Innovationsmanagement in der Serviceindustrie

Klaus Schmidt/Ronald Gleich/Ansgar Richter (Hrsg.) Innovationsmanagement in der Serviceindustrie Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven

Klaus Schmidt/Ronald Gleich/Ansgar Richter (Hrsg.)

Innovationsmanagement in der Serviceindustrie Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven

Haufe Mediengruppe Freiburg Berlin M
nchen

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
ber http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-448-08633-1

Bestell-Nr. 00237-0001

1. Auflage 2007  Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br. 2007 Lektorat: Dipl.-Kfm. Jens Obermçller Schriftleitung: – Dipl.-Kffr. Nina Schniering, Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl f
r Industrielles Management, European Business School (EBS), OestrichWinkel – Dipl.-Wi.-Ing. Henrik Simon, MSc, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl f
r Industrielles Management, European Business School (EBS), Oestrich-Winkel Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder hnlichen Einrichtungen, vorbehalten. Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart Satz: reemers publishing services gmbh, 47799 Krefeld Druck: freiburger grafische betriebe GmbH & Co. KG, 79108 Freiburg Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbestndiges Papier verwendet.

Grußwort des Bundesministers für Wirtschaft und Technologie Michael Glos MdB F
r das Buchprojekt „Innovationsmanagement in der Serviceindustrie“ der European Business School (EBS) und DEKRA Innovationen sind die treibende Kraft f
r wirtschaftliche Entwicklung und Schaffung von Arbeitspltzen. Deutsche Unternehmen stellen in zentralen Innovationsfeldern wie der Hochtechnologie ihre Wettbewerbsstrke unter Beweis. Ob Automobilindustrie, Maschinenbau, Chemie oder Elektrotechnik – „Made in Germany“ ist ein Qualittssiegel, das weltweit Maßstbe setzt. Viele Produkte sichern – heute mehr denn je – ihren Wettbewerbsvorsprung in Kombination mit innovativen Dienstleistungen (Services). Die Nachfrage nach Dienstleistungen steigt. Große Arbeitsplatzzuwchse sind insbesondere bei den unternehmensnahen Dienstleistungen zu verzeichnen. Der Anteil des Dienstleistungssektors an der Gesamterwerbsttigkeit beluft sich inzwischen auf
ber 72 % und knapp 70 % an der Bruttowertschçpfung. Um auch mit „Services – Made in Germany“ weltweit erfolgreich zu sein, m
ssen wir unsere Innovationsleistung verstrkt auf Dienstleistungen ausweiten. Noch ist nur wenig
ber die Voraussetzungen und Wirkungszusammenhnge von Dienstleistungsinnovationen bekannt. Im gesamten Dienstleistungssektor gibt es
ber 70.000 Unternehmen, die Innovationen bei Produkten oder Prozessen durchf
hren. Das sind
ber 65 % aller innovierenden Unternehmen in Deutschland. Es ist daher wichtig, dass Dienstleistungsinnovationen systematisch erforscht werden und damit ein Beitrag zur Strkung der Innovationsfhigkeit geleistet wird. DEKRA und die European Business School (EBS) haben mit ihrem Buchprojekt „Innovationsmanagement in der Serviceindustrie“ deshalb ein Thema aufgegriffen, das von zukunftsweisender Bedeutung ist. Ihr Bundesminister f
r Wirtschaft und Technologie Michael Glos MdB

5

Vorwort

6

Vorwort „Innovationen schaffen Zukunft.“1 Sie gelten als Schl
ssel zu Wachstum und Unternehmenserfolg – und das nicht nur f
r Anbieter von Sachg
tern, sondern zunehmend auch f
r Anbieter von Dienstleistungen. F
r ein hoch entwickeltes Land wie Deutschland ist es daher von besonderer Bedeutung, sich durch innovative und hoch qualifizierte Dienstleistungen zu differenzieren und so nachhaltig zur Schaffung und Sicherung von Wachstum, Wettbewerbsfhigkeit sowie Wohlstand beizutragen. Ein intelligentes und effizientes Innovationsmanagement wird damit zu einer erfolgsentscheidenden Voraussetzung. Ein Blick in die betriebswirtschaftliche Forschungslandschaft macht jedoch sehr schnell deutlich, dass die Dienstleistungsbranche und ihre Spezifika in den vergangenen Jahren – trotz ihrer unbestritten hohen Bedeutung – in der bestehenden Literatur stark vernachlssigt wurden. Daher haben sich DEKRA und die European Business School (EBS) mit dem gemeinsam gegr
ndeten DEKRAInstitut f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement das Ziel gesetzt, dieses Thema aufzugreifen und verstrkt in den Fokus des çffentlichen Interesses zu r
cken. Im Rahmen des vorliegenden Buchprojekts bieten wir hochrangigen, renommierten Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft eine Plattform, das wichtige Thema „Innovation und Dienstleistung“ sowohl wissenschaftlich zu erçrtern als auch anhand ausgewhlter Praxisbeispiele einem breiten Publikum zugnglich zu machen. Ganz besonders freut uns, dass sich der Bundesminister f
r Wirtschaft und Technologie, Herr Michael Glos, bereiterklrt hat, ein Grußwort zu verfassen, zeugt es doch von der Bedeutung, die diesem Thema in der çffentlichen Wahrnehmung beigemessen wird. Das Buch ist in drei Abschnitte gegliedert, die neben einer Darlegung des Grundverstndnisses des Themenfelds sowohl einen umfangreichen berblick
ber Beispiele aus der Unternehmenspraxis geben als auch aktuell diskutierte innovative Anstze sowie k
nftige Tendenzen aufzeigen. Das erste Kapitel setzt sich zum Ziel, die Grundlagen des Innovationsmanagements in der Serviceindustrie aus wissenschaftlicher wie aus praxisorientierter Sicht zusammenfassend darzustel1

Thumann, J. R., Prsident Bundesverband der Deutschen Industrie, 2005.

7

Vorwort

len. Neben zwei einf
hrenden Beitrgen, welche die Thematik aus volkswirtschaftlicher Perspektive betrachten, sowie zwei Grundlagenartikeln mit betriebswirtschaftlichem Fokus sind die weiteren Beitrge des ersten Kapitels nach dem idealtypischen Verlauf des Innovationsprozesses gegliedert: Von der Idee, deren Bewertung und Auswahl
ber die Entwicklung bis hin zur Vermarktung und dem Controlling der Innovationsaktivitten werden die relevanten Aspekte des Dienstleistungsinnovationsprozesses abgedeckt. Im zweiten Kapitel geben Praxisbeispiele einen breiten Einblick in die Lçsungen ausgewhlter Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Dazu haben wir aus drei großen klassischen Dienstleistungsbranchen (Logistik, Finanzen und Beratung) sowie der stetig wachsenden industriellen Dienstleistungsbranche hoch innovative und erfolgreiche Unternehmen ausgewhlt. Deren Vorstnde haben mit ihren Beitrgen unser Buchprojekt wesentlich bereichert. Das dritte Kapitel beschftigt sich mit unterschiedlichen Perspektiven des Innovationsmanagements f
r Dienstleistungen. Dabei zeigen Experten aus Wissenschaft und Praxis aktuell diskutierte Anstze sowie zuk
nftige Entwicklungen des Innovationsmanagements im Servicebereich auf. An dieser Stelle sei den Autoren dieses Bandes f
r ihre wertvolle Mitarbeit und ihr Engagement gedankt. Dadurch, dass sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen den Lesern zur Verf
gung stellen, konnte dieses Buch
berhaupt erst entstehen. Nicht vergessen sei die tatkrftige Unterst
tzung durch die Schriftleiter Frau Nina Schniering und Herrn Henrik Simon von der EBS, Herrn Stephan Kreutzer von DEKRA sowie durch den Haufe Verlag, hier insbesondere in der Person von Herrn Jens Obermçller. Das Buch richtet sich sowohl an Praktiker als auch an Wissenschaftler sowie interessierte Studierende, die ein umfassendes verstndliches und praxisnahes Werk zum Thema Innovationsmanagement in der Serviceindustrie suchen. Ihnen w
nschen wir eine interessante, aufschlussreiche und anregende Lekt
re.

Oestrich-Winkel/Stuttgart, im Dezember 2007

Klaus Schmidt Ronald Gleich Ansgar Richter

8

Inhalt Kapitel 1: Grundlagen des Innovationsmanagements 1. Bedeutung der Serviceindustrie f
r die deutsche Volkswirtschaft ....................... Lothar Sp
th

17

2. Standort Deutschland: Industrieproduktion, begleitende Dienstleistungen und Cluster ................................................................................. Michael Hther, Tholen Eekhoff

29

3. Was unterscheidet innovative von nicht innovativen Dienstleistungsunternehmen? – Ein berblick zum aktuellen Stand der Forschung ....... Ansgar Richter, Manuela Thiele

47

4. Erscheinungsformen, Bedeutung und betriebswirtschaftliche Potenziale von Dienstleistungsinnovationen ................................................................... Wolfgang Burr

73

5. Management des Innovationsprozesses in der Serviceindustrie – ein berblick .............................................................................................. Christiane Hipp, Birgit Verworn

93

6. Ideenfindungsprozess und Unterst
tzungsmethoden ....................................... Meike Tilebein

111

7. Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen ............................................ Inga-Lena Darkow

127

8. Quality Function Deployment f
r geb
ndelte Dienstleistungen ......................... Martin G. Mçhrle, Knud Hartung, Wulf-Dieter Spilgies

139

9. Dienstleistungsinnovation durch Entwicklung hybrider Produkte ...................... Hans-Jçrg Bullinger, Walter Ganz, Bernd Bienzeisler

161

10. Vermarktung innovativer Dienstleistungen ..................................................... Jçrg Saatkamp

179

11. Evaluation von Dienstleistungsinnovationen – Mçglichkeiten und Grenzen aus Sicht des Controllings ......................................................... Jçrn Littkemann, Michael Holtrup

199

Kapitel 2: Praxisbeispiele 1. Innovation bei der Allianz ............................................................................ Werner Zedelius

225

2. Serviceinnovationen bei automobilbezogenen Finanzdienstleistungen ................ Peter Zieringer

241

9

Inhalts
bersicht

3. Aviation Management und Serviceinnovationen – Erfahrungen der Fraport AG ........................................................................................... Wilhelm Bender

261

4. Innovationsmanagement in der Serviceindustrie: Die Bedeutung von Serviceinnovation f
r die Logistik – das Beispiel DPD ............................... Hans Fluri, Axel Stetenfeld

275

5. Serviceinnovationen bei Voith ...................................................................... Martin Hennerici, Mark Neumann 6. Wachstum und Innovation als Erfolgsfaktor auf dem internationalen Markt f
r Sicherheits- und Qualittsdienstleistungen .......................... Klaus Schmidt 7. Vom Beginner zum Professional – Innovation bei PricewaterhouseCoopers ........ Martin Scholich, Diane Isabelle Robers 8. Serviceinnovationen im Bereich Healthcare – das Beispiel Vita 34 AG: Mit Stammzellen aus Nabelschnurblut Neuland beschreiten ............................. Eberhard F. Lampeter, Heike Opitz

295 309 325 339

Kapitel 3: Perspektiven 1. Dienstleistungsinnovationen durch Vorausschau und Innovationsmanagement ... Jrgen Gausemeier, Michael Herbst, Martin Eilerts 2. Strategische Innovationsplanung von Lçsungsgeschft-Anbietern mit dem integrierten Roadmapping-Ansatz .................................................... Stephan Friedrich von den Eichen, Fabio Labriola, Michael Nippa, Doreen Wienhold 3. Das Managementkonzept des Corporate Entrepreneurship als Akzelerator im Innovationsprozess bei Dienstleistungen ................................... Peter Russo 4. Innovationen in Netzwerken ........................................................................ Andreas Wald 5. Innovationsneigung und Innovationserfolg in der deutschen Serviceindustrie: Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) .............................. Ronald Gleich, Klaus Schmidt, Nina Schniering

357 373

391 405 421

Stichwortverzeichnis .................................................................... 437

10

Die Autoren: Dr. Wilhelm Bender Vorstandsvorsitzender der Fraport AG Dipl.-Soz.-Wiss. Bernd Bienzeisler Wissenschaftlicher Angestellter am Fraunhofer-Institut f
r Arbeitswirtschaft und Organisation Prof. Dr.-Ing. Hans-Jçrg Bullinger Prsident der Fraunhofer-Gesellschaft Prof. Dr. Wolfgang Burr Inhaber des Lehrstuhls f
r ABWL, insbesondere Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsmanagement der Universitt Stuttgart Prof. Dr. Inga-Lena Darkow Juniorprofessorin f
r Logistik & Innovation am Supply Management Institute SMITM der European Business School (EBS) Dr. Tholen Eekhoff Persçnlicher Referent des Direktors, Institut der deutschen Wirtschaft Kçln Dr. Stephan Friedrich von den Eichen Partner am Malik Management Zentrum St. Gallen Dipl.-Kfm. Martin Eilerts Partner der UNITY AG Hans Fluri CEO der DPD GmbH wie auch der DPD GeoPost (Deutschland) GmbH und Mitglied des Vorstands der Muttergesellschaft GeoPost SA, Paris Walter Ganz, M. A. Forschungsdirektor am Fraunhofer-Institut f
r Arbeitswirtschaft und Organisation Prof. Dr.-Ing. J
rgen Gausemeier Professor f
r Rechnerintegrierte Produktion am Heinz Nixdorf Institut der Universitt Paderborn Prof. Dr. Ronald Gleich Inhaber des Lehrstuhls f
r Industrielles Management sowie Leiter des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS) Dipl.-Kfm. Knud Hartung Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl f
r Innovation und Kompetenztransfer an der Universitt Bremen

11

Die Autoren

Dipl.-kon. Martin Hennerici Mitglied des Konzernvorstands der Voith AG Dr. Michael Herbst Geschftsfeldleiter bei der UNITY AG Prof. Dr. Christiane Hipp Inhaberin des Lehrstuhls f
r Organisation, Personalmanagement und Unternehmensf
hrung an der Brandenburgischen Technischen Universitt Cottbus Dipl.-Kfm. Michael Holtrup Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl f
r BWL, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling an der FernUniversitt in Hagen Prof. Dr. Michael H
ther Direktor, Institut der deutschen Wirtschaft Kçln Dr. Fabio Labriola Projekt-Manager bei der Strategieberatung Arthur D. Little, Schwerpunkt im Bereich Technologie- und Innovationsmanagement Dr. med. Eberhard F. Lampeter Gr
nder und Vorstandsvorsitzender der VITA 34 AG Prof. Dr. Jçrn Littkemann Inhaber des Lehrstuhls f
r BWL, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling an der FernUniversitt in Hagen Prof. Dr. Martin G. Mçhrle Inhaber des Lehrstuhls f
r Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Innovation und Kompetenztransfer sowie Direktor des Instituts f
r Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universitt Bremen Dipl.-Kfm. Mark Neumann Leiter der Unternehmensentwicklung der Voith Industrial Services Holding GmbH AG Prof. Dr. Michael Nippa Inhaber des Lehrstuhls f
r Unternehmensf
hrung und Personalwesen an der Technischen Universitt BA Freiberg Dr. Heike Opitz Leiterin Business Development, VITA 34 AG Prof. Ansgar Richter, PhD Inhaber des Lehrstuhls f
r Management & Consulting sowie Leiter des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS) Dr. Diane Isabelle Robers Leiterin der Abteilung Advisory Business Development bei PricewaterhouseCoopers AG

12

Prof. Dr. Peter Russo Professor f
r Entrepreneurship an der Fachhochschule M
nchen und Geschftsf
hrer des Strascheg Center for Entrepreneurship GmbH (sce)

Prof. Dr. Jçrg Saatkamp Professor f
r Unternehmensf
hrung und Organisation an der Munich Business School sowie Leiter des Instituts f
r Innovatives Management (IFIM) in M
nchen Dipl.-Kfm. Klaus Schmidt Vorsitzender der Vorstnde DEKRA e. V. und DEKRA AG Dipl.-Kffr. Nina Schniering Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Industrielles Management, European Business School (EBS) Dipl.-Kfm. Martin Scholich Vorstand der PricewaterhouseCoopers AG und verantwortlich f
r die Beratungssparte Advisory Prof. Dr. Lothar Spth Ministerprsident a. D. Dr. Wulf-Dieter Spilgies Technologie- und Innovationsmanager bei der ARDEX GmbH Dipl.-Betriebsw. Axel Stetenfeld Direktor Strategy & Business Development f
r DPD GeoPost in Deutschland Dipl.-Psych. Manuela Thiele Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Management & Consulting und des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS) Prof. Dr. Meike Tilebein Inhaberin der DPD-Stiftungs-Juniorprofessur f
r Innovationsmanagement an der European Business School (EBS) Dr. Birgit Verworn Habilitandin am Lehrstuhl f
r Organisation, Personalmanagement und Unternehmensf
hrung an der Brandenburgischen Technischen Universitt Cottbus Prof. Dr. Andreas Wald Juniorprofessor f
r Aviation Management an der European Business School (EBS) Dipl.-Kffr. Doreen Wienhold Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Personalwesen und Unternehmensf
hrung an der Technischen Universitt BA Freiberg Dr. Werner Zedelius Mitglied des Vorstands der Allianz SE, Ressort Growth Markets Dipl.-Kfm. Peter Zieringer, MBA Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler Bank AG 13

Die Autoren

14

Kapitel 1: Grundlagen des Innovationsmanagements

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 17

Bedeutung der Serviceindustrie f
r die deutsche Volkswirtschaft n Die Serviceindustrie ist ein entscheidender Wachstumsmotor f
r die deutsche Volkswirtschaft. n Die wachsende Bedeutung der Serviceindustrie f
hrt zu tief greifenden nderungen auf dem Arbeitsmarkt. n Wesentliche Motoren des Strukturwandels sind die Globalisierung, die Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die gestiegenen Kundenanforderungen und die demografische Entwicklung. n Forschung und Entwicklung bestimmen die zuk
nftige Wettbewerbsfhigkeit des Standort Deutschlands. Inhalt 1

Seite

1.1 1.2

Bedeutung der Serviceindustrie f
r die deutsche Volkswirtschaft .......................................................................... Strukturwandel in Zahlen ........................................................... Motoren des Strukturwandels ....................................................

18 19 21

2

Fazit .............................................................................................

27

3

Literaturhinweise .......................................................................

28

n Der Autor Prof. Dr. Lothar Sp
th, Ministerpr
sident a. D.

17

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 18

1

Bedeutung der Serviceindustrie f
r die deutsche Volkswirtschaft

Deutschland gilt als klassisches Industrieland, wo das produzierende Gewerbe den grçßten Anteil an Wertschçpfung und Besch
ftigung hat. Doch die Realit
t sieht anders aus. Dabei ist der wirtschaftliche Strukturwandel eines Landes kein neuartiges Ph
nomen unserer Zeit wie ein Blick zurck in die 80er Jahre in Baden-Wrttemberg zeigt. Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft

Der strukturelle Wandel hatte die Industriegesellschaft im brigen Deutschland schon in den 70er Jahren erfasst. Der deutsche Sdwesten blieb dagegen noch einige Jahre von den Strukturver
nderungen verschont, weil dort die technologische Leistungskraft und die Innovation noch grçßer waren als anderswo. Doch im Jahr 1981 lag auch in Baden-Wrttemberg der Wertschçpfungsbeitrag des Dienstleistungssektors erstmals ber dem der Industrie. Besonders Ulm war von der Krise betroffen. Der Stadt stand eine gewaltige Umstrukturierung als Industriestandort bevor. Fahrzeugbau und Unterhaltungselektronik gerieten fast gleichzeitig in Schwierigkeiten. Die Schließung von „Videocolor“ bedeutete den Verlust von 1.700 Arbeitspl
tzen. Beim Lkw-Hersteller Magirus kam es auch zu Massenentlassungen. Der Wandel der Produkte und der Wandel von der Produktion zur Dienstleistung war gegenw
rtig. Mit hohem Aufwand und Subventionen alte Strukturen zu erhalten h
tte wenig Sinn gehabt. Ulm war nur der Vorbote einer Entwicklung, die den gesamten deutschen Sdwesten erfasste. Es war klar, zuknftig werden wir ein st
rkeres Wachstum von Dienstleistungen haben, etwa doppelt so schnell wie die Produktion. Dieser Strukturwandel zeigte sich vor allem darin, dass immer weniger Menschen, immer mehr produzieren konnten. Als Ministerpr
sident stellte ich damals gemeinsam mit Verantwortlichen aus Politik und Wirtschaft die Frage, wohin die Entwicklung geht, welche Art von Dienstleistungen zukunftsf
hig sind. Wir haben auf Wissenschaft und Technologie gesetzt – eine Entscheidung, die schließlich zur „Wissenschaftsstadt“ Ulm gefhrt hat. Und die Entwicklung in Baden-Wrttemberg bis heute hat uns Recht gegeben. Der Dienstleistungssektor wuchs im Sdwesten der Bundesrepublik zwischen 1980 und 1989 mehr als doppelt so stark wie das produzierende Gewerbe und ist damit fr zwei Drittel des gesamten Wirtschaftswachstums in diesem Zeitraum verantwortlich. Trotzdem ist Baden-Wrttemberg bis heute ein st
rker

18

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 19

industrialisiertes Land als die anderen Bundesl
nder: Der Wertschçpfungsbeitrag der Industrie betr
gt dort 36 %.1 Fr das gesamte Bundesgebiet f
llt die Bilanz anders aus.

1.1

Strukturwandel in Zahlen

Das Wachstumspotenzial der privaten Dienstleistungen ist zwar auch in Baden-Wrttemberg enorm, steht aber einer an Bedeutung verlierenden Industrie gegenber. 2005 trug der Dienstleistungsbereich rund 64 % zur Bruttowertschçpfung bei, im Jahr 1991 waren es erst 55 %. 1960 war es noch nicht einmal ein Viertel. Und rechnet man die çffentlichen Dienstleister hinzu, kommen folgende Quoten zustande: e rund 70 % des BIP werden im Dienstleistungssektor erstellt, e nur noch 29 % in der Industrie, e weniger als 1 % in der Landwirtschaft. Andererseits ist einer Prognos-Studie zufolge der langfristige Bedeutungsverlust des produzierenden Gewerbes nicht mit einer Deindustrialisierung gleichzusetzen. Denn die Bruttowertschçpfung nahm in absoluter Betrachtung weiter zu, zwischen 1995 und 2004 insgesamt 19,1 % (ohne Bau). Hinsichtlich der Besch
ftigung kann allerdings von einem Abbau der Industrie gesprochen werden. W
hrend das produzierende Gewerbe systematisch Stellen am Standort Deutschland abbaut, baut der Dienstleistungssektor Arbeitspl
tze auf:

Strukturwandel und Arbeitsmarkt

e Waren 1960 im Dienstleistungssektor erst 20 % der Erwerbst
tigen besch
ftigt, so sind es heute weit ber zwei Drittel der Erwerbst
tigen in Deutschland. Das sind ber 28 Millionen Menschen. Im Zeitraum 1991 bis 2005 kamen 4,4 Millionen Arbeitspl
tze hinzu. e Im selben Zeitraum sind in der Industrie mehr Arbeitspl
tze abgebaut als neu geschaffen worden; 3,1 Millionen Stellen sind verloren gegangen. Der Anteil der Besch
ftigung in der Industrie ist von 50 % in den 60er Jahren auf 26 % im Jahr 2005 gesunken. e In den vergangenen 10 Jahren entstanden allein in Westdeutschland 3,2 Millionen neue Dienstleistungsjobs.

1

Vgl. Meister-Scheufelen (2006), S. 50.

19

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 20

Und auch jngste Zahlen belegen diesen Trend. Der aktuelle Wirtschaftsaufschwung versetzt die Dienstleistungsbranche in Hochstimmung. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) rechnet in diesem Jahr mit rund 450.000 zus
tzlichen Arbeitspl
tzen im Servicesektor. Der Befragung zufolge seien die Besch
ftigungspl
ne der Firmen so gut wie seit sechs Jahren nicht mehr. Fast ein Viertel der Unternehmen wollten neue Mitarbeiter einstellen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Dienstleistungen im Aufschwung2

Zuk
nftige Entwicklung des Dienstleistungssektors

Und die Besch
ftigungsdynamik im Dienstleistungssektor nimmt weiter an Fahrt auf. Nach einer Studie der Beratungsgesellschaft Prognos entstehen im Servicesektor bis zum Jahr 2030 rund 1,5 Millionen zus
tzliche Jobs. In 25 Jahren entstnden fast drei Viertel der gesamten Wirtschaftsleistung in diesem Bereich. Im produzierenden Gewerbe dagegen werde verglichen mit 2004 fast jeder vierte Job verschwunden sein. Die Zahl der Arbeitspl
tze sinke demnach von ber zehn auf unter acht Millionen. In 25 Jahren wrden nur noch 16 % aller Besch
ftigten im produzierenden Gewerbe ihr Geld verdienen, derzeit sind es knapp 21 %. Der Anteil der Landwirtschaft an der Wirtschaftsleistung geht laut Prognos um ein Viertel auf unter 1 % zurck. 2

20

Internetquelle: http://www.faz.net/s/Rub6B15D93102534C72B5CF6E7956148562/ Doc~EB8CF0AC06A9E4A2BBC20585DDCCD7C7C~ATpl~Ecommon~SMed.html, Download am 13.6.2007.

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 21

Trotzdem wird der wirtschaftliche Strukturwandel immer wieder als Gefahr fr bestehende Arbeitspl
tze gesehen. Tats
chlich gehen dadurch Arbeitspl
tze im verarbeitenden Gewerbe verloren. Besonders gering Qualifizierte sind laut Stiftung Marktwirtschaft betroffen. Im Dienstleistungsbereich finden dagegen besonders die gut ausgebildeten und hoch qualifizierten Arbeitskr
fte eine Anstellung. Widerrum belegt die aktuelle Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt diesen Trend. Der DIHK stellte bei seiner jngsten Unternehmensbefragung fest, dass Branchen wie die Informationstechnologie, Leasinggesellschaften, private Bildungsdienstleister oder die Verkehrs- und Logistikbranche hoch qualifizierte Mitarbeiter suchen.

Strukturelle Vernderungen auf dem Arbeitsmarkt

Exemplarisch kann ich ebenso die Entwicklung in Baden-Wrttemberg anfhren. Beim Abbau von 124.000 Arbeitspl
tzen in der Industrie zwischen 1980 und 1983 – ein Rckgang von 6 % – waren vor allem die An- und Ungelernten von Arbeitslosigkeit betroffen.3 Arbeitspl
tze wurden ins billigere Ausland verlagert oder wegrationalisiert. Doch ohne das Aufbrechen alter Strukturen ist die Entstehung neuer Arbeitspl
tze nicht mçglich. Versucht man alte Strukturen zu erhalten, so sichert das vielleicht kurzfristig Jobs. Langfristig kçnnen sich viele Branchen jedoch dem Wandel und der Anpassung an neue Strukturen nicht entziehen, wollen sie den totalen Verlust ihres Marktes nicht riskieren.

1.2

Motoren des Strukturwandels

Die Grnde fr den Strukturwandel sind vielf
ltig, kommen aber im Grunde aus zwei großen Richtungen: von den Unternehmen und von den Kunden. Auf der unternehmerischen Ebene spielt die Globalisierung – die zunehmende internationale Verflechtung der wirtschaftlichen Beziehungen – eine wesentliche Rolle. Trends wie Outsourcing und Offshoring geben deutschen Unternehmen dabei die Mçglichkeit, einzelne Produktionsschritte in die H
nde spezialisierter Anbieter aus dem In- und Ausland zu legen. Die deutschen Firmen nutzen die Chance, Produktionskapazit
ten – vorwiegend aus dem Bereich mit niedriger Wertschçpfung – ins billigere osteurop
ische Ausland zu verlagern, um mit ihren Lohnstckkosten international wettbewerbsf
hig zu bleiben. Diese Entwicklung hat es uns berhaupt erst ermçglicht, in den letzten Jahren trotz schwacher Binnenkonjunktur Exportweltmeister zu werden. Die Globalisierung fhrt zu einem harten Standortwettbewerb um Investitionen. Wer heute Kapital investiert, tut das dort, wo es die meisten Ertr
ge bringt. Ein 3

Unternehmensbezogene Faktoren

Vgl. Meister-Scheufelen (2006), S. 58.

21

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 22


hnlicher Magnet fr Produktionsarbeitspl
tze sind die dynamischen Regionen in Asien – nicht nur wegen der bekanntlich geringen Lohnkosten. Vor allem das gewaltige Kaufkraftpotenzial, welches dort empor w
chst, wird zwangsl
ufig zu immer mehr Investitionen in diesen L
ndern fhren. Ein anderer wichtiger Wachstumstreiber fr eine zunehmende Servicedurchdringung ist die Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK). Durch die Digitalisierung von Unternehmensprozessen kann die Industrie mit immer weniger Menschen immer mehr produzieren. Und die Entwicklung schreitet bei den IuK in großen Schritten voran. Ihre Bedeutung als Motor fr Innovationen ist unbestritten, und zwar auch in Branchen wie Maschinenbau und Medizintechnik, in denen Deutschland noch an der Spitze ist. Gemessen an dieser Bedeutung hinkt Deutschland im internationalen Vergleich im Bereich der IuK hinterher. Schweden als Spitzenreiter erwirtschaftet bereits ber 8 % seines BIP mit IuK (2005). Dagegen schafft Deutschland kaum mehr als 6 % und landet damit auf Platz 14 im weltweiten Vergleich.4 Um wichtige Spitzenpl
tze in der IuK zurckzuerobern, mssen wir rasch alle Investitionen fr die bestmçgliche Ausbildung unseres Nachwuchses vornehmen. Es ist fr eine moderne Gesellschaft wie unsere nicht mehr akzeptabel, dass sich nach einer Studie der EU-Kommission an Schulen hierzulande elf Schler einen Computer teilen. In D
nemark sind es vier. Damit liegt Deutschland in der EU abgeschlagen auf Platz 18 hinter L
ndern wie Zypern, Malta, Tschechien und Ungarn (BITKOM). Wen wundert es, wenn dann kaum ein deutscher Abiturient fr ein Informatikstudium zu begeistern ist, trotz exzellenter Berufs- und Verdienstaussichten. Einem Bedarf von mindestens 20.000 Absolventen in der Informatik stehen weniger als 14.000 gegenber. Ort und Zeit sind durch moderne Kommunikationstechnologien nur noch von untergeordneter Bedeutung. Aus gebundenen Dienstleistungen werden ungebundene,5 d. h., der direkte Kontakt zum Kunden ist nicht mehr unbedingt erforderlich. So ber
t der Architekt per Internet ber Landesgrenzen hinweg. Medizinische Diagnosen oder Bildungsangebote berwinden durch die IuK erhebliche Distanzen, ohne dass sich der Arzt oder Lehrer zum Patienten bzw. Studenten vor Ort begibt. Außerdem spielt hier die Kostenfrage mit hinein: Die Transaktionskosten sind im Vergleich zu den Transportkosten erheblich niedriger. Dienstleistungen 4 5

22

Vgl. Meister-Scheufelen (2006), S. 70. Vgl. Donges et. al. (2007), S. 10.

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 23

werden zunehmend ber nationale Grenzen hinweg handelbar und kçnnen leichter outgesourct werden. Warum sollte ein Unternehmen nicht auch Dienstleistungen von spezialisierten Anbietern im gnstigeren Ausland beziehen, statt sie selbst zu produzieren? Zahlreiche Beispiele fr internationale Wertschçpfungsketten gibt es bei Designprozessen, in der Logistik, der Datenverarbeitung, bei den Reservierungssystemen der Fluggesellschaften oder in der Lohnbuchhaltung.6 In der Pharmaindustrie ist der Dienstleistungsanteil besonders hoch. Das Prognos-Institut hat dies an einem Medikament der Firma Hoffmann-La Roche untersucht. Es wurde festgestellt, dass sich der Aufwand fr Forschung und Entwicklung dort auf rund 18 % gemessen am Umsatz bel
uft. Dabei ist die Forschungst
tigkeit weltweit gestreut. Fr das betreffende Medikament wurden in 39 L
ndern klinische Studien in Vorbereitung auf die Zulassung gemacht, davon in mindestens 20 europ
ischen L
ndern.7 Das bedeutet wiederum in den betreffenden L
ndern Arbeitspl
tze mit hoher Wertschçpfung. Die Zunahme der grenzberschreitenden Produktions- und Wertschçpfungsverflechtungen zeigt sich in Abb. 2. Die Chemiebranche ist bei der Internationalisierung Spitze. Umgekehrt heißt diese Entwicklung, dass die Industrie zu einem immer bedeutenderen Auftraggeber fr die Dienstleistungsbranche wird. Die Digitalisierung von Unternehmensprozessen treibt diese Verflechtung noch voran. Der Einsatz von IuK beim Suchen, Sortieren, Bearbeiten und Vermitteln von Informationen verwischt die Grenzen zwischen Warenproduktion und Dienstleistungen. Ob Planung, die Wartung von Maschinen, Forschung und Entwicklung oder Weiterbildung – Besch
ftigte in Industrieunternehmen erledigen diese Arbeit vor allem mit Hilfe von IuK.8 Das fhrt nicht zuletzt zur Auslagerung von Produktionsprozessen, die in Form unternehmensnaher Dienstleistungen als Vorleistung dem Produkt zwar noch zuzurechnen sind. Allerdings gehen sie bei der Berechnung der Wertschçpfung schon auf das Konto des Dienstleistungssektors.9 Die Bedeutung der Industrie als Auftraggeber fr die Dienstleistungen ist daher nicht zu untersch
tzen.

6 7 8 9

Vgl. Donges et. al. (2007), S. 10. Vgl. Bçhmer (2007), S. 7. Vgl. Donges et al. (2007), S. 9. Vgl. Meister-Scheufelen (2006), S. 58.

23

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 24

Abb. 2: Zunahme der grenz
berschreitenden Produktions- und Wertschçpfungsverflechtungen10

Zwischen der „alten“ Produktionsgesellschaft und der „neuen“ Dienstleistungsgesellschaft besteht ein bedeutender Zusammenhang. Die Verzahnung mit der Gterproduktion verdeutlicht zugleich, dass die Entwicklung des Dienstleistungssektors keinesfalls auf Kosten einer erstklassigen, international wettbewerbsf
higen Industriestruktur gehen darf. Komplement
r zur Anbieterseite bestimmt das Nachfrageverhalten die Entwicklung einzelner Branchen. Hier mçchte ich zun
chst auf die ver
nderten Bedrfnisse einer modernen Gesellschaft eingehen. Kundenanforderungen als Treiber des Strukturwandels

So verlangen die Kunden heute weit mehr als das bloße Produkt. Der Kunde will ein Gesamtpaket, das von der Planung ber die Finanzierung bis zum Transport sowie Wartung, Versicherung oder zum Betrieb reichen kann. Er erwartet die Problemlçsung aus einer Hand.

10

24

Bçhmer, M. (2007), S. 6: Zunehmende Internationalisierung der Wertschçpfungsketten, in: Prognos Trendletter, 18. Jg. (2007), H. 1, S. 7, Internetquelle: http://www.prognos.com/trendletter/; Download-Datum: 13.6.2007.

