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Leading Change Lidereando el Cambio Un Plan de Acción
John P. Kotter
Editorial Harvard Business School Press © 1996, 187 páginas • ISBN Obra Inglés 0875847471 • USD$17.47 Amazon Canal de Conocimiento Alta Dirección
Idea Central
E
n años recientes, múltiples negocios y otras organizaciones han intentado transformase así mismas a través de diferentes iniciativas como reingeniería, fusiones, reducciones de personal, administración total de la calidad, entre otras. Con relativas pocas excepciones, estos programas generalmente fallan al entregar pobres resultados. ¿Por qué sucede esto? principalmente por la falta de líderes en los negocios que puedan inspirar y motivar a las personas dentro de la organización a actuar diferente.
Analice y Aplique
Sabe Usted... • ¿Cuál es el proceso para la
creación de un cambio efectivo en la organización? • ¿Qué hacen los verdaderos líderes de negocio?
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Por lo tanto, el más simple y más importante desafío en cualquier organización para mejorar, es encontrar y desarrollar líderes fuertes. Los buenos líderes de negocio hacen el cambio. Los líderes también capturan los beneficios a largo plazo de aquellos cambios que alientan a la gente a continuar aprendiendo nuevas destrezas y desarrollar nuevas habilidades. Para hacer eso, los líderes de negocios fortalecen y construyen la capacidad competitiva de los negocios. Este proceso también posiciona a la firma fuertemente para ser capaz de responder más efectivamente en el futuro a cualquier cambio que demande la economía global.
Apreciación del Libro
Información
En el volátil ambiente de las economías del siglo veintiuno, el liderazgo en los negocios será el factor diferenciador entre el éxito y el fracaso.
Innovación
Sobre el Autor
Intención
John Kotter es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard desde 1972. Su área de especialización es en liderazgo de negocios, el Doctor Kotter es fundador y Director de Kotter Associates, firma de consultoría establecida en Cambridge Massachussets. También es autor de varios libros incluyendo The New Rules: How to Succeed in Today´s Post — Corporate World , además de colaborar continuamente con Harvard Business Review. El Doctor es graduado del MIT y de Harvard.
Relevancia del Tema
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Leading Change • Lidereando el Cambio
Mapa de Ideas Principales, (En 60 segundos) Sección 1: La Necesidad de Líderes de Negocios __ En el mundo real, la mayoría de los intentos de cambiar las organizaciones de los Pág. 2 negocios para mejorar fallan debido a que:
Observe que esta secuencia expone algo importante: • Del paso 1 al 4: Rompa con el Status Quo. • Del paso 5 al 7: Introduzca Nuevas Prácticas. • El paso 8: Haga que el cambio se logre.
1. Existe demasiada inercia a vencer. Para lograrlo se necesita más que un sólo paso. 2. Se requiere liderazgo de alta calidad más que dirección, aún si esta es excelente.
Aunque es posible estar trabajando en varios pasos simultáneamente, si cualquiera de los pasos es omitido totalmente, pueden surgir problemas durante las últimas etapas de cambio. Es importante construir una base fuerte y duradera para superar la inercia natural involucrada.
Por consiguiente, primero y principalmente, el cambio en una organización requiere de líderes que entiendan y ejecuten procesos de cambio en los negocios. Sección 2: El Proceso de Creación del Cambio Efectivo en la Organización _________________ Los pasos involucrados en producir Pág. 4 éxito y un cambio duradero de cualquier magnitud dentro de las organizaciones son:
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El Proceso de Cambio
Sección 3: La organización de Negocios en el Futuro La organización de negocios que prosperará en la atmósfera Pág. 11 competitiva del siglo veintiuno tenderá a estar aprendiendo constantemente con efectivos líderes de negocios.
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Establecer un sentido de urgencia.
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Crear una coalición.
En pocas palabras, los éxitos económicos en el siglo veintiuno serán directamente relacionados al cómo una organización exitosa puede crear líderes quienes manejen los cambios que serán requeridos.
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Desarrollar una visión y una estrategia.
____________________________________
4
Comunicar la visión.
5
Facultar a los empleados para actuar.
6
Generar conquistas a corto plazo.
7
Reforzar beneficios para ganar impulso.
8
Anclar cambios en la cultura.
Sección 1: La Necesidad de Líderes de Negocios. Idea Principal
En el mundo real, la mayoría de los intentos de cambiar las organizaciones de los negocios para mejorar fallan debido a que: 1. Existe demasiada inercia a vencer. Para lograrlo se necesita más que un sólo paso. 2. Se requiere liderazgo de alta calidad más que dirección, aún si esta es excelente. Por consiguiente, primero y principalmente, el cambio en una organización requiere de líderes que entiendan y ejecuten procesos de cambio en los negocios.
