Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern: Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz

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Author: Manfred Bruhn

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Manfred Bruhn Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern

Basler Schriften zum Marketing Band 21

Herausgegeben von

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Manfred Bruhn

Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz unter Mitarbeit von Mareike Ahlers, Priska Bobolik, Falko Eichen, Astrid Frommeyer, Sandrina Meldau, Eva Pfefferkorn, Dirk Steffen Mit Beiträgen von:

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München. Anschrift: Universität Basel (WWZ), Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung, Petersgraben 51, CH-4051 Basel Tel: +41 (0) 61 267 32 22 E-Mail: [email protected] Fax: +41 (0) 61 267 28 38 www.wwz.unibas.ch/marketing

1. Auﬂage Juli 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0345-0 ISBN-13 978-3-8349-0345-7

Vorwort

V

Vorwort Die Forderung nach einer Integrierten Kommunikation wird von Praxis und Wissenschaft gleichermaßen immer wieder geäußert. Die Gründe sind in der Entwicklung der Kommunikation zu sehen. Nach der Phase der unsystematischen Kommunikation in den 1950er Jahren, der Phase der Produktkommunikation in den 1960er Jahren, der Phase der Zielgruppenkommunikation in den 1970er Jahren und der Phase der Wettbewerbskommunikation in den 1980er Jahren kann seit Beginn der 1990er Jahre von einer Phase des Kommunikationswettbewerbs gesprochen werden. Dieser hat sich noch weiter entwickelt, so dass ab dem Jahr 2000 eine Phase der Dialogkommunikation begonnen hat, in der die Unternehmen verstärkt den Dialog mit ihren Zielgruppen suchen. Sowohl die Anzahl beworbener Marken als auch die Höhe der Werbeausgaben und die Anzahl der Werbeimpulse sind dabei angestiegen. Die Konfrontation der Abnehmer sowohl im Verbrauchsgüter- als auch im Gebrauchsgüter-, Industriegüter- und Dienstleistungsbereich mit einer erhöhten Werbeintensität führt dabei zu einer immer geringeren Wirkung einzelner Maßnahmen. Das Konzept der Integrierten Kommunikation versucht, diesem Problem durch die Abstimmung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen zu begegnen, Synergieeffekte zu nutzen und die Effizienz der Kommunikation zu steigern. Die vorliegende Untersuchung, an der sich insgesamt 430 Unternehmen beteiligten, verfolgt das Ziel, eine Bestandsaufnahme der Integrierten Kommunikation in Deutschland (Teil I), der Schweiz (Teil II) und in Österreich (Teil III) vorzunehmen. Bei der deutschen und schweizerischen Untersuchung wird dabei zusätzlich auf eine bereits 1998 durchgeführte Untersuchung zur selben Thematik Bezug genommen und die Entwicklungen während dieser Zeit analysiert. Für die drei Länder wird die Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Praxis aufgezeigt (Kapitel I.2,. II.2 bzw. III.2), wobei jeweils das Verständnis einer Integrierten Kommunikation, die Beweggründe und das Ziel des Einsatzes für dieses Konzept sowie die Erkenntnis der Erforderlichkeit aufgezeigt werden. Ebenfalls empirisch ermittelt und hier wiedergegeben und analysiert werden die Angaben der Unternehmen zur Planung (Kapitel I.3, II.3 bzw. III.3) und zum strategischen Konzept (Kapitel I.4, II.4 bzw. III.4) einer Integrierten Kommunikation. In Kapitel I.5 (Untersuchung in Deutschland), II.5 (Untersuchung in der Schweiz) bzw. III.5 (Untersuchung in Österreich) wird dann ausführlich auf die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen eingegangen, was neben der Bereitschaft zu diesem Konzept, dem Einsatz der Kommunikati-

VI

Vorwort

onsinstrumente und deren Budgetierung sowie den unterschiedlichen Formen einer Integrierten Kommunikation auch Umsetzungsbarrieren und Maßnahmen zu deren Abbau beinhaltet. Der Struktur des Managementprozesses folgend, wird anschließend die Erfolgskontrolle beschrieben (Kapitel I.6, II.6 bzw. III.6) sowie die hierbei entstehenden Probleme, bevor noch auf die Zukunftsperspektiven (Kapitel I.7, II.7 bzw. III.7) eingegangen wird. Sowohl am Ende von Teil I als auch am Ende von Teil II und Teil III folgt abschließend eine Zusammenfassung der Ergebnisse (Kapitel I.8, II.8 bzw. III.8). In Teil IV werden die Resultate von Deutschland mit denen der Schweiz und Österreich verglichen. Hierbei wird sowohl auf signifikante Unterschiede zwischen diesen Ländern verwiesen als auch auf vorliegende Ähnlichkeiten der Unternehmen des deutschsprachigen Raums. Bei der Betrachtung der vorliegenden Untersuchungsergebnisse ist darauf hinzuweisen, dass diese aufgrund einer verhältnismäßig geringen Fallzahl und aufgrund möglicher Befragungseffekte nicht frei von Verzerrungen sind. Die Repräsentativität der einzelnen Auswertungen und Aussagen ist dementsprechend nicht gewährleistet. Dennoch lässt die vorliegende Publikation, insbesondere durch ihren überwiegend deskriptiven Charakter, genügend Spielraum für eigene Interpretationen offen und soll sowohl Praktiker bei einer Anwendung bzw. Verbesserung der Integrierten Kommunikation unterstützen als auch der Wissenschaft neue Erkenntnisse und Anregungen zum Thema „Integrierte Kommunikation“ liefern sowie Anlass zu einer aktuellen Diskussion zu diesem weiterhin aktuellen Thema geben. Besonderen Dank gilt den Unternehmen, die sich die Zeit genommen haben, den Fragebogen auszufüllen und durch ihre Teilnahme eine solche Studie ermöglichen. Des Weitern möchte ich an dieser Stelle meinen Dank für die Unterstützung bei diesem Projekt der BBDO Germany GmbH, der BBDO Consulting Suisse AG sowie dem Studiengang Kommunikationswirtschaft der FH Wien der Wirtschaftskammer Wien, namentlich Frau Priska Bobolik, gefördert vom Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank, aussprechen. Dank gilt zudem meinen Mitarbeitern am Lehrstuhl, Frau Dr. Mareike Ahlers, Herrn Dipl.-Kfm. Falko Eichen, Frau Dr. Astrid Frommeyer, Frau Dr. Sandrina Meldau, Frau Dipl.-Kffr. Eva Pfefferkorn (MA Econ), Herr Dr. Dirk Steffen, für die Erarbeitung des Fragebogens, die Durchführung der Analysen sowie die Mitarbeit bei der redaktionellen Fertigstellung dieser Studie. Der Verfasser hofft auf eine weitere intensive Diskussion über die verschiedenen Fragestellungen der Integrierten Kommunikation und ist für Anregungen jeder Art dankbar.

Basel, im April 2006

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis Vorwort .............................................................................................................

V

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................. VII Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland..................................................... XXV Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz.......................................................... XXX Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich .................................................. XXXV Schaubildverzeichnis – Teil IV: Ländervergleich ........................................... XL

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland ..................

1

1. Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..............................

3

1.1

Rahmenbedingungen der Kommunikationsarbeit ...........................

1.2

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen..................................................................................... 1.2.1 Ziele der empirischen Untersuchung ..................................... 1.2.2 Merkmale der empirischen Untersuchung............................. 1.2.3 Firmendemographische Merkmale der Unternehmen........... 1.2.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Untersuchungsstichprobe ...................................................... 1.2.3.2 Finanzielle Entwicklung der Unternehmen ............. 1.2.3.3 Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen ..

2. Bedeutung einer Integrierten Kommunikation..................................... 2.1

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation .......... 2.1.1 Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.1.2 Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation......................................................................

3 4 4 5 6 6 7 9 11 11 11 12

VIII

Inhaltsverzeichnis 2.1.3 Auswirkungen des Einsatzzeitraums auf den Erfolg sowie die Zielerreichung einer Integrierten Kommunikation.......... 2.1.4. Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation ...........................

2.2

2.3

2.4

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .... 2.2.1 Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.2.2 Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation ........................... 2.3.1 Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.3.2 Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... 2.3.3 Einflüsse der Beweggründe auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.3.4 Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.3.5 Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.......................

13 13 15 15 16 18 19 21 21 23 23

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation ............................... 2.4.1 Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.4.2 Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.3 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.4 Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..... 2.4.5 Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ...............

29

3. Planung einer Integrierten Kommunikation .........................................

30

3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 3.1.1 Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 3.1.2 Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente...........................................

25 26 27 28 28

30 30 33

Inhaltsverzeichnis 3.1.3 Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation.................................................. 3.1.4 Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation .... 3.1.5 Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit ..................................................................... 3.2

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung........ 3.2.1 Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung.......................................................... 3.2.2 Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung.......................................................... 3.2.3 Einflüsse der Problemursachen auf das Entstehen von Planungsproblemen ................................................................

4. Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation ................. 4.1

4.2

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation............................................................. 4.1.1 Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation...................................................................... 4.1.2 Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption ....................................................... 4.1.3 Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... 4.1.4 Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ................................................................................ 4.2.1 Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation.......... 4.2.2 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung ............................... 4.2.3 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Beteiligung externer Institutionen ................................... 4.2.4 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation ................. 4.2.5 Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation.................................................. 4.2.6 Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung ............

IX

34 35

35 36 37 37 39 41 41 41

42 44 46 48 49 52 54 54 55 56

X

Inhaltsverzeichnis

5. Umsetzung einer Integrierten Kommunikation .................................... 5.1

5.2

5.3

5.4

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ............................................................ 5.1.1 Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.1.2 Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation.................................................. 5.1.3 Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.1.4 Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ..................... 5.1.5 Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit .......................................... Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation................................................... 5.2.1 Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation...................................................................... 5.2.2 Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren ................................................................... 5.2.3 Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.2.4 Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente................................................. 5.2.5 Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten............................................... 5.2.6 Typen von Kommunikationsinstrumenten ............................ 5.2.7 Verteilung der Kommunikationsbudgets...............................

57 57 57 59 59 60 62 63 63 66 68 69 71 73 75

Formen einer Integrierten Kommunikation ..................................... 5.3.1 Einsatz der verschiedenen Integrationsformen...................... 5.3.2 Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren........................................... 5.3.3 Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen ......... 5.3.4 Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen ..........

76 77

Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......... 5.4.1 Barrieren einer Integrierten Kommunikation ........................

83 84

79 80 81

Inhaltsverzeichnis

XI

5.4.2 Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation.................................................. 5.4.3 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.4.4 Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.4.5 Einflüsse der Form der Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf die Barrieren ......................................... 5.4.6 Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren ..............

89 90

6. Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ...........................

92

6.1

6.2

Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation .. 6.1.1 Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.2 Zusammenhänge zwischen der Instrumenteauswahl und der Durchführung einer Erfolgskontrolle .............................. 6.1.3 Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation....... 6.1.4 Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.5 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten................... Probleme bei der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 6.2.1 Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen........ 6.2.2 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle ...................................

86 87

88

92 92 93 93 94 97 97 98 99

7. Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation ................. 100 7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 7.1.1 Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation................. 7.1.2 Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation ........................................... 7.1.3 Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation...................................................................... 7.1.4 Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation..................................................

100 100 102 102 104

XII

Inhaltsverzeichnis 7.1.5 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation ........................ 105 7.1.6 Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation ................................ 107 7.1.7 Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor ..................................................................... 107 7.2

Gefahren einer Integrierten Kommunikation................................... 109 7.2.1 Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 109 7.2.2 Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren............ 111

8. Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen ....... 113

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz ................. 117 1. Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen ............................................................................................. 119 1.1

Ziele der empirischen Untersuchung ............................................... 119

1.2

Merkmale der empirischen Untersuchung ....................................... 119

1.3

Firmenspezifische Merkmale der Unternehmen.............................. 1.3.1 Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchen........ 1.3.2 Finanzielle Entwicklung der Unternehmen ........................... 1.3.3 Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen................

121 121 122 124

2. Bedeutung einer Integrierten Kommunikation..................................... 127 2.1

2.2

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation .......... 2.1.1 Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.1.2 Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.1.3 Einfluss des Einsatzzeitraumes auf den Erfolg sowie die Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation................. 2.1.4 Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation ...........................

127 127 128 129 130

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .... 131

Inhaltsverzeichnis

XIII

2.2.1 Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 131 2.2.2 Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... 132 2.3

2.4

Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation ........................... 2.3.1 Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.3.2 Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... 2.3.3 Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation .......................... 2.3.4 Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung................. 2.3.5 Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.......................

135

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation ............................... 2.4.1 Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.4.2 Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........... 2.4.3 Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.4 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.5 Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..... 2.4.6 Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ...............

145

135 137 140 141 143

145 146 147 147 148 149

3. Planung einer Integrierten Kommunikation ......................................... 150 3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 3.1.1 Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 3.1.2 Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente........................................... 3.1.3 Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation.................................................. 3.1.4 Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation ....

150 150 153 154 156

XIV

Inhaltsverzeichnis 3.1.5 Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit ..................................................................... 156

3.2

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung........ 3.2.1 Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung......................................................................... 3.2.2 Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung......................................................................... 3.2.3 Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen.........................................................

157 157 158 161

4. Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation ................. 163 4.1

4.2

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation............................................................. 4.1.1 Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation...................................................................... 4.1.2 Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption ....................................................... 4.1.3 Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... 4.1.4 Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... 4.1.5 Kompetenz externer Institutionen im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation..................... Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ................................................................................ 4.2.1 Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation.......... 4.2.2 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung ............................... 4.2.3 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation ................. 4.2.4 Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation.................................................. 4.2.5 Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung ............

163 163

165 166 168 169 170 170 175 176 176 178

Inhaltsverzeichnis

XV

5. Umsetzung einer Integrierten Kommunikation .................................... 179 5.1

5.2

5.3

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ............................................................ 5.1.1 Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.1.2 Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.1.3 Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ..................... 5.1.4 Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit .......................................... Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation................................................... 5.2.1 Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation...................................................................... 5.2.2 Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren ................................................................... 5.2.3 Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.2.4 Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente................................................. 5.2.5 Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten ........................................................................... 5.2.6 Typen von Kommunikationsinstrumenten ............................ 5.2.7 Verteilung der Kommunikationsbudgets............................... Formen einer Integrierten Kommunikation ..................................... 5.3.1 Einsatz der verschiedenen Integrationsformen...................... 5.3.2 Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren........................................... 5.3.3 Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen ......... 5.3.4 Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen.............. 5.3.5 Wirkungen der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen .....

179 179 181 182 183 185 185 187 189 191 194 195 196 198 198 200 201 202 204

XVI 5.4

Inhaltsverzeichnis Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......... 5.4.1 Barrieren einer Integrierten Kommunikation ........................ 5.4.2 Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation.................................................. 5.4.3 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.4.4 Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.4.5 Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren ......................................... 5.4.6 Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren ..............

205 206

208 209

210 211 212

6. Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ........................... 214 6.1

6.2

Verfahren zur Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 6.1.1 Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.2 Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle ............................................................ 6.1.3 Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation....... 6.1.4 Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.5 Einfluss der Kontrollverfahren auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ............... 6.1.6 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten...................

214 214 215 215 216 219 219

Probleme der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 220 6.2.1 Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen........ 220 6.2.2 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle ................................... 220

7. Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation ................. 222 7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 222 7.1.1 Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation................. 222

Inhaltsverzeichnis 7.1.2 Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation ........................................... 7.1.3 Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation...................................................................... 7.1.4 Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation.................................................. 7.1.5 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation ........................ 7.1.6 Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation ................................ 7.1.7 Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor ..................................................................... 7.2

XVII

224 225 226 228 229 230

Gefahren einer Integrierten Kommunikation................................... 231 7.2.1 Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 232 7.2.2 Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren............ 234

8. Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen ....... 235

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich ................ 239 1. Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen ............................................................................................. 241 1.1

Ziele der empirischen Untersuchung ............................................... 241

1.2

Merkmale der empirischen Untersuchung ....................................... 241

1.3

Firmenspezifische Merkmale der Unternehmen.............................. 1.3.1 Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren ................................................................... 1.3.2 Finanzielle Entwicklung der Unternehmen ........................... 1.3.3 Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen................

243 243 244 246

2. Bedeutung einer Integrierten Kommunikation..................................... 249 2.1

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation .......... 249 2.1.1 Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation...................................................................... 249

XVIII

Inhaltsverzeichnis 2.1.2 Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 249 2.1.3 Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation ........................... 251

2.2

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .... 252 2.2.1 Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 253 2.2.2 Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... 254

2.3

Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation ........................... 2.3.1 Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 2.3.2 Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren........................................... 2.3.3 Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation............... 2.3.4 Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung................. 2.3.5 Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.......................

256

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation ............................... 2.4.1 Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.................................................. 2.4.2 Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.3 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......... 2.4.4 Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..... 2.4.5 Einflüsse der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ...............

264

2.4

257 258 261 262 264

266 265 266 266 267

3. Planung einer Integrierten Kommunikation ......................................... 269 3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 269 3.1.1 Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 269 3.1.2 Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente........................................... 271

Inhaltsverzeichnis

XIX

3.1.3 Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation.................................................. 272 3.1.4 Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation .... 273 3.1.5 Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit ..................................................................... 273 3.2

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung........ 3.2.1 Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung......................................................................... 3.2.2 Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung......................................................................... 3.2.3 Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen.........................................................

274 274 275 276

4. Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation ................. 278 4.1

4.2

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation............................................................. 4.1.1 Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation...................................................................... 4.1.2 Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption ....................................................... 4.1.3 Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... 4.1.4 Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation......................................... Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ................................................................................ 4.2.1 Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation.......... 4.2.2 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen und externen Konzeptionsverantwortung ......... 4.2.3 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation ................. 4.2.4 Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation.................................................. 4.2.5 Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung ............

278 278

280 280 282 283 283 285 286 287 288

XX

Inhaltsverzeichnis

5. Umsetzung einer Integrierten Kommunikation .................................... 289 5.1

5.2

5.3

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ............................................................ 5.1.1 Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.1.2 Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.1.3 Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.1.4 Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ..................... 5.1.4 Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit .......................................... Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation................................................... 5.2.1 Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation...................................................................... 5.2.2 Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren ................................................................... 5.2.3 Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.2.4 Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente................................................. 5.2.5 Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten ........................................................................... 5.2.6 Typen von Kommunikationsinstrumenten ............................ 5.2.7 Verteilung der Kommunikationsbudgets............................... Formen einer Integrierten Kommunikation ..................................... 5.3.1 Einsatz der verschiedenen Integrationsformen...................... 5.3.2 Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren........................................... 5.3.3 Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen .......... 5.3.4 Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen ..... 5.3.5 Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen..............

289 289 291 291 292 293 293 294 295 297 299 300 301 303 304 305 307 307 308 310

Inhaltsverzeichnis 5.4

Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation......... 5.4.1 Barrieren einer Integrierten Kommunikation ........................ 5.4.2 Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.4.3 Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation......................................... 5.4.4 Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 5.4.5 Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren ......................................... 5.4.6 Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren ..............

XXI 312 313

314 315

316 317 318

6. Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ........................... 320 6.1

6.2

Verfahren zur Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 6.1.1 Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.2 Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle ............................................................ 6.1.3 Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 6.1.4 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten...................

320 320 321 321 323

Probleme bei der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 324 6.2.1 Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen........ 324 6.2.2 Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle ................................... 325

7. Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation ................. 327 7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 7.1.1 Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation................. 7.1.2 Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation ........................................... 7.1.3 Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation......................................................................

327 327 329 329

XXII

Inhaltsverzeichnis 7.1.4 Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation.................................................. 7.1.5 Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation ........................ 7.1.6 Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation ................................ 7.1.7 Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor .....................................................................

7.2

331 332 334 335

Gefahren einer Integrierten Kommunikation................................... 336 7.2.1 Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation...................................................................... 336 7.2.2 Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren ................................................................................. 337

8. Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen ....... 339

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse von Deutschland, der Schweiz und Österreich .......................................................... 343 1. Vergleich der Merkmale der empirischen Untersuchungen ............... 345 1.1

Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren .... 345

1.2

Finanzielle Entwicklung der Unternehmen ..................................... 347

1.3

Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen .......................... 347

2. Bedeutung einer Integrierten Kommunikation..................................... 349 2.1

Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 349

2.2

Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation............ 350

2.3

Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation .... 352

2.4

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation ............................... 353

Inhaltsverzeichnis

XXIII

3. Planung einer Integrierten Kommunikation ......................................... 354 3.1

Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation .............. 354

3.2

Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 356

3.3

Inhalte und Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung .................................................................... 357

4. Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation ................. 360 4.1

Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ................................................................................ 360

4.2

Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 362

4.3

Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation .................... 365

4.4

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation ................................................................................ 367

5. Umsetzung einer Integrierten Kommunikation .................................... 369 5.1

Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ................................................................................ 369

5.2

Umsetzungsformen und Bereitschaft zur Zusammenarbeit............. 371

5.3

Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation ................................................................................ 372

5.4

Bedeutung und Aufgaben der Kommunikationsinstrumente .......... 373

5.5

Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten............ 375

5.6

Formen der Integration und Verteilung des Kommunikationsbudgets.................................................................. 376

5.7

Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation und Maßnahmen zu deren Abbau............................................................ 380

6. Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ........................... 382 6.1

Verfahren der Erfolgskontrolle ........................................................ 382

6.2

Probleme der Erfolgskontrolle ......................................................... 383

XXIV

Inhaltsverzeichnis

7. Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation ................. 385 7.1

Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation ........................... 385

7.2

Bisherige Erfolge, Zielerreichung und zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation...................................................... 386

7.3

Gefahren einer Integrierten Kommunikation................................... 388

8. Zusammenfassung der Ergebnisse.......................................................... 390 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 395 Anhang A: Häufigkeitsauswertungen Deutschland ................................... 399 Anhang B: Häufigkeitsauswertungen Schweiz ........................................... 431 Anhang C: Häufigkeitsauswertungen Österreich....................................... 463

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland

XXV

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland Schaubild 1: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren .......................................................................................................

7

Schaubild 2: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Deutschland und weltweit........................................................................................

8

Schaubild 3: Finanzielle Entwicklung der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren ......................................................................

9

Schaubild 4: Größe der Unternehmen anhand der Zahl der Mitarbeiter.........

9

Schaubild 5: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen.....................................

10

Schaubild 6: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation.......

12

Schaubild 7: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und auftretenden Umsetzungsproblemen ...

14

Schaubild 8: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation ......................................................................

16

Schaubild 9: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation........

17

Schaubild 10: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation .........

19

Schaubild 11: Entwicklung der Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 .................................................................

20

Schaubild 12: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation .............................................................

22

Schaubild 13: Zusammenhang zwischen den Zielen und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten....................................................................

24

XXVI

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland

Schaubild 14: Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ......................................................................

26

Schaubild 15: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ..............................

27

Schaubild 16: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation ..........................................................................................

31

Schaubild 17: Entwicklung der Verantwortung für die Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998......................................

32

Schaubild 18: Entwicklung der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998 ..............

34

Schaubild 19: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation ........................................................................

37

Schaubild 20: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung .............................................................................................

38

Schaubild 21: Entwicklungen der Problemursachen einer dezentralen Planungsverantwortung 2005 und 1998 .....................................................

39

Schaubild 22: Bestimmungsfaktoren einzelner Planungsprobleme ................

40

Schaubild 23: Entwicklungen des Einsatzes einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation von 2005 und 1998...................

42

Schaubild 24: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation .......................................................................

43

Schaubild 25: Überarbeitung der Konzepte Integrierter Kommunikation ......

44

Schaubild 26: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation........................

45

Schaubild 27: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation...............................

46

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland

XXVII

Schaubild 28: Entwicklungen der Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption der Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998 .....

47

Schaubild 29: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation.............

50

Schaubild 30: Entwicklungen der inhaltlichen Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation 2005 und 1998..............................................

51

Schaubild 31: Entwicklungen der Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit ...........................

52

Schaubild 32: Zusammenhang zwischen der Ausprägung des strategischen Konzeptes und der unternehmensinternen Konzeptionsverantwortung.........................................................................

53

Schaubild 33: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation...................................

56

Schaubild 34: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...............................................................

58

Schaubild 35: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ......................................................................

60

Schaubild 36: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation..........................................

61

Schaubild 37: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit...............................................................

62

Schaubild 38: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation ........................................................................

64

Schaubild 39: Entwicklung der Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation 2005 und 1998...............

65

Schaubild 40: Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Branchensektoren beim Einsatz der Kommunikationsinstrumente...........

67

Schaubild 41: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten................................................................................................

69

XXVIII

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland

Schaubild 42: Strategische Bedeutung der Kommunikationsinstrumente 2005 und 1998.............................................................................................

70

Schaubild 43: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten ...........

72

Schaubild 44: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation ......................................................................

73

Schaubild 45: Typen von Kommunikationsinstrumenten im Vergleich von 2005 und 1998.............................................................................................

74

Schaubild 46: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente..................................................................................................

76

Schaubild 47: Einsatz verschiedener Integrationsformen der Integrierten Kommunikation ..........................................................................................

78

Schaubild 48: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände einer Konzeption.................

82

Schaubild 49: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation .........

84

Schaubild 50: Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 .................................................................

85

Schaubild 51: Mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der Barrieren......................................................................................................

90

Schaubild 52: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation ......................................................................

95

Schaubild 53: Entwicklungen des Einsatzes von Verfahren im Rahmen der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation 2005 und 1998....

96

Schaubild 54: Probleme der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation ..........................................................................................

98

Schaubild 55: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 101

Schaubildverzeichnis – Teil I: Deutschland

XXIX

Schaubild 56: Beurteilung des bisherigen Erfolges einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 103 Schaubild 57: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele ........................................... 104 Schaubild 58: Zusammenhänge zwischen den erreichten Zielen und den Konzeptinhalten einer Integrierten Kommunikation ................................. 106 Schaubild 59: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor ............................................................................................... 108 Schaubild 60: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 110 Schaubild 61: Entwicklung der Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 ............................................. 111

XXX

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz Schaubild 62: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchen........... 122 Schaubild 63: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in der Schweiz und weltweit ................................................................................. 123 Schaubild 64: Finanzielle Entwicklung der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren ...................................................................... 124 Schaubild 65: Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe anhand der Zahl der Mitarbeiter ............................................... 125 Schaubild 66: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen..................................... 126 Schaubild 67: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation..... 128 Schaubild 68: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen.... 130 Schaubild 69: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation ...................................................................... 132 Schaubild 70: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation......... 133 Schaubild 71: Signifikante Abweichungen zwischen verschiedenen Branchen hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation... 134 Schaubild 72: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation ......... 136 Schaubild 73: Entwicklung der Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 ................................................................. 137 Schaubild 74: Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation ......... 138 Schaubild 75: Unterschiede der Ziele zwischen verschiedenen Branchen ..... 139

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz

XXXI

Schaubild 76: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation ............................................................. 141 Schaubild 77: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation .................................... 142 Schaubild 78: Zusammenhänge zwischen den Zielen der Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz............................................ 144 Schaubild 79: Einsicht der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998............................................................................................. 148 Schaubild 80: Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation....... 149 Schaubild 81: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 151 Schaubild 82: Entwicklung der Verantwortung für die Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998...................................... 152 Schaubild 83: Zusammenhänge zwischen der Planungsverantwortung und dem Einsatz spezifischer Kommunikationsinstrumente ............................ 154 Schaubild 84: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation im Vergleich von 2005 und 1998................ 155 Schaubild 85: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation ........................................................................ 157 Schaubild 86: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation .............................................. 158 Schaubild 87: Entwicklungen der Problemursachen einer dezentralen Planungsverantwortung 2005 und 1998 ..................................................... 159 Schaubild 88: Bestimmungsfaktoren einzelner Planungsprobleme ................ 160 Schaubild 89: Zusammenhang zwischen der Planungsverantwortung bzw. -beteiligung und auftretenden Planungsproblemen.................................... 161

XXXII

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz

Schaubild 90: Entwicklungen des Einsatzes einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation von 2005 und 1998................... 164 Schaubild 91: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ....................................................................... 165 Schaubild 92: Zeitraum der Überarbeitung des strategischen Konzeptes einer Integrierten Kommunikation ............................................................. 166 Schaubild 93: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation .............................. 167 Schaubild 94: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation............................... 169 Schaubild 95: Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation .......................................................................................... 171 Schaubild 96: Entwicklungen der inhaltlichen Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation 2005 und 1998.............................................. 173 Schaubild 97: Entwicklungen der Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit ........................... 174 Schaubild 98: Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation ............................................. 176 Schaubild 99: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation................................... 177 Schaubild 100: Zusammenhang zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung................................. 178 Schaubild 101: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................................ 180 Schaubild 102: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 182 Schaubild 103: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation............................................. 183

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz

XXXIII

Schaubild 104: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit spezifischer Abteilungen ..................... 184 Schaubild 105: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation .............................................................. 186 Schaubild 106: Entwicklung der Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation 2005 und 1998............... 187 Schaubild 107: Abweichungen zwischen den verschiedenen Branchensektoren hinsichtlich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente...... 188 Schaubild 108: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation ................................................................ 190 Schaubild 109: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten.................................................................... 191 Schaubild 110: Strategische Bedeutung der Kommunikationsinstrumente 2005 und 1998............................................................................................. 193 Schaubild 111: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten ......... 194 Schaubild 112: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation ................................................................ 195 Schaubild 113: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente.................................................................................................. 197 Schaubild 114: Einsatz verschiedener Integrationsformen der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 199 Schaubild 115: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände einer Konzeption der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 204 Schaubild 116: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation ....... 206 Schaubild 117: Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 ................................................................. 207

XXXIV

Schaubildverzeichnis – Teil II: Schweiz

Schaubild 118: Mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren .................................................................................. 213 Schaubild 119: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 217 Schaubild 120: Entwicklungen des Einsatzes von Verfahren im Rahmen der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation 2005 und 1998..... 218 Schaubild 121: Probleme bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 221 Schaubild 122: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 223 Schaubild 123: Bisherige Erfolge der Integrierten Kommunikation............... 225 Schaubild 124: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele ........................................... 227 Schaubild 125: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor im Vergleich 2005 zu 1998 ............................................ 231 Schaubild 126: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 232 Schaubild 127: Entwicklung der Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998.................................... 233

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich

XXXV

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich Schaubild 128: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren........................................................................................ 244 Schaubild 129: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Österreich und weltweit.............................................................................. 245 Schaubild 130: Finanzielle Entwicklungen der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren .................................................................. 246 Schaubild 131: Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe anhand der Zahl der Mitarbeiter ............................................... 247 Schaubild 132: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen..................................... 248 Schaubild 133: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation... 250 Schaubild 134: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen.... 252 Schaubild 135: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation ...................................................................... 253 Schaubild 136: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation......... 255 Schaubild 137: Signifikante Mittelwertdifferenzen unterschiedlicher Branchen hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 256 Schaubild 138: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation ....... 257 Schaubild 139: Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation.......................... 259 Schaubild 140: Signifikante Abweichungen zwischen verschiedenen Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation ......... 260

XXXVI

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich

Schaubild 141: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation ............................................................. 261 Schaubild 142: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation .................................... 263 Schaubild 143: Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 265 Schaubild 144: Einfluss der Umsetzungsverantwortung auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation .............................. 267 Schaubild 145: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 270 Schaubild 146: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation ...................................................................... 272 Schaubild 147: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation ....................................................................... 274 Schaubild 148: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation .............................................. 275 Schaubild 149: Zusammenhang zwischen Planungsverantwortung und auftretenden Planungsproblemen ............................................................... 276 Schaubild 150: Zusammenhang zwischen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung und auftretenden Planungsproblemen..................................................................................... 277 Schaubild 151: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ....................................................................... 279 Schaubild 152: Zeitpunkte der Überarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation..................................................... 280 Schaubild 153: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ..................... 281

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich

XXXVII

Schaubild 154: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ..................... 282 Schaubild 155: Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation .......................................................................................... 284 Schaubild 156: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation ...................... 287 Schaubild 157: Zusammenhang zwischen der Konzeptionsverantwortung und dem Informationsstand auf unterschiedlichen Hierarchieebenen....... 288 Schaubild 158: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ................................................................ 290 Schaubild 159: Einsatz verschiedener Umsetzungsformen............................. 291 Schaubild 160: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation............................................. 292 Schaubild 161: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit............................................................... 293 Schaubild 162: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation .............................................................. 295 Schaubild 163: Abweichungen zwischen den verschiedenen Branchen hinsichtlich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente..................... 296 Schaubild 164: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation ................................................................ 298 Schaubild 165: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten.................................................................... 299 Schaubild 166: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten ......... 301 Schaubild 167: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation ................................................................ 302

XXXVIII

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich

Schaubild 168: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente.................................................................................................. 303 Schaubild 169: Inhaltliche Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 305 Schaubild 170: Formale Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 306 Schaubild 171: Zeitliche Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 306 Schaubild 172: Zusammenhang zwischen der Konzeptionsverantwortung und dem Grad der Abstimmung ................................................................. 309 Schaubild 173: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände der Konzeption.................... 311 Schaubild 174: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation ....... 313 Schaubild 175: Umfang des Einsatzes mitarbeitergerichteter Maßnahmen zum Abbau der Barrieren............................................................................ 319 Schaubild 176: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 322 Schaubild 177: Probleme bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 325 Schaubild 178: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 328 Schaubild 179: Beurteilung des bisherigen Erfolges einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 330 Schaubild 180: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele ........................................... 331 Schaubild 181: Zusammenhänge zwischen den erreichten Zielen und den Konzeptinhalten einer Integrierten Kommunikation ................................. 333

Schaubildverzeichnis – Teil III: Österreich

XXXIX

Schaubild 182: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor.......................................................................................... 335 Schaubild 183: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 337

XL

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Ländervergleich

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Ländervergleich Schaubild 184: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren ....................................................................................................... 346 Schaubild 185: Finanzielle Entwicklung der befragten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren ...................................................................... 348 Schaubild 186: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation... 350 Schaubild 187: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation ...................................................................... 351 Schaubild 188: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation ....... 352 Schaubild 189: Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 353 Schaubild 190: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 355 Schaubild 191: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation ...................................................................... 356 Schaubild 192: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation ................................................................ 357 Schaubild 193: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation .............................................. 358 Schaubild 194: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ....................................................................... 361 Schaubild 195: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ..................... 363 Schaubild 196: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation ..................... 364

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Ländervergleich

XLI

Schaubild 197: Inhaltliche Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation .......................................................................................... 366 Schaubild 198: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit....................................................... 367 Schaubild 199: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation ...................... 368 Schaubild 200: Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 370 Schaubild 201: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 371 Schaubild 202: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation ........................................................................ 373 Schaubild 203: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation ................................................................ 374 Schaubild 204: Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten ............. 376 Schaubild 205: Einsatz der verschiedenen inhaltlichen Integrationsformen .. 377 Schaubild 206: Einsatz der verschiedenen formalen Integrationsformen ....... 378 Schaubild 207: Einsatz der verschiedenen zeitlichen Integrationsformen...... 379 Schaubild 208: Signifikante Abweichungen bei den Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation ............................................................. 380 Schaubild 209: Einsatz von Verfahren der Ergebniskontrolle der Integrierten Kommunikation ...................................................................... 383 Schaubild 210: Probleme der Durchführung von Erfolgskontrollen für die Integrierte Kommunikation ........................................................................ 384 Schaubild 211: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 386

XLII

Schaubildverzeichnis – Teil IV: Ländervergleich

Schaubild 212: Erreichen von Zielen der Integrierten Kommunikation ......... 387 Schaubild 213: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation .......................................................................................... 388

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

Teil I

Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

1

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

1.

Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

1.1

Rahmenbedingungen der Kommunikationsarbeit

3

Gegenstand der Kommunikation ist die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen. Während in der Vergangenheit aufgrund eines reinen Verkäufermarktes vorwiegend eine produktorientierte Kommunikation seitens der Unternehmen stattfand, hat sich dies in den letzten Jahrzehnten erheblich verändert (Bruhn 2005a, S. 71ff.). Angebotsseitige Strukturveränderungen und Entwicklungen auf den Kommunikations- und Medienmärkten, wie das Wachstum der Medienmärkte oder die erhöhte Zahl werbetreibender Unternehmen und Marken, bei gleichzeitig zunehmender Ähnlichkeit der Produkte und einer steigenden Informationsüberlastung (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 13ff.) seitens der Nachfrager führen zu der Konsequenz, dass die Unternehmen heutzutage weniger in einem Produktwettbewerb als verstärkt in einem Kommunikationswettbewerb stehen (Bruhn 2005a, S. 89). Durch das Auftreten neuer Medien wie das Internet, E-Mail usw. haben die Unternehmen zudem die Möglichkeit, zweiseitige interaktive Kommunikationsprozesse zu initiieren und in eine Phase der Dialogkommunikation mit den Zielgruppen zu treten. Aufgrund dieser Entwicklungen wird es immer wichtiger, dass die Unternehmen ein eigenständiges, konsistentes und einzigartiges kommunikatives Bild von der beworbenen Marke in den Köpfen der Zielgruppen generieren und verankern. Als Bestandteil des Marketingmix nimmt die Kommunikation an Bedeutung zu und wandelt sich zu einem strategischen Erfolgsfaktor (Bruhn 2005b, S. 32). Als Folge diverser Veränderungen auf den Medien- und Kommunikationsmärkten, vor allem durch die wachsenden Zahl an Kommunikationsinstrumenten gepaart mit einem zunehmenden Ablehnungsverhalten seitens der Abnehmer und der daraus reduzierten Wirkung der einzelnen Kommunikationskontakte (Esch 2000, S. 26), ist ein systematisches Vorgehen bei der Planung, Konzeption und Umsetzung der Kommunikation erforderlich. Hierzu ist ein koordinierter, widerspruchsfreier und aufeinander abgestimmter Einsatz der Kommunikationsinstrumente im Sinne einer Integrierten Kommunikation unentbehrlich mit dem Ziel

4

Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

der Realisation von Wirkungssynergien, starken Kommunikationswirkungen usw.1

1.2

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

1.2.1 Ziele der empirischen Untersuchung Die Relevanz eines einheitlichen Erscheinungsbildes mit Hilfe eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente wird von den Unternehmen ebenso wie von der Wissenschaft zunehmend als strategischer Wettbewerbsfaktor erkannt. In der Praxis hat die Integrierte Kommunikation als Konzept der Unternehmens- und Marketingkommunikation bereits stark an Bedeutung gewonnen. Da die Umsetzung eines Integrierten Kommunikationskonzeptes jedoch auch mit Schwierigkeiten verbunden ist, sind Fragen hinsichtlich der Form der Abstimmung verschiedener Kommunikationsinstrumente, der geeigneten Konzeptmerkmale, der Ausgestaltung einer Integrierten Kommunikation sowie der effektiven und effizienten Erfolgskontrolle aufgetreten. Im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen der European Business School und dem Deutschen Kommunikationsverband BDW wurden 1991 erstmals deutsche Unternehmen zu der Thematik einer Integrierten Kommunikation befragt (Bruhn/Zimmermann 1993). In einer zweiten Welle wurde 1998 die Erhebung als Kooperationsprojekt des Lehrstuhls für Marketing und Unternehmensführung des Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel und dem Kommunikationsverband.de wiederholt (Bruhn/Boenigk 1999). Diese Studie wurde 2005 aktualisiert und als Kooperation zwischen dem Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung des WWZ der Universität Basel und der BBDO Germany GmbH erneut durchgeführt. Ziel dieser langfristig ausgelegten Längsschnittanalyse stellt die Dokumentation des aktuellen Entwicklungsstandes sowie der Fortschritte des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation dar.

1 Zur ausführlichen Diskussion und Analyse der Gründe der Notwendigkeit einer Integ-

rierten Kommunikation vgl. Schultz 1996, S. 140ff.; Esch 1998, S. 73f.; Hackley/Kitchen 1998, S. 229; Esch 2001, S. 1ff.; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 397f.; Bruhn 2006, S. 1ff.; Gleich 2003, S. 510; Zerfaß 2004, S. 308ff.; Bruhn 2005a, S. 74ff.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

5

1.2.2 Merkmale der empirischen Untersuchung Die empirische Datenerhebung erfolgte mit Hilfe einer schriftlichen Befragung, wozu ein, auf Grundlage der beiden ersten Wellen, aktualisierter und erweiterter Fragebogen entwickelt wurde. Dieser wurde an 750 deutsche Unternehmen unterschiedlicher Branchensektoren versandt, persönlich adressiert an die verantwortlichen Mitarbeiter des Bereichs der Marketing-Kommunikation. Der 16seitige Fragebogen ist im Anhang A (S. 399ff.) beigefügt. Die Studie betrachtet die folgenden sieben Untersuchungsbereiche, die innerhalb des Fragebogens explizit benannt wurden: (1) Allgemeines Verständnis und Bedeutung Integrierter Kommunikation, (2) Planung der Integrierten Kommunikation, (3) Konzeption der Integrierten Kommunikation, (4) Umsetzung der Integrierten Kommunikation, (5) Kontrolle der Integrierten Kommunikation, (6) Zukunftsperspektiven der Integrierten Kommunikation, (7) Allgemeine Angaben. Obwohl die Daten meist ordinales Skalenniveau aufweisen, werden oftmals Analysemethoden verwendet, die streng genommen metrische Daten voraussetzen. Dies wird durch die Interpretation der verwendeten Ratingskalen als „ordered metric“ gerechtfertigt, da eine relative Reihenfolge aller Abstände festlegbar ist. Der Datensatz wurde mit Hilfe des Programmssystems SPSS (Version 13.0) analysiert, wobei verschiedene statistische Verfahren zum Einsatz kamen, abhängig von dem zugrunde liegenden Skalenniveau der Frage. Im Rahmen der univariaten und bivariaten Verfahren wurden außer Häufigkeitsauszählungen die Mittelwerte sowie Rangkorrelationen nach Pearson bzw. Spearman-Rho berechnet. Des Weiteren wurden Mittelwertvergleiche (t-Tests), Regressionen und Varianzanalysen zur Datenuntersuchung herangezogen (Backhaus/Erichson/Plinke/ Weiber 2006). Die Analyseergebnisse werden stets dann als signifikant bezeichnet, wenn die berechnete Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 0,05 beträgt.

6

Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

1.2.3 Firmendemografische Merkmale der Unternehmen Im Rahmen der Untersuchung nahmen insgesamt 127 Unternehmen zu der Thematik einer Integrierten Kommunikation Stellung, dies entspricht einer Rücklaufquote von 17,4 Prozent. Hiervon wurden 83 Fragebögen der Unternehmen intensiv ausgewertet, die sich bereits mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinandersetzen und den Einsatz der Kommunikationsinstrumente in ihrem Unternehmen aufeinander abstimmen. Die Betrachtung firmendemografischer Merkmale erlaubt eine bessere Einordnung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Hierzu wurden folgende Untersuchungsgegenstände in den Fragebogen integriert: Branchenspezifische Verteilung der Untersuchungsstichprobe, Finanzielle Entwicklung der Unternehmen, Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen.

1.2.3.1 Branchenspezifische Verteilung der Untersuchungsstichprobe Um einen breiten Überblick über den Einsatz einer Integrierten Kommunikation zu ermöglichen sowie eventuell bestehende branchenspezifische Unterschiede zu analysieren, wurden im Rahmen der empirischen Erhebung Unternehmen verschiedener Sektoren angeschrieben. Schaubild 1 gibt einen Überblick über die Zugehörigkeit der Untersuchungsstichprobe zu den verschiedenen Branchensektoren. Der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe ist mit 30,3 Prozent der Kategorie der Dienstleistungsanbieter zuzuordnen, während öffentliche Unternehmen nur unterrepräsentativ vertreten sind.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

7

30.3

Dienstleistungsanbieter

26.1

Verbrauchsgüterhersteller

20.2

Gebrauchsgüterhersteller

17.6

Hersteller industrieller Güter

5.9

Öffentliches Unternehmen

0

5

Häufigkeiten in Prozent

10

15

20

25

30

35

Frage Nr. G 1, n = 119

Schaubild 1: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren

1.2.3.2 Finanzielle Entwicklung der Unternehmen Im Rahmen der Untersuchung firmendemografischer Merkmale wurde zudem die finanzielle Entwicklung der Unternehmen betrachtet. Der Jahresumsatz der teilnehmenden Unternehmen liegt im Inland bei einem Durchschnittswert von 972,65 Mio. Euro mit einer Spanne zwischen 1 Mio. und 21 Mrd. Euro. Der größte Anteil der untersuchten Unternehmen weist einen Inlandsumsatz bis zu 50 Mio. Euro auf. Weltweit bewegt sich der Jahresumsatz zwischen 2,4 Mio. und 136 Mrd. Euro mit einem durchschnittlichen Wert von 7,36 Mrd. Euro. Mit 38,8 Prozent weist die größte Gruppe der Unternehmen einen weltweiten Jahresumsatz von bis zu 100 Mio. Euro auf. In Schaubild 2 ist die Verteilung der Jahresumsätze deutscher Unternehmen dargestellt.

8

Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Um sätze in Deutschland

0 - 50 Mio. Euro

44.9

21.8

51 - 200 Mio. Euro

201 - 500 Mio. Euro

12.8

9.0

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

> 2 Mrd. Euro

11.5

Um sätze weltweit

0 - 100 Mio. Euro

38.8

25.4

101 - 500 Mio. Euro

20.9

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

4.5

2 - 10 Mrd. Euro

Häufigkeiten in Prozent

10.4

> 10 Mrd. Euro 0

10

20

30

40

50

Frage Nr. G 5, n = variierend

Schaubild 2: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Deutschland und weltweit Bei der Mehrzahl der Unternehmen ist eine gleich bleibende bis leicht verbesserte finanzielle Situation hinsichtlich der Entwicklung der Umsätze, Gewinne und Rentabilität zu verzeichnen. So geben 66,4 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sich ihr Gewinn zumindest eher verbessert hat, während lediglich 10,9 Prozent dies definitiv zurückweisen. Schaubild 3 zeigt die finanzielle Entwicklung der Unternehmensstichprobe im Überblick.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

9

Frage Nr. G 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Messgröße

Umsatz Gewinn ROI

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

111 110 108

2,1 2,1 2,2

31,5 28,2 25,0

36,0 38,2 38,0

18,9 22,7 23,1

13,5 10,9 13,9

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 3: Finanzielle Entwicklung der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren

1.2.3.3 Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen Hinsichtlich der Größe variieren die Unternehmen sehr stark, wie Schaubild 4 übersichtlich darstellt.

Mitarbeiter in Deutschland

29.5

0 - 100

31.2

101 - 500

10.7

501 - 1.000

28.6

> 1.000

Mitarbeiter weltweit

43.2

1 - 1.000

23.0

1.001 - 5.000

14.9

5.001 - 10.000

Häufigkeiten in Prozent

18.9

> 10.000

0

10

20

30

40

50

Frage Nr. G 3, n = variierend

Schaubild 4: Größe der Unternehmen anhand der Zahl der Mitarbeiter

10

Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Zahl der Beschäftigten liegt im Inland zwischen 4 und 164.000 Mitarbeitenden, wobei 29,5 Prozent der befragten Unternehmen bis zu 100 Mitarbeiter beschäftigen. Mit 31,2 Prozent der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe hat zwischen 100 und 500 Angestellten, weitere 10,7 Prozent beschäftigen zwischen 500 und 1.000 und die restlichen 28,6 Prozent mehr als 1.000 Mitarbeitende. Weltweit werden von den deutschen Unternehmen bis zu 600.000 Mitarbeitende beschäftigt. Hinsichtlich der Abteilungszugehörigkeit zu den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen weist der Persönliche Verkauf/Vertrieb mit durchschnittlich 122 Mitarbeitenden den größten Bereich auf. Die Kundenbindung/ Customer Relationship Management (CRM) ist mit 21 Mitarbeitern der zweitgrößte Bereich. Hier ist die Förderung derjenigen Abteilungen erkennbar, die verstärkt auf eine Dialogkommunikation abzielen. Ferner wird durch den Einsatz von durchschnittlich 5 Mitarbeitern in der Abteilung Public Relations (PR)/ Öffentlichkeitsarbeit von den befragten Unternehmen eine transparente Kommunikation über die unternehmenseigenen Aktivitäten gegenüber den Zielgruppen angestrebt. Hinsichtlich der Abteilungen wie beispielsweise Sponsoring oder Event-Marketing ist zu berücksichtigen, dass solche spezifischen Aufgabenstellungen nicht immer separat als Bereich existieren, sondern in den Unternehmen oftmals in der Abteilung Marketing-Kommunikation integriert sind. Die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen ist in Schaubild 5 zusammengefasst. Frage Nr. G 4 (Durchschnittliche absolute Häufigkeiten, n = variierend) Abteilungen Persönlicher Verkauf/Vertrieb Kundenbindung/CRM PR/Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiterkommunikation Verkaufsförderung Direct Marketing Messen/Ausstellungen Mediawerbung Event Marketing Verpackung Multimediakommunikation Sponsoring

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter 122 21 5 4 4 4 3 3 2 2 2 1

Schaubild 5: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

2.

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.1

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation

11

Als Einstimmung in die Thematik einer Integrierten Kommunikation wurden das Verständnis sowie die Verbreitung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente untersucht. Folgende Aspekte werden hierbei genauer analysiert: Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation, Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen dem Einsatzzeitraum und dem Erfolg sowie der Zielerreichung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation.

2.1.1 Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation Das Verständnis des Begriffes einer Integrierten Kommunikation ist weitgehend einheitlich. Einer vorgegebenen Definition der Begriffes der Integrierten Kommunikation als „Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln“ (Bruhn 2005b, S. 100) stimmten 98,4 Prozent der Unternehmen vollständig oder zumindest größtenteils zu (Frage Nr. A 1a). Im Vergleich zu der Studie von 1998 hat sich bezüglich der Interpretation der Integrierten Kommunikation keine nennenswerte Veränderung ergeben. Schon damals wiesen 97,6 Prozent der befragten Unternehmen ein ähnliches Verständnis hinsichtlich der Thematik einer Integrierten Kommunikation auf.

12

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.1.2

Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Etwa zwei Drittel (65,9 Prozent) der befragten Unternehmen setzen sich bisher mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinander und stimmen in diesem Sinne den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander ab. Die Hälfte (50,8 Prozent) der untersuchten Unternehmen beschäftigen sich damit schon seit mehr als zwei Jahren, während immerhin 34,1 Prozent der Unternehmen sich noch gar nicht mit der Themenstellung einer Integrierten Kommunikation beschäftigen. Schaubild 6 gibt einen Überblick über den Umfang und Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation der gesamten Untersuchungsstichprobe deutscher Unternehmen.

34.1

Bisher nicht

15.1

Weniger als 2 Jahre

28.6

2-5 Jahre

13.5

5-10 Jahre

8.7

mehr als 10 Jahre

Häufigkeiten in Prozent 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Frage Nr. A 2, n = 126

Schaubild 6: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

13

Anschließend wurde die Vermutung überprüft, dass sich die Unternehmen unterschiedlicher Branchen hinsichtlich der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation signifikant unterscheiden. Die Hersteller industrieller Güter stimmen ihren Instrumenteeinsatz seit einem signifikant längeren Zeitraum (Mittelwert 3,1) aufeinander ab als die Gebrauchsgüterhersteller (Mittelwert 2,2) und die Dienstleistungsanbieter (Mittelwert 2,3). Ein einheitlicher Unternehmensauftritt hat zudem für 99,3 Prozent der befragten Unternehmen eine hohe Bedeutung. 52,8 Prozent der Unternehmen stimmten der Aussage vollständig zu, dass der Einsatz einer Integrierten Kommunikation eine Voraussetzung für den nachhaltigen Kommunikationserfolg ist, weitere 46,5 Prozent sind zumindest größtenteils der gleichen Meinung (Frage Nr. A 1c). Das Zugeständnis einer hohen Bedeutung der Integrierten Kommunikation hat sich im Vergleich zu 1998 (97,6 Prozent) nur unwesentlich verändert, schon in der Vergangenheit wurde ihre Notwendigkeit als Grundlage für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg erkannt. Darüber hinaus wird die Relevanz einer Integrierten Kommunikation durch die Tatsache bekräftigt, dass bereits 57,6 Prozent der untersuchten Unternehmen diese in den Unternehmensleitlinien verankert haben (Frage Nr. C 9j).

2.1.3

Auswirkungen des Einsatzzeitraums auf den Erfolg sowie die Zielerreichung einer Integrierten Kommunikation

Analysiert man den Zusammenhang zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und den erzielten Erfolgen (Frage Nr. F 5), so ergibt sich ein positiver Zusammenhang. Je länger ein Unternehmen bereits den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander abstimmt, desto besser wird der Erfolg der Integrierten Kommunikation beurteilt (Korrelation - 0,347). Weder konnte ein positiver Zusammenhang zwischen der Einsatzdauer und den erreichten Zielsetzungen (Frage Nr. A 5) nachgewiesen werden, noch ein reduzierender Einfluss auf die Einschätzung der Gefahren (Frage Nr. F 2), die mit der Realisation einer Integrierten Kommunikation verbunden sind.

2.1.4

Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen (Frage Nr. D 14) ge-

14

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

nauer, so wird deutlich, dass sich verschiedene Probleme der Umsetzung im Zeitablauf signifikant verringern. Schwierigkeiten bei der Beurteilung einer Integrierten Kommunikation aufgrund fehlender Daten werden beispielsweise mit der Dauer einer Integrierten Kommunikation reduziert (Korrelation + 0,371; R² = 13,8 Prozent). Ferner wird das Problem des Fehlens von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln zu 12 Prozent durch die Einsatzdauer eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes (Korrelation + 0,347) erklärt. Des Weiteren sinkt das Problem der mangelnden Qualifikation der Mitarbeiter signifikant (Korrelation + 0,345; R² = 11,9 Prozent). Schaubild 7 gibt einen Überblick über alle signifikanten Zusammenhänge zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und dem Auftreten von Problemen bei deren Umsetzung. Fragen Nr. A 2 > D 14 Einfluss der Einsatzdauer auf… Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Fehlen von Abstimmungs-/Entscheidungsregeln Mangelnde Qualifikation der Mitarbeitenden Mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeitenden Fehlende Verankerung der IK in den Unternehmensgrundsätzen Fehlen einer Abteilung, Stelle oder Person, die für die IK verantwortlich ist Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Abstimmung der Maßnahmen Mangelnde Information der Mitarbeitenden Mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation Fehlende Einsicht der Mitarbeitenden in die Notwendigkeit einer IK Fehlende Zielformulierungen Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Angst der Mitarbeitenden vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlust Organisatorische Trennung der IK-Beteiligten Angst der Mitarbeitenden vor verstärkter Kontrolle

Korrelation +0,371 +0,347 +0,345 +0,330

Bestimmtheitsmaß R2 13,8% 12,0% 11,9% 10,9%

+0,325

10,6%

+0,323

10,4%

+0,300 +0,295 +0,275

9,0% 8,7% 7,6%

+0,272 +0,265

7,4% 7,0%

+0,250

6,3%

+0,233 +0,230 +0,224

5,4% 5,3% 5,0%

Schaubild 7: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und auftretenden Umsetzungsproblemen

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

2.2

15

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Aufgrund der vielfältigen Entwicklungen ist es für die Unternehmen zunehmend wichtiger, den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen. Dennoch stellt sich die Frage, welches die zentralen Beweggründe für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation darstellen, weshalb folgende Sachverhalte genauer untersucht werden: Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren.

2.2.1 Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Die Unternehmen sind sich den Entwicklungen und veränderten Markt- und Kommunikationsbedingungen durchaus bewusst und die relativ hohe Zustimmung zu den einzelnen Beweggründen für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation zeigt, dass die Unternehmen den Einsatz aufeinander abgestimmter Kommunikationsinstrumente als Chance erkennen, den gegebenen Herausforderungen zu begegnen. Als zentrale Beweggründe für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation sind die wachsende Zahl an Kommunikationsinstrumenten (Mittelwert 1,7), die Informationsüberlastung der Konsumenten (Mittelwert 1,8) sowie die wachsende Medienvielfalt (Mittelwert 1,8) ausschlaggebend. Des Weiteren kommt der Ähnlichkeit des Werbeauftritts der Unternehmen (Mittelwert 2,1) und dem Zwang zu Kosteneinsparungen (Mittelwert 2,2) eine hohe Bedeutung zu. Als weniger relevant werden lediglich ein Wechsel der Agenturen bzw. eines externen Beraters (Mittelwert 3,4) sowie personelle Wechsel (Mittelwert 3,1) betrachtet. Schaubild 8 gibt einen Überblick über die Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation.

16

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. A 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Beweggründe

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Informationsüberlastung der Konsumenten Wachsende Medienvielfalt Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen Zwang zu Kosteneinsparungen Steigender Werbedruck Internationalisierung des Unternehmens Personelle Wechsel Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund (1)

Wichtiger Grund (2)

Weniger wichtiger Grund (3)

Kein Grund (4)

80

1,7

45,0

45,0

10,0

0,0

79

1,8

41,8

36,7

17,7

3,8

80

1,8

38,8

41,3

17,5

2,5

80

2,1

33,8

28,8

27,5

10,0

81 82

2,2 2,2

28,4 20,7

37,0 41,5

22,2 30,5

12,3 7,3

83 78

2,5 3,1

30,1 11,5

18,1 15,4

25,3 28,2

26,5 44,9

78

3,4

6,4

6,4

26,9

60,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 8: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation

2.2.2

Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Während die wachsende Zahl an Kommunikationsinstrumenten sowie die wachsende Medienvielfalt weitgehend gleichbedeutend als zentrale Beweggründe für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation anerkannt werden, lassen sich an anderer Stelle signifikante Abweichungen zwischen den verschiedenen Unternehmenstypen erkennen. Auch hinsichtlich der Sachverhalte des steigenden Werbedrucks, der Notwendigkeit zu Kosteneinsparungen sowie personeller Wechsel ergeben sich keine signifikanten Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchensektoren. Schaubild 9 gibt einen Überblick der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Unternehmenstypen.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

Bedeutung Beweggründe

17

Mittelwerte* 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Informationsüberlastung der Konsumenten Wachsende Medienvielfalt

Ähnlichkeit des Werbeauftritts Zwang zu Kosteneinsparungen

Steigender Werbedruck

Internationalisierung des Unternehmens

Personelle Wechsel

Agenturwechsel

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. A 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 9: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Die Informationsüberlastung der Konsumenten wird von den Dienstleistungsanbietern signifikant häufiger als bedeutende Ursache für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation angesehen als von den Herstellern von Verbrauchsgütern und industrieller Güter. Die Gebrauchsgüterhersteller sowie die Dienstleistungsanbieter sehen in der Ähnlichkeit des Werbeauftritts einen signifikant stärkeren Beweggrund, den

18

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Einsatz ihrer Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen als die Unternehmen der anderen Branchen. Die Internationalisierung der Unternehmen ist verstärkt für die Hersteller industrieller Güter ein Beweggrund für eine Integrierte Kommunikation, während die Dienstleistungsanbieter sowie öffentliche Unternehmen diesen Grund signifikant seltener als Ursache benennen. Die Problematik eines Wechsels der Agentur bzw. eines externen Beraters stellt lediglich für die Gebrauchsgüterhersteller einen signifikant bedeutenderen Grund zur Abstimmung der Kommunikation dar als für die übrigen Unternehmen.

2.3

Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Die Unternehmen verfolgen mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verschiedene Ziele. Hierbei können zum einen intern und extern gerichtete Ziele unterschieden werden. Zum anderen kann eine Einordnung in ökonomische Ziele, beispielsweise die Kostenreduktion, und psychologische Ziele, z.B. die Wissenserweiterung über das Unternehmen und seine Leistungen, erfolgen (Bruhn 2005a, S. 101f.).2 In der Studie werden deshalb folgende Sachverhalte näher betrachtet: Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren, Einflüsse der Beweggründe auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.

2 Zur Erhebung der Ziele einer Integrierten Kommunikation, vergleiche weitere empirische Studien, z.B. Duncan/Everett 1993; Schultz/Kitchen 1997; Kitchen/Schultz 1999; Bruhn/Boenigk 1999; Angerer/Essinger 2001; Hölscher Market Research Consultant 2003; Stumpf 2005.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

2.3.1

19

Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass durch einen Einsatz der Integrierten Kommunikation hauptsächlich extern gerichtete, psychologische Zielsetzungen verfolgt werden. Die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes (Mittelwert 1,2) sowie das Erzielen von Wirkungssynergien (Mittelwert 1,3) werden von den befragten Unternehmen priorisiert (Frage Nr. A 4). Ferner werden das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen (Mittelwert 1,6) und die kommunikative Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern (Mittelwert 1,6) von den untersuchten Unternehmen angestrebt. Darüber hinaus werden innengerichtete Zielsetzungen verfolgt, wobei die Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden (Mittelwert 2,0) im Vordergrund steht. Dies verdeutlicht, dass die Unternehmen den Einsatz einer Integrierten Kommunikation auch als Chance anerkennen, Veränderung innerhalb des Unternehmens zu bewirken. Schaubild 10 gibt einen Überblick über die von den befragten Unternehmen verfolgten Zielsetzungen. Frage Nr. A 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Ziele

Einheitliches Erscheinungsbild Erzielen von Wirkungssynergien Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen Kostenreduktion

Eher große Eher geringe Bedeutung Bedeutung (2) (3)

Keine Bedeutung (4)

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung (1)

85

1,2

84,7

15,3

0,0

0,0

86

1,3

74,4

24,4

1,2

0,0

85

1,6

50,6

40,0

8,2

1,2

85

1,6

47,1

43,5

8,2

1,2

86

2,0

31,4

44,2

22,1

2,3

85 85

2,0 2,1

32,9 29,4

35,3 35,3

27,1 30,6

4,7 4,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 10: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation

20

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Im Vergleich zu der Studie von 1998 ergeben sich hinsichtlich der verfolgten Ziele nur minimale Änderungen. Schon in der Vergangenheit standen das Erzielen von Wirkungssynergien sowie die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes im Vordergrund der kommunikativen Zielsetzungen. In Schaubild 11 ist die Bedeutungsentwicklung der Ziele einer Integrierten Kommunikation im Zeitablauf dargestellt.

1.2

Einheitliches Erscheinungsbild

1.3

1.3

Erzielen von Wirkungssynergien

1.2

1.6

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

1.5

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

1.6 1.9

2.0

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

2.0

Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

2.0 2.2

2.1

Kostenreduktion

2.2 Mittelwert* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

2005 1998

Frage Nr. A 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 11: Entwicklung der Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

2.3.2

21

Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Bei den durch die befragten Unternehmen verfolgten Zielsetzungen lassen sich in einer weiterführenden Analyse signifikante Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchensektoren aufzeigen. Die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes hat bei den Gebrauchsgüterherstellern oberste Priorität (Mittelwert 1,0) und ist signifikant höher als bei den Verbrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,2) und den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 1,2). Allerdings ist bei diesem Untersuchungsergebnis ersichtlich, dass sich die Unterschiede auf einem hohen Niveau befinden, d.h. für alle Branchensektoren das Erzielen eines einheitlichen Erscheinungsbildes zu den zentralen Zielen gehört. Des Weiteren unterscheiden sich die öffentlichen Unternehmen von allen übrigen Unternehmenstypen hinsichtlich des Erzielens der besseren Koordination und Kooperation der Abteilungen. Während dieser Zielsetzung bei den restlichen Branchen eine eher nachrangige Bedeutung zukommt, hat die bessere Koordination für die öffentlichen Unternehmen den höchsten Stellenwert. Die Prioritäten hinsichtlich der weiteren abgefragten Ziele unterscheiden sich dagegen nicht signifikant zwischen den unterschiedlichen Sektoren.

2.3.3

Einflüsse der Beweggründe auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation

In einer weiterführenden Analyse wurde der Einfluss der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 3) auf die verfolgten Zielsetzungen untersucht. Es verwundert nicht, dass das Ziel der Kostenreduktion zu 55,4 Prozent durch den Beweggrund des Zwangs zu Kosteneinsparungen erklärt wird. Die kommunikative Differenzierung gewinnt für die Unternehmen aufgrund der Problematik der ähnlichen Werbeauftritte unterschiedlicher Unternehmen, der Informationsüberlastung der Konsumenten und der wachsenden Zahl an Kommunikationsinstrumenten an Relevanz. Die Ähnlichkeit des Werbeauftritts und die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten sind ebenfalls für die verfolgten Ziele der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes sowie des Erzielens besserer Lerneffekte bei den Zielgruppen ursächlich. Des Weiteren erklärt der steigende Werbedruck zu 9,3 Prozent das Ziel der verbesserten Lerneffekte bei den Zielgruppen.

22

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus wird das Erzielen von Wirkungssynergien von dem Zwang zu Kosteneinsparungen sowie der wachsenden Zahl an Kommunikationsinstrumenten beeinflusst. Die wachsende Medienvielfalt erklärt zu 7 Prozent das Ziel der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -identifikation sowie zu 6 Prozent den Wunsch nach verbesserter Koordination und Kooperation der Abteilungen. Schaubild 12 fasst die signifikanten Einflussgrößen auf die Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation zusammen. Fragen Nr. A 3 > A 4 Beeinflussung der verfolgten Zielsetzungen durch die Beweggründe der Integrierten Kommunikation Kostenreduktion x Zwang zu Kosteneinsparungen Kommunikative Differenzierung x Ähnlichkeit des Werbeauftritts x Informationsüberlastung der Konsumenten x Wachsende Zahl an Kommunikationsinstrumenten Einheitliches Erscheinungsbild x Ähnlichkeit des Werbeauftritts x Informationsüberlastung der Konsumenten Verbesserte Lerneffekte der Zielgruppen x Steigender Werbedruck x Ähnlichkeit des Werbeauftritts x Informationsüberlastung der Konsumenten Erzielen von Wirkungssynergien x Zwang zu Kosteneinsparungen x Wachsende Zahl an Kommunikationsinstrumenten Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Wachsende Medienvielfalt Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Wachsende Medienvielfalt

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,744

55,4%

+0,390 +0,299 +0,233

15,2% 8,9% 5,4%

+0,335 +0,331

11,2% 11,0%

+0,305 +0,258 +0,249

9,3% 6,7% 6,2%

+0,299 +0,264

8,9% 7,0%

+0,264

7,0%

+0,245

6,0%

Schaubild 12: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation Die Vermutung, dass die von den Unternehmen verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation maßgeblich von der Einsatzdauer (Frage Nr. A 2) eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes abhängen, wurde von den Untersuchungen nicht bestätigt.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

2.3.4

23

Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Ziele einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus hängen die Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation von den verantwortlichen Abteilungen und Personen an der Planung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ab (Frage Nr. B 1). Vor allem die Etablierung eines Kommunikationsmanagers fördert das Ziel der besseren Koordination und Kooperation der Abteilungen (Korrelation + 0,361; R² = 13 Prozent). Das Ziel der Kostenreduktion wird zu 12,4 Prozent durch die Beteiligung des Kundenbindungsmanagement (Korrelation + 0,352) sowie zu 12,3 Prozent durch das Controlling (Korrelation + 0,350) erklärt. Sind die Abteilungen Sponsoring, Multimediakommunikation, Direct Marketing, Event Marketing und die Geschäfts- und Unternehmensleitung an der Planung einer Integrierten Kommunikation beteiligt, führt dies zu einer erhöhten Bedeutung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Des Weiteren bestehen positive Zusammenhänge zwischen der Verantwortung der Marketing-Kommunikation und dem Ziel der kommunikativen Differenzierung (Korrelation + 0,261; R² = 6,8 Prozent) und der Geschäfts- und Unternehmensleitung und einer verbesserten Koordination und Kooperation der Abteilungen (Korrelation + 0,236; R² = 5,6 Prozent). Negative Einflüsse, d.h. eine geringere Bedeutung der Zielsetzungen, liegen zwischen der Beteiligung des Controlling und dem Erzielen verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen (Korrelation - 0,280; R² = 7,8 Prozent), dem Einbinden externer Kommunikationsagenturen und der Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden (Korrelation - 0,261; R² = 6,8 Prozent) sowie der Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung und dem Erzielen von Wirkungssynergien (Korrelation - 0,220; R² = 4,8 Prozent) vor.

2.3.5

Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz

In Abhängigkeit der verfolgten Ziele einer Integrierten Kommunikation erfolgt die Auswahl und der Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 7). So werden bei der Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes signifikant häufiger Instrumente der Multimediakommunikation, des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs, des Event Marketing sowie des Direct Marketing eingesetzt. Positive Einflüsse bestehen zudem

24

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

zwischen dem Ziel der kommunikativen Differenzierung und dem Einsatz von Event Marketing sowie zwischen dem Erzielen von Wirkungssynergien und der Verwendung von PR/Öffentlichkeitsarbeit. Darüber hinaus liegen auch negative Zusammenhänge vor. So reduziert das Streben nach einer besseren Koordination und Kooperation der Abteilungen den Einsatz der Verpackung. Ferner senkt es die Verwendung des Kommunikationsinstrumentes der Verkaufsförderung, welches zudem durch das Ziel der erhöhten Mitarbeitermotivation und -identifikation reduziert wird. Diese Zielsetzung wirkt sich wiederum negativ auf das Ausrichten von Messen und Ausstellungen aus. In Schaubild 13 sind die signifikanten Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation und dem Einsatz der Kommunikationsinstrumenten mit den entsprechenden Korrelationen und dem Bestimmtheitsmaß R² dargestellt. Fragen Nr. A 4 > D 7 Beeinflussung des Instrumenteeinsatzes durch die verfolgten Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation Multimediakommunikation x Einheitliches Erscheinungsbild Event Marketing x Kommunikative Differenzierung x Einheitliches Erscheinungsbild Persönlicher Verkauf/Vertrieb x Einheitliches Erscheinungsbild Direct Marketing x Einheitliches Erscheinungsbild PR/Öffentlichkeitsarbeit x Erzielen von Wirkungssynergien Verkaufsförderung x Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,323

10,4%

+0,307 +0,283

9,4% 8,0%

+0,283

8,0%

+0,233

5,4%

+0,223

5,0%

-0,225

5,1%

-0,252

6,4%

Verpackung x Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

-0,252

6,4%

Messen/Ausstellungen x Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter

-0,253

6,4%

Schaubild 13: Zusammenhang zwischen den Zielen und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

25

Des Weiteren wurden signifikante Zusammenhänge zwischen den verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation und der inhaltlichen, formalen und zeitlichen Abstimmung des Instrumenteeinsatzes (Frage Nr. D 13) nachgewiesen. Beispielsweise erhöht das Ziel der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen, die für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe erfolgt (Korrelation + 0,278; R² = 7,7 Prozent) sowie die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Zeichen und Logos (Korrelation + 0,249; R² = 6,2 Prozent). Die zeitliche Integration der Kommunikationsarbeit wird durch das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen positiv beeinflusst. Diese Zielsetzung erklärt den zeitlich aufeinander abgestimmten Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode zu 6,9 Prozent (Korrelation + 0,263) sowie zu 6,7 Prozent die zeitliche Abstimmung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen und -mittel innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes (Korrelation + 0,258). Es bestehen weitere signifikante Zusammenhänge, wobei je nach verfolgter Zielsetzung sowohl positive als auch negative Einflüsse auf den Grad der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente vorliegen.

2.4

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation

Weitere Analysen beschäftigen sich mit der Fragestellung hinsichtlich der Einsicht der Mitarbeitenden verschiedener Hierarchiestufen in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. Es werden folgende Aspekte untersucht: Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

26

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.4.1

Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (96,4 Prozent) erkennen die Erforderlichkeit eines einheitlichen, aufeinander abgestimmten kommunikativen Unternehmensauftrittes. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass diese Mitarbeiter direkt, sowohl von den positiven Auswirkungen einer Integrierten Kommunikationsarbeit als auch von den Problemen und Defiziten eines nicht abgestimmten Kommunikationseinsatzes, betroffen sind. Darüber hinaus erkennen die Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikationsarbeit. Von dem obersten Führungskreis finden 89,6 Prozent eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente zumindest eher notwendig. Dagegen setzt sich der mittlere Führungskreis weniger mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinander. Dies erklärt die verhältnismäßig geringe Einsicht dieser Gruppe an Mitarbeitern (76,7 Prozent) in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. Schaubild 14 stellt die Ergebnisse im Überblick dar. Frage Nr. A 6 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmenshierarchien

n

Mittel wert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen Oberster Führungskreis Mittlerer Führungskreis Sonstige Mitarbeiter

85 86 86 74

1,4 1,6 1,9 2,8

68,2 51,2 30,2 2,7

28,2 38,4 46,5 24,3

2,4 10,5 23,3 59,5

1,2 0,0 0,0 13,5

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 14: Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation Bei einem Vergleich der aktuellen Untersuchungsergebnisse mit den vorliegenden Daten aus dem Jahr 1998 lassen sich keine nennenswerte Unterschiede erkennen. Schon in der Vergangenheit haben die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen sowie der oberste Führungskreis die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation am stärksten erkannt. Des Weiteren wurde untersucht, inwieweit signifikante Unterschiede hinsichtlich der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimm-

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

27

ten Kommunikationseinsatzes zwischen den unterschiedlichen Branchensektoren vorliegen. Hier zeigt sich, dass der mittlere Führungskreis der Verbrauchsgüterhersteller eine signifikant höhere Erkenntnis aufweist (Mittelwert 1,6) als die Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebene der Dienstleistungsanbieter (Mittelwert 2,2).

2.4.2

Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

In einer weiterführenden Analyse wurde der Datensatz auf bestehende Zusammenhänge zwischen den Zielsetzungen, die mit einer Integrierten Kommunikation verfolgt werden (Frage Nr. A 4), und der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes untersucht. In Schaubild 15 werden die Einflüsse der verfolgten Zielsetzungen auf die Mitarbeitereinsicht verdeutlicht. Fragen Nr. A 4 > A 6 Beeinflussung der Einsicht in die Notwendigkeit einer IK auf unterschiedlichen Unternehmenshierarchien durch die verfolgten Zielsetzungen der IK Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen x Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Erzielen von Wirkungssynergien x Kostenreduktion x Einheitliches Erscheinungsbild x Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen Oberster Führungskreis x Einheitliches Erscheinungsbild x Kommunikative Differenzierung Mittlerer Führungskreis x Einheitliches Erscheinungsbild Sonstige Mitarbeiter x Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen x Einheitliches Erscheinungsbild

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,363 +0,309 +0,251 +0,233 +0,232

13,2% 9,5% 6,3% 5,4% 5,4%

+0,397 +0,222

15,8% 4,9%

+0,261

6,8%

+0,343 +0,293 +0,270

11,8% 8,6% 7,3%

Schaubild 15: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

28

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Es ist ersichtlich, dass vor allem das Ziel der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes einen positiven Einfluss auf die Einsicht der Mitarbeiter ausübt. So erklärt diese Zielsetzung beispielsweise zu 15,8 Prozent eine höhere Erkenntnis des oberen Führungskreises in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. Ferner erklärt das Ziel der Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu 13,2 Prozent eine gesteigerte Einsicht der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen in die Erforderlichkeit einer Integrierten Kommunikation und zu 11,8 Prozent der sonstigen Mitarbeiter.

2.4.3

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ist zudem abhängig von ihrem Informationsstand hinsichtlich der Konzeptmerkmale (Frage Nr. C 8). Die Erkenntnis des mittleren Führungskreises in die Erforderlichkeit einer Integrierten Kommunikation wird zu 18,4 Prozent durch ihren Informationsstand bestimmt (Korrelation + 0,429). Der Grad ihrer jeweiligen Informationen erklärt zudem zu 14,1 Prozent eine verstärkte Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation seitens der Mitarbeiter des obersten Führungskreises (Korrelation + 0,376) sowie zu 14,6 Prozent der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,382).

2.4.4

Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Zuordnung der Verantwortlichkeit für die Konzeption (Frage Nr. C 3) sowie für die Umsetzung (Frage Nr. D 1) beeinflussen ebenfalls die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. Vor allem die Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung, sowohl in der Konzepterstellung als auch in der Realisation einer Integrierten Kommunikation, wirkt sich positiv auf die Erkenntnis der leitenden Mitarbeiter aus. Ein erhöhtes Verständnis des obersten Führungskreises wird zu 17,4 Prozent durch deren Verantwortung in der Umsetzung und zu 13 Prozent durch die Beteiligung in der Konzeption erklärt. Der mittlere Führungskreis wird zu 9,4 Prozent durch die Umsetzungsbeteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung und zu 8,1 Prozent durch deren Verantwortung im Rahmen der Konzepterstellung in

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

29

seiner Einsicht bekräftigt, dass die Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen sind.

2.4.5

Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus bestehen signifikante positive Zusammenhänge zwischen dem Vorliegen bestimmter Merkmale eines strategischen Konzeptes (Frage Nr. C 9) und der Erkenntnis der Mitarbeiter in die Notwendigkeit, die Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen. Insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen werden positiv durch die Vorgabe der Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,366; R² = 13,4 Prozent), durch ein auf die Unternehmensvision aufbauendes Konzept (Korrelation + 0,340; R² = 11,6 Prozent), durch die Festlegung der Kommunikationszielgruppen (Korrelation + 0,284; R² = 8,1 Prozent) sowie bei Festschreibung der strategischen Positionierung (Korrelation + 0,279, R² = 7,8 Prozent) beeinflusst.

30

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation

Um eine Integrierte Kommunikation erfolgreich zu gestalten, ist sowohl ein systematisches Planungsvorgehen zu entwickeln als auch die Planungsverantwortung festzulegen sowie entsprechende Anpassungen der Organisationsstrukturen zu bestimmten (Bruhn 2005a, S. 126f.). Dieser Abschnitt betrachtet folgende Sachverhalte: Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente, Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

3.1.1

Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchungen zeigen, dass mehrere Abteilungen an der Planung einer Integrierten Kommunikation beteiligt sind. Dies weist darauf hin, dass der verwendetet Begriff der „ausschließlichen Verantwortung“ von den befragten Unternehmen weniger restriktiv aufgefasst wurde, da ansonsten nur jeweils eine Abteilung für die Integrierte Kommunikation verantwortlich sein dürfte. Der Terminus ist in diesem Sinne eher in die Richtung „hohe Verantwortung“ zu interpretieren. Insbesondere die Abteilungen Marketing-Kommunikation, Marketing und PR/Öffentlichkeitsarbeit sind in hohem Maße für die Planung verantwortlich. Des Weiteren übernehmen die Geschäfts- und Unternehmensleitung eine hohe Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation. Bei Etablierung

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

31

eines Kommunikationsmanagers ist dieser ebenfalls relativ stark in die Planung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes eingebunden. Die Abteilungen Controlling, Recht und Personal haben dagegen nur eine geringe Beteiligung an der Planung der Integrierten Kommunikation. Schaubild 16 gibt einen Überblick über die Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation der einzelnen Abteilungen und Personen. Frage Nr. B 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

MarketingKommunikation Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung Kommunikationsmanager Mediawerbung Multimediakommunikation Sponsoring Direct Marketing Externe Kommunikationsagentur Event Marketing Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/ Außendienst Personal Recht Controlling

n

Mittel wert*

Ausschließl. Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verantwortung

60 73

1,6 1,7

41,7 38,4

56,7 53,4

1,7 6,8

0,0 1,4

70

1,9

24,3

65,7

8,6

1,4

82

1,9

23,2

63,4

11,0

2,4

42 47

1,9 2,3

31,0 12,8

52,4 53,2

9,5 25,5

7,1 8,5

41 44 39

2,4 2,5 2,5

14,6 11,4 17,9

46,3 52,3 33,3

26,8 13,6 28,2

12,2 22,7 20,5

70 46

2,5 2,6

8,6 10,9

55,7 43,5

10,0 23,9

25,7 21,7

45

2,6

11,1

33,3

37,8

17,8

65 70 61 65

2,9 3,4 3,6 3,7

3,1 0,0 0,0 1,5

24,6 11,4 4,9 0,0

47,7 37,1 27,9 26,2

24,6 51,4 67,2 72,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ausschließl. Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Schaubild 16: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation Vergleicht man die vorliegenden Untersuchungsergebnisse mit den Auswertungen der Studie aus dem Jahr 1998, so lassen sich lediglich marginale Veränderungen in der Planungsverantwortung der Abteilungen erkennen. Auch in der Vergangenheit waren insbesondere die Abteilungen Marketing-Kommunikation

32

Planung einer Integrierten Kommunikation

und Marketing an der Planung einer Integrierten Kommunikation beteiligt. Die Verantwortung der Geschäfts- und Unternehmensführung sowie der Mediawerbung hat sich minimal verringert, wohingegen die Marketing-Kommunikation, PR/Öffentlichkeitsarbeit und ein etablierter Kommunikationsmanager etwas stärker an der Planung beteiligt sind als noch vor einigen Jahren. Die Entwicklungen der Planungsverantwortung in den Unternehmen von 1998 bis 2005 sind in Schaubild 17 dargestellt. MarketingKommunikation

98.4 93.1 91.8 92.4

Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung Kommunikationsmanager

90.0 86.1 86.6 89.7 83.4 78.3 66.0

Mediawerbung Multimediakommunikation

90.3

60.9 43.8 63.7

Sponsoring

48.5 51.2 53.1

Direct Marketing Externe Kommunikationsagentur

64.3 61.9 54.4

Event Marketing Vertrieb/ Außendienst

27.7

60.7

44.7

11.4 9.5

Personal

4.9 7.7

Recht

Häufigkeiten in Prozent

1.5 4.7

Controlling 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. B 1, n = variierend

Schaubild 17: Entwicklung der Verantwortung für die Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

33

Ähnlich sieht die Verteilung der Abteilungen hinsichtlich ihrer Bereitschaft, im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten aus (Frage Nr. B 2). Während bei den Abteilungen MarketingKommunikation (Mittelwert 1,2), Marketing (Mittelwert 1,2), Mediawerbung (Mittelwert 1,3) und PR/Öffentlichkeitsarbeit (Mittelwert 1,3) eine hohe Kooperationsbereitschaft vorliegt, ist das Interesse seitens der Abteilungen Recht (Mittelwert 2,9), Controlling (Mittelwert 2,9) und Personal (Mittelwert 2,6) eher gering. Dies lässt sich wiederum auf die geringe Beteiligung dieser Abteilungen sowie der dementsprechend fehlenden Auseinandersetzung mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation zurückführen.

3.1.2

Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente

Die Beteiligung und Verantwortungsübernahme an der Planung der Integrierten Kommunikation hat Auswirkungen auf den Einsatz der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 7). Insbesondere der Einsatz der Verkaufsförderung wird durch eine hohe Planungsbeteiligung seitens der Abteilungen Direct Marketing (Korrelation + 0,580; R² = 33,6 Prozent), Multimediakommunikation (Korrelation + 0,492R² = 24,2 Prozent), Event Marketing (Korrelation + 0,488; R² = 23,6 Prozent) und Sponsoring (Korrelation + 0,470; R² = 22,1 Prozent) gefördert. Ferner wird der Einsatz des Instruments der Multimediakommunikation durch die Planungsbeteiligung der Abteilungen Direct Marketing (Korrelation + 0,449; R² = 20,2 Prozent), Multimediakommunikation (Korrelation + 0,367; R² = 13,5 Prozent), Marketing-Kommunikation (Korrelation + 0,345; R² = 11,9 Prozent), Event Marketing (Korrelation + 0,326; R² = 10,6 Prozent) und Sponsoring (Korrelation + 0,307; R² = 9,4 Prozent) positiv beeinflusst. Es liegen jedoch nicht nur positive Wirkungsbeziehungen vor, sondern auch negative Zusammenhänge zwischen der Planungsbeteiligung einzelner Abteilungen bzw. Personen und dem Einsatz der Kommunikationsinstrumente. Beispielsweise sinkt die Verwendung der PR/Öffentlichkeitsarbeit signifikant durch die Verantwortung des Kundenbindungsmanagement/CRM (Korrelation - 0,360; R² = 13 Prozent), der Mediawerbung (Korrelation - 0,342; R² = 11,7 Prozent) sowie der Abteilung Controlling (Korrelation - 0,295; R² = 8,7 Prozent).

34

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.1.3

Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchung der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation zeigt, dass mit 35,8 Prozent der Großteil der befragten Unternehmen diese ausschließlich im Stab verankert haben. Weitere 34 Prozent haben die Integrierte Kommunikation in der Linie angesiedelt und die restlichen 30,2 Prozent der Unternehmen sowohl im Stab als auch in der Linie. Dies scheint eine Rückentwicklung im Vergleich zu dem Jahr 1998 zu sein. Schaubild 18 stellt die Entwicklungen zwischen dem Jahr 2005 und 1998 im Überblick dar.

35.8 Stab 24.2

34.0 Linie 33.3

30.2 Stab und Linie 39.4

0 Sonstige

Häufigkeiten in Prozent

3.0

0

10

20

30

40

50

60

2005 1998

Frage Nr. B 6, n = 33

Schaubild 18: Entwicklung der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

35

Hatten damals 39,4 Prozent der befragten Unternehmen die Integrierte Kommunikation im Stab als auch in der Linie angesiedelt, so waren es 1991 noch 73 Prozent ausschließlich im Stab. Die aktuellen Ergebnisse können jedoch darauf zurückgeführt werden, dass die vorliegende Untersuchungsstichprobe im Vergleich zu den befragten Unternehmen von 1998 scheinbar erst relativ kürzlich ihren Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander abstimmen (siehe auch Frage Nr. A 2 und Frage Nr. C 2) und somit die Integrierte Kommunikation in den Unternehmen noch in der Anfangsphase steckt.

3.1.4

Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation

In Abhängigkeit der Form der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung werden die Probleme der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 14) reduziert bzw. verstärkt. Bei einer Ansiedelung sowohl im Stab als auch in der Linie werden die Umsetzungsprobleme einer lückenhaften Zielgruppenerfassung (Korrelation + 0,385), eines unerkannten Zusammenhangs zwischen der Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation + 0,378) sowie einer Informationsüberlastung der Mitarbeitenden (Korrelation + 0,325) signifikant reduziert. Ferner werden durch eine solche dezentrale Verankerung die Schwierigkeiten eines lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management (Korrelation + 0,320), einer mangelnden internen Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation + 0,289) sowie einer mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,283) entgegengewirkt. Dementsprechend sind die Zusammenhänge zwischen einer Verankerung der Integrierten Kommunikationsplanung ausschließlich im Stab und den genannten Umsetzungsproblemen vice versa, d.h. das Auftreten dieser Schwierigkeiten wird gefördert.

3.1.5

Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Darüber hinaus bestehen signifikante Zusammenhänge zwischen der Form der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung und der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit. Ist die Planung einer Integrierten Kommunikation verstärkt im Stab als auch der Linie verankert, so hängt dies positiv mit einer verstärkten Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der

36

Planung einer Integrierten Kommunikation

Planung (Frage Nr. B 2) der Abteilungen Mediawerbung (Korrelation - 0,536), Kundenbindungsmanagement/CRM (Korrelation - 0,465), Marketing-Kommunikation (Korrelation - 0,393) und der Einbindung externer Kommunikationsagenturen (Korrelation - 0,371) zusammen. Auch die Kooperationsbereitschaft der Abteilungen Controlling (Korrelation - 0,337) und Marketing (Korrelation - 0,302) wird durch eine dezentrale Ansiedlung der Integrierten Kommunikationsplanung gefördert. Dagegen würde eine verstärkte organisatorische Verankerung ausschließlich im Stab zu einer reduzierten Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation seitens der genannten Abteilungen führen. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung und der Bereitschaft der Abteilungen, im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten (Frage Nr. C 4), wird nicht bestätigt. Je eher die Planung einer Integrierten Kommunikation sowohl im Stab als auch in der Linie verankert sind, desto höher ist die Bereitschaft der Abteilung Multimediakommunikation (Korrelation - 0,413), im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten (Frage Nr. D 2). Ferner steigert sich die Kooperationsbereitschaft externer Kommunikationsagenturen (Korrelation - 0,342) bei einer solchen Form der organisatorischen Verankerung.

3.2

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung

Aufgrund der Beteiligung mehrerer Abteilungen an der Planung der Integrierten Kommunikation kann es in der Praxis zu Problemen kommen. So geben immerhin 46,48 Prozent der befragten Unternehmen an, dass eine solche dezentrale Planungsverantwortung negative Wirkungen mit sich zieht (Frage Nr. B 3). Im Vergleich zu den Untersuchungsergebnissen von 1998 sind die Probleme einer dezentralen Planung jedoch minimal zurückgegangen. Im Jahr 1998 sahen sich 49,2 Prozent der befragten Unternehmen mit Schwierigkeiten einer solchen Organisationsform konfrontiert. Folgende Sachverhalte werden hinsichtlich dieser Thematik genauer untersucht: Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Einflüsse der Problemursachen auf das Entstehen von Planungsproblemen.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

3.2.1

37

Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Als Schwierigkeiten einer Beteiligung mehrerer Abteilungen an der Planung einer Integrierten Kommunikation treten den befragten Unternehmen zufolge hauptsächlich Abstimmungs- und Informationsprobleme auf. In einem gewissen Rahmen ergeben sich zudem Probleme mit der gegenseitigen Akzeptanz und der Kooperation der verschiedenen Abteilungen. Es ist jedoch anzumerken, dass die genannten Probleme alle in einem mehr oder weniger niedrigen Umfang auftreten. Schaubild 19 stellt die Problembewertungen einer dezentralen Planung im Überblick dar. Frage Nr. B 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme

n

Mittelwert*

Sehr oft

Eher oft

Eher weniger oft

Nie

Abstimmungsprobleme Informationsprobleme Akzeptanzprobleme Kooperationsprobleme

47 48 47 47

2,1 2,3 2,3 2,4

14,9 12,5 25,5 14,9

63,8 47,9 23,4 34,0

19,1 39,6 46,8 46,8

2,1 0,0 4,3 4,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Schaubild 19: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation

3.2.2

Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Als Ursachen der bestehenden Probleme stehen insbesondere das ausgeprägte Abteilungsdenken sowie persönliche Vorbehalte im Vordergrund. Insbesondere bei einer dezentralen Organisation ist jedoch eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit notwendig, um eine erfolgreiche Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu gewährleisten. Als weniger relevante Problemursache wird dagegen die Planungsbeteiligung von zu vielen Kommunikationsabteilungen sowie von zu vielen Hierarchieebenen angesehen. Schaubild 20 zeigt die Problemursachen im Überblick.

38

Planung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. B 5 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Problemursachen

n

Mittel wert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Ausgeprägtes Abteilungsdenken Persönliche Vorbehalten Fehlen von Abstimmungsregeln Fehlende Bereitschaft zur Information Keine formellen Informationswege Zu viele Hierarchieebenen Zu viele Kommunikationsabteilungen

46 45 45

1,9 2,4 2,5

41,3 11,1 11,1

39,1 42,2 44,4

13,0 42,2 26,7

6,5 4,4 17,8

46

2,6

6,5

39,1

45,7

8,7

46 45

2,7 2,8

10,9 4,4

23,9 33,3

47,8 40,0

17,4 22,2

46

2,9

6,5

32,6

30,4

30,4

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 20: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Während das ausgeprägte Abteilungsdenken schon im Jahr 1998 als Hauptursache für das Auftreten von Problemen bei einer dezentralen Planung erkannt wurde, hat sich die Einschätzung gegenüber der weiteren als relevant erachteten Problemursachen gewandelt. Damals wurden die Schwierigkeiten noch verstärkt in dem Fehlen von Abstimmungsregeln und in der Abwesenheit formeller Informationswege gesehen, während diese Aspekte für die aktuell befragten Unternehmen weniger Relevanz aufweist. Dagegen wird das Vorhandensein persönlicher Vorbehalte verstärkt als Problemursache betrachtet. In Schaubild 21 sind die Entwicklungen der Problemursachen im Vergleich dargestellt.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

39

80.4

Ausgeprägtes Abteilungsdenken

72.7 53.3

Persönliche Vorbehalten

41.9 55.5

Fehlen von Abstimmungsregeln

67.6

Fehlende Bereitschaft zur Information

45.6 54.5

Keine formellen Informationswege

34.8 69.6 37.7 33.3

Zu viele Hierarchieebenen

Zu viele Kommunikationsabteilungen

39.1

Häufigkeiten In Prozent

30.0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005

1998

Frage Nr. B 5, n = variierend

Schaubild 21: Entwicklungen der Problemursachen einer dezentralen Planungsverantwortung 2005 und 1998

3.2.3

Einflüsse der Problemursachen auf das Entstehen von Planungsproblemen

In einer weiterführenden Analyse wurde der Datensatz auf Zusammenhänge zwischen den Problemursachen und den Problemen einer dezentralen Planung untersucht. Wie in Schaubild 22 ersichtlich, hat vor allem die fehlende Bereitschaft zur Information signifikante Auswirkungen auf die bestehenden Planungsprobleme. Die Informationsprobleme werden zu 12,8 Prozent durch der fehlenden Informationsbereitschaft erklärt (Korrelation + 0,358). Das Auftreten von Akzeptanzproblemen wird zu 12 Prozent durch die fehlende Informationsbereitschaft und zu 28,7 Prozent durch persönliche Vorbehalte erklärt, zu 11,3 Prozent durch das Vorhandensein zu vieler Hierarchieebenen und zu 9 Prozent durch ein ausgeprägtes Abteilungsdenken.

40

Planung einer Integrierten Kommunikation

Kooperationsprobleme treten zu 31,6 Prozent aufgrund der fehlenden Bereitschaft zur Information seitens der Mitarbeiter und zu 24,1 Prozent aufgrund eines stark ausgeprägten Abteilungsdenkens auf. Fragen Nr. B 5 > B 4 Beeinflussung der Planungsprobleme durch die Problemursachen Informationsprobleme x Fehlende Bereitschaft zur Information Akzeptanzprobleme x Persönliche Vorbehalte x Fehlende Bereitschaft zur Information x Zu viele Hierarchieebenen x Ausgeprägtes Abteilungsdenken Kooperationsprobleme x Fehlende Bereitschaft zur Information x Ausgeprägtes Abteilungsdenken x Persönliche Vorbehalte

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,358

12,8 %

+0,536 +0,347 +0,336 +0,300

28,7 % 12,0 % 11,3 % 9,0 %

+0,562 +0,491 +0,388

31,6 % 24,1 % 15,1 %

Schaubild 22: Bestimmungsfaktoren einzelner Planungsprobleme Die Vermutung, dass zwischen der Verantwortung der Abteilungen an der Planung einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) und dem Auftreten von Problemen bei der Planung Zusammenhänge bestehen, wurde durch die Untersuchungsergebnisse nicht bestätigt. Zwischen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung (Frage Nr. B 2) und auftretenden Planungsproblemen konnten jedoch signifikante negative Wirkungen nachgewiesen werden. Das Akzeptanzproblem wird durch eine verstärkte Verantwortung seitens des Vertriebs/Außendienstes (Korrelation - 0,408; R² = 16,6 Prozent) sowie durch die Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung (Korrelation - 0,315; R² = 9,9 Prozent) reduziert. Durch eine erhöhte Planungsverantwortung der Geschäfts- und Unternehmensleitung sinkt zudem das Auftreten von Kooperationsproblemen (Korrelation - 0,546; R² = 29,8 Prozent).