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 25

e Das bedeutet zum Beispiel, dass Konsum- oder Investitionsgter im Ausland zwar billiger produziert werden kçnnen. Der Verkauf geschieht aber in den allermeisten F
llen auch weltweit. Damit verbunden sind also intelligente Logistik- und Kommunikationslçsungen, die das realisieren kçnnen. Ganz praktisch heißt so etwas beispielsweise, dass die Produktion vor Ort, aber auch der Transport hin zum Kunden versichert werden muss. Da dies meist ber L
ndergrenzen hinweg geschieht und somit mehrere Rechtsr
ume betroffen sind, werden solche Dienstleistungen (die an sich nicht zwangsl
ufig neu sind) immer komplexer. e hnlich sieht das auch bei Investitionen in Produktionsstandorte aus. Wenn AMD in Dresden eine neue Chipfabrik baut, um mit den dort produzierten Halbleiterchips den Weltmarkt zu beliefern, dann werden bei Projekten in solchen Grçßenordnungen vçllig andere Anforderungen an Finanzierungsdienstleister gestellt. Dass normale Bankkredite hier nicht gengen, ist offensichtlich. Demnach muss ein moderner Finanzdienstleister potenzielle Investoren (staatliche, institutionelle oder private) zusammenbringen und ein Paket schnren. Dieses stellt dem Unternehmen die bençtigten Finanzmittel bereit, w
hrend es auf der anderen Seite den Investoren die gewnschten Renditen bzw. Sicherheiten bieten muss. e Auch bei den Automobilunternehmen sind die Komplettangebote gefragter denn je. Die Entwicklung zeigt, dass mit dem eigentlichen Produkt, dem Auto, immer weniger Geld verdient wird. Laut einer Studie von Mercer Management Consultants aus dem Jahr 2005 erzielt die Automobilbranche in Deutschland einen Endkundenabsatz von etwa 160 Milliarden EUR im Jahr. Das Nettoergebnis der daran beteiligten Akteure lag aber nur bei 4,1 Milliarden EUR. Mit dem Verkauf von Autos wird also kaum noch Geld verdient. Erst das Paket aus dem Produkt und beispielsweise einer Finanzierung durch die eigene Autobank bringt den Herstellern ihre Margen. Banken und Leasinggesellschaften gehçren mittlerweile zu den erfolgreichsten Tochtergesellschaften ihrer Hersteller. Mehr als 40 % aller Neufahrzeuge werden in Deutschland von den Autobanken finanziert.11 Autohersteller verstehen sich mittlerweile als umfassende Mobilit
tsdienstleister. Sie bieten Versicherungen, Wartungsvertr
ge, Mobilit
tsgarantien oder managen ausgelagerte Fuhrparks.

11

Vgl. Verband der Automobilindustrie (2006), S. 55.

25

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 26

Mit wachsendem Wohlstand fragen die Menschen außerdem mehr Dienstleistungen nach. Laut Stiftung Marktwirtschaft steigen die Ausgaben fr Dienstleistungen berproportional zum Einkommen.12 Hinzu kommt, dass die Freizeit intensiver genutzt wird, ob nun fr Reisen, Kultur oder Bildung. Schließlich ist auch die Verschiebung der gesellschaftlichen Altersstruktur ein wichtiger Antrieb fr die Expansion von Dienstleistungen. Demografische Entwicklung und der Dienstleistungssektor

Die Alterung der Bevçlkerung in Deutschland wird beispielsweise zu einer großen Nachfrage im Gesundheitsbereich fhren. Jedes Jahr werden bereits Milliarden EUR fr die Mitgliedschaft im Sportstudio, fr Wellness, Gesundheitstourismus und Biolebensmittel ausgegeben. Gerade die
lteren Menschen sind zum großen Teil bestens mit Schrankwand, Kche oder Fernseher ausgestattet – alles ist da. Außerdem, kçnnen Sie sich vorstellen, ein 70-J
hriger kauft sich fr den Lebensabend einen schicken Sportwagen? Das Geld wird stattdessen fr Massagen oder ein Wellnesswochenende im Schwarzwald ausgegeben. Und das zeigt sich auch in der Besch
ftigungsstatistik: Im Jahr 2005 dominierte in Baden-Wrttemberg als Arbeitgeber das Gesundheitswesen vor dem Maschinenbau.13 Auch deutschlandweit hat es die Gesundheitsbranche unter die derzeit zehn gefragtesten Berufsgruppen geschafft (vgl. Abb. 3). Die Alterung der Bevçlkerung und die niedrige Geburtenrate werden in Deutschland zu einer Verknappung an Arbeitskr
ften fhren. Die Zahl der Erwerbst
tigen wird laut Prognos im Jahr 2030 um rund 1,5 Millionen niedriger liegen als heute. Deshalb ist es wichtig, dass mehr Frauen fr den Arbeitsmarkt zur Verfgung stehen. Damit verschiebt sich gleichzeitig Hausarbeit nach außen in den Dienstleistungssektor. Gleiches gilt fr die Pflege
lterer Menschen. Und hier liegen wiederum Besch
ftigungschancen fr weniger qualifizierte Menschen, die aus den wertschçpfungsarmen Teilen der Produktion entlassen wurden. Die unternehmensorientierten Dienstleistungen bieten fr diese Menschen weniger Chancen als die personennahen Dienstleistungen.

12 13

26

Vgl. Donges et al. (2007), S. 9. Vgl. Meister-Scheufelen (2006), S. 61.

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 27

Abb. 3: Meistgesuchte Arbeitnehmer in Deutschland im Mrz 200714

2

Fazit

Angesichts der Internationalisierung von Wertschçpfungsketten muss es unser erkl
rtes Ziel sein, die Auslagerung von Produktionsstufen aus Deutschland nicht zur Einbahnstraße werden zu lassen, sondern dass Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Design und Beratung nach Deutschland verlagert werden. Wir drfen hierzulande nicht die Kçpfe in den Sand stecken und auf den Wettbewerb schimpfen. Unsere Antwort auf solche Ver
nderungen muss lauten, bei Forschung und Entwicklung die Nase vorn zu behalten und eine neue innovative Dynamik zu wecken. Die Investition in Arbeitspl
tze mit hçherer Wertschçpfung ist entscheidend dafr, dass wir uns wirtschaftliches Wachstum sichern. Unsere Universit
ten und Forschungszentren, welche in vielerlei Hinsicht besser sind als ihr Ruf, mssen gemeinsam mit den Unternehmen der Wirtschaft st
ndig neue Produkte, Verfahren 14

F&E als treibende Kraft

Internetquelle: http://berufundchance.fazjob.net/s/RubC43EEA6BF57E4A099251 D802785495A/Doc~EE954548BBB9B4F1DB3551C1AA99EABF0~ATpl~Ecommon~SMed.html, Download am 10.6.2007, Quelle Bildmaterial: Bundesagentur fr Arbeit.

27

Bedeutung der Serviceindustrie Seite 28

und Dienstleistungsideen entwickeln. Nur ein hohes Innovationstempo erlaubt es uns, mit hohen Lohn- und Lohnnebenkosten im globalen Wettbewerb zu bestehen.

3

Literaturhinweise

Bçhmer, M. (2007): Zunehmende Internationalisierung der Wertschçpfungsketten, in: Prognos Trendletter, 18. Jg. (2007), H. 1, S. 7. Donges, J. B.; Eekhoff, J.; Franz, W.; Fuest, C.; Mçschel, W.; Neumann, J. M. (2007): Dienstleistungsm
rkte in Europa weiter çffnen, Stiftung Marktwirtschaft, Bd. 45, Berlin 2007. Meister-Scheufelen, G. (2006): Die wirtschaftliche Entwicklung von Baden-Wrttemberg – Daten und Fakten, Stuttgart 2006. Verband der Automobilindustrie (2006): Jahresbericht Auto 2006, Frankfurt 2006.

28

Standortbetrachtung Deutschland Seite 29

Standort Deutschland: Industrieproduktion, begleitende Dienstleistungen und Cluster n Die Globalisierung ist die treibende Kraft f
r den Strukturwandel in Deutschland. Sie hat deutlich positive Auswirkungen. n Der Vorleistungsverbund zwischen Industrie und Dienstleistungen kann als Erfolgsfaktor im globalen Strukturwandel angesehen werden. n Die Leistungserstellung in Clustern spielt dabei eine wichtige Rolle. n Eine regionale Wirtschaftspolitik kann die Herausbildung dieser Strukturen durch komplementre çffentliche Investitionen unterst
tzen. Inhalt 1

Seite Globalisierung als Treiber des volkswirtschaftlichen Strukturwandels .........................................................................

30

2

Industrie und Dienstleistungen im Verbund .............................

34

3

Handlungsstrategien einer regionalen Wirtschaftspolitik .....

42

4

Literaturhinweise .......................................................................

45

n Die Autoren Prof. Dr. Michael H
ther, Direktor, Institut der deutschen Wirtschaft Kçln. Dr. Tholen Eekhoff, Persçnlicher Referent des Direktors, Institut der deutschen Wirtschaft Kçln.

29

Standortbetrachtung Deutschland Seite 30

1

Das Ausmaß der Globalisierung …

Die strukturellen Ver
nderungen der deutschen Volkswirtschaft und somit auch die Bedeutung des Dienstleistungssektors wurden in den letzten Jahren maßgeblich von der Globalisierung der Arbeitsteilung bestimmt. Die von Adam Smith und David Ricardo formulierte Spezialisierung aufgrund der Herausbildung bzw. Vertiefung globaler Verflechtungen hat nach wie vor hohe Bedeutung.1 Das Ausmaß dieser Entwicklung wird anhand entsprechender Kennzahlen deutlich (vgl. Abb. 1). Die nominalen Finanzkapitalstrçme sind seit dem Jahr 1983 um mehr als das Fnfzehnfache gestiegen. Die nominalen Direktinvestitionen haben sich mehr als verzehnfacht. Eine
hnliche Entwicklung zeigt sich bei den Gterstrçmen. Seit dem Jahr 1983 ist das Volumen der nominalen weltweiten Exporte auf mehr als das Fnffache gestiegen. Die realen Exporte sind im gleichen Zeitraum um den Faktor 3,4 gewachsen. Hingegen ist das weltweite Bruttoinlandsprodukt im gleichen Zeitraum nur um 73 % gestiegen. Die außenwirtschaftlichen Indikatoren haben sich also in den letzten knapp 25 Jahren wesentlich dynamischer entwickelt als das Einkommen. Die weltweiten Verflechtungen bei der Leistungserstellung haben daher schneller zugenommen als das Einkommenswachstum selbst. Die unterschiedliche Dynamik bei Waren- und Finanzstrçmen reflektiert die divergierende Einbindung der dahinter stehenden Aktivit
ten in die globale Arbeitsteilung und damit die Ver
nderung volkswirtschaftlicher Strukturen, ebenso aber den zunehmenden Reifegrad der globalen Vernetzung.

1

30

Globalisierung als Treiber des volkswirtschaftlichen Strukturwandels

Vgl. Hther (Hrsg.) (2006), S. 31 ff. sowie S. 49 ff.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 31

2250 2000

Direktinvestitionsströme (nominal) Finanzkapitalströme (nominal)

1750 1500 1250

Weltexporte (nominal) Weltexporte (real) Welt-BIP (real)

1000 750 500 250 0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Quelle: UNCTAD; IWF; Institut der deutschen Wirtschaft, Köln (2006)

Abb. 1: Kennzahlen zur Globalisierung (Index der weltweiten Exporte, Investitionen und des Bruttoinlandsprodukts, 1985 = 100)

Die Zunahme der globalen Arbeitsteilung ist mit Blick auf den Wohlstand der Menschen unzweifelhaft positiv. Diese çkonomisch kaum berraschende Feststellung wird im politischen Diskurs angesichts der Proteste von Globalisierungsgegnern keineswegs als selbstverst
ndlich angesehen. Die Ratio dahinter lautet, dass Handel und somit Spezialisierung – gleich ob innerhalb einer Nation oder im weltweiten Rahmen – ein freiwilliger Akt ist und daher nur dann stattfindet, wenn sich alle Beteiligten einer Transaktion einen Nutzen daraus versprechen. Was bereits mit der Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts seit 1985 angedeutet wurde, wird insbesondere deutlich, wenn man die BIP-Wachstumsraten der letzten Jahre betrachtet. Nach dem Einbruch im Jahr 2001 und der Erholung in den beiden darauf folgenden Jahren weist das Welteinkommen stabile Zuw
chse von rund 5 % pro Jahr auf; das ist wirtschaftshistorisch einmalig (vgl. Abb. 2).

31

Standortbetrachtung Deutschland Seite 32

6

5

4

3

2

1

19 80 19 81 19 82 19 83 19 84 19 85 19 86 19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08

0

Quelle: IWF (2007)

Abb. 2: Wachstumsraten des weltweiten Bruttoinlandsprodukts

… und ihre Bestimmungsfaktoren

32

Die Zunahme der Arbeitsteilung wurde im Wesentlichen durch zwei Faktoren ermçglicht. Erstens hat der technische Fortschritt im Bereich der Informations- und Kommunikationstechniken die Raumberwindungskosten drastisch verringert und damit die Mçglichkeiten globaler Austauschbeziehungen verbessert. Zweitens wurden weltweit die Handelsschranken verringert. Als Stichworte seien die Europ
ische Union, die NAFTA und die WTO genannt. Noch immer besteht hier ein betr
chtliches Potenzial. Die Verhandlungen im Rahmen der WTO (Doha-Runde) gehen nur schleppend voran. Selbst in der Europ
ischen Union als weit entwickeltem Integrationsraum ist der Austausch von Dienstleistungen und die Mobilit
t des Faktors Arbeit noch stark eingeschr
nkt. Die zahlreichen Ausnahmen, die in der Dienstleistungsrichtlinie vorgesehen sind, bzw. die Aufforderung des EU-Kommissars fr Industrie- und Unternehmenspolitik zur nationalstaatlichen Verhinderung von „Lohndumping“ – mit anderen Worten der Beschneidung von Spezialisierungsvorteilen – seien hier nur exemplarisch genannt.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 33

1000

900 Ausfuhr Einfuhr

800

700

600

500

400

300

200

100

0 1991

1993

1995

1996

1998

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Quelle: Statistisches Bundesamt, IDW, Köln (2007)

Abb. 3: Deutsche Ausfuhren und Einfuhren

Der deutschen Volkswirtschaft gelingt es in hohem Maße, von der weltweiten Dynamik zu profitieren. Das Exportvolumen ist von 340,4 Mrd. Euro im Jahr 1991 auf 893,6 Mrd. Euro in 2006 gestiegen (vgl. Abb. 3). Damit weist Deutschland auch 2006 das hçchste Warenexportvolumen aller Volkswirtschaften auf. Die Einfuhren haben sich seit dem Jahr 1991 mit einem Anstieg von 329,2 Mrd. Euro auf 731,5 Mrd. Euro deutlich mehr als verdoppelt. Die deutsche Volkswirtschaft profitiert somit in zweierlei Weise von der Zunahme der weltweiten Verflechtungen. Die Einkommenszuw
chse seit dem Jahr 2005 wurden zun
chst fast ausschließlich von der Exportnachfrage getragen. Erst sp
ter verst
rkte sich die Dynamik binnenwirtschaftlich durch eine Erhçhung der Investitionsnachfrage sowie nochmals zeitverzçgert der Konsumnachfrage. Zudem tragen die Importe nicht nur unmittelbar als Konsumgter zur Wohlstandsmehrung bei. In Form von Vorleistungen gehen sie auch in den Produktionsprozess ein. Damit erhçhen sie wiederum die Konkurrenzf
higkeit bei den Exporten. Der Anteil der importierten Gter, die wieder exportiert werden, ist seit 1995 von 12 % der Exporte auf 19 % der Exporte gewachsen. Insbesondere ist der Anteil der importierten Vorleistungen in den Exporten von 19 auf 23 % gestiegen (vgl. Abb. 4). Dies drckt auch aus, in welchem Maß die Nutzung ausl
ndischer Produktionsstandorte ber eine Mischkalku-

Auch Deutschland profitiert

33

Standortbetrachtung Deutschland Seite 34

lation im Inland Wertschçpfung und Besch
ftigung sichert. Trotz – oder besser: wegen – der gestiegenen importierten Vorleistungen konnte ber das erhçhte Exportvolumen ein nach wie vor wachsender Wertschçpfungsimpuls aus dem Export realisiert werden.

69

1995

19

60

2000

23

58

2005

0%

10%

20%

30%

Inländische Wertschöpfung

17

23

40%

50%

60%

Importierte Vorleistungen

70%

12

19

80%

90%

100%

Importierte Güter es (2006) Quelle: Statistisches Bundesamt

Abb. 4: Herkunftsstruktur der deutschen Exporte (Anteil der Exporte aus inlndischer Wertschçpfung und Importe in Prozent)

2 Dienstleistungen auf dem Vormarsch …

34

Industrie und Dienstleistungen im Verbund

Die Struktur der deutschen Volkswirtschaft war in den letzten Jahrzehnten vor allem durch eine deutliche Ausweitung des Dienstleistungssektors gepr
gt. Im Durchschnitt der letzten 35 Jahre ist die reale Bruttowertschçpfung im Dienstleistungsbereich mit 3,1 % im Jahresdurchschnitt doppelt so stark gewachsen wie die Bruttowertschçpfung der Industrie. Ein kontinuierlicher Anstieg der relativen Bedeutung des Service-Sektors ist l
ngerfristig in Westdeutschland zu beobachten, ab dem Jahr 1991 auch im wiedervereinigten Deutschland (vgl. Abb. 5). Seit Beginn des Jahrtausends verzeichnet die Bruttowertschçpfung im Dienstleistungssektor zwar weiterhin einen absoluten Anstieg. Der relative Anteil hat sich jedoch stabilisiert und ist zuletzt sogar leicht gesunken. Spiegelbildlich ist der Bruttowertschçpfungsanteil der Industrie ber die letzten Jahrzehnte kontinuierlich gesunken, hat sich jedoch in den letzten fnf Jahren ebenfalls stabilisiert.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 35

75,0

65,0

Dienstleistungen

55,0

45,0

35,0

Industrie

25,0

15,0 1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Quellen: Statistisches Bundesamt, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln (2006)

Abb. 5: Bruttowertschçpfung nach Sektoren

Ein
hnliches Bild zeigt sich bei den Besch
ftigungsanteilen (vgl. Abb. 6). Auch hier ist der Anteil der Dienstleistungen von 45 % im Jahr 1970 auf 72 % im Jahr 2005 gestiegen und der Anteil der Industrie von 46 % auf 26 % zurckgegangen.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

45

46

54

41

59

37

69

72

29

26

14

5

4

2

2

1970

1980

1991

2000

2005

Agrarsektor

Produzierendes Gewerbe

Dienstleistungen

Quellen: Statistisches Bundesamt, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln (2006)

Abb. 6: Beschftigung nach Sektoren

35

Standortbetrachtung Deutschland Seite 36 … welches sind die Gr
nde?

Worauf kann der Bedeutungsgewinn der Dienstleistungen und der spiegelbildliche relative Rckgang der industriellen Wertschçpfung zurckgefhrt werden? Ein wichtiger Einflussfaktor ist die nderung des Konsumverhaltens. Die Nachfrage nach Dienstleistungen steigt mit wachsendem Einkommen berproportional an. Sind die Grundbedrfnisse der Menschen erfllt, dann werden hochwertige Dienstleistungen (einkommenssuperiore Gter) nachgefragt, wie beispielsweise in den Bereichen Reisen, Wohnen, Kultur, Bildung, Gesundheit, Wellness oder Freizeit.2 Dieser einkommensinduzierte Nachfragewandel ist seit dem Jahr 1991 deutlich zu beobachten. W
hrend die Nachfrage nach Waren von knapp 57 % zu Beginn des Betrachtungszeitraums auf heute etwa 48 % gefallen ist, verzeichnete die Nachfrage nach Dienstleistungen einen Anstieg von knapp 44 auf gut 52 % (vgl. Abb. 7). Auch bei der Konsumstruktur ist seit Anfang des Jahrtausends und insbesondere seit 2003 eine Stabilisierung zu beobachten. Dies best
tigt den Befund aus dem Produktionsbereich.

60 58

Waren

Dienstleistungen

56 54 52 50 48 46 44 42 40 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Quellen: Statistisches Bundesamt; Institut der deutschen Wirtschaft, Köln (2006)

Abb. 7: Wandel der Konsumstruktur in Deutschland (Anteil an den Konsumausgaben in Prozent)

Tertiarisierung der Produktion

Vergleicht man die Anteile des Dienstleistungssektors in der Produktion einerseits und im Konsum andererseits, so zeigt sich eine Divergenz von etwa 20 Prozentpunkten. W
hrend der Dienstleistungsanteil bei Bruttowertschçpfung und Besch
ftigung knapp 2

36

Vgl. Grçmling; Lichtblau (2006) oder Frank (2000), S. 134 f.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 37

ber 70 % betr
gt, liegt er im Bereich der Konsumnachfrage lediglich bei gut 50 % . Der Nachfragewandel kann daher nicht den vollst
ndigen Bedeutungsgewinn des Dienstleistungssektors erkl
ren. Dafr ist weniger der Export von Dienstleistungen verantwortlich – der Dienstleistungsanteil an den deutschen Exporten liegt lediglich bei gut 13 %. Der wesentliche Grund fr die Diskrepanz der Dienstleistungsanteile in Produktion und Konsum besteht darin, dass Dienstleistungen zu einem hohen und wachsenden Anteil als Vorleistungen in den Unternehmenssektor eingehen. Diese Tertiarisierung der Produktion geht vor allem auf drei Entwicklungen zurck.3 Erstens kçnnen bei der Bereitstellung von Industriegtern vor allem durch einen Kranz produktbegleitender Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Zweitens wird der Produktionssektor aufgrund des organisatorischen und technischen Wandels dienstleistungsintensiver. Komplexe industrielle Fertigungsverfahren erfordern eine best
ndige Ausweitung von begleitenden Services. Schließlich beinhaltet die global getriebene Intensivierung der Arbeitsteilung eine Verringerung der Fertigungstiefe und eine Konzentration auf das Kerngesch
ft, bei dem ein Unternehmen komparative Vorteile aufweist. Die zugekauften Leistungen werden h
ufig von Dienstleistungsunternehmen erbracht. Die Vorteile eines solchen Outsourcing gehen insbesondere auf vier Faktoren zurck.4 Erstens kçnnen spezialisierte Unternehmen eine Leistung h
ufig in besonders hoher Qualit
t erbringen, da sie besondere Erfahrungen in der Bereitstellung dieser Leistung – leistungsspezifisches Know-how – gesammelt haben. Zweitens gehen mit einer Spezialisierung der Produktion Grçßenvorteile einher, sodass die Leistung gnstiger angeboten werden kann. Drittens kçnnen Kapazit
tseffekte auftreten. In einer ersten Spielart werden ber die Verringerung der Leistungstiefe und somit der Kapitalbindung die Kapitalkosten gesenkt. In einer zweiten Spielart erlaubt das Outsourcing von Leistungen mçglicherweise den Zugriff auf Fachkr
fte, die in einer bestimmten Branche bzw. dem auslagernden Unternehmen nicht vorhanden sind. Viertens schließlich kçnnen durch die Auslagerung von Leistungen Risiken auf den Vertragspartner berw
lzt werden. Ein Effizienzgewinn entsteht allerdings nur dann, wenn die Risikoneigung bzw. Risikotragf
higkeit des Vertragspartners hçher ist als die des auslagernden Unternehmens.5

3 4 5

Outsourcing

Vgl. Grçmling (2007), S. 4. Vgl. Grçmling (2007), S. 6 f. Vgl. Eekhoff (2006), S. 163 ff.

37

Standortbetrachtung Deutschland Seite 38

68 67 66 65 64 63 62 61 60 1991 1992

1993 1994 1995 1996

1997 1998 1999

2000 2001 2002 2003

2004 2005

Quelle: Statistisches Bundesamt (2006)

Abb. 8: Vorleistungsquoten im Verarbeitenden Gewerbe (Anteil der nominalen Vorleistungen am Produktionswert)

Steigender Vorleistungsanteil im Verarbeitenden Gewerbe

Tats
chlich ist ein deutlicher Anstieg des Anteils der Vorleistungen am Produktionswert im Verarbeitenden Gewerbe zu beobachten. Die Vorleistungsquote ist seit dem Jahr 1991 von gut 62 % auf knapp 67 % geklettert (vgl. Abb. 8). Auch hier zeigt sich eine Stagnation der strukturellen Ver
nderungen seit dem Jahr 2000 und besonders deutlich seit 2003. Welchen Beitrag leisten dazu die Dienstleistungen? Eine Sonderauswertung des Statistischen Bundesamts weist aus, dass mit 168 Mrd. Euro etwa 40 % der Services in Deutschland unmittelbar vom Verarbeitenden Gewerbe nachgefragt werden (vgl. Abb. 9). Daneben gehen auch aus den anderen Kategorien Leistungen in den Produktionsprozess ein – etwa in den Bereichen Verkehr und Nachrichten oder Unternehmensdienste.6

6

38

Vgl. IW Consult (2007b) 67 ff. sowie Grçmling; Lichtblau; Weber (1998), S. 62 ff.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 39

Baugewerbe 3% Öffentliche Dienstleister 4% Unternehmensdienste 11%

Verarbeitendes Gewerbe 40%

Handel, Gastgewerbe 19%

Vekehr, Nachrichten 23%

Quelle: Statistisches Bundesamt (2005)

Abb. 9: Dienstleistungsnachfrage nach Wirtschaftsbereichen

Die vorangegangenen Befunde lassen darauf schließen, dass die industrielle Produktion immer st
rker auf Vorleistungen beruht und Dienstleistungen dabei eine besondere Rolle spielen. Beide Faktoren lassen sich ber ihre Vorleistungsverflechtungen als ein Verbund interpretieren. Die Industrieproduktion ist bis zur Mitte der 90er Jahre deutlich zurckgegangen. Ohne Bercksichtigung von Vorleistungen ist seitdem eine Stagnation zu beobachten. Im Vorleistungsverbund hat sich ihr Wertschçpfungsanteil jedoch wieder deutlich erhçht (vgl. Abb. 10). Der Anteil des Verarbeitenden Gewerbes an der Bruttowertschçpfung inklusive Nettobezgen von anderen Sektoren ist von 31,4 % im Jahr 1991 auf 26,8 % in 1995 gesunken. Mit einem Anteilswert von 30,0 % im Jahr 2004 wurde das Niveau von 1991 ann
hernd wieder erreicht. In diesem Sinne kann sogar von einer „Re-Industrialisierung“ gesprochen werden.7

7

Industrie und Dienstleistungen im Vorleistungsverbund

Vgl. Grçmling; Lichtblau (2006), S. 48 ff.

39

Standortbetrachtung Deutschland Seite 40

32 30

mit Vorleistungsverbund 28 26 24

ohne Vorleistungsverbund 22 20 1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Quellen: Statistisches Bundesamt; IW Consult (2006)

Abb. 10: Industrie und Vorleistungsverbund (Anteil des Verarbeitenden Gewerbes an der Bruttowertschçpfung in Prozent mit und ohne Ber
cksichtigung des Vorleistungsverbunds, d. h. der Nettobez
ge von anderen Sektoren)

Cluster

W
hrend einerseits der globale Bezug von Vorleistungen an Bedeutung gewinnt, ist die Struktur der deutschen Volkswirtschaft andererseits durch regionale Standortverbnde gekennzeichnet. Solche „Cluster“ sind „r
umlich konzentrierte, vertikal und/oder horizontal angelegte Netzwerke von Unternehmen sowie Wissenschafts- und Bildungseinrichtungen“.8 Im Zentrum eines Clusters stehen typischerweise Industrieunternehmen, die eine Art Drehscheibenfunktion bernehmen und auf die die industriellen Zulieferer, industrienahen Dienstleister und Wissenschaftseinrichtungen ihre Leistungen abstimmen. Dadurch entstehen positive Effekte aufgrund von Netzwerkeffekten, Losgrçßenvorteilen, spezialisierten Zulieferindustrien, allgemein zug
nglichen Pools spezieller Qualifikationen oder einem durch r
umliche N
he erleichterten Austausch von Wissen und Erfahrungen.9 Aufgrund solcher Standortverbnde gelingt es der deutschen Volkswirtschaft vielfach, komparative Vorteile im internationalen Standortwettbewerb zu erzielen. Der Erfolg von Clustern zeigt sich in einer Untersuchung der IW Consult, in der die Besch
ftigungsentwicklung in Regionen mit einem Cluster mit derjenigen in Regionen ohne Cluster verglichen

8 9

40

Grçmling; Lichtblau (2006), S. 64. Vgl. Grçmling; Lichtblau (2006), S. 65.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 41

wird (vgl. Tabelle 1). Im Fall einer weiten Abgrenzung des Cluster-Konzepts10 ist die Besch
ftigung in den Kreisen ohne Cluster um 7,6 % zurckgegangen, in Kreisen mit Clustern nur um 5,4 %. Ein
hnliches Ergebnis zeigt sich bei einer engen Abgrenzung des Cluster-Konzepts.11 Kreise ohne Standortverbund weisen einen Besch
ftigungsverlust von 6,9 % auf, in Kreisen mit Clustern betr
gt er lediglich 4,8 %. Cluster sind allerdings nicht per se erfolgreich. Es kommt entscheidend auf die Ausgestaltung an. Im weiten Abgrenzungskonzept weisen etwa 60 % der Kreise mit Cluster eine Besch
ftigungsentwicklung auf, die besser ist als die durchschnittliche Entwicklung der Erwerbst
tigkeit in Kreisen ohne Cluster. In einer engen Abgrenzung sind 72 % der Cluster als erfolgreich zu bezeichnen. Besch
ftigungsentwicklung in Kreisen mit und ohne industrielle Cluster12 Weite Abgrenzung13

Enge Abgrenzung13

Besch
ftigungsentwicklung 2000 – 2005, in Prozent Kreise mit Cluster

– 5,4

– 4,8

Kreise ohne Cluster

– 7,6

– 6,9

2,2

2,1

Differenz (Prozentpunkte)

Anzahl der Kreise Kreise mit Cluster Kreise ohne Cluster Erfolgreiche Cluster

14

291

102

148

337

60 %

72 %

Tab. 1: Beschftigungsentwicklung in Kreisen mit und ohne industrielle Cluster15

10 11 12

13

14

15

Mindestgrçße des Clusters 0,1 % der bundesweiten Branchenbesch
ftigung. Mindestgrçße des Clusters 1 % der bundesweiten Branchenbesch
ftigung. Kreise mit Clustern: Kreise mit mindestens einem Cluster in einer Branche des Verarbeitenden Gewerbes im Ausgangsjahr 2000. Weite Abgrenzung: Mindestgrçße des Clusters 0,1 % der bundesweiten Branchenbesch
ftigung; enge Abgrenzung: Mindestgrçße des Clusters 1 % der bundesweiten Branchenbesch
ftigung. Erfolgreiche Cluster: Anteil der Kreise mit einer besseren Besch
ftigungsentwicklung als die Vergleichsgruppe der Kreise ohne Cluster. Quelle: IW Consult, 2006.

41

Standortbetrachtung Deutschland Seite 42

3 Strategieoptionen der deutschen Volkswirtschaft: vollkommene Konkurrenz, …

Der Erfolg der deutschen Volkswirtschaft im globalen Standortwettbewerb beruht also auf der Industrieproduktion in Verbindung mit industrienahen Dienstleistungen. Die regionale Bereitstellung solcher Leistungspakete kann besonders effizient in Clustern erbracht werden. Aus der Sicht der regionalen Wirtschaftspolitik stellt sich die Frage, wie diese Strukturen untersttzt werden kçnnen. Dazu ist zun
chst ein Verst
ndnis dafr notwendig, auf welchen Strategien die Vorteile der deutschen Volkswirtschaft beruhen kçnnen. Die Strategieoptionen leiten sich aus drei Leitbildern der Außenhandelstheorie und der Wachstumstheorie ab (vgl. Abb. 11). Die klassische Außenhandelstheorie legt die Annahme vollst
ndiger Konkurrenz zu Grunde. Die internationale Arbeitsteilung ergibt sich aus komparativen Vorteilen, die durch die Faktorausstattungen der einzelnen Staaten determiniert werden.16 Die Modellwelt der vollkommenen Konkurrenz unterstellt homogene Gter. Da somit ein Qualit
tswettbewerb ausgeschlossen ist, vollzieht sich der Wettbewerb allein ber den Preis. Jede Leistung wird dort erbracht, wo sie – relativ gesehen – zu den geringsten Kosten erstellt werden kann. Dies fhrt zu einer ausgepr
gten r
umlichen Zerlegung von Wertschçpfungsketten. Als Hochlohnland mit qualifizierter Arbeit spezialisiert sich die deutsche Volkswirtschaft auf humankapitalintensive Leistungen sowie auf die Erstellung komplexer Produktpakete mit begleitenden Dienstleistungen.

16

42

Handlungsstrategien einer regionalen Wirtschaftspolitik

Vgl. Hther (Hrsg.) (2006), S. 49 ff. oder Lindert; Pugel (1996), S. 33 ff.

Standortbetrachtung Deutschland Seite 43

Strategieoptionen Kostenwettbewerb (vollkommene Konkurrenz)

Permanentes Engineering (unvollkommene Konkurrenz)

High-Tech-Strategie (Neue Wachstumstheorie)

Standardisierung Preiswettbewerb Konvergenz

Differenzierung Qualitätswettbewerb Temporäre Divergenz

Segmentierung Basisinnovationen Dauerhafte Divergenz

Zerlegung von Wertschöpfungsketten

Veränderung von Wertschöpfungsketten

Schaffung neuer Wertschöpfungsketten

Spezialisierung auf High-Tech und High-Skill Kostenwettlauf

Kostenwettlauf und Innovationswettlauf Second-Mover-Vorteile

Spitzenforschung und Innovationswettlauf First-Mover-Vorteile Quellen: Institut der deutschen Wirtschaft, IW Consult (2006)

Abb. 11: Strategieoptionen im Strukturwandel

Das Leitbild der unvollkommenen Konkurrenz hebt die Annahmen der vollst
ndigen Information sowie der Homogenit
t der Gter auf. Durch die Mçglichkeit der Produktdifferenzierung ergeben sich tempor
re Monopole und somit Preissetzungsspielr
ume. Vorsprnge im Innovationswettlauf beruhen auf technischen Produktdifferenzierungen und Produkterweiterungen, Skalenertr
gen, Humankapitalvorteilen, Marketing und Produktimage sowie in besonderen Maße auch auf produktbegleitenden Dienstleistungen, die der Komplexit
t eines Produkts Rechnung tragen, in der Erbringung von Service und Kundendienstleistungen bestehen etc. Fr die Bereitstellung solcher Produktbndel sind Cluster-Strukturen gut geeignet. Die Wahrnehmung dieser Strategieoption bietet sich daher fr die deutsche Volkswirtschaft in besonderer Weise an. Neben regionalen Standortverbnden verfgt der Standort Deutschland ber einen relativ hohen Bestand an Humankapital.17 Die Strategieoption des Qualit
tswettbewerbs stellt hohe Anforderungen an die Unternehmen, da die Vorteile tempor
rer Natur sind und somit ein permanentes Engineering erfordern. 17

… unvollkommene Konkurrenz …

Vgl. dazu den Humankapitalindex des Instituts der deutschen Wirtschaft Kçln. Erscheint demn
chst in der Reihe IW-Trends. W
hrend Deutschland einen hohen Humankapitalbestand aufweist, sind die unzureichende Nutzung des Humankapitalbestands aufgrund der hohen Arbeitslosigkeit sowie die Bedingungen fr die Weiterentwicklung des Humankapitals problematisch.