Ideas de Apoyo
F
recuentemente la línea de distinción entre los administradores de negocios y los líderes de negocios no es clara. A veces, los dos términos son usados de la misma forma — hay quien dice que sólo existe una diminuta diferencia. Esta creencia, sin embargo, esta fuera de lugar y es inexacta. Los administradores de negocios y los líderes de negocios sirven conjuntamente con diferentes roles. Los Administradores de Negocios ______________________________________ Continúa en la página 3
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Sección 1: La Necesidad de Líderes ... Viene de la página 2
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• Les gusta estar involucrados en detalles de planeación y presupuestos con horarios precisos, recursos calculados y asignados “concienzudamente” a programas y descripciones de puestos • Se sienten más cómodos, si se encuentra establecida una estructura organizacional con responsabilidades y autoridades específicas, con sus correspondientes políticas y procedimientos • Enfrentan los problemas con un alto sentido de planeación y organización • Se concentran en generar resultados a corto plazo para los clientes y accionistas. En contraste, los Líderes de Negocios ____________________________________ • Desarrollan una visión tentadora del futuro y entonces muestran varias estrategias con las que esta visión puede lograrse • Comunican su visión a todos aquellos de los que necesitará su cooperación • Influyen en la creación de equipos y coaliciones necesarias para lograr su visión • Motivan e inspiran a las personas involucradas para superar las barreras y obstáculos que se enfrentan • Se enfocan en crear cambios dramáticos y útiles para mejorar.
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Casi todo mundo comete el error de pensar que pueden “manejar el cambio” dentro de la organización cuando en la práctica “liderear el cambio” es algo más importante y complejo. En otras palabras, un proceso de cambio dirigido por administradores fracasará. Los cambios significativos y perdurables suelen ocurrir cuando son dirigidos por líderes de negocios. Este es el tema principal porque muchas compañías y universidades acostumbran producir administradores más que líderes. Los administradores están altamente adaptados para la organización, planeación, presupuestación, control y solución de problemas. Todas son habilidades útiles y valiosas en el contexto de mantener en marcha suave al negocio. Sin embargo, construir un negocio desde sus bases — el verdadero trabajo de un líder de negocios — considera un conjunto de habilidades diferentes. Irónicamente, el énfasis predominante en las habilidades administrativas más que en las de liderazgo es un efecto de éxitos pasados. El ciclo en el que muchas organizaciones tienden a seguir es el siguiente:
Éxito Dominio del Mercado Crecimiento Énfasis en la Administración Enfocarse en lo Interno Administradores Arrogantes
Como resultado, la organización tiene una cultura en la que prevalece de manera natural la resistencia al cambio, y administradores que nunca han enseñado como generar el cambio en el negocio. Está combinación es letal para el futuro de la organización.
“El problema del cambio dentro de las organizaciones puede ser menos preocupante si el ambiente de negocios se estabiliza prontamente o se tranquiliza. Pero la evidencia más factible sugiere lo contrario: que la velocidad de movimiento del ambiente se incrementará y la presión organizacional la transformará, creciendo en las próximas décadas. Si este es el caso, la única solución racional es aprender más sobre cómo crear cambios exitosos y transmitir este conocimientos a un mayor número de personas. A muchos de nosotros nos interesa aprender acerca de lo que si funciona, qué hay que evitar, cuál es la secuencia natural de los eventos y en dónde aún la gente más capacitada tiene dificultades. La fuerza rectora detrás del proceso es el liderazgo, liderazgo, liderazgo”. — John Kotter
“El manejo del cambio es importante. Sin una dirección competente, el proceso de transformación podría estar fuera de control. Pero para otras organizaciones, el mayor desafío es liderar el cambio. Sólo el liderazgo puede detonar a través de diversos recursos la inercia corporativa. Sólo el liderazgo puede motivar las acciones necesarias para modificar comportamientos de manera significativa. Sólo el liderazgo puede tener al cambio como ancla en cualquier organización. — John Kotter
Estancamiento
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Sección 2: El Proceso de Creación del Cambio Efectivo en la Organización. 4
Idea Principal
Los pasos involucrados en producir éxito y un cambio duradero de cualquier magnitud dentro de las organizaciones son: Observe que esta secuencia expone algo importante: • Del paso 1 al 4: El Proceso Rompa con el de Cambio Status Quo. • Del paso 5 al 7: Introduzca Nuevas Prácticas. • El paso 8: Haga que el cambio se logre.
1
Establecer un sentido de urgencia.
2
Crear una coalición.