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

4.

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

4.1

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

41

Der Festlegung einer strategischen Konzeption kommt zur Sicherstellung eines konsistenten kommunikativen Auftritts eine hohe Bedeutung zu. Mittelpunkt des strategischen Konzeptes stellt die Bestimmung der strategischen Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke dar sowie die Definition der kommunikationspolitischen Ziele und der Kommunikationszielgruppen (Bruhn 2005a, S. 136f.). Die folgenden Aspekte werden näher untersucht: Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation, Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption, Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation, Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation.

4.1.1

Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Die Notwendigkeit der Verabschiedung eines strategisches Konzeptes als wesentlicher Bestandteil des Prozesses der Integrierten Kommunikation wird von der Mehrheit der Unternehmen erkannt (Frage Nr. C 1). 66,3 Prozent der Unternehmen geben an, auf der Grundlage eines solchen strategischen Konzeptes zu arbeiten (45 Nennungen) bzw. dieses derzeit in Bearbeitung zu haben (12 Nennungen). Dagegen haben lediglich 33,7 Prozent der befragten Unternehmen noch kein fixiertes Konzept in ihrer Kommunikationsarbeit etabliert. Im Vergleich zu den Untersuchungsergebnissen von 1998 zeigt sich ein Zuwachs in der Erkenntnis der Unternehmen, dass ein solches strategisches Konzept notwendig für die Gewährleistung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ist. Im Jahr 1998 fand erst bei 54 Prozent der Unternehmen die

42

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Kommunikationsarbeit auf Grundlage eines fixierten Konzeptes statt. Schaubild 23 stellt die Entwicklung über das Vorliegen eines strategischen Konzeptes im Überblick dar.

52.3 Ja 41.3

14.0 In Bearbeitung 12.7

33.7 Nein 46.0

0

10

20

30

40

50

Häufigkeiten in Prozent 60

2005 1998

Frage Nr. C 1, n = variierend

Schaubild 23: Entwicklungen des Einsatzes einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation von 2005 und 1998 Die Vermutung, dass sich die Unternehmen verschiedener Branchensektoren in dem Vorliegen eines strategischen Konzeptes unterscheiden, wurde durch die Untersuchungsergebnisse nicht bestätigt – es bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmenstypen.

4.1.2

Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption

Das Vorliegen eines fixierten strategischen Konzeptes hängt signifikant positiv mit der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 2) zusammen (Korrelation + 0,348).

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

43

Von 64,9 Prozent der befragten Unternehmen wurde das strategische Konzept erst in dem Jahr 2000 oder später entwickelt. Immerhin 13,5 Prozent der untersuchten Unternehmen arbeiten jedoch schon seit mehr als zehn Jahren auf der Grundlage eines solchen strategischen Konzeptes. In Schaubild 24 ist ein Überblick über die Zeitpunkte der Erarbeitung einer strategischen Konzeption dargestellt.

1965 - 1994

13,5

21,6

1995 - 1999

2000 - 2002

32,4

2003 - 2005

32,4

Häufigkeiten In Prozent 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

Frage Nr. C 2, n = 37

Schaubild 24: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Eine Überarbeitung der strategischen Konzeption erfolgt bei dem Großteil der Unternehmen (45,1 Prozent) laufend. Weitere 31,4 Prozent überarbeiten das strategische Konzept alle zwei bis drei Jahre. Schaubild 25 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick.

44

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Laufend

45.1

Quartalsweise

17.6

31.4

Alle 2-3 Jahre

5.9

Alle 3-5 Jahre

0

5

Häufigkeiten in Prozent 10

15

20

25

30

35

40

45

50

Frage Nr. C 2, n = 76

Schaubild 25: Überarbeitung der Konzepte Integrierter Kommunikation

4.1.3

Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Für die Entwicklung des strategischen Konzeptes einer Integrierten Kommunikation sind in den Unternehmen mehrere Abteilungen verantwortlich, welche sich weitestgehend mit denen bei der Planung der Kommunikationsarbeit decken. Insbesondere die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen MarketingKommunikation, Marketing, der Kommunikationsmanager sowie die PR/Öffentlichkeitsarbeit sind intensiv in den Prozess der Konzeption eingebunden. Ferner integrieren 86 Prozent der befragten Unternehmen die Geschäfts- und Unternehmensleitung intensiv oder zumindest teilweise in den konzeptionellen Prozess, was auf die hohe Bedeutung der Entwicklung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation zurückzuführen ist. Schaubild 26 zeigt die unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung einer strategischen Konzeption der untersuchten Unternehmen im Überblick.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

45

Frage Nr. C 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

Marketing-Kommunikation

40

1,2

80,0

20,0

0,0

0,0

Marketing

48

1,3

72,9

25,0

2,1

0,0

Kommunikationsmanager

33

1,5

66,7

21,2

6,1

6,1

PR/Öffentlichkeitsarbeit

44

1,6

56,8

31,8

9,1

2,3

Geschäfts/Unternehmensleitung

57

1,7

45,6

40,4

8,8

5,3 16,3

Externe Kommunikationsagentur

49

1,8

53,1

26,5

4,1

Mediawerbung

31

2,1

32,3

35,5

22,6

9,7

Multimediakommunikation

27

2,1

33,3

37,0

14,8

14,8

Event Marketing

29

2,2

24,1

44,8

20,7

10,3

Sponsoring

30

2,2

30,0

33,3

23,3

13,3

Direct Marketing

25

2,3

24,0

36,0

24,0

16,0

Vertrieb/Außendienst

38

2,6

13,2

28,9

42,1

15,8

Kundenbindungsmanagement/CRM

30

2,6

20,0

23,3

30,0

26,7

Personal

45

3,4

6,7

6,7

22,2

64,4

Recht

39

3,7

0,0

5,1

23,1

71,8

Controlling

39

3,8

0,0

0,0

23,1

76,9

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 26: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation Im Vergleich zu den Daten aus dem Jahr 1998 haben sich keine bedeutenden Veränderungen ergeben. Lediglich die klassische Mediawerbung wird im Jahr 2005 weniger intensiv in den konzeptionellen Prozess eingebunden als dies 1998 der Fall war. Hinsichtlich der Bereitschaft, im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten (Frage Nr. C 4), sind – ähnlich der Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei der Kommunikationsplanung – verstärkt die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen zu einer Kooperation bereit. Insbesondere die Abteilung Marketing-Kommunikation ist zu 100 Prozent sehr stark oder zumindest eher stark zu einer Zusammenarbeit bereit, gefolgt von 98 Prozent der Mitarbeitenden des Marketing und von 95,6 Prozent der PR/Öffentlichkeitsarbeit. Ferner weist die Geschäfts- und Unternehmensleitung mit 93 Prozent eine hohe Kooperationsbereitschaft auf. Dies verdeutlicht wiederum die hohe Bedeutung einer Integrierten Kommunikation und deren überleg-

46

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

te Konzeption. Lediglich bei den Mitarbeitenden der Abteilungen Recht (26,4 Prozent), Controlling (30,8 Prozent) und Personal (41,4 Prozent) ist die Kooperationsbereitschaft eher gering ausgeprägt.

4.1.4

Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Neben den unternehmensinternen Abteilungen werden auch externe Berater bzw. Agenturen in die konzeptionelle Arbeit integriert. Insbesondere Werbe- und PRAgenturen sind involviert, während spezielle Berater für Integrierte Kommunikation oder freie Berater bisher weniger eingebunden wurden. Schaubild 27 zeigt die Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation im Überblick.

43

Werbeagenturen

11 24

PR-Agenturen

22 13

Sonstige Kommunikationsagenturen

31 11

CI-Berater

34 8

Unternehmensberatungen

38 7

Freie Berater

35

2

Berater für Integrierte Kommunikation

Absolute Häufigkeiten

39 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

ja nein

Frage Nr. C 7, n = variierend

Schaubild 27: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

47

Die Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung strategischer Konzeptionen hat sich im Zeitablauf minimal verändert. Schaubild 28 zeigt die Entwicklungen der Beteiligung externer Institutionen am konzeptionellen Kommunikationsprozess im Überblick.

79.6 76.5

Werbeagenturen

52.2 48.1

PR-Agenturen

Sonstige Kommunikationsagenturen

29.5 28.6

CI-Berater

24.4 30.0 17.4

Unternehmensberatungen

25.0 16.7

Freie Berater

9.5 4.9

Berater für Integrierte Kommunikation

Häufigkeiten in Prozent

15.0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2005 1998

Frage Nr. C 7, n = variierend

Schaubild 28: Entwicklungen der Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption der Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998 War von 1991 bis 1998 ein eher rückläufiger Trend hinsichtlich der Integration von Werbe- und PR-Agenturen erkennbar, so hat sich die Beteiligung dieser externen Institutionen bis 2005 marginal erhöht. Im Jahr 1998 waren von 76,5 Prozent der befragten Unternehmen Werbeagenturen und von 48,1 Prozent PR-Agenturen integriert, während sich diese Werte im Jahr 2005 auf 79,6 Prozent für die Beteiligung von Werbeagenturen und auf 52,2 Prozent für das Engagement von PR-Agenturen belaufen. Dagegen werden andere externe

48

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Institutionen weniger in den konzeptionellen Prozess der Integrierten Kommunikation einbezogen, beispielsweise spezielle Berater für Integrierte Kommunikation, Unternehmensberatungen oder CI-Berater. Eine Untersuchung hinsichtlich der Kompetenz der externen Institutionen bei der konzeptionellen Entwicklung einer Integrierten Kommunikation kommt zu dem Ergebnis, dass die Leistungen der Berater für Integrierte Kommunikation sowie der CI-Berater am besten bewertet werden (Mittelwerte 1,5). Die Kompetenz der Unternehmensberatungen (Mittelwert 2,3) und freien Berater (Mittelwert 2,1) wird dagegen als weniger hoch eingeschätzt. Dieses Untersuchungsergebnis wirft die Frage auf, warum bei einer solchen hohen Kompetenzeinschätzung nicht verstärkt spezielle Berater für Integrierte Kommunikation oder CI-Berater eingesetzt werden. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse können jedoch auf die geringe Stichprobenanzahl zurückgeführt werden. Bei einer stärkeren Einbindung in den konzeptionellen Prozess ergibt sich eine größere Streuung hinsichtlich der Bewertung, während die wenigen Unternehmen, die beispielsweise spezielle Berater für Integrierte Kommunikation einsetzen, diese als sehr kompetent bewerten.

4.2

Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Um eine Steuerung und Koordination der Integrierten Kommunikationsarbeit über ein strategisches Konzept sicherzustellen, ist dieses sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit auszuarbeiten. Inhaltlich hat das strategische Konzept auf der Vision bzw. Philosophie des Unternehmens aufzubauen und zentrale Kommunikationsbotschaften vorzugeben. Formal ist eine Verankerung in den Unternehmensleitlinien erforderlich. Folgende Untersuchungsbereiche hinsichtlich der in der Praxis eingesetzten Konzepte einer Integrierten Kommunikation werden genauer betrachtet: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Beteiligung externer Institutionen, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation,

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

49

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung.

4.2.1

Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation

Eine Analyse bezüglich der charakteristischen Merkmale der in der Praxis eingesetzten Kommunikationskonzepte kommt zu dem Ergebnis, dass bei einem großen Teil der Unternehmen ein sorgfältig erarbeitetes strategisches Konzept vorliegt. Bei jeweils 94,9 Prozent der befragten Unternehmen baut das entwickelte strategische Konzept einer Integrierten Kommunikation inhaltlich auf der Unternehmensvision bzw. Philosophie auf und schreibt die strategische Positionierung der Kommunikation fest. Ein inhaltliches Defizit besteht jedoch dahingehend, dass lediglich 64,3 Prozent der Unternehmen die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert haben, nur bei 71,5 Prozent die Kommunikationsmaßnahmen und bei 75 Prozent die Kommunikationsinstrumente festgelegt sind. Dies ist jedoch für eine Kontrolle des Zielerreichungsgrades der Kommunikationsarbeit notwendig. Die Kontrolle wird zusätzlich dadurch erschwert, dass das strategische Konzept bei nur 51,8 Prozent der Unternehmen zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Kommunikationsinstrumente enthält und bei lediglich 61 Prozent konkrete Möglichkeiten zur Kontrolle der Zielerreichung vorgegeben sind. Schaubild 29 zeigt die Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation in der Praxis. Bestehen bei den aktuell befragten Unternehmen zwar immer noch inhaltliche Defizite hinsichtlich der Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität sowie der Festlegung der Kommunikationsmaßnahmen, so zeigt die Untersuchung bezüglich der inhaltlichen Veränderungen dieser Konzeptmerkmale im Zeitraum von 1998 bis 2005 dennoch Fortschritte. Des Weiteren haben sich vor allem die Konzeptmerkmale hinsichtlich der Ausrichtung an der Unternehmensvision bzw. Philosophie sowie der Festschreibung einer strategischen Positionierung und der allgemeinen Kommunikationsziele weiter verbessert. Schaubild 30 zeigt die Veränderungen der inhaltlichen Gestaltung der Konzeptionen im Überblick.

50

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. C 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich... Inhalt x auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt isst x die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert Form und Verbindlichkeit x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x mit denn allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x von der Führungsebene voll unterstützt wird x in schriftlicher Form vorliegt x in den Unternehmensleitlinien verankert ist x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt x zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält

n

Mittelwert

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

59

1,3

72,9

22,0

5,1

0,0

59

1,4

62,7

32,2

5,1

0,0

57

1,5

61,4

29,8

8,8

0,0

59

1,5

57,6

35,6

6,8

0,0

59

1,6

57,6

27,1

15,3

0,0

59

1,8

37,3

50,8

10,2

1,7

56

2,08

28,6

46,4

23,2

1,8

56

2,0

30,4

41,1

26,8

1,8

56

2,2

16,1

48,2

32,1

3,6

59

1,3

76,3

18,6

5,1

0,0

59

1,5

62,7

30,5

3,4

3,4

57

1,5

59,6

33,3

5,3

1,8

58 59

1,6 1,7

51,7 59,3

36,2 20,3

12,1 15,3

0,0 5,1

59

2,1

37,3

20,3

35,6

6,8

59

2,2

27,1

33,9

32,2

6,8

56

2,4

16,1

35,7

37,5

10,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 29: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

51

Es handelt sich um ein Konzept, dass bezüglich Inhalt… Auf einer Unternehmensvision bzw. Philospohie aufbauend

94.9 81.6

Eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt

84.2

die Kommunikationsziele allgemein festschreibt

84.2

94.9

93.2

Zielgruppen der Kommunikation festlegt

91.2 78.4 84.7

Kommunikationsbotschaften vorgibt

72.2

Mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist

88.1 88.9

Die einszusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt

75 73 71.5

Die Kommunikationsmaßnahmen festlegt

58.3

Die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert

64.3 63.9 0

10

20

30

40

50

60

70

Häufigkeiten in Prozent 80

90

100

2005 1998

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 30: Entwicklungen der inhaltlichen Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation 2005 und 1998 Hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit der strategischen Konzeptionen haben sich lediglich geringe Veränderungen ergeben. Während in einem größeren Umfang als bisher beispielsweise zeitliche Vorgaben für den Instrumenteeinsatz und Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgegeben werden, sind bezüglich der Vorschriften für das Corporate Design, Bilder und Symbole sowie der Vorlage in schriftlicher Form rückläufige Entwicklungen zu verzeichnen. Schaubild 31 verdeutlicht die Entwicklungen hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit der strategischen Konzepte im Überblick.

52

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Es handelt sich um ein Konzept, dass bezüglich Form und Verbindlichkeit… 94.9 97.1

Corporate-Design-Vorschriften Bilder/Symbole vorgegeben

Mit denn allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist

93.2 81.6

92.9

Für alle KommunikationsBeteiligten verbindlich

85.7

Von der Führungsebenel voll unterstützt

87.9 82.9 79.6

In schriftlicher Form vorliegend

86.1

In den UnternehmensLeitlinien verankert

57.6 52.6

Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

61 58.3

Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente

51.8 Häufigkeiten in Prozent

28.6 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 31: Entwicklungen der Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit

4.2.2

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung

Die Analyse, ob die Ausgestaltung der strategischen Konzeptionen von der Verteilung der unternehmensinternen Verantwortung (Frage Nr. C 3) abhängt, zeigt signifikante Zusammenhänge. Schaubild 32 zeigt diese im Überblick.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

53

Fragen Nr. C 3 > C 9 Beeinflussung der Konzeptmerkmale durch die Konzeptverantwortung der Abteilung… Festschreibung der strategischen Positionierung x Event Marketing x Direct Marketing x Multimediakommunikation x PR/Öffentlichkeitsarbeit Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix x Direct Marketing x Event Marketing Festlegung der einzusetzenden Instrumente x Direct Marketing x Multimediakommunikation Vorgabe der Kommunikationsbotschaften x Multimediakommunikation x Direct Marketing x PR/Öffentlichkeitsarbeit Festlegung der Kommunikationszielgruppen x Direct Marketing x Multimediakommunikation Verankerung in den Unternehmensleitlinien x Geschäfts-/Unternehmensleitung x Vertrieb/Außendienst Aufbauend auf die Unternehmensvision x Geschäfts-/Unternehmensleitung Unterstützung durch die Führungsebene x Personal Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen x Vertrieb/Außendienst Vorlage in schriftlicher Form x Vertrieb/Außendienst Vorlage in schriftlicher Form x Personal

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,658 +0,588 +0,438 +0,311

43,3% 34,6% 19,2% 9,7%

+0,552 +0,542

30,5% 29,4%

+0,549 +0,418

30,1% 17,5%

+0,513 +0,506 +0,326

26,3% 25,6% 10,6%

+0,462 +0,396

21,3% 15,7%

+0,292 -0,394

8,5% 15,5%

+0,271

7,3%

-0,335

11,2%

-0,394

15,5%

-0,476

22,7%

-0,504

25,4%

Schaubild 32: Zusammenhang zwischen der Ausprägung des strategischen Konzeptes und der unternehmensinternen Konzeptionsverantwortung

54

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Beispielsweise führt eine höhere Konzeptionsbeteiligung seitens der Abteilungen Event Marketing, Direct Marketing, Multimediakommunikation und PR/Öffentlichkeitsarbeit verstärkt dazu, dass in dem strategischen Konzept die strategische Positionierung festgeschrieben ist. Dagegen liegen jedoch auch negative Wirkungsbeziehungen vor. So hat unter anderem eine höhere Verantwortung des Vertriebs/Außendienstes an dem konzeptionellen Prozess eine reduzierende Wirkung auf die Verankerung der strategischen Konzeption in den Unternehmensleitlinien, auf die Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen sowie auf eine Vorlage des Konzeptes in schriftlicher Form.

4.2.3

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Beteiligung externer Institutionen

Die Merkmale der strategischen Konzeptionen einer Integrierten Kommunikation variieren in Abhängigkeit davon, welche externen Institutionen in die konzeptionelle Arbeit eingebunden werden. Je eher Werbeagenturen an der Konzeption beteiligt sind, desto häufiger ist die Integrierte Kommunikation mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt (Korrelation + 0,453). Sind sonstige Kommunikationsagenturen in die Entwicklung des strategischen Konzeptes integriert, erfolgt häufiger eine Festschreibung der allgemeinen Kommunikationsziele (Korrelation + 0,327). Durch die Einbindung freier Berater wird die Integrierte Kommunikationsarbeit in einem größeren Umfang von der Führungsebene unterstützt (Korrelation + 0,325), wohingegen seltener eine Festlegung der Kommunikationszielgruppen erfolgt (Korrelation - 0,331). Negative Einflüsse bestehen zudem seitens der Beteiligung einer Unternehmensberatung in den konzeptionellen Prozess und der Festlegung der Kommunikationsmaßnahmen (Korrelation - 0,319) sowie zwischen der Integration eines CI-Beraters und der Festschreibung der allgemeinen Kommunikationsziele (Korrelation - 0,307).

4.2.4

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Es bestehen Zusammenhänge zwischen der Ausgestaltung der strategischen Konzepte und der Einschätzung der Gefahren eines aufeinander abgestimmten

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

55

Instrumenteeinsatzes (Frage Nr. F 2). Die Gefahr negativer Synergieeffekte aufgrund fehlerhafter Kommunikation wird umso höher angesehen, je eher die Konzeption die Kommunikationsmaßnahmen (Korrelation + 0,679; R² = 46,1 Prozent) oder die Kommunikationszielgruppen (Korrelation + 0,558; R² = 31,1 Prozent) festlegt und je eher das strategische Konzept auf der Unternehmensvision aufbaut (Korrelation + 0,541; R² = 29,3 Prozent). Ist das strategische Konzept auf der Unternehmensvision aufgebaut, führt dies zudem zu der verstärkten Einschätzung der Gefahr des erhöhten Zeitbedarfs durch interne Abstimmungsprozesse (Korrelation + 0,617; R² = 38,1 Prozent). Ferner wird diese Schwierigkeit durch die Vorgabe des Instrumenteeinsatzes im Rahmen der strategischen Konzeption (Korrelation + 0,658; R² = 43,3 Prozent) verstärkt. Dagegen wird die Gefahr einer monotonen und uniformen Kommunikation durch die Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung gemindert (Korrelation - 0,571) und durch diese zu 32,6 Prozent erklärt.

4.2.5

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation

Grundvoraussetzung der Steuerung einer Integrierten Kommunikation auf Grundlage eines fixierten Konzeptes ist die Information der Mitarbeiter des Unternehmens über dessen Inhalte. Untersucht man den Datensatz dahingehend, inwieweit die verschiedenen Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert sind, so zeigt sich, dass insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen sowie der oberste Führungskreis des Unternehmens einen hohen Informationsgrad aufweisen. Dem mittleren Führungskreis ist die Konzeption jedoch vergleichsweise weniger bekannt. Schaubild 33 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick. Ein Vergleich mit den Auswertungsergebnissen aus dem Jahr 1998 zeigt, dass sich der Informationsstand des mittleren Führungskreises im Zeitablauf bereits leicht verbessert hat. Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen und der oberste Führungskreis waren bereits im Jahr 1998 gut über die konzeptionellen Inhalte der Integrierten Kommunikation informiert.

56

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

1.3

1.4

Oberster Führungskreis

1.7

Mittlerer Führungskreis

2.8

Sonstige Mitarbeiter

Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Frage Nr. C 8, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

Schaubild 33: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation

4.2.6

Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung

Der Informationsgrad der Mitarbeiter über die Konzeption wird durch die unternehmensinterne Verantwortung für die konzeptionelle Arbeit (Frage Nr. C 3) beeinflusst. Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen sind besser über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert, wenn das Unternehmen einen Kommunikationsmanager etabliert hat und diesem im Rahmen der Konzeption der Integrierten Kommunikation eine hohe Verantwortung zukommt (Korrelation + 0,421; R² = 17,7 Prozent). Ist dagegen die Personalabteilung stärker in die Konzeption eingebunden, so hat dies einen reduzierenden Einfluss auf den Informationsstand der Mitarbeitenden der Kommunikationsabteilungen (Korrelation - 0,434) und erklärt diesen zu 18,8 Prozent. Je größer die konzeptionelle Verantwortung der Geschäfts- und Unternehmensleitung ist, desto besser ist der oberste Führungskreis des Unternehmens mit den Inhalten der strategischen Konzeption vertraut (Korrelation + 0,363; R² = 13,2 Prozent).

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

5.

57

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Nach der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes kommt auch der Umsetzung der Integrierten Kommunikation eine herausragende Bedeutung zu. Dies betrifft Fragestellungen der operativen Verantwortung, der Umsetzungsbereitschaft, dem Einsatz von Kommunikationsinstrumenten, die Budgetierung, die Barrieren der Umsetzung u.a.m.

5.1

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Zunächst gilt es, die interne Verantwortung für die Umsetzung sowie die Umsetzungsbereitschaft der verschiedenen Abteilungen zu prüfen. Folgende Themenstellungen werden näher untersucht: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

5.1.1

Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Waren bereits für die Planung und Konzeption der Integrierten Kommunikation mehrere Abteilungen bzw. Personen zuständig, so trifft dies auch für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu. Sind bei der Planung und Konzeption einer Integrierten Kommunikation die Abteilungen Marketing-Kommunikation

58

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

und Marketing bereits intensiv beteiligt, so erfolgt die Realisation der Integrierten Kommunikation in erster Linie ebenfalls durch diese Abteilungen. Ferner ist ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager bei 92,7 Prozent der befragten Unternehmen an der Umsetzung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes involviert. Eher gering beteiligt sind die Abteilung Recht, das Controlling sowie die Personalabteilung. Insgesamt wird deutlich, dass alle Abteilungen und Personen, die einen kommunikativen Charakter aufweisen, umfassend in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation einbezogen werden. Schaubild 34 zeigt die Ergebnisse der Untersuchung hinsichtlich der Umsetzungsverantwortung im Überblick. Frage Nr. D 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

n

Mittel wert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

Marketing-Kommunikation Marketing Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Multimediakommunikation Externe Kommunikationsagentur Event Marketing Direct Marketing Sponsoring Geschäfts-/ Unternehmensleitung Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/Außendienst Personal Controlling

59 72 41 69 49 40

1,1 1,3 1,4 1,5 1,7 1,8

89,8 76,4 73,2 32,3 49,0 50,0

10,2 22,2 19,5 31,9 34,7 32,5

0,0 1,4 7,3 2,9 10,2 7,5

0,0 0,0 0,0 2,9 6,1 10,0

69 43 42 43

1,8 1,9 2,0 2,0

52,2 48,8 38,1 39,5

27,5 25,6 38,1 37,2

4,3 16,3 14,3 11,6

15,9 9,3 9,5 11,6

83

2,0

31,3

47,0

14,5

7,2

42 64 67 64 54

2,2 2,4 3,2 3,5 3,5

31,0 12,5 3,0 0,0 1,9

33,3 48,4 20,9 10,9 7,4

23,8 28,1 29,9 29,7 25,9

11,9 10,9 46,3 59,4 64,8

Recht *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 34: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation Bei einer Analyse, inwieweit sich die Zuordnung der Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Zeitraum von 1998 bis 2005 verändert hat, wird eine verstärkte Einbindung eines Kommunikationsmanagers

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

59

in die Umsetzungsarbeit deutlich. Während 1998 in 85,7 Prozent der Unternehmen ein Kommunikationsmanager Aufgaben innerhalb der Integrierten Kommunikation zu erfüllen hatte, erhöhte sich die Zahl bis 2005 auf 92,7 Prozent. Dagegen ist die Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit nur noch bei 64,2 Prozent der befragten Unternehmen an der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation beteiligt, während dies im Jahre 1998 noch bei 96 Prozent der Unternehmen der Fall war. Des Weiteren ist die Verantwortung der klassischen Mediawerbung zurückgegangen, von damals 100 Prozent auf aktuell 83,7 Prozent. Hatte sich von 1991 bis 1998 eine verstärkte Einbindung des Vertriebs in den Realisationsprozess abgezeichnet, hat sich dieser Trend wieder zurückentwickelt. Im Jahr 1998 hatten noch 75,5 Prozent der Unternehmen den Vertrieb in die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation integriert, während diese Abteilung heute nur noch bei 60,9 Prozent der befragten Unternehmen zumindest teilweise im Rahmen der Realisation eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes involviert ist.

5.1.2

Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus sind auch externe Institutionen, wie beispielsweise Werbeagenturen, an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt (Frage Nr. D 5). Mit 78,1 Prozent werden von den befragten Unternehmen am häufigsten Werbeagenturen bei der Umsetzungsarbeit integriert. Immerhin 53,7 Prozent greifen auf PR-Agenturen im Rahmen der Realisation der Integrierten Kommunikation zurück. Dagegen werden von lediglich 6,3 Prozent der befragten Unternehmen spezielle Berater für Integrierte Kommunikation in den Umsetzungsprozess eingebunden und nur 13,6 Prozent beteiligen freie Berater.

5.1.3

Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Um der simultanen Beteiligung mehrerer Abteilungen an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation – als systematischen Prozess der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationsarbeit – gerecht zu werden, erfolgt diese bei 74,6 Prozent der befragten Unternehmen ganz oder zumindest eher in Form der prozessorientierten Zusammenarbeit (zur prozessorientierten

60

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Zusammenarbeit im Rahmen der Integrierten Kommunikation vgl. Ahlers 2006). In 22,4 Prozent der Unternehmen arbeiten die einzelnen Kommunikationsabteilungen dagegen voneinander isoliert. Schaubild 35 zeigt im Überblick, welche Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Praxis Anwendung finden. Frage Nr. D 6 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Umsetzungsform In prozessorientierter Zusammenarbeit In abteilungsübergreifender Projektarbeit In abteilungsübergreifender Teamarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

71

2,0

36,6

38,0

16,9

8,5

75

2,0

42,7

29,3

13,3

14,7

73

2,0

34,2

39,7

15,1

11,0

67

3,2

6,0

16,4

29,9

47,8

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 35: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation Bei einem Vergleich der aktuellen Auswertungen mit den Untersuchungsergebnissen aus dem Jahr 1998 ergeben sich interessante Veränderungen. Wurde in der Vergangenheit lediglich von 26,7 Prozent der untersuchten Unternehmen eine prozessorientierte Zusammenarbeit bei der Realisation der Integrierten Kommunikation eingesetzt (Mittelwert 3,1), so hat diese Umsetzungsform drastisch an Bedeutung gewonnen.

5.1.4

Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Bereitschaft der verschiedenen Abteilungen bzw. Personen eines Unternehmens, im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, ist insgesamt als hoch einzustufen. Insbesondere die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen der Marketing-Kommunikation, Marketing, der Kommunikationsmanager sowie die PR/Öffentlichkeitsarbeit weisen eine hohe Kooperationsbereitschaft auf. Ferner ist die Unterstützung einer Integrierten Kommunikation durch die oberen Hierarchieebenen durch eine starke Bereitschaft seitens der Geschäfts- und Unternehmensleitung sichergestellt.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

61

Lediglich bei den Mitarbeitern der Abteilungen Controlling, Recht und Personal ist der Wille zu einer Kooperation weniger stark ausgeprägt. Schaubild 36 zeigt die Kooperationsbereitschaft der Unternehmensbereiche, im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten. Frage Nr. D 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

n

Mittel wert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

Marketing-Kommunikation Marketing Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Geschäfts-/ Unternehmensleitung Multimediakommunikation Externe Kommunikationsagentur Event Marketing Sponsoring Direct Marketing Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/Außendienst Personal Recht Controlling

68 69 41 68 49

1,1 1,2 1,3 1,3 1,3

88,1 82,6 80,5 73,5 73,5

11,9 15,9 14,6 23,5 22,4

0,0 1,4 4,9 2,9 4,1

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

81 40

1,4 1,6

61,7 57,5

33,3 32,5

4,9 5,0

0,0 5,0

66 43 41 41

1,6 1,7 1,7 1,7

62,1 58,1 48,8 48,8

22,7 27,9 41,5 39,0

7,6 4,7 4,9 4,9

7,6 9,3 4,9 7,3

42 64 64 53 59

1,9 2,2 2,5 2,6 2,7

45,2 18,8 10,9 11,3 8,5

33,3 50,0 45,3 30,2 30,5

11,9 28,1 31,3 43,4 45,8

9,5 3,1 12,5 15,1 15,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 36: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation Betrachtet man die Entwicklungen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Zeitablauf, so ergeben sich lediglich minimale Veränderungen. Während sich die Kooperationsbereitschaft der Abteilungen Sponsoring, Multimediakommunikation, Personal und Recht in den letzten Jahren leicht gesteigert hat, ist bei den Abteilungen Vertrieb/Außendienst, Direct und Event Marketing sowie Controlling ein kleiner Rückgang der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung zu verzeichnen.

62

5.1.5

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Die Bereitschaft der Mitarbeiter, innerhalb der Realisation der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, wird durch den Grad ihrer Einbindung in die Entwicklung des strategischen Konzeptes beeinflusst (Frage Nr. C 3). Von vielfältigen signifikanten Zusammenhängen werden im Rahmen dieser Untersuchung die Einflüsse der Konzeptbeteiligung einer Abteilung auf ihre jeweilige Bereitschaft zur Zusammenarbeit betrachtet. Schaubild 37 zeigt, inwieweit die Bereitschaft der einzelnen Abteilungen, innerhalb der Umsetzung der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, durch ihren Einbezug in die Entwicklung der strategischen Konzeption beeinflusst wird. Fragen Nr. C 3 > D 2 Abteilung/Person Kommunikationsmanager Multimediakommunikation Direct Marketing Externe Kommunikationsagentur Marketing Geschäfts-/ Unternehmensleitung Event Marketing Mediawerbung Kundenbindungsmanagement/CRM PR/Öffentlichkeitsarbeit Personal Sponsoring Controlling Recht Vertrieb/Außendienst Marketing-Kommunikation

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,764 +0,666 +0,661 +0,648 +0,644

58,4% 44,4% 43,7% 42,0% 41,5%

+0,584 +0,571 +0,565 +0,563 +0,545 +0,515 +0,507 +0,486 +0,484 +0,433 +0,366

34,1% 32,6% 31,9% 31,7% 29,7% 26,5% 25,7% 23,6% 23,4% 18,7% 13,4%

Schaubild 37: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit Je intensiver beispielsweise ein etablierter Kommunikationsmanager in die Konzeption der Integrierten Kommunikation integriert ist, desto eher ist dieser bereit, die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu unterstützen (Korrelation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

63

+ 0,764; R² = 58,4 Prozent). Ferner wird die Bereitschaft der Abteilung Multimediakommunikation zur Zusammenarbeit zu 44,4 Prozent durch die Einbindung in den konzeptionellen Prozess erklärt (Korrelation + 0,666). Zwischen der Bereitschaft zu einer Kooperation und dem generellen Vorliegen eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 1) ließ sich lediglich ein signifikanter Zusammenhang offen legen. Nur bei den Mitarbeitern der Abteilung Sponsoring wird die Bereitschaft zur Zusammenarbeit gesteigert, falls eine strategische Konzeption vorliegt (Korrelation - 0,328).

5.2

Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation

Eine Aufgabe der Integrierten Kommunikation ist die Sicherstellung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Bei einer Analyse der Praxissituation hinsichtlich des Instrumenteeinsatzes sind insbesondere die folgenden Themenstellungen von Interesse: Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation, Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren, Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation, Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente, Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten, Typen von Kommunikationsinstrumenten, Verteilung der Kommunikationsbudgets.

5.2.1

Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation

Betrachtet man zunächst, welche Instrumente von den Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt werden, so zeigt sich ein hoher Abstimmungsgrad. Die Unternehmen sind bestrebt, die Mehrzahl der zum Einsatz kommenden Instrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation zu erfassen. Insbesondere die Instrumente, die bei der marktgerichteten Massenkommuni-

64

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

kation im Vordergrund stehen, wie die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung, werden aufeinander abgestimmt. Ferner wird die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation von 89,8 Prozent der befragten Unternehmen im Rahmen der Integrierten Kommunikation erfasst. Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht, wie es beim Persönlichen Verkauf/Vertrieb der Fall ist, werden dagegen in einem etwas geringeren Ausmaß in das System der Gesamtkommunikation integriert. Dies gilt ferner für die Mehrheit der Instrumente, die auf eng definierte Zielgruppen ausgerichtet sind. Lediglich 69,3 Prozent der untersuchten Unternehmen integrieren beispielsweise den Einsatz des Event Marketing mit den übrigen Kommunikationsinstrumenten. Schaubild 38 gibt einen Überblick über den Grad der Einbeziehung der Kommunikationsinstrumente in die Integrierte Kommunikation. Frage Nr. D 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Instrumente

n

Mittel wert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Messen/Ausstellungen Mitarbeiterkommunikation Verkaufsförderung Multimediakommunikation Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Kundenbindung/CRM Verpackung Sponsoring

84 80 82 78 81 74 78 75 75 76 72 76

1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,7 1,9 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3

78,6 73,8 62,2 57,7 67,9 55,4 43,6 49,3 41,3 23,7 40,3 40,8

17,9 17,5 26,8 32,1 16,0 24,3 34,6 24,0 28,0 47,4 15,3 14,5

3,6 6,3 9,8 9,0 6,2 16,2 14,1 14,7 18,7 22,4 25,0 21,1

0,0 2,5 1,2 1,3 9,9 4,1 7,7 12,0 12,0 6,6 19,4 23,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 38: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation Betrachtet man, wie sich die Einbindung der Kommunikationsinstrumente im Zeitraum von 1998 bis 2005 entwickelt hat, so lassen sich keine fundamentalen Veränderungen erkennen. Eine leicht gesteigerte Integration erfolgt jedoch hinsichtlich der Instrumente der persönlichen Interaktion mit der Zielgruppe, wie es

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

65

beim Persönlichen Verkauf/Vertrieb und der Verkaufsförderung der Fall ist. Auch wenn diese Kommunikationsinstrumente weiteren Integrationsbedarf aufweisen, ist es offensichtlich, dass die untersuchten Unternehmen die zunehmende Bedeutung der Zielgruppennähe erkannt haben und diese im Zeitablauf bereits umzusetzen versuchen. Die Veränderungen des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente im Zeitablauf zeigt Schaubild 39.

96.5 96.8

PR/Öffentlichkeitsarbeit

91.3 95.1

Mediawerbung

89.0 86.9

Messen/Ausstellungen

89.8

Mitarbeiterkommunikation

80.0 83.9 85.7

Verkaufsförderung

79.7 74.5

Multimediakommunikation Persönlicher Verkauf/Vertrieb

78.2 66.7 73.3 69.7

Direct Marketing

69.3

Event Marketing

62.3 55.3

Sponsoring

70.7 0

20

40

60

80

Häufigkeiten in Prozent 100

2005 1998

Frage Nr. D 7, n = variierend

Schaubild 39: Entwicklung der Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation 2005 und 1998

66

5.2.2

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren

Eine Untersuchung, inwieweit sich bei Unternehmen verschiedener Branchensektoren Unterschiede hinsichtlich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente ergeben, zeigt signifikante Abweichungen. Die klassische Werbung wird ebenso wie die Öffentlichkeitsarbeit bei allen Unternehmen häufig innerhalb der Integrierten Kommunikation einbezogen. Messen und Ausstellungen haben vor allem bei den Herstellern von Gebrauchsgütern und industrieller Güter eine hohe Bedeutung. Die Verkaufsförderung wird insbesondere von den Verbrauchsgüterherstellern verstärkt mit den übrigen Kommunikationsinstrumenten abgestimmt. Hersteller industrieller Güter setzen im Rahmen einer Integrierten Kommunikation häufiger die Multimediakommunikation ein, als dies für die Verbrauchsgüterhersteller und die Dienstleistungsanbieter zutrifft. Hinsichtlich der Verpackung unterscheiden sich die verschiedenen Branchen sehr stark. Stimmen die Verbrauchsgüterhersteller die Verpackung relativ stark mit den anderen Kommunikationsinstrumenten ab, so liegen die Hersteller von Gebrauchsgütern und industrieller Güter im Mittelfeld, während die Dienstleistungsanbieter und öffentliche Unternehmen (verständlicherweise) die Verpackung kaum in der Integrierten Kommunikation berücksichtigen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass für die beiden letzt genannten Unternehmenstypen der Einsatz der Verpackung selten – falls überhaupt – notwendig ist. Auf das Sponsoring greifen im Rahmen einer Integrierten Kommunikation insbesondere die Verbrauchsgüterhersteller zurück, wohingegen die Hersteller industrieller Güter dieses Kommunikationsinstrument besonders selten mit den übrigen Instrumenten abstimmen. In Schaubild 40 sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Sektoren hinsichtlich deren Instrumenteeinsatz innerhalb einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

Bedeutung Beweggründe

67

Mittelwerte* 0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Messen/ Ausstellungen Mitarbeiterkommunikation Verkaufsförderung Multimediakommunikation Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing

Event Marketing Kundenbindung/ CRM Verpackung

Sponsoring

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. D 7, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 40: Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Branchensektoren beim Einsatz der Kommunikationsinstrumente

68

5.2.3

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation

Die divergierende Relevanz verschiedener Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation wird durch eine Bedeutungsanalyse bestätigt (Frage Nr. D 8). Von der Mehrzahl der Unternehmen wird den Kommunikationsinstrumenten PR/Öffentlichkeitsarbeit (Rang 1) und der klassischen Mediawerbung (Rang 2) der höchste Stellenwert zugewiesen. Ferner weisen die Instrumente der persönlichen Interaktion – der Persönliche Verkauf/Vertrieb (Rang 3), die Verkaufsförderung (Rang 4) sowie Messen und Ausstellungen (Rang 5) – eine hohe Bedeutung als Elemente der Integrierten Kommunikation auf. Dagegen haben Instrumente, die eine spezifische, meist eher kleine Zielgruppe ansprechen, wie es beim Sponsoring (Rang 11) und dem Event Marketing (Rang 10) der Fall ist, bisher nur einen untergeordneten Stellenwert innerhalb der Integrierten Kommunikation. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung einer dialogorientierten Kommunikation ist von den Unternehmen die Einbindung der diesen Bereich fokussierenden Instrumente weiter zu verstärken. Die Grundlage der Integration dialogorientierter Instrumente kann zum Beispiel bei der Multimediakommunikation eine Analyse der funktionalen und zeitlichen Wirkungsbeziehungen zwischen den Instrumenten bilden (Bruhn 1997, S. 93ff.). Bei einem Vergleich mit den Daten aus dem Jahr 1998 zeigt sich, dass die Unternehmen die zunehmende Bedeutung der Kommunikation mit persönlicher Interaktion bereits erkennen. Das Kommunikationsinstrument des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs ist in den letzten Jahren von Rang 7 auf Rang 3 gestiegen. Eine Verbesserung ist ebenfalls im Rahmen der Multimediakommunikation zu verzeichnen. Dagegen haben andere dialogorientierte, eine kleine Zielgruppe ansprechende Kommunikationsinstrumente, wie das Event Marketing und das Sponsoring, an Bedeutung abgenommen und sind jeweils um zwei Rangordnungen gesunken.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

5.2.4

69

Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente

Die Kommunikationsinstrumente können hinsichtlich ihrer primären Aufgabenstellungen in strategische und taktische Instrumente untergliedert werden. Während strategische Instrumente auf die langfristige Steuerung des Unternehmensauftritts ausgerichtet sind, zielen die taktischen Instrumente in erster Linie auf das Erreichen kurzfristiger Wirkungen ab. Schaubild 41 gibt die Einschätzung der strategischen und taktischen Aufgaben der einzelnen Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Integrierten Kommunikation wieder.

64

Mitarbeiterkommunikation

13

PR/Öffentlichkeitsarbeit

61

20

Kundenbindung/CRM

56

13 46

Mediawerbung

27

Messen/Ausstellungen

43

37

Multimediakommunikation

41

28

Sponsoring

39

25

38 36

Persönlicher Verkauf/Vertrieb Verpackung

34

24 25

Event Marketing

40 23

Direct Marketing

43 Absolute Häufigkeiten

22

Verkaufsförderung

52 0

10

20

30

40

50

60

70

Eher strategisches Instrument Eher taktisches Instrument

Frage Nr. D 9, n = variierend

Schaubild 41: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten Die Analyse hinsichtlich der Aufgaben der verschiedenen Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation zeigt, dass insbesondere

70

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

die Mitarbeiterkommunikation, PR/Öffentlichkeitsarbeit und die Kundenbindung/CRM als strategische Instrumente angesehen werden. Die Instrumente Verkaufsförderung, Direct und Event Marketing werden demgegenüber als vorrangig taktische Instrumente klassifiziert. Eine Analyse hinsichtlich der Entwicklungen der strategischen Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Zeitraum von 1998 bis 2005 zeigt teilweise große Veränderungen, die in Schaubild 42 dargestellt sind.

83.1

Mitarbeiterkommunikation

76.8 75.3 74.6

PR/Öffentlichkeitsarbeit

63.0

Mediawerbung

78.9 53.8

Messen/Ausstellungen

42.9 59.4 64.7

Multimediakommunikation

60.9 62.0

Sponsoring

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

51.4 26.8 38.5 35.7

Event Marketing

34.8

Direct Marketing

18.4 29.7

Verkaufsförderung

Häufigkeiten in Prozent

21.8 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. D 9, n = variierend

Schaubild 42: Strategische Bedeutung der Kommunikationsinstrumente 2005 und 1998

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

71

Vor allem das Direct Marketing und die Verkaufsförderung sowie Messen und Ausstellungen weisen gegenüber 1998 eine höhere strategische Bedeutung als Instrumente der Integrierten Kommunikation auf. Ferner hat die innengerichtete Mitarbeiterkommunikation an strategischer Bedeutung zugenommen. Dagegen haben die klassische Mediawerbung und in geringerem Maße auch die Multimediakommunikation Einbußen hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu verzeichnen. Sind Kommunikationsinstrumente in der Lage, strategische Kommunikationsziele umzusetzen, so können sie auch als Leitinstrumente der Kommunikation bezeichnet werden (Bruhn 2006, S. 111f.). Sie übernehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eine Führungsfunktion, da von ihnen ein Einfluss auf die anderen – eher taktisch orientierten – Instrumente und das Gesamtsystem der Kommunikation ausgeht. Wie die Untersuchungsergebnisse zeigen, arbeiten lediglich 39,4 Prozent der befragten Unternehmen mit dem Einsatz von Leitinstrumenten (Frage Nr. D 12). Dies stellt eine rückläufige Entwicklung zum Jahr 1998 dar, in dem immerhin noch 50 Prozent angaben, Leitinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu verwenden.

5.2.5

Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten

Eine Voraussetzung des koordinierten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente sind Kenntnisse hinsichtlich der interinstrumentellen Beziehungen. Im Rahmen von Beziehungsanalysen wird für jedes Instrument seine Einflussnahme auf andere Instrumente sowie seine Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente bewertet. Einen hohen Einfluss auf andere Instrumente üben vor allem die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung aus. Darüber hinaus werden die anderen Instrumente verstärkt durch die Maßnahmen innerhalb der Mitarbeiterkommunikation geprägt. Ferner hat auch der Persönliche Verkauf/Vertrieb und die Multimediakommunikation einen relativ hohen Einfluss auf die anderen Kommunikationsinstrumente. Kommunikationsinstrumente, die durch andere in einem hohen Maße beeinflusst werden, sind vor allem der Persönliche Verkauf/Vertrieb und die Mitarbeiterkommunikation. Darüber hinaus sind die Wirkungen der Instrumente Direct Marketing und Kundenbindung/CRM von der Form des Einsatzes der anderen Instrumente abhängig.

72

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Analyse des Datensatzes hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten kommt zu den in Schaubild 43 dargestellten Ergebnissen.

PR/Öffentlichkeitsarbeit

1.7 2.26 1.79

Mediawerbung

2.45 1.97 2.12

Mitarbeiterkommunikation Persönlicher Verkauf/Vertrieb

2.19 2.08

Multimediakommunikation

2.2

Kundenbindung/CRM

2.2 2.12

2.37

2.25 2.18

Verkaufsförderung Direct Marketing

2.12

Messen/ Ausstellungen

2.39 2.47 2.43 2.53 2.38

Event Marketing

2.58 2.53

Sponsoring

2.65 2.8 Mittelwerte*

Verpackung 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Einfluss auf andere (Einflussnahme) Einfluss durch andere (Beeinflussbarkeit)

Fragen Nr. D 10/11, n = variierend *Skala: 1 = Sehr starke Einflussnahme/Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Einflussnahme/Beeinflussbarkeit

Schaubild 43: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten

3

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

5.2.6

73

Typen von Kommunikationsinstrumenten

Setzt man die ermittelten Werte hinsichtlich der Einflussnahme und Beeinflussbarkeit der Kommunikationsinstrumente zueinander in Relation, ergeben sich vier unterschiedliche Typen von Kommunikationsinstrumenten. Das Ergebnis einer solchen Einordnung der Kommunikationsinstrumente in Typologien ist in Schaubild 44 dargestellt.

Einflussnahme Hohe Einflussnahme

Niedrige Einflussnahme

Beeinflussbarkeit Leitinstrumente Niedrige Beeinflussbarkeit

• PR/Öffentlichkeitsarbeit • Mediawerbung • Multimediakommunikation

Kristallisationsinstrumente Hohe Beeinflussbarkeit

• Mitarbeiterkommunikation • Persönlicher Verkauf/Vertrieb • Kundenbindung/CRM • Verkaufsförderung

Integrationsinstrumente • Messen/Ausstellungen • Event Marketing • Sponsoring • Verpackung Folgeinstrumente • Direct Marketing

Schaubild 44: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation Als Leitinstrument lassen sich die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung charakterisieren. Auch die Multimediakommunikation gehört diesem Instrumentetyp an. Sie beeinflussen andere Instrumente stark, werden selbst aber nur wenig beeinflusst. Daher sind alle Maßnahmen innerhalb dieses Instrumentebereichs besonders auf die Folgewirkungen bei anderen Instrumenten zu prüfen. Die Integrationsinstrumente zeichnen sich dadurch aus, dass sie weder einen hohen Einfluss auf andere Instrumente ausüben, noch durch andere Instrumente stark beeinflusst werden. Hier besteht die Aufgabe der Integrierten Kommunikation darin, systematisch nach Verbindungslinien zwischen den diese Merkmale aufweisenden Instrumenten und den anderen zum Einsatz kommenden Kommu-

74

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

nikationsinstrumenten zu suchen. Dieser Kategorie lassen sich die Instrumente Messen und Ausstellungen, Event Marketing, Sponsoring sowie Verpackung zuordnen. Kristallisationsinstrumente üben einen hohen Einfluss auf andere Instrumente aus und werden gleichzeitig selbst stark beeinflusst. Diese Merkmale weisen die Instrumente Mitarbeiterkommunikation, Persönlicher Verkauf/Vertrieb, Kundenbindung/CRM und Verkaufsförderung auf. Durch ihre komplexe Vernetzung mit anderen Instrumenten sind sowohl die Folgewirkungen des Instrumenteeinsatzes als auch externe Einflussgrößen zu berücksichtigen. Als Folgeinstrumente wird das Direct Marketing eingestuft. Sie beeinflusst andere Instrumente nur in geringem Maße, wird durch diese aber stark beeinflusst. Hier ist bei der Gestaltung zu berücksichtigen, inwieweit durch die anderen Instrumente zu beachtende Vorgaben bestehen. Ein Vergleich der vorgenommenen Kategorisierung mit den Ergebnissen von 1998 zeigt einige grundlegende Veränderungen. In Schaubild 45 ist dieser Vergleich im Überblick dargestellt. Einflussnahme Hohe Einflussnahme

Niedrige Einflussnahme

Leitinstrumente

Integrationsinstrumente

Beeinflussbarkeit

Niedrige Beeinflussbarkeit

• PR/Öffentlichkeitsarbeit 2005 1998 • Mediawerbung •Klassische •PR/Öffentlichkeitsarbeit Werbung • Multimediakommunikation •Mediawerbung •Multimediakommunikation Kristallisationsinstrumente

Hohe Beeinflussbarkeit

2005 •Mitarbeiterkommunikation •Pers.Verkauf •Kundenbindung/CRM •Verkaufsförderung

1998 •PR/Öffentlichkeitsarbeit •Mitarbeiterkommunikation •Verkaufsförderung

2005 •Messen/ Ausstellungen •Event Marketing •Sponsoring •Verpackung

1998 •Event Marketing •Sponsoring

Folgeinstrumente 2005 •Direct Marketing

1998 •Messen/ Ausstellungen •Pers.Selling •Direct Marketing •Multimediakommunikation

Schaubild 45: Typen von Kommunikationsinstrumenten im Vergleich von 2005 und 1998

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

75

So ist nicht nur die PR/Öffentlichkeitsarbeit diesmal als Leitinstrument anstatt als Kristallisationsinstrument eingeordnet, sondern auch die Multimediakommunikation, welche in der Vergangenheit als Folgeinstrument klassifiziert wurde. Die Einschätzung, dass dieses Kommunikationsinstrument eine hohe Wirkung auf andere Instrumente ausübt, signalisiert die wachsende Bedeutung der Multimediakommunikation für die Gesamtkommunikation im Rahmen der kommunikationspolitischen Wandel (vgl. Möhlenbruch/Claus/Schmieder 2000, S. 61ff.). Darüber hinaus erfolgt die Einordnung des Instrumentes Persönlicher Verkauf/ Vertrieb nicht mehr als Folgeinstrument, sondern als Kristallisationsinstrument. Dieser Wechsel verdeutlicht die Relevanz einer persönlichen Interaktion mit den Zielgruppen im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Es ist jedoch anzumerken, dass es sich hier um eine subjektive Bewertung seitens einer nicht deckungsgleichen Unternehmensstichprobe handelt. Dies trägt zu den unterschiedlichen Ergebnissen zusätzlich bei.

5.2.7

Verteilung der Kommunikationsbudgets

Die Untersuchung des Datensatzes hinsichtlich der Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Instrumente zeigt, dass dem Leitinstrument der klassischen Mediawerbung 28,1 Prozent des Gesamtbudgets der Kommunikation zufließen. Höhere Anteile weisen ferner die Verkaufsförderung sowie Messen und Ausstellungen auf. Darüber hinaus wird ein relativ hoher Anteil des Kommunikationsbudgets für die Instrumente PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie Persönlicher Verkauf/Vertrieb aufgewendet. Der Budgetanteil für die innengerichtete Mitarbeiterkommunikation fällt dagegen eher gering aus, obwohl diesem Instrument die höchste strategische Bedeutung innerhalb der Integrierten Kommunikation zugesprochen wird. Schaubild 46 dokumentiert den jeweiligen Budgetanteil der Kommunikationsinstrumente in der Unternehmenspraxis. Da es sich hierbei um durchschnittliche Prozentangaben handelt, addieren sich die Anteile nicht auf genau 100 Prozent.

76

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

28.1

Mediawerbung

19.6

Verkaufsförderung

14.0

Messen/Ausstellungen 12.2

PR/Öffentlichkeitsarbeit Persönlicher Verkauf/Vertrieb

11.1

10.5

Direct Marketing 8.6

Multimediakommunikation

8.1

Verpackung

7.7

Kundenbindung/CRM

Event Marketing

7.0

Sponsoring

6.8 Angaben in Prozent*

6.0

Mitarbeiterkommunikation 0

5

10

15

20

25

30

Frage Nr. D 16, n = variierend *Mittelwerte der angegebenen Prozentwerte

Schaubild 46: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente

5.3

Formen einer Integrierten Kommunikation

Die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt im Rahmen einer Integrierten Kommunikation auf verschiedenen Ebenen. Unterschieden werden die inhaltliche, formale sowie zeitliche Integration der kommunikationspolitischen Aktivitäten (Bruhn 2005a, S. 103ff.; Esch 1998, S. 75f.).

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

77

Im Rahmen der im Zentrum der Integrierten Kommunikation stehenden inhaltlichen Integration erfolgt eine thematische Verknüpfung der einzelnen Instrumente. Gegenstand der formalen Integration ist eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente durch die Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien. Die zeitliche Integration umfasst die Gewährleistung der Kontinuität von Unternehmensaussagen sowie die zeitliche Abstimmung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente innerhalb der Planungsperiode. Bei einer Untersuchung des Vorgehens der Unternehmen zur Abstimmung der Kommunikationsinstrumente stehen die folgenden Aspekte im Zentrum: Einsatz der verschiedenen Integrationsformen, Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren, Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen, Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen.

5.3.1

Einsatz der verschiedenen Integrationsformen

Eine Analyse der Situation in der Praxis hinsichtlich des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen zeigt, dass vor allem die formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente von der Mehrheit der befragten Unternehmen bereits ausgiebig erfolgt (Gesamtmittelwert 1,3). Die inhaltliche Vernetzung ist ebenfalls relativ stark ausgeprägt, bietet jedoch noch Verbesserungspotenzial (Gesamtmittelwert 1,9). Weniger ausgeprägt erfolgt die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente (Gesamtmittelwert 2,0). Schaubild 47 zeigt den Grad des Einsatzes der Integrationsformen im Überblick.

78

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. D 13 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abstimmungsformen INHALTLICHE INTEGRATION Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten Zur Vermittlung einer inhaltlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen FORMALE INTEGRATION Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden ZEITLICHE INTEGRATION Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt

n

Mittelwert*

Trifft sehr zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

83

1,6

56,6

31,3

10,8

1,2

82

1,7

42,7

50,0

7,3

0,0

85

1,8

34,1

55,3

10,6

0,0

78

2,1

21,8

53,8

21,8

2,6

80

2,2

12,5

60,0

20,0

7,5

85

1,2

85,9

12,9

1,2

0,0

81

1,4

70,4

21,0

8,6

0,0

81

1,5

65,4

21,0

12,3

1,2

80

1,8

33,8

51,3

15,0

0,0

78

1,9

33,3

44,9

20,5

1,3

80

2,3

23,8

32,5

33,8

10,0

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 47: Einsatz verschiedener Integrationsformen der Integrierten Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

79

Vergleicht man die Untersuchungsergebnisse zum Einsatz der verschiedenen Integrationsformen mit den Daten aus dem Jahr 1998, so wird eine intensivere formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente deutlich. Damals wurden die Instrumente von 80,6 Prozent der befragten Unternehmen formal aufeinander abgestimmt (Mittelwert 1,9). Auch eine zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente wird von den Unternehmen etwas häufiger eingesetzt als im Jahr 1998 (Mittelwert 2,1). Hinsichtlich einer inhaltlichen Integration kann keine Weiterentwicklung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation verzeichnet werden, hier ist der Abstimmungsgrad – mit einem damaligen Mittelwert von 1,8 – so gut wie gleich geblieben. Die Vermutung, dass der Grad der Integration der Kommunikationsinstrumente mit dem Einsatzzeitraum einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 2) zusammenhängt, wurde von den vorliegenden Daten nicht bestätigt. Es konnten keine signifikanten Zusammenhänge nachgewiesen werden.

5.3.2

Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren

Die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt in den verschiedenen Branchensektoren weitgehend gleich, die Unternehmenstypen weisen einen relativ homogenen Integrationsgrad auf. Dennoch sind kleinere Abweichungen bei vereinzelten Aspekten erkennbar. Eine Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften findet verstärkt von öffentlichen Unternehmen statt (Mittelwert 1,3), im Vergleich zu den Gebrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,9) und den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 2,0). Ferner liegen Unterschiede hinsichtlich der Verwendung gleicher Argumente bei dem Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente vor. Bei öffentlichen Unternehmen (Mittelwert 1,3) sowie Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 1,5) ist dieses Element der inhaltlichen Integration signifikant stärker ausgeprägt als bei den Gebrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,9). Dieser Unternehmenstyp liegt auch im Rahmen der zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Mittelwert 2,3) hinter den öffentlichen Unternehmen (Mittelwert 1,5) zurück.

80

5.3.3

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen

Es lassen sich signifikante Zusammenhänge zwischen der unternehmensinternen Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) und verschiedenen Elementen der inhaltlichen, formalen sowie zeitlichen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente isolieren, die sowohl positiver als auch negativer Natur sind. Hinsichtlich der positiven Zusammenhänge zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass eine verstärkte Beteiligung eines Kommunikationsmanagers an der Planung einer Integrierten Kommunikation sich steigernd auf die Verwendung gleicher Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten auswirkt (Korrelation + 0,426) und dieses zu 18,1 Prozent erklärt. Des Weiteren wird die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften durch eine höhere Verantwortung seitens der Abteilungen Multimediakommunikation (Korrelation + 0,370; R² = 13,7 Prozent) sowie Sponsoring (Korrelation + 0,326; R² = 10,6 Prozent) gefördert. Negative Zusammenhänge liegen zwischen der Verantwortung der MarketingKommunikation und der inhaltlichen Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe vor (Korrelation - 0,326; R² = 10,6). Ferner wird eine zeitliche Integration verschiedener Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode durch die verstärkte Beteiligung des Controlling gehemmt (Korrelation - 0,296; R² = 8,8 Prozent). Darüber hinaus liegen signifikante Zusammenhänge zwischen der Verantwortung für die Konzeption (Frage Nr. C 3) und der Integrationsform der Kommunikationsinstrumente vor. Beispielsweise wirkt sich die Beteiligung des Event Marketing steigernd auf die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,537; R² = 28,8 Prozent) und auf die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation + 0,447; R² = 20 Prozent) aus. Dagegen hat eine höhere Beteiligung der Personalabteilung negative Auswirkungen auf den Grad der Abstimmung, beispielsweise erfolgt seltener eine Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans (Korrelation - 0,439; R² = 19,3 Prozent) oder die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation - 0,380; R² = 14,4 Prozent). Hinsichtlich der Beteiligung an der Realisation der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) hat die Abteilung Event Marketing einen weiteren positiven Einfluss auf die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,471; R² = 22,2 Prozent). Zudem wird dieser inhaltliche Aspekt

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

81

der Integration durch die Einbindung des Sponsoring in die kommunikative Umsetzung gefördert (Korrelation + 0,453; R² = 20,5 Prozent). Negative Wirkungen ergeben sich beispielsweise durch die verstärkte Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensführung auf die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation - 0,253; R² = 6,4 Prozent).

5.3.4

Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen

Weitere Analysen zeigen, dass die Intensität des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen auch davon abhängt, ob der Integrierten Kommunikation ein Konzept zugrunde liegt (Frage Nr. C 1). Unternehmen, die ein fixiertes Konzept einsetzen, greifen signifikant häufiger auf eine zeitliche Abstimmung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instrumentes zurück (Mittelwert 1,6) als Unternehmen ohne ein solches Konzept (Mittelwert 2,1). Der Zusammenhang zwischen der Existenz eines solchen Konzeptes und dieser Integrationsform beläuft sich auf eine Korrelation von - 0,361. Weiterhin wirkt sich das Vorliegen eines strategischen Konzeptes positiv auf die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation - 0,312) aus, welche von Unternehmen, deren Kommunikationsarbeit auf einem strategischen Konzept basiert, weiter fortgeschritten ist (Mittelwert 1,6) als bei Unternehmen ohne eine solche Konzeption (Mittelwert 2,2). Ferner findet verstärkt eine zeitliche Integration über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation - 0,280) von Unternehmen mit strategischem Konzept statt (Mittelwert 2,0) als von Unternehmen, die bisher kein strategisches Konzept einsetzen (Mittelwert 2,6) oder dieses derzeit in Bearbeitung haben (Mittelwert 2,6). Hinsichtlich der inhaltlichen Abstimmung wirkt sich die Existenz eines fixierten Konzeptes steigernd auf die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation - 0,292) aus. Bei den Unternehmen, die ein strategisches Konzept vorliegen haben, ist dieser inhaltliche Aspekt der Integration weit stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,6) als bei den übrigen Unternehmen ohne solch ein Konzept (Mittelwert 2,0). Ferner hat eine strategische Konzeption eine positive Wirkung auf die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für die Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation - 0,231). Von Unternehmen, deren Kommunikationsarbeit auf einem vorliegenden Konzept basiert, ist diese Ausprägung der Integration signifikant stärker ausgeprägt (Mittelwert 2,0) als von den Unternehmen ohne Konzept (Mittelwert 2,3).

82

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Erfolgt die Kommunikationsarbeit auf der Grundlage eines strategischen Konzeptes, so hat dies weiterhin positive Auswirkung auf die formale Integration hinsichtlich der Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans (Korrelation - 0,290). Existiert in den Unternehmen ein strategisches Konzept, ist diese Form der Integration stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,3) als bei den Unternehmen ohne ein strategisches Konzept (Mittelwert 1,9). Schaubild 48 verdeutlicht diese Unterschiede im Überblick. Bedeutung

Mittelwerte* 1.0

Beweggründe

1.5

2.0

2.5

Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften

Inhaltliche Abstimmung für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe

Formale Gestaltungsrichtlinien bei Slogans

Zeitliche Integration innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes

Zeitliche Integration innerhalb einer Planungsperiode

Zeitliche Integration über mehrere Planungsperioden hinweg

nein

in Bearbeitung

ja

Frage Nr. D 13, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 48: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände einer Konzeption

3.0

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

83

Ein Bestimmungsfaktor des Grades der Integration der Kommunikationsinstrumente ist der Stand der Information der Mitarbeitenden über die strategische Konzeption (Frage Nr. C 8). Je besser die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über die Inhalte der Konzeption informiert sind, desto eher erfolgt eine zeitliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines eingesetzten Instrumentes (Korrelation + 0,338; R² = 11,4 Prozent). Des Weiteren werden verstärkt einheitliche Kommunikationsbotschaften vermittelt, wenn die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,288; R² = 8,3 Prozent) einen hohen Informationsstand besitzen. Zwischen dem Einsatz einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. E 1) und der Form der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente wurde lediglich eine signifikante Verbindungen festgestellt. Je eher eine Erfolgskontrolle im Rahmen der Integrierten Kommunikation durchgeführt wird, desto stärker ist die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation + 0,296) ausgeprägt.

5.4

Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist in der Unternehmenspraxis mit Problemen verbunden. Als Ursachen lassen sich sowohl konzeptionelle Mängel als auch organisatorische Hemmnisse und mitarbeiterbedingte Widerstände unterscheiden. Die nachfolgenden Untersuchungen gehen auf die folgenden Sachverhalte näher ein: Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren, Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren.

84

5.4.1

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Wie die Untersuchungsergebnisse zeigen, treten im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation relativ wenige bzw. selten Widerstände auf. In Schaubild 49 sind die zehn aus Sicht der Unternehmen zentralen Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation dargestellt, während die Bewertungen der weiteren Umsetzungsprobleme in Anhang A verzeichnet sind. Frage Nr. D 14 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Fehlende Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Informationsüberlastung der Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln Unsicherheit bei der Verteilung der Budgets Fehlende Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensgrundsätzen/Leitlinien

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

79

2,3

15,2

49,4

27,8

7,6

78

2,5

16,7

37,2

30,8

15,4

77

2,5

10,4

42,9

36,4

10,4

79

2,5

6,3

41,8

44,3

7,6

78

2,6

14,1

32,1

38,5

15,4

78

2,6

6,4

38,5

44,9

10,3

78

2,7

11,5

32,1

34,6

21,8

79

2,7

12,7

31,6

31,6

24,1

79

2,7

7,6

32,9

41,8

17,7

79

2,7

11,4

34,2

27,8

26,6

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 49: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation Als Hauptproblem wird von 64,6 Prozent der Unternehmen die mangelnde und problematische Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation angesehen. Weitere konzeptionelle Barrieren bestehen hinsichtlich des Fehlens von Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation, der vollständigen Verbindung aller Kommunikationsinstrumente sowie der Verbindung einzelner Instrumente. Ferner betreffen die Unsicherheit über die Verteilung des Budgets sowie die fehlende Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmens-

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

85

grundsätzen und -leitlinien den Bereich der inhaltlich-konzeptionellen Umsetzungsprobleme. Mitarbeiterspezifische Barrieren basieren vor allem auf einem ausgeprägten Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter, wovon immerhin 53,9 Prozent der befragten Unternehmen betroffen sind. Weiterhin sind die Informationsüberlastung der Mitarbeiter sowie das lückenhafte Verständnis der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management den personell-kulturellen Schwierigkeiten zuzuordnen. Im Zentrum der organisatorischen Barrieren steht das Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Ein Vergleich der 2005 als bedeutend angesehenen Umsetzungsbarrieren mit den Bewertungen aus dem Jahr 1998 zeigt eine überwiegende Homogenität. In Schaubild 50 sind die Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation dargestellt.

Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle

64.6 66.2

Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter

49.1

53.9

Fehlende Daten zur Beurteilung der IK

49.2

53.3

48.1

Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente

54.9 46.2

Informationsüberlastung der Mitarbeiter

53.3

Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente

44.9 45.1 43.6

Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Mangement

29.5

Fehlen von Abstimmungsund Entscheidungsregeln

44.3 42

Unsicherheit bei der Verteilung der Budgets

40.5 33.3

Fehlende Verankerung der IK in den Unternehmensgrundsätzen/Leitlinien

45.6

Häufigkeiten in Prozent

41.7 0

10

20

30

40

50

60

2005 1998

Frage Nr. D 14, n = variierend

Schaubild 50: Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

70

86

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Bei der Mehrzahl der Unternehmen ist eine zurückgehende Intensität bei den Problemen der mangelnden Erfolgskontrolle, der Verbindung aller Kommunikationsinstrumente sowie hinsichtlich der Informationsüberlastung der Mitarbeiter zu verzeichnen. Dagegen treten beispielsweise die Umsetzungsprobleme des Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeitenden, das Fehlen von Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation sowie das lückenhafte Verständnis der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management verstärkt auf.

5.4.2

Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Die Intensität des Auftretens von Barrieren im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation wird durch Beteiligung der Unternehmensbereiche an der Umsetzungsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 1). Beispielsweise reduziert eine intensivere Umsetzungsbeteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung das Problem der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation auf der Führungsebene (Korrelation - 0,393) und erklärt dieses zu 15,4 Prozent. Außerdem werden die Barrieren der divisionalen und überregionalen Organisationsstrukturen (Korrelation - 0345; R² = 11,9 Prozent), der Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten (Korrelation - 0,260; R² = 6,8 Prozent) sowie des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,259; R² = 6,7 Prozent) gesenkt. Auch die Einbindung der Abteilung Event Marketing hat eine vermindernde Wirkung auf eine Vielzahl der abgefragten Umsetzungsbarrieren. So treten z.B. die Schwierigkeiten des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,492; R² = 24,2 Prozent), des mangelnden Konzepts der Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,475; R² = 22,6 Prozent) sowie des fehlenden Drucks auf die Mitarbeiter (Korrelation - 0,474; R² = 22,5 Prozent) seltener auf. Des Weiteren wird der Zusammenhang zwischen dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,458; R² = 21 Prozent) häufiger erkannt. Neben einer Vielzahl weiterer reduzierender Wirkungsbeziehungen bestehen jedoch auch intensivierende Auswirkungen durch die Einbindung bestimmter Abteilungen in die Realisation der Integrierten Kommunikation. Je stärker beispielsweise die Verantwortung der PR/Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der Umsetzung ist, desto eher tritt bei den Mitarbeitenden eine mangelnde Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen (Korrelation + 0,353; R² = 12,5 Prozent) und zur Kooperation (Korrelation + 0,347; R² = 12 Prozent) auf. Ferner

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

87

wird das Auftreten von Schwierigkeiten wie beispielsweise die unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,314; R² = 9,9 Prozent) sowie die fehlende Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,308; R² = 9,5 Prozent) gefördert.

5.4.3

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus determiniert der Grad der Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 8) die Höhe der Umsetzungsbarrieren: Je besser der oberste Führungskreis über die Inhalte des Konzeptes informiert ist, desto weniger treffen die Probleme einer fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensgrundsätzen (Korrelation - 0,521; R² = 27,1 Prozent), einer fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation auf der Führungsebene (Korrelation - 0,509; R² = 25,9 Prozent) sowie des lückenhaften Verständnisses auf Führungsebene (Korrelation - 0,504; R² = 25,4 Prozent) und auf mittlerem Management (Korrelation - 0,392; R² = 15,4 Prozent) zu. Zusätzlich werden die Probleme einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Abteilung, Stelle oder Person (Korrelation - 0,376; R² = 14,1 Prozent) sowie der mangelnden Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,371; R² = 13,8 Prozent) signifikant reduziert. Ein hoher Informationsgrad der mittleren Führungsebene senkt ebenfalls die Barrieren gegenüber der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation: Je besser die Kenntnisse der Abteilungsleiter hinsichtlich der Inhalte der Integrierten Kommunikation sind, desto besser ist das Verständnis der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management (Korrelation - 0,538; R² = 28,9 Prozent) und auf Führungsebene (Korrelation - 0,452; R² = 20,4 Prozent). Ferner werden die mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,441; R² = 19,4 Prozent), die fehlende Einbeziehung (Korrelation - 0,392; R² = 15,4 Prozent) und die mangelnde Information der Mitarbeitenden (Korrelation - 0,347; R² = 12 Prozent) sowie die fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation seitens der Mitarbeiter (Korrelation - 0,332; R² = 11 Prozent) reduziert. Positiv wirken sich auch die Kenntnisse der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über die Inhalte des Konzeptes der Integrierten Kommunikation auf die Umsetzungsprobleme aus: Je höher der Informationsstand der mit der Kommunikation betrauten Mitarbeiter ist, desto niedriger ist das Problem einer

88

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,510; R² = 26 Prozent), der mangelnden Information (Korrelation - 0,468; R² = 21,9 Prozent) sowie der mangelnden internen Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,466; R² = 20,9 Prozent). Aber auch organisatorische Barrieren, wie fehlende Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,457; R² = 20,9 Prozent) und das Fehlen einer verantwortlichen Abteilung, Stelle oder Person für die Integrierte Kommunikation (Korrelation - 0,438; R² = 19,2 Prozent), werden durch einen besseren Informationsstand der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen reduziert. Darüber hinaus wirkt sich ein hoher Informationsstand der sonstigen Mitarbeiter mindernd auf einen Teil der im Unternehmen auftretenden Umsetzungsprobleme aus.

5.4.4

Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Zwischen der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Konzeption der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 7) und den bei der Realisation einer Integrierten Kommunikationsarbeit entstehenden Problemen bestehen Zusammenhänge. Je eher sonstige Kommunikationsagenturen an der Erarbeitung des Konzeptes der Integrierten Kommunikation beteiligt sind, desto weniger trifft das Problem hinsichtlich der Unsicherheit der Budgetverteilung (Korrelation - 0,324) zu. Des Weiteren hat die Einbindung anderer externer Institutionen eine verstärkende Auswirkung auf das Auftreten von Umsetzungsproblemen, wie beispielsweise die Beteiligung von PR-Agenturen auf die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter, die Kommunikationsmaßnahmen untereinander abzustimmen (Korrelation + 0,525) oder auf die mangelnde Motivation (Korrelation + 0,462) und Information (Korrelation + 0,402) der Mitarbeitenden. Zudem bestehen Zusammenhänge zwischen dem Grad der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 5) und Problemen der Realisation eines einheitlichen Unternehmensauftritts. Eine stärkere Beteiligung sonstiger Kommunikationsagenturen wirkt sich wiederum reduzierend auf die Barrieren der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,342) sowie auf eine mangelnde und problematische Erfolgskontrolle (Korrelation - 0,258) aus. Sind freie Berater bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation integriert, steigert dies die Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,303). Ferner bestehen jedoch auch bei der Einbindung externer Institutionen in die Realisation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

89

der Kommunikationsarbeit Zusammenhänge, die das Auftreten von Umsetzungsproblemen fördern.

5.4.5

Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren

Die Barrieren gegenüber der Realisation einer Integrierten Kommunikation werden durch die Form der Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 6). Je häufiger die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf der Grundlage einer prozessorientierten Zusammenarbeit erfolgt, desto stärker werden die Barrieren der Realisation der Integrierten Kommunikation reduziert. So senkt eine prozessorientierte Zusammenarbeit beispielsweise das Problem der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,458) und erklärt dieses zu 21 Prozent. Des Weiteren wird das Verständnis der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,441; R² = 19,4 Prozent) und auf mittlerem Management (Korrelation - 0,428; R² = 18,3 Prozent) gesteigert, die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation - 0,394; R² = 15,5 Prozent) und die Einbeziehung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,345; R² = 11,9 Prozent) gefördert. Erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation mit Hilfe einer abteilungsübergreifenden Projektarbeit, so wird vor allem die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,307; R² = 9,4 Prozent) gesteigert. Ferner wird die Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle (Korrelation - 0,282; R² = 8 Prozent) gesenkt und die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,272; R² = 7,4 Prozent) reduziert. Die Realisation eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes in Form der abteilungsübergreifenden Teamarbeit führt zu einem geringeren Auftreten der Schwierigkeiten des fehlenden Drucks auf die Mitarbeiter (Korrelation - 0,250; R² = 6,3 Prozent) sowie der mangelnden Motivation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,242; R² = 5,9 Prozent). Wird die Integrierte Kommunikation dagegen in Isolation einzelner Abteilungen umgesetzt, so treten verstärkt Barrieren bei der Realisation der Kommunikationsarbeit auf. Beispielsweise nimmt die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter ab (Korrelation + 0,389; R² = 15,1 Prozent) ebenso wie die Motivation oder die Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation jeweils + 0,309; R² = 9,5 Prozent).

90

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchungsergebnisse weisen darauf hin, dass die Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf Grundlage einer prozessorientierten Zusammenarbeit derzeit am sinnvollsten erscheint. Zum einen weist diese Umsetzungsform die stärksten Wirkungsbeziehungen zu den Barrieren der Realisation der Integrierten Kommunikation auf. Zum anderen werden durch die Umsetzung in dieser Form der Zusammenarbeit mehr Probleme tangiert und reduziert, als dies bei einer anderen Umsetzungsform der Fall ist.

5.4.6

Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren

Da der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente durch die bestehenden Hemmnisse gemindert wird, setzen die Unternehmen ein breites Spektrum verschiedener mitarbeitergerichteter Maßnahmen zu deren Abbau ein. Schaubild 51 veranschaulicht die von den Unternehmen als besonders wirkungsvoll zum Abbau der bestehenden Barrieren angesehenen mitarbeitergerichteten Maßnahmen (Die Bewertungen zu weiteren Maßnahmen sind in Anhang A verzeichnet). Frage Nr. D 15 (Absolute Häufigkeiten, n = variierend) Maßnahmen

Regelmäßige Information der Mitarbeiter Regelmäßige Mitarbeitergespräche Bildung abteilungsübergreifender Teams Aussprechen von persönlichen Lob Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche Angebot von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten Kick-off- und Informationsveranstaltungen Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen der IK Schaffung flexibler Arbeitsinhalte Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume

n

Mittelwert*

Großer Mittlerer Beitrag Beitrag

Geringer Kein Kein Beitrag Beitrag Einsatz

78 79

1,7 1,8

47,4 44,3

35,9 40,5

11,5 11,4

5,1 1,3

0,0 2,5

75 76

1,9 1,9

42,7 36,8

37,3 46,1

13,3 9,2

5,3 5,3

1,3 2,6

76

1,9

36,8

44,7

11,8

2,6

3,9

77

2,2

28,6

41,6

19,5

5,2

5,2

76

2,2

31,6

36,8

18,4

5,3

7,9

76 73

2,3 2,4

23,7 26,0

38,2 34,2

26,3 24,7

5,3 6,8

6,6 8,2

75

2,4

18,7

49,3

14,7

8,0

9,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 4 = Kein Beitrag; 5 = Kein Einsatz

Schaubild 51: Mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der Barrieren

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

91

Als besonders zweckmäßig wird eine persönliche Interaktion mit den Mitarbeitern in der Form einer regelmäßigen Information der Mitarbeiter, der Durchführung von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen sowie des Aussprechens von persönlichem Lob erachtet. Darüber hinaus kommen häufig organisatorische Maßnahmen, wie die Bildung abteilungsübergreifender Teams und die Vergabe anspruchsvoller Aufgaben, zum Einsatz. Einen hohen Stellenwert haben auch das Angebot von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und die Initiierung von Kick-off Meetings und Informationsveranstaltungen.

92

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.1

Verfahren zur Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Ein wesentliches Element des Planungsprozesses der Integrierten Kommunikation ist eine permanente, systematische Überprüfung und Beurteilung der kommunikationspolitischen Maßnahmen hinsichtlich ihres Beitrags zur Lösung der kommunikativen Problemstellungen. Durch die laufende Diagnose der Planung und Umsetzung der Kommunikationspolitik sollen auf rekursivem Wege Entscheidungshilfen zur Optimierung der Integrierten Kommunikation bereitgestellt werden (Bruhn 2006, S. 316). Folgende Fragestellungen werden innerhalb dieses Abschnitts näher untersucht: Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der Instrumenteauswahl und der Durchführung einer Erfolgskontrolle, Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation, Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten.

6.1.1

Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass bisher lediglich 52 Prozent der befragten Unternehmen eine Kontrolle durchführen, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht. 48,1 Prozent der Unternehmen geben an, sich mit der Frage einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikationsarbeit bisher nicht näher auseinandergesetzt zu haben (Frage Nr. E 1). Die Gründe für eine bisherige Ausklammerung dieses Bereichs liegen zu

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

93

einem großen Teil in den Schwierigkeiten einer Messung der interdependenten Wirkungen eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes.3 Im Vergleich zu 1998 hat sich die Zahl der auf eine Erfolgskontrolle zurückgreifenden Unternehmen etwas verringert. 1998 gaben 57 Prozent der Unternehmen an, Kontrollmethoden einzusetzen, deren Aufgabe darin besteht, den Gesamterfolg der Integrierten Kommunikation zu messen.

6.1.2

Zusammenhänge zwischen der Instrumenteauswahl und der Durchführung einer Erfolgskontrolle

Die Durchführung einer Erfolgskontrolle hängt mit den im Rahmen einer Integrierten Kommunikation eingesetzten Kommunikationsinstrumenten zusammen (Frage Nr. D 7). Je häufiger das Instrument PR/Öffentlichkeitsarbeit innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt wird, desto eher erfolgt eine Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,276). Ferner hat der Einsatz der Kundenbindung/CRM (Korrelation + 0,273) und der klassischen Mediawerbung (Korrelation + 0,231) eine positive Wirkung auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle.

6.1.3

Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Durchführung einer Erfolgskontrolle und der Beurteilung der Ergebnisse einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 5). Je häufiger in den Unternehmen eine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, die sich speziell auf den Erfolg eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes bezieht, desto besser werden die bisherigen Ergebnisse der Integrierten Kommunikation durch die Unternehmen beurteilt (Korrelation + 0,267). Die Vermutung, dass sich die Durchführung einer Erfolgskontrolle positiv auf die Einsicht der Mitarbeiter hinsichtlich der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ausübt (Frage Nr. A 6), bestätigte sich nicht. Es ließen sich 3 Zu den Schwierigkeiten einer Erfolgskontrolle von Kommunikationsmaßnahmen und

insbesondere einer Integrierten Kommunikation vgl. Hermanns/Püttmann 1993, S. 37; Schultz/Kitchen 2000, S. 19; Esch 2001, S. 344; Kliatchko 2001, S. 7; Bruhn 2006, S. 315f.; Schultz 2004, S. 6; Swain 2004, S. 47; Ratnatunaga/Ewing 2005, S. 25; Reid 2005, S. 43.

94

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

keine signifikanten Zusammenhänge zwischen dem Einsatz einer Erfolgskontrolle und der Einschätzung der Integrierten Kommunikation durch die Mitarbeiter isolieren. Ferner ließen sich keine Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation durch die Unternehmen (Frage Nr. F 2) nachweisen. Hingegen konnten positive Wirkungen der Durchführung einer auf die Integrierte Kommunikation ausgerichteten Erfolgskontrolle und dem Erreichen der mit einem aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatz verfolgten Zielsetzungen (Frage Nr. A 2) nachgewiesen werden: Je häufiger eine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, desto eher wird das Ziel eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht (Korrelation + 0,313) und Lerneffekte bei den Zielgruppen erzielt (Korrelation + 0,241).

6.1.4

Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen der Erfolgskontrolle ist zwischen Ergebnis-, Prozess- und Effizienzkontrollen zu unterscheiden. Im Rahmen der Ergebniskontrollen erfolgt eine Bewertung der Wirksamkeit der Integrierten Kommunikation. Inhalt der Prozesskontrollen ist die Überwachung der Ausführung aller Tätigkeiten im Rahmen des Planungs- und Umsetzungsprozesses. Durch den Einsatz von Methoden wie Checklisten und Netzplänen soll eine zielkonforme Durchführung der verschiedenen notwendigen Einzelmaßnahmen sichergestellt werden. Der Einsatz der Effizienzkontrolle konzentriert sich auf die Leistungsfähigkeit der integrierten kommunikativen Aspekte hinsichtlich ökonomischer Gesichtspunkte unter Zuhilfenahmen von Kosten-Nutzen-Analysen und der Prozesskostenanalysen (Bruhn 2006, S. 319ff.). Die Analyse des Datensatzes hinsichtlich der in der Praxis eingesetzten Kontrollmechanismen zeigt, dass sowohl im Rahmen der Ergebniskontrollen als auch der Prozesskontrollen verschiedene Verfahren Anwendung finden. Im Rahmen der Ergebniskontrollen werden insbesondere Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, das Single Sourcing sowie Einzelexplorationen durchgeführt. Innerhalb der Prozesskontrollen erfolgt eine Priorisierung der Netzplantechnik und weiterer, nicht abgefragter Kontrollmethoden. Effizienzkontrollen finden bislang relativ selten Anwendung im Rahmen der Kontrolle der Integrierten Kommunikation. Lediglich 43,2 Prozent der befragten Unternehmen setzen die Prozesskostenanalyse zur Evaluation der Leistungs-

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

95

fähigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz ein und sogar nur 26,8 Prozent verwenden die Kosten-Nutzen-Analyse. Schaubild 52 gibt einen Überblick, welche Verfahren der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in der Praxis zum Einsatz kommen.

Ergebniskontrolle Mitarbeiterbefragungen

61.1 38.9 53.1

Single Sourcing

46.9 48.5 51.5

Einzelexplorationen

47.4

Kundenbefragungen 41.7

Außendienstberichte Auswertung von Presseberichten Recall-/ Recognitiontests Markt- und Meinungsforschung Berechnung von Mediawerten

52.6 58.3

40.5

59.5

37.8

62.2

35.3

64.7

32.5

67.5

Prozesskontrolle Netzplantechnik

67.6

32.4 42.1

Checklisten

57.9

Effizienzkontrolle Prozesskostenanalyse Kosten-NutzenAnalyse

43.2

56.8 Häufigkeiten 73.2 in Prozent

26.8 0

10

20

30

40

50

60

70

80

ja nein

Frage Nr. E 2, n = variierend

Schaubild 52: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation Bei einem Vergleich mit den Befragungsergebnissen von 1998 wird deutlich, dass viele der Kontrollverfahren an Bedeutung verloren haben bzw. die Unternehmen erkannt haben, dass die vorhandenen Methoden nicht ausreichend für eine optimale Erfolgskontrolle sind. In Schaubild 53 sind die Entwicklungen des Einsatzes der Kontrollverfahren dargestellt.

96

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Ergebniskontrolle 61.1 64.7

Mitarbeiterbefragungen 53.1

Single Sourcing

20.0 48.5 48.5

Einzelexplorationen

47.4

Kundenbefragungen

94.3 41.7

Außendienstberichte

84.8

Ausw ertung von Presseberichten

40.5 94.3 37.8

Recall-/Recognitiontests

53.7

Mar kt- und Meinungsforschung

35.3 88.2

Berechnung von Mediaw erten

32.5 76.5

Prozesskontrolle 67.6

Netzplantechnik

20.0 42.1

Chec klisten

Häufigkeiten in Prozent

59.4 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. E 2, n = variierend

Schaubild 53: Entwicklungen des Einsatzes von Verfahren im Rahmen der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 Lediglich das Single Sourcing hat als Methode der Ergebniskontrolle einen relativen Zuwachs zu verzeichnen. Die Verfahren der Einzelexplorationen sowie der Mitarbeiterbefragungen sind verhältnismäßig unverändert. Dies ist unter anderem auf die Erkenntnis der Unternehmen hinsichtlich des Stellenwerts der unternehmensinternen Mitarbeiter zurückzuführen. Im Bereich der Prozesskontrollen ergibt sich ein spiegelähnliches Bild zwischen dem Jahr 1998 und den aktuellen Untersuchungsergebnissen. In der Vergangenheit kamen verstärkt Checklisten zum Einsatz und die Netzplantechnik wurde kaum angewandt. Auch dieser Wandel kann darauf zurückgeführt werden, dass die Unternehmen sich bei der Durchführung der unterschiedlichen Verfahren der Erfolgskontrolle noch nicht sicher sind und aufgrund von Problemen ein Wech-

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

97

sel der eingesetzten Methoden vorgenommen wurde. Es ist deshalb weiterhin zu beobachten, in welche Richtung sich die eingesetzten Verfahren entwickeln, ob es bei der Anwendung der Netzplantechnik bleibt oder ob ganz neue Methoden entwickelt werden.

6.1.5

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten

Es bestehen Zusammenhänge zwischen den im Rahmen der Erfolgskontrolle verwandten Verfahren und den in der Integrierten Kommunikation eingesetzten Instrumenten (Frage Nr. D 7): Je eher Messen und Ausstellungen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt werden, desto häufiger erfolgt im Rahmen der Erfolgskontrolle eine Auswertung von Außendienstberichten (Korrelation + 0,632). Seltener werden dagegen die Verfahren der Einzelexplorationen (Korrelation - 0,945), der Recall- und Recognitiontests (Korrelation - 0,545) sowie der Kundenbefragungen (Korrelation - 0,363) durchgeführt. Mindernde Wirkung hat auch der Einsatz des Direct Marketing auf die Verwendung der Prozesskostenanalyse (Korrelation - 0,633) sowie die klassische Mediawerbung auf die Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse (Korrelation - 0,431). Darüber hinaus wurden Zusammenhänge zwischen den zum Einsatz kommenden Kontrollverfahren und der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 6) nachgewiesen. Je häufiger eine Mitarbeiterbefragung in den Unternehmen durchgeführt wird, desto höher ist die Einsicht der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,526). Dagegen sinkt bei einer häufigeren Durchführung von Kundenbefragungen die Einsicht des obersten Führungskreises, dass die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erforderlich ist (Korrelation - 0,424).

6.2

Probleme bei der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Trotz einer ständigen Weiterentwicklung der Verfahren einer Erfolgskontrolle, die speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtet ist, bleiben einige zentrale Probleme bestehen. Eine Schwierigkeit liegt in der Messung des Nutzens, den eine Integrierte Kommunikation im Vergleich zu einer isolierten

98

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Kommunikationsarbeit leistet (Bruhn 2006, S. 341). Die folgenden Aspekte werden deshalb näher untersucht: Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle.

6.2.1 Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen Bei 82,6 Prozent der befragten Unternehmen tritt während einer Erfolgskontrolle der aufeinander abgestimmten Kommunikationsarbeit das Problem auf, die Kommunikationswirkungen den einzelnen Kommunikationsinstrumenten zuzurechnen. Schaubild 54 stellt die Probleme einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation im Überblick dar. Frage Nr. E 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/ negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

46

1,7

50,0

32,6

17,4

0,0

45

1,7

46,7

33,3

20,0

0,0

43

1,9

39,5

37,2

20,9

2,3

46

1,9

39,1

32,6

26,1

2,2

45

1,9

33,3

40,0

26,7

0,0

46

2,5

13,0

34,8

45,7

6,5

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 54: Probleme der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

99

Des Weiteren wird die vollständige Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen, von 80 Prozent der Unternehmen als schwierig erachtet. Lediglich das Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht, wird als relativ niedrig erachtet.

6.2.2

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle

Eine Analyse, inwieweit der generelle Einsatz bestimmter Verfahren der Erfolgskontrolle (Frage Nr. E 2) mit dem Auftreten der Probleme bei der Erfolgskontrolle zusammenhängt, zeigt sowohl positive als auch negative Beziehungen. Das Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume für eine Erfolgskontrolle wird weiter gesenkt, wenn das Unternehmen Mitarbeiterbefragungen (Korrelation - 0,434) oder Checklisten (Korrelation - 0,333) im Rahmen der Erfolgskontrolle einsetzt. Hingegen steigert die Analyse von Außendienstberichten die Schwierigkeit der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte (Korrelation + 0,377). Auch der Einsatz der Prozesskostenanalyse kann negative Wirkungen ausüben und fördert das Auftreten der Probleme der Identifikation und Quantifizierung der Wirkungsinterdependenzen zwischen den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen (Korrelation + 0,363) sowie der Zurechenbarkeit der Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Instrumente (Korrelation + 0,361). Darüber hinaus hat die Häufigkeit des Einsatzes der verschiedenen Kontrollverfahren einen Einfluss auf das Entstehen von Schwierigkeiten bei der Erfolgskontrolle. Je häufiger eine Prozesskostenanalyse durchgeführt wird, desto seltener treten die Probleme der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte (Korrelation - 0,656; R² = 43 Prozent) sowie der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht (Korrelation - 0,629; R² = 39,6 Prozent), auf. Andererseits werden durch den verstärkten Einsatz des Single Sourcing die Schwierigkeit der Identifikation und Quantifizierung von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Instrumenten (Korrelation + 0,910; R² = 82,8 Prozent) und durch wiederholte Mitarbeiterbefragungen das Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolgs durch nicht steuerbare Kontakte (Korrelation + 0,435; R² = 18,9 Prozent) verstärkt.

100

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

7.

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die Gestaltung und Realisation einer Integrierten Kommunikation ist ein komplexer, längerfristiger Prozess, der von den Unternehmen nicht ohne Veränderungen innerhalb des Unternehmens vollzogen werden kann. Es sind unter anderem Veränderungen innerhalb der Organisationsstrukturen sowie der Mitarbeiterführung notwendig. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie weit die Unternehmen mittlerweile mit ihrer Integrationsarbeit vorangeschritten sind und wie die zukünftige Entwicklung der Integrierten Kommunikation gesehen wird. Die folgenden Gesichtspunkte sind dabei von besonderem Interesse: Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation, Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation, Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation, Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor.

7.1.1 Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation Betrachtet man die Untersuchungsergebnisse zum aktuellen Stand der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, ergibt sich ein divergentes Bild: 15,3 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sich die Integrierte Kommunikationsarbeit noch in einem Anfangsstadium befindet. Der größte Anteil der Unternehmen (44,7 Prozent) schätzt den Stand der Umsetzung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes als relativ weit fortgeschritten ein.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

101

12,9 Prozent der Unternehmen sagen aus, dass bereits ein nahezu umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation erfolgt. Dies zeigt, dass sich die Realisation der Integrierten Kommunikationsarbeit bei einem Teil der Unternehmen noch im Aufbau befindet und Potenziale zur Weiterentwicklung der Integrierten Kommunikation vorhanden sind. Andere Unternehmen sind dagegen bei der Verwirklichung eines einheitlichen kommunikativen Auftritts schon relativ weit fortgeschritten. Schaubild 55 veranschaulicht die Ergebnisse der Datenanalyse.