43

Standortbetrachtung Deutschland Seite 44 … und neue Wachstumstheorie

Die Modellwelt der Neuen Wachstumstheorie verwirft die Annahme sinkender Grenzproduktivit
ten und unterstellt eine r
umlich begrenzte Diffusion von Know-how. Technologische Vorteile fhren zu dauerhaften Vorsprngen und somit zu inselartigem Wachstum, das insbesondere aufgrund von Spitzentechnologien zu beobachten ist.

Alle Drei haben ihre Berechtigung

Alle drei genannten Leitbilder haben ihre Relevanz im globalen Standortwettbewerb. Die Modellwelt der vollst
ndigen Konkurrenz besitzt einen hohen Erkl
rungsgehalt fr standardisierte Gter. Dem Kostenwettbewerb, der auf diesen M
rkten entsteht, kann sich die deutsche Volkswirtschaft nicht entziehen. Aus wirtschaftspolitischer Sicht sind hier insbesondere eine Verringerung der Steuer- und Abgabenlast sowie eine moderate und flexibilit
tsorientierte Tarifpolitik notwendig.18 Dies umfasst eine klare Ablehnung von Mindestlçhnen.19 W
hrend dauerhafte Vorteile in Spitzentechnologien nur unter besonders gnstigen Umst
nden erreicht werden kçnnen, sollte die deutsche Volkswirtschaft insbesondere ihre komparativen Vorteile im Qualit
tswettbewerb nutzen.

Ansatzpunkte f
r die Wirtschaftspolitik

Fr die Wirtschaftspolitik ergeben sich Ansatzpunkte auf bundespolitischer und auf regionaler Ebene. Eine wichtige Voraussetzung im Standortwettbewerb besteht in der kontinuierlichen Verbesserung der Standortbedingungen.20 Die regionale Wirtschaftspolitik kann die Bildung und Entwicklung von Cluster-Strukturen untersttzen. Dies beinhaltet nicht den Einstieg in einen Subventionswettbewerb im Sinne einer klassischen Industriepolitik.21 Maßgabe einer regionalen Industriepolitik sollte die Schaffung von Effizienzvorteilen durch die Bereitstellung çffentlicher Gter sein.22 Ein erster Schritt ist die Sensibilisierung der regionalen Akteure fr die Vorteile eines Standortverbunds. Dies umfasst die Publikation entsprechender wissenschaftlicher Erkenntnisse, die Anfertigung von Fallstudien, die die Vorteile einer engen Verzahnung von Industrie und Dienstleistungen anhand von Beispielunternehmen aufzeigen, oder die Einbringung des Themas in die industriepolitische Diskussion von Politik und Verb
nden. Eine St
rkung des Verbunds von Industrie und Dienstleistungen kann durch verschiedene Maßnahmen erreicht werden, wie die Ausweisung von Gewerbefl
chen in Form von Themenparks, die 18 19

20 21 22

44

Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Kçln (Hrsg.) (2005). Zu Besch
ftigungsverlusten aufgrund zu hoch angesetzter Lçhne vgl. Lesch (2006). Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Kçln (Hrsg.) (2005). Zur Ablehnung einer solchen Politik vgl. Busch (2005). Vgl. zu den folgenden Vorschl
gen IW Consult (2007a).

Standortbetrachtung Deutschland Seite 45

Industrie und Dienstleister zusammenbringen, die Erstellung eines Beschaffungsatlas, der Informationen fr ein „local sourcing“ bereitstellt, die Durchfhrung von Regionalmessen, in deren Rahmen sich industrielle Dienstleister vorstellen oder den Aufbau einer regionalisierbaren Internetplattform zu industrienahen Dienstleistungen. Zur Einbindung der Forschung in ein Cluster kann die regionale High-tech und Spitzenforschung gest
rkt werden, die im internationalen Wettbewerb von besonderer Bedeutung ist. So kçnnen Forschungspr
mien ausgelobt oder die Installation von industrienahen Forschungsprojekten durch einen Fçrderlotsen vorangetrieben werden, der die Belange der Unternehmen bercksichtigt und zwischen der Industrie und den Forschungseinrichtungen vermittelt. Zur St
rkung der Cluster im Allgemeinen kçnnen in einer Region weitere Maßnahmen in die Wege geleitet werden: e Erstellung einer systematischen Karte mit Wachstumsinseln und Clustern, um mçgliche Anknpfungspunkte zu identifizieren. e Schaffung einer Informationsplattform fr den Wissenstransfer zu Clustern, um die interdisziplin
re Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen zu ermçglichen. Dabei kann eine Forschungspr
mie, die ber die Unternehmen gew
hrt wird, eine st
rkere Nachfrageorientierung der anwendungsbezogenen Forschung befçrdern. e Bereitstellung von Konzeptwissen hinsichtlich Methoden und Instrumenten zur Cluster-Bildung und Cluster-Management. Der komparative Vorteil der deutschen Volkswirtschaft im Standortwettbewerb besteht also in der Erstellung von Leistungspakten aus Industrieprodukten mit begleitenden Dienstleistungen. Die fr die Leistungserstellung in besonderer Weise geeigneten regionalen Cluster-Strukturen kçnnen durch Maßnahmen auf der Ebene der Bundesl
nder und Kommunen in vielf
ltiger Weise untersttzt werden, ohne dass verzerrende Eingriffe in den Standortwettbewerb notwendig sind. Die Bundespolitik kann mit einer Verbesserung der Standortbedingungen ihren Beitrag leisten.

4

Literaturhinweise

Busch, B. (2005): Renaissance der Industriepolitik?, IW-Positionen Nr. 15, Deutscher Instituts-Verlag, Kçln 2005. Eekhoff, T. (2006): Unternehmenskooperationen in der Europ
ischen Wettbewerbspolitik, Kçlner Universit
ts-Verlag, Kçln 2006.

45

Standortbetrachtung Deutschland Seite 46

Frank, R. (2000): Microeconomics and Behavior, Irwin McGraw– Hill, Boston 2000. Grçmling, M. (2007): Messung und Trends der intersektoralen Arbeitsteilung, in: IW-Trends 1/2007, S. 3 – 16. Grçmling, M.; Lichtblau, K. (2006): Deutschland vor einem neuen Industriezeitalter?, IW-Analysen Nr. 20, 2006. Grçmling, M.; Lichtblau, K.; Weber, A. (1998): Industrie und Dienstleistungen im Zeitalter der Globalisierung, Deutscher Instituts-Verlag, Kçln 1998. Hther, M. (Hrsg.) (2006): Klassiker der konomie – Von Adam Smith bis Amartya Sen. Schriftenreihe der Bundeszentrale fr politische Bildung, Band 611, Bonn 2006. Institut der deutschen Wirtschaft Kçln (Hrsg.) (2005): Vision Deutschland – Der Wohlstand hat Zukunft, Deutscher InstitutsVerlag, Kçln 2005. IW Consult (2007a): Industrielle Kerne in Hessen – Potenziale der Zukunft, Studie im Auftrag der Initiative Industrieplatz Hessen, 2007. IW Consult (2007b): Perspektiven fr Baden-Wrttemberg – Wie sieht die Wirtschaft der Zukunft aus?, Studie in Zusammenarbeit mit Haag, G.; Meyer, B., 2007. Lesch, H. (2006): Lohnpolitik, Besch
ftigung und Konsum, in: IW-Trends 1/2007, S. 31 – 45. Lindert, P.; Pudel, T. (1996): International Economics, 10. Auflage, Irwin, Chicago 1996.

46

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 47

Was unterscheidet innovative von nicht innovativen Dienstleistungsunternehmen? – Ein
berblick zum aktuellen Stand der Forschung n Entgegen fr
herer Ansicht wird die Dienstleistungsbranche inzwischen als innovativ angesehen. Was genau aber innovative von nicht innovativen Unternehmen unterscheidet ist weiterhin in der Diskussion. n Die Bedingungsfaktoren f
r Innovationen im Dienstleistungsbereich umfassen externe Bedingungen, Ressourceneinsatz und deren Verwendung, strukturelle und organisatorische Bedingungen sowie die strategische Zielsetzung des Unternehmens. n Die Nutzung interner und externer Wissensquellen spielt eine wesentliche Rolle f
r Dienstleistungsunternehmen, whrend einem formalen Forschungsund Entwicklungsprozess in den meisten Dienstleistungsbranchen nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird. Generell scheinen Dienstleistungsinnovationen im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe strker von „weichen“ Faktoren beeinflusst zu sein. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

49

2

Rahmenmodell zur Bedeutung von Bedingungsfaktoren fr Innovation in Dienstleistungsunternehmen .............................

51

3

Literaturauswahl/Vorgehensweise ..........................................

52

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Bedingungsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen .......... Externe Bedingungen .................................................................. Ressourceneinsatz und -verwendung .......................................... Strukturelle/organisatorische Bedingungen ............................... Strategische Zielsetzung .............................................................

53 53 57 64 68

5

Schlussfolgerung ........................................................................

69

6

Literaturhinweise .......................................................................

70

47

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 48

n Die Autoren Prof. Ansgar Richter, PhD, Inhaber des Lehrstuhls f
r Management & Consulting sowie Leiter des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS). Dipl.-Psych. Manuela Thiele, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Management & Consulting und des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS).

48

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 49

1

Einleitung

Die Bedeutung von Dienstleistungen in den westlichen Volkswirtschaften wchst zunehmend. Etwa zwei Drittel des Bruttosozialprodukts der EU-Staaten werden inzwischen im Dienstleistungssektor erwirtschaftet,1 verglichen mit ca. 50 % Anfang der siebziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Sowohl private Dienstleistungsbranchen (z. B. Tourismus) als auch Dienstleistungsbereiche, die sich an Unternehmen wenden (z. B. Professional Services wie etwa Wirtschaftsrechts- und Unternehmensberatung), sind Wachstumsbranchen, in denen neue Arbeitspltze entstehen. So ist der Umsatz der Branchen, die Dienstleistungen f
r Unternehmen erbringen, im Zeitraum von 1982 bis 1997 um 70 % gewachsen. In Westdeutschland sind etwa 8 % aller Beschftigten in diesem Bereich beschftigt.2 Im Rahmen dieser Entwicklung spielen Dienstleistungsinnovationen eine wesentliche Rolle. Die Wachstumsdynamik im Dienstleistungssektor zieht immer mehr Anbieter an, die miteinander in Konkurrenz stehen. Unternehmen reagieren auf die daraus resultierende Wettbewerbsintensitt u. a. mit Innovations- und Differenzierungsstrategien.3 Gerade in reifen Dienstleistungsbranchen wie etwa im Retail-Banking oder im Einzelhandel ist die Innovationsfhigkeit von Unternehmen von großer Bedeutung, um dem steigenden Konkurrenzdruck Stand halten zu kçnnen. Angesichts der Bedeutung von Innovation im Dienstleistungssektor ist zu bedauern, dass sich die wissenschaftliche Innovationsforschung in der Vergangenheit vorrangig auf das produzierende Gewerbe konzentriert hat. Die Probleme, die mit der Anwendung empirischer Forschungsmethoden (etwa aufgrund der geringen Verf
gbarkeit statistischer Daten) gerade im Bereich neuerer Dienstleistungen verbunden sind, mçgen zu dem Mangel an wissenschaftlicher Forschung beigetragen haben. Dar
ber hinaus ist die Frage, was eine Innovation konstituiert, sowie die Messung des Innovationsgrads im Dienstleistungsbereich schwieriger als dies f
r den Bereich von Waren (physischer Produkte) der Fall ist.4 Ein weiterer Grund f
r die Vernachlssigung der Forschung liegt unserer Ansicht nach aber darin, dass der Dienstleistungssektor in der Vergangenheit hufig als nicht sehr innovativ angesehen wurde. Die Forschung der vergangenen 5 – 10 Jahre, die sich dem Thema Innovation im Dienstleistungsbereich verstrkt zu widmen begon1 2 3 4

Vgl. Wong; He (2005), S. 23. Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 3. Vgl. Schmidt; Richter (2006). Vgl. OECD/EUROSTAT (2005), S. 38.

49

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 50

nen hat, hat jedoch die Ansicht, Dienstleistungsbranchen seien nicht besonders innovativ, entkrften kçnnen. So zeigt zum Beispiel Czarnitzki und Spielkamp (2003), dass der Anteil an Innovatoren im Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen in Deutschland je nach Branche zwischen 52 % und 79 % variiert.5 Dies sind Werte, die auf dem Niveau des produzierenden Gewerbes liegen. Der Innovationsbeitrag von Dienstleistungsunternehmen wurde zudem oft unterschtzt, da sie sich weniger auf Produktinnovationen, daf
r aber verstrkt auf Prozess- und organisatorische Innovationen konzentrieren.6 Vor diesem Hintergrund ist das Ziel des vorliegenden Beitrags, den Stand der j
ngeren Forschung zur Innovation von Dienstleistungsunternehmen aufzuarbeiten, die wesentlichen Ergebnisse zusammenzufassen und zu bewerten und Schwerpunkte f
r die zuk
nftige Forschung zu identifizieren. Im Fokus steht dabei die Frage, welche Faktoren Dienstleistungsunternehmen darin beg
nstigen, Innovationen hervorzubringen. Inwieweit diese Innovationen am Markt erfolgreich sind, wird hier nicht behandelt. Zu dieser Fragestellung existiert schon eine umfangreiche Literatur, die sich explizit mit den sog. Performance Effects von Innovationen im Dienstleistungsbereich beschftigt.7 Vielmehr fassen wir hier den aktuellen Forschungsstand bez
glich der Determinanten von Innovativitt von Dienstleistungsunternehmen zusammen, wobei die Themen Wissen und Information im Mittelpunkt des Interesses stehen.

Bedingungsfaktoren

Abb. 1:

Innovation

Innovationserfolg/ Performance

Fokus des Artikels

Wir gliedern unseren Beitrag an Hand eines Rahmenmodells, das einen berblick
ber die wesentlichen Bedingungsfaktoren f
r die Innovativitt von Dienstleistungsunternehmen gibt (Abschnitt 2). Anschließend erlutern wir die Auswahl der in unserem Beitrag verwendeten Studien (Abschnitt 3). Im Abschnitt 4 stellen wir die Ergebnisse unserer Recherche vor und diskutieren ausgewhlte 5 6 7

50

Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 15. Vgl. Tether (2005), S. 161. Vgl. de Brentani (1991) sowie de Brentani; Ragot (1996).

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 51

Bedingungen f
r die Innovativitt von Dienstleistungsunternehmen. Abschnitt 5 fasst die Ergebnisse der Diskussion zusammen und liefert einen Ausblick f
r die zuk
nftige Forschung.

2

Rahmenmodell zur Bedeutung von Bedingungsfaktoren fr Innovation in Dienstleistungsunternehmen

Bez
glich der Frage, welche Faktoren die Innovationsttigkeiten von Unternehmen beg
nstigen oder verhindern, lassen sich verschiedene Analyseebenen unterscheiden (vgl. Abb. 2). Zum einen sind Unternehmen selbst in einem wirtschaftlichen und sozialen Umfeld aktiv (Bereich 1). Die Zugehçrigkeit zu einer bestimmten Branche und damit die in dieser Branche geltenden Wettbewerbsregeln setzen grundstzliche Anreize f
r Unternehmen, in die Entwicklung neuer Dienstleistungen zu investieren. hnliches gilt auch f
r das weitere institutionelle Umfeld, in dem Unternehmen aktiv sind.

Vier Bedingungsfaktoren f
r Dienstleistungsinnovationen

1 Umwelt

1 Externe Bedingungen

3 2 Ressourceneinsatz und -verwendung

2

4

3 Strukturelle/organisatorische Bedingungen 4 Strategische Zielsetzung

Unternehmen

Abb. 2: Rahmenmodell der Bedingungsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen

Neben dem externen Umfeld spielen unternehmensspezifische Faktoren eine wichtige Rolle f
r deren Innovationsttigkeit (Bereiche 2 bis 4). So verwenden Unternehmen f
r ihre Ttigkeit Ressourcen, die sie aus internen oder externen Quellen beziehen, so etwa finanzielles Kapital, technologisches oder anderes Wissen,

51

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 52

sowie Mitarbeiter, die mit ihrer Vorbildung, ihren Fhigkeiten, Ideen und Erfahrungen die Fhigkeit von Unternehmen zur Innovation entscheidend bestimmen (Bereich 2). Das Unternehmen selbst verf
gt
ber den Einsatz dieser Ressourcen und ihre Weiterentwicklung (so etwa mit Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen f
r Mitarbeiter und die gezielte Investition in Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen). Dieser Einsatz findet im organisationsinternen Umfeld des Unternehmens statt, sodass Faktoren wie etwa die Grçße, die Struktur und die Kultur des Unternehmens seine Innovationsttigkeit beeinflussen (Bereich 3). Das Unternehmen verfolgt diese Innovationsziele im Rahmen seiner strategischen Ausrichtung, z. B. im Sinne seiner Fokussierung auf bestimmte Kundengruppen oder Geografien. Insofern ist die strategische Zielsetzung des Unternehmens ein Bedingungsfaktor f
r seine Innovationsttigkeit (Bereich 4). Diese vier Bereiche sind in Tab. 1 noch einmal im berblick dargestellt. Die einzelnen den Bereichen zugeordneten Faktoren sind nicht erschçpfend, sondern stellen vielmehr den Schwerpunkt der Forschung der letzten Jahre dar. Externe Bedingungen

Ressourceneinsatz und -verwendung

Strukturelle/ organisatorische Bedingungen

Institutionelle Determinanten Markt- und Wettbewerbsstruktur Branche

F&E-Intensität Humankapital Sonstige Investitionen Informationsquellen

Unternehmensgröße Strategischer Fokus Firmenalter Organisatorische Komplexität Unternehmenskultur/ Unterstützung für Innovationen

Tab. 1:

Rahmenmodell der Bedingungsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen

3 Fachliteratur der Jahre 1990 bis 2006 analysiert

Literaturauswahl/Vorgehensweise

F
r die Ziele unseres Beitrags analysierten wir die Verçffentlichungen der wesentlichen betriebswirtschaftlichen Zeitschriften der vergangenen 16 Jahre (1990 – 2006). Als Datenbanken verwendeten wir dabei „Business Source Complete“ (2.054 peer-reviewed journals) sowie Social Science Research Network.8 Die in diesen Datenbanken hinterlegten Texte wurden hinsichtlich der Suchbegriffe „Innovati8

52

Strategische Zielsetzung

Siehe www.ssrn.com.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 53

on“, „Dienstleistungen“ bzw. „Services“ und „Dienstleistungsentwicklung“ bzw. „New Service Development“ durchsucht. In den dort gefundenen Artikeln griffen wir zur
ck auf weitere Referenzen. Andererseits wurden Artikel, die außerhalb der Thematik dieses Beitrags lagen, von der Untersuchung ausgeschlossen. Insgesamt ergab sich eine Stichprobe von 24 wissenschaftlichen Artikeln. Diese Gruppe beinhaltet Studien, die sich mit Produkt-, Prozess- oder auch mit organisatorischen Innovationen im Dienstleistungsbereich beschftigen. Im Rahmen der Produktinnovationen werden sowohl Firmen betrachtet, die komplett neue Dienstleistungen entwickelten, als auch solche, die Dienstleistungen „nur“ verbessern. Ebenso werden solche Studien verwendet, die sowohl Dienstleistungsfirmen als auch produzierende Unternehmen analysieren. Die 24 Studien, auf denen unser Beitrag basiert, sind im Literaturverzeichnis mit einem Stern gekennzeichnet.

4 4.1

Bedingungsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen Externe Bedingungen

Die Innovationsaktivitten von Dienstleistungsunternehmen finden in einem grçßeren Rahmen statt, der entscheidenden Einfluss darauf hat, ob Firmen neue Dienstleistungen und Prozesse entwickeln. n Institutionelle Determinanten An erster Stelle stehen dabei institutionelle Determinanten (wie z. B. rechtliche Rahmenbedingungen, Bildungssystem, Finanzierungssystem etc.), die das unterschiedliche Innovationsverhalten von Lndern erklren kçnnen. Fast alle Studien, die sich mit den Determinanten von Dienstleistungsinnovationen beschftigen, analysieren jedoch ausschließlich Firmen innerhalb eines gegebenen Landes. Eine Ausnahme ist die Studie von Unger und Zagler (2003). Sie finden in einer Analyse von 133.284 produzierenden und 162.778 Dienstleistungsunternehmen aus zwçlf europischen Lndern heraus, dass unabhngig von der jeweiligen Branche nationale Systeme einen deutlichen Einfluss auf den Innovationsgrad von Unternehmen aus
ben. Irland, Deutschland und sterreich sind dabei Lnder, die ein besonders positives Umfeld f
r Innovationen bieten. Demgegen
ber
ben die von Unger und Zagler identifizierten Finanzierungsbedingungen (z. B. der Zinssatz) keinen wesentlichen

Institutioneller Rahmen bildet Grundlage

53

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 54

Effekt auf die Innovationsttigkeit von Unternehmen in den zwçlf betrachteten Lndern aus.9

Marktumfeld erklrt Innovationsverhalten kaum

n Markt- und Wettbewerbsstruktur Neben den institutionellen Bedingungen wird das Innovationsverhalten von Unternehmen auch von den Gegebenheiten des Marktes beeinflusst. De Jong und Kemp (2003) finden in einer Analyse von 360 niederlndischen Arbeitnehmern in wissensintensiven Dienstleistungsbereichen heraus, dass das Innovationsverhalten von Mitarbeitern gefçrdert wird, wenn diese den Eindruck haben, in einem Markt ttig zu sein, der von Produktdifferenzierung bestimmt wird. Ein solches Marktumfeld macht das einfache Kopieren von Dienstleistungen schwieriger und erfordert neue und innovative Produkte. Wahrgenommene Nachfrageschwankungen des Marktes haben hingegen keinen Einfluss auf das individuelle Innovationsverhalten.10 F
r weitere Komponenten des Markt- und Wettbewerbsumfelds kann ein prgender Einfluss ebenfalls nicht nachgewiesen werden. So findet Dockery (2001) bei der Analyse von
ber 3.000 australischen Unternehmen verschiedenster Sektoren keinen Effekt des Exports auf die Innovationsleistung. Das Engagement von Unternehmen in fremden Mrkten per se scheint sich somit nicht positiv auf ihr Innovationspotenzial auszuwirken.11 Auf Basis einer weiteren australischen Stichprobe von
ber 4.500 Unternehmen im produzierenden Gewerbe und im Dienstleistungsbereich zeigt Rogers (2004), dass Exportaktivitten, die Marktkonzentration und der Marktanteil eines Unternehmens keinen signifikanten Zusammenhang zur Innovationsleistung aufweisen.12 Rosa (2002) analysiert
ber 2.000 kanadische Dienstleistungsunternehmen und kommt zu dem Schluss, dass Produktinnovationen – jedoch nicht Prozessinnovationen – vor allem in den Firmen stattfinden, die in wettbewerbsintensiven Mrkten arbeiten, in denen sie es als wesentlich erachten, sich mit einem komplexen Produktdesign vom Wettbewerb abzugrenzen, bzw. in denen es wichtig ist, als erster mit einem Produkt am Markt prsent zu sein.13 Die Studie von Freel (2006) zeigt f
r ca. 400 britische industrielle Dienstleister keinen bzw. nur einen sehr schwachen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Wettbewerbsintensitt und der Wahrscheinlichkeit der Einf
hrung neuer Dienstleistungen. Nur im Bereich der sog. Professional Services Firms besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Anzahl an 9 10 11 12 13

54

Vgl. Unger; Zagler (2003), S. 300. Vgl. de Jong ; Kemp (2003) S. 201. Vgl. Dockery (2001), S. 76. Vgl. Rogers (2004), S. 148. Vgl. Rosa (2002), S. 22.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 55 großen Wettbewerbern und der Innovationsleistung.14 Generell lsst sich schlussfolgern, dass Markt- und Wettbewerbsstrukturen nur zu einem geringen Teil das Innovationsverhalten von Dienstleistungsunternehmen erklren kçnnen. n Branche Der Dienstleistungsbereich ist von einer großen Heterogenitt bez
glich der in ihm zusammengefassten Branchen gekennzeichnet. Er beinhaltet die folgenden Sektoren (NACE-Klassifikation): e Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen und Gebrauchsg
tern e Beherbergungs- und Gaststttengewerbe e Verkehr und Nachrichten
bermittlung e Kreditinstitute und Versicherungen (ohne Sozialversicherung) e Grundst
cks- und Wohnungswesen e Vermietung beweglicher Sachen e Erbringung von unternehmensbezogenen Dienstleistungen e ffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung e Erziehung und Unterricht e Gesundheits-, Veterinr- und Sozialwesen e Erbringung von sonstigen çffentlichen und persçnlichen Dienstleistungen. Die akademische Forschung der letzten Jahre hat sich dabei schwerpunktmßig auf den Bereich der Finanzdienstleistungen und der unternehmensbezogenen Dienstleistungen fokussiert. Auch innerhalb dieser einzelnen Branchen wird eine große Heterogenitt deutlich. So analysieren Czarnitzki und Spielkamp (2003)
ber 1.000 deutsche Anbieter unternehmensbezogener Dienstleistungen und kommen zu dem Schluss, dass 79 % aller Firmen im Bereich der IT-Dienstleistungen Produkt- und/oder Prozessinnovationen eingef
hrt haben, whrend diese Quote beispielsweise bei anderen unternehmensbezogenen Dienstleistungen auf 51 % absinkt. Die Bereiche Unternehmensberatung und technische Dienstleistungen liegen zwischen diesen beiden Extremen.15

Finanz- und technische Dienstleister sind am innovativsten

Hipp, Tether und Miles (2000) analysieren eine Stichprobe von 2.900 deutschen Firmen, in der eine grçßere Vielfalt an Dienstleistungsbranchen enthalten ist. Finanz-, technische und Softwaredienstleistungen zhlen hier zu den innovativsten Branchen, whrend der Handel die geringste absolute Innovationsrate aufweist. Dieses Bild zeigt sich unabhngig davon, ob man Produkt-, Prozess- oder organisatorische Innovationen betrachtet. Innerhalb 14 15

Vgl. Freel (2006), S. 350. Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 15.

55

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 56

der einzelnen Branchen bestehen jedoch Unterschiede dahingehend, ob eine Firma eher standardisierte oder kundenspezifisch angepasste Produkte anbietet.16 Hollenstein (2003) besttigt die unterschiedlichen Innovationsgrade innerhalb verschiedener Branchen im Rahmen einer Analyse von 888 schweizerischen Dienstleistungsunternehmen. Als unterdurchschnittlich innovativ bezeichnet er dabei den Handel, das Gaststttengewerbe, das Grundst
cks- und Wohnungswesen sowie den Bereich der personenbezogenen Dienstleistungen. berdurchschnittlich innovativ sind Firmen aus dem Bereich IT-Forschung & Entwicklung, unternehmensbezogene Dienstleistungen, Finanzdienstleistungen, Transport und Telekommunikation sowie – im Gegensatz zur oben genannten Untersuchung von Hipp et al. (2000) – der Handel.17 Dieses Muster finden de Jong und Vermeulen (2006) auch in Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern in den Niederlanden. Finanzdienstleister und wissensintensive unternehmensbezogene Dienstleistungen haben demnach den hçchsten Anteil an Produktinnovationen, die neu f
r das Unternehmen (nicht jedoch f
r die Industrie) sind (62 bzw. 55 % ), whrend das Hotel- und Gaststttengewerbe sowie der Groß- und Einzelhandel bei unter 40 % liegen. Im Vergleich dazu f
hren 59 % aller produzierenden Unternehmen eine Innovation ein, die neu f
r das Unternehmen ist. Daten, die sich auf Produktinnovationen beziehen, die komplett neu f
r die gesamte Industrie sind, zeigen ein hnliches Muster, wenn auch etwas geringere Innovationsraten.18 Laursen und Foss (2003) besttigen anhand einer Stichprobe von 1.900 dnischen Firmen die herausragende Rolle von Dienstleistungsanbietern im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie.19 Sirilli und Evangelista (1998) analysieren
ber 19.000 italienische Dienstleistungsfirmen. In dieser Untersuchung erweisen sich Forschung & Entwicklung und Finanzdienstleistungen als die innovativsten Branchen mit
ber 60 % Innovatoren, whrend nur zwischen 10 – 20 % der Firmen im Einzelhandel, im Hotel- und Gaststttengewerbe sowie der Reinigungs- und Sicherheitsfirmen Innovationen einf
hren.20 Leiponen (2005) fokussiert ihre Analyse von 167 finnischen Unternehmen auf einzelne Untergruppen wissensintensiver unternehmensbezogener Dienstleistungen. Unterschiede zeigen sich in den Branchen Werbung und Management Consulting, die beide 16 17 18 19 20

56

Vgl. Hipp; Tether; Miles (2000), S. 434. Vgl. Hollenstein (2003), S. 857. Vgl. de Jong; Vermeulen (2006), S. 597. Vgl. Laursen; Foss (2003), S. 254. Vgl. Sirilli; Evangelista (1998), S. 885.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 57

signifikant mehr Produktverbesserungen einf
hren. In Bezug auf die Einf
hrung neuer Produkte bestehen keine Unterschiede zwischen den analysierten Branchen. Einzig der Bereich der elektrotechnischen Ingenieurdienstleistungen ist durch deutlich weniger Produktinnovationen gekennzeichnet.21 Rosa (2002) beschrnkt sich in seiner Analyse von Produkt- und Prozessinnovationen kanadischer Dienstleistungsunternehmen auf die Bereiche Finanzdienstleistung (90 Firmen), Kommunikation (895 Firmen) und technische Dienstleistungen (1.960 Firmen). Letztere engagieren sich
berproportional mehr in Produktinnovationen (47 %). Technische Dienstleistungen weisen in ihrem Innovationsverhalten eine große Nhe zum produzierenden Gewerbe auf. Generell f
hrt der Dienstleistungsbereich jedoch mehr Prozessinnovationen (16 %) ein als das produzierende Gewerbe (12 %).22 Unger und Zagler (2003) zeigen in ihrer Untersuchung von Dienstleistungsfirmen in zwçlf europischen Staaten, dass die Trends bez
glich der einzelnen Sektoren lnder
bergreifend sind. Innerhalb der Dienstleistungsunternehmen sind hier die Finanzdienstleister am innovativsten.23 Die angef
hrten Studien machen deutlich, dass die Branche eines Unternehmens seine Innovationsleistung maßgeblich beeinflusst. In den durchgef
hrten Studien ist die Branche hufig einer der Bedingungsfaktoren, der den grçßten Beitrag zur Vorhersage der Innovationsleistung liefert. Nichtsdestotrotz finden sich auch innerhalb einer Branche verschiedene Innovationsmuster und Typen. Aus diesem Grund schlagen Hipp und Grupp (2005) vor, anstelle der Branche andere Klassifikationen (z. B. hinsichtlich der Kundennhe) zu nutzen, um das Innovationsverhalten von Unternehmen zu erklren.24

4.2

Ressourceneinsatz und -verwendung

n F&E-Intensitt Eine Diskussion
ber die Bedeutung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitten f
r die Innovationskraft von Unternehmen kann leicht als zirkulr missverstanden werden. Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) zielen auf die Generierung von Innovationen ab. Daneben gibt es aber eine Reihe von anderen Quellen f
r die Entstehung von Innovationen (z. B. Kundennhe), die nicht notwendigerweise Investitionen in F&E im formalen Sinne 21 22 23 24

Branchenzugehçrigkeit hat maßgeblichen Einfluss

F&E-Einfluss geringer als in der Industrie

Vgl. Leiponen (2005), S. 199. Vgl. Rosa (2002), S. 19. Vgl. Unger; Zagler (2003), S. 299. Vgl. Hipp; Grupp (2005), S. 532.

57

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 58

voraussetzen. Insofern gilt es, die Bedeutung von F&E f
r die Innovationskraft von Unternehmen abzuschtzen. Die Ergebnisse der verschiedenen Studien hinsichtlich des Einflusses von F&E-Aktivitten auf die Innovativitt von Dienstleistungsunternehmen sind gemischt. Insgesamt jedoch deuten sie darauf hin, dass F&E-Aktivitten einen geringeren Einfluss auf die Innovationskraft von Dienstleistungsunternehmen haben, als dies f
r das produzierende Gewerbe der Fall ist. Freel (2006) vergleicht in seinen auf den britischen Kontext bezogenen Analysen 189 technologieorientierte mit 204 „professionellen“ unternehmensbezogenen Dienstleistern. F&E-Aktivitten haben demnach nur einen geringen Einfluss auf Produkt- und Prozessinnovationen. Die Anbieter sog. „professional services“ profitieren nicht von Forschungs- und Entwicklungsprozessen, sondern verstrkt von Kundenwissen.25 In seiner Analyse von
ber 3.000 kanadischen Dienstleistungsunternehmen identifiziert Rosa (2002) interne F&E-Aktivitten als signifikante Quelle f
r Produktinnovationen. Auf die Einf
hrung von Prozessinnovationen wirken sich vorhandene F&E-Aktivitten jedoch negativ aus. Seine Stichprobe beinhaltet zum Großteil technische Dienstleister, die eine grçßere Nhe zum produzierenden Gewerbe aufweisen.26 Dockery (2001) findet einen hochgradig signifikanten Zusammenhang zwischen F&E-Aktivitten und der Wahrscheinlichkeit, ein Innovator zu sein. Allerdings beinhaltet seine Analyse nicht nur Dienstleistungsunternehmen, sondern auch produzierende Unternehmen. Das positive Ergebnis kann somit vermutlich auf den Einfluss der letztgenannten Gruppe zur
ckgef
hrt werden.27 Leiponen (2005) definiert als F&E-Aktivitten alle Investitionen in die Entwicklung neuer Dienstleistungen. Ihre rein auf die Anbieter wissensintensiver unternehmensbezogener Dienstleistungen fokussierte Studie zeigt keinen Zusammenhang zwischen F&E-Aktivitten und Produktinnovationen auf.28 hnliche Resultate erzielen Nijssen, Hillebrand, Vermeulen und Kemp (2006). Sie untersuchen 217 hollndische Dienstleistungsunternehmen, ohne einen Zusammenhang zwischen der F&E-Intensitt und dem Neuigkeitsgrad bzw. der Radikalitt von Innovationen nachweisen zu kçnnen.29 Die vorliegenden Studien zeigen, dass in bereinstimmung mit der theoretischen Literatur die Innovationskraft von Dienstleistungsunternehmen kaum von F&E-Aktivitten beeinflusst wird. Ursache 25 26 27 28 29

58

Vgl. Freel (2006), S. 350. Vgl. Rosa (2002), S. 23. Vgl. Dockery (2001), S. 76. Vgl. Leiponen (2005), S. 199. Vgl. Nijssen; Hillebrand; Vermeulen; Kemp (2006), S. 247.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 59

daf
r ist, dass in den meisten dieser Unternehmen Innovationen weniger durch gesteuerte F&E-Prozesse im engen Sinne erzeugt werden, sondern durch die Nutzung anderer Informationsquellen entstehen. F&E ist vor allem in den Dienstleistungsbranchen relevant, die einen starken technologischen oder IT-Fokus haben, so etwa f
r computerbezogene Dienstleistungen f
r Unternehmen. F
r diese Unternehmen wird F&E als bedeutende Innovationsquelle angesehen. n Humankapital Dienstleistungsunternehmen sind „people businesses“. Dementsprechend ist zu erwarten, dass das Humankapital von Dienstleistungsunternehmen eine wichtige Grundlage f
r ihre Innovationskraft darstellt. Dabei ist zum einen die vorhandene Qualifikation der Mitarbeiter als auch deren gezielte Fçrderung durch Training und eine ausformulierte Personalstrategie zu betrachten.