3
Desarrollar una visión y una estrategia.
4
Comunicar la visión.
5
Facultar a los empleados para actuar.
6
Generar conquistas a corto plazo.
7
Reforzar beneficios para ganar impulso.
8
Anclar cambios en la cultura.
Aunque es posible estar trabajando en varios pasos simultáneamente, si cualquiera de los pasos es omitido totalmente, pueden surgir problemas durante las últimas etapas de cambio. Es importante construir una base fuerte y duradera para superar la inercia natural involucrada.
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onsidere cada paso:
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Establecer un sentido de urgencia.
A menos que un líder de negocio pueda construir un sentido de urgencia, es poco probable que cualquier otra persona de influencia dentro de una organización este interesada en ayudar. En resumen, la urgencia puede dar poder y credibilidad en un proyecto de cambio. En cualquier compañía, existe siempre un grado de complacencia, que puede ser definido como la presión de mantener el status-quo. Los recursos más comunes de complacencia son: • No tener un alto perfil que pueda poner en riesgo al negocio. • La organización tiene carga de recursos • Los estándares internos en los que los gerentes se desempeñan son arbitrariamente bajos • La mayoría de las personas dentro de la organización están más enfocadas en sus tareas funcionales que en el desempeño global del propio negocio — en otras palabras, nadie se siente responsable • La planeación y sistemas de control internos son enfocados en parámetros irrelevantes más que en factores críticos • La ausencia de retroalimentación del mundo real desde el punto de vista de los clientes, accionistas o proveedores • Cultura corporativa responsable de matar al “cargador” de malas noticias • Una preferencia de negar las malas noticias combinándolas con la buena voluntad de ignorar cualquier cosa que aparentemente producirá más trabajo • Ejecutivos indiferentes acerca del futuro que aplacan a otros con un falso sentido de seguridad.
“Ningún individuo es capaz de desarrollar una visión correcta, comunicarla a un gran número de personas, eliminar los principales obstáculos , generar ganancia a corto plazo, conducir docenas de proyectos de cambios e influir en la cultura de la organización. A veces los comités no muy fuertes son peores. Siempre se necesitará una coalición fuerte. Con una fuerte composición y un alto nivel de honestidad compartiendo los objetivos. Construyendo un equipo siempre es parte esencial de cualquier esfuerzo para la re-estructura o la reingeniería” — John Kotter
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Si la complacencia es la enemiga de un programa efectivo de cambio, ¿cómo se puede ampliar el sentido de urgencia? Esto requiere de acciones atrevidas y a veces acciones polémicas como: • Crear una crisis altamente visible — permitiendo una pérdida financiera (controlada) con sus consecuencias naturales o retrase la respuesta a las acciones de los competidores más cercanos. • Inicie con guías austeras — eliminando las más obvias trampas corporativas de éxitos. • Crear objetivos altamente agresivos, es más exagerados niveles de desempeño— con niveles altos de agresividad la organización no tendrá la posibilidad de lograr sus metas como lo acostumbra. (Estas metas deberán estar en las áreas que den más sentido al negocio — ganancias, ingresos, productividad, satisfacción del cliente, tiempo de ciclo, etc.) • Dejar de medir el desempeño en delgadas metas funcionales y en su lugar dar a la gente la responsabilidad de metas más amplias de la empresa en general • Difundir estrechamente cualquier información que refleje las debilidades de la competencia — quizas las encuestas de satisfacción de los clientes o información financiera. • Crear situaciones en donde empleados pueden dar la cara a los clientes insatisfechos y proveedores malhumorados. • Utilizar consultores y dejar que ellos le proporcionen información relevante y honesta sobre la administración. • Alentar a los altos ejecutivos y a las áreas internas de Relaciones Públicas que dejen de generar “charlas felices” y en su lugar se concentren en los desafíos que presenta el mercado que esta enfrentando la organización. • Educar a la gente sobre las oportunidades emergentes a futuro, y la inhabilidad actual de la empresa para explotar esas posibilidades. Los líderes de negocio inteligentes con frecuencia crean crisis artificiales más que esperar que surja una crisis real que enfrentar. Ellos trabajan bajo la teoría, de que siempre será mejor crear un problema mientras se preparan para cuando lleguen los problemas reales. Hasta que todo el mundo en la organización se de cuenta que mantener el status-quo es inaceptable, por lo que, mientras más grande sea el sentido de urgencia, mayores serán las oportunidades hacer avanzar a la organización.
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“Porque algunos movimientos inician con bajos niveles de urgencia y por que el asalto de las complacencias pueden crear ansiedad, algunas empresas están tentadas a saltarse el paso 1 y empezar el proceso de transformación por el último paso. He visto personas iniciar la construcción de la coalición, creando el cambio de visión o simplemente haciendo cambios (reorganizando, despidiendo personal, haciendo fusiones). Pero el problema real es que de alguna manera la inercia y las complacencias los alcanzan. En ocasiones, se pegan a la pared, como cuando la falta de urgencia hace imposible juntar a un grupo líder lo suficientemente fuerte para guiar el cambio. Algunas veces tratan por años — quizás con un poco más de crecimiento y emoción — varias iniciativas que ya se han debilitado. Aun cuando la gente ha iniciado esfuerzos de cambio mayores con ejercicios de reducción de complacencias, ellos en ocasiones se convencen que el trabajo esta hecho cuando hace falta aún más trabajo”. — John Kotter
Crear una coalición.
Cuando llega el cambio a una organización ningún líder puede hacerlo sólo. Ni siquiera aquellos altamente individualistas como Lee Iaccocca, Sam Walton o Lou Gerstner pueden hacer todo como es requerido. Lo que se necesita en una fuerte guía de coalición. Las características clave de una coalición que puede hacer que surjan cambios significativos son: • Se involucra a las personas correctas ______________________________ Las buenas coaliciones son una combinación de ejecutivos de la alta dirección (que tienen la autoridad para realizar los cambios), personal de reconocido alto desempeño (que tienen la credibilidad y experiencia) y administradores de línea (que tienen el poder para obstruir las cosas que no les gustan). Si usted crea Continúa en la página 6
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Sección 2: El Proceso de Creación de Cambio ... Viene de la página 5
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una coalición con suficientes jugadores claves, promoviendo los beneficios de los cambios, esto será mas fácil. Otro punto — por definición, las personas con gran ego no trabajarán bien en un comité. Ellos deben ser evitados. • Existe suficiente confianza entre los miembros de la coalición _____________ En muchas organizaciones, la honestidad no se da con facilidad, por lo general los departamentos deben competir agresivamente unos con otros por recursos. En caso contrario, en una buena coalición todos los integrantes sienten que todos están empujando hacia la misma dirección. La confianza significa que no existen agendas secretas o motivos ocultos . • Todo mundo tiene una meta en común: compartir el objetivo ______________ Con frecuencia, la metas que ligan a las personas que integran una coalición es el compromiso con la excelencia y el deseo de hacer que la organización tienda hacia un desempeño de clase mundial en ese campo. Las metas comunes son creadas con base en la confianza y la buena voluntad. Cuando el grupo de personas correctas se unen bajo una atmósfera de confianza y concentrados en una meta común, una transición poderosa puede suceder. La verdadera coalición generará el impulso necesario para el programa de cambio que controle la inercia.
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— John Kotter.
Desarrollar una visión y una estrategia.
La esencia de una visión de negocios es una encantadora y seductora fotografía del futuro, combinado con los comentarios sobre por qué esto será tan bueno. Las grandes visiones de negocio hacen tres cosas: 1. Simplifican las cosas clarificando de antemano a la Dirección General. 2. Motivan a las personas a tomar acciones en la dirección correcta. 3. Alinean las actividades en un amplio alcance de diferentes personas. Cápsula de Conocimiento® Edición para Uso Personal.
“Una visión ineficaz puede ser peor que ninguna visión. Perseguir una visión pobremente desarrollada puede en ocasiones mandar a la gente directamente al acantilado. Las personas pensarán que están construyendo sobre una base sólida, sólo para encontrar que el fondo de la estructura puede colapsarse, destruyendo todo su trabajo. En cualquier caso, una vez que han aprendido de los problemas creados por haberse quedado callados en la creación de la visión, el cinismo puede asentarse”.
En las grandes organizaciones, todo empieza con la visión y va avanzando como se muestra:
“Los más grandes iniciativas de cambio son hechos a través de un número de pequeños proyectos que tienden ir por un proceso de múlti-pasos. Uno por uno será finalizado como pequeñas piezas. El efecto será como de dominó”. — John Kotter.
La Cautivante Fotografía del Futuro.
Visión Estrategias
La Lógica sobre Cómo se deberá Alcanzar la Visión.
Planes
Pasos Específicos para la Implantación de cada Estrategia.
Presupuestos
Proyecciones Financieras y Objetivos para cada Plan.
Los administradores de negocios pueden crear planes y presupuestos pero sólo los líderes pueden crear la visión y la estrategia. Las características clave de una visión efectiva de negocios deberán ser: • Ser imaginable y realista • Ser altamente deseable desde la perspectiva de los clientes, empleados, distribuidores y proveedores • Ser viable — realista y accesible • Estar enfocada y suficientemente clara para guiar las proximas decisiones. • Ser lo suficientemente flexible hacia las variaciones individuales y las Continúa en la página 7
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responsabilidades al cambio en las condiciones de mercado • Ser fácil de comunicar y explicar. Desarrollar una buena visión es siempre un proceso difícil porque compromete tanto el corazón y la cabeza de todos los involucrados. Por naturaleza, llevará un tiempo para integrarse. En resumen, desarrollar una visión es un trabajo difícil, pero necesario. Generalmente el proceso mediante el cual se crea una visión efectiva, es: • El primer bosquejo o enunciado inicial de la visión es desarrollado por el líder de negocio y los colaboradores más cercanos. • La coalición toma el bosquejo y lo pule dándole más detalles, encargándose de cualquier conflicto potencial. • Se produce el segundo enunciado o segunda visión circulándola ampliamente dentro de la organización. Todo el mundo es invitado a analizarla y a comentar acerca de ella, con el objetivo de simplificarla y detallarla. • Discusiones más profundas se centrarán en los aspectos analíticos y valores. Estas discusiones se concentrarán en aclarar qué es lo que le importa a la organización, e invariablemente es un proceso levemente desordenado. Al final de este, sin embargo, un sentimiento de pertenencia debería empezar a surgir. • Una vez que ha transcurrido suficiente tiempo para incrementar la velocidad (lo cual puede tomar meses o incluso años), una hoja con las declaraciones de la visión puede ser preparada.
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Comunicar la visión.
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Una vez que la visión del cambio ha sido completamente desarrollada, esta debe ser comunicada consistentemente en toda la organización. Los elementos clave para comunicar eficientemente una visión son: • Simplicidad — la visión debe ser expresada de manera simple, sin argot ni tecnicismos. Mientras más simple sea el lenguaje empleado en la visión, será más elegante.
“El poder real de una visión se da cuando la mayoría de los involucrados tienen un entendimiento común del objetivo y su dirección. Compartiendo el sentimiento de que el futuro puede motivarlos y coordinarlos en las acciones para crear transformaciones” — John Kotter
Los empleados sin poder nunca hacen a la empresa ganadora en la atmósfera de la globalización económica. Pero con la correcta estructura, capacitación sistemas y supervisores, se construirá una buena y comunicada visión, Las firmas que proveen poder a sus empleados mejoran notablemente su desempeño, además ellas pueden movilizar cientos de miles de personas para ayudar a proveer líderes para producir los cambios necesario. — John Kotter.
• Buenas metáforas, analogías o ejemplos deben estar intercalados en la declaración de la visión — creando una imagen verbal e imágenes a cualquiera que este involucrado. • Multiformato — la declaración de la visión debe presentarse regularmente en juntas, memoranda, artículos de periódico, en los programas de relaciones públicas, conversaciones casuales y en todos lados. Una gran visión se vuelve penetrante y es comprendida por todos. • Repetición — cortar la maraña diaria de comunicación e ilustrar la visión es algo significativo y de gran importancia. • Ejemplos — si los líderes y administradores de negocios no actúan consistentemente con la visión nadie más lo hará. • Explicar aparentes inconsistencias — sin ninguna inconsistencia en la declaración de la visión que socave la credibilidad y distraiga la atención. • Un pequeño “da y quita” — la visión puede ser modelada y modificada en respuesta a las discusiones que se están efectuando más que considerar que esta “grabada en piedra”. Continúa en la página 8
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8 En suma, a menos que se encuentren formas efectivas para comunicar la visión a todo lo largo y ancho de la organización, el proyecto de cambio pueden detenerse.
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Facultar a los empleados para actuar.
Las transformaciones más importantes no se realizarán a menos que la mayoría de las personas se encuentren involucradas activamente. Al facultar a los empleados para actuar conforme a la visión, las barreras para implantarla se irán eliminando. Para delegar poder a los empleados para participar en los procesos de cambios, se debe: • Empezar con la visión __________________________________________ Cuando todo mundo comprende la visión sobre hacia dónde se dirige la organización, entonces se comparte el propósito. Por lo tanto, las bases para delegar el poder a la gente es hacer que comprendan la visión, y personalmente se involucren con ella.
“Términos pequeños ganadores vienen como resultado de un poco de suerte. Sin embargo, ellos no son meramente posibilidades. Las personas no deben esperar, ni orar para el desarrollo de los éxitos. Ellos planean los pequeños términos ganadores, organizando e implantando el plan para hacer que las cosas sucedan. El punto es hacer que los visibles resultados dejen suficiente credibilidad en los esfuerzos de transformación. — John Kotter.
• Realinear y conciliar la estructura interna ___________________________ Para delegar efectivamente el poder en las personas, todas las barreras estructurales que restringían su creatividad en el pasado tienen que ser eliminadas. Esto no tiene que ser inmediato, pero si no se logra, todo mundo empezará a sentirse frustrado y todo el esfuerzo de transformación se atascará.
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• Proveer la capacitación necesaria _________________________________ Las personas que actúan diferente necesitarán capacitación — tanto en términos de habilidades técnicas, habilidades sociales o actitudes. En muchos casos las transformaciones requerirán que las personas cambien sus hábitos y trabajos rutinarios, por lo que se requiere tiempo para este ajuste. Asegúrese de poder proveer cualquier tipo de entrenamiento que sea necesario. • Alinear los sistemas de información y sistemas personales ______________ En las primeras etapas de las grandes transformaciones, generalmente existen restricciones como límites de tiempo o de dinero disponible. Por lo tanto, algunas organizaciones cuentan con sistemas internos que van adaptando cuando en realidad deberían de ser totalmente remplazados por nuevos sistemas que reflejen la misión. Cualquier sistema que dificulte más que ayudar a los empleados a actuar acorde con la nueva misión deberá modificarse o remplazarse totalmente. Los sistemas que están mal alineados tienen el potencial de restar delegación a los empleados y de socavar los esfuerzos de cambio. • Reasignar a los supervisores que disminuyan el cambio _________________ Algunos administradores simplemente no son capaces de generar el salto emocional necesario para trabajar con la nueva visión. Ellos insistirán en hacer las cosas de la vieja forma. No existen soluciones fáciles para estos problemas pero existen varios caminos, y discutir es generalmente el mejor para empezar. En este sentido se notará claramente si la persona necesita ayuda adicional o si necesita ser reemplazada. El dejar de confrontar a cualquiera que pueda bloquear los esfuerzos de cambio prácticamente garantiza que el cambio no sucederá. Continúa en la página 9
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Generar conquistas a corto plazo.
El éxito genera éxito. Los grandes cambios toman tiempo. Para hacer que las personas mantenga el curso, se necesitá alguna evidencia a corto plazo de las nuevas estrategias en donde se visualicen los beneficios del cambio. Es por eso, que los cambios a largo plazo necesitan evidencias tangibles de que las cosas están caminando.
“Sin un líder, los cambios no progresan y un rápido cambio se convierte en problema”. — John Kotter
Las conquistas a corto plazo • Hacerlas Altamente Visibles — un gran número de personas pueden ver que el esfuerzo por el cambio no es sólo un esfuerzo publicitario. • Tangibles — obviamente el resultado de la nueva visión no es sólo de un evento. • Están directamente relacionadas con los continuos esfuerzos de cambio. La mejora del desempeño a corto plazo ayuda a los esfuerzos del cambio total en seis formas en particular: 1. Refuerza la importancia de los esfuerzos de cambio ____________________ Las conquistas a corto plazo proveerán evidencias tangibles de que los sacrificios involucrados en los programas de cambio están funcionando.
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2. Provee una oportunidad para celebrar ______________________________ Las conquistas a corto plazo proveen a una oportunidad para que todo mundo pueda disfrutar de la gloria del éxito, aunque solo sea por un instante. La retroalimentación positiva levanta la moral y motiva más que cualquier cosa. Además, un poco de celebración es buena para el alma. 3. Provee validación sobre la nueva visión del negocio ____________________ Las conquistas a corto plazo mostrarán que la nueva visión de la organización es lo suficientemente robusta para desarrollarse en el mundo real. La información generada por las conquistas a corto plazo puede ser usada para afinar y optimizar la visión. 4. Neutraliza a las personas negativas y los resistentes al cambio ____________ Las mejoras rápidas en el desempeño desarmarán completamente a las personas negativas y resistentes al cambio, dejándolos sin fundamentos. En efecto las conquistas a corto plazo dejan sin municiones a los pesimistas, y les confieren mayor presión para que se alineen con la nueva visión.
“A través de las últimas dos décadas en muchas compañías, algunas personas habían concluido que las organizaciones no eran capaces de cambiar mucho y que ellos tenían que aprender para aceptar dicho hecho. Pero esto no puede tomarse en cuenta para ninguna de estas dramáticas transformaciones. Algunas organizaciones han descubierto cómo hacer que estos programas trabajar maravillosamente bien para ellos”. — John Kotter
5. Mantiene a los jefes abordo ______________________________________ La evidencia de los esfuerzos de cambio generada por las conquistas a corto plazo generalmente convencen a los administradores a mantener el curso, anticipando muchas más conquistas a corto plazo. 6. Construye impulso _____________________________________________ La aparición de las conquistas a corto plazo derrumbaran barreras entre los entusiastas y los resistentes al cambio en participantes activos. En resumen, mejoras rápidas en el desempeño son vitales para el éxito de cualquier esfuerzo mayor de cambio.
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Reforzar beneficios para ganar impulso.
Presentar pocos éxitos rápidamente dentro de un programa de cambio, permite reducir la urgencia de los programas y disfrutar lo que se ha logrado hasta entonces. Continúa en la página 10
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Esto de hecho es un desafío, porque si se da un descanso antes de completar el trabajo, se puede perder el impulso y la regresión puede remplazar a los logros. ¿Por qué, perder impulso en este punto puede ser una amenaza tan seria? La principal razón es que todos los negocios están constituidos por un amplio número de partes interdependientes. Cambios en una parte de la organización invariablemente impactarán también a otras áreas. Cuando el nivel de urgencia es alto, la gente de toda la organización esta deseosa de unirse al esfuerzo. Pero cuando lo niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural es la de defender su propia área de control. El efecto en la red al perder impulso, dentro del proceso de cambio puede tomar más tiempo y energía de la que realmente necesita.
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¿Como se vive el paso 7 a la mitad de un exitoso esfuerzo de cambio? • Debe haber más compromiso con el cambio, no menos __________________ La coalición debe de apalancar la credibilidad derivada de las conquistas a corto plazo para ganar aprobación que comprometa a mayores y más importantes proyectos de cambio. •
Se añaden más recursos ________________________________________ Más personal y otros recursos deben añadirse al proyecto de cambio para proveer más poder y capacidad.
•
La alta dirección debe estar altamente involucrada _____________________ Para mantener los niveles de urgencia altos, más ejecutivos de la alta dirección deben integrarse a las iniciativas de cambio. Esto definirá en que debe concentrarse la organización, intensificando la atención y aumentando la claridad de las bases del proyecto.
•
Se presentan más líderes de proyectos _____________________________ Un mayor número de personas dentro de la organización se darán cuenta que estar involucrados en el proyecto de cambio será bueno para sus carreras. Por lo tanto, esto será un impulso adicional para los lideres de proyecto deseosos de cumplir sus metas.
•
Habrá una simplificación en la estructura organizacional ________________ Con el transcurso del tiempo, muchas organizaciones construirán interdependencia innecesaria entre varios departamentos. Las bases originales de estas ligas generalmente se transforma en oscuras e históricas más que relevantes y actuales. Para hacer que el cambio pase mas rápido, muchas de estas redundantes interdependencias deberán se identificadas y eliminadas.
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“La cultura no es algo que pueda manipular fácilmente. La cultura cambia sólo después de tener éxitos provocados por las acciones de las personas, después una nueva característica se producirá en algunos grupos beneficiarios por un periodo y después las personas verán la conexión entre las nuevas acciones y el mejor desempeño. Por esta razón, la cultura de cambio se realiza en ocho pasos no en uno”. — John Kotter
Anclar cambios en la cultura.
La única forma de alcanzar el éxito en un programa de cambio será mantenerlo a largo plazo. El final se acerca cuando el cambio se ha intercalado dentro de la cultura, normas de comportamiento y los valores de la organización. En esencia, si usted falla en el cambio de cultura, la organización recaerá con el paso del tiempo a su forma original. Las claves para estabilizar un cambio permanente e irrevocable dentro de la organización son: • Realice los cambios al final no al principio ___________________________ Si trata y cambia la cultura primero, al terminar tendrá una cultura superficial. Por el contrario una exitosa transición alterará las normas y los valores Continúa en la página 11
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compartidos de la organización. Por tal razón, las nuevas actitudes y características vendrán como estándares en la operación sin que tengan que ser forzadas. • Entienda la importancia de los resultados tangibles ____________________ Cuando tiene incuestionables datos claros que muestren los nuevos retos logrados en contraste con los viejos métodos, será el tiempo de que pueda esperar que la cultura pueda absorber dichos logros. • Este preparado para hablar de los problemas _________________________ Una cultura en una organización es enriquecida por las historias y el folklore que se deja oír. Similarmente la cultura de cambio requiere tiempo para las nuevas historias y ejemplos. Las anécdotas dan color y avivan a la cultura. • Anticípese a las personas que nunca cambiarán _______________________ Quien tiene su carrera basada en la cultura existente puede distorsionarse cuando una nueva cultura toma a la organización. Sin embargo, algunas personas crecen de manera sorprendente en la organización.
11 “ En el siglo veintiuno las organizaciones están siendo forzadas a entender el cambio, renovándose ellas mismas. Desarrollando líderes con habilidades de entendimiento del cambio, pero esto ha sido en un pequeño porcentaje de la población. Esperando que dicho porcentaje crezca en las próximas décadas”. — John Kotter
• Alinee el proceso de promoción con la nueva cultura ___________________ Si las personas encontraban dificultades en la cultura anterior para ser promovidos, ¿qué será para esta nueva? Con esto todo mundo reafirmará su alianza con la nueva cultura contribuyendo significativamente.
Sección 3: La Organización de Negocios en el Futuro Idea Principal
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La organización de negocios que prosperará en la atmósfera competitiva del siglo veintiuno tenderá a estar aprendiendo constantemente con efectivos líderes de negocios. En pocas palabras, los éxitos económicos en el siglo veintiuno serán directamente relacionados al cómo una organización exitosa puede crear líderes quienes manejen los cambios que serán requeridos.
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ero ¿qué es lo que los negocios del siglo veintiuno quieren? Estos tendrán estas características:
• Una persistente y dura sensación de urgencia ________________________ El precio en la que los cambios ocurrirán en la atmósfera de negocios continuará incrementando en los próximos años. Los éxitos organizacionales nunca faltaran dentro de una complacencia. Ellos siempre estarán moviéndose para el logro de un objetivo, a pesar del la atmósfera de cambio. • Gerentes que trabajan como un sólo equipo __________________________ A pesar de su alto desempeño, no serán capaces de hacer todo por ellos mismos. Todo estará cambiando rápidamente. Equipos directivos liderearán hacia las necesidades a dónde quieren llegar. • Personas quienes podrán crear nuevas visiones _______________________ Gerentes (quienes puedan planear y ejecutar) serán gradualmente remplazados por líderes de negocios (quienes pueden ver en dónde la organización necesita dirección y cómo llegar). De hecho, la mayoría de las organizaciones exitosas tienden a tener más líderes que gerentes.
“La clave para crear un éxito en siglo veintiuno es la creación de lideres en la organización. Esto significa que en las próximas décadas veremos formas de organización que surgirán moviéndose de una manera más rápida y competitiva atmósfera y un nuevo tipo de empleados. Los empleados necesitaran conocer más acerca de los líderes y de los gerentes del siglo veintiuno. Los gerentes necesitarán conocer más acerca de los líderes. Sin estas habilidades no será posible crear empresas dinámicas”. — John Kotter
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• Una fuerza de trabajo apoderada __________________________________ Para enfrentar las demandas de un rápido cambio en la atmósfera de negocios, los corazones y mentes de cada uno en la organización necesitarán moverse conjuntamente. Esto sólo pasará transformando una parte integral del proceso o cuando todo mundo tenga cierto poder. En efecto, los ejecutivos se transformaran en líderes y los empleados en gerentes de específicas partes de los negocios de las compañías.
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• Más delegación de responsabilidades y poder ________________________ La consecuencia natural de la delegación es una organización que tiene una estructura plana. Este tipo de estructura hace que la organización sea más capaz de ser más responsable, manuable y más flexible. Características que se necesitan en el siglo veintiuno. • Una estructura simplificada _____________________________________ La estructura gerencial en el siglo veintiuno será más simple y directa. • La adaptación y entendimiento de nuevas habilidades __________________ Las verdaderas adaptaciones en las firmas las hará triunfadoras en el siglo veintiuno. Habrá profesionistas capaces de desarrollar nuevas y competitivas habilidades, logrando más con menos.
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• Grupos de líderes de negocios pasarán su tiempo aprendiendo ___________ Ser capaces de contribuir en principales formas en el futuro, todos los líderes deben dedicarse a seguir aprendiendo a través de los siguientes puntos: • Dejar las zonas de confort y tomar riesgos • Autoanalizarse de forma honesta y consiente • La inclinación de escuchar las opiniones de otras personas • Estar abiertos a nuevas ideas y conceptos. e-ntreligare, sa de cv, es una organización que provee Servicios Especializados por Suscripción para la Actualización e Información Ejecutiva, a través de las Mejores Síntesis en Español de Libros de Management y Pensamiento Empresarial Contemporáneo: Cápsulas de Conocimiento®. Cada Cápsula de Conocimiento® desarrolla en 12 páginas promedio, los conceptos clave, ideas y estrategias relevantes de todo un libro. Se estructura la información en un formato útil, dinámico y de fácil lectura. Cada quince días los suscriptores reciben una Cápsula de Conocimiento® de un libro diferente.
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