Es erfolgt ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation

10

3,5 9,4

9 8

24,7

7

20,0 11,8

6 5

8,2

4

7,1 8,2

3

Die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen

4,7

2

Häufigkeiten in Prozent

2,4

1 0

5

10

15

20

25

30

Frage Nr. F 4, n = 85, Mittelwert = 5,69

Schaubild 55: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation Ein Vergleich mit der Situation im Jahr 1998 zeigt die Weiterentwicklung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen. 1998 sagten immerhin noch 21 Prozent der Unternehmen, dass sich die Integrierte Kommunikationsarbeit noch in einem Anfangsstadium befindet, während lediglich 6,5 Prozent ihre Integrationsbemühungen als weitgehend ausgereift einstuften. Die Vermutung, dass der Grad der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation den finanziellen Erfolg der Unternehmen (Frage Nr. G 7) beeinflusst, bestätigte sich nicht. Es konnten keine signifikanten Zusammenhänge nachgewiesen wer-

102

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

den. Hinsichtlich der psychologischen Erfolgsgrößen der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. G 6) ließ sich ein signifikanter Zusammenhang isolieren. So verbessert sich das Image des Unternehmens, je umfassender eine Integrierte Kommunikation erfolgt bzw. je besser der Stand eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes eingeschätzt wird (Korrelation - 0,305). Eine Imageverbesserung wird zu 9,3 Prozent durch einen weiterentwickelten Stand der Integrierten Kommunikation erklärt.

7.1.2

Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation

Der Grad der Einbindung verschiedener Unternehmensbereiche bzw. Personen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) beeinflusst den Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen. Je intensiver die Abteilung Event Marketing an der Realisation der Integrierten Kommunikation beteiligt ist, desto umfassender wird der Einsatz einer Integrierten Kommunikation beurteilt (Korrelation - 0,479; R² = 22,9 Prozent). Inwieweit in den Unternehmen ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation erfolgt, wird zudem zu 16,1 Prozent durch die Einbindung der Multimediakommunikation in den Umsetzungsprozess erklärt (Korrelation - 0,401). Ferner trägt die Beteiligung des Sponsoring zu 14,5 Prozent zu einem höheren Stand der Integrierten Kommunikation bei (Korrelation - 0,381). Eine signifikante Beeinflussung des Entwicklungsstands der Integrierten Kommunikation durch die Einbindung externer Berater in die Konzeption (Frage Nr. C 7) sowie in die Realisation (Frage Nr. D 5) der Integrierten Kommunikationsarbeit wurde nicht nachgewiesen. Die Einschätzung des aktuellen Standes eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente scheint demnach von der Integration externer Institutionen unabhängig zu sein.

7.1.3

Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation

Trotz der divergenten Untersuchungsergebnisse hinsichtlich des Standes der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ist die Mehrzahl der Unternehmen mit dem bisherigen Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen relativ zufrieden (Mittelwert 2,0). 83,5 Prozent der Unternehmen stufen ihre bisherige Kommunikationsarbeit als sehr gut oder zumindest eher gut ein und lediglich 1,2 Prozent

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

103

der befragten Unternehmen waren bisher gar nicht erfolgreich. Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchensektoren hinsichtlich der Einschätzung des Erfolgs einer Integrierten Kommunikation konnten nicht nachwiesen werden. Die Bewertungen sind dahingehend zu interpretieren, dass die Umsetzungserfolge in Relation zum Grad der Realisation als gut eingestuft werden. Die Aussagen zum Erfolg der Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 56 dargestellt.

14.1

Sehr gut

69.4

Eher gut

Eher weniger gut

15.3

1.2

Nicht gut

Häufigkeiten in Prozent 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Frage Nr. F 5, n = 85

Schaubild 56: Beurteilung des bisherigen Erfolges einer Integrierten Kommunikation Ein Vergleich der Untersuchungsergebnisse mit den Daten aus dem Jahr 1998 zeigt jedoch keine wesentlichen Fortschritte der Integrierten Kommunikationsarbeit. Im Jahr 1998 gaben 86,9 Prozent der Unternehmen an, mit dem Erfolg eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes zufrieden bzw. zumindest eher zufrieden zu sein. Zwischen dem Einsatz eines strategischen Konzeptes als Grundlage der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 1) und deren Erfolg in den Unternehmen

104

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

ließen sich ein signifikanter Zusammenhang nachweisen (Korrelation - 0,324). Existiert ein fixiertes strategisches Konzept, desto besser wurde der Erfolg von den Unternehmen eingestuft.

7.1.4

Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der Erreichung der Ziele, die mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgt werden, sind die Unternehmen mehrheitlich zufrieden. 94 Prozent der befragten Unternehmen geben an, durch die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht zu haben. Ferner sind 91,5 Prozent der Meinung, durch eine Integrierte Kommunikationsarbeit Wirkungssynergien zu erzielen. Lediglich eine Kostenreduktion wird erst von 51,8 Prozent der untersuchten Unternehmen als zutreffend beurteilt. Schaubild 57 gibt einen Überblick über den Grad der Zielerreichung der Unternehmen. Frage Nr. A 5 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Zielerreichung

n 83 83

Mittelwert* 1,7 1,8

Trifft vollständig zu 39,8 33,7

Trifft eher zu 54,2 57,8

Trifft eher nicht zu 6,0 8,4

Trifft nicht zu 0,0 0,0

Einheitliches Erscheinungsbild Erzielen von Wirkungssynergien Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen Kostenreduktion

81

1,8

29,6

56,8

13,6

0,0

82

1,9

32,9

47,6

17,1

2,4

83

2,1

24,1

50,6

21,7

3,6

82 81

2,2 2,4

15,9 14,8

52,4 37,0

28,0 44,4

3,7 3,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 57: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele Auch hinsichtlich der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen ließen sich keine signifikanten Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen erkennen. Es ist davon auszugehen, dass die Ziele einer Integrierten Kommunikationsarbeit bei den verschiedenen Branchensektoren weitgehend gleich stark erfüllt wurden.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

7.1.5

105

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation

In einer weiteren Analyse wurde untersucht, ob Zusammenhänge zwischen den Inhalten eines strategischen Konzeptes (Frage Nr. C 9) und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation bestehen. Generell liegen mehrere positive Wirkungsbeziehungen vor, beispielsweise wird der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes umso besser eingestuft, je eher das Konzept mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist (Korrelation + 0,394; R² = 15,5 Prozent), je eher Kommunikationsbotschaften vorgegeben werden (Korrelation + 0,389; R² = 15,1 Prozent) und je stärker die Verbindlichkeit für die an der Integrierten Kommunikation Beteiligten ist (Korrelation + 0,383; R² = 14,7 Prozent). Darüber hinaus bestehen Zusammenhänge zwischen den konzeptionellen Inhalten und dem Grad der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen. Das Erzielen von Wirkungssynergien ist umso erfolgreicher, je stärker die Verbindlichkeit des Konzeptes für die Beteiligten der Integrierten Kommunikation ist (Korrelation + 0,497). Dagegen fällt die Erreichung des Zieles der kommunikativen Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern umso geringer aus, je stärker die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert sind (Korrelation - 0,283). Schaubild 58 gibt einen Überblick über die signifikanten Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Zielerreichung der Integrierten Kommunikation.

106

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Fragen Nr. C 9 > A 5 Beeinflussung der Zielerreichung aufgrund der Konzeptausprägung… Erzielen von Wirkungssynergien x Verbindlichkeit für alle Kommunikationsbeteiligte x Festgeschriebene strategische Positionierung für die Kommunikation x Unterstützung von der Führungsebene Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen x Vorgabe von Kommunikationsbotschaften x Verbindlichkeit für alle Kommunikationsbeteiligte x Vorlage in schriftlicher Form x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen Bessere Koordination und Kooperation der Abteilungen x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen x Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung Kostenreduktion x Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes x Verbindlichkeit für alle Kommunikationsbeteiligte Kommunikative Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern x Unterstützung von der Führungsebene x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen x Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Verankerung in den Unternehmensleitlinien

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,497

24,7%

+0,337 +0,280

11,4% 7,8%

+0,393

15,4%

+0,353 +0,295

12,5% 8,7%

+0,268

7,2%

+0,386

14,9%

+0,303

9,2%

+0,318

10,1%

+0,309

9,5%

+0,295

8,7%

+0,282

8,0%

-0,334

11,2%

+0,267

7,1%

Schaubild 58: Zusammenhänge zwischen den erreichten Zielen und den Konzeptinhalten einer Integrierten Kommunikation

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

7.1.6

107

Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation

Die Form und der Grad der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 13) wirkt sich auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation sowie auf die Zielerreichung aus. Insbesondere Aspekte der inhaltlichen Abstimmung der zum Einsatz kommenden Instrumente beeinflussen den Erfolg der Integrierten Kommunikation stark positiv. 22,8 Prozent der Höhe des Erfolgs der Integrierten Kommunikation werden durch die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,478) bestimmt. Des Weiteren beeinflussen die Verwendung einheitlicher Bildelemente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,415; R² = 17,2 Prozent) sowie die inhaltliche Abstimmung der Maßnahmen für die relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,344; R² = 11,8 Prozent) den Erfolg einer Integrierten Kommunikation positiv. Ferner hat die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente sowie die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans einen positiven Einfluss auf die Einschätzung des Kommunikationserfolges. Hinsichtlich der Erreichung der Zielsetzungen hat vor allem die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente positive Auswirkungen. Je stärker die Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instrumentes zeitlich aufeinander abgestimmt sind, desto eher werden beispielsweise Lerneffekte bei den Zielgruppen (Korrelation + 0,323; R² = 10,4 Prozent) und Wirkungssynergien (Korrelation + 0,311; R² = 9,7 Prozent) erzielt. Aber auch Elemente der inhaltlichen Integration wirken sich positiv auf das Erreichen der verfolgten Zielsetzungen aus. So erklärt z.B. die inhaltliche Abstimmung aller kommunikativer Maßnahmen für alle relevanten Zielgruppen auf verschiedenen Marktstufen zu 9,1 Prozent die kommunikative Differenzierung gegenüber Wettbewerbern (Korrelation + 0,302) sowie zu 7,8 Prozent die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes (Korrelation + 0,280).

7.1.7

Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor

Eine Analyse hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor kommt zu dem Ergebnis, dass die große Mehrheit der Unternehmen den hohen Stellenwert eines einheitlichen kommuni-

108

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

kativen Auftritts erkennt. 96,4 Prozent der befragten Unternehmen messen der Integrierten Kommunikation für die Zukunft im Rahmen der Unternehmenspolitik eine hohe Relevanz zu. Lediglich drei Unternehmen (3,6 Prozent) sehen die Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Zukunft als eher gering an. Die hohe Relevanz der Integrierten Kommunikation wurde von den Unternehmen bereits 1998 erkannt. Seinerzeit maßen 95,6 Prozent der Unternehmen einer Abstimmung der Kommunikationsinstrumente eine hohe Bedeutung zu. Die Einzelergebnisse zur Einschätzung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor für die Zukunft sind in Schaubild 59 im Vergleich zu dem Jahr 1998 dargestellt.

51.2 Sehr große Bedeutung 44.4

45.2 Eher große Bedeutung 50.8

3.6 Eher geringe Bedeutung 4.8

0 Keine Bedeutung 0

Häufigkeiten in Prozent

0

10

20

30

40

50

2005 1998

Frage Nr. F 3, n = variierend

Schaubild 59: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor

60

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

7.2

109

Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Die bisherigen Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Gestaltung einer Integrierten Kommunikationsarbeit für die Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist. Teilweise werden mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation in Wissenschaft und Praxis aber auch Gefahren verbunden. Eine Gefahr wird darin gesehen, dass sich die Kommunikation nur noch auf abstrakte Aussagen stützt, wenn beispielsweise die Leistungen innerhalb verschiedener Unternehmenssparten unter ein kommunikatives Dach gestellt werden (Belz 1996, S. 123). Daher wurde innerhalb der Befragung untersucht, ob aus der Sicht der Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation auch Gefahren verbunden sind. Die Analyse des Datensatzes zeigt, dass nur 22 Prozent der Unternehmen eine Integrierte Kommunikation mit Risiken verbinden (Frage Nr. F 1). Im Jahr 1998 sahen noch 31,7 Prozent der Unternehmen Gefahrenpotenziale. Dies zeigt, dass sich die Integrierte Kommunikation in den Unternehmen weiter etabliert hat und sich bestehende Unsicherheiten als teilweise unbegründet erwiesen haben. Hinsichtlich der Gefahren einer Integrierten Kommunikation werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation, Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren.

7.2.1

Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Geht man der Frage nach, welche Gefahren von den Unternehmen als relevant angesehen werden, so zeigt sich, dass insbesondere ein erhöhter Zeitbedarf durch interne Abstimmungsprozesse als problematisch eingestuft wird. Insgesamt werden die aufgeführten Gefahren jedoch als eher gering betrachtet. Schaubild 60 zeigt die Befragungsergebnisse im Überblick.

110

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. F 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 18) Gefahren

Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation Uniforme/monotone Kommunikation Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit Erschwerte Kontrollmöglichkeiten

Mittel wert*

Sehr große Eher große Eher geringe Gefahr Gefahr Gefahr

Keine Gefahr

2,1

44,4

22,2

16,7

16,7

2,4 2,4

16,7 22,2

33,3 27,8

44,4 33,3

5,6 16,7

2,6

11,1

33,3

44,4

11,1

2,7 2,9

5,6 5,6

27,8 16,7

55,6 61,1

11,1 16,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Schaubild 60: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation Eine anschließende Analyse, wie sich die Einschätzung der einzelnen Gefahren im Zeitablauf entwickelt hat, kommt zu einem homogenen Ergebnis. Lediglich die Gefahr einer monotonen Kommunikation hat verhältnismäßig an Bedeutung gewonnen bzw. wird von den befragten Unternehmen höher eingeschätzt als in der Vergangenheit. Wie sich die Beurteilung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation verändert hat, zeigt Schaubild 61. Eine Untersuchung, ob sich die Bewertung hinsichtlich der Gefahren eines abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente auf die Einschätzung der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 3) auswirkt, zeigte keine signifikanten Zusammenhänge. Die Beurteilung der Relevanz der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor erfolgt demnach weitgehend unabhängig von der Einschätzung der damit verbundenen Gefahren. Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Risikobewertung den zukünftigen Einsatz der Integrierten Kommunikation nicht signifikant beeinflusst.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

Erhöhter Zeitbedarf durch umfangreiche interne Abstimmungsprozesse

111

66.6 80.0

50.0

Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation

55.0

50.0

Uniforme/monotone Kommunikation

20.0

44.4

Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben

40.0

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit

33.4 40.0

22.3

Erschwerte Kontrollmöglichkeiten

25.0

0

10

20

30

Häufigkeiten in Prozent 40

50

60

70

80

90

2005 1998

Frage Nr. F 2, n = variierend

Schaubild 61: Entwicklung der Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

7.2.2

Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren

Die Einschätzung der mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verbundenen Gefahren wird durch die Probleme einer Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 14) beeinflusst. Grundlagen der Einstufung der Gefahr einer monotonen Kommunikation sind vor allem die Probleme mangelnder Motivation der Mitarbeiter (Korrelation + 0,645; R² = 41,6 Prozent), fehlender Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation (Korrelation

112

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

+ 0,543; R² = 29,5 Prozent) sowie die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation + 0,507; R² = 25,7 Prozent). Die Gefahr des erhöhten Zeitbedarfs durch interne Abstimmungsprozesse hängt vor allem mit der Informationsüberlastung der Mitarbeiter (Korrelation + 0,638; R² = 40,7 Prozent) sowie mit den Schwierigkeiten bei der Verbindung der einzelnen Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,502; R² = 25,2 Prozent) zusammen. Darüber hinaus basiert diese Gefahr auf der Unsicherheit hinsichtlich der Verteilung des Kommunikationsbudgets (Korrelation + 0,487; R² = 23,7 Prozent). Das Risiko negativer Synergieeffekte aufgrund fehlerhafter Kommunikation wird durch eine Vielzahl an Umsetzungsproblemen gesteigert. Am stärksten wirken sich die Schwierigkeiten der fehlenden Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter (Korrelation + 0,615; R² = 37,8 Prozent), der mangelnden Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation + 0,612; R² = 37,5 Prozent) sowie der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe von Informationen (Korrelation + 0,591; R² = 34,9 Prozent) aus. Auch die fehlende Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes (Korrelation + 0,586; R² = 34,3 Prozent) und die mangelnde interne Kommunikation (Korrelation + 0,575; R² = 33,1 Prozent) erhöhen die Einschätzung dieser Gefahr. Erschwerte Kontrollmöglichkeiten werden vor allem dann als Gefahr bewertet, wenn die Integrierte Kommunikation nicht auf der Führungsebene verankert ist (Korrelation + 0,475; R² = 22,6 Prozent) und wenn das Problem der fehlenden Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter (Korrelation + 0,472; R² = 22,3 Prozent) zutrifft.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

8.

113

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich die Integrierte Kommunikation im Zeitraum von 1998 bis 2005 nur geringfügig weiterentwickelt hat, revolutionäre Veränderungen sind nicht erkennbar. Die Unternehmen sehen in der Gestaltung eines einheitlichen Unternehmensauftritts die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Anhand der folgenden zehn Fragestellungen werden die Hauptergebnisse der Entwicklungen einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst: (1) Die Unternehmen reagieren mit dem verstärkten Einsatz einer aufeinander abgestimmten Kommunikation auf die sich veränderten Markt- und Kommunikationsbedingungen. Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation sind weiterhin die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente sowie die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten. Gebrauchsgüterhersteller und Dienstleistungsanbieter sehen in der Integrierten Kommunikation darüber hinaus vor allem eine Chance, der Ähnlichkeit des Werbeauftritts der Unternehmen zu begegnen. Für die Hersteller industrieller Güter steht insbesondere das Management der Internationalisierung des Unternehmens im Vordergrund. (2) Als Ziele einer Integrierten Kommunikation stehen weiterhin die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes sowie das Erzielen von Wirkungssynergien im Vordergrund. Diese verfolgten Zielsetzungen wurden von den befragten Unternehmen auch größtenteils durch den Einsatz aufeinander abgestimmter Kommunikationsinstrumente realisiert. 94 Prozent geben an, dass sie das Erscheinungsbild ihres Unternehmens bzw. der angebotenen Leistungen einheitlich vermitteln konnten, 91,5 Prozent haben zudem Wirkungssynergien erzielt. (3) Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation hat sich kaum verändert. Während die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen eine besonders hohe Erkenntnis haben, dass der aufeinander abgestimmte Einsatz der Kommunikationsinstrumente erforderlich ist, so ist diese Erkenntnis des mittleren Führungskreises weiterhin geringer. Die Einsicht der Notwendigkeit hängt stark mit der Einbindung und Verantwortungszuweisung der Mitarbeiter und einzelner Abteilungen in die Phasen des Kommunikationsprozesses zusammen. Ferner hat der Informationsstand der Mitarbeiter über die Inhalte der kommu-

114

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen nikativen Konzeption Einfluss auf die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

(4) Die Mehrzahl der Unternehmen hat ein strategisches Konzept der Integrierten Kommunikation als Grundlage der Kommunikationspolitik etabliert. Ein Großteil der Konzeptmerkmale ist von den befragten Unternehmen bereits umfassend ausgearbeitet. Dies betrifft vor allem die inhaltlichen Aspekte, wie beispielsweise die Tatsache, dass das vorliegende Konzept auf einer Unternehmensvision oder Philosophie aufbaut oder die strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt. Allerdings bestehen hinsichtlich der Ausprägung der inhaltlichen Merkmale auch noch Defizite, insbesondere bei der Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität. Hier hat sich keine Verbesserung im Vergleich zu 1998 ergeben. (5) Die Planung der Integrierten Kommunikation ist organisatorisch bei dem größten Anteil der befragten Unternehmen ausschließlich im Stab verankert. Die Umsetzung des aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente erfolgt bei 74,6 Prozent der Unternehmen in Form einer prozessorientierten Zusammenarbeit. Hier hat sich eine Entwicklung, weg von der abteilungsübergreifenden Projekt- bzw. Teamarbeit, ergeben. Hinsichtlich der reduzierenden Wirkung der prozessorientierten Zusammenarbeit auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation scheinen die Unternehmen hier einen Fortschritt erreicht zu haben. (6) Die Unternehmen sind bestrebt, innerhalb der Integrierten Kommunikation die Mehrzahl der Kommunikationsinstrumente zu erfassen. Insbesondere die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung werden – wie bereits 1998 – aufeinander abgestimmt. Ferner hat die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation weiter an Bedeutung zugenommen. Des Weiteren wächst der Stellenwert der Instrumente, die auf eine persönliche Interaktion mit den Zielgruppen ausgerichtet sind, wie Messen und Ausstellungen sowie der Persönliche Verkauf/Vertrieb. Diese Entwicklung verdeutlicht die zunehmende Erkenntnis der Unternehmen, dass eine dialogorientierte Kommunikation stärker zu fördern ist. Der stärkere Einsatz der Multimediakommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation verdeutlicht, dass die Unternehmen versuchen, die Erkenntnisse aus der Vergangenheit auch in der praktischen Kommunikationsarbeit zu implementieren. Im Jahr 1998 fand die Multimediakommunikation in der Kommunikationsarbeit kaum Verwendung, obwohl die befragten Unternehmen diesem Instrument eine hohe strategische Bedeutung zusprachen.

Teil I: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Deutschland

115

(7) Die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente erfolgt bereits auf einem relativ hohen Niveau. Vor allem die formale Abstimmung der eingesetzten Instrumente wird bereits umfassend umgesetzt. Hinsichtlich der inhaltlichen Integration verwenden 92,7 Prozent der Unternehmen bereits die gleichen Argumente für den Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente. Weiterhin erfolgt bei 89,4 Prozent die Vermittlung von Inhalten anhand einheitlicher Kommunikationsbotschaften. Bei der zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg ist noch ein relativ hohes Verbesserungspotenzial ersichtlich, während ansonsten auch in diesem Bereich eine weitgehende Abstimmung bereits erfolgt. (8) Die Realisation der Integrierten Kommunikation stößt in der Praxis auf unterschiedliche Barrieren. Konzeptionell besteht das Hauptproblem in der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle. Personell-kulturelle Probleme ergeben sich vor allem durch das ausgeprägte Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeiter. Im Zentrum der organisatorisch-strukturellen Barrieren steht das Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Gegenüber 1998 wird die Intensität der Barrieren jedoch vorwiegend als geringer eingestuft. (9) Die Mehrheit der befragten Unternehmen setzt zwar eine speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtete Erfolgskontrolle ein, jedoch ergibt sich in diesem Bereich eine Vielzahl an Problemen. Dies hat sich bereits 1998 herauskristallisiert, weshalb in der aktuellen Studie eine spezielle Frage über die Probleme der Erfolgskontrolle integriert wurde. Im Vordergrund stehen die Schwierigkeit der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente sowie das Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes eines Unternehmens prägen. (10) Gegenüber dem Jahr 1998 ergeben sich lediglich kleinere Veränderungen hinsichtlich des aktuellen Standes der Integrierten Kommunikation. In der Vergangenheit war der Anteil der Unternehmen, die die Integrierte Kommunikation als in der Anfangsphase einstuften, größer als dies aktuell der Fall ist. Ferner hat sich die Gruppe, die den Einsatz der Integrierten Kommunikation bereits als umfassend einschätzt, etwas vergrößert. Darüber hinaus ist eine große Mehrheit mit dem Erfolg der Integrierten Kommunikation zufrieden.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Teil II

Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

117

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

119

1.

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

1.1

Ziele der empirischen Untersuchung

Die in Teil I beschriebene Situation eines verstärkten Kommunikationswettbewerbs in Deutschland trifft auch auf die Schweiz zu. Die hohe Bedeutung der Kommunikationspolitik als eigenständiger strategischer Wettbewerbsfaktor und eine gleichzeitig abnehmende Wirkung der einzelnen Kommunikationskontakte führen auch bei Schweizer Unternehmen zur Notwendigkeit eines koordinierten und widerspruchsfreien Einsatzes der Kommunikationsinstrumente, um Synergieeffekte nutzen und hohe Kommunikationswirkungen erzielen zu können. Die grundsätzliche Zielsetzung der Befragung in der Schweiz entspricht damit der in Deutschland, d.h. zum einen wird der Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in Schweizer Unternehmen untersucht, zum anderen werden mögliche Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation ermittelt und analysiert. Die im Folgenden hierzu aufgezeigten empirischen Ergebnisse und ihre Interpretationen können dabei die Realisation der Integrierten Kommunikation in der Praxis erleichtern und liefern gleichzeitig der Wissenschaft neue Impulse zu diesem Konzept.

1.2

Merkmale der empirischen Untersuchung

Die empirische Studie zum Stand der Integrierten Kommunikation in der Schweiz wurde von Dezember 2004 bis Mai 2005 am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel mit Unterstützung der BBDO Consulting Suisse AG durchgeführt. Aufbauend auf der in Teil I erwähnten Studie zu dieser Thematik von 1991 und 1998, wurde ein modifizierter Fragebogen entwickelt und an 481 Unternehmen in der Schweiz versandt. Der Fragebogen ist im Anhang B (S. 431ff.) beigefügt. Auf der Grundlage einer vorliegenden Datenbank wurden dabei die in den Unternehmen für den Bereich der Marketing-Kommunikation verantwortlichen Mitarbeiter persönlich angeschrieben. Im Rahmen der empirischen Untersuchung nahmen insgesamt 131 Unternehmen zum Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in ihrem Unter-

120

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

nehmen Stellung. Dies entspricht einer Rücklaufquote in Höhe von 27,23 Prozent, die in Anbetracht des sechzehnseitigen Fragebogens mit insgesamt 64 Einzelfragen als gut bezeichnet werden kann. Umfassend ausgewertet wurden diejenigen 110 Fragebögen der Unternehmen, die sich bereits mit einer Integrierten Kommunikation beschäftigen (84 Prozent der antwortenden Unternehmen). Innerhalb der Analyse wurden Fragen zu den folgenden sieben Untersuchungsbereichen gestellt, die in den Fragebögen explizit gekennzeichnet sind: (1) Allgemeines Verständnis sowie Bedeutung einer Integrierten Kommunikation, (2) Planung einer Integrierten Kommunikation, (3) Strategische Konzeption einer Integrierten Kommunikation, (4) Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, (5) Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation, (6) Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation, (7) Allgemeine Angaben. Das Skalenniveau der Fragen bewegt sich zu einem großen Teil auf ordinalem Niveau. Dass in der vorliegenden Studie dennoch Analysemethoden eingesetzt werden, die streng genommen eine Intervallskalierung der Daten voraussetzen, kann damit begründet werden, dass sich die verwandten Ratingskalen als „ordered metric“ interpretieren lassen. Ein absoluter Abstand zwischen den Distraktoren ist zwar nicht exakt bestimmbar, im Prinzip ist jedoch eine relative Reihenfolge aller Abstände festlegbar. Die Analyse des Datensatzes erfolgte mit Hilfe des Programmsystems SPSS (Version 13.0). Bei den Untersuchungen kamen in Abhängigkeit von der Fragestellung und dem zugrunde liegenden Skalenniveau univariate und bivariate sowie multivariate statistische Verfahren zum Einsatz. Im Rahmen der univariaten Verfahren wurden neben den Häufigkeitsauszählungen überwiegend Mittelwerte berechnet. Zur weiteren Auswertung der Daten wurden jeweils in Abhängigkeit des vorliegenden Skalenniveaus Rangkorrelationen nach Pearson und Spearman, Mittelwertvergleiche (t-Tests), Regressionsanalysen sowie Kreuztabellierungen und Varianzanalysen eingesetzt (Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber 2006). Die Analyseergebnisse werden stets dann als signifikant bezeichnet, wenn die berechnete Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 0,05 beträgt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

1.3

121

Firmenspezifische Merkmale der Unternehmen

Die Untersuchung zeigt, dass sich in der Schweiz von den 131 Unternehmen, die die Frage nach einer grundsätzlichen Beschäftigung mit Konzepten einer Integrierten Kommunikation beantwortet haben, 84 Prozent mit einer Integrierten Kommunikation beschäftigen, während 16 Prozent angeben, dass das Konzept der Integrierten Kommunikation keine Bedeutung für ihr Unternehmen hat. Um eine bessere Einordnung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zu ermöglichen, wurden verschiedene Fragen zu spezifischen Merkmalen der Unternehmen in den Fragebogen aufgenommen. In Bezug auf die Firmenmerkmale der Unternehmen wurden insbesondere folgende Aspekte untersucht: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchen, Finanzielle Entwicklung der Unternehmen, Anzahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen.

1.3.1

Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchen

Bei der Datenerhebung wurden Unternehmen verschiedener Sektoren berücksichtigt, um einen breiten Überblick über den Einsatz der Integrierten Kommunikation zu erhalten und eventuell bestehende Unterschiede offenzulegen. In Schaubild 62 ist die Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf die verschiedenen Branchensektoren dargestellt. Es wird deutlich, dass der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe mit 44,5 Prozent der Kategorie der Dienstleistungsanbieter zuzuordnen ist. Es folgen mit 25 Prozent die Verbrauchsgüterhersteller und mit 15,6 Prozent Hersteller industrieller Güter. Bei den Gebrauchsgüterherstellern sind 8,6 Prozent in der Untersuchungsstichprobe vertreten sowie 6,3 Prozent an öffentlichen Unternehmen.

122

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

44.5

Dienstleistungsanbieter

25.0

Verbrauchsgüterhersteller

15.6

Hersteller industrieller Güter

8.6

Gebrauchsgüterhersteller

6.3

Öffentliches Unternehmen

0

5

Häufigkeiten in Prozent

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Frage Nr. G 1, n = 128

Schaubild 62: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchen

1.3.2

Finanzielle Entwicklung der Unternehmen

Der durchschnittliche Jahresumsatz der Unternehmen der Untersuchungsstichprobe liegt im Inland bei 1,1 Mrd. Euro. Dabei umfassen die inländischen Umsätze eine Spannweite von 0,7 Mio. Euro bis 21 Mrd. Euro. Mit 29,3 Prozent weist der größte Anteil der Unternehmen einen Inlandsumsatz zwischen 51 und 200 Mio. Euro auf. Der weltweite Jahresumsatz der befragten Unternehmen beträgt im Durchschnitt 8,82 Mrd. Euro, wobei 27,8 Prozent der befragten Unternehmen einen weltweiten Umsatz zwischen 101 und 500 Mio. Euro aufweisen. Die weltweiten Jahresumsätze der Unternehmen erstrecken sich insgesamt von 1 Mio. Euro bis zu 74,23 Mrd. Euro. Es wird somit deutlich, dass die erho-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

123

bene Stichprobe sämtliche Größenklassen von Unternehmen umfasst. Schaubild 63 fasst die Verteilung der Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen zusammen.

Umsätze in der Schweiz

27.3

0 - 50 Mio. Euro

29.3

51 - 200 Mio. Euro

13.1

201 - 500 Mio. Euro

21.2

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

9.1

> 2 Mrd. Euro

Umsätze weltweit

14.8

0 - 100 Mio. Euro

27.8

101 - 500 Mio. Euro

11.1

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

24.1

2 - 10 Mrd. Euro

Häufigkeiten in Prozent

22.2

> 10 Mrd. Euro 0

5

10

15

20

25

30

35

Frage Nr. G 5, n = variierend

Schaubild 63: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in der Schweiz und weltweit Die Betrachtung der Entwicklung finanzieller Kennzahlen (Umsatz, Gewinn und Kapitalrentabilität) innerhalb der letzten drei Jahre zeigt für die untersuchten Unternehmen eine minimale Verbesserung zu den Ergebnissen aus dem Jahr 1998. Insgesamt ist eine relativ hohe Zustimmung hinsichtlich einer Verbesserung der finanziellen Situation zu verzeichnen. Es wird deutlich, dass jeweils circa 40 Prozent der befragten Unternehmen einer positiven Entwicklung voll-

124

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

ständig zustimmen. Die Entwicklung der finanziellen Kennziffern der Unternehmen zeigt Schaubild 64 im Überblick. Frage Nr. G 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Messgröße

Gewinn ROI Umsatz

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

120 118 119

1,8 1,8 1,9

44,2 39,8 42,0

34,2 41,5 33,6

16,7 14,4 16,8

5,0 4,2 7,8

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Erheblich verbessert bis 5 = Erheblich verschlechtert

Schaubild 64: Finanzielle Entwicklungen der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren

1.3.3

Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Die Zahl der Beschäftigten pro Unternehmen liegt zwischen 3 und 85.000 Mitarbeitenden. 12,9 Prozent der Befragten sind in Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern tätig und mit 38,6 Prozent der größte Anteil der Unternehmen beschäftigt im Inland zwischen 101 und 500 Mitarbeitern. Die weltweite Mitarbeiterzahl bewegt sich zwischen 20 und 430.000 Mitarbeitern. Auffällig ist, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen weltweit über 10.000 Mitarbeiter beschäftigt. Insgesamt deckt die Befragung das gesamte Größenspektrum der Schweizer Unternehmen ab. Wie sich die Unternehmen hinsichtlich der Größe innerhalb der Untersuchungsstichprobe zusammensetzen, ist in Schaubild 65 dargestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

125

Mitarbeiter in der Schweiz

12.9

0 - 100

38.6

101 - 500

17.4

501 - 1.000

31.1

> 1.000

Mitarbeiter weltweit

22.1

1 - 1.000

16.1

1.001 - 5.000

8.9

5.001 - 10.000

52.9

> 10.000

0

10

20

30

40

50

Häufigkeiten in Prozent 60

Frage Nr. G 4, n = variierend

Schaubild 65: Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe anhand der Zahl der Mitarbeiter Eine differenzierte Betrachtung der Abteilungszugehörigkeit der Mitarbeiter zeigt, dass insbesondere die Abteilung Persönlicher Verkauf/Vertrieb eine große Diskrepanz zu den anderen Abteilungen aufweist. Des Weiteren sind in den Abteilungen Verkaufsförderung, Kundenbindung/CRM sowie Verpackung noch etwas mehr Mitarbeiter beschäftigt. In Schaubild 66 ist die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen zusammengefasst.

126

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

Frage Nr. G 4 (Absolute Häufigkeiten, n = variierend) Abteilungen Persönlicher Verkauf/Vertrieb Verkaufsförderung Kundenbindung/CRM Verpackung Direct Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiterkommunikation Mediawerbung Multimediakommunikation Sponsoring Event Marketing Messen/Ausstellungen

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter 279 7 6 6 5 4 4 4 4 3 2 2

Schaubild 66: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

2.

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.1

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation

127

Am Anfang der Unternehmensbefragung stand eine Untersuchung des Verständnisses sowie der Verbreitung einer Integrierten Kommunikation. Es werden die folgenden Themenbereiche analysiert: Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation, Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Einfluss des Einsatzzeitraumes auf den Erfolg sowie die Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation.

2.1.1

Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation

Der Begriff der Integrierten Kommunikation wird weitgehend einheitlich interpretiert. Einer vorgegebenen Definition der Begriffes der Integrierten Kommunikation als „Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln“ (Bruhn 2005b, S. 100) stimmten 100 Prozent der Unternehmen vollständig (61,9 Prozent) oder zumindest eher (38,1 Prozent) zu. Somit deckt sich die obigen Definition mit dem vorherrschenden Verständnis in den untersuchten Unternehmen (Frage Nr. A 1a). Im Vergleich zu der Studie von 1998 hat sich bezüglich der Interpretation der Integrierten Kommunikation keine nennenswerte Veränderung ergeben. Schon damals wiesen 98,2 Prozent der befragten Unternehmen ein ähnliches Verständnis hinsichtlich der Thematik einer Integrierten Kommunikation auf.

128

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.1.2

Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Die Analyse zum Einsatzzeitraum zeigt, dass in den Unternehmen eine Integrierte Kommunikationsarbeit bereits seit geraumer Zeit fest verankert ist. Der größte Anteil der befragten Unternehmen (42 Prozent) beschäftigt sich bereits seit zwei bis fünf Jahren mit einer Integrierten Kommunikation. Immerhin 7,6 Prozent der untersuchten Unternehmen setzen sich bereits seit mehr als 10 Jahren mit dieser Themenstellung auseinander, während lediglich 16 Prozent der Unternehmen aussagen, dies noch gar nicht in Betracht gezogen zu haben. In Schaubild 67 sind die Befragungsergebnisse zum Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation zusammenfassend dargestellt.

Bisher nicht

16.0

Weniger als 2 Jahre

16.0

42.0

2-5 Jahre

18.3

5-10 Jahre

7.6

mehr als 10 Jahre

Häufigkeiten in Prozent 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Frage Nr. A 2 n = 131

Schaubild 67: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

129

Die Hypothese, dass Unternehmen unterschiedlicher Kategorien (Frage Nr. G 1) in einem signifikant voneinander abweichenden Umfang eine Integrierte Kommunikation einsetzen, konnte nicht bestätigt werden. Die Aussagen werden durch die Ergebnisse bezüglich der Frage nach der Bedeutung einer Integrierten Kommunikation noch untermauert. Die Unternehmen sagen mehrheitlich aus, dass eine Integrierte Kommunikation vollständig (56,3 Prozent) oder zu einem großen Teil (42,2 Prozent) die Grundlage für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg darstellt (Frage Nr. A 1c). Das Zugeständnis einer hohen Bedeutung der Integrierten Kommunikation hat sich im Vergleich zu 1998 (99,9 Prozent) nur unwesentlich verändert, schon in der Vergangenheit wurde ihre Notwendigkeit als Grundlage für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg erkannt. Bei der Interpretation dieser Daten ist jedoch relativierend zu berücksichtigen, dass sich vor allem jene Unternehmen an der Studie beteiligt haben, die ein hohes Interesse an der Themenstellung aufweisen und deshalb oftmals eine Integrierte Kommunikation bereits einsetzen.

2.1.3

Einfluss des Einsatzzeitraumes auf den Erfolg sowie die Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem Einsatzzeitraum der Integrierten Kommunikation und den erzielten Erfolgen (Frage Nr. F 5). Je länger ein Unternehmen kommunikativ einheitlich auftritt, desto besser wird der Erfolg der Integrierten Kommunikation beurteilt (Korrelation - 0,248). Darüber hinaus steht der Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation mit den damit verbundenen Zielsetzungen (Frage Nr. A 4) in Zusammenhang. Je länger sich ein Unternehmen mit der Integrierten Kommunikation beschäftigt, desto bedeutsamer wird die kommunikative Differenzierung gegenüber Wettbewerbern beurteilt (Korrelation - 0,320). Ein reduzierender Einfluss auf die Einschätzung der Gefahren, die mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verbunden werden (Frage Nr. F 2), konnte nicht nachgewiesen werden.

130

2.1.4

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation

Bei einer Analyse der Zusammenhänge zwischen der Dauer des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen (Frage Nr. D 14) wird deutlich, dass sich verschiedene mit der Realisation einer Integrierten Kommunikation verbundene Probleme im Zeitablauf signifikant reduzieren. Hierzu zählt beispielsweise die Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten, welche mit zunehmender Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation gesenkt wird (Korrelation + 0,343; R² = 11,7 Prozent). Ferner werden z.B. Schwierigkeiten in Bezug auf die Motivation der Mitarbeiter (Korrelation + 0,278; R² = 7,7 Prozent) oder die fehlende Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation + 0,267; R² = 7,1 Prozent) gemindert. Schaubild 68 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick. Fragen Nr. A 2 > D 14 Einfluss der Einsatzdauer auf die Probleme… Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten Mangelnde Motivation der Mitarbeiter Keine Verankerung IK auf Führungsebene Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung der Maßnahmen Organisatorische Trennung der IK-Beteiligten Lückenhaftes Verständnis auf Führungsebene Fehlende Einsicht der Mitarbeitenden in die Notwendigkeit einer IK Fehlen von Abstimmungs-/Entscheidungsregeln Lückenhaftes Verständnis auf mittleren Management Mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter Fehlen einer Abteilung, Stelle oder Person, die für die IK verantwortlich ist Bereichs- und Abteilungsdenken Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,343

11,7%

+0,278 +0,267

7,7% 7,1%

+0,244

6,0%

+0,233 +0,212

5,4% 4,5%

+0,209

4,4%

+0,204 +0,204 +0,200

4,2% 4,1% 4,0%

+0,197

3,9%

+0,195 +0,194

3,8% 3,8%

Schaubild 68: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

2.2

131

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Die wachsende Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation wird durch vielfältige Veränderungen der Marktbedingungen determiniert. Deshalb gibt es auch unterschiedliche Gründe, sich mit einer Integrierten Kommunikation intensiver auseinanderzusetzen. In der Unternehmensbefragung werden die zentralen Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation identifiziert. Die folgenden Sachverhalte werden näher untersucht: Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren.

2.2.1

Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Eine Analyse hinsichtlich der Gründe für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente (Mittelwert 1,7) sowie die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten (Mittelwert 1,9) ausschlaggebend sind. Eine hohe Bedeutung wird auch dem steigenden Werbedruck (Mittelwert 2,3) und der wachsenden Medienvielfalt (Mittelwert 2,3) beigemessen. Als kaum weniger relevant werden die Ähnlichkeit des Werbeauftritts (Mittelwert 2,4) sowie der Zwang zur Kosteneinsparung (Mittelwert 2,4) eingestuft. Für eine Beschäftigung mit der Integrierten Kommunikation als weniger ausschlaggebend werden lediglich der personelle Wechsel (Mittelwert 3,2) sowie der Wechsel der Agentur bzw. externer Berater (Mittelwert 3,7) angesehen. Schaubild 69 zeigt die Beweggründe einer Auseinandersetzung mit der Integrierten Kommunikation im Überblick. Die hohen Zustimmungsraten zu den einzelnen Items verdeutlichen, dass sich die Unternehmen der verändernden Markt- und Kommunikationsbedingungen sowie möglichen daraus resultierenden Problemen bewusst sind und eine Integrierte Kommunikation als Chance erkennen, diesen zu begegnen.

132

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. A 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Beweggründe

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Informationsüberlastung der Konsumenten Steigender Werbedruck Wachsende Medienvielfalt Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen Zwang zu Kosteneinsparungen Internationalisierung des Unternehmens Personelle Wechsel Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund (1)

Wichtiger Grund (2)

Weniger wichtiger Grund (3)

Kein Grund (4)

114

1,7

45,6

42,1

10,5

1,8

113

1,9

38,9

38,9

16,8

5,3

115

2,3

18,3

44,3

30,4

7,0

113

2,3

25,7

39,8

30,1

4,4

110

2,4

20,9

36,4

30,0

12,7

114

2,4

18,4

34,5

36,0

11,4

115

2,9

18,3

20,9

16,5

44,3

115

3,2

8,7

17,4

23,5

50,4

113

3,7

0,9

6,2

15,0

77,9

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 69: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation

2.2.2

Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Eine nachfolgende Untersuchung, inwieweit sich die Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation in verschiedenen Sektoren unterscheiden, zeigt signifikante Abweichungen. Die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente wird von den Unternehmen jedoch vergleichsweise homogen als ein zentraler Grund für die Auseinandersetzung mit der Thematik der Integrierten Kommunikation angesehen. In Schaubild 70 sind die durchschnittlichen Bewertungen je Branchensektor dargestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Bedeutung Beweggründe

133

Mittelwerte* 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Informationsüberlastung der Konsumenten Steigender Werbedruck Wachsende Medienvielfalt Ähnlichkeit des Werbeauftritts Zwang zu Kosteneinsparungen Internationalisierung des Unternehmens

Personelle Wechsel

Agenturwechsel

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. A 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 70: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Bezüglich der Beweggründe steigender Werbedruck und Informationsüberlastung der Konsumenten kann festgehalten werden, dass Hersteller industrieller Güter weniger von dieser Problematik betroffen sind als Unternehmen anderer Sektoren. Im Vergleich hierzu ist der Zwang zu Kosteneinsparungen für Gebrauchsgüterhersteller, Dienstleistungsanbieter sowie Hersteller industrieller Güter ein stärkerer Anlass, sich mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation auseinander zu setzen, als dies bei Verbrauchsgüterherstellern der Fall ist.

134

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die größten Abweichungen zwischen den Sektoren sind für den Beweggrund der Internationalisierung des Unternehmens festzuhalten. Die Internationalisierung bildet vor allem für Hersteller industrieller Güter einen ausschlaggebenden Beweggrund, sich um einen koordinierten und aufeinander abgestimmten Einsatz der Kommunikationsinstrumente zu bemühen. Ferner ist die Internationalisierung für die Verbrauchsgüterhersteller verhältnismäßig ein wichtigerer Grund als für die Gebrauchsgüterhersteller, die Dienstleistungsunternehmen sowie für öffentliche Unternehmen, die hierin keinen relevanten Anstoß erkennen, ihre Kommunikationsinstrumente miteinander zu vernetzen. Schaubild 71 zeigt die signifikanten Abweichungen zwischen den Unternehmen verschiedener Kategorien hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation. Fragen Nr. A 3 – G 1 Branchenunterschiede hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation Informationsüberlastung der Konsumenten x Verbrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter Steigender Werbedruck x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter Wachsende Medienvielfalt x Gebrauchsgüterhersteller – Öffentliche Unternehmen Zwang zu Kosteneinsparungen x Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller x Hersteller industrieller Güter – Verbrauchsgüterhersteller x Dienstleistungsanbieter – Verbrauchsgüterhersteller Internationalisierung des Unternehmens x Hersteller industrieller Güter – Verbrauchsgüterhersteller x Hersteller industrieller Güter – Gebrauchsgüterhersteller x Hersteller industrieller Güter – Dienstleistungsanbieter x Hersteller industrieller Güter – Öffentliches Unternehmen x Verbrauchsgüterhersteller – Öffentliches Unternehmen x Verbrauchsgüterhersteller – Dienstleistungsanbieter x Verbrauchsgüterhersteller – Gebrauchsgüterhersteller

Mittelwerte*

1,7 – 2,5 1,9 – 2,5 2,0 – 2,7 2,1 – 2,7 1,7 – 2,7 2,3 – 3,0 2,3 – 3,0 2,2 – 3,0 1,7 – 2,5 1,7 – 3,3 1,7 – 3,2 1,7 – 3,6 2,5 – 3,6 2,5 – 3,2 2,5 – 3,3

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 71: Signifikante Abweichungen zwischen verschiedenen Branchen hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

2.3

135

Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Ebenso wie sich Unternehmen aus unterschiedlichen Beweggründen mit einer Integrierten Kommunikation auseinandersetzen, verfolgen sie mit deren Einsatz verschiedene Ziele. Bestehende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bilden in vielen Unternehmen die Grundlage eines hierarchischen Zielsystems. Dabei kann zum einen zwischen primär extern oder intern gerichteten Zielen unterschieden werden. Zum anderen sind ökonomische Ziele, wie beispielsweise eine Reduktion der Kosten, sowie psychologische Ziele, bei denen zum Beispiel die Erweiterung des Wissens über ein Unternehmen und seine Leistungen im Vordergrund stehen kann, voneinander abzugrenzen (Bruhn 2005a, S. 101f.). In diesem Zusammenhang werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren, Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung, Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.

2.3.1

Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Eine Analyse hinsichtlich der mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele führt zu dem Ergebnis, dass vor allem extern gerichtete, psychologische Ziele im Vordergrund stehen. Wie Schaubild 72 zeigt, steht die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes über das Unternehmen bzw. die angebotenen Leistungen (Mittelwert 1,2) sowie das Erzielen von Wirkungssynergien im Vordergrund (Mittelwert 13). Darüber hinaus sind für die befragten Unternehmen verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen (Mittelwert 1,7) sowie eine kommunikative Differenzierung im Wettbewerb (Mittelwert 1,7) von besonderer Relevanz. Des Weiteren belegen die Untersuchungsergebnisse, dass neben den externen psychologischen Zielen auch den intern gerichteten Zielen, wie z.B. der Koor-

136

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

dination und Kooperation der Abteilungen (Mittelwert 2,0) und der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -identifikation (Mittelwert 2,1), eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird. Frage Nr. A 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Ziele

Einheitliches Erscheinungsbild Erzielen von Wirkungssynergien Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen Kostenreduktion

Eher große Eher geringe Bedeutung Bedeutung (2) (3)

Keine Bedeutung (4)

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung (1)

114

1,2

81,6

16,7

1,8

0,0

114

1,3

76,3

21,9

1,8

0,0

114

1,7

45,6

43,0

11,4

0,0

114

1,7

51,8

28,1

16,7

3,5

114

2,0

25,4

49,1

21,1

4,4

113 114

2,1 2,2

23,9 12,3

47,8 53,5

25,7 32,5

2,7 1,8

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 72: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation Im Vergleich zu der Studie von 1998 ergeben sich hinsichtlich der verfolgten Ziele nur minimale Änderungen. Schon in der Vergangenheit standen das Erzielen von Wirkungssynergien sowie die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes im Vordergrund der kommunikativen Zielsetzungen. In Schaubild 73 ist die Bedeutungsentwicklung der Ziele einer Integrierten Kommunikation im Zeitablauf dargestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

137

1.2

Einheitliches Erscheinungsbild

1.3

1.3

Erzielen von Wirkungssynergien

1.3

1.7

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

1.7

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

1.7 1.7

2.0

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

2.0

Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

2.0

2.1

2.2

Kostenreduktion

2.1 Mittelwert* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

2005 1998

Frage Nr. A 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 73: Entwicklung der Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

2.3.2

Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Bei der Betrachtung, inwieweit branchenspezifischen Unterschiede bei den Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation bestehen, werden signifikante Abweichungen deutlich. Bezüglich der Ziele der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes sowie der kommunikativen Differenzierung gegenüber den

138

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Wettbewerbern liegen jedoch keine signifikanten Unterschiede zwischen der Einschätzung der verschiedenen Branchen vor. Schaubild 74 zeigt die Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Sektoren hinsichtlich der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation.

Bedeutung

Mittelwerte*

Beweggründe

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Einheitliches Erscheinungsbild

Wirkungssynergien

Lerneffekte bei der Zielgruppen

Kommunikative Differenzierung

Bessere Koordination/ Kooperation

Motivation & Identifikation der Mitarbeiter

Kostenreduktion

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. A 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 74: Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

139

Das Erzielen von Wirkungssynergien hat für die Gebrauchsgüterhersteller eine höhere Priorität als für die anderen Branchen. Aber auch die Dienstleistungsanbieter und die Verbrauchsgüterhersteller erachten dieses Ziel als signifikant relevanter als die Hersteller industrieller Güter. Das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen wird von den Verbrauchsgüterherstellern am höchsten angesehen. Öffentliche Unternehmen beurteilen die verbesserte Koordination und Kooperation der Abteilungen als bedeutender, als dies bei den Herstellern für Verbrauchsgüter, Gebrauchsgüter sowie industrieller Güter der Fall ist. Das Erhöhen der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter ist vor allem für die Hersteller industrieller Güter sowie die Dienstleistungsanbieter von höherer Relevanz als für die Gebrauchsgüterhersteller. Für Hersteller industrieller Güter ist die Kostenreduktion ein geringer eingestuftes Ziel, das mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgt wird, als für die Gebrauchsgüterhersteller und Dienstleistungsanbieter. In Schaubild 75 sind die signifikanten Abweichungen zwischen den Unternehmen verschiedener Kategorien hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst. Frage Nr. A 4 - G 1 Branchenunterschiede hinsichtlich der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation Erzielen von Wirkungssynergien Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller Verbrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter Gebrauchsgüterhersteller – Dienstleistungsanbieter Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter Lerneffekte der Zielgruppen x Verbrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Verbrauchsgüterhersteller – Dienstleistungsanbieter Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Öffentliche Unternehmen – Dienstleistungsanbieter x Öffentliche Unternehmen – Gebrauchsgüterhersteller x Öffentliche Unternehmen – Verbrauchsgüterhersteller Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen x Dienstleistungsanbieter – Gebrauchsgüterhersteller x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter Kostenreduktion x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter

Mittelwerte*

1,0 – 1,2 1,2 – 1,6 1,0 – 1,6 1,0 –1,3 1,3 – 1,6 1,4 – 2,0 1,4 – 1,7 1,4 – 2,1 1,4 – 2,4 1,4 – 2,1 1,9 – 2,6 1,9 – 2,6 2,1 – 2,5 2,1 – 2,5

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 75: Unterschiede der Ziele zwischen verschiedenen Branchen

140

2.3.3

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation

Eine Analyse hinsichtlich der Beweggründe im Zusammenhang mit den verfolgten Zielen einer Integrierten Kommunikation verdeutlicht, dass die Ziele durch die Beweggründe beeinflusst werden (Frage Nr. A 3). Es wird deutlich, dass die Zielsetzung der Kostenreduktion des Unternehmens zu 25,8 Prozent durch den Zwang zur Kosteneinsparung und zu 7,6 Prozent durch den steigenden Werbedruck determiniert ist. Der steigende Werbedruck erklärt ferner die Zielsetzung des Erzielens verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen zu 6,4 Prozent. Des Weiteren spielt für die Zielsetzung, Lerneffekte bei den Zielgruppen zu generieren, der Wechsel von Agenturen eine bedeutende Rolle (Korrelation + 0,297). Darüber hinaus kann die Aussage getroffen werden, dass die Zielsetzung der kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb eine umso größere Bedeutung hat, je ähnlicher die Werbeauftritte der Unternehmen sind und je relevanter die Problematik einer Internationalisierung des Unternehmens ist. Reduzierend wirkt sich dagegen der Grund personeller Wechsel auf diese Zielsetzung aus (Korrelation - 0,235). Für das Erzielen von Wirkungssynergien sind die Beweggründe der wachsenden Zahl an Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,291) sowie die Informationsüberlastung der Kunden (Korrelation + 0,217) ausschlaggebend. Mindernd wirkt sich dagegen der Grund einer Internationalisierung auf das Ziel der Wirkungssynergien aus (Korrelation - 0,205). Aufgrund der wachsenden Zahl der Kommunikationsinstrumente sowie personeller Wechsel im Unternehmen, wird zudem eine verbesserte Koordination und Kooperation der Abteilungen angestrebt. Je stärker dagegen der steigender Werbedruck auf dem Markt wird, desto unbedeutender wird diese Zielsetzung sowie die des Erhöhens der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter. In Schaubild 76 sind die signifikanten Einflussgrößen auf die verschiedenen Ziele der Integrierten Kommunikation zusammengestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

141

Frage Nr. A 3 > A 4 Beeinflussung der verfolgten Zielsetzungen durch die Beweggründe der Integrierten Kommunikation Kostenreduktion x Zwang zur Kosteneinsparung x Steigender Werbedruck Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Ähnlichkeit des Werbeauftritts x Internationalisierung x Personelle Wechsel Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen x Agenturwechsel x Steigender Werbedruck Erzielen von Wirkungssynergien x Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrument x Informationsüberlastung x Internationalisierung Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente x Personelle Wechsel x Steigender Werbedruck Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Steigender Werbedruck

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,508 +0,276

25,8% 7,6%

+0,484 +0,204 -0,235

23,4% 4,0% 5,5%

+0,297 +0,253

8,8% 6,4%

+0,291 +0,217 -0,205

8,5% 4,7% 4,2%

+0,269 +0,222 -0,227

7,3% 4,9% 5,1%

-0,206

4,2%

Schaubild 76: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation

2.3.4

Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung

Neben der veränderten Markt- und Kommunikationssituation variieren die Ziele der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit davon, welcher Abteilung die Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation zugeordnet ist (Frage Nr. B 1). Schaubild 77 zeigt die Beziehungen zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und den für die Planung zuständigen Abteilungen im Überblick.

142

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. B 1 > A 4 Beeinflussung der verfolgten Zielsetzungen durch die Planungsverantwortung der Abteilung… Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Event Marketing x Vertrieb/Außendienst x Personal x Controlling x Marketing Bessere Koordination/Kooperation x Geschäfts-/Unternehmensleitung x Personal x Controlling x PR/Öffentlichkeitsarbeit Lerneffekte der Zielgruppen x Marketing x Mediawerbung Einheitliches Erscheinungsbild x PR/Öffentlichkeitsarbeit x Mediawerbung x Event Marketing Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen x Personal x Vertrieb/Außendienst x Geschäfts-/Unternehmensleitung Erzielen von Wirkungssynergien x Kundenbindungsmanagement/CRM x Marketing-Kommunikation Kostenreduktion x Direct Marketing x Sponsoring

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,366 +0,361 +0,241 +0,236 +0,233

13,4% 13,0% 5,8% 5,6% 5,4%

+0,342 +0,332 +0,328 +0,235

11,7% 11,0% 10,8% 5,5%

+0,313 +0,277

9,8% 7,7%

+0,312 +0,271 +0,256

9,7% 7,3% 6,6%

+0,311 +0,263 +0,189

9,6% 6,9% 3,6%

+0,276 +0,246

7,6% 6,0%

+0,235 +0,233

5,5% 5,4%

Schaubild 77: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation Die hohe Bedeutung der Zielsetzung der kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb wird durch eine hohe Verantwortung der Abteilungen Event Marketing, Vertrieb/Außendienst, Personal, Controlling sowie Marketing erklärt. Das Ziel der besseren Koordination und Kooperation zwischen den Abteilungen wird durch eine verstärkte Einbindung der Geschäfts- und Unter-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

143

nehmensleitung, der Personalabteilung, des Controlling und der PR/Öffentlichkeitsarbeit in die Planung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes gefördert. Liegt die Verantwortung für die Planung einer Integrierten Kommunikation in einem hohen Maße bei den Abteilungen Marketing und Mediawerbung, hat dies eine steigernde Wirkung auf die Zielsetzung des Generierens von Lerneffekten bei den Zielgruppen. Es zeigt sich, dass die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes über das Unternehmen bzw. die Leistungen eine umso höhere Bedeutung hat, je stärker die Abteilungen PR/Öffentlichkeitsarbeit, Mediawerbung und Event Marketing in die Planung der Integrierten Kommunikation involviert sind. Vergleichsweise ist für das Verfolgen der Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter ein starker Einbezug der Abteilungen Personal, Vertrieb/Außendienst sowie der Geschäfts- und Unternehmensleitung förderlich. Für das Erzielen von Wirkungssynergien spielt vor allem die Beteiligung des Kundenbindungsmanagements/CRM und der Marketing-Kommunikation eine zentrale Rolle. Die Zielsetzung der Kostenreduktion wird in einem relativ niedrigen Ausmaß von den Abteilungen Direct Marketing und Sponsoring positiv beeinflusst.

2.3.5

Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz

Eine anschließende Untersuchung, inwieweit die Ziele der Integrierten Kommunikation mit dem Einsatz der Kommunikationsinstrumente zusammenhängen (Frage Nr. D 7) zeigt, dass die Zielsetzung der kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb zu einem häufigeren Einsatz der Kommunikationsinstrumente Persönlicher Verkauf/Vertrieb, Verkaufsförderung, Direct Marketing, Event Marketing, Sponsoring, Kundenbindung/CRM sowie Messen und Ausstellungen führt. Es ist ersichtlich, dass diese Zielsetzung vor allem den Einsatz einer Kommunikationsform fördert, die auf die Interaktion mit den Zielgruppen ausgerichtet ist. Ferner kommen die innengerichtete Mitarbeiterkommunikation sowie die massengerichtete Mediawerbung öfter zum Einsatz im Rahmen einer Integrierten Kommunikation. Die PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie die Mitarbeiterkommunikation werden verstärkt eingesetzt, falls eine bessere Koordination und Kooperation der Abteilungen angestrebt wird. Der Einsatz der innengerichteten Kommunikation wird zudem durch die Zielsetzung, die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu erhöhen, gesteigert.

144

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Es besteht jedoch auch ein negativer Wirkungszusammenhang zwischen der verfolgten Zielsetzung eines einheitlichen Erscheinungsbildes und dem Einsatz des Direct Marketing. Schaubild 78 stellt alle signifikanten Zusammenhänge dar. Fragen Nr. A 4 > D 7 Beeinflussung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente durch die verfolgten Zielsetzungen Persönlicher Verkauf/Vertrieb x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Mitarbeiterkommunikation x Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen Verkaufsförderung x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Lerneffekte bei den Zielgruppen Direct Marketing x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Einheitliches Erscheinungsbild Event Marketing x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Sponsoring x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Mediawerbung x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Multimediakommunikation x Kostenreduktion Kundenbindung/CRM x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Lerneffekte bei den Zielgruppen PR/Öffentlichkeitsarbeit x Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen Messen und Ausstellungen x Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,391

15,3%

+0,364 +0,274 +0,230

13,3% 7,5% 5,3%

+0,326 +0,206

10,6% 4,2%

+0,308 -0,239

9,5% 5,7%

+0,297

8,8%

+0,283

8,0%

+0,240

5,8%

+0,239

5,7%

+0,230 +0,222

5,3% 4,9%

+0,201

4,1%

+0,200

4,0%

Schaubild 78: Zusammenhänge zwischen den Zielen der Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

2.4

145

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation

Eine Integrierte Kommunikation erfordert bei unterschiedlichen Abteilungen auf verschiedenen Hierarchieebenen ein Bewusstsein hinsichtlich der Notwendigkeit, die Kommunikation einheitlich auszurichten. Die Unternehmensbefragung bringt in Erfahrung, inwieweit die Mitarbeiter verschiedener Stufen der Unternehmenshierarchie der Meinung sind, dass eine Integrierte Kommunikation erforderlich ist. Es werden die folgenden Sachverhalte analysiert: Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren, Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

2.4.1

Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Erforderlichkeit eines einheitlichen kommunikativen Auftritts wird von den Mitarbeitern mehrheitlich erkannt. Vor allem die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen sind sich der Notwendigkeit einer koordinierten Kommunikationsarbeit bewusst (Mittelwert 1,4). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass diese Mitarbeiter durch bestehende Schwierigkeiten und Defizite eines nicht aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente direkt betroffen sind. Ferner erachtet der oberste Führungskreis den Einsatz einer Integrierten Kommunikation als notwendig (Mittelwert 1,5). Lediglich der mittlere Führungskreis ist eher geringfügig betroffen und erkennt die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes nur in geringerem Maße (Mittelwert 2,0).

146

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Im Vergleich zu 1998 haben sich hinsichtlich der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation keine wesentlichen Veränderungen ergeben. Schon in der Vergangenheit waren die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen von der Erforderlichkeit eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente am stärksten überzeugt. Die Ergebnisse sind in Schaubild 79 noch einmal zusammenfassend dargestellt.

94.7

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

93.8

92.9 Oberster Führungskreis 92.8

75.7 Mittlerer Führungskreis 73.9

44.0 Sonstige Mitarbeiter 31.4 Häufigkeiten in Prozent 0

20

40

60

80

100

2005 1998

Frage Nr. A 6, n = variierend

Schaubild 79: Einsicht der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

2.4.2

Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Eine Analyse, ob die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation bei Unternehmen verschiedener Sektoren unterschiedlich ausgeprägt ist,

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

147

kommt zu dem Ergebnis, dass der mittlere Führungskreis der Verbrauchsgüterhersteller (Mittelwert 1,6) eine signifikant höhere Einsicht in die Erforderlichkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes hat, als dies bei den Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 2,4), den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 2,0) sowie den öffentlichen Unternehmen (Mittelwert 2,4) der Fall ist.

2.4.3

Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Des Weiteren kann festgehalten werden, dass die verfolgten Ziele einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 4) die Einschätzung der Notwendigkeit der Integrierten Kommunikation durch die Mitarbeiter beeinflussen. Das Ziel einer verbesserten Koordination und Kooperation zwischen den Abteilungen spielt für den obersten Führungskreis (Korrelation + 0,212; R² = 4,5 Prozent) eine zentrale positive Rolle in ihrer Einschätzung der Erforderlichkeit eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Die Einsicht der zur oberen Führungsebene zählenden Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation fällt zudem umso höher aus, je eher die Unternehmen die Zielsetzung verfolgen, die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu steigern (Korrelation + 0,198; R² = 3,9 Prozent). Diese Zielsetzung beeinflusst jedoch die Einsicht des mittleren Führungskreises negativ (Korrelation - 0,213) und erklärt eine geringere Einschätzung dieser Mitarbeiter in die Erforderlichkeit eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente zu 4,5 Prozent.

2.4.4

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Eine Betrachtung der Einflüsse der Mitarbeiterinformation über die Inhalte der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 8) auf die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber einer solchen verdeutlicht, dass signifikante Zusammenhänge zwischen dem Informationsstand und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation vorliegen. Je besser der mittlere Führungskreis über die strategische Konzeption informiert ist, desto höher ist ihre Einsicht in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,418; R² = 17,5 Prozent). Außerdem resultiert hier-

148

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

aus eine höhere Einsicht des obersten Führungskreises sowie der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen. Ein guter Informationsstand der Mitarbeiter der jeweiligen Hierarchieebene erklärt zu 11 Prozent eine verstärkte Einsicht des obersten Führungskreises (Korrelation + 0,332) in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation sowie zu 8,9 Prozent die bessere Einschätzung der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,298).

2.4.5

Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einsicht der Mitarbeiter in die Erforderlichkeit eines einheitlichen Unternehmensauftritts hängt mit ihrer Einbindung in die Konzeption (Fragen Nr. C 3) und Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) zusammen. Der mittlere Führungskreis wird von einer verstärkten Einbindung der Abteilung Marketing in die Konzeption einer Integrierten Kommunikation positiv beeinflusst (Korrelation + 0,285; R² = 8,1 Prozent). Dagegen hat eine intensivere Einbindung der PR/Öffentlichkeitsarbeit eine reduzierende Wirkung auf die Einsicht des mittleren Führungskreises in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,251; R² = 6,3 Prozent). Darüber hinaus zeigt die Analyse der Mitarbeitereinbindung in die Realisation einer Integrierten Kommunikation, dass das Verständnis des obersten Führungskreises für einen abgestimmten Instrumenteeinsatz von der Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung an der Kommunikationsumsetzung abhängt (Korrelation + 0,373; R² = 13,9 Prozent). Der mittlere Führungskreis wird durch eine verstärkte Verantwortung im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation seitens der Marketingabteilung (Korrelation + 0,313; R² = 9,8 Prozent) und externer Kommunikationsagenturen (Korrelation + 0,251; R² = 6,3 Prozent) in seiner Einsicht bekräftigt. Die Einbindung externer Kommunikationsagenturen hat zudem eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,255; R² = 6,5 Prozent).

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

2.4.6

149

Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation hängt mit der Gestaltung des Konzeptes der Integrierten Kommunikationsarbeit zusammen (Frage Nr. C 9). In Schaubild 80 sind die signifikanten Wirkungsbeziehungen im Überblick dargestellt. Fragen Nr. C 9 > A 6 Beeinflussung der Einsicht der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen durch die Konzeptausprägung… Sonstige Mitarbeiter x Unterstützung durch die Führungsebene x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen x Verankerung in den Unternehmensleitlinien x Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung Oberster Führungskreis x Unterstützung durch die Führungsebene x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen Mittlerer Führungskreis x Unterstützung durch die Führungsebene Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung x Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,383

14,7%

+0,299

8,9%

+0,285

8,1%

+0,260

6,8%

+0,357

12,8%

+0,275

7,6%

+0,285

8,1%

+0,234

5,5%

Schaubild 80: Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation Der oberste Führungskreis steht einem vernetzten Instrumenteeinsatz offener gegenüber, wenn das Konzept mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist (Korrelation + 0,275). Des Weiteren wird diese Mitarbeitergruppe durch die Unterstützung durch die Führungsebene (Korrelation + 0,357) positiv beeinflusst, die sich wiederum auch auf den mittleren Führungskreis positiv auswirkt (Korrelation + 0,285). Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung beurteilen die Notwendigkeit eines einheitlichen Unternehmensauftritts besser, falls das Kommunikationskonzept Vorgaben für Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung beinhaltet (Korrelation + 0,234).

150

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation

Die konzeptionelle Erarbeitung und Realisation einer Integrierten Kommunikation ist eine komplexe Aufgabenstellung. Eine erfolgreiche Gestaltung Integrierter Kommunikationsarbeit erfordert sowohl die Entwicklung eines systematischen Planungsvorgehens als auch die Festlegung der Planungsverantwortung sowie die Anpassung der Organisationsstrukturen (Bruhn 2005a, S. 126f.). In der Unternehmensbefragung werden in diesem Zusammenhang die folgenden Aspekte untersucht: Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente, Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

3.1.1

Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation

Für die Planung der Integrierten Kommunikation sind überwiegend mehrere Abteilungen verantwortlich. Eine hohe Planungsverantwortung haben insbesondere ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager sowie die Abteilungen Marketing, Marketing-Kommunikation und PR/Öffentlichkeitsarbeit. 83 Prozent der Unternehmen haben auch die Geschäfts- und Unternehmensleitung in die Planung einer Integrierten Kommunikation einbezogen. Die Abteilungen Recht, Controlling und Personal haben dagegen nur eine geringe Beteiligung an der Planung der Integrierten Kommunikation. Die oftmals fehlende Planungsverantwortung der Personalabteilung ist als schwierig zu erachten, da insbesondere im Hinblick auf die Vernetzung der Mitarbeiter-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

151

kommunikation mit den anderen Kommunikationsinstrumenten eine engere Einbindung der Personalabteilung in die Planung der Integrierten Kommunikation notwendig erscheint. Schaubild 81 gibt einen Überblick über die Bedeutung verschiedener Abteilungen als Verantwortungsträger für die Integrierte Kommunikation. Frage Nr. B 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

Kommunikationsmanager MarketingKommunikation Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung Sponsoring Multimediakommunikation Mediawerbung Event Marketing Externe Kommunikationsagentur Direct Marketing Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/ Außendienst Personal Controlling Recht

n

Mittelwert*

Ausschließl. Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verantwortung

74

1,7

43,2

48,6

1,4

6,8

96 89

1,8 1,9

31,3 25,8

61,5 61,8

6,3 10,1

1,0 2,2

100

1,9

24,0

66,0

7,0

3,0

112 79

2,0 2,3

22,3 11,4

60,7 59,5

13,4 19,0

3,6 10,1

64 62 74

2,3 2,4 2,4

10,9 9,7 10,8

57,8 61,3 47,3

17,2 11,3 29,7

14,1 17,7 12,2

96 72

2,6 2,6

9,4 12,5

46,9 33,3

21,9 37,5

21,9 16,7

72

2,6

9,7

36,1

38,9

15,3

85 100 86 86

2,9 3,0 3,5 3,5

3,5 1,0 2,3 0,0

28,2 26,0 10,5 7,0

42,4 45,0 22,1 36,0

25,9 28,0 65,1 57,0

Schaubild 81: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation Hinsichtlich dieser Ergebnisse ist relativierend zu beachten, dass der Terminus „Ausschließliche Verantwortung“ von den Probanden weniger restriktiv ausgelegt wurde, als der Wortlaut vermuten lässt. Da bei einer restriktiven Auslegung in jedem Unternehmen – aufgrund der Zahl der bei dieser Frage erfolgten Antworten – nur eine Abteilung für die Integrierte Kommunikation verantwortlich ist, wird der Terminus eher in Richtung „hohe Verantwortung“ interpretiert.

152

Planung einer Integrierten Kommunikation

Vergleicht man die vorliegenden Untersuchungsergebnisse mit den Auswertungen der Studie aus dem Jahr 1998, so lassen sich lediglich marginale Veränderungen in der Planungsverantwortung der Abteilungen erkennen. Auch in der Vergangenheit waren insbesondere die Abteilungen Marketing-Kommunikation und Marketing an der Planung einer Integrierten Kommunikation beteiligt. Die Verantwortung der Mediawerbung sowie die Einbindung externer Kommunikationsagenturen haben sich leicht verringert, wohingegen ein etablierter Kommunikationsmanager und die PR/Öffentlichkeitsarbeit minimal, die Multimediakommunikation sogar deutlich stärker, an der Planung beteiligt sind als noch vor einigen Jahren. Die Entwicklungen der Planungsverantwortung in den Unternehmen von 1998 bis 2005 sind in Schaubild 82 dargestellt.

Kommunikationsmanager MarketingKommunikation

91.8 90 92.8 92.4 87.6 90.2

Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung

90 87.5 83

88.2

70.9

Sponsoring

64.1

Multimediakommunikation

68.7 54.3 71

Mediawerbung

85.7

58.1 61.5

Event Marketing Externe Kommunikationsagentur

56.3 45.8

Direct Marketing Vertrieb/ Außendienst

69

56.6

31.7 32.9 27

Personal

18.8 12.8 10.9

Controlling 7

Recht 0

Häufigkeiten in Prozent

12.1

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2005 1998

Frage Nr. B 1, n = variierend

Schaubild 82: Entwicklung der Verantwortung für die Planung einer Integrierten Kommunikation von 2005 und 1998

100

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

153

Ähnlich sieht die Verteilung der Abteilungen hinsichtlich ihrer Bereitschaft, im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten aus (Frage Nr. B 2). Während bei den Abteilungen PR/Öffentlichkeitsarbeit (Mittelwert 1,3), Marketing-Kommunikation (Mittelwert 1,3), dem Kommunikationsmanager (Mittelwert 1,3), der Geschäfts- und Unternehmensleitung (Mittelwert 1,4) sowie Marketing (Mittelwert 1,5) eine hohe Kooperationsbereitschaft vorliegen, ist das Interesse seitens der Abteilungen Controlling (Mittelwert 2,7), Recht (Mittelwert 2,7) und Personal (Mittelwert 2,2) eher gering. Dies lässt sich wiederum auf die geringe Beteiligung dieser Abteilungen sowie die dementsprechend fehlende Auseinandersetzung mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation zurückführen.

3.1.2

Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente

Die Zuordnung der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation wirkt sich auf den Einsatz der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 7) aus. Die Auswertung des Datensatzes zeigt, dass beispielsweise eine hohe Planungsverantwortung der Abteilung Direct Marketing stark mit einem Einsatz des Instruments der Verkaufsförderung zusammenhängt (Korrelation + 0,413; R² = 17,1 Prozent). Zudem verdeutlicht die Auswertung, dass die Beteiligung des Kundenbindungsmanagements/CRM an der Planung der Integrierten Kommunikation mit dem Einsatz des Instruments Direct Marketing korreliert (Korrelation + 0,405; R² = 16,4 Prozent). Des Weiteren hängt der Einsatz der Kundenbindung/CRM unter anderem von der Planungsbeteiligung der Abteilungen Controlling (Korrelation + 0,331; R² = 11 Prozent) und Direct Marketing (Korrelation + 0,309; R² = 9,5 Prozent) ab. In Schaubild 83 sind die stärksten Wirkungsbeziehungen dargestellt.

154

Planung einer Integrierten Kommunikation

Fragen Nr. B 1 > D 7 Beeinflussung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente durch die Planungsverantwortung der Abteilung… Direct Marketing x Direct Marketing x Kundenbindungsmanagement/CRM Event Marketing x Event Marketing x Multimediakommunikation x Direct Marketing Kundenbindung/CRM x Kundenbindungsmanagement/CRM x Controlling x Direct Marketing Sponsoring x Sponsoring Multimediakommunikation x Multimediakommunikation Verkaufsförderung x Direct Marketing x Marketing Persönlicher Verkauf/Vertrieb x Vertrieb/Außendienst Mediawerbung x Mediawerbung

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,539 +0,405

29,0% 16,4%

+0,517 +0,379 +0,314

26,7% 14,4% 9,8%

+0,501 +0,331 +0,309

5,1% 11,0% 9,5%

+0,460

21,2%

+0,420

17,6%

+0,413 +0,365

17,1% 13,3%

+0,371

13,8%

+0,362

13,1%

Schaubild 83: Zusammenhänge zwischen der Planungsverantwortung und dem Einsatz spezifischer Kommunikationsinstrumente

3.1.3

Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchung der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation weist darauf hin, dass die Unternehmen mehrheitlich eine dezentrale Planung vornehmen. 50,7 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass die Planung der Integrierten Kommunikation sowohl im Stab als auch in der Linie erfolgt. Bei 27,5 Prozent der befragten Unternehmen ist die Kommunikationsplanung jedoch ausschließlich im Stab und bei 21,7 Prozent ausschließlich in der Linie verankert.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

155

Im Vergleich zu den Ergebnissen aus dem Jahr 1998 zeigt sich, dass eine organisatorische Verankerung sowohl im Stab als auch in der Linie weiterhin die häufigste Form der Planung einer Integrierten Kommunikation ist und sogar noch an Bedeutung gewonnen hat. Dagegen hat der Anteil an Unternehmen, der die Planung der Integrierten Kommunikation ausschließlich im Stab ansiedelt, abgenommen. Schaubild 84 stellt die Entwicklung der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung dar.

50.7 Stab und Linie 40.6

27.5 Stab 34.4

21.7 Linie 23.4

0 Sonstige 1.6

0

Häufigkeiten in Prozent 10

20

30

40

50

60

2005 1998

Frage Nr. B 6, n = variierend

Schaubild 84: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation im Vergleich von 2005 und 1998

156

3.1.4

Planung einer Integrierten Kommunikation

Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation

Eine Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen der organisatorischen Verankerung und den im Unternehmen auftretenden Umsetzungsproblemen (Frage Nr. D 14) zeigt lediglich einen signifikanten Zusammenhang. Je eher die Planung der Integrierten Kommunikation sowohl im Stab als auch in der Linie verankert ist, desto weniger tritt das Problem der mangelnden Motivation der Mitarbeiter auf (Korrelation + 0,269). Erfolgt dagegen die Ansiedelung der Kommunikationsplanung ausschließlich im Stab, so wird das Auftreten dieser Barriere gefördert.

3.1.5

Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Es bestehen Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft der Abteilungen zur Zusammenarbeit im Rahmen einer Integrierten Kommunikation. Ist die Planung einer Integrierten Kommunikation verstärkt im Stab als auch der Linie verankert, so hängt dies positiv mit einer erhöhten Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung (Frage Nr. B 2) seitens der Abteilungen Marketing (Korrelation - 0,367) und Marketing-Kommunikation (Korrelation - 0,360) zusammen. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung und der Kooperationsbereitschaft der Abteilungen hinsichtlich der Konzepterstellung einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 4), wird nicht bestätigt. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation wird ebenfalls durch die organisatorische Verankerung der Planung beeinflusst. Je eher die Planung einer Integrierten Kommunikation sowohl im Stab als auch in der Linie verankert sind, desto höher ist die Bereitschaft der Abteilung Kundenbindungsmanagement/CRM (Korrelation - 0,461), im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten (Frage Nr. D 2). Ferner steigert sich die Kooperationsbereitschaft der Abteilung Marketing (Korrelation - 0,284) bei einer solchen Form der organisatorischen Verankerung.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

3.2

157

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass eine dezentrale Planung der Integrierten Kommunikation in der unternehmerischen Praxis zu Problemen führt, da Abstimmungsprozesse erforderlich werden, die die Komplexität der Planung und Umsetzung erhöhen. Von den untersuchten Unternehmen geben immerhin 49,5 Prozent an, dass eine dezentrale Planungsverantwortung Probleme im Rahmen der Planung aufwirft (Frage Nr. B 3). Aus diesem Grund werden folgende Aspekte näher untersucht: Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen.

3.2.1

Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Als bedeutende Problembereiche im Rahmen einer dezentralen Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation werden insbesondere Abstimmungs- und Informationsprobleme identifiziert. In einem gewissen Rahmen ergeben sich zudem Probleme mit der gegenseitigen Akzeptanz und der Kooperation der verschiedenen Abteilungen. Es ist jedoch anzumerken, dass die genannten Probleme alle in einem mittleren bis niedrigen Umfang auftreten. Schaubild 85 zeigt die Problembewertungen einer dezentralen Planung im Überblick. Frage Nr. B 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = 61) Probleme Abstimmungsprobleme Informationsprobleme Akzeptanzprobleme Informationsprobleme

Mittelwert* 2,0 2,2 2,3 2,2

Sehr oft 24,6 24,6 14,8 24,6

Eher oft 54,1 37,7 45,9 37,7

Eher weniger oft 21,3 34,4 34,4 34,4

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Schaubild 85: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation

Nie 0,0 3,3 4,9 3,3

158

3.2.2

Planung einer Integrierten Kommunikation

Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Die Identifikation der verschiedenen Problembereiche der Integrierten Kommunikation erfordert eine detaillierte Untersuchung der Problemursachen. Im Rahmen einer genaueren Betrachtung der Problembereiche können dabei unterschiedliche Problemursachen identifiziert werden. Als bedeutende Problemursachen werden von den untersuchten Unternehmen insbesondere ein ausgeprägtes Abteilungsdenken sowie persönliche Vorbehalte genannt. Diese Aspekte erschweren die Integrierte Kommunikationsarbeit in der Praxis erheblich, da bei einer dezentralen Organisation der Kommunikation eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und der entsprechende Kooperationswille für eine erfolgreiche Realisation der Integrierten Kommunikation unerlässlich ist. Das Vorhandensein zu vieler Kommunikationsabteilungen oder Hierarchieebenen wird von den Probanden dagegen weniger als Problemursache angesehen. Schaubild 86 fasst die Bewertungen zu den verschiedenen Problemursachen zusammen. Frage Nr. B 5 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Problemursachen

n

Mittel wert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Ausgeprägtes Abteilungsdenken Persönliche Vorbehalten Fehlen von Abstimmungsregeln Fehlende Bereitschaft zur Information Keine formellen Informationswege Zu viele Hierarchieebenen Zu viele Kommunikationsabteilungen

61 60 61

1,9 2,3 2,4

32,8 11,7 13,1

54,1 55,0 42,6

8,2 26,7 34,4

4,9 6,7 9,8

61 61 60

2,5 2,7 2,9

11,5 8,2 6,7

41,0 34,4 21,7

37,7 37,7 51,7

9,8 19,7 20,0

59

2,9

6,8

28,8

28,8

35,6

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 86: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation Schon im Jahr 1998 wurde das ausgeprägte Abteilungsdenken als Hauptursache für das Auftreten von Problemen bei einer dezentralen Planung erkannt. Auch hinsichtlich der Einschätzung gegenüber der weiteren als relevant erachteten

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

159

Problemursachen hat sich kein nennenswerter Wandel ergeben. Lediglich die Einschätzung der persönlichen Vorbehalte als Problemursache hat sich verstärkt und an Relevanz gewonnen. In Schaubild 87 sind die Entwicklungen der Problemursachen im Vergleich dargestellt.

86.9

Ausgeprägtes Abteilungsdenken

77.1 66.7

Persönliche Vorbehalte

46.7 55.7 53.3

Fehlen von Abstimmungsregeln

52.5 46.7

Fehlende Bereitschaft zur Information

42.6 37.7

Keine formellen Informationswege 28.4

Zu viele Hierarchieebenen

35.0 35.6 32.8

Zu viele Kommunikationsabteilungen 0

10

20

30

40

Häufigkeiten In Prozent 50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. B 5, n = variierend

Schaubild 87: Entwicklungen der Problemursachen einer dezentralen Planungsverantwortung 2005 und 1998 Im Rahmen einer weiteren Analyse werden die Bestimmungsfaktoren der einzelnen Planungsprobleme identifiziert. Akzeptanzprobleme werden insbesondere durch persönliche Vorbehalte beeinflusst (R² = 38,3 Prozent). Darüber hinaus werden Akzeptanzprobleme hinsichtlich der Planung durch die fehlende Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen determiniert. Das Fehlen von Abstimmungsregeln sowie formeller Informationswege trägt darüber hinaus ebenfalls dazu bei, Akzeptanzprobleme zu verschärfen.

160

Planung einer Integrierten Kommunikation

Signifikante Einflussgrößen der Kooperationsprobleme sind vor allem persönliche Vorbehalte sowie wiederum die fehlende Informationsbereitschaft. Darüber hinaus stellen zu viele Hierarchieebenen einen Einflussfaktor für das Auftreten von Kooperationsproblemen dar. Die Informationsprobleme basieren in erster Linie auf einer fehlenden Informationsbereitschaft der Mitarbeiter. Die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe von Informationen beeinflusst zu 21,6 Prozent die Informationsprobleme. Zusätzlich stellt das Fehlen formeller Informationswege einen Einflussfaktor der Informationsprobleme dar. Die Abstimmungsprobleme werden vor allem durch die fehlende Informationsbereitschaft der Mitarbeiter sowie das Fehlen formeller Informationswege verursacht. Ferner bestimmen das Fehlen von Abstimmungsregeln sowie persönliche Vorbehalte der Mitarbeiter das Auftreten dieses Problems. In Schaubild 88 sind die Zusammenhänge zwischen den Problemursachen einer dezentralen Planung und den auftretenden Problemen im Überblick dargestellt. Fragen Nr. B 5 > B 4 Auftreten von Planungsproblemen aufgrund der Planungsursache…

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,619 +0,431 +0,293 +0,255

38,3% 18,6% 8,6% 6,5%

+0,488 +0,307 +0,281

23,8% 9,4% 7,9%

+0,465 +0,406

21,6% 16,5%

+0,411 +0,396 +0,342 +0,325

16,9% 15,7% 11,7% 10,6%

Akzeptanzprobleme x x x x

Persönliche Vorbehalte Fehlende Bereitschaft zur Information Fehlende Abstimmungsregeln Fehlen formeller Informationswege

Kooperationsprobleme x x x

Persönliche Vorbehalte Fehlende Bereitschaft zur Information Zu viele Hierarchieebenen

Informationsprobleme x x

Fehlende Bereitschaft zur Information Fehlen formeller Informationswege

Abstimmungsprobleme x x x x

Fehlende Bereitschaft zur Information Fehlen formeller Informationswege Fehlen von Abstimmungsregeln Persönliche Vorbehalte

Schaubild 88: Bestimmungsfaktoren einzelner Planungsprobleme

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

3.2.3

161

Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen

Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die einzelnen Planungsprobleme ebenfalls durch die Zuordnung der Planungsverantwortung (Frage Nr. B 1) im Unternehmen determiniert werden. Es zeigt sich, dass die Etablierung eines Kommunikationsmanagers in der Planung der Integrierten Kommunikation eine reduzierende Wirkung auf das Auftreten von Akzeptanzproblemen (Korrelation - 0,343) sowie von Kooperationsproblemen (Korrelation - 0,328) hat. Des Weiteren werden beispielsweise Informationsprobleme durch die Einbindung der Abteilungen Marketing-Kommunikation (Korrelation - 0,328) und Controlling (Korrelation - 0,288) gemindert. In Schaubild 89 sind die signifikanten Wirkungsbeziehungen im Überblick dargestellt. Fragen Nr. B 1 > B 4 Auftreten von Planungsproblemen aufgrund der Planungsbeteiligung der Abteilung…

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

-0,343 -0,286

11,8% 8,2%

Informationsprobleme x Marketing-Kommunikation x Controlling

-0,328 -0,288

10,7% 8,3%

Kooperationsprobleme x Kommunikationsmanager x PR/Öffentlichkeitsarbeit

-0,328 -0,269

10,8% 7,2%

Akzeptanzprobleme x x

Kommunikationsmanager Personal

Schaubild 89: Zusammenhang zwischen der Planungsverantwortung bzw. -beteiligung und auftretenden Planungsproblemen Für eine erfolgreiche Planung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ist die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen eine zentrale Voraussetzung. Deshalb wird untersucht, inwiefern die Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung (Frage Nr. B 2) mit dem Auftreten bestimmter Problembereiche zusammenhängt. Vor allem das Auftreten von Kooperationsproblemen wird stark gemindert, wenn ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager eine starke Kooperationsbereitschaft in der Planung einer Integrierten Kommunikation aufweist (Korrelation - 0,410; R² = 16,8 Prozent). Ferner mindert unter anderem eine hohe

162

Planung einer Integrierten Kommunikation

Bereitschaft zur Zusammenarbeit seitens der Abteilungen PR/Öffentlichkeitsarbeit (Korrelation - 0,390; R² = 15,2 Prozent), Mediawerbung (Korrelation - 0,378; R² = 14,3 Prozent), Multimediakommunikation (Korrelation - 0,357; R² = 12,7 Prozent) oder der Geschäfts- und Unternehmensleitung (Korrelation - 0,334; R² = 11,2 Prozent) das Auftreten von Schwierigkeiten bei einer Kooperation verschiedener Abteilungen. Sind dagegen der Vertrieb/Außendienst (Korrelation + 0,322; R² = 10,4 Prozent) oder externe Kommunikationsagenturen (Korrelation + 0,327, R² = 10,7 Prozent) stärker zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation bereit, so treten verstärkt Kooperationsprobleme auf. Des Weiteren wird das Auftreten von Akzeptanzproblemen durch eine hohe Bereitschaft der Geschäfts- und Unternehmensleitung zur Zusammenarbeit gemindert (Korrelation - 0,354; R² = 12,5 Prozent). Eine hohe Kooperationsbereitschaft externer Kommunikationsagenturen verstärkt wiederum das Auftreten von Informationsproblemen (Korrelation + 0,360; R² = 13 Prozent) und von Abstimmungsproblemen (Korrelation + 0,350; R² = 12,3 Prozent).

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

4.

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

4.1

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

163

Zentraler Bestandteil des Planungsprozesses der Integrierten Kommunikation ist die Festlegung einer strategischen Konzeption. In deren Mittelpunkt stehen die Bestimmung der strategischen Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke sowie die Definition der kommunikationspolitischen Ziele und Hauptzielgruppen (Bruhn 2005a, S. 136f.). In diesem Zusammenhang werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation, Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation, Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation, Kompetenz externer Institutionen im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation.

4.1.1

Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Die Bedeutung der Verabschiedung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation zur Sicherstellung eines konsistenten kommunikativen Auftritts wird von der Mehrheit der Unternehmen erkannt (Frage Nr. C 1). 69,1 Prozent der befragten Unternehmen geben an, bereits auf der Grundlage eines strategischen Kommunikationskonzeptes zu arbeiten (61 Nennungen) bzw. ein solches derzeit zu entwickeln (15 Nennungen). Im Vergleich zu den Untersuchungsergebnissen von 1998 zeigt sich kein Unterschied in der Erkenntnis der Unternehmen, dass ein solches strategisches Kon-

164

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

zept für die Gewährleistung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes notwendig ist. Im Jahr 1998 fand bereits bei 66,7 Prozent der Unternehmen die Kommunikationsarbeit auf Grundlage eines fixierten Konzeptes statt. Allerdings hat sich der Anteil der Unternehmen vergrößert, die bereits ein Konzept etabliert haben, während sich der Anteil derer, die ein solches derzeit in Bearbeitung haben, verringert hat. Schaubild 90 stellt die Entwicklung über das Vorliegen eines strategischen Konzeptes im Überblick dar.

55.5 Ja 41.7

13.6 In Bearbeitung 25.0

30.9 Nein 33.3

0

10

20

30

Häufigkeiten in Prozent 40

50

60

2005 1998

Frage Nr. C 1, n = variierend

Schaubild 90: Entwicklungen des Einsatzes einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation von 2005 und 1998 Eine Analyse hinsichtlich branchenspezifischer Unterschiede von Unternehmen verschiedener Sektoren zeigt, dass keine signifikanten Unterschiede in Bezug auf das Vorliegen einer strategischen Konzeption vorliegen. Grundsätzlich verdeutlicht die Auswertung, dass die befragten Unternehmen – über alle Branchen hinweg – mehrheitlich eine Konzeption als Grundlage der Integrierten Kommunikation einsetzen.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

4.1.2

165

Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption

Wie Schaubild 91 veranschaulicht, werden Konzepte der Integrierten Kommunikation bereits seit über zehn Jahren entwickelt und einige Unternehmen arbeiten seit langem auf der Grundlage festgelegter Kommunikationsrichtlinien. Es lässt sich jedoch ein starker Anstieg seit 2000 verzeichnen. Offensichtlich haben Konzeptionen der Integrierten Kommunikation im Zeitraum von 2000 bis 2002 einen Bedeutungszuwachs für die Kommunikationsarbeit von Unternehmen erlangt, der sich auch in den letzten drei Jahren noch weiter fortgeführt hat.

1965 - 1994

2,3

1995 - 1999

9,3

2000 - 2002

55,8

2003 - 2005

32,6

Häufigkeiten In Prozent 0

10

20

30

40

50

60

Frage Nr. C 2, n = 65

Schaubild 91: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Die Analyse der Überarbeitungszeiträume der Konzepte einer Integrierten Kommunikation zeigt, dass eine Überarbeitung der Konzeptionen bei der Mehrheit der Unternehmen (53,8 Prozent) laufend erfolgt, während ungefähr ein Viertel der Unternehmen (23,1 Prozent) alle zwei bis drei Jahre eine Überarbeitung der Konzeptionen vornimmt. Schaubild 92 verdeutlicht diese Verteilung hinsichtlich der Überarbeitungszeiträume strategischer Konzeptionen.

166

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Laufend

53.8

Quartalsweise

7.7

23.1

Alle 2-3 Jahre

15.4

Alle 3-5 Jahre

0

10

20

Häufigkeiten in Prozent 30

40

50

60

Frage Nr. C 2, n = 65

Schaubild 92: Zeitraum der Überarbeitung des strategischen Konzeptes einer Integrierten Kommunikation Die Vermutung, dass das Vorhandensein eines fixierten Konzeptes durch die Dauer des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation beeinflusst wird (Frage Nr. A 2), konnte nicht bestätigt werden. Es wurden keine signifikanten Zusammenhänge nachgewiesen, die Existenz eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation hängt somit nicht mit der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation zusammen.