Investition in Humankapital zahlt sich aus

Czarnitzki und Spielkamp (2003) analysieren
ber 1.000 deutsche Firmen, die unternehmensbezogene Dienstleistungen anbieten. Sie zeigen, dass insbesondere in dieser wissensintensiven Branche hoch qualifizierte Mitarbeiter
ber die Schl
sselqualifikationen f
r Innovationen verf
gen. Dies wird u. a. an dem hohen Anteil von Mitarbeitern mit Universittsabschluss oder anderen hochwertigen Qualifikationen in dieser Branche deutlich. Allerdings treffen sie keine Aussagen dar
ber, wie sich innerhalb einer Branche die Qualifikation der Mitarbeiter auf die Innovativitt auswirkt.30 Freel (2005) kann anhand 348 britischer klein- und mittelstndischer Unternehmen (KMU) zeigen, dass sich ein hçherer Anteil an Facharbeitern, Wissenschaftlern und Ingenieuren positiv auf die Einf
hrung neuer Produkte auswirkt. Zudem nimmt ein grçßerer Anteil der Mitarbeiter dieser Unternehmen an Trainings teil. F
r Prozessinnovationen ist allerdings kein Effekt nachweisbar.31 In einer spteren Studie kann er nachweisen, dass der Anteil qualifizierter Mitarbeiter vor allem in technologieorientierten unternehmensbezogenen Dienstleistungsunternehmen relevant ist.32 Leiponen (2005) findet bei der Analyse von 167 finnischen Anbietern wissensintensiver unternehmensbezogener Dienstleistungen ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterqualifikation und Produktinnovation. Dieser ist jedoch schwach ausgeprgt.33

30 31 32 33

Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 13. Vgl. Freel (2005), S. 131. Vgl. Freel (2006), S. 350. Vgl. Leiponen (2005), S. 199.

59

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 60

Gellalty (1999) zeigt anhand 3.830 kanadischer kleiner Anbieter unternehmensbezogener Dienstleistungen auf, dass vor allem die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter Innovatoren von Nicht-Innovatoren unterscheidet. Zudem verf
gen diese Unternehmen
ber ein gezieltes Incentivesystem. Er schlussfolgert, dass Personalmanagementstrategien eine wesentliche Rolle f
r Innovationen im Dienstleistungsbereich spielen.34 Laursen und Foss (2003) beschftigen sich mit dem Personalmanagement in 1.900 dnischen Firmen, die sowohl aus dem Dienstleistungsbereich als auch aus dem produzierenden Gewerbe stammen. Sie besttigen, dass der Einsatz moderner Personalmanagementinstrumente die Innovationsleistung positiv beeinflusst. Insbesondere im Großhandel und im Bereich der informations- und kommunikationstechnologieorientierten Dienstleistungen haben klassische interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen einen positiven Einfluss auf Innovationen. Produzierende Unternehmen scheinen demgegen
ber strker von informalen Personalmaßnahmen (JobRotation, Qualittszirkel, Delegation von Verantwortlichkeiten etc.) zu profitieren.35 F
r 2.669 australische Dienstleistungsunternehmen kann Rogers (2004) zeigen, dass zwar nicht die Trainingsintensitt, jedoch der Anteil an F
hrungskrften, die an Trainingmaßnahmen teilnehmen, einen positiven Einfluss auf Produkt- und Prozessinnovationen aufweist.36 Mçglicherweise deutet dies auf eine generelle positive Einstellung gegen
ber solchen Weiterbildungsmaßnahmen hin. Vermeulen, de Jong und O’Shaugnessy (2005) finden bei der Analyse von
ber 500 kleinen niederlndischen Dienstleistungsfirmen keinen positiven Einfluss von Trainingsmaßnahmen. Allerdings wirkt sich die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter in die Innovationsaktivitten positiv aus.37 Searle und Ball (2003) zeigen anhand einer Analyse von 88 britischen Unternehmen, dass Personalmanagementstrategie und Innovationsstrategie hufig nicht aufeinander abgestimmt sind.38 Dies kçnnte zum Teil erklren, warum der Einfluss der Personalmanagementstrategie in den vorliegenden Studien nicht konsistent ist. Dockery (2001) stellt anhand einer Stichprobe von 3.265 australischen Firmen fest, dass sich eine Zunahme der Trainingsaktivitten sowohl f
r das Management als auch f
r die Angestellten positiv auf die Innovationsleistung auswirkt. Zudem sind solche Unternehmen innovativer, in denen ein grçßerer Teil der Mitarbeiter Training-on-the-job erhlt.39 Auch Baldwin (1999) 34 35 36 37 38 39

60

Vgl. Gellalty (1999), S. 6. Vgl. Laursen; Foss (2003), S. 254. Vgl. Rogers (2004), S. 149. Vgl. Vermeulen; de Jong; O’Shaugnessy (2005), S. 634. Vgl. Searle; Ball (2003), S. 59. Vgl. Dockery (2001), S. 76.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 61

besttigt in seiner Zusammenfassung mehrerer kanadischer Studien, dass Innovatoren einen strkeren Wert auf Training und die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter legen als Nicht-Innovatoren. Im Dienstleistungssektor ist dieser Effekt wesentlich strker ausgeprgt als im produzierenden Gewerbe. Innovatoren legen vor allem Wert auf ein strukturiertes Trainingsprogramm.40 Generell unterst
tzen die vorliegenden Ergebnisse die Aussage, dass sich Investitionen in Training und eine gezielte Personalstrategie lohnen. Innovatoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie qualifizierte Mitarbeiter haben und moderne Anstze des Personalmanagements (z. B. in den Bereichen Rekrutierung und Anreizsysteme) gezielt zur Innovationsfçrderung einsetzen. n Sonstige Investitionen Neben den bereits erluterten Investitionen in den F&E-Prozess sowie in das Humankapital werden auch andere Arten von Investitionen als Bedingungsfaktoren des Innovationsprozesses diskutiert. Hipp und Grupp (2005) berichten, dass Investitionen dabei vor allem in technische Ausstattung und Maschinen (27 %) gettigt werden, gefolgt von Investitionen in das Humankapital (18 %). Dem stehen nur 17 % der Investitionen in interne und externe F&E-Aktivitten gegen
ber. Sie machen jedoch keine Aussagen dar
ber, inwieweit dies die Innovationskraft von Unternehmen positiv beeinflusst.41 Sirilli und Evangelista (1998) beschreiben Unterschiede im Investitionsverhalten italienischer Dienstleistungsunternehmen. So investieren Kommunikations-, Computer- und Softwarefirmen verstrkt in F&E-Aktivitten, whrend beispielsweise die Werbeindustrie, Finanzdienstleister und der Handel
berdurchschnittlich in Software investieren.42 Gellalty (1999) berichtet, dass in einer Stichprobe kleiner Anbieter unternehmensbezogener Dienstleistungen in Kanada, Innovatoren dem Finanzmanagement und dem Kapitalerwerb eine hçhere Bedeutung beimessen.43 Zusammenfassend lsst sich sagen, dass bisher nur wenige Aussagen
ber die Auswirkungen von Investitionen auf die Innovativitt vorliegen, die nicht F&E- bzw. Trainingsinvestitionen sind.

40 41 42 43

Vgl. Baldwin (1999), S. 13. Vgl. Hipp; Grupp (2005), S. 523. Vgl. Sirilli; Evangelista (1998), S. 890. Vgl. Gellalty (1999), S. 6.

61

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 62

Kunden- und Wettbewerberinformationen sind am relevantesten

n Informationsquellen Das Thema Informationsgewinnung und Wissensstrategien nimmt einen breiten Raum in den vorliegenden Studien ein. Unternehmen kçnnen auf vier verschiedene Informationsquellen zur
ckgreifen.44 e Quellen innerhalb des Unternehmens/der Unternehmensgruppe. e Externe private Unternehmen und Personen, z. B. Kunden, Zulieferer, Wettbewerber, Unternehmensberatungen. e ffentliche F&E-Infrastruktur, z. B. Universitten, Forschungseinrichtungen etc. e Allgemein zugngliche Informationsquellen, z. B. Messen, Ausstellungen, Publikationen, Patente, Datenbanken, elektronische Medien. De Jong und Kemp (2003) analysieren externe Kontakte zu Kunden, Wettbewerbern, Partnern und Zulieferern von 360 Mitarbeitern im Bereich der wissensintensiven unternehmensbezogenen Dienstleistungen in den Niederlanden. Dabei ermitteln sie einen deutlich positiven Zusammenhang dieser Kontakte auf das innovative Verhalten der Mitarbeiter. Diese Kontakte liefern den Mitarbeitern vor allem Feedback
ber ihre angebotene Dienstleistung und zeigen Vernderungsmçglichkeiten auf.45 Freel (2006) analysiert britische wissensintensive unternehmensbezogene Dienstleistungsunternehmen. F
r Firmen, die im technologischen Bereich ttig sind, zeigt sich ein signifikanter Einfluss von Zuliefererinformationen sowie von Kooperationen mit Universitten. Demgegen
ber erweisen sich bei Anbietern von „professional services“ Kunden- und Zulieferwissen als entscheidend f
r die Innovationskraft. Nach dieser Untersuchung haben Informationen von Wettbewerbern bzw. aus dem çffentlichen Sektor auf beide Unternehmenstypen keinen signifikanten Einfluss.46 Czarnitzki und Spielkamp (2003) zeigen anhand von 1.000 Anbietern unternehmensbezogener Dienstleistungen in Deutschland, dass diese je nach Branche unterschiedliche Informationsquellen nutzen. Whrend die Anbieter technischer Dienstleistungen eng mit Universitten kooperieren, verlassen sich andere Dienstleister auf die Kooperation mit Zulieferern. Dies entspricht auch den Ergebnissen, die Freel berichtet. Auffllig ist zudem, dass alle Firmen eine Vielzahl von Informationsquellen gleichzeitig nutzen.47 Dies besttigen auch Sirilli und Evangelista (1998) mit einer Studie von 19.000 44 45 46 47

62

Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 16. Vgl. de Jong; Kemp (2003), S. 201. Vgl. Freel (2006), S. 350. Vgl. Czarnitzki; Spielkamp (2003), S. 17.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 63

italienischen Dienstsleistungsfirmen. Diese Firmen geben an, dass ihre wichtigsten Informationsquellen Kunden, Zulieferer, die interne Produktions- und Lieferabteilung sowie Beratungsunternehmen sind.48 Hyland, Marceau und Sloan (2006) sehen den Vertrieb, die Kunden und die Zulieferer als wesentliche Informationsquellen f
r Innovationen von Firmen, die im Informations- und Kommunikationsbereich ttig sind. Anhand 45 australischer Unternehmen zeigen sie, dass diese Firmen ihre Kunden als wesentliche Informationsquelle f
r Innovationen angeben. Zudem bevorzugen sie informelle Netzwerke mit Kunden und Zulieferern. Es bleibt jedoch unklar, inwieweit sich dies wirklich positiv auf das Innovationsverhalten auswirkt.49 Laursen und Foss (2003) analysieren dnische Firmen und stellen fest, dass externe Beziehungen (insbesondere zu Kunden und Zulieferer) die Innovationsleistung deutlich erhçhen kçnnen. Des Weiteren hat auch die Interaktion mit Wissensinstituten einen positiven Effekt, der jedoch nicht ganz so stark ausgeprgt ist.50 In der Studie
ber finnische Anbieter von wissensintensiven, unternehmensbezogenen Dienstleistungen von Leiponen (2005) zeigt sich, dass sich interne Kooperationen vor allem positiv auf Produktverbesserungen auswirken, whrend vertikale und horizontale Informationen (z. B. Kunden- und Zulieferinformationen) einen sehr deutlichen Effekt auf Produktinnovationen haben und einen leichten Effekt auf Produktverbesserungen. Wissenschaftliche Informationen zeigen hingegen keinen signifikanten Einfluss auf das Innovationsverhalten.51 Rogers (2004) kann f
r eine große Stichprobe von
ber 2.000 australischen Dienstleistungsfirmen zeigen, dass sich sowohl Networking als auch der Vergleich mit Wettbewerbern positiv auf Produkt- und Prozessinnovationen auswirken. Der Vergleich mit anderen Unternehmen ist dabei vor allem f
r kleine Unternehmen mit weniger als f
nf Mitarbeitern relevant, whrend Networking den strksten Effekt auf Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern hat.52 Rosa (2002) unterscheidet bei der Analyse kanadischer Dienstleistungsunternehmen zwischen Produkt- und Prozessinnovationen. Forschungsallianzen wirken sich vor allem positiv auf Firmen aus, die sowohl Produkt- als auch Prozessinnovationen ttigen. Hingegen sind die interne F&E-Abteilung, der Kontakt mit Kunden sowie der Besuch von Messen und Ausstellungen wesentliche 48 49 50 51 52

Vgl. Sirilli; Evangelista (1998), S. 891. Vgl. Hyland; Marceau; Sloan (2006), S. 189. Vgl. Laursen; Foss (2003), S. 254. Vgl. Leiponen (2005), S. 199. Vgl. Rogers (2004), S. 148.

63

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 64

Bedingungsfaktoren von reinen Produktinnovatoren. Auf Prozessinnovationen wirkt sich vor allem der Einfluss von Unternehmensberatungen positiv aus.53 Unger und Zagler (2003) zeigen in einer europaweiten Analyse von
ber 160.000 Dienstleistungsunternehmen, dass unternehmensinterne und -externe Wissensquellen gleichermaßen relevant sind, whrend der Einfluss von Wettbewerberinformationen zu vernachlssigen ist. F
r den Dienstleistungssektor sind dabei vor allem Kundeninformationen wichtig.54 Vermeulen et al. (2005) zeigen, dass die Nutzung von externen Netzwerken sowie von Marktforschungsaktivitten einen starken Effekt auf Produktinnovationen haben. Der Einfluss von Kooperationen zwischen Firmen ist jedoch nur sehr schwach positiv ausgeprgt.55 Zusammenfassend lsst sich sagen, dass Dienstleistungsunternehmen oft mehrere Informationsquellen gleichzeitig nutzen, um Anstçße f
r ihre Innovationsttigkeiten zu erhalten. Mehrere Autoren betonen die Bedeutung, die insbesondere Informationen von und
ber Kunden f
r die Innovationskraft von Dienstleistungsunternehmen haben. Innovationen im Bereich der technischen Dienstleistungen profitieren hingegen strker von akademischem Wissen.

4.3

Große Firmen sind innovativer

Strukturelle/organisatorische Bedingungen

n Unternehmensgrçße Die Mehrzahl der Studien findet einen leicht positiven Zusammenhang zwischen der Grçße von Dienstleistungsunternehmen und der Innovationswahrscheinlichkeit. Beispielsweise analysieren Hipp et al. (2000)
ber 2.900 deutsche Dienstleistungsfirmen und kommen zu dem Schluss, dass grçßere Firmen hufiger Innovationen an den Markt bringen als kleinere. Dies trifft sowohl auf die Innovation von Dienstleistungsprodukten als auch auf Prozess- und organisatorische Innovationen zu. Whrend beispielsweise die Wahrscheinlichkeit, dass ein Dienstleistungsunternehmen mit nur 10 Mitarbeitern ein Innovator ist, 61 % betrgt, steigt dieser Wert auf 79 % f
r Dienstleistungsunternehmen mit 300 Mitarbeitern an.56 Rogers (2004) kommt mit einer hnlichen großen Stichprobe (2.669 australische Dienstleistungsfirmen) zu dem gleichen Schluss: Je 53 54 55 56

64

Vgl. Rosa (2002), S. 22. Vgl. Unger; Zagler (2003), S. 304. Vgl. Vermeulen et al. (2005), S. 634. Vgl. Hipp et al. (2000), S. 432.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 65

grçßer ein Unternehmen ist, umso eher f
hrt es Produkt- und/oder Prozessinnovationen ein. Allerdings ist dieser Effekt eher gering im Vergleich zu anderen Einflussfaktoren.57 Rosa (2002) analysiert
ber 1.500 kanadische Dienstleistungsunternehmen (hauptschlich aus den Bereichen Kommunikation und technische Dienstleistungen) und besttigt dieses Ergebnis. Große Firmen f
hren eher Produktund Prozessinnovationen ein. Unternehmen mit
ber 500 Mitarbeitern haben dabei eine bis zu siebenfach hçhere Wahrscheinlichkeit, Innovationen einzuf
hren.58 Weitere Besttigung erfhrt dieses Ergebnis durch die Untersuchungen von Leiponen (2005) an 167 finnischen wissensintensiven und unternehmensbezogenen Dienstleistern. Produktverbesserungen und -innovationen werden eher von großen Firmen durchgef
hrt.59 Denselben Zusammenhang zeigen auch Laursen und Foss (2003) f
r eine Stichprobe von 1.884 dnischen Firmen, die sowohl aus dem Dienstleistungsbereich als auch aus dem produzierenden Bereich stammen. Allerdings ist auch hier der Gesamteffekt relativ gering im Vergleich zu anderen Faktoren.60 Bereits 1991 konnte Damanpour (1991) in einer MetaAnalyse diesen positiven Zusammenhang nachweisen. Einzig Freel (2005) findet einen schwach negativen Zusammenhang zwischen Firmengrçße und Produkt- und Prozessinnovationen, allerdings analysiert er auch nur eine Stichprobe kleiner und mittelstndischer britischer Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern.61 In einer weiterf
hrenden Analyse, die auf demselben Datensatz aufbaut, aber einzelne Dienstleistungssektoren analysiert, zeigt sich zudem wieder ein leicht positiver Effekt der Firmengrçße auf die Innovativitt von Dienstleistungsunternehmen.62 Generell lsst sich also sagen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Grçße eines Dienstleistungsunternehmens und seiner Innovationsneigung besteht. Dieser Effekt betrifft sowohl Produktals auch Prozess- und organisatorische Innovationen. Mçglicherweise haben große Unternehmen einen Vorteil in Bezug auf die Finanzierung von Innovationen. Zudem stehen ihnen in der Regel mehr interne und externe Ressourcen zur Verf
gung und sie haben oft Zugriff auf besser qualifizierte Mitarbeiter. Allerdings scheint die Firmengrçße einen eher kleinen Beitrag zur Erklrung der Innovationsleistung eines Unternehmens zu liefern. In den durchgef
hrten Analysen lieferten andere Faktoren einen wesentlich grçßeren Erklrungsbeitrag. 57 58 59 60 61 62

Vgl. Rogers (2004), S. 148. Vgl. Rosa (2002), S. 22. Vgl. Leiponen (2005), S. 199. Vgl. Laursen; Foss (2003), S. 254. Vgl. Freel (2005), S. 129. Vgl. Freel (2006), S. 350.

65

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 66

Innovation ist keine Frage des Alters

n Firmenalter In empirischen Studien wird hufig das Firmenalter als Kontrollvariable in die Analyse einbezogen, ohne dass die Autoren jedoch explizit begr
nden, warum diese Variable f
r die Innovationskraft relevant ist. Dementsprechend finden auch die wenigsten Studien einen signifikanten Zusammenhang. So finden etwa de Jong und Vermeulen (2006) in ihrer Untersuchung von 886 kleinen, niederlndischen Dienstleistungsunternehmen aus f
nf Branchen in keinem Fall einen signifikanten Zusammenhang.63 Dasselbe trifft zu auf die Analyse von 3.265 australischen Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern von Dockery (2001).64 Rogers (2004) findet keinen
bergreifenden Zusammenhang zwischen Firmenalter und Innovation. Allein f
r Unternehmen mit weniger als f
nf Mitarbeitern besteht ein negativer Zusammenhang zwischen dem Alter der Unternehmung und dem Innovationsoutput.65 In der Analyse britischer KMUs von Freel (2005) hat das Firmenalter weder auf Prozess- noch auf Produktinnovationen einen signifikanten Einfluss.66 In einer spteren Analyse kann er jedoch f
r kleine technische wissensintensive unternehmensbezogene Dienstleistungsfirmen nachweisen, dass das Alter einen negativen Einfluss hat. Das ist vermutlich darin begr
ndet, dass kleine, junge Unternehmen hufig innovative Start-ups sind, die mit der Zeit wachsen. Wenn sie dies jedoch nicht tun, sinkt langfristig ihre Innovationskraft. n Organisatorische Komplexitt Nur wenige Studien beschftigen sich mit den Auswirkungen der Organisationsstruktur auf die Innovationsneigung des Unternehmens. Bereits 1991 f
hrte Damanpour eine Meta-Analyse mit 21 Studien durch, in der er die potenziellen Bedingungsfaktoren von Produkt- und Prozessinnovationen in Unternehmen analysiert. Er zeigt, dass eine starke Zentralisierung und Formalisierung von Prozessen in Dienstleistungsunternehmen negative Auswirkungen auf Innovationen haben. Beg
nstigend wirkt sich hingegen eine starke Spezialisierung innerhalb des Unternehmens aus.67 In einer spteren Studie, die auf demselben Datensatz aufbaut, findet er einen leicht positiven Zusammenhang zwischen organisatorischer Komplexitt und Innovationsgrad. Allerdings ist dieser Einfluss eher gering, vor allem wenn man die Ergebnisse mit dem pro63 64 65 66 67

66

Vgl. de Jong; Vermeulen (2006), S. 597. Vgl. Dockery (2001), S. 76. Vgl. Rogers (2004), S. 148. Vgl. Freel (2005), S. 129. Vgl. Damanpour (1991), S. 576.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 67

duzierenden Gewerbe vergleicht. Dienstleistungen sind aufgrund der Intangibilitt des Produktionsprozesses strker auf spezifische Strukturen angewiesen, andererseits bençtigen die Mitarbeiter aber grçßere Flexibilitt, um interaktiv auf den Kunden eingehen zu kçnnen. Dies f
hrt dazu, dass Dienstleistungsunternehmen hufig stark horizontal differenziert und die Rollen der Mitarbeiter spezialisiert sind. Aufgrund dieser grçßeren Spezialisierung ist die strukturelle Komplexitt jedoch eher gering.68 In Anlehnung an diese Ergebnisse findet Hipp et al. (2000) zudem, dass Firmen mit einem komplett standardisierten Produktangebot weniger innovativ sind. Dies kann jedoch mçglicherweise darauf zur
ckgef
hrt werden, dass sie mit ihrem Standardprodukt bereits ein Erfolgsrezept gefunden haben und somit weniger nach neuen Umsatzmçglichkeiten suchen.69 Ein weiterer Aspekt der organisatorischen Einbindung beschftigt sich damit, ob Unternehmen in eine grçßere Firmengruppe integriert sind bzw. welchen Einfluss Eigentumsverhltnisse haben. Unter den in diesem Beitrag betrachteten 24 Studien beschftigen sich nur zwei der Untersuchungen mit diesen Fragestellungen. Leiponen (2005) findet f
r eine Stichprobe von 167 finnischen Anbietern von wissensintensiven, unternehmensbezogenen Dienstleistungsfirmen, dass sich die Zugehçrigkeit zu einer grçßeren Firmengruppe positiv auf Produktverbesserungen auswirkt. Bez
glich der Einf
hrung von neuen Produkten besteht jedoch kein Unterschied.70 Rogers (2004) stellt fest, dass es keinen signifikanten Unterschied hinsichtlich der Innovativitt australischer Unternehmen macht, ob eine Dienstleistungsfirma in auslndischem Besitz ist oder nicht. Im produzierenden Gewerbe findet er im Gegensatz sogar einen leicht negativen Einfluss auslndischer Investoren auf die Innovationsleistung.71 Auf den ersten Blick scheinen die Eigentumsverhltnisse eines Dienstleistungsunternehmens seine Innovationsleistung nur gering zu beeinflussen. Allerdings liegen dazu noch zu wenige Studien vor, um eine abschließende Aussage zu treffen. n Unternehmenskultur/Untersttzung fr Innovationen Die Bedeutung der Unternehmenskultur ist eng mit dem oben diskutierten Thema der Mitarbeiter- und Kundenorientierung von Dienstleistungsunternehmen verbunden. Laut einer Untersuchung 68 69 70 71

Ein innovationsfreundliches Klima hilft

Vgl. Damanpour (1996), S. 707. Vgl. Hipp et al. (2000), S. 428. Vgl. Leiponen (2005), S. 199. Vgl. Rogers (2004), S. 148.

67

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 68

von Nijssen et al. (2006) an 217 niederlndischen KMU im Dienstleistungsbereich wirkt sich vor allem der Wille, organisatorische Routinen zu verndern, positiv auf die Innovationsneigung aus.72 Zudem kann Gellalty (1999) aufzeigen, dass sich Innovatoren im Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen durch einen kontinuierlichen Qualittsverbesserungsprozess auszeichnen.73 De Jong und Kemp (2003) finden bei ihrer Analyse von 360 Mitarbeitern wissensintensiver unternehmensbezogener Dienstleistungsunternehmen in den Niederlanden einen positiven Effekt von herausfordernden Aufgaben und Mitarbeiterautonomie auf die Innovativitt. Diese Faktoren sollten sich auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter auswirken. Die Wirkung eines wahrgenommenen unterst
tzenden Klimas scheint hingegen eher gering zu sein.74 Damanpour (1991) zeigt in seiner Meta-Analyse, dass sich eine positive Einstellung der F
hrungskrfte zum Thema Wandel positiv auf Produkt- und Prozessinnovationen im Dienstleistungsbereich auswirkt, whrend dieser Effekt im produzierenden Gewerbe nicht signifikant ist.75 Generell lassen die vorliegenden Ergebnisse den Schluss zu, dass ein innovationsfreundliches Unternehmensklima das Innovationsverhalten in Dienstleistungsunternehmen unterst
tzen kann.

4.4 Innovationsaktivitten m
ssen fokussiert werden

n Strategischer Fokus Unternehmen verfolgen ihre Ziele im Rahmen ihrer strategischen Gesamtausrichtung. Hufig wird diese jedoch nicht klar formuliert oder bezieht sich nicht explizit auf das Innovationsverhalten von Unternehmen. Vermeulen et al. (2005) zeigen anhand kleiner, niederlndischer Dienstleistungsunternehmen, dass eine Unternehmensstrategie, die Innovationen und kontinuierliche Erneuerung beinhaltet, einen positiven Einfluss auf die Einf
hrung neuer Produkte hat. Dies trifft vor allem auf Unternehmen zu, die Dienstleistungen anbieten, welche stark von Zulieferern dominiert werden. Diese Unternehmen
bernehmen hufig Innovationen anderer Firmen und bieten ihre Dienste im Endkundenbereich an. Dazu gehçren beispielsweise das Hotel- und Gaststttengewerbe sowie der Einzelhandel.76 Eine 72 73 74 75 76

68

Strategische Zielsetzung

Vgl. Nijssen et al. (2006), S. 246. Vgl. Gellalty (1999), S. 6. Vgl. de Jong; Kemp (2003), S. 200. Vgl. Damanpour (1991), S. 576. Vgl. Vermeulen et al. (2005), S. 634.

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 69

klare Strategie kann sich als hilfreich erweisen, um Innovationsbem
hungen zu b
ndeln. Dies ist vor allem dann erfolgreich, wenn es sich um eindeutig abgegrenzte Projekte, wie z. B. die Adoption bereits in der Industrie existierender Produkte, handelt. De Jong und Kemp (2003) finden bei ihrer Analyse von 360 Mitarbeitern im Bereich der wissensintensiven unternehmensbezogenen Dienstleistungen in den Niederlanden, dass eine eindeutige strategische Ausrichtung auf Innovationen das Innovationsverhalten der Mitarbeiter fçrdert.77 Dockery (2001) besttigt anhand einer Stichprobe von australischen Firmen den Einfluss, den eine klare Unternehmensstrategie hat. Dabei muss sich diese nicht explizit auf innovatives Verhalten beziehen: Bereits ein klar formulierter Businessplan zeigt einen positiven Zusammenhang mit der Innovationsleistung im Unternehmen.78 Eine klare Strategie zeigt Mitarbeitern Ziele und Wege auf und hilft Ressourcen f
r Innovationen zu b
ndeln.

5

Schlussfolgerung

Die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors hat die Rolle von Innovationen im Dienstleistungsbereich in den Vordergrund r
cken lassen. In den letzten Jahren hat sich die urspr
nglich auf das produzierende Gewerbe ausgerichtete Forschung verstrkt der Innovationsleistung von Dienstleistungsunternehmen zugewandt. Es besteht Konsens dar
ber, dass diese Unternehmen sehr wohl innovativ sind. Was genau aber innovative von nicht innovativen Unternehmen unterscheidet, ist weiterhin in der Diskussion. Wir schlagen auf Basis einer Literaturanalyse ein Rahmenmodell der Bedingungsfaktoren f
r Innovationen im Dienstleistungsbereich vor. Die Innovationsneigung eines Unternehmens wird von externen Bedingungen, dem Ressourceneinsatz und deren Verwendung, strukturellen und organisatorischen Bedingungen sowie von der strategischen Zielsetzung des Unternehmens beeinflusst. Dabei wird deutlich, dass die Nutzung interner und externer Wissensquellen eine wesentliche Rolle f
r Dienstleistungsunternehmen spielt, whrend einem formalen Forschungs- und Entwicklungsprozess in den meisten Dienstleistungsbranchen nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen wird. Der Qualifikation der Mitarbeiter und einer gezielten Wissensstrategie sowie dem gezielten Informationserwerb (vor allem von Kundeninformationen) kommt eine wesentliche Bedeutung bei der Erklrung des Innovationsverhaltens von Dienstleistungsfirmen zu. Generell scheinen Dienstleistungs77 78

Vgl. de Jong; Kemp (2003), S. 200. Vgl. Dockery (2001), S. 76.

69

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 70

innovationen im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe strker von „weichen“ Faktoren beeinflusst zu werden. Allerdings muss dabei ber
cksichtigt werden, dass der Dienstleistungsbereich sehr heterogen ist. Der Innovationsprozess weist je nach Branche mehr oder weniger hnlichkeit zum produzierenden Gewerbe auf. Die vorliegenden wissenschaftlichen Arbeiten zeigen auf, dass noch Forschungsbedarf in diesem Gebiet besteht. Die analysierten Studien sind sehr heterogen bez
glich der Zusammensetzung der Stichprobe, der Messung der Innovationsleistung und der verwendeten Variablen. Es konnte eine Vielzahl positiver Effekte nachgewiesen werden, jedoch ist der absolute Einfluss oft unklar. Ein genereller Kritikpunkt betrifft zudem die Tatsache, dass sich die meisten Untersuchungen nur auf Querschnittsdaten beziehen und somit kaum Aussagen zur Kausalitt zwischen Bedingungsfaktoren und Dienstleistungsinnovationen im Unternehmen erlauben.

6

Literaturhinweise

*Baldwin, J. R. (1999): Innovation, training and success. Working paper (abrufbar unter www.ssrn.com). *Czarnitzki, D.; Spielkamp, A. (2003): Business services in Germany: Bridges for innovation, in: Service Industries Journal, 23. Jg. (2003), H. 2, S. 1 – 30. *Damanpour, F. (1991): Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators, in: Academy of Management Journal, 34. Jg. (1991), H. 3, S. 555 – 590. *Damanpour, F. (1996): Organizational complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models, in: Management Science, 42. Jg. (1996), H. 5, S. 693 – 716. de Brentani, U. (1991): Success factors in developing new business services, in: European Journal of Marketing, 25. Jg. (1991), H. 2, S. 33 – 59. de Brentani, U.; Ragot, E. (1996): Developing new business-tobusiness professional services: What factors impact performance?, in: Industrial Marketing Management, 25. Jg. (1996), H. 6, S. 517 – 530. *de Jong, J. P. J.; Kemp, R. G. M. (2003): Determinants of co-workers’ innovative behaviour: An investigation into knowledge intensive services, in: International Journal of Innovation Management, 7. Jg. (2003), H. 2, S. 189 – 212.

70

Dienstleistungsinnovation – Aktueller Stand der Forschung Seite 71

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72

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 73

Erscheinungsformen, Bedeutung und betriebswirtschaftliche Potenziale von Dienstleistungsinnovationen n Dienstleistungsinnovationen kçnnen sich in vielf
ltigen Erscheinungsformen realisieren. Das Begriffsverst
ndnis von Dienstleistungsinnovationen in Unternehmenspraxis und Wissenschaft ist jedoch unscharf. n Dienstleistungsinnovationen haben eine sehr große gesamtwirtschaftliche Bedeutung. Dabei entfalten gerade die wissensintensiven, professionellen Dienstleister große Innovationsaktivit
t. n Im Segment der industriellen Dienstleistungen liegen Wachstums- und Gewinnpotenziale, gerade auch fr Industriefirmen. n Problemstellung des vorliegenden Beitrags ist die Frage, in welchen Erscheinungsformen sich Dienstleistungsinnovation manifestieren kann, welche Bedeutung Dienstleistungsinnovationen fr Volkswirtschaften und einzelne Unternehmen haben, insbesondere welche Wachstums- und Gewinnpotenziale Dienstleistungsinnovationen fr ein Unternehmen darstellen kçnnen. Inhalt 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3

Seite Erscheinungsformen der Dienstleistungsinnovation ............... Serviceproduktinnovation ........................................................... Potenzial-, Prozess- und Ergebnisinnovationen in Dienstleistungsunternehmen ...................................................... Potenzialinnovationen im Dienstleistungsbereich ...................... Prozessinnovationen im Dienstleistungsbereich ......................... Ergebnisinnovationen im Dienstleistungsbereich ........................ Gesamtwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen .......................... Gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen ....................................................... Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen ....................................................... Wachstums- und Gewinnpotenziale durch Dienstleistungsinnovationen ....................................................... Indikatoren des Innovationserfolgs in Dienstleistungsunternehmen ...................................................... Betriebswirtschaftliche Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen .......................................................

75 75 76 77 77 79 81 81 84 84 87 88

73

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 74 3

Fazit .............................................................................................

90

4

Literaturhinweise .......................................................................

90

n Der Autor Prof. Dr. Wolfgang Burr, Inhaber des Lehrstuhls f
r ABWL, insbesondere Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsmanagement der Universitt Stuttgart.

