Kreativitat im Kontext des Corporate Entrepreneurship

Carina Lomberg Kreativität im Kontext von Corporate Entrepreneurship

GABLER RESEARCH Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universität Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universität Dortmund

„Entrepreneurship“ ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgründungen und deren Promotoren nehmen für die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

Carina Lomberg

Kreativität im Kontext von Corporate Entrepreneurship Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Tobias Kollmann

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Duisburg-Essen, 2009

1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2430-8

Geleitwort

V

Geleitwort Nachdem sich die Gründungsforschung ursprünglich auf die Person des Unternehmensgründers und seine neu zu etablierende Organisation fokussiert hatte, entwickelte sich innerhalb dieses Forschungsfeldes zügig eine Subdomäne, welche strategisch motiviert das Entrepreneurship-Instrumentarium auf das Feld der etablierten Unternehmen anwandte. Dieses Feld ist mit dem Begriff des Corporate Entrepreneurship belegt worden und hat sich zu einem der erfolgreichsten Konzepte der Entrepreneurshipforschung entwickelt. Carina Lomberg stellt sich mit dem vorliegenden, von der Fakultät Wirtschaftswissenschaften der Universität Duisburg-Essen als Dissertationsschrift angenommenen Werk der Herausforderung, dieses primär organisationale Forschungsfeld durch eine Betrachtung auf der Ebene des Individuums zu bereichern. Sie folgt damit den in jüngerer Zeit häufiger zu beobachtenden, sehr interessanten Bestrebungen, die Entrepreneurshipforschung wieder verstärkt mit der psychologischen Forschung zu vereinen. Carina Lombergs Forschungsfrage adressiert indirekt den Kern jeglichen unternehmerischen Handelns, auch in etablierten Organisationen: Bevor eine unternehmerische Gelegenheit genutzt werden kann, muss sie von einem Individuum wahrgenommen werden. Diese Wahrnehmung bzw. Konstruktion von Gelegenheiten ist zu einem großen Teil abhängig von der individuellen Kreativität des potenziellen Intrapreneurs (d.h., dem im Unternehmen unternehmerisch Handelnden); welche Rolle dabei insbesondere Vorgesetzte spielen, klärt die vorliegende Schrift. Konkret wird gezeigt, wie Führungsverhalten und insbesondere Feedback als ein Führungsinstrument auf die kreative Leistung von Mitarbeitern wirkt und welche Bedeutung in diesem Zusammenhang Emotionen, Kognitionen und Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter zukommt. Zu diesem Zweck wird vor dem Hintergrund der Theorie der PersönlichkeitsSystem-Interaktionen ein Modell entwickelt, welches drei zentrale Aspekte des Phänomens abdeckt. Dieses Model berücksichtigt erstens den direkten Einfluss von Feedback auf Emotionen, thematisiert zweitens die mediierende Rolle von Emotionen für das Verhältnis von Feedback und kreativer Leistung und zeigt drittens, wie die Fähigkeit eines Individuums zur Handlungskontrolle die Emo-

VI

Geleitwort

tions-Leistungs-Beziehung moderiert. Mittels eines online durchgeführten Experiments gelingt es, substantielle empirische Unterstützung für dieses Modell vorzulegen. Die sich daran anschließende Diskussion der Ergebnisse macht deutlich, wie sowohl Führungskräfte als auch Untergebene von den aufgezeigten Zusammenhängen profitieren können. Zusammengenommen setzt Carina Lomberg mit dieser Schrift sowohl auf der praktischen als auch auf der theoretischen Seite interessante und bedenkenswerte Impulse, welche mit einigem Potenzial einhergehen, die wissenschaftliche Diskussion entscheidend zu befruchten. Ich wünsche der Arbeit eine sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis verdientermaßen hohe Beachtung und Verbreitung und der Autorin Carina Lomberg viel Erfolg bei ihren nächsten akademischen Schritten. Prof. Dr. Tobias Kollmann

Vorwort

VII

Vorwort Kreativität und Innovation sind zentrale Elemente unserer wissensbasierten Gesellschaft. Beide sind eng miteinander verknüpft – so gilt die individuelle Kreativität einzelner Mitarbeiter als eine unabdingbare Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Kreativität wird somit für eine Reihe von Aufgaben in den unterschiedlichsten Unternehmen verschiedener Zweige immer wertvoller und Unternehmen beginnen zu realisieren, dass sie Angestellte benötigen, die aktiv versuchen, neue und angemessene Produkte, Prozesse und Ansätze zu generieren. Diese wachsende Bedeutung von Kreativität im unternehmerischen Kontext habe ich als Anlass genommen, die Voraussetzungen für das Zustandekommen kreativer Ideen als Ausgangspunkt innovativen Handelns von Unternehmen zu untersuchen. Im Nachhinein betrachtet spiegeln die Ergebnisse meiner Forschung dabei ein Abbild meiner Doktorandenzeit wider. Den Ausgangspunkt meiner Arbeit stellte ebenfalls eine kreative Idee dar. Eine Idee wird dann als kreativ bezeichnet, wenn sie neuartig und potenziell nützlich ist. Die Bewertung der Neuartigkeit und des Wertpotenzials ist ein sozialer Prozess der Evaluation durch andere. In meinem Fall wurde die Idee durch meinen Doktorvater Herrn Univ.-Prof. Dr. Tobias Kollmann begutachtet und als potenziell wertvoll für die akademische und praktische Welt befunden. Vielen Dank dafür. Kreativität wird innerhalb dieser Arbeit jedoch nicht nur als Resultat, sondern vielmehr als ein iterativer Prozess betrachtet, der Aktionen und Reflektionen, Suchen und Feedback, das kontinuierliche Finden und Lösen von Problemen, Experimentieren sowie die Diskussion darüber, neue Wege zu gehen, beinhaltet. Deshalb möchte ich mich nicht nur nicht nur für das Einverständnis und den Ansporn zur Erstellung dieser Arbeit sowie für die Übernahme des Erstgutachtens, sondern vor allem für die Begleitung und Unterstützung bei diesem Prozess ganz herzlich bedanken. Ein großes Dankeschön gilt auch Herrn Prof. Dr. Marc Gruber für die freundliche Übernahme und zügige Erstellung des Zweitgutachtens sowie Herrn Univ.Prof. Dr. Stephan Zelewski für den Beisitz während der Disputation.

VIII

Vorwort

Eine Beurteilung des Wertpotenzials konnte nur deshalb erfolgen, weil sich eine Reihe von Menschen dazu bereiterklärt hat, an meiner empirischen Erhebung teilzunehmen – all diesen Teilnehmer sei an dieser Stelle mein besonderer Dank ausgesprochen. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass Kreativität ein äußerst komplexer Prozess ist, der das Zusammenspiel von Persönlichkeitsmerkmalen, Kognitionen und (die Regulierung von) Emotionen beinhaltet. Aus meiner subjektiven Sicht war auch das Zustandebringen dieser Arbeit ein äußerst komplexer Prozess, der durch gewisse kognitive Fähigkeiten möglicherweise begünstigt wurde. Während manche meiner Persönlichkeitsmerkmale für die Erstellung dieser Schrift hilfreich waren, waren es andere ganz sicher nicht. Ganz gewiss war die Zeit jedoch sehr emotional und bei der Regulierung dieser Emotionen haben mir meine Familie, Freunde und Arbeitskollegen in ganz großem Ausmaß geholfen. Euch allen sei an dieser Stelle für Eure unentwegte Unterstützung und Zuversicht, vor allem aber für Euer unermeßliches Verständnis für so manche Einschränkungen und abstruse Eigenarten (insbesondere in der Endphase) von ganzem Herzen gedankt. Carina Lomberg

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ........................................................................................... XV Akronymverzeichnis .......................................................................................XVII 1 Einleitung ..........................................................................................................1 1.1 Motivation .................................................................................................1 1.2 Problemstellung und Zielsetzung ..............................................................2 1.3 Gang der Arbeit .........................................................................................5 2 Status quo der Forschung ...............................................................................9 2.1 Corporate Entrepreneurship ......................................................................9 2.1.1 Corporate Entrepreneurship auf organisationaler Ebene............. 13 2.1.1.1 Entrepreneurial Orientation ........................................ 14 2.1.1.2 Entrepreneurial Management ...................................... 20 2.1.1.3 Ambidextrous Management ........................................ 23 2.1.2 Corporate Entrepreneurship auf Individualebene ........................ 25 2.1.2.1 Organisationale Faktoren ............................................ 25 2.1.2.2 Persönlichkeitsmerkmale ............................................ 29 2.1.2.3 Emotionale Faktoren ................................................... 32 2.2 Kreativität in Organisationen ................................................................. 35 2.2.1 Kreativität – der Versuch einer Definition .................................. 36 2.2.2 Persönlichkeitsmerkmale und Kreativität .................................... 41 2.2.2.1 Persönlichkeit .............................................................. 42 2.2.2.2 Kognitionen ................................................................. 46 2.2.2.3 Emotionen ................................................................... 49

X

Inhaltsverzeichnis

2.2.3 Der Einfluss kontextueller Faktoren auf Kreativität ................... 52 2.2.3.1 Tätigkeit....................................................................... 52 2.2.3.2 Organisationales Umfeld ............................................ 54 2.2.3.3 Führungsverhalten ....................................................... 56 2.3 Zwischenfazit: Corporate Entrepreneurship und Kreativität ................ 62 3 Theoretischer Bezugsrahmen ...................................................................... 65 3.1 Kreativitätstheorien ................................................................................ 65 3.1.1 Multiplikative Modelle kreativer Leistung .................................. 65 3.1.2 Interaktionismus-Theorie ............................................................. 67 3.1.3 Theorie multipler sozialer Domänen ........................................... 68 3.1.4 Komponenten-Theorie ................................................................. 68 3.2 Motivationspsychologische Theorien .................................................... 72 3.2.1 Erwartungswerttheorien ............................................................... 73 3.2.2 Rubikonmodell der Handlungsphasen ......................................... 76 3.2.3 Handlungskontrolltheorie ............................................................. 82 3.2.4 PSI Theorie ................................................................................... 85 3.3 Herleitung der Hypothesen und Modellbildung .................................... 93 3.3.1 Der mediierende Einfluss von Emotionen ................................... 93 3.3.2 Der moderierende Einfluss der Handlungskontrolle ................... 99 4 Empirische Untersuchung ......................................................................... 105 4.1 Die Wahl der Erhebungsmethode ........................................................ 105 4.1.1 Fragebogendesign....................................................................... 105 4.1.1.1 Merkmale online durchgeführter Befragungen ........ 106 4.1.1.2 Teilnehmeransprache und -motivation ..................... 108 4.1.1.3 Reihenfolge der Items ............................................... 110

Inhaltsverzeichnis

XI

4.1.2 Experimenteller Teil ................................................................... 112 4.1.2.1 Vor- und Nachteile experimenteller Designs ........... 112 4.1.2.2 Ausgestaltung des Experiments ................................ 115 4.2 Operationalisierung der Variablen ....................................................... 117 4.2.1 Kreative Leistung ....................................................................... 119 4.2.1.1 Assoziationsflüssigkeit ............................................. 120 4.2.1.2 Spontanflexibilität ..................................................... 120 4.2.2 Feedback ..................................................................................... 121 4.2.3 Emotionen................................................................................... 122 4.2.4 Handlungskontrolle .................................................................... 123 4.2.4.1 Handlungsorientierung bei der Handlungsplanung .. 124 4.2.4.2 Handlungsorientierung nach Misserfolg .................. 125 4.3 Datenerhebung...................................................................................... 125 4.3.1 Pretest ......................................................................................... 126 4.3.2 Grundgesamtheit und Durchführung der Erhebung .................. 126 4.3.3 Verwertbarkeit und Aufbereitung der Daten ............................. 132 4.3.4 Repräsentativität und Verzerrungen der Daten ......................... 134 4.4 Datenauswertung .................................................................................. 142 4.4.1 Zur Wahl des Analyseverfahrens ............................................... 142 4.4.2 Deskriptive Ergebnisse............................................................... 151 4.4.3 Gütebeurteilung auf Messmodellebene ..................................... 153 4.4.3.1 Gütebeurteilung der PANAS Skalen (t2) .................. 163 4.4.3.2 Gütebeurteilung der Faktoren Δ PA und Δ NA ........ 166 4.4.3.3 Gütebeurteilung der PANAS Skalen (t1) .................. 168 4.4.3.4 Abschließende Gütebeurteilung der Messmodelle ... 172

XII

Inhaltsverzeichnis

4.4.4 Gütebeurteilung auf Strukturmodellebene und Hypothesenprüfung .............................................................................. 174 4.4.4.1 Überprüfung des mediierenden Einflusses von Emotionen ................................................................................. 175 4.4.4.2 Überprüfung des moderierenden Einflusses der Handlungskontrolle................................................................... 179 5 Diskussion der Ergebnisse ......................................................................... 185 5.1 Bewertung der Ergebnisse hinsichtlich der Forschungsfragen ........... 185 5.2 Implikationen für die wissenschaftliche Forschung ............................ 188 5.3 Implikationen für die unternehmerische Praxis ................................... 192 5.4 Limitationen der Studie und Ansatzpunkte für weitere Forschung .... 194 5.5 Resümee ............................................................................................... 199 Literaturverzeichnis ......................................................................................... 203 Anhang ............................................................................................................... 279 A

Abbildungen ........................................................................................ 279

B

Tabellen ............................................................................................... 280

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verlauf der Arbeit .............................................................................7 Abbildung 2: Komponententheorie der Kreativität ............................................. 70 Abbildung 3: Organisationaler Emotionen-Kreativitäts-Kreislauf ..................... 71 Abbildung 4: Vrooms‘ VIE-Theorie .................................................................... 74 Abbildung 5: Das Rubikonmodell der Handlungsphasen ................................... 77 Abbildung 6: Interaktionen der kognitiven Makrosysteme ................................. 86 Abbildung 7: Mediationsmodell: Feedback – Emotionen – Leistung ................. 96 Abbildung 8: Direktes Modell: Feedback – Emotionen ...................................... 98 Abbildung 9: Moderationsmodell: Emotionen – Leistung ................................ 100 Abbildung 10: Moderationsmodell: Feedback – Leistung ................................ 102 Abbildung 11: Prozedur der Erhebung .............................................................. 117 Abbildung 12: Modellgleichungen im Strukturgleichungsmodell .................... 143 Abbildung 13: Pfaddiagramm mit reflektivem Messmodell ............................. 144 Abbildung 14: Überblick der Gütemaße eines Kausalmodells ......................... 153 Abbildung 15: Ergebnisse Mediationsmodell .................................................... 176 Abbildung 16: Ergebnisse direktes Modell ........................................................ 178 Abbildung 17: Ergebnisse Moderationsmodell 1 (HOP)................................... 180 Abbildung 18: Ergebnisse Moderationsmodell 2 (HOM) ................................. 182

Abbildung A: Anatomie des menschlichen Hirns ............................................. 279

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Prozessorientierte Betrachtung von Kreativität .................................. 39 Tabelle 2: kovarianz- und varianzbasierte Analyseverfahren ........................... 147 Tabelle 3: Deskriptive Ergebnisse...................................................................... 152 Tabelle 4: Gütemaße zur Modellbeurteilung ..................................................... 163 Tabelle 5: Evaluierung des Faktors: Positiver Affekt t2 .................................... 164 Tabelle 6: Evaluierung des Faktors: Negativer Affekt t2................................... 165 Tabelle 7: Evaluierung des Faktors: Δ Positiver Affekt .................................... 166 Tabelle 8: Evaluierung des Faktors: Δ Negativer Affekt .................................. 167 Tabelle 9: Evaluierung des Faktors: Positiver Affekt t1 .................................... 170 Tabelle 10: Evaluierung des Faktors: Negativer Affekt t1................................. 171 Tabelle 11: Bestimmtheitsmaße (R2) ................................................................. 183 Tabelle 12: Bewertung der Hypothesen ............................................................. 184

Tabelle A Überprüfung der Normalverteilungsannahme .................................. 280 Tabelle B: HAKEMP-90 .................................................................................... 284 Tabelle C: Befindlichkeitsitems der PANAS..................................................... 285

Akronymverzeichnis

XVII

Akronymverzeichnis ADF AGFI AMOS ANOVA APA CFI CPS rc DEV df EFA EG EM EQS FFM GFI GLS H HAKEMP HOM HOP IG IVS KMO LOM LOP M MA MANOVA

Asymptotically Distribution Free Adjusted Goodness of Fit Index Analysis of Moment Structures Analysis of Variance American Psychological Association Comparative Fit Index Creativity Personality Scale reverse coded durchschnittlich erfasste Varianz Degrees of Freedom Explorative Faktoranalyse Extensionsgedächtnis Expectation Maximization Equation based Structural Program Fünf Faktoren Modell Goodness of Fit Index Generalized Least Squares Hypothese Handlungskontrolle nach Erfolg, Misserfolg und prospektiv Handlungskontrolle nach Misserfolgserfahrungen Handlungsorientierung bei Entscheidungs- und Handlungsplanung Intentionsgedächtnis Intuitive Verhaltelnssteuerung Kaiser Meyer Olkin Lageorientierung nach Misserfolgserfahrungen Lageorientierung bei Entscheidungs- und Handlungsplanung Mean Modulationsannahme Multivariate Analysis of Variance

XVIII

MAR MCAR MCS ML MLQ LISREL N NA NFI NNFI OR PA PANAS PCA PLS PSI RMSEA SD SLS SPSS SRMS TLI TTCT ULS VIE VIF VKT

Akronymverzeichnis

Missing at Random Missing Completely at Random Miller Covin Slevin Maximum Likelihood Multifactor Leadership Questionnaire Linear Structural Relationship Model Stichprobengröße Negativer Affekt Normed Fit Index Non-Normed Fit Index Object Recognition Positiver Affekt Positive Affect Negative Affect Scale Principle Component Analysis Partial Least Squares Personality Systems Interaction Root Mean Square Error of Approximation Standard Deviation Scale Free Least Squares Statistical Package for the Social Sciences Standardized Root Mean Square Residual. Tucker Lewis Index Torrance Test of Creative Thinking Unweighted Least Squares Valenz Instrumentalität Erwartung Varianz Inflation Factor Verbaler Kreativitäts-Test

Einleitung

1

Einleitung

1.1

Motivation

1

In dem kompetitiven, zunehmend komplexeren und unsicheren Umfeld des 21. Jahrhunderts scheinen einzig abrupte Veränderungen konstant zu sein.1 Veränderungen und Unsicherheiten führen jedoch zu ernsten Problemen, wenn Unternehmen nicht in der Lage sind, ihr Verhalten den neuen Anforderungen anzupassen und stattdessen die Verhaltensmuster beibehalten, die sich in der Vergangenheit bewährt haben.2 Auf der anderen Seite eröffnen Veränderungen große Chancen für die Unternehmen, die es schaffen, ihre Ziele und Strategien im Gleichklang mit diesen dynamisch wechselnden Bedingungen zu verändern.3 Um auf diese extern vorgegebenen Bedingungen nicht nur zu reagieren, sondern dieses Umfeld stattdessen proaktiv mitzubestimmen ist Innovationsfähigkeit unerlässlich.4 Nur durch Innovationen in den Bereichen Prozesse, Strategien und Produkte können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erreichen bzw. behaupten5 und nur durch die Identifizierung und Wahrnehmung von Gelegenheiten,6 ist es Unternehmen möglich, von den gegebenen Bedingungen zu profitieren. Der Weg von der hoffnungsvollen, innovationsgeleiteten Neugründung zu einem etablierten Unternehmen geht jedoch zumeist einher mit der Entwicklung eines Systems formaler Regeln und standardisierter Verfahren.7 Die Entwicklung von Managementsystemen und die Anpassung interner Prozesse an den jeweiligen Entwicklungsstand des Unternehmens sind dabei unstrittig entscheidend für die erfolgreiche organisationale Entwicklung junger Unternehmen.8 Doch die Überwindung jener „liabilities of newness“9 wird häufig von der Einführung von Routinen begleitet. Dies führt dazu, dass jene Kreativität, Tatkraft und Entschlussfreude, die aus einer Idee ein Unternehmen hat entstehen lassen, verloren 1

Vgl. Kollmann/Stöckmann, 2008a, S. 12. Vgl. Tushman 1997, S. 18 3 Vgl. Gupta/Smith/Shalley 2006; Tushman/Romanelli 1985; Tushman/Newman/Romanelli 1986. 4 Vgl. Kuratko/Ireland/Hornsby, 2001, S. 61. 5 Vgl. Lumpkin/Dess, 1996, S. 142. 6 Vgl. Shane/Venkataraman, 2000, S. 217. 7 Vgl. Heneman/Tansky/Camp, 2000, S. 11. 8 Vgl. Lomberg, 2008, S. 63. 9 Vgl. Stinchcombe, 1965, S. 148. 2

2

Einleitung

geht.10 Vielmehr werden Unternehmen mit der Zeit bürokratisch und vermeiden es, Risiken einzugehen, wodurch ihre Innovationsfähigkeit gehemmt wird.11 Diese organisationale Trägheit bedroht somit das Überleben des Unternehmens12 – sie resultiert jedoch ironischerweise zu einem gewissen Ausmaß auf dem Beibehalten dessen, was die Firma in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat (Erfolgsparadoxon).13 Ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma ist – wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden – in dem Konzept des Corporate Entrepreneurship zu sehen. 1.2

Problemstellung und Zielsetzung

Unter Corporate Entrepreneurship wird die Übertragung des entrepreneurialen Handelns auf etablierte Unternehmen verstanden (vgl. Abschnitt 2.1).14 Entrepreneuriales Handeln innerhalb eines Unternehmens ist jedoch nur durch das (kreative) Handeln der einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens möglich.15 Es verwundert daher, dass es trotz eines großen Forschungsinteresses an Corporate Entrepreneurship16 relativ wenig Forschung darüber gibt, was Mitarbeiter dazu veranlasst, im Interesse ihres Arbeitgebers unternehmerisch zu handeln.17 Diesem offensichtlichen Forschungsbedarf folgend, setzt sich die vorliegende Arbeit mit den Einflussfaktoren des Corporate Entrepreneurship auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters auseinander. Sie soll ihren Teil dazu beitragen, diese Forschungslücke weiter zu schließen. Um konkrete Implikationen für Wissenschaft und Praxis ableiten zu können, ist es notwendig sich auf einen Ausschnitt an der Schnittstelle der Forschungsgebiete Entrepreneurship und Personalführung zu fokussieren. Konkret wird daher untersucht, inwieweit sich spezifisches Führungsverhalten auf die kreative Leistung von Mitarbeitern auswirkt. 10

Vgl. Kollmann/Stöckmann, 2008a, S. 11. Vgl. Tushman/Smith, 2004, S. 3. Vgl. Hannan/Freeman, 1984, S. 149. 13 Vgl. Audia/Locke/Smith, 2000; Kimberly 1979, S. 447f., Kimberly 1980, S. 30f. 14 Vgl. Guth/Ginsberg, 1990, S. 5. 15 Vgl. Mumford, 2000, S. 314. 16 Für zwei Literaturübersichten siehe die Arbeiten von Dess/Ireland/Zahra/Floyd/Janney/Lane, 2003 und Zahra/Jennings/ Kuratko 1999. 17 Ausnahmen siehe bei Monsen/Saxton/Patzelt, 2007; Brundin/Patzelt/Shepherd, 2008; Monsen/Saxton/Patzelt, im Druck. 11 12

Einleitung

3

Kreativität wird häufig als Seele des Entrepreneurship bezeichnet,18 da kreative Ideen in nahezu jeder Phase entrepreneurialen Handelns von Bedeutung sind (vgl. Abschnitt 2.2). Es besteht weitestgehend Konsens darüber, dass kreative Mitarbeiter einen erheblichen Anteil an der Wettbewerbsfähigkeit und am Erfolg des Unternehmens haben19 und dass Kreativität durch den Führungsstil beeinflusst werden kann.20 Konkretes Führungsverhalten indes hat einen erheblichen Einfluss auf Affekte/Emotionen;21 Emotionen wiederum beeinflussen die Kreativität am Arbeitsplatz,22 die Prozesse der Entscheidungsfindung,23 die Leistung,24 das Urteilsvermögen25 und tragen wesentlich zu einer Vielzahl kognitiver Prozesse bei,26 die u.a. bei der Ideenfindung eine Rolle spielen.27 Die Fülle an empirischen Arbeiten lässt darauf schließen, dass es an einem generellen Interesse für den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Emotionen und Kreativität nicht fehlt – einem Großteil dieser Studien fehlt jedoch eine theoretische Untermauerung und so ist es wenig überraschend, dass die Ergebnisse inkonsistent und widersprüchlich sind.28

18

Vgl. Morris/Kuratko 2002, S. 104; Stevenson/Gumbert, 1985, S. 85. Vgl. exemplarisch Madjar/Oldham/Pratt, 2002. 20 Vgl. Jung/Avolio, 1999; Kahai/Sosik/Avolio, 2003. 21 Die Bezeichnung affect subsummiert im angelsächsischen Sprachgebrauch als Oberbegriff die Termini „Stimmung“, „Emotion“ und „Gefühl“, für die es bislang noch keine allgemein akzeptierten Definitionen gibt (Reisenzein, 2007, S. 424). Relativ vage lässt sich Stimmung als ein diffuser, objektunabhängiger, eher allgemeiner, zeitlich ausgedehnter Gemütszustand beschreiben (Barsade/Gibson, 2007; Cardon/Wincent/Singh/Drnovsek, im Druck) während Emotion als ein kürzerer, intensiver, durch einen externen Stimulus verursachter Zustand bezeichnet werden kann, der mit physiologischen Veränderungen, spezifischen Kognitionen und subjektivem Gefühlserleben einhergeht und das Verhalten bzw. die Verhaltensneigung beeinflussen kann (Baron, 2008; Damasio, 2001; Barrett/Mesquita/Ochsner/Gross, 2007). Ein Gefühl ist demgegenüber die bewusst erlebte Stimmungsänderung, die verarbeitet, gespeichert und bei Bedarf wieder abgerufen werden kann (Damasio, 2003; Cardon/Wincent/Singh/Drnovsek, im Druck). Eine Vielzahl von Forschungsergebnissen deutet darauf hin, dass Affekte den Prozess der Informationsverarbeitung und den der späteren Nutzung erheblich beeinflussen (u. a. Forgas, 1995; 2000; Isen 2002). Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird jedoch auf den im deutschen Sprachgebrauch geläufigeren Term Emotion zurückgegriffen, der in seiner Verwendung dem Oberbegriff affect gleichzusetzen ist. 22 Vgl. Zhou, 1998; Higgins/Qualls/Couger, 1992. 23 Vgl. Isen, 1993; Isen/Labroo, 2003. 24 Vgl. McColl-Kennedy/Anderson, 2002. 25 Vgl. Cropanzano/Wright, 1999. 26 Vgl. Staw/Barsade, 1993; Staw/Sutton/Pelled, 2003. 27 Vgl. Baron, 2008. 28 Vgl. James/Brodersen/Eisenberg, 2003. 19

4

Einleitung

Diese Kritik aufnehmend, wird als theoretische Grundlage dieser Arbeit die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) verwendet. Diese von KUHL29 entwickelte Theorie zur Erklärung von Motivation und Verhalten geht grundsätzlich davon aus, dass Handeln u.a. durch Emotionen bestimmt wird und die Persönlichkeit eines Individuums die Fähigkeit zur Regulierung von Emotionen beeinflusst (vgl. Abschnitt 3.2.4).30 Die Fähigkeit von Individuen in bestimmten Situationen handlungsfähig zu sein hängt dieser Theorie entsprechend davon ab, ob sie handlungs- oder lageorientiert sind.31 Auf diesen Grundüberlegungen aufbauend wird mithilfe einer empirischen Studie an hochqualifizierten Mitarbeitern aus wissensintensiven Berufen überprüft, ob Führungsverhalten in Form eines Feedbacks auf eine vollbrachte Leistung die darauf folgende Leistung beeinflusst. Gleichzeitig wird untersucht, inwieweit Emotionen und Merkmale der Persönlichkeit diese Beziehung beeinflussen (vgl. Kapitel 4.4.4). Die durch diese Arbeit erlangten Erkenntnisse werden sowohl von akademischer als auch von praktischer Perspektive von Relevanz sein. Obwohl Forschung zu Corporate Entrepreneurship und Führungsverhalten in der akademischen Literatur lebhaft diskutiert wird,32 findet die Rolle der Emotionen in diesem Zusammenhang häufig keine explizite Berücksichtigung33 oder wird lediglich konzeptionell aufgearbeitet.34 Einen wesentlichen Beitrag, den diese Arbeit für die Corporate Entrepreneurship-Literatur leistet, ist der mithilfe einer empirischen Untersuchung unternommene erste Bewährungsversuch theoretisch untermauerter Hypothesen, die den Einfluss von Führungsverhalten auf die kreative Leistung von Mitarbeitern als eine wesentliche Voraussetzung individuellen entrepreneurialen Handelns untersuchen. Damit ist diese Arbeit der Kritik der mangelnden theoretischen Fundierung vieler Studien entgegen zu stellen.

29

Vgl. Kuhl, 2001. Vgl. Kuhl et al., 2006. 31 Vgl. Kuhl, 1994a. 32 Für einen Überblick über die Corporate Entrepreneurship-Forschung siehe Dess et al., 2003; Zahra et al., 1999; für einen Überblick über die Forschung zu Führungsstilen siehe Bass, 1990b; Fiedler/House, 1994; Yukl, 1998; Yukl/Van Fleet, 1992. 33 Vgl. George, 2000, S. 1028. 34 Vgl. Cardon,/Wincent/Singh/Drnovsek (im Druck). 30

Einleitung

5

Die Fortschritte auf methodischer Seite bestehen darin, dass es durch die experimentelle Manipulation (vgl. Abschnitt 4.1.2) möglich ist, kausale Beziehungen sinnvoll zu interpretieren. Durch die Erfassung von Echtzeitdaten, können retrospektive Verzerrungen, welche bei ex-post Befragungen häufig entstehen,35 genauso verhindert werden, wie mögliche Verzerrungen durch Selbsteinschätzung.36 Darüber hinaus ermöglicht die Analyse im Strukturgleichungsmodell die parallele Erfassung unterschiedlicher Einflussfaktoren (vgl. Abschnitt 4.4.1) auf die Wirkungsbeziehung zwischen spezifischem Führungsverhalten und kreativer Leistung. Neben diesen akademisch relevanten Implikationen liefern die Ergebnisse dieser Arbeit wertvolle Hinweise darauf, wie die Kreativität von Mitarbeitern beeinflusst werden kann. Damit zeigt die Arbeit ein potentes Instrument für die Personalführung auf, welche wiederum nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhöht.37 1.3

Gang der Arbeit

Wenn die Frage aufgeworfen wird, was Mitarbeiter dazu bewegt, entrepreneurial zu handeln, bzw. wie Führungsverhalten die Kreativität von Mitarbeiten als essentiellen Bestandteil entrepreneurialen Handelns beeinflusst, dann spielen zur Beantwortung dieser Frage nicht nur viele Einflussfaktoren eine große Rolle – es werden auch viele Forschungsdisziplinen tangiert. Um der Forschungsfrage aus theoretischer und praktischer Sicht die nötige disziplinübergreifende Aufmerksamkeit zu schenken, gliedert sich die Arbeit wie folgt: Dieser Einleitung, deren Bestreben es ist, eine Hinführung zum Thema zu leisten und eine Forschungslücke zu identifizieren folgend, wird zunächst der Status quo der Forschung zum Corporate Entrepreneurship skizziert (Abschnitt 2.1). Dabei wird eine explizite Unterscheidung zwischen den Ebenen Unternehmen (Abschnitt 2.1.1) und Individuum (Abschnitt 2.1.2) vorgenommen. Für den weiteren

35

Vgl. Shepherd/Zacharakis, 1997. Vgl. Donaldson/Grant-Vallone, 2002, S. 247. 37 Vgl. u.a. Amabile, 1997; Simonton, 1999. 36

6

Einleitung

Verlauf dieser Arbeit sind zwar insbesondere Erkenntnisse auf Ebene des Individuums relevant, da diese jedoch nicht isoliert betrachtet werden sollten, werden sie in den organisationalen Kontext eingebettet. Um die in Abschnitt 2.1 beschriebenen Vorteile des Corporate Entrepreneurship auszunutzen, benötigt es der Ideen der Mitarbeiter. Ideen, denen Innovationen folgen, zeichnen sich zumeist durch ihren kreativen Ursprung aus.38 Aus diesem Grund wird in Abschnitt 2.2 der aktuelle Stand der Kreativitätsforschung reflektiert. Hinsichtlich der Entwicklung eines zur Beantwortung der Forschungsfrage geeigneten Modells wird dabei ein Fokus auf die relevanten Arbeiten zu Kreativität in Organisationen gelegt. Die Erkenntnisse aus Abschnitt 2.1 und Abschnitt 2.2 zusammenführend, wird in Abschnitt 2.3 ein erstes Zwischenfazit über die relevanten Erkenntnisse konzeptioneller und empirischer Studien beider Forschungsrichtungen gezogen. Um der Kritik der mangelnden theoretischen Fundierung vorangegangener Studien zu begegnen, werden in Kapitel 3 verschiedene theoretische Sichtweisen, die dazu dienlich sein können, das kreative Verhalten von Mitarbeitern zu erklären, diskutiert. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die PSI-Theorie (vgl. Abschnitt 3.2.4) gelegt, die aufgrund der expliziten Berücksichtigung von Emotionen gegenüber anderen theoretischen Perspektiven als besonders erklärungsmächtig hinsichtlich der Forschungsfrage erscheint. Auf den Erkenntnissen aus Kapitel 2 und 3 aufbauend, werden schließlich die Modelle, die der empirischen Erhebung zugrunde liegen, präsentiert (vgl. Abschnitt 3.3) und ein Bündel von Hypothesen abgeleitet, die innerhalb der empirischen Untersuchung überprüft werden (vgl. Abschnitt 3.3). Die Untersuchung selbst wird in Kapitel 4 thematisiert. Neben den Ergebnissen der Hypothesenprüfung werden das Design der Untersuchung und die Operationalisierung der Variablen präsentiert.

38

Vgl. Amabile/Conti/Coon/Lazenby/Herron, 1996, S. 1154.

Einleitung

7

Kapitel 5 schließlich bildet den Abschluss dieser Arbeit, indem eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse geleistet wird, die hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Forschungsfrage erörtert werden. Darüber hinaus werden Implikationen für Forschung sowie für die unternehmerische Praxis aufgezeigt, Limitationen aufgezeigt und Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten in diesem Bereich gegeben. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 1) verdeutlicht den Ablauf der vorliegenden Arbeit noch einmal.

Kap. 1

Einleitung Forschungslücke und -frage Verwertungsziele

Kap. 2 Status quo der Forschung Corporate Entrepreneurship Kreativität in Organisationen Kap. 3

Theoretischer Bezugsrahmen Theorieprüfung Modellbildung Herleitung der Hypothesen

Kap. 4 Empirische Untersuchung Untersuchungsdesign Hypothesentests Kap. 5 Fazit und Ausblick Zusammenfassung der Ergebnisse Implikationen für Forschung & Praxis Limitationen & Ansatzpunkte weiterer Forschung

Abbildung 1: Verlauf der Arbeit

Status quo der Forschung

2

Status quo der Forschung

2.1

Corporate Entrepreneurship

9

Wachstum, Flexibilität und Innovativität sind Eigenschaften, die gemeinhin mit entrepreneurialen Unternehmen, d.h. jungen, aufstrebenden Unternehmen assoziiert werden.39 In einem zunehmend komplexeren, kompetitiveren Unternehmensumfeld sind diese Eigenschaften jedoch nicht nur für junge Wachstumsunternehmen, sondern ebenfalls für etablierte Unternehmen wünschenswert.40 Die Fähigkeit flexibel auf äußere Umstände zu reagieren ist notwendig, um zu überleben; wer sich über die Existenzsicherung hinaus von seinen Wettbewerbern absetzen möchte, muss zudem innovativ und proaktiv operieren. In der SCHUMPETERSCHEN Sichtweise entwickeln sich jedoch mit dem Unternehmenswachstum Prozesse und Routinen, die das Unternehmen träge werden lassen41 – den etablierten Unternehmen fehlt der Entrepreneurial Spirit. Diesem Dilemma begegnet das Konzept des Corporate Entrepreneurship, dessen Kerngedanke die Übertragung dieses Entrepreneurial Spirits auf etablierte Unternehmen ist.42 SHARMA und CHRISMAN definieren Corporate Entrepreneurship43 als “the process whereby an individual or group of individuals, in association with an existing organization, create a new organization or instigate renewal or innovation within that organization.”44 Dieser Prozess muss im Allgemeinen proaktiv, innovativ und mit risikobehaftetem Verhalten verbunden sein, um als entrepreneurial erachtet zu werden.45 Das

39

Vgl. Stevenson/Jarillo, 1990, S. 17. Vgl. Kollmann/Stöckmann, 2008a, S. 11. Vgl. Schumpeter, 1942, S. 12. s. a. Mitchell/Singh, 1993, S. 152. Andere Autoren führen dieses Phänomen auf steigende Bürokratie (Cozier, 1964), Alter (Stinchcombe, 1965), Größe (Blau/Scott 1962; Scherer, 1965; Blau/Schoenherr, 1971), oder die Furcht der Beeinträchtigung des bestehenden Geschäfts zurück. (Reinganum, 1983; Tushman/Anderson 1986). 42 Vgl. Guth/Ginsberg, 1990, S. 5. 43 Nahezu synonym auch als Intrapreneurship bezeichnet, vgl. Pinchot, 1985. 44 Sharma/Chrisman, 1999, S. 18. 45 Vgl. Miller, 1983, S. 771. 40 41

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Ziel dieser Maßnahmen besteht dabei langfristig in der Organisationsentwicklung und der Verwirklichung eines kulturellen Wandels, mittelfristig in strategischen Vorteilen und kurzfristig in schnellen finanziellen Einnahmen.46 GUTH und GINSBERG47 identifizieren drei Kategorien des Corporate Entrepreneurship: Corporate Venturing, strategische Erneuerung und Innovationen. Innovationen können als Prozesse betrachtet werden, durch die Ideen in marktfähige, wertschöpfende Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder organisationale Veränderungen transformiert und implementiert werden.48 Dabei sind kleinere Anpassungen im Produkt- und Prozessbereich gleichermaßen mit eingeschlossen wie revolutionäre Neuheiten im Produkt- und Dienstleistungsbereich.49 Zwar zielen innovative Aktivitäten auf die Entwicklung neuer dominanter Projekte zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle und tiefgreifende Veränderung der jeweiligen Branche ab,50 doch ist eine Vielzahl von Innovationen vielmehr durch Adaption, d.h. der Kombination bestehender Instrumente entstanden.51 Die technische oder organisatorische Neuordnung als das antreibende Moment für Veränderungen, durchgesetzt vom schöpferischen Unternehmer, stellt dabei die für die Entrepreneurship-Forschung klassische kreative Zerstörung nach SCHUMPETER dar.52 DRUCKER bezeichnet eine solche Adaption als kreative Imitation: “Creative imitation is a contradiction in terms. What is “creative” must surely be “original.” If there is one thing imitation is not, it is being “original.” Yet the term fits, it describes a strategy which is “imitation” in its substance. Here, the entrepreneur does something somebody else has already done. It is “creative” because the entrepreneur who applies this strategy understands what the innovation represents better than the people who made the innovation.” 53

46

Vgl. Miles/Covin, 2002, S. 34. Guth/Ginsberg, 1990, S. 20. 48 Vgl. Christensen, 2000; Van de Ven, 1986, S. 591. 49 Vgl. Brazeal, 1993, S. 76. 50 Vgl. Stopford/Baden-Fuller, 1994, S. 522. 51 Vgl. McFadzean/O’Loughlin/Shaw, 2005, S. 356. 52 Schumpeter, 1934, S. 66f.; 1942, S. 83. 53 Drucker, 1985, S. 15. 47

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Diese Unterscheidung geht einher mit der Auffassung BAUMOLS, dass „entrepreneurial activities can usefully be taken to fall into two primary types, which [he] call[s] ‚initiating’ and ‚imitative’.”54 Der Unterschied zwischen Innovation und Imitation liegt dabei zumeist lediglich in der Betrachtung. Dies lässt sich gut am Beispiel von studivz.de verdeutlichen: Während studivz.de für den deutschen Markt eine Innovation darstellt, ist das Konzept, das auf dem Prinzip von facebook.com beruht, global betrachtet vielmehr eine Imitation. Auch IBM hat Apples innovative Idee eines Personal Computers imitiert.55 In dem Bestreben Innovationen – resp. innovative Imitationen – zu erhöhen, haben sich in der Literatur zwei Wege heraus kristallisiert: Der Fokus auf Dispositionen der Persönlichkeit, die kreativen Personen zugeschrieben werden56 (vgl. Abschnitt 2.2.2) und die Untersuchung von kontextuellen Faktoren wie beispielsweise die Komplexität der Arbeitsaufgaben57 oder ein motivierendes Arbeitsumfeld (vgl. Abschnitt 2.2.3).58 SHARMA und CHRISMAN59 betonen, dass Innovationen oftmals gemeinsam mit strategischen Erneuerungen und Corporate Venturing auftreten. Corporate Venturing beinhaltet jegliche Anstrengungen eines Unternehmens zur Erschließung neuer Geschäftsfelder innerhalb der Organisation. Bei der Bildung neuer Geschäftseinheiten lässt sich zwischen Ausgründungen (Joint Ventures oder Spinoffs) im externen Venturing und der Schaffung neuer Einheiten innerhalb des bestehenden Unternehmens im internen Venturing unterscheiden. Unter strategischer Erneuerung lassen sich alle “entrepreneurial efforts that lead to significant changes of a firm’s business, corporate strategy and structure”60 zusammenfassen. Diese Bemühungen intendieren die Revitalisierung von Prozessen wie beispielsweise die Neuregelung von Systemen, Routinen und technischen Prozessen, den Aufbau neuer wettbewerbsfähiger Kompetenzen und gegebenenfalls sogar die Änderung der strategischen Gesamtausrichtung. Gemessen an den 54

Baumol 1986, S. 141.Vgl. auch Gruber, 1992, S. 359. Vgl. Langlois, 1992. 56 Vgl. u.a. Amabile, 1988; Barron/Harrington, 1981; Martindale, 1989. 57 Vgl. Oldham/Cummings, 1996. 58 Vgl. Scott/Bruce, 1994; Amabile, 1996. 59 Sharma/Chrisman, 1999, S. 19. 60 Ebd., S. 20. 55

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hohen Kosten und der Zeit, den die Organisationsmitglieder für die Anpassung an derartige Veränderungen aufbringen müssen, ist der finanzielle Effekt dieser Aktivitäten kurzfristig zwar als verhältnismäßig gering anzusehen, jedoch erhöht sich dieser sukzessive mit Ausdehnung dieser Maßnahmen.61 Das Interesse am Konzept des Corporate Entrepreneurship – sowohl seitens der Forschung als auch aus der praktischen Perspektive – besteht bereits seit den 1970ern62 und ist seither ungebrochen.63 Dies verwundert vor dem Hintergrund, dass Corporate Entrepreneurship als Treiber neuer Geschäftsideen, Innovation und Veränderungen gilt,64 kaum; haben sich doch die gesellschaftlichen Bedingungen in denen Unternehmen eben solche Qualitäten benötigen, um vital und finanziell gesund zu sein, in den letzten Jahren sogar noch zugespitzt. Simultan zu der Notwendigkeit entrepreneurialen Handelns in etablierten Unternehmen steigt auch dessen Beachtung in der akademischen Literatur.65 Doch während es mittlerweile eine beachtliche Anzahl an Forschungsarbeiten gibt, die erörtern was sich hinter dem Konzept des Corporate Entrepreneurship verbirgt und warum es im Hinblick auf den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung ist (vgl. Abschnitt 2.1.1), ist der Anteil der Arbeiten, die sich mit der Forschungsfrage befassen, warum Mitarbeiter im Interesse ihres Arbeitgebers unternehmerisch handeln (vgl. Abschnitt 2.1.2), sehr gering. Da zur Erklärung individuellen entrepreneurialen Handelns das organisatorische Umfeld eine große Rolle spielt, wird in den folgenden Abschnitten Corporate Entrepreneurship sowohl auf organisationaler als auch auf individueller Ebene diskutiert.

61

Vgl. Guth/Ginsberg, 1990, S. 6. Vgl. u.a. Hanan, 1976; Hill /Hlavacek, 1972; Peterson/Berger, 1971; Quinn, 1979. Vgl. Ireland/Kuratko/Covin, 2002; Rauch et al., im Druck. 64 Vgl. Dess et al., 2003, S. 352. 65 Für einen Überblick s. Zahra et al., 1999. 62 63

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2.1.1

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Corporate Entrepreneurship auf organisationaler Ebene

In ihrer Reinform erscheinen Entrepreneurship und Organisation66 als zwei Gegensätze, die sich nicht vereinen lassen. Während Entrepreneurship mit schöpferischer Zerstörung,67 Unabhängigkeitsstreben,68 Leistungsmotivation und Elan69 in Zusammenhang gebracht wird, werden mit Organisationen vor allem Routinen, Ordnung und Trägheit assoziiert.70 Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass eine Integration durchaus möglich ist.71 Um von den Vorteilen des Corporate Entrepreneurship profitieren zu können, muss dabei zunächst eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die auf die Verfolgung und Erreichung der in Abschnitt 2.1 diskutierten Ziele des Corporate Entrepreneurship ausgerichtet ist und innovatives Handeln aktiv unterstützt.72 In der Literatur zum organisationalen Entrepreneurship wird herausgestellt, dass eine erfolgreiche Umsetzung dieses Konzeptes einer entrepreneurialen Orientierung bedarf.73 Viele Forschungsarbeiten gehen sogar soweit, die entrepreneuriale Orientierung mit organisationalem Entrepreneurship gleichzusetzen.74 Da die Unternehmensstrategie nicht nur Unternehmensziele und globale Aktivitätsstrukturen beinhaltet, sondern ebenfalls die Normen, Werte und Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter beeinflusst und somit die Unternehmenskultur wesentlich prägt,75 besteht eine enge Verbindung zwischen der entrepreneurialen Orientierung und der Unternehmensstrategie. Doch mangelt es der bloßen entrepreneurialen Orientierung an der aktiven (Handlungs-)Komponente des Entrepreneurship.76 Insbesondere die direkte und explizite Berücksichtigung der entrepreneurialen Orientierung im Hinblick auf

66

Der Begriff Organisation immer dann verwendet, wenn grundsätzliche, insbesondere strukturelle Eigenschaften beschrieben werden, die auch in anderen Organisationsformen als den hier betrachteten Unternehmen im Sinne offener, dynamischer soziotechnischer Systeme, die marktwirtschaftlich orientiert sind, auftreten können. Vgl. Schulte-Zurhausen, 1999, S. 36f.; Gutenberg, 1983. 67 Vgl. Schumpeter, 1934. 68 Vgl. Hisrich/Peter, 1989, S. 53. 69 Vgl. McClelland, 1961, Shaver/Scott, S. 28. 70 Vgl. Hannan/Freeman, 1984, S. 151. 71 Beispiele für erfolgreiches Corporate Entrepreneurship sind z. B. 3M, IBM, Acordia, oder AT&T. 72 Vgl. exemplarisch Chung/Gibbons, 1997. 73 Vgl. Dess/Lumpkin, 2005, S. 147. 74 Vgl. exemplarisch Barringer/Bluedorn, 1999, S. 428; Zahra/Covin, 1995, 43ff.. 75 Vgl. Covin/Slevin, 1991, S. 16; Covin/Slevin, 1989, S. 77.; Dess/Lumpkin, 2005, S. 147. 76 Vgl. Shane/Venkataraman, 2000; Zahra, 1991, S. 272.

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das Erkennen und Ausschöpfen unternehmerischer Gelegenheiten fehlt.77 Da jedoch jenes Wahrnehmen78 unternehmerischer Gelegenheiten konstituierendes Element des Entrepreneurship ist,79 werden in den folgenden Abschnitten konsequenterweise nicht nur die entrepreneuriale Orientierung vorgestellt, sondern ebenfalls die Konzepte des entrepreneurialen und ambidexteren Managements erörtert,80 die das Konzept der entrepreneurialen Orientierung komplementieren. 2.1.1.1

Entrepreneurial Orientation

Wenn sich die wissenschaftliche Literatur mit entrepreneurialer Orientierung auseinandersetzt, dann ist meist von der Entrepreneurial Orientation die Rede. Das Konzept der Entrepreneurial Orientation geht auf MILLER zurück, der darunter das Vorhandensein von Innovativität, Risikobereitschaft und Proaktivität versteht: „An entrepreneurial firm is one that engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures and is first to come up with ‚proactive’ innovations, beating competitors to the punch.”81 Die Literatur bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten, Innovativität zu definieren. Abhängig vom Zielfokus werden dabei der Paradigmenwechsel hin zu kreativem Denken,82 die Auffassungsgabe,83 die Erfindung84 oder eine Philosophie des Marketing oder Entrepreneurship85 betont. Im Zusammenhang dieser Arbeit wird unter Innovativität die generelle Neigung von Unternehmen verstanden, sich für neue Ideen zu engagieren und diese zu unterstützen. Darüber hinaus weisen in77

Vgl. Brown/Davidsson/Wiklund, 2001, S. 955ff. In aktuellen Diskussionen wird neben dem Erkennen und Ausschöpfen unternehmerischer Gelegenheiten explizit auch das Schaffen solcher diskutiert. Vgl. Alvaerz /Barney, 2007; Mitchell/Mitchell/Smith, 2008; Zahra, 2008. 79 Vgl. z.B. Aldrich/Ruef, 2006; Brazael/Herbert 1999; Fallgatter, 2004; Grichnik, 2006; Kirzner, 1973; Shane/Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997. 80 Letzteres wird insb. in aktuellen Arbeiten diskutiert. Vgl. Kuckertz/Kohtamäki/Dröge, im Druck; Kollmann/Stöckmann, im Druck. 81 Miller, 1983, S. 771. 82 Vgl. Cannon, 1993; Gurteen, 1998. 83 Vgl. Rogers, 1995. 84 Vgl. Henderson/Lentz/Christine, 1996. 85 Vgl. Koontz/Weihrich, 1990; Zahra, 1995. 78

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novative Unternehmen eine positive Einstellung gegenüber Neuerungen, Experimenten und kreativen Prozessen auf.86 Diese Disposition adressiert dabei nicht nur die Fähigkeit einer Unternehmung die Herausforderungen, die Neuerungen mit sich bringen, zu bewältigen, sondern beschreibt gleichfalls das aktive Streben zur Entwicklung neuer Ideen zu radikalen Produkt- und Prozessneuheiten sowie zur Verbesserung aktueller Lösungen.87 Innovationen beinhalten dabei eine Reihe von Prozessen, die von der Ideengenerierung über die Entwicklung von Prototypen bis hin zum Endprodukt reichen.88 Da insbesondere Produktneuheiten häufig mit dem Eintritt in neue Märkte und Branchen einhergehen,89 ist ein hoher Grad unternehmerischer Innovativität auch mit dem Aufwand hoher Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung verbunden.90 Gerade bei radikalen Innovationen, die sich durch ein hohes Risiko aufgrund der Unsicherheit bezüglich des Erfolges auszeichnen, wird nicht nur die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens beansprucht, sondern jede funktionale Einheit eines Unternehmens.91 So muss ein Endprodukt beispielsweise vertrieben werden, sodass auch im Marketingbereich personelle und finanzielle Ressourcen in Anspruch genommen werden. Vor diesem Hintergrund zeichnet sich Innovativität in dieser Betrachtung durch ein unternehmensweites Commitment zur Entwicklung und Verwirklichung von Neuerungen aus. Damit ist die Innovativität eines Unternehmens eng verbunden mit der Risikobereitschaft. Eine hohe Risikobereitschaft nach LUMPKIN und DESS „incurring heavy debt or making large resource commitment, in the interest of obtaining high returns by seizing opportunities in the marketplace.“92

86

Vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 142. Vgl. Covin/Slevin, 1991; Knox, 2002; Lumpkin/Dess, 1996. 88 Vgl. Dooley/O’Sullivan, 2001; Knox, 2002; Poolton/Ismail, 2000; Rothwell, 1994. 89 Vgl. Wiklund/Shepherd 2005, S. 75. 90 Vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 143. 91 Vgl. Brown, 1992; Clegg et al., 2002. 92 Lumpkin/Dess, 1996, S. 144. 87

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Das Tragen von Risiken beinhaltet dabei das Treffen von Entscheidungen und Ergreifen von Maßnahmen ohne das Wissen über das mögliche Ergebnis.93 Damit wird genau genommen keine Risikobereitschaft, sondern eine Ambiguitätsbereitschaft bzw. eine bewusste Inkaufnahme von Unsicherheit beschrieben, denn eine Entscheidung wird nur dann als risikoreich erachtet, wenn zum Zeitpunkt der Entscheidung alle möglichen Ergebnisse sowie die Eintrittswahrscheinlichkeiten dieser Ergebnisse bekannt sind.94 Eine Entscheidung ist hingegen unsicher, wenn weder die möglichen Ergebnisse noch ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten zum Zeitpunkt der Entscheidung bekannt sind95 bzw. ambig, wenn zwar die möglichen Ergebnisse bekannt, die Wahrscheinlichkeiten des Eintritts dieser Ergebnisse jedoch unbekannt ist.96 Fehlt nun LUMPKIN und DESS entsprechend, dieses “certain knowledge of probable outcomes,”97 handelt es sich daher streng genommen nicht um Risikobereitschaft. Im Einklang mit der Literatur zu Corporate Entrepreneurship, welche die Begriffe Risiko, Unsicherheit und Ambiguität nahezu ausnahmslos synonym verwendet,98 wird – die Unterscheidung im Hinterkopf haltend – nachfolgend dennoch der Term Risikobereitschaft zur Erläuterung des Konstrukts Entrepreneurial Orientation verwendet. Eine hohe Risikobereitschaft beschreibt folglich die Haltung, Gelegenheiten, die bei einer niedrigen resp. ungewissen Eintrittswahrscheinlichkeit einen hohen Gewinn erwarten lassen, solchen Gelegenheiten vorzuziehen, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu niedrigen Erträgen führen. Mit dieser Präferenz für waghalsige Gelegenheiten geht die Bereitschaft hoher Investitionen für Projekte einher, die nur eine geringe Aussicht auf Erfolge aufweisen und bei denen das Scheitern mit hohen Kosten bzw. Verlusten verbunden ist.99

93

Vgl. Dess/Lumpkin 2005, S. 148 Wald, 1950. 95 Knight, 1921. 96 Dequech, 1999. S. 415f. 97 Dess/Lumpkin, 2005, S. 148. 98 Vgl. Balakrishnan/Wernerfelt, 1986; Shane, 2003; Shane/Eckhardt, 2003; Wernerfelt/ Karnani, 1987. 99 Vgl. Lumpkin/Dess 1996, S. 144; Miller/Friesen 1978, S. 923. 94

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Proaktivität, als weiterer Bestandteil der Entrepreneurial Orientation, reflektiert das Bestreben einer Organisation, zukünftige Entwicklungen und Kundenbedürfnisse vorherzusehen, um derart neue Gelegenheiten vor den Wettbewerbern ergreifen zu können.100 Nach MILLER und FRIESEN zeichnen sich proaktive Unternehmen dadurch aus, dass sie ihr Umfeld mitgestalten anstatt nur auf Veränderungen und Anforderung des Umfeldes zu reagieren.101 Proaktivität beinhaltet dementsprechend sowohl die Fähigkeit Wandel antizipativ und damit schneller als andere wahrzunehmen, als auch die konkrete Umsetzung wegbereitender Maßnahmen. Das Zusammenspiel von Innovativität, Risikobereitschaft und Proaktivität schließlich begründet die Entrepreneurial Orientation. Dabei wird vielfach diskutiert, ob sich Unternehmen mit einer ausgeprägten Entrepreneurial Orientation tatsächlich entrepreneurial Verhalten oder ob dieses Konzept lediglich die dem tatsächlichen Verhalten vorgelagerte, entrepreneuriale Einstellung darstellt.102 Diese Diskussion gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Operationalisierung des Konzeptes an Bedeutung. Ein weit verbreitetes Instrument zur Messung von Entrepreneurial Orientation ist die auf MILLER, COVIN und SLEVIN zurückzuführende MCS-Skala.103 Diese Skala misst eben jene drei Dimensionen – Innovation, Risikobereitschaft und Proaktivität – der Entrepreneurial Orientation.104 Initiiert durch die Arbeit von LUMPKIN und DESS105 wird in der Literatur diskutiert, ob Entrepreneurial Orientation konkrete entrepreneuriale Handlungen beschreibt oder der Handlungen vorgelagerte Antezedenzien darstellt.106 Wenngleich dieser Unterscheidung in der bestehenden Literatur bislang relativ wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht wird, zeigen erste Untersuchungen, dass Entrepreneurial Orientation und Verhalten durchaus voneinander unterscheidbar sind, wenngleich hervorzuheben 100

Vgl. Lumpkin/Dess 2001, S. 433; Venkatraman 1989, S. 949. Miller/Friesen 1978, S. 923. 102 Vgl. Kollmann/Stöckmann, im Druck, 2008b; Wiklund 1999, S. 38. 103 Vgl. Covin/Slevin, 1991; zur Verwendung siehe: Brown et al., 2001, S. 953 sowie Davis, 2007, S. 1f.; Wiklund, 1999, S. 38; Zahra et al. 1999. 104 Vgl. Wiklund, 1999. 105 Lumpkin/Dess, 1996. 106 Vgl. ebd, 1996; Kollmann/Stöckmann, im Druck, 2008b; Zahra 1991. 101

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ist, dass EO ein guter Prädiktor für Verhalten ist.107 Dieser Argumentation folgend kann das Konzept der Entrepreneurial Orientation als Bereitwilligkeit eines Unternehmens sich entrepreneurial zu verhalten angesehen werden108 und mit der korrespondierenden Skala wird dann dementsprechend eine „disposition toward, rather than actual engagement in, corporate entrepreneurship activities“109 gemessen. Neben dieser Verständnisdebatte steht auch die Frage, ob die Dimensionen Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft, die heute immer noch in nahezu jeder Studie zur Entrepreneurial Orientation abgebildet werden,110 eine entrepreneuriale Orientierung vollständig erfassen.111Aufbauend auf dieser Kritik und der Anschauung, dass der Ausgangspunkt entrepreneurialer Handlungen der Akteur als Individuum ist, der für solche eigenständigen Handlungen eine explizite Ermächtigung benötigt auf der einen Seite, und der Notwendigkeit einer differenzierteren Betrachtung von Proaktivität zur unterschiedlichen Erfassung von Aktionen und Reaktionen auf der anderen Seite, erweitern LUMPKIN und DESS den im Wesentlichen durch COVIN und SLEVIN112 vertretenen dreigliedrigen Ansatz um die beiden Elemente Autonomie und Wettbewerbsaggressivität.113 Autonomie im organisationalen Kontext beschreibt dabei die Unabhängigkeit von Individuen oder Teams, Ideen oder Visionen voranzubringen und durchzusetzen.114 Es wird dabei nicht nur die Erlaubnis zu autonomen Aktivitäten durch einzelne Mitarbeiter verstanden, sondern insbesondere auch die aktive Unterstützung – trotz etwaiger fehlender Ressourcenverfügbarkeit, Verhalten der Wettbewerber oder interner Bedenken organisatorischer Natur – einen Freiraum zu ermöglichen, Entscheidungen mit enormer Tragweite zu treffen und durchzuset-

107

Vgl. Kollmann/Stöckmann, im Druck, 2008b; Wiklund, 1996; sowie die Metaanalyse von Rauch/ Frese, 2007. 108 Vgl. Lumpkin/Dess, 1996, S. 137. 109 Zahra, 1991, S. 272. 110 Vgl. Brown et al., 2001, S. 953 sowie Davis 2007, S. 1f; Wiklund 1999, S. 38; 111 Vgl. Davis, 2007, S. 2.; Kollmann/Stöckmann, 2008b; Lumpkin/Dess, 1996. 112 Covin/Slevin, 1991. 113 Vgl. Lumpkin/Dess 1996. 114 Vgl., ebd., S. 140.

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zen.115 Dazu gehört die Delegation von Entscheidungskompetenzen an Mitarbeiter116 genauso wie eine offene Kommunikation und der uneingeschränkte Zugang zu relevanten Unternehmensinformationen.117 Die zweite, ergänzende Dimension Wettbewerbsaggressivität ist eng verbunden mit Proaktivität. Eine sorgfältige Bewertung des Inhaltes und der Faktorenstruktur der Dimension Proaktivität legt jedoch nahe, dass es sich bei diesem Konstrukt um ein zweifaktorielles Konstrukt handelt.118 Diese Auffassung verdeutlichen LUMPKIN und DESS, indem sie Proaktivität und Wettbewerbsaggressivität folgendermaßen unterscheiden: „[P]roactiveness is a response to opportunities, whereas competitive aggressiveness is a response to threats.”119 Der Unterschied besteht dementsprechend darin, dass sich Proaktivität auf die initiative Ergreifung von Geschäftsmöglichkeiten und damit auf die Antizipation und Umsetzung zukünftiger Bedürfnisse120 bezieht, während Wettbewerbsaggressivität beschreibt, wie sich Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern verhalten und auf Trends reagieren, die bereits am Markt bestehen121 und damit auf einer differenzierteren Betrachtung zwischen Chancen und Bedrohungen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden, beruht. Unter Wettbewerbsaggressivität wird somit die Einstellung eines Unternehmens verstanden, die Konkurrenz intensiv und direkt herauszufordern und Konfrontationen zu suchen, um eine Marktstellung zu erreichen bzw. zu festigen.122 Doch auch die Erweiterung des dreigliedrigen Konstrukts der Entrepreneurial Orientation um die beiden ergänzenden Dimensionen Autonomie und Wettbewerbsaggressivität wird innerhalb der Literatur kritisch diskutiert und mitunter 115

Vgl., ebd., S. 140. Vgl. Pinchot, 1985, S. 195ff. 117 Vgl. Spreitzer 1995, S. 1442ff. 118 Lumpkin/Dess, 1996; 2001. 119 Lumpkin/Dess 2001, S. 434. 120 Miller/Friesen, 1978, S. 928. 121 Lumpkin/Dess 1996, S. 147; Wang, 2008, S. 637. 122 Ebd., S. 149. 116

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als nicht umfassend genug angesehen.123 Nachfolgender Abschnitt beschreibt daher ein weiteres Konzept, das den Grundüberlegungen der Entrepreneurial Orientation nahe steht, es jedoch um eine wichtige Komponente erweitert – Entrepreneurial Management. 2.1.1.2

Entrepreneurial Management

BROWN, DAVIDSSON und WIKLUND bemängeln, dass innerhalb des Konstrukts der Entrepreneurial Orientation die Berücksichtigung hinsichtlich des Erkennens unternehmerischer Gelegenheiten fehlt; 124 stellt doch seit des richtungsweisenden Artikels von SHANE und VENKATARAMAN125 für eine Vielzahl von Autoren das Erkennen und Ausschöpfen dieser Gelegenheiten eine Grundvoraussetzung für Entrepreneurship dar.126 Ein Ansatz, in dem die Gelegenheitsorientierung explizite Berücksichtigung findet, ist in dem Konzept des Entrepreneurial Managements zu sehen, das auf die Forschungsgruppe um STEVENSON zurückzuführen ist.127 Der gelegenheitsorientierte Management-Ansatz basiert auf der Annahme, dass ein Unternehmen durch Entrepreneurship lebendig bleibt und positive Werte schafft. Entrepreneurship wird dabei als “process by which individuals – either on their own or inside organizations –

pursue opportunities without regard to the resources they currently control.”128 betrachtet. STEVENSON beschränkt sich somit nicht ausschließlich auf Neugründungen, sondern berücksichtigt ebenfalls entrepreneuriales Handeln in bestehenden Organisationen. In Anlehnung an die Arbeiten von KHANDWALLA129 und 123

Zahra, 1993; Brown et al., 2001. Brown et al., 2001, S. 954 125 Shane und Venkataraman (2000, S. 18) stellen darin die Frage „how some people and not others discover and exploit […] opportunities.“ und initiieren damit eine ganze Reihe von Arbeiten, die diese Frage als Ausgangspunkt ihrer Forschung nehmen. 126 Vgl. u.a. Aldrich/Ruef, 2006; Brazael/Herbert 1999; Fallgatter, 2004; Grichnik, 2006; Kirzner, 1973; Kollmann/Stöckmann, 2008b; Shane/Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997, vgl. Kap. 2.1.1 127 Vgl. u.a. Stevenson 1999; Stevenson/Gumpert 1985; Stevenson/Harmeling 1990; Stevenson/Jarillo. 1986, 1990. 128 Stevenson/Jarillo 1990, S. 23. 129 Khandwalla, 1977. 124

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MINTZBERG130 unterscheidet er anhand sechs Dimensionen131 zwischen entrepreneurialem und administrativem Management. Diese Dimensionen nennt er strategische Ausrichtung, Verhalten hinsichtlich Gelegenheiten, Ressourcencommitment, Ressourcenkontrolle, Managementstruktur und Entlohungsphilosophie.132 Der Kritik der mangelnden Berücksichtigung unternehmerischer Gelegenheiten tragen die Dimensionen strategische Ausrichtung und das Verhalten hinsichtlich Gelegenheiten Rechnung. Die strategische Ausrichtung bezieht sich dabei auf das Erkennen von Gelegenheiten. Entrepreneurial handelnde Organisationen verfolgen demnach unternehmerische Gelegenheiten und nehmen diese ohne Rücksicht auf aktuell vorhandene Ressourcen wahr, während administrativ ausgerichtete Unternehmen danach streben, ihre vorhandenen Ressourcen möglichst effizient auszunutzen.133 Eine unternehmerische Gelegenheit ist in diesem Zusammenhang im weiteren Sinne eine zukünftige Situation, die als wünschenswert und machbar empfunden wird134 bzw. in einer konkreten Betrachtungsweise ein Bündel von Ideen, Wertvorstellungen und Handlungen, das die Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht, für die es momentan noch keinen Markt gibt.135 Sobald eine Gelegenheit erkannt wird, werden in entrepreneurial ausgerichteten Unternehmen die zur Umsetzung notwendigen Ressourcen akquiriert.136 Das Verhalten hinsichtlich Gelegenheiten adressiert die Frage, auf welche Weise entrepreneuriale und administrative Organisationen Gelegenheiten, die sich ihnen eröffnet haben, verfolgen und thematisiert somit das Ausschöpfen identifizierter Gelegenheiten. Entrepreneuriale Organisationen sind dabei im Vergleich

130

Mintzberg, 1973. Brown, Wiklund und Davidsson ergänzen noch zwei weitere Elemente: entrepreneuriale Kultur und Wachstumsorientierung, Brown et al., 2001, S. 955ff. 132 Vgl. Stevenson 1999, S. 15ff. 133 Vgl. Stevenson/Amabile, 1999, S. 149; Stevenson 1999, S. 7. 134 Stevenson/Jarillo, 1990, S. 23. 135 Vgl. Sarasvathy/Velamuri/Venkataraman, 2003, S. 142; Venkataraman 1997. 136 Vgl. Stevenson, 1999, S. 10. 131

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zu administrativen Organisationen aktionsorientiert,137 d. h., dass sie Entscheidungen schnell und unbürokratisch treffen und direkt in identifizierte Gelegenheiten investieren, damit sie wahrgenommen werden können.138 In der Literatur werden diese beiden Dimensionen zum Teil aufgrund ihrer gegenseitigen Bedingung innerhalb des Konstrukts Entrepreneurial Management zur Dimension Gelegenheitsorientierung integriert.139 Zusammenfassend stellt das Entrepreneurial Management somit die Gelegenheitsorientierung in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie und richtet dabei sämtliche Aktivitäten danach aus.140 Das Ausschöpfen von Geschäftsideen, sowie innovatives, proaktives und risikoreiches Verhalten bedeutet jedoch auch immer die Gefahr des Scheiterns. Je stärker sich ein Unternehmen am Markt etabliert hat, desto größer ist der Verlust dessen, was sich womöglich mühsam erarbeitet wurde. Daher vermeiden es etablierte Unternehmen zumeist hohe Risiken einzugehen, wodurch ihre Innovationsfähigkeit eingedämmt wird.141 Die organisationale Trägheit wiederum bedroht die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Überleben von Unternehmen.142 Innerhalb der Forschung zum Strategischen Management wird daher stets auch die Frage erörtert, wie Unternehmen organisationale Trägheit vermieden und innovatives Verhalten implementiert können, ohne dabei bestehende Prozesse zu vernachlässigen.143 Da dieses aus dem strategischen Management entlehnte Konzept der Ambidexterität somit Wert darauf legt, dass bestehende Prozesse nicht vernachlässigt werden,144 ist es auch im Stande einen Beitrag für das Corporate Entrepreneurship zu leisten.145

137

Ebd. S. 12. Vgl. Brown et al., 2001, S. 955. 139 Brown et al., 2001, S. 959; Eliasson/Davidsson, 2003; Eliasson/Wiklund/Davidsson, 2002. 140 Vgl. Stevenson, 1999, S. 10. 141 Vgl. Tushman/Smith, 2004, S. 3. 142 Vgl. Hanan/Freeman, 1984, S. 149. 143 Vgl. Tushman/O’Reilly, 1996, S. 18. 144 Siehe u.a. Benner/Tushmann, 2003; Burgelmann, 1991; He/Wong, 2004; March, 1991. 145 Vgl. Kollmann/Stöckmann, 2008a, 2008b. 138

Status quo der Forschung

2.1.1.3

23

Ambidextrous Management

Ambidextrous Management integriert die scheinbar unvereinbaren Handlungsweisen, auf der einen Seite bestehende Geschäfte bewahren (sog. Exploitation) und dabei gleichzeitig neue unternehmerische Gelegenheiten zu entdecken (sog. Exploration).146 MARCH definiert dabei Exploitationen als “such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution” und Explorationen als “things captured by terms such as search, variation, risk taking experimentation, play, flexibility, discovery, innovation.”147 Eine explorative Strategie zeichnet sich demnach durch die proaktive Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten aus, während eine exploitative Strategie eine Wertschöpfung mithilfe bereits existierender Produkte und Ressourcen beschreibt. Nur die Kombination aus dem Erkennen von Gelegenheiten und dem Schaffen einer Organisationsstruktur, die in der Lage ist, identifizierte Gelegenheiten auszuschöpfen – eben jene Kombination aus Exploration und Exploitation – rechtfertigt die Bezeichnung entrepreneurialen Verhaltens.148 Die Arbeit von MARCH als Ausgangspunkt nehmend, werden in einer Reihe jüngerer Arbeiten erfolgreiche Organisationen durch die Fähigkeit, radikale und inkrementelle Innovationen simultan zu verfolgen,149 zeitgleich Wechsel und Bewahrung zu gestalten,150 Neuausrichtungen parallel zu Anpassungen vorzunehmen151 und explorative Innovationen zusammen mit exploitativen Innovationen zu ergreifen,152 charakterisiert. Ambidexterität lässt sich daher als ein duales Management scheinbar konkurrierender Maßnahmen definieren, das Manager dazu zwingt, die Herausforderung des paradoxen Managements zu akzeptieren.153

146

Floyd/Lane, 2000, S. 154; Levinthal and March, 1993; S. 105ff.; Lubatkin/Simsek/Ling/Veiga, 2006, S. 648. Tushman/O‘Reilly, 1996, S. 24. 147 March, 1991, S. 71. 148 Vgl. Bygrave/Hofer, 1991, S. 14.; Kollmann/Stöckmann, 2008b; Kuckertz et al., im Druck. 149 Tushman/O’Reilly, 1996, S. 24. 150 Volberda, 1996. 151 Gibson/Birkinshaw, 2004. 152 Jansen/van den Bosch/Volberda, 2006. 153 Vgl. Kollmann/Kuckertz/Stöckmann, im Druck.

24

Status quo der Forschung

Aufgrund der Schwierigkeiten, die diese Balance erfordert, verwundert es nicht, dass die Ursache- und Wirkungsbeziehung zwischen Ambidextrous Management und Unternehmensperformance in Frage gestellt wird. So wird argumentiert, dass ein Unternehmen, das eine angemessene Balance zwischen Exploration und Exploitation anstrebt, im Mittel beider Dimensionen enden könnte und damit nicht gleichzeitig beide Strategien verfolgen würde, sondern weder die eine noch die andere opportun umgesetzt hätte.154 Eine Vielzahl von etablierten Unternehmen zeigt jedoch, dass ambidexteres Management erfolgreich sein kann155 und wie durch die Integration entrepreneurialer Aktivitäten in das Alltagsgeschäft der organisationalen Trägheit entgegengewirkt wird, ohne dabei ein zu hohes Risiko einzugehen. Auf diese Art wird nachhaltig Wettbewerbsfähigkeit gesichert.156 Die zuvor erläuterten Konzepte Entrepreneurial Orientation und Entrepreneurial Management haben gezeigt, dass Corporate Entrepreneurship auf den Ebenen Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur initiiert werden muss.157 Für die erfolgreiche Implementierung des Ambidextrous Managements spielt vor allem der organisationale Kontext eine Rolle,158 der im weitesten Sinne definiert werden kann als das Zusammenspiel der Systeme, Prozesse, Strukturen und Überzeugungen, die das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter beeinflussen sollen.159 Doch während das Management die Wahrscheinlichkeit zur Durchsetzung von Innovationen erhöhen kann, ist es letztlich doch der einzelne Mitarbeiter, der die Quelle neuer Ideen darstellt.160 Um effektive Instrumente für das (Human Resource) Management zu identifizieren, ist es daher notwendig, die Voraussetzungen kreativen Denkens sowie die Arbeitsbedingungen kreativer Individuen zu verstehen. Nachfolgende Abschnitte behandeln daher das Phänomen des unternehmerischen Handelns in bestehenden Organisationen auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters.

154

Tushman/O’Reilly, 1996. z. B. Seiko, Hewlard-Packard, Johnson & Johnson. 156 Gibson/Birkinshaw, 2004, S. 211. 157 Vgl. Abschnitte 2.1.1.1und 2.1.1.2. 158 Vgl. Gibson/Birkinshaw, 2004 159 Vgl. Burgelman, 1983a, 1983b; Ghoshal/Bartlett, 1994. 160 Vgl. Mumford, 2000, S. 314. 155

Status quo der Forschung

2.1.2

25

Corporate Entrepreneurship auf Individualebene

Während sich eine große Anzahl an Forschungsarbeiten damit auseinandersetzt, was ein Individuum dazu veranlasst ein Unternehmen zu gründen,161 wird der Entscheidung eines Individuums für seinen Arbeitgeber unternehmerisch zu handeln bislang erst wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht.162 Obwohl die Mitarbeiter einen wesentlichen Teil des Erfolges von Corporate Entrepreneurship-Aktivitäten darstellen, legen Ergebnisse empirischer Forschung bislang nur rudimentär dar, wie Mitarbeiter motiviert und dazu angeregt werden können, in solchen Projekten mitzuwirken.163 Ein Großteil der Forschung hat sich darauf beschränkt, organisationalen Faktoren, wie z. B. Anreizsysteme,164 Zielvereinbarungen165 und übergeordnete Organisationziele,166 die Corporate Entrepreneurship unterstützen können, zu erklären. Erst in letzter Zeit beginnen Forscher damit, zu beleuchten, wie diese organisationalen Faktoren entrepreneuriales Handeln unterstützen. Nachfolgende Abschnitte erörtern diese Entwicklung. 2.1.2.1

Organisationale Faktoren

Die Forschung zu den organisationalen Faktoren, die Mitarbeiter dazu veranlassen entrepreneurial zu handeln, besteht schon fast ebenso lange, wie die Forschung zu Corporate Entrepreneurship allgemein.167 Wenngleich die Ergebnisse leicht variieren, lässt sich grundsätzlich ein Konsens darüber feststellen, dass auf struktureller und kultureller Ebene ein vertrauensvolles Umfeld geschaffen werden sollte, in dem Mitarbeiter sich trauen innovative Ideen vorzubringen und umzusetzen, ohne Angst haben zu müssen für Fehler bestraft zu werden.168 Mittels einer extensiven Literaturdurchsicht identifizieren HORNSBY, KURATKO und MONTAGNO169 fünf Erfolgsfaktoren, die Corporate Entrepreneurship fördern:

161

Vgl. u. a. Douglas/Shepherd, 2000, 2002. Vgl. Monsen et al., 2007. 163 Vgl. Hornsby/Kuratko/Zahra, 2002, S. 254. 164 Vgl. Hornsby/Naffziger/Kuratko/Montagno, 1993. S. 31ff. 165 Vgl. Kuratko/Hornsby/Naffziger/Montagno, 1993. S. 30ff. 166 Vgl. Zahra, 1991, S. 260ff. 167 Vgl. Hornsby et al., 2002, S. 255. 168 Vgl. Burgelman, 1983b. 169 Hornsby/Kuratko/Montagno, 1992, S. 11. 162

26

Status quo der Forschung

ƒ Angemessene Anreizsysteme ƒ Unterstützung durch das Management ƒ Verfügbarkeit von Ressourcen ƒ Lern- und kooperationsförderliche organisationale Strukturen ƒ Individuelles Risikoverhalten Anreizsysteme sind dann angemessen, wenn sie Ziele, Feedback, Verantwortung und Ergebnis berücksichtigen.170 Jedoch sind Unternehmen zumeist lediglich am Ergebnis interessiert.171 Diese sind bei entrepreneurialen Aktivitäten jedoch häufig unsicher und benötigen einen langen Zeithorizont.172 Damit Mitarbeiter sich dennoch unternehmerisch engagieren, sollten die Anreizsysteme die Zahlungen an die Investition173 und Meilensteine und nicht ausschließlich an das (End-)Ergebnis koppeln.174 Die Unterstützung durch das Management bezeichnet das Ausmaß, in dem die Strukturen des Managements dafür sorgen, dass Innovativität erfolgen kann.175 Eine effektive Unterstützung durch das Management wäre beispielsweise dann gegeben, wenn innovatives Verhalten als Teil des Rollenbildes eines Organisationsmitglieds erfasst wird und innovative Ideen der Mitarbeiter schnell umgesetzt werden176 und Ressourcen bereitgestellt werden. Die Verfügbarkeit von Ressourcen bezieht sich vor allem auf die Ressource Zeit.177 Wenn von Mitarbeitern innovative Ideen erwartet werden, muss die entsprechende Zeit zur Verfügung stehen, um zu experimentieren und auszuprobieren. Mitarbeiter, die mit den Routinen des Alltagsgeschäfts bereits überlastet sind werden schlichtweg keine Zeit finden, sich mit innovativen Ideen auseinanderzusetzen.

170

Vgl. Hayton, 2005. Vgl. ebd. S. 28. 172 Vgl. Zahra, 1991, S. 284. 173 Vgl. Balkin/Gomez-Meija, 1984; Balkin/Markmann/Gomez-Meija, 2000. 174 Vgl. Block/Ornati, 1987; Sykes, 1992. 175 Vgl. Hisrich/Peters, 1989; Sykes, 1992. 176 Vgl. Chandler/Keller/Lyon, 2000; Hornsby/Kuratko/Montagno, 1999. 177 Vgl. Hayton, 2005. 171

Status quo der Forschung

27

Da Corporate Entrepreneurship jedoch auch ein Bottom-up-Prozess ist,178 d. h. ein Prozess, der nicht allein von höheren Instanzen angeordnet werden kann, sondern vor allem auch vom einzelnen Mitarbeiter ausgeht, sollte die Koordination nicht formell geregelt sein, sondern sich wechselseitig den Bedingungen anpassen.179 Lern- und kooperationsförderliche organisationale Strukturen sind dann gegeben, wenn die Strukturierung der Arbeitsabläufe dem einzelnen Mitarbeiter Autonomie im Treffen von Entscheidungen und ein gewisses Maß an Verantwortung einräumt.180 Eine kommunikationsförderende, funktionsübergreifende Integration der Teams trägt darüber hinaus dazu bei, dass sowohl explizites als auch tazites Wissen ausgetauscht wird und organisationales Lernen stattfinden kann.181 Mit dem Risikoverhalten der Mitarbeiter ist nicht so sehr die Einstellung des Mitarbeiters gemeint, sondern vielmehr die Unternehmenskultur,182 die ein risikoreiches Verhalten nicht nur toleriert, sondern auch belohnt, indem Bonuszahlungen daran gekoppelt sind,183 eine Toleranz gegenüber Fehlern besteht und keine rigiden Kontrollen stattfinden.184 Auch MORRIS und JONES185 bzw. MORRIS, DAVIS und ALLEN186 finden ähnliche Erfolgsfaktoren. All diese aneinander gereihten Erfolgsfaktoren sind jedoch kritisch zu hinterfragen. Bezüglich der Anreizsysteme ist es problematisch, risikoreiches Verhalten und innovative Beiträge an extrinsisch motivierende Belohnungen zu knüpfen. So konstatiert DECI, dass ein exzessiver Einsatz extrinsischer Belohnungen die intrinsische Motivation, d. h. die Motivation sich einer Tätigkeit um ihrer selbst willen zu widmen,187 korrumpiert.188 Wiederum sind 178

Vgl. Ibarra, 1993. Vgl. Kanter, 1983. Vgl. u. a. Hill/Hlavacek, 1972; Hornsby et al., 1993; Laursen, 2002; Laursen/Foss, 2003. 181 Vgl. u. a. Boliono/Turnley/Bloodgood, 2002, Malhortra/Murnighan, 2002; Nahapiet/Ghosdal, 1998; Perrone/Zaheer/McEvily, 2003. 182 Vgl. Burgelman, 1983b. 183 Vgl. Balkin et al., 2000; Chandler et al., 2000. 184 Vgl. Hayton, 2005, S.32. 185 Morris/Jones, 1993; s. a. Jones/Morris/Rockmore, 1995. 186 Morris/Davis/Allen, 1994. 187 Vgl. Zimbardo/Gerrig, 2005, S. 439. 188 Deci, 1975. 179 180

28

Status quo der Forschung

extrinsische Anreize nicht ohne weiteres durch intrinsische substituierbar, da sie unter bestimmten Bedingungen wie intrinsische wirken.189 Daher sollte bei der Gestaltung des Anreizsystems das Wechselspiel zwischen intrinsischer und extrinsischer Belohnung berücksichtigt werden und diejenigen intrinsischen Anreize, die positiv hinsichtlich des gewünschten Verhaltens wirken, wie z. B. Autonomie und Verantwortung, mit leistungsbezogenen Bonuszahlungen kombiniert werden. Letztlich sollte die Ausgestaltung des Anreizsystems eng mit den anderen Faktoren verbunden sein. Die Unterstützung des Managements sollte auch darin bestehen, ein fehlertolerantes Klima zu erzeugen, das innovative Beiträge und die Akzeptanz eines größeren Risikos stimuliert, aber auch – u. a. durch extrinsische Boni – den Verlust der Mitarbeiter an die Konkurrenz verhindert.190 Das Gros der Forschungsarbeiten zu Anreizsystemen im Kontext des Corporate Entrepreneurship lässt eine theoretische Untermauerung jedoch vermissen.191 Auch die Kombination einzelner Faktoren und die damit korrespondierenden synergetischen oder unterminierenden Effekte, werden bislang stark vernachlässigt.192 Vor allem jedoch stellen jene organisationalen Erfolgsfaktoren des Corporate Entrepreneurship lediglich Antezedenzien für entrepreneuriales Verhalten dar, und obwohl jeder einzelne Erfolgsfaktor zur Unterstützung entrepreneurialen Verhaltens von Mitarbeitern eine wichtige Rolle spielt, wird das Verhalten durch die Persönlichkeit, den Kognitionen und Emotionen des Mitarbeiters ausgelöst. Wenn der Kern entrepreneurialen Handelns eine entrepreneuriale Orientierung im Sinne des Suchens, Schaffens und Ausschöpfens entrepreneurialer Gelegenheiten ist,193 dann ist ein Verständnis darüber, wie Gelegenheiten wahrgenommen werden und was Individuen dazu bewegt Gelegenheiten wahrzunehmen, 189

Vgl. Balkin et al., 2000; Wiersma, 1992. Vgl. Hayton, 2005, S. 27. Monsen, Saxton und Patzelt (2007) finden lediglich eine Studie (Jones/Butler, 1992), die Anreizsysteme aus einer theoretische Perspektive, dem Prinzipial-Agent-Ansatz, betrachtet. Sie selbst verwenden zur Erklärung entrepreneurialen Verhaltens von Mitarbeitern ein Modell, das die Theorie der Nutzenmaximierung (vgl. Douglas/Shepherd, 2000) und die Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie von Vroom (1964) integriert. 192 Hayton, 2005. 193 Vgl. Steven/Jarillo, 1990; Aldrich/Ruef, 2006; Brazael/Herbert 1999; Fallgatter, 2004; Grichnik, 2006; Kirzner, 1973.; Shane/Venkataraman, 2000; Venkataraman, 1997. 190 191

Status quo der Forschung

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notwendig.194 Ein solches Verständnis wird jedoch erst dann ermöglicht, wenn die Black Box des Entrepreneurship, jene kognitiven und emotionalen (vgl. Abschnitt 2.1.2.3) Prozesse, die das Verhalten von Individuen beeinflussen, geöffnet wird.195 Daher widmen sich nachfolgende Abschnitte der Betrachtung von Persönlichkeitsfaktoren, Kognitionen und Emotionen, die in der Erklärung entrepreneurialen Verhaltens eine Rolle spielen. 2.1.2.2

Persönlichkeitsmerkmale

Persönlichkeitsmerkmale werden als Neigung zu einer Handlung angesehen,196 sodass davon auszugehen ist, dass sie einen signifikanten Einfluss auf Entscheidungen und Verhalten von Individuen haben.197 Im Vergleich zu mentalen Zuständen (States), die situationsabhängig und damit recht instabil sind, werden Persönlichkeitsmerkmale (Traits) als zeitlich relativ stabile, zustands- und situationsunabhängige Eigenschaften angesehen.198 Die Trait-Forschung führte zur Entwicklung der bekannten Eigenschaftsmodelle,199 die auf der Annahme beruhen, dass die interindividuellen Verhaltens- und Erlebensunterschiede zwischen Personen auf generalisierte Unterschiede in Eigenschaften zurückgeführt werden können.200 So verwundert es nicht, dass die Eigenschaften in der Entrepreneurship-Forschung eine große Rolle spielen. Die Suche nach denjenigen Persönlichkeitsmerkmalen, die einen Entrepreneur von einem Nicht-Entrepreneur unterscheiden, stellt sogar einen der ersten Forschungszweige der EntrepreneurshipForschung dar.201 So wird im Rahmen des Eigenschaftsansatzes ein Zusammenhang zwischen Dispositionen wie Selbstwirksamkeit202, Ambiguitätstoleranz,203 internale Kontrollüberzeugung,204 Leistungsbedürfnis205 und Risikobereit194

Vgl. Krueger, 2003, S. 106. Ebd., S. 108. Vgl. McCrae/Costa, 1992. 197 Vgl. Kollmann/Breugst/Lomberg, 2008. 198 Vgl. Allen/Potkay, 1981; Caprana/Cervone, 2000. 199 Z. B. Eysenck, 1947; Costa/McCrae, 1992. 200 Vgl. Kelava/Schermelleh-Engel, 2007, S. 344. 201 Vgl. Baum/Frese/Baron/Katz, 2007. 202 Vgl. die Metaanalyse von Stewart/Roth, 2001. 203 Vgl. Begley/Boyd, 1987; Miller/Dröge, 1986; Schere, 1982. 204 Vgl. Bowen/Hisrich, 1986; Durand, 1975; McClelland, 1961; Rotter, 1966; Shapero, 1977. 205 Vgl. die Metaanalyse von Collins/Locke/Hanges, 2004. 195 196

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Status quo der Forschung

schaft206 mit dem unternehmerischen Handeln identifiziert. Auch ZHAO und SEIBERT zeigen signifikante Unterschiede bei vier der fünf Dimensionen des Fünf Faktoren Modells der Persönlichkeit (FFM), das unter dem Namen „Big Five“ populär wurde,207 auf. Demnach unterscheiden sich Entrepreneure von Managern signifikant: Die Dimensionen Neurotizismus und Verträglichkeit sind bei Entrepreneuren geringer ausgeprägt und die Dimensionen Offenheit für Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit höher.208 Lediglich für die Dimension Extraversion ließen sich keine Unterschiede feststellen. Obwohl demzufolge einige Autoren signifikante Zusammenhänge feststellen, sind die Ergebnisse oft inkonsistent oder widersprüchlich und weisen häufig lediglich schwache Effekte auf, weshalb der Eigenschaftsansatz beträchtlicher Kritik ausgesetzt ist.209 Der Hauptkritikpunkt liegt darin begründet, dass der Eigenschaftsansatz weder den Kontext, in dem sich der Gründer befindet, noch die Interaktion von Personen und deren Umwelt berücksichtigt.210 Diese Diskussion der Persönlichkeitsmerkmale in der Entrepreneurship-Forschung hat ihr Äquivalent in der Persönlichkeitsforschung. Auch hier wird die Validität des Eigenschaftsansatzes bezweifelt.211 Insbesondere MISCHEL gilt als Kritiker der bis dahin klassischen Sichtweise der Persönlichkeitspsychologie, dass Verhalten eine Folge der Persönlichkeit eines Individuums ist.212 Er drängt vor allem darauf, dass die Situation, in der eine Entscheidung getroffen wird, in die Erklärung von Verhalten mit einbezogen wird. Aus dieser Forderung resultiert der interaktionistische Ansatz von ENDLER und MAGNUSSON, der sowohl die Persönlichkeit als auch die Situation in der Erklärung von Verhalten berücksichtigt.213

206

Vgl. die Metaanalyse von Rauch/Frese, 2007. Vgl. Costa/McCrae, 1992. Zur validierten deutschen Skala s. Borkenau/Ostendorf, 2008. 208 Zhao/Seibert, 2006. 209 Vgl. Gartner, 1988; Keh/Foo/Lim, 2002; Mitchell et al., 2002. 210 z.B. Gartner, 1988; Rauch/Frese, 2007; Robinson/Stimpson/Huefner/Hunt, 1991. 211 Vgl. Steyer/Schmitt/Eid, 1999. 212 Mischel, 1968. 213 Endler/Magnusson, 1976. 207

Status quo der Forschung

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Auch auf den entrepreneurialen Kontext bezogen, ist die Bedeutung der Situation nicht von der Hand zu weisen, denn selbst ein Solo-(Corporate-)Entrepreneur agiert, da jedes ökonomische Handeln unwiederbringlich in einem sozialen Kontext stattfindet und unternehmerische Gelegenheiten stark kulturabhängig sind,214 nicht in einem Vakuum.215 KOLLMANN, BREUGST und LOMBERG zeigen in einer explorativen experimentellen Studie, dass ein Modell, das die Situation zusätzlich zu Merkmalen der Person erfasst, einem Modell, das lediglich Persönlichkeitsmerkmale fokussiert, überlegen ist.216 Der klassische eigenschaftsbasierte Ansatz der Entrepreneurship-Forschung wird somit durch die Einbettung der Persönlichkeitsvariablen in spezifische Situationen, in denen die Wahrnehmung, das Denken und das Fühlen von Personen beeinflusst wird, ergänzt. Ein Unternehmen muss daher eine Umgebung (Situation) schaffen, in der die Mitarbeiter entrepreneuriales Handeln als wünschenswert und machbar (vgl. Abschnitt 2.1.2.2) empfinden.217 Die Unternehmenspolitik kann Signale setzen, dass Experimentieren erwünscht ist und Fehler in diesem Bereich akzeptiert werden.218 Auch Rollenbilder und Führungsverhalten können den Prozess der Wahrnehmung dieser Situation seitens der Mitarbeiter als Entrepreneurship-freundlich verstärken.219 Sicherlich besteht in diesem Bereich noch erheblicher Bedarf an weiterer Forschung, doch erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass persönliche Eigenschaften nicht so sehr als Auslöser, sondern vielmehr als Mediatoren für entrepreneuriales Handeln gesehen werden sollten.220 Damit verlieren Eigenschaften jedoch keineswegs an Relevanz für die Entrepreneurship-Forschung. Die Ergebnisse dieser Studien sprechen vielmehr dafür, dass Eigenschaften alleine nicht ausreichen, um unternehmerisches Verhalten zu erklären. Sie können allerdings als Ausgangspunkt betrachtet werden, da sie Effekte auf das Denken und Fühlen in der 214

Vgl. Dana, 1995. Krueger, 2003. 216 Kollmann/Breugst/Lomberg, 2008. 217 Vgl. Brazeal/Herbert, 1999; Krueger/Brazeal, 1994; Kuratko et al., 1993; Shepherd/Krueger, 2002. 218 Vgl. Humphrey, 2002. 219 Vgl. Casrud/Caglio/Olm, 1987; Krueger, 2000. Shepherd/Krueger, 2002. 220 Diese Erkenntnis entspricht den Ergebnissen von Baum und Locke (2004) und Frese, Krauss, Keith, Escher, Grabarkiewicz und Luneng (2007), die zeigen dass Mediationsmodelle allgemein die Beziehung zwischen Eigenschaften und Unternehmenserfolg besser erklären. 215

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Status quo der Forschung

Situation und somit einen indirekten Einfluss auf das Handeln in unternehmerischen Situationen haben.221 Denn auch wenn die entrepreneuriale Persönlichkeit illusorisch scheint, können individuelle Unterschiede im entrepreneurialen Denken bestehen.222 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob es analog zur Entrepreneurial Orientation von MILLER (COVIN und SLEVIN)223 bzw. LUMPKIN und DESS224 (vgl. Abschnitt 2.1), die aufgrund ihrer Operationalisierung eine unternehmerische Entrepreneurial Orientation misst, auch eine individuelle Entrepreneurial Orientation gibt. Entrepreneurial denkende (orientierte) Mitarbeiter würden dementsprechend eine Bereitschaft aufweisen, sich in entrepreneuriale Projekte zu engagieren, die sich analog zu LUMPKIN und DESS durch Innovativität, Wettbewerbsaggressivität, Risikobereitschaft, Autonomie und Proaktivität auszeichnet. Während einige Studien einzelne Dimensionen bereits beachten,225 gibt es bislang kaum Arbeiten, die alle fünf Dimensionen berücksichtigen.226 Auch in diesem Bereich besteht daher noch erheblicher Bedarf an weiterer Forschung. 2.1.2.3

Emotionale Faktoren

Neben der Persönlichkeit von Individuen und der Situation, in der sie sich befinden, werden ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten ebenfalls durch das Zusammenspiel ihrer Kognitionen und Emotionen beeinflusst. So zeigt eine Reihe von Studien, dass Emotionen227 einen erheblichen Einfluss auf die Kognitionen, d. h. auf die Prozesse durch die Informationen in das Gedächtnis gelangen, dort gespeichert und für eine spätere Nutzung abgerufen werden zu können, haben.228 Emotionen beeinflussen Kognitionen dabei in den verschiedensten individuellen, 221

Vgl. Kollmann et al., 2008; Shane/Locke/Collins, 2003, S. 273. Krueger, 2003, S. 126. Miller, 1983; Covin/Slevin, 1991. 224 Lumpkin/Dess, 1996. 225 Vgl. z. B. Kickul/Gundry, 2002 (Proaktivität); Buttner/Gryskiewicz, 1993 (Innovativität); Forlani/ Mullins, 2000; Rauch/Frese, 2007 (Risikobreitschaft). 226 Ausnahmen s. bei Kollmann/Christofor/Kuckertz, 2007; Krueger, 1999; Krueger findet dabei positive Zusammenhänge zwischen den Dimensionen Innovativität, Proaktivität, Risikoverhalten und Autonomie auf die Wahrnehmung unternehmerischer Gelegenheiten, während Wettbewerbsaggressivität negativ korreliert. 227 Zur Unterscheidung der Termini Emotion, Affekt und Stimmung siehe Abschnitt 1.2. 228 Vgl. Forgas, 1995, 2000; Isen, 2002. 222 223

Status quo der Forschung

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interpersonellen und organisationalen Prozessen: im Treffen von Entscheidungen,229 bei Beurteilungen und Bewertungen (beispielweise über die Eignung von Bewerbern),230 und hinsichtlich der eigenen Arbeitszufriedenheit und (kognitiven) Leistung.231 Zusammenfassend konstatiert die Literatur eine kontinuierliche, reziproke Wirkungsbeziehung zwischen Emotionen und Kognitionen,232 die dazu führt, dass die Gefühle die Gedanken prägen und umgekehrt.233 Das Wissen darüber, welchen Einfluss Emotionen im entrepreneurialen Kontext und speziell im Bereich Corporate Entrepreneurship haben, ist bislang zwar noch sehr begrenzt; es besteht jedoch Konsens darüber, dass Emotionen im entrepreneurialen Kontext mehr Beachtung geschenkt werden muss,234 da sich dieses Umfeld durch große Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit auszeichnet235 und Emotionen in solchen Situationen schnell den Ausschlag für bestimmte Handlungen und Entscheidungen geben können,236 die in sicheren, vorhersehbaren Situationen, in denen Individuen Routinen, vorgeschriebenen Prozeduren und gelernten Skripten folgen,237 derart nicht auftreten würden. Auch bei weiteren, für die Entrepreneurship-Forschung höchst interessanten und relevanten Prozessen, wie beispielsweise dem Erkennen und Ausschöpfen von Gelegenheiten, dem Akquirieren von (Human-)Kapitel, dem Umgang mit Stress sowie der Fähigkeit in dynamischen, schnelllebigen Unternehmensumfeldern effektiv zu agieren, spielt die Wechselwirkung von Kognitionen und Emotionen eine große Rolle.238 Hinsichtlich des Erkennens von Gelegenheiten können Emotionen auf zwei Arten wirken: Auf die kreative Kognition (vgl. Abschnitt 2.2.2.2), welche für eine Vielzahl von Ideen verantwortlich ist, die durch Ausweitung oder Neukombina229

Vgl. Isen, 1993; Isen/Labroo, 2003. Vgl. u. a. Cropanzano/Wright, 1999; Forgas/Bower/Krantz, 1984; Shepherd, 2003. Vgl. Staw/Brasade, 1993; Weiss, 2002. 232 Vgl. Baron, 2008, S. 328. 233 Vgl. Isen/Baron, 1991. 234 Vgl. u. a. Brundin et al., 2008; Cardon et al., im Druck; Gaglio, 2004; Mitchell/Busenitz/ Lant/McDougall/Morse/Smith, 2004; Mitchell/Busenitz/Bird/Gaglio/McMullen, Morse, 2007; Schindehutte/Morris/Allen, 2006. 235 Vgl. z. B. Lichtenstein/Dooley/Lumpkin, 2006. 236 Vgl. Forgas, 1995, 2000; Forgas/George, 2001. 237 Vgl. Baron, 2008. 238 Vgl. ebd., S. 330. 230 231

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Status quo der Forschung

tion bereits existierender Produkte oder Serviceleistungen entstehen (vgl. Abschnitt 2.1),239 und als Moderator auf Faktoren, die die Wahrnehmung von Gelegenheiten direkt beeinflussen, wie beispielsweise Aufmerksamkeit („alertness“)240 und die aktive Suche nach unternehmerischen Gelegenheiten.241 Bei der Akquirierung von Ressourcen können positive Emotionen Enthusiasmus demonstrieren,242 was Kapitelgeber eher dazu veranlasst, Geld zu investieren.243 Positive Emotionen können zudem „ansteckend“ sein und sich somit günstig auf die Überzeugungskraft auswirken, sodass das Gewinnen von Mitstreitern244 und der Aufbau eines Netzwerkes erleichtert werden.245 Desweiteren steigern sie die Fähigkeit, Probleme schnell und flexibel anzugehen246 und begünstigen die Akzeptanz der ersten zufriedenstellenden Lösung anstelle einer optimalen Lösung.247 Die ist wichtig, um in unsicheren Situationen und unter hohem Zeitdruck effektiv und schnell entscheiden zu können. Dabei ist es zusätzlich förderlich, dass positive Emotionen die Fähigkeit Stress zu tolerieren durch die Bereitstellung eines effizient funktionierenden Immunsystems erhöhen.248 Positive Emotionen können jedoch auch negativen Einfluss nehmen, wenn sie dazu führen, dass Risiken ignoriert werden.249 Der Einfluss negativer Emotionen wird innerhalb der Entrepreneurship-Forschung bislang insbesondere hinsichtlich Trauer, Furcht und Angst thematisiert.250 Eine Reihe von Studien zeigt, dass Angst vor dem Scheitern Gründungen hemmt.251 Negative Emotionen führen allgemein zu einer ungünstigen Wahrnehmung und Bewertung von Gelegenheiten – sie können allerdings auch dazu motivieren härter zu arbeiten.252

239

Vgl. Baron, 2008, S. 332; Ward, 2004, S. 174. Vgl. Kirzner, 1979. 241 Vgl. Matlin/Foley, 2001. 242 Vgl. Terry/Hogg, 2000. 243 Vgl. Hatfield/Cacioppo/Rapson, 1994. 244 Vgl. Baron, 2008. 245 Vgl. Nahapiet/Ghoshal, 1998. 246 Vgl. Lybormirsky/King/Diener, 2005. 247 Vgl. Baron, 2008. 248 Vgl. Booth/Pennebaker, 2000. 249 Vgl. Cardon et al., im Druck. 250 Vgl. z.B. Shepherd, 2003; 2004; Shepherd/Wiklund/Haynie, im Druck. 251 Vgl. z.B. Hindle, 2004; Koellinger/Minniti/Schade; 2007. 252 Vgl. Baron, 2008, S. 333. 240

Status quo der Forschung

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Damit sind viele der Erkenntnisse auch für entrepreneuriale Aktivitäten im organisationalen Umfeld relevant, denn mit dem Einfluss von Emotionen speziell im Kontext des Corporate Entrepreneurship, haben sich Forscher erst in jüngsten Studien auseinandergesetzt.253 BRUNDIN, PATZELT und SHEPHERD untersuchen in diesem Zusammenhang den Einfluss von Emotionen bei Führungskräften auf die Bereitwilligkeit von Mitarbeitern entrepreneurial zu handeln.254 Sie zeigen, dass von Führungskräften demonstrierte Emotionen signifikanten Einfluss auf die Bereitschaft von Mitarbeitern nehmen, sich in entrepreneurialen Projekte zu engagieren. Während sich durch das Zeigen von Zuversicht und Zufriedenheit die Bereitschaft der Mitarbeiter erhöht, wird durch die Offenbarung von Frust, Sorge und Verwunderung ihre Bereitschaft gesenkt. Damit stützen die Ergebnisse frühere Studien, z. B. von MAYER und SALOVEY oder GEORGE, die argumentieren, dass emotional intelligente Führungskräfte die kognitiven Prozesse ihrer Mitarbeiter manipulieren können.255 Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass es sich bei Motivation zu entrepreneurialem Handeln um einen komplexen Prozess handelt, dessen Ausgangspunkt jedoch zumeist eine kreative Idee ist.256 Um entrepreneuriales Handeln zu fördern, ist es daher notwendig zu erfahren, was kreatives Denken und Handeln beeinflusst. Das nachfolgende Kapitel gibt daher einen Überblick über die Forschung zu Kreativität im organisationalen Kontext. 2.2

Kreativität in Organisationen

Um die Bedeutung von Kreativität im entrepreneurialen Kontext zu verdeutlichen, werden häufig bedeutungsvolle Metaphern verwendet. So wird Kreativität oft als das Herz oder die Seele von Entrepreneurship bezeichnet.257 Die derart herausgestellte Notwendigkeit von Kreativität wird in der Betrachtung jeder einzelnen Phase einer Unternehmensgründung noch greifbarer. Die immense Bedeutung von Kreativität auf der Suche nach einer innovativen Idee ist nahelie253

Vgl. Baron, 2008; Brundin et al., 2008; Cardon et al., im Druck. Brundin/Patzelt/Shepherd, 2008. Mayer/Salovey, 1997; George, 2000. 256 Vgl. Abschnitte 2.1.1.1, 2.1.1.3 und 2.1.2.3. 257 Vgl. Morris/Kuratko, 2002, S. 104; Stevenson/Gumbert, 1985, S. 85. 254 255

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gend;258 doch auch in der Beschaffung von Ressourcen, dem Aufbau eines starken Netzwerkes, dem Überzeugen potenzieller Investoren und der Zusammenstellung eines Teams sind kreative Lösungen essentiell.259 Im Rahmen des Corporate Entrepreneurship sind es die Mitarbeiter, deren Kreativität eine unabdingbare Komponente für das Erreichen der Ziele Innovation, strategische Erneuerung und Corporate Venturing sind (vgl. Abschnitt 2.1). So belegt eine Reihe von Studien, dass kreative Mitarbeiter der Treiber von Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg sind.260 Wenn Mitarbeiter am Arbeitsplatz kreative Leistung zeigen, bringen Sie neue, wertvolle Ideen für Produkte und Prozesse hervor und erhöhen derart die Wahrscheinlichkeit, dass auch andere Mitarbeiter Ideen einbringen und weiterentwickeln.261 Die Ergebnisse dieser Studien gehen als Ausgangspunkt für die Entwicklung des Modells ein, das dieser Arbeit zugrunde liegt (vgl. Abschnitt 3.3). Die Forschung zu Kreativität im Arbeitsumfeld ist ein junger Zweig der Kreativitätsforschung.262 Wenn nachfolgend ein zeitlich-inhaltlicher Überblick über die Erkenntnisse der Kreativitätsforschung im organisationalen Kontext gegeben wird, werden immer auch Erkenntnisse mit einfließen, die nicht primär aus diesem Bereich, sondern insbesondere aus dem Feld der Psychologie stammen. 2.2.1

Kreativität – der Versuch einer Definition

Der Begriff Kreativität stammt von dem lateinischen Wort creare ab und taucht ursprünglich fast ausschließlich in der Theologie auf. Die Fähigkeit zu erschaffen ist lediglich dem Creator, dem Schöpfer-Gott vergönnt.263 Allerdings stellen die Menschen nach der Lehre des Alten Testaments auch ein Abbild Gottes dar und so gewinnt im christlichen Verständnis die Nachahmung jener göttlichen Fähigkeit eine besondere Bedeutung.264 Zunächst überträgt sich diese göttliche Tugend 258

Vgl. Ward, 2004, S. 174. Vgl. Morris/Kuratko, 2002, S. 104. 260 Vgl. Amabile, 1996; Mumfort et al., 2002; Nonaka, 1991. 261 Vgl. Shalley/Perry-Smith, 2001; Shalley/Zhou/Oldham, 2004, S. 933; Zhou, 2003. 262 Vgl. Shalley/Zhou, 2008, S. 3. 263 Vgl. Kessler, 2008, S. 27. 264 Vgl. Brodbeck, 2006, S. 247. 259

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des Schöpferischen auf einen besonderen Menschentypus, auf das Genie und gilt als eine Tätigkeit besonderer Menschen.265 Bis zum eigentlich Beginn der Kreativitätsforschung durch den von GUILFORD266 vor der American Psychological Association (APA) gehaltenen Vortrag „Creativity“, beherrschte dieses GenieModell der Kreativität die Intelligenzforschung. GUILFORDS Antrittsrede als Präsident der APA gilt als Ursprung der interdisziplinären Forschung zu Kreativität. Er plädiert darin für die verstärkte Beachtung des bis dahin vernachlässigten schöpferischen Denkens innerhalb der Intelligenzforschung – welcher die Forschung zu Kreativität bis dahin untergeordnet war – und gibt den Anstoß für eine Vielzahl von Untersuchungen zu Kreativität und vermeintlich kreativen Konzepten wie bspw. Selbstrealisierung oder Originalität. Damit initiiert er die Loslösung der Kreativitätsforschung von der Forschung menschlicher Intelligenz. Hauptbestandteil der vorgetragenen Kritik GUILFORDS ist die einseitige Beschränkung der zu diesem Zeitpunkt vorherrschenden Intelligenzkonzepte auf konvergente Denkprozesse. Derart entwickelt GUILFORD den Begriff des divergenten Denkens, den er gleichsetzt mit kreativem Denken267 und verlagert die Fokussierung der kreativen Person auf den kreativen Prozess. Durch die vorhandenen Forschungsansätze kann der Begriff der Kreativität daher nicht übereinstimmend erklärt werden. Viele Autoren verwenden den Begriff zudem in höchst unterschiedlichen Sachverhalten. So existieren in der Literatur nach wie vor verschiedene Wege sich einer Definition von Kreativität in Organisationen zu nähern.268 Während sich die Forschungsansätze der Psychologie häufig in die von RHODES konzipierten 4Ps –Person, Produkt, Prozess und Klima

265

Vgl. Simonton, 1997, S. 7f. Guilford, 1950. Unter konvergenten Denkprozessen kann die fokussierte Evaluation und Auswahl auf eine einzige richtige Lösung verstanden werden. Im Gegensatz dazu stehen divergierende Denkprozesse, die die breite Suche nach Optionen und Alternativen für Probleme bezeichnen, für die es keine eindeutige Antwort gibt. Nachdem lange Zeit der divergierende Denkprozess als der für Kreativität maßgebliche erachtet wurde, herrscht heute Konsens darüber, dass Kreativität konvergente und divergente Denkstrukturen vereint. Vgl. Eysenck, 1993, S. 153; Runco, 2004, S. 670. 268 Die Beschränkung auf das Aufzeigen der in der Literatur vorherrschenden Richtungen geschieht an dieser Stelle unter ökonomischen Gesichtspunkten. Eine Auflistung aller parallel existierenden Definitionen von Kreativität würde an dieser Stelle einen unverhältnismäßig prominenten Platz in dieser Arbeit bedeuten, der in keinem Verhältnis zum zusätzlichen Nutzen stünde. 266 267

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Status quo der Forschung

(engl. Press) – einteilen lassen,269 wird Kreativität im organisationalen Kontext häufig lediglich aus einer produkt- oder prozessorientierten Sichtweise betrachtet.270 Innerhalb der produktorientierten Sichtweise wird Kreativität als das Resultat eines Prozesses beschrieben, das sich dadurch auszeichnet, dass es neu(artig) und für eine Organisation potenziell nützlich ist.271 Für VERMON beispielsweise stellt Kreativität “a person’s capacity to produce new or original ideas, insights, restructuring, inventions, or artistic objects, which are accepted by experts as being of scientific, aesthetic, social or technological value”272 dar. Ideen werden als neuartig angesehen, wenn sie im Vergleich zu bestehenden Ideen der Organisation einzigartig sind;273 nützlich bezeichnet dabei das direkte oder indirekte Wertpotenzial, das ihnen kurz- oder langfristig zugeschrieben werden kann.274 Innerhalb dieser Definition wird nicht zwischen radikalen Neuentwicklungen im Produktbereich und inkrementellen Verbesserungsvorschlägen unterschieden.275 Ideen, die zu einer Problemlösung beitragen sind demnach genauso kreativ wie revolutionäre Produktvorschläge. Kreativität kann in diesem Zusammenhang daher als eine notwendige (jedoch nicht hinreichende) Bedingung für Innovationen betrachtet werden, da sie zwar die Basis für Innovationen bildet, aber weder die politischen Ressourcen noch die emotionale Unterstützung, die Ideen zu implementieren, berücksichtigt.276 Denn auch wenn der Ausgangspunkt einer Innovation meist eine kreative Idee ist, darf Kreativität in dieser Sichtweise nicht mit Innovation verwechselt oder gleichgesetzt werden, da Innovationen erst dann entstehen wenn Ideen erfolgreich implementiert werden.277

269

Rhodes, 1961, S. 306ff. Shalley et al., 2004, S. 934. Amabile et al., 1996, S. 1155; Zhou/Shalley, 2003, S. 166. 272 Vernon, 1989, S. 94. 273 Andere Definitionen dieser Art weisen in die gleiche Richtung, indem sie Attribute wie “originell” und „einflussreich“ verwenden; u.a. Runco 2004, S. 658. 274 Shalley et al., 2004, S. 934. 275 Mumfort/Gustavson, 1988, S. 28. 276 Shalley/Perry-Smith 2008, S. 24. 277 Amabile 1996; Mumford/Gustafson 1988, S. 28. 270 271

Status quo der Forschung 

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Johnson (1955)

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Tabelle 1: Prozessorientierte Betrachtung von Kreativität

40

Status quo der Forschung

Die produktorientierte Auffassung betrachtet somit lediglich ein Feld, in dem Kreativität eine entscheidende Rolle spielt. Es bleibt jedoch offen, wie ein solches kreatives Resultat zustande kommt. Demgegenüber steht die prozessuale Betrachtung von Kreativität. In dieser Sichtweise ist Kreativität ein iterativer Prozess, der Aktionen und Reflektionen, Suchen und Feedback, Experimentieren sowie die Diskussion darüber, neue Wege zu gehen, beinhaltet.278 Als Prozess involviert Kreativität das kontinuierliche Finden und Lösen von Problemen, sowie für manche Autoren auch die Implementierung neuer Lösungen (vgl. Tabelle 1).279 Für andere Autoren manifestiert eben jene Implementierung den Unterschied zwischen Kreativität und Innovation.280 Tabelle 1 zeigt, dass alle abgebildeten Prozessmodelle ähnliche Prozessstufen aufweisen, die die Identifizierung eines Problems oder einer Gelegenheit, die Sammlung von Informationen, die Generierung von Ideen und die Bewertung dieser Ideen beinhalten. Bevor nun aus den vorangegangen Überlegungen eine Arbeitsdefinition von Kreativität abgeleitet wird, stellt sich die Frage, ob Kreativität ein einheitliches Phänomen ist oder ob ein Individuum über verschiedene Arten von Kreativität verfügen kann. Wenngleich die Forschung Kreativität als ein allgemeines Merkmal darstellt, lassen sich selbst unter herausragenden kreativen Persönlichkeiten nur selten universelle Genies ausmachen.281 Zwar unterscheiden einige Kreativitätsmodelle der faktorenanalytischen und psychometrischen Forschung teilweise zwischen figuraler und verbaler Kreativität282 oder zwischen verhaltensbedingter, semantischer, symbolischer und figuraler Kreativität,283 doch geht die Mehrheit der Forschungsarbeiten implizit von generellen kreativen Prozessen aus, die lediglich in unterschiedlichsten Gebieten zum Tragen kommen. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass Wissen, Expertise und Trainingserfahrungen

278

Vgl. Reiter-Palmon/Illies, 2004 für eine Übersicht. Basadur, 2004; Csikszentmihaylyi/Wolfe, 2000. Shalley/Zhou, 2008, S. 6. 281 Solche Ausnahmen sind beispielsweise Leonardo daVinci und Johann Wolfgang von Goethe. 282 Jäger, 1982. 283 Guilford, 1967. 279 280

Status quo der Forschung

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einen Einfluss auf kreative Leistungen nehmen284 und ein Interesse für ein bestimmtes Gebiet häufig mit einer Vernachlässigung anderer Potentiale verbunden ist, sodass sich einseitiges Talent erklären lässt, ohne auf die Annahme verschiedener „Kreativitäten“ zurückgreifen zu müssen. Die Definitionsarten der Organisationsforschung zusammenführend wird Kreativität im Rahmen dieser Arbeit als ein Prozess angesehen, bei dem kognitive, emotionale und situative Faktoren eine Rolle spielen. Eine kreative Leistung entsteht dabei durch den bewussten Zusammenschluss (mindestens) zweier vormals unverbundener Gedanken, Ideen oder Produkte,285 die durch die Persönlichkeit des Mitarbeiters, den kontextuellen Merkmalen sowie der Interaktionen dieser personellen und situativen Faktoren hervorgerufen wird286 und einen ersten Schritt zu einer Innovation resp. innovativen Imitation (vgl. Abschnitt 2.1) darstellt.287 Obwohl die Implementierung damit nicht expliziter Bestandteil der Definition ist, müssen Mitarbeiter in dieser Sichtweise ein umfassendes Set für kreative Abläufe aufweisen. Nachfolgend wird der bisherige Stand der Forschung zu Kreativität im organisationalen Kontext aufgezeigt. Dabei werden jene personellen und kontextuellen Faktoren, die potenziell Einfluss auf Kreativität nehmen können, erörtert. Vor dem Hintergrund der Forschungsfrage wird im nachfolgenden Abschnitt darüber hinaus dem Einfluss von Führungsverhalten auf Kreativität besondere Beachtung geschenkt. 2.2.2

Persönlichkeitsmerkmale und Kreativität

Viele Forschungsarbeiten haben den potenziellen Einfluss unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale auf Kreativität adressiert.288 Die Bandbreite reicht dabei von der Analyse demographischer und biographischer Daten über kogniti-

284

Vgl. Sternberg/O’Hara, 1999, S. 269. Vgl. Koestler (1964), der diesen Prozess konsequenterweise „bisoziativ“ nennt – eine Wortschöpfung aus der Vorsilbe bi- und dem Wort assoziativ. 286 Drazin/Glynn/Kazanjian, 1999, S. 287; Shalley et al., 2004, S. 935; Shalley/Zhou, 2008. 287 West/Farr 1990, S. 5. 288 Vgl. u. a. Barron/Harrington, 1981; Davis, 1989; Martindale, 1989. 285

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Status quo der Forschung

ve Strukturen bis hin zur Intelligenz.289 Nachfolgende Abschnitte geben einen Überblick über die im unternehmerischen Umfeld als relevant erachteten Charakteristika, die unterteilt werden in Persönlichkeit, Kognitionen und die in neueren Publikationen erstmals beachteten Emotionen.290 2.2.2.1

Persönlichkeit

Die Suche nach Persönlichkeitsmerkmalen, die mit kreativer Leistung einhergehen, erstreckt sich über zahllose Disziplinen, Methoden und Ansätze. Da Individuen mit einem bestimmten Set an Persönlichkeitsmerkmalen scheinbar besonders effektiv in dem Erkennen von Problemen oder dem Kombinieren neuer Ideen sind, beschäftigen sich viele Studien mit dem direkten Effekt von Persönlichkeit auf die Kreativität von Individuen. Dabei werden unterschiedliche Methoden angewendet: In der frühen (Intelligenz-)Forschung (vgl. Abschnitt 2.2.1) wird das Durchforsten von (Auto-)Biografien berühmter kreativer Individuen nach speziellen Persönlichkeitsmerkmale und Intellektsarten dazu genutzt, kreative Personen zu beleuchten.291 Einen ähnlichen Ansatz verfolgen MACKINNON und BARRON mithilfe des Real-Studiums von Individuen.292 SIMONTON sucht inhaltsanalytisch nach Mustern zwischen sozialen Faktoren, Kreativität und Produktivität von Musikern, Künstlern, Schriftstellern, Wissenschaftlern und Philosophen.293 Um nicht nur zu überprüfen, was kreative Individuen auszeichnet, sondern um auch zu messen, ob sich ein Unterschied zwischen kreativen und nicht-kreativen Personen feststellen lässt, untersuchen ZUCKERMAN und COLE innovative Wissenschaftler im Vergleich zu deren ‚gewöhnlichen‘ Kollegen und stellen fest, dass sich beide Gruppen in ihrer Arbeitsweise unterscheiden und sich innovative

289

Amabile, 1983a; Barron/Harrington, 1981; Davis, 1989; Rodan/Galunic, 2004; Schaefer, 1969; Tierny/Farmer, 2002; Woodman/Schoenfeldt, 1989. 290 Für die Zusammenstellung wurden Veröffentlichungen in Journalen der Psychologie (z. B. Journal of Applied Psychology), der Personalwirtschaft (z. B. Leadership Quarterly) und der Entrepreneurship-Forschung (z. B. Journal of Business Venturing) bis zum Ende des Jahres 2008 sowie frühere Standardwerke (z. B. Amabile, 1996) herangezogen. 291 Vgl. z. B. Cox, 1926; Galton, 1870. 292 MacKinnon, 1962; Barron, 1968. 293 Simonton, 1975, 1976a, 1976b, 1977.

Status quo der Forschung

43

Wissenschaftler z. B. eher strategischen Forschungsmethoden widmen.294 Auch intrinsische Motivation wird immer wieder als Haupt-Charakteristikum kreativer Personen herausgestellt.295 Zwar handelt es sich bei intrinsischer Motivation eher um einen vorübergehenden Zustand als um eine Eigenschaft, es kann jedoch, wenn Individuen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit eher dazu tendieren, intrinsische Interessen zu folgen, eine generelle Neigung zu intrinsischer Motivation angenommen werden. 296 Doch auch wenn dieser Logik folgend intrinsische Motivation als eine Art Persönlichkeitsmerkmal angenommen werden kann, wird sie durch etwas hervorgerufen. Typischerweise geschieht dies durch Aufgaben, die frei von Konsequenzen297 (Bewertungen, Belohnungen etc.) sind, sodass vielmehr die Wirkung, die durch kontextuelle Faktoren auf Kreativität ausgeht, verstärkt wird, als dass die intrinsische Motivation selbst Auslöser dieser Wirkung ist. Das Gros der Forschung untersucht jedoch das durchschnittliche Individuum, um herauszufinden, welche Eigenschaften mit kreativen Leistungen in Verbindung stehen298 bzw. ob es die Persönlichkeitseigenschaft Kreativität gibt.299 Um den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kreativität resp. kreativer Leistung zu messen, ist eine Reihe von Fragebögen entwickelt worden. Häufig werden dabei die Creative Personality Scale (CPS) von GOUGH300 sowie das Fünf Faktoren Modell (FFM auch „Big Five“ genannt, vgl. Abschnitt 2.1.2.2) von COSTA und MCCRAE301 verwendet. Ein breit gefächertes Interesse, ein Hang zu Komplexität, Intuition, ein Empfinden für Ästhetik, Ambiguitätstoleranz und Selbstvertrauen aber auch Aggressivität und ein Desinteresse für soziale Zwänge und die Meinung anderer Personen sind im Allgemeinen die Persönlichkeitsmerkmale, denen eine hohe positive

294

Zuckerman,/Cole, 1994. Vgl. Runco, 2004, S. 661. 296 Vgl. Amabile et al., 2003; Csikszentmihalyi, 1990. 297 Vgl. Lomberg, 2008, S. 47. 298 Vgl. z. B. Barron/Harrington, 1981; Gough, 1979; MacKinnon, 1962.Torrance/Khatena, 1970. 299 Guilford, 1959. 300 Gough, 1979 301 Costa/McCrae, 1992. 295

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Status quo der Forschung

Korrelation zu kreativer Leistung zugeschrieben wird.302 Bei den Dimensionen des FFM (Neurotizimus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit)303 korreliert jede einzelne Dimension mit der individuellen Kreativität;304 die größte Übereinstimmung findet sich jedoch bei der Dimension Offenheit für Erfahrungen.305 EYSENCK geht sogar so weit zu postulieren, dass Psychotizismus306 ein zentrales Merkmal von Kreativität ist. Dieser Ansatz ist jedoch heftiger Kritik ausgesetzt. Hauptkritikpunkt ist dabei der Vorwurf, dass die aufgezeigte Beziehung zwischen Kreativität und Psychotizismus rein korrelativ ist und dementsprechend keine Interpretation einer kausalen Wirkungsbeziehung vorgenommen werden darf.307 Dennoch führen seine Äußerungen dazu, dass sich die Forschung mit der Frage beschäftigt, ob Kreativität Ausdruck einer gesunden Psyche oder psychopatholgisch308 ist, wobei für EYSENCKS Annahmen bis heute keine empirische

302

Vgl. Barron/Harrington, 1981; Cattel/Butcher, 1968; Gough, 1979; MacKinnon, 1975; Martindale, 1989. Vgl. Costa/McCrae, 1992. 304 Shalley et al., 2004, S. 937. 305 Vgl. Feist, 1998, 1999. 306 Psychotizismus stellt nach Eysenck neben Extraversion und Neurotizismus eine Persönlichkeitseigenschaft im sog. PEN-Modell dar (vgl. Eysenck/Eysenck, 1976). Hinsichtlich des Psychotizismus geht Eysenck davon aus, dass psychische Gesundheit und psychotische Erkrankung keine diskreten, qualitativ unterschiedlichen Zustände sind, sondern dass es einen fließenden Übergang zwischen ihnen gibt. Verschiedene Ausprägungsgrade psychotischer Zustände lassen sich auf einem Kontinuum zwischen gesund und psychotisch anordnen. Eysenck folgt den Überlegungen Kretschmers, der zwischen Schizothymie, Schizoide und Schizophrenie unterscheidet und nennt das Kontinuum zwischen gesund und psychotisch Psychotizismus, wobei die Bezeichnung Psychotizismus auch für den Pol steht, der psychotisch gestörte Verhaltensweisen zusammenfasst. Menschen mit hohen Ausprägungsgraden in Psychotizismus zeichnen sich Eysenck zufolge durch Eigenschaften wie Impulsivität, Aggressivität oder Kreativität aus (vgl. Eysenck, 1983, 1993, 1994). 307 Vgl. Pearl, 2000. 308 „Die Psychopathologie ist ein Teilbereich der Psychologie/Psychiatrie und beschäftigt sich mit denjenigen Veränderungen des Erlebens, Verhaltens und der Persönlichkeit, die aus der Norm fallen und Leiden verursachen. Hierbei geht es um die Beschreibung und Klassifikation der einzelnen psychischen Störungen und der für sie typischen Symptome. Die psychopathologischen Phänomene sind Grundlage jeder psychiatrischen Diagnostik […].“ Meyer, 2006, S. 232. 303

Status quo der Forschung

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Evidenz vorliegt.309 Ähnlich hohe Korrelate finden sich auch für Beziehung zwischen Kreativität und Intelligenz. Obwohl Kreativität die synthetischen (Ideenfindung), analytischen (Ideenbewertung) und funktionalen (Kommunikation der Idee) Aspekte der Intelligenz scheinbar vereint,310 besteht bislang noch kein Konsens über den Zusammenhang zwischen Intelligenz und Kreativität. Die Ansichten reichen dabei von der völligen Übereinstimmung zwischen beiden Konzepten311 über Überschneidungen zweier unterschiedlicher Konzepte,312 der Ansicht, dass Kreativität ein Teilbereich der Intelligenz oder umgekehrt Intelligenz ein Teilbereich der Kreativität ist,313 bis hin zur Ansicht, dass überhaupt keine Beziehung zueinander besteht.314 Da für jede Sichtweise Argumente beste-

309

Ähnliche Ansichten werden in Arbeiten, die auf kognitionswissenschaftlichen und neurowissenschaftlichen Theorien gründen, vertreten. Sie sehen Kreativität als ein Verhältnis zwischen assoziativen und inhibitorischen Prozessen und stellen derart eine Verbindung zur Schizophrenie her. Wenn Kreativität als eine neue Kombination von bereits bekannten Details definiert wird, dann sind fundierte Kenntnisse eines Gebietes für die kreative Entwicklung von Ideen und Lösungen notwendig (vgl. Abschnitt 2.2.1). Es bedarf demnach einer großen Wissensbasis aus der geschöpft werden kann, um neue Kombinationen zu finden. Da dieses Wissen zur Verbindung von Konzepten oder Problemen und Lösungen allein nicht ausreicht, bedarf es zusätzlich assoziativer Prozesse. Der Assoziationsprozess wird bei gesunden Individuen gestoppt, sobald eine passende Assoziation gefunden ist. Im krankhaften Fall sind jedoch die inhibitorischen Mechanismen, die diese Assoziationsmechanismen zum Stillstand bringen, gestört. Dies führt dazu, dass häufig unpassende Worte gewählt werden, so dass die produzierten Äußerungen – sog. Über-Assoziationen – unverständlich werden und wirr scheinen. In der Tat erzielen schizophrene Patienten bei Messungen der Assoziativität überdurchschnittliche Resultate. Die beiden Mechanismen assoziativer Prozesse einerseits, die Verbindungen zwischen Konzepten oder Problemen und Lösungen herstellen, und inhibitorische Prozesse andererseits, die eine Auswahl aus der bereitgestellten Vielfalt von Möglichkeiten treffen, stehen demnach in einem Widerstreit. Bei gesunden Menschen befinden sich diese beiden Prozesse in einem ausgewogenen Verhältnis. Während ein Ausfall assoziativer Prozesse zur Ideenlosigkeit, Unfähigkeit der Entscheidungsfindung und verarmter Sprache führt, scheinen bei besonders kreativen Menschen (bzw. Prozessen) die inhibitorischen Prozesse schwächer ausgeprägt zu sein, sodass die assoziativen Prozesse mehr in den Vordergrund treten. So können kreativer Sprachgebrauch, aber auch kreative Ideen entstehen. Kreativität scheint unter dieser Analyse auf einem Kontinuum zu sein, das sich von gänzlicher mentaler Starrheit über normales Verhalten und Kreativität bis hin zu schizophrenen Symptomen erstreckt. Vgl. u. a. Abraham/Windmann/Daum/Güntürkün, 2005; Eysenck, 1992; Zohra/Windmann/Güntürkün/Abraham, 2007. 310 Vgl. Sternberg/O’Hara, 1999, S. 268. 311 Vgl. Cattel, 1971. 312 Vgl. z. B. Barron, 1963, 1969; Cox, 1926; Gough, 1957; Helson, 1976; MacKinnon, 1962; 1975; Sternberg, 1985. 313 Vgl. z. B. Gardner, 1993; Rubenson/Runco, 1992; Smith, 1971; Sternberg/Lubart, 1995, 1996. 314 Vgl. z. B. Getzels/Jackson, 1962; Haensly/Reynolds, 1989; Perkins, 1981; Torrance, 1975; Wallach/Kogan, 1965.

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Status quo der Forschung

hen, die jeweils für oder gegen diese Sichtweise sprechen, wird sich an dieser Stelle lediglich der Aussage von STERNBERG und O’HARA angeschlossen: „We therefore need elucidation of good answers as soon as possible.”315 2.2.2.2

Kognitionen

Ein weiterer Bereich, dem in der Erklärung kreativen Verhaltens große Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist der Bereich der kognitiven Prozesse. Die Wurzeln dieser Forschungsrichtung, die den Fokus auf die Erklärung fundamentaler individueller kognitiver Abläufe zur Erzeugung kreativer Gedanken richten,316 liegen in der kognitiven Psychologie.317 Eine Reihe von Forschungsarbeiten zielt darauf ab, die unterschiedlichsten kognitiven Prozesse und Fähigkeiten, die im kreativen Problemlösungsprozess involviert sind, zu untersuchen.318 So haben NEWELL, SHAW und SIMON beispielsweise untersucht, inwieweit kognitive Fähigkeiten benötigt werden, um kreativ zu sein.319 Auch MUMFORD hat mit einer Vielzahl anderer Forscher die kognitiven Fähigkeiten in Bezug auf notwendige Prozesse wie z. B. Problemfindung, Ideengenerierung und Ideenbewertung untersucht.320 Wissenschaftlich theoretisch motiviert, zielt eine Reihe der klassischen Tests auf die Messung von Kreativität321 ab. Doch auch anwendungsorientiert versucht eine unzählige Anzahl von Kreativitätstechniken322 die kognitiven 315

Sternberg/O’Hara, 1999, S. 269. Vgl. Shalley/Perry-Smith, 2008, S. 25. Vgl. Finke/Ward/Smith, 1992; Smith/Ward/Finke, 1995. 318 Für einen Überblick vgl. Reiter-Palmer/Illies, 2004. 319 Newell/Shaw/Simon, 1962. 320 Vgl. z. B. Mumford/Baughman/Maher/Constanza/Supinski, 1997; Reiter-Palmer/Mumford/Boes/ Runco, 1997; Vincent/Decker/Mumford, 2002. 321 Hier sei insbesondere auf den Guilfords-Test (Guilford, 1963, 1967) und den Torrance Test des kreativen Denkens (Torrance, 1966, 1974) bzw. im deutschsprachigen Raum auf den verbalen Kreativitätstest (VKT) von Schoppe (1975) verwiesen. 322 Osborns (1953) Brainstorming beispielsweise enthält ein Set von vier Regeln (keine Bewertungen, Ermutigung zu wilden und zu möglichst vielen Ideen, sowie zur Weiterentwicklung der Ideen anderer). Die von DeBono (1985) entwickelten Denkhüte stellen eine metaphorischen Weg dar, Individuen dazu anzuregen, Sachverhalte aus möglichst vielen unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten (z. B. das Tragen eines roten Hutes steht für intuitives denken, während der schwarze Hut kritisches Denken erfordert etc.). Für einen Überblick über Kreativitätstechniken im entrepreneurialen Kontext vgl. Kollmann, 2009, S. 80f. 316 317

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Prozesse, die zur Unterstützung von kreativer Leistung relevant sind, zu fördern. Alle diese Studien zur kognitiven Wahrnehmung zeichnen sich, im Vergleich zu den Eigenschaftsansätzen (vgl. Abschnitt 2.2.2.1), die davon ausgehen, dass abhängig von bestimmten, immanenten Persönlichkeitsmerkmalen, einige Individuen kreativer sind als andere,323 dadurch aus, dass sie von der zentralen Prämisse ausgehen, dass alle Individuen eine gewisse Fähigkeit zur Erbringung kreativer Leistungen besitzen.324 Obwohl es auch in dieser Sichtweise individuelle Unterschiede in der Offenbarung von Kreativität gibt, kann die Differenz zwischen einem kreativen und einem weniger kreativen Individuum zumindest teilweise durch die „variation in the use of specifiable processes or combinations of processes, the intensity of applications of such processes, the richness or flexibility of stored cognitive structures to which the processes are applied, the capacity of memory systems (such as working memory), and other known and observable fundamental cognitive principles”325 erklärt werden. Innerhalb dieser Forschungsrichtung ist dabei eine Reihe von konzeptionellen Modellen entstanden, die sich darauf stützen, dass Leistungspotenzial, intrinsische Motivation (vgl. Abschnitt 2.2.2.1) und Engagement in bestimmten kognitiven Phasen zur Vollbringung einer kreativen Leistung notwendig sind326 und dass darüber hinaus ein inhärentes Interesse für das Problem und dem Finden einer geeigneten Lösung bestehen muss.327 CSIKSZENTMIHALYI postuliert, dass Individuen nur dann hoch motiviert sind, wenn die Herausforderung einer Problemlösung ihrem Qualifikationsniveau entspricht, da sie dann in einen Zustand gelangen, in dem sie vollkommen in der Aufgabe aufgehen.328 Diesen Zustand, der weder eine Über- noch eine Unterforderung beschreibt, nennt er Flow.329 Später entwickelt CSIKSZENTMIHALYI einen Systemansatz, der 323

Für einen Überblick vgl. Barron/Harrington, 1981. Vgl. Shalley/Perry-Smith, 2008, S. 25. 325 Ward/Smith/Finke, 1999, S. 191. 326 Vgl. z. B. Amabile, 1983b, S. 361. 327 Vgl. Barron, 1965; Runco/Chand, 1995. 328 Vgl. Csikszentmihalyi/Csikszentmihalyi, 1988; Csikszentmihalyi/Robinson, 1986; Getzels/Csikszentmihalyi, 1976. 329 Vgl. Csikszentmihalyi, 1990. 324

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Status quo der Forschung

die Interaktion zwischen Individuum und dem Umfeld, welches sich insbesondere aus dem kulturell geprägten Arbeitsgebiet und dem sozialem Umfeld konstituiert, betont.330 Dabei stellt er heraus, dass ein Individuum nur so kreativ sein kann, wie es die kulturellen Normen und die Unterstützung des Arbeitsumfeldes zulassen: „…creativity is not simply a function of how many gifted individuals there are, but also how accessible the various symbolic systems are and how responsive the social system is to novel ideas.”331 Der Ansatz, der mit dem Versuch den Einfluss von kognitiven Strukturen auf Kreativität zu untersuchen, die meiste Aufmerksamkeit erregt hat, ist KIRTON’S Adaptions-Innovations-Theorie.332 KIRTON postuliert, dass Individuen eine natürliche Neigung haben, kreative Probleme anzugehen. KIRTON entwickelt dabei eine Theorie, die die Spanne der Problemlösungsansätze charakterisiert und stellt ein bipolares Kontinuum kognitiver Strukturen auf, das Adaptors und Innovators an den beiden gegenüberliegenden Extremen vorsieht.333 Individuen mit einer adaptiven kognitiven Art (Adaptors) neigen der Theorie entsprechend dazu, Probleme nach einem gegebenen und nicht in Frage gestellten Vorbild zu bewältigen. Sie sind zurückhaltend und konzentrieren sich hauptsächlich auf die Verbesserung existenter Rahmenbedingungen.334 Individuen, die eher innovative Denkstrukturen aufweisen, gehen hingegen bereitwilliger Risiken ein und missachten vereinbarte Prozeduren, wenn sie der Meinung sind, auf diese Weise Probleme besser lösen zu können. Sie sehen die Vorgaben häufig als Teil des Problems und ziehen neue und unerprobte Prozesse in ihre Lösungen mit ein.335 Adaptoren schreibt er die Maxime „doing things better“ und Innovatoren den Leitsatz „doing things differently“ zu.336 Eine Reihe von Untersuchungen hat die

330

Csikszentmihalyi, 1996. Csikszentmihalyi, 1999, S. 333. 332 Kirton, 1976. 333 Vgl. ebd., S. 624. 334 Vgl. Buttner/Gryskiewicz, 1993, S. 24. 335 Kirton, 1976. 336 Kirton, 1980, S. 214. 331

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Beziehung zwischen den kognitiven Strukturen von Individuen und ihrer kreativen Leistung geprüft,337 und die Ergebnisse dieser Studien legen nahe, dass Innovatoren kreativer sind als Individuen mit einer adaptiven kognitiven Struktur. Obwohl demnach sowohl den kognitiven Strukturen, als auch den Persönlichkeitsmerkmalen eines Individuums Effekte auf die kreative Leistung zugeschrieben wird, und Studien belegen, dass sogar eine signifikante Beziehung zwischen Kognitionen und Persönlichkeit besteht,338 wird bislang noch nicht untersucht, ob beides unabhängig voneinander wirkt oder ob Kognitionen und Persönlichkeitsmerkmale miteinander interagieren und derart die Kreativität von Individuen beeinflussen. Untersuchungen über mögliche Interaktionen würden Aufschluss darüber geben, ob Individuen mit einer bestimmten Persönlichkeit besonders kreativ sind, wenn sie zudem eine bestimmte kognitive Struktur aufweisen.339 2.2.2.3

Emotionen

Ähnlich wie die in jüngster Zeit vermehrt aufkeimende Betrachtung von Emotionen im entrepreneurialen Kontext, findet die Untersuchung der Beziehung zwischen Emotionen und Kreativität ebenfalls verstärkt Einzug in die aktuelle Forschung.340 Die Arbeiten, die diesen Zusammenhang untersuchen, konzentrieren sich insbesondere auf den Einfluss von positiven Emotionen auf individuelle kreative Leistung.341 So zeigen HIRT und Kollegen, dass positive Emotionen die kognitiven und motivationalen Prozesse eines Individuums fördern und das kreative Denken und die Fähigkeit Probleme zu lösen erleichtern.342 Auch die Forschungsgruppe um ISEN argumentiert, dass positive Emotionen divergentes Denken unterstützen und das Verknüpfen von Assoziationen erleichtern. Sie schließen daraus, dass positiv gestimmte Individuen Probleme eher wahrnehmen und durch die Einbindung vieler Elemente in den Problemlösungsprozess letztlich kreativer sind.343 ISEN führt dazu eine „cognitive priming“-Erklärung an, die sich 337

Vgl. z. B. Buttner/Gryskiewicz, 1993; Kirton, 1994; Masten/Caldwell-Colbert, 1987. Vgl. z. B. Kirton, 1994; Kwang/Rodrigues, 2002. 339 Vgl. Shalley et al., 2004, S. 938. 340 Vgl. Isen, 1999; Madjar/Oldham/Pratt, 2002. 341 Vgl. z. B. Forgas, 2000; Lyobomirsky/King/Diener, 2005. 342 Hirt/Levine/McDonald/Melton, 1997, S. 624. 343 Vgl. Isen, 1999; Isen/Daubman/Nowicki, 1987, S. 1122. 338

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auf die Aktivierung im Gedächtnis gespeicherter Informationen fokussiert. Da in positiver Stimmung die Aktivierung verstärkt stattfindet, steht Individuen mit positiven Emotionen dementsprechend ein breiteres und facettenreicheres Informationsangebot zur Verfügung.344 Auf den entrepreneurialen Kontext bezogen bedeutet dies, dass positive Emotionen die sogenannten “creative cognitions“ fördern.345 Unter diesen kreativen Wahrnehmungen wird der Prozess verstanden, in dem existente kognitive Rahmenbedingungen (Schemata, Konzepte, Prototypen etc.) zu neuen Ideen erweitert oder neu kombiniert werden.346 Kreativität hat demnach einen starken Bezug zur unternehmerischen Gelegenheitswahrnehmung.347 AMABILE geht sogar soweit zu postulieren, dass positive Emotionen eine Antezedenz kreativer Leistung sind.348 Auf der anderen Seite können positive Emotionen Kreativität jedoch auch blockieren,349 wenn sie eine alles-ist-gut-Wirkung hervorrufen, die dazu führt, dass weniger Aufwand zur Erbringung origineller und effektiver Ideen geleistet wird.350 Die Studien, die den Zusammenhang zwischen negativen Emotionen und Kreativität bislang gemessen haben, zeigen, dass sich unter bestimmten Bedingungen auch Unzufriedenheit und negative Emotionen positiv auf individuelle kreative Leistung auswirken können. GEORGE und ZHOU führen dazu Untersuchungen durch, in denen sie systematisch erst theoretisch und dann empirisch begründen,

344

Vgl. Isen, 1993. Vgl. Baron, 2008, S. 332. Gruber und Kollegen unterstellen dabei einen Evolutionsprozess, in dem Interaktionen zwischen individuelllen Wissen, Emotionen und Zielsystemen zu kreativen Produkten führen (Gruber, 1989; Gruber/Davis, 1988) 346 Vgl. Ward, 2004. Wenn die Konzepte, Ideen etc. zusätzlich widersprüchlich oder entgegengesetzt scheinen, spricht man, in Anlehnung an den römischen Gott Janus, auch vom Janus-Denken (Janusian thinking) (vgl. Rothenberg, 1996, S. 208.) Janus, der dem Monat Januar seinen Namen gegeben hat, steht symbolisch für alle Neuanfänge, die aus dem Alten hervorgehen. Er wird häufig doppelköpfig, d. h. mit zwei Gesichtern dargestellt: Eines davon ist jung und blickt in die Zukunft, das andere ist alt und blickt in die Vergangenheit. Durch diese doppelköpfige Darstellung gilt er heutzutage auch als Symbol der Zwiespältigkeit. 347 Vgl. Baron, 2008; Hills/Shrader/Lumpkin, 1999; Hirt, 1999. 348 Amabile/Barsade/Mueller/Staw, 2005, S. 367. 349 Vgl. George/Zhou, 2002; Kaufmann/Vosburg, 2002. 350 Vgl. Davis, 2009, S. 27. 345

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dass unzufriedene Mitarbeiter kreative Leistung erbringen, wenn sie kalkulativ351 an das Unternehmen gebunden sind und nützliches Feedback der Arbeitskollegen erhalten.352 Insgesamt sind die Ergebnisse der Studien, die die Wirkung positiver und negativer Emotionen auf Kreativität untersuchen, jedoch sehr widersprüchlich.353 RUSS begründet die unterschiedlichen Ergebnisse damit, dass die Effekte, die Emotionen auf Kreativität haben von den kognitiven Prozessen der Aufgaben abhängen. Sie argumentiert, dass positive Emotionen nur den Teil kreativer Leistung fördern, für den divergentes Denken notwendig ist (z. B. Ideengenerierung), da Individuen ihr Denken in vorgegebenen Klassen lockern und akzeptieren, dass gegensätzliche Konzepte verbunden werden.354 Die kritische Bewertung, d. h. der Teil kreativer Leistung der nicht auf Originalität sondern auf Nützlichkeit abzielt, wird hingegen durch negative Emotionen gesteigert und positive Emotionen können sich hierauf nachteilig auswirken.355 Diese Gegensätzlichkeit entsteht auch, wenn Individuen kreative Probleme lösen sollen, da negative Emotionen zwar einerseits dazu führen, dass eine striktere Bewertung potenzieller Lösungen vorgenommen wird, dies jedoch auch die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass nach einer optimalen Lösung gesucht wird, während durch positive Emotionen bereits zufriedenstellende Lösung akzeptiert werden.356 Positive Emotionen scheinen somit eher die kognitive Ideengenerierung zu erhöhen, während negative Emotionen eher den Prozess der Ideenbewertung unterstützen. Doch eine Reihe von Studien zeigt ebenfalls, dass sich das Umfeld und die Emotionen auch gegenseitig beeinflussen.357 Somit lässt sich lediglich eindeutig festhalten, dass Tätigkeiten, die kreatives Denken voraussetzen, affektsensitiv sind. Zwar lässt sich tendenziell erkennen, dass positiv gestimmte Individuen eher kreativer sind als Individuen, die negative Emotionen aufweisen, 351

Diese Art der Bindung nennt man auch kalkulatives Commitment. Vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67f.; Meyer/Allen/Smith, 1993, S. 539. 352 Vgl. George/Zhou, 2002, 2007; Zhou/George, 2001. 353 Vgl. z. B. Jausovec, 1989; Kaufmann/Vosburg, 1997, 2002. 354 Russ, 1993, S. 258. 355 Vgl. Runco/Chand, 1995. 356 Vgl. Davis, 2009, S. 27. 357 Vgl. George/Zhou, 2007; Gruber/Davis, 1988; Martin, 2001; Martin/Stoner, 1996.

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jedoch können unter besonderen Umständen – z. B. eine in Aussicht gestellte Belohnung für kreative Leistung – auch negative Emotionen einen positiven Effekt auf Kreativität haben und positive Emotionen auf der anderen Seite Kreativität mindern, sodass eine Generalisierung einer positiven Wirkung von positiven Emotionen auf Kreativität vorschnell wäre und die organisationalen Gegebenheiten außer Acht ließe. Nachfolgender Abschnitt widmet sich daher den kontextuellen Einflüssen auf Kreativität und fokussiert dabei, vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Forschungsfrage, insbesondere den Einfluss, der vom Führungsverhalten auf die Mitarbeiterkreativität ausgeht. 2.2.3

Der Einfluss kontextueller Faktoren auf Kreativität

In diesem Abschnitt wird der direkte und (über intrinsische Motivation ausgelöste) indirekte Einfluss kontextueller Faktoren auf Kreativität erörtert. Die Charakteristika, die dabei näher betrachtet werden, lassen sich unterteilen in Tätigkeit (Abschnitt 2.2.3.1), organisationales Umfeld (Abschnitt 2.2.3.2) und Führungsverhalten (Abschnitt 2.2.3.3). 2.2.3.1

Tätigkeit

Die Strukturierung der Arbeitsaufgaben ist lange Zeit als einer der wichtigsten Einflussgröße auf die Kreativität von Mitarbeitern angesehen worden.358 Mit ihrem Job-Characteristics-Modell zeigen HACKMAN und OLDHAM359 beispielsweise, dass Individuen, die komplexen Arbeitsaufgaben nachgehen – d. h. ganzheitlichen, bedeutsamen Aufgaben mit einer hohen Anforderungsvielfalt gegenüber-stehen, die autonom gelöst werden können und nach deren Erfüllung ein Feedback erfolgt –wahrscheinlich eine hohe intrinsische Motivation (vgl. Abschnitt 2.1.2.1 und 2.2.2.1) aufweisen und auf diese Motivation mit der Entwick-

358 359

Vgl. West/Farr, 1990, S. 4. Vgl. Hackman/Oldham, 1975, S. 130f.

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lung kreativer Ideen reagieren.360 Die Komplexität des Jobs steigert demgemäß den Reiz an der Aufgabe, der wiederum die Kreativität erhöht.361 Diese Annahme wird durch eine Vielzahl von Studien unterstützt.362 Auch der Wirkung des Einsatzes von Belohnungen (z. B. finanzielle Vergütung und Anerkennung) auf Kreativität wird in der Literatur große Aufmerksamkeit geschenkt. Dennoch besteht keine Einigkeit darüber, welchen Effekt Belohnungen auf Kreativität haben. Einige Forscher argumentieren, dass Belohnungen als extrinsischer Anreiz kontrollierend auf Mitarbeiter wirken und derart ihre intrinsische Motivation abschwächen,363 während andere Autoren davon ausgehen, dass sich auch extrinsische Anreize positiv auf die kreative Leistung auswirken können.364 So zeigt AMABILE, dass bei einer ausreichend hohen intrinsischen Motivation bestimmte extrinsisch wirkende Faktoren, wie beispielsweise die Leistungsbewertungen, die als eine Anerkennung der persönlichen Kompetenz und nicht als Kontrolle wahrgenommen werden, das kreative Denken erhöhen.365 Für die Tätigkeit lässt sich daher festhalten, dass bisherige Ergebnisse lediglich für komplexe Arbeitsaufgaben einen konsistenten, positiven Einfluss auf die intrinsische Motivation von Mitarbeitern zeigen. Es bleiben jedoch die Fragen offen, inwieweit auch extrinsische Anreize positiv auf Kreativität wirken und ob Tätigkeitsmerkmale grundsätzlich nur indirekt über den Einfluss intrinsischer Motivation auf Kreativität wirken oder auch direkt die kreative Leistung beeinflussen können. Intrinsische Motivation kann darüber hinaus nicht nur über Merkmale der Tätigkeit beeinflusst werden, sondern ebenfalls durch das organisationale Umfeld.

360

Vgl. Hackman, 1977, S. 131. Vgl. Shalley et al., 2004, S. 938. 362 Vgl. z. B. Amabile/Gryskiewicz, 1989; Bunce/West, 1995, 1996; Farmer/Tierney/Kung-McIntyre, 2003; Hatcher/Ross/Collins, 1989; Oldham/ Cummings, 1996; Tierney/Farmer, 2002, 2004; 363 Amabile, 1996; Vgl. Deci, 1975; Deci/Ryan, 1985. 364 Vgl. Amabile et al., 2003; Eisenberger, 1992; Eisenberger/Armeli, 1997; Rubenson/Runco, 1992. 365 Amabile, et al., 2003. 361

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2.2.3.2

Status quo der Forschung

Organisationales Umfeld

Unter dem organisationalen Umfeld lässt sich eine Reihe von Subdimensionen fassen. AMABILE und Kollegen konstatieren, dass sich kreative und nicht-kreative Projekte in fünf Dimensionen konsistent unterscheiden: Herausforderung, organisationales Engagement, Arbeitsgruppenunterstützung, Führungsverhalten und organisationale Hindernisse.366 Herausforderung bezieht sich dabei auf den Druck durch die Arbeitsbelastung und ist dann gegeben, wenn ein moderater Druck durch ein dringendes, intellektuell herausforderndes Problem entsteht. Die Beziehung wird dabei als nicht-linear, sondern invertiert U-förmig angenommen, sodass eine exzessive Arbeitsbelastung Kreativität genauso hemmt wie fehlender Druck und nur die durch moderaten Druck entstehende, herausfordernde Arbeitsbelastung Kreativität fördert.367 Diese nicht-lineare Beziehung ist eine mögliche Ursache dafür, dass die empirischen Ergebnisse über den Einfluss von Zeitlinien und vorgegebenen Zielen bislang sehr uneinheitlich sind.368 Organisationales Engagement bezieht sich zum einen auf eine unternehmensweite Wertschätzung für Risikoverhalten und Ideengenerierung, die insbesondere eine faire und unterstützende Bewertung von neuen Ideen inkludiert, da harsche Kritik neuer Ideen nicht nur die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen des Kritisierten unterminiert, sondern die des ganzen Umfeldes. Zum anderen adressiert organisationales Engagement die Belohnung und Anerkennung kreativer Leistung.369 Bestätigung finden diese Annahmen durch die Arbeit von FARMER, THIERNY und KUNG-MCINTYRE,370 welche zeigt, dass Mitarbeiter, deren Arbeit subjektiv empfundene Wertschätzung entgegengebracht wird, von ihren Vorgesetzten als kreativer eingeschätzt werden.371

366

Vgl. Amabile et al., 1996, S. 1175. Vgl. Baer/Oldham, 2006. Während z. B. Amabile/Hadley/Kramer, 2002; Amabile/Gryskiewicz, 1989; Carson/Carson, 1993; und Shalley, 1995 zeigen, dass sich Fristsetzungen und Produktionsziele negativ auf die Kreativität auswirken, finden Andrews/Smith, 1996; Shalley, 1991; Farris, 1972 und Kelly/McGrath, 1985 positive Beziehungen. 369 Zur kreativitätsfördernden Wirkung von Anerkennung vgl. Abschnitt 2.2.3.1. 370 Vgl. Farmer et al., 2003. 371 Da die Erhebung unter Taiwanesischen Mitarbeitern vorgenommen wurde, könnten m. E. auch kulturelle Einflüsse eine Rolle spielen. 367 368

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Arbeitsgruppenunterstützung drückt das Engagement durch das jeweilige Team eines Mitarbeiters aus und umschließt die Vielfältigkeit der Gruppenmitglieder, wechselseitige Offenheit für neue Ideen, konstruktive, herausfordernde Ideen und ein geteiltes Commitment für ein Projekt.372 Während die ersten beiden Facetten die kreative Leistung durch die Freisetzung einer größeren Vielfalt ungewöhnlicher Ideen stimulieren, beeinflussen die beiden anderen Facetten die intrinsische Motivation von Individuen.373 So wird ein hohes Kreativitätslevel bei Mitarbeitern dann angenommen, wenn die Arbeitskollegen fördernd und unterstützend agieren. Dieses Ergebnis von AMABILE ET AL. wird zwar durch eine Vielzahl an Arbeiten gestärkt;374 auf der anderen Seite kann allerdings auch eine Reihe von Studien dieses Ergebnis nicht bestätigen.375 SHALLEY und OLDHAM zeigen sogar, dass Mitarbeiter, die in Konkurrenz zu ihren Arbeitskollegen stehen, kreativer sind als diejenigen, die in einem kooperativen Umfeld arbeiten.376 Zur Bestimmung der Dimension ‚Organisationale Hindernisse‘ beziehen sich AMABILE ET AL. auf einige Studien, die zeigen, dass interne Streitigkeiten, eine konservative Grundeinstellung sowie rigide, formale Organisationsstrukturen Hindernisse für Kreativität darstellen,377 da Mitarbeiter diese Faktoren als kontrollierend auffassen und ihre intrinsische Motivation dadurch sinkt.378 Es besteht jedoch vergleichsweise wenig Forschung darüber, was Kreativität blockieren kann, da das Gros der Forschung nach denjenigen Faktoren sucht, die Kreativität fördern.379 Erste Ergebnisse unterstützen jedoch die postulierten negativen Beziehungen. Der letzten konstatierten Beziehung zwischen Führungsverhalten und Kreativität widmet sich nachfolgender Abschnitt.

372

Amabile et al., 1996; S. 1160. Amabile/Hill/Hennessey/Tighe, 1994; West/Richter, 2008. 374 Vgl. z. B. Cummings/Oldham, 1997; Madjar/Oldham/Pratt, 2002; Zhou, 2003; Zhou/George, 2001. 375 Vgl. z. B. George/Zhou, 2001; Van Deyn/Jehn/Cummings, 2002. 376 Vgl. Shalley/Oldham, 1997. 377 Vgl. Kimberley, 1981; Kimberley/Evanisko, 1981. 378 Vgl. Amabile et al., 1996, S. 1162. 379 Vgl. Davis, 2009. 373

56

2.2.3.3

Status quo der Forschung

Führungsverhalten

Seit den 1930er Jahren etwa untersuchen Wissenschaftler systematisch inwieweit Führungskräfte ihre Mitarbeiter beeinflussen.380 Als Resultat findet sich eine Vielzahl von Theorien zu den Eigenschaften, Verhaltensweisen von Führungskräften und dem Kontext in dem Führung stattfindet. TIERNEY ET AL. postulieren, dass es – analog der Bestimmung eines Sets an Attributen, das für die kreative Leistung von Mitarbeitern notwendig ist (vgl. Abschnitt 2.1.2.2), plausibel sei, Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften zu untersuchen, die besonders erfolgreich Andere zu kreativer Leistung führen.381 Neben der Entwicklung eines solchen Führungskraft-Profils kann der Perspektivenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft darüber hinaus Aufschluss geben, ob es Interaktionen zwischen Mitarbeitertypen und Führungsstilen gibt, d. h. ob beispielweise bestimmte Mitarbeitertypen sich von bestimmten Führungstypen effektiver zu kreativer Leistung führen lassen und inwieweit die jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale dabei unterstützend, ergänzend oder hinderlich wirken.382 Die Arbeiten, die sich bislang mit Persönlichkeitsmerkmalen auseinandergesetzt haben, sind zwar relativ rar,383 doch stellen sie einige interessante Ergebnisse bereit. So berichten ZHOU und GEORGE, dass eine hohe emotionale Intelligenz384 bei Führungskräften deren Fähigkeit die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu ermöglichen und zu unter380

Bezüglich der Definition von ‚Führung‘ besteht in der Literatur kein Konsens (vgl. Neuberger, 1995, S. 3ff.), da die Vielzahl unterschiedlicher Führungsansätze eine stringente Aufarbeitung kaum zulässt. Als eine Art gemeinsamer Nenner lassen sich gemäß Weinert (1989, S. 555) allerdings die drei Grundmerkmale festhalten: Führung (1) schließt als soziales Phänomen die Interaktion von mehreren Personen ein (2) ist ein intentionale soziale Beeinflussung (3) ist zielorientiert. 381 Vgl. Tierney/Farmer/Graen, 1999, S. 596. 382 Vgl. Tierney, 2008, S. 100. 383 Vgl. Mumford et al., 2002. 384 Unter emotionaler Intelligenz wird die Fähigkeit verstanden, fremde und eigene Gefühle wahrzunehmen, auszudrücken, und zu verstehen, sowie der rationale Umgang und die Regulation durch die Handlungssteuerung. Dabei lassen sich fünf Dimensionen unterscheiden: (1) die emotionale Wahrnehmung, d. h. die Fähigkeit Emotionen in Mimik, Gestik, und Stimme bei sich selbst und bei anderen Personen wahrzunehmen. (2) Das Wissen über die Zusammenhänge zwischen Emotionen und kognitiven Prozessen, das z. B. zum Problemlösen eingesetzt wird. (3) Die Fähigkeit, Emotionen produktiv zu nutzen - wesentlich dabei ist die Fähigkeit, sich intrinsisch, also von innen heraus, zu motivieren. (4) Die Empathie, das Vermögen sich emotional in andere Menschen zu versetzen. (5) Der Umgang mit sozialen Beziehungen als Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu regulieren und mit den Emotionen anderer umgehen zu können. Vgl. Mayer/Salovey, 1997; Salovey/Mayer, 1990; Salovey/Mayer/Goldman/Turvey/Palfai, 1995.

Status quo der Forschung

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stützen unterstreicht.385 Diese Ergebnisse bestätigen BRUNDIN ET AL. bezogen auf die Entscheidung von Mitarbeitern sich für Ihren Arbeitgeber entrepreneurial zu engagieren.386 Auch MUMFORD ET AL. zeigen, dass sich Führungskräfte, die die Kreativität ihrer Mitarbeiter fördern, durch soziale Fähigkeiten in Form von Erfahrung und Scharfsinn auszeichnen, durch die sie erfolgreich mit den potenziellen ‚kreativen Schöpfern‘ interagieren.387 BASADUR ergänzt, dass Führungskräfte eine Intuition bzw. Sensibilität für große Anzahl kognitiver Problemlösungsprozesse, die unter ihren Mitarbeitern existieren, aufweisen müssen, da sie nur dann die Möglichkeit besitzen, diese Arten zu koordinieren und integrieren und derart das kreative Potenzial aller Mitarbeiter herauszustellen.388 In die gleiche Richtung argumentieren REITER-PALMER und ILLIES, indem sie betonen, dass das Verständnis von Führungskräften für die Schritte, die Mitarbeiter innerhalb des kreativen Prozesses (vgl. Abschnitt 2.2.1) absolvieren müssen und deren kognitiven Voraussetzungen, die für das Vorantrieben von Innovationen benötigt werden, unerlässlich ist.389 Eine weitere Voraussetzung ist die Erfahrung der Führungskraft hinsichtlich eigener kreativer Problemlösungsprozesse, da diese hilft, Mitarbeiter adäquat zu beurteilen, relevantes Feedback zu geben und gegebenenfalls Problemlösungsvorschläge zu unterbreiten.390 Durch die eigene Erfahrung und das Demonstrieren eigener innovativer Herangehensweisen Probleme zu lösen (vgl. Abschnitt 2.2.2.2)391 kann eine Vorbildfunktion eingenommen werden.392 Zudem hilft die Erfahrung in der Planung393 und dem Verständnis der Komplexität des kreativen

385

Zhou/George, 2003, S. 545ff. Brundin et al., 2008, S. 222. 387 Mumford et al., 2002, 719. 388 Basadur, 2004, S. 118. 389 Reiter-Palmer/Illies, 2004, S. 55. 390 Vgl. Mumford et al., 2002, S. 70. 391 Vgl. Kirton, 1976; Tierney et al., 1999, S. 613. 392 Vgl. Mumford et al., 2002, S, 738f. 393 Vgl. Marta/Leritz/Mumford, 2005, S. 97. 386

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Status quo der Forschung

Prozesses.394 Erste Ergebnisse zeigen, dass sich sogar die intrinsische Motivation von Führungskräften positiv auf die Mitarbeiter auswirkt und sich somit Kreativität bei Mitarbeitern über intrinsisch motivierte Führungskräfte fördern lässt.395 Analog zu vielen anderen Forschungsrichtungen (vgl. Abschnitte 2.1.2.2 und 2.2.2.1) verlagert sich innerhalb der Führungsforschung der Fokus von rein verhaltensbasierten zu interaktionistischen Ansätzen. Neben den Charakteristika von Führungskräften wird daher zunächst vor allem auch das konkrete Führungsverhalten untersucht.396 In dem Bestreben zu verstehen, wie das Verhalten von Führungskräften Kreativität hervorrufen kann, werden unzählige Verhaltensweisen erforscht: Kontrolle und Überwachung397 werden Partizipation und Involvement (Miteinbeziehung) gegenübergestellt,398 die Bedeutung von autonomen Arbeitsaufgaben wird im Vergleich zu kreativitätsfördernden, festen Strukturen untersucht,399 und Bestimmungsversuche des optimalen Grades bzw. der optimalen Ausgestaltung von Führungsunterstützung,400 im Sinne von Wertevorgaben und korrespondierenden Anerkennung,401 Rollenmodellen402 und der Demonstration von Vertrauen, Rücksicht und Empathie403 werden unternommen. Da die Ergebnisse sich widersprüchlich darstellen,404 findet insbesondere die Annahme, dass nicht eine einzelne spezifische Verhaltensart, sondern – da es sich bei der Führung zu Kreativität um ein komplexes, multidimensionales Phänomen handelt405 – ein Verhaltens-Repertoire bedingt, Unterstützung.406 Zu Be394

Vgl. Halbesleben/Novicevic/Harvey/Buckley, 2003, S. 434. Vgl. Tierney et al., 1999, S. 591. Vgl. Amabile/Schatzel/Moneta/Kramer, 2004; Tierney, 2008, S. 102. 397 Vgl. z. B. Amabile et al., 2004; Farmer et al., 2003; Hinkin/Schriesheim, 2008. Krause, 2004; Oldham/Cummings, 1996; Zhou, 2003; 398 Vgl. Amabile et al., 2004; Choi, 2004; Sosik/Kahai/Avolio, 1998. 399 Vgl. Halbesleben et al., 2003; Marta et al., 2005; Redmond/Mumford/Teach, 1993. 400 Vgl. Amabile, 1988; Amabile et al., 1996; Amabile/Gryskiewcz, 1987; Amabile et al., 2004; Mumford et al., 2002; 401 Vgl. Shalley et al., 2004; Tierney/Farmer, 2002, 2004. 402 Vgl. Basadur, 2004; Kanter, 1988; Mumford/Gustafson, 1988. 403 Vgl. Amabile, 1988; Amabile et al., 1996; Amabile et al., 2004; Marta et al., 2005; Oldham/Cummings, 1996; George/Zhou, 2007. 404 Inkonsistent ist dabei insbesondere die Meinung, ob Führungsverhalten die kreative Leistung von Mitarbeitern direkt (vgl. z.B. Scott/Bruce, 1994) oder indirekt (vgl. z.B. Tierney/Farmer, 2004) beeinflusst. 405 Vgl. Amabile et al., 2004, S. 27. 406 Vgl. Hunt/Stelluto/Hooijberg, 2004, S. 151. 395 396

Status quo der Forschung

59

ginn der Forschung über den Einfluss von Führungsverhalten befassten sich die meisten Theorien hauptsächlich mit transaktionaler Führung.407 Führung wird dabei als die Gestaltung des Austauschprozesses zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten verstanden.408 Diese Konzeption der Führung ist allerdings insofern kritisch zu hinterfragen, als sie nur einen geringen Teil der Effektivität von Mitarbeitern erklären kann.409 In dem Bedürfnis einen größeren Anteil der Leistung aufklären zu können, betrachten neuere Arbeiten verstärkt die Motive, Bedürfnisse und Individualität der Mitarbeiter.410 Eine prominente ‚neue‘ Führungstheorie ist die Theorie der transformationalen Führung, die sich dadurch auszeichnet, dass Mitarbeiterinteressen durch entsprechendes Führungsverhalten verstärkt wahrgenommen werden, um derart eine größere Akzeptanz und Commitment bei den Mitarbeitern zu erzeugen,411 die wiederum zu höherer kreativer Leistung führt.412 Um dieses Konzept der Führung zu erfassen und auf seine Effektivität hin überprüfen zu können, entwickelte BASS den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), das zurzeit am häufigsten eingesetzte Messinstrument der transformationalen Führung.413 Neben der Wirkung von Führungsstilen, welche sich dadurch auszeichnen, dass sie relative stabil sind, kann jedoch auch konkretes Führungsverhalten in Form von Feedback die Kreativität von Mitarbeitern beeinflussen.414 ZHOU konstatiert vier Arten, durch die Feedback auf die Kreativität von Mitarbeitern wirken kann: Über die Beeinflussung der intrinsischen Motivation, über die Beurteilung, ob die geleistete Arbeit wirklich kreativ ist (oder lediglich originell), über die Beeinflussung des emotionalen Zustandes und über die Unterstützung, relevante Fähigkeiten zu erwerben und Strategien zu verfolgen.415 Wie die kreative Leistung von Mitarbeitern durch Feedback beeinflusst wird, hängt jedoch nicht nur 407

Vgl. Leithwood/Tomlinson/Genge, 1996, S. 788. Vgl. Yammarino/Dionne/Chun/Dansereau, 2005, S. 897. 409 Vgl. Bass, 1985. 410 Vgl. Alimo-Metcalfe/Alban-Metcalfe, 2001, S. 1. 411 Vgl. Bass, 1990a. 412 Vgl. Shin/Zhou, 2003, S. 703. 413 Bass, 1985. 414 Vgl. Zhou, 2003, S. 415. 415 Vgl. Zhou, 2008b, S. 128ff. 408

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Status quo der Forschung

davon ab, ‚welchen Weg‘ die Beeinflussung nimmt, sondern darüber hinaus von der Art und der Valenz, in der es erteilt wurde.416 Die Valenz eines Feedbacks wird darüber definiert, ob hinsichtlich der Anforderung ein positives oder negatives Ergebnis erreicht wurde.417 Die Art des Feedbacks kann gemäß ZHOU in kontrollierendes und unterstützendes Feedback unterschieden werden.418 Sie postuliert, dass sich positives unterstützendes (informatives) Feedback am stärksten positiv auf die Kreativität auswirkt, negatives informatives und positives kontrollierendes Feedback moderate kreative Leistungen nach sich ziehen und nach einem negativen kontrollierenden Feedback nur sehr geringe kreative Leistung durch die Mitarbeiter erbracht werden.419 Empirische Ergebnisse unterstützen diese Annahme zwar,420 allerdings nur dann, wenn die kreative Leistung, die beurteilt wurde, auch wirklich eine positive Valenz aufweist. Folgt ein positives Feedback auf eine nicht-kreative Leistung, wird der Lernprozess, durch den Mitarbeiter Kreativitätsstandards verinnerlichen und sich Strategien und relevante Fähigkeiten zur Lösung von kreativen Problemen aneignen, gefährdet.421 ZHOU schlägt daher vor, auf eine nicht-kreative Leistung ein Feedback zu geben, das wahrheitsgemäß und informativ ist. Die Ergebnisse lassen sich auch bestätigen, wenn ein informatives resp. kontrollierendes Feedback lediglich erwartet wird.422 Auf der anderen Seite bedeutet ein durch die Führungskraft erteiltes, positives informatives Feedback nicht automatisch, dass der Mitarbeiter das erhaltene Feedback auch derart wahrnimmt.423 Wie das (erteilte und erhaltene) Feedback wahrgenommen wird, wird wiederum maßgeblich durch die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft und des Mitarbeiters bestimmt. So wie angenommen wird, dass die emotionale Intelligenz der Führungskraft die Fähigkeit, kreative Leistung bei Mitarbeitern hervorzurufen, unterstützen kann, wird analog dazu vermutet, dass Mitarbeiter mit hoher emotionaler Intelligenz mehr von dem 416

Vgl. Zhou, 1998, S. 261. Vgl. Zhou, 1998, S. 264. 418 Vgl. ebd., S. 265. 419 Vgl. Zhou, 2008b, S. 130f. 420 Vgl. Zhou, 1998; Shalley, 1991. 421 Vgl. Amabile, 1996; Shalley/Perry-Smith, 2001. 422 Vgl. Zhou, 2008b, S. 135; s. a. Shalley, 1995; Shalley/Perry-Smith, 2001. 423 Vgl. Zhou, 2008b, S. 135. 417

Status quo der Forschung

61

Feedback profitieren als solche, die eine geringere emotionale Intelligenz aufweisen, da sie auf der einen Seite die negativen Emotionen, die durch negatives Feedback möglicherweise verursacht werden, besser regulieren können und sich auf der anderen Seite den negativen Effekten, die durch positives Feedback hervorgerufenen positiven Emotionen hinsichtlich der Erbringung kreativer Leistung (vgl. Abschnitt 2.2.2.3) bewusst sind und diese unterdrücken können.424 Der vermutete Einfluss der emotionalen Intelligenz auf die Beziehung zwischen Feedback und Emotionen ist allerdings noch nicht hinreichend erforscht. Demgegenüber gibt es einige Ergebnisse hinsichtlich des individuellen Leistungsstrebens und dem moderierenden Einfluss auf die resultierende Leistung nach einem erhaltenen Feedback. Während leistungsmotivierte (vgl. Abschnitt 2.2.2.1) Mitarbeiter nicht nur nach positivem, sondern auch nach negativem Feedback eine höhere kreative Leistung erbringen als bei dem Ausbleiben eines Feedbacks, zeigen Mitarbeiter, die keine hohe Leistungsmotivation aufweisen, nur nach positivem Feedback kreativere Leistungen.425 Darüber hinaus wird angenommen, dass die Wahrnehmung des Mitarbeiters von der Expertise und dem Status der Führungskraft abhängt. Allgemein wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter verstärkt auf das Feedback und die Vorschläge von erfahrenen, hoch angesehenen Führungskräften eingehen – dies ist allerdings kontrovers zur kreativen Leistung, da eben solche Führungskräfte zumeist kein kreativförderndes Feedback geben, sondern vielmehr an den altbewährten Strategien und Lösungen festhalten.426 Somit lässt sich festhalten, dass der Feedbackprozess sowie das komplette Führungsverhalten ein höchst komplexer Prozess ist, bei dem eine Vielzahl von Einflussfaktoren wie beispielweise Persönlichkeitsmerkmale von Führungskraft und Mitarbeiter, kognitive und emotionale Elemente sowie situative Faktoren ein Rolle spielen.

424

Vgl. George, 2000. Vgl. Fodor/Carver, 2000, S. 380. 426 Vgl. Zhou, 2008b, S. 137f. 425

62

2.3

Status quo der Forschung

Zwischenfazit: Corporate Entrepreneurship und Kreativität

Der für die Entrepreneurship-Forschung häufig als Pionier angesehene österreichische Ökonom SCHUMPETER hat bereits in seinem 1912 veröffentlichten Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ auf die Bedeutung des Wechselspiels von Neu-Erfindungen und Imitationen als Triebkraft des Wettbewerbs hingewiesen und prägte mit seinem Ausdruck „kreative Zerstörung“427 den Begriff der Innovation. In Analogie zu SCHUMPETERS kreativer Zerstörung gilt für MEDNICK die Umformung von Elementen zu neuen Kombinationen als der Inbegriff von Kreativität.428 Doch Kreativität und Entrepreneurship haben nicht nur diesen Kerngedanken gemeinsam. Die Entwicklung beider Forschungsstränge verläuft nahezu parallel, sowohl hinsichtlich der Anerkennung eine eigenständige Forschungsrichtung darzustellen, als auch hinsichtlich der Berücksichtigung verschiedener Einflussfaktoren. Doch obwohl Kreativität für das Zustandebringen von Innovation unerlässlich scheint (vgl. Abschnitt 2.2.1) und Innovation ein wesentliches Ziel von Corporate Entrepreneurship darstellt (vgl. Abschnitt 2.1), hat die Betrachtung von Kreativität erst jüngst Einzug in die EntrepreneurshipForschung gehalten (vgl. Abschnitt 2.2.1). Es besteht jedoch Einigkeit darüber, dass Kreativität eine unabdingbare Komponente des gesamten entrepreneurialen Prozesses und damit auch des Corporate Entrepreneurship darstellt.429 Die neusten Ergebnisse der Kreativitätsforschung im organisationalen Kontext bieten eine Reihe interessanter Erkenntnisse, die im entrepreneurialen Umfeld – unabhängig davon, ob innerhalb von Neugründungen oder etablierten Unternehmen – genutzt und fortgeführt werden können.430 So lässt sich aus den vorangegangenen Abschnitten festhalten, dass komplexe Arbeitsabläufe (vgl. Abschnitt 2.2.3.1), ein unterstützendes, nicht kontrollierendes Arbeitsumfeld (vgl. Abschnitt 2.2.3.2) sowie ein förderndes, informatives und nicht urteilendes Feedback (vgl. Abschnitt 2.2.3.3) der Kreativität von Mitarbeitern förderlich sind. Unklarer wird diese Wirkungsbeziehung allerdings bei Faktoren wie Bonuszah427

Im deutschen Sprachgebrauch wird häufig auch der Ausdruck der „schöpferischen Zerstörung“ verwendet, um auf das Neue hinzuweisen, das dem destruktiven Prozess der Zerstörung folgt. Mednick, 1962, S. 221. 429 Vgl. Shalley/Perry-Smith, 2008; Adner/Levinthal, 2008; Nicolaou/Shane/Cherkas/Spector, 2008. 430 Vgl. Zhou, 2008a, S. 2. 428

Status quo der Forschung

63

lungen (vgl. Abschnitt 2.2.3.1), unterstützenden Arbeitskollegen oder Druck aufgrund von Fristen und Produktionszielen (vgl. Abschnitt 2.2.3.2), bei denen sich die empirischen Ergebnisse inkonsistent und widersprüchlich darstellen. Für diese konträren Ergebnisse gibt es mehrere mögliche Erklärungen: Inhaltlich untersucht zwar eine Vielzahl von Arbeiten kontextuelle Faktoren, Persönlichkeitsmerkmale, kognitive Strukturen oder Emotionen, doch versäumt das Gros bisheriger Studien die Betrachtung potenzieller Interaktionen.431 Dabei wird angenommen, dass nicht nur die Persönlichkeit und kognitive Strukturen die Art, in der Individuen auf situative Einflüsse reagieren, beeinflussen, sondern dass selbst unterschiedliche situative Faktoren miteinander interagieren.432 Diese inhaltlichen Mängel sind zugleich auch ein methodisches Problem, denn häufig erlauben die angewendeten Untersuchungsmethoden keine Prozessbetrachtung.433 Wenn Kreativität jedoch einen Prozess aus bis zu sieben unterschiedlichen Phasen darstellt (vgl. Abschnitt 2.2.1), dann liegt die Vermutung nahe, dass bestimmte Eigenschaften, Emotionen etc. in unterschiedlichen Phasen verschiedenartig wirken. Während bspw. in der Phase der Ideengenerierung divergentes Denken unerlässlich ist, wird in der Phase der Kommunikation und Durchsetzung einer Idee vielmehr konvergentes Denken benötigt. Darüber hinaus ist die abhängige Variable Kreativität umstritten. Während die Literatur nahezu diskussionslos von einem eindimensionalen Konstrukt ausgeht (vgl. Abschnitt 2.2.1), legt die Praxis unterschiedliche Facetten von Kreativität nahe. Möglicherweise wirken einige Einflussfaktoren lediglich auf eine bestimmte Art von Kreativität, auf eine andere Art jedoch nicht oder sogar genau entgegengesetzt, sodass die Ergebnisinkonsistenz auf einer zu undifferenzierten Betrachtung beruhen könnte. Eine letzte Erklärung für die widersprüchlichen Ergebnisse könnte die fehlende theoretische Untermauerung vieler Studien sein.434 Um dieser Kritik in dieser Arbeit zu begegnen, diskutiert das nachfolgende Kapitel daher eine Reihe von Theorien, die für eine solche Untermauerung potenziell geeignet erscheinen und überprüft sie auf ihre Eignung. 431

Vgl. Shalley et al., 2004, S. 943. Vgl. ebd., S. 944. Vgl. Amabile/Mueller, 2008, S. 52. 434 James et al., 2003, S. 170. 432 433

Theoretischer Bezugsrahmen

3

Theoretischer Bezugsrahmen

3.1

Kreativitätstheorien

65

Theorien zeichnen sich durch ihre Allgemeingültigkeit und die daraus resultierenden, vielseitigen Verwendungsmöglichkeiten aus. In einer komplexen Welt müssen Theorien vereinfachende Annahmen machen, um gesetzesmäßige Aussagen treffen zu können. Dies geschieht durch die Bildung von Modellen, die zumeist idealisierende Systeme darstellen.435 Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass Kreativität ein höchst komplexes Phänomen ist. Der für die Wissenschaft ohnehin symptomatische Pluralismus an Theorien findet sich daher wenig überraschend auch in der interdisziplinären Problemstellung dieser Arbeit wieder. So lassen sich Erklärungen für das Zustandekommen von Kreativität bei Mitarbeitern über verschiedenste Ansätze theoretisch fundieren. Die Psychologie beispielsweise stellt eine Reihe von Theorien bzw. Modellen über Kreativität bereit.436 Da die meisten Modelle vielmehr erklären was Kreativität ist, als wie Kreativität erreicht werden kann, widmen sich die nachfolgenden Abschnitte Theorien, die den expliziten Versuch unternehmen, kreatives Verhalten in Organisationen zu erklären. 3.1.1

Multiplikative Modelle kreativer Leistung

Das auf OLDHAM und CUMMINGS zurückgehende multiplikative Modell der kreativen Leistung in Organisationen fokussiert in der Erklärung kreativer Leistung, Persönlichkeitsmerkmale (wie z. B. Ambiguitätstoleranz), den Führungsstil, sowie die Komplexität der Arbeitsaufgaben (vgl. Abschnitt 2.2.3.1).437 Da angenommen wird, dass bei einer hohen Ausprägung aller Variablen die Mitarbeiterkreativität maximal ist und ein hoher Grad in nur einer der Variablen es dem Mitarbeiter zumindest ermöglicht, positiv auf die anderen Bedingungen zu reagieren, werden die Variablen multiplikativ verbunden. Obwohl dieses Modell, das nicht nur theoretisch konzipiert ist, sondern auch empirisch bestätigt werden

435

Vgl. Nienhüser, 1993, S. 239. Auf einige dieser Modelle ist bereits im zweiten Kapitel eingegangen worden. 437 Oldham/Cummings, 1996. 436

66

Theoretischer Bezugsrahmen

kann,438 eine interaktionistische Perspektive einnimmt, sind die Implikationen der Autoren stark auf die Persönlichkeitsvariablen und damit auf eine Selektionsstrategie für Unternehmen eingeschränkt. So empfehlen OLDHAM und CUMMINGS beispielweise, dass Mitarbeiter mit geringen Ausprägungen in kreativitätsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen nicht in Jobs mit hoher Komplexität und geringer Vorgesetztenkontrolle eingesetzt werden sollten.439 Dies ist umso erstaunlicher, da innerhalb der Studie eine signifikante positive Korrelation zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Jobkomplexität gefunden wird, die vermuten lässt, dass ähnlich der Interaktionismus-Theorie von WOODMAN ET AL.440 oder der Kompensationswirkung intrinsischer Motivation nach AMABILE,441 die Arbeitsbedingungen auf die sogenannten Persönlichkeitsvariablen ausgewirkt haben. Ein ähnlich integratives Modell wie OLDHAM und CUMMINGS hat die Arbeitsgruppe um WEST konzipiert. Dieses Modell bezieht die Persönlichkeitsvariablen jedoch nur insoweit mit ein, als sie die Vielfalt in der Gruppenzusammensetzung mitbestimmen.442 Das Modell verbindet diese Heterogenität mit Merkmalen der Aufgaben, dem Wissen und den Fähigkeiten der Gruppe und erklärt Kreativität und Innovationsimplementierung durch integrierende Gruppenprozesse. Sowohl die integrierenden Gruppenprozesse als auch Kreativität und Innovation werden dabei von externen Anforderungen beeinflusst.443 Damit wird der Schwerpunkt vom Individuum auf die Gruppe gelegt, weshalb dieser Ansatz zur theoretischen Fundierung dieser Arbeit als nicht geeignet einzustufen ist.

438

Vgl. Cummings/Oldham, 1997; Oldham/Cummings, 1996. Oldham/Cummings, 1996, S. 627. Woodman/Sawyer/Griffin, 1993. 441 Amabile, 1997. 442 Vgl. West, 2002. 443 Vgl. ebd, S. 359. 439 440

Theoretischer Bezugsrahmen

3.1.2

67

Interaktionismus-Theorie

Die Interaktionismus-Theorie geht auf WOODMAN, SAWYER und GRIFFIN444 zurück und baut auf dem individuellen Modell kreativen Verhaltens von WOODMAN und SCHOENFELDT445 auf. Die Erweiterung des Modells besteht in der expliziten Fokussierung des organisationalen Kontextes. Grundgedanke des Modells ist die Erklärung individuellen, kreativen Verhaltens in Organisationen sowohl durch vergangene Ereignisse, als auch durch prominente Aspekte der gegenwärtigen Situation. Individuelle Kreativität wird als Funktion antezedenter Bedingungen (z. B. demographischer Variablen), kognitiver Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, sowie sozialer und kontextueller Variablen konzipiert. Dabei wird kreatives Verhalten als eine komplexe Interaktion von Person und Situation erachtet, die auf jeder Ebene einer Organisation stattfindet. So ist der Theorie entsprechend z. B. Gruppenkreativität eine Funktion individuellen kreativen Verhaltensinputs, den Interaktionen der beteiligten Individuen, Gruppenmerkmalen, Gruppenprozessen und den kontextuellen Einflüssen (z. B. durch die Aufgabe).446 WOODMAN und Kollegen versuchen organisationale Kreativität als dynamischen Prozess einer reziproken Verursachung mit Feedback-Schleifen abzubilden. Diese reziproke Verursachung drückt sich in einer Vernetzung aus, bei der sich individuelle Persönlichkeitsmerkmale,447 Merkmale der Gruppe (Normen, Kohäsion, Größe, Homogenität, Rollen, Aufgabe etc.) und organisationale Charakteristika (Kultur, Ressourcen, Strategie, Strukturen, Technologien etc.) einerseits und kreatives Verhalten sowie die Situation andererseits, gegenseitig beeinflussen und zur organisationalen Kreativität führen können.448 Aufgrund ihrer hohen Komplexität steht jedoch eine rigide Testung der Theorie noch aus. Zudem vernachlässigt diese Theorie die emotionale Komponente in der Erklärung kreativen Verhaltens. 444

Woodman et al., 1993, S. 294. Woodman/Schoefeldt, 1989, S. 73. 446 Vgl. Woodman et al., 1993, S. 296. 447 Im Wesentlichen sind dies die drei Komponenten –Expertise, kreatives Denken und intrinsische Motivation – die auch in Amabiles Komponententheorie eine wesentliche Rollen spielen (vgl. Abschnitt 3.1.4). 448 Vgl. Woodman, et al., 1993, S. 295f. 445

68

3.1.3

Theoretischer Bezugsrahmen

Theorie multipler sozialer Domänen

Die Theorie multipler sozialer Domänen stammt von FORD.449 Hauptannahme ist eine Konkurrenz zwischen kreativen und habituellen individuellen Verhaltenstendenzen, die von einer Vielzahl von Faktoren (z. B. Ziele und Emotionen) bestimmt werden und im organisationalen Kontext eine besondere Bedeutung erlangen. Da innerhalb einer Organisation Individuen ein gemeinschaftlicher Rahmen des Denkens und Handelns vorgegeben wird,450 verengt dieser habituelle Rahmen die Bandbreite der wahrscheinlichen Verhaltensweisen von Mitarbeitern; d. h. kreative Verhaltensweisen werden nur dann auftreten, wenn sie persönliche Konsequenzen für den Mitarbeiter repräsentieren, die wünschenswerter sind als die habituellen Verhaltensweisen.451 Ähnlich wie WOODMAN ET AL. (vgl. Abschnitt 3.1.2) geht FORD von komplexen Zusammenhängen aus. Daher erweitert und spezifiziert er das Konzept der intrinsischen Motivation als Kernkomponente kreativen Handelns von AMABILE.452 Aufgrund konkurrierender kreativer und habitueller Verhaltenstendenzen rückt die Organisation dabei als soziale Domäne in den Vordergrund, in der Risiken vermieden werden und konservative Entscheidungen überwiegen, gleichzeitig jedoch immer mehr Kreativität und Innovation gefordert wird. Unklar bleibt dabei, wie mit den konkurrierenden Handlungstendenzen umgegangen wird. 3.1.4

Komponenten-Theorie

Die Komponenten-Theorie von AMABILE beschreibt drei interne (individuelle) Komponenten, die das Auftreten von Kreativität beeinflussen: Kreativitätsrelevante Fähigkeiten, domänenbezogene Kenntnisse und intrinsische Motivation (vgl. Abbildung 2).453 Kreativitätsrelevante Fähigkeiten zeichnen sich durch einen entsprechenden kognitiven Stil aus, der neue Perspektiven auf ein Problem favorisiert (vgl. Abschnitt 2.1.2.2), kreativitätsförderliche Persönlichkeitsmerkmale (vgl. Abschnitt 2.2.2.1) sowie einen disziplinierten Arbeitsstil und die Fä-

449

Ford, 1996. Vgl. Weick, 1979, S. 44. Vgl. Ford/Gioia, 1995. 452 Amabile, 1988, 1997. 453 Amabile, 1988, 1996, 1997. 450 451

Theoretischer Bezugsrahmen

69

higkeit Ideen zu produzieren, aus.454 Domänenbezoge Fähigkeiten beinhalten Wissen, Expertise, technische Fähigkeiten, Intelligenz (vgl. Abschnitt 2.2.2.1) und bereichsbezogenes Talent.455 Intrinsische Motivation zeichnet sich dadurch aus, dass eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausgeführt wird (vgl. Abschnitt 2.1.2.1).456 Darüber hinaus wird individuelle Kreativität nach AMABILE durch eine externe (nicht individuelle) Komponente beeinflusst – das Arbeitsumfeld (vgl. Abbildung 2).457 Kreativität wird demnach gehemmt, wenn sich das Arbeitsumfeld durch ein Beharren auf den Status quo, eine konservative, risikoaverse Einstellung des Topmanagements, interne (mikro-)politische Probleme und exzessiven Zeitdruck auszeichnet,458 und gefördert, wenn die Zusammensetzung des Teams heterogen ist und die Teammitglieder kollegial zusammenarbeiten, die Führungskräfte zu neuen Ideen ermuntern und das Topmanagement eine klar formulierte und gelebte innovationsorientierte Vision vorgibt (vgl. Abschnitt 2.2.3.2).459 Das Auftreten von Kreativität ist dieser Theorie nach entsprechend nur dann möglich, wenn eine Konfluenz aller Komponenten vorliegt (vgl. Abbildung 2).460 Der Grad der Kreativität ist dabei umso höher, je stärker jede der drei Komponenten ausgeprägt ist. Der intrinsischen Motivation wird allerdings eine so große Bedeutung zugemessen, dass, gemäß der Theorie, Defizite innerhalb der Expertise oder des kreativen Denkens kompensiert werden können, da hoch (intrinsisch-) motivierte Individuen große Anstrengungen unternehmen werden, um sich die zur Aufgabenbewältigung notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten anzueignen.461

454

Vgl. Amabile/Mueller, 2008, S. 34. Vgl. Amabile, 1997, S. 41. 456 Vgl. Zimbardo/Gerrig, 2005, S. 439. 457 Vgl. Amabile, 1996, S. 13. 458 Vgl. Amabile et al., 1996; Kanter, 1988. 459 Vgl. Kanter, 1988; West/Anderson, 1996. 460 Vgl. Amabile/Mueller, 2008, S. 35. 461 Vgl. Amabile, 1988, 1996, 1997. 455

70

Theoretischer Bezugsrahmen

Arbeitsumfeld (externeKomponente)

Intrinsische Motivation

Domänenbezogene Kenntnisse

Kreativitätsrelevante Fähigkeiten

KreativerProzess: (Problemidentifizierung,Preparation,Lösungsgeneration,LösungsvalidierungundKommunikation)

KreativesProdukt

Abbildung 2: Komponententheorie der Kreativität462 Um, basierend auf dieser Theorie, das kreativitätsförderliche Klima eines Unternehmens näher zu untersuchen, entwickelte die Arbeitsgruppe um AMABILE den KEYS: Assessing the Climate for Creativity-Fragebogen.463 Dieses Instrument umfasst Skalen zur Erfassung kreativitätsförderlicher und kreativitätshemmender Arbeitsbedingungen. Als kreativitätsförderlich gelten dabei herausfordernde Arbeitsaufgaben, Freiheit (im Sinne von Tätigkeitsspielräumen), ausreichende materielle und immaterielle Ressourcen, Unterstützung durch die Arbeitsgruppe, bzw. Merkmale der Arbeitsgruppe, Unterstützung des Vorgesetzten und organisationale Unterstützung. Auf der Seite der kreativitätshemmenden Bedingungen werden organisationale Bedingungen wie Mikropolitik, harsche Kritik an neuen Ideen, Vermeidung von Risiken, sowie exzessiver Zeitdruck und unrealistische Erwartungen abgefragt. Empirische Studien bestätigen die angenommenen Zusammenhänge zwischen Organisations- und Arbeitsbedingungen, intrinsischer Motivation und Kreativität im Wesentlichen.464 Insbesondere der Einfluss von Feedback scheint Einfluss auf die kreative Leistung zu nehmen. Um diesen Einfluss genauer zu untersuchen, ändert AMABILE unter Verwendung des gleichen Modells die Methode und erhebt neben einer Reihe quantitativer Daten auch Tagebucheinträge. Diese qualitativen Daten machen deutlich, dass Feedback sich insbesondere auf die Emotionen niederschlägt. Emotionen werden innerhalb des Modells allerdings nicht berücksichtigt. Daher 462

Vgl. Amabile, 1996, S. 113; Amabile/Mueller, 2008, S. 36. Vgl. Amabile et al., 1996. 464 Vgl. ebd., S. 1155 ff. 463

Theoretischer Bezugsrahmen

71

wird auch das Modell konsequenterweise um den Einfluss von Emotionen erweitert (vgl. Abbildung 3). AMABILE ET AL. gehen dabei von einem organisationalen Emotionen-Kreativitäts-Kreislauf aus.465

Arbeitsumfeld

Event (z.B.Feedback)

Emotion

KreativitätsͲ relevanter Prozess

Kreatives Produkt

Abbildung 3: Organisationaler Emotionen-Kreativitäts-Kreislauf466 Ein emotionaler Zustand resultiert dabei aus dem Zuspruch, den die Idee durch andere Organisationsteilnehmer findet. Ermunternde Reaktionen lösen dabei einen virtuous cycle aus, d. h. eine positive Spiralbewegung, in der kognitive Variationen und damit Kreativität gesteigert wird, aus. Negative Reaktionen hingegen können diesen Kreis unterbrechen und im Extremfall sogar einen sog. Teufelskreis – vicious cycle – in Gang setzen, in dem die Mitarbeiter enttäuscht über ihre eigene Leistung sind und das Fehlen einer Aufmunterung – z. B. über ein positives Feedback – dazu führt, dass die positiven Emotionen weiter sinken. Wenig positive oder sogar negative Emotionen führen dazu, dass die Breite der kognitiven Variation sich verengt und die kreative Leistung hemmt.467 Diese Kreisläufe können auch ohne Kommunikation der Idee in Bewegung gesetzt werden, wenn die kreative Idee selbst bereits Emotionen auslöst.468 Das Modell von AMABILE ET AL. ist insofern fortschrittlich, als es den Emotionen, die in der Kreativitätsforschung und in den korrespondierenden Theorien bislang vernachlässigt werden, eine prominente Rolle zuschreibt. Innerhalb des Modells wird sogar eine direkte Wirkungsbeziehung von Emotionen auf Kreativität (bzw. kognitive Variationen) unterstellt. Jedoch wird die kreative Leistung als ein Ergebnis dargestellt, ohne dabei einen Erklärungsbeitrag über das Zustan465

Vgl. Amabile et al., 2005, S. 392. Vgl. Amabile et al., 2005, S. 392; Amabile/Mueller, 2008, S. 58. Vgl. Amabile et al., 2005, S. 394. 468 Vgl. Frederikson/Joiner, 2002. S. 174. 466 467

72

Theoretischer Bezugsrahmen

dekommen dieses Ergebnisses zu leisten. Somit bleiben die intrapersonellen Prozesse, die diesem Prozess zugrundeliegen in einer Blackbox.469 Zudem werden mögliche Faktoren, die die direkte Beziehung beeinflussen, in diesem Modell nicht berücksichtigt, obwohl in der Literatur sowohl von individuellen Dispositionen (z. B. die Big Five),470 als auch vom organisationalen Umfeld (z. B. Zeitdruck) angenommen wird, dass sie einen Einfluss auf die Beziehung von Emotionen und (kreativer) Leistung nehmen.471 Für diese Arbeit hat die Studie dennoch einen herausragenden Wert. Vor dem Hintergrund der Annahme, dass der Umgang mit Emotionen für kreative Leistung entscheidend ist, werden nachfolgend Theorien der Motivationspsychologie eruiert, um einen zusätzlichen Erklärungsbeitrag über das intrapersonelle Zustandekommen zu leisten. 3.2

Motivationspsychologische Theorien

Die Motivationspsychologie sucht Erklärungen für zielgerichtetes Handeln und versucht die Beweggründe des Handels systematisch zu analysieren.472 Die Literatur unterteilt motivationspsychologische Theorien dabei zumeist in Inhaltsund Prozesstheorien.473 Während die Inhaltstheorien nach Taxonomien für Motivinhalte474 suchen, erforschen Prozesstheorien das Zustandekommen der Motivation.475 In ähnlicher Weise differenziert LEWIN zwischen Zielstreben und Zielsetzung.476 Während Zielstreben handlungsorientiert ist und sich auf zielrealisierende Handlungen bezieht, fokussiert das Zielsetzen das auszuwählende Ziel und somit den erwarteten Wert eines Handlungsentschlusses.477 Zur Erklärung der Zielsetzung eignen sich daher vor allem Erwartungswerttheorien.

469

Vgl. Choi, 2004, S. 187. Vgl. Feist, 1998; James et al., 2004; Kaufmann, 2003, Watson, 2000; Watson/Walker, 1996. 471 Vgl. McCrae, 1987, S. 1258. 472 Vgl. Kuhl, 1983, S. 1. 473 Vgl. Campell et al., 1979; Campell/Pritchard, 1976; Staehle, 1999. 474 Als Motiv bezeichnet man eine „isoliert gesehene Verhaltensbereitschaft […..], wird eine Mehrzahl von Motiven aktiviert, so spricht man von Motivation.“(von Rosenstiel, 1975, S. 101). Aktiviert werden Motive durch eine Situation, in der Anreize zu einem motivierten Verhalten führen. Um menschliches Verhalten in Organisationen zielorientiert beeinflussen zu können, ist es daher notwendig, sowohl Einfluss auf die Motivstruktur als auch auf die Situation zu nehmen. 475 Vgl. Weinert, 1998, S. 143ff. 476 Vgl. Lewin, 1936; Lewin/Dembo/Festinger/Sears, 1944. 477 Vgl. Gollowitz, 1995, S. 531. 470

Theoretischer Bezugsrahmen

3.2.1

73

Erwartungswerttheorien

Zentrale Leitidee der Erwartungswerttheorien ist das Bernulli-Prinzip, welches vereinfacht besagt, dass der Mensch das anstrebt, was aus der Summe aus Nutzen und Eintrittswahrscheinlichkeit einen maximalen Wert ergibt.478 Sowohl der Nutzen479 als auch die Wahrscheinlichkeit sind dabei subjektive Schätzungen. Gleichwohl geht man von einem rationalen, zielorientiert handelnden Menschen aus, dessen Verhaltenstendenz (Motivationsstärke) ATKINSON zufolge abhängig ist von der Stärke eines Motivs, der Erwartung des Erreichens eines Ziels und dem subjektiv beigemessenen Wert des Ziels.480 Diese multiplikative Verknüpfung dient als Grundlage vieler Erwartungswerttheorien. Auch die kognitiv geprägte Valenz-Instrumentaliäts-Erwartungs-Theorie (VIETheorie) von VROOM baut auf der Erwartungswerttheorie ATKINSONS auf.481 VROOM definiert Motivation dabei als treibende Kraft individueller Handlungen. Er kombiniert den Wert eines Ziels (Valenz) mit dem Verknüpfungsgrad eines Handlungsergebnisses und einer Handlungsfolge (Instrumentalität des Weges) sowie der Wahrscheinlichkeit, den Weg gehen zu können (Erwartung). Hinsicht-lich der Valenzen unterscheidet er Valenzen erster Ebene, welche den Wert von Handlungsergebnissen beschreiben, die als geeignet angesehen werden, ein hoch bewertetes Ziel zu erreichen482 und Valenzen zweiter Ebene, mit denen der Wert des Ziels als Handlungsfolge vieler Handlungsergebnisse bezeichnet wird.483 Die Valenz von Ergebnissen der ersten Ebene ist somit abhängig von der Valenz der zweiten Ebene (dem Ziel) sowie der wahrgenommenen Instrumentalität. Dies bedeutet, dass der Wert, der Handlungen beigemessen wird, immer abhängig ist von dem Wert des Ziels und umgekehrt die Valenz solange irrelevant ist, solange kein Weg-Zusammenhang gesehen wird (vgl. Abbildung 4). Bezogen auf die 478

Vgl. von Rosenstiel/Molt/Rüttinger, 2005, S. 268. Die Annahmen, dass Individuen Nutzenmaximierer sind, ist eine der Hauptannahmen ökonomischer Theorien. Da diese Unterstellung des ausschließlich rationalen Handelns häufig im Wiederspruch zu beobachtbaren Phänomenen in der Praxis steht (vgl. Rothhaar, 2001, S. 149), wird auf Vorstellen von ökonomischen Theorien in diesem Zusammenhang verzichtet. 480 Vgl. Atkinson, 1964. 481 Vroom, 1964. 482 Vgl. Staehle, 1999, S. 232. 483 Vgl. Lawler/Suttle, 1973. 479

74

Theoretischer Bezugsrahmen

Forschungsfrage dieser Arbeit impliziert diese Auffassung, dass eine steigende Erfolgserwartung dazu führt, dass Mitarbeiter ihre Bemühungen zur Erreichung einer kreativen Leistung steigern.484 Die Grundannahmen dieser Theorie können in vielen empirischen Untersuchungen bestätigt werden,485 was allerdings auch an der hohen Plausibilität und dem weiten Interpretationsspielraum liegt.486

Handlung i

Handlungsergebnisj

Handlungsfolgen kͲm

k Ijk Eij

Ijl

j

i

l

Ijm

Valenz 1.Ebene

Valenz 2.Ebene

m

ErwartungdasHandlungi InstrumentalitätdesHandlungsͲ zumHandlungsergebnisj führt ergebnisses j fürHandlungsfolgenkͲm Abbildung 4: Vrooms‘ VIE-Theorie487 Um die Erklärungskraft des Modells von VROOM zu erhöhen, wird das Modell vielfach erweitert.488 So werden beispielsweise Variablen, wie die Angemessenheit einer Belohnung, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale hinzugefügt. Im 484

Vgl. Porter/Lawler, 1968; Vroom, 1964. Vgl. z. B. Heckhausen, 1989; Nerdinger, 1995; Drumm, 2000. Vgl. Kniehl, 1998, S. 149. 487 Vgl. Vroom, 1964. 488 Vgl. z. B. Porter/Lawler, 1968; Heckhausen, 1977. 485 486

Theoretischer Bezugsrahmen

75

entrepreneurialen Kontext zeigt die Arbeit von MONSEN ET AL., dass sich diese Theorie gut dazu eignet, das Involvement von Mitarbeitern vorherzusagen.489 Neue Studien zur Erwartungstheorie zeigen allerdings auch, dass das rationalökonomische Kalkül, das dieser Theorie zugrunde liegt, praxisfremd ist490 und Erwartungen nicht so sehr handlungsorientiert, sondern vielmehr kognitivgeprägt sind.491 So lassen sich mit dieser Theorie beispielsweise keine Trotzreaktionen, d. h. Steigerung der Bemühungen aufgrund von eingetretenen Hindernissen erklären, da Rückschläge im Zielstreben die Erwartungen der Zielerreichung und damit die Motivation vermindern müssten.492 Da auch kreatives Handeln mehr benötigt als die bloße Absicht kreativ zu handeln (vgl. Abschnitt 2.2.2.1), lässt sich abschließend festhalten, dass sowohl VROOMS‘ VIE-Theorie als auch ihre Erweiterungen zwar einen hohen heuristischen Wert aufweisen, für die theoretische Fundierung dieser Arbeit dennoch nicht geeignet scheinen, da die Annahme ausschließlich rational agierender Individuen eine Reihe potenzieller Einflussgrößen auf die kreative Leistung von Mitarbeitern nicht berücksichtigt. Zudem vernachlässigen diese Theorien den Prozess der Zielverfolgung, d. h. ob und wie ein gewähltes oder vorgegebenes Ziel verfolgt wird. Um über den Wert und die Erwartung einer Zielerreichung durch eigenes Handeln hinausErklärung für das Auftretens oder Ausbleiben einer (kreativen) Handlung zu leisten, widmen sich die beiden nachfolgenden Abschnitte Theorien, die die Aspekte der Initiierung und Ausführung von Handlungen untersuchen und damit die Volition – den Willen – fokussieren. 493 Während sich Motivation auf die an der Auswahl und dem Setzen von Zielen beteiligten Prozesse bezieht, beschäftigt sich die Volition mit den Prozessen der Umsetzung einer gefassten Absicht und beschreibt damit die regulativen Prozesse, die entscheiden, welche Motivationstendenzen wann und bei welcher Gelegenheit wie in Handlungen umgesetzt werden sollen.

489

Monsen et al. (im Druck); vgl. auch Allen/Lucero/Van Norman, 1997; Wanous/Keon/Latack, 1983. Vgl. Rothaar, 2001, S. 149. 491 Vgl. Gatewood/Shaver/Powers/Gartner, 2002; Van Eerde/Thierry, 1996. 492 Vgl. Gollowitz, 1995, S. 533. 493 Vgl. Kuhl, 1983, S. 1. 490

76

3.2.2

Theoretischer Bezugsrahmen

Rubikonmodell der Handlungsphasen

Die Forschung zu Willensphänomenen lässt sich vor allem auf ACH zurückführen, der sich mit der Frage beschäftigt, ob durch Intentionen, die eine Handlungsgelegenheit spezifizieren, die Initiierung einer Handlung – unabhängig davon, welcher Wert dem Ziel beigemessen wird – vereinfacht wird.494 Die daraufhin in den 1940er Jahren einsetzende sog. ACH-LEWIN-Kontroverse führt allerdings dazu, dass die volitionale Forschung zugunsten der Forschung motivationaler Forschung verebbt und dieser sogar untergeordnet wird. Erst 1977 wird die Diskussion zur Unterteilung von Motivation und Volition durch KLINGER wieder entfacht, der darauf hinweist, dass sich mithilfe von Erwartungswerttheorien wesentliche Aspekte des Zielstrebens nur sehr unvollkommen vorhersagen lassen.495 Die Literatur unterscheidet heute zwei Arten von Willensphänomenen, die nach SOLOKOWSKI als sequentiell bzw. imperativ bezeichnet werden.496 Sequentielle Modelle wie das nachfolgend vorgestellte Rubikonmodell der Handlungsphasen, zerlegen eine vollständige Handlung in qualitativ unterschiedliche und zeitlich aufeinander folgende Abschnitte und ordnen ihnen je ein zentrales Funktionscharakteristikum zu. Dagegen betonen imperative Ansätze wie die Handlungskontrolltheorie (vgl. Abschnitt 3.2.3) „einen zentralen prozessanalytischen Aspekt, nämlich die befehlsartige Durchsetzung eines Ziels verbunden mit einer konsequenten Unterdrückung konkurrierender Ziele“497 Das Rubikonmodell498 geht über die konzeptionelle Unterscheidung zwischen Zielsetzung und Zielstreben hinaus und gliedert die Handlung in vier zeitlich aufeinander folgende Phasen: prädezisionale Motivationsphase, präaktionale Volitionsphase, aktionale Volitionsphase und postaktionale Motivationsphase 494

Vgl. Ach, 1905, 1910, 1935. Vgl. Klinger, 1977, S. 22ff. Solokowski, 1997. 497 Solokowski, 1996, S. 487. 498 Die Rubikon-Metapher geht auf das Jahr 49 v. Chr. zurück, in dem Julius Caesar mit seinen Legionen davor stand, den römischen Grenzfluss Rubikon zu überqueren. Nach langem Hin und Her war der sprichwörtliche Würfel gefallen ("Alea iacta est!") und damit der Rubikon überquert, im Bewusstsein, dass es nun kein Zurück mehr geben sollte. Innerhalb des Modells wird jedoch weniger darauf angespielt, dass es keine Umkehr mehr gibt, als vielmehr darauf, dass die Phase des Abwägens einen rapiden Abbruch erfährt, da die Entscheidung für ein bestimmtes Ziel „the babble of competing inner voices“ zum Schweigen bringt“ (Jones/Gerard, 1967, S. 181). 495 496

Theoretischer Bezugsrahmen

77

(vgl. Abbildung 5).499 Es beschreibt derart den langen Weg von ersten und diffusen Wunschvorstellungen über Absichtsbildung und Handlungsausführung bis hin zur Bewertung von Ergebnissen.500 Motivation

Volition

Volition

Motivation

Wünschen

Zielentscheidung

Handlungsinitiierung

Zielrealisierung

Abwägen

Absichtsbildung (Intention) Selbstverpflichtung (Commitment)

Zielgerichtetes Handeln

Bewertung

AktionalePhase

PostaktionalePhase

Wählen

Handlungsvorsätze Handlungsplanung

Prädesizionale Phase

Präaktionale Phase

Rubikon

Abbildung 5: Das Rubikonmodell der Handlungsphasen501 Kennzeichen der prädezisionalen Handlungsphase sind eine Reihe unverbindlicher Wünsche, die aufgrund konkurrierender oder irrealer Inhalte nicht alle realisiert werden können und zu einem Abwägen der Wünsche gegeneinander führen.502 In der Erklärung, welche Wünsche konkretisiert und somit zu Intentionen werden, greift das Rubikonmodell dabei auf Annahmen der Erwartungswerttheorien (vgl. Abschnitt 3.2.1) zurück. Um zu verhindern, dass der Prozess des Abwägens in einem infiniten Regress resultiert, wird eine Abbruchbedingung formuliert, die sich dadurch auszeichnet, dass ein Individuum davon überzeugt ist, alle relevanten Fragen der Entscheidungsfindung zufriedenstellend beantwortet zu haben.503 Den Übergang vom 499

Vgl. Heckhausen, 1987b; Heckhausen/Gollwitzer, 1986, 1987. Vgl. Heckhausen/Kuhl, 1985. Vgl. Heckhausen/Gollwitzer, 1986. 502 Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 534. 503 Diese Abbruchbedingung wird auch als Fiat-Tendenz bezeichnet (vgl. Gollwitzer, 1991, S. 41). 500 501

78

Theoretischer Bezugsrahmen

Abwägen hin zur Bildung einer Intention, bezeichnet das metaphorische Überschreiten des Rubikons und modeltheoretisch den Wechsel von der motivationalen prädezisionalen Phase in die volitionale504 präaktionale Phase. In der präaktionalen Phase steht die Initiierung und Planung des zuvor spezifizierten Handlungsziels im Mittelpunkt. Planung ist insbesondere dann notwendig, wenn Intentionen nicht direkt ausgeführt werden müssen – beispielsweise weil andere Intentionen Vorrang haben, die Situation ungünstig erscheint oder der Zielzustand nicht in einem einzigen Schritt erreicht werden kann.505 Die innerhalb der Planung festgelegte Art der Durchführung wird auch Handlungsvorsatz genannt.506 Nach diesen vorbereitenden Vorgängen könnte mit der Ausführung der Handlung begonnen werden. Ob Handlungen jedoch tatsächlich initiiert werden, hängt von der Volitionsstärke der Intention im Vergleich zu anderen, konkurrierenden Intentionen ab.507 Mit der Volitionsstärke wird der Grad der Selbstverpflichtung zur Erreichung des Ziels verstanden. Sie ist als eine linear-positive Funktion der Stärke der Motivationstendenz zu verstehen.508 Darüber hinaus, hängt die Handlungsinitiierung von der wahrgenommenen Gelegenheit im Vergleich zu anderen konkurrierenden Intentionen und im Vergleich zu Gelegenheiten, die für die Zukunft erhofft werden, ab.509 Die Handlungsinitiierung selbst bildet wiederum den Übergang zur aktionalen Phase, die durch zielorientiertes Handeln geprägt ist. Dabei wird angenommen, dass die Steuerung des Handlungsablaufes auf der mentalen Repräsentation des Ziels beruht, welche auf zwei Arten erfolgen kann:510 Zum einen nahe der Ausführung, wodurch die Aufmerksamkeit auf die momentan ablaufende Tätigkeit gelenkt ist, was besonders bei beanspruchenden oder folgenschweren Handlungen angebracht erscheint und zum anderen entfernt von der Ausführung, wenn 504

Unter Volition wird diejenige Form der Motivation verstanden, die sich auf das Streben nach Zielen bezieht (vgl. Ach, 1935; Lewin, 1926). Bei der Volition steht die Frage im Vordergrund wie die aktive Umsetzung einer bereits gefassten Intention reguliert wird. (vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006). 505 Vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006, S. 280. 506 Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 536. 507 Vgl. Gollwitzer, 1991, 1993, 1999. 508 Vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006, S. 280. 509 Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 536. 510 Vgl. Heckhausen, 1987a.

Theoretischer Bezugsrahmen

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von einem klar überschaubaren Handlungspfad ausgegangen wird, der weitgehend automatisiert verläuft und keiner bewussten Kontrolle bedarf. Im Verlauf der Handlungsausführung stehen der Volition Regulierungsmechanismen unterstützend zur Seite, die für den Fall, dass unerwartete Schwierigkeiten auftreten, zusätzliche Volition in Form von mobilisierter reaktiver Anstrengungsbereitschaft zur Verfügung stellen.511 Damit lässt sich im Vergleich zu Erwartungswerttheorien erklären (vgl. Abschnitt 3.2.1), warum Rückschläge zu einem Ansteigen der Bemühungen führen können. Nach erfolgreicher Handlungsausführung gelangt das Individuum in die abschließende postaktionale Motivationsphase, in der die umfassende Bewertung der Handlung, des Ergebnisses und der Folgen im Mittelpunkt stehen.512 Da in dieser Phase wieder motivationale Prinzipien bestimmend wirken, lassen sich erneut Theorien des Erwartung-mal-Wert-Paradigmas heranziehen (vgl. Abschnitt 3.2.1). Besonders geeignet erscheint dabei das erweiterte kognitive Motivationsmodell,513 da es eine detaillierte Analyse des erzielten Ergebnisses sowie der damit verbundenen Folgen erlaubt. Es prüft, ob durch das erreichte Ergebnis, die in der prädezisionalen Phase spezifizierten Ziele erreicht werden und deaktiviert bei einem positiven Ergebnis (Zielerreichung) die Zielintention. Im Falle eines negativen Ergebnisses, d. h. wenn das angestrebte Ziel nicht erreicht wurde, kann eine Minderung des Anspruchsniveaus vorgenommen werden oder, sofern das ursprüngliche Ziel beibehalten werden soll, neue Gelegenheits- oder Durchführungsvorsätze gefasst werden. Das Rubikon-Modell impliziert demnach, dass sich zielgerichtetes Verhalten in unterschiedliche Phasen unterteilen lässt. Eine solche Unterteilung ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn sich die Phasen inhaltlich auch tatsächlich unterscheiden. Vor dem Hintergrund der Annahme, dass die vorgestellten Phänomene verschiedenartige Aufgaben darstellen, die sequentiell gelöst werden müssen, wird das Konzept der Bewusstseinslage eingeführt.514 Der Begriff Bewusstseinslage beschreibt dabei eine bestimmte Art kognitiver Orientierung, die für die Erledigung 511

Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 573. Vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006, S. 282. Vgl. Heckhausen/Rheinberg, 1980. 514 Vgl. Gollwitzer, 1987, 1990, 1991. 512 513

80

Theoretischer Bezugsrahmen

der jeweils in einer Handlungsphase auftretenden Aufgabe erforderlich ist.515 Die erste Aufgabe bezieht sich demnach auf das Abwägen und Planen.516 Aus einer Vielzahl von Wünschen ist eine verbindliche Zielwahl vorzunehmen. Dabei ist es von Bedeutung zu analysieren wie realisierbar und wichtig die unterschiedlichen Handlungsalternativen sind. Die hierzu benötigte kognitive Ausrichtung wird als realitätsorientiert bezeichnet.517 Kann eine Intention erfolgreich gebildet werden, findet ein Wechsel von der motivationalen in die volitionale Bewusstseinslage statt.518 Diese ist gekennzeichnet durch das Fokussieren der Gedankeninhalte auf die Realisierung der Intention; man nennt diese Ausrichtung daher auch realisierungsorientiert.519 Informationen werden in dieser Bewusstseinslage selektiert und manipuliert, d. h. eventuell auftretende Zweifel werden ausgeblendet, bestätigende Hinweise werden überbewertet und die Realisierbarkeit wird optimistisch überschätzt.520 Nach erfolgreicher Ausführung kommt es zu einem erneuten Wechsel der Bewusstseinslage. Nun soll eine möglichst ausgewogene Bewertung des erreichten Resultats vorgenommen, und wieder realitätsorientiert vorgegangen werden. Eine Reihe empirischer Studien findet Bestätigung für die qualitative Unterscheidung motivationaler und volitionaler Bewusstseinslagen.521 Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass das Rubikonmodell der Handlungsphasen einen maßgeblichen Beitrag zur Berücksichtigung vernachlässigter Variablen leistet und motivationale und volitionale Aspekte sinnvoll in ein Handlungsmodell integriert.522 Die Aufteilung in vier zeitlich aufeinander folgende Phasen lokalisiert volitionale Komponenten im Prozess der Handlung und verdeutlicht die zugrunde liegenden Funktionsmechanismen. Mit der kognitionspsychologisch fundierten Konzeption der Bewusstseinslagen kann darüber hinaus die Verschiedenartigkeit motivationaler und volitionaler Prinzipien aufgezeigt werden. 515

Vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006, S. 282. Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 542. 517 Vgl. ebd., S. 543. 518 Vgl. Achtziger/Gollwitzer, 2006, S. 282. 519 Vgl. Gollwitzer, 1995, S. 572. 520 Vgl., ebd, S. 573. 521 Vgl. z.B. Gollwitzer/Heckhausen/Ratajczak, 1990; Gollwitzer/Heckhausen/ Steller, 1990; Gollwitzer/Kinney, 1989; Heckhausen, 1989; Heckhausen/Gollwitzer, 1987. 522 Vgl. Kuhl, 1996. 516

Theoretischer Bezugsrahmen

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Gleichzeitig birgt dieses Modell in der Erklärung kreativer Leistung von Mitarbeitern allerdings einige konzeptionelle Schwächen, da beispielsweise auf der einen Seite motivationale Bewertungsprozesse auch nach der Intentionsbildung (d. h. in der volitionalen Phase) stattfinden523 und auf der anderen Seite volitionale Prozesse bereits vor der Absichtsbildung von Bedeutung sein können.524 Weil sich motivationale und volitionale Prozesse nahezu jeder Handlungsphase als integrale Bestandteile zuordnen lassen,525 scheint die scharfe Trennung zwischen den Phasen eher unrealistisch. Viel schwerwiegender ist jedoch die mangelnde Beachtung sozialer Prozesse und Situationen,526 wie beispielsweise die Beeinflussung durch Arbeitskollegen und Vorgesetzte. Dieser Mangel geht einher mit der fehlenden Unterscheidung zwischen selbstinitiierten Willensprozessen (im Sinne einer Selbstmotivierung) und solchen, die aufgezwungen (angeordnet) und als Selbstkontrolle erlebt werden.527 Dabei führt diese Differenzierung zu erheblich unterschiedlichen Konsequenzen hinsichtlich der Art und Effizienz von Handlungsregulationsprozessen.528 Diese Kritik führt zu den imperativen Ansätzen, die auch konfliktorientierte Ansätze bezeichnet werden, da das Vorliegen eines Konflikts zwischen motivationalen Tendenzen,529 diese Modellkonzeption konstituiert.530 Sie sind deshalb so bedeutsam, da sie ein Erklärungsmodell beinhalten, bei dem motivationale und volitionale Lagen alternierend die Handlungssteuerung leisten können. Nachfolgend wird daher einer der bedeutendsten dieser Ansätze vorgestellt – die Handlungskontrolltheorie.

523

Vgl. Puca, 1996. Vgl. Kuhl, 1996. Vgl. Kehr ,1999a; 1999b; 2004. In seinem daraufhin entwickelten Modell postuliert Kehr, dass es die zentrale Funktion volitionaler Mechanismen sei, bei unzureichender motivationaler Unterstützung einer Handlung Kompensation zu leisten. 526 Vgl. Wegge, 2003. 527 Vgl. Solokowski, 1997. 528 Vgl. Kuhl, 2001. 529 Der Konflikt zwischen motivationalen Tendenzen wird auch als der Kampf der Motive bezeichnet (vgl. Wundt 2004). 530 Vgl. Solokowski, 1993, S.175. 524 525

82

3.2.3

Theoretischer Bezugsrahmen

Handlungskontrolltheorie

Die Handlungskontrolltheorie geht auf KUHL zurück und fokussiert die Analyse volitionaler Strategien, mit denen Absichten gegen konkurrierende Handlungstendenzen geschützt werden.531 Diese Theorie integriert handlungs- kognitions-, und persönlichkeitspsychologische Ansätze und geht grundsätzlich davon aus, dass Individuen multiple Ziele verfolgen. Durch Stimuli in einer gegeben Situation werden unterschiedliche Motivationstendenzen mehr oder weniger stark angeregt.532 Bei dem Versuch, ein Ziel in eine Handlung umzusetzen, entsteht gemäß dieser Theorie eine Intention. Ziele (Wünsche) und Intentionen (Absichten) unterscheiden sich in ihrer Konkretheit: Während Intentionen mit einer Selbstverpflichtung zur Ausführung dieser Motivationstendenzen verbunden sind, haben Ziele lediglich den Status unverbindlicher Wünsche.533 Damit sind Intentionen bewusster und tätigkeitszentrierter als Ziele534 und führen, sofern keine konkurrierenden Motivationstendenzen aktiviert sind, zu einer Handlung, welche wiederum mit einem Handlungsergebnis – in der Betrachtung dieser Arbeit eine kreative Idee – abgeschlossen wird. Innere Widerstände, die der Realisierung einer Absicht gegenüber stehen, können in Form konkurrierender Motivationstendenzen und durch starke Gewohnheiten entstehen.535 Liegt eine Intention vor, werden in Situationen, in denen innere Widerstände die Ausführung verhindern können, Handlungskontrollstrategien mobilisiert,536 die dafür Sorge tragen, dass Intentionen abgeschirmt und nicht von den zahlreichen Einflüssen beeinträchtigt werden.537 Diese Mechanismen fördern dann die Umsetzung von Intentionen beispielsweise durch selektive Aufmerksamkeit oder Kontrolle der Wahrnehmung und Enkodierung zielrelevanter Informationen. Das Ausmaß, in dem die Realisierung der Handlungsabsicht auch bei auftretenden

531

Vgl. Kuhl, 1983, 1985, 1996, Kuhl/Goschke, 1994a. Vgl. Olvermann/Metz-Göckel/Hannover/Pöhlmann, 2004, S. 88. 533 Vgk. Klinger, 1996. 534 Vgl. Schwarzer, 1993. 535 Vgl. Kuhl, 1994a. 536 Zahlreiche empirische Studien haben diese Annahme bereits nachweisen können. Vgl. z.B. Brandimonte/Einstein/McDaniel, 1996; Goschke/Kuhl, 1996; Heise/Gerjets/Westermann, 1997. 537 Vgl. Kuhl, 1983, S. 314 532

Theoretischer Bezugsrahmen

83

Schwierigkeiten durchgesetzt538 wird, bestimmt den Grad der Handlungskontrolle eines Individuums.539 Neben den Faktoren seitens der Person, hängt die Abschirmung der Intentionen jedoch auch und von situativen Faktoren ab.540 Die dispositionellen Unterschiede untersteilt Kuhl in Handlungs- und Lageorientierung. Der Begriff Lageorientierung weist dabei auf die Tendenz hin, in einer bestimmten Emotionslage untätig zu verweilen, während Handlungsorientierung auf die Fähigkeit verweist, trotz widriger Umstände handlungsfähig zu bleiben und damit Intentionen weiter zu verfolgen. Handlungsorientierung bedeutet demnach, dass ein Individuum seine Aufmerksamkeit und Anstrengung in hohem Maße auf die vollständige Entwicklung einer Handlungsstruktur und die Ausführung der intendierten Handlung ausrichtet. Individuen mit einer ausgeprägten Handlungsorientierung zeichnen sich dadurch aus, dass sie unter Belastung ihre Handlungskompetenz genauso gut oder sogar besser abrufen können als unter entspannten Bedingungen, während bei Individuen mit einer ausgeprägten Lageorientierung eine Belastung dazu führt, dass die eingetretene Situation (Lage) betrachtet wird, ohne an Handlungsmöglichkeiten zu denken, die aus dieser Lage wieder heraushelfen könnten.541 Der Kern des Konstrukts Lageorientierung besteht in einer sog. Volitionshemmung, d.h. einer Hemmung der Selbststeuerungsfunktionen (insbesondere unter Belastung).542 Lageorientierung entsteht dementsprechend durch einen Aufmerksamkeitsbias, der das Verharren in der Lage erklärt, und darüber hinaus auch die Unfähigkeit, den Beginn und insbesondere die Beendigung derjenigen kognitiven Prozesse zu kontrollieren, die mit der ursprünglichen Intention nicht kompatibel sind.543 Lageorientierung hat jedoch nicht nur negative Aspekte, sondern kann in Situationen, die nicht mit Belastung einhergehen, durchaus funktional sein. 538

Zu einem sinnvollen Maß an Handlungskontrolle gehört allerdings auch die Fähigkeit, eine Handlung bei ungünstigen Bedingungen abbrechen zu können (vgl. Kuhl/Goschke, 1994a.) Vgl. Kuhl, 1985, S. 102. 540 Vgl. Kuhl, 1983; 1994a. 541 Vgl. Kuhl, 1995, S. 303. 542 Vgl. Biebrich/Kuhl, 2002, S. 175 543 Vgl. Kuhl, 1994a. Die eingeschränkte Handlungskontrolle in einem lageorientierten Zustand wurde mehrfach experimentell nachgewiesen: So geht Lageorientierung mit erhöhter physiologischer Erregung, der Schwierigkeit, sich von Misserfolgen zu lösen und dem Festhalten an begonnen Aktivitäten, selbst wenn die Zielerreichung unrealistisch erscheint, einher (Vgl. Kuhl, 1987). 539

84

Theoretischer Bezugsrahmen

Die Ausprägungen der Handlungskontrolle verlaufen fließend und haben mehrere Facetten.544 Für diese Arbeit sind die folgenden Facetten der Handlungskontrolle bedeutsam: Die Handlungs- bzw. Lageorientierung bei der Handlungsplanung (sog. prospektive Handlungs- und Lageorientierung), die das Ausmaß, in dem eine Person zur Initiativergreifung (Proaktivität vgl. Abschnitt 2.1.1.1) bzw. zum Zögern neigt, erfasst;545 der Umgang mit unangenehmen Erlebnissen – insbesondere Misserfolgen – die bei Individuen mit ausgeprägter Lageorientierung ein ausgeprägtes Grübeln (sog. Rumination) über die Lage bewirkt, das zu Unentschlossenheit und Handlungsunfähigkeit führt,546 sowie das Ausmaß, in dem ein Individuum in einer Tätigkeit aufgeht, ohne dass die Aufmerksamkeit von der Tätigkeitsausführung abgelenkt wird, da diese Facette die dispositionelle Veranlagung zu intrinsischer Motivation gut abbildet. Die Theorie eignet sich insofern gut, um kreative Leistung am Arbeitsplatz zu erklären, da sie der Tatsache Rechnung trägt, dass im beruflichen Leben häufig mehrere Intentionen gleichzeitig realisiert werden wollen und neue Handlungen eingeleitet werden, selbst wenn andere noch nicht abgeschlossen sind. Dies gilt insbesondere für kreatives Handeln, da dieses häufig in Konkurrenz zum operationalen Geschäft steht, bei dem routinierte Handlungen dominieren. Auf die Umsetzung von Intentionen in Handlungen wirken gemäß der Theorie zahlreiche variierende situative Einflüsse. Die Handlungskontrolltheorie ist mittlerweile erheblich ausgeweitet und in die umfassende Person-System-Interaktionstheorie (PSI-Theorie) überführt.547 Um eine möglichst umfassende theoretische Erklärung zu leisten, wird daher auf diese integrative Theorie von KUHL548 zurückgegriffen (vgl. Abschnitt 3.2.4), wobei der grundlegende imperativ-volitionale Funktionscharakter erhalten bleibt: Stellen sich im Verlauf des Handlungsvollzuges Hindernisse in den Weg, setzen unterstützende Kontrollprozesse ein.

544

Vgl. Kuhl, 1983, S. 260 ff. Vgl. Kuhl, 1990. Vgl. Kuhl, 1994a, S .52. 547 Vgl. Kuhl, 2000a; 2001. 548 Vgl. Kuhl, 2000a; 2001. 545 546

Theoretischer Bezugsrahmen

3.2.4

85

PSI Theorie

Die bisherige Forschung zu Kreativität in Organisationen hat gezeigt, dass Emotionen in der Beantwortung der Frage wie die Kreativität bei Mitarbeitern gesteigert werden kann, eine bedeutende Rolle zukommt.549 Innerhalb der Kreativitätstheorien werden Emotionen allerdings noch nicht explizit berücksichtigt.550 Auf der anderen Seiten zeigt die Arbeit von DIEFENDORFF ET AL., dass die Fähigkeit zur Selbstregulierung (von Emotionen) die berufliche Leistung positiv beeinflusst.551 Es kann daher angenommen werden, dass auch Prozesse der Selbstregulierung durchaus eine Wirkung auf die kreative Leistung von Mitarbeitern haben. Bezüglich der Theorien zur Selbstregulierung stellen CERVONE ET AL. fest, dass sich die aktuelle Literatur vor allem durch eine fehlende theoretische Kohärenz auszeichnet. Aus dem Bestreben, verschiedene Motivationstheorien – u.a. Handlungskontrolltheorie, Selbstregulationstheorie und Reiz-Reaktions-Theorien – zu integrieren, ist die PSI-Theorie hervorgegangen.552 Sie geht ebenfalls auf KUHL (vgl. Abschnitt 3.2.3) zurück. .553 Ein wesentlicher Unterschied zu den klassischen Motivationstheorien liegt dabei in der Betrachtung der Persönlichkeitsarchitektur anstelle der Struktur der Persönlichkeit. Dadurch verschiebt sich der Fokus von zwischenmenschlichen Taxonomien zu intra-personellen Prozessen.554 Den Mittelpunkt der PSI-Theorie stellt das Wechselspiel zwischen Persönlichkeitssystemen, holistischen und analytischen Erkenntnissystemen sowie Motiven und Bedürfnissen dar.555 Motivation, Erleben und insbesondere Verhalten wird innerhalb dieser Theorie durch die Beschreibung der Interaktionen zwischen Emotionen und kognitiven Systemen erklärt.556 Jedes kognitive System verarbei549

Vgl. u. a. Baron, 2008; Isen, 1999; Madjar/Oldham/Pratt, 2002. Eine Ausnahme bildet das Modell von Amabile, in dem in der modifizierten Version postuliert wird, dass Emotionen einen direkten Einfluss auf die kreative Leistung nehmen (vgl. Amabile, 1996). 551 Diefendorff/Hall/Lord/Strean, 2000, S. 259. 552 Vgl. Kuhl, 2000b, 2001; Kuhl/Koole, 2004. 553 Cervone/Shadel/Smith/Fiori, 2006. 554 Vgl. Kuhl/Kazén/Koole, 2006, S. 409. 555 Vgl. Kaschel/Kuhl, 2004, S. 100. 556 Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 410. 550

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Theoretischer Bezugsrahmen

tet Information auf eine eigene Art und trägt damit zu verschiedenen psychischen Funktionen bei. Der Kern der PSI-Theorie besteht in der Erklärung der Funktionsweise, mit der Emotionen die Aktivierung und Verbindung sog. kognitiver Makrosysteme modulieren.557

IG IntentionsͲ Gedächtnis WillensͲ Hemmung

WillensͲ Bahnung

IVS Intuitive VerhaltensͲ Steuerung

EG ExtensionsͲ Gedächtnis

niedrig

niedrig

PA

NA

hoch

hoch

ͲͲͲͲͲͲ inhibitorische Verbindung _____bahnendeVerbindung

SelbstͲ Beruhigung

SelbstͲ Hemmung

OR Objekterkennung

Abbildung 6: Interaktionen der kognitiven Makrosysteme Die PSI-Theorie unterscheidet dabei vier kognitive Makrosysteme (vgl. Abbildung 6):558 Das Intentionsgedächtnis (IG), das bewusste Absichten bildet und mit dem analytischen Denken vernetzt ist; die intuitive Verhaltenssteuerung (IVS), die Absichten über eher intuitive als kontrolliert gesteuerte Verhaltensroutinen ausführt; das Objekterkennungssystem (OES), das registriert, inwieweit Handlungsergebnisse und Wahrnehmungen mit Erwartungen und Bedürfnissen übereinstimmen, sowie das Extensionsgedächtnis (EG oder ‚Selbst‘), das kongruente (positive) und inkongruente (negative) Erfahrungen in bestehende (parallel verarbeitende) Netzwerke und bisherige Lebenserfahrungen integriert, und derart Informationen über eigene Bedürfnisse, Motive, Erfahrungen, Werte, Emotionen, usw. bereitstellt. Persönlichkeitsunterschiede werden im Wesentlichen durch individuell unterschiedliche Aktivierungsschwellen der Systeme, 557 558

Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. Vgl. Kuhl, 1994a, 2000b, 2001; Kuhl/Koole, 2004.

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sowie durch die Stärke der einzelnen Verbindungen der Systeme untereinander, erklärt.559 Abbildung 6 verdeutlicht die Interaktion der vier Makrosysteme, die nachfolgend erläutert werden. Das Intentionsgedächtnis wird dann aktiviert, wenn Intentionen nicht durch vorhandene, intuitive Verhaltensmechanismen durchgesetzt werden können.560 Es unterstützt die analytisch-rationale Form des handlungsvorbereitenden Denkens und kann, sobald eine Problemlösungsmöglichkeit erarbeitet worden ist, eine neue Handlungsintention generieren.561 Der korrespondierende Handlungsplan wird dann solange aufrechterhalten, bis eine günstige Situation zur Umsetzung der entsprechenden Absicht gekommen ist.562 Die Aufrechterhaltung unerledigter Intentionen ist insofern von Bedeutung, als sie bei auftretenden Schwierigkeiten oder Frustrationen sonst vergessen würden. Eine Handlungsabsicht wird dann erst wirklich konkret und realisierbar, wenn klar ist, in welche Richtung (konkret oder abstrakt) eine sog. Lokomotion563 stattfinden soll. Für den Übergang in konkrete Handlungen ist die intuitive Verhaltenssteuerung verantwortlich, die ausführungsrelevante Informationen automatisch, ohne bewusste Kontrolle verarbeitet. Die intuitive Verhaltenssteuerung unterstützt den Abruf einfacher Assoziationen, die für eine rasche Umsetzung eines Ziels dienlich sind.564 Personen mit einer dominanten Ausprägung dieser intuitiven Verhaltenssteuerung sind in ihrer Sprache und ihren Handlungen eher stereotyp, d. h. sie folgen erlernten Gewohnheiten, die nur schwer zu hemmen sind. Auf die kreative Leistungsfähigkeit bezogen, bedeutet dies, dass Mitarbeiter, bei denen dieses System dominiert, nur schwer in der Lage sein werden, kreative Leistungen zu vollbringen, falls dies nicht zu ihren gewohnten Handlungen gehört.

559

Die Aktivierungsschwelle beschreibt wie schnell bzw. wie dominant ein System bei der Konfrontation mit einer für dieses System relevanten Auslösebedingung aktiviert wird, während die Stärke die Effektivität des Informationenaustausches spezifiziert. Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 560 Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 410. 561 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 562 Vgl. Kuhl, 2000b, S. 669. 563 Vgl. Lewin, 1936. 564 Vgl. Bargh et al., 1996; Gollwitzer, 1999, S. 497.

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Das Objekterkennungssystem nimmt vor allem erwartungs- und bedürfnisdiskrepante Informationen wahr, z. B. ein kritisches Gesicht im Auditorium.565 Es fokussiert auf Detailinformationen, die es von dem jeweiligen Kontext abstrahiert (in diesem Beispiel: ein ansonsten freundlich blickendes Auditorium), vergleicht diese Abweichung mit bekannten Situationen und sucht eine entsprechende Klassifizierung mit dem Ziel, gefährliche Objekte in unterschiedlichen Kontexten wiederzuerkennen.566 Diese starke Kategorisierungsneigung ist überall dort nachteilig, wo eine intuitive Beachtung von Kontextmerkmalen eine Rolle spielt (z. B. bei zwischenmenschliche Interaktionen, in denen Taktgefühl o. ä. benötigt wird). Durch den ständigen Abgleich der aktuellen Situation mit Situationen in der Vergangenheit, bringt ein dominierendes Objekterkennungssystem eine Tendenz mit sich, die zu einem ständigen Grübeln über eine eingetretene Lage und einer Fixierung auf die damit zusammenhängenden Objekte oder Inhalte führt, z. B. über einen Misserfolg (vgl. Abschnitt 3.2.3).567 Weitere Kennzeichen für die Dominanz dieses kognitiven Systems sind eine niedrige Ambiguitätstoleranz und ein Hang zum Perfektionismus.568 Dem Extensionsgedächtnis wird in der PSI-Theorie eine zentrale Bedeutung beigemessen, weil es viele intelligente Funktionen bereitstellt, die eine adäquate Zielverfolgung ermöglichen. Durch die starke Anbindung des Extensionsgedächtnisses an die rechte Hemisphäre, die für die Verarbeitung von Emotionen verantwortlich ist,569 sorgt eine Beteiligung dieses Systems an der Handlungssteuerung dafür, dass eigene und fremde Bedürfnisse in umfassender Weise berücksichtigt werden. Es sorgt auf diese Weise u. a. dafür, dass Widersprüche, die zum Beispiel über gegensätzliche Emotionen ausgelöst werden können, ausgehalten werden (sog. integrative Kompetenz).570 Das Extensionsgedächtnis sorgt im Zusammenhang mit der Verfolgung und Ablösung von Zielen auch für einen Überblick und ist damit für das Wohlbefinden von enormer Bedeutung.571 Wenn 565

Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 410. Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 567 Vgl. Kuhl/Baumann, 2000. 568 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 569 Vgl. Damasio, 1994. 570 Vgl. Quirin/Kuhn, im Druck. 571 Vgl. ebd. 566

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ein Ziel nicht erreicht wurde, kann das Extensionsgedächtnis auf Grundlage einer Vielzahl von Informationen aus bisherigen Erfahrungen errechnen, wie hoch die Erfolgserwartungen für weitere Versuche sind und eine vorbewusste Entscheidung treffen, ob das Ziel weiterverfolgt wird oder nicht.572 Falls keine hinreichenden Erfolgschancen gesehen werden, sorgt das Extensionsgedächtnis dafür, dass von unangemessenen Zielerreichungsstrategien oder vom Ziel selbst abgewichen wird. Es ist durch eine extensive Vernetzung sogar in der Lage alternative Strategien oder Ziele zu finden, die kompatibel mit der Bedürfnislage sind.573 Während die intuitive Verhaltenssteuerung direkte Assoziationen bahnt,574 unterstützt das Extensionsgedächtnis durch seine integrierte Vernetzung die Verarbeitung entfernter Assoziationen.575 Für die Kreativitätstests (vgl. Abschnitt 4.2.1) bedeutet dies, dass nur die Aktivierung des Extensionsgedächtnisses zu originellen Antworten führt, während ein dominantes IVS lediglich in der Lage ist, eine Vielzahl stereotyper Assoziationen hervorzubringen. Das Extensionsgedächtnis wiederum überlagert stark mit dem Intentionsgedächtnis, wodurch viele Eingangsinformationen integriert werden. So können über komplexe, alle relevanten Erfahrungen berücksichtigende Transformationsprozesse kreative Ergebnisse generiert werden.576 Nicht zuletzt besitzt das Extensionsgedächtnis als einziges System das Potential zur Integration negativer und positiver Lebenserfahrungen und damit zu effizienter Emotionsbewältigung. Auf den ambivalenten Charakter positiver Emotionen hinsichtlich der Erbringung kreativer Leistung ist bereits in Abschnitt 2.2.2.3 eingegangen worden. Während positive Emotionen einerseits die Anbindung des logischen Denkens und des Intentionsgedächtnisses an die Verhaltenssteuerung erschweren, führen sie andererseits zu gesteigertem Tatendrang, falls automatisch abrufbare Verhaltensroutinen zur Verfügung stehen.577

572

Vgl. Kaschel/Kuhl, 2004, S. 101. Vgl. Quirin/Kuhn, im Druck. Vgl. Biebrich/Kuhl, 2002, S. 175. 575 Vgl. Baumann/Kuhl, 2002; Bolte/Goschke/Kuhl, 2003; Epstein/Pacini/Denes-Raj/Heier, 1996. 576 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 577 Vgl. ebd. 573 574

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Zum Erreichen einer kreativen Leistung ist es demnach angebracht, positive Emotionen dann herabzuregulieren, wenn über komplexe Sachverhalte nachgedacht werden muss. Für die Umsetzung kreativer Ideen, die für das Hervorbringen von Innovationen den kreativen Ideen nachgelagert ist, ist diese Fähigkeit daher von zentraler Bedeutung. Die Herabregulierung positiver Emotionen bedeutet technisch, dass das Intentionsgedächtnis aktiviert wird und die Umsetzung hemmt (Willenshemmung), während die Heraufregulierung die Verbindung mit der intuitiven Verhaltenssteuerung ebnet und dabei die Informationsübergabe von Intentionsgedächtnis zur intuitiven Verhaltenssteuerung erleichtert (Willensbahnung).578 Die Heraufregulierung ist damit unabdingbar für das Hervorbringen kreativer Ideen. Diesen volitionalen Kern der PSI-Theorie formen die beiden ersten Modulationsannahmen.579 Hinsichtlich des positiven Affekts lässt sich in der ersten Modulationsannahme festhalten:580 MA1: Positiver Affekt bahnt den Willen: a) Die intuitive Verhaltenssteuerung, die zur Ausführung der im Intentionsgedächtnis gespeicherten Absichten notwendig ist, wird durch positiven Affekt aktiviert. b)

Schwierige oder unangenehme Absichten werden nur dann im Intentionsgedächtnis gespeichert, wenn eine sog. Frustrationstoleranz vorherrscht, d. h. die individuelle Fähigkeit, den Verlust von positivem Affekt, der durch schwierige oder unangenehme Situationen verursacht wird, über einen gewissen Zeitraum auszuhalten.

Wie positive Emotionen die Umsetzung schwieriger Absichten erleichtern, lässt sich mithilfe des Stroop-Effekts581 verdeutlichen. Der Stroop-Effekt bezeichnet ein psychologisches Phänomen, das auftritt, wenn beim Bearbeiten einer Aufgabe (Benennen einer Farbe) inkongruente Informationen (z. B. das in rot ge578

Vgl. Kuhl et al., 2000b, S. 668. Weiteren Modulationsannahmen finden sich bei Kuhl, 2001. Vgl. Kuhl, 2000b, S. 667. 581 Stroop, 1935. 579 580

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schriebene Wort grün) zur Verfügung stehen. Weil Handlungen automatisiert sind (in diesem Fall das Lesen des Wortes), fällt es schwer, die für die Bearbeitung der Aufgabe unwichtigen Informationen zu ignorieren.582 Es entsteht ein Konflikt, der die Bearbeitungszeit der Aufgabe verlängert. Die längere Reaktion wird als Stroop-Interferenz bezeichnet. Dieser Effekt tritt nicht ein, wenn die Versuchsteilnehmer nicht lesen können.583 Eine Darstellung positiver Reizwörter kann zu einer Aufhebung der StroopInterferenz führen584 und auch für das Alltagshandeln gibt es Befunde, die bestätigen, dass die Umsetzung schwieriger585 Vorhaben durch positive Emotionen erleichtert wird.586 Ausgeprägte Denker, d. h. Individuen, bei denen das Intentionsgedächtnis dominiert, zeigen der PSI-Theorie entsprechend weniger positive Emotionen. Eine überstarke Aktivierung des Intentionsgedächtnisses kann daher leicht zur Reduktion der Motivation führen, die zur Umsetzung einer Intention jedoch notwendig ist.587 Sowohl eine ausgeprägte Disposition zum Nachdenken, als auch eine situativ angeregte Aktivierung des Intentionsgedächtnisses (durch Anforderungen oder Ängste) kann dazu führen, dass die Umsetzung der Handlung regelrecht vergessen wird.588 Dieses Vergessen tritt allerdings nicht auf, wenn Individuen über die Fähigkeit, ihre Emotionen zu regulieren, verfügen589 – d. h. in diesem Fall, positive Emotionen wieder herstellen können. Für den Umgang mit negativen Emotionen ist vor allem die Interaktion zwischen Objekterkennungssystem und Extensionsgedächtnis relevant. Die Aktivierung von Selbstrepräsentationen oder anderen Teilen des Extensionsgedächtnisses in bedrohlichen Situationen führt nach der Selbstberuhigungsannahme zur Herab582

Vgl. Kebeck, 1997, S. 324. Vgl. Goschke, 2002, S. 283. Vgl. Kazén/Kuhl, 2005. 585 Dieses Phänomen zeigt sich interessanterweise nur für schwierige Reaktionen (z. B. ROT in grüner Schrift nicht jedoch bei der Benennung farbiger Zeichen), was ein weiteres Indiz dafür ist, dass positive Emotionen selektiv den Willen bahnen (vgl. Kuhl/Kazén, 1999). 586 Vgl. Oettinger/Pak/Schnetter, 2001. 587 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 588 Bei Depression ist dies in besonderem Maße ausgeprägt: Obwohl depressive Patienten über Absichten nachdenken, das IG also funktionsfähig ist, kann für die Umsetzung ihrer Absichten kein positiver Affekt generiert werden. Sie bleiben im Grübeln verhaftet (vgl. Kuhl/Helle, 1986). 589 Vgl. Koole/Jostmann, 2004. 583 584

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regulierung negativen Affekts.590 Diese Fähigkeit ist eine Voraussetzung für die Integration neuer, d. h. vom Extensionsgedächtnis nicht vorhergesagter (unerwarteter, unerwünschter) Erfahrungen in das Extensionsgedächtnis und damit für die individuelle Weiterentwicklung.591 Die Regulierung negativen Effekts findet sich in der zweiten Modulationsannahme der PSI-Theorie wieder:592 MA2: Negativer Affekt hemmt das integrierte Selbst (Extensionsgedächtnis) a) Die Herauslösung einzelner Objekte aus ihrem Zusammenhang und die Beachtung von Unstimmigkeiten und Fehlern wird durch negativen Affekt verstärkt Es entsteht eine Art Tunnelblick für Einzelheiten, die nicht passen und negative Emotionen auslösen. b) Wenn es gelingt, die negativen Emotionen aktiv wieder herabzuregulieren, wird der Zugang zum Extensionsgedächtnis aktiviert, welches einen ausgedehnten Überblick über die vielen Erfahrungen, Handlungsmöglichkeiten und kreativen Einfälle bereitstellt. In dem Versuch diese komplexe, erklärungsmächtige Theorie zusammenfassend zu charakterisieren und für die Zwecke dieser Arbeit zu bewerten, lässt sich festhalten, dass auf Basis neurowissenschaftlicher Erkenntnisse, psychische Prozesse anhand der Funktionsweise und Verbindungen der Strukturen analysiert werden.593 Dies hat den Vorteil, dass die postulierten Systemzusammenhänge für nahezu alle Inhalte gelten (z. B. auch für Religiosität oder Sport) 594 und sich somit gut auf die Situation in Organisationen anwenden lassen. Ein solcher inhaltszentrierter Ansatz, der im Vergleich zu funktionalen Ansätzen nicht das ‚was‘ der Verarbeitung sondern das ‚wie‘ erklärt, sorgt darüber hinaus dafür, dass sich das komplexe Phänomen Kreativität mit wenigen Annahmen modulieren lässt. Die PSI-Theorie eignet sich daher ausgezeichnet für die Intentionen dieser Arbeit. 590

Vgl. Sapolsky, 1992. Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 441. Vgl. Kuhl, 2000b, S. 670. 593 Vgl. LeDoux, 1998. 594 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 591 592

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Bislang wurde der aktuelle Stand der Forschung zum Thema Kreativität im Rahmen des Corporate Entrepreneurship (vgl. Kapitel 2) aufgezeigt und die grundsätzliche Eignung verschiedener theoretischer Ansätze zur Erklärung kreativer Leistung bei Mitarbeitern diskutiert (vgl. Abschnitt 3.1 und 3.2). Da bisherige empirische Studien zu widersprüchlichen Ergebnisse führten und sich zum Teil durch inhaltliche und methodische Schwächen auszeichnen (vgl. Abschnitt 2.3), wird innerhalb dieser Arbeit der Versuch unternommen, die bisherigen Ergebnisse mithilfe einer eigenen empirischen Untersuchung (vgl. Kapitel 4) zu ergänzen. Zur Vorbereitung dieser Untersuchung werden nachfolgend – aufbauend auf den bislang gewonnenen Erkenntnissen und basierend auf den Annahmen der PSI-Theorie – Vermutungen in Form von Hypothesen über den Einfluss angewendeten Führungsverhaltens auf die Kreativität von Mitarbeiter, unter Berücksichtigung personeller, situativer und emotionaler Faktoren, aufgestellt. 3.3

Herleitung der Hypothesen und Modellbildung

Die PSI-Theorie differenziert unterschiedliche Arten volitionaler Handlungsorientierung durch die Interaktion der vier kognitiven Makrosysteme (Intentionsgedächtnis, Intuitive Verhaltenssteuerung, Objekterkennungssystem und Extensionsgedächtnis) und unterstellt, dass die Aktivierung dieser Systeme durch Emotionen moduliert wird.595 Bestimmte Dispositionen der Persönlichkeit können jedoch die Wirkung von Emotionen beeinflussen, da sie für die Regulierung von Emotionen verantwortlich sind.596 Bezogen auf die Forschungsfrage wie Feedback die Kreativität von Mitarbeitern beeinflusst, hat dies unterschiedliche Implikationen. 3.3.1

Der mediierende Einfluss von Emotionen

Eine Grundannahme der PSI-Theorie ist, dass die Beziehung zwischen der Persönlichkeit und der Motivation eines Individuums durch die Hierarchie seiner Regulierungssysteme beeinflusst wird.597 Dabei unterscheidet die Theorie zwi595

Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. Vgl. Kuhl/Beckmann, 1994, S. 2. 597 Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 409. 596

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schen drei grundsätzlichen Stufen der Regulierung:598Auf der untersten Stufe wird individuelles Verhalten durch Grundempfindungen und intuitive Verhaltensprogramme gesteuert. Unterstützt werden diese Routinehandlungen durch die Makrosysteme der Objekterkennung und der intuitiven Verhaltenssteuerung (vgl. Abschnitt 3.2.4).599 Auf der mittleren Stufe wird Verhalten durch Emotionen und Bewältigungssysteme gesteuert.600 Hier unterscheidet die Theorie zwischen positiven und negativen Affektsystemen zur Regulierung der Durchführung und Vermeidung von Handlungen. Diese Stufe ist darüber hinaus verantwortlich für Bewältigungsmechanismen, da diskrepante Informationen durch Aktivierung des Hippocampus in ein höher gelegenes System integriert werden.601 Auch Motive werden auf dieser Stufe repräsentiert. Auf der höchsten Stufe wird Verhalten schließlich durch komplexe kognitive Systeme reguliert.602 Dabei unterscheidet die PSI-Theorie zwischen zwei hoch-entwickelten Systemen, die auf der einen Seite für sequentielle analytische Prozesse und Selbstkontrolle (Intentionsgedächtnis, vgl. Abschnitt 3.2.4) und auf der anderen Seite für parallele holistische Prozesse und Selbstregulierung zuständig sind (Extensionsgedächtnis, vgl. Abschnitt 3.2.4).603 Während einfache Verhaltensweisen durch die elementaren Systeme der Objekterkennung und der intuitiven Verhaltenskontrolle gesteuert werden, ist für komplexeres Verhalten – wie beispielsweise Aufgaben, bei denen Kreativität gefragt ist – das koordinierte Zusammenspiel zwischen den elementaren und hochinferenten Systemen notwendig.604 Dem ersten Aspekt der ersten Modulationsannahme (MA1a) der PSI-Theorie (vgl. Abschnitt 3.2.4) entsprechend, wird das Zusammenspiel von Intentionsgedächtnis und intuitiver Verhaltenskontrolle durch positiven Affekt reguliert.605

598

Prinzipiell unterscheidet die Theorie zwischen sieben unterschiedlichen Systemebenen, die jedoch zu drei grundsätzlichen Kategorien zusammengefasst werden können. Vgl. Kaschel/Kuhl, 2004. Vgl. Epstein/Pacini/Denes-Raj/Heier, 1996. 600 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 601 Eine schematische Abbildung über die Anatomie des menschlichen Hirns (Abb. A) befindet sich im Anhang. 602 Vgl. Kuhl et al., 2006, S. 410. 603 Vgl. dazu auch Beeman et al., 1994; Damasio, 2003. Smith/Shapiro, 1989. 604 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 605 Vgl. auch Bodenhausen/Kramer/Suesser, 1994; Isen, 1987; Schwarz/Bless/Bohner, 1991. 599

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Bei niedrigem positivem Affekt606 verhindert das aktivierte Intentionsgedächtnis den Zugang zur intuitiven Verhaltenssteuerung und eine Absicht – in diesem Fall die Bearbeitung der Aufgabe – wird nicht ausgeführt. Bei hohem positivem Affekt, ist der Zugang zur intuitiven Verhaltenssteuerung hingegen gebahnt, sodass die Aufgabe, sofern die Absicht dazu besteht, bearbeitet werden kann. Gemäß des ersten Aspekts der zweiten Modulationsannahme (MA2a) reguliert negativer Affekt die Verbindung von Extensionsgedächtnis (Selbst) und Objekterkennungssystem.607 Hoher negativer Affekt reduziert dabei den Zugang zum Selbst und erhöht die wahrgenommene Empfindlichkeit für unerwartete oder inkongruente Stimuli (isolierte Objekte) durch das Objekterkennungssystem (vgl. Abschnitt 3.2.4). Dies drückt sich durch eine erhöhte Tendenz zu Selbstinfiltration – zum Grübeln – aus. Niedriger negativer Affekt hingegen bahnt den Zugang zum Selbst (vgl. Abbildung 6) und ermöglicht u. a. kreative Leistung. Bezogen auf die Forschungsfrage bedeutet dies, dass die Aktivierung der vier Systeme nicht nur durch die Anforderungen der konkreten Situation, d. h. die Anweisung zur Bearbeitung der kreativen Aufgaben, sondern auch durch positive und negative Affekte moduliert wird. Das erhaltene Feedback löst einen Emotionswechsel aus (vgl. Hypothese 2), wodurch wiederum ein Zugang zu den inferenten Systemen gebahnt oder gehemmt wird. Auf diese beiden ersten Aspekte der Modulationsannahmen (MA1a und MA2a vgl. Abschnitt 3.2.4) der PSI-Theorie stützen sich die ersten beiden Hypothesen. Innerhalb der ersten Hypothese wird postuliert, dass die Wirkungsbeziehung von Feedback auf die kreative Leistung von Mitarbeitern 1a) durch positiven Affekt (PA) positiv mediiert wird. 1b) durch negativen Affekt (NA) negativ mediiert wird. Diese erste Hypothese lässt sich graphisch in dem in Abbildungen 7 dargestellten Modell ausdrücken. 606

Niedriger positiver Affekt: Frust oder Entmutigung; hoher positiver Affekt: Erfolgserlebnis hoher negativer Affekt: Angst, Schmerz oder Bedrohung; niedriger negativer Affekt: Entspannung. Vgl. Watson et al., 1988, S. 1063. 607 Vgl. Kuhl/Fuhrmann, 1998; Kuhl, 2000b, S. 670.

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Valenz des Feedbacks

Positive Emotionen

1a

kreative Leistung

1b Art des Feedbacks

Negative Emotionen

Abbildung 7: Mediationsmodell: Feedback – Emotionen – Leistung

Die Frage danach, wie Emotionen entstehen, ist nicht expliziter Forschungsgegenstand dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 1.2).608 Es wird jedoch basierend auf den Annahmen der PSI-Theorie unterstellt, dass Feedback Emotionen verändert, weshalb an dieser Stelle ein kleiner Exkurs zu den in der Literatur dominierenden kognitiven Emotionstheorien unternommen wird, um zu erklären, wie Kognitionen (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) – ausgelöst durch Feedback – Emotionen beeinflussen.609 Ausschlaggebend für den Einfluss und die Wirkungsrichtung ist dabei einerseits die wahrgenommene Valenz (vgl. Abschnitt 2.2.3.3) und anderseits die Gerichtetheit auf ein Objekt.610

608

Mit der Fragestellung wie Emotionen entstehen beschäftigt sich die Forschung schon seit vielen Jahren. Einige Forscher schreiben dabei dem limbischen System eine bedeutende Rolle zu (vgl. McLean, 1952; Papez, 1937), während andere die Amygdala (LeDoux, 1996) bzw. den medialen präfrontalen Cortex für die Entstehung von Emotionen verantwortlich machen (vgl. Damasaio, 1994). Einen Überblick über die Anatomie des Hirns stellt eine schematische Abbildung (Abb. A) im Anhang bereit. 609 Vgl. u.a. Lazarus, 1991; Ortony/Clore/Collins, 1988; Reisenzein/Meyer/Schützwohl, 2003; Reisenzein, 2006. 610 Man freut sich beispielweise über etwas, ist stolz auf etwas, usw. vgl. Reisenzein, 2006, S. 476.

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Emotionen spielen eine Rolle, wenn Personen oder Sachverhalte auf motivrelevante Weise eingeschätzt werden – bspw. bezüglich der eigenen kreativen Leistung. Positiver Affekt entsteht, wenn die Annäherung an ein Ziel besser als erwartet verläuft oder das Ziel erreicht wird. Positiver Affekt wird gehemmt, wenn sich die Annäherung an das entsprechende Ziel als schwieriger als erwartet herausstellt oder das Ziel nicht erreicht wurde.611 So wird innerhalb der Untersuchung über das Feedback eine Rückmeldung über die bereits durchgeführte Handlung (die erste Aufgabe) erteilt, die der Proband (unbewusst oder bewusst) mit der eigenen Einschätzung abgleicht. Dabei bestimmt die Einschätzung einer Situation nicht nur, ob diese Situation eine Emotion hervorruft oder nicht, sondern auch welche Emotion sie auslöst.612 Im Allgemeinen treten positive Emotionen auf, wenn ein Individuum eine Situation positiv bewertet. Analog dazu treten negative Gefühle auf, wenn die Situation negativ bewertet wird. Weitere Differenzierungen von Emotionen hängen einerseits von der Art der Bewertung ab (in diesem Fall verunsichernd versus zuversichtlich) und andererseits von der individuellen Überzeugungen bezüglich der Leistung. Für den Kontext dieser Arbeit bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter positiven Affekt erlebt, wenn ein persönlich erwünschtes Ereignis (die Erfüllung der Aufgabe)613 erreicht wurde – analog erlebt er negativen Affekt, wenn die Aufgabe nicht erfüllt wurde. Zusammengefasst entsteht somit positiver Affekt, wenn der Mitarbeiter auf der einen Seite zu der Überzeugung kommt, dass das soeben erhaltende Feedback positiv bzw. zuversichtlich ist, und er andererseits positiv bewertet, ein solches Feedback zu erhalten, weil eine positive oder zuversichtliche Rückmeldung mit den eigenen Wünschen/sozialen Normen korrespondiert. Analog erlebt er negativen Affekt, wenn er zu der Überzeugung gelangt, dass er negativ oder verunsichernd bewertet wurde und diesen Sachverhalt negativ bewertet.614

611

Vgl. Carver, 2004. Vgl. Reisenzein, 2006, S. 476. Persönlich erwünscht kann ein Ereignis auch dann sein, wenn es zwar nicht der Erfüllung sozialer Normen und damit der vorübergehend persönlichen Wünschen dient. Vgl. ebd. S. 477. 614 Vgl. Reisenzein, 2006, S. 477. 612 613

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Da davon ausgegangen werden kann, dass positives und zuversichtliches Feedback generell wünschenswert ist, lässt sich in Einklang mit der Literatur postulieren, dass 2a) positives Feedback die positiven Emotionen positiv verändert. 2b) positives Feedback die negativen Emotionen negativ verändert. 2c) sicheres Feedback die positiven Emotionen positiv verändert. 2d) sicheres Feedback die negativen Emotionen negativ verändert. Diese zweite Hypothese lässt sich graphisch in dem in Abbildung 8 dargestellten Modell ausdrücken.

Valenz des Feedbacks

2a

Positive Emotionen

2c

2b

Art des Feedbacks

2d

Negative Emotionen

Abbildung 8: Direktes Modell: Feedback – Emotionen Die in Hypothese 2 postulierten Wirkungsbeziehungen lassen sich weiter differenzieren. Zusätzlich zu den generellen Stimmungseffekten wird ein moderierender Effekt angenommen, der von der individuellen Fähigkeit der Mitarbeiter Affekt zu regulieren, abhängig ist.

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3.3.2

99

Der moderierende Einfluss der Handlungskontrolle

Die PSI-Theorie, die u. a. aus der Handlungskontrolltheorie hervorgegangen ist, stützt ihre volitionalen Annahmen auf das Konstrukt der Handlungskontrolle (vgl. Abschnitt 3.2.3).615 Die Handlungskontrolle erklärt das Ausmaß, in dem Individuen zwischen affektiven Zuständen wechseln können.616 Die Bezeichnung Handlungsorientierung steht dabei für eine hohe und die Lageorientierung für eine niedrige Fähigkeit zur Affektregulierung.617 Die Handlungs- resp. Lageorientierung kann wiederum in zwei Arten unterteilt werden, die sich den Modulationsprozessen wie folgt einordnen lassen:618 Zum einen in die prospektive Handlungskontrolle, die individuelle Differenzen in der Fähigkeit, positiven Affekt für die Umsetzung von Intentionen bereitzustellen, beschreibt619 und sich damit auf die erste Modulationsannahme bezieht (MA1b) und zum anderen in Handlungskontrolle nach einem Misserfolgserlebnis, welche individuelle Differenzen in der Fähigkeit zur Herabregulierung negativer Emotionen erklärt620 und sich damit auf die zweite Modulationsannahme (MA2b) bezieht. Während prospektive Handlungsorientierung (HOP) die Fähigkeit, positive Emotionen für die Umsetzung von Intentionen bereitzustellen (Heraufregulierung) beschreibt, zeichnet sich prospektive Lageorientierung (LOP) durch Zögern aus.621 Durch die Heraufregulierung positiver Emotionen aktivieren handlungsorientierte Mitarbeiter die Verbindung zwischen den beiden kognitiven Systemen Intentionsgedächtnis und intuitive Verhaltenssteuerung und sind derart im Stande, die Intention zur Erledigung der kreativen Aufgabe auch tatsächlich durchführen. Im Vergleich dazu verhindern lageorientierte Mitarbeiter diese Heraufregulierung und behalten derart die Intention im Intentionsgedächtnis,

615

Vgl. Kuhl/Beckmann, 1994. Vgl. Kazén/Baumann/Kuhl, 2003; Kuhl, 1994a, 2000b. 617 Vgl. Kuhl, 1994c, S. 14. 618 Vgl. Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 619 Vgl. Vgl. Kuhl, 1990. 620 Vgl. Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 621 Vgl. Kuhl, 2000b; Kuhl/Wassiljew, 1985. 616

100

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welches sie daran hindert ihre Absicht umzusetzen.622 Aufbauend auf diesen Überlegungen wird postuliert, dass 3a) der Einfluss von positiven Emotionen auf die kreative Leistung von Mitarbeitern durch ihre Handlungskontrolle moderiert wird. 3b) der Einfluss von negativen Emotionen auf die kreative Leistung von Mitarbeitern durch ihre Handlungskontrolle moderiert wird. Diese dritte Hypothese lässt sich graphisch in dem in Abbildung 9 dargestellten Modell ausdrücken.

Handlungskontrolle Positive Emotionen

3a Kreative Leistung

Negative Emotionen

3b

Abbildung 9: Moderationsmodell: Emotionen – Leistung Die zweite Modulationsannahme beinhaltet die Herabregulierung negativen Affekts. Mit dem zweiten Aspekt dieser Modulationsannahme (MA2b) lässt sich vorhersagen, wie eine Person üblicherweise mit Misserfolgen und Fehlern umgeht. So berichten lageorientierte Individuen (LOM) in einer Studie von KUHL und BECKMANN,623 dass sie nach einem Misserfolgserlebnis in unkontrolliertes Grübeln verfallen, während handlungsorientierte Individuen keine Schwierigkei622 623

Vgl. Baumann/Kuhl, 2002; Isen/Daubman,1984; Isen et al., 1985, 1987. Kuhl/Beckmann, 1994; vgl. auch Kuhl, 1981.

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101

ten zeigen, sich von ihren negativen Gedanken und Emotionen zu lösen (Herabregulierung negativer Emotionen). Tagträumereien und Grübeln können zwar per se kontrollierbar oder unkontrollierbar sein624 – die Lageorientierung ist jedoch ausschließlich mit der unkontrollierbaren Form des Grübelns verbunden. Eine Vielzahl von Forschungsergebnissen unterstützt die Konzeption der Lageorientierung als einen niedrigen Zustand der volitionalen Perseverationskontrolle negativen Affekts und der dadurch hervorgerufenen intrusiven Gedanken.625 Während lageorientierte Individuen (LOM) die Tendenz aufweisen, in der negativen Affektlage zu verweilen (Grübeln),626 besitzen handlungsorientierte Individuen (HOM) die Fähigkeit zur Herabregulierung negativer Emotionen und somit zur Integration negativer Erfahrungen ins Selbst. Sie können somit trotz widriger Umstände – wie beispielsweise negativem Feedback – handlungsfähig bleiben und ihre Ziele – die Erledigung der Aufgabe – weiter verfolgen, da es ihnen besser gelingt, die durch reduzierte positive bzw. erhöhte negative Emotionen verstärkten Systemhemmungen durch Zugriff auf das EG aufzuheben und sich somit aus eigener Kraft für unangenehme Tätigkeiten selbst zu motivieren oder belastende Erfahrungen effizient zu verarbeiten (Selbstberuhigung).627 Es wird daher der Theorie entsprechend (MA2b) angenommen, dass lageorientierte Mitarbeiter (LOM) nach einem negativen bzw. verunsichernden Feedback Schwierigkeiten haben, sich vom negativen Affekt zu lösen und als Konsequenz über vergangene, aktuelle oder zukünftigen Zustande grübeln, anstatt sich auf

624

Vgl. Klinger, 1981; Martin/Tesser, 1989. Vgl. u. a. Kuhl/Baumann, 2000; Kuhl/Beckmann, 1994; Nolen-Hoeksema/Morrow, 1993. Die niedrige resp. fehlende Fähigkeit negativen Affekt zu regulieren (Lageorientierung) lässt sich jedoch von der generellen Empfindlichkeit zu negativem Affekt – wie sie bspw. in Konstrukten wie Neurotizismus und Ängstlichkeit zu finden sind – sowohl konzeptionell als auch empirisch deutlich trennen. Individuen, die eine hohe Toleranz gegenüber dem Empfinden negativen Affekts aufweisen (die bspw. niedrig auf der Ängstlichkeitsskala scoren), können dennoch lageorientiert sein, und die damit einhergehenden Schwierigkeiten aufweisen negativen Affekt (der durch entsprechend starke Stressoren entwickelt wurde) herabzuregulieren. Im Verglich dazu können handlungsorientierte Individuen negativen Affekte (auch wenn er tendenziell schneller auftritt), durch eine kompensierenden Selbstaktivierung regulieren, indem sie das Selbst als Bewältigungsmechanismus zur Herabregulierung des negativen Affekts nutzen. Vgl. Baumann/Kuhl, 2002; Kuhl, 2000b; Linville, 1987; Showers/Kling, 1996. 626 Vgl. Kuhl, 2000b, Nardone/Watzlawick, 1994. 627 Vgl. Quirin/Kuhl, im Druck. 625

102

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Handlungen zu fokussieren,628 die diesen Zustand ändern können – in diesem Fall der zweite Test (vgl. Abschnitt 4.2.1). Von handlungsorientierten Mitarbeiter (HOM) hingegen wird entsprechend angenommen, dass sie aufgrund dieses Persönlichkeitsmerkmals eine Tendenz aufweisen, eine Handlungsoption zu fokussieren, die das Erlebnis des Misserfolgs – das negative Feedback – überwältigt.629 Diese Überlegungen zusammenfassend wird daher postuliert, dass 4a) der Einfluss der Feedbackvalenz auf die kreative Leistung von Mitarbeitern durch ihre Handlungskontrolle moderiert wird. 4b) der Einfluss des Feedbackstils auf die kreative Leistung von Mitarbeitern durch ihre Handlungskontrolle moderiert wird. Diese vierte Hypothese lässt sich graphisch in dem in Abbildung 10 dargestellten Modell ausdrücken.

Valenz des Feedbacks

Positive Emotionen

Handlungskontrolle

4a Kreative Leistung

4b

Art des Feedbacks

Negative Emotionen

Abbildung 10: Moderationsmodell: Feedback – Leistung

628 629

Vgl. Kuhl/Kazén, 1999, S. 384. Vgl. Kuhl, 1994b, S. 313.

Theoretischer Bezugsrahmen

103

Es wird, die Hypothesen resümierend, somit davon ausgegangen, dass über das Feedback Emotionen ausgelöst werden. Welcher Art diese Emotionen sind, hängt von der Wahrnehmung der Art und der Valenz des erhaltenen Feedbacks ab.630 Inwieweit die Emotionen einen Einfluss auf die kreative Leistung nehmen, ist wiederum abhängig von der Handlungskontrolle der Mitarbeiter, d. h. von der personellen Disposition, Emotionen zu regulieren (vgl. Abschnitt 4.2.4). Der gewählte Ansatz bietet damit nicht nur eine geeignete theoretische Grundlage für die nachfolgend beschriebene empirische Untersuchung, sondern vor allem auch eine potenzielle Erklärung für die bislang widersprüchlichen Ergebnisse der Forschung über den Einfluss von Feedback und Emotionen auf kreative Leistung. Da die Betriebswirtschaftslehre als pragmatisch orientierte Wissenschaft631 stets auch mit dem Ziel der Erkenntnisgewinnung betrachtet werden muss und methodologische Fragestellungen immer dann an Relevanz gewinnen, wenn es um die Gewinnung wissenschaftlicher Erkenntnisse geht, „liefert doch die Methodologie den metawissenschaftlichen Rahmen, vor dessen Hintergrund Methoden der Erkenntnisgewinnung ihre Legitimation erhalten,“632 ist es nachfolgend das Ziel, innerhalb einer empirischen Untersuchung die theoretisch geleiteten Vermutungen entweder zu bestätigen oder zu verwerfen.

630 631 632

Die Operationsalisierung der Variablen wird in Abschnitt 4.2 näher erläutert. Vgl. Kosiol, 1964, S. 744. Vgl. Wyssusek, 2004, S. 30.

Empirische Untersuchung

4

Empirische Untersuchung

4.1

Die Wahl der Erhebungsmethode

105

Bei der Wahl der Methode zur Erhebung ist es bedeutsam, diejenige Methode zu wählen, die sich hinsichtlich der Fragestellung, des Feldzugangs, der zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten am besten dazu eignet, die erforderlichen Informationen zu erhalten.633 In der empirischen Sozialforschung wird zumeist zwischen Befragungen, Beobachtungen, und nonreaktiven Verfahren (z. B. Inhaltsanalysen) unterschieden.634 Für diese Arbeit wird eine Kombination aus Befragung und Experiment gewählt. Die nachfolgenden Abschnitte begründen diese Entscheidungen und zeigen Vor- und Nachteile, sowie den konkreten Einsatz dieser Methoden auf. 4.1.1

Fragebogendesign

Fragestellungen zum Unternehmen bzw. allgemein zur Organisation als Rahmenbedingung sozialen Handelns stehen in vielen wissenschaftlichen Disziplinen im Zentrum des Interesses.635 Neben dem Verhalten von Individuen in Organisationen betrifft es dabei häufig die Beziehung zwischen Organisationsteilnehmern und ihrer Organisation.636 Die schriftliche Befragung eignet sich im Rahmen organisationsbezogener Untersuchungen immer dann, wenn es inhaltlich um die Quantifizierung bekannter Aspekte wie beispielsweise die Beschreibung von Merkmalen der Organisation oder Aspekten des Führungsverhaltens geht bzw. wenn eine gebündelte Erhebung nach Art der erfragten Informationen, Einschätzungen oder Eigenschaften erfolgt.637 Bei der vorliegenden Untersuchung geht es u. a. um unterschiedliche Dispositionen von Mitarbeiten. Dabei sollen insbesondere Einschätzungen in bestimmten Situationen quantifizierbar gemacht werden, weshalb die Erhebungsmethode der schriftlichen Befragung neben einem experimentellen Design (vgl. Abschnitt 4.1.2) für das Untersuchungsdesign gewählt wird. 633

Vgl. Nienhüser/Krins, 2005. Vgl. ebd., S. 86f. Vgl. Brake, 2005, S. 36. 636 Vgl. Büschges, 2002, S. 329. 637 Vgl. Brake, 2005, S. 36. 634 635

106

Empirische Untersuchung

Innerhalb der schriftlichen Befragung lassen sich weitere Unterteilungen vornehmen. Nachfolgend soll jedoch lediglich auf die Unterscheidung zwischen traditioneller schriftlicher Befragung und der gewählten computerbasierten Befragung eingegangen werden. Beiden Methoden gleich sind die Anforderungen, die erfüllt werden müssen, um verwertbare Ergebnisse zu erhalten. 4.1.1.1

Merkmale online durchgeführter Befragungen

Ein wesentlicher Vorteil einer Fragebogenuntersuchung gegenüber vielen anderen Methoden liegt in der Asynchronität.638 Der Proband kann dabei den Zeitpunkt, zu dem er den Fragebogen beantwortet, selbst wählen. Dies erhöht die Qualität der Antworten, weil der zeitliche Druck von den Probanden genommen wird.639 Unter kostenökonomischen Gesichtspunkten lässt sich positiv herausstellen, dass die Kosten, die für Versuchsräume und Personal anfallen würden, wegfallen, da die Erteilung der notwendigen Instruktionen und Informationen online erfolgt und somit während der Befragung kein Untersuchungsleiter vor Ort sein muss.640 Die Kosten der Erstellung und Verbreitung sind weitestgehend unabhängig von der Größe der Stichprobe. Innerhalb kürzester Zeit ist es möglich, den Fragebogen einer Vielzahl von potenziellen Teilnehmern zugänglich zu machen.641 Zudem lässt sich die potenzielle Teilnehmermenge aufgrund fehlender geographischer Begrenzungen erweitern. Diese zeit- und kostenökonomischen Ersparnisse innerhalb der Erhebung werden ergänzt durch die Automatisierbarkeit der Auswertung. So können Prozessabfolgen und Auswertungsprozeduren– sofern sie vor dem Beginn der Untersuchung feststehen – in das benutzte Programm integriert werden und direkt nach Eingabe Rückmeldungen oder erste Ergebnisse generieren. Durch die automatisierten Speicherungen der Antworten kommt es darüber hinaus nicht zu Eingabefehlern durch manuelle Transkription.642 Automatisierte Plausibilitätsprüfungen reduzieren unbeabsichtigte Falsch-Antworten, und durch die Eindeutigkeit der Antwor638

Vgl. Batinic, 2001a, S. 12. Vgl. Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 562. Vgl. ebd., S. 562. 641 Vgl. Bandilla, 2002, S. 1. 642 Vgl. Batinic, 2001a, S. 13. 639 640

Empirische Untersuchung

107

ten, die – aufgrund der fehlenden technischen Möglichkeit eine Antwort zwischen die dafür vorgesehenen Antwortkästchen zu setzen – stärker gewährleistet wird als bei klassischen paper-and-pencil Befragungen.643 Dadurch fällt auch der Item-Non-Response, d. h. das Fehlen von einzelnen Antworten, bei computerbasierten Befragungen weitaus geringer aus als innerhalb klassischer Erhebungsformen.644 Computerbasierte Befragungen führen aufgrund von automatisierten Filterführung und dynamischen Zuweisungen zudem zu einer höheren Zufriedenheit der Probanden,645 die wiederum zu einer verstärkten Aufmerksamkeit führt,646 sodass davon auszugehen ist, dass Onlinebefragungen hinsichtlich der Gütekriterien Validität, Reliabilität und Objektivität gegenüber traditionellen Erhebungsverfahren keine Nachteile aufwiesen.647 Dennoch beinhalten auch computerbasierte Befragungen eine Reihe von Problemen. Das größte methodologische Problem liegt dabei in der Mobilisierung von Teilnehmern.648 Ein generelles Misstrauen gegenüber dem Medium Internet sowie mittlerweile einsetzende Gewöhnungseffekte solcher Erhebungen vermögen diese niedrigen Rücklaufquoten zu erklären. Dennoch müssen auch bei computerbasierten Erhebungen systematische Auswahlverfahren vorgenommen werden, damit die Gefahr verzerrter Ergebnisse und die damit verbundene mangelnde Repräsentativität der Ergebnisse möglichst gering gehalten werden (vgl. Abschnitte 4.3.3 und 4.3.4).649 Darüber hinaus ist bei computerbasierten Erhebungen nicht nur die Frage selbst prägend für das Antwortverhalten, sondern ebenfalls die Darstellung der Frage.650 Die Wahrnehmung der Befragung kann aufgrund variierender Hard- und Softwareausstattungen der Probanden unterschiedlich ausfallen und damit poten643

Vgl. Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 563. Vgl. Zerr, 2003, S. 913. 645 Vgl. Grether, 2003, S. 212 ff. 646 Vgl. Batinic, 2001b, S. 120. 647 Vgl. Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 563. 648 Vgl. Bandilla/Bosnjak/Schneid, 1999; Bosnjak, 2001; Bandilla, 2002, S. 2. 649 Vgl. Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 563. 650 Vgl. Dillman, 2000, S. 482. 644

108

Empirische Untersuchung

ziell andersartige Stimuli verursachen, die sich wiederum unterschiedlich auf das Antwortverhalten auswirken können, während bei papierbasierten Befragungen die Probanden mit demselben visuellen Stimulus konfrontiert werden. Lange Ladezeiten oder durch Browsereinstellungen oder Firewalls hervorgerufene unvollkommene Darstellungen können zugleich eine prinzipiell vorhandene Teilnahmebereitschaft sinken lassen.651 Daneben stehen die generellen Nachteile einer schriftlichen Erhebung. Diese sind auf der einen Seite in dem niedrigen Rücklauf und der fehlenden Möglichkeit der Intervention, z. B. um Hilfestellungen zu geben, zu kontrollieren oder zu motivieren, begründet und auf der anderen Seite in der fehlenden Möglichkeit, Reaktionen während des Antwortens zu erfassen, wie es beispielsweise während eines Interviews möglich ist.652 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Durchführung von OnlineBefragungen weitgehend problemlos ist, wenn eine klar definierbare Grundgesamtheit erfasst werden soll, die Teilnehmer vollständig über Internetzugänge verfügen und die E-Mail-Adressen bekannt sind, da die ausgewählten Personen persönlich auf die Befragung aufmerksam gemacht und – ähnlich wie bei einer schriftlichen Befragung – um die Beantwortung der Fragen gebeten werden.653 Da der Zugang kontrolliert wird, kann ausgeschlossen werden, dass Personen mehrmals an der Untersuchung teilnehmen. Die auf diese Weise durchgeführte Erhebung stellt somit eine ideale Anwendungsmöglichkeit für Online-Befragungen dar. Um die beschriebenen Nachteile so gering wie möglich zu halten, werden einige Maßnahmen ergriffen. Der Erläuterung dieser Maßnahmen widmen sich die nachfolgenden Abschnitte. 4.1.1.2

Teilnehmeransprache und -motivation

Um dem Problem des niedrigen Rücklaufs entgegen zu wirken, besteht eine Maßnahme darin, das Logo der Universität Duisburg-Essen auf jeder Seite des Fragebogens zu platzieren, (vgl. Abschnitt 4.3.2), da nahezu alle potenziellen 651

Vgl. Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 563. Vgl. Lomberg, 2007, S. 84. 653 Vgl. von Maurer/Jandura, 2009, S. 65. 652

Empirische Untersuchung

109

Teilnehmer der Erhebung eine persönliche Beziehung zu diesem Logo bzw. zu dieser Universität haben. Über diesen Imagevorteil soll eine höhere Teilnahmemotivation bewirkt und gleichzeitig Seriosität erzielt werden. Zudem wird den Teilnehmern in Aussicht gestellt, nach Abschluss der Untersuchung die Ergebnisse der Studie in aufbereiteter Form zugesendet zu bekommen. Neben der fehlenden Bereitschaft von Teilnehmern an der Befragung teilzunehmen, stellen Teilnehmer, die während der Befragung abbrechen, ein weiteres Problem dar.654 Bereits auf der Startseite werden daher motivationsfördernde Elemente genutzt. Dem Teilnehmer wird für seine Bereitschaft und für seine investierte Zeit gedankt. Auch während der Befragung wird die Bedeutung jedes einzelnen Mitwirkenden durch Zwischenmoderationen immer wieder betont. Mit dem Titel der Erhebung – Forschungsprojekt zum Thema Kreativität bei Mitarbeitern – soll ein breit gefächerter Personenkreis angesprochen werden. Alle Teilnehmer zeichnen sich dadurch aus, dass in ihrem Arbeitsumfeld Kreativität eine Rolle spielt (vgl. Abschnitt 4.3.2). Die Startseite dient jedoch nicht nur der Motivationsförderung, sondern darüber hinaus auch der Instruktion, indem erklärt wird, dass die für den Probanden passende Antwort markiert werden soll. Darüber hinaus dient sie der Information, indem Angaben zur voraussichtlichen Dauer, die benötigt wird, um den Fragebogen zu beantworten, gemacht werden, sowie schließlich der Verringerung eines sozial erwünschten Verhaltens. Die soziale Erwünschtheit655 beschreibt ein Antwortverhalten eines Teilnehmers, das nicht die offene Äußerung seiner Meinung widerspiegelt, sondern, unter Berücksichtigung der vermuteten Wirkung der Antworten, dem Probanden günstig erscheinende Antworten hervorbringt. Zur Reduktion sozial erwünschter Antworten wird nicht nur auf der Startseite, sondern ebenfalls innerhalb der Zwischenmoderation mehrfach auf die Anonymität hingewiesen. Es wird vorab erläutert, dass es um die persönliche Einschätzungen des Teilnehmers geht und es daher keine richtigen oder falschen Antwor654

655

Die Verweigerung bzw. den Abbruch der Teilnahme wird auch als Antwort-Bias bezeichnet. Vgl. Pepels, 1995, S. 174. Dieses Phänomen wird auch Social-Desirability-Response-Set bezeichnet. Vgl.Schnell/Hill/Esser, 1995, S. 328ff.

110

Empirische Untersuchung

ten gibt. Damit soll der Druck genommen und auf die Gefahr der Antworttendenz aufmerksam gemacht werden. Darüber hinaus wird betont, dass die Befragung ausschließlich wissenschaftlichen Forschungszwecken dient. Das Layout ist dazu korrespondierend schlicht und in dezenten Farben gehalten und übersichtlich gestaltet. Die einzelnen Seiten sind auf den ersten Blick komplett sichtbar und brauchen nicht gescrollt zu werden, was sich ebenfalls motivationsfördernd auf das Fortfahren auswirkt.656 Zumeist bestehen Seiten des Fragebogens lediglich aus einer (Matrix-)Frage. Für Verständnisfragen, die vor oder während des Ausfüllens auftreten wird, neben der Aufführung vollständiger Kontaktdaten auf der Startseite, zusätzlich eine Kontakt-Emailadresse mit dem Zusatz der persönlichen Verfügbarkeit bei auftretenden Fragen platziert. Ein weiteres unerwünschtes Antwortverhalten ist die Tendenz zum Ja-Sagen. Ein solches stereotypes Antworten kann jedoch durch die Integration sowohl positiv als auch negativ gepolter Fragen vermieden werden.657 Dieser Ratschlag findet innerhalb der Itemformulierung Verwendung. Die Items sind relativ kurz gehalten und hinsichtlich des Sprachniveaus der Zielgruppe hochqualifizierter Mitarbeiter aus wissensintensiven Berufen (Vgl. Abschnitt 4.3.2) leicht verständlich formuliert, sodass eine Beantwortung der Fragen der kompletten Zielgruppe ohne zusätzliche Hilfe möglich ist. Um möglichst eindeutige Antworten zu erhalten, wird es auch vermieden, innerhalb eines Items Fragen zu stellen, die mehr als einen Sachverhalt betreffen. 4.1.1.3

Reihenfolge der Items

Neben der Formulierung der Items ist ebenfalls ihre Anordnung hinsichtlich der Motivation der Teilnehmer entscheidend. Dabei kommt insbesondere dem Beginn des Fragebogens eine bedeutende Rolle zu. Mit der ersten Frage soll der Proband auf der einen Seite den Bezug zum Gesamtthema der Untersuchung sehen und sein Interesse geweckt werden, auf der anderen Seite sollte er die Frage leicht beantworten können. Dies schließt demographische Fragen ebenso aus, wie komplizierte geschlossene Fragen.658 Innerhalb der durchgeführten 656

Vgl. Gräf, 1999, S. 171. Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 236. 658 Vgl. Dillman, 2002, S. 87. 657

Empirische Untersuchung

111

Untersuchung beginnt der Fragebogen aus diesem Grund mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen bzw. Lehrstuhl und zur Zugehörigkeit (Beschäftigungsdauer, Position etc.). Fragen dieser Art werden auch als Eisbrecherfragen bezeichnet, da sie vom Probanden ohne langes Überlegen beantwortet werden können, ohne dabei intime Daten zu preiszugeben. Im Mittelteil folgen Items zur aktuellen Affektivität (vgl. Abschnitt 4.2.3). Darauf folgend werden Items zu den dispositionellen Persönlichkeitsmerkmalen des Probanden erhoben. Diese wichtigen Fragen werden somit relativ früh gestellt, was durchaus sinnvoll ist, da die Aufmerksamkeit des Teilnehmers im Laufe der Befragung nachlassen kann.659 Es folgt der experimentelle Teil (vgl. Abschnitt 4.1.2). Zwar ist dieser Teil für die Auswertung ebenfalls von sehr großer Bedeutung, da in diesem Abschnitt die abhängige Variable erhoben wird (vgl. Anschnitt 4.2.1), doch ist davon auszugehen, dass durch den noch nicht so stark eingesetzten Gewöhnungseffekt bei Experimenten, die Aufmerksamkeit des Probanden neu geweckt wird. Dem Experiment folgend, werden erneut die Affektivität sowie die Wahrnehmung des Feedbacks, sofern ein Feedback zwischen den Test erteilt wurde, abgefragt. Der Fragebogen endet mit einer Reihe demographischer Fragen. Diese Fragen lassen sich vom Teilnehmer wieder leicht beantworten. An dieser Stelle ist die Abbruchgefahr zudem geringer als zu Beginn des Fragebogens, da Probanden, die den Fragebogen bis zu diesem Punkt ausgefüllt haben, ein gewisses Interesse an der Studie signalisieren und auch bei brisanteren Fragen nicht so schnell zum Abbrechen tendieren.660 Thematisch zusammengehörige Fragen werden dementsprechend zusammengehörig präsentiert und durch Überleitungen miteinander verbunden, wobei bei der Reihenfolge auf einen möglichen HaloEffekt661 geachtet wird und dementsprechend die Fragen weitestgehend für sich stehen. Durch die verwendeten Items werden dabei sämtliche getroffene Hypothesen (vgl. Anschnitt 3.3) abgedeckt. 659 660 661

Vgl. Nienhüser/Krins, 2005, S. 96. Vgl. Dillman, 2000, S. 87 f. Mit dem Halo-Effekt wird ein Überstrahlungseffekt bezeichnet, bei dem der Beurteiler unfähig ist, einzelne Fragen unabhängig voneinander zu beantworten. Vgl. Schwarz, 1991, S. 11f.

112

4.1.2

Empirische Untersuchung

Experimenteller Teil

Ein Experiment zeichnet sich dadurch aus, dass der Einfluss einer oder mehrerer unabhängiger Variablen auf eine oder mehrere abhängige Variablen innerhalb einer wiederholbaren Untersuchung unter kontrollierten Bedingungen durchgeführt und systematisch erfasst wird.662 Damit ist das Experiment kein eigentliches Verfahren zur Datenerhebung, sondern vielmehr ein Instrument zur Feststellung kausaler Zusammenhänge (vgl. Abschnitt 4.3.4).663 4.1.2.1

Vor- und Nachteile experimenteller Designs

Während viele ex-post Befragungen den Nachteil einer retrospektiven Verzerrung aufweisen, die entsteht, wenn ein bestimmtes Gefühl, Verhalten etc. erfragt wird, das bereits in der Vergangenheit liegt,664 ist es mittels einer experimentellen Manipulation möglich, Echtzeitdaten zu erfassen und somit retrospektive Verzerrungen zu verhindern. Darüber hinaus werden Verzerrungen, die durch Selbsteinschätzung innerhalb von Befragungen entstehen, vermieden.665 Der Ablauf von online erhobenen Experimente – sog. Webexperimente – ist dem eines Laborexperiments prinzipiell gleich – das Labor verschiebt sich lediglich an den Ort, an dem sich der Computer des Probanden befindet.666 Webexperimente weisen gegenüber konventionellen Laborexperimenten jedoch den Vorteil auf, dass das Versuchsmaterial des Experiments auf einem Server gespeichert ist, zu dem der Proband über das Internet Kontakt aufnimmt.667 Während Laborexperimente häufig eine niedrige externe Validität aufweisen,668 da sich die Probanden in eine unbekannte, künstliche Situation begeben, besteht bei Webexperimenten somit der Vorteil, dass die Probanden in einer gewohnten Umgebung (z. B. am Schreibtisch, zu Hause oder am Arbeitsplatz) bleiben.669

662

Vgl. Dieckmann, 2007, S. 337. Vgl. Atteslander, 2006, S. 166. 664 Vgl. Shepherd/Zacharakis, 1997. 665 Donaldson/Grant-Vallone, 2002, S. 247. 666 Vgl. Reips, 1997, S. 246. 667 Kuckertz/Lomberg, 2007, S. 562. 668 Vgl. Chapanis, 1970. 669 Vgl. Reips, 1997, S. 250. 663

Empirische Untersuchung

113

Durch die Möglichkeit, kostengünstig eine ausreichende große Stichprobe zu erhalten, können darüber hinaus aussagekräftige Ergebnisse unter Beibehaltung des konventionellen Alphaniveaus670 erzielt werden. Damit wird einem weiteren Nachteil von Laborexperimenten – der niedrigen statistischen Power und der daraus häufig resultierende Erhöhung des Alphaniveaus – entgegengewirkt.671 Das Fehlen eines Versuchsleiters reduziert auf der einen Seite die negativen Effekte, die durch die Präsenz eines Versuchsleiters entstehen können (insb. Beeinflussung des Antwortverhaltens)672 auf der anderen Seite fehlt jedoch auch die Kontrollmöglichkeit, welche sich in Form der Variablenkontrolle zwischen systematischen und zufälligen Fehlern, und der ernsthaften Teilnahme unterscheiden lässt.673 Systematische Fehler liegen dann vor, wenn die unabhängige Variable mit mindestens einer Störvariablen unkontrolliert kovariiert. Um eine solche Konfundierung zu vermeiden, wird eine zufällige Zuordnung der Probanden zu den Versuchsbedingungen vorgenommen.674 Im Rahmen webbasierter Experimente kann das Verfahren der randomisierten Bedingungszuweisung problemlos gewährleistet werden.675 Zufällige Fehler676 kommen durch Störvariablen, d. h. Variablen, die mit der unabhängigen Variablen korrelieren aber während des Experiments nicht ausdrücklich kontrolliert oder erfasst worden sind, zustande. Beide Fehlerarten beeinträchtigen die interne Validität der Untersuchung. Eine vollständige Kontrolle der experimentellen Situation – wie sie häufig in Laborexperimenten vorgenommen wird – stellt daher eine hohe interne Validität sicher. Auf der anderen Seit kann die Situation dadurch so künstlich werden, dass sie ein unnatürliches Verhalten der Probanden hervorruft und das Experiment dadurch eine

670

Der Wert für Alpha bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die Testgröße in den Ablehnungsbereich fällt. Die Wahrscheinlichkeit für die irrtümliche Annahme der Alternativhypothese H1 für die Stichprobe trotz Vorliegen der Nullhypothese H0 in der Grundgesamtheit (Alphafehler) erhöht sich mit dem Heraufsetzen des Alphaniveaus. Vgl. Dieckmann, 2007, S. 707ff. 671 Vgl. Erdfelder/Faul/Buchner, 1996, S. 2. 672 Vgl. Rosenthal, 1976. 673 Vgl. Reips, 1997, S. 252. 674 Vgl. Westermann, 2000, S. 270. 675 Vgl. Meyer, 2002, S. 121. 676 Auch unsystematische Varianzen bzw. Fehlervarianzen genannt.

114

Empirische Untersuchung

niedrige externe Validität aufweist.677 Um diesen Antagonismus zwischen externer und interner Validität möglichst ausgeglichen zu halten, wird zur Hochhaltung der externen Validität die natürliche Umgebung der Probanden weitestgehend beibehalten und die Teilung in Experimental- und Kontrollgruppe in die natürliche Situation eingebaut, sodass davon auszugehen ist, dass sich die Teilnehmer natürlich verhalten. Durch den Einsatz von Kontrollfaktoren wie Geschlecht, Alter und Berufsgruppe lässt sich zudem ein beträchtlicher Anteil der Varianz der abhängigen Variablen aufklären.678 Dadurch wird die statistische Prüfung der Hypothesen bezüglich der unabhängigen Variablen mit einer höheren Präzision möglich und die Wahrscheinlichkeit, dass Effekte im Rauschen irrelevanter Störeffekte untergehen wird minimiert.679 Zusätzlich wird zur Vermeidung einer Konfundierung eine Randomisierung des Feedbacks vorgenommen (vgl. Abschnitt 4.1.2.2). Erste Untersuchungen über die Ernsthaftigkeit der Teilnahme zeigen, dass sich Online-Probanden ähnlich verhalten wie Labor-Probanden680 und dass eine Gefahr vielmehr darin zu sehen ist, dass sich Probanden überkooperativ verhalten und die subjektiv vermuteten Zusammenhänge erfüllen möchten.681 Diese Gefahr besteht jedoch bei nahezu jeder Form der primären Datenerhebung.682 Um derartige Effekte innerhalb der durchgeführten Erhebung zu minimieren, werden Zwischenmoderationen wie beispielsweise der Hinweis „es gibt keine falsche Antworten“ eingesetzt. Einen weiteren Nachteil stellen, analog zu online erhobenen Befragungen (vgl. Abschnitt 4.1.1), die Probleme, die durch die verwendete Technik entstehen können, dar.683 Um einen möglichst einheitlichen Ablauf und eine identische Darstellung zu gewährleisten, wurden im Vorfeld der Untersuchung die gängigs677

Die externe Validität bezieht sich auf die Generalisierbarkeit des Experimentes auf die Realität. Vgl. Dieckmann, 2007, S. 345. 678 Das zur Datenauswertung eingesetzte Verfahren (vgl. Abschnitt 4.4.1) ermöglicht die rechnerische Bestimmung des tatsächlichen Einflusses. Vgl. Bortz/Döring, 2006, S. 527. 679 Vgl. Cohen, 1988; Erdfelder, 1996, S. 166. 680 Vgl. u.a. Krantz/Ballard/Scher, 1997; Reips, 1996. 681 Vgl. Adair, 1973; Orne, 1962. 682 Vgl. Reips, 1997, S. 253. 683 Vgl. Reips, 1996, S. 256.

Empirische Untersuchung

115

ten Browser684 getestet. Das unterschiedliche Niveau im Umgang mit Computern allgemein wird durch die Auswahl der Stichprobe vergleichbar gehalten (vgl. Abschnitt 4.3.2). Insgesamt lässt sich somit festhalten, dass für die Zwecke dieser Arbeit die Vorteile eines Webexperiments die dadurch entstehen Nachteile aufwiegen. 4.1.2.2

Ausgestaltung des Experiments

Ein wesentlicher Vorteil von Experimenten liegt in ihrer Eignung herauszufinden “whether one thing really causes another.”685 Wenn der potenzielle Einfluss, den Feedback auf die kreative Leistung von Mitarbeitern nimmt, experimentell untersucht werden soll, muss das Feedback als die erklärende Variable systematisch variiert werden. Das Feedback stellt dann innerhalb des Experiments den externen Stimulus („Treatment“) dar. Innerhalb der in dieser Arbeit beschriebenen Untersuchung wird das Feedback den Probanden daher zwischen zwei Tests zur Erfassung kreativer Leistung präsentiert. Die kreative Leistung lässt sich somit vor und nach dem Treatment messen, wodurch sich der Einfluss des Feedbacks unter Berücksichtigung des Ausgangsniveaus der kreativen Leistung der einzelnen Mitarbeiter bestimmen lässt. Kausale Interpretationen sind jedoch nur dann möglich wenn potenziell verzerrender Variablen präzise kontrolliert werden.686 Zur effektiven Kontrolle solcher verzerrenden Variablen sind Maßnahmen im Vorfeld der Untersuchungen gegenüber posthoc-Kontrollen vorzuziehen, da letztere die Modellkomplexität unnötig erhöhen.687 Dieser Logik folgend wird daher versucht, einige Variablen im Vorfeld konstant zu halten (z. B. kreativitäts-relevantes Arbeitsumfeld, bestehendes Arbeitsverhältnis und ein gewisses Ausmaß an Intelligenz688 – vgl. Abschnitt 4.3.2) Das Treatment in Form von Feedback (vgl. Abschnitt 4.2.2) unterscheidet sich hinsichtlich der Art (verunsichernd – zuversichtlich) und der Valenz (positiv – negativ). Eine Kontrollgruppe erhält kein Feedback. Der Test besteht aus zwei 684

Internet Explorer, Firefox, Opera, Safari. Aronson et al., 1990, S. 9. Vgl. Cook/Campbell, 1979. 687 Vgl. Hair, 2006. 688 Als Proxy fungiert dabei der Besitz eines Universitätsabschlusses. 685 686

116

Empirische Untersuchung

unterschiedlichen Kreativitätstests (vgl. Abschnitt 4.2.1), wobei die Reihenfolge der Anordnung der Tests ebenfalls variiert. Um generelle Schwierigkeitsunterschiede hinsichtlich der Tests zu berücksichtigen, werden innerhalb der Auswertung der Tests Rangfolgen gebildet (vgl. Abschnitt 4.2.1). Zusätzlich wird innerhalb dieser Arbeit die Gainscore-Methode verwendet,689 bei der ein Δt = y – x der kreativen Leistung ermittelt wird mit y als geranktes Ergebnis der Pretests und x als geranktes Ergebnis des Posttests. Auf diese Weise kann sowohl das Ausgangsniveau kreativer Leistung kontrolliert als auch die Fehlervarianz durch Subtraktion entfernt werden. Individuelle Unterschiede lassen sich somit auf Treatment- und Gruppenunterschiede zurückführen. Zur Erfassung der Wirkung der unterschiedlichen Stimuli, wird ein faktorielles Design verwendet. Alle Variablen führen vollständig gekreuzt zu 2 (Test) x 2 (Reihenfolge) x 5 (Stimuli) = 20 Szenarios, welche den Teilnehmer randomisiert in einem sog. ‚between subject design‘690 mit Messwiederholung präsentiert werden. Solche Pretest-Posttest-Designs werden sehr erfolgreich in der Verhaltensforschung für Gruppenvergleiche bzw. für Unterschiedsmessungen nach Treatments eingesetzt.691 Gegenüber einfachen (Posttest-)Designs weisen sie zwei wesentliche Merkmale Vorteile auf:692 Zum einen erlauben sie die Berücksichtigung (Beseitigung) von Fehlervarianzen, die aufgrund konsistenter individueller Unterschiede auftreten können und erhöhen somit die Erklärungskraft; zum anderen erlauben sie die Festlegung eines Ausgangsniveaus und erhöhen somit die interne Validität. Aufgrund der Messwiederholung lassen sich PretestPosttest-Design den Längsschnittstudien zuordnen, welche sich insbesondere für das Studium individueller Unterschiede über die Zeit eignen.693 Abbildung 11 stellt den zeitlichen und inhaltlichen Ablauf der Erhebung graphisch dar.

689

Vgl. Dimitrov/Rumrill, 2003, S: 159. Ein between subject design ist ein Untersuchungsplan (Design), bei dem in den verschiedenen Gruppen auch verschiedene Versuchspersonen untersucht werden. Es finden demnach, anders als in einem within subject design (beispielsweise ein Conjoint-Design), bei dem die Versuchsteilnehmer mehreren experimentellen Bedingungen unterliegen, nur eine experimentelle Manipulation bei jedem Teilnehmer statt, die im vorliegenden Fall unterschiedliche Ausprägungen hat. 691 Vgl. z. B. Maris, 1998; Williams/Zimmerman, 1996. 692 Vgl. Cribbie/Jamieson, 2000. 693 Vgl. Ware, 1985, S. 95. 690

Empirische Untersuchung

Survey

117

Experiment

Survey

(1)Affekt (2)HandlungsͲ (3)KreativitätsͲ (4) Treatment(5)KreativitätsͲ (6)Affekt(7)Wahrnehmung(8)Demographische (t1)kontrolle test (t1)test (t2)(t2)desFeedbacksVariablen

Treatment

Reihenfolge

positiv zuversichtlich

positiv verunsichernd

negativ zuversichtlich

negative verunsichernd

Kein Feedback

konvergent /konvergent konvergent /divergent divergent /konvergent divergent /divergent

Abbildung 11: Prozedur der Erhebung 4.2

Operationalisierung der Variablen

Um einen theoretischen Begriff bzw. ein theoretisches Konstrukt, das im Allgemeinen nicht direkt beobachtbar ist, messbar zu machen, ist es notwendig Variablen über direkt beobachtbare Sachverhalte, die in Korrespondenz zu diesem Konstrukt stehen, zu erheben und miteinander zu verknüpfen. Die Operationalisierung der Variablen für die empirische Untersuchung dieser Arbeit wird nachfolgend erläutert.694 Vorweggenommen sei darauf hingewiesen, dass bei der Wahl der Items auf Konstrukte zurückgegriffen wird, die sich in vorangegangen Untersuchungen als valide erwiesen haben. Dabei wird auch die Skalierung dieser übernommen. Allgemein werden Skalen in der sozialwissenschaftlichen Forschung benutzt, um Fragen graduiert beantworten und Einstufungen graduiert

694

Dabei definiert die Operationalisierung einer Variablen eine Menge hinreichend genauer Anweisungen, nach denen Untersuchungseinheiten den Kategorien einer Variablen zugewiesen werden. Es werden dabei diejenigen Forschungsoperationen angegeben, mit denen entscheidbar gemacht wird, ob und inwieweit die mit dem Konstrukt bezeichneten Sachverhalte in der Realität vorliegen. Zur Operationalisierung gehört die Angabe des Datenerhebungsinstruments sowie ggf. die Auswahl der Indikatoren. Vgl. Komrey, 2006, S. 189; Schnell/Hill/Esser, 1995, S. 119ff.

118

Empirische Untersuchung

beurteilen zu können.695 Innerhalb der vorliegenden Untersuchung gilt es neben allgemeinen, demographischen Fragen, Einschätzungen über die eigene Persönlichkeit (vgl. Abschnitt 4.2.4), die eigenen Emotionen (vgl. Abschnitt 4.2.3) und die Wahrnehmung des erhaltenen Feedbacks (vgl. Abschnitt 4.2.2) zu treffen. Für diese Art der Erhebung werden häufig Rating-Skalen verwendet, bei denen den Probanden Statements vorgegeben werden, zu denen sie sich in einer vorgegebenen Weise (Skala) äußern sollen.696 Ein wichtiges Kriterium für die Wahl der Skala ist die Äquidistanz,697 welche in der vorliegenden Arbeit verbal durch die zumeist gleiche Verwendung von Begriffen für gleiche Stufen („stimme eher zu“ und „stimme eher nicht zu“), und graphisch durch eine einheitliche Größe der Antwortkästchen erzeugt wird. Die Wahl der Anzahl der Skalenstufen ist abhängig von der Fragestellung zu treffen. Eine gerade Anzahl von Skalenstufen wird dann angeraten, wenn eine starke zentrale Tendenz zu erwarten ist.698 Der Urteilsfehler, bei dem der Urteilende extreme Antwortmöglichkeiten und deshalb zumeist die mittlere Skalenstufe wählt, tritt häufig dann auf, wenn die zu beurteilenden Objekte dem Antwortenden wenig vertraut sind.699 Die in der Untersuchung zu beurteilende Objekte sind das eigene Verhalten (des Probanden) in bestimmten Situationen, sowie eigene Emotionen und Wahrnehmungen, sodass die Gefahr der zentralen Tendenz als sehr gering einzustufen ist und auf ungerade Skalen zurückgegriffen werden kann. In der Literatur wird dabei häufig der Einsatz einer fünfstufigen Skala empfohlen,700 um einen guten Kompromiss aus einer möglichst geringen Beantwortungskomplexität für den Befragten auf der einen Seite und einer möglichst hohen Antwortdifferenzierungsmöglichkeit für den Fragenden auf der anderen Seite zu erlangen. Doch auch Skalen mit bis zu neun Stufen können aus psychologischer701 und informationstheoretischer702 Sicht durchaus sinnvoll sein.

695

Vgl. Rohrmann, 1978, S. 222. Äquidistanz liegt dann vor, wenn die Skalenstufen für den Teilnehmer die gleichen wahrgenommen Abstände aufweisen. Vgl. Rohwer/Pötter, 2002, S. 98. 697 Vgl. Rohrmann, 1978, S. 222. 698 Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 183 699 Vgl. ebd., S. 183. 700 Ebd., S. 179. 701 Vgl. Nunnally, 1978. 696

Empirische Untersuchung

4.2.1

119

Kreative Leistung

Die kreative Leistung der Mitarbeiter stellt im Rahmen dieser Untersuchung die abhängige Variable, d. h. die zu erklärende Variable dar. Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, dass Kreativität ein komplexer Prozess ist, der aus einer Reihe unterschiedlicher Phasen besteht. Innerhalb einer experimentellen Untersuchung können jedoch lediglich kurzfristige Veränderungen überprüft werden. Deshalb wird der Schwerpunkt dieser Untersuchung auf die Ideengenerierung als Ausgangspunkt einer kreativen Leistung resp. einer Innovation gelegt. Die Ideengenerierung innerhalb des Kreativitätsprozesses beinhaltet unterschiedliche Fähigkeiten: Flüssigkeit der Ideengenerierung (‚fluency‘), Originalität der Ideen (‚originality‘) und Flexibilität in der Vielfalt der Ideen (‚flexibility‘).703 Zur Erfassung kreativer Ideengenerierung dominieren dabei Tests zur Überprüfung von divergentem Denken und assoziierenden mentalen Prozessen – die sich dem konvergenten Denken zuordnen lassen – die Forschung zu Kreativität. MEDNICK postuliert, dass weniger kreative Individuen nicht nur wenige stereotype Assoziationen hervorbringen, sondern vor allem nur eine sehr geringe Anzahl ausgefallener Assoziationen zulassen, was auf eine steile Hierarchie zwischen den Antworttypen zurückzuführen ist.704 Im Gegensatz dazu beschreibt er diese Hierarchie bei kreativen Individuen als relativ flach, weshalb die Antwortstärke zwischen offensichtlicher und ausgefallener Assoziationen nahezu gleich ist und bei kreativen Individuen daher nicht nur eine höhere Anzahl, sondern ebenfalls ungewöhnlichere Assoziationen als bei weniger kreativen Individuen geweckt werden.705 Divergentes Denken beschreibt hingegen das kreative Potenzial (vgl. Abschnitt 2.2.1) und betont somit alle drei Formen der Ideengenerierung.706 Für die Auswahl von Tests zur Messung kreativer Leistung im Rahmen dieser Arbeit wird auf zwei Tests zurückgegriffen, die nicht nur die unterschiedlichen Fähigkeiten zur Ideengenerierung abfragen, sondern darüber hinaus auch für den entrepreneurialen Kontext relevant sind. Wie in Abschnitt 2.1 verdeutlicht lassen 702

Vgl. Miller, 1956. Vgl. Davis, 2009, S. 26. Mednick, 1962. 705 Vgl. Merten/Fischer, 1999, S. 940. 706 Vgl. Davis, 2009, S. 258. 703 704

120

Empirische Untersuchung

sich entrepreneuriale Aktivitäten in die Kategorien imitativ und initiativ unterteilen. Es wird dabei angenommen, dass für imitierende Leistung primär assoziierende Prozesse (konvergentes Denken) verantwortlich sind und initiative Leistung eher durch divergentes Denken erreicht wird.707 4.2.1.1

Assoziationsflüssigkeit

Zur Messung imitierender Kreativität wird der Sub-Test „Ähnlichkeiten“ aus SCHOPPES verbalem Kreativitätstest (VKT) verwendet.708 Die Aufgabe der Versuchspersonen ist es dabei, innerhalb von zwei Minuten Wörter zu benennen, die eine ähnliche Bedeutung wie ‚schön‘ bzw. ‚schnell‘ haben. Dieser Test misst die Assoziationsflüssigkeit der Teilnehmer. Flüssigkeit (‚fluency‘) bedeutet in diesem Zusammenhang die Leichtigkeit mit der gespeicherte Informationen abrufbar sind und beschreibt damit gewissermaßen den quantitativen Aspekt der kreativen Ideenproduktion.709 4.2.1.2

Spontanflexibilität

Spontanflexibilität gilt als die Fähigkeit zur Generierung vielfältiger Einfälle, wobei das Gewicht auf der Breite der Ideengenerierung liegt (‚flexibility‘). Sie wird daher als Kriterium für die Qualität der Ideengenerierung verwendet. Abgefragt wird die Spontanflexibilität ebenfalls durch einen Sub-Test aus SCHOPPES VKT,710 bei dem es sich um eine Übersetzung aus dem Torrance-Test zur Erfassung kreativen Denkens (TTCT) handelt.711 Die Teilnehmer werden gebeten, innerhalb von zwei Minuten möglichst viele ungewöhnliche Verwendungsarten für eine ‚leere Konservendose‘ bzw. für eine ‚einfache Schnur’ zu finden.

707

Vgl., ebd., S. 258. Es handelt sich beim VKT (Schoppe, 1975) um übersetzte bzw. leicht modifizierte Aufgaben amerikanischer Kreativitätstest. Dieser Test hat keine große Bedeutung erlangt, was allerdings weniger an seiner Ausgestaltung liegt, sondern vielmehr an der einseitigen Auswertung liegt. 709 Vgl. Beitz, 1996, S. 125. 710 Schoppe, 1975. 711 Torrance, 1974. 708

Empirische Untersuchung

121

Die Ideen selbst werden nach ihrer Sinnhaftigkeit bewertet. Für jede sinnvolle Antwort wird ein Punkt vergeben; die Punkte werden anschließend aufaddiert. Eine solche Summe erfasst vor allem die Quantität der Ideen. Da die Quantität lediglich die Flüssigkeit der Ideengenerierung erfasst (vgl. Abschnitt 4.2.1.1), wird darüber hinaus bei beiden Kreativitätstests die Originalität im Sinne einer statistischen Häufigkeit im Vergleich zu den anderen Teilnehmern errechnet. Um eine möglichst objektive Bewertung vorzunehmen, werden die Antworten von zwei Auswertern (Ratern) bewertet (vgl. Abschnitt 4.3.4). 4.2.2

Feedback

Um den potenziellen Einfluss von Feedback auf kreative Leistung bzw. auf die Emotionen von Mitarbeitern zu untersuchen, wird das Feedback systematisch variiert. Da hinsichtlich des Einflusses auf kreative Leistung in der Literatur zwischen der Art (verunsichernd – zuversichtlich) und der Valenz (positiv – negativ) von Feedback unterschieden wird (vgl. Abschnitt 2.2.3.3),712 findet diese Unterscheidung auch innerhalb der Operationalisierung für diese Arbeit Berücksichtigung. Das klasssiche Game-Feedback nach ISEN, CLARK, SHALKER und KARP713 (positiv – negativ) wird somit um die Art des Feedbacks erweitert. Ein Teilnehmer kann somit entweder ein positives oder ein negatives Feedback bekommen, dass darüber hinaus entweder verunsichernd ist oder Zuversicht signalisiert und dabei hilfreiche Hinweise zur Bearbeitung des zweiten Tests liefert. Neben diesen vier Möglichkeiten bekommt eine weitere Gruppe zur Kontrolle kein Feedback. Das Feedback, welches den Teilnehmern zwischen den Tests präsentiert wird, weist daher eine der fünf Ausprägungen auf: (1) positiv zuversichtlich (2) negativ zuversichtlich (3) positiv verunsichernd (4) negativ verunsichernd (5) kein Feedback (vgl. Abschnitt 4.1.2.2). Da jedoch die Präsentation der Valenz und Art des Feedbackgebers nicht identisch mit der Wahrnehmung des Feedbackempfängers sein muss, wird darüber 712

Vgl. Zhou, 2003, S. 415. Zhou unterscheidet zwischen kontrollierenden und unterstützendem Feedback (vgl. Abschnitt 2.2.3.3). Da für die Zwecke dieser Arbeit vor allem der Unsicherheit, die entrepreneurialen Entscheidungen häufig zugrunde liegt (vgl. Abschnitt 2.1) Rechnung getragen werden soll, wird die Art der des Feedbacks in verunsichernd – zuversichtlich unterteilt. 713 Isen/Clark/Shalker/Karp, 1978.

122

Empirische Untersuchung

hinaus getestet, ob die Manipulation des externen Stimulus erfolgreich war (Manipulationscheck). Dazu werden die Probanden im Anschluss an den zweiten Kreativitätstest mithilfe eines semantischen Differentials714 gefragt, wie sie das Feedback wahrgenommen haben. Diese Methode hat sich in der Literatur bewährt, um Wahrnehmungen und Einstellungen zu messen.715 Die Probanden erhalten zur Beschreibung des Feedbacks Adjektive, die jeweils Gegensatzpaare bilden. Die Gegensatzpaare können als einfache Skala mit fünf Stufen aufgefasst werden, wobei die Adjektive die Endpunkte markieren.716 Die für die Erhebung abgefragten Wahrnehmungen zur Feedbackvalenz und zum Feedbackstil drücken sich dann entsprechend in den beiden Gegensatzpaaren positiv – negativ; Sicherheit gebend – verunsichernd aus. 4.2.3

Emotionen

Zur Erfassung der positiven und negativen Emotionen von Mitarbeitern wird die deutsche Version der PANAS-Skala verwendet.717 Die PANAS-Skala wurde von WATSON und Kollegen entwickelt ist ein valides und innerhalb der Forschung etabliertes Konstrukt zur Erfassung von Affektivität.718 Sie ist ein aus insgesamt 20 Adjektiven bestehendes Selbstbeschreibungsinstrument, von denen je zehn positive (z. B. begeistert, interessiert, aktiv) und negative Emotionen (z. B. bekümmert, nervös, ängstlich) hinsichtlich der aktuellen oder habituellen Ausprägung beurteilen werden. Gemäß WATSON und TELLEGEN719 (1985) lassen sich die vielfältigen emotionalen Zustandsformen des Menschen jeweils einer von zwei voneinander unabhängigen Dimensionen, dem positiven und negativen Affekt (PA bzw. NA), zuteilen. Personen mit hohem positiven Affekt zeichnen sich durch Energie, Konzentration und freudiges Engagement aus, während niedriger positiver Affekt Lethargie und Traurigkeit beinhaltet. Demgegenüber lässt sich hoher negativer Affekt durch Gereiztheit, Nervosität oder Angst kennzeichnen, während ein 714

Das semantische Differential geht auf Osgood, Suci und Tannenbaum (1957) zurück. Vgl. Gardner, 1985; Heise, 1969; MacKenzie/Lutz/Belch, 1986; Mitchell/Olson, 1986. Vgl. Schnell/Hill/Esser, 1995, S. 175. 717 Vgl. Watson et al., 1988. 718 Vgl. Krohne/Egloff/Kohlmann/Tasuch, 1996, S. 139. 719 Watson/Tellegen, 1985. 715 716

Empirische Untersuchung

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niedriger negativer Affekt Ruhe und Ausgeglichenheit beinhaltet.720 Die Probanden beurteilen dabei vor und nach dem Treatment die Intensität der jeweiligen momentan bei ihnen vorhandenen Emotionen.721 Derart kann nicht nur der jeweils aktuelle Zustand erfasst werden, sondern ebenfalls die Veränderung der Affektivität durch den Stimulus. Für die Beurteilung der Emotionen wird eine siebenstufige (Likert-)Skala722 von „stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme vollkommen zu“ verwendet, um eine möglichst hohe Differenzierung zu erreichen. Innerhalb der durchgeführten Pretests (vgl. Kap. 4.3.1) empfinden die Teilnehmer diese Stufenanzahl insbesondere aufgrund der Verbalisierung der Skalenstufen als nicht zu komplex. Für die Wahl der Likert-Skala sprechen die zumeist hohe Reliabilität, die Möglichkeit der Integration von Items zu einem Messwert sowie die Vertrautheit, die viele Befragte mit dieser häufig verwendeten Skalierungsform bereits besitzen.723 4.2.4

Handlungskontrolle

Zur Messung der Handlungskontrolle werden Items aus dem Fragebogen HAKEMP90 verwendet.724 Der HAKEMP ist für Fragestellungen geeignet, die den Grad der Handlungskontrolle nach Misserfolgserfahrungen (HOM), sowie in Entscheidungs- und Handlungsplanungsprozessen (HOP) adressieren.725 Da die Fragen so gehalten sind, dass der HAKEMP bei Schülern ab 12 Jahren angewen-

720

Watson/Clark/Tellegen, 1988; Watson/Tellegen, 1985 oder Krohne et al., 1996. Zur Unterscheidung der Termini Emotion und Affekt vgl. Abschnitt 1.2. Unter der Likert-Skalierung versteht man die Aufsummierung verschiedener Skalenwerte. Bei diesem Verfahren wird eine Itemanalyse im Vorfeld der Erhebung unternommen, auf Basis derer ungeeignete Items ausgesondert werden. Innerhalb dieser Untersuchung wird die Itemanalyse nach Erhebung durchgeführt, sodass die Skala zu diesem Zeitpunkt streng genommen lediglich als siebenstufige Ratingskala bezeichnet werden kann. Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 222ff.; Nienhüser/Krins, 2005, S. 44ff. 723 Vgl. Nunally, 1978, S. 531; Schnell/Hill/Esser, 1995, 179ff. 724 Vgl. Kuhl, 1990. 725 Darüber hinaus enthält der HAKEMP90 Items zur Erfassung der Handlungsorientierung bei der Tätigkeitsausführung, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht erfasst werden. Vgl. Kuhl, 1990. 721 722

124

Empirische Untersuchung

det werden kann,726 kann die Verständlichkeit der Items für die Stichprobe der vorliegenden Untersuchung als gewährleistet angesehen werden.727 Nach KUHL sollten HOM und HOP möglichst zusammen appliziert werden.728 Dennoch sind die beiden Skalen unabhängig voneinander, d. h. dass sie mit unterschiedlichen Verhaltenskennwerten korrelieren.729 Die Kennwerte werden aus diesem Grund getrennt voneinander berechnet. Die Items beider Skalen sind dichotom operationalisiert730 und umfassen unterschiedliche Situationsbeschreibungen. Jeder Situation folgt eine Antwortalternative, wobei jeweils eine Alternative handlungsorientiertes Verhalten und die andere Alternative entsprechend lageorientiertes Verhalten erfasst. Zur Bestimmung, ob ein Mitarbeiter handlungs- oder lageorientiert ist, werden die Antwortalternativen aufsummiert (vgl. Abschnitt 4.2.1.2) und mithilfe eines Auswertungsschlüssels731 gruppiert. 4.2.4.1

Handlungsorientierung bei der Handlungsplanung

Die Skala zur Handlungsorientierung bei der Handlungsplanung (HOP) misst den Grad zwischen der Intention zur Ausführung einer Handlung und der tatsächlichen Ausführung.732 Dabei wird davon ausgegangen, dass bei handlungsorientierten Individuen die Korrelationen zwischen Intention und Ausführung signifikant größer sind, als bei Lageorientierten733 und die Handlungsorientierung der Handlungsplanung den Zusammenhang zwischen Intention und Ausführung demnach moderiert.

726

Vgl. Schoppe, 1975. Die Probanden dieser Studie lassen sich als hochqualifizierte Personal in wissensintensiven Berufen beschrieben (vgl. Abschnitt 4.3.2) 728 Kuhl, 1990. 729 Vgl. Komrey, 2006, S. 488. 730 Vgl. Kuhl, 1990. 731 Bei HOM liegt der Grenzwert bei knapp 40% ‚handlungsorientierten‘ Antworten, während bei fast 50% der Items der HOP-Skala die handlungsorientierte Alternative gewählt werden muss, um als prospektiv handlungsorientiert eingestuft zu werden. Vgl. Kuhl, 1990. 732 Vgl. Kuhl, 1990. 733 Vgl. ebd. 727

Empirische Untersuchung

125

Ein Beispielitem für die HOP-Skala lautet: Wenn ich sehr viele wichtige Dinge zu erledigen habe, dann (a) überlege ich oft, wo ich anfangen soll. (b) fällt es mir leicht, einen Plan zu machen und ihn auszuführen. Wobei Antwort (a) in diesem Beispiel ein lageorientierte Verhalten und Antwort (b) entsprechend ein handlungsorientiertes Verhalten widerspiegelt. 4.2.4.2

Handlungsorientierung nach Misserfolg

Die Handlungsorientierung nach Misserfolg bezieht sich auf die Fähigkeit, sich schnell von negativen Erlebnissen zu lösen und die Aufmerksamkeit auf aktuelle kontextadäquate Intentionen und dafür erforderlichen Aktivitäten zu lenken (vgl. Abschnitt 3.2.4). Die HOM-Skala hat sich in vielen Studien als besonders gut bei der Vorhersage von generalisierten Leistungsdefiziten nach Misserfolg bewährt.734 Experimentelle Befunde zeigen, dass lediglich lageorientierte Individuen nach der Induktion von Misserfolgen schlechtere Leistungen erbringen. Ein Beispielitem für die HOM-Skale lautet: Wenn mir etwas ganz Wichtiges immer wieder nicht gelingen will, dann (a) verliere ich allmählich den Mut. (b) vergesse ich es zunächst einmal und beschäftige mich mit anderen Dingen. Wobei Antwort (a) in diesem Beispiel auf ein lageorientierte Verhalten und Antwort (b) ein handlungsorientiertes Verhalten deutet. 4.3

Datenerhebung

Während die vorangegangenen Kapitel als notwendige Vorleistungen für die Empirie zu sehen sind, steht nachfolgend die eigentliche Untersuchung im Vordergrund. Dazu wird zunächst auf die Durchführung der Erhebung eingegangen.

734

Vgl. u. a. Kuhl, 1981; Kuhl/Beckmann, 1994.

126

Empirische Untersuchung

4.3.1

Pretest

„If you don’t have the resources to pilot test your questionnaire, don’t do the study.”735 Dieses Zitat von BRADBURN und SUDMANN unterstreicht die Bedeutung eines instrumentellen Tests im Vorfeld der Untersuchung. Ein solcher Pretest736 ermöglicht die Ermittlung der Verständlichkeit der Items, der durchschnittlichen Befragungsdauer, der Prüfung von Itembatterien mit Hilfe von Konsistenz- und Faktorenanalysen sowie das Ausprobieren alternativer Formulierungen der Items.737 Aus diesen Gründen wird die erste Variante des Fragebogens einer Reihe von Pretests unterzogen, um in iterativen Schritten den Fragebogen zu modifizieren. Um eine Fokussierung auf ein einzelnes Kriterium möglich zu machen, werden häufig nicht alle Möglichkeiten, die ein Pretest bietet, gleichzeitig und auf die gleiche Art und Weise ausgeschöpft. Zur Erfassung der Bearbeitungsdauer beispielsweise werden die Testteilnehmer allein gelassen, während hingegen zur Prüfung der Verständlichkeit der Items auch nonverbale Merkmale beobachtet werden oder eine offene Diskussion der Formulierungen stattfindet. Insgesamt finden acht Pretests im Vorfeld der Untersuchung statt, die hinsichtlich einiger Formulierungen und der Zeitangabe maßgeblichen Einfluss auf die jetzige Form haben. Darüber hinaus werden die Konstrukte nach der ersten Erhebungswelle einer Faktoren- sowie eine Reliabilitätsanalyse unterzogen. Diese Analysen ziehen aufgrund zufriedenstellender Werte (vgl. Abschnitt 4.4.3) keine Veränderungen mit sich, sodass alle erhoben Daten mit in die Auswertung einfließen können. 4.3.2

Grundgesamtheit und Durchführung der Erhebung

Wenn die aufgeworfene Forschungsfrage Kreativität bei Mitarbeitern adressiert, erscheint es sinnvoll, Probanden zu gewinnen, für die Kreativität am Arbeitsplatz 735

Bradburn/Sudman, 1979. Presttest bezeichnet in dieser Verwendung die instrumentelle Testung und ist nicht zu verwechseln mit der Befragung zum Zeitpunkt t1, die Aufgrund des angewendeten Pretests-Posttest-Designs (vgl. Abschnitt 4.1.2.2) ebenfalls Pretest genannt werden kann 737 Vgl. Dieckmann, 2007, S. 195ff. 736

Empirische Untersuchung

127

relevant ist. Während auf die Bedeutung kreativer Mitarbeiter im unternehmerischen Umfeld bereits eingegangen wurde (vgl. Abschnitt 2.1.2), soll nachfolgend die Bedeutung kreativer Wissenschaftler erörtert werden. Die zentrale Aufgabe von Wissenschaftlern lässt sich in dem Lösen gesellschaftlicher Probleme sehen.738 Dabei lassen sich gemäß POPPER (empirische) Wissenschaftler von einem hypothetisch-deduktiven Denkschema leiten, in dem jede wissenschaftliche Problemlösung739 in zwei klar getrennten Phasen oder Kontexte zerlegt wird: dem kreativen, undefinierten Entstehungskontext und dem Gel-tungskontext, d. h. der Phase der Problemlösung, die sich durch klar vorgegebene Operationen des Überprüfens von Hypothesen auszeichnet. Entstehung und Durchsetzung neuer Theorien sowie der Transfer praktischer Implikationen sind dabei genauso wie unternehmensinterne Innovationen eng mit der Akzeptanz durch die jeweilige scientific community verbunden,740 die davon überzeugt werden muss, dass die neuen Erkenntnisse zutreffender und nützlicher sind als die alten. Die Phasen sind mit den Phasen kreativer Prozesse (vgl. Abschnitt 2.2.1) somit durchaus vergleichbar. Kreative wissenschaftliche Arbeit ist dabei durch eine Serie augenscheinlicher Unvereinbarkeiten charakterisiert: Sachlichkeit und Leidenschaft im Affektiven, soziale Randständigkeit und ein hohes Maß an professioneller Sozialisation, Zwang zur Konformität und Verpflichtung zur Originalität im Normensystem der scientific community etc.741 – eben jener Symbiose konvergenten und divergenten Denkens, durch die sich kreative Ergebnisse auszeichnen (vgl. Abschnitt 2.2.1).742 Dabei kann das kompetitive Umfeld, in dem sich Unternehmen befinden durchaus auch auf die Wissenschaft übertragen werden, da auch hier Angst davor, dass ein Konkurrent schneller sein könnte, eine Rolle spielt. War der 738

Vgl. Popper, 1971, 1972. Vgl. Popper, 1971. Vgl. Joerges, 1977. 741 Vgl. Holton, 1972, Kuhn, 1964, Springbett/Dark/Clake, 1957. 742 Studien zeigen jedoch, dass Wissenschaftler gegenüber den „irrationalen“ Komponenten ihrer Tätigkeit ein hohes Maß an Ehrerbietung aufbringen. Eiduson (1962) bezeichnet dieses Phänomen als retrospektiven Falsifikation, die Forscher betreiben, wenn sie über die kreativen Phasen ihrer Arbeit berichten und dabei außerordentlich viel Mühe aufwenden, in der Darstellung ihrer Ergebnisse jede Spur der kreativen Prozesse zu beseitigen, die zu jenen geführt haben. Kognitive Umund Abwege, werden dabei genauso verschwiegen wie jede Art ‚nichtwissenschaftliche‘ Prozesse, die Emotionen, Intuition und Phantasien beinhalten. 739 740

128

Empirische Untersuchung

Konkurrenzdruck noch vor einigen Jahren den Naturwissenschaften vorbehalten, konkurrieren spätestens seit der sog. Exzellenzinitiative743 auch andere Fachbereiche um knapper werdende finanzielle Zuwendungen.744 Die Bedeutung, die Kreativität im wissenschaftlichen Kontext zukommt, steht somit außer Frage. Für die Zwecke dieser Arbeit, die darauf abzielt Kreativität von Mitarbeitern im Rahmen von Corporate Entrepreneurship – d. h. im unternehmerischen Kontext zu erklären, erscheint die Betrachtung wissenschaftlichen Personals dennoch zunächst widersprüchlich. Zwar kann, wie soeben erläutert, der kreative Prozess im wissenschaftlichen Umfeld mit dem im unternehmerischen Umfeld verglichen werden, und auch der kompetitive Druck, der auf Wissenschaftlern lastet, lässt sich mit dem der freien Wirtschaft gleichsetzen, der primäre Grund für die Betrachtung von Mitarbeitern auch aus dem wissenschaftlichen Umfeld ist jedoch der, dass angenommen wird, dass sich die grundlegenden Wirkungszusammenhänge, die untersucht werden, nicht unterscheiden.745 Vielmehr gilt es hinsichtlich anderer Faktoren eine homogene resp. heterogene Grundgesamtheit sicherzustellen: Zunächst gilt es bezüglich einiger potenzieller Störvariablen, die Grundgesamtheit homogen und damit vergleichbar zu halten. Zwar ermöglicht die kovarianzanalytische Kontrolle ein nachträgliches Überprüfen auf potenzielle Störgrößen, jedoch sollten im Vorfeld auszuschließende Faktoren im Sinne einer nicht unnötig komplexen Modellstruktur vermeiden werden.746 Da die Wirkung, die Feedback auf Mitarbeiter ausübt, untersucht wird, sollten die Probanden daher zunächst alle in einem bestehenden Arbeitsverhältnis sein. Es werden aus diesem Grund nur solche potenziellen Teilnehmer kontaktiert, von denen dieses Kriterium anzunehmen ist.

740

Unter der Exzellenzinitiative wird die Förderinitiative der Bundesregierung bezeichnet, der die Hochschulen aufruft, sich mit zukunftsweisenden Konzepten um die Förderung von Exzellenzclustern, Graduiertenschulen und – darauf aufbauend – um die Förderung als Spitzenuniversität zu bewerben. Siehe: http://www.bmbf.de. 744 Vgl. Wagener, 2007, S. 7. 745 Diese Annahme bestätigt sich in den Daten, in denen hinsichtlich der abhängigen und mediierenden Variablen keine statistischen Unterschiede festgestellt werden können. Vgl. Abschnitt 4.4.4. 746 Vgl. Bortz/Döring, 2006, S. 527.

Empirische Untersuchung

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Da ein gewisses Maß an Intelligenz als notwendige Bedingung von Kreativität angesehen wird (vgl. Abschnitt 2.2.2.1),747 werden darüber hinaus nur solche Mitarbeiter kontaktiert, von denen dieses Maß anzunehmen ist. Konkret soll dieses Kriterium durch den Abschluss einer Universität oder Fachhochschule sichergestellt werden, sodass nur hochqualifizierte Mitarbeiter innerhalb der Untersuchung eine Rolle spielen. Wie bereits erwähnt, ist es hinsichtlich möglicher Verzerrungen darüber hinaus (vgl. Abschnitt 4.1.2.1 und Abschnitt 4.3.4) sinnvoll, Probanden zu wählen, bei denen die zu messende Variable Kreativität eine Größe ist, mit denen die Probanden vertraut sind.748 Kreative Ideen, die Veränderungen im Sinne des Corporate Entrepreneurship nach sich ziehen sind in gestaltenden Tätigkeiten häufiger gefragt, als bei repetitiven, ausführenden Tätigkeiten.749 Aus diesem Grund werden Mitarbeiter aus wissensintensiven Umfeldern kontaktiert. Ferner sollte aufgrund der technischen Umsetzung der Erhebung ein vergleichbares Niveau im Hinblick auf den Umgang mit Computern vorherrschen, damit es bei den Eingabezeiten der Antworten innerhalb des Experiments zu keinen Verzerrungen kommt.750 Das für die Eingabe der Antworten notwendige technische Verständnis sollte bei Mitarbeitern, die täglich mit dem Computer arbeiten, vergleichbar sein. Gleichzeitig sollte eine Stichprobe nicht zu homogen sein, da eine homogene Stichprobe zu geringen Unterschieden zwischen den Skalen und somit zu kleineren Standardabweichungen führt. Die internen Konsistenzen und die Korrelation sind tendenziell höher, was dazu führen kann, dass das experimentelle Verfahren auf alle Probanden dieselben Auswirkungen hat und so die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die untersuchte Theorie – vorausgesetzt sie stimmt – bestätigt wird.751 Daher wird darauf geachtet, die Stichprobe innerhalb dieser Kriterien heterogen zu halten, sodass keine weiteren Einschränkungen hinsichtlich der 747

Vgl. Sternberg/O’Hara, 1999, S. 268. Vgl. Reips, 1997, S. 250. Vgl. Hackman/Oldham, 1975, S. 130f. 750 Vgl. Dillman, 2000, S. 482. 751 Vgl. Peterson, 2001, S. 454; Sternthal/Tybout/Calder, 1994, S. 208. 748 749

130

Empirische Untersuchung

Alters, der Berufserfahrung, des Geschlechts, des akademischen oder praktischen Berufsumfeldes vorgenommen werden (vgl. Abschnitt 4.3.4). Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass Mitarbeiter aus dem praktischen und dem wissenschaftlichen Umfeld eine Grundgesamtheit bilden, die homogen hinsichtlich der Faktoren ƒ bestehendes Arbeitsverhältnis, ƒ hinreichende Intelligenz, ƒ Kreativität als relevantes Größe im Berufsalltag, und ƒ Erfahrung im Umgang mit Computern sowie heterogen hinsichtlich der Faktoren ƒ Berufsumfeld, ƒ Geschlecht, und ƒ Alter ist und sich somit gut für die Zwecke dieser Arbeit eignet. Letztlich sollte der Feldzugang immer auch unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachten werden. Die Auswahl der Grundgesamtheit dieser Untersuchung orientiert sich dabei am pragmatischen Kriterium der Durchführbarkeit empirischer Studien: “Deliberate purposive sampling for heterogeneity is usually more feasable than random sampling for representativeness.”752 CAMPBELL und COOK postulieren ferner, dass “many small-scale experiments with […] choice of measures is in many ways preferable to giant national experiments with a promised standardisation that is neither feasible nor even desirable from the standpoint of making irrelevancies heterogeneous.”753

752 753

Vgl. Cook/Campbell, 1979, S. 77. Vgl. ebd., S. 80.

Empirische Untersuchung

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Die Grundgesamtheit setzt sich daher aus dem akademischen Mittelbau der Universität Duisburg-Essen, Teilnehmern des berufsbegleitenden virtuellen Weiterbildungs-Masterstudiengangs Wirtschaftsinformatik (VAWI), sowie Ehemaligen des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften (Alumni WiWi Essen) zusammen, da derart ein vergleichsweise einfacher und kostengünstiger Zugang sichergestellt ist. Insgesamt werden auf diese Weise 1575 potenzielle Teilnehmer identifiziert, von denen 1106 (ca. 70%) aus dem wissenschaftlichen und 469 (ca. 30%) aus dem unternehmerischen Umfeld stammen. Die unter diesen Prämissen konzipierte Datenerhebung erfolgt in der Zeit vom Oktober 2008 bis Januar 2009. Technisch basiert die Erhebung auf der OnlineUmfrageplattform EFS Survey754 der Firma Globalpark,755 welche den wissenschaftlichen und technischen Anforderungen an die Ausgestaltung der Erhebung gerecht wird. Dabei wird zunächst ein automatisch generiertes Einladungsschreiben an die potenziellen Teilnehmer mit Zugriffscode für die Plattform versendet. Zur Erhöhung der Rücklaufquote wird dieses Einladungsschreiben individualisiert.756 Zwei weitere, textlich modifizierte Erinnerungsschreiben werden in Abständen von vier Wochen an die identifizierten Teilnehmer versendet, die bis zum entsprechenden Zeitpunkt noch nicht teilgenommen haben.757 Nach Versand der Einladungsschreiben stellt sich heraus, dass 56 als unzustellbar eingeordnet werden müssen. 38 der angeschriebenen Teilnehmer antworteten, dass sie vorübergehend oder nicht mehr erwerbstätig sind. Von den verbleibenden 1575 kontaktierten potenziellen Probanden beenden 436 die Erhebung, von denen 13 aus dem Sample eliminiert werden, da sie trotz Beendigung des Fragebogens nicht am Experiment teilgenommen hatten. Die verbleibenden 423

754

Enterprise Feedback Suite Survey in der Version 6.0. http://www.globalpark.de Vgl. Schaefer/Dillman (1998), S. 380f. 757 Das Nachfassen durch Erinnerungsschreiben kann die Rücklaufquote bei internetbasierten Befragungen um bis zu 20% erhöhen. Vgl. Metha/Sivadas, 1995, S. 429ff; Cycyota/Harrison, 2006, S. 144. 755 756

132

Empirische Untersuchung

Datensätze entsprechen einer effektiven Rücklaufquote758 von 26,9%. Da bei online erhobenen Daten die Rücklaufquote erfahrungsgemäß zwischen 10% und 20% liegen,759 kann die Rücklaufquote dieser Arbeit somit als sehr zufriedenstellend bewertet werden. 4.3.3

Verwertbarkeit und Aufbereitung der Daten

Neben dem Fehlen ganzer Datensätze aufgrund einer Nicht-Erreichbarkeit bzw. einer Teilnahmeverweigerung potenzieller Probanden, die eine signifikante Störquelle hinsichtlich der Repräsentativität (vgl. Abschnitt 4.3.4) der erhobenen Daten bedeuten können (sog. Unit-Nonresponse Bias),760 ist ein weiterer wichtiger Faktor der Ergebnisqualität das Ausmaß der Vollständigkeit der Daten. Fehlende Daten aufgrund unvollständig ausgefüllter Fragebögen sind bei empirischen Erhebungen ein häufig in Erscheinung tretendes Problem.761 In diesem Zusammenhang spricht man von Item-Nonresponse.762 Diese Nichtbeantwortung einzelner Items kann unterschiedliche Gründe haben.763 Die in der vorliegenden Untersuchung potenziell möglichen Ursachen könnten zum einen in der mangelnden Bereitschaft der Teilnehmer zur Beantwortung der Fragen liegen. Dies ist häufig bei indiskreten Fragen der Fall. Zum anderen kann die mangelnde Motivation bzw. mangelndes Wissen dazu führen, dass einzelne Fragen nicht beantwortet werden. Von diesen möglichen Ursachen ist jedoch keine anzunehmen. Aufgrund der Zusicherung der Anonymität und dem bewussten Verzicht auf indiskrete Fragen ist nicht von einer mangelnden Bereitschaft auszugehen. Die Motivation der Teilnehmer wird durch Zwischenmoderationen aufrecht gehalten und da es sich bei den Fragen ausschließlich um Angaben zur eigenen Person handelt, sind Kenntnislücken der Probanden auszuschließen. 758

Die effektive Rücklaufquote errechnet sich aus der Anzahl der auswertbaren Datensätze in Relation zum relevanten Sample. Vgl. Hanks/Chandler, 1994, S. 29. Häufig wird auch eine Antwortquote angegeben, die sich aus der Anzahl der Rückmeldungen im Vergleich zur Anzahl erfolgreich versandter Einladungen errechnet undschließt damit auch Abbrecher mit ein. Vgl. Churchill/Iacobucci, 2002, S. 529f. Für wissenschaftliche Arbeiten ist lediglich die Rücklaufquote als relevant zu erachten. Vgl. Baruch, 1999, S. 424. 759 Vgl. Klassen/Jacobs, 2001, S. 16f. 760 Vgl. Little/Rubin, 2002, S. 5. 761 Vgl. Graham/Schafer, 1999, S. 1.; Hair et al., 2006, S. 49. 762 Vgl. Little/Rubin, 2002, S. 5. 763 Vgl. Bankenhofer/Praxmarer, 1998, S. 109f.

Empirische Untersuchung

133

Für die statistische Auswertung der Daten ist deren Vollständigkeit jedoch vielfach Voraussetzung. Ein Eliminieren aller Datensätze mit einzelnen fehlenden Daten reduziert indessen nicht nur die Größe des Datensatzes, sondern verzerrt diesen ebenfalls764 – insbesondere wenn davon auszugehen ist, dass die Daten systematisch fehlen.765 Grundsätzlich lassen sich zwei Arten fehlender Werte unterscheiden: erwartet und unerwartet fehlende Werte766 Erwartet fehlende Werte liegen dann vor, wenn die Probanden nicht antworten können, da das betrachtete Merkmal realiter nicht existiert. Wie in Abschnitt 4.1.2.2 beschrieben, erhält bspw. ein Teil der Stichprobe kein Feedback. Diese Probanden können dementsprechend nicht beurteilen, wie sie das Feedback wahrgenommen haben und stellen somit keinen Datenausfall im eigentlichen Sinne dar. Bei unerwartet fehlenden Werten hingegen existiert das betrachtete Merkmal, wurde jedoch vom Probanden nicht bewertet. Für diese Daten wird eine Imputation – d. h. ein systematisches vervollständigen lückenhafter Datensätze mit geeigneten Werten767 – vorgenommen.768 Zur Imputation stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung, die sich neben der Methodik durch ihre Anforderungen an die Daten auszeichnen.769 Innerhalb dieser Arbeit findet der in der Literatur anerkannte und häufig eingesetzte Expectation-Maximization-(EM)-Algorithmus Verwendung,770 der sich dadurch auszeichnet, dass die Schätzung fehlender Werte mithilfe einer MaximumLikelihood-Schätzung auf Grundlage der Parameter der sonstigen Daten im Modell ermöglicht wird.771 Der EM-Algorithmus besteht aus zwei Schritten, die iterativ wiederholt werden: Dem Expectation-Schritt, bei dem die fehlenden Daten durch erwartete Werte geschätzt werden und dem Maximization-Schritt, bei dem 764

Vgl. Rubin 2004, S. 1. Vgl. Schwab, 1991, S. 7. Vgl. Churchill, 1979; Schafer/Graham, 2002, S. 148. 767 Die fehlenden Werte werden auf der Basis der Daten im Datensatz geschätzt und die Datenlücken mit diesen geschätzten Werten sinnvoll vervollständigt. Da auch hier eine vollständige Datenmatrix erzeugt wird, kann anschließend ohne Einschränkung mit allen Standardverfahren weitergearbeitet werden. Vgl. Hair et al., 2006, S. 58ff. 768 Dieses Vorgehen wird in der Literatur empfohlen. Vgl. Hair et al., 2006; Rässler 2000; Roth/ Switzer/Switzer 1999. 769 Vgl. Hair et al., 2006, S.58ff., Roth et al.,1999, S. 211ff. 770 Vgl. Bankhofer/Praxmarer, 1998, S. 116; Fichman/Cummings, 2003; Schnell, 1991, S. 107. 771 Vgl. ausführlich hierzu Dempster/Laird/Rubin, 1977. 765 766

134

Empirische Untersuchung

die Modellparameter der Likelihoodfunktion in den vervollständigten Daten geschätzt werden.772 Dabei liefert der EM-Algorithmus nicht nur für die meisten unterschiedlichen Muster fehlender Werte zuverlässige Schätzwerte, sondern auch beim simultanen Auftreten verschiedener Ausfallmechanismen.773 Er ist damit sehr robust gegenüber Abweichungen der zugrundeliegen Verteilungsannahmen und damit einer Reihe anderer (post-hoc-)Verfahren überlegen.774 Das Kriterium zur Anwendung des EM-Algorithmus erlaubt einen Anteil fehlender Werte bis zu 30% pro Variable und setzt einen großen Stichprobenumfang sowie eine multivariate Normalverteilung voraus.775 Weiterhin sollte das Fehlen der Werte mindestens MAR776 sein.777 Zwar kann keine multivariate Normalverteilung unterstellt werden, jedoch weicht die Verteilung der in dieser Arbeit vorliegenden Verteilung nur geringfügig von einer multivariaten Normalverteilung ab (vgl. Abschnitt 4.3.4). Der innerhalb dieser Arbeit verwendete Datensatz weist lediglich 7% fehlende Werte auf und Littles MCAR-Test778 ist mit p = 0,706 nicht signifikant, sodass dem vorliegenden Datensatz ein vollständig zufälliges Fehlen der Daten (MCAR) bescheinigt werden kann.779 4.3.4

Repräsentativität und Verzerrungen der Daten

Wenn nachfolgend die Repräsentativität der Daten diskutiert wird, muss zunächst herausgestellt werden, dass Repräsentativität bei der Prüfung theoriegeleiteter Zusammenhangshypothesen nur eine untergeordnete Rolle spielt, da es 772

Vgl. dazu ausführlich Maholtra, 1987. Vgl. Schafer/Graham, 2002, S. 170. Vgl. Fichman/Cummings, 2003, S. 288. 775 Vgl. Schafer, 1997, S. 136; Fichman/Cummings, 2003, S. 289. 776 Als missing at random (MAR) werden fehlende Daten dann bezeichnet, wenn die Verteilung der fehlenden Daten nicht von den fehlenden Daten selbst abhängt, aber von anderen beobachteten Werten abhängen kann. Vgl. Rubin, 1976, 2004; Little/Rubin, 2002. 777 Ferner zeigen Simulationsstudien, dass es selbst die irrtümliche Annahme von MAR lediglich marginalen Verzerrungen führt. Vgl. Schafer, 1997, S. 26f.; Collins/Schafer/Kam, 2001. Gleiches gilt für die Annahme der multivariaten Normalverteilung und des Stichprobenumfangs. Vgl. Graham/Schafer, 1999; Schafer/Graham, 2002, S. 167f. 778 Vgl. Little, 2002. Für p-Werte größer als 0,05 kann die Nullhypothese nicht verworfen werden. Die fehlenden Werte sind dann mit gewisser Sicherheit MCAR. 779 Als missing completely at random (MCAR) werden fehlende Daten dann bezeichnet wenn der Mechanismus der hinter den fehlenden Werten steht weder von den fehlenden Werten selbst noch von den kompletten Daten abhängt. Vgl. Rubin, 1976, 2004; Little/Rubin, 2002. 773 774

Empirische Untersuchung

135

innerhalb eines Experimentes um die Relationen zwischen verschiedenen Versuchsgruppen geht. Experimente dienen vor allem der Überprüfung von Kausalhypothesen.780 Ergebnisse im Experiment lassen sich jedoch insofern generalisieren, als ein beobachteter Unterschied zwischen Experimental- und Kontrollgruppe unabhängig von der jeweiligen Teilgruppe existiert.781 Diese Schlussfolgerungen sind jedoch nur dann zulässig wenn gewährleistet ist, dass die Stichprobe vor der Untersuchung hinsichtlich aller untersuchungsrelevanten Merkmale vergleichbar ist.782 Eine Stichprobe muss somit nicht zwangsläufig repräsentativ sein – vielmehr muss der Einfluss von sozialen oder soziodemographischen Merkmalen auf die gefundenen Effekte berücksichtigt werden oder ausgeschlossen werden können. Für die experimentelle Untersuchung dieser Arbeit wird daher eine heterogen geschichtete Stichprobe konstruiert, die methodologisch auf die Arbeiten von COOK und CAMPBELL zurückführen ist.783 Da eine derartige Samplingstrategie lediglich eine Generalisierung der Forschungsergebnisse auf die Wirkungszusammenhänge erlaubt (s. o.), werden weitere Maßnahmen zur Erhöhung der internen und externen Validität vorgenommen (vgl. Abschnitt 4.1.2.1).

780

Die Analyse statistischer Beziehungen zwischen beobachteten Ereignissen alleine reicht nicht aus, kausale Theorien zu überprüfen. Nur wenn sich diese Analysen auf Beobachtungen beziehen, die im Rahmen sorgfältig geplanter experimenteller Designs gewonnen wurden, dann sind die Daten im Hinblick auf die zu prüfenden kausalen Theorien interpretierbar. Vgl. Pearl, 2000; Waldmann, 2002. 781 Vgl. Dieckmann, 2007, S. 656. 782 Vgl. Bortz/Döring, 2006, S. 524. 783 Cook und Campell unterscheiden drei Samplingstrategien, mit denen in unterschiedlichem Umfang die externe Validität von Forschungsergebnissen gesichert werden kann: Repräsentative Zufallsauswahl: Diese Modell wird von den Autoren präferiert, wenngleich jedoch herausgestellt wird, dass es aus forschungsökonomischen Gründen oftmals nicht angewendet werden kann und auch Zufallsstichproben nur Verallgemeinerungen erlauben, deren Interesse oftmals aufgrund eines eingeschränkten Kontextes begrenzt. Eine bewusst heterogene Stichprobenauswahl: Dieses Modell stellt demgegenüber eine nicht (in jedem Fall) zufallsgenerierte Auswahl dar, die hinsichtlich theoretisch bedeutsam erscheinender Merkmale divergierende Gruppen umfasst. Die impressionistische Auswahl nach Modalkategorien: Diese Methode basiert darauf, mindestens einen Fall aus jeder untersuchten Gruppe zu erfassen, der eher durchschnittliche Ausprägungen enthält. Dieser kann – soweit hierzu Daten verfügbar sind – auf der Grundlage übergreifender Statistiken oder – falls diese nicht existieren – auf der Basis von Expertengesprächen ausgewählt werden. Vgl. Cook/Campell, 1979, S. 75ff.

136

Empirische Untersuchung

Eine der wichtigsten Kontrollmaßnahmen ist die Randomisierung der Manipulation, da nur eine randomisierte Anordnung es erlaubt, Unabhängigkeit zwischen der unabhängigen Variablen und alternativen unbekannten Ursachen aktiv herzustellen.784 Innerhalb der Untersuchung werden die Probanden zufällig auf die verschiedenen Versuchsgruppen aufgeteilt und potenzielle Störvariablen erfasst.785 Derart wird sichergestellt, dass die Faktoren nicht kovariieren, sodass es zu keiner Konfundierung zwischen den manipulierten Faktoren kommen kann. Das Design garantiert zudem, dass die mehrfach gestuften unabhängigen Manipulationen (sicheres versus unsicheres Feedback; zuversichtliches versus verunsicherndes Feedback; vgl. Abschnitt 4.2.2) getrennt voneinander erfasst werden können. Wie in Abschnitt 4.1.2.1 bereits beschrieben, wird darüber hinaus ein online erhobenes (Feld-)experiment zur Erhöhung der externen Validität vorgenommen. Bei der Aufstellung des Stichprobenplans wird somit ein höchstmögliches Maß an externer Validität bei gleichzeitiger Vermeidung der Verringerung der internen Validität sichergestellt. Die angewendeten Maßnahmen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: ƒ theoretische bedeutsame homogene Schichtungskriterien (hier: bestehendes Beschäftigungsverhältnis innerhalb eines wissensintensives Berufszweiges; hinreichendes Maß an Intelligenz) ƒ Heterogenität des Samples hinsichtlich dieser Merkmale zur Erfassung potentieller Störvariablen (hier: Kontrastierung von Gruppen nach Fachbereichen bzw. Branchen, akademisches versus praktisches Umfeld, Berufserfahrung, Geschlecht, Alter) ƒ Definition innerhalb der Schichten methodologisch und forschungsökonomisch vertretbarer Auswahlkriterien (hier: Vollerhebung der zuvor konstruierten Grundgesamtheit) ƒ Randomisierung der Manipulation innerhalb eines mehrstufigen Designs

784 785

Vgl. Bortz/Döring, S. 524. Durch die Erfassung der potenziellen Störvariablen kann innerhalb der kovarianzanalytischen Auswertung (vgl. Abschnitt 4.4.1) rechnerisch ermittelt werden, ob diese Variable die abhängige Variable tatsächlich beeinflusst. Vgl. Bortz/Döring, 2006, S. 527.

Empirische Untersuchung

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Für die zur Anwendung kommenden Analyseverfahren spielt darüber hinaus die Verteilung der Rohdaten eine entscheidende Rolle.786 So setzt der ML-Schätzer der Kovarianzstrukturanalyse (vgl. Abschnitt 4.4.1) eine multivariate Normalverteilung voraus. Diese lässt sich nur schwer direkt überprüfen. Da eine notwendige Voraussetzung für das Vorliegen einer multivariaten Normalverteilung die einfache Normalverteilung der Indikatoren ist, werden nachfolgend die einzelnen Indikatoren dahingehend untersucht.787 Um zu überprüfen, ob die Normalverteilungsannahme aufrechterhalten werden kann, eignen sich die Inspektionen der Histogramme und Normal-ProbabilityPlots (Q-Q-Plots), sowie die Überprüfung der absoluten Werte für Schiefe und Kurtosis.788 Die Betrachtung der Histogramme und Normal-Probability-Plots legt nahe, dass die Verteilungen zwar nicht exakt, jedoch weitgehend einer Normalverteilung entsprechen.789 Die Überprüfung der absoluten Werte für Schiefe und Kurtosis bei allen Indikatoren bestätigt diesen Eindruck, da alle Werte unter den Grenzwerten von drei bzw. zehn liegen.790 Für die abschließenden Tests auf multivariate Normalverteilung wird der Mardia-Test durchgeführt, welcher jeweils signifikant ist791 und damit anzeigt, dass obwohl die einzelnen Indikatoren die Normalverteilungsannahmen nicht schwer verletzen, von einer multivariaten Normalverteilung in den Daten nicht auszugehen ist.792 Da der ML-Schätzer diese multivariate Normalverteilung jedoch voraussetzt, wird das Bollen-Stine-Bootstrapping793 angewendet “to correct for the standard error and fit statistic bias […] due to the non-normal data.”794

786

Vgl. Bliemel et al., 2005, S. 11; Chin/Newsted, 1999, S. 314. Vgl. Burmann, 2002, S. 293; Pedhazur/Schmelkin, 1991, S. 650. 788 Vgl. Kline, 2005, S. 49. 789 Vgl. Daniel/Wood/Gorman, 1999, S. 19ff.; Hair et al., 2006, S. 81f. 790 Vgl. Kline, 2005, S. 50. Siehe auch Tabelle A im Anhang. 791 Siehe Anhang Tabellen A. 792 Bei großen Stichproben führen häufig schon moderate Abweichungen der Normalverteilung zu signifikanten Werten. Vgl. Kline, 1998, S. 83. 793 Die Verletzung der multivariaten Normalverteilung führt zu einer Erhöhung des χ2-Wertes. Durch das Bootstrapping wird der χ2-Wertes des ML-Schätzers um das Ausmaß der multivariaten Wölbung in den Daten zu korrigiert, sodass alle globalen Anpassungsmaße berechnet werden können, vgl. Abschnitt 4.4.4. 794 Enders, 2005, S. 620. 787

138

Empirische Untersuchung

Neben strukturellen Verzerrungen der Grundgesamtheit und Verletzungen der Normalverteilungsannahmen können die erhobenen Daten weitere systematische Verzerrungen – sog. Biases – aufweisen.795 Nachfolgend werden daher drei in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig diskutierte Biases – (Total-)Nonresponse Bias, Informant-Bias und Common Method Bias – erläutert und auf ihr Vorliegen hin untersucht. Der (Total-)Nonresponse Bias796 bezeichnet Verzerrungen aufgrund systematischer Unterschiede zwischen Antwortenden und Nicht-Antwortenden.797 Da von den Nicht-Antwortenden keinerlei Informationen vorliegen, ist der Nonresponse Bias nicht direkt messbar. Es wird jedoch angenommen, dass Spät-Antworter den Nicht-Antwortern im höheren Maße ähneln als die Früh-Antworter.798 Der Datensatz wird dieser Annahme entsprechend untersucht. Dazu wird die Stichprobe anhand des Rücklaufdatums in drei gleich große Gruppen aufgeteilt und die erste mit der dritten Gruppe verglichen.799 Der Vergleich erfolgt durch den Mann-Whitney-U-Test, der keine normalverteilten Daten voraussetzt. Die Ergebnisse zeigen, dass zwischen den beiden Gruppen hinsichtlich der für die Untersuchung relevanten Variablen keine signifikanten Unterschiede bestehen und von einem Nonresponse-Bias somit nicht auszugehen ist. Der (Key) Informant Bias bezeichnet eine Verzerrung durch die subjektive Bewertung einer Person (Informant), der ein besonderer Kenntnisstand hinsichtlich des zu untersuchenden Sachverhaltes zugeschrieben (z.B. Unternehmen) wird.800 Antwortet diese Person aufgrund beschränkter Informationsverarbeitungskapazitäten, Wahrnehmungsunterschiede oder unzureichender Informationsstände nicht objektiv,801 kann dies zu einer erheblichen Einschränkung der Konstruktvalidität führen.802 Innerhalb der durchgeführten Untersuchung gibt es jedoch kei795

Vgl. Groves, 2004, S. 9ff. Vgl. dazu den Item-Nonresponse, bei dem Vollständigkeitsgrad pro Item bezeichnet. Vgl. Abschnitt 4.3.3. 797 Vgl. Armstrong/Overton, 1977, S. 396. 798 Vgl. ebd., S. 397ff. 799 Vgl. Becker, 1999, S. 66. 800 Vgl. Bagozzi/Yi/Phillips, 1991, S. 424; Campbell/Fiske, 1959; Kumar/Stern/Anderson, 1993. 801 Vgl. Ernst, 2001, S. 87; Ernst, 2003, S. 1250. 802 Vgl. Phillips, 1981, S. 408f. 796

Empirische Untersuchung

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nen Informanten, d. h. Personen, die als Informanten generalisierbare Aussagen geben sollen,803 sondern lediglich Personen (Probanden), die persönliche Einstellungen, Meinungen bzw. Verhaltensweisen schildern, bzw. Echtzeitinformationen über ihre kreative Leistung geben, die frei von möglichen Verzerrungen durch Selbsteinschätzung sind,804 sodass von einer solchen Verzerrung nicht auszugehen ist. Ein weitere systematische Verzerrung stellt der Common Method Bias805 dar, mit dem eine Verzerrung der Korrelation zwischen den exogenen und den endogenen Variablen beschrieben wird, die nicht auf den tatsächlichen Zusammenhang zwischen diesen Variablen, sondern auf die Methodik der Erhebung zurückzuführen ist.806 Mögliche Auslöser sind Effekte, die die Beantwortung der Skalen auf die gleiche Weise stören und infolgedessen Konsistenzbestreben, soziale Erwünschtheit und Bejahungstendenzen (Akquieszenz) auslösen807 und derart zu fehlerhaften Schätzungen von Beziehungen zwischen Konstrukten führen. Sie entstehen häufig ”in studies in which the data for both the predictor and criterion variable are obtained from the same person in the same measurement context using the same item context and similar item characteristics.”808 Insbesondere innerhalb der Verhaltensforschung ist der Common Method Bias häufig vorzufinden.809 Prinzipiell gibt es zwei Möglichkeiten die Common Method Variance810 zu kontrollieren – durch das Design der Studie und durch statistische Kontrolle. Für das Design wird häufig vorgeschlagen, die exogene und die endogenen Variablen aus unterschiedlichen Quellen zu erheben. Diese Möglichkeit ist im Rahmen dieser Studie nicht anwendbar, da die Wirkung der Wahr803

Vgl. Homburg, 1995, S. 74. Die möglichen Verzerrungen, die innerhalb des Experimentes auftreten können, sowie die Maßnahmen, die diesen Verzerrungen entgegengebracht werden, werden bereits in Abschnitt 4.1.2.1 sowie an anderer Stelle in diesem Abschnitt behandelt. 805 Die derart verursachte kritische Verzerrungsvarianz wird auch als Common Method Variance bezeichnet. Vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 882; Podsakoff/Organ, 1986, S. 533. 806 Vgl. Ernst, 2003, S. 1259ff; Podsakoff et al., 2003, S. 879ff. 807 Vgl. Homburg/Schilke/Reimann, 2009, S. 178. 808 Podsakoff et al., 2003, S. 885. 809 Vgl. die Metastudie von Sackett/Larson, 1990. 810 Vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 887. 804

140

Empirische Untersuchung

nehmung von Feedback und die Emotionen eines Probanden nicht die Wirkung auf die Leistung eines anderen Probanden erklären können. In einen solchen Fall wird die Trennung der Messung (durch unterschiedliche Erhebungsmethoden, Skalierungen oder zeitlich),811 sowie eine spezielle Anordnung der Skalen, bei der zunächst die Items der unabhängigen und danach die Items der abhängigen Variablen erhoben werden, empfohlen. Die zeitliche Trennung ist nicht anwendbar, da der aktuelle Affekt, der durch das Feedback entsteht, sowie die Leistung innerhalb dieses Zustands erhoben werden soll (vgl. Abschnitt 4.1.2.2). Hingegen findet der Ratschlag zum Einsatz unterschiedlicher Messmethoden (Befragung und Experiment, vgl. Abschnitt 4.1) und unterschiedlicher Skalierungen (Likert-Skalen, semantisches Differential, dichotome Skalen, vgl. Abschnitt 4.2) Anwendung. Ebenso werden zunächst die Items der unabhängigen Variablen erfasst, bevor innerhalb des Experiments die Daten der abhängigen Variablen gemessen werden. Es lässt sich somit festhalten, dass im Vorfeld der Untersuchung alle vermeidbaren Quellen für einen Common Method Bias ausgeschlossen werden.812 Da jedoch aufgrund der Fragestellungen nicht alle Empfehlungen der Literatur angewendet werden können, sollte auch im Nachhinein auf eine mögliche Common Method Variance getestet werden.813 Für eine ex-post Überprüfung eignet sich Harman’s One-Factor-Test.814 Harman’s One-Factor-Test ist eine der meistverbreitesten Methoden zur Untersuchung des Vorliegens einer Common Method Variance.815 Traditionell816 verwenden Forscher diese Technik, indem sie alle erhobenen Variablen innerhalb einer explorativen Faktoranalyse laden und die unrotierte Faktorlösung zur Bestimmung der notwendigen Anzahl der Faktoren zum Nachweis der Varianz untersuchen. Die Grundannahme dieser Methode ist, dass bei Vorliegen einer Common Method Variance, entweder nur ein einzelner Faktor extrahiert wird oder ein genereller Faktor die Mehrheit der Varianz aller Indikatoren beinhal811

Vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 889. Durch die Zusicherung von Anonymität und der Erläuterung, dass es keine falschen Antworten gibt wird darüber hinaus die soziale Erwünschtheit minimiert. (vgl. Abschnitt 4.1), 813 Vgl. Podsakoff et al., 2003, S. 889. 814 Harman, 1967, S. 229. 815 Vgl. Podsakoff/Organ, 1986, S. 536. 816 Vgl. Andersson/Bateman, 1997; Aulakh/Gencturk, 2000; Greene/Organ, 1973; Organ/Greene, 1981; Schriesheim, 1979. 812

Empirische Untersuchung

141

tet.817 Mittlerweile nutzen einige Forscher diese Technik ebenfalls für eine konfirmatorische Faktorenanalyse.818 Bei dieser verfeinerten Überprüfung wird der Modellfit des hergeleiteten Modells mit dem einer One-Factor-Lösung, bei der zusätzlicher Faktor in das Modell integriert wird, verglichen. Zur Ablehnung einer möglichen Common Method Variance sollte sich der Modellfit der OneFactor-Lösung deutlich schlechter darstellen als der Modellfit des hergeleiteten Modells. In dieser Arbeit werden zur Überprüfung eines potenziellen Common Method Bias beide Arten durchgeführt. Innerhalb einer Hauptkomponentenanalyse lassen sich fünf Faktoren extrahieren. Da der größte extrahierte Faktor weniger als 30% der Varianz auf sich lädt, lässt sich auch kein genereller Faktor ausmachen. Innerhalb der konfirmatorischen Faktorenanalyse weist die One-Factor-Lösung sog. Heywoodcases819 auf und lässt sich daher nicht schätzen. Die Modellspezifikation in Abschnitt 4.4.3 zeigen jedoch, dass die innerhalb der Untersuchung hergeleiteten Messmodelle korrekt spezifiziert sind. Die Fehlspezifikation lässt sich demnach mit der Hinzunahme des zusätzlichen Faktors erklären. Die OneFactor-Lösung stellt somit eine drastische Modellverschlechterung gegenüber den verwendeten Modellen der Untersuchung dar, die eine Schätzung nicht möglich macht. Zusammenfassend kann daher konstatiert werden, dass keine Anzeichen für das Vorliegen einer Common Method Variance zu erkennen sind. Abschließend lässt sich somit festhalten, dass weder Anzeichen für substanzielle systematischen Verzerrungen der Daten, noch für strukturellen Verzerrungen der Grundgesamtheit vorliegen. Bevor nun die Auswertung der erhobenen Daten hinsichtlich der getroffenen Annahmen (vgl. Abschnitt 3.3) mithilfe multivariater Interferenzstatistik vorgenommen wird, widmet sich der nachfolgende Abschnitt zunächst dem der Analyse zugrunde liegenden Verfahren. 817

Vgl. Podsakoff/Organ, 1986, S. 536; McFarlin/Sweeney, 1992, S. 630. Vgl. Iverson/Maguire, 2000; Korsgaard/Roberson, 1995; Mossholder et al., 1998. 819 Als Heywoodcases werden unlogische Schätzwerte bezeichnet, die aufgrund negativer Varianzen oder Korrelationen zwischen einem Faktor und zugehörigen Indikatoren entstehen. Mögliche Ursachen für Heywoodcases können Spezifikationsfehler, eine zu geringe Stichprobengröße oder störende Ausreißer sein. Da weder die Stichprobe zu gering ist, noch störenden Ausreißer vorliegen, muss in diesem Fall eine inkorrekt spezifizierte Messmodellbeziehungen vorliegen. Vgl. Kline, 2005, S. 114. 818

142

4.4 4.4.1

Empirische Untersuchung

Datenauswertung Zur Wahl des Analyseverfahrens

Um die in dieser Arbeit postulierten Wirkungszusammenhänge adäquat analysieren zu können, werden multivariate Auswertungsverfahren eingesetzt. Multivariate Verfahren zeichnen sich gegenüber uni- und bivariaten Verfahren durch ihre vielfältigeren Analysemöglichkeiten aus.820 Insbesondere jene Methoden der sog. zweiten Generation der multivariaten Verfahren stellen eine leistungsfähige Generalisierung früherer statistischer Methoden dar, da sie weniger restriktiv sind und in der Lage sind, Messfehler abzubilden.821 Für die Untersuchung latenter Variablen innerhalb komplexer Strukturen wird dabei der Einsatz von Kausalanalysen822 empfohlen.823 Diese haben sich innerhalb dieser multivariaten Methoden in den letzten Jahrzehnten behauptet.824 Die Kausalanalyse verbindet Strukturgleichungsmodelle zur Analyse komplexer Abhängigkeitsstrukturen zwischen direkt manifesten (beobachtbaren) Variablen mit einer Faktorenanalyse zur Messung latenter (nicht beobachtbarer) Konstrukte.825 Die Verbindung erfolgt durch die Spezifizierung eines aus einem Struktur- und einem Messmodell bestehenden Gesamtmodells.826 Durch das Messmodell wird die kausale Beziehung der manifesten Variablen zu dem zugrunde liegenden Konstrukt beschrieben. Die ebenfalls kausal begründeten Zusammenhänge der latenten Variablen untereinander werden innerhalb des Strukturmodells beschrieben.827 Die Verbindung ermöglicht es, pfadanalytische Modellierungen mit

820

Eine Auflistung der Vorteile erfolgt in diesem Abschnitt an späterer Stelle. Fornell, 1987, S. 408; Fornell, 1982, S. 1ff. 822 Streng genommen kann jedoch auch eine multivariate Analyse keine Kausalität im wissenschaftstheoretischen Sinn abdecken, sodass unter dem nachfolgend synonym verwendeten Begriff Strukturgleichungsverfahren all jene Modelle verstanden werden, die latente Variablen, Messfehler (sowohl in der abhängigen als auch in der unabhängigen Variablen) und multiple Indikatoren beinhalten können. Vgl. Marcoulides/Schumacker, 1996, S. 1. 823 Vgl. Backhaus et al., 2008, S. 15f. 824 Vgl. Baumgartner/Homburg, 1996; Bliemel et al., 2005; Bollen, 1989; Fassott/Eggert, 2005; Förster/Fritz/Silberer/Raffée, 1984; Giere/Wirtz/Schilke, 2006; Homburg/Klarmann, 2006; Homburg/Pflesser/Klarmann, 2007; Kline, 2005. 825 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 549. 826 Vgl. Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 716. 827 Vgl. Betzin/Henseler, 2005, S. 50. 821

Empirische Untersuchung

143

latenten Variablen828 vorzunehmen. Auf der Grundlage empirisch gemessener Varianzen und Kovarianzen von Indikatorvariablen, werden dabei durch Parameterschätzung Rückschlüsse auf Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den zugrunde liegenden latenten Variablen ermöglicht. Das Modell lässt sich sowohl mathematisch durch ein System linearer Gleichungen (vgl. Abb. 12) als auch graphisch in einem Pfaddiagramm abbilden (vgl. Abb. 13). Innerhalb des Strukturgleichungsmodells (a) ergibt sich jede latent endogene Variable (η) aus der Summe der Effekte weiterer latent endogener Variablen, latent exogener Variablen (ξ) sowie einem Fehlerterm (ζ), wobei die (Pfad-) Koeffizienten der Matrix В direkte kausale Effekte endogener Variablen aufeinander und jene Variablen der Matrix Г direkte kausale Effekte exogener auf endogene Variablen repräsentieren.829

(a) Strukturmodell

η = Вη + Гξ + ζ

(b) exogen reflektives Messmodell x = λxξ + δx (c) endogen reflektives Messmodell y = λyη + εy (d) exogen formatives Messmodell ξ = πξx + δξ (e) endogen formatives Messmodell η = πηy + δη Abbildung 12: Modellgleichungen im Strukturgleichungsmodell830 Innerhalb der Messmodelle muss abhängig von der unterstellten Wirkungsrichtung zwischen reflektiven und formativen Konstrukten unterschieden werden. In einem reflektiven Messmodell werden die latenten Variablen von den manifesten widergespiegelt (reflektiert), während sie in einem formativen Modell durch sie konstruiert werden.831 Die Fehlerterme werden durch δ und ε ausgedrückt, so828

Als latente Variablen modellierte theoretische Konstrukte werden durch verschiedene manifeste Variablen (im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym auch als Items bzw. Indikatoren bezeichnet) operationalisiert. Vgl. Hair et al., 2006, S. 710. 829 Vgl. Jörekog/Sörbom, 1982, S. 404. 830 Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 717ff. 831 Eine genauere Unterscheidung wird in diesem Abschnitt an späterer Stelle vorgenommen.

144

Empirische Untersuchung

dass sich für formative Konstrukte (d und e) eine Linearkombination aus den Indikatoren und einem Fehlerterm ergibt und für die reflektiven Indikatoren (b und c) eine Linearkombination aus Konstruktwert und Messfehler.832 Die Koeffizienten werden im reflektiven Modell auch als Ladungen (λ) bzw. im formativen Modell auch als Gewichte (π) bezeichnet.833

Abbildung 13: Pfaddiagramm mit reflektivem Messmodell834 Die Vorteile von Strukturgleichungsmodellen bestehen somit:835 ƒ im Einbezug latenter Variablen, nicht direkt messbarer Variablen, ƒ in der expliziten Berücksichtigung von Messfehlern zur Parameterermittlung, ƒ in der simultanen Auswertung der Beziehung zwischen manifesten und latenten Variablen,

832

Vgl. Jöreskog/Sörbom, 1988, S. 405. Vgl. Betzin/Henseler, 2005, S. 54. In Anlehnung an Homburg/Hildebrandt, 1998, S. 19; Backhaus et al., 2003, S. 350. 835 Vgl. Boudreau/Gefen/Straub, 2001; Bollen 1989; Fornell 1982; 1987; Goerzen/Beamish, 2005; Hair et al., 2005; Homburg/Dobratz, 1998; Kline, 2005; Medsker/Williams/Holahan, 1994; Shook/Ketchen/Hult/Kacmar, 2004. 833 834

Empirische Untersuchung

145

ƒ im Einbezug multipler (endogener und exogener )Variablen in die Analyse, ƒ in der simultanen Betrachtung mehrerer kausaler Beziehungen zwischen verschiedenen Variablen, ƒ im Vergleich konkurrierender Modelle und ƒ in der Überprüfung theoriegeleiteter Überlegungen (Hypothesentests). Es lässt sich daher festhalten, dass sich Strukturgleichungsmodelle für die Zwecke dieser Arbeit sehr gut eigen, da sich die zur Beantwortung der Forschungsfrage aufgestellten Modelle durch eine Reihe simultan zu integrierender, latenter Variablen auszeichnen (vgl. Abschnitt 3.3). Die Strukturen sind komplex und kausaler Art und werden in verschiedenen Modellen miteinander verglichen. Zudem basiert die Untersuchung auf einem etablierten Theoriegerüst (vgl. Abschnitt 3.2.4) und weist somit konfirmatorischen Charakter auf. Für die Wahl des Verfahrens zur Parameterschätzung lässt sich grundsätzlich zwischen Kovarianzstrukturanalysen und varianzbasierten Analysen unterscheiden.836 Beide Modelle unterscheiden sich hinsichtlich des verwendeten Optimierungsalgorithmus voneinander. Während die Parameterschätzung kovarianzbasierter Verfahren837 eine Anpassung der empirisch beobachteten Kovarianzmatrix mit der vom Modell implizierten Kovarianzmatrix simultan über alle Elemente hinweg maximiert, minimiert der varianzbasierte Ansatz838 die Residualvarianzen aller abhängigen Variablen, um einen größtmöglichen Anteil der Varianz der abhängigen Variablen zu erklären.839

836

Vgl. Bliemel et al., 2005, Homburg/Klarmann, 2006; Scholderer/Balderjahn, 2005. In der Vergangenheit korrespondierte die Anwendung von Kausalanalysen insbesondere mit dem linear structural relations (LISREL)-Ansatz, weshalb sich dieser Begriff als Synonym für kovarianzbasierte Verfahren festgesetzt hat (vgl. Byrne, 1998; Jöreskog/Sörbom, 1998, 2006; Homburg/ Hildebrandt, 1998; Scholderer/Balderjahn, 2005). Heute gibt es jedoch eine Vielzahl anderer leistungsfähiger Softwarepakete wie AMOS, EQS und Mplus (vgl. Reinecke, 2005, Homburg/Sütterlin, 1990; Muthén/Muthén, 2007). 838 Bei den varianzbasierten Verfahren hat sich insbesondere der partial least squares (PLS)-Ansatz etabliert. Vgl. Chin, 1998; Wold, 1974. 839 Vgl. Chin/Newsted, 1999, S. 313. 837

146

Empirische Untersuchung

Die kovarianzbasierten Verfahren prüfen dabei die Nullhypothese, dass die empirische der modelltheoretischen Kovarianzmatrix entspricht,840 weshalb die Parameter der Gleichungsmodelle so gewählt werden, dass die modelltheoretische Kovarianzmatrix eine möglichst gute Annäherung an die empirische Kovarianzmatrix darstellt.841 Sie implizieren somit ein fehlerfreies Modell und eignen sich daher vornehmlich für die Überprüfung von Theorien.842 Im Rahmen varianzbasierter Verfahren beschränkt sich die Parameterschätzung jeweils auf Teilmodelle, da der zugrunde liegende Algorithmus sukzessive jeden einzelnen Variablenblock des Modells separat schätzt und iterativ an das Pfadmodell anpasst und somit letztlich eine für das Gesamtmodell optimale Lösung ermittelt.843 Dabei werden die Gewichte und Ladungen der latenten Variablen jeweils unter der Annahme, dass die Konstruktwerte der anderen latenten Variablen bekannt sind, geschätzt und aufbauend auf diesen Schätzwerten in einem weiteren Schritt zu Parametern des Strukturmodells generiert.844 Dieser Prozess wird so lange durchlaufen bis ein zuvor festgelegtes Abbruchkriterium erfüllt ist. Dies ist dann der Fall, wenn die Veränderung der Werte zwischen zwei Iterationen so gering ist, dass sie einen vorgegebenen Wert unterschreitet und die Schätzwerte somit als stabil bezeichnet werden können.845 Dieses Verfahren zielt somit auf eine bestmögliche Reproduktion der tatsächlichen Datenstruktur ab.846 Varianzbasierte Verfahren eignen sich deshalb zur Überprüfung neuartiger, noch nicht empirisch validierter Messansätze auf ihre Prognosegenauigkeit, um daraufhin ggf. weitere theorieprüfende Tests einzuleiten.847 Tabelle 2 stellt einen Vergleich beider Verfahren bereit.

840

Vgl. Homburg/Hildebrandt, 1998; Fassott 2005; Scholderer/Balderjahn, 2005, S. 92. Vgl. Betzin/Henseler, 2005, S. 50. 842 Vgl. Barclay/Higgins/Thompson, 1995; Fassot, 2005; Homburg/Klarmann 2006, Scholderer/Balderjahn, 2006; 843 Vgl. Betzin/Henseler, 2005, S. 60ff. 844 Vgl. Lohmöller, 1989, S. 28. 845 Vgl. Chin, 1998, S. 302. 846 Vgl. Herrmann et al., 2006, S. 44. 847 Vgl. Barclay et al., 1995; Chin/Newsted, 1999, Götz/Liehr-Gobbers, 2004; Herrmann et al., 2006. 841

Empirische Untersuchung 

147

Kovarianzstrukturanalysen 

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Ziel

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StichprobenǦ größe Annahmen überdie Verteilung

Varianzstrukturanalysen 

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InterferenzǦ statistik



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Konsistenzder Schätzer Schätzerauf StrukturǦ modellebene Identifikation KonstruktǦ werte

ǷConsistencyatlargeDz ‘•‹•–‡œ„‡‹Š‘Š‡” †‹ƒ–‘”‡œƒŠŽ 

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Gütekriterien Umgangmit formativer OperationaǦ lisierung

‘•‹•–‡–—†‹–œ—‡Š‡†‡ ƒ—ˆ‰”—†ƒ•›’–‘–‹•…Š‡”‹‰‡•…Šƒˆ–‡ †‡”…Š¡–œ‡”‡”ŠÚŠ–  „‡‹‰‡”‹‰‡” †‹ƒ–‘”Žƒ†—‰‹ˆŽƒ–‹‘¡”

 

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Tabelle 2: kovarianz- und varianzbasierte Analyseverfahren848 Aufgrund dieser Verfahrensunterschiede sind beide Ansätze komplementär zu betrachten. Eine Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Strukturgleichungsmodell ist neben der Verteilungsform der erhobenen Daten, der Größe der Stichprobe und der Komplexität des Modells insbesondere auch abhängig von dem Ziel der Untersuchung zu treffen.849

848 849

Vgl. Chin/Newsted, 1999, S. 314 sowie Bliemel et al., 2005, S. 11. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 721.

148

Empirische Untersuchung

Im Rahmen dieser Arbeit besteht das Ziel der Datenanalyse in der Überprüfung und Weiterentwicklung der PSI-Theorie zu komplexen Wirkungszusammenhängen zwischen Feedback, Emotionen und der kreativer Leistung von Mitarbeitern. Gemäß der vorangegangen Kriterien ist in diesem Fall die kovarianzbasierte Kausalanalyse der varianzbasierten Kausalanalyse vorzuziehen. Zudem werden in dem Modell mediierte Beziehungen postuliert. Hier weisen kovarianzbasierte Verfahren den Vorteil auf, solche Effekte präzise schätzen zu können,850 wohingegen varianzbasierte Verfahren keine eindeutigen Aussagen darüber treffen können, ob eine vollständige Mediation vorliegt oder nicht.851 Die Stichprobegröße852 der Untersuchung ist mit N=423 als hinreichend groß für die Verwendung kovarianzbasierter Verfahren anzusehen.853 Der Vorteil varianzbasierter Kausalanalysen, auch mit sehr kleinen Stichproben adäquat umgehen zu können,854 muss nicht in Anspruch genommen werden. Die varianzbasierte Kausalanalyse zeichnet sich ebenfalls dadurch aus, dass sie weniger restriktive Anforderungen an die Datengrundlage stellt.855 So können Vorhersagen auch dann getroffen werden, wenn die Daten stark von einer Normalverteilung abweichen.856 Da die vorliegenden Daten keine extreme Verletzung der Normalverteilungsannahme aufweisen (vgl. Abschnitt 4.3.4), darf die restriktivere kovarianzbasierte Kausalanalyse angewendet werden.

850

Vgl. Vgl. James/Mulaik/Brett 2006, S. 242; Scholderer/Balderjahn 2006, S. 64. Vgl. Scholderer/Balderjahn 2006, S. 64, McDonald 1996, S. 252f. Abhängig von der zu beantwortenden Hypothese kommen unterschiedliche Modelle zum Einsatz (vgl. Abschnitt 3.3). Die Stichprobengröße variiert hierdurch – entspricht jedoch durchgängig den Anforderungen für kovarianzbasierte Verfahren (s.u.). 850 Die Anforderung hinsichtlich der Stichprobengröße ist abhängig vom Schätzalgorithmus. Für den in dieser Untersuchung angewendeten Maximum-Likelihood-Algorithmus wird eine Mindestgröße von 100 vorausgesetzt und eine Stichprobe >200 empfohlen. Vgl. Backhaus et al., 2008, S. 15f.; Balderjahn 2008, S. 268; Hair et al., 2006, S. 742. 854 Vgl. Chin/Newsted 1999, S. 335f. 855 Vgl. Fornell/Bookstein 1982, S. 449; Homburg/Klarmann 2006, S. 728ff. 856 Vgl. Herrman et al., 2006, S. 44. 851 852

Empirische Untersuchung

149

Da darüber hinaus keine formativ operationalisierten Variablen in die Untersuchung mit einfließen (vgl. Abschnitt 4.2), mit denen varianzbasierte Verfahren einfacher umgehen können als kovarianzbasierte Verfahren,857 besteht keine Notwendigkeit auf ein varianzbasiertes Verfahren zurückzugreifen,858 sodass die mit der Verwendung von varianzbasierten Verfahren entstehenden Nachteile vermieden werden können. Diese Nachteile sind zum einen hinsichtlich der Ergebnisgenauigkeit zu sehen,859 da PLS-Schätzer im Allgemeinen nicht konsistent860 und selbst bei reflektiven Konstrukten nicht messfehlerkorrigiert sind.861 Zum anderen besteht gegenüber varianzbasierten Verfahren die Möglichkeit, kovarianzbasierte Schätzungen durchzuführen.862 Diese spielen insofern eine tragende Rolle, als sie zur Überprüfung der globalen Güte wichtig sind, welche wiederum als Grundlage für die Erkennung fehlspezifizierter Modelle863 dient.864 Vor dem Hintergrund der vorgetragenen Kriterien ist der in der Literatur angeratene Einsatz865 eines kovarianzbasierten Verfahrens daher uneingeschränkt möglich.

857

Vgl. Eberl, 2006; Fassot, 2005; Herrmann et al., 2006; Homburg/Klarmann, 2006; MacCalum/Browne, 1993; MacCallum, 1995; Scholderer/Balderjahn, 2005. 855 Die Literatur empfiehlt den Einsatz kovarianzbasierter Kausalanalyse dem Einsatz varianzbasierter Verfahren aufgrund des höheren Leistungspotentials vorzuziehen und nur dann auf varianzbasierte Verfahren zurückzugreifen, wenn ein Einsatz eines kovarianzbasierten Analyseverfahren nicht möglich ist (bspw. aufgrund einer zu kleinen natürlichen Grundgesamtheit). Vgl. Homburg/Klarmann, 2006, S. 734; Scholderer/Balderjahn, 2006, S. 67. 859 Vgl. Homburg/Klarmann 2006, S. 734; Temme/Kreis 2005, S. 207. 860 Vgl. ebd., S. 734. Mit der Bezeichnung consistency at large wird die Tendenz des Ansatzes zur Verzerrung der Parameter beschrieben, die deshalb auftritt, weil die latenten Variablen durch eine Aggregation der manifesten Variablen geschätzt werden. Dabei wird nicht berücksichtigt, dass die Konstrukte Messfehler beinhalten. Wenn nun die Anzahl der Indikatoren gering und die Stichprobe klein ist, führen diese Messfehler zu erhöhten Werten im Messmodell und zu niedrigeren Werten im Strukturmodell. PLS-Schätzer werden somit erst mit zunehmender Indikatorenzahl konsistent Vgl. Chin, 1998; Chin/Newsted, 1999; McDonald, 1996. 861 Vgl. Scholderer/Balderjahn, 2006, S. 61. 862 Vgl. Herrmann et al., 2006, S. 44. 863 Ein fehlspezifiertes Modell wäre beispielsweise ein Modell, in dem zentrale strukturelle Pfade fehlen. 864 Vgl. Homburg/Klarmann, 2006, S. 734. 865 S.o. vgl. Homburg/Klarmann, 2006, S. 734; Scholderer/Balderjahn, 2006, S. 67.

150

Empirische Untersuchung

Bezüglich des Schätzalgorithmus kann zwischen verschiedenen Verfahren,866 die sich insbesondere bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit unterscheiden, gewählt werden.867 Die Wahl sollte sich anhand der Kriterien Stichprobengröße, zugrunde liegende Verteilung der Daten, Verfügbarkeit von Interferenzstatistik sowie der Skalenvarianz der Diskrepanzfunktion – d.h. der Frage, ob das Minimum der Diskrepanzfunktion von der Skalierung der Messvariablen unabhängig und damit skalenvariant ist868 – getroffen werden.869 Die strengsten Anforderungen stellt die im Rahmen von strukturgleichungsmodellbasierten Analysen häufig verwendete Maximum-Likelihood-(ML-)Methode, da sie eine Normalverteilung der Daten,870 Skalenvarianz, die Verfügbarkeit von Interferenzstatistik sowie eine Mindeststichprobengröße von 100 (bzw. 200 s.o.) voraussetzt.871 Bei Erfüllung dieser Kriterien, liefert die ML-Methode allerdings auch die präzisesten Schätzer.872 Da die Voraussetzungen bezüglich der zugrunde liegenden Verteilung und der Stichprobengröße für die vorliegende Untersuchung im Wesentlichen erfüllt sind (vgl. Abschnitt 4.3.4), kann die ML-Methode entsprechend verwendet werden. Bei nicht vollständig normalverteilten Daten wird zur Überprüfung des Signifikanzniveaus der Parameterschätzungen in der Literatur das BootstrappingVerfahren angeraten.873 Ein wesentlicher Vorteil dieses Verfahrens besteht in 866

Hier sind neben dem verwendeten ML-Schätzer vor allem die Methoden ULS (unweighted least squares), GLS (generalized least squares), SLS (scale free least squares) und ADF (asymptotical distribution) zu nennen. Vgl. u.a. Arbuckle, 2008; Backhaus et al., 2006; Bollen, 1989; Browne, 1984; Kline, 2005. 867 Vgl. u.a.Backhaus et al., 2006, S. 368ff.; Kline 2005, S. 158ff. 868 Vgl. Jöreskog, 1978, S. 446. 869 Vgl. Bachkaus et al., 2006, S. 369f. 870 Eine Reihe von Studien zeigt, dass geringfügige Abweichungen von der multivariaten Normalverteilung maximal zu einer geringen Verzerrung der geschätzten Parameter führen. Vgl. u.a. Benson/Fleishman, 1994; Boomsma/Hoogland, 2001; Lei/Lomax, 2005; Olsson/Foss/Breivik, 2004. 871 Vgl. Hair et al., 2006, S. 741; Homburg/Sütterlin 1990, S. 186. Für einen Überblick der Anforderungen anderer, weniger restriktiven Verfahren, sei auf Backhaus et al., 2006, S. 371 verwiesen. 872 Vgl. Backhaus et al., 2006, S. 371; Hair et al., 2006, S. 743. 873 Beim Bootstrap-Verfahren werden wiederholt Stichproben mit Zurücklegen aus den Daten gezogen und Modellparameter für jede derart generierte Auswahl die geschätzt und kombiniert. Vgl. Byrne, 2001, Hair et al., 2006, West et al., 1995. Andere potenzielle Möglichkeiten wären eine Normalisierung der Daten durch Transformation und Anwendung des ML-Schätzers oder die Verwendung des ML-Schätzers mit Korrekturverfahren. Vgl. Kline 2005, S. 194ff .

Empirische Untersuchung

151

der Herausstellung des Signifikanzniveaus auch für indirekte Effekte. Desweiteren kann die Stabilität der Modellanpassung durch Resimulation einer Prüfverteilung für den errechneten Modellfit ermittelt und die etwaige Abweichung der modellimplizierten Verteilung von der Populationsstatistik getestet werden.874 Aufgrund dieser Vorteile findet das Bootstrap-Verfahren innerhalb dieser Arbeit Anwendung. 4.4.2

Deskriptive Ergebnisse

Das finale Sample beinhaltet 423 Datensätze (vgl. Abschnitt), von denen 277 (65,5%) von männlichen Teilnehmern und 146 (34,5 %) von weiblichen Teilnehmern stammen. Die Altersspanne reicht von 22 bis 65 Jahre (M = 32,35, SD = 6,90). Tabelle 3 bietet einen Überblick über die deskriptiven Ergebnisse und Korrelationen. Bevor nun anschließend Wirkungszusammenhänge im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen untersucht und diskutiert werden, richtet sich der nachfolgende Abschnitt zunächst der Gütebeurteilung der Modelle und damit der Frage, ob die angenommenen Modelle konsistent mit dem vorliegenden Datensatz sind.875 Darüber hinaus wird geklärt, inwieweit das spezifizierte Modell eine hinreichend genaue und richtige Abbildung der Konstrukte leistet.876

874

Vgl. Bollen/Stine, 1992; Reinecke, 2005, S. 17. Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 162. 876 Vgl. Anderson/Gerbing, 1982, S. 453; Bagozzi, 1981, S. 376. 875

152

Empirische Untersuchung

M1

N=345

M

(1) Geschlecht (2) Alter (3) wahrgenommener

SD

(1)

(2)

(3)

(4)

1,66

0,48

(Ͳ)

33,43

6,76

0,00

(Ͳ)

0,06

1,01

0,00

0,00

(Ͳ)

0,36

0,80

0,00

0,00

0,70

(Ͳ) Ͳ0,13

(5)

(6)

(7)

Feedbackstil

(4) Wahrgenommene Feedbackvalenz

(5)

1,99

0,90

0,00

0,00 Ͳ0,12

(6) PositiverAffekt(t2)

4,52

1,10

0,00

0,00

0,28

0,28 Ͳ0,30

0,89

(7) KreativeLeistung(ȴt)

0,50

0,29

0,03

0,03

0,09

0,07 Ͳ0,06

0,14

1,65

0,48

(Ͳ)

32,35

6,90

0,00

(Ͳ)

(3) KreativeLeistung(ȴt)

3,02

0,92

0,00

0,00

0,87

(4)

5,05

0,82

0,00

0,00

0,28

0,90

1,35

1,24

0,03

0,03 Ͳ0,05

0,13

M2

(1)

NegativerAffekt(t2)

(Ͳ)

N=423 NegativerAffekt(t2)

(2) PositiverAffekt(t2)

NegativerAffekt(t2)

(5) PositiverAffekt(t2) M3

0,90

(Ͳ)

N=345

(1) Geschlecht

1,66

0,48

(Ͳ)

(2) Alter

33,43

6,76

0,00

(Ͳ)

(3) wahrgenommener

Ͳ0,01

0,98

0,00

0,00

Ͳ0,74

0,79

0,00

0,00 Ͳ0,65

(Ͳ)

0,14

0,38

0,03

0,03 Ͳ0,22

Ͳ0,02

(Ͳ)

Feedbackstil

(4) Wahrgenommene Feedbackvalenz

(5)

KreativeLeistung (t2)

(Ͳ)

Tabelle 3: Deskriptive Ergebnisse877

877

In den diagonalen Achsen ist Cronbach’s Alpha abgebildet. Für One-item measures kann kein Cornbach’s Alpha berechnet werden. Diese sind mit (-) gekennzeichnet. Korrelation von | .16 | und mehr liegen signifikant auf dem 0,5 Niveau (zweiseitig). Korrelation von | .20 | und mehr liegen signifikant auf dem 0,1 Niveau (zweiseitig). Korrelation von | .25 | und mehr liegen signifikant auf dem 0,01 Niveau (zweiseitig). Gemäß Cohen (1988) deutet r =0,10 auf eine geringe r = 0,30 auf eine mittlere und r = 0,50 auf eine starke Effektstärke hin.

Empirische Untersuchung

4.4.3

153

Gütebeurteilung auf Messmodellebene

Die Gütebeurteilung wird aufgrund der komplexen Struktur von Kausalmodellen durch eine Reihe von interdependenten Messzahlen beurteilt, welche die unterschiedlichen Facetten der Modellgüte fokussieren.878 Bei der Evaluation von Kausalmodellen kann zwischen der Beurteilung auf Messmodellebene und der Beurteilung auf Strukturmodellebene unterschieden werden.879 Die zunächst im Fokus der Betrachtung stehende Messmodellebene widmet sich den Gütekriterien der klassischen Messtheorie – Validität, Reliabilität und Objektivität –,880 die neben der Forderung nach Repräsentativität üblicherweise herangezogen werden, um empirische Ergebnisse zur Theoriebildung oder -prüfung zu evaluieren. Dabei wird eine zusätzliche Unterteilung in lokale und globale Gütermaße vorgenommen.881 Die nachfolgende Abbildung 14 bietet dazu eine Übersicht. Gütemaße für Kausalmodelle

LokaleGütemaße (reflektiv) Indikatorladung, ʖ²ͲWert,DEV, Faktorladung, Kreuzladungen, Cronbachs Alpha,

Inferenzstatistisch ʖ²ͲWert,RMSEA

GlobaleGütemaße

Inkrementell

StandͲAlone

CFI,TLI

NFI

Parsimonie PCFI,PNFI

Deskriptiv ɍ²/df

SRMR

Abbildung 14: Überblick der Gütemaße eines Kausalmodells882

878

Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 162. Vgl. Anderson/Gerbing, 1982, S. 453; Hair et al., 2006, S. 881. 880 Vgl. Churchill, 1979, S. 65; Homburg/Baumgartner, 1996, S. 6; Homburg/Giering, 1996, S. 6f. 881 Lokal bedeutet, dass die Güte der Anpassung sich auf einzelne Modellteile bzw. einzelne Gleichungen bezieht, während globale Anpassungsmaße das Modell beurteilen. Vgl. Homburg et al., 2007, S. 256. 882 Vgl. Hair et al., 2006, S. 745ff; Homburg/Baumgartner 1995a, S. 165. 879

154

Empirische Untersuchung

Mit der Validität wird der Grad der Gültigkeit ausgedrückt, mit der ein Merkmal gemessen wird,883 wobei angenommen wird, dass jeder Indikator fehlerbehaftet ist und dieser Messfehler sich aus zwei Komponenten zusammen setzt – einem zufälligen und einem systematischen Fehler.884 Das Ausmaß des systematischen Fehlers wird durch die Validität beurteilt – je geringer der systematische Fehler der Messung ist, desto valider ist das Konstrukt.885 Die Validität gibt demnach an, ob das, was gemessen werden soll auch wirklich gemessen wird und stellt damit das wichtigste Testkriterium dar.886 Es wird dabei zwischen den unterschiedlichen Validitätsarten Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität unterschieden.887 Hinsichtlich der Inhaltsvalidität ist anzunehmen, dass die durch dieses Kriterium ausgedrückte Forderung der vollständigen Erfassung des Konstruktes durch den Inhalt der verwendeten Items888 erfüllt ist, da Items verwendet wurden, die sich innerhalb anderer Untersuchungen als valide erwiesen haben. Da bislang jedoch fatalerweise keine Methode zur vollständigen Erfassung von Konstrukten bekannt ist889 und somit nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Konstrukte durch den Inhalt der verwendeten Items nur in Teilen abgebildet werden, muss es bei dieser Annahme bleiben. Eine potenzielle Verletzung dieses Kriteriums wird jedoch durch die Beibehaltung aller Indikatoren eines Konstruktes vermieden. Kriteriumsvalidität ist gegeben, wenn die Messung eines interessierenden Konstrukts mit der Messung des anders gemessenen („externen“) Kriteriums korreliert.890 Unterschieden wird dabei abhängig vom Erhebungszeitpunkt des Kriteriums die Prognose- und die Konkurrentvalidität. Die Prognosevalidität zielt auf die Übereinstimmung mit einer zeitlich später erfolgenden Messung ab.891 Die Konkurrent- bzw. Übereinstimmungsvalidität bezeichnet den Vergleich von 883

Vgl. Lienert/Raatz, 1998, S. 10; Peter, 1979, S. 6. Vgl. Churchill, 1979, S. 65; Götz/Liehr-Göbbers, 2004, S. 727. 885 Vgl. Homburg/Hildebrandt, 1998, S. 24. 886 Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 199. 887 Vgl. Hair et al., 2006, Homburg/Giering, 1996, Homburg et al., 2007; Schnell et al., 1995. 888 Vgl. Schnell et al., 1995, S. 145. 889 Vgl. Meifert. 2005, S. 153. 890 Vgl. Schnell et al., 1995, S. 155. 891 Vgl. ebd., S.156. 884

Empirische Untersuchung

155

Messungen, die zum gleichen Zeitpunkt vorliegen. Problematisch an der Messung der Kriteriumsvalidität ist die Tatsache, dass es häufig keine hinreichend genau gemessene Variable für sie gibt – falls diese doch vorliegt, sollte wiederum kritisch hinterfragt werden, worin eigentlich der Anlass der neuen Messung bestand.892 Wie bereits angeklungen, sind die Dimensionen Inhalts- und Kriteriumsvalidität häufig nicht sehr aussagekräftig. Aus diesem Grund wird der Konstruktvalidität zur Beurteilung der Validität eine zentrale Funktion beigemessen. Die Konstruktvalidität misst den Grad der Übereinstimmung zwischen Konstrukt und Messung, d.h. der Umsetzung des theoretischen Konstrukts in die Realität. Sie stellt das anspruchsvollste Kriterium zum Nachweis der Validität der Messung eines Konstrukts dar.893 Die Konstruktreliabilität lässt sich anhand von zwei Kriterien beurteilen: Diskriminanz- und Konvergenzvalidität.894 Zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität eignet sich der χ2-Differenztest (vgl. Abschnitt 4.3.4) und das Fornell/Larcker-Kriterium. Nach dem Fornell/LarckerKriterium ist Diskriminanzvalidität dann gegeben, wenn die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) einer latenten Variable größer ist als jede quadrierte Korrelation dieser Variablen mit anderen latenten Variablen im Modell.895 Nimmt die DEV einen Wert von < 0,5 an, ist der Messfehler größer als die vom Konstrukt erfasste Varianz der Indikatoren.896 Die Konvergenzvalidität beschreibt die Übereinstimmung von Ergebnissen mehrerer Messungen mit verschiedenen Messmethoden.897 Die Beurteilung der Konvergenzvalidität reflektiver Messmodelle erfolgt dabei anhand der Stärke der Assoziation zwischen Indikatorvariablen, die demselben latenten Konstrukt zu

892

Vgl. Wegener, 1983, S. 95f. Vgl. Hildebrandt, 1984, S. 42f. 894 Vgl. Schnell et al., 1995, S. 157. 895 Vgl. Fornell/Larcker, 1981, S. 45f. 896 Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 12. 897 Vgl. Bagozzi/Phillips, 1982, Bagozzi/Yi/Phillips, 1991, Campbell/Fiske, 1959, Peter, 1981, Peter/ Churchill, 1986. 893

156

Empirische Untersuchung

geordnet sind, wobei starke Assoziationen ein hohes Maß an Konvergenzvalidität ausdrücken. Erste Anhaltspunkte hinsichtlich der Konvergenz- wie auch der Diskriminanzvalidität liefert die exploratorische Faktorenanalyse.898 Die Anwendbarkeit einer exploratorischen Faktorenanalyse setzt voraus, dass sich die Daten für eine Faktorenanalyse eignen.899 Die Überprüfung der Eignung und Güte der exploratorischen Faktorenanalyse wird anhand des Bartlett-Tests auf Sphärizität und des Kaiser-Meyer-Olkin-(KMO-)Maßes vorgenommen900 Bartlett’s Test auf Sphärizität prüft anhand des χ2-Werts, ob sich die Korrelationskoeffizienten der zugrunde liegenden Korrelationsmatrix der Variablen signifikant von null unterscheiden.901 Nur wenn der Test signifikant ist, sind die Indikatoren korreliert und somit für die Durchführung einer Faktorenanalyse geeignet.902 Das KMO-Maß überprüft die Güte der extrahierten Faktorenstruktur.903 Dabei werden Werte < 0,5 als nicht akzeptabel und Werte > 0,8 als wünschenswert erachtet.904 Für die Modelle der Untersuchung bestätigt der Bartlett-Test auf Sphärizität die Existenz von Korrelationen; die explorative Faktorenanalyse lässt sich somit sinnvoll für die Datenanalyse nutzen. Die extrahierten Faktorenstrukturen weisen KMO-Maße zwischen 0,837 und 0,91 (vgl. Tabellen 5-10) auf und können somit als zufriedenstellende Repräsentation der zugrundliegenden Datenbasis angesehen werden. Die Ladungen sind ebenfalls zufriedenstellend. Mithilfe der explorativen Faktorenanalyse (EFA) kann überprüft werden, ob im Rahmen der Faktorenextraktion tatsächlich nur ein einzelner Faktor ermittelt werden kann, da nur in diesem Fall ein sinnvolles Maß konvergenter Validität gegeben ist.905 Der extrahierte Faktor sollte dabei mindestens 50% der Varianz 898

Vgl. Churchill, 1979, S. 69; Homburg, 1995, S. 80. Vgl. Backhaus et al., 2008, S. 333; Bühner 2006, S. 206ff. Vgl. Bühner, 2006, S. 210; Backhaus et al., 2008, S. 383. 901 Vgl. Dziuban/Shirkey 1974, S. 358ff. 902 Vgl. Bühner, 2006, S. 207; Dziuban/Shirkey, 1974, S. 358ff. 903 Vgl. Kaiser, 1970, S. 404f.; Backhaus et al., 2008, S. 336. 904 Vgl. Kaiser, 1970; Kaiser/Rice, 1974; Cureton/D’Agostino, 1983; Bühner (2006, S. 210) empfiehlt die Eignung für eine Faktorenanalyse ab einem Wert von über 0,6. 905 Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 12; Gerbing/Anderson, 1988, S. 186. Dabei wird das in der Literatur empfohlene Kaiser-Kriterium verwendet, nach dem die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren der Anzahl der Faktoren mit Eigenwerten > 1 entspricht. Backhaus et al., 2008, S. 353; Bühner, 2006, S. 211. 899 900

Empirische Untersuchung

157

der zugehörigen Indikatoren erklären, da dies impliziert, dass die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator größer ist als die Varianz des Messfehlers.906Allerdings bezieht sich dieser Wert auf die Durchführung einer Hauptkomponentenanalyse (PCA).907 Da diese Methode jedoch häufig zu Überschätzungen der Faktorladungen führt, weil sie die Messfehlervarianz und die spezifische Varianz der Indikatoren unberücksichtigt lässt,908 ist dieser Wert für die angewendete – deutlich besser geeignete – Maximum-Likelihood-Methode nicht so streng auszulegen. Die Reliabilität drückt den Grad der Genauigkeit aus, mit der ein Merkmal gemessen wird909 und beurteilt somit das Ausmaß des zufälligen Fehlers.910 Jede Messung beinhaltet ein gewisses Maß an Ungenauigkeit. Dieser Messfehler lässt sich unterteilen in einen zufälligen Fehler, der sich durch die Höhe der Reliabilität ausdrücken lässt, und einen systematischen Fehler, der sich durch die Höhe der Validität ausdrücken lässt. Eine hohe Reliabilität zeigt somit an, dass ein wesentlicher Anteil der Varianz der Indikatoren durch das zugrunde liegende Konstrukt erklärt wird911 und die erhaltenen Werte somit intertemporal, intersubjektiv und interinstrumentell stabil sind.912 Da die Gültigkeit eines Konstrukts nicht höher sein kann als seine Zuverlässigkeit, ist die Reliabilität eine notwendige Voraussetzung für die Validität.913 Die Reliabilität des Messmodells kann dabei auf Indikatoren- und auf Konstruktebene bewertet werden.

906

Vgl. Carmines/Zeller, 1979, S. 27. Akronym für die englische Bezeichnung principle component analysis. Vgl. dazu auch Bühner 2006, S. 194; Hildebrandt/Temme 2006, S. 624. 909 Vgl. Lienert/Raatz, 1998, S. 9; Peter/Churchill 1986, S. 4. 910 Vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 7. 911 Vgl. Krohmer, 1999, S. 139. 912 Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 194. 913 Jedoch ist die Zuverlässigkeit keine hinreichende Bedingung der konzeptionellen Richtigkeit, da durchaus etwas anderes als das Intendierte zuverlässig gemessen werden kann. Vgl. Carmines/Zeller, 1979, S. 13; Hair et al., 2006, S. 712. 907 908

158

Empirische Untersuchung

Die Indikatorreliabilität weist den Anteil der Varianz aus, mit dem der jeweilige Indikator die latente Variable erklärt.914 Wie bereits erläutert, sollten sich mindestens 50% der Varianz des Indikators auf die latente Variable zurückführen lassen. Zur konfirmatorischen Prüfung werden die Ladungen jedes Indikators auf das zugehörige Konstrukt betrachtet. Ein Pfadkoeffizient, der > 0,7 ist, stellt einen hinreichenden Wert dar.915 In früheren Phasen der Skalenentwicklung gelten auch geringere Ladungen (> 0,4) als akzeptabel.916 Die Konstruktreliabilität bildet ab, wie gut ein Konstrukt über seine Indikatorvariablen gemessen wird. Ein zuverlässiges Konstrukt erfordert, dass Indikatoren, die demselben Konstrukt zugeordnet sind, eine starke Beziehung zueinander aufweisen,917 da sie als Repräsentanten des Konstrukts das Gleiche messen. Die Konstruktreliabilität kann durch Maße der internen Konsistenz angezeigt werden. Hierfür werden die Faktorreliabilität, die Item-to-total-Korrelationen, der Homogenitätsindex nach CRONBACH sowie die durchschnittlich erfasste Varianz herangezogen (s. o.).918 Cronbachs Alpha stellt den Mittelwert sämtlicher Korrelationen dar, die sich ergeben, wenn die Menge der Indikatoren eines latenten Konstrukts in allen möglichen Konstellationen in zwei Hälften geteilt und die Summen der beiden Indikatorenblöcke miteinander korreliert werden.919 Der Wertebereich von Cronbachs Alpha reicht von 0 bis 1, wobei ein höherer Wert eine höhere Reliabilität anzeigt.920 Weist ein Konstrukt einen Wert von α > 0,7 auf, ist das Konstrukt als reliabel zu bezeichnen.921

914

Vgl. Krafft/Götz/Liehr-Gobbers, 2005, S. 73. Vgl. Carmines/Zeller, 1979, S. 27; Chin, 1988, S. 32. Varianzen ergeben sich für die verwendeten standardisierten Variablen aus den quadrierten Korrelationen (Indikatorladungen). Der Wert 0,7 (bzw. 0,707) ergibt sich daher aus der Quadratwurzel von 0,5. Vgl. Bentler/Chou, 1987, S. 106. 916 Vgl. Hulland, 1999, S. 198. 917 Vgl. Götz/Liehr-Gobbers, 2004, S. 727. 918 Vgl. u.a. Cronbach, 1951; Hulland, 1999, S. 199f.; Nunnally, 1978, S. 279f. 919 Vgl. Cronbach, 1951, S. 299; Carmines/Zeller, 1979, S. 45; Homburg/Giering, 1996, S. 8. 920 Vgl. Homburg/Giering 1996, S. 8. 921 Vgl. Vgl. Nunnally 1978, S. 245. 915

Empirische Untersuchung

159

Mit der Item-to-total-Korrelation eines einzelnen Indikators wird angezeigt, wie stark dieser mit der Summe aller dem latenten Konstrukt zugeordneten Indikatoren korreliert.922 Hohe Faktorladungen (Korrelationen) der Indikatoren weisen auf eine ausreichende Trennschärfe hin. Zwar gibt es keinen festen Mindestwert, da eine Beurteilung unter Berücksichtigung der Homogenität der Skala getroffen werden soll,923 doch empfiehlt die Literatur Indikatoren mit Werten < 0,3 zu eliminieren.924 Die Faktorreliabilität berücksichtigt im Gegensatz zur Gleichgewichtung beim CRONBACHschen Alpha die tatsächliche Faktorladung.925 Sie drückt aus, wie gut der Faktor durch die Gesamtheit der Indikatoren gemessen wird926 und kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei Werte > 0,6 in der Literatur als akzeptabel angesehen werden.927 Wie in Abschnitt 4.4.1 beschrieben, zeichnen sich kovarianzbasierte Verfahren u.a. dadurch aus, dass sie es neben der Analyse lokaler Gütemaßen erlauben, weitere globale Anpassungsmaße heranzuziehen. Globale Gütemaße können zur Anpassungsgüte des Gesamtmodells an den Datensatz herangezogen werden. In diesem Zusammenhang wird daher auch vom Fit eines Messmodells gesprochen. Stand-alone-Maße lassen sich in inferenzstatistische und deskriptive Maße unterteilen (vgl. Abbildung 14).928 Während bei deskriptiven Maßen die Anpassungsgüte mithilfe von Faustregeln beurteilt wird,929 erfolgt die Beurteilung des Mo-

922

Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 220f. Vgl. Bühner, 2006, S. 147. Vgl. Pallant, 2005, S. 92. In der Literatur sind ebenfalls auch Mindestwerte von 0,4 (vgl. Homburg/Giering, 1996, S. 12) bzw. 0,5 (vgl. Hair et al., 2006, S. 137) zu finden. 925 Vgl. Fornell/Larcker 1981, S. 45 verwiesen. 926 Vgl. Bagozzi/Yi, 1988, S. 80; Bagozzi/Baumgartner, 1994, S. 402f. 927 Vgl. Bagozzi/Yi, 1988, S. 82; Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 172. Mitunter ist in der Literatur ebenfalls ein strengerer Wert in Höhe von 0,7 zu finden (z.B. Nunnally, 1978, S. 245). 928 Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 165. 929 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 285. 923 924

160

Empirische Untersuchung

dells bei inferenzstatistischen Anpassungsmaßen durch einen statistischen Signifikanztest.930 Dabei wird in der Regel ein χ2-Test durchgeführt und/oder der RMSEA bestimmt.931 Der χ2-Wert ergibt sich aus der Differenz der aus der vorgegebenen Modellstruktur resultierenden Kovarianzmatrix und der aus den erhobenen Daten resultierenden empirischen Kovarianzmatrix. Je kleiner dieser Wert ist, desto besser ist die Anpassung der spezifizierten Modellstruktur an die Daten. Der χ2-Anpassungstest ist jedoch aufgrund sehr strenger Verteilungsannahmen und rigiden Voraussetzungen häufig nicht anwendbar. So beeinflussen schon moderaten Abweichungen von einer multivariaten Normalverteilung die χ2-Teststatistik, weshalb innerhalb dieser Untersuchung anstelle des χ2-Test der empfohlene MARDIA-Test932 (vgl. Abschnitt 4.3.4) durchgeführt und der aus der Kritik am χ2Test entstandene RMSEA933 benutzt werden.934 Hinsichtlich Höhe des Mardiakoeffizienten gibt es keinen einvernehmlichen Grenzwert. ENDERS935 bezeichnet einen Wert von 100 als moderat nicht-normalverteilt, während Byrne936 eine ML-Schätzung bei einer multivariaten Kurtosis ≤ 50 empfiehlt. Mit dem RMSEA wird geprüft, ob ein Modell die Realität möglichst gut approximiert.937 Da dieser Index andeutet wie schlecht ein Modell die Realität abbildet, wird er auch als Badness-of-Fit-Index bezeichnet.938 Der RMSEA hat einen Wertebereich zwischen 0 und 1, wobei ein schlechter Wert entsprechend für eine gute Anpassung steht. Bei einer Stichprobengröße von > 250 wird ein Wert von

930

Vgl. ebd., S. 285. Vgl. Beauducel/Wittmann, 2005, S. 71ff.; Homburg et al., 2007, S. 285; Weston/Gore, 2006, S. 743. 932 Mardia, 1970, S. 519ff. 933 Akronym für root mean squared error of approximation. 934 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 285. 935 Enders, 2002, S. 368f. 936 Byrne, 1994, S. 297. 937 Vgl. Steiger, 1990, S. 177. 938 Vgl. Hair et al., 2006, S. 748. 931

Empirische Untersuchung

161

≤ 0,06 empfohlen. 939 Dieser Wert gilt somit für das Gesamtmodell als Richtwert. Für die Teilmodelle, die ein N < 250 aufweisen, wird ein Wert von ≤ 0,08 vorausgesetzt.940 Deskriptive Gütekriterien lassen sich wiederum unterteilen in Verfahren, die die Zahl der Freiheitsgrade des Modells berücksichtigen und Verfahren, die die Parameterzahl des Modells nicht berücksichtigen, wobei es letzteren an Aussagekraft mangelt.941 Beachtet werden für diese Arbeit daher der SRMR942 und das Verhältnis aus χ2-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade χ2/df.943 Der SRMR kennzeichnet die mittlere Abweichung der Residualkorrelationsmatrix.944 In dieser Matrix finden sich die gemittelten Abweichungen der beobachteten von der implizierten Varianz-Kovarianzmatrix.945 Der SRMR zeigt Fehlspezifikationen im Strukturmodell an (z. B. fehlspezifizierte Faktorkorrelationen), berücksichtigt die Modellkomplexität nicht, ist sensitiv gegenüber einfacher Modellfehlspezifikation, moderat sensitiv gegenüber komplexer Modellfehlspezifikation, und weist eine geringe Sensitivität gegenüber der Stichprobengröße auf.946 Als akzeptabel gelten in der Regel Werte < 0,10 und als gut Werte solche < 0,05.947 Als komplementäres deskriptives Anpassungsmaß wird, wie bereits

939

Vgl. Bühner, 2006, S. 255f. Diese Anpassung wird geraten, da der RMSEA bei kleinen Stichproben zu oft richtige Modelle verwirft, Vgl. ebd., S. 256. 941 Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 165. Zu dieser zweiten Gruppe gehört der Goodness-ofFit-Index (GFI) s.u. 942 Akronym für standardized root mean square residual. 943 Vgl. Beauducel/Wittmann 2005, S. 41; In der Literatur werden in diesem Zusammenhang häufig auch noch der Goodness-of-Fit-Index (GFI) und der Adjusted-Goodness-of-Fit-Index (AGFI) angewendet, deren Leistungsfähigkeit jedoch zuletzt in einigen Studien angezweifelt wird, sodass auf diese Anpassungmaße innerhalb dieser Arbeit verzichtet wird. Vgl. u.a. Bühner, 2006; Fan/Wang/Thompson, 1999 Homburg et al., 2007; Hu/Bentler, 1999; Sharma/Mukherjee/Kumar/Dillon, 2005. 944 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 285. 945 Vgl. ebd., S. 285. 946 Vgl. Bühner, 2006, S. 256f. 947 Vgl. Weston/Gore, 2006, S. 743; Bühner, 2006, S. 256; Hu/Bentler, 1999, S. 27; Homburg et al., 2007, S. 565. 940

162

Empirische Untersuchung

weiter oben angekündigt, das Verhältnis aus χ2-Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade χ2/df häufig verwendet. HOMBURG, KLARMANN und PFLESSER geben an, dass der χ2/df-Wert nicht > 3 sein sollte.948 Aus der Gruppe der inkrementellen Gütemaße wird in der Literatur der CFI949 empfohlen,950 welcher die Modellkomplexität berücksichtigt und unabhängig vom Stichprobenumfang ist.951 Der CFI reagiert moderat sensibel auf einfache Modellfehlspezifikation, sehr sensibel auf komplexe Modellspezifikation und wenig sensibel auf Verteilungsverletzungen und Stichprobengröße.952 Der Wertebereich erstreckt sich von 0 bis 1, wobei der Fit des Modells umso besser ist, je mehr sich der CFI an 1 annähert. Werte ab 0,9 weisen auf eine gute Modellgüte, Werte > 0,95 eine sehr gute Modellgüte hin.953 Neben dem CFI kann auch der Tucker-Lewis-Index (TLI) als inkrementelles Anpassungsmaß herangezogen werden.954 Der Tucker-Lewis-Index (auch als Non-Normed-Fit-Index, NNFI bezeichnet) berücksichtigt die Freiheitsgrade, indem jede Teststatistik zuerst durch die Freiheitsgrade des jeweiligen Modells dividiert wird.955 Es treten typischerweise Werte zwischen 0 und 1 auf,956 wobei Werte von ≥ 0,9 als gut gelten. Die Vorteile des TLI liegen darin, dass er vergleichsweise indolent zur Stichprobengröße ist und dabei gleichzeitig sensibel auf abzulehnendes Strukturmodell reagiert.957

948

Vgl. Homburg et al., 2007, S. 286. Akronym für comparative-fit-index. Vgl. Hair et al., 2006, S. 749; Bühner, 2006, S. 255. Homburg et al., 2007, S. 284. 951 Vgl. Homburg/Baumgartner, 1995a, S. 168. 952 Vgl. Bühner, 2006, S. 257. 953 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 284; Hair et al., 2006, S. 749; Bühner 2006, S. 751ff; Beauducel/Wittmann 2005, S. 71f. 954 Vgl. Tucker/Lewis, 1973, S. 4ff.; Bentler/Bonett, 1980, S. 599. 955 Vgl. Marsh/Balla/McDonald, 1988, S. 393; Marsh/Hau/Grayson, 2005, S. 296; Bollen/Curran, 2006, S. 46. 956 Vgl. Bentler/Bonett, 1980, S. 600; Bollen/Curran, 2006, S. 46; Hair et al., 2006, S. 749. 957 Vgl. Hu/Bentler, 1995, S. 90. 949 950

Empirische Untersuchung

163

Lokal Cronbachs Alpha

Global ш0,7

ItemͲtoͲTotalͲKorrelation

ш0,4 1 Faktor ш0,5 pш0,05

EFA(Faktor) (KMO) (Bartlett‘sTest) Indikatorreliabilität

ш0,4(ш0,7)

SRMR

ч0,1

X2/df

ч0,3

MardiaͲKoeffizient (Schiefe) (Kurtosis)

ч50

RMSEA

ч0,06fürN>250 ч0,08fürN<250

Faktorrelibilität

ш0,6

CFI

ш0,9

Faktorladung

ш0,7

TLI

ш0,9

ш0,5

PCFI

ш0,5

DEV Fornell/LarckerͲKriterium

DEVjedesFaktors ш quadrierte Korrelationenmit anderenFaktoren

Tabelle 4: Gütemaße zur Modellbeurteilung Nachfolgend werden nun die mehrfaktoriellen Konstrukte der Befragung betrachtet, da die Evaluation nur für diese sinnvoll ist. Der Manipulationscheck (vgl. Abschnitt 4.2.2) wird unidimensional verwendet und für die Ergebnisse des experimentellen Teils wird – die Evaluation der Messmodelle abschließend – die Interrater-Reliabilität überprüft (vgl. Abschnitt 4.4.3.4). Um konsistent die Reihenfolge der Hypothesen einzuhalten werden zunächst die Faktoren positiver Affekt (PA) und negativer Affekt zum zweiten Messzeitpunkt (t2) – d.h. nach Absolvieren der kreativen Tests und nach Erhalt des Feedbacks – betrachtet. 4.4.3.1

Gütebeurteilung der PANAS Skalen (t2)

Die Ergebnisse (vgl. Tabellen 5 und 6) weisen auf eine ausreichende Reliabilität der Indikatoren hin. Bis auf wenige Ausnahme liegen alle Ladungen über 0,7. Da jedoch die wenigen Indikatoren, die unter dem Grenzwert von 0,7 liegen, weit höher als das ebenfalls akzeptierte Kriterium von 0,5 laden, keine höhere Ladung auf andere Konstrukte vorliegen und die Indikatoren hinsichtlich ihrer Beiträge zu den anderen Gütekriterien gute Werte liefern, ist es vertretbar und inhaltslogisch ratsam, diese Indikatoren beizubehalten, weshalb von einer Eliminierung abgesehen wird. Die Werte der Item-to-total-Korrelationen weisen durchgehend

164

Empirische Untersuchung

auf eine hohe Trennschärfe hin. Auch hinsichtlich der Alpha-Werte, die bei beiden Faktoren weit über dem Grenzkriterium liegen, zeichnet sich eine hohe interne Konsistenz ab. Die Werte der Faktorreliabilitäten liegen durchgehend bei mindestens 0,805, sodass dieses Kriterium ebenfalls für beide Faktoren erfüllt wird.

PositiverAffekt t2 ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

PA_1_nt

0,626

0,675

0,429

0,655

PA_2_nt

0,664

0,713

0,480

0,693

PA_3_nt

0,678

0,714

0,557

0,746

PA_4_nt

0,667

0,692

0,472

0,687

PA_5_nt

0,645

0,688

0,471

0,686

PA_6_nt

0,602

0,631

0,428

0,654

PA_7_nt

0,689

0,714

0,563

0,750

PA_8_nt

0,591

0,642

0,494

0,703

PA_9_nt

0,679

0,720

0,561

0,749

PA_10_nt

0,677

0,723

0,545

0,738

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO (ш0,5)

Faktorreliabilität (ш0,6)

DEV (ш0,5)

ErklärteVarianz (ш50%PCA)

0,899

0,895

0,882

0,500

47,88% (51,33% PCA)

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,06) (fürN>250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч3)

CFI(ш0,9)

TLI(ш0,9)

42,33

0,06

0,060 2,33

0,91

0,90

Tabelle 5: Evaluierung des Faktors: Positiver Affekt t2

Empirische Untersuchung

165

NegativerAffekt t2 N=325

ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

NA_1_nt

0,623

0,654

0,494

0,703

NA_2_nt

0,611

0,618

0,483

0,695

NA_3_nt

0,654

0,710

0,533

0,730

NA_4_nt

0,698

0,766

0,524

0,724

NA_5_nt

0,541

0,574

0,497

0,705

NA_6_nt

0,643

0,716

0,472

0,687

NA_7_nt

0,557

0,604

0,469

0,685

NA_8_nt

0,648

0,727

0,523

0,723

NA_9_nt

0,692

0,745

0,568

0,754

NA_10_nt

0,630

0,641

0,489

0,699

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO(ш0,5) Bartlett

Faktorreliabilität (ш0,6)

DEV (ш0,5)

ErklärteVarianz (ш50%PCA)

0,887

0,901 0,000***

0,805

0,501

46,03% (51,33% PCA)

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,06) (fürN>250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч3)

CFI(ш0,9)

TLI(ш0,9)

42,33

0,06

0,06 2,33

0,91

0,90

Tabelle 6: Evaluierung des Faktors: Negativer Affekt t2 Hinsichtlich der Validität lässt sich für beide Faktoren festhalten, dass das strenge Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt ist. Die in der Untersuchung durchschnittlich erfassten Varianzen (DEV) der multifaktoriellen Konstrukte weisen ebenfalls alle einen Wert von mindestens 0,5 auf, (vgl. Tabellen 5 und 6) sodass von trennscharfen Konstrukten auszugehen ist und die Güte beider Messmodelle daher als sehr zufriedenstellend bezeichnet werden kann.

166

Empirische Untersuchung

4.4.3.2

Gütebeurteilung der Faktoren Δ PA und Δ NA

Die Überprüfung der folgenden beiden Faktoren nimmt insofern eine Sonderstellung ein, als diese Konstrukte nicht direkt erfasst werden, sondern sich aus der Differenz der beiden Emotionsmessungen zu den Zeitpunkten t0 und t1 ergeben. Die Differenzwerte werden verwendet, um zu analysieren, ob das erhaltene Feedback bei den Probanden eine emotionale Veränderung hervorgerufen hat. ȴ Positiver Affekt ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

ȴ_PA_1

0,646

0,718

0,215

0,464

ȴ_PA_2

0,701

0,786

0,391

0,625

ȴ_PA_3

0,696

0,739

0,433

0,658

ȴ_PA_4

0,640

0,635

0,317

0,563

ȴ_PA_5

0,661

0,726

0,480

0,693

0,543

0,531

0,162

0,403

0,623

0,613

0,251

0,501

ȴ_PA_8

0,640

0,705

0,340

0,583

ȴ_PA_9

0,631

0,656

0,312

0,559

ȴ_PA_10

0,666

0,710

0,271

0,521

ȴ_PA_6 ȴ_PA_7

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO(ш0,5) Bartlett

Faktorreliabilität (ш0,6)

DEV (ш0,5)

ErklärteVarianz (ш50%PCA)

0,896

0,895 0,000***

0,845

0,309

46,99% (52,32% PCA)

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,06) (fürN>250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч3)

CFI(ш0,9)

TLI(ш0,9)

56,93

0,06

0,66 2,34

0,90

0,91

Tabelle 7: Evaluierung des Faktors: ǻ Positiver Affekt

Empirische Untersuchung

167

Die Werte zeigen (vgl. Tabelle 7 und 8), dass sowohl auf Itemebene als auch auf Modellebene wiederum zufriedenstellende Werte vorliegen. Die Konstruktwerte liegen aufgrund der Besonderheit dieses Faktors leicht unter den Grenzwerten. Die zusätzlich durchgeführten t-Tests für abhängige Stichproben bestätigen jedoch den signifikanten Unterschied (p = 0,000 für beide Skalen), sodass von einer Modifikationen der Messmodelle abgesehen wird.

ȴ Negativer Affekt ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

ȴ_NA_1

0,598

0,623

0,358

0,598

ȴ_NA_2

0,492

0,436

0,175

0,418

ȴ_NA_3

0,666

0,791

0,387

0,622

ȴ_NA_4

0,685

0,781

0,318

0,564

ȴ_NA_5

0,581

0,695

0,265

0,515

0,565

0,734

0,345

0,587

ȴ_NA_7

0,535

0,497

0,220

0,469

ȴ_NA_8

0,612

0,574

0,346

0,588

ȴ_NA_9

0,630

0,614

0,458

0,677

ȴ_NA_10

0,598

0,558

0,212

0,460

ȴ_NA_6

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO (ш0,5)

Faktorreliabilität (ш0,6)

DEV (ш0,5)

ErklärteVarianz (ш50%PCA)

0,871

0,901

0,799

0,500

46,03% (51,33% PCA)

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,06) (fürN>250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч3)

CFI(ш0,9)

TLI(ш0,9)

56,93

0,06

0,66 2,34

0,90

0,91

Tabelle 8: Evaluierung des Faktors: ǻ Negativer Affekt

168

4.4.3.3

Empirische Untersuchung

Gütebeurteilung der PANAS Skalen (t1)

Die dritte Hypothese adressiert die potenzielle moderierende Wirkung prospektiver Handlungskontrolle auf die kreative Leistung von Mitarbeitern (vgl. Abschnitt 3.3.2). Innerhalb der Erhebung werden die aktuellen Emotionen vor Bekanntgabe der Aufgabenstellung erfasst (PA_t1 und NA_t1). Dieser Faktor dient der Überprüfung, ob handlungsorientierte Mitarbeiter in der Lage sind, sich – trotz ursprünglich negativer oder niedrig positiver Stimmung – vor einer Aufgabe selbst zu motivieren und dementsprechend eine hohe kreative Leistung erbringen. Zur Überprüfung der moderierenden Wirkungen wird die MehrGruppen-Strukturgleichungsanalyse eingesetzt (vgl. Abschnitt 4.4.4). Der Datensatz wird demnach unterteilt in lageorientierte (LOP) und handlungsorientierte (HOP) Probanden.958 Der Modellfit wird dabei anhand eines sog. Baselinemodels bestimmt, indem beide Gruppen und alle Pfade uneingeschränkt Berücksichtigung finden. Da die Evaluierung dieses Modells keine gruppenspezifischen Bedingungen enthält, können die Pfade trotz der simultanen Erhebung getrennt voneinander betrachtet werden (vgl. Tabellen 9 und 10).959 Hinsichtlich der Faktorenextrahierung ermittelt die EFA für die drei Konstrukte Positiver Affekt Zeitpunkt t1, Negativer Affekt Zeitpunkt t1 mehr als einen Faktor (zwei bzw. drei Faktoren). Dieser Befund stimmt mit Befunden in der Literatur überein960 und lässt sich darauf zurückführen, dass mit den PANAS die vielschichten Emotionsstrukturen der Circumplex-Darstellung961 auf zwei Grunddimensionen positiver und negativer Affekt vereinfacht wurden.962 Die PANAS Skala differenziert beispielsweise schlecht zwischen Graden geringer Aktivie-

958

Zur Operationalisierung und zum Auswertungsschlüssel vgl. Abschnitt 4.2.4. Zum genauen Prozedere des Mehr-Gruppen-Strukturgleichungsansatzes vgl. Abschnitt 4.4.4. Vgl. u.a. Krohne et al., 1996; Schimmack, 1997 Schimmack/Grob, 2000, Steyer/Schwenkmezger/Notz/Eid, 1997. 961 Das Circumplexmodell (Russel, 1980) zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Korrelationen zwischen Variablen durch ihre Anordnung im Kreis beschreiben lassen. Variablen, die im Kreisumfang nahe beieinander liegen, weisen hohe positive Zusammenhänge auf und Variablen, die sich gegenüberstehen, sind unkorreliert. Nach dieser Vorstellung lassen sich die Dimensionen PA und NA durch ein orthogonales Dimensionspaar beschreiben. 962 Vgl. Watson/Tellegen, 1985, S. 221. 959 960

Empirische Untersuchung

169

rung,963 korrespondiert jedoch mit den empirisch ermittelten Lösungen wie positive Spannung – negative Lösung und negative Spannung – positive Lösung von ABELE-BREHM und BREHM964 oder positive Befindlichkeit und negative Befindlichkeit von JANKE und DEBUS.965 Die mehrfaktorielle Lösung ist daher für diese Untersuchung als vernachlässigbar anzusehen, da sie aufgrund des Verzichts auf Subskalen zustande kommt, jedoch die für diese Arbeit wesentlich interessanten Grundemotionen positive und negative Affektivität erfasst. Die Unabhängigkeit dieser beiden Dimensionen kann hingegen repliziert werden. Für die Ermittlung der Gesamtvarianz wird in diesen Fällen eine einfaktorielle Lösung erzwungen.966 Dies erklärt den dadurch zwangsläufig geringeren Anteil der Gesamtvarianz. Insgesamt stellen sich die lokalen und globalen Gütemaße schlechter dar als für die anderen Modelle (vgl. Tabelle 9 und 10). Dies ist darauf zurückzuführen, dass manche Items in einer Gruppe hoch laden, während sie in der anderen Gruppe aufgrund niedriger Ladungen eigentlich eliminiert werden müssten. Da beide Gruppen simultan geschätzt werden, werden Faktoren, die nur in einer Gruppe keinen zufriedenstellenden Wert aufweisen jedoch nicht eliminiert, da bei einem Vergleich von Gruppen anhand hypothetischer Konstrukte gewährleistet sein muss, dass die Messmodelle in den Gruppen gleich sind.967 Das Eliminieren einzelner Indikatoren für eine Gruppe würde die Gefahr bergen, falsche Rückschlüsse auf die Unterschiede auf der latenten Ebene zu ziehen.968 Da insbesondere das Unterschreiten einzelner lokaler Anpassungsmaße gemäß HOMBURG et al. nicht vorschnell zu einer Ablehnung des untersuchten Modells führen sollte,969 und die Evaluierung der Messmodelle insgesamt zeigt, dass die Anforderungen der Gütemaße im Wesentlichen erfüllt sind, werden die Messmodelle in ihrer aktuellen Form beibehalten.

963

Vgl. Larsen/Diener, 1992. Abele-Brehm/Brehm, 1986. 965 Janke/Debus, 1978. 966 Für ein ähnliches Vorgehen vgl. Stam/Elfring, 2008, S. 102f. 967 Vgl. Temme/Hildebrandt, 2009, S. 138. 968 Vgl. ebd., S. 138. 969 Vgl. Homburg et al., 2007, S. 564. 964

170

Empirische Untersuchung

PositiverAffekt t1 ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

HOP

LOP

HOP

LOP

PA_1_vt

0,646

0,663

0,446

0,408

0,668

0,639

PA_2_vt

0,723

0,753

0,737

0,514

0,859

0,717

PA_3_vt

0,696

0,673

0,555

0,272

0,745

0,522

PA_4_vt

0,496

0,509

0,106

0,195

0,185

0,442

PA_5_vt

0,675

0,652

0,555

0,201

0,67

0,448

0,375

0,411

0,034

0,232

0,72

0,482

PA_7_vt

0,429

0,492

0,125

0,243

0,79

0,493

PA_8_vt

0,644

0,606

0,321

0,227

0,72

0,476

PA_9_vt

0,535

0,574

0,174

0,382

0,73

0,618

PA_10_vt

0,584

0,745

0,590

0,543

0,70

0,737

PA_6_vt

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO(ш0,5) Bartlett

0,867

0,837 0,000***

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,08) (fürNч250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч3)

CFI(ш0,9)

TLI(ш0,9)

0,06

0,84 2,45

0,87

0,87

22,08

12,56

Faktorreliabilität (ш0,6) 0,787

0,777

DEV (ш0,5) 0,365

0,322

ErklärteVarianz (ш50%PCA) 38,06% (44,18% PCA)

Tabelle 9: Evaluierung des Faktors: Positiver Affekt t1

Empirische Untersuchung

171

NegativerAffekt t1 ItemͲtoͲTotal (ш0,3)

Faktorladung (expl.) (ш0,4)

Indikatorreliabilität (ш0,4)

Faktorladung (konf.) (ш0,7)

HOP

LOP

HOP

LOP

NA_1_vt

0,678

0,490

0,445

0,355

0,667

0,596

NA_2_vt

0,839

0,460

0,367

0,373

0,606

0,611

NA_3_vt

0,696

0,550

0,521

0,498

0,722

0,706

NA_4_vt

0,496

0,618

0,608

0,603

0,780

0,776

NA_5_vt

0,675

0,399

0,394

0,2065

0,628

0,454

NA_6_vt

0,375

0,492

0,483

0,598

0,695

0,773

NA_7_vt

0,429

0,543

0,277

0,453

0,526

0,673

NA_8_vt

0,644

0,419

0,572

0,456

0,756

0,676

NA_9_vt

0,535

0,576

0,525

0,555

0,725

0,745

NA_10_vt

0,584

0,593

0,455

0,353

0,674

0,594

Cronbachs Alpha (ш0,7)

KMO(ш0,5) Bartlett

0,867

0,837 0,000***

MardiaͲKoeffizient (ч50)

RMSEA(ч0,08) (fürNч250)

SRMR(ч0,1) ʖ2/df (ч0,3)

CFI(ш0,9) TLI(ш0,9)

PCFI (>0,5)

0,06

0,84 2,45

0,87 0,87

0,67

22,08

12,56

Faktorreliabilität (ш0,6) 0,787

0,777

DEV (ш0,5) 0,365

0,322

ErklärteVarianz (ш50%PCA) 38,06% (44,18% PCA)

Tabelle 10: Evaluierung des Faktors: Negativer Affekt t1

172

4.4.3.4

Empirische Untersuchung

Abschließende Gütebeurteilung der Messmodelle

Über die Evaluierung der Messmodelle hinaus wird für die Auswertung des experimentellen Teils der Erhebung eine Interrater-Reliabilität herangezogen. Es soll dabei überprüft werden, inwieweit die Bewertung der Ergebnisse der Probanden im experimentellen Teil durch den Beurteiler (Rater) generalisiert werden kann. Dieser Wert ist daher auch hinsichtlich der Objektivität der Ergebnisse von hoher Bedeutung. Die Wahl der statistischen Auswertungsmethode richtet sich nach der Zahl der Rater und dem Skalenniveau. Innerhalb der Untersuchung werden die Ergebnisse nominal in kreativ und nicht kreativ unterteilt, wobei die Unterteilung einer strengen, innerhalb eines Manuals vorgegeben Logik erfolgt.970 Die Beurteilung wird von zwei unabhängigen Ratern vorgenommen. In diesem Fall empfiehlt die Literatur die Bestimmung eines Kappa-Koeffizienten.971 Der Kappa-Koeffizient kann einen Wert zwischen -1 und 1 annehmen, wobei 1 eine vollständige Übereinstimmung indiziert und -1 eine noch nicht einmal zufällige Übereinstimmung anzeigt.972 Ein Kappa-Wert von 0 kann nicht interpretiert werden, da dieser Wert sowohl auf eine fehlende Übereinstimmung der Rater, als auch eine fehlende Varianz der Merkmalsausprägung hinweisen kann. Aus diesem Grund empfiehlt sich neben der Berechnung des Koeffizienten die Betrachtung der prozentualen Übereinstimmung.973 Da sich durch entsprechendes Rater-Training und der sorgfältige Konstruktion der Beurteilungs-Skala die Übereinstimmung trainieren und verbessern lässt, werden für das Training der Rater dieser Untersuchung Datensätze herangezogen, die nicht in die Untersuchung mit eingehen. Nach dem Bewerten der 103 Testdatensätze liegt der Kappa-Wert bei κ = 0,91, sodass keine großen Unterschiede zwischen den Ratern ausgemacht werden können. Der Koeffizient für 970

Damit wird die absolute Häufigkeit der Antworten bestimmt. Zur Bestimmung der relativen Häufigkeit wird darüber hinaus ein Kehrwert mit der absoluten Summe aller gleichen Antworten gebildet. Um potenzielle Unterschiede in der Schwierigkeit der Tests und der Anzahl der Probanden pro Test zu berücksichtigen, werden zudem Ränge gebildet. Vgl. Abschnitt 4.2.1, 971 Vgl. Cohen, 1960, 1972; Everitt, 1968 ; Fleiss et al., 1969. 972 Vgl. Fleiss/Cohen, 1973, S. 613. 973 Vgl. Woggon/Baumann/Angst, 1978, S 76f.

Empirische Untersuchung

173

die Datensätze, die in der Auswertung berücksichtigt werden, liegt bei κ = 0,99, sodass eine sehr hohe Übereinstimmung angenommen werden kann. Die prozentuale Übereinstimmung liegt bei 99,93% und unterstützt die Interpretation des Kappa-Werts. Die 121 Antworten,974 bei denen keine ursprüngliche Überstimmung besteht, werden nach Abstimmung ebenfalls geklärt und in Einklang gebracht. Die Objektivität wird als Unabhängigkeit der Ergebnisse vom Forscher verstanden. Eine hohe Objektivität wäre dann gegeben, wenn unterschiedliche Testanwender (Forscher) bei denselben Forschungsobjekten dieselben Ergebnisse erzielen.975 Diese Anwenderunabhängigkeit eines Test lässt sich wiederum unterteilen in Durchführungs- und Auswertungsobjektivität.976 Gemessen an den Kriterien der Anwenderunabhängigkeit kann die durchgeführte Untersuchung als objektiv bezeichnet werden. Durch den Einsatz eines standardisierten Online-Fragebogens nahm kein Testanwender Einfluss auf die Antworten der Befragten, weshalb von einer Durchführungsobjektivität ausgegangen werden darf. Der Einsatz vorgegebener Antwortmöglichkeiten durch Ratingskalen oder sog. check boxes mit einfacher Auswahlmöglichkeit im Fragebogenteil (vgl. Abschnittt 4.1.1), sowie der elektronischen Speicherung der Daten, erfüllt darüber hinaus die Anforderungen der Auswertungsobjektivität. Dies gilt jedoch nicht für das Experiment, bei dem freie Antwortfelder zur Verfügung stehen und die Auswertung inhaltslogisch von zwei Ratern und damit nicht elektronisch vorgenommen werden kann. Jedoch wird für die Auswertung von beiden Ratern ein Manual verwendet. Zudem wurde an für die Auswertung irrelevanten Daten geübt, wobei keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen den Beurteilungen vorzufinden waren. Der zufriedenstellende Wert der Interrater-Realiabilität deutet somit ebenfalls auf eine objektive Auswertung hin. Insgesamt kann die Güte der Messmodelle daher als zufriedenstellend bezeichnet werden, sodass nachfolgend die Evaluation der Strukturmodelle und die Überprüfung der Hypothesen durchgeführt werden. 974

Insgesamt mussten 17.280 Bewertungen pro Rater vorgenommen werden. Vgl. Bortz/Döring, 2005, S. 194. 976 Vgl. Lienert/Raatz, 1998, S. 7f. 975

174

4.4.4

Empirische Untersuchung

Gütebeurteilung auf Strukturmodellebene und Hypothesenprüfung

Bevor in diesem Abschnitt abschließend die Strukturbeziehungen bezüglich der zu testenden Hypothesen analysiert werden, wird zunächst überprüft, ob die Manipulation durch das Feedback erfolgreich war. Dazu wird die Wahrnehmung der Valenz und des Stils des Feedbacks durch die Probanden in der jeweiligen Situation gemessen. Innerhalb einer multivariaten Varianzanalyse (MANOVA) wird dabei der Einfluss der beiden Variablen (Feedbackstil, Feedbackvalenz) auf die beiden abhängigen Variablen (Wahrnehmung des Stils und der Valenz des Feedbacks) analysiert. Dieser multivariate Test, der simultan die Wirkung der abhängigen Variablen überprüft, zeigt, dass sowohl beide Effekte als auch die Interaktion beider Effekte signifikant sind und auf einen mittleren bzw. starken Effekt hinweisen:977 Wilk’s ȁWahrnehmung_FBstil =0,88 F =22,87 p < 0,000 K² =0,12; Wilk’s ȁWahrnehmung_FBValenz = 0,464 F = 1,97 p < 0,000, K² = 0,54; Wilk’s ȁInteraktion = 0,77 F= 50,32 p < 0,000 K² = 0,23. Die univariaten Tests (ANOVA) zeigen, dass die Effekte der beiden unabhängigen Variablen auf ihre korrespondierende abhängige Variable signifikant sind: F = 310,36 p < 0,000K² = 0,48 (für die Wahrnehmung der Feedbackvalenz bei positivem Feedback) und F = 10.8 p < 0,001K² = 0,30 (für die Wahrnehmung des Feedbackstils bei sicherem Feedback). Auch die Effekte auf die nicht korrespondieren Variable sind signifikant: F = 23,75 p < 0,000 K² = 0,07 für die Wahrnehmung der Feedbackvalenz bei sicherem Feedback und F = 90,98 p < 0,000K² = 0,21 für die Wahrnehmung des Feedbackstils bei positivem Feedback. Die Ergebnisse weisen demnach darauf hin, dass die Manipulation erfolgreich war und die Wahrnehmung des Feedbacks somit in die weitere Analyse mit einfließen kann. Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus, dass Feedback, das Sicherheit gibt, ebenfalls positiv wahrgenommen wird und positives Feedback auch Sicherheit gibt. Die Probanden bewerten somit ein Feedback, das sowohl positiv als auch zuversichtlich ist, am angenehmsten, negatives zuversichtliches Feedback und positives verunsicherndes Feedback in etwa gleich angenehm und negatives verunsicherndes Feedback am wenigstens erfreulich. 977

Gemäß Cohen (1988), weisen K² = .01 auf einen schwachen, K² = .06 auf einen mittleren und K² = .14 auf einen starken Effekt hin.

Empirische Untersuchung

175

Die nun folgenden Abschnitte zielen auf die Beantwortung der Fragestellungen der vorliegenden Untersuchung und die damit verbundenen Untersuchungshypothesen. Eine Hypothese ist dabei dann nicht abzulehnen, wenn der Parameterschätzer für die Pfadbeziehung978 ƒ statistisch signifikant ist, ƒ die postulierte Richtung aufweist und ƒ der standardisierte Pfad eine gewisse Höhe erreicht und somit nichttrivial ist.979 Hinsichtlich der Gütebeurteilung der Strukturmodelle können ebenfalls die globalen Maße (vgl. Abschnitt 4.4.3) herangezogen werden. Darüber hinaus erfolgt eine Interpretation der Schätzungen für den Anteil der durch die exogenen Variablen erklärten Varianz der endogenen Variablen (R2),980 wobei dieser Wert aufgrund der Komplexität der zu messenden Variablen und der damit verbundenen Vielzahl an Antezedenzien (vgl. Abschnitt 2.2) gering ausfallen sollte. 4.4.4.1

Überprüfung des mediierenden Einflusses von Emotionen

Dieser Abschnitt zielt auf die Beantwortung der ersten Hypothesen ab, die einen mediierenden Effekt von positiven und negativen Emotionen auf die Beziehung zwischen Feedbackvalenz und Feedbackstil auf die kreative Leistung von Mitarbeitern postulieren. Dazu werden in einem Strukturgleichungsmodell die Beziehungen zwischen den Konstrukten Feedbackvalenz, Feedbackstil und kreativer Leistung direkt und mit Berücksichtigung positiver und negativer Emotionen analysiert (vgl. Abbildung 15). Um das Ausgangsniveau kreativer Leistung zu berücksichtigen, wird die Differenz der kreativen Leistung zwischen beiden Zeitpunkten verwendet. Um darüber hinaus einen potenziell einsetzenden Lerneffekt zu beachten, wird die Leistung durch Ränge abgebildet. Die betrachteten positiven und negativen Emotio-

978

Vgl. Hair et al., 2006, S. 757. Standardisierte Pfade sollten in der Regel eine Höhe von 0,2 erreichen, wobei es für diesen Wert keinen allgemein angesehen Grenzwert gibt. Vgl. Hair et al., 2006, S. 758. 980 Vgl. ebd., S. 758. 979

176

Empirische Untersuchung

nen sind die Emotionen nach Erhalt des Feedbacks (PA_t2 und NA_t2).981 Darüber hinaus wird auf potenzielle Einflüsse der Variablen Geschlecht und Alter auf die kreative Leistung getestet.

Valenz des Feedbacks

0,171**

Positive Emotionen

0,122** 0,032

Alter

kreative Leistung

-0,015 Art des Feedbacks

-0,086

0,031

Geschlecht

Negative Emotionen

*p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitig) N=345 Ȥ2(257)=599,54 Bollen-Stine p = 0,005 SRMR =0,06 RMSEA =0,06 CFI=0,91 TLI =0,90

Abbildung 15: Ergebnisse Mediationsmodell Von einer vollen Mediation kann dann ausgegangen werden, wenn der Koeffizient der direkten Pfade (Feedbackvalenz – kreative Leistung sowie Feedbackstil – kreative Leistung) nicht signifikant ist, jedoch signifikante Pfade zur mediierenden Variable – PA bzw. NA – aufweist, die wiederum einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variablen haben.982

981

In die Untersuchung fließen N=345 Datensätze ein, da nur die Daten derjenigen Probanden untersucht werden, die tatsächlich ein Feedback erhalten haben. 982 Vgl. Baron/Kenny, 1986, S. 1177.

Empirische Untersuchung

177

Die Höhe des Pfadkoeffizienten zwischen Feedbackvalenz und der kreativen Leistung beträgt 0,059 und ist dabei nicht signifikant. Die Höhe des Pfadkoeffizienten zwischen Feedbackstil und kreativer Leistung beträgt -0,005 und ist dabei ebenfalls nicht signifikant. Die Voraussetzung einer Mediation bezüglich der Nicht-Signifikanz der direkten Pfade ist damit erfüllt. Die Höhe des Pfadkoeffizienten zwischen der wahrgenommenen Feedbackvalenz und positivem Affekt beträgt 0,171 und ist dabei auf dem 5%-Niveau signifikant. Für die Beziehung zwischen wahrgenommenem Feedbackstil und positivem Affekt beträgt die Höhe des Pfadkoeffizienten 0,155. Es liegt dabei eine Signifikanz auf dem 5%-Niveau vor. Auch die Beziehung zwischen PA und kreativer Leistung ist signifikant. Die Höhe des Pfadkoeffizienten beträgt 0,122 und das Signifikanzniveau liegt bei 5%. Die Höhe des Pfadkoeffizienten zwischen NA und kreativer Leistung beträgt -0,015 und ist damit nicht signifikant. Auch die Pfade zwischen wahrgenommener Feedbackvalenz (-0,086) bzw. Feedbackstil (-0,061) auf NA sind schwach und nicht signifikant. Infolgedessen wird in Bezug auf die Variable positiver Affekt auf eine volle Mediation hingewiesen. Hingegen zeigt sich dieser Befund für die Variable negativer Affekt nicht. Vor dem Hintergrund des Vorliegens einer voller Mediation bei einer der beiden Variablen scheint die vorgenommene mediierende Modellierung gerecht-fertigt zu sein – auch wenn die Beziehung zwischen negativem Affekt und kreativer Leistung nicht signifikant ist. Im Hinblick auf die getroffenen Untersuchungshypothesen lässt sich damit festhalten, dass Hypothese 1a aufgrund der vorliegenden Untersuchungsergebnisse nicht zurückgewiesen werden kann, während sich keine Bestätigung für Hypothese 1b finden lässt. Die vermuteten Einflüsse von Feedbackvalenz und Feedbackstil auf eine Veränderung der Emotionen werden innerhalb der Hypothesen 2a-d thematisiert. Die Veränderung drückt sich in der Differenz der beiden gemessenen Emotionszustände vor und nach dem Experiment aus. Die unabhängige Variable wird durch die Ausprägungen des wahrgenommen Feedbacks überprüft. Das in Abschnitt 3.3.1 entwickelte Modell führt dabei zu folgenden Werten (vgl. Abbildung 16).

178

Empirische Untersuchung

Valenz des Feedbacks

Art des Feedbacks

0,164**

-0,189**

Positive Emotionen

Negative Emotionen

*p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitig) N=345 Ȥ2(183)=342,50 Bollen-Stine p = 0,005 SRMR =0,06 RMSEA =0,06 CFI=0,90 TLI =0,91

Abbildung 16: Ergebnisse direktes Modell Sowohl die wahrgenommene Valenz als auch der wahrgenommene Stil des Feedbacks zeigen einen signifikanten Einfluss auf die Veränderung des positiven Affekts. Die Höhe der Pfadkoeffizienten beträgt dabei 0,164 für die Valenz und ist auf dem 5%-Niveau signifikant; für den Feedbackstil liegt das Signifikanzniveau bei einem Pfadkoeffizienten von 0,270 bei 1%. Hinsichtlich der negativen Emotionen weist lediglich der Pfad zwischen dem Feedbackstil und NA eine signifikante Beziehung auf (-0,189; p < 0,05). Der Pfad zwischen Feedbackvalenz und negativen Emotionen ist hingegen nicht signifikant. Im Hinblick auf die getroffenen Untersuchungshypothesen lässt sich damit festhalten, dass die Hypothesen 2a, 2c und 2d aufgrund der vorliegenden Untersuchungsergebnisse nicht zurückgewiesen werden können, während sich keine Bestätigung für Hypothese 2b finden lässt.

Empirische Untersuchung

179

Bezüglich der letzten beiden Hypothesen soll nun soll die Wirkung der konzeptionell deduzierten moderierenden Variablen auf die Wirkungsbeziehung von Emotionen auf die kreative Leistung bzw. von Feedback auf die kreative Leistung (Hypothesen 3 und 4) analysiert werden. 4.4.4.2

Überprüfung des moderierenden Einflusses der Handlungskontrolle

BARON und KENNY definieren eine moderierende Variable als eine „qualitative […] or quantitative […] variable that effects the direction and/or strength of the relation between an independent or predictor variable and a dependent or criterion variable“983 Moderierende Variablen beeinflussen demnach nicht nur die Stärke des Wirkungszusammenhangs zwischen einem exogenen und einem endogenen Konstrukt, sondern können auch auf die Form des Wirkungszusammenhangs Einfluss nehmen.984 Im Rahmen genesteter Modelle kann zur Überprüfung des Vorliegens einer Moderation der χ2-Differenztest innerhalb einer Mehr-Gruppen-Strukturgleichungsanalyse zum Einsatz kommen.985 Dieser Ansatz ist in der vorliegenden Untersuchung dem alternativen Ansatz zur Berechnung von Interaktionstermen986 vorzuziehen, da für die Berechnung von Interaktionstermen Stichprobengrößen von N=500 empfohlen werden.987 Ein Modell wird dann als genestet innerhalb eines anderen Modells bezeichnet, wenn „it contains the same number of variables and can be formed from the other model by altering the relationships”988 Ein genesteter Modellvergleich bezeichnet daher einen Vergleich zwischen Alternativmodellen, die dieselben Konstrukte, aber unterschiedliche Beziehungen zwischen diesen Konstrukten beinhalten.

983

Baron/Kenny, 1986, S. 1174. Vgl. Sharma/Durand/Gur-Arie, 1981, S. 291. Vgl. Leuthesser, 1997, S. 250. 986 Vgl. Kenny/Judd, 1984 ; Schumacker, 2002. 987 Vgl. Hair et al., 2006, S. 871. 988 Hair et al., 2006, S. 753. 984 985

180

Empirische Untersuchung

Für die Mehr-Gruppen-Strukturgleichungsanalyse wird der Datensatz zunächst in die beiden Gruppen HOP (N=266) und LOP (N=157)989 geteilt. Die Unterteilung erfolgt gemäß des Aufteilungsschlüssels von KUHL (vgl. Abschnitt 4.2.4). Für den χ2-Differenztest werden dann ein eingeschränktes Modell, in dem der betreffende Regressionskoeffizient zwischen den beiden Gruppen gleichgesetzt wird, sowie ein uneingeschränktes Modell getestet.990 Die Moderatorvariable ist dann relevant für die jeweilige Beziehung, wenn die Änderung des χ2-Werts signifikant ist.991

Positive Emotionen

0,032

Alter

Kreative Leistung

Negative Emotionen

0,031

Geschlecht

*p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitig) N=423 (Hop: N=266; Lop: N=157) Ȥ2(326)=814,22 Bollen-Stine p = 0,005 ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) für die analysierte Beziehung: PA - kreative Leistung: 4,04** ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) für die analysierte Beziehung: NA - kreative Leistung: 2,7 n.s.

Abbildung 17: Ergebnisse Moderationsmodell 1 (HOP)

989

Da diese Untersuchung die Betrachtung vor dem Erhalt eines Feedbacks vornimmt, kann der gesamte Datensatz (N= 423) in die Analyse mit eingehen. Vgl. Byrne, 2001, S. 173ff. 991 Vgl. Homburg/Giering, 2001, S. 54ff.; Hair et al., 2006, S. 870f. 990

Empirische Untersuchung

181

Zur Untersuchung von Hypothese 3, die einen Unterschied zwischen prospektiv lageorientierten und handlungsorientierten Mitarbeitern postuliert, wird der Rang der kreativen Leistung zum ersten Messzeitpunkt herangezogen. Als unabhängige Variable fungieren positiver und negativer Affekt ebenfalls zum ersten Messzeitpunkt, d. h. vor der Aufgabenstellung innerhalb des Experiments. Gemäß der Hypothese sollten handlungsorientierte Mitarbeiter aufgrund ihrer Fähigkeit sich selbst zu motivieren, trotz hohen negativen Affekts gute Leistungen erzielen, während lageorientierte Mitarbeiter trotz hohen positiven Affekts nicht in der Lage sein sollten, diesen Zustand in Handlung umzusetzen (vgl. Abschnitt 3.3.2). Die Unterschiede in der Höhe der Pfadkoeffizienten und Signifikanzniveaus deuten auf diesen postulierten Unterschied zwischen handlungs- und lageorientierten Mitarbeitern hin (vgl. Abbildung 17). Die Pfadkoeffizienten für die Gruppe der handlungsorientierten Mitarbeiter sind sowohl für positiven Affekt (PA_t2) als auch für negativen Affekt (PA_t2) positiv und signifikant auf dem 5%-Niveau. Für die lageorientierten Mitarbeiter sind beide Pfadbeziehungen nicht signifikant und mit 0,011 (PA) und 0,004 (NA) sehr niedrig. Trotz der hohen Unterschiede der Pfadkoeffizienten zeigt die Überprüfung der χ2Differenzen, dass sich lediglich die Pfadbeziehung von positivem Affekt zur kreativen Leistung signifikant unterscheidet (ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) = 4,04; p < 0,05). Auf Basis dieser Ergebnisse ist die Untersuchungshypothese 3a nicht abzulehnen. Für Hypothese 3b findet sich hingegen keine Bestätigung. Hinsichtlich der Überprüfung eines moderierenden Effekts der Handlungskontrolle nach einem Misserfolgserlebnis werden für eine vereinfachte Interpretation der Ergebnisse die Variablen Wahrnehmung der Feedbackvalenz und des Feedbackstils umkodiert. Eine hohe Ausprägung bedeutet daher in dieser Betrachtung ein negativ resp. unsicher wahrgenommenes Feedback. Für die Mehr-GruppenStrukturgleichungsanalyse wird der Datensatz wieder in zwei Gruppen geteilt. Die Unterteilung in retrospektiv (nach einem erfahrenen Misserfolg) handlungsorientierte Mitarbeiter (HOM) und lageorientierte Mitarbeit (LOM) erfolgt gemäß des Aufteilungsschlüssels von Kuhl (vgl. Abschnitt 4.2.4).

182

Empirische Untersuchung

Für den χ2-Differenztest werden wiederum ein eingeschränktes Modell, in dem der betreffende Regressionskoeffizient zwischen den beiden Gruppen gleichgesetzt wird, sowie ein uneingeschränktes Modell getestet.992 Die Moderatorvariable ist dann relevant für die jeweilige Beziehung, wenn die Änderung des χ2Werts signifikant ist.993

Valenz des Feedbacks (r. c.)

Positive Emotionen

Alter Kreative Leistung Geschlecht Art des Feedbacks (r. c.)

Negative Emotionen

*p < 0,10; **p < 0,05; ***p < 0,01 (zweiseitig) N=345 (Hom: N=212; Lom: N=133) Ȥ2(326)=814,22 Bollen-Stine p = 0,005 ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) für die analysierte Beziehung: PA - kreative Leistung: 11,9*** ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) für die analysierte Beziehung: NA - kreative Leistung: 8,4***

Abbildung 18: Ergebnisse Moderationsmodell 2 (HOM) Die Überprüfung der χ2-Differenzen (vgl. Abbildung 18) zeigt, dass zwischen beiden Pfadbeziehungen signifikante Unterschiede vorliegen (ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) = 11,9; p < 0,01 für den Pfad Valenz des Feedbacks und kreative Leistung) und ǻ Ȥ2 (ǻdf=1) = 8,4; p < 0,01 für den Pfad Feedbackstil und kreativer Leistung). Die Pfadkoeffizienten für die Gruppe der handlungsorientierten Mitarbeiter sind sowohl für negatives als auch für unsicheres Feedback positiv und signifikant auf dem 5% (Feedbackvalenz) bzw. 1%-Niveau (Feedbackstil). Auch für die lageorientierten Mitarbeiter sind beide Pfadbeziehungen signifikant auf dem 1%992 993

Vgl. Byrne, 2001, S. 173ff. Vgl. Homburg/Giering, 2001, S. 54ff.; Hair et al., 2006, S. 870f.

Empirische Untersuchung

183

Niveau – jedoch mit -0,32 (Feedbackvalenz) und -0,22 (Feedbackstil) negativ. Hinsichtlich der postulierten Wirkungszusammenhänge lässt sich dementsprechend festhalten, dass Hypothese 3a, 4a und 4b nicht zurückgewiesen werden können, während sich keine Bestätigung für die Hypothese 3b finden lässt. Abschließend erfolgt die Bewertung des Bestimmtheitsmaßes (R2).994 Da es bei der Anwendung der Kausalanalyse um die Prüfung bestimmter Zusammenhänge zwischen latenten Variablen und nicht um eine möglichst vollständige Erklärung der jeweiligen endogenen Variablen geht, sollte für die Höhe des R2 keine Mindestanforderung vorgegeben werden.995 Hinsichtlich der Interpretation der Schätzungen für den Anteil der durch die exogenen Variablen erklärten Varianz der endogenen Variablen sei zudem erwähnt, dass die Literatur der endogenen Variable kreative Leistung eine Vielzahl von Antezedenzien attestiert (vgl. Abschnitt 2.2). Der zu erwartenden Anteil der Gesamtvarianz durch die in der gemessenen exogenen Variablen ist daher sehr gering. Die Werte für R2 (vgl. Tabelle 11) bewegen sich demnach in dem für die Fragestellung erwarteten Rahmen und sind analog zu bisherigen Forschungsergebnissen996 gering. Niedrige Bestimmtheitsmaße sind in der Erklärung menschlichen Verhalten sehr häufig vorzufinden. GREEN, TULL und ALBAUM (1988, p. 489) betonen, dass „effects explaining as little as 5 percent (perhaps even1 percent) of variance may well be considered either theoretically or practically important.”

ModellR2 Mediationsmodell

0,14

Moderationsmodell1 (HOP)

0,18

Moderationsmodell2 (HOM)

0,14

Tabelle 11: Bestimmtheitsmaße (R2) 994

Vgl. Hair et al., 2006, S. 758. Vgl. Homburg/Baumgartner 1995, S. 172; Homburg et al., 2007, S. 565. 996 Vgl. Oldham/Cummings, 1996; Shin/Zhou, 2003; Tierney/Farmer, 2002. 995

184

Empirische Untersuchung

Die Bewertung der Ergebnisse hinsichtlich der Forschungsfrage wird im nachfolgenden Kapitel diskutiert (vgl. Kapitel 5). Tabelle 12 fasst noch einmal die Ergebnisse in Bezug zu den in Abschnitt 3.3 formulierten theoriegeleiteten Hypothesen zusammen. Es lässt sich zunächst festhalten, dass ein Großteil der Hypothesen bestätigt werden kann.

Nr.

Hypothese

Bewertung

H1a

DieWirkungsbeziehungvonFeedbackaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiternwirddurchpositivenAffekt(PA)mediiert.

bewährt

H1b

DieWirkungsbeziehungvonFeedbackaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiternwirddurchnegativenAffekt(NA)mediiert .

nicht bewährt

H2a

PositivesFeedbackverändertdiepositiven Emotionenpositiv.

bewährt

H2b

PositivesFeedbackverändertdienegativenEmotionennegativ.

nichtbewährt

H2c

SicheresFeedbackverändertdiepositivenEmotionenpositiv.

bewährt

H2d

SicheresFeedbackverändert dienegativenEmotionennegativ.

bewährt

H3a

DerEinflussvonpositivenEmotionenaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiterndurchihreHandlungskontrollemoderiertwird.

bewährt

H3b

DerEinflussvonnegativenEmotionenaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiterndurchihreHandlungskontrollemoderiertwird.

nichtbewährt

H4a

DerEinflussderFeedbackvalenzaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiterndurchihreHandlungskontrollemoderiertwird.

bewährt

H4b

DerEinflussdesFeedbackstilsaufdiekreativeLeistungvon MitarbeiterndurchihreHandlungskontrollemoderiertwird.

bewährt

Tabelle 12: Bewertung der Hypothesen

Diskussion der Ergebnisse

5

Diskussion der Ergebnisse

5.1

Bewertung der Ergebnisse hinsichtlich der Forschungsfragen

185

Im vorangegegangen Kapitel werden die Ergebnisse der durchgeführten empirischen Unteruchung hinsichtlich der in Kapitel 3 getroffenen Hypothesen diskutiert. Die Überprüfung der Hypothesen ist dabei als notwendiger Zwischenschritt zur Beantwortung der übergeordneten Forschungsfrage dieser Arbeit zu sehen – die Untersuchung der Wirkung von spezifischen Führungsverhalten in Form von Feedback auf die kreative Leistung von Mitarbeitern. In diesem Abschnitt werden die Untersuchungsergebnisse daher hinsichtlich dieser Forschungsfrage diskutiert. Die Literatur ist sich einig darüber, dass kreative Mitarbeiter die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens positiv beeinflussen.997 Innerhalb dieser Arbeit wird der Einfluss, den Feedback hinsichtlich der Kreativität von Mitarbeitern – unter Berücksichtigung der durch das Feedback ausgelösten positiven und negativen Emotionen von Mitarbeitern – nimmt, untersucht. Dabei können die Ergebnisse bisheriger Forschung bestätigt werden, indem gezeigt wird, dass sowohl die Feedbackvalenz als auch der Stil des Feedbacks im Umgang mit Mitarbeitern eine große Rolle spielen998 und sich positive Emotionen bei Mitarbeitern förderlich auf deren Kreativität auswirkt.999 Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse dieser Arbeit, dass positive Emotionen die Beziehung zwischen Feedback und Kreativität beeinflussen. Wie stark die Beeinflussung ist, wird insbesondere dadurch deutlich, dass das durch die Mitarbeiter wahrgenommene Feedback keinen direkten Einfluss auf die kreative Leistung nimmt. Somit bestätigen die Ergebnisse nicht nur, dass positive Emotionen eine bedeutende Rolle für kreative Prozesse spielen, sie zeigen sogar, dass positive Emotionen hinsichtlich der Kreativität von Mitarbeitern größeren Einfluss nehmen als Feedback.

997

Vgl. Madjar et al., 2002; Nystrom, 1990. Vgl. Amabile/Conti, 1999; Amabile et al., 1996; Oldham/Cummings, 1996; Zhou, 2008. 999 Vgl. für eine Übersicht Isen, 1999. 998

186

Diskussion der Ergebnisse

Im Vergleich zu den positiven Emotionen können hinsichtlich des Einflusses negativer Emotionen nur schwache (nicht-signifikante) Beziehungen festgestellt werden. So wird gezeigt, (vgl. Abschnitt 4.4.4.1), dass lediglich der Feedbackstil, d.h. die Art des Feedbacks (zuversichtlich vs. verunsichernd) zu einer signifikanten Änderung negativer Emotionen führt. Dies steht in Einklang mit früheren Forschungsergebnissen, die einen Einfluss von Emotionen auf kognitive Prozesse insbesondere für positive Emotionen gefunden haben.1000 Eine Ursache dafür kann in den durch die experimentelle Manipulation ausgelösten Emotionen liegen, die möglicherweise nicht stark genug waren – aus forschungsethischen Gründen ist eine stärkere Induzierung negativer Emotionen jedoch nicht vertretbar. Dieses Muster lässt jedoch auch vermuten, dass negative Emotionen die Kreativität von Mitarbeitern nur in bestimmten Bedingungen beeinflussen. Diese bereits im Vorfeld der Untersuchung getroffenene Vermutung wird innerhalb der ersten Forschungshypothese dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 3.3.1) gemäß der Annahmen der PSI-Theorie (vgl. Abschnitt 3.2.4) ausgedrückt, die postuliert, dass Feedback nicht direkt auf die kreative Leistung bei Mitarbeitern wirkt, sondern indirekt durch Emotionen, die über die Wahrnehmung des Feedbacks ausgelöst werden. Die Ergebnisse bestätigen, dass Feedback keinen direkten Einfluss auf die kreative Leistung hat; die emotionalen Zustände jedoch sehr wohl von der wahrgenommenen Valenz und dem Stil des Feedbacks beeinflusst werden (vgl. Abschnitt 4.4.4.1). Die kreative Leistung wird dabei durch positive Emotionen signifikant positiv beeinflusst und die erste Hypothese kann dementsprechend für die positiven Emotionen bestätigt werden. Damit können die Ergebnisse der Untersuchung dieser Arbeit Ergebnisse früherer Arbeiten nicht nur replizieren, sondern bieten darüber hinaus – durch die Bestätigung der ersten Modulationsannahme der PSI-Theorie, die individuelle Differenzen in der Fähigkeit, positiven Affekt für die Umsetzung von Intentionen bereitzustellen, beschreibt1001und nur handlungsorientierten Mitarbeitern die Heraufregulierung

1000 1001

Vgl. exemplarisch Madjar et al., 2002 ; Vosburg, 1998. Vgl. Vgl. Kuhl, 1990.

Diskussion der Ergebnisse

187

positiver Emotionen zuspricht, die notwendig sind, um die Intention zur Erledigung der kreativen Aufgabe auch tatsächlich durchführen – eine Erklärung für die Wirkungszusammenhänge Mit Bezug auf die zweite Modulationsannahme der PSI-Theorie (vgl. Abschnitt 3.2.4) wird untersucht, ob ein moderierender Effekt der retrospektiven Handlungskontrolle (Handlungskontrolle nach einer Misserfolgserfahrung) vorliegt. Die Ergebnisse zeigen, dass bei lageorientierten Mitarbeiter negatives Feedback und das Ausbleiben von expliziter Unterstützung bzw. eine aktive Verunsicherung einen signifikanten (negativen) Einfluss auf die kreative Leistung nimmt. Handlungsorientierte Mitarbeiter hingegen sind trotz des Erhalts eines negativen bzw. verunsichernden Feedbacks in der Lage negativen Affekt herabzuregulieren und kreative Leistung zu erbringen. Die Ergebnisse unterstützen damit die Annahmen der PSI-Theorie (vgl. Abschnitt 3.2.4), die handlungsorientierten Individuen die Fähigkeit zur Selbstmotivierung zuerkennt während sie lageorientierten Individuen diese dispotionelle Fähigkeit abspricht, sodass lageorientierte Mitarbeiter nach der Erfahrung eines Misserfolgs den Zustand des Grübelns nicht überwinden können, da keine selbsständige Induzierung positiver Emotionen erfolgt (vgl. Abschnitt 3.2.4). Zusammengefasst sind die Ergebnisse dieser Arbeit damit konsistent mit den Ergebnissen früherer Arbeiten, welche die Bedeutung von Feedback für die Kreativität von Mitarbeitern betont haben.1002 Die Ergebnisse dieser Arbeit reichen jedoch weit über diese Erkenntnisse hinaus, indem nicht nur die beeinflussende Rolle von Emotionen im Ideengenerierungsprozess demonstriert wird, sondern darüber hinaus aufgezeigt wird, wie kognitive und selbstregulierende Mechanismen die Art, in der Emotionen Kreativität beeinflussen. Die durch diese Arbeit erlangten Erkenntnisse über die affektiven Verzerrungen in Relation zu Kognitionen und Selbstregulierung sind damit sowohl von akademischer als auch von praktischer Seite von Relevanz. Diesen Implikationen widmen sich die nachfolgenden Abschnitte.

1002

Vgl. z. B. Amabile et al., 1996; Zhou, 1998.

188

5.2

Diskussion der Ergebnisse

Implikationen für die wissenschaftliche Forschung

Vor dem Hintergrund der zwar zunehmenden aber bislang noch eher unerschlossenen Forschung über Corporate Entrepreneurship auf der individuellen Ebene bieten die Ergebnisse dieser Arbeit Erkenntnisse darüber, wie die Kreativität bei Mitarbeitern über Führungsverhalten erhöht werden kann. Ein wesentlicher Beitrag, den diese Arbeit für die Corporate Entrepreneurship-Literatur dabei leistet, ist die theoriegeleitete experimentelle Untersuchung der Wirkung von Führungsverhalten auf die kreative Leistung von Mitarbeitern unter Berücksichtigung von Emotionen und Handlungskontrolle. Obwohl Emotionen in der Forschung zu Corporate Entrepreneurship und Führungsverhalten eine bedeutende Rolle zugesprochen wird,1003 finden sie in den entsprechenden Theorien und empirischen Arbeiten häufig keine explizite Berücksichtigung.1004 Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen jedoch zum einen deutlich, dass der Führungsprozess emotionsgeladen ist und dass Emotionen somit einen großen Einfluss auf die Fähigkeit von Mitarbeitern, entrepreneurial zu handeln, nehmen. Darüber hinaus leisten sie jedoch vor allem wertvolle Hinweise darauf, wie dieser Einfluss stattfindet. Aufbauend auf den bereits beschriebenen Erkenntnissen lassen sich damit vor allem die vielen unterschiedlichen Ergebnisse (vgl. Abschnitt 2.3) die es hinsichtlich der Beziehung von Führungsverhalten, Emotionen und kreativer Leistung in den bisherigen Arbeiten gibt, über die Interaktion von Emotionen und kognitiven Mechanismen erklären. Mit der Einbeziehung der Handlungskontrolle fokussiert diese Arbeit darüber hinaus die Persönlichkeit des Mitarbeiters zur Erklärung kreativer Leistung(sfähigkeit). Es steht außer Frage, dass individuelle kreative Leistung in einer komplexen Wechselwirkung zwischen Mitarbeitern und ihrem Umfeld entsteht, und eine Reihe hervorragender Forschungsarbeiten hat bereits wichtige individuelle und situative Faktoren zur Beeinflussung individueller kreativer 1003

Für einen Überblick über die Corporate Entrepreneurshipforschung siehe Dess et al., 2003; Zahra et al., 1999; für einen Überblick über die Forschung zu Führungsstilen siehe Bass, 1990b; Fiedler & House, 1994; Yukl, 1998; Yukl & Van Fleet, 1992. 1004 Vgl. Baron, 2008; Baron/Ward 2004; Burmeister/Schade, 2007; Cardon et al. (im Druck); Choi/Shepherd, 2004; George, 2000; Lévesque /Schade, 2005; Mitchell et al. 2007; Spörrle/ Welpe, 2006.

Diskussion der Ergebnisse

189

Leistung identifiziert.1005 Jedoch mangelt es der bestehenden Literatur an einer detaillierten Erklärung dafür, warum bzw. wie diese Faktoren die Kreativität beeinflussen. Es ist tautologisch zu sagen, dass Mitarbeiter kreative Leistung erbringen weil sie kreative Personen sind und in einem kreativitätsfördernden Umfeld arbeiten – denn damit bleibt der Wirkungsmechanismus eine Blackbox.1006 Psychologische Prozesse werden zwar häufig als mediierende Faktoren eingeräumt,1007 doch eine Erklärung durch die zugrungeliegenden Mechanismen ist bislang noch nicht geleistet worden. Mit den Befunden der empirischen Untersuchung füllt diese Arbeit die bestehende Forschungslücke. Um dabei gleichzeitig der Kritik der mangelnden theoretischen Fundierung vieler Studien zu entgegnen, wird die PSI-Theorie als theoretische Grundlage herangezogen.1008 Der volitionale Kern dieser erklärungsmächtigen Theorie erklärt dabei individuelles Verhalten mit eben diesen zugrundeliegenden Mechanismen der Persönlichkeit (vgl. Abschnitt 3.2.4).1009 Die PSI-Theorie macht dabei Emotionen für die Aktivierung der Verbindungen der kognitiven Systeme, die wiederum für die Ausführung intendierter Handlungen sorgen, verantwortlich,1010 und postuliert, dass die Handlungskontrolle der Grund dafür ist, dass manche Personen in bestimmten Situationen handlungsfähig sind, während andere im Grübeln resp. Zögern verharren (vgl. Abschnitt 3.2.3).1011 Um zu verdeutlichen, warum sich die PSI-Theorie zur Beantwortung der Forschungsfrage, wie Feedback auf die kreative Leistung von Mitarbeitern wirkt, so gut eignet, ist es hilfreich, sie von anderen Theorien abzugrenzen: Innerhalb der Kreativitätstheorien werden Emotionen noch größtenteils außer Acht gelassen (vgl. Abschnitt 3.1). Andere in der Literatur häufig verwendeten und viel diskutierten Verhaltenstheorien, die Kognitionen1012 oder Emotionen1013 berücksichtigen, nutzen diesen Inhalt lediglich zur Erklärung resultierender Motivation oder Handlungen. Die PSI-Theorie 1005

Vgl. Oldham/Cummings, 1996; Woodman et al., 1993. Vgl. Choi, 2004, S. 187. 1007 Vgl. z.B. Hennessey/Amabile, 1998; Zhou/George, 2001. 1008 Vgl. Kuhl, 2001. 1009 Vgl. Kuhl et al. , 2006 1010 Vgl. Kuhl/Koole, 2004 1011 Vgl. Kuhl, 1994a. 1012 Bandura, 1986; Heckhausen, 1977; Peterson, Maier & Seligman, 1993. 1013 Boekaerts, 1996; Efklides, Papadaki, Papantoniou, Kiosseoglou, 1997. 1006

190

Diskussion der Ergebnisse

fungiert zusätzlich zu den kognitiv-emotionalen Erklärungen von Motivation und Handeln, indem sie die funktionalen Merkmale der kognitiven Makrosysteme sowie deren dynamische Eigenschaften berücksichtigt und damit nicht nur das was, im Sinne eines Handlungsergebnisses, sondern auch das wie erklären kann.1014 Die Theorie zeigt dabei auf, wie eine verzerrte Aktivierung von Emotionen in Relation zu zentralen kognitiven Systemen zu inflexiblen kognitiven und selbstregulierenden Stilen führen kann und bietet damit einen ganz neuen Erklärungsansatz. Es lässt sich daher festhalten, dass mit der Verwendung der PSI-Theorie nicht nur eine solide theoretische Basis für die Empirie geschaffen wird; vielmehr bietet die erklärungmsächtige Theorie darüber hinaus eine Erweiterung der allgemeinen Entrepreneurship-Theorie, da sie über das bisherige Wissen hinaus, neue Erklärungen für entrepreneuriales Verhralten eröffnet und in dieser Form bislang noch nicht in der Entrepreneurship-Literatur verwendet wurde. Die Fortschritte auf methodischer Seite bestehen in der Kombination von Befragung und experimenteller Erhebung der Daten. Schriftliche Befragungen sind innerhalb von organisationsbezogenen Untersuchungen ein zuverlässiges und häufig eingesetztes Messinstrument wenn es um die Quantifizierung bekannter Aspekte wie beispielsweise Aspekte des Führungsverhaltens geht.1015 Experimente haben sich dagegen als geeignete Methoden für Forschungsfragen hinsichtlich kognitiver, entrepreneurialer Prozesse erwiesen – werden im Vergleich zu Befragungen bislang jedoch kaum genutzt.1016 Die Vorteile der kombinierten Erhebung aus schriftlicher Befragung und Experiment sind dabei mannigfaltig: Der Hauptvorteil in der Durchführung eines Experiments liegt in der Möglichkeit Ursache-Wirkungs-Ketten plausibel zu begründen.1017 So lassen sich die postulierten Beziehungen zwischen wahrgenommenem Feedback, Emotionen und kreativer Leistung somit sinnvoll hinsichtlich ihrer Wirkungszusammenhang betrachten und interpretieren. Dabei erlaubt es die gezielte Manipulation dem Forscher, andere Einflussfaktoren als die intendierten unabhängigen Variablen 1014

Vgl. Klinger, 1977, 1996. Vgl. Brake, 2005, S. 36; Büschges, 2002, S. 329. Vgl. Schade, 2005. 1017 Vgl. Atteslander, 2006, S. 166. 1015 1016

Diskussion der Ergebnisse

191

auf die abhängige präzise zu kontrollieren,1018 sodass Nebeneffekte und nichtlineare Phänomene minimiert werden können (vgl. Abschnitt 4.1.2.1). Darüber hinaus lassen sich Experimente gut und kostengünstig replizieren,1019 was sich als Vorteil hinsichtlich der Prüfung der Validität von Theorien als sehr vorteilhaft erweist. Ein weiterer wesentlicher Vorteil liegt in der Erfassung von dynamischen Aspekten, was insbesondere für den entrepreneurialen Kontext, der sich durch Unsicherheit und Dynamik auszeichnet, relevant ist. Die häufig vorgenommene retrospektive Erklärung von Verhalten und dem Zustandekommen von Entscheidungen kann zu erheblichen Verzerrungen führen. Daher werden in dieser Arbeit innerhalb der kombinierten Erhebung durch die mehrfache Erfassung von Emotionen und Leistung Echtzeitdaten erfasst, und damit retrospektive Verzerrungen genauso wie Verzerrungen durch Selbsteinschätzung in der abhängigen Variablen1020 vermieden und individuelle Veränderungen druch gezielte Beeinflussung kontrolliert erfasst. Die kausalanalytische Auswertung der Daten stellt dabei die stringente Fortführung der Vorteile der experimentellen Erhebung dar, indem sie es ermöglicht, die aufgeworfene komplexe Kausalstruktur zu untersuchen. Die Analyse von Strukturgleichungsmodellen verbindet dabei die ökonomische Perspektive zur Analyse von komplexen Abhängigkeitsstrukturen zwischen direkt messbaren Variablen, die sich auf Voraussagen fokussiert mit der psychometrische Perspektive, die theoretische Konstrukte als latente Konstrukte modelliert, die durch verschiedene manifeste Variablen operationalisiert sind1021 und stellt damit „the best multivariate procedure for testing both the construct validity and theoretical relationships among a set of concepts represented by multiple measures variables“ 1022 dar.

1018

Vgl. Cohen, 1988; Erdfelder, 1996, S. 166. Vgl. Dieckmann, 2007, S. 707ff. 1020 Vgl. Donaldson/Grant-Vallone, 2002, S. 247. 1021 Vgl. Chin, 1998a, S. VII; Chin/Newsted, 1999, S. 307. Vgl. Bliemel et al., 2005; Bollen, 1989; Förster et al., 1984; Giere et al., 2006; Homburg/Klarmann, 2006; Homburg/Baumgartner, 1995a; Baumgartner/Homburg, 1996, Kline, 2005. 1022 Hair et al. (2006) 1019

192

Diskussion der Ergebnisse

Damit bieten die Ergebnisse dieser Arbeit nicht nur eine Reihe interessanter neuer Einsichten, sondern darüber hinaus inhaltlichen und methodischen Fortschritt für die Forschung zu Corporate Entrepreneurship, Kreativität und Führungsverhalten. Auch für die unternehmerische Praxis lassen die Ergebnisse dieser Arbeit interessante Erkenntnisse ableiten – wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden. 5.3

Implikationen für die unternehmerische Praxis

Die Ergebnisse dieser Arbeit betonen die Relevanz die Emotionen im Führungskontext besitzen. Die durch diese Arbeit erlangte Bestätigung, dass die Persönlichkeit und Emotionen von Mitarbeitern die Wirkung von Feedback entscheidend beeinflussen, schwächt damit jedoch keineswegs die Bedeutung des Feedbacks im Führungsprozess. Ganz im Gegenteil, kommt es umso mehr darauf an, ein Bewusstsein zu entwickeln, welche Wirkung eine Rückmeldung hat und diese gezielt einzusetzen. Kreative Handlungen werden durch die Aktivierung des Extensionsgedächtnisses ermöglicht. Das Extensionsgedächtnis speichert kongruente (positive) und inkongruente (negative) Erfahrungen in bestehende Netzwerke und integriert derart bisherige Lebenserfahrungen.1023 Es stellt dadurch in jeder Situation Informationen über eigene Bedürfnisse, Motive, Erfahrungen, Werte, Emotionen, usw. bereit, und ist somit mitverantwortlich für die Feedbackwahrnehmung.1024 Die Wahrnehmung eines einzelnen Feedbacks hängt daher stark von den bisherigen Erfahrungen ab. Dies kann bedeuten, dass ein einmalig zuversichtliches Feedback nicht die gewünschte emotionale Veränderung hervorruft, die für das Abrufen einer kreativen Idee notwendig wäre. Auf der anderen Seite bedeutet dies, dass auch ein einmalig unfaires Feedback nicht zwingend hemmende Auswirkungen hat. Die bisherige Forschung hat in diesem Zusammenhang gezeigt, dass Feedback nicht immer positiv sein sollte, sondern der Leistung angemessen, 1025 da positives Feedback auf eine nicht-kreative Leistung den Lernprozess, durch den Mitarbeiter Kreativitätsstandards verinnerlichen und sich Strategien und 1023

Vgl. Baumann/Kuhl, 2002; Bolte/Goschke/Kuhl, 2003. Vgl. Damasio, 1994; Kuhl/Quirin, im Druck. 1025 Vgl. Zhou, 2008b, S. 135; 1024

Diskussion der Ergebnisse

193

relevante Fähigkeiten zur Lösung von kreativen Problemen aneignen, gefährden (vgl. Abschnitt 2.2.3.3) kann.1026 Die Ergebnisse dieser Arbeit bestätigen dies. Dies gilt jedoch nicht für die Zuversicht des Feedbacks. Zuversichtliches Feedback kann auch nach nicht-kreativer Leistung die Emotionen positiv beeinflussen ohne dabei Lernprozesse zu gefährden. Neben dem in der Literatur vorgeschlagen wahheitsgemäßen und informativen Feedback (vgl. Abschnitt 2.2.3.3), zeigen die Ergebnisse dieser Arbeit, dass auch ein zuversichtliches Feedback auf eine nicht-kreative Leistung sinnvoll ist. So lassen sich zwei potenzielle Stellschrauben ausmachen, an denen anzusetzen ist: Bei der Führungskraft, d.h. dem Feedbackgeber und beim Feedbackempfänger. In diesem Zusammenhang kommt der emotionalen Intelligenz von Führungspersonen und Mitarbeitern eine wichtige Rolle zu. Ein Verständnis dafür, wie affektive Verzerrungen in Relation zu Kognitionen und Selbstregulierung operieren, bietet diverse Möglichkeiten für die Ausgestaltung der Personalentwicklung, die diese Verzerrungen berücksichtigen sollte und sich gleichermaßen zu Nutzen machen kann. Dies setzt jedoch voraus, dass der emotionale Zustand des Mitarbeiters wahrgenommen und richtig interpretiert wird. Wenn die Führungskraft sich der emotionalen Wirkung ihres Feedbacks auf einen einzelnen Mitarbeiter bewusst ist, kann sie den Anforderungen der zu erledigenden Aufgabe entsprechend gezielt Emotionen induzieren. Dabei wirken positive Emotionen innerhalb der Ideengenerierung förderlich, während zu diesem Zeitpunkt alle negativen Einflüsse möglichst ferngehalten werden sollten. In der Evaluationsphase hingegen, schärfen negative Emotionen die kritische Betrachtung während zu stark ausgeprägte positive Emotionen zu einem unreflektierten Ausblenden potenzieller Risiken führen.1027 Das Induzieren wiederum ist dabei ein mitarbeiterspezifischer Prozess, der sich im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt. Denn die Ergebnisse betonen nicht nur, wie wichtig die Valenz und die Zuversicht des Feedbacks hinsichtlich der emotionalen Wirkung ist, sondern auch, dass Feedback, obwohl es gleich wahrgenommen wird, andere Auswirkungen haben kann.

1026 1027

Vgl. Amabile, 1996; Shalley/Perry-Smith, 2001. Vgl. Jausovec, 1989; Kaufmann/Vosburg, 1997; Runco/Chand, 1995; Russ, 1993; Schwarz, 1990.

194

Diskussion der Ergebnisse

Gleiches gilt daher auch hinsichtlich der zweiten „Stellschraube“ Mitarbeiter. Aus der Sicht des Angestellten ist es wichtig, ein Bewusstsein der Wirkung der eigenen Emotionen auf das Denken und Handeln zu entwickeln, um in entsprechenden Situationen die eigenen Emotionen kontrollieren und regulieren zu können. In diesem Zusammenhang stellt sich die u.a. Frage, inwieweit die Handlungskontrolle beeinflussbar oder als Persönlichkeitsdisposition stabil und unbeeinflussbar ist. Es reicht daher nicht aus, pauschale Empfehlungen für Führungskräfte auszusprechen, in der Art, dass beispielsweise Feedback immer positiv (bzw. zuversicht-lich) sein sollte, da handlungsorientierte Mitarbeiter sich auch ohne positive Rückmeldungen motivieren können, während lageorientierte Mitarbeiter trotz positiven Feedbacks nicht zu einer kreativen Leistung fähig sind. Die Erkenntnis, dass nicht das Feedback selbst, sondern vielmehr die dadurch ausgelöste emotionale Reaktion für die kreative Leistung der Mitarbeiter verantwortlich ist, eröffnet Führungskräften jedoch ein breites Spektrum an weiteren Möglichkeiten zur Erhöhung der kreativen Leistung über die Gestaltung der generellen Arbeitsbedingungen. So ist prinzipiell jede Maßnahme, die dazu führt, dass ein Mitarbeiter seine positiven Emotionen heraufreguliert dem Prozess der kreativen Ideenfindung förderlich. Ein positives Arbeitsumfeld, die Möglichkeit einer Work-LifeBalance, flexible Arbeitszeiten etc. sind nur einige wenige Beispiele, wie eine solche Beeinflussung aussehen könnte. Auch in dem Bereich der Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes ist Kreativität daher durchaus nützlich. 5.4

Limitationen der Studie und Ansatzpunkte für weitere Forschung

In den vorangegangenen Abschnitten wird aufgezeigt welchen Beitrag diese Arbeit für die bestehende Forschung zu Corporate Entrepreneurship, Personalführung und Kreativität leistet. Um konkrete Implikationen für die Wissenschaft und Praxis ableiten zu können, ist es notwendig sich auf eine kleinen Ausschnitt dieser weitreichenden (Forschungs-)Gebiete zu fokussieren. Die Wahl für eine konkrete Forschungsfrage ist damit immer mit Limitation in der Erklärungskraft anderer naheliegender Forschungsfragen verbunden. Nachfolgend wird aufgezeigt, welchen Limitationen diese Arbeit unterliegt, um zu verdeutlichen, wo zukünftige Forschung in diesen Bereichen ansetzen kann.

Diskussion der Ergebnisse

195

Die in dieser Arbeit gewählte Erhebungsmethode erweist sich zur Beantwortung der Forschungsfrage als die am besten geeignetste; dennoch hat auch diese Methodik Schwachpunkte: So ist es mithilfe des experimentellen Designs zwar möglich eine dynamische Betrachtung des Einflusse von Feedbacks auf die Erbringung einer kreativen Leistung zu untersuchen, doch findet derart keine Betrachtung des kompletten Kreativitätsprozesses statt. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Ideengenerierung – Kreativität schließt jedoch in der prozessualen Betrachtung auch die Ideenevaluation mit ein. Bis aus einer kreativen Idee eine Innovation wird, folgen über die Generierung der Idee hinaus eine Reihe weiterer Prozessschritte, wie beispielweise die der Kommunikation, der Evaluation oder der Modifikation (vgl. Abschnitt 2.2.1). Alle diese Prozesse werden in dieser Arbeit ausgeblendet und könnten Gegenstand zukünftiger Forschung werden. Eine experimentelle Untersuchung eignet sich dazu kausale Beziehungen nachzuweisen. Das Aufzeigen kausaler Beziehungen ist jedoch ein konfirmatorischer Nachweis von im Vorfeld getroffenen Vermutungen; hingegen erlaubt es die Methode nicht gänzlich neue Einflüsse zu entdecken. Wenn zukünftig der komplette Prozess von der Ideengenerierung zur Innovation erfasst werden soll oder der Fokus auf der Entdeckung neuer Einflussfaktoren liegt, bieten sich qualitative Langzeitstudien an. Letztlich bildet die Situation, in der sich die Teilnehmer befinden, nur eine vereinfachte Annahme der entrepreneurialen Realität ab. Zwar wird die Erhebung nicht in einem sterilen Labor durchgeführt, sondern in einem natürlichen vertrauten Umfeld, doch kann angenommen werden, dass die zu bearbeitenden Aufgaben keine alltägliche Aufgabe im Rahmen der beruflichen Tätigkeit der Probanden widerspiegeln. Die Ergebnisse zeigen, dass die vorgenommene Manipulation erfolgreich war und bspw. verunsicherndes Feedback in der Regel auch als verunsichernd wahrgenommen wurde (vgl. Abschnitt 4.4.4). In der unternehmerischen Praxis kann die Intention des Feedbackgebers jedoch eine andere sein. Ein verunsichernd

196

Diskussion der Ergebnisse

wahrgenommenes Feedback durch den Feedbackempfänger (Mitarbeiter) könnte durchaus mit der Intention zu motivieren oder anzuspornen durch den Feedbackgeber (Vorgesetzter) erteilt worden sein. Zukünftige Forschung könnte die Diskrepanz zwischen Feedbackgeber und -empfänger noch stärker miteinbeziehen. Die Frage, wie sehr Führungskräfte emotional intelligent sein müssen, um diesen Einfluss gezielt steuern zu können schließt sich daran an. Eine weiteres Forschungsthema, das in diesem Zusammenhang von Interesse sein könnte, ist die Frage, inwieweit die emotionale Intelligenz von Mitarbeitern den in dieser Untersuchung gefundenen moderierenden Effekt der Handlungskontrolle substitutiv oder komplementär beeinflusst. Die Forschung zu Führungsverhalten allgemein und konkret zu Corporate Entrepreneurship auf der Ebene des Individuums sollte daher zukünftig neben der Untersuchung der Persönlichkeit der Führungsperson, der Tätigkeit und den emotionalen Prozessen vor allem die Wechselwirkungen von Handlungskontrolle und emotionaler Intelligenz berücksichtigen. Hinsichtlich der Handlungskontrolle stellt sich die Frage, inwieweit eine Handlungskontrolle erlernbar ist. Gemäß der PSI-Theorie werden (emotionale) Erfahrungen im Extensionsgedächtnis gespeichert und gehen in die Bewertung darauffolgender Situationen mit ein. Zukünftige Forschung könnte den Einfluss der Erfahrung im Erhalten von Feedback auf Handlungen und die Handlungskontrolle von Mitarbeitern untersuchen. Auch die Betrachtung der Auswirkung von individueller Handlungskontrolle auf andere Leistungsmerkmale könnte Gegenstand zukünftiger Forschung sein. Die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse – und dabei insbesondere die Miteinbeziehung neurowissenschaftlichen Wissens in die Erklärung individueller entrepreneurialer Leistung – könnten auch für die Erklärung anderer Leistungsmerkmale, die beispielweise eher quantitativ gemessene Leistung repetititver Tätigkeit adressieren, aufschlussreich sein.

Diskussion der Ergebnisse

197

Die abhängige Variable Kreativität ist innerhalb dieser Arbeit in Anlehnung an die bestehende Forschung und gemäß der entrepreneurialen Ausrichtung der Forschungsfrage in die beiden Facetten imitativ und innovativ operationalisiert worden (vgl. Abschnitt 2.1). Die beiden verwendeten Tests sowie die durchgeführte Auswertung messen dabei vor allem, ob die Ideen originell, d.h. nicht absurd oder unpassend oder auf der anderen Seite altbekannt sind. Eine Betrachtung der Angemessenheit ist durch die verwendete Operationalisierung nicht möglich, da sich diese durch einen sozialen Prozess der Durchsetzung und Akzeptanz bestimmt. Um diesen Prozess zu erfassen, könnte zukünftige Forschung Kreativität innerhalb von Teams untersuchen. In diesem Zusammenhang wäre es auch möglich Kreativität nicht als abhängige, sondern als unabhängige Variable zu operationalisieren und die Effekte, die Kreativität auf Individuen und Teams ausübt, zu messen. Eine solche Forschungsfrage wäre insofern von großem Interesse, als in bestehenden Studien Kreativität als grundsätzlich positiv angesehen wird.1028 Kreatives Handeln kann jedoch, wie nahezu alle menschlichen Handlungen, gute und schlechte Ergebnisse hervorbringen.1029 Hinsichtlich der Untersuchungen in Teams wäre es dabei von besonderem Interesse Faktoren wie Neid und Eifersucht zu überprüfen und die damit einhergehenden Konsequenzen wie beispielsweise ein Anstieg oder Abfall der eigenen Leistung. In diesem Zusammenhang wäre dann – analog zu dieser Arbeit – die Berücksichtigung der Handlungskontrollen in Interaktion mit Emotionen und Kognitionen von besonderem Interesse. Auch aus organisatorischer Sicht sind die negativen Auswirkungen von Kreativität interessant. Kreative Mitarbeiter stellen mit ihren Ideen und Vorschlägen möglicherweise bewährte Abläufe in Frage und beeinflussen damit den Arbeitsbereich ihrer Kollegen. Durch permanentes Hinterfragen der aktuellen Abläufe mit dem Ziel, sie zu verbessern laufen kreative Mitarbeiter daher leicht Gefahr,

1028 1029

Vgl. Janssen/van de Vliert/West, 2004 Vgl. Mumford, 2003, S. 117.

198

Diskussion der Ergebnisse

Konflikte mit ihren Kollegen und Führungskräften hervorzurufen.1030 Bei der Implementierung kreativer Ideen sollten dabei sowohl die Interessen und das Verhalten der kreativen Mitarbeiter als auch das Verhalten der dadurch tangierten Mitarbeiter berücksichtigt werden. Studien zeigen beispielweise, dass sich Unzufriedenheit, Kündigungsabsichten und geringe Leistung auch bei mangelnder Passung zwischen den Kreativitätsanforderungen, den individuellen Fähigkeiten und den organisationalen Rahmenbedingungen einstellen können.1031 Aus praktischer Sicht beeinflussen negative Auswirkungen kreativer Mitarbeiter zudem die Frage der optimalen Gestaltung bei der Einrichtung eines kreativen Umfeldes. Frühere konzeptionelle Forschungsarbeiten suggerieren, dass Emotionen diejenigen Kognitionen beeinflussen, die innerhalb der Gelegenheitswahrnehmung, Entscheidungsfindung und Zielsetzung involviert sind.1032 Die empirische Bestätigung des vermuteten Effekts von Emotionen kann somit zur Erklärung zentraler Entrepreneurship-Prozesse beitragen. Damit wird die Relevanz der Miteinbeziehung von Emotionen sowie deren reziproken Wirkungsbeziehungen mit Kognitionen herausgestellt, welche in weiterführenden Untersuchungen fortgesetzt werden kann. Dabei sollte berücksichtigt werden, inwieweit unterschiedliche Arten von Emotionen (z.B. Stimmungen, Gefühle etc.) miteinander interagieren. Diese Arbeit soll daher als Ausgangspunkt für weitere Forschung in diesen ergiebigen Bereichen genommen werden, die klar konzeptualisiert und theoretisch fundiert, die Beziehung zwischen unterschiedlichen individuellen und situativen Faktoren vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Mechanismen hinsichtlich ihrer Wirkung untersuchen sollte, damit das Verständnis von entrepreneurialen Prozessen in Organisationen bei Individuen und Teams weiter angereichert wird.

1030

Vgl. Janssen, 2003; 2004. Vgl. Livingstone/Nelson/Barr, 1997; Shalley/Gilson/Blum, 2000. 1032 Vgl. Baron, 2008, S. 332. 1031

Diskussion der Ergebnisse

5.5

199

Resümee

Individuelle Kreativität ist die Ausgangsbasis für organisationale Kreativität und Innovationen,1033 welche wiederum eng mit dem Überleben und dem Erfolg von Unternehmen verbunden sind.1034 Es ist daher von enormer Relevanz, dass Mitarbeiter kreativ sind, denn eine kreative Idee ist der Ursprung jeder Unternehmensgründung und damit auch der Kern jeder corporate-entrepreneurialen Aktivität.1035 Kreativität wird somit für eine Reihe von Aufgaben in den unterschiedlichsten Unternehmen verschiedener Zweige immer wertvoller. In der Schnelllebigkeit der heutigen Wettbewerbsbedingungen beginnen Unternehmen zu realisieren, dass sie Angestellte benötigen, die derart in ihre Arbeit integriert sind, dass sie aktiv versuchen, neue und angemessene Produkte, Prozesse und Ansätze zu generieren.1036 Während sich der klassische Entrepreneur mit seiner Idee selbstständig macht und damit neben der Selbstverwirklichung auch Faktoren wie beispielsweise der Wunsch nach Autonomie und das Streben nach Unabhängigkeit eine Rolle spielen,1037 stehen Unternehmen mit ihren Angestellten eine ganze Reihe interner potenzieller kreativer Köpfe zur Verfügung. Dabei sollte jedoch – zumindest aus dem Blickwinkel der Unternehmen – der Antrieb der Mitarbeiter genau nicht aus dem Wunsch nach Unabhängigkeit heraus erfolgen, da das Unternehmen so nicht nur eine Idee, sondern darüber hinaus den Mitarbeiter, der mit dieser Idee sein eigenes Unternehmen gründet (und dabei gegebenenfalls wertvolle Kunden an sich bindet), verliert. Die übergeordnete Forschungsfrage dieser Arbeit lautete daher: Was motiviert Mitarbeiter dazu, im Interesse ihrer Arbeitgebers entrepreneurial zu handeln? Da sowohl die Mitarbeiterführung als auch entrepreneuriales Handeln vielschichtige Prozesse sind, wurde diese Frage weiter eingegrenzt. Konkret sollte dabei der Frage nachgegangen werden, wie Feedback (als klassisches Instrument der Personalführung) die kreative Leistung (als Ursprung entrepreneurialen Handelns) von Mitarbeitern beeinflussen kann. 1033

Vgl. Amabile, 1988. Vgl. Nystrom, 1990. Vgl. Morris/Kuratko 2002, S. 104; Stevenson/Gumbert, 1985, S. 85. 1036 Vgl. Shalley/Gilson, 2004, S. 33. 1037 Vgl. exemplarisch Cromie, 1987; Hisrich, 1990. 1034 1035

200

Diskussion der Ergebnisse

Dazu wurde in einem ersten Schritt die bestehende Literatur zu Kreativität und Corporate Entrepreneurship untersucht. Dabei wird vor allem deutlich, dass kein Konsens darüber besteht, was kreative Leistung beeinflusst. Zwar wird dem Führungsverhalten allgemein und dem Feedback im Speziellen eine besondere Rolle hinsichtlich der Möglichkeit kreative Leistung bei Mitarbeitern zu beeinflussen, zugeschrieben, doch stellen sich die bisherigen Ergebnisse der empirischen Forschung insgesamt sehr widersprüchlich dar. Eine mögliche Ursache für diese Inkonsistenzen wird darin gesehen, dass die Vielzahl der empirischer Arbeiten nicht theoriegeleitet, sondern ad-hoc durchgeführt worden sind, weshalb für diese Arbeit die erklärungsmächtige PSI-Theorie herangezogen wird. Auf den Modulationsannahmen der Theorie aufbauend wird mithilfe einer experimentellen Studie an hochqualifizierten Mitarbeiter aus wissensintensiven Berufen kausalanalytisch überprüft, ob Führungsverhalten in Form eines Feedbacks auf eine vollbrachte Leistung die darauffolgende Leistung beeinflusst. Gleichzeitig wird untersucht, inwieweit Emotionen diese Beziehung beeinflussen (vgl. Kapitel 4.4.4). Die Ergebnisse unterstützen die postulierte mediierende Beeinflussung von Emotionen auf die kreative Leistung (vgl. Abschnitt 4.4.4.1). Dabei nehmen – analog zu einem Großteil der Ergebnisse vorangegangener empirischer Arbeiten – positive Emotionen einen positiven Einfluss und negative Emotionen einen negativen Einfluss auf die kreative Leistung. Da sich entrepreneuriale Gelegenheiten in hohem Maße durch Unsicherheit auszeichnen,1038 wird darüber hinaus auch die Wirkung von verunsicherndem bzw. zuversichtlichem Feedback geprüft. Auch hier kann generell gezeigt werden, dass sich zuversichtliches Feedback positiv auf die Leistung auswirkt, während sich für verunsicherndes Feedback kein signifikanter Einfluss zeigen lässt (vgl. Abschnitt 4.4.4). Somit kann die Grundannahme der Theorie, dass Emotionen Motivation und Handeln beeinflussen, bestätigt werden (vgl. Hypothesen 1 und 2 in Abschnitt 3.3). Die PSI-Theorie postuliert ferner, dass die Handlungskontrolle von Individuen die Regulierung ihrer Emotionen beeinflusst. Auch diese Annahmen können größtenteils bestätigt werden. 1038

Vgl. Alvarez/Barney, 2005; Alvarez/Busenitz, 2001.

Diskussion der Ergebnisse

201

Für die Forschung wird damit im Wesentlichen die Relevanz individueller Handlungskontrolle für die Erklärung organizationalen Handels betont. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse, dass Emotionen einen wesentlichen Aspekt innerhalb der Entrepreneurship- und Führungsprozesse darstellen. Da sowohl (corporate) Entrepreneure als auch Führungskräfte eine Reihe von Emotionen aufweisen, werden eine Reihe potenzieller zukünftiger Forschungsfragen aufgezeigt. Neben den akademisch relevanten Implikationen liefern die Ergebnisse dieser Arbeit zudem wertvolle Hinweise darauf, wie die Kreativität von Mitarbeitern beeinflusst werden kann. Damit zeigt die Arbeit ein wirkungsvolles Instrument für die Personalführung auf. Abschließend sei betont, dass diese Arbeit als Anstoß für weitere Forschung über die Rolle des Individuums im Kontext des Corporate EntrepreneurshipKontextes gesehen werden soll. Zukünftige Arbeiten sollten dabei insbesondere die folgenden Bereiche adressieren: ƒ Kreativität in Organisationen (insb. Prozessbetrachtung, Teams und negative Auswirkungen kreativen Handelns) ƒ Experimente im entrepreneurialen Kontext ƒ Emotionen im entrepreneurialen Kontext ƒ Die Rolle des Individuum im (corporate) entrepreneurialen Kontext ƒ Emotionen im Führungskontext

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Anhang

279

Anhang A Abbildungen

Abbildung A: Anatomie des menschlichen Hirns1039

1039

© 2000 American Health Assistance Foundation

280

B

Anhang

Tabellen

Variable

Schiefe

Kurtosis

Variable

Schiefe

Kurtosis

NA_1_nT

0,683

Ͳ0,44

PA_1_nT

Ͳ0,885

0,658

NA_2_nT

1,008

0,251

PA_2_nT

Ͳ0,903

0,67

NA_3_nT

2,02

4,035

PA_3_nT

Ͳ0,092

Ͳ0,687

NA_4_nT

1,925

3,722

PA_4_nT

Ͳ0,223

Ͳ0,69

NA_5_nT

1,983

3,5

PA_5_nT

Ͳ0,491

Ͳ0,557

NA_6_nT

1,83

3,545

PA_6_nT

0,112

Ͳ0,857

NA_7_nT

0,92

Ͳ0,049

PA_7_nT

0,074

Ͳ0,726

NA_8_nT

1,167

0,868

PA_8_nT

Ͳ0,561

Ͳ0,414

NA_9_nT

2,181

5,209

PA_9_nT

Ͳ0,515

Ͳ0,133

NA_10_nT

1,24

0,693

PA_10_nT

Ͳ0,905

0,843

FB_Valenz

0,22

Ͳ0,747

Ͳ0,036

Ͳ0,492

Ͳ0,189

0,417

ȴ_Rang_R MultiͲ variat

FB_Stil

47,141

Tabelle A Überprüfung der Normalverteilungsannahme

Anhang

281

Bitte kreuzen Sie nun zu jeder Frage immer diejenige der beiden Antwortmöglichkeiten an, die auf Sie eher zutrifft. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jede Suche vergeblich war, dann a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren. b) denke ich nicht mehr lange darüber nach. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegen. b) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann a) habe ich bald auch wieder genug davon und tue etwas anderes. b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft. Wenn ich vier Wochen lang an einer Sache gearbeitet habe und dann doch alles misslungen ist, dann a) dauert es lange, bis ich mich damit abfinde. b) denke ich nicht mehr lange darüber nach. Wenn ich nichts Besonderes vorhabe und Langeweile habe, dann a) kann ich mich manchmal nicht entscheiden, was ich tun soll. b) habe ich meist rasch eine neue Beschäftigung. Wenn ich für etwas mir Wichtiges arbeite, dann a) unterbreche ich gern zwischendurch, um etwas anderes zu tun. b) gehe ich so in der Arbeit auf, dass ich lange Zeit dabei bleibe. Wenn ich bei einem Wettkampf öfter hintereinander verloren habe, dann a) denke ich bald nicht mehr daran. b) geht mir das noch eine ganze Weile durch den Kopf. Wenn ich ein schwieriges Problem angehen will, dann a) kommt mir die Sache vorher wie ein Berg vor. b) überlege ich, wie ich die Sache auf eine einigermaßen angenehme Weise hinter mich bringen kann. Wenn ich einen interessanten Film sehe, dann a) bin ich meist so vertieft, dass ich gar nicht auf den Gedanken komme, zu unterbrechen. b) habe ich zwischendurch trotzdem manchmal Lust, zu unterbrechen und etwas anderes zu machen.

282

Anhang

Wenn mir ein neues Gerät versehentlich auf den Boden gefallen und nicht mehr zu reparieren ist, dann a) finde ich mich rasch mit der Sache ab. b) komme ich nicht so schnell darüber hinweg. Wenn ich ein schwieriges Problem lösen muss, dann a) lege ich meist sofort los. b) gehen mir zuerst andere Dinge durch den Kopf, bevor ich mich richtig an die Aufgabe heranmache. Wenn ich mich lange Zeit mit einer interessanten Sache beschäftige, dann a) denke ich manchmal darüber nach, ob diese Beschäftigung auch wirklich nützlich ist. b) gehe ich meist so in der Sache auf, dass ich gar nicht daran denke, wie sinnvoll sie ist. Wenn ich jemanden, mit dem ich etwas Wichtiges besprechen muss, wiederholt nicht zu Hause antreffe, dann a) geht mir das oft durch den Kopf, auch wenn ich mich schon mit etwas anderem beschäftige. b) blende ich das aus, bis die nächste Gelegenheit kommt, ihn zu treffen. Wenn ich vor der Frage stehe, was ich in einigen freien Stunden tun soll, dann a) überlege ich manchmal eine Weile, bis ich mich entscheiden kann. b) entscheide ich mich meist ohne Schwierigkeit für eine der möglichen Beschäftigungen. Wenn ich einen interessanten Artikel in der Zeitung lese, dann a) bin ich meist sehr in das Lesen vertieft und lese den Artikel zu Ende. b) wechsle ich trotzdem oft zu einem anderen Artikel, bevor ich ihn ganz gelesen habe. Wenn ich nach einem Einkauf zu Hause merke, dass ich zu viel bezahlt habe, aber das Geld nicht mehr zurückbekomme, a) fällt es mir schwer, mich auf irgendetwas anderes zu konzentrieren. b) fällt es mir leicht, die Sache auszublenden. Wenn ich eigentlich zu Hause arbeiten müsste, dann a) fällt es mir oft schwer, mich an die Arbeit zu machen. b) fange ich meist ohne weiteres an. Auf einer Urlaubsreise, die mir recht gut gefällt, a) habe ich nach einiger Zeit Lust, etwas ganz anderes zu machen. b) kommt mir bis zum Schluss nicht der Gedanke, etwas anderes zu machen. Wenn meine Arbeit als völlig unzureichend bezeichnet wird, dann

Anhang

283

a) lasse ich mich davon nicht lange beirren. b) bin ich zuerst wie gelähmt. Wenn ich sehr viele wichtige Dinge zu erledigen habe, dann a) überlege ich oft, wo ich anfangen soll. b) fällt es mir leicht, einen Plan zu machen und ihn auszuführen. Wenn ich mit einem Nachbarn über ein interessantes Thema rede, dann a) entwickelt sich leicht ein ausgedehntes Gespräch. b) habe ich bald wieder Lust, etwas anderes zu tun. Wenn ich mich verfahre (z. B. mit dem Auto, mit dem Bus usw.) und eine wichtige Verabredung verpasse, dann a) kann ich mich zuerst schlecht aufraffen, irgendetwas anderes anzupacken. b) lasse ich die Sache erst mal auf sich beruhen und wende mich ohne Schwierigkeiten anderen Dingen zu. Wenn ich zu zwei Dingen große Lust habe, die ich aber nicht beide machen kann, dann a) beginne ich schnell mit einer Sache und denke gar nicht mehr an die andere. b) fällt es mir nicht so leicht, von einer der beiden Sachen ganz Abstand zu nehmen. Wenn ich mit einer interessanten Arbeit beschäftigt bin, dann a) suche ich mir zwischendurch gern eine andere Arbeit. b) könnte ich unentwegt weitermachen. Wenn mir etwas ganz Wichtiges immer wieder nicht gelingen will, dann a) verliere ich allmählich den Mut. b) vergesse ich es zunächst einmal und beschäftige mich mit anderen Dingen. Wenn ich etwas Wichtiges, aber Unangenehmes zu erledigen habe, dann a) lege ich meist sofort los. b) kann es eine Weile dauern, bis ich mich dazu aufraffe. Wenn ich mich auf einer Party mit jemandem über ein interessantes Thema unterhalte, dann a) kann ich mich für lange Zeit in das Thema vertiefen. b) wechsle ich nach einiger Zeit gern zu einem anderen Thema. Wenn mich etwas traurig macht, dann a) fällt es mir schwer, irgendetwas anderes zu tun. b) fällt es mir leicht, mich durch andere Dinge abzulenken. Wenn ich vorhabe, eine umfassende Arbeit zu erledigen, dann

284

Anhang

a) denke ich manchmal zu lange nach, womit ich anfangen soll. b) habe ich keine Probleme loszulegen. Wenn ich bei einem Spiel viel besser abgeschnitten habe als die übrigen Spieler, dann a) habe ich Lust, mit dem Spiel aufzuhören. b) möchte ich am liebsten gleich weiterspielen. Wenn einmal sehr viele Dinge am selben Tag misslingen, dann a) weiß ich manchmal nichts mit mir anzufangen. b) bleibe ich fast genauso tatkräftig, als wäre nichts passiert. Wenn ich vor einer langweiligen Aufgabe stehe, dann a) habe ich meist keine Probleme, mich an die Arbeit zu machen. b) bin ich manchmal wie gelähmt Wenn ich etwas Interessantes lese, dann a) beschäftige ich mich zwischendurch zur Abwechslung auch mit anderen Dingen. b) bleibe ich oft sehr lange dabei. Wenn ich meinen ganzen Ehrgeiz darin gesetzt habe, eine bestimmte Arbeit gut zu verrichten und es geht schief, dann a) kann ich die Sache auf sich beruhen lassen und mich anderen Dingen zuwenden. b) fällt es mir schwer, überhaupt noch etwas zu tun. Wenn ich unbedingt einer lästigen Pflicht nachgehen muß, dann a) bringe ich die Sachen ohne Schwierigkeiten hinter mich. b) fällt es mir schwer, damit anzufangen. Wenn ich versuche, etwas Neues zu lernen, das mich sehr interessiert, dann a) vertiefe ich mich für lange Zeit in diese Sache. b) unterbreche ich gern nach einiger Zeit, um mich anderen Dingen zuzuwenden.

Tabelle B: HAKEMP-90

Anhang

285

Im Moment fühle ich mich … aktiv bekümmert interessiert freudig erregt verärgert stark schuldig erschrocken feindselig angeregt stolz gereizt begeistert beschämt wach nervös entschlossen aufmerksam durcheinander ängstlich

Tabelle C: Befindlichkeitsitems der PANAS