4.1.3

Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Eine Untersuchung in Bezug auf die unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation zeigt, dass ebenso wie bei der Planung oftmals mehrere Abteilungen einbezogen sind. Sofern ein Kommunikationsmanager vom Unternehmen eingesetzt wird, kommt ihm bei 74,5 Prozent der befragten Unternehmen eine intensive Beteiligung und bei weiteren 17,6 Prozent zumindest teilweise eine Einbindung im Rahmen der Konzeptent-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

167

wicklung zu. Des Weiteren weisen die Abteilungen Marketing-Kommunikation, Marketing und PR/Öffentlichkeitsarbeit eine grundsätzlich hohe Beteiligung an der Konzeptentwicklung auf. Auch die Tatsache, dass 88,5 Prozent der befragten Unternehmen angeben, die Geschäfts- und Unternehmensleitung intensiv oder zumindest teilweise in den Prozess der Entwicklung einer Konzeption der Integrierten Kommunikation einzubinden zeigt, dass dieser eine hohe Bedeutung beigemessen wird. Schaubild 93 legt offen, welche Abteilungen und Personen an der Entwicklung einer strategischen Konzeption beteiligt sind. Frage Nr. C 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

Kommunikationsmanager

51

1,4

74,5

17,6

5,9

2,0

Marketing-Kommunikation

62

1,4

72,6

14,5

9,7

3,2

Marketing

68

1,6

63,2

22,1

10,3

4,4

PR/Öffentlichkeitsarbeit

67

1,6

58,2

28,4

11,9

1,5

Geschäfts-/Unternehmensleitung

78

1,8

35,9

52,6

10,3

1,3

Externe Kommunikationsagentur

64

2,1

29,7

40,6

21,9

7,8

Sponsoring

58

2,1

25,9

46,6

17,2

10,3

Mediawerbung

48

2,3

29,2

31,3

25,0

14,6

Multimediakommunikation

45

2,3

22,2

37,8

26,7

13,3

Event Marketing

51

2,4

19,6

33,3

33,3

13,7

Direct Marketing

48

2,6

18,8

20,8

41,7

18,8

Kundenbindungsmanagement/CRM

49

2,8

6,1

36,7

32,7

24,5

Vertrieb/Außendienst

56

2,9

8,9

23,2

37,5

30,4

Personal

66

3,1

1,5

30,3

27,3

40,9

Controlling

56

3,4

1,8

16,1

23,2

58,9

Recht

56

3,5

0,0

8,9

32,1

58,9

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 93: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Im Vergleich zu den Daten aus dem Jahr 1998 haben sich keine bedeutenden Veränderungen ergeben. Lediglich die klassische Mediawerbung wird im Jahr

168

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

2005 deutlich weniger intensiv in den konzeptionellen Prozess eingebunden als dies im Jahr 1998 der Fall war. Hinsichtlich der Bereitschaft, im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten (Frage Nr. C 4), sind – ähnlich der Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei der Kommunikationsplanung – verstärkt die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen zu einer Kooperation bereit. Insbesondere die Abteilung Marketing-Kommunikation ist zu 96,9 Prozent sehr stark oder zumindest eher stark zu einer Zusammenarbeit bereit, gefolgt von 95,7 Prozent der etablierten Kommunikationsmanager und 94,2 Prozent der PR/Öffentlichkeitsarbeit. Ferner weist die Geschäfts- und Unternehmensleitung mit 94,9 Prozent eine hohe Kooperationsbereitschaft auf. Dies verdeutlicht wiederum die hohe Bedeutung einer Integrierten Kommunikation und deren überlegte Konzeption. Lediglich bei den Mitarbeitenden der Abteilungen Recht (33,4 Prozent), Controlling (40,4 Prozent) und Personal (50 Prozent) ist die Kooperationsbereitschaft etwas geringer ausgeprägt.

4.1.4

Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Neben den unternehmensinternen Abteilungen sind auch externe Berater bzw. Agenturen in die konzeptionelle Arbeit der Integrierten Kommunikation integriert. Die Auswertungen zeigen, dass mit 52,8 Prozent insbesondere Werbeagenturen von den befragten Unternehmen in die Entwicklung einer Konzeption der Integrierten Kommunikation involviert sind. Ferner werden noch verhältnismäßig häufig sonstige Kommunikations- und PR-Agenturen in die Konzeption integriert, während freie Berater, Unternehmensberatungen oder spezielle Berater für Integrierte Kommunikation bisher selten einbezogen sind. Schaubild 94 zeigt die Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung einer strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation im Überblick.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

169

38

Werbeagenturen

34

Sonstige Kommunikationsagenturen

19 48 18

PR-Agenturen

50 15

CI-Berater

48 11

Unternehmensberatungen

58 8

Berater für integrierte Kommunikation

57

7

Freie Berater

Absolute Häufigkeiten

56 0

10

20

30

40

50

60

70

ja nein

Frage Nr. C 7, n = variierend

Schaubild 94: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

4.1.5

Kompetenz externer Institutionen im Rahmen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen der Beteiligung externer Partner bei der Konzeptentwicklung einer Integrierten Kommunikation zeigt sich, dass zahlreiche externe Beratungsunternehmen von den untersuchten Unternehmen nicht berücksichtigt bzw. zu Rate gezogen werden. Deshalb ist in diesem Zusammenhang die Einschätzung der Kompetenz dieser Partner von Interesse. Die Untersuchung hinsichtlich der Kompetenz der verschiedenen externen Institutionen bei der konzeptionellen Entwicklung einer Integrierten Kommunikation bringt hervor, dass vor allem die Leistungen der speziellen Berater für Integrierte Kommunikation, der CI-Berater sowie der PR-Agenturen mit gut bewertet werden. Dagegen wird die Kompetenz bei Werbeagenturen, Unternehmensberatun-

170

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

gen und freien Beratern als weniger hoch eingeschätzt. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist jedoch sowohl die teilweise geringe als auch unterschiedlich hohe Fallzahl der Stichproben zu berücksichtigen. Bei einer größeren Fallzahl ergibt sich für die Kompetenzeinschätzung eine größere Streuung, wodurch sich die schlechtere Bewertung hinsichtlich der verhältnismäßig häufig eingesetzten externen Institutionen ergibt, während die wenigen Unternehmen, die beispielsweise spezielle Berater für Integrierte Kommunikation einsetzen, diese als sehr kompetent bewerten.

4.2

Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Um eine Steuerung und Koordination der Integrierten Kommunikationsarbeit über ein strategisches Konzept sicherzustellen, hat dieses sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit verschiedene Merkmale aufzuweisen. Die Konzeption baut inhaltlich auf der Vision bzw. Philosophie des Unternehmens auf, darüber hinaus werden zentrale Kommunikationsbotschaften vorgegeben sowie formal in den Unternehmensleitlinien verankert. In diesem Zusammenhang werden die folgenden Untersuchungen hinsichtlich der in der Praxis eingesetzten Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation durchgeführt: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation, Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung.

4.2.1

Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation

Eine Betrachtung der in der Praxis eingesetzten Kommunikationskonzepte kommt hinsichtlich der charakteristischen Merkmale zu dem Ergebnis, dass bei

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

171

einem großen Teil der Unternehmen eine sorgfältig erarbeitete Konzeption bereits vorliegt. Schaubild 95 fasst die Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation in der Praxis zusammen. Frage Nr. C 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich... Inhalt x auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist x die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert Form und Verbindlichkeit x für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x in schriftlicher Form vorliegt x mit denn allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x von der Führungsebene voll unterstützt wird x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt x in den Unternehmensleitlinien verankert ist x zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält

n

Mittelwert

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

79

1,4

67,1

27,8

3,8

1,3

81

1,4

61,7

33,3

3,7

1,2

83

1,5

61,4

31,3

7,2

0,0

81 82

1,5 1,8

58,0 41,5

35,8 42,7

6,2 14,6

0,0 1,2

82

1,8

35,4

51,2

11,0

2,4

82

1,8

37,8

45,1

12,2

4,9

83

2,0

34,9

37,3

21,7

6,0

81

2,0

28,4

42,0

27,2

2,5

83

1,3

71,1

25,3

3,6

0,0

83 82

1,4 1,4

72,3 67,1

20,5 25,6

4,8 6,1

2,4 1,2

81

1,5

61,7

30,9

4,9

2,5

83

1,5

51,8

43,4

3,6

1,2

83

2,2

21,7

47,0

25,3

6,0

80

2,2

31,3

27,5

30,0

11,3

82

2,2

25,6

35,4

30,5

8,5

Schaubild 95: Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

172

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Ein inhaltliches Defizit besteht dahingehend, dass nur bei 70,4 Prozent der Unternehmen die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität festgelegt sind (Mittelwert 2,0). Hinsichtlich der Festlegung der Kommunikationsmaßnahmen (Mittelwert 2,0) besteht ebenfalls noch Verbesserungspotenzial, da diese erst von 72,2 Prozent der untersuchten Unternehmen vorgegeben werden. Die Vorgabe der Kommunikationsziele ist jedoch nicht nur für die Festlegung konkreter Kommunikationsmaßnahmen eine Voraussetzung, sondern auch für die Kontrolle des Zielerreichungsgrades der Kommunikationsarbeit notwendig. Die Kontrolle wird zusätzlich dadurch erschwert, dass nur 61 Prozent der Unternehmen zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente festlegen (Mittelwert 2,2) und lediglich 68,7 Prozent konkrete Instrumente zur Kontrolle der Effizienz der Integrierten Kommunikation (Mittelwert 2,2) vorgeben. Darüber hinaus bestehen Mängel hinsichtlich einer Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensleitlinien (Mittelwert 2,2). Bestehen bei den aktuell befragten Unternehmen zwar immer noch inhaltliche Defizite hinsichtlich einer Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang, so zeigt die Untersuchung bezüglich der inhaltlichen Veränderungen dieses Konzeptmerkmales im Zeitraum von 1998 bis 2005 dennoch Fortschritte. Des Weiteren haben sich vor allem die Konzeptmerkmale hinsichtlich der Festlegung der Kommunikationsmaßnahmen sowie der einzusetzenden Kommunikationsinstrumente weiter verbessert. Schaubild 96 zeigt die Veränderungen der inhaltlichen Gestaltung der Konzeptionen im Überblick.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

173

Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich Inhalt… auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut

94.9 92.1

eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt

95.0 84.6

92.7

Zielgruppen der Kommunikation festlegt

78.7

93.8

die Kommunikationsziele allgemein festschreibt

95.2

84.2

Kommunikationsbotschaften vorgibt

71.7

mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist

86.6 74.6

die einszusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt

82.9 55.7

die Kommunikationsmaßnahmen festlegt

72.2 43.5

die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert

70.4

Häufigkeiten in Prozent

50.0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 96: Entwicklungen der inhaltlichen Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation 2005 und 1998 Hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit der strategischen Konzeptionen haben sich lediglich geringe Veränderungen ergeben. Während in einem größeren Umfang als bisher beispielsweise zeitliche Vorgaben für den Instrumenteeinsatz und Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgegeben werden sowie eine verstärkte Verankerung mit den Unternehmensleitlinien vorliegt, sind bezüglich der Vorlage in schriftlicher Form sowie der Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen minimal rückläufige Entwicklungen zu verzeich-

174

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

nen. Schaubild 97 verdeutlicht die Entwicklungen hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit der strategischen Konzepte im Überblick.

Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich Form und Verbindlichkeit … für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist

96.4 93.4

Corporate-DesignVorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt

92.8 87.3

92.7

in schriftlicher Form vorliegt

93.7

mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist

92.6 95.1

95.2

von der Führungsebene voll unterstützt wird

82.5

68.7

Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

52.3

in den Unternehmensleitlinien verankert ist

58.8 46.7

zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält

61.0 Häufigkeiten in Prozent

38.1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2005 1998

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 97: Entwicklungen der Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit

100

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

4.2.2

175

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen Konzeptionsverantwortung

Die Analyse, ob die Ausgestaltung der strategischen Konzeptionen von der Verteilung der unternehmensinternen Verantwortung (Frage Nr. C 3) abhängt, zeigt vielfältige signifikante Zusammenhänge. Beispielsweise führt eine intensivere Beteiligung der Abteilung Mediawerbung zu der verstärkten Abstimmung des Kommunikationskonzeptes mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix (Korrelation + 0,451) und erklärt dieses Merkmal zu 20,3 Prozent. Auch die Beteiligung der Marketingabteilung wirkt sich positiv auf dieses Konzeptmerkmal aus (Korrelation + 0,422; R² = 17,8 Prozent). Je stärker z.B. die Abteilung Marketing-Kommunikation an der Konzeptentwicklung beteiligt ist, desto ausgeprägter ist die Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung (Korrelation + 0,401; R² = 16,1 Prozent) und die Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix (Korrelation + 0,400; R² = 16 Prozent). Negative Wirkungsbeziehungen bestehen dagegen bei der Einbindung externer Kommunikationsagenturen und der Verankerung der Kommunikationskonzeption in den Unternehmensleitlinien (Korrelation - 0,336; R² = 11,3 Prozent) sowie deren Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen (Korrelation - 0,267; R² = 7,1 Prozent). Die Ausgestaltung der strategischen Konzeption zeigt zudem signifikante Unterschiede in Abhängigkeit davon, ob und welche externen Institutionen in den konzeptionellen Prozess einbezogen werden (Frage Nr. C 7). Werden spezielle Berater für Integrierte Kommunikation in die Entwicklung des Konzeptes eingebunden, findet häufiger eine Festlegung der Kommunikationsinstrumente statt (Korrelation + 0,252). Wird stattdessen auf CI-Berater oder sonstige Kommunikationsagenturen zurückgegriffen, mangelt es vielfach an wesentlichen Bestandteilen des Konzeptes. So bestehen negative Zusammenhänge bei der Beteiligung von CI-Beratern und der Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix (Korrelation - 0,306) sowie der Vergabe von Kontrollmöglichkeiten (Korrelation - 0,295). Sind sonstige Kommunikationsagenturen in die Konzeption eingebunden, fehlt es oftmals an der Unterstützung durch die Führungsebene (Korrelation - 0,306). Zudem erfolgt deutlich seltener eine Festlegung der Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,274).

176

4.2.3

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Es lassen sich Zusammenhänge zwischen der Ausgestaltung der strategischen Konzeption einer Integrierten Kommunikation und der Einschätzung der Gefahren eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes (Frage Nr. F 2) isolieren. Die befragten Unternehmen schätzen insbesondere die Gefahr uniformer bzw. monotoner Kommunikation umso höher ein, je eher die strategische Konzeption Vorgaben zu Kontrollmöglichkeiten beinhaltet (Korrelation + 0,401). Dagegen reduzieren sowohl Vorgaben für das Corporate Design sowie für Bilder und Symbole (Korrelation - 0,480), von Kommunikationsbotschaften (Korrelation - 0,443) als auch die Unterstützung durch die Führungsebene (Korrelation - 0,436) die Einschätzung der Gefahr des Flexibilitätsverlustes und der sinkenden Anpassungsfähigkeit. In Schaubild 98 sind die signifikanten Zusammenhänge im Überblick dargestellt. Fragen Nr. C 9 > F 2 Beeinflussung der Gefahren einer IK aufgrund der Ausprägung des Konzeptmerkmals... Flexibilitätsverlust und mangelnde Anpassungsfähigkeit x Vorgaben für das Corporate Design, Bilder und Symbole x Vorgaben der Kommunikationsbotschaften x Unterstützung durch die Führungsebene Uniforme und monotone Kommunikation x Vorgaben von Kontrollmöglichkeiten

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

-0,480

23,0%

-0,443 -0,436

19,6% 19,0%

+0,401

16,1%

Schaubild 98: Einfluss der Konzeptmerkmale auf die Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation

4.2.4

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation

Eine Basisanforderung für die Steuerung der Integrierten Kommunikation über ein bestehendes Konzept ist die Information der Mitarbeiter des Unternehmens über dessen Inhalte (Frage Nr. C 8). Eine Untersuchung der Informations-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

177

politik über das Konzept der Integrierten Kommunikation – im Hinblick auf die verschiedenen Führungs- und Mitarbeiterebenen – verdeutlicht, dass insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (97,6 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert) sowie der oberste Führungskreis des Unternehmens (91,3 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert) einen hohen Informationsgrad aufweisen. Dagegen ist der mittlere Führungskreis etwas weniger mit der Konzeption einer Integrierten Kommunikation vertraut (78,5 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert). Schaubild 99 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick.

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

1.3

1.5

Oberster Führungskreis

2.0

Mittlerer Führungskreis

2.8

Sonstige Mitarbetier

Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Frage Nr. C 8, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

Schaubild 99: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation Ein Vergleich mit den Auswertungsergebnissen aus dem Jahr 1998 zeigt, dass sich der Informationsstand der Mitarbeiter kaum geändert hat. Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen und der oberste Führungskreis waren bereits im Jahr 1998 gut über die konzeptionellen Inhalte der Integrierten Kommunikation informiert. Ebenfalls der Stand des mittleren Führungskreises ist unverändert.

178

4.2.5

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung

Der Grad der Information der Mitarbeiter wird durch die unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 3) beeinflusst. Es kann festgehalten werden, dass durch eine intensivere Einbindung der Abteilung Marketing-Kommunikation in den konzeptionellen Prozess der Informationsgrad des mittleren Führungskreises (Korrelation + 0,454) sowie der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,315) zunimmt. Ferner verbessert die Einbindung der Abteilung Marketing in die Konzeption der Integrierten Kommunikation den Informationsstand des mittleren Führungskreises (Korrelation + 0,384) sowie der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilung (Korrelation + 0,297). Die Auswertungsergebnisse legen zudem offen, dass der Informationsstand des obersten Führungskreises durch die Beteiligung der Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit (Korrelation + 0,320) sowie der Geschäft- und Unternehmensleitung (Korrelation + 0,286) gesteigert wird. Schaubild 100 stellt diese Untersuchungsergebnisse im Überblick dar. Fragen Nr. C 3 > C 8 Beeinflussung des Informationsstandes unterschiedlicher Unternehmenshierarchien durch die Konzeptionsverantwortung der Abteilung… Mittlerer Führungskreis x Marketing-Kommunikation x Marketing Sonstige Mitarbeiter x Marketing-Kommunikation Oberster Führungskreis x PR/Öffentlichkeitsarbeit x Geschäfts-/Unternehmensleitung Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen x Marketing-Kommunikation x Marketing

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,454 +0,384

20,6% 14,7%

+0,373

13,9%

+0,320 +0,286

10,2% 8,2%

+0,315 +0,297

9,9% 8,8%

Schaubild 100: Zusammenhang zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

5.

179

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Neben der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation kommt der Umsetzung dieses Konzeptes eine zentrale Bedeutung zur Erzielung positiver Wirkungen einer Integrierten Kommunikation zu. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Fragestellungen der operativen Verantwortung, der Umsetzungsbereitschaft, des Einsatzes von Kommunikationsinstrumenten, der Budgetierung, der Barrieren der Umsetzung u.a.m. relevant.

5.1

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Zunächst gilt es, die interne Verantwortung für die Umsetzung sowie die Bereitschaft der verschiedenen Abteilungen, im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, zu prüfen. Folgende Aspekte in Bezug auf die Umsetzung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationsauftritts werden daher näher untersucht: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

5.1.1

Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Waren bereits für die Planung und Konzeption der Integrierten Kommunikation mehrere Abteilungen bzw. Personen zuständig, so trifft dies auch für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu. Während bereits bei der Planung einer Integrierten Kommunikation die kommunikationspolitisch relevanten

180

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Abteilungen die Hauptverantwortung tragen, erfolgt die Umsetzung der Kommunikationsarbeit ebenfalls in erster Linie durch die Abteilungen MarketingKommunikation (Mittelwert 1,2), PR/Öffentlichkeitsarbeit (Mittelwert 1,4) und Marketing (Mittelwert 1,5). Ist im Unternehmen ein Kommunikationsmanager etabliert, so fällt auch ihm eine sehr große Verantwortung im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation zu (Mittelwert 1,3). Zudem ist auffällig, dass bei 69,9 Prozent der untersuchten Unternehmen auch externe Kommunikationsagenturen für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation mitverantwortlich sind (Mittelwert 2,1). Dagegen sind kommunikationsferne Bereiche, wie die Rechtsabteilung (Mittelwert 3,5) und das Controlling (Mittelwert 3,4), eher geringfügig beteiligt. Schaubild 101 stellt die Ergebnisse der Untersuchung im Überblick dar. Frage Nr. D 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) 94 69 103 99 75 70 61

Mittelwert* 1,2 1,3 1,4 1,5 1,8 1,8 1,9

Intensiv beteiligt 83,0 81,2 70,9 64,6 48,0 52,9 41,0

Teilweise beteiligt 13,8 13,0 20,4 25,3 36,0 25,7 36,1

Kaum beteiligt 2,1 1,4 7,8 8,1 9,3 10,0 16,4

Nicht beteiligt 1,1 4,3 1,0 2,0 6,7 11,4 6,6

113

1,9

27,4

54,9

16,8

0,9

71

1,9

39,4

36,6

15,5

8,5

93

2,1

40,9

29,0

14,0

16,1

71

2,1

35,2

35,2

18,3

11,3

68

2,4

16,2

36,8

33,8

13,2

84 93 80 78

2,5 2,9 3,4 3,5

10,7 2,2 3,8 1,3

45,2 34,4 11,3 5,1

28,6 35,5 28,8 39,7

15,5 28,0 56,3 53,8

Abteilung/Person

n

Marketing-Kommunikation Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit Marketing Sponsoring Mediawerbung Multimediakommunikation Geschäfts-/Unternehmensleitung Event Marketing Externe Kommunikationsagentur Direct Marketing Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/Außendienst Personal Controlling Recht

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 101: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

181

Insgesamt wird deutlich, dass alle Abteilungen, die einen Bezug zu marketingund kommunikationspolitischen Fragestellungen aufweisen, zu einem relativ hohen Anteil in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation involviert sind. Bei einer Analyse, inwieweit sich die Zuordnung der Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation im Zeitraum von 1998 bis 2005 verändert hat, wird eine leicht stärkere Einbindung eines Kommunikationsmanagers in die Umsetzungsarbeit deutlich. Viel stärker ist jedoch die gesteigerte Verantwortung der Multimediakommunikation, welche von damals 69,8 Prozent (Mittelwert 2,4) auf aktuell 77,1 Prozent (Mittelwert 1,9) gestiegen ist. Dagegen ist die Verantwortung der Abteilung klassische Mediawerbung zurückgegangen. Heute ist diese Abteilung nur noch bei 78,6 Prozent der befragten Unternehmen an der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation beteiligt, während es im Jahre 1998 noch bei 98,5 Prozent der Unternehmen der Fall war.

5.1.2

Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

In der Regel sind an der Umsetzung des Integrierten Kommunikationskonzeptes jeweils mehrere Abteilungen beteiligt, so dass sich die Frage nach der Form der Umsetzung stellt. Bei der Mehrzahl der Unternehmen (34 Prozent) erfolgt die Realisation in Form einer abteilungsübergreifenden Projektarbeit. Häufig werden auch abteilungsübergreifende Teams (29,2 Prozent) eingesetzt oder eine prozessorientierte Zusammenarbeit (31,1 Prozent) vorgenommen. In Schaubild 102 ist im Überblick dargestellt, welche Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Praxis Anwendung finden.

182

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. D 6 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Umsetzungsform In abteilungsübergreifender Projektarbeit In abteilungsübergreifender Teamarbeit In prozessorientierter Zusammenarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

103

2,0

34,0

36,9

23,3

5,8

106

2,0

29,2

45,3

19,8

5,7

103

2,1

31,1

40,8

20,4

7,8

95

2,9

8,4

24,2

33,7

33,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 102: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Bei einem Vergleich der aktuellen Auswertungen mit den Untersuchungsergebnissen aus dem Jahr 1998 ergeben sich nur geringfügige Veränderungen. Jedoch ist anzumerken, dass die Unternehmen eine Entwicklung weg von einer isolierten Kommunikationsumsetzung der einzelnen Abteilungen hin zu einer abteilungsübergreifenden Form der Zusammenarbeit gegangen ist. Damals haben immerhin noch bei 44,8 Prozent der Unternehmen zumindest teilweise die einzelnen Abteilungen voneinander isoliert eine Integrierte Kommunikation umgesetzt.

5.1.3

Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen bzw. Personen eines Unternehmens im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist insgesamt als hoch einzuschätzen. Lediglich bei den Mitarbeitern der Abteilungen Recht, Controlling und Personal ist die Bereitschaft zu einer Kooperation weniger stark ausgeprägt. Auffällig ist darüber hinaus, dass die Abteilung Vertrieb/Außendienst eine tendenziell geringere Bereitschaft zur Zusammenarbeit aufweist, obwohl die Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter einen zentralen Bestandteil im Rahmen der externen Repräsentation eines Unternehmens darstellen. Schaubild 103 zeigt die bekundete Kooperationsbereitschaft der Unternehmensbereiche, im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

183

Frage Nr. D 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person Marketing-Kommunikation Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit Marketing Geschäfts-/Unternehmensleitung Externe Kommunikationsagentur Multimediakommunikation Mediawerbung Sponsoring Event Marketing Direct Marketing Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/Außendienst Personal Controlling Recht

n

Mittel wert*

93 68 102 97

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

1,3 1,4 1,4 1,4

79,6 72,1 69,6 66,0

17,2 22,1 23,5 28,9

1,1 1,5 4,9 4,1

2,2 4,4 2,0 1,0

112

1,5

51,8

45,5

2,7

0,0

6 59 69 77 71 70

1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,9

59,0 49,2 59,4 50,6 49,3 40,0

28,9 40,7 26,1 35,1 32,4 40,0

3,6 6,8 4,3 9,1 14,1 14,3

8,4 3,4 10,1 5,2 4,2 5,7

72 84 89 77 83

2,1 2,3 2,3 2,8 2,9

26,4 14,3 12,4 6,5 6,9

41,7 50,0 53,9 31,2 31,9

23,6 29,8 23,6 37,7 30,6

8,3 6,0 10,1 24,7 30,6

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 103: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Betrachtet man die Entwicklungen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Zeitablauf, so ergeben sich lediglich minimale Veränderungen. Während sich die Kooperationsbereitschaft der Abteilungen Multimediakommunikation und Event Marketing in den letzten Jahren zumindest leicht gesteigert hat, ist bei der Abteilung klassische Mediawerbung ein Rückgang der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung zu verzeichnen.

5.1.4

Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Grundsätzlich wird die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation durch ihre Einbindung in die Entwicklung des strategischen Konzeptes beeinflusst (Frage Nr. C 3).

184

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Je intensiver beispielsweise die Mitarbeiter der Abteilung Marketing in die konzeptionelle Arbeit integriert werden, desto höher wird die Bereitschaft der Mitarbeiter dieser Abteilung eingeschätzt, im Rahmen der Umsetzung zusammenzuarbeiten (Korrelation + 0,734; R² = 53,9 Prozent). Schaubild 104 zeigt, inwieweit die Bereitschaft der verschiedenen Abteilungen, innerhalb der Umsetzung der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, durch ihren Einbezug in die Entwicklung der strategischen Konzeption beeinflusst wird. Fragen C 3 > D 2 Einfluss der konzeptionellen Verantwortung auf die jeweilige Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Abteilung… Marketing Vertrieb/Außendienst Kundenbindungsmanagement/CRM Externe Kommunikationsagentur Personal Controlling Direct Marketing Mediawerbung Sponsoring Marketing-Kommunikation Multimediakommunikation Recht PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung Event Marketing

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,734 +0,678 +0,651 +0,580 +0,510 +0,490 +0,485 +0,481 +0,468 +0,439 +0,434 +0,434 +0,401 +0,393 +0,358

53,9% 46,0% 42,4% 33,6% 26,0% 24,0% 23,5% 23,1% 21,9% 19,3% 18,8% 18,8% 16,1% 15,4% 12,8%

Schaubild 104: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit spezifischer Abteilungen Jedoch ist zu bedenken, dass manche Abteilungen nicht nur durch die eigene Verantwortung im Rahmen der Konzeption beeinflusst werden. So ist beispielsweise die Kooperationsbereitschaft der Abteilung Marketing umso höher, je intensiver die Abteilung Marketing-Kommunikation in den konzeptionellen Prozess integriert ist (Korrelation + 0,514; R² = 26,4 Prozent). Ferner wird für manche Abteilungen die Bereitschaft zu einer Kooperation durch das generelle Vorliegen eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 1) beeinflusst. Je eher die Integrierte Kommunikationsarbeit auf Grundlage eines strategischen Konzeptes erfolgt, desto eher ist die

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

185

Abteilung Sponsoring zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes bereit (Korrelation - 0,341). Des Weiteren werden die Abteilung Event Marketing (Korrelation - 0,306) und ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager (Korrelation - 0,303) positiv durch das Vorliegen eines strategischen Konzeptes in ihrer Kooperationsbereitschaft beeinflusst.

5.2

Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation

Die zentrale Aufgabe der Integrierten Kommunikation ist die Sicherstellung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Im Rahmen einer Situationsanalyse hinsichtlich des Instrumenteeinsatzes in der Praxis sind insbesondere die folgenden Themenstellungen von Interesse: Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation, Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchen, Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation, Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente, Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten, Typen von Kommunikationsinstrumenten, Verteilung der Kommunikationsbudgets.

5.2.1

Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation

Im Rahmen einer Betrachtung derjenigen Instrumente, die von Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt werden, zeigt sich insgesamt ein hoher Abstimmungsgrad. Grundsätzlich sind Unternehmen bestrebt, die Mehrzahl der eingesetzten Instrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation zu erfassen. Insbesondere jene Instrumente, die bei der marktgerichteten Massenkommunikation im Vordergrund stehen, wie z.B. die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung, werden aufeinander abgestimmt. Darüber hinaus wird jedoch auch die intern gerichtete Mitarbeiterkommunika-

186

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

tion von der Mehrzahl der Unternehmen im Rahmen der Integrierten Kommunikation erfasst. Instrumente, bei denen eine persönliche Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund steht, wie beispielsweise das Event Marketing oder der Persönliche Verkauf/Vertrieb, werden bisher noch weniger umfassend in das System der Gesamtkommunikation integriert. Dies gilt ferner für Instrumente, die auf eng definierte Zielgruppen ausgerichtet sind, wie es beim Event Marketing sowie Kundenbindungsmaßnahmen/CRM der Fall ist. Einen Überblick über den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten im Rahmen der Integrierten Kommunikation gibt Schaubild 105. Frage Nr. D 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilungen

n

Mittelwert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Mitarbeiterkommunikation Verkaufsförderung Sponsoring Messen/Ausstellungen Multimediakommunikation Direct Marketing Persönlicher Verkauf/Vertrieb Event Marketing Kundenbindung/CRM Verpackung

112 113 112 111 107 112 102 108 110 108 105 108

1,2 1,5 1,5 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,1 2,2 2,6

86,6 70,8 60,7 51,4 51,4 52,7 42,2 43,5 48,2 37,0 25,7 28,7

9,8 15,9 27,7 22,5 23,4 17,0 33,3 28,7 22,7 28,7 37,1 14,8

3,6 9,7 9,8 16,2 13,1 18,8 16,7 18,5 15,5 23,1 25,7 25,9

0,0 3,5 1,8 9,9 12,1 11,6 7,8 9,3 13,6 11,1 11,4 30,6

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 105: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation Betrachtet man, wie sich die Einbindung der Kommunikationsinstrumente im Zeitraum von 1998 bis 2005 entwickelt hat, so lässt sich ein genereller – wenn auch leichter – Rückgang aller Instrumente erkennen. Vor allem die Integration hinsichtlich der Instrumente der persönlichen Interaktion mit der Zielgruppe, wie beispielsweise die Verkaufsförderung sowie Messen und Ausstellungen, ist zurückgegangen. Dies ist verwunderlich, vor allem im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung der dialogorientierten Kommunikation, so dass die Unternehmen hier zukünftig eine verstärkte Integration anzustreben haben. Die Veränderungen des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente im Zeitablauf zeigt Schaubild 106.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

187

96.4 97.9

PR/Öffentlichkeitsarbeit

Mediawerbung

86.7 92.7

Mitarbeiterkommunikation

88.4 92.6 73.9

Verkaufsförderung

92.2 74.8 79.1

Sponsoring

69.7

Messen/Ausstellungen

88.0 75.5 75.6

Multimediakommunikation

72.2

Direct Marketing

79.7

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

70.9 72.6 65.7

Event Marketing

75.8 0

20

40

60

80

Häufigkeiten in Prozent 100

2005 1998

Frage Nr. D 7, n = variierend

Schaubild 106: Entwicklung der Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation 2005 und 1998

5.2.2

Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren

Eine differenzierte Analyse hinsichtlich der Unterschiede beim Einsatz der Kommunikationsinstrumente bei Unternehmen verschiedener Branchensektoren

188

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

zeigt teilweise starke Abweichungen, aber auch prinzipielle Gemeinsamkeiten. In Schaubild 107 sind die Abweichungen zwischen den Unternehmen verschiedener Sektoren hinsichtlich deren Instrumenteeinsatz innerhalb einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst. Bedeutung Beweggründe

Mittelwerte* 0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

Mediawerbung

Mitarbeiterkommunikation

Verkaufsförderung

Sponsoring

Messen/ Ausstellungen Multimediakommunikation

Direct Marketing

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

Event Marketing

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. D 7, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 107: Abweichungen zwischen den verschiedenen Branchensektoren hinsichtlich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

189

Der klassischen Mediawerbung wird in sämtlichen Branchen eine nahezu gleich hohe Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikationsarbeit eingeräumt. Auch hinsichtlich des Einsatzes der Instrumente Mitarbeiterkommunikation, Sponsoring, Messen und Ausstellungen, Multimediakommunikation und Event Marketing unterscheiden sich die Unternehmen nur geringfügig. Obwohl die PR/Öffentlichkeitsarbeit von allen Unternehmen zwar häufig im Rahmen der Integrierten Kommunikation eingesetzt wird, so setzen die Hersteller von Verbrauchsgütern und industrieller Güter dieses Instrument doch verhältnismäßig seltener ein. Im Bereich der Verkaufsförderung sind die Unterschiede schon etwas größer. Am häufigsten wird dieses Kommunikationsinstrument bei den Verbrauchs- und Gebrauchsgüterherstellern mit den übrigen Instrumenten abgestimmt. Bei den Dienstleistungsanbietern erfolgt immer noch eine stärkere Vernetzung als bei den Herstellern industrieller Güter. Der Einsatz des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs wird von öffentlichen Unternehmen kaum vorgenommen und erfolgt signifikant seltener als bei den anderen Branchensektoren. Das Instrument des Direct Marketing wird von den Gebrauchsgüterherstellern signifikant häufiger im Rahmen eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes eingesetzt, als dies für die Hersteller industrieller Güter der Fall ist. Die Verbrauchsgüterhersteller setzen Kundenbindungsmaßnahmen/CRM im Vergleich zu Herstellern industrieller Güter signifikant häufiger ein. Auch die Abstimmung des Instrumentes der Verpackung erfolgt in dieser Branche deutlich häufiger als in den übrigen Sektoren.

5.2.3

Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen einer Bedeutungsanalyse kann eine divergierende Relevanz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation identifiziert werden. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen misst der klassischen Mediawerbung (Rang 1) sowie der PR/Öffentlichkeitsarbeit (Rang 2) die höchste Bedeutung zu. Darüber hinaus zeigt sich, dass Maßnahmen des Persönlichen Verkaufs/ Vertriebs sowie der Verkaufsförderung einen hohen Stellenwert einnehmen. Dies verdeutlicht, dass die Unternehmen auch zunehmend den Instrumenten der persönlichen Interaktion eine hohe Bedeutung zusprechen. Insgesamt ergibt sich aus der Sicht der Unternehmen die in Schaubild 108 dargestellte Rangfolge der Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation.

190

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

3,2

Mediawerbung

(Rang 1)

3,6

PR/Öffentlichkeitsarbeit

(Rang 2) 4,5

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

(Rang 3)

4,9

Verkaufsförderung Direct Marketing

(Rang 4) 5,5 5,7

Mitarbeiterkommunikation Messen/Ausstellungen

(Rang 5) (Rang 6) (Rang 7)

6,1 6,4

Sponsoring Event Marketing

(Rang 8)

6,8 6,9

Kundenbindung/CRM Multimediakommunikation

7,1

(Rang 9) (Rang 10) (Rang 11) 8,1

Verpackung 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

(Rang 12) 9,0

10,0

Mittelwerte* Rangfolge

Frage Nr. D 8 n = variierend *Mittelwerte einer Rangskala von 1 (wichtigstes Instrument) bis 12

Schaubild 108: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation Zusätzlich wird deutlich, dass ebenfalls die Mitarbeiterkommunikation als Element der Integrierten Kommunikation eine hohe Bedeutung aufweist (Rang 6). Dieser Befund deutet darauf hin, dass die befragten Unternehmen die hohe Relevanz der Mitarbeiterkommunikation zur Gestaltung eines einheitlichen kommunikativen Auftritts erkannt haben. Hingegen verdeutlicht die Bedeutungsanalyse, dass Instrumente zur Ansprache spezifischer, oftmals eng abgegrenzter Zielgruppen, wie z.B. die Multimediakommunikation (Rang 11) und das Event Marketing (Rang 9), innerhalb der Integrierten Kommunikation nur einen untergeordneten Stellenwert einnehmen.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

5.2.4

191

Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente

Strategische Kommunikationsinstrumente sind prinzipiell auf die langfristige Steuerung des Unternehmensauftrittes ausgerichtet, während der Einsatz taktischer Instrumente in erster Linie auf kurzfristige Wirkungen abzielt. Vor diesem Hintergrund erfolgt eine Analyse hinsichtlich der schwerpunktmäßigen Einordnung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente in diese beiden Kategorien. Schaubild 109 gibt die Einschätzung der strategischen und taktischen Aufgaben der einzelnen Kommunikationsinstrumente wieder.

PR/Öffentlichkeitsarbeit

96 16

Mitarbeiterkommunikation

83 22 72

Kundenbindung/CRM

19 66

Sponsoring

31 62

Mediawerbung

43

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

47 46

Messen/ Ausstellungen

41

Multimediakommunikation

38 34

Verpackung

56 49 46

30

Event Marketing

65

20

Direct Marketing

76

15

Verkaufsförderung 0

10

20

85 30

40

50

60

70

Eher strategisches Instrument Eher taktisches Instrument

Frage Nr. D 9, n = variierend

Schaubild 109: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten

80

90

Absolute Häufigkeiten 100

192

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Analyse in Bezug auf die primäre Aufgabenstellung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente zeigt, dass vor allem die herkömmlichen massengerichteten Kommunikationsinstrumente der PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung, aber auch die Kundenbindung und die Verkaufsförderung als strategische Instrumente innerhalb einer Integrierten Kommunikation betrachtet werden. Ferner kommt der innengerichteten Mitarbeiterkommunikation eine hohe strategische Bedeutung zu, um langfristig ein spezifisches Erscheinungsbild des Unternehmens zu erzeugen. Hingegen werden vor allem die Verkaufsförderung sowie das Direct Marketing überwiegend als taktische Instrumente eingeordnet. Auffällig ist, dass den Instrumenten der Multimediakommunikation sowie des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs kein spezifischer Charakter zugewiesen wird, sondern diese Instrumente von den befragten Unternehmen sowohl strategisch als auch taktisch eingesetzt werden. Eine Analyse hinsichtlich der Entwicklungen der strategischen Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Zeitraum von 1998 bis 2005 zeigt teilweise große Veränderungen. Vor allem der Persönliche Verkauf/Vertrieb sowie Messen und Ausstellungen weisen gegenüber 1998 eine höhere strategische Bedeutung als Instrumente der Integrierten Kommunikation auf. Ferner hat die PR/Öffentlichkeitsarbeit leicht an strategischer Bedeutung zugenommen. Dagegen haben das Sponsoring, die klassische Mediawerbung und die Multimediakommunikation Einbußen hinsichtlich ihrer strategischen Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu verzeichnen. Auch die innengerichtete Mitarbeiterkommunikation hat in geringem Maße einen Rückgang der strategischen Relevanz zu verzeichnen. Die Veränderungen der strategischen Bedeutung der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 110 dargestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Mitarbeiterkommunikation

193

83.1 76.8

PR/Öffentlichkeitsarbeit

75.3 74.6 63.0

Mediawerbung

78.9

Messen/ Ausstellungen

53.8 42.9

Multimediakommunikation

59.4 64.7 60.9 62.0

Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb

51.4 26.8 38.5 35.7

Event Marketing

34.8

Direct Marketing

18.4 29.7

Verkaufsförderung

Häufigkeiten in Prozent

21.8 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. D 9, n = variierend

Schaubild 110: Strategische Bedeutung der Kommunikationsinstrumente 2005 und 1998 Kommunikationsinstrumente zur Umsetzung und Erreichung strategischer Kommunikationsziele werden als Leitinstrumente der Kommunikation bezeichnet (Bruhn 2006, S. 111f.). Innerhalb der Integrierten Kommunikation übernehmen sie eine Führungsfunktion, da von ihnen ein Einfluss auf die anderen – eher taktisch orientierten – Instrumente und das Gesamtsystem der Kommunikation ausgeht. Wie die Untersuchungsergebnisse zeigen, arbeiten circa 56,4 Prozent der Unternehmen mit solchen Leitinstrumenten (Frage Nr. D 12). Dies stellt eine minimal rückläufige Entwicklung zum Jahr 1998 dar, in dem immerhin noch 60 Prozent angaben, Leitinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu verwenden.

194

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

5.2.5

Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten

Eine zentrale Voraussetzung für einen koordinierten Einsatz der Kommunikationsinstrumente sind Kenntnisse in Bezug auf interinstrumentelle Beziehungen der einzelnen Instrumente. Im Rahmen von Beziehungsanalysen erfolgt für jedes Kommunikationsinstrument eine Einschätzung seiner Einflussnahme auf andere Instrumente sowie seine Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente (Bruhn 2006, S. 125ff.). Die Beziehungen hinsichtlich der Einflussnahme und Beeinflussbarkeit zwischen den Kommunikationsinstrumenten sind in Schaubild 111 im Überblick dargestellt. 1.7

Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit

2.5

1.8 2.1

Mitarbeiterkommunikation

2.0 2.1

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

2.2 2.2

Direct Marketing

2.2 2.1 2.2 2.3

Kundenbindung/CRM

2.3

Verkaufsförderung

2.1

Multimediakommunikation

2.3 2.3 2.3 2.4

Sponsoring

2.3 2.3

Event Marketing Messen/ Ausstellungen

2.5 2.3 2.8 2.8

Verpackung 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Mittelwerte*

3

Einfluss auf andere (Einflussnahme) Einfluss durch andere (Beeinflussbarkeit)

Fragen Nr. D10/D11 (n = variierend) *Skala: 1 = Sehr starke Einflussnahme/Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Einflussnahme/Beeinflussbarkeit

Schaubild 111: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten

3.5

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

195

Es zeigt sich, dass beispielsweise die massengerichteten Instrumente der Mediawerbung und der PR/Öffentlichkeitsarbeit einen besonders starken Einfluss auf andere Instrumente ausüben. Auch die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation beeinflusst andere Instrumente in einem verhältnismäßig starken Ausmaße. Eine starke Beeinflussung durch andere Instrumente erfahren vor allem die PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie die Verkaufsförderung und das Direct Marketing.

5.2.6

Typen von Kommunikationsinstrumenten

Setzt man die ermittelten Werte hinsichtlich der Einflussnahme und Beeinflussbarkeit der Kommunikationsinstrumente durch eine Dichotomisierung in hohe bzw. niedrige Einflussnahme/Beeinflussbarkeit zueinander in Relation, ergeben sich vier unterschiedliche Typen von Kommunikationsinstrumenten. Zur Klassifikation der einzelnen Instrumente wurden die Mittelwerte der Beurteilung hinsichtlich der Einflussnahme und Beeinflussbarkeit herangezogen, deren Ergebnisse in Schaubild 112 dargestellt sind. Einflussnahme Hohe Einflussnahme

Niedrige Einflussnahme

Leitinstrumente

Integrationsinstrumente

Beeinflussbarkeit

Niedrige Beeinflussbarkeit

• Mediawerbung • Kundenbindung/CRM

Kristallisationsinstrumente Hohe Beeinflussbarkeit

• PR/Öffentlichkeitsarbeit • Mitarbeiterkommunikation • Persönlicher Verkauf/Vertrieb • Direct Marketing

• Multimediakommunikation • Sponsoring • Event Marketing • Messen/Ausstellungen • Verpackung Folgeinstrumente • Verkaufsförderung

Schaubild 112: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation

196

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Als Leitinstrumente lassen sich nach den Ergebnissen der Unternehmensbefragung insbesondere die klassische Mediawerbung sowie die Kundenbindung/ CRM charakterisieren. Diese beiden Instrumente beeinflussen andere Instrumente stark, werden aber selbst nur in geringem Ausmaß von anderen Instrumenten beeinflusst. Daher sind sämtliche Maßnahmen der Mediawerbung sowie der Kundenbindung besonders auf die Folgewirkungen bei anderen Instrumenten zu prüfen. Die Integrationsinstrumente zeichnen sich dadurch aus, dass sie weder einen hohen Einfluss auf andere Instrumente ausüben, noch durch andere Instrumente stark beeinflusst werden. Hier besteht die Aufgabe der Integrierten Kommunikation darin, systematisch nach Verbindungslinien zwischen den diese Merkmale aufweisenden Instrumenten und den anderen zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumenten zu suchen. Dieser Kategorie lassen sich die Kommunikationsinstrumente Multimediakommunikation, Sponsoring, Event Marketing, Messen und Ausstellungen sowie die Verpackung zuordnen. Kristallisationsinstrumente üben einen hohen Einfluss auf andere Instrumente aus, werden aber gleichzeitig auch selbst stark beeinflusst. Diese Merkmale weisen insbesondere die Instrumente PR/Öffentlichkeitsarbeit, Mitarbeiterkommunikation, Persönlicher Verkauf/Vertrieb sowie das Direct Marketing auf. Aufgrund ihrer Vernetzung mit anderen Instrumenten sind sowohl die Folgewirkungen des Instrumenteeinsatzes als auch externe Einflussgrößen zu berücksichtigen. Als Folgeinstrument wird lediglich die Verkaufsförderung eingestuft. Sie beeinflusst andere Instrumente nur in geringem Maße, wird durch diese aber stark beeinflusst. Hier ist bei der Gestaltung des Instrumenteeinsatzes darauf zu achten, inwieweit durch die anderen Kommunikationsinstrumente zu beachtende Vorgaben bestehen.

5.2.7

Verteilung der Kommunikationsbudgets

Eine Analyse hinsichtlich der Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Instrumente zeigt, dass dem Leitinstrument klassische Werbung durchschnittlich 29,7 Prozent des gesamten Kommunikationsbudgets zufließen. Darüber hinaus wird mit 15,5 Prozent ein relativ hoher Anteil für den Persönlichen Verkauf/Vertrieb und mit 14,3 Prozent für die PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie mit 13,9 Prozent für die Verkaufsförderung eingesetzt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

197

Weiter weisen das Sponsoring (ca. 11 Prozent) sowie das Direct Marketing (10,7 Prozent) einen mittelhohen Anteil am Kommunikationsbudget auf. Auffallend ist, dass die Budgetanteile der Multimediakommunikation (6,6 Prozent) und des Event Marketing (6,8 Prozent) eher gering ausfallen. Den niedrigsten Anteil des gesamten Kommunikationsbudgets (6,3 Prozent) wird für die Mitarbeiterkommunikation aufgewendet, obwohl insbesondere dieser eine hohe strategische Bedeutung innerhalb der Integrierten Kommunikation beigemessen wird. Schaubild 113 zeigt die jeweiligen Anteile der einzelnen Instrumente am gesamten Kommunikationsbudget in der Unternehmenspraxis. 29.7

Mediawerbung Persönlicher Verkauf/Vertrieb

15.5 14.3

PR/Öffentlichkeitsarbeit

13.9

Verkaufsförderung 11.3

Sponsoring

10.7

Direct Marketing

9.9

Messen/Ausstellungen 8.2

Kundenbindung/CRM Verpackung

6.9

Event Marketing

6.8

Multimediakommunikation

6.6 Angaben in Prozent*

6.3

Mitarbeiterkommunikation 0

5

10

15

20

25

30

35

Frage Nr. D 16, n = variierend

Schaubild 113: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente Im Vergleich zum Jahr 1998 fällt auf, dass das Instrument der PR/Öffentlichkeitsarbeit in der aktuellen Studie einen sehr viel höheren Anteil des Kom-

198

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

munikationsbudgets erhält. Viel in der Vergangenheit mit 1,8 Prozent der geringste Anteil auf dieses Instrument, so haben die Unternehmen die hohe Bedeutung einer unternehmensbezogenen Kommunikation erkannt und diese Erkenntnis bereits entsprechend ausgebaut.

5.3

Formen einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen der Integrierten Kommunikation erfolgt eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente auf verschiedenen Ebenen. Unterschieden werden eine inhaltliche, formale sowie zeitliche Integration der kommunikationspolitischen Aktivitäten (Bruhn 2005a, S. 103ff.; Esch 1998, S. 75f.). Die inhaltliche Integration bezieht sich auf eine thematische Verknüpfung der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Gegenstand der formalen Integration ist eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente durch die Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien. Aufgabe der zeitlichen Integration ist die Gewährleistung der Kontinuität von Unternehmensaussagen sowie die zeitliche Abstimmung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode. Im Rahmen einer Untersuchung der Vorgehensweisen von Unternehmen zur Abstimmung der Kommunikationsinstrumente sind insbesondere folgende Themenfelder relevant: Einsatz der verschiedenen Integrationsformen, Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren, Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen, Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen, Wirkungen der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen.

5.3.1

Einsatz der verschiedenen Integrationsformen

Die Analyse des Datensatzes hinsichtlich des Einsatzes und des Grads der verschiedenen Integrationsformen ist in Schaubild 114 im Überblick dargestellt.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

199

Frage Nr. D13 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abstimmungsformen INHALTLICHE INTEGRATION Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten Zur Vermittlung einer inhaltlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen FORMALE INTEGRATION Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden ZEITLICHE INTEGRATION Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt

n

Mittelwert*

Trifft sehr zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

114

1,6

49,1

40,4

7,9

2,6

114

1,7

39,5

54,4

6,1

0,0

113

1,8

30,1

64,6

5,3

0,0

111

2,1

18,9

61,3

16,2

3,6

107

2,1

13,1

67,3

15,9

3,7

112

1,2

83,0

16,1

0,9

0,0

111

1,3

73,0

21,6

4,5

0,9

111

1,6

57,7

29,7

10,8

1,8

113

1,7

36,3

53,1

10,6

0,0

112

1,8

36,6

49,1

14,3

0,0

114

2,3

18,4

39,5

36,0

6,1

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr ausgeprägt bis 4 = Nicht ausgeprägt

Schaubild 114: Einsatz verschiedener Integrationsformen der Integrierten Kommunikation

200

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Es zeigt sich, dass vor allem eine formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt (Gesamtmittelwert 1,4). Die zur Vermittlung einheitlicher kommunikativer Botschaften notwendige inhaltliche Vernetzung der Kommunikationsinstrumente ist ebenfalls relativ stark ausgeprägt, bietet jedoch noch Verbesserungspotenzial (Gesamtmittelwert 1,8). Noch etwas weniger ausgeprägt erfolgt die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente (Gesamtmittelwert 1,9). Vergleicht man die Untersuchungsergebnisse des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen mit den Daten aus dem Jahr 1998, so wird eine intensivere formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente deutlich. Damals wurden die Instrumente von 75,5 Prozent der befragten Unternehmen formal aufeinander abgestimmt (Mittelwert 2,0). Hinsichtlich einer inhaltlichen Integration kann ebenfalls eine Weiterentwicklung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation verzeichnet werden. Damals hatten erst 64,9 Prozent der befragten Unternehmen (Mittelwert 2,2) ihre Instrumente inhaltlich aufeinander abgestimmt. Auch die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente wird von den Unternehmen häufiger eingesetzt als im Jahr 1998 (Mittelwert 2,4). Die Vermutung, dass der Grad der inhaltlichen, formalen und zeitlichen Abstimmung der Instrumente durch den Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation determiniert wird (Frage Nr. A 2), konnte im Rahmen der Analyse nicht bestätigt werden. Es zeigen sich keine signifikanten Zusammenhänge, so dass davon auszugehen ist, dass die Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation keine Wirkung auf den Grad der Abstimmung hat.

5.3.2

Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren

Viele Aspekte der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt zwar zwischen den unterschiedlichen Unternehmenstypen relativ gleich, dennoch lassen sich signifikante Abweichungen vor allem zwischen inhaltlichen und zeitlichen Gesichtspunkten erkennen. So nutzen die Verbrauchsgüter- (Mittelwert 1,6) und Gebrauchsgüterhersteller (Mittelwert 1,5) signifikant häufiger einheitliche Kommunikationsbotschaften zur Vermittlung von Inhalten, als dies bei den Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 1,9) der Fall ist. Auch hinsichtlich der Verwendung gleicher Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten ist die Abstimmung der Hersteller von Verbrauchsgütern (Mittelwert 1,5) weiter fortgeschritten als bei den Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 1,9). Vor allem bei den öffentlichen Unternehmen ist dieser inhaltliche

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

201

Aspekt einer Integrierten Kommunikation bereits stark ausgeprägt (Mittelwert 1,1) und unterscheidet sich damit signifikant von den Herstellern für Gebrauchsgüter (Mittelwert 1,6) und industrieller Güter (Mittelwert 1,9) sowie von den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 1,7). Ferner bestehen Unterschiede hinsichtlich der zeitlichen Integration. Die zeitliche Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen und -mitteln innerhalb eines Instrumentes ist bei den Gebrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,5) und den öffentlichen Unternehmen (Mittelwert 1,4) signifikant stärker ausgeprägt als bei den Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 2,1). Diese weisen zudem bei der zeitlichen Abstimmung des Einsatzes verschiedener Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Mittelwert 2,2) im Vergleich zu den Verbrauchs- (Mittelwert 1,7), und Gebrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,6) und den öffentlichen Unternehmen (Mittelwert 1,4) sowie über mehrere Planungsperioden hinweg (Mittelwert 2,8) im Vergleich zu Verbrauchsgüterherstellern (Mittelwert 2,2) und Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 2,3) weitere Defizite auf.

5.3.3

Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen

Es lassen sich Zusammenhänge zwischen der unternehmensinternen Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) und der Abstimmungsform der Kommunikationsinstrumente isolieren. Hat z.B. die Abteilung Event Marketing eine hohe Verantwortung im Rahmen der Planung der Integrierten Kommunikation, so verbessert sich die Ausprägung sowohl inhaltlicher Aspekte, wie beispielsweise die inhaltliche Abstimmung sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen für alle relevanten Zielgruppen auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation + 0,372) sowie innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,342), als auch zeitlicher Aspekte, wie die zeitliche Abstimmung verschiedener Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation + 0,435) oder innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation + 0,349). Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vor allem auf die Planungsbeteiligung der Marketing-Kommunikation (Korrelation + 0,304) sowie eines etablierten Kommunikationsmanagers (Korrelation + 0,303) zurückzuführen. Darüber hinaus liegen signifikante Zusammenhänge zwischen der Verantwortung für die Konzeption (Frage Nr. C 3) und der Integrationsform der Kommunikationsinstrumente vor. Beispielsweise wirkt sich die Beteiligung der Abtei-

202

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

lung Marketing steigernd auf die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,322) und auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation + 0,320) aus. Ferner werden durch deren Verantwortungszuordnung auch zeitliche Aspekte, wie die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation + 0,325) oder über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation + 0,388), positiv beeinflusst. Hinsichtlich der unternehmensinternen Beteiligung an der Realisation der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) hat die Abteilung Event Marketing einen positiven Einfluss auf die Verwendung einheitlicher Bildelemente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,409). Zudem fördert deren Einbindung in die Kommunikationsumsetzung die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für alle relevanten Zielgruppen auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation + 0,397). Ferner wird dieser inhaltliche Aspekt der Integration durch die Einbindung des Direct Marketing (Korrelation + 0,301) sowie der Abteilung Marketing-Kommunikation (Korrelation + 0,295) in die kommunikative Umsetzung gefördert.

5.3.4

Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen

Weitere Analysen zeigen, dass die Intensität des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen auch davon abhängt, ob der Integrierten Kommunikation ein Konzept zugrunde liegt (Frage Nr. C 1). Erfolgt die Kommunikationsarbeit auf der Grundlage eines strategischen Konzeptes, so hat dies positive Auswirkungen auf die formale Integration hinsichtlich der Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Schrifttypen (Korrelation - 0,390). Existiert in den Unternehmen ein strategisches Konzept, ist diese Form der Integration stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,2) als bei den anderen Unternehmen ohne ein strategisches Konzept (Mittelwert 1,7). Auch hinsichtlich der Beachtung der formalen Gestaltungsleitlinien bei Slogans (Korrelation - 0,251) liegen signifikante Unterschiede zwischen den Unternehmen vor. Dieser formale Aspekt ist bereits stärker ausgeprägt, wenn die Kommunikationsarbeit auf einem fixierten Konzept basiert (Mittelwert 1,4) oder dieses derzeit in Bearbeitung ist (Mittelwert 1,4), als wenn dies nicht der Fall ist (Mittelwert 1,9). Unternehmen, die ein fixiertes Konzept einsetzen, greifen zudem signifikant häufiger auf eine zeitliche Abstimmung der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instrumentes zurück (Mittelwert 1,5) als Unterneh-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

203

men ohne ein solches Konzept (Mittelwert 1,9). Der Zusammenhang zwischen der Existenz eines solchen Konzeptes und dieser Integrationsform beläuft sich auf eine Korrelation von - 0,293. Weiterhin wirkt sich das Vorliegen eines strategischen Konzeptes positiv auf die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation - 0,247) aus, welche von Unternehmen, deren Kommunikationsarbeit auf einem strategischen Konzept basiert, weiter fortgeschritten ist (Mittelwert 1,6) als bei Unternehmen ohne eine solche Konzeption (Mittelwert 1,9). Ferner findet verstärkt eine zeitliche Integration über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation - 0,353) von Unternehmen mit strategischem Konzept statt (Mittelwert 2,1) als von Unternehmen, die bisher kein strategisches Konzept einsetzen (Mittelwert 2,7). Hinsichtlich der inhaltlichen Abstimmung wirkt sich die Existenz eines fixierten Konzeptes steigernd auf die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation - 0,303) aus. Bei den Unternehmen, die ein strategisches Konzept vorliegen haben, ist dieser inhaltliche Aspekt der Integration weit stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,6) als bei Unternehmen ohne ein Konzept (Mittelwert 1,9). Ferner unterscheiden sich die Unternehmen mit einer strategischen Konzeption (Mittelwert 1,6) hinsichtlich der Verwendung gleicher Argumente bei dem Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente gegenüber den Unternehmen, die eine strategische Konzeption derzeit in Bearbeitung haben (Mittelwert 2,1). Schaubild 115 verdeutlicht diese Unterschiede im Überblick. Ein weiterer Bestimmungsfaktor der inhaltlichen Integration der Kommunikationsinstrumente ist in dem Grad der Information der Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen über die Inhalte der strategischen Konzeption zu sehen (Frage Nr. C 8). Je besser die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert sind, desto ausgeprägter erfolgt die Beachtung formaler Gestaltungsleitlinien bei Slogans (Korrelation + 0,312; R² = 9,7 Prozent), die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,282) sowie die zeitliche Abstimmung der Maßnahmen innerhalb eines eingesetzten Instruments (Korrelation + 0,263) und der verschiedenen Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation + 0,232). Des Weiteren wirkt sich vor allem eine hohe Information des mittleren Führungskreises positiv auf verschiedene Aspekte der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente aus, während ein hoher Informationsstand des obersten Führungskreises lediglich die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines eingesetzten Instrumentes (Korrelation + 0,245) zu 6 Prozent erklärt.

204

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Bedeutung

Mittelwerte* 1.0

Beweggründe

1.5

2.0

2.5

3.0

Verwendung gleicher Argumente bei verschiedenen Instrumenten Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften Inhaltliche Abstimmung für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe Formale Gestaltungsrichtlinien bei Schrifttypen

Formale Gestaltungsrichtlinien bei Slogans Zeitliche Integration innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes Zeitliche Integration innerhalb einer Planungsperiode Zeitliche Integration über mehrere Planungsperioden hinweg nein

in Bearbeitung

ja

Frage Nr. D 13, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 115: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände einer Konzeption der Integrierten Kommunikation

5.3.5

Wirkungen der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen

Ferner wird davon ausgegangen, dass die Abstimmungsform der Kommunikationsinstrumente durch die generelle Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. E 1) beeinflusst wird.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

205

In Bezug auf den Zusammenhang zwischen der Durchführung einer Erfolgskontrolle sowie dem Abstimmungsgrad der Integrierten Kommunikation können einige signifikante Korrelationen identifiziert werden. Der Einsatz einer Erfolgskontrolle wirkt sich vor allem auf die zeitliche Integration des Instrumenteeinsatzes positiv aus. So hängt sie sowohl mit der zeitlichen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode (Korrelation + 0,422) und über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation + 0,341) zusammen als auch mit der zeitlichen Integration der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb der verschiedenen Instrumente (Korrelation + 0,310). Darüber hinaus erfolgt auch eine inhaltliche Abstimmung für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,248) sowie die Verwendung einheitlicher Botschaften für die Vermittlung der Inhalte (Korrelation + 0,221) umso ausgeprägter, je eher die befragten Unternehmen eine Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation implementiert haben.

5.4

Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Nach wie vor wird die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis durch zahlreiche Probleme erschwert. Zentrale Ursachen der Umsetzungsbarrieren sind sowohl in konzeptionellen Mängeln als auch organisatorischen Hemmnissen und mitarbeiterbedingten Widerständen zu sehen. Die weiteren Untersuchungen nehmen auf folgende Sachverhalte Bezug: Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren, Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren.

206

5.4.1

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Wie die Untersuchungsergebnisse zeigen, treten im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation vielfältige Widerstände auf, jedoch in einem noch relativ geringen Ausmaße. In Schaubild 116 sind die zehn aus Sicht der Unternehmen zentralen Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation dargestellt, während die Bewertungen der weiteren Umsetzungsprobleme in Anhang B verzeichnet sind. Frage Nr. D 14 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme

Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Informationsüberlastung der Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen Mangelndes Konzept der IK Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

112

2,2

21,4

43,8

28,6

6,3

110 110 108

2,3 2,4 2,4

10,9 13,6 13,9

55,5 46,4 38,9

28,2 29,1 36,1

5,5 10,9 11,1

112

2,5

4,5

50,9

39,3

5,4

111

2,5

5,4

50,5

34,2

9,9

110

2,5

24,8

13,6

36,4

13,6

106 111

2,6 2,6

15,1 9,0

33,0 33,3

28,3 42,3

23,6 15,3

111

2,6

12,6

28,8

40,5

18,0

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 116: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation Als Hauptproblem wird von 65,2 Prozent der befragten Unternehmen die mangelnde und problematische Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation gesehen. Weitere konzeptionelle Barrieren sind das Fehlen von Daten zur Beurteilung einer Integrierten Kommunikation, die Schwierigkeiten hinsichtlich der Verbindung der einzelnen Kommunikationsinstrumente, die unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente sowie ein mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

207

Mitarbeiterspezifische Barrieren basieren vor allem auf einem ausgeprägten Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter sowie der Informationsüberlastung der Mitarbeiter. Darüber hinaus wird im mittleren Management das lückenhafte Verständnis der Integrierten Kommunikation hinsichtlich der bestehenden Möglichkeiten zur Profilierung im Wettbewerb als Barriere angesehen. Im Zentrum der organisatorischen Barrieren stehen bei 48,1 Prozent der untersuchten Unternehmen Schwierigkeiten aufgrund der organisatorischen Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Abteilungen und Personen. Des Weiteren ergeben sich Probleme durch das Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Ein Vergleich der 2005 als bedeutend angesehenen Barrieren mit den Bewertungen aus dem Jahr 1998 zeigt eine überwiegende Homogenität der als relevant beurteilten Umsetzungsbarrieren. In Schaubild 117 sind die Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation dargestellt. Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle

65.2 75.6

Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter

66.4 69.6 60.0 59.4

Fehlende Daten zur Beurteilung der IK 52.8

Informationsüberlastung der Mitarbeiter

47.3

Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente

55.4 55.0

Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente

55.9 57.8

Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management

38.4 51.1

Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen

48.1 44.0 42.3

Mangelndes Konzept der IK

46.7

Fehlen von Abstimmungsund Entscheidungsregeln

41.4

Häufigkeiten in Prozent

54.4 0

10

20

30

40

50

60

70

2005 1998

Frage Nr. D 14, n = variierend

Schaubild 117: Entwicklungen der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

80

208

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Bei der Mehrzahl der Unternehmen ist eine zurückgehende Intensität bei den Problemen zu verzeichnen, vor allem hinsichtlich der Barrieren der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle, dem lückenhaften Verständnis der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management sowie dem Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln. Dagegen treten beispielsweise die Umsetzungsprobleme der Informationsüberlastung der Mitarbeiter sowie die organisatorische Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Abteilungen und Personen etwas häufiger auf.

5.4.2

Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Die Intensität des Auftretens von Barrieren im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation wird durch die Beteiligung der Unternehmensbereiche an der Umsetzungsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 1). Je intensiver die Geschäfts- und Unternehmensleitung an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt ist, desto weniger trifft das Problem der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,246; R² = 6,1 Prozent), des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,207; R² = 4,3 Prozent) sowie des Fehlens von Daten zur Beurteilung einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,195; R² = 3,8 Prozent) zu. Ist die Abteilung Marketing verstärkt in die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation einbezogen, desto eher liegt auch das Verständnis für einen aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz auf mittlerem Management vor (Korrelation - 0,319) und erklärt dieses zu 10,2 Prozent. Ferner wird die Angst der Mitarbeitenden vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten (Korrelation - 0,297; R² = 8,8 Prozent), die mangelnde Qualifikation (Korrelation - 0,284; R² = 8,1 Prozent) und der fehlende Druck auf die Mitarbeiter (Korrelation - 0,251; R² = 6,3 Prozent) sowie die fehlende Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,257; R² = 6,6 Prozent) reduziert. Unter anderem wirkt sich auch eine intensivere Beteiligung der PR/Öffentlichkeitsarbeit reduzierend auf einige Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation aus. So treten bei deren Einbindung seltener die Probleme fehlender Zielformulierungen (Korrelation - 0,255; R² = 6,5 Prozent) sowie der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensgrundsätzen (Korrelation - 0,218; R² = 4,8 Prozent) auf.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

209

Neben einer Vielzahl weiterer reduzierender Wirkungsbeziehungen bestehen jedoch auch intensivierende Auswirkungen durch die Einbindung bestimmter Abteilungen in die Realisation der Integrierten Kommunikation.

5.4.3

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus determiniert der Grad der Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 8) die Höhe der Umsetzungsbarrieren: Je besser der oberste Führungskreis über die Inhalte des Konzeptes informiert ist, desto weniger treffen die Probleme einer mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation - 0,355; R² = 12,6 Prozent), des Fehlens von Daten zur Beurteilung einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,276; R² = 7,6 Prozent) und der Unsicherheit bei der Budgetverteilung (Korrelation - 0,261; R² = 6,8 Prozent) zu. Dies deutet darauf hin, dass eine gute Information des obersten Führungskreises auf dessen Beteiligung an der Kommunikationsarbeit zurückzuführen ist. Dies wirkt sich wiederum förderlich auf die Verbreitung der notwendigen Informationen und Daten aus und vermittelt Klarheit. Zusätzlich werden die Probleme einer lückenhaften Zielgruppenerfassung (Korrelation - 0,257; R² = 6,6 Prozent) sowie des unerkannten Zusammenhangs zwischen einer Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,235; R² = 5,5 Prozent) signifikant reduziert. Ein hoher Informationsgrad der mittleren Führungsebene senkt ebenfalls die Barrieren gegenüber der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation: Je besser die Kenntnisse der Abteilungsleiter hinsichtlich der Inhalte der Integrierten Kommunikation sind, desto besser ist das Verständnis der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management (Korrelation - 0,299; R² = 8,9 Prozent) und auf Führungsebene (Korrelation - 0,254; R² = 6,5 Prozent). Ferner wird unter anderem die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation - 0,310; R² = 9,6 Prozent), der fehlende Zusammenhang zwischen einer Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,292; R² = 8,5 Prozent) sowie die mangelnde und problematische Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,272; R² = 7,4 Prozent) reduziert. Positiv wirken sich auch die Kenntnisse der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über die Inhalte des Konzeptes der Integrierten Kommunikation auf die Umsetzungsprobleme aus: Je höher der Informationsstand der mit der Kommunikation betrauten Mitarbeiter ist, desto niedriger ist beispielsweise das Problem des unerkannten Zusammenhangs zwischen der Integrierten Kommuni-

210

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

kation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,417; R = 17,4 Prozent), der mangelnden Information (Korrelation - 0,468; R² = 21,9 Prozent) sowie des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,328; R² = 10,8 Prozent). Aber auch personell-kulturelle Barrieren, wie die fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen der Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,327; R² = 10,7 Prozent), die mangelnde Qualifikation (Korrelation - 0,292; R² = 8,5 Prozent) oder die fehlende Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,286; R² = 8,2 Prozent), werden durch einen besseren Informationsstand der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen reduziert. Diese Ergebnisse verdeutlichen, wie wichtig die interne Kommunikation über die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ist. Sind die Mitarbeiter über die internen Geschehnisse informiert, verstehen sie die Relevanz eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente und können diesen unterstützen, wodurch sich das Auftreten von Umsetzungsproblemen und -barrieren reduziert.

5.4.4

Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Zwischen der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Konzeption der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 7) und den bei der Realisation einer Integrierten Kommunikationsarbeit entstehenden Problemen bestehen Zusammenhänge. Je eher Werbeagenturen an der Erarbeitung des Konzeptes der Integrierten Kommunikation beteiligt sind, desto weniger trifft das Problem hinsichtlich der mangelnden Qualifikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,303) zu. Auch das Verständnis des mittleren Managements für einen aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz wird durch den Einsatz von Werbeagenturen verbessert (Korrelation - 0,247). Ferner hat die Integration von PR-Agenturen in den konzeptionellen Prozess eine reduzierende Wirkung auf das Auftreten von Umsetzungsproblemen, während andere externe Institutionen, wie beispielsweise die Beteiligung von CI-Beratern oder sonstigen Kommunikationsagenturen, das Auftreten von Barrieren bei der Realisation einer Integrierten Kommunikation verstärken. Zudem bestehen Zusammenhänge zwischen dem Grad der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 5) und Problemen der Realisation eines einheitlichen Unternehmensauftritts. Eine stärkere Beteiligung von Werbeagenturen wirkt sich wiederum

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

211

reduzierend auf die Barrieren der mangelnden Qualifikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,210) aus. Ferner senkt die Einbindung freier Berater das Problem der fehlenden Daten zur Beurteilung einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,208). Jedoch bestehen auch bei der Einbindung externer Institutionen in die Realisation der Kommunikationsarbeit Wirkungsbeziehungen, die das Auftreten von Umsetzungsproblemen fördern. Die Einbindung externer Berater – sowohl in die Konzeption als auch in die Realisation eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes – kann demnach als positiv gewertet werden. Insbesondere das Auftreten interner Qualifikationsmängel wird hierdurch vermieden.

5.4.5

Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren

Die Barrieren gegenüber der Realisation einer Integrierten Kommunikation werden durch die Form der Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 6). Je häufiger die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf der Grundlage einer abteilungsübergreifenden Teamarbeit erfolgt, desto stärker werden die Barrieren der Realisation der Integrierten Kommunikation reduziert. So senkt eine abteilungsübergreifende Teamarbeit beispielsweise das Problem der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,382; R² = 14,6 Prozent), der mangelnden Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,331; R² = 11 Prozent) oder der mangelnden internen Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,257; R² = 6,6 Prozent). Des Weiteren wird die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung ihrer Maßnahmen durch eine solche Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation gefördert (Korrelation - 0,228) und durch diese zu 5,2 Prozent erklärt. Erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation mit Hilfe einer abteilungsübergreifenden Projektarbeit, so erfolgt vor allem eine Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,265; R² = 7 Prozent). Unter anderem wird auch das Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Abteilung, Stelle oder Person (Korrelation - 0,258; R² = 6,7 Prozent) gesenkt und die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Maßnahmenabstimmung (Korrelation - 0,257; R² = 6,6 Prozent) reduziert.

212

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Wird die Integrierte Kommunikation dagegen in Isolation einzelner Abteilungen umgesetzt, so treten verstärkt Barrieren bei der Realisation der Kommunikationsarbeit auf. Beispielsweise nimmt das Problem der mangelnden Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation + 0,402; R² = 16,2 Prozent) zu, ebenso wie die mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation + 0,371; R² = 13,8 Prozent) oder deren Informationsmangel (Korrelation jeweils + 0,360; R² = 13 Prozent). Die Untersuchungsergebnisse weisen darauf hin, dass die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in dieser Form – von den einzelnen Abteilungen isoliert – derzeit die meisten Probleme mit sich zieht. Eine solche Form der Realisation eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ist deshalb eher als kontraproduktiv zu bezeichnen und eine abteilungsübergreifende Umsetzung zu bevorzugen.

5.4.6

Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren

Da der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente durch die bestehenden Hemmnisse gemindert wird, setzen die Unternehmen verschiedene Maßnahmen zu deren Abbau ein. Schaubild 118 veranschaulicht, welche mitarbeitergerichteten Maßnahmen von den Unternehmen als besonders wirkungsvoll zum Abbau der bestehenden Barrieren angesehen werden (Die Bewertungen zu weiteren mitarbeitergerichteten Maßnahmen sind in Anhang B verzeichnet). Von den Unternehmen wird ein breites Spektrum mitarbeitergerichteter Maßnahmen zum Abbau der mitarbeiterbedingten Barrieren eingesetzt. Als besonders zweckmäßig wird eine persönliche Interaktion mit den Mitarbeitern in der Form von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen, der regelmäßigen Information der Mitarbeiter sowie des Aussprechens von persönlichem Lob gesehen. Darüber hinaus kommen häufig organisatorische Maßnahmen, wie die Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche, die Bildung abteilungsübergreifender Teams und das Schaffen von größeren Entscheidungsfreiräumen, zum Einsatz. Einen hohen Stellenwert haben zudem informierende und qualifizierende Aktivitäten, wie die Durchführung von Kick-off Meetings und Informationsveranstaltungen, das Angebot von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und die Initiierung von Workshops.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Regelmäßige Mitarbeitergespräche

213

1,7

Regelmäßige Information der Mitarbeiter

1,8

Aussprechen von persönlichen Lob

1,8

Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche

1,9

Kick-off- und Informationsveranstaltungen

1,9

Angebot von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

2,1

Initiierung von Workshops

2,1

Bildung abteilungsübergreifender Teams

2,1

Durchführung von Fachseminaren und Schulungen

2,3

Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume 0,0

2,4 Mittelwerte* 0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Frage Nr. D 15, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 5 = Wird nicht eingesetzt

Schaubild 118: Mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren

214

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.1

Verfahren zur Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Ein wesentliches Element des Planungsprozesses der Integrierten Kommunikation ist eine permanente, systematische Überprüfung und Beurteilung der kommunikationspolitischen Maßnahmen hinsichtlich ihres Beitrages zur Lösung der kommunikativen Problemstellungen. Durch die laufende Diagnose der Planung und Umsetzung der Kommunikationspolitik werden auf rekursivem Wege Entscheidungshilfen zur Optimierung der Integrierten Kommunikation bereitgestellt (Bruhn 2006, S. 316). Die folgenden Fragestellungen sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung: Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle, Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation, Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten.

6.1.1

Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass bisher lediglich 53,3 Prozent der befragten Unternehmen eine Kontrolle durchführen, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht. 46,7 Prozent der Unternehmen geben an, sich mit der Frage einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikationsarbeit bisher nicht näher auseinandergesetzt zu haben (Frage

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

215

Nr. E 1). Die Gründe für eine bisherige Ausklammerung dieses Bereichs liegen zu einem großen Teil in den Schwierigkeiten einer Messung der interdependenten Wirkungen eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes. Im Vergleich zu 1998 hat sich die Zahl der Unternehmen, die auf eine Erfolgskontrolle zurückgreifen, immerhin etwas gesteigert. Im Jahr 1998 gaben erst 43,5 Prozent der Unternehmen an, Kontrollmethoden einzusetzen, deren Aufgabe darin besteht, den Gesamterfolg eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes zu messen.

6.1.2

Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle

Die Durchführung einer Erfolgskontrolle hängt mit den im Rahmen einer Integrierten Kommunikation eingesetzten Kommunikationsinstrumenten zusammen (Frage Nr. D 7). Je häufiger das Instrument Mediawerbung innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt wird, desto eher erfolgt eine Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,262). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass gerade in diesem Bereich einige Kontrollmethoden, wie beispielsweise die Reichweitenmessung, vorliegen, die sich in der Praxis bereits etabliert haben. Ferner hat der Einsatz der Multimediakommunikation (Korrelation + 0,243), des Sponsoring (Korrelation + 0,231) und des Event Marketing (Korrelation + 0,222) eine positive Wirkung auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle.

6.1.3

Zusammenhänge zwischen der Erfolgskontrolle und der Ergebnisbeurteilung einer Integrierten Kommunikation

Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Durchführung einer Erfolgskontrolle und der Beurteilung der Ergebnisse einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 5). Je häufiger in den Unternehmen eine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, die sich speziell auf den Erfolg eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes bezieht, desto besser werden die bisherigen Erfolge der Integrierten Kommunikation durch die Unternehmen beurteilt (Korrelation + 0,329). Zudem konnten positive Wirkungen der Durchführung einer auf die Integrierte Kommunikation ausgerichteten Erfolgskontrolle auf das Erreichen der verfolgten Zielsetzungen (Frage Nr. A 5) nachgewiesen werden: Je eher eine Erfolgs-

216

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

kontrolle durchgeführt wird, desto eher wird das Ziel eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht (Korrelation + 0,267), eine kommunikative Differenzierung im Wettbewerb (Korrelation + 0,266) sowie Wirkungssynergien (Korrelation + 0,227) erzielt. Ferner ließen sich Zusammenhänge zwischen der Durchführung einer Erfolgskontrolle und der Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation durch die Unternehmen (Frage Nr. F 2) nachweisen. Je eher eine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, desto geringer wird die Gefahr des erhöhten Zeitbedarfs durch umfangreiche interne Abstimmungsprozesse (Korrelation - 0,357) eingeschätzt. Die Gefahr hinsichtlich negativer Synergieeffekte aufgrund fehlerhafter Kommunikation wird durch den Einsatz einer Erfolgskontrolle jedoch als stärker eingestuft (Korrelation + 0,348). Die Durchführung einer Erfolgskontrolle, die speziell auf eine Integrierte Kommunikation ausgerichtet ist, hängt zudem mit der zukünftigen Bedeutung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes (Frage Nr. F 3) zusammen. Je eher eine solche Kontrolle der Integrierten Kommunikation durchgeführt wird, desto stärker wird die Bedeutung der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor eingestuft (Korrelation + 0,239). Im Umkehrschluss ist zu vermuten, dass die Erkenntnis der Relevanz eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente zu einer häufigere Durchführung der Erfolgskontrolle führt. Dies wiederum verdeutlicht, wie wichtig die kontinuierliche Überprüfung der Kommunikationsarbeit in der Praxis angesehen ist.

6.1.4

Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen der Erfolgskontrolle ist zwischen Ergebnis-, Prozess- und Effizienzkontrollen zu unterscheiden. Im Rahmen der Ergebniskontrollen erfolgt eine Bewertung der Wirksamkeit der Integrierten Kommunikation. Inhalt der Prozesskontrollen ist die Überwachung der Ausführung aller Tätigkeiten im Rahmen des Planungs- und Umsetzungsprozesses. Durch den Einsatz von Methoden wie Checklisten und Netzplänen wird die Sicherstellung einer zielkonformen Durchführung der verschiedenen notwendigen Einzelmaßnahmen bezweckt. Der Einsatz der Effizienzkontrolle konzentriert sich auf die Leistungsfähigkeit der integrierten kommunikativen Aspekte hinsichtlich ökonomischer Gesichtspunkte unter Zuhilfenahmen von Kosten-Nutzen-Analysen und der Prozesskostenanalysen (Bruhn 2006, S. 319ff.).

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

217

Die Analyse des Datensatzes hinsichtlich der in der Praxis eingesetzten Kontrollmechanismen zeigt, dass sowohl im Rahmen der Ergebniskontrollen als auch der Prozess- und Effizienzkontrollen verschiedene Verfahren Anwendung finden. Im Rahmen der Ergebniskontrollen werden insbesondere das Single Sourcing sowie Einzelexplorationen durchgeführt. Innerhalb der Prozesskontrollen erfolgt eine Priorisierung der Netzplantechnik und weiterer, nicht abgefragter Kontrollmethoden. Im Rahmen der Effizienzkontrollen wird bei 61,1 Prozent der befragten Unternehmen die Prozesskostenanalyse zur Evaluation der Leistungsfähigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz durchgeführt und nur 30 Prozent verwenden die Kosten-Nutzen-Analyse. Schaubild 119 gibt einen Überblick, welche Verfahren der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in der Praxis zum Einsatz kommen.

Ergebniskontrolle 90.9

Single Sourcing

9.1 63.2

Einzelexplorationen

36.8

Recall-/ Recognitiontests Berechnung von Mediawerten

49.1 50.9 43.9

56.1

31.5

Außendienstberichte Mitarbeiterbefragungen Markt- und Meinungsforschung Auswertung von Presseberichten

68.5

16.9

83.1

13.3

86.7

11.7

88.3

8.8

Kundenbefragungen

91.2

Prozesskontrolle Netzplantechnik

74.5

25.5 21.1

Checklisten

78.9

Effizienzkontrolle Prozesskostenanalyse Kosten-NutzenAnalyse

61.1 38.9 30.0 0

10

20

30

Häufigkeiten in Prozent

70.0 40

50

60

70

ja nein

Frage Nr. E 2 n = variierend

Schaubild 119: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

80

90

100

218

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Bei einem Vergleich mit den Befragungsergebnissen von 1998 wird deutlich, dass viele der Kontrollverfahren an Bedeutung verloren haben bzw. die Unternehmen erkannt haben, dass die vorhandenen Methoden nicht ausreichend für eine optimale Erfolgskontrolle sind. Lediglich das Single Sourcing sowie die Durchführung von Einzelexplorationen hat als Methode der Ergebniskontrolle einen relativen Zuwachs zu verzeichnen. Im Bereich der Prozesskontrollen ergibt sich ein spiegelähnliches Bild zwischen dem Jahr 1998 und den aktuellen Untersuchungsergebnissen. In der Vergangenheit kamen verstärkt Checklisten zum Einsatz und die Netzplantechnik wurde kaum angewandt, während die Netzplantechnik heutzutage eine weitaus größere Anwendung findet als die Checklisten. In Schaubild 120 sind die Entwicklungen des Einsatzes der Kontrollverfahren dargestellt.

Ergebniskontrolle 90.9

Single Sourcing

21.9 63.2

Einzelexplorationen

40.5 49.1

Recall-/ Recognitiontests Berechnung von Mediawerten

64.1

43.9

65.1

31.5

Außendienstberichte

71.8

16.9

Mitarbeiterbefragungen Markt- und Meinungsforschung

71.4

13.3

Auswertung von

90.5

11.7

88.6

Presseberichten 8.8

Kundenbefragungen

95.3

Prozesskontrolle 74.5

Netzplantechnik

32.3 21.1

Checklisten 0

10

20

Häufigkeiten in Prozent

80.0 30

40

50

60

70

80

90

100

2005 1998

Frage Nr. E 2, n = variierend

Schaubild 120: Entwicklungen des Einsatzes von Verfahren im Rahmen der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation 2005 und 1998

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

6.1.5

219

Einfluss der Kontrollverfahren auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Es bestehen Zusammenhänge zwischen den zum Einsatz kommenden Kontrollverfahren und der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 6). Je häufiger eine Auswertung von Außendienstberichten stattfindet, desto höher ist sowohl die Einsicht der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,516; R² = 26,6 Prozent) als auch des mittleren Führungskreises (Korrelation + 0,437; R² = 19,1 Prozent). Die Einsicht des obersten Führungskreises wird durch eine häufigere Berechnung von Mediawerten (Korrelation + 0,409; R² = 16,7 Prozent) sowie durch eine vermehrte Auswertung von Presseberichten (Korrelation + 0,329; R² = 10,8 Prozent) gefördert.

6.1.6

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten

Ferner bestehen Zusammenhänge zwischen den im Rahmen der Erfolgskontrolle verwandten Verfahren und den innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzten Instrumenten (Frage Nr. D 7): Außendienstberichte werden umso eher zur Kontrolle des Erfolges einer Integrierten Kommunikation herangezogen, je eher die Instrumente der Mediawerbung (Korrelation + 0,604), der PR/Öffentlichkeitsarbeit (Korrelation + 0,442) oder des Persönlichen Verkaufs/ Vertriebs (Korrelation + 0,429) eingesetzt werden. Letztgenanntes Instrument hat jedoch einen reduzierenden Einfluss auf die Häufigkeit der Durchführung von Einzelexplorationen (Korrelation - 0,582). Mindernde Wirkung hat auch der Einsatz der Mitarbeiterkommunikation auf die Verwendung der Netzplantechnik (Korrelation - 0,642) sowie von Checklisten (Korrelation - 0,503). Dagegen hat z.B. der Einsatz des Event Marketing einen steigernden Einfluss auf die Häufigkeit der Checklisten (Korrelation + 0,429), der Einsatz des Sponsoring dagegen einen reduzierenden auf die Verwendung der Netzplantechnik (Korrelation - 0,610).

220

6.2

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Probleme der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Trotz einer ständigen Weiterentwicklung der Verfahren einer Erfolgskontrolle, die speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtet ist, bleiben einige zentrale Probleme bestehen. Eine Schwierigkeit liegt in der Messung des Nutzens, den eine Integrierte Kommunikation im Vergleich zu einer isolierten Kommunikationsarbeit leistet (Bruhn 2006, S. 341). Die folgenden Aspekte werden deshalb näher untersucht: Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle.

6.2.1

Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen

Bei 87,3 Prozent der befragten Unternehmen tritt während einer Erfolgskontrolle der aufeinander abgestimmten Kommunikationsarbeit das Problem der Zurechenbarkeit der Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente auf. Ferner wird die Identifikation und Quantifizierung von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen von 85,7 Prozent der Unternehmen als schwierig erachtet. Lediglich das Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht, wird als relativ niedrig erachtet. Schaubild 121 stellt die Probleme einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation im Überblick dar.

6.2.2

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle

Eine Analyse, inwieweit der generelle Einsatz bestimmter Verfahren der Erfolgskontrolle (Frage Nr. E 2) mit dem Auftreten der Probleme bei der Durchführung der Erfolgskontrolle zusammenhängt, zeigt positive Beziehungen. Das Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume für eine Erfolgskontrolle tritt umso eher auf, je eher das Unternehmen Einzelexplorationen (Korrelation + 0,357) oder eine Auswertung von Presseberichten (Korrelation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

221

+ 0,279) im Rahmen der Erfolgskontrolle einsetzt. Das Single Sourcing steigert die Schwierigkeit der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch vom Unternehmen nicht steuer- und kontrollierbare Kommunikationskontakte (Korrelation + 0,301). Auch der Einsatz der Kosten-Nutzen-Analyse kann negative Wirkungen ausüben und fördert das Auftreten der Probleme des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation (Korrelation + 0,290). Ein Zusammenhang zwischen der Häufigkeit des Einsatzes der verschiedenen Kontrollverfahren und dem Entstehen von Schwierigkeiten bei der Erfolgskontrolle konnte dagegen nicht nachgewiesen werden. Frage Nr. E 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/ negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

63

1,8

38,1

49,2

12,7

0,0

63

1,8

39,7

46,0

12,7

1,6

62

1,9

27,4

58,1

11,3

3,2

60

2,0

36,7

38,3

18,3

6,7

61

2,0

26,2

50,8

21,3

1,6

62

2,5

14,5

27,4

48,4

9,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 121: Probleme bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

222

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

7.

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die Gestaltung und Realisation einer Integrierten Kommunikation ist ein komplexer, längerfristiger Prozess, der von den Unternehmen nicht ohne Veränderungen innerhalb des Unternehmens vollzogen werden kann. Es sind unter anderem Veränderungen innerhalb der Organisationsstrukturen sowie der Mitarbeiterführung notwendig. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie weit die Unternehmen mittlerweile mit ihrer Integrationsarbeit vorangeschritten sind und wie die zukünftige Entwicklung der Integrierten Kommunikation gesehen wird. Die folgenden Gesichtspunkte sind dabei von besonderem Interesse: Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation, Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation, Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation, Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor.

7.1.1

Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation

Betrachtet man die Untersuchungsergebnisse zum aktuellen Stand der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, ergibt sich ein divergentes Bild: 11,4 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sich die Integrierte Kommunikationsarbeit noch in einem Anfangsstadium befindet. Die Mehrheit der Unternehmen (51,7 Prozent) schätzt den Stand der Umsetzung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes als relativ weit fortgeschritten ein und

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

223

9,7 Prozent der Unternehmen sagen aus, dass bereits ein nahezu umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation erfolgt. Dies verdeutlicht, dass sich die Realisation der Integrierten Kommunikationsarbeit bei einem Teil der Unternehmen noch im Aufbau befindet und Potenziale zur Weiterentwicklung der Integrierten Kommunikation vorhanden sind. Andere Unternehmen sind dagegen bei der Verwirklichung eines einheitlichen kommunikativen Auftritts schon relativ weit fortgeschritten. Schaubild 122 veranschaulicht die Ergebnisse der Datenanalyse.

Es erfolgt ein 10 umfassender Einsatz der Integrierten 9 Kommunikation

0.9 8.8 26.3

8

25.4

7 13.2

6 5

7

4

7 7.9

3

Die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen

2.6

2

Häufigkeiten in Prozent

0.9

1 0

5

10

15

20

25

30

Frage Nr. F 4, n = 114, Mittelwert = 6,48

Schaubild 122: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation Ein Vergleich mit der Situation im Jahr 1998 zeigt die Weiterentwicklung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen auf. 1998 sagten immerhin noch 25,5 Prozent der Unternehmen, dass sich die Integrierte Kommunikationsarbeit noch in einem Anfangsstadium befindet, während lediglich 2,1 Prozent ihre Integrationsbemühungen als weitgehend ausgereift einstuften. Der Grad der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation beeinflusst zudem den finanziellen Erfolg der Unternehmen (Frage Nr. G 7). Je besser der aktuelle Stand der Integrierten Kommunikation eingeschätzt wurde, desto stärker hat sich

224

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

die Rentabilität (Korrelation - 0,299; R² = 8,9 Prozent) und der Gewinn (Korrelation - 0,260; R² = 6,8 Prozent) innerhalb der letzten drei Jahre verbessert. Ferner ließen sich hinsichtlich der psychologischen Erfolgsgrößen der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. G 6) signifikante Zusammenhänge isolieren. So verbessert sich das Image des Unternehmens, je umfassender eine Integrierte Kommunikation erfolgt bzw. je besser der Stand eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes eingeschätzt wird (Korrelation - 0,369). Eine Imageverbesserung wird zu 13,6 Prozent durch einen weiterentwickelten Stand der Integrierten Kommunikation erklärt. Zudem wird die Verbesserung der Kundenbindung zu 9,3 Prozent durch eine bessere Einschätzung der Integrierten Kommunikation erklärt (Korrelation - 0,305).

7.1.2

Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation

Die Verantwortungszuordnung verschiedener Abteilungen bzw. Personen im Rahmen der Planung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) weist lediglich einen signifikanten Zusammenhang zu dem aktuellen Stand auf. Je stärker die Abteilung Event Marketing in der Planung einer Integrierten Kommunikation involviert ist, desto besser wird der aktuelle Stand eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes eingeschätzt (Korrelation - 0,254). Die Beteiligung des Event Marketing erklärt diese Einstufung zu 6,5 Prozent. Ein Zusammenhang zwischen der Einbindung verschiedener Abteilungen bzw. Personen in den konzeptionellen Prozess (Frage Nr. C 3) und dem aktuellen Stand der Integrierten Kommunikation konnte nicht nachgewiesen werden. Zwischen dem Grad der Einbindung verschiedener Unternehmensbereiche bzw. Personen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) und dem aktuellen Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen konnte lediglich ein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden. Je intensiver die Abteilung Event Marketing an der Realisation der Integrierten Kommunikation beteiligt ist, desto umfassender wird der Einsatz einer Integrierten Kommunikation beurteilt (Korrelation - 0,245; R² = 6 Prozent). Eine signifikante Beeinflussung des Entwicklungsstands der Integrierten Kommunikation durch die Einbindung externer Berater in die Konzeption (Frage Nr. C 7) wurde nicht nachgewiesen. Werden im Rahmen der Realisation der Integrierten Kommunikationsarbeit (Frage Nr. D 5) freie Berater eingebunden, so

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

225

fördert dies eine positive Einschätzung des aktuellen Standes eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,311).

7.1.3

Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation

Trotz der divergenten Untersuchungsergebnisse hinsichtlich des Standes der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ist die Mehrzahl der Unternehmen mit dem bisherigen Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen relativ zufrieden (Mittelwert 2,0). Die Aussagen zum Erfolg der Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 123 dargestellt.

17,0

Sehr gut

67,0

Eher gut

Eher weniger gut

15,2

Nicht gut

0,9

Häufigkeiten in Prozent 0

10

20

30

40

50

60

70

Frage Nr. F 5, n = 112

Schaubild 123: Bisherige Erfolge der Integrierten Kommunikation

80

226

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

84 Prozent der Unternehmen der gesamten Untersuchungsstichprobe stufen ihre bisherige Kommunikationsarbeit als sehr gut oder zumindest eher gut ein und lediglich 0,9 Prozent der befragten Unternehmen waren bisher nicht erfolgreich. Die Bewertungen sind dahingehend zu interpretieren, dass die Umsetzungserfolge in Relation zum Grad der Realisation als gut eingestuft werden. Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchensektoren hinsichtlich der Einschätzung des Erfolgs einer Integrierten Kommunikation konnten lediglich zwischen den Herstellern von Verbrauchsgütern und industrieller Güter festgestellt werden. Die Verbrauchsgüterhersteller (Mittelwert 1,8) stufen den bisherigen Erfolg eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente signifikant besser ein als die Hersteller industrieller Güter (Mittelwert 2,1). Ein Vergleich der Untersuchungsergebnisse mit den Daten aus dem Jahr 1998 zeigt jedoch nur kleinere Fortschritte der Integrierten Kommunikationsarbeit. Im Jahr 1998 gaben 71,9 Prozent der Unternehmen an, mit dem Erfolg eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes zufrieden bzw. zumindest eher zufrieden zu sein. Damals waren noch 2,2 Prozent der Unternehmen der Meinung, dass der Erfolg gar nicht gut sei und immerhin 25,8 Prozent stuften ihn als eher weniger gut ein. Zwischen dem Einsatz eines strategischen Konzeptes als Grundlage der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 1) und deren Erfolg in den Unternehmen ließ sich ein signifikanten Zusammenhang nachweisen (Korrelation - 0,332). Existiert ein fixiertes strategisches Konzept, so wurde der Erfolg von den Unternehmen signifikant besser eingestuft.

7.1.4

Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der Erreichung der Ziele, die mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgt werden, sind die Unternehmen mehrheitlich zufrieden. 97,4 Prozent der befragten Unternehmen geben an, durch die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht zu haben. Ferner sind 90,3 Prozent der Meinung, durch eine Integrierte Kommunikationsarbeit Wirkungssynergien zu erzielen. Lediglich eine Kostenreduktion wird erst von 62 Prozent der untersuchten Unternehmen als zutreffend beurteilt. Schaubild 124 zeigt einen Überblick über den Grad der Zielerreichung der Unternehmen.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

Einheitliches Erscheinungsbild

227

1.6

1.8

Erzielen von Wirkungssynergien

2.3

Kostenreduktion

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

2.1

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

2.1

Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

2.2

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

2.2 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Frage Nr. A 5, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 124: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele Hinsichtlich der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen ließen sich signifikante Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen erkennen. So haben sowohl die Verbrauchsgüterhersteller als auch die Dienstleistungsanbieter das Ziel der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes deutlich besser erreicht als die übrigen Branchen. Auch hinsichtlich der Zielsetzung der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -identifikation schneiden diese beiden Unternehmenstypen besser ab, verglichen mit den Gebrauchsgüterherstellern. Im Vergleich zu den öffentlichen Unternehmen sind die Dienstleistungsanbieter auch hinsichtlich des Erzielens von Wirkungssynergien erfolgreicher. Der Grad der Zielerreichung hängt zudem von dem Vorliegen eines fixierten Konzeptes ab, auf dem die Kommunikationsarbeit basiert (Frage Nr. C 1). Erfolgt die Integrierte Kommunikation auf Grundlage eines strategischen Konzeptes, so wird signifikant häufiger ein einheitliches Erscheinungsbild vermittelt (Korrelation - 0,401) und eine kommunikative Differenzierung gegenüber den

228

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Wettbewerbern erreicht (Korrelation - 0,247). Ferner werden häufiger Wirkungssynergien erzielt (Korrelation - 0,223), eine bessere Koordination und Kooperation der Abteilungen erreicht (Korrelation - 0,221) sowie die Mitarbeitermotivation und -identifikation erhöht (Korrelation - 0,209).

7.1.5

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation

In einer weiteren Analyse wurde untersucht, ob Zusammenhänge zwischen den Inhalten eines strategischen Konzeptes (Frage Nr. C 9) und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation bestehen. Der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes wird umso besser eingestuft, je eher das Konzept auf einer Unternehmensvision aufbaut (Korrelation + 0,261; R² = 6,8 Prozent), je eher es mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist (Korrelation + 0,232; R² = 5,4 Prozent) und je stärker es in den Unternehmensleitlinien verankert ist (Korrelation + 0,224; R² = 5 Prozent). Darüber hinaus bestehen Zusammenhänge zwischen den konzeptionellen Inhalten und dem Grad der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen. Das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen ist umso erfolgreicher, je stärker unter anderem die Abstimmung des Konzeptes mit den allgemeinen Unternehmenszielen (Korrelation + 0,454; R² = 20,6 Prozent), je besser es von der Führungsebene unterstützt wird (Korrelation + 0,409; R² = 16,7 Prozent) und je eher es über eine festgeschriebene strategische Positionierung verfügt (Korrelation + 0,307; R² = 9,4 Prozent). Die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes fällt beispielsweise umso besser aus, je eher das Konzept auf einer Unternehmensvision aufbaut (Korrelation + 0,381; R² = 14,5 Prozent), je eher eine Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen erfolgt (Korrelation + 0,355; R² = 12,6 Prozent) und je stärker das Kommunikationskonzept in den Unternehmensleitlinien verankert ist (Korrelation + 0,238; R² = 5,7 Prozent). Außerdem bestehen vielfältige weitere signifikante Zusammenhänge, die alle positive Wirkungsbeziehungen zwischen der Ausprägung bestimmter Konzeptmerkmale und dem Erreichen der verfolgten Zielsetzungen offen legen.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

7.1.6

229

Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation

Die Form und der Grad der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 13) wirkt sich auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation sowie auf die Zielerreichung aus. Insbesondere Aspekte der inhaltlichen Abstimmung der zum Einsatz kommenden Instrumente beeinflussen den Erfolg der Integrierten Kommunikation stark positiv. 12,7 Prozent der Höhe des Erfolgs der Integrierten Kommunikation werden durch die Verwendung gleicher Argumente zur Vermittlung einer inhaltlichen Botschaft bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,357) bestimmt. Des Weiteren beeinflussen die Verwendung einheitlicher Bildelemente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,342; R² = 11,7 Prozent), die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,311; R² = 9,7 Prozent) und auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation + 0,237; R² = 5,6 Prozent) sowie die Vermittlung von Inhalten unter Verwendung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,252; R² = 6,4 Prozent) den Erfolg der Integrierten Kommunikation positiv. Ferner haben die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente sowie der –maßnahmen und -mittel sowie die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Zeichen und Logos, bei Slogans sowie bei Schrifttypen einen positiven Einfluss auf die Einschätzung des Kommunikationserfolges. Hinsichtlich der Erreichung der mit einer Integrierten Kommunikation verfolgten Zielsetzungen hat vor allem die zeitliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente vielfältige und stark positive Auswirkungen. Je stärker die Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg zeitlich aufeinander abgestimmt sind, desto eher werden beispielsweise eine kommunikative Differenzierung gegenüber den Wettebewerbern (Korrelation + 0,404; R² = 16,3 Prozent), Lerneffekte bei den Zielgruppen (Korrelation + 0,346; R² = 12 Prozent) und Wirkungssynergien (Korrelation + 0,345; R² = 11,9 Prozent) erzielt. Aber auch Elemente der inhaltlichen Integration wirken sich positiv auf das Erreichen der verfolgten Zielsetzungen aus. So erklärt z.B. die Vermittlung von Inhalten in einheitlichen Botschaften zu 9,2 Prozent die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes (Korrelation + 0,304); zu 7,9 Prozent das Generieren von Lerneffekten bei den Zielgruppen (Korrelation + 0,281) sowie zu 7,3 Prozent das Erzielen von Wirkungssynergien (Korrelation + 0,271). Darüber hinaus haben auch formale Aspekte des Kommunikationskonzeptes positive Einflüsse auf das Erreichen von Zielen, wie beispielsweise

230

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

die Verwendung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Schrifttypen sich positiv auf das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen (Korrelation + 0,294; R² = 8,6 Prozent) auswirkt.

7.1.7

Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor

Eine Analyse hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor kommt zu dem Ergebnis, dass die große Mehrheit der Unternehmen den hohen Stellenwert eines einheitlichen kommunikativen Auftritts erkennt. 97,4 Prozent der befragten Unternehmen messen der Integrierten Kommunikation für die Zukunft im Rahmen der Unternehmenspolitik eine hohe Relevanz zu. Lediglich drei Unternehmen sehen die Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Zukunft als eher gering an (2 Nennungen) oder erkennen gar keine Bedeutung (1 Nennung) in einem aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz. Die hohe Relevanz der Integrierten Kommunikation wurde von den Unternehmen bereits 1998 erkannt. Seinerzeit maßen 96,8 Prozent der Unternehmen einer Abstimmung der Kommunikationsinstrumente eine hohe Bedeutung zu. Die Einzelergebnisse zur Einschätzung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor für die Zukunft zeigt Schaubild 125 im Vergleich zu dem Jahr 1998.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

231

40.4 Sehr große Bedeutung 40.4

57.0 Eher große Bedeutung 56.4

1.8 Eher geringe Bedeutung 3.2

0.9 Keine Bedeutung 0 Häufigkeiten in Prozent

0

10

20

30

40

50

60

70

2005 1998

Frage Nr. F 3, n = variierend

Schaubild 125: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor im Vergleich 2005 zu 1998

7.2

Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Die bisherigen Ergebnisse zeigen, dass die Gestaltung einer Integrierten Kommunikation für die Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist. Teilweise werden mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation in Wissenschaft und Praxis aber auch Gefahren verbunden. Eine Gefahr wird darin gesehen, dass sich die Kommunikation nur noch auf abstrakte Aussagen stützt, wenn beispielsweise die Leistungen innerhalb verschiedener Unternehmenssparten unter ein kommunikatives Dach gestellt werden (Belz 1996, S. 123).

232

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Daher wurde innerhalb der Befragung untersucht, ob aus der Sicht der Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation auch Gefahren verbunden sind. Die Analyse des Datensatzes zeigt, dass immerhin 37,2 Prozent der Unternehmen eine Integrierte Kommunikation mit Risiken verbinden (Frage Nr. F 1). Im Jahr 1998 sahen 40,2 Prozent der Unternehmen Gefahrenpotenziale, so dass sich hier keine grundlegende Verbesserung erkennen lässt. Hinsichtlich der Gefahren einer Integrierten Kommunikation werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation, Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren.

7.2.1

Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Geht man der Frage nach, welche Gefahren von den Unternehmen als relevant angesehen werden, so zeigt sich, dass insbesondere ein erhöhter Zeitbedarf durch interne Abstimmungsprozesse als problematisch eingestuft wird. Insgesamt werden die aufgeführten Gefahren jedoch als eher gering betrachtet. Schaubild 126 zeigt die Befragungsergebnisse im Überblick. Frage Nr. F 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 44) Gefahren

Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation Erschwerte Kontrollmöglichkeiten Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben Uniforme/monotone Kommunikation Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit

Mittel wert*

Sehr große Eher große Eher geringe Gefahr Gefahr Gefahr

Keine Gefahr

2,0

29,5

40,9

27,3

2,3

2,4 2,7

20,5 13,6

27,3 20,5

45,5 52,3

6,8 13,6

2,7 2,7

4,5 9,1

38,6 27,3

40,9 45,5

15,9 18,2

2,8

4,5

29,5

52,3

13,6

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Schaubild 126: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

233

Eine anschließende Analyse, wie sich die Einschätzung der einzelnen Gefahren im Zeitablauf entwickelt hat, kommt zu einem relativ homogenen Ergebnis. Lediglich die Gefahr einer monotonen Kommunikation sowie die Kreativitätsverluste bei den Mitarbeitern aufgrund von Vorgaben haben verhältnismäßig an Bedeutung gewonnen bzw. werden von den befragten Unternehmen höher eingeschätzt als in der Vergangenheit. Wie sich die Beurteilung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation verändert hat, zeigt Schaubild 127.

Erhöhter Zeitbedarf durch umfangreiche interne Abstimmungsprozesse

70.4 68.3

47.8

Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation

48.8

34.1

Erschwerte Kontrollmöglichkeiten

31.7

43.1

Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben

36.6

36.4

Uniforme/monotone Kommunikation

24.4

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit

34.0 43.9

0

10

20

30

40

Häufigkeiten in Prozent 50

60

70

80

2005 1998

Frage Nr. F 2, n = variierend

Schaubild 127: Entwicklung der Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation 2005 und 1998 Eine Untersuchung, ob sich die Bewertung hinsichtlich der Gefahren eines abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente auf die Einschätzung der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 3)

234

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

auswirkt, zeigt lediglich einen signifikanten Zusammenhang. Die Beurteilung der Relevanz der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor wird umso höher eingestuft, je stärker die Unternehmen die Gefahr der uniformen und monotonen Gefahr einschätzen (Korrelation + 0,309; R² = 9,5 Prozent).

7.2.2

Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren

Die Einschätzung der mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verbundenen Gefahren wird durch die Probleme der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 14) beeinflusst. Grundlagen der Einstufung der Gefahr des erhöhten Zeitbedarfs durch interne Abstimmungsprozesse sind vor allem die Probleme des unerkannten Zusammenhangs zwischen der Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation + 0,394; R² = 15,5 Prozent), mangelnder Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe von Informationen (Korrelation + 0,388; R² = 15,1 Prozent), der unvollständigen Verbindung aller Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,334; R² = 11,2 Prozent) sowie die Schwierigkeiten bei der Verbindung der einzelnen Instrumente (Korrelation + 0,311; R² = 9,7 Prozent). Die Gefahr der erschwerten Kontrollmöglichkeiten hängt vor allem mit der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,385; R² = 14,8 Prozent) zusammen. Das Risiko negativer Synergieeffekte aufgrund fehlerhafter Kommunikation wird durch die fehlende Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes (Korrelation + 0,348; R² = 12,1 Prozent) gesteigert, jedoch durch die Informationsüberlastung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,317; R² = 10 Prozent) gesenkt. Die Gefahr der Flexibilitätsverluste und der mangelnden Anpassungsfähigkeit wird durch das Auftreten von Umsetzungsproblemen, wie beispielsweise die mangelnde Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,349; R² = 12,2 Prozent), die mangelnde Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,333; R² = 11,1 Prozent) sowie die mangelnde Motivation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,332; R² = 11 Prozent) reduziert.

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

8.

235

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich die Integrierte Kommunikation im Zeitraum von 1998 bis 2005 nur geringfügig weiterentwickelt hat, revolutionäre Veränderungen sind nicht erkennbar. Die Unternehmen sehen in der Gestaltung eines einheitlichen Unternehmensauftritts die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Anhand der folgenden zehn Fragestellungen werden die Hauptergebnisse der Entwicklungen einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst: (1) Die Unternehmen reagieren mit dem verstärkten und längeren Einsatz einer aufeinander abgestimmten Kommunikation auf die sich veränderten Marktund Kommunikationsbedingungen. Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation sind weiterhin die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente sowie die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten. Gebrauchsgüterhersteller und Dienstleistungsanbieter sehen in der Integrierten Kommunikation darüber hinaus vor allem eine Chance, dem steigenden Werbedruck zu begegnen. Für die Hersteller industrieller Güter steht insbesondere das Management der Internationalisierung des Unternehmens im Vordergrund. (2) Als Ziele einer Integrierten Kommunikation stehen weiterhin die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes sowie das Erzielen von Wirkungssynergien im Vordergrund. Diese verfolgten Zielsetzungen wurden von den befragten Unternehmen auch größtenteils durch den aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz realisiert. 97,4 Prozent geben an, dass sie das Erscheinungsbild ihres Unternehmens bzw. der angebotenen Leistungen einheitlich vermitteln konnten, 90,3 Prozent haben zudem Wirkungssynergien erzielen können. (3) Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation hat sich kaum verändert. Während die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen eine besonders hohe Erkenntnis haben, dass der aufeinander abgestimmte Einsatz der Kommunikationsinstrumente erforderlich ist, so ist die Erkenntnis des mittleren Führungskreises weiterhin als eher gering zu erachten. Die Einsicht der Notwendigkeit hängt zudem mit der Einbindung und Verantwortungszuweisung der Mitarbeiter und einzelner Abteilungen in den unterschiedlichen Phasen des Kommunikationsprozesses – Planung, Konzeption und Umsetzung – zusammen. Ferner

236

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen hat der Informationsstand der Mitarbeiter über die Inhalte der kommunikativen Konzeption Einfluss auf die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

(4) Die Mehrzahl der Unternehmen hat ein strategisches Konzept der Integrierten Kommunikation als Grundlage der Kommunikationspolitik etabliert. Ein Großteil der Konzeptmerkmale ist von den befragten Unternehmen bereits umfassend ausgearbeitet. Dies betrifft vor allem die inhaltlichen Aspekte, wie beispielsweise die Tatsache, dass das vorliegende Konzept auf einer Unternehmensvision oder Philosophie aufbaut oder die strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt. Allerdings bestehen hinsichtlich der Ausprägung der inhaltlichen Merkmale auch noch Defizite, insbesondere bei der Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität. Hier hat sich keine wesentliche Verbesserung im Vergleich zu 1998 ergeben. (5) Die Planung der Integrierten Kommunikation ist organisatorisch bei der Mehrheit der befragten Unternehmen sowohl im Stab als auch in der Linie verankert. Die Umsetzung des aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente erfolgt bei 70,9 Prozent der Unternehmen in Form einer abteilungsübergreifenden Projektarbeit. Hier hat sich keine Veränderung im Vergleich zum Jahr 1998 ergeben. (6) Die Unternehmen sind bestrebt, innerhalb der Integrierten Kommunikation die Mehrzahl der Kommunikationsinstrumente zu erfassen. Insbesondere die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung werden – wie bereits 1998 – aufeinander abgestimmt. Ferner hat die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation weiter an Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikation zugenommen. Der Stellenwert der Instrumente, die auf eine persönliche Interaktion mit den Zielgruppen ausgerichtet sind, wie Messen und Ausstellungen sowie der Persönliche Verkauf/Vertrieb, hat sich unterschiedlich entwickelt – manche Instrumente haben im Rahmen der Integrierten Kommunikation an Bedeutung gewonnen, während der Einsatz anderer seltener mit den übrigen Instrumenten abgestimmt wird. (7) Die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente erfolgt bereits auf einem relativ hohen Niveau. Vor allem die formale Abstimmung der eingesetzten Instrumente wird bereits umfassend umgesetzt. Hinsichtlich der inhaltlichen Integration erfolgt bei 94,7 Prozent der Unternehmen die Vermittlung von Inhalten anhand einheitlicher Kommunikationsbotschaften. Weiterhin verwenden 93,9 Prozent die gleichen Argumente zur Vermittlung von Inhalten mittels unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente. Bei der zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente über mehrere Pla-

Teil II: Analyse der Untersuchungsergebnisse in der Schweiz

237

nungsperioden hinweg ist noch ein relativ hohes Verbesserungspotenzial ersichtlich, während ansonsten auch in diesem Bereich eine weitgehende Abstimmung bereits erfolgt. (8) Die Realisation der Integrierten Kommunikation stößt in der Praxis auf unterschiedliche Barrieren. Konzeptionell besteht das Hauptproblem in der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle. Personell-kulturelle Probleme ergeben sich vor allem durch das ausgeprägte Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeiter. Im Zentrum der organisatorischen Barrieren stehen die Schwierigkeiten aufgrund der organisatorischen Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Abteilungen und Personen. Gegenüber 1998 wird die Intensität der Barrieren jedoch als leicht geringer eingestuft. (9) Die Mehrheit der befragten Unternehmen setzt zwar eine speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtete Erfolgskontrolle ein, jedoch ergibt sich in diesem Bereich eine Vielzahl an Problemen. Dies hat sich bereits 1998 herauskristallisiert, weshalb in der aktuellen Studie eine spezielle Frage über die Probleme der Erfolgskontrolle integriert wurde. Im Vordergrund stehen die Schwierigkeit der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente sowie das Problem der Identifikation und Quantifizierung von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen. (10) Gegenüber dem Jahr 1998 ergeben sich lediglich kleinere Veränderungen hinsichtlich des aktuellen Standes der Integrierten Kommunikation. In der Vergangenheit war der Anteil derer Unternehmen, die die Integrierte Kommunikation als in der Anfangsphase einstuften, größer als dies aktuell der Fall ist. Ferner hat sich jene Gruppe, die den Einsatz der Integrierten Kommunikation bereits als umfassend einschätzt, etwas vergrößert. Darüber hinaus ist eine große Mehrheit mit dem Erfolg der Integrierten Kommunikation zufrieden. Jedoch ergeben sich auch diesbezüglich keine nennenswerten Veränderungen im Vergleich zum Jahr 1998.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

Teil III

Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

239

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

241

1.

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

1.1

Ziele der empirischen Untersuchung

Die grundsätzliche Zielsetzung der Befragung in Österreich entspricht derjenigen in Deutschland und der Schweiz. Zum einen wird der Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in österreichischen Unternehmen untersucht, zum anderen werden mögliche Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation identifiziert und analysiert. Die im Folgenden hierzu aufgezeigten empirischen Ergebnisse und ihre Interpretationen können dabei die Realisation der Integrierten Kommunikation in der Praxis erleichtern und liefern gleichzeitig der Wissenschaft neue Impulse zu diesem Konzept. Das allgemeine Ziel der Untersuchung zum Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation ist es, im Rahmen einer Längsschnittanalyse Veränderungen und Entwicklungen im Zeitablauf zu identifizieren und zu analysieren. Eine erste Betrachtung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation in österreichischen Unternehmen liegt bereits vor (Liebmann/Angerer/Foscht 2002). Die genannten Autoren haben im Rahmen eines Studentenprojektes – in Anlehnung an den Fragebogen der zweiten Studie aus Bruhn/Boenigk (1999) – erste Untersuchungsergebnisse verzeichnen können. Aufgrund der niedrigen Fallzahl bleiben diese jedoch an dieser Stelle unberücksichtigt und in der aktuellen Studie wird dementsprechend von einer ersten Bestandsaufnahme, einer so genannten Nullmessung, gesprochen. Eine Analyse von Veränderungen und Entwicklungen ist zu diesem Zeitpunkt nicht möglich, allerdings ermöglicht diese erste Erhebung, den aktuellen Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation (statisch) zu erfassen und bietet für zukünftige Studien einen Vergleichsmaßstab, der die Analyse von Veränderungen und Entwicklungen erlaubt.

1.2

Merkmale der empirischen Untersuchung

Die empirische Studie zum Stand der Integrierten Kommunikation in Österreich wurde von Dezember 2004 bis August 2005 am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel mit Unterstützung des Studiengangs Kommunikationswirtschaft der FH Wien der Wirtschaftskammer Wien, gefördert vom Jubiläumsfonds der Österreichischen Nationalbank, durchgeführt. Ana-

242

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

log zu der Erhebung in Deutschland und der Schweiz wurde ein modifizierter Fragebogen zum Stand der Integrierten Kommunikation an 489 Unternehmen in Österreich versandt. Der Fragebogen ist in Anhang C (S. 463ff.) beigefügt. Auf der Grundlage einer vorliegenden Datenbank wurden, nach telefonischer Überprüfung der jeweiligen Zuständigkeit, die in den Unternehmen für den Bereich der Integrierten Kommunikation verantwortlichen Mitarbeiter persönlich angeschrieben. Nach drei Monaten erfolgte zudem eine telefonische Nachfassaktion in Verbindung mit dem erneuten Versand des Fragebogens per Email. Im Rahmen der empirischen Untersuchung nahmen insgesamt 172 Unternehmen zum Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in ihrem Unternehmen Stellung. Dies entspricht einer Rücklaufquote in Höhe von 35,17 Prozent, die in Anbetracht des sechzehnseitigen Fragebogens mit insgesamt 64 Einzelfragen als gut bezeichnet werden kann. Da im weiteren Verlauf der Auswertungen nur jene Unternehmen interessieren, die bereits eine Integrierte Kommunikation einsetzen, wurden lediglich 122 Fragebögen umfassend untersucht. Diese Unternehmen (70,9 Prozent) geben an, sich bereits mit der Abstimmung ihrer kommunikativen Maßnahmen zu beschäftigen. Innerhalb der Analyse wurden Fragen zu den folgenden sieben Untersuchungsbereichen gestellt, die in den Fragebögen explizit gekennzeichnet sind: (1) Allgemeines Verständnis sowie Bedeutung einer Integrierten Kommunikation, (2) Planung einer Integrierten Kommunikation, (3) Strategische Konzeption einer Integrierten Kommunikation, (4) Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, (5) Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation, (6) Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation, (7) Allgemeine Angaben. Das Skalenniveau der Fragen bewegt sich zu einem großen Teil auf ordinalem Niveau. Dass in der vorliegenden Studie dennoch Analysemethoden eingesetzt werden, die streng genommen eine Intervallskalierung der Daten erfordern, kann damit begründet werden, dass sich die verwandten Ratingskalen als „ordered metric“ interpretieren lassen. Ein absoluter Abstand zwischen den Distraktoren ist zwar nicht exakt bestimmbar, im Prinzip ist jedoch eine relative Reihenfolge aller Abstände festlegbar.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

243

Die Analyse des Datensatzes erfolgte mit Hilfe des Programmsystems SPSS (Version 13.0). Bei den Untersuchungen kamen in Abhängigkeit von der Fragestellung und dem zugrunde liegenden Skalenniveau univariate und bivariate sowie multivariate statistische Verfahren zum Einsatz. Im Rahmen der univariaten Verfahren wurden neben den Häufigkeitsauszählungen überwiegend Mittelwerte berechnet. Zur weiteren Auswertung der Daten wurden in Abhängigkeit des jeweiligen Skalenniveaus Rangkorrelationen nach Pearson und Spearman, Mittelwertvergleiche (t-Tests), Regressionsanalysen sowie Kreuztabellierungen und Varianzanalysen eingesetzt (Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber 2006). Als signifikant werden jene Ergebnisse dieser Analysen dann bezeichnet, wenn die berechnete Irrtumswahrscheinlichkeit höchstens 0,05 beträgt.

1.3

Firmenspezifische Merkmale der Unternehmen

Die Untersuchung zeigt, dass sich in Österreich von den 172 teilnehmenden Unternehmen bereits 70,9 Prozent mit einer Integrierten Kommunikation beschäftigen, während sich immerhin 29,1 Prozent der untersuchten Unternehmen noch gar nicht mit dieser Thematik auseinander setzen. Um eine bessere Einordnung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zu ermöglichen, wurden verschiedene Fragen zur Demographie der Unternehmen in die Studie aufgenommen. In Bezug auf die spezifischen Merkmale der Unternehmen wurden folgenden Aspekte betrachtet: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren, Finanzielle Entwicklung der Unternehmen, Anzahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen.

1.3.1

Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren

Bei der Datenerhebung wurden Unternehmen verschiedener Branchen berücksichtigt, um einen breiten Überblick über den Einsatz der Integrierten Kommunikation zu erhalten und eventuell bestehende Unterschiede offen zu legen. In Schaubild 128 ist die Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf die verschiedenen Branchen dargestellt. Es wird deutlich, dass der größte Anteil der Unter-

244

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

suchungsstichprobe mit 77 Unternehmen der Kategorie der Dienstleistungsanbieter zuzuordnen ist (47,5 Prozent). Der zweitgrößte Anteil in der Untersuchungsstichprobe fällt auf Hersteller industrieller Güter zurück, gefolgt von öffentlichen Unternehmen. Verbrauchs- sowie Gebrauchsgüterhersteller bilden die geringsten Anteile der Untersuchungsstichprobe.

47.5

Dienstleistungsanbieter

Hersteller industrieller Güter

17.3

14.2

Öffentliches Unternehmen

Verbrauchsgüterhersteller

12.3

Gebrauchsgüterhersteller

8.6 Häufigkeiten in Prozent

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Frage Nr. G 1, n = 162

Schaubild 128: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren

1.3.2

Finanzielle Entwicklung der Unternehmen

Der durchschnittliche Jahresumsatz der Unternehmen der Untersuchungsstichprobe beträgt im Inland 891,8 Mio. Euro. Dabei weist der erzielte Umsatz der Unternehmen der Untersuchungsstichprobe eine Spannweite von 4,7 Mio.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

245

Euro bis zu 5 Mrd. Euro auf. Mit 30,5 Prozent die größte Gruppe der Unternehmen weist einen Inlandsumsatz zwischen 51 und 200 Mio. Euro auf. Der weltweit getätigte Umsatz der Unternehmen bewegt sich in der Spannweite von 10 Mio. Euro und 70 Mrd. Euro. Der durchschnittliche weltweite Jahresumsatz der befragten, in Österreich ansässigen Unternehmen beträgt 26,6 Mrd. Euro, wobei 24,5 Prozent der Unternehmen einen weltweiten Umsatz von mehr als 10 Mrd. Euro aufweisen. Schaubild 129 fasst die Verteilung der Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen zusammen.

Umsätze in Österreich

21.7

0 - 50 Mio. Euro

30.5

51 - 200 Mio. Euro

27.8

201 - 500 Mio. Euro

14.8

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

5.2

> 2 Mrd. Euro

Umsätze weltweit

17.0

0 - 100 Mio. Euro

26.4

101 - 500 Mio. Euro

18.9

501 Mio. - 2 Mrd. Euro

13.2

2 - 10 Mrd. Euro

Häufigkeiten in Prozent

24.5

> 10 Mrd. Euro 0

5

10

15

20

25

30

35

Frage Nr. G 5, n = variierend

Schaubild 129: Jahresumsätze der untersuchten Unternehmen in Österreich und weltweit

246

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

Die relativ geringen Mittelwerte in Bezug auf die Fragestellung zu Veränderungen von Umsatz, Gewinn und Return on Investment (ROI) deuten auf eine hohe Zustimmung hin, so dass bei den untersuchten Unternehmen von einer positiven Entwicklung dieser drei relevanten finanziellen Kennzahlen auszugehen ist. Die Entwicklung der finanziellen Kennziffern der Unternehmen zeigt Schaubild 130 im Überblick. Frage Nr. G 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Messgröße Umsatz Gewinn ROI

n 152 148 136

Mittelwert* 1,6 1,8 1,8

Trifft vollständig zu 58,6 39,9 40,4

Trifft eher zu 27,0 43,2 40,4

Trifft eher nicht zu 11,2 14,2 15,4

Trifft nicht zu 3,3 2,7 3,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 130: Finanzielle Entwicklungen der untersuchten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren

1.3.3

Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Die Zahl der Beschäftigten pro Unternehmen liegt zwischen 8 und 47.900 Mitarbeitern. 8 Prozent der Untersuchungsstichprobe sind in Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern tätig, während Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von 501 bis 1.000 den größten Anteil (39,3 Prozent) der untersuchten Stichprobe darstellen. Weltweit beschäftigen die untersuchten Unternehmen bis zu 420.000 Mitarbeiter. Diese Statistik verdeutlicht, dass die Befragung das gesamte Größenspektrum der Unternehmen abdeckt. Wie sich die Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe zusammensetzt, ist in Schaubild 131 dargestellt.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

247

Mitarbeiter in Österreich

8.0

0 - 100

29.4

101 - 500

39.3

501 - 1.000

23.3

> 1.000

Mitarbeiter weltweit

1 - 1.000

31.3

1.001 - 5.000

31.2

11.3

5.001 - 10.000

26.2

> 10.000

0

5

10

15

20

25

30

Häufigkeiten in Prozent 35

40

45

Frage Nr. G 3, n = variierend

Schaubild 131: Größe der Unternehmen innerhalb der Untersuchungsstichprobe anhand der Zahl der Mitarbeiter Neben der Gesamtzahl der Mitarbeiter je Unternehmen wurde auch deren Abteilungszugehörigkeit ermittelt, wobei nur die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen berücksichtigt wurden. Es wird deutlich, dass ein großer Teil der Mitarbeiter in den Abteilungen Persönlicher Verkauf/Vertrieb, Verpackung sowie in der Verkaufsförderung angesiedelt ist. Oftmals bestehen in den Unternehmen jedoch nicht alle aufgeführten Abteilungen, sondern spezifische Aufgabenstellungen, wie beispielsweise das Event Marketing oder das Sponsoring, sind der Abteilung Marketing-Kommunikation zugeordnet. In Schaubild 132 ist die durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen zusammengefasst.

248

Beurteilung der Integrierten Kommunikation durch Unternehmen

Frage Nr. G 4 (Absolute Häufigkeiten, n = variierend) Abteilungen Persönlicher Verkauf/Vertrieb Verpackung Verkaufsförderung Kundenbindung/CRM Sponsoring Mediawerbung Multimediakommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Event Marketing Direct Marketing Messen/Ausstellungen Mitarbeiterkommunikation

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter 163 11 6 4 3 3 2 2 2 2 2 2

Schaubild 132: Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

2.

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

2.1

Verständnis und Einsatz einer Integrierten Kommunikation

249

Am Anfang der Unternehmensbefragung stand eine Untersuchung des Verständnisses sowie der Verbreitung einer Integrierten Kommunikation. Es werden die folgenden Themenbereiche analysiert: Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation, Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation.

2.1.1

Interpretation des Begriffes der Integrierten Kommunikation

Der Begriff der Integrierten Kommunikation wird weitgehend einheitlich interpretiert. Einer vorgegebenen Definition der Begriffes der Integrierten Kommunikation als „Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln“ (Bruhn 2005b, S. 100) stimmten 98,3 Prozent der befragten Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen zu (Frage Nr. A 1a).

2.1.2

Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Die Betrachtung der Beschäftigungsdauer mit einer Integrierten Kommunikation zeigt für die Untersuchungsstichprobe, dass sich mit 35,5 Prozent der Unternehmen der höchste Anteil seit zwei bis fünf Jahren mit einer Integrierten Kommunikation beschäftigt. Nur 3,5 Prozent der Unternehmen beschäftigen sich seit

250

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

mehr als zehn Jahren mit Fragestellungen einer Integrierten Kommunikation. Immerhin 29,1 Prozent der Unternehmen haben sich – entsprechend eigenen Angaben – bisher noch gar nicht mit dieser Themenstellung auseinandergesetzt. In Schaubild 133 sind die Befragungsergebnisse zum Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation im Überblick dargestellt.

29.1

Bisher nicht

20.3

Weniger als 2 Jahre

35.5

2-5 Jahre

11.6

5-10 Jahre

3.5

mehr als 10 Jahre

Häufigkeiten in Prozent 0

5

10

15

20

25

30

35

40

Frage Nr. A 2 n = 172

Schaubild 133: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Die Hypothese, dass Unternehmen unterschiedlicher Branchen in einem signifikant voneinander abweichenden Umfang eine Integrierte Kommunikation einsetzen, ließ sich nicht bestätigen. Eine Betrachtung der Ergebnisse der Bedeutung einer Integrierten Kommunikation verdeutlicht die hohe Relevanz der Integrierten Kommunikation für die Unternehmen. 93,6 Prozent der befragten Marketing- und Kommunikationsver-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

251

antwortlichen sagen aus, dass ein einheitlicher Unternehmensauftritt vollständig (55,8 Prozent) oder zu einem großen Teil (37,8 Prozent) die Grundlage für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg bildet (Frage Nr. A 1c). Bei der Interpretation dieser Daten ist jedoch relativierend einzubeziehen, dass sich voraussichtlich vor allem diejenigen Unternehmen an der Studie beteiligt haben, die einen einheitlichen Unternehmensauftritt mittels Integrierter Kommunikation bereits anstreben oder zumindest generell ein gewisses Interesse an dieser Themenstellung aufweisen.

2.1.3

Einflüsse des Einsatzzeitraums auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation

Bei einer Analyse der Zusammenhänge zwischen der Dauer des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen (Frage Nr. D 14) zeigt sich, dass sich verschiedene mit der Realisation einer Integrierten Kommunikation verbundene Probleme im Zeitablauf reduzieren. Dies wird durch eine Reihe positiver, signifikanter Korrelationen zwischen der Einsatzdauer und verschiedenen Umsetzungsproblemen belegt, die in Schaubild 134 überblicksartig zusammengestellt sind. Beispielsweise trifft die Problematik eines mangelnden Konzeptes Integrierter Kommunikation umso weniger zu, je länger ein aufeinander abgestimmter Instrumenteeinsatz erfolgt (Korrelation + 0,339; R² = 11,5 Prozent). Das Problem eines fehlenden strategischen Konzeptes wird zu 11,5 Prozent durch den Einsatzzeitraum erklärt.

252

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Fragen Nr. A 2 > D 14 Einfluss der Einsatzdauer auf … Schwierigkeiten bei Verbindung einzelner Instrumente Mangelndes Konzept der IK Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle Lückenhafte Zielgruppenerfassung Unsicherheit Budgetverteilung Fehlende Zielformulierungen Mangelnde interne Information der Mitarbeiter Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Fehlende Verankerung der IK in Unternehmensgrundsätzen Fehlender Druck auf die Mitarbeiter Fehlende Einsicht MA für Notwendigkeit IK Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung der Maßnahmen Mangelnde Information der Mitarbeiter Problematische Erfolgskontrolle Keine Verankerung der IK auf Führungsebene Fehlen von Abstimmungs-/Entscheidungsregeln Bereichs-/Abteilungsdenken Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Machtund Ressourcenverlust

Korrelation +0,384 +0,339 +0,328 +0,327 +0,317 +0,302 +0,290

Bestimmtheitsmaß R² 14,8% 11,5% 10,7% 10,7% 10,1% 9,1% 8,4%

+0,277

7,7%

+0,260

6,8%

+0,245 +0,235

6,0% 5,5%

+0,226

5,1%

+0,224 +0,217 +0,212 +0,201 +0,199

5,0% 4,7% 4,5% 4,0% 4,0%

+0,198

3,9%

Schaubild 134: Wirkungsbeziehungen zwischen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation und bestehenden Umsetzungsproblemen

2.2

Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Die wachsende Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation wird durch vielfältige Veränderungen der Marktbedingungen determiniert. Deshalb gibt es auch vielfältige Gründe, sich mit einer Integrierten Kommunikation intensiver auseinanderzusetzen. Durch die Unternehmensbefragung werden die zentralen Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation identifiziert. Die folgenden Sachverhalte werden näher untersucht: Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation,

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

253

Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren.

2.2.1

Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Eine genauere Betrachtung der Gründe für den Einsatz einer Integrierten Kommunikation verdeutlicht, dass vor allem die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten (Mittelwert 1,7) sowie die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente (Mittelwert 1,7) ausschlaggebend sind, den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen. Eine hohe Bedeutung wird auch der wachsenden Medienvielfalt (Mittelwert 2,0) sowie dem steigenden Werbedruck (Mittelwert 2,1) zugesprochen. Schaubild 135 stellt die Beweggründe einer Auseinandersetzung mit der Integrierten Kommunikation im Überblick dar. Frage Nr. A 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund (1)

Wichtiger Grund (2)

Weniger wichtiger Grund (3)

Kein Grund (4)

113

1,7

46,9

37,2

14,2

1,8

123

1,7

44,7

38,2

16,3

0,8

117

2,0

31,6

38,5

27,4

2,6

114

2,1

30,7

39,5

19,3

10,5

115

2,1

32,2

31,3

27,8

8,7

113

2,4

16,8

35,4

37,2

10,6

117

2,5

23,1

28,2

26,5

22,2

Personelle Wechsel

111

2,7

13,5

27,0

36,0

0,9

Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

110

3,3

3,7

10,1

36,7

49,5

Beweggründe Informationsüberlastung der Konsumenten Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Wachsende Medienvielfalt Steigender Werbedruck Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen Zwang zu Kosteneinsparungen Internationalisierung des Unternehmens

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 135: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation

254

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Als kaum weniger bedeutsam wird die Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen (Mittelwert 2,1) beurteilt. Der Zwang zu Kosteneinsparungen (Mittelwert 2,4), die Internationalisierung des Unternehmens (Mittelwert 2,5) sowie personelle Wechsel (Mittelwert 2,7) werden als mittelmäßig bedeutend eingestuft. Als weniger relevant für eine Beschäftigung mit der Integrierten Kommunikation wird lediglich ein Wechsel der Agentur bzw. externer Berater (Mittelwert 3,3) erachtet. Die hohen Zustimmungsraten zu den einzelnen Items verdeutlichen zum einen, dass sich die Unternehmen der Probleme sich verändernder Markt- und Kommunikationsbedingungen bewusst sind. Zum anderen erkennen die Unternehmen die Chance, diesen Herausforderungen durch den Einsatz einer Integrierten Kommunikation zu begegnen.

2.2.2

Einsatzursachen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Im Rahmen der nachfolgenden Auswertung wurde untersucht, inwieweit die Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation zwischen den verschiedenen Sektoren signifikant voneinander abweichen. Die Informationsüberlastung der Konsumenten wird von den Unternehmen relativ homogen als bedeutender Grund für die Auseinandersetzung mit der Thematik der Integrierten Kommunikation genannt. Auch der steigende Werbedruck ist bei der Mehrzahl der Unternehmenstypen eine bedeutende Ursache. Der Problematik einer wachsenden Zahl der Kommunikationsinstrumente stehen die Gebrauchsgüterhersteller in einem höheren Maße gegenüber, als die Hersteller von Verbrauchsgütern, industrieller Güter und Dienstleistungsanbieter. Größere Abweichungen zwischen diesen Sektoren sind ebenfalls bei den Beweggründen des Zwangs zu Kosteneinsparungen, der Ähnlichkeit des Werbeauftritts der Unternehmen sowie bei der wachsenden Medienvielfalt vorhanden. Die Internationalisierung des Unternehmens bildet insbesondere für Hersteller industrieller Güter einen stärkeren Beweggrund, sich mit einer Integrierten Kommunikation auseinander zu setzen, als dies bei Dienstleistungsanbietern und öffentlichen Unternehmen der Fall ist. Dagegen stellt die Problematik des personellen Wechsels eher einen Anlass zur Abstimmung der Kommunikationsinstrumente für die Dienstleistungsanbieter sowie öffentliche Unternehmen dar als für Hersteller industrieller Güter. In Schaubild 136 sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen der unterschiedlichen Sektoren grafisch dargestellt.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

Bedeutung Beweggründe

255

Mittelwerte* 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Informationsüberlastung der Konsumenten Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente Wachsende Medienvielfalt Steigender Werbedruck Ähnlichkeit des Werbeauftritts Zwang zu Kosteneinsparungen Internationalisierung des Unternehmens

Personelle Wechsel

Agenturwechsel

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. A 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 136: Unterschiede zwischen den Branchensektoren hinsichtlich der Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Der Vergleich zeigt anschaulich, dass Unternehmen verschiedener Sektoren sich aus unterschiedlichen Beweggründen mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinandersetzen. In Schaubild 137 sind nochmals die signifikanten Abweichungen zwischen den Unternehmen verschiedener Kategorien hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst.

256

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Fragen Nr. A3 – G1 Branchenunterschieden hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente x Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Gebrauchsgüterhersteller – Dienstleistungsanbieter x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter Wachsende Medienvielfalt x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen x Verbrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter Internationalisierung des Unternehmens x Hersteller industrieller Güter – Dienstleistungsanbieter x Hersteller industrieller Güter – Öffentliche Unternehmen Zwang zu Kosteneinsparungen x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller

Mittelwerte*

1,3 – 1,8 1,3 – 1,9 1,3 – 1,8 1,3 – 1,9 1,6 – 2,3 2,0 – 2,7 1,7 – 2,7 2,1 – 2,7 2,0 – 2,6 2,0 – 2,8 1,9 – 2,7 1,9 – 2,7

* Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 137: Signifikante Mittelwertdifferenzen unterschiedlicher Branchen hinsichtlich der Beweggründe einer Integrierten Kommunikation

2.3

Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Ebenso wie sich Unternehmen aus unterschiedlichen Beweggründen mit einer Integrierten Kommunikation auseinandersetzen, verfolgen sie mit dem aufeinander abgestimmten Einsatz der Kommunikationsinstrumente verschiedene Ziele. Bestehende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bilden in vielen Unternehmen die Grundlage eines hierarchischen Zielsystems. Dabei kann zum einen zwischen primär extern oder intern gerichteten Zielen unterschieden werden. Zum anderen sind ökonomische Ziele, wie beispielsweise eine Reduktion der Kosten, sowie psychologische Ziele, bei denen z.B. die Erweiterung des Wissens über ein Unternehmen und seine Leistungen im Vordergrund stehen kann, voneinander abzugrenzen (Bruhn 2005a, S. 101f.). In diesem Zusammenhang werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation,

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

257

Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren, Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung, Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz.

2.3.1

Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Eine Betrachtung der mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele hebt hervor, dass vor allem extern gerichtete, psychologische Ziele für den Einsatz der Integrierten Kommunikation einen zentralen Stellenwert einnehmen. Schaubild 138 zeigt diese Untersuchungsergebnisse im Überblick. Frage Nr. A 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Ziele

Einheitliches Erscheinungsbild Erzielen von Wirkungssynergien Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen Bessere Koordination und Kooperation der Abteilungen Kostenreduktion

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung (1)

Eher große Eher geringe Bedeutung Bedeutung (2) (3)

122

1,2

83,6

15,6

0,8

0,0

120

1,3

70,0

27,5

2,5

0,0

122

1,5

55,7

39,3

4,9

0,0

117

1,8

41,0

42,7

13,7

2,6

119

1,8

37,8

45,4

16,0

0,8

118 117

1,9 2,1

37,3 24,8

40,7 44,4

20,3 29,1

1,7 1,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 138: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation

Keine Bedeutung (4)

258

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes (Mittelwert 1,2) sowie das Erzielen von Wirkungssynergien (Mittelwert 1,3) ist für die befragten Unternehmen von besonderer Bedeutung, gefolgt von dem Erzielen verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen (Mittelwert 1,5) und einer kommunikativen Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern (Mittelwert 1,8). Darüber hinaus wird ersichtlich, dass auch intern gerichteten Zielen, wie beispielsweise die Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter (Mittelwert 1,8), von den befragten Unternehmen eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird.

2.3.2

Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren

Betrachtet man in einem weiterführenden Schritt, inwieweit hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Sektoren bestehen, zeigen sich einige signifikante Abweichungen zwischen den Unternehmen. Der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes wird von den untersuchten Unternehmen verschiedener Sektoren eine einheitlich hohe Priorität eingeräumt. Größere Abweichungen zwischen den betrachteten Branchen ergeben sich dagegen hinsichtlich des Erzielens von Wirkungssynergien, die verstärkt von den Herstellern industrieller Güter angestrebt werden. Zudem unterscheiden sich die Branchen hinsichtlich der Zielsetzungen der Kostenreduktion und dem Erzielen verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen. Diese Ziele werden von den Gebrauchsgüterherstellern und öffentlichen Unternehmen als sehr bedeutend erachtet, weniger dagegen von den Herstellern von Verbrauchsgütern und industrieller Güter. Ferner wird die kommunikative Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern von den Gebrauchsgüterherstellern sowie den Herstellern industrieller Güter wichtiger eingestuft, als dies bei den Dienstleistungsanbietern der Fall ist. Öffentliche Unternehmen streben im Vergleich zu den Herstellern industrieller Güter in einem höheren Ausmaße eine verbesserte Koordination und Kooperation der Abteilungen an. Signifikante Unterschiede liegen auch hinsichtlich der Bedeutung des Erhöhens der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter vor. Vor allem die Verbrauchsgüterhersteller stufen diese Zielsetzung als weniger relevant ein.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

259

In Schaubild 139 sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen verschiedener Sektoren hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation im Überblick dargestellt.

Bedeutung

Mittelwerte*

Beweggründe

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Einheitliches Erscheinungsbild

Wirkungssynergien

Lerneffekte bei der Zielgruppen

Kommunikative Differenzierung

Motivation & Identifikation der MA

Bessere Koordination/ Kooperation

Kostenreduktion

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. A 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 139: Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation

260

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Schaubild 140 zeigt die signifikanten Abweichungen zwischen den Unternehmen verschiedener Kategorien hinsichtlich der durchschnittlichen Einschätzung der Ziele einer Integrierten Kommunikation. Fragen Nr. A 4 – G 1 Branchenunterschiede hinsichtlich der Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation Wirkungssynergien x Hersteller industrieller Güter – Verbrauchsgüterhersteller x Hersteller industrieller Güter – Öffentliche Unternehmen x Hersteller industrieller Güter – Dienstleistungsanbieter Kostenreduktion x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller x Öffentliche Unternehmen – Verbrauchsgüterhersteller x Öffentliche Unternehmen – Hersteller industrieller Güter x Dienstleistungsanbieter – Hersteller industrieller Güter Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen x Gebrauchsgüterhersteller – Hersteller industrieller Güter x Öffentliche Unternehmen – Verbrauchsgüterhersteller x Öffentliche Unternehmen – Hersteller industrieller Güter x Öffentliche Unternehmen – Dienstleistungsanbieter Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Gebrauchsgüterhersteller – Dienstleistungsanbieter x Hersteller industrieller Güter – Dienstleistungsanbieter Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Öffentliche Unternehmen – Hersteller industrieller Güter Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen x Dienstleistungsanbieter – Verbrauchsgüterhersteller x Gebrauchsgüterhersteller – Verbrauchsgüterhersteller x Hersteller industrieller Güter – Verbrauchsgüterhersteller x Öffentliche Unternehmen – Verbrauchsgüterhersteller

Mittelwerte*

1,1 – 1,5 1,1 – 1,5 1,1 – 1,3 1,7 – 2,5 1,7 – 2,4 1,7 – 2,4 1,7 – 2,5 2,0 – 2,5 1,2 – 1,8 1,1 – 1,6 1,1 – 1,8 1,1 – 1,5 1,3 – 1,9 1,5 – 1,9 1,5 – 2,1 1,8 – 2,3 1,6 – 2,3 1,7 – 2,3 1,6 – 2,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 140: Signifikante Abweichungen zwischen verschiedenen Branchen hinsichtlich der Ziele einer Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

2.3.3

261

Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation

Eine Betrachtung der Bestimmungsfaktoren der gesetzten Ziele verdeutlicht, dass diese vor allem durch die Beweggründe der Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation beeinflusst werden (Frage Nr. A 3). In Schaubild 141 sind die signifikanten Einflussgrößen auf die verschiedenen Ziele der Integrierten Kommunikation im Überblick dargestellt. Fragen Nr. A 3 > A 4 Beeinflussung der verfolgten Zielsetzungen durch die Beweggründe der Integrierten Kommunikation Kostenreduktion x Zwang zur Kosteneinsparung x Agenturwechsel x Steigender Werbedruck x Personelle Wechsel x Wachsende Medienvielfalt Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Ähnlichkeit des Werbeauftritts x Steigender Werbedruck x Wachsende Medienvielfalt x Agenturwechsel Erzielen von Wirkungssynergien x Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrument x Wachsende Medienvielfalt x Informationsüberlastung Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen x Informationsüberlastung der Konsumenten x Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen x Personelle Wechsel x Wachsende Medienvielfalt Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Personelle Wechsel

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,565 +0,320 +0,260 +0,245 +0,191

31,9% 10,2% 6,8% 6,0% 3,7%

+0,485 +0,241 +0,234 +0,193

23,5% 5,8% 5,5% 3,7%

+0,312 +0,270 +0,193

9,7% 7,3% 3,7%

+0,293 +0,193

8,6% 3,7%

+0,259 +0,203

6,7% 4,1%

+0,208

4,3%

Schaubild 141: Zusammenhänge zwischen den Zielen und Beweggründen einer Integrierten Kommunikation

262

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Es wird deutlich, dass die Zielsetzung einer Kostenreduktion vor allem durch den Zwang zu Kosteneinsparungen (31,9 Prozent) sowie den Wechsel der Agentur (10,2 Prozent) bestimmt wird. Im Vergleich hierzu wird das Erzielen von Wirkungssynergien zu 9,7 Prozent durch die zunehmende Zahl der Kommunikationsinstrumente, zu 7,3 Prozent durch die wachsende Medienvielfalt sowie zu 3,7 Prozent durch die Informationsüberlastung determiniert. Des Weiteren kann die Aussage getroffen werden, dass die Zielsetzung, verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen sicherzustellen, eine umso größere Bedeutung hat, je stärker die Informationsüberlastung der Konsumenten und die Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen eingeschätzt werden. Die Problematik ähnlicher Werbeauftritte erklärt darüber hinaus zu 23,5 Prozent das Ziel einer kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb. Die Zielsetzung einer besseren Koordination und Kooperation der Abteilungen hat eine umso größere Relevanz, je häufiger personelle Wechsel im Unternehmen stattfinden (R² = 6,7 Prozent). Das Ziel der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -identifikation wird nur in einem geringen Ausmaß durch die Beweggründe einer Integrierten Kommunikation bestimmt. Personelle Wechsel erklären die verstärkte Bedeutung dieses Zieles zu 4,3 Prozent.

2.3.4

Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und der Planungsverantwortung

Neben der veränderten Markt- und Kommunikationssituation variieren die Ziele der Integrierten Kommunikation in Abhängigkeit davon, welcher Abteilung die Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation zugeordnet ist (Frage Nr. B 1). So erklärt sich eine hohe Bedeutung der Zielsetzung Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter durch eine hohe Verantwortung der Abteilungen Controlling (Korrelation + 0,454; R² = 20,6 Prozent), Recht (Korrelation + 0,378; R² = 14,3 Prozent), Kundenbindungsmanagement (Korrelation + 0,303; R² = 9,2 Prozent) und Personal (Korrelation + 0,285; R² = 8,1 Prozent). Das Erzielen von Wirkungssynergien steht insbesondere dann im Mittelpunkt der Integrierten Kommunikation, wenn die Rechtsabteilung in die Planung der Integrierten Kommunikation eingebunden ist (Korrelation + 0,314; R² = 9,8 Prozent). Darüber hinaus wird deutlich, dass beispielsweise die Zielsetzung verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen mit zunehmender Verantwortung der Abteilungen Controlling (Korrelation - 0,313; R² = 9,8 Prozent), Kundenbindungsmanagement (Korrelation - 0,300; R² = 9,0 Prozent) und Personal (Korrelation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

263

- 0,266; R² = 7,1 Prozent) von geringerer Relevanz ist. Ebenfalls negative Einflüsse sind bei Beteiligung der Abteilung Mediawerbung auf die Zielsetzungen der Kostenreduktion (Korrelation - 0,283; R² = 8,0 Prozent) und der kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb (Korrelation - 0,274; R² = 7,5 Prozent) festzustellen. Schaubild 142 zeigt die Beziehungen zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und den für die Planung zuständigen Abteilungen in den Unternehmen im Überblick. Fragen Nr. B 1 > A 4 Beeinflussung der verfolgten Zielsetzungen durch die Planungsverantwortung der Abteilung… Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Controlling x Recht x Kundenbindungsmanagement/CRM x Personal Erzielen von Wirkungssynergien x Recht Einheitliches Erscheinungsbild x Personal Lerneffekte der Zielgruppe x Controlling x Kundenbindungsmanagement/CRM x Personal Kostenreduktion x Mediawerbung Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb x Mediawerbung x PR/Öffentlichkeitsarbeit

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,454 +0,378 +0,303 +0,285

20,6% 14,3% 9,2% 8,1%

+0,314

9,8%

-0,346

12,0%

-0,313 -0,300 -0,266

9,8% 9,0% 7,1%

-0,283

8,0%

-0,274 -0,259

7,5% 6,7%

Schaubild 142: Zusammenhänge zwischen den Zielen und der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation Die unterschiedliche Relevanzzuordnung der mit einer Integrierten Kommunikation verfolgten Zielsetzungen verdeutlicht, wie wichtig eine abteilungsübergreifende Koordination der beteiligten Abteilungen und Personen ist. Hier haben die Unternehmen einen einheitlichen Kommunikationsauftritt aller Abteilungen sicherzustellen und die verfolgten kommunikativen Ziele auf Führungsebene festzulegen.

264

2.3.5

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen den Zielen einer Integrierten Kommunikation und dem Instrumenteeinsatz

In einem weiteren Schritt wurde analysiert, inwiefern die Ziele der Integrierten Kommunikation mit dem Einsatz der Kommunikationsinstrumente zusammenhängen (Frage Nr. D 7). Es zeigt sich, dass im Rahmen der Zielsetzung der Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter signifikant häufiger die Kommunikationsinstrumente Persönlicher Verkauf/Vertrieb (Korrelation + 0,279; R² = 7,8 Prozent), Kundenbindung/CRM (Korrelation + 0,250; R² = 6,2 Prozent) sowie PR/Öffentlichkeitsarbeit (Korrelation + 0,205; R² = 4,2 Prozent) eingesetzt werden. Wird dagegen das Ziel verfolgt, Wirkungssynergien zu erzielen, kommt vor allem die Multimediakommunikation zur Anwendung (Korrelation + 0,210; R² = 4,4 Prozent), während das Direct Marketing seltener eingesetzt wird (Korrelation - 0,205; R² = 4,2 Prozent). Die Zielsetzung der Kostenreduktion führt zu einem verringerten Einsatz der Multimediakommunikation (Korrelation - 0,231; R² = 5,4 Prozent). Die befragten Marketing- und Kommunikationsmanager sind demnach der Meinung, dass durch einen gezielten Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente unterschiedliche Zielsetzungen erreicht werden.

2.4

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation

Eine Integrierte Kommunikation erfordert bei unterschiedlichen Abteilungen auf verschiedenen Hierarchieebenen ein Bewusstsein über die Notwendigkeit, die Kommunikation einheitlich auszurichten. Die Unternehmensbefragung beinhaltet deshalb eine Frage, inwieweit die Mitarbeiter verschiedener Stufen der Unternehmenshierarchie der Meinung sind, dass eine Integrierte Kommunikation erforderlich ist. Es werden die folgenden Sachverhalte analysiert: Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

2.4.1

265

Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die folgende Analyse geht der Fragestellung nach, inwieweit die Mitarbeiter verschiedener Stufen der Unternehmenshierarchie der Meinung sind, dass eine Integrierte Kommunikation sinnvoll und notwendig ist. Insbesondere von den Mitarbeitern in den Kommunikationsabteilungen wird die Notwendigkeit einer koordinierten Kommunikationsarbeit erkannt (98,4 Prozent). Dies kann unter anderem dadurch erklärt werden, dass die Mitarbeiter der mit Kommunikationsaufgaben betrauten Abteilungen durch die Probleme und Defizite eines nicht aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente direkt betroffen sind. Auch beim obersten Führungskreis (92,8 Prozent) wird der Einsatz einer Integrierten Kommunikation als notwendig angesehen, während lediglich der mittlere Führungskreis (83,9 Prozent) eine leicht niedrigere Erkenntnis in die Notwendigkeit aufweisen. Die Ergebnisse sind in Schaubild 143 im Überblick dargestellt. Frage Nr. A 6 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Unternehmenshierarchien

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen Oberster Führungskreis Mittlerer Führungskreis Sonstige Mitarbeiter

124 124 124 117

1,3 1,5 1,8 2,5

71,8 60,5 33,9 6,0

26,6 32,3 50,0 47,0

1,6 6,5 15,3 39,3

0,0 0,8 0,8 7,7

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 143: Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

2.4.2

Einflüsse der Kommunikationsziele auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus beeinflussen die Inhalte der Kommunikationsziele (Frage Nr. A 4) die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. Diese ist bei den Beschäftigten der Kommunikationsabteilungen umso höher, je eher die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Escheinungsbildes (Korrelation + 0,201; R² = 4,1 Prozent) und der kommunikativen Differenzierung im Wettbewerb (Korrelation + 0,193; R² = 3,7 Prozent) verfolgt

266

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

wird. Der mittlere Führungskreis wird durch das Erzielen von Wirkungssynergien in seiner Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation bestärkt (Korrelation + 0,234; R² = 5,5 Prozent).

2.4.3

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber einer Integrierten Kommunikation wird zudem durch deren Informationsstand bezüglich der Inhalte der strategischen Konzeption (Frage Nr. C 8) geprägt. Dabei wird die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation des obersten Führungskreises zu 22,9 Prozent (Korrelation + 0,478) durch ihren Informationsgrad bestimmt. Inwieweit sich der mittlere Führungskreis mit einem aufeinander abgestimmten Instrumenteinsatz identifiziert, wird zu 8 Prozent durch ihren Informationsstand erklärt (Korrelation + 0,284).

2.4.4

Einflüsse der Einbindung der Mitarbeiter auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines einheitlichen Unternehmensauftritts hängt mit ihrer Einbindung in die Konzeption und Umsetzung der Integrierten Kommunikation zusammen. In diesem Zusammenhang ist plausibel, dass eine verstärkte Einbindung der Geschäfts- und Unternehmensleitung im Rahmen der Konzeption (Frage Nr. C 3) der Kommunikationsarbeit zu einer höheren Einsicht des obersten Führungskreises führt (Korrelation + 0,535; R² = 28,6 Prozent). Positiv wirkt sich ebenfalls ein verstärkter Einbezug der Abteilung Marketing-Kommunikation in die Konzeption auf die Einsicht der Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation aus (Korrelation + 0,388; R² = 15,1 Prozent). Der mittlere Führungskreis wird durch eine stärkere Verantwortung der Abteilung Vertrieb/Außendienst (Korrelation + 0,318; R² = 10,1 Prozent) in seiner Einsicht bekräftigt. Die Betrachtung der Einbindung der Abteilungen bzw. Personen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) verdeutlicht, dass das Verständnis für einen aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatz – sowohl beim obersten Führungskreis als auch beim mittleren Führungskreis – von einer intensiveren Beteiligung verschiedener Unternehmensabteilungen abhängt. In Schaubild 144 sind die signifikanten Einflüsse der Umsetzungsverantwortung auf die Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen dargestellt.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

267

Fragen Nr. D 1 > A 6 Beeinflussung der verschiedenen Unternehmenshierarchien durch die Abteilung… Oberster Führungskreis x Geschäfts- und Unternehmensleitung x Marketing x Sponsoring x Event Marketing x Kommunikationsmanager x Vertrieb/Außendienst x Mediawerbung Mittlerer Führungskreis x Kundenbindungsmanagement/CRM x Vertrieb/Außendienst x Mediawerbung x Geschäfts- und Unternehmensleitung

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,385 +0,337 +0,320

14,8% 11,3% 10,2%

+0,305 +0,301 +0,286 +0,274

9,3% 9,1% 8,2% 7,5%

+0,378 +0,277 +0,256 +0,244

14,3% 7,7% 6,6% 5,9%

Schaubild 144: Einfluss der Umsetzungsverantwortung auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

2.4.5

Einflüsse der Konzeptmerkmale auf die Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

Die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation hängt mit der Gestaltung der Konzeption der Integrierten Kommunikationsarbeit zusammen (Frage Nr. C 9). Der oberste Führungskreis hält einen vernetzten Instrumenteeinsatz insbesondere dann für erforderlich, wenn das Konzept der Integrierten Kommunikation durch die Führungsebene unterstützt wird (Korrelation + 0,741; R² = 54,9 Prozent), Vorgaben für den Instrumenteeinsatz erarbeitet wurden (Korrelation + 0,482; R² = 23,3 Prozent) und das Kommunikationskonzept für alle Beteiligten der Integrierten Kommunikation verbindlich ist (Korrelation + 0,448; R² = 20,1 Prozent). Der mittlere Führungskreis wird in seiner Beurteilung zur Notwendigkeit eines einheitlichen Unternehmensauftritts positiv beeinflusst, wenn das Kommunikationskonzept für alle Beteiligten verbindlich ist (Korrelation + 0,393; R² = 15,5 Prozent), eine Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix (Korrelation + 0,380; R² = 14,4 Prozent) sowie eine Unterstützung durch die Führungsebene erfolgt (Korrelation + 0,360; R² = 12,9 Prozent).

268

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die Verbindlichkeit der Konzeption für alle Beteiligte ist auch für die Mitarbeiter der Kommunikationsabeilungen wichtig und erhöht ihre Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,357; R = 12,8 Prozent). Ferner werden sie insbesondere durch eine Vorlage des Konzeptes in schriftlicher Form (Korrelation + 0,288; R² = 8,3 Prozent) sowie durch die Abstimmung mit den Unternehmenszielen (Korrelation + 0,286; R² = 8,2 Prozent) in der Einsicht in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes bekräftigt.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

269

3.

Planung einer Integrierten Kommunikation

3.1

Planungsverantwortung und Organisation einer Integrierten Kommunikation

Die Konzeption und Realisation einer Integrierten Kommunikation ist eine komplexe Aufgabenstellung. Eine erfolgreiche Gestaltung Integrierter Kommunikationsarbeit erfordert sowohl die Entwicklung eines systematischen Planungsvorgehens als auch die Festlegung einer Planungsverantwortung sowie die Anpassung der Organisationsstrukturen (Bruhn 2005a, S. 126f.). In der Unternehmensbefragung werden die folgenden Aspekte untersucht: Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente, Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

3.1.1

Planungsverantwortung einer Integrierten Kommunikation

Für die Planung der Integrierten Kommunikation sind überwiegend mehrere Abteilungen verantwortlich. Eine hohe Planungsverantwortung haben insbesondere ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager sowie die Abteilungen Marketing-Kommunikation und Marketing. Ferner sind die PR/ Öffentlichkeitsarbeit sowie die Geschäfts- und Unternehmensleitung stark in die Planung der Integrierten Kommunikation eingebunden. Beispielsweise ist bei 27,4 Prozent der befragten Unternehmen allein die Geschäfts- und Unternehmensleitung für die Planung einer Integrierten Kommunikation zuständig. Schaubild 145 gibt einen Überblick über die Bedeutung verschiedener Abteilungen als Verantwortungsträger für die Integrierte Kommunikation.

270

Planung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. B 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

Kommunikationsmanager MarketingKommunikation

n

Mittelwert*

Ausschließl. Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verant wortung

76

1,5

63,2

30,3

3,9

2,6

78

1,7

37,2

60,3

0,0

2,6

86

1,7

36,0

57,0

5,8

1,2

Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung

85

1,9

21,2

71,8

4,7

2,4

113

1,9

27,4

56,6

11,5

4,4

Mediawerbung

60

2,2

15,0

61,7

16,7

6,7

Direct Marketing

47

2,4

12,8

51,1

21,3

14,9

Event Marketing

50

2,5

12,0

48,0

22,0

18,0

Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/ Außendienst Externe Kommunikationsagentur

50

2,6

12,0

42,0

24,0

22,0

48

2,6

12,5

37,5

29,2

20,8

46

2,8

13,0

28,3

26,1

32,6

59

2,8

8,5

27,1

39,0

25,4

72

3,0

6,9

29,2

23,6

40,3

Personal

73

3,4

0,0

21,9

20,5

57,5

Controlling

66

3,5

0,0

13,6

27,3

59,1

Recht

66

3,5

0,0

10,6

27,3

62,1

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ausschließl. Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Schaubild 145: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation Auffällig ist die oftmals geringe Planungsverantwortung der Personalabteilung. Insbesondere im Hinblick auf die Vernetzung der Mitarbeiterkommunikation mit den anderen Kommunikationsinstrumenten erscheint eine engere Einbindung der Personalabteilung in die Planung der Integrierten Kommunikation jedoch notwendig zu sein. Hinsichtlich dieser Ergebnisse ist relativierend zu beachten, dass der Terminus „Ausschließliche Verantwortung“ von den Probanden weniger restriktiv ausgelegt wurde, als der Wortlaut vermuten lässt. Da bei einer restriktiven Auslegung in jedem Unternehmen nur eine Abteilung für die Integrierte Kommuni-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

271

kation verantwortlich ist, wird der Terminus – aufgrund der Zahl der bei dieser Frage erfolgten Antworten – eher in Richtung „hohe Verantwortung“ interpretiert.

3.1.2

Einflüsse der Planungsverantwortung auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente

Die Zuordnung der Planungsverantwortung für die Integrierte Kommunikation wirkt sich auf den Einsatz der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 7) aus. Die Untersuchung der Stichprobe zeigt, dass insbesondere eine hohe Planungsverantwortung der Abteilung Mediawerbung stark mit einem Einsatz des Instruments Mitarbeiterkommunikation korreliert (Korrelation + 0,562) und deren Einsatz zu 31,6 Prozent erklärt. Ferner wird der Einsatz der Mitarbeiterkommunikation unter anderem durch eine Beteiligung der Abteilungen MarketingKommunikation (Korrelation + 0,492; R² = 24,2 Prozent), Direct Marketing (Korrelation + 0,422, R² = 17,8 Prozent) sowie Multimediakommunikation (Korrelation + 0,370; R² = 13,7 Prozent) verstärkt. Der Einsatz der Kundenbindung/CRM wird vor allem durch die intensivere Planungsverantwortung der Abteilungen Kundenbindungsmanagement/CRM (Korrelation + 0,556; R² = 30,9 Prozent), Personal (Korrelation + 0,473; R² = 22,4 Prozent) und Controlling (Korrelation + 0,469; R² = 22 Prozent) gefördert. Auch die Beteiligung des Direct Marketing und externer Kommunikationsagenturen (jeweils Korrelation + 0,382; R² = 14,6 Prozent) stärken den Einsatz der Kundenbindung/CRM. Auffällig ist, dass eine hohe Planungsverantwortung der Abteilung Kundenbindungsmanagement/CRM stark mit dem Einsatz des Instrumentes Persönlicher Verkauf/Vertrieb korreliert (Korrelation + 0,479; R² = 22,9 Prozent). Dies deutet darauf hin, dass diese Abteilung die persönliche Interaktion als Instrument erkennt, um Kundenbeziehungen aufzubauen und zu sichern. Es liegen jedoch auch negative Wirkungsbeziehungen zwischen der Einbindung verschiedener Abteilungen in die Planung einer Integrierten Kommunikation und dem aufeinander abgestimmten Einsatz der Kommunikationsinstrumente vor. Je intensiver beispielsweise die Planungsverantwortung seitens der Geschäfts- und Unternehmensleitung ist, desto seltener werden die Instrumente Messen und Ausstellungen (Korrelation - 0,244; R² = 6 Prozent) sowie Mediawerbung (Korrelation - 0,196; R² = 3,8 Prozent) mit den anderen Kommunikationsinstrumenten vernetzt. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Geschäfts- und Unternehmensführung in diesen Instrumenten eine geringere

272

Planung einer Integrierten Kommunikation

Eignung sieht, um die verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation zu erreichen.

3.1.3

Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

Die in einem weiteren Schritt untersuchte organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation bestätigt das Vorhandensein einer dezentralen Planung. 29,3 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass die Planung der Integrierten Kommunikation sowohl im Stab als auch in der Linie erfolgt. Der größte Teil der Unternehmen plant jedoch ausschließlich im Stab (40,2 Prozent). Schaubild 146 zeigt im Überblick, wie die untersuchten Unternehmen die Planung der Integrierten Kommunikation organisatorisch verankert haben.

40.2

Stab

Linie

29.3

Stab und Linie

29.3

1.2

Sonstige

Häufigkeiten in Prozent 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Frage Nr. B 6, n = 82

Schaubild 146: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

3.1.4

273

Einflüsse der organisatorischen Verankerung auf die Umsetzungsprobleme einer Integrierten Kommunikation

In Abhängigkeit der Form der organisatorischen Verankerung der Kommunikationsplanung werden die Probleme der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 14) reduziert bzw. verstärkt. Bei einer Ansiedelung im Stab und der Linie werden die Umsetzungsprobleme einer mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,350) sowie der Informationsüberlastung der Mitarbeitenden (Korrelation + 0,226) signifikant reduziert. Ferner werden durch eine Verankerung ausschließlich im Stab die Schwierigkeiten des Fehlens einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Stelle, Abteilung bzw. Person (Korrelation - 0,382), der mangelnden Qualifikation (Korrelation - 0,318) und Motivation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,303) entgegengewirkt. Des Weiteren werden durch diese Form der Planung Probleme hinsichtlich fehlender Zielformulierungen (Korrelation - 0,238) sowie der mangelnden Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,228) reduziert. Je nach organisatorischer Verankerung der Integrierten Kommunikation kann es demnach zum Auftreten bestimmter Umsetzungsprobleme kommen bzw. eine Veränderung derselbigen genutzt werden, um bestehende Barrieren abzubauen.

3.1.5

Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation und der Bereitschaft der Abteilungen zur Zusammenarbeit (Frage Nr. D 2) zeigt lediglich einen signifikanten Zusammenhang. Erfolgt die Planung einer Integrierten Kommunikation dezentral, d.h. sowohl im Stab als auch in der Linie, so hat ein eingesetzter Kommunikationsmanager eine geringere Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,314). Dieser Befund überrascht nicht im Hinblick auf die Tatsache, dass ein Kommunikationsmanager im Rahmen einer dezentralen Planung an Einfluss verliert. Ist die Planung dagegen ausschließlich im Stab angesiedelt, so steigert diese Form die Bereitschaft zur Zusammenarbeit seitens des Kommunikationsmanagers.

274

3.2

Planung einer Integrierten Kommunikation

Problemstellungen einer dezentralen Planungsverantwortung

Die Beteiligung mehrerer Unternehmensbereiche an der Planung der Integrierten Kommunikation führt oftmals zu Problemen, da zahlreiche Abstimmungsprozesse erforderlich werden. 38,7 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass aufgrund einer dezentralen Planungsverantwortung Schwierigkeiten auftreten (Frage Nr. B 3). Dieser relativ hohe Anteil erfordert eine differenzierte Betrachtung der resultierenden Probleme einer dezentralen Planung: Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung, Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen.

3.2.1

Inhalte der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Als Schwierigkeiten einer Beteiligung mehrerer Abteilungen an der Planung einer Integrierten Kommunikation treten den befragten Unternehmen zufolge hauptsächlich Abstimmungs- und Informationsprobleme auf. Bei der Mehrheit der untersuchten Unternehmen (55,6 Prozent) treten zudem Kooperationsprobleme zwischen den verschiedenen Abteilungen auf. Schwierigkeiten bezüglich der gegenseitigen Akzeptanz der unterschiedlichen Abteilungen sind dagegen relativ selten. Schaubild 147 stellt die Problembewertungen einer dezentralen Planung im Überblick dar. Frage Nr. B 4 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme

n

Mittelwert*

Sehr oft

Eher oft

Eher weniger oft

Nie

Abstimmungsprobleme Informationsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

46 47 45 46

1,9 2,0 2,3 2,5

28,3 21,3 15,6 10,9

52,2 57,4 40,0 28,3

19,6 19,1 44,4 56,5

0,0 2,1 0,0 4,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Schaubild 147: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

3.2.2

275

Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

In Bezug auf die Frage, worauf die bestehenden Probleme basieren, werden unterschiedliche Problemursachen deutlich. Von den Unternehmen werden insbesondere das Fehlen von Abstimmungsregeln sowie ein stark ausgeprägtes Abteilungsdenken genannt. Vor allem das ausgeprägte Abteilungsdenken erschwert die Integrierte Kommunikationsarbeit in der Praxis erheblich, da bei einer dezentralen Organisation der Kommunikation eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit für eine erfolgreiche Realisation eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente unerlässlich ist. Das Vorhandensein zu vieler Kommunikationsabteilungen sowie das Fehlen formeller Informationswege wird von den Probanden dagegen weniger als Problemursache angesehen. In Schaubild 148 sind die Bewertungen zu den verschiedenen Problemursachen zusammengefasst. Frage Nr. B 5 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Problemursachen

n

Mittel wert*

Fehlen von Abstimmungsregeln Ausgeprägtes Abteilungsdenken Persönliche Vorbehalten Fehlende Bereitschaft zur Information Zu viele Hierarchieebenen Keine formellen Informationswege Zu viele Kommunikationsabteilungen

45 46 46

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

2,1 2,2 2,4

22,2 8,7 4,3

51,1 69,6 60,9

22,2 17,4 28,3

4,4 4,3 6,5

45 46 46

2,5 2,7 2,7

6,7 8,7 0,0

46,7 28,3 41,3

40,0 45,7 45,7

6,7 17,4 13,0

46

2,8

4,3

26,1

52,2

17,4

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 148: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation Eine Betrachtung der Bestimmungsfaktoren der einzelnen Planungsprobleme verdeutlicht, dass das Auftreten von Kooperationsproblemen zwischen den verschiedenen Abteilungen zu 18,7 Prozent durch das Fehlen von Abstimmungsregeln erklärt wird (Korrelation + 0,433). Ferner werden Probleme der gegenseitigen Akzeptanz zu 12,9 Prozent durch persönliche Vorbehalte der Mitarbeitenden (Korrelation + 0,359) erklärt.

276

3.2.3

Planung einer Integrierten Kommunikation

Einflüsse der Planungsverantwortung auf das Entstehen von Planungsproblemen

Im Folgenden wird eine differenzierte Analyse durchgeführt, um zu identifizieren, inwiefern spezifische Planungsprobleme durch die Planungsverantwortung im Unternehmen beeinflusst werden. Es zeigt sich, dass eine verstärkte Beteiligung der Abteilungen Direct Marketing und Sponsoring eine abschwächende Wirkung auf das Auftreten von Kooperationsproblemen ausübt. Ferner wird das Auftreten von Abstimmungsproblemen durch eine intensivere Einbindung des Controlling in die Planung reduziert. In Schaubild 149 sind diese Zusammenhänge im Überblick dargestellt. Fragen Nr. B 1 > B 4 Auftreten von Planungsproblemen aufgrund der Planungsbeteiligung der Abteilung… Kooperationsprobleme x Direct Marketing x Sponsoring Abstimmungsprobleme x Controlling

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

-0,455 -0,443

20,7% 19,6%

-0,436

19,0%

Schaubild 149: Zusammenhang zwischen Planungsverantwortung und auftretenden Planungsproblemen Die Bereitschaft der Unternehmensbereiche zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung (Frage Nr. B 2) ist eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Planung der Integrierten Kommunikation und kann das Auftreten von Problemen einer dezentralen Planung mindern. Negative Korrelationen deuten darauf hin, dass die Bereitschaft zur Zusammenarbeit der entsprechenden Abteilung zu einem reduzierten Auftreten der entsprechenden Problembereiche führt. Beispielsweise mindert die Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Abteilungen Event Marketing und Direct Marketing sowie Mediawerbung, Multimediakommunikation, Vertrieb/Außendienst und Sponsoring die Häufigkeit des Auftretens von Akzeptanzproblemen. Des Weiteren werden die Kooperationsprobleme durch eine verstärkte Bereitschaft zur Zusammenarbeit seitens des Vertriebs/Außendienstes reduziert. Eine intensivere Kooperationsbereitschaft des Controllings fördert die Abstimmung zwischen den Abteilungen und reduziert das Auftreten von Informationsproblemen. Diese sind zudem umso geringer, je höher die Bereitschaft der Personal-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

277

abteilung zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung ist. Schaubild 150 verdeutlicht diese Zusammenhänge. Fragen Nr. B 2 > B 4 Auftreten von Planungsproblemen aufgrund der Bereitschaft zur Zusammenarbeit seitens der Abteilung… Akzeptanzprobleme x Event Marketing x Direct Marketing x Mediawerbung x Multimediakommunikation x Vertrieb/Außendienst x Sponsoring Kooperationsprobleme x Vertrieb/Außendienst Abstimmungsprobleme x Controlling Informationsprobleme x Controlling x Personal

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

-0,609 -0,562 -0,514 -0,508 -0,469 -0,432

37,1% 31,6% 26,4% 25,8% 22,0% 18,7%

-0,521

27,1%

-0,427

18,2%

-0,421 -0,376

17,7% 14,1%

Schaubild 150: Zusammenhang zwischen der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung und auftretenden Planungsproblemen Es wird deutlich, dass sich eine gesteigerte Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation generell positiv auswirkt und das Auftreten von Problemen einer dezentralen Planung mindert.

278

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

4.

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

4.1

Existenz und Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Zentraler Bestandteil des Planungsprozesses der Integrierten Kommunikation ist die Festlegung einer strategischen Konzeption. In deren Mittelpunkt stehen die Bestimmung der strategischen Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke sowie die Definition der kommunikationspolitischen Ziele und Hauptzielgruppen (Bruhn 2005a, S. 136f.). Die folgenden Gesichtspunkte werden näher untersucht: Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation, Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption, Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation, Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation.

4.1.1

Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Die Bedeutung der Verabschiedung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation zur Sicherstellung eines konsistenten kommunikativen Auftritts wurde von der Mehrheit der Unternehmen erkannt (Frage Nr. C 1). 61 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, bereits auf der Grundlage eines Kommunikationskonzeptes zu arbeiten (48 Nennungen) bzw. ein solches derzeit zu entwickeln (28 Nennungen). Eine Analyse hinsichtlich der Verwendung eines Konzeptes der Integrierten Kommunikation in verschiedenen Branchensektoren zeigt keine signifikanten Unterschiede auf. Prinzipiell basiert die Integrierte Kommunikation bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen über sämtliche Branchen hinweg auf einem strategischen Konzept.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

279

Wie Schaubild 151 veranschaulicht, wurden bereits bis zum Jahr 1994 von 2,4 Prozent der untersuchten Unternehmen eine solche Konzeptionen der Integrierten Kommunikation entwickelt und eingesetzt. Eine starke Zunahme der Konzeptionen kann jedoch insbesondere ab dem Jahr 2000 festgestellt werden und die Mehrzahl der strategischen Konzepte wurden im Zeitraum von 2000 bis 2002 entwickelt.

2,4

1965 - 1994

29,3

1995 - 1999

51,2

2000 - 2002

17,1

2003 - 2005

Häufigkeiten In Prozent 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Frage Nr. C 2, n = 61

Schaubild 151: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Neben der Untersuchung des Entwicklungszeitpunktes einer strategischen Konzeption der Integrierten Kommunikation zeigt die Analyse hinsichtlich der Überarbeitungszeiträume, dass der größte Anteil der befragten Unternehmen (42,6 Prozent) eine laufende Überarbeitung vornimmt. Bei weiteren 23 Prozent der untersuchten Unternehmen erfolgt eine Überarbeitung quartalsweise. Schaubild 152 gibt einen Überblick über die Häufigkeit der Konzeptüberarbeitung.

280

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Laufend

42,6

Quartalsweise

23,0

18,0

Alle 2-3 Jahre

16,4

Alle 3-5 Jahre

0

5

10

15

Häufigkeiten in Prozent 20

25

30

35

40

45

Frage Nr. C 2, n = 61

Schaubild 152: Zeitpunkte der Überarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

4.1.2

Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung einer strategischen Konzeption

Das Vorhandensein eines fixierten Konzeptes wird in geringem Ausmaß durch die Dauer des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation beeinflusst (Frage Nr. A 2). Je länger der Einsatz einer Integrierten Kommunikation andauert, desto eher liegt ein fixiertes Konzept zugrunde (Korrelation + 0,200). Das Vorhandensein eines fixierten Konzeptes wird zu 4 Prozent durch die Dauer des Einsatzes der Integrierten Kommunikation erklärt.

4.1.3

Unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der unternehmensinternen Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation zeigt die Untersuchung, dass ebenso wie bei

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

281

der Planung oftmals mehrere Abteilungen involviert sind. Vor allem die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen und Personen sind intensiv an der Konzeption der Integrierten Kommunikation beteiligt. Immerhin 61,7 Prozent der Unternehmen geben an, dass die Geschäfts- und Unternehmensleitung intensiv oder zumindest teilweise in den konzeptionellen Prozess integriert ist. Dies deutet darauf hin, dass die Unternehmen einem Konzept der Integrieren Kommunikation grundsätzlich eine hohe Bedeutung beimessen. Dagegen werden auch in der Konzeption die Abteilungen Recht, Controlling und Personal nur in einem geringen Ausmaße beteiligt. Ein genauer Überblick über die konzeptionelle Verantwortung der unterschiedlichen Abteilungen und Personen ist in Schaubild 153 ersichtlich. Frage Nr. C 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Beteiligung der Abteilung/Person…

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

Kommunikationsmanager Marketing-Kommunikation Marketing PR/Öffentlichkeitsarbeit Mediawerbung Direct Marketing Sponsoring Event Marketing Multimediakommunikation Geschäfts-/Unternehmensleitung Externe Kommunikationsagentur Vertrieb/Außendienst Kundenbindungsmanagement/CRM Personal Controlling Recht

40 50 58 46 38 33 29 32 32

1,2 1,3 1,4 1,4 1,8 2,0 2,0 2,1 2,1

85,0 68,0 67,2 60,9 34,2 21,2 31,0 25,0 18,8

10,0 30,0 25,9 37,0 52,6 54,5 41,4 43,8 53,1

2,5 2,0 6,9 2,2 13,2 24,2 20,7 28,1 25,0

2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 6,9 3,1 3,1

69

2,2

19,1

42,6

35,3

1,5

35 40

2,4 2,5

22,9 20,0

37,1 30,0

14,3 32,5

25,7 17,5

28 42 37 36

2,6 3,1 3,1 3,4

17,9 4,8 8,1 5,6

28,6 26,2 18,9 5,6

32,1 23,8 27,0 27,8

21,4 45,2 45,9 61,1

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 153: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

282

4.1.4

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Beteiligung externer Institutionen an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Außer den unternehmensinternen Abteilungen werden ebenfalls externe Agenturen in die konzeptionelle Arbeit integriert. Auch wenn eine solche nur von einer Minderheit der befragten Unternehmen erfolgt, sind es insbesondere Werbeagenturen (42,3 Prozent) und PR-Agenturen (33,8 Prozent), die am häufigsten an der Konzeption beteiligt werden. Vor allem freie Berater (3,2 Prozent) und spezielle Berater für Integrierte Kommunikation (3,3 Prozent) werden dagegen nur in geringem Maße in die Entwicklung des Konzeptes einer Integrierten Kommunikation eingebunden. Schaubild 154 zeigt die Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeption Integrierter Kommunikation.

30

Werbeagenturen

41 23

PR-Agenturen

45 9

Sonstige Kommunikationsagenturen

55 6

Unternehmensberatungen

61 5

CI-Berater

57

2

Berater für Integrierte Kommunikation

59

2

Freie Berater

61 0

10

20

30

40

50

60

Absolute Häufigkeiten 70

ja nein

Frage Nr. C 7, n = variierend

Schaubild 154: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Hinsichtlich der Einschätzung der Kompetenz der externen Institutionen im Rahmen der konzeptionellen Entwicklung einer Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

283

verdeutlicht die vorliegende Studie, dass vor allem die Leistungen der CI-Berater, der speziellen Berater für Integrierte Kommunikation sowie der freien Berater als sehr kompetent eingeschätzt werden. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist jedoch sowohl die teilweise sehr geringe als auch unterschiedlich hohe Stichprobengröße zu berücksichtigen.

4.2

Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Um eine Steuerung und Koordination der Integrierten Kommunikationsarbeit über ein strategisches Konzept sicherzustellen, hat dieses sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit verschiedene Merkmale aufzuweisen. Die Konzeption baut inhaltlich auf der Vision bzw. Philosophie des Unternehmens auf, darüber hinaus werden zentrale Kommunikationsbotschaften vorgegeben sowie formal in den Unternehmensleitlinien verankert. In diesem Zusammenhang werden die folgenden Untersuchungen hinsichtlich der in der Praxis eingesetzten Inhalte eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation durchgeführt: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen und externen Konzeptionsverantwortung, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation, Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung.

4.2.1

Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation

Eine Analyse hinsichtlich der charakteristischen Merkmale der in der Praxis eingesetzten Kommunikationskonzepte kommt zu dem Ergebnis, dass bei einem großen Teil der Unternehmen eine sorgfältig erarbeitete Konzeption vorliegt bzw. in Bearbeitung ist. Schaubild 155 zeigt einen Überblick über die Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation in der Praxis.

284

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. C 9 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich... Inhalt x auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert Form und Verbindlichkeit x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x von der Führungsebene voll unterstützt wird x in schriftlicher Form vorliegt x mit denn allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x in den Unternehmensleitlinien verankert ist x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt x zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

80

1,5

61,3

33,8

3,8

1,3

80

1,6

48,8

43,8

6,3

1,3

78

1,8

46,2

35,9

14,1

3,8

78

1,8

33,3

55,1

10,3

1,3

79

1,8

44,3

31,6

24,1

0,0

78

2,0

28,2

51,3

16,7

3,8

79

2,2

26,6

35,4

32,9

5,1

78

2,2

30,8

26,9

34,6

7,7

78

2,3

21,8

38,5

29,5

10,3

78

1,2

76,9

21,8

1,3

0,0

78

1,4

64,1

28,2

7,7

0,0

78 78

1,5 1,5

59,0 61,5

33,3 28,2

6,4 6,4

1,3 3,8

78

1,6

51,3

37,2

9,0

2,6

79

2,3

21,5

34,2

32,9

11,4

76

2,4

18,4

43,4

22,4

15,8

78

2,6

11,5

34,6

39,7

14,1

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 155: Merkmale des strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

285

Ein inhaltliches Defizit besteht dahingehend, dass nur bei 60,3 Prozent der Unternehmen die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität (Mittelwert 2,3) definiert sind. Zudem sind insbesondere bei der Festlegung der einzusetzenden Kommunikationsinstrumente (Mittelwert 2,2) und -maßnahmen (Mittelwert 2,2) Schwächen erkennbar. Dies ist jedoch sowohl für die Festlegung konkreter Kommunikationsmaßnahmen als auch für eine Kontrolle des Zielerreichungsgrades der Kommunikationsarbeit notwendig. Ferner ist vielfach der zeitliche Einsatz der Kommunikationsinstrumente (Mittelwert 2,6) nicht vorgegeben. Die Kontrolle wird außerdem dadurch erschwert, dass nur 61,8 Prozent der Unternehmen konkrete Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung der Integrierten Kommunikation (Mittelwert 2,4) vorgeben.

4.2.2

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der internen und externen Konzeptionsverantwortung

Die Analyse, ob die Ausgestaltung der strategischen Konzeption von der Verteilung der unternehmensinternen Verantwortung (Frage Nr. C 3) abhängt, zeigt signifikante Zusammenhänge. Die Unterstützung der Konzeption durch die Führungsebene wird zu 33,6 Prozent durch die Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung an der Konzeption erklärt (Korrelation + 0,580). Die Abstimmung des strategischen Kommunikationskonzeptes mit den allgemeinen Unternehmenszielen wird durch die verstärkte Konzeptionsverantwortung der Abteilung Controlling gefördert (Korrelation + 0,463; R² = 21,4 Prozent). Negative Wirkungsbeziehungen liegen dagegen beispielsweise zwischen dem Vorliegen von Vorschriften für das Corporate Design, Bilder und Symbole und der Einbindung der Abteilungen Direct Marketing (Korrelation - 0,521; R² = 27,1 Prozent), Multimediakommunikation (Korrelation - 0,406; R² = 16,5 Prozent) und Sponsoring (Korrelation - 0,402; R² = 16,2 Prozent) vor. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Abteilungen die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation noch nicht vollends einsehen. Dies wird durch die mittelmäßige Bereitschaft, im Rahmen der Erstellung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, noch verstärkt. Die Merkmale der strategischen Konzeption einer Integrierten Kommunikation variieren außerdem in Abhängigkeit davon, welche externen Institutionen in die konzeptionelle Arbeit (Frage Nr. C 7) eingebunden werden. Sind CI-Berater in die Entwicklung des strategischen Konzeptes integriert, erfolgt häufiger eine Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensleitlinien

286

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

(Korrelation + 0,364). Positive Beziehungen bestehen ferner zwischen der Integration von PR-Agenturen und der Festschreibung der allgemeinen Kommunikationsziele (Korrelation + 0,304) sowie zwischen der Beteiligung von Werbeagenturen und der Festlegung von Kommunikationsinstrumenten (Korrelation + 0,241). Ist dagegen ein freier Berater in die Konzeption der Integrierten Kommunikation involviert, so fehlen wesentliche Bestandteile des strategischen Konzeptes: Den Auswertungsergebnissen ist zu entnehmen, dass unter anderem negative Zusammenhänge zwischen der Beteiligung freier Berater und dem Vorliegen von Vorschriften für das Corporate Design, Bilder und Symbole (Korrelation - 0,329), der Abstimmung der Kommunikation mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix (Korrelation - 0,324) oder der Verbindlichkeit der Konzeption für alle Beteiligten der Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,277) bestehen. Dies verdeutlicht, dass die Einbindung externer Institutionen genau zu bedenken ist. Werden von den Unternehmen ausschließlich Zielsetzungen der Integrierten Kommunikation verfolgt, bietet sich die verstärkte Einbindung von CI- oder PR-Agenturen an, während freie Berater diesbezüglich verschiedene Defizite aufweisen.

4.2.3

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und den Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Es lassen sich Zusammenhänge zwischen der Ausgestaltung der Konzeptionen einer Integrierten Kommunikation und der Einschätzung der Gefahren eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes (Frage Nr. F 2) isolieren. Die Gefahr, dass durch fehlerhafte Kommunikation negative Synergieeffekte entstehen, wird umso höher eingeschätzt, je eher das Konzept mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist (Korrelation + 0.578). Ferner wirken sich zeitliche Vorgaben für den Instrumenteeinsatz (Korrelation + 0,511) sowie die Festlegung der Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,472) und -maßnahmen (Korrelation +0,460) steigernd auf die Wahrnehmung dieser Gefahr einer Integrierten Kommunikation aus. Dagegen reduziert das Vorliegen eines Konzeptes in schriftlicher Form die Gefahr des erhöhten Zeitbedarfs durch interne Abstimmungsprozesse (Korrelation - 0,564). Die Ausgestaltung eines strategischen Konzeptes bedarf demnach sorgfältige Überlegungen, um das Auftreten dieser Gefahren und Risiken zu verhindern.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

4.2.4

287

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation

Grundvoraussetzung einer Steuerung der Integrierten Kommunikation über ein fixiertes Konzept ist die Information der Mitarbeiter des Unternehmens über dessen Inhalte. Untersucht man die Informationspolitik über das Konzept der Integrierten Kommunikation im Hinblick auf die verschiedenen Führungs- und Mitarbeiterebenen, so zeigt sich, dass insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (92,5 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert) sowie der oberste Führungskreis des Unternehmens (91,3 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert) einen hohen Informationsgrad aufweisen. Dem mittleren Führungskreis ist die Konzeption dagegen etwas weniger bekannt (82,6 Prozent sind sehr gut oder zumindest eher gut informiert). Schaubild 156 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick.

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

1.3

1.4

Oberster Führungskreis

Mittlerer Führungskreis

1.9

Sonstige Mitarbeiter

2.5 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Frage Nr. C 8, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

Schaubild 156: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation

288

4.2.5

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Zusammenhänge zwischen dem Informationsgrad der Mitarbeiter und der konzeptionellen Verantwortung

Der Informationsgrad der Mitarbeiter wird durch die unternehmensinterne Verantwortung für die Konzeption der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 3) beeinflusst. Die Auswertungsergebnisse zeigen, dass vor allem die Einbindung eines Kommunikationsmanagers in die Konzeption der Integrierten Kommunikation den Informationsstand des mittleren Führungskreises (Korrelation + 0,319, R² = 10,2 Prozent), der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen (Korrelation + 0,411, R² = 16,9 Prozent) sowie der sonstigen Mitarbeiter (Korrelation + 0,531, R² = 28,1 Prozent) verbessert. Schaubild 157 zeigt die signifikanten Zusammenhänge im Überblick. Fragen Nr. C 3 > C 8 Informationsstand der Unternehmenshierarchien aufgrund der Konzeptionsverantwortung der Abteilung… Sonstige Mitarbeiter x Kommunikationsmanager x Controlling x Vertrieb/Außendienst x Personal x Marketing Mittlerer Führungskreis x Personal x Controlling x Externe Kommunikationsagenturen x Marketing-Kommunikation x Kommunikationsmanager x Vertrieb/Außendienst x Marketing Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen x Direct Marketing x Kommunikationsmanager Oberster Führungskreis x Geschäfts- und Unternehmensleitung

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,531 +0,396 +0,392 +0,341 +0,332

28,1% 15,7% 15,4% 11,6% 11,0%

+0,437 +0,360 +0,356 +0,336 +0,319 +0,312 +0,280

19,1% 13,0% 12,7% 11,3% 10,2% 9,7% 7,8%

+0,418 +0,411

17,5% 16,9%

+0,370

13,7%

Schaubild 157: Zusammenhang zwischen der Konzeptionsverantwortung und dem Informationsstand auf unterschiedlichen Hierarchieebenen

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.

289

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Neben der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation kommt der Umsetzung dieses Konzeptes eine herausragende Bedeutung zu. Dies betrifft Fragestellungen der operativen Verantwortung, der Umsetzungsbereitschaft, des Einsatzes von Kommunikationsinstrumenten, der Budgetierung, der Barrieren der Umsetzung u.a.m.

5.1

Verantwortung und Bereitschaft zur Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Zunächst gilt es, die interne Verantwortung für die Umsetzung sowie die Umsetzungsbereitschaft der verschiedenen Abteilungen zu prüfen. Folgende Themenstellungen werden näher untersucht: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

5.1.1

Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Waren bereits für die Planung und Konzeption der Integrierten Kommunikation mehrere Abteilungen bzw. Personen zuständig, so trifft dies auch für die Realisation der Integrierten Kommunikation zu. Parallel zur Planungsbeteiligung der Integrierten Kommunikation tragen auch bei der Umsetzung in erster Linie der Kommunikationsmanager (Mittelwert 1,2), die Abteilungen Marketing-

290

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Kommunikation (Mittelwert 1,3), PR/Öffentlichkeitsarbeit (Mittelwert 1,3) und Marketing (Mittelwert 1,4) eine hohe Verantwortung. Insgesamt wird deutlich, dass diejenigen Abteilungen, die einen kommunikativen Charakter aufweisen, umfassend in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation eingebunden werden. Dagegen kommt den Abteilungen Recht (Mittelwert 3,3), Controlling (Mittelwert 3,3) und Personal (Mittelwert 2,4) nur eine geringe Verantwortung zu. Schaubild 158 stellt die Ergebnisse der Untersuchung im Überblick dar. Frage Nr. D 1 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

Kommunikationsmanager Marketing-Kommunikation PR/Öffentlichkeitsarbeit Marketing Mediawerbung Direct Marketing Multimediakommunikation Event Marketing Sponsoring Geschäfts-/Unternehmensleitung Externe Kommunikationsagentur Kundenbindungsmanagement/CRM Vertrieb/Außendienst

72 85 88 90 60 51 50 53 51

1,2 1,3 1,3 1,4 1,6 1,8 1,8 1,9 1,9

83,3 76,5 76,1 67,8 55,0 43,1 40,0 37,7 43,1

15,3 21,2 19,3 25,6 33,3 37,3 42,0 41,5 35,3

1,4 1,2 3,4 6,7 8,3 15,7 12,0 17,0 11,8

0,0 1,2 1,1 0,0 3,3 3,9 6,0 3,8 9,8

117

2,0

24,8

50,4

21,4

3,4

67

2,2

31,3

37,3

10,4

20,9

44

2,4

29,5

25,0

25,0

20,5

64

2,4

15,6

39,1

32,8

12,5

Sonstige

7

2,7

28,6

0,0

42,9

28,6

Personal Controlling Recht

71 61 58

2,9 3,3 3,3

5,6 3,3 1,7

31,0 11,5 12,1

28,2 41,0 37,9

35,2 44,3 48,3

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 158: Unternehmensinterne Verantwortung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.1.2

291

Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus sind auch externe Institutionen an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt (Frage Nr. D 5). Mit 53,6 Prozent werden von den befragten Unternehmen am häufigsten Werbeagenturen bei der Umsetzungsarbeit integriert. Immerhin 37,1 Prozent greifen auf PR-Agenturen im Rahmen der Realisation der Integrierten Kommunikation zurück. Dagegen werden von lediglich 2,1 Prozent der befragten Unternehmen spezielle Berater für Integrierte Kommunikation in den Umsetzungsprozess eingebunden und nur 4,3 Prozent beteiligen freie Berater. Insgesamt ist die Integration externer Institutionen demnach relativ gering und die Realisation erfolgt überwiegend in unternehmensinterner Verantwortung.

5.1.3

Formen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation erfolgt bei der Mehrzahl der Unternehmen in Form einer abteilungsübergreifenden Teamarbeit (64,7 Prozent). Aber auch die abteilungsübergreifende Projektarbeit (61 Prozent) sowie die prozessorientierte Zusammenarbeit (53 Prozent) werden im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation angewandt. Bei knapp 29,2 Prozent der Unternehmen arbeiten jedoch die Kommunikationsabteilungen isoliert voneinander. Schaubild 159 zeigt, welche Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Praxis Anwendung finden. Frage Nr. D 6 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Umsetzungsform In abteilungsübergreifender Teamarbeit In abteilungsübergreifender Projektarbeit In prozessorientierter Zusammenarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

102

2,2

30,4

34,3

19,6

15,7

100

2,3

24,0

37,0

20,0

19,0

100

2,4

32,0

21,0

27,0

20,0

89

3,1

2,2

27,0

27,0

43,8

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 159: Einsatz verschiedener Umsetzungsformen

292

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

5.1.4

Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Bereitschaft der verschiedenen Abteilungen bzw. Personen eines Unternehmens, im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, ist generell als relativ hoch einzustufen. Auch bei der Realisation eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ist die Bereitschaft zur Zusammenarbeit von dem Kommunikationsmanager (Mittelwert 1,2) sowie den Abteilungen Marketing-Kommunikation (Mittelwert 1,2), PR/Öffentlichkeitsarbeit (Mittelwert 1,2) und Marketing (Mittelwert 1,4) am stärksten. Lediglich bei den Mitarbeitern der Abteilungen Recht (Mittelwert 2,6), Controlling (Mittelwert 2,6) und Personal (Mittelwert 2,3) ist der Wille zu einer Kooperation weniger stark vorhanden. Schaubild 160 zeigt die bekundete Kooperationsbereitschaft der Unternehmensbereiche, im Rahmen der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten. Frage Nr. D 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) 82 70 90 89 62

Mittelwert* 1,2 1,2 1,2 1,4 1,4

Stark vorhanden 84,1 85,7 83,3 66,3 66,1

Eher vorhanden 14,6 11,4 13,3 31,5 25,8

Eher nicht vorhanden 1,2 2,9 2,2 2,2 6,5

Gar nicht vorhanden 0,0 0,0 1,1 0,0 1,6

114

1,5

56,1

37,7

4,4

1,8

51 53 49 49

1,6 1,6 1,6 1,7

58,8 60,4 59,2 55,1

27,5 24,5 28,6 28,6

11,8 11,3 6,1 12,2

2,0 3,8 6,1 4,1

66

1,8

57,6

21,2

4,5

16,7

60

2,0

32,2

38,9

27,1

1,7

43

2,1

34,9

34,9

18,6

11,6

69 60 60

2,3 2,6 2,6

27,5 18,3 21,7

27,5 26,7 21,7

31,9 36,7 36,7

13,0 18,3 20,0

Abteilung/Person

n

Marketing-Kommunikation Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit Marketing Mediawerbung Geschäfts-/Unternehmensleitung Direct Marketing Event Marketing Multimediakommunikation Sponsoring Externe Kommunikationsagentur Vertrieb/Außendienst Kundenbindungsmanagement/CRM Personal Controlling Recht

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 160: Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.1.5

293

Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Die Bereitschaft der Mitarbeiter, innerhalb der Realisation der Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten, wird durch den Grad ihrer Einbindung in die Entwicklung des strategischen Konzeptes beeinflusst (Frage Nr. C 3). Je intensiver beispielsweise die Mitarbeiter der Personalabteilung in die konzeptionelle Arbeit integriert werden, desto eher sind sie bereit, die Umsetzung der Integrierten Kommunikation zu unterstützen. Dies trifft so gut wie für jede Abteilung zu. Schaubild 161 zeigt die Auswertungsergebnisse im Überblick. Fragen C 3 > D 2 Einfluss der konzeptionellen Verantwortung auf die jeweilige Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Abteilung… Externe Kommunikationsagentur Personal Kundenbindungsmanagement/CRM Direct Marketing Sponsoring Geschäfts-/Unternehmensleitung Marketing Controlling Recht PR/Öffentlichkeitsarbeit Kommunikationsmanager Event Marketing Mediawerbung Marketing-Kommunikation

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R2

+0,730 +0,726 +0,724 +0,690 +0,675 +0,650 +0,604 +0,571 +0,509 +0,481 +0,478 +0,421 +0,414 +0,304

53,2% 52,7% 52,4% 47,6% 45,6% 42,3% 36,5% 32,6% 25,9% 23,2% 22,9% 17,7% 17,2% 9,2%

Schaubild 161: Einflüsse der konzeptionellen Verantwortung auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit

5.2

Einsatz der Kommunikationsinstrumente und Budgetierung einer Integrierten Kommunikation

Eine Aufgabe der Integrierten Kommunikation ist die Sicherstellung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Bei einer

294

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Analyse der Praxissituation hinsichtlich des Instrumenteeinsatzes sind insbesondere die folgenden Themenstellungen von Interesse: Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation, Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren, Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation, Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente, Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten, Typen von Kommunikationsinstrumenten, Verteilung der Kommunikationsbudgets.

5.2.1

Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation

Die Aufgabe der Integrierten Kommunikation ist die Sicherstellung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Betrachtet man zunächst, welche Instrumente von den Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation Anwendung finden, zeigt sich ein hoher Abstimmungsgrad. Die Unternehmen sind bestrebt, die Mehrzahl der zum Einsatz kommenden Instrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation zu erfassen. Insbesondere diejenigen Instrumente, die bei der marktgerichteten Massenkommunikation im Vordergrund stehen, wie z.B. die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung, werden aufeinander abgestimmt. Die befragten Unternehmen stimmen diese Instrumente zu 95,8 Prozent (PR/Öffentlichkeitsarbeit) bzw. zu 87,1 Prozent (Mediawerbung) zumindest teilweise im Rahmen der Integrierten Kommunikation mit den weiteren Kommunikationsinstrumenten ab. Ferner wird die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation von 94,1 Prozent der Unternehmen im Rahmen der Integrierten Kommunikation erfasst. Die Unternehmen scheinen die Wichtigkeit der innengerichteten Kommunikation und die sich hieraus ergebenden Chancen erkannt zu haben. Im Vergleich hierzu werden Instrumente, die auf eng definierte Zielgruppen ausgerichtet sind, weniger umfassend in das System der Gesamtkommunikation eingebunden. So setzen lediglich 68 Prozent der Unternehmen das Instrument des Sponsoring im Rahmen der Integrierten Kommunikation ein, 68,7 Prozent stimmen zumindest teilweise das Event Marketing mit anderen Instrumenten ab.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

295

Einen Überblick über den Grad der Einbeziehung der Kommunikationsinstrumente in die Integrierte Kommunikation liefert Schaubild 162. Frage Nr. D 7 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Kommunikationsinstrumente

n

Mittelwert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

PR/Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiterkommunikation Mediawerbung Multimediakommunikation Messen/Ausstellungen Direct Marketing Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf/Vertrieb Event Marketing Kundenbindung/CRM Sponsoring Verpackung

120 118 117 105 104 104 93 93 102 92 100 85

1,2 1,3 1,5 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,9

85,8 74,6 69,2 41,9 49,0 44,2 47,3 53,8 37,3 38,0 42,0 15,3

10,0 19,5 17,9 38,1 26,9 35,6 31,2 20,4 31,4 34,8 26,0 21,2

4,2 5,9 6,8 18,1 18,3 14,4 10,8 9,7 28,4 15,2 18,0 23,5

0,0 0,0 6,0 1,9 5,8 5,8 10,8 16,1 2,9 12,0 14,0 40,0

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 162: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation

5.2.2

Einbeziehung von Instrumenten in unterschiedlichen Branchensektoren

Eine Analyse hinsichtlich der branchenspezifischen Unterschiede bei der Vernetzung verschiedener Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation zeigt signifikante Unterschiede hinsichtlich des Einsatzes der Instrumente Mediawerbung, PR/Öffentlichkeitsarbeit, Messen und Ausstellungen sowie Persönlicher Verkauf/Vertrieb. Die übrigen Kommunikationsinstrumente werden von den unterschiedlichen Branchensektoren auf einem relativ homogenen Niveau aufeinander abgestimmt. Schaubild 163 gibt die Abweichungen hinsichtlich des Instrumenteeinsatzes innerhalb einer Integrierten Kommunikation zwischen den verschiedenen Sektoren im Überblick wieder.

296

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Bedeutung Beweggründe

Mittelwerte* 0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

PR/Öffentlichkeitsarbeit Mitarbeiterkommunikation

Mediawerbung Multimediakommunikation Messen/ Ausstellungen Direct Marketing

Verkaufsförderung

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

Event Marketing Kundenbindung/ CRM

Sponsoring

Verpackung

Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliche Unternehmen

Frage Nr. D 7, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 163: Abweichungen zwischen den verschiedenen Branchen hinsichtlich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente Es wird deutlich, dass das Kommunikationsinstrument PR/Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der Integrierten Kommunikation in sämtlichen Sektoren sehr stark eingebunden ist. Dennoch liegen signifikante Unterschiede hinsichtlich der Intensität des Einsatzes vor. Insbesondere die Hersteller von Gebrauchsgütern

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

297

sowie industrieller Güter stimmen dieses Kommunikationsinstrument mit den anderen Instrumenten ab. Auf einem verhältnismäßig geringen Niveau erfolgt dagegen die Integration von den Verbrauchsgüterherstellern, während die Dienstleistungsanbieter sowie die öffentlichen Unternehmen sich auf einem vergleichsweise mittleren Level bewegen. Ferner wird das Instrument der klassischen Mediawerbung in sämtlichen Sektoren eingesetzt, wobei Gebrauchsgüterhersteller dieses Instrument extrem stark mit den übrigen Instrumenten abstimmen, während dies bei öffentlichen Unternehmen vergleichsweise selten der Fall ist. In Bezug auf die Einbindung von Messen und Ausstellungen lässt sich erkennen, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den Herstellern industrieller Güter und von Verbrauchsgütern vorliegt. Erstgenannter stimmt dieses Medium der Kommunikation signifikant häufiger mit den anderen Kommunikationsinstrumenten ab, als dies für die Verbrauchsgüterhersteller der Fall ist. Auch hinsichtlich der Integration des Persönlichen Verkaufs/Vertriebs stimmen die Verbrauchsgüterhersteller dieses in einem relativ geringen Ausmaße auf die anderen Instrumente ab. Dies trifft auch auf die öffentlichen Unternehmen zu. Diese Form der Kommunikation der persönlichen Interaktion wird vor allem bei Dienstleistungsanbietern zu einem sehr hohen Grad im Rahmen der Integrierten Kommunikation eingesetzt. Aber auch Hersteller industrieller Güter stimmen den Persönlichen Verkauf/Vertrieb häufig mit den anderen Instrumenten ab.

5.2.3

Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation

Die divergierende Relevanz verschiedener Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation wird durch eine Bedeutungsanalyse untermauert. Von der Mehrzahl der Unternehmen wird den Kommunikationsinstrumenten PR/Öffentlichkeitsarbeit (Rang 1), der klassischen Mediawerbung (Rang 2) und dem Persönlichen Verkauf/Vertrieb der höchste Stellenwert zugesprochen. Ferner kommt der innengerichteten Mitarbeiterkommunikation (Rang 4) eine sehr hohe Bedeutung zu. Instrumente, die auf eine persönliche Interaktion abzielen und auf spezifische Zielgruppen ausgerichtet sind, wie es beim Sponsoring (Rang 11) und dem Event Marketing (Rang 10) der Fall ist, haben innerhalb der Integrierten Kommunikation bisher nur einen untergeordneten Stellenwert. Die geringste Bedeutung kommt dem Einsatz von Verpackungen (Rang 12) im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu.

298

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Insgesamt ergibt sich aus der Sicht der Unternehmen die in Schaubild 164 dargestellte Rangfolge der Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation. PR/Öffentlichkeitsarbeit

2,2 (Rang 1) 3,0 (Rang 2)

Mediawerbung Persönlicher Verkauf/Vertrieb

(Rang 3)

3,8 4,0

Mitarbeiterkommunikation Verkaufsförderung

(Rang 4) (Rang 5)

4,3

(Rang 6)

5,3

Messen/Ausstellungen Direct Marketing

5,5

(Rang 7) 6,0

Kundenbindung/CRM

(Rang 8)

6,3 (Rang 9)

Multimediakommunikation

6,5

Event Marketing

(Rang 10)

6,7 (Rang 11)

Sponsoring

(Rang 12) Mittelwerte* 9 10 Rangfolge

8,5

Verpackung 0

1

2

3

4

5

6

7

8

Frage Nr. D 8 n = variierend *Mittelwerte einer Rangskala von 1 (wichtigstes Instrument) bis 12

Schaubild 164: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung einer dialogorientierten Kommunikation, insbesondere im Hinblick auf eine verstärkte Beziehungsorientierung, gilt es, zukünftig eine stärkere Einbindung dieser Instrumente vorzunehmen (vgl. hierzu auch Lischka 2000, S. 49). Die Grundlage der Integration dialogorientierter Instrumente kann z.B. bei der Multimediakommunikation eine Analyse der funktionalen und zeitlichen Wirkungsbeziehungen zwischen den Instrumenten bilden (Bruhn 1997, S. 93ff.).

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.2.4

299

Strategische und taktische Aufgaben der Kommunikationsinstrumente

Die Analyse hinsichtlich der Aufgaben der verschiedenen Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation ist in Schaubild 165 im Überblick dargestellt.

117

Mitarbeiterkommunikation

5 112

PR/Öffentlichkeitsarbeit

10 68

Kundenbindung/CRM

16 59

Sponsoring

31 50

Mediawerbung

64

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

48 36 43

Multimediakommunikation

52 30

Messen/Ausstellungen

67 30

Event Marketing

65 21

Verkaufsförderung

61 21

Direct Marketing

79 Absolute Häufigkeiten

16

Verpackung

51 0

20

40

60

80

100

120

Eher strategisches Instrument Eher taktisches Instrument

Frage Nr. D 9, n = variierend

Schaubild 165: Strategische und taktische Aufgaben von Kommunikationsinstrumenten Es zeigt sich, dass vor allem die Mitarbeiterkommunikation und die PR/Öffentlichkeitsarbeit als strategische Instrumente angesehen werden.

300

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Das Direct Marketing, die Verpackung sowie die Verkaufsförderung werden demgegenüber vor allem als taktische Instrumente klassifiziert. Während strategische Instrumente auf die langfristige Steuerung des Unternehmensauftritts ausgerichtet sind, erzielen die taktischen Instrumente in erster Linie kurzfristige Wirkungen. Sind Kommunikationsinstrumente in der Lage, die strategischen Kommunikationsziele umzusetzen, können sie als Leitinstrumente der Kommunikation bezeichnet werden (Bruhn 2006, S. 111f.). Sie übernehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eine Führungsfunktion, da von ihnen ein Einfluss auf die anderen – eher taktisch orientierten – Instrumente und das Gesamtsystem der Kommunikation ausgeht. Wie die Untersuchungsergebnisse zeigen, arbeiten bereits 65,3 Prozent der untersuchten Unternehmen mit Leitinstrumenten (Frage Nr. D 12).

5.2.5

Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten

Eine Voraussetzung des koordinierten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente sind Kenntnisse hinsichtlich der interinstrumentellen Beziehungen. Im Rahmen von Beziehungsanalysen wird für jedes Instrument seine Einflussnahme auf andere Instrumente sowie seine Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente bewertet (Bruhn 2006, S. 125ff.). Die Analyse hinsichtlich der Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten kommt zu den in Schaubild 166 dargestellten Ergebnissen.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

301

1.4

PR/Öffentlichkeitsarbeit

1.8 1.5

Mitarbeiterkommunikation

1.9 1.7

Mediawerbung

2.3 2.0

Kundenbindung/CRM

2.2 2.1 2.1

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

2.3 2.1

Verkaufsförderung

2.3 2.2

Direct Marketing

2.4 2.3

Sponsoring

2.5 2.4

Multimediakommunikation

2.6

Event Marketing

2.4 2.6

Messen/Ausstellungen

2.5 3.1

Verpackung

2.8 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Mittelwerte* 3

3.5

Einfluss auf andere (Einflussnahme) Einfluss durch andere (Beeinflussbarkeit)

Fragen Nr. D 10/D 11 (n = variierend) *Skala: 1 = Sehr starke Einflussnahme/Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Einflussnahme/Beeinflussbarkeit

Schaubild 166: Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten

5.2.6

Typen von Kommunikationsinstrumenten

Setzt man die ermittelten Werte hinsichtlich der Einflussnahme und Beeinflussbarkeit der Kommunikationsinstrumente durch eine Dichotomisierung in hohe bzw. niedrige Einflussnahme/Beeinflussbarkeit zueinander in Relation, ergeben sich vier unterschiedliche Typen von Kommunikationsinstrumenten. Die Ergebnisse sind in Schaubild 167 dargestellt.

302

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Einflussnahme Hohe Einflussnahme

Niedrige Einflussnahme

Leitinstrumente

Integrationsinstrumente

Beeinflussbarkeit

Niedrige Beeinflussbarkeit

• Mediawerbung

Kristallisationsinstrumente Hohe Beeinflussbarkeit

• PR/Öffentlichkeitsarbeit • Verkaufsförderung • Persönlicher Verkauf/Vertrieb • Mitarbeiterkommunikation • Kundenbindung/CRM

• Messen/Ausstellungen • Sponsoring • Event Marketing • Multimediakommunikation • Verpackung Folgeinstrumente • Direct Marketing

Schaubild 167: Typen von Kommunikationsinstrumenten innerhalb der Integrierten Kommunikation Als Leitinstrument lässt sich nach den Ergebnissen der Unternehmensbefragung die klassische Mediawerbung charakterisieren. Sie beeinflusst andere Instrumente stark, wird selbst aber nur wenig beeinflusst. Daher sind alle Maßnahmen innerhalb dieses Instrumentebereichs besonders auf die Folgewirkungen bei anderen Instrumenten zu prüfen. Die Integrationsinstrumente zeichnen sich dadurch aus, dass sie weder einen hohen Einfluss auf andere Instrumente ausüben, noch durch andere Instrumente stark beeinflusst werden. Hier besteht die Aufgabe der Integrierten Kommunikation, systematisch nach Verbindungslinien zwischen den diese Merkmale aufweisenden Instrumenten und den anderen zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumenten zu suchen. Dieser Kategorie lassen sich die Kommunikationsinstrumente Messen und Ausstellungen, Sponsoring, Event Marketing, Multimediakommunikation sowie die Verpackung zuordnen. Kristallisationsinstrumente üben einen hohen Einfluss auf andere Instrumente aus und werden gleichzeitig selbst stark beeinflusst. Diese Merkmale weisen die Instrumente PR/Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, Persönlicher Verkauf/ Vertrieb, Mitarbeiterkommunikation und Kundenbindung/CRM auf. Durch ihre komplexe Vernetzung mit anderen Instrumenten sind sowohl die Folgewirkungen des Instrumenteeinsatzes als auch externe Einflussgrößen zu berücksichtigen.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

303

Das Direct Marketing wird als Folgeinstrument eingestuft. Es beeinflusst andere Instrumente nur in geringem Maße, wird durch diese jedoch stark beeinflusst. Hier ist bei der Gestaltung des Instrumenteeinsatzes darauf zu achten, inwieweit durch die anderen Instrumente zu beachtende Vorgaben bestehen.

5.2.7

Verteilung der Kommunikationsbudgets

Eine Analyse hinsichtlich der Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die einzelnen Instrumente zeigt, dass dem Leitinstrument klassische Mediawerbung knapp 30 Prozent des Gesamtbudgets der Kommunikation zufließen. Schaubild 168 dokumentiert den jeweiligen Budgetanteil der Kommunikationsinstrumente in der Unternehmenspraxis.

29.1

Mediawerbung

25.3

PR/Öffentlichkeitsarbeit

12.2

Verkaufsförderung 9.8

Mitarbeiterkommunikation

Sponsoring

9.2

Direct Marketing

9.1

Messen/Ausstellungen

8.6

Event Marketing

8.3

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

7.3

6.7

Kundenbindung/CRM

6.3

Multimediakommunikation

Angaben in Prozent*

3.5

Verpackung 0

5

10

15

20

25

30

35

Frage Nr. D 16, n = variierend *Mittelwerte der angegebenen Prozentwerte

Schaubild 168: Verteilung der Kommunikationsbudgets auf die Instrumente

304

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Hohe Anteile weisen zudem andere marktgerichtete Massenkommunikationsmittel auf, wie beispielsweise die PR/Öffentlichkeitsarbeit oder die Verkaufsförderung. Darüber hinaus wird ein relativ großer Anteil des Kommunikationsbudgets für das innengerichtete Instrument der Mitarbeiterkommunikation aufgewendet. Dies spiegelt die hohe strategische Bedeutung dieses Kommunikationsinstruments innerhalb der untersuchten Unternehmen wider. Die Budgetanteile für die Verpackung, Multimediakommunikation sowie die Kundenbindung/CRM fallen dagegen eher gering aus.

5.3

Formen einer Integrierten Kommunikation

Die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt im Rahmen der Integrierten Kommunikation auf verschiedenen Ebenen. Unterschieden werden die inhaltliche, formale sowie zeitliche Integration der kommunikationspolitischen Aktivitäten (Bruhn 2005a, S. 103ff.; Esch 1998, S. 75f.). Im Rahmen einer inhaltlichen Integration erfolgt eine thematische Verknüpfung der einzelnen Instrumente. Gegenstand der formalen Integration ist eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente durch die Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien. Die zeitliche Integration umfasst die Gewährleistung der Kontinuität von Unternehmensaussagen sowie die zeitliche Abstimmung des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode. Bei einer Untersuchung des Vorgehens der Unternehmen zur Abstimmung der Kommunikationsinstrumente sind die folgenden Aspekte von Interesse: Einsatz der verschiedenen Integrationsformen, Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren, Wirkungen des Einsatzzeitraums einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen, Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen, Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

305

5.3.1 Einsatz der verschiedenen Integrationsformen Eine Analyse der Situation in der Praxis hinsichtlich des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen zeigt, dass die zur Vermittlung einheitlicher kommunikativer Botschaften notwendige inhaltliche Vernetzung (Gesamtmittelwert 1,8) bereits auf einem relativ hohen Niveau erfolgt. Schaubild 169 gibt die Aspekte der inhaltlichen Integration wieder. Frage Nr. D 13 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Inhaltliche Abstimmungsformen Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten Zur Vermittlung einer inhaltlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen

n

Mittelwert*

Trifft sehr zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

122

1,6

56,6

33,6

8,2

1,6

122

1,6

47,5

45,9

6,6

0,0

124

1,6

46,0

46,8

6,5

0,8

118

1,9

33,1

45,8

20,3

0,8

112

2,2

17,9

45,5

31,3

5,4

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr ausgeprägt bis 4 = Nicht ausgeprägt

Schaubild 169: Inhaltliche Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation Die formale Abstimmung (Gesamtmittelwert 1,3) der Kommunikationsinstrumente ist bei den untersuchten Unternehmen bereits am weitesten vorangeschritten. Schaubild 170 zeigt die einzelnen Elemente der formalen Integration der Kommunikationsinstrumente im Überblick.

306

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Frage Nr. D 13 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Formale Abstimmungsformen Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen

n

Mittelwert*

Trifft sehr zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

123

1,2

86,2

12,2

0,0

1,6

123

1,3

73,2

22,8

4,1

0,0

123

1,4

67,5

24,4

5,7

2,4

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr ausgeprägt bis 4 = Nicht ausgeprägt

Schaubild 170: Formale Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation Etwas höheres Verbesserungspotenzial bietet die zeitliche Abstimmung (Gesamtmittelwert 1,9) der Kommunikationsinstrumente. Schaubild 171 zeigt den Grad des Einsatzes der einzelnen Elemente der zeitlichen Integrationsformen im Überblick. Frage Nr. D 13 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Zeitliche Abstimmungsformen Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/-mittel zeitlich aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt

n

Mittelwert*

Trifft sehr zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

123

1,6

52,0

38,2

9,8

0,0

120

1,8

35,8

50,8

13,3

0,0

120

2,3

18,3

36,7

39,2

5,8

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr ausgeprägt bis 4 = Nicht ausgeprägt

Schaubild 171: Zeitliche Abstimmungsformen der Integrierten Kommunikation

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.3.2

307

Einsatz der unterschiedlichen Integrationsformen in verschiedenen Branchensektoren

Die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente erfolgt in den verschiedenen Branchensektoren weitgehend gleich, sie weisen einen relativ homogenen Integrationsgrad auf. Dennoch sind kleinere Abweichungen bei vereinzelten Aspekten erkennbar. Eine Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften findet verstärkt von den Herstellern von Gebrauchsgütern (Mittelwert 1,3) sowie industrieller Güter (Mittelwert 1,4) statt, im Vergleich zu den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 1,7). Ferner liegen signifikante Unterschiede zwischen den Herstellern industrieller Güter und den Dienstleistungsanbietern vor. Erstere verwenden häufiger gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten zur Vermittlung ihrer Botschaft (Mittelwert 1,3), als dies bei den Dienstleistungsanbietern der Fall ist (Mittelwert 1,7). Auch hinsichtlich der Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist die Integration der Hersteller industrieller Güter (Mittelwert 1,4) bereits weiter fortgeschritten als bei den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 1,4).

5.3.3

Wirkungen der Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen

Der Grad der inhaltlichen, formalen und zeitlichen Abstimmung der Instrumente wird durch den Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation determiniert (Frage Nr. A 2). Vor allem die Elemente der inhaltlichen Vernetzung werden positiv durch einen längeren Einsatz einer Integrierten Kommunikation beeinflusst. So ist beispielsweise die inhaltliche Abstimmung der kommunikativen Maßnahmen für die Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation - 0,423; R² = 17,9 Prozent) oder auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation - 0,354; R² = 12,5 Prozent) stärker ausgeprägt, je länger eine Integrierte Kommunikation bereits eingesetzt wird. Die Bestandteile einer zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente hängen ebenfalls positiv mit der Dauer des Einsatzes zusammen, so dass z.B. die Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode verstärkt aufeinander abgestimmt werden (Korrelation - 0,347; R² = 12 Prozent) oder die Kommunikationsmittel und -maßnahmen innerhalb eines Instruments zeitlich integriert werden (Korrelation - 0,287; R² = 8,2 Prozent). Im Rahmen der formalen Integration hat die Einsatzdauer ebenfalls einen positiven, wenngleich auch

308

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

geringen Einfluss auf die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Slogans (Korrelation - 0,218; R² = 4,8 Prozent). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Slogans im Rahmen einer Integrierten Kommunikation mit der strategischen Positionierung und der daraus abgeleiteten Leitidee zusammenhängen und somit zu einem gewissen Grad auch Aspekte der inhaltlichen Integration widerspiegeln.

5.3.4

Zusammenhänge zwischen der Verantwortungszuordnung und der Verwendung der Integrationsformen

Auf Basis der Auswertungen lassen sich Zusammenhänge zwischen der unternehmensinternen Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) und der Form der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente isolieren. Die Vermittlung von Inhalten in einheitlichen Kommunikationsbotschaften erfolgt umso stärker, je größer z.B. die Planungsverantwortung der Abteilungen Marketing (Korrelation + 0,367; R² = 13,5 Prozent) oder Mediawerbung (Korrelation + 0,286; R² = 8,2 Prozent) ist. Die Intensität der zeitlichen Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instruments steht beispielsweise mit dem Umfang der Planungseinbindung der Abteilungen Direct Marketing (Korrelation + 0,366; R² = 13,4 Prozent) und Multimediakommunikation (Korrelation + 0,316; R² = 10 Prozent) in Zusammenhang. Es liegen jedoch auch negative Wirkungsbeziehungen vor. So führt die verstärkte Beteiligung eines im Unternehmen etablierten Kommunikationsmanagers zur einer reduzierten zeitlichen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg (Korrelation - 0,275; R² = 7,6 Prozent). Die intensivere Einbindung der Marketing-Kommunikation resultiert in einer geringeren Einhaltung gleicher Bildelemente bei der Verwendung verschiedener Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,228; R² = 5,2 Prozent). Ferner hat auch die Beteiligung der unternehmensinternen Abteilungen bzw. Personen am konzeptionellen Prozess (Frage Nr. C 3) einen Einfluss auf den Grad der Integration. Positiv wirkt sich vor allem eine verstärkte Etablierung eines Kommunikationsmanagers auf die Verwendung gleicher Argumente beim Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente aus (Korrelation + 0,396; R² = 15,7 Prozent). Auf die inhaltliche Abstimmung der kommunikativen Maßnahmen für alle Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe wirkt sich hingegen die verstärkte Beteiligung kommunikationsferner Abteilungen, wie das Controlling (Korrelation + 0,367; R² = 13,5 Prozent), positiv aus.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

309

Negative Wirkungsbeziehung bestehen zwischen einer intensiveren Einbindung der Rechtsabteilung in den konzeptionellen Prozess und der formalen Integration. Je stärker die Abteilung Recht involviert ist, desto geringer ist die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Zeichen und Logos (Korrelation - 0,497; R² = 24,7 Prozent) sowie bei der Verwendung von Schrifttypen (Korrelation - 0,359; R² = 12,9 Prozent). Ferner wirkt sich eine verstärkte Verantwortung des Sponsoring negativ auf die zeitliche Integration der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode aus (Korrelation - 0,414; R² = 17,1 Prozent). Des Weiteren bestehen Zusammenhänge zwischen der Zuordnung der Umsetzungsverantwortung im Unternehmen (Frage Nr. D 1) und dem Grad der Abstimmung der Instrumente im Rahmen einer Integrierten Kommunikation. Schaubild 172 stellt diese Zusammenhänge zusammenfassend dar. Fragen Nr. D 1 > D 13 Beeinflussung des Abstimmungsgrads durch die Umsetzungsbeteiligung der Abteilung… Inhaltliche Abstimmung der kommunikativen Maßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe x Recht x Controlling x Personal Verwendung einheitlicher Kommunikationsbotschaften zur Vermittlung von Inhalten x Multimediakommunikation x Mediawerbung Verwendung einheitlicher Bildelemente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten x Recht x Geschäfts-/Unternehmensleitung Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Slogans x PR/Öffentlichkeitsarbeit x Geschäfts-/Unternehmensleitung Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Zeichen und Logos x Recht Zeitliche Integration der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instruments x Geschäfts-/Unternehmensleitung

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,370 +0,342 +0,270

13,7% 11,7% 7,3%

+0,310 +0,298

9,6% 8,9%

+0,290 -0,230

8,4% 5,3%

+0,217 -0,187

4,7% 3,5%

-0,334

11,2%

-0,205

4,2%

Schaubild 172: Zusammenhang zwischen der Konzeptionsverantwortung und dem Grad der Abstimmung

310

5.3.5

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Wirkungen der Konzeption einer Integrierten Kommunikation auf die Verwendung der Integrationsformen

Weitere Analysen zeigen, dass die Intensität des Einsatzes der verschiedenen Integrationsformen auch davon abhängt, ob die Integrierte Kommunikation auf einer strategischen Konzeption basiert (Frage Nr. C 1). Unternehmen, die ein fixiertes Konzept einsetzen, greifen signifikant häufiger auf eine zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Planungsperiode zurück (Mittelwert 1,5) als Unternehmen ohne ein solches Konzept (Mittelwert 1,9). Der Zusammenhang zwischen der Existenz eines solchen Konzeptes und dieser Integrationsform beläuft sich auf eine Korrelation von - 0,293. Weiterhin wirkt sich das Vorliegen eines strategischen Konzeptes positiv auf die zeitliche Integration der Kommunikationsmaßnahmen innerhalb eines Instruments (Korrelation - 0,196) aus, welche von Unternehmen, deren Kommunikationsarbeit auf einem strategischen Konzept basiert, weiter fortgeschritten ist (Mittelwert 1,4) als bei Unternehmen ohne eine solche Konzeption (Mittelwert 1,7). Hinsichtlich der inhaltlichen Abstimmung wirkt sich die Existenz eines fixierten Konzeptes steigernd auf die Verwendung gleicher Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten (Korrelation - 0,282) aus. Bei den Unternehmen, die ein strategisches Konzept vorliegen haben, ist dieser inhaltliche Aspekt der Integration weit stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,5) als bei den übrigen Unternehmen ohne ein solches Konzept (Mittelwert 1,8). Ferner hat eine strategische Konzeption eine positive Wirkung auf die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für die Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation - 0,257). Von Unternehmen, deren Kommunikationsarbeit auf einem vorliegenden Konzept basiert, ist diese Ausprägung der Integration signifikant stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,6) als von den Unternehmen ohne ein solches Konzept (Mittelwert 2,1). Darüber hinaus ist die Verwendung einheitlicher Kommunikationsbotschaften zur Übermittlung der Inhalte auf Grundlage einer strategischen Konzeption (Mittelwert 1,5) weiter fortgeschritten, als dies ohne fixiertes Konzept der Fall ist (Mittelwert 1,8). Der Zusammenhang beläuft sich auf eine Korrelation in Höhe von - 0,229. Hinsichtlich der formalen Integration ergibt sich ein Zusammenhang zwischen der Existenz einer strategischen Konzeption und der Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Slogans (Korrelation - 0,182). Diese ist bei Unternehmen mit einem solchen Konzept signifikant stärker ausgeprägt (Mittelwert 1,2) als bei Unternehmen ohne fixiertes Konzept (Mittelwert 1,5). Schaubild 173 verdeutlicht diese Unterschiede im Überblick.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

Bedeutung Beweggründe

311

Mittelwerte* 1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Verwendung gleicher Argumente bei verschiedenen Instrumenten Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften Inhaltliche Abstimmung für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe Formale Gestaltungsrichtlinien bei Zeichen und Logos Formale Gestaltungsrichtlinien bei Slogans Formale Gestaltungsrichtlinien bei Schrifttypen Zeitliche Integration innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes Zeitliche Integration innerhalb einer Planungsperiode Zeitliche Integration über mehrere Planungsperioden hinweg Kein strategisches Konzept vorhanden

Strategisches Konzept in Bearbeitung

Strategisches Konzept vorhanden

Frage Nr. D 13, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 173: Signifikante Unterschiede zwischen dem Integrationsgrad aufgrund verschiedener Bearbeitungsstände der Konzeption Ein Bestimmungsfaktor des Grades der Integration der Kommunikationsinstrumente ist der Grad der Information der Mitarbeitenden über die strategische Konzeption (Frage Nr. C 8). Je besser der oberste Führungskreis über die Inhalte der Konzeption informiert ist, desto eher erfolgt eine Vermittlung von Inhalten in einheitlichen Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,454; R² = 20,6 Prozent) sowie eine inhaltliche Abstimmung der Kommunikations-

312

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

maßnahmen für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe (Korrelation + 0,328; R² = 10,8 Prozent). Zudem wirkt sich ein besserer Informationsstand des mittleren Führungskreises positiv aus, vor allem auf die Vermittlung von Inhalten in einheitlichen Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,420; R² = 17,6 Prozent). Aber auch formale Aspekte der Integrierten Kommunikation werden gefördert. So ist die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Slogans (Korrelation + 0,296; R² = 8,8 Prozent) sowie bei Zeichen und Logos (Korrelation + 0,240; R² = 5,8 Prozent) stärker ausgeprägt. Es zeigt sich, dass demnach der oberste Führungskreis stärkere Auswirkungen auf die inhaltlich-strategische Integration hat, während durch den mittleren Führungskreis ebenfalls operative Aspekte gefördert werden. Des Weiteren werden verstärkt inhaltliche Aspekte der Integrierten Kommunikation berücksichtigt, wie beispielsweise die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen für alle relevanten Zielgruppen auf verschiedenen Marktstufen (Korrelation + 0,345; R² = 11,9 Prozent), wenn die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über einen hohen Informationsstand verfügen.

5.4

Barrieren der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation kann in der Praxis mit zahlreichen Problemen verbunden sein. Als Ursachen lassen sich sowohl konzeptionelle Mängel als auch organisatorische Hemmnisse und mitarbeiterbedingte Widerstände unterscheiden. Die weiteren Untersuchungen gehen auf folgende Sachverhalte näher ein: Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Umsetzungsbarrieren, Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren, Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

5.4.1

313

Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass der Umsetzung der Integrierten Kommunikation vielfältige Widerstände entgegenstehen. In Schaubild 174 sind die zehn aus Sicht der Unternehmen zentralen Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst, die kompletten Bewertungen sind in Anhang C ersichtlich. Frage Nr. D 14 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme

Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Informationsüberlastung der Mitarbeiter Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen zur IK Mangelndes Konzept der IK Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

117

2,2

21,4

41,9

29,1

7,7

117

2,3

12,8

49,6

29,9

7,7

113

2,4

9,7

54,0

28,3

8,0

113

2,4

16,8

38,1

32,7

12,4

115

2,4

11,3

47,8

29,6

11,3

115

2,4

9,6

47,8

31,3

11,3

117

2,5

3,4

53,0

35,0

8,5

116 120

2,5 2,5

6,9 14,2

44,8 34,2

40,5 39,2

7,8 12,5

115

2,5

3,5

47,8

41,7

7,0

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft sehr zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 174: Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation Als Hauptproblem wird von 63,3 Prozent der befragten Unternehmen die mangelnde und problematische Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation angesehen. Weitere konzeptionelle Barrieren stellen das Fehlen von Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation, die unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente, Schwierigkeiten hinsichtlich der Verbindung

314

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

einzelner Kommunikationsinstrumente sowie ein mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation dar. Mitarbeiterspezifische Barrieren basieren vor allem auf einem ausgeprägten Bereichs- bzw. Abteilungsdenken sowie der Informationsüberlastung der Mitarbeiter. Darüber hinaus wird die Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle sowie vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten als Barriere angesehen. Hinzu kommt die fehlende Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes. Die Relevanz der organisatorischen Barrieren ist eher gering. Laut Einschätzung der befragten Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen wird kein organisatorisch-strukturelles Problem den wichtigsten Barrieren zugeordnet.

5.4.2

Einflüsse der unternehmensinternen Verantwortungszuordnung auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Die Intensität des Auftretens von Barrieren im Rahmen der Realisation einer Integrierten Kommunikation wird durch Beteiligung der Unternehmensbereiche an der Umsetzungsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 1). Beispielsweise reduziert eine intensivere Umsetzungsbeteiligung der Abteilung Marketing das Problem des unerkannten Zusammenhangs zwischen einer Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,448; R² = 20,1 Prozent) sowie des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation - 0,439; R² = 19,3 Prozent). Außerdem werden z.B. die Barrieren der mangelnden Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation - 0364; R² = 13,3 Prozent), der Informationsüberlastung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,344; R² = 11,8 Prozent) oder des lückenhaften Verständnisses der Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management (Korrelation - 0,324; R² = 10,5 Prozent) gesenkt. Auch die Einbindung eines Kommunikationsmanagers hat eine vermindernde Wirkung auf eine Vielzahl der abgefragten Umsetzungsbarrieren. So treten z.B. die Schwierigkeiten der mangelnden Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,436; R² = 19 Prozent), der mangelnden Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,431; R² = 18,6 Prozent) sowie des lückenhaften Verständnisses auf Führungsebene (Korrelation - 0,416; R² = 17,3 Prozent) seltener auf. Des Weiteren ist im Unternehmen häufiger eine spezifische Abteilung, Stelle oder Person, die für die Integrierte Kommunikation verantwortlich ist, etabliert (Korrelation - 0,349; R² = 12,2 Prozent). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass ein Kommunikationsmanager für die abteilungsübergreifende Koordination

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

315

verantwortlich ist und für alle unternehmensinternen Abteilungen eine zentrale Anlaufstelle darstellt. Neben einer Vielzahl weiterer reduzierender Wirkungsbeziehungen bestehen jedoch auch intensivierende Auswirkungen durch die Einbindung bestimmter Abteilungen in die Realisation der Integrierten Kommunikation. Je stärker beispielsweise die Verantwortung einer externen Kommunikationsagentur im Rahmen der Umsetzung ist, desto eher ist bei den Mitarbeitenden eine mangelnde Qualifikation erkennbar (Korrelation + 0,406; R² = 16,5 Prozent) und es tritt verstärkt das Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation zuständigen Abteilung, Stelle oder Person (Korrelation + 0,299; R² = 9 Prozent) auf. Ferner wird das Auftreten von Schwierigkeiten durch divisionale und überregionale Organisationsstrukturen gefördert (Korrelation + 0,251; R² = 6,3 Prozent). Demnach scheint es ratsam, zumindest auf eine ausschließliche Beteiligung externer Agenturen zu verzichten, um eine unternehmensinterne Umsetzung einer erfolgreichen Integrierten Kommunikation zu gewährleisten. Erstaunlich ist die negative Wirkung der Umsetzungsbeteiligung der Personalabteilung auf die Qualifikation der Mitarbeiter (Korrelation + 0,351; R² = 12,4 Prozent). Außerdem fördert deren intensivere Einbindung in die Realisation eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes das Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Abteilung, Stelle oder Person (Korrelation + 0,325; R² = 10,6 Prozent).

5.4.3

Einflüsse der Mitarbeiterinformation auf die Barrieren einer Integrierten Kommunikation

Darüber hinaus determiniert der Grad der Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 8) die Höhe der Umsetzungsbarrieren: Je besser der oberste Führungskreis über die Inhalte des Konzeptes informiert ist, desto weniger treffen die Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,287; R² = 8,2 Prozent) sowie des mangelnden Konzeptes einer Integrierten Kommunikation (Korrelation - 0,270; R² = 7,3 Prozent) zu. Zusätzlich wird das Problem der organisatorischen Trennung der an der Integrierten Kommunikationsarbeit Beteiligten (Korrelation - 0,252; R² = 6,3 Prozent) reduziert. Ein hoher Informationsgrad der mittleren Führungsebene senkt ebenfalls die Barrieren gegenüber der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation: Je besser die Kenntnisse der Abteilungsleiter hinsichtlich der Inhalte der Integrierten Kommunikation sind, desto seltener treten Probleme wie die fehlende Zielformu-

316

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

lierung (Korrelation - 0,413; R² = 17,1 Prozent), der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,374; R² = 14 Prozent) sowie der mangelnden Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,338; R² = 11,4 Prozent) auf. Ferner werden die Probleme der unvollständigen Verbindung aller Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,243; R² = 5,9 Prozent), des unerkannten Zusammenhangs zwischen der Integrierten Kommunikation und der Wettbewerbsprofilierung (Korrelation - 0,238; R² = 5,6 Prozent) sowie der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensgrundsätzen (Korrelation - 0,234; R² = 5,5 Prozent) reduziert. Positiv wirken sich auch die Kenntnisse der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen über die Inhalte des Konzeptes der Integrierten Kommunikation auf die Umsetzungsprobleme aus: Je höher der Informationsstand der mit der Kommunikation betrauten Mitarbeiter ist, desto niedriger ist das Problem der mangelnden Information der Mitarbeiter (Korrelation - 0,303; R = 9,2 Prozent) sowie der mangelnden Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,261; R² = 6,8 Prozent). Auch die Barriere der fehlenden Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,242; R² = 5,8 Prozent) wird durch einen besseren Informationsstand der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen reduziert. Diese Ergebnisse verdeutlichen, wie wichtig die interne Kommunikation über die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation ist. Sind die Mitarbeiter über die internen Geschehnisse informiert, verstehen sie die Relevanz eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente und können diesen unterstützen, wodurch sich das Auftreten von Umsetzungsproblemen und -barrieren reduziert.

5.4.4

Zusammenhänge zwischen der Einbindung externer Institutionen und den Umsetzungsbarrieren

Zwischen der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Konzeption der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 7) und den bei der Realisation einer Integrierten Kommunikationsarbeit entstehenden Problemen bestehen Zusammenhänge. Je eher spezielle Berater für Integrierte Kommunikation an der Erarbeitung des Konzeptes eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes beteiligt sind, desto weniger trifft das Problem hinsichtlich der Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten (Korrelation - 0,308) zu. Des Weiteren hat die Einbindung anderer externer Institutionen eine verstärkende Wirkung auf das Auftreten von Umsetzungsproblemen, beispielsweise tritt das Problem divisionaler und überregionaler Organisations-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

317

strukturen durch die Beteiligung von Werbeagenturen (Korrelation + 0,443) oder von Unternehmensberatungen (Korrelation + 0,307) verstärkt auf. Zudem bestehen Zusammenhänge zwischen dem Grad der Einbindung externer Berater bzw. Agenturen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 5) und Problemen der Realisation eines einheitlichen Unternehmensauftritts. Eine stärkere Beteiligung von PR-Agenturen wirkt sich z.B. reduzierend auf die Barrieren der mangelnden Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation - 0,351), der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe von Informationen (Korrelation - 0,327) sowie zur Abstimmung der kommunikativen Maßnahmen (Korrelation - 0,272) aus. Sind Werbeagenturen an der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation beteiligt, steigert dies unter anderem die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit (Korrelation - 0,370) und zur Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen (Korrelation - 0,239) sowie die Motivation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,206). Ferner bestehen jedoch auch bei der Einbindung externer Institutionen in die Umsetzung der Kommunikationsarbeit Zusammenhänge, die das Auftreten von Umsetzungsbarrieren fördern. Beispielsweise verstärkt die Beteiligung freier Berater das Auftreten von Problemen wie z.B. fehlende Zielformulierungen (Korrelation + 0,316), die fehlende Verankerung der Integrierten Kommunikation in den Unternehmensgrundsätzen (Korrelation + 0,294) oder das Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln (Korrelation + 0,278).

5.4.5

Einflüsse der Form der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf die Barrieren

Die Barrieren gegenüber der Realisation einer Integrierten Kommunikation werden durch die Form der Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit beeinflusst (Frage Nr. D 6). Je häufiger die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation auf der Grundlage einer prozessorientierten Zusammenarbeit erfolgt, desto stärker werden die Barrieren der Realisation der Integrierten Kommunikation reduziert. So senkt eine prozessorientierte Zusammenarbeit beispielsweise das Problem der organisatorischen Trennung der an der Integrierten Kommunikation beteiligten Abteilungen bzw. Personen (Korrelation - 0,357) und erklärt dieses zu 12,7 Prozent. Des Weiteren wird das Vorliegen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln (Korrelation - 0,305; R² = 9,3 Prozent) und die Vorbildfunktion der Verantwortlichen (Korrelation - 0,282; R² = 7,9 Prozent) gefördert, das Verständnis einer Integrierten Kommunikation auf mittlerem Management (Korrelation - 0,261;

318

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

R² = 6,8 Prozent) sowie die interne Kommunikation der Mitarbeiter (Korrelation - 0,250; R² = 6,3 Prozent) gesteigert. Erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation mit Hilfe der abteilungsübergreifenden Projektarbeit, so wird vor allem die Anerkennung der Mitarbeiter (Korrelation - 0,293; R² = 8,6 Prozent) gesteigert. Auch die mangelnde Information der Mitarbeiter (Korrelation - 0,252; R² = 6,4 Prozent) wird gesenkt. Jedoch hat diese Form der Umsetzung einen intensivierenden Einfluss auf das Problem der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,266) und erklärt dieses zu 7,1 Prozent. Wird die Integrierte Kommunikation dagegen in Isolation einzelner Abteilungen umgesetzt, so treten verstärkt Barrieren bei der Realisation der Kommunikationsarbeit auf. Beispielsweise nimmt die Anerkennung der Mitarbeiter ab (Korrelation + 0,397; R² = 15,7 Prozent), ebenso wie die Motivation (Korrelation + 0,353; R² = 12,5 Prozent) oder die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter (Korrelation + 0,227; R² = 5,1 Prozent). Allerdings hat diese Umsetzungsform der Integrierten Kommunikation reduzierende Wirkungen auf das Problem der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle (Korrelation - 0,259; R² = 6,7 Prozent) sowie auf die Schwierigkeit der vollständigen Verbindung einzelner Kommunikationsinstrumente (Korrelation - 0,241; R² = 5,8 Prozent). Die Untersuchungsergebnisse weisen darauf hin, dass die Umsetzung der Integrierten Kommunikation auf Grundlage einer prozessorientierten Zusammenarbeit derzeit am sinnvollsten erscheint. Zum einen werden durch die Umsetzung in dieser Form der Zusammenarbeit mehr Probleme tangiert und reduziert, als dies bei einer anderen Umsetzungsform der Fall ist. Zum anderen weist diese Umsetzungsform ausschließlich reduzierende Wirkungsbeziehungen zu den Barrieren der Realisation der Integrierten Kommunikation auf, während die anderen Formen sowohl mindernde als auch intensivierende Wirkungen ausüben.

5.4.6

Maßnahmen zum Abbau der Umsetzungsbarrieren

Da der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente durch die bestehenden Hemmnisse gemindert wird, setzen die Unternehmen verschiedene Maßnahmen zu deren Abbau ein. Schaubild 175 veranschaulicht, welche mitarbeitergerichteten Maßnahmen von den Unternehmen als besonders wirkungsvoll zum Abbau der bestehenden Barrieren angesehen werden (Die Bewertungen zu weiteren mitarbeitergerichteten Maßnahmen sind in Anhang C verzeichnet).

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

319

1,6

Angebot von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten

Regelmäßige Mitarbeitergespräche

1,6

Regelmäßige Inform ation der Mitarbeiter

1,6

Durchführung von Fachseminaren und Schulungen

1,8

Aussprechen von persönlichen Lob

1,9

1,9

Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche

1,9

Bildung abteilungsübergreifender Teams

Kick-off- und Informationsveranstaltungen

2,0

Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume

2,0

Initiierung von Workshops

2,1

Mittelwerte* 0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Frage Nr. D 15, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 5 = Wird nicht eingesetzt

Schaubild 175: Umfang des Einsatzes mitarbeitergerichteter Maßnahmen zum Abbau der Barrieren Zum Abbau der mitarbeiterbedingten Barrieren wird von den Unternehmen ein breites Spektrum mitarbeitergerichteter Maßnahmen eingesetzt. Insbesondere die Förderung der Qualifikation der Mitarbeiter durch Angebote von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, der Durchführung von Fachseminaren und Schulungen sowie die Initiierung von Workshops wird von den befragten Unternehmen als besonders zweckmäßig erachtet. Des Weiteren wird verstärkt eine persönliche Interaktion mit den Mitarbeitern in der Form von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen, der besseren Information der Mitarbeiter sowie des Aussprechens von persönlichem Lob, angestrebt. Darüber hinaus kommen häufig organisatorische Maßnahmen, wie die Vergabe anspruchsvoller Aufgaben und die Bildung abteilungsübergreifender Teams, zum Einsatz.

320

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

6.1

Verfahren zur Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Ein wesentliches Element des Planungsprozesses der Integrierten Kommunikation ist eine permanente, systematische Überprüfung und Beurteilung der kommunikationspolitischen Maßnahmen hinsichtlich ihres Beitrages zur Lösung der kommunikativen Problemstellungen. Durch die laufende Diagnose der Planung und Umsetzung der Kommunikationspolitik sollen auf rekursivem Wege Entscheidungshilfen zur Optimierung der Integrierten Kommunikation bereitgestellt werden (Bruhn 2006, S. 316). Die folgenden Fragestellungen sind in diesem Zusammenhang von Bedeutung: Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle, Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten.

6.1.1

Durchführung einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass bisher lediglich 43,9 Prozent der befragten Unternehmen eine Kontrolle durchführen, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht. 56,1 Prozent der Unternehmen geben an, sich mit der Frage einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikationsarbeit bisher nicht näher auseinandergesetzt zu haben (Frage Nr. E 1). Die Gründe für eine bisherige Ausklammerung dieses Bereichs liegen zu einem großen Teil in den Schwierigkeiten einer Messung der interdependenten Wirkungen eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

6.1.2

321

Einflüsse der Instrumenteauswahl auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle

Die Durchführung einer Erfolgskontrolle hängt mit den im Rahmen einer Integrierten Kommunikation eingesetzten Kommunikationsinstrumenten zusammen (Frage Nr. D 7). Je häufiger das Instrument Kundenbindung/CRM innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt wird, desto eher erfolgt eine Erfolgskontrolle (Korrelation + 0,219). Ferner hat der Einsatz der Multimediakommunikation (Korrelation + 0,196) eine positive Wirkung auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle. Zusammenhänge hinsichtlich der Durchführung einer Erfolgskontrolle und der Einschätzung des Erfolges der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 5) ließen sich nicht nachweisen. Hier ist davon auszugehen, dass der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes von einer Kontrolle unabhängig ist, die speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtet ist. Bei der Untersuchung, inwieweit die Durchführung einer Erfolgskontrolle sich auf das Erreichen der verfolgten Zielsetzungen (Frage Nr. A 5) auswirkt, konnte lediglich ein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden. Je eher ein Unternehmen den Einsatz der Integrierten Kommunikation kontrolliert, desto besser wird die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöht (Korrelation + 0,281). Die Vermutung, dass sich die Durchführung einer Kontrolle des Erfolges der Integrierten Kommunikation auf die Einsicht der Mitarbeiter in deren Notwendigkeit (Frage Nr. A 6) auswirkt, konnte dagegen nicht bestätigt werden. Ferner liegen keine signifikanten Zusammenhänge zwischen der Durchführung einer Erfolgskontrolle und der Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 2) vor. Auch hier ist von Unabhängigkeit dieser beiden Variablen auszugehen.

6.1.3

Verfahren der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Im Rahmen der Erfolgskontrolle ist zwischen Ergebnis-, Prozess und Effizienzkontrollen zu unterscheiden. Im Rahmen der Ergebniskontrollen erfolgt eine Bewertung der Wirksamkeit der Integrierten Kommunikation. Inhalt der Prozesskontrollen ist die Überwachung der Ausführung aller Tätigkeiten im Rahmen des Planungs- und Umsetzungsprozesses. Durch den Einsatz von

322

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Methoden wie Checklisten und Netzplänen wird eine zielkonforme Durchführung der verschiedenen notwendigen Einzelmaßnahmen sichergestellt. Der Einsatz der Effizienzkontrolle konzentriert sich auf die Leistungsfähigkeit der integrierten kommunikativen Aspekte hinsichtlich ökonomischer Gesichtspunkte unter Zuhilfenahme von Kosten-Nutzen-Analysen und der Prozesskostenanalyse (Bruhn 2006, S. 319ff.). Schaubild 176 gibt einen Überblick, welche Verfahren der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in der Praxis zum Einsatz kommen.

Ergebniskontrolle 92.3

Single Sourcing

7.7 89.2

Einzelexplorationen

10.8 60.5

Recall-/Recognitiontests

39.5 45.0

Außendienstberichte

55.0

39.1

Berechnung von Mediawerten

60.9

14.8

Kundenbefragungen

85.2

13.0

Mitarbeiterbefragungen

87.0

11.8

Markt- und Meinungsforschung

88.2

11.5

Auswertung von Presseberichten

88.5

Prozesskontrolle 60.0

Netzplantechnik

40.0 25.6

Checklisten

74.4

Effizienzkontrolle 59.0

Prozesskostenanalyse

41.0 19.1

Kosten-Nutzen-Analyse 0

10

20

Häufigkeiten in Prozent

80.9 30

40

50

60

70

80

90

100

ja nein

Frage Nr. E 2, n = variierend

Schaubild 176: Einsatz von Verfahren zur Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation Die Analyse des Datensatzes hinsichtlich der eingesetzten Kontrollmechanismen zeigt, dass sowohl im Rahmen der Ergebniskontrollen als auch der Prozesskontrollen verschiedene Verfahren Anwendung finden. Innerhalb der Ergebniskontrollen werden insbesondere das Single Sourcing sowie Einzelexploratio-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

323

nen durchgeführt. Ferner kommen Recall- und Recognitiontests verhältnismäßig oft zum Einsatz. Im Rahmen der Prozesskontrollen erfolgt eine Priorisierung der Netzplantechnik und weiterer, nicht abgefragter Kontrollmethoden. Effizienzkontrollen finden bislang vergleichsweise selten Anwendung im Rahmen der Kontrolle des Erfolges der Integrierten Kommunikation. Bisher setzen erst 59 Prozent der befragten Unternehmen die Prozesskostenanalyse zur Evaluation der Leistungsfähigkeit eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ein und nur 19,1 Prozent verwenden die Kosten-NutzenAnalyse.

6.1.4

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den eingesetzten Kommunikationsinstrumenten

Es bestehen Zusammenhänge zwischen den im Rahmen der Erfolgskontrolle angewandten Verfahren und den innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzten Instrumenten (Frage Nr. D 7): Je eher die Kundenbindung/CRM innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt wird, desto häufiger erfolgt im Rahmen der Effizienzkontrolle eine Kosten-Nutzen-Analyse (Korrelation + 0,479). Dieses Verfahren wird zudem durch den Einsatz der Verkaufsförderung verstärkt angewandt (Korrelation + 0,451). Je stärker der Einsatz des Event Marketing erfolgt, desto häufiger erfolgt die Auswertung von Presseberichten (Korrelation + 0,361). Seltener wird dagegen das Verfahren der Netzplantechnik (Korrelation - 0,722) durchgeführt. Mindernde Wirkung hat auch der Einsatz des Sponsoring auf die Verwendung der Netzplantechnik (Korrelation - 0,712) sowie auf die Durchführung einer Prozesskostenanalyse (Korrelation - 0,575). Darüber hinaus wurden Zusammenhänge zwischen den zum Einsatz kommenden Kontrollverfahren und der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. A 6) nachgewiesen. Je häufiger eine Auswertung von Presseberichten erfolgt wird, desto höher ist die Einsicht der Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,388).

324

6.2

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Probleme bei der Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Trotz einer ständigen Weiterentwicklung der Verfahren einer Erfolgskontrolle, die speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtet sind, bleiben einige zentrale Probleme bestehen. Eine Schwierigkeit liegt in der Messung des Nutzens, den eine Integrierte Kommunikation im Vergleich zu einer isolierten Kommunikationsarbeit leistet (Bruhn 2006, S. 341). Die folgenden Aspekte werden deshalb näher untersucht: Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen, Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle.

6.2.1

Probleme bei der Durchführung von Erfolgskontrollen

Bei 82,6 Prozent der befragten Unternehmen tritt während einer Erfolgskontrolle der aufeinander abgestimmten Kommunikationsarbeit das Problem auf, alle Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen, vollständig zu erfassen. Ferner wird die Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente von 83 Prozent der Unternehmen als schwierig erachtet. Die Probleme der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht, sowie das Fehlen eines Vergleichsmaßstabes zwischen der integrierten und der nicht-integrierten Kommunikation werden dagegen als niedriger erachtet. Es ist jedoch anzumerken, dass die Probleme einer Erfolgskontrolle generell eher mittel bis niedrig eingestuft werden. Schaubild 177 stellt die Probleme einer Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation im Überblick dar.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

325

Frage Nr. E 3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Probleme Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

52

1,9

28,8

53,8

15,4

1,9

53

1,9

24,5

58,5

15,1

1,9

51

2,0

19,6

60,8

15,7

3,9

50

2,1

20,0

62,0

10,0

8,0

50

2,2

24,0

46,0

14,0

16,0

51

2,3

13,7

51,0

29,4

5,9

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 177: Probleme bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

6.2.2

Zusammenhänge zwischen den Kontrollverfahren und den Problemen einer Erfolgskontrolle

Eine Analyse, inwieweit der generelle Einsatz bestimmter Verfahren der Erfolgskontrolle (Frage Nr. E 2) mit dem Auftreten der Probleme bei der Erfolgskontrolle zusammenhängt, zeigt sowohl positive als auch negative Beziehungen. Das Problem der Zurechenbarkeit der Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente wird gesenkt, wenn das Unternehmen Außendienstberichte anfertigen lässt und auswertet (Korrelation - 0,374). Hingegen wird das Problem durch die Markt- und Meinungsforschung (Korrelation + 0,514), die Durchführung von Recall- und Recognitiontests (Korrelation + 0,426), die Berechnung von Mediawerten (Korrelation + 0,420) sowie der Prozesskostenanalyse (Korrelation + 0,387) gesteigert. Das Problem der Identifi-

326

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

kation und Quantifikation von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen tritt umso eher auf, je eher die Markt- und Meinungsforschung (Korrelation + 0,355), die Berechnung von Mediawerten (Korrelation + 0,354) und Checklisten (Korrelation + 0,348) eingesetzt werden. Darüber hinaus hat die Häufigkeit des Einsatzes der verschiedenen Kontrollverfahren einen Einfluss auf das Entstehen von Schwierigkeiten bei der Erfolgskontrolle. Je häufiger Recall- und Recognitiontests durchgeführt werden, desto eher treten die Probleme der Identifikation und Quantifikation von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Instrumenten und Maßnahmen (Korrelation + 0,758; R² = 57,5 Prozent) sowie der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte (Korrelation + 0,665; R² = 44,2 Prozent) auf. Andererseits wird das Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen, durch den verstärkten Einsatz von Checklisten (Korrelation - 0,672; R² = 45,2) und der Netzplantechnik (Korrelation - 0,667; R² = 44,5 Prozent) reduziert. Ferner wird die Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht, durch den intensivierten Einsatz von Kosten-Nutzen-Analysen (Korrelation - 0,404; R² = 16,3 Prozent) und der Markt- und Meinungsforschung (Korrelation - 0,346; R² = 12 Prozent) gemindert.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

327

7.

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

7.1

Stand und zukünftige Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Die Gestaltung und Realisation einer Integrierten Kommunikation ist ein komplexer, längerfristiger Prozess, der von den Unternehmen nicht ohne Veränderungen innerhalb des Unternehmens vollzogen werden kann. Es sind unter anderem Veränderungen innerhalb der Organisationsstrukturen sowie der Mitarbeiterführung notwendig. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie weit die Unternehmen mittlerweile mit ihrer Integrationsarbeit vorangeschritten sind und wie die zukünftige Entwicklung der Integrierten Kommunikation gesehen wird. Innerhalb dieses Themenbereiches werden die folgenden Gesichtspunkte näher analysiert: Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation, Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation, Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation, Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation, Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation, Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor.

7.1.1

Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation

Betrachtet man die Untersuchungsergebnisse zum aktuellen Stand der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, ergibt sich ein divergentes Bild: Mit 38,5 Prozent gibt der größte Anteil der Unternehmen an, dass sich die Integrierte Kommunikationsarbeit noch in einem Anfangsstadium befindet. 24,6 Prozent der befragten Unternehmen schätzen den Stand der Umsetzung eines aufeinander

328

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

abgestimmten Instrumenteeinsatzes als relativ weit fortgeschritten ein, während nur 3,3 Prozent der Unternehmen aussagen, dass bereits ein nahezu umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation erfolgt. Dies verdeutlicht, dass sich die Realisation der Integrierten Kommunikationsarbeit bei einem Großteil der Unternehmen noch im Aufbau befindet und Potenziale zur Weiterentwicklung der Integrierten Kommunikation vorhanden sind. Nur wenige Unternehmen sind dagegen bei der Verwirklichung eines einheitlichen kommunikativen Auftritts schon weit fortgeschritten. Schaubild 178 veranschaulicht die Ergebnisse der Datenanalyse.

0.8

10 Es erfolgt ein umfassender Einsatz der 9 Integrierten Kommunikation

2.5 13.1

8 11.5

7

10.7

6 9.8

5

13.1

4

13.9

3

Die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen

16.4

2

Häufigkeiten in Prozent

8.2

1 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Frage Nr. F 4, n = 122, Mittelwert = 4,64

Schaubild 178: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation Die Vermutung, dass der Grad der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation den finanziellen Erfolg der Unternehmen (Frage Nr. G 7) beeinflusst, bestätigt sich nicht. Es konnten keine signifikanten Zusammenhänge nachgewiesen werden. Auch hinsichtlich der psychologischen Erfolgsgrößen der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. G 6) ließen sich keine signifikanten Zusammenhänge isolieren. Es ist davon auszugehen, dass sowohl der finanzielle Erfolg als auch psychologische Erfolge von dem aktuellen Stand einer Integrierten Kommunikation unabhängig sind.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

7.1.2

329

Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den Stand der Integrierten Kommunikation

Der Grad der Einbindung verschiedener Unternehmensbereiche bzw. Personen in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 1) beeinflusst die Einschätzung hinsichtlich des Entwicklungsstandes der Integrierten Kommunikation in den Unternehmen. Je intensiver externe Kommunikationsagenturen an der Realisation der Integrierten Kommunikation beteiligt ist, desto umfassender wird der Einsatz einer Integrierten Kommunikation beurteilt (Korrelation - 0,262). Inwieweit in den Unternehmen ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation erfolgt, wird zu 6,8 Prozent durch deren Einbindung in den Umsetzungsprozess erklärt. Ferner liegen mindernde Einflüsse der Verantwortungszuordnung auf den aktuellen Stand der Integrierten Kommunikation vor. Je stärker die Beteiligung des Event Marketing (Korrelation + 0,380; R² = 14,4 Prozent), des Direct Marketing (Korrelation + 0,368; R² = 13,6 Prozent) und der Multimediakommunikation (Korrelation + 0,289; R² = 8,3 Prozent) ist, desto geringer wird der Stand der Integrierten Kommunikation eingestuft. Hier liegt die Vermutung nahe, dass die genannten Abteilungen bei den für die Integration der Kommunikationsinstrumente befragten Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen verstärkt als „Individualisten“ gelten und sich deren verstärkte Einbindung dementsprechend negativ auf einen aufeinander abgestimmten kommunikativen Einsatz auswirkt. Dagegen wirkt sich die Beteiligung externer Institutionen positiv auf die Einschätzung der Probanden aus. Es bestehen signifikante Beziehungen zwischen der Einbindung externer Institutionen in die Realisation einer Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 5) und der Einschätzung des aktuellen Standes eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente. Der Entwicklungsstand wird von den untersuchten Unternehmen umso höher eingeschätzt, je eher PR-Agenturen (Korrelation - 0,367), sonstige Kommunikationsagenturen (Korrelation - 0,245) oder Werbeagenturen (Korrelation - 0,191) in die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation eingebunden sind.

7.1.3

Beurteilung des bisherigen Erfolges der Integrierten Kommunikation

Trotz der von einem Großteil der Unternehmen relativ schlechten Einschätzung des aktuellen Standes der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ist die Mehrzahl der Unternehmen mit dem bisherigen Erfolg der Kommunikations-

330

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

maßnahmen relativ zufrieden (Mittelwert 1,93). 90,1 Prozent der Unternehmen stufen ihre bisherige Kommunikationsarbeit als sehr gut oder zumindest eher gut ein und lediglich 9,9 Prozent der befragten Unternehmen waren bisher eher nicht so erfolgreich. Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchensektoren hinsichtlich der Einschätzung des Erfolgs einer Integrierten Kommunikation konnten nicht nachwiesen werden. Die guten Bewertungen sind dahingehend zu interpretieren, dass die Umsetzungserfolge in Relation zum Grad der Realisation als gut eingestuft werden. Die Aussagen zum Erfolg der Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 179 dargestellt.

16.5

Sehr gut

73.6

Eher gut

9.9

Eher weniger gut

Nicht gut

0 Häufigkeiten in Prozent 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Frage Nr. F 5, n = 121

Schaubild 179: Beurteilung des bisherigen Erfolges einer Integrierten Kommunikation Zwischen dem Einsatz eines strategischen Konzeptes als Grundlage der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. C 1) und deren Erfolg in den Unternehmen ließ sich ein signifikanten Zusammenhang nachweisen (Korrelation - 0,293). Je

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

331

eher ein fixiertes strategisches Konzept existiert, desto besser wurde der Erfolg von den Unternehmen eingestuft.

7.1.4

Beurteilung der verfolgten Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der Erreichung der Ziele, die mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verfolgt werden, sind die Unternehmen mehrheitlich zufrieden. 98,3 Prozent der befragten Unternehmen geben an, durch die Abstimmung der Kommunikationsinstrumente die Zielsetzung der Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht zu haben. Ferner sind 88,2 Prozent der Meinung, durch eine Integrierte Kommunikationsarbeit Wirkungssynergien zu erzielen. Lediglich eine Kostenreduktion wird erst von 47,8 Prozent der untersuchten Unternehmen als zutreffend beurteilt. Schaubild 180 zeigt einen Überblick über den Grad der Zielerreichung der Unternehmen. Frage Nr. A 5 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) Zielerreichung

n 122 119

Mittelwert* 1,5 1,8

Trifft vollständig zu 55,7 36,1

Trifft eher zu 42,6 52,1

Trifft eher nicht zu 1,6 10,9

Trifft nicht zu 0,0 0,8

Einheitliches Erscheinungsbild Erzielen von Wirkungssynergien Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen Kostenreduktion

121

1,9

26,4

59,5

14,0

0,0

114

2,0

20,2

62,3

13,2

4,4

116

2,2

11,2

63,8

23,3

1,7

117 115

2,2 2,5

13,7 6,1

54,7 41,7

28,2 48,7

3,4 3,5

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 180: Einschätzung der Erreichung der mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele Hinsichtlich der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen (Frage Nr. A 5) ergeben sich lediglich geringfügige Unterschiede zwischen den Branchensektoren. Das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen ist bei den Gebrauchsgüterherstellern (Mittelwert 1,4) signifikant stärker erreicht worden, als dies für die Hersteller industrieller Güter (Mittelwert 1,9) und für die Dienstleistungsanbieter (Mittelwert 2,0) der Fall ist. Die Motivation und Identifikation der Mit-

332

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

arbeiter konnte von den Herstellern industrieller Güter (Mittelwert 1,9) stärker erhöht werden als von den Verbrauchsgüterherstellern (Mittelwert 2,5) und den Dienstleistungsanbietern (Mittelwert 2,3).

7.1.5

Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation

In einer weiteren Analyse wurde untersucht, ob Zusammenhänge zwischen den Inhalten eines strategischen Konzeptes (Frage Nr. C 9) und dem Erfolg der Integrierten Kommunikation bestehen. Generell liegen mehrere positive Wirkungsbeziehungen vor; beispielsweise wird der Erfolg eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes umso besser eingestuft, je eher das Konzept auf einer Unternehmensvision aufbaut (Korrelation + 0,378; R² = 14,3 Prozent), je eher Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgegeben werden (Korrelation + 0,372; R² = 13,8 Prozent) und desto eher die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert sind (Korrelation + 0,365; R² = 13,3 Prozent). Darüber hinaus bestehen Zusammenhänge zwischen den konzeptionellen Inhalten und dem Grad der Erreichung der verfolgten Zielsetzungen. Die Koordination und Kooperation der Abteilungen wird beispielsweise umso stärker verbessert, je eher in dem Konzept die strategische Positionierung für die Kommunikation festgeschrieben ist (Korrelation + 0,464; R² = 21,6 Prozent), es für die Beteiligten verbindlich ist (Korrelation + 0,444; R² = 19,7 Prozent) oder die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert sind (Korrelation + 0,413; R² = 17,1 Prozent). Schaubild 181 gibt einen Überblick über die Zusammenhänge zwischen den Konzeptmerkmalen und der Zielerreichung der Integrierten Kommunikation.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

333

Fragen Nr. C 9 > A 5 Beeinflussung der Zielerreichung durch die Konzeptinhalte der Integrierten Kommunikation Bessere Koordination und Kooperation der Abteilungen x Festgeschriebene strategische Positionierung für die Kommunikation x Verbindlichkeit für alle Kommunikationsbeteiligte x Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität x Unterstützung von der Führungsebene Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes x Allgemein festgeschriebene Kommunikationsziele x Festgelegte Kommunikationsmaßnahmen x Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Kommunikationsinstrumente x Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität x Vorgabe von Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung x Vorgabe von Kommunikationsbotschaften x Festlegung der Kommunikationsinstrumente Erzielen von Wirkungssynergien x Festgeschriebene strategische Positionierung für die Kommunikation x Festlegung der Kommunikationsinstrumente Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter x Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen x Abstimmung mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix

Korrelation

Bestimmtheitsmaß R²

+0,464

21,6%

+0,444

19,7%

+0,413 +0,338

17,1% 11,5%

+0,430 +0,363

18,5% 13,2%

+0,334

11,1%

+0,332

11,1%

+0,296 +0,295

8,8% 8,7%

+0,284

8,1%

+0,403

16,2%

+0,314

9,8%

+0,334

11,2%

+0,279

7,8%

Schaubild 181: Zusammenhänge zwischen den erreichten Zielen und den Konzeptinhalten einer Integrierten Kommunikation

334

7.1.6

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Einflüsse der Abstimmung der Instrumente auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation

Die Form und der Grad der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente (Frage Nr. D 13) wirkt sich auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation sowie auf die Zielerreichung aus. Insbesondere Aspekte der inhaltlichen und formalen Abstimmung der zum Einsatz kommenden Instrumente beeinflussen den Erfolg der Integrierten Kommunikation stark positiv. 16,2 Prozent der Höhe des Erfolgs der Integrierten Kommunikation werden durch die Vermittlung einheitlicher Kommunikationsbotschaften (Korrelation + 0,403) bestimmt. Des Weiteren beeinflussen die Verwendung gleicher Argumente beim Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,260; R² = 6,8 Prozent) sowie gleicher Bildelemente bei verschiedenen Instrumenten (Korrelation + 0,221; R² = 4,9 Prozent) den Erfolg einer Integrierten Kommunikation positiv. Ferner hat die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Schrifttypen (Korrelation + 0,329; R² = 10,8 Prozent), bei Zeichen und Logos (Korrelation + 0,277; R² = 7,7 Prozent) sowie bei Slogans (Korrelation + 0,259; R² = 6,7) einen positiven Einfluss auf die Einschätzung des Kommunikationserfolges. Hinsichtlich der Erreichung der mit einer Integrierten Kommunikation verfolgten Zielsetzungen hat vor allem die inhaltliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente positive Auswirkungen. Je stärker die Vermittlung von Inhalten in einheitlichen Kommunikationsbotschaften erfolgt, desto besser werden Wirkungssynergien erzielt (Korrelation + 0,536; R² = 28,8 Prozent) und die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes erreicht (Korrelation + 0,435; R² = 18,9 Prozent). Aber auch Elemente der formalen und zeitlichen Integration wirken sich positiv auf die Erreichung der verfolgten Zielsetzungen aus. So erklärt z.B. die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei der Verwendung von Slogans zu 13,5 Prozent das Erzielen von Wirkungssynergien (Korrelation + 0,368) sowie zu 11,1 Prozent die kommunikative Differenzierung gegenüber Wettbewerbern (Korrelation + 0,333). Erfolgt eine zeitliche Integration der Kommunikationsmaßnahmen und -mittel innerhalb eines Instrumentes, desto besser wird beispielsweise ein einheitliches Erscheinungsbild vermittelt (Korrelation + 0,387; R² = 15 Prozent).

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

7.1.7

335

Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor

Eine Analyse hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor kommt zu dem Ergebnis, dass die große Mehrheit der Unternehmen den hohen Stellenwert eines einheitlichen kommunikativen Auftritts erkennt. 96 Prozent der befragten Unternehmen messen der Integrierten Kommunikation für die Zukunft im Rahmen der Unternehmenspolitik eine hohe Relevanz zu. Lediglich fünf Unternehmen (4 Prozent) sehen die Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Zukunft als eher gering an. Die Einzelergebnisse zur Einschätzung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor für die Zukunft sind in Schaubild 182 dargestellt.

Sehr große Bedeutung

41.5

54.5

Eher große Bedeutung

Eher geringe Bedeutung

Keine Bedeutung

4.1

0 Häufigkeiten in Prozent 0

10

20

30

40

50

Frage Nr. F 3, n = 123

Schaubild 182: Zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation als Erfolgsfaktor

60

336

7.2

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Die bisherigen Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Gestaltung einer Integrierten Kommunikationsarbeit für die Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist. Teilweise werden mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation in Wissenschaft und Praxis aber auch Gefahren verbunden. Eine Gefahr wird darin gesehen, dass sich die Kommunikation nur noch auf abstrakte Aussagen stützt, wenn beispielsweise die Leistungen innerhalb verschiedener Unternehmenssparten unter ein kommunikatives Dach gestellt werden (Belz 1996, S. 123). Daher wurde innerhalb der Befragung untersucht, ob aus der Sicht der Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation auch Gefahren verbunden sind. Die Analyse des Datensatzes zeigt, dass nur 21,67 Prozent der Unternehmen eine Integrierte Kommunikation mit Risiken verbinden (Frage Nr. F 1). Hinsichtlich der Gefahren einer Integrierten Kommunikation werden die folgenden Aspekte näher untersucht: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation, Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren.

7.2.1

Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation

Geht man der Frage nach, welche Gefahren von den Unternehmen als relevant angesehen werden, so zeigt sich, dass insbesondere ein erhöhter Zeitbedarf durch interne Abstimmungsprozesse von 72 Prozent der untersuchten Unternehmen als problematisch eingestuft wird. Dagegen erachten lediglich 36 Prozent der befragten Unternehmen die Gefahr von Flexibilitätsverlusten und mangelnder Anpassungsfähigkeit als relevant im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Insgesamt werden die aufgeführten Gefahren jedoch als eher gering eingestuft. Schaubild 183 zeigt die Untersuchungsergebnisse im Überblick.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

337

Frage Nr. F 2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 25) Gefahren

Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben Erschwerte Kontrollmöglichkeiten Uniforme/monotone Kommunikation Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit

Mittel wert*

Sehr große Eher große Eher geringe Gefahr Gefahr Gefahr

Keine Gefahr

2,0

36,0

36,0

20,0

8,0

2,1

32,0

32,0

28,0

8,0

2,5 2,6 2,7

4,0 8,0 4,0

48,0 44,0 44,0

40,0 28,0 28,0

8,0 20,0 24,0

2,8

4,0

32,0

44,0

20,0

*Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Schaubild 183: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation Eine Untersuchung, ob sich die Bewertung hinsichtlich der Gefahren eines abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente auf die Einschätzung der zukünftigen Bedeutung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. F 3) auswirkt, zeigte lediglich einen signifikanten Zusammenhang. Die Relevanz der Integrierten Kommunikation als strategischer Erfolgsfaktor wird umso höher beurteilt, je stärker die Gefahr negativer Synergieeffekte durch fehlerhafte Kommunikation (Korrelation + 0,539; R² = 29 Prozent) eingeschätzt wird.

7.2.2

Auswirkungen der Probleme einer Integrierten Kommunikation auf die Einschätzung potenzieller Gefahren

Die Einschätzung der mit dem Einsatz einer Integrierten Kommunikation verbundenen Gefahren wird durch die Probleme einer Umsetzung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. D 14) beeinflusst. Grundlagen der Einstufung der Gefahr erschwerter Kontrollmöglichkeiten sind vor allem die Probleme der fehlenden Verankerung der Integrierten Kommunikation auf Führungsebene (Korrelation + 0,615; R² = 37,8 Prozent), fehlender Daten zur Beurteilung der Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,566; R² = 32 Prozent) sowie die organisatorische Trennung der an der Integrierten Kommunikation Beteiligten (Korrelation + 0,535; R² = 28,6 Prozent).

338

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Das Risiko negativer Synergieeffekte aufgrund fehlerhafter Kommunikation wird durch eine Vielzahl an Umsetzungsproblemen gesteigert. Am stärksten wirken sich die fehlende Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,591; R² = 35 Prozent), die Informationsüberlastung der Mitarbeiter (Korrelation + 0,546; R² = 29,8 Prozent) sowie das ausgeprägte Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeiter (Korrelation + 0,536; R² = 28,7 Prozent) aus. Auch die unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente (Korrelation + 0,518; R² = 26,9 Prozent) und die fehlenden Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter (Korrelation + 0,453; R² = 20,5 Prozent) erhöhen die Einschätzung dieser Gefahr. Die Gefahr des Kreativitätsverlustes der Mitarbeiter durch Vorgaben hängt unter anderem von der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen einer Integrierten Kommunikation (Korrelation + 0,490; R² = 24 Prozent) sowie von der mangelnden internen Kommunikation der Mitarbeitenden (Korrelation + 0,473; R² = 22,4 Prozent) ab. Es liegen jedoch auch negative Wirkungsbeziehungen zwischen dem Auftreten von Umsetzungsproblemen und der Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation vor. Die Gefahr der uniformen und monotonen Kommunikation wird weniger als Risiko bewertet, wenn bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation Probleme der fehlenden Zielformulierungen (Korrelation - 0,606; R² = 36,7 Prozent) sowie der lückenhaften Zielgruppenerfassung (Korrelation - 0,476; R² = 22,6 Prozent) auftreten.

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

8.

339

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen

Die Ergebnisse der Studie in Österreich zeigen, dass die Unternehmen – aus Perspektive der Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen – in der Gestaltung eines einheitlichen Unternehmensauftritts die Möglichkeit sehen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Anhand der folgenden zehn Fragestellungen werden die Hauptergebnisse der Entwicklungen einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst: (1) Die Unternehmen reagieren mit dem verstärkten Einsatz einer aufeinander abgestimmten Kommunikation auf die sich veränderten Markt- und Kommunikationsbedingungen. Beweggründe des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation sind vor allem die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten sowie die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente. Gebrauchsgüterhersteller sehen in der Integrierten Kommunikation darüber hinaus vor allem eine Chance, dem steigenden Werbedruck sowie der Ähnlichkeit des Werbeauftritts der Unternehmen zu begegnen. Für die Hersteller industrieller Güter steht insbesondere das Management der Internationalisierung des Unternehmens im Vordergrund. (2) Als Ziele einer Integrierten Kommunikation stehen insbesondere die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes sowie das Erzielen von Wirkungssynergien im Vordergrund. Diese verfolgten Zielsetzungen wurden von den befragten Unternehmen auch größtenteils durch den Einsatz aufeinander abgestimmter Kommunikationsinstrumente realisiert. 98,3 Prozent geben an, dass sie das Erscheinungsbild ihres Unternehmens bzw. der angebotenen Leistungen einheitlich vermitteln konnten, 88,2 Prozent haben zudem Wirkungssynergien erzielt. (3) Hinsichtlich der Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation haben insbesondere die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen eine besonders hohe Erkenntnis, dass der aufeinander abgestimmte Einsatz der Kommunikationsinstrumente erforderlich ist. Der oberste Führungskreis hat ebenfalls eine verhältnismäßig hohe Erkenntnis, während die Notwendigkeit eines integrierten Einsatzes der Kommunikation vom mittleren Führungskreis vergleichsweise selten erkannt wird. Die Einsicht in die Notwendigkeit hängt stark mit der Einbindung und Verantwortungszuweisung der Mitarbeiter und Abteilungen in den einzelnen Phasen des Kommunikationsprozesses zusammen. Ferner hat der

340

Zusammenfassung der Ergebnisse und Entwicklungstendenzen Informationsstand der Mitarbeiter über die Inhalte der kommunikativen Konzeption Einfluss auf die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation.

(4) Die Mehrzahl der Unternehmen hat ein strategisches Konzept der Integrierten Kommunikation als Grundlage der Kommunikationspolitik etabliert. Ein Großteil der Konzeptmerkmale ist von den befragten Unternehmen bereits umfassend ausgearbeitet. Dies trifft sowohl auf die inhaltlichen Aspekte als auch auf die Elemente hinsichtlich Form und Verbindlichkeit des Konzeptes zu. Beispielsweise baut das vorliegende Konzept oftmals auf einer Unternehmensvision oder Philosophie auf, schreibt die allgemeinen Kommunikationsziele fest sowie die strategische Positionierung für die Kommunikation. Allerdings bestehen hinsichtlich der Ausprägung der inhaltlichen Merkmale auch noch Defizite, insbesondere bei der Definition der Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität. (5) Die Planung der Integrierten Kommunikation ist organisatorisch bei dem größten Anteil der befragten Unternehmen ausschließlich im Stab verankert. Die Umsetzung des aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente erfolgt bei 64,7 Prozent der Unternehmen in Form einer abteilungsübergreifenden Teamarbeit. Hinsichtlich der vielfältigen reduzierenden Wirkungsbeziehungen einer prozessorientierten Zusammenarbeit auf die Umsetzungsprobleme der Integrierten Kommunikation erscheint in Zukunft jedoch ein Wandel erstrebenswert. (6) Die Unternehmen sind bestrebt, innerhalb der Integrierten Kommunikation die Mehrzahl der Kommunikationsinstrumente zu erfassen. Insbesondere die PR/Öffentlichkeitsarbeit und die klassische Mediawerbung werden aufeinander abgestimmt. Ferner hat die intern gerichtete Mitarbeiterkommunikation eine extrem hohe Bedeutung im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Des Weiteren ist der Stellenwert der Instrumente, die auf eine persönliche Interaktion mit den Zielgruppen ausgerichtet sind, wie Messen und Ausstellungen sowie der Persönliche Verkauf/Vertrieb, relativ hoch. Hier ist die Erkenntnis der Unternehmen, dass eine dialogorientierte Kommunikation zu fördern ist, bereits ansatzweise umgesetzt. (7) Die Vernetzung der Kommunikationsinstrumente erfolgt bereits auf einem relativ hohen Niveau. Vor allem die formale Abstimmung der eingesetzten Instrumente ist bereits umfassend umgesetzt. Hinsichtlich der inhaltlichen Integration verwenden 93,4 Prozent der Unternehmen bereits die gleichen Argumente für den Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente. Weiterhin erfolgt bei 92,84 Prozent die Vermittlung von Inhalten anhand einheitlicher Kommunikationsbotschaften und 90,2 Prozent ver-

Teil III: Analyse der Untersuchungsergebnisse in Österreich

341

wenden einheitliche Bildelemente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten. Bei der zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente über mehrere Planungsperioden hinweg ist noch ein relativ hohes Verbesserungspotenzial ersichtlich, während ansonsten auch in diesem Bereich eine weitgehende Abstimmung bereits erfolgt. (8) Die Realisation der Integrierten Kommunikation stößt in der Praxis auf unterschiedliche Barrieren. Konzeptionell besteht das Hauptproblem in der mangelnden und problematischen Erfolgskontrolle. Personell-kulturelle Umsetzungsprobleme ergeben sich vor allem durch das ausgeprägte Bereichs- und Abteilungsdenken der Mitarbeiter sowie die Informationsüberlastung der Mitarbeitenden. Organisatorische Barrieren stehen nicht im Zentrum einer Integrierten Kommunikation, sondern stellen lediglich untergeordnete Probleme dar. (9) Bisher setzt erst eine Minderheit der befragten Unternehmen eine speziell auf die Integrierte Kommunikation ausgerichtete Erfolgskontrolle ein. Jedoch ergibt sich eine Vielzahl an Problemen der Erfolgskontrolle. Im Vordergrund stehen die Schwierigkeit der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes eines Unternehmens prägen sowie das Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente. (10) Hinsichtlich des aktuellen Standes der Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den Unternehmen noch relativ große Unterschiede. Der Großteil der befragten Unternehmen stuft den Stand ihrer aufeinander abgestimmten Kommunikationsarbeit noch als in der Anfangsphase ein. Jedoch schätzen sich andere Unternehmen schon als weiter fortgeschritten ein. Trotz der divergenten Untersuchungsergebnisse hinsichtlich des Standes der Umsetzung einer Integrierten Kommunikation ist eine große Mehrheit mit dem Erfolg der Integrierten Kommunikation sehr oder zumindest eher zufrieden.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

343

Teil IV

Vergleich der Untersuchungsergebnisse von Deutschland, der Schweiz und Österreich

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

1.

345

Vergleich der Merkmale der empirischen Untersuchungen

Die Analyse zum Stand der Integrierten Kommunikation in Deutschland ist sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der eingesetzten Analyseverfahren mit den Untersuchungen in der Schweiz und in Österreich identisch. Die zeitliche Durchführung der Unternehmensbefragungen weist leichte Unterschiede auf. Mit Beginn im Dezember 2004 wurden die Erhebung in Deutschland bis Oktober 2005 fortgeführt, in der Schweiz war bereits im Mai 2005 eine ausreichend große Stichprobe vorhanden und in Österreich dauerte die Befragung bis August 2005 an. Da es sich hierbei lediglich um einen relativ kurzen Zeitraum handelt, werden mögliche Unterschiede aufgrund der zeitlichen Diskrepanz in dem folgenden Vergleich nicht berücksichtigt. Unterschiede bestehen hinsichtlich der Zahl der Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben. Während in Deutschland insgesamt 127 Unternehmen zum Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation in ihrem Unternehmen Stellung nahmen, waren es in der Schweiz 135 Unternehmen und in Österreich nahmen 172 Unternehmen teil. Umfassend wurden in Deutschland 83 Fragebögen, in der Schweiz 110 Rückläufe und in Österreich 122 Fragebögen ausgewertet. Ferner bestehen hinsichtlich der firmendemografischen Merkmale der Unternehmen Abweichungen zwischen den Datensätzen. Hinsichtlich der Firmendemografie der Unternehmen werden die folgenden Aspekte verglichen: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren, Finanzielle Entwicklung der Unternehmen, Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen.

1.1

Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren

Hinsichtlich der Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf die verschiedenen Branchensektoren bestehen Unterschiede. Einheitlich in den drei Ländern ist,

346

Vergleich der Merkmale der empirischen Untersuchungen

dass der größte Anteil der Untersuchungsstichprobe den Dienstleistungsanbietern zuzuordnen ist. Während in Deutschland mit relativ geringem Abstand die Verbrauchsgüterhersteller folgen, ist dieser Unterschied in der Schweiz weitaus offensichtlicher. In Österreich haben dagegen die Verbrauchsgüterhersteller in verhältnismäßig geringem Maße teilgenommen. Während die Teilnahme von Herstellern industrieller Güter weitgehend homogen ist, sind in Österreich dagegen öffentliche Unternehmen relativ stark vertreten, während diese in Deutschland und der Schweiz den kleinsten Anteil der Stichprobe ausmachen. In Schaubild 184 sind die Abweichungen der Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf die verschiedenen Branchensektoren dargestellt.

30.3 44.5

Dienstleistungsanbieter

47.5

26.1 25.0

Verbrauchsgüterhersteller 12.3

20.2 8.6 8.6

Gebrauchsgüterhersteller

17.6 15.6 17.3

Hersteller industrieller Güter

5.9 6.3

Öffentliches Unternehmen

Häufigkeiten in Prozent

14.2 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. G 1, n = variierend

Schaubild 184: Verteilung der Untersuchungsstichprobe auf Branchensektoren

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

1.2

347

Finanzielle Entwicklung der Unternehmen

Bei einem Vergleich der Jahresumsätze der Unternehmen wird deutlich, dass der durchschnittliche Inlandsumsatz der Schweizer Unternehmen (Mittelwert 1,1 Mrd. Euro) vergleichsweise hoch liegt (Deutschland: 972,7 Mio. Euro; Österreich: 891,8 Mio. Euro), während die österreichischen Unternehmen (Mittelwert 26,6 Mrd. Euro) höhere weltweite Umsätze aufweisen (Deutschland: 7,4 Mrd. Euro; Schweiz: 8,8 Mrd. Euro). Die Entwicklung der finanziellen Situation der Unternehmen wird in Österreich und in der Schweiz besser beurteilt als in Deutschland. Während in Österreich 58,6 Prozent und in der Schweiz 42 Prozent der Unternehmen angeben, dass sich ihr Umsatz in den vergangenen drei Jahren erheblich verbessert hat, stimmen dieser Aussage in Deutschland lediglich 31,5 Prozent der Unternehmen zu. Bezüglich der Entwicklungen der Gewinne sowie des Return on Investment bestehen ähnliche Abweichungen. Schaubild 185 veranschaulicht die Unterschiede zwischen den deutschen, schweizerischen und österreichischen Unternehmen im Überblick. Zudem wird die Entwicklung der psychologischen Erfolgsgrößen, der Bekanntheit, des Images, der Kundenzufriedenheit sowie der Kundenbindung, in den letzten drei Jahren von den österreichischen Unternehmen besser eingestuft als von den Unternehmen in Deutschland und der Schweiz.

1.3

Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen und in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen

Die Zahl der Mitarbeiter je Unternehmen im Inland sowie weltweit ist in der Schweiz am höchsten, in Deutschland immer noch höher als in Österreich. Während die Schweizer Unternehmen im Inland durchschnittlich 3.470 Mitarbeiter beschäftigen, sind es in Deutschland 2.693 und in Österreich 1.864 Mitarbeiter. Weltweit beschäftigen die Schweizer Unternehmen durchschnittlich 66.676 Mitarbeiter, während die deutschen Unternehmen im Durchschnitt 34.251 Beschäftigte aufweisen und Österreich nur 28.985 Mitarbeiter beschäftigt hat. Darüber hinaus ist die Zahl der Mitarbeiter in den kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen in der Schweiz am höchsten. Die deutschen Unternehmen haben die geringste Mitarbeiterzahl in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen beschäftigt. In der Abteilung Persönlicher Verkauf/Vertrieb sind

348

Vergleich der Merkmale der empirischen Untersuchungen

in der Schweiz im Durchschnitt 279 Mitarbeiter beschäftigt, in Österreich sind es 163 Beschäftigte, während es in Deutschland lediglich 122 Mitarbeiter sind. Insgesamt wird bei einem Vergleich der Umsatz- und Mitarbeiterzahlen deutlich, dass sich in der Schweiz im Durchschnitt größere Unternehmen an der Befragung beteiligt haben als in Österreich und Deutschland.

2.1 1.9

Umsatz 1.6

2.2 1.8

Gewinn

1.8

2.3 1.8

ROI

1.8 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. G 7, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 185: Finanzielle Entwicklung der befragten Unternehmen in den vergangenen drei Jahren

2.5

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

2.

349

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der Interpretation der Inhalte einer Integrierten Kommunikation zeigen sich in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich hohe Übereinstimmungen. Einer vorgegebenen Definition der Integrierten Kommunikation stimmen in Deutschland 98,4 Prozent, in der Schweiz 100 Prozent und in Österreich 98,3 Prozent der Unternehmen vollständig oder zumindest größtenteils zu. Bei einem weiterführenden Vergleich der Datensätze bezüglich der Bedeutsamkeit einer Integrierten Kommunikation stehen die folgenden Aspekte im Mittelpunkt: Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation, Erfordernis einer Integrierten Kommunikation.

2.1

Zeitraum und Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

In Schweizer Unternehmen erfolgt häufiger ein aufeinander abgestimmter Instrumenteeinsatz. Während in Deutschland lediglich 65,9 Prozent der Unternehmen und in Österreich 70,9 Prozent der Unternehmen angeben, sich mit einer Integrierten Kommunikation zu beschäftigen, sind es in der Schweiz bereits 84 Prozent der befragten Unternehmen. In deutschen Unternehmen wird die Integrierte Kommunikation jedoch bereits über einen längeren Zeitraum eingesetzt. 8,7 Prozent der deutschen Unternehmen stimmen seit mehr als 10 Jahren ihre Kommunikationsinstrumente aufeinander ab. In der Schweiz trifft dies auf 7,6 Prozent der Unternehmen zu, wohingegen dies in Österreich auf lediglich 3,5 Prozent der Unternehmen zutrifft. Schaubild 186 zeigt die Unterschiede bezüglich des Einsatzzeitraums einer Integrierten Kommunikation im Überblick.

350

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

34.1 Bisher nicht

16.0 29.1

15.1 16.0

Weniger als 2 Jahre

20.3

28.6 42.0

2 bis 5 Jahre 35.5

13.5 5 bis 10 Jahre

18.3 11.6

8.7 7.6

mehr als 10 Jahre

Häufigkeiten in Prozent

3.5 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. A 2, n = variierend

Schaubild 186: Zeitraum des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation Die Bedeutung des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation wird in drei Ländern ähnlich hoch eingeschätzt. Während in Deutschland 99,2 Prozent der Unternehmen aussagen, dass eine Integrierte Kommunikation vollständig oder zu einem großen Teil die Grundlage für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg bildet, sind es in der Schweiz 98,5 Prozent und in Österreich 93,6 Prozent der Untersuchungsstichprobe (Frage Nr. A 1c).

2.2

Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Bezüglich der Ursachen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation besteht zwischen den Datensätzen eine hohe Übereinstimmung. Sowohl in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich werden die steigende Informationsüberlastung der Konsumenten sowie die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente in hohem Maße als ausschlaggebend angesehen. Es liegen jedoch

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

351

auch Unterschiede hinsichtlich der Beweggründe einer Auseinandersetzung mit der Integrierten Kommunikation vor, die Schaubild 187 im Überblick dargestellt. Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente

1.7 1.7 1.7

Informationsüberlastung der Konsumenten

1.7

1.8 1.9 1.8 2.3

Wachsende Medienvielfalt

2.0 2.1

Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen

2.4 2.1 2.2 2.4 2.4

Zwang zu Kosteneinsparungen 2.2 2.3

Steigender Werbedruck

2.1 2.5

Internationalisierung des Unternehmens

2.9 2.5 3.1 3.2

Personelle Wechsel 2.7

3.4

Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

3.3 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.7 Mittelwerte*

3.5

4

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. A 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

Schaubild 187: Beweggründe für die Auseinandersetzung mit einer Integrierten Kommunikation Die Bedeutung der wachsenden Medienvielfalt ist für die deutschen Unternehmen vergleichsweise hoch, während Schweizer Unternehmen diesen Grund nicht für so wichtig erachten. Unterschiede bestehen des Weiteren dahingehend, dass der Wechsel externer Agenturen in Deutschland und Österreich signifikant häufiger als Beweggrund des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation genannt wird, als dies in der Schweiz der Fall ist. Für österreichische Unternehmen sind außerdem personelle Wechsel ein wichtiger Grund, die eingesetzten Kommunikationsinstrumente aufeinander abzustimmen. Darüber hinaus wird die Internationalisierung des

352

Bedeutung einer Integrierten Kommunikation

Unternehmens in der Schweiz als weniger bedeutende Ursache des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation eingestuft.

2.3

Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der Zielsetzungen des Einsatzes einer Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den deutschen Unternehmen im Vergleich zu den Unternehmen in der Schweiz sowie in Österreich keine signifikanten Unterschiede. In Schaubild 188 sind die Unterschiede bezüglich der Zielsetzungen einer Integrierten Kommunikation dargestellt. Aus diesem grafischen Vergleich der Mittelwerte ist dennoch ersichtlich, dass die Unternehmen in Deutschland die verfolgten Zielsetzungen auf einem generell niedrigeren Niveau einstufen. 1.2 1.2 1.2

Einheitliches Erscheinungsbild

1.3 1.3 1.3

Erzielen von Wirkungssynergien

1.5

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

1.7 1.6

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

1.8 1.7 1.6

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

1.8 2.1 2.0

Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

1.9 2.0 2.0 2.1 2.2 2.1

Kostenreduktion 0

0.5

1

1.5

Mittelwerte*

2

2.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. A 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Schaubild 188: Bedeutung der Ziele einer Integrierten Kommunikation

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

353

Zwischen der Schweiz und Österreich bestehen signifikante Unterschiede hinsichtlich des Erzielens von Lerneffekten bei den Zielgruppen sowie bei dem Ziel, die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu erhöhen. Beide dieser Zielsetzungen werden von österreichischen Unternehmen als bedeutender eingeschätzt als von den Schweizer Unternehmen.

2.4

Erfordernis einer Integrierten Kommunikation

Die Erforderlichkeit eines einheitlichen kommunikativen Auftritts wird von den Mitarbeitenden der Unternehmen in den drei Ländern in gleicher Weise erkannt. Sowohl in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich wird die Notwendigkeit einer koordinierten Kommunikationsarbeit insbesondere von den Mitarbeitern in den Kommunikationsabteilungen erkannt. Lediglich der mittlere Führungskreis stuft einen aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatz als vergleichsweise weniger notwendig ein. Schaubild 189 veranschaulicht die Unterschiede hinsichtlich der Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation. 1.4 Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

1.4 1.3

1.6 Oberster Führungskreis

1.5 1.5

1.9 2.0

Mittlerer Führungskreis 1.8

2.8 2.6

Sonstige Mitarbeiter 2.5

Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. A 6, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Schaubild 189: Einsicht in die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation

354

3.

Planung einer Integrierten Kommunikation

Planung einer Integrierten Kommunikation

Bezüglich der Vorgehensweise bei der Planung einer Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den Datensätzen nicht allzu große Unterschiede. Die folgenden Aspekte werden hinsichtlich bestehender Unterschiede zwischen den Unternehmen in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich näher untersucht: Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation, Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation, Inhalte und Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung.

3.1

Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation

Während in deutschen Unternehmen die Abteilungen Marketing-Kommunikation, Marketing sowie die PR/Öffentlichkeitsarbeit die höchste Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation (Frage Nr. B 1) übernehmen, so sind diese Abteilungen zwar auch für die schweizerischen und österreichischen Unternehmen von hoher Bedeutung, jedoch wird in diesen beiden Ländern am häufigsten der Kommunikationsmanager in die Planung der Integrierten Kommunikation eingebunden. In der Schweiz integrieren 91,8 Prozent und in Österreich 93,5 Prozent der Unternehmen einen Kommunikationsmanager in der Planung, während dies in Deutschland bei 83,4 Prozent der Unternehmen der Fall ist. Dagegen haben deutsche Unternehmen eine vergleichsweise höhere Einbindung externer Kommunikationsagenturen, bei 64,3 Prozent der Unternehmen wird diesen zumindest eine Teilverantwortung zugetragen. Schaubild 190 veranschaulicht die Unterschiede bezüglich der Aufteilung der Planungsverantwortung.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

355

1.6

1.8 1.7

MarketingKommunikation

1.7

Marketing

1.9

1.7 1.9 1.9 1.9 1.9 2.0 1.9

PR/Öffentlichkeitsarbeit Geschäfts-/Unternehmensleitung

1.9

Kommunikationsmanager

1.5

1.7 2.3 2.4

Mediawerbung 2.2

2.4 2.3

Multimediakommunikation Sponsoring

2.3

2.6

2.5 2.6 2.5 2.6

Direct Marketing

2.4 2.5 2.6

Externe Kommunikationsagentur

3.0

2.6

2.4 2.5

Event Marketing

2.6 2.6

Kundenbindungsmanagement/CRM

2.8 2.9 2.9 2.8

Vertrieb/ Außendienst

3.4 Personal

3.0

3.4 3.6 3.5 3.5

Recht

3.7 3.5 3.5 Mittelwerte*

Controlling 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. B 1, n = variierend * Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ausschließliche Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Schaubild 190: Verantwortung für die Planung der Integrierten Kommunikation

356

3.2

Planung einer Integrierten Kommunikation

Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

Bezüglich der organisatorischen Verankerung der Planung eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes besteht zwischen den Unternehmen in Deutschland und in Österreich eine hohe Übereinstimmung. In beiden Ländern erfolgt die Umsetzung der Planung der Integrierten Kommunikation zum größten Teil – von 35,8 Prozent der deutschen und 40,2 Prozent der österreichischen Unternehmen – ausschließlich im Stab. In der Schweiz hat dagegen die Mehrheit – 50,7 Prozent der befragten Unternehmen – die Kommunikationsplanung dezentral angesiedelt, sowohl im Stab als auch in der Linie. In Schaubild 191 werden die Übereinstimmungen und Unterschiede bei der organisatorischen Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation deutlich.

35.8 27.5

Stab

40.2

34.0 21.7

Linie

29.3

30.2 Stab und Linie

50.7 29.3

0 Sonstige

0 Häufigkeiten in Prozent

1.2

0

10

20

30

40

50

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. B 6, n = variierend

Schaubild 191: Organisatorische Verankerung der Planung einer Integrierten Kommunikation

60

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

3.3

357

Inhalte und Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung

Die gemeinsame Planung der Integrierten Kommunikation durch mehrere Abteilungen führt in den Unternehmen oftmals zu Problemen. In Deutschland geben 46,5 Prozent der Unternehmen an, dass eine dezentrale Planung negative Begleitumstände hat, in der Schweiz 49,5 Prozent der Unternehmen und in Österreich sind es 38,7 Prozent der befragten Unternehmen. Schaubild 192 verdeutlicht, in welchem Umfang in den Ländern die genannten Probleme auftreten. 2,1 Abstimmungsprobleme

2,0 1,9

2,3 Informationsprobleme

2,2 2,0

2,3 Akzeptanzprobleme

2,3 2,5

2,4 Kooperationsprobleme

2,4 2,3 Mittelwerte*

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. B 4, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Schaubild 192: Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung der Integrierten Kommunikation

3,0

358

Planung einer Integrierten Kommunikation

Als Hauptprobleme einer dezentralen Planungsverantwortung treten in allen drei Ländern insbesondere Abstimmungsprobleme auf. Ferner sind Informationsprobleme für die Unternehmen von Bedeutung. Während die deutschen Unternehmen generell in geringerem Maße auf Probleme hinweisen, sind die schweizerischen und österreichischen Unternehmen gezwungen, sich in einem stärkeren Umfang mit diesen Barrieren auseinanderzusetzen. Die Problemursachen werden von den Unternehmen in den drei Ländern teilweise signifikant unterschiedlich eingestuft. Für Deutschland und die Schweiz ist das ausgeprägte Abteilungsdenken die bedeutendste Grundlage bestehender Probleme der Planung einer Integrierten Kommunikation. Dagegen sehen österreichische Unternehmen die Hauptursache auftretender Probleme in dem Fehlen von Abstimmungsregeln. Die Unterschiede bezüglich der Ursachenbewertung sind in Schaubild 193 zusammengefasst. 1.9 1.9

Ausgeprägtes Abteilungsdenken

2.2

2.4 2.3 2.4

Persönliche Vorbehalten

2.5 2.4

Fehlen von Abstimmungsregeln 2.1

2.6 2.5 2.5

Fehlende Bereitschaft zur Information

2.7 2.7 2.7

Keine formellen Informationswege

2.8 2.9 2.7

Zu viele Hierarchieebenen

2.9 2.9 2.8

Zu viele Kommunikationsabteilungen

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Mittelwerte* 3.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. B 5, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 193: Ursachen der Probleme einer dezentralen Planungsverantwortung Integrierter Kommunikation

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

359

Grundlage der differierenden Beurteilung ist möglicherweise die unterschiedliche Einsatzdauer einer Integrierten Kommunikation. In Deutschland und der Schweiz stimmt ein größerer Anteil der Unternehmen den Einsatz der Kommunikationsinstrumente seit einem längeren Zeitraum aufeinander ab, als dies in Österreich der Fall ist. Es kann davon ausgegangen werden, dass diese Unternehmen inzwischen Abstimmungsregeln usw. in den Unternehmen etabliert haben.

360

4.

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Bezüglich der Entwicklung und des Einsatzes eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den Unternehmen teilweise Unterschiede. Die folgenden Gesichtspunkte werden näher analysiert: Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation, Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation, Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation, Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation.

4.1

Einsatz eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation

Eine fixierte Konzeption bildet in Deutschland bei 52,3 Prozent der Unternehmen und in der Schweiz bei 55,5 Prozent der Unternehmen die Grundlage einer Integrierten Kommunikation, während dies in Österreich erst bei 39 Prozent der Unternehmen zutrifft. Unterschiede bestehen hinsichtlich der Zahl der Unternehmen, die derzeit an der Entwicklung einer strategischen Konzeption arbeiten. Während dies in Deutschland bei 14 Prozent und in der Schweiz bei 13,6 Prozent der Unternehmen der Fall ist, befinden sich in Österreich derzeit 22,8 Prozent der Unternehmen in einem Strategieentwicklungsprozess. Abweichungen bestehen ferner hinsichtlich der Zeitpunkte der ersten Erarbeitung einer strategischen Konzeption. Während in der Schweiz bei 88,4 Prozent der Unternehmen die Konzeption im Zeitraum ab dem Jahr 2000 erarbeitet wurde, trifft dies in Österreich lediglich auf 68,3 Prozent der Unternehmen und in Deutschland nur auf 64,9 Prozent der Unternehmen zu. 29,3 Prozent der österreichischen Unternehmen haben bereits in dem Zeitraum von 1995 bis 1999 ein solches Konzept erarbeitet. Den Vorreiter stellen die deutschen Unternehmen dar, 13,5 Prozent der Unternehmen bauen ihre Kommunikationsarbeit bereits seit mehr als zehn Jahren auf der Grundlage eines strategischen Konzeptes auf. In Schaubild 194 sind die Unterschiede bezüglich der Erarbeitungszeitpunkte eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation dargestellt.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

361

13.5 1965 - 1994

2.3 2.4

21.6 1995 - 1999

9.3 29.3

32.4 2000 - 2002

55.8 51.2

32.4 32.6

2003 - 2005 17.1

0

10

20

Häufigkeiten in Prozent 30

40

50

60

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 2, n = variierend

Schaubild 194: Zeitpunkte der Erarbeitung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Hinsichtlich der Zeitpunkte der Überarbeitung der strategischen Konzeptionen bestehen keine signifikanten Unterschiede. Sowohl in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich erfolgt bei dem größten Teil der befragten Unternehmen eine laufende Überarbeitung der strategischen Konzeptionen. Insgesamt wird deutlich, dass deutsche Unternehmen bereits über einen längeren Zeitraum die Gestaltung eines einheitlichen Erscheinungsbildes anstreben, während in Österreich der Anfang vor etwas zehn Jahren gelegt wurde und in der Schweiz aktuell verstärkte Bestrebungen in diese Richtung bestehen.

362

4.2

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation

Hinsichtlich der unternehmensinternen Zuordnung der Verantwortung für die Konzeption einer Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den Unternehmen in den drei Ländern signifikante Unterschiede. Übereinstimmung besteht dahingehend, dass in den drei Ländern mehrere Abteilungen in den konzeptionellen Prozess eingebunden werden. Signifikante Unterschiede zwischen Deutschland und der Schweiz liegen hinsichtlich des Grades der Einbindung der Abteilungen Marketing-Kommunikation und Marketing vor, welche in deutschen Unternehmen eine stärkere Verantwortung im Rahmen der Konzeption tragen. In beiden Ländern haben das Personal zwar nur eine geringe Beteiligung an der Konzeption, jedoch ist diese in Schweizer Unternehmen vergleichsweise höher als in deutschen Unternehmen. Ferner ist die Abteilung Controlling in allen drei Ländern verhältnismäßig selten an der Erstellung eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation beteiligt, in schweizerischen und österreichischen Unternehmen jedoch stärker als dies in deutschen Unternehmen der Fall ist. Dagegen weisen die Unternehmen in Deutschland eine stärkere Einbindung externer Kommunikationsagenturen in die Konzeption auf als dies österreichische Unternehmen tun. Deutsche und Schweizer Unternehmen haben zudem eine höhere Beteiligung der Geschäfts- und Unternehmensleitung als Unternehmen in Österreich. Des Weiteren wird in den Unternehmen in der Schweiz und in Österreich den Abteilungen Mediawerbung, Vertrieb/Außendienst und Direct Marketing ein unterschiedliches Ausmaß an Verantwortung übertragen. Diese werden in österreichischen Unternehmen signifikant häufiger an der Konzepterstellung beteiligt als es auf die schweizerischen Unternehmen zutrifft. In Schaubild 195 werden die Abweichungen bezüglich der Beteiligung der Abteilungen an der Entwicklung der strategischen Konzeption der Integrierten Kommunikation dargestellt.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

363

1.2

MarketingKommunikation

1.4 1.3 1.3 1.6 1.4 1.5 1.4 1.2 1.6 1.6 1.4

Marketing Kommunikationsmanager PR/Öffentlichkeitsarbeit

1.7 1.8

Geschäfts-/Unternehmensleitung

2.2

1.8

Externe Kommunikationsagentur

2.1 2.1

Mediawerbung

1.8

2.4 2.3

2.1

Multimediakommunikation

2.1 2.2

2.3

2.4 2.1 2.2 2.1 2.0 2.3

Event Marketing Sponsoring Direct Marketing

2.6

2.0 2.6

Vertrieb/ Außendienst

2.9

2.5 2.6

Kundenbindungsmanagement/CRM

2.8

2.6

Personal

3.1 3.1

3.4 3.7

Recht

3.5 3.4

Controlling

3.1 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.4

3.8 Mittelwerte*

3.5

4

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Schaubild 195: Unternehmensinterne Beteiligung an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Bezüglich der Einbindung externer Institutionen in den konzeptionellen Prozess bestehen zwischen den Unternehmen signifikanten Unterschiede. Zum einen ist ersichtlich, dass deutsche Unternehmen generell häufiger externe Agenturen und Berater an der Konzeption einer Integrierten Kommunikation beteiligen als dies in der Schweiz und in Österreich der Fall ist. Zum anderen liegen signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner spezifischer externer Institutionen vor. So werden in Deutschland signifikant öfter PRAgenturen eingesetzt, als dies in der Schweiz der Fall ist. Des Weiteren werden

364

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Werbeagenturen in deutschen Unternehmen häufiger eingebunden als in schweizerischen und österreichischen Unternehmen. Gegenüber Österreich integrieren deutsche Unternehmen auch CI-Berater und freie Berater häufiger in den konzeptionellen Prozess. Zwischen den Unternehmen in der Schweiz und in Österreich bestehen zudem signifikante Unterschiede hinsichtlich der Einbindung von sonstigen Kommunikationsagenturen und von CI-Beratern, in Schweizer Unternehmen stärker erfolgt. Schaubild 196 zeigt die bestehenden Unterschiede bei der Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes. 79.6 Werbeagenturen

52.8 42.3 52.2 26.5

PR-Agenturen

33.8 29.5 28.4

Sonstige Kommunikationsagenturen

14.1 24.4 23.8

CI-Berater 8.1 17.4 15.9

Unternehmensberatungen 9.0

16.7 11.1

Freie Berater 3.2 4.9

Berater für integrierte Kommunikation

14.0

Häufigkeiten in Prozent

3.3 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 7, n = variierend

Schaubild 196: Beteiligung externer Institutionen an der Entwicklung eines strategischen Konzeptes Integrierter Kommunikation Trotz der intensiveren Einbindung externer Institutionen wird die Kompetenz der externen Institutionen bei der konzeptionellen Entwicklung der Integrierten Kommunikation von den Unternehmen in Deutschland schlechter bewertet als

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

365

von österreichischen und oftmals auch von den schweizerischen Unternehmen. Lediglich bei den sonstigen Kommunikationsagenturen erfolgt in Deutschland eine höhere Einstufung. Die beste Beratungskompetenz wird den Beratern für Integrierte Kommunikation sowie den CI-Beratern zugesprochen.

4.3

Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation

Die Kommunikationskonzepte der Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz weisen keine signifikanten inhaltlichen Unterschiede auf. In den Unternehmen beider Länder baut das strategische Konzept bereits häufig auf der Unternehmensvision bzw. Philosophie auf und schreibt die allgemeinen Kommunikationsziele fest. Dagegen bestehen zwischen den Unternehmen dieser beiden Länder und denen Österreichs signifikant unterschiedliche Ausprägungen der Konzeptinhalte. In deutschen und schweizerischen Unternehmen erfolgt bereits eine stärkere Festschreibung der strategischen Positionierung der Kommunikation sowie eine deutlich ausgeprägtere Festlegung der kommunikativen Zielgruppen als dies in österreichischen Unternehmen der Fall ist. Des Weiteren geben deutsche Unternehmen verstärkt die zu vermittelnden Kommunikationsbotschaften vor und bei schweizerischen Unternehmen ist die Festlegung der Kommunikationsinstrumente bereits stärker ausgeprägt, während diese beiden Aspekte in den Unternehmen in Österreich noch Verbesserungspotenziale aufweisen. Schaubild 197 zeigt die Unterschiede hinsichtlich der Inhalte der strategischen Konzeptionen.

366

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

Es handelt sich um ein Konzept, dass bezüglich Inhalt… 1.3 1.4 1.5

Auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbauend

1.4 1.4

Eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt

1.8

Die Kommunikationsziele allgemein festschreibt

1.5 1.5

Zielgruppen der Kommunikation festlegt

1.5 1.5

1.6

1.8 1.6

Kommunikationsbotschaften vorgibt

1.8 2.0 1.8 1.8 1.8

Mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt isst Die einszusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt

2.0 1.8

2.2 2.0 2.0

Die Kommunikationsmaßnahmen festlegt

2.2 2.2

Die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert

2.0

0

0.5

1

1.5

2

2.3

Mittelwerte* 2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 197: Inhaltliche Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation Bezüglich der Form und Verbindlichkeit der Konzeptionen bestehen zwischen den Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern kaum Unterschiede. Abgesehen von leicht unterschiedlichen Ausprägungen, wie stark die einzelnen Merkmale bereits umgesetzt werden, bestehen Abweichungen lediglich dahingehend, dass die Konzeptionen in den Schweizer Unternehmen häufiger für alle Kommunikationsbeteiligte verbindlich sind und in schriftlicher Form vorliegen. Deutsche und österreichische Unternehmen geben dagegen in einem größeren Umfang Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vor. Während zeitliche Vorgaben für den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten bisher noch nicht sehr stark in dem strategischen Konzept integriert sind, findet eine solche Vorgabe dennoch bereits häufiger in schweizerischen als in österrei-

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

367

chischen Unternehmen statt. Die Unterschiede hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit der strategischen Konzepte sind in Schaubild 198 festgehalten.

Es handelt sich um ein Konzept, dass bezüglich Form und Verbindlichkeit… 1.3 1.4

Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt

1.2 1.5 1.5

Abstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen

1.6

Für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist

1.5 1.3 1.4 1.6 1.5 1.5

Von der Führungsebene voll unterstützt

1.7 Vorlage in schriftlicher Form

1.4 1.5 2.1 2.2

Verankerung in den Unternehmensleitlinien

2.3 2.2 2.2

Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

2.4 2.4

Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält

2.2 2.6 0

0.5

1

1.5

2

Mittelwerte*

2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 9, n = variierend

Schaubild 198: Merkmale der Konzepte Integrierter Kommunikation hinsichtlich Form und Verbindlichkeit

4.4

Information der Mitarbeiter über das Konzept der Integrierten Kommunikation

Die Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen sind in den Unternehmen aller drei Länder sehr gut über die Inhalte informiert. Auch das Niveau des Informa-

368

Strategisches Konzept einer Integrierten Kommunikation

tionsgrades des obersten Führungskreises ist zufrieden stellend, jedoch in Schweizer Unternehmen nicht ganz so hoch wie in den deutschen und österreichischen Unternehmen. In deutschen Unternehmen weist zudem der mittlere Führungskreis eine signifikant bessere Kenntnis über die Konzeptinhalte auf, als dies in Schweizer Unternehmen der Fall ist. Schaubild 199 veranschaulicht die Unterschiede bezüglich des Informationsgrades der verschiedenen Mitarbeiterebenen in Deutschland, der Schweiz sowie in Österreich.

1.3 Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen

1.3 1.3

1.4 1.5

Oberster Führungskreis 1.4

1.7 2.0

Mittlerer Führungskreis 1.9

2.8 2.8

Sonstige Mitarbetier 2.5

Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. C 8, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

Schaubild 199: Grad der Information der Führungs- und Mitarbeiterebenen über das Konzept der Integrierten Kommunikation

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

5.

369

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation erfolgt in Deutschland, der Schweiz und in Österreich teilweise unterschiedlich. Die folgenden Gesichtspunkte werden hinsichtlich bestehender Differenzen zwischen dem Vorgehen der Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich bei der Realisation der Integrierten Kommunikation untersucht: Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation, Umsetzungsformen und Bereitschaft zur Zusammenarbeit, Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation, Bedeutung und Aufgaben der Kommunikationsinstrumente, Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten, Formen der Integration, Verteilung des Kommunikationsbudgets, Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation und Maßnahmen zu deren Abbau.

5.1

Verantwortung für die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Sowohl in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich sind die Abteilungen mit kommunikativem Charakter zu einem ähnlich hohen Anteil in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation involviert, es liegen lediglich wenige signifikante Unterschiede vor. So beispielsweise hinsichtlich der Einbindung der Abteilung Marketing in den Umsetzungsprozess, die in Deutschland eine stärkere Verantwortung übernimmt als in der Schweiz. Dagegen haben Schweizer Unternehmen die Personalabteilung intensiver in die Umsetzung der Kommunikationsarbeit integriert, als dies in deutschen Unternehmen der Fall ist. Gegenüber österreichischen Unternehmen sind in deutschen Unternehmen sowohl die Marketing-Kommunikation als auch externe Kommunikationsagenturen stärker an der Kommunikationsumsetzung beteiligt. Zwischen den schweizerischen und

370

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

den österreichischen Unternehmen bestehen hingegen keine signifikanten Unterschiede in der Verantwortungszuordnung einzelner Abteilungen. Bei einem Vergleich bezüglich der Einbindung externer Institutionen im Rahmen der Umsetzungsarbeit wird deutlich, dass diese in deutschen Unternehmen in einem höheren Maße einbezogen werden. Signifikante Unterschiede ergeben sich diesbezüglich bei der Integration von Werbeagenturen, PR-Agenturen und von freien Beratern. Eine Beteiligung sonstiger Kommunikationsagenturen erfolgt sowohl von deutschen als auch von schweizerischen Unternehmen relativ häufig im Vergleich zu den österreichischen Unternehmen. Schweizer Unternehmen binden auch CI-Berater stärker in die Umsetzung der Integrierten Kommunikation ein als dies in Unternehmen in Österreich der Fall ist. Die Ergebnisse sind in Schaubild 200 dargestellt. 78.1 56.9 53.6

Werbeagenturen

53.7 PR-Agenturen

37.5 37.1 25.4 25.5

Sonstige Kommunikationsagenturen

11.5 20.6

Freie Berater

8.8 4.3 13.6

CI-Berater

21.3 9.5 10.4 7.9 10.3

Unternehmensberatungen

6.3 6.4

Berater für integrierte Kommunikation

Häufigkeiten in Prozent

2.1 0

10

20

30

40

50

60

70

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 5, n = variierend

Schaubild 200: Bedeutung externer Institutionen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

80

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

5.2

371

Umsetzungsformen und Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Bezüglich der Form der Umsetzung der Integrierten Kommunikation bestehen zwischen den Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz keine signifikanten Unterschiede. In deutschen Unternehmen erfolgt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation meist in prozessorientierter Zusammenarbeit und in schweizerischen Unternehmen in Form einer abteilungsübergreifenden Projektarbeit, die Differenzen zwischen diesen beiden Ländern sind jedoch sehr gering. Dagegen ist der Einsatz sowohl der prozessorientierten Zusammenarbeit als auch der abteilungsübergreifenden Projektarbeit in den österreichischen Unternehmen signifikant geringer als dies in deutschen und schweizerischen Unternehmen der Fall ist. Schaubild 201 veranschaulicht die Unterschiede bezüglich der Organisation der Umsetzung der Integrierten Kommunikation. 2.0 In prozessorientierter Zusammenarbeit

2.1 2.4

2.0 In abteilungsübergreifender Projektarbeit

2.0 2.3

2.0 2.0

In abteilungsübergreifender Teamarbeit

2.2

3.2 Von den einzelnen Abteilungen isoliert

2.9 3.1 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 6, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 201: Einsatz verschiedener Formen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation

3.5

372

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Die Bereitschaft der Abteilungen zur Zusammenarbeit innerhalb der Umsetzung der Integrierten Kommunikation ist in den deutschsprachigen Ländern generell sehr hoch, nur bei den Abteilungen Recht, Controlling und Personal nicht ganz so stark ausgeprägt. Signifikante Unterschiede bestehen jedoch hinsichtlich einer stärkeren Bereitschaft der Abteilung Marketing in deutschen Unternehmen im Vergleich zu den Unternehmen in der Schweiz und in Österreich. Die Mitarbeiter der Abteilung PR/Öffentlichkeitsarbeit und der Kommunikationsmanager sind in österreichischen Unternehmen eher zu einer Kooperation im Rahmen der Umsetzung der Integrierten Kommunikation bereit, als dies in den Schweizer Unternehmen der Fall ist.

5.3

Einbeziehung von Instrumenten in die Integrierte Kommunikation

Sowohl in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich erfolgt bereits ein umfassender Einsatz der Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation. Bei einem Vergleich der Datensätze wird jedoch deutlich, dass die deutschen Unternehmen in einem höheren Maße das Instrument Messen und Ausstellungen einbinden als dies in schweizerischen und österreichischen Unternehmen der Fall ist. Dagegen stimmen Schweizer Unternehmen das Sponsoring stärker mit den anderen Kommunikationsinstrumenten ab. Gegenüber den Unternehmen aus Österreich haben deutsche Unternehmen auch die Verpackung stärker integriert. Hingegen findet in österreichischen Unternehmen im Vergleich zu deutschen und schweizerischen Unternehmen ein verstärkter Einsatz der Mitarbeiterkommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation statt. Die Unterschiede bezüglich des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente sind in Schaubild 202 zusammengefasst.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

373

1.3 1.2 1.2

PR/Öffentlichkeitsarbeit

1.4 1.5 1.5

Mediawerbung

1.5

Messen/ Ausstellungen

1.9 1.8

1.5 1.5

Mitarbeiterkommunikation

1.3 1.6 1.9 1.9

Verkaufsförderung 1.7

Multimediakommunikation

1.9 1.8 1.9

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

2.0 1.9 1.9 1.9

Direct Marketing

1.8 2.0 2.1

Event Marketing

2.0 2.1

Kundenbindung/CRM

2.2

2.0 2.2 2.6

Verpackung

2.9

2.3 1.9

Sponsoring 0

0.5

1

1.5

2.0 2

Mittelwerte* 2.5

3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 7, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

Schaubild 202: Einbeziehung von Kommunikationsinstrumenten in die Integrierte Kommunikation

5.4

Bedeutung und Aufgaben der Kommunikationsinstrumente

Den verschiedenen Kommunikationsinstrumenten wird von den Unternehmen leicht unterschiedlich hohe Bedeutung beigemessen. Für alle drei Länder stehen die Instrumente PR/Öffentlichkeitsarbeit, Mediawerbung und Persönlicher

374

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

Verkauf/Vertrieb im Vordergrund, wohingegen die Verpackung die geringste Bedeutung hat. In deutschen Unternehmen kommt außerdem der Verkaufsförderung sowie Messen und Ausstellungen eine hohe Bedeutung zu. Für Unternehmen in Österreich hat dagegen die Mitarbeiterkommunikation einen hohen Stellenwert im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Ein Unterschied ergibt sich auch in der Einstufung des Instruments Sponsoring. Dieses ist für Schweizer Unternehmen weitaus bedeutender als für deutsche Unternehmen. Schaubild 203 veranschaulicht die Unterschiede der Bedeutung der Kommunikationsinstrumente innerhalb der Integrierten Kommunikation. 3.0 (Rang 1) 3.6 (Rang 2)

PR/Öffentlichkeitsarbeit

2.2 (Rang 1)

3.5 (Rang 2) 3.2 (Rang 1) 3.0 (Rang 2)

Mediawerbung

4.0 (Rang 3) 4.5 (Rang 3) 3.8 (Rang 3)

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

4.2 (Rang 4) 4.9 (Rang 4) 4.3 (Rang 5)

Verkaufsförderung

5.2 (Rang 5) 6.1 (Rang 7) 5.3 (Rang 6)

Messen/ Ausstellungen

5.3 (Rang 6) 5.7 (Rang 6)

Mitarbeiterkommunikation

4.0 (Rang 4) 5.7 (Rang 7) 5.5 (Rang 5) 5.5 (Rang 7)

Direct Marketing Multimediakommunikation

6.6 (Rang 8) 7.1 (Rang 11) 6.3 (Rang 9)

Kundenbindung/CRM

7.2 (Rang 9) 6.9 (Rang 10) 6.0 (Rang 8) 7.3 (Rang 10) 6.8 (Rang 9) 6.5 (Rang 10)

Event Marketing

7.5 (Rang 11) 6.4 (Rang 8) 6.7 (Rang 11)

Sponsoring

7.7 (Rang 12) 8.1 (Rang 12) 8.5 (Rang 12)Mittelwerte Rangfolge*

Verpackung 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 8, n = variierend *Mittelwerte einer Rangskala von 1 bis 12

Schaubild 203: Bedeutung der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

375

Abweichungen bestehen auch bezüglich der Einstufung der Kommunikationsinstrumente hinsichtlich ihrer primären Aufgaben im Rahmen der Kommunikationsarbeit (Frage Nr. D 9). So wird der Verkaufsförderung in Deutschland signifikant häufiger ein strategischer Charakter zugesprochen, als dies in Schweizer Unternehmen der Fall ist. Darüber hinaus wird das Direct Marketing sowie die Multimediakommunikation in deutschen Unternehmen eher als strategisches Instrument angesehen als in der Schweiz. Im Vergleich zu österreichischen Unternehmen stufen die deutschen Unternehmen das Instrument der Messen und Ausstellungen stärker als strategisches Instrument ein. Dagegen hat in Österreich die PR/Öffentlichkeitsarbeit einen stärkeren strategischen Charakter als dies in Deutschland der Fall ist. Unterschiede bestehen des Weiteren hinsichtlich der Einstufung der Mediawerbung und der Verpackung. Diese beiden Instrumente werden in Deutschland und der Schweiz signifikant häufiger als strategische Instrumente erachtet. Dagegen wird in Österreich der Mitarbeiterkommunikation eine stärkere strategische Bedeutung beigemessen.

5.5

Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten

Die interinstrumentellen Beziehungen zwischen den Kommunikationsinstrumenten werden von den Unternehmen zum Teil unterschiedlich bewertet. In Deutschland wird der Einfluss des Sponsoring auf andere Instrumente signifikant geringer eingeschätzt als dies in der Schweiz der Fall ist und die Multimediakommunikation signifikant höher als in Österreich. Zudem wird sowohl in Deutschland als auch in der Schweiz der Einfluss der Verpackung höher eingestuft als österreichische Unternehmen dies tun. Schweizer Unternehmen bewerten zudem das Event Marketing und die Kundenbindung/CRM als einflussreicher auf andere Instrumente als die Unternehmen in Österreich. Dagegen wird der Einfluss der PR/Öffentlichkeitsarbeit sowie der Mitarbeiterkommunikation auf andere Instrumente von österreichischen Unternehmen signifikant höher eingeschätzt, als dies in Deutschland und in der Schweiz der Fall ist. Bezüglich der Einschätzung der Instrumente hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente differieren die Unternehmen der unterschiedlichen Länder in Bezug auf die PR/Öffentlichkeitsarbeit. Diese wird von österreichischen Unternehmen als signifikant höher eingestuft als von Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz. Jedoch stufen lediglich die deutschen Unternehmen diese als niedrig ein. Als Konsequenz der abweichenden Einstufungen

376

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

der Kommunikationsinstrumente erfolgt in den Ländern eine unterschiedliche Typologisierung der Instrumente. Schaubild 204 veranschaulicht die divergierende Zuordnung der Kommunikationsinstrumente in die Typologien. Einflussnahme Hohe Einflussnahme

Beeinflussbarkeit

Niedrige Einflussnahme Integrationsinstrumente

Leitinstrumente Niedrige Beeinflussbarkeit

Deutschland •PR/Öffentlichkeitsarbeit

Schweiz •Mediawerbung

Österreich •Mediawerbung

Deutschland

Schweiz

Österreich

•Messen/ Ausstellungen

•Multimediakommunikation

•Messen/ Ausstellungen

•Mediawerbung

•Event Marketing

•Sponsoring

•Event Marketing

•Multimediakommunikation

•Sponsoring

•Event Marketing

•Sponsoring

•Verpackung

•Messen/ Ausstellungen

•Kundenbindung

•Verpackung •Multimediakommunikation

•Verpackung

Kristallisationsinstrumente Hohe Beeinflussbarkeit

Deutschland

Schweiz

Österreich

•Mitarbeiterkommunikation

•PR/Öffentlichkeitsarbeit

•PR/Öffentlichkeitsarbeit

•Persönlicher Verkauf/Vertrieb

•Mitarbeiterkommunikation

•Verkaufsförderung

•Kundenbindung

•Persönlicher Verkauf/Vertrieb

•Persönlicher Verkauf/Vertrieb

•Direct Marketing

•Mitarbeiterkommunikation

•Verkaufsförderung

Folgeinstrumente Deutschland •Direct Marketing

Schweiz •Verkaufsförderung

Österreich •Direct Marketing

•Kundenbindung

Schaubild 204: Kategorisierung von Kommunikationsinstrumenten

5.6

Formen der Integration und Verteilung des Kommunikationsbudgets

Hinsichtlich der inhaltlichen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen den Unternehmen. Die Verwendung einheitlicher Bildelemente erfolgt in den Unternehmen sowohl in Deutschland als auch in der Schweiz und in Österreich bereits weitgehend umfassend. Ferner verwenden die Unternehmen in den drei Ländern überwiegend gleiche Argumente bei der Vermittlung der Botschaften. Schaubild 205 stellt einen Überblick über die Ausprägung der inhaltlichen Integration der Kommunikationsinstrumente dar.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

377

1.6

Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten

1.6 1.6

Zur Vermittlung einer inhaltlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet

1.7 1.7 1.6

1.8

Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften

1.8 1.6

Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen innerhalb einer Marktstufe

2.1 2.1 1.9

Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen auf verschiedenen Marktstufen

2.2 2.1 2.2 Mittelwerte*

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 13, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 205: Einsatz der verschiedenen inhaltlichen Integrationsformen Signifikante Unterschiede bestehen hinsichtlich der formalen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente zwischen den schweizerischen und österreichischen Unternehmen. In der Schweiz ist die Verwendung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans noch nicht ganz so stark ausgeprägt, wie dies bei Unternehmen in Österreich der Fall ist. Generell erfolgt die formale Integration der Kommunikationsinstrumente jedoch in den Unternehmen der drei Länder bereits auf einem sehr hohem Niveau. Schaubild 206 zeigt den Grad der formalen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente im Überblick.

378

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

1.2 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos

1.2 1.2

1.4 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen

1.3 1.4

1.5 Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden

1.6 1.3 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 13, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 206: Einsatz der verschiedenen formalen Integrationsformen Hinsichtlich der zeitlichen Integration wird deutlich, dass die Abstimmung des Instrumenteeinsatzes über mehrere Planungsperioden hinweg in den Unternehmen der drei untersuchten Länder gleichermaßen noch nicht umfassend erfolgt. Unterschiede bestehen dagegen hinsichtlich der zeitlichen Integration der einzelnen Kommunikationsmaßnahmen und -mittel innerhalb eines Kommunikationsinstruments. Eine solche Abstimmung ist in österreichischen Unternehmen bereits weiter fortgeschritten, als dies in deutschen und schweizerischen Unternehmen der Fall ist. Schaubild 207 zeigt die Aspekte der zeitlichen Integration der Kommunikationsinstrumente im Überblick.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

379

Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/ -mittel zeitlich aufeinander abgestimmt

1.8 1.7 1.6

Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt

1.9 1.8 1.8

Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt

2.3 2.3 2.3 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 13, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 207: Einsatz der verschiedenen zeitlichen Integrationsformen Bezüglich der Verteilung des Kommunikationsbudgets auf die Instrumente ist es in den drei Ländern ähnlich, dass mit knapp 30 Prozent der größte Anteil des Budgets für die klassische Mediawerbung aufgewendet wird. Unterschiede bestehen vor allem dahingehend, dass in deutschen Unternehmen durchschnittlich 20 Prozent des Budgets für die Verkaufsförderung eingesetzt werden, während es in der Schweiz im Durchschnitt nur 14 Prozent und in Österreich nur 12 Prozent sind. Demgegenüber liegen mit einem Anteil von 15,5 Prozent die Ausgaben für den Persönlichen Verkauf/Vertrieb in der Schweiz höher als in Deutschland (11,1 Prozent) und in Österreich (7,3 Prozent). In Österreich fällt mit 25,3 Prozent ein sehr großer Anteil des Kommunikationsbudgets auf das Instrument PR/Öffentlichkeitsarbeit, während dieser in Deutschland bei 12,2 Prozent liegt und in der Schweiz bei 14,3 Prozent.

380

Umsetzung einer Integrierten Kommunikation

5.7

Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation und Maßnahmen zu deren Abbau

Zwischen den Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich bestehen hinsichtlich des Auftretens von Problemen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation teilweise Unterschiede. Schaubild 208 fasst die signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Einstufung der Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation zusammen. Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management

2.5

2.7 2.7

Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten

2.8 2.7 2.4

Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen zur IK

2.8 2.9 2.5 2.8 2.8

Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle

2.4

Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen

2.9

2.6 2.7

2.9 Mangelndes Konzept der IK

2.6 2.5

Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weitergabe von Informationen

2.9 2.8 2.5 3.0

Fehlende Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter

3.1 2.9 3.1 3.1

Mangelnde Motivation der Mitarbeiter

2.8

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Mittelwerte* 3

3.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. D 14, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 208: Signifikante Abweichungen bei den Barrieren gegenüber einer Integrierten Kommunikation Das Problem eines mangelnden Konzeptes Integrierter Kommunikation trifft bei schweizerischen und österreichischen Unternehmen signifikant häufiger zu, als

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

381

dies bei deutschen Unternehmen der Fall ist. Die meisten Unterschiede bestehen jedoch hinsichtlich der personell-kulturellen Barrieren. In den befragten Unternehmen in Österreich treten beispielsweise die Probleme der Angst der Mitarbeiter vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten und vor verstärkter Kontrolle, die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeitenden zur Weitergabe von Informationen sowie die mangelnde Motivation der Mitarbeiter signifikant häufiger auf als in deutschen und Schweizer Unternehmen. Eine Vielzahl der abgefragten mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der Barrieren (Frage Nr. D 15) werden signifikant häufiger in österreichischen Unternehmen eingesetzt. Dies kann auf das verstärkte Auftreten von Problemen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation – insbesondere personellkultureller Barrieren – in österreichischen Unternehmen zurückgeführt werden und den Bemühungen, diesen mit dem Einsatz mitarbeitergerichteter Maßnahmen zu begegnen.

382

6.

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

Eine Kontrolle, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht, wird in Deutschland von 52,0 Prozent der Unternehmen durchgeführt. In der Schweiz erfolgt diese bei 53,3 Prozent der Unternehmen und in Österreich erst bei 43,9 Prozent der Unternehmen. Innerhalb dieses Themenbereiches werden ferner die folgenden Gesichtspunkte verglichen: Verfahren der Erfolgskontrolle, Probleme der Erfolgskontrolle.

6.1

Verfahren der Erfolgskontrolle

Bezüglich der im Rahmen der Erfolgskontrolle eingesetzten Verfahren bestehen zwischen den Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich einige Unterschiede. Im Rahmen der Ergebniskontrollen finden in den drei Ländern verschiedene Verfahren Anwendung. Während deutsche Unternehmen am häufigsten Mitarbeiterbefragungen einsetzen, finden in der Schweiz und in Österreich oftmals das Single Sourcing sowie Einzelexplorationen Anwendung. Schaubild 209 gibt einen Überblick über die Durchführung der unterschiedlichen Verfahren der Ergebniskontrollen. Hinsichtlich der Prozesskontrollen wenden die Unternehmen mehrheitlich die Netzplantechnik an und im Rahmen der Effizienzkontrollen findet überwiegend die Durchführung von Prozesskostenanalysen statt, wobei die Länder sich lediglich im Hinblick auf die Intensität der Durchführung unterscheiden.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

Mitarbeiterbefragungen

383

61.1

16.9 13.0 53.1

Single Sourcing

48.5

Einzelexplorationen Kundenbefragungen

8.8

89.2

47.4

41.7

31.5

45.0 40.5

11.7 11.5

37.8

Recall-/ Recognitiontests Markt- und Meinungsforschung

63.2

14.8

Außendienstberichte Auswertung von Presseberichten

90.9 92.3

49.1

60.5

35.3

13.3 11.8

32.5

Berechnung von Mediawerten

43.9 39.1 0

10

20

30

40

50

Häufigkeiten in Prozent 60

70

80

90

100

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. E 2, n = variierend

Schaubild 209: Einsatz von Verfahren der Ergebniskontrolle der Integrierten Kommunikation

6.2

Probleme der Erfolgskontrolle

Generell treten in den drei untersuchten Ländern bei einem Großteil der Unternehmen verschiedene Probleme der Erfolgskontrolle auf. Die stärksten Schwierigkeiten werden in der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf die einzelnen Instrumente gesehen sowie in der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen. Die deutschen Unternehmen weisen dabei eine leicht höhere Einschätzung der Probleme auf, als dies in den schweizerischen und österreichischen Unternehmen

384

Erfolgskontrolle einer Integrierten Kommunikation

der Fall ist. Ein signifikanter Unterschied besteht zudem in der geringeren Einstufung des Identifikations- und Quantifizierungsproblems von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen seitens der Unternehmen in Österreich. In Schaubild 210 sind die Probleme der Erfolgskontrolle im Vergleich der drei Länder dargestellt. Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente

1.7 1.8

Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen

1.7

1.9

1.9 1.9

Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen

1.9 1.8 2.1

1.9 2.0

Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation

2.2

Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuerund kontrollierbare Kontakte

1.9 2.0 2.0

Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht

2.5 2.5 2.3 Mittelwerte* 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. E 3, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 210: Probleme der Durchführung von Erfolgskontrollen für die Integrierte Kommunikation

3

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

7.

385

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Der Stand der Integrationsarbeit sowie die Erreichung der durch eine Integrierte Kommunikation verfolgten Ziele werden von den Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich teilweise unterschiedlich beurteilt. Die folgenden Aspekte werden einem Vergleich unterzogen: Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation, Bisherige Erfolge, Zielerreichung und zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation, Gefahren einer Integrierten Kommunikation.

7.1

Aktueller Stand der Integrierten Kommunikation

Der Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation weist zwischen den deutschen (Mittelwert 6,3) und den schweizerischen Unternehmen (Mittelwert 6,5) keine signifikanten Unterschiede auf. Dagegen schätzen die Unternehmen in Österreich ihren aktuellen Entwicklungsstand geringer und die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation weniger umfassend ein (Mittelwert 4,6). Schaubild 211 veranschaulicht die Unterschiede des Standes der Integrierten Kommunikation.

386

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Es erfolgt ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation

3.5

10

0.9 0.8 9.4 8.8

9 2.5

24.7

8

26.3 13.1 20.0

7

25.4 11.5 11.8

6

13.2 10.7 8.2

5

7.0

4

7.1 7.0

9.8

13.1 8.2 7.9

3

13.9 4.7

2 Die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen

2.6 16.4 2.4

1

Häufigkeiten in Prozent

0.9 8.2

0

5

10

15

20

25

30

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. F 4, n = variierend

Schaubild 211: Aktueller Stand des Einsatzes der Integrierten Kommunikation

7.2

Bisherige Erfolge, Zielerreichung und zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation

Die bisherigen Erfolge einer aufeinander abgestimmten Kommunikationsarbeit (Frage Nr. F 5) werden von den Unternehmen der drei untersuchten Länder durchschnittlich als gut eingestuft, signifikante Unterschiede liegen nicht vor. Dagegen differieren die Unternehmen im Hinblick darauf, wie stark die mit einer Integrierten Kommunikation verfolgten Zielsetzungen erreicht (Frage Nr. A 5) wurden. Die deutschen und österreichischen Unternehmen schätzen das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen als signifikant höher ein als die Schweizer Unternehmen. Des Weiteren beurteilen die Unternehmen in Österreich das

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

387

Vermitteln eines einheitlichen Erscheinungsbildes erfolgreicher als deutsche und schweizerische Unternehmen. Die Schweizer Unternehmen konnten im Vergleich zu österreichischen Unternehmen dagegen das Ziel der Kostenreduktion in einem höheren Ausmaße verwirklichen. Die Unterschiede bezüglich der bisherigen Zielerreichung der Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 212 dargestellt. 1.7 1.6

Einheitliches Erscheinungsbild 1.5

1.8 1.8 1.8

Erzielen von Wirkungssynergien

1.8

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

2.1 1.9 1.9

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

2.1 2.0 2.1

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

2.2 2.2

Bessere Koordination/Kooperation der Abteilungen

2.2 2.2 2.2 2.4 2.3

Kostenreduktion

2.5 0

0.5

1

1.5

2

2.5

Mittelwerte* 3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. A 5, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu 4 = Trifft nicht zu

Schaubild 212: Erreichen von Zielen der Integrierten Kommunikation Die zukünftige Bedeutung der Integrierten Kommunikation wird sowohl von den Unternehmen in Deutschland, der Schweiz als auch in Österreich hoch eingeschätzt. Signifikante Unterschiede liegen zwischen den drei Ländern nicht vor.

388

7.3

Zukunftsperspektiven einer Integrierten Kommunikation

Gefahren einer Integrierten Kommunikation

37,17 Prozent der Unternehmen in der Schweiz sehen in der Gestaltung eines einheitlichen kommunikativen Auftritts auch Risiken, während in Deutschland lediglich 21,95 Prozent und in Österreich 21,67 Prozent der Unternehmen eine Integrierte Kommunikation mit Gefahren in Verbindung bringen. In Schaubild 213 sind die Bewertungen der Gefahren einer Integrierten Kommunikation zusammengefasst. 2.1 2.0

Erhöhter Zeitbedarf durch umfangreiche interne Abstimmungsprozesse

2.0

2.4 2.4

Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation

2.1

2.4 Uniforme/monotone Kommunikation

2.7 2.7

2.6 Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben

2.7 2.5

2.7 2.8 2.8

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit

2.9 Erschwerte Kontrollmöglichkeiten

2.7 2.6

0

0.5

1

1.5

2

2.5

Mittelwerte* 3

Deutschland Schweiz Österreich

Frage Nr. F 2, n = variierend *Durchschnittswerte einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Schaubild 213: Einschätzung potenzieller Gefahren einer Integrierten Kommunikation

3.5

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

389

Die Einstufung der verschiedenen Gefahren erfolgt in den drei Ländern ähnlich und weist keine signifikanten Unterschiede auf. Sowohl für die Unternehmen in Deutschland und der Schweiz als auch für die österreichischen Unternehmen steht die Gefahr eines erhöhten Zeitbedarfs aufgrund umfangreicher interner Abstimmungsprozesse im Vordergrund. Es ist jedoch auch ersichtlich, dass die einzelnen Gefahrenpunkte generell nicht sehr hoch eingeschätzt werden. Dies ist mit der niedrigen Zahl der Unternehmen konsistent, die generell Gefahren in der Integrierten Kommunikationsarbeit erkennen.

390

8.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Zusammenfassung der Ergebnisse

Der Vergleich des Standes der Integrierten Kommunikation in Deutschland, der Schweiz und in Österreich zeigt teilweise signifikante Unterschiede. Anhand der folgenden zehn Punkte werden die Hauptunterschiede zwischen Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich zusammengefasst: (1)

Der Einsatz der Integrierten Kommunikation wird in den Schweizer Unternehmen prozentual häufiger eingesetzt als in österreichischen Unternehmen. In Deutschland stimmen verhältnismäßig wenige Unternehmen den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander ab. Deutsche Unternehmen beschäftigen sich jedoch bereits über einen längeren Zeitraum mit den Fragestellungen eines aufeinander abgestimmten Instrumenteeinsatzes.

(2)

Generell haben die kommunikationspolitisch relevanten Abteilungen eine hohe Beteiligung an der Planung der Integrierten Kommunikation. In Schweizer und österreichischen Unternehmen wird jedoch ein im Unternehmen etablierter Kommunikationsmanager intensiver in die Planung integriert, als dies in deutschen Unternehmen der Fall ist. Dagegen werden von deutschen Unternehmen externe Kommunikationsagenturen stärker eingebunden. In deutschen und österreichischen Unternehmen ist die Planung der Integrierten Kommunikation überwiegend im Stab angesiedelt, während in der Schweiz eine organisatorische Verankerung sowohl im Stab als auch in der Linie dominiert.

(3)

Deutsche Unternehmen arbeiten bereits seit einem längeren Zeitraum auf der Grundlage einer strategischen Konzeption der Integrierten Kommunikation. Die Schweizer Unternehmen befindet sich dagegen erst seit dem Jahr 2000 verstärkt in einem Prozess der Gestaltung eines strategischen Konzeptes. Dennoch weisen die Unternehmen in der Schweiz den größten Anteil der Unternehmen auf, deren Kommunikationsarbeit auf einer strategischen Konzeption basiert, während die österreichischen Unternehmen eher selten ein solches Konzept vorliegen haben.

(4)

In deutschen Unternehmen erfolgt eine umfassendere Einbindung externer Institutionen und Berater in die konzeptionelle Arbeit. Demgegenüber werden in österreichischen Unternehmen verhältnismäßig selten externe Agenturen und Berater in einem größeren Umfang mit konzeptionellen Aufgaben betraut.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

391

(5)

Die Umsetzung der Aufgaben einer Integrierten Kommunikationsarbeit erfolgt in den Unternehmen der drei Länder jeweils unterschiedlich. Während deutsche Unternehmen verstärkt eine prozessorientierte Zusammenarbeit im Rahmen der Implementierung einer Integrierten Kommunikation einsetzen, erfolgt diese bei den Schweizer Unternehmen mehrheitlich in abteilungsübergreifender Projektarbeit. Die Unternehmen in Österreich realisieren einen aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz bisher hauptsächlich in Form von abteilungsübergreifender Teamarbeit.

(6)

In deutschen Unternehmen haben die Kommunikationsinstrumente Messen und Ausstellungen eine bedeutende Relevanz im Rahmen der Integrierten Kommunikationsarbeit. Schweizer Unternehmen binden dagegen in einem höheren Maße das Instrument des Sponsoring in die Integrierte Kommunikation ein. Für österreichische Unternehmen hat der Einsatz der Mitarbeiterkommunikation innerhalb der Integrierten Kommunikation einen höheren Stellenwert als für die Unternehmen in Deutschland und der Schweiz.

(7)

In österreichischen Unternehmen erfolgt eine umfassendere Abstimmung der Kommunikationsinstrumente. Insbesondere im Hinblick auf die Verwendung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans bestehen Unterschiede. Diese ist von Unternehmen in Österreich signifikant stärker ausgeprägt ist. Eine zeitliche Abstimmung der Instrumente erfolgt in den drei Ländern generell seltener. Jedoch ist diese Form der Integration in den untersuchten Unternehmen in Österreich weiter fortgeschritten als in den deutschen und schweizerischen Unternehmen.

(8)

In österreichischen Unternehmen werden die Barrieren gegenüber einer Umsetzung der Integrierten Kommunikation höher eingestuft, als es in deutschen und schweizerischen Unternehmen der Fall ist. Dies kann teilweise auf die kürzere Zeitdauer des Einsatzes der Integrierten Kommunikationskonzepte in Österreich zurückgeführt werden. Des Weiteren ist ersichtlich, dass österreichische Unternehmen verstärkt mitarbeitergerichtete Maßnahmen zum Abbau der in den Unternehmen auftretenden Probleme einsetzen.

(9)

Die Durchführung einer Kontrolle, die speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation ausgerichtet ist, erfolgt in den Unternehmen generell eher selten. In Deutschland und der Schweiz setzen gut die Hälfte der Unternehmen eine solche Erfolgskontrolle ein, in den österreichischen Unternehmen sind es etwa 44 Prozent. In Deutschland kommen vorwiegend Mitarbeiterbefragungen als Verfahren der Erfolgskontrolle zum Einsatz. In schweizerischen und österreichischen Unternehmen sind es

392

Zusammenfassung der Ergebnisse dagegen verstärkt das Single Sourcing. Ferner verwenden Unternehmen in Österreich oftmals Einzelexplorationen, um den Erfolg einer Integrierten Kommunikation zu beurteilen.

(10) Der Entwicklungsstand der Integrierten Kommunikation wird in deutschen und schweizerischen Unternehmen besser beurteilt als in Unternehmen in Österreich. Auch hinsichtlich der Erreichung der mit einer Integrierten Kommunikation verfolgten Zielsetzungen unterscheiden sich die Unternehmen. Während in deutschen Unternehmen das Erzielen von Lerneffekten bei den Zielgruppen stärker ausgeprägt ist, konnten Schweizer Unternehmen in einem höherem Maße die Kosten durch einen aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatz reduzieren. Ein einheitliches Erscheinungsbild konnte in österreichischen Unternehmen bereits umfassender vermittelt werden. Da es sich bei der vorliegenden Studie um einen erstmaligen Vergleich der drei deutschsprachigen europäischen Länder – Deutschland, Schweiz und Österreich – handelt, werden an dieser Stelle nicht nur die signifikanten Unterschiede, sondern ebenfalls grundlegende Gemeinsamkeiten erläutert: (1) Das Verständnis des Begriffes der Integrierten Kommunikation ist weitgehend einheitlich innerhalb der drei Länder. Auch die Bedeutung einer Integrierten Kommunikation als Voraussetzung für einen nachhaltigen Kommunikationserfolg wird von den befragten Unternehmen durchweg erkannt. (2) Als zentrale Beweggründe für den aufeinander abgestimmten Einsatz der Kommunikationsinstrumente sind für die befragten Unternehmen der drei Länder vorwiegend die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente sowie die Informationsüberlastung der Konsumenten ausschlaggebend. (3) Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbildes länderübergreifend die bedeutendste Zielsetzung darstellt. Des Weiteren streben die Unternehmen durch den Einsatz einer Integrierten Kommunikation das Erzielen von Wirkungssynergien sowie verbesserter Lerneffekte bei den Zielgruppen an. (4) Aufgrund der unternehmensinternen Beteiligung mehrere Abteilungen im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation kommt es in der Praxis oftmals zu Problemen einer dezentralen Planungsverantwortung. Als Schwierigkeiten werden von den befragten Unternehmen hauptsächlich Abstimmungs- sowie Informationsprobleme genannt. Hierfür ist insbesondere das ausgeprägte Abteilungsdenken ursächlich.

Teil IV: Vergleich der Untersuchungsergebnisse

393

(5) Die Unternehmen der drei Länder unterscheiden sich bezüglich der inhaltlichen Konzeptgestaltung stärker, während hinsichtlich der Form und Verbindlichkeit eines strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation kaum Unterschiedlichkeiten vorliegen. Die Konzepte der untersuchten Unternehmen beinhalten Vorschriften zum Corporate Design sowie Vorgaben für Bilder und Symbole. Des Weiteren sind die Konzepte mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt und für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich. Die Überarbeitung des strategischen Konzeptes der Integrierten Kommunikation erfolgt bei einem Großteil der untersuchten Unternehmen laufend. (6) Hinsichtlich der inhaltlichen Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bestehen keine signifikanten Unterschiede zwischen den Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die befragten Unternehmen verwenden umfassend einheitliche Bildelemente sowie gleiche Argumente bei der Vermittlung der Kommunikationsbotschaften. (7) Die Verteilung des Kommunikationsbudgets erfolgt in den untersuchten Unternehmen der drei Länder ähnlich. Sowohl in Deutschland als auch der Schweiz und Österreich wird der größte Anteil des verfügbaren Kommunikationsbudgets für die klassische Mediawerbung aufgewendet. (8) Im Rahmen der Kontrolle des Erfolges der Integrierten Kommunikation kommt es in den Unternehmen oftmals zu Schwierigkeiten. Die Probleme der Erfolgskontrolle manifestieren sich hauptsächlich darin, die Kommunikationswirkungen den einzelnen Kommunikationsinstrumenten zuzurechnen, alle Kommunikationskontakte vollständig zu erfassen sowie in der Schwierigkeit der Identifikation und Quantifizierung von Wirkungsinterdependenzen zwischen den Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen. (9) Der bisherige Erfolg einer Integrierten Kommunikation wird von den Unternehmen der drei Länder gleichermaßen als gut eingestuft, signifikante Unterschiede liegen nicht vor. Des Weiteren wird die zukünftige Bedeutung eines aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente von den untersuchten Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich als hoch eingeschätzt. (10) Die Einschätzung der Gefahren einer Integrierten Kommunikation erfolgt in den drei Ländern generell auf einem sehr niedrigen Niveau, falls überhaupt Risiken erkannt werden. Am stärksten wird von den untersuchten Unternehmen die Gefahr eines erhöhten Zeitbedarfs aufgrund umfangreicher interner Abstimmungsprozesse eingestuft.

394

Zusammenfassung der Ergebnisse

Ziel der vorliegenden Studie war es, den aktuellen Stand einer Integrierten Kommunikation in deutschen, schweizerischen und österreichischen Unternehmen aufzudecken und umfassend darzustellen. Zudem galt es, für die Unternehmen in Deutschland und der Schweiz zusätzlich die zeitlichen Veränderungen zu ermitteln und zu analysieren. Um die vorliegende Studie abzurunden, wurden die einzelnen Untersuchungsergebnisse länderspezifisch ausgewertet und miteinander verglichen. Hieraus ergeben sich für die Zukunft wichtige Ansatzpunkte, die für folgende Analysen zu beachten sind. Hinsichtlich der länderspezifischen Unterschiede ist vor allem zu beobachten, ob und wie sich diese zukünftig entwickeln. Hier ist zum einen die zeitliche Veränderung von Interesse, zum anderen die räumlichen Entwicklungen des aufeinander abgestimmten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente zwischen den untersuchten Ländern. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung ist zu verfolgen, ob sich die Unternehmen in den drei Ländern einander annähern oder sich weiter voneinander entfernen und differenzieren. Dementsprechend sind Rückschlüsse für die eigene Kommunikationsarbeit zu ziehen. Ferner haben die länderübergreifenden Gemeinsamkeiten zentrale Problemfelder offen gelegt, woraus sich weiterer Forschungsbedarf ableitet. Vor allem auf die Punkte der Durchführung einer Kontrolle, die speziell auf den Erfolg eines aufeinander abgestimmten Kommunikationseinsatzes ausgelegt ist, sowie auf die hierfür eingesetzten Verfahren der Erfolgskontrolle ist zukünftig verstärkt einzugehen. Insbesondere die generelle Messbarkeit der kommunikativen Wirkungen sowie deren Operationalsierung sind intensiv zu berücksichtigen. Des Weiteren sind konkrete Entscheidungshilfen bzw. neue und verbesserte Methoden der Erfolgsmessung zu entwickeln, um die Unternehmen in Zukunft bei ihrer Kommunikationsarbeit intensiver und fundierter zu unterstützen.

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395

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Häufigkeitsauswertungen Deutschland

Anhang A

Fragebogen und Häufigkeitsauswertungen Deutschland

399

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

401

Teil A. Allgemeines Verständnis und Bedeutung Integrierter Kommunikation (1) Definition Integrierter Kommunikation: Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln. (a) Inwieweit deckt sich Ihr Verständnis einer Integrierten Kommunikation mit der oben angeführten Definition? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

54,0

44,4

0,8

0,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = 126)

(c) Inwieweit teilen Sie die Meinung, dass eine Integrierte Kommunikation Voraussetzung für nachhaltigen Kommunikationserfolg ist? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

52,8

46,5

0,8

0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = 127)

(2) Beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation und wenn ja, seit wann? Bisher nicht

Weniger als 2 Jahre

2 - 5 Jahre

5 - 10 Jahre

mehr als 10 Jahre

34,1

15,1

28,6

13,5

8,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = 126)

402

Anhang A

(3) Welche Beweggründe haben in Ihrem Unternehmen dazu geführt, sich mit einer Integrierten Kommunikation auseinanderzusetzen? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund

Wichtiger Grund

Weniger wichtiger Grund

Kein Grund

Steigender Werbedruck

82

2,24

20,7

41,5

30,5

7,3

Informationsüberlastung der Konsumenten

79

1,84

41,8

36,7

17,7

3,8

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente

80

1,65

45,0

45,0

10,0

0,0

Wachsende Medienvielfalt

80

1,84

38,8

41,3

17,5

2,5

Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen.

80

2,14

33,8

28,8

27,5

10,0

Internationalisierung des Unternehmens

83

2,48

30,1

18,1

25,3

26,5

Zwang zu Kosteneinsparungen

81

2,19

28,4

37,0

22,2

12,3

Personelle Wechsel

78

3,06

11,5

15,4

28,2

44,9

Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

78

3,41

6,4

6,4

26,9

60,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

(4) Welche Bedeutung haben die folgenden Ziele einer Integrierten Kommunikation für Sie? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung

Eher große Bedeutung

Eher geringe Bedeutung

Keine Bedeutung

Einheitliches Erscheinungsbild

85

1,15

84,7

15,3

0,0

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

86

1,27

74,4

24,4

1,2

0,0

Kostenreduktion

85

2,11

29,4

35,3

30,6

4,7

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

85

1,60

50,6

40,0

8,2

1,2

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

85

1,64

47,1

43,5

8,2

1,2

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

85

2,04

32,9

35,3

27,1

4,7

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

86

1,95

31,4

44,2

22,1

2,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

403

(5) Wurden die mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele erreicht? Beweggründe

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Einheitliches Erscheinungsbild

83

1,66

39,8

54,2

6,0

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

83

1,75

33,7

57,8

8,4

0,0

Kostenreduktion

81

2,37

14,8

37,0

44,4

3,7

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

81

1,84

29,6

56,8

13,6

0,0

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

82

1,89

32,9

47,6

17,1

2,4

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

82

2,20

15,9

52,4

28,0

3,7

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

83

2,05

24,1

50,6

21,7

3,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wie würden Sie allgemein die Einsicht in die Notwendigkeit zu einer Integrierten Kommunikation bei den Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen einschätzen? Unternehmenshierarchien

n

Mittelwert*

Stark Eher Eher nicht vorhanden vorhanden vorhanden

Oberster Führungskreis

86

1,59

51,2

38,4

10,5

0,0

Mittlerer Führungskreis

86

1,93

30,2

46,5

23,3

0,0

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

85

1,36

68,2

28,2

2,4

1,2

74

2,84

2,7

24,3

59,5

13,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

404

Anhang A

Teil B. Planung der Integrierten Kommunikation (1) Welche Unternehmensbereiche bzw. Personen sind in Ihrem Unternehmen für die Planung der Integrierten Kommunikation verantwortlich? Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Ausschließliche Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verantwortung

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

82

1,93

23,2

63,4

11,0

2,4

73

1,71

38,4

53,4

6,8

1,4

MarketingKommunikation Mediawerbung

60

1,60

41,7

56,7

1,7

0,0

47

2,30

12,8

53,2

25,5

8,5

PR/Öffentlichkeitsarbeit

70

1,87

24,3

65,7

8,6

1,4

Vertrieb/Außendienst

65

2,94

3,1

24,6

47,7

24,6

Kommunikationsmanager

42

1,93

31,0

52,4

9,5

7,1

Direct-Marketing

39

2,51

17,9

33,3

28,2

20,5

Event-Marketing

46

2,57

10,9

43,5

23,9

21,7

Sponsoring

44

2,48

11,4

52,3

13,6

22,7

41

2,37

14,6

46,3

26,8

12,2

45

2,62

11,1

33,3

37,8

17,8

65

3,69

1,5

0,0

26,2

72,3

Personal

70

3,40

0,0

11,4

37,1

51,4

Recht

61

3,62

0,0

4,9

27,9

67,2

10,0

25,7

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

Externe Kommuni70 2,53 8,6 55,7 kationsagentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ausschließliche Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

405

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

82

1,40

64,6

30,5

4,9

0,0

75

1,24

77,3

21,3

1,3

0,0

Marketing-Kommunikation

63

1,16

84,1

15,9

0,0

0,0

Mediawerbung

46

1,33

69,6

28,3

2,2

0,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

70

1,34

68,6

28,6

2,9

0,0

Vertrieb/Außendienst

66

2,30

12,1

50,0

33,3

4,5

Kommunikationsmanager

43

1,40

74,4

14,0

9,3

2,3

Direct-Marketing

40

1,75

57,5

17,5

17,5

7,5

Event-Marketing

45

1,76

60,0

15,6

13,3

11,1

Sponsoring

42

1,83

47,6

28,6

16,7

7,1

Multimediakommunikation

39

1,64

61,5

20,5

10,3

7,7

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

45

1,98

33,3

40,0

22,2

4,4

57

2,86

3,5

29,8

43,9

22,8

Personal

65

2,62

7,7

36,9

41,5

13,8

Recht

52

2,87

5,8

25,0

46,2

23,1

Externe Kommunikations67 1,61 61,2 22,4 10,4 agentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

6,0

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Planung einer Integrierten Kommunikation mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja

Nein

33

38

(Absolute Häufigkeiten, n = 71)

406

Anhang A

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

n 48 47 47 47

Mittelwert* 2,27 2,09 2,40 2,30

Sehr oft

Eher oft

12,5 14,9 14,9 25,5

47,9 63,8 34,0 23,4

Eher weniger oft 39,6 19,1 46,8 46,8

Nie 0,0 2,1 4,3 4,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Worin sehen Sie die Ursachen für die genannten Probleme? Problemursachen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Zu viele Hierarchieebenen Zu viele Kommunikationsabteilungen Ausgeprägtes Abteilungsdenken Keine formellen Informationswege Fehlende Bereitschaft zur Information Persönliche Vorbehalte Fehlen von Abstimmungsregeln

45

2,80

4,4

33,3

40,0

22,2

46

2,85

6,5

32,6

30,4

30,4

46

1,85

41,3

39,1

13,0

6,5

46

2,72

10,9

23,9

47,8

17,4

46 45

2,57 2,40

6,5 11,1

39,1 42,2

45,7 42,2

8,7 4,4

45

2,51

11,1

44,4

26,7

17,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wo ist die Planung der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen organisatorisch angesiedelt? Stab 35,8 (Häufigkeiten in Prozent, n = 53)

Linie 34

Stab und Linie 30,2

Sonstige 0,0

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

407

Teil C. Konzeption der Integrierten Kommunikation (1) Liegt der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen ein fixiertes Konzept zugrunde, aus dem sich die einzelnen Maßnahmen zur Vereinheitlichung der Kommunikation systematisch ableiten lassen? Ja

Nein

In Bearbeitung

45

29

12

(Absolute Häufigkeiten, n = 86)

(2) Wann wurde das erste Konzept zur Integrierten Kommunikation erarbeitet und in welchen Zeitabständen wird es überarbeitet? Im Jahre

Laufend

Quartalsweise

Alle 2-3 Jahre

Alle 3-5 Jahre

1999

45,1

17,6

31,4

5,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = 76)

408

Anhang A

(3) Welche Unternehmensbereiche/Personen waren bzw. sind an der Entwicklung des Konzeptes beteiligt? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

57

1,74

45,6

40,4

8,8

5,3

48

1,29

72,9

25,0

2,1

0,0

Marketing-Kommunikation

40

1,20

80,0

20,0

0,0

0,0

Mediawerbung

31

2,10

32,3

35,5

22,6

9,7

PR/Öffentlichkeitsarbeit

44

1,57

56,8

31,8

9,1

2,3

Vertrieb/Außendienst

38

2,61

13,2

28,9

42,1

15,8

Kommunikationsmanager

33

1,52

66,7

21,2

6,1

6,1

Direct-Marketing

25

2,32

24,0

36,0

24,0

16,0

Event-Marketing

29

2,17

24,1

44,8

20,7

10,3

Sponsoring

30

2,20

30,0

33,3

23,3

13,3

Multimediakommunikation

27

2,11

33,3

37,0

14,8

14,8

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

30

2,63

20,0

23,3

30,0

26,7

39

3,77

0,0

0,0

23,1

76,9

Personal

45

3,44

6,7

6,7

22,2

64,4

Recht

39

3,67

0,0

5,1

23,1

71,8

Externe Kommunikationsagentur

49

1,84

53,1

26,5

4,1

16,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

409

(4) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, bei der Erstellung des Konzeptes zusammenarbeiten? Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

57

1,40

49

1,22

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

66,7

26,3

7,0

0,0

79,6

18,4

2,0

0,0

MarketingKommunikation Mediawerbung

42

1,14

85,7

14,3

0,0

0,0

32

1,59

56,3

28,1

15,6

0,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

45

1,36

68,9

26,7

4,4

0,0

Vertrieb/Außendienst

41

2,24

14,6

48,8

34,1

2,4

Kommunikationsmanager

33

1,45

72,7

15,2

6,1

6,1

Direct-Marketing

26

1,92

46,2

26,9

15,4

11,5

Event-Marketing

28

1,79

50,0

28,6

14,3

7,1

Sponsoring

30

1,73

53,3

26,7

13,3

6,7

25

1,64

60,0

20,0

16,0

4,0

32

2,19

25,0

37,5

31,3

6,3

39

2,79

10,3

20,5

48,7

20,5

Personal

41

2,63

14,6

26,8

39,0

19,5

Recht

34

3,03

2,9

23,5

41,2

32,4

Externe Kommunikationsagentur

48

1,48

72,9

14,6

4,2

8,3

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 =Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(5) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Erstellung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja

Nein

21

35

(Absolute Häufigkeiten, n = 56)

410

Anhang A

(6) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

21 22 22 23

Mittelwert* 2,24 2,05 2,45 2,48

Sehr oft

Eher oft

19,0 18,2 9,1 8,7

42,9 59,1 45,5 34,8

Eher weniger oft 33,3 22,7 36,4 56,5

Nie 4,8 0,0 9,1 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(7) Waren bzw. sind an der Erarbeitung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der konzeptionellen Entwicklung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

17,39 79,63 52,17

82,61 20,37 47,83

10,0 28,9 30,4

60,0 55,3 39,1

20,0 13,2 21,7

10,0 2,6 8,7

29,55

70,45

50,0

33,3

16,7

0,0

4,88 24,44 16,67

95,12 75,56 83,33

50,0 50,0 25,0

50,0 50,0 37,5

0,0 0,0 37,5

0,0 0,0 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(8) Inwieweit sind die verschiedenen Führungs- bzw. Mitarbeiterebenen Ihres Unternehmens über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert? Hierarchien

n

Oberster Führungskreis Mittlerer Führungskreis Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

60 60 58 52

Mittelwert* 1,38 1,73 1,31 2,80

Sehr gut Gut Teilweise Nicht informiert informiert informiert informiert 68,3 25,0 6,7 0,0 43,3 40,0 16,7 0,0 74,1 5,8

20,7 26,9

5,2 50,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

0,0 17,3

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

411

(9) Welche der folgenden Merkmale weist das Konzept der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich …

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

59

1,32

72,9

22,0

5,1

0,0

57

1,47

61,4

29,8

8,8

0,0

56

2,23

16,1

48,2

32,1

3,6

59

1,42

62,7

32,2

5,1

0,0

56

1,98

28,6

46,4

23,2

1,8

56

2,00

30,4

41,1

26,8

1,8

59

1,58

57,6

27,1

15,3

0,0

59

1,49

57,6

35,6

6,8

0,0

59

1,76

37,3

50,8

10,2

1,7

59

1,29

76,3

18,6

5,1

0,0

59

1,47

62,7

30,5

3,4

3,4

57

1,49

59,6

33,3

5,3

1,8

58

1,60

51,7

36,2

12,1

0,0

59

1,66

59,3

20,3

15,3

5,1

59

2,12

37,3

20,3

35,6

6,8

59

2,19

27,1

33,9

32,2

6,8

56

2,43

16,1

35,7

37,5

10,7

Inhalt x Auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x Die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x Die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert x Eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x Die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x Die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x Mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist Form und Verbindlichkeit x In den Unternehmensleitlinien verankert ist x In schriftlicher Form vorliegt x Mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x Von der Führungsebene voll unterstützt wird x Für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

412

Anhang A

Teil D. Umsetzung der Integrierten Kommunikation (1) Inwieweit sind die folgenden Unternehmensbereiche bzw. Personen Ihres Unternehmens an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

83 72

1,98 1,25

31,3 76,4

47,0 22,2

14,5 1,4

7,2 0,0

59 49 69 64 41 42 43 43

1,10 1,73 1,46 2,38 1,41 1,95 1,86 1,95

89,8 49,0 32,3 12,5 73,2 38,1 48,8 39,5

10,2 34,7 31,9 48,4 19,5 38,1 25,6 37,2

0,0 10,2 2,9 28,1 7,3 14,3 16,3 11,6

0,0 6,1 2,9 10,9 0,0 9,5 9,3 11,6

40

1,78

50,0

32,5

7,5

10,0

42 64 67 54

2,17 3,48 3,19 3,54

31,0 0,0 3,0 1,9

33,3 10,9 20,9 7,4

23,8 29,7 29,9 25,9

11,9 59,4 46,3 64,8

69

1,84

52,2

27,5

4,3

15,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

413

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die generelle Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

81 69

1,43 1,19

61,7 82,6

33,3 15,9

4,9 1,4

0,0 0,0

68 49 68 64 41 41 43 41

1,12 1,31 1,29 2,16 1,29 1,71 1,65 1,66

88,1 73,5 73,5 18,8 80,5 48,8 58,1 48,8

11,9 22,4 23,5 50,0 14,6 39,0 27,9 41,5

0,0 4,1 2,9 28,1 4,9 4,9 4,7 4,9

0,0 0,0 0,0 3,1 0,0 7,3 9,3 4,9

40

1,58

57,5

32,5

5,0

5,0

42 59 64 53

1,86 2,68 2,45 2,62

45,2 8,5 10,9 11,3

33,3 30,5 45,3 30,2

11,9 45,8 31,3 43,4

9,5 15,3 12,5 15,1

66

1,61

62,1

22,7

7,6

7,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte bei der Umsetzung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja 35 (Absolute Häufigkeiten, n = 79)

Nein 44

414

Anhang A

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

39 40 40 40

Mittelwert* 2,23 1,90 2,23 2,35

Sehr oft

Eher oft

17,9 27,5 15,0 12,5

43,6 55,0 47,5 42,5

Eher weniger oft 35,9 17,5 37,5 42,5

Nie 2,6 0,0 0,0 2,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Waren bzw. sind an der Umsetzung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

10,45 78,08 53,73

89,55 21,92 46,27

14,3 33,9 30,3

42,9 60,7 48,5

42,9 3,6 15,2

0,0 1,8 6,1

25,40

74,6

46,7

40,0

13,3

0,0

6,25 13,64 20,63

93,75 86,36 79,37

33,3 62,5 63,6

33,3 25,0 18,2

33,3 12,5 18,2

0,0 0,0 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(6) In welcher Form wird in Ihrem Unternehmen die Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit vorgenommen? Umsetzungsform In abteilungsübergreifender Projektarbeit In abteilungsübergreifender Teamarbeit In prozessorientierter Zusammenarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

75

2,00

42,7

29,3

13,3

14,7

73

2,03

34,2

39,7

15,1

11,0

71

1,97

36,6

38,0

16,9

8,5

67

3,19

6,0

16,4

29,9

47,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

415

(7) Welche Kommunikationsinstrumente werden in Ihrem Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt? Instrumente

n

Mittelwert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

Mediawerbung

80

1,38

73,8

17,5

6,3

2,5

PR/Öffentlichkeitsarbeit

84

1,25

78,6

17,9

3,6

0,0

Verkaufsförderung

81

1,58

67,9

16,0

6,2

9,9

Messen/Ausstellungen

82

1,50

62,2

26,8

9,8

1,2

Sponsoring

76

2,28

40,8

14,5

21,1

23,7

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

78

1,86

43,6

34,6

14,1

7,7

Direct Marketing

75

1,89

49,3

24,0

14,7

12,0

Event Marketing

75

2,01

41,3

28,0

18,7

12,0

Mitarbeiterkommunikation

78

1,54

57,7

32,1

9,0

1,3

Multimediakommunikation

74

1,69

55,4

24,3

16,2

4,1

Verpackung

72

2,24

40,3

15,3

25,0

19,4

Kundenbindung/CRM

76

2,12

23,7

47,4

22,4

6,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

(8) Kommunikationsinstrumente haben innerhalb der Kommunikationspolitik häufig eine unterschiedliche Bedeutung. Bitte bilden Sie eine Rangfolge (1 = wichtigstes Instrument) hinsichtlich der Bedeutung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente in Ihrem Unternehmen. Instrumente

n

Durchschnittliche Rangfolge

Mediawerbung

72

2

PR/Öffentlichkeitsarbeit

79

1

Verkaufsförderung

63

4

Messen/Ausstellungen

73

5

Sponsoring

56

11

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

71

3

Direct Marketing

62

7

Event Marketing

63

10

Mitarbeiterkommunikation

74

6

Multimediakommunikation

63

8

Verpackung

59

12

Kundenbindung/CRM

60

9

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

416

Anhang A

(9) Welche Kommunikationsinstrumente haben in Ihrem Unternehmen einen eher strategischen (langfristigen) Charakter oder eher taktischen (kurzfristigen) Charakter? Instrumente Mediawerbung

n

Eher strategisches Instrument

Eher taktisches Instrument

73

46

27

PR/Öffentlichkeitsarbeit

81

61

20

Verkaufsförderung

74

22

52

Messen/Ausstellungen

80

43

37

Sponsoring

64

39

25

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

74

38

36

Direct Marketing

66

23

43

Event Marketing

65

25

40

Mitarbeiterkommunikation

77

64

13

Multimediakommunikation

69

41

28

Verpackung

58

34

24

Kundenbindung/CRM

69

56

13

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

417

(10) Ein Problem für die Kommunikationspraxis stellt die Erfassung der Beziehungen der Kommunikationsinstrumente untereinander dar. Einzelne Instrumente können nicht isoliert betrachtet werden, da ihr Einsatz andere Kommunikationsinstrumente beeinflussen kann. Versuchen Sie bitte, die folgenden Kommunikationsinstrumente bezüglich ihrer Einflussnahme auf andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Einflussnahme

Eher starke Einflussnahme

Eher geringe Einflussnahme

Keine Einflussnahme

Mediawerbung

78

1,79

46,2

29,5

23,1

1,3

PR/Öffentlichkeitsarbeit

82

1,70

48,8

34,1

15,9

1,2

Verkaufsförderung

75

2,25

18,7

40,0

38,7

2,7

Messen/Ausstellungen

79

2,47

13,9

32,9

45,6

7,6

Sponsoring

65

2,58

10,8

32,3

44,6

12,3

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

74

2,19

28,4

28,4

39,2

4,1

Direct Marketing

69

2,39

14,5

36,2

44,9

4,3

Event Marketing

70

2,53

8,6

38,6

44,3

8,6

Mitarbeiterkommunikation

78

1,97

41,0

23,1

33,3

2,6

Multimediakommunikation

71

2,20

21,1

42,3

32,4

4,2

Verpackung

65

2,65

16,9

21,5

41,5

20,0

Kundenbindung/CRM

69

2,20

27,5

31,9

33,3

7,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Einflussnahme bis 4 = Keine Einflussnahme

418

Anhang A

(11) Ein Kommunikationsinstrument kann nicht nur auf andere Instrumente Einfluss nehmen, sondern von diesen auch selbst beeinflusst werden. Versuchen Sie bitte, die folgenden Instrumente bezüglich ihrer Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Beeinflussbarkeit

Eher starke Beeinflussbarkeit

Eher geringe Beeinflussbarkeit

Keine Beeinflussbarkeit

Mediawerbung

80

2,45

16,3

27,5

51,3

5,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

82

2,26

20,7

35,4

41,5

2,4

Verkaufsförderung

73

2,18

13,7

57,5

26,0

2,7

Messen/Ausstellungen

79

2,43

15,2

34,2

43,0

7,6

Sponsoring

66

2,53

15,2

33,3

34,8

16,7

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

74

2,08

27,0

43,2

24,3

5,4

Direct Marketing

68

2,12

22,1

47,1

27,9

2,9

Event Marketing

68

2,38

16,2

38,2

36,8

8,8

Mitarbeiterkommunikation

78

2,12

24,4

43,6

28,2

3,8

Multimediakommunikation

70

2,37

15,7

37,1

41,4

5,7

Verpackung

64

2,80

14,1

20,3

37,5

28,1

Kundenbindung/CRM

68

2,12

29,4

36,8

26,5

7,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Beeinflussbarkeit

(12) Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Art Leitinstrument, an dessen Einsatz sich andere Instrumente ausrichten? Nein

Ja

48

31

(Absolute Häufigkeiten, n = 79)

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

419

(13) Im Rahmen der Integrierten Kommunikation findet eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bzw. Maßnahmen statt. Wie würden Sie in Ihrem Unternehmen den derzeitigen Stand der Abstimmung hinsichtlich der verschiedenen Integrationsformen bezeichnen? Abstimmungsformen

Inhaltliche Integration x Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften x Zur Vermittlung einer einheitlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet x Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten x Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe x Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen Formale Integration x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

85

1,76

34,1

55,3

10,6

0,0

82

1,65

42,7

50,0

7,3

0,0

83

1,57

56,6

31,3

10,8

1,2

78

2,05

21,8

53,8

21,8

2,6

80

2,23

12,5

60,0

20,0

7,5

85

1,15

85,9

12,9

1,2

0,0

81

1,49

65,4

21,0

12,3

1,2

81

1,38

70,4

21,0

8,6

0,0

420

Anhang A

Zeitliche Integration x Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/mittel zeitlich aufeinander abgestimmt x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt

80

1,81

33,8

51,3

15,0

0,0

78

1,90

33,3

44,9

20,5

1,3

80

2,30

23,8

32,5

33,8

10,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(14) Trotz der bestehenden Vorteile ist die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (IK) in der Praxis mit Problemen verbunden. Inwieweit treffen die aufgeführten Probleme auf Ihr Unternehmen zu? Probleme

Mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation Fehlende Zielformulierungen Zusammenhang IK – Wettbewerbsprofilierung nicht ausreichend erkannt Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente Lückenhafte Zielgruppenerfassung Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Unsicherheit bei der Verteilung der Budgets Fehlen einer Abteilung/Stelle/Person, die für die IK verantwortlich ist Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

80 79

2,93 2,89

2,5 3,8

31,3 27,8

37,5 44,3

28,8 24,1

79

2,86

6,3

26,6

41,8

25,3

79

2,53

6,3

41,8

44,3

7,6

78 78

2,59 2,85

6,4 6,4

38,5 25,6

44,9 44,9

10,3 23,1

79

2,28

15,2

49,4

27,8

7,6

79

2,70

7,6

32,9

41,8

17,7

80

2,99

15,0

15,0

26,3

43,8

79

2,67

12,7

31,6

31,6

24,1

78

2,90

11,5

19,2

37,2

32,1

Häufigkeitsauswertungen Deutschland Keine Verankerung der IK auf der Führungsebene Divisionale und überregionale Organisationsstrukturen Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Lückenhaftes Verständnis der IK auf der Führungsebene Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management Mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter Mangelnde Qualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter Angst vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung ihrer Maßnahmen Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle Mangelnde Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen Fehlende Verankerung der IK in den Unternehmensgrundsätzen/Leitlinien Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer IK Mangelnde Motivation der Mitarbeiter Mangelnde Anerkennung der Mitarbeiter Fehlende Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter Fehlender Druck auf die Mitarbeiter Mangelnde Information der Mitarbeiter Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen zur IK Mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter Mangelnde Vorbildfunktion der Verantwortlichen Informationsüberlastung der Mitarbeiter

421

79

2,94

13,9

15,2

34,2

36,7

77 77

2,77 2,47

7,8 10,4

35,1 42,9

29,9 36,4

27,3 10,4

78

2,90

10,3

16,7

46,2

26,9

78

2,67

11,5

32,1

34,6

21,8

77

2,91

3,9

26,0

45,5

24,7

78

2,95

3,8

17,9

57,7

20,5

77

2,78

13,0

22,1

39,0

26,0

78

2,83

7,7

25,6

42,3

24,4

78

2,83

10,3

19,2

47,4

23,1

78

2,94

6,4

21,8

43,6

28,2

79

2,70

11,4

34,2

27,8

26,6

78

2,45

16,7

37,2

30,8

15,4

78 79

2,72 3,11

7,7 2,5

29,5 12,7

46,2 55,7

16,7 29,1

78

2,99

2,6

17,9

57,7

21,8

79 79 79

2,95 3,00 2,91

3,8 6,3 3,8

20,3 20,3 21,5

53,2 40,5 54,4

22,8 32,9 20,3

79

2,80

6,3

21,5

58,2

13,9

78

2,79

6,4

24,4

52,6

16,7

79

2,71

12,7

27,8

35,4

24,1

78

2,55

14,1

32,1

38,5

15,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

422

Anhang A

(15) Welche der folgenden mitarbeitergerichteten Maßnahmen setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein und inwieweit tragen diese Ihrer Meinung nach zum Abbau der in Ihrem Unternehmen auftretenden Probleme bei? Maßnahmen Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche Regelmäßige Mitarbeitergespräche Bereitstellung größerer Budgets Zusätzliche Stellen im Verantwortungsbereich Vergabe größerer Verantwortungsbereiche Verbesserung der Arbeitsbedingungen Avisierung von Aufstiegsmöglichkeiten Angebot von Aus- u. Weiterbildungsmöglichkeiten Leistungsbezogene Gehaltsanteile Zwang zur Einhaltung von Planungsverfahren Individuelle Auszeichnungen Bekanntmachung der Leistungen der Mitarbeiter Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume Aussprechen von persönlichem Lob Vergabe von Titeln Kick-off- und Informationsveranstaltungen Durchführung von Fachseminaren/Schulungen Initiierung von Workshops Veranstaltung eines Ideenwettbewerbs Vorgabe von Integrationsmaßnahmen Individuelle Vergabe von Prämien und Boni Sanktionierungen bei Nichteinhaltung von Regeln

n

Mittelwert*

Großer Beitrag

Mittl. Beitrag

Ger. Beitrag

Kein Beitrag

Kein Einsatz

76

1,92

36,8

44,7

11,8

2,6

3,9

79 77

1,77 3,06

44,3 11,7

40,5 19,5

11,4 40,3

1,3 7,8

2,5 20,8

76

3,51

7,9

17,1

25,0

15,8

34,2

76

2,55

22,4

38,2

15,8

9,2

14,5

77

2,58

13,0

46,8

18,2

13,0

9,1

76

2,57

17,1

34,2

31,6

9,2

7,9

77

2,17

28,6

41,6

19,5

5,2

5,2

77

2,49

26,0

33,8

19,5

6,5

14,3

74 74

2,73 3,12

10,8 9,5

35,1 28,4

31,1 24,3

16,2 16,2

6,8 21,6

74

3,23

10,8

25,7

24,3

8,1

31,1

75

2,40

18,7

49,3

14,7

8,0

9,3

76 77

1,91 3,61

36,8 3,9

46,1 14,3

9,2 29,9

5,3 20,8

2,6 31,2

76

2,21

31,6

36,8

18,4

5,3

7,9

78 77

2,41 2,47

16,7 23,4

46,2 35,1

25,6 24,7

2,6 5,2

9,0 11,7

74

3,35

6,8

20,3

32,4

12,2

28,4

75

3,11

10,7

26,7

29,3

8,0

25,3

73

2,96

17,8

23,3

27,4

8,2

23,3

73

3,37

9,6

15,1

31,5

16,4

27,4

Häufigkeitsauswertungen Deutschland Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen der IK Bildung abteilungsübergreifender Teams Schaffung flexiblerer Arbeitsinhalte Regelmäßige Information der Mitarbeiter Beförderungen Vergabe von Teamprämien Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg Vergabe bedeutsamer Projekte

423

76

2,33

23,7

38,2

26,3

5,3

6,6

75

1,85

42,7

37,3

13,3

5,3

1,3

73

2,37

26,0

34,2

24,7

6,8

8,2

78 74 75

1,74 2,85 3,68

47,4 10,8 2,7

35,9 25,7 22,7

11,5 43,2 20,0

5,1 8,1 13,3

0,0 12,2 41,3

76 76

2,80 2,42

21,1 21,1

26,3 39,5

25,0 25,0

6,6 5,3

21,1 9,2

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 5 = Kein Einsatz

(16) Wie verteilt sich das Kommunikationsbudget Ihres Unternehmens circa auf die Kommunikationsinstrumente? Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

n 61 65 51 60 43 35 47 41 47 40 30 36

Mittelwert 28,13 12,23 19,55 14,02 6,78 11,14 10,54 7,00 5,98 8,58 8,13 7,72

(Mittelwerte der angegebenen Prozentwerte, n = variierend)

(17) Führt der Einsatz von Absatzmittlern oder Absatzhelfern in Ihrem Unternehmen zu Problemen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Ja

Nein

18

61

(Absolute Häufigkeiten, n = 79)

424

Anhang A

(18) In welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei einer Einbindung von Absatzmittlern auf? Probleme

n

Mittelwert*

Sehr oft

Eher oft

Eher weniger oft

Nie

Informationsprobleme

19

2,00

Abstimmungsprobleme

19

1,95

31,6

36,8

31,6

0,0

31,6

47,4

15,8

Kooperationsprobleme

19

1,95

5,3

47,4

21,1

21,1

10,5

Akzeptanzprobleme

20

2,15

35,0

20,0

40,0

5,0

Koordinationsprobleme

18

1,72

44,4

44,4

5,6

5,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

425

Teil E. Kontrolle der Integrierten Kommunikation (1) Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kontrolle durch, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht? Ja

Nein

40

37

(Absolute Häufigkeiten, n = 77)

(2) Falls ja, welche Kontrollmechanismen werden in Ihrem Unternehmen eingesetzt und wie häufig werden diese durchgeführt? Kontrollmechanismen

Ergebniskontrollen x Kundenbefragungen x Markt- und Meinungsforschung x Mitarbeiterbefragungen x Außendienstberichte x Auswertung von Presseberichten x Berechnung von Mediawerten x Recall-/Recognitiontests x Single Sourcing x Einzelexplorationen Prozesskontrollen x Checklisten x Netzplantechnik Effizienzkontrollen x Kosten-Nutzen-Analysen x Prozesskostenanalyse (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

Ja

Nein

Vierteljährlich

Halbjährlich

Jährlich

Alle 2 Jahre und mehr

47,4 35,3 61,1 41,7 40,5 32,5 37,8 53,1 48,5

52,6 64,7 38,9 58,3 59,5 67,5 62,2 46,9 51,5

11,8 24,2 0,0 79,2 71,4 54,2 18,2 42,9 11,1

2,9 9,1 3,8 12,5 8,6 12,5 18,2 28,6 0,0

44,1 27,3 57,7 8,3 20,0 33,3 22,7 0,0 22,2

41,2 39,4 38,5 0,0 0,0 0,0 40,9 28,6 66,7

42,1 67,6

57,9 32,4

63,2 20,0

15,8 40,0

21,1 40,0

0,0 0,0

26,8 43,2

73,2 56,8

30,4 33,3

13,0 16,7

56,5 33,3

0,0 16,7

426

Anhang A

(3) Welche wesentlichen Probleme treten bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Probleme

Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuerund kontrollierbare Kontakte Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher nicht zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

43

1,86

39,5

37,2

20,9

2,3

46

1,67

50,0

32,6

17,4

0,0

45

1,73

46,7

33,3

20,0

0,0

45

1,93

33,3

40,0

26,7

46

2,46

13,0

34,8

45,7

6,5

46

1,91

39,1

32,6

26,1

2,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

427

Teil F. Zukunftsperspektiven der Integrierten Kommunikation (1) Die Integrierte Kommunikation wird von Wissenschaft und Praxis als wichtiger Erfolgsfaktor erkannt. Dennoch wird häufig auf Gefahren der Integrierten Kommunikation hingewiesen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen Gefahren, die mit der Integrierten Kommunikation verbunden sind? Ja

Nein

18 (Absolute Häufigkeiten, n = 82)

64

(2) Falls ja, als wie groß schätzen Sie die nachfolgend aufgeführten Gefahren der Integrierten Kommunikation ein? Gefahren

Mittelwert*

Sehr große Gefahr

Eher große Gefahr

Eher geringe Gefahr

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit 2,72 5,6 27,8 Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben 2,56 11,1 33,3 Uniforme/monotone Kommunikation 2,44 22,2 27,8 Erschwerte Kontrollmöglichkeiten 2,89 5,6 16,7 Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation 2,39 16,7 33,3 Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse 2,06 44,4 22,2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 18) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Keine Gefahr

55,6

11,1

44,4 33,3 61,1

11,1 16,7 16,7

44,4

5,6

16,7

16,7

(3) Welche Bedeutung würden Sie der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen für die Zukunft als strategischen Erfolgsfaktor beimessen? Sehr große Bedeutung Eher große Bedeutung 51,2 45,2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 84)

Eher geringe Bedeutung 3,6

Keine Bedeutung 0,0

(4) Wie würden Sie den Stand der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen beurteilen? Versuchen Sie auf einer 10er Skala eine Einschätzung vorzunehmen (1 = die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen; 10 = es erfolgt ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation). 1 2,4

2 4,7

3 8,2

4 7,1

5 8,2

6 11,8

7 20,0

8 24,7

9 9,4

10 3,5

428

Anhang A

(Häufigkeiten in Prozent, n = 85)

(5) Wie schätzen Sie persönlich den bisherigen Erfolg der Integrierten Kommunikation Ihres Unternehmens ein? Sehr gut

Eher gut

Eher weniger gut

Nicht gut

14,1

69,4

15,3

1,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = 85)

(6) Stimmen Sie zu, dass der Nutzen der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen die für die Integrierte Kommunikation anfallenden Kosten übersteigt? Trifft vollständig zu

Trifft eher gut

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

32,1

53,6

7,1

7,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = 84)

(7) Hat sich das Kommunikationsbudget seit Einsatz der Integrierten Kommunikation vermehrt bzw. verringert? Vermehrt

Verringert

Gleich geblieben

26,5

32,5

41,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = 83)

Häufigkeitsauswertungen Deutschland

429

Teil G. Allgemeine Angaben (1) Welcher Kategorie ist Ihr Unternehmen hauptsächlich zuzuordnen? Verbrauchsgüterhersteller 26,1

Gebrauchsgüterhersteller 20,2

Hersteller industrieller Güter 17,6

Dienstleistungsanbieter 30,3

Öffentliches Unternehmen 5,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = 119)

(2) Wo befindet sich der Hauptsitz Ihres Unternehmens? In Deutschland

87,1 Prozent

Im Ausland

12,9 Prozent

(3) Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen ungefähr? Mitarbeiterzahl 2004 (Inland)

2.693 (Durchschnittswert)

Mitarbeiterzahl 2004 (weltweit)

34.251 (Durchschnittswert)

(4) Wie viele Mitarbeiter sind ungefähr in den nachfolgenden Abteilungen beschäftigt? Abteilungen Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter 3 5 4 3 1 122 4 2 4 2 2 21

(Absolute Häufigkeiten, n = 82)

(5) Um die Antworten richtig einordnen zu können, bitten wir Sie um eine ungefähre Angabe des Jahresumsatzes Ihres Unternehmens. Umsatz 2003 (Inland) ca.

972,65 Mio. Euro

Umsatz 2003 (weltweit) ca. 7,363,94 Mio. Euro

430

Anhang A

(6) Hat sich in den vergangenen Jahren der Bekanntheitsgrad, das Image, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Bekanntheitsgrad Image Kundenzufriedenheit Kundenbindung

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

123 121 119 118

1,95 1,89 2,00 2,18

33,3 30,6 19,3 12,7

43,1 51,2 62,2 58,5

18,7 16,5 17,6 27,1

4,9 1,7 0,8 1,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(7) Hat sich in den vergangenen drei Jahren der Umsatz, Gewinn und die Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI) Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Umsatz Gewinn ROI

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

111 110 108

2,14 2,16 2,26

31,5 28,2 25,0

36,0 38,2 38,0

18,9 22,7 23,1

13,5 10,9 13,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

Anhang B

Fragebogen und Häufigkeitsauswertungen Schweiz

431

432

Anhang B

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

433

Teil A. Allgemeines Verständnis und Bedeutung Integrierter Kommunikation (1) Definition Integrierter Kommunikation: Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln. (a) Inwieweit deckt sich Ihr Verständnis einer Integrierten Kommunikation mit der oben angeführten Definition? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

61,9

38,1

0,0

0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = 134)

(c) Inwieweit teilen Sie die Meinung, dass eine Integrierte Kommunikation Voraussetzung für nachhaltigen Kommunikationserfolg ist? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

56,3

42,2

1,5

0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = 135)

(2) Beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation und wenn ja, seit wann? Bisher nicht

Weniger als 2 Jahre

2 - 5 Jahre

5 - 10 Jahre

mehr als 10 Jahre

16,0

16,0

42,0

18,3

7,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = 131)

434

Anhang B

(3) Welche Beweggründe haben in Ihrem Unternehmen dazu geführt, sich mit einer Integrierten Kommunikation auseinanderzusetzen? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund

Wichtiger Grund

Weniger wichtiger Grund

Kein Grund

Steigender Werbedruck

115

2,26

18,3

44,3

30,4

7,0

Informationsüberlastung der Konsumenten

113

1,89

38,9

38,9

16,8

5,3

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente

114

1,68

45,6

42,1

10,5

1,8

Wachsende Medienvielfalt

113

2,31

25,7

39,8

30,1

4,4

Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen.

110

2,35

20,9

36,4

30,0

12,7

Internationalisierung des Unternehmens

115

2,87

18,3

20,9

16,5

44,3

Zwang zu Kosteneinsparungen

114

2,40

18,4

34,5

36,0

11,4

Personelle Wechsel

115

3,16

8,7

17,4

23,5

50,4

Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

113

3,70

0,9

6,2

15,0

77,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

(4) Welche Bedeutung haben die folgenden Ziele einer Integrierten Kommunikation für Sie? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung

Eher große Bedeutung

Eher geringe Bedeutung

Keine Bedeutung

Einheitliches Erscheinungsbild

114

1,20

81,6

16,7

1,8

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

114

1,25

76,3

21,9

1,8

0,0

Kostenreduktion

114

2,24

12,3

53,5

32,5

1,8

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

114

1,66

45,6

43,0

11,4

0,0

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

114

1,72

51,8

28,1

16,7

3,5

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

114

2,04

25,4

49,1

21,1

4,4

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

113

2,07

23,9

47,8

25,7

2,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

435

(5) Wurden die mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele erreicht? Beweggründe

Einheitliches Erscheinungsbild

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

113

1,61

41,6

55,8

2,7

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

113

1,84

25,7

64,6

9,7

0,0

Kostenreduktion

113

2,29

12,4

49,6

34,5

3,5

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

108

2,07

12,0

71,3

13,9

2,8

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

112

2,08

18,8

59,8

16,1

5,4

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

112

2,22

13,4

55,4

26,8

4,5

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

110

2,24

10,9

59,1

25,5

4,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wie würden Sie allgemein die Einsicht in die Notwendigkeit zu einer Integrierten Kommunikation bei den Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen einschätzen? Unternehmenshierarchien

n

Mittelwert*

Stark Eher Eher nicht vorhanden vorhanden vorhanden

Gar nicht vorhanden

Oberster Führungskreis

112

1,53

54,5

38,4

7,1

0,0

Mittlerer Führungskreis

111

2,01

24,3

51,4

23,4

0,9

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

112

1,38

67,9

26,8

4,5

0,9

100 2,62 2,0 42,0 48,0 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

8,0

436

Anhang B

Teil B. Planung der Integrierten Kommunikation (1) Welche Unternehmensbereiche bzw. Personen sind in Ihrem Unternehmen für die Planung der Integrierten Kommunikation verantwortlich? Abteilung/Person

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Ausschließliche Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verantwortung

112

1,98

22,3

60,7

13,4

3,6

89

1,89

25,8

61,8

10,1

2,2

MarketingKommunikation Mediawerbung

96

1,77

31,3

61,5

6,3

1,0

62

2,37

9,7

61,3

11,3

17,7

PR/Öffentlichkeitsarbeit

100

1,89

24,0

66,0

7,0

3,0

Vertrieb/Außendienst

85

2,91

3,5

28,2

42,4

25,9

Kommunikationsmanager

74

1,72

43,2

48,6

1,4

6,8

Direct-Marketing

72

2,58

12,5

33,3

37,5

16,7

Event-Marketing

74

2,43

10,8

47,3

29,7

12,2

Sponsoring

79

2,28

11,4

59,5

19,0

10,1

64

2,34

10,9

57,8

17,2

14,1

72

2,60

9,7

36,1

38,9

15,3

86

3,50

2,3

10,5

22,1

65,1

Personal

100

3,00

1,0

26,0

45,0

28,0

Recht

86

3,50

0,0

7,0

36,0

57,0

21,9

21,9

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

Externe Kommuni96 2,56 9,4 46,9 kationsagentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ausschließliche Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

437

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

111

1,41

62,2

35,1

2,7

0,0

94

1,45

67,0

22,3

9,6

1,1

Marketing-Kommunikation

96

1,30

77,1

16,7

5,2

1,0

Mediawerbung

67

1,64

55,2

28,4

13,4

3,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

100

1,27

75,0

23,0

2,0

0,0

Vertrieb/Außendienst

84

2,24

15,5

50,0

29,8

4,8

Kommunikationsmanager

71

1,31

74,6

22,5

0,0

2,8

Direct-Marketing

68

1,82

44,1

35,3

14,7

5,9

Event-Marketing

70

1,76

41,0

44,3

11,4

2,9

Sponsoring

75

1,65

49,3

38,7

9,3

2,7

Multimediakommunikation

64

1,78

42,2

43,8

7,8

6,3

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

71

2,04

28,2

47,9

15,5

8,5

77

2,74

7,8

33,8

35,1

23,4

Personal

92

2,24

14,1

53,3

27,2

5,4

Recht

75

2,72

8,0

30,7

42,7

18,7

Externe Kommunikations82 1,50 62,2 29,3 4,9 agentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

3,7

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Planung einer Integrierten Kommunikation mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja

Nein

53

54

(Absolute Häufigkeiten, n = 107)

438

Anhang B

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

n 61 61 59 61

Mittelwert* 2,16 1,97 2,36 2,30

Sehr oft

Eher oft

24,6 24,6 10,2 14,8

37,7 54,1 45,8 45,9

Eher weniger oft 34,4 21,3 42,4 34,4

Nie 3,3 0,0 1,7 4,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Worin sehen Sie die Ursachen für die genannten Probleme? Problemursachen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Zu viele Hierarchieebenen Zu viele Kommunikationsabteilungen Ausgeprägtes Abteilungsdenken Keine formellen Informationswege Fehlende Bereitschaft zur Information Persönliche Vorbehalte Fehlen von Abstimmungsregeln

60

2,85

6,7

21,7

51,7

20,0

59

2,93

6,8

28,8

28,8

35,6

61

1,85

32,8

54,1

8,2

4,9

61

2,69

8,2

34,4

37,7

19,7

61 60

2,46 2,28

11,5 11,7

41,0 55,0

37,7 26,7

9,8 6,7

61

2,41

13,1

42,6

34,4

9,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wo ist die Planung der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen organisatorisch angesiedelt? Stab 27,5 (Häufigkeiten in Prozent, n = 69)

Linie 21,7

Stab und Linie 50,7

Sonstige 0

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

439

Teil C. Konzeption der Integrierten Kommunikation (1) Liegt der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen ein fixiertes Konzept zugrunde, aus dem sich die einzelnen Maßnahmen zur Vereinheitlichung der Kommunikation systematisch ableiten lassen? Ja

Nein

In Bearbeitung

61

34

15

(Absolute Häufigkeiten, n = 110)

(2) Wann wurde das erste Konzept zur Integrierten Kommunikation erarbeitet und in welchen Zeitabständen wird es überarbeitet? Im Jahre

Laufend

Quartalsweise

Alle 2-3 Jahre

Alle 3-5 Jahre

2001

53,8

7,7

23,1

15,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = 65)

440

Anhang B

(3) Welche Unternehmensbereiche/Personen waren bzw. sind an der Entwicklung des Konzeptes beteiligt? Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt 1,3

Geschäfts-/Unternehmensleitung Marketing

78

1,77

35,9

52,6

10,3

68

1,56

63,2

22,1

10,3

4,4

Marketing-Kommunikation

62

1,44

72,6

14,5

9,7

3,2

Mediawerbung

48

2,25

29,2

31,3

25,0

14,6

PR/Öffentlichkeitsarbeit

67

1,57

58,2

28,4

11,9

1,5

Vertrieb/Außendienst

56

2,89

8,9

23,2

37,5

30,4

Kommunikationsmanager

51

1,35

74,5

17,6

5,9

2,0

Direct-Marketing

48

2,60

18,8

20,8

41,7

18,8

Event-Marketing

51

2,41

19,6

33,3

33,3

13,7

Sponsoring

58

2,12

25,9

46,6

17,2

10,3

Multimediakommunikation

45

2,31

22,2

37,8

26,7

13,3

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

49

2,76

6,1

36,7

32,7

24,5

56

3,39

1,8

16,1

23,2

58,9

Personal

66

3,08

1,5

30,3

27,3

40,9

Recht

56

3,50

0,0

8,9

32,1

58,9

Externe Kommunikationsagentur

64

2,08

29,7

40,6

21,9

7,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

441

(4) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, bei der Erstellung des Konzeptes zusammenarbeiten? Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

79

1,43

68

1,40

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

63,3

31,6

3,8

1,3

67,6

26,5

4,4

1,5

1,5

1,5

MarketingKommunikation Mediawerbung

65

1,25

80,0

16,9

47

1,66

55,3

29,8

8,5

6,4

PR/Öffentlichkeitsarbeit

69

1,32

73,9

20,3

5,8

0,0

Vertrieb/Außendienst

55

2,44

9,1

49,1

30,9

10,9

Kommunikationsmanager

49

1,20

85,7

10,2

2,0

2,0

Direct-Marketing

46

1,96

32,6

47,8

10,9

8,7

Event-Marketing

49

1,78

42,9

42,9

8,2

6,1

Sponsoring

53

1,64

50,9

39,6

3,8

5,7

45

1,82

37,8

48,9

6,7

6,7

49

2,18

26,5

38,8

24,5

10,2

52

2,85

7,7

32,7

26,9

32,7

Personal

60

2,57

11,7

38,3

31,7

18,3

Recht

48

2,96

2,1

31,3

35,4

31,3

Externe Kommunikationsagentur

60

1,65

53,3

33,3

8,3

5,0

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 =Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(5) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Erstellung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja 22 (Absolute Häufigkeiten, n = 82)

Nein 60

442

Anhang B

(6) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

20 22 20 22

Mittelwert* 2,30 2,00 2,35 2,18

Sehr oft

Eher oft

15,0 13,6 15,0 13,6

40,0 72,7 45,0 63,6

Eher weniger oft 45,0 13,6 30,0 13,6

Nie 0,0 0,0 10,0 9,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(7) Waren bzw. sind an der Erarbeitung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der konzeptionellen Entwicklung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

15,9 52,8 26,5

84,1 47,2 73,5

23,1 26,3 50,0

46,2 55,3 35,0

30,8 15,8 15,0

0,0 2,6 0,0

28,4

71,6

29,4

64,7

5,9

0,0

12,3 23,8 11,1

87,7 76,2 88,9

71,4 46,2 22,2

28,6 46,2 55,6

0,0 7,7 22,2

0,0 0,0 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(8) Inwieweit sind die verschiedenen Führungs- bzw. Mitarbeiterebenen Ihres Unternehmens über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert? Hierarchien

n

Oberster Führungskreis Mittlerer Führungskreis Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

81 79 80 72

Mittelwert* 1,51 2,01 1,29 2,79

Sehr gut Gut Teilweise Nicht informiert informiert informiert informiert 58,0 33,3 8,6 0,0 21,5 57,0 20,3 1,3 73,8 2,8

23,8 30,6

2,5 51,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

0,0 15,3

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

443

(9) Welche der folgenden Merkmale weist das Konzept der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich …

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

79

1,39

67,1

27,8

3,8

1,3

81

1,48

58,0

35,8

6,2

0,0

81

2,04

28,4

42,0

27,2

2,5

81

1,44

61,7

33,3

3,7

1,2

82

1,84

37,8

45,1

12,2

4,9

83

1,99

34,9

37,3

21,7

6,0

82

1,76

41,5

42,7

14,6

1,2

83

1,46

61,4

31,3

7,2

0,0

82

1,80

35,4

51,2

11,0

2,4

80

2,21

31,3

27,5

30,0

11,3

82

1,41

67,1

25,6

6,1

1,2

81

1,48

61,7

30,9

4,9

2,5

82

2,22

25,6

35,4

30,5

8,5

83

1,37

72,3

20,5

4,8

2,4

83

1,54

51,8

43,4

3,6

1,2

83

1,33

71,1

25,3

3,6

0,0

83

2,16

21,7

47,0

25,3

6,0

Inhalt x Auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x Die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x Die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert x Eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x Die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x Die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x Mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist Form und Verbindlichkeit x In den Unternehmensleitlinien verankert ist x In schriftlicher Form vorliegt x Mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x Von der Führungsebene voll unterstützt wird x Für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

444

Anhang B

Teil D. Umsetzung der Integrierten Kommunikation (1) Inwieweit sind die folgenden Unternehmensbereiche bzw. Personen Ihres Unternehmens an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

113 99

1,91 1,47

27,4 64,6

54,9 25,3

16,8 8,1

0,9 2,0

94 70 103 84 69 71 71 75

1,21 1,80 1,39 2,49 1,29 2,06 1,93 1,75

83,0 52,9 70,9 10,7 81,2 35,2 39,4 48,0

13,8 25,7 20,4 45,2 13,0 35,2 36,6 36,0

2,1 10,0 7,8 28,6 1,4 18,3 15,5 9,3

1,1 11,4 1,0 15,5 4,3 11,3 8,5 6,7

61

1,89

41,0

36,1

16,4

6,6

68 80 93 78

2,44 3,38 2,89 3,46

16,2 3,8 2,2 1,3

36,8 11,3 34,4 5,1

33,8 28,8 35,5 39,7

13,2 56,3 28,0 53,8

93

2,05

40,9

29,0

14,0

16,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

445

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die generelle Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

112 97

1,51 1,40

51,8 66,0

45,5 28,9

2,7 4,1

0,0 1,0

93 69 102 84 68 70 71 77

1,26 1,65 1,39 2,27 1,38 1,86 1,73 1,69

79,6 59,4 69,6 14,3 72,1 40,0 49,3 50,6

17,2 26,1 23,5 50,0 22,1 40,0 32,4 35,1

1,1 4,3 4,9 29,8 1,5 14,3 14,1 9,1

2,2 10,1 2,0 6,0 4,4 5,7 4,2 5,2

59

1,64

49,2

40,7

6,8

3,4

72 77 89 83

2,14 2,81 2,31 2,85

26,4 6,5 12,4 6,9

41,7 31,2 53,9 31,9

23,6 37,7 23,6 30,6

8,3 24,7 10,1 30,6

6

1,61

59,0

28,9

3,6

8,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte bei der Umsetzung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja 40 (Absolute Häufigkeiten, n = 109)

Nein 69

446

Anhang B

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

44 44 43 44

Mittelwert* 2,09 1,98 2,30 2,27

Sehr oft

Eher oft

25,0 22,7 14,0 18,2

43,2 56,8 44,2 40,9

Eher weniger oft 29,5 20,5 39,5 36,4

Nie 2,3 0,0 2,3 4,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Waren bzw. sind an der Umsetzung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

7,9 56,9 37,5

92,1 43,1 62,5

37,5 24,6 23,5

25,0 64,9 67,6

25,0 8,8 8,8

12,5 1,8 0,0

25,5

74,5

26,3

63,2

10,5

0,0

6,4 21,3 8,8

93,6 78,7 91,2

33,3 36,0 37,5

66,7 65,0 37,5

0,0 0,0 25,0

0,0 0,0 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(6) In welcher Form wird in Ihrem Unternehmen die Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit vorgenommen? Umsetzungsform In abteilungsübergreifender Projektarbeit In abteilungsübergreifender Teamarbeit In prozessorientierter Zusammenarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

103

2,01

34,0

36,9

23,3

5,8

106

2,02

29,2

45,3

19,8

5,7

103

2,05

31,1

40,8

20,4

7,8

95

2,93

8,4

24,2

33,7

33,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

447

(7) Welche Kommunikationsinstrumente werden in Ihrem Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt? Instrumente

n

Mittelwert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

Mediawerbung

113

1,46

70,8

15,9

9,7

3,5

PR/Öffentlichkeitsarbeit

112

1,17

86,6

9,8

3,6

0,0

Verkaufsförderung

111

1,85

51,4

22,5

16,2

9,9

Messen/Ausstellungen

112

1,89

52,7

17,0

18,8

11,6

Sponsoring

107

1,86

51,4

23,4

13,1

12,1

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

110

1,95

48,2

22,7

15,5

13,6

Direct Marketing

108

1,94

43,5

28,7

18,5

9,3

Event Marketing

108

2,08

37,0

28,7

23,1

11,1

Mitarbeiterkommunikation

112

1,53

60,7

27,7

9,8

1,8

Multimediakommunikation

102

1,90

42,2

33,3

16,7

7,8

Verpackung

108

2,58

28,7

14,8

25,9

30,6

Kundenbindung/CRM

105

2,23

25,7

37,1

25,7

11,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

(8) Kommunikationsinstrumente haben innerhalb der Kommunikationspolitik häufig eine unterschiedliche Bedeutung. Bitte bilden Sie eine Rangfolge (1 = wichtigstes Instrument) hinsichtlich der Bedeutung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente in Ihrem Unternehmen. Instrumente

n

Durchschnittliche Rangfolge

Mediawerbung

99

1

PR/Öffentlichkeitsarbeit

109

2

Verkaufsförderung

90

4

Messen/Ausstellungen

96

7

Sponsoring

90

8

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

91

3

Direct Marketing

84

5

Event Marketing

86

9

Mitarbeiterkommunikation

101

6

Multimediakommunikation

82

11

Verpackung

76

12

Kundenbindung/CRM

85

10

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

448

Anhang B

(9) Welche Kommunikationsinstrumente haben in Ihrem Unternehmen einen eher strategischen (langfristigen) Charakter oder eher taktischen (kurzfristigen) Charakter? Instrumente

n

Eher strategisches Instrument

Eher taktisches Instrument

Mediawerbung

105

62

43

PR/Öffentlichkeitsarbeit

112

96

16

Verkaufsförderung

100

15

85

Messen/Ausstellungen

97

41

56

Sponsoring

97

66

31

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

93

47

46

Direct Marketing

97

20

76

Event Marketing

95

30

65

Mitarbeiterkommunikation

106

83

22

Multimediakommunikation

87

38

49

Verpackung

80

34

46

Kundenbindung/CRM

91

72

19

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

449

(10) Ein Problem für die Kommunikationspraxis stellt die Erfassung der Beziehungen der Kommunikationsinstrumente untereinander dar. Einzelne Instrumente können nicht isoliert betrachtet werden, da ihr Einsatz andere Kommunikationsinstrumente beeinflussen kann. Versuchen Sie bitte, die folgenden Kommunikationsinstrumente bezüglich ihrer Einflussnahme auf andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Einflussnahme

Eher starke Einflussnahme

Eher geringe Einflussnahme

Keine Einflussnahme

Mediawerbung

108

1,69

50,0

30,6

19,4

0,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

110

1,76

43,6

37,3

18,2

0,9

Verkaufsförderung

100

2,30

13,0

48,0

35,0

4,0

Messen/Ausstellungen

100

2,50

10,0

36,0

48,0

6,0

Sponsoring

99

2,32

15,2

44,4

33,3

7,1

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

99

2,15

25,3

36,4

36,4

2,0

Direct Marketing

95

2,19

21,1

42,1

33,7

3,2

Event Marketing

91

2,34

13,2

40,7

45,1

1,1

Mitarbeiterkommunikation

106

2,01

35,8

32,1

27,4

4,7

Multimediakommunikation

93

2,31

22,6

28,0

45,2

4,3

Verpackung

89

2,79

13,5

23,6

33,7

29,2

Kundenbindung/CRM

90

2,23

21,1

37,8

37,8

3,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Einflussnahme bis 4 = Keine Einflussnahme

450

Anhang B

(11) Ein Kommunikationsinstrument kann nicht nur auf andere Instrumente Einfluss nehmen, sondern von diesen auch selbst beeinflusst werden. Versuchen Sie bitte, die folgenden Instrumente bezüglich ihrer Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Beeinflussbarkeit

Eher starke Beeinflussbarkeit

Eher geringe Beeinflussbarkeit

Keine Beeinflussbarkeit

Mediawerbung

102

2,45

10,8

35,3

52,0

2,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

106

2,06

27,4

39,6

33,0

0,0

Verkaufsförderung

94

2,10

20,2

51,1

27,7

1,1

Messen/Ausstellungen

94

2,34

16,0

40,4

37,2

6,4

Sponsoring

94

2,43

11,7

41,5

39,4

7,4

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

91

2,19

27,5

31,9

35,2

5,5

Direct Marketing

89

2,11

20,2

51,7

24,7

3,4

Event Marketing

88

2,31

11,4

47,7

39,8

1,1

Mitarbeiterkommunikation

102

2,12

22,5

46,1

28,4

2,9

Multimediakommunikation

88

2,26

19,3

42,0

31,8

6,8

Verpackung

82

2,84

8,5

23,2

43,9

24,4

Kundenbindung/CRM

84

2,29

14,3

50,0

28,6

7,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Beeinflussbarkeit

(12) Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Art Leitinstrument, an dessen Einsatz sich andere Instrumente ausrichten? Nein

Ja

48

62

(Absolute Häufigkeiten, n = 110)

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

451

(13) Im Rahmen der Integrierten Kommunikation findet eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bzw. Maßnahmen statt. Wie würden Sie in Ihrem Unternehmen den derzeitigen Stand der Abstimmung hinsichtlich der verschiedenen Integrationsformen bezeichnen? Abstimmungsformen

Inhaltliche Integration x Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften x Zur Vermittlung einer einheitlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet x Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten x Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe x Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen Formale Integration x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

113

1,75

30,1

64,6

5,3

0,0

114

1,67

39,5

54,4

6,1

0,0

114

1,64

49,1

40,4

7,9

2,6

111

2,05

18,9

61,3

16,2

3,6

107

2,10

13,1

67,3

15,9

3,7

112

1,18

83,0

16,1

0,9

0,0

111

1,57

57,7

29,7

10,8

1,8

111

1,33

73,0

21,6

4,5

0,9

452

Anhang B

Zeitliche Integration x Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 113 x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt 112 x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt 114

1,74

36,3

53,1

10,6

0,0

1,78

36,6

49,1

14,3

0,0

2,30

18,4

39,5

36,0

6,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(14) Trotz der bestehenden Vorteile ist die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (IK) in der Praxis mit Problemen verbunden. Inwieweit treffen die aufgeführten Probleme auf Ihr Unternehmen zu? Probleme

Mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation Fehlende Zielformulierungen Zusammenhang IK – Wettbewerbsprofilierung nicht ausreichend erkannt Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente Lückenhafte Zielgruppenerfassung Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Unsicherheit bei der Verteilung der Budgets Fehlen einer Abteilung/Stelle/Person, die für die IK verantwortlich ist Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

111 109

2,64 2,71

9,0 9,2

33,3 27,5

42,3 46,8

15,3 16,5

107

2,78

2,8

35,5

43,0

18,7

111

2,49

5,4

50,5

34,2

9,9

112 110

2,46 2,84

4,5 4,5

50,9 30,9

39,3 40,9

5,4 23,6

112

2,20

21,4

43,8

28,6

6,3

111

2,85

3,6

31,5

41,4

23,4

111

3,07

10,8

15,3

29,7

44,1

111

2,64

12,6

28,8

40,5

18,0

106

2,60

15,1

33,0

28,3

23,6

Häufigkeitsauswertungen Schweiz Keine Verankerung der IK auf der Führungsebene Divisionale und überregionale Organisationsstrukturen Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Lückenhaftes Verständnis der IK auf der Führungsebene Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management Mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter Mangelnde Qualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter Angst vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung ihrer Maßnahmen Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle Mangelnde Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen Fehlende Verankerung der IK in den Unternehmensgrundsätzen/Leitlinien Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer IK Mangelnde Motivation der Mitarbeiter Mangelnde Anerkennung der Mitarbeiter Fehlende Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter Fehlender Druck auf die Mitarbeiter Mangelnde Information der Mitarbeiter Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen zur IK Mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter Mangelnde Vorbildfunktion der Verantwortlichen Informationsüberlastung der Mitarbeiter

453

109

2,85

13,8

18,3

36,7

31,2

109 110

2,70 2,37

13,8 13,6

34,9 46,4

19,3 29,1

32,1 10,9

109

2,86

7,3

23,9

23,9

44,0

110

2,50

24,8

13,6

36,4

13,6

110

2,95

1,8

20,9

57,3

20,0

111

3,05

3,6

16,2

52,3

27,9

108

2,72

10,2

30,6

36,1

23,1

110

2,77

1,8

33,6

50,0

14,5

109

2,79

6,4

24,8

52,3

16,5

109

2,83

3,7

28,4

48,6

19,3

109

2,64

15,6

25,7

37,6

21,1

110

2,28

10,9

55,5

28,2

5,5

109 109

2,69 3,05

3,7 0,9

36,7 21,1

46,8 50,5

12,8 27,5

108

2,98

2,8

24,1

45,4

27,8

107 108 109

3,09 2,98 2,84

1,9 2,8 0,9

15,9 25,9 31,2

53,3 41,7 50,5

29,0 29,6 17,4

108

2,91

1,9

22,2

59,3

16,7

107

2,86

2,8

29,9

45,8

21,5

109

2,70

11,0

26,6

44,0

18,3

108

2,44

13,9

38,9

36,1

11,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

454

Anhang B

(15) Welche der folgenden mitarbeitergerichteten Maßnahmen setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein und inwieweit tragen diese Ihrer Meinung nach zum Abbau der in Ihrem Unternehmen auftretenden Probleme bei? Maßnahmen Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche Regelmäßige Mitarbeitergespräche Bereitstellung größerer Budgets Zusätzliche Stellen im Verantwortungsbereich Vergabe größerer Verantwortungsbereiche Verbesserung der Arbeitsbedingungen Avisierung von Aufstiegsmöglichkeiten Angebot von Aus- u. Weiterbildungsmöglichkeiten Leistungsbezogene Gehaltsanteile Zwang zur Einhaltung von Planungsverfahren Individuelle Auszeichnungen Bekanntmachung der Leistungen der Mitarbeiter Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume Aussprechen von persönlichem Lob Vergabe von Titeln Kick-off- und Informationsveranstaltungen Durchführung von Fachseminaren/Schulungen Initiierung von Workshops Veranstaltung eines Ideenwettbewerbs Vorgabe von Integrationsmaßnahmen Individuelle Vergabe von Prämien und Boni Sanktionierungen bei Nichteinhaltung von Regeln

n

Mittelwert*

Großer Beitrag

Mittl. Beitrag

Ger. Beitrag

Kein Beitrag

Kein Einsatz

104

1,90

33,7

48,1

14,4

1,9

1,9

106 103

1,70 2,90

46,2 13,6

40,6 23,3

11,3 37,9

0,9 9,7

0,9 15,5

101

3,52

5,0

15,8

29,7

20,8

28,7

104

2,40

21,2

36,5

29,8

5,8

6,7

102

2,64

14,7

34,3

33,3

7,8

9,8

101

2,78

12,9

28,7

37,6

8,9

11,9

104

2,08

23,1

52,9

19,2

2,9

1,9

102

2,55

16,7

41,2

23,5

7,8

10,8

107 103

2,80 3,16

11,2 4,9

30,8 31,1

35,5 31,1

11,2 9,7

11,2 23,3

101

3,25

5,0

27,7

31,7

8,9

26,7

102

2,38

20,6

46,1

17,6

5,9

9,8

104 101

1,81 3,91

38,5 0,0

47,1 9,9

10,6 27,7

2,9 23,8

1,0 38,6

106

1,94

32,1

48,1

15,1

2,8

1,9

103 105

2,31 2,10

20,4 26,7

42,7 43,8

26,2 24,8

6,8 1,9

3,9 2,9

101

3,45

2,0

22,8

31,7

15,8

27,7

101

3,33

5,9

22,8

30,7

13,9

26,7

102

2,89

11,8

34,3

26,5

7,8

19,6

104

3,66

2,9

13,5

28,8

24,0

30,8

Häufigkeitsauswertungen Schweiz Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen der IK Bildung abteilungsübergreifender Teams Schaffung flexiblerer Arbeitsinhalte Regelmäßige Information der Mitarbeiter Beförderungen Vergabe von Teamprämien Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg Vergabe bedeutsamer Projekte

455

103

2,50

16,5

40,8

27,2

7,8

7,8

104

2,13

30,8

42,3

16,3

3,8

6,7

100

2,77

7,0

42,0

28,0

13,0

10,0

104 102 100

1,78 3,07 3,66

41,3 5,9 3,0

43,3 19,6 22,0

12,5 49,0 21,0

1,9 12,7 14,0

1,0 12,7 40,0

104 100

2,84 2,65

11,5 16,0

37,5 36,0

25,0 27,0

7,7 9,0

18,3 12,0

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 5 = Kein Einsatz

(16) Wie verteilt sich das Kommunikationsbudget Ihres Unternehmens circa auf die Kommunikationsinstrumente? Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

n 85 88 69 69 63 49 62 60 68 51 33 52

Mittelwert 29,71 14,33 13,86 9,85 11,32 15,47 10,72 6,84 6,25 6,64 6,93 8,22

(Mittelwerte der angegebenen Prozentwerte, n = variierend)

(17) Führt der Einsatz von Absatzmittlern oder Absatzhelfern in Ihrem Unternehmen zu Problemen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Ja

Nein

26

81

(Absolute Häufigkeiten, n = 107)

456

Anhang B

(18) In welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei einer Einbindung von Absatzmittlern auf? Probleme

n

Mittelwert*

Sehr oft

Eher oft

Eher weniger oft

Nie

Informationsprobleme

30

2,07

Abstimmungsprobleme

29

2,14

26,7

40,0

33,3

0,0

20,7

44,8

34,5

Kooperationsprobleme

28

2,14

0,0

25,0

42,9

25,0

7,1

Akzeptanzprobleme

28

2,29

21,4

35,7

35,7

7,1

Koordinationsprobleme

28

2,11

24,4

46,6

32,1

0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

457

Teil E. Kontrolle der Integrierten Kommunikation (1) Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kontrolle durch, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht? Ja

Nein

56

49

(Absolute Häufigkeiten, n = 105)

(2) Falls ja, welche Kontrollmechanismen werden in Ihrem Unternehmen eingesetzt und wie häufig werden diese durchgeführt? Kontrollmechanismen

Ergebniskontrollen x Kundenbefragungen x Markt- und Meinungsforschung x Mitarbeiterbefragungen x Außendienstberichte x Auswertung von Presseberichten x Berechnung von Mediawerten x Recall-/Recognitiontests x Single Sourcing x Einzelexplorationen Prozesskontrollen x Checklisten x Netzplantechnik Effizienzkontrollen x Kosten-Nutzen-Analysen x Prozesskostenanalyse (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

Ja

Nein

Vierteljährlich

Halbjährlich

Jährlich

Alle 2 Jahre und mehr

8,8 13,3 16,9 31,5 11,7 43,9 49 ,1 90,9 63,2

91,2 86,7 83,1 68,5 88,3 56,1 50,9 9,1 36,8

6,0 16,3 6,5 87,1 59,5 40,0 12,0 25,0 13,3

10,0 10,2 6,5 0,0 19,0 16,7 16,0 25,0 6,7

54,0 38,8 45,7 6,5 21,4 40,0 52,0 25,0 66,7

30,0 34,7 41,3 6,5 0,0 3,3 20,0 25,0 13,3

21,1 74,5

78,9 25,5

51,7 45,5

17,2 9,1

31,0 45,5

0,0 0,0

30,0 61,1

70,0 38,9

37,9 27,3

6,9 9,1

55,2 4,4

0,0 9,1

458

Anhang B

(3) Welche wesentlichen Probleme treten bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Probleme

Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/ negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher nicht zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

63

1,76

39,7

46,0

12,7

1,6

63

1,75

38,1

49,2

12,7

0,0

62

1,90

27,4

58,1

11,3

3,2

61

1,98

26,2

50,8

21,3

1,6

62

2,53

14,5

27,4

48,4

9,7

60

1,95

36,7

38,3

18,3

6,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

459

Teil F. Zukunftsperspektiven der Integrierten Kommunikation (1) Die Integrierte Kommunikation wird von Wissenschaft und Praxis als wichtiger Erfolgsfaktor erkannt. Dennoch wird häufig auf Gefahren der Integrierten Kommunikation hingewiesen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen Gefahren, die mit der Integrierten Kommunikation verbunden sind? Ja

Nein

42 (Absolute Häufigkeiten, n = 113)

71

(2) Falls ja, als wie groß schätzen Sie die nachfolgend aufgeführten Gefahren der Integrierten Kommunikation ein? Gefahren

Mittelwert*

Sehr große Gefahr

Eher große Gefahr

Eher geringe Gefahr

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit 2,75 4,5 29,5 Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben 2,68 4,5 38,6 Uniforme/monotone Kommunikation 2,73 9,1 27,3 Erschwerte Kontrollmöglichkeiten 2,66 13,6 20,5 Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation 2,39 20,5 27,3 Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse 2,02 29,5 40,9 (Häufigkeiten in Prozent, n = 44) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Keine Gefahr

52,3

13,6

40,9 45,5 52,3

15,9 18,2 13,6

45,5

6,8

27,3

2,3

(3) Welche Bedeutung würden Sie der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen für die Zukunft als strategischen Erfolgsfaktor beimessen? Sehr große Bedeutung Eher große Bedeutung 40,4 57,0 (Häufigkeiten in Prozent, n = 114)

Eher geringe Bedeutung 1,8

Keine Bedeutung 0,9

(4) Wie würden Sie den Stand der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen beurteilen? Versuchen Sie auf einer 10er Skala eine Einschätzung vorzunehmen (1 = die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen; 10 = es erfolgt ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation). 1 0,9

2 2,6

3 7,9

4 7,0

5 7,0

6 13,2

7 25,4

8 26,3

9 8,8

10 0,9

460

Anhang B

(Häufigkeiten in Prozent, n = 114)

(5) Wie schätzen Sie persönlich den bisherigen Erfolg der Integrierten Kommunikation Ihres Unternehmens ein? Sehr gut

Eher gut

Eher weniger gut

Nicht gut

17,0

67,0

15,2

0,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = 112)

(6) Stimmen Sie zu, dass der Nutzen der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen die für die Integrierte Kommunikation anfallenden Kosten übersteigt? Trifft vollständig zu

Trifft eher gut

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

41,1

50,9

6,3

1,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = 112)

(7) Hat sich das Kommunikationsbudget seit Einsatz der Integrierten Kommunikation vermehrt bzw. verringert? Vermehrt

Verringert

Gleich geblieben

31,0

24,8

44,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = 113)

Häufigkeitsauswertungen Schweiz

461

Teil G. Allgemeine Angaben (1) Welcher Kategorie ist Ihr Unternehmen hauptsächlich zuzuordnen? Verbrauchsgüterhersteller 25,0

Gebrauchsgüterhersteller 8,6

Hersteller industrieller Güter 15,6

Dienstleistungsanbieter 44,5

Öffentliches Unternehmen 6,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = 128)

(2) Wo befindet sich der Hauptsitz Ihres Unternehmens? In der Schweiz

84,3 Prozent

Im Ausland

15,7 Prozent

(3) Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen ungefähr? Mitarbeiterzahl 2004 (Inland)

3.470 (Durchschnittswert)

Mitarbeiterzahl 2004 (weltweit)

66.676 (Durchschnittswert)

(4) Wie viele Mitarbeiter sind ungefähr in den nachfolgenden Abteilungen beschäftigt? Abteilungen Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter 4 4 7 2 3 279 5 3 4 4 6 6

(Absolute Häufigkeiten, n = 82)

(5) Um die Antworten richtig einordnen zu können, bitten wir Sie um eine ungefähre Angabe des Jahresumsatzes Ihres Unternehmens. Umsatz 2003 (Inland) ca.

1.103,11 Mio. Euro

Umsatz 2003 (weltweit) ca.

8.824,26 Mio. Euro

462

Anhang B

(6) Hat sich in den vergangenen Jahren der Bekanntheitsgrad, das Image, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Bekanntheitsgrad Image Kundenzufriedenheit Kundenbindung

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

129 130 128 122

1,86 1,85 1,99 2,11

37,2 31,5 19,5 12,3

45,0 53,1 63,3 66,4

13,2 14,6 15,6 18,9

4,7 0,8 1,6 2,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(7) Hat sich in den vergangenen drei Jahren der Umsatz, Gewinn und die Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI) Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Umsatz Gewinn ROI

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

119 120 118

1,90 1,83 1,83

42,0 44,2 39,8

33,6 34,2 41,5

16,8 16,7 14,4

7,6 5,0 4,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Österreich

Anhang C

Fragebogen und Häufigkeitsauswertungen Österreich

463

Häufigkeitsauswertungen Österreich

465

Teil A. Allgemeines Verständnis und Bedeutung Integrierter Kommunikation (1) Definition Integrierter Kommunikation: Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln. (a) Inwieweit deckt sich Ihr Verständnis einer Integrierten Kommunikation mit der oben angeführten Definition? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

63,4

34,9

0,6

1,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = 172)

(c) Inwieweit teilen Sie die Meinung, dass eine Integrierte Kommunikation Voraussetzung für nachhaltigen Kommunikationserfolg ist? Vollständig

Größtenteils

Eher weniger

Überhaupt nicht

55,8

37,8

3,5

2,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = 172)

(2) Beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit einer Integrierten Kommunikation und wenn ja, seit wann? Bisher nicht

Weniger als 2 Jahre

2 - 5 Jahre

5 - 10 Jahre

mehr als 10 Jahre

29,1

20,3

35,5

11,6

3,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = 172)

466

Anhang C

(3) Welche Beweggründe haben in Ihrem Unternehmen dazu geführt, sich mit einer Integrierten Kommunikation auseinanderzusetzen? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr wichtiger Grund

Wichtiger Grund

Weniger wichtiger Grund

Kein Grund

Steigender Werbedruck

114

2,10

30,7

39,5

19,3

10,5

Informationsüberlastung der Konsumenten

113

1,71

46,9

37,2

14,2

1,8

Wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente

123

1,73

44,7

38,2

16,3

0,8

Wachsende Medienvielfalt

117

2,01

31,6

38,5

27,4

2,6

Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen.

115

2,13

32,2

31,3

27,8

8,7

Internationalisierung des Unternehmens

117

2,48

23,1

28,2

26,5

22,2

Zwang zu Kosteneinsparungen

113

2,42

16,8

35,4

37,2

10,6

Personelle Wechsel

111

2,70

13,5

27,0

36,0

0,9

Wechsel der Agentur bzw. externer Berater

110

3,32

3,7

10,1

36,7

49,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr wichtiger Grund bis 4 = Kein Grund

(4) Welche Bedeutung haben die folgenden Ziele einer Integrierten Kommunikation für Sie? Beweggründe

n

Mittelwert*

Sehr große Bedeutung

Eher große Bedeutung

Eher geringe Bedeutung

Keine Bedeutung

Einheitliches Erscheinungsbild

122

1,17

83,6

15,6

0,8

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

120

1,33

70,0

27,5

2,5

0,0

Kostenreduktion

117

2,08

24,8

44,4

29,1

1,7

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

122

1,49

55,7

39,3

4,9

0,0

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

117

1,78

41,0

42,7

13,7

2,6

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

118

1,86

37,3

40,7

20,3

1,7

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

119

1,80

37,8

45,4

16,0

0,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Bedeutung bis 4 = Keine Bedeutung

Häufigkeitsauswertungen Österreich

467

(5) Wurden die mit dem Einsatz der Integrierten Kommunikation verfolgten Ziele erreicht? Beweggründe

Einheitliches Erscheinungsbild

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

122

1,46

55,7

42,6

1,6

0,0

Erzielen von Wirkungssynergien

119

1,76

36,1

52,1

10,9

0,8

Kostenreduktion

115

2,50

6,1

41,7

48,7

3,5

Verbesserte Lerneffekte bei den Zielgruppen

121

1,88

26,4

59,5

14,0

0,0

Kommunikative Differenzierung im Wettbewerb

114

2,02

20,2

62,3

13,2

4,4

Bessere Koordination/ Kooperation der Abteilungen

116

2,16

11,2

63,8

23,3

1,7

Motivation und Identifikation der Mitarbeiter erhöhen

117

2,21

13,7

54,7

28,2

3,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wie würden Sie allgemein die Einsicht in die Notwendigkeit zu einer Integrierten Kommunikation bei den Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen einschätzen? Unternehmenshierarchien

n

Mittelwert*

Stark Eher Eher nicht vorhanden vorhanden vorhanden

Gar nicht vorhanden

Oberster Führungskreis

124

1,48

60,5

32,3

6,5

0,8

Mittlerer Führungskreis

124

1,83

33,9

50,0

15,3

0,8

Mitarbeiter in den Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

124

1,30

71,8

26,6

1,6

0,0

117 2,49 6,0 47,0 39,3 (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

7,7

468

Anhang C

Teil B. Planung der Integrierten Kommunikation (1) Welche Unternehmensbereiche bzw. Personen sind in Ihrem Unternehmen für die Planung der Integrierten Kommunikation verantwortlich? Abteilung/Person

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung

n

Mittelwert*

Ausschließliche Verantwortung

Teilweise Verantwortung

Geringe Verantwortung

Keine Verantwortung

113

1,93

27,4

56,6

11,5

4,4

86

1,72

36,0

57,0

5,8

1,2

78

1,68

37,2

60,3

0,0

2,6

60

2,15

15,0

61,7

16,7

6,7

PR/Öffentlichkeitsarbeit

85

1,88

21,2

71,8

4,7

2,4

Vertrieb/Außendienst

59

2,81

8,5

27,1

39,0

25,4

Kommunikationsmanager

76

1,46

63,2

30,3

3,9

2,6

Direct-Marketing

47

2,38

12,8

51,1

21,3

14,9

Event-Marketing

50

2,46

12,0

48,0

22,0

18,0

Sponsoring

50

2,56

12,0

42,0

24,0

22,0

48

2,58

12,5

37,5

29,2

20,8

46

2,78

13,0

28,3

26,1

32,6

66

3,45

0,0

13,6

27,3

59,1

Personal

73

3,36

0,0

21,9

20,5

57,5

Recht

66

3,52

0,0

10,6

27,3

62,1

23,6

40,3

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

Externe Kommuni72 2,97 6,9 29,2 kationsagentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ausschließliche Verantwortung bis 4 = Keine Verantwortung

Häufigkeitsauswertungen Österreich

469

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen der Planung einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

116

1,33

70,7

25,9

3,4

0,0

90

1,22

81,1

15,6

3,3

0,0

Marketing-Kommunikation

79

1,25

82,3

12,7

2,5

2,5

Mediawerbung

57

1,51

61,4

29,8

5,3

3,5

PR/Öffentlichkeitsarbeit

86

1,27

81,4

14,0

1,2

3,5

Vertrieb/Außendienst

64

2,14

26,6

35,9

34,4

3,1

Kommunikationsmanager

75

1,24

81,3

16,0

0,0

2,7

Direct-Marketing

49

1,76

49,0

32,7

12,2

6,1

Event-Marketing

51

1,78

51,0

25,5

17,6

5,9

Sponsoring

50

1,72

50,0

34,0

10,0

6,0

Multimediakommunikation

49

1,67

53,1

32,7

8,2

6,1

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

44

1,93

45,5

27,3

15,9

11,4

58

2,48

19,0

31,0

32,8

17,2

Personal

67

2,37

23,9

32,8

25,4

17,9

Recht

56

2,61

17,9

28,6

28,6

25,0

Externe Kommunikations62 1,82 54,8 22,6 8,1 agentur (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

14,5

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Planung einer Integrierten Kommunikation mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja

Nein

48

76

(Absolute Häufigkeiten, n = 124)

470

Anhang C

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

n 47 46 45 46

Mittelwert* 2,02 1,91 2,29 2,54

Sehr oft

Eher oft

21,3 28,3 15,6 10,9

57,4 52,2 40,0 28,3

Eher weniger oft 19,1 19,6 44,4 5605,0

Nie 2,1 0,0 0,0 4,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Worin sehen Sie die Ursachen für die genannten Probleme? Problemursachen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Zu viele Hierarchieebenen Zu viele Kommunikationsabteilungen Ausgeprägtes Abteilungsdenken Keine formellen Informationswege Fehlende Bereitschaft zur Information Persönliche Vorbehalte Fehlen von Abstimmungsregeln

46

2,72

8,7

28,3

45,7

17,4

46

2,83

4,3

26,1

52,2

17,4

46

2,17

8,7

69,6

17,4

4,3

46

2,72

0,0

41,3

45,7

13,0

45 46

2,47 2,37

6,7 4,3

46,7 60,9

40,0 28,3

6,7 6,5

45

2,09

22,2

51,1

22,2

4,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(6) Wo ist die Planung der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen organisatorisch angesiedelt? Stab 40,2 (Häufigkeiten in Prozent, n = 82)

Linie 29,3

Stab und Linie 29,3

Sonstige 1,2

Häufigkeitsauswertungen Österreich

471

Teil C. Konzeption der Integrierten Kommunikation (1) Liegt der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen ein fixiertes Konzept zugrunde, aus dem sich die einzelnen Maßnahmen zur Vereinheitlichung der Kommunikation systematisch ableiten lassen? Ja

Nein

In Bearbeitung

48

47

28

(Absolute Häufigkeiten, n = 123)

(2) Wann wurde das erste Konzept zur Integrierten Kommunikation erarbeitet und in welchen Zeitabständen wird es überarbeitet? Im Jahre

Laufend

Quartalsweise

Alle 2-3 Jahre

Alle 3-5 Jahre

2000

42,6

23

18

16,4

(Häufigkeiten in Prozent, n = 61)

472

Anhang C

(3) Welche Unternehmensbereiche/Personen waren bzw. sind an der Entwicklung des Konzeptes beteiligt? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

69

2,16

58

1,40

Nicht beteiligt

19,1

42,6

35,3

1,5

67,2

25,9

6,9

0,0

Marketing-Kommunikation

50

1,34

68,0

30,0

2,0

0,0

Mediawerbung

38

1,79

34,2

52,6

13,2

0,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

46

1,41

60,9

37,0

2,2

0,0

Vertrieb/Außendienst

40

2,48

20,0

30,0

32,5

17,5

Kommunikationsmanager

40

1,23

85,0

10,0

2,5

2,5

Direct-Marketing

33

2,03

21,2

54,5

24,2

0,0

Event-Marketing

32

2,09

25,0

43,8

28,1

3,1

Sponsoring

29

2,03

31,0

41,4

20,7

6,9

Multimediakommunikation

32

2,13

18,8

53,1

25,0

3,1

Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

28

2,57

17,9

28,6

32,1

21,4

37

3,11

8,1

18,9

27,0

45,9

Personal

42

3,10

4,8

26,2

23,8

45,2

Recht

36

3,44

5,6

5,6

27,8

61,1

Externe Kommunikationsagentur

35

2,43

22,9

37,1

14,3

25,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Österreich

473

(4) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, bei der Erstellung des Konzeptes zusammenarbeiten? Abteilung/Person

n

Mittelwert*

Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing

74

1,49

61

1,26

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

59,5

35,1

2,7

2,7

78,7

16,4

4,9

0,0

1,8

0,0

MarketingKommunikation Mediawerbung

56

1,18

83,9

14,3

37

1,41

67,6

24,3

8,1

0,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

56

1,23

78,6

19,6

1,8

0,0

Vertrieb/Außendienst

45

2,31

22,2

28,9

44,4

4,4

Kommunikationsmanager

44

1,09

90,9

9,1

0,0

0,0

Direct-Marketing

34

1,74

52,9

20,6

26,5

0,0

Event-Marketing

36

1,78

47,2

27,8

25,0

0,0

Sponsoring

31

1,74

45,2

35,5

19,4

0,0

38

1,63

47,4

42,1

10,5

0,0

29

2,10

31,0

37,9

20,7

10,3

43

2,63

14,0

25,6

44,2

16,3

Personal

50

2,36

28,0

24,0

32,0

16,0

Recht

39

2,77

12,8

20,5

43,6

23,1

Externe Kommunikationsagentur

37

1,89

51,4

24,3

8,1

16,2

Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 =Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(5) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte an der Erstellung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja

Nein

18

62

(Absolute Häufigkeiten, n = 80)

474

Anhang C

(6) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

21 21 20 19

Mittelwert* 2,33 1,95 2,50 2,42

Sehr oft

Eher oft

0,0 19,0 0,0 10,5

71,4 66,7 50,0 42,1

Eher weniger oft 23,8 14,3 50,0 42,1

Nie 4,8 0,0 0,0 5,3

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(7) Waren bzw. sind an der Erarbeitung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der konzeptionellen Entwicklung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

9,0 42,3 33,8

91,0 57,7 66,2

55,6 25,9 37,5

33,3 63,0 50,0

11,1 11,1 12,5

0,0 0,0 0,0

14,1

85,9

33,3

44,4

22,2

0,0

3,3 8,1 3,2

96,7 91,9 96,8

50,0 60,0 50,0

50,0 40,0 50,0

0,0 0,0 0,0

0,0 0,0 0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(8) Inwieweit sind die verschiedenen Führungs- bzw. Mitarbeiterebenen Ihres Unternehmens über das Konzept der Integrierten Kommunikation informiert? Hierarchien

n

Oberster Führungskreis Mittlerer Führungskreis Mitarbeiter der Kommunikationsabteilungen Sonstige Mitarbeiter

80 80 80 72

Mittelwert* 1,39 1,89 1,33 2,50

Sehr gut Gut Teilweise Nicht informiert informiert informiert informiert 70,0 21,3 8,8 0,0 28,8 53,8 17,5 0,0 75,0 8,3

17,5 38,9

7,5 47,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr gut informiert bis 4 = Nicht informiert

0,0 5,6

Häufigkeitsauswertungen Österreich

475

(9) Welche der folgenden Merkmale weist das Konzept der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Es handelt sich um ein Konzept, das bezüglich …

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

80

1,45

61,3

33,8

3,8

1,3

80

1,60

48,8

43,8

6,3

1,3

78

2,28

21,8

38,5

29,5

10,3

78

1,76

46,2

35,9

14,1

3,8

78

2,19

30,8

26,9

34,6

7,7

79

2,16

26,6

35,4

32,9

5,1

78

1,96

28,2

51,3

16,7

3,8

79

1,80

44,3

31,6

24,1

0,0

78

1,79

33,3

55,1

10,3

1,3

79

2,34

21,5

34,2

32,9

11,4

78

1,53

61,5

28,2

6,4

3,8

78

1,63

51,3

37,2

9,0

2,6

78

2,56

11,5

34,6

39,7

14,1

78

1,24

76,9

21,8

1,3

0,0

78

1,50

59,0

33,3

6,4

1,3

78

1,44

64,1

28,2

7,7

0,0

76

2,36

18,4

43,4

22,4

15,8

Inhalt x Auf einer Unternehmensvision bzw. Philosophie aufbaut x Die Kommunikationsziele allgemein festschreibt x Die Kommunikationsziele nach Art, Umfang und Intensität definiert x Eine strategische Positionierung für die Kommunikation festschreibt x Die einzusetzenden Kommunikationsinstrumente festlegt x Die Kommunikationsmaßnahmen festlegt x Kommunikationsbotschaften vorgibt x Zielgruppen der Kommunikation festlegt x Mit den übrigen Instrumenten des Marketingmix abgestimmt ist Form und Verbindlichkeit x In den Unternehmensleitlinien verankert ist x In schriftlicher Form vorliegt x Mit den allgemeinen Unternehmenszielen abgestimmt ist x Zeitliche Vorgaben für den Einsatz der Instrumente enthält x Corporate-Design-Vorschriften sowie Bilder und Symbole vorgibt x Von der Führungsebene voll unterstützt wird x Für alle Kommunikationsbeteiligten verbindlich ist x Kontrollmöglichkeiten zur Zielerreichung vorgibt

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

476

Anhang C

Teil D. Umsetzung der Integrierten Kommunikation (1) Inwieweit sind die folgenden Unternehmensbereiche bzw. Personen Ihres Unternehmens an der Umsetzung der Integrierten Kommunikation beteiligt? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Intensiv beteiligt

Teilweise beteiligt

Kaum beteiligt

Nicht beteiligt

117 90

2,03 1,39

24,8 67,8

50,4 25,6

21,4 6,7

3,4 0,0

85 60 88 64 72 51 53 51

1,27 1,60 1,30 2,42 1,18 1,80 1,87 1,88

76,5 55,0 76,1 15,6 83,3 43,1 37,7 43,1

21,2 33,3 19,3 39,1 15,3 37,3 41,5 35,3

1,2 8,3 3,4 32,8 1,4 15,7 17,0 11,8

1,2 3,3 1,1 12,5 0,0 3,9 3,8 9,8

50

1,84

40,0

42,0

12,0

6,0

44 61 71 58

2,36 3,26 2,93 3,33

29,5 3,3 5,6 1,7

25,0 11,5 31,0 12,1

25,0 41,0 28,2 37,9

20,5 44,3 35,2 48,3

67

2,21

31,3

37,3

10,4

20,9

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Intensiv beteiligt bis 4 = Nicht beteiligt

Häufigkeitsauswertungen Österreich

477

(2) Wie schätzen Sie in Ihrem Unternehmen die generelle Bereitschaft der nachfolgend aufgeführten Unternehmensbereiche bzw. Personen ein, im Rahmen einer Integrierten Kommunikation zusammenzuarbeiten? Abteilung/Person Geschäfts-/ Unternehmensleitung Marketing MarketingKommunikation Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Vertrieb/Außendienst Kommunikationsmanager Direct-Marketing Event-Marketing Sponsoring Multimediakommunikation Kundenbindungsmanagement/CRM Controlling Personal Recht Externe Kommunikationsagentur

n

Mittelwert*

Stark vorhanden

Eher vorhanden

Eher nicht vorhanden

Gar nicht vorhanden

114 89

1,52 1,36

56,1 66,3

37,7 31,5

4,4 2,2

1,8 0,0

82 62 90 60 70 51 53 49

1,17 1,44 1,21 1,98 1,17 1,57 1,58 1,65

84,1 66,1 83,3 32,2 85,7 58,8 60,4 55,1

14,6 25,8 13,3 38,9 11,4 27,5 24,5 28,6

1,2 6,5 2,2 27,1 2,9 11,8 11,3 12,2

0,0 1,6 1,1 1,7 0,0 2,0 3,8 4,1

49

1,59

59,2

28,6

6,1

6,1

43 60 69 60

2,07 2,55 2,30 2,55

34,9 18,3 27,5 21,7

34,9 26,7 27,5 21,7

18,6 36,7 31,9 36,7

11,6 18,3 13,0 20,0

66

1,80

57,6

21,2

4,5

16,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Stark vorhanden bis 4 = Gar nicht vorhanden

(3) Falls mehrere Verantwortliche/Beteiligte bei der Umsetzung des Konzeptes mitwirken, führt dies in Ihrem Unternehmen zu Problemen? Ja 39 (Absolute Häufigkeiten, n = 120)

Nein 81

478

Anhang C

(4) Falls ja, in welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei diesem Thema auf? Probleme

n

Informationsprobleme Abstimmungsprobleme Kooperationsprobleme Akzeptanzprobleme

39 39 39 39

Mittelwert* 2,08 2,08 2,31 2,36

Sehr oft

Eher oft

12,8 20,5 7,7 12,8

66,7 51,3 53,8 43,6

Eher weniger oft 20,5 28,2 38,5 38,5

Nie 0,0 0,0 0,0 5,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = 39) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

(5) Waren bzw. sind an der Umsetzung des Konzeptes auch externe Berater bzw. Agenturen beteiligt? Fall ja, wie beurteilen Sie deren Kompetenz bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Externe Institutionen Unternehmensberatungen Werbeagenturen PR-Agenturen Sonstige Kommunikationsagenturen Berater für Integrierte Kommunikation CI-Berater Freie Berater

ja

nein

Kompetenz Kompetenz Kompetenz sehr hoch hoch weniger hoch

Kompetenz gering

10,3 53,6 37,1

89,7 46,4 62,9

23,1 40,7 42,5

53,8 48,1 47,5

23,1 11,1 10,0

0,0 0,0 0,0

11,5

88,5

50,0

50,0

0,0

0,0

2,1 9,5 4,3

97,7 90,5 95,7

0,0 41,7 0,0

100,0 58,3 40,0

0,0 0,0 40,0

0,0 0,0 20,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

(6) In welcher Form wird in Ihrem Unternehmen die Umsetzung der Aufgaben der Integrierten Kommunikationsarbeit vorgenommen? Umsetzungsform In abteilungsübergreifender Projektarbeit In abteilungsübergreifender Teamarbeit In prozessorientierter Zusammenarbeit Von den einzelnen Abteilungen isoliert

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

100

2,34

24

37

20

19

102

2,21

30,4

34,3

19,6

15,7

100

2,35

32,0

21,0

27,0

20,0

89

3,12

2,2

27,0

27,0

43,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Österreich

479

(7) Welche Kommunikationsinstrumente werden in Ihrem Unternehmen innerhalb der Integrierten Kommunikation eingesetzt? Instrumente

n

Mittelwert*

Ja

Teilweise

Kaum

Nein

Mediawerbung

117

1,50

69,2

17,9

6,8

6,0

PR/Öffentlichkeitsarbeit

120

1,18

85,8

10,0

4,2

0,0

Verkaufsförderung

93

1,85

47,3

31,2

10,8

10,8

Messen/Ausstellungen

104

1,81

49,0

26,9

18,3

5,8

Sponsoring

100

2,04

42,0

26,0

18,0

14,0

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

93

1,88

53,8

20,4

9,7

16,1

Direct Marketing

104

1,82

44,2

35,6

14,4

5,8

Event Marketing

102

1,97

37,3

31,4

28,4

2,9

Mitarbeiterkommunikation

118

1,31

74,6

19,5

5,9

0,0

Multimediakommunikation

105

1,80

41,9

38,1

18,1

1,9

Verpackung

85

2,88

15,3

21,2

23,5

40,0

Kundenbindung/CRM

92

2,01

38,0

34,8

15,2

12,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Ja bis 4 = Nein

(8) Kommunikationsinstrumente haben innerhalb der Kommunikationspolitik häufig eine unterschiedliche Bedeutung. Bitte bilden Sie eine Rangfolge (1 = wichtigstes Instrument) hinsichtlich der Bedeutung der verschiedenen Kommunikationsinstrumente in Ihrem Unternehmen. Instrumente

n

Durchschnittliche Rangfolge

Mediawerbung

104

2

PR/Öffentlichkeitsarbeit

112

1

Verkaufsförderung

68

5

Messen/Ausstellungen

87

6

Sponsoring

76

11

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

72

3

Direct Marketing

88

7

Event Marketing

82

10

Mitarbeiterkommunikation

112

4

Multimediakommunikation

81

9

Verpackung

57

12

Kundenbindung/CRM

70

8

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

480

Anhang C

(9) Welche Kommunikationsinstrumente haben in Ihrem Unternehmen einen eher strategischen (langfristigen) Charakter oder eher taktischen (kurzfristigen) Charakter? Instrumente

n

Eher strategisches Instrument

Eher taktisches Instrument

Mediawerbung

114

50

64

PR/Öffentlichkeitsarbeit

122

112

10

Verkaufsförderung

82

21

61

Messen/Ausstellungen

97

30

67

Sponsoring

90

59

31

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

84

48

36

Direct Marketing

100

21

79

Event Marketing

95

30

65

Mitarbeiterkommunikation

122

117

5

Multimediakommunikation

95

43

52

Verpackung

67

16

51

Kundenbindung/CRM

84

68

16

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend)

Häufigkeitsauswertungen Österreich

481

(10) Ein Problem für die Kommunikationspraxis stellt die Erfassung der Beziehungen der Kommunikationsinstrumente untereinander dar. Einzelne Instrumente können nicht isoliert betrachtet werden, da ihr Einsatz andere Kommunikationsinstrumente beeinflussen kann. Versuchen Sie bitte, die folgenden Kommunikationsinstrumente bezüglich ihrer Einflussnahme auf andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Einflussnahme

Eher starke Einflussnahme

Eher geringe Einflussnahme

Keine Einflussnahme

Mediawerbung

113

1,66

46,9

40,7

11,5

0,9

PR/Öffentlichkeitsarbeit

118

1,39

66,9

27,1

5,9

0,0

Verkaufsförderung

83

2,25

15,7

43,4

41,0

0,0

Messen/Ausstellungen

102

2,60

6,9

30,4

58,8

3,9

Sponsoring

94

2,39

14,9

38,3

39,4

7,4

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

86

2,09

31,4

31,4

33,7

3,5

Direct Marketing

98

2,30

14,3

43,9

39,8

2,0

Event Marketing

98

2,56

8,2

30,6

58,2

3,1

Mitarbeiterkommunikation

117

1,45

63,2

29,1

6,8

0,9

Multimediakommunikation

100

2,52

13,0

29,0

51,0

7,0

Verpackung

75

3,09

8,0

8,0

50,7

33,3

Kundenbindung/CRM

85

1,96

31,8

43,5

21,2

3,5

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Einflussnahme bis 4 = Keine Einflussnahme

482

Anhang C

(11) Ein Kommunikationsinstrument kann nicht nur auf andere Instrumente Einfluss nehmen, sondern von diesen auch selbst beeinflusst werden. Versuchen Sie bitte, die folgenden Instrumente bezüglich ihrer Beeinflussbarkeit durch andere Instrumente einzuschätzen. Instrumente

n

Mittelwert*

Sehr starke Beeinflussbarkeit

Eher starke Beeinflussbarkeit

Eher geringe Beeinflussbarkeit

Keine Beeinflussbarkeit

Mediawerbung

112

2,29

17,0

40,2

40,2

2,7

PR/Öffentlichkeitsarbeit

116

1,81

41,4

37,1

20,7

0,9

Verkaufsförderung

85

2,13

21,2

44,7

34,1

0,0

Messen/Ausstellungen

99

2,46

12,1

36,4

44,4

7,1

Sponsoring

94

2,29

18,1

42,6

31,9

7,4

Persönlicher Verkauf/Vertrieb

86

2,14

26,7

40,7

24,4

8,1

Direct Marketing

100

2,19

12,1

56,6

31,3

0,0

Event Marketing

99

2,38

10,1

45,5

40,4

4,0

Mitarbeiterkommunikation

114

1,90

38,6

34,2

25,4

1,8

Multimediakommunikation

99

2,41

13,1

41,4

36,4

9,1

Verpackung

74

2,76

10,8

27,0

37,8

24,3

Kundenbindung/CRM

84

2,18

20,2

48,8

23,8

7,1

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr starke Beeinflussbarkeit bis 4 = Keine Beeinflussbarkeit

(12) Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Art Leitinstrument, an dessen Einsatz sich andere Instrumente ausrichten? Nein

Ja

42

79

(Absolute Häufigkeiten, n = 121)

Häufigkeitsauswertungen Österreich

483

(13) Im Rahmen der Integrierten Kommunikation findet eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung der Kommunikationsinstrumente bzw. Maßnahmen statt. Wie würden Sie in Ihrem Unternehmen den derzeitigen Stand der Abstimmung hinsichtlich der verschiedenen Integrationsformen bezeichnen? Abstimmungsformen

Inhaltliche Integration x Die Vermittlung von Inhalten erfolgt in einheitlichen Kommunikationsbotschaften x Zur Vermittlung einer einheitlichen Botschaft werden gleiche Argumente bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten verwendet x Die Verwendung einheitlicher Bildelemente wird bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten eingehalten x Die inhaltliche Abstimmung sämtlicher kommunikativer Maßnahmen erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (z.B. Endkunden und Firmenkunden) innerhalb einer Marktstufe x Die einheitliche kommunikative Ansprache erfolgt für alle relevanten Zielgruppen (wie z.B. Absatzmittler und Endkunden) auf verschiedenen Marktstufen Formale Integration x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Zeichen und Logos x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien bei Slogans ist vorhanden x Die Beachtung formaler Gestaltungsrichtlinien erfolgt bei Schrifttypen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

124

1,62

46,0

46,8

6,5

0,8

122

1,59

47,5

45,9

6,6

0,0

122

1,55

56,6

33,6

8,2

1,6

118

1,89

33,1

45,8

20,3

0,8

112

2,24

17,9

45,5

31,3

5,4

123

1,17

86,2

12,2

0,0

1,6

123

1,31

73,2

22,8

4,1

0,0

123

1,43

67,5

24,4

5,7

2,4

484

Anhang C

Zeitliche Integration x Innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes sind die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen/mittel zeitlich aufeinander abgestimmt 123 x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich innerhalb einer Planungsperiode aufeinander abgestimmt 120 x Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente wird zeitlich über mehrere Planungsperioden hinweg aufeinander abgestimmt 120

1,58

52,0

38,2

9,8

0,0

1,78

35,8

50,8

13,3

0,0

2,33

18,3

36,7

39,2

5,8

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(14) Trotz der bestehenden Vorteile ist die Umsetzung der Integrierten Kommunikation (IK) in der Praxis mit Problemen verbunden. Inwieweit treffen die aufgeführten Probleme auf Ihr Unternehmen zu? Probleme

Mangelndes Konzept der Integrierten Kommunikation Fehlende Zielformulierungen Zusammenhang IK – Wettbewerbsprofilierung nicht ausreichend erkannt Unvollständige Verbindung aller Kommunikationsinstrumente Schwierigkeiten bei der Verbindung einzelner Instrumente Lückenhafte Zielgruppenerfassung Mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle Unsicherheit bei der Verteilung der Budgets Fehlen einer Abteilung/Stelle/Person, die für die IK verantwortlich ist Fehlen von Abstimmungs- und Entscheidungsregeln Organisatorische Trennung der an der IK beteiligten Abteilungen/Personen

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

120 115

2,50 2,70

14,2 7,8

34,2 30,4

39,2 46,1

12,5 15,7

114

2,73

4,4

31,6

50,9

13,2

117

2,49

3,4

53,0

35,0

8,5

115 115

2,52 2,80

3,5 6,1

47,8 27,0

41,7 47,8

7,0 19,1

117

2,23

21,4

41,9

29,1

7,7

114

2,74

4,4

32,5

48,2

14,9

115

2,97

13,0

18,3

27,0

41,7

117

2,63

6,0

41,9

35,0

17,1

118

2,72

5,9

33,1

44,1

16,9

Häufigkeitsauswertungen Österreich Keine Verankerung der IK auf der Führungsebene Divisionale und überregionale Organisationsstrukturen Fehlende Daten zur Beurteilung der IK Lückenhaftes Verständnis der IK auf der Führungsebene Lückenhaftes Verständnis der IK im mittleren Management Mangelnde Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter Mangelnde Qualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter Angst vor Kompetenz-, Macht- und Ressourcenverlusten Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Abstimmung ihrer Maßnahmen Angst der Mitarbeiter vor verstärkter Kontrolle Mangelnde Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen Fehlende Verankerung der IK in den Unternehmensgrundsätzen/Leitlinien Bereichs- bzw. Abteilungsdenken der Mitarbeiter Fehlende Einsicht in die Notwendigkeit einer IK Mangelnde Motivation der Mitarbeiter Mangelnde Anerkennung der Mitarbeiter Fehlende Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter Fehlender Druck auf die Mitarbeiter Mangelnde Information der Mitarbeiter Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen zur IK Mangelnde interne Kommunikation der Mitarbeiter Mangelnde Vorbildfunktion der Verantwortlichen Informationsüberlastung der Mitarbeiter

485

116

2,94

6,9

23,3

38,8

31,0

113 115

2,73 2,41

12,4 11,3

26,5 47,8

36,3 29,6

24,8 11,3

115

2,97

3,5

20,9

51,3

24,3

116

2,72

3,4

36,2

45,7

14,7

115

2,81

0,9

31,3

53,9

13,9

115

3,13

0,9

18,3

47,8

33,0

115

2,44

9,6

47,8

31,3

11,3

115

2,61

0,9

47,0

42,6

9,6

113

2,41

16,8

38,1

32,7

12,4

113

2,53

10,6

36,3

42,5

10,6

116

2,64

13,8

27,6

39,7

19,0

117

2,32

12,8

49,6

29,9

7,7

114 115

2,58 2,83

8,8 7,0

36,8 21,7

42,1 52,2

12,3 19,1

114

2,82

4,4

23,7

57,9

14,0

115 113 115

2,86 3,04 2,84

0,9 1,8 1,7

26,1 15,0 27,8

59,1 60,2 54,8

13,9 23,0 15,7

116

2,49

6,9

44,8

40,5

7,8

115

2,75

4,3

36,5

39,1

20,0

115

2,81

5,2

30,4

42,6

21,7

113

2,35

9,7

54,0

28,3

8,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

486

Anhang C

(15) Welche der folgenden mitarbeitergerichteten Maßnahmen setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein und inwieweit tragen diese Ihrer Meinung nach zum Abbau der in Ihrem Unternehmen auftretenden Probleme bei? Maßnahmen Vergabe anspruchsvollerer Aufgabenbereiche Regelmäßige Mitarbeitergespräche Bereitstellung größerer Budgets Zusätzliche Stellen im Verantwortungsbereich Vergabe größerer Verantwortungsbereiche Verbesserung der Arbeitsbedingungen Avisierung von Aufstiegsmöglichkeiten Angebot von Aus- u. Weiterbildungsmöglichkeiten Leistungsbezogene Gehaltsanteile Zwang zur Einhaltung von Planungsverfahren Individuelle Auszeichnungen Bekanntmachung der Leistungen der Mitarbeiter Schaffung größerer Entscheidungsfreiräume Aussprechen von persönlichem Lob Vergabe von Titeln Kick-off- und Informationsveranstaltungen Durchführung von Fachseminaren/Schulungen Initiierung von Workshops Veranstaltung eines Ideenwettbewerbs Vorgabe von Integrationsmaßnahmen Individuelle Vergabe von Prämien und Boni Sanktionierungen bei Nichteinhaltung von Regeln

n

Mittelwert*

Großer Beitrag

Mittl. Beitrag

Ger. Beitrag

Kein Beitrag

Kein Einsatz

113

1,91

40,7

41,6

10,6

0,0

7,1

116 109

1,59 2,56

57,8 15,6

33,6 34,9

4,3 34,9

0,9 7,3

3,4 7,3

110

2,75

12,7

40,0

22,7

8,2

16,4

111

2,14

27,0

48,6

14,4

2,7

7,2

113

2,13

27,4

47,8

14,2

5,3

5,3

109

2,06

36,7

33,9

21,1

3,7

4,6

114

1,57

58,8

32,5

5,3

0,0

3,5

111

2,69

32,4

23,4

10,8

9,0

24,3

110 111

2,91 3,24

11,8 9,0

33,6 27,9

26,4 24,3

8,2 7,2

20,0 31,5

111

3,09

9,9

34,2

19,8

9,0

27,0

110

2,03

25,5

55,5

14,5

0,0

4,5

112 109

1,85 3,90

43,8 4,6

37,5 12,8

13,4 17,4

0,9 18,3

4,5 46,8

114

2,03

33,3

42,1

17,5

2,6

4,4

114 113

1,84 2,05

42,1 31,0

43,9 49,6

6,1 9,7

3,5 2,7

4,4 7,1

109

3,06

9,2

37,6

19,3

6,4

27,5

111

2,72

10,8

48,6

13,5

11,7

15,3

111

3,07

13,5

33,3

15,3

8,1

29,7

108

3,75

2,8

15,7

23,1

20,4

38,0

Häufigkeitsauswertungen Österreich Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen der IK Bildung abteilungsübergreifender Teams Schaffung flexiblerer Arbeitsinhalte Regelmäßige Information der Mitarbeiter Beförderungen Vergabe von Teamprämien Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg Vergabe bedeutsamer Projekte

487

110

2,48

20,9

40,9

21,8

1,8

14,5

113

1,94

41,6

40,7

8,0

1,8

8,0

110

2,30

24,5

44,5

17,3

3,6

10,0

112 110 111

1,60 2,47 3,32

59,8 19,1 12,6

28,6 40,0 27,0

7,1 24,5 14,4

0,9 7,3 7,2

3,6 9,1 38,7

111 108

2,94 2,22

20,7 26,9

34,2 47,2

9,0 13,9

2,7 0,9

33,3 11,1

(Absolute Häufigkeiten, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Großer Beitrag bis 5 = Kein Einsatz

(16) Wie verteilt sich das Kommunikationsbudget Ihres Unternehmens circa auf die Kommunikationsinstrumente? Instrumente Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

n 78 83 42 57 52 37 60 54 75 46 25 36

Mittelwert 29,08 25,30 12,23 8,57 9,24 7,29 9,12 8,33 9,77 6,29 3,51 6,73

(Mittelwerte der angegebenen Prozentwerte, n = variierend)

(17) Führt der Einsatz von Absatzmittlern oder Absatzhelfern in Ihrem Unternehmen zu Problemen bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation? Ja

Nein

14

98

(Absolute Häufigkeiten, n = 112)

488

Anhang C

(18) In welchem Umfang treten die nachfolgenden Probleme in Ihrem Unternehmen bei einer Einbindung von Absatzmittlern auf? Probleme

n

Mittelwert*

Informationsprobleme

18

2,44

Abstimmungsprobleme

18

2,33

Kooperationsprobleme

18

2,61

Sehr oft

Eher oft

Eher weniger oft

Nie

0,0

61,1

33,3

5,6

11,1

50,0

33,3

5,6

16,7

11,1

66,7

5,6

Akzeptanzprobleme

18

2,61

16,7

11,1

66,7

5,6

Koordinationsprobleme

18

2,06

16,7

66,7

11,1

5,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = 18) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr oft bis 4 = Nie

Häufigkeitsauswertungen Österreich

489

Teil E. Kontrolle der Integrierten Kommunikation (1) Führen Sie in Ihrem Unternehmen eine Kontrolle durch, die sich speziell auf den Erfolg der Integrierten Kommunikation bezieht? Ja

Nein

54

69

(Absolute Häufigkeiten, n = 123)

(2) Falls ja, welche Kontrollmechanismen werden in Ihrem Unternehmen eingesetzt und wie häufig werden diese durchgeführt? Kontrollmechanismen

Ergebniskontrollen x Kundenbefragungen x Markt- und Meinungsforschung x Mitarbeiterbefragungen x Außendienstberichte x Auswertung von Presseberichten x Berechnung von Mediawerten x Recall-/Recognitiontests x Single Sourcing x Einzelexplorationen Prozesskontrollen x Checklisten x Netzplantechnik Effizienzkontrollen x Kosten-Nutzen-Analysen x Prozesskostenanalyse (Häufigkeiten in Prozent, n = variierend)

Ja

Nein

Vierteljährlich

Halbjährlich

Jährlich

Alle 2 Jahre und mehr

14,8 11,8 13,0 45,0 11,5 39,1 60,5 92,3 89,2

85,2 88,2 87,0 55,0 88,5 60,9 39,5 7,7 10,8

6,0 16,3 6,5 87,1 59,5 40,0 12,0 25,0 13,3

10,0 10,2 6,5 0,0 19,0 16,7 16,0 25,0 6,7

54,0 38,8 45,7 6,5 21,4 40,0 52,0 25,0 66,7

30,0 34,7 41,3 6,5 0,0 3,3 20,0 25,0 13,3

25,6 60,0

74,4 40,0

51,7 45,5

17,2 9,1

31,0 45,5

0,0 0,0

19,1 59,0

80,9 41,0

37,9 27,3

6,9 9,1

55,2 54,5

0,0 9,1

490

Anhang C

(3) Welche wesentlichen Probleme treten bei der Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen auf? Probleme

Problem der Identifikation und Quantifizierung positiver/ negativer Wirkungsinterdependenzen zwischen Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen Problem der Zurechenbarkeit von Kommunikationswirkungen auf einzelne Kommunikationsinstrumente Problem der vollständigen Erfassung aller Kommunikationskontakte, die die Wahrnehmung des Erscheinungsbildes prägen Problem der Beeinflussung des Kommunikationserfolges durch nicht vom Unternehmen steuer- und kontrollierbare Kontakte Problem der Abgrenzung einheitlicher Planungszeiträume, auf die sich die Erfolgskontrolle bezieht Problem des Vergleichsmaßstabes integrierter versus nicht-integrierter Kommunikation

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher nicht zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

50

2,06

20,0

62,0

10,0

8,0

53

1,94

24,5

58,5

15,1

1,9

52

1,90

28,8

53,8

15,4

1,9

51

2,04

19,6

60,8

15,7

3,9

51

2,27

13,7

51,0

29,4

5,9

50

2,22

24,0

46,0

14,0

16,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Häufigkeitsauswertungen Österreich

491

Teil F. Zukunftsperspektiven der Integrierten Kommunikation (1) Die Integrierte Kommunikation wird von Wissenschaft und Praxis als wichtiger Erfolgsfaktor erkannt. Dennoch wird häufig auf Gefahren der Integrierten Kommunikation hingewiesen. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen Gefahren, die mit der Integrierten Kommunikation verbunden sind? Ja

Nein

26 (Absolute Häufigkeiten, n = 120)

94

(2) Falls ja, als wie groß schätzen Sie die nachfolgend aufgeführten Gefahren der Integrierten Kommunikation ein? Gefahren

Mittelwert*

Sehr große Gefahr

Eher große Gefahr

Eher geringe Gefahr

Flexibilitätsverluste und mangelnde Anpassungsfähigkeit 2,80 4,0 32,0 Kreativitätsverlust bei den Mitarbeitern durch Vorgaben 2,52 4,0 48,0 Uniforme/monotone Kommunikation 2,72 4,0 44,0 Erschwerte Kontrollmöglichkeiten 2,60 8,0 44,0 Negative Synergieeffekte bei fehlerhafter Kommunikation 2,12 32,0 32,0 Erhöhter Zeitbedarf durch Abstimmungsprozesse 2,00 36,0 36,0 (Häufigkeiten in Prozent, n = 25) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Sehr große Gefahr bis 4 = Keine Gefahr

Keine Gefahr

44,0

20,0

40,0 28,0 28,0

8,0 24,0 20,0

28,0

8,0

20,0

8,0

(3) Welche Bedeutung würden Sie der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen für die Zukunft als strategischen Erfolgsfaktor beimessen? Sehr große Bedeutung Eher große Bedeutung 41,5 54,5 (Häufigkeiten in Prozent, n = 123)

Eher geringe Bedeutung 4,1

Keine Bedeutung 0,0

(4) Wie würden Sie den Stand der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen beurteilen? Versuchen Sie auf einer 10er Skala eine Einschätzung vorzunehmen (1 = die Integrierte Kommunikation steckt noch in den Anfängen; 10 = es erfolgt ein umfassender Einsatz der Integrierten Kommunikation). 1 2 3 4 8,2 16,4 13,9 13,1 (Häufigkeiten in Prozent, n = 122)

5 9,8

6 10,7

7 11,5

8 13,1

9 2,5

10 0,8

492

Anhang C

(5) Wie schätzen Sie persönlich den bisherigen Erfolg der Integrierten Kommunikation Ihres Unternehmens ein? Sehr gut

Eher gut

Eher weniger gut

Nicht gut

16,5

73,6

9,9

0,0

(Häufigkeiten in Prozent, n = 121)

(6) Stimmen Sie zu, dass der Nutzen der Integrierten Kommunikation in Ihrem Unternehmen die für die Integrierte Kommunikation anfallenden Kosten übersteigt? Trifft vollständig zu

Trifft eher gut

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

32,0

51,6

10,7

5,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = 122)

(7) Hat sich das Kommunikationsbudget seit Einsatz der Integrierten Kommunikation vermehrt bzw. verringert? Vermehrt

Verringert

Gleich geblieben

18,3

17,5

64,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = 120)

Häufigkeitsauswertungen Österreich

493

Teil G. Allgemeine Angaben (1) Welcher Kategorie ist Ihr Unternehmen hauptsächlich zuzuordnen? Verbrauchsgüterhersteller

Gebrauchsgüterhersteller

Hersteller industrieller Güter

Dienstleistungsanbieter

Öffentliches Unternehmen

12,3

8,6

17,3

47,5

14,2

(Häufigkeiten in Prozent, n = 128)

(2) Wo befindet sich der Hauptsitz Ihres Unternehmens? Diese Frage wurde für österreichische Unternehmen nicht erhoben. (3) Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen ungefähr? Mitarbeiterzahl 2004 (Inland)

1.864 (Durchschnittswert)

Mitarbeiterzahl 2004 (weltweit)

28.985 (Durchschnittswert)

(4) Wie viele Mitarbeiter sind ungefähr in den nachfolgenden Abteilungen beschäftigt? Abteilungen

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter

Mediawerbung PR/Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Messen/Ausstellungen Sponsoring Persönlicher Verkauf/Vertrieb Direct Marketing Event Marketing Mitarbeiterkommunikation Multimediakommunikation Verpackung Kundenbindung/CRM

3 2 6 2 3 163 2 2 2 2 11 4

(Absolute Häufigkeiten, n = 82)

(5) Um die Antworten richtig einordnen zu können, bitten wir Sie um eine ungefähre Angabe des Jahresumsatzes Ihres Unternehmens. Umsatz 2003 (Inland) ca. Umsatz 2003 (weltweit) ca.

891,77

Mio. Euro

26.591,04

Mio. Euro

494

Anhang C

(6) Hat sich in den vergangenen Jahren der Bekanntheitsgrad, das Image, die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Bekanntheitsgrad Image Kundenzufriedenheit Kundenbindung

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

163 164 164 162

1,74 1,63 1,78 1,91

42,3 45,7 32,3 28,4

43,6 45,1 57,9 52,5

11,7 9,1 9,1 18,5

2,5 0,0 0,6 0,6

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

(7) Hat sich in den vergangenen drei Jahren der Umsatz, Gewinn und die Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI) Ihres Unternehmens verbessert? Messgröße Umsatz Gewinn ROI

n

Mittelwert*

Trifft vollständig zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

152 148 136

1,59 1,80 1,82

58,6 39,9 40,4

27,0 43,2 40,4

11,2 14,2 15,4

3,3 2,7 3,7

(Häufigkeiten in Prozent, n = variierend) *Durchschnittswert einer Skala von 1 = Trifft vollständig zu bis 4 = Trifft nicht zu

Arztliche Aufklarung in der Rechtsprechung: Die Entwicklung der Rechtsprechung zur arztlichen Aufklarung in Deutschland, Osterreich und der Schweiz

Die rechtliche Regulierung invasiver gebietsfremder Arten in Deutschland: Bestandsaufnahme und Bewertung (Schriftenreihe Natur und Recht)

Deutschland in den Schatten. Shadowrun-Quellenbuch

Jüdische Mathematiker in der deutschsprachigen akademischen Kultur

Informationeller Anlegerschutz: Ökonomische Analyse der Konkretisierung und Durchsetzung sekundärmarktbezogener Informationspflichten in Deutschland und den USA

Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern: Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Leitfaden Integrierte Kommunikation

Tierfabriken in der Schweiz

Parzival und die Gralsburg - in der Schweiz?

Parzival und die Gralsburg - in der Schweiz?

Islamische Numismatik in Deutschland: eine Bestandsaufnahme

Parzival und die Gralsburg - in der Schweiz?

Kommunikation in der Pflege

Kommunikation und Medien in der Frühen Neuzeit

Surrealismus in der deutschsprachigen Literatur

Promotion in den Geisteswissenschaften: Modelle der Doktorandenausbildung in Deutschland und den USA

Urheberrecht in Österreich, Deutschland und der EU

Kommunikation in Forschung und Entwicklung

Arztliche Aufklarung in der Rechtsprechung: Die Entwicklung der Rechtsprechung zur arztlichen Aufklarung in Deutschland, Osterreich und der Schweiz

Wetter und Klima in Deutschland

Arbeitsforschung und Innovationsfähigkeit in Deutschland

Meinungsführer in der interdisziplinären Forschung: Bestandsaufnahme und kritische Würdigung

Integrierte Produkt- und Prozessgestaltung

Die rechtliche Regulierung invasiver gebietsfremder Arten in Deutschland: Bestandsaufnahme und Bewertung (Schriftenreihe Natur und Recht)

Deutschland in den Schatten. Shadowrun-Quellenbuch

Jüdische Mathematiker in der deutschsprachigen akademischen Kultur

Informationeller Anlegerschutz: Ökonomische Analyse der Konkretisierung und Durchsetzung sekundärmarktbezogener Informationspflichten in Deutschland und den USA

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