74

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 75

1

Erscheinungsformen der Dienstleistungsinnovation

1.1

Serviceproduktinnovation

Ziel von Produktinnovationen ist im Wesentlichen eine Effektivittssteigerung oder die Lçsung eines Kundenproblems, denn es geht darum, eine Leistung anzubieten, „die dem Benutzer erlaubt, neue Zwecke zu erf
llen oder vorhandene Zwecke in einer vçllig neuartigen Weise zu erf
llen“.1 Dienstleistungsinnovationen kçnnen in erster Annherung definiert werden als erstmalige Umsetzung einer neuartigen Dienstleistungsidee im Markt (Dienstleistungsinnovation als Produktinnovation).

Ziel von Innovationen

Man kann Dienstleistungsinnovationen nicht nur nach dem Gegenstand („was ist neu?“), sondern auch nach dem Grad der Neuerung („wie sehr neu?“) analysieren. Handelt es sich um eine radikale oder eher um eine inkrementelle Innovation? Umfasst die Innovation lediglich Neuerungen bei einer einzelnen Teildienstleistung (Modulinnovation) oder stellt diese neuartige Kombinationen von Teildienstleistungen dar (Architekturinnovation)? In der Intensittsperspektive der ergebnisorientierten Dimension der Innovation steht das Ausmaß der Neuartigkeit im Zentrum der Betrachtung. Die Intensittsperspektive versucht den „Innovationsgrad“ bzw. den „Innovationsgehalt“ bewertbar zu machen.

Radikale und inkrementale Innovationen

Eine bekannte Unterscheidung ist die zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen. Inkrementale Innovationen substituieren bereits im Markt verbreitete Dienstleistungen und zeichnen sich gegen
ber diesen durch verbesserte Leistungsmerkmale (Qualitt, Preis etc.) aus. Bei radikalen Innovationen handelt es sich um gnzlich neue Dienstleistungen, die in neue Bedarfsfelder vorstoßen und auf unerschlossene Marktumgebungen gerichtet sind.2 Einschrnkend zu diesen dichotomen Unterscheidungen ist zweierlei anzumerken: Erstens handelt es sich bei diesen Klassifikationen nur um sehr grobe Einteilungen, die dar
ber hinaus mit Zuordnungsproblemen behaftet sind – wo hçrt z. B. eine inkrementale Innovation auf und wo beginnt eine radikale Innovation?3 Zweitens ist kritisch einzuschrnken, dass diese dichotomen Unterscheidungen zur Bestimmung des Ausmaßes der Neuartigkeit einer Innovation urspr
nglich f
r Sachg
ter entwickelt wurden. Da Dienstleistungen in der Regel weniger klar definiert sind als Sachg
ter, ist die Identifikation einer Innovation, also der bergang von einer alten 1 2 3

Hauschildt, (1997), S. 10. Vgl. Gerybadze (2004), S. 77. Vgl. Burr et al. (2005), S. 354.

75

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 76

zu einer neuen Dienstleistung, sowie die Bestimmung des Grades der Innovation (radikal versus inkremental) schwer zu erkennen. Viele Innovationen bestehen aus kleinen Vernderungen oder Erweiterungen bestehender Leistungen. Radikale Dienstleistungsinnovationen sind meist an technologische Neuerungen gebunden. So war die Einf
hrung von kommerziellen Passagediensten im Luftverkehr an die Entwicklung von geeigneten Passagierflugzeugen gekoppelt. Von technologischen Entwicklungen unabhngige radikale Dienstleistungsinnovationen sind dagegen selten. Ein Beispiel hierf
r ist das erstmalige Angebot von industrieller Auftragsforschung im Jahr 1886 durch die weltweit erste Unternehmensberatungsgesellschaft Arthur D. Little (ADL), welche von dem am Massachusetts Institute of Technology (MIT) lehrenden Professor gleichen Namens gegr
ndet wurde. Modulinnovationen und Architekturinnovationen

Ebenso wie bei Sachg
tern kann auch bei Dienstleistungsinnovationen zwischen Modulinnovationen (Neuerungen bei einer einzelnen Teildienstleistung) und Architekturinnovationen (neuartige Kombinationen von Teildienstleistungen zu umfassenden Problemlçsungen) unterschieden werden.4 Bei der Modularisierung werden bestimmte Teildienstleistungen samt ihren Leistungserstellungsprozessen und Ergebnissen standardisiert und als Module definiert. Die Module kçnnen in unterschiedlicher Kombination zu individuellen Servicepaketen zusammengef
gt werden. Diese neue Form der Dienstleistungserstellung ermçglicht die Kombination von rationalisierten Verfahren unter intensivem Einsatz von Informationstechnologien (Ausschçpfung von Effizienzgewinnen durch Mehrfachverwendung von Modulinnovationen in unterschiedlichen Servicepaketen) mit einem individuell ausgerichteten kundenspezifischen Angebot.5

1.2

Potenzial-, Prozess- und Ergebnisinnovationen in Dienstleistungsunternehmen

Im Dienstleistungssektor ist die Unterscheidung zwischen nach innen gerichteten Prozess- und Potenzialinnovationen sowie nach außen gerichteten, f
r den Kunden erkennbaren Leistungs- bzw. Ergebnisinnovationen gebruchlich.6 Diese Unterscheidung orientiert sich an den drei Dimensionen, welche f
r eine Dienstleistung charakteristisch sind, nmlich den Dienstleistungspotenzialen, den 4 5 6

76

Vgl. hierzu Burr (2002 und 2003). Vgl. Preissl (1998), S. 15. Vgl. Benkenstein; Steiner (2004), S. 34.

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 77 Dienstleistungsprozessen und den Dienstleistungsergebnissen.7 Dienstleistungsinnovationen kçnnen sich demnach auf verschiedene Aspekte der Dienstleistung beziehen – auf die Potenzialdimension, die Prozessdimension und die Ergebnisdimension. Dementsprechend kçnnen Potenzialinnovationen, Prozessinnovationen und Ergebnisinnovationen unterschieden werden.

1.2.1

Potenzialinnovationen im Dienstleistungsbereich

Weisen Leistungsbereitschaft oder -fhigkeit eines Dienstleistungsanbieters Neuerungen auf, dann soll von einer Potenzialinnovation gesprochen werden. Hufig wird hierf
r auch der Begriff der Ressourceninnovation verwendet.8 Die Basis f
r Potenzialinnovationen stellen die Inputfaktoren bei der Dienstleistungserstellung dar, d. h. die Mitarbeiter, die Informations- und Kommunikationstechnologie und sonstige Betriebsmittel. Ein wichtiger Ansatzpunkt zur Entwicklung von Potenzialinnovationen sind folglich die Mitarbeiter. Der Kunde bemerkt beispielsweise dass der Mitarbeiter nach entsprechenden Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen mehr Aufgaben
bernimmt und sich somit die notwendige Zahl der Anlaufstellen verringert. Potenzialinnovationen liegen beispielsweise vor, wenn eine Bank aufgrund von anspruchsvolleren IT-Systemen, die die Lçsungsfindung des Mitarbeiters strker vorstrukturieren, zuk
nftig nur noch Mitarbeiter mit niedrigeren Qualifikationen bençtigt oder wenn die Mitarbeiter eines Reinigungsunternehmens mit leistungsfhigeren Reinigungsmaschinen ausgestattet werden oder wenn Niederlassungsnetze und aufwndige, reprsentative Gebude durch zunehmenden bergang zu Online-Banking und Online-Verkauf (von B
chern, Musik-CDs etc.) an Bedeutung verlieren.

1.2.2

Prozessinnovationen im Dienstleistungsbereich

Prozessinnovationen sind neuartige Faktorkombinationen, d. h. Leistungserstellungsprozesse, die Kostensenkungen, Qualitts- und Flexibilittssteigerungen, Zeitgewinne, verbesserte Arbeitsergonomie und Arbeitssicherheit in der Dienstleistungserstellung bezwecken. Prozessinnovationen kçnnen in erster Annherung konkretisiert werden als Einsatz neuer Technik, wie z. B. Informations- und Kommunikationstechnik, und Umsetzung neuer Organisationskonzepte, wie z. B. strkere Verlagerung von Wertschçpfungsaktivi7 8

Potenzialinnovationen

Prozessinnovationen

Vgl. dazu Meiren; Barth (2002), S. 13. Vgl. Freitag (2004), S. 114.

77

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 78

tten auf den Kunden im Rahmen von Self-Service-Konzepten, im eigentlichen Dienstleistungserstellungsprozess (Dienstleistungsinnovation als Prozessinnovation). Drei Kategorien

Drei typische Kategorien von Prozessinnovationen lassen sich im Dienstleistungsbereich gemeinhin unterscheiden: 1. Reorganisation der Prozesse der Dienstleistungserstellung: Die wichtigsten Innovationen betreffen hier Zentralisierungs- bzw. Dezentralisierungsphnomene, die Verlagerung von peripheren Unterst
tzungsfunktionen an externe Anbieter (Outsourcing, Offshoring
ber Lndergrenzen hinweg). Eine Reorganisation liegt beispielsweise vor, wenn ein Unternehmen den Betrieb der Firmenkantine an einen externen Cateringservice fremd vergibt. 2. Automatisierung von Dienstleistungen: Die (teilweise) Substitution von Menschen durch Maschinen zielt auf Produktivittsverbesserungen ab. Oft werden nur Teilfunktionen der Dienstleistung – etwa die Verwaltung von Kundendateien oder das Ausf
llen von Formularen – automatisiert, um eine effiziente Leistungserstellung zu erreichen. Durch die Automatisierung von Dienstleistungen kann sich aus Kundensicht die Servicequalitt positiv oder aber negativ entwickeln. Im Bankgewerbe ermçglicht beispielsweise die Umstellung auf SB-Filialen mit Bankautomaten und Kontoauszugsdruckern nunmehr einen 24-Stunden-Service. Die Servicequalitt kann f
r einige Bankkunden, insbesondere ltere Menschen, allerdings auch negativ beeinflusst werden, da der persçnliche Kontakt mit dem Bankpersonal wegfllt. 3. Durch Informationstechnologie (IT) bedingte und induzierte Innovationen: Mit dem Einsatz von IT nhern sich Prozesse der Dienstleistungserstellung industriellen Produktionsprozessen an. Es entstehen Potenziale f
r Rationalisierung und Produktivittsfortschritte. Auch in „traditionellen Dienstleistungsbranchen“ gibt es vielfltige Einsatzpotenziale f
r Informationstechnologie und dementsprechende Mçglichkeiten f
r Prozessinnovationen. Einige Einzelhandelsunternehmen setzen zunehmend auf Scannerkassen, Warenwirtschaftssysteme, E-Commerce, Lebensmittelbestellung
ber Internet oder Radio-Frequenz-IdentifikationChips und verndern damit ihre Leistungserstellungsprozesse. Typisch f
r IT-getriebene Dienstleistungsinnovationen hierf
r sind all jene neuen Telekommunikationsdienstleistungen, die durch Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie entstanden sind. So bieten beispielsweise so genannte „Mobile Ticketing“-Anbieter wie die Firma nanoCrypt die Mçglichkeit an, Fahrkarten, Eintrittskarten f
r Konzerte oder

78

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 79

Sportveranstaltungen etc.
ber das Mobiltelefon zu erwerben. Dem Kunden werden bei dieser „papierlosen“ Dienstleistung smtliche relevanten Daten auf sein mobiles Endgert
bermittelt. Wenn beispielsweise in Autoreparaturwerksttten die Schadensaufnahme am Pkw in einem neu geschaffenen Diagnoseraum durch Online-Zugriff auf die technischen Produktspezifikationen in den Datenbanken des Automobilherstellers beschleunigt wird, dann kann die Diagnose noch im Beisein des Kunden erfolgen. Weitere Beispiele f
r Prozessinnovationen in Dienstleistungsunternehmen sind der Einsatz von SAP-Software in Leistungserstellungsprozessen eines Handelsunternehmens bzw. einer Bank oder die Ausstattung von Außendienstmitarbeitern einer Krankenversicherung mit Notebooks inklusive Datenanbindung an die Unternehmenszentrale, sodass dem Kunden sofort beim Gesprch vor Ort ein kalkuliertes und gepr
ftes Versicherungsangebot offeriert werden kann.

1.2.3

Ergebnisinnovationen im Dienstleistungsbereich

Ergebnisinnovationen liegen vor, wenn nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses von einem neuen Resultat f
r den Kunden gesprochen werden kann. Im Mittelpunkt stehen Ergebnisinnovationen, die nicht nur aus Vernderungen im Detail entstehen, sondern durch neue oder weiterentwickelte Ideen und deren Umsetzung gekennzeichnet sind. Neben komplett neuen Ergebnissen (z. B. Mobile Ticketing) ergeben sich mçgliche Dienstleistungsinnovationen aus Ergebnismodifikationen, wie beispielsweise bei der Neuinterpretation klassischer Theater- oder Musikst
cke. Unter den Begriff der Ergebnismodifikation fllt auch der Relaunch von Dienstleistungen (z. B. die Wiedererçffnung eines Hotels im Anschluss an eine Komplettrenovierung). Ergebnisinnovationen sind dem Charakter nach immer f
r den Abnehmer erkennbar.

Ergebnisinnovationen

Ergebnisinnovationen kçnnen sich in vielfltigsten Formen im Dienstleistungsbereich ausdr
cken. Weitere Beispiele hierf
r sind:

Formen von Ergebnisinnovationen

e Unechte Dienstleistungsinnovation, die bisher isoliert angebotene Einzeldienstleistungen zu einem Dienstleistungspaket kombiniert (z. B. Allfinanzangebote, die Bank- und Versicherungsdienstleistungen kombinieren). So verstandene Dienstleistungsb
ndelung kann als Reaktion auf den Bedarf der Nachfrageseite interpretiert werden, nicht einzelne Dienstleistungen, sondern komplette, integrierte Problemlçsungen aus einer Hand zu erhalten. e Dienstleistungen, die mehr oder weniger Self-Service-Elemente enthalten als in der Branche bisher
blich (d. h. Verlagerung von

79

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 80

Wertschçpfungsanteilen auf den Kunden als externen Faktor, z. B. Datenerfassung beim Electronic Banking). e An der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunde kçnnen Teleservice-Konzepte (z. B. Fernwartung von Maschinen, ITNetzen und Gebuden) und Dienstleistungsautomaten (z. B. Verkaufsautomaten f
r Fahrkarten und S
ßigkeiten) oder ganz neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und Kunde (z. B. symbiotische Wertschçpfungspartnerschaften, in deren Rahmen der Dienstleister Mitarbeiter des Kunden schult und spter
bernimmt) als Ergebnisinnovationen betrachtet werden. e Neue Preissysteme (z. B. im Mobilfunkbereich oder bei der Deutschen Bahn AG) als innovative Elemente von Dienstleistungen. e Neue Vertriebskonzepte (z. B. Verkauf von Fahrkarten der Deutschen Bahn im Supermarkt oder in der Tankstelle) kçnnen ebenfalls als Bestandteile von Ergebnisinnovationen gelten. Potenzialinnovationen, Prozessinnovationen und Ergebnisinnovationen bei Dienstleistungen

80

Die obigen Beispiele zeigen auch, dass eine trennscharfe Unterscheidung von Potenzialinnovationen, Prozessinnovationen und Ergebnisinnovationen bei Dienstleistungen in der Praxis nicht mçglich ist. Eine notwendige Voraussetzung f
r die Realisierung von Ergebnisinnovationen sind Potenzial- und Prozessinnovationen. Ohne Potenzial- und Prozessinnovationen sind keine Ergebnisinnovationen realisierbar. Auch sind Prozessinnovationen nicht ohne Potenzialinnovationen denkbar. Das obige Beispiel der Online-Schadendiagnose in Autoreparaturwerksttten macht dies deutlich. Diese Prozessinnovation Online-Diagnose ist ohne die Einrichtung eines entsprechenden Diagnoseraums und ohne die Schulung der Werkstattmitarbeiter nicht mçglich. Prozessinnovation und Potenzialinnovation sind untrennbar miteinander verkn
pft. F
r den Werkstattkunden f
hrt die Prozessinnovation „Sofortdiagnose“
berdies zu einer hçheren Transparenz. Es liegt somit auch eine Ergebnisinnovation vor.

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 81

2

Gesamtwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen

2.1

Gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen

Zur Erfassung der gesamtwirtschaftlichen Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen lassen sich mehrere Indikatoren heranziehen. Abbildung 1 gibt einen berblick
ber den Anteil der Dienstleistungswirtschaft an den F&E-Aufwendungen in den Lndern der OECD. Generell ist erkennbar, dass je grçßer traditionell die Orientierung einer Volkswirtschaft am Dienstleistungssektor ist, desto strker findet auch F&E im Dienstleistungssektor statt.9 Whrend in den USA
ber 33 % aller F&E-Ausgaben im Dienstleistungssektor gettigt werden, entfallen in Deutschland nur etwas mehr als 7 % auf diesen Sektor.

Gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen

USA Kanada OECD Italien Großbritannien Schweden Finnland Frankreich Deutschland Japan 0

5

10

15

20

25

30

35

Quelle: OECD, Main Science and Technology, Indicators (2003/1), aus: BMBF (2004), S. 526

Abb. 1: Anteil des Dienstleistungssektors an den F&E-Aufwendungen in ausgew
hlten OECD-L
ndern

9

Vgl. BMBF (2004), S. 525.

81

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 82 Einsatz von hochqualifizierten Arbeitskr
ften

Ein strkeres Gewicht erhlt die Innovationsorientierung in der Dienstleistungswirtschaft, wenn man anstelle der F&E-Ausgaben den Einsatz von hochqualifizierten Arbeitskrften als Indikator heranzieht. Im Branchendurchschnitt der deutschen Dienstleistungswirtschaft besitzen knapp 7,5 % aller Beschftigten einen Hochschulund Fachhochschulabschluss (einschließlich Berufsakademien). Im verarbeitenden Gewerbe liegt der Anteil dagegen unter 5 %. Abbildung 2 gibt einen berblick
ber den Einsatz von Hochqualifizierten in der deutschen Dienstleistungswirtschaft. Besonders prgnant ausgeprgt ist das Qualifikationsgeflle innerhalb des Dienstleistungssektors. Whrend die Akademikerquote bei wissensintensiven Dienstleistungen im Durchschnitt 14,50 % betrgt, beluft sich der Anteil bei nicht-wissensintensiven Dienstleistungen gerade einmal auf 2,50 %. Besonders hufig finden Hochqualifizierte in den stark expandierenden unternehmensorientierten Dienstleistungssparten (Beratung und Forschung, Informationsund Kommunikationsdienstleistungen sowie Medien) als auch im Feld der Gesundheitsdienstleistungen Beschftigung. Der hçchste Anteil an Hochschul-/Fachhochschulabsolventen an den Beschftigten findet sich mit 33 % im Sektor technische Beratung und Forschung. Smtliche Werte im Feld der wissensintensiven Dienstleistungen liegen weit
ber den vergleichbaren Anteilen im verarbeitenden Gewerbe.10

Dienstleistungen gesamt wissensintensive DL Informations- & Kommunikations-DL techn. Beratungs- & Forschungs-DL nicht-techn. Berat.- & Forschungs-DL Gesundheits-DL Medien-DL nicht-wissensintensive DL 0

5

10

15

20

25

30

35

Quelle: Statistisches Bundesamt, Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, aus: BMBF (2004), S. 530

Abb. 2: Anteil der Hochschul-/Fachhochschulabsolventen an den Besch
ftigten in Prozent in Dienstleistungssektoren 10

82

Vgl. dazu auch BMBF (2004), S. 529.

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 83

Nicht in allen Sektoren der Dienstleistungswirtschaft spielen Innovationen eine bedeutende Rolle. Die wissensintensiven Dienstleistungen (Knowledge-Intensive Business Services) sind der zentrale Agent des Innovationsprozesses in der Wirtschaft.

Wissensintensive Dienstleistungen und F&E-Budgets

Zu den Knowledge-Intensive Business Services zhlen: e Wirtschaftsberatung: Professionelle Managementdienstleistungen wie Strategieberatung, Wirtschaftspr
fung, Vermçgensberatung etc.; e Rechtsberatung: traditionelle Rechtsberatung, Steuerberatung etc.; e Kreative Dienstleistungen: Mediendienstleistungen (inklusive Internetdienstleistungen – z. B. Web Design und Web Services), Architekturplanungen, Werbedienstleistungen; e Wissenschaftliche Dienstleistungen: Auftragsforschung und -entwicklung; e Technische Dienstleistungen: technische Pr
fungen, Ingenieursdienstleistungen (auch baufachliche Gutachten und Vermessungsdienste) und IT-/EDV-Services; e Bildungsdienstleistungen. Mit Ausnahme der Bildungsdienstleistungen, der privaten Vermçgensberatung und der Mediendienstleistungen zhlen alle wissensintensiven Dienstleistungen auch zu den so genannten unternehmensbezogenen Dienstleistungen, die sich an Firmenkunden richten. Die drei erstgenannten Dienstleistungen werden zu den personenbezogenen Dienstleistungen gerechnet. Auf die wissensintensiven Dienstleistungssektoren entfllt auch der Großteil des in der Dienstleistungswirtschaft investierten F&E-Budgets. Insbesondere die wissensintensiven Dienstleistungen werden zum zentralen Agenten des Innovationsprozesses. Die Unternehmen aus dem Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen („Knowledge-Intensive Business Services“ – KIBS) zhlen zu den aktivsten Innovatoren in der Wirtschaft. Hufig wird auch der Begriff „Professionelle Dienstleistungen“ synonym verwendet. Einer j
ngeren Studie zufolge ttigen nur knapp
ber 45 % aller Unternehmen des Dienstleistungssektors regelmßig Innovationen, im Gegensatz zu rund 54 % aller Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe. Der Anteil der regelmßig innovierenden Unternehmen aus dem Bereich der wissensintensiven

83

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 84

Dienstleistungen liegt dagegen sehr viel hçher und mit ca. 60 % noch deutlich
ber dem Wert des verarbeitenden Gewerbes.11

2.2 2.2.1

Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen Wachstums- und Gewinnpotenziale durch Dienstleistungsinnovationen

Dienstleistungsinnovation ist nicht nur f
r Dienstleistungsunternehmen, sondern auch f
r Industrieunternehmen ein strategisch sehr bedeutsames Thema. So erwirtschaftet das US-amerikanische Industriekonglomerat General Electric heute mehr als die Hlfte seines Umsatzes mit Finanz- und Versicherungsdienstleistungen („GE Capital Services“). Dennoch wird das Konglomerat nach wie vor als diversifiziertes Unternehmen der Elektrotechnikindustrie klassifiziert, da die historischen Wurzeln des Unternehmens in den Bereichen Beleuchtungsprodukte sowie Stromerzeugung und -verteilung liegen. Mittlerweile weisen eine Vielzahl der diversifizierten Industrieunternehmen eigene Dienstleistungssparten aus (z. B. Siemens, ThyssenKrupp). Innerhalb von industriellen Geschftsbereichen werden vielfltige Dienstleistungsinnovationen durchgef
hrt (z. B. Dienstleistungen im Rahmen der Kraftwerksparte KWU bei Siemens), die vom Hardwarefokus der Geschftsttigkeit oft verdeckt werden. Wachstumspotenzial im Markt fr industrielle Dienstleistungen

Im Gegensatz zum Erstausr
stungsgeschft mit Sachg
tern birgt der Markt f
r industrielle Dienstleistungen betrchtliches Wachstumspotenzial und ist durch eine hçhere Profitabilitt gekennzeichnet. Sowohl die positiven Wachstums- als auch die hçheren Renditepotenziale in den Servicesegmenten der jeweiligen Branchen konnten in empirischen Studien belegt werden.12 Abbildung 3 stellt das durchschnittliche Wachstum (2000 – 2005) und die Profitabilitt des Erstausr
stungsgeschfts dem Bereich industrieller Dienstleistungen f
r ausgewhlte Branchen gegen
ber. Es zeigt sich, dass sowohl das Wachstum als auch die durchschnittliche Profitabilitt im Dienstleistungsgeschft in allen betrachteten Branchen deutlich
ber den Werten des Erstausr
stungsgeschfts liegen.

11 12

84

Vgl. Miles (2003), S. 88. Vgl. Monitor Group (2004).

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 85

MarktAnteil volumen IDL OEM + IDL (Markt(Mrd. US$) volumen)

jährliches Wachstum OEM + IDL (2000-5)

jährliches Wachstum IDL (2000-5)

Umsatzrendite OEM

Umsatzrendite IDL

Kraftwerksausrüstung

100

45%

3%

10%

2-5%

5-20%

Schienenfahrzeugbau

62

35%

6%

15%

3-6%

8-10%

Werkzeugmaschinenbau

33

27%

-1%

5-10%

1-12%

5-15%

Papiermaschinenbau

20

45%

3%

10%

1-3%

10-15%

Hütten- und Walzwerktechnik

8

13%

-1%

5-10%

-3-6%

5-20%

Quelle: Monitor Goup (2004), S. 15

Abb. 3: Wachstum und Profitabilit
t im Erstausrstungsgesch
ft (OEM) und im Bereich industrieller Dienstleistungen (IDL) in ausgew
hlten Branchen

Durch den Eintritt in Dienstleistungsfelder erschließen sich Industrieunternehmen offensichtlich Quellen f
r neues Wachstum, und das selbst in Branchen, die aufgrund ihrer Reife keine weiteren Expansionspotenziale mehr erwarten lassen. Dementsprechend stehen in Umfragen zu den Motiven f
r die Diversifikation in das industrielle Servicegeschft die Steigerung der Profitabilitt und des Umsatzes auch an oberster Stelle bei den von den Unternehmen angef
hrten Gr
nden. Weitere Diversifikationsmotive sind u. a. die Steigerung des Marktanteils und die Differenzierung des Angebots. Abbildung 4 gibt einen berblick
ber die wichtigsten Motive f
r den Eintritt in Dienstleistungsmrkte.

Diversifikation des industriellen Servicegesch
fts

85

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 86

Steigerung der Profitabilität Steigerung der Umsätze Erhöhung des Marktanteils Kundenbedürfnisse besser verstehen Differenzierung Steigerung der Kundenbindung Bessere Nutzung vorhandenen Wissens Bessere Kapazitätsauslastung 0

1

2

3

4

5

Quelle: Monitor Goup (2004), S. 15

Abb. 4: Grnde fr die Ausdehnung des industriellen Servicegesch
fts in ausgew
hlten Branchen

Durch die Diversifikation in das Dienstleistungsgeschft verlassen Industrieunternehmen den Preiswettbewerb und erschließen neue Wachstumspotenziale auch in angestammten reifen Mrkten. Differenzierungsvorteile

Graßy13 unterscheidet in diesem Zusammenhang mehrere dienstleistungsspezifische Differenzierungsvorteile: e Der unmittelbare Kundenkontakt sensibilisiert den Anbieter f
r die spezifischen Kundenprobleme. Dies verbessert das Qualittsverstndnis und ermçglicht auf den einzelnen Kunden zugeschnittene innovative Problemlçsungen. Dies ist die Grundlage f
r eine strkere Individualisierung des Sachgutangebots. e Das Angebot integrierter Leistungsb
ndel aus Sach- und Dienstleistungen bzw. Dienstleistungspaketen (komplexe kundenspezifische, problemlçsungsorientierte Systemangebote) ermçglicht im Ideal eine vollstndig individualisierte Lçsung von Kundenproblemen. e Unmittelbarer Kundenkontakt und die Individualisierung strken die persçnliche Bindung des Kunden an den Anbieter. Eine intensivierte Bindung an den Anbieter reduziert zugleich die Preissensibilitt des Kunden und erhçht dessen Zahlungsbereitschaft. 13

86

Graßy (1993), S. 112 ff.

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 87

Als Ergnzung zu diesen Differenzierungsvorteilen schafft das Geschft mit industriellen Dienstleistungen zudem einen Ausgleich zu den Umsatzschwankungen im Erstausr
stungsgeschft. Da in rezessiven Perioden weniger in neue Sachg
ter investiert wird und vermehrt Nutzungszeit verlngernde Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungsmaßnahmen sowie Anpassungen (Auf- oder Umr
stungen) bestehender Anlagen, Maschinen oder Gerte nachgefragt werden, kçnnen Anbieter durch eine aktive Vermarktung dieser Dienstleistungen konjunkturell bedingte Auftragsschwankungen gltten und so ihre zyklische Anflligkeit reduzieren. Die Diversifikation in das industrielle Dienstleistungsgeschft ermçglicht damit die Verringerung des unternehmensspezifischen Risikos.14

2.2.2

Indikatoren des Innovationserfolgs in Dienstleistungsunternehmen

Zunchst soll geklrt werden, was genau unter Innovationserfolg zu verstehen ist. Folgende vier verschiedene Kategorien von Innovationserfolg bei Dienstleistungen lassen sich unterscheiden:15

Kategorien von Innovationserfolg

1. Produktinnovationen und Qualitt: Dazu zhlen die Entwicklung neuer Dienstleistungseigenschaften/-merkmale, die Verbesserung der Funktionalitt einer bestehenden Dienstleistungseigenschaft und die Verbesserung der Qualitt eines bestehenden Dienstleistungskonzepts. Unter Qualittsverbesserungen der Dienstleistungserbringung fallen k
rzere Reaktionszeiten auf Kundenauftrge bei bestehenden Dienstleistungsangeboten, verringerte Reaktionszeiten (Korrekturen) auf Beschwerden, Verbesserungen von After-Sales-Unterst
tzungsleistungen sowie Verbesserungen der Qualitt des Dienstleistungserbringungsprozesses (beispielsweise weniger Kundenbeschwerden). 2. Verringerung der Vorlaufzeit bei der Dienstleistungsentwicklung: Hierunter fallen die Verk
rzung der Zeit zwischen der Konzepterstellung und dem ersten Test des Dienstleistungsprodukts sowie die Verk
rzung der Zeit zwischen dem ersten Test und dem Anlauf der Dienstleistungsproduktion. Eine Auswirkung einer Dienstleistungsinnovation kann auch in einer reduzierten Zeit f
r die Erstellung der eigentlichen Dienstleistung vor Ort beim Kunden sein.

14 15

Vgl. dazu Burr et al. (2005), S. 248. Vgl. Tidd; Hull (2003), S. 31.

87

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 88

3. Kosteneinsparungen: Hierzu wird die Verringerung der Kosten bei der Dienstleistungsentwicklung als auch bei der spteren Dienstleistungserbringung gerechnet. 4. Umsatz- und Gewinnbeitrge der neu entwickelten Dienstleistungen: Als gebruchlichste outputorientierte Maßgrçße f
r Innovationsaktivitten und Innovationserfolg dienen die Indikatoren Anteil neuer Dienstleistungen am Umsatz bzw. Deckungsbeitrge neu entwickelter Dienstleistungen. Ein sehr wichtiger Indikator f
r Innovationserfolg im Dienstleistungsbereich ist, ob die neue Dienstleistung die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gesteigert hat.

2.2.3 Spezifische Dienstleistungsmerkmale und Dienstleistungsinnovationen

Betriebswirtschaftliche Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen

Zwischen dem traditionellen Produktentwicklungsprozess im verarbeitenden Gewerbe und dem Dienstleistungsentwicklungsprozess bestehen Unterschiede, die auf die spezifischen Eigenschaften von Dienstleistungen zur
ckzuf
hren sind. Insbesondere die folgenden spezifischen Dienstleistungsmerkmale beeinflussen die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen f
r Dienstleistungsinnovationen bzw. den Entwicklungsprozess neuer Dienstleistungen:16 e Integration des externen Faktors: Impulse f
r Innovationen kommen hufig von Kunden (Ideen f
r neue Dienstleistungen, Hinweise auf Probleme etc.). Dies ist zum einen ein weiterer Grund, Mitarbeiter des Front Office in den Entwicklungsprozess mit einzubeziehen, aber gleichzeitig auch ein Grund, dem Kunden eine gewichtigere Rolle zuzubilligen. e Intangibilitt: Dienstleistungen sind durch einen hohen Informationsgehalt und Nichtgreifbarkeit gekennzeichnet. Whrend Produkte des verarbeitenden Gewerbes typischerweise eine vom Produzenten und Konsumenten losgelçste, d. h. autonome physische Existenz aufweisen, trifft dies bei Dienstleistungen nicht zu. Die Abgrenzung, zwischen dem, was produziert wird, und dem Produktionsprozess ist unscharf. Im Rahmen des Dienstleistungsentwicklungsprozesses besteht deshalb die Notwendigkeit zur intensiven Interaktion aller Beteiligten, da das neue Produkt meist nicht gef
hlt oder ber
hrt werden kann. Es ist deshalb von großer Bedeutung, dass ein gemeinsames

16

88

Vgl. dazu auch de Brentani (1991); Edgett; Parkinson (1994); Gallouj; Weinstein (1997), S. 540; Hipp et al. (2003); Terill; Middlebrook (1996); Thwaites (1992); Vermeulen; van der Aa (2003).

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 89

Verstndnis der neuen Dienstleistung und eine gemeinsame Wissensbasis entstehen. e Simultanitt: Die enge Wechselbeziehung zwischen Produktion und Konsum, d. h., das Zusammenfallen von Dienstleistungsproduktion i. e. S., Dienstleistungserbringung und Konsum erschwert es zunchst, zwischen Produkt- und Prozessinnovationen im Dienstleistungssektor zu unterscheiden. In den Entwicklungsprozess der neuen Dienstleistung m
ssen deshalb sowohl Mitarbeiter des Front Office (Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, welche die Dienstleistung in mehr oder weniger enger Interaktion mit dem Kunden erbringen) als auch das Back Office („Operations Staff“ – die Mitarbeiter, die die Dienstleistung bzw. wesentliche Elemente von ihr im Sinne von unterst
tzenden Ttigkeiten im Hintergrund erbringen – z. B. Verwaltung von Kundendaten) eingebunden werden, da im Rahmen des Entwicklungsprozesses auch der Erstellungsprozess konzipiert werden muss. Da Produktion und Erbringung der Dienstleistung nicht getrennt werden kçnnen, erzeugen mehr Dienstleistungen auch ein Mehr an Arbeit, vorausgesetzt, dass keine Automatisierung im Dienstleistungserstellungsprozess mçglich ist. e In der Dienstleistungswirtschaft ist die Unterscheidung zwischen Produkt- und Prozessinnovation nicht eindeutig zu treffen. Die „Produktion“ der Dienstleistung ist in den meisten Fllen untrennbar mit der Erbringung der Dienstleistung am Kunden verbunden – Produkt und Prozess sind damit identisch. Eine Innovation, die auf neuartige Auslieferungs-/Erbringungsformen abzielt („Service Delivery“-Innovation), ist in diesem Verstndnis eine Art der Prozessinnovation und zugleich auch ein neues Dienstleistungsprodukt (z. B. Friseurservice zu Hause anbieten, insbesondere f
r ltere Menschen). Innovative Dienstleistungsprodukte erfordern in der Regel auch zumindest teilweise neue Dienstleistungsprozesse. Zudem kann der Kunde nicht nur das Ergebnis, sondern insbesondere auch den Prozess der Dienstleistungserbringung beobachten und beurteilen, weil er als externer Faktor und Co-Produzent in den Prozess der Dienstleistungserbringung integriert ist.

89

Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 90

3 Unscharfes und unterschiedliches Verst
ndnis von Dienstleistungsinnovationen

Fazit

In der Wissenschaft und der Unternehmenspraxis herrscht ein relativ unscharfes und sehr unterschiedliches Verstndnis von Dienstleistungsinnovationen vor. Dies korrespondiert mit den vielfltigen Erscheinungsformen, in denen sich Dienstleistungsinnovationen manifestieren kçnnen. Unternehmen kçnnen sehr unterschiedliche Ansatzpunkte bei der Umsetzung von Dienstleistungsinnovationen whlen. Generell ist die Bedeutung des Themas Serviceinnovation in hoch entwickelten Volkswirtschaften und in Dienstleistungsunternehmen als sehr hoch einzuschtzen, auch wenn das Management von Dienstleistungsinnovationen vor mehreren prinzipiellen, aus Dienstleistungsbesonderheiten herr
hrenden Herausforderungen konfrontiert ist.

4

Literaturhinweise

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Dienstleistungsinnovationen – Formen, Bedeutung, Potenziale Seite 92

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92

Management von Innovationsprozessen Seite 93

Management des Innovationsprozesses in der Serviceindustrie – ein
berblick n Dienstleistungen unterscheiden sich deutlich von physischen Produkten und erfordern somit angepasste Innovationsprozesse. n Der wesentliche Unterschied einer Dienstleistung zum physischen Produkt ist die Immaterialit
t von Dienstleistungen. n Die frhzeitige Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess ist fr Dienstleistungen von großer Bedeutung. n Standardisierte Vorgehensweisen wie z. B. Stage-Gate-Prozesse sind fr Dienstleistungsinnovationen h
ufig nicht Erfolg versprechend einsetzbar. n Ein wesentlicher Erkenntnisfortschritt im Bereich der Innovationsprozesse in der Serviceindustrie l
sst sich nur durch eine enge Zusammenarbeit von Innovationsforschung und -praxis erzielen. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

94

2

Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu physischen Produkten ................................................................

94

3 3.1 3.2 3.3

Innovationsprozesse fr Services im Vergleich zu physischen Produkten ................................................................................... Standardisierte Innovationsprozesse fr physische Produkte .... bertragung des Stage-Gate-Prinzips von Produkt- auf Serviceinnovationen .................................................................... Eigenst
ndige Ans
tze zur Strukturierung von Serviceinnovationsprozessen ......................................................

100 100 101 105

4

Zusammenfassung und Fazit ....................................................

108

5

Literaturhinweise .......................................................................

108

n Die Autorinnen Prof. Dr. Christiane Hipp, Inhaberin des Lehrstuhls f
r Organisation, Personalmanagement und Unternehmensf
hrung an der Brandenburgischen Technischen Universitt Cottbus. Dr. Birgit Verworn, Habilitandin am Lehrstuhl f
r Organisation, Personalmanagement und Unternehmensf
hrung an der Brandenburgischen Technischen Universitt Cottbus.

93

Management von Innovationsprozessen Seite 94

1 Innovationsprozesse m
ssen an Dienstleistungen angepasst werden

Einleitung

Die Bedeutung von Dienstleistungen im Vergleich zu physischen Produkten steigt stetig an.1 Sowohl „reine“ Dienstleistungsunternehmen als auch Unternehmen, die physische Produkte und Dienstleistungen vermarkten, innovieren zunehmend im Bereich Services.2 Der Dienstleistungssektor mit allen seinen Besonderheiten wurde in den letzten Jahren verstrkt analysiert, um Ableitungen f
r das Management von Dienstleistungsinnovationen vornehmen zu kçnnen.3 Hierbei vertritt ein Teil der Innovationsforscher die Ansicht, dass die in der verarbeitenden Industrie bewhrten Konzepte, Modelle und Prozesse nur bedingt auf Dienstleistungen
bertragbar sind.4 Dieser Beitrag diskutiert folgende Fragestellungen: Wie unterscheiden sich Dienstleistungen von physischen Produkten? Was lsst sich hieraus f
r das Innovationsmanagement von Dienstleistungen ableiten? Lassen sich Strukturierungsanstze f
r die Entwicklung physischer Produkte auf die Entwicklung von Services
bertragen? Wie sehen effektive und effiziente Innovationsprozesse f
r Services aus? Im Rahmen dieses Beitrags wird ein Vorgehensschema f
r die Entwicklung von Services prsentiert, welches aus Fallstudien im Dienstleistungsbereich abgeleitet wurde und die diskutierten Unterschiede zwischen Services und physischen Produkten ber
cksichtigt.

2

Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu physischen Produkten

Gr
nde f
r eine spezielle Herangehensweise an den Innovationsprozess von Dienstleistungen werden oftmals in den besonderen Eigenschaften und Merkmalen von Dienstleistungen im Vergleich zu physischen Produkten gesehen, die im Folgenden nher beschrieben werden.

1

2 3 4

94

Vgl. z. B. Berry et al. (2006), S. 56; Federal Ministry of Education and Research (2006), S. 5. Vgl. z. B. Dolfsma (2004), S. 1. Vgl. z. B. Drejer (2004). Vgl. z. B. Dolfsma (2004), S. 2 und 15; Hull (2004), S. 168; Sundbo (1997), S. 433; Federal Ministry of Education and Research (2006), S. 6.

Management von Innovationsprozessen Seite 95 n „Typische“ Dienstleistungseigenschaften Der wesentliche Unterschied zum physischen Produkt ist die Immaterialitt von Dienstleistungen. Auch wenn dabei beispielsweise physische Objekte transportiert bzw. transformiert werden (z. B. Logistik) oder die Dienstleistung in materielle Objekte integriert ist (z. B. DVD mit gespeichertem Spielfilm oder Software), ist der Output oder die Leistung an sich immateriell. Dienstleistungen sind im Wesentlichen mit der physikalischen, rumlichen und zeitlichen Transformation von Objekten, Menschen oder auch Informationen verbunden. Dabei steht die immaterielle Problemlçsung als Prozess (z. B. bei der Beratung) oder als Ergebnis (z. B. bei der Bank
berweisung) im Vordergrund.5 F
r den Innovationsprozess bedeutet dies, dass vor allem im Rahmen der Markteinf
hrung das Vertrauen des Kunden durch besondere unterst
tzende Maßnahmen gewonnen werden muss. Die neue Dienstleistung im Vorfeld vorzuf
hren, ist schwer, und Qualittskriterien kçnnen kaum
berpr
ft werden. Um diese Informationsprobleme zu lçsen, sind Garantieren, prozessorientierte Qualittssiegel und erste Referenzkunden mçglich. Zudem kann die Immaterialitt dazu f
hren, dass eine Systematisierung der Vorgehensweise erschwert wird. Prozessstandards kçnnen hier unter Umstnden helfen, auch einen mçglichst einheitlichen Dienstleistungsoutput zu generieren. Daneben haben unterst
tzende Informations- und Kommunikationstechnologien in den letzten Jahren dazu beigetragen, Skaleneffekte und Produktivittsfortschritte im Dienstleistungsbereich zu realisieren. n Dienstleistungsprodukte, Dienstleistungsprozesse und Innovation Eng verkn
pft mit der Immaterialitt sind die Nicht-Lagerfhigkeit und damit auch die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum der Dienstleistung. F
r das Innovationsmanagement bedeutet dies, dass es oftmals schwierig ist, den Dienstleistungsprozess vom Dienstleistungsprodukt zu trennen.6 Diese Komplexitt und Gleichzeitigkeit gilt es zu ber
cksichtigen.7 Allerdings zeigen Analysen, dass trotz der Nicht-Lagerfhigkeit vieler Dienstleistungen zumindest die Trennung von Produktion und Konsum mçglich ist. Hierzu wurde der Begriff der „Zulieferinnovation“ eingef
hrt.8 Gerade die Finanzbranche hat es geschafft, durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie einem 5 6 7 8

Immaterialitt als wesentliche Eigenschaft

Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum

Vgl. z. B. Tether; Metcalfe (2004). Vgl. z. B. Gallouj; Weinstein (1997). Vgl. z. B. Berry et al. (2006), S. 57. Vgl. Miles (1995).

95

Management von Innovationsprozessen Seite 96

verstrkten Self-Service-Anteil von Seiten des Kunden einen 24-Stunden-Service anzubieten (beispielsweise im Bereich Internetbanking). Allerdings muss auch hier ber
cksichtigt werden, dass die Markteinf
hrung mit erheblichen Risiken behaftet ist, da der Kunde neben einem mçglicherweise vernderten Dienstleistungsergebnis oder -produkt auch mit einem neuen Dienstleistungsprozess konfrontiert wird. Vor allem wenn der Kunde eigene Investitionen ttigen muss (Zeit, Lernprozesse, technische Anschaffungen) m
ssen die Risiken der Markteinf
hrung sehr genau abgeschtzt werden.

Kunden als externe Innovationsquelle

n Kundenintegration in den Innovationsprozess Die bedeutendste externe Innovationsquelle ist der Kunde.9 Studien belegen, dass eine Marktorientierung sich positiv auf den Erfolg von Serviceunternehmen auswirkt.10 Wissenschaftlich-technisches Wissen, wie es in Deutschland an Hochschulen und Forschungseinrichtungen generiert wird, spielt f
r den Dienstleistungssektor – ganz im Gegensatz zum verarbeitenden Gewerbe – bisher leider nur eine untergeordnete Rolle. Den Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren, ist daher gerade f
r Neuentwicklungen von Dienstleistungen besonders wertvoll.11 Viele Dienstleistungen erfordern die Integration des Kunden im Rahmen der Produktion, der Zulieferung, des Designs und des Konsums.12 Der Austausch von Daten und Informationen zwischen Dienstleistungskunde und Dienstleistungsanbieter ist dabei oftmals interaktiv und wenig standardisiert. Die Interaktion zwischen Anbieter und Kunden kann so eng sein, dass eine schnelle Vernderung der Dienstleistung kaum mçglich ist, da der Kunde seine eigenen Prozesse den neuen Anforderungen nur unzureichend oder nur unter aufwndigen Lernprozessen anpassen kann.13 Gerade in diesen Fllen ist eine fr
hzeitige Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess unerlsslich. Aber auch alle anderen Formen der Integration kçnnen dazu genutzt werden, konkrete und latente Kundenbed
rfnisse zu evaluieren oder den Kunden im Rahmen gemeinsamer Projekte teilweise einzubinden. Durch die Kooperation mit dem Kunden kann eine zustzliche Kundenbeziehung aufgebaut werden, allerdings besteht gleichzeitig die Gefahr, dass Know-how
ber den engen Kundenkontakt abfließt und damit zeitliche und wettbewerbliche Vorteile beim Serviceanbieter gefhrdet sind. Hier gilt es, im 9 10 11 12 13

96

Vgl. z. B. Olsen; Sallis (2006), S. 466. Vgl. z. B. Matear et al. (2002). Vgl. Berry et al. (2006), S. 61. Vgl. Coombs; Miles (2000). Vgl. Tether; Hipp (2002).

Management von Innovationsprozessen Seite 97

Innovationsmanagement geeignete Maßnahmen der Kontrolle und Vertrauensbildung zu implementieren. n Rolle der Technologie fr die Innovationsaktivitten Die Immaterialitt von Services und die damit verbundene Informationsintensitt geben der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technologien) eine zentrale Rolle im Innovationsprozess von Dienstleistern. In den USA wurden bereits vor f
nfzehn Jahren im Servicesektor 80 % der Technologieausgaben im IuK-Bereich gettigt.14 Dienstleister, die in der Lage sind, neueste technische Entwicklungen f
r die eigenen Services und Prozesse nutzbar zu machen, schaffen sich Differenzierungsvorteile im Wettbewerb. ber reine Prozesseffizienz hinaus legen IuK-Technologien auch die Basis f
r vernetzte Organisationen. Hierdurch kann die Umsetzung von Serviceinnovationen maßgeblich beschleunigt werden, da fehlende interne Kompetenzen flexibel und schnell durch externe Partner abgedeckt werden kçnnen.15 Doch die Bedeutung und die Rolle von Technologien f
r Dienstleistungsinnovationen lassen sich wesentlich weiter und differenzierter erfassen. Die folgende bersicht ergibt eine Reihe zustzlicher Ansatzpunkte und Chancenpotenziale:16

Neueste Technologien als Differenzierungsvorteil

e Substitutionsbeziehung: Humankapital kann auch im Dienstleistungsumfeld durch neue Technologien ersetzt werden. Beispiele finden sich bei Banken im Back-Office-Bereich, bei Call-Centern (z. B. automatische Sprachsteuerung) und im Handel (z. B. Selbstbedienungskassen). e Identittsbeziehung: Die Dienstleistung kann den Nutzen der Technologie im Wesentlichen mit bestimmen. Gerade im Telekommunikationsbereich ist die Hardware ohne die entsprechenden Dienstleistungsprozesse nutzlos. Ein Handy alleine kann nicht funktionieren. Menschen m
ssen
ber die entsprechenden Netzwerke und Schnittstellen miteinander verbunden werden kçnnen. Ohne diese Kommunikations- und Abrechnungsdienstleistung wre ein Telefon nutzlos. e Determinierende Beziehung: Dienstleistungen und neue Technologien determinieren sich gegenseitig. Ohne das eine lsst sich das andere nicht entwickeln. Gerade in der technischen Beratung wird deutlich, dass beide Aspekte zusammengehçren, um eine adquate technische and marktfhige Problemlçsung dem Kunden anzubieten. 14 15 16

Vgl. Leech et al. (1998). Vgl. Hipp et al. (2003), S. 342. Vgl. Hipp (2007).

97

Management von Innovationsprozessen Seite 98

e Diffusionsbeziehung: Bestimmte Dienstleistungsbranchen fçrdern die Nutzung von Technologien. Besonders wissensintensive Dienstleistungsunternehmen kçnnen den Einsatz und damit die Verbreitung neuer Technologien fçrdern. Als Beispiel wren hier Organisationsberater zu nennen, die dem Kunden bestimmte Projektmanagement- oder auch Wissensmanagementtools empfehlen und die Implementierung begleiten. e Produktionsbeziehung: Auch Dienstleistungsanbieter kçnnen technische Innovationen entwickeln und produzieren helfen. Durch Unterauftrge und eine bewusste Steuerung des produzierenden Unternehmens – beispielsweise im Rahmen einer Zulieferbeziehung im Handel – hat der Dienstleister vielfltige Mçglichkeiten, seine W
nsche und Vorstellungen in den Innovations- und Produktionsprozess einfließen zu lassen. Dabei geht es um besondere Produkteigenschaften, beispielsweise hinsichtlich der Qualitt oder auch çkologischer Aspekte. e Schutzbeziehung: Einige Dienstleistungen sind in bestimmte technische Lçsungen integriert (z. B. Copyright-Schutz bei Musik und Filmen), um Imitation und Nachahmung zu erschweren. Die Technologie dient als Ausweg, um fehlenden formalen Schutzmçglichkeiten bei Dienstleistungsinnovationen zu begegnen. e Qualittsbeziehung: Technische Tools (z. B. Messmethoden, Referenzdaten) kçnnen helfen, die Sicherheit und Vertrauensw
rdigkeit von Dienstleistungen zu verbessern und zu garantieren. Beispielsweise ermçglichen neue technische Messverfahren im medizinischen Umfeld, dass Patientendaten verbessert erfasst und angepasste Lçsungen vorbereitet werden. e Schnittstellenbeziehung: Technologien kçnnen helfen, Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Dienstleistungsakteuren im Rahmen der Wertschçpfung zu
berwinden. Vor allem Informations- und Kommunikationstechnologien ermçglichen eine grçßere Flexibilitt bei der Wahl eines Standorts, da Austausch, Kontrolle und Integration sich vereinfachen lassen. e Anpassungsbeziehung: Durch die Nutzung von Technologien kçnnen Dienstleistungen verbessert verkauft und sogar weiter entwickelt werden. Beispielsweise ermçglicht im Bereich der kommunalen Energie- und Wasserversorgung eine Anbindung des Kunden
ber das Internet eine verbesserte und zeitnahe Messung von Strom- und Wasserverbrauch. Vorstellbar wren zustzliche Services zur Einsparung, ausdifferenzierte Tarifmodelle oder eine vorauseilende Wartung.

98

Management von Innovationsprozessen Seite 99

e Rumliche Beziehung: Durch die bereits beschriebenen mangelnde Lagerfhigkeit vieler Dienstleistungen war und ist die rumliche Nhe zum Kunden und zu wichtigen Zulieferern on großer Bedeutung. Dadurch werden umfangreiche Investitionen in Gebuden sowie eine Anbindung an den Kunden notwendig. Durch die neuen Mçglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien kçnnen teure Standorte abgebaut oder in ein effizienteres Umfeld verlagert werden (z. B. Call Center in Irland). Telearbeit kann weiterhin helfen, B
rokapazitten zu reduzieren. Es gibt allerdings auch hemmende oder negative Effekte auf Dienstleistungsinnovationen, die durch Informations- und Kommunikationstechnologien ausgelçst werden. Gerade durch die schnellen Produktlebenszyklen vieler technischer Komponenten veralten die Systeme schnell, kçnnen aber aufgrund von Anpassungs- und Investitionskosten nicht immer zeitnah und reibungslos ersetzt werden. Es kann daher zu Verzçgerungen in der Entwicklung neuer IT-basierter Dienstleistungen kommen. n Organisation von Innovationsaktivitten In Deutschland haben ca. 30 % der Dienstleistungsunternehmen Forschungs- und Entwicklungsaktivitten institutionalisiert, allerdings nur etwas die Hlfte dieser Firmen in Form einer eigenstndigen Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Hufig werden Innovationsvorhaben im Rahmen zeitlich befristeter Projektgruppen abgearbeitet. Allerdings gibt es deutliche Branchenunterschiede. Vor allem der Transport- und Logistikbereich, der Einzelhandel, aber auch Banken und Versicherungen zeigen kaum organisatorisch integrierte Innovationsaktivitten. Wohingegen die eher technischorientierten Dienstleister wie Ingenieurb
ros, Softwareentwickler oder auch Telekommunikationsunternehmen das Thema Innovation in ihre Organisationsstrukturen fest verankert haben.17 n Innovationsmethoden Empirische Untersuchungen belegen, dass Serviceunternehmen kaum methodisches Innovations-Know-how besitzen, geschweige es gezielt einzusetzen wissen.18 Diese „Ungebundenheit“ ermçglicht die oftmals erforderliche Flexibilitt und Geschwindigkeit whrend der Entwicklungs- und Umsetzungsphase, da die Serviceentwicklung nicht entlang eines starren Innovationsprozesses abluft. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Realisierungsrate von Innovationen (von der Idee bis zur Umsetzung) gering ist, Lerneffekte kaum 17 18

Gefahren durch Technologien

Branche mit starkem Einfluss auf den Organisationsgrad

Innovationsmethoden noch wenig institutionalisiert

Siehe Ebling et al. (1998) Vgl. Bullinger (2002), S. 165. Siehe auch Dolfsma (2004), S. 4.

99

Management von Innovationsprozessen Seite 100

internalisiert werden („Trial-and-Error“-Vorgehen) und das im Innovationsprozess generierte Wissen f
r weitere Innovationsvorhaben nicht genutzt wird. Bei der Ausgestaltung des Innovationsprozesses sowohl bei Dienstleistungen als auch bei physischen Produkten gilt es, die beschriebenen mçglichen Besonderheiten und Unterschiede im konkreten Fall zu bewerten und zu integrieren.

3

Innovationsprozesse fr Services im Vergleich zu physischen Produkten

In der Literatur und in der Beratungspraxis finden sich zahlreiche Anstze, die Effizienz und Effektivitt von Innovationsprozessen zu steigern. Hierbei wird diskutiert, in welchem Maße sich der Innovationsprozess strukturieren und standardisieren lsst und welche Methoden zum Einsatz kommen kçnnen. Die meisten der in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle und empirischen Studien beziehen sich hierbei auf physische Produkte. Bei Services stellen sich die Fragen: Wie sehen effektive und effiziente Innovationsprozesse f
r Services aus? Lassen sich Prozessmodelle aus der Innovationsforschung und -praxis auf Services
bertragen? Spielen bestimmte Methoden und Verfahren des Innovationsmanagements bei der Entwicklung neuer Services eine besondere bzw.
berhaupt eine Rolle? Mit diesen Fragestellungen werden wir uns in diesem Abschnitt auseinander setzen.

3.1

Standardisierte Innovationsprozesse fr physische Produkte

Strukturierungsanstze f
r physische Produkte

Anstze, Innovationsprozesse zu strukturieren, finden sich bereits in den sechziger Jahren bei der NASA. Eine große Popularitt und Verbreitung erfahren standardisierte Innovationsprozesse seit der zweiten Generation von Prozessmodellen, den so genannten „StageGate-Prozessen“, resultierend aus den NewProd-Erfolgsfaktorenstudien von Cooper et al.19 Die Ergebnisse der Studien wurden zu Handlungsempfehlungen in einem „game plan“ zusammengefasst.

Stage-GateProzess f
r physische Produkte

Der Innovationsprozess wird in einzelne sequenziell ablaufende Phasen („stages“) zerlegt. Die einzelnen Phasen sind multifunktional. Nach jeder Phase wird an einem „gate“
ber die Fortf
hrung des Projekts entschieden („go/no go“). Es wird gepr
ft, ob die 19

100

Vgl. Cooper (1979) sowie Cooper; Kleinschmidt (1987).

Management von Innovationsprozessen Seite 101

jeweilige Phase korrekt durchgef
hrt wurde und notwendige Leistungen erbracht wurden. Weiterhin wird gepr
ft, ob alles bereit ist f
r die nchste Phase des Innovationsprozesses. Die Vorteile eines Stage-Gate-Prozesses liegen darin, dass ein gemeinsames Verstndnis
ber den Ablauf des Innovationsprozesses besteht. Es werden klare Ziele vorgegeben, an denen Projekte an jedem Gate gemessen werden. Somit wird ein Ad-hoc-Vorgehen systematisiert, um die Effizienz und Effektivitt der einzelnen Phasen zu erhçhen. Stage-Gate-Prozesse sind in bekannten Unternehmen wie 3M, Procter & Gamble oder Hewlett Packard implementiert. Studien belegen eine weite Verbreitung und Erfolgswirkung von Stage-GateProzessen – zumindest im Bereich der Entwicklung physischer Produkte.20 Die Hauptkritik am Stage-Gate-Prozess liegt in seiner sequenziellen Gestaltung begr
ndet. Innovationsprozesse kçnnen verzçgert werden, weil fehlende Informationen an den Gates eine Weiterf
hrung der Projekte verhindert. Cooper selbst schlgt einen Stage-Gate-Prozess der dritten Generation vor, bei dem die Gates weniger strikt sind und eine berlappung von Phasen mçglich ist.

3.2


bertragung des Stage-Gate-Prinzips von Produkt- auf Serviceinnovationen

Cooper und Egdett (1999) haben das Stage-Gate-Prinzip auf Services
bertragen. Resultat ist der in Abb. 1 dargestellte Innovationsprozess der zweiten Generation f
r Services. Er unterscheidet sich kaum von dem ebenfalls f
nfphasigen Prozess f
r physische Produkte. Lediglich in der f
nften Phase wird anstatt ein physisches Produkt zu produzieren ein Plan zur Bereitstellung und zum Launch eines Services erarbeitet. Die Test- und Validierungsphase findet wie bei physischen Produkten in der vierten Prozessphase, d. h. relativ spt im Prozess statt. Erst am dritten Gate wird nach zunehmend detaillierter Ausarbeitung des neuen Services
ber den Business Case entschieden.

20

Stage-GateProzess f
r Serviceinnovationen

Vgl. z. B. Cooper; Kleinschmidt (1991) sowie Rundquist; Chibba (2004).

101

Management von Innovationsprozessen Seite 102

Initial Screen Gate 1

Second Screen Gate 2

Stage 1 Preliminary Investigation

Decision on Business Case

Post-development Review

Decision to Launch

Gate 3

Gate 4

Gate 5

Stage 2 Detailed Investigation

Stage 3 Development

Stage 4 Testing & Validation

Stage 5

Post Launch Review

Full Operations & Market Launch

Abb. 1: Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation fr Services21

Ob diese Vorgehensweise, welche von einer hnlichen Organisation und Kostenstruktur von Services und physischen Produkten ausgeht, f
r alle Services angebracht ist, scheint fraglich.22 Technische Entwicklungen spielen f
r viele Dienstleistungsunternehmen eine andere Rolle. Markt- und kundennahe Forschung sind wesentlich f
r das Entstehen neuer Dienstleistungsprodukte. Dementsprechend konzentriert sich auch die Organisation des Innovationsprozesses nicht primr auf die aus Industrieunternehmen bekannten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, sondern ist
ber die verschiedenen Funktionseinheiten eines Unternehmens verteilt. Der Innovationsprozess in einer solchen
bergreifenden Struktur bringt einen hohen Grad der Selbstorganisation und Unvorhersehbarkeit mit sich. Weiterhin ist die Entwicklung neuer Services hufig nicht mit einem hohen Aufwand in den fr
hen Phasen verbunden. Whrend bei physischen Produkten mehrere fr
he Gates angebracht scheinen, um erhebliche Fehlinvestitionen in Forschung und Entwicklung zu verhindern, kçnnen viele Services bis zum Business Case oder sogar bis zur Marktreife entwickelt werden, ohne dass vergleichbar hohe Entwicklungskosten anfallen wie bei physischen Produkten.23 Auch der Test von Services ist meist weniger kostenintensiv als der Produkttest von Prototypen oder Kleinserien. Dies ermçglicht eine Vorgehensweise, die durch Lernprozesse geprgt ist.24 Somit scheint das Stage-Gate-Prinzip eher f
r die Entwicklung von Services geeignet, die mit hohen Entwicklungskosten verbunden sind. Hierzu zhlen z. B. technologieintensive Dienstleistungen. In dem folgenden Praxisbeispiel wird ein Dienstleistungsinnovati21 22 23 24

102

Vgl. Cooper; Edgett (1999), S. 74. Siehe hierzu auch Dolfsma (2004), S. 4. Vgl. hierzu Dolfsma (2004), S. 4. Vgl. z. B. Sundbo (1997), S. 450.

Management von Innovationsprozessen Seite 103

onsprozess geschildert, welcher auf dem Stage-Gate-Prinzip basiert. Das Unternehmen Nextel hat diesen Prozess im Jahr 2003 implementiert. Praxisbeispiel Nextel – Innovationsprozess basierend auf dem Stage-Gate-Prinzip25 Im Jahr 2003 hat Nextel im Rahmen der „Velocity“-Initiative einen standardisierten Innovationsprozess eingef
hrt. Ziele der Initiative waren: e eine Verk
rzung der Entwicklungszeit, e eine strkere Differenzierung der Produkte und Dienstleistungen, e eine Verbesserung der Qualitt und e eine Steigerung der Fhigkeiten der Mitarbeiter. Ein Bestandteil der Initiative war die Einf
hrung eines f
nfphasigen Stage-Gate-Prozesses zur Programmdurchf
hrung, welcher funktions
bergreifende Verbindungen aufzeigt und die zentrale Rolle des Kunden im Prozess herausstellt. Erster Schritt des Prozesses ist die Generierung neuer Ideen. Quellen dieser Ideen sind Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer, Partner und Ergebnisse aus der Marktforschung oder technologischer Forschung. Falls die Ideen am ersten Gate positiv bewertet werden, gehen sie als Bestandteil in eine Roadmap ein. Im Fall der Besttigung als Teil der Roadmap und eines erfolgreichen Pre-Concept-Reviews wird ein Konzept erstellt. Das Konzept wird von einem funktions
bergreifenden Team bewertet. Danach erfolgt ggf. die Umsetzung des Konzepts. Des Weiteren kçnnte die Entwicklung produktnaher Dienstleistungen in den Innovationsprozess f
r das entsprechende Produkt integriert werden. Das bedeutet beispielsweise, dass bei der Suche nach einer Idee f
r ein neues Produkt auch mçgliche begleitende Dienstleistungen ber
cksichtigt und an den Gates bewertet werden, sodass die Rentabilitt des Gesamtkonzepts gepr
ft wird. Nach der theoretischen Diskussion der bertragbarkeit des StageGate-Prinzips auf Services wird in Abb. 2 dessen Verbreitung in der Praxis wiedergegeben. Es zeigt sich, dass bei der Entwicklung von Services im Vergleich zu physischen Produkten kein bzw. ein informeller Prozess vorherrscht. In Bezug auf das Stage-Gate-Prin25

Verbreitung von standardisierten Innovationsprozessen in der Praxis

Das Beispiel ist folgender Quelle entnommen: Santoro; Nair (2006).

103

Management von Innovationsprozessen Seite 104

zip ist sowohl bei physischen Produkten als auch Services eine strkere Verbreitung von Stage-Gate-Prozessen der zweiten als der dritten Generation zu beobachten. Dies gilt insbesondere f
r Services, bei deren Entwicklung im Vergleich zur Entwicklung physischer Produkte Stage-Gate-Prozesse insgesamt weniger zum Einsatz kommen. Hierbei kçnnte es sich um einen zeitlichen Effekt handeln, d. h. um eine noch nicht abgeschlossene Diffusion von Vorgehensweisen. In Bezug auf Stage-Gate-Prozesse der dritten Generation geben aktuellere Studien Hinweise darauf, dass diese zunehmend Stage-Prozesse der zweiten Generation ablçsen.26 Ebenso kçnnte die Diffusion von Stage-Gate-Prozessen im Servicebereich noch nicht so weit fortgeschritten sein wie die Diffusion im Bereich physischer Produkte. Wir vermuten jedoch, dass sich das StageGate-Prinzip aufgrund der oben genannten Argumente nicht im gesamten Servicesektor durchsetzen wird. Deshalb diskutieren wir im Folgenden Strukturierungsanstze, die sich nicht an klassischen Produkten orientieren, sondern auf Basis der Besonderheiten von Services entwickelt wurden.

Arten von Prozessen Services physische Produkte

kein Prozess

informeller Prozess

Stage-Gate-Prozess der zweiten Generation

Stage-Gate-Prozess der dritten Generation 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

Anteil der Befragten

Abb. 2: Verbreitung von Innovationsprozessen: physische Produkte vs. Services27

26 27

104

Vgl. Rundquist; Chibba (2004). Vgl. Cooper; Edgett (1999), S. 32.

Management von Innovationsprozessen Seite 105

3.3

Eigenstndige Anstze zur Strukturierung von Serviceinnovationsprozessen

Aufgrund der in Abschnitt 2 aufgef
hrten Besonderheiten von Serviceinnovationen sind Stage-Gate-Prozesse, wie sie bisher beschrieben wurden, nur f
r wenige Services geeignet. Innovationsprozesse in Serviceunternehmen erfordern eigenstndige, von den „klassischen“ Anstzen losgelçste Herangehensweisen. Erste Versuche, den Innovationsprozessablauf im Servicesektor zu schematisieren, wurden von unterschiedlichen Autoren vorgenommen. Interessant ist vor allem ein Ansatz von Bullinger (2002, S. 166). Sein Drei-Phasen-Modell umfasst:

Drei-PhasenModell nach Bullinger

1. die Ideenfindung und -bewertung in enger Abstimmung mit dem Kunden, 2. die systematische Dienstleistungsentwicklung mit Hilfe des Service Engineering, 3. das Servicemanagement, das die Dienstleistungserbringung, Evaluation und letztendlich auch die Ablçsung umfasst. Leider sind die meisten dieser Anstze bisher noch nicht empirisch abgesichert. Im Folgenden wird ein grobes Ablaufschema vorgestellt, welches Hipp et al. aus Fallstudien im Servicebereich abgeleitet haben und als Grundlage f
r weitere vertiefende empirische Analysen dienen kann.28 Die hier prsentierte Vorgehensweise orientiert sich daran, dass viele Dienstleistungen einen hohen Grad an Immaterialitt aufweisen und oftmals im engen Kontakt mit dem Kunden erstellt und vertrieben werden. Wesentlich in den fr
hen Phasen des Innovationsprozesses ist die Erkennung von Problemdruck beim Kunden, im Idealfall gekoppelt mit einer konkreten Kundenanfrage. Gemeinsam mit externen oder internen Partnern (z. B. Softwarespezialisten, Zulieferfirmen, Experten) werden die Richtung der Innovation sowie die weitere Vorgehensweise festgelegt.

28

Innovationsprozess f
r Services nach Hipp et al.

Vgl. Hipp et al. (2003), S. 352 ff.

105

Management von Innovationsprozessen Seite 106

Phase 1

Innovationsanstoß

Problemidentifikation

Kundenanfrage

Partnerauswahl Phase 2 Konzeption

Konzeptentwicklung

Erfassen von Problemdruck und Kundennutzen gemeinsame Festlegung der Innovationsrichtung Nutzung interner Kompetenzen, IuK-Technologien

Pilotanwendung/Test Phase 3 Freezing

Bewertung/Anpassung Auswahl (Entscheidung) Realisierung

Phase 4 Umsetzung

Markteinführung

exklusiv oder breit angelegt

Abb. 3: Innovationsprozess fr Services29

Die inzwischen uneingeschrnkte Mobilitt von Wissen und Information sowie Globalisierung und Dezentralisierung erhçhen den Druck auf Serviceunternehmen. Fallstudien deuten daraufhin, dass vor allem IuK-Technologien die Voraussetzung schaffen f
r innovative Lçsungen zur Integration der unterschiedlichen Wertschçpfungsstufen beim Kunden. Gerade unternehmensnahe Dienstleister werden zuk
nftig nicht mehr ohne das entsprechende IT-Know-how auskommen. Vor allem bei neuen Services ist die Pilotanwendung bzw. der Test im direkten Kundenkontakt entscheidend f
r ein erstes Kunden-Feedback und damit die Mçglichkeit der Anpassung und Verbesserung.30 Dieser erste Kunde ist zudem wichtig als Referenzprojekt f
r die weitere Akquisition. Viele Unternehmen entwickeln und vermarkten ihre neuen Dienstleistungen erst, wenn sie einen wichtigen ersten Kunden mit an Bord haben. Nur so werden Lernprozesse bei den Servicemitarbeitern und Kooperationspartnern angestoßen und ein Vertrauensvorschuss f
r sptere Kunden geschaffen. 29 30

106

Vgl. Hipp et al. (2003), S. 352. Vgl. z. B. Bitran; Pedrosa (1998), S. 182.

Management von Innovationsprozessen Seite 107

Die positive Evaluation der ersten Testphase ist entscheidend f
r die abschließende Konzeption einschließlich IT-Infrastruktur, Businessmodell, Kundenschnittstellen, Zulieferstrukturen, Back-OfficeProzessen und Vermarktungsstrategie. Nur wenn hier in Abstimmung mit den Pilotkunden ein in sich stimmiges Gesamtkonzept entwickelt wurde, wird die Entscheidung zur Realisierung und Markteinf
hrung getroffen. Die vorgeschlagene Vorgehensweise sollte nicht streng sequenziell durchlaufen werden, vielmehr erfordern gerade Serviceinnovationen ein flexibles und teilweise iteratives Vorgehen.31 Die Kostenstrukturen des Innovationsprozesses f
r Dienstleistungen erlauben es hufig, dass Ideen f
r neue Dienstleistungen erprobt werden, und somit Lernprozesse in R
ckkopplung mit den Kunden mçglich sind.32 Die Prozesse sollten nicht unnçtig formalisiert werden; dies scheint nur angebracht, wenn die Risiken hoher Fehlinvestitionen oder eines Ansehensverlustes beim Kunden bestehen. Im folgenden Praxisbeispiel wird ein Serviceinnovationsprozess gezeigt, der versucht, einen gemeinsamen Handlungsrahmen zur Verf
gung zu stellen und gleichzeitig Raum f
r Kreativitt zu bieten. Hierzu wird bei Orange Business Services zwischen der Ideenphase und der Projektphase unterschieden, welche weiter unterteilt sind. Praxisbeispiel Orange Business Services – ein zweigeteilter Innovationsprozess33 Inhalt der Ideenphase ist bei Orange Business Services die Vorbereitung und Durchf
hrung eines Workshops zur Identifizierung von Business Opportunities. Zur Vorbereitung des Workshops werden Voranalysen, Interviews und Vorbesprechungen durchgef
hrt. Im Workshop selbst werden Ideen f
r Services entwickelt, deren Potenzial abgeschtzt und erforderliche Schritte zur Umsetzung diskutiert werden. Nur ein Teil, der in der Ideenphase entstandenen Vorschlge wird im Rahmen einer Projektphase umgesetzt. Dabei spielen fr
he Tests von Pilotservices und Prototypen, welche zum Teil auf einzelne Kunden oder Partner zugeschnitten sind, eine große Rolle. Auf Basis dieser Vorstudien und erster Verbesserungsprozesse werden die Dienstleistungen f
r einen breiteren Kundenkreis weiterentwickelt. 31 32 33

Vgl. hierzu auch Dolfsma (2004), S. 9; Sundbo (1997), S. 444. Siehe auch Sundbo (1997), S. 450. Das Beispiel ist folgender Quelle entnommen: Fava-Verde; Gourvennec (2007).

107

Management von Innovationsprozessen Seite 108

4 Dienstleistungsinnovationen stellen Innovationsforschung und -praxis vor Herausforderungen

Zusammenfassung und Fazit

Serviceinnovationen stellen f
r die Innovationsforschung eine besonders große Herausforderung dar. Die in der verarbeitenden Industrie bewhrten Konzepte, Modelle und Prozesse scheinen hier wenig n
tzlich zu sein. In dem vorliegenden Beitrag haben wir versucht, die Besonderheiten von Serviceinnovationen zu beleuchten und ein Prozessschema, welches diese Besonderheiten ber
cksichtigt, vorgestellt. Ein wesentlicher Erkenntnisfortschritt lsst sich jedoch vor allem durch eine Zusammenarbeit von Innovationsforschung und -praxis erzielen. Eine Weiterentwicklung und Anpassung vorhandener Anstze wird es somit nur geben, wenn sich Unternehmen auch im Servicebereich dem Innovationsmanagement und seinen Methoden stellen, diese ausprobieren und gemeinsam mit der Wissenschaft neu erfinden.

5

Literaturhinweise

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Management von Innovationsprozessen Seite 109

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110

Ideenfindungsprozess Seite 111

Ideenfindungsprozess und Unterst
tzungsmethoden n Ideen liefern das Rohmaterial f
r Innovationen. Am Beginn des Innovationsprozesses steht daher die Ideenfindung. Die Charakteristika von Dienstleistungsinnovationen zeigen sich in den dabei eingesetzten Methoden. n Der Kunde sollte als wichtigste externe Ideenquelle bei Dienstleistungsinnovationen in den Ideenfindungsprozess eingebunden werden. Dazu steht ein breites Spektrum von Methoden der Kundenintegration zur Verf
gung. n Eckpfeiler der unternehmensinternen Ideengewinnung f
r Dienstleistungsinnovationen sind die mçglichst umfassende Ideensammlung in einem Ideenmanagementsystem sowie die kreative methodengest
tzte Ideengenerierung. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

112

2

Ideenfindung im Prozess der Dienstleistungsentwicklung ......

113

3 3.1 3.2

Externe Ideenfindung ................................................................. Bedeutung des Kunden f
r Dienstleistungsinnovationen ........... Methoden der Kundenintegration zur Ideenfindung ..................

116 117 118

4 4.1 4.2

Interne Ideenfindung .................................................................. Ideensammlung mit Ideenmanagementsystemen ...................... Kreative Ideengenerierung ..........................................................

120 121 122

5

Zusammenfassung und Fazit ....................................................

123

6

Literaturhinweise .......................................................................

124

n Die Autorin Prof. Dr. Meike Tilebein, Inhaberin der DPD-Stiftungs-Juniorprofessur f
r Innovationsmanagement an der European Business School (EBS).

111

Ideenfindungsprozess Seite 112

1

Einleitung

Innovationsmanagement – vernachl
ssigter Erfolgsfaktor

Zu den Erfolgsfaktoren f
r Dienstleistungsinnovationen zhlt neben einer expliziten Innovationsstrategie, einer innovationsfçrderlichen Unternehmenskultur und der kontinuierlichen Erfolgskontrolle auch ein systematisches Innovationsmanagement, das Ideen zu am Markt erfolgreichen Dienstleistungen entwickelt.1 Whrend in den Unternehmen der produzierenden Industrie formalisiert betriebene Produktinnovationsprozesse seit langem zum Repertoire des Innovationsmanagements zhlen, hat sich ein solches Vorgehen im Dienstleistungsbereich noch nicht durchgesetzt. Dies lsst sich nicht nur mit dem bisher vorherrschenden Fokus auf Produktinnovationen erklren, sondern hat seine Ursache auch im Fehlen einer wissenschaftlich abgesicherten „Best Practice“ des Innovationsmanagements f
r Dienstleistungen. Daher mehren sich in den letzten Jahren die Bestrebungen in Forschung und Praxis, diese Methodenl
cke zu schließen und eine „Services Science“ zu etablieren, in der auch ein systematisches Innovationsmanagement f
r Dienstleistungsunternehmen erforscht und entwickelt wird.2

Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen

Die Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen ergeben sich vor allem aus dem immateriellen Charakter von Dienstleistungen und aus der erforderlichen Integration des Kunden bei der Leistungserbringung. Die Immaterialitt hat eine leichte Imitierbarkeit von Serviceinnovationen zur Folge, sodass es f
r Dienstleistungsunternehmen schwierig ist, durch Innovationen langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und innovative Dienstleister gefordert sind, ihren Innovationsvorsprung stndig zu erneuern.3 Der Umstand, dass bei Dienstleistungen der Kunde als externer Faktor an der Leistungserbringung beteiligt ist, erçffnet die Mçglichkeit, ihn auch in den Prozess der Dienstleistungsinnovation zu integrieren. Dieses Potenzial kann jedoch von vielen Dienstleistungsunternehmen noch nicht gezielt methodisch unterst
tzt und ausgeschçpft werden. Die bei Produktinnovationen bewhrten Methoden lassen sich dabei nicht ohne Weiteres auf Serviceinnovationen
bertragen.4 Dies gilt auch f
r die fr
hen Phasen des Innovationsprozesses, mit denen sich dieser Beitrag beschftigt. Im Mittelpunkt der folgenden Ausf
hrungen steht der Ideenfindungsprozess. Ziel des Beitrags ist es, wesentliche Quellen f
r neue Dienstleistungsideen darzustellen und Anstze zu deren systematischen Nutzung im berblick aufzuzeigen. 1 2 3 4

112

Vgl. Scholich et al. (2006), S. 28 ff. Vgl. Chesbrough; Spohrer (2006). Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 391. Vgl. Thomke (2003), S. 46.

Ideenfindungsprozess Seite 113

2

Ideenfindung im Prozess der Dienstleistungsentwicklung

In der Literatur existieren zahlreiche unterschiedliche Vorgehensmodelle f
r Dienstleistungsinnovationen.5 Ein generisches Phasenmodell f
r die Entwicklung von Services stellt das Modell nach DIN dar (vgl. Abb. 1). ServiceCreation Ideenfindung und -bewertung

Service Engineering

Anforderungen

Design

Dienstleistungsinnovation in drei Phasen

Service-Management

Einführung

Dienstleistungserbringung

Evaluierung

Ablösung

Projektmanagement

Wissensmanagement in der Serviceentwicklung

Innovationsmanagement

Abb. 1: Innovationsprozess f
r Services6

Dieses Modell unterteilt den Dienstleistungsinnovationsprozess in drei grundstzliche Phasen, die sich hnlich auch in anderen Modellen wiederfinden. In der ersten Phase, der Service-Creation, steht die Identifikation und Bewertung neuer Dienstleistungsideen im Mittelpunkt. Durch Ausschçpfung interner und externer Ideenquellen und den zielgerichteten Einsatz von Methoden zur Ideengewinnung werden hier innovative Vorschlge f
r neue Dienstleistungen erzeugt und in nachfolgenden Konkretisierungsstufen bewertet und gefiltert.7 Daran schließt sich die Phase des Service Engineering im engeren Sinne an, in der ausgewhlte Ideen methodenbasiert zu innovativen Leistungen weiterentwickelt werden. Ein formalisiertes Projektmanagement kann dabei unterst
tzend wirken. Die eigentliche Dienstleistungserbringung fllt in die letzte Phase des Servicemanagement, welche die Teilprozesse des 5 6 7

Zu einem berblick vgl. Scheer et al. (2004), S. 101. In Anlehnung an DIN (Hrsg.) (1998), S. 34. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 387.

113

Ideenfindungsprozess Seite 114

operativen Dienstleistungsmanagements umfasst. Der Nutzen eines derartigen strukturierten Dienstleistungsinnovationsprozesses erschließt sich insbesondere dann, wenn das Innovationsmanagement durch systematisches Wissensmanagement begleitet und permanent verbessert wird. Ideen als Rohmaterial fr Innovationen

Den Ausgangspunkt jeder Dienstleistungsinnovation bildet der Prozess der Ideenfindung. Diese Phase wird auch treffend als „fuzzy front end“ des Innovationsprozesses bezeichnet.8 Ideen sind das Rohmaterial, aus dem im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses marktfhige Dienstleistungen entwickelt werden sollen. Da nur ein kleiner Teil der Ideen tatschlich dieses Potenzial birgt, ist es Ziel der ersten Phase im Dienstleistungsinnovationsprozess, zunchst mçglichst viele Ideen zu finden, die dann im nchsten Schritt einer ersten Bewertung unterzogen werden m
ssen. Ideen in diesem Sinne sind „Einf
lle, Gedanken und Vorstellungen von Menschen […], die auf der Suche nach einer anzustrebenden Problemlçsung gedankliches “Neuland„ betreten“.9 Diese Definition lsst zum einen erkennen, dass Kreativitt ein zentraler Faktor bei der Ideenfindung ist, zum anderen beinhaltet sie den wichtigen Hinweis darauf, dass Ideen in der Regel vor dem gedanklichen Hintergrund eines zu lçsenden Problems generiert werden.

Dreistufiger Ideenfindungsprozess

Die Entdeckung eines Problems geht daher als Ideenauslçsung der Ideenfindung voraus und markiert den Impuls zum Start des Innovationsprozesses. Dieser anfngliche Prozessschritt wird auch als Initiative bezeichnet.10 Dem Auslçser folgt eine erste Erfassung des wahrgenommenen Problems, zu dessen Lçsung dann die nachfolgend zu generierenden Ideen beitragen sollen. Obwohl diese drei Aktivitten im Ideenfindungsprozess nicht immer trennscharf unterschieden werden kçnnen, unterstreicht die Dreistufigkeit des Prozesses mit dem expliziten Einbezug der Problemwahrnehmung die Bedeutung der Zielorientierung f
r die aktive Ideenfindung. In dem hier zu Grunde gelegten Ideenfindungsprozess stehen vor der eigentlichen Ideengewinnung daher die Auslçsung der Idee und die Bestimmung des Suchfelds mit einer ersten Problemanalyse (vgl. Abb. 2).

8 9 10

114

Vgl. Khurana; Rosenthal (1997). Vahs; Burmester (2005), S. 141. Vgl. Hauschildt (2004), S. 287 ff.

Ideenfindungsprozess Seite 115

Ideenfindungsprozess Ideenauslösung

extern

intern

Suchfeldbestimmung und Problemanalyse

Ideengewinnung

Ideensammlung

Ideengenerierung

Ideenbewertung

Abb. 2: Ideenfindungsprozess11

Die in der ersten Phase der Dienstleistungsinnovation erforderliche Kreativitt zur Entdeckung relevanter Informationen f
r die Auslçsung eines Innovationsprozesses stellt f
r Dienstleistungsunternehmen eine besondere Herausforderung dar.12 Mçgliche Auslçser von Innovationsideen lassen sich aus Unternehmenssicht grob in interne und externe Ideenquellen unterteilen, wobei die Nutzung dieser Quellen bewusst oder auch eher zufllig geschehen kann.13 Als externe Auslçser von Innovationsideen kommen generell neben frei verf
gbarem Wissen und Marktanalysen auch Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung sowie Informationen von Wettbewerbern, Lieferanten, Kooperationspartnern und Kunden infrage. Interne Innovationsideen kçnnen durch gezielte Analyse- und 11 12 13

Auslçser fr Innovationen

In Anlehnung an Vahs; Burmester (2005), S. 144. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 389. Vgl. Kelly; Storey (2000), S. 46 ff.

115

Ideenfindungsprozess Seite 116

Planungsvorgnge ausgelçst werden, sie kçnnen spontan oder in Kommunikationssituationen entstehen oder bewusst im Rahmen einer systematischen Ideengenerierung erzeugt werden (vgl. Abb. 3).

Frei verfügbares Wissen Wissenschaft und Forschung Markt Externe Auslöser

Wettbewerber Lieferanten Kooperationspartner Kunden

Ideenauslöser

Interne Analysen

Interne Auslöser

Planungs- und Zielsetzungsaktivitäten Kommunikation Spontane Ideen Systematische Ideengenerierung

Abb. 3: Auslçser von Innovationsideen14

3 Vielzahl externer Ideenquellen

Die verschiedenen Ideenquellen außerhalb der eigenen Organisation besitzen unterschiedlichen Stellenwert f
r Dienstleistungsunternehmen. So lassen sich hufig Anregungen f
r Dienstleistungsinnovationen durch Dokumentenrecherche und Auswertung von Wissensquellen wie z. B. Fachliteratur oder Fachveranstaltungen finden. Als wichtige externe Ideenquelle f
r Dienstleistungsinnovationen gilt das Benchmarking, bei dem die eigenen Services und deren Erstellungsprozesse mit denen von Konkurrenten verglichen werden. Allerdings lsst sich diese Methode aufgrund der 14

116

Externe Ideenfindung

In Anlehnung an Wahren (2004), S. 103.

Ideenfindungsprozess Seite 117

notwendigen Vergleichbarkeit nur f
r weit gehend standardisierte Dienstleistungen einsetzen.15 Unter den mçglichen externen Partnern hat die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen bei Serviceinnovationen, anders als bei Produktinnovationen, einen noch geringen Stellenwert.16 Dagegen gewinnt die gemeinsame Entwicklung neuer Leistungen in Kooperation mit Partnern auch bei Dienstleistungsinnovationen an Bedeutung.17 Die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die eine wichtige Ideenquelle f
r Produktinnovationen sein kann, hat f
r Dienstleistungsinnovationen nur in ausgewhlten Bereichen Bedeutung. Hervorzuheben ist hier die Informations- und Kommunikationstechnologie, die eine zentrale Rolle im Innovationsprozess vieler Dienstleister einnimmt.18 Die bei weitem wichtigste externe Quelle der Ideenfindung bei Dienstleistungsinnovationen ist jedoch der Kunde.

3.1

Bedeutung des Kunden f
r Dienstleistungsinnovationen

Der Prozesscharakter von Dienstleistungen erfordert, dass der Kunde sich oder ein Objekt in den Leistungserstellungsprozess integriert und dabei in Kontakt mit dem Dienstleistungsanbieter tritt. Mit dieser direkten Beteiligung an der Dienstleistungserbringung wird der Kunde zu einer wesentlichen externen Ideenquelle f
r Innovationen und seine Integration in den Innovationsprozess zu einer wichtigen Aufgabe des Innovationsmanagements. Generell bezeichnet Kundenintegration die Kombination von Informationen und Wissen aus dem Bereich des Kunden mit internen Faktoren des Anbieters.19 Primre Ziele der Kundenintegration in den Prozess der Ideenfindung sind zum einen die Feststellung des Innovationsbedarfs und zum anderen die Suche nach Innovationsmçglichkeiten.20 Damit kann der Kunde nicht nur Auslçser des Ideenfindungsprozesses sein, sondern auch bei der Problemanalyse sowie bei der Ideengewinnung mitwirken. Die verschiedenen Methoden der Kundenintegration werden dieser zentralen Rolle des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation in unterschiedlicher Weise gerecht.

15 16 17 18 19 20

Kunde als wichtigste externe Ideenquelle

Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 389. Vgl. Hipp; Verworn (2007), S. 29. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 389. Vgl. Hipp; Verworn (2007), S. 29. Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 49. Vgl. H
nerberg; Mann (2004), S. 267.

117

Ideenfindungsprozess Seite 118

3.2

Methoden der Kundenintegration zur Ideenfindung

Die Methoden der Kundenintegration, welche zur Ideenfindung beitragen kçnnen, reichen von der Kundenbeobachtung
ber klassische Befragungsmethoden und dialogische Formen der Kundeneinbindung bis hin zur Fçrderung einer aktiven Rolle des Kunden als Ideenlieferant und -umsetzer. Abbildung 4 gibt einen berblick
ber das Ausmaß der Kundenintegration bei verschiedenen Methoden der Einbindung von Kunden in den Ideenfindungsprozess, die im Folgenden erlutert werden.

Lead-UserAnsatz Kundenworkshops Kundenclubs Beschwerdemanagement Kundenbefragung Kundenbeobachtung Kundenintegration

Abb. 4: Methoden der Kundenintegration im Ideenfindungsprozess21

Kunde als Betrachtungsobjekt

Die eigenen Servicemitarbeiter stellen eine wichtige Informationsquelle in Bezug auf die Kundenbed
rfnisse dar.22 Da das Wesen der Dienstleistung einen Kundenkontakt erfordert, ergibt sich hierbei die Chance,
ber die Beobachtung der Kunden durch die Servicemitarbeiter innovationsrelevante Informationen zu erhalten. Derartige Verhaltensanalysen dienen primr dem Aufdecken von Schwchen und Verbesserungspotenzialen bei der Dienstleistungs21 22

118

In Anlehnung an Kunz; Mangold (2004), S. 334. Vgl. Mçller (2004), S. 293 ff.

Ideenfindungsprozess Seite 119 erbringung.23 Dem Kunden kommt bei dieser Methode der Informationsgewinnung lediglich eine passive Rolle im Ideenfindungsprozess zu. Beim Einsatz klassischer Marktforschungsmethoden wie m
ndlichen oder schriftlichen Kundenbefragungen agiert der Kunde als Informationslieferant und wird ebenfalls noch nicht aktiv in die Ideenfindung integriert. Kundeninformationen lassen sich auch gewinnen, wenn der Kunde f
r Beschwerden oder Anfragen mit dem Anbieter in Kontakt tritt. Auswertungen von Kundenreklamationen aus dem Beschwerdemanagement, das in vielen Dienstleistungsunternehmen institutionalisiert ist, offenbaren Probleme und Schwachstellen im bisherigen Leistungsangebot, die wiederum als Ausgangspunkt f
r die Ideengenerierung innerhalb des Unternehmens dienen kçnnen. Die aus diesen Daten entwickelten Ideen betreffen zumeist inkrementelle Innovationen bereits bestehender Leistungen.24 Um Kundenbeschwerden f
r Innovationen nutzen zu kçnnen, muss allerdings sichergestellt sein, dass diese Daten systematisch in den Ideenfindungsprozess einfließen.25 Whrend die Kundenschnittstelle des Beschwerdemanagements in vielen Dienstleistungsunternehmen bereits professionell ausgestaltet ist, wird eine innovationsorientierte Auswertung und Nachbearbeitung von Kundenbeschwerden oft noch vernachlssigt.26 Einen weiteren Beitrag zur Ideenfindung f
r neue Dienstleistungen leistet die Sammlung von Kundenanfragen, die nicht bedient werden konnten. Deren Auswertung gibt Hinweise auf mçgliche Stoßrichtungen f
r den Ausbau des eigenen Dienstleistungsangebots.27

Kunde als Informationslieferant

Eine strkere Kundeneinbindung in die Ideenfindung ist mit Dialogangeboten wie Kundenforen und Kundenclubs mçglich. Diese dienen zwar nicht primr der Unterst
tzung des Innovationsprozesses, dennoch lassen sich hier aus den Interaktionen mit Kunden Hinweise auf Innovationsmçglichkeiten gewinnen.28 Auf intensive Weise werden Kunden bei Workshops mit Schl
sselkunden, so genannten Customer Focus Groups, in die Ideenfindung integriert. Dies sind themenspezifische moderierte Gruppendiskussionen unter wenigen Kunden, die speziell vor dem Hintergrund des jeweiligen Suchfelds, z. B. als Mitglieder der Zielgruppe einer neuen Dienstleistung, ausgewhlt werden.29 Focus Groups lassen

Kunde als Ideenlieferant

23 24 25 26 27 28 29

Vgl. Opitz (2004), S. 346. Vgl. Kunz; Mangold (2004), S. 332. Vgl. Opitz (2004), S. 334. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 389. Vgl. Opitz (2004), S. 333. Vgl. H
nerberg; Mann, S. 261. Vgl. H
nerberg; Mann, S. 259.

119

Ideenfindungsprozess Seite 120

sich daher sowohl zur Ermittlung von Kundenerwartungen als auch f
r die aktive Ideengenerierung einsetzen. Kunde als Innovator

Besonders innovative Kunden kçnnen nicht nur als Ideenlieferanten, sondern auch als Ideenumsetzer in den Innovationsprozess einbezogen werden. Grundidee hierbei ist die bertragung des urspr
nglich f
r die Kundenintegration bei Produktinnovationen entwickelten Lead User-Ansatzes30 auf Dienstleistungen. Lead User sind anspruchsvolle und fortschrittliche Kunden, die ein starkes Eigeninteresse an einer bestimmten Problemlçsung haben und aufgrund des fehlenden Angebots daher bereit und in der Lage sind, eigene Lçsungskonzepte zu entwickeln oder sich aktiv in den Innovationsprozess des Anbieters einzubringen. Die durch Lead User selbst generierten Nutzerinnovationen m
ssen nicht unbedingt den Anforderungen eines breiten Marktes entsprechen, kçnnen allerdings wiederum Ideen f
r Innovationen mit einem ausreichenden Marktpotenzial liefern. Da es in einem Markt nur wenige Lead User gibt, ist nicht nur deren Innovationsfhigkeit, sondern auch deren Innovationsbereitschaft eine wichtige Voraussetzung f
r die Integration in den Innovationsprozess.31

4 Zuf
llige und gezielte Ideen erfassen

Im Zentrum der unternehmensinternen Ideenfindung f
r Dienstleistungsinnovationen stehen die Mitarbeiter und deren Kreativitt. Als Ideenquellen kommen grundstzlich alle Organisationsmitglieder infrage. Bei deren Einbindung in den Ideenfindungsprozess kçnnen zwei Anstze unterschieden werden: Zum einen ist hier die Sammlung von Ideen zu nennen, die Mitgliedern der Organisation eher unsystematisch und ungeplant einfallen. Diese Ideen stammen typischerweise von Mitarbeitern, die in ihrer eigentlichen Ttigkeit nicht mit Dienstleistungsinnovationen befasst sind. Zum anderen kann zu definierten Problembereichen, z. B. Anforderungen aus Kundeninformationen, eine systematische und zielgerichtete kreative Ideensuche betrieben werden.32

30 31 32

120

Interne Ideenfindung

Vgl. von Hippel (1986). Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 81 f. Vgl. Wahren (2004), S. 104f.; Vahs; Burmester (2005), S. 141 f.

Ideenfindungsprozess Seite 121

4.1

Ideensammlung mit Ideenmanagementsystemen

Zunehmend werden in Unternehmen umfassende Ideenmanagementsysteme eingef
hrt, um die in der Organisation bereits vorhandenen Ideen zu erfassen und die weitere Ideengenerierung anzuregen. Diese Systeme haben ihre Wurzeln im betrieblichen Vorschlagswesen und in Anstzen der kontinuierlichen Verbesserung. Mit dem systematischen Ideenmanagement sollen mçglichst viele Mitarbeiter aktiviert und in die betrieblichen Verbesserungs-, Lern- und Innovationsprozesse einbezogen werden.33

Ideenmanagement bindet alle Mitarbeiter ein

Beim Ideenmanagement werden, hufig von spezieller Software unterst
tzt, die von den Mitarbeitern eingereichten Ideen in eine Ideendatenbank eingestellt und in einem definierten Prozess weiterverarbeitet, begutachtet, nach transparenten Kriterien bewertet und im positiven Fall weiter verfolgt und umgesetzt. Der Kreis des Ideenmanagements schließt sich mit der materiellen oder immateriellen Anerkennung der Idee gegen
ber dem Einreicher und der Motivation zur weiteren Teilnahme.34 Neben der umfassenden Sammlung und Bewertung von im Unternehmen vorhandenen Ideen f
r Innovationen und Verbesserungen ist es erklrtes Ziel des Ideenmanagements, die Zufriedenheit, Motivation und Kreativitt der Beschftigten zu erhçhen und damit letztlich deren weitere Einbindung in den Innovationsprozess zu sichern.35

Standardisierter Ablauf

In der Regel zielt ein Großteil der in Ideenmanagementsysteme eingebrachten Ideen auf Prozess- und Produktivittsverbesserungen oder auf allgemeine Verbesserungen der Arbeitsumgebung und weniger auf Innovationen im Leistungsangebot. Soll hierauf ein strkerer Fokus gelegt werden, kommt dem verwendeten Bewertungsschema f
r eingereichte Ideen eine wichtige Signal- und Anreizwirkung zu. Steht die Sammlung von Ideen f
r Produktbzw. Dienstleistungsinnovationen sogar im Vordergrund, ist auch die Ausschreibung eines entsprechenden unternehmensinternen Ideenwettbewerbs zu einem definierten Suchfeld mçglich.

Ideen fr innovative Leistungen fçrdern

Auf die im Rahmen des Ideenmanagements erstellte Ideendatenbank, in der ausnahmslos alle eingereichten Ideen unabhngig von ihrer Weiterverfolgung erfasst, standardisiert beschrieben und bewertet werden, kann bei nachfolgenden Innovationsvorhaben zur
ckgegriffen werden. Voraussetzungen f
r eine Weiterverwertung sind jedoch eine mçglichst umfassende Beschreibung der Ideen und eine einheitliche Kategorisierung zur Erleichterung

Ideendatenbank fllen und nutzen

33 34 35

Vgl. Neckel (2004), S. 12 ff. Vgl. Neckel (2004), S. 75. Vgl. Fischer; Breisig (2000), S. 119.

121

Ideenfindungsprozess Seite 122

spterer Ideenrecherchen. Die themenbezogene Sichtung dieser Datenbank durch die Einreicher kann einerseits Mehrfacheinreichungen verhindern und andererseits die weitere Ideengenerierung stimulieren. Dar
ber hinaus kçnnen bei konkreten Innovationsvorhaben zu einem spteren Zeitpunkt und unter vernderten Rahmenbedingungen die in der Datenbank erfassten und zunchst abgelehnten Ideen erneut aufgegriffen werden.

4.2

Kreative Ideengenerierung

Ideengenerierung durch Kreativit
t plus Methode

Zwar sind bestimmte Persçnlichkeitsmerkmale und individuelle Voraussetzungen wie Motivation, Wissen oder die individuelle Fhigkeit zum kreativen Problemlçsen bei der gezielten Produktion von Ideen hilfreich, zustzlich lsst sich jedoch die aktive Ideengenerierung methodisch durch den Einsatz elementarer Kreativittstechniken wie Brainstorming oder Brainwriting unterst
tzen.36 Die Anwendung von Kreativittstechniken beschrnkt sich dabei nicht nur auf die interne Ideengenerierung, sondern kann auch auf die Einbindung von Kunden und anderen Partnern ausgedehnt werden.37

Schnell viele Ideen mit Brainstorming

Brainstorminggehçrt zu den bekanntesten und am weitesten verbreiteten Methoden der kreativen Ideengenerierung. Diese gruppenorientierte Kreativittstechnik hat das Ziel, in kurzer Zeit mçglichst viele Ideen oder Lçsungsanstze zu einem vorgegebenen Problem zu entwickeln. Dazu wird eine interdisziplinr zusammengesetzte Teilnehmergruppe unter der Leitung eines methodenerfahrenen Moderators zu einer Brainstormingsitzung gebeten. Zur individuellen Vorbereitung wird das zu behandelnde Problem den Teilnehmern vorab bekannt gegeben. Whrend der Sitzung kann dann durch die Beitrge der Teilnehmer und die darauf aufbauende Gruppeninteraktion eine Vielzahl von Ideen produziert werden. Die Rolle des Moderators in diesem Prozess beschrnkt sich auf die berwachung der Regeln und die Aktivierung der Teilnehmer. Die wichtigste Regel beim Brainstorming ist das Verbot jeglicher negativer Kritik an den geußerten Ideen. In die Diskussion eingebrachte Ideen kçnnen jedoch von anderen Teilnehmern aufgegriffen und kombiniert oder assoziativ weitergef
hrt werden. Um sicherzustellen, dass dabei keine Idee verloren geht, muss das Brainstorming aufgezeichnet oder protokolliert werden. Erst im Anschluss an die Sitzung werden die gesammelten Ideen von einer

36 37

122

Vgl. Frey et al. (2005), S. 117 ff. sowie McAdam; Mc Clelland (2002), S. 89 f. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 389.

Ideenfindungsprozess Seite 123

unbeteiligten Person ausgewertet, strukturiert und einer ersten Bewertung unterzogen.38 Das Brainwritingist eine Weiterentwicklung des Brainstorming. Hierbei werden die spontanen Ideen der Teilnehmer nicht m
ndlich geußert, sondern in einem schriftlichen Verfahren festgehalten. Diese auch als Methode 635 bekannte Kreativittstechnik folgt einem vorgegebenen und zeitlich getakteten Prozess, in dem sechs Teilnehmer auf einem Formular jeweils drei Ideen notieren. Das Formular wird dann im Umlaufverfahren den anderen f
nf Teilnehmern zur Verf
gung gestellt, die ihrerseits die bereits notierten Ideen vertiefen, kommentieren oder weiterentwickeln. Durch dieses strukturierte Vorgehen kann eine grçßere Zielorientierung erreicht werden als beim Brainstorming. Daher eignet sich das Brainwriting prinzipiell nicht nur zur Ideengenerierung, sondern auch zur Ideenbewertung.39

Strukturierte Ideen mit Brainwriting

Die mit Hilfe elementarer Kreativittstechniken gewonnenen Dienstleistungsideen liegen meist nur in Stichwortform vor. Vor der bergabe in die Bewertungsphase ist daher in der Regel noch eine Aufbereitungs- und Komplettierungsphase vorzusehen, bei der die Ideen sortiert, auf ihren Problembezug
berpr
ft, ergnzt und hnlich wie bei der Erfassung durch das Ideenmanagement nach vorgegebenen Kriterien strukturiert beschrieben werden. Die anschließenden Phasen des Innovationsprozesses selektieren aus der Menge von Ideen die Erfolg versprechenden, mit der Unternehmensstrategie kompatiblen und realisierbaren Anstze, arbeiten sie weiter aus und
berf
hren sie in Entwicklungsprojekte.

Weitergabe im Innovationsprozess

Letztliches Ziel der nachfolgenden Prozessschritte ist die Gestaltung marktfhiger innovativer Dienstleistungen. Der beschriebene Ideenfindungsprozess leistet seinen Beitrag hierzu durch eine methodengest
tzte, umfassende, systematische und kreative Suche nach neuen Ideen.

5

Zusammenfassung und Fazit

Ideen sind der Rohstoff f
r Innovationen. Jeder strukturierte Innovationsprozess beginnt daher mit der Phase der Ideenfindung. Die Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen zeigen sich in den zur Ideenfindung eingesetzten Methoden. Im Bereich der externen Quellen f
r Innovationen sind Dienstleistungsunternehmen aufgrund dieser Besonderheiten stark auf den Kunden 38 39

Vgl. Hauschildt (2004), S. 414 ff.; Vahs; Burmester (2005), S. 168 ff. Vgl. Hauschildt (2004), S. 417 ff.

123

Ideenfindungsprozess Seite 124

fokussiert. Zur Einbindung des Kunden in den Ideenfindungsprozess steht eine Reihe von Konzepten und Methoden zur Verf
gung, die ein breites Spektrum der Kundenintegration vom Kunden als passives Betrachtungsobjekt bis hin zum Kunden als Lead User unterst
tzen. Die Informations- und Ideengewinnung in Interaktion mit dem Kunden sollte ergnzt werden durch einen umfassenden Ansatz der unternehmensinternen Ideengewinnung. Mit Ideenmanagementsystemen kçnnen vorhandene Ideen aller Organisationsmitglieder gesammelt und in den Innovationsprozess eingebracht werden. Zur gezielten Ideengenerierung eignen sich Kreativittstechniken. Sie kçnnen eingesetzt werden, um gegebene Suchfelder schnell mit ersten Ideen f
r Dienstleistungsinnovationen zu f
llen. Gelingt es Dienstleistungsunternehmen, den Ideenfindungsprozess mit Hilfe unterst
tzender Methoden umfassender und mit grçßerer Zielorientierung zu gestalten, kann damit nicht nur die Menge, sondern auch die Qualitt neuer Ideen gesteigert werden. Abschließend bleibt jedoch festzuhalten, dass trotz vorhandener Unterst
tzungsmethoden bei der Ideenfindung und aller Bem
hungen, den Prozess der Dienstleistungsinnovation zu systematisieren und zu formalisieren, diese Phase des Innovationsprozesses ihren Charakter als „fuzzy front end“ wohl nicht vollstndig verlieren wird.

6

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125

Ideenfindungsprozess Seite 126

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126

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 127

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen n An der European Business School wurde ein IT-gest
tztes Werkzeug entwickelt, das als „Innovation Check“ die Entscheidung
ber die Weiterverfolgung von Serviceideen vorbereitet. Ziel ist es, auf Basis der vorgenommenen Bewertung nur diejenigen Ideen weiterzuentwickeln, die das viel versprechendste Potenzial besitzen, sich am Markt durchzusetzen. n Folgende Fragestellungen und Bewertungskriterien f
r Serviceideen werden dabei ber
cksichtigt: Ist die Idee f
r das Unternehmen technisch machbar (Feasibility-Kriterium)? Ist die Idee rentabel (Rendite-Kriterium)? Passt die Idee zu den Unternehmenszielen (Kompatibilitts-Kriterium)? Passt die Idee zum aktuellen Portfolio (Portfolio-Kriterium)? Erhçht sie die Marktchancen des Unternehmens (Markt-Kriterium)? n Wichtig f
r den „Innovation Check“, der als Tool f
r eine Vielzahl von Ideen durch verschiedene Mitarbeiter angewendet werden muss, ist die Einfachheit und Eingngigkeit der Bedienung. Bei der Entwicklung wurde deshalb Wert auf die Beantwortung von wenigen Fragen mit vorgegebenen Skalen gelegt. Der Check kann deshalb in 10 Minuten erfolgen. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

128

2

Institutionalisierte Prozesse bei Serviceinnovationen – Basis f
r die richtige Bewertung ........................................................

129

3

Bewertung von innovativen Ideen ............................................

132

4

Entwicklung eines Bewertungssystems f
r innovative Serviceideen ...............................................................................

133

5

Kosten-Nutzen-Betrachtung f
r die Ideenbewertung ............

135

6

Fazit .............................................................................................

136

7

Literaturhinweise .......................................................................

137

n Die Autorin Prof. Dr. Inga-Lena Darkow, Juniorprofessorin f
r Logistik & Innovation am Supply Management Institute SMI der European Business School (EBS).

127

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 128

1

Einleitung

Best Practice f
r Serviceinnovationen fehlen

„Wer nicht innoviert, verliert!“ Doch welche sind die richtigen Ideen? Welche Ideen f
hren zum Erfolg und bringen ein neues Produkt, einen neuen Service oder einen neuen Prozess hervor? Welche Ideen erhçhen Umsatz, Kundenbindung oder Gewinn? Diese Fragen zu beantworten fllt schon im Produktinnovationsprozess nicht leicht. Aber bei Dienstleistungsinnovationen gibt es hier bisher in der Literatur kaum Anhaltspunkte, wie zu verfahren ist. Die Prsenz von Best Practice fehlt nahezu vçllig – zumindest sind keine Flle dokumentiert und f
r die breite ffentlichkeit zugnglich.

Auswahl der richtigen Ideen essenziell

Dabei ist doch die richtige Auswahl der Ideen essenziell, um diese in eine Dienstleistung zu
berf
hren, die am Markt erfolgreich angeboten werden kann. Wer mçchte schon unternehmenseigene Ressourcen in Ideen investieren, die am Ende keinen Erfolg bringen? Eine Aussage von Hans-Jçrg Bullinger zur Ideenbewertung, der als einer der angesehensten Experten in Sachen Serviceinnovation in Deutschland gilt, zeigt, dass der deutsche Dienstleistungssektor noch viel zu tun hat: „Wir haben bei einem mittelstndischen Unternehmen einmal untersucht, wie Innovationsprozesse verlaufen. Dabei sind von fast 2.000 Ideen nur etwa 11 zu am Markt erfolgreichen Produkten geworden.“1 In der Industrie liegt dieser Wert bei ca. 7:1.2 Die Ergebnisse des Jahresberichts 2004 des Deutschen Instituts f
r Betriebswirtschaft (dib) zeigen zudem, dass die Anzahl der Vorschlge pro 100 Mitarbeiter insgesamt 55,9
ber alle Branchen betrgt, in der Dienstleistungsbranche jedoch nur durchschnittlich 38, bei Banken und Versicherungen sogar nur 13. 17,6 % der Mitarbeiter eines Unternehmens beteiligen sich durchschnittlich im Ideenmanagement, wobei die durchschnittliche Beteiligung in der Industrie bei 26,1 % und in der Nicht-Industrie, also insbesondere im Dienstleistungssektor, bei 7,1 % liegt. Als positives Beispiel f
r den Dienstleistungsbereich wird die Deutsche Post genannt, die insgesamt im Jahr 2004 einen errechenbaren Nutzen von 107 Mio. EUR aus 136.111 Vorschlgen erzielte.3

1 2 3

128

Bullinger (2005), S. 15. Vgl. Gerybadze (2004), S. 6 f. Vgl. Deutsches Institut f
r Betriebswirtschaft dib (2005).

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 129

Eine Studie von Arthur D. Little aus dem Jahr 2004 unter dem Titel „Mit Innovation gegen Stagnation – Innovation Excellence Studie 2004“, die sich nur mit Dienstleistungsunternehmen beschftigt, unterstreicht die genannten Erkenntnisse:

Prozess ist kaum formalisiert

e 40 % der Dienstleister kennen die Hçhe ihrer Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen nicht. e Aufgrund der Kopierbarkeit von Dienstleistungen ist die Strkung der Kundenbindung das wichtigste Ziel bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen. e Erfolgreiche Innovatoren binden die Kunden bereits sehr fr
hzeitig in den Innovationsprozess ein, der „Kunde als Co-Innovator“. Aber nur etwa die Hlfte aller Dienstleister bindet den Kunden kontinuierlich in den Entwicklungsprozess ein. e Die fr
he Prozessphase „Ideenmanagement“ hat signifikanten Einfluss auf den Innovationserfolg. e „berformalisierte“ Entwicklungsprozesse hemmen den Innovationserfolg bei Dienstleistern. 4 Demnach ist die Entscheidung
ber die Aufnahme der „richtigen“ Ideen in den nachfolgenden Innovationsprozess maßgeblich, um die eigenen Ressourcen effektiv f
r die Entwicklung von Erfolg versprechenden neuen Services und Prozessen einzusetzen.

2

Institutionalisierte Prozesse bei Serviceinnovationen – Basis f
r die richtige Bewertung

Als Basis f
r die Entscheidung
ber „Top“ oder „Hopp“ einer Idee ist die Kenntnis
ber den Prozess hilfreich, den eine Idee auf ihrem Weg zum marktfhigen Service oder Produkt geht. Im Detail unterscheiden sich Umfang und Inhalt des Innovationsprozesses in Literatur und Praxis je nach Betrachtungswinkel, Schwerpunkt und Feinheit der Gliederung. Dies hat zur Folge, dass in Abgrenzung und Anzahl der Phasen des Innovationsprozesses Differenzen auftreten.5 Dabei lassen sich bei einer Vielzahl von Anstzen zur Gestaltung von Innovationsprozessen drei Hauptphasen abgrenzen. Diese wurden erstmals im Jahr 1980 im deutschsprachigen Raum von Thom als die Phasen der Ideengenerierung, Ideenakzeptierung

4 5

Effektiver Ressourceneinsatz als Ziel

Institutionalisierte Prozesse als Basis

Vgl. Arthur D. Little (2004). Vgl. Strebel (2003), S. 49.

129

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 130

und Ideenrealisierung definiert. Die einzelnen Phasen wurden weiterhin, wie in Abb. 1 dargestellt, untergliedert. Phasen von Innovationsprozessen Hauptphasen

1. Ideengenerierung

2. Ideenspezifizierung

3. Ideenrealisierung

Spezifizierung der Hauptphasen

1.1 Suchfeldbestimmung

2.1 Prüfung der Idee

1.2 Ideenfindung

2.2 Erstellen von Realisierungsplänen

1.3 Ideenvorschlag

2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan

3.1 Konkrete Verwirklichung der neuen Idee 3.2 Absatz der neuen Idee an Adressat 3.3 Akzeptanzkontrolle

Abb. 1: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses nach Thom6

Viele Prozessmodelle existent

Um einen berblick
ber die in der Literatur diskutierten Prozessmodelle zu geben – losgelçst von Branchen –, sollen einige hufig zitierte kurz vorgestellt werden. Dies ist notwendig, um zu verstehen, welche Informationen zum Zeitpunkt der Bewertung der Innovationsideen vorliegen.

Stage-GateModelle f
hrend

Wird der englischsprachige Raum betrachtet, so lsst sich feststellen, dass die dort entwickelten Prozessmodelle stark von Cooper geprgt wurden. Die erste Generation der so genannten „Stage Gate“-Prozesse – „Phase Review“-Prozess – wurde in den 60er Jahren entwickelt.7 Dieses Prozessmodell ist durch sequenzielle Phasen geprgt. Im Anschluss an jede Phase erfolgt eine Managementpr
fung, die
ber die berf
hrung in die anschließende Phase entscheidet.8 Der „Stage Gate“-Prozess der zweiten Generation wurde in Anlehnung an den „Phase Review“-Prozess entwickelt, wobei wesentliche Nachteile aus der ersten Generation behoben 6 7 8

130

Vgl. Thom (1980), S. 53. Vgl. Cooper (1994), S. 4. Vgl. Hughes und Chafin (1996), S. 90.

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 131

wurden. Am Ende einer jeden Phase werden die Entscheidungen nun durch ein funktionen
bergreifendes „Gate“ getroffen. Die einzelnen Phasen kçnnen sich zudem
berlappen.9 In der dritten Generation der „Stage Gate“-Prozesse wurde versucht, die Phasen des Modells flexibler zu gestalten. Aus diesem Grund werden die Phasen und Gates in diesem Modell nicht als fix angesehen, sondern mehr als eine Richtlinie. Die Phasen gehen fließend ineinander
ber, und viele Ttigkeiten kçnnen parallel durchgef
hrt werden.10 Auch im deutschsprachigen Raum wurden unterschiedliche Prozessmodelle entwickelt. Der Innovationsprozess von Brockhoff orientiert sich an dem von Thom entwickelten Modell. Das wichtigste Merkmal im Modell von Brockhoff liegt in der Mçglichkeit, den Innovationsprozess zu unterbrechen. Hier unterscheidet Brockhoff zwischen technischen und çkonomischen Misserfolgen. Eine weitere Charakteristik des Innovationsprozesses liegt in der Unterteilung zwischen geplanten und ungeplanten Inventionen. Erst nach erfolgreicher Absolvierung einer Phase kann die nchste Phase des Modells begonnen werden.11

Phasen sind sequenziell abzuarbeiten

Ein weiteres, hufig zitiertes Phasenmodell wurde von Vahs und Burmester entwickelt. In diesem Modell kçnnen Ideen aus einer Analyse des Umfelds oder aus Problemen des Unternehmens angestoßen werden. Eine
ber alle Phasen hinweg greifende Funktion, die in dieses Modell integriert wurde, ist die des Innovationscontrollings. Hierdurch soll eine zentrale Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Ttigkeiten in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses ermçglicht werden.12 Ein sehr umfassendes Modell des Innovationsprozesses wurde von Pleschak und Sabisch entwickelt. In diesem Modell werden die Ttigkeiten der jeweiligen Phasen hervorgehoben. Am Ende einer jeden Phase steht die Entscheidung
ber die Fortf
hrung oder Beendigung der Entwicklung einer Idee. Pleschak und Sabisch weisen darauf hin, dass zwischen den einzelnen Phasen R
ckkopplungen auftreten kçnnen. Weiterhin wird auf die idealtypische Darstellung des Innovationsprozesses hingewiesen. In realen Innovationsprozessen kçnnen Prozesse parallel ablaufen und Vernetzungen zwischen den Prozessen stattfinden.13 Die hier vorgestellten und viele in der Literatur vorhandenen Innovationsprozesse weisen neben den Hauptphasen von Thom eine weitere Gemeinsamkeit auf: Sie wurden f
r die Entwicklung von Produktinnovationen erarbeitet und tragen somit den Eigen9 10 11 12 13

Modelle bedingt geeignet f
r Services

Vgl. Cooper (1990), S. 45; Cooper (1994), S. 5 ff. Vgl. Cooper (1996), S. 479. Vgl. Brockhoff (1999), S. 36. Vgl. Vahs und Burmester (2005), S. 92. Vgl. Pleschak und Sabisch (1996), S. 24 ff.

131

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 132 schaften von Dienstleistungen kaum Rechnung.14 Dennoch sind diese Modelle auch in Dienstleistungsunternehmen zu finden, da speziell f
r diesen Bereich entwickelte Vorgehensweisen noch kaum Verbreitung gefunden haben. Zudem soll dieser Exkurs allein dazu dienen, ein grçßeres Verstndnis f
r die Entscheidungsproblematik – welche innovative Idee soll weiterverfolgt werden? – zu erreichen. Diese Entscheidung tritt das erste Mal am bergang zwischen Phase 1 „Ideengenerierung“ und Phase 2 „Ideenakzeptierung“ und das zweite Mal am bergang von Phase 2 zu Phase 3 „Ideenrealisierung“ auf.

3 Konsensfhige, transparente und nachvollziehbare Kriterien

Bewertung von innovativen Ideen

Kritisch im Prozess der Entwicklung von Serviceinnovationen ist insbesondere der bergang von der Phase 1 „Ideengenerierung“ zur Phase 2 „Ideenakzeptierung“. Hier muss auf Basis von nur wenigen Informationen eine Entscheidung
ber die Weiterverfolgung der Idee getroffen werden. Ein heterogen, cross-funktional besetztes Team zur Gewhrleistung einer objektiven Bewertung ist hier essenziell. Unter einer objektiven Bewertung ist vor allem die Nutzung von konsensfhigen, transparenten, nachvollziehbaren, einfachen, verstndlichen und kommunizierbaren Kriterien zu verstehen. Dabei haben sich in Untersuchungen am Supply Management Institute der European Business School insbesondere folgende Kriterien zur Bewertung von Serviceinnovationen als hilfreich erwiesen. Bewertungskriterien: e Feasibility-Kriterium: Ist die Idee f
r das Unternehmen technisch machbar? e Rendite-Kriterium: Welche Kosten entstehen? Ist die Idee rentabel? e Kompatibilitts-Kriterium: Wie passt die Idee zu den Unternehmenszielen? e Portfolio-Kriterium: Wie passt sie zum aktuellen Portfolio? e Markt-Kriterium: Erhçht sie die Marktchancen des Unternehmens?

Kritischer Schritt im Innovationsprozess

Gerade nach der Dokumentation der Idee in der ersten Phase, in der in der Regel lediglich eine standardisierte Beschreibung der Serviceidee erfolgt,15 ist diese mçglichst objektive erste Bewertung kritisch f
r den gesamten Innovationsprozess. Denn nur wenn die 14 15

132

Vgl. Haller (2002), S. 80. Siehe Beitrag von Tilebein, M. „Ideenfindungsprozess und Unterst
tzungsmethoden“.

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 133

Mitarbeiter eines Unternehmens erfahren, dass ihre eingereichten oder in Workshops generierten Ideen auch „fair“ behandelt und weitergeleitet werden, entsteht auf Dauer eine Innovationskultur. Zu schnell entsteht sonst das Image, dass doch nur die Ideen eine Chance auf Weiterverfolgung haben, die vom Chef kommen oder von dessen „Lieblingsmitarbeitern“. Um die Motivation der Mitarbeiter und ggf. Kunden, die ebenfalls in den Prozess integriert sind, f
r die Ideengenerierung hoch zu halten, muss die Bewertung der einzelnen Ideen transparent durchgef
hrt werden. Eine gute und transparente Bewertung der Ideen kann sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Eine strukturierte und schnelle Durchf
hrung der Ideenbewertung wird durch einen auf die Bed
rfnisse des Unternehmens abgestimmten und an die Mitarbeiter kommunizierten Prozess erreicht.

4

Entwicklung eines Bewertungssystems f
r innovative Serviceideen

An der European Business School wurde ein IT-gest
tztes Werkzeug entwickelt, das als „Innovation Check“ in dieser ersten Bewertungssituation die Entscheidung
ber die Weiterverfolgung von Serviceideen vorbereitet. Die Bewertung findet anhand von f
nf Modulen statt. Jede Idee wird von vier Mitarbeitern – idealerweise aus verschiedenen Unternehmensbereichen, wie Marketing, Vertrieb, Strategie und Operations – unabhngig voneinander bewertet. Die Bewertungsergebnisse werden im Anschluss zusammengef
hrt. Dieses gemeinsame Ergebnis wird mit Bewertungsergebnissen anderer Serviceideen verglichen. Die viel versprechendsten Ideen werden dann zur Weiterverfolgung ausgewhlt – gemß den daf
r zur Verf
gung stehenden Ressourcen in den relevanten Unternehmensbereichen. Die „aussortierten“ Ideen werden ggf. nach einiger Zeit erneut bewertet, wenn sich z. B. notwendige Technologien weiterentwickelt haben, oder werden endg
ltig aussortiert. Wichtig f
r das Innovationsklima ist, dass die betroffenen Mitarbeiter von der Entscheidung – ob positiv oder negativ – zeitnah informiert werden. Auch die Begr
ndung f
r die Nicht-Weiterverfolgung bzw. die nchsten Schritte im Prozess sollten dabei im Sinne eines transparenten Prozesses kommuniziert werden.

Innovation Check durch 4 Personen

Jeder der folgenden f
nf Punkte wird mit Hilfe mehrerer Fragen im Tool „Innovation Check“ bewertet: Zunchst steht die Innovativitt der Idee zur Bewertung. Jede neue Idee muss das Potenzial f
r eine neue Dienstleistung nachweisen, die f
r den Markt attraktiv

F
nf Module f
r Bewertung

133

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 134

erscheint. Im zweiten Schritt wird das Alleinstellungsmerkmal bewertet: Jede neue Idee muss sich von der Konkurrenz oder den eigenen, bereits existierenden Dienstleistungen abheben. Hierzu m
ssen die Potenziale der neuen Idee betrachtet werden. Drittens kommt die externe Attraktivitt hinzu: Jede neue Dienstleistung muss den Bed
rfnissen des Kunden entsprechen, und die Idee muss daher aus der Sicht des Kunden beurteilt werden. Im Anschluss wird die interne Attraktivitt der Idee bewertet: Jede Idee muss auch vom eigenen Unternehmen umgesetzt werden kçnnen und sollte eigene vorhandene Dienstleistungen und/oder Produkte unterst
tzen. Die Mitarbeiter m
ssen nicht nur von der Umsetzbarkeit, sondern auch von der Idee an sich
berzeugt sein. Schließlich geht es um die Wettbewerbsfhigkeit: Das Unternehmen muss bewerten, ob die Idee wirtschaftliches Potenzial besitzt. Checklisten mit 5 bis 10 Fragen

Wichtig f
r ein solches Tool, das f
r eine Vielzahl von Ideen durch verschiedene Mitarbeiter angewendet werden muss, ist die Einfachheit und Eingngigkeit der Bedienung. Bei der Entwicklung des Innovation Checks wurde deshalb Wert auf die Beantwortung von wenigen Fragen mit vorgegebenen Skalen gelegt. Das erste Modul umfasst deshalb eine Checkliste mit 10 Fragen, welche mit „Ja“, „Nein“ oder „Weiß nicht“ beantwortet werden, sowie als Abschluss eine subjektive Beurteilung der Idee. Es folgt im zweiten Modul die Beurteilung des Alleinstellungsmerkmals (Unique Selling Proposition USP) anhand von 5 Fragen auf einer Skala von 1 bis 5, im dritten Modul die Beurteilung des Strken/Schwchen-Profils der Idee aus Sicht des Kunden anhand von 9 Fragen und viertens die Beurteilung der Idee durch eine SWOT-Analyse, insbesondere aus Sicht des Unternehmens. Der Innovation Check schließt mit dem f
nften Modul zur Beurteilung der Wettbewerbsfhigkeit der Idee anhand von weiteren 5 Fragen. Dabei kçnnen die Module in einer beliebigen Reihenfolge beantwortet werden. In jedem Modul steht dem Nutzer ein Kommentarfeld zur Verf
gung, in dem er eigene Gedanken zur Innovationsidee vermerken kann. Eine Vernderung/ Korrektur der eigenen Beurteilungen ist zu jedem Zeitpunkt mçglich.

Auswertung tabellarisch oder grafisch

Die Auswertung wird sowohl tabellarisch als Nutzwert ausgewiesen als auch grafisch als Netzdiagramm angezeigt (vgl. Abbildungen 2 und 3). F
r die Zusammenfassung der Bewertungen unterschiedlicher Mitarbeiter werden zudem verschiedene Heterogenittsmaße ausgewiesen, die es ermçglichen, auf einen Blick kritische Bereiche zu erkennen.

134

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 135

Gesamtbewertung Die Gegenüberstellung der Ideenbewertung muss innerhalb eines Clusters durchgeführt werden. 1 Pick & Away Heiko von der Gracht Alex Pedrosa Inga Darkow 0 Mittelwert: Varianz*: Homogenität: Norm. Homogenität Maximaler Wert: Minimaler Wert

2 Nutzwert 3,81 3,68 4,1 0 3,86 0,05 21,63 0,68 4,1 0

3 PickPrinter

4

Xchange Service Nutzwert Heiko von der Gracht 3,76 Alex Pedrosa 3,87 Inga Darkow 4,37 0 0

Nutzwert Heiko von der Gracht 3,83 Alex Pedrosa 4,15 Inga Darkow 4,12 0 0

Heiko von der Gracht Alex Pedrosa Inga Darkow 0

Mittelwert: Varianz*: Homogenität: Norm. Homogenität Maximaler Wert: Minimaler Wert

Mittelwert: Varianz*: Homogenität: Norm. Homogenität Maximaler Wert: Minimaler Wert

Mittelwert: Varianz*: Homogenität: Norm. Homogenität Maximaler Wert: Minimaler Wert

4,00 0,11 9,46 0,30 4,37 0

E-Service

4,03 0,03 32,02 1,00 4,15 0

Nutzwert 3,31 3,79 4,12 0 3,74 0,17 6,03 0,19 4,12 0

* Legende: Varianz ist hier das Maß für die Heterogenität der Nutzwerte zwischen den Bewertern.

Abb. 2: Ergebnisdarstellung im Innovation Check – tabellarisch

Werden die Nutzwerte verschiedener bewerteter Ideen gegen
bergestellt, so sollte sich daraus eine Priorisierung ableiten lassen. Gemß dieser Priorittenliste werden die Ideen in die zweite Phase des Innovationsprozesses, die „Ideenakzeptierung“
berf
hrt.

Innovativität der Idee 1

0,60 Wettbewerbsfähigkeit 0,80

0

Alleinstellungsmerkmal 0,72

Max. Nutzwert Nutzwert

Interne Attraktivität 0,76

Externe Attraktivität 0,80

Abb. 3: Ergebnisdarstellung im Innovation Check – als Netzdiagramm

5

Kosten-Nutzen-Betrachtung f
r die Ideenbewertung

Essenziell f
r den Innovationsprozess und die daf
r notwendige Innovationskultur im Unternehmen ist ein transparentes und nachvollziehbares Management der Ideen. Wesentlicher Bestandteil

Schneller Durchsatz vieler Ideen 135

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 136

ist die erste Bewertung der Innovationsideen, die sich hier noch in einem recht „unreifen“ Stadium befinden. Dabei muss in der Regel auf Basis einer eher d
rftigen Informationslage die Entscheidung
ber die Weiterverfolgung oder Ablehnung der Innovationsidee getroffen werden. Zudem sind zu diesem Zeitpunkt sehr viele der in Workshops oder auf Eigeninitiative von Mitarbeitern oder Kunden generierten Ideen noch im Prozess. Deshalb ist auch das Kriterium „Effizienz“ im Umgang mit der Ideenbewertung wichtig f
r die Unternehmen. Dabei kann eine Kosten-Nutzen-Betrachtung zwischen einem eher unkoordinierten und nicht institutionalisierten Innovationsprozess und einem Innovationsprozess mit standardisierten Bewertungssystemen Unterst
tzung bieten. Viele Vorteile durch Standardisierung

Durch die Betrachtung von wesentlich mehr Ideen im standardisierten Innovationsprozess werden die Mitarbeiter motiviert, Ideen einzureichen. Die Mitarbeiter werden auch ermutigt, „verr
ckte“ Ideen vorzuschlagen, welche sich spter hufig als sehr gute erweisen kçnnen. Die Bewertung der Ideen erfolgt transparent und wirkt sich dadurch motivierend auf die Mitarbeiter aus. Die „Angst“ zur Weiterf
hrung der Idee wird bei den Mitarbeitern verringert. Ideengebende Mitarbeiter m
ssen nicht sofort einen Business Plan erstellen, was sonst hufig in einem nicht standardisierten Innovationsprozess erwartet wird. Der Aufwand zur Weiterentwicklung der Idee ist definiert und im Vorhinein bekannt, es steht ein Team zur Unterst
tzung und ggf. bernahme der Entwicklungsarbeit zur Verf
gung. Die Aufforderung zur Ausarbeitung landet also nicht gleich wieder auf dem Schreibtisch des Ideengebers. Durch das strukturierte Vorgehen wird der Arbeitsaufwand verringert: Es kçnnen wesentlich mehr Ideen betrachtet werden. Der bençtigte Zeitaufwand zur Umsetzung pro Idee wird hierdurch deutlich gesenkt. Der Innovation Check kann deshalb in 10 Minuten pro Mitarbeiter und Idee erfolgen.

6

Fazit

Dienstleistungsunternehmen verf
gen deutlich seltener
ber ein professionelles Innovationsmanagement als die Industrie, wie zahlreiche Untersuchungen belegen. Dabei fehlt es in der Regel nicht an vielen guten Ideen von Mitarbeitern oder Kunden, sondern an einem institutionalisierten Innovationsprozess, der eine objektive Bewertung dieser Ideen gewhrleistet. Das Supply Management Institut der European Business School hat ein IT-gest
tztes Werkzeug entwickelt, mit dessen Hilfe anhand von f
nf Modulen

136

Bewertung, Auswahl und Entwicklung von Ideen Seite 137

Innovativitt, Alleinstellungsmerkmal, externe und interne Attraktivitt sowie Wettbewerbsfhigkeit der Idee bewertet werden kçnnen. Es wird aus den Ergebnissen von vier Mitarbeitern ein gemeinsamer Nutzwert errechnet, der eine Priorisierung verschiedener Ideen ermçglicht. Die Ideen mit der hçchsten Prioritt kçnnen somit mit den vorhandenen Ressourcen bearbeitet werden. Ziel ist es, auf Basis der vorgenommenen Bewertung nur diejenigen Ideen weiterzuentwickeln, die das viel versprechendste Potenzial besitzen, sich am Markt durchzusetzen.

7

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138

Quality Function Deployment Seite 139

Quality Function Deployment f
r geb
ndelte Dienstleistungen n Seit einigen Jahren werden vermehrt materielle Produkte und Dienstleistungen als B
ndel (Product-Service-Systems) angeboten. n Solche Product-Service-Systems dienen der Erf
llung eines spezifischen Nutzenbed
rfnisses. n Das Quality Function Deployment kann, mit einigen Modifikationen, zur Entwicklung von Product-Service-Systems herangezogen werden. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

140

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Product-Service-Systems .......................................................... Definition von PSS ....................................................................... Neue Rollen f
r Kunden, Produzenten und Dienstleister ............ Anforderungen an die Gestaltung von PSS ................................ Entwicklungsprozess f
r PSS .......................................................

141 142 143 144 145

3 3.1 3.2

Quality Function Deployment ................................................... Quality Function Deployment f
r PSS ........................................ Anwendung des House of Quality f
r PSS: Ein Beispiel ..............

146 149 153

4

Zusammenfassung .....................................................................

157

5

Literaturhinweise .......................................................................

158

n Die Autoren Prof. Dr. Martin G. Mçhrle, Inhaber des Lehrstuhls f
r Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Innovation und Kompetenztransfer sowie Direktor des Instituts f
r Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universitt Bremen. Dipl.-Kfm. Knud Hartung, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl f
r Innovation und Kompetenztransfer an der Universitt Bremen. Dr. Wulf-Dieter Spilgies, Technologie- und Innovationsmanager bei der ARDEX GmbH.

139

Quality Function Deployment Seite 140

1

Einleitung

Einf
hrung

Seit einigen Jahren zeichnet sich in der Industrie ein Trend ab, der sich als Chance f
r den Mittelstand erweisen kann: die Verkettung von materiellen Produkten und Dienstleistungen zu einem Leistungspaket – einem Product-Service-System (PSS). In der Industrie zeigt sich dieser Trend vor allem durch die zunehmende Einbindung von Zulieferern in die eigentliche Produktion sowie in die technische Entwicklung neuer Produkte. Ein Vorreiter ist hierbei die Automobilindustrie. Durch modulare Produkt- bzw. Produktionsstrukturen ist es ihr mçglich, sog. Systemlieferanten direkt in den Fertigungsprozess zu integrieren. Die Leistung der Systemlieferanten ist nicht mehr auf den Verkauf verschiedener Vorprodukte beschrnkt. Sie sind teilweise sogar f
r die Entwicklung, das zeitnahe Anliefern am Verwendungsstandort und die Montage ganzer Module verantwortlich.1 Im Mittelpunkt der Lieferbeziehung steht so nicht mehr nur das materielle Produkt, sondern eine umfassende Leistung, die sich an den Bed
rfnissen des Kunden orientiert. Diese Tendenz setzt sich auch auf anderen Sektoren fort.

Beispiel: DSL-Angebot durch Reseller

Ein typisches Beispiel f
r ein PSS findet sich in der Telekommunikationsbranche. Das Geschftsfeld der Breitbandkommunikation teilen sich in Deutschland nur wenige Unternehmen untereinander auf. F
r die Bereitstellung von DSL (Digital Subscriber Line) ist die so genannte „letzte Meile“ entscheidend. Dabei handelt es sich um eine zweiadrige Kupferleitung zwischen den çrtlichen Vermittlungsstellen und dem privaten Hausanschluss. Als ehemaliger Monopolanbieter f
r Telefonie befindet sich die „letzte Meile“ im Eigentum der Deutschen Telekom AG. Andere Telekommunikationsunternehmen kçnnen als Reseller die Leitungen der Telekom mieten und eigene Produkte
ber diese Leitungen realisieren. Als Teil eines PSS bietet die Deutsche Telekom AG die Nutzung des eigenen Netzes durch die Reseller mit eigener Marke an. Dabei nutzt der Reseller die technische Infrastruktur und vermarktet sie unter eigener Marke weiter. Die Telekom bietet zustzlich zur technischen Netzinfrastruktur entsprechende Wartungsangebote sowie sonstige Services wie beispielsweise die Neuschaltung von Anschl
ssen oder andere nderungen am Anschluss an.

Ein neuer Trend

PSS kennzeichnen einen grundstzlichen Wandel in der bisherigen Warenwirtschaft. Die Idee der PSS ist die Annahme, dass der Kunde nicht das Produkt selbst w
nscht, sondern vor allem seine Funktion.2 Es ist f
r den Kunden oft nicht notwendig, Eigent
mer des Produkts zu werden. Der Systemanbieter stellt ihm eine Leistung in 1 2

140

Vgl. Bruns (2006), S. 19. Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbumer (1993), S. 395.

Quality Function Deployment Seite 141

Form eines kombinierten B
ndels aus Dienstleistungen und materiellen Produkten zur Verf
gung. Hierbei kann sich dieser Service sowohl an Endverbraucher als auch an gewerbliche Kunden richten.3 Diese neue Idee erfordert ein Umdenken im Innovationsmanagement. Es steht nicht mehr das Produkt selbst im Vordergrund, sondern das Leistungspaket.4 Aufgrund der vielfltigen Kombinations- und Gestaltungsmçglichkeiten von PSS stellt sich f
r den Anbieter die Frage, wie ein maßgeschneidertes PSS zu gestalten ist. Welche Forderungen stellt der Kunde an das Produkt? W
nscht er vorzugsweise eine Nutzenerf
llung
ber die Dienstleistung oder
ber das materielle Produkt?

2

Product-Service-Systems

Der Trend zu PSS ist in vielen Branchen zu erkennen. Dies haben die einf
hrenden Beispiele gezeigt. Neben dem Angebot an gewerbliche Kunden lassen sich immer hufiger auch die Endverbraucher f
r PSS gewinnen. So bieten immer mehr Carsharing-Anbieter vor allem Stadtbewohnern die Mçglichkeit, zeitweise
ber ein Auto zu verf
gen, ohne es kaufen zu m
ssen. F
r die wachsende Bedeutung der PSS lassen sich im Wesentlichen drei Faktoren identifizieren: e Das Servicebewusstsein der Kunden (gewerbliche ebenso wie Endverbraucher) nimmt zu. e Viele technisch hoch entwickelte Produkte
berfordern hufig den Anwender. Anstatt Kauf, Wartung und eventuelle Reparatur selbst zu organisieren,
bertrgt er diese Aufgaben einem PSSAnbieter. e Mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien lassen sich PSS immer besser organisieren. Die direkte Kommunikation zwischen PSS-Anbietern und Kunden verbessert die nutzenorientierte Angebotsgestaltung (z. B. Abrechnungssysteme beim Pay-TV). PSS werden in Zukunft eine zunehmend bedeutendere Rolle einnehmen. Es stellen sich deshalb die Fragen, was PSS kennzeichnet, welche neuen Rollen sie Kunden, Produzenten und

3 4

Zunehmende Bedeutung von PSS

Vgl. Spilgies; Mçhrle (2005), S. 15. F
r einen weiterf
hrenden Ansatz zur Erklrung von B
ndeln aus materiellen und immateriellen Leistungen siehe Engelhardt; Keinaltenkamp; Reckenfelderbumer (1993), S. 395 – 426.

141

Quality Function Deployment Seite 142

Dienstleistern zuweisen sowie welche Anforderungen an die Gestaltung von PSS zu stellen sind.

2.1 Charakteristika

Definition von PSS

Generell kçnnen PSS als ein Leistungsangebot definiert werden, das erstens aus einer Kombination von materiellen Produkten und Dienstleistungen besteht und zweitens auf ein bestimmtes Kundenbed
rfnis abgestimmt wird.5 Hierbei kçnnen die Dienstleistungsanteile oder auch materielle Leistungen im Leistungsb
ndel eine dominierende Bedeutung haben (vgl. Abb. 1). Eine Produktdominanz liegt z. B. bei der Mitgliedschaft in einem Carsharing-System vor. Hier steht der Gebrauch des verf
gbaren Fahrzeugs im Mittelpunkt. Dennoch sind weitere Zusatzleistungen denkbar, die diesen Dienst attraktiver machen. So kçnnte z. B. die Mçglichkeit bestehen, das Fahrzeug in einer anderen Stadt abgeben zu kçnnen.

Kundennutzen

Produktdominanz

Servicedominanz

Wertanteil des materiellen Produktes hoch

Wertanteil der Dienstleistung hoch

Abb. 1: Die Wertanteile von materiellen Produkten und Dienstleistungen in ProductService-Systems (PSS) sind unterschiedlich6

PSS decken ein breites Leistungsspektrum ab. Es sind viele unterschiedliche Leistungsformen mçglich. Ebenfalls sind die bergnge zwischen einem materiellen Produkt, einem PSS und einer

5 6

142

Vgl. Goedkoop et al. (1999), S. 18. In Anlehnung an Goedkoop et al. (1999), S. 20.

Quality Function Deployment Seite 143

Dienstleistung fließend. Nach dem Bezug zum materiellen Produkt lassen sich drei grundstzliche PSS-Arten unterscheiden:7 e Produktlebenswerterweiternde PSS: Um ein vorrangig verkauftes materielles Produkt herum werden verschiedene Dienstleistungen angeboten, die den Kunden bei der Handhabung des Produkts unterst
tzen. Produktlebenswerterweiternde Leistungen sind z. B. Garantie- und Reparaturleistungen, Wartung und die Entsorgung des genutzten Produkts. e Produktