Interkulturelles Management: Neue Ansatze Erfahrungen Erkenntnisse. Beitrage zum Funften Internationalen Tag

Eckart Koch/Sabine Speiser (Hrsg.) Interkulturelles Management Texte der Fakultät für Studium Generale und Interdiszip...

Author: Eckart Koch | Sabine Speiser

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Eckart Koch/Sabine Speiser (Hrsg.) Interkulturelles Management

Texte der Fakultät für Studium Generale und Interdisziplinäre Studien Band 5

Eckart Koch und Sabine Speiser (Hrsg.)

Interkulturelles Management Neue Ansätze – Erfahrungen – Erkenntnisse Beiträge zum Fünften Internationalen Tag

Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008

Bibliograﬁsche Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-212-7 DOI 10.1688/97838661812127 Texte der Fakultät für Studium Generale und Interdisziplinäre Studien: ISSN 1614-0133 1. Auﬂage, 2008 Umschlaggestaltung: Monika Moser, München Satz: Hoffmann’s Text Ofﬁce, München © 2008. Rainer Hampp Verlag München und Mering Marktplatz 5 D-86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverﬁlmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme. Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Eckart Koch Interkulturelles Management Vorschläge zur Abgrenzung und Systematisierung . . . . . . .

1

Sabine Speiser Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Ulrich Wehnert Implementing management practices cross-culturally A congruence model of national culture dimensions, TQM values and organizational performance . . . . . . . . . . 61 Bernhard Zimmermann Interkulturelles Kooperationsmanagement in der Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Eckart Koch Entwicklung interkultureller Managementkompetenz: Das Vier-Stufen-Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Sabine Aydt Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis Erfahrungen und Impulse aus der universitären Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Nigel Holden Globalization and the impact of cultural factors on the transfer of management knowledge . . . . . . . . . . . . . . . . 151 V

Inhaltsverzeichnis

Jasmin Mahadevan Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis Implikationen für das Management kultureller Komplexität in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Ilaria Carrara Cagni International Management A Necessity for Global Account Managers . . . . . . . . . . . . 195 Anna dos Santos Girão Interkulturelles Management russisch-deutscher Joint Ventures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Adrienne Rubatos Wachsende Komplexität im interkulturellen Management in Mittel-Osteuropa Beobachtungen einer Praktikerin. . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Thomas Liratsch Herausforderungen für das Cross Cultural Management amerikanischer Softwareunternehmen in Deutschland . . 279 Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Vorwort der Herausgeber

Mit dem nun vorliegenden fünften Band der Reihe „Texte der Fakultät für Studium Generale und Interdisziplinäre Studien“ (früher: Fachbereich Allgemeinwissenschaften) der Hochschule für angewandte Wissenschaften München (früher: Fachhochschule München) setzen wir eine vor sechs Jahren mit dem Start des Masterstudienganges „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ begonnene Tradition fort. Im Anschluss an einen „Internationalen Tag“, an dem Angehörige der Fakultät mit Gastwissenschaftler/innen und Praktiker/innen einschlägige Themen im Kontext von interkultureller Kommunikation und Kooperation diskutieren, stellen wir die überarbeiteten Fassungen der dort präsentierten Ergebnisse und Diskussionen, ergänzt um weitere Beiträge, in einem Sammelband vor. Nach unseren früheren Themen Interkulturelle Kommunikation – Interdisziplinarität und Interkulturalität – Osterweiterung der Europäischen Union – Corporate Social Responsibility und Amerika und wir beschäftigen wir uns in dem vorliegenden Band mit Interkulturellem Management. Der 5. Internationale Tag zum Thema „Interkulturelles Management: Neue Ansätze, Erfahrungen, Erkenntnisse“ fand am 16. Mai 2007 in München statt. Er wurde durchgeführt von dem Institut für Interdisziplinäre Studien iﬁs (www.iﬁs-hm.de) in Zusammenarbeit mit dem Frankfurter Beratungsbüro interculture. management (www.interculture-management.de). Iﬁs ist eine Einrichtung der Fakultät für Studium Generale und Interdisziplinäre Studien und hat die primäre Aufgabe, Weiterbildungs- und Beratungsangebote sowie Vorhaben der angewandten Forschung zu planen, zu organisieren und durchzuführen. Als Folge und Voraussetzung für Globalisierung entwickelt sich „Interkulturelles Management“ zu einem immer wichtiger werdenden Kompetenzbereich, der allerdings trotz langjähriger Forschung aus unserer Sicht noch viele „weiße Regionen“ aufweist VII

Vorwort der Herausgeber

und auch weiterhin erhebliche Forschungsanstrengungen benötigt. Bislang dominiert in weiten Bereichen die Konzentration auf möglichst rasch zu lösende Probleme, einschlägige Trainings, die häuﬁg auf kurzfristige und vordergründige Ziele ausgerichtet sind und im Grenzfall lediglich „dos und don’ts“ vermitteln. Die einschlägige Literatur behandelt die Thematik häuﬁg eher problembezogen unter den Aspekten Verhandeln, Training, Konﬂiktlösung. Klare Begriffe, systematische Erklärungsansätze, Zuordnungen und Abgrenzungen – etwa zur „Interkulturellen Kommunikation“ oder zu den allgemeineren „Interkulturellen Kompetenzen“ fehlen weitgehend. Ein systematischer, strukturierter Ansatz existiert noch nicht und eindeutige Rahmenund Ausgangsbedingungen als Grundlage für eine systematische Analyse und Beratung müssen deﬁniert und stärker fokussierte interdisziplinäre Forschungsansätze weiter entwickelt werden. Auch die in diesem Band versammelten Ansätze lösen diese Probleme noch nicht. Sie stellen jedoch einen weiteren interessanten Schritt zur Entwicklung von Ansätzen in dieser Richtung und damit einen – wie wir meinen – wichtigen Beitrag zur Diskussion dar. Eckart Koch deﬁniert in seinem ersten Beitrag „Interkulturelles Management, Vorschläge zur Abgrenzung und Systematisierung“ interkulturelles Management als kulturübergreifendes Management, das sowohl Regional- als auch Bereichskulturen berücksichtigen muss. Er regt an, diese Einﬂüsse und die notwendigen Managementreaktionen im Rahmen einer Kulturmatrix darzustellen und systematisch zu erforschen. Er schlägt ferner vor, fachspeziﬁsche Managementbereiche, Managementprozesse und Führung auf interkulturelle Einﬂussfaktoren zu untersuchen, um so zielgerichtet Kompetenzen für Managementsituationen in, für und mit andere(n) Kulturen zu entwickeln. Sabine Speiser interpretiert interkulturelles Management als „Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität.“ Sie betont die Wichtigkeit von cultural awareness, kultureller Aufgeschlossenheit und des „Blicks über die Schulter VIII

Vorwort der Herausgeber

der anderen“. Der interkulturelle Manager sollte seine Rolle vor allem in der Vermittlung und Moderation von Verständigungsprozessen zwischen den Angehörigen verschiedener Kulturen des gemeinsamen Unternehmens sehen. Hierbei können die kulturell unspeziﬁschen Management- und Moderationsmethoden durchaus adäquate Hilfestellung leisten. Ulrich Wehnert untersucht in seinem Beitrag „Implementing management practices cross-culturally: A congruence model of national culture dimensions, TQM values and organizational performance“ die Beziehungen zwischen Elementen des Total Quality Management (TQM) Ansatzes und ausgewählten Hofstede’schen Dimensionen. Er kommt zu der Erkenntnis, dass die Implementierung von TQM von kulturellen Besonderheiten beeinﬂusst wird und postuliert die Einbeziehung von kulturellen Werten und Faktoren bei der Umsetzung von Standard-Management Ansätzen, hier am Beispiel von TQM. Bernhard Zimmermann beschäftigt sich mit „Interkulturellem Kooperationsmanagement in der Entwicklungszusammenarbeit“. Er stellt zunächst die Ergebnisse von Fallstudien zu internationalen Unternehmenskooperationen und die daraus abgeleiteten Faktoren für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit vor. Diese projiziert er auf die internationale Entwicklungszusammenarbeit und prüft, ob und inwieweit die so deﬁnierten Anforderungen von den Institutionen der Entwicklungszusammenarbeit erfüllt werden. Er kommt zu dem Ergebnis, dass kulturelle Faktoren bei vielen Organisationen immer noch nicht systematisch berücksichtigt werden. In seinem zweiten Beitrag stellt Eckart Koch mit der „Entwicklung interkultureller Managementkompetenz: Das Vier-Stufen-Prozessmodell“ einen Prozess zur Entwicklung von interkultureller Managementkompetenz in vier Schritten vor. Ausgehend von einer Analyse vorhandener unverzichtbarer Basiskompetenzen, wird zielgerichtetes kulturelles und interkulturelles Wissen benötigt, das durch Verknüpfungen in einem dritten Schritt zur Ausbildung von interkulturellen Einzelkompetenzen führt und IX

Vorwort der Herausgeber

schließlich in eine praxisorientierte interkulturelle Managementkompetenz mündet. Zur Messung der Basiskompetenzen bieten sich vor allem Interkulturelle Assessment Center und zur Messung der Managementkompetenzen spezielle interkulturelle Balanced Scorecards an. Sabine Aydt untersucht „Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis – Erfahrungen und Impulse aus der universitären Weiterbildung.“ Als wesentliche Voraussetzung für das Einbringen von Impulsen aus der universitären Weiterbildung fordert sie die Schaffung eines geeigneten Rahmens für eine transdisziplinäre Reﬂexion über relevante Fragestellungen. Eine solche Plattform sollte den gleichberechtigten Dialog sicherstellen zwischen den verschiedenen beteiligten Disziplinen, die sich in ihren theoretischen Ansätzen, Werten, Zielen sowie in ihren Heran- und Vorgehensweisen deutlich unterscheiden, . Während in den ersten Beiträgen vorwiegend über theoretische Zusammenhänge nachgedacht wurde und daraus praxisrelevante Vorschläge abgeleitet wurden, gehen die folgenden Beiträge überwiegend von Fallstudien aus oder untersuchen die Praxis interkultureller Managementzusammenhänge und leiten hieraus theoretische Erkenntnisse sowie Überlegungen für eine bessere Praxis interkulturellen Managements ab. Nigel Holden vertritt in seinem Aufsatz „Globalization and the impact of cultural factors on the transfer of management knowledge“ seine Auffassung, dass interkulturelles Management viel stärker von der Wissensmanagement- als von der Konﬂiktperspektive aus betrachtet werden sollte. Interkulturelles Management sollte damit eher als eine adäquate Neuverteilung (redistribution) von gesellschaftlichem Wissen (common knowledge) innerhalb und zwischen Organisationen und Netzwerken interpretiert werden, wobei vor allem den Schnittstellen besondere Beachtung gezollt werden müsse. Unter dem Titel: „Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis: Implikationen für das Management kultureller KompleX

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xität in Organisationen“ geht Jasmin Mahadevan an dem indischen Standort eines deutschen Hightech-Unternehmen der Frage nach, welche kulturellen Grenzen für die Mitarbeiter an beiden Standorten tatsächlich relevant sind und welche Bedeutung dies für interkulturelles Management hat. Sie kommt dabei u. a. zu dem Ergebnis, dass interkulturelles Management versuchen muss, den Prozess des Aushandelns von individueller und sozialer Identität im Unternehmen so zu beeinﬂussen, dass dies den strategischen Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch die vorhandenen Identitäten der Mitarbeiter grundsätzlich zu gefährden. Ilaria Carrara Cagni analysiert sehr praxisnah die durch die Globalisierung gestiegene Bedeutung der Aufgaben und Funktionen von Global Account Managern. „International Management: A Necessity for Global Account Managers“ zeigt die globalisierungsbedingte Bedeutungszunahme von Customer Relationship Management, also die Notwendigkeit, zunehmend auf die Bedürfnisse und Wünsche der internationalen Klientel einzugehen. Dies kann nur dann erfolgreich geschehen, wenn die mit der Betreuung der internationalen Großkunden beauftragten Global Account Manager über interkulturelle Fähigkeiten verfügen und in der Lage sind, erfolgreich interkulturelle Verhandlungen zu führen und virtuelle interkulturelle Teams zu leiten. Anna dos Santos Girão beschäftigt sich mit den Herausforderungen an das „Interkulturelle Management russisch-deutscher Joint Ventures.“ Sie diskutiert Fragen und Probleme bei der Auswahl von deutschen Führungskräften sowie der Personalführung in den Joint Ventures und stellt hierbei vor allem Fragen des Führungsstils und der Besetzung von Leitungsfunktionen in den Mittelpunkt ihrer Analyse. Anschließend bietet sie praxisnahe Lösungsvorschläge an. Adrienne Rubatos analysiert die „Wachsende Komplexität im interkulturellen Management in Mittel-Osteuropa (MOE)“ aus der Sicht einer Praktikerin mit langjähriger Trainingserfahrung für Unternehmen im Deutschland-MOE-Kontext. Sie zeigt auf, XI

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dass Standard-Managementtrainings problematisch sind und plädiert für eine eingehendere Beschäftigung mit den speziﬁschen kulturellen Voraussetzungen. Die Autorin beobachtet beispielsweise, dass der speziﬁsche MOE-Kulturstandard der „schwankenden Selbstsicherheit“, gekoppelt mit der Schwierigkeit ein „attraktives Ideal“ umzusetzen, dazu führt, dass ein „östliches Selbstkonzept“, das einen Gegenpol zu dem westlichen Konzept hätte bilden können, nicht entwickelt wurde. Schließlich untersucht Thomas Liratsch in seinem Beitrag „Herausforderungen für das Cross Cultural Management amerikanischer Softwareunternehmen in Deutschland“ die interkulturellen Probleme kleinerer und mittlerer US-amerikanischer Softwareunternehmen auf dem deutschen Markt. Er zeigt, dass das Scheitern vieler Unternehmen maßgeblich auf einen Mangel an interkulturellen Managementfähigkeiten zurückgeführt werden kann. Dies führt dann beispielsweise dazu, dass US-amerikanische Best Practices unangepasst auf den deutschen Markt übertragen werden. Eine zentrale Forderung besteht daher darin, lokale Manager in alle Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Die Beiträge in diesem Band werfen Schlaglichter auf ausgewählte Aspekte und skizzieren Perspektiven. Wir danken allen Autoren für Ihre Kooperationsbereitschaft und viele anregende Diskussionen. Die Herausgeber haben die Hoffnung, dass mit dieser Veröffentlichung die im letzten Jahr in München begonnene Diskussion auf verschiedenen Ebenen fortgesetzt wird und freuen sich über kritische und konstruktive Rückmeldungen aus der hoffentlich vielfältigen Leserschaft. München, im Januar 2008

Eckart Koch und Sabine Speiser

Eckart Koch

Interkulturelles Management Vorschläge zur Abgrenzung und Systematisierung

Inhalt Einführung 1 Allgemeines Management 1.1 Managementdeﬁnitionen 1.2 Managementkompetenzen 1.3 Kontextbezogenes Management 2 Internationales und interkulturelles Management 2.1 Internationales Management 2.2 Interkulturelles Management 2.3 Kulturmatrix (Kulturelle Netzwerke) 3 Situationen und Ansatzpunkte interkulturellen Managements 3.1 Management in anderen Kulturen 3.2 Management für andere Kulturen 3.3 Management von und mit anderen Kulturen 4 Zusammenfassung Literaturhinweise

Abstract Management can be deﬁned as shaping, steering and developing structures and processes to achieve goals and objectives of organizations. It requires special expertise, leadership and process competencies. Management is carried out in diverse speciﬁc and usually complex contexts. International management (cross-border management) has to additionally consider relevant international frame work conditions, while intercultural management (cross-cultural management), has to take into account cultural and intercultural speciﬁcs of behaviour and situations. These cultural impacts encompass as well national and regional culture as organizational and professional cultures at various levels. It is suggested to use a systemized culture matrix to analyze these impacts with regard to necessary management reactions. The various management areas, the process phases of management and leadership aspects should be analyzed to what extent they are affected by intercultural impacts. Finally, it is worth to 1

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Interkulturelles Management

consider that intercultural management situations are differing from each other: situations can be differentiated into management in, for or with other cultures. Einführung Globalisierung zwingt Unternehmen dazu, interkulturelle Unterschiede bei allen Managementfragen immer stärker zu berücksichtigen. Es scheint daher bekannt zu sein, was unter dem Begriff „Interkulturelles Management“ verstanden wird. Beginnt man sich jedoch näher mit dieser Frage auseinanderzusetzen, etwa bei dem Studium der Fachliteratur, im Rahmen von Unternehmensbefragungen oder bei Fachdiskussionen mit Kollegen, so wird deutlich, dass nicht nur der Begriff als solcher bislang kaum zufriedenstellend deﬁniert wird, sondern dass auch im Umfeld klare Begriffsbildungen fehlen. Zudem bleiben Abgrenzungen zu verwandten Themen unscharf und die systematische Betrachtung des Sujets ist noch erheblich ausbaubar. Die „Praxis“ betont zwar die Notwendigkeit von interkulturellem Management, ist aber kaum bereit, sich intensiver hiermit auseinanderzusetzen. In kleineren und mittleren Unternehmen werden Auslandskontakte häuﬁg von überlasteten Eigentümern oder Geschäftsführern wahrgenommen, bei denen eine weitergehende interkulturelle Kompetenz kaum erwartet werden kann und i. d. R. auch nur selten vorhanden ist. Und auch bei größeren international tätigen Unternehmen wird bei Befragungen nach interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkulturellen Managements häuﬁg nur ausweichend oder allgemein geantwortet, wobei allerdings die Wichtigkeit der Thematik stets betont wird. Reduziert wird die Thematik häuﬁg auf eher kurzfristig zu lösende Probleme, ad hoc Lösungsansätze, interkulturelle (Kurz-)Trainings, deren Ziele unscharf bleiben und die sich nur zu oft auf „dos und don’ts“ beschränken sowie auf eher vage Abgrenzungen zu anderen relevanten Bereichen. Auch die Fachliteratur bietet die interkulturelle ManagementThematik im Allgemeinen nur problembezogen an und verkürzt 2

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sie auf die Aspekte Kommunizieren, Verhandeln und Konﬂikte lösen. Auch wenn diese Teilaspekte selbstverständlich eine wichtige Rolle spielen, wird durch sie keineswegs der Anspruch an eine holistische Herangehensweise eingelöst – möglicherweise machen sie noch nicht einmal unbedingt das Speziﬁsche an interkulturellem Management aus. Wirkungsvolles interkulturelles Management muss einen erheblich größeren Bereich abdecken: Hier geht es um alle Aspekte des Umgangs mit Personen, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und politischen Entscheidungsträgern und zwar sowohl im Inland als auch im Ausland unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen. Alle Beteiligten sollten – und das ist das Speziﬁsche an interkulturellem Management – die Vorstellungen des interkulturell agierenden Managers1 umsetzen, akzeptieren oder mit ihren eigenen Handlungen zur Zielerreichung beitragen. Hierfür bedarf es entsprechender Kenntnisse, Einsichten und Fähigkeiten der interkulturell kompetent handelnden Personen. Ich schlage daher vor, für dieses insbesondere ökonomisch immer wichtiger werdende Thema eindeutige Begriffe und eindeutige Ausgangsbedingungen für die Entwicklung von Analyseinstrumente zu schaffen, die Thematik für systematische und stärker fokussierte Forschungsansätze zu öffnen und insgesamt für mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen. Die Ergebnisse sollten Grundlage für Erkenntnis leitende und umsetzungsorientierte Managementempfehlungen darstellen. Im Mittelpunkt meines Beitrags werden daher keine Fälle, Probleme oder pragmatischen Lösungsvorschläge stehen, er wird sich vielmehr beschränken auf Deﬁnitions- und Abgrenzungsvorschläge, sowie auf erste Überlegungen zu Elementen einer Struktur, die zu diesen Zielen einen Beitrag liefern kann. 1 Aus Vereinfachungs- und Lesbarkeitsgründen wird auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet. Die Bezeichnung Manager schließt selbstverständlich weibliche Manager bzw. Managerinnen mit ein.

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1 Allgemeines Management 1.1 Managementdeﬁnitionen Bei dem Versuch, den Begriff Interkulturelles Management zu deﬁnieren, stoßen wir gleich zu Anfang auf verschiedene Schwierigkeiten. Um nur einige aufzuzählen: • Der Begriff des Managements wird inﬂationär gebraucht. Es ist daher inzwischen praktisch unmöglich, mit nur einer Deﬁnition alle Spielarten zu erfassen. • Ähnlich verhält es sich mit dem Kulturbegriff. Hier sind es vor allem die diversen Fachdisziplinen, die eifersüchtig über ihre Interpretation von Kultur wachen und argwöhnisch andere Deﬁnitionsversuche kritisieren. Man schaue sich nur die kulturwissenschaftliche, anthropologische und psychologische Literatur zu dieser Thematik an. • Wir haben es also in doppelter Sicht mit keineswegs eindeutig bestimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun, wobei die Zufügung der Vorsilbe „inter“ dieses Vorhaben keineswegs erleichtert. • Schließlich wird mit dem Begriff der Deﬁnition auch keineswegs eindeutig umgegangen: Geht es hier um eine alle relevanten Aspekte umfassende Deutung dieses Tätigkeitsbereichs oder eher um eine pragmatisch einprägsame aber damit auch zwangsläuﬁg verkürzte Kurzform? Ich werde, hier wie auch im weiteren Verlauf der Überlegungen, stets eine im Zweifel eher pragmatische Variante vorziehen, die sowohl wissenschaftlichen Anforderungen als auch praktischen Zielsetzungen genügen soll. Diese Vorgehensweise ist angreifbar. Dies ist aber auch bezweckt. Vielleicht gelingt es so, einen – wie ich meine – überfälligen Diskurs zu dieser Thematik (wieder) anzustoßen, in dessen Verlauf sich Fronten klären und sich allgemein akzeptierbare Deﬁnitionen, Strukturen und Vorgehensweisen bilden können. Diese wiederum könnten die Grundlage sowohl für systematische Forschungsansätze als auch für handlungsorientierte Analyseraster bilden. Management bedeutet letztlich immer, gemeinsam mit anderen Personen eigene oder fremde Ziele möglichst efﬁzient und 4

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effektiv und in überschaubaren Zeiträumen zu erreichen. Es ist hierbei wichtig zu betonen, dass Management sich keineswegs nur auf direkte Umsetzungsprozesse bezieht, sondern zwangsläuﬁg Kontakte und Beziehungen zu einer Vielzahl von Umfeldakteuren beinhaltet, die Managementprozesse ebenfalls direkt oder indirekt beeinﬂussen, wie Kunden, (Kooperations-)Partnern, Wettbewerbern, relevanten Organisationen sowie anderen Abteilungen des Unternehmens oder der Organisation. Dieser häuﬁg sehr komplexe Vorgang wird in einer nicht mehr überschaubaren Managementliteratur sehr unterschiedlich deﬁniert. Die folgenden Deﬁnitionen sind hierfür nur Beispiele: • Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen (Holzbaur). • Management ist die Leitung sozio-technischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden (Ulrich/Fluri). • Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des sozio-technischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension (Hopfenbeck). • Management is getting things done through other people (American Management Association) • Manager ist jeder, der einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg einer Organisation leistet (Malik).2 Betrachtet man den Kern dieser Deﬁnitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte als auch indirekte Vorgänge bezieht, so schlage ich folgende Managementdeﬁnition vor: Management ist die (laufende) (professionelle) Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation. Diese Deﬁnition trägt sowohl der Komplexität des Managements als auch der Gleichzeitigkeit von kurz- und langfristigen Vor2 vgl. zu allen Deﬁnitionen Holzbaur, S. 27–33

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gängen sowie der Einbeziehung verschiedener Sach- und Personenbereiche und -ebenen Rechnung. Die Klammerausdrücke berücksichtigen, dass Management kein einmaliger Vorgang ist, im Idealfall professionell gehandhabt werden sollte und sich üblicherweise auf vielschichtige Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser – zusätzlichen – Merkmale fehlen und die trotzdem von dieser Deﬁnition erfasst werden können.

Fachkompetenz (z.B. Finanzen, Marketing, Controlling)

Management Prozesskompetenz (z.B. Ziele setzen, planen, entscheiden, kontrollieren)

Führungskompetenz (Vision, Werte, Strategien, Motivation, soziale Prozesse)

Abbildung 1: Managementkompetenzen 1.2 Managementkompetenzen Über welche Kompetenzen muss ein Manager nun verfügen? Auch hier gibt es wieder unterschiedlichste Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, die Problematik zu stark zu vereinfachen, möchte ich drei Kompetenzbereiche in den Mittelpunkt stellen: Fachkompetenz, Prozesskompetenz 6

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und Führungskompetenz. Abbildung 1 fasst die zentralen Managementkompetenzbereiche zusammen.3

Einkauf Controlling

Öffentlichkeitsarbeit

Produktion

Planen, Steuern, Kontrollieren

Finanzen und Rechnungswesen

Vertrieb und Marketing

F & E und Innovationen Personal

Abbildung 2: Fachkompetenzen Fachkompetenz ist die Grundlage für Management. Dieses ist allerdings abhängig von der Art der Tätigkeit des Jobs. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um das • speziﬁsche maschinenbauorientierte Wissen des F&E-Experten handeln, der als Mitglied eines Teams eine F&E-Abteilung in China aufbaut, • vertriebsorientierte Wissen eines Managers, der mit der Aufgabe ein Vertriebssystem für das südliche Afrika aufzubauen, betraut ist, 3 Abweichend hierzu u. a. Bolten (2002), der indirekt Fachkompetenz, strategische Kompetenz, soziale und individuelle Kompetenz unterscheidet oder Stender-Monhemius (2006), der beruﬂiche Kompetenz als Fach-, Selbst-, Methoden- und soziale Kompetenz begreift.

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• projekt- und organisationsspeziﬁsche Wissen eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Tochtergesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um das • im Rahmen einer MBA-Ausbildung erworbene Generalistenwissen eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernimmt. In allen Fällen wird es sich dabei immer um die Kombination von speziﬁschem Fachwissen und allgemeinem Managementwissen handeln, das notwendig ist, um Prozesse und Strukturen zielorientiert gestalten zu können. Prozesskompetenz (auch: Steuerungskompetenz) bezieht sich darauf, die verschiedenen einzelnen Teilschritte des Managementprozesses sachlogisch, kompetent und unter Einsatz von effektiven Methoden und Instrumenten efﬁzient durchzuführen bzw. zu steuern und beinhaltet v. a. Entscheidungs-, Organisationsund Monitoring- sowie laufende Kommunikationsprozesse. Mit dem Setzen von Zielen sind bereits geeignete Lösungsansätze und -konzepte sowie Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten sowie adäquate Entscheidungen zu treffen. Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Delegation und Controlling gekennzeichnet ist, muss i. d. R. die Akzeptanz, beispielsweise durch Gremien, Aufsichtsorgane, übergeordnete Organisationen und/oder von Vorgesetzten gesichert werden, es müssen relevante Personen und Institutionen über einzelne Schritte informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie – falls notwendig – interne und/oder externe Partner, wie Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunternehmen, in einzelne Prozessphasen einbezogen werden. Die Organisation der Durchführung selbst erfordert den Einsatz geeigneter Mitarbeiter, eine sachgerechte Umsetzungsorganisation mit einem adäquaten Operationsplan, der dafür sorgt, dass die notwendigen Aktivitäten in der richtigen Sequenz durchgeführt werden und die Bereitstellung ﬁnanzieller und sachlicher Ressourcen. 8

Abbildung 3: Prozesskompetenz (Management-Cycle)

Feedback und Verbesserungsprozesse

• Budget • Zeitplan • Organisation

• Reporting • Präsentieren

Laufende Planungsund Entscheidungsprozesse

• Personaleinsatz • Personalführung • Zielvereinbarung

Controlling, Monitoring Abweichungsanalyse

Ziele und Ergebnisse erreichen

Durchführungsprozesse koordinieren

Organisation

• Akzeptanz • Unterstützung • Kooperation

• Risikoanalyse • Konsequenzen

• Präzise • Erreichbar • Messbar

Entscheidungen durchsetzen

Beurteilen und entscheiden

Planen: Umsetzungskonzepte entwickeln

Ziele setzen

Interkulturelles Management E. Koch

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Ein Management-Informations-System (MIS) informiert über erreichte (Teil-)Ergebnisse, Termineinhaltung und Ressourceneinsatz. Monitoring und Controlling sowie eine Abweichungsanalyse im Fall einer Soll-ist-Abweichung und Feed-back-Prozesse stehen am Ende eines Managements-Cycles. Die Prozessdurchführung selbst erfordert permanente Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie die Kommunikation mit allen relevanten Beteiligten. Abbildung 3 zeigt die wesentlichen Prozessschritte und erforderlichen Teilkompetenzen. Führungskompetenz (Leadership-Kompetenz) stellt die dritte zentrale Managementkompetenz dar. Sie sorgt dafür, dass eine Organisation zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung geführt wird. Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern, müssen Änderungsprozesse durchgesetzt und die dazu erforderlichen Organisationsentwicklungsschritte eingeleitet und unter Berücksichtigung aller Elemente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Führung, Information und Kommunikation, Leistung und Ergebnisse) umgesetzt werden. Führungskompetenz beinhaltet damit sowohl Unternehmensführungs- als auch Personalführungskompetenzen und umfasst vor allem die Fähigkeiten • zukunftsfähige Visionen, Werte und Strategien (mit) zu entwickeln und zu vertreten und dafür zu sorgen, dass diese das Unternehmen oder die Organisation prägen und handlungsleitend wirken sowie • durch soziale und kommunikative Kompetenz die eigenen Mitarbeiter für die Erfüllung ihrer Funktionen zu qualiﬁzieren, zu informieren und zu motivieren (Human Resource Management). 1.3 Kontextbezogenes Management Management vollzieht sich grundsätzlich in einem speziﬁschen Handlungskontext, der viele Handlungsvariablen in mehr oder weniger großem Umfang modiﬁziert bzw. modiﬁzieren kann. 10

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Mindestens drei verschiedene Kontextbündel sind hier zu unterscheiden: • Zum einen handelt jede beteiligte Person auf der Grundlage ihres jeweiligen persönlichen, sozialen und kulturellen Hintergrunds, • zum zweiten bestimmen die verschiedenen Organisationen und Organisationsformen, innerhalb derer alle Beteiligten handeln, den speziﬁschen „inneren“ Kontext und • drittens beeinﬂussen organisationsexterne Variablen, also der „äußere“ Kontext, sowohl die Organisation wie auch die Personen in ihren Strukturen, Prozessen und Handlungen. Managementerfolg hängt damit zunächst davon ab, inwieweit diese Aspekte und insbesondere ihre Implikationen angemessen antizipiert wurden, etwa im Hinblick auf Interessen und Werte, Erwartungen und Motivation, Vorwissen und Umsetzungsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft und hierarchische Orientierung. Erfolgreiches Management erfordert es daher, die relevanten managementspeziﬁschen Handlungsparameter und damit vor allem Managementwissen, Managementstandards und Managementinstrumente an die jeweils speziﬁschen Kontexte anzupassen. Insofern folgt die Argumentation – zumindest in gewissen Grenzen – der culture-bound-These. Ich möchte mich nun im Wesentlichen auf die Variablen des organisationsexternen Kontextes konzentrieren und hier vor allem drei verschiedene Kontexte unterscheiden: Handelt ein Manager im nationalen Kontext, so muss er die speziﬁschen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines Handlungsumfeldes kennen und berücksichtigen, also über nationale Kompetenz verfügen. Ist ein Manager grenzüberschreitend tätig, so gilt dies analog für die jeweiligen Bedingungen seines oder seiner Einsatz- oder Bezugsländer, er handelt dann im internationalen Kontext und benötigt internationale Kompetenz. Erfordert seine Tätigkeit im In- oder Ausland den Umgang mit Personen unterschiedlicher Kultur, so handelt er im interkulturellen Kontext und benötigt interkulturelle Kompetenz. 11

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Abbildung 4 zeigt, dass die allgemeinen Managementkompetenzen entsprechend den jeweiligen Einsatzbereichen um nationale, internationale und/oder interkulturelle Kompetenzen ergänzt werden müssen.

Internationale Kompetenz Gestaltung grenzüberschreitender Prozesse

Fachkompetenz (z.B. Finanzen, Marketing, Controlling)

Interkulturelle Kompetenz Gestaltung kulturübergreifender Prozesse

Management Prozesskompetenz (z.B. Ziele setzen, planen, entscheiden, kontrollieren)

Führungskompetenz (Vision, Werte, Strategien, Motivation, soziale Prozesse)

Nationale Kompetenz Berücksichtigung von Rahmenbedingungen: rechtliche, wirtschaftliche, politische, …

Abbildung 4: Kontextbezogenes Management 2 Internationales und interkulturelles Management 2.1 Internationales Management Entsprechend der obigen Abgrenzung soll „Internationales Management“ hier als grenzüberschreitendes Management verstanden werden. Es beschäftigt sich dabei grundsätzlich mit den gleichen Fragestellungen wie nationales Management. Allerdings 12

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steigt die Komplexität der Fragestellungen, da zusätzlich speziﬁsche internationale und verschiedene nationale Gesichtspunkte berücksichtigt werden müssen. Die trotz Globalisierung nach wie vor existierenden nationalen Grenzen und deren Implikationen für rechtliche, politische und ökonomische Regelungen und Festlegungen sowie die bewusste zielkonforme Grenzüberschreitung beeinﬂussen Entscheidungen und die Umsetzung von Zielen und damit den Managementerfolg. Die Sicherstellung des Managementerfolgs erfordert beispielsweise die Berücksichtigung von Unterschieden in • ökonomisch-politischer Hinsicht • rechtlich-technischer Hinsicht • Verfahren und Abläufen • sozialen und sprachlichen Bedingungen sowie • in Bezug auf klimatische und geograﬁsche Besonderheiten. Eigenheiten und Unterschiede müssen bekannt sein und im Managementprozess ﬂexibel berücksichtigt werden. Immer dann, wenn diese Aspekte bei Managementüberlegungen und -handlungen eine Rolle spielen, können wir daher von internationalem Management sprechen. Alle Aspekte können wiederum kulturelle Aspekte beeinﬂussen oder von der Kultur beeinﬂusst sein, dennoch handelt es sich bei der notwendigen Einbeziehung dieser Aspekte noch keineswegs um interkulturelles Management. Internationales Management ist die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation unter notwendiger Berücksichtigung verschiedener nationaler Rahmenbedingungen. Damit umfasst internationales Management wesentliche Bereiche des allgemeinen Managements und ergänzt diese durch zusätzliche Anforderungen und Kompetenzen, die in Abhängigkeit von dem jeweiligen Kontext zur Anwendung kommen. In der nachfolgenden Tabelle 1 sind einige Managementbereiche zusammengestellt, die im Regelfall zusätzliche internationale Managementkompetenz erfordern: 13

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Interkulturelles Management

Nr. Managementbereiche 1 Strategisches Management

Internationale Managementkompetenz ist u. a. in folgenden Teilbereichen im Regelfall erforderlich Entwicklung der allgemeinen Unternehmensstrategie, Entwicklung und Durchsetzung von Markteintrittsstrategien, Einbeziehung weltweiter politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen, Umsetzung von Standortpolitik

2 Internationales Entwicklung der UnternehmenskommunikaNetzwerktion, Organisation von Netzwerken, Umsetzung management der Unternehmenskultur, Entwicklung von Netzwerk-Strategien 3 Internationales Sicherstellung der Kette vom Vorlieferanten zum Supply-Chain- „Kunden-Kunden“ durch Global Sourcing, LogisManagement tik und Lagerung, Absatz- und Lieferplanung, Ablaufoptimierung und Qualitätssicherung 4 Internationales Umsetzung von Off-Shoring-Konzepten, StandProduktionsortbewertung, Aufbau und Kontrolle von auslänmanagement dischen Werken, Materialﬂussmanagement 5 Internationales Markteinschätzung und -segmentierung, Marketing Planung der Marketing-Strategie und des Marketing-Budgets 6 Internationales Planung lokaler Kooperationsstrategien und Kooperations- strategischer Partnerschaften, Kenntnis rechtmanagement licher und organisatorischer Rahmenbedingungen für M&A 7 Internationales Planung und Umsetzung von KapitalbeschafFinanzfung und -anlagen, Schaffen der Voraussetzunmanagement gen für Direktinvestitionen, Management von Währungsrisiken und Kurssicherung, Umsetzung von internationalen Accounting Standards, Angleichung des Rechnungswesens 8 Internationales Planung und Umsetzung von internationalen InnovationsF&E-Aktivitäten, Suchen von F&E-Standorten, management Entwicklung von Struktur- und Geschäftsmodellinnovationen, Kenntnis des internationalen Patentrechts

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Interkulturelles Management

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9 Internationales Vertragsgestaltung für Kauf-, Liefer- und LogisVertragstikverträge, Risikomanagement, Berücksichtimanagement gung versicherungsrechtlicher Aspekte, Kenntnis und Umsetzung lokaler Rechtsgepﬂogenheiten, etwa im Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Maßnahmen der Rechtsdurchsetzung 10 Internationales Internationale HR-Strategie: PersonalbeschafPersonalfung und -entlohnung, Mitwirkung bei Entmanagement sendeverträgen, Schulung von ausländischen Mitarbeitern 11 Operatives Controlling

Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit, Liquidität und Erfolg, Anpassung des MIS, Klärung von Verrechnungsproblemen, Umsetzung und Prüfung von Kennzahlen und Standards

Tabelle 1: Ansatzpunkte für internationale Managementkompetenz 2.2 Interkulturelles Management Internationales Management bezieht sich also primär auf die „hard facts“ grenzüberschreitender Managementtätigkeit. Die Art und Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen und damit auch handeln, sind jedoch in weiten Bereichen kulturabhängig. Diesem Umstand trägt der Begriff des „Interkulturellen Managements“ Rechnung. Interkulturelles Management wird hier verstanden als kulturübergreifendes Management. Managementerfolg ist damit offensichtlich auch wesentlich davon abhängig, in welchem Umfang die Berücksichtigung des kulturellen Kontexts gelingt. Kultur ist ein schillernder Begriff: Sie wird beispielsweise deﬁniert als die (1) Summe der expliziten Werte und Normen und impliziten Grundannahmen einer Gesellschaft, mit deren Hilfe sich eine bestimmte Gruppierung extern adaptiert oder abgrenzt und intern integriert, als (2) kollektive mentale Programmierung (Hofstede) oder einfach als (3) gemeinsames System von Sinnvorstellungen. Im Managementkontext bietet sich vor allem die 15

E. Koch

Interkulturelles Management

Deﬁnition von Thomas an, nach der Kultur ein (4) universelles für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches – allerdings weitgehend unbewusstes – Orientierungssystem darstellt. Dieses prägt in einzigartiger Art und Weise die speziﬁschen Formen, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen, so dass hieraus kulturunterschiedliche Bewertungen, Entscheidungen und Handlungen resultieren. Im interkulturellen Umfeld muss der Manager • sich daher zunächst seiner eigenen kulturellen „Orientierung“ bewusst sein und deren handlungsbeeinﬂussende Wirkungen kennen, • grundsätzlich bereit sein, seine eigene Orientierung in Bezug auf andere Kulturen zu relativieren, • in der Lage sein, fremde kulturelle Orientierungssysteme zu erkennen, sie in ihren Grundzügen zu kennen und sie zu dekodieren, und schließlich • die handlungswirksamen Elemente der eigenen Kultur mit denjenigen fremder Kulturen zu Erkenntnissen verdichten und sie in sein eigenes zielbestimmtes Handeln integrieren. Erfolgreiches Handeln erfordert kontextspeziﬁsches Wissen. Dieses ist allerdings in der Regel nicht Teil des berufsspeziﬁschen Wissens und somit auch nicht in die Ausbildung integriert. • Zwar weiß der Marketingfachmann, dass zielgruppenspeziﬁsche Vorgehensweisen notwendig sind, i. d. R. wird ihm jedoch das Wissen vermittelt, wie er sich dieses Wissen aneignet. • Für den Lehrer sind Pädagogik, Psychologie und Didaktik Teil der Ausbildung, der speziﬁsche Lehrkontext wird ihm erst in der Referendarausbildung vermittelt; der Hochschullehrer hat erst die Gelegenheit, sich dieses Wissen in der Praxis anzueignen. • Dies gilt auch für den Arzt oder Juristen, auch diese werden sich ihr kontextbezogenes, zielgruppen- bzw. klientenspeziﬁsches Wissen im Allgemeinen erst während des Berufslebens aneignen. 16

Interkulturelles Management

Internationales Management

E. Koch

Interkulturelles Management

Allgemeines Management

Abbildung 5: Managementzusammenhänge Für eine Deﬁnition von interkulturellem Management müssen demnach allgemeine Managementdeﬁnitionen um eine geeignete interkulturelle Komponente erweitert werden. So kann interkulturelles Management etwa bedeuten, „Ziele durch Personen anderer oder unterschiedlicher kultureller Prägung mit professionellen Mitteln zu erreichen“ oder „Managementprozesse in einem Kontext umzusetzen, der von dem Zusammentreffen mehrerer Kulturen geprägt ist“. Es erscheint jedoch zweckmäßiger zu sein, die schon zuvor gewählte Deﬁnition um eine interkulturelle Komponente zu erweitern. Damit ist Interkulturelles Management die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist. Interkulturelles Management umfasst also wesentliche Bereiche des allgemeinen Managements und ergänzt diese durch zusätzliche Anforderungen und Kompetenzen, die in Abhängig17

E. Koch

Interkulturelles Management

keit von dem jeweiligen kulturellen und Managementkontext relevant werden. Geht man davon aus, dass Management und Managementerfolg durch kulturelle bzw. interkulturelle Faktoren beeinﬂusst werde, so gilt dies mit großer Sicherheit sowohl für fachliche Managementbereiche, für Managementprozesse sowie für Führungsaspekte – wenn auch in unterschiedlicher Form und Intensität. Die Art und vor allem die Bedeutung der Einﬂüsse bedürfen jedoch genauer Untersuchung, da hier bislang allenfalls bruchstückhafte Erkenntnisse vorliegen. Abbildung 6 stellt die drei verschiedenen Dimensionen des interkulturellen Managements im Zusammenhang dar.

interkulturelle Managementbereiche (z.B. Marketing, Personal, Forschung)

Interkulturelles interinterManagement kulturelle kulturelle ManagementAspekte prozesse von Führung (z.B. planen, ent( z.B. Vision, Strategien, scheiden, kontrollieren) Motivation)

Abbildung 6: Dimensionen interkulturellen Managements Zur genaueren Analyse müssen die verschiedenen Dimensionen weiter differenziert werden. Tabelle 2 zeigt exemplarisch, wie dies für die Dimension der Managementbereiche strukturiert 18

Interkulturelles Management

E. Koch

werden könnte. Hierbei handelt es sich also um kultursensible fachlich orientierte Operationsbereiche des Managements, von denen angenommen werden kann, dass sie eine allgemeine und eine mehr oder weniger große speziﬁsche interkulturelle Managementkompetenz erfordern. Nr. Managementbereiche

Interkulturelle Managementkompetenz ist u. a. in diesen Teilbereichen im Regelfall erforderlich

1 Strategisches Management

Entwicklung und Umsetzung von Markteintrittsstrategien sowie des Standortmanagements

2 Netzwerkmanagement

Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskommunikation (intern und extern), Organisation und Entwicklung von internen Netzwerken, (Weiter-) Entwicklung und Anpassung der Unternehmenskultur

3 Supply-ChainManagement

Gestaltung der Lieferanten- und Kundenbeziehungen, Beziehungen zu Logistikpartnern, Schnittstellenmanagement, Entwicklung und Anpassung der Qualitätssicherung

4 Produktionsmanagement

Aufbau und Führung von ausländischen Werken, Beziehung zu Zulieferern, Personalmanagement einschl. HRD-Maßnahmen

5 Marketing

Entwicklung und Einsatz angepasster Marktforschung, Gestaltung des Marketing-Mix im Hinblick auf Zielgruppen und Marktsegmente, angepasste Produktgestaltung

6 Kooperationsmanagement

Entwicklung und Umsetzung von Pre- und PostMerger-Management, Aufbau und Gestaltung von externen Netzwerken und strategischen Partnerschaften

7 Finanzmanagement

Aufbau- und Pﬂege von Beziehungen zu Banken und Finanzpartnern, Umsetzung von Unternehmensgrundsätzen, Gestaltung des Rechnungsund Zahlungsmanagements

8 Innovationsmanagement

Koordination von F&E-Teams, Entwicklung von Forschungskonzepten, Entwicklung und Umsetzung von Motivationsansätzen zur Entwicklung von Prozess- und Produktinnovationen

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E. Koch

Interkulturelles Management

Nr. Managementbereiche

Interkulturelle Managementkompetenz ist u. a. in diesen Teilbereichen im Regelfall erforderlich

9 Vertragsmanagement

Gestaltung der Rechtsbeziehungen zu ausländischen Vertragspartnern: Käufern, Lieferanten, Logistikpartnern, sonstigen Partnern; Beziehungen zu Judikative und Exekutive und Entwicklung von Strategien zur Rechtsdurchsetzung

10 Personalmanagement

Entwicklung angepasster HRD-Strategien (Personalschulung), Personaleinsatz von lokalen Mitarbeitern und Expats, Entsendestrategien, Diversity Management, Gestaltung der rechtlichen Arbeitsbeziehungen

11 Team- und Projektmanagement

Grundsätze von Teammanagement und Zusammenarbeit in Teams, Teamzusammensetzung, Festlegung von Funktionen und Rollen in Teams, Gestaltung von Kommunikations- und Vermittlungsprozessen, Vereinbarungen über Zeit- und Terminvorstellungen

12 Operatives Controlling

Entwicklung angepasster Controllingkulturen und -systeme, Vereinbarung von Kennzahlen, Vermittlung von Controllingergebnissen und Umsetzung von Vorschlägen

Tabelle 2: Ansatzpunkte für interkulturelle Managementkompetenz Bezogen auf interkulturelle Managementprozesse muss der Manager versuchen, seine Vorstellungen von Zielen, Plänen sowie von Verbindlichkeit und Terminen zu vermitteln, durchzusetzen bzw. hierüber Übereinstimmung zu erzielen. Im weiteren Ablauf muss kontrolliert werden, ob der Konsens auch Bestand hat und die hieraus abgeleiteten Handlungen adäquat sind. Notfalls muss unter Berücksichtigung der interkulturellen Anforderungen nachjustiert werden und auf neuer Ebene eine neue Übereinstimmung gefunden werden. Tabelle 3 stellt beispielhaft interkulturell relevante Aspekte des Managementprozesses dar, die Hinweise geben, in welche Richtung interkulturelle Manager ihr Handlungsrepertoire ergänzen 20

Interkulturelles Management

E. Koch

müssen, um auch unter anspruchsvollen interkulturellen Bedingungen ihre Ziele erreichen zu können. Auch dieses Handlungsrepertoire setzt sich aus allgemeinen und speziﬁschen interkulturellen Managementkompetenzen zusammen. Nr.

Prozessschritte

Beispiele für interkulturell relevante Aspekte des Managementprozesses

1

Ziele setzen

Zielsetzungs- und Zielvereinbarungsprozesse im Hinblick auf Richtung, Verbindlichkeit, Bedeutung von Begriffen, Vermittlungsprozesse, Rückversicherungsnotwendigkeiten

2

Planen

Bedeutung von Planung, Verbindlichkeit von Planungsvorgaben, Zeitverständnis und Termine, Angepasste Reaktionen auf Planabweichungen auf verschiedenen Hierarchieebenen und zu verschiedenen Zeitpunkten

3

Entscheiden

Form von Entscheidungsprozessen, Berücksichtigung des Hierarchie- und Partizipationsverständnisses, Verbindlichkeit von Entscheidungen, Eindeutigkeit bzw. Interpretierbarkeit

4

Umsetzen

Form, Präzision und Verbindlichkeit von Anweisungen, Reaktion auf Abweichungen, Grad an geforderter und möglicher Flexibilität und Kreativität, angepasste multiple Planungs- und Entscheidungsprozesse während der Umsetzung

5

Kontrollieren

Wahl der Kontroll- und Monitoringformen, Sensibilität im Hinblick auf Kontrollvorgänge, Häuﬁgkeit und Intensität von Kontrollen, Reaktion auf – (wiederholte) gute, mittlere, unbefriedigende – Leistungserbringung

6

Feedback geben

Finden kulturakzeptabler Formen, Berücksichtigung der Hierarchiesituation, Art gewählter Incentives und sonstiger Motivationsformen

Tabelle 3: Interkulturell relevante Managementprozessaspekte 21

E. Koch

Interkulturelles Management

2.3 Kulturmatrix (Kulturelle Netzwerke) Allerdings existieren für jeden Einzelnen mehrere kulturelle Realitäten, an denen er sich – häuﬁg gleichzeitig – orientiert und die auch divergierende Orientierungen liefern können. • Kulturelle Unterschiede beschränken sich keineswegs auf „national-kulturelle“ Unterschiede, obwohl sich die meisten Untersuchungen, u. a. von Hofstede, Trompenaars, House (vgl. Literaturverzeichnis) genau hierauf beziehen. Selbstverständlich unterscheidet sich die indonesische, italienische oder niederländische Kultur von der deutschen Kultur. Zudem ist es aber wohl offensichtlich so, dass diese kulturellen Unterschiede andere, „sub-nationalkulturelle“ überlagern. • Andererseits gibt es etwa im indonesischen Kulturkontext vielfältige Ausprägungen, um nur die nord-sumatranische, javanische oder die sundanesische Kultur herauszugreifen. Auch werden Norditaliener mit Leichtigkeit kulturelle Unterschiede ihrer süditalienischen Mitbürger identiﬁzieren können. • Schließlich sei aber auch auf sozio-kulturelle Differenzen innerhalb von Städten und Gemeinden hingewiesen und wir wissen, dass kulturelle Verhaltensunterschiede zwischen Bewohnern unterschiedlicher Stadtteile und von Nachbarorten häuﬁg besonders deutlich wahrgenommen werden. • Auf der anderen Seite lassen sich auch den Nationalkulturen übergeordnete Kulturräume identiﬁzieren, wie beispielsweise die Schwierigkeiten in der Europäischen Union mit einem möglichen Beitritt der Türkei oder die der NAFTA mit dem Mitglied Mexiko zeigen. Diese verschiedenen regionalspeziﬁschen kulturellen Aspekte sollen hier unter dem Begriff der „Regionalkultur“ zusammengefasst werden. Daneben agieren Menschen innerhalb von unterschiedlich gestalteten Sozialkulturen, die deren Verhalten entscheidend prägen. Für den interkulturellen Managementbereich dominieren die Kulturen, die für die Berufsausübung entscheidend sind und hier als „Bereichskulturen“ bezeichnet werden sollen. Dies sind 22

Interkulturelles Management

E. Koch

im Wesentlichen die Businesskultur, also die Branchen- oder Professionskultur, die Organisationskultur, die Unternehmens- oder Institutionskultur, sowie die jeweilige Sub-Organisationskultur, meist Abteilungs- oder Bereichskulturen. Ein großes Maschinenbauunternehmen hat eine andere Kultur als die kleine IT-Zulieferﬁrma und jeder Mitarbeiter der BMW Group wird deutliche unternehmenskulturelle Unterschiede zu den Unternehmen Opel oder Volkswagen identiﬁzieren können. Mediziner und Juristen haben differierende Professionskulturen und die Verwaltungs- und Marketingabteilungen in Unternehmen sind durch unterschiedliche Abteilungskulturen geprägt. Hierbei ist zwischen direkten Managementbeziehungen (im Unternehmens- bzw. Organisationskontext) und indirekten Managementbeziehungen, bei denen Markt- und Kundenbeziehungen, Lieferanten- und Kooperationsbeziehungen Gegenstand der Betrachtung sind, zu differenzieren. Im ersten Fall spielen organisationskulturelle Überlegungen als zusätzliche kulturelle Einﬂussgröße möglicherweise eine geringere Rolle, da diese dem Manager – sofern er im eigenen Unternehmen im Ausland tätig ist – vertraut sein dürften. Dies kann ebenso gelten für Professionskulturen wie für Sub-Organisationskulturen. Handelt es sich dagegen um indirekte Managementbeziehungen, bei denen Marktund Kundenbeziehungen, Lieferanten- und Kooperationsbeziehungen Gegenstand der Betrachtung sind, so spielen diese Überlegungen möglicherweise eine wesentliche zusätzliche Rolle.

Die Kulturmatrix – siehe nachfolgende Abbildung 7 – dient dazu, bei der Analyse der kulturellen Situation möglichst alle Einﬂussfaktoren erfassen zu können, um sie dann in Bezug auf die interkulturelle Managementsituation in ihrer speziﬁschen Ausprägung analysieren zu können. Bei der Erforschung der vielfältigen Zusammenhänge könnte es zunächst darum gehen, für alle aufgezeigten Einﬂussfaktoren eine begrenzte Anzahl von Variablen zu entwickeln und für diese Hypothesen über das jeweilige Beeinﬂussungspotenzial für den Managementerfolg zu entwickeln. Daraufhin müssten dann Wechselbeziehungen analysiert und eingeschätzt werden. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse sollte der interkulturelle Manager in die Lage versetzt werden, Er23

E. Koch

Interkulturelles Management

Regionalkultur

Bereichskultur Business-/Professionskultur (z. B. IT-Branche, Ärzte)

Unternehmens/Organisationskultur (z. B. BMW, LMU)

Sub-Organisationskultur (z. B. Verwaltung, Marketing)

Supranationale Kultur (z. B. Westeuropa) Nationale Kultur (z. B. Deutschland) Subnationale Kultur (z. B. Oberbayern) Lokale Kultur (z. B. Münchner Umland) Nachbarschaftskultur (z. B. Siedlung, Straße)

Abbildung 7: Kulturelle Einﬂussfaktoren – Identiﬁkation und Strukturierung kultureller Handlungsparameter kenntnis leitende Beeinﬂussungsproﬁle für den jeweiligen Managementbereich abzurufen und für sein Managementhandeln einzusetzen. Hierbei könnte wie folgt vorgegangen werden: Schritt 1: Identiﬁzierung der wichtigsten speziﬁschen regionalkulturellen Variablen und Einschätzung der Verhaltenswirkungen Schritt 2: Identiﬁzierung der wichtigsten speziﬁschen bereichskulturellen Variablen und Einschätzung der Verhaltenswirkungen Schritt 3: Analyse der modiﬁzierenden (verstärkend oder abschwächend) Wirkungen der bereichskulturellen Variablen auf die regionalkulturellen Variablen für den betrachteten Managementkontext 24

Interkulturelles Management

E. Koch

3 Situationen und Ansatzpunkte interkulturellen Managements Interkulturelles Management kommt in sehr unterschiedlichen Situationen zum Einsatz, die sich nur zum Teil überlappen (können) und für die unterschiedliche Anforderungen an das Management gestellt werden. 3.1 Management in anderen Kulturen Management in anderen Kulturen ist die klassische Situation, die in den meisten Fällen und Problembeschreibungen im Allgemeinen stillschweigend unterstellt wird. Grundsätzlich geht es dabei darum, Ziele des Unternehmens bzw. der Organisation in einem fremden kulturellen Kontext zu vermitteln, durch- und umzusetzen. Der Manager beﬁndet sich meist in einer Expatriate-Situation, die – erschwerend – mit einem vielfach anspruchsvollen „Selbst- und Familienmanagement“ verbunden ist. Sie ist häuﬁg, aber keineswegs immer, verknüpft mit einem komfortablen Entsandtenvertrag, kann aber auch auf lokaler Vertragsgestaltung basieren, und der bekannten Rückkehrerproblematik. Die Managementsituation beinhaltet sowohl das Führen von Menschen einer anderen Kultur in deren eigenem kulturellen Kontext, mit möglicherweise nur geringer Erfahrung über andere Kulturen sowie sehr häuﬁg auch das Führen von Menschen aus Drittkulturen in für sie weniger oder nicht vertrauten Kulturen. Hierbei handelt es sich ebenfalls um Expats, entweder aus der gleichen Kultur, wie der Manager selbst oder um Personen aus Drittkulturen, die wiederum speziﬁsch geprägte Erfahrungen über die Gastland- sowie Drittlandkulturen mitbringen können. Ein Beispiel: Der in einer deutschen Tochtergesellschaft in Thailand eingesetzte deutsche Techniker mit langjähriger Erfahrung in Südafrika. Neben den üblichen Anforderungen aus dem speziﬁschen Fachbereich und der Gestaltung interkulturell geprägter Management- und Führungsprozesse für die lokalen Mitarbeiter sind hier interkulturelle Managementkompetenzen im Bereich des 25

E. Koch

Interkulturelles Management

Stakeholdermanagements gefragt, also mit lokalen Partnern, mit Kunden und Zuliefern oder der lokalen Administration. Gleichzeitig sind die lokalen Managementtätigkeiten mit den Anforderungen der Zentrale (Zielvorgaben, Administration etc.) in Einklang zu bringen. Darüber hinaus ist die Kenntnis und Einschätzung der Entwicklung der fremden Märkte gefragt, der Wettbewerbssituation und der Zielgruppenentwicklung und häuﬁg auch Kenntnisse der Nachbarmärkte bzw. der Region. Beispiele • Der französische Vice President, der den europäischen Vertrieb eines US-amerikanischen Softwareunternehmens von der Europazentrale des Unternehmens in London aus aufbaut. • Der kanadische Manager, der in China die expandierende Tochtergesellschaft seines kanadischen Mutterkonzern leitet. • Der deutsche Teamleiter eines Entwicklungsprojekts, der ein Team aus Deutschen, Schweizern und Engländern leitet, und mit seinen indonesischen Partnern zusammen ein Kleinbankensystem entwickelt. • Der amerikanische Marketingmanager, der in Deutschland das Marketing für sein US-amerikanisches Unternehmen aufbauen soll. Eine häuﬁge Variante bezieht sich auf die mehr oder weniger externe Führung ausländischer Mitarbeiter. Für lokale Manager hat üblicherweise ein Vertreter der Zentrale im Sitzland die Führungsverantwortung. Varianten bestehen in virtuellen Auslandsentsendungen. „Pendel“-Manager oder „Vielﬂieger-Entsendungen“ übernehmen dann die Verantwortung über ausländische Büros mit oder ohne Personalverantwortung.4 Ein Beispiel: Der österreichische Leiter des Osteuropageschäfts in Wien, der Personalverantwortung für die noch kleine Filiale in der Slowakei trägt. Die zentralen Anforderungen an den interkulturellen Manager, der in diesem Kontext Unternehmensziele umsetzen möchte, ergeben sich aus der bisherigen Kurzbeschreibung: Da es keine 4 vgl. Holtbrügge/Schillo 2006

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Interkulturelles Management

E. Koch

Möglichkeit gibt aus einem „sicheren“ kulturellen Umfeld heraus zu agieren, muss er das „kulturandere“ Umfeld genau kennen. Die Zusammenarbeit mit einer kulturell heterogenen Mitarbeiterschaft erfordert neben Flexibilität eine kulturelle Anpassung an die jeweils andere Kultur und die entsprechende Variation von Managementtechniken und -instrumenten. 3.2 Management für andere Kulturen Management für andere Kulturen erfolgt im Gegensatz zum Management in anderen Kulturen, das i. d. R. im Einsatzland selbst durchgeführt wird, entweder im Inland oder einem Drittland. Das Spektrum ist hier relativ umfangreich. Es reicht vom Exportmanagement über die Planung von Einzelprojekten in anderen Ländern bis zu komplexen Markteintrittsstrategien. Besonders weitreichend dürfte die Entscheidung über und die Entwicklung und Umsetzung von Markteintrittsstrategien für neue Märkte sein. Hier stehen alternative Maßnahmenbündel zur Verfügung, die auf die neuen Märkte abgestimmt und mit entsprechenden Partnern in den neuen Ländern umgesetzt werden müssen. Beim interkulturellen Exportmanagement kommt es vor allem auf Marktkenntnisse und den Aufbau entsprechender Kontakte im Ausland an, während die Planung und das Management von Auslandsprojekten ein ganzes Bündel von Maßnahmen umfasst. Dieses reicht von Politikkontakten oder zumindest der Kenntnis der politisch-administrativen Verhaltensmuster, über Verhandlungen mit lokalen Partnern (Bauﬁrmen, Zulieferern, lokalen Dienstleistern etc.) bis zur Personalauswahl, ggf. sogar der Personalverantwortung für die ausländischen Projekte. Damit geht es bei dieser Variante weniger um das Führen von Menschen in und aus anderen Kulturen, als um das Verstehen von kulturanderen Bedingungen. Die interkulturelle Managementkompetenz ist also fokussiert auf die Kenntnis anderer Märkte und deren speziﬁsche kulturelle Bedingungen, wie Wettbewerbssituation oder Konsumentenbedürfnisse, die Kenntnis der kulturellen Differenzen sowie die Einschätzung und Antizi27

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Interkulturelles Management

pation von Reaktionen. Hier ist es für das Management häuﬁg nicht entscheidend selbst über umfassendes Wissen zu verfügen, sondern im Zuge einer geeigneten Personalpolitik diejenigen Mitarbeiter zu ﬁnden, die über die betreffende interkulturelle Kompetenz verfügen. Voraussetzung hierfür ist allerdings das Grundverständnis, das kulturandere Märkte kulturspeziﬁsche Vorgehensweisen erfordern. Eine Variante besteht darin, als Manager die Verantwortung für Produkte oder Leistungen, die speziell für andere Kulturen im eigenen Land, etwa Konsumenten- oder Migrantengruppen, entwickelt oder angeboten werden, zu tragen. Dabei kann es sich beispielsweise handeln um Produkte im Finanzbereich, wie Versicherungen oder Bankdienstleitungen für türkische Minderheiten in Deutschland, oder Nahrungsmittel und Dienstleistungen, die der Kundengruppe aus ihren Herkunftsländern vertraut sind. Ein Beispiel: Der deutsche Krankenhausmanager, der ein kulturell gemischtes Team für die Betreuung von Patienten aus arabischen Ländern in einem deutschen Krankenhaus leitet oder der indonesische Supermarktbesitzer, der für seine Expat-Kunden ein attraktives Warensortiment bereitstellen möchte. 3.3 Das Management von und mit anderen Kulturen Das Management von und mit anderen Kulturen bezieht sich auf die Leitung multikulturell zusammengesetzter Unternehmenseinheiten bzw. das Management interkultureller Teams in der Regel in der eigenen Kultur. Leitungsebene und Leitungsumfang sind damit eher im unteren und mittleren Management angesiedelt. Multikulturell zusammengesetzte Teams stellen besondere Ansprüche an die Teamleitung. Einerseits können die solchen Teamzusammensetzungen inhärenten kreativen Potenziale für neue intelligente Lösungen genutzt werden. Andererseits müssen die dem Team gesetzten Projektziele, trotz eines möglicherweise erhöhten Konﬂiktpotenzials und der Notwendigkeit, eventuelle Verständnisdifferenzen hinsichtlich Zielen, Mitteln, Funktionen, 28

Interkulturelles Management

E. Koch

Teamkultur, Terminvorgaben etc. möglichst früh zu erkennen und zu beseitigen, erreicht werden. Neben dem Teammanagement schließt dieser Typ interkultureller Managementform auch die Leitung von Gruppen und meist kleineren Unternehmenseinheiten ein, die multikulturell zusammengesetzt sind und ähnlich wie bei Teams Verständnisdifferenzen hinsichtlich Unternehmenskultur, Sprache, Konﬂiktsituationen und -bewältigung etc. aufweisen können. Beispiele • Der spanische Manager, der eine international zusammengesetzte Forschungsabteilung in Madrid leitet, aber auch • der deutsche Teamleiter, der in den USA mit einem gemischten indisch-US-amerikanisch-kanadischen Team ein IT-Projekt durchführt. Management in anderen Kulturen – (Ausland)

Vermittlung, Durch- und Umsetzung von Unternehmenszielen in anderem kulturellen Kontext

Der französische VP, der in China die expandierende Tochtergesellschaft eines französischen Softwareunternehmens leitet. Management für andere Kulturen – (Inland / Drittland)

Entwicklung und Umsetzung geeigneter Strategien für andere Kulturen

Der österreichische Leiter des Osteuropageschäfts in Wien, der Personalverantwortung für die noch kleine Filiale in der Slowakei trägt. Management von / mit anderen Leiten von Teams / Einheiten Kulturen – (Inland / Ausland) anderer Kulturen Der spanische Manager, der eine international zusammengesetzte Forschungsabteilung in Madrid leitet.

Abbildung 8: Management in, für und mit andere(n) Kulturen Während sich die bei den beiden ersten beschriebenen Managementsituationen geforderten interkulturellen Kompetenzen vorwiegend auf eine bestimmte Kultur beziehen, sind hier vor allem interkulturelle Fähigkeiten gefragt, die sich auf das Austarieren und „Versöhnen“ (Trompenaars/Wooliams) verschiedener kul29

E. Koch

Interkulturelles Management

turell bestimmter Verhaltenseigenheiten beziehen. Im Gegensatz zu den beiden anderen Situationen sind hier weniger managementbereichsübergreifende (generalistische) Fähigkeiten gefragt. Vielmehr konzentriert sich die geforderte interkulturelle Managementkompetenz auf einzelne der oben angesprochenen Managementbereiche. Gleichzeitig kommen hier vor allem interkulturelle Kompetenzen im Prozess- und vor allem im Führungsbereich zum Einsatz: Motivation, Führungsstil, Flexibilität, Kommunikations- und soziale Kompetenz, Überzeugungsfähigkeit sowie Einzeltechniken des Diversity Management sind hier an erster Stelle zu nennen. Tabelle 4 versucht, die bisher besprochenen, für das interkulturelle Management relevanten, Managementbereiche, Managementprozesse, Führungsaspekte und Managementsituationen in einem Tableau zusammenzufassen, mit dem Ziel, die folgenden Teilschritte zu erleichtern: • Identiﬁkation und Analyse von interkulturellen Managementsituationen, • Identiﬁkation von management-relevanten kulturell bedingten Verhaltensbesonderheiten, • Feststellen von Wissens- und Kompetenzdeﬁziten und notwendigem Kompetenzerwerb, • Erstellen einer systematischen Forschungsagenda zur Identiﬁkation der Managementfelder, die in besonderem Maße von speziﬁschen (inter-) kulturellen Faktoren beeinﬂusst werden, • Typisierung von Einﬂussgrößen, Einﬂussintensität und Entwicklung entsprechender Handlungsstrategien sowie – darauf aufbauend – • Systematisierung von interkulturellen Managementtrainingsansätzen.5 Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass es zunächst keineswegs darum gehen kann, für jedes Element der Matrix speziﬁsche interkulturelle Ansätze zu entwickeln. Viel5 siehe hierzu auch E. Koch, Entwicklung Interkultureller ManagementKompetenz in diesem Band.

