Investion Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen

Margit Osterloh/Antoinette Weibel Investition Vertrauen Margit Osterloh /Antoinette Weibel Investition Vertrauen Pro...

Author: Margit Osterloh | Antoinette Weibel

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Margit Osterloh/Antoinette Weibel Investition Vertrauen

Margit Osterloh /Antoinette Weibel

Investition Vertrauen Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen

Bibliograﬁsche Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Margit Osterloh ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation, Innovations- und Technologiemanagement an der Universität Zürich. Dr. Antoinette Weibel ist Oberassistentin am Lehrstuhl für Organisation, Innovations- und Technologiemanagement an der Universität Zürich.

Dieses Projekt wurde von der Ecoscientia Stiftung unterstützt.

Mitglieder der SGO (Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management) erhalten auf diesen Titel einen Nachlass in Höhe von 10 % auf den Ladenpreis.

1. Auﬂage Oktober 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Umschlaggraﬁk: Giovanni Huber, Künstler, Embrach, Schweiz Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-409-12665-1 ISBN-13 978-3-409-12665-6

Geleitwort

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Geleitwort

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Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

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0

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Kapitel 1

Vertrauen – eine besondere Investition

15ȱ

Vertrauen – eine besondere Investition

1.1

1.1

Vertrauen – eine besondere Investition

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Vertrauen – eine besondere Investition

Fallbeispiel Toyota – Investition in das Vertrauenskapital eines Netzwerks Erst seit ungefähr 15 Jahren produziert Toyota auch in Amerika Autos. In erstaunlich kurzer Zeit gelang es dem Unternehmen im Jahr 2003 zum zweitgrößten Autobauer der Welt aufzusteigen. Überzeugend sind auch die Produktivitätskennzahlen von Toyota: Verglichen mit dem nächstbesten Konkurrenten ist der Output pro Mitarbeiter um 14% höher, die Lagerkosten um 25% geringer und die Ausschussquote um 50% niedriger. Diesen Erfolg hat Toyota einer Reihe von Faktoren zu verdanken: Dem innovativen Produktionssystem, der Qualitätsausrichtung, vor allem aber dem vertrauensvollen Wissensaustausch mit Lieferanten. Wie alle japanischen Autobauer hat Toyota eine geringe Fertigungstiefe. Mehr als zwei Drittel eines Autos werden von Zulieferfirmen gefertigt. Toyota gilt in der Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten als sehr vertrauenswürdig. In Umfragen bei amerikanischen Zulieferern erhält Toyota Bestnoten für faires Verhalten, während die amerikanischen Automobilproduzenten meist abgeschlagen am Ende der Popularitätsskala stehen. Die europäischen Zulieferer arbeiten ebenfalls am liebsten mit Toyota zusammen. Das ist das Ergebnis einer Umfrage der Fachzeitschrift Automotive News. Unmittelbare Auswirkungen sind: Vertrauen senkt die Transaktionskosten. Transaktionskosten sind „Marktbenutzungskosten“, die bei der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen über den Markt entstehen. Es handelt sich dabei um Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Kontrollkosten sowie Kosten der Durchsetzung von Vereinbarungen. McKinsey schätzt in einer Studie (Auguste et al., 1997), dass ein Drittel der gesamten ökonomischen Aktivitäten einer Volkswirtschaft aus Transaktionskosten besteht. Dyer und Nobeoka (2000) haben die Transaktionskosten der amerikanischen Autobauer untersucht und kommen zum Schluss, dass bei vertrauenswürdigen Produzenten (allen voran Toyota) viel geringere Transaktionskosten entstehen als bei weniger vertrauenswürdigen. So verbringen etwa die Kooperationsmanager von Toyota nur 21% der gemeinsamen Zeit mit Aushandlungs- und Schuldzuweisungsprozessen, während diese bei der Firma General Motors 47% ausmachen. Die Suchkosten sinken, wenn sich die Wahl der Lieferanten auf Erfahrungswerte und laufende Daten des Controllings stützt und nicht auf zeitaufwändige Ausschreibung und Sichtung der Lieferantenangebote. Die Verhandlungskosten sinken, weil in einer Atmosphäre des Vertrauens Informationen früher und offener ausgetauscht werden. Schließlich senkt Vertrauen die Kontrollkosten, weil ein großer Teil der Kontrolle in Form der Selbstkontrolle durchgeführt wird.

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Vertrauen – eine besondere Investition

1.1

Vertrauen ermöglicht unternehmensspezifische Investitionen. Diese führen zu Kosteneinsparungen. Zugleich führen sie aber zu einer Abhängigkeit vom Vertragspartner und damit zur Gefahr, von diesem opportunistisch ausgenutzt zu werden. Errichtet zum Beispiel ein Zulieferer eine Fertigungsstraße für Teile, die nur für Toyota-Automobile geeignet sind, dann entstehen für beide Teile Spezialisierungsvorteile. Toyota könnte diese Situation ausnutzen, etwa indem das Unternehmen im Nachhinein bessere Konditionen erpresst. Verträge bieten meist nur unzureichend Schutz, weil unvorhersehbare Schwankungen in den Absatzmärkten auftreten können, die es unmöglich machen, hierfür umfassende Abmachungen zu treffen. Verträge müssen deshalb lückenhaft bleiben. Vertrauen kann diese Lücke schließen: Man erwartet, dass keiner der Partner eine vorher nicht vertraglich festlegbare Situation zu Ungunsten des anderen ausnutzt. Vertrauen verbessert den Informations- und Wissensaustausch. Die Lieferanten bringen dann ihre Ideen in die Produktentwicklung und in die Qualitätsverbesserung ein, wenn sie erwarten können, dass ihnen davon keine Nachteile entstehen. In einer umfassenden Studie interviewte Dyer (2000, S. 98) Lieferanten von amerikanischen Autobauern. Diese leiteten neue Produktideen der Lieferanten an die Konkurrenz weiter, um den Preisdruck zu erhöhen. Die Folge: Die Informationen werden zurückgehalten. Die Vertrauensbildung wurde durch den langfristigen Beziehungshorizont im Toyota-Netzwerk unterstützt. Bei Toyota haben bisherige Lieferanten eine 90-prozentige Chance, einen neuen Auftrag zu bekommen. Bei General Motors hingegen liegt diese Chance nur bei 58 Prozent. Das fördert ein instrumentelles Vertrauen, das auf gegenseitigen, berechenbaren Vorteil ausgerichtet ist. Toyota investiert darüber hinaus in drei Schritten in den systematischen Aufbau von Vertrauensbeziehungen, die wir als „echtes“ Vertrauen kennzeichnen. In einem ersten Schritt gründete Toyota 1989 eine Lieferantenvereinigung. Ziel der Vereinigung ist es, durch einen regelmäßigen Informationsaustausch die Grundlage für eine Vertrauensbeziehung zu schaffen. Man trifft sich monatlich in verschiedenen Foren. Toyota informiert die Lieferanten regelmäßig über die Geschäftslage. Wichtige Themen wie Qualität oder Sicherheit werden diskutiert. Die Veranstaltungen werden von sozialen Anlässen begleitet, etwa gemeinsame Golfturniere. Ziel ist es, persönliche Beziehungen aufzubauen. In einem zweiten Schritt etablierte Toyota 1992 ein internes Beratungsteam. Zwanzig Berater analysieren gebührenfrei die Produktionsprozesse der Lieferanten. Im Schnitt wird jeder Lieferant im Jahr viermal besucht und jeweils drei Tage beraten. Es ist keine Seltenheit, dass neue Lieferanten bis zu einem halben Jahr Hilfestellung erhalten. Dadurch wird ihre Kompetenz gestärkt. Als Gegenleistung erwartet Toyota, dass auch andere Zulieferer die verbesserten Produktionsprozesse kennen lernen dürfen und dass die Ertragszuwächse in Form von Preisnachlässen geteilt werden. Das wechselseitige Entgegenkommen wirkt verpflichtend und schafft gemeinsame Normen der Reziprozität.

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Vertrauen – eine besondere Investition

In einem dritten Schritt organisierte Toyota 1994 die freiwillige Zusammenarbeit der Lieferanten untereinander. Sie werden Gruppen zugeteilt, die in jedem Jahr einen gemeinsamen Problembereich lösen. Diese kontextspezifischen Problemlösungsgruppen sind ein hilfreiches Instrument, die Kompetenz weiter zu erhöhen und die Qualität der Zulieferteile zu verbessern. Zugleich lernen sich die Lieferanten besser kennen. Nach Aussagen vieler Lieferanten führt diese Maßnahme zu einer Identifikation mit dem Toyota-Netzwerk.

Quelle: Dyer, J.H. (2000). Collaborative Advantage. Winning through Extended Enterprise Supplier Networks, Oxford University Press, Oxford. Dyer, J.H. (2004). Using Supplier Networks to Learn Faster, in: Sloan Management Review, Spring 2004, S. 57–63. Auguste, B. et al. (1997). A Revolution in Interaction, in: McKinsey Quarterly, 1/5, S. 4–23.

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Vertrauen – eine besondere Investition

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Vertrauen – eine besondere Investition

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Leitfaden zur Lektüre dieses Buchs

1.3

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1.3

Leitfaden zur Lektüre dieses Buchs

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25ȱ

1

Vertrauen – eine besondere Investition

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ȱ ûȱȱǵȱ Fall 1: Teamarbeit Sie arbeiten mit einer Kollegin an einem gemeinsamen Projekt, das für beide einen guten Gewinn abwerfen würde, wenn beide sich anstrengen. Sie haben vereinbart, den Gewinn hälftig zu teilen. Ihre Kollegin ist auf einem ganz anderen Fach spezialisiert als Sie und kann deshalb nicht beurteilen, ob Sie sich wirklich anstrengen. Zudem haben Sie nicht viel Spaß bei der Arbeit an diesem Projekt. Sie sind also eigentlich nur am Gewinn interessiert. Würden Sie sich anstrengen? Fall 2: Verbesserungsvorschlag Sie haben einen genialen Verbesserungsvorschlag, den Sie gerne mit Ihrer Kollegin besprechen würden. Allerdings hat die Kollegin einen besseren Draht zum gemeinsamen Chef und könnte allenfalls den Vorschlag als eigene Idee präsentieren. Es besteht die Gefahr des „Ideenklau’s“. Würden Sie Ihre Kollegin trotzdem einweihen? Fall 3: Verlorene Geldbörse Eine Ihnen unbekannte Person bittet Sie, ihr zehn Euro zu borgen, weil ihre Geldbörse gestohlen wurde und sie sonst nicht nach Hause fahren kann. Tun Sie es? Fall 4: Lippenstift am Hemdenkragen Sie haben die Absicht, Ihrem Lebenspartner eine große Geldsumme anzuvertrauen. Unmittelbar vorher entdecken Sie den Lippenstift einer anderen Frau am Hemdenkragen. Würden Sie ihm Ihr Geld übergeben?

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26ȱ

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1.3

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1

Vertrauen – eine besondere Investition

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28ȱ

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1.3

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1

Vertrauen – eine besondere Investition

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30ȱ

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1.3

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31ȱ

1

ȱşȱ

Vertrauen – eine besondere Investition

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32ȱ

Leitfaden zur Lektüre dieses Buchs

1.3

ȱ

Kapitel 2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

33ȱ

Vertrauen – Orientierung im Dickicht

2.1

2.1

Vertrauen – Orientierung im Dickicht

Trau, schau, wem. (Volksmund)

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35ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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36ȱ

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Vertrauen – Orientierung im Dickicht

2.1 ȱŗȱ

Verhalten

Wahrnehmung

Teilt auch vertrauliche Informationen

Vorgesetzter scheint mir zu vertrauen

Akzeptiert Kritik und Einfluss des Mitarbeiters Schlussfolgerung

Schlussfolgerung

Das Verhalten des Mitarbeiters bestätigt meine Einschätzung

Verhalten von Vorgesetzten bestätigt meine Einschätzung des Vorgesetzten

Mitarbeiter verdient Vertrauen.

Sichtweise Mitarbeiter

Sichtweise Vorgesetzter

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Verhalten Wahrnehmung Mitarbeiter scheint mir zu vertrauen

Teilt auch vertrauliche Informationen Akzeptiert Kritik und Einfluss des Mitarbeiters

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37ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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ȱŘȱ

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Sich auf die Arbeitserfahrung und die Fähigkeiten der Vorgesetzten verlassen. Sich darauf verlassen, dass die Vorgesetzte die Leistung des Mitarbeiters ins rechte Licht rückt. Sich darauf verlassen, dass die Vorgesetzte einen in schwierigen Situationen unterstützt.

Offenbarung wird durch folgende Handlungen demonstriert:

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Persönliche Ansichten der Vorgesetzten offenbaren. Persönliche Probleme, die die Zusammenarbeit betreffen, mit der Vorgesetzten besprechen. Offen Kritik äußern.

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2.2

Was Vertrauen nicht ist

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38ȱ

Was Vertrauen nicht ist

2.2.1

2.2

Vertrauen und Kooperation

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Marion Weber (1993) beschreibt in einem amüsanten Aufsatz, wie man sich eine auf Abschreckung basierende Kooperation vorzustellen hat: „Wir befinden uns auf Robinsons Insel, zu einer Zeit, da Freitag bereits auf den Plan getreten ist. In einem Tal der Insel wächst eine besondere Palmenart, die köstliche und nahrhafte Kokosnüsse trägt, wenn auch nicht in allzu üppiger Zahl. Robinson und Freitag schätzen die Baumfrüchte sehr und sind begierig, möglichst viele Nüsse einzuheimsen. Die Palmen wachsen jedoch sehr hoch, und es erfordert einige Kraft und Geschicklichkeit, die Nüsse zu ernten. Eine besonders zeit- und kräftesparende Möglichkeit, an die leckeren Nüsse zu kommen, ist diejenige, die Ernte des jeweils anderen zu plündern. Da Robinson und Freitag beide sowohl pflücken als auch plündern, müssen beide viel Zeit und Mühe darauf verwenden, ihre gehorteten Nüsse vor dem Zugriff des anderen zu schützen. Nun sind unsere Inselbewohner keineswegs von primitivem Naturell: Sie erkennen sehr wohl, dass sie sich besser stellen würden, wenn sie das Palmenwäldchen in zwei Hälften aufteilen und diese, einschließlich der Ernte, als das Eigentum des jeweils anderen respektieren würden. Allein das rational verfolgte Eigeninteresse veranlasst jeden von beiden, für sich selbst Ausnahmen von einer solchen Regel in Anspruch zu nehmen. Jeder stellt sich nämlich dann am allerbesten, wenn der andere arg- und schutzlos vor sich hin pflückt, während er selbst sich die Mühe nicht macht, sondern einfach die gepflückten Nüsse des anderen stiehlt. Robinson und Freitag sind im Dschungel der Anarchie gefangen. Was können sie tun? Während die beiden noch überlegen, ergibt sich – an einem Donnerstag – eine Fügung des Schicksals: Ein Schiffbrüchiger strandet, der fortan Donnerstag genannt wird. Robinson und Freitag beschließen, den Dritten im Bunde damit zu beauftragen, die Einhaltung der einfachen Rechtsordnung zu überwachen. Sollten Robinson oder Freitag versuchen zu stehlen, ist Donnerstag beauftragt Ohrfeigen zu erteilen, und zwar so gewaltig, dass der Delinquent lieber auf die fremden Nüsse verzichtet. Don-

39ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

nerstag soll also Sanktionen im Auftrag der beiden Kokosnusspflücker ausüben, welche rationale Egoisten daran hindern, sich als Trittbrettfahrer zu betätigen. Am ersten Tag verteilt Donnerstag zahlreiche Ohrfeigen an Robinson und Freitag. In der Folge sind beide davon überzeugt, dass ihre bescheidene Rechts- und Wirtschaftsordnung tatsächlich geschützt wird. Beide können nun ihre gesamte Zeit darauf verwenden, Kokosnüsse zu pflücken, ohne ihr Hab und Gut gegen räuberische Übergriffe verteidigen zu müssen. Bald schon stellt sich jedoch heraus, dass Donnerstag seine Aufgabe keineswegs uneigennützig erfüllt: gegen Nusszahlungen drückt er ein Auge zu und erlaubt mal dem Robinson, mal dem Freitag Ausnahmen von der Regel. Als die beiden Missetäter erkennen, dass Donnerstag sie zum eigenen Vorteil gegeneinander ausspielt, beschließen sie, den bestechlichen Schiedsrichter wieder dorthin zu schicken, wo er hergekommen ist. Als sie ihn gerade auf einem Floß aussetzen, stoßen sie auf ungewöhnliches Strandgut: eine roboterähnliche Maschine, die – mitsamt Gebrauchsanleitung – angespült worden ist. Da wiederum Donnerstag ist, geben sie ihr den Namen: „Donnerstagsmaschine“. Robinson und Freitag einigen sich darauf, einen zweiten Versuch zu starten, zu einem friedlichen Nebeneinander zu gelangen. Sie stellen die Maschine, die mit langen Greifarmen ausgestattet ist, an der Grenze ihrer Waldhälften auf und programmieren sie so, dass sie jeden versuchten Grenzüberschritt mit Schlägen quittiert (wohlwissend, dass sie diese Programmierung nur gemeinsam würden abändern können). Wie unsere Palmenfreunde in der Folge zunächst unter Schmerzen, dann jedoch zufrieden feststellen, haben sie eine vollkommene Selbstbindung erreicht: Die Maschine arbeitet absolut zuverlässig; es ist unmöglich, sie zur Nachsicht zu bewegen, weder durch Bestechung noch durch Bitten und Betteln.“

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40ȱ

Was Vertrauen nicht ist

2.2

ǯȱȱȱȱ ãȱȬ ǰȱȱȱȱ ȱ£ǯȱȱȱȱ£Ȭ ǰȱȱȱȱȱ£ȱǻǯȱ ȱřǼǯȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱȱȱȱȱȱ ¢ȱȬ £ȱǯȱȱȱȱȱȱȱǰȱ ȱȬ ȱ£ ȱȱȱȱȱǻǰȱ ȱǭȱ ǰȱŘŖŖśǼǰȱ£ǯǯȱȱ§ȱ£ ȱȱȱûȱȱ£ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱûȱȱ Ȭ ȱ£ȱȮȱ£ȱȱȱǯȱȱ£ȱȱȱȬ ȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱ ȱȱ ȱǻǯȱ ȱŜǼǯȱ ȱȱ ȱȱȱȱãǯȱ

2.2.2

Vertrauen und Hoffnung, Zuversicht und Vertrautheit

ȱȱǮ ȃǰȱǮȃȱȱǮȃȱȱ£ ȱ ȱ ȱȱȱǮȃǰȱȱȱȱȬ ǯȱȱ

§ȱ§đȱ ȱ§£ȱ ȱǮȱȱǰȱ ȱȱȬ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȃȱ ȱ Ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱȃǯȱȱ ȱȱȱȱȱ ǰȱ ȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱ§ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ¡Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŗşşŞǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ã§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ

ȱ

ȱȱ ûȱ ȱȱȱȱ ȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱǰȱȱȱ ȱûȱ ǯȱȱȬ

ȱ

41ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

£ȱ ȱȱǰȱȱȱãȱûȱ£ǰȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱǯȱȱȱ£ǰȱȱȱãȱ ȱ§ȱȱȱȱ ȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ûȱȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱ ȱȱȱǰȱȱȱȱȱ ǯȱ §ȱȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱ §ǰȱ ȱ £ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱ £ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱǯȱȱ ȱ

ȱ ȱ ȱȱȱ ǵȱ

42ȱ

ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ Ǯȱȃȱ ȱǻǰȱŘŖŖŗǼǯȱȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱȱǯȱȱȱȱȱȱȬ ȱǰȱȱȱǰȱȱȱȱǯȱȱȬ ȱȱȱǰȱȱ ȱȱȱȱȬ ȱ ûǱȱ ȱ Ǯû£ȃȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻãǰȱŘŖŖŜǼǯȱȱ

2.3

Warum wir Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit schenken

2.3.1

Extrinsische und intrinsische Motivation

ȱȱȱǰȱȱȱȱȬ ûȱ £ȱ ǵȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ ǰȱŘŖŖŚǼǯȱȱȱȱȱȱ£ȱ§ǯȱȬ ȱȱȱ ȱǰȱ§ȱȱǯȱȱ Ȭ

Warum wir Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit schenken

2.3

ȱ§ȱ£ ȱȱȱȱǱȱ¡ȱ ȱȱǯȱ ¡ȱȱȱȱȱȱȱǯȱ ȱ §ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ £ȱȱȱ ǯȱûȱ ȱȱȱȱȱȱǰȱ ȱȱȱȱȱǰȱ£ȱȱȱȱȱ ȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱûȱ ǰȱǯǯȱȱȱȱȱ Ȭ ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ûǯȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ Ȭ ȱǰȱǯǯȱȱȱȱȱȱȱȬ ǯȱđȱȱȱȱûȱȱ§ȱȱǯȱ Ǯ Ȭȃȱ ȱ ǻ£¢ǰȱ ŗşşŘǼǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱȱȱȱȱ£ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱ§Ȭ £ȱ ǯȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ §ǰȱȱȱ§ȱȱ£ȱǯȱȱȱ ȱǰȱ ȱȱû£ȱǰȱ ȱ ȱ£ȱǯȱ Ȭ£ȱȱȱȱȱȬ ȱȱȱȱǯȱ ȱȱ£ǰȱȱȱȬ £¢ȱ ȱ ¡ȱ [ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱȱȱȱđȱǰȱȱ£ȱȱȱȬ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǻǯȱ £ǯǯȱ ¢ȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱȱãȱȱȱȱ£ ȱȱȬ Ȭ£ȱȱȱ Ǳȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ££§ȱ ȱ Ȭ ȱ£ȱȱǻǰȱŘŖŖŜǼǯȱȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱǰȱ ȱȱ ȱȱûȱ ûǰȱȱȱãđȱȱȬ

43ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ǯȱȱȱȱ ȱȱ ǰȱȱ£ȱȱ ££ǰȱȱȱȱû£ȱȱǻǯȱ£ȱȱȱȱ

ȱ ŚǯŚǯŗȱ ȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱȱȱǻ£ǯǯȱȱǭȱǰȱŘŖŖśǼǯȱ ££§Ǳȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱ ȱȱ Ȭ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ££§Ǽǯȱ ȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱȱ ǻȱ ££§Ǽǯȱ ££§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱȱȱȱȱȱȱ£ǰȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ £ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱǻ ãǰȱȱǭȱ ǰȱ ŘŖŖŜǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ££§ȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱȱ Ȯȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ££§ȱ £ ǯȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǻǰȱ ŘŖŖŜǼǯȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ§ȱ£ǯȱȱ¡Ȭ ǰȱȱđǰȱ£ǯǯȱ£ȱȱǻǯȱ Ȭ ȱŚǯŘǯǼȱȱȱȱȱ£ȱ ȱǻǯȱ£ǯȱǯȱ

ȱ ŜǯřǯŗǼǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ãǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ££ȱ Ȭ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ§đȱđȱ£ȱȱǻǯȱ£ȱ ûȱ ȱ řǯŚǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ £ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ¡ȱ £ȱ ȱ ȱȱãǰȱ£ȱȱȱȱ ȱ ȱ ãǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȃȱ ǻ¢ȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŘǼȱ ûȱ ǯȱȱ

44ȱ

Warum wir Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit schenken

2.3

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭ ȱ £ûȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ £§ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ

2.3.2

Motivation für Vertrauen

ȱ ȱȱ£ȱȱȱȱǵȱ ȱȱûȱȱȱȱ£ȱȬ ȱǻǯȱ£ȱȱǰȱŘŖŖŗǲȱǰȱŗşşşǲȱȱǭȱȬ ǰȱŘŖŖŚǼǱȱ

Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ

ȱ Ȭ ȱȱ Ȭȱ ȱ

ȱ£ȱǰȱȱ ȱȱ£§ȱǯȱȱȬ ȱȱȱȱǰȱȱȱȱ§Ȭ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ¢ǰȱ ȱ ǭȱ ȱǻŗşşŞǼȱȱȱȱǰȱ ȱȱȱȬ ȱ§ȱȱȱȱȱȱ Ǯȃȱǯȱȱ §ȱȱȱȬ ǰȱ£ȱȱȱȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱ§ȱȱȱ ȱ ȱȱ ȱȱ§ȱȬ ȱȱȱȱ§ȱȱǯȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǯȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱǯȱȱ

ȱ Ǳȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ

£ȱȱȱȱ ȱ£ȱ£ǯȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ đȱ ǻǯȱ ȱ ûȱ £ȱ Ȭ ȱȱȱŘǯŚǼǯȱȱȱ§£ȱȱȱ§ȱ ȱȱȱǰȱûȱ ȱ ûȱȱȱȬ

45ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱ§ǯȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ǯȃȱ ȱǻ ȱŗşşşǲȱǰȱ ȱǭȱǰȱŘŖŖśǼǯȱ

• Ǳȱ ȱ §£ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ

• £ȱ Ǳȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ǰȱ Ȭ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱãȱ£ȱȱǰȱȱȱȱ ȱȱãđȱǯȱȱ

• ¢Ǳȱȱȱȱȱ ȱȬ

ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ûȬ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ đȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ£ȱȱȱȱǯȱȱ

• £ȱ ǱȱȱȱȱȱȬ

ȱǰȱ£§ȱ£ȱ ǰȱ£ǯǯȱ ǰȱȬ ǰȱǰȱȱǻǰȱŗşŞŗǲȱȱǰȱŗşşśǼǯȱ

ȱ ȱ ûȬǱȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ đȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱǮȱ ûȃȱȱ £ǰȱȱȱȱ£ȱȱǻǰȱŗşşŖǼǯȱȬ ȱȱȱȱǰȱ ȱȱȱȱ ȱǯȱ

£ȱ Ǳȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ t£ȱ

ǰȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ûȱ đȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ ǰȱ £ǯȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £û£ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ tȬ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ǯȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱǯȱȱǻŘŖŖŘǰȱǯȱŜŖǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ t£ȱ ȱ ȱ Ǳȱ Ǯȱ ȱ ȱ

46ȱ

Warum wir Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit schenken

2.3

ȱ ȱ ȱ ǯȃȱ ȱ ¡ȱ £ȱ ǰȱ ȱ Ȭ £ȱȱȱȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱđȱ ǻǰȱ Ȭ ȱǭȱ ǰȱŘŖŖśǼǯȱ

ȱ Ǳȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱǯȱȱȱȱȱȱǯȱ ¢ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ûȱȱǰȱȱȱȱȱȬ ȱȱȱȱ ȱǻǰȱŗşŞŖǼǯȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱȱ£ȱûȱȱ ȱ §Ǳȱȱȱ

• ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱǻǰȱŗşŞŖǲȱȱǭȱǰȱŗşşŚǼǰȱ

• ȱ ûȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŗşŞŖǼǰȱ

• ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱȱ£§£ȱǻǰȱŘŖŖŗǼǯȱ

2.3.3

Motivation für Vertrauenswürdigkeit

ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ£ȱûȱȱ§ȱȱȱǻǰȱ ŗşŜŖǼǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ȱ ȱ ûȱ ûȱ ȱȱǱȱ

ȱ ȱ ûǱȱ ȱ £ȱ ȱ ûȬ

ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ £û£ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱȱȱ§ȱ ȱȱǯȱȱȱȱ ȱȱȱ¡ǯȱȱ

ȱ ûǱȱ ȱ ȱ Ȭ

§ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ

47ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ ¡ȱǯȱ

ûȱȱ ûȬǱȱȱȱ

§ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûǰȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ûȱ £ȱǯȱȱȱȱǯȱ

£ȱ ûǱȱ ȱ ȱ §ȱ

ȱ §£ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱȱû£ǰȱȱȱ ȱȱ ûȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ûȱ Ȭ ȱȱȱȱȱ ȱȱ £ûǰȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱ£ȱ ȱǯȱȱȱȱǰȱȬ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ£ ǰȱȱȱȱȱȱȱ Ȭ ȱȱ ȱȱ ûȱǻ£ǯǯȱǰȱŗşŞŝǼǰȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ûǯȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȬ £ȱ§ȱ ûȱȱȱȱȱ ǯȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȬ £ȱ ȱȱȱ§£ȱǻǯȱǰȱ ŘŖŖŜǼǯȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǻǯȱ ǯȱ ȱ ȱřȱȱŚǼǯȱȱ

ȱ§ȱ ûǱȱ ȱ ȱ £ ǰȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ£ȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱǻǰȱŘŖŖŗǼǯȱȱȱȱȱ£ȱǰȱȱȬ ȱȱȱȱǰȱȱȱȬ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǻ ȱ ŘŖŖŘǰȱ ǯȱ řŘǼǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻŗşŝŗǼȱ ¢ȱ ǯȱȱ

48ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ûȱȱȱȱȱȱȬ ûȱ§ǰȱȱ£§ȱȱǯȱȱȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱ ûȬ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱȱȱȱ§ȱ£ǯȱȱ ȱȱ ȱȱǰȱȱȱȱ¢ȱ Ȭ ȱ £ ǯȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ £ȱ ȱ ãǯȱ ȱȱ ȱû£ȱȱ¡ȱȱȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ǻǯȱ £ǯǯȱ ȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŘǼǯȱ ȱ ȱ §ȱȱȱȱȱȱǱȱȱȱ§ȱȱȬ ȱ ȱ ãȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ǯȱûȱȱǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱȬ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱ £ûǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ûȱ ȱ ǰȱȱȱȱȱǯȱȱ£ȱǰȱȱȱ ãȱ ȱ û£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §ǯȱ ȱ ȱ ûȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱȱȱǰȱ ȱ ȱȱȱ ȱŘǯśȱȱřȱ§ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱȱ¢ȱȱȱȱ ûǯȱ

2.4

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

ǰȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱȱȱȱȱ ȱȮȱȱ ȱ ǯȱ ȱ û£ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȬ ǯȱ ȱ ǻŗşŖŞǰȱ ǯȱ ŝǼȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ Ǯȱ

49ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ãȱȱȱȱ£ȱǰȱȱãȱ Ȭ ȱȱû ȱȱȱǯȃȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǵȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱȱǵȱ ȱ¢Ȭ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻŗşşśǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱ ȱȬ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱȱ§Ǳȱ ȱȱȱȱ ȱȱ£Ȭ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ§ȱȱ£ȱ£ȱȱȱǱȱ

ȱȱȱȮȱȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱȮȱȱȱȱǰȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ

ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ¢ȱȱ£Ȭ ȱ£ǯȱȱ

2.4.1

Situationsbasiertes Vertrauen

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻŗşŞŜǼȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱȱ ȱȱǱȱ Nur absoluten Egoisten kann man wirklich trauen. (John Steinbeck)

ȱȱ ȱ £¢ȱ ûȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱȱȱ Ǽǯȱȱȱȱ£ȱȱ ȱȱȱ ȱûǯȱȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûǰȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ Ȭ

50ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

ȱ ûȱ£ȱǯȱȱȱȱ Ȭ ȱǱȱ

ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǵȱ

ȱ ȱȱûȱȱȱȱȱǵȱ ȱȱȱ ȱȱȱãđȱȱȬ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ đȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ȱǱȱ ȱ ȱȱȱȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ û£ǰȱ ȱȱǯȱȱȱǰȱȱȱȱ ûȱȱȱȱǰȱȱȬ ȱ£ȱǯȱȱȱȱȱ ȱȱǰȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱȱȱȱ£ȱȱ §Ȭȱȱ£ȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȬ ȱ£ȱǯȱûȱǰȱȱȬ ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ£ ȱȱ£ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ûȱȱ ȱû ǯȱȱȱ ȱȱ ǰȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱȱȱ ǯȱȱȱȱȱȱȱ ȱ £Ȭȱ Ǳȱ ȱ §ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ£ȱȱ §ȱǯȱȱ£ȱȱȱ ȱȬ ȱȱǰȱ ȱȱ £ȱȱȱ ȱȱ £ȱ ǯȱȱãȱȱȱȱȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ

51ȱ

2 ȱŘȱ

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱ ȱ

Gauner B

Gauner A Gestehen

Leugnen

Gestehen

10 Jahre für beide

12 Jahre für A Freispruch für B

Leugnen

Freispruch für A 12 Jahre für B

2 Jahre für beide

ȱ ȱ £ȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱǯȱȱȱȱȱȬ ǰȱ ȱ£ȱȱȱ£ȱǯȱȱȱȬ ȱ£ȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǰȱȱȱȱȱ ȱǱȱ

ȱ ȱ £§ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ Ǯ Ȭ

ȃǼǱȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱȬ §ȱȱûȱŗŘȱ ȱȱ §ǰȱ §ȱȱȱȱ

£ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ûȱ ȱûȱŗŖȱ ȱȱ §ǯȱ ûȱȱȱŗŖȱ ȱ §ȱ ȱȱŗŘȱ ǯȱȱ ȱȱǯȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ǮȬ

ȃǼǱȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱ £Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ûȱ ȱ Řȱ ȱȱ §ȱǯȱȱȱȱȱȱȱ Ǯ ȃȱȱȱãǯȱ

ûȱȱȱȱȱȱǯȱ ȱ §ȱȱûȱ ȱǰȱ£ȱǯȱȱȱȱûȱȱ£ȱûȱ Śȱ ȱȱ §ǯȱȱȱȱȱãȱ ȱȱȱȱǯȱȱȱȱȬ ȱȱ£ǱȱŘŖȱ ȱ §ȱûȱǯȱȱȱ

52ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

ȱ ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŘŖŖŜǼǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ Ȭ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŗşşŘǼǱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭǯȱ ûȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱŚŖȱȱȱȱ£ǯȱȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȱ£Ȭ ȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱȱ şŖȱȱȱȱ£ǯȱȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ £ȱ Ȭ ǯȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ£ȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ǻȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ǻ¢Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ řŖȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱǯȱ ȱ ȱ ȱǰȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱȱ ȱȱ£¡Ǳȱ

ȱřȱ

ȱ ȱ Kurt arbeitet nicht

arbeitet hart

Anna: 45-30 = 15 Kurt: 45-30 = 15

Anna: 20-30 = -10 Kurt: 20-0 = 20

arbeitet nicht

Anna: 20-0 = 20 Kurt: 20-30 = -10

Anna: 0-0 = 0 Kurt: 0-0 = 0

Anna

arbeitet hart

ȱ ȱ

53ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱȱ£ȱ §ȱȱȱȱ §ȱ¡ǯȱȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ řŖȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱ£ȱȱȱȱȬ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ§đȱȱtǰȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱȱȱȱǻȱȱ §Ǽǯȱȱȱ ȱǰȱȱȱȱȱȱ ȱ§ȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ£ȱȱ ȱ §ǯȱȱȱ £ȱȱȱȱȱǰȱ ȱȱ

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54ȱ

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Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

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Axelrod (1988) zeigt in einem Experiment, dass die Verhaltensweise „Wie du mir, so ich dir“ in wiederholten Gefangenendilemmata eine sehr hohe Kooperationsrate garantiert. Er schrieb ein Turnier für Computerprogramme aus, um herauszufinden, welche Spielweise in sich wiederholenden Situationen des Gefangenendilemmas die überlegene sei. Mit der höchsten Punktzahl siegte das Programm „Wie du mir, so ich dir“. Axelrod (1988) führt den Erfolg dieser Strategie auf vier Eigenheiten zurück:

Die Verhaltensweise ist freundlich: Es lohnt sich, so lange zu kooperieren, wie der andere kooperiert. Die Verhaltensweise ist bestimmt: Zurückschlagen hält die andere Seite nach einer versuchten Defektion davon ab, diese unbeirrt fortzusetzen. Die Verhaltensweise ist nachsichtig: Die Partner lassen sich nicht auf Vergeltungsspiralen ein. Die Verhaltensweise ist einfach zu identifizieren: Der Partner erkennt sofort, ob man kooperiert hat oder nicht.

Diese Verhaltensweise hat sich sogar in den Stellungskriegen des ersten Weltkriegs bewährt. „Wie du mir, so ich dir“ mündete hier in die Politik „Leben und leben lassen“: Die Westfront war Schauplatz grausamer Schlachten, mitunter um wenige Meter Geländegewinn. Es zeigte sich, dass sich die feindlichen Soldaten in den Schlachten sowie in den Pausen zwischen diesen Schlachten in erstaunlichem Maße zurückhielten. Dies geschah entgegen der militärischen Logik und gegen den Willen der Offiziere. Der Krieg wurde für die Soldaten zu einem wiederholten Gefangenendilemma. Ihre Alternativen hießen „gezielt schießen, um zu töten“ und „vorsätzlich daneben schießen“. Häufig schoss man vorsätzlich daneben – ganz ohne mündliche Abspra-

55ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

chen. „Es wäre ein Kinderspiel, die mit Verpflegung und Wasserkarren vollgestopfte Straße hinter den feindlichen Linien zu beschießen und in eine blutige Wüste zu verwandeln ... aber im Großen und Ganzen ist es ruhig. Wenn Du Deinen Feind daran hinderst, seine Verpflegung zu fassen, verfügt er schließlich über ein einfaches Mittel: er wird Dich daran hindern, Deine zu bekommen.“ (Axelrod 1988, S. 78). Die erzielten Kooperationserfolge wurden an die Ablösung weitergeben. Ein englischer Soldat empfing einen Neuling mit den Worten: „Der Deutsche ist kein schlechter Kerl. Lass’ ihn in Ruhe, dann lässt er Dich in Ruhe.“ (Axelrod 1988, S. 71) Das System brach zusammen, als die Militärführung dazu überging, Einsatztruppen zu berufen. Sie hatten Befehl, den Feind in seinen eigenen Stellungen zu töten oder gefangen zu nehmen. Kontrolliert wurden diese Einsätze anhand der Anzahl gegnerischer Soldaten, die gefangen genommen wurden bzw. im Falle eines Misserfolgs anhand der Anzahl der eigenen Verwundeten. Die Einheiten verloren auf diese Weise ihren Handlungsspielraum, da sie die Kampfhandlungen nicht mehr vortäuschen konnten, ohne selbst Schaden zu nehmen.

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56ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

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2.4.2

Eigenschaftsbasiertes Vertrauen

Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde. (Henry Louis Mencken)

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Bei der Kreditvergabe einer Bank an ein Unternehmen geht es im Kern um die Frage, ob der Kreditgeber dem Kreditnehmer zutraut, dass dieser den Kredit am Fälligkeitstermin auch tatsächlich zurückzahlen kann. Trotz Unterstützung durch leistungsfähige Computer und mathematischer Prognosemethoden, die die Aufbereitung von Daten aus der Vergangenheit unterstützen, bleibt die Kreditvergabe eine Frage des persönlichen Vertrauens des Kreditverantwortlichen einer Bank in die Fähigkeit des Unternehmers. Um dieses Vertrauen auch auf entsprechende Informationen stützen zu können, bedienen sich die Geldgeber besonderer Methoden, mit denen sie die Wahrscheinlichkeit eines Kreditausfalls im Einzelfall einschätzen. Die Unternehmen werden entsprechend dieser Wahrscheinlichkeit einer Risikoklasse zugeordnet. Nach diesem „Rating“ entscheidet sich, ob und zu welchen Konditionen der Unternehmer einen Kredit bekommt. Mit der Bezeichnung „Basel II“ wird die Diskussion um die Neugestaltung der Eigenkapitalvorschriften der Kreditinstitute bezeichnet. Das Konsultationspapier sieht vor, dass das bislang übliche externe Rating auch durch ein internes, vom Kreditinstitut vorgenommenes Rating ergänzt werden kann. Gegenstand dieser internen Prüfung ist unter anderem das „Verhaltensscoring“. Die Einschätzung des Kundenverhaltens beruht auf bis zu über 400 Merkmalen. Diese beziehen sich etwa auf das Zahlungsverhalten eines Kunden im Zeitverlauf, auf das Kaufverhalten (Kreditkarten) bzw. die Art der Kontoumsätze (Girokredite), auf Salden und die Ausschöpfung von Kreditlimiten. Es wird versucht, zu einer Bewertung des Gesamtverhaltens des Kunden zu kommen.

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2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

Auf der Grundlage dieser Informationsbasis – der wahrgenommenen Eigenschaften des Kreditnehmers – kann die Bonität bzw. die Vertrauenswürdigkeit des Kreditnehmers bestimmt werden. Quelle: (Friedemann, 2003)

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58ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

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2.4

ȱŜȱ

Die Mafia, wie sie im Roman „Der Pate“ von Mario Puzo dargestellt wird, verfügt über eine ganz eigene Moral. In der Sozialwissenschaft wurde sogar ein Phänomen danach benannt: Das Don-Corleone-Prinzip. Damit wird ein System bezeichnet, in dem ein Mächtiger anderen in Not hilft, aber mit der nachdrücklichen Erwartung auf Gegenleistungen. So findet sich jeder, der sich mit der Mafia einlässt, schnell in einem engen Netz ausstehender Gefälligkeiten. Wird die Rückzahlung verweigert, hat dies Konsequenzen. Je mehr man von der Mafia profitiert, desto höher sind die zu erwartenden Sanktionen. Im zweiten Teil des nach dem Roman von Mario Puzo gedrehten Films gibt es eine Szene, die den Ehrenkodex der Mafia kennzeichnet wie keine anderen: Pentangeli und Tom sind beide Mitglieder des mächtigen Corleone-Clans, der mit anderen Mafiafamilien um die Vorherrschaft kämpft. Der „Familien“-Anwalt Tom besucht den verräterischen Petangeli im Gefängnis. Der Dialog gestaltet sich folgendermaßen: Tom: Frankie – du warst doch schon immer so interessiert an Geschichte. Ich weiß noch, wie du uns 1933 anriefst und dich über die Wahl Hitlers aufgeregt hast. Pentangeli: Ja, ja, das waren Zeiten. Tom: Du hast dich immer für die Organisation der Corleone-Familie interessiert und wie wir uns in Anlehnung an die Römer nach Herrschern und Soldaten strukturieren. Pentangeli: Ja, das funktionierte. Das waren die guten Zeiten. Man war wie das Römische Reich. Die Corleone-Familie war das Römische Reich. Tom: Ja, das war einmal so. Wenn bei den Römern ein Anschlag auf den Herrscher vereitelt wurde, konnten die Drahtzieher ihre Familien dennoch vor der Rache der Römer beschützen. Pentangeli: Ja, aber nur die Reichen. Die armen Schlucker konnten nur nach Hause gehen und sich umbringen, dann kümmerte man sich um die Familie. In der folgenden Szene findet der Gefängniswärter Pentangeli mit aufgeschnittenen Pulsadern auf. Gleichzeitig kümmert sich die Corleone-Mafia um seine zurückgebliebene Familie. Ein „Familien“-Mitglied, das Hochverrat begeht, muss mit Konsequenzen rechnen. Gleichzeitig werden jedoch Versprechen über den Tod hinaus gehalten – in diesem Fall das Versprechen, für seine Familie zu sorgen. Der Pate hat seine Integrität unter Beweis gestellt. Quelle (Puzo & Coppola, 1973)

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59ȱ

2 ȱŚȱ

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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Interesse des Partners im Vordergrund Eigeninteresse im Vordergrund

Zunehmende Benevolenz

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60ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4

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Der Psychologe John Gabarro (1978) verfolgte ein Jahr lang, wie neu gewählte Unternehmensleiter in einer Krisensituation gegenseitiges Vertrauen im Betrieb aufbauen. Auf der Grundlage von Interviews beschreibt er, wie sich die Beziehungen entwickeln und wie sich ein implizites gegenseitiges Verständnis und Erwartungen herausbilden. Für den Unternehmensleiter stehen zwei Fragen im Vordergrund:

Kompetenzerwartungen: Wie gut ist der Mitarbeiter? Integritätserwartungen: Kann ich mich auf den Mitarbeiter verlassen? Ist der Mitarbeiter glaubwürdig?

Für die Untergebenen steht im Vordergrund:

Benevolenzerwartung: Nimmt der Vorgesetzte auch auf unsere Bedürfnisse Rücksicht.

Insgesamt identifiziert er folgende vertrauensrelevante Eigenschaften: Kompetenzerwartung Fachkompetenz Soziale Kompetenz Geschäftssinn

Integritätserwartung Glaubwürdigkeit Verhaltenskonsistenz

Gesinnungserwartung Nicht rein egoistische Motive

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61ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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ȱ§ȱ ȱ£ǵȱǰȱȱȱȱ Six (2004) untersucht die Entwicklung von Vertrauen in Unternehmen. Sie zeigt, dass ernsthafte Missverständnisse oder Streitpunkte unter bestimmten Umständen das Vertrauen zwischen zwei Parteien sogar stärken können. Der Vertrauensgeber hat zwei grundsätzliche Optionen: Entweder er klärt die Angelegenheit oder er verlässt sein Arbeitsumfeld (Kündigung oder interne Versetzung). Entscheidet er sich zu bleiben, kann er seine Bedenken auf verschiedene Arten äußern: Konstruktiv

Unklar

Dritte

Resignation

Vergeltung

Beschreibung

Vorsichtiges Gespräch

Aggressives Gespräch

Einbezug einer dritten Partei

Rückzug, Kontakt auf Minimum reduzieren

Vergeltung suchen

Haltung

„Wir schaffen das schon!“

„Gib dir mehr Mühe!“

„Ich brauche Hilfe!“

„Wenn ich könnte, ginge ich!“

„Ich will mich rächen!“

Die Vertrauensnehmerin kann daraufhin auf verschiedene Arten reagieren. Eine konstruktive Reaktion wäre, Missverständnisse zu klären oder Fehler einzugestehen und das zukünftige Verhalten zu ändern. Eine unklare Reaktion äußert sich in relativer Uneinsichtigkeit und Beibehaltung des bisherigen Verhaltens. Verlorenes Interesse wird durch aggressive Abwehr oder eine fehlende Reaktion signalisiert. Six (2004) zeigt, dass konstruktive Verhaltensweisen auf beiden Seiten zu einer positiven Einschätzung der Situation und zu einer Vertiefung der Vertrauensbeziehung führen.

ȱ

62ȱ

Grundlagen der Vertrauensbeziehung

2.4.3

2.4

Identifikationsbasiertes Vertrauen

Vertrauen ist eine Oase des Herzens, die von der Karawane des Denkens nie erreicht wird. (Khalil Gibran)

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63ȱ

2

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Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱȱȱȮȱȱ Eine solche Werte- und Vertrauensgemeinschaft sind auch die neuerdings vieldiskutierten Communities of Practice. Es sind dies über einen längeren Zeitraum bestehende Gruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen. Die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, das sich in geteilten Normen und Interessen ausdrückt (von Wartburg, Teichert & Rost, 2006). Ein bekanntes Beispiel einer Community of Practice findet sich in der Firma Xerox. Ein Anthropologe stellte in einer Arbeitsanalyse fest, dass Kundendienstmitarbeiter sehr viel Zeit für Gespräche miteinander im Lagerhaus oder in der Teeküche verbrachten. Diese Gespräche dienten offensichtlich dem Austausch von Wissen in Form zusammenhängender Geschichten über die Reparatur von Kopierern. Daraufhin beschloss Xerox, diesen Austausch zu unterstützen, indem man bessere Rahmenbedingungen für die Kommunikation der Techniker schaffte.

Es wurde eine zweite Frequenz im Funk der Techniker eingerichtet, die als „Knowledge Channel“ diente. Das französische Tochterunternehmen etablierte ein Informationssystem, in das „Kriegs-Geschichten“ von Servicetechnikern eingegeben werden können, die dann auch einem weiteren Personenkreis zur Verfügung stehen.

Der Organisationsforscher und Vizepräsident der Xerox Forschung, John Brown zeigt, wie eng die Mitgliedschaft in der Community of Practice mit Vertrauen verbunden ist (Brown & Gray, 1995). Die Mechaniker besitzen zwei Handbücher für die Kopiermaschinen: ein offizielles, das vom Unternehmen vergeben wird, und ein inoffizielles Handbuch. Das inoffizielle Handbuch ist voll mit Eselsohren, Post-Its und Bemerkungen, die das Resultat unzähliger Kaffeegespräche sind. Dieses inoffizielle Buch wird erst gezeigt, nachdem ein Vertrauensverhältnis mit einer Person aufgebaut ist.

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2.5

64ȱ

Dynamik der Vertrauensbeziehung: Ein Phasenmodell

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Dynamik der Vertrauensbeziehung: Ein Phasenmodell

2.5

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Kooperation unter Freunden: Solidarische Gemeinschaft

Vertrauen

Situationsbasiertes Vertrauen

Eigenschaftsbasier- Identifikationsbates Vertrauen siertes Vertrauen

Zeitrahmen

Beziehung wird aufrechterhalten, solange Nutzen größer als Kosten

Beziehung wird aufrechterhalten, solange langfristig „die Bücher ausgeglichen sind“

Beziehung auf unbestimmte Dauer

Entscheidungsprozesse

Kosten-NutzenAbwägung (Preise und Marktbenutzungskosten)

Abwägung der langfristigen Interessen

Konsens

Motivation

Extrinsische Motivation auf beiden Seiten

Intrinsische Motiva- Intrinsische Motivation mindestens auf tion auf beiden einer Seite Seiten

Kritische Fragen für die Aufrechterhaltung der Beziehung

Was ist Gegenstand des Austauschs? Wie viel ist eine Dienstleistung oder ein Gefallen wert?

Bis wann muss ein Wer gehört zur Gefallen erwidert Gemeinschaft? werden? Was heißt gleichwertig?

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65ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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66ȱ

Dynamik der Vertrauensbeziehung: Ein Phasenmodell

2.5

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Identifikationsbasiertes Vertrauen

„ich und Du“ - positive Erwartungen

Eigenschaftsbasiertes Vertrauen

„echtes Vertrauen“

„ich“ – Kosten/Nutzen Kalkül

Situationsbasiertes Vertrauen

Austausch zwischen Fremden - Marktbeziehungen

Kooperation zwischen Kooperation zwischen Bekannten – Freunden – solidarische Reziprozitätsbeziehungen Gemeinschaft

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67ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

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68ȱ

Dynamik der Vertrauensbeziehung: Ein Phasenmodell

2.5

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱǰȱȱȱ£ãǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ŘǯŚǯŗǼȱ Ȭ ȱ ȱ ûǱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ

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69ȱ

2

Vertrauen – ein schillernder Begriff

ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ £ãǯȱ ȱȱȱ§ȱȱȱȬ ǰȱ ȱ đȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȱ ȃȱ §ǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱãǯȱ

ȱŗŖȱ

ȱȱ ȱŘȱ „Vertrauen ist der Wille, sich verletzlich zu zeigen.“ Dieser einfache Satz umfasst drei Vertrauensdimensionen:

Verletzlichkeit: Vertrauen bezieht sich stets auf eine kritische Alternative. Vertrauenssprung: Nur wer den Vertrauenssprung wagt und ins kalte Wasser springt, kann feststellen, ob sein Vertrauen gerechtfertigt ist. Positive Erwartungen: Der Grund, warum man springt, ist die positive Erwartung, dass der Vertrauensnehmer die Situation nicht zu seinen Gunsten ausnutzt.

Vertrauen ist nicht gleichbedeutend mit Kooperation. Vielfach entsteht eine Zusammenarbeit auch ohne Vertrauen. Die Art der Motivation bestimmt Grundlage und Qualität der Vertrauensbeziehung. Wir schenken Vertrauen auf der Basis von drei Grundlagen:

ȱ ȱ

70ȱ

Situationsbasiertes Vertrauen: Voraussetzung eines Vertrauens gegenüber einem extrinsisch motivierten Vertrauensnehmer ist, dass ihn die Kosten eines Betruges höher zu stehen kommen als ein möglicher Nutzen. Eigenschaftsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einem Vertrauensnehmer, wenn wir ihn für fähig, integer und wohlwollend halten. Die intrinsische Motivation des Vertrauensnehmers steht im Vordergrund, der Vertrauensgeber kann hingegen durchaus extrinsisch motiviert vorgehen. Identifikationsbasiertes Vertrauen: Wir vertrauen einander, weil wir uns mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners identifizieren und gegenseitige Sympathie empfinden. Vertrauensgeber und -nehmer sind intrinsisch motiviert. Die gegenseitige Beziehung steht im Vordergrund.

Dynamik der Vertrauensbeziehung: Ein Phasenmodell

2.5

ȱ

Kapitel 3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

71ȱ

Vertrauen gut, Kontrolle besser?

3.1

3.1

Vertrauen gut, Kontrolle besser?

ȱ §ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱȱ ȱǯȱȱã§ȱȱȬ ȱ ȱȱȱȱ£ȱãđǯȱȱ ãûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ãȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ȱ§ǯȱȱ ȱȱȱ¡ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ đȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǯȱ ȱȱȱ£§ȱ ȬȬǰȱ ȱ ûȱ ȱ Ǯ ȃǰȱ ȱ £ȱ §£ǰȱȱȱ£ȱ£ȱȱǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱǮ ȃȱ ȱȱȱǮȱ Ȭ ȱȱ ȃȱ§ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǵȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱ ȱ §ȱ ǯȱȱȱ§ȱȱȱǰȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱû ȱûȱȱȱȱȱ ¢ȱȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ǯȱ t ȱ ûȱ £ȱ ǯȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱ£ȱȱȱûȬ ǯȱ ȱ ȱ

73ȱ

3

ȱŗŗȱ

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱ ȱȱȱȮȱȱ ¡ȱ Erste Zweifel am Satz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ wurde schon 1952 vom Organisationswissenschaftler Argyris geäußert (Argyris, 1952). Sein Modell hat heute noch Gültigkeit. Er beobachtete, dass sich in Unternehmen mit einem rigiden Überwachungssystem folgender Teufelskreislauf ergibt: erhöhte Kontrollmaßnahmen

ȱ

verringerte Effizienz

Ȭȱ

verringerte Arbeitszufriedenheit

verringerte Leistungsbereitschaft

Argyris erklärte diesen negativen Kreislauf folgendermaßen: Mitarbeiter streben nach relativer Unabhängigkeit und angemessener Selbstkontrolle über ihr Verhalten. Eine strenge Überwachung durch den Vorgesetzten steht im Gegensatz zu ihren Entwicklungsbedürfnissen. Die Mitarbeiter reagieren auf diese Einschränkung, indem sie sich innerlich aus der Arbeit zurückziehen (z. B. „Dienst nach Vorschrift“, Tagträumen, Bummeln), passiven Widerstand leisten (z. B. indem sie sich gegen jede Neuerung wehren) oder indem sie Abwehrfronten bilden (z.B. durch hohe Ausschussquoten oder Materialverschwendung). Der Vorgesetzte reagiert auf die nachlassende Effizienz mit einer Verstärkung der Kontrollen. Die negative Reaktion von Individuen auf Kontrollen wurde jüngst in einem Laborexperiment bestätigt (Falk & Kosfeld, 2004). In einem Experiment zeigt Strickland (1958), dass man auch von einem Kontrollparadoxon aus Sicht des Vorgesetzten sprechen kann. Dieser kann zum Opfer seiner eigenen Kontrollmaßnahmen werden. Ist er ängstlich darauf bedacht, jeden Schritt der Mitarbeiter zu überwachen, gibt es kaum die Gelegenheit für die Mitarbeiterin, sich des Vertrauens des Vorgesetzten würdig zu erweisen. Der Vorgesetzte erlebt jede Handlung der Mitarbeiterin als erzwungen. Mit der Zeit verstärkt sich die Überzeugung, dass die Mitarbeiterin nur durch Zwang zur Arbeit veranlasst werden kann. So verfestigt sich ein negatives Menschenbild: Der Durchschnittsmensch ist faul und muss zur Arbeit gezwungen werden. Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung ist in Gang gesetzt worden.

ȱȱȱȱȱȱ ȱûȱȬ ǯȱȱȱȱ£ȱȱȱȱȱ §ȱ§£ȱãǰȱȱȱȱ£ȱûȬȱȱȬ ǯȱȱ §ȱȱȱȱ£ǰȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱȱ£ȱȱȱȱȱ£Ǳȱȱ

74ȱ

Vertrauen gut, Kontrolle besser?

3.1

ŗǯ ȱ£ȱ û§ȱ ȱȱ£§£ȱȬ ǰȱȱȱ ãȱȱȱȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱȱǯȱ Řǯ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱ ȱȱȱ ûȬ ǯȱ řǯ ȱ£ȱȱȱȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱǯȱ ȱȱȱǯȱȱ Śǯ ȱȱ§ȱȱãđȱǯȱȱ

ȱȱȱ ¡Ǳȱȱȱȱ Ǯȱȱȃȱ

ȱŗŘȱ

Die Abfolge von Delegation, Vertrauen und Kontrolle stellt eine Umkehrung des Kontrollparadoxons dar:

Kontrollmaßnahmen

Höhere intrinsische

verringern

Motivation

+

Verbesserte Effizienz

Höhere Leistungsbereit-

und Effektivität

schaft

Eine solche Umkehrung ist Programm einer der jüngsten Strömungen in der Organisationswissenschaft: der positiven Organisationsforschung. Die sich selbst erfüllende Prophezeiung soll gewendet werden: Positive Annahmen werden zur positiven Realität (Cameron, Dutton & Quinn, 2003).

đȱ ãȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ¡ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǵȱ ȱ ãȱ ȱȱȱ ǰȱ ȱ ȱȱûȱȱȬ ȱȮȱȱȱȱȱȱȮȱǯȱ ȱȱǰȱȱ ȱȱ ȱ ȱȬ ȱ ȱ §£ȱ £ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ řǯřǼǯȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱ ǰȱ ȱȱ

75ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱ ȱ ȱ ȱ t ȱ ȱ ǻǯȱ Ȭ ȱřǯŚǼǯȱȱ

3.2

Was ist eigentlich Kontrolle?

ȱ ãȱ ȱ ȱ £ ȱ Ȭȱ ȱ Ȭǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ £Ǳȱ ȱû£ȱȱ£ȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ§ȱȱ£ȱȱȱ Ȭ ǰȱȱ £ȱȱȱ ǯȱȱȱ

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Ȭ £ȱ

£ûȱȱ £ȱȱ ȱ£ ȱȬ ȬȱȱȬȬ ǯȱȬ Ȭ ȱȱ ȱ §ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ §ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱ £ȱ ãǯȱ ȬȬ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȬȱȱȱǯȱȱ

76ȱ

Kontrolle und Vertrauen im Phasenmodell der Vertrauensbildung

3.3

£ûȱȱ ȱȱ ȱ£ ȱȬ ȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ Ȭ Ǽȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ Ǽǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱȱǯȱû¢ȱȱ ȱȱ¢ȱȱûȱȱ ȱǻȱǭȱ ¢ãǰȱŘŖŖśǼǯȱ

Ȭ ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ£Ǳȱ

ȱŜȱ

tȱ ȱ Kontrollformen Kontrollgegenstand:

Kontrollzeitpunkt:

Kontrollrichtung:

Inputkontrolle

Feed-Forward

Gerichtete Kontrolle

Verfahrenskontrolle

Feed-Back

Ungerichtete Kontrolle

Ergebniskontrolle Soziale Kontrolle

3.3

ȱ

Kontrolle und Vertrauen im Phasenmodell der Vertrauensbildung

ȱȱȱ ȱ ȱǻǯȱ ȱŘǼǱȱȱ ȱȱ£ȱ§ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ£ȱ£ȱȱȱȱ

ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ

ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱȮȱȱȱȱǰȱ

77ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ£ ȱȱȱȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ§ȱ ȱȱ £ȱȱȱȱȱȱ ȱûȱ ãȱȱȱǯȱȱ ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭ ȱ £ȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱȱ §ȱȱȱȱȬ ȱǯȱ

3.3.1

Situationsbasiertes Vertrauen: Kontrolle als Schadensbegrenzung und Sprungbrett für „echtes“ Vertrauen

ȱ ȱ ȱ Řȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ǯȃȱ £ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱǰȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱ£ȱȱ §Ȭȱȱ£ȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ Ȭ ȱȱǰȱȱȱȱȱȱǮȃǰȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ãȱ §ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ãǰȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱ£ȱ£ǯȱ ȱûȱ ȱ£ȱǯȱȱ ȱ

78ȱ

Kontrolle und Vertrauen im Phasenmodell der Vertrauensbildung

3.3

ȱ ȱȱȱûǵȱȱ£ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱ ȱ£ȱǯȱȱȱ¢ ȱ ȱ¡ȱǱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱȱ ǯȱȱ

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Ȭȱ ȱ

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ȱ ȱ£ȱ

ȱ

79ȱ

3 ȱŝȱ

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱȱ§ȱȱ ȱ

Ja

Kann man Ergebnisse messen und zurechnen?

Ja

Kann man Verfahren beobachten und beurteilen?

Verfahrens- oder Ergebniskontrolle

Nein Verfahrenskontrolle

Nein

Ergebniskontrolle

Input- oder soziale Kontrolle

ȱ ǱȱȱǻŗşŞśǼȱ

3.3.2

Eigenschaftsbasiertes Vertrauen – Kontrolle als Informationsgrundlage und Mentoring

ȱ Ǳȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ £ȱ ǰȱ ǯǯǰȱȱȱȱȱûȱ ȱ£ǯȱȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱ£ȱȱ ȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱǯȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱǻ§ȱȱ£Ǽȱ ǯȱ Ȭ ȱȬ ȱ

80ȱ

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Kontrolle und Vertrauen im Phasenmodell der Vertrauensbildung

3.3

ûȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ¡ȱûȱ££ǵȱ ȱȱ ȱȱȱ ȱ§ȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭ§ǯȱȱȱǰȱ ȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱȱȱ§£ȱ£ȱãǱȱȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǵȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ đǵȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ Ȭ Ǳȱ ȱ ȱ ãȱ £ȱ ȱȱ£ȱûǯȱȱ

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¡Ǳȱȱ ȱ

Fallbeispiel Mentoring bei Gore Textil Gore und Partner besteht aus 7000 Partnern, die an 45 Standorten global tätig sind. W.L. Gore stellt verschiedene Kunstfasern, Glasfaserkabel und Kunststoffe her. Der Jahresumsatz bewegt sich in der Größe von 1 Milliarde Dollar. W.L. Gore ist im Privatbesitz von Gore & Partner und zählt zu den 200 größten Privatunternehmen der Welt. Die Firma hat eine sehr flache Organisationsstruktur. Als das Unternehmen ständig weiter wuchs, musste Gore aufgrund der fehlenden Hierarchien ein Instrument entwickeln, um neue Partner erfolgreich in das System einzuführen und deren Fortschritte zu unterstützen. Man lancierte ein so genanntes „Sponsorenprogramm“ (das eigentlich ein Mentoringprogramm ist): Im Verlaufe des üblichen Auswahlverfahrens muss sich ein Partner finden, der bereit ist, für die sich bewerbende Person als Sponsor aufzutreten. Der Sponsor ist sowohl Berater als auch Fürsprecher für den neuen Mitarbeiter. Er nimmt Anteil an den Beiträgen, den Problemen und den Zielen des neuen Partners. Ebenfalls verfolgt er die Fort-

81ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

schritte, hilft Schwächen auszugleichen und Stärken zu unterstützen. Der Sponsor gehört zur Arbeitsumgebung des Mitarbeiters. Falls diese gewechselt wird, wechselt auch der Sponsor. Bei zunehmender Verantwortung können auch mehrere Sponsoren eine Person unterstützen. Gore unterscheidet für die verschiedenen Aufgaben drei Arten von Sponsorship: Der „starting sponsor“: diejenige Person, die dem neuen Partner hilft, seine Arbeit aufzunehmen. Der „advocate sponsor“: diejenige Person, die dafür sorgt, dass der Partner für seine Beiträge und erreichten Ziele belohnt und anerkannt wird. Der „compensation sponsor“: diejenige Person, die sich um einen fairen Lohn für den Partner kümmert (entsprechend seinem Beitrag zum Unternehmenserfolg). Ein Sponsor kann auch mehrere Rollen übernehmen. Er sollte sowohl als Freund als auch als Partner handeln. Quelle: Hideyuki, M. (1995): 37 Years without Titles or Orders, in: Nikkei Business, April 3, S. 42–44 und Anfuso, D. (1999): Core Values Shape W. L. Gore’s Innovative Culture, in: Workforce magazine, March, S. 48–53.

3.3.3

82ȱ

Identifikationsbasiertes Vertrauen – Kontrolle als Selektion und Sozialisation

ȱ ȱ ȱ Ȯȱ £ȱ £ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ǻȱ Ǽȱ ȱ ȱ ǻȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ǯ£ȃǯȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱǻǯȱȱřǯŚǯŗȱ£ȱ¢Ȭȱ¢ȱȬ §Ǽǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ Ȭ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ǯȱ ȱȱ ȱȱ§ȱȱ£ȱûȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ §£ǯȱ Ȭȱ ȱ ȱãȱȱȱȱȱ Ȭ ȱǱȱȱûȱǰȱȱȱȱȱ

Kontrolle und Vertrauen im Phasenmodell der Vertrauensbildung

3.3

ȱ ǰȱ £ãȱ ȱ £ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ §đȱ ȱtȱǰȱ£ãȱȱȬ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ǯȱȱȱȱȱ ȱȱȬȱȱȱ£ȱ ȱȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱǯȱǮȱûǰȱ ȱȱ ȱȃǰȱȱȱ ǯȱȱȱȱûȱȱǯȱǯȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱȱȱȱ§ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱȱǯȱ §ȱȱ ȱȱ§ȱȱǮȃȱ£ ǯȱǮȃȱ £ȱǯȱȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱ ȱȱȱ£ȱȱȱȱȱǯȱȱ

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Fallbeispiel Inputkontrolle bei Hewlett Packard Beispielhaft für die Anwendung einer sehr selektiven Inputkontrolle ist die Firma Hewlett Packard: Beste technische Fähigkeiten, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und eine zur Unternehmenskultur passende Einstellung sind die Schlüsselkriterien bei der Auswahl. Von HP ausgewählt zu werden gilt als Auszeichnung und bildet zugleich die Grundlage für die Identifikation mit dem Unternehmen. Die Anstellung erfolgt nach mehreren Interviewrunden, in denen die Kandidaten zeigen müssen, wie sie Probleme angehen. Spezifische Eignungstests sind selten und auf spezielle Fähigkeitstests für gewisse Aufgaben beschränkt. 1982 sagte ein HP-Manager: „Es fängt an mit der Entscheidung, jemanden einzustellen. Wenn wir jemanden einstellen, tun wir das für immer. Zumindest ist das unsere prinzipielle Absicht. Wir stellen niemanden wegen eines Programms oder einer kurzfristig nützlichen Fähigkeit ein. Aufgrund unseres grundsätzlichen Ziels, intern zu befördern und unsere eigenen Manager, Vorgesetzten und Techniker auszubilden, suchen wir Leute mit einem starken Wachstumspotenzial.“

83ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Bei HP ist es unüblich, Quereinsteiger auf höhere Managementpositionen zu berufen: „Es gibt Leute, die sagen, dass jemand, der Führungstechniken beherrscht, ein guter Manager sei – er könne alles führen. Na gut, vielleicht kann er das. Aber ich bin davon überzeugt, dass er es viel besser kann, wenn er das Unternehmen kennt.“ (Dave Packard) Man glaubt und vertraut einem Mitarbeiter nicht gleich vollständig im ersten Jahr: „Es kostet dich so viel Zeit, Teil einer Gruppe zu werden, weil hier alles sehr subtil funktioniert und es so viel gibt, dass überliefert werden muss, wie z.B. Traditionen.“ (HP-Mitarbeiter) Neue Mitarbeiter aller Stufen gehen normalerweise durch einen Anpassungs- und Lernprozess, der oft mit Enttäuschung und Frust verbunden ist: „Es gibt eine Periode der Konditionierung für Leute, die an anderen Orten gearbeitet haben. Vielleicht ist es die Informalität, die sie sehen, oder die Abwesenheit von Direktiven bei HP. Anstatt dir mitzuteilen, was du Punkt für Punkt zu tun hast, verlässt sich dein Boss darauf, dass du deinen Kopf benützt.“ (HP-Mitarbeiter) Quelle: Beer, M./Rogers, G.C. (1995), Human Resources at HewlettPackard (A).

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84ȱ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

ȱ ȱȱȱȱ Vertrauensform

Kontrollmaßnahme

Situationsbasiertes Vertrauen

− Reduktion des Risikos durch Wahl der geeigneten Kontrollform

Eigenschaftsbasiertes Vertrauen

− Stichprobenartige Ergebniskontrolle

3.4 ȱŘȱ

− Laufende, ungerichtete Verfahrenskontrolle − Mentoring Identifikationsbasiertes Vertrauen − Inputkontrolle − Soziale Kontrolle

3.4

Die Psycho-Logik des Vertrauens

ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ đȬ ȱȱȱ ȱȱȱȱȱȬ ȱȱȱãǯȱȱȱȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ¢ȱ ȱ Ȯȱ ȱ ¢Ȭ ȬȱȮȱ£ǯȱȱȱ ȱ ȱ ȱ§ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ £ãȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱȱ¢ȱ ȱȱȱȱȬ £ȱ đȱȱȱȱǻȱȬ Ǽȱ££Ǳȱȱȱ ȱȱ ǰȱȱ ȱȱȱȱȱ£ȱǵȱȱ ȱȱ£ ȱ§§£ǰȱȱ§ȱȬ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §£ǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ§ȱ£ Ȭ ȱȱȱȱǯȱȱȬ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ £Ǳȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱȱ ȱȱȱǻǯȱȱřǯŚǯŗȱ£ȱ¢Ȭ ȱ §Ǽǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ řǯŚǯŘȱ £ȱ §ȱȱ Ǽǯȱȱ

85ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

3.4.1

Kontrolle verändert die Einstellung – oder die Verletzung psychologischer Verträge

ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ t ȱ ûǵȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ t ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱǯȱȱtȱȱȱ Ȭ ¡ȱ ǻǯȱ ȱ řǯŗǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ t ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱȱ§ȱȱ ȱûȱȱ£ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ đȱ ȱȱ đǰȱȱȱȱȱ ûȱ ǯȱ 3.4.1.1

Was sind psychologische Verträge?

ȱ¢Ȭ ȱȬ §ȱ

ȱ ȱ £¢ȱ §ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ¢Ȭ ȱ ȱ ȱ ǻǰȱ ŗşşśǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱȱȱȱȱ ǯȱ¢Ȭ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱûǯȱ ȱȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱǯȱȱȱȱȱǮ¢ȱȬ ȃǰȱǯǯǰȱȱȱȱǯȱȱ¡ȱȱȱȱ ãȬ ȱȱȱȱȱǯȱ

ȱŗřȱ

ȱȱ¢ȱȱ In einer empirischen Studie untersuchen Raeder und Grote (2003) die Erwartungen und Ansprüche eines Informatikunternehmens und seiner Mitarbeitenden. Aus den Interviews ergibt sich, dass der psychologische Vertrag aus Sicht des Managements und aus Sicht der Mitarbeiter recht verschieden war. Der psychologische Vertrag aus Sicht des Managements sieht folgendermaßen aus:

86ȱ

Das Unternehmen erwartet von den Mitarbeitenden: hohes Leistungsniveau, professionelle Arbeit, Identifikation, Übernahme von Verantwortung für den Firmenerfolg, Weitergabe von notwendigem Wissen, Mobilität, Eigenverantwortung, Einsatz von Freizeit für die Weiterbildung, zeitliche Flexibilität, Polyvalenz, Eigeninitiative und Orientierung an den eigenen Fähigkeiten.

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4

Das Angebot des Unternehmens an die Mitarbeitenden umfasst: interessante Arbeitsinhalte, Arbeit mit neuen Technologien, Weiterbildungsmöglichkeiten, Information über das Unternehmen, Unterstützung bei der Reorganisation durch Management und externe Berater, angenehmes Arbeitsklima, Unterstützung bei der Mobilität, Identifikationsmöglichkeiten, zeitliche Flexibilität, Laufbahnplanung.

Die Mitarbeitenden erwarten meist mehr als das, was das Unternehmen anbietet:

Die Mitarbeitenden erwarten: Interessante Arbeitsinhalte, Loyalität, Identifikationsmöglichkeiten, Autonomie und Vielfalt in der Arbeit, Unterstützung der Arbeitsmarktfähigkeit, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit sowie Gestaltung einer angenehmen Unternehmenskultur. Die Mitarbeitenden akzeptieren zwar Unsicherheit und Mobilität, aber im geringeren Ausmaß, als dies der Arbeitgeber erwartet. Dafür sind sie willig, mehr Eigenverantwortung in der Arbeitstätigkeit zu übernehmen und in firmenspezifisches Wissen zu investieren.

ȱȱ£ ȱȱ¢ȱ§ǱȱȬ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǻȱ ǭȱ ǰȱ ŗşşŘǼǯȱ ȱ Ȭ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱǮȱȱ ȃȱǯȱȱ ȱȱ ȱûȱtȱȱȱûȱȬȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱȱǯȱȱ

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ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱȱ£ȱȱ§£ǯȱȱ ȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱȱȱ¡ȱȱȱȱǯȱȱ ¢ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱȱȱ £ȱȱȱ£§ȱȱ ǯȱȱȱȱȱȱǯȱȱȬ ȱ §£ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ đȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱ§£ǯȱ

87ȱ

3 Ȭ §ȱ

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

¢ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǻŗşşŖǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ŝŖȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ§ȱǯȱȱ §ȱȱȱȱȬ ȱȱȱ ȱȱȱ§đȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ đȱ ȱ ǻ£Ǽȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱȱǯȱȱȱ ȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ¢ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ tȱ §ǰȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǻȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ §Ǽǯȱ đȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ đǰȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ §ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ đȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ£ǯȱǯȱȱǮ ȃȬǰȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ãđȱ§ȱȱ§ȱȱȬ ǯȱûȱȱȱǰȱȱ ȱȱ£ȱ£ǯȱ ȱ ȱ ȱ

88ȱ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

£ȱȮȱȱǮȃȱ£ȱǮȃȱ¢Ȭ ȱȱȱ

3.4

ȱŗŚȱ

Unternehmenszusammenschlüsse und Akquisitionen sind immer Anlass zur Neuformierung der psychologischen Verträge der Mitarbeiter. Die Art und Weise wie das Management den Unternehmenszusammenschluss intern kommuniziert, welche Versprechungen gemacht werden und wie man Personalinstrumente einsetzt, entscheiden darüber, ob die neuen psychologischen Verträge eher relationaler oder transaktionaler Art sind und ob das Management die Verträge einhalten kann. Die Unternehmensberatung Roffey Park schildert zwei Fälle: Ein Personalberatungsunternehmen verliert innerhalb eines Jahres nach der Übernahme durch einen englischen Konzern 80 Prozent der Mitarbeiter. In den Augen der Mitarbeiter lässt sich dieser Exodus auf den Vertragsbruch des Managements zurückführen. Zum Zeitpunkt der Übernahme versprach man den Mitarbeitern großzügige Lohnerhöhungen, die Aussicht auf einen Aktiensparplan und verbesserte Karrieremöglichkeiten. Die Lage änderte sich dramatisch, als nach den Terrorattacken des 11. September 2001 die Aufträge ausblieben. Das Unternehmen musste sparen. Die erste Sparmaßnahme bestand in der Änderung sämtlicher Arbeitsverträge: Die großzügige Ferienregelung wurde gekürzt, Beitragsleistungen an die Krankenkasse und freiwillige Leistungen an die Pensionskasse gestrichen. Das Management beschloss diese Änderungen einseitig hinter verschlossener Türe. Die Mitarbeiter konnten sich weder dazu äußern, noch alternative Vorschläge einbringen. In der Folge reagierten viele Mitarbeiter mit einer Kündigung. Ein Unternehmenszusammenschluss muss selbst in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit nicht immer negative Folgen haben. Dies zeigt der zweite Fall. Der Zusammenschluss zwischen einem dänischen und einem englischen Industrieunternehmen verlief sehr erfolgreich, obwohl man im ersten Jahr des Zusammenschlusses aufgrund der Terrorattacken des 9. Septembers 2001 gezwungen war, große Einsparungen vorzunehmen: Die Löhne wurden eingefroren, Boni wurden in diesem Jahre nicht ausbezahlt. In kleinen Änderungsteams beschlossen Mitarbeiter und Manager gemeinsam, dass man stattdessen flexible Arbeitszeiten und eine vereinfachte Überstundenkompensation einführen würde. Außerdem legte die Personalabteilung ein Schwergewicht auf die interne Weiterbildung der Angestellten. Durch regelmäßige Kommunikation und den Einbezug der Mitarbeitenden überstand man die Krise relativ schadlos. Quelle: (Garrow, 2003)

ȱ£ȱȱ¢ȱȱȱȱȱȬ ǯȱȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ £ȱ £ǯȱȱȱ ȱȱȱȱ ǰȱ

Ȭ £ȱ

89ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱ ȱ Ǯ ȃǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱ£ȱȱ ȱǱȱ

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ȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ

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ȱŗśȱ

ȱȱ ȱȮȱ ȱȱȱ£ȱȱ§Ȭ ȱ ȱ Eine Feldstudie von Gneezy und Rustichini (2000b) zeigt, wie die Androhung von Strafen den psychologischen Vertrag zwischen Eltern und Betreibern eines Kinderhorts nachhaltig veränderte: Kinderhorte sind immer wieder mit dem Problem konfrontiert, dass die Eltern ihre Kinder zu spät abholen und damit die Angestellten zwingen, über die offizielle Schließzeit hinaus anwesend zu bleiben. In einem Kinderhort in Israel wurde genau erfasst, wie häufig dies geschah. Als Reaktion wurde den Eltern eine empfindliche Strafe aufgebürdet, falls sie ihre Kinder zu spät abholten. Man erwartete, dass die Strafe die Eltern bewegen würde, die Schließzeiten genau zu beachten. Nach Einführung dieser Maßnahme wurde wieder erfasst, wie viele Eltern zu spät kamen. Entgegen den Erwartungen stieg die Zahl der Eltern, die ihre Kinder zu spät abholten, erheblich. Die relationalen Komponenten des psychologischen Vertrags – Rücksicht auf die Bedürfnisse der Angestellten – waren transaktionalen Elementen gewichen. Die Strafe wandelte sich zum „Preis für die Verspätung“. Die Veränderung des psychologischen Vertrags erwies sich als nachhaltig. Selbst nach Aufhebung der Strafe verharrte die Pünktlichkeit auf dem niedrigen Niveau.

ȱ ȱȱȱ§ȱ ȱȱȱ£ ȱȱȬ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ¢Ȭ ȱȱȱ£ȱ£ǱȱȱûȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ¢Ȭ

90ȱ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4

ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ¢ǯȱ 3.4.1.2

Geeignete Kontrollen im Lichte psychologischer Verträge: Versprechungen halten und Wohlwollen zeigen

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ §ȱ ȱȱȱȱ ǯȱȱȱȱ ȱȱ ǰȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ¢ȱ §ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǰȱȱȱ£ȱȱ¢Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ §ȱ Ǳȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ Ȭ đȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱǰȱȱȱt £ ȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱt ȱȱȱǯȱȱ ȱ ȱ đȱ §ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ đȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱûǰȱȱȱ £ȱûȱȱȱǮȱ¡ȱȃȱ£ȱǯȱȱ

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91ȱ

3

ȱŗŜȱ

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱȱȱȮȱûȱȱȱ ȱ Was bedeuten diese Ergebnisse für den Kontrolle ausführenden Manager? Im Umgang mit psychologischen Verträgen spielt die Kontrollkommunikation eine zentrale Rolle:

Leere Versprechungen kommen das Unternehmen langfristig teuer zu stehen. Der Mitarbeiter muss ein realistisches Bild seiner Arbeitssituation erhalten. Das Unternehmen sollte offen und häufig kommunizieren. Ein Mitarbeiter, der etwa die wirtschaftliche Lage seines Betriebs gut kennt, hat Verständnis, wenn in Krisensituationen Entscheide zentral gefällt werden müssen.

ȱ§ȱ ȱ

ȱ ȱ §£ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱȱǯȱ £ȱ§ȱȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ £ȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱȱȱǯȱȱ ȱȱȱȱȱȱǻǯȱ ȱŘǼǯȱȱ Ȭȱ ȱȱ£ȱȱ£ǰȱȱ Ȭ ȱȱ§ǯȱȱ

ȱŗŝȱ

ȱ§ȱȱȮȱûȱȱȱ ȱ Was bedeutet dies für den kontrollierenden Manager? Die Kontrollintention des Vorgesetzten entscheidet darüber, ob Kontrollmaßnahmen als Misstrauensvotum erscheinen. Wie kann man dafür sorgen, dass Kontrolle als unterstützend und nicht als überwachend wahrgenommen wird? Es müssen gute Rahmenbedingungen für den „Vertrauenssprung“ geschaffen werden:

ȱ

92ȱ

Das Wagnis des Vertrauenssprungs kann vom Unternehmen unterstützt werden, indem man eine Fehlerkultur etabliert. Wenn Fehler als natürliche Konsequenz von Delegationsprozessen akzeptiert werden, kann sich der Vorgesetzte an die Delegationsfähigkeit des Mitarbeiters herantasten. Eine enge Koppelung von Ergebniskontrolle und Belohnung/Bestrafung sollte vermieden werden. In einem solchen Fall werden zwar Fehler vermieden, aber auch risikoreiche Innovationen: Man wiederholt, was immer schon funktioniert hat (vgl. dazu die problematische Fehlervermeidungskultur der American Airlines, die in Abschnitt 3.6 beschrieben ist).

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4.2

3.4

Kontrolle verändert die Integrität – oder der Verdrängungseffekt

ȱ¢Ȭȱȱȱȱȱȱȱ§ȱ §ȱȱȱȱ ȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ¢ȱ §ȱ ȱ ȱ £ ȱ Ǳȱ ȱ ȱȱȱǻǰȱŗşŞŖǼǯȱȱ ȱ ȱ §£ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱȱ ȱ£ãȱ ǯȱȱ£ȱ§£ȱǰȱ ȱǻȱǼȱ§ȱȱ£ȱȱǻ¡Ȭ ȱǼȱȱ ȱ§ȱȱȬ ȱ ǯȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱ ȱ ûȱȱȱǯȱȱȱȱûȱ ǰȱȱȱȱȱt£ȱȱȱ£ȱ ǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ Ȭ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ ŘǯřǯŗǼǯȱ Ȭ ȱȱȱ¡ȱȱȱȱ¢Ȭ ȱ£ǯȱȱȱȱȱȱ¡Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ £ãǯȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ £ £ȱȱ£ȱ ǰȱ ãȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ đȱ ȱ ȱȱȱ£ȱǰȱȱȱȱȱȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ đȱȱȱ§ȱȱ ȱȱȱ£ãǯȱȱ ȱ §ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ǻ¢ȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŗǼǱȱ ŗǯ ȱȱȱȬ¡ǰȱ ȱȱ§ȱ ǰȱȱ ȱûȱ ǯȱȱȱ ȱȱȱȬ¢ȱȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ¡ȱ £Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱǻǰȱ ȱǭȱ¢ǰȱŗşşşǼȱȱ£ȱȱȬ

93ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ¡ȱ £ȱ ȱ ȱ£ȱȱ§ǯȱ Řǯ ȱ£ȱȱȱǱȱ¡ȱȱ§ȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ £ǯǯȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱûȱ ǰȱȱ£ȱ £ȱȱ§ȱ £ȱ ȱǻǯȱȱȱȱ ȱŗŞǼǯȱȱ

ȱŗŞȱ

ȱȱ£ȱ§ȱȮȱȱȱȱȱȬ §ȱȱ£ȱȱû£ȱȱ Lagerung von Nuklearabfällen Frey und Oberholzer (1997) beobachteten in einer Feldstudie, wie sich die Bereitschaft der Bürger, ihren Bürgerpflichten nachzukommen, durch das Angebot einer Entschädigungszahlung verringert: In Wolfenschiessen, einem Ort in der Innerschweiz, sollte ein Endlager für leichte und mittelschwere Nuklearabfälle erstellt werden. In diesem Zusammenhang wurde im Frühling 1993 eine Umfrage durchgeführt. Abgefragt wurde die Bereitschaft, das Endlager in der eigenen Gemeinde aufzunehmen. 50.8 Prozent der Befragten waren bereit, das Endlager ohne monetäre Kompensation zu akzeptieren. Wurde unter sonst gleichen Bedingungen eine erhebliche monetäre Kompensation für die Akzeptanz des Endlagers angeboten, reduzierte sich die Zustimmung auf 24.6 Prozent der Befragten dazu. Eine Variation der Höhe der Entschädigung veränderte die Zustimmungsrate nicht. Der Grund für die geringe Zustimmung lag demnach nicht in der als zu gering empfundenen monetären Entschädigung. Variable Entlöhnung Ein Laborexperiment von Irlenbusch und Sliwka (2003) macht deutlich, dass auch bei Erwerbsarbeit Kontrolle durch Akkordentlohnung eine Rolle spielt. In einer ersten Versuchsanordnung machen Probanden in der Rolle der Arbeitgeber ein fixes Lohnangebot. Daraufhin wählen die Probanden in der Rolle der Arbeitnehmer ihren Arbeitseinsatz. In einer zweiten Versuchsanordnung wählen die „Arbeitgeber“ zwischen einem Fix- und einem Akkordlohn, und die „Arbeitnehmer“ bestimmen in Kenntnis dieser Wahl ihren Arbeitsansatz. Es zeigt sich, dass die „Arbeitnehmer“ in der zweiten Versuchsanordnung bei Fixlöhnen einen höheren Arbeitseinsatz als bei Akkordlöhnen wählen. Sie nehmen hier zudem vergleichsweise häufiger Rücksicht auf das Wohl des „Arbeitgebers“. Verpflichtung zu gemeinnütziger Arbeit Obwohl viele Amerikaner Freiwilligenarbeit leisten, zeichnet sich ein ähnliches Bild wie in allen westlichen Gesellschaften ab: Nur gut die Hälfte der Bevölkerung engagiert sich freiwillig. Lässt sich durch Verpflichtung zu gemeinnütziger Arbeit dieser Anteil erhöhen? Mit ihrem Feldexperiment zeigen Stukas, Snyder und Clary (1999), dass dies genau den gegenteiligen Effekt hätte. Der Zwang, gemeinnützige Arbeit zu leisten, verdrängt die vorhandene freiwillige Bereitschaft dazu. Studierende wurden zu 40 Stunden Sozialarbeit verpflichtet. Nach dem Einsatz sollten sie angeben, wie

94ȱ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4

häufig sie in Zukunft gemeinnützige Arbeit leisten würden. Wie erwartet, erklärten die Studenten, die schon früher gemeinnützige Arbeit geleistet hatten, dass sie auch in Zukunft Hilfe leisten wollen, jedoch in einem deutlich geringeren Ausmaß. Die selbstbestimmte Motivation zur gemeinnützigen Arbeit war durch die Verpflichtung reduziert worden. Sammeln für die Krebshilfe Gneezy/Rustichini (2000a) untersuchten in einem Feldexperiment das Verhalten von Schulkindern, die ohne monetäre Belohnung für einen guten Zweck, z.B. für die Krebshilfe sammelten. Einer Vergleichsgruppe wurde ein Bonus von einem Prozent auf den gesammelten Betrag versprochen. Diese sammelte um 36 Prozent weniger als die erste Gruppe. Eine Erhöhung des Bonus von einem auf zehn Prozent bei der zweiten Gruppe brachte zwar eine deutliche Erhöhung des Sammelergebnisses, jedoch blieb das Ergebnis unter dem der ersten Gruppe.

ȱ ¡ȱ £ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ£ ȱ§ȱȱȱ ȱǻ¢ȱǭȱ ǰȱ ŘŖŖŘǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ Şǰȱ ȱ ȱȬȱ £ǯȱȱȱȮȱǯǯȱȱȱȮȱȱȱ ȱ£ȱ ȱȱ ŗȱ ǯȱ ȱ ȱ §Ȭ ȱȱǰȱȱȱ§ȱȱȱȱȱ ȱŗȱȱŘǯȱȱȱȱȱȱȱ¡ȱãȬ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱŗȱ ȱǰȱ ȱȱȱ£ǯȱȱ

95ȱ

3 ȱŞȱ

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱȱ

Bonus

S

B

0

A1

A2

Arbeitsengagement

ȱ

ȱ £ ǰȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §Ȭȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǰȱ ȱȱȱȱȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ǰȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȃȱ ǻȱ şǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ǲȱ ȱ ȱ ȱ ȱşȱȱȱȱŗȱ ȱŖǯȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ řǯȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǰȱ ǯǯǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱ§ȱȱ§ȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȮȱȱȱ£Ȭ ȱȮȱãȱȱȱȱȱǯȱȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £¢ȱ ȱ ȱ ǻŘŖŖŖǼȱ ȱ Ǳȱ Ǯ¢ȱ ȱ ȱ ȼȱ ¢ȱ ȱ ȃȱ ǻ£ȱ ǰȱ ȱ Ȭ £ȱȱǼǯȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ǯȱ

96ȱ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4 ȱşȱ

ȱȱ£ ȱȬȱȱ§ȱ

Bonus

S

S’

B

0 A3

A1

A2

Arbeitsengagement

ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ §ǵȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ ȱ Ȭȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱ ȱ§ȱȱȱǯȱđȱȬ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ£ȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱȱȱ ȱǯȱ

97ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

3.4.2.1

Integrität ist selbstbestimmt!

Ȭ ȱ ȱ

ȱȱ¢ȱǻŘŖŖŖǼȱȱȱȱđȱȱȬ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ £ ȱ £ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ

ȱŗŖȱ

ȱȱ ȱ Externe Steuerung

Introjizierte Steuerung

Identifizierte Steuerung

Integrierte Steuerung

Interne Steuerung

Dinge vermeiden oder Belohnungen erzielen.

Inneren Anstößen und innerem Druck folgen.

Verhaltensart ist einem persönlich wichtig und wertvoll.

Mit Persönlichkeit verwobene Verhaltensmaximen.

Interesse und Spaß.

Extrinsische Motivation

Zunahme der Selbstbestimmung

Intrinsische Motivation

ȱ ȱȱȱȱȱȱ¢ǰȱŘŖŖŖȱ

ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ǰȱ ûȱȱ£ǯȱȱ ȱ§ȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ

98ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ǯȱ ȱ ȱ ûȃǯȱ ȱ ȱûȱȱȱȱȱȱ ǯȱȱûȱȬ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱ ǰȱȱȱȱȬ

Die Psycho-Logik des Vertrauens

3.4

ȱȱȱȱ£ȱǯȱȱȱȱȱȱȱûȬ ȱ ǰȱ ȱ£ûȱȱȱȱȱǯȱ ȱȱ£ȱȱǰȱȱȱȱ ȱ Ȭ ¡ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ ȱđȱȱȱ ȱȱȱȱȱǯȱ

£ȱȱȱȮȱȱȱ

ȱŗşȱ

Mit der Verinnerlichung von Verhaltensmaximen und Normen im Unternehmen beschäftigt sich die Unternehmenskulturforschung (als Überblick vgl. Schreyögg, 2003, S. 448ff.). Mit dem Begriff Unternehmenskultur bezeichnet man firmenspezifische Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitarbeiter nach außen und nach innen prägen. Beispielhaft für starke Unternehmenskulturen sind die Unternehmen Hewlett Packard und Southwest Airlines. Hewlett Packard (HP) ist nach Dell der zweitgrößte Computerkonzern der Welt. Bis vor kurzem schrieb man diesen Erfolg auch den Grundwerten des Unternehmens zu, die vierzig Jahre fast unverändert bestanden: Diese wurden als „The HP Way“ weltbekannt. Als Grundwerte betrachtet man bei HP Vertrauen, Achtung und Respekt vor den Mitarbeitern, eine hohe Leistungsbereitschaft, Teamgeist sowie Flexibilität und Innovation. Carl Cottrell, der ehemalige Direktor von HP Europa, drückt dies so aus: „The HP Way was a way of life. We ate, slept and breathed HP for much of our careers.“ Quelle: (Dong, 2002) Southwest Airlines gilt als die erfolgreichste Fluggesellschaft der USA der letzten dreißig Jahre. Im Jahr nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 flog von den amerikanischen Fluggesellschaften allein Southwest Airlines in die schwarzen Zahlen. Ähnlich wie HP basiert die Unternehmenskultur von Southwest auf einigen wenigen Grundprinzipien: (1) Probleme lösen statt auf andere Mitarbeiter abschieben, (2) die Würde des anderen achten, (3) Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen, Vorgesetzten und Kunden zeigen, (4) Führen durch Vorbildwirkung. Dass diese Werte auch wirklich gelebt werden, sieht man an einigen für Fluggesellschaften eher untypischen Verhaltensweisen. So ist es bei Southwest üblich, dass sogar Piloten bei der Entladung der Flugzeuge gelegentlich helfen. In der Geschichte von Southwest hat es noch nie eine Streikaktion der Mitarbeitenden gegeben. Quelle: (Freiberg & Freiberg, 1992), vgl. auch Abschnitt 3.6.

ȱ

99ȱ

3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

3.4.2.2

Grundlagen des selbstbestimmten Handelns

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭ ȱ ûȱ Ǳȱȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ £ȱ ȱ £ȱ ãǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱȱ ǯȱȱ ȱ Ȭ ûȱ

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Kontrolle und Vertrauen – ein trautes Verhältnis

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Bedürfnisbefriedigung: Autonomie Kompetenzerfahrung Soziale Zugehörigkeit

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Kontrolle und Vertrauen – ein trautes Verhältnis

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3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

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ȱȮȱûȱȱȱ§ȱ Was bedeutet diese Erkenntnis für die Kontrolle ausführende Vorgesetzte? Die Ausübung der Ergebnis- oder Verfahrenskontrolle kann kommunikativ sehr unterschiedlich gehandhabt werden. Beide Kontrollformen sind Ausgangslage periodisch wiederkehrender Mitarbeitergespräche. Die Ausgestaltung dieser Mitarbeitergespräche fördert die Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter unter zwei Bedingungen:

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Die Mitarbeiter müssen ausreichend Gelegenheit erhalten, ihre Meinung zu äußern. Deshalb sollte man Mitarbeitergespräche in regelmäßigen Abständen führen und ausreichend Zeit für das einzelne Mitarbeitergespräch einplanen. Das Unternehmen Hewlett Packard etwa legt großes Gewicht auf die vierteljährlich stattfindenden Gespräche. Der Arbeitsplatz einer Vorgesetzten, die zweimal hintereinander die anstehenden Mitarbeitergespräche versäumt, wird deshalb auch schon mal mit einer für alle sichtbaren „roten Ampel“ gekennzeichnet. Die Mitarbeitergespräche sollten in einem Klima des gegenseitigen Respekts geführt werden. Der respektvolle und höfliche Umgang mit den Mitarbeitern kann in sog. Fairnesstrainings erlernt werden (vgl. dazu auch Kapitel 4). In jedem Fall sollten jedoch diese sozialen Kompetenzen auch bei der Auswahl von Führungskräften beachtet werden.

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Kontrolle und Vertrauen – ein trautes Verhältnis

3.5

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Die Trisa AG in Triengen/Schweiz setzt seit ihrer letzten großen Krise in den 60erJahren des vergangenen Jahrhunderts auf Mitbestimmung. Seither ist das Unternehmen durch stetes Wachstum gekennzeichnet. Heute hat es einen Umsatz von ca. 132 Mio. Franken und beschäftigt 660 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Trisa ist die drittgrößte Bürstenherstellerin in Europa und zeichnet sich durch eine ausgeprägte Innovationslust aus. Mitarbeitermotivation und Kreativität sind die Erfolgsbausteine des Unternehmens (Gerber, 2000). Begonnen hat alles mit dem Generationenwechsel in der Unternehmensleitung, als Ernst Pfenniger das Unternehmen seines Vaters übernahm. Bereits 1964 schuf er den Akkordlohn ab, und 1968 beschloss er den Monatslohn für die gesamte Belegschaft. Zudem profitieren die „Trisaner“ seit 1964 auch finanziell durch eine Gewinnbeteiligung. Bei der Trisa erhalten alle Beschäftigten, vom Management bis zur Hilfskraft, jeden Monat einen einheitlichen Prozentsatz ihres Grundsalärs als Bonus ausbezahlt – sofern die Firma erfolgreich gearbeitet hat. Am Ende des Jahres wird zusätzlich ein prozentualer Anteil auf den Jahreslohn ausgeschüttet. Die Geschäftsergebnisse werden monatlich offen gelegt. Seit 1972 sind die Mitarbeitenden am Unternehmen beteiligt. Das Aktienkapitel verteilt sich zu 70 Prozent auf die Familie Pfenniger und zu 30 Prozent auf die Belegschaft. Die Hälfte des Verwaltungsrats wird ebenfalls von Mitarbeitern besetzt. Der partizipative Führungsstil ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur.

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

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Kontrolle und Vertrauen – ein trautes Verhältnis

3.5

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Die Vorgesetzte kann Kontrollmaßnahmen als Grundlage für positives und verstärkendes Feedback nutzen. Für die verstärkende Kontrollrückmeldung muss sie die folgenden zwei Bedingungen berücksichtigen:

Das Feedback sollte informativ sein: Spezifische Rückmeldungen, die der Mitarbeiter zudem als nützlich empfindet, erhöhen die Feedbackqualität. Als Grundlage für spezifische Rückmeldungen ist die Verfahrenskontrolle besser geeignet, weil die Vorgesetzte so den gesamten Arbeitsablauf des Mitarbeiters kennen lernt. Dadurch kann sie dem Mitarbeiter Hinweise geben, wie und in welchem Bereich er sich verbessern kann. Positives Feedback wirkt unterstützend: Das Selbstvertrauen und das Selbstbild der Mitarbeiterin werden gestärkt. Ein positives Selbstbild führt zu einer Verfestigung selbstbestimmter Verhaltensweisen. Deshalb sollten jegliche Rückmeldungen immer auch lobende Elemente enthalten.

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3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

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Zwei Fallbeispiele

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Fallbeispiel Blue Whale Moving Company Zehn Jahre lang (von 1988 bis 1998) beobachteten Sim Sitkin und Laura Cardinal, wie das Umzugsunternehmen Blue Whale Moving Company von den ersten Schritten, der ersten Wachstumsphase und den ersten Krisen zu einem erfolgreichen und stabilen Umzugsunternehmen heranwuchs. 1988 gründete Brad Armstrong, ein Anwalt, gemeinsam mit Blake Miller das Unternehmen. Ein halbes Jahr vor der Geburtsstunde des Unternehmens lernten sich Miller und Armstrong anlässlich eines Büroumzugs kennen. Miller, der als Student bei einem Möbelspediteur jobbte, war Armstrong gleich aufgefallen. In den USA werden Umzüge häufig zu einem Alptraum. Es herrscht ein großer Verdrängungswettbewerb in der Umzugsbranche. Die meisten Umzugsfirmen stellen Tagelöhner ein, um Kosten zu sparen, oft Männer mit einer kriminellen Vergangenheit. Die Möbelpacker kommen häufig zu spät, gehen unsorgfältig mit der Ware um und auch kleinere Diebstähle sind keine Seltenheit. Der Umzug von Armstrongs Büro gestaltete sich jedoch anders als gewohnt. Der enthusiastische Miller motivierte seine Crew vorbildlich: Sie waren pünktlich zur Stelle, freundlich und sorgfältig. Armstrong verwickelte Miller in ein Gespräch, bei dem beide Männer entdeck-

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Zwei Fallbeispiele

3.6

ten, dass sie eine gemeinsame Vision hatten: das Unternehmen als Familie, als „fun place to be“. Sie erkannten, dass man in dieser Branche eine Nische besetzen könnte, wenn man Umzüge freundlicher und zuverlässiger als die Konkurrenz gestaltete. Gründungsphase Das neu gegründete Unternehmen wurde operativ von Miller geleitet. Beiden Unternehmensgründern war klar, dass man zu Beginn nicht sofort von den althergebrachten Branchenstandards abweichen konnte. Es gab keinen eigentlichen Arbeitsmarkt für Möbelpacker, und so beschäftigten sie in den Anfangszeiten auch Tagelöhner. Miller arbeitete und leitete täglich das Umzugsteam. Mithilfe der enthusiastischen Führung von Miller gelang es Blue Whale von Anfang an, sich in der angestrebten Nische „kompetentes, sorgfältiges und freundliches Unternehmen“ zu positionieren. Deshalb konnte ein Möbelpacker bei Blue Whale an einem Tag mehr verdienen als bei der Konkurrenz: Der Ansatz pro Auftrag war niedriger, aber Blue Whale ergatterte mehr Aufträge pro Tag als die Konkurrenz. Armstrong und Miller waren der Überzeugung, dass die schlechte Leistung der meisten Umzugsunternehmen mit der extrem kurzlebigen Perspektive der Branche zusammenhing. Tagelöhner wurden nach Bedarf engagiert und pro Auftrag bezahlt. Sollte es ihnen gelingen, diesen kurzfristigen Tausch zwischen Unternehmen und Mitarbeitern (und natürlich auch zwischen Unternehmen und Kunden) in eine etwas weiterreichende Beziehung zu verwandeln, so wären die Kunden bereit, für diese viel angenehmere Erfahrung mehr zu zahlen. Miller änderte in dieser Anfangsphase zwei der in der Branche tradierten Verhaltensweisen: Zum einen stellte er Möbelpacker fest an. Zum anderen führte er eine tägliche Feedbackrunde ein. Jeden Abend, wenn er mit seinem Team zurückkam, ließ er bei einem gemeinsamen Glas Bier den Tag Revue passieren. Die Kontrollelemente dieser Gründungsphase sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst:

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Inputkontrolle

Verfahrenskontrolle

Ergebniskontrolle

− Fester Arbeitsvertrag mit Möbelpackern

− Supervision durch Miller

− Lob für gute Arbeit

− Regelmäßiges Feedback

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3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Stürmisches Wachstum Schrittweise versuchte Blue Whale die Vision umzusetzen. Miller sah sich als Vorbild und lebte dem Team hohe Leistungsstandards, Freundlichkeit gegenüber dem Kunden und Teamgeist vor. Er war bei jedem Umzug dabei, und jeden Abend gab es eine kleine „Rampenparty“. Man saß zusammen, trank Bier und erzählte sich vom gemeinsamen Tag, wie man zum Beispiel ein schweres Klavier in den vierten Stock gehievt oder wie man den kleinen bellenden Hund beruhigt hatte. Miller gab sich besonders große Mühe bei der Auswahl neuer Möbelpacker für die wachsende Firma. Potenzielle neue Mitarbeiter nahm man als „dritten Mann“ zu Umzügen mit: Sie sollten erst einmal die „alten Hasen“ sorgfältig beobachten. Dann würde Miller oder ein anderer erfahrener Mitarbeiter gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter einen Umzug betreuen. Der Neue sollte nun buchstäblich beweisen, dass er kein Leichtgewicht ist, sondern zupacken kann. Diese Auslese beschreibt Miller folgendermaßen: „And if he couldn’t do it, we knew that pretty quickly too because we worked them very hard.“ Miller verlangte von den Mitarbeitern, dass sie sich drei eherne Regeln merken: Immer pünktlich zur Arbeit kommen. Die Arbeit nicht grundlos verlassen. Wenn es ein Problem gibt, immer zuerst Miller verständigen. Die letzte Regel war ihm besonders wichtig. Wann immer Mitarbeiter Probleme meldeten, sprang er ins Auto und klärte die Lage vor Ort. So wussten die Mitarbeiter, dass sie ihn immer erreichen konnten, um Probleme oder Konflikte zu lösen. Als das Unternehmen größer wurde, konnte Miller nicht mehr alle Teams begleiten. Er begrüßte und verabschiedete jedoch alle Mitarbeiter täglich persönlich, sodass diese das Gefühl hatten, dass ihm nichts entgehen würde. Er begann nun auch die erfahrenen Mitarbeiter zur Pflege der Unternehmenskultur einzusetzen. Jeden Abend trafen die neuen auf die alten Möbelpacker, die sich beim Bier für ihre kleinen täglichen Heldengeschichten feiern ließen. Der Stolz dieser ersten Generation auf ihre Arbeit und auf das Unternehmen führte zu einem gewissen Gruppenzwang: Nachlässigkeit und unhöfliches Verhalten wurden nicht toleriert.

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Zwei Fallbeispiele

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Inputkontrolle

Verfahrenskontrolle

Ergebniskontrolle

− Sorgfältige Auswahl neuer Mitarbeiter

− Supervision durch Miller

− Lob für gute Arbeit

− Einführung der neuen Mitarbeiter durch „Training-on-the-Job“

− Pflege einer starken Unternehmenskultur etwa durch tägliches Rampenfest

− Informale Messung der Kundenzufriedenheit

− Gruppenzwang − „Open-Door“-Politik

Dieser erfolgreiche, aber für Miller auch sehr zeitaufwändige Führungsstil führte 1992 dazu, dass Miller eine einjährige Pause für sich wünschte. Armstrong übernahm die operative Leitung. In dieser Zeit erhielt Blue Whale viele Preise für innovative Leistungen. Gleichzeitig stellten sich aber auch erste finanzielle Probleme ein. Miller hatte immer die Umsatzsteigerung im Auge, eine Kostenkontrolle im eigentlichen Sinne gab es aber nicht. Die Krise Armstrong sah sich also gleich zwei Problemen gegenüber: Zum einen fehlte Blue Whale die Omnipräsenz von Miller, zum anderen fehlte eine klare finanzielle Kontrolle. Er beschloss, das Kontrollsystem des Unternehmens stärker zu formalisieren und Schwachstellen auszumerzen. In einem ersten Schritt stellte er einen neuen Prozessverantwortlichen – Painter - an, der fortan die Rolle von Miller übernahm. Dieser sollte sich mehr der strategischen Leitung widmen. Anfänglich akzeptierten die Mitarbeiter den neuen Vorgesetzten kaum und umgingen seine Weisungen, indem sie bei Problemen weiterhin Miller aufsuchten. In einem zweiten Schritt versuchte Armstrong eine erhöhte Standardisierung unter Mithilfe von Unternehmensberatern umzusetzen. Diese schulten das Management in betriebswirtschaftlichen Methoden wie Kostenrechnung und Qualitätsmanagement. Außerdem kaufte Blue Whale ein neues Verwaltungsgebäude, um das Verwaltungspersonal und das oberste Management von den operativen Tätigkeiten zu trennen. Folglich konnten die Mitarbeiter den neuen Prozessverantwortlichen nicht mehr übergehen, da der direkte Kontakt zwischen ihnen und Miller immer seltener wurde. Der neu eingestellte Buchhalter analysierte die Kostenstruktur des Unternehmens. Als eine der ersten Kostensparmaßnahmen strich man den Mitarbeitern den üblichen Jahresendbonus. Die Mitarbeiter reagierten verärgert, umso mehr, als man ihnen diesen Bescheid schriftlich und ohne große Erläuterung mitteilte. Zum ersten Mal in der Geschichte von Blue Whale wurde ein solch wichtiger Entscheid in dieser unpersönlichen Form kommuniziert.

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

In einem nächsten Schritt beschlossen Armstrong und Miller, detaillierte Stellenbeschreibungen zu erstellen, die von jedem Mitarbeiter unterzeichnet werden mussten. Diese Stellenbeschreibungen waren jedoch sehr kompliziert formuliert und viel zu detailliert, deshalb wurden sie von den Mitarbeitern größtenteils ignoriert. Painter, der Prozessverantwortliche, setzte die Vereinbarungen erbarmungslos durch, indem er für die meisten Übertretungen Bußen ansetzte. Dazu äußerte sich ein Mitarbeiter: „We had some ridiculous fines. Like if you were ten minutes late, it was a dollar a minute.“ Der Konflikt zwischen Painter und den Möbelspediteuren begann zu eskalieren. Auch Armstrong und Miller bekamen die wachsende Frustration der Mitarbeiter zu spüren. Die Anzahl der Schadensfälle stieg, woraufhin sie ein schriftliches Standardvorgehen für Schadensfälle definierten: Die Möbelspediteure sollten Schadensfälle melden und einwilligen, dass ihnen die Schadenshöhe vom Lohn abgezogen wird. Als Armstrong und Miller schließlich auch noch das Lohnsystem vereinheitlichen wollten, traten die Mitarbeiter in einen Warnstreik. Fortan war das Arbeitsklima von Misstrauen auf beiden Seiten geprägt. Folgende Kontrollsysteme kamen in dieser Phase zum Einsatz:

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Inputkontrolle

Verfahrenskontrolle

Ergebniskontrolle

− Standardisierung des Einstellungsverfahrens

− Zusätzliche Managementebene

− Einführung einer Budgetprozedur

− Definition von Stellenbeschreibungen

− Veränderung im Kommunikationsstil: schriftliche statt mündliche Information − Stellenbeschreibung als zusätzliche Arbeitsvereinbarung − Abweichung vom Standardverhalten wird sanktioniert

Im Juli 1995 hatte die Krise ihren Höhepunkt erreicht, in der Verwaltungsabteilung wurde ein Diebstahl aufgedeckt, die Mitarbeiter waren unzufrieden und wenig motiviert, und das Unternehmen stand vor dem Konkurs.

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Zwei Fallbeispiele

3.6

Wege aus der Krise Armstrong und Miller entschlossen sich zu einem drastischen Schritt: Sie entließen einander gegenseitig. Die Geschäftsführung wurde neu an Patton (Geschäftsführerin) und Clay (Finanzverantwortlicher) übergeben. Als erste Maßnahme wurde das Unternehmen „gesundgeschrumpft“. Mit einem kleinen Kernteam von Möbelspediteuren nahm man gerade so viele Aufträge an, wie man ohne die Hilfe von Tagelöhnern bewältigen konnte. Die benutzerunfreundlichen Stellenbeschreibungen wurden vereinfacht. Ein neuer Prozessverantwortlicher, Shepherd, sollte ähnlich wie seinerzeit Miller wieder eine direktere Zusammenarbeit mit den Möbelspediteuren pflegen: morgens die Mitarbeiter begrüßen, Feedback zum vorhergehenden Tag geben und mögliche Problemsituationen der neuen Aufträge ansprechen. Auch die Regel „Bei Problemen sich an den Prozessverantwortlichen wenden“ galt wieder. An monatlichen Sitzungen besprachen Management und Mitarbeiter die Probleme gemeinsam. Die neuen, vereinfachten Arbeitsbeschreibungen beließen den Mitarbeitern Freiräume. Shepherd erwartete von den Mitarbeitern, dass sie diese Freiräume eigenverantwortlich und im Sinne von Blue Whale ausfüllten. Sie wurden auf ihre Aufgaben mit häufigen Servicetrainings sorgfältig vorbereitet. Gleichzeitig befragte Blue Whale die Kunden regelmäßig. Man führte den sog. „Follow-up“-Anruf ein: Jeder Kunde wurde kurz nach dem Umzug angesprochen, um Probleme aufzudecken und die Endabrechnung anzupassen. Shepherd diskutierte allfällige Probleme mit den betroffenen Mitarbeitern und erinnerte die Möbelpacker immer wieder daran, wie wichtig die sofortige Problemmeldung sei. Obwohl viele der von Painter eingeführten Bußen abgeschafft wurden, beschloss auch das neue Management, nicht vollkommen auf Sanktionen zu verzichten: Unpünktlichkeit und Verlust von Firmeneigentum wurden weiterhin mit Bussen belegt. Schadensfälle mussten allerdings nur noch teilweise von den Möbelspediteuren übernommen werden: Bis zu 500 Dollar wurden vom Jahresendbonus abgezogen. Wenn der Betrag 500 Dollar überstieg, hafteten das Management sowie die Versicherung für die zusätzliche Summe. Schließlich lehnten sich Patton und Clay an die „alte“ Blue-WhaleUnternehmenskultur an. Es fanden wieder gelegentliche Bierpartys statt. Auch die Open-Door-Policy führte man wieder ein.

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

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Inputkontrolle

Verfahrenskontrolle

Ergebniskontrolle

− Standardisiertes Einstellungsverfahren

− Marketingtraining

− Einführung einer Budgetprozedur

− Stellenbeschreibungen

− Supervision und häufiges Feedback durch Shepherd − „Open-Door“-Politik − Monatliche Sitzungen mit der Geschäftsleitung

− Schadensbeitrag wird vom Jahresendbonus abgezogen (bis zu einem festgelegten Betrag) − Buße für Unpünktlichkeit und Verlust von Firmeneigentum

Im nächsten Abschnitt interpretieren wir die wechselhafte Geschichte der Blue Whale Moving Company auf dem Hintergrund der theoretischen Überlegungen in diesem Kapitel. Vertrauen – Misstrauen mit Rückfahrkarte? Blue Whale gelang es, in der Wachstumsphase einen relationalen Vertrag mit den Mitarbeitern einzugehen. Die Mitarbeiter waren bereit, für das Unternehmen „die Extrameile“ zu gehen. Sie waren hochmotiviert und leistungsbereit. Miller beschrieb die Beziehung folgendermaßen: „Ich wollte, dass die Jungs für mich in ein brennendes Haus gehen würden. Ich wollte eine Verbundenheit, eine Brüderschaft, Teamwork … Und sie mussten wissen, dass auch ich für sie in ein brennendes Haus gehen würde.“ Miller zeigte in dieser Phase selbst den höchstmöglichen Einsatz. Er hatte immer ein offenes Ohr für die Probleme seiner Mitarbeiter und zeigte ihnen seine Wertschätzung täglich bei den gemeinsamen Rampenpartys. Mit ihrer Vision und ihrem Auftreten versprachen Armstrong und Miller viel. Zunächst wurden diese Versprechen aus Sicht der Mitarbeiter durchaus auch eingehalten. Die Krisensituation von Blue Whale war zum großen Teil hausgemacht: Der Bruch der psychologischen Verträge war die Folge. Auslöser der Krise war die mangelnde Kostenkontrolle in der Wachstumsphase. Armstrong, der als Jurist auf die Kraft formaler Regeln vertraute, sah die zu geringe Formalisierung von Blue Whale als wichtigste Schwachstelle. Seine Bemühungen, die Prozesse von Blue Whale zu standardisieren, waren jedoch übereifrig. Er verletzte den psychologischen Vertrag mit den Mitarbeitern gleich mehrfach. Zum einen baute Blue Whale kontinuierlich Gegenleistungen ab: Die Jahresendboni wurden mit einer zu knappen, schriftlichen Erklärung gekappt, der Kontakt zwischen Management und Möbelpackern auf ein Mindestmaß reduziert und die Freiräume der Mitarbeiter durch die neuen Mitarbeitervereinbarungen stark eingeschränkt. Zum anderen kom-

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Zwei Fallbeispiele

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munizierte Blue Whale durch eine Reihe von Maßnahmen, dass man den Mitarbeitern misstraute: Painter war in den Augen der Mitarbeiter ein zusätzlicher und wenig beliebter „Aufpasser“. Die problematische Zusammenarbeit der Möbelpacker mit Painter führte dazu, dass Painter die neuen Arbeitsvereinbarungen in erster Linie mit Bußen durchsetzen wollte. Die aus der allgemeinen Unzufriedenheit in die Höhe schnellende Schadensfallrate beunruhigte Miller und Armstrong: Sie reagierten mit verstärkter Kontrolle. Eine sich selbst verstärkende Misstrauensspirale kam in Gang. Der Graben zwischen Management und Möbelpackern wurde tiefer: Die Möbelpacker begannen zu revoltieren. Sie waren überzeugt, dass man sie um ihr sauer verdientes Geld bringen wollte. Das Management reagiert argwöhnisch. Statt den direkten Kontakt zu suchen, versuchte man, die Lage mit Rundschreiben, neuen Regeln und neuen Bußen in den Griff zu kriegen. Schließlich konnte nur ein kompletter Wechsel im Management den Weg aus der Krise weisen. Nur nicht vorbelastete neue Geschäftsführer konnten glaubwürdig kommunizieren, dass der ehemalige „Geist“ des Unternehmens nicht vollständig verloren gegangen war. In einer Art sanfter Erneuerung wurden die Regelsysteme entschlackt und den Bedürfnissen der Mitarbeiter angenähert. So brachten die neuen Mitarbeitervereinbarungen wieder größere Freiräume. Sie wurden vereinfacht und den Möbelpackern in verständlicher Sprache erklärt. Patton und Clay sahen ein, dass man den Mitarbeitern für ihren Einsatz auch Wertschätzung entgegenbringen musste: Sie stellten Shepherd ein, der gleich zu Beginn wieder stärker das Gespräch mit den Mitarbeitern suchte als seine Vorgänger. Außerdem schuf man Möglichkeiten zu gegenseitigem Austausch – sei es bei monatlichen Treffen mit dem Management, sei es anlässlich der unregelmäßig stattfindenden Rampenpartys. Den neuen psychologischen Vertrag beschreiben Patton und Clay so: Wir scheinen auf dem richtigen Weg zu sein. Wir stützen uns nicht in erster Linie auf Zuckerbrot und Peitsche. Dem Leitbild des Unternehmens messen wir eine große Bedeutung zu. Die Mitarbeiter leben wieder nach der Blue-Whale-Vision. Sie lachen und kommen gerne zur Arbeit … Aber im Vergleich zu den Anfangsphasen legen wir mehr Gewicht auf Disziplin. Verantwortlichkeit und Resultate sind wichtige Werte.

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Fallbeispiel American und Southwest Airlines Jody Gittell analysiert in einer umfangreichen Untersuchung zwei Unternehmen der Flugverkehrsbranche. Sie interessiert sich für die Auswirkung unterschiedlicher Kontrollsysteme auf die Motivation der Mitarbeiter und auf den Unternehmenserfolg der Fluggesellschaften. Im Zentrum ihrer Betrachtungen steht ein Kernprozess: die Flugzeugabfertigung. Abfliegende Fluggäste erwarten, dass sie möglichst ohne längere Wartezeiten in das Flugzeug einsteigen können, die Flugzeuge ohne Verspätung vom Boden abheben und am Zielort das Gepäck vollzählig und unbeschädigt bereitsteht. Aus Sicht der Fluggesellschaft sollte dieser Prozess mit möglichst wenigen Mitarbeitern und schnell abgewickelt werden. Wie die Erfahrungen vieler Flugpassagiere zeigen, sind diese Anforderungen nicht leicht zu erfüllen, denn die Abfertigung von Flugzeugen erfordert eine abteilungsübergreifende Koordination vieler Teilprozesse. So müssen etwa Check-in, Gepäckbeförderung, Bodenbetreuung und Flugbegleitung eng zusammenarbeiten. Häufig müssen auch unternehmensexterne Schnittstellen im Gesamtablauf berücksichtigt werden. So wird etwa die Gepäckbeförderung meist vom Flughafen direkt betrieben. Southwest Airlines wickelt diesen Prozess in 15 Minuten ab (zum Vergleich: der Branchendurchschnitt beträgt 35 Minuten). Mitarbeiter beschreiben diesen „15-Minuten-Umschlag“ folgendermaßen: 8:45 Die Bodenbesatzung erwartet ein Flugzeug. 8:46 Das Flugzeug wird gesichtet, das Gepäckförderband in Betrieb gesetzt. 8:47 Das Flugzeug hält am Flugsteig, die Gepäcktüren werden geöffnet und die Treibstoffwagen kommen an. 8:48 Das Versorgungsteam beginnt, das Flugzeug mit Soft-Drinks, Eis und Snacks zu bestücken. Abfälle werden entsorgt. Die Passagiere verlassen das Flugzeug. 8:49 Der Frachtkoordinator kontrolliert die Frachtbezeichnungen. 8:50 Der Pilot beginnt mit dem Flug-Check, die Flugbegleiter lösen Sitzgurte und entfernen Abfälle. 8:51 Das Gepäck wird entladen, und die Beladung mit neuem Gepäck beginnt. Verpflegung wird angeliefert. Der Austausch der Flug-

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Zwei Fallbeispiele

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besatzung findet statt. Die Bodenbesatzung lässt die ersten Passagiere an Bord. Das Flugzeug wird aufgetankt. 8:52 Das Boarding in Gruppen beginnt. Die Bodenbesatzung bereitet sich auf die Ankunft des nächsten Flugs vor. 9:00 Alle Passagiere sind an Bord. Der Pilot macht das Flugzeug startklar. 9:01 Das Flugzeug begibt sich auf den Runway.

American Airlines und Southwest Airlines lösen die anspruchsvolle Koordination und Kontrolle von Teilprozessen sehr unterschiedlich. Southwest Airlines gelingt es seit Jahren, American Airlines in den kritischen Variablen Kundenzufriedenheit, Pünktlichkeit und Produktivität der Mitarbeiter zu übertrumpfen. Was macht Southwest Airlines so erfolgreich? Ein genauerer Blick auf die zwei unterschiedlichen Systeme soll Aufschluss geben: Kontrollsystem American Airlines – „Management by Intimidation“ (Führung durch Einschüchterung) Bob Crandell, der neue CEO von American Airlines, erkannte schon in den frühen 1980er-Jahren, dass Fluggesellschaften die absehbare Intensivierung des Wettbewerbs nur überstehen können, wenn es ihnen gelingt, die Kosten erheblich zu senken. Ein Hauptkostenfaktor bei American Airlines waren zu dem damaligen Zeitpunkt die ständig wachsenden Lohnkosten der Führungskräfte. Traditionell kontrollierte man bei American Airlines den Flugabfertigungsprozess mit „eiserner Hand“: Eine große Anzahl sog. Supervisoren überwachte die korrekte Ausführung der Teilprozesse minutiös. So beschreibt ein Supervisor seine damaligen Aufgaben folgendermaßen: Wir waren es gewöhnt, den Mitarbeitern zu zeigen, wo es langgeht, und wenn Fehler gemacht wurden, zogen wir die Daumenschrauben an. Jede Vermehrung der operativen Tätigkeiten führte zwangsläufig dazu, dass noch mehr Supervisoren ausgebildet und höher entlohnt werden mussten. Crandell beschloss deshalb, die Kontrollspanne der Supervisoren drastisch zu erhöhen: Die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter wurde von 15 auf durchschnittlich 38 Mitarbeiter erhöht. American Airlines verschrieben sich fortan dem Prinzip der Ergebniskontrolle und der variablen Löhne. Das Kontrollsystem von American Airlines stützt sich auf zwei Pfeiler: große Kontrollspannen und ein differenziertes Messsystem als Grundlage für Ergebnisverantwortung:

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Klar definierte Ergebnisverantwortung Der Prozess der Flugzeugabfertigung soll durch klare Verantwortlichkeiten und messbare Ergebnisse verbessert werden. In jeder Situation muss deutlich sein, wer für welchen Fehler verantwortlich ist. So wird bei jeder Verspätungsmeldung die verantwortliche Abteilung und Person identifiziert. Die Mitarbeiter äußern sich dazu folgendermaßen: „Man will Leichen sehen! Jeder von uns schaut, dass er nicht als Nächster zum Sündenbock ausgerufen wird.“ Zusätzlich stellt ein System genau definierter Leistungsstandards die Prozessqualität sicher. Werden diese Standards unterschritten, leitet die Zentrale Strafmaßnahmen ein. Die Mitarbeiter reagieren auf dieses System mit seinen engen und alle Bereiche umfassenden Standards, indem sie die eigene Leistung beschönigen und Fehler vertuschen. Außerdem versuchen sich die Teams, gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben. Zusätzlich wird die Leistung des einzelnen Supervisors genau gemessen. American gibt Minimalstandards vor: etwa wie viel Verspätung noch geduldet wird, wie häufig Gepäck verloren gehen darf etc. Jeden Tag beobachtet die Controllingeinheit der Zentrale, wer diese Minimalstandards nicht einhalten kann, damit sofort Sanktionen eingeleitet werden können. Zusätzlich basiert ein Teil des Lohns des unteren Managements auf den im Flugabfertigungsprozess gemessenen Leistungen. Diese Vorgehensweise hält viele Supervisoren davon ab, Aufgaben an das Team zu delegieren oder gemeinsam mit dem Team neue Möglichkeiten der Arbeitsausführung zu entwickeln: Man traut sich kaum zu delegieren. Man wird hier immer für alles direkt verantwortlich gemacht. Immer gibt es einen Schuldigen. Das ist für mich zwar o.k., aber ich bin nicht bereit, große Risiken einzugehen und wichtige Aufgaben zu delegieren: Ich muss schließlich meinen eigenen Arsch retten. Das Betriebsklima von American Airlines ist von Ängstlichkeit und Fehlervermeidung geprägt. Die Mitarbeiter bezeichnen den Führungsstil als „Management by Intimidation“, d.h. Führung durch Einschüchterung. Jeder ist darauf bedacht, seine Arbeit möglichst nach Vorschrift zu erledigen. Freundschaftliche, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Eigeninitiative und „Mehr-als–das-Nötigste-Tun“ sind kaum anzutreffen. Große Kontrollspannen – der Vorgesetzte, der nicht Coach sein kann Jeder Supervisor beaufsichtigt zwischen 35 und 40 Mitarbeiter. Diese relativ große Kontrollspanne zwingt ihn, sich in erster Linie um die Überwachung der Mitarbeiter zu kümmern. Es bleibt kaum Zeit, vor Ort zu sein, die Mitarbeiter zu betreuen oder häufig Rückmeldungen zu geben. Meistens bleibt nur gerade so viel Zeit, dass man sich um die Problemfälle kümmern kann, während man für die guten Mitarbeiter kaum Zeit erübrigt. Selbst für das jährlich stattfindende Mitarbeitergespräch gilt: Der einzelne Mitarbeiter muss in spätestens einer halben Stunde „abgefertigt“ werden.

116ȱ

Zwei Fallbeispiele

3.6

Zusammenfassend finden wir die folgenden Kontrollelemente bei American Airlines:

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¢ȱȱȱȱ

Verfahrenskontrolle

Ergebniskontrolle

− Große Kontrollspanne

− Detaillierte Leistungsvorgaben

− Verantwortlichen finden

− Klare Zuweisung von Verantwortlichkeit

− Problemfälle beraten

− Variable Leistungslöhne − Großes Gewicht auf messbare Leistungen

Kontrollsystem Southwest Airlines – „Everybody is a Leader in his Job“ Ganz anders präsentiert sich die Lage bei Southwest Airlines. Southwest Airlines setzt auf vier Elemente, um den Prozess der Flugzeugabfertigung zu steuern: strenge Personalauswahl, vertrauensvolle und enge Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Gruppenverantwortung und soziale Kontrolle: Strenge Personalauswahl Southwest Airlines legen großes Gewicht auf eine sorgfältige und intensive Personalauswahl. 1998 beworben sich fast 200'000 Personen bei Southwest, 35'000 wurden zu Bewerbungsgesprächen eingeladen, aber nur 4'000 stellte man ein. Die Selektion erfolgt in mehreren Stufen: Nach der Sichtung der Bewerbungsunterlagen führt die Personalabteilung mit einigen Bewerbern Telefoninterviews durch. Die daraufhin zu einem Gespräch eingeladenen Bewerber werden in einem Gruppeninterview und in drei weiteren Einzelgesprächen (zwei davon mit Linienangestellten) auf Herz und Nieren geprüft. Schließlich treffen sich alle an der Auswahl beteiligten Personen und diskutieren, wie der Bewerber in das Team passen würde. Nach einer Abstimmung wird entschieden. Die Haltung und Einstellung der Bewerber werden als wichtigste Auslesekriterien bezeichnet. So wird die Geschichte erzählt, dass man einen überaus qualifizierten ehemaligen Militärpiloten ablehnte, der von einer renommierten Fluggesellschaft zu Southwest wechseln wollte. Der Grund: Er war unhöflich und arrogant mit der Empfangsdame umgegangen. Der ideale Southwest-Bewerber sollte „zwischen den Linien denken können“, humorvoll und ein ausgeprägter Teamplayer sein.

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3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Kleine Kontrollspannen – enge Zusammenarbeit zwischen Supervisor und Team Die Kontrollspanne eines Teamsupervisors ist bei Southwest Airlines sehr gering: Durchschnittlich betreut ein Supervisor 9 Personen. Die Aufgaben eines Vorgesetzten sind neben der Unterstützung, Leitung und Coaching des Teams auch noch operativer Art. Die Vorgesetzten arbeiten ungefähr die Hälfte der Zeit Seite an Seite mit dem Team. Dies hat den Vorteil, dass sie die möglichen Probleme bei der Gepäckabfertigung, beim Check-in oder bei einem der anderen Teilprozesse der Flugzeugabfertigung aus erster Hand kennen lernen. Die Mitarbeiter empfinden dadurch den sozialen Abstand zum Vorgesetzten als gering. Entscheidend ist jedoch, dass die Vorgesetzten bei Southwest Airlines viel mehr Zeit für den einzelnen Mitarbeiter aufwenden können, weil sie nur 9 Mitarbeiter zu betreuen haben. Der Vorgesetzte sieht sich eher als Coach, der in einer vertrauensvollen Beziehung zu seinen Mitarbeitern steht: Probleme werden gemeinsam gelöst, und der Mitarbeiter erhält aktuelles und problemgerichtetes Feedback. Ein Southwest-Supervisor beschreibt die Atmosphäre folgendermaßen (Gittell, 2001, S. 477): Wir arbeiten wirklich hart daran, die Barrieren zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu verringern. Bei uns gilt das Prinzip der offenen Türe: Der Mitarbeiter kann jederzeit in mein Büro kommen und mit mir über sein Problem diskutieren. Wir nehmen uns Zeit und geben uns Mühe, zuzuhören. Southwest unterstützt die Teamvorgesetzten, indem man Supervisoren regelmäßig schult. Gruppenverantwortung – Ergebnisse sind Team-Angelegenheit Kritische Erfolgsmerkmale wie Verspätungen werden grundsätzlich als Team-Angelegenheit betrachtet. Man versucht nicht, Einzelne verantwortlich zu machen. Vielmehr sollen die Teams gemeinsam nach der Ursache der Verspätung suchen. Man geht sogar noch einen Schritt weiter und macht grundsätzlich mindestens drei Teilprozesse für eine Verspätung verantwortlich. Diese diffuse Zuschreibung hat mehrere Gründe. Zum einen ist der Gesamtprozess derart komplex, dass es in der Tat schwierig ist, die eigentliche Fehlerquelle zu eruieren. Zum andern hat man in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass eine klare Zuweisung von Fehlern zu Konflikten zwischen den Teilprozessteams führt: Man schiebt sich gegenseitig den schwarzen Peter zu. Southwest ist auch bemüht, Löhne und Sonderleistungen nicht an einzelne Leistungen zu knüpfen. Die Mitarbeiter werden nach Seniorität und Funktion entlohnt. Alle Mitarbeiter erhalten eine Gewinnbeteiligung und sind in Aktiensparplänen involviert. Schließlich hat Southwest eine ausgesprochene Fehlerkultur. So lautet ein Grundsatz des Unternehmens: „Feiere deine Misserfolge genauso ausgelassen wie deine Erfolge.“

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Zwei Fallbeispiele

3.6

Gruppenkontrolle Die Mitarbeiter in den Teams kontrollieren sich gegenseitig. Ein Vorgesetzter von Southwest Airlines äußert sich dazu folgendermaßen: „Wenn jemand eine dreistündige Mittagspause macht, geht das nicht unkommentiert vor sich. Der Gruppendruck wirkt sehr effektiv. Sie können mir glauben, solche Dinge geschehen hier kaum.“ Zusammenfassend finden wir die folgenden Kontrollelemente bei Southwest Airlines:

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Inputkontrolle

Verfahrenskontrolle Ergebniskontrolle Soziale Kontrolle

− Rigorose Personal-Auswahl

− Kleine Kontrollspanne

− „Einstellung“ als − Häufiges und problemwichtigstes Krirelevantes Feedterium der Ausback wahl − Starkes Involvement der Linie und der zukünftigen Kollegen

− Diffuse CrossTeamverantwortung

− Starke Unternehmenskultur − Gruppendruck

− Keine Einzelprämien

− Vorgesetzter arbeitet tatkräftig im operativen Bereich mit − Coaching und Unterstützung der Mitarbeiter

Warum funktioniert das Kontrollsystem von Southwest Airlines so gut? Beide Fluggesellschaften – Southwest Airlines und American Airlines – bekennen sich offiziell zu einer Politik der Delegation und Eigenverantwortung. Theoretisch wird in beiden Unternehmen selbstbestimmtes Handeln hoch geschätzt. So gab American Airlines 1988 ein Programm namens „Committing to Leadership“ bekannt. Das Ziel war die verstärkte Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und mehr Übernahme von Eigenverantwortung. Man verkündigte: Empowerment bedeutet, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, sie können selbst entscheiden. Es heißt, dass die Mitarbeiter nicht mehr länger einfach nur auf Befehle warten, sondern das Geschehen selbst mit bestimmen. Auch Southwest Airlines erwartet von den Mitarbeitern Eigeninitiative und Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Die Mitarbeiter sollen sich wie Miteigentümer verhalten und Verantwortung für das eigene Wohl, das Wohl der Kollegen, der Kunden und des Unternehmens übernehmen.

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3

Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

Doch während sich die Mitarbeiter von Southwest Airlines tatsächlich selbstbestimmt verhalten, herrschen bei American Airlines fremdbestimmte Handlungsweisen vor: Die Mitarbeiter sind ängstlich darauf bedacht Fehler zu vermeiden, und wenn Fehler geschehen, weist man die Verantwortung von sich und versucht, die Schuld einem anderen Team oder Mitarbeiter zuzuschieben. Was macht American Airlines anders als Southwest Airlines? Beide investieren in die Entwicklung unternehmensweiter Empowerment-Initiativen, beide kommunizieren das Credo der Eigenverantwortung nach innen und nach außen und beide schulen ihr Management in der angestrebten Führungsphilosophie. Sie unterscheiden sich jedoch grundlegend in der Ausgestaltung ihrer Kontrollsysteme mit unterschiedlicher Auswirkung auf den Kommunikationsstil, die Partizipationsmöglichkeiten und die Form des Feedbacks. Kommunikationsstil Southwest Airlines trainiert Supervisoren mindestens 80 Stunden im Jahr im Gebiet „Umgang mit den Mitarbeitern". Noch wichtiger jedoch sind zwei Aspekte des Kontrollsystems. Zum einen verfügen die Supervisoren über ausreichend Zeit: Sie können den Mitarbeitern geduldig zuhören und wenn nötig auch einmal auf private Probleme der Mitarbeiter eingehen. Coaching ist bei Southwest keine leere Worthülse. Der zweite wichtige Aspekt ist der Umgang mit Konflikten. Die diffuse Zuschreibung von Verantwortung führt dazu, dass sich drei Teams unvermittelt im „gleichen Boot" wähnen. Probleme müssen gemeinsam ausdiskutiert werden, wenn man zu einer Lösung kommen möchte. Gleichzeitig entstehen auf diese Art viel seltener Grabenkämpfe: Teams zeigen nicht mit dem Finger aufeinander, sondern stehen zu der gemeinsamen Verantwortung. Bei American Airlines können die Vorgesetzten in der knappen verfügbaren Zeit lediglich Standards kommunizieren und überwachen. Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern dreht sich in erster Linie darum, wer die vom Unternehmen vorgegebenen (also aus Sicht der Mitarbeiter auferlegten) Standards erreicht hat und wer nicht. Die Politik der Ergebnisverantwortung führt unweigerlich zu Konflikten, weil man auch bei American Airlines häufig nicht genau ermitteln kann, wo eine Verspätung (oder ein ähnliches Problem) entstanden ist. Partizipation Teamwork und gemeinsame Entscheidungsfindung ist ein Grundprinzip von Southwest Airlines. Dies wird einerseits durch das Kontrollsystem verbessert, in diesem Fall durch die diffuse teamübergreifende Verantwortung. Andererseits erwartet man von den Mitarbeitern, dass sie sich jederzeit hilfsbereit verhalten. Es ist angeblich keine Seltenheit, dass die Piloten bei der Entladung des Flugzeugs helfen oder dass sich der CEO als Flight Attendant betätigt. Außerdem sind die Türen des Managements für alle Mitarbeiter offen. Das obere Management besucht regelmäßig die Mitarbeiter, legt selber Hand an und fragt die Mitarbeiter direkt oder mittels

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Zwei Fallbeispiele

3.6

Umfragen um Rat. Weil eine partizipative Entscheidungsfindung sehr zeitaufwändig ist, sind kleine Leitungsspannen besser geeignet: Die Vorgesetzte kann sich auf Diskussionen einlassen und gemeinsam mit den Mitarbeitern nach Lösungen suchen. Feedback Informationen fließen bei Southwest Airlines regelmäßig in alle Richtungen. Das Topmanagement unterrichtet die Mitarbeiter monatlich über die aktuellen Geschäftszahlen, erzählt offen über kritische Situationen und erklärt neue Ideen. Die direkte Vorgesetzte gibt ihrem Mitarbeiter häufig Rückmeldungen, die vom Mitarbeiter zudem als nützlich eingestuft werden. Indem sie selber im operativen Geschäft tätig bleibt, kann sie die Probleme besser erkennen. Gleichzeitig scheuen sich die Mitarbeiter weniger, Probleme offen zu benennen. Gemeinsame Sitzungen zur Lösungssuche finden regelmäßig statt. Schließlich ist bei Southwest Airlines auch die laterale Kommunikation ausgeprägt. Die familiäre Unternehmenskultur trägt ihr Übriges bei: Es gibt regelmäßige Partys und gemeinsame Essen. Die Rekrutierungspolitik basiert ausdrücklich auf „Vetternwirtschaft“: Mitarbeiter werben Familienmitglieder an, Paare werden gerne eingestellt, sodass man im wahrsten Sinne des Wortes von einer familiären Unternehmenskultur sprechen kann. Es gilt die Devise „Habt Spaß bei der Arbeit“. Bei American Airlines ist der Informationsfluss nur spärlich. Zwischen Zentrale und Supervisoren werden in erster Linie Zahlen ausgetauscht. Zwischen Supervisoren und Mitarbeitenden spielen ebenfalls Leistungsstandards und Leistung die wichtigste Rolle. Fazit Es lässt sich erkennen, dass Southwest Airlines selbstbestimmtes Handeln durch seine Organisationsstruktur und seine Kontrollsysteme fördert. Eigenschaften wie Integrität werden dadurch gestärkt. American Airlines operiert hingegen eher auf der Grundlage von Überwachung und Strafen. Leistungsstandards werden zentral definiert. Die Mitarbeitenden haben kaum Möglichkeiten, ihre Sicht der Dinge einzubringen. Sie erfahren nur selten, wie sie ihr Leistungsverhalten verbessern könnten. Weitgehend fremdbestimmte, durch Zwang und Sanktionen aufrechterhaltene Verhaltensweisen bestimmen den Unternehmensalltag.

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3

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Vertrauen und Kontrolle – ein prekäres oder ein trautes Verhältnis?

ȱȱ ȱřȱ Kontrollmaßnahmen führen zu einem positiven Kreislauf der Vertrauensgenerierung, wenn die Bedürfnisse beider Parteien – des Vertrauensgebers und des Vertrauensnehmers – mit einbezogen werden. Aus der Sicht der Vertrauensgeberin übernimmt Kontrolle drei Funktionen:

Auf der Ebene des situationsbasierten Vertrauens wirkt Kontrolle schadensbegrenzend. Verfahrenskontrolle übernimmt diese Funktion, wenn der Kontrolleur die Korrektheit des Verfahrens beurteilen kann. Ergebniskontrollen eignen sich, wenn das Gesamtergebnis auf einzelne Organisationsmitglieder zurechenbar ist oder wenn das Ziel der Aufgabe klar definiert ist. Auf der Ebene des eigenschaftsbasierten Vertrauens liefert Kontrolle die Informationsgrundlage zur Einschätzung des Vertrauensnehmers. Stichprobenartige Ergebniskontrollen zeigen, ob das Eingehen eines Vertrauensrisikos gerechtfertigt ist. Ungerichtete, Feed-forward-Verhaltenskontrollen sind auf die Fähigkeiten und Motive des Mitarbeiters gerichtet. Auf der Ebene des identifikationsbasierten Vertrauens spielen Input- und soziale Kontrolle gemeinsamer Normen und Werte eine besondere Rolle.

Aus der Sicht des Vertrauensnehmers stärkt Kontrolle das Vertrauen, wenn es mit Kommunikation, Partizipation und unterstützendem Feedback einhergeht, d.h. einem Mentoring gleichkommt. So hat Kontrolle im Sinne von Mentoring zwei Funktionen, welche einander ergänzen:

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Es unterstützt den relationalen Teil des psychologischen Vertrages, d.h., es stärkt die langfristige, auf gegenseitige Wertschätzung gestützte Beziehung. Es unterstützt die Autonomie, das Kompetenzerleben und die soziale Zugehörigkeit und stärkt das Selbstvertrauen und die Selbstbestimmung des Vertrauensnehmers.

Zwei Fallbeispiele

3.6

ȱ

Kapitel 4

Vertrauen und Fairness

123ȱ

Distributive Fairness

4.1

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4.1

Distributive Fairness

4.1.1

Was bedeutet distributive Fairness?

ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱȱȱȱȱǯȱȱȱǰȱ ȱȬ

125ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ¢ȱȱȱ Ǳȱ

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126ȱ

Distributive Fairness

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4.1 ȱȱ Ȭ ȱ

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127ȱ

4

ȱŘŚȱ

Vertrauen und Fairness

û£ȱȱȱ Der Sozialpsychologe Greenberg (1990) untersucht die Auswirkungen von Lohnkürzungen. Der Wissenschaftler wurde von einem Unternehmen zu Rate gezogen, das zwei wichtige Großaufträge innert kürzester Frist verloren hatte. Das Unternehmen konnte seine Liquidität nur erhalten, indem vorübergehend (für 10 Wochen) die Löhne der Mitarbeiter gekürzt wurden. In zwei von drei Fabriken sparte man 15% der Lohnsumme ein:

In der Fabrik A erläuterte man den Mitarbeitern in einer 15-minütigen Sitzung, dass die wirtschaftliche Notsituation das Unternehmen zu diesem Schritt zwinge. In der Fabrik B nahm man sich 1 Stunde Zeit und erklärte den Mitarbeitern ausführlich, wie es zu dieser Situation kam und welchen Beitrag die Lohnkürzungen für das langfristige Überleben des Unternehmens leisten. Außerdem entschuldigte sich die Geschäftsleitung mehrfach und beantwortete alle Fragen der Mitarbeiter. In der in einem anderen Staat liegenden Fabrik C nahm man keine Lohnkürzungen vor.

Greenberg begleitete die Maßnahmen. Er zeichnete die Diebstahlquoten vor, während und nach der 10 Wochen andauernden Kürzung der Gehälter auf. Folgender Zusammenhang ergab sich:

Fabrik A Diebstahlrate

Fabrik B Fabrik C

vor

während

nach

Lohnkürzung

In den beiden Fabriken mit Lohnkürzungen nahmen die Diebstähle zu, jedoch am stärksten in Fabrik A. In der dritten Fabrik, die nicht von einer Gehaltskürzung betroffen war, blieb die Diebstahlrate gleich. Dies bestätigt: Mitarbeiter versuchen, durch vermehrten Diebstahl die distributive Fairness wiederherzustellen. Dafür spricht auch, dass nach Beendigung der Maßnahme die Diebstahlquote wieder auf den ursprünglichen Wert absank.

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128ȱ

Distributive Fairness

4.1

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ȱŘśȱ

Viele Menschen sind bereit, Unfairness zu bestrafen, selbst wenn sie dies teuer zu stehen kommt. Zwei Spieler A und B erhalten einen Geldbetrag, z.B. 10 Euro, und müssen sich über die Aufteilung einig werden. A macht einen Vorschlag, den B annehmen oder ablehnen kann. Nimmt B an, wird der Betrag nach dem Vorschlag von A verteilt. Lehnt B ab, bekommen beide Spieler nichts. Das Ultimatum-Spiel ermittelt die Fairnessvorstellungen von B und misst zugleich, wie hoch dessen Zahlungsbereitschaft ist, die Unfairness von A zu bestrafen: Lehnt B ab, entgeht ihm Geld. Die Vorhersage des Spielergebnisses durch die traditionelle ökonomische Theorie würde lauten, dass Spieler B jeden Verteilungsvorschlag annimmt, auch wenn er nur einen sehr kleinen Anteil der Summe erhält. Demnach wäre zu erwarten, dass Spieler A einen sehr kleinen Anteil, z.B. einen Euro, vorschlägt und Spieler B diesen Vorschlag immer annehmen würde. Die Ergebnisse der Experimente sehen jedoch völlig anders aus. Fast 40 Prozent aller Versuchspersonen in der Rolle von Spieler A bieten ihrem Gegenspieler eine 50:50-Aufteilung an. Wenn niedrigere Angebote gemacht werden, werden sie vom Spieler B umso häufiger abgelehnt, je mehr sie von der Gleichverteilung abweichen. Die Ergebnisse bestätigten sich auch in vielen Ländern, in denen 10 Euro sehr viel Geld bedeuten, z.B. in osteuropäischen Ländern. Neuere Untersuchungen zeigen darüber hinaus, dass das Experiment in unterschiedlichen Kulturen sehr verschieden ausfällt. Quellen: (Güth, Schmittberger & Schwarze, 1982; Henrich et al., 2001).

129ȱ

4

Vertrauen und Fairness

4.1.2

Distributive Fairness und Intentionen

ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ ȱû£ȱ£ǰȱ ȱȱȱ ȱ§ȱȱȱȱȱȱ£ûȱ ȱ ȱ ǻ ¢ǰȱ ŗşşşǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ û£ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱǰȱ ȱȱû£ȱȱȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ãȱǰȱȱȱȱ£§ȱȱǰȱȱ ȱ ȱ ãȱ ǯȱ ȱ ¡ȱ £ȱ ǰȱ ȱȱȱãȱȱ §ǰȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱǻǰȱȱǭȱ ǰȱ ŘŖŖřǼǯȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ §ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ Ǳȱȱȱȱȱȱȱȱ ǰȱ £ȱ ȱ ûǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ đ£ûȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱ đ£ûȱȱ ǯȱ

4.1.3

Unterschiedliche Prinzipien der distributiven Fairness

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130ȱ

Distributive Fairness

4.1

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4.1.4

Distributive Fairness und Vertrauen

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131ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱ ȱ ȱ ǻȬȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŗǲȱ Ȭ ǰȱǰȱǰȱȱǭȱǰȱŘŖŖŗǼǱȱǰȱȱȱȬ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ §ȱȱȱȱȱ§ȱȱȬ ǰȱȱȱȱȱûǯȱȱ ȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ǰȱŘŖŖŜȱȱ ȱŘŜǼǱȱ

ȱŘŜȱ

ȱȱȱ Mitarbeiter empfinden eine Verteilung als gerecht, wenn sie folgende Fragen positiv beantworten:

In welchem Ausmaß entspricht Ihre heutige Beförderungsstufe Ihrer Anstrengung (Einsatz) am Arbeitsplatz? In welchem Ausmaß entspricht Ihre heutige Beförderungsstufe Ihren gesammelten Erfahrungen? In welchem Ausmaß entspricht Ihre heutige Beförderungsstufe Ihren Leistungen (Ergebnis) am Arbeitsplatz?

ȱ£Ȭ £ȱ

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132ȱ

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Distributive Fairness

4.1

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Wir unterscheiden zwei Formen von Organizational Citizenship Behavior. Beim unternehmensbezogenen Organizational Citizenship Behavior handelt es sich zum Beispiel um folgende Verhaltensaspekte:

Freiwilliges Übernehmen von (auch unangenehmen) Aufgaben Bereitschaft, Überstunden zu leisten, damit wichtige Fristen eingehalten werden können Auch außerhalb der Firma positiv über das Unternehmen sprechen

Unternehmensbezogenes Organizational Citizenship Behavior stärkt die Vertrauensbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Wenn sich Mitarbeiter freiwillig an Regeln halten und sich aktiv für das Unternehmen engagieren, kann die Fremdkontrolle reduziert werden. Kontroll- und Koordinationskosten sinken und das Vertrauen der Vorgesetzten in ihre Mitarbeiter wächst. Beim mitarbeiterbezogenen Organizational Citizenship Behavior handelt es sich zum Beispiel um folgende Verhaltensaspekte:

Kollegen Hilfe anbieten, die mit ihrer Arbeit in Rückstand geraten sind Neue Mitarbeiter in der Einarbeitungszeit unterstützen Zu einem angenehmen Arbeitsklima beitragen

Mitarbeiterbezogenes Organizational Citizenship Behavior stärkt die Vertrauensbeziehungen unter den Mitarbeitern sowie zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Hilfsbereite Mitarbeiter werden als zuverlässig, wohlwollend und vertrauenswürdig eingeschätzt.

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133ȱ

4

Vertrauen und Fairness

4.2

Prozedurale Fairness

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4.2.1

Was bedeutet prozedurale Fairness?

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134ȱ

Prozedurale Fairness

4.2

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ûȱ £ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ǰȱ ŘŖŖŜȱ ȱ ȱ ŘŞǼǱȱ

ȱ£ȱȱȱ

ȱŘŞȱ

Mitarbeiter empfinden Verfahren als gerecht, wenn sie folgende Fragen positiv beantworten:

In welchem Ausmaß gelten bei Beförderungen für alle Mitarbeiter die gleichen Regeln? In welchem Ausmaß erfolgen Beförderungen ohne Vorurteile? In welchem Ausmaß basieren Beförderungen auf sorgfältig erhobenen Informationen? In welchem Ausmaß können Mitarbeiter sich im laufenden Beförderungsverfahren (bzw. in jedem Verfahren wie zum Beispiel dem Mitarbeitergespräch, der Personalauswahl, der Zielbildung usw.) äußern? In welchem Ausmaß haben Mitarbeiter Einfluss darauf, ob sie befördert werden oder nicht?

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135ȱ

4

Vertrauen und Fairness

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4.2.2

Prozedurale Fairness und Vertrauen

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136ȱ

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Prozedurale Fairness

ȱȱȱȱȱ §ȱ

4.2

ȱŘşȱ

Fast alle Großunternehmen setzen mittlerweile Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung ein. Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung sind in erster Linie die Leistungsverbesserung und Förderung der Mitarbeiter. Immer häufiger wird auch die Gehaltsfindung an die Mitarbeiterbeurteilung gekoppelt. Für die Mitarbeiter ist es dabei von großer Bedeutung, dass eine Mitarbeiterbeurteilung korrekt, unvoreingenommen und konsistent durchgeführt wird, sonst wird die Geschäftsleitung als wenig vertrauenswürdig eingestuft und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmung sinkt: Die Organisationsforscher Roger Mayer und James Davis (1999) untersuchten diesen Zusammenhang in einem mittelgroßen amerikanischen Industrieunternehmen. In Interviews stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter das Mitarbeiterbeurteilungssystem für wenig aussagekräftig hielten. Daraufhin änderte man das Verfahren grundlegend: Die Fremdbeurteilung durch den Vorgesetzten wurde um eine Selbstbeurteilung des Mitarbeiters ergänzt. Im Mitarbeitergespräch wurden beide Beurteilungen in Einklang gebracht. Das neue Verfahren wurde vorläufig in zwei Abteilungen eingeführt. Ein Vorher-Nachher-Vergleich zeigt folgende Zusammenhänge:

Ausmaß Vertrauen in GL

Neues Verfahren Altes Verfahren

Vor der Veränderung

Nach der Veränderung

Die Mitarbeiter empfanden das neue Beurteilungsverfahren als korrekter. In der Folge stieg ihr Vertrauen in die Geschäftsleitung beträchtlich.

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137ȱ

4

Vertrauen und Fairness

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138ȱ

Prozedurale Fairness

4.2

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ȱŗŚȱ

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Positive Reaktionen der Betroffenen

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Tiefe prozedurale Fairness

Distributive Fairness

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139ȱ

4

Vertrauen und Fairness

4.3

Interaktive Fairness

ȱȱ ȱ ȱȱ ǰȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱǱȱȱȬ ȱǯȱ§ȱȱȱ£ȱȱȱȱȬ ȱȱȱȱ£ǰȱȱȱȱ ȱȱȱȱ ȱȱȱȱ ȱ£ȱȱǯȱ

4.3.1

Was bedeutet interaktive Fairness?

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140ȱ

Interaktive Fairness

ȱȱȱ

4.3

ȱřŖȱ

Mitarbeiter empfinden die Interaktion mit ihrem Vorgesetzten als gerecht, wenn sie folgende Fragen positiv beantworten. Die Fragen beziehen sich auf Vorgesetzte, die das letzte Mitarbeitergespräch (oder Bewerbungsgespräch, Projekt-Review usw.) durchgeführt haben.

In welchem Ausmaß hat er/sie Sie höflich behandelt? In welchem Ausmaß hat er/sie Ihnen gezeigt, dass er/sie Sie schätzt? In welchem Ausmaß hat er/sie Sie rücksichtsvoll behandelt? In welchem Ausmaß hat er/sie Ihnen die Bewertung gut erklärt? In welchem Ausmaß hat er/sie rasch auf Ihre Fragen reagiert? In welchem Ausmaß ist er/sie im Gespräch auf Ihre persönlichen Wünsche eingegangen?

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141ȱ

4

Vertrauen und Fairness

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142ȱ

Interaktive Fairness

4.3 ȱŗśȱ

ȱȱȱȱȱ£ȱ

Akzeptanz Rauchverbot

hoch Starke Raucher Schwache Raucher Nichtraucher

gering Erläuterung

Anteilnahme

ȱ

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4.3.2

Interaktive Fairness und Vertrauen

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143ȱ

4

Vertrauen und Fairness

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ȱřŗȱ

ȱȮȱ ûȱȱȱȱ Der Computerhersteller Dell galt lange als Primus der Branche. Das Unternehmen verzeichnete zweistellige Wachstumszahlen, musste seit der Gründung im Jahr 1984 keinen einzigen Mitarbeiter entlassen und wurde regelmäßig in die Liste der besten Arbeitgeber Amerikas aufgenommen. Im Februar 2001 musste das Unternehmen jedoch 1700 Vollzeitangestellte entlassen. Diese Mitarbeiter wurden für amerikanische Verhältnisse großzügig abgefunden und das Unternehmen unterstützte die Entlassenen auf deren Wunsch auch bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Trotzdem waren zahlreiche Mitarbeiter – Entlassene wie im Unternehmen Verbleibende – über das Vorgehen verärgert. Das sonst von der Presse hoch gelobte Unternehmen bezog zum ersten Mal öffentliche Schelte. Was war geschehen? Der ehemalige Mitarbeiter Chuck Peterson beschreibt den Tag seiner Entlassung so: „Ich erhielt ein Mail, in dem ich aufgefordert wurde, in einer Stunde an einem Meeting im nahe gelegenen Renaissance Hotel teilzunehmen. Meetings waren bei uns an der Tagesordnung, und so machte ich mir keine weiteren Gedanken. Als ich in dem Hotel eintraf und 75 Kollegen vorfand sowie Manager, die mir allesamt unbekannt waren, wurde ich nervös. Die Manager vermieden Blickkontakt. Der Sprecher las eine kurze Nachricht vor, dass es harte Zeiten seien und das Unternehmen deshalb Stellen abbauen müsse. Wir wurden aufgefordert, unsere Zugangsausweise am Empfangsbereich des Hotels abzugeben. Die Manager hatten sich nicht einmal persönlich

144ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

vorgestellt. Es wurden keine weiteren Erklärungen abgegeben, etwa wieso die Wahl gerade auf uns gefallen war.“ Die entlassenen Mitarbeiter beklagten sich vor allem darüber, dass das Unternehmen sie weder vorbereitet hatte, noch ersichtlich wurde, nach welchen Kriterien Entlassungen vorgenommen wurden. So schilderte ein Mitarbeiter, dass in seiner Abteilung ausgerechnet der Kollege entlassen wurde, der seit Jahren die beste Leistungsbeurteilung erhalten hatte. Dell hatte es versäumt, die Grundsätze prozeduraler und interaktiver Fairness bei den Entlassungen zu beachten. Die Konsequenz war Ärger und Verstimmung bei den Entlassenen und Verunsicherung bei den verbliebenen Mitarbeitern. Quelle: (Cohen & Thomas, 2001)

4.4

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȯȱ ãȱ ȱ Ȭ ȱ Ȯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȮȱǯȱȱ£ǰȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £ȱ ãȱ §ȱ ȱ đȱȱǰȱ£ȱȱȱȬ ȱȱȱȱȱǯȱ

4.4.1

Vertrauen und Lohnschere im Unternehmen

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145ȱ

4

Vertrauen und Fairness

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Sicht der Ökonomik: Die Turniertheorie

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ȱřŘȱ

ȱȱ ¢Ǳȱȱȱȱ McKinsey Deutschland beschäftigt 37 Direktoren und 73 Prinzipale. Die Führungsspitze ist relativ schmal, gemessen an der breiten Basis, die aus knapp 1700 „Engagement Managers“, „Senior Associates“, „Associates“ und „Fellows“ besteht und zu der jährlich über 200 junge „High Potentials“ dazustoßen. Die Vergütung der neuen Mitarbeiter ist angesichts der hohen Arbeitsbelastung von 60 bis 70 Stunden pro Woche relativ moderat: Ein Anfänger frisch von der Universität startet mit rund 50000 Euro im Jahr. Jeder Berater wird regelmäßig einer Leistungsbewertung unterzogen – Nachwuchskräfte viermal im Jahr, Direktoren alle zwei Jahre. Wer auf den Stufen der Pyramide die Ränge Prinzipal und Direktor erreicht, ist als Partner am Gewinn beteiligt. Der Bonusanteil am Gehalt ist beträchtlich. Setzt sich ein Kandidat gegen seine Konkurrenten nicht durch, dann ist seine Weiterbeschäftigung ökonomisch nicht attraktiv. Er schätzt seine Chancen auf Beförderung

146ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

geringer ein als ein hoffnungsvoller Neuanfänger und ist somit versucht, sein Anstrengungsniveau zu reduzieren. Darüber hinaus besetzt er einen Platz, der ansonsten von nachziehenden Beratern eingenommen werden könnte. So macht die Devise „Wer nicht aufsteigt, muss die Firma verlassen“ – up or out – betriebswirtschaftlich Sinn. Quelle: (Franck, Jacobsen & Pudack, 2005; Gehrmann, 2002)

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147ȱ

4 ȱ ȱȱ ȱ

Vertrauen und Fairness

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Sicht der Sozialpsychologie: Distributive Gerechtigkeit

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148ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱûȱȱ ȱȱȱȱȱǯȱ £ǰȱ ûȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ Ȭ ȱ£ȱǯȱȱȱ£ȱ¢Ȭȱȱ ȱǻŗşŜřǼȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ £ȱ £ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ǯȱ ȱ £¢ȱ ȱ ǻŗşŞŘǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱãȱ ȱǯȱȱȱȱ §ȱ ȱ ȱȱ £ȱȱ ȱ ǯȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ £Ȭ ǰȱȱǰȱȱȱȱȱ ǯȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §ȱ ¡Ȭ ȱ£ȱ£ ȱǱȱȱ ŗǯ

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Ȭ ȱȱȱ ȱȱ

149ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱȱȱȱãǯȱǰȱȱȱȱǮûȬ ȃǰȱ Ǯȱ ȃȱ ȱ Ǯȃȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ ȱ ŝŖȱ £ ǯȱ ŞŖƖȱ ȱ ȱ ȱ Ǽǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯ ȃǯȱ ȱ £ȱ ȱȱ ȱ ȱȱǯȱȱûȱ£ǰȱȱȬ ȱȱȱȱǮûȃȱȮȱȱ£ȱ £ûȱǮ ȃȱȮȱȱ§ȱȱȱ§đǰȱ ȱȱ£ȱǯȱ Ȭ £ȱȱ Ȭ ȱ

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Schlussfolgerung

ȱ [ȱ ȱ ȱ ȱ ǻŘŖŖŗǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱŗŞşȱȱǰȱ ȱȬ ȱȱ§ȱȱ§ȱǱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £¢ȱ Ȭȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȬǱȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȱȱ£ ǯȱȱȱ§ǯȱȱãȱ

150ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ£ȱ ǯȱ

ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ Ǯȃȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱǯȱȱ

ȱȱȱȱ£ȱȱȱȬ

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4.4.2

Kritik und Vertrauen

ȱ û§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ Ǯ ȱ §đȃȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ £§ǯȱ ǵȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ §£ǰȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ §ȱȱȱǯȱǰȱȱ ȱûǰȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ£Ȭ £ǯȱȱ

151ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ řȱ ȱ ŚǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱȱ£ ȱ ûȱ§ȱǱȱ ŗǯ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱ§ǰȱ£ȱȱȱ ȱ ûȱȱǯȱ Řǯ ǰȱȱȱ£ȱȱȱȱ£ §ǰȱ ǯǯǰȱȱǰȱãȱȱȱ§ȱȬ ȱ ǰȱûȱȱȱȱȱȱȱȬ £ǯȱ ȱȱȱȱ ȱȱȱǻŗşşŜǼǰȱ ȱ ȱǻ ȱȱ ȱȱǼȱȱȱ ȱȱȱȱ§ȱǯȱȱȱ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ǻ§ǰȱ ¢ǰȱ¢ǼȱǯȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ £ǯǯȱ ȱ ȱ ǰȱǰȱ ¢ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱ£ǯȱȱȱ£ȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ

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152ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ £ȱ ȱ ȱȬ ûȱȱ ȱřǼǯȱ řǯ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ §đȱ ǰȱ ȱȱȱȱǯȱ ȱȱȱ£ȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ §Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱ¢ȱãǯȱ Śǯ ȱȱȱȱǯȱȱ §ȱȱȱ ȱ ãȱ ȱ§ȱ ȱ ȱ ȱȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱûȱȱȱȱȱ§ǯȱ ȱȱ ȱȱ §ȱȱȱȱûȱ ȱȮȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱȱȮǰȱȱȱȱ ȱ ãǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ£ȱ ǻȬ ȱǼȱǯȱȱûȱ£ǰȱȱȱ£ȱǰȱȬ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ££ǯȱ ȱ ûȬ §£ȱ£ȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ûȱ §ǰȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ£ȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ûǯȱȱȱȱȱ ȱȱȬ ǯȱ ȱ ûȱ §ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ £ȱ ȱȱȱǱȱȱ

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153ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱȱȱ ȱȱȱûȱȱřŜŖȬ Ȭǰȱ ǯǯȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱǯȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱ ȱȱȱȱ §ȱȱȱȱȱ ȱǱȱ ŗǯ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ §Ǽǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ££ǰȱ ȱ ȱ ȱãǯȱȱ Řǯ §ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §đȱ §ȱ £ûȬ ûǰȱȱȱȱ ȱȱǯȱȱȱȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱȱ

4.4.3

Wie sehen faire Reorganisationen aus?

ȱȱ£ ȱŗşşŖȱȱŘŖŖŖȱȱȱǮ £ȱȱȬ ȃǯȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ Ȭ £ǰȱȱǰȱȱ£ȱ ȱ ȱ £ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯ £ȃȱȱȱȱȱȱ ȱđȱǯȱȱ £ȱȮȱ ȱȱ Ȭ £ǵȱ

154ȱ

Ǯ £ȃȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱ ãđȱȱǰȱ§ȱȱȱȱȬ ǯȱȱȱȱ£ȱȱ ȱȱȱȱ ŞřƖȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǻ ǰȱ ŘŖŖřǼǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ §ȱ ȱȱȱȱȱȱȱǯȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȬ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ãǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱ ȱȱȱǭȱ¢ȱ ȱȱȱȱ ȱ Ǳȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ŗśƖȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱãȱȱȱȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ¢ǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱȱǻŘŖŖŘǼȱŜŚŗŞȱȬ§ȱȱȱ ȱ śŚŖȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ŗŞȱ ȱ ǯȱ ȱ £ǰȱȱȱȱ ȱȱȱǻȱȱȬ Ǽȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ǯȃǰȱ ȱ ȱ Ǯȃȱ Ȭ Ǳȱȱȱ £Ȭ ȱȱȱŗşşŖȬ ȱ ûȱ £ǰȱ ȱ ȱ đ£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ŗŖŖȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǮȬ ȃȱǻ ǰȱŗşşŜǼǯȱ 4.4.3.1

Reorganisationsherausforderung: Survivors

ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱȱǮ £ȃȱ ûȱȱǮûȃȱȱȮȱȱȱȮȱǯȱȬ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȃȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §ǯȱ ȱ ¢ȱ ȱ ǻŗşŞŞǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ£Ǳȱ

£ȱȮȱ Ȭȱ ȱȱȱ ȱ

ȱ

155ȱ

4 ȱŗŜȱ

Vertrauen und Fairness

ȱȱȬȱ Veränderung der Einstellungen: - Arbeitszufriedenheit - Commitment

PersonalAbbau

Gefühle der Survivors:

- Vertrauen in Management

- Angst und Verunsicherung

- Wunsch, Organisation zu verlassen

- Schuld - Wut - Erleichterung

Veränderung des Verhaltens: - Leistungsbereitschaft

Persönlichkeit des Survivors Marktsituation Verhalten der Organisation vor, während und nach der Restrukturierung

- Risiko- und Innovationsverhalten - Unerwünschte Fluktuation - Produktivität

ȱ

ȱ ȱ ûȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ǰȱ ǰȱ Ȭ ûȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ ǯȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱȱȱȱȱ£ǯȱȱ ȱǮȃȱȱǯȱ ȱȱãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱ §Ȭ ȱȱȱȱǯȱ 4.4.3.2

Fairness und Reorganisation

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱǰȱ ȱȱȬ ȱ ǵȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ Ƿȱ ȱ £¢ȱ ȱ £ǰȱȱȱȱȱȱǮȃȱ ȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ¢ȱ Ȭ

156ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱȱ ȱ ȱǻŘŖŖŘǼȱ£ǰȱȱ£ȱ ȱ §Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ §ǰȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱãȱȱȱãȱ ûȱ ȱ§ǯȱ ȱȱ§ȱȱȱ ȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱǻ£ȱǭȱǰȱŘŖŖŘǼǯȱ

ȱǵȱȮȱȱȱ

ȱřřȱ

Wie kann ein Unternehmen Fairness während einer Reorganisation gewährleisten? Distributive Fairness äußert sich aus Sicht der Survivors in zwei Aspekten:

Faire Behandlung der ausscheidenden Mitarbeiter: Eine entscheidende Rolle spielt, wie die entlassenen Mitarbeiter entschädigt werden. Großzügige Abfindungen und Sozialpläne signalisieren den verbleibenden Mitarbeitern, dass sich das Unternehmen seinen Mitarbeitern verpflichtet fühlt. Verteilung der „Neu-Lasten“: Die Mitarbeiter erwarten, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens von wirtschaftlich schweren Zeiten ähnlich betroffen sind. Vor allem die Geschäftsleitung sollte zumindest symbolisch die Lasten mittragen und die eigenen Privilegien ebenfalls kürzen. Eine solche Verhaltensweise stärkt die Wahrnehmung, „dass man im gleichen Boot sitzt“.

Reorganisationen sollten prozedural fair erfolgen. Hierbei sind wiederum zwei Aspekte besonders stark zu gewichten:

Kriterien der Entlassung: Die Entscheidungskriterien für Entlassungen sollten transparent sein. Transparente und klar definierte Regeln stellen sicher, dass die „Survivors“ weniger Schuldgefühle gegenüber ihren entlassenen Kollegen haben. Partizipation: Ein offenes Ohr für die Ideen der Mitarbeiter während einer Reorganisation erhöht die Chance, dass Mitarbeiter den Neuerungen positiv gegenüberstehen. Während Reorganisationen fühlen sich Mitarbeiter häufig ohnmächtig und ausgeliefert und reagieren darauf zynisch. Hingegen erhöht Partizipation den empfundenen Einfluss der Survivors. Sie reagieren optimistischer und zeigen eine höhere Änderungsbereitschaft.

Schließlich spielt auch die interaktive Fairness bei Reorganisationen eine wichtige Rolle:

Umgang mit den Entlassenen: Neben der Entschädigung ist auch die Art und Weise von Bedeutung, wie man Mitarbeiter entlässt. Entschuldigungen und die Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Stelle signalisieren, dass Mitarbeiter einen hohen Stellenwert im Unternehmen haben. Kommunikation: Während der gesamten Reorganisationsphase ist eine intensive Kommunikation erforderlich. Die Mitarbeiter sollten über jeden weiteren Schritt informiert werden. Geschäftsleitung und Management müssen sich für Rückfragen Zeit nehmen und Kommunikationsplattformen schaffen.

157ȱ

4

Vertrauen und Fairness

ȱřŚȱ

ȱȱ ȱŚȱ Vertrauen wird durch drei Ausprägungen der organisationalen Fairness positiv beeinflusst:

Bei der distributiven Fairness geht es darum, wie materielle oder immaterielle Güter bzw. Lasten im Unternehmen aufgeteilt werden. Die Wahrnehmung der distributiven Fairness durch den Mitarbeiter wird dadurch geprägt, ob die Arbeitsverteilung und die Belohnung ungefähr der eigenen Anstrengung, Erfahrung und Leistung entsprechen. Durch eine relative gleichmäßige Verteilung werden die Zusammenarbeit und das Vertrauen von Mitarbeitern gefördert. Bei der prozeduralen Fairness spielen die Verfahrensregeln eine entscheidende Rolle. Ein Verfahren wird als fair erachtet, (1) wenn es konsistent auf alle Personen angewendet wird, (2) Unparteilichkeit gewährleistet, (3) Korrekturmöglichkeiten vorsieht, (4) auf möglichst allen relevanten Informationen basiert und (5) Partizipationsmöglichkeiten eröffnet. Bei der interaktiven Fairness steht die konkrete Umsetzung der Verfahren durch die Vorgesetzte im Mittelpunkt. Entscheidend ist, wie und wann eine Vorgesetzte wichtige Entscheidungen kommuniziert. Zum einen geht es um den zwischenmenschlichen Umgangston, ob die Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter höflich und respektvoll umgeht. Zum anderen spielt das eigentliche Kommunikationsverhalten eine wichtige Rolle. Es ist wichtig, dass Entscheidungen verständlich erläutert und nachvollziehbar begründet werden.

Vertrauensmanagement wird durch Investitionen in organisationale Fairness ermöglicht. Insbesondere die prozedurale und die interaktive Fairness zeigen eine große Wirkung bei relativ geringem Aufwand.

ȱ ȱ ȱ

158ȱ

Fairness und Vertrauen – aktuelle Probleme

4.4

ȱ

Vertrauen durch Führung

Kapitel 5

Tina Graf und Margit Osterloh

159ȱ

Warum Vertrauen bei der Führung eine Rolle spielt

5.1

5.1

Warum Vertrauen bei der Führung eine Rolle spielt

ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǰȱ ǰȱ

¢ǰȱȱȱ ǵȱȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ t£ȱ ȱ ȱ £ȱȱȱȱȱ ûȱȱ ûǰȱȱ ȱȱȱȱûȱ£ǯȱȱ£ȱȱȬ ȱ £ ǯȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱȱȱãȱǰȱȬ £ǰȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ Ȭ ȱȱ ȱ ȱȱȱãȱ ȱȱȱ £ȱǰȱȱȱȱȱȱ£ȱȱ§ȱȱ ȱ §ǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱǰȱ ȱȱ ȱ ȱǯȱ Ȭ ¢ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ§ǯȱ ȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ǯȱ ȱ ãȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱûǰȱ ȱȱȱ£ȱȱȱȱȬ ǰȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ Ȭ ȬȱȱȱȱȮȱȱǰȱ ȱ ȱȱ

ȱŘȱȱǮȱȃȱ£ȱǯȱ

ȱ £ ǯȱȬ ȱȱ ûȱ

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161ȱ

5

Vertrauen durch Führung

ûȱȱȱȱȱǰȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ §ȱ ȱ §ȱȱȱȱȱȱȱȱ đǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ãȱ ȱȱ ȱǻ £ȱǭȱ ǰȱŗşşŜǼǯȱȱ ȱȱûȱ ȱ£ȱ £ȱȱȱûȱ ȱȱȱȱȱǱȱȱ ŗǯ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǵȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱǵȱ Řǯ ȱȱȱȱûǵȱȱ řǯ ãȱ§ȱȱȱȱȱǵȱȱ Śǯ ȱȱ£§ȱȱȱǵȱȱ

5.2

Führung und Führungsstile

5.2.1

Der Begriff Führung

ȱȱȱȱȱȱ ȱ đǰȱȱ ȱȱ £ȱûȱǯȱȱȱȱǰȱȱȬ ȱǯȱ ȱȱȱ ȱȱȱ¢Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ǯȱ ȱ ǻŘŖŖŘǼȱ ȱ £ȱ ûȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȬ £ȱǻȱ ȱřśǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

162ȱ

Führung und Führungsstile

ȱȱ§ȱȱȱûȱǻȱŘŖŖŘǼȱ

5.2

ȱřśȱ

Führung

ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen ein ist intentionale soziale Einflussnahme zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse das Unternehmensziel zu erreichen ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure

ȱ

ûȱȱȱȱ£ȱǰȱȱȱȱ §ȱ£ȱȱȱǯȱ

5.2.2

Die Führungsstilforschung: Ein Überblick

ȱ ȱ §ȱ ȱ ûȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱȱ§ȱ£ ȱȱȬ ȱ Ǯûȃȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȃǰȱ Ǯ§ȃȱȱǮ£ȃȱ£ǯȱȱȬ £ȱȱ ȱȱǰȱȱ ȱȱǮ Ȭ £ȱ ȃȱǻȱ¡Ǽȱǯȱȱȱȱȱ£ȱ ǰȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ £ȱ ¡ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȬȬ£ȱ ȱ ãǯȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ £Ǳȱȱ ȱ ȱ ŗşŚŖȱ ȱ ǮȬ £ȃŘȱ £ ǯȱ Ȭ ȱȱȱûȱǯȱȱǰȱȱ ȱȬ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱãǯȱȱŗşŚŖȱ£ȱȱȱȱǰȱ ȱãȱȱǻ¢ǰȱ¢ȱȱȬ Ǽȱ ȱȱȱǰȱȱȱȱȱûȬ ȱȱȱǯȱȱ

Ȭ ȱ

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ȱȱǯȱ

163ȱ

5 Ȭ ȱ

Vertrauen durch Führung

ȱȱȱȱȱûǯȱȱ £ȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǰȱ ȱ ûȬ ȱȱ ȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱûȱȱȱǭȱȱǻŗşŝřǼȱǻȬ ȱ ǯȱ ȱ ûǼǰȱ ȱ ȱ ȱ řǯśȱ Ȭ ȱȱ ǯȱ đȱ§ȱȱȱȱ £ȱȱ ûȱȱ £ ȱ§£ȱȱȱûȱȱǰȱ £ȱǭȱ

ȱǻŗşŜŗǼȱǱȱȱȱȬ ǯȱȱȱȱȱȱ ȱǯȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ £ǰȱ ǰȱ£ȱȱȱǯȱȱȬ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ tȱǰȱŘŖŖŘǼǯȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȱȱǻŗşŝŞǼȱ ȱ ȱ ãȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ǯãȃȱ Ǳȱ Ȭ ȱûȱ£ȱȱȱȱȱȬȱȱ ȱ ǯȱ ȱ ŗŝȱ £ȱ ȱ ¢ȱ ûȬȱȱ £ǯȱ ȱȱȱ ȱǯȱşǯşȬûǯȱȱȱşǯşȱȱȱ¡ȱȬ §ȱşȱȱȱȱǯȱ ȱ

164ȱ

Führung und Führungsstile

5.2 ȱŗŝȱ

ȱȱȱȱǭȱȱȱ hoch 9

Betonung des Menschen

8 7

1.9 Führungsstil

9.9 Führungsstil

Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo

Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern. Verfolgung des gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten.

6

5.5 Führungsstil Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleitung

5 4 3 2

niedrig 1

9.1 Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung wir erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird

1.1 Führungsstil Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen

1 niedrig

2

3

4 5 6 Betonung der Produktion

7

8

9 hoch

ȱ

ûǱȱ ŗǯŗȱtȬǱȱ ûǰȱǰȱȱȱ£ȱ ȱȱȱȱȱ§ȱȱ ŗǯşȱ ·ȬǱȱ ȱ§ȱȱûȱȱ ãȱǲȱ§ȱȱ£ȱ śǯśȱȬǱȱȱȱȱ ȱãȱȱ ȱ ȱȱ ȱ£ ȱȱ ǰȱȱȱ£ȱ ȱȱȱȱȱ£ȱȱ şǯŗȱȬ ȬǱȱȱȱȱ ãǰȱȱ ûȱȱȱȱȱ ȱȱȱ şǯşȱȬǱȱ ȱȱȱ£ȱȱûȬ ȱȱȱ Quelle: In Anlehnung an Blake & Mouton, 1978ȱ

ȱ

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165ȱ

5

Vertrauen durch Führung

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5.2.3

Die transaktionale und transformationale Führung

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166ȱ

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Führung und Führungsstile

5.2

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ȬûȬȱȱ Verhältnis zu Zielen

Manager Unpersönlich Ziele entstehen aus sachlichen Notwendigkeiten Reaktives Reagieren auf Ideen

Führer Persönlich Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen Aktives Produzieren von Ideen

Verhältnis zur Arbeit

-

Fokus auf Arbeitsprozesse Reduziert Optionen in Entscheidungsprozessen Versteht sich als Problemlöser und versucht Gruppeninteressen auszugleichen Geringe emotionale Bindung an das Produkt

-

Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit Fehlen von Empathie und Emotionalität Vermittelt Signale Motiviert mit Belohnung und Bestrafung Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Selbstsicherheit

-

-

-

Beziehung zu anderen -

-

-

-

Fokus auf Arbeitsinhalte Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierende Substanz gibt Problementdecker, und nicht auf Konsens bedacht Identifikation mit dem Produkt Sucht Auseinandersetzungen mit Ideen Intuitiv, empathisch, emotional Vermittelt Botschaften Motiviert durch begeisternde Ideen Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen

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167ȱ

5

Vertrauen durch Führung

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ûȱȱȱȱȱûȬ ȱȱ

Belohnung der Mitarbeiter

Transaktionale Führung

Transformationale Führung

Gute Leistungen werden belohnt (formelle Belohung); Unerwünschte Verhaltensweisen werden bestraft

Gute Leistungen werden durch persönliche Anerkennung und gesteigertes Vertrauen in den Mitarbeiter belohnt (informelle Belohnung)

Richtungsgebung Erfolgt durch klare Definition des Verhaltens der Ziele (z.B. Management by Objectives) und Eingreifen bei negativen Abweichungen vom „Soll-Verhalten“ (Management by Exception)

Erfolgt durch Kommunikation von Visionen und Erwartungen, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren sollen

Angesprochene Bedürfnisse

v.a. materielle Bedürfnisse

v.a. Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Motivation

Extrinsisch

Intrinsisch (v.a. prosoziale, normbasierte Motivation durch Übernahme der Werte und Einstellungen der Führerin)

Entwicklung der Mitarbeiter

Durch gemeinsame ZielverDurch Inspiration, Coaching einbarung und Delegation und Förderung neuer Ideen innerhalb eines klar definierten Aufgabenbereichs

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168ȱ

Führung und Führungsstile

5.2

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169ȱ

5

Vertrauen durch Führung

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Intellektuelle Stimulierung Individualisierte Fürsorgeȱ

• ȱ

Transaktionale Führung • •

Kontingente Belohnung Management by Exception

Erwartete ȱ Anstrengung

ȱ Erwartete ȱ Leistung

Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu erreichen

Leistung über die Erwartung hinaus

ȱ ǱȱȱǭȱǰȱŗşşŖȱȱȱȱȱŘŖŖŘǰȱǯŗşŞȱ

170ȱ

Führung und Vertrauen: Empirische Befunde

5.3

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5.3

Führung und Vertrauen: Empirische Befunde

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171ȱ

5 ȱŗşȱ

Vertrauen durch Führung

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Transformationale Führung

Arbeitszufriedenheit

Prozedurale Fairness

Vertrauen Transaktionale Führung

Organizational Citizenship Behavior

Distributive Fairness Organizational Commitment

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172ȱ

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Führung und Vertrauen: Empirische Befunde

5.3

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Vertrauen

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173ȱ

5

Vertrauen durch Führung

Fallbeispiel Führung und Vertrauen: Das Beispiel von Herb Kelleher, CEO der Southwest Airlines 1994 stellte das Magazin Fortune ihren Lesern die Frage: „Ist Herb Kelleher Amerikas bester CEO?“ Die Autoren Freiberg & Freiberg (1997) sind dieser Frage nachgegangen. Herb Kelleher ist wohl einer der populärsten US-amerikanischen Führungsfiguren in einer populär, wenn nicht sogar legendär gewordenen Organisation, der Southwest Airlines. Die Unternehmensergebnisse sprechen eindeutig für Herb Kelleher und den bei Southwest Airlines praktizierten Führungsstil: Die sechs führenden amerikanischen Fluggesellschaften (American, United, Delta, Northwest, Continental und US Airways) haben im ersten Quartal 2004 Verluste von über 1.5 Mrd. US Dollar erlitten. Diese Verschlechterung ist umso bemerkenswerter, als das Konjunkturtief längst überwunden ist und der Reisebetrieb einen Aufschwung erlebt hat. Die Gewinner im harten Preiskampf sind die aus dem Boden geschossenen Billiganbieter, die mit erheblich geringeren Betriebskosten operieren. Southwest Airlines konnte trotz der schwierigen Zeiten für die Airline-Branche im Jahr 2003 ein Ergebnis von 442 Mio. US Dollar verzeichnen. Bei einem Umsatz von 5.94 Mrd. US Dollar entspricht dies einer Umsatzrendite von 7.5%.śSouthwest Airlines hat einen Marktwert von 12.28 Mrd. US Dollar, wohingegen American Airlines nur auf 1.93, United Airlines auf 0.12 oder Northwest Airlines auf 0,89 Mrd. US Dollar kommen. Kann man den Erfolg dieses Unternehmens mit dem Führungsstil erklären? Southwest Airlines: Firmengeschichte und -porträt Der Kampf, vom Boden abheben zu können: Vor mehr als dreißig Jahren gründeten der Jurist Herb Kelleher und der Unternehmer Rollin King eine neue Fluggesellschaft, welche sich in mehrfacher Hinsicht von den herkömmlichen Fluggesellschaften unterscheiden sollte. Ihr Motto war einfach: "Wenn Du Deine Passagiere rechtzeitig an ihr Ziel bringst, zum tiefsten möglichen Preis und sicherstellst, dass sie eine gute Zeit auf ihrer Reise verbringen, dann werden die Leute auch Deine Airline fliegen.“Ŝ Es stellten sich jedoch einige harte Bewährungsproben für die junge Fluggesellschaft, bevor am 18. Juni 1971 die erste Maschine der Southwest

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174ȱ

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Führung und Vertrauen: Empirische Befunde

5.3

Airlines abheben konnte. Die drei in der Region Texas etablierten Fluggesellschaften (Braniff, Trans Texas und Continental) hatten ein großes Interesse daran, den Markteintritt von Southwest Airlines zu verhindern. Die ursprünglich von den Investoren zur Verfügung gestellten 543`000 US Dollar wurden durch die Kosten von langwierigen Gerichtsprozessen verschlungen, in welchen der Gesellschaft die Fluglizenz nicht bewilligt wurde. Die Schulden überstiegen bald das Vermögen der jungen Unternehmung. Herb Kelleher verpflichtete sich, alle Kosten für das Weiterziehen des Verfahrens selber zu bezahlen. Wie sich herausstellte, lohnte sich sein Kampfgeist. Das oberste Gericht von Texas widerrief das Urteil der vorangegangenen Prozesse und erteilte Southwest Airlines die Flugerlaubnis (Freiberg & Freiberg, 1997, S. 16–18). Zunächst wurden mit insgesamt drei Flugzeugen nur die Städte San Antonio und Houston von Dallas aus angeflogen. Die Entstehung einer Unternehmenskultur: Die Firma war schon früh dazu gezwungen, sich mit innovativen Strategien am Leben zu halten. Der Konkurrenzdruck war groß und mit ihren bescheidenen finanziellen Mitteln war die Airline nicht in der Lage, mit den mächtigen Wettbewerbern mitzuhalten. Dadurch wurde der gesamten Belegschaft klar, dass sie einen entscheidenden Beitrag für den Erfolg der Unternehmung erbringen musste. Dieses Bewusstsein verankerte sich tief in der Unternehmenskultur. Southwest Airlines heute: Southwest Airlines ist heute die viertgrößte Fluggesellschaft der USA. Sie befördert über 65 Millionen Passagiere pro Jahr und fliegt 59 Großstädte der USA mit täglich 2800 Flügen an. Die Flotte besteht aus 388 Jets der neusten Generation mit einem Durchschnittsalter von 9.6 Jahren. Die Firma zeichnet sich seit dem ersten Tag des Bestehens durch billige Flugtarife, eine hohe Pünktlichkeit und einen exzellenten Kundenservice aus. Die Fluggesellschaft ist in der Lage, ein gelandetes Flugzeug innerhalb von 10 Minuten wieder zu starten. Seit 1973 konnte die Fluggesellschaft in jedem Geschäftsjahr einen Gewinn verzeichnen. Aufgrund der für die Airline-Branche sehr tiefen Fremdkapitalquote von 29 Prozent erhielt die Unternehmung von Poor`s & Moody`s 1996 ein A3 Rating, welche das höchste in der US- amerikanischen AirlineBranche ist. Der Aktienkurs von Southwest Airlines ist seit 1990 um 300 Prozent gestiegen. Im Kurzstreckenbereich der Vereinigten Staaten beträgt der Marktanteil heute rund 60 Prozent. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor der Fluggesellschaft ist ihre Belegschaft. Sie betreut pro Mitarbeitenden doppelt so viele Kunden wie jede andere Airline. Die Fluktuationsrate beim Personal ist mit rund sechs Prozent eine der tiefsten der Branche. Die Unternehmung genießt bei den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern einen sehr guten Ruf. In ihrer Geschichte hat die Fluggesellschaft noch nie einem Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen gekündigt (Freiberg & Freiberg, 1997, S. 4-7). Das Resultat sind Vertrauen und eine hohe Loyalität der Arbeitgeberin gegenüber.

175ȱ

5

Vertrauen durch Führung

Führung und Vertrauen bei Southwest Airlines Der Führungsstil von Herb Kelleher zeichnet sich im Wesentlichen durch drei Merkmale aus: 1. Partizipation und gegenseitige Beeinflussung 2. Gemeinschaftliche Ziele 3. Unterstützung einer motivierenden Arbeitsumgebung Diese drei Merkmale entsprechen dem transformationalen Führungsstil. Partizipation und gegenseitige Beeinflussung Angestrebt wird, dass die Mitarbeiter aus eigener Überzeugung die organisationalen Ziele verfolgen, nicht aus Gründen von Belohnungs- und Bestrafungserwartungen. Um dies zu erreichen, werden auch ungewöhnliche Massnahmen ergriffen. Das zeigt das folgende Beispiel (Freiberg & Freiberg, 1997, S. 300 ff). Im Jahr 1992 verließ der damalige Marketingchef die Firma. Dave Ridley, bisher Leiter der Marketingplanung, und Joyce Rogge, Leiterin der Werbe- und Promotionsabteilung, schlugen ihrer Chefin Colleen Barrett vor, die Verantwortung für die Marketingabteilung gemeinsam zu übernehmen. Gegen den Rat einiger Schlüsselpersonen der Firma beschloss Colleen Barrett diesen unkonventionellen Vorschlag zu unterstützen. Das Büro des ehemaligen Marketingchefs wurde daraufhin auf Initiative von Ridley und Rogge zu zwei Konferenzräumen umfunktioniert. Ihre Arbeitsplätze richteten die beiden mitten im Flur der Abteilung ein, um für alle Mitarbeiter leicht ansprechbar zu sein. Damit sollten drei Botschaften signalisiert werden. Erstens: Der Geschäftsbereich steht unter einer neuen Führung. Zweitens: Es soll offen kommuniziert werden. Drittens: Die oberste Abteilungsleitung ist leicht erreichbar. Die Wirkung einer partizipativen Führung zeigt folgende Geschichte: Im Dezember 1990 war die Zeit-Performance von Southwest Airlines (eine der wichtigsten Kennzahlen in der Airline-Branche) in ein Tief abgerutscht. Der Kundendienstkoordinator Harry Ehmann schickte daraufhin ein Memo an den Vizepräsident des Bodenpersonals, in welchem er die dringende Notwendigkeit ausdrückte, dass die Southwest Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kollektiv die zeitliche Performance verbessern müssen. Dieser schickte das Dokument allen Mitarbeitenden nach Hause. Die Folge: Eine riesige Welle an Verbesserungsvorschlägen traf ein. Innerhalb weniger Monate (im Juli 1991) konnte Southwest ihre Zeit-Performance drastisch verbessern. Die Fluggesellschaft gelangte wieder auf den ersten Platz der Transport-Statistik. Gemeinschaftliche Ziele: Bei Southwest Airlines werden sechs Prinzipien der Führung groß geschrieben, die das eigenschaftsbasierte und das identifikationsbasierte Vertrauen fördern.

176ȱ

Führung und Vertrauen: Empirische Befunde

5.3

1. „Halte Deine Versprechen“: Durch die Übereinstimmung von Worten und Taten entsteht eigenschaftsbasiertes Vertrauen in die Integrität einer Führungsperson. 2. „Konzentriere Dich auf Dinge, welche in Deinem Zuständigkeitsbereich liegen“: Die Mitarbeiter von Southwest sollen sich auf den Bereich konzentrieren, über den sie Kontrolle haben. Dadurch entsteht eigenschaftsbasiertes Vertrauen in die Kompetenz einer Person. 3. „Es geht nichts über gute Vorbereitung“: Das stärkt ebenfalls das Vertrauen in die Kompetenz der Führung. Herb Kelleher bemüht sich, bei öffentlichen Auftritten mit gutem Beispiel voranzugehen. Er argumentiert immer sehr faktenreich. 4. „Entwickle Deine politischen Fähigkeiten“: Organisationen agieren auch in einer politischen Welt. Politische Fähigkeiten haben für Herb Kelleher viel mit Transparenz zu tun. 5. Führung durch „Liebe“: Wenn Mitarbeiter sich für die persönliche Seite ihrer Arbeitskolleginnen interessieren, sind diese offener für neue Ideen. In der Southwest ist man davon überzeugt, dass Herb Kelleher deshalb so viel Einfluss auf seine Untergebenen hat, weil er sich intensiv um die Mitarbeiter kümmert. Damit wird deutlich gemacht, dass Benevolenz ein wichtiger Grundstein des Vertrauens ist. 6. „Nehme Dein Gegenüber wahr“: Nur wenn man seinem Gegenüber genau zuhört, kann man die Bedürfnisse und Gefühle des anderen erkennen. Unterstützung der motivierenden Arbeitsumgebung im Sinne einer individuellen Fürsorge: Bei Southwest Airlines ist Teamverantwortung zusammen mit einer kleinen Kontrollspanne implementiert (vgl. hierzu auch die Ausführungen im Kapitel 3.6). Teamverantwortung führt zu sozialer Eingebundenheit und fördert damit das identifikationsbasierte Vertrauen. Eine kleine Kontrollspanne erleichtert Coaching und Feedback und fördert damit Kompetenzerleben. Darüber hinaus wird bei Southwest Airlines viel gelobt, sei dies in Form von spektakulären Feiern oder in simplen mündlichen Rückmeldungen in Form eines „Danke schön“. Man ist der Ansicht, dass es auch die kleinen Beiträge sind, die zählen. Arbeit soll Spaß machen und dies soll auch den Kunden vermittelt werden.

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177ȱ

5

Vertrauen durch Führung

5.4

Der Geschlechterunterschied: Wer kann das Vertrauen der Untergebenen besser mobilisieren?

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178ȱ

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Der Geschlechterunterschied

5.4

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179ȱ

5

Vertrauen durch Führung

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180ȱ

Handlungsempfehlungen an Führungskräfte

5.5

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5.5

Handlungsempfehlungen an Führungskräfte

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181ȱ

5

Vertrauen durch Führung

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182ȱ

Handlungsempfehlungen an Führungskräfte

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5.5

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In der Führungsforschung wird zwischen transaktionaler und transformationaler Führung unterschieden. Forschungsergebnisse zeigen, dass insbesondere der transformationale Führungsstil das Vertrauen der Untergebenen fördert. Dieser Führungsstil verstärkt die wahrgenommene prozedurale Fairness (Verfahrensgerechtigkeit), welche das Vertrauen der Untergebenen und schließlich auch ihr Extrarollenverhalten (Organizational Citizenship Behavior) positiv beeinflusst. Frauen praktizieren häufiger als Männer einen transformationalen Führungsstil. Dennoch kann daraus nicht umstandslos geschlossen werden, dass sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter besser mobilisieren können. Der Grund liegt in der Inkongruenz der Rollenerwartungen für weibliche Führungskräfte. Es besteht aber Grund zur Hoffnung, dass diese Inkongruenz in Zukunft abgebaut wird. Um in einer Organisation ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu erreichen, sollte das Human Ressourcen Management einen transformationalen Führungsstil fördern, sei dies in der Rekrutierung, der Selektion oder Entwicklung von Führungspersonen. Dabei sollten inkongruente Rollenerwartungen an weibliche Führungskräfte abgebaut werden.

183ȱ

Unternehmensskandale

5.5

ȱ

Kapitel 6

Corporate Governance und Vertrauen

185ȱ

Unternehmensskandale

6.1

6.1

Unternehmensskandale, „Pay without Performance“ und die Krise der Corporate Governance

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187ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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188ȱ

Unternehmensskandale

6.1

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189ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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190ȱ

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Unternehmensskandale

6.1

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191ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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6.2

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Die orthodoxe ökonomische Perspektive: Corporate Governance für Opportunisten

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192ȱ

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Die orthodoxe ökonomische Perspektive

6.2

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193ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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194ȱ

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Die orthodoxe ökonomische Perspektive

6.2

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6.2.1

Wie Bestrafung und Kontrolle die Vertrauenswürdigkeit unterminieren

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195ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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6.2.2

Wie Boni die Vertrauenswürdigkeit unterminieren

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ȱ ȱȱȱȱȱ Der Verdrängungs-Effekt kann zur Erklärung der Vorgänge bei Enron herangezogen werden, sofern man nicht annimmt, dass Enron von Anfang an ein Sammelbecken für moralisch defizitäre Manager war. Plausibler ist die Annahme, dass erst das System der variablen, aktienkursabhängigen Boni die Bereitschaft zerstört hat, auf Missstände hinzuweisen. So sahen die Mitglieder des Boards keinerlei Notwendigkeit für ein Eingreifen, obwohl sie von den illegalen Praktiken Kenntnis hatten: Sie profitierten in erheblichem Ausmaß vom Aufblasen des Aktienkurses. Innerhalb des ganzen Unternehmens etablierte sich eine Kultur der Gier und der Selbstbereicherung, um an aktienkursabhängige Prämien zu kommen. Auch die Mitarbeiter beteiligten sich daran, Enrons wahre Finanzsituation zu verschleiern. Boni wurden wie „Candies zu Halloween“ verteilt (Aßländer, 2005), wenn die Aktienkurse stiegen. Sogar in den Aufzügen waren Monitore installiert, die beständig den aktuellen Aktienkurs von Enron anzeigten. Als die Vize-Präsidentin Sherron S. Watson fünf Tage vor dem Zusammenbruch den CEO Kenneth Lay in einem internen Memorandum warnte, war es zu spät.

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196ȱ

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Die psychologisch-ökonomische Perspektive

6.3

6.3

Die psychologisch-ökonomische Perspektive: Corporate Governance für Wissensarbeit

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6.3.1

Corporate Governance für Corporate Virtue

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197ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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Individuen tragen mehr zu Gemeinschaftsgütern bei, wenn man sie informiert, dass es sich dabei um sozial erwünschtes Verhalten handelt. In Experimenten macht dies 40 Prozent aus (Sally, 1995). In einem Laborexperiment ergab dieselbe Versuchsanordnung unterschiedliche Ergebnisse, je nachdem, ob sie als „Gemeinschafts-Spiel“ oder als „Wall-StreetSpiel“ gekennzeichnet wurde. Im ersten Fall haben ca. 70 Prozent zu einem Gemeinschaftsgut beigetragen, im zweiten Fall nur etwa 30 Prozent (Liberman et al., 2003). Kleine symbolische Strafen, die keine wirklichen Kosten verursachen, sondern in erster Linie sozial angemessenes Verhalten anmahnen, erhöhen die Beiträge zu Gemeinschaftsgütern. Sie haben eine symbolische Funktion (Bohnet & Cooter, 2004).

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198ȱ

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Die psychologisch-ökonomische Perspektive

6.3

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199ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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200ȱ

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Die psychologisch-ökonomische Perspektive

6.3

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6.3.2

Corporate Governance für Wissensarbeit

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201ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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202ȱ

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Die psychologisch-ökonomische Perspektive

6.3

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203ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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204ȱ

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Die psychologisch-ökonomische Perspektive

6.3

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6.3.3 Ein neues Corporate Governance Modell ȱ ££ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱ£ûǰȱȱȱǰȱȱȱȱ ȱ £ȱȱ£ȱȱ§ȱȬ ȱȱȱȱ£ȱǯȱ ŗǯ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ§ȱȱȱȱ§ȱȱȬ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ £ǰȱ ȱ ȱ £ȱȱ£ȱǯȱ Řǯ ȱ£ȱȱȱȱȱ§ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ Ȭ ǰȱ£ȱ ȱȱǯȱ řǯ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ §ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ Ȭ ȱǯȱ Śǯ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱȱȱ§đȱȱȱȱȬ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱûȱȱ ȱȬ ȱ ȱ ûȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻȂ¢ȱ ȱ ǯǰȱ ŗşŞŞǼǯȱ śǯ ȱ ûȱ £ȱ ǰȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǱȱȱȱȱ§ǯȱȱȬ ǰȱȱȱȱ£ȱ ȱ ȱ ǯȱȱ ȱȱȬȱȱȱȱ£ȱ£ȱǮȱȬ

205ȱ

6

Corporate Governance und Vertrauen

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ȱřşȱ

ȱȱ ȱŜȱ Die gegenwärtige Krise der Corporate Governance kann nicht im Rahmen des orthodoxen ökonomischen Modells behoben werden. Dieses ist ein Modell für Opportunisten und führt zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Darüber hinaus berücksichtigt es nicht die Bedingungen der Wissensarbeit. Deshalb müssen die empirischen Erkenntnisse der psychologischen Ökonomik, der Sozialpsychologie und die Ergebnisse der modernen Strategielehre in die Gestaltung von institutionellen Regeln der Corporate Governance einbezogen werden, um das verloren gegangene Vertrauen in die Grundsätze der Unternehmensführung wieder herzustellen.

ȱ ȱ

206ȱ

6.3 ȱ

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen – die Hudson’s Bay Company und Open Source Produktion Bernhard Kuster (unter Mitarbeit von Margit Osterloh)

Kapitel 7

Wissensarbeit

Die psychologisch-ökonomische Perspektive: Corporate Governance für

207ȱ

Vertrauen und persönlicher Kontakt

7.1

7.1

Vertrauen und persönlicher Kontakt

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7.2

Die Hudson’s Bay Company

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209ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

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210ȱ

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Die Hudson’s Bay Company

7.2

ȱ ȱ ȱ ȱ đǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ£ȱ£ǰȱȱȱ Ȭ ȱ£ȱȱ ȱ ȱȱ £ǯȱ ûȱȬ ȱ ȱȱȱãǰȱȱȱȱȱȬ ȱ§ȱ£ȱȱȱȱȱ £ȱ£Ȭ đǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ §ȱ £§ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãđȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ£ȱ ȱǯȱȱȱȱȱȱ¢ȱȬ ȱ ¢ǰȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ Ǳȱ ȱ §Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǻǰȱŗşŜŝǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ [ȱ ȱ £Ȭ ȱȱ ȱǻǯȱ ȱŜǼǱȱȱ¢Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱȱ ǻȱ ȱǼȱȱȱ £ȱ ȱ £Ȭ ȱǻȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢Ǽȱǯȱȱ¢Ȭ ȱȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱȱ ǯȱ ȱȱȱ£ȱǰȱ ȱȱȱȱđȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱ ãǰȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱ ȱ û§ȱ Ȭ §ȱ ȱ ǯȱ ûȱ ȱ ȱ ãȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȃȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭȱȱȱȱ ǯȱȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ¢ȱ ǯȱȱȱȱǵȱȱ£ȱ£ȱǰȱ ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱȱđȱǯȱ

ãȱȱ

Ǳȱ ȱãǵȱ

211ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

7.2.1 ȱ

212ȱ

Kontrolle in der Hudson’s Bay Company

ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ £ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱǱȱȱȱ £ǯȱȱȬ ȱȱȱ ǰȱȱȱȱ£ȱȱȱ ǰȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §§ȱȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱȱȱ ȱȱȱǯȱȱȱ ȱȱ Ȃȱ¢ȱȬ ¢ȱȱȱ£ǯȱ§ȱȱû§đȱȬ ȱȱ§ȱǯȱȱȱȱ¡ȱȬ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ŗŞǯȱ ǰȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ¢ȬȱȱȱȱŘŖȱ ȱȱȱȱȱ ȱ£ȱǯȱȱȱ ȱȱ ȱȱ Ȭ ãȱȱ£ȱȱȱ ǯȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ §ȱ ȱȱ§ȱ§ǰȱȱ§ȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ £ȱ ¢ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ Ȭ ȱȱ ȱȱ£ȱ§ǯȱ ȱ£ȱȱȱȱȱãǯȱȱ ȱȬ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱ£ȱ§ȱ §ȱ ǯȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱãȱȱ£ȱ£ǯȱȱ ȱ§Ȭ ȱ ȱđȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱ££ȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢Ȭȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱȱ ȱȱ ǯȱȱȱ ȱȱ ȱ¢ȱȱȱȱ£ȱȱ£ȱ

ȱǯȱ

Die Hudson’s Bay Company

7.2

ȱȱȱȱ ȱȱȱȱ£ȱ ȱȱ ǰȱȱȱȱȱãȱ ȱ§ȱȬ ȱȱ đȱǯȱȱȱȱ Ȃȱ¢ȱȬ ¢ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱãȱȱȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱȬ £ȱȱȱȱ£ȱ£ǯȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ Ȃȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ ȱ §ȱ ȱȱǰȱ£ȱȱȱȱȱȬ ȱ ûȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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213ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

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ȱśȱ

ȱȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱ Inputkontrolle

Ergebniskontrolle

− Buchhaltung, − Rekrutierung Vergleich von Offiziere in Kennzahlen Wohltätigkeitsschulen und aus − Tagesjournal persönlichem Umfeld

Soziale Kontrolle

Verfahrenskontrolle

− Reisezeremonien

− Kontrolle der Schiffsladungen

− Aufbau familiärer Verhältnisse

− Kontrolle der Korrespondenz

− Rekrutierung Arbeiter von den Orkney-Inseln

7.2.2

214ȱ

Vertrauen der Hudson’s Bay Company

ȱ £ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱȱȱȱǯȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǯȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ Ȭ ȱ ãȱ £Ǳȱ Ǯȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ãȱǰȱ ȱ£ȱǰȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱûǯȱȱȱ ȱȱȱȱȬ ȱǯȱȱȱǰȱȱȱȱȱȱȱ

Die Hudson’s Bay Company

7.2

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱȱȱȱǯȄȱǻȱŗşŚŞǰȱǯȱŗŖǼǯȱȱ ȱ ȱȱȱ£ǯȱȱȱȱ ȱ ǰȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱ Ǳȱǰȱ ȱȱ ȱȱȱ¡ȱȱŗŝŝŚȱȱȱ£ȱ¡Ȭ ȱ ǰȱ ûđȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȃȱǯȱȱ ȱȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱãȱȱȬ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ Ȭ£Ȭ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȱȱãǯȱtȬ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱȱȱûǯȱ

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Ȭȱ Ǳȱ ȱ ûȱûȱ ȱȱ

215ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱȱ

ȱȮȱȱ ¢ȱ §ȱ

ȱȱ §ȱȱȱȱȱȱŗŝřśȱ£ȱ ȱ¢ȱ§ȱȱ ȱ ȱ ǯȱ§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱ£ǰȱ ȱȱ §ȱ§Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱãđȱȱȱǯȱȱđȱȱȬ ȱ£ȱ£ ǰȱȱȱȱȱȱȱȱ Ȃȱȱȱ ǯȱȱȱȱ ȱȱ Ȭ ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¡ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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216ȱ

Die Hudson’s Bay Company

7.2.3

7.2

Was kann man von der Hudson’s Bay Company lernen?

ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ¢ȱȱ ¢ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ǰȱ ȱȱȱŗŞǯȱ ȱȱȱȱǯȱȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ £ȬȬǯȱ ȱ đȱ£ȱȱȱȱ§ȱȬ ȱȱȱđǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ȱ ¢ȱ ȱ §ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ Ǯȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȃȱ ȱ ȱ ŗŝŝŜȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ¡£ȱ ȱ ȱ ¢ȱȱ ¢ȱ ȱ ȱ ãǯȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱ Ȃȱ¢ȱ¢ȱȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱȱǯȱȱ ȱǱȱ ȱ Ȃȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ đȬ ǰȱȱ¢ȱȱ¢ȱǯȱ

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ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãǯȱ £ȱ ãđȱ

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217ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ£ȱ ûǯȱȱ

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7.3 ȱȱ ǱȱȬ ȱȱ ȱ

Open Source Software

ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱãȱ ȱȱȱȱȱ ȱȬ ǯŗŝȱȱȱ ȱ ȱȱȱ ȱ ȱȱǰȱȱûȱȱ£ȱ ȱ ȱǯŗŞȱȱȱȱ ȱȬ ǯȱȱ£ȱûȱŗȱȱ£ȱȱȱȱŗŖŖȂŖŖŖȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȼȱ ¢ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ

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218ȱ

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Open Source Software

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⇒

Maschinencode

ȱ£Ȭ ȱȱȱ ȱȬ ȱǵȱ

ȱŜȱ

ȱȱȱȱŖȱȱŘȱ£§ŗşȱ Quellcode (in C)

7.3

⇒

#include <stdio.h>

5589e583ec18895dfc83

int main()

e4f031db895c240443c7

{

042434840408e809ffffff int counter = 0;

83fb027eea8b5dfc89ec

while (counter < 3) { printf(„%d”, counter); counter = counter + 1;

31c05dc3

Bildschirmanzeige 012

etc.ŘŖ

} return 0; }

ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ ȱǰȱȱ ȱ ££ûȱ ûȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǯŘŗȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ûȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ǯȱȱȱǰȱȱȱ££ȱûȱȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ŗşȱȱ ûǰȱŘŖŖŚȱ ŘŖȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ£§ȱ £ȱ ǰȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ

ȱŗŝȱȱǰȱȱ§ȱûȱşŖȇŖŖŖǯȱ

Řŗȱȱ ǱȦȦ   ǯǯȦ¢Ȧǯȱ

219ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ãǰȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ûȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ££ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱ££ȱȱǯȱȱ£ȱ ȱǰȱ ȱȬ đȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱ ȱȱ ȱȱȱ ǵȱ

ȱ ȱ Ȭ£ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱȱ£ȱ ǯŘŘȱȱȱ£ȱȱȱ ȱȱȱ ȱ ŘŖŖśȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ Ȭ ȱ ȱŜşȱ£ǯŘřȦŘŚȱȱ ȱŗşşŞȱȱ ȱŘŖŖśȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ śŗȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ŗǯřȱ £ǯȱ ȱ ȱ ŘŜȱ ǰȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱ¡ȱȱȱǰȱ£ȱ £ȱǯŘśȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱǯȱ

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Řřȱȱ ŘŚȱȱ

Řśȱȱ

220ȱ

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Open Source Software

7.3 ȱŘŘȱ

ȱȱ

ȱ

ȱ§£ȱȱȱȱ ȱȱȱ£ȱȱȱ ǻ¢ȱȱȱǼǯȱȱ ȱȱûǰȱȱ ȱȱ ȱȱȱȱȱŜŘǯŘŚŖǯŗşřǯŝşȱȱ§Ȭ ȱ ȱ ȱ    ǯ£ǯȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ £ûȱȱ§ȱȱȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãđȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ¡ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱŘǯŜǯŞȱȱŘŞśȱǮȃȱǰȱȱȱȬ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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£Ȭȱȱȱǰȱ ȱȱȱ ȱ ȱ¢ȱǯȱ Řŝȱȱ ȱ ȱ ǻȱ ȱ Ǽȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱǰȱȱȱȱ ȱȱ ȱȱȬ ȱȱ£ȱȱȱ£ȱãȱ ǯȱ

221ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ǯȱ ȱ §£ȱ ȱ ȱ ûȱ ŚŖȇŖŖŖȱ ȱ ȱǻȱǭȱǰȱŘŖŖŖǼǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãđȱ ȱ ¡Ȭ ǯȱȱ ȱ ȱȱȱãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ ¢ǰȱ ŘŖŖŘǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱȱȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ȱǯȱ

7.3.1 Ȭ £ȱ

Produktion von Open Source Software

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£ǰȱ ȱ£ȱȱȱ¡ȱǯȱ

Řşȱȱ ȱȱȱȱȱ ǰȱȱȱȱȱȬ

222ȱ

§ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱ£ǰȱȱȱ£ȱǯȱ

Open Source Software

7.3

đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱûȱȱ ȱ ǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱ ǯȱ ȱ ȱȱ ȱȬ ȱ ȱȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ûǯȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱûȱȱ§ȱȱ ǰȱ £ǰȱ ãǰȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱȱȱ£ ȱȱ ȱȱȱ §ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱûȱ ãȱ£ǰȱ ȱȱȬ ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ§ãȱȱȱȱȱǯȱȱȱ ûȱȱȱ ûǯȱȱȱȱȱ£ȱȱ ûȬ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ǰȱ ȱȱȱ ǯȱȱ

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223ȱ

7 ȱȱ ȱ £ȱ

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Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

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Ȃȱ ¢ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ tȱ ȱȱ£ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱǰȱȱȱđȱȱ ȱȱȱȱ¢Ȭǰȱǯȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ Ȭ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ đǰȱ Ȭ ȱȱȱ£ȱ£ȱȱȱȱǯȱ

7.3.2

Motivation in Open Source Projekten

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224ȱ

Open Source Software

7.3

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱ ȱȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ûȱ ãȱ ǻǯȱ ȱ ǭȱ ǰȱŘŖŖŘǰȱȱ ȱǭȱȱ ǰȱŘŖŖřǰȱȱȱǯǰȱŘŖŖŘǰȱȬ ǰȱȱǭȱ ǰȱŘŖŖŚǼǯȱȱȱȱȱȱȱȱ Ȭ ȱŘǯřǯŗȱȱ¢ȱȱǯȱ

Entwickler für den Eigenbedarf ȱ£ȱȱȱȱ ȱȱȱȱ ûȱǯȱȱȱȱ ȱȱȱ £ǰȱ ȱ ȱ ãȱ £ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ

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Investoren in Reputation ȱ ãȱ ȱ ȱ §ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǰȱȱȱȱãȱȱ ȱ §ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱûǰȱȱȱȱ£ûȱ ȱȱ ȱ£ȱȱ§ȱȱȱȱ£ȱȬ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ãȱ £§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱ £ȱ ǻȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖŘǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ §ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǻ¢Ȭ ǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

225ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱ§ȱ ȱȱȱãȱ £ȱȱȱ ȱǰȱȱȬ ȱ£ȱ£ǯȱȱ

Investoren in Humankapital ȱȱȱ£ȱȱȱȱǰȱȱ ȱȱȱȱ ȱ£ȱǯȱȱãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱãȱȱȱȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȃȱ £ȱ ȱ ȱȱȱ£ȱǯȱȱȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȬ §ȱ ûûȱ ǯȱ ȱ ȱ û ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ £§ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱãȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ £ǰȱ £ȱ ȱ £ȱ ûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱǯȱ

Kommerzielle Unternehmen ȱ¡ȱȱȱûǰȱ ȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱãȱǻȱȱǯǰȱŘŖŖŖǼǯȱȱȱ ȱȱȬ ȱ£ȱȱȱ ȱȱȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱȱȱ ȱȬȱȱ ȱ ȱ ǯȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ §ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ£ȱ Ȭ §ȱ ȱ £ȱ ãǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ Ȭ

226ȱ

Open Source Software

7.3

ȱ ȱ £ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱǯȱȱ

Spaßsucher ȱ ûȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȱãȱ£ȱ ȱȱ¡ȱȬ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱǻ ȱǭȱǰȱŘŖŖŘǰȱȱȱ ǯǰȱ ŘŖŖŘǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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Reziprokateure ȱ £ȱ £ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǻ£ȱ ǯȱ ¢ǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ¢ȱ Ȭ ȱȱãȱȱ ȱǻȬǰȱŗşşŞǼǯȱ ȱȱȱȱǰȱȱȱȱȬ ȱ ££§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ££§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȃȱ ǯȱ ȱ ûȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ£ȱ §ǯȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱȱ¢ ȱ ȱȱǯȱȱ ȱ ££§ȱ ûȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ£ȱ ǯȱ£ȱȱȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ t£ǰȱ ȱ ȱ ȱ

227ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱȱȱȱ ȱǻȱ ǰȱ§ȱǭȱȬ ǰȱ ŘŖŖřǼǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱǯȱ

Portfolio von intrinsisch und extrinsisch motivierten Programmierern ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱ ¡ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱȱ£ȱǰȱ ȱûȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱȱȱȱ Ǳȱȱȱȱǰȱȱ ûȱȱ¡ȱûȱ¡ȱ ȱ ǰȱȱȱ ûȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ ȱȱȱûȱǰȱȱ¡ȱȱ ££Ǳȱȱ

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ȱȱȱȱȱȱȱ ǰȱ ȱȱȱȱ£ǵȱ

7.3.3 ȱȱ ȱȱȱ ȱ

228ȱ

Intrinsische Motivation und institutionelles Vertrauen in Open Source Projekten

ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ £ǰȱ £§ǰȱ £ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ §ǰȱ

Open Source Software

7.3

§ȱȱȱȱ£ǯȱûȱȱ£ȱȬ ȱ£ǰȱȱȱȱ ȱ£ȱȱ Ȭ ȱ ǰȱȱȱȱȱȱǯȱȱȱ ȱ ȱ ǻȱ ǯȱ ǯǰȱ ŘŖŖŗǼǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ǵȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱǰȱȱȱ ǰȱ ǯǯȱ ȱ ¢ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱȱǯȱȱȱȬ ȱûȱȱȱȱ£ȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱ ȱȱ£ȱǰȱȱȱȬ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱǰȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ đȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §£ȱ ȱȱ ȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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229ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȬ ȱȱđȱȱȱǰȱȱȱ Ȭ ȱȱȱ£ǯȱ 7.3.3.1

Regelsystem zum Schutz von Open Source Software

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱȱȱȱ£ȱû£ȱǻȂ¢ǰȱ ŘŖŖřǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ££ǯřŗȱȱ ȱ¡ȱ£ȱȱȱȱȱ££ǯȱȱ ȱ£ȱȱȱȱȱǱřŘȱ ȱȱ ȱȱ ££ȱ

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230ȱ

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Open Source Software

7.3

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ȱŝȱ

ȱȱ ȱǮ¢ȃȱ££ȱǵȱ Freie Nutzung, unbeschränkter Gebrauch, Quellcode veränderbar

Veränderungen können wieder unter der gleiche Open Source Lizenz weitergegeben werden

Veränderungen müssen wieder unter der gleichen Open Source Lizenz weitergegeben werden

Proprietäre Softwareřř

–

–

–

Open Source ohne “copyleft”

Open Source mit ”copyleft”

ȱ ȱȱȱȱȱ££ȱȱǮ¢ȃȱȱȱãȬ ǰȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱ§ȱȬ §ȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱǯȱȱȱȬ ȱȱ§ȱȱȱȱȱȱ ȱȱ ȱǮ¢ȃȱ££ȱȱãǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ Ǯ¢ȃȱ ££ȱ ǰȱ ȱ ȱȱǮȱȄȱǻ ǰȱŗşŞŖǲȱȱ ǭȱ ǰȱ ŘŖŖřǼǯȱ ȱ §ȱ ȱ ¢ȱ ûȱ Ȭȱ ǯȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ§ȱȱȱ ȱ ȱȱȱȱ £ȱ ûûȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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ȱȱȱ£§ǰȱȱ£ȱ§ǯȱȱ

231ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

ȱ ǰȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱŘŖŖŜȱśŞȱȱ££ǯȱ ȱ £ ȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯ¢ȃȱ ££ȱ ǯȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ Ǯ¢ȃȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱǯȱ 7.3.3.2

Durchsetzung des Regelsystems

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232ȱ

ǻ£ǯȱŘŗȱȱŜŗŘřȦŖřǼǯȱ

Open Source Software

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱȱ£ȱ¡ȱȱȱ ȱŝǯřǯřǯŚȱȬ ȱȱ£Ȧǯȱ 7.3.3.3

7.3 ȱ ȱȱ ȱȱ

Sichtbarkeit der Regeldurchsetzung

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ȱ ȱ ȱǯǯǯȱ

233ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

7.3.3.4 ǯǯǯȱȱȱ ȱȱȱ ǰȱ ȱ£ȱ ȱ Ȃȱȱ

Die Bedeutung des Regelsystems: Der Fall Mozilla/Netscape/Firefox

ȱ ȱ ȱ şŖȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱǯȱȱ ȱ ŗşşŞȱȱȱǰȱȱȱȱȱȬ §ȱ ȱȱȱȱ ȱȱ£ȱûȬ ȱ£ȱǯȱȱȱȱǰȱȱŗȱȱŘȱ ȱȱ ȱ ȱ £û£ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱȱȱ ȱȱ ȱȱȱȱ ȱ ȱȱ ȱ ǯȱ

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234ȱ

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Open Source Software

7.3

ǯȱȱȱȱȱǰȱûȱȱȱȱ §ȱ ££ȱ £ȱ ûûǯȱ ȱ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ ǯȱ

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235ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

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7.3.4 Ȭȱ ȱȱ ȱ£ȱ §ȱ

Was kann man vom Fallbeispiel Open Source Software lernen?

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236ȱ

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Open Source Software

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7.3

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237ȱ

7

Vertrauen in geographisch verteilten Gruppen

7.4

Die Hudson’s Bay Company und Open Source Software: Ein Vergleich

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238ȱ

Die Hudson’s Bay Company und Open Source Software: Ein Vergleich

7.4

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Auch in virtuellen geographisch verteilten Gruppen ohne face to face Kontakte ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich, sogar jenseits des situationsbasierten Vertrauens. Es kann auf verschiedenen Grundlagen beruhen.

Im Fall der hierarchisch strukturierten Hudson´s Bay Company handelt es sich um ein vorwiegend einseitiges, eigenschaftsbasiertes Vertrauen des Unternehmens in seine Mitarbeiter. Es ist das Ergebnis einer ausbalancierten Mixtur aus Selektion, Sozialisation und Sanktionen sowie einer Vielzahl von Kontrollformen. Der Fall der Open Source Software Produktion zeigt, dass auch ohne hierarchische Autorität und Kontrolle, ja sogar ohne persönliche Identifizierung von einzelnen Gruppenmitgliedern, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit erfolgreich sein kann, sofern ein identifikationsbasiertes Vertrauen in Institutionen bzw. Regelsysteme (nicht nur in Personen) aufgebaut werden kann. Voraussetzung ist, - dass die Mitglieder der Gruppe die Regeln auf dem Wege der Selbstorganisation gestalten und durchsetzen, - dass es eine genügend große Anzahl von intrinsisch motivierten Gruppenmitgliedern gibt, die sich mit dem Werte- und Regelsystem der Gruppe identifizieren, - dass die Regelsysteme so ausgestaltet sind, dass die konditionale Kooperationsbereitschaft aufrechterhalten wird.

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239ȱ

Die Hudson’s Bay Company und Open Source Software: Ein Vergleich

7.4

ȱ

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

Kapitel 8

Marcel Korner

241ȱ

Einleitung

8.1

8.1

Einleitung

ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ãȱ ȱȱȱǯȱȱȱȱ ȱ ȱřȱȱśȱȱ ȱȱȱȱȱûȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ãǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §Ȭ ǰȱ ȱ ȱ ǰȱȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱǰȱȱȱ£ȱǱȱ ȱȱȱȱǰȱȱȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱǰȱȱȬ ȱ ȱ ȱ £ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱ£ȱ §ǯȱ ȱȱŞǯŘȱ ȱȱȱȱ ȱȱȱȬ ȱǯȱȱȱŞǯřȱȱȱ ȱȱ ȱȱȱ ǯȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱđûȱȱǯȱȱȱŞǯŚȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ đȱ §ȱ£ȱȱȱȱȱûǯȱ ȱ ȱ ȱ

243ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

8.2

Das Unternehmen Schurter

ȱ

8.2.1

Firmen-Profil

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244ȱ

Das Unternehmen Schurter

8.2

ŗŖŖŖȱ ȱ ¢ǰȱ ȱ ûȱ Ȭȱ ȱ Ȭ Ȭǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱȱǱȱǰȱ£Ȭ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱȱ ȱǱȱȱ£ȱ Ȭ ȱãȱȱȱȱȱûȬ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱ£ǯȱ

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2003

2004

Umsatz (Mio. CHF)

145.1

156.9

Cashflow (Mio. CHF)

12.2

14.2

Gewinn nach Steuern (Mio. CHF)

5.1

6.5

Investitionen (Mio. CHF)

4.2

8.9

Quelle: Schurter AG

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245ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

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ȱşȱ

£ȱ £ȱȱȱ ȱŘŖŖřȦŖŚȱ Kennzahlen

2003

2004

Anzahl Mitarbeitende weltweit

1056

1118

Anzahl Mitarbeitende Schweiz

337

337

Fluktuation

6.7

4.5

Absenzrate (Krankheit, Unfall, AT30)

1.9

1.5

Anzahl Ausbildungstage pro Stelle (Durchschnitt)

3.2

3.3

Quelle: Schurter AGȱ

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246ȱ

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ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ŝśȱ ȱ £ȱ ȱȱȱȱ ȱǯȱ

Das Unternehmen Schurter

8.2.2

8.2

Erfolgreiche Positionierung in einer stagnierenden Branche

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Ȭ Ǳȱ§ȱ ǭȱȱ

8.2.3

Empirisches Vorgehen

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247ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ đȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱȱđȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ȭ ŚŘȱȱȱȱûǰȱȱ ȱȬ ȱ ȱȱ đȱȱȱȱȱ ȱȱ ȱ£ȱǯȱ ȱŚŗȱ£ȱȱȱȬ ǯȱ

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Qualitative (teilstrukturierte) Interviews zum Themenkomplex Vertrauen. Ziel: Aspekte suchen, die mit Vertrauen in Beziehung stehen.

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Inhaltsanalyse der Interviews: Themen-Frequenzanalyse. Ziel: 1. Inhaltskategorien bilden (Support, Fairness, Führungsstil, Arbeitsplatzsicherheit, Partizipation etc.) 2. Kodieren, d.h. Analyseeinheiten (Sätze) einer oder mehreren Kategorien zuordnen.

řǯ

Literaturrecherche & Dokumentenanalyse. Ziel: Darstellung von HR-Praktiken, die “Perceived Organizational Support“ positiv beeinflussen (vgl. Abschnitt 8.3).

Śǯ

Schriftliche Mitarbeiterbefragung zu Vertrauen und Support. Ziel: Analyse des Zusammenhangs und der Beeinflussungsrichtung von Support und Vertrauen (vgl. Abschnitt 8.4)ȱ

ȱ 8.2.3.1 Ȭ ȱ ȱǭȱ ¢Ȭ ȱ Ȭ ȱ

Qualitative Explorationsphase

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248ȱ

ȱǰȱȱ£ȱȱȱȱ ǯȱ

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

ȱ ȱ ¢ȱ ǯȱ §£ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ǯȱ 8.2.3.2

Quantitative Analyse des Zusammenhangs von Support und Vertrauen

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ȱ Ȭ ȱ

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8.3

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

ȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱ

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8.3.1

Kommunikationspolitik

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£ȱ ȱȱ ȱǻǯȱȱŘřǼȱȬ ȱǱȱ

ȱ Ȭ Ȭ £ȱ

249ȱ

8 ȱŘřȱ

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

řŜŖǚȱ ȱ

Business Excellence Programm FUTURA „Offene Türe“ Management Horizontale Kommunikation

TQM Besprechungen

TQM Lenkungsteam

MTSitzung

MT

Top Down Kommunikation

Kader-Forum

ProzessInfo

Feedbacks

Prozessleiter Business Excellence

Fachpersonen/Workshops Operateure Besprechungs- Intranet/E-Mail/ ecken Info-Boards Projekt-Team Besprechungen Bottom Up Kommunikation

Quelle: Schurter AG

ȱ Ȭ ȱ

250ȱ

ȱȱ ȱȱȱ £ȱȱȱûǯȱû§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đûȱ ȱ §ǯȱȱȱȱǰȱȱȱ£ȱȱȬ ǰȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱȱ£ȱȱȱȱȱ ãȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱȱȱãȱ ǯȱ ȱãȱ §ȱȱȱ£ȱȱ ȱȬ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ûȱ ȱ £ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱȬȱȱȬȱǯȱȱȬ ¢ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȬǰȱȱȱȱȱȬ ȱ ȱ Ȭȱ £ȱ ûȬ ǯȱ ǯȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ Ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱǯȱ ȱȱȱȱȱãđȱ£ ȱǰȱȱ

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

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251ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

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8.3.2

Selektion und Sozialisation des Personals

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252ȱ

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Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

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253ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

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ȱŚŘȱ

ȱŗŜȱ§£ȱȱȱ ȱ Erfolg dank Business Excellence

Wir sind stolz auf unsere Leistungen Wir arbeiten mit messbaren Zielen Wir erarbeiten Lösungen im konstruktiven Dialog Wir kommunizieren offen, klar und direkt

Innovation mit Produkten und Service

254ȱ

Wir zeigen Mut bei der Umsetzung neuer Ideen Wir fördern und anerkennen Team- und Einzelleistungen Wir führen unsere Prozesse wirtschaftlich, sozial und umweltgerecht Wir reflektieren unsere Leistungen und verbessern diese kontinuierlich

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

Zufriedenheit durch Spitzenleistungen

Wir orientieren uns am ganzheitlichen EFQM-Modell Wir stellen uns den Herausforderungen des Marktes Wir involvieren unsere Partner bei Schlüsselentscheidungen Wir lernen aus Erfolgen und bauen unsere Stärken aus

Engagement mit Freude und Kompetenz

Wir handeln verantwortungsbewusst und ethisch Wir übertreffen gesetzliche Vorgaben, wo wirtschaftlich vertretbar Wir fördern das Bewusstsein zu Gesundheit, Sicherheit und Work-Life-Balance Wir sind eine lernende Organisation und investieren laufend in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden.

Quelle: Schurter AG

8.3.3

Das Salärsystem PULS

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ȱȱ §¢ȱ

ȱ ȱ

255ȱ

8 ȱŘŚȱ

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

ȱȱ§¢ȱ Erfolgsbeteiligung Team-Prämie Individuelle Leistung

max. 2% des Jahresgrundsalärs max. CHF 1‘500.max. 6% des Grundsalärs

Grundsalär Quelle: Schurter AG

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256ȱ

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

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8.3.4

Freiwillige Zusatzleistungen

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257ȱ

8

ȱŚřȱ

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

£ȱȱȱȱ ȱ

Mitarbeitende erhalten mindestens fünf Wochen Ferien plus Betriebsferien über Weihnachten und Neujahr. Es steht ein sehr gutes und preiswertes Personalrestaurant für Angestellte und Familienangehörige zur Verfügung. Jährlich werden mindestens drei Personalanlässe durchgeführt. Dienstjubilare erhalten ein Geschenk, Geld und zusätzliche Ferien. An Weihnachten wird allen Mitarbeitenden ein großzügiges Essen offeriert. Viermal jährlich werden kleine Personalservice-Aktionen durchgeführt: Glücksklee, Frühlingsblume, Magnum-Eis, Vitamine etc. Parkplätze werden zu mehr als 50% subventioniert. Einkaufsvergünstigungen bei zahlreichen Luzerner Firmen. Mitarbeitenden-Darlehen zu sehr guten Konditionen. Business-Excellence-Wettbewerb Alle (auch Pensionierte) können Reka-SchecksŚř für CHF 400 im Gegenwert von CHF 500 beziehen. Wegentschädigung: z.B. SBB-Generalabonnemente à CHF 15.– pro Tag Gratis-Pass für Dampfschiff und Verkehrshaus Luzern Gratis-Grippeimpfung Wasserstationen Unterstützung beim Luzerner Stadtlauf Gratis-T-Shirts Sponsoring für Freizeitclubs

Quelle: Schurter AG

8.3.5

Förderung der Work-Life-Balance

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258ȱ

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Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

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259ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

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8.3.6

Der Aus- und Weiterbildungskontrakt

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260ȱ

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

tȱȱȱ

8.3

ȱŚŚȱ

Mitarbeitenden-Entwicklung: z.B. Vorbereitung auf die Pensionierung, Nichtrauchen Führungs-Ausbildung: z.B. KOKOMO NOVA (Kommunikation, Kooperation und Motivation) Kultur-Entwicklung: z.B. Kulturworkshop „Fördern von Vorbildwirkung und Kommunikation“, Auffrischung betreffend Ziel und Zweck des BEx-Programms und EFQM-Modells Sprach-Ausbildung: Englisch (3 Stufen), Französisch und Deutsch Informatik-Ausbildung: In Zusammenarbeit mit der Klubschule Migros, Luzern. Kurse, bei denen ein firmenspezifisches Wissen eingebracht werden muss, werden von der Abteilung Informatik durchgeführt. TQM-Ausbildung: Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Sicherheit, Qualitätsmanagement (Problemlösungs- und Entscheidungsmethode PEM) und Unternehmenskultur

Quelle: Schurter AG

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8.3.7

ȱǮȃȱǭȃȱ ȃȱ

Kulturpflege

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261ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

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Ȭ ȱ

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Kulturwerte-Workshop

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262ȱ

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Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3 ȱŘśȱ

¢ȱȱ ȱŗşşŜǰȱŘŖŖŖȱȱŘŖŖŚȱ

SCHURTER Kulturwerte Vergleich 1996/2000/2004 Professionell Kreativ

90

73

Ergebnisorientiert

Unternehmerisch

100

81

73

80

Kompetent

70

82

68

60

Vorbildlich

50

77

74

70 57

58

70

Veränderungsfreudig

60

40

79

30

79

67

20

Nachhaltig

77

10

63

0

77

Dynamisch

70 67

76

50 66 60

74

Anerkennend

76

88 Kundenorientiert

72 65

70

79

58

Ausdauernd

75 76

Respektvoll

67 70

79

Qualitätsbewusst 78

Verantwortungsbewusst Fair

2004 2000 1996

Quelle: Schurter AG

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ŗŝȱ ȱ ȱ §ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ãȬ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ Ǯȱȱȱȱȱǯȱ ȱȱȱ§Ȭ ȱ ȱȱȱȱȱ ȃǰȱ §ȱȱ¡ȱȱ ȱȱǯȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ŗŜȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ŜŖƖȱ ȱ ȱ ŗşşŜȱ ȱ ŝŖƖȱ ȱ ȱ ŘŖŖŖȱȱȱȱŞŖƖȱȱ ȱŘŖŖŚȱǯȱȱŗŖȱ£ȱ

263ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

ȱ ǰȱȱûȱȱ£ȱȱȱ ǯȱ

ȱŗŖȱ

ȱȱ£ȱǻȱȱǼȱ Kulturwert (in %)

1996

2000

2004

Anerkennung/Unterstützung

50

66

70

Respektl/Vertrauen

65

74

76

Verantwortungsbewusstsein

67

70

78

Fairness

60

75

76

Quelle: Schurter AGȱ

8.3.7.2

Kultur-Kommunikations-Workshop

ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ £ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ

§ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱȱȱ£ȱȱȬ ȱ Ǯȃǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǯȱ ȱ ȱ Ǯȃȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ û§£ȱ ǻǰȱǰȱ ǰȱ§Ǽǰȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ §£ȱ ǻǯȱ ȱ ŞǯřǯŘǼǯȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ Ǯȃȱ ȱ ǯȱȱǮȬȱȱȬȃǯȱȱ ȱȱ ȱŘŖŖŚȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǮȬȃȱ ȱ ãǰȱ Ȭ ȱȱȱ£ȱǰȱȱȱȱ£ȱǯȱ §ȱȱȱ ȱȱȱȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ Ǯȱ ȱ ûȱ ǰȱȱ ȱȱȱǯȱȱãȱ ȱȱ ȱ ȱ §ȱ Ǯȱ ¢ȱ ȱȃȱ Ȭ ȱ ȃǰȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ £ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǮȬȃȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ££ǰȱ ȱ Ȭ đȱȱȱȱ ǯȱûȱȱ ȱȱȱȱȱȱûȱȱ ȱ

264ȱ

Supportive Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG

8.3

ȱȱǰȱ ȱȱ£ȱȱȱŞŖŖŖȱȱ ȱ ŘŖŖŚǯȱ ȱ

8.3.8

MIKO: die Mitarbeiterkommission der Schurter AGŚś

Ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ ǰȱȱȱǰȱȱ£ȱȱ ȱȱǯȃȱǻǯȱǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £Ȭȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱȱȱ§ȱȱȬ ȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ řȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱ§ǯȱȱûȬ ȱ £ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

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ǯȱȱȱȱȱ ȱȱ ȱȬ ǯȱ

265ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

ȱ ȱ ȱ đȱ ȱ ûȱ ȱ £ǵȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ £ȱ ȃȱ ǻȱ ȱ ȱ Ȭ ȱû£ȱǼȱû£ȱǯȱ

8.4

„Perceived Organizational Support” und Vertrauen

8.4.1

„Perceived Organizational Support“

8.4.1.1

Die Theorie des „Perceived Organizational Support“

ȱȱȱǮȱ£ȱȃȱȱȱȱ ǰȱ ȱ ££§ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǻȱ ŗşŜŚȱ ǰȱ ȱ ȱ ǯȱ ŗşşŜǼǯȱ ȱ ȱ ǯȱ ǻŗşŞŜǼȱûȱȱȱȱǯȱȱǰȱȱ ȱ ȱ ȱ £ ȱ ǰȱ ȱ ȱ £ ȱ Ȭ ȱȱ ȱǱȱȱȱ ȱȬ ȱ§£ȱȱû£ǰȱ£ȱȱȱȱȱȬ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱȱ ȱ ȱȃȱ£ȱȄǯȱȱȱȱ ȱ £ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱû£ȱ ǯȱ ȱȱȱ ȱȬ ǯȱȱȱ£ȱ ȱȱȱȱśŖȱȱ£ȱǮȬ ȱ£ȱȃȱǻȱŘŖŖřǼǯȱ 8.4.1.2

Voraussetzungen und Konsequenzen

ȱȱ ŘŜȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ £ȱ ȱ £ȱ ȱ Ǯȱ £ȱ Ǯȱ£ǯȱ

266ȱ

„Perceived Organizational Support” und Vertrauen

ȱŘŜȱ

£ȱȱ £ȱȱȱ Voraussetzungen von POS Belohnungen & unterstützende Bedingungen am Arbeitsplatz Fairness der Behandlung Unterstützung durch organisationale Repräsentanten

POS

Messung der durch die Mitarbeiter wahrgenommenen organisationalen Unterstützung

8.4

Konsequenzen von „Perceived Organizational Support“

1. Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass die Organisation zusätzliche Arbeit, die zugunsten der Organisation ausgeführt wird, bemerkt und belohnt. 2. Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass sie sich bei Schwierigkeiten auf die Organisation verlassen können. 3. Mitarbeiter fühlen sich verpflichtet, die Unternehmensziele zu erreichen. 4. Mitarbeiter zeigen emotionales Engagement für die Organisation.

(in Anlehnung an Eisenberger 2003)

Ǯȱ£ȱȄȱ ȱ§ȱȱȱ £ȱ £ȱ ǻȱ ǭȱ ȱ ŘŖŖŘǰȱ ǯȱ ŜşşǼǱȱ ŗǯȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ ȱ£ǰȱ Řǯȱ ȱȱȱȱřǯȱû£ȱȱȬ ȱ§ǯȱ ȱȱȱǮȱ£ȱȃȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ǻŗşŞŜǼȱ ȱ ȱ ȱ ȱ řŜȱ Ȭ ǯȱȱǱȱǮȱȱǽƽȱȱ Ǿȱûȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȃǰȱ Ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱ ȃǰȱ Ǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȃȱȱǮȱȱȱȱ£§£ȱȬ ȃǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ £ȱ Ȭ Ȅȱǰȱȱȱȱ£§£ȱǰȱȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ûȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱãǯȱȱ ȱȱȱȱǯȱ

267ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

8.4.2

Messkriterien für Vertrauen

ȱ ȱ ȱ£ȱȱȱȱ ǯŚŜȱ 8.4.2.1

Vertrauen in die Organisation

ȱ ȱ ȱ ȱ śȱ ȱ §ǯŚŝȱ ȱ Ǳȱ Ǯȱ ȱ û£ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȃǰȱ Ǯȱǰȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȃǰȱ Ǯȱǰȱȱȱ ȱȱȱȱȱȃǯȱ 8.4.2.2

Vertrauen in den Vorgesetzten

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ £ǯŚŞȱ ȱ Ǳȱ Ǯȱ ȱ ȱ û£ȱ Ȭ ǰȱȱȦȱȦȱȱ§ȃǰȱǮȱû ȱȱ£ǰȱ ȱȱȦȱȃǰȱǮȱûȱȱûȱȱ Ȧȱȱ ȃǯȱ 8.4.2.3

Vertrauen in die Teamkollegen

ȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȬ ȱ ǱŚşȱ Ǯȱ Ȧ ȱ ȱ ȱ ûȱ Ȭ ȱ ȃǰȱ Ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ Ȭ Ȧ ȱ ȱ ȃȱ ȱ Ǯȱ Ȧ ȱ ȱȱȱȃǯȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ ŚŜȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ

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268ȱ

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„Perceived Organizational Support” und Vertrauen

8.4.3

Zusammenhang von „Perceived Organizational Support“ und Vertrauen

8.4.3.1

Theoretischer Zusammenhang zwischen „Perceived Organizational Support“ und Vertrauen

8.4

ȱ ȱ ûȱ £ȱ Ǯȱ £ȱ Ȭ ȃȱȱ£ǰȱȱȱȱȱȱȱȬ ȱȱ ȱȱȱ §ȱȱȬ ȱ£ ǯȱ£ȱ£ȱ ȱǯȱȱ£ ȱȱ£ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ §đȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȱ £ȱ ȃȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ȱ ȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ Ȭ ǯȱȱŘŝȱȱȱȱȱûȱȱȬ ȱ ȱ Ǯȱ £ȱ ȃȱ ȱ ȱ £Ǳȱ

ȱ £ȱȱǮȱ£ȱȬ ȃȱȱȱȱ Voraussetzungen von POS Belohnungen & unterstützende Bedingungen am Arbeitsplatz Fairness der Behandlung Unterstützung durch organisationale Repräsentanten

POS

Messung der durch die Mitarbeiter wahrgenommenen organisationalen Unterstützung

Konsequenzen von POS

Vertrauen

Mitarbeiter sind der Überzeugung, dass die Organisation zusätzliche Arbeit, die zugunsten der Organisation ausgeführt wird, bemerkt und belohnt und dass sie sich bei Schwierigkeiten auf die Organisation verlassen können.

Vertrauen in die Organisation

ȱŘŝȱ

Vertrauen in den Vorgesetzten

Vertrauen in die Arbeitskollegen

(eigene Darstellung)ȱ

269ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

8.4.3.2

Empirischer Zusammenhang zwischen Organizational Support“ und Vertrauen

„Perceived

ȱȱ ȱȱȱȱȱȬ ¢ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱȱǯȱśŖȱ ȱȱȬ ȱȱȱ ȱ

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270ȱ

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Fazit

8.5

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8.5

Fazit

ȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱȱȱȱȱ ǯȱȱȱȱ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱȱǰȱȱ£ȱǰȱȱ ȱ£ȱ ȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ǰȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱãȱ £ȱǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱȱȱȱȱȱãǱȱǻŗǼȱȱȱȬ ǰȱǻŘǼȱȱȱ£ȱȱǻřǼȱȱȱȱȬ ǯȱ ȱ

8.5.1

Auswirkung der Human Ressourcen Praktiken auf Vertrauen in die Mitarbeitenden

§đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱşǯŚȱȱǰȱȱ£ ȱȱȱȱ ȱ ȱ Ȭǰȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱãȱȱȱȱȱȬ ȱȱȱȱȱ Ǳȱ

271ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

ŗǯ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ §ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ŞǯřǯŘȱ ǰȱ ȱ ££ȱȱǰȱȱȱ ȱȱȱȱ ȱȱǰȱȱ£ȱǯȱȱȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ Ǳȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱȱȱǯȱ Řǯ §ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ £ȱ ȱ Ȭ £ȱǯȱȱûȱ£ȱȱ§ȱ ȱȬ ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ řǼȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ûǯȱ £ȱ §ȱ ȱ Ȭ ȱȱȱǯȱȱȱ£ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §đȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ǻȬ Ǽȱ ǯȱ ãȱ ȱ ȱ ãȱ £ǯȱ ȱ ȱ ȱãȱȱȱ£ȱȬȱȱãȬ ȱȱȱ§đȱ§ǯȱȱđȬ £ûȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱ ȱ ȱ ȱ ££§Ȭ ȱȱ£ȱȱ ȱ£ȱǯȱ řǯ ǯȱ ££ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ ȱȱȱȱ Ȭ ȱûȱȱȱȱȱǯȱ

8.5.2

Auswirkung der Human Ressourcen Praktiken auf Vertrauen in den Vorgesetzten

ȱȱȱȱ ȱ¢ȱ ȱȱ £ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ§ȱȱ£ȱǯȱȱȱȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ǻǯȱ ȱ řǼȱ ȱ ȱ Ȭ ȱûȱǻǯȱ ȱŚǼȱȱ ǯȱ

272ȱ

Fazit

8.5

ŗǯ ǯȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ §¢ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ £§£ȱ £ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ£ȱȱ£ȱȱȱ£ûȱ ȱȱ

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273ȱ

8

Die Schurter AG – das Beispiel einer Vertrauensorganisation

8.5.3

Auswirkungen der Human Ressourcen Praktiken auf Vertrauen in das Unternehmen

ȱ ȱȱȱȱđȱȱ£ǰȱȱȱ ȱȱȱȱ £ȱȱȱǯȱ ȱ ȱȱǱȱ ŗǯ ȱȱ£ǯȱãȱȱȱȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ãȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ûȬ ȱȱ ȱ£ȱûȱȱǯȱȱ ȱ £ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ûȱȱȱȱȱãȱȱȱãȬ ȱ£ȱ Ȭȱǯȱ Řǯ ȬȱȱãǯȱȱȱȱȬ ȱȱȱȱȱȱãȱ£ȱȱȬ ǯȱ ǰȱ ȱ ûȱ §ȱ Ȭȱ ȱ Ȭ ãȱ ûǰȱ £ȱ §ȱ ȱ ȱȱȱȱǯȱȱȬ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱȱû£ȱȱȬ ǰȱ ǰȱ ȱȱȱȱ£ǰȱȱȱ ȱȱȱǯȱ řǯ §ǯȱ ȱ ãȱ ȱ Ȭ ȱ ǰȱ ȱ ȱ£ȱ ȱ ǮȬ §ȃȱ £ȱ ǯȱ ûȱ ȱ ȱ Ȭ ȱȱ¢§ǰȱȱȱȱ£ȱ§ȱ ǯȱ ȱȱȱȱȱȱ ǰȱȱȬ ȱȱȱȱȱ£ȱǯȱ Śǯ ãđǯȱ ȱ ȱ ȱ ǻŗşşśǼȱ £ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ đȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ȱ û£ȱ ûȱ ȱ ȱ đǯȱ

ȱ ûȱ ȱ §ȱ û£ȱ ȱ ȱ ãȱ ¡§ȱ ȱ ȱ §ȱ ãȬ ȱȱȱȱȱ£ȱǯȱ

274ȱ

Fazit

ȱȱ ȱŞȱ

8.5

ȱŚśȱ

Das Beispiel der Schurter AG zeigt, dass auch mittlere Unternehmen in einem hart umkämpften Markt erfolgreiches Vertrauensmanagement betreiben können. Die Maßnahmen der Human Ressourcen Praktiken bei der Schurter AG zeigen, dass sich Investitionen in die Unterstützung der Mitarbeiter bezahlt machen. Insgesamt geben die Human Ressourcen Praktiken der Schurter AG ein qualitatives Bild des umfangreichen Maßnahmenbündels. Ob diese umfangreichen Maßnahmen den gewünschten Erfolg erzielen, wurde mit einer quantitativen Studie überprüft, bei der wir uns auf die Theorie des „Perceived Organizational Support“ (Theorie der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung) gestützt haben. Die Resultate verdeutlichen, dass die Human Ressourcen Praktiken den institutionellen Rahmen bilden, der Vertrauen auf drei Ebenen fördert:

Vertrauen in Mitarbeitende. Zwischen den Mitarbeitern der Schurter AG besteht eigenschafts-, teils auch identifikationsbasiertes Vertrauen. Die Human Ressourcen Praktiken fördern das Vertrauen in die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bezüglich der Auswahl intrinsisch motivierter Mitarbeiter, der Verstärkung der intrinsischen Motivation und einer starken Wertegemeinschaft. Vertrauen in Vorgesetzte. Es besteht ein hohes eigenschaftsbasiertes Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten, welches vor allem deren Integrität und Benevolenz betrifft. Dies kann als das Ergebnis von praktizierter prozeduraler und interaktiver Fairness und eines transformationalen Führungsstils interpretiert werden. Vertrauen in das Unternehmen. Mitarbeiter, die sich durch das Unternehmen als Ganzes unterstützt fühlen, schenken dem Unternehmen auch ihr Vertrauen. Die wichtigsten Aspekte sind: Entlohnung und Arbeitszeit, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit und Organisationsgröße.

ȱ

275ȱ

Fazit

9

ȱ

Kapitel 9

Schlusswort

277ȱ

Schlusswort

9

Schlusswort Ǯȱȱǰȱ ȱȱǯȃȱȱ£ȱȱȱȱ ȱȱȱȱ ǱȱǮȱȱ ȱǰȱ ȱȱȱǯȃȱȱđȱǵȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ đȱȱǯȱȱ ȱȱȱȱȬ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱȱȱȱȱȱȱȱ£ȱȮȱ Ǳȱ£ȱǯȱȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ûȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ£ȱǰȱt ȱȱȱ£ȱ ȱ û£ȱ £ȱ ǯȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ȱȱ§ȱȱȱ ǯȱȱǱȱȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ǻǮȱ ȱ ȃǼǯȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ǰȱ §ȱ ȱ£ȱȱûǰȱȱȱȱȱȱãȱ ȱǯȱȱ£ȱûȱãȱȮȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱûȱȮȱ §ǯȱȱȱ ȱ £ȱ ȱ ȱ §ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ §ȱȱȱȱȱ ȱȱȬ ǯȱȱȱȱȱȱ ȱȱ£ȱǯȱȬ ȱ ûȱ ȱ ȱ ãȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǯȃȱ ȱ §ǯȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱ ǯȱȱȬ ǰȱ §ȱ ȱ §ȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ǰȱ ȱȱ£ȱȱǰȱȱȱȱȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ Ǯȱ ȱ £ȃȱ ȱȱȱǯȱȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ £ǯȱ Ȭ ȱ ȱ ¢ǰȱ ȱ ȱ £ȱ ȱ ǯȱ ȱ ¢ȱ ãȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱȱȱȱ£ȱãǯȱ ȱȱ£Ȭ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ǳȱ

279ȱ

9

Schlusswort

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280ȱ

Schlusswort

9

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281ȱ

Literaturverzeichnis

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283ȱ

Literaturverzeichnis

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284ȱ

Literaturverzeichnis

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285ȱ

Literaturverzeichnis

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286ȱ

Literaturverzeichnis

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287ȱ

Literaturverzeichnis

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288ȱ

Literaturverzeichnis

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289ȱ

Literaturverzeichnis

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290ȱ

Literaturverzeichnis

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291ȱ

Literaturverzeichnis

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292ȱ

Literaturverzeichnis

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ǰȱǯȱ ǯȱǻŘŖŖřǼǯȱ¡ȱȱȱȱ¢Ȭȱ¢ǯȱǱȱ ȱȱȱȱǰȱŗśȱǻřǼǰȱǯȱŘŗȬřřǯȱ

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293ȱ

Literaturverzeichnis

ǰȱ ǯȱ ǯȱ ǻŗşŞŖǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǯȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱŞşȱǻśǼǰȱǯȱŞřśȬşŖŗǯȱ

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ǰȱǯȱǭȱǰȱǯȱǻŘŖŖŘǼǯȱȱȱǵȱȱȱȬ ȱ ȱ Ȭȱ ǯȱ Ǳȱ ȱ ȱ ȱ Ȭ ȱǰȱŜȱǻřǼǰȱǯȱŘśȬřşǯȱ

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ǰȱǯȱǯȱǭȱǰȱ ǯȱǯȱǻŘŖŖŗǼǯȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱ¢ȱ Ǳȱȱȱ ȱȱȱȱȱ ǯȱǱȱ¢ȱȱȬ ȱ ǰȱŚŚȱǻŗǼǰȱǯȱşŜȬŗŗŝǯȱ

ǰȱ ǯǰȱ¢ǰȱǯǰȱ ǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱ ǰȱ ǯȱǭȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖŗǼǯȱȱȱȱ ȱǱȱȱ ¡ȱȱŗśȱȬȱǯȱǱȱȱȱ ǰȱşŗȱǻŘǼǰȱǯȱŝřȬŝŞǯȱȱ

£ǰȱ ǯȱǭȱ ǰȱǯȱǻŗşşŜǼǯȱãȱȱȬ ȱûǵȱǱȱȱûȱûȱȱȬ ǰȱŜśȱǻŘǼǰȱǯȱŜŞȬŝŘǯȱ

294ȱ

Literaturverzeichnis

ǰȱǯȱǯȱǭȱǰȱǯȱǯȱǻŘŖŖřǼǯȱȱȱȱȱȱ ¢ȱȱǱȱȱ¢ȱȱȱȱ ǯȱǱȱȱ¢ȱ ǰȱşȱǻŗǼǰȱǯȱŝȬŘŜǯȱ

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£ǰȱ ǯȱǻŗşşŗǼǯȱ ȱǯȱ Ǳȱ ǯȱ ǰȱǯȱǭȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǯȱǰȱȱȱȱ ȱ ȱȱȮȱȱ¡ȱǯȱǱȱ ȱǰȱ¢ȱȱǯȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖŗǼǯȱȱ ǰȱȱ ǵȱǱȱ¡Ȭ£ǰȱŗǯȱ ǰȱǯȱǯȱǭȱ¢ǰȱ ǯȱ ǯȱǻŗşşŖǼǯȱȱȱȮȱȂȱȱ ȱ ȱȱ¢ǰȱȱ ǯȱǱȱ ȱȱ ǰȱŜŞȱǻřǼǰȱǯȱ ŗřŞȬŗśřǯȱ ǰȱǯȱǯǰȱ¢ǰȱ ǯȱ ǯȱǭȱǰȱǯȱ ǯȱǻŘŖŖŚǼǯȱǱȱ ȱȽȱǰȱ ȱȱ ȱȱ ǰȱȱȱȱȬ ǰȱȱ ȱȱ¡ȱǯȱǱȱȱȱȱǯȱ ŚŚȦŘŖŖŚǯȱȱȱ ȱǯȱ ǰȱ ǯȱǯǰȱ ¢ȱ ǯǰȱ ǯȱ ǯȱ ǭȱ ǰȱ ǯȱ ǯȱ ǻŘŖŖřǼǯȱ ¡ȱ Ȭ ȱ ȱ ȱ ǯȱ Ǳȱ ȱ ǰȱ ǯȱ ǯȱ ȱ ȱȱȱǰȱȱȱ¢ǯȱ

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ǰȱ ǯȱǭȱǰȱǯȱǯȱǻŘŖŖŗǼǯȱȱǱȱ¢ȱ¢ȱ ȱȱȱ ȱ¢ȱȱȱȱ

295ȱ

Literaturverzeichnis

¢ȱȱȱǯȱǱȱ ȱȱȱȱ ¢¢ǰȱŗŜȱǻŘǼǰȱǯȱŗşŗȬŘŗŝǯȱ

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ǰȱǯǰȱ ǰȱǯǰȱǰȱǯǰȱǰȱ ǯȱǭȱǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖśǼǯȱ¡ȱ¡ȱŘŖŖśǯȱȱȱ ȱȱ ȱȱȱǯȱȱȱ¢ȱȱȱȱȱȱ ȱ¢ǯȱǱȱǱȦȦ   ǯ¢ǯȱǻŗśǯŝǯŘŖŖŜǼǯȱ

ǰȱǯȱǯȱǭȱǰȱǯȱǻŗşşŜǼǯȱȱȱȱȱȬ ȱȱǱȱȱ ȱ ǰȱȱȬ¢ǰȱȱ ȱ¢ȱȱȱ¢ǯȱǱȱ¢ȱ ǰȱŗŗşȱǻŘǼǰȱǯȱŘśŚȬŘŞŚǯȱ

ǰȱǯȱǻŘŖŖŚǼǯȱȱȱȱǯȱȬ ȱ§ȱǱ urn:nbn:de:bsz:180-madoc-10684.

ǰȱǯȱǻŗşŝŗǼǯȱȱȱȱǯȱȱǯȱȱǻǯǼǱȱȱ ȱȱ¢ǯȱ ȱǱȱ ǰȱȱǭȱ ǯȱȱ

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296ȱ

Literaturverzeichnis

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ǰȱ ǯȱǻ ǯǼȱǻŘŖŖŚǼǯȱȱȱǱȱ ȱȱȱȱ§ȱȱȱȱ ǯȱȱȱȮȱ¢ȱȮȱãȬ ǰȱŚǯȱǯȱǱȱ ȱǯȱ

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297ȱ

Literaturverzeichnis

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298ȱ

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Literaturverzeichnis

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299ȱ

Literaturverzeichnis

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300ȱ

Literaturverzeichnis

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ȱ ǯȱ ¡Ǳȱ ¡ȱ ¢ȱ ȱ ǻȱ Ǽǯȱ ǰȱ ǯȱ ǭȱ ¢ǰȱ ǯȱ ǯȱ ǻŘŖŖŖǼǯȱ ǰȱ ȱ ǰȱ ȱ £ȱ ǯȱ Ǳȱ £ȱ ǰȱ ŗŗǰȱ ǯȱ śřŞȬ śśŖǯȱ ǰȱǯȱǭȱ¢ǰȱǯȱǯȱǻŘŖŖŚǼǯȱȱ ȱȱǯȱ ȱȱȱȱǯȱǱȱǯȱ ȱǻǯǼǰȱȱ ȱȱȱ£ǯȱ¡Ǳȱ¡ȱ¢ȱ ǰȱǯȱŗşŗȬŘŗŗǯȱ ǰȱǯȱǭȱ¢ǰȱǯȱǯȱǻŘŖŖŜǼǯȱȱ ǱȱȱȬ £ȬȬ£ǰȱȬȱȱȱ£ȱ ǵȱǱȱȱŗśǰȱãȱ ȱǵǰȱǯȱřřřȬřŜŚǯȱ

301ȱ

Literaturverzeichnis

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302ȱ

Literaturverzeichnis

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303ȱ

Literaturverzeichnis

ǰȱ ǯȱ ǯȱ ǻŗşşŜǼǯȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ¢ȱ Ȭ ǯȱǱȱȱȱ¢ǰȱŚŗǰȱǯȱśŝŚȬśşşǯȱ ȬǰȱǯȱǻŗşşŞǼǯȱȱȱ ǯȱǱȱǯȱȬȱǭȱǯȱȬ ȱǻǯǼǰȱǰȱǰȱȱ£ǯȱ ȱǰȱ Ǳȱȱ¢ȱǰȱǯȱŘşŜȬřŘŞǯȱ ǰȱ ǯȱǻŘŖŖŜǼǯȱ£ȱȱȱ §ȱȱ£ȱȱ£ãȬ ȱȱȱ£ ǰȱ£ȱȱȱ ǯȱȱȱ§ȱǯȱ ǰȱǯȱǻŘŖŖśǼǯȱȱȱȬȬ¢ǯȱŗŞȱȱȱȬ ȱȱǰȱǰȱȱ¢ȱǰȱŘǯȱǯȱ ǻȱȱǼǯȱ ǰȱ ǯȱǯȱǻŗşŞŖǼǯȱȱǰȱ ǰȱȱ Ȭ ¢ǯȱǱȱȱ¢ǰȱǯȱřśǰȱǯȱŗȬŝǯȱ ǰȱǯȱǯȱǻŗşşŖǼǯȱ ȱ ȱȱȱȱ ȱȱ ȱ¢ȱȱȮȱȱ¢ȱȱ¢ȱ ǯȱǱȱ ȱȱ£ȱǰȱŗŗȱǻśǼǰȱǯȱřŞşȬ ŚŖŖǯȱ ǰȱǯȱǯȱǻŗşşśǼǯȱ¢ȱȱȱ£Ǳȱ ȱȱȱ ȱǯȱȱ ǰȱǱȱȱǯȱ ǰȱǯȱǯȱǭȱǰȱ ǯȱǯȱǻŗşşŘǼǯȱȱȱȱȱ ȱ£ǯȱǱȱȱȱ£ȱǰȱŗśǰȱ ǯȱŗȬŚřǯȱ ǰȱǯȱǯǰȱǰȱǯȱǯǰȱǰȱǯȱǯȱǭȱǰȱǯȱǯȱǻŗşşŞǼǯȱ ȱȱȱȱǱȱȱȱȱȱǱȱ ȱȬȱ ȱȱǯȱǱȱ¢ȱȱȱ ǰȱŘřȱǻřǼǰȱǯȱřşřȬŚŖŚǯȱ ¢ǰȱǯȱǻŘŖŖřǼǯȱȱȱȱǰȱȱ¢ȼȱǰȱ ȱȱȱřŖȱȱȱ¢ǵȱǰȱ ȱşǰȱǯȱŜŞȬ ŝŘǯȱ ǰȱ ǯȱ ǻŘŖŖŘǼǯȱ ãȱ ȱ ǯȱ Ȭ Ǳȱ§ȱǯȱ

304ȱ

Literaturverzeichnis

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305ȱ

Literaturverzeichnis

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306ȱ

Literaturverzeichnis

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307ȱ

Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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309ȱ

Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis

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313ȱ

Stichwortverzeichnis

314ȱ

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