bestehenden Gebäuden (Baubestandsmanagement) definiert, also auf die Bewirtschaftungs- und Betreuungsphase beschränkt. Während die GEFMA 100 [5.2] Flächenmanagement als Teil des infrastrukturellen Gebäudemanagements sieht, trennt die DIN 32736 [5.3] das Flächenmanagement (FLM) als 4. Unterteilung des Gebäudemanagements. Im Nachfolgenden wird mit der Aufteilung nach der GEFMA 100 gearbeitet. Die GEFMA e.V. (German Facility Management Association) Deutscher Verband für Facility Management, Bonn, gliedert ihre Richtlinie 100 im Gebäudemanagement in: – Technisches Gebäudemanagement TGM, – Infrastrukturelles Gebäudemanagement IGM und – Kaufmännisches Gebäudemanagement KGM. In der Literatur und in der Praxis hat sich neben der klassischen Aufteilung der GEFMA noch ein Bereich Zusatzleistungen für schwierig zuordenbare Leistungen, wie für Office-Management, Miet- und Finanzierungsberatung, Konferenz-Service, Personal-Service, etabliert. Das operative Facility Management – also das Gebäudemanagement – setzt in der Nutzungsphase des Gebäudes ein. In dieser Phase sind die technischen und architektonischen Themen bereits Fakt und man muss „damit leben“ – was das Gebäudemanagement in der Praxis nicht immer einfach macht. Die

Bild 5.2 Managementphasen im Lebenszyklus des Gebäudes

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5 Gebäudemanagement

tatsächliche Nutzung und die geplante Nutzung weichen z. B. nach längeren Leerstandszeiten von Neubauten – insbesondere von Bürogebäuden – stark voneinander ab. Das aktuelle Schlagwort „FM-gerechte Bauplanung“ definiert den Wandel von der Kunst zur Funktionalität, freilich oft auf Kosten von Formenreichtum, schönen Fassaden und lebendigen Stadtbildern. Im Immobilienmanagement haben Entscheidungen insbesondere während der Phasen 1 und 2 (Bild 5.2) langfristigen Charakter, danach (in der Nutzungsphase) meist nur unter Hinnahme höherer Änderungskosten. Im Folgenden werden die Aufgaben des Gebäudemanagements beschrieben, die den zeit- und kostenmäßig größten Teil während der Nutzungsphase einer Immobilie ausmachen.

5.1 Technisches Gebäudemanagement Dem Technischen Gebäudemanagement (TGM) sind alle Leistungen zuzuordnen, die zum Bewirtschaften, Nutzen und Betreuen der technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind. Dazu gehören: – Heizungs- und Lüftungstechnik, – Wasser- und Abwassertechnik, – Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, – Elektrotechnik, – Kommunikations- und Infromationstechnik, – Sicherheitstechnik, – Förderanlagen, – Tür- und Toranlagen, – Handwerksleistungen.

5.2 Infrastrukturelles Gebäudemanagement Unter infrastrukturellem Gebäudemanagement (IGM) versteht man die Aufgaben der allgemeinen, organisatorischen und die Nutzung unterstützenden Betreuung des Gebäudes. Dazu gehören: – Hausmeisterdienste, – Fuhrparkverwaltung, – Transportdienste, – Reinigungs- und Pflegedienste, – Cateringdienste,

5.4 Strategie- und Zielformulierung

– – – – – –

Büro-Dienstleistungen, IT-Unterstützung, Umzugsmanagement, Gärtnerdienste, Sicherheitsdienste, Entsorgungsdienste.

5.3 Kaufmännisches Gebäudemanagement Das kaufmännische Gebäudemanagement umfasst die kaufmännische Betrachtung der Aktivitäten aus dem technischen und infrastrukturellen Gebäudemanagement unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit einer Immobilie. Dazu gehören: – Flächenmanagement, – Flächenmarketing, – Objektbuchhaltung, – Vermietung, – Nebenkostenerfassung, -abrechnung und -kontrolle, – Verwaltung, – Vertragsmanagement, – Beschaffungsmanagement, – Versicherungswesen, – Budgetierung.

5.4 Strategie- und Zielformulierung Die Strategieentwicklung im Bereich der Immobilien erfolgt im Gleichklang mit den allgemeinen Zielen der Unternehmung bzw. der Organisation. Entscheidend ist, wie das jeweilige Kerngeschäft aussieht und welche FM-Leistungen für den Erfolg im Kerngeschäft relevant sind, was ggf. in weiterführenden Überlegungen des „make or buy“ dazu führen kann, FM-Leistungen im Sinne von „Outsourcing“ an Dritte zu vergeben. Zu den Zielen im Unternehmen gehört zu klären, wie das Kerngeschäft durch Gebäudemanagement effektiv unterstützt werden kann und zu überlegen, von welchen nebengeschäftlichen Aufgaben man sich besser durch (verantwortliche) Vergabe an Dritte löst. Strategie- und Zielformulierung ist Aufgabe der obersten Führungsebene eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Die Bereitstellung der „Res-

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5 Gebäudemanagement

source Immobilie“ gehört zu den Führungsprozessen einer Organisation. Gebäudemanagement ist integraler Bestandteil der strategischen Planung und damit Teil des Businessplans. Basis der strategischen Planung ist eine Ist-Zustandsbetrachtung, eine Soll-Zustandsbeschreibung, eine Maßnahmenplanung sowie Kosten-/Nutzen- und Chancen-Risiko-Betrachtungen für die Umsetzung der ausgewählten Maßnahmen im Gebäudemanagement.

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements Ein umfassendes Management zur Umsetzung von Strategien im Gebäudemanagement geht über das reine Kostencontrolling hinaus. Dafür kommen Instrumente wie die Prozesskostenrechnung, das Benchmarking, die Balanced Scorecard, TQM, Risikomanagement und Wertstromdesign als Bündelung für die erfolgreiche Umsetzung moderner Methoden in Betracht.

5.5.1 Die Prozesskostenrechnung Die Kosten des Gebäudemanagements werden noch häufig als Teil des Gemeinkostenblocks innerhalb traditioneller Kostenrechnungsverfahren „hingenommen“. Erst Kostentransparenz durch Aufteilung des Gemeinkostenblocks in einzelne bewert-, steuer- und verursachergerecht (ab-)rechenbare Bestandteile ermöglicht ein effektives Kostenmanagement. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten steht die Folgekostenbetrachtung von Investitionsentscheidungen an erster Stelle. Die Prozesskostenrechnung basiert auf dem aus den USA stammenden Activity Based Costing (kurz: ABC), ist aber im Unterschied dazu nicht primär auf den Aktivitäten (activities), sondern auf den Prozessen (= Zusammensetzung von Aktivitäten) aufgebaut. Sie ist ein an Prozessen orientiertes Kostenrechnungssystem und ein Werkzeug zur verursachergerechten Verteilung von Gemeinkosten. Wichtige Ziele der Prozesskostenrechnung (PKR) im Gebäudemanagement sind die Feststellung von Prozessen mit großem Optimierungsbedarf wegen hoher Kosten bzw. geringem Nutzen, die Identifikation von Kostentreibern (Kostenverursachern) und die Vermeidung von Kosten für evtl. nicht strategiekonforme Aktivitäten. Die Prozesskostenrechnung im Gebäudemanagement ist sicher ein geeignetes Instrument um die Frage: „Wurden Sie auch schon mal von Ihrem Gebäude überrascht?“ mit einem einfachen „Nein“ zu beantworten.

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements

Die PKR ermöglicht eine hohe Transparenz der Kosten und wird dadurch den Ansprüchen zur besseren Planung, Steuerung und Kontrolle gerecht. Die PKR unterscheidet sich von der traditionellen Methode der Betriebsabrechnung und deren Prinzip der Gemeinkostenverrechnung auf Kostenstellen durch eine Zuordnung der Gemeinkosten auf die Teil-Prozesse. Für das Erkennen von Kostenstrukturen in den Prozessen des Gebäudemanagements ist die PKR ein geeignetes Controlling- und Führungsinstrument. Die Prozesskostenrechnung muss die traditionellen Verfahren nicht ersetzen, sondern sinnvoll im Sinne eines wirkungsvollen Prozessmanagements ergänzen, d. h. sie baut auf den traditionellen Kostenrechnungssystemen auf. Die Transparenz der Kosten schafft die Kalkulationsbasis für die Kostenplanung. Die Prozesskostenrechnung gliedert sich im Wesentlichen in folgende Verfahrensschritte: – – – –

Ermittlung der Prozesse, Ermittlung und Zuordnung der Prozesskosten, Ermittlung der Kostentreiber, Bestimmung der Prozesskostensätze.

Grundvoraussetzung für die Einführung einer PKR ist ein funktionierendes Rechnungswesen mit einer tiefen Kostensystematik, qualifiziertes Personal, die Kenntnis der betreffenden Prozesse, Unterstützung durch technische Messmöglichkeiten und integrierte ITK-Systeme.

5.5.2 Benchmarking Ob ein Prozess effizient ist, lässt sich durch Benchmarking, d. h. Vergleich der Prozesse mit anderen gleichartigen Prozessen feststellen. Eine Benchmark im Gebäudemanagement ist eine Vergleichsgröße, Maßstab oder auch „Messlatte“, die angibt, welche Leistungen machbar sind bzw. durch Dritte bereits realisiert werden. Benchmarking ist mehr als ein reines Controllinginstrument im Gebäudemanagement – es ist ein Managementsystem. Ein Benchmarking innerhalb der Gebäudebewirtschaftung als externer Blick auf Strukturen, Prozesse, Standards und der sich daraus ergebenden Kosten sowie des Verbrauchs an Ressourcen ermöglicht den Vergleich mit anderen, eine Standortbestimmung zur eigenen Leistungsfähigkeit und damit die Chance zu Einsparungen und Verbesserungen im Gebäudemanagement. Von einem dem Verfasser unbekannten Professor stammt die folgende Definition von Benchmarking, der seinen Studenten die Frage „Was ist Benchmarking?“ schlicht selbst mit „Benchmarking is nothing else than Copy With

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5 Gebäudemanagement

Tabelle 5.1 Arten des Benchmarkings intern

innerhalb der eigenen Organisation

Vergleich bestimmter Gebäudeprozesse in unterschiedlichen eigenen Organisationseinheiten

extern

innerhalb der eigenen Branche gegen Wettbewerber

Vergleich mit direkt konkurrierenden Organisationen in derselben Branche bzw. im selben Markt (Konkurrenzanalyse)

extern

innerhalb der Branche

Vergleich mit Organisationen derselben Branche (Branchenanalyse)

extern

prozessorientiert, branchenübergreifend

Vergleich von Prozessen, die in anderen Branchen ebenfalls effektiv ausgeführt werden (allgemeines/generisches Benchmarking)

Pride” beantwortete. Der ohne Anspruch auf Wissenschaftlichkeit gesprochene Satz „Kopiere mit Stolz“ ist eine in der Praxis nicht selten anzutreffende Methode des eigenen best practice. Benchmarking wird als interner und externer Vergleich nach der Herkunft des Wissens für die Ermittlung von Verbesserungspotenzialen unterschieden. Benchmarking ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von neuen Messgrößen, Erkenntnissen, Zielen, Maßnahmen und deren Umsetzung. Durch den Vergleich (Benchmarking) mit leistungsfähigen Organisationen wird eine konstruktive Unruhe in der eigenen Organisation geschaffen. Die Funktionen des Benchmarkings können nach Sabisch [5.4] in folgende vier Kategorien und zu beantwortende Fragestellungen eingeteilt werden: 1. Die Mess- und Maßstabsfunktion – Wo steht das Unternehmen im Vergleich mit der Konkurrenz und mit anderen Unternehmen? – Was sind die weltbesten Problemlösungen (im Sinne von Benchmarks und als objektiver Bewertungsmassstab)? – Was werden in Zukunft die besten Problemlösungen sein? 2. Die Erkenntnisfunktion – Was machen andere Unternehmen besser oder schlechter als das eigene Unternehmen? – Weshalb ist etwas besser oder schlechter, was sind die Ursachen dafür? – Was können wir von anderen übernehmen (bewährte Gesamtlösungen, Teillösungen, Methoden)? – Welche Anpassungen bewährter Vergleichlösungen sind möglich oder notwendig? – Wie können Bestlösungen oder andere Vergleichlösungen als Ausgangspunkt für eigene kreative Problemlösungen genutzt werden?

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements

3. Die Zielfunktion – Welche Veränderungen sind notwendig, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens (möglichst dauerhaft) zu verbessern? – Welche Ziele (Gesamtziel, Teilziele) sind für die Verbesserung vorzugeben? – Können oder wollen wir selbst Branchen- bzw. Klassenbester werden? – Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um den Verbesserungsprozess erfolgreich zu gestalten? 4. Die Implementierungsfunktion – Welche Maßnahmen sind notwendig, um die geplanten Veränderungen zu realisieren? – Auf welchen Gebieten bestehen besonders günstige Bedingungen für die Verbesserung der Wettbewerbssituation?

Tabelle 5.2 Kennzahlenvergleich im Benchmarking Kennwert

Bezugsgrößen

Verpflegungsdienste

jährliche Kosten je Essensteilnehmer

Gärtnerdienste

jährliche Kosten je m2 bearbeitete Fläche

Hausmeisterdienste

jährliche Kosten je m2 BGF *

Reinigungsdienste

jährliche Kosten je m2 BGF

Sicherheitsdienste

jährliche Kosten je m2 BGF

Flächenverteilung nach DIN 277 (Gliederung nach Nutzung)

Bruttogrundfläche in % Hauptnutzfläche in % Verkehrsfläche in % Nebennutzfläche in % Fläche je Arbeitsplatz

Klimatisierungsgrad

Büro- bzw. Produktionsflächen

Heizenergieverbrauch

jährliche kWh je m2 BGF

Stromverbrauch

jährliche kWh je m2 BGF

Wasserverbrauch

jährliche m3 je Mitarbeiter

Abwasser

jährliche Kosten je m2 Grundstücksfläche

Gebäudenutzung

Nutzungszeiten je Nutzungsart (Büro etc.)

Instandhaltung

jährliche Kosten je m2 BGF

Versicherungen

jährliche Kosten je m2 BGF

Müllentsorgung

jährliche Kosten je Arbeitsplatz

*) BGF = Bruttogrundfläche

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5 Gebäudemanagement

Im Benchmarking aus Flächen-, Organisations-, Energie- und Kostendaten werden Kennzahlen verglichen, s. Tabelle 5.2. Benchmarking im Gebäudemanagement ist vor allem im unternehmensinternen Vergleich von Liegenschaften eine wertvolle Hilfe zur Kostenreduktion. Allein hier liegen genügend Potenziale für Einsparungen. Der Kennzahlenvergleich kann – wie beschrieben – sowohl innerbetrieblich als auch mit bekannten und fremden Dritten erfolgen. Ein Beispiel für den Vergleich mit Dritten können die „kommunalen Vergleichsringe“ oder sog. „Energie-Tische“ sein. Kommunale Vergleichsringe bestehen aus einem geschlossenen Teilnehmerkreis. Die dabei kooperierenden Kommunen entwickeln ein untereinander vergleichbares Kennzahlensystem mit dem Ziel, insbesondere „Ausreißer“ festzustellen. Vergleichskriterien sind Soll-Ist-Betrachtungen (z. B. die Erfüllung von Normen), Zeitreihen etc.. Der Vergleich mit anderen Kommunen relativiert die eigene Position und zeigt Optimierungspotenziale auf. Datenbasis zum Vergleich und zur eigenen kontinuierlichen Optimierung von Gebäudekosten sind Liegenschafts-, Bauwerks-, Verbrauchs- und Kostendaten. Beispiele bieten Kennzahlen aus Abfallmengen, Energieverbrauch, Reinigungsleistungen, Flächennutzung, Instandhaltungsleistungen, Versicherungen etc.. Energie-Tische [5.5] sind fachkundig angeleitete lokale Kooperationen zum Gedankenaustausch und der Know-how-Vermittlung zur rationellen Nutzung von Energie. Kommunale Energie-Tische, wie vom Institut für Organisationskommunikation (IFOK) in Bensheim entwickelt, „fifty-fifty-Programme“ an Schulen und „Runde Tische Energie“ sind Beispiele zur gemeinsamen Erarbeitung von Konzepten zur Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs. In kleinen und mittelständischen Unternehmen spielt Energiesparen oftmals eine untergeordnete Rolle. Die Energiekosten werden oft letztlich tatenlos hingenommen: Man hat „andere Sorgen“. Den Mittelständlern fehlt vielfach die Zeit, um sich mit dem Thema Betriebliches Energiemanagement zu beschäftigen und die durchaus vorhandenen Energieeinsparpotenziale zu erschließen. Dass es auch anders gehen kann, zeigen Beispiele wie der erste deutsche Energie-Tisch der „Energieeffizienz-Initiative Modell Hohenlohe e.V.“, der bei den beteiligten Betrieben zu beträchtlichen Kosteneinsparungen bei Energie und zu erfreulichen CO2-Minderungen geführt hat.

5.5.3 Balanced Scorecard im Gebäudemanagement Neben Benchmarking ist auch die Balanced Scorecard ein Instrument des Kennzahlenvergleichs: In ihr werden sowohl die Kosten und auch die Leis-

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements

tungen eines Unternehmens erfasst. Die Balanced Scorecard (BSC) kann als Instrument dazu dienen, einen Beitrag zur Produktivität der Mitarbeiter einer Organisation durch Bereitstellung und hohe Verfügbarkeit der Immobilie zu leisten. Der Beitrag einer Immobilie zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist damit wesentlicher Bestandteil einer Immobilienstrategie. Die Balanced Scorecard wird in der Praxis meist nicht als alleiniges Instrument zur Umsetzung von Gebäudemanagementstrategien eingesetzt, sondern in Kombination mit anderen Instrumenten. Die Gründe dafür liegen meist am Festhalten der klassischen Methoden, wie der Betriebsabrechnung. Die Idee der Balanced Scorecard (engl. wörtl. „ausgewogene Wertungsliste“) – entwickelt Anfang der 90-er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton [5.6] an der Harvard University – hat zum Ziel, die klassischen Finanzkennzahlen um ebenfalls erfolgsrelevante Kennzahlen zu erweitern. Sie dient als umfassendes, ausgewogenes Messinstrument zur Unterstützung der Unternehmensprozesse. Das Grundkonzept der BSC beruht darauf, die betriebliche Realität in einem an der Unternehmensstrategie ausgerichteten umfassenden Kennzahlensystem zu erfassen. Dabei soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen finanziellen und nichtfinanziellen, zukunftsorientiertenund ergebnisorientierten sowie internen und externen Kennzahlen erreicht werden. Ziel beim Entwurf einer BSC ist es, die Strategie eines Unternehmens in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen. Nach Kaplan und Norton ist Erfolg nicht allein von den Finanzen bestimmt, sondern mehrdimensional, d. h. von „Kunden & Märkten“, von „Internen Prozessen“, von „Lernen & Entwicklung“ und von den „Finanzen“ abhängig.

Bild 5.3 Die Idee der BSC

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5 Gebäudemanagement

Bild 5.4 BSC Misserfolg im

Bild 5.5 BSC Erfolg im Gebäude-

Gebäudemanagement

management

Das Beispiel unzureichender Instandhaltung und mangelnden Kundenservices im Gebäudemanagement macht den Einfluss der Internen Prozesse und der Kunden auf die Finanzen deutlich (Bild 5.4). Durch Lernen & Innovation können Prozesse korrigiert werden, die Kunden sind zufrieden und die Finanzlage kann sich verbessern (Bild 5.5).

5.5.4 TQM im Gebäudemanagement TQM/Total Quality Management ist nach der European Foundation for Quality Management EFQM, Brüssel, eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“. Bisher waren Qualitätsstandards und Zertifizierung eher im Produktionsbereich von Unternehmen nach der DIN ISO 9000 ff. zu finden. Die For-

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements

derungen der Kunden und Nutzer nach Qualität fordert auch im Gebäudemanagement probate Werkzeuge zur Optimierung von Prozessen. Steigende Kosten, zunehmende Ansprüche der Nutzer, das zunehmende Bewusstsein um Risiken und verstärkte Forderungen zum Nachweis erbrachter Leistungen verlangen im Gebäudemanagement nach qualitätsorientierten Managementsystemen: Qualitätsmanagement ist ein Wettbewerbsfaktor – auch im Gebäudemanagement. Ein TQM-System unterstützt Bemühungen zur Senkung von Gebäudebewirtschaftungskosten und zur Verbesserung der FM-Dienstleistungen. Es lenkt den Blick von der Immobilie als bloßem Kostenfaktor zum Objekt der Wertschöpfung mit wirtschaftlichem und nachhaltigem Nutzen. Der Qualitätsanspruch im Gebäudemanagement führt zur Transparenz in den Verantwortlichkeiten, zu klaren (schriftlichen) Vorgaben (Standard Arbeitsanweisungen/Standard Operation Procedures – SOPs) und revisionsfähigen Arbeitsabläufen sowie zur Risikoerkennung und -vermeidung. Der TQM-Prozess ist wie alle Managementmethoden im Qualitätsbereich ein Regelkreis, von der Qualitätsplanung, über die Qualitätslenkung bis zur Qualitätssicherung, mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen eines ständigen Controlling-Prozesses. Zertifikate und Gütesiegel sind seit einigen Jahren auch Themen für das Facility Management geworden. Aktivitäten von Institutionen wie TÜV, Dekra, GEFMA (Richtlinien 700 ff.), IFMA und DQG sind beispielhaft für die Entwicklung entsprechender Qualitätsstandards, für den Nachweis der einschlägigen Fachkunde, der Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit im Facility Management. Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9001:2000 im Rahmen der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) im Facility Management verhelfen zu klaren Prozessstrukturen, zu verbesserter Motivation und zu Qualitätsbewusstsein bei den mit Gebäudemanagement betrauten Personen; die Stärkung des Außenauftritts ist sicher auch eine nicht zu vernachlässigende Komponente der Zertifizierung.

5.5.5 Risikomanagement Risikomanagement kann aufgrund gesetzlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen nicht aus dem Gebäudemanagement ausgeklammert werden. Gesetze wie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), die Versammlungsstättenverordnung, das Arbeitsschutzgesetz, diverse Sicherheitsverordnungen, Richtlinien und Normen können hier

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5 Gebäudemanagement

nur beispielhaft genannt werden; die GEFMA-Richtlinie 190 beschreibt die Betreiberverantwortung umfänglich. Ein Risiko ist ein noch nicht eingetretenes, potenzielles Problem. Zur Beseitigung eines Risikos ist pro-aktives und nicht re-aktives Handeln notwendig. Risikomanagement verlangt – zum Schutz vor Sanktionen – das Kennen der einschlägigen Vorschriften und die Notwendigkeit des ordnungsgemäßen Handelns. Die Gesamtheit der systematischen Aktivitäten im Umgang mit Risiken bildet den Risikomanagement-Prozess. Dieser beinhaltet folgende Schritte [5.7]: 1. Risikoidentifikation: Sie beinhaltet das strukturierte, detaillierte und vollständige Erfassen der Risiken – denn ordnungsgemäßes Handeln setzt das Kennen der Risiken voraus. 2. Risikoanalyse und -bewertung: Sie klassifiziert die identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Schadensausmaßes. Teil der Bewertung ist auch die Risikoaggregation, die Zusammenfassung aller relevanten Risiken und deren Zusammenwirken bzw. deren Kumulation im Zeitablauf. 3. Risikosteuerung: Sie besteht aus Maßnahmen zur Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder des zu erwartenden Schadensausmaßes eines Risikos. Als Gegenmaßnahmen zur Vermeidung der Eintrittswahrscheinlichkeit kommen das Akzeptieren (aber weiter Beobachten bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit), das Kompensieren (etwa durch Abschluss einer Versicherung), das Vermindern (Reduzieren auf ein akzeptables Maß) und das Vermeiden (Eintrittswahrscheinlichkeit auf Null bringen) in Betracht. 4. Risikoüberwachung: Sie beinhaltet die ständige Kontrolle der Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen und die Beobachtung von Risikoveränderungen. 5. Als zusätzlichen Schritt kann man noch die Überwachung des Risikomanagement-Systems selbst verstehen, der die Angemessenheit des Risikomanagement-Prozesses und der Risikomanagement-Organisation überprüft. Risiken sind besonders in der Nutzungsphase eines Gebäudes vorhanden: Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Zustandsrisiken, Instandhaltungsrisiken, Verfügbarkeitsrisiken, Technologierisiken, Nutzungsrisiken, Finanzierungsrisiken, Rechtsrisiken und Risiken aufgrund höherer Gewalt [5.8]. Zustandsrisiken entstehen aus Mängeln an der Gebäudesubstanz: Nicht erfolgte Sanierungs- und Modernisierungsmaßnahmen, Altlasten durch As-

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements

best und andere Gifte; versteckte Mängel erhöhen das Betreiberrisiko. Überraschungen durch erhöhte Kosten bei der Übernahme von Gebäuden von Vorbesitzern sind nicht selten. Instandhaltungsrisiken liegen in der Unsicherheit über notwendige Maßnahmen an bestehenden Gebäuden. Dazu gehören Mängel an Dächern, an Fassaden und der Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik, an den Versorgungsnetzen für Strom, Gas, Wasser. Nicht geplante Reparaturaufwendungen zu Lasten des Betreibers sind die Folgen dieser Risiken. Verfügbarkeitsrisiken haben ihre Ursachen in Störungen des laufenden Gebäudebetriebs – meist aufgrund von Problemen bei der Gebäudetechnik. Die Folgen sind Unzufriedenheit bei den Gebäudenutzern wegen ungeplanter Einschränkungen. Einnahmeausfälle bis zu rechtlichen Konsequenzen aufgrund gestörter vertraglicher Nutzung können Folgen sein. Technologierisiken ergeben sich aus notwendigen Veränderungen bei technischen Anlagen, insbesondere z. B. bei Heizungsanlagen aufgrund des Zwanges zur Energieeinsparung (Einsatz von Brennwertgeräten), bei notwendigen Dämmmaßnahmen und bei der technischen Infrastruktur der schnelllebigen Informations- und Kommunikationstechnologie. Nutzungsrisiken liegen in vorzeitigen Vertragsbeendigungen z. B. mit gewerblichen Mietern aufgrund von Insolvenzen, aus Leerstandsgründen nach Baufertigstellung sowie aufgrund ungeplanter, notwendiger Maßnahmen wegen anstehenden Nutzungsänderungen. Finanzierungsrisiken ergeben sich meist bei Folgefinanzierungen von kreditfinanzierten Gebäuden aufgrund gestiegener Zinsen oder Problemen mit den Kreditgebern aufgrund verminderter Bonitätseinschätzungen infolge der Anforderungen aus Basel II. Selbst geringe Veränderungen der Zinslast können sich angesichts eines Finanzierungskostenanteils von ca. 30 % an den Gesamtkosten im Lebenszyklus eines Gebäudes zu einem nicht unterschätzbaren Risiko entwickeln. Rechtsrisiken entstehen aufgrund von Gesetzesänderungen, neuer Verordnungen, Richtlinien und Normen. Beispielhaft können die Erhöhung von Mehrwertsteuer, Brandschutzbestimmungen, Versicherungsbedingungen und Arbeitsplatzbestimmungen genannt werden. Risiken aufgrund höherer Gewalt reichen von potenziellen Hochwasser-, Sturm-, Lawinen-, Erdrutsch- und Erdbebenschäden bis zu Risiken aufgrund von Streiks und Terroranschlägen. Neben Personen- und Sachschäden liegen Finanzierungs- und Rechtsrisiken, im Versicherungsschutz wie auch in erhöhten Versicherungsprämien (z. B. aufgrund zunehmender Hochwasserund Sturmschäden) im Vordergrund der Risikobetrachtung. Als Werkzeuge im Risikomanagement von Immobilien eignen sich Due Diligence-Prüfungen bei Immobilientransaktionen sowie Verfahren bei Be-

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5 Gebäudemanagement

standsimmobilien, wie das kreative FMEA-Verfahren – ein Verfahren zur Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse. Auch die Balanced Scorecard BSC ist durch die Verdeutlichung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ein taugliches Instrument, frühzeitig Risiken im Gebäudemanagement zu erkennen.

5.6 Wertstromdesign – Lean Management im Gebäudemanagement Wertstromdesign kann als Bündelung und pragmatische Vorgehensweise für eine erfolgreiche Umsetzung moderner Methoden wie der Prozesskostenrechnung, TQM, FMEA, Benchmarking, Balanced Scorecard, Risikomanagement, Business Reengineering gesehen werden. Nicht zuletzt ist die Methode des Wertstromdesigns auch hilfreich bei der Frage, welche Teilleistungen das Unternehmen/die Organisation im Gebäudemanagement selbst erbringen und welche es/sie am Markt erwerben möchte (= Frage des Outsourcings). „Effizienz steigern, Flexibilität erhöhen und Kosten senken“ stehen im Mittelpunkt der Methodik der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns. Abgeleitet aus der Fragestellung von Experten bei Toyota zur Verbesserung von Abläufen und Prozessen hat das Wort „Verschwendung“ (jap. Muda) auch beim Gebäudemanagement Berechtigung. Die kritische Überprüfung deckt Schwachstellen auf, hilft bei der Optimierung der GM-Leistungen und steigert die Kompetenz der Verantwortlichen im Gebäudemanagement. Beispiele für den erfolgreichen Einsatz der Wertstromanalyse finden sich z. B. im Instandhaltungs- und Servicemanagement, im Umzugsmanagement, im Beschaffungswesen, in kommunalen Bereichen (wie bei Stadtwerken, Verkehrsbetrieben, Bauhöfen). „Ohne Verschwendung Werte schaffen und erhalten“, d. h., die optimale Nutzung vorhandener Ressourcen und Kosteneinsparung durch effiziente Prozesse, ist ein wichtiges Ziel des Gebäudemanagements in Gewerbe, Verwaltung und Dienstleistung. Nach Rother und Shook [5.9] ist „Sehen lernen“ die Basis für die Erhöhung von Wertschöpfung und Beseitigung von Verschwendung mit Hilfe von Wertstromanalyse und -design. Die Wertstromanalyse ist eine einfache Methode, den aktuellen Stand der Wertströme innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation zu erfassen und anschließend neu zu gestalten. Der erste Schritt für die Verantwortlichen besteht in der Aufnahme und anschaulichen Abbildung der bestehenden Prozesse (= Ist-Zustandsbeschreibung) und deren Bewertung hinsichtlich Stärken und Schwächen.

5.6 Wertstromdesign – Lean Management im Gebäudemanagement

Bild 5.6 Iterativer Verbesserungsansatz durch Wertstromdesign im Gebäudemanage-

ment

Daran schließt sich die Entwicklung einer Vision (= verbesserter Soll-Zustand), die Definition von Handlungsfeldern, deren Planung und Umsetzung sowie die spätere laufende Kontrolle an. Das Verfahren des Wertstromdesigns sieht die Prozesse „von Tor zu Tor“ –. beginnend beim Kunden, d. h. im Falle des Gebäudemanagements aus der Sicht des Nutzers und dessen Anforderungen: Man betrachtet die Prozesse „flussaufwärts“. Wertstromdesign schafft eine einheitliche Kommunikationsplattform für eine transparente Analyse, Lösungsfindung und -umsetzung. Das Resultat ist Kostensenkung, schnellere Bearbeitungszeit und Qualitätsverbesserung.

5.6.1 Definition der GM-Prozesse Um rasch sichtbare Erfolge zu erzielen, empfiehlt sich anfänglich die Beschränkung auf ausgewählte Gebäudemanagementprozesse. Dort, „wo der Schuh am meisten drückt“, sollte man beginnen. Eine ständige Verbesserung der vorangegangenen Schritte ist wochenlangen Analysen des Ist-Zustandes und Diskussionen zum Soll-Zustand vorzuziehen, denn letztere verhindern eine schnelle

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5 Gebäudemanagement

Umsetzung. Analyse und Ideenfindung sind direkt am Ort des Geschehens durchzuführen, denn die direkte Einbindung der Betroffenen ist wertvoll.

5.6.2 Bestimmung des Ist-Zustandes Im Wege der Analyse der Ausgangsposition sind zuerst die Organisationsstruktur, das eingesetzte Personal und dessen Aufgabenwahrnehmung, die betroffenen Objekte und deren Werte, die bisher praktizierte Form der GMProzesse, evtl. Verträge mit externen Partnern sowie die eingesetzten Werkzeuge (z. B. IT-Programme) zu beschreiben.

5.6.3 Bewertung des Ist-Zustandes Die Bewertung von Personal, Aufgabenverteilung, der Prozesse etc. aus der Bestimmung des Ist-Zustandes erfolgt anhand der Kriterien Qualität der eingesetzten Ressourcen, Prozess- und Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und Zeitdauer der untersuchten Prozesse. Das Bewertungsziel im Sinne von Wertstromdesign ist die Feststellung von „Verschwendung“ und „Ausreißern“.

5.6.4 Beschreibung des Sollzustandes Auf Basis des beschriebenen und kritisch bewerteten Ist-Zustandes werden durch Eliminierung jeglicher Art von Verschwendung, optimierte Prozesse und Strukturen der Reduktion von Prozesszeiten, Kosten und Qualitätsverbesserung entwickelt.

5.6.5 Definition von Handlungsfeldern Aus der Ableitung des entwickelten Sollzustandes werden zielführende Handlungsfelder ausgewählt und in „Arbeitspaketen“ mit klarer Verantwortlichkeit der Projektmitarbeiter, Abteilungen des Unternehmens bzw. der Organisation, Fremdfirmen oder externen Beratern sowie der Beschreibung der Tätigkeiten, deren erwünschte Ergebnisse und des geschätzten Zeit- und Kostenaufwandes definiert.

5.6 Wertstromdesign – Lean Management im Gebäudemanagement

5.6.6 Planung und Umsetzung der Maßnahmen Mit der Festlegung einer detaillierten Maßnahmenplanung zur Umsetzung des Vorhabens und der Realisierung der Maßnahmen mit den Methoden der Organisationsentwicklung schließt die Phasen des Wertstromdesigns mit dem Einsatz der neu gestalteten Prozesse in der Praxis zunächst ab. Organisationsentwicklung ist ein aktiver Prozess, der Veränderungen in einer Organisation initiiert, steuert und kontrolliert. Der Erhalt des Gleichgewichtes zwischen erhaltenswertem Vergangenem und notwendigen Veränderungen sichert dabei den Bestand des Unternehmens ohne drastische Einbrüche. Gut gemanagte Veränderungsprozesse sind Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Organisationsentwicklung geschieht nach Baumgärtner et al. [5.10] in den Phasen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Orientierung, Situationsklärung, Zielfindung, -auswahl und -entscheidung, Installieren der Steuerungsstruktur für den OE-Prozess, Information, Arbeit in Teilprojekten, Absicherung des veränderten Prozesses.

5.6.7 Laufende Überwachung Die laufende Überwachung hat das Ziel der permanenten Optimierung der Gebäudemanagement-Prozesse zwischen internen und externen Kunden und Lieferanten. Die Basis dazu bilden Standardisierung und Flexibilisierung sowie Innovation und kontinuierliche Verbesserung.

5.6.8 Lean Management am Beispiel des Umzugsmanagements Ein einleuchtendes Beispiel für Wertstromdesign liefert das Umzugsmanagement. Um betriebliche Umzüge besser planen, organisieren und durchführen zu können, ist die Methode des Wertstromdesigns ideal. Sicher kann man auf den Erfahrungen von früheren Umzügen aufbauen, der Gefahr von Ausfallzeiten beim Umzug von Arbeitsplätzen, der Überschreitung von

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5 Gebäudemanagement

Budgets – der Entstehung von Umzugsschäden kann indes nur durch systematische Planung, Organisation und Durchführung begegnet werden. Die Systematik des Wertstromdesigns unterstützt wegen der für das Umzugsmanagement typischen Prozessorientierung mit wertvollen Informationen. Zeitersparnis, Schadensvermeidung und damit Kosteneinsparung sind Erfolgsfaktoren des Umzugsmanagements, wenn es darum geht, Arbeitsplätze im großen Stil quasi „über Nacht“ an einen neuen Standort zu verlegen. Die Methode des Wertstromdesigns gibt Hilfestellung bei den Herausforderungen eines Umzugs, Möbel, Akten, IT- und Kommunikationsmittel „just in time“ wieder funktionsfähig zur Verfügung zu stellen.

5.7 Outsourcing im Gebäudemanagement Das Wort „Outsourcing“ stammt aus der Kombination von „Outside“ und „Resourcing“. Man unterscheidet beim Outsourcing von Gebäudemanagementleistungen unterschiedliche Grade der Verselbständigung bzw. der Übertragung von Verantwortung: Im einfachen Falle der „Internen Dienste“ einer Organisation erfolgt die Leistung dezentral oder zentral in einer eigenen „Gebäudemanagement-Abteilung“. Ein weiterer Verlagerungsgrad im Sinne von Outsourcing ist die Übergabe an eine eigene Tochtergesellschaft bzw. an ein Management-BuyOut-Unternehmen oder an mit einem externen Dienstleister gegründetes Gemeinschaftsunternehmen und als sog. „echtes Outsourcing“ mit Vergabe (komplett oder teilweise) an einen außerhalb des Unternehmens stehenden, nicht mit diesem gesellschaftsrechtlich verbundenen Dienstleister. Gebäudemanagement mit all seinen Facetten bietet viele Ansätze zum Outsourcing. Unter Outsourcing ist i. d. R. die Erbringung von Werk- und Dienstleistungen rund um das Gebäude durch spezialisierte Dritt-Unternehmen zu verstehen. Bei der Frage des „make or buy“ muss entschieden werden, welche Teilleistungen das Unternehmen selbst erbringen und welche es am Markt erwerben möchte. Die Entscheidung des „make or buy“ im Gebäudemanagement wird – wie Bild 5.7 zeigt – meist dann zum Outsourcing führen, wenn die strategische Bedeutung des Gebäudemanagements für das Unternehmen bzw. die Organisation niedrig und das Einsparpotenzial hoch ist. Umgekehrt, also bei hoher strategischer Bedeutung und niedrigem Einsparpotenzial, sollte das Gebäudemanagement in eigener Verantwortung bleiben bzw. wegen seiner hohen strategischen Relevanz und niedrigem Einsparpotenzial (bei bereits erfolgter Fremdvergabe) wieder „in-gesourct“ werden. Bei strategischer Bedeutung und hohem Einsparpotenzial wird die Entscheidung des „make or

5.7 Outsourcing im Gebäudemanagement

Bild 5.7 Portfolio des „make or buy “

buy“ davon abhängig sein, wie Eigenleistungen im Gebäudemanagement zu rationalisieren bzw. zu optimieren sind. Bei niedriger strategischer Bedeutung und niedrigem Einsparpotenzial ist zumindest die Prüfung der OutsourcingOption angebracht. Die Verlagerung betrieblicher Funktionen oder die Fremdvergabe von betrieblichen Leistungen ist teilweise kombiniert mit der Veräußerung von Immobilien und/oder technischen Anlagen. Als klassische Form des Outsourcings kann Contracting (engl.: Vertrag schließen) angesehen werden. Contracting ist die Übertragung von eigenen Aufgaben auf ein Dienstleistungsunternehmen hauptsächlich in der Lieferung bzw. Bereitstellung von Wärme, Kälte, Strom, Dampf etc. in Form des Energie-, Liefer- und Anlagencontractings. Die Konzentration auf das Kerngeschäft bei Unternehmen, Organisationen und der öffentlichen Hand führt seit den neunziger Jahren zur Überlegung des „make or buy“ auch bei der Versorgung von Immobilien. In anderen Bereichen des Gebäudemanagements war es schon lange selbstverständlich, externe Dienstleister zu beauftragen. Man war äußerst unbekümmert bei vermieteten Immobilien, da die Kosten der Endverbraucher selbst zahlt. Die Situation hat sich geändert; zum einen ist das Thema Energie bei steigenden Energiepreisen ein eigenes betriebliches Thema, und zum anderen sind die sog. Nebenkosten bei der Vermietung von Immobilien ein Kriterium für deren Vermietbarkeit geworden. So hat sich nicht zuletzt auch aufgrund der notorischen Finanzprobleme der öffentlichen Hand die Einsicht entwickelt, dass die Übertragung des Energiemanagements in die Hände von professionellen Anbietern wirtschaftliche Vorteile bringt. Und schließlich soll Contracting nicht nur in Großbetrieben, sondern auch in kleineren Unternehmen, die nicht über das erforderliche Wissen, die Finanzierungsmöglichkeiten und die notwendige Organisation und Motivation verfügen, überzeugende Lösungen bieten.

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5 Gebäudemanagement

In der ursprünglichen Fassung stellt Contracting nur auf die Durchführung von reinen, möglichst nur der Energieeinsparung dienenden Investitionen samt begleitenden Maßnahmen durch Dritte ab. Die Amortisation der vom Contractor getätigten Investitionen wird aus der erzielbaren Einsparung an Energiekosten bestritten. Neben diesem Einspar-Contracting hat sich vor allem das Energieliefer-Contracting herausgebildet, das sich stärker an üblichen Energielieferverträgen orientiert. Zwischen diesen beiden gebräuchlichsten Grundtypen gibt es zahlreiche Mischungen und fließende Übergänge. Zudem existieren daneben auch Formen des Finanzierungs-Contracting, das mehr zum Leasing tendiert, sowie Contracting-Modelle für das Management von vorhandenen (energie-)technischen Anlagen, das keine größeren Investitionen des Contractors vorsieht und als technisches Anlagenmanagement vorrangig Dienstleistungen aus der Überwachung, Nutzerschulung, Betriebsführung, Wartung und Instandhaltung von energietechnischen Anlagen umfasst. Das kann auch die Beschaffung von Brennstoffen und Strom einschließen. Contracting-Gegenstand kann auch lediglich das externe Energiecontrolling sein, bei dem das Anlagenmanagement in den Händen des Nutzers bzw. Objekteigentümers verbleibt. Die ständige Überwachung der Anlagen und die Kontrolle der Regelparameter obliegen dem „Contractor“. Er ist für ein geeignetes Störmelde- und -beseitigungsverfahren zuständig und gewährleistet Verfügbarkeit und Versorgungssicherheit; dabei übernimmt er auch das Reparatur- und Austauschrisiko der Anlagen. Dieses umfassende Leistungs- und Garantiepaket wird nicht in einzelnen Komponenten, sondern in einem „All-inclusive“-Preis berechnet. Das sichert Preisklarheit und Budgetsicherheit. Der „Contract“ ist i. d. R. amortisationsbedingt auf 10 bis 20 Jahre angelegt. Grundsätzlich sind alle Wertschöpfungsteile, die im engen Zusammenhang mit den Kernkompetenzen des Unternehmens stehen, aus Sicht der eigenen Existenz selbst zu erbringen. Demgegenüber kommen im Prinzip alle Wertschöpfungsteile, die nicht von eigenen Kernkompetenzen abgedeckt sind, für eine Fremdvergabe an Dritte in Betracht. Das Outsourcing von Gebäudemanagement-Dienstleistungen bringt grundsätzlich den Vorteil, dass dabei fixe durch variable Kosten ersetzt werden und dass durch die Arbeit besser ausgebildeter Experten mit entsprechendem Know how oder Werkzeugen, Leistungen preiswerter, schneller und in besserer Qualität erbracht werden können. Chancen des Outsourcings liegen im Freiwerden von Ressourcen für produktivere Arbeiten, z. B. bei der Vergabe von Leistungen wie Konferenzservice, Catering und Pooling im Einkaufs- und Logistikbereich. Die Risiken des Outsourcings liegen im möglichen Verlust von eigenem Know-how, u. U. in hohen Anlaufschwierigkeiten, in Versicherungs- und Rechtsproblemen, in der Versorgungssicherheit, in Einbußen an Flexibilität,

5.8 Nutzenaspekte des Gebäudemanagements

Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, in notwendigen Veränderungen der eigenen Organisation und in der Auswahl, Steuerung und Kontrolle eines auf Dauer zuverlässigen Anbieters.

5.8 Nutzenaspekte des Gebäudemanagements Kostenentscheidungen im Gebäudemanagement, die Auswirkungen auf die zeitnahe und kostenoptimale Abwicklung der Kundenbedürfnisse und letztlich auch auf den Marktwert einer Immobilie haben, sollten auch unter Nutzenaspekten getroffen werden. Nur die reine Ersparnis von Kosten als Nutzenaspekt zu sehen, ist kurzsichtig: Aus der Praxis weiß man, dass Entscheidungen oft über alle Fragen des Geldeinsparens hinaus „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden. Diesem Aspekt wird die Aufteilung der Nutzenkategorien Produktivitätszuwachs und strategischer Nutzen über die Kostenersparnis hinaus, gerecht. Wenn unter Kostenersparnis quantifizierbare Einsparungen – z. B. von Arbeitskosten – verstanden werden, geht der Blick beim Produktivitätszuwachs um die Nutzung knapper Ressourcen eher in die Zukunft, d.h. um das Auffangen zukünftiger (zusätzlicher) Kosten. Bessere Nutzung heißt: Zeit sparen durch Verkürzung von Auftragsbearbeitungszeiten und schnelle Erledigung von Arbeitsabläufen. Bewertungsgrundlagen sind dabei Messungen, Vergleiche, auch Schätzungen und Kennzahlen im Vergleich (Benchmarking) zu anderen Unternehmen oder gleichartigen Prozessen im eigenen Unternehmen. Durch Erkennen von Zusammenhängen und gezieltes Controlling lassen sich Betriebskosten senken; ein gutes Beispiel dafür sind die Energiekosten, bei denen durch geeignete Maßnahmen wie Heizkostenreduzierung Einsparungen von bis zu 40 % möglich sind. Der strategische Nutzen ist das Herzstück der Nutzenanalyse. Es geht dabei um bessere Information und strategische Vorteile, also um höhere Auskunftsbereitschaft, verbesserter Kundenservice, besseres Image etc.. Bewertungsgrundlagen sind vor allem Fragestellungen wie: „Wie wichtig und wertvoll sind welche Informationen für wen?“ und: „Wie hoch wäre der Aufwand bei manueller Erstellung?“ Der strategische Nutzen liegt vor allem in der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, die entsprechenden Schlussfolgerungen aus den Informationen zu ziehen bzw. die richtigen Maßnahmen zu treffen. Nach Definition der einzelnen Nutzenfelder ist die nächste Frage: „Wie wahrscheinlich ist die Realisierung der einzelnen Nutzen?“ Sind die Realisierungschancen für jeden einzelnen Nutzen hoch, wahrscheinlich oder gering

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5 Gebäudemanagement

und in welchem Zeitraum ist die Realisierung wahrscheinlich? Die zeitliche Dimension liefert eine mittelfristige Nutzenbewertung für die Zeit nach der Investition. Die anfänglichen Schwierigkeiten bei der monetären Bewertung jedes Nutzenarguments, das über die Kostenersparnis hinausgeht, werden durch die vergleichende Betrachtung von unterschiedlichen Entscheidungsoptionen und durch die Nutzenkumulation erleichtert. Die Definition der einzelner Nutzenfelder im Gebäudemanagement und deren Bewertung auf Chancen zur Realisierung geht über die klassischen, d. h. statischen Verfahren der Kostenvergleichs- und Rentabilitätsrechnung hinaus und bietet damit eine angemessene Entscheidungssicherheit für Investitionen im Gebäudemanagement.

Literatur zu Kapitel 5 5.1

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. - VDMA Einheitsblatt 24196, Gebäudemanagement, Leistungen und Begriffe. Berlin 1996, S. 2 5.2 GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management – GEFMA 100 „Facility Management – Begriff, Strukturen, Inhalte“. Nürnberg 1996, S. 5 5.3 DIN 32736 Gebäudemanagement, DIN Deutsches Institut für Normung e.V. zu beziehen über die Beuth Verlag GmbH, Berlin 5.4 Sabisch, H.; Tinklnot, C.: Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse. Berlin/Heidelberg/New York: Springer 1997, S. 14 5.5 Energie-Tisch® ist die geschützte Bezeichnung eines vom Institut für Organisationsentwicklung (IFOK), Bensheim, entwickelten Verfahrens 5.6 Kaplan, R.; Norton, D.: Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, Januar/Februar 1996 5.7 Gleißner, W.; Lienhard, H.; Stroeder, D. H.: Risikomanagement im Mittelstand. Eschborn: RKW-Verlag 2004, S. 38 ff. 5.8 Arbeitskreis PPP im Management öffentlicher Immobilien im BPPP e.V. (2006): Risiken immobilienwirtschaftlicher PPPs aus Sicht der beteiligten Akteure. In: Pfnür, A.: Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis. Band Nr. 4 5.9 Rother, M.; Shook, J.: Sehen Lernen. Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen 5.10 Baumgartner, I.; Häfele, W.; Schwarz, M.; Sohm, K.: Aktionshandbuch OE-Prozesse initiieren und gestalten. Dornbirn: Management Center Vorarlberg 1988

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Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen J. Pütter

6.1 Steigende Energiekosten – und kein Ende in Sicht Die Kostenentwicklung der Energiepreise hat in den letzten Jahren dem wirtschaftlichen Umgang mit den Energien einen neuen Stellenwert verschafft. Wenn wir bei den Betriebskosten mittlerweile im Vergleich zur Kaltmiete von einer zweiten Miete sprechen, so haben die Energiekosten einen nicht unerheblichen Anteil daran. Sowohl die privatwirtschaftlichen Unternehmen als auch die öffentliche Hand sind durch die in den letzten Jahren extrem gestiegenen Energiepreise gezwungen, mit wirksamen Maßnahmen dem Energiekonsum entgegenzuwirken. Mit der Benennung von Energiebeauftragten seit Mitte der 90er Jahre gehen z. B. die Verwaltungen großer Städte offensiv gegen den verschwenderischen Umgang mit unseren Ressourcen vor. Denn schließlich ist es nicht nur Aufgabe des Facility Managers, der Verwaltung oder Produktion für ihre jeweilige Aufgabe geeignete Nutzflächen bei gegebenem Qualitätsstandard zur Verfügung zu stellen, sondern auch zu möglichst geringen Gesamtkosten. Der Trend zur überproportionalen Preissteigerung der Energiekosten im Verhältnis zur Nettokaltmiete wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen. Es sind also dringend Maßnahmen gefordert, die eine effizientere Nutzung der Energien ermöglichen. Dabei können sowohl verbrauchssenkende Maßnahmen oder auch der Einsatz anderer Energieformen zum Einsatz kommen. Wie können sinnvolle Maßnahmen lauten, die auch die hiermit verbundenen teilweise enormen Investitionen rechtfertigen und wie lässt sich nachweisen, ob diese Maßnahmen auch zum gewünschten Ziel geführt haben? Stellt man die Kostensenkung in den Vordergrund, lassen sich allein durch vertragliche Neuregelungen mit den Energieversorgern enorme Preissenkungen dadurch erzielen, dass der Kunde und somit auch die Kommune durch

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6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen

Bild 6.1 Energieverbrauch- und Preisentwicklung seit 1995

Zusammenlegung ihrer Liegenschaften bessere Eingangsvoraussetzungen beim Abschluss der Bezugskonditionen schafft. In den Jahren 1998/1999 haben aufgrund des neuen Energiewirtschaftsgesetzes und der Möglichkeit der freien Versorgerauswahl die Kommunen für ihre Ämter und städtischen Einrichtungen Kostenersparnisse erzielt, die im Mittel bei 35 % lagen. Weitere Kostensenkungen lassen sich nur durch den sparsamen Umgang mit teuren Ressourcen erzielen. Dies setzt allerdings bei gegebener Gebäudesubstanz hohe Investitionen voraus, die z. B. in Sanierungen für Dach, Fassaden und Gebäudeheizungstechnik bestehen. Die Industrie bietet inzwischen Modelle an, die die Finanzierung der Maßnahmen mit den Einsparungen, die sich in den folgenden Nutzungsjahren ergeben, verrechnen. Da ein Teil der Einsparungen beim Eigentümer verbleibt, gewinnt er neben den Verbesserungen an der Gebäudesubstanz von den Maßnahmen doppelt.

6.2 Wie lassen sich Energieverbraucher vergleichen? Setzt man sich konkrete Ziele zur Energieverbrauchssenkung, so sollte man sichergehen, dass die Prüfung der Wirksamkeit verbrauchssenkender Maßnahmen auch unter fairen Bedingungen stattfindet. So kann ein extrem lan-

6.2 Wie lassen sich Energieverbraucher vergleichen?

ger und kalter Winter trotz durchgeführter Maßnahmen in Heizungstechnik und Fassadendämmung gegenüber einem warmen Winter die erwarteten Einsparungen zunichte machen. Aus diesem Grund werden unter Berücksichtigung der sog. Gradtagszahl Korrekturfaktoren gebildet, um klimatische und jahreszeitliche Einflüsse auszuschließen. Gradtagszahl Zur Gradtagbereinigung werden aus den Tagesmitteltemperaturen, die das Wetteramt zur Verfügung stellt, die Gradtagzahlen ermittelt. Die Gradtagszahl wird für einen gewünschten Zeitraum (Tag, Monat, Jahr) mit dem Referenzwert des Bezugszeitraums verglichen und per Quotientenbildung wird ein Korrekturwert ermittelt. Dieser Korrekturwert normiert sozusagen den jeweiligen Energieverbrauch je Zeiteinheit, so dass ein Wert unabhängig von der jeweiligen Witterung entsteht. Als Bezugszeitraum wird bei den Vergleichen häufig das Jahr gewählt, in dem die Aktivitäten zur Einsparung begonnen haben. Andere Lösungen benutzen als Referenzwert einen über mehrere Jahre gemittelten Wert über die jeweiligen Zeiträume. Verrechnet man den bereinigten Energieverbrauch mit der Bezugsfläche, entsteht ein gebäudeunabhängiger Kennwert, der erlaubt, gleichartige Gebäude miteinander zu vergleichen. In die Betrachtung werden neben dem Energiebedarf auch verstärkt die bei der Nutzung fossiler Brennstoffe entstehenden Schadstoffemissionen einbezogen. Durch die Umsetzung der EU-Gebäuderichtlinie wird mit Inkrafttreten der neuen Energiesparverordnung die öffentliche Hand dazu verpflichtet, für Gebäude ab 1000 m2 Gesamtnutzfläche einen Energiepass an gut sichtbarer Stelle auszuhängen. Für die Privatwirtschaft wurde dieser Gebäudepass für nicht selbst genutzte Immobilien ab 2006 ebenfalls zur Pflicht. Er ermöglicht den Gebäudeeigentümern, die energetische Qualität des Gebäudes darzustellen. Investitionen in die Gebäudehülle oder in die Heizungsanlage werden dadurch erstmalig für den Mieter vor Abschluss des Vertrages sichtbar und nicht erst, wenn die Betriebskostenabrechnung des Vorjahres ihn vor vollendete Tatsachen stellt. Der Energiepass bietet eine Vergleichbarkeit mit anderen Gebäuden bezüglich seines Energiebedarfs und erhöht damit die Attraktivität und die Vermietungschancen des Objekts. Auch ohne diese verpflichtende Maßnahme zur Dokumentation der energetischen Qualität des Gebäudes durch den Gesetzgeber ist aus ökologischen Gründen der Energiebedarf zu beachten. Seit Mitte der 90er Jahre sucht man bei den Verwaltungen der öffentlichen Hand aufgrund der immer schmaler werdenden Budgets nach Möglichkeiten

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6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen

der Energiebedarfsreduzierung. Die aktiven Maßnahmen lassen sich in drei Gruppen zusammenfassen: Energie-Controlling, Verbrauchsreduzierung durch Betriebsoptimierung und Energie-Contracting.

6.3 Energie-Controlling Bei der Bewertung des Verbraucherverhaltens ist eine systematische Erfassung der Medien Heizenergie, Strom und Wasser Voraussetzung. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu erhalten, sind die Verbrauchswerte gebäudebezogen zu erfassen. Hieraus lassen sich mit einfachen Mitteln Kennwerte erzielen (Verbrauch/m2 oder Verbrauch je Mitarbeiter), um Gebäude mit gleicher Nutzung miteinander vergleichen zu können. Des Weiteren lassen sich aus der Fortschreibung dieser Daten auch die zukünftigen Verbrauchs- und Emissionsentwicklungen abschätzen. Somit lässt sich auch einschätzen, wie weit man noch von den politischen Vorgaben des Bundes bei der Reduzierung der CO2-Emmisionen entfernt ist. Als verwertbare Daten kommen verschiedene Quellen zur Anwendung: – Rechnungen der Versorger, – Ablesungen der Zähler durch Objektverwalter, – automatische Verbrauchserfassungssysteme. Da die Versorger heute nur noch einmal pro Jahr eine Ablesung vornehmen und diese sich i. d. R. auf eine größere Nutzungseineinheit bezieht, lassen sich hierüber auch nur Jahresvergleiche ableiten. Zumindest kann auf diesem Wege die Wirksamkeit von energiesparenden Investitionen nachgewiesen werden. Für ein präzises Energie-Controlling und ein zeitnahes Reagieren auf ungewöhnliche Verbrauchsschwankungen ist ein Ablesezyklus von mindestens einem Mal pro Monat erforderlich. Des Weiteren sind neben dem vom Versorger installierten Verbrauchszähler weitere Zähleinrichtungen als Unterzähler vorzusehen, um ein differenzierteres Bild über das Verbrauchsverhalten auch kleinerer Nutzungseinheiten zu erhalten. Ein Formblatt, in das von den Objektverwaltern zum Monatswechsel die Zählerstände erfasst werden, stellt die Basis dar für eine Ergebnisdatenbank. Die Zählerstände müssen an allen Ablesestellen zum gleichen Zeitpunkt erfasst werden. Bei monatlicher Ablesung sollte z. B. der Hausmeister am ersten Montag des Monats die Werte aufschreiben. Bei der Datenerfassung sind Plausibilitätsprüfungen vorzunehmen, damit anschließende Auswertungen korrekt vorgenommen werden

6.3 Energie-Controlling

können. Hilfreich ist hier die Angabe des Vorjahresverbrauchs, so dass der Erfasser bei starker Abweichung des aktuellen Verbrauchs vom Vorjahresverbrauch den Wert schon als nicht plausibel erkennt. Eine automatische Verbrauchserfassung bietet sicherlich die beste Form bezüglich der Vertrauenswürdigkeit der Daten, da von der Messstelle bis zum Datenarchiv kein Medienbruch entstehen kann, und Plausibilitätsprüfungen lediglich einen Zählerwechsel erkennen müssen. Messraten im Viertelstundentakt bieten für die Auswertung Möglichkeiten, die auch Fehlverhalten der Nutzer oder der Regeleinrichtungen sichtbar machen. Anhand von Messprotokollen, die durch eine automatische Zählerablesung im Viertelstundentakt erzeugt werden, lassen sich sogar defekte Klospülungen ausmachen, weil für das Wochenende ein ungewöhnlicher Wasserverbrauch erkennbar wird. In einem kommunalen Energiebericht konnten durch systematische Messprotokolle folgende Fehler analysiert werden: – Heizungsanlage einer Schule wurde in den Ferien nicht abgeschaltet, – ungewöhnlich hoher Wasserverbrauch auch während der Nachtstunden durch defekte Duschhähne in den Sporthallen, – kontinuierliche Heizleistung über das Tagesprofil wegen defekter Nachtabsenkung.

Bild 6.2 Strukturmaske eines Messpunktes im CAFM-System

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6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen

Mittels moderner CAFM-Systeme lassen sich die technischen Messeinrichtungen und ihre Verbraucher bzw. Gebäudeteile, deren Verbräuche sie messen, systematisch darstellen. Weitere, in der gemeinsamen Datenbank abgelegte und verknüpfte Informationen zu den Gebäudeflächen oder Nutzern bieten Parameter, die leicht zur Berechnung von Benchmarks herangezogen werden können, z. B.: – Energieverbrauch je m2, – Wasserverbrauch je Person, die in dem Gebäudeteil einen Arbeitsplatz hat. Besonderes Augenmerk sollte auf eine flexible Auswertemöglichkeit gelegt werden, mit der interaktiv die Messwerte nach Zeitraum, Nutzer oder Kostenstelle kumuliert und mit einander verglichen werden können. Überführt man die Messreihen mit den Ergänzungsdaten nach Excel, erhält man mittels der Pivottechnik ein vergleichbares Analysewerkzeug. Eleganter ist jedoch ein integriertes Analyseprogramm mittels der sog. OLAP-Technologie (Online Analytical Processing).

Bild 6.3 OLAP-Auswertung mit Balkendiagramm

6.3 Energie-Controlling

Bild 6.4 Auswerteprotokoll mittels CAFM-System

Die zeitnahe Auswertung der Verbrauchsprofile bietet dem Energiebeauftragten eine Informationsbasis, aus der er Ursachen ermitteln und die Fehler abstellen kann. Das Potenzial zur Reduzierung wird aus den Verbrauchsprofilen noch besser genutzt, wenn man den Energiebeauftragten an den Einsparungen monetär beteiligt. Eine Großstadt im Rhein/Main-Gebiet praktiziert diese Motivationsform durch Erfolgsbeteiligung bereits seit vielen Jahren und erzielt jedes Jahr nachweisliche Einsparungen durch schnelles Reagieren auf außergewöhnliche Situationen in Größenordnungen von knapp 50.000,– Euro/Jahr. Den Energiebeauftragten fließen hierdurch Prämien in einer Gesamthöhe von 22.000,– Euro/Jahr zu. Somit kommt mancher Schulhausmeister auf ein zusätzliches Einkommen von 1000 bis 2000 Euro/Jahr. Der größere Teil der Einsparungen wurde jedoch investiv für weitere Sparmaßnahmen verwendet. Die Einsparungen betrugen im Schnitt: – Heizenergie 7,5 %/Jahr, – elektrische Energie 15 %/Jahr, – Wasser 10%/Jahr.

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6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen

6.4 Verbrauchsreduzierung durch Betriebsoptimierung Nachdem die Liberalisierung des Strommarktes der 90er Jahre zunächst dazu geführt hat, dass sich bis zum Jahre 2002 die Strompreise verbilligten bzw. zumindest stabil blieben, steigen sie seit 2003 wieder kontinuierlich an. Beim Heizöl blieb der Preis bis zum Jahr 2000 relativ stabil und überstieg bis 2004 auch nicht die Grenze von 40 €/MWH. Dagegen stieg er im Jahr 2005 auf 56 €/MWH an. Durch die Kopplung des Gaspreises an den Ölpreis erzielt man mittel- und langfristig nur mit alternativen Energieeinsätzen (Holzpeletts, Holzschnitzel) nennbar kostengünstigere Energiepreise.

6.4.1 Betriebsoptimierung Der bewusste Umgang mit unseren Ressourcen kann bereits zu Einsparungen von bis zu 20 % führen, ohne dass die Nutzer eine spürbare Veränderung am gewohnten Komfort feststellen. Im Prinzip kann sich jeder Gebäudenutzer aktiv durch sein Konsumverhalten an der Optimierung beteiligen. Indem der Energiebeauftragte den Mitarbeitern Informationsmaterial bereitstellt und Hinweise zu energie- und wassersparendem Nutzerverhalten gibt, stehen ihm selbst vielfältigere Maßnahmen zur Verfügung.

6.4.2 Investive Maßnahmen Um mit den knappen zur Verfügung stehenden Investitionsmitteln eine optimale Verwendung für energie- und wassersparende Maßnahmen zu gewährleisten, muss man sich einen objektiven Überblick über den Gebäudezustand und seine Verbrauchskoeffizienten verschaffen. Hier wird bereits deutlich, welchen Nutzen der Gebäudepass bei der Priorisierung bietet, da er für Gebäude mit vergleichbarer Nutzung über die Kenngrößen zu Energiebedarf/m2 oder Energiebedarf/Person diejenigen identifiziert, bei denen die Investitionen den größten Einsparungsgewinn bringen. Die Stadt Frankfurt erstellt jährlich einen Energiebericht, in dem sie ihre Maßnahmen zur Reduzierung von Energie und Wasser darlegt. Die Beurteilung, ob eine Maßnahme durchgeführt werden soll, bestimmt sie anhand

6.4 Verbrauchsreduzierung durch Betriebsoptimierung

eines Prioritätsfaktors, der den ökonomischen Wirkungsgrad widerspiegelt. Dieser ergibt sich als Quotient aus den mittleren Einsparungskosten/Jahr und den Kapitalkosten/Jahr. Die jährlichen Kapitalkosten errechnen sich aus der Investitionssumme und der Nutzungsdauer, die entsprechend den VDIRichtlinien bestimmt wird. Unter Berücksichtigung eines pauschalierten Kapitalzinssatzes und des Annuitätsfaktors (Kapitalwiedergewinnungsfaktor) ergeben sich die exakten jährlichen Kapitalkosten. Ergibt der Quotient einen Wert größer als 1, ist die Maßnahme wirtschaftlich sinnvoll. Ein einfaches Beispiel soll dies verdeutlichen: – Ersatz von 220 Glühbirnen mit 40 Watt Leistungsaufnahme durch Stromsparleuchten mit je 11 Watt, – Investitionssumme 4.000,– Euro, – Kapitalkosten 500,– Euro/Jahr, – erzielte Einsparung 2.500,– Euro/Jahr. Mit einem Prioritätsfaktor von 5,06 hatte diese Maßnahme absoluten Vorrang. Ein weiteres Beispiel für Wassersparmaßnahmen brachte dank wassersparender Armaturen bei einer Investitionssumme von 850.000,– Euro eine

Tabelle 6.1 Kosten, Verbrauch und Emissionen der Jahre 1993 und 2004

Energiekosten gesamt (für Wasser/Strom/Heizung) Kosten

Verbrauch

Emissionen

1993 Referenzjahr

2004

erzielte Einsparung

2.323.374,62€/a

1.617.042,48€/a

30,1%

Wärme

1051612,34 €/a

999.555,71 €/a

5,0%

Strom

1.013.893,19 €/a

526.524,21 €/a

48,1%

Wasser

247.869,06 €/a

90.962,56 €/a

63,3%

Heizung witterungsbereinigt

36.473.813 kWh/a

21.748.174 kWh/a

40,4%

Heizung absolut

35.294.961 kWh/a

21.157.869 kWh/a

40,1%

Strom

5.969.789 kWh/a

4.289.378 kWh/a

28,1%

Wasser

179.908 m3/a

54.273 m3/a

69,8%

CO2-Menge witterungsbereinigt

13.741 Tonnen/a

8.307 Tonnen/a

39,5%

CO2-Menge absolut

13.433 Tonnen/a

8.164 Tonnen/a

39,2%

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6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen

Kostenersparnis in Höhe von 152.00,– Euro/Jahr. Das ergibt unter Anwendung der oben beschriebenen Formel einen Prioritätsfaktor von 1,74. Nicht alle ausgeführten Maßnahmen des umfangreichen Energieberichts führen zu ähnlich positiven Ergebnissen. Vielfach standen jedoch aus Gründen der Bauunterhaltung diese Maßnahmen ohnehin an, so dass man die Gelegenheit nutzte und die notwendigen Ersatzmaßnahmen gezielt mit einer Einsparmaßnahme verknüpfte. Nicht immer führen die Maßnahmen trotz Verbrauchsreduzierung auch zu den geplanten monetären Einsparungen. So zeigt die Gegenüberstellung der Wärmebedarfsmengen eine Reduzierung um 40 % für das Jahr 2004. Hingegen wurden die Wärmeverbrauchskosten nur um 5 % gesenkt. Hier wurde die Mühe für entscheidende Energiesparmaßnahmen bei der Stadt Unna durch die rasant gestiegenen Wärmepreise wieder zunichte gemacht.

6.5 Energie-Contracting Eine mittlerweile bewährte Methode der Maßnahmenfinanzierung bei der öffentlichen Hand ist das sog. Energie-Contracting. Zeigt sich aufgrund von Vergleichswerten, dass energiesparende Maßnahmen durchgeführt werden sollen, da die Energieverbräuche ungewöhnlich hoch sind, bietet die Form der Fremdfinanzierung eine sinnvolle Möglichkeit, das Energiesparpotenzial besser auszuschöpfen und die Instandsetzung und Modernisierung der technischen Anlagen in Angriff zu nehmen. Durch eine vertraglich vereinbarte Dienstleistung zwischen dem Gebäudeeigentümer und einem auf Energiedienstleistungen spezialisiertem Unternehmen sichert der Dienstleister enorme Energieeinsparungen zu, wodurch er die von ihm vorgenommenen Maßnahmen finanziert. Erfolgt die Refinanzierung der Aufwendungen durch eine Beteiligung an den ersparten Energiekosten, spricht man von einem Energiespar-Contracting. Wird über einen langfristigen Liefervertrag für die Medien Wärme, Kälte, Strom der Energielieferant zu entsprechenden Investitionen verpflichtet, spricht man von einem Energieliefer-Contracting. Mit dem Energie-Contracting besteht jedoch immer eine Verpflichtung zur Durchführung energiesparender Maßnahmen. Das Leistungsangebot des Contactors umfasst ein ganzes Maßnahmenbündel: – – – –

Planung, Finanzierung, Umsetzung der Maßnahmen, Betriebsführung,

6.5 Energie-Contracting

– Instandhaltung und Optimierung, – Nutzermotivation. Indem man die Aufgaben zur Energieeinsparung in die Hände von Spezialisten gibt, ergeben sich für den Gebäudeeigentümer viele Vorteile: – Der Auftraggeber wird neben den Investitionen auch von der organisatorischen Umsetzung entlastet. – Die Energiepreise (beim Energieliefer-Contracting) bzw. die Energieeinsparungen werden für einen längeren Zeitraum garantiert. – Das Investitionsrisiko und Betriebsrisiko übernimmt der Contractor. – Indem für den Contractor ein hoher betriebswirtschaftlicher Anreiz für höhere Energieeffizienz besteht, profitiert der Auftraggeber anteilig. – Die zukünftigen finanziellen Belastungen sind besser planbar. – Durch die Energiesparmaßnahmen wird die CO2-Belastung im vergleichbaren Maß wie die Energieverbräuche gesenkt. Zum Teil wird ohne zusätzliche Kosten für die öffentlichen Kassen eine CO2-Reduzierung von bis zu 30 % erzielt. – Durch die Modernisierungsmaßnahmen wird der Wert der Immobilien ohne eigene Investitionen gesteigert. – Durch Optimierung der Betriebsführung verlängert sich die Lebensdauer der Anlagen. – Durch den Einsatz innovativer Techniken und ein professionelles EnergieControlling eignen sich die Eigentümer das Wissen und die Erfahrungen der Contractoren an und können sie für Eigenmaßnahmen wirkungsvoll einsetzen (Know-how-Transfer).

6.5.1 Contracting-Modelle Derzeit werden vier Grundformen des Energie-Contracting für Energiedienstleistungen auf dem Markt angeboten: – Energieeinspar-Contracting,auch Performance-Contacting oder EinsparContracting genannt. – Energieliefer-Contracting,auch Anlagen-Contracting oder Nutzenergielieferung genannt. – Finanzierungs-Contracting,auch Third-Party-Financing (TPF) oder Anlagenbau-Leasing genannt. – Technisches Anlagenmanagement, auch Betriebsführungs-Contracting oder technisches Gebäudemanagement genannt.

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Nachstehend werden die zwei wichtigsten Contracting-Modelle, das Energieeinspar-Contracting und das Energieliefer-Contracting, beschrieben.

6.5.2 Energieeinspar-Contracting Durch die möglichen Maßnahmen garantiert der Contractor eine Einsparung bei den Energiekosten. Die Investitionen hierzu müssen sich vollständig durch die Einsparungen amortisieren. Mögliche Maßnahmen zur Energieeinsparung sind z. B.: – Einbau bzw. Optimierung der Steuer- und Regelungstechnik sowie bedarfsorientierte Betriebsführung der Anlagen, – Sanierung vorhandener oder Austausch von Wärmeerzeugungsanlagen und Einsatz von Bockheizkraftwerken, – Einsatz drehzahlgeregelter Pumpen und Ventilatoren, – Optimierung der raumlufttechnischen Anlagen und Anpassung der notwendigen Volumenströme und Luftkonditionen (Temperatur/Feuchte), – Einsatz von Energiesparlampen, – Einsatz von Softwareprogrammen für das Energie-Controlling und Monitoring in Verbindung mit der Gebäudetechnik-Einrichtung (GLT). Die Vergütung hängt direkt vom Einsparerfolg ab, so dass der Controller alle Maßnahmen für die technischen Einrichtungen als auch die Dienstleistungen für die optimale Betriebsführung vornehmlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten bewertet. Dafür trägt er über die Vertragslaufzeit das volle unternehmerische Risiko. Aus diesem Grunde schließen die Verträge zur Sicherstellung der optimalen Betriebsführung die Wartung und Störungsbehebung mit ein. Das Energieeinspar-Contracting ist sinnvoll anzuwenden bei Liegenschaften mit Energiekosten von über 100.000,– Euro/Jahr. Werden mehrere Liegenschaften zusammengefasst, spricht man von einem Pool. In diesem Fall sollten die Energiekosten bei mehr als 250.000,– Euro/Jahr liegen. Die Investitionen bei nicht zusammen liegenden Gebäuden sind aufgrund aufwändiger Vernetzungstechnik entsprechend höher. Die Verträge werden i. d. R. über eine Laufzeit von 7–12 Jahren abgeschlossen.

6.5 Energie-Contracting

6.5.3 Energieliefer-Contracting Beim Energieliefer-Contracting übernimmt der Contractor alle Aufgaben zur Wärme- und ggf. zur Stromversorgung. Seine Aufgaben umfassen: – Planung und Betreiben von Erzeugungsanlagen, – Finanzierung der technischen Einrichtungen, – Lieferung von Wärme und ggf. Strom. Da die Energiepreise vertraglich garantiert werden, hat der Contractor ein hohes Eigeninteresse an einem effizienten Anlagenbetrieb. Gegenüber dem Eigenbetrieb kann die Wärmeversorgung oftmals günstiger angeboten werden. Dieses Modell eignet sich deshalb besonders für Eigentümer mit akutem Sanierungsbedarf der Heizzentrale. Durch Contracting wird der Gebäudeeigentümer sowohl von der organisatorischen Umsetzung der Energiesparmaßnahmen als auch von den erforderlichen Investitionen entlastet. Von entscheidender Bedeutung ist hierbei, dass die Energiekosten oder eine bestimmte Reduzierung der Energiekosten für einen längeren Vertragszeitraum garantiert werden und somit das Investitions- und Betriebsrisiko vollständig ausgelagert wird.

Quellennachweis Energiebericht 2000 der Stadt Frankfurt Energiebericht (Fortschreibung für das Jahr 2004) der Stadt Stuttgart Dena, Berliner Energie-Argentur Energiebericht 2005 der Stadt Unna

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 7ELCHE)NFORMATIONENBRAUCHTDAS-ANAGEMENT L^X]i^\ ^hi! YV› ;VX^a^in BVcV\ZbZci kdc YZg
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0RAXISTIPSZUR%INFžHRUNGEINES 'EB´UDEINFORMATIONSSYSTEMS =#"E#7gVjc

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 $ETAILLIERUNGSGRADUND$ARSTELLUNGSTIEFE 9VWZ^ ^hi oj WZg“X`h^X]i^\Zc! YV› :g\ZWc^hhZ b^i Z^cZb ]d]Zc 9ZiV^aa^Z" gjc\h\gVYY^ZhZcVjX]WZ^YZg9ViZcZg[Vhhjc\jcY"eÒZ\ZkZgaVc\Zc#BVc bj›h^X]“WZg[da\ZcYZEjc`iZ^b`aVgZchZ^c/ LVh ldaaZcl^g]VWZc4 LVh b“hhZc l^g]VWZc4 L^Z\gd›^hiYZgEÒZ\ZVj[lVcY4

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 4EILZIELEUND(ILFSMITTEL 6jhY^ZhZb
 +OSTENRAHMEN 9VWZ^he^ZaiYZg@dhiZcgV]bZcjcYYVh7jY\ZiZ^cZ\gd›ZGdaaZ#C^X]iVaaZh lVhiZX]c^hX]bVX]WVg^hi!^hiVjX]h^cckdaa#D[iaVhhZch^X]YjgX]\ZZ^\cZiZ @dbegdb^hhZ\jiZjcY`dhiZc\“chi^\Z:g\ZWc^hhZZgo^ZaZc#9Vh]dX]^ciZ" \g^ZgiZHnhiZb!WZ^YZbVaaZKdg\~c\ZW^hojgzWZg\VWZVcY^Z7jX]]Vaijc\ VjidbVi^h^ZgilZgYZc!bV\olVggZ^okdaahZ^c!VWZgZh]ViVjX]hZ^cZI“X`Zc# 9jgX]ojk^Za6jidbVi^hbjhh^cY6Wa~j[Zc^X]ibZ]gcVX]kdaao^Z]WVg#L^g[i bVcol^hX]ZcYjgX]Z^cZc7a^X`Vj[OV]aZcdYZgOl^hX]ZcZg\ZWc^hhZjcY “WZgig~\iY^ZhZbVcjZaa!hdZcil^X`Zaih^X]Z^c
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 0RIORIT´TEN 9^Z;gV\Zà LVh^hijchVbl^X]i^\hiZc44 Ãbj›WZVcildgiZilZgYZc#6j[7V" h^hYZg\ZhZioiZcEg^dg^i~iZcZghiZaaibVcZ^cZcHij[ZceaVcl^Z7^aY-#&Vah 7Z^he^ZaYVghiZaai#

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- EgVm^hi^ehojg:^c[“]gjc\Z^cZh
$AS7UNSCHSYSTEM

$ER3TUFENPLANZUR2EALISIERUNG

6ISION !USSCHREIBUNG!6! &L´CHENMANAGEMENT 'EB´UDEPLANUNG )NVENTARVERWALTUNG 2AUMBUCH 5MZUGSPLANUNG

3TUFE

3TUFE

!USSCHREIBUNG!6! &L´CHENMANAGEMENT 'EB´UDEPLANUNG  )NVENTARVERWALTUNG 2AUMBUCH 5MZUGSPLANUNG

+ABELMANAGEMENT +OMMUNIKATIONSANLAGEN  2EPARATUR)NSTANDHALTUNG "ETRIEBSKOSTEN "RANDMELDESYSTEM &EUERWEHREINSATZPL´NE 0ARKPLATZVERWALTUNG 3ICHERHEIT',4 6ERTRAGSVERWALTUNG

3TUFE



+ABELMANAGEMENT +OMMUNIKATIONSANLAGEN 2EPARATUR)NSTANDHALTUNG "ETRIEBSKOSTEN "RANDMELDESYSTEM &EUERWEHREINSATZPL´NE 0ARKPLATZVERWALTUNG 3ICHERHEIT 6ERTRAGSVERWALTUNG

"ILD Hij[ZceaVc

 4ERMINE JbYVh
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 0ROJEKTLEITUNG 9^Zl^X]i^\hiZ6j[\VWZdWa^Z\iYVWZ^YZbEgd_Z`iaZ^iZg#:g]ViYVhJciZg" cZ]bZcho^ZajcYY^ZK^h^dckdg6j\Zc#:g`ddgY^c^ZgiY^Z7ZiZ^a^\iZc!`dc" igdaa^Zgi YZc Egd_Z`i[dgihX]g^ii jcY kZg[da\i YVh 7jY\Zi# :g ^hi YZg Bdidg jcYY^ZHX]VaioZcigVaZ[“gZ^c`dbeaZmZhKdg]VWZc#

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 6ERWENDUNGSM£GLICHKEITDERVORHANDENEN$ATEN B^iYZgH^X]ijc\YZh9ViZcWZhiVcYZhZg[da\iZ^cZ>hi"6cVanhZYZgZ^c\ZhZio" iZc=^a[hb^iiZajcYLZg`oZj\Z#:h\^aiHX]c^iihiZaaZcjcYkdg]VcYZcZ=VgY" jcYHd[ilVgZgZhig^`i^dcZcojVcVanh^ZgZc# à LVh^hihX]dcYV4 à LVh`ŽccZc$b“hhZcl^gZ^cW^cYZc4 à L^Z`ŽccZcl^gjchY^Z6gWZ^iZgaZ^X]iZgc4 7^aY -#( oZ^\i Z^c 7Z^he^Za ojg 9d`jbZciVi^dc# JciZghX]^ZYZc l^gY ol^" hX]Zc :9K"6clZcYjc\Zc jcY bVcjZaaZg 9ViZckZglVaijc\ o#7# 6`iZc" dgYcZgjcYL^ZYZgkdgaV\Z#6c]VcYY^ZhZgWZlj›i`cVee\Z]VaiZcZc9Vg" hiZaajc\VgWZ^iZibVch^X]kdb
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4EILZIEL

(ILFSMITTEL



!USSCHREIBUNG

MANUELLžBER3CHREIBSYSTEM



&L´CHENMANAGEMENT

MANUELLžBER0LANEINTR´GE 4ELEFONLISTE 0ERSONALSTAMMDATEN

 

'EB´UDEPLANUNG )NVENTARVERWALTUNG



2AUMBUCH

+ONSTRUKTIONMIT:EICHENBRETT (OSTANWENDUNG $"$ATENBANK ,ISTENUND0LANEINTR´GE MANUELLE6ER WALTUNG

 

5MZUGSPLANUNG +ABELMANAGEMEN

0L´NE %RMITTLUNGNACH"EDARF MANUELLE0LANEINTR´GEZU+ABELKAN´LEN



+OMMUNIKATIONSANLAGEN

3CHNITTSTELLEVON4ELEFONANLAGENZUM (OST ZUR+OSTENSTELLENAUSWERTUNG



2EPARATUR)NSTANDHALTUNG

/RTSBEGEHUNGNACH"EDARF

 

"ETRIEBSKOSTEN "RANDMELDESYSTEM

0# !NWENDUNG $-3$ATENBANK %$6 3YSTEM'EB´UDELEITTECHNIK

  

&EUERWEHREINSATZPL´NE 0ARKPLATZVERWALTUNG 3ICHERHEIT',4

MANUELLE0LANEINTR´GEžBER:EICHENBRETT MANUELLžBER,ISTEN %$6 !NWENDUNGžBEREIGENES',4 3YSTEM



6ERTRAGSVERWALTUNG

!KTENORDNERUND7IEDERVORLAGE %$6 !NWENDUNG MANUELLE$ATENVERWALTUNG BEARBEITUNG

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 3CHNITTSTELLENUND.ACHBEARBEITUNGSAUFWAND >bGV]bZcY^ZhZg6cVanhZVgWZ^iZc\^aiZhojeg“[Zc!^cl^ZlZ^iZhh^cckdaa ^hi!kdg]VcYZcZ6clZcYjc\Zc^cYVhc[dgbVi^dcZc! Y^Z Vc jciZghX]^ZYa^X]Zc HiZaaZc ZcihiZ]Zc jcY [“g jciZg" hX]^ZYa^X]Z HiZaaZc WZhi^bbi h^cY# 9VWZ^ hdaa Z^c gZYjcYVciZg 9ViZcWZ" hiVcYjcYY^ZBZ]g[VX]eÒZ\Z\aZ^X]Zg>c[dgbVi^dcZckZgb^ZYZclZgYZc# 7ZigVX]iZibVcWZ^he^ZahlZ^hZZ^cI]ZbVl^Z6K66jhhX]gZ^Wjc\!KZg" \VWZ!6WgZX]cjc\! hd ^hi `aVg! YV› Vjh YZb
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^cYVh
 0mICHTENHEFT 9^Z9d`jbZciVi^dcYZgZg[dgYZga^X]ZcHX]c^iihiZaaZc!KZgcZiojc\jcYJb" hZioegd\gVbbZZg[da\i^cZ^cZbEÒ^X]iZc]Z[ijcYY^ZciYZghe~iZgZc=VgY" jcYHd[ilVgZVjhlV]a#

 +OMMUNIKATIONS UND/RGANISATIONSANALYSE CZWZcYZg6WW^aYjc\YZhc[dgbVi^dc4 LZgWZcŽi^\ilZaX]Z>c[dgbVi^dc4 LZgZgaZY^\ilZaX]Z6j[\VWZ4 LZg^hikZgVcildgia^X]4 L^ZhdaaY^Z>c[dgbVi^dclZ^iZgWZVgWZ^iZilZgYZc4 LZgYVg[Vj[Z^cZ>c[dgbVi^dcoj\gZ^[Zc4 L^Z`dbeaZmYVhI]ZbV@dbbjc^`Vi^dchZ^c`VccjcYl^Zk^Za7ZiZ^a^\" iZh^X]b^iYZbI]ZbVWZ[VhhZc`ŽccZcoZ^\iYVh7Z^he^ZaYZg>ckZciVg^" h^Zgjc\Vc]VcY7^aY-#*Vj[#KdclZhZcia^X]Zb>ciZgZhhZh^cYY^Z>c[dgbV" i^dch^c]VaiZ!YVh@dbbjc^`Vi^dchbZY^jb!Y^Z7ZiZ^a^\iZcjcYY^Z6W]~c" \^\`Z^iZc#JbYZc6j[lVcY[“gY^Z@dbbjc^`Vi^dchVcVanhZc^X]ioj]dX] lZgYZcojaVhhZc!`Vcc^cYZg7ZigVX]ijc\YV]ZgVj[Y^Z=~jÑ\`Z^ib^iYZg `dbbjc^o^Zgil^gYkZgo^X]iZilZgYZc#

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)NVENTARISIERUNG )NSTANDHALTUNG

%$6

)NGENIEURE 4ECHN4EAM

)NVESTIOTIONS ANTRAG

%INKAUF

"UCHHALTUNG

"ERTRIEBSORGANI SATION

3ERVICE 4EAM

3CHWACHSTROM !RCHITEKTEN

"ETRIEBSARZT

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5NTERNEHMENSLEITUNG 3TRATEGISCHES&ACILITY-ANAGEMENT $EFINITIONVON:IELSETZUNGEN "EDARFORIENTIERTE!UFGABENDEFINITION /PTIMIERUNGVON!RBEITS UND+OMMUNIKATIONSABL´UFEN 3TRATEGIENFžR/UTSOURCINGUND)NSOURCING )NVESTITIONEN #ONTROLLING 5MSETZUNGSSTRATEGIEUND!RBEITSPL´NEFžRDASOPERATIVE&ACILITY-ANAGEMENT "ERICHTSWESEN /PRERATIVES&ACILITY-ANAGEMENT!USFžHRUNG KAUFM´NNISCHES 'EB´UDEMANGEMENT /BJEKTVERWALTUNG .UTZER UND-IETERVERWALTUNG &INANZBUCHHALTUNG .EBENKOSTENABRECHNUNG "UDGETIERUNG 6ERTRAGSVERWALTUNG +OSTENTR´GERZUORDNUNG +OSTENSTELLENZUORDNUNG KAUFM´NNISCHES#ONTROLLING

TECHNISCHES 'EB´UDEMANGEMENT 7ARTUNG)NSPEKTION )NSTANDSETZUNG TECHN"ETRIEBSFžHRUNG

INFRASTRUKTURELLES 'EB´UDEMANGEMENT .UTZUNGSMANAGEMENT &L´CHENPLANUNG "ELEGUNGSPLANUNG )NVENTARISIERUNG 5MSZUGSPLANUNG 3ICHERHEITSDIENSTE 2EINIGUNGSDIENSTE (AUSMEISTERDIENSTE :ENTRALE$IENSTE 0OSTSTELLE "OTENDIENSTE #ATERING %MPFANG &UHRPARK "ETRIEBSARZT

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IT-Lösungen aus der Praxis H.-P. Braun, J. Pütter

10.1 Integrative Möglichkeiten durch ODBC-Anbindung und XML-Schnittstellen War es 1996, als die erste Auflage dieses Buches erschien, noch undenkbar, dass verschiedene lokale IT-Lösungen miteinander kommunizierten, so gab es in den letzten Jahren entscheidende Fortschritte in der Datenbanktechnik. Die „eierlegende Wollmilchsau“ muss nicht mehr Wunschtraum bleiben. Durch fortschrittliche ODBC-Techniken können Softwareapplikationen gleichzeitig mit mehreren Datenbanken kommunizieren. ODBC steht für Open DataBase Connection. Die Kommunikation basiert nicht auf klassischer Schnittstellentechnologie, sondern ermöglicht den direkten Zugriff auf Datensätze bzw. einzelne Datenfelder. Der Einsatz dieser Technik funktioniert prinzipiell bei allen modernen Softwarewerkzeugen, die auf Datenbanken aufsetzen und ODBC-Anbindungen unterstützen. Neben der ODBC-Unterstützung durch die Applikation ist es natürlich Voraussetzung, dass die Anbindung an eine ODBC-fähige Datenbank erfolgt. Dabei handelt es sich um Programmsysteme, die auf Datenbanken wie MS-SQLServer, Oracle etc. basieren und eine ODBC-Schnittstelle zur Verfügung stellen. Dedizierte Softwareapplikationen, die systembedingt nicht über eine Datenbank verfügen müssen, kommunizieren über Schnittstellen entsprechend den XML-Konventionen. XML steht hierbei für Extensible Markup Language (engl. für „erweiterbare Auszeichnungs-Sprache“). XML ist ein Standard zur Erstellung von Dokumenten, die neben Daten auch Datenverwendungsinformationen enthalten. Diese Dokumente werden zwischen den Computersystemen ausgetauscht und können auf Grund ihrer standardisierten Form leicht interpretiert werden. Sie haben den Vorteil, dass sie sowohl vom Computer (maschinenlesbar) als auch vom Menschen lesbar sind. Bild 10.1 zeigt schematisch, wie das Zusammenspiel verschiedener Applikationen und Visualisierungswerkzeuge funktioniert. Interessant in diesem

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.1 Schnittstellen zwischen CAFM-System und anderen Applikationen und Datenbanken

Zusammenhang ist, dass im Gegensatz zu früheren Schnittstellentechniken keine redundanten Daten mehr vorgehalten werden müssen. Alle Werkzeuge bedienen sich eines zentralen Datenpools. Für das Facility Management heißt das, dass Softwarelösungen modular aufgebaut und Stück um Stück zur „eierlegenden Wollmilchsau“ ausgebaut werden können. Dank ODBC-Technologie und XML-Schnittstelle sind Applikationen verschiedener Hersteller miteinander verknüpfbar (gemeinsame Datenbasis oder gemeinsame Schnittstellenkonventionen) oder gegenein-

10.2 Flächenmanagement

ander austauschbar. Der eindeutige Vorteil ist, dass der Datenbestand beim Wechsel des Werkzeuges nicht verloren geht oder aufwändig nacherfasst werden muss. Für den Anwender wird somit mehr Unabhängigkeit erreicht und redundante Datenbestände werden vermieden. Voraussetzung dafür ist, dass die Datenbankstrukturen beim Aufsetzen der Datenbank detailliert beschrieben werden und dokumentiert zur Verfügung stehen. Nachfolgend werden einige Beispiele für Datenbankanwendungen gezeigt, die über eine Kopplung zu Visualisierungstools verfügen.

10.2 Flächenmanagement Das Flächenmanagement bildet die Basis für viele weitere Anwendungen innerhalb eines CAFM-Systems. Optimale Reportingmöglichkeiten und die Visualisierung der Ausgangsdaten liefern den Entscheidungsträgern Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten. Durch einen strukturierten Aufbau in Grafik und Datenbank werden die Flächen aus den Plänen automatisch berechnet und klassifiziert. Aktuelle Flächeninformationen wie Flächen nach DIN 277, Freiflächen oder Reinigungsflächen können über eine Datenbankanwendung ausgewertet werden und grafisch über Stylizer/Viewer visualisiert werden. Die Viewer von CAFM-Systemen, die unabhängig von einem bestimmten CADSystem entwickelt sind, unterstützen deshalb viele CAD-Formate. Häufig sind die Viewer in der Lage, selbst Pixel-Zeichnungen zu verarbeiten. Durch simulierte und mit der Datenbank verbundene Raumpolygone, die auf die Pixelzeichnung gelegt werden, erweckt das System den Eindruck, mit einer gleichwertigen CAD-Zeichnung zu arbeiten. Hiermit erreicht man eine schnellere Systemeinführung, indem man die vorhandenen Papierpläne einscannt und als Zeichnung bereitstellt. Durch die gemeinsame Nutzung der Datenbank können verschiedene Applikationen das Flächenmanagement als gemeinsame Basis nutzen und auf die Flächendaten zugreifen. Beispiele hierfür sind: – – – – – –

Umzugsmanagement, Raumbelegungsplanung, Reinigungsmanagement, Inventarmanagement, Mietmanagement, Kostenstellenmanagement.

Wesentlich dabei ist, dass die grafischen Daten über Polygone und Infoknöpfe mit der Datenbank verknüpft werden. Dabei kann es sich um belie-

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.2 a Grafische Grundrissdarstellung aller Flächen und Verknüpfung der Flächen mit den entsprechenden Daten, b Auswertung der Flächendaten, z. B. nach DIN 277

bige Informationen handeln. So können auch digitale Fotos oder Filme in jeder beliebigen Strukturebene von Grafik und Datenbank eingebunden werden, um über eine grafische Navigationsoberfläche oder eine Suchabfrage in der Datenbank abgerufen zu werden. Die alphanumerischen Daten aus dem Flächenmanagement bilden damit die Grundlage für anspruchsvolle Daten-

10.3 Umzugsmanagement

Bild 10.3 Flächeninformationen mit Belegung und Auswertung zum Belegungsgrad

bankauswertungen und sind Kern der Stammdaten in einem Informationssystem.

10.3 Umzugsmanagement Aufbauend auf dem Flächenmanagement kann die Belegungsplanung erfolgen. Dabei werden die Mitarbeiter aus der Datenbank eines Personalsystems, einer Mitarbeiterdatenbank oder aus einer einfachen Excel-Tabelle zunächst in die CAFM-Datenbank übernommen. Da Personendaten durch ein Personensymbol visualisiert werden, können sie anschließend grafisch direkt per Drag & Drop in die Pläne abgelegt werden. Durch die grafische Platzierung im Raum wird automatisch die Datenbank aktualisiert, wodurch der RaumMitarbeiter-Bezug entsteht. Veränderungen am Raum-Mitarbeiter-Bezug können ebenfalls durch die Drag-&-Drop-Technik auch zeichnungsübergreifend durchgeführt werden.

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.4 a Umzugssimulation zwischen zwei Geschossplänen und automatisch ge-

nerierte Umzugstabelle, b Aus der Umzugssimulation erstellte Umzugsplanung mit Umzugsaufträgen

Solange die Standortveränderungen nicht in den Ist-Bestand der Datenbank übernommen werden, spricht man von einer Umzugssimulation. Neben der rein grafischen Darstellung kann die Raumbelegung nun auch per Datenbank abgefragt werden. Dieser entscheidende Vorteil wird vor allem von Unternehmen genutzt, die häufig mit internen, aber auch standortübergreifenden Umzügen konfrontiert sind. Für die Entscheider kann die Ist-Belegung über Pläne visuell dargestellt werden. Verschiedene Varianten können im System unabhängig von der Ist-Belegung geplant und zur Entscheidung gebracht werden. Haben sich die Beteiligten auf eine Umzugssimulation geeinigt, wird deren Status im System festgeschrieben. Für die operative Umset-

10.4 Wegweiser oder Besucherleitsystem

zung können aus der Datenbank Berichte erzeugt werden, die wiedergeben, wer oder was von wo nach wohin zieht. Darüber hinaus kann anhand der Pläne ein Logistikkonzept für den Umzug entworfen werden. Neben der Visualisierung und Auswertung der Mitarbeiterbelegung kann natürlich auch eine Inventarzuordnung zu Räumen oder Mitarbeitern erfolgen. Dies erleichtert über eine reine Umzugsplanung hinaus die Inventur in Verbindung mit einer Anlagenbuchhaltung. Natürlich kann nicht verhindert werden, dass das eine oder andere Inventar sich verselbständigt. Es lassen sich aber Soll-Zustände beschreiben und Verantwortlichkeiten festhalten. Erwähnenswert ist, dass sich, als Nebenprodukt aus der Umzugsplanung und dem damit verbundenen IT-Werkzeug, Raumschilder entwerfen und drucken lassen. Hierdurch kann ein zentraler Service unterstützt werden, was Sekretariate und Abteilungen entlastet. Die Umzugsaufträge beschreiben die einzelnen Tätigkeiten eines Umzugs. Hierunter fallen auch die Vorbereitungen, um die Räume in den gewünschten Zustand zu versetzten (Renovierungen, IT-Ausstattung ergänzen u. a.). Die Auftragsbearbeitung erlaubt die Terminierung, Budgetierung und die Zuordnung für die Durchführenden und die abschließende Rechnungsstellung. Somit wird mittels des CAFM-Systems nicht nur die Bestandsdokumentation zeitnah und zeitsparend durchgeführt, sondern auch die organisatorische Ausführung und Abrechnung des Umzuges.

10.4 Wegweiser oder Besucherleitsystem Aus den Daten der bisher beschriebenen Applikationen, also dem Flächenmanagement und der Belegungsplanung, lässt sich auf relativ einfache Art und Weise ein Besucherleitsystem herstellen. Interessant ist ein derartiges System für große Unternehmen, die über mehrere Gebäude an einem Standort verfügen, aber auch für relativ große und unüberschaubare Einzelgebäude. Voraussetzung für den Einsatz eines derartigen Systems ist, dass es dem Besucher erlaubt sein muss, sich frei auf dem Standort und in den Gebäuden zu bewegen. Dies ist aus Sicherheits- und Geheimhaltungsgründen nicht in allen Unternehmen möglich. Dort, wo es möglich ist, kann der Prozessablauf wie folgt aussehen: Der Besucher meldet sich beim Pförtner oder am Besucherempfang an und erhält nur wenige Augenblicke, nachdem der Empfang nach der gewünschten Person gesucht hat, einen Wegweiser, in dem beschrieben wird, wie bzw. wo er seinen Gesprächspartner findet. Dieser Wegweiser kann jede beliebige vom Unternehmen gewünschte Information enthalten. Im Beispiel in Bild 10.5 erhält der Besucher einen Standortübersichtsplan, ein Gebäude-

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

foto und den Geschossplan, in dem das Zimmer des Mitarbeiters mittels eines Stylizer farbig hervorgehoben wird. Die Vorteile eines solchen Systems sind: – der gewünschte Mitarbeiter wird schnell und unkompliziert ausgewählt und gefunden, – Standortübersichtsplan, Gebäudefoto und Geschossplan leiten den Besucher direkt zur gewünschten Person, – der Besucher muss nicht zeitraubend abgeholt werden, er findet seinen Weg selbst.

Bild 10.5 a Mitarbeitersuchmaske, b Wegweiser für den Besucher

10.5 Raumbelegung und Raumreservierung (Besprechungsräume)

In Kombination mit dem Besucher-Laufzettel, wie er in großen Unternehmen oft vorgefunden wird (Besucher muss ihn beim Besuchten gegenzeichnen lassen), stellt ein derartiges Werkzeug eine Serviceerweiterung dar, die Sekretariate der Führungskräfte und Mitarbeiter entlastet.

10.5 Raumbelegung und Raumreservierung (Besprechungsräume) Neben dem Flächenmanagement und der zugehörigen Raumbelegungsplanung mit Mitarbeitern und Inventar ist zumindest in größeren Firmen die Reservierung von Besprechungsräumen wichtig. Abteilungsunabhängige übergeordnete Besprechungsräume stehen nicht selten zu unliebsamen Zeiten leer und werden in Stoßzeiten („Primetime“) oft zeitgleich von mehreren Bereichen angefragt. Weniger problematisch ist die Belegung abteilungsinterner Besprechungsräume; aber auch hier kann es je nach Abteilungsgröße zu Konfliktsituationen kommen. Die Planung der Besprechungsräume ist somit ein zentrales Thema. Die verwendeten Werkzeuge sind sehr unterschiedlich und abhängig von der Unternehmens- bzw. Abteilungsgröße. Reicht in einer kleinen Abteilung noch Excel oder eine andere Tabellenkalkulation zur Verwaltung der Besprechungsräume aus, so sollte ab einer gewissen Größe (sobald es unübersichtlich wird und zu Konfliktsituationen kommt) auf eine Datenbanklösung zurückgegriffen werden. Für standortübergreifende Unternehmen kann eine Web-Lösung von Interesse sein, auf die weltweit zugegriffen werden kann. Eine Reservierungslösung, wie in Bild 10.6 a dargestellt, kann mit einem Buchungssystem verglichen werden. Zugriffsberechtigte Personen können Räume und Ausstattungen wie Beamer, Flipchart, Verpflegung buchen und wieder freigeben. Wesentlich dabei ist der dezentrale Überblick in Form eines Terminplans über den Status (frei/belegt) der Besprechungsräume, d. h., Konferenz- und Besprechungsräume sind einfach und schnell zu reservieren und der Status ist anhand verschiedener Berichte transparent zu machen. Dabei gelten folgende Kriterien: – Auswahl der zur Verfügung stehenden Räume zu einem gewählten Termin, – exakte Suche anhand vorgegebener Kriterien (z. B. Raumgröße oder maximale Personenzahl), – Visualisierung der Räume anhand digitaler Fotos, – Abfrage der Raumservices (Beamer, Flipchart, Bewirtung).

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.6 a Reservierungsanforderung, b Reservierungsübersicht

10.6 Reinigungsmanagement Das Reinigungsmanagement basiert auf dem Flächenmanagement und stellt eine der vielen möglichen Sichten darauf dar. Zeichnungselemente aus Plänen, das heißt Polygone, sind mit der Datenbank verknüpft. Bei diesen Polygonen kann es sich um Miet-, Raum- oder Geschosspolygone handeln, je nachdem, wie detailliert die Ausschreibung und Vertragsgestaltung erfolgen soll. Anhand von Attributen in der Datenbank lassen sich Ausschreibungsunterlagen erstellen. Materielle Merkmale wie Bodenbelag (Stein, Teppich, Linoleum) und qualitative Merkmale (Reinigungshäufigkeit, Zugänglichkeit) werden aus den Zeichnungspolygonen automatisch mit Maßen versehen und erzeugen zusammen mit einer hinterlegten Leistungsbeschreibung

10.6 Reinigungsmanagement

ein Leistungsverzeichnis bzw. die Ausschreibungsunterlagen. Durch Eingabe der rücklaufenden Angebotspreise lässt sich ein Preisspiegel zum Angebotsvergleich erzeugen, der über eine Exportfunktion in Excel weiterbearbeitet werden kann. Dies ermöglicht die gewohnten Planspiele mit minimiertem Zeitaufwand. Umgekehrt können nach Vertragsabschluss verschiedene Verträge, Dienstleister, Gebäude und Standorte über ein Benchmarking einander gegenübergestellt und ausgewertet werden.

Bild 10.7 a Einfärben der Flächen in Abhängigkeit der Reinigungsart, b Reinigungsta-

belle mit Informationen zur Reinigungshäufigkeit, c Grafische Auswertung der Reinigungskosten je Raumnutzung. Legende entspricht Etage 1–4

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Zum Leistungsumfang derartiger IT-Lösungen gehören z. B.: – Es gibt eine anwenderfreundliche, hierarchische Zuordnung der Reinigungsverträge zu Gebäude, Geschoss oder Raum. Sonderverträge können zusätzlich hinterlegt werden. – Reinigungsflächen können unter Abzug bzw. Hinzurechnung von Inventarreinigungs-, Fenster- oder Glastürflächen berechnet werden. – Ausschreibungstexte, Reinigungsarten, Reinigungsturnus und Reinigungspreise sind hinterlegbar. – Eine automatische Generierung von Reinigungs-LVs ist möglich. – Eine Preisspiegelfunktion mit Exportfunktion zum Vergleich verschiedener Angebote ist vorhanden. – Reinigungsart und -turnus können durch Stylizer farblich in den Plänen dargestellt werden und sind mit dynamischen Legenden hinterlegt. Gleiches gilt für Bodenbeläge. – Kostenstellenauswertungen sind möglich.

10.7 Inventarmanagement Das Inventarmanagement ermöglicht die räumliche Zuordnung von Inventar und Anlagen. Auch hier wird die Grafik in den Plänen mit Informationen in der Datenbank verknüpft. Ähnlich wie bei dem schon beschriebenen Besucherleit- bzw. Wegweisersystem kann in der Datenbank nach Möbeln, Anlagenteilen, Sensoren oder Messpunkten gesucht werden. Als Ergebnis wird vom System der zugehörige Gebäudeplan gesucht und die Position des Inventars über einen Stylizer im Plan hervorgehoben. Weitere Informationen wie Lieferant, Liefer- oder Einbaudatum und Kostenstelle können der Datenbank entnommen werden. Über eine Verknüpfung zur Anlagenbuchhaltung sind Restwert, Anschaffungspreis und Abschreibungszeitraum darstellbar. Mit der Inventarverwaltung erfasstes Inventar kann analog der Mitarbeiterbelegungsplanung in das Umzugsmanagement integriert werden. Steht ein Umzug an, so ist der Status bereits weitgehend vorhanden. Eine vorherige Inventur ist empfehlenswert, damit die Umzugsliste „was geht von wo nach wohin“ auch stimmig ist. Hier können nur die verschiedenen Möglichkeiten eines Inventarmanagements gezeigt werden. Es ist unstrittig, dass eine Inventarverwaltung mit einem gewissen Aufwand verbunden ist und der Nutzen eines solchen Systems mit den Abteilungen abgestimmt werden muss. Nicht der Wert des Inventars allein ist entscheidend, sondern wie häufig auf Informationen zurückgegriffen werden muss und wie schwierig es ist, diese zu beschaffen.

10.8 Mietmanagement

Bild 10.8 Inventardarstellung mit markierter Tischgruppe. Die zugehörigen Detail-

daten der Datenbank werden auf Mausklick angezeigt. Mit der gleichzeitig angezeigten Inventarliste hat man alles auf einen Blick

Bild 10.8 veranschaulicht das Zusammenspiel von Grafik und Datenbank, wobei der wesentliche Nutzen aus folgenden Punkten besteht: – einfache Verwaltung von Inventar, Maschinen, Anlagen und Einrichtungen aller Art, – einfache Aufnahme von Zusatzinformationen zum Inventar (Schemata, Anleitungen, Fotos), – Auswertungs- und Suchmöglichkeiten.

10.8 Mietmanagement Das Mietmanagement bietet Lösungen in grafischer und alphanumerischer Form und bietet damit jederzeit einen Überblick zu spezifischen Informationen bezüglich Mieter und Nutzer. Hierdurch ist ein effizientes Controlling der Leerstände sowie von Gebäude- und Nutzerkosten möglich. Das tech-

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.9 Vom Mietvertrag bis zur Mieteinnahmenübersicht und Nebenkostenabrech-

nung

nische Controlling mit einem CAFM-System kann über eine Schnittstelle zu einem ERP-System die kaufmännischen Belange einbeziehen. Die heutigen Systeme übernehmen jedoch mittlerweile die Aufgaben der kaufmännischen Objektverwaltung einschließlich der Kostenverteilung entsprechend der 2. BV. Der Vorteil des in Bild 10.9 dargestellten Systems liegt in der Verknüpfung grafischer und alphanumerischer Daten. Auch Expertisen mit farbigen Plänen, Darstellungen und Kennzahlen kann der Entscheider oder Mieter im Detail erhalten. Die Vorteile sind im Einzelnen:

10.9 Kostenstellenmanagement

– grafische und alphanumerische Verwaltung von Nutzerdaten, – Visualisierung der Informationen durch unterschiedliche Farbkennzeichnung der Räume je nach Mieter/Nutzer, – Ausweisen von Leerstandsflächen und des Leerstandsgrades, – grafische Ermittlung der Mietflächen und automatisierte Übernahme in die Datenbank oder ein ERP-System.

10.9 Kostenstellenmanagement Wer wissen will, wo Kosten entstehen bzw. wofür Geld ausgegeben wird, muss eine Kostenstellen- und Kostenartenrechnung durchführen. In der Regel wird dies von den Kaufleuten einer Firma durchgeführt. Problematisch und nicht oft ohne Konfliktpotenzial ist die unterschiedliche Sicht von Kaufleuten und Technikern. Was spricht dagegen, dass Techniker und Kaufleute eine eigene Kostenartenstruktur einsetzen? Ist es nicht der Techniker, der eine Rechnung auf ihre sachliche Richtigkeit prüft, diese dann mit seiner Unterschrift frei gibt und an den Kaufmann weiterleitet? Warum soll der Techniker nicht auch gleich die Rechnungsbeträge erfassen und die Zuordnung zur Kostenart vornehmen? Der Kaufmann betrachtet derartige Vorschläge mit Skepsis, doch diese Skepsis muss nicht sein, sofern der Techniker die Erfassungen nicht direkt in der Buchhaltung vornimmt. In modernen Gebäudeinformationssystemen besteht die Möglichkeit, die Kosten im System zu erfassen (nicht in der Buchhaltung) und per Transaktionsdatei der kaufmännischen Buchhaltung zur Verfügung zu stellen. Vor der

Bild 10.10 Einfärbung der Flächen nach Kostenstellen. Flächen, die sich mehrere Kos-

tenstellen teilen, sind mehrfarbig durch Tortendiagramme gekennzeichnet

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

Bild 10.11 Die Kosten mehrgeschossiger Gebäude lassen sich über die Auswertungstechnik mittels OLAP als Tabelle und Grafik darstellen

eigentlichen Verbuchung kann der Kaufmann nun Posten für Posten freigeben nachdem er diese mit dem Bestellwesen abgeglichen und die Kontierung nochmals überprüft hat. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf beiden Seiten. Der Techniker kann Kostenauswertungen aus technischer Sicht erstellen und der Kaufmann erspart sich den Erfassungsaufwand. Neben der Vereinfachung der Prozesse, da eine Doppelerfassung nicht mehr nötig ist, ist im technischen System eine Visualisierung der Kostenstellen möglich. Bild 10.10 zeigt, wie Flächen Kostenstellen zugeordnet werden können. Diese bilden darüber hinaus den Verteilschlüssel für die Nebenkostenabrechnung. Grundsätzlich sind Kostenverteilschlüssel frei definierbar und Objekten zuordenbar. Damit können direkt zuordenbare Kosten wie Inventar und indirekte Kosten direkt auf Kostenstellen verteilt werden.

10.10 Schlüsselverwaltung Mit der Anzahl der Schlüssel, über die eine Firma verfügt, steigt die Komplexität des Schlüsselmanagements. Ist es in einer mittelständischen Firma mit 10 bis 20 Mitarbeitern noch recht einfach, Überblick über die ausgege-

10.10 Schlüsselverwaltung

benen Schlüssel und die verbundenen Schließbereichen zu behalten, steigt die Komplexität mit zunehmender Mitarbeiterzahl und der Anzahl von Schlüsseln, die sich im Verkehr befinden. Meist wird von den Herstellern diverser Schließanlagen ein Programm zur Verwaltung des Schließsystems angeboten. Problematisch ist hierbei, dass Mitarbeiterdaten, die ohnehin schon im Personalsystem vorgehalten werden, ein zweites Mal erfasst und redundant vorgehalten werden müssen. Hinzu kommt, dass in verschiedenen Standorten oft verschiedene Schließanlagen von verschiedenen Herstellern zum Einsatz kommen und somit auch verschiedene Programme zur Schlüsselverwaltung. Dies erschwert eine einheitliche, zentrale und konzernübergreifende Schlüs-

Bild 10.12 Aufbau einer Schließanlage mit dem Schließplan im Hintergrund. Bu-

chungen und Schlüsseljournal sorgen für eine nachvollziehbare Schlüsselausgabe

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

selverwaltung. Besser ist es, die Hierarchien, Schließbereiche und Mitarbeiter in einer neutralen Datenbank zu erfassen. Der Aufwand ist nicht größer, dafür können Redundanzen durch die zentrale Datenhaltung vermieden werden. Die wichtigsten Merkmale einer leistungsfähigen Schlüsselverwaltung sind: – anwenderfreundliche, standortübergreifende Verwaltung von Schließanlagen, Schlüsseln, Chipkarten und elektronischen Schließsystemen, – visuelle Darstellung der Hierarchien und Schließbereiche, – protokollierte Schlüsselausgabe und Schlüsselrücknahme, mit Erfassung in einer Historiendatenbank, – Formulargenerator für Schlüsselausgabe und Schlüsselrücknahme.

10.11 Brandschutzmanagement Feuerlöscher, Brandmelder und Brandschutzeinrichtungen sind fristgerecht instand zu halten. Die Arbeitsstättenverordnung macht Vorgaben zu Fluchtweg- und Notfallplänen. Die meisten Informationen, die zur Bewältigung der genannten Aufgaben erforderlich sind, sind in modernen, offenen Gebäudeinformationssystemen vorhanden. So hat der Techniker über das Instandhaltungsmanagement i. d. R. Zugriff auf seine Vertragseckdaten und Verträge sowie auf seine Pläne. Ohne viel Aufwand können für das Brandschutzmanagement in einer offenen IT-Lösung Verknüpfungen zwischen Grafik (Plan) und alphanumerischen Informationen aus der Datenbank hergestellt werden. Der Brandschutzbeauftragte im Unternehmen benötigt lediglich eine Applikation, die ihm aus den vorhandenen Daten einen Überblick über die Sicherheitseinrichtungen ermöglicht. Dazu ist es erforderlich, einige Symbole in der Grafik zu platzieren und mit der Datenbank zu verknüpfen. Wesentliche Anforderungen an die Leistungsfähigkeit einer derart offenen Applikation sind: – unkomplizierte und übersichtliche sowie frei anpassbare Formulare für die Dateneingabe, – hierarchische Zuordnung der zugehörigen Wartungsverträge, – Auswahl der Brandschutzeinrichtungen über hersteller- und kundenspezifische Kataloge, – lagegerechte Darstellung und Ergänzung der Zeichnung um Legende und sonstige Hinweise, – Symbolbibliotheken für Brandschutz und Notfallsymbole zur Visualisierung in den Plänen, – Auswertungsmöglichkeit der Brandschutzeinrichtung nach Gebäude, Geschoss, Raum, Kostenstelle und fälliger Wartung.

10.11 Brandschutzmanagement

Bild 10.13 Verknüpfung zwischen Grafik und alphanumerischen Informationen für

das Brandschutzmanagement

Bild 10.14 Ergebnis eines mit dem CAFM-System erzeugten Flucht- und Rettungsplans entsprechend der DIN 14095 „Feuerwehrpläne für bauliche Anlagen“

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

10.12 Instandhaltungsmanagement Die Instandhaltung wird oft über Fremdvergabe umgesetzt. Dennoch wird der Auftraggeber nicht vollständig entlastet. Er muss zu seiner eigenen Sicherheit weiterhin Termine und Aufgaben überwachen und Leistungen abnehmen. Diesen Überwachungsaufgaben kann er nur nachkommen, wenn er seine Anlagen kennt und diese mit den dazugehörigen Inspektions- und Wartungsterminen dokumentiert sind. Technische Anlagen und Objekte sowie deren Bauteile und Komponenten werden zentral verwaltet. Inspektionstermine, Wartungs- und Instand-

Bild 10.15 Ablauf des Instandsetzungsworkflow. Aus der offenen Auftragsliste wird die

Beauftragung ausgelöst. Nach der Instandsetzung erfolgt nach Eingabe der Aufwendungen der Auftragsabschluss

10.12 Instandhaltungsmanagement

Bild 10.16 Übersicht der Instandhaltungskosten je Gewerk und deren Verteilung über die Kostenstellen

setzungsarbeiten sind über einen Aufgabenpool dokumentiert und können ausgewertet werden. Zur Kostenverfolgung und für statistische Zwecke kann unterschieden werden in „planbare“ Tätigkeiten, z. B. Wartung, und in „nicht planbare“ Tätigkeiten, z. B. Störmeldungen und damit verbundene Reparaturen. Aufträge, Bestellungen und Arbeitsanweisungen können mit Systemunterstützung generiert werden. Eine Erinnerungsfunktion unterstützt die Aufgabenkontrolle. Das Kostencontrolling kann durch den Techniker durchgeführt werden. Dazu ist es erforderlich, dass Rechnungsbeträge und Arbeitsaufwand erfasst sowie verursachergerecht den Kostenarten zugeordnet werden. Kostenauswertungen nach Kostenarten sowie Gegenüberstellungen zum jeweiligen Sollbudget ermöglichen nahezu alle vom Techniker gewünschten Auswertungen. Eine Schnittstelle zu einem ERP-System wie SAP rundet den Prozess ab und verschafft die in Abschn. 10.9 beschriebenen Vorteile. In Kombination mit Visualisierungswerkzeugen besteht die Möglichkeit der grafischen Darstellung von Anlagen, Anlagenteilen, Fotos und Schemata. Symbole für Anlagen können in den Plänen platziert und der Datenbank zugeordnet werden. Diese Vorgehensweise lässt sich auf alle Komponenten einer Anlage übertragen; vom Lüftungsauslass über den Sprinkler bis hin zum Rauchmelder.

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10 IT-Lösungen aus der Praxis

10.13 Störungsmanagement und Störmeldungen Instandhaltung ist klassisch definiert als Inspektion, Wartung und Instandsetzung. Dies ist ein aktiver Vorgang, der turnusmäßig erfolgt. Leider ist es in der Praxis so, dass eine Anlage von Instandhaltungstermin zu Instandhaltungstermin nicht reibungslos läuft. Die häufig auftretenden Störungen müssen kanalisiert werden. Es hat sich bewährt, Störungen an einer zentralen Stelle zu sammeln, um von dort den Gewerkespezialisten Aufträge zu erteilen. Dies hat den Vorteil, dass sich der Spezialist auf seine Aufgabe konzentrieren kann und kleinere Probleme bereits über die Zentrale gelöst werden. Da Störungen nicht nur über die Gebäudeleittechnik, sondern auch vom Nutzer selbst gemeldet werden, haben sich Helpdesk-Systeme bewährt, wie sie z. B. in der EDV für den Support üblich sind. Das in Bild 10.17 gezeigte System ermöglicht per Inter- bzw. Intranet die Eingabe und Verfolgung von Supportanfragen und Störmeldungen. Neben der Prozessunterstützung kann der aktuelle Bearbeitungsstand abgefragt wer-

Bild 10.17 Helpdesk-System für das Melden von Störungen und Anzeigen des Bearbeitungsstandes der Störungen

10.13 Störungsmanagement und Störmeldungen

den und es können Berichte zur statistischen Auswertung der Problemstellung erstellt werden. Das System ist komplett webbasierend und über handelsübliche Internetbrowser wie Netscape oder MS-Internet Explorer lauffähig. Die wesentlichen Vorteile eines webbasierenden Systems sind: – betriebssystem- und datenbankunabhängige Plattform, – Prozessunterstützung (Meldungseingang, Delegierung an, in Bearbeitung, erledigt), – Differenzierung der Problemart, – automatische Benachrichtigung an den Meldenden zum Bearbeitungsstatus per E-Mail, – Statistiken zu Problemart und Bearbeitungsdauer, – Rollenberechtigungen.

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Sachwortverzeichnis

2D-Gebäudemodell 3D-Gebäudemodell

63 63

A Abgaben, öffentliche 39 Abhängigkeit 62, 114, 116, 122, 131, 145 Ablesezyklus 102 Abstimmung 53, 54, 67, 119, 120, 148 Aktivitäten, immobilienbezogene 32 Aktualität der Daten 20, 120 Anforderungsraumbuch 52, 53 Anlagen, immaterielle 26 Anlagen, technische 40 Anschubhilfe 119 Arbeitsaufwand 57, 68, 72, 127, 175 Arbeitslose 28 Architekten 4, 46, 50–54, 55, 69, 115, 119, 121, 147 Aufbau eines Gebäudeinformationssystems 20 Aufwand 7–12, 14, 53, 55–57, 59, 63, 64, 66, 68, 70–73, 97, 120, 148, 166, 172 Ausführungspläne 54 Ausgründung 32, 34, 37 Auslastungsspitzen 57

Ausrüstungen 26 Auswahl eines Gebäudeinformationssystems 135 AVA-System 72 B Balanced Scorecard 84 Bau- und Immobilienwirtschaft 25, 28, 43 ff. Baugewerbe 29 Bauherrenfunktion 39 Bauwirtschaft 25 ff. Belegungsgrad 5, 64, 65, 159 Belegungsplanung 14, 61, 67, 113, 115, 146, 159, 161 Benchmarking 81–84, 90, 97, 165 Berater 10, 16, 92, 115, 117, 118, 122, 130, 135 Beschäftigte 27 Bestandsaufnahme 57, 119 Bestandsdokumentation 56, 161 Bestandsraumbücher 16, 53 Besucherleitsystem 161 Betreiberstrategie 146 Betriebsblindheit 118 Betriebsführung, technische 39 Betriebskosten 14, 15, 38 ff., 42, 55, 75, 97, 99, 101 Betriebsoptimierung 102, 106

188

Sachwortverzeichnis

Bewirtschaftung 3, 50, 62, 75, 115, 143–145, 147, 149 Bewirtschaftungsphase 77 Bilanz, volkswirtschaftliche 26 f. Brandschutzmanagement 172, 173 Bruttowertschöpfung 28 f., 33 Büroimmobilie 38 ff. Business Process Reengineering 25, 31, 43 ff., 48 C CAD 6, 20, 53–57, 61–63, 66–74, 119, 121, 132, 138, 147, 157 CAFM-Software 48 CAFM-Systeme 104, 157 Catering 41 Champy, James 31 CO2-Belastung 109 CO2-Reduzierung 109 Computer 45 Contracting 95 Contractor 96, 109–111 Controlling 3, 5, 12, 14, 64, 66, 73, 81, 87, 97, 102, 113, 114, 117, 123, 144, 149, 151, 167, 168 Corporate Real Estate Management 75, 152 Cost Center 32, 34 CREM 75, 152 D Darstellungstiefe 126, 139 Datenbank 3, 6, 16, 19, 20, 55, 58, 61–64, 67, 68, 71, 73, 74, 104, 120, 135, 136, 147, 151, 152, 155, 157–161, 164, 166, 167, 169, 172, 175 Datenbanksysteme 16 Datenbestand 11, 17, 52, 54, 70, 115, 120, 121, 130, 132, 135, 147, 152, 157

Datenerfassung 52, 57, 72, 73, 102, 119, 126 Datenmanagement 50, 151 Datenmodell 47 f. Datenstruktur 53, 55 Detailabstimmung 54 Detaillierungsgrad 9, 52–54, 57, 59, 62, 70, 72, 120, 126, 139, 149 Dienstleister 1, 12, 15, 16, 38, 42, 43, 57, 70, 71, 94, 95, 108, 113, 115–117, 119, 121, 130, 138, 141, 143–145 Dienstleister, Facility Management 42 Dienstleistungen 45 f. Dienstleistungen, infrastrukturelle 41 digitalisieren 56, 58, 59 E Eigenleistung 27 ff. Eigentumsquote 34, 36 Einsparerfolg 110 Einsparpotential 14, 75 Einsparungen 12, 14, 59, 82, 84, 97, 100, 101, 105, 106, 108, 110, 143 Emissionsentwicklungen 102 Empfang 41 Energiebeauftragte 99, 105 Energie-Contracting 102, 108, 109 Energie-Controlling 102, 109, 110 Energieeinspar-Contracting 109, 110 Energiekosten 39, 84, 96, 97, 99, 108, 110, 111 Energieliefer-Contracting 96, 108–111 Energiepreise 95, 99, 106, 109, 111 Energieverbrauchssenkung 100 Energiewirtschaftsgesetz 100 Entscheidungsphase 8, 10

Sachwortverzeichnis

Entscheidungsvorlagen 20, 68, 71, 121, 122 Entsorgung 39 Erfolg 9, 11, 79, 85, 86, 91, 118, 123, 142–146 Erstellungskosten 38 f., 42 Erwerbstätige 26 f. Erwerbstätigenstruktur 45 EU-Gebäuderichtlinie 101 Expertenwissen 50 F Fachgruppen 2, 8, 9 Fachplaner 4, 52–55, 69, 115, 121, 147 Finanzierungs-Contracting 96, 109 Finanzierungskosten 42 Finanzinvestoren 35 Flächenarten 62, 65 Flächenaufmaße 66 Flächenbudget 65 Flächenmanagement 2, 5, 14, 16, 40, 41, 57, 58, 62, 63, 66, 77, 79, 113, 157–159, 161, 163, 164 Flächenpolygone 58, 63, 67 Fremdvergabe 32 Führungskräfte 11, 125, 163 G Gebäudebetrieb 3, 5, 7, 55, 147 Gebäudedokumentation 50, 51, 54 Gebäudeinformationssystem 3, 4, 8, 9, 12–14, 20, 22, 50, 53, 54, 56–58, 61, 67, 119–122, 125 ff., 147, 151, 169, 172 Gebäudeleittechnik 2, 61, 125, 176 Gebäudemanagement 76 Gebäudemanagementprozesse 91 Geldvermögen 25 ff. Genauigkeit 56 ff. Geschäftsprozesse 47

GLT 110 Gradtagszahl 101 Grundlagenermittlung 10, 11, 125 Grundstücke 26 Grundstücks- und Wohnungswesen 29, 32 f. H Hamel, Gary 31 Hammer, Michael 31 Häuser 29 Humankapital 25 ff. I ILM 48 ILM Software 25, 48 Immobilien, Lebenszyklus 38, 42, 47 Immobilien, Lebenszyklus Management 48 Immobilien, öffentliche 35 Immobilienaktivitäten 32 ff., 37, 41 Immobilien-Arbeitsplätze 28 Immobilienarten 37 Immobilienbestand 33, 38 Immobiliennutzung 32 f., 43 Immobilienschwerpunkt 32 Immobilienunternehmen 37 Immobilienvermögen 25 ff., 37, 44 Immobilienwirtschaft 25 ff., 46 Informationsauswertung 5 Informationsbedarf 11, 53 Informationsbeschaffung 11, 74 Informationstechnologie 31, 44 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 78 Insourcing 145 Instandhaltungskosten 38, 40, 42 Instandhaltungsmanagement 172, 174 Institutionen, öffentliche 33, 34 f.

189

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Sachwortverzeichnis

Instrumente des Gebäudemanagements 80 integrierte Netzwerke 22 Internet 47 Inventarmanagement 157, 166 Inventarverwaltung 69, 72, 73, 168 J Jones, Daniel T.

30

K Kapitalkosten 42 Kaufmännisches Gebäudemanagement 2, 77, 79 Kenngrößen 7, 13, 14, 106 Kennwerte 13, 64, 102, 125 Kennzahlen 12, 14, 15, 61, 64, 65, 84, 85, 97, 122, 149, 168 Kennzahlenvergleich 83 Kernaufgaben 2 Kerngeschäft 37 Kernkompetenz 30 f., 36, 43 f. Kernprozess 32 f. Kommunikation 2, 3, 78, 114, 133, 141, 155 Kommunikations- und Organisationsanalyse 133, 140 konstruieren 58–60, 71 Kontrollfunktion 117 Kosten, Lebenszyklus 42 Kostenaspekt 61 Kosteneinsparungen 12, 84, 123 Kostenminimierung 7 Kostenrechnung 80 Kostenstellenauswertung 66, 166 Kostenstellenmanagement 157, 169 L Landwirtschaft 45 f. Lean Management 30 f., 90 Lean Thinking 30

Lebenserwartung, technische 40 Lebenszyklus, Immobilien 38, 42, 47 Logistikdienste 41 M Make or buy 95 Managementaufgabe 9, 115, 145 Managementkosten 39 Marktanalyse 11 Marktsegmentierung 37, 43 Maßnahmenplanung 80, 93 Maßstabsverzerrung 58 Medienkosten 39 Mietmanagement 157, 167 N Nachbearbeitung 54, 55, 120, 132, 140, 148 Netzwerk 22, 130 Neubauprojekte 49, 121 Neuvermietung, Aufwendungen bei 38, 40 f., 42 Nutzenaspekte 97 Nutzungsdauer 40 Nutzungsphase 50, 77, 78, 88 O Objektmanagement 48 ODBC-Techniken 155 On-Demand-Technologie 47 Operatives Facility Management 76 Organisation 44 Organisation, funktionale 47 Organisation, prozessorientierte 47 Organisationsabläufe 11 Organisationsstrukturen 113, 133 Outsourcing 1, 32–34, 46, 79, 90, 94–96, 116, 117, 142–146

Sachwortverzeichnis

P Parkplatzverwaltung 74 PC 45 Pflegedienste 39 Planverwaltung 69 Postdienste, interne 41 PPP 35 Prahalad, C.K. 31 Prioritäten 9–11, 53, 125, 127, 139 Produktion 45 f. Produktivitätssteigerung 30 ff. Produktsegmentierung 37, 43 Profit Center 32, 34 Projektentwicklung 38, 52, 147 Projektmanagement 48–50, 53 ff. Projektraum 48 Projektsteuerung 3 Prozess 31, 45 f. Prozesskostenrechnung 80 Prozessorientierung 45 Public-Private Partnership 35 Q Qualität 13, 14, 20, 86, 87, 92, 96, 101, 116, 121, 122, 144 Qualitätssicherung 87 Qualitätsstandard 86, 87, 99 R Rahmenkonzept 126, 139 Randaktivität 31, 36 Randbedingungen 42, 52, 55, 130–132, 134, 135, 140, 141 Raumbuch 16, 20, 52, 53, 71, 73, 74 Raumreservierung 163 Recherchen 5, 19, 20, 56, 57, 68 redundante Daten 156 Reinigungskosten 39 Reinigungsmanagement 157, 164 Reinvermögen, volkswirtschaftliches 25 ff.

REIT 34 Revisionspläne 7, 20, 56, 68 ff. Risikomanagement 87 Roos, Daniel 30 S Scannen 56, 58 ff. Schlüsselverwaltung 170, 171 Schnittstelle 8, 54, 55, 71, 72, 113, 121, 125, 130, 132, 133, 139, 140, 151, 152, 155, 156, 168, 175 Schnittstellentechnologie 155 Schwarzarbeit 27 ff. Schwerpunktprinzip 29 Segmentierung 37, 43 Sekundärprozesse, immobiliennahe 38, 41 ff. Sicherheitsdienste 39 Smith, Adam 31, 44 Software 11, 25, 26, 45, 47, 48, 70, 110, 114, 120, 130, 133, 135–138, 140, 141, 155, 156 Softwareauswahl 133, 136 Software-Technologie 47 Spezialimmobilie 33 Spezialisierung 30 Standardbuch 148 Standorterweiterung 64, 67 Statistik, amtliche 28 Störmeldungen 175, 176 Störungsmanagement 176 Strategie 5, 37, 43, 76, 79, 80, 85, 118, 122, 142–144, 146, 147, 149, 152 Strategieaufbau 144 strategische Managementebene 145 strategisches Facility Management 76, 146, 152 Stufen- und Zielplan 10 Stufenplan 10–12, 127, 128, 139

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Sachwortverzeichnis

T Tagesgeschäft 119 Technisches Anlagenmanagement 96, 109 Technisches Gebäudemanagement 2, 77, 78, 109 Technologie, Internet 47 Technologie, On-Demand 47 Technologie, Software 47 Teilziele 12, 83, 127, 128, 139 Telefonzentrale 41 Tiefbau 38 TQM 86 U Überarbeitungsaufwand 54 Umzugsdienste 41 Umzugsmanagement 79, 90, 93, 94, 157, 159, 166 Umzugsplanung 55, 67, 68, 114, 135, 160, 161 Unternehmensprozesse 48 V Verbrauchsreduzierung 102, 106, 108 Verbrauchsschwankungen 102 Verbrauchsverhalten 102 Vermögen, volkswirtschaftliches 25 ff. Versicherungen 39

Versorgung 39 Verwaltungskosten 38 ff. Verwaltungssystem 2, 3 Vision 8 ff., 91, 126 ff., 135, 139 Volkswirtschaft 25 ff. Vorgehensweise 11, 57, 90, 119, 170, 175 W Wachdienste 39 Warendienste 41 Wärmebedarfsmengen 108 Werkzeuge 2, 3, 6, 15, 87, 89, 92, 96, 130, 134, 151, 155–157, 163, 175 Wertschöpfungskette 37, 43 Wertstromdesign 90 Wissensarbeit 45 f. Wohneigentumsquote 36 Wohnungen 37 Wohnungen, selbstgenutzte 33, 36 f. Wohnungssektor 29 Wohnungswirtschaft 33, 35 Womack, James P. 30 X XML-Konventionen Z Zinssatz

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