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Kontrollieren, Vision, StraUmsetzen, Feed back tegien entorganisieren geben wickeln

Management-Prozesse

in / für / mit / Ziele setzen, von andere(n) planen, entKulturen scheiden

Management-Situationen

Tabelle 4: Interkulturelles Managementtableau

Controlling

Innovationsmanagement

Netzwerkmanagement

Personalmanagement

Vertragsmanagement

Kooperationsmanagement

Marketingmanagement

Supply-ChainManagement

ManagementBereiche (Beispiele) Führung Informieren Kommunizieren Motivieren

Interkulturelles Management E. Koch

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E. Koch

Interkulturelles Management

mehr ist zu vermuten, dass die interkulturelle Managementkompetenz gerade darin besteht, allgemeine und speziﬁsche interkulturelle Kompetenzen in geeigneter Weise miteinander zu verknüpfen. 4 Zusammenfassung Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstehen. Hierfür ist Fach-, Prozessund Führungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in unterschiedlichen speziﬁschen z. T. komplexen Kontexten. Internationales Management ist „grenzüberschreitendes“ Management, es muss zusätzlich internationale Rahmenbedingungen berücksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen „kulturübergreifendes“ Management, hier müssen kulturelle und interkulturelle Besonderheiten bekannt sein und im Rahmen des Managementprozesses berücksichtigt werden. Da das Verhalten von Personen durch unterschiedliche „Kulturen“, vor allem durch Regional- und Bereichskulturen beeinﬂusst wird, wird angeregt, diese Einﬂüsse und die notwendigen Managementreaktionen im Rahmen einer „Kulturmatrix“ zu systematisieren. Management sollte zudem bezüglich fachspeziﬁscher Managementbereiche, der Phasen des Managementprozesses und von Führungsaspekten auf interkulturelle Einﬂussfaktoren untersucht werden, so dass zielgerichtet entsprechende Kompetenzen entwickelt werden können. Zusätzlich sollten interkulturelle Managementsituationen danach unterschieden werden, ob die Managementprozesse in, für oder mit andere(n) Kulturen durchgeführt werden. Literaturhinweise Aretz, H.-J. et al. (2002) Diversity und Diversity-Management im Unternehmen, u. a. Münster Bolten, J. (2002) Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting als Aufgaben des Personalmanagements internationaler

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Interkulturelles Management

Unternehmen; in: Bolten, J./Erhardt, C. Hrsg: Interkulturelle Kommunikation, Sternenfels, S. 369–394 Hofstede, G. (2001) Lokales Denken – globales Handeln, 2. Auﬂ., München Holtbrügge, D./Schillo, K. (2006) Virtuelle Auslandsentsendungen; WiSt Heft 6/2006, S. 320–324 Holzbaur, U. (2001) Management; Ludwigshafen Hopfenbeck, W. (1998) Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg House, Robert J. et al. (ed) (2004) Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks, California Malik, F. (2000) Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit, Stuttgart/München, 2. Auﬂ., Reineke, R.-D. (2001) Business Driven Intercultural Management; in: Reineke, R.-D./Fussinger, Ch. (Hrsg.) Interkulturelles Management, Wiesbaden Søderberg, A.-M.; Holden, N. (2002): Rethinking Cross Cultural Management in a Globalizing Business World; in: International Journal of Cross Cultural Management 2/2002. Stender-Monhemius, K. (2006): Schlüsselqualiﬁkationen, München Trompenaars, F./Woolliams, P. (2004) Business Weltweit. Der Weg zum interkulturellem Management. Hamburg Ulrich, P./Fluri, E. (1992) Management, Bern

E. Koch

Sabine Speiser

Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität

Inhalt Einführung 1 Globalisierung: Folgen für das Management 2 Kulturkonzepte: Nutzen für interkulturelles Management 3 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität: Moderation von Aushandlungsprozessen 4 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität: die systemische Dimension 5 Interkulturelles Management und Diversity Management: keine Abgrenzung Literaturhinweise

Abstract Based on an approach to globalization and following the outlines and methods of the famous anthropologist Clifford Geertz regarding culture, this article develops a partly new approach: “Management under the conditions of globalization and diversity”. Instead of a new management concept, the article underlines the importance of cultural awareness and openness as prerequisites for intercultural management. The article indicates the centric task of an intercultural manager under the conditions of globalization and diversity as the moderation between different positions and options within the multicultural and diverse groups of people with whom he or she works. For this task he and she may use all well known tools of existing management theories and concepts. Sabine Speiser, herself an anthropologist, gives a new insight to intercultural management making use of the anthropological heritage. Einführung Interkulturelles Management – was ist das eigentlich? Diese Frage, so banal sie klingt, stellt uns vor eine Reihe gar nicht einfacher terminologischer und konzeptioneller Fragestellungen, die uns 35

S. Speiser

Management unter den Bedingungen von Globalisierung

in eine nur schwer überschaubare Anzahl von Deﬁnitions- und Interpretationsangeboten führen – leicht sieht man vor lauter Wald die Bäume nicht. Der Titel dieses Beitrags nimmt bereits eine mögliche Antwort auf die Frage vorweg, indem er eine Umformulierung und damit eine andere Blickrichtung vorschlägt: Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität. Es geht mir mit diesem Ansatz, der im Folgenden skizziert wird, nicht um eine speziﬁsche, neu zu erﬁndende oder bereits beobachtbare Form des „Bindestrich-Managements“ oder um eine Variante des „Managements by XY“. Zahlreiche Diskussionen, insbesondere mit Praktiker/innen zeigen immer wieder, es kann eigentlich unter dem Stichwort „interkulturelles Management“ kein tatsächlich neues Managementkonzept angeboten werden. Vielmehr geht es um Grundlinien und Orientierungen von Management unter den Bedingungen kultureller und anderer Vielfalt (Diversität) und Globalisierung. Ist das mehr als eine sprachliche Veränderung? Ich meine ja und werde das ausgehend von einer Eingrenzung der Begrifﬂichkeiten mit einem sehr offenen Konzept des interkulturellen Managements zu zeigen versuchen. Es wird (1) geklärt, was unter den Bedingungen von Globalisierung und der damit entstehenden Diversität zu verstehen ist und wie man sich (2) an den Begriff Kultur und Interkultur aus dieser Perspektive annähern kann. Dabei werden bewusst und gewollt bei der Urdisziplin des Kulturverstehens, der Ethnologie, Anleihen genommen. Auf diesen beiden konzeptionellen Grundlagen wird (3) erläutert, wie interkulturelles Management als Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität konzipiert ist. Die systemischen Dimensionen dieses Verständnisses und die Anforderungen, die Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität an systemisches 36

Management unter den Bedingungen von Globalisierung

S. Speiser

Denken stellt, werden (4) kurz angesprochen. Abschließend und anstelle einer Zusammenfassung wird (5) dieses Konzept mit Diversity Management quer gelesen. 1 Globalisierung: Folgen für das Management Worauf beziehen wir uns bei der Überlegung nach den notwendigen Kompetenzen und den bestehenden Herausforderungen an ein „Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität“? Unter Globalisierung versteht man den Prozess zunehmender internationaler Verﬂechtung, die alle Bereiche, Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt u. a. umfasst und selbst vor der individuellen Lebensgestaltung nicht haltmacht.1 Die international stark umstrittene wirtschaftliche Globalisierung, deren Grundlage sowohl technische Fortschritte, v. a. zu Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), und Mobilität sowie die wirtschaftspolitische Liberalisierung sind, ist der Motor dieses Prozesses und eng verwoben mit einer politischen und gesellschaftlichen Globalisierung. Nur wenige Länder wie China bemühen sich aktiv und mit Teilerfolgen darum, sich nur an einem Teil der Globalisierung, nämlich dem wirtschaftlichen zu beteiligen und die eigene Gesellschaft gleichzeitig von den politischen und gesellschaftlichen Konsequenzen weitgehend abzuschirmen. Vor allem in den westlichen Ländern und Gesellschaften aber stellt sich Globalisierung als ein komplexes Geﬂecht von Bezügen und Abhängigkeiten dar, das von der Wirtschaft getrieben mit großer Eigendynamik die Gesellschaften prägt und verändert. Globalisierung ermöglicht und erzwingt Begegnungen und Auseinandersetzungen mit Menschen und Gesellschaften rund um den Globus in Echtzeit, in der Realität der multikulturell und international bevölkerten Städte ebenso wie in der realen Einsamkeit der endlos sich eröffnenden virtuellen Welt der multiplen Realitäten. 1 vgl. Koch, Globalisierung der Wirtschaft, München, Vahlen, 2000

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Management unter den Bedingungen von Globalisierung

In seiner gesellschaftlichen und politischen Perspektive ist es in Deutschland sicher Ulrich Beck, der sich früh, intensiv und in einem breiten Dialog mit Globalisierung befasst hat. Er benennt zwei wesentliche Eigenschaften, mit denen sich der Prozess der Globalisierung von der einfachen Internationalisierung unterscheidet: Beschleunigung und Entterritorialisierung.2 Dies wurde in der gelungenen und in Deutschland bisher einzigen leider kataloglosen Ausstellung zu Globalisierung im Museum für Kommunikation in Frankfurt hervorragend anhand einiger Produkte dargestellt. Die kulturellen Konsequenzen fassen Drechsel, Schmitt und Gölz wie folgt zusammen:3 „Globalisierung als Prozess schafft transnationale soziale Beziehungen und Räume, wertet lokale Kulturen auf und treibt dritte Kulturen – ein bisschen von dem, ein bisschen von jenem – hervor.“ Globalisierung ist nicht revidierbar. Das heißt, ein Weg zurück in die (vermeintliche) Eindeutigkeit und Einsamkeit des Eigenen, Bekannten und Unvermischten von Kultur, wie sie häuﬁg in einer bipolar verkürzten Begegnung zur Erläuterung von Interkulturalität herangezogen wird, ist versperrt. Globalisierung bringt uns diese Welt auf das heimische Sofa – insbesondere über die Medien, an die Fließbänder und Schreibtische sowie in die Kantinen der Unternehmen. Die Welt wird zum sprichwörtlichen Dorf, Informationen und Daten sind unaufhaltsam unterwegs über die Cyberkanäle, nahezu alles lässt sich in wenigen Klicks erfragen, lesen, wissen. Für den Einzelnen bringt dies eine bisher ungekannte Dimension der Exponiertheit in der Weite der durch Kommunikation und Wirtschaftsbeziehungen hergestellten Welt, einschließlich der damit verbundenen Grenzenlosigkeit und Orientierungslosigkeit und schafft Verunsicherung hinsichtlich der eigenen Verortung. Um in dieser Weite Orientierungen zu schaffen und sich der eigenen Existenz und Wertigkeit zu vergewissern, verstärkt sich häuﬁg der Bezug auf das Eigene, das Bekannte und Vertraute. In gewisser Weise 2 Beck, Ulrich, Politik der Globalisierung, Frankfurt, Suhrkamp, 1998:21 3 Drechsel, Paul, Bettina Schmidt, Bernhard Gölz, Kultur im Zeitalter der Globalisierung, Frankfurt, IKO Verlag, 2000:133

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ist ein Stück Ethnozentrismus Voraussetzung, um sich in der globalen Welt sicher bewegen zu können. Globalisierung schafft somit einerseits Annäherung der Gesellschaften untereinander und ebnet dabei Unterschiede ein, provoziert damit aber andererseits Gegenbewegungen des Bezugs auf lokale Kulturen und Abgrenzung von Verschiedenheiten. Trotz der (vermeintlichen) Nähe anderer Welten und Realitäten verbleiben jedoch ihre Unbekanntheit und eine Verunsicherung im Umgang. Da man der Globalisierung nur mit geringen Rückzugsmöglichkeiten ausgesetzt ist, muss man das eigene Leben in all seinen Bezügen unter den Bedingungen von Globalisierung selbst aktiv gestalten. Dies gilt für den Einzelnen sowie für Organisationen und Unternehmen. „Interkulturelles Management“ im Sinne von Management unter den Bedingungen von Globalisierung wird somit zu einer zentralen Aufgabe, die nicht selbstverständlich und noch weniger im Sinne des „Weiter so“ bewerkstelligt werden kann. Institutionen, Organisationen und Unternehmen werden gemanagt, gut oder schlecht, bewusst oder unbewusst, interkulturell oder nicht. Und viele von ihnen – privatwirtschaftliche Unternehmen, öffentliche Institutionen und zivilgesellschaftliche Organisationen – sehen sich zunehmend den Herausforderungen von Globalisierung und Diversität gegenüber, häuﬁg ohne darauf eine adäquat vorbereitet zu sein. E. Koch zeigt in seinem ersten Beitrag in diesem Band auf, wie unklar und unscharf die Abgrenzung zwischen interkulturell und international ist. Eine verständliche Verwirrung, denn die interkulturelle Thematik entstand und wuchs exponentiell mit dem Anwachsen internationaler Zusammenhänge und Vernetzungen in der nachkolonialen Ära.4 4 Verlockend wäre hier ein Ausﬂug in die Kolonialgeschichte auf der Suche nach den Formen von damals noch nicht so bezeichneter „Interkulturalität“, die sich zur besseren und effektiveren Verwaltung großer Reiche auch der Dienste des Kulturverstehens und der Ethnologie bediente. Diese Seitenwege müssen bei anderer Gelegenheit beschritten werden.

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Beispiele hierfür sind sowohl die großen und nicht immer erfolgreichen Unternehmensfusionen,5 ebenso wie der Umgang mit einer Belegschaft mit unterschiedlichem Migrationshintergrund, wie die politisch korrekte Umschreibung nun treffend lautet und dabei die Kritik am deutschen Staatsbürgerschaftsrecht durchaus mitklingen lässt. Dabei kann das Unternehmen selbst beispielsweise mit ausschließlich deutscher Zuliefererund Kundenstruktur auch in Deutschland angesiedelt sein. D. h., Interessenten der hier anzustellenden Überlegungen müssen den Tellerrand des eigenen Unternehmens oder den vertrauten eigenen Wohnsitz nicht notwendigerweise physisch verlassen, um die Dimensionen der Interkulturalität und Diversität wahrzunehmen. Aus dem öffentlichen Bereich können wir auf die Klassenzimmer von Stadtteilschulen und die Spielplätze städtischer Kindergärten verweisen, die nicht selten einen guten Durchschnitt der lokal vertretenen Bevölkerungsstruktur widerspiegeln und erhebliche Ansprüche nicht nur an eine interkulturell orientierte Pädagogik sondern ebenfalls an das Management dieser Institutionen stellen, deren Auftrag es ist, öffentliche Güter, wie beispielsweise Bildung entsprechend gerecht an alle zu verteilen. Die bekannten Beispiele um Mädchensport, Kopftuch und mehrsprachige Elternarbeit zeigen, wie stark all diese Institutionen immer wieder einen wertebasierten Aushandlungsprozess bewerkstelligen müssen, um damit die Basis für eine gemeinsame weitere Arbeit zu erneuern und sich dieser Basis mit allen daran Beteiligten zu vergewissern. Zivilgesellschaftliche Organisationen, in deren Mitarbeiterschaft sich die lokal ansässige Internationalität spiegelt, sind u. a. Organisationen, die explizit das Thema Interkultur und gesellschaftliche Integration oder Themen mit Bezug auf unterschiedliche Herkunftsländer bearbeiten. Aber auch internationale NRO wie Greenpeace oder Amnesty International stellen Beispiele aus der 5 N. Holden verweist darauf ausführlicher in seinem Beitrag in diesem Band.

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Zivilgesellschaft dar, die sich nicht nur von einem Standort aus international und mit unterschiedlichen Folgen der Globalisierung betätigen, sondern selbst in ihrer Mitarbeiterschaft international und global aufgestellt sind. Für all diese Beispiele muss man kein Flugzeug besteigen, man ﬁndet sie, bezogen auf Deutschland zumindest in den alten Bundesländern, direkt vor der eigenen Haustür, an manchen Orten deutlicher, an anderen weniger leicht sichtbar. Einen Sonderfall der Anforderungen an Management unter den Bedingungen von Internationalität und Globalisierung stellen die Situationen dar, in denen Fachleute und Mitarbeiter/innen in andere Länder und andere kulturelle Kontexte entsandt werden. Dies kann sowohl in der Entwicklungszusammenarbeit in Kooperation mit öffentlichen, privatwirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Partnern als auch in privatwirtschaftlichen Unternehmen der Fall sein. Das sind die einzigen Fälle, in denen fast generell eine Vorbereitung zur interkulturellen Dimension der neuen Aufgabe vorangeschaltet wird. Globalisierung als und die mit ihr einhergehende Diversität verändert für privatwirtschaftliche, öffentliche und zivilgesellschaftliche Institutionen und Unternehmen die Bedingungen. Interkulturelles Management – oder in der Diktion dieses Ansatzes „Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität“ – ist die in zahlreichen Facetten und Formen ausfallende Reaktion auf diese neuen Herausforderungen. 2 Kulturkonzepte: Nutzen für interkulturelles Management Bibliotheken sind gefüllt mit Versuchen zu klären, was unter Kultur zu verstehen sei.6 Dieser Band selbst ergänzt den vor6 Das enge Verständnis von Kultur als Hochkultur, die sich in Theatern und Opern Ausdruck verschafft, wird hier nicht mehr thematisiert, es scheint bereits in der Diskussion um den Kulturbegriff überwunden zu sein, im Sinne der Anerkennung dieser sehr speziﬁschen aber im Kontext von Interkultur nicht weiter führenden Deﬁnition.

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handenen Fundus um weitere Versuche. Dies scheint mühsam, ist jedoch notwendig, um die Leser und Leserinnen auf die Reise mitzunehmen und nicht gleich am Anfang zu verlieren, wenn sie in ein anderes Boot steigen. Ich schließe mich in meiner Annäherung an den Begriff Kultur von Clifford Geertz7 an, der vor bereits vielen Jahren und aus ethnologischer Perspektive eine, wie ich ﬁnde, bislang nicht überbotene Deutung des Kulturbegriffs entwickelt hat. Kultur ist für Geertz ein Gewebe (Text – das Gewebte) von Bedeutungen und Deutungen, in das die Menschen verstrickt sind, aus dem sie ihr Selbstverständnis beziehen und das sie diskursiv immer wieder entwickeln und verändern. Bei dieser Gelegenheit hat Geertz gleichfalls alle Bemühungen des Fremdverstehens, d. h. des Verstehens anderer Kulturen in ebenfalls unverbesserlicher Weise umschrieben als den Blick über die Schulter der Akteure und die „dichte“, d. h. deutende und interpretierende Beschreibung dessen, was man dabei wahrnimmt. Was sieht der Blick über die Schulter, vielleicht auch erst der zweite oder dritte? Handlungen, Selbstdarstellungen, Beziehungen, Kommunikation, Gegenstände und ihre Benutzung u. v. m. Alles, was man über die Schulter des Anderen sieht, ist Teil dieses Gewebes und damit als Beobachtetes Teil der dichten Beschreibung, die der Beobachter interpretierend erstellt, um diese Kultur aus ihren eigenen Regeln heraus sich selbst und Dritten verständlich zu übermitteln. Die Aufgabe des Ethnologen besteht nach Geertz im Aufdecken von Vorstellungsstrukturen, sozusagen des Webmusters, das das Handeln der Subjekte bestimmt und deutbar macht und in der Entwicklung eines analytischen begrifﬂichen Rasters, das geeignet ist, das Beobachtete zu vermitteln. 7 Geertz, Clifford, Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt am Main, 1987, 7–43

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Dieses Gewebe von Kultur verstrickt nicht nur Einzelne, sondern verstrickt sie in einem gemeinsamen Deutungshorizont miteinander als „Angehörige einer Kultur“. Damit schafft Kultur die Grundlage zu einem kollektiven Selbstverständnis, einem gemeinsamen Deutungshorizont und zur Darstellung der eigenen Gruppe nach innen und außen. Über dieses Bedeutungsgewebe verstehen sich die Mitglieder einer Gruppe, identiﬁzieren einzelne Menschen als zugehörig zu ihren Gruppen und grenzen sich gleichzeitig von anderen ab. Der Aufbau eines inneren Zusammenhaltes funktioniert nur über Abgrenzung nach außen und von anderen, als denjenigen, die nicht zu der eigenen Gruppe gehören, die in ein anderes Bedeutungsgewebe ge- und verstrickt sind. Es gibt damit keine Selbstvergewisserung ohne Abgrenzung. Abgrenzung, d. h. die Grenzziehung zwischen der eigenen WIRGruppe (In-Gruppe) und den Anderen (Out-Gruppe) bedarf nicht notwendigerweise einer Wertung oder Abwertung der Anderen, beinhaltet sie jedoch meistens.8 Damit entsteht ein Wechselspiel, in dem die Abgrenzung anderer die Konstruktion der eigenen Gruppe fördert. Die Permeabilität, die an den Grenzen aufrechterhalten oder geschaffen wird, ist dabei in einzelnen Gruppen unterschiedlich.9 Die Gestaltung dieser Grenzen und die Ermöglichung von Kommunikation und Kooperation an diesen Grenzen ist die Aufgabe des interkulturellen Managements. Konstruktion von In- und Out-Gruppen sind Prozesse, die nicht ein für alle Mal erfolgen, wenn sie den Akteuren selbst überlassen bleiben (Selbst- und Fremd-Zuschreibung im Wechselspiel). Statisch und feststehend sind solche Konstruktionen nur, wenn 8 Gern wird in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, dass sich viele indigene Völker in ihrer eigenen Sprache als „Menschen“ bezeichnen, d. h., der Name des jeweiligen Volkes bedeutet in dieser Sprache einfach „Menschen“. Diese Selbstbeschreibung impliziert natürlich eine Wertung, denn neben der eigenen Gruppe als Menschen, sind die anderen eben keine Menschen, zumindest keine im Sinne der eigenen Gruppe. 9 Klassisches Beispiel dieser Permeabilität aus dem Bereich der Ethnologie sind die Heiratsvorschriften, an denen ablesbar ist, wie viel Kontakt und Austausch mit anderen Völkern möglich ist und noch nicht als Bedrohung der eigenen Gruppe eingeschätzt wird.

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sie ausschließlich von außen an die Akteure herangetragen werden (ausschließliche Fremd-Zuschreibung). Letzteres geschieht beispielsweise, wenn man diese externen Zuschreibungen von einem hauptsächlichen Faktor – im Allgemeinen der sogenannten „nationalen Kultur“ – abhängig macht und über Stereotype Wertungen zuschreibt. Brauchen wir nun Manager-Ethnologen, die über die Schulter ihrer Mitarbeiter/innen, Kolleg/innen oder Partner/innen schauen und ihnen entsprechende dichte Beschreibungen liefern?10 Das wäre ein Missverständnis des zu entwickelnden Ansatzes und, wie ich glaube, auch des Geertz’schen Verständnisses. Es geht im Kontext von „Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität“ nur in den seltensten Fällen um den Bedarf an ethnologischen Studien, und schon gar nicht um die Erforschung neuer und unbekannter Kulturen und Gruppen. Im Kontext der hier aufgeworfenen Fragen wird Kultur und der Kulturbegriff aus ihrem von der Ethnologie geprägten Zusammenhang gelöst und breiter verwandt. Nicht nur einzelne Völker, nicht nur Gesellschaften mit lokalen, regionalen und national verfassten Bezügen und Selbstverständnis sondern auch viele andere soziale Gruppen und Einheiten entwickeln jeweils eine eigene „Kultur“.11 Dabei kann es sich um Firmen (die „Kultur von Daimler“ gegenüber der „Kultur von Chrysler“ als viel zitiertes Negativbeispiel), um Berufsgruppen (Sozialwissenschaftler gegenüber Juristen, eine bereits an den Universitäten gepﬂegte „kulturelle Entwicklung“), um Funktionsgruppen (Kultur oder Selbstverständnis von Marketing vs. Entwickler), Hierarchien oder Abteilungen eines Unternehmens oder einer Institution handeln. In der Folge der Diskussionen um die Gleichstellung der 10 Unabhängig von der grammatikalischen Form schließen personenbezogene Vokabeln immer Männer und Frauen gleichberechtigt ein. 11 vgl. das sehr interessante indisch-deutsche Beispiel von Jasmin Mahadevan in diesem Band

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Geschlechter lässt sich je nach Blickrichtung auch von männlich oder weiblich geprägten Kulturen sprechen. Ein Blick in die uns umgebenden Institutionen und Unternehmen macht deutlich, dass wir es somit selten mit nur zwei Kulturen zu tun haben. Die meisten Mitarbeiter/innen einer Institution haben multiple Identitäten entwickelt, d. h., sie gehören gleichzeitig verschiedenen Gruppierungen an und sind in unterschiedliche Bedeutungsgewebe jeweiliger Kulturen verstrickt. Sie identiﬁzieren sich als Teil unterschiedlicher WIR-Gruppen, die ihrerseits ihre Grenzen mit der Abgrenzung von „den Anderen“ („nicht-WIR“) entwickeln, gestalten, öffnen oder schützen. Sie sind beispielsweise Juristen einer bestimmten Firma und Inländer bezogen auf den Standort, an dem sie tätig sind, oder sie sind Mitarbeiterinnen in der Entwicklungsabteilung einer großen NRO und bauen als Vertreterinnen eines Partnerlandes eine neue Kooperationsstruktur auf, etc. Diese Abgrenzungen sind ihrerseits eine Dynamik, die die jeweiligen Gruppen beeinﬂusst und ihre Kulturen verstanden als gemeinsame Deutungen von Welt mitprägt. Angesichts der gegebenen Komplexität, in der eine bipolare Anlage für das „inter“ des interkulturellen Managements zu kurz greift, lässt sich von außen nicht immer eindeutig verstehen, zu welchen Gruppen sich die Einzelnen zugehörig fühlen, in welche Bedeutungsgefüge sie sich vernetzt sehen und in welchen „kulturellen Traditionen“ sie stehen (wollen). Der Versuch, diese Multiplizität und Ambiguität von außen eindeutig festzuschreiben, liefe Gefahr der Kulturalisierung, der Konstruktion von angeblich kulturell bedingten Eigenarten, Differenzen, der Zuschreibung.12 Dies steht dann einer Zusammenarbeit viel mehr im Wege, als es ihr nützt. 12 Vgl. zur Problematik der Konstruktion von Verschiedenheit, wie sie sich bei den ersten Versuchen interkultureller Pädagogik (vgl. Auernheimer, 1996 mit Grundlagen in 1988) nachhaltig in die Konzeption eingeschlichen hat und u. a. von Frank Olaf Radtke (z. B. mit Isabel Diehm, Erziehung und Migration, 1999) vehement kritisiert wird.

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Der bei einer solchen Zuschreibung in Kraft tretende Mechanismus ist bekannt und vielfach erforscht: Um andere Kulturen zu verstehen, entstehen Bilder auf der Grundlage des Bekannten, zu geringer Information und weniger Erfahrungen mit den und dem Anderen, aus diesen wiederum Stereotype. Diese13 sind zwar wichtige Hilfestellungen für die eigene Orientierung, weil sie „das Fremde“ anhand „des Bekannten“, „des Eigenen“ sortieren, stehen aber bei Fehlen kritischer Distanz zur eigenen Interpretation häuﬁg als Hürde einer Verständigung im Wege.14 Für das Management von Gruppen mit multiplen und verschiedenen Kulturen, wie für den Kontext der Globalisierung dargestellt, ist das kontraproduktiv. Dennoch ﬁndet sich diese Form der Konstruktion von Andersartigkeit, die über klare Bilder (Stereotype) in ihrer eindeutigen Abgrenzung vom Bekannten und Vertrauten das Andere zu vermitteln sucht, häuﬁg in Maßnahmen des interkulturellen Lernens und Trainings. Kultur ist, C. Geertz folgend, das Gewebe von Bedeutungen, das eine Gruppe, die sich selbst so versteht, und von anderen so verstanden wird, zusammenhält und ihr das Verständnis von sich selbst und der Welt vermittelt, umgekehrt aber auch ihr Verhalten und Handeln les- und verstehbar macht. Dabei handelt es sich um unterschiedliche Gruppen, bei Weitem nicht nur um Gruppen, die sich über ihre Herkunftsländer identiﬁzieren. Interkulturelles Management ist gefordert als Instanz, die die Verschiedenheit versteht und respektiert und zwischen den Verschiedenheiten vermittelt. 3 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität: Moderation von Aushandlungsprozessen Management, immer noch verstehbar von seinen Wurzeln des „manum agere“, an der Hand führen, bedeutet einen Prozess zur Erreichung eines meist feststehenden Ziels verantwortlich gestalten, bei dem Dritte so gesteuert und Strukturen so gestaltet 13 vgl. Bolten, 2007:54ff 14 vgl. Bolten, 2007:54ff

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werden, dass sie unter Nutzung von begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen erwünschte oder geplante Ergebnisse erzielen. Management bezieht Planung, Gestaltung, Führung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung ein und berücksichtigt auch das Umfeld des zu managenden Systems (Einheit, Unternehmen, Organisation). E. Koch hat in seinem Beitrag „Interkulturelles Management: Vorschläge zur Abgrenzung und Systematisierung“ in diesem Band diesen Bedeutungszusammenhang in eine umfassende Deﬁnition gebunden, die hier aufgegriffen werden soll: „Management ist die (laufende) (professionelle) Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation.“ Es muss davon ausgegangen werden, dass jede/r, der diese Aufgabe des manum agere übernimmt, d. h. jede/r der eine Managementaufgabe wahrnimmt, dies nicht von einer kulturell neutralen Position aus tut. Es gibt für niemanden eine solch neutrale Position, jede/r agiert kulturell abhängig.15 Auch an dieser Stelle darf „kulturell“ wie oben ausgeführt, nicht verkürzt werden auf die meist national – kulturelle Dimension, sondern sollte in der oben genannten Komplexität aufrecht erhalten werden. Wie lässt sich die auf Kulturen im ethnologischen Sinne bezogene Beschreibung des Verstehens von Kultur als Voraussetzung für interkulturelles Management im Sinne des Managements unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität übertragen? Welche Rolle nimmt dabei das Verstehen von Kulturen im Kontext des interkulturellen Managements ein und wie können die Erkenntnisse des Ethnologen Geertz hier nutzbar gemacht werden? Ist die Rolle des Ethnologen und seine Aufgabenbeschreibung, wie sie Geertz vorschlägt, für das interkulturelle Management übertragbar auf die Rolle dessen, der interkulturelle Teams und Belegschaften managt, international Fusionen von Firmen betreibt, oder in Entwicklungsprojekten Ministerien eines Partnerlandes bei Reformen berät? Und wie lässt sich in einem zwei15 vgl. Ute und Ulrich Clement, Internetveröffentlichungen unter http:// www.ulclement.de/?Downloads/ (Oktober 2007)

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ten Schritt interkulturelles Management auf der Grundlage dieses Kulturverstehens deﬁnieren? Zunächst zum Verstehen von Kultur, der notwendigen Voraussetzung für jedwede Form interkulturellen Managements: Der Blick auf die Diversität und die unterschiedlichen in einem Unternehmen oder einer Institution vertretenen Menschen und Gruppen von Menschen ist mit Geertz ein offener, der wahrnimmt und zu verstehen sucht, welche Bedeutungen sich im Verhalten und Agieren erschließen. Nach Geertz legt weder der Ethnologe noch – ergänzen wir – der interkulturelle Manager vorweggreifend fest, was die verschiedenen Kulturen, mit denen sie konfrontiert sind, ausmacht, noch wer zu welcher gehört. Vielmehr beobachten und beschreiben sie in dichter Weise unter Einbeziehung der eigenen Wahrnehmungen einschließlich der eigenen Irritationen, „was sie über die Schulter der anderen blickend“ sehen. Diese Beschreibung ist offen und veränderbar im Gegensatz zu einer Zuschreibung und beruht auf einem aktuellen Blick anstelle einer vorgefassten Meinung. Sie versucht so zu beschreiben, dass Verstehen der unterschiedlichen Positionen möglich wird. Dieser „Blick über die Schulter der anderen“ erfolgt gegenüber den Akteuren, nicht begrenzt darauf, ob sie – bezogen auf den Standort oder das Mutterhaus des Unternehmens – Inländer oder Ausländer sind, oder – bezogen auf ihre Migrationsbiograﬁe oder im Fall von Fusionen – in welchem Land sie tätig sind. Es werden dabei keine Gruppen konstruiert, denen gegenüber sich das Management interkulturell positioniert, sondern alle, die im Sinne des Managements Teil eines gemeinsam zu erstellenden Prozesses oder in der Verantwortung für eine gemeinsame Aufgabe stehen, bzw. ein vorgegebenes Ziel arbeitsteilig erreichen sollen, sind diesem Blick ausgesetzt. Dabei können unterschiedliche Gruppen festgestellt und ihr innerer Zusammenhalt, ihr Webmuster interpretierend beschrieben werden. Dieser Blick ist nicht abgeschlossen und wird nicht abgewandt. Vielmehr muss in jeder Situation erneut über die Schulter der anderen hinweg geblickt werden, da die Gruppenbildungen, wie 48

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oben dargelegt, ﬂexibel und dynamisch erfolgen, einzelne Akteure in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche kulturelle Identitäten und Positionen vertreten können und darin immer wieder neu wahrgenommen werden müssen. Voraussetzung für den adäquaten, d. h. offenen Umgang mit Anderen aus tatsächlichen oder angenommenen anderen Kulturen ist erstens die Wahrnehmung der Kulturgebundenheit des eigenen Handelns und Kommunizierens, die sogenannte „cultural awareness“. Erst mit der Erkenntnis über die eigene kulturelle Gebundenheit entsteht die Sensibilität zur Wahrnehmung anderer Kulturen. Umgang mit Verschiedenheit verlangt zweitens, wenn sie mit anderen Verschiedenheiten zusammentrifft, auf allen Seiten Offenheit. Was fremd erscheint, kann am ehesten durch Beobachtung und Fragen in den Kontext von Bekanntem eingeholt und im eigenen mentalen Koordinatensystem verstanden werden. Insofern sind wir wieder bei den Urvätern des Themas Kultur gelandet, den Ethnologen, die eben Beobachtung und Fragen zu ihren grundlegenden Methoden machten und diese auch wissenschaftlich begründeten. Mit Clifford Geertz fokussieren Beobachtung und Befragung auf den Blick über die Schulter des Anderen. Mit professionell moderierten Formen wie Foren und Diskussionsplattformen unter Nutzung der modernen Kommunikationsmedien, der klassischen Kaffeepausen und des „Flurfunks“ ﬁnden die alten ethnologischen Grundlagenmethoden im Kontext des interkulturellen Managements von Institutionen des 21. Jahrhunderts neue Anwendung. Hiermit erschöpft sich jedoch keineswegs das interkulturelle Management im Sinne des Managements unter den Bedingungen von Globalisierung. Dies stellt lediglich den ersten Schritt dar, das Verstehen der Vielschichtigkeit kultureller Dimensionen im eigenen Verantwortungsbereich. Auf dieser immer wieder neu zu schaffenden oder abzusichernden Grundlage erfolgt der aktivere Teil des Managements unter Bedingungen von Globalisierung und Diversität, nämlich die Vermittlung zwischen den Angehörigen verschiedener Kulturen und die Moderation ihrer Begegnungen auf der Plattform des gemeinsamen Unterneh49

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mens oder der gemeinsam zu bearbeitenden Aufgabe in Ausrichtung auf ein zu erreichendes Ziel. Angestrebt wird dabei, dass alle Beteiligten mit ihren Kompetenzen und Zuständigkeiten und in der gegebenen Komplexität die Fähigkeit • in unterschiedlichen Situationen • adäquat, d. h. der Situation, der eigenen Rolle und der orientierenden Aufgabe entsprechend, • und efﬁzient, d. h. zielführend und Ressourcen schonend, zu kommunizieren und zu handeln, bewahren oder entwickeln und zur Zielerreichung des Unternehmens bzw. der Institution einsetzen. Um dies zu erreichen, bedarf es der Moderation. Begegnungen zwischen Verschiedenen müssen moderiert und ausgehandelt werden, sie geschehen und ergeben sich nicht von selbst und gelingen nur manchmal von alleine. Diese Moderation kann darin bestehen, den interkulturellen Begegnungen im gemeinsamen Arbeitsprozess entsprechende Plattformen zu bieten, Möglichkeiten sich verständlich zu machen und auszutauschen. Sie kann aber auch als aktive Moderation darüber hinausgehen und einen Aushandlungsprozess tatsächlich gestalten und begleiten. Insbesondere werden dabei die Wege ausgehandelt, wie die vorgegebenen Ziele, die selbst begrenzt auch Gegenstand der Aushandlungsprozesse sein können, zu erreichen sind. Die gemeinsame Grundlage dieser Aushandlungsprozesse, bzw. dieser Moderation in multikulturellen Teams sind die Prinzipien und Werte des Unternehmens und der Institution, der alle angehören und die eine minimale Startbasis der Kooperationen darstellen. Im Fall von Fusionen, Partner- oder Kundenbeziehungen auch in der Entwicklungszusammenarbeit muss zunächst in einem Einigungsprozess auf eine solche gemeinsame Grundlage geschaffen und explizit gemacht werden. Als Minimallösung verhindert eine so gestaltete Moderation Ausgrenzungen und Diskriminierungen mit ihren negativen Auswirkungen auf die Betroffenen und letztlich auf die Insti50

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tution selbst. Interkulturelles Management als Moderation von Verständigungsprozessen ist ein dynamischer Zugang, da die Beiträge aus den unterschiedlichen Gruppen, Individuen oder Wahrnehmungen nicht immer voraussehbar sind. Dies bedeutet einerseits potenzielle Kreativität in Teams und Belegschaften, andererseits aber auch eine erhöhte Anforderung,16 in nicht deﬁnitiv abgeschlossenen Prozessen zu agieren. Diese Moderation lässt sich nicht abschließend und einmalig gestalten sondern muss immer wieder neu angeboten und umgesetzt werden, da die Kulturen und Gruppenzusammenschlüsse nicht verbindlich und dauerhaft sondern dynamisch sind und wechseln können. Dennoch können erreichte Ergebnisse dieses moderierten Aushandlungsprozesses die Basis der zukünftigen Begegnungen erweitern und Gültigkeit beanspruchen. Der bzw. die interkulturelle Manager/in als Moderator/in von Aushandlungsprozessen ist eine anspruchsvolle Stellenbeschreibung. Erleichtert wird sie dadurch, dass der Zugang zu interkulturellem Management als Moderation nicht voraussetzt, die verschiedenen beteiligten Kulturen vorab bereits zu kennen und identiﬁziert zu haben. Der interkulturelle Manager lernt die Kulturen in seinem Einﬂussbereich immer neu kennen. Spezialistenwissen zu einzelnen dann meist national oder regional eingeengten Kulturen ist keine Voraussetzung, im Gegenteil es kann dem verstehenden Blick auf die reale Konstellation im Wege stehen. In der Gestaltung der Aushandlungsprozesse geben sich die einzelnen Gruppen selbst zu erkennen, wenn es gelingt, die aktive Beteiligung aller relevanten Akteure oder zumindest die explizite Berücksichtigung aller relevanten Positionen zu garantieren. Diese Beteiligung erfolgt nicht notwendigerweise „kulturweise“, im Sinne einer Abfrage der unterschiedlichen und damit wieder von außen, durch den Moderator identiﬁzierten Gruppen, nutzt aber durchaus die Ressourcen der verschiedenen beteiligten Kulturen. Zu welcher WIR-Gruppe (In-Gruppe) sich der Einzelne dabei zählt und aus welcher kulturellen Reserve er oder sie sich an 16 vgl. Bolten, 2007:71

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dem Aushandlungsprozess beteiligt, bleibt seiner bzw. ihrer Einschätzung der jeweiligen Aufgabe und Situation überlassen. Er bzw. sie kann sich als Angehörige/r eines bestimmten Landes (nationale Kultur) einer bestimmten Berufsgruppe (professionelle Kultur), einer bestimmten Institution, Betriebs (institutionelle Kultur) oder des eigenen Geschlechtes einbringen. Generell erweist es sich, dass dabei unausgesprochen ein Gleichgewicht in der Gesamtgruppe hergestellt wird. Angesichts des hartnäckig sich haltenden Missverständnisses muss auch hier noch einmal insistiert werden: Es kann bei interkulturellem Management nicht erfolgreich um die Vermittlung zwischen zwei angenommenen Kulturen gehen, denn es gibt kaum eine denkbare Situation unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität, die sich auf nur zwei Dimensionen reduzieren ließe. Die Realität ist wesentlich komplexer und Strategien, die bei zu großer Reduktion dieser Komplexität entwickelt wurden, sind in der Umsetzung nicht Erfolg versprechend. Eine einseitige Orientierung von interkulturellem Management auf die vermeintlich mit der Nationalität, bzw. Herkunftsland und -region verbundenen Kultur von Mitarbeiter/innen greift nicht nur zu kurz sondern läuft Gefahr, für Mitarbeiter/innen relevante Dimensionen ihres eigenen Selbstverständnisses auszuklammern und nicht wahrzunehmen. Gerade die Verbindung zwischen Nationalität und Kultur ist die im Kontext interkulturellen Managements am meisten missverstandene Verbindung und geeignet, Stereotype auf- und auszubauen, die häuﬁg mehr schaden als nutzen. Damit soll nicht geleugnet werden, dass in unterschiedlichen Kulturen unterschiedliche Formen und Konzepte für Management entwickelt wurden, von denen für das eigene Management gelernt werden kann und die die eigene Gestaltung des Aushandlungsprozesses bereichern können. Beispiele, die sich häuﬁg in Verweisen dieser Art ﬁnden, sind die Qualitätszirkel in japanischen Unternehmen, die individualistische Perspektive des Einzelkämpfers im „hire and ﬁre“ Kontext US-amerikanischer Unternehmen und die Beharrung und Sorge um den institutionellen 52

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Fortbestand, die in deutschen Managementorientierungen wahrgenommen werden kann. Diese Dimensionen sind durchaus Teil des hier entwickelten Konzepts von Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität, das sich darin allerdings nicht erschöpft. Natürlich ist ein Aushandlungsprozess schwieriger, wenn man sich jedes Mal unterschiedlichen Konstellationen gegenübersieht, bzw. die Aushandlungsplattform derart offen hält, dass sich diese unterschiedlichen Konstellationen bilden und als solche agieren können, ohne sie vorab auf Gruppen und Positionen festzulegen. Das heißt für das Management auch, nichts vorauszusetzen, nichts ohne Dialog und Befragung anzunehmen, sondern jeweils die relevanten Positionen immer wieder aktuell einzuholen. Eine stärkere Reduktion der multikulturellen Komplexität ist nicht nachhaltig hilfreich, da sie Strukturen aufbaut, die nicht unbedingt die Realität abbilden und Gefahr läuft, nicht vorhandene Differenzen zu konstruieren und gegebene nicht wahrzunehmen, die durch die vor-konstruierten Raster fallen. Welche Unterstützungs- und Qualiﬁzierungsangebote gibt es für diese Aufgabe? Boltens Klage (2007:16): „Dass immer wieder auf die geschlossenen Varianten des erweiterten Kulturbegriffs zurückgegriffen wird, stellt zur Zeit einen der größten Widersprüche von Konzeptionen zum interkulturellen Lernen dar“ lässt sich ebenfalls auf die Qualiﬁzierungsangebote zu interkulturellem Management übertragen. Viel zu verlockend einfach ist es, Workshops zu do’s and don’ts anzubieten, die einen raschen Überblick verschaffen, die Komplexität reduzieren und Angst nehmen, allerdings den realen Herausforderungen nicht gerecht werden können. Trainingsmaßnahmen, die die „Anderen“ festschreiben, sind nicht dazu geeignet, Kompetenzen zu entwickeln, den „Anderen“ aufgeschlossen und neugierig gegenüberzutreten. Sinnvoll unterstützt werden kann und sollte im Wesentlichen die Kompetenz zur cultural awareness, die (kritische) Selbstreﬂexion der eigenen kulturellen Gebundenheit und das Einüben von ﬂe53

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xiblen Steuerungsprozessen unter sich stetig wandelnden Bedingungen. Natürlich ist es ebenfalls hilfreich, aus eigener reﬂektierter Erfahrung unterschiedliche Perspektiven zu kennen, in unterschiedlichen Positionen und Institutionen/Unternehmen gearbeitet und dabei Regionen, Sprachen und Länder gewechselt zu haben. Diese Kompetenz des Perspektivenwechselns kann auch ohne permanente Umzüge trainiert und durch entsprechendes Coaching unterstützt werden. Eine weitere wesentliche Unterstützung besteht in der Qualiﬁzierung zum/r Moderator/ in. Die Fähigkeiten, die man dabei ausbildet, lassen sich übertragen auf die Metaebene von Moderation von Aushandlungsprozessen, die das Kernstück des hier vorgestellten Ansatzes zu Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Verschiedenheit ist. Alle Elemente, wie Managementwissen und -kompetenz ohne eine Perspektive der Multi- oder Interkulturalität – quasi „monokulturelles Management“ – können weiterhin ebenfalls Anwendung ﬁnden. Sie müssen nicht verlernt und damit interkulturelles Management erlernt werden. Interkulturelles Management als Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität wird in diesem Ansatz in zwei großen Schritten gefasst: (1) als Verstehen von Kultur in einem immer neu zu richtenden verstehenden Blick auf die sich beweglich konstituierenden Gruppen und Kulturen im eigenen Einﬂussbereich und (2) als Moderation von Aushandlungsprozessen zwischen den Akteuren, die sich unterschiedlichen Kulturen zugehörig wahrnehmen. Hierfür gibt es bislang wenig Unterstützungs- und Qualiﬁzierungsangebote. 4 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität: die systemische Dimension Es hat sich herumgesprochen unter den Managern und ihren Ausbilder/innen, dass sich der systemische Ansatz bewährt hat, da er der Komplexität einer sozialen Situation eher gerecht wird als eine daraus herausgelöste Einzeldimension. 54

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Systemisches Vorgehen lebt davon, das System eingrenzen zu können, die Grenzen des Systems zu seiner Systemumwelt und zu anderen Systemen beschreibbar zu machen, um das System selbst innerhalb seiner Grenzen darstellbar und damit verstehbar zu machen. Zur Lösung einzelner Probleme und zur Entwicklung einzelner Strategien etc. können diese dann in ihrem systemischen Zusammenhang bearbeitet werden. E. König und G. Volmer haben dafür in der Tradition von Bateson ein einfaches aber sehr nützliches Modell mit einer eingängigen Darstellung entwickelt:17 Entwicklung

Der hat keine Ahnung

Trottel Regel: Immer freundlich!

Systemumwelt

Systemumwelt

Kritik Rückzug Vorgesetzter

Mitarbeiter

Abbildung: Das soziale System am Beispiel Vorgesetzter – Mitarbeiter (nach König und Volmer) Ein solches System setzt sich, Volmer und König folgend, aus einer überschaubaren Anzahl wesentlicher Merkmale zusammen: den Elementen des sozialen Systems, d. h. den Akteuren, denen eine zentrale Rolle zukommt, da in dieser Tradition soziale Systeme handelnder Personen und daher auch durch Qualiﬁzierung und Beratung erreichbar sind. Diese Akteure machen sich ein jeweils individuell unterschiedenes Bild der Situation des Systems, die subjektiven Deutungen. Sie orientieren ihr Verhalten an den subjektiven Deutungen der unterschiedlichen Situationen sowie an den eigenen Regeln, die das System deﬁniert. 17 vgl. E. König und G. Volmer, 1999:42

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Diese schließen explizite und verschriftlichte (code of conduct u. Ä.) und implizite und durch Tradition und Gewohnheit eingespielte Regeln ein. Die handelnden Akteure des Systems beeinﬂussen sich auch wechselseitig durch ihr Verhalten und die Interaktionsstrukturen, die dabei entstehen. Eine weitere Dimension, die das soziale System prägt, ist seine Systemumwelt, sowohl die materielle als auch die anderer sozialer Systeme sowie die zeitliche Dimension seiner Entwicklung. Veränderung kann an jedem dieser Merkmale sozialer Systeme ansetzen, d. h., das soziale System ist durch diese Merkmale und ihre Wechselwirkung beschreibbar und arbeitsfähig, nicht aber auf ihre jeweilige Ausprägung zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegt. Es bedarf keiner breiten Erläuterung, um nachzuvollziehen, dass jedes dieser Merkmale kulturbedingt ist: Die Akteure sind über ihre Profession, ihre Herkunft, ihre Biograﬁe, etc. Träger von unterschiedlichen Kulturen, mit denen sie sich identiﬁzieren oder mit denen sie identiﬁziert werden. Insbesondere ihre subjektiven Deutungen von gegebenen Situationen sind Ausweis dieser Kulturbedingtheit. Die Regeln eines sozialen Systems sind entweder bereits Ergebnis eines interkulturellen Aushandlungsprozesses oder eine institutionelle Vorgabe, die ihrerseits in einem speziﬁschen kulturellen Kontext entstanden, weiterentwickelt, verändert oder tradiert wurde. Die Interaktionsstrukturen innerhalb des Systems sind abhängig von den oben genannten Elementen und ihrer kulturellen Orientierung und bestimmen auf diese Weise auch die Entwicklung, die ein soziales System bisher nahm bzw. auf die es sich hinorientiert. Die Systemumwelt ist zum einen geprägt von anderen sozialen Systemen mit ihren vielschichtigen kulturellen Abhängigkeiten, als materielle Umwelt bestimmt von den speziﬁschen lokalen Gegebenheiten, die entweder von jeweiligen Kulturen vorgegeben sind oder sich von diesen abgrenzen wollen. Kultur wird somit zu einer Kategorie, mit der das gesamte System in seinen Einzelmerkmalen, in seiner Begrenzung und in 56

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den Interaktionen zwischen diesen Merkmalen neu dekliniert wird. Damit wird deutlich, dass die interkulturelle Dimension, die die kulturelle Gebundenheit einzelner Akteure in sozialen Systemen ernst nimmt, zwar nicht mit dem systemischen Ansatz selbst, aber mit der Schlichtheit seiner Beschreibbarkeit an Grenzen kommt. Im Sinne der schlichten und doch aussagekräftigen Darstellung von König/Volmer ergibt die konsequente Verfolgung des Ansatzes eine Vielzahl gleichzeitig potenziell möglicher Systemelemente und Systemgrenzen. Die Akteure in sozialen Systemen teilen unterschiedliche Regelsysteme mit unterschiedlichen Subgruppen. Dass diese Komplexität nur noch schwer darstellbar ist, insbesondere im Vergleich zu ihrer Grundform, ist ein Hinweis darauf, dass die weitere Bearbeitung von interkulturellem Management in systemischer Sicht noch Herausforderungen bereithält. Das Bemühen um die Darstellung des sozialen Systems einer Abteilung, eines Projektes oder eines Teams ist – um die Dimension von Kultur bereichert – ein nicht mehr eindeutig abschließbarer Prozess. Die einzelnen Akteure im System sind gleichzeitig Akteure in unterschiedlichen Systemen, die nicht voneinander getrennt, sondern einander überlagernd abwechselnd und gleichzeitig Relevanz und Aufmerksamkeit beanspruchen. Aus dieser systemischen Perspektive wird damit erneut deutlich, wie kontraproduktiv eine früh- oder vorzeitige Festschreibung sein kann, die beispielsweise einen Akteur auf vermeintlich kulturelle Muster seines Herkunftslandes festlegt, während eben dieser Akteur aus der Perspektive seiner professionellen Gemeinschaft agiert oder die Situation aus der Position eines benachteiligten Geschlechts bewertet. Gleichzeitig macht diese Darstellung auch deutlich, dass es weder dem/r interkulturellen Manager/in noch dessen interkulturell versierten Berater/innen und Coachs je möglich sein wird, die unterschiedlichen Optionen sich vorzustellen noch gleichzeitig präsent zu halten. E. Koch (siehe seinen bereits zitierten Beitrag in diesem Band) macht hierzu einen Versuch mit der vorgeschlagenen Kulturmatrix, die die Komplexität 57

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der Situation andeutet, aber nicht einzuholen vermag. Auch für die systemische Wahrnehmung und Bearbeitung von interkulturellem Management bestehen zu dem oben genannten Handwerkszeug der in jedem Moment erneut aufmerksamen Beobachtung und Beschreibung kaum Alternativen. Die Dimension Kultur und ihre Bezüge in interkulturellen Begegnungen erhöhen erheblich die Komplexität sozialer Systeme, da alle Faktoren dieser Systeme kulturbedingt sind. 5 Interkulturelles Management und Diversity Management: keine Abgrenzung Abschließend und zusammenfassend soll die Einstiegsfrage „was ist eigentlich interkulturelles Management?“ noch einmal reﬂektiert werden. Der hier vorgelegte Ansatz bringt in seinem offenen und breiten Kulturverständnis interkulturelles Management in die Nähe von Diversity Management. Kultur wird nicht festgelegt auf die nationale oder eine der anderen Dimensionen, sondern auf vielfältige Dimensionen, auf die Heterogenität selbst, die sich ihrerseits wiederﬁnden unter dem Begriff von Diversität. Unter Diversität versteht Thomas Kombinationen von Merkmalen, die durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten entstehen.18 Damit entstehen Mosaike von Merkmalen und Dimensionen, die das Verhalten und Agieren von Menschen bestimmen, mit ihrer Vielfalt von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten, die sie sowohl als Kapital in ihren Arbeitsbereich einbringen als auch als Sand im Getriebe der Arbeitsabläufe einstreuen oder als Steine auf den Wegen zur Zielerreichung auslegen können. Zahlreiche der Faktoren, die in Kapitel 2 als Dimensionen von Kultur aufgeführt werden, ﬁnden sich unter den Faktoren von Diversität, auch wie sie von EU-Richtlinien (2000–2004) und in der Folge im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG 2006) genannt werden, auch wenn Kultur als einer der Faktoren hierbei 18 vgl. Thomas, R., 2001

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wiederum auf nationale Herkunftskultur enggeführt wird. Dabei wird deutlich, dass Diversity Management als Management zur Nutzung der Dimensionen und Potenzialitäten der Vielfalt für die eigene Institution ebenfalls kein abgeschlossenes Konzept ist, sondern immer wieder neue Unterschiedlichkeiten aufnehmen kann, wenn ihr Potenzial für die Institution oder ihr mögliches Störpotenzial identiﬁziert wird. Gemeinsam sind beiden Ansätzen, Diversity Management und Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität, einige zentrale Voraussetzungen, wie die Anerkennung von Diversität, von Unterschiedlichkeit und die Wertschätzung dieser Unterschiedlichkeit für die Erreichung gemeinsamer Ziele sowie die Komplexität der beschriebenen Managementaufgabe. Gemeinsam sind ihnen die Orientierung darauf, die Unterschiedlichkeit als Bereicherung in den zu managenden Prozess einzubeziehen und die Offenheit, die das voraussetzt.19 Damit begründet sich auch die Weiterführung des Begriffs Diversität im Titel dieses Beitrags und dieses Ansatzes, auch wenn sie rein logisch nicht notwenig wäre, da sich „Diversität“ unter „Globalisierung“ denken lässt. Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversität kann somit auch schöpfen aus den Erfahrungen und Auswertungen, die mit Diversity Management gemacht wurden. Eine solche strukturierte Nutzbarmachung und entsprechende Auswertung steht noch aus. Literaturhinweise Auernheimer, G. (1996): Einführung in die interkulturelle Erziehung, Darmstadt Beck, U. (1998): Politik der Globalisierung, Frankfurt/M. Drechsel, P.; B. Schmidt; B. Gölz (2000): Kultur im Zeitalter der Globalisierung, Frankfurt/M. Geertz, C. (1987): Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt/M. 19 Im Rahmen dieser Zusammenfassung kann kein tragfähiger Vergleich beider Ansätze geleistet werden, der aber eine reizvolle Aufgabe darstellt.

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Koch, E. (2000): Globalisierung der Wirtschaft, München, Vahlen, 2000 König, E. und G. Volmer (1999): Systemische Organisationsberatung. Grundlagen und Methoden, Weinheim, 6. Auﬂ. Thomas, R. (2001): Management of Diversity – Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus? Wiesbaden

Ulrich Wehnert

Implementing management practices crossculturally A congruence model of national culture dimensions, TQM values and organizational performance Contents 1 Introduction 2 TQM, its universal character and core dimensions 2.1 TQM and the need for a contingency sensitive approach 2.2 TQM and its core dimensions 3 National culture and how it affects management practices 3.1 National culture and its dimensions 3.2 Management practices are culture bound 4 A proposed TQM contingency model of national culture, TQM values and organizational performance 4.1 Brief introduction to the model 4.2 Some propositions 5 Conclusions References

Abstract This article reviews the relevant TQM and cross-cultural management literature to raise the awareness for a more cultural sensitive TQM implementation in organizations. Research in crosscultural studies has long demonstrated that cultural values may have a signiﬁcant impact on an organization’s management practices. Various authors have thus postulated that differences in national cultures may require differences in the management practices of organizations. This paper suggests a TQM contingency model of national culture dimensions, TQM values and organizational performance. The model relates Hofstede’s national culture dimensions of masculinity vs. femininity and power distance to three soft TQM values, that is, top management team involvement, customer driven, and continuous improvement, as well as to two hard TQM values, that is, management by fact and total quality methods. It is suggested that the soft TQM values relate to the cultural dimensions of femininity and low power 61

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distance whereas the hard TQM values relate to the cultural dimensions of masculinity and strong power distance. 1 Introduction Research in cross-cultural studies has long demonstrated that cultural values may have a signiﬁcant impact on an organization’s management practices (Hofstede, 2001; Newman & Nollen, 1996). Various authors have thus postulated that differences in national cultures may require differences in the management practices of organizations. Despite this body of knowledge, the literature by and large still treats Total Quality Management (TQM) as a universal concept that can be applied the same way across different societies. TQM and business excellence models such as the Malcolm Baldrige National Quality Award or the European Quality Management Excellence Model are applied by organizations across the world without making adjustments to local conditions. Yet, the cross-cultural literature on management practices provides some compelling theoretical arguments why TQM and business excellence principles should be implemented differently across societies. This article reviews the relevant literature in an effort to raise the awareness for a more cultural sensitive TQM implementation in organizations. The paper suggests a TQM contingency model of national culture dimensions, TQM values and organizational performance. The model relates Hofstede’s national culture dimensions of masculinity vs. femininity and power distance to three soft TQM values, that is, top management team involvement, customer driven, and continuous improvement, as well as to two hard TQM values, that is, management by fact and total quality methods. It is suggested that the soft TQM values relate to the cultural dimensions of femininity and low power distance whereas the hard TQM values relate to the cultural dimensions of masculinity and strong power distance. The remainder of this paper is organized as follows: Section two will provide a brief background on TQM, its core principles 62

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and its perceived universal character. The third section outlines Hofstede’s national culture dimensions and then brieﬂy reviews the cross-cultural literature to conclude that the congruence of cultural and management practices values leads to improved organizational performance. Based on this assumption, section four outlines a congruence model of national culture dimensions and TQM values that may lead to improved organizational performance. The paper concludes with some ﬁnal remarks in section ﬁve. 2 TQM, its universal character and core dimensions 2.1 TQM and the need for a contingency sensitive approach Total quality management (TQM) represents a widely accepted management practice whose principles have been embraced by organizations from many parts in the world. Evolving over several decades, TQM today is viewed as an integrated, systematic, organization-wide strategy to continuously improve the products, services, and processes of an organization (Waldman, 1994). Research on TQM shows that organizations adopting TQM practices experience a great variety of results, ranging from implementation failure to increased competitive advantage and improved organizational performance. Particularly during the 1980s and 1990s, TQM became a hot topic among practitioners. The academic research community took notice of this topic rather late in the early 1990s. The July 1994 special publication of the Academy of Management Review on TQM was in response to this tremendous amount of interest that TQM had generated up to this point, not only in the U.S. but also in organizations all over the world. There was a clear consensus that theory development in TQM should beneﬁt researchers and practitioners alike to better understand why TQM implementation despite its popularity had often failed (Dean & Bowen, 1994). In this context, one major stream of research argued against the universal applicability of TQM and called for a more contin63

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gency sensitive approach. Sitkin, Sutcliffe, and Schroeder (1994) developed a theoretical model showing that both control- and learning-oriented TQM values underlie situational differences. In a similar vain, Spencer (1994) suggested that TQM values are not just related to one preferred organizational model but instead are associated with organismic and mechanistic organizational models. In more recent articles and using similar contingency based arguments, organization theorists provided further evidence that organizational structure and organizational culture relate to TQM implementation success or failure. Two basic propositions from contingency theorists emerged over time: First, the viability of an organization is contingent upon a ﬁt between its organization and environment. Consequently, there is no one best way of management applicable to all situations. Second, effective organizations do not only have a proper match with the environment but also between its subsystems. Scott (2003) noted that contingency theory and its principles remains the most widely utilized theory approach to the study of organizations. These principles have been applied to a wide range of topics in organization theory such as leadership, decision making, or strategic management. This paper introduces national culture as a contingency factor to the implementation of TQM in organizations. 2.2 TQM and its core dimensions Central to the view of TQM are a number of certain core dimensions such as top management team involvement, customer driven, continuous improvement, management by fact and total quality methods. These TQM core dimensions can be grouped into soft and hard aspects. The soft TQM values address the tacit and behavioral aspects of TQM and are thus essentially related to the management of human resources in organizations. They are intangible and difﬁcult-to-measure and relate primarily to leadership and employee involvement. The hard TQM values address the production orientation in TQM and are thus related to systems and tools and techniques that promote setting standards of 64

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performance and systematically controlling and measuring work done. The hard TQM values impact on the internal efﬁciency (e.g., quality management systems and statistical process control) and external effectiveness (e. g., benchmarking and customer satisfaction surveys) of organizations. In the following, the TQM core dimensions will be explained in some more detail. Top management team involvement: The critical role of top management team involvement and leadership as a key determinant of successful TQM implementation has been widely acknowledged in the academic literature (Dean & Bowen, 1994; Waldman, 1994). Leadership in the context of TQM can be deﬁned as the ability of management to develop and communicate a longterm vision emphasizing teamwork, continuous improvement, and customer orientation and to act as role models to provide inspiration and guidance for others. This view of leadership implies values about clarity of vision, long-term orientation, participative change, employee empowerment, recognition, coaching and developing others. Customer driven: Dean and Bowen (1994) have deﬁned customer orientation as an organization’s commitment to design and deliver products that fulﬁl the needs of its customers. It requires an organization wide focus on customers and encompasses an organization’s knowledge of its customers, an overall customer service system, responsiveness to customers, and the ability to meet customers’ needs and requirements. Therefore, customer driven organizations will look to its customers ﬁrst. They will try to know who their customers are by measuring their internal and external customers’ needs. Continuous improvement: The critical role of continuous improvement in quality management has been noted by many authors. Continuous improvement is “a commitment to constant examination of technical and administrative processes in search of better methods” (Dean & Bowen, 1994, p. 395). This dimension is particularly grounded in Deming’s ﬁfth management principle for transformation that suggests to “improve constantly and 65

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forever the system of production and service” (Deming, 1986, p. 49). Integral to the concept of continuous improvement is the idea of incremental improvement through both innovation and process management. Management by fact: Many TQM researchers emphasize on the selection, management and use of data to measure organizational quality and performance. According to Kanji (2002), measurement is the extent to which an organization collects various performance indicators, develops an appropriate methodology to assess quality, and compares current with past performance and with that of competitors. The right mix between both, the hardware that is, the information technology, and the software, that is the information systems, will play a major role in providing data for quality improvement. The Malcolm Baldrige National Quality Award as well as the European Foundation for Quality Management Excellence Model both recognize the importance of making relevant, timely, and reliable quality data available. These data should be accessible to top management as well as to employees at all levels of the organization in order to make effective decisions. However, as Rao, Solis, and Raghunathan (1999) note, it is the usage and not just the availability of data that will help organizations to achieve the next quality level. Total quality methods: The TQM value of total quality methods is also grounded in the works of Deming (1986). It encompasses statistical techniques such as histograms and control charts and TQM procedures such as cause-and-effect diagrams and pareto charts. This TQM value is closely related to management by fact although the TQM literature does not provide a clear distinction between the two constructs. It appears that management by fact stands for the overall philosophy of making data available in an organization and making use of it. Total quality methods describe rather the “production” of data through the use of mostly statistical techniques and other procedures (Douglas & Judge, 2001). They are particularly used in organizations for qual66

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ity control purposes. Total quality methods are expected to help detecting variations in quality and to investigate critical areas where improvement is needed. 3 National culture and how it affects management practices 3.1 National culture and its dimensions National culture has been deﬁned as “the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another” (Hofstede, 2001, p. 9). What the personality is for an individual, national culture is to a human collectivity, that is, it determines the uniqueness of a human group. Hofstede’s Dimension

Deﬁnition

Uncertainty Avoidance

The extent to which people in a given culture prefer structured situations with clear rules over unstructured ones (Hofstede, 2001).

Masculinity vs. Femininity

The distribution of gender roles between women and men (Hofstede, 2001); Masculine roles (assertiveness, competition, and achievement) vs. feminine roles (e.g., solidarity, people, quality of life).

Power Distance

The extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally (Hofstede & Hofstede, 2005).

Individualism vs. Collectivism

The degree to which individuals are supposed to look after themselves or remain integrated into groups (Hofstede, 2001).

Long-term vs. Short-term orientation

The extent to which a culture programs its members to accept delayed gratiﬁcation of their material, social, and emotional needs (Hofstede, 2001).

Table 1: Hofstede’s cultural dimensions deﬁned 67

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Through a large-scale empirical study examining 116.000 IBM employees in 72 countries between 1968 and 1972, Hofstede concluded that there are signiﬁcant differences in the behavior and attitudes of employees between countries. He also noted that the national culture of employees could explain more of these differences than other characteristics such as age, gender, profession or position. Based on these ﬁndings Hofstede developed the following four cultural dimensions: power distance, uncertainty avoidance, masculinity vs. femininity, and individualism vs. collectivism. Hofstede later on developed a ﬁfth dimension long-term vs. short-term orientation (see Table 1). Hofstede’s work is not without criticism. Several reviewers have pointed out a number of constraints to Hofstede’s work. Critical replies to Hofstede’s work often focus on his methodology of using non-representative IBM survey data and a potentially outdated set of data due to ongoing globalization and convergence of values between societies. Despite the criticisms which Hofstede’s cultural dimensions have drawn, his framework for the diagnosis of culture remains the most established in the literature for thinking about cross-national differences in many aspects of organizational behavior. The national culture dimensions have generated a tremendous amount of highly inﬂuential research through all social sciences. Hofstede’s ﬁndings have been conﬁrmed through many replication studies and “have been extensively used as a paradigm in articles of topics of intercultural relations” (Sondergaard, 1994, p. 453). His framework is still applied in many recent studies that use culture to explain the differences in international management behavior (Newman & Nollen 1996). Thus, this article uses two of his ﬁve national culture dimensions, that is, femininity vs. masculinity and power distance. Masculinity vs. femininity refers to dominant gender role patterns in societies (Hofstede, 2001). Men are supposed to be “assertive, tough, and focused on material success, whereas women are supposed to be more modest, tender, and concerned with the quality of work life” (Hofstede & Hofstede, 2005, p. 120). When gender roles 68

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are clearly distinct a society is called masculine. When gender roles overlap the society is called feminine, that is, both men and women are supposed be modest, tender, and concerned with the quality of life. In a masculine society boys are socialized towards assertiveness, ambition, and competition. In contrast, girls are socialized towards modesty and solidarity. This leads to a preference in feminine cultures to resolve conﬂicts by compromise and negotiation whereas masculine cultures rather tend to resolve conﬂicts “by a good ﬁght” (Hofstede & Hofstede, 2005). Power distance can be deﬁned as “the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally” (Hofstede & Hofstede, 2005). More precisely, it is a measure to determine the “interpersonal power” or inﬂuence between a boss and a subordinate in a hierarchy, as perceived by the subordinate. Large power distance countries are thus characterized by a considerable dependence of subordinates on bosses. It is very unlikely that subordinates approach and contradict their bosses directly. In contrast, in small power distance countries there is limited dependence of subordinates on bosses. Preference is given to consultation. It is very likely that subordinates will easily approach and contradict their bosses. Power distance in organizations is related to the degree of formalization within an organization. Organizations in high power distance countries tend to centralize decision structures in which managers rely on formal rules. Participation of employees in decision making is largely absent. In contrast, organizations in low power distance countries tend to decentralize decision structures in which managers rely on personal experience and on their subordinates. The amount of participation in decision making is reported to be high. 3.2 Management practices are culture bound This paper’s point of departure is based on the assumption that national culture affects the management practices in organiza69

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tions. This proposition is ﬁrmly grounded in the existing crosscultural organization theory literature (Hofstede, 2001; Newman & Nollen, 1996). Various authors have thus postulated that differences in national cultures require differences in the management practices of organizations. The reason offered in the literature is that different values that societies or groups hold will lead their behavior in different ways. In other words, the different emphasis given to cultural values in societies should be mirrored in distinct management behaviors and, consequently, in a different implementation pattern of management practices. Fit of Underlying Values National Culture

Management Practices

Increased Organizational Performance

Figure 1: Matching national culture and management practices to improve organizational performance For example, Newman and Nollen (1996) measured the ﬁnancial performance of 176 work units of a large U.S.-based corporation in eighteen European and Asian countries. Using Hofstede’s cultural dimensions the study found evidence that management practices such as employee participation and merit-based rewards differ across countries and that these differences matter to the ﬁnancial performance at the workplace. Newman and Nollen thus conclude that organizations are well advised to adapt their management practices to the national cultures in which they operate in order to achieve consistently high business performance. This basic proposition is depicted in Figure 1. It shows the importance of a ﬁt or match between an organization and its environment. More speciﬁcally, a ﬁt between the underlying values 70

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of management practices and values and believes reﬂected in certain national culture dimensions will lead to improved organizational performance. Among the many management practices, the ﬁeld of human resource development appears to serve as the most obvious example that management practices are culture-bound. Various authors have provided theoretical and empirical evidence that different types of human resource management practices are affected not only by organizational culture but also by national culture. Against the background of this large body of theoretical and empirical evidence, the real issue in cross-cultural research does not appear to be whether management attitudes and subsequently practices are a function of national culture, but rather the examination of which attitudes ﬁt with which national culture.

4 A proposed TQM contingency model of national culture, TQM values and organizational performance 4.1 Brief introduction to the model Based on our literature review in section three, it appears logic to conclude that if there is evidence for national variations in management practices there should also be national variations in TQM implementation. However, the organization theory literature appears to feel uneasy with such a proposition. On the one hand, the literature, by and large, still treats TQM as a universal concept that can be employed regardless of organizational context and environment (Dean & Bowen, 1994), and on the other hand, research in organization theory on the inﬂuence of national culture dimensions on TQM implementation has been scarce. The following section will thus propose a TQM contingency model of national culture, TQM values and organizational performance (see Figure 2). It is suggested that the three soft TQM values of top management team involvement, customer driven, 71

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and continuous improvement are related to the cultural values of femininity and low power distance whereas the hard TQM values of management by fact and total quality methods are related to the cultural values of masculinity and high power distance. A ﬁt between the TQM values and the underlying assumptions and values reﬂected in certain national culture dimensions will lead to an improved organizational performance. Fit of Underlying Values Soft TQM Values

National Culture Dimensions • Masculinity vs. femininity • Power distance

• Top management team • involvement • Customer driven • Continuous improvement

Hard TQM Values • Management by fact • Total quality methods

Increased Organizational Performance

Figure 2: Matching national culture dimensions and TQM values to improve organizational performance 4.2 Some propositions This section will now outline in some more detail the ﬁve major propositions of this model. The TQM value of top management team involvement is the ability of management to develop and communicate a long-term vision, emphasizing continuous improvement, teamwork, and customer orientation and to act as role models to provide inspiration and guidance for others (Dean & Bowen, 1994). In the context of TQM, top management team involvement is similar to transformational leadership and particularly implies 72

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values about participative change, employee empowerment, employee recognition, coaching and developing others. These values seem to largely correspond to the typical feminine values of cooperation, participation and quality of work life. They also seem to correspond to small power distance values of societies in which organizations tend to have ﬂat and decentralized decision structures, and a consultative rather than an authoritative leadership style (Hofstede, 2001). Thus, proposition one is suggested as follows: Proposition 1: “The TQM value of top management team involvement will ﬁnd a fertile ground for its implementation in rather feminine and low power distance countries.” The TQM value of customer driven refers to an organization’s commitment to design and deliver products that fulﬁll the needs of its customers (Dean & Bowen, 1994). Hofstede (2001) has shown that feminine countries based on their cultural characteristics are strong in negotiation, conﬂict mitigation, and participation. These are important values when dealing successfully with internal and external customers. Organizations in small power distance countries with ﬂat and ﬂexible structures and a similar appreciation of motivated “white” and “blue-collar” workers appear to be well placed when dealing with the challenges of customer management. Thus, proposition two is suggested as follows: Proposition 2: “The TQM value of customer driven will ﬁnd a fertile ground for its implementation in rather feminine and low power distance countries.” The TQM value of continuous improvement is an organization’s “commitment to constant examination of technical and administrative processes in search of better methods” (Dean & Bowen, 1994, p. 395). Improving processes across functional lines can best be achieved through cross-functional teams which operate on values such as cooperation, participation, and self-management. These values appear to be best mirrored in the traditional feminine cultural values. Innovations and continuous improvement in organizations also depend upon good champions and 73

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openness with information. Both factors seem to be related with small power distance values (Hofstede, 2001). Thus, proposition three is suggested as follows: Proposition 3: “The TQM value of continuous improvement will ﬁnd a fertile ground for its implementation in rather feminine and low power distance countries.” The TQM value of management by fact is a TQM value that emphasizes the importance of selecting, managing, and using data on various levels of the organization to measure organizational quality and performance. It appears that this TQM value relates to ambitious and competitive male societies that use management by fact to achieve internal and external organizational goals. It also seems likely that management by fact might easily be implemented by high power distance societies in which hierarchical organizations are in need of data for control purposes. Thus, proposition four is suggested as follows: Proposition 4: “The TQM value of management by fact will ﬁnd a fertile ground for its implementation in rather masculine and large power distance countries.” The TQM values of total quality methods is related to management by fact since it encompasses the tools and techniques of measurement systems. These tools and techniques imply for example statistical techniques such as histograms and control charts and TQM procedures such as cause-and-effect diagrams and Pareto charts (Douglas & Judge, 2001). It is thus suggested that the TQM value of total quality methods is particularly employed by achievement-oriented organizations in masculine societies. It is also proposed that this TQM value relates to high power distance cultural values. Organizations in these societies are likely to show centralized decision structures, a reliance on formal rules and a large proportion of supervisory staff. Thus, proposition ﬁve is suggested as follows: Proposition 5: “The TQM value of total quality methods will ﬁnd a fertile ground for its implementation in rather masculine and high power distance countries.” 74

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Table 2 summarizes the propositions about expected relationships between the two national culture dimensions and the ﬁve TQM values. TQM Values

National Culture Dimensions

Direction Exemplary Countries of Relationship

Top Management Team Involvement

Femininity

Positive

Denmark, Netherlands, Sweden

Small Power Distance

Positive

Austria, Denmark, Germany, Great Britain, Switzerland

Femininity

Positive

Denmark, Netherlands, Sweden

Small Power Distance

Positive

Austria, Denmark, Germany, Great Britain, Switzerland

Femininity

Positive

Denmark, Netherlands, Sweden

Small Power Distance

Positive

Austria, Denmark, Germany, Great Britain, Switzerland

Masculinity Positive

Austria, Italy, Great Britain, Germany

Large Power Positive Distance

Belgium, Czech Republic, France, Greece, Italy, Spain, Turkey

Masculinity Positive

Austria, Italy, Great Britain, Germany

Large Power Positive Distance

Belgium, Czech Republic, France, Greece, Italy, Spain, Turkey

Customer Driven

Continuous Improvement

Management by Fact

Total Quality Methods

Table 2: Summary of model expectations by countries

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5 Conclusions The purpose of this article was to raise the awareness for a more culture sensitive TQM implementation. It was argued that TQM, just like other management practices, appears to be culture bound. The outlined contingency model of national culture, TQM values and organizational performance suggests that organizations from certain countries may have a competitive advantage in implementing certain soft or hard TQM values. This competitive advantage depends on the degree of congruence between national and managerial values. The higher this congruence or ﬁt, the larger the organizational performance. In today’s globalized economies it is important for managers to understand those factors that may inﬂuence the TQM implementation outcome in their organizations. To avoid TQM implementation failures, management must take into account all situational requirements when formulating a company speciﬁc approach. This includes not only an analysis of the prevailing organizational culture but also of the prevailing national culture since it reﬂects the values, believes and perception of the people within an organization. Knowing how national culture dimensions relate to TQM values is thus of signiﬁcant importance to management. For example, one way to successfully introduce TQM into an organization could be by focusing on the implementation of those TQM values that match with the values held by the employees of the organization. In that case, those TQM values will be implemented with relative ease. In a second step, based on the initial implementation success and rising levels of cooperation among employees, the TQM values, which are not well aligned with the underlying values of employees, could be carefully and gradually introduced into the organization. However, while there may be countries that ﬁnd it easier to implement certain soft or hard TQM values, successful TQM imple76

Implementing management practices cross-culturally

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U. Wehnert

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Bernhard Zimmermann

Interkulturelles Kooperationsmanagement in der Entwicklungszusammenarbeit Inhalt Einleitung 1 Interkulturelle Interaktion zwischen Personen und zwischen Kollektiven 1.1 Interkulturelle Interaktion von Personen 1.2 Persönliche interkulturelle Kompetenzen in multinationalen Projekten der EU nach PROINNO 2 Interkulturelle Interaktion von Organisationen 2.1 Interkulturelle Kooperationskompetenz von Unternehmen nach Thomas Meyer 2.2 Anforderungen an das Management multinationaler Innovationsprojekte nach PROINNO 3 Anforderungen an ein angemessenes und effektives Kooperationsmanagement in EZ-Projekten 3.1 Anforderungen an Mitarbeiter und Management in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit 3.2 Interkulturell angemessenes Kooperationsmanagement bei der GTZ? 3.3 Andere Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit und die Relevanz der interkulturellen Dimension 4 Schlussbemerkung Literaturhinweise

Abstract Starting from a general model of intercultural interaction the author presents three studies of qualitative analysis of intercultural cooperation of private corporations and deducts factors of successful intercultural cooperation management. In a second step, he translates the results into the reality of international development cooperation. He then examines to what extent these success factors are already taken into account and concludes that cultural factors should be considered much more in future. 79

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

Einleitung Ich möchte in diesem Beitrag – von einem allgemeinen Modell interkultureller Interaktion ausgehend – Anforderungsproﬁle für interkulturelles Kooperationsmanagement vorstellen, die als Resultate qualitativer Analysen von interkulturellen Kooperationen zwischen Unternehmen formuliert wurden. Diese Anforderungsproﬁle werde ich für Institutionen der Entwicklungszusammenarbeit versuchen zu übersetzen. Danach werde ich an einigen Beispielen diskutieren, ob und inwieweit die Anforderungen erfüllt werden.

1 Interkulturelle Interaktion zwischen Personen und zwischen Kollektiven Jede interkulturelle Interaktion hat interpersonale und interkollektive Aspekte. Bei der interpersonalen Interaktion werden positive und negative Eigenschaften auf beiden Seiten sowie ein kleinerer oder größerer gemeinsamer Bestand an Zielen, Werten, Wissen, Erfahrungen und Routinen wirksam, sodass eine mehr oder weniger gute Kooperation entsteht. Bei interkultureller Interaktion zwischen Kollektiven spielen vor allem Ziele, Strategien, Ressourcen, Entscheidungen, Verhandlungen und gemeinsame Projekte eine Rolle. 1.1 Interkulturelle Interaktion von Personen Aus der Perspektive von Personen, die an interkulturellen Interaktionen beteiligt sind, kann analysiert werden, welche personalen Fähigkeiten, Ziele und Verhaltensweisen vorliegen sollten, um interkulturelle Kooperation zu ermöglichen. Daraus können Empfehlungen abgeleitet werden, welches Handeln oder Verhalten zu einer angemessenen und effektiven Kooperation führt. Ein großer Teil der Literatur zur interkulturellen Kommunikation beschäftigt sich mit der Beschreibung und Abgrenzung der wichtigsten interkulturellen Kompetenzen.

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tradierter Wissens- und Interpretationsvorrat; „kulturelles Gedächtnis“ B

tradierter Wissens- und Interpretationsvorrat; „kulturelles Gedächtnis“ A

Abbildung 1: Interkulturelle Interaktion von Personen

Gesellschaft Subkulturen B ' (Selbst-, Fremd-, Metabilder)

Person Kultur B

Gesellschaft Subkulturen A' (Selbst-, Fremd-, Metabilder)

Person Kultur A

Individuen B '' (Selbst-, Fremd-, Metabilder)

Lebenswelt, symbolische Ordnung B, Sinnhaftigkeit B

Lebenswelt, symbolische Ordnung A, Sinnhaftigkeit A

Individuen A'' (Selbst-, Fremd-, Metabilder)

Fremdkultur

Interkultur A''/B generieren, symbolische Ordnung C, Sinnhaftigkeit C

Eigenkultur

Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

Aus Abbildung 1 lassen sich verschiedene Aussagen ableiten, wie die Kommunikation und die Kooperation zwischen den Personen A und B verbessert werden könnten.1 Eine Aussage lautet, dass der Umfang der „Interkultur“ vergrößert werden müsste. Das bedeutet, dass gemeinsame Ziele, Normen und Verhaltensweisen entwickelt werden müssen und zwar nach Möglichkeit auf einer gleichberechtigten Basis. Um dies erreichen zu können, bedarf es bei beiden beteiligten Personen gewisser Fähigkeiten und Bereitschaften. Diese werden im Folgenden am Beispiel einer Studie über die Zusammenarbeit im Rahmen von durch die EU geförderten Projekten thematisiert. 1.2 Persönliche interkulturelle Kompetenzen in multinationalen Projekten der EU nach PROINNO In einer Begleitforschung zu dem gleichnamigen EU-Förderprogramm wurden die folgenden persönlichen interkulturellen Kompetenzen als die wichtigsten für die Durchführung von Innovationsprojekten unter Beteiligung von Organisationen (Unternehmen, Forschungsinstitute, Beratungsagenturen etc.) aus mehreren europäischen Ländern identiﬁziert:2 • Sprachbewusstsein und Fremdsprachenkompetenz • Kommunikationsbewusstsein • Ambiguitätstoleranz • Interkulturelle Sensibilität • Fähigkeit, soziale Netzwerke aufzubauen • Teamfähigkeit • Management kultureller Identität • Kenntnis verschiedener Kulturstandards • Kognitive Komplexität und Flexibilität Einige dieser Kompetenzen können unter dem übergreifenden Begriff „interkulturelle soziale Kompetenz“ zusammengefasst werden (interkulturelle Sensibilität oder Empathie, Netzwerk1 E. Goffmann 1984, 58f., nach Bolten, Das Studienfach ‚Internationale Wirtschaftskommunikation‘, Jena 1996, S. 16 2 PROINNO, Management internationaler Projekte, S. 65–92.

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

B. Zimmermann

kompetenz, Teamfähigkeit). D. h., dass ein ganz erheblicher Teil der von PROINNO geforderten Kompetenzen soziale Kompetenzen sind, die stark an die Personen gebunden sind. Um aber in der Arbeitswelt Bedingungen für befriedigende und produktive Beziehungen zwischen den beteiligten kooperierenden Personen herbeizuführen, bedarf es bestimmter Eigenschaften, Strategien und Maßnahmen der Organisationen, in deren Auftrag die entsandten oder verantwortlichen Personen handeln. Einige der oben genannten Kompetenzen sind weniger VorabEigenschaften der Personen. Vielmehr können sie durch spezielle Maßnahmen der Information über die Kooperationspartner erzeugt werden (Fremdsprachkompetenz, Kenntnis verschiedener Kulturstandards). Diese Maßnahmen der interkulturellen Qualiﬁzierung zu veranlassen, liegt in der Verantwortung des Auftraggebers. 2 Interkulturelle Interaktion von Organisationen In der Interaktion zwischen Organisationen, die in unterschiedlichen Ländern „zuhause“ sind, könnten analoge „Fähigkeiten“ identiﬁziert und benannt werden. Es wäre aber irreführend, der jeweiligen Organisation bzw. ihren Partnern Eigenschaften von Personen zuzuschreiben. Es muss also ein Weg gefunden werden, in der Betrachtung von Organisationen Eigenschaften, die für den Erfolg bei interkultureller Interaktion wichtig sind, als Eigenschaften von Organisationen zu beschreiben. Ich benutze deshalb nicht mehr den Begriff „Kompetenz“, den ich für persönliche Fähigkeiten reservieren möchte, sondern Begriffe wie Strategien, Verfahren und Maßnahmen. Der Verlauf interkultureller Interaktion zwischen Organisationen hängt von den unterschiedlichen oder ähnlichen Zielen, Strategien, Verfahren, Organisationskulturen, ihrem gesellschaftlich speziﬁschen kulturellen Background, ihrer Beziehung zu speziﬁschen Märkten und Kunden, ihren Besitzern, ihren Mitarbeitern und der jeweiligen politisch-administrativen Umwelt ab. Es muss also analysiert werden, welche Strategien die beteilig83

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

ten Organisationen verfolgen, welche Erfahrungen sie haben, welche Maßnahmen sie bereit sind zu ergreifen bzw. welche Ressourcen sie in der Lage und bereit sind zur Verfügung zu stellen, und wieweit sie fähig sind, ein gemeinsames kulturelles Feld zu schaffen und stetig zu erweitern, an dem Mitspieler von beiden Seiten partizipieren können. Analog zur ersten Abbildung (Interaktion zwischen Personen) können bei Interaktionen zwischen Organisationen (vgl. Abbildung 2) mehrere „Schichten“ der kulturellen Unterschiede oder Gemeinsamkeiten der Beteiligten (Nationalkultur, Subkulturen, Organisationskultur) eine Rolle spielen. Erfolgreiche Kooperation erfordert jedenfalls Vorkehrungen (institutionelle Arrangements, Bereitstellung von Ressourcen) und Entscheidungen, um die kulturellen Unterschiede und andere Risikofaktoren zu berücksichtigen und das Feld gemeinsamer Ziele, Werte und Erfahrungen zu maximieren. Im Folgenden werde ich am Beispiel einer qualitativen Studie referieren, zu welchen Ergebnissen die Analyse der Voraussetzungen für erfolgreiche interkulturelle Kooperation zwischen Unternehmen kommen kann. 2.1 Interkulturelle Kooperationskompetenz von Unternehmen nach Thomas Meyer Die Arbeit von Meyer fasst eine Reihe von Fallstudien zu internationalen Unternehmenskooperationen zusammen und verallgemeinert, welche Eigenschaften (Faktoren) gegeben sein müssen, damit zwei Unternehmen interkulturell erfolgreich zusammenarbeiten können. Meyer unterscheidet „Kontextfaktoren“, „Interkulturelle Kooperationskompetenz“ und „Erfolgsvariablen“. Die Kontextfaktoren wirken auf die Kooperationskompetenz ein und diese wirkt wiederum auf die Erfolgsvariablen. Die Kontextfaktoren umfassen die „Internationalität“ der beteiligten Partnerunternehmen, die beiderseitige kulturbezogene Ausrichtung der Kooperationsvorbereitung sowie die strategische Bedeutung der Kooperationsbeziehung für beide Unternehmen. 84

tradierter Wissens- und Interpretationsvorrat; „kulturelles Gedächtnis“ B

tradierter Wissens- und Interpretationsvorrat; „kulturelles Gedächtnis“ A

Abbildung 2: Interkulturelle Kooperation zwischen Organisationen (nach Goffmann und Bolten)

Gesellschaft B (Sitz, Manager, Mitarbeiter, Recht)

Organisation Kultur B

Gesellschaft A (Sitz, Manager, Mitarbeiter, Recht)

Organisation Kultur A

Organisationen B '' (Organisationskultur)

Lebenswelt, symbolische Ordnung B, Sinnhaftigkeit B

A''/B '' generieren, symbolische Ordnung C, Sinnhaftigkeit C

Lebenswelt, symbolische Ordnung A, Sinnhaftigkeit A

Organisationen A'' (Organisationskultur)

Fremdkultur

Interkultur

Eigenkultur

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

Die „Internationalität“ (Auslandsorientierung) eines Unternehmens ergibt sich aus seinen Aktivitäten im Ausland wie auch aus der Auslandsorientiertheit der Unternehmenskultur. Höhere Internationalität führt zu stärkerer internationaler Kooperationskompetenz.3 Zur kulturbezogenen Kooperationsvorbereitung gehören „die kulturbewusste Gestaltung der Partnerevaluation, Partnerwahl und Vertragsverhandlung sowie die Berücksichtigung kultureller Aspekte bei der Auswahl und Vorbereitung der Kooperationsträger.“4 Die strategische Bedeutung der Kooperation ist der „Stellenwert, den die Partnerunternehmen der Kooperation bzw. ihren Ergebnissen beimessen.“5 Die theoretische Konzeption von Meyer besagt, dass diese drei Bedingungen gegeben sein müssen, damit die beteiligten Unternehmen als interkulturell bewusst, interkulturell sensibel und interkulturell integrationsfähig eingestuft werden können. Durch die Wortwahl des Verfassers kann es leider zu Verwechslungen mit persönlichen „Kompetenzen“ kommen, um die es sich hier aber nicht handelt. Die interkulturelle Kooperationskompetenz umfasst: • das interkulturelle Bewusstsein, d. h. die kognitive Fähigkeit der Partner, die kulturellen Merkmale der eigenen und der fremden Kultur zu erkennen, zu verstehen und zu erklären (= kognitiver Aspekt); • die interkulturelle Sensibilität, d. h. die Motivation der Partner, die kulturellen Unterschiede in der Kooperation wahrzunehmen, zu akzeptieren und wertzuschätzen (= affektiver Aspekt) und • die interkulturellen Integrationsfähigkeiten der Kooperationspartner, d. h. ihre Fähigkeiten zum effektiven Dialog, dazu Konﬂikte zu thematisieren und zu bewältigen und geeignete Umgangsformen wie auch kulturelle Integrationsmaßnahmen zu vereinbaren (= konativer Aspekt). 3 Thomas Meyer, Interkulturelle Kooperationskompetenz, Frankfurt/M. 2004, S. 174f. 4 ebd. S. 179 5 ebd. S. 204

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

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Wenn die Ausprägung dieser synthetischen Variablen, die jeweils aus mehreren konkreten Maßnahmen oder Verhaltensbereitschaften bestehen, positiv ist, dann führt das zum Erfolg der Zusammenarbeit, wobei Meyer zwei Dimensionen des Erfolgs unterscheidet: Die Erfolgsvariablen heißen bei Meyer: • Angemessenheit der Interaktionsbeziehungen, d. h. „die Qualität und Stabilität der Austauschbeziehungen zwischen den Partnerunternehmen“6 • Effektivität der Interaktionsbeziehungen, d. h. das Maß, in dem die gemeinsamen Ziele der Kooperationspartner erreicht werden.7 Dass alle drei Kontextfaktoren auf alle drei Komponenten der interkulturellen Kooperationskompetenz ebenso einwirken, wie diese auf die beiden Erfolgsvariablen, zeigt das untenstehende Modell.

Kontextfaktoren

Interkulturelle Kooperationskompetenz

Internationalität

Bewusstsein

Kulturbezogene Vorbereitung

Sensibilität

Strategische Bedeutung

Integrationsfähigkeiten

Erfolgsvariablen

Angemessenheit

Effektivität

Abbildung 3: Erklärungsmodell der interkulturellen Kooperationskompetenz (nach Thomas Meyer)8 6 ebd. S. 193 7 ebd. S. 194f. 8 ebd. S. 188.

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Bemerkenswert ist, dass Meyer immer von beiden Kooperationspartnern spricht. Es genügt nämlich nicht, wenn nur einer von beiden „kompetent“ ist, dies aber mit einem weniger kompetenten Partner nicht umsetzen kann. Zusammenfassend können wir folgende Liste der Anforderungen an ein angemessenes und effektives interkulturelles Kooperationsmanagement nach Thomas Meyer aufstellen: • Ausgeprägte Auslandsorientierung der Partnerunternehmen • Kulturbezogene Partnerevaluation und -wahl • Kulturbewusste Gestaltung der Vertragsverhandlungen • Kulturbezogene Kriterien bei der Auswahl und Vorbereitung der Mitarbeiter • Hohe strategische Bedeutung der Kooperation für beide Partner • Eigen- und fremdkulturelles Wissen und interkulturelles Bewusstsein • Wahrnehmung der kulturellen Unterschiede • Akzeptanz und Wertschätzung der Partner • Kommunikationsfähigkeit • Konﬂiktfähigkeit • Koordinationsfähigkeit In einer Untersuchung des Institutes für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien kamen Wojda u. a. aufgrund einer empirischen Untersuchung der Auslandskooperationen von österreichischen Unternehmen zu einer ähnlichen Liste der Erfolgsfaktoren von grenzüberschreitenden Kooperationen:9 • Systematische Suche und Auswahl der richtigen Partner • Erkennen und Deﬁnieren der gemeinsamen Ziele • Sorgfältige Klärung der Produkte und Dienstleistungen sowie der Marktbedingungen • Gewährleistung eines adäquaten Nutzens für alle Partner 9 Wojda, Franz, Inge Herfort und Alfred Barth, Personale und soziale Faktoren für den Erfolg von Unternehmenskooperationen. Kooperationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. In: Industrie Management, 22/3, 2006, 33–36.

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• • • •

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Schaffung funktionierender Kommunikationsmöglichkeiten Förderung oder Intensivierung der persönlichen Kontakte Schaffung geeigneter Vorgehensweisen zur Konﬂiktlösung Hohe Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft der Beteiligten (Personen)

In der Wiener Studie wird der interkulturelle Aspekt nicht ausdrücklich thematisiert, aber die Liste der zu lösenden Aufgaben ist dennoch sehr ähnlich. Sprachräume oder Grenzen überschreitende und/oder transkulturelle Interaktion ist vielleicht auch nur eine Steigerungsform kultureller Diversität der Interaktionsbeteiligten, bei der es ähnliche, wenn auch potenziell gravierendere Probleme zu lösen gibt als bei der kulturellen Verschiedenheit innerhalb eines Landes oder einer Sprache.

2.2 Anforderungen an das Management multinationaler Innovationsprojekte nach PROINNO Das Projektmanagement ist bei PROINNO10 der zweite wichtige Bereich der Bedingungen für erfolgreiche multinationale Projekte. Der Projektbegriff taucht hier sehr unvermittelt auf. Dies ist die Ebene der Voraussetzungen und Handlungsfähigkeiten von Organisationen für internationale Kooperationen. Die Liste der Anforderungen deckt sich zu einem erheblichen Teil mit denen von Thomas Meyer und von Wojda u. a.: • Zielklärung, warum mit internationalen Partnern zusammengearbeitet werden soll; • Sorgfältige Auswahl der Partner und Untersuchung ihrer Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit; • Abklärung der wichtigsten Aspekte der „beteiligten“ Organisationskulturen; • Klärung der eigenen Voraussetzungen, um ein internationales Projekt zu führen oder zu koordinieren; 10 PROINNO, 2000, S. 94–101

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• Einsatz geeigneter Projektkoordinatoren, die über soziale Kompetenz, Organisations- und Führungskompetenz verfügen; • Professionelle Projektplanung unter Beteiligung aller Partner; • Effektive Teambildung; • Kommunikationsmanagement bewirkt regelmäßig stattﬁndende und offene Kommunikation zwischen allen Partnern • Regelmäßig stattﬁndende Projekttreffen mit sorgfältiger Vorbereitung und gemeinsame Klärung aller offenen Fragen der Projektdurchführung sowie Verbesserung der sozialen Beziehungen zwischen den Beteiligten; • Konﬂiktmanagement: Bearbeitung von Konkurrenzproblemen, Rivalitäten und Konﬂikten

3 Anforderungen an ein angemessenes und effektives Kooperationsmanagement in EZ-Projekten Ich unternehme jetzt den Versuch einer Synthetisierung und Übersetzung der Anforderungen von Thomas Meyer, Wojda und PROINNO auf die Entwicklungszusammenarbeit. Dort müssen im Prinzip dieselben Maßstäbe für interkulturelles Potenzial, Strategien und Maßnahmen gelten wie für international oder global tätige privatwirtschaftliche Unternehmen. Der Unterschied zwischen der „technischen“ Entwicklungszusammenarbeit und anderen internationalen Kooperationsbeziehungen besteht darin, dass die externe Organisation laut Vertrag einen Teil der Aufgaben des einheimischen Partners unterstützt, wobei die Gegenleistung in der Erfüllung der gemeinsam erstellten Planung besteht. Darüber hinaus gibt es einen dritten Partner, der selbst Leistungsbezieher des einheimischen Trägers ist, meist ohne selbst vertraglich zu bestimmten Leistungen verpﬂichtet zu sein: die Zielgruppen. Die folgende Liste übernimmt Anforderungen der drei genannten Studien und projiziert sie auf die EZ-Organisationen, die als externe Unterstützer auftreten: 90

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1. Auswahl der nationalen Partner und der Zielgruppen nach deren Bereitschaft und Fähigkeit, mit der externen EZ-Organisation wie auch untereinander zu kooperieren. 2. Die EZ-Organisation müsste den kulturellen Faktor schon bei der Partnerauswahl ebenso berücksichtigen wie bei den Kooperationsverhandlungen, bei der Projektplanung und bei der Projektdurchführung. 3. Die Kooperation bzw. das vereinbarte gemeinsame Programm oder Projekt sollte für beide Seiten einen hohen strategischen Stellenwert haben und dies auch entsprechend kommuniziert werden. 4. Berücksichtigung interkultureller bzw. sozialer Kompetenzen wie auch von Führungs- und Organisationskompetenzen bei der Auswahl der Personen, die kooperieren sollen. 5. Durchführung kultureller Vorbereitungs- bzw. Trainingsmaßnahmen und andere Formen der Vermittlung kulturellen Wissens. 6. Gute Kenntnisse über die Partner und die Zielgruppen; Nutzung der Erfahrungen und des Wissens zurückgekehrter Fachkräfte (Wissensmanagement). 7. Interesse für und Vertrautheit mit der Landeskultur, den Organisationskulturen der Partner und den soziokulturellen Besonderheiten der Zielgruppen. 8. Verständnis beider Seiten für den Einﬂuss kultureller Unterschiede auf die Zusammenarbeit. 9. Streben nach kultureller Synergie innerhalb der Partnerschaft. 10. Kommunikationsmanagement: Gemeinsame Treffen und hoher Stellenwert informeller Kommunikation, Training der beiderseitigen Sprachkompetenz. 11. Vereinbarung von Prozeduren zur Konﬂiktbewältigung. 12. Durchführung gemeinsamer Integrationsmaßnahmen: Teambildungsmaßnahmen, gemeinsame Teilnahme an kulturellen Ereignissen, bikulturelle Workshops zur interkulturellen Zusammenarbeit, Sprachkurse Diese Liste ist nicht als Muss-Liste zu verstehen, aber jede einzelne Anforderung deﬁniert einen möglichen positiven Beitrag 91

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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ

der externen Seite zum Erfolg des vereinbarten Programms oder Projektes. Nun ist es an der Zeit, stichprobenartig zu betrachten, welche dieser Anforderungen in der staatlich und nichtstaatlichen Entwicklungszusammenarbeit erfüllt bzw. nicht erfüllt werden. 3.1 Anforderungen an Mitarbeiter und Management in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit Merkbare Deﬁzite in der Erfolgsbilanz der Projekte der deutschen Entwicklungszusammenarbeit führten in den späten 80er Jahren zu einer Diskussion über die kulturellen Faktoren. Das folgenreichste Ergebnis dieser Diskussion war die vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit (BMZ) entwickelte Vorgabe der Berücksichtigung der „Soziokulturellen Faktoren der Entwicklungszusammenarbeit“.11 Dieses Konzept war der weitestgehende Vorstoß in Richtung einer Berücksichtigung der kulturellen Faktoren in Projekten der Entwicklungszusammenarbeit. Allerdings war diese Handreichung vergleichsweise einseitig, denn sie thematisierte nur die soziokulturellen Besonderheiten des Projektlandes bzw. diejenigen der Zielgruppen oder Zielregionen. Eine kritische eigenkulturelle Reﬂexion im Hinblick auf die „Kooperationsfähigkeit“ bzw. „Kooperationsbereitschaft“ war in dieser Anleitung nicht enthalten. Die zunächst verwendeten Begriffe und Anregungen stießen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Durchführungsorganisationen auf so starke Verständnisschwierigkeiten, dass das BMZ die Konzeption durch ein externes Gutachterteam aus dem Forschungsfeld der „Entwicklungsethnologie“ überprüfen und präzisieren ließ. In dieser Studie wurden die Zentralbegriffe der Konzeption klarer und operationaler gefasst. Verkürzt können sie wie folgt zusammengefasst werden:12 11 BMZ, Querschnittsanalyse Soziokulturelle Faktoren, Bonn 1990. 12 Bliss, Frank, Karin Gaesing u. Stefan Neumann, Die sozio-kulturellen Schlüsselfaktoren in Theorie und Praxis der deutschen Entwicklungszusammenarbeit. Köln 1997.

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Das Rahmenkonzept des BMZ umfasst drei wesentliche soziokulturelle Faktoren der Entwicklungszusammenarbeit: • den Faktor „Legitimität“ oder einfacher das „gesellschaftliche Wollen“, • den Faktor „Entwicklungsstand“ oder „Kompatibilität“ (Vereinbarkeit) bzw. das „Können“ • die „sozio-kulturelle Heterogenität“ (Verschiedenheit) (arm – reich, alt – jung, Geschlecht, ethnische Heterogenität, religiöse Heterogenität) Im Jahre 1999 wurde vom BMZ das „Sektorübergreifende Konzept Partizipative Entwicklungszusammenarbeit“ veröffentlicht. In diesem Konzept wird die Berücksichtigung soziokultureller Bedingungen erneut empfohlen und ﬁndet an verschiedenen Stellen Erwähnung. Als besonders fruchtbar für die partizipative Zusammenarbeit mit den Zielgruppen werden die partizipativen Erhebungsmethoden des „Participatory Rapid Appraisal“ empfohlen.13 Im Oktober 2007 ﬁndet man auf der Homepage des BMZ einschließlich Newsletter und Publikationen keinen Eintrag „Soziokulturelle Faktoren“ mehr. Die Blütezeit der Berücksichtigung soziokultureller Faktoren bzw. kultureller Unterschiede in der EZ scheint damit schon vorbei zu sein. 3.2 Interkulturell angemessenes Kooperationsmanagement bei der GTZ? Im Rahmen des Masterstudiengangs „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ der Fachhochschule München haben wir in zwei Seminaren zum Berufsfeld „Entwicklungszusammenarbeit eine Reihe von EZ-Institutionen daraufhin befragt, welche Ziele sie im Hinblick auf die Unterstützung interkultureller Zusammenarbeit in ihren Projekten verfolgen und wie sie AuslandsmitarbeiterInnen rekrutieren und begleiten. Angesichts der Bedeutung der GTZ in der deutschen Entwicklungspolitik 13 Schönhuth, Michael und Uwe Kievelitz, Partizipative Erhebungsund Planungsmethoden in der Entwicklungszusammenarbeit. Eschborn 1993.

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richteten wir natürlich ein besonderes Augenmerk auf diese Institution. Die GTZ ist die wichtigste Durchführungsorganisation der deutschen Entwicklungszusammenarbeit. Rechtlich gesehen ist sie eine GmbH, die aber zu 100 % dem Staat gehört. Die GTZ hat in den 90er Jahren sowohl die Berücksichtigung der soziokulturellen Faktoren wie auch die Verstärkung partizipativer Erhebungs-, Planungs- und Steuerungsmethoden entsprechend der Vorgabe des BMZ als ihrem größten Auftraggeber übernommen. Die Anwendung solcher Kriterien bezieht sich in der Praxis allerdings vor allem auf die Projektvorbereitung und -planung und auf die Analyse der Lage und der Erwartungen der Zielgruppen. Eine partnerschaftliche Orientierung, bei der wechselseitig die kulturellen Unterschiede thematisiert, die Integrationsfähigkeiten verbessert und die Mitarbeiter fortlaufend interkulturell qualiﬁziert werden, ist jedoch kaum festzustellen. Nach einem Bericht von Claire Sutherland wurde von der GTZ im Jahre 2000 das Programm „TIM“ (Transfer interkulturelles Managementwissen) aufgelegt. Dieser Versuch, ein Wissensmanagement für interkulturelle Managementhemen zu entwickeln, wurde aber schon im Jahre 2001 abgebrochen, ohne dass ofﬁzielle Gründe genannt wurden.14 Das Gutachten von Cornelia Dümcke im Jahre 2003 ergab, dass sich zwar viele Mitarbeiter/innen des Problems bewusst sind und eine stärkere Beachtung kultureller Aspekte befürworten, dass es aber dafür keine klare Vorgabe vonseiten der Geschäftsführung gibt. Ein GTZ-interner Workshop im Juli 2003 formulierte auf der Basis der Ergebnisse des Gutachtens von Dümcke: „Es fehlt an einem einheitlichen Verständnis der GTZ, was Kultur tatsächlich für die GTZ bedeutet. Es gibt keine Strategie, wie die GTZ mit dem Thema Kultur heute und in Zukunft umgehen möchte und wie sie sich damit in der internationalen Diskussion 14 Sutherland, Claire, Intercultural Communication – Springboard for Development Co-operation. Hanoi 2003, S. 23.

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und auf dem Markt der internationalen Zusammenarbeit darstellen möchte. Die einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen laufen relativ unabhängig voneinander. Lernerfahrungen werden nicht ausgetauscht und Synergien damit nicht genutzt. Das interkulturelle Wissen und die interkulturelle Kompetenz werden nicht systematisch aufgebaut, genutzt und in Wert gesetzt.“15 Die GTZ-Eigenmaßnahme „Kultur und Entwicklung“ hat inzwischen unter anderem zu einer Reihe von „Runden Tischen“ im Jahre 2005 geführt, bei denen aber der Schwerpunkt eher auf die Frage eines Transfers eigener „europäischer“ Werte in die Partnerländer gelegt wurde. Dies kann aber nur bedingt als Bemühung um die Verbesserung des eigen- und fremdkulturellen Wissens registriert werden. Dem Thema der kulturellen Rahmenbedingungen der entwicklungspolitischen Kooperation wird offenbar bei der GTZ weiterhin nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet. Bei der Auswahl von MitarbeiterInnen wird nach eigener Aussage der GTZ eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz vorgenommen. Während der Vorbereitungszeit ﬁndet kein obligatorisches interkulturelles Training statt. Auf Wunsch können aber die Kurse und Trainings der InWEnt-Vorbereitungsstätte für Entwicklungszusammenarbeit in Bad Honnef in Anspruch genommen werden. Fazit: Die GTZ als mit Abstand größte Durchführungsorganisation der EZ weist eine geringe interkulturelle Bewusstheit in ihrer Kooperation mit Partnern auf. Aber: Es gibt durchaus positive Beispiele aus der GTZ-Arbeit vor Ort. Die GTZ-Landesvertretung in Vietnam z. B. setzt auf gemeinsame Reﬂexion mit den Partnern über kulturelle Unterschiede, Vertrauensbildung und Annäherung der Arbeitsmethoden. 15 GTZ, Kultur und Entwicklung: Die Verankerung des Themas Kultur in der GTZ. Workshop am 16.Juli 2003. Anlage zum Bericht von Cornelia Dümcke, Zur kulturellen Dimension der EZ in der GTZ, S. 44.

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Seit 2000 beschäftigten sich das Länderbüro Vietnam der GTZ und die Projekte mit der Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb der Projekte. Eine wichtige Vorarbeit dafür wurde durch die Feldforschung und spätere Dissertation von Til Schönherr geleistet.16 Schönherr setzte eine sehr speziﬁsche und aufwendige soziologische Erhebungstechnik ein, um die Bezugsrahmen und Handlungsorientierungen von deutschen und vietnamesischen „Akteuren“ in der vietnamesisch-deutschen Zusammenarbeit herauszuarbeiten. Durch diese Grundlagenforschung kann man sehr viel über die Handlungsdeterminanten und Vorstellungen der Personen – sowohl der Vietnamesen als auch der Deutschen – erfahren und verstehen, die in den zahlreichen vietnamesischdeutschen Projekten bzw. als Ansprechpartner in den vietnamesischen Partnerorganisationen mitarbeiteten. Die Vertretungen der GTZ in den asiatischen Ländern können für Fragen der interkulturellen Zusammenarbeit die Beratung durch Experten in interkulturellem Management in Anspruch nehmen, z. B. derjenigen des Asian Management Institute (AMI) in Bangkok.17 Auch die GTZ in Vietnam nahm dieses Angebot wahr und verbesserte damit ihre interkulturelle Managementkompetenz. Seit 2003 entwickelte das Länderbüro ein eigenes Programm zur Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen deutschen Fachkräften, ihren lokalen Mitarbeitern und den Partner-Fachkräften. Dabei werden Trainings zur kulturbezogenen Sensibilisierung, Workshops für die Diskussion der Unterschiede zwischen deutschen und vietnamesischen Arbeitsstilen, soziale Events zum persönlichen Kennenlernen und gemeinsame Teilnahme an kulturellen Veranstaltungen gemischt.18 16 Schönherr, Til, Deutungs- und Handlungsmuster im interkulturellen Kontext. Frankfurt/M. 2003. 17 Sutherland, Claire, Intercultural Communication – Springboard for Development Co-operation. Hanoi 2003. 18 ebd., S. 19–21.

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Das Beispiel Vietnam zeigt, dass es sehr wohl möglich ist, die interkulturelle Kooperation in der Entwicklungszusammenarbeit zu fördern. Das lässt sich vielleicht am Beispiel des „Social Forestry Development Project“ illustrieren. Hier wurden von Beginn an die Einbeziehung der ländlichen Zielgruppen und partizipative Methoden der Situationsanalyse und der Projektplanung praktiziert. Die Ex-post Evaluierung vom Dezember 2006 kommt denn auch zum Ergebnis, dass in diesem Projekt viel für die Partizipation der Zielgruppen getan und eine enge Kooperation mit den Partnerorganisationen praktiziert wurde. Das Ergebnis wird entsprechend positiv mit Einstufung zwischen 1 und 2 ausgedrückt. Allerdings wird an keiner Stelle des Gutachtens erwähnt, dass es sich bei dieser erfolgreichen Kooperation sowohl mit den Partnern als auch mit den Zielgruppen um zwei sehr anspruchsvolle Aufgaben interkultureller Zusammenarbeit handelt.19 Die Anstrengungen des Länderbüros der GTZ können natürlich auch für Vietnam nicht alle Deﬁzite der GTZ als Organisation ausgleichen. Sie erfüllen dennoch einen großen Teil der oben formulierten Anforderungen. 3.3 Andere Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit und die Relevanz der interkulturellen Dimension Weitere Seminararbeiten aus den oben erwähnten Seminaren zum „Berufsfeld Entwicklungszusammenarbeit“ beschäftigten sich unter anderen mit dem DED, InWEnt, Europe Aid und mit „Ärzte ohne Grenzen“. Der DED wendet nach unseren Recherchen sehr viel mehr Zeit für die kulturbezogene Vorbereitung und Begleitung seiner Auslandsmitarbeiter auf als die GTZ.20 Bei InWEnt ist es vor allem die „Vorbereitungsstätte für Entwicklungszusammenarbeit“ (V-EZ) in Bad Honnef, die Kurse zum The19 vgl. GTZ/CEVAL (2006). 20 vgl. Dürselen (2006).

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ma „Interkulturelle Kommunikation und Management“ anbietet. Die Kurse sind jedoch freiwillig zu belegen und keine Pﬂicht für die Auslandsmitarbeiter verschiedener Institutionen. Ein nicht weiter speziﬁziertes Angebot heißt „Persönliche Strategien für den interkulturellen Arbeitskontext“. Mit der V-EZ steht allen Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit und weiteren Sektoren eine Ressource für die interkulturelle Qualiﬁzierung und potenziell auch für spätere Begleitung zur Verfügung, die viel mehr genutzt werden könnte.21 In der europäischen Zusammenarbeit konnten wir feststellen, dass die auf schriftliche Bewerbungen von Personen und Unternehmen um Aufträge der EU ausgerichteten Verfahren kaum eine Prüfung der interkulturellen Kompetenz der dabei eingesetzten Fachkräfte zulassen. Ein Sonderprogramm der EU wie ECHO (European Commission’s Humanitarian Aid Department) gibt sich dagegen sehr viel Mühe, die Kompetenz ihrer MitarbeiterInnen zu verbessern, bis hin zur Entwicklung eines spezialisierten Masterstudiengangs mit interkulturellen Lernzielen.22 Wie das Beispiel MsF („Médecins sans frontières“) zeigt, sind einige Nichtregierungsorganisationen zwar sehr sorgfältig in der Auswahl ihrer Mitarbeiter und in der organisatorischen Steuerung. Sie legen aber ebenfalls wenig Gewicht auf die explizite Vorbereitung und Begleitung der entsandten Fachkräfte im Hinblick auf interkulturelle Kommunikation und die Möglichkeiten, kulturell bedingte Konﬂikte zu vermeiden bzw. über kulturelle Unterschiede hinweg zu einer produktiven Zusammenarbeit zu kommen.23 4 Schlussbemerkung Es spricht wenig dagegen, allgemeine Anforderungen an interkulturelles Management auch auf die Entwicklungszusammen21 vgl. Giffels (2006). 22 Moreis (2006), S. 6. 23 vgl. Knedlhans (2006).

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arbeit anzuwenden. Wie wir gesehen haben, kommt man dabei zu dem erstaunlichen Ergebnis, dass die „Unternehmen“ der Entwicklungszusammenarbeit, deren „Kernauftrag“ die internationale und damit mehrfach interkulturelle Zusammenarbeit darstellt, die eigentlich selbstverständlichen Anforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit offenbar nur unzureichend erfüllen. Eine Besserung wäre leicht möglich und ist auch gerade in der gegenwärtigen weltpolitischen Situation dringend anzuraten. Literaturhinweise Bliss, Frank, Karin Gaesing u. Stefan Neumann (1997): Die sozio-kulturellen Schlüsselfaktoren in Theorie und Praxis der deutschen Entwicklungszusammenarbeit. Köln BMZ (1999): Sektorübergreifendes Konzept „Partizipative Entwicklungszusammenarbeit“, Bonn Bolten, Jürgen (1996): Das Studienfach „Interkulturelle Wirtschaftskommunikation“. Jena (unpubl.) Dümcke, Cornelia (2003): Zur kulturellen Dimension der Entwicklungszusammenarbeit der GTZ. Berlin (interner Bericht) Dürselen, Gisela (2006): Bedeutung der interkulturellen Kommunikation und Kooperation in der Arbeit des Deutschen Entwicklungsdienstes. Seminararbeit. München: Fachhochschule München, Sommersemester (unpubl.) Giffels, Regina (2006): Die Vorbereitungsstätte für Entwicklungszusammenarbeit, InWEnt, Bad Honnef. Seminararbeit. München: Fachhochschule München, Sommersemester (unpubl.) GTZ (2005): Kultur und Entwicklung, Runder Tisch in Berlin. Berlin (pdf) GTZ/CEVAL (2006): Ex-post Evaluation 2006: Social Forestry Development Project. Song Da, Vietnam. Eschborn, 22.12.2006 (www.gtz. de). Knedlhans, Stefanie (2006): Ärzte ohne Grenzen. Seminararbeit. München: Fachhochschule München, Sommersemester (unpubl.) Meyer, Thomas (2004): Interkulturelle Kooperationskompetenz. Frankfurt/M. Moreis, Bettina (2006): Interkulturelles Kooperationsmanagement in der Entwicklungszusammenarbeit der Europäischen Union. Semi-

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nararbeit. München: Fachhochschule München, Sommersemester (unpubl.) PROINNO (2000): Management internationaler Projekte. Arbeitsbuch. Saarbrücken/Hamburg Schönherr, Til (2003): Deutungs- und Handlungsmuster im interkulturellen Kontext. Frankfurt/M. Schönhuth, Michael und Uwe Kievelitz (1993): Partizipative Erhebungsund Planungsmethoden in der Entwicklungszusammenarbeit. Eschborn Sutherland, Claire (2003): Intercultural Communication – Springboard for Development Co-operation. Hanoi (interner Bericht der GTZ) Wojda, Franz, Inge Herfort und Alfred Barth (2006): Personale und soziale Faktoren für den Erfolg von Unternehmenskooperationen. Kooperationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. In: Industrie Management, 22/3, 2006, S. 33–36. Zimmermann, Bernhard (2002): Interkulturelle Zusammenarbeit in Entwicklungsprojekten. In: Eckart Koch (Hrsg.), Internationale Kommunikation und Kooperation. München/Mering, S. 71–82.

Eckart Koch

Entwicklung interkultureller Managementkompetenz: Das Vier-Stufen-Prozessmodell

Inhalt 1 Interkulturelles Management zwischen Standardisierung und Spezialisierung 2 Institutionelle interkulturelle Kompetenz 3 Prozessmodell: Individuelle interkulturelle Managementkompetenz 3.1 Schritt 1: Basiskompetenzen 3.2 Schritt 2: Interkulturelles Wissen (Kennen) 3.3 Schritt 3: Interkulturelle Kompetenzen (Können) 3.4 Schritt 4: (Integrierte) Interkulturelle Managementkompetenz 4 Messung interkultureller Managementkompetenz 4.1 Assessment Center 4.2 Balanced Scorecard 5 Zusammenfassung Literaturhinweise

Abstract National cultures and cultural differences have to be taken into account by international managers who want to be successful in intercultural contexts. The managers have to integrate cultural and intercultural aspects into their proven management know how, experiences and tools. Intercultural management competence encompasses high-level professional process and leadership competencies and the ability and willingness to blend these competencies with general and speciﬁc knowledge on cultural and intercultural aspects. As an output of this learning process single intercultural competencies will have to be developed. These competencies have to be tested, improved and supplemented in an intercultural environment. Finally – supported by tailored training and coaching – the manager will arrive at an integrated intercultural management competence, which would enable him to also cope with challenging intercultural situa101

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Entwicklung interkultureller Managementkompetenz

tions and ﬂexibly ﬁnd creative solutions. Although instruments to measure intercultural management competence are already in place, it is suggested to develop additional, new instruments that are able to measure the existing level of professional and social skills and develop options to upgrade the present knowledge level. Intercultural assessment centers may serve as appropriate yardsticks. In order to measure the impact of intercultural management competence, a new type of Balanced Scorecards may be developed. 1 Interkulturelles Management zwischen Standardisierung und Spezialisierung Manager,1 die in einem interkulturellen Kontext tätig sind, benötigen speziﬁsches Wissen und speziﬁsche Fähigkeiten und Kompetenzen, um Informationen möglichst effektiv aufnehmen, verarbeiten, umsetzen und unternehmenszielkonform handeln zu können. Sind diese Voraussetzungen vorhanden, so können kulturell bedingte Konsequenzen frühzeitig antizipiert und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Dies ist in verschiedenen Formen in den meisten Beiträgen in diesem Band festgestellt worden. Die entscheidenden kulturübergreifenden, managementrelevanten Kompetenzen scheinen vor allem darin zu liegen, kulturell divergierende und damit zielbeeinﬂussende Faktoren zunächst zu erkennen und diese dann möglichst kultursensibel – etwa durch geeignete Vermittlungs- und Reaktionsprozesse – entweder zu neutralisieren oder sie für die Zielerreichung nutzbar zu machen, um letztlich zu einem (gemeinsam) akzeptierbaren und akzeptierten Ergebnis zu gelangen. Bevor wir uns der Frage zuwenden, wie evtl. benötigte interkulturelle Managementkompetenzen aussehen könnten und wie sie erworben werden können, soll jedoch kurz der Frage nachgegangen werden, ob wir diese überhaupt benötigen. 1 Aus Vereinfachungs- und Lesbarkeitsgründen wird auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet. Die Bezeichnung Manager schließt selbstverständlich weibliche Manager bzw. Managerinnen mit ein.

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Wir haben interkulturelles Management zuvor deﬁniert als die „Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation, die in einem Kontext stattﬁndet, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprägt ist“.2 Damit stellt sich die grundsätzliche strategische Frage, ob diese kulturellen Unterschiede tatsächlich so prägend für die Gestaltung von Managementbeziehungen sind, dass sie durch und im Rahmen besonderer Managementkonzepte und Herangehensweisen berücksichtigt werden müssen. Die Gegenthese würde lauten, dass zwar kulturelle Unterschiede bestehen, diese sich aber im Zuge der Globalisierung immer mehr einebnen, sodass die Managementsituationen vergleichbarer und gleichartiger werden und die kulturellen Faktoren dementsprechend tendenziell eher vernachlässigt werden können. Diese Überlegung wird in unterschiedlichen Kontexten bei der Internationalisierung von Unternehmen im Rahmen der Frage „Standardisierung oder Spezialisierung“ behandelt. • Tatsächlich ﬁnden globalisierungsbedingt laufend weltweite Integrationsprozesse statt: Landeskulturen wachsen zusammen und nähern sich zumindest teilweise einander an, sodass sich viele Unterschiede verwischen: Rechts- und Wirtschaftssysteme werden einander ähnlicher, grundsätzliche Unternehmensstrategien werden nicht nur international diskutiert sondern auch praktiziert, Freizeit- und Konsumverhalten führen zu international ähnlichen Konsummustern und auch Managementverfahren werden einander zunehmend ähnlicher. • Andererseits bleiben kulturelle Unterschiede bestehen. Wesentliche Bereiche des inneren Kerns an Werten und Normen der National- und Subkulturen der einzelnen Länder bleiben erhalten und bestimmen nach wie vor wesentliche Bereiche des Verhaltens der Menschen. Durchaus beobachtbare Harmonisierungen und Standardisierungen durchdringen vielfach keineswegs alle kulturellen Schichten eines Landes sondern bleiben im Wesentlichen an der kulturellen Oberﬂäche 2 vgl. Koch, E: Interkulturelles Management, in diesem Band

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bzw. beschränken sich auf bestimmte soziale Gruppen, die z. B. einen „westlich orientierten“ Lebensstil praktizieren. Im Ergebnis bleiben also die unterschiedlichen Landeskulturen und Kulturdivergenzen trotz Globalisierung häuﬁg intakt – Globalisierung verändert eher oberﬂächlich. Kulturen scheinen häuﬁg ähnlicher als sie es tatsächlich sind, sie sind also unterschiedlicher als sie scheinen. Trotz einer „Oberﬂächenharmonisierung“ ist der „globale Kulturkorridor“ zwischen den verschiedenen Landes- oder Regionalkulturen schmal, er beschränkt sich i. d. R. auf leicht erfahrbare, sichtbare Bereiche.3 Daraus folgt, dass kulturelle Unterschiede nach wie vor bedeutsam sind. Sie müssen demnach generell und – in unserem Betrachtungszusammenhang – insbesondere auch im Managementbereich berücksichtigt werden. Interkulturelles Management muss damit sowohl auf gesichertes – allgemeines – Managementwissen, auf erprobte Tools und Instrumente als auch auf speziﬁsches (inter-)kulturelles Wissen und damit auch auf interkulturelle Kompetenzen zurückgreifen können. Dies sollte durch eine sinnvolle, wissens- und erfahrungsbasierte Anpassung allgemeiner Managementinstrumente und -verfahren an differenzierte kulturell-lokale Bedingungen geschehen. Hierdurch werden zwei alternative Vorgehensweisen praktisch ausgeschlossen: zum einen die ausschließliche Anwendung allgemeiner und erprobter Standardverfahren ohne die Berücksichtigung kultureller Faktoren, also ein häuﬁg als „culture free“ apostrophiertes Standardmanagement, und ebenso ein – Standardverfahren ausschließendes – ausschließlich absolut an kulturelle Bedingungen angepasstes „culture bound“ Management. Erforderlich ist vielmehr eine integrative Lösung, bei der erprobte Managementverfahren kreativ und handlungsorientiert an kulturelle Besonderheiten angepasst werden, bzw. mit diesen 3 s. a. Scherm/Süß S. 513

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„ausgesöhnt“ werden (Trompenaars/Wooliams). In Anlehnung an das EPRG-Modell von Perlmutter könnte die „integrative Lösung“ auch als „geozentrisches Modell“ bezeichnet werden.4 Interkulturelles Management erfordert eine Balance zwischen standardisierter und spezifischer Vorgehensweise Allgemein erprobte Managementverfahren

Vielfältige kulturell geprägte Einstellungen und Reaktionen

„Standard“-Management „culture free“

Vollständig lokal angepasstes Management „culture bound“

Integrative Lösung: Adaption von Managementstandards an handlungsrelevante kulturelle Besonderheiten • die „integrative“ Lösung sollte bewusste Entscheidung sein • das „Mischungsverhältnis“ ist situationsabhängig

Abbildung 1: Integratives Managementmodell Der Managementerfolg wird dabei wesentlich von der entsprechenden Balance zwischen Standardisierung und Spezialisierung abhängen: Interkulturelle Managementsituationen erfordern also eine speziﬁsche Balance zwischen standardisierter und speziﬁscher Vorgehensweise.5 Diese Grundentscheidung sollte bewusst auf der Grundlage möglichst gesicherten Wissens getroffen und dann umgesetzt werden,6 wobei das „Mischungsverhältnis“ situationsabhängig ist. Die Frage bleibt aber, wie soll das richtige Maß gefunden werden? Obwohl diese Fragen Gegenstand der interkulturellen Managementforschung sind, bei der es grundsätzlich darum geht, die 4 vgl. Meier/Roehr S. 23f; Meckl S. 96ff 5 s. a. Scherm/Süß S. 25ff 6 s. a. Reinecke S. 9

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Wirksamkeit von Managementmethoden in verschiedenen kulturellen Kontexten zu analysieren und Adaptionsvorschläge zu erarbeiten, können Manager derzeit nur auf weniges gesichertes systematisches Wissen zurückgreifen. Dies gilt insbesondere für Wissen, in welcher Weise Standardwissen und Tools an andere Kulturen adaptiert werden können oder besser, wie diese so gestaltet werden können, dass sie in anderen kulturellen Kontexten erfolgreich eingesetzt werden können. Zwar waren diese Fragen immer schon relevant, sie wurden aber mit der Intensivierung der Globalisierung7 immer bedeutsamer. Die folgenden Überlegungen fassen die hierfür notwendigen Voraussetzungen kurz zusammen: (1) Der Manager muss über ein allgemeines Repertoire an Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen verfügen und damit über die Fähigkeit, grundsätzlich erfolgreich zu managen. Zusätzlich muss – in Ergänzung und teilweise in Überschneidung hierzu – ein grundlegender ausbaubarer Bestand an sozialen Kompetenzen vorhanden sein. (2) Er muss gleichzeitig aber auch über die Bereitschaft und Fähigkeit verfügen, diese „Grundkompetenzen“ in interkulturellen Zusammenhängen einzusetzen und an andere Kulturen zu adaptieren. Der Erfolg dieser Adaption wird wiederum zu einem großen Teil bestimmt von den vorhandenen Kompetenzen und der individuellen Bereitschaft sowie der Fähigkeit zur Adaption. (3) Um die Adaptionsprozesse erfolgreich umzusetzen, benötigt er konkretes Wissen zu allgemeinen und speziﬁschen kulturellen Aspekten. Das kulturbezogene allgemeine Wissen bezieht sich auf das grundlegende Verständnis von Kulturen, Kulturunterschieden und interkulturellen Differenzen, damit auf das kulturelle Selbst- und Fremdverständnis sowie auf allgemeine Adaptionsregeln. (4) Das speziﬁsche Wissen über Kulturen und interkulturelle Beziehungen ist außerordentlich ausdifferenziert. Es beinhaltet wiederum allgemeine und speziﬁsche Aspekte der jeweiligen 7 s. a. Koch 2000

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Landes- und Regionalkulturen. Darüber hinaus beinhaltet es Kenntnisse über die – potenziellen – Interaktionspartner und deren speziﬁschen kulturellen Kontext sowie über den bereichskulturellen oder sektorellen Kontext und dessen Speziﬁka8 sowie über die interkulturellen Differenzen zwischen der eigenen und der jeweiligen fremden Kultur. (5) Die Kombination von vorhandenen Kompetenzen und relevantem zusätzlichem Wissen zu kulturellen und interkulturellen Zusammenhängen sollte sich dann in erfolgsorientierten Einzelkompetenzen konkretisieren. Diese Kompetenzen sollten sich dann zu einer interkulturellen Gesamtkompetenz verdichten, sodass auch in sehr unterschiedlichen interkulturell anspruchsvollen Situationen ﬂexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert gehandelt werden kann. Für die Art und Weise und den Umfang der erforderlichen Adaption lassen sich keine Standards deﬁnieren: Das eigene Wissen muss in sehr unterschiedlichen Formen und in unterschiedlichem Ausmaß an lokale Erfordernisse angepasst werden. Das Wissen um die Intensität der notwendigen Anpassung und die entsprechenden Umsetzungsvorgänge stellen den Kern interkultureller Managementkompetenz dar. Dabei wird die notwendige Adaption relativiert durch die interkulturellen Kompetenzen der fremdkulturellen Geschäftspartner und deren Bereitschaft und Fähigkeit, diese umzusetzen. Hierbei sind also in hohem Maße Reaktionsfähigkeit und Flexibilität gefragt. Tätigkeiten insbesondere in und mit anderen Kulturen erfordern ﬂexible, situations- und partnerabhängige Anpassungen. Ein wichtiger zu berücksichtigender Faktor hierbei ist die Länge und Art der Vorbereitung, die bei unterschiedlichen Typen interkultureller Tätigkeiten möglich ist bzw. eingeräumt wird. Damit ist deutlich geworden: Ein Patentrezept gibt es derzeit (noch) nicht. Flexibilität, „ausgefahrene Antennen“, gepaart mit Soft Skills und Fachwissen sowie allgemeinem und speziﬁschem 8 vgl. Koch, E.: Interkulturelles Management, in diesem Band

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Wissen sind Voraussetzungen für erfolgreiche interkulturelle Managementtätigkeit. 2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz Bevor wir uns den (individuellen) interkulturellen Managementkompetenzen zuwenden, soll noch eine Unterscheidung eingeführt werden. Bisher wurde – zumindest implizit – angenommen, dass sich Aussagen über interkulturelle Managementkompetenz auf Manager, also auf Einzelne oder Gruppen von Personen beziehen. Tatsächlich lassen sich aber auch Aussagen über die interkulturelle Managementkompetenz von Institutionen, also von Unternehmen oder Organisationen9 machen. Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz manifestiert sich u. a. aber nicht ausschließlich in folgenden Organisationsbereichen: (1) Netzwerkorganisation: Anpassung der Organisationsstruktur an die Notwendigkeiten eines transnationalen Unternehmens, die eine weitgehende, kulturelle Besonderheiten berücksichtigende interne Differenzierung mit dezentralen Management- und Entscheidungsprozessen ermöglicht. (2) Netzwerkmanagement: Schaffung von internen und externen Strukturen und Prozessen, die es erlauben interkulturell divergierende Perspektiven und Auffassungen in geeigneter Weise zu integrieren und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit stärkende Synergieeffekte zu schaffen. Hierzu gehört auch die adäquate Gestaltung und der Peripherie- und Kooperationsbeziehungen. (3) Informations- und Kommunikationsmanagement: Entwicklung und Weiterentwicklung eines ﬂexiblen, die interkulturellen Erfordernisse berücksichtigende IuK-Managements. (4) Wissensmanagement: Aufbau von entsprechenden Systemen, die sowohl die komplexen Wissens- und Informationsströme sinnvoll strukturieren als auch ihre aktuelle problemorientierte Abrufbarkeit sicherstellen können. Dies schließt 9 s. a. Reineke, Scherm/Süß S. 82ff

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u. a. Wissen über den Status Quo, über Vergangenheitsprozesse, Planungen, Probleme, Problemlösungen, Erkenntnisse, Lessons Learnt und Best Practices ein.10 (5) Unternehmenskultur: Schaffung einer interkulturell angepassten transnationalen Unternehmenskultur, die ﬂexibel unternehmensumfassende Symbole, Werte und Verhaltensweisen mit speziﬁschen, kulturell angepassten „Kulturbausteinen“ kombiniert, mit dem Ziel den Mitarbeitern eine Unternehmensumgebung zu bieten, die motivierend und leistungsfördernd wirkt. (6) Diversity Management: Schaffung und Umsetzung von Konzepten zur Integration unterschiedlicher kultureller Prägungen, entweder als zentrales Element der Unternehmenskultur oder zumindest als strategischen Ansatz auf HR-Ebene. (7) Weitere Erfolg versprechende Ansätze könnten u. a. in den Bereichen Personalentwicklung (HRM) oder Projektmanagement11 entwickelt und umgesetzt werden. Auch wenn dieser Beitrag die individuelle interkulturelle Managementkompetenz in den Mittelpunkt stellt, so lassen sich viele dieser Überlegungen, etwa zu einem Prozessmodell sowie zu Messmethoden, auch – selbstverständlich in abgewandelter Form – auf die institutionelle Kompetenz übertragen. 3 Prozessmodell: Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz Interkulturelle Kompetenz wird schon seit etwa vierzig Jahren erforscht.12 Nach sog. Listen- und später Strukturmodellen dominieren heute Prozessmodelle interkultureller Kompetenz, bei der diese nicht als Synthese sondern als „synergetisches Produkt des permanenten Wechselspiels von Teilkompetenzen“ aufgefasst wird. Dies gilt auch für lerntheoretische Überlegungen zur Handlungskompetenz, die inzwischen interpretiert wird als das 10 vgl. hierzu auch Doz/Prahalad S. 27f 11 vgl. Koch, Interkulturelles Management, in diesem Band 12 vgl. hierzu Bolten 2007 und die hier vorgestellte Literatur

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erfolgreiche Zusammenwirken von Selbst-, Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz.13 Aufbauend auf diesen Überlegungen liegt es nahe, auch interkulturelle Managementkompetenz als Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen zu interpretieren. Schritt 1: Basiskompetenzen (Haben)

Schritt 4: (Integrierte) Interkulturelle Managementkompetenz (Sein)

Vorhandensein und evtl. Ergänzung von einschlägigen Managementkompetenzen, Selbstkompetenz und sozialer Kompetenz.

Einübung und Umsetzung der Fähigkeit die Handlungskompetenzen zu einer integrierten handlungsorientierten interkulturellen Managementkompetenz zu verdichten.

Assessment Center

Praxis /Training II / Coaching

Schritt 2: (Inter-)kulturelles Wissen (Kennen)

Schritt 3: (Inter-)kulturelle Handlungskompetenzen (Können)

Erwerb von zielgerichtetem allgemeinem und spezifischem, theoretischem und praktischem Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede.

Erwerb der Fähigkeit, dieses Wissen mit den vorhandenen Kompetenzen zu verschiedenen interkulturellen Handlungskompetenzen zu verknüpfen.

Wissenschaftlich basierte Weiterbildung: Zusatzqualifikation / Studium

Training I / Praxisprojekte

Abbildung 2: Überblick: Vier-Stufen-Prozessmodell Ich möchte daher vorschlagen, die Entwicklung interkultureller Managementkompetenz als einen vierstuﬁgen Prozess zu interpretieren. Hierbei geht es darum, (1) zunächst festzustellen, ob erforderliche notwendige Grundkompetenzen vorhanden sind 13 vgl. ebd. S. 23f

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und gegebenenfalls ihre Verfügbarkeit sicherzustellen („haben“). (2) Im Rahmen des Kompetenzerwerbsprozesses wird in einem zweiten Schritt zielgerichtet Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede erworben („kennen“). (3) Dieses wird dann mit den vorhandenen Management- und sozialen Fähigkeiten in Trainingssequenzen zu interkulturellen Handlungskompetenzen, wie etwa interkulturelle Verhandlungskompetenz und/oder Einzelkompetenzen Konﬂiktlösungskompetenz und/oder Kompetenz zum Perspektivenwechsel und/ oder adäquate Lösungsvorschläge für Critical Incidents und/oder adäquates Verhalten in deﬁnierten interkulturellen Situationen verknüpft („können“). (4) In einem vierten Schritt, der überwiegend in der Praxis stattﬁnden wird und durch spezielle Trainings und/oder Coaching begleitet werden könnte, werden die Einzelkompetenzen dann zu einer gesamten interkulturellen Managementkompetenz verdichtet („sein“). Diese befähigt den Kompetenzinhaber, in unterschiedlichen interkulturellen Kontexten erfolgreich zu arbeiten. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte ausführlicher vorgestellt. 3.1 Schritt 1: Basiskompetenzen (Haben) Der Erwerb interkultureller Managementkompetenz kann nicht bei null beginnen. Vielmehr muss ein bestimmter Grundstock an Vorwissen bei den betreffenden Personen vorausgesetzt werden (Haben). Es setzt sich heute immer stärker die Auffassung durch, dass interkulturelle Kompetenz als spezielle Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz angesehen werden kann. Nach Bolten14 verstehen Prozessmodelle interkulturelle Kompetenz als „erfolgreiches ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten“. Die potenziellen interkulturellen Manager, die in einem fremdkulturellen Kontext ergebnis- und zielorientiert handeln sollen, müssen damit über auch grundlegende Fach- und Management14 ebd. S. 25

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kompetenzen sowie entsprechende einschlägige Erfahrungen verfügen und zumindest über grundlegende zentrale soziale Kompetenzen verfügen. Beide Voraussetzungen sollten vor Beginn der Vermittlung interkultureller Kompetenzen durch ein spezielles hierfür entwickeltes Assessment Center überprüft werden. Dieses sollte so konstruiert sein, dass festgestellte Deﬁzite entweder in Eigenregie durch den Probanden oder – falls dies möglich erscheint – im Rahmen von Zusatzprogrammen beseitigt werden können. Werden die Anforderungen erfüllt, setzen hierauf die folgenden Schritte 2 bis 4 auf. Im Einzelnen sollten die Basiskompetenzen die folgende Bereiche umfassen: (1) Die Verfügbarkeit von erprobtem, fundiertem ManagementWissen, einschließlich wichtiger Tools, und die Bereitschaft dieses auch im interkulturellen Kontext adäquat und erfolgreich einzusetzen. Hinzu kommt der Wille, im interkulturellen Kontext Verhaltenssicherheit anzustreben; (2) Eine generelle Offenheit und ein Interesse an Neuem, insbesondere an anderen Kulturen und Menschen anderer Kulturen sowie Flexibilität und Kreativität (Selbstkompetenz); (3) Speziﬁsche soziale Basis-Kompetenzen, insbesondere Einfühlungsvermögen und Höﬂichkeit, Toleranz und Kompromissbereitschaft, sowie die Bereitschaft diese Fähigkeiten aktiv zu verstärken und zu erweitern; (4) Eine überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeit, also die Bereitschaft und Fähigkeit unvoreingenommen und respektvoll mit anderen, insbesondere mit Angehörigen anderer Kulturen im In- und Ausland zu kommunizieren und zu interagieren (Kommunikationskompetenz).

3.2 Schritt 2: Interkulturelles Wissen (Kennen) Aufbauend auf dem Vorwissen muss zusätzliches zielgerichtetes Wissen erworben werden und zwar allgemeines und speziﬁsches, theoretisches und praktisches Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede. Das allgemeine Wissen trägt sowohl dazu bei, die Kenntnisse über Kulturen und Kulturunterschiede zu verbreitern wie auch speziﬁsches Wissen über 112

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ausgewählte Kulturen zu erwerben. Letzteres durchaus gezielt, um es in der Folge konkret anwenden zu können. Darüber hinaus soll dieses Wissen, unterstützt durch Form und Methoden der Vermittlung, die betreffenden Personen befähigen, sich entsprechend ihrer Ziele selbstständig zweckbezogene Informationen über relevante Kulturräume zu beschaffen und diese zu interkulturellem Wissen aufzubereiten. Hierfür müssen Vorgehensweisen und Strukturen exemplarisch aufgezeigt werden, sodass es hier eher darum geht, Wissens- als Handlungskompetenz zu entwickeln. Für die Vermittlung bieten sich daher vor allem – aber nicht ausschließlich – wissenschaftlich ausgerichtete Institutionen, also im Wesentlichen Hochschulen und Universitäten an, die diese Qualiﬁkationen in Zusatzqualiﬁkationen, Vertiefungen oder Studiengängen vermitteln können. Folgende Bereiche scheinen hier besonders relevant zu sein: (1) Der Erwerb von allgemeinem und speziellem Orientierungswissen über die eigene Kultur, interkulturelle und internationale Zusammenhänge sowie andere Kulturen, Subkulturen und kulturgeprägte Systeme sowie die Fähigkeit zur Selbstund Fremdreﬂexion. (2) Da Verhaltens- und Handlungsunterschiede keineswegs nur kulturell geprägt sind, sondern zu einem wesentlichen Teil von Speziﬁka der individuellen Persönlichkeit, der Werte und Einstellungen bestimmt sind, müssen individualpsychologische Erkenntnisse zur Handlungssteuerung ergänzend vermittelt werden. (3) Im Zuge dieses Lernprozesses müssen Stereotypen, Vorurteile und Ethnozentrismus in ihrer verhaltensprägenden Wirkung erkannt, relativiert und eingeordnet werden. (4) Im Mittelpunkt sollten grundsätzlich zu erwartende Verhaltenswirkungen kultureller (und sonstiger) Besonderheiten und Merkmale stehen. Die Prozesse, die dazu führen, dass Kultur Wahrnehmung, Sichtweisen und Verhalten formt und bestimmt, müssen erkannt und verstanden werden. Dies gilt insbesondere für die Auswirkungen kultureller Speziﬁka auf Kommunikations-, Führungs- und allgemeine Managementprozesse. 113

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3.3 Schritt 3: Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) Der dritte Schritt besteht folgerichtig darin, das erworbene kulturelle und interkulturelle Wissen mit den vorhandenen und erweiterten sozialen und Managementfähigkeiten zu interkulturellen Handlungskompetenzen zu verknüpfen. Es geht hier also vor allem darum, durch die Teilnahme an Trainings und die selbstständige Durchführung von Trainingseinheiten und interkulturellen Projekten, so praxisnah wie möglich in relevanten ausgewählten Bereichen interkulturelle Handlungskompetenz zu erreichen, etwa durch interkulturelle Trainings und Praxisprojekte. Im Wesentlichen geht es hier um Folgendes: (1) Zunächst muss die vorhandene soziale Kompetenz erweitert werden. Bestehende Vorstellungen müssen hinterfragt und – bezogen auf interkulturelle Situationen – ergänzt werden, sodass die betreffenden Personen in der Lage sind, ihre soziale Kompetenz nun auch unter erschwerten Umständen und in komplexeren und vielschichtigen Situationen einzusetzen und souverän mit Stress- und Frustrationssituationen umgehen zu können. (2) In der Praxis kann dies nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn ein Grundstock an interkultureller Sensibilität entwickelt wird bzw. wurde. Darunter soll die Bereitschaft verstanden werden, anderen Kulturen und insbesondere ihren Vertretern grundsätzlich und in unterschiedlichsten Situationen mit Respekt, Verständnis und Einfühlungsvermögen (Empathie), insbesondere auch in Situationen, die durch verschiedene Formen von Machtgefälle gekennzeichnet sind, zu begegnen. Dies umfasst auch Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mit insbesondere kulturell bedingtem Widersprüchlichem und Zweideutigem, das zunächst schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen mag, positiv umzugehen und sich grundsätzlich auch im Umgang mit anderen Kulturen wohlzufühlen. (3) Dies schafft die Voraussetzung dafür, sich in unklaren interkulturellen Situationen konstruktiv zu verhalten, also etwa in der Lage zu sein, angepasste und akzeptierbare Problemlösungen zu suchen und auch zu ﬁnden. Dies schließt u. a. 114

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die Fähigkeit ein, sich in andere Personen und deren Sichtweisen hineinversetzen bzw. hineindenken zu können (Perspektivenwechsel) sowie fremde Verhaltensweisen in unklaren interkulturellen Situationen zu erkennen, dekodieren, einschätzen und sich mit ihnen konstruktiv auseinandersetzen zu können. (4) Erweiterte soziale Kompetenz, interkulturelle Sensibilität und konstruktives Verhalten in zunehmend schwierigeren interkulturellen Situationen sollten bei Schritt 3 nun auch in ausgewählten Managementsituationen, -prozessen und -bereichen geübt werden. Hierbei steht das Exemplarische der Situation im Vordergrund, dessen interkulturelle Besonderheit deutlich hervortreten soll und in der die verschiedenen interkulturellen Teilkompetenzen eingesetzt werden (müssen), um Erfolge zu erzielen. Auf diese Weise sollen interkulturelle Besonderheiten wichtigen Managementbereichen und -prozessen zugeordnet werden können, Verfahren gefunden werden, Mitarbeiter und Teams kulturübergreifend zu motivieren und zu führen sowie Lösungsansätze für verschiedene beispielhafte Situationen erprobt werden. 3.4 Schritt 4: (Integrierte) interkulturelle Managementkompetenz (Sein) Der vierte Schritt besteht darin, die bisher erworbenen einzelnen Handlungskompetenzen zu einer interkulturellen Managementkompetenz so zu ergänzen, zu verdichten und zu synthetisieren, dass auch in interkulturell anspruchsvollen Situationen ﬂexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert gehandelt werden kann und die angestrebten Ziele erreicht werden können. Dieser Schritt, bei dem die angesprochenen Kompetenzen simultan erworben werden, wird überwiegend in der Praxis erfolgen und kann dabei durch gezielte Trainingseinheiten (Training II) und Coaching unterstützt werden. Interkulturelle Managementkompetenz manifestiert sich vorwiegend in folgenden Bereichen: (1) Managementverfahren, -grundsätze und -instrumente werden den unterschiedlich komplexen interkulturellen Situa115

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tionen mit ihren jeweiligen kulturellen Besonderheiten konstruktiv angepasst und die eigenen einschlägigen Fähigkeiten werden kontinuierlich zielorientiert, ﬂexibel und letztlich erfolgreich eingesetzt. Dies gilt zum einen personenbezogen für den Umgang mit Mitarbeitern, Teams, Kunden und Partnern, und gegebenenfalls auch mit Wettbewerbern und anderen externen Beteiligten und Kooperationspartnern. Es gilt zum anderen sachbezogen, d. h. die Kompetenzen müssen sich grundsätzlich auf fremden Märkten bewähren und laufend an neuen Situationen erprobt und an diese angepasst werden. (2) Stärker fokussiert – werden in kulturübergreifenden Situationen die selbst oder im Unternehmenskontext gesetzten Ziele mit kulturgeeigneten Strategien und Verfahren erreicht. Dies beinhaltet u. a. die Fähigkeiten im interkulturellen Kontext auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Personen und Personengruppen Informationen und Wissen austauschen, sinnstiftend und effektiv kommunizieren und erfolgreich verhandeln zu können. In allen Feldern sollten die antizipierbaren und antizipierten sowie die real auftretenden Konﬂikte konstruktiv entweder im Vorfeld vermieden oder effektiv gelöst werden können. (3) In den meisten Managementpositionen bildet das erfolgreiche Praktizieren von Führung im interkulturellen Kontext eine Kernkompetenz. Dabei geht es darum, in interkulturellen Situationen eine Organisation, eine Teilorganisation oder ein Team zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen. Hierbei müssen im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Organisation – zum Teil interkulturell hochsensible – Wandlungs- und Entwicklungsprozesse durchgesetzt werden. Die Mitarbeiter der Organisation müssen befähigt und motiviert werden, die erforderlichen (Organisations-)Entwicklungsprozesse einzuleiten und unter Berücksichtigung aller Elemente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Führung, Information und Kommunikation, Leistung und Ergebnisse) konsequent umzusetzen.

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Basiskompetenzen (Haben) (1) Fundiertes und erprobtes Management Know-how mit dem Ziel, dieses auch im ik Kontext adäquat und erfolgreich einzusetzen sowie Verhaltenssicherheit im ik Kontext anstreben (2) Selbstkompetenz: Offenheit und Interesse an Neuem, insbesondere anderen Kulturen und Menschen anderer Kulturen, verbunden mit Flexibilität und Kreativität, (3) Soziale Kompetenz, insbesondere Einfühlungsvermögen und Höflichkeit, Toleranz und Kompromissfähigkeit sowie die Bereitschaft diese zu verstärken und zu erweitern (4) Kommunikationskompetenz: Bereitschaft, unvoreingenommen und respektvoll mit und in anderen Kulturen zu kommunizieren und zu interagieren

Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) (1) Im ik Kontext auf verschiedenen Ebenen und mit Kunden, Partnern, Mitarbeitern und anderen relevanten Personengruppen Informationen und Wissen austauschen, sinnstiftend und effektiv kommunizieren, erfolgreich und flexibel verhandeln, kooperieren und Konflikte vermeiden und lösen, Menschen kulturübergreifend motivieren (2) Managementfähigkeiten in komplexen ik Situationen anwenden und mit den jeweiligen kulturellen Besonderheiten konstruktiv verknüpfen, um gesetzte Ziele sowohl für als auch auf fremde(n) Märkte(n) zu erreichen (3) Einzelpersonen, Teams und Unternehmenseinheiten im ik Kontext erfolgreich motivieren und führen sowie systematisches ik Wissensmanagement betreiben

(Inter-)kulturelles Wissen (Kennen) (1) Allgemeines und spezielles Orientierungswissen über die eigene Kultur, ik und internationale Zusammenhänge sowie andere Kulturen, Subkulturen und kulturgeprägte Systeme und hierbei die Fähigkeit zur Selbst- und Fremdreflexion erwerben (2) Unterschiede im Bereich der individuellen Persönlichkeit, der Werte und Einstellungen sowie der kulturellen Prägungen in Bezug auf Wahrnehmung, Sichtweisen und Verhalten (er-)kennen und verstehen lernen (3) Die Bedeutung von Stereotypen, Vorurteilen und Ethnozentrismus kennen und einordnen lernen (4) Die Auswirkungen von kulturellen Prägungen auf Kommunikations-, Führungs- und allgemeine Managementprozesse kennen

Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) (1) Über erweiterte ik belastungsfähige soziale Kompetenz verfügen und souverän mit Stress- und Frustrationssituationen umgehen können (2) Über interkulturelle Sensibilität, insbesondere Verständnis, Respekt, (Ambiguitäts-)Toleranz und Empathie) verfügen und sich im Umgang mit anderen Kulturen wohl fühlen (3) Über die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel verfügen, um interkulturell unterschiedliche und widersprüchliche Verhaltensweisen erkennen, dekodieren und einschätzen zu können (4) Akzeptierbare Lösungsansätze für unterschiedliche unklare und/oder konfliktäre interkulturelle Handlungssituationen möglichst frühzeitig einsetzen können

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Abbildung 3: Vier-Stufen-Prozessmodell (ik = interkulturell) 117

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(4) Schließlich sollte interkulturelle Managementfähigkeit auch die Fähigkeit umfassen, ein systematisches interkulturelles Wissensmanagement zu betreiben bzw. dieses zu veranlassen, nicht zuletzt, um Wissenslücken und Umsetzungsdeﬁzite ein Stück weit zu beseitigen. 4 Messung interkultureller Managementkompetenz Für die Messung interkultureller Managementkompetenz bieten sich in anderen Zusammenhängen bewährte Modelle an, die an dieser Stelle nur in ihren Grundzügen und mit Bezug auf das Vier-Stufen-Modell angesprochen werden sollen. Grundsätzlich können hier zwei unterschiedliche Ansätze zur Kompetenzmessung und zwar jeweils für die individuelle Kompetenz einerseits sowie für die institutionelle Kompetenz andererseits unterschieden werden: • Zum einen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, das jeweilige Kompetenzniveau zu erfassen und auf der Basis identiﬁzierter Potenziale sowie Soll-ist-Abweichungen Entwicklungsansätze aufzuzeigen. Als Grundmodell bieten sich hier Interkulturelle Assessment Center, aber auch standardisierte Tests an. Für die Messung institutioneller interkultureller Managementkompetenz kämen alternativ auch analog zu DIN, ISO oder VDI entwickelte IKM-Standards oder Zertiﬁkate in Frage.15 • Zum anderen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, die Wirkungen der vorhandenen interkulturellen Managementkompetenz auf die Unternehmensziele darzustellen, wobei als Grundmodell speziell zu entwickelnde Balanced Scorecards vorstellbar sind. 4.1 Assessment Center Assessment Center (AC) für Führungskräfte werden von Unternehmen vor allem für Auswahlverfahren, zur Potenzialeinschät15 Interessante Ansätze werden auch über kommerzielle Anbieter bereitgestellt, wie insbesondere Assessment Tools des Cultural Navigator (www.culturalnavigator.com) und – mit Einschränkungen – des Cultural Detective (www.culturaldetective.com) .

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zung sowie zur Personalentwicklungs- und Karriereplanung eingesetzt. Im Prinzip geht es darum, dass sich die zu beurteilenden Personen in bestimmten virtuellen Handlungsszenarien bewähren müssen und hierbei von speziell geschulten Beobachtern an Hand von Anforderungsskalen beurteilt werden. Die Entwicklung interkultureller ACs steht noch am Anfang, dies gilt erst recht für ACs zur Überprüfung interkultureller Managementkompetenz.16 Grundsätzlich könnten ACs in diesem Kontext im Wesentlichen folgende Aufgaben übernehmen: • Unterstützung der Personalauswahl für Positionen, bei denen eine deﬁnierte interkulturelle Managementkompetenz gefordert ist, • Identiﬁkation von Kompetenzdeﬁziten und Aufzeigen von relevanten Strategien zum Kompetenzerwerb, etwa durch Coaching-, Beratungs- oder Trainingsmaßnahmen, • Gewinnung von Informationen zur Entwicklung individueller und institutioneller Kompetenzentwicklungspläne bzw. zum – institutionellen – Globalisierungspotenzial der Organisation sowie der • unternehmensinterne Vergleich von vorhandenen Basiskompetenzen. Werden ACs zur Überprüfung der individuellen Voraussetzungen für interkulturelle Managementkompetenz (Schritt 1) eingesetzt, stehen – wie bereits ausgeführt – weniger interkulturelle Kompetenzen im Vordergrund als Basiskompetenzen in den Bereichen allgemeine Managementkompetenz sowie Selbst- und soziale Kompetenz. Konkret geht es hierbei im Wesentlichen darum, die grundlegende Ist-Verfügbarkeit folgender Teil-Kompetenzen zu überprüfen: • Fundiertes Management-Wissen sowie die Bereitschaft dieses auch im interkulturellen Kontext adäquat und erfolgreich einzusetzen, • Offenheit gegenüber und Interesse an Neuem, insbesondere an anderen Kulturen und Menschen anderer Kulturen sowie 16 vgl. Bolten S. 29f, s. a. Stumpf et al.

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Flexibilität und Kreativität, möglichst mit Bezug auf von anderen Kulturen geprägten Kontexten, • soziale Basis-Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen und Höflichkeit, Toleranz und Kompromissbereitschaft, sowie die subjektive Bereitschaft diese Fähigkeiten zu verstärken und zu erweitern, zudem • eine überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeit, insbesondere die Bereitschaft und Fähigkeit weitgehend unvoreingenommen, vor allem aber respektvoll mit Angehörigen anderer Kulturen im In- und Ausland zu kommunizieren und zu interagieren. Die Gestaltung der ACs ist offen, allerdings ist folgendes Grundmuster zu empfehlen: Auf der Grundlage eines deﬁnierten Anforderungsproﬁls der Teilnehmer sollten Übungen, die die Anforderungen in den genannten Teil-Kompetenzbereichen abbilden, konzipiert werden. Die Leistungen der Teilnehmer werden in einem vordeﬁnierten Verfahren beobachtet. Für die Beurteilung der Leistungen ist es sinnvoll, zunächst ein Standardklassiﬁkationsverfahren zur Verfügung zu haben, das es erlaubt die relative individuelle Kompetenz zu bewerten. Da es sich hier schwerpunktmäßig um ein Instrument zur Personalentwicklung (Entwicklungs-AC) handeln sollte, muss die Beurteilung vor dem Hintergrund der Persönlichkeit des Teilnehmers in ein speziﬁsches Entwicklungsprogramm, das alle vier Schritte beinhalten sollte, münden, und mit der entsprechenden Person besprochen und vereinbart werden muss. Da jeder Teilnehmer die eigene weitere Kompetenzentwicklung aktiv mitgestalten muss, benötigt er zur eigenen Orientierung ein klares, differenziertes Verständnis der Beurteilungen. 4.2 Balanced Scorecard Die Messung des Beitrags der individuellen aber auch der institutionellen interkulturellen Managementkompetenz zum Unternehmenserfolg kann über organisationsinterne Steuerungs- und Erfolgsmessungssysteme erfolgen. Beispielhaft soll dies an der Balanced Scorecard (BSC) gezeigt werden. Ausgehend von einer 120

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unternehmensinternen Vision und Mission werden strategische Grundperspektiven entwickelt. In der Standardversion der BSC stehen vier „Perspektiven“ im Vordergrund, die jedoch keineswegs zwingend sind und durch andere Perspektiven ersetzt oder ergänzt werden können. Für jede Perspektive werden Strategien formuliert, für diese werden Ziele und kritische Erfolgsfaktoren deﬁniert und in Maßnahmen übersetzt. Die Umsetzung wird schließlich durch Kennzahlen oder Indikatoren gemessen und kontrolliert. Kurz, durch die BSC wird also versucht Strategien in Ziele, Aktionen und Indikatoren zu übersetzen.17 • Bei der Finanzperspektive ( ﬁnancial focus) stehen ﬁnanz- und ergebnisorientierte Strategien im Zentrum, die vor allem durch Indikatoren für Anteilseigner und Gläubiger sicht- und messbar gemacht werden sollen. • Im Rahmen der Kundenperspektive (customer focus) sollen marktorientierte Überlegungen abgebildet und messbar gemacht werden. • Die Prozessperspektive (process focus) stellt die strategische Verbesserung der internen Prozesse und Ressourcen in den Mittelpunkt und misst deren positive Veränderungen. • Die Potenzial- und Wachstumsperspektive (learning focus) betrachtet die Entwicklungsfähigkeit der internen Ressourcen als Voraussetzung für die Erreichung der langfristigen Finanz- und Wachstumsperspektiven. Wie kann dieser Ansatz nun für die Messung von interkultureller Managementkompetenz genutzt werden? Durch den Einsatz der BSC (vgl. Abbildung 4) kann der Beitrag der interkulturellen Managementkompetenz einer Organisation zum Unternehmenserfolg gemessen werden. Hierzu müssen – ausgehend von den organisationsspeziﬁschen allgemeinen Zielen, Maßnahmen und Indikatoren bzw. Kennziffern – in einem zweiten Schritt die Ziele und Strategien der eingesetzten interkulturellen Management17 vgl. Kaplan/Norton 1997, Ehrmann 2006

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verfahren deﬁniert und zu Maßnahmen und Ergebnissen verdichtet werden. Diese werden auf die jeweiligen BSC-Perspektiven bezogen und in Indikatoren und Kennziffern übersetzt, die dann periodisch evaluiert werden. Vision und Strategie

Finanzperspektive Welchen Beitrag leistet interkulturelles Management zur Verbesserung von Umsatz, Gewinn, Eigenkapitalrendite?

(Markt- und) Kundenperspektive Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung/Optimierung der Kundenzufriedenheit sowie zur Gewinnung neuer Kunden?

Entwicklungsperspektive Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit zur Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität?

(Interne) Prozessperspektive Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung der internen Prozesse, die für die Erstellung des Outputs in besonderer Weise relevant sind?

Abbildung 4: Interkulturelles Management in einem BSC-Modell Aus diesen Ergebnissen sollten dann einerseits Aussagen über den Umfang des jeweiligen Beitrags des interkulturellen Managements zu den betreffenden Perspektiven sowie zu Ansatzpunkten für Verbesserungen und Schwerpunktbildungen abgeleitet werden können. Schon zu einem frühen Zeitpunkt sollte 122

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versucht werden, den Beitrag zu den ﬁnanzwirtschaftlichen Aspekten zu quantiﬁzieren. Geht man davon aus, dass der nachhaltige ﬁnanzielle Unternehmenserfolg – nicht unbedingt Gewinnmaximierung – die zentrale Perspektive für Unternehmen darstellt, so lassen sich die drei anderen Perspektiven als wesentliche Voraussetzungen zur Erreichung dieses strategischen Ziels interpretieren und darstellen. Interkulturelles Management kann zu allen drei Perspektiven (wesentliche) Beiträge liefern und damit auch – vorwiegend indirekt – zur Erreichung der ﬁnanzwirtschaftlichen Ziele beitragen, vor allem durch die Beantwortung der folgenden drei Grundfragen: (1) Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung/Optimierung der Kundenzufriedenheit sowie zur Gewinnung neuer Kunden? (2) Welche Beiträge liefert interkulturelles Management zur Verbesserung der internen Prozesse, die für die Erstellung des Outputs in besonderer Weise relevant sind? (3) Welche Beiträge leistet interkulturelles Management zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit zur Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität? Die folgenden Vorschläge liefern Hinweise für die Entwicklung von entsprechenden Indikatoren und Kennziffern: ad (1) (Markt- und) Kundenperspektive • Entwicklung des Umsatzes pro Vertriebsverantwortlichen mit bzw. ohne kennzifferngestütztem interkulturellem Management-Background im Vergleich • Entwicklung der Kundenzufriedenheit (z. B. Servicezufriedenheit, wie Beratung, pünktlicher, schadensfreier Lieferung, Anzahl der Reklamationen, Reklamationsmanagement, Produktzufriedenheit) in Abhängigkeit von der Entwicklung des kennzifferngestützten interkulturellen Management-Backgrounds des Vertriebsverantwortlichen 123

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• Entwicklung des Umsatzes pro Kunde in Abhängigkeit von der Entwicklung des kennzifferngestützten interkulturellen Management-Backgrounds des Vertriebsverantwortlichen • Anzahl der Entwicklung neuer lokaler Produkte und/oder Serviceleistungen für kulturandere Märkte • Entwicklung des Unternehmensimages durch eine Verbesserung des institutionellen interkulturellen Managements • Entwicklung der Qualität der Unternehmenskommunikation mit Lieferanten, Partnern, Kunden, Politikebene in anderen kulturellen Zusammenhängen ad (2): (Interne) Prozessperspektive • Bewertung des Beitrags zentraler interkulturell relevanter Prozesse, etwa in den Bereichen IuK, Ablauforganisation, Fehlermanagement, Netzwerkmanagement, Supply-Chain-Management, zur Erreichung der Unternehmensziele • Bewertung des Einﬂusses der Qualität eines verbesserten institutionellen oder individuellen interkulturellen Managements auf zentrale interne Prozesse • Verbesserung der Qualität und des Erfolgs zentraler interner Prozesse durch ein verbessertes institutionelles oder individuelles interkulturelles Management • Messung der Funktionsfähigkeit und Efﬁzienz der – interkulturell relevanten – Wissensmanagement- und Informationssysteme • Einﬂuss von institutionalisiertem interkulturellem Diversity Management und/oder internen interkulturellen Konﬂiktvermeidungsstrategien auf die Prozessqualität ad (3): Entwicklungsperspektive • Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und -engagement (z. B. Vorschlags- und Verbesserungswesen, Kreativität und Innovation, Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten, Verweildauer im Unternehmen) durch interkulturelles Management • Erschließung neuer Potenziale in den Bereichen Humankapital, Leistungen und Produkte durch eine Verbesserung des 124

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interkulturellen Managements (z. B. Reaktion auf Stellenausschreibungen) • Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich relevante interkulturelle Managementfähigkeiten anzueignen sowie der jeweilige Beitrag erhöhter individueller interkultureller Managementkompetenz zur Entwicklung der institutionellen Managementkompetenz • Entwicklung der Mitarbeiterproduktivität in Abhängigkeit von der Entwicklung der institutionellen und/oder individuellen interkulturellen Managementkompetenz. 5 Zusammenfassung Trotz Globalisierung bleiben viele Landeskulturen und damit Kulturdivergenzen im Kern intakt, Kulturen sind also unterschiedlicher als sie auf den ersten Blick scheinen. Diese Unterschiede müssen Manager berücksichtigen, wollen sie im interkulturellen Kontext erfolgreich sein. Erforderlich ist somit eine integrative Lösung, bei der erprobte Managementverfahren kreativ und handlungsorientiert an kulturelle Besonderheiten angepasst werden. Interkulturelle Managementkompetenz beinhaltet neben Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen sowie sozialen Kompetenzen die Bereitschaft und Fähigkeit diese Kompetenzen mit allgemeinem und speziﬁschem Wissen zu kulturellen und interkulturellen Aspekten zu kombinieren. Durch die Integration dieser Elemente zu einer interkulturellen Gesamtkompetenz wird es auch möglich, in interkulturell anspruchsvollen Situationen ﬂexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. Das Wissen um die Intensität der Anpassung und die entsprechenden Umsetzungsvorgänge stellt den Kern interkultureller Managementkompetenz dar. Neben den individuellen Kompetenzen kann auch die institutionelle interkulturelle Managementkompetenz der Gesamtorganisation eine wichtige Rolle spielen. Die Entwicklung interkultureller Managementkompetenz kann als vierstuﬁger Prozess dargestellt werden. Hierbei geht es zu125

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nächst darum, zu überprüfen, ob bestimmte unverzichtbare Basiskompetenzen vorhanden sind und gegebenenfalls ihre Verfügbarkeit sicherzustellen. Im Rahmen des Kompetenzerwerbsprozesses wird in einem zweiten Schritt zielgerichtet interkulturelles Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede erworben, um dieses dann in einem dritten Schritt mit den Management- und sozialen Fähigkeiten zu interkulturellen Einzel-Kompetenzen zu verknüpfen. In einem vierten (Praxis-)Schritt werden die Einzelkompetenzen dann zu einer gesamten interkulturellen Managementkompetenz verdichtet. Zur Messung interkultureller Managementkompetenz werden Instrumente vorgeschlagen, die sich in anderen Kontexten bereits bewährt haben und in der Lage sind, das jeweilige Niveau im Bereich allgemeiner Management- und sozialer Kompetenzen, zu erfassen. Auf der Basis der identiﬁzierten Potenziale sowie von Soll-ist-Abweichungen sollen dann Entwicklungsansätze aufgezeigt werden. Hierfür bieten sich Interkulturelle Assessment Center sowie standardisierte Tests oder Zertiﬁkate an. Zum anderen können Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind, die Wirkungen der vorhandenen interkulturellen Managementkompetenz auf die Unternehmensziele darzustellen. Als Grundmodell sind hier spezielle Balanced Scorecards vorstellbar. Literaturhinweise Aretz, H.-J. et al. (2002) Diversity und Diversity-Management im Unternehmen, u. a. Münster Bamberger et al. (2004) Grundlagen des Diversity Management Bergmann, N./Sourisseaux, A.L.J. (Hrsg.) (2003) Interkulturelles Management, 3. Auﬂ., u. a. Berlin Bolten, J. (2007) Was heißt „Interkulturelle Kompetenz? Perspektiven für die internationale Personalentwicklung; in: Berninghausen, J./ Kreuzer, V. (Hrsg.) Wirtschaft als interkulturelle Herausforderung, London/Frankfurt, S. 21–42 Doz, Y./Prahalad, C.(1993) Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm; in: Bartlett, C./Westney, D. (Hrsg.) Organisation Theory and the Multinatonal Corporation, u. a. London

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Dülfer, E. (2001) Interkulturelles Management in unterschiedlichen Kulturkreisen, 6. Auﬂ. München/Wien Ehrmann, H. (2006) Balanced Scorecard, 4. Auﬂ., Ludwigshafen Harris, P. R./Moran, R. (1999) Managing Cultural Differences, Woburn MA, 5th ed. Holden, N. (2004) Cross-Cultural Management, Harlow Kaplan, R. S. (2001) Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997) Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, u. a. Stuttgart Koch, E. (2000) Globalisierung der Wirtschaft, München Meckl, R. (2006) Internationales Management, München Meier, H./Roehr, S. (Hrsg.) (2004) Einführung in das Internationale Management, Herne/Berlin Reineke, R.-D. (2001) Business Driven Intercultural Management; in: Reineke, R.-D./Fussinger, Ch. (Hrsg.) Interkulturelles Management, Wiesbaden Söderberg, A.-M.; Holden, N. (2002): Rethinking Cross Cultural Management in a Globalizing Business World; in: International Journal of Cross Cultural Management 2/2002. Scherm, E./Süß, S. (2002) Personalführung in internationalen Unternehmen; in: WISU 4/2002, S. 512–526 Scherm, E./Süß, S. (2001) Internationales Management; München Schwarz-Woelzl, M./Maad, C. (2004) Diversity und Managing Diversity, Teil 2: Fallbeispiele, Good Practice Stumpf, S. et al. (2003) Assessment Center als Instrument zur Förderung der Handlungskompetenz von Fach- und Führungskräften in der internationalen Jugendarbeit; in: Internationaler Jugendaustausch- und Besucherdienst der Bundesrepublik Deutschland (IJAB) e.V. (Hrsg.): Forum Jugendarbeit International, Münster, S. 70– 91 Trompenaars, F./Woolliams, P. (2004) Business Weltweit. Der Weg zum interkulturellen Management, Hamburg Vedder, G. (Hrsg.) (2004) Diversity Management und Interkulturalität, Mering/München Wächter, H. et al. (2003) Personelle Vielfalt in Organisationen. Mering/ München Wächter, H. et al. (2004) Anwendungsfelder des Diversity Management, Mering/München

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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis Erfahrungen und Impulse aus der universitären Weiterbildung Inhalt 1 Die Rolle der universitären Weiterbildung 2 Das theoretische Angebot in der Weiterbildung 3 Kleiner Kulturvergleich: Managementorientiertes und kulturorientiertes Denken 3.1 Management – der Weg zum Ziel 3.2 Kultur – der Weg ist das Ziel 4 Das Leben ohne Konsens oder die inter-kulturelle Perspektive 5 Komplementarität versus Fokussierung 6 Die Potenziale transdisziplinärer Zusammenarbeit 7 Perspektiven für eine Weiterentwicklung: Metakompetenz und Praxisreﬂexion 7.1 Metakompetenz 7.2 Praxisreﬂexion und praxisorientierte Forschung 8 Zusammenfassung und Ausblick Literaturhinweise

Abstract Continuing studies programs at universities have an important role to play as mediators between the real world requirements of knowledge and competencies and the scientiﬁc contents of every discipline. This paper discusses how continuing studies programs can provide for interdisciplinary advancement in the ﬁeld of intercultural management theory. When intercultural continuing education for managers is examined with respect to course content and structure, there are both, economic and cultural approaches. Interdisciplinary collaboration is impeded by different ways of thinking, research approaches as well as scientiﬁc terms and objectives. The goal- and action-orientation of management does not fully utilize the potential of the theory and recommendations of cultural studies. However, the questions asked in practice in the age of globalization can only be answered by the complementary perspectives of multiple disci129

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plines. The related problems cannot be mastered by overworked managers who may have beneﬁtted from short term training courses only. Comprehensive, collective reﬂection upon diverse perspectives is needed. By fostering an open dialogue universities can help to give new impulses in the ﬁeld of intercultural management theory. They can link interdisciplinary experts and members of the business community by establishing scientiﬁcally supported think tanks. Don’t just sit there, do something (american expression) Don’t just do something, sit here (contemporary Zen expression)1 1 Die Rolle der universitären Weiterbildung Die beruﬂiche Weiterbildung wendet sich an Menschen mit Berufserfahrung, die aufbauend auf ihrer Grundausbildung eine ergänzende oder vertiefende Qualiﬁzierung erwerben möchten. Zur Spezialisierung im interkulturellen Management stehen dabei Kurzausbildungen in Form interkultureller Trainings in Konkurrenz zu umfassenden Aufbaustudiengängen an Universitäten. Die universitäre Weiterbildung steht an der Schnittstelle zwischen dem Bedarf an individuellen Handlungskompetenzen aus verschiedenen Praxisfeldern des interkulturellen Managements und den etablierten wissenschaftlichen Disziplinen mit ihren speziﬁschen Erkenntnissen und Forschungsinteressen. Weiterbildungsangebote haben damit eine Vermittlungsfunktion zwischen den aktuellen theoretischen Angeboten und der Nachfrage nach praxisrelevantem Wissen. Aus dieser Schnittstellenfunktion ergibt sich auch die Kernfrage meines Beitrages: Wie kann die universitäre Weiterbildung neue Impulse für eine Weiterentwicklung der interkulturellen Managementtheorie geben? 1 nach: Min-Sun Kim, Non Western Perspectives on Human Communication (2002), S. 99

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Bei aktuellen und komplexen Herausforderungen, wie auch jenen des Managements im globalen Kontext, werden große Hoffnungen in disziplinübergreifende Ansätze gesetzt. Doch zwischen der Forderung nach transdisziplinärer Forschung und Lehre und ihrer Realisierung liegen kulturelle und strukturelle Hindernisse.2 Will eine universitäre Weiterbildung einen fächerübergreifenden Dialog zum interkulturellen Management und damit eine inhaltliche Weiterentwicklung der Theoriebildung fördern, muss sie sich einiger Schwierigkeiten bewusst sein. Aus der Perspektive einer Universität, die sich mit ihrem Weiterbildungsangebot auch an ManagerInnen wendet, sehe ich hier zwei besondere Herausforderungen: • den Unterschied zwischen managementorientiertem Denken und kulturorientiertem Denken und • die Fokussierung auf handlungsorientierte Ansätze in der interkulturellen Weiterbildung von ManagerInnen. Auf den folgenden Seiten werde ich auf die derzeitige Situation in der Weiterbildung für interkulturelle ManagerInnen und auf die genannten Herausforderungen näher eingehen, um dann Wege aufzuzeigen, wie transdisziplinäre Impulse für eine Weiterentwicklung gesetzt werden können. 2 Das theoretische Angebot in der Weiterbildung Für die meisten ManagerInnen waren in den letzten 25–30 Jahren die Kulturdimensionen, die unter dem „Markennamen“ Hofstede jahrelang zum Synonym für interkulturelles Management avancierten, der methodische Einstieg in das Thema. Hofstedes 2 Zur Abgrenzung der Begriffe Multi-, Inter- und Transdisziplinarität vergleiche Balsiger (2005), S. 151ff. Laut Balsiger bezieht sich der Begriff Transdisziplinarität nicht nur auf die Zusammenarbeit verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen, sondern umfasst auch die Zusammenarbeit zwischen außerwissenschaftlichen Bereichen und Wissenschaften, s. S.184f, ebenda. Im vorliegenden Beitrag werden alle diese Formen unter dem Begriff „disziplinübergreifend“ zusammengefasst.

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Dimensionen3 entsprachen in ihrer Darstellungsform (Indizes, Tabellen und Diagramme) der Nachfrage nach praxisorientiertem Kulturwissen und waren ﬁxer Bestandteil der gängigen interkulturellen Trainings. Der Ansatz, kulturübergreifende Dimensionen zu beschreiben, geht insbesondere auf US-amerikanische Anthropologen zurück. E. T. Hall, der bereits in den 50er und 60er Jahren Zeit und Raum als Kulturdimensionen beschrieben hat, gilt mit seinem Werk The Silent Language4 als Begründer der interkulturellen Kommunikationstheorie. Diese Dimensionen wurden unter anderen von Geert Hofstede und Fons Trompenaars5 für den Managementkontext weiterentwickelt, die damit die inhaltliche Ausrichtung der internationalen und interkulturellen Managementausbildungen prägten. Parallel dazu entwickelte sich in den Geistes- und Sozialwissenschaften, auch über die Sprachwissenschaften und die Ethnologie hinaus, ein Interesse an interkulturellen Fragestellungen. Hier wurden die Anregungen der Cultural Studies sowie der Migrations- und Postkolonialismusforschung aufgegriffen. Insbesondere wurden der grundlegende kulturelle Wandel durch die Globalisierung und seine Auswirkungen auf Individuen und Staaten diskutiert. Die Vorstellung der Bindung von Menschen und Kultur an ein Territorium, im Sinne einer nationalen Kultur, ist dabei, sich aufzulösen. In interkulturellen Diskursen setzt sich das Verständnis durch, dass ein Mensch nicht nur einer Kultur angehört, sondern einer Vielzahl von Kulturen, zum Beispiel einer nationalen, beruﬂichen und religiösen Kultur. Dies steht in Widerspruch zu den Ansätzen des „klassischen“ interkulturellen Managements, die sich überwiegend am Vergleich von nationalen Kulturen orientieren und damit auch ein Konzept des Nationalstaates, das im Europa des 19. Jahrhunderts entstanden ist, verallgemeinern. Den nationalkulturellen und kulturvergleichenden Ansätzen stehen heute 3 siehe erstmals in Hofstede (1980) 4 Hall (1959) 5 Trompenaars (1993)

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die sogenannten interaktionistischen Ansätze gegenüber, die sich insbesondere aus den Sprach- und Kommunikationswissenschaften heraus entwickelt haben. Aus dieser Perspektive betrachtet entsteht in der Interaktion von Personen, die vielfältigen kulturellen Kontexten angehören, jeweils wieder eine neue Kultur, nämlich eine speziﬁsche Interkultur.6 In den letzten Jahrzehnten ist ein Nebeneinander einer großen Zahl von interkulturellen Ansätzen entstanden, das vor allem für PraktikerInnen kaum überschaubar ist. Erst in der letzten Zeit werden in der Literatur die Bezüge zwischen den verschiedenen Konzepten der interkulturellen Kommunikation, des interkulturellen Managements und den neueren Diskursen in den Geistes- und Kulturwissenschaften in systematischen Überblicken dargestellt.7 Die Strukturierung durch Zuordnung zu wissenschaftlichen Schulen oder Denktraditionen verläuft dabei keineswegs einheitlich. Vor allem Weiterbildungsuniversitäten haben die Aufgabe, das Wissensangebot zu sichten und Überblick zu schaffen. Für das gesamte Lehr- und Lernfeld von Fächern, die sich mit interkulturellen Fragestellungen befassen, ﬁndet sich in der universitären Praxis in den letzten Jahren – in Anlehnung an den Begriff der Cultural Studies – die zusammenfassende Bezeichnung Interkulturelle Studien. Diese sind um eine disziplinübergreifende Verknüpfung von Wissen und Methoden aus den relevanten Fachbereichen bemüht. Sie sind offen für die Integration eines breiten Spektrums an Basis-Disziplinen von der Ethnologie bis zu den Wirtschaftswissenschaften ebenso wie für die bereits genannten speziﬁsch interkulturellen Fächer und stellen – kulturtheoretisch fundiert – Praxisbezüge her. Eine beträchtliche Anzahl von neuen Studiengängen in Deutschland und Österreich vertreten sowohl in der akademischen 6 Bolten (2001), S. 18f 7 Vgl. unter anderen Lüsebrink (2004), Allolio-Näcke, Kalscheuer, Manzeschke (2005), Antor (2006)

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Grund- als auch in der Weiterbildung, mit unterschiedlichen Schwerpunkten, diesen multi- bzw. interdisziplinären Anspruch.8 Beruﬂiche Weiterbildungen an Universitäten für ManagerInnen, die auch interkulturelle Fragestellungen einbeziehen, wie zum Beispiel der Master of Business Administration (MBA) oder spartenspeziﬁsche Weiterbildungen, wie zum Beispiel im IT-Management, rezipieren auch heute noch überwiegend nur die klassischen Ansätze zum interkulturellen Management. Internationale ManagerInnen bekommen in diesem Rahmen keinen Überblick über Theorien, die die Geistes- und Kulturwissenschaften aktuell anzubieten hätten. Dies liegt auch daran, dass die dort entwickelten neuen Zugänge nicht speziell auf die Fragestellungen des globalen Managements zugeschnitten formuliert sind. In der populären Ratgeberliteratur und am Trainingsmarkt wiederum mangelt es zwar nicht an neuen Formulierungen, von „Global Leadership“ bis „Cultural Intelligence“, sie enthalten jedoch keinen neuen theoretischen Unterbau. Meine Beobachtung der Debatten über interkulturelles Management in Theorie und Praxis deckt sich mit jenen der VeranstalterInnen des International Day 2007 der Hochschule München: Die dynamischen Entwicklungen in den interkulturellen Studien und die enormen Veränderungen in der globalen Managementpraxis haben sich bisher kaum in der Theorie des interkulturellen Managements niedergeschlagen. In den letzten Jahren wurden, mit Ausnahme der disziplinübergreifenden Forschung und Lehre zur interkulturellen Wirtschaftskommunikation von Jürgen Bolten9 und der Knowledge Management Perspective von Nigel 8 Vgl. unter anderen die Masterprogramme „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ der Hochschule München und „Intercultural Competencies“ der Donau-Universität Krems. Letzteres umfasst die BasisDisziplinen Ethnologie, Psychologie, Soziologie, Religions-, Wirtschafts-, Politik- und Sprachwissenschaften, Philosophie, Geschichte, vgl. www. donau-uni.ac.at/ikk 9 Bolten (2007)

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Holden,10 keine substanziell neuen theoretischen und methodischen Ansätze zum interkulturellen Management entwickelt. 3 Kleiner Kulturvergleich: Managementorientiertes und kulturorientiertes Denken Diese Erneuerungsimpulse sind durch die Verknüpfung von unterschiedlichen theoretischen und auch praktischen Perspektiven – zum Beispiel Wissensmanagement und Kulturtheorie – möglich. Warum sind solche Zugänge dennoch so rar? Disziplinübergreifender Dialog als Herausforderung und Chance basiert natürlich auf der Zugehörigkeit der AkteurInnen zu bestehenden wissenschaftlichen Disziplinen. In einem erweiterten Verständnis des Kulturbegriffs sind auch die wissenschaftlichen Disziplinen Kulturen, die geprägt sind von eigenen, speziﬁschen Denk- und Wissenstraditionen, mit eigenen Fragestellungen und Sprachen.11 Diese Unterschiede wirken sich nicht nur in der Wissenschaft sondern auch im Berufsleben bzw. in der Kommunikation zwischen WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen aus. Im Alltag können wir beobachten, dass VertreterInnen verschiedener Berufsgruppen, die unterschiedliche universitäre Ausbildungen durchlaufen haben, sich in ihren Wahrnehmungen und Fragestellungen voneinander unterscheiden. Ich möchte daher mit der „Kulturbrille“ einen Blick auf die Kernbegriffe unseres Themas werfen: Management und Kultur. Welche Fragen stellen sich AkteurInnen aus der Managementperspektive und welche aus der Kulturperspektive? 3.1 Management – der Weg zum Ziel Management stammt etymologisch vom lateinischen manus agere – „an der Hand führen“, das im italienischen maneggiare, in dessen engster Bedeutung „ein Pferd zureiten“ weiterlebt. In 10 Holden (2002) 11 Arnold & Fischer (2004), S. 19–31

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freier Assoziation verbinde ich damit das Bild von jemandem, der/die handelt, seine/ihre Umwelt so formt und lenkt, dass sie seinen/ihren Zielen entspricht. Management bezieht sich auf ein Objekt und ein Ziel. Das Ziel wird je nach Kontext – sei es ein internationales Unternehmen, ein Krankenhaus, ein EU-Projekt oder ein Projekt der Entwicklungskooperation – deﬁniert. Die Aufgabe des Managements besteht darin, das gegebene Ziel unter der Bedingung der vorgefundenen Begrenztheit von Mitteln zu erreichen. Die Kultur, sei es eine Organisationskultur oder eine nationale Kultur, stellt für Unternehmen, die dem ökonomischen Imperativ unterliegen, im schlechtesten Fall ein Hindernis auf dem Weg zum Ziel, im besten Falle eine (immaterielle) Ressource dar.12 Aber auch ManagerInnen von Organisationen aus dem öffentlichen oder Non-Proﬁt Sektor stehen unter dem Druck, bestimmte materielle oder immaterielle Ergebnisse zu erzielen. Unter diesen Bedingungen sind jedenfalls Zielorientierung und eine damit einhergehende inhaltliche Fokussierung handlungsleitend. Die Kernfrage im interkulturellen Management lautet aus dieser Perspektive also: Wie soll ich vernünftigerweise handeln, um mein Ziel zu erreichen? 3.2 Kultur – der Weg ist das Ziel Der Kulturbegriff entzieht sich in seiner Vielschichtigkeit eindeutigen Deﬁnitionen und unterliegt einem stetigen Wandel.13 Auch die Alltagssprache spiegelt den sogenannten cultural turn wieder, der disziplinübergreifend in der Wissenschaft vollzogen wurde. Lag früher bei der Verwendung des Begriffs in der Alltagssprache der Fokus auf der objektiven Kultur, also auf den vom Menschen geschaffenen Werken, wie Musik, Architektur oder 12 Fink, G, Mayrhofer, W., Management in einer kulturell heterogenen Umgebung: eine kultursensitive ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, in: Fink, G und Meierwert, S. (2001) 13 Zum Kulturbegriff vgl. Bolten (2001), S. 10–15

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traditionellen Produkten, beschäftigen wir uns heute viel mehr mit der subjektiven Kultur und ihren Bedeutungen. Subjektive Kultur beschreibt, wie wir sind, unser Verhalten, den Kommunikationsstil und die darunter liegenden Werte. Sie ist damit ein integrierter Bestandteil von Subjekten und sozialen Gruppen. Eine kulturelle Betrachtung schließt daher immer die Frage nach uns selbst ein und fordert eine selbstreﬂexive Kompetenz. Die Kernfragen kreisen um das Eigene und das Fremde und die Beziehungen, die sich daraus ergeben. In letzter Konsequenz wird unter (inter-)kultureller Kompetenz, die Fähigkeit verstanden, das eigene, subjektive Weltbild zu analysieren, relativieren und die kulturellen Verhaltensweisen und Werthaltungen anderer Subjekte als gleichwertig zu akzeptieren.14 Aus dieser Haltung heraus sind Menschen aus anderen kulturellen Kontexten keine Objekte, die wir „managen“ können, wie dies in einem klassischen Verständnis von interkulturellem Management vermittelt wird. Die Grundfragen im interkulturellen Management aus dieser Perspektive sind: Wer bin ich? Wer sind die Anderen? Und wie stehen wir zueinander? 4 Das Leben ohne Konsens oder die interkulturelle Perspektive Bereits diese erste, schematische Betrachtung der beiden Denkkulturen lässt vermuten, dass im Management-Kontext andere, tief liegende Werthaltungen und Zielsetzungen von Bedeutung sind, als im Kultur-Kontext.15 Ziel- und Handlungsorientierung sowie Efﬁzienz auf der einen Seite – Selbstreﬂexion und Bezie14 Zum Überblick über die aktuelle Debatte im deutschsprachigen Raum um das Konzept interkulturelle Kompetenz vgl. Rathje (2006) 15 Der Vergleich basiert auf dem Erfahrungswissen der Verfasserin aus der Zusammenarbeit mit DozentInnen und Teilnehmenden des Universitätsstudiengangs „Interkulturelle Kompetenzen“ MA, an der Donau-Universität Krems in den Jahren 2002–2007 und versteht sich als Anregung zu vertiefenden Analysen.

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hung auf der anderen Seite. Im interkulturellen Management haben beide ihre Bedeutung und die ManagerInnen stehen an der Schnittstelle. Sie mögen versuchen, sich in ihren Arbeitsbeziehungen kulturell wertschätzend zu verhalten, müssen aber die vorgegebenen Ziele erreichen und stehen damit oft vor einem Dilemma. Jede Art von interkulturellem Management versucht, interkulturelle Situationen zu steuern. Eine kultursensible Haltung setzt der Steuerbarkeit aber gewisse Grenzen. Die Herausforderung für die Wissenschaft besteht darin, die Schnittstellen zwischen den beiden Kontexten sowohl auf der Mikroebene (z. B. Individuum) als auch auf der Makroebene (z. B. Wirtschaftssystem) zu betrachten. Dazu braucht es den Mut zum Dissens. In Bezug auf interkulturelle Kommunikation warnt Bolten davor, eine möglichst große Handlungsefﬁzienz durch voreiliges Konsensstreben zu verfolgen: „Die Reﬂexion des Dissenses ist … Bedingung des Konsenses.“16 Was für die interkulturelle Kommunikation von Bedeutung ist, lässt sich auch auf die kontext- und fachübergreifende Kommunikation anwenden. Zwar gibt es in der interkulturellen Literatur häuﬁg gegenseitige Kritik, es mangelt aber an konstruktiven Lösungen. KulturwissenschaftlerInnen bemängeln die kulturtheoretische Fundierung der klassischen Ansätze nach Hofstede und Trompenaars und umgekehrt fordern diese wiederum mehr Handlungsorientierung von den „abgehobenen Kulturtheoretikern“. Der Dissens ist bekannt, es fehlt aber an tiefer gehenden Reﬂexionen. Eine Diskussion der Hintergründe des Dissenses muss meiner Meinung nach zunächst die Reﬂexion der unterschiedlichen Weltbilder, die ich eingangs skizziert habe, einbeziehen. Gelingt es beiden Seiten dann, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen, können neue Herangehensweisen entstehen. Holden führt diesen Perspektivenwechsel vor, wenn er aus der Managementper16 Bolten, J. (2002): Konsens durch die Anerkennung von Dissens: Ein Kapitel aus der ökonomischen Standardisierungsproblematik, in: Interculture-Online, 1/2002, http://www.interkulturelles-portal.de/, S. 5

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spektive den klassischen ethnologischen Kulturbegriff kritisiert, um darauf aufbauend einen neuen Ansatz, die Knowledge Management Perspective, vorzuschlagen.17 Ich ergänze daher zu Boltens Ansatz: Wir können ohne Konsens leben, wenn wir einen geeigneten Rahmen für einen gleichberechtigten Dialog schaffen. In diesem Rahmen kann eine InterKultur verhandelt werden, die nicht die Auﬂösung aller Widersprüche zum Ziel haben muss, aber ein voneinander Lernen gerade auch im Bewusstsein der Unterschiede ermöglicht. Dann werden beide Seiten davon proﬁtieren und sich neue Impulse für die interkulturelle Managementtheorie ergeben. 5 Komplementarität versus Fokussierung Da in der akademischen Debatte der kontroverse konstruktive Dialog über die unterschiedlichen Herangehensweisen kaum geführt wird, bleiben auch im Bereich der universitären Weiterbildung die Angebote weitgehend voneinander getrennt: hier kultur- und sozialwissenschaftlich orientierte Ausbildungen – dort wirtschafts- bzw. managementorientierte Studiengänge. Kulturkompetenz wird heute auch in Unternehmen als relevant anerkannt, muss aber von ManagerInnen zusätzlich zu allen weiteren Fach- und Schlüsselkompetenzen abgedeckt werden. Die Erfahrung mit Teilnehmenden aus Wirtschaftsunternehmen zeigt daher, dass vor allem die direkte Handlungsrelevanz das Hauptkriterium für die Auswahl von Weiterbildungsangeboten ist. Glaubt man den Karriereseiten der Zeitungen, so wird geisteswissenschaftliches Interesse zwar in höheren Führungskreisen als sinnstiftend und motivationsfördernd empfunden, ein kulturwissenschaftlicher Studiengang würde von den Personalabteilungen aber eher als interessantes Privatvergnügen denn als efﬁziente Investition bewertet. Kulturkompetenz erwirbt man 17 Holden (2002) Dieser Ansatz wurde in der interkulturellen Literatur bisher leider nicht ausreichend diskutiert.

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also üblicherweise entweder durch persönliche Erfahrung, als soft skill in einem Teil eines wirtschaftsfokussierten Curriculums oder in einem Kurztraining. Interkulturelle TrainerInnen übernehmen hier oft die Aufgabe, einen Kompromiss herzustellen. In einem schier unmöglichen Spagat versuchen sie die Brücke zu schlagen zwischen einem Mindestmaß an kulturtheoretischem Anspruch und ökonomischen Zielsetzungen. In maßgeschneiderten Seminaren sollen sie in kurzer Zeit kulturtheoretische und – psychologische Grundlagen, Regionalkenntnisse, sowie kulturelle Sensibilität und Kommunikationsfähigkeit vermitteln. Dabei musste sich der Großteil der ExpertInnen ihr theoretisches interkulturelles Wissen selbst in mühsamer Arbeit aus einem zersplitterten Weiterbildungsangebot zusammentragen. Die Fokussierung auf praxisrelevante Inhalte ist für ManagerInnen ein Gebot der Arbeitsrealitäten. Das bedeutet aber auch, dass wertvolle Wissensressourcen verloren gehen. Die Fragen der Praxis liegen im Zeitalter der Globalisierung quer zu Disziplinen und Arbeitsbereichen. Jede wissenschaftliche Disziplin kann in einer Weiterbildung nur einen Aspekt der Probleme beleuchten, das gesamte Bild ergibt sich erst aus der Komplementarität der Perspektiven. Auch maßgeschneiderte Trainings sind daher keine Lösung. Die Integration von Kulturwissen in den Managementkontext müsste bereits auf der theoretischen Ebene erfolgen. Die Folge der mangelnden Wissensintegration ist, dass wesentliche Beiträge aus dem Feld der interkulturellen Studien überhaupt nicht in Managementweiterbildungen einﬂießen. Sie können daher in der Managementpraxis nicht genutzt werden. Ansätze aus der interkulturellen Philosophie, die Interaktionsanalyse18 aus der Linguistik oder Ansätze aus der Pädagogik und Sozialarbeit, die die Frage nach Machtasymmetrien und Diskri18 Müller-Jacquier, B.: „Cross-cultural” versus Interkulturelle Kommunikation. Methodische Probleme der Beschreibung von Inter-Aktion, in: Lüsebrink (2004)

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minierung integrieren, könnten zum Beispiel viele neue strukturelle und methodische Anknüpfungspunkte für das interkulturelle Management bieten. In der interkulturellen Philosophie wurde zum Beispiel von Franz Wimmer der Ansatz des Polylog entwickelt, der vom Richtsatz ausgeht: „Halte keine philosophische These für gut begründet, an deren Zustandekommen nur Menschen einer einzigen kulturellen Tradition beteiligt waren.“19 Dies bedeutet, dass grundlegende Fragen, zum Beispiel nach der Begründbarkeit von Werten und Normen, in einem Gespräch vieler Traditionen entwickelt werden müssen. Die Idee ließe sich nun auf globale Unternehmenskulturen übertragen. An die Stelle einer vereinheitlichenden Corporate Identity könnte der Polylog als Kommunikationsform treten, die die Unternehmenskultur in ihrer Komplexität und Dynamik wahrnehmbar macht und dennoch den MitarbeiterInnen die Möglichkeit bietet, sich tiefenstrukturell mit ihr zu verbinden. Georg Auernheimer als Vertreter der interkulturellen Pädagogik, um ein weiteres Beispiel zu nennen, schlägt zur Betrachtung interkultureller Kommunikationssituationen ein mehrdimensionales Modell vor, das vor allem in der Arbeit mit MigrantInnen entwickelt wurde und vier Ebenen umfasst: (1) Unterschiede der kulturellen Muster (2) Fremdbilder, (3) Machtasymmetrie, (4) Kollektiverfahrungen. Eine Speziﬁk interkultureller Kommunikationssituationen besteht laut Auernheimer „in der Koppelung von kultureller Differenz mit Machtasymmetrie“.20 Auch in internationalen Unternehmen stellt die Verwendung der eigenen Muttersprache gegenüber der Verwendung einer Fremdsprache oder einer lingua franca einen Vorteil dar, der zu einem Machtgefälle führen kann. Speziﬁsches Kulturwissen, das zum Beispiel „Locals“ gegenüber „Expats“ einen Wissensvorsprung verschafft, mag ebenfalls zu einem Faktor im Machtge19 Vgl. Wimmer (2004) S. 67 20 Auernheimer G. (2006), Kulturwissen ist zu wenig: Plädoyer für ein erweitertes Verständnis von interkultureller Kompetenz, in: Antor (2006), S. 148f

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füge werden. Die Machtdimension verweist auf die Verbindung zwischen strukturellen und persönlichen Aspekten, die in einem nachhaltigen interkulturellen Management eine wesentliche Rolle spielt. Diese Beispiele veranschaulichen, dass Modelle aus den Geistes- und Sozialwissenschaften eine ergänzende Grundlage für die Betrachtung des Managementkontextes werden könnten. Hofstede ist es in den 1970er Jahren gelungen, Kulturwissen in einer Form und Sprache aufzubereiten, die dem Bedarf von ManagerInnen entsprach. Die globalisierte Welt hat sowohl die Kulturwissenschaften als auch das internationale Management seither grundlegend verändert. Nun bedarf es einer aktualisierten Annäherung zwischen kulturwissenschaftlichem Wissen und praktischem Bedarf. Diese Wissensintegration kann weder von überlasteten ManagerInnen, noch von interkulturellen TrainerInnen bewältigt werden. Es kommt daher meines Erachtens der universitären Weiterbildung eine wichtige Aufgabe zu. Sie muss disziplinübergreifende Programme anbieten, in denen ExpertInnen ausgebildet werden, die in der Lage sind, integrativ und innovativ zu wirken. 6 Die Potenziale der transdisziplinären Zusammenarbeit Die bewusste Auseinandersetzung mit den Hindernissen, die der Forderung nach transdisziplinärer Zusammenarbeit zum Thema interkulturelles Management im Wege stehen, hat einige Potenziale aufgezeigt, die ich zusammenfassend in drei Thesen formulieren möchte: These 1: Die Werthaltungen und Zielsetzungen, die den Kernbegriffen des interkulturellen Managements zugrunde liegen, stehen in einem kreativen Spannungsverhältnis zueinander. These 2: In einer transdisziplinären Reﬂexion liegt die Chance, neue, praxisrelevante Forschungsfragen für eine Weiterentwicklung der Theorie des interkulturellen Managements zu entwickeln. These 3: Transdisziplinär ausgebildete Personen können den Dialog der Disziplinen und die Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis fördern. 142

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Dazu muss ein konkreter struktureller Rahmen angeboten werden. Daher möchte ich zu meiner Anfangsfrage zurückkehren: Wie kann die universitäre Weiterbildung neue Impulse für eine Weiterentwicklung der interkulturellen Managementtheorie geben? Wie kann nun das Spannungsverhältnis zwischen Management und Kultur genutzt werden? Wie können neue Forschungsfragen entwickelt werden? 7 Perspektiven für eine Weiterentwicklung: Metakompetenz und Praxisreﬂexion Universitäre Weiterbildungen, die mit einem fächerübergreifenden Ansatz im Feld der interkulturellen Studien, von den Kulturwissenschaften bis zu ökonomischen Fächern arbeiten, bieten eine Ausgangsbasis für inhaltlichen Dialog und neue Impulse. Die Lehre an den Universitätsinstituten der klassischen Studienrichtungen fördert den fachübergreifenden Dialog nicht systematisch. Weiterbildungscurricula sind durch ihren Praxisbezug viel eher disziplinübergreifend angelegt als Grundausbildungen. Im Bereich der Forschung gibt es eine Vielzahl von disziplinübergreifenden Projekten, die die Zahl der beteiligten Disziplinen jedoch relativ eng begrenzen müssen, um eine gewisse Arbeitsökonomie (im Sinne des Projektmanagements) zu erzielen. Ein akademisches Weiterbildungsprogramm kann im Vergleich dazu den breitesten Bogen spannen, um in einer ﬂexiblen und doch ausreichend strukturierten Form Wissensintegration zu fördern. WissenschaftlerInnen verschiedener Disziplinen ﬁnden hier einen Rahmen für den gleichberechtigten Wissensaustausch untereinander und mit PraktikerInnen. Die Vielfalt wird noch gefördert, wenn auch die Teilnehmenden aus verschiedenen Praxisfeldern kommen. Sie können sich dann in multidisziplinären Lerngruppen kritisch mit verschiedenen theoretischen und praktischen Weltbildern auseinandersetzen. Gerade darin besteht auch die Kernaufgabe interkulturellen Lernens. Das Ziel einer interdisziplinären und interkulturellen Ausbildung besteht 143

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nicht im Konsens aller Beteiligten, sondern gerade im Blick auf das Ganze aus verschiedenen, komplementären Perspektiven. 7.1 Metakompetenz Dabei müssen die Teilnehmenden eine umfassende Wissensintegration bewältigen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, denn der Weg zum Wissen ist hier nicht durch Disziplinen oder etablierte Berufsproﬁle geradlinig vorgezeichnet. Die Kompetenz, die von den Teilnehmenden in dieser Art von interkultureller Weiterbildung erworben wird, ist eine Metakompetenz. Es geht weder darum, „Universalgenies“ auszubilden, die alle Methoden aus verschiedensten Disziplinen anwenden können, noch um eine rein theoretische Allgemeinbildung. Für das Tätigkeitsfeld interkulturelles Management besteht die Metakompetenz in einer selbstreﬂektiven Haltung, verbunden mit dem Überblick über ein relevantes Theorie- und Methodenspektrum. Wesentlich ist dabei ein fundiertes Methodenverständnis. Neben der Förderung der persönlichen Entwicklung besteht das Lernziel auf theoretischer Ebene darin, dass die AbsolventInnen unterschiedliche Ansätze aus den interkulturellen Studien vergleichen, beurteilen oder verknüpfen können. Ein Beispiel: Wie wirkt ein kulturvergleichender Ansatz und wie wirkt eine Interaktionsanalyse in interkulturellen Trainings? Zielgruppe derartiger Ausbildungen sind Personen, die die Managementpraxis kennen und sich auf interkulturelle Aspekte des Managements spezialisieren möchten. Die fachliche Kompetenz dieser ExpertInnen liegt dann darin, den kulturellen Kontext, in dem eine Managementaufgabe zu bewältigen ist, umfassend zu analysieren und aus einem breiten Spektrum an theoretischen Ansätzen adäquate Informationen und Methoden auszuwählen und an die jeweilige Situation anzupassen. Es kann von ManagerInnen nicht erwartet werden, diese Aufgaben in ihrem Berufsalltag nebenbei, eventuell auf der Basis eines Kurztrainings, zu erfüllen. Viele andere komplexe Querschnittsmaterien, wie Rechts- oder Steuerfragen, werden daher seit jeher von Unternehmen an SpezialistInnen übertragen, sei es an eigene Abtei144

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lungen oder externe BeraterInnen.21 Ich plädiere dafür, auch im interkulturellen Management ExpertInnen in umfassender Weise heranzuziehen. Auf der Basis einer interkulturellen Metakompetenz können sie nicht nur punktuell sondern konzeptionell Brücken zwischen konkreten Managementaufgaben und dem interdisziplinären Theorieangebot schlagen. 7.2 Praxisreﬂexion und praxisorientierte Forschung Ein zweiter Impuls, der von der universitären Weiterbildung ausgehen kann, besteht in einem gemeinsamen Lernen von WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen. Viele ManagerInnen wollen sich in Folge ihrer internationalen Erfahrung in einem Aufbaustudium mit interkulturellen Fragen auch theoretisch auseinandersetzen. Dadurch sind wiederum die DozentInnen gefordert, sich neuen Fragen zu stellen und diese in ihre Forschungspraxis einﬂießen zu lassen. Die schon länger bestehenden Ansätze zur Praxisforschung22 beleuchten die Schnittstelle zwischen Forschung und Praxis ebenso wie aktuelle Debatten in der Wissenschaftstheorie, die das Verhältnis zwischen Öffentlichkeit und Wissenschaft23 thematisieren, und können Anregungen für entsprechende Projekte liefern. Das Erfahrungswissen von ManagerInnen ist eine wertvolle Ressource für Unternehmen und Universitäten, wenn es einer gemeinsamen theoretisch fundierten Reﬂexion unterzogen wird. Dabei ist, wie bereits dargelegt, ausschlaggebend, dass die beteiligten ManagerInnen durch eine disziplinübergreifende Weiterbildung oder ExpertInnenberatung Zugang zum Stand der Forschung in den Kultur- und Geisteswissenschaften bekommen und alle Beteiligten bereit sind, Pluralität und Dissens zu reﬂektieren. 21 Ähnlich argumentieren Fink & Mayrhofer: Management in einer kulturell heterogenen Umgebung: Eine kultursensitive ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, in: Fink, G und Meierwert, S., (2001), S. 266 22 Moser (1995) 23 Nowotny (2001)

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Die Forderung nach transdisziplinärer Forschung, im umfassenden Sinne einer Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und PraktikerInnen, ist sehr anspruchsvoll und nicht ohne großen Aufwand zu realisieren. Versteht man die Kooperation eher als gemeinsames forschendes Lernen, dann bietet sie sehr wohl Möglichkeit zur Entwicklung von neuen, auf den Managementkontext bezogenen Fragen und Antworten. ForscherInnen müssen dabei (zunächst) auf allgemeingültige wissenschaftliche Aussagen verzichten. Durch einen disziplinübergreifenden Anspruch geht aber der Nutzen der Komplementarität theoretischer Perspektiven nicht verloren.24 Die inhaltliche Qualität wird bei dieser Herangehensweise im kritischen disziplinübergreifenden Dialog weiterentwickelt. Die Lösungshypothesen könnten direkt durch die beteiligten PraktikerInnen empirisch erprobt werden. Organisationen und Unternehmen würden so auch das tacit knowledge25 ihrer MitarbeiterInnen nützen und die interne Organisationsentwicklung durch bewusstes Wissensmanagement unterstützen. Aus den praktischen Erfahrungen wiederum lassen sich längerfristig durch WissenschaftlerInnen allgemeinere Fragestellungen zur Theorie des interkulturellen Managements ableiten. Diese Forschung aus der Praxis heraus sollte an einer auf Weiterbildung spezialisierten Universität, die teilnehmende ManagerInnen und wissenschaftliche Vortragende aktiv vernetzt, gute Voraussetzungen vorﬁnden.26 Aber nicht nur dort. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist Interkulturalität ein wesentlicher Innovationsmotor der globalisierten Welt. Warum sollte ein internationales Unternehmen 24 Ich stimme mit Fink & Mayrhofer (2001) in Bezug auf den Verzicht auf Allgemeingültigkeit überein, nicht aber bezüglich ihres Vorschlags, die Managementwissenschaften könnten „unter zumindest teilweiser Verletzung des Prinzips der Wertfreiheit, Methoden der Kulturforschung und anderer Disziplinen modiﬁzieren“, wenn dabei der Dissens zum kulturwissenschaftlichen „Paradigma … von der Gleichwertigkeit und Gleichrangigkeit aller Kulturen“ nicht gemeinsam reﬂektiert wird, S. 266f 25 Holden (2002) S. 68f 26 Zum Beispiel in Projektarbeiten und Masterthesen

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nicht gemeinsam mit einer Universität eine interkulturelle Forschungs- und Entwicklungsabteilung betreiben? 8 Zusammenfassung und Ausblick Das interkulturelle Management steht an der Schnittstelle von polaren praktischen Interessen und theoretischen Fragestellungen, vom return on investment auf der einen bis zu individualpsychologischen oder ethischen Aspekten auf der anderen Seite. Die beteiligten ManagerInnen und WissenschaftlerInnen haben unterschiedliche Denkweisen und sprechen unterschiedliche Sprachen. Wie in der interkulturellen Kommunikation redet man manchmal aneinander vorbei, versucht, die anderen von den eigenen Ansprüchen zu überzeugen oder sucht nach Kompromissen. Statt einander aus dem Weg zu gehen und die Widersprüche auszublenden, geht es darum, geeignete Formen für eine gemeinsame Reﬂexion zu schaffen. Die Forderung nach neuen, transdisziplinären Ansätzen sollte dabei nicht zu hoch ansetzen. Es geht im ersten Schritt noch gar nicht um neue Theorien, sondern um die Anbindung zwischen Managementpraxis und aktuellen wissenschaftlichen Diskursen aus dem gesamten Bereich der interkulturellen Studien durch disziplinübergreifende Weiterbildungen und eine gemeinsame Praxisreﬂexion. Dazu braucht es Grenzgänger, Personen, die über eine Metakompetenz zu interkulturellen Fragestellungen verfügen und als Vermittler zwischen Wissenschaft und Praxis fungieren. Weiterbildungsuniversitäten haben die Möglichkeit und die Aufgabe, neue Impulse für das interkulturelle Management zu setzen, indem sie sich für einen offenen Dialog über die komplementären Sichtweisen der Disziplinen in den interkulturellen Studien einsetzen und ExpertInnen ausbilden, die an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis vernetzend tätig werden. Die Idee des Managements hat sich im Begriff interkulturelles Management mit dem schwierigen Wörtchen Kultur eingelassen und umgekehrt. Für ein dauerhaftes und inspirierendes Zusammenleben sollte die Beziehung zueinander geklärt werden. Der International Day 2007 möge ein Beginn sein: 147

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Let’s sit together AND do something to develop new approaches in intercultural management! Literaturhinweise Allolio-Näcke,.L., Kalscheuer, B. Manzeschke, A. Hrsg. (2005), Differenzen anders denken. Bausteine zu einer Kulturtheorie der Transdifferenz, Franfurt/New York Antor, H. (Hrsg.) (2006): Inter- und Transkulturelle Studien, Theoretische Grundlagen und interdisziplinäre Praxis, Heidelberg Arnold M. und Fischer, R., Hrsg. (2004), Disziplinierungen. Kulturen der Wissenschaft im Vergleich, Wien Balsiger, Ph. W. (2005): Transdisziplinarität: systematisch-vergleichende Untersuchung disziplinenübergreifender Wissenschaftspraxis, München Bolten, J. (2001): Interkulturelle Kompetenz, Erfurt, Landeszentrale für politische Bildung, Thüringen Bolten, J. (2007): Interkulturelle (Wirtschafts-)Kommunikation: „Fach“ oder „Gegenstandsbereich“? Wissenschaftshistorische Entwicklungen und studienorganisatorische Perspektiven, in: Moosmüller, A., (2006), Interkulturelle Kommunikation. Konturen einer wissenschaftlichen Disziplin, Münster Fink, G und Meierwert, S. Hrsg., (2001) Interkulturelles Management. Österreichische Perspektiven, Wien Hall, E. T. (1959): The Silent Language, New York Hofstede G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA Holden, N. J., (2002), Cross-Cultural Management. A Knowledge Management Perspective, Harlow Kim, M. (2002): Non-Western Perspectives on Human Communication: Implications for Theory and Practice, Thousand Oaks CA Lüsebrink, H.J., Hrsg. (2004): Konzepte der Interkulturellen Kommunikation. Theorieansätze und Praxisbezüge in interdisziplinärer Perspektive, St. Ingbert Moser, H., (1995), Grundlagen der Praxisforschung, Freiburg im Breisgau Nowotny, H., Scott P., Gibbons M., (2001): Re-thinking Science. Knowledge and the Public in an Age of Uncertainty, London Trompenaars, F. (1993): Handbuch globales Managen. Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht, Düsseldorf u. a.

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Rathje, St. (2006): Interkulturelle Kompetenz, Zustand und Zukunft eines umstrittenen Konzepts. in: Zeitschrift für interkulturellen Fremdsprachenunterricht 11:3, 2006 Wimmer, F.M., (2004): Interkulturelle Philosophie. Eine Einführung, Wien

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Globalization and the impact of cultural factors on the transfer of management knowledge Contents 1 Introduction 2 Towards an alternative understanding of culture in international business 3 Culture and the global knowledge economy 4 Four mini-cases 4.1 DaimlerChrysler 4.2 Wal-Mart 4.3 French retailers in Poland 4.4 Transferring management know-how to Russia 5 What links these cases together? 6 Conclusion References

Abstract This chapter argues that culture, a very problematical term in management education and research, and its impacts should be seen in terms of the global knowledge economy, in which knowledge-sharing networking and organizational learning are dominant activities. On the basis of four contrasting cross-cultural scenarios, it is suggested that culture is often a symptom of bad management rather than a cause of cross-cultural clashes. It is further more contended that, if they do not anticipate the nature of impacts due to cultural factor, ﬁrms’ strategies can be undermined with huge direct and indirect ﬁnancial consequences.

1 Introduction When it comes to handling culture, the world of management education and research is rather like a dog chasing its tail. A recent contribution to the high-ranked Journal of Management 151

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reviewed the treatment of culture in cross-cultural organizational research (Tsui et al., 2007). Among its ﬁndings were the following: • The concept of culture has not been systematically studied • Culture is all too often a proxy for nation • It is not always recognized that culture is not the only factor that differentiates nations • International comparative research tends not control for alternative causes • There is resistance to the notion that cultural phenomena do not just manifest themselves at certain levels (i.e. the nation, the organization, the individual), but across levels in complicated ways One can highlight three other problems concerning the use of the term culture in management education and research. First, the term culture, originally associated with established human groupings such as nations and tribes, has become applied to relatively short-lived goal-seeking institutions such as commercial organizations. The term ‘organizational cultures’ appears to have ﬁrst entered the academic literature in 1979 in an article by Pettigrew appearing in Administrative Science Quarterly (Hofstede et al., 1990). Before this date ‘culture’ was already well entrenched as a term upon which there was no consensus as to its scientiﬁc deﬁnition. In a much-cited contribution in 1952 , the anthropologists Kroeber and Kluckhohn had noted some 164 deﬁnitions in the academic literature. Thus the application of the term ‘culture’ as a descriptor of organizational phenomena has signiﬁcantly debased an already problematical concept. Besides, the word culture with all its national-ethnic overtones may not be the most felicitous term to describe aspects of organizational behavior. Secondly, values tend to polarize: as values differ from society to society, it all too easily follows that lack of compatibility of values must spring from deeply entrenched cultural differences. It is seldom pointed out that so-called cross-cultural clashes 152

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may result from incompatibility of interests. There is a consequence of polarization: managers are invariably alerted to expect ‘conﬂict’ (passim in the general cross-cultural literature), culture shock (see e.g. Ferraro, 1994); they must be ‘capable of managing between extremes’ (Calori and Dufour, 1995). Thus culture, as popularly understood, emerges as a great divider of peoples. It reinforces ‘the other’ as someone untrustworthy or even threatening. The third issue concerns the persistence of attribution of ‘culture’ – that is to say, national cultural difference – as a major source of breakdown in international business interactions. It will be argued in this chapter that cross-cultural clashes and misunderstandings do not necessarily arise because of the juxtaposition of two different cultures in organizational settings that appear to foreordain ‘disaster.’ As we shall see, such clashes and misunderstandings are the result of bad management, objectively bad management. For example, if a US-Chinese business negotiation breaks down, it is only to easy to attribute this to ‘cultural differences.’ Yet what appears to be such can also be a sign of bad management. In the much-chronicled merger of Daimler and Chrysler, it was reported that US designers left the newly formed company in droves when they were told that they would not be given the opportunity to design Mercedes-Benz vehicles. This was not due to ‘cultural differences’, but to management incompetence. The signal sent to the American designers was that they were not considered good enough to design Mercedes-Benz cars. They felt insulted and quit the company. 2 Towards an alternative understanding of culture in international business When it comes to explaining the impact of culture on management performance and international business in general, the business world invariably turns to the distinguished Dutch management scholar, Geert Hofstede. Hofstede’s seminal work, which 153

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is still much quoted, appeared in 1980 and was based on data he had gathered in the pre-electronic corporate world of the 1960s. He investigated work values among the employees of IBM. The impact of his work was massive. Over the years scholars and trainers have applied his ﬁndings to whole areas of business activity for which it was not designed: from the design of consumer products for world markets to negotiation with business people from nations who were never part of the original study (e.g. Russians). But most unhelpfully perhaps the values which Hofstede found in a solitary multinational corporation have been used as if representing national value systems. His models have become, as it were, the countries which they represent. Hofstede suits very well people who see in cultural difference the seeds of cross-cultural clashes, antagonisms and miscommunication. But this view of culture is in fact out of step with the workings of the global knowledge economy, where culture is not discernible in preformulated classiﬁcation schemes, but rather is emerging and waiting in various guises to be discovered in corporations’ interactions with arrays of stakeholders worldwide (Holden, 2002). This conviction challenges us to put out of our heads the unhelpful assumption that culture in international business must always be conceived in terms of differences which are de facto triggers of business miscommunication and destabilisers of corporate endeavour. A more productive starting point is to view the global knowledge economy as a complex communication arena, which forms the backdrop against which ﬁrms plan and executive their business strategies; apply specialist knowledge to markets; seek resources ranging from political inﬂuence to technical know-how; deploy multicultural project teams and build, merge and even dismantle networks and organizations. All of these activities involve the leverage of company knowledge not so much across boundaries as throughout ﬁrms’ global networks. It is important to grasp that knowledge here means more than know-how. It is a complex amalgam of managerial and 154

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technical know-how, organizational experiences and corporate values. The biggest single challenge in today’s business world is that which requires ﬁrms to improve their performance and effectiveness in the global transfer of management knowledge. This touches every single function and practically every relationship within a corporation. It is through their networks – their pathways to globally distributed resources – ﬁnance, special skills, technical know-how etc – that ﬁrms conduct these activities, so many of which directly and indirectly are concerned with the absorption and application of management knowledge. To put that in context, the CEO of Siemens has noted that ‘Between 60% and 80% of the value-added we generate is directly linked to knowledge – and that proportion is increasing’ (Fink and Holden, 2005). Trickily for corporations, this knowledge, in all its many forms, is globally available, yet awkwardly local. In its local garb, often hidden behind a language barrier, knowledge is, from the outsider’s point of view, elusive, undervalued and missable. It is a considerable challenge to convert such context-based knowledge into new ideas for products or services or even ways of creating new markets or consolidating old ones. In human terms – hence in management terms – it means working with culture and cultural difference as a valuable resource, not as a begetter of antagonism. In other words, this global interplay of people and languages throughout ﬁrms’ networks makes it difﬁcult to apply standard concepts of culture to international business interactions. Indeed this great interplay creates thousands even millions of different specially created project-oriented cultures, each with its own distinctive style of cross-cultural knowledge-sharing and collaborative learning. This is behind the notion that culture, far from being a solid construct, is something emerging and waiting to be discovered in ﬁrms’ networks. This key insight redirects the notion of culture as a national construct to a non-permanent and possibly ﬁckle concept which nevertheless is the product of com155

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plex human interactions in activities as diverse as international marketing, global sourcing of staff, or webpage design. 3 Culture and the global knowledge economy Tsui and co-authors (2007) make the important point that we need more studies that use non-cultural criteria to investigate cultural phenomena. This is a useful reminder to those who seem to think that the understanding of causes of cross-cultural clashes (if indeed they are that!) demands more knowledge of culture and so-called ‘cross-cultural awareness’, a largely contentless notion. This chapter takes this particular challenge of applying noncultural criteria to the investigation of cultural phenomena in international business interactions. The starting point is not based on pre-set ideas about culture in the context of international business; rather, it is based on certain observations about the contemporary business world. Let us begin with the global knowledge economy. From what one might call a general cultural perspective, we can identify three signiﬁcant features about it: • More cultures (national and corporate) and languages are in intense communication today than ever before in human experience • The overwhelming purpose of this contact is to link organizations together as suppliers, customers and stakeholders • The creation, transfer and exploitation of knowledge – a fusion of management know-how, values and experience – is at the heart of these processes in inter- and intra-company networks Once the world is grasped in these terms, the big question is no longer about cross-cultural differences and their assumed invariably negative effect on business relationships. The big question is: in what ways does culture in various manifestations – as a mental construct, social inﬂuence or product of behavior, etc – impact on the ﬂow and transferability of knowledge in ﬁrms’ international networks? This requires us to look at culture through 156

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a different lens. We no longer have to see culture in sharply national terms. This means in turn that we need a relevant concept of culture. I have suggested that we view culture as a form of knowledge in its own right and, more speciﬁcally, a form of common knowledge or rather ‘varieties of common knowledge’ (Holden, 2002). However, in this expression common should not be taken to be common to everyone, ‘but common to, and mainly ﬁxed in, its place of origination, where it may lie darkly embedded behind a language barrier, a veil of strange customs, a closed door, (Holden, 2002). The idea of common knowledge is useful because there are many different kinds. We can envisage common knowledge as dispersed messily – in other words, without obvious structure – both throughout organizations and their wider i.e. international – networks which encompass their stakeholders. Some kinds of common knowledge are widespread throughout a company, but other kinds are held by a few. Widely held common knowledge will concern facts about the company concerning, say, employment policy. An example of restricted knowledge would be specialist know-how which is the domain of R and D staff. A contrasting example might be ‘the way we do business in China’, which is a very specialized form of knowledge which may be unevenly shared among company staff – Chinese and nonChinese – and managers in corporate headquarters (e.g. in Europe). Let us for convenience ignore the fact that some kind of knowledge within a corporation is conﬁdential. We have in mind here matters such as a proprietary formula or design, on the one hand, or details of an impending merger, on the other. The key thing is that we can regard a corporation as composed of a vast number of loci of common knowledge. Each and every locus of knowledge is a signiﬁcant – and quite possibly untapped – resource in its own right. From these observations about culture-as-knowledge 157

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it ‘becomes possible to understand culture as inﬁnitely overlapping and perpetually redistributable habitats of common knowledge and shared meanings’ (Holden, 2002). Once we accept this ‘ﬂexible’ understanding of culture, it is evident that cross-cultural management is no longer just about management of so-called cultural differences, but about the redistribution of common knowledge within and among organizations through networks. A critical crossover point in the redistribution of knowledge is the interface, which can be a physical location, but equally a virtual (i.e. electronically mediated) setting. In the ﬁrst kind of location people come together. In the second kind the contact is non-corporeal; it connects minds. Either way the role of the interface is crucial in grasping the essence of cross-cultural management in the global knowledgebased economy. It is on the basis of these considerations that I have proposed the following deﬁnition of cross-cultural management as: ‘A branch of international management whose task it is to facilitate and redirect synergistic interaction and learning at interfaces where knowledge, values and experience are transferred into multicultural domains of implementation’ (Holden, 2002). The approach to cross-cultural management implicit in this deﬁnition stresses the managerial dimension to cross-cultural management, whereby the word management is no longer a mere synonym of the expression ‘coping with.’ It consciously downplays cultural differences, acknowledges the signiﬁcance of interfaces and – very importantly – directs attention to implementation function of cross-cultural management. These considerations now led us to some practical examples on the basis of mini-cases. I have selected four cases of major organizational events concerning a cross-border merger and three instances of the enactment of knowledge transfer process throughout international networks. In each instance we gain insights into processes of the management, if not mismanagement of hybrid 158

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structures. The ﬁrst concerns the DaimlerChrysler merger, whilst the second describes the demise of Wal-Mart in Germany. The third and fourth scenarios focus on the problems of transferring management knowledge from Western organizations to two countries which lived through long years of socialism, namely Poland and Russia. In practical detail all the scenarios differ signiﬁcantly from each other. After a brief description of each I will suggest what each situation has in common.

4 Four mini-cases 4.1 DaimlerChrysler In 1998 the DaimlerChrysler merger is hailed as ‘an inspiration’ ... with ‘impeccable’ logic (Economist, 1999a, 2000; Holden, 2002).1 Previously a Daimler team had studied 100 industrial mergers to ensure post-merger success, but the merger was hindered by: • A mass defection of US designers to Ford and GM • Clashes at board level over the amount of reading material to be assimilated before management meetings • Arguments between US and German managers about the size of business cards These issues, which at ﬁrst glance might be taken to be an evitable clash between US and German management cultures, should really be seen as symptomatic of bad management. American resentments are at being fully mistrusted by their German colleagues spilled over into behaviors that slowed down collaborative learning. In 2007 the company ‘de-merged.’ It was a failure of synergies, involving among other things signiﬁcant talent erosion and knowledge depletion. 1 Internet sources: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pdf/2002-1-0071. pdf; http://www.icmr.icfai.org/casestudies/catalogue/Business%20Stra tegy1/BSTR009.htm; http://www.lordofthewebs.com/pr/dailmlerChrys ler.pdf; http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144,318142,00.html; http://www.wams.de/data/2006/06/18/921179.html

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4.2 Wal-Mart The retreat of Wal-Mart2 from Germany in 2006 shows how management decisions made at corporate HQ in blithe indifference to how ‘things are done’ in other countries can undermine strategy (Economist, 2006; Ghauri and Cateora, 2005). The ﬁrst German Wal-Mart store had opened in 1991, but in 2001 some 1,200 jobs (10 % of workforce) were cut as a result of: • (a) aggressive pricing; (b) inappropriateness of US management tactics; (c) not enough account taken of German retail regulations; (d) marketing research underestimated stiff competition from other retailers; (e) mismanagement of labor relations • ‘Americans tend to prefer large one-stop excursions, unlike Germans … who buy their ham from one store, their toilet paper from another’ (Economist, 2006) • Germans tend to prefer to do their own packing (service in the US is an irritation in Germany!) Furthermore, the top managers of Wal-Mart based in Arkansas saw no point in workers councils, which happen to be enshrined in German law. They underestimated not only their legal importance in the German system of labor relations, but also their psychological importance to their German employees. As in the case of DaimlerChrysler and the defection of its US designers, Wal-Mart experience suggests that bad management – neutrally bad management – led to cross-cultural tensions with its German employees and ultimately to Wal-Mart’s quitting of the German market 4.3 French retailers in Poland In these two examples we have cases of two major corporations which have made bad management decisions. Let us look at the 2 Internet sources: http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144, 318142, 00.html; http://www.wams.de/data/2006/06/18/921179.html; Ghauri and Cateora, 2005

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example of a business operation in which the protagonists consciously attempted at the outset to close a cross-cultural gap. The case concerns a consortium of French retailers who wished to transfer their know-how in a culturally sympathetic way to Poland. This took nearly eight years: from 1995 to 2003, to be precise. In the beginning the French ﬁrms were optimistic about bringing Western consumer society to Poland, but: • The French and Polish models were embedded in very different administrative heritages. • This hindered its ability to transfer managerial practices and work routines to Polish store management and ﬂoor personnel. • From the very ﬁrst days of involvement with hired staff, the Polish brought ‘silence, a lack of reactivity, apparent resistance, absenteeism, carelessness, and lack of initiative – as well as cases of theft and drunkenness.’ Had the French management known that it would take so long, they may well have not embarked on the venture. What went wrong? The French miscalculated the legacy of behaviors and attitudes learned in the socialist era and still persisting: resistance to new ideas, conformity, non-assertiveness, reluctance to handle information, etc (Hurt and Hurt, 2005). 4.4 Transferring management know-how to Russia This case involving Poland brings us to another instance of Western misapprehensions about former socialist countries. We consider the EU’s TACIS (Technical Assistance to the Commonwealth of Independent States) programme, under whose aegis from 1991 to 2003, 3 billion euros were allocated by the EU to transfer market-economy know-how and reinforce democracy and rule of law in the former Soviet Union.3 This process involved hun3 Internet source: http://www.eca.eu.int/audit_reports/special_reports/ docs/2006/rs02_06en.pdf#search=’TACIS%20court%20of%20auditors’

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dreds of EU universities, business schools and consultancies. In 2006 the EU Court of Auditors found that the effectiveness of EU funds were ‘very low’ and results ‘poor’ especially concerning sustainability, dissemination and project evaluation. The Court of Auditors highlighted several general weaknesses in the conception and delivery of programmes: • ‘Lack of real dialogue between the Commission and the Russian authorities and beneﬁciaries’ (e.g. the Russian authorities accepted funds that the beneﬁciaries did not want) • Projects’ objectives were ‘imprecise and immeasurable’ • Underlying assumptions were ‘unrealistic’ • The selection and involvement of the beneﬁciaries were not always successful • Equipment was often not used for the speciﬁed purpose • Inadequate assessment of the impacts of the projects They cited the following examples of instances of mismanagement: • A model EU project for business start-ups had been pre-empted by a similar Canadian scheme • A local road management project had the wrong objective: ‘to facilitate trade between the EU and Russian Federation • Equipment for testing road materials was not used for two years after delivery • To meet the requirements of scale of one project in one region, bogus beneﬁciaries were created in other regions • Fitness equipment for children was found unsuitable and was used by soldiers in a military academy 5 What links these cases together? In the above very contrasting cases we have considered how ﬁrms and organizations have seemingly lost their way as their operations, policies and assumptions were not in harmony with local realities. The cases cover a multiplicity of cross-cultural business interactions. In narrow terms we have described clashes involving Germans and Americans in a merger; Americans and Ger162

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mans; French and Poles: Western Europeans (most nationalities) and Russia (comprising Russians and other ethnic groups who once composed the Soviet Union. A typical cross-cultural analysis would no doubt establish very quickly that in each scenario values were, if not in opposition, at least not easily compatible, and that clashes and conﬂicts were waiting to happen. But such an analysis (actually this kind of cogitation about causes is not even worthy of the name ‘analysis’) misses the big picture. Once we look at the four scenarios from a perspective that attempts to combine ‘non-cultural’ explanations with cultural ones without allowing the latter to dominate and cloud judgements, we cannot fail to notice some golden thread that links the four cases together: • The strategies were undermined relatively quickly • There were massive ﬁnancial losses • There were instances of bad management, for which differences in culture are emphatically not an excuse • Cultural differences were not so much a cause of friction as a symptom of anger, resentment and frustration – and bad management • The originally cooperative atmosphere was spoiled Beyond that, we can note that • The outcomes are neither anticipated by managers nor (it seems) by cross-cultural experts • The uniqueness of situations makes it difﬁcult to predict cultural impacts and their longer-term consequences • The impact of headquarters’ way of seeing the world (Weltanschauung) was detrimental. As suggested above, the disruption to strategy, the diversion of unbudgeted funds and the redeployment of personnel took the ﬁrms by surprise. Particularly instructive is the case of DaimlerChrysler, as the German car maker, which had set up its research team only to ﬁnd that unimaginable frictions and cantankerous behavior led to mutual negative stereotyping, the ﬂight of the designers, and the farcically petty wrangles over the size of 163

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business cards. In the case of DaimlerChrysler it is clear that USGerman spats were not automatically the result of cultural differences. Rather the issue of cultural differences arose as symptomatic of a situation in which various people at various levels in the organization considered themselves deceived, mistrusted or not treated as equal. Thus, while DaimlerChrysler had enough in-house knowledge about how to deal with cross cultural issues they did not have the wisdom to use it effectively. DaimlerChrysler has something in common with both Wal-Mart and the French retailers: a limited vision of what other countries must be like. In the case of DaimlerChrysler, the prevailing attitude can be summed up in the phrase: ‘Wir kennen die Amis!’ (which has the condescending ﬂavor of ‘we know our friends, the Americans’). This is a problem of taken-for-granted assumptions unwisely taking the form of declarative knowledge. Similarly, the French retailers, HQ strategists underestimated the degree to which its Polish employees were still stuck with aspects of the mindset acquired during the years of communism and Wal-Mart misread market conditions in Germany. It is of course only too easy being a wiseacre outsider confronted by this evidence and direct accusing ﬁngers here and there. The consequences of these cross cultural knowledge failures were signiﬁcant. Nevertheless, it is indisputable that the practical consequences of the miscalculations runs in each of the three cases into millions of unbudgeted dollars and blows to corporate reputations. Out of the above eight factors we have in effect developed a replicable, universal pathologic statement of cross-cultural interactions. They are clues as to causes of cross-cultural breakdowns and the consequences that ﬂow from them. We make no excuse for applying this medical term to the operations of the corporate world. Business ventures, like human beings, are prone to inﬂuences which conspire to enhance and, especially in the context of this contribution, undermine performance. As in real illnesses, the causes may not be apparent even though the conse164

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quences are fully manifest. Similarly, causes may be established, but the consequences may not always be predictable. In passing, it should not fail to strike us that the very people (the Germans, the French, ‘the West’) who might have been warned to expect culture shock in the foreign locations, actually helped to create there (in the USA, Poland and former USSR)! We can identify three important learning points stemming from the four scenarios. • First, outcomes are neither anticipated by managers nor (it seems) by cross-cultural experts. • Second, the uniqueness of situations makes it difﬁcult to predict cultural impacts and their longer-term consequences. • Third, headquarters’ Weltanschauung appears to be a block on how to anticipate cultural impacts on major cross-cultural business operations

6 Conclusion It seems to be taken for granted that cultural differences can negatively affect business processes and even outcomes of interactions. Courses in universities and business schools, who habitually misapply Hofstede scheme in their curricula, and a global industry in cross-cultural training, are founded on this very premise. What appears to govern thinking is a general conviction that cultural problems can only be solved through a knowledge of the nature of culture. Two matters arise here. First, if that is a reasonable proposition, then the critical thing is the actual concept of culture that is being invoked. As Tsui et al. (2007), this extremely important consideration does not appear to have provoked much interest among those scholars who write and research in the ﬁeld of management and culture. As I have argued elsewhere (Holden, 2002), the anthropology-derived concept of culture that permeated management education and research worldwide is not suitable for explaining the nature of culture in the global knowledge economy. 165

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Second, as this contribution has attempted to demonstrate, there is a strong case for applying non-cultural criteria to explicating the impact of culture on ﬁrms’ international business operations. What emerges is a different view of culture. No longer must we see cultural differences as a potential clash of values that all too often emerge at the negotiating table. Rather, complex fusions of cultures as occur in international joint ventures, cross-border mergers or other major knowledge-sharing events impose strains on what Yolles (2007) calls ‘organisational coherence’, which ‘can be thought of as a general condition that enables a collective to operate as a “global” whole … ‘These pathologies may inhibit a collective form behaving in a way that enables it to implement its structures, and can limit its capacity to act effectively and efﬁciently in connection with its perceived interests, intentions, or purposes.’ Behind this proposition lies the conviction that culture is a systemic agent in its own right capable of weakening organizations. This idea, new to the world of scholarship (see Fink and Holden, 2007) will take years to become accepted in mainstream academic thinking and more years again by the cross-cultural training community, for whom the notion of ‘culture without Hofstede’ would seem to be beyond imagination. The notion of culture as macro-variable capable of undermining the implementation of ﬁrms’ international strategies is new and cannot be expected to achieve quick recognition. It goes against too many deeply held assumptions about culture which predominate in the international business literature. As our examples have demonstrated, nominal differences in culture between protagonists plainly do affect the quality of interpersonal and interorganizational interactions. But when difference in culture is combined with bad management from any quarter, then the consequences can be serious, as we have seen. Let it be reiterated: mere difference in culture does not of itself ‘guarantee’ clash and conﬂict (much as the culturalist community would like to have us believe).

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As our four mini-cases have clearly demonstrated, bad management has the effect of undermining previously established cross-cultural synergies; implementation becomes laboured; and costs spiral out of control. Speciﬁcally in the context of crosscultural interactions it appears to be a hallmark of bad management that decision-makers far away in the comfort zone of corporate headquarters set processes in motion which deviate from the strategic blueprint fairly quickly – often within a matter of months from the beginning of a project. How quickly this deviation takes place, and under what circumstances, will vary from context to context. What, however, can be said with some certainty is that, once this deviation is recognized, already its effects may be producing negative effects taking utterly different forms: cross-cultural disputes over the size of business cards (DaimerChrysler), misappropriation of knowledge at the receiving end (TACIS/Russia), a disillusioned foreign workforce (Wal-Mart in Germany), inexplicable resistance to new knowledge (French retailers in Poland). Wise corporations will build up a database of such instances and integrate them into their organizational learning systems. References Calori, R. and Dufour, B. (1995). Management European style. Academy of Management Executive. Vol. 9. No. 3, pp. 61–73. Economist (1999). DaimlerChrysler: Crunch time. 25 September, pp. 91–92. Economist (2000). Merger brief: The DaimlerChrysler emulsion. 29 July, pp. 69–70. Economist.com (2006) The behemoth from Bentonville (25 February. Economist.com (2006) A long, long way from Bentonville. 28 September Ferraro, G. P. (1994). The cultural dimension of international business. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice Hall. Fink, G. and Holden, N, J. (guest eds) (2005). Special Issue: The Global Transfer of Management Knowledge, The Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 2, May.

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Fink, G.and Holden, N. J. (2007). Transferring management knowledge across borders: steps towards a pathologic interpretation. Submitted to the 5th Workshop on international strategy and cross-cultural management (EIASM), Koç University, Istanbul, 28-29 September 2007. Ghauri, P, and Cateora, G. (2005). International marketing: European edition. Maidenhead: McGraw-Hill Education. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohavy, D. and Sanders, G. (1990). Measuring cultures: A qualitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly. Vol. 35. No. 2, pp. 286–316. Holden, N. J. (2002). Cross-cultural management: a knowledge management perspective. Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Hurt, M. and Hurt, S. (2005). Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland. Academy of Management Executive. Vol. 1. No. 2, pp. 36–49. Kroeber, A. and Kluckhohn, C. (1952). Culture: A critical review of concepts and Deﬁnitions. Cambridge, MA.: Harvard University Press. Tsui, A. S., Nifadker, S. and Ou, A. (2007). Cross-national behavior. Crosscultural research: Advances, gaps, and recommendations. Journal of Management. Vol. 33. No. 3, pp. 426–478. Yolles, M. (2007a) Modelling Pathologies in Social Collectives. European Journal of International Management, Vol.1. Nos 1-2, pp. 81–103.

Jasmin Mahadevan

Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis Implikationen für das Management kultureller Komplexität in Organisationen

Inhalt 1 Einleitung 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Die Entwicklung des Kulturbegriffs 2.2 Kultur als Kategorie der Praxis 2.3 Vom interkulturellen Management zum Management kultureller Komplexität 3 Fallbeispiel: Erforschung von kultureller Komplexität in der Praxis 3.1 Forschungsdesign und Methode 3.2 Identitätsdimensionen am deutschen Zentralstandort 3.3 Identitäten unter Druck 4 Implikationen für das Management kultureller Komplexität Literaturhinweise

Abstract Today’s globalized world has become complex. This article examines the meaning of ‘managing cultural complexity’ in today’s organizational world and tries to conceptualize key features of success. In order to do so, I propose to view ‘culture’ as being more than a mere national cultural container. To overcome this, I suggest to draw from recent Anthropological theory and conceptualize culture as an open process of sensemaking in interaction with changing boundaries – which gives the concept the new meaning of ‘collective identities in the making’ (Wright 1994, Moore 2005) in interaction with ‘the other’. Collective identities of such a kind vary according to context; individuals in organizational contexts can thus develop different collective identities and do so, indeed, through ‘cultural code-switching’. From a national cultural container culture thus changes to multidimensional focus-points for and of collective interpretation. 169

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In order to be able to study this multidimensional ontological concept, I propose to view culture as a category of practice and concentrate on those collective identities that actually inﬂuence behavioral strategies in organizations. The identities that can be developed in a multinational context are being highlighted through a case-study that shows how collective identities become salient in organizations when under pressure and how the individual has the power of choice of and interpretation over the cultural discourses available. Based on this theoretical conclusions and practical observations, I then suggest a new meaning of cross-cultural management as “management of cultural complexity” and I propose guidelines for a management practice of such kind. 1 Einleitung In Zeiten der Globalisierung ist die Welt der Wirtschaft komplex. Manager und Mitarbeiter1 großer und kleiner Unternehmen gleichermaßen stehen vor der Herausforderung, mit Kollegen, Mitarbeitern oder Partnern aus anderen Kulturen interagieren zu müssen – sei es nun innerhalb einer multinationalen Organisation, in externen Netzwerken oder beim Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen. Erfolgreiche Manager, so die Prämisse, schaffen es, diese Komplexität zum Vorteil ihres Unternehmens nutzbar zu machen. Und verschaffen sich und ihrem Unternehmen so einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz (Thomas 2003:15). Auf Basis dieses Szenarios geht dieser Artikel der Frage nach, was ‚Management kultureller Komplexität‘ im Feld der Organisation bedeutet und wie es erfolgreich gestaltet werden kann. Bezug nehmend auf Phillips/Sackmann (2002) und Yeganeh/Su (2006) zeige ich auf, dass Kultur in Organisationen mehr meint als nur Nationalkultur. Zur Erklärung des Begriffs Kultur greife ich auf neuere Theorien der Kulturanthropologie zurück, die Kultur als 1 Anmerkung: Ich verwende im Folgenden stets die männliche Form (Mitarbeiter, Manager, Ingenieure …), wobei hiermit die weibliche Form (Mitarbeiterinnen, Managerinnen, Ingenieurinnen) eingeschlossen sein soll.

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kollektiven interpretativen Prozess des sozialen Sinnmachens unter wechselnden Rahmenbedingungen begreifen (beispielsweise Baumann, G. 1999). Individuelle Identität ist in diesem Sinne ebenfalls sozial konstruiert (Baumann, Z. 2001: 124). Diesen Theorien folgend, wird statt ‚Kultur‘ der Begriff ‚kollektive Identitäten‘ gewählt. Vom nationalkulturellen Container wird Kultur so zur ﬂexiblen und multi-dimensionalen Bezugsgröße. Ferner schlage ich vor, statt von interkulturellem Management vom ‚Management kultureller Komplexität‘ zu sprechen. Um kulturelle Komplexität in Organisationen – von Phillips/ Sackmann (2002) „multiple cultures“ genannt – analytisch fassen zu können, schlage ich mit Bourdieu (1976) vor, Kultur als Kategorie der Praxis zu begreifen. Kultur als Praxis zu konzeptionalisieren, bedeutet die analytische Konzentration auf diejenigen identitätsstiftenden Diskurse, die handlungsleitend wirkmächtig werden. Unter Diskurs verstehe ich dabei mit Foucault (2001) eine sprachlich produzierte, kollektiv geteilte Vorstellung der Realität, die einerseits die Realität strukturiert und andererseits von dieser selbst strukturiert wird. Unter Bezugnahme auf Mahadevan (2007b) liefere ich ein Beispiel für einen derartigen Ansatz und verdeutliche das Zusammenspiel kollektiver Identitäten und deren Einﬂussfaktoren im organisatorischen Kontext. So wird deutlich, dass Mitarbeiter kulturellen Diskursen nicht ausgeliefert sind, sondern vielmehr kontextabhängige Deutungsmacht über diese Diskurse besitzen und kontextabhängig aus ihnen auswählen, wobei die eigenen Handlungsstrategien aus Interpretationen über die eigene Position resultieren. Diese handlungsleitenden Identitätsdiskurse zielführend zu beeinﬂussen, wird als Leitlinie des Managements kultureller Komplexität herausgearbeitet.. 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Die Entwicklung des Kulturbegriffs Die Konzeptionalisierung des kulturellen Unterschieds ist für die Theorien des interkulturellen Managements und des angelsächsisch-beeinﬂussten ‚Cross-Cultural Management‘ von ent171

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scheidender Bedeutung. Der Einfachheit halber fasse ich im Folgenden beide Disziplinen unter dem Begriff ‚Interkulturelle Managementforschung‘ zusammen und skizziere die Entwicklung ihres Kulturbegriffs, der ursprünglich der Kulturanthropologie entlehnt wurde. Die interkulturelle Managementforschung fokussiert sich bei der Bearbeitung des interkulturellen Unterschieds traditionell auf die Dimension der Nationalkultur (Phillips/Sackmann 2002). Kultur und Nation werden nach diesem Muster oftmals gleichgesetzt; in der Forschung überwiegen quantitative Modelle von Kulturdimensionen und -ausprägungen sowie Studien, die die Validität von Hypothesen testen (Yeganeh/Su 2006). Kulturell bedingte Werte und Einstellungen werden im Großteil der interkulturellen Literatur als vorgegebene Ausprägungen angesehen, die der einzelne Mitarbeiter ins Unternehmen mitbringt. Um nur ein prominentes Beispiel zu nennen (Thomas 2003:15): „Ob die kulturellen Unterschiede aus individueller Sicht nun als Belastung oder als Bereicherung erfahren und behandelt werden, ändert nichts an der Tatsache, dass es sie gibt, dass sie auf das Wahrnehmen, Denken, Empﬁnden und Verhalten einwirken und die Kommunikation und Kooperation zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen nachhaltig beeinﬂussen.“ Interkulturelles Management meint nach dieser Auffassung die zielführende Überbrückung gegebener nationalkultureller Unterschiede auf Mitarbeiterebene (Tjosvold/Leung 2003). Wie jedoch Phillips/Sackmann (2002) kritisch feststellen, ist diese Auffassung von Kultur als quasi-nationaler Container in Zeiten der Globalisierung auf Organisationen nur bedingt anwendbar. Als Gründe hierfür nennen sie: • die transnationale Interdependenz wirtschaftlicher Beziehungen, auch wenn das Unternehmen lediglich im Heimatland physisch präsent ist, • neue Kommunikations-Technologien, die virtuelle organisatorische Räume jenseits nationaler Grenzen schaffen, 172

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• globale Migrationsströme von Arbeitskräften, die nationalkulturelle Grenzen überschreiten. Daher, so Phillips/Sackmann (2002), könne nicht per se angenommen werden, dass die national-kulturelle Scheidelinie die einzig oder maßgeblich relevante in heutigen Organisationen sei – mögen diese nun national oder international präsent sein. Jede Form von Management ist daher mit Phillips/Sackmann in gewisser Weise interkulturell (sie sprechen von „multiple cultures“ in jeder Form von Organisation), eine Meinung, der ich mich anschließen möchte. Auch die Ursprungsdisziplin des interkulturellen Kulturbegriffs, die Anthropologie, hat in den vergangenen Jahrzehnten einen theoretischen Paradigmenwechsel erlebt. Die zuvor propagierte kulturelle Geschlossenheit vermeintlich traditioneller Gesellschaften in entlegenen Winkeln dieser Erde wird von heutigen Anthropologen in der Regel als Konstrukt und übermäßige Festschreibung von Andersheit angesehen. Zudem hat die Anthropologie sich ebenfalls das Feld der Organisation erobert, das Paradigma des vormals ‚fremden Feldes‘ ist somit obsolet geworden. Ironischerweise bezieht sich die interkulturelle Managementforschung jedoch auf anthropologische Theorien der 1960er und 1970er Jahre, die in der Anthropologie selbst inzwischen veraltet sind. Phillips/Sackmann (2002) und Yeganeh/Su (2006) kommen beispielsweise zu dem Schluss, dass der Kulturbegriff der Anthropologie nur auf einfache, primitive Gesellschaften anwendbar sei, und fordern daher dessen Weiterentwicklung. Dabei meinen sie mit Kultur allerdings den bereits erwähnten nationalkulturellen Container, von dem sich viele Strömungen der Anthropologie längst verabschiedet haben – vor allem diejenigen, die sich mit transnationalen, globalisierten, fragmentarischen, delokalisierten, hybriden Feldern beschäftigen, wie es die Organisation eines ist. Neuere interpretative anthropologische Kulturbegriffe decken sich daher – trotz unterschiedli173

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Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis

cher Paradigmen und einer andersartigen Methodologie – mit den genannten Forderungen der interkulturellen Managementforschung. Für die Bestimmung interkultureller Grenzen in Organisationen besonders relevant sind interpretative kulturanthropologische Ansätze (in Weiterentwicklung von Clifford/Marcus 1986). Diese gehen davon aus, dass ‚Kultur‘ nicht a priori von außen festschreibbar ist, sondern dass sie vielmehr durch einen Prozess der Sinnbildung von Akteuren in einem bestimmten Feld und innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen entsteht, den es bestmöglich nachzuvollziehen gilt. Interpretative Kulturtheorien begreifen Kultur somit als einen Prozess kollektiven Sinnmachens, als ein gemeinsames Repertoire von Ideen, das immer wieder neu geschaffen wird, und zwar auf Arten und Weisen, die vorhersehbar, aber nicht völlig systematisch sind (Wright 1994: 4). Eine absolute und objektiv abbildbare ‚Kultur‘ ist in diesem Ansatz nicht Gegenstand der Erkenntnis, sondern vielmehr konstruierte kollektive Identitäten im Zeitablauf. Um es mit Moore (2005: 5) in Abgrenzung zur Interkulturellen Managementforschung zu sagen: „Culture is seen, not as a bounded, uniﬁed entity, containing distinct national and organizational forms, but as subject to continuous negotiations as different cultural groups overlap, come together and move apart.“ Kultur meint hier mehr als Nationalkultur und umschreibt quasi jede Form von ‚kollektiver Identität‘. Dabei wird davon ausgegangen, dass Individuen sich kontextabhängig unterschiedlichen Gruppen zurechnen können (Baumann, G. 1999/Baumann, Z. 2001), und mittels Mechanismen des ‚kulturellen Code-Switching‘ zwischen Identitätsdiskursen wechseln. In jedem Fall geschieht die kollektive Konstruktion des ‚Eigenen‘ stets in Abgrenzung zu einer Gruppe der ‚Fremden‘ – das eine ist undenkbar ohne das andere (Ricœur 1962). Wer Kultur in Organisationen unter diesen Prämissen untersucht, legt demnach den Fokus darauf, dem kollektiv gemachten 174

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Sinn durch interpretative Methoden nachzuspüren. Insbesondere geht er nicht davon aus, kulturelle Grenzen bereits zu kennen, sondern er will eben jene Grenze des kulturell Anderen aus Sicht der Beteiligten aufdecken. Wie ich an anderer Stelle verdeutlicht habe (Mahadevan 2007a), unterscheiden sich diese Grenzen zum Teil beträchtlich von angenommenen interkulturellen Grenzen der interkulturellen Kommunikation. 2.2 Kultur als Kategorie der Praxis Auf Basis des dargestellten interpretativen Kulturbegriffs können Führung und Management kultureller Komplexität also nur dann gelingen, wenn sichergestellt ist, dass Maßnahmen die Grenzen des kulturell Fremden bearbeiten, die aus Sicht der Mitarbeiter tatsächlich relevant sind. Doch wie kann eine derartige kulturelle Komplexität jenseits der Nationalkultur analytisch erfasst und praktisch genutzt werden? Hierzu schlage ich vor, Kultur in Organisationen als Kategorie der Praxis zu begreifen, und damit neueren Ansätzen der Organisationsforschung, insbesondere Community of Practice und Strategy as Practice, Rechnung zu tragen (zur Theorie der Praxis siehe Bourdieu 1976). Entscheidende Prämisse dieses Ansatzes ist die bereits erwähnte theoretische Grundannahme der Soziologie und Anthropologie, dass jeder Mensch die Welt in Kategorien des Eigenen und des Fremden einteilt und sich somit selbst als soziales Wesen in Anlehnung an einer Gruppe des ‚Wir‘ (das Eigene) und im interpretativen Austausch mit einer Gruppe der ‚Anderen‘ (das Fremde) entwirft (Ricœur 1992). Damit eine Gruppe des konstruierten ‚Wir‘ im Austausch mit dem ‚Anderen‘ in der Praxis funktioniert, muss sie über geteilte Art und Weisen zu handeln verfügen, einen sog. Habitus (Bourdieu 1976, 1997). Das Konzept des Habitus wurde von Bourdieu ursprünglich entwickelt, um die in einer Gesellschaft bestehenden „feinen Unterschiede“ (Bourdieu 1982) zu erklären, etwa zwischen Akademikern und Nicht-Akademikern. Für die einzelnen Gruppen ist es wichtig, so Bourdieu, diese feinen Unterschiede 175

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in der Praxis sichtbar zu machen, z. B. durch Sprache und Wortwahl, Art und Preis der Kleidung, Urlaubsziel usw. Gerade im Bereich der wirtschaftlichen Organisation mit ihren institutionalisierten Unterschieden – mehr als nur den von Bourdieu genannten „kleinen Unterschieden“ – von der Sekretärin bis hin zum Vorstandsvorsitzenden werden Zugehörigkeit, Status und Andersheit auf diese Art und Weise immer wieder zur Schau getragen und in Interaktion mit anderen gelebt. Damit nicht genug: Wie neuere Arbeiten der Organisationsforschung aufzeigen, kann gerade im Bereich von hochqualiﬁzierter Wissensarbeit ein solcher Habitus auch eine narrativ vermittelte Form zu denken sein (Orr 1997). Über die Beobachtung der narrativen Praxis werden somit auch geteilte Denkmuster sichtbar. Wahrhaft Identität stiftend ist nach diesem Ansatz also die informelle Praxis bestimmter sozialer Gruppen im Unternehmen. Daher ist ferner anzunehmen, dass formale Strukturen, Werte und Ziele einer Organisation oder eines Netzwerkes nicht notwendigerweise übereinstimmen mit der informellen Praxis bestimmter sozialer Gruppen. Im Gegenteil: Im Normalfall ist sogar davon auszugehen, dass sich formale Strukturen und informelle Praxis zumindest teilweise unterscheiden. Wie beispielsweise Kunda (1992) verdeutlicht, ist mit Widerstand von Mitarbeiterseite zu rechnen, falls kulturelle Strategien auf Management-Ebene den informellen Prozessen des Identität stiftenden Sinnmachens auf Mitarbeiter-Ebene keine Rechnung tragen. Es liegt daher mit Sackmann/Phillips (2002) die Vermutung nahe, dass bestimmte soziale und individuelle Identitäten im Unternehmen gerade dann an Bedeutung gewinnen, wenn sie bedroht erscheinen oder der Abgrenzung gegenüber anderen Subgruppen dienen. Der Faktor Macht, insbesondere Machtungleichgewichte im postkolonialen Sinne sowie die Angst vor Machtverlust, ist also ein entscheidender Einﬂussfaktor für die Bildung und Aushandlung kollektiver Identitäten in der organisatorischen Praxis und muss bei der Analyse von ‚Kultur‘ berücksichtigt werden (Foucault 1980), vor allem bei postkolonialen organisatorischen Systemen (Prasad 2003). 176

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2.3 Vom interkulturellen Management zum Management kultureller Komplexität Dieser Befund von Identitäten als multipel, kontextabhängig und unter Einﬂuss von Machtaspekten als Kategorie der Praxis konstruiert, ist von entscheidender Bedeutung für das Management kultureller Komplexität in heutigen organisatorischen Feldern. Wie (Phillips/Sackmann 2002) verdeutlichen, wird das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters in Organisationen von einer Vielzahl von Einﬂussfaktoren geprägt. Neben nationalkulturellen Unterschieden beeinﬂussen auch Ethnie, Herkunft, Schicht, Beruf, hierarchische Position im Unternehmen und viele andere Faktoren die Bildung von sozialen und individuellen Identitäten im Unternehmen. Zudem sind Nation und Kultur in vielen Kontexten nicht deckungsgleich. Damit erweist sich der interpretativ-anthropologische Blick auf Kultur als Praxis als ideales Analysetool, um den dargestellten Forderungen der interkulturellen Managementforschung nach einer multidimensionalen Kulturdeﬁnition und -analyse gerecht zu werden. Denn er legt den Blick statt auf die Makroebene der Nationalkultur auf die Mikroebene der handlungsstiftenden Identitäten und untersucht auf dieser Ebene statt Strukturen soziale Interaktionsprozesse in der Arbeitspraxis. Mit diesem Blick können die Bedeutung stiftenden Sinnsysteme (von einigen „mentale Programmierung“ oder „Werte“ genannt), die die tatsächlichen Handlungen von Akteuren im Umfeld der Organisation sichtbar beeinﬂussen, aufgedeckt werden. Dem geschilderten Praxisansatz folgend, lautet die Ausgangsfrage für die Entwicklung von Strategien zum Management kultureller Komplexität also: Welche kollektiven Identitäten sind in welchem Kontext für welche Handlungsweisen ausschlaggebend? Werte, die sich in dieser Weise nicht manifestieren, sind diesem Ansatz folgend im organisatorischen Kontext kulturell und sozial irrelevant und sind somit für das Management kultureller Komplexität auch nicht zu berücksichtigen. 177

J. Mahadevan

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Das Konzept ‚Management‘ selbst wird, dem geschilderten theoretischen Ansatz entsprechend, ebenfalls als Kategorie der Praxis begriffen. Management kultureller Komplexität bedeutet demnach: Den Prozess der Aushandlung von individueller und sozialer Identität im Unternehmen so zu beeinﬂussen, dass es den strategischen Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch vorhandene Identitäten auf Mitarbeiterebene in ihrer Existenz zu gefährden, da dies, wie beschrieben, den Widerstand auf Mitarbeiterebene erhöhen könnte. 3 Fallbeispiel: Erforschung von kultureller Komplexität in der Praxis 3.1 Forschungsdesign und Methode Auf Basis dieser theoretischen Überlegungen – kulturelle Komplexität jenseits der Nationalkultur, Kultur als Kategorie der Praxis und informelle Praxis im Unterschied zur formalen Organisationsstruktur – möchte ich nun auf eine anthropologische Feldforschung eingehen, die ich von 2004 bis 2006 in einem deutschen Hightech-Unternehmen namens ChipTech durchführte. Bei ChipTech handelt es sich um ein DAX-notiertes, global agierendes Unternehmen, das zur Zeit der Untersuchung weltweit rund 35.000 Mitarbeiter beschäftigte. Vom deutschen Zentralstandort mit ca. 18.000 Mitarbeitern wurde Anfang 2003 ein Nebenstandort in Indien aufgebaut, an dem zu dessen Blütezeit etwa 450 Mitarbeiter beschäftigt waren. Der indische Nebenstandort war also weitaus kleiner als die deutsche Zentrale, hierarchisch untergeordnet und verfügte zum Zeitpunkt der Untersuchung noch über keine gemeinsame Vergangenheit oder eine etablierte gemeinsame Arbeitspraxis. Demgegenüber blickte die deutsche Zentrale auf eine über 100jährige organisatorische Vergangenheit zurück und verfügte über eine Vielzahl etablierter Strukturen und Prozesse sowie eine gefestigte Organisationsstruktur. Während am indischen Standort vor allem indische Mitarbeiter Mitte 20 bis Ende 30 beschäftigt waren, die noch keine tiefe technische Expertise aufgebaut hat178

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ten, arbeiteten in der deutschen Zentrale vor allem Mitarbeiter Mitte 30 bis Ende 50, die oftmals seit Jahrzehnten Mitglied der Firma waren und über eine tiefe Expertise in ihrem Arbeitsfeld verfügten. Am Zentralstandort sind etwa 15 Prozent der Mitarbeiter nicht-deutscher Herkunft; gemeinsame Sprache der Technik und ofﬁzielle Unternehmenssprache ist Englisch. In meiner Feldforschung suchte ich auf Basis des diskutierten interpretativ-anthropologischen Kulturbegriffs die Frage zu beantworten, welche kulturellen Grenzen für die Mitarbeiter an beiden Standorten tatsächlich relevant sind – und zwar unabhängig von den in der interkulturellen Praxis gängigen Attribuierungen kultureller Differenz und deren Wirkungen. Hierzu hielt ich mich für etwa 20 Monate am deutschen Hauptsitz auf, den Mitarbeiter anderer Standorte häuﬁg bereisten; außerdem war ich sechs Wochen am indischen Nebenstandort tätig. Hauptmethode der Datenerhebung war die teilnehmende Beobachtung, in der ich mich selbst zum Werkzeug der Analyse machte: Durch mein Leben und Arbeiten mit den ChipTech-Mitarbeitern am deutschen Zentralstandort und am indischen Nebenstandort versuchte ich, deren Innensicht auf die standortübergreifende Zusammenarbeit nachzuvollziehen. Flankiert wurde die teilnehmende Beobachtung durch biograﬁsche und narrative Interviews mit insgesamt rund 250 Personen (ca. 120 mit Mitarbeitern des indischen Nebenstandorts, ca. 130 mit Mitarbeitern der deutschen Zentrale). 50 Personen an Schlüsselstellen der Zusammenarbeit in Deutschland und Indien wurden wiederholt befragt und im gemeinsamen Projektablauf begleitet. Diese Interaktionen wurden mittels einer Diskursanalyse ausgewertet; hieraus wurden Kategorien gebildet. Dem ethnologischen Ansatz folgend, wurden so Arbeitshypothesen deduktiv aus der Feldforschung heraus entwickelt und im späteren Verlauf durch Spiegelung und eigenes Anwenden kulturellen Wissens qualitativ und innerhalb des Kontextes validiert. Insbesondere führte ich Fokusgruppen-Diskussionen und moderierte Workshops mit den genannten 50 Schlüsselpersonen, in denen ich meine Interpretationen an die Akteure im Feld zurückspiegelte. Interpretationen wurden so intersub179

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jektiv überprüft, gegebenenfalls revidiert und teilweise ergänzt. Da ich somit aktiv in die Zusammenarbeit zwischen den beiden Standorten eingriff, ist meine Forschung der „Action Research“ oder beratenden Forschung zuzuordnen. Die auf diesem Prozess basierende Ethnographie2 stellte ich noch im Feld fertig und ließ sie von Schlüsselpersonen im Feld lesen. Deren Korrekturen ﬂossen in die Arbeit ein; die eingereichte Dissertation wurde dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. Insgesamt konnte so sichergestellt werden, dass meine Interpretationen die Welt der Akteure im Feld zumindest in der Mehrheit glaubhaft widerspiegelten.3 3.2 Identitätsdimensionen am deutschen Zentralstandort Die mittels der geschilderten Methodik aufgedeckten kollektiven Identitäten wurden kontextabhängig differenziert. Wichtig war hierbei die Differenzierung je Standort. So konnten Identitätsdiskurse den drei Ebenen „standortintern (deutsche Zentrale)“, „standortintern (indischer Nebenstandort)“ sowie „Zusammenarbeit beider Standorte“ zugeordnet werden. Darüber hinaus wurden ihre Ausprägungen je Kontext unterschieden, wobei aufgrund des gewählten interpretativen Ansatzes und der Konzeption von Kultur als Praxis vor allem die Dichotomie formell – informell von Interesse war, um somit Widersprüche zwischen Management-Strategie und Mitarbeiter-Praxis aufdecken zu können. Im Fokus lagen zudem die bestehenden Identitätsdiskurse in der deutschen Zentrale, da diese die kollektive Interpretation des vom Management angeordneten Aufbaus Indien beeinﬂussen würden. Sehr schnell zeigte sich so, dass sich die emischen Identitätsdiskurse im Feld stark von den tischen interkulturellen Theorien unterschieden (Mahadevan 2007a). Die wichtigsten Dimensionen kollektiver Identitäten in der deutschen Zentrale 2 Ethnographie meint die in der Anthropologie übliche narrative Repräsentationsform, deren Ziel es ist: „putting readers into the shoes of those studied“ (Van Maanen 1998:xxii). 3 Selbstverständlich ist die ‚ChipTech-Kultur‘ nicht homogen, sondern setzt sich aus einer Vielzahl von Ausprägungen zusammen. Zu Details siehe Mahadevan (2007b).

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sind in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst (zu Details siehe Mahadevan 2007b). Wie die Tabelle zeigt, bestimmten vier Haupt-Einﬂussfaktoren kontextabhängig das Handeln der Mitarbeiter in der deutschen Zentrale.

Ingenieure vs. Manager

Kontext Handlungsrelevant in formellen Meetings, bei neuen Management-Prozessen, bei Umstrukturierung

„Leute, die den Laden schon länger kennen“ (ChipTechAusdruck) vs. alle Übrigen

Handlungsrelevant für Ingenieure: unter schwierigen Rahmenbedingungen

Eine bedrohte organisatorische Einheit vs. den Rest der Welt

Handlungsrelevant, sobald organisatorischer Druck von oben oder außen auf die jeweilige Einheit ausgeübt wird

Interpretation Durch dieses rituelle und immer wieder inszenierte Wechselspiel zwischen technischer Freiheit und Kontrolle durch das Management behaupten Ingenieure ihr Selbstverständnis als Experten und geben sich Macht als die eigentlichen „Treiber des Ladens“.

Durch die kollektive narrative ‚Erﬁndung‘ (invented tradition nach Hobsbawn/Ranger 1983) der erfolgreichen Vergangenheit erhalten sich Ingenieure ihr Selbstverständnis als erfahrene Experten in Zeiten der Krise und motivieHandlungsrelevant für Manager ren sich zu guter Arbeit. Der Diskurs der Abgrenzung dient also und Ingenieure: dem Firmenziel. bei informellen Durch informelle Teilhabe am Absprachen und zur Beilegung des Rückgriff auf die Vergangenheit formell-inszenier- kategorisieren sich ‚Manager‘ als ‚Auch-Ingenieure‘ und schaffen ten Konﬂikts so Akzeptanz für ihre Ziele. Sobald eine organisatorische Einheit in ihrer Existenz bedroht ist, verliert der interne Diskurs des Konﬂikts zwischen Ingenieuren und Management an Bedeutung. Man schließt sich zusammen und verfolgt ein gemeinsames Ziel.

Tabelle: Dimensionen standortinterner kollektiver Identitäten in der deutschen Zentrale 181

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Erstens war das Wechselspiel von ‚Ingenieuren‘ und ‚Management‘ von zentraler Bedeutung, wobei es sich hierbei um die Wortwahl der Akteure im Feld handelt. In insgesamt über 100 beobachteten Meetings lehnten Ingenieure Vorschläge und Prozesse des Managements vehement ab. Üblicherweise entwickelte sich daraus eine hitzige Diskussion zwischen ‚Managern‘ auf der einen und ‚Ingenieuren‘ auf der anderen Seite. Nach ihrer Ansicht taten Ingenieure dies, „um dem Management zu verdeutlichen, wer den Laden wirklich am Laufen hält“ und um zu zeigen, dass die angestrebten Kontrollen und Veränderungen „technisch sinnlos“ seien. Die Rollen variierten dabei kontextabhängig: Diejenigen, die einen Kontrollprozess vertraten, waren ‚die Manager‘; diejenigen, die die ‚technische Sache‘ vertraten, waren ‚die Ingenieure‘. Der sich somit immer wieder bekräftigende Diskurs Ingenieure vs. Management kann daher als dominierender Diskurs des ‚Eigenen‘ und des ‚Fremden‘ in der deutschen Zentrale angesehen werden. Hierzu ist anzumerken, dass so gut wie alle Manager über ein technisches Studium verfügen. Auch Manager sind also ‚Ingenieure‘. Allerdings spielen sie im Unternehmen eine andere Rolle als die wahren ‚Ingenieure‘ und werden daher von diesen als ‚fremd‘ wahrgenommen. Wer ein Ingenieur ist und wer nicht, variiert hierbei kontextabhängig: So kann ein Projektleiter gegenüber Mitarbeitern die Managerrolle verkörpern, gegenüber dem mittleren Management nimmt er jedoch die Rolle des ‚Ingenieurs‘ ein. Ebenso wird ein mittlerer Manager von seinen Untergebenen als ‚Manager‘ wahrgenommen, sieht sich aber in Interaktion mit dem Top-Management als ‚Ingenieur‘. Dieser dominierende Diskurs der Ablehnung und des ‚Schlechtmachens‘ ist also ein integrativer, der förderlich ist, da er der Selbstmotivation der Ingenieure dient. Zweitens nahmen „Invented Traditions“ einen großen Raum in der gemeinsamen Praxis in der deutschen Zentrale ein. Ingenieure erhielten sich so ein positives Selbstbild in schwierigen Zeiten und motivierten sich zu technisch guter Arbeit. So erzählten die 182

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Mitarbeiter einander permanent und immer gleich von der über 100-jährigen Firmenhistorie. Das gängige Narrativ lautete wie folgt: Es gab einmal eine Zeit, in der die Firma Weltmarktführer war und die Ingenieure noch wahre Experten. Die heutige Realität indes sei geprägt durch höhere technische Komplexität, die Angst vor Stellenabbau und die Auslagerung von Arbeit und Wissen nach Asien. Diese Auslagerung wurde wahrgenommen als eine von oben angeordnete (und somit abzulehnende) negative Veränderung durch ‚das Management‘, das in diesem Diskurs als Schuldiger der Verschlechterung konstruiert wurde (siehe oben). Auf die Frage, warum man dennoch beim Unternehmen bliebe, antwortete man in der Regel, dass „der Laden ja ansonsten völlig den Bach heruntergeht“. Zu beobachten war außerdem, dass Manager in informellen Interaktionen mit Ingenieuren ebenfalls schlecht über ‚das TopManagement‘ redeten und dabei auf etablierte Narrative der gemeinsamen Vergangenheit zurückgriffen. „Wir kennen den Laden ja schon länger“, lautete der Tenor derartiger Interaktionen, in denen alle Beteiligten zu ‚Ingenieuren‘ wurden und Einigung erzielt wurde. Wichtig ist dabei: eine derartige Geschichte ist nicht faktisch real, niemals „wirklich wahr“, sondern dient als konstruiertes und permanent „neu erzähltes“ Narrativ lediglich der kollektiven Identitätsbildung. Bei ChipTech liegen die Dinge also bei Weitem nicht so schlecht, wie es eine derartige „invented tradition“ glauben machen könnte: Es ist vielmehr nicht deren Funktion, Aussage über Fakten zu treffen, stattdessen dient sie – durch die Betonung einer gemeinsamen konstruierten Vergangenheit trotz vornehmlicher Ablehnung des Unternehmens den Unternehmenszielen. Auch dieser Diskurs ist also ein integrativer. Zudem einigte die gemeinsame narrative Rückschau Ingenieure und Manager als ‚Auch-Ingenieure‘ in der informellen Interaktion und integrierte so den dominanten Diskurs des Konﬂikts. Wenn Konﬂikte auf der formellen Ebene zu stark wurden, wählten Manager und Ingenieure gleichermaßen diese integrierenden Diskurs zur gemeinsamen Erreichung der Unternehmensziele. 183

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Drittens fanden sich starke Indizien dafür, dass existenzieller Druck von außen oder durch hierarchisch höhergestellte organisatorische Einheiten zur Auﬂösung der Dichotomie ‚Ingenieure‘ – ‚Manager‘ führte und stattdessen eine gemeinsame ‚Gruppen-‘, „Abteilungs-‘, ‚Bereichs-‘ oder ‚Standort-Identität‘ hervorbrachte – je nachdem, welche Organisationseinheit bzw. soziale Gruppe nach Ansicht der Beteiligten gerade gefährdet schien. Hierbei handelte es sich jedoch um eine Identitätskategorie, die lediglich unter Druck von außen handlungsleitend war, und an Bedeutung verlor, sobald keinerlei Notwendigkeit zu Verteidigung nach außen bestand. 3.3 Identitäten unter Druck Doch welche dieser Dimensionen kollektiver Identitäten erwiesen sich tatsächlich als handlungsleitend in der Zusammenarbeit mit dem neuen Standort in Indien? Drei Mechanismen konnten hierbei beobachtet werden. Erstens wurden im Unternehmen bereits etablierte Identitätsdimensionen auf die standortübergreifende Zusammenarbeit übertragen, vor allem die Kategorie Ingenieure vs. Manager. Während der Feldforschung zeigte sich, dass Ingenieure beider Standorte einander standortübergreifend grundsätzlich als ‚gleich‘ empfanden. ‚Fremd‘ waren für die Ingenieure je nach Kontext das eigene Management oder Mitarbeiter anderer Organisationseinheiten, sofern diese technisch an nicht-benachbarten Themen arbeiteten oder die Existenz der eigenen Organisationseinheit bedrohten. Insofern wurde die Dichotomie ‚Ingenieure‘ – ‚Management‘ von der Zentrale aus auf die standortübergreifende Zusammenarbeit übertragen. Bereits zu Beginn ihrer Tätigkeit im Unternehmen wiesen die Mitarbeiter des indischen Nebenstandorts dieselben Verhaltensweisen auf, wobei auf Basis der vorhandenen Daten nicht zu klären ist, ob es sich hierbei um einen bereits vorhandenen Identitätsdiskurs handelte oder ob die Mitarbeiter den in der Zentrale etablierten Mechanismus im Rahmen ihrer eigenen Enkulturation im Unternehmen nur übernahmen. Hier müssen weitere Forschungen Klarheit 184

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schaffen. Wie dem auch sei: Auch die Ingenieure am indischen Nebenstandort redeten nach kurzer Zeit schlecht über ‚das Management‘ und gehörten aus Sicht der Ingenieure am deutschen Zentralstandort nun auch ‚dazu‘. Vom Management des indischen Nebenstandorts wurde dieses ‚Schlechtreden‘ ebenfalls in seiner sozialen Funktion verstanden: als Mittel zu Einigung unter Ingenieuren und zur kollektiven Selbstmotivation. Man lernte also, dieses ‚Schlechtreden‘ nicht allzu ernst zu nehmen – ebenso, wie es die Manager in der Zentrale taten – und führte einigende Gespräche bei Bedarf informell. Zweitens erfuhren etablierte Kategorien der deutschen Zentrale in der Zusammenarbeit mit dem indischen Nebenstandort eine Umdeutung, und zwar insbesondere die Kategorie Leute, die den Laden schon länger kennen, vs. alle Übrigen. Zu Beginn der Zusammenarbeit unterschieden sich Diskurse der Vergangenheit zwischen den beiden Standorten. Statt einer gemeinsamen Geschichte des Niedergangs teilten die Mitarbeiter am indischen Nebenstandorts zunächst eine gemeinsame Geschichte des Aufstiegs: Wie die Feldforschung zeigte, empfanden sie sich als Gewinner eines Wirtschaftsbooms im heutigen Indien und wurden auch im öffentlichen indischen Diskurs so gesehen (Mahadevan 2007b: 119-138). Somit verkörperten sie im gewissen Sinne genau das, was in der deutschen Zentrale gefürchtet wurde – waren also der relevante ‚Andere‘. Im Laufe der Zeit änderte sich diese Wahrnehmung vonseiten der deutschen Zentrale jedoch: Denn der indische Nebenstandort war beispielsweise noch härterem Druck von oben ausgesetzt als die deutsche Zentrale. Langsam veränderten sich die indischen Mitarbeiter in der Wahrnehmung der deutschen ‚Ingenieure‘ also von ‚den Übrigen‘ zu ‚Leuten, die den Laden auch schon länger kennen‘ und insbesondere bereits negative Erfahrungen gemacht haben. Der Diskurs erfuhr also eine inhaltliche Umdeutung, und zwar eine, die die gemeinsame transnationale Arbeitspraxis stärkte. Drittens wurde ‚Kultur‘ beziehungsweise ‚kulturelle Differenz‘ als Mittel zur Stärkung der eigenen Position in Gefahrenzeiten be185

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wusst eingesetzt. Unter Druck von außen wurden also Mitarbeiter anderer Standorte kulturell fremd gemacht, um die eigene Position zu sichern. Hierdurch entstand am Zentralstandort eine neue Kategorie des ‚Eigenen‘ und des ‚Fremden‘. Dieser Prozess lief wie folgt ab: Ingenieure in Indien und Deutschland gleichermaßen hatten zu Beginn der Zusammenarbeit das Gefühl, keinerlei nationalkulturelle Differenzen zu haben – „wir sind ja alle Ingenieure – we are all engineers“, hieß es an beiden Standorten. Dennoch nahmen Mitarbeiter der Zentrale in der Folgezeit tatsächlich Konﬂikte in der Zusammenarbeit mit dem indischen Nebenstandort wahr. Von den Akteuren in der Zentrale wurden diese Probleme zum Teil auf den Faktor Distanz und die mangelnde Expertise der neuen Mitarbeiter in Indien zurückgeführt, zum Teil auf ‚kulturelle Unterschiede‘. Die Analyse zeigte: Wann welche Interpretation gewählt wurde, richtete sich danach, mit welcher Wahrscheinlichkeit nach den Erwartungen auf alternative Aufgaben in der Zukunft, die der einzelne Mitarbeiter in der Zentrale für sich hatte. Folgende Systematik konnte beobachtet werden: Zur Zeit des Aufbaus des Nebenstandorts in Indien rechneten alle technischen Schlüsselpersonen (92 Personen) in der Zentrale damit, durch den Transfer von Wissen nach Indien ihre Expertise zu verlieren. Zu Beginn nannten alle Beteiligten Distanz als Problem der Zusammenarbeit, da dies die informelle technische Absprache schwierig mache; die Existenz nationalkultureller Unterschiede wurde verneint. Nach etwa einem Jahr empfanden rund drei Viertel der deutschen Mitarbeiter die indischen Mitarbeiter immer noch nicht als kulturell fremd; das übrige Viertel hingegen sprach von großen Problemen in der Zusammenarbeit aufgrund von einer ‚anderen Kultur‘. Insbesondere wurde argumentiert, dass Inder nicht in der Lage seien, gute Qualität zu liefern und Zeitpläne einzuhalten. Wie die Forschung zeigte, griffen die betreffenden Personen dabei aus im interkulturellen Training Erlerntes zurück. Auffällig war hierbei, dass die Mitarbeiter insgesamt ähnliche oder fast gleiche Probleme schilderten, sie jedoch völlig unterschiedlich interpretierten – entweder als Folge von Distanz oder als Folge ‚nationalkultureller Unterschiede‘. 186

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Die Auswertung ergab folgende Systematik: Diejenigen Zentralstandort-Mitarbeiter, die erwarteten, bei Abgabe von technischem Wissen nach Bangalore kein neues Kompetenzfeld für sich zu ﬁnden, machten die dortigen Mitarbeiter kulturell fremd (Konzept des Othering, z. B. Ricœur 1992) und griffen dabei auf Wissen über ‚die Inder‘ zurück, das ihnen in einem interkulturellen Vorbereitungstraining vermittelt worden war. Dieses Vorbereitungstraining hatte sich – wie allgemein üblich – darauf konzentriert, die Unterschiede zwischen deutschen und indischen Arbeitsweisen herauszuarbeiten. Da die Existenz derartiger nationalkultureller Unterschiede für die Legitimation der Handlung dieser Ingenieure förderlich war, wurde er folgerichtig genutzt. Diejenigen Zentralstandort-Mitarbeiter, die erwarteten, sich durch die Kooperation mit Indien nach Abgabe ihres jetzigen Wissens neue Kompetenzen erschließen zu können, nahmen die dortigen Mitarbeiter primär als ‚Ingenieure wie wir auch‘ wahr und führten Probleme in der Zusammenarbeit auf deren Unerfahrenheit, den Faktor Distanz (der informelle Absprachen an technischen Schnittstellen erschwerte) sowie organisatorisch bedingte Machtkämpfe zwischen den Standorten zurück. Die Existenz eines interkulturellen Unterschieds hätte ihre Position also nicht verbessert – daher wurde dieser Diskurs von ihnen nicht genutzt. Mehr noch: Die Existenz von globaler Gleichheit unter Ingenieuren legitimierte ihr eigenes Zukunftsprojekt und die damit verbundenen Handlungen – daher betonten diese Ingenieure diesen Identitätsdiskurs. Im Laufe der Zeit entstanden so zwei Sub-Gruppen am deutschen Zentralstandort, die ihre Interpretationen voneinander abgrenzten. Somit wurde auch dort eine neue Identitätskategorie geschaffen. Welchen Unterschied diese Wahl vonseiten der Ingenieure am Zentralstandort machte, zeigte sich, als ich die dortigen Wahrnehmungen mit den entsprechenden Wahrnehmungen am indischen Standort kontrastierte: Es stellte sich heraus, dass die Interaktionspartner derjenigen deutschen Ingenieure, die Probleme nicht auf nationalkulturelle Unterschiede 187

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zurückführten, insgesamt der Meinung waren, viele technische Kontextinformationen aus Deutschland transferiert bekommen zu haben, wodurch sich ihre eigene Expertise deutlich erhöht habe. Demgegenüber sprachen diejenigen indischen Mitarbeiter, deren deutsches Gegenüber sie als ‚kulturell anders‘ empfand, davon, dass sie nicht oder nur wenig dazu gelernt hätten, und führten dies auf mangelnden Transfer von technischen KontextInformationen vom Zentralstandort zurück. Insofern fungierten die jeweiligen Interpretationen des ‚Anderen‘ am deutschen Standort also nicht nur als kollektive Legitimation für bestimmte Handlungsstrategien (Transfer von Kontextwissen ja oder nein). Vielmehr resultierten die gewählten Handlungsstrategien in der Wahrnehmung der indischen Gegenüber in einem faktischen Unterschied (Expertise ja oder nein), der die eigene Fähigkeit, sich in die Gruppe der ‚erfahrenen Ingenieure‘ durch Arbeitspraxis einordnen zu können, faktisch beeinﬂusste. Schlussendlich wurde also ein konstruierter ‚nationalkultureller Unterschied‘ zur faktischen Realität. 4 Implikationen für das Management kultureller Komplexität Das geschilderte Beispiel ist für die Konzeption des Managements kultureller Komplexität in dreierlei Hinsicht relevant. Erstens wurde deutlich, dass Kultur dem Menschen nicht etisch vorgegeben ist, sondern dass Akteure in ihrer emischen Interpretation der Welt die Möglichkeit haben, zwischen bestehenden Identitätsdiskursen zu wählen, also die Möglichkeit des kulturellen „Code-Switching“ besitzen. Zweitens wurde aufgezeigt, dass etablierte Identitätsdimensionen innerhalb einer ‚Nationalkultur‘ – in diesem Fall Ingenieure vs. Manager sowie gemeinsame Vergangenheit vs. ‚Neulinge‘ – auf ‚inter-nationalkulturelle‘ Kontexte übertragen werden und somit einerseits deren Interpretation beeinﬂussen sowie andererseits selbst eine Umdeutung erfahren. Kulturelle Komplexität bezieht sich dabei nicht nur auf die nationalkulturelle Dimension, sondern auch auf professionelle, ethnische, soziale, räum188

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liche, technische und viele weitere soziale Grenzen zwischen dem ‚Wir‘ und ‚den Anderen‘, die in permanenter Interaktion zueinanderstehen und kontextabhängig ausgehandelt werden. Die für „Code-Switching“ zur Verfügung stehenden kulturellen Codes gehen also über die von Molinsky (2007) propagierten nationalkulturellen Codes hinaus. Drittens wurde gezeigt, dass ‚Kultur‘ ein interpretativer Prozess ist, dessen Wahrheitsgehalt im Auge des Betrachters liegt. Denn ausschlaggebend für die Wahrnehmung des ‚Anderen‘ ist dabei nicht dessen faktische Fremdheit, sondern die eigene Notwendigkeit, die Fremdheit der ‚Anderen‘ so zu konstruieren, wie sie der Legitimation der Arbeitspraxis zum Erhalt des ‚Eigenen‘ dient. Dieser Befund von Identitäten als multipel, kontextabhängig und unter Einﬂuss von Machtaspekten konstruiert ist von entscheidender Bedeutung für das Management kultureller Komplexität in heutigen Organisationen. Ganz grundsätzlich verwischt hierdurch die oftmals starre Dichotomie zwischen ‚Management‘ und ‚sozialer Kompetenz‘ im Allgemeinen und ‚Interkulturellem Management‘ und ‚Interkultureller Kompetenz‘ – eine Integration, die sich, wie beschrieben, auch in der Begriffswahl ‚Management kultureller Komplexität‘ niederschlägt. Management kultureller Komplexität ist also eine Notwendigkeit für Manager jeglicher Organisation – sei sie nun multinational oder nicht. Folgende Elemente erscheinen mir auf Basis des Geschilderten hierzu notwendig: 1. Aufdeckung der Innensicht: Vor jeder Management-Entscheidung sind die Kategorisierungen des ‚Eigenen‘ und des ‚Fremden‘ aus Sicht der Akteure im Feld zu bestimmen. 2. Emisch geht vor etisch: Die Innensichten der Akteure im Feld dienen der Strategie-Deduktion und nicht umgekehrt. Nur wenn bekannt ist, wo sich die ‚interkulturelle Grenze‘ beﬁndet, kann sichergestellt werden, dass Maßnahmen zur Erhöhung der ‚interkulturellen Kompetenz‘ auch greifen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Sinn einer solchen Maßnahme von Mitarbeitern umgedeutet wird. 189

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3. Von Nationalkultur zur kulturellen Komplexität: Bei der Aufdeckung ‚interkultureller Grenzen‘ sind alle möglichen Dimensionen kollektiver Identitäten zu berücksichtigen. Auf Basis des derzeitigen Stands der wissenschaftlichen Literatur ist der Blick auf mindestens drei Dimensionen zu empfehlen: Nationalkultur, klassische sozialwissenschaftliche Kategorien (Gender, Alter, usw.), organisatorische Kategorien (Rolle z. B. ‚Experten‘, ‚Manager‘ usw., Hierarchie, relevante Organisationseinheit, externe Kontakte oder nicht usw.). 4. Kultur als kontextspeziﬁsche Kategorie der Praxis: Für die Management-Bearbeitung relevant sind nur diejenigen Identitätsdiskurse, die in der Praxis handlungsleitend sind. Diese gilt es kontextabhängig zu bestimmen. 5. Genauer Blick auf die Diskurse des Widerstands: Bei der Bewertung der aufgedeckten internen Identitätsdiskurse ist darauf zu achten, dass genau unterschieden wird zwischen integrativen Diskursen der Abgrenzung und subversiven Diskursen des Widerstands. Im gewählten Beispiel erweist sich die bereits vorhandene kollektive Ingenieursidentität in Abgrenzung zum Management (beispielsweise die Praxis des ‚Schlechtredens‘) als förderlich für die Integration von Zentral- und Nebenstandort: Man empﬁndet einander global als ‚Ingenieure‘. Derartige Identitätsdiskurse auf Expertenebene gilt es also beizubehalten, eventuell gar zu fördern. Hinderliche Identitätsdiskurse des Widerstands, im gewählten Beispiel: Die Kulturalisierung von Arbeitsweisen am indischen Nebenstandort durch Mitarbeiter der deutschen Zentrale, gilt es jedoch zu überbrücken. 6. Finale Festschreibung von ‚Kultur‘ ist nicht möglich: Bei aller gut gemeinten Strategie gilt es anzuerkennen, dass Organisationen heterogene Gebilde sind. Unterschiedliche Akteure deuten die Welt unterschiedlich; dieser Deutungsmacht können sie nicht beraubt werden. Jedoch können diese Deutungen zielführend beeinﬂusst werden. 7. Angleichung kultureller Bilder anstreben: Als besonders hilfreich für die zielführende Beeinﬂussung der Grenzen zwischen kollektiven Identitäten hat sich die Schaffung neuer Plattformen des Austauschs erwiesen (Mahadevan 2007b). Im geschil190

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derten Beispiel führte diese dazu, dass sich die vorhandenen Bilder des ‚Inders‘ einander anglichen und sich schlussendlich die Kategorisierung des ‚Inders‘ als ‚Ingenieur, wie wir auch‘ am deutschen Zentralstandort durchsetzte. Übertragen auf das geschilderte Beispiel ergibt sich im konkreten Fall folgende Hauptaufgabe des Managements kultureller Komplexität: Beeinﬂussung der Erwartungen der deutschen Ingenieure, was die Wahrscheinlichkeit neuer Kompetenzen am deutschen Zentralstandort anbelangt, und somit Minimierung der Angst vor der Auslagerung. Hierdurch werden vermutlich Rahmenbedingungen geschaffen, die den Diskurs von ‚Ingenieuren als eine globale Berufsgemeinschaft‘ fördert und dem Diskurs ‚Inder als kulturell Fremde‘ die Grundlage entzieht. Nebenprodukt dieser Vorgehensweise ist vermutlich eine Ausweitung des Diskurses ‚Ingenieure vs. Management‘ auf den indischen Nebenstandort. Management kultureller Komplexität bedeutet demnach: Den Prozess der Aushandlung von individueller und sozialer Identität im Unternehmen so zu beeinﬂussen, dass es den strategischen Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch vorhandene Identitäten auf Mitarbeiterebene in ihrer Existenz zu gefährden (weil dies den Widerstand auf Mitarbeiterebene vermutlich erhöht). Diese zielführende Beeinﬂussung der Rahmenbedingungen von Identitätsdiskursen erhöht oder verringert die Wahrscheinlichkeiten deren Auftretens in bestimmten Kontexten – nicht mehr und nicht weniger. In der Herausarbeitung dieser Auffassung von interkulturellem Management als Management kultureller Komplexität, basierend auf der Konzeption von Kultur als kollektiven Identitäten in der Praxis, liegt der primäre Beitrag dieses Artikels zur interkulturellen Managementforschung. Die Entwicklung und Erprobung eines allgemeingültigen Modells wird Aufgabe nachfolgender Praxis- und Forschungsprojekte sein.

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J. Mahadevan

Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis

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Kultur als kollektive Identitäten in der Praxis

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J. Mahadevan

Ilaria Carrara Cagni

International Management A Necessity for Global Account Managers1

Contents1 Introduction 1 The effects of globalization on purchasing and sales structures of global players 1.1 The effect of globalization on organizational structures of global players 1.2 Customer centric management as a result of the centralization of purchasing and sales structures 1.3 Strategic positioning through coordination of sales networks and Global Account Management 2 International management: a challenge of Global Account Management 2.1 The Global Account Manager role 2.2 One network to the customer 2.3 The impact of cultural diversity on Global Account Management organizations 3 Role of intercultural competence for Global Account Managers 3.1 Competences of Global Account Managers 3.2 Cross-cultural negotiation capabilities 3.3 Ability to manage and lead an international virtual account team 4 Conclusions References

Abstract This contribution analyzes the international cross-divisional sales executive role – Global Account Manager – and the related competences and challenges in order to successfully execute this 1 This article represents the extended and revised version of a lecture the author gave during the “5th International Day” at the University of Applied Sciences, Munich. At the same time it is a condensed version of the Master Thesis, the author prepared during the Master Course “Intercultural Communication and Cooperation” at the same University.

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I. Carrara Cagni

International Management

role, focusing particularly on the aspects of intercultural management. Global accounts are the most important customers of large transnational corporations. The Global Account Manager is the senior sales executive dedicated to manage the long-term relationship with one of these global accounts. The importance of Global Account Management has been increasing in the past years, as a consequence of the need to address centralized purchasing processes of global customers. As globalization increases, the centralization of selling and buying power, Global Account Managers increase their strategic importance in global corporations. In order to fulﬁll their role, Global Account Managers need to operate in a three-dimensional environment, as both company-internal (“project manager”) and customer-external (“external advisor”) sales activities need to be coordinated on a “global” scale. Thus, several GAM competence models address the need for intercultural competence, meant as the ability to communicate and act appropriately and effectively in cross-cultural and ambiguous situations. Two main challenges are chosen to highlight the speciﬁc necessities of intercultural management: Cross-cultural negotiation competence and competence to lead an international virtual team. Introduction “Intercultural Management – A necessity for Global Account Managers” analyzes the international cross-divisional sales executive role and the related competences and challenges in order to successfully execute this role, focusing particularly on the aspects of intercultural management. Global accounts are the most important customers of large transnational corporations. The Global Account Manager is a senior sales executive dedicated to manage the long-term relationship with a global account. The importance of Global Account Management has been increasing in the past years, as a consequence of the need to address centralized purchasing processes of global custom196

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I. Carrara Cagni

ers. As globalization increases the centralization of selling and buying power, Global Account Managers increase their strategic importance in global corporations. In order to fulﬁll their role, Global Account Managers need to operate in a three-dimensional environment, as both companyinternal (“project manager”) and customer-external (“external advisor”) sales activities need to be coordinated on a “global” scale. Thus, Global Account Management competence models address the need for international management and intercultural competence, meant as the ability to communicate and act appropriately and effectively in cross-cultural and ambiguous situations. Two main challenges are chosen to highlight the speciﬁc necessities of intercultural management: Cross-cultural negotiation competence and competence to lead an international virtual team. 1 The effects of globalization on purchasing and sales structures of global players 1.1 The effect of globalization on organizational structures of global players Over the last thirty years, communication technology has vastly improved and become signiﬁcantly cheaper. Alongside there have also been major advances in transport infrastructure. The information and transport revolutions, together with innovation in management strategies, have transformed the ability of ﬁrms to organize production, logistics, development, procurement and sales transnationally. Global companies have been at the forefront of those corporations exploiting new global organizations in order to re-organize internationally their processes and thus take advantage of the new opportunities by expanding on world markets. Global companies have not only established an operational presence in many parts of the world, they have also addressed the issue of how to coordinate those operations effectively in order to 197

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be able to implement global agreements with their suppliers and deliver a global value proposition to their customers. In doing so, they have to reconcile the tensions caused by the organizational complexity (e.g. shared proﬁt and loss responsibility) and cultural diversity, inherent to the internationalization process. Global coordination also impacts upon information management, logistics, manufacturing operations, marketing and approaches to pricing. The global environment forges a new complexity which cuts across all businesses and penetrates most managerial tasks, demanding intercultural management competences such as social and strategic capabilities running the gamut from leadership skills to deﬁning the corporate structure. Since the 1980s the information technology revolution, among other factors, has encouraged a plural2 beyond simply local or regional purchasing and sales. The evolution of global markets has led global companies to structural changes within the organizations of global corporations, both in terms of reorganization of sales and purchasing process and in terms of capabilities needed by sales representatives confronted with global markets. New developments and trends in international business are creating new challenges and opportunities to global companies that require adaptation and new approaches from their global sales organizations and account managers.3 Increasing levels of globalization result in dramatically increasing levels of organizational complexity and cultural diversity, in which global sales organizations must drive the relationship with their respective customers. 1.2 Customer centric management as a result of the centralization of purchasing and sales structures There is a tendency in the market of global companies to centralize the purchasing processes in order to gain contractual power, 2 Held, David et al. (1999), p. 255. 3 In this article the word “managers” refers to both male and female. This article addresses both genders wherever he/him is stated.

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which has both internal and external effects. Internally, the centralized purchasing process increases the headquarters’ power and decreases the purchasing power of the single divisions and local companies. The headquarters issues tenders for global solutions (for example an IT-security frame contract) and takes centrally the buying decision (for example the decision is taken by the CIO). In some global companies the decision process is shared, involving local requests. Externally, the centralized process leads to an overall increased purchasing power in requesting price reductions and global complex solutions.4 Pressure on the supplier is given by the fact that the global customer will use its bundled information to rank its global providers. Suppliers are expected to deliver at same (or at least similar) quality and pricing standards at each of its locations; otherwise the global customer might beneﬁt from the reduced geographic and trading obstacles and might shift to other global providers, independently from their HQ location. Globalization shifts power from producers to customers.5 “Yet, it seems few companies have realized the full consequences of this paradigm shift. They do not have accurate customer proﬁles or interaction-transaction histories with their key customers. Many corporations do not have a clue how much it costs to acquire a new customer. […] Few of them have a senior executive respon4 An example of global solution is the 2004 tender by Coca-Cola on IT Desk-Top Services and Managed Services in 26 countries. The requested solution consisted in delivering IT infrastructure and maintenance to all Coca-Cola Company employees in 26 countries of Europe, Middle East and Africa. The decision was taken at Coca-Cola’s headquarters in Atlanta (USA), although the countries addressed in the tender did not even include the HQ nor other parts of the USA. 5 The shift to a customer driven market has also been mentioned by Klaus Kleinfeld in his speech at the Ascent Forum in Berlin, October 2006. On that occasion, Kleinfeld redeﬁned the acronym CEO into “Customer Executive Ofﬁcer”, as being the ﬁrst step in order to grow Siemens into a customer-driven enterprise.

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sible for the total customer experience. Even fewer understand exactly why customers prefer to buy their products and services. […] They should. Spending time with customers is the essence of management. John Chambers of Cisco Systems spends 80 % of his time in conversation with customers, and requires every executive to spend at least 50 % of their time face-to-face with customers. This is probably the cheapest course you can ever take on customer relationship management.”6 Thus, globalization of sales structures brings along opportunities and challenges. Opportunities result from the possibility to discuss at an early stage of the decision making process about global projects, leads and business relationships. In this way, large business volumes are captured at headquarters level before the local subsidiary of the customer can decide for a local supplier. The decentralized sales force which competes with local suppliers is then supported by global sales efforts, which negotiates global deals including local operations. The challenges lie in capturing those “big pies” through excellent globally networked account management and involving the whole organization in delivering the global deal to each local subsidiary. Furthermore challenges lie in the fact that companies need to adapt their own sales strategic approach to the centralized purchasing processes of their global customers. 1.3 Strategic positioning through coordination of sales networks and Global Account Management Such critical dimensions of change in the global market environment affect the practice of selling, especially with regard to intercultural management. The sales strategy must focus on the customer’s decision making center (e.g. its headquarters), while maintaining relationships at a local level (divisional and/or local level). Such a networked and customer-centric sales strategy is commonly known as “Key Account Management” or “Global 6 Nordström, Kjell A.; Ridderstrale, Jonas (2003), p. 122.

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Account Management”, focusing on a range of large top customers, named “Accounts”.7 “For most companies the question is not whether to initiate a Global Account Management program, merely when! […] The majority of industries are feeling the effects of globalization. Whether you manufacture consumer products, provide ﬁnancial services, manufacture components for the aerospace industry, supply motor vehicle parts or are in construction industry, your major customers are going global and you had better develop the capability to serve them.”8 An excellent product with global applications may not be sufﬁcient for customers to perceive a company as a global supplier. An integrated and coordinated supply strategy and a consistent pricing strategy that provide umbrella agreements9 with country-speciﬁc conditions may also not be enough. In developing a global value proposition, a clear message to customers must focus on how a company can create value beyond a global product, service or price offering. “Your customers are the future, and your most strategic customers come ﬁrst. What they want is problem solving and creative thinking about their business, not to mention the commitment of and access to your total operation. Delivering on these expectations requires an enterprise response. […] For those involved in managing strategic customers, your mandate is to add a 3rd dimension10 to make customers both real and equivalent inside 7 Usually account management programs range from 20 to 100 large top customers. Source: SAMA, Strategic Account Management Association (see 11). 8 Wilson, Kevin et al. (2002), p. 9. 9 “Umbrella agreements” stands for global frame agreements, e.g. payment terms and conditions or product delivery time, which are applicable globally. 10 The 3rd dimension mentioned refers to Global Account Management as a new dimension of activities to be added to the typical dual matrix organization of global players. The matrix includes the product/service business delivery operation as one dimension and the regional operation as the second dimension. Global Account Management, which is crossregional and cross-business, becomes the 3rd dimension.

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your ﬁrm. To succeed you’ll need a strategic account management organization.”11 By focusing coordinated sales and portfolio activities on strategic accounts and their actual and future demands, global players can generate a unique value proposition for their global customers by implementing a Global Account Management program. “Global Account Management is not about satisfying customers, it is about convincing them that they can not live without you.”12 2 International management: A challenge of Global Account Management Managing customers in a global context is both quantitatively and qualitatively different from managing customers within a national context. Not only global companies are larger, but also their organizations are more complex and they operate in many different cultures. This article refers to customer centric sales approaches within one culture as to Key Account Management and to global sales approaches as to Global Account Management. 2.1 The Global Account Manager role The Global Account Manager is a senior sales executive, responsible for the global and cross divisional development of a selected Global Account. The Global Account Manager is nominated by a Global Account Management Board, to which he reports on development of business with the global account and which sets the account business targets. He represents the company’s global business interests with the assigned customer worldwide. In general, he is full time appointed for one account and has the responsibility for developing the overall strategic business with the customer. Global Accounts are assigned to one Global Account Manager, who generally is located close to the account’s headquarters, 11 Strategic Account Management Association (SAMA), Handout, 42nd Annual Conference, “ The 3rd dimension: Getting your company focused on customer’s”, May 7–10, 2006, Dallas, Texas. 12 Wilson, Kevin et al. (2002), p. 26.

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in order to have the best possible customer intimacy, i.e. understanding of the account’s culture, needs and requests. From there the Global Account Manager can closely interact with the customer and perceive the customer’s strategy. With this knowledge he can challenge his own organization to match the customer’s requirements in order to increase and/or maintain the global supplier business relationship. The Global Account Manager’s main tasks are: • To know the customer’s business targets, issues, needs and key business drivers and effectively transfer this knowledge to the company’s divisions and regions; • To provide value to the customer by creating and supporting new business ﬁelds, by sharing information about sector, industry and market intelligence and global trends and by developing new business opportunities for the company; • To develop a single global 3–5 year account strategy and to formulate a shared strategic account plan, in alignment with the business planning of the respective regions and divisions; • To build and maintain sustainable relationships with the appropriate customer’s key decision makers, facilitate and maintain relationships between the customer’s and the company’s executive and senior management; • To build and lead the international account team, based upon trust among the members (of all divisions and regional entities having potential business relations with the account) working towards an aligned proﬁtable business growth with the account; • To recognize at an early stage potential risks (with business impact) to the account and by addressing the identiﬁed risks to the appropriate company’s regional or divisional executives; • To feed customer requirements back into the regional and divisional organization units as well as into the HQ, based on customer value chain analysis (e.g. for product development or factory delivery) in order to meet customer needs worldwide with the complete company portfolio; • To drive and develop (short, medium and long term) opportunities, for the company as part of the strategic account plan together with the virtual international account team and, if 203

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necessary, to support the internal and external negotiations worldwide. • To make sure that the company’s organization works aligned with the global account strategy by being involved in all topics and activities related to the account and by aligning these activities with the global account strategy. The complexity facing the Global Account Manager is not so much about integrating the structures, systems and processes within his own organization, than about integrating them with customers’ operations in a culturally diverse context. This can be described as three-dimensional (Figure 1).

Level of complexity in own organization: role of “project manager”

Level of complexity in different cultural surroundings: “global” role

Level of complexity in account’s global organization: role of “external advisor”

Figure 1: Three dimensions of complexity in the Global Account Manager role The ﬁrst dimension is the role as internal coordinator or “project manager” of the cross-divisional sales processes in order to fulﬁll the customer’s requests. The second dimension is the role as “external advisor” in the buying processes of the customer. The 204

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third dimension is given by the fact that both company-internal and customer-external sales activities need to be coordinated on a “global” scale. Due to the complexity of the role, to the blurred organizational boundaries and to the lack of line of authority to the international account team,13 the Global Account Manager must manage the process through the mechanisms of shared values, cultural empathy and personal networks rather than through formal control mechanisms. “Empathy has been long recognized as a central element of intercultural sensitivity. It refers to a process of projecting ourselves into other person’s point of views in which we think the same thoughts and feel the same emotions as another. […] Empathy allows [the managers] to demonstrate reciprocity of affect displays, active listening, and verbal responses that show understanding. It develops a mutual understanding that leads to the establishment of an intercultural rapport.”14 2.2 One Network to the Customer Despite the fact that the Account is assigned to one Global Account Manager, in Global Account Management there is no such thing as “one face to the customer”. A more suitable slogan for this sales approach is “one network to the customer”, whereas the internal network is carefully coordinated and led by the Global Account Manager and includes his activities, top-management relations and local sales relationships as well as local operations. Thus, the Global Account Manager – in order to address the account in its “globality” – must create, maintain and develop an 13 The Global Account Manager can have a secretary and some Account Manager supporting him at his location, whom he manages disciplinary locally. Nevertheless, the Global Account Management is a role of impact without authority, with neither local line of authority nor disciplinary line of authority towards the international account team members, located in their respective local company. 14 Chen Guo Ming and Starosta, William J. (2000), pp. 410–411.

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account speciﬁc international virtual team. This network enables the Global Account Manager to “manage multiple organizational processes simultaneously, balancing global competitiveness with local responsiveness and a strong focus on innovations and [team] learning.”15 The international account team is the backbone of the Global Account Manager. The team members are the company’s local sales representatives, who support the Global Account Manager to address the Account in its global measure, bringing into the sales approach cultural and account-speciﬁc aspects, as shown in Figure 2. Global Account headquarters*

HQ Company headquarters Global Account Program office**

GAM

AM AM AM

AM AM

AM

Legend: GAM = Global Account Manager AM = Local Account Managers from the international account team. AMs are located at the countries of the accounts’ subsidiaries. = E.g. Account’s headquarters located in Finland * = E.g. Company’s headquarters located in Canada ** = Functional management regarding the Global Account from the GAM to the AMs (no direct reporting line to GAM) = Functional management from HQ on global sales strategies and support functions

Figure 2: Global account team structure 15 Caron, Peter and Hammerschmidt, Annette C. (2000), p. 11.

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2.3 The impact of cultural diversity on Global Account Management organizations “The global challenge for cross-cultural management today is and will be precisely the capacity to understand globalization as a processual phenomenon in which managers have to constantly adapt and readapt to the ever changing dynamics and increasing complexity of the “glocal” business environment and its cultural realities.”16 Differences in cultural perspective (beliefs, values, norms and rules of behavior) have a major impact on the Global Account Management organization. The way Global Account Managers and their international account team members execute their roles is inﬂuenced by two types of cultural differences (also called “cultural duality”): On the one hand, the international team is inﬂuenced by the organizational cultures of both organizations: The culture of the own company and the customer’s company culture. This aspect of culture is generally referred to as “corporate culture”. On the other hand, each member of the international team is inﬂuenced by the broader cultural values of the society he lives in and/or he is from, as opposed to the ones of other team members. This aspect of culture is generally referred to as “national culture”. Cultural differences within the international account team offer both opportunities and challenges which need to be considered when setting up a Global Account Management organization. The opportunities in problem solving; the challenges in compensation systems; the team building and customer relationship management challenges and negotiation challenges are elaborated as examples in more detail: (a) Opportunities in problem solving: Culture differences must be recognized and celebrated as an opportunity to create synergies. By having members from different cultural backgrounds the international account team is able to present a local face to the customers while at the same time, by drawing on the wider pool of knowledge and experience that comes from the different 16 ibid.

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cultural perspectives, the team is able to provide more creative solutions. “We experienced a great deal of difﬁculty when we ﬁrst tried to implement our Global Account Management program and I believe that it was because the original team members were all drawn from North America. We only really started to make it work when we got a multinational team together. It was the differences that made it work, we were able to get insights into the way the account thought that just weren’t obvious before.”17 (b) Challenges in compensation systems: Culture impacts upon the way individual team members view reward and compensation. Culture plays a major role in determining proportions of compensation made up of salary, bonus, fringe beneﬁts and in determining the degree to which the individual or the team is rewarded. In North America, business culture dictates that it is the individual who is recognized (even if part of that recognition is based upon his role as a team player), whereas in parts of Europe and Asia Paciﬁc, rewarding the individual at the expense of the team could be a serious de-motivator.18 (c) Challenges in team building and customer relationship management: Creating and keeping trust between the members of the virtual international account team is particularly challenging when local subsidiaries of both the account and the supplier have diverging local strategies in comparison to the strategies of the respective headquarters. This task is even more challenging when local companies have high employee ﬂuctuation or taskrotation, especially with regard to knowledge management and customer relationship management. (d) Negotiation challenges: “In an increasingly global business environment, cultural misunderstandings may sabotage even the simplest negotiation.[…] Negotiators’ interests, their assump17 VP Global Accounts, FMCG company in: Wilson, Kevin (2002), p. 19. 18 The general human resources rule states that team members do not need to receive equal rewards around the globe, but do have to have local parity.

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tions about strategy, and the economic, social, legal, and political context of negotiation all vary with culture.”19 When the customer originates from a completely different culture to the one of the supplier, the negotiations may be more complex, the pace of change may be different and the overall way of doing business may be prescribed by radically different social norms and rules.

3 Role of intercultural competence for Global Account Managers 3.1 Competences of Global Account Managers This article analyzes the competences of Global Account Managers in two steps. At ﬁrst the competences of account managers are elaborated in order to show which skills are needed for the Key Account Manager role without taking into account the third dimension of global complexity. Then, in a second step, the analysis focuses on the additional capabilities necessary for the Global Account Manager role, emphasizing the international managerial capabilities. Thus it is important to stress that in a global environment, all three aspects comprehend intercultural challenges and require from the Global Account Manager speciﬁc skills to deal with the global complexity. Figure 3 summarizes the spectrum of capabilities required for both KAM and GAM roles based on the three dimensional model of Figure 1. With the combination of the concepts of consultative selling, team selling and strategic account management, the role of Key Account Manager requires different skills from those traditionally associated with selling. As the strategic focus of the sales effort moves from the management of discrete product sales to the management of long-term relationships, so the Key Account Manager becomes adept at planning for relational development. 19 Brett, Jeanne M. (2001), cover.

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Dimensions Capabilities “Project manager” role

• • • • •

“External advisor” role

• Develop a comprehensive networking of contacts within the customer’s organization • Extensive industry knowledge and understanding of the customer’s business • Consultative selling • Technical capabilities • Ability to engender trust • Political sensitivity

“Global” role

• Ability to manage high degree of organizational complexity and ambiguities • Lead international teams of people • Change management role • Cross-cultural understanding • Culturally sensitive • Open to opportunities offered by cultural diversity • Cross-cultural negotiation and persuasion capabilities

KAM

GAM

Networking skills in own organization Organizational skills Managerial credibility Capability to think strategically Leadership and people management capabilities • Ability to understand and leverage team dynamics • Ability to analyze complex situations in order to determine the buying inﬂuences • Technological capabilities

Figure 3: Two and three dimensional capabilities of Key and Global Account Managers This involves developing a comprehensive network of contacts within the customer’s organization in order to facilitate the collection of information upon which to base that planning. Other 210

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attributes demanded by this role include the capability to think strategically, organizational skills, extensive industry knowledge and managerial credibility. Consultative approaches to selling and Key Account Management demand that the sales person becomes recognized within the account’s organization as a resource for them, working closely with people from a wide range of disciplines to realize the potential of the relationship. This role is often called “external or trusted advisor”. Networking skills are important in this role but so too are technical capabilities, knowledge of the customer’s business, and the ability to engender trust. A major role performed by the Key Account Manager is that of a team leader. Needing to create impact without authority, Key Account Managers require leadership and people management capabilities of a high order as well as the ability to understand and leverage team dynamics. By working with remote teams, the Key Account Manager must develop strong technological capabilities to facilitate joint planning and communications; gaining market information, passing back that information to HQ and gaining access to the information that senior managers need for strategic planning and target setting. This requires strong networking skills. He must develop a detailed understanding of the purchasing process within the account’s organization too. This implies (corporate) cultural and political sensitivity as well as the ability to analyze complex situations in order to determine the buying inﬂuences on individual purchasing decisions and the perception of the ongoing relationship held by the customer. Leveraging the Global Account Management process requires from the Global Account Manager a higher order of capabilities from those required from a national Key Account Manager. Increasing levels of globalization result in dramatically increasing levels of organizational complexity and cultural diversity, in which Global Account Managers must drive the relationship with their respective accounts. A Global Account Manager must be able to manage high degrees of organizational complexity and organizational ambiguities. 211

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He must be able to identify and inﬂuence those people who can facilitate the implementation of the global account’s strategy. He must as well develop support, without line of authority, for the adaptation of systems and processes to match the global account’s requirements and lead international teams of people who may have multiple reporting responsibilities. This requires that Global Account Managers perform a change management role. When managing the organizational complexity, the Global Account Manager must deal with a number of complex issues: • Cross-cultural issues between people and the way they implement and manage systems and processes; • Differences in global and local perception about the importance of individual relationships and the validity of the overall strategy; • The potential conﬂict inherent in the threat that the global account strategy poses to entrenched local interests, both political and ﬁscal; • The management of dispersed “virtual” teams and internal and external networks, often with no line of authority, little physical contact and cross-cultural complexity; • Coordination of strategy, logistic processes, service provision and information ﬂows across spatial and temporal borders. Cultural diversity, deﬁned as different shared values, beliefs and assumptions, is usually related to national culture but differences in cultural perspective can also be observed in different industries, organizations and even functional specializations. A high degree of intercultural competence is necessary to manage the cultural diversities both from an organizational (own vs. account’s organization) and an international (nations where both organizations are located and do business) point of view. A Global Account Manager must not only be culturally sensitive and competent in coordinating operations, he must also be open to the opportunities offered by cultural diversity.20 20 “Open-Mindedness refers to the willingness of individuals to openly and appropriately explain themselves and to accept other’s explanations.

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While ethnocentrism21 may be applied within the Global Account Manager’s own company because of the power that HQ may hold over its subsidiary organizations, it is rare that the Global Account Managers can exercise power over the diverse operations of the account. Even within his own organization the exercise of power may be counterproductive; therefore the emphasis for a Global Account Manager in managerial terms is upon persuasion capabilities rather than coercion. When supporting local account management operations the Global Account Manager metaphorically becomes like a bridge between two organizations at an international level. The Global Account Manager occupies a central position in a network of relationships between the two organizations, linking people and departments in order to deliver a global value proposition. As negotiators Global Account Managers will need to operate internally and externally. Negotiation capabilities concern the establishment of global agreements and pricing structures as well as reconciling global and local differences of opinion and perception. Out of the variety of competences necessary to the Global Account Manager role, intercultural competence, meant as the ability to communicate and act appropriately and effectively in inter[…] Ingrained in open-mindedness is the willingness to recognize, accept, and appreciate different views and ideas.” Chen, Guo Ming and Starosta, William J. (2000), p. 410. 21 Ethnocentricity is the tendency to look at the world primarily from the perspective of one‘s own culture. It is deﬁned as the viewpoint that “one’s own group is the center of everything,” against which all other groups are judged. Ethnocentrism often entails the belief that one‘s own race or ethnic group is the most important and/or that some or all aspects of its culture are superior to those of other groups. Within this ideology, individuals will judge other groups in relation to their own particular ethnic group or culture, especially with concern to language, behavior, customs, and religion. Deﬁnition by Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Ethno centrism, October 28th, 2006.

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cultural situations, plays a key role. As mentioned above, Global Account Managers must manage “cultural duality”, when interacting with cultures at different levels: the culture of their own company, the account’s company culture and local national cultures, when fulﬁlling customer’s expectations in regional subsidiaries. As a result, Global Account Managers need intercultural competence, in the sense of “a global mindset and the ability to legitimize diverse perspectives and capabilities, a leadership style which facilitates organizational change and creates learning systems to build a shared vision and individual commitment across borders, the interaction skills to participate effectively in intercultural teams, networks and boards and help develop multiple and ﬂexible coordination processes.”22 To manage cultural differences effectively, Global Account Managers need to understand their own cultural values and assumptions ﬁrst (self awareness) in order to assess the potentials and needs of others accurately (culture awareness). The two aspects of intercultural competence which are mostly relevant for Global Account Managers are: Cross-cultural negotiation capabilities and the ability to manage and lead an international virtual account team. 3.2 Cross-cultural negotiation capabilities Any interaction between two parties becomes a negotiation because each party has a goal and the means of achieving it. This area becomes much more complex in Global Account Management because of the additional cultural overlay that comes from the very nature of the Global Account Manager role. As in international business the general rule states that the seller adapts to the buyer, in Global Account Management, the Global Account Manager needs to understand both the local and the account’s corporate culture and adapt to it, in order to lead successful cross-cultural negotiations. The savvy international marketer knows how to focus on the local customer – with its different values, attitudes and beliefs – while still thinking globally. 22 Caron, Peter and Hammerschmidt, Annette C. (2000), p. 11.

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The challenge for the Global Account Manager in international negotiations is to elaborate strategies which support open communication about each other’s interests and priorities. If the managers achieve to communicate each other’s interests and priorities, the potential for integrative agreement in the negotiation is addressed, in the sense that the agreement gives a higher beneﬁt to the parties compared to an equal distribution. Cultural values direct attention to what issues are more and less important and inﬂuence the negotiators’ interests and priorities. Cultural norms deﬁne what behaviors are appropriate during a negotiation and inﬂuence the manager’s strategies. When two parties negotiate, both bring their culture to the “negotiation table” along with their interests, priorities and negotiation strategies. Culture may also affect whether the international managers confront directly, their motivation, the way they use information and inﬂuence. In other words: culture may affect why the negotiators have taken the position they have or why one issue is of higher priority than another is. Cultural values may also reveal the interests underlying negotiators’ positions. Negotiators from cultures that value tradition over change (past-orientation), for example, may be less enthusiastic about economic development that threatens valued ways of life than negotiators from cultures that value change and development (future orientation). Ethnocentric negotiators from one culture expecting preferences and values to be compatible, can sometimes not understand the rationality of negotiators from another culture whose views on the same issue are opposite to their own. The ability to perceive the other international manager’s point of view and change perspective in order to understand is crucial in the process of exploiting the potential of integrative agreement.23 23 “Put yourself in their shoes. How you see the world depends on where you sit. People tend to see what they want to see. Out of a mass of detailed information, they tend to pick out and focus on those facts that conﬁrm

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Not only there are differences in strategic behavior between cultures, but there are also differences within cultures, differences in personalities of people within cultures and overlaps between cultures, with the result that some members of a culture may negotiate less like their own cultural prototype and more like the prototype of another culture. Thus, differences in strategic behavior can vary within a culture and should keep international managers distant from cultural prototyping. Figure 4 shows two normal distributions which depict cultural typical behavior with regard to the same situation (e.g. direct communication). Frequency/ Amount of people

Culture A

Culture B

Behavior according to a cultural pattern

Figure 4: Cultural average behavior, variability and overlap The vertical axis shows the frequency of a certain behavior in number of persons within a culture. The horizontal axis shows their prior perceptions and to disregard or misinterpret those that call their perceptions into question. Each side in a negotiation may see only merits of its case, and only the faults of the other side’s. The ability to see the situation as the other sees it, as difﬁcult as it may be, is one of the most important skills a negotiator can possess. It is not enough to know that they see things differently. If you want to inﬂuence them, you also need to understand empathetically the power of their point of view and to feel the emotional force with which they believe in it. […] To accomplish this task you should be prepared to withhold judgment for a while as you try on their views. They may well believe that their views are right as strongly as you believe yours are.” Fisher, Roger et al. (1991), pp. 23–24.

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the measurable level of that speciﬁc behavior (e.g. amount of indirect sentences during a negotiation). The normal curves drawn for cultures A and B indicate that the two culture’s average behaviors are quite different but that there is variability within each culture. Some members’ behaviors are more and some less similar to the cultural average behavior.24 There might also be some overlap between the two cultures such that some representatives from culture A behave more like the average of culture B and vice versa (hatched area) Culture can inﬂuence negotiations in diverse aspects. In fact negotiation strategies, like any form of social interaction, are inﬂuenced by cultural norms. These norms are functional because they reduce the number of choices a person has to make about how to behave and because they provide expectations about how other members of the same culture will behave. The two general methods for becoming aware of cross-cultural differences are to observe and to ask. Culture has impact on a range of interaction and communication areas in negotiations. In this article you will ﬁnd some aspects of cultural impact on negotiation due to relationship, hierarchies, status, motivation, time, confrontation, information and language. (a) Relationship: People from deal-focused cultures are fundamentally task-oriented, while negotiators from relationship-focused cultures are more people oriented.25 Of course, relationships are important in business everywhere, the difference lies in the degree of importance. Deal-focused negotiators need to 24 “The attitudes, interests and other characteristics of an individual are often quite different from those of a group to which they may belong. For example, the ‘average’ Japanese tends to favor more indirect methods of communication and negotiation, but individual Japanese span the full gamut of negotiation styles.” ibid., p. 175. 25 The cultural deal-focused vs. relationship-focused dimensions are elaborated in Richard R. Gesteland (2005), p. 21.

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know that in relationship-focused cultures, they need to develop rapport before talking business. According to Gesteland, Argentinean negotiators generally start negotiations by establishing a relationship before discussing business issues, which is a loss of valuable time to generally dealfocused German negotiators. International negotiators need to consider that the relationship pattern might also be inﬂuenced by the fact that in some countries local laws do not protect companies as much as in other countries from unreliable business partners, thus, trust plays a stronger role in the decision making process of starting a new buyer/supplier partnership. (b) Hierarchies: Geert Hofstede analyzed “Power Distance” as a cultural dimension which inﬂuences cross-cultural encounters.26 This dimension is also called hierarchical versus egalitarian cultures. According to Hofstede, in egalitarian cultures power is acquired by performance, therefore it is situational and transitory; in hierarchical cultures power is acquired by ascription (e.g. age, social class, ethnical group, etc.), therefore it is long-term and general. Global Account Managers need to consider the levels of closeness and informality displayed in superior/subordinate relationships and in seller/buyer relationships, in the negotiator’s society. Problems can occur when informal managers from relatively egalitarian cultures interact with more formal counterparts from hierarchical societies. Humorous informality can offend high-status people from hierarchical cultures, just as the statusconsciousness of formal people may offend the egalitarian sensibilities of informal managers. For example in a conservative Japanese business context, negotiators from Western countries should consider age, status and experience of the possible negotiators. Seniority in Japan is a sign of experience, authority and competence. Generally in Japan, important negotiations are carried out by elder business managers. A low hierarchical level of 26 Hofstede, Geert (1980).

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a negotiator can even be interpreted as a sign of disrespect and of low interest by the Western company. People in hierarchical cultures may be reluctant to confront directly in negotiations because confrontation implies a lack of respect for social status and may undermine social structures. The norm in such a culture is not to challenge higher-status members. When conﬂict occurs, it is more likely to clarify the conﬂict with a social superior than by direct confrontation. Cross-culturally competent Global Account Managers shall ask local sales manager about local customs regarding hierarchies and shall observe interactions, which might give information on hierarchical structures. For example observing how people sit in a negotiation setting, who talks, who starts the negotiation/conversation, who gives the business card ﬁrst, who gives presents, what is the age, gender and position of the counterparts, etc. (c) Status: Global Account Managers need to analyze the role of social status when entering a negotiation in a new cultural environment. Is the Global Account Manager role known? If yes, which expectations are related to the role? If no, would it be suitable to have an ofﬁcial communication from an own executive to introduce the role or is the business card enough? Moreover, it might be relevant to understand which status the account attributes to the Global Account Manager’s company. For example in Russia material things, such as watch, clothes, car, jewelry, chauffeur, bodyguards, etc. are all considered relevant status symbols. These material status symbols indicate to the Russian negotiator the status of the negotiator as well as of the company. Arriving late on the other hand could be acceptable as it symbolizes that the negotiator plays an important role. As mentioned above, the cross-culturally competent Global Account Manager shall ask and observe the importance of status in order to make a good ﬁrst impression and act in an appropriate way during the negotiation. 219

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(d) Motivation: Negotiators’ motivational orientations may also stem from their culture’s individualistic or collectivistic pattern, which is an other dimension elaborated by Geert Hofstese (see note 27). Motivation is all about negotiator’s interests. This aspect reﬂects a society’s goal orientation: According to Hofstede, individualist cultures emphasize self-interest (e.g. interest to increase proﬁt in a sales negotiation) and collectivist cultures emphasize collective interest (e.g. securing a certain proﬁt in order to prevent lay-offs in the own company). Moreover, there is sometimes the situation that a party has the interests of the other party on the table (e.g. maximize the beneﬁts of customer). The relative importance of negotiator’s self-interests, other interests and collective interests vary by culture. (e) Time: “Some of the world’s societies worship the clock. Other are more relaxed about time and scheduling, focusing instead on people around them.”27 Conﬂicts arise when negotiators belonging to cultures where time is dealt with rather rigidly (monochromic cultures) interact with business partners belonging to cultures where time is dealt with rather ﬂuidly (polychromic cultures). The cultural dimension rigid time versus ﬂuid time has been elaborated by Richard Gesteland (see note 27), whereas similarly monochromic versus polychromic cultural dimension has been developed by Edward T. Hall.28 The former (rigid) regard the latter (ﬂuid) as lazy, undisciplined and rude, while the latter often regard the former as arrogant enslaved by clocks and arbitrary deadlines. During a negotiation, managers who deal with time rather rigidly will tend to agree at the beginning of the meeting to an agenda and follow it. Moreover, managers will more likely expect other negotiators to stick to the topics on the agenda, discussing these in the given time and in the order stated. Differently, negotiators from cultures in which time is considered ﬂexible and ﬂuid, will more likely jump from one topic to the other according to priori27 Gesteland, R. Richard (2005), p. 19. 28 Hall, Edward T. (1989), pp. 71–83.

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ties and interests, which are not or just partly considered in the agenda. The agenda is seen as an overview of the topics but not as a mandatory rule to follow. Moreover, negotiators who act rather in a ﬂuid way may more likely arrive at meetings later than the scheduled starting time and might tend to accept calls on mobile phones or talk to people during the negotiation; such behavior usually produces stress and disorientation to rigid-time negotiators, as the agenda and time schedule are not followed. (f) Confrontation: Negotiations are not always direct verbal interactions and confrontations between the parties. Sometimes the verbal message is indirect. The indirect message can be conveyed for example by metaphors, paraphrases or by a nonverbal behavior. People from different cultures vary in their preferences for direct verbal confrontation in negotiation. Also, the amount of people involved and their role in the contextual situation vary. Some, who are comfortable negotiating deals faceto-face, might not feel comfortable engaging in confrontation in a team meeting. According to Hofstede, in individualistic cultures, self-identity attributes are independent of in-group membership29 (e.g. I am a salesman). In collectivistic cultures, self-identity is likely to be interdependent with in-group membership (e.g. I am an employee of INTEL) and in-groups provide social identity to their members. In a collectivistic culture, group-based social identity is very important because individual needs and values are subordinate to collective needs and values. People do not want to risk ostracism from in-groups that confer identity and social ben29 People in all cultures distinguish between ‘in-groups’, of which they are members and ‘out-groups’, of which they are not. For example a Global Account Manager visiting his fellow colleague from the international account team: both are colleagues and are part of the in-group of company colleagues. When they visit the customer, they clearly do not belong to the customer’s organization. They are an out-group towards that organization. Nevertheless, both, the local account manager and the local customer, belong to the same culture and form a national in-group, of which the Global Account Manager is an out-group.

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eﬁts. For this reason, cooperation and harmony with in-group members is emphasized. Confronting a member of an in-group (e.g. a Global Account Manager confronts a member of the international account team) signals a lack of respect for that person, and for yourself, since you are both members of the same social identity group. Negotiators from collectivistic cultures are said to deal with ingroup members cooperatively and out-group members competitively. Reluctance to confront directly in a negotiation may stem from the emphasis on cooperation in collectivistic cultures. Confronting signals a lack of respect for an individual with whom you have a relationship, therefore an indirect approach is thought to be relationship-preserving (and face-keeping). (g) Information: Information is the currency of negotiation. Information about interests, priorities, the parties’ motivation and status affects the chance to achieve an integrative agreement. According to Edward T. Hall30 culture affects whether the information is conveyed directly, with the meaning on the surface of communication (low-context) or indirectly, with the meaning conveyed within the context of the message (high-context). High-context cultures value close personal relationships and business discussions tend to be slower and more ritualistic and rely upon the interpretation of contextual cues and informal governance mechanisms. In low-context cultures, business tends to be done rapidly and tends to be governed by formal contractual agreement and the written word. People in low-context cultures prefer to communicate directly. The meaning is on the surface of the message; information is explicit, without nuances, and relatively contextfree. People in high-context cultures prefer to communicate indirectly. The meaning is embedded in the context of the message and must be inferred to be understood. 30 Hall, Edward T. (1989), pp. 105–128.

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Culture and trust also affects whether information is conveyed at all. Trust gets built in cultures where negotiators are comfortable with direct information exchange (e.g. German and Scandinavian cultures), when information is given by one negotiator and reciprocated by the other. Trust grows as each negotiator recognizes that the other negotiator is using the information provided to construct an agreement that takes into account both parties’ interests. As trust grows, negotiators share more information and improve their joint agreement. Reciprocity (“Tit for Tat”) is crucial to building trust. Just as trust blooms with reciprocal information sharing, trust fades when information is not reciprocated. Negotiators from cultures where direct information sharing is not normative scoff at asking questions. When there is no basis for trust, a different informationsharing strategy is needed, like proposals, equivalent proposals or truth-proofs. For example Chinese customers often want to personally see the product or service, which is being negotiated, performing at other customers’ location (reference customers) before the buying decision is taken. (h) Language: Language can be a cultural bridge as much as a cultural barrier. Language becomes a cultural bridge if both parties speak the negotiation language well enough to understand the underling messages. Language becomes a barrier when one uses its better rhetoric knowledge of it in a self-interested way. English is widely used as “lingua franca” in international communication and therefore also in negotiations. Often skilled negotiators, who are not as skilled in the negotiation language as the counterpart, might make use of a translator, who can also take the role of a mediator in cultural matters. Cultural differences inﬂuence negotiators’ behaviors and strategies which Global Account Managers must include in their negotiation strategy in order to become successful, both in negotiating with their account internationally and in leading the virtual international account team. 223

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3.3 Ability to manage and lead an international virtual account team The Global Account Manager is the leader of the “one network to the customer” and in this role he must manage the network to make it become a coordinated virtual international account team. On one hand global managers must address global markets and “think globally”, on the other hand, local managers must fulﬁll the global value chain and “act locally”, whereas both need sensibility and experience with cultural differences. In cross-divisional and international projects intercultural competence becomes a necessity for working in networks and virtual teams. When managing successfully his account’s international virtual team, the Global Account Manager must take into consideration the following three crucial challenges: Knowledge management, sales strategy and shared communication strategy. Managing these challenges can only be achieved if the network of people acts as an aligned virtual international account team, which puts the Global Account Manager in a virtual team leader situation. (a) Knowledge management: Effective Global Account Management relies on good information, communication and knowledge management on which to base decisions and set up of a global account strategy. The international account team is crucial to gather local knowledge on and from the customer, which can be shared electronically. Moreover, the Global Account Manager needs to expand his knowledge on the central customer relationship to the local sales representatives, for example regarding global pricing agreements, special services that the account may receive as a result of the global relationship as well as the volume and scope of the global business. Multicultural teams can reach high-quality performance if they manage to apply their knowledge and integrate their interests. This requires sharing information. Following strategies can help the Global Account Manager to encourage information sharing, by starting and giving a little information, by asking for infor224

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mation, by building trust and elaborating common goals which encourage cooperation (e.g. international account objectives in their individual incentives). Constant communication among the international account team members, the Global Account Manager, the customer and people within their organization is only feasible if supported by an appropriate IT infrastructure. The pace of change, the demands of the customer, the nature of the relationship, the potential for value creation and even the international account team, demand high levels of ﬂexibility in terms of both international management and IT. Static resource-based strategies are inappropriate and must give way to interactive and dynamic account team portals (Customer Relationship Management portals on the Intranet or Extranet) to which all members of the international account team, the Global Account Manager and the relevant top management access. (b) International account sales strategy: In managing the relationship with its global customer, the international account team must consider changes not only at a global level but also at a local (national or regional) level. Thus, the account’s international sales strategy must be aligned with the information gained by the international account team in the different locations. Moreover, the international sales strategy shall create innovative opportunities of business between the two global players. Such opportunities might not be completely visible from the headquarters’ perspective and might generate new forms of business and revenues. Each account team member will bring in a diverse customer perspective which can create synergies31 and help to solve strategy conﬂicts.32 31 Local sales representatives bring in the account strategy diverse perspectives of the same customer which often evolve together into innovative customer approaches and strategies, which would have not been achieved from a sole headquarters perspective. This is an example of synergy. 32 Strategy conﬂicts can occur when the global account strategy includes the offer of a portfolio element which is not possible to deliver from all

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(c) Shared communication strategy: One of the major challenges of the Global Account Manager is to align global account team members to convey “one message to the customer”: The same strategic message throughout all local divisions. The virtual international account team must address the account’s headquarters and its subsidiaries with the same deﬁned and shared strategy. The message and the commitment must obviously take into consideration both the customer’s headquarters and the customer’s subsidiaries’ speciﬁc contextual and situational requests. The goal is to inﬂuence the account’s decision takers in different locations and sessions of the purchasing process towards the same objective (e.g. “our solution XYZ is the most suited one for your problem”). It is crucial that the strategic message to the account is consistent and that it is coordinated by the Global Account Manager throughout the international account team. (d) Virtual international account team: Distance and time differences are the primary structural barriers to meaningful participation in international virtual account teams. The international account team will need to experiment with alternative electronic communication media, balancing effectively the electronic use of e-mail, web-based conferencing, teleconferencing and account meetings. “The lack of social presence in electronically mediated communications has two effects on team discussions and negotiations. First, it is more difﬁcult to build trust on interpersonal relationships electronically than it is face to face. When people communicate electronically, they are less inhibited by social norms. […] A second effect of electronic communications is that it may be more difﬁcult to understand interests because the nonverbal nuances are lost.” 33 locations. Such conﬂicts can lead local representatives to jeopardize the global strategy by offering locally other portfolio elements, which are deliverable in that location, but which is not the one that exploits best the global offering/strategy. Moreover, this might result in confusing the customer, who gets different messages (globally and locally) from the same company. 33 Brett, Jeanne M. (2001), p. 117.

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Language can be anything between a bridge and a barrier between the team members. Thus, language can be a powerful tool to include or exclude certain group members and therefore a barrier to meaningful participation in telephone conferences or eventual team meetings. Failures in exchanging information because some group members are not ﬂuent in the team’s lingua franca threaten the account team’s performance. Discouraging the use of colloquial language (jargon), using visual support when sharing information within the group and arranging oneto-one calls or meetings with individual account team members to make sure they are aligned with the rest of the team are three possibilities to reduce the barrier. Ethnocentricity may also be a barrier to meaningful team participation. Some team members may have difﬁculties in participating to face-to-face open discussions, especially if they need to express their dissent. Their culture’s normative approach would not allow them to confront directly, since then the other team member would lose face. Furthermore, both high- and low-context communication (see note 31) norms can act as barriers: On the one hand, direct communication may be offensive to group members from high-context cultures and on the other hand team members from lowcontext cultures may not understand indirect communication. Generally misunderstandings in intercultural non-verbal communication can become barriers that culture imposes. For example “direct eye contact implies honesty in US-American culture but is viewed as impolite in the Japanese culture”.34 US-American team members may distrust Japanese team members whose eyes are averted during an account meeting conversation. Japanese team members may interpret the US-American members’ directness as rude and offensive. Either way, trust is challenged. 4 Conclusions Intercultural management is a necessity for Global Account Managers and intercultural competence plays a key role in their skill 34 ibid., p. 148.

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proﬁle. Summarizing, the most important results developed in this article are: • Global Account Managers need high levels of tolerance to ambiguity and complexity when matching the customer’s requests with the company’s portfolio on a global scale. • Global customers expect Global Account Managers to provide the ﬂexibility demanded to resolve problems of coordination and collaboration and to sustain their global competitive capabilities. • The complexity facing Global Account Managers is three-dimensional; not only they need to integrate the structures, systems and processes within their own organization (ﬁrst dimension), and need to integrate them with the customers’ operations (second dimension) but they are also required to operate in a culturally diverse context (third dimension). • Intercultural competence meant as the ability to communicate, act and react appropriately and effectively in intercultural situations, is of practical importance when Global Account Managers negotiate through cross-cultural boundaries and lead international account teams. Cross-cultural negotiation and international team leadership are the key aspects for which intercultural competence is needed to execute the Global Account Manager role. • Anticipating cultural differences helps Global Account Managers make sense of them in order to adjust their own behaviors and communication strategies. Being a competent GAM means to be an attentive observer, understand the nuances of cultural strategies as these apply in different contexts and ask for the missing pieces of information. • The successful Global Account Manager is continuously searching for information about differences, similarities and compatibilities and is adept at building trust, when attempting to change perspective. Glossary CIO – Chief Information Ofﬁcer GAM – Global Account Manager 228

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HQ – Headquarters IT – Information Technology KAM – Key Account Manager References Brett, J. M. (2001): Negotiating Globally: how to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries; JosseyBass, San Francisco. Caron, P.; Hammerschmidt A. C. (2000): Transformations of cross-cultural management; in: Global Player Nr. 1, p. 11. Chen, G. M.; Starosta W. J. (2000): Intercultural Sensitivity; in: Samovar L. A., Porter R. E.: Intercultural Communication – A Reader; 9th Edition, Wadsworth Publishing Company, USA. Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (1991): Getting to YES, Penguin, 2nd Edition, New York. Gesteland, R. R. (2005): Cross-Cultural Business Behavior – Negotiating, Selling, Sourcing and Managing Across Cultures; 4th Edition, Copenhagen Business School Press, Denmark. Hall, Edward T. (1989): Beyond Culture, Anchor Books Editions, USA. Held, D.; McGrew A.; Goldblatt D.; Perraton J. (1999): Global Transformations – Politics, Economics and Culture; Polity Press, Oxford, UK. Hofstede, Geert (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA. Holden, N. J. (2002): Cross-cultural Management – A Knowledge Management Perspective; Pearson Education Ltd. Nordström, K. A.; Ridderstrale J. (2003): Karaoke Capitalism – Management for mankind; Bookhouse Publishing, Stockholm. Schnabel, C. (1993): Korporatismus, zentralisierte Tarifverhandlungen und makroökonomische Performance; in: Zeitschrift für Wirtschaftspolitik Nr. 42/2006, S. 259–272 Wilson, K.; Speare, N.; Reese, J. S. and Miller, H. (2002): Successful Global Account Management – Key strategies and tools for managing global customers; Kogan Page, London.

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Anna dos Santos Girão

Interkulturelles Management russischdeutscher Joint Ventures1

Inhalt1 1 Einführung 2 Personaleinsatz 2.1 Anforderungen an international tätige Manager 2.2 Personalauswahl von deutschen Expatriates 2.3 Personalausbildung von deutschen Expatriates 3 Personalführung 3.1 Führungsstil 3.2 Besetzung von Leitungsfunktionen 4 Zusammenfassung Literaturhinweise

Abstract The economic situation in the Russian Federation has dramatically changed during the past two years. According to AT Kearney Russia belongs to the six most attractive countries for foreign investments. Many middle-sized German companies as well as global players already followed this trend and established various kinds of business co-operations with Russian partners. Among them nearly 3.950 German-Russian Joint Ventures (JV) were established. But not all of them are successful in spite of signiﬁcant experiences of both partners with their local markets. Very often, a deﬁcit of intercultural experience as well as an underestimation of the important role of intercultural management led to the JV failures. This article is focused on the two aspects of intercultural management in German-Russian JVs: employment of JV staff and 1 Dieser Beitrag stellt die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer Masterarbeit dar, die die Verfasserin 2007 im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudiengangs „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ an der Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) München vorlegte.

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personnel management. The analysis of deﬁcits and problems within both ﬁelds is based on interviews with employees and management at several German-Russian JVs as well as on evaluation of literature, scientiﬁc research and case studies. 1 Einführung Russland erzielte in den letzten Jahren beachtenswerte wirtschaftliche aber auch politische Fortschritte. 2006 übernahm Russland erstmals den Vorsitz in der Gruppe der sieben wichtigsten Industrienationen und Russlands (G8). Das BIP-Wachstum betrug im Jahr 2005 6,4 Prozent, in den ersten acht Monaten 2006 sogar 6,7 Prozent und auch der Rubel blieb weitgehend stabil. Die Währungsreserven wuchsen auf einen neuen Rekordstand: Ende August 2006 lagen sie bei 260,4 Mrd. USD. Der Handelsüberschuss legte 2005 weiter zu und belief sich auf 130 Mrd. USD gegenüber 95,6 Mrd. USD im Bezugszeitraum des Vorjahres. Der Anteil der Auslandsverschuldung am BIP sinkt kontinuierlich und betrug im vergangenen Jahr rd. 26,8 Prozent des BIP. Ermutigt von der positiven wirtschaftlichen Entwicklung des Landes, haben viele bekannte deutsche Unternehmen neue Niederlassungen, Werke und Repräsentanzen in russischen Regionen aufgebaut. Momentan liegt die Zahl russisch-deutscher Kooperationen nach Angaben des Jahrbuchs „Business Guide Deutschland Russland“ 2006/2007 bei ca. 3.950. U. a. wurde auch eine Welle von Joint Venture (JV) Gründungen im Land ausgelöst und zahlreiche Projekte wurden vertraglich vereinbart und in Angriff genommen. Zu den wichtigsten zählen das JV zwischen Gazprom und Ruhrgas „ZAO Gerosgaz“, das JV „Wingas Transport“ zwischen GazpromExport und der BASF-Tochter Wintershall, das JV „Smart Cards Company“ der russischen Firma Sitronics und Giesecke & Devrient, das JV des russischen Flugzeugherstellers Irkut und EADS sowie das JV der Deutschen Bahn AG und der Russischen Eisenbahn AG (RZD). Allerdings sind nicht alle JVs so erfolgreich wie die oben genannten Kooperationen. Eine Analyse der Gründe für negative Ent232

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wicklungen weist immer wieder dieselben Muster auf. Es wird oft verkannt, dass der Erfolg des jeweiligen JV nicht nur vom optimalen Zusammenspiel von Produktionsfaktoren, Know-how, Maschinen und Qualiﬁkation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von Vertrauen, gegenseitiger Achtung, interkultureller Bildung und sozialer Handlungsfähigkeit der Partner. Nach einer Deﬁnition des Managementvordenkers Kenichi Ohmae ist der Erfolg eines Unternehmens wie eine Ehe und die „funktioniert nun mal nicht auf der Basis von Eigentum und Kontrolle“. 2 So stellt Kultur bzw. das kulturelle Umfeld einen entscheidenden Faktor im Wirtschaftsleben dar. Findet unternehmerisches Handeln in einem fremden Kulturkontext statt, ist es unabdingbar, sich mit den kulturellen Gegebenheiten des Partnerlandes zu befassen, um im Zeitalter des internationalen Wirtschaftsaustausches geschäftlich erfolgreich zu sein. In einer sich stärker integrierenden Weltwirtschaft ﬁndet das Aufeinanderstoßen von unterschiedlichen Kulturen besonders häuﬁg in internationalen JVs statt und stellt das Management vor neue und bisher wenig bekannte Aufgaben. Bei russisch-deutschen JVs spielen die oben angesprochenen kulturellen Faktoren – vor allem in den Interaktionen des deutschen Managements mit dem russischen Umfeld – eine entscheidende Rolle. Im Folgenden wird das interkulturelle Management russischdeutscher JVs anhand der zwei Managementfunktionen Personaleinsatz und Personalführung dargestellt. Dabei wird zunächst das jeweilige interkulturelle Problemfeld beschrieben und an konkreten Beispielen erläutert, wobei vorwiegend auf Probleme eingegangen wird, die institutionell dem Top-Management zugeordnet sind. Anschließend wird der Zusammenhang der Problematik mit der russischen bzw. deutschen Kultur auf der Grundlage der Kulturdimensionen hergestellt. Abschließend werden wiederum für jede Managementfunktion Lösungsvorschläge für das jeweilige interkulturelle Problem angeboten bzw. beispielhaft dargestellt. 2 Internet Portal www.innovationsintelligenz.de Zugriff am 13.6.2007

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Interkulturelles Management russisch-deutscher Joint Ventures

Die beschriebenen interkulturellen Problemfelder, die Ursachenanalyse sowie die Lösungsmöglichkeiten wurden teils aus einer Informationssynthese von den in dieser Arbeit zugrunde gelegten Fallstudien russisch-deutscher JVs ermittelt, teils anhand einer Auswertung der weiteren Literatur und Interviews mit Repräsentanten der russisch-deutschen JVs entwickelt. Um die Vergleichbarkeit untereinander, eine verwertbare Informationssynthese und die Entwicklung speziﬁscher Lösungen für die interkulturellen Probleme zu gewährleisten, wurde bei der Auswahl der Fallstudien und JVs darauf Wert gelegt, dass die JVs folgende Kriterien ihrer Organisations- und Personalstruktur aufweisen: Die erste Führungsebene (Geschäftsführer, Manager) besteht im Sinne einer ethnozentrischen Personalpolitik3 vorwiegend aus einem unternehmenserfahrenen, vom Mutterhaus entsandten Top-Management, welches die Schlüsselpositionen im JV (Führungskraft, Vorgesetzter, Experte) übernimmt. Die Positionen der zweiten Führungsebene (Produktionsleiter, technischer Leiter, Leiter Fertigung und Vertrieb) sind zwischen Deutschen und Russen aufgeteilt. In den hier zugrunde gelegten russisch-deutschen JVs wurden lokale russische Manager häuﬁg für die Projektabwicklung sowie in der Marketing- oder Personalabteilung eingesetzt, da sie den einheimischen Markt und die Rechtssituation gut kennen und schnell auf Veränderungen reagieren können. Bezüglich der Form und Dauer des Auslandseinsatzes handelt es sich um eine vorübergehende Entsendung der deutschen Manager nach Russland über einen Zeitraum von ca. drei Jahren. Sie bleiben weiterhin Angestellte der Muttergesellschaft mit Rückkehrgarantie auf eine gleichwertige Position. 3 Bei einer ethnozentrischen Personalpolitik werden die Schlüsselpositionen der Auslandsgesellschaft vorwiegend mit Führungskräften besetzt, die aus dem Stammhaus entsandt werden. Siehe hierzu Nass, O. (1998), S. 109f

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2 Personaleinsatz Beim Personaleinsatz geht es um die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben bzw. Arbeitsplätzen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht, sodass die erforderlichen Personen gemäß ihrer Eignung eingesetzt werden und die Durchführung aller Unternehmensaufgaben unter optimaler Ausnutzung der Unternehmenspotenziale erreicht werden kann.4 Grundsätzlich gilt es, beim Personaleinsatz in internationalen JVs zwischen den von der Muttergesellschaft ins Ausland entsandten Mitarbeitern (Expatriates) und den lokalen Mitarbeitern, für die Heimat- und Einsatzland identisch sind (host country nationals), zu unterscheiden, da sich für jede Gruppe andere Probleme und Anforderungen ergeben. Im Folgenden werden Problemschwerpunkte mit interkulturellem Charakter, die den Personaleinsatz von deutschen Expatriates in russisch-deutschen JVs betreffen, angesprochen.5 Dabei wird im Einzelnen auf die Aufgaben der Personalauswahl und Personalausbildung eingegangen, mit denen der Personaleinsatz i. w. S. untrennbar verbunden ist.6 2.1 Anforderungen an international tätige Manager Der Erfolg eines Auslandeinsatzes ist von mehreren Faktoren abhängig: • der Eignung des Managers, • seiner Vorbereitung, 4 Vgl. Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. (1997), S. 389 5 Die Probleme hinsichtlich des Personaleinsatzes von lokalen russischen Mitarbeitern in russisch-deutschen JVs beschrieben vor allem Yooseﬁ T./ Thomas, A. (2003) und Rösch, O. (2001) 6 Vgl. Kammel, A./Teichelmann, D. (1994), S. 63. Die Maßnahmen für ein Expatriate-Management lassen sich gemäß dem zeitlichen Ablauf in die vier Phasen Personalauswahl (Selektion), Personalausbildung (Vorbereitung auf den Auslandseinsatz), Einsatz (Betreuung während des Auslandseinsatzes) und Reintegration (Wiedereingliederung nach dem Auslandseinsatz) gliedern. Vgl. Goldenberg, S. (1990), S. 149; Perlitz, M. (1997), S. 474ff.

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• der Betreuung während des Einsatzes und • den äußeren Bedingungen (Mentalität sowie Lebens- und Arbeitsbedingungen im Gastland, Kooperationsbereitschaft und Entgegenkommen von Partnern etc.) Auf die letztgenannten Faktoren kann man kaum Einﬂuss nehmen, während sich die ersten drei steuern lassen. Für das Mutterunternehmen bedeutet das: richtige Auswahl von geeigneten Personen, gezielte Vorbereitung und angemessene Betreuung während des Einsatzes. Rang M. C. Gertsen (1990)

E. Wirth (1992)

1

Fachliche Qualiﬁkation

Fachliche Qualiﬁkation

2

Frühere Leistung

Persönlichkeit

3

Motivation

Sprachkenntnisse

4

Managementfähigkeiten

Physische/psychische Belastbarkeit

5

Unabhängigkeit

Berufserfahrung

6

Zielstrebigkeit

Vertrautheit mit Unternehmenskultur

7

Internationale Erfahrungen

Kommunikationsfähigkeit

8

Kommunikationsfähigkeit

Lern-/Anpassungsfähigkeit

9

Sprachkenntnisse

Organisations-/Improvisationstalent

10

Flexibilität

Stabile Familienverhältnisse

11

Anpassungsfähigkeit der Familie Pädagogisches Geschick

Tabelle 1: Auswahlkriterien für Auslandseinsätze in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit Bei der Auswahl von Kandidaten werden an sie in der Praxis verschiedene Anforderungen gestellt. M. C. Gertsen und E. Wirth7 haben aufgrund von Befragungen von Personalverantwortlichen großer Unternehmen zum Beispiel die Auswahlkriterien in Tabelle 1 ermittelt. 7 Zitiert nach Stahl, G. K. (1998) S. 27

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Diese Ergebnisse zeigen, dass der Schwerpunkt bei der Auswahl von Kandidaten auf die fachliche Qualiﬁkation gelegt wird, danach kommen in verschiedener Reihenfolge Managementfähigkeiten, soziale Kompetenzen und persönliche Eigenschaften. Dabei werden fachliche Kompetenzen gegenüber sozialen überbewertet und länderspeziﬁsche Kompetenzen ausgeklammert. Soziale Kompetenzen sind die Fähigkeiten einer Person, mit sich selbst und mit Anderen umgehen zu können. Hierzu gehören Selbstkenntnis und -motivation, Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Beziehungs- und Konﬂiktmanagement. All diese Fähigkeiten sind für einen Auslandseinsatz, bei dem ein Manager unter extremen Bedingungen erfolgreich und motiviert arbeiten soll, von entscheidender Bedeutung. Expatriate Lebenspartner Erwartungsdifferenz

76 %

33 %

Interkulturelle Schwierigkeiten

42 %

56 %

Emotionale Probleme

19 %

35 %

Soziale Probleme

14 %

60 %

Tabelle 2: Hauptgründe für eine nicht erfolgreiche Auslandsentsendung8 Das Fehlen von länderspeziﬁschen Kompetenzen führt häuﬁg zu Schwierigkeiten in internationalen Kooperationen bis hin zum Abbruch der Zusammenarbeit oder des Einsatzes (siehe Tabelle 2).9 Die Zahlen sprechen für sich: „Die Abbruchquote bei Aus8 Quelle: 4. Untersuchung von PricewaterhouseCoopers (PwC) „International Assignments European Policy and Practice 1999/2000“ 9 Pricewaterhouse Coopers (PwC) führt seit 1993 alle zwei Jahre eine Studie zur Praxis europäischer Unternehmen bei internationalen Personaleinsätzen durch. An den hier dargestellten Ergebnissen der vierten Untersuchung „International Assignments European Policy and Practice 1999/2000“ beteiligten sich über 270 Unternehmen aus 24 europäischen Ländern, die zusammen rund 65.000 Expatriates beschäftigen – davon 43 % aus Europa und 27 % aus Amerika. An der Erhebung beteiligt waren

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landseinsätzen erreicht ca. 10–12 %, weitere 10–15 % aller Entsendungen verlaufen ‚suboptimal‘.“10 In neueren Untersuchungen wurden die Anforderungen der Großunternehmen an die globalen Manager durch mehrere soziale und länderspeziﬁsche Kompetenzen ergänzt: • exzellente Fachkenntnis, • länderspeziﬁsches Wissen, • hohe Adaptationsfähigkeit in Kommunikationssituationen und im zwischenmenschlichen Umgang, • Kooperationsfreude und ein ﬂexibles, kulturadäquates Verhaltensrepertoire.11 Eine vom Institut für Interkulturelles Management durchgeführte Befragung von international tätigen Managern über ihre Schwierigkeiten im Ausland hat folgende Problemfelder ermittelt:12 • Informationsverhalten • Kommunikations- und Diskussionsverhalten • Speziﬁsche Verhandlungsstrategien und Gesprächstechniken • Planung, Absprachen und der Umgang mit Planungen, • Entscheidungsstrukturen und Entscheidungsprozesse, • Qualitätsbewusstsein und Kundenerwartungen, • Personalführung und Führungserwartungen, • Motivation von Mitarbeitern und Anreizsysteme, • Konﬂiktverhalten und Konﬂiktmanagement, • External Relations und Beziehungsmanagement. Die meisten Probleme haben mit den Management- und sozialen Kompetenzen zu tun, genauer gesagt, mit der Anpassung von Führungs-, Motivations-, Entscheidungs- und Konﬂiktlöu. a. BMW, Boehringer Ingelheim, Continental, Deutsche Bank, Dräger Medizintechnik, Schlumberger, Schott Glas und Hoechst. 10 Bittner, A.; Reisch, B., Anforderungen an Auslandsmanager, Erfolgsund Misserfolgskriterien beim Auslandseinsatz (1995), zitiert nach http:// www.iﬁm.de/aktuell/news/03.08 11 Vgl. Küpers, H. (2000) S. 33. 12 http://www.iﬁm.de/aktuell/index.htm, Zugriff am 10.8.2007

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sungsmethoden an die kulturellen Standards der Mitarbeiter und Partner im Gastland. Um eine angemessene Auswahl und Vorbereitung von Expatriates zu gewährleisten, braucht man eine systematische Darstellung von Anforderungen an globale Manager, die zur Ableitung von Auswahlkriterien, Trainingsmethoden und -inhalten geeignet ist. Das folgende Global Playing-Proﬁle (Tabelle 3) ist ein solcher Ansatz. Fachliche Kompetenzen, allgemein und angepasst an Kulturstandards

Soziale KompetenInterkulturelle Komzen, allgemein und petenzen, allgemeiangepasst an Kultur- ne und speziﬁsche standards

Spezielle Fachkompetenzen (Branchenund Fachgebietskompetenz, methodische Kompetenz, Markt-, Rechts-, Steuer-, Rechnungswesenkenntnisse etc.)

Umgang mit sich selbst (physische und psychische Belastbarkeit, persönliche Reife, Ausgeglichenheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit etc.)

Allgemeine interkulturelle Kompetenz (Ethnorelativismus, Sensibilität und Offenheit fremden Kulturen gegenüber, Fremdsprachenkompetenz etc.)

Management-Kompetenzen (Moderations-, Motivations-, Konﬂiktschlichtungs-, Kritikkompetenz, Planungs- und Organisationskompetenz, Rhetorik, Charisma etc.)

Umgang mit Anderen (Interesse, Offenheit, Aufgeschlossenheit, Empathie, Toleranz, Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft etc.)

Länderspeziﬁsche Kompetenz (Interesse und Sympathie zum Gastland, länderspeziﬁsche Kenntnisse: Geschichte, Traditionen, kulturelle Dimensionen, Sitten und Bräuche, Landesreligion, Landessprache etc.)

Tabelle 3: Global Playing-Proﬁle, nach Küpers, H. (2000), S. 33 Die Strukturierung der Teilkompetenzen in einzelne Module erleichtert die Auswahl und Bewertung von Kandidaten und kann für die Planung von individuellen Trainingsmaßnahmen benutzt werden. 239

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Für jedes Modul ist darüber hinaus eine Unterteilung von Kompetenzen in kognitive, emotionale und konative vorgesehen. Diese Gliederung hat folgende Vorteile: sie zeigt „den Sitz“ einer Kompetenz (Wissen, Emotionen, praktische Umsetzung) und gleichzeitig die notwendigen methodischen Vorgehensweisen für den Erwerb der jeweiligen Kompetenz (informieren, sensibilisieren, üben/trainieren). Ähnliche Klassiﬁkationen, die seit der Antike bekannt sind (Triade: Kopf, Herz und Hand), ﬁndet man bei verschiedenen Autoren wieder – z. B. die kognitive, die affektive und die kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension bei F. Herbrand,13 der allerdings diese drei Dimensionen nur auf die interkulturelle Kompetenz anwendet. Normalerweise wird davon ausgegangen, dass ein Manager die fachlichen und sozialen Kompetenzen für sein eigenes Land bereits besitzt. Die gastlandspeziﬁschen Fach- und Sozialkompetenzen sowie das Modul „Interkulturelle Kompetenzen“ müssen in Auswahl und Vorbereitung eingehen. Diese werden im Nachfolgenden dargestellt. 2.2 Personalauswahl von deutschen Expatriates Die interkulturelle Problematik in russisch-deutschen JVs lässt sich in fast allen Bereichen auf die mangelnde individuelle Eignung deutscher Expatriates für die jeweiligen Führungspositionen zurückführen. Die Ursache hierfür ist, dass eine Eignung für den Russland-Einsatz oftmals aus organisations- oder zeitpolitischen Gründen nicht gründlich genug festgestellt wird, weshalb man häuﬁg den falschen Mann bzw. die falsche Frau am falschen Platz ﬁndet. Die Auswahlsituation von Expatriates in deutschen Großunternehmen wird durch projekt- und stellenspeziﬁsche Bedingungen erschwert, so dass der Kreis von vorhandenen Kandidaten in der Regel sehr eng ist. In dieser Situation werden vorwiegend Vorgesetztenbeurteilungen und Einzelgespräche als Auswahlin13 Herbrand, F. (2002) S. 33

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strumente eingesetzt.14 Eine systematische Auswahl mit standardisierten Interviews oder Assessment Centers ist selten. Falls mehrere Kandidaten zur Verfügung stehen und eine Auswahl organisiert werden soll, kann ein auf dem Global PlayingProﬁle (GPP) basierendes Verfahren angewandt werden. Das Ziel des Auswahlverfahrens ist, ein individuelles GPP jedes Kandidaten zu erstellen, in dem seine Stärken und Schwächen abgebildet werden sollen. In der Phase der Auswahl kann man nicht erwarten, dass die Kandidaten alle an die Kulturstandards des Gastlandes angepassten Fach- und Sozialkompetenzen besitzen. Diese Anpassung ist zum größten Teil die Aufgabe der Vorbereitungsphase. Eine besondere Schwierigkeit bereitet die Bewertung der emotionalen und der konativen Dimension jedes Moduls. Das Wissen (kognitive Dimension) eines Kandidaten ist relativ leicht zu erfassen, während seine Einstellungen, Motive und Emotionen (emotionale Dimension) und die praktische Umsetzung von Kenntnissen und Gefühlen (konative Dimension) für ihre Bewertung komplexe Verfahren erfordern. Bei dem Modul „Spezielle Fachkompetenzen“ können gängige Bewertungsmethoden aufgrund von Personalunterlagen, Referenzen und Einzelgesprächen eingesetzt werden. Für das Modul „Managementkompetenzen“ ist schon eine kulturspeziﬁsche Relativierung vorzunehmen. Die Moderations-, Motivations-, Konﬂiktschlichtungs- und Kritikmethoden, die hierzulande erfolgreich funktionieren, lassen sich nicht immer in andere Kulturen übertragen. Das Modul „Soziale Kompetenzen“ erfordert im Auswahlverfahren ein besonderes Fingerspitzengefühl. Der Erfolg eines Expatriates im Gastland wird durch seine positiven Ergebnisse in standardisierten Tests- und Fragebogenverfahren nicht notwendig garantiert. Gleichzeitig sind die sozialen Kompetenzen eines 14 Vgl. Dolles, H., 4/2002

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Managers für seine Anpassung an die Gastlandkultur überaus entscheidend. Auch bei der Bewertung des Moduls „Interkulturelle Kompetenzen“ ist nur die kognitive Dimension (allgemein interkulturelles und länderspeziﬁsches Faktenwissen) relativ leicht abzufragen. Die Einstellungen und Gefühle eines Kandidaten und seine Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kenntnisse und Emotionen in die fremdkulturelle Praxis umzusetzen, lassen sich kaum testen. Diese emotionalen und konativen Kompetenzen kommen nur in der Alltagsrealität des Auslandseinsatzes zur Vorschau. Die endgültige Entscheidung zur Auslandsentsendung basiert auf den Ergebnissen von einzelnen Bewertungen, an denen sich Psychologen, Vorgesetzte von Kandidaten und Gastlandexperten beteiligen sollten. Nach der Erstellung des individuellen Global Playing-Proﬁles für jeden Kandidaten kann man die Maßnahmen des angepassten interkulturellen Trainings zur Vorbereitung planen. Eine andere Lösungsmöglichkeit für diese Art der interkulturellen Problematik besteht darin, die verschiedenen Anreize und Motivationen, aufgrund derer sich deutsche Manager nach Russland entsenden lassen bzw. entsandt werden, zu ermitteln und auf Grundlage dieser Informationen eine entsprechende Personalauswahl zu treffen. Motivations- und Anreizanalyse: Die Beweggründe eines Managers, der in russisch-deutschen JVs eingesetzt werden soll, müssen bei der Platzierung und Personalauswahl besonders berücksichtigt werden, da sie die Grundlage für unterschiedliches Mitarbeiterverhalten und mögliche interkulturelle Probleme darstellen. Deutsche Führungskräfte, die sich primär aufgrund extrinsischer Motivatoren, wie z. B. ein attraktiveres Gehalt, nach Russland entsenden lassen, verursachen meist interkulturelle Probleme in den JVs, da sie keine wirkliche Bereitschaft spüren, sich 242

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mit dem Land ideell auseinanderzusetzen. Daher sollten sie nicht in die engere Personalauswahl kommen.15 Ebenfalls ungeeignet für das Russland-Geschäft sind Personen, die im Stammhaus massive Probleme zwischenmenschlicher Art mit Vorgesetzten, Kollegen oder Untergebenen haben und sich deswegen versetzen lassen wollen. Manager, die der Aufforderung eines Auslandseinsatzes nur Folge leisten, weil dies sich positiv bzw. im Ablehnungsfall negativ auf ihre Karriere auswirken könnte, sollten auch nicht für den Russland-Einsatz ausgewählt werden. Auch hier sind Grundlagen gegeben, die zu interkulturellen Managementproblemen, aufgrund eines einseitig kurzfristig angelegten Einsatzes führen könnten. Personen, die gerade persönliche Krisen durchleben oder in instabilen Familienverhältnissen leben und deswegen nach Russland „ﬂüchten“ wollen, sind ebenso wenig für Führungspositionen in russisch-deutschen JVs geeignet wie Mitarbeiter, die gegen ihren persönlichen Willen und den der Familie gedrängt werden, nach Russland zu reisen. Hingegen besitzen deutsche Führungskräfte, die hierin eine persönliche Herausforderung sehen, die an der Übernahme von Verantwortung, am kreativen Aufbau vom Neuem sowie an der Improvisation Freude haben, die besten Voraussetzungen für einen positiven Verlauf des Auslandseinsatzes in einem russischdeutschen JV. 2.3 Personalausbildung von deutschen Expatriates Die häuﬁgste Ursache der interkulturellen Probleme in russischdeutschen JVs liegt nicht nur in den kulturell verankerten Mentalitäts- und Verhaltensunterschieden zwischen Deutschen und Russen,16 sondern auch in der unzureichenden Vorbereitung 15 Der materielle bzw. monetäre Anreiz des attraktiveren Gehalts wird als einer der drei wichtigsten Motivatoren von deutschen Managern in Rahmen der geführten Interviews für einen Russland-Einsatz genannt. 16 Vgl. Thomas, A. (1996), S. 112f; Yooseﬁ, T./Thomas, A. (2003), S. 9f. Siehe auch hierzu Beitrag von Schenk, J. „Interkulturelle Kompetenz – Vorausset-

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der nach Russland zu entsendenden deutschen Expatriates. Dies trägt direkt dazu bei, dass die kulturelle Anpassung von Expatriates nicht immer gelingt. 10 bis 40 Prozent aller Auslandsentsendungen werden vorzeitig abgebrochen. Ebenso hoch ist die Zahl derjenigen, die ihren Entsendungsauftrag zwar erfüllen, sich im Gastland jedoch weder wohlfühlen, noch die geforderte beruﬂiche Leistung erbringen. Solch eine Fehlbesetzung kostet das Unternehmen etwa das Drei- bis Vierfache des Jahresgehaltes, hinzu kommen immaterielle Folgeschäden wie Imageverlust und gestörte Beziehungen zu einheimischen Mitarbeitern, Kunden oder Lieferanten.17 Mehr als zwei Drittel aller vorzeitig beendeten Auslandsaufenthalte hängen mit der „gescheiterten Anpassung an die neuen kulturellen Herausforderungen des Gastlandes“ zusammen.18 Eine Erhebung des Instituts für interkulturelles Management zeigt, dass die Abbruchquote in Osteuropa und den GUS-Ländern weltweit am höchsten ist: 19,6 Prozent beenden den Aufenthalt vorzeitig (Vergleichswerte: USA 8,9 Prozent, Asien 13,4 Prozent, Durchschnitt für alle Länder: 12,0 Prozent). Die Umfrage ergibt ferner, dass in Osteuropa/GUS der zentrale Faktor des Scheiterns mit „Überforderung“ angegeben wird.19 Dies könnte durch Personalausbildung in Form einer zeitlich angemessenen, fachlichen bzw. aufgabenspeziﬁschen und verhaltensbezogenen bzw. interkulturellen Vorbereitung auf den Auslandseinsatz gemindert werden. Diese Vorbereitungsmaßnahmen dienen dazu, Deﬁzite, die während der Personalauswahl bei der Entsendekraft aufgedeckt worden sind, auszugleichen, um eine möglichst kurze Einarbeitungszeit und eine hohe Efﬁzienz während des Auslandseinsatzes zu gewährleisten. Die Personalausbildung beginnt bei der Identiﬁkation einer Stellenlücke im ausländischen JV und endet am Tag der Abreise des gewählzung für ein erfolgreiches Management beim Aufbau von Joint- VentureBeziehungen in Russland“ in: Rösch, O. (Hrsg.) (2002), S. 137–141 17 Vgl. Stahl (1998), S. 2 18 Vgl. Dülfer (1992), S. 461 19 Vgl. IFIM

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ten Managers nach Russland. Vielfach reicht die Zeit für eine angemessene Vorbereitung jedoch nicht aus, da im Regelfall eine Entsendung vier bis sechs Wochen im Voraus vereinbart wird, wohingegen in der Literatur eine Vorbereitungszeit von drei bis sechs Monaten empfohlen wird.20 Neben der fachlichen und aufgabenspeziﬁschen Vorbereitung der Expatriates, z. B. durch tätigkeitsbezogene Produktschulungen innerhalb des Stammhauses, empfehlen sich je nach Bedarf vor allem die hier beschriebenen interkulturellen bzw. verhaltensbezogenen Maßnahmen vor der Einsatzphase in der nachfolgend aufgeführten Reihenfolge. Landeskundliche Vorbereitung: Hierunter sind Qualiﬁzierungsmaßnahmen zu verstehen, die außerhalb des Arbeitsplatzes angeboten werden. Dazu zählen landeskundliche Seminare, Kurse, Informationsveranstaltungen, Workshops und Konferenzen ebenso wie die Vermittlung der für Auslandstätigkeit relevanten Literatur. Zu dieser gehören bspw. Informationen über Russland, die dortige Auslandsgesellschaft und ihr Marktumfeld, die Organisation des täglichen Lebens und Listen hilfreicher Adressen. Sprachtraining: Kenntnisse der Landessprache stellen zwar keine notwendige Erfolgsbedingung dar, sind jedoch einem erfolgreichen Russland-Einsatz förderlich, da sich hierin das Interesse am Gastland widerspiegelt und eine gute Grundlage für eine Vertrauensbeziehung geschaffen wird. Ist die deutsche Führungskraft zudem in der Lage, sich über ein paar Höﬂichkeiten hinaus in russischer Sprache zu verständigen, bietet sich ihr die Möglichkeit der direkten Kommunikation mit allen Mitarbeitern und Unternehmenspartnern, wodurch Missverständnisse verringert werden können. Die Bereitschaft westlicher Geschäftsleute, russisch zu verwenden, wird von Russen hoch anerkannt. Dies bezeugt, dass der Ausländer ein wirkliches Interesse daran hat, Kultur und Menschen 20 Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 477

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des Landes näher kennenzulernen und dass er bereit ist, dafür gewisse Anstrengungen auf sich zu nehmen.21 Unvermeidliche Fehler werden dabei toleriert und sogar als charmant empfunden, es zählt allein der gute Wille. Je nach verfügbarer Zeit vor der Einsatzphase ist daher ein Sprachtraining sinnvoll, um zumindest einige Grundkenntnisse zu erwerben. Die Kenntnis und Verwendung einiger russischer Standardwendungen, bspw. zur Begrüßung, Entschuldigung, Vorstellung oder Einladung, sind ein sehr zuverlässiges Mittel, um ein günstiges, von Offenheit und Aufgeschlossenheit geprägtes Verhandlungsklima herzustellen. 3 Personalführung Führung i. w. S. wird als zielorientierte Gestaltung und Steuerung eines sozialen Systems deﬁniert und ist insofern synonym zum Managementbegriff. Führung versteht sich als eine Teilaufgabe des Managements. Interkulturelle Probleme der Personalführung in russisch-deutschen JVs ergeben sich meistens durch Führungsstil des Managements und bei der Besetzung von Leitungsfunktionen. 3.1 Führungsstil Das von den deutschen JV-Managern zugrunde gelegte Persönlichkeitsbild der russischen Mitarbeiter, das diese in ihrem Arbeitsverhalten als inefﬁzient, passiv und verantwortungsscheu beschreibt, ruft interkulturelle Probleme in fast allen Managementbereichen russisch-deutscher JVs hervor. Die Ursache dafür ist, dass die den russischen Mitarbeitern unterstellten Persönlichkeitswerte mit der Realität nicht übereinstimmen. Diese vorgefasste Persönlichkeitseinschätzung wirkt sich auf das Führungsverhalten bzw. auf den jeweiligen Führungsstil aus. In der Praxis haben sich in Russland unterschiedliche Füh21 Vgl. Baumgart, A./ Jänecke, B. (2001), S. 111; Kanowa, E. in: Rösch, O. (Hrsg.) (2001), S. 101

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rungsstilformen herauskristallisiert, wobei die folgenden drei Formen am häuﬁgsten in der Fachliteratur anzutreffen sind:22 • Kooperativer bzw. partnerschaftlicher Personalführungsstil: Als Sammelbegriff für mitarbeiterorientierte und teilpartizipative Führungsmaßnahmen stößt dieser Führungsstil auf vermehrte interkulturelle Missverständnisse im Planungs- und Kontrollmanagement russisch-deutscher JVs. • Demokratischer bzw. delegativer Personalführungsstil: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch eine hohe Beteiligung der russischen Mitarbeiter am Entscheidungsprozess aus, führt jedoch meist wegen eines unterschiedlichen Demokratieverständnisses der russischen und deutschen Mitarbeiter nicht zum gewünschten Erfolg.23 • Autoritärer bzw. aufgabenbezogener Personalführungsstil: Bei diesem Führungsstil liegt die Entscheidung und Kontrolle über Mittel und Ziele des JV hauptsächlich beim Vorgesetzten. Dieser Führungsstil mit einer starken Machtkonzentration an der Spitze, die wenig Freiräume für partizipative Elemente auf den unteren Führungsebenen lässt, ist für Russland traditionell. Er basiert auf autoritärem, westlichen Managern bisweilen diktatorisch anmutendem, Verhalten der Vorgesetzten gegenüber ihren Untergebenen. Besonders ausgeprägt ist dieser Führungsstil in den Großunternehmen, vor allem in jenen, die früher dem militärisch-industriellen Komplex zugeordnet waren. Russische Unternehmen werden in der Regel durch Anweisungen, die eine anerkannte Weisungskette passieren, von der Unternehmensspitze geleitet. So muss der deutsche Manager im russisch-deutschen JV eine starke Autoritätsﬁgur mit einem hohen Maß an fachlicher Kompetenz und mehrjähriger Berufserfahrung sein. Hierfür empﬁehlt es sich, die Schlüsselfunktionen in JVs nicht mit zu jungen Mitarbeitern zu besetzen. Yooseﬁ und Thomas bieten folgende Lösungsstrategie für deutsche Manager in Bezug auf Personalführung der russischen Mit22 Vgl. Hodgetts, R. M./Luthans, F. (1997), S. 364f. 23 Vgl. Baumgart, A./Jänecke B (2000), S. 215–216

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arbeiter:24„Sie müssen in Russland nicht nur Chef sein, sondern ihn auch spielen und auf diese Weise Ihr Image pﬂegen. Dazu gehört, dass Sie einen autoritären Umgangston pﬂegen, sich als Herr der Lage präsentieren, zu Ihren Untergebenen, die sie respektieren müssen, Distanz halten und nur dann die Distanz minimieren, wenn Sie das wollen. Um den vollen Respekt Ihrer Untergebenen zu genießen, dürfen Sie Ihr Gesicht in Bezug auf Ihre Hierarchielage auch in einer kritischen Situation nicht verlieren. Sie müssen immer der allwissende Chef bleiben.“ 3.2 Besetzung von Leitungsfunktionen Misstrauenseffekte und interkulturelle Probleme in russischdeutschen JVs entstehen auch durch eine nicht-paritätische Besetzung leitender Positionen. Oft werden in einem JV alle leitende Positionen im Rahmen einer ethnozentrischen Personalpolitik der Muttergesellschaft an deutsche Manager allein vergeben. Dies löst Passivität, Verantwortungsscheu und Unselbstständigkeit bei den russischen Mitarbeitern aus. Ferner sehen sie oft keine Weiterentwicklungsperspektiven innerhalb des Unternehmens. Ein mögliches Lösungskonzept für interkulturelle Probleme dieser Art ist die paritätische Besetzung aller Leitungsfunktionen innerhalb des JV mit jeweils einer deutschen Führungsspitze und einem russischen Stellvertreter. Dieser hat eine ganz andere Akzeptanz und damit eine wichtige Vermittlerrolle, die für das gegenseitige Vertrauen und für die Selbstständigkeit innerhalb des JV von großer Bedeutung ist. Die Funktion des Stellvertreters kann außerdem die interkulturellen Konﬂikte mildern und den Ablauf interner Prozesse beschleunigen. Der russische Stellvertreter übernimmt auch die Vorbildfunktion für die anderen Mitarbeiter. 24 Vgl. Yooseﬁ, T./Thomas, A. (2000), S. 56

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4 Zusammenfassung Es wurde hier der Versuch unternommen, sowohl die Probleme beim Personalmanagement in russisch-deutschen JVs zu erfassen und ihre Ursachen auf den kulturellen Bereich zurückzuführen, als auch mögliche Lösungen für sie zu entwickeln. Dabei rückten immer wieder durch kulturelle Paradigmen geprägte personale Aspekte und Probleme des deutschen Managements in den Mittelpunkt. Neben politischen und bürokratischen Hürden stellen die fremde Mentalität und die Tatsache, dass deutsche Manager meist ungenügend auf diesen Markt vorbereitet sind, eines der größten Problemfelder dar. Der Grund hierfür liegt darin, dass Russland eine Gesellschaft mit einem hohen Verﬂechtungsgrad ist, in der jede Handlung durch zahlreiche historische und kulturelle Einﬂussfaktoren bestimmt wird. Diese Situation stellt deutsche Unternehmen bei der Rekrutierung und Vorbereitung qualiﬁzierten Personals für einen erfolgreichen Russland-Einsatz meist vor große Schwierigkeiten. Vorbereitende Trainingsmaßnahmen für die zu entsendenden Manager sind daher nur effektiv, wenn sie in eine schlüssige interkulturelle Personalentwicklungsstrategie für Russland integriert und durch entsprechende Lernprozesse im Land selbst unterstützt werden. Literaturhinweise Baumgart, A./Jänecke, B. (2001): Soziokulturelle Aspekte im Umgang mit russischen Geschäftspartnern, in: Rösch, O. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation in Geschäftsbeziehungen zwischen Russen und Deutschen, Bd. I, 3. Auﬂ., Berlin, S. 45–54 Baumgart, A./Jänecke, B. (2000): Rußlandknigge, 2. Auﬂage, München Bittner, A./Reisch, B. (1994): Interkulturelles Personalmanagement – Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, Interkulturelles Training, in: Institut für Interkulturelles Management (Hrsg.), Wiesbaden Dolles, H. Die Qual der Wahl – Personalauswahl für den Einsatz in Japan, Japan Markt, 4/2002 Dowling, P./Schuler, R. (1990): International Dimensions of Human Ressource Management, Boston

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Dülfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auﬂ., München, Wien Goldenberg, S. (1990): Management von Joint Ventures – Fallbeispiele aus Europa, USA, China und Japan, Wiesbaden Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. (1997): Personalführungslehre – Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 3. Auﬂ., Bern, Stuttgart, Wien Herbrand, F. (2002): Fit für fremde Kulturen (Interkulturelles Training), Bern, Stuttgart, Wien Hodgetts, R. M./Luthans, F. (1997): International Management, 3. Auﬂ., New York Kammel, A./Teichelmann, D. (1994): Internationaler Personaleinsatz, München, Wien Küpers, H. (2000): Das Globale Management. Anforderungen und Praxis in kulturell komplexen Unternehmen, u. a. Bern, Berlin Nass, O. (1998) Interkulturelles Management in Südostasien, Wiesbaden Perlitz, M. (1997): Internationales Management, 3. Auﬂ., Stuttgart Rösch, O. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation in Geschäftsbeziehungen zwischen Russen und Deutschen, Bd. I, 3. Auﬂ., Berlin Stahl, G .K. (1998): Internationaler Einsatz von Führungskräften, München, Wien Thomas, A. (1996): Analyse der Handlungswirksamkeit von Kulturstandards, in: Thomas, A. (Hrsg.): Psychologie interkulturellen Handelns, Göttingen, S. 107–135 Yooseﬁ, T./Thomas, A. (2003): Beruﬂich in Russland. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte, Göttingen

Adrienne Rubatos

Wachsende Komplexität im interkulturellen Management in Mittel-Osteuropa Beobachtungen einer Praktikerin

Inhalt Einführung 1 Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den einzelnen MOELändern bzw. der Region 1.1 Herausforderungen für deutsche Manager 1.2 Herausforderungen für das MOE-Management 1.3 Trainings als Antwort auf die Herausforderungen 2 Ausblick auf weiter wachsende Komplexität 3 Zusammenfassung Literaturhinweise

Abstract Economies and business relations within Central and Eastern Europe (CEE/MOE) are getting more and more interrelated and ties with Western European nations and the global economy as a whole are getting stronger. This leads to growing economic opportunities on the one hand and a rising challenge for effective intercultural management on the other. The complexity of the tasks of trainers and consultants working with these managers and processes is growing fast. This paper discusses challenges for the corporations, the managers and the consultants/trainers evolving from this situation in three directions. It looks at the East-West European relations, analyses the intra-CEE/MOE relations and, ﬁnally, it focuses on multicultural situations resulting from the CEE/MOE global involvement. Einführung Die Idee zu diesem Artikel entstand durch verschiedene Kundenaufträge im Bereich interkulturelles Management mit Bezug zu Mittel-Osteuropa (MOE), die mir sehr praktisch die zu handhabende Komplexität für den Trainer wie für die Manager1 in den 1 Begriffe wie Trainer, Manager, Mitarbeiter, Partner, Teilnehmer etc. meinen immer und im gleichen Maße beide Geschlechter.

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Wachsende Komplexität im interkulturellen Management

jeweiligen Kontexten vor Augen geführt haben. Es wird versucht, diese Komplexität aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten. Die Ergebnisse stammen meistens aus eigenen Beobachtungen, Erfahrungen und Feldforschungen, aus einem intensiven Austausch mit Fachkollegen im Westen und Osten und aus Literaturquellen. Diese Arbeit kann dabei als Momentaufnahme mit Rückblick und Zukunftsperspektive gesehen werden. Ich verwende hier einen sehr offenen „Kulturbegriff“. Er umfasst die aktuelle Lebenswelt und Alltagshandlungen, aber auch die tieferen Konzepte, die Wurzeln einer Kultur, und soll auch die stetige Veränderungsdynamik zulassen. Unter „Interkulturellem Management“ versteht dieser Text, in Anlehnung an Koch (Interkulturelles Management, in diesem Band), ein kulturübergreifendes Management, das alle Managementbereiche wie Führung, Fachwissen, Prozesse und Strukturen im Betrieb beinhalten muss, und nicht nur die interkulturelle Kommunikation im Management meint, was häuﬁg der Fall ist. Aus meiner eigenen Erfahrung sind die meisten Berichterstatter über MOE, seien sie aus dem Osten oder dem Westen, eher Euphoriker, Skeptiker, Diplomaten und nur selten Realisten. Dieser Beitrag bemüht sich, die Reihe der kritischen aber differenzierten Realisten zu stärken. Dies bedeutet auch, dass in erster Linie Herausforderungen und Unterschiede von verschiedenen Perspektiven aus präsentiert werden – als Voraussetzung für ein besseres interkulturelles Verständnis. Dass Unterschiede immer auch Potenzial in sich bergen, versteht sich von selbst. Lösungsempfehlungen für jeden behandelten Aspekt sind jedoch nicht das primäre Ziel des Beitrages. 1 Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den einzelnen MOE-Ländern bzw. der Region „Können Sie bitte unsere Manager für ein Greenﬁeld-Vorhaben in MOE vorbereiten?“ Die erste Stufe in der Komplexitätsskala dieser Arbeit stellt sich relativ einfach dar. Diese Phase lässt sich meist durch folgende Aspekte charakterisieren: 252

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• Die deutschen Firmen sind die Initiatoren und der Motor der Geschäftsbeziehungen, • MOE wird als quasi homogen angesehen: die Probleme für deutsche Manager sind überall die gleichen, • „Alles Üble kommt vom Kommunismus“ und • dem MOE-Partner soll erfolgreiches Management beigebracht werden. In der Tat blicken die Wirtschafts- und Managementbeziehungen zwischen Deutschland und MOE auf bald 18 Jahre Erfahrung miteinander zurück. Die Hauptakteure, die deutschen und MOE-Manager, dürften sich inzwischen in ihren Positionen zueinander stabilisiert haben. Es hat sich in den entsprechenden Betrieben oder sogar in Regionen mit hohem deutschen Investitionsvolumen herumgesprochen, wie „der Deutsche“ ist, wie er arbeitet und vor allem, was er erwartet. Auch unter den deutschen Managern gibt es Erfahrene, die den interessierten Manager-Neuling bezüglich des Umgangs mit MOE-Mitarbeitern beraten können. Einige Firmen haben gelernt, dass interkulturelles Training eine wertvolle Hilfe sein kann und die Personalverantwortlichen wählen heutzutage selbstverständlich aus dem „Menü“: einmal Standardtraining Russland, zweimal Expat-Coaching Ungarn und einmal eine allgemeine MOE-Sensibilisierung. Es hat sich bewährt, ob mit den Kulturstandards von Schroll-Machl oder mit anderen Kulturdimensionen: Trainer können die beiden Welten strukturieren und vergleichen, wobei ein behutsamer Umgang mit diesen Instrumenten die häuﬁg befürchtete Gefahr der Stereotypbildung (Bolten, 2001, S. 4ff.) minimieren soll. Nach so vielen Jahren kennt ein Trainer die Meinung beider Seiten und hat Hunderte unterschiedlichster „Critical Incidents“ in seinem „Trainersack“ gesammelt. Nur um es noch mal zu sagen: Es scheint einfach. Ist das aber wirklich so? Keineswegs. Abgesehen von den anfangs erwähnten Charakteristika dieser Stufe, gibt es ein Hauptthema, das sich von der ersten Stunde nach dem Fall des „Eisernen Vor253

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hangs“ bis heute wie ein roter Faden durchzieht und somit das interkulturelle Management zwischen Ost und West, zwar oft unterschwellig – aber sehr stark prägt. Es handelt sich um die Übertragung des wirtschaftlichen Systems entsprechend dem „Transmissionsverfahren“ von West nach Ost, das in der Kommunikationstheorie die einseitige Informationsübermittlung vom Sender zum Empfänger beschreibt. Man könnte es auch Ethnozentrismus nennen, wenn auf der westlichen Seite die Annahme der Absolutheit nicht nur der Marktwirtschaft an sich, sondern auch der eigenen Transformationsmodelle herrschte, ohne eine Kommunikation mit MOE-Partnern über die Notwendigkeit und Angemessenheit einzelner (wirtschaftlicher) Transformationsschritte auch nur anzustreben (Bolten, 1995). Dabei übersah man, dass die westlichen Wirtschaftskonzepte aus den tiefen kulturellen Wurzeln des Westens stammen, und den MOE-Ländern mit ihrem tiefenstrukturellen Sosein (insbesondere der orthodoxen Welt) nicht einfach aufgesetzt werden können. Um exemplarisch nur ein Stichwort zu nennen: Marktwirtschaft baut primär auf Individualismus, während die meisten MOE-Länder eher kollektivistisch-hierarchisch sind, und zwar nicht erst seit der Phase des Kommunismus (Roth, 2001, S. 105f. und Bolten, 1995, S. 51). Wenn auch dieser Unterschied für viele Länder der Welt gilt, so darf er gerade im MOE-Kontext als eine wesentliche Grundlage für die späteren interkulturellen Missverständnisse nicht ignoriert werden. Die Problematik wird deutlicher, wenn man sich überlegt, was hätte getan werden sollen. Die Alternative wäre eine konsensorientierte Kommunikation gewesen, die, nach Bolten (1995) Folgendes beinhalten mag: • Sich gegenseitig die Gründe des eigenen Handelns transparent und verständlich machen und somit die andere Kultur tiefer verstehen, • Transformationsmodelle bzw. allgemein Veränderungsvorhaben auf vertraute Verhaltensweisen aufbauen, damit sie plausibel und akzeptabel werden, da sonst keine Identiﬁkation der „Neuen“ mit dem Modell möglich ist, 254

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• wann immer möglich, zwischen den zwei Ansätzen eine gemeinsame dritte, hybride Lösung aushandeln (evtl. auch bezüglich der Marktwirtschaft, wenn die oberen Punkte erfüllt sind) und • die Teilnehmer dieser Kommunikation auswählen, insbesondere die Entsandten in das „neue“ Feld, je nach vorhandener interkultureller Kompetenz, also Teilnehmer, die selbstreﬂektiert, landeskundig, verhandlungsﬂexibel etc. sind. Diese Konsenssuche ist sowohl auf makro-ökonomischer Ebene als auch sehr häuﬁg auf der Betriebsebene und der individuellen Ebene ausgeblieben. In den MOE-Tochtergesellschaften westlicher Firmen wird vielfach noch immer nur an der Oberﬂäche operiert. Der innere Kern, der Mensch und die Gemeinschaft im Betrieb, hat immer noch Probleme mit dem neuen, fremden System. Im Folgenden soll aus Trainerperspektive dargestellt werden, welchen Herausforderungen die Manager auf beiden Seiten begegnen und welche Möglichkeiten sie gefunden haben, mit diesem „Ost-West-Spagat“ umzugehen. 1.1 Herausforderungen für deutsche Manager In diesem Kapitel wird zunächst die allgemeine Situation eines deutschen Managers in MOE beschrieben. Danach werden die Probleme der Manager und Aspekte interkulturellen Lernens unter drei Themen diskutiert: • Einﬂussfaktoren eines nachhaltigen interkulturellen Lernens in den Betrieben • Langfristiger Umgang mit Interkultur • Firmeninterne Probleme. Allgemeine Situation eines deutschen Managers in MOE Der einzelne deutsche Manager ist zunächst Teil und „Produkt“ sowohl seiner Organisations- und Wirtschaftskultur, als auch der gesamten deutschen Kultur, samt ihres tradierten Wissensvorrats. Es ist also nachvollziehbar, dass ein aus diesem kulturellen „Fit“, aus der eigenen in sich konsistenten Lebenswelt herausge255

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rissener Manager im ersten Schritt über dieselben handlungsleitenden Schemata verfügt, also so denkt und handelt wie in seiner angestammten Umgebung. So fügen sich die meisten dem westlichen „Missionsauftrag“ im Osten, dem sie entweder eine wirtschaftliche oder eine humane Berechtigung zuschreiben. (Für die bildhafte Vorstellung dieses Absatzes ist das Modell „Interkultur als Prozessbegriff“ in Bolten, 2000, hilfreich.) In diesem „natürlichen“ Zustand beﬁnden sich nicht wenige Manager in interkulturellen Trainings, sofern diese vor der Entsendung stattﬁnden. Bis zu welchem Grad dieser Zustand reﬂektiert und das Verhalten sogar geändert wird, hängt von vielen Faktoren ab, vor allem von der Persönlichkeit des Managers und der Qualität des interkulturellen Trainings. In einem guten interkulturellen Training entdecken die Teilnehmer nicht nur, wie sehr deutsch sie sind, sondern auch die Asymmetrie der Deutschland-MOE Beziehung auf allen Ebenen, die auch wirtschaftlichen Zielen nicht unbedingt dienlich ist. Da es in der Regel weder an Lernwillen noch an Interesse an der „Zielkultur“ mangelt, werden von vielen Managern kleinere Vorhaben geplant und nach Möglichkeit sogar im Training ausprobiert oder eingeübt, die einen Dialog mit Konsenschancen mit den MOE-Counterparts ermöglichen. Es ist unnötig zu sagen, wie schwer es für den Einzelnen ist, den großen „Spagat“ (s. o.) auszugleichen. Dennoch kann dies eine, wenn nicht sogar die einzige Chance zu einer ehrlichen Verbesserung der Deutschland-MOE-Zusammenarbeit sein. Hierzu öffnen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter an solchen interkulturellen Maßnahmen teilnehmen lassen, eine Tür – wenn auch unbewusst. Denn viele Trainingsteilnehmer haben den Eindruck, „von ganz oben“ zur Schulung geschickt zu werden, um die MOE-Mitarbeiter besser für deutsche Ziele motivieren, ja manipulieren zu können und weniger zur Vorbereitung eines gleichberechtigten Miteinanders. Natürlich gibt es auch hier positive Gegenbeispiele. 256

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Einﬂussfaktoren eines nachhaltigen interkulturellen Lernens in den Betrieben Zeitpunkt: Die ersten interkulturellen Trainings sollten vor der Entsendung bzw. vor Großprojekten stattﬁnden. Ratsam wäre es, nach einer gewissen Erfahrung mit der Zielkultur ein spezielleres Training oder Coaching zu bekommen. Ein positives Beispiel aus der Praxis: Ein großer Automobilzulieferer kam bereits ein Jahr vor dem Start des Greenﬁeld-Projekts in Rumänien mit der gesamten Managementmannschaft von HR bis zur Qualitätssicherung, freiwillig in das vorbereitende Training. Somit konnte das neu erworbene Wissen in allen Vorhaben und Phasen (von Fabrikplanung und Bau bis zu den Einstellungen und der Einarbeitung der Rumänen in Deutschland) berücksichtigt werden. Später wurden noch andere Expats trainiert, mit denen ich längerfristig im Kontakt blieb. Der Start dieser Produktion lief im Vergleich zu allen anderen sehr glatt und man erlebt bei einem Besuch vor Ort auch ein gutes Miteinander – was jedoch nicht allein dem Training als Erfolgsfaktor zuzuschreiben ist. Dauer: Ein interkulturelles Training sollte laut weltweiten Erfahrungen mindestens zwei Tage umfassen, wobei die nächtliche Verarbeitung, also die Zeit zwischen den beiden Aktionstagen, wichtig ist. Interkulturelles Lernen geschieht zum großen Teil auf der Gefühlsebene und dies kann in einem eintägigen Programm kaum erreicht werden. Persönlichkeit: Neben dem Rahmen, den eine Firma für das interkulturelle Lernen und für die Arbeit mit dem MOE-Partner stellt, scheint die Auswahl der richtigen Manager-Persönlichkeit eine entscheidende Rolle für den Erfolg zu spielen. Wenn ich selbst zur Verdeutlichung Hunderte von trainierten Personen Revue passieren lasse, so ist das Spektrum an Persönlichkeiten doch sehr weit. Um zwei Extreme zu erwähnen: „Egal wohin ich in der Welt gehe, als Erstes frage ich, wie die Einheimischen das machen, und lasse sie dies weiterhin tun, solange das selbe Produkt herauskommt“ ist das konsensbereite Ende, das mir bisher in dieser Form nur einmal begegnet ist. Am anderen Ende der Skala steht 257

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die Aussage eines Teamleiters: „Ich bleibe eben, wie ich bin, und mache am besten genau so deutsch weiter wie bisher“. Dazwischen liegen alle weiteren Möglichkeiten. Dass selbst die Extreme nie absolut schwarz oder weiß sind, zeigt folgender Kontext der Aussagen. Bei einem Besuch des zuerst zitierten deutschen Experten vor Ort in MOE, war überraschend festzustellen, dass er keinen Schritt außerhalb des Hotels und des Taxis im neuen Land tat, also sich doch gar nicht so auf die neue Kultur eingelassen hatte, wie man es vermutet hätte. Die wahre interkulturelle Kompetenz eines Managers stellt sich also doch erst in seinem Einsatzland heraus. Dennoch können die verschiedenen bereits entwickelten Tests bis zu einem bestimmten Grad eine Vorauswahl erleichtern. Teilnehmer und Wirkung: Wer sollte in den Genuss von interkultureller Vorbereitung kommen? Idealerweise jeder aus dem Betrieb, der an einer interkulturellen Schnittstelle arbeitet. Die Erfahrung zeigt, dass es aber hauptsächlich um Projektmitarbeiter und das mittlere Management geht, seltener um andere Angestellte (z. B. Support Funktionen, wie Personalwesen, Rechtswesen, Chef-Sekretariat etc.) und Facharbeiter, und noch seltener um das Top-Management. Wie sehen die realen Teilnehmer diesen Bedarf? Arbeiter, Angestellte und mittleres Management würden gerne auch ihre Chefs bzw. das Top-Management in den interkulturellen Trainings sehen. Das würde die kulturelle Bruchstelle, an der sie leiden, nach „oben“ verschieben und die interkulturellen Probleme durch die Verteilung auf mehrere Ebenen abschwächen. Auch würden dann globale und regionale Strategien in den Chef-Etagen vielleicht anders ausfallen, so hoffen sowohl die Trainingsteilnehmer als auch wir Trainer. Leider funktioniert dieses nach oben „Delegieren“ von Trainings nur selten. Viele deutsche Top-Manager sehen sich gerade als Verteidiger des „wir haben schon immer und überall so Business gemacht“. Da die meisten global zuständig sind, ist eine Sensibilität für ein bestimmtes Land oder eine Region gar nicht erwünscht. Dabei könnte eine interkulturelle Sensibilisierung vor großen Entscheidungen für eine bestimmte Region 258

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viele nachfolgende „Dramen“ verhindern. Dazu müsste man die allumfassende Rolle von Interkultur im Business verstehen, weit über die Kommunikation vor Ort hinaus, also dieses Instrument als hilfreich ebenfalls für die strategische Planung, das Prozessdesign, die Tool- und Expatriate-Auswahl etc. ansehen. Deutsche Manager und Ingenieure als Trainingsteilnehmer wünschen sich immer auch die interkulturelle Vorbereitung ihrer östlichen Kollegen auf die deutsche Kultur und ihre Erwartungen, in der Hoffnung, dass auch sie sich den Deutschen anpassen. Sie übersehen dabei, dass die MOE-Manager bereits seit 18 Jahren einem erheblichen Anpassungsdruck aus dem westlichen System ausgesetzt sind. Dennoch ist der Wunsch berechtigt, und manche Kunden ﬁnanzieren in der Tat die Vorbereitung beider Seiten, im Idealfall sogar eine anschließende gemeinsame Teamentwicklungsmaßnahme. Erst hier kann das wirkliche Aushandeln der Zusammenarbeit praktische Realität werden. Dieser Dreierzyklus erscheint mir heute als der erfolgreichste Weg im interkulturellen Lernen zwischen zwei Länder. Im nächsten Kapitel wird dieses Thema weiter ausgeführt. Langfristiger Umgang mit Interkultur Wie lange wirkt aber eine interkulturelle Schulung in der harten Management-Realität? Sicherlich ist ein einmaliges Lernen in einem Training auch wertvoll, dennoch nimmt die Wirkung mit der Zeit ab. Die wenigsten Firmen betrachten jedoch interkulturelles Management und Weiterbildung als ein langfristiges Programm mit Ergebnisverfolgung und entsprechender Neuplanung für die Auffrischung des Wissens. Im Folgenden werden Beispiele von individuellen interkulturellen Überlebens- und Erfolgsstrategien mancher Manager und Trainer dargestellt. Als Trainerin kann ich zur Nachhaltigkeit beitragen, indem ich meine Kunden immer wieder vor Ort besuche oder zumindest anrufe. Das Versenden von Fotoprotokollen des Trainings, von neuem Infomaterial oder von Erinnerungsbriefen kann punktuell eine Wirkung haben. In Gesprächen stelle 259

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ich fest, dass immer etwas von dem im Training Erlebten, Entdeckten oder Geplanten übrigbleibt. Oft wird dies durch mein Erscheinen vor Ort aufgefrischt und ich kann sie in neuen Situationen coachen, an das Gelernte erinnern, neu ermutigen. Aktive Forschung und Netzwerke mit und um die Kunden herum helfen, das Kundenwissen up to date zu halten und bei einem eventuellen nächsten Training Kontinuität zu bieten. Dennoch, da diese Tätigkeiten leider von den Kundenﬁrmen meist – mangels Verständnis für Langfristigkeit – nicht ﬁnanziell honoriert werden, müssen sie eingeschränkt bleiben. Vielen Kunden wird schon in den Trainings angeboten, sich zu melden, wenn sie Hilfe benötigen. Dieses Angebot wird erstaunlicherweise in der Praxis kaum in Anspruch genommen. Aber wie geht es den deutschen Managern selbst in den längeren MOE – Einsätzen, welche Erfolgsstrategien entwickeln sie? Viele, aber nicht alle, berichten von einem Kulturschock. Bei den meisten Kunden ist hierfür leider keine Betreuung oder „Erste Hilfe“ vorgesehen. Manche Manager merken selbst, dass sie bei großem Stress eher auf das Muster ihrer eigenen Kultur zurückfallen. Schwierig ist es für die meisten Entsandten, die „Sandwich-Position“ an der kulturellen Schnittstelle zwischen den beiden Kulturen auszuhalten. Geht man mit der lokalen Kultur, wird man von den Einheimischen geliebt, vom Mutterhaus aber des „Verrats“ verdächtigt. Bleibt man stark im „deutschen Sattel“, ist die Kommunikation mit dem Mutterhaus problemloser, man kann aber nicht besonders viel mit und bei den Einheimischen ausrichten und u. U. bleiben die Ergebnisse aus. Gelungene Integration an dieser Reibungsstelle ist immer eine immense Leistung. Nach längerem Aufenthalt in MOE entwickeln manche deutsche Manager tatsächlich, eine neue „dritte“ Art zu arbeiten. Nicht wenige bleiben endgültig in einem MOE-Land, gründen dort eine Familie und entwickeln teilweise sogar eine neue Identität. Sie neigen häuﬁg auch dazu, die ursprüngliche Firma zu verlassen und sich selbstständig zu machen. Bemerkenswert ist die Aussage eines langjährigen erfolgreichen deutschen Managers in MOE zum Thema kulturelle Integration: „Ich darf mich nur zu 260

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einem bestimmten (genaue Zahl genannt!) Prozentsatz ‚veröstlichen‘, sonst lohnt es sich für das Mutterhaus nicht mehr, mich hier zu behalten, man könnte dann gleich einen Einheimischen einsetzen.“ Ein anderer deutscher Manager in MOE fährt regelmäßig nach Deutschland, um seinen Sinn und Blick für Design und Qualität nicht zu verlieren, und verkauft diesen Wert erfolgreich dann vor Ort. Firmeninterne Probleme Neben den wahren interkulturellen Herausforderungen auf der persönlichen oder der Interaktionsebene der Manager treten auch andere ﬁrmeninterne Probleme auf, die den offenen Dialog mit dem MOE-Partner verhindern. Häuﬁg werden diese verdächtigt, interkulturellen Ursprungs zu sein. Manchmal kann dies erst in den Trainings widerlegt werden. Folgende drei Aspekte interner Unstimmigkeiten in den deutschen bzw. multinationalen Firmen werden von Teilnehmern in den interkulturellen Trainings immer wieder berichtet: (1) Zum Einen scheinen sich ehemals traditionsreiche deutsche Familienunternehmen, heute multinationale Firmen, in den letzten Jahren „amerikanisiert“ zu haben, in dem Sinne, dass die alte Bindung und Solidarität mit und unter der Belegschaft nicht mehr gewünscht wird. Es scheint nur der Proﬁt zu zählen. Mitarbeiter und mittleres Management verstehen nicht mehr, was auf der Top-Ebene passiert: Kommunikation und Vertrauen bleiben aus, man fühlt sich nicht ernst genommen, ja, sogar ausgenützt. Insbesondere, wenn die nicht kulturkompetent verwaltete Investition einen kontinuierlichen Betreuungsaufwand der neuen Standorte nach sich zieht, der der Belegschaft sehr viel Mehrarbeit beschert. (2) Zum Zweiten und eng damit verbunden ist die häuﬁge Angst um den Arbeitsplatz. MOE-Standorte werden ausgebaut, die deutschen nicht, oder sie werden sogar abgebaut. Dies kann soweit führen, dass die deutschen Mitarbeiter die MOE-Kollegen eher in der Machtposition erleben und selbst, plötzlich in der 261

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Kommunikation und Führung unsicher, indirekt und unklar werden. Man könnte hier von einer kulturellen Inversion sprechen. In diesem Zusammenhang werden diejenigen, die eine Entsendung ins Ausland akzeptieren, mancherorts von den Bleibenden als „Verräter“ bezeichnet. (3) Und drittens werden manchmal deutsche Mitarbeiter durch die Osterweiterungspläne des Vorstandes in international komplexe Führungssituationen gedrängt, die sie überfordern, weil sie dafür weder geschult noch kompetent sind. Soll z. B. eine deutsche IT-Abteilung Projekte punktuell mit billigeren IT-Spezialisten aus MOE gemeinsam abwickeln, kann ein einfacher Programmierer in die Rolle eines interkulturellen Team- bzw. Projektleiters rutschen und wird „automatisch“ für das Gesamtergebnis um sein Programm herum verantwortlich gemacht und einfache Teamleiter können in die Stellung eines interkulturellen Managementvermittlers zwischen in- und ausländischen ITOrganisationen geraten. Je unklarer die Strukturen sind und je mehr die vorher genannten Probleme dazu kommen (wenig Support vom oberen Management gemischt mit der Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes) desto chancenloser ist die gute Bewältigung des eigenen Jobs. Die Komplexität einer interkulturellen Intervention steigt natürlich exponentiell, wenn die oben genannten Probleme hinzukommen. Die Offenheit und die Sympathie für die MOE-Kultur können erst dann im Training vorsichtig angesprochen werden, nachdem die akuten Probleme angesprochen wurden oder es akzeptiert wurde, dass sie für eine Weile „zur Seite gelegt“ werden. Hier stellt sich also die Frage nach den Konﬂikt-Coaching Fähigkeiten des Trainers, wie auch nach seinem allgemeinen Wissen über Branche, Weltwirtschaft, Managementtrends, Weiterbildungsmaßnahmen etc., damit er bei Gesprächen über das Pro und Contra der Globalisierung, Werteverlust oder Chancen der Proﬁlierung der Teilnehmer z. B. gerade durch die erworbene interkulturelle Kompetenz, mithalten kann. Soweit einige Puzzlestücke der Kompliziertheit der „Deutschland-MOE-Zusammenarbeit“ aus der deutschen Perspektive. 262

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1.2 Herausforderungen für das MOE-Management Zur Ganzheitlichkeit gehört aber auch der Blick über den Zaun auf die Perspektive der MOE-Manager. In diesem Kapitel soll daher die Perspektive der „Empfängerseite“ der westlichen „Wirtschaftsmission“ angesprochen werden. In der besonderen Dynamik der „Verwestlichung“ beﬁnden sich Länder, Firmen und Manager auf sehr unterschiedlichen Stufen, was zu einer großen Heterogenität führt. Deshalb konzentriere ich mich im Folgenden auf drei wesentliche Aspekte: • Das westliche Modell in MOE – Missverständnisse in der Kommunikation, • das Ost-West-Machtgefälle sowie • MOE-Manager zwischen gestern und heute Das westliche Modell in MOE – Missverständnisse in der Kommunikation Beschäftigt man sich mit dem Transmissionsprinzip westlicher Modelle als Basis für das Management in MOE, so muss man zugeben, dass die MOE-Länder hierzu bewusst oder unbewusst beigetragen haben. Hier sollen nur die entsprechenden Widersprüche in der Kommunikation angesprochen werden. Beide, sowohl die kommunikativen Eigenarten als auch die Makroebene, stellen für MOE-Manager eine Herausforderung für die Beziehung zum Westen dar. Zuerst zur Makroebene. Ganz MOE, die damalige DDR eingeschlossen, haben den „Westen“ anfangs freudig empfangen. Man wünschte sich die Verbesserung der ökonomischen Situation, jedoch nicht unbedingt die Mittel, mit denen diese realisiert werden soll (Bolten, 1995, S. 52). Manche MOE-Länder betonen sogar stolz die Rückkehr zu ihren früheren westeuropäischen Wurzeln. Trotzdem bedeuteten viele Begriffe etwas Unterschiedliches in MOE. Ob Havels Spruch: „Für die meisten Tschechen bedeutet Europa eben ‚Mercedes‘ “ oder Wagners (2006) differenzierte Analyse u. a. des Demokratieverständnisses in Ost- und Westdeutschland – beide unterstreichen, dass Begriffe wie Wirtschaft, 263

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Leistung, Wohlstand etc. ein anderes Bild in MOE auslösen als im Westen – ein erstes Missverständnis. Sucht man fair nach alternativen Abläufen der östlichen Transformation, sollte man die essenzielle Frage stellen: Hatten die MOE-Länder ein Selbstkonzept (also ein Konzept über sich selbst, gemäß Bolten, 1995) hierzu? Wenn ja, warum haben sie dieses nicht realisiert und dann dem „aufgezwungenen“ Konzept abgesagt? Hatten sie aber keines, warum haben sie sich nicht mindestens gewehrt oder versucht, bei der Gestaltung der neuen Ordnung mitzubestimmen? In Boltens (1995) Verständnis hatte zumindest Ostdeutschland ein solches Konzept (mit Sicherheit auch so manches der mitteleuropäischen Länder), aber kurz nach der Wende „fehlte es an Realisierungshandlung“ (Bolten, 1995). Man wollte zwar beruﬂichen Erfolg und sich für die Wirtschaft engagieren, aber auf die erste Euphorie folgte Inaktivität, was Bolten als einen Widerspruch zwischen dem Wertesystem und dem Verhalten der Gesellschaft ansieht. Dieser Zwiespalt zwischen Wunsch und Aktivität erinnert auch an Forschungsergebnisse über Führung in Rumänien, wo alle laut eigener Auskunft partizipative Führung bevorzugen. Sobald aber jemand führen darf, agiert dieser doch autoritär (Luca, 2005). Fakt ist, dass es solche Schwankungen von Hyperaktivität zur Regression nach der Anfangszeit gegeben hat. Sie mag bei solchen großen Veränderungen einfach menschlich sein (Psychologen sprechen von „Erfolgsdepression“). Bolten sieht dies hingegen eher als typisch „europäisch“, während ich es aus der Praxis und basierend auf zwei theoretischen Modellen, auf die ich im Folgenden eingehen möchte, als zutiefst MOE-typisch deuten möchte. Das erste Modell: Auf Forschungsergebnissen aus der Wirtschaft basierend bezeichnet Schroll-Machl (2000) einen hierzu passenden MOE-Kulturstandard, die „schwankende Selbstsicherheit“ im Vergleich zu einer „stabilen Selbstsicherheit“, die sie den West264

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deutschen zuschreibt. Im zweiten Kommunikationsmodell, das Lewis (1998) für manche MOE-Länder verwendet, spricht er in typischen Planungs- oder Entscheidungsdiskussionen von der mental-kommunikativen Konstruktion eines „attraktiven Ideals“, das nur sehr schwer in die „kalte Realität“ der sachlichen Fakten bzw. dann in die Tat umgesetzt wird. Beide Modelle beobachte ich in MOE in der Praxis nicht nur auf individueller Ebene, auf die sich die Autoren beziehen, sondern auch auf Gruppen- oder nationaler Ebene. Mir scheint, dass das östliche Selbstkonzept diesen beiden Eigenarten zum Opfer ﬁel, also dem schwankenden Selbstbewusstsein und der Schwäche im Realitätsbezug und in der Realisierung. Damit bleibt jedoch die zweite Hälfte der Frage noch unbeantwortet: Wenn schon kein östliches Wirtschafts- oder Management-Modell entgegen gehalten wurde, warum hat sich MOE nicht so artikuliert, dass es zu einem gleichberechtigten Aushandeln zwischen den zwei Kulturen in Ost und West hätte kommen können? Dies hätte aber eine dem Westen ähnliche direkte Kommunikation und konfrontierende Haltung erfordert, was aber damals wie heute eine wahre Herausforderung für viele MOE-Bürger zu sein scheint. Hilfreich erklärend ist hier die von Schroll-Machl aufgestellte Skala der MOE-immanenten Konﬂikte, wie das Widersprechen und Neinsagen, Feedback und Kritik nehmen und geben und die Fehleranalyse, die als das gravierendste Konﬂiktfeld erlebt wird. All dies wird gerne von Mitarbeitern aus MOE gemieden, da es ihnen unangenehm ist. Ich habe diese Konﬂiktreihe ergänzt durch: Formulieren und Verteidigen der eigenen Meinung sowie Selbstevaluation und Selbstdarstellung. Gerade in Verhandlungen und Bewerbungsgesprächen wird häuﬁg von einer MOE-speziﬁschen Schwäche, Situationen rational zu erfassen und selbstbewusst konfrontierend zu argumentieren, berichtet. Also scheint ein breites Spektrum an Konﬂiktvermeidung auf der MOE-Seite zu dieser fatalen Zurückhaltung – oder Ergebenheit wie es manche bezeichnen – bei der Verhandlung der eigenen Zukunft geführt zu haben. 265

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Somit scheinen sich Ost und West gut gefunden zu haben, der eine in seiner Tendenz zum Lehren, Agieren und Dominieren trifft beim anderen auf einen weichen Boden, der scheinbar gut nachgibt. Das Problem ist, dass MOE, zum Teil auch beide Seiten, mit den Folgen des Nachgebens nicht zufrieden sind. Ost-West-Machtgefälle und seine Entschärfung Die erwähnten kulturellen, aber auch psychologischen Eigenarten vergrößern also das bereits durch die harten Faktoren (Wirtschaft, Politik, Wohlstand, Technologie, Berufserfahrung etc.) erzeugte Machtgefälle, wie es Reif (2004) sehr treffend in ihrer Studie über Österreich und seine östlichen Nachbarn beschreibt. Es trägt dazu bei, das Bild des „übergroßen“ Deutschen aufrechtzuerhalten. Sich aus der machtloseren Stellung heraus bemerkbar zu machen, ist für die MOE-Manager gewiss eine weitere Herausforderung, selbst wenn viele deutsche Manager sich ehrlich um das Feedback der östlichen Kollegen bemühen und diese dazu motivieren. Betrachtet man dieses klassische Ost-West-Machtgefälle als eine Waage mit zwei Waagschalen im Ungleichgewicht, so soll im Folgenden von solchen Faktoren und Entwicklungen die Rede sein, die die östliche Waagschale näher an die westliche bewegen. Im Laufe der letzten Jahre haben Berufserfahrung und technologisches Wissen in MOE zugenommen. In Regionen, in denen die lokalen Arbeitskräfte, einschließlich der Manager, knapp sind, diktieren diese stärker die Bedingungen ihrer Anstellung in den westlichen Firmen vor Ort. Oligarchen und neureiche Geschäftsleute treten extrem selbstbewusst auf. Manche MOE-Manager können bereits Erfolge in mehreren westlichen Firmen nachweisen und ihre Gehälter nähern sich rasant denen der westlichen Kollegen an. Es können stellenweise auch Verhaltensweisen beobachtet werden, mit denen versucht wird, die bestehenden Machtverhältnisse umzupolen. So mancher junge MOE-Manager versucht, den 266

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Westen an Direktheit, an Härte in Verhandlungen, an Strukturund Regeleinhaltung zu überbieten. Andere „überverwestlichte“ Manager belehren oft die westlichen Kollegen über westliches Management und Methoden. Als kleines Beispiel: Eine junge ukrainische Managerin erzählt stolz, dass „die ganze englische Filiale zittert, wenn wir zum Verhandeln kommen“. Andere lassen sehr direkt und ungezügelt ihre negative Meinung und Gefühle heraus. Wie bei der „schwankenden Selbstsicherheit“ fehlt der mittlere sachliche Bereich zwischen Zurückhaltung und Aggression. Das ist insofern problematisch, weil der erste Weg (z. B. bei der leisen Andeutung von Unzufriedenheit) häuﬁg von Deutschen nicht erkannt wird, der zweite wegen Unsachlichkeit nicht ernst genommen wird. Das heißt, die Machtbalance wird dadurch nicht weiter ausgeglichen bzw. es kommt nicht zu einer fairen Aushandlung. Auch östlicher Widerstand in Form von Passivität oder Nichteinhalten von Versprechen und Anleitungen könnte als eine Form des Machtausgleichs an der Betriebsebene gesehen werden. Was zieht die deutsche Waagschale eher nach unten? Langsamere Wirtschaftsentwicklung, häuﬁg bescheideneres Vermögen, Häuser oder Autos der deutschen Manager im Vergleich zu den MOE-Managern, teilweise schwächere Fremdsprachenkenntnisse, Unsicherheit in Betrieben und bei Einzelnen. Denn immer öfters beschweren sich MOE-Manager über deutsche Kollegen, die „gar keine richtigen Deutschen“ mehr seien, d. h., sie sind schlecht organisiert, nicht übermäßig ﬂeißig, vergessen Versprechen, drücken sich unpräzise aus, schieben Aufgaben immer auf die „nächste Woche“ oder können Fragen nicht beantworten. Neben einer heftigen Irritation auf der MOE-Seite führt das unweigerlich zur Schwächung der deutschen Machtposition. Das letzte Beispiel zeigt auch, wie mächtig stereotype Fremdbilder werden können und wie ungern die MOE-Mitarbeiter sich von ihnen trennen. Gerade weil diese Bilder früher die in MOE so notwendigen Erfolgsbeispiele, Orientierung, Stärke, Sicherheit und Autorität suggeriert haben. 267

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MOE – Manager zwischen gestern und heute Die Interkulturalität zwischen Ost und West besteht nicht nur in der Interaktion (Beziehung- oder Kommunikationsebene), sondern auch in der Konfrontation mit westlichen Strukturen und Systemen in allen Lebensbereichen (Infrastruktur, Politik, Wirtschaft, Management, Recht, etc.). Ein deutscher Expatriate muss sich mit der für ihn neuen interkulturellen Vielschichtigkeit nur für kurze Zeit auseinandersetzen. Er kann immer wieder ins Gewohnte nach Hause zurückkehren oder ﬂiehen, während im Osten dieser altvertraute allgemeine Zuﬂuchtsort immer weniger vorhanden ist. Die allgegenwärtige Präsenz der neuen fremdkulturellen Umgebung mag in MOE um einiges mehr an Stress produzieren als erwartet. Dies sollte man zunächst wahrnehmen und anerkennen. Eine gesteigerte Herausforderung stellen längere Aufenthalte z. B. zur Ausbildung in Deutschland dar. Wenn selbst Familie und Sprache als Instrument der ihnen wichtigen zwischenmenschlichen Kommunikation wegfallen, steigt die Sensibilität für und die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen. Wie viel ist wirklich neu und wie viel ist alt im MOE-Management? Und wie sieht das Miteinander aus? Eine eindeutige Antwort gibt es hierzu nicht, aber einige Beispiele sollen bestimmte Aspekte verdeutlichen. Euphoriker auf beiden Seiten meinen, dass nach 18 Jahren die jungen MOE-Manager so tüchtig sind, dass sie längst die westlichen eingeholt haben. Das stimmt vielerorts. Manager in MOE sind im Durchschnitt zehn Jahre jünger als in Deutschland. Viele haben bereits westliches Management studiert, manche haben schon verschiedene Positionen in westlichen Firmen innegehabt und bekleiden nun vielleicht sogar Top-Positionen in der Wirtschaft. Wie es ihnen damit wirklich geht, erfährt man oft erst im persönlichen Gespräch oder wenn Verletzungen vorkommen, die einen „Kratzer“ in der westlichen Schicht ihrer Kultur verursacht. Dann kommen die tiefenstrukturell verankerten Aspekte der traditionellen Kultur dieser Manager zum Vorschein. Verständlich, denn eine Kultur ist zwar in Dauerveränderung, aber Neues und kurzfristig Gelerntes kann nicht so 268

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tief internalisiert werden. Vor allem, weil die meisten Manager ihren eigenen Change-Prozess noch nicht reﬂektiert haben. Ich konfrontiere MBA-Studenten in der Ukraine häuﬁg konkret mit dieser Frage. Die jungen Manager können dann meist in erstaunlich kurzer Zeit benennen, wie weit sie sich „verwestlicht“ bzw. „ukrainisch“ fühlen, bezogen auf das Privatleben und ihren beruﬂichen Kontext. Die Antworten sind sehr heterogen und schwanken je nach Person und Bereich zwischen 10 und 90 %. Diese Übung kann allerdings erst stattﬁnden, nachdem sie sich von ihrer Ost-Seite her verstanden und respektiert fühlen, sodass die rein-westliche „Fassade“, mit der sie dieses westliche Studium begonnen haben, für eine Zeit zur Seite gelegt werden kann. Die Management-Trainingsszene in MOE besagt Einiges über die Integration von alt und neu. Fielen Anfang der 90er Jahre die westlichen Trainer durch großes Unwissen hinsichtlich der lokalen Bedingungen auf (verschiedene Autoren in Rubatos, 2004), so bewegt sich heute eine große Schar sehr junger ambitionierter lokaler Trainer auf dem Markt, die gut akzeptiert werden. Sie bieten meist fest-lizenzierte Trainingsmodule (aus den USA, UK, Kanada) an, allerdings häuﬁg ohne diese durch ausreichende Berufserfahrung und Fachkenntnisse gerade an die interkulturelle Realität der Teilnehmer ankoppeln zu können. Viele Instrumente sind nur eine Weile einfach „en vogue“ im Lande (z. B. „360-Grad-Feedback“), selbst wenn sie nicht zur lokalen Kultur passen. Somit bleibt westliches Managementwissen auf dieser Ebene häuﬁg unintegriert. Als Folge trifft man in den Betrieben trotz der zahlreichen „Harvard-Win-Win“- und Leadership-Trainings oft auf wenig wirkliche Veränderung. Auch in interkulturellen Trainings bringen die Teilnehmer den einen oder anderen Managementbegriff ein, aber man merkt, dass diese noch keine organische Einheit mit dem Rest der Arbeitsprozesse oder mit der eigenen Persönlichkeit eingegangen sind. Manche sprechen noch von einem „kulturellen Mantel“, den man an der Pforte der Firma anzieht und danach wieder auszieht. Als Beispiel dient die kurze Karriere einer jungen 269

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Managerin in MOE, die tragisch endete. Zum „Mantel“ gehörten die gute Ausbildung, extremer Ehrgeiz und die westlichen Aufgaben in der führenden Beratungsﬁrma. Darunter befanden sich aber nach wie vor die „klassischen MOE-Schwächen“ z. B. bei Einschätzung der Arbeitsmenge, der Zeit und des Selbst, die Unfähigkeit zwischen Arbeit und persönlicher Implikation zu trennen und die Konﬂiktvermeidung. Nach dem Burn-out-Tod der Managerin wurde von Medien und Bevölkerung nur der Kapitalismus und seine Gefahren, aber nicht der kulturelle Eigenbeitrag thematisiert. Für alle drei Aspekte lässt sich sagen, dass während der gesamten Osterweiterung bzw. der Transformation in MOE gute, unparteiische Gesprächspartner, die den Dialog- und Integrationsprozess hätten weise begleiten können, gefehlt haben. So folgte MOE einem Prozess, den es selbst nicht verstand und auch nicht antizipieren konnte. 1.3 Trainings als Antwort auf die Herausforderungen In den letzten Kapiteln hat es sich öfter angeboten, Aspekte des Managements und der Kultur aus der Trainingsperspektive zu beleuchten. Dies ist nicht verwunderlich, da interkulturelle Trainings sowohl einen praktischen Zugang zu den vielfältigen Herausforderungen im „Deutschland-MOE-Management“ darstellen, als auch eine wichtige Hilfe für die betroffenen Manager in Bezug auf ihren Umgang mit diesen Herausforderungen sind. Da Bedarfsanalysen, Personalentwicklung und interkulturelle Trainings in Deutschland bereits bekannt und teilweise hoch entwickelt sind, soll dieses Kapitel auf MOE selbst fokussieren, wo es diesbezüglich weniger Erfahrung gibt. Maßnahmen und Instrumente, die sich in der Bewältigung der besprochenen Herausforderungen innerhalb von MOE als hilfreich erwiesen haben, sind: Selbstreﬂexion, Meta-Kommunikation, interkulturelle und Soft-Skills-Trainings. Selbstreﬂexion wurde lange Zeit in MOE nicht praktiziert. Erst durch die Verbreitung z. B. verschiedener psychologischer Tests 270

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ﬁndet Selbsterkenntnis seinen Platz im Alltag. Jede Form von Selbstreﬂexion, ob auf individueller, Gruppen- oder nationaler Ebene, wird in Trainings aber auch in jedem Gespräch dankbar angenommen. In den Veränderungsturbulenzen der MOE-Länder ist die Identitätssuche allgemein ein sehr aktuelles Thema. Selbstreﬂexion hilft Managern, in MOE ihr Sosein zu verstehen und zu verbalisieren. Dies erleichtert dann die Kommunikation und den Umgang mit dem andersartigen Partner aus dem Westen. Kommunikation auf der Meta-Ebene ist ein passendes Instrument für Gesellschaften, die direkte Ansprache und Konfrontation vermeiden. Neben der Selbstreﬂexion ist auch diese in MOE wenig verbreitet. Es bedarf einiger Übung, z. B. in Trainings, bis diese Methode mutiger im Alltag eingesetzt werden kann. Anwendungen von Meta-Kommunikation sind sowohl eigene Meetings, Gespräche, Konﬂikte der MOE-Manager, als auch und insbesondere Ansprache und Klärung von Problemen mit den westlichen Kollegen. Ein Beispiel: Ein deutscher Manager sprach nach einem interkulturellen Training für Deutsche über Rumänien sein rumänisches Team auf der Meta-Ebene auf die kulturellen Unterschiede zwischen Rumänen und Deutschen an – eine ungewöhnliche und positive Folge eines interkulturellen Trainings. Dadurch lernten die rumänischen Mitarbeiter, dass man auch Kritisches miteinander besprechen kann. Voraussetzung für einen solchen Erfolg ist die Wertschätzung der MOE-Kulturen und ein ehrlicher und authentischer Umgang mit dem Thema. Erfahrungsgemäß weichen leider viele westliche Manager und Firmen der Thematisierung der Ost-West-Beziehung aus. Dabei gilt jedoch: Unverarbeitetes bleibt eine potenzielle „Bombe“. Das oben genannte Beispiel mag als Ermutigung dienen, auch sensible Themen mit Meta-Kommunikation anzusprechen. Auf keinen Fall kann ein interkulturelles Training für Deutsche über MOE nur symmetrisch gespiegelt werden und für MOE abgehalten werden. Das persönliche Aufnehmen der Probleme der 271

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MOE-Manager im Training ist sehr wichtig. Es wird dem Trainer keine Aufmerksamkeit geschenkt, solange er die Teilnehmer nicht überzeugt hat, ihr „Leiden“ zu verstehen, ja sogar solidarisch auf ihrer Seite zu stehen und fast mütterliche Verantwortung zu demonstrieren. Die Beschwerden über die deutschen Kollegen können stellenweise so dramatisch sein, dass sie viele Stunden in Anspruch nehmen und es ist oft für den Trainer ein mühsamer Kampf, sich Gehör und Akzeptanz zu verschaffen für eine andere Perspektive. Insgesamt sind Ablauf, Inhalte, Methoden und Stil des Trainings, zumindest in meinem Fall, völlig anders als in einem Training im Westen. Wenn der Trainer in beiden Kulturen „zu Hause“ ist, geschieht das Umschalten des Stils ganz von selbst. Im Englischen spricht man von „cultural ﬂuency“. Unter Soft-Skill-Trainings verstehe ich vor allem Kommunikationstrainings. Das Fehlen des mittleren Bereiches der sachlichen Kommunikation wurde bereits angesprochen. Hier platzieren Engländer die „assertive communication“ – klar, aber nicht aggressiv. Dieses Ausbleiben von selbstbewusster Kommunikation irritiert US-Amerikaner noch mehr als Deutsche (Beispiele u. a. bei Sears/Tamulioyte-Lenz, 2001). Bolten empﬁehlt allgemein trotz Asymmetrien beide Kulturen respektvoll sich selbst zu überlassen und zu hoffen, dass selbst der scheinbar Schwächere einen Weg ﬁndet, seine Interessen zu vertreten. Auch ich vertrete diese „wertschätzenden“ Prinzipien. Dennoch gerät man als Trainer häuﬁger unter den Druck, die Ethik der Gleichberechtigung der Kulturen zu verlassen und zu eher praktischen, meist westlichen Mitteln zu greifen. Als Methoden haben sich hier Lehrvideos für „assertive“ Kommunikation und einfache Modelle u. a. der Transaktionsanalyse bewährt. Elemente von Management Trainings in interkulturelle bzw. Soft-Skills-Trainings integriert, erweisen sich ebenfalls als hilfreich. Zum einen, weil in MOE oft grundlegendes Wirtschaftsund Managementverständnis fehlt und zum zweiten, weil diese Inhalte hier kultursensibel vermittelt werden können. Alternativ können auch Interkulturalisten in das Design oder auch die Durchführung von Management-Programmen in MOE einge272

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bunden werden. Sind die grundlegenden Businessmechanismen verstanden, wird das Verhalten von westlichen Managern und die Zwänge unter denen sie agieren müssen, eher akzeptiert. 2 Ausblick auf weiter wachsende Komplexität Ohne Zweifel haben in den letzten 18 Jahren die ost-westeuropäischen Beziehungen den größten Einﬂuss auf die Wirtschaft und auf das Management in MOE ausgeübt. Entsprechend ausgerichtet waren auch die begleitenden Trainings und Beratungen. Dies wurde als die Stufe 1 der Komplexität im MOE-Management angesehen. In der letzten Zeit erscheinen bzw. intensivieren sich neue Beziehungen in und um die MOE-Region, die zweifelsohne zu einer weiteren Komplexität des Managements in MOE und der notwendigen Trainingsmaßnahmen führen werden. In diesem Kapitel soll ein Überblick über diese Entwicklungen gegeben werden, wobei zwischen zwei unterschiedlichen „Stufen“ unterschieden wird: • Intra-MOE Zusammenarbeit im deutschen Kontext (Stufe 2) • MOE verknüpft mit der globalen Welt (Stufe 3). Intra-MOE Zusammenarbeit im deutschen Kontext (Stufe 2) „Wir wünschen eine interkulturelle Vorbereitung für alle MOE-Länder und ihre Beziehungen zueinander. Womit müssen wir rechnen, wenn wir einen polnischen Mitarbeiter unseres Unternehmens nach Ungarn oder einen rumänischen Mitarbeiter als Manager in die Ukraine entsenden?“ Diese Anforderung klingt zunächst nicht ungewöhnlich, denn es ist heutzutage selbstverständlich, Fachkräfte und Manager kreuz und quer in alle Länder der Welt zu entsenden, warum nicht auch innerhalb von MOE? Dennoch, durch die Speziﬁka und die „Neuheit“ der Region entstehen zusätzliche Komplexitätsfaktoren für das Mutterhaus, den Entsandten, das Zielland und für den Trainer, der sie vorbereiten soll. Neben der zahlenmäßigen Komplexität (18 mal 18 Beziehungen zwischen den ex273

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kommunistischen Ländern Europas) solcher Aufträge, spielen auch das MOE-Selbstbild und Aspekte der Einzelbeziehungen zwischen den Ländern eine wichtige Rolle. Das Ignorieren dieser zwei Themen kann leicht zum Misserfolg von Trainingsmaßnahmen, vor allem aber von Entsendeaufträgen führen. Letzteres wird von einigen deutschen Kunden berichtet, wenn ausschließlich das fachliche Können bei der Auswahl der MOE-Manager für die Entsendung in ein anderes MOE-Land berücksichtigt wurde. Des Öfteren mussten diese Mitarbeiter zurückgerufen und durch deutsche Entsandte ersetzt werden. Warum? Aus der Vielfalt der möglichen Gründe sollen nur einige Aspekte erwähnt werden. MOE-Länder kooperieren in allen Bereichen weniger untereinander, als mit dem Westen, dem die größere Wertschätzung gilt. MOEler haben, gerade in der heutigen Zeit, eine unklare Identität, und ein weniger positives Bild über die anderen östlichen „Bruderländer“, man könnte vielleicht von einer „Geschwisterkonkurrenz“ sprechen. Die MOE-Länder deﬁnieren sich häuﬁg durch ein „Nicht-Sosein wie die westliche Praxis“ anstatt über eine eigene positive Konnotation (z. B. Hutu, 1999: Drei „gestörte“ Brücken im Leistungsverhalten der Rumänen). Dies erinnert an das Verhalten gegenüber dem westlichen Wirtschaftssystem wie in Kapitel 1 dargelegt. Als eigenes östliches kulturelles Modell steht meines Wissens nur die Stilmatrix von Lucian Blaga in Aufarbeitung von Catana (1999) zur Verfügung. Eine weitere Herausforderung für die betroffenen Manager besteht darin, neben dem schwierigen MOE-Selbstbild die Beziehungen zwischen jeweils zwei MOE-Ländern zu reﬂektieren und behutsam zu berücksichtigen. Die Beziehungsnuancen gehen von Ignoranz und Unwissen, bis zu starken Sympathien oder Antipathien. Hilfreich ist es dabei, die jeweiligen Selbst- und Fremdbilder der Länder zu kennen. Die Schwierigkeiten für die Trainer und Berater sind dreierlei. Zum Einen gibt es kaum Trainer mit Kompetenz für mehr als ein oder zwei MOE-Länder. Diese Kompetenz stammt zum Zweiten 274

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meist aus den Ost-West-Beziehungen einzelner Länder und lässt sich nicht automatisch auf den Intra-MOE Kontext anwenden. Und drittens mangelt es sowohl an Forschung und Publikationen, als auch an ausreichenden „lebendigen Forschungsobjekten“, d. h. Managern, die in mehreren MOE-Ländern Erfahrungen gesammelt haben. MOE verknüpft mit der globalen Welt (Stufe 3) „Wir brauchen eine Vorbereitung für die MOE-Experten, die nach Süd-Afrika, Mexiko, USA und Japan gehen werden!“ (Japanischdeutscher Unternehmenskontext) Ungeachtet aller Intra-MOE Sensibilitäten schreitet die Globalisierung rasend schnell voran. Die MOE-Mitarbeiter haben ihr „Handwerk“ soweit erlernt, dass sie nun die Welt „erobern“ können. Die Verﬂechtung zwischen MOE-Experten und MOE-Managern mit dem gesamteuropäischen und außereuropäischen Wirtschaftsraum nimmt zu. Neben den oben genannten japanisch-deutschen Firmen gibt es viele andere Beispiele: Eine indische Beratungsﬁrma lässt sich in Tschechien nieder und rekrutiert MOE-Proﬁs um westliche Kunden zu beraten, ein belgischer „Multinational“ baut MOE-Manager weltweit in Projekte ein, ein multikulturelles Team soll die Integration eines großen Autoherstellers in MOE realisieren, ein polnischer Expat startet in einem holländischen Unternehmen in Rumänien, unter einem ungarischen Chef, die ersten Kleinunternehmen aus MOE wagen es nach Asien, etc. Mangels lokaler Arbeitskräfte in MOE, die in großer Anzahl in Westeuropa arbeiten, wird vermehrt Ersatz aus noch billigeren Ländern, z. B. China „importiert“. Kaum ein MOE-Manager oder Trainer ist vorbereitet auf diese interkulturellen Herausforderungen. Welcher MOE-Manager kann chinesische Arbeiter führen, wer einen Rumänen in einer deutschen Firma auf Japan vorbereiten? Was tun, wenn es vor Ort keine interkulturellen Trainer gibt, und die anderen Trainer zu stark von z. B. der deutsch-japanischen oder deutsch-chinesischen Erfahrung geprägt sind? 275

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Sind Trainerteams oder allgemeinkulturelle statt länderspeziﬁsche Sensibilisierungen die Antwort? Sicher ist nur, dass Trainer eine noch höhere weltweite Vernetzung, adaptierbare Konzepte und eine hohe persönliche und organisatorische Flexibilität benötigen. Und was sind langfristig die Folgen der „MOE-Globalisierung“ für das Management? Vermutlich löst sich die lieb gewordene europäische Ost-West Polarisierung langsam auf. Hankiss (2003) hinterfragt, ob eine solche Aufteilung jemals existiert hat, und sieht einen „Clash“ vielmehr zwischen der traditionellen europäischen Kultur und der aktuellen Konsumzivilisation. Die Frage erhebt sich, ob man sich in MOE also anderen Kriterien und Werten widmen wird, weil auch Intra-MOE Probleme angesichts der Globalisierung eher an Bedeutung verlieren könnten? Somit vereinfacht sich teilweise die frühere Komplexität dadurch, dass alles zwar vielseitiger, aber auch oberﬂächlicher und volatiler wird und sich die neuen „Kulturmischungen“ gar nicht so tief festsetzen können. Es bleibt offen, ob all diese Entwicklungen zu einem unkomplizierteren und erfolgreicheren interkulturellen Management innerhalb von MOE bzw. zwischen MOE und dem Rest der Welt führen werden. 3 Zusammenfassung Die Wirtschaften der einzelnen MOE-Länder verzahnen sich immer mehr miteinander sowie mit Deutschland bzw. Westeuropa und der globalen Welt. Dadurch erhöht sich schrittweise der Komplexitätsgrad für das jeweilige interkulturelle Management, aber auch für die diese Manager begleitenden Trainer und Berater. Dieser These geht der Artikel nach und beleuchtet schlaglichtartig Aspekte der Herausforderungen, mit denen sich deutsche bzw. MOE-Manager respektive die Trainer konfrontiert sehen. Dabei werden unterschiedliche Modellansätze diskutiert und mit der Praxis konfrontiert. So beobachtet die Autorin beispielswei276

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se, dass der speziﬁsche MOE-Kulturstandard der „schwankenden Selbstsicherheit“, gekoppelt mit der Schwierigkeit, ein „attraktives Ideal“ umzusetzen, dazu führt, dass ein „östliches Selbstkonzept“, das einen Gegenpol zu dem westlichen Konzept hätte bilden können, nicht entwickelt bzw. realisiert wurde. Literaturhinweise Bolten, J. (1995): Ökonomische Transformation als interkulturelle Kommunikation; in: Bolten, J., Dathe, M. (Hrsg.), Transformation und Integration, Verlag Wissenschaft&Praxis, Berlin Bolten, J. (2000): Internationales Personalmanagement als interkulturelles Prozessmanagement: Perspektiven für die Personalentwicklung internationaler Unternehmen; in: Clermont, A. Personalführung und Organisation, München, 2000 Bolten, J. (2001): Kann man Kulturen beschreiben oder erklären, ohne Stereotypen zu verwenden? ; in: Aktuelle Perspektiven der interkulturellen Wirtschaftskommunikation, Jenaer Skripten Band 6, (2001) Catana, D., Catana, Gh. A. (1999): Romanian cultural background and its relevance for cross-cultural management; in: Journal of Eastern European Management Studies, nr. 3/1999 Hankiss, E. (2003): The East-West Divide in Europe: Does it exist?; Meeting Report 281 of Eastern European Studies (http://wwics.si.edu) Hutu, C. A. (1999): Cultura organizationala si transfer de technologie, Editura economica, Bucuresti Lewis, R. (1998): Cultural proﬁle: Hungary, The Institute of Cross Cultural Communication Luca, A. (2005): Employeescu; Editura Romania pur si simplu, Bucuresti Reif, E. (2004): Machtbeziehungen in der erweiterten EU – Das Beispiel Österreich und seine „östlichen Nachbarn“, SIETAR Konferenz, Berlin Roth, J. (2001): Die Bedeutung kulturell geprägter Orientierungen für die Gestaltung deutsch-russischer Unternehmen; in: Roth, J., Blickwechsel, Waxmann Verlag Rubatos, A. (2004): Romania then and now – An enquiry into business culture transformation, MBA Dissertation, Henley Management College, Henley, UK Schroll-Machl, S., Novy, I. (2003): Beruﬂich in Tschechien, Vanderhoeck & Ruprecht

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Sears, W.H., Tamulionyte-Lenz, A. (2001): Succeeding in Business in Central and Eastern Europe: A Guide to Cultures, Markets and Practices, Butterworth Heinemann Wagner, W. (2003): Kulturschock Deutschland; Europäische Verlagsanstalt, Hamburg

Thomas Liratsch

Herausforderungen für das Cross Cultural Management amerikanischer Softwareunternehmen in Deutschland1

Inhalt1 1 2 3 4 5 6

Ausgangslage Allgemeine Herausforderungen des Cross Cultural Management Markteintrittsstrategie Marktanpassung Umsetzung von Best Practices Übertragung der US-amerikanischen Unternehmenskultur auf die deutsche Organisation 7 Netzwerkorganisation 8 Zusammenfassung und Ausblick Literaturhinweise

Abstract This article deals with the cross cultural management of US software companies in Germany and the related intercultural challenges for employees and Management. It focuses on small and medium size companies. The author starts with a close look into the current situation of these companies in Germany, especially considering their strategies, structures and corporate cultures. Then the actual intercultural challenges and the need for cross cultural management are analyzed and discussed. The large number of intercultural interfaces creates a demand for culturally adjusted strategies, the use of synergies and for reconciling different management approaches. 1 Ausgangslage Ein Cross Cultural Management existiert heute bereits in den US-amerikanischen Softwareunternehmen in Deutschland. Die 1 Dieser Beitrag stellt die wichtigsten Ergebnisse einer Masterarbeit vor, die der Verfasser 2007 im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudiengangs „Interkulturelle Kommunikation und Kooperation“ an der Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) München vorlegte.

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Teams setzen sich nicht nur aus Amerikanern und Deutschen,2 sondern in der Regel auch aus Mitgliedern anderer Kulturen zusammen. Der indische Softwareentwickler, der normalerweise in den USA arbeitet, aber für ein Kundenprojekt für ein Jahr nach Deutschland versetzt wird, ist dabei ein Beispiel und eher die Regel als eine Ausnahme. Hinzu kommen Teams, die sich aus Mitgliedern aus anderen europäischen, amerikanischen oder asiatischen Kulturen zusammensetzen und zum Beispiel ein transnationales Unternehmen betreuen und projekt- oder kundenbezogen arbeiten. Es existiert also eine Vielzahl von interkulturellen Schnittstellen in diesen Unternehmen. Ableiten lässt sich hieraus grundsätzlich die Forderung an das Cross Cultural Management, die hierbei auftretenden Probleme zu lösen. In diesem Beitrag sollen nun die Herausforderungen, Probleme und Problemlösungsansätze kleiner und mittlerer US-amerikanischer Softwareunternehmen in Deutschland unter interkulturellen Gesichtspunkten betrachtet werden. Die Einschränkung auf KMUs erscheint sinnvoll, da sich diese Unternehmen erheblich in ihrer Organisation und Arbeitsweise von den großen Unternehmen der Branche unterscheiden. Hierfür wurden Marketingund Vertriebsmanager aus insgesamt acht Unternehmen befragt, zusätzlich ﬂossen auch Erfahrungen aus anderen Unternehmen derselben Branche mit in die Untersuchung ein. Der Umgang mit interkulturellen Faktoren ist in einer Vielzahl von Fällen dafür verantwortlich, dass US-amerikanische Softwareunternehmen auf dem deutschen Markt gescheitert sind, oder den geplanten Erfolg nicht erreicht haben. Das Dilemma zwischen den Vorstellungen amerikanischer Manager und den realen Anforderungen des deutschen Marktes kann nur durch eine „Aussöhnung“ (Trompenaars) der beiden Kulturen bzw. durch eine Symbiose derselben gelöst werden. US-amerikanische Best Practice Modelle lassen sich nicht immer auf den deutschen Markt übertragen und können sogar kontraproduktiv sein. Eine 2 Die grammatikalisch männliche Form schließt Männer und Frauen gleichberechtigt ein.

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Marktanpassung muss unter interkulturellen Gesichtspunkten stattﬁnden. Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmen müssen die Besonderheiten des deutschen Marktes bzw. der deutschen Kultur berücksichtigen. “The one best way of organizing does not exist.“3 Diese Erkenntnis wurde viel zu wenig berücksichtigt und statt die Erfahrungen der Mitarbeiter zu nutzen, wurden diese oft ignoriert und übergangen. Durch den Einsatz eines gezielten und von allen Ebenen gelebten Cross Cultural Managements bzw. unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Landes- und Businesskulturen lassen sich Synergien nutzen und die Probleme besser lösen. Dies lässt sich am besten in einem als Netzwerk ausgerichteten Unternehmen realisieren. Die Herausforderungen für die untersuchten US-amerikanischen Softwareunternehmen in Deutschland sind vielschichtig. Auf der einen Seite stehen deutsche Mitarbeiter, Partner und Kunden, die von der deutschen Landeskultur und auch von einer differenten Unternehmens- und Businesskultur im Geschäftsleben geprägt sind, auf der anderen Seite dagegen die US-amerikanischen Kollegen in der Zentrale, die, geprägt von ihrer Landes-, Business- und Unternehmenskultur, versuchen ihre Best Practices umzusetzen und nach Deutschland zu exportieren. Diese beiden Gruppen zusammenzubringen, sie auszusöhnen und die Synergien zu nutzen, statt sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu konzentrieren, ist die Herausforderung für das Cross Cultural Management bzw. für die damit beauftragten Manager und Mitarbeiter. Diese Herausforderung beginnt mit der Planung des Markteintritts, dem Aufbau der Organisation und der Kommunikationsprozesse. Schon in dieser frühen Phase müssen kulturelle Faktoren berücksichtigt werden und die US-amerikanischen Best Practices können nicht einfach 1:1 übernommen werden. Berücksichtigen die Unternehmen dies und investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter bezüglich interkultureller Fragestellungen, werden sich nachhaltige Erfolge zeigen. 3 Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles (1997), S 13.

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Auch wenn die US-amerikanische und die deutsche Landeskultur auf den ersten Blick eng beieinanderliegen, zeigen die im Rahmen dieser Untersuchung geführten Interviews erhebliche Unterschiede in der Problemlösung und Kommunikation. Unternehmen, die diese Unterschiede berücksichtigen und in Synergien umwandeln, erhalten einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu ihren Konkurrenten. 2 Allgemeine Herausforderungen des Cross Cultural Management Wenn man Cross Cultural Management als das Management von multiplen Kulturen betrachtet, wie von Sønderberg und Holden beschrieben,4 so besteht die Herausforderung desselben heute darin, Landes-, Unternehmens- und Businesskulturen auszusöhnen und die Synergien dieser kulturellen Vielschichtigkeit für die Unternehmen und deren Mitarbeiter zu nutzen. Gleichzeitig müssen eventuelle Reibungspunkte und kulturelle Gegensätze möglichst früh erkannt, und Mitarbeiter wie Management für kulturelle Unterschiede sensibilisiert bzw. Deeskalationsstrategien für interkulturelle Probleme m Voraus entwickelt werden. Konﬂikte können eine Vielzahl von Gründen haben. Neben religiösen, ethnischen und sprachlichen Schwierigkeiten kann man die Grundproblembereiche sehr gut an den Kulturdimensionen von Hofstede festmachen (Machtdistanz, Kollektivismus/Individualismus, Femininität/Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung und langfristige Orientierung/kurzfristige Orientierung). Die Sprache ist in diesem Zusammenhang sicherlich das kleinste Problem. Zum Einen, da in der Regel mit Englisch die gängige weltweite Wirtschaftssprache von den meisten Mitarbeitern beherrscht wird und zum Anderen, da kulturelle Faktoren überwiegen. Beneke beschreibt richtigerweise, dass es trotz gleicher Sprache Kulturgrenzen gibt und führt als Beispiele Österreich und Deutschland oder die USA und Großbritannien auf.5 Als Bei4 Vgl. Sønderberg, Anne-Marie; Holden, Nigel (2002), S. 103 ff. 5 Vgl. Beneke, Jürgen (1999), S. 61.

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spiele, die in diesen Zusammenhang passen, ist die direkte Art der Amerikaner, Themen anzusprechen, zu nennen, verglichen mit der oft sehr indirekten britischen Art, bei der unter Umständen nicht erkannt wird, worauf der Gesprächspartner in Endeffekt abzielt. Auch wird z. B. auf Titel in Österreich in der Regel mehr Wert gelegt als in Deutschland. Letzteres könnte als ein Indikator für einen im Vergleich zu Deutschland höheren Machtdistanzwert in Österreich sprechen, was aber durch die Untersuchungen Hofstedes nicht gedeckt ist.6 Allerdings lassen sich die von Hofstede vor etwa fünfunddreißig Jahren in einem stark eingeschränkten Untersuchungsumfeld ermittelten Werte nicht ohne Weiteres auf die heutige Zeit übertragen. In einem transnationalen Unternehmen arbeiten Gruppen zusammen, die dies im Regelfall nicht unbedingt tun würden. Hierfür ist kulturelles und interkulturelles Wissen unverzichtbar. Dies können Chinesen aus der Volksrepublik und aus Taiwan sein, die sich auf einem internationalen Managementmeeting begegnen und an einem Tisch sitzen. Das können Türken, Griechen und Zyprioten sein, die an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, oder Moslems und Juden, die einen gemeinsamen Kunden betreuen. Auch Inder unterschiedlicher Gesellschaftsschichten müssen unter Umständen im Unternehmenskontext enger zusammenarbeiten, als es ihr Kastensystem erlauben würde. Gerade der Aufschwung Indiens in den letzten fünf Jahren bringt diese Konﬂikte, insbesondere für ausländische Unternehmen, auf die Tagesordnung zurück. Interkulturelles Wissen, z. B. über den Umgang mit Stereotypen und Vorurteilen, die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, die Trennung von Wahrnehmung und Interpretation oder einfach das Gesichts-Management können hier wichtige Hilfsmittel zur Problemlösung sein. Wissen über landeskulturelle und religiöse Eigenheiten sind ebenso zwingend erforderlich, stellen aber letztendlich nur die Basis dar. Eine Unternehmensfeier, bei der es Rindﬂeisch gibt, ist für die indischen Mitarbeiter sicherlich unpassend. Eine Weihnachtskarte an alle 6 Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 29 ff.

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Mitarbeiter zu senden, kann ebenso zu Problemen führen. Dies scheinen zwar zwei extrem simple Beispiele zu sein, sie zeigen aber, wie vielschichtig die Informationen über den kulturellen Hintergrund der Mitarbeiter sein müssen und dass auch bei solch offensichtlich einfachen Sachverhalten interkulturelles Wissen gefragt ist. Ein Cross Cultural Management beginnt daher schon im Human Resource Bereich und muss bereits bei der Einstellung der Mitarbeiter interkulturelle Faktoren berücksichtigen. Das Unternehmensziel steht im Vordergrund, nicht die eigene Nationalität, ethnische Gruppe, Religion oder eine andere Kultur. Das Gemeinsame wird gesucht, nicht das Trennende. Die Unternehmensorganisation wird zu einem Verbindungsgefüge, welches die nationalen und regionalen Kulturen annähert und potenzielle Konﬂikte neutralisiert. Dem Management muss es gelingen, dies auch an die Mitarbeiter weiterzugeben. Immer mehr deutsche Firmen, die vom Charakter her als transnationale Unternehmen bezeichnet werden können, gehen dazu über, auch ihren Vorstand neu zu besetzen. Noch sind indische, amerikanische oder asiatische Vorstände in deutschen Unternehmen selten zu ﬁnden, dies wird sich in den nächsten Jahren jedoch mit Sicherheit ändern. Cross Cultural Management muss auch im Top-Management seine Spuren hinterlassen. Den Mitarbeitern können interkulturelles Wissen und Weltoffenheit schlecht vermittelt werden, wenn dies nicht auch von der obersten Führungsebene vorgelebt wird. Cross Cultural Management funktioniert in einem Unternehmen nur dann, wenn die Mitarbeiter dieses Unternehmens sich als Ingroup sehen und alle außerhalb des Unternehmens Stehenden als Outgroup. Die Ingroup kann dabei auch Kunden, Partner, Lieferanten oder Familienangehörige der Mitarbeiter beinhalten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang einzig, dass das Unternehmen, also die Ingroup, über den möglicherweise trennenden kulturellen Aspekten steht. Die Unternehmensleitung muss die Vorgaben für ihr Cross Cultural Management festlegen und diese weltweit als verbindlichen Unternehmensstandard erklären. Nur so kann sich eine Organi284

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sation entwickeln, die sich kulturellen Herausforderungen stellt und versucht, diese Probleme konstruktiv zu lösen. Den Firmengründern oder sonstigen oberen Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu. Laut Schein entsteht und entwickelt sich die Organisationskultur im Wesentlichen aus drei Quellen: 1. den Meinungen, Werten und Annahmen der Gründer von Organisationen, 2. dem Gelernten der Gruppenmitglieder, während sich die Organisation weiterentwickelt sowie 3. neuen Meinungen, Werten und Annahmen, die durch neue Mitglieder und Führungspersönlichkeiten in die Organisation eingebracht wurden.7 Schein beschreibt weiter, dass der größte Einﬂuss von den Firmengründern ausgeht, da diese die ursprünglichen Ziele und Werte sowie das Umfeld, in denen ein Unternehmen operiert, festlegen.8 Im Idealfall muss also das Cross Cultural Management vom Firmengründer möglichst früh als verbindliche Unternehmensmaxime festgeschrieben werden, was aber in der Regel aufgrund anderer Probleme mit höherer Priorität in der Gründungsphase nicht geschieht. 3 Markteintrittsstrategie US-amerikanische Softwareunternehmen gehen sehr häuﬁg nach dem gleichem Muster vor, wenn sie auf dem europäischen Markt aktiv werden. Nach der Idee der Psychic Distance Chain (vom Vertrauten zum Fremden) der Uppsala-Schule wird zunächst eine Niederlassung in Großbritannien gegründet und von hier aus der europäische Markt bearbeitet bzw. es werden in der Folge weitere Niederlassungen in anderen Ländern gegründet.9 Ein amerikanischer Manager wird für einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren vom Stammhaus nach Großbritannien versetzt und mit dem Aufbau der europäischen Organisation beauftragt. 7 Vgl. Schein, Edgar (1992), S. 211. 8 Vgl. ebenda S. 212 f. 9 Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2002), S. 956.

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Dülfer spricht in diesem Zusammenhang von Auslandsmanagern, also „(…) ausschließlich solche Führungskräfte (auf allen Ebenen), die die im Ausland, d. h. ‚vor Ort‘ tätig und angesiedelt sind. Diejenigen Führungskräfte, die im Stammhaus für Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften zuständig sind und dementsprechend bei diesen auch kurze Besprechungs- und Kontrollbesuche durchführen, werden dennoch ebenso wenig dazu gerechnet, wie solche Führungskräfte (Manager) im Stammhaus, die für die Durchführung von Auslandsgeschäften ohne Aufenthalt im Ausland zuständig und verantwortlich sind.“10 Bei der für die Studie durchgeführten Befragung wurde auch nach den internationalen bzw. interkulturellen Erfahrungen dieser Manager gefragt. Schließlich sieht die Aufgabe u. a. auch den Aufbau eines interkulturellen Teams in Europa vor, welchem auch die Werte der US-amerikanischen Muttergesellschaft näher gebracht werden sollen. Interessanterweise hatte nur ein zuständiger Europamanager überhaupt internationale, sprich Auslandserfahrungen, außerhalb der NAFTA-Region gemacht. In diesem Fall war der Manager vorher für den Aufbau der Region Asien zuständig gewesen und hatte diese Aufgabe sehr erfolgreich durchgeführt. Die anderen Europamanager hatten den nordamerikanischen Kulturkreis vorher nie beruﬂich verlassen und wurden auch sonst nicht auf die interkulturellen Herausforderungen ihrer Aufgabe vorbereitet. In der Regel handelt es sich um Manager, die vorher eine Region in Nordamerika, wie z. B. Kanada, Mexiko oder die Staaten an der Westküste der USA betreut haben. Dort belegten diese Führungskräfte Positionen des mittleren Managements (meist als Sales Director oder General Manager) und waren sehr erfolgreich in ihrer Region. Mit der Übernahme des Aufbaus der europäischen Organisation ging in der Regel eine Beförderung einher. Der amerikanische Manager wird oft zum Vice President Europe oder EMEA (Europe, Middle East, Africa) befördert und stellt sich seiner Aufgabe positiv mit voller Energie. In den ersten Wochen 10 Dülfer, Eberhard (2001), S. 1.

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ist er oder sie zunächst damit beschäftigt, den persönlichen Lebensmittelpunkt von den USA nach Europa, in der Regel nach Großbritannien, zu verlegen. Die Familie zieht mit und eine adäquate Unterkunft sowie Schulen für die Kinder müssen gefunden werden. Re-location Firmen unterstützen die Manager bei diesen Aufgaben und der Aufwand hält sich in Grenzen. Über amerikanische Clubs werden Kontakte geknüpft und die Familien freunden sich in den ersten Wochen oft mit anderen Amerikanern an, die sich in einer ähnlichen Situation beﬁnden, und bleiben oft unter sich, ohne engeren Kontakt zur einheimischen Bevölkerung. Die ersten beruﬂichen Aufgaben liegen im Aufbau der Administration und des Vertriebs für Großbritannien später auch für ganz Europa. Zunächst werden z. B. Assistenten gesucht, die für die allgemeinen Büroarbeiten zuständig sind (Telefonzentrale, Ablage, Buchungen von Reisen). Des Weiteren werden Positionen für Marketing und Controlling geschaffen. Sowohl die Marketing- als auch die Controlling-Positionen werden später in Großbritannien beibehalten, die Aufgabe verschiebt sich jedoch von der zunächst nur auf Großbritannien fokussierten Arbeit auf ganz Europa. Hier ergibt sich bereits ein Problem. Während das Controlling auch für die Buchhaltung und die Abschlüsse der späteren europäischen Gesellschaften zuständig ist und sich das steuerrechtliche Fachwissen vor Ort in den europäischen Ländern holt, ist der Marketing Manager auf sich allein gestellt. Die Marketingstrategien und der Marketing-Mix, der aus den USA übertragen und in Großbritannien anfangs noch teilweise recht erfolgreich sein und auch bei der dortigen Zielgruppe ankommen kann, scheitert spätestens bei einer 1:1-Übertragung auf andere europäische Länder. Der britische Marketingmanager ist unter Umständen überfordert und muss sich neue Konzepte überlegen, die aber wiederum vom Stammhaus in den USA genehmigt werden müssen. Ein Schritt, der oft gleichzeitig mit dem Aufbau der Administration erfolgt, ist der Aufbau des Vertriebs, der sich entweder zunächst nur auf Großbritannien konzentriert oder gleich auf 287

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Europa ausgedehnt wird. Auch hier wird oft fälschlicherweise angenommen, dass Großbritannien mit Europa gleichzusetzen ist. Ein britischer Account Manager (Vertriebsmitarbeiter) wird es schwer haben, sich in Frankreich oder Deutschland zu etablieren. Dies liegt nicht nur an möglichen Sprachproblemen, sondern auch an kulturellen Faktoren. Allerdings wird das aber oft zu spät erkannt und Frust breitet sich sowohl im Vertrieb als auch beim US-amerikanischen Europamanager aus. Im Laufe dieses Lernprozesses geht man dann dazu über, Vertriebsmitarbeiter in den einzelnen europäischen Ländern einzustellen, die in dieser frühen Phase der europäischen Organisation von ihrem Home Ofﬁce arbeiten und direkt in die britische Organisation mit eingebunden sind. Hieraus entwickeln sich dann später die ersten europäischen Zweigniederlassungen. Die europäische Zentrale bleibt in vielen Fällen in Großbritannien oder zieht in steuerlich attraktivere Länder um. Die Anforderungen an den Europamanager, insbesondere in Bezug auf ein Cross Cultural Management, sind besonders in dieser frühen Phase der Organisationsentwicklung in Europa enorm. Dieser muss nicht nur die Erwartungen der US-amerikanischen Muttergesellschaft erfüllen, sondern auch die neuen Mitarbeiter in Großbritannien und in Kontinentaleuropa motivieren und führen. Eine hohe Reisetätigkeit und das neue kulturelle Umfeld in Europa stellen auch die Familie des Europamanagers vor nicht zu unterschätzende Probleme. Bei der Befragung wurde von USamerikanischen Europamanagern berichtet, die die Herausforderungen des europäischen Cross Cultural Managements weit unterschätzt hatten und nach nur einem Jahr frustriert aufgaben und zurück in die USA gingen. In den meisten Fällen wurden diese Manager durch andere Amerikaner ersetzt, die erneut gleiche oder ähnliche Erfahrungen machten. In einem Fall hielt ein Amerikaner durch und passte seine Strategie dem europäischen Markt an, indem er einen europäischen Vertriebsleiter einstellte. Dieser war in diesem speziellen Fall Franzose, der aber auch in den anderen europäischen Landesgesellschaften fachlich und persönlich akzeptiert wurde. In den anderen Fällen wurden amerikanische Europamanager direkt durch Europäer ersetzt, die die 288

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Verantwortung für das gesamte Geschäft in Europa übernahmen, oder man etablierte ein Netzwerk an Landesgesellschaften, wobei die jeweiligen Geschäftsführer dieser Landesgesellschaften direkt an das höhere Management in den USA berichteten. Die Vorgehensweise, sich zunächst auf das kulturell (psychisch) nähere Land zu konzentrieren, ist auf den ersten Blick nicht grundsätzlich falsch und die Gründe hierfür sind vielschichtig. Von der vertrauten Sprache bis hin zu einem verwandten Rechtssystem, sprechen viele Gründe für diese Vorgehensweise und Großbritannien liegt hier einfach näher an den USA. Der größere Markt für die untersuchten Unternehmen beﬁndet sich jedoch in den allermeisten Fällen nicht in Großbritannien, sondern in Zentraleuropa mit seinem Kernmarkt Deutschland. 4 Marktanpassung Aufgrund der negativen Erfahrungen und der zum Teil sogar wirtschaftlichen Erfolglosigkeit in der Anfangszeit der Unternehmen in Europa, sollte man annehmen, dass es relativ schnell zu einer Marktanpassung auf den relevanten Märkten kommen sollte. Dies entspricht aber nicht den Vorgaben des höheren Managements in den USA und in vielen Fällen auch nicht denen des Europamanagers. Insbesondere wenn der Aufbau der Organisation in Großbritannien ohne größere Probleme vonstatten geht, wird angenommen, dass die Formen der Marktbearbeitung oder die Best Practices, die in den USA und scheinbar auch in Großbritannien funktionieren, auch in Deutschland oder anderen europäischen Ländern gelingen müssen. Auf der Marktseite werden zunächst alle Konditionen unverändert beibehalten. Der Kunde in Deutschland soll das gleiche Produkt zu denselben Konditionen erwerben wie der Kunde in den USA. Die einzige Anpassung, die bei allen befragten Unternehmen gleich zu Beginn statt fand, war dass die Produkte in Euro und nicht in US-Dollar angeboten wurden. Dabei wurden US-Dollar und Euro einfach 1:1 umgerechnet, d. h. die Währungsbezeichnung wurde auf den Preislisten einfach ausgetauscht, wodurch 289

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die Produkte in Deutschland heute etwa 40 % teurer sind als in den USA. Als Argument wird hier vom Management in den USA angeführt, dass die Kosten in Deutschland höher sind als in den USA. Dies ist zwar korrekt, ändert aber nichts an der Tatsache, dass sich die Kunden nicht für die Kostenstruktur ihres Lieferanten interessieren, sondern eher für den günstigeren Preis. Ähnlich wie bei der Markteintrittsstrategie wird auch bei der Marktanpassung in der Regel spät reagiert. Obwohl die Mitarbeiter der deutschen Organisation auf die unterschiedlichen Gegebenheiten hinweisen und eine Marktanpassung in Bezug auf Produkteigenschaften und Preispolitik einfordern, wird hierauf zunächst keine Rücksicht genommen und man versucht die bisherige Politik weiterzuführen. Hat ein Unternehmen jedoch die Bedeutung der unterschiedlichen Marktbedingungen zwischen den USA und Deutschland erkannt und deﬁniert es Deutschland als einen wichtigen Zielmarkt für sich selbst, so muss es die geforderten Investitionen in Bezug auf Sprache, Produkt- und Preispolitik durchführen. Dies wird von den Unternehmen auch getan, die an dieser Stelle ihre Strategien ändern. Allerdings geschieht dies oft sehr spät und erst nachdem man bittere Erfahrungen gemacht und „Lehrgeld“ gezahlt hat. 5 Umsetzung von Best Practices Warum entscheiden sich die Unternehmen erst so spät dazu, die notwendigen Schritte für eine Strategieänderung einzuleiten und ihre Produkt- und Preispolitik sowie ihr Marketing zu ändern? Schaut man sich die heutige Management- und Businessliteratur an, so fällt auf, dass der größte Anteil dieser Veröffentlichungen aus den USA kommt. Auch die Mehrzahl der neuen Management-Ansätze kommt aus den USA. Manager lernen also während ihrer Ausbildung mit diesen Konzepten und Best Practices umzugehen und sie als allgemeingültig zu betrachten. Dabei wird nicht nach deren Anwendbarkeit auf andere Kulturen gefragt. Best Practice bedeutet in diesem Zusammenhang 290

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wörtlich übersetzt soviel wie „beste Vorgehensweise“ oder „bestes Verfahren“ und umschreibt bewährte und erprobte Verfahren für unterschiedliche Aufgaben und Unternehmensbereiche, die auf andere Aufgaben und Unternehmensbereiche übertragen werden können. Ähnlich verhält es sich mit Best Practices, die in einem Unternehmen in den USA erfolgreich angewandt wurden. Auch diese werden in anderen Kulturen unverändert eingesetzt und führen unter Umständen zu völlig anderen Ergebnissen als in den USA. Best Practices können Verkaufsstrategien, Leitfäden für Veranstaltungen wie Anwender-Konferenzen oder auch Vertragsdokumente wie Non-Disclosure Agreements (NDA) sein. Solche Geheimhaltungsvereinbarungen zwischen zwei Unternehmen, z. B. im Vorfeld detaillierter Software Präsentationen, sind in den USA üblich und sollen vertrauensbildend gegenüber den Kunden wirken. Nach dem Motto, „…wir teilen unsere Geheimnisse mit euch…“ werden solche Dokumente von beiden Vertragsseiten sogar teilweise vor einer Standardproduktpräsentation unterzeichnet. In Deutschland stieß diese Best Practice auf Misstrauen und wurde als unnötige Bürokratie angesehen. Hier unterzeichnet man eine solche Geheimhaltungsvereinbarung erst bei konkreten Projekten oder wenn die Geschäftsbeziehung schon weiter fortgeschritten ist und nicht bei der ersten sich bietenden Gelegenheit. Jack Welch, der frühere Chairman und CEO von General Electric, hat dies erkannt und zu einer seiner drei Leitmaximen in Bezug auf die Umsetzung von Strategien gemacht. Welch erklärt, dass zwar nach den Best Practices gesucht werden muss, egal ob innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens, diese aber adaptiert und kontinuierlich verbessert werden müssen.11 Des Weiteren propagiert Welch eine „learning culture“ innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation, die sich auf kontinuierliche Veränderungen einstellen und neuen Herausforderungen besser begegnen kann.12 Best Practices sind also auf keinen Fall 11 Vgl. Welch, Jack; Welch, Suzy (2005), S. 167. 12 Vgl. ebenda

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etwas Festes was nicht verändert werden kann, schon gar nicht bei dem Export einer Best Practice in eine andere Kultur. Dabei spielt nicht nur die Landeskultur eine Rolle, sondern auch die Businesskultur der betreffenden Branche. Ein Cross Cultural Management ist damit auch bei der Umsetzung von Best Practices zwingend erforderlich. 6 Übertragung der US-amerikanischen Unternehmenskultur auf die deutsche Organisation Wie bereits ausgeführt, kann die Unternehmenskultur der USamerikanischen Softwareunternehmen durchaus eine wichtige und verbindende Rolle für die Mitarbeiter spielen. Auch die Mitarbeiter der deutschen Organisation können sich über die Werte ihrer eigenen Unternehmenskultur stärker mit dem Unternehmen verbunden fühlen und mit diesem identiﬁzieren. Der Unternehmenskultur kommt eine weltweite integrative Rolle zu. Es sollte jedoch vermieden werden, wirklich alle Aspekte der Unternehmenskultur verbindlich für alle Landesgesellschaften 1:1 zu übertragen. Selbstverständlich muss es eine Reihe von Grundwerten geben, die weltweite Gültigkeit besitzen und diese Werte müssen auch den größten Teil der Unternehmenskultur ausmachen. Auch muss die Unternehmenskultur verbindlich sein und klar kommuniziert werden, da sie sonst aufgeweicht und uneindeutig wird. Die Unternehmenskultur könnte jedoch auch so gestaltet werden, dass sie eben auch Platz für lokale Eigenheiten lässt und stärker die landestypischen Aspekte mitberücksichtigt oder diese sogar bewusst fördert. Das oft zitierte „think global, act local“ kommt hier wieder zum Tragen und könnte elementarer Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Wenn davon ausgegangen werden kann, dass die lokalen Teams in den Landesgesellschaften ihre Landes- und Businesskultur am besten kennen, dann sollte ihnen auch die Freiheit gewährt werden, diese lokalen Einﬂüsse umzusetzen. Ein triviales Beispiel, das vorab bereits zitiert wurde, sind die akademischen Titel auf den Visitenkarten. Auch wenn die Unternehmenskultur diesen Titeln keine große 292

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Bedeutung zumisst, könnte man diese in Deutschland auf den Visitenkarten und in der E-Mail Signatur mit aufführen. Aufgrund der neuen EU-Richtlinien für E-Mail Signaturen die seit dem 1. Januar 2007 gelten, werden sich die europäischen Signaturen sowieso von den US-amerikanischen unterscheiden. Wenn Cross Cultural Management als das Managen multipler Kulturen angesehen wird, sollte versucht werden, das Beste aus den Kulturen zu nutzen und nicht die eigene Unternehmenskultur unﬂexibel und um jeden Preis durchzusetzen. Gleiches gilt für die Best Practices. Bevor diese auf dem deutschen Markt umgesetzt werden, müssen sie auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft werden. Dieses kann nur in Zusammenarbeit mit Mitgliedern aus der deutschen Organisation geschehen, die in diesen wichtigen Prozess einbezogen werden müssen. Diese Vorgehensweise ist auch auf die anderen Landesgesellschaften übertragbar. In jeder einzelnen Organisation muss hinterfragt werden, inwieweit sich die US-amerikanische Unternehmenskultur der Muttergesellschaft im Zielland umsetzen lässt und wo entsprechende Anpassungen erfolgen müssen. Das ist bei einer im Aufbau beﬁndlichen Organisation sicherlich zu Beginn mit viel Arbeits- und Zeitaufwand verbunden, jedoch letztendlich die Mühe wert, wenn man in dem anvisierten Markt erfolgreich sein will. 7 Netzwerkorganisation Als eine Idealform der Unternehmensorganisation für die Förderung der oben beschriebenen Empfehlungen zur Umsetzungen des Cross Cultural Managements bietet sich die Netzwerkorganisation an. Mit einem als Netzwerk organisierten Unternehmen besteht die Möglichkeit, sowohl genügend Flexibilität für die einzelnen Landesorganisationen und sonstigen Abteilungen zu gewährleisten, als auch globale Themen, die z. B. vom Stammhaus ausgehen und weltweit kommuniziert werden müssen, entsprechend über das Netzwerk zu adressieren. Mit Flexibilität ist hier der „lokale Anstrich“ gemeint, den die einzelnen Landesgesellschaften im Idealfall einﬂießen lassen sollen, das bereits 293

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Herausforderungen für das Cross Cultural Management

beschriebene „act local“. Dabei könnten sogar Spezialisierungsvorteile in den einzelnen Landesgesellschaften ausgenutzt werden, indem man die Kompetenz für eine bestimmte Aufgabe einem Netzwerkknoten (Landesgesellschaft) überträgt. Dies würde anfangs zwar einen höheren Organisationsaufwand bedeuten, sich aber letztendlich durch die Economies of Scale (Massenproduktionseffekte) wieder rechnen. „Konzipiert werden moderne Strukturformen häuﬁg mit dem Ziel, eine gleichzeitige Ausnutzung von Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen zu ermöglichen (…). Unternehmen versuchen, diesen Anforderungen durch ﬂexible und kooperative Strukturen zu entsprechen. Hier bietet sich bei Ausnutzung der Möglichkeiten neuerer Technologien – insbesondere im Bereich der IuK-Technologie – die Chance, standortverteilt und zeitunabhängig in verschiedenen Ländern oder Kontinenten zusammenzuarbeiten (…).“13 Jede Niederlassung bildet dabei einen eigenständigen Netzwerkknoten, der je nach Unternehmenskultur relativ autark arbeitet. Eine gemeinsame Unternehmenskultur bildet das Netz oder die Klammer in diesem Netzwerk, die alles zusammenhält und gemeinsame Ziele und Werte beschreibt. In diesem Fall kann den einzelnen Landesgesellschaften größtmögliche Freiheit zugestanden werden und diese setzen die Vorgaben aus den USA mit „local ﬂavour“ um. 8 Zusammenfassung und Ausblick Die Unternehmen sollten darüber nachdenken, ob sie ihre bisherige Strategie des Markteintritts beibehalten wollen oder ob es nicht sinnvoller wäre, direkt in den größten Markt Europas, Deutschland, zu investieren. Ob es ein US-amerikanischer Manager ist, der diese – und später die europäische – Organisation leitet, ist dabei zunächst zweitrangig. Viel wichtiger erscheint es, dass nicht versucht wird, die Best Practices, die sich in den USA bewährt haben, ohne Anpassung auf die deutsche Organisation zu übertragen. Gleiches gilt für eine spätere Expansion in andere Länder Europas. 13 Scherm, Ewald; Süß, Stefan (2001), S. 208.

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Herausforderungen für das Cross Cultural Management

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Nicht zuletzt die geführten Interviews haben gezeigt, dass lokale kulturelle Einﬂüsse eine Umsetzung der US-amerikanischen Best Practices in vielen Fällen unmöglich oder zumindest doch sehr schwierig machen. Das Cross Cultural Management kann hier helfen, indem es Wege zur Vereinbarung dieser multiplen Kulturen aufzeigt. Die Mitarbeiter einer Landesgesellschaft müssen stärker involviert werden, insbesondere wenn es um strategische Aspekte für den lokalen Markt geht. Auch das Marketing kann es sich nicht erlauben, die gleiche Botschaft weltweit zu postulieren. Die Idee vom „Weltauto“ ist bereits gescheitert. Man nutzt in der Automobilindustrie zwar die gleiche Plattform für eine Fahrzeugklasse, das Design und die Ausstattung ist in den einzelnen Märkten aber sehr unterschiedlich und an die verschiedenen Bedürfnisse der Kunden angepasst. Gleiches gilt auch für die Vermarktung von Software. Lokale Eigenheiten müssen dabei berücksichtigt werden. Selbstverständlich ist der Grad der Lokalisierung u. a. auch abhängig von der Art der Software. Möglicherweise muss die Software selbst nicht angepasst werden, die Art und Weise wie sie beworben und vertrieben wird aber auf jeden Fall. Besonders das kreative Potenzial der kleinen und mittleren Softwareunternehmen geht durch eine zu starke Umsetzung der Best Practices aus den USA in Deutschland verloren. Die Vielzahl an interkulturellen Schnittstellen in den untersuchten Unternehmen macht deutlich, wie wichtig ein funktionierendes Cross Cultural Management ist und welche Potenziale verschenkt werden, wenn die unterschiedlichen kulturellen Stärken nicht für die Unternehmen genutzt werden. Auch die Kommunikation, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch nach außen zu Partnern und Kunden, kann mit Hilfe des Cross Cultural Managements effektiver gestaltet werden. Als Idealform zur Umsetzung eines erfolgreichen Cross Cultural Managements erscheint die Netzwerkorganisation. In dieser Organisationsform vereinen sich genügend Flexibilität, um die Landesgesellschaften entsprechend frei arbeiten zu lassen, mit gleichzeitiger Ausnutzung von Spezialisierungseffekten und Economies of Scale. Zudem kann die Muttergesellschaft unter295

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nehmensweite Themen über klare Kommunikationskanäle kommunizieren und so Kommunikationsproblemen aus dem Weg gehen. Die Landesgesellschaften kennen ihren Markt und ihre Kunden am besten. Nur sie können entscheiden, welche Best Practice erfolgreich in ihrem Markt umgesetzt werden kann. Die Landeskultur wurde noch vor der Unternehmens- und der Businesskultur als stärkste Einﬂussgröße für die Mitarbeiter in den untersuchten Unternehmen herausgestellt. Der Unternehmenskultur kommt jedoch beim Cross Cultural Management eine ganz besondere Rolle zu, da sie als etwas Verbindendes und Integrierendes im Unternehmen dienen soll. Die Unternehmenskultur soll über Trennendes zwischen den Kulturen eine Art Schicht legen, die Mitglieder unterschiedlicher Kulturkreise verbindet und damit etwas Gemeinsames stiftet. Der eigene kulturelle Hintergrund der Mitarbeiter soll dabei zwar nicht vernachlässigt oder gar vergessen werden, die Werte des Unternehmens, die ihren Ausdruck in der Unternehmenskultur ﬁnden, werden aber zu der verbindenden Klammer und stehen quasi über den landeskulturellen Aspekten. Die US-amerikanischen Unternehmen sollten sich aber von den zum Teil negativen Erfahrungen, die sie auf dem deutschen Markt gemacht haben, nicht abschrecken lassen. Im Gegenteil, sie sollten aus den Erfahrungen lernen und kulturellen Faktoren mehr Gewicht einräumen. Dazu gehört neben der entsprechenden Strategieanpassung und Berücksichtigung der lokalen Eigenheiten auch eine Einbindung des Cross Cultural Managements in die Unternehmenskultur und eine Ausbildung der Mitarbeiter. Nur Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihre eigenen kulturellen Werte zu hinterfragen und diese nicht als das Maß aller Dinge anzusehen, werden auch in der Lage sein, in multikulturellen Teams erfolgreich zu arbeiten und die dortigen Synergien zu nutzen. Die interkulturellen Trainings müssen von der Unternehmensleitung initiiert werden und den Mitarbeitern muss die entsprechende Zeit für diese Trainings zur Verfügung gestellt werden. Nur so wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter weltweit auf den gleichen Wissensstand gebracht werden und ein Maximum aus 296

Herausforderungen für das Cross Cultural Management

dieser Weiterbildung geschöpft wird. Die Landesgesellschaften werden die Trainings nicht von sich aus aufsetzen, da diese Maßnahmen zu weit vom Tagesgeschäft entfernt sind. Entscheidend ist aber, dass die Unternehmensführung das Cross Cultural Management vorlebt und den Mitarbeitern die Wichtigkeit desselben für das Unternehmen plausibel macht. Literaturhinweise Beneke, Jürgen (1999): Vom Import-Exportmodell zur regional-komplementären Zusammenarbeit, In: Bolten, Jürgen (Hrsg.) (1999), Cross Culture – Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, Sternenfels Dülfer, Eberhard (2001): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 6. Auﬂage, München und Wien Hofstede, Geert (2001): Lokales Denken – globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2. Auﬂ., München Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2002): Internationales Management, 2. Auﬂage, München und Wien Schein, Edgar (1992): Organizational Culture and Leadership, San Francisco Scherm, Ewald; Süß, Stefan (2001): Internationales Management – Eine funktionale Perspektive, München Søderberg, Anne-Marie; Holden, Nigel (2002): Rethinking Cross Cultural Management in a Globalizing Business World, in: International Journal of Cross Cultural Management 2/2002 Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles (1997): Riding the waves of culture – Understanding cultural diversity in business, 2. Auﬂ., London/Boston Welch, Jack; Welch, Suzy (2005): Winning, New York

Th. Liratsch

Die Autoren

Mag. Sabine Aydt, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Interkulturelle Studien an der Donau-Universität Krems, forscht zum Schwerpunkt Interkulturalität und Interdisziplinarität und leitet Consultingprojekte. Sie ist Juristin, Projektmanagerin und Gruppentrainerin und koordinierte mehrere Jahre den Masterstudiengang „Interkulturelle Kompetenzen“. Zuvor war sie als Trainerin und Beraterin in der Erwachsenenbildung tätig, u.a. im Auftrag des Deutschen Entwicklungsdienstes (DED) in Benin (Westafrika), wo sie Erwachsenenbildungsprojekte für Civic Education und Gender betreute. Mag. Ilaria Carrara Cagni, italienische Betriebswirtin, Master of Arts der Hochschule München mit Fokus auf interkulturelle Kommunikation und Kooperation, leitet derzeit die Abteilung Account Management bei Siemens IT Services and Solutions und ist Trainerin für interkulturelle Kompetenzen. Zuvor sammelte sie Arbeits- und Vertriebserfahrungen in Finnland, Italien, China, Ägypten, Argentinien und den USA. Anna dos Santos Girão ist in Russland geboren und studierte zunächst Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt internationale Wirtschaftsbeziehungen an der Moskauer Technischen Universität für Telekommunikation und Informatik. Seit 1998 lebt sie in Deutschland und arbeitet bei einem deutschen Technologieunternehmen als Senior Financial Analyst. Ihre interkulturellen Erfahrungen ergänzte sie mit einem Masterstudium der Interkulturellen Kommunikation und Kooperation an der Hochschule München, das sie 2007 erfolgreich abschloss. Dr. Nigel Holden, Professor für Vergleichendes Internationales Management an der Lancashire Business School, war 1997 bis 2001 Professor für Cross-Cultural Management an der Business School Copenhagen und 2002 bis 2004 Dekan und Professor für Cross-Cultural Management an der Kassel International Manage299

Die Autoren

ment School. Seit 1995 ist er Gastprofessor an der Vienna University of Economics. Prof. Holden ist Autor zahlreicher Bücher und hielt über 150 Gastvorträge in vielen europäischen Ländern, einschließlich Russland. Dr. Eckart Koch, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule München mit Schwerpunkt Internationale Wirtschaftsbeziehungen, leitet das Institut für Interdisziplinäre Studien (iﬁs). Er war Teamleiter von Entwicklungsprojekten zur Finanzsystementwicklung in Südostasien, ist Mitglied der AGEG Consultants eG und seit über 20 Jahren Gutachter und Berater für Entwicklungsprojekte in Asien und Afrika. Prof. Koch ist Autor zahlreicher Publikationen, insbesondere zu den Themen: Internationale Wirtschaftsbeziehungen, Globalisierung und Finanzsystementwicklung in Entwicklungsländern. Thomas Liratsch ist Country Manager bei einem US-amerikanischern Software Unternehmen und verantwortlich für den zentraleuropäischen und osteuropäischen Markt. Neben längeren Arbeitsaufenthalten in den USA ist er seit über zehn Jahren in der Software Industrie tätig, schwerpunktmäßig für amerikanische Firmen. Nach einer Ausbildung zum Kaufmann im Groß- und Außenhandel absolvierte er zunächst ein BWL-Studium an der FH Bochum und später ein Masterstudium Interkulturelle Kommunikation und Kooperation an der Hochschule München. Dr. Jasmin Mahadevan studierte Sprachen sowie Wirtschafts- und Kulturraumstudien mit Fokus Südostasien an der Universität Passau und promovierte an der Ludwig-Maximilians-Universität München in Ethnologie und Interkultureller Kommunikation. Heute begleitet Dr. Mahadevan als Beraterin und Trainerin Unternehmen bei der Auslagerung von Arbeit und Wissen nach Indien und Südostasien sowie bei der Entwicklung virtueller Projektteams. Ihr Forschungsfokus liegt auf Kulturen, Identitäten und technischer Arbeit in multinationalen Organisationen. Adrienne Rubatos ist Elektroingenieurin (Politehnica Temeswar und TU München) und besitzt einen Executive-MBA des Henley 300

Die Autoren

Management College in Großbritannien. Sie verfügt über langjährige internationale Projektmanagementerfahrung in der Industrie. Als Associate Professor lehrt sie u. a. Cross-Cultural- und Change-Management. Zudem begleitet sie als freiberuﬂiche Trainerin und Beraterin westliche Firmen in Mittel- und Osteuropa, vorzugsweise in Rumänien und Ungarn. Sie ist eingebunden in globale Netzwerke wie SIETAR und ChangeFacilitation. Dr. Sabine Speiser ist Sozialwissenschaftlerin mit langjähriger Erfahrung in wissenschaftlicher Forschung und Lehre an deutschen und lateinamerikanischen Hochschulen sowie in der Beratung staatlicher und zivilgesellschaftlicher Institutionen, v. a. in Lateinamerika. Sie ist mit dem Beratungsbüro interculture. management von Frankfurt/Main aus international tätig. Ihr Schwerpunkt liegt in der Managementberatung von Entwicklungsvorhaben. Aus verschiedenen Perspektiven befasst sie sich mit Fragen von Interkulturalität. Ulrich Wehnert, Diplom-Volkswirt (Universität Münster), arbeitet seit 15 Jahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit mit Schwerpunkt Finanzsystementwicklung und Bankenwesen in Afrika und Asien. Er ist EFQM Excellence Assessor und promoviert derzeit zum Thema Internationales Qualitätsmanagement an einer US-amerikanischen Hochschule. Dr. Bernhard Zimmermann studierte Geschichte und Soziologie und arbeitete als Assistent an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, für die ILO im Senegal als Programme Ofﬁcer, für die Friedrich-Ebert-Stiftung in Mali (Nationales Zentrum für Gemeinwesenentwicklung) und für die GTZ auf den Kapverdischen Inseln (Kommunalentwicklung Fogo und Brava). Nach einer Tätigkeit in der Erwachsenenbildung ist er seit 1990 Professor für Soziologie an der Hochschule München. Seine Schwerpunkte sind ethnische Beziehungen, Stadtsoziologie, Absolventenforschung und interkulturelle Kooperation.

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Texte der Fakultät für Studium Generale und Interdisziplinäre Studien hrsg. von der Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) München

Eckart Koch (Hrsg.): Internationale Kommunikation und Kooperation. Beiträge zum Internationalen Tag Band 1, ISBN 3-87988-683-0 Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002, 187 S. ü 22,80 Bernhard Zimmermann (Hrsg.): Interdisziplinarität und Interkulturalität. Beiträge zum Zweiten Internationalen Tag Band 2, ISBN 3-87988-890-6 Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 195 S. ü 24,80 Eckart Koch (Hrsg.): Osterweiterung der EU – Neue Chancen für interkulturelle Kooperation. Beiträge zum Dritten Internationalen Tag Band 3, ISBN 3-87988-919-8 Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2005, 140 S. ü 22,80 Eduard A. Wiecha (Hrsg.): Amerika und wir. US-Kulturen – Neue europäische Ansichten Band 4, ISBN 3-86618-032-2 Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006, 292 S. ü 22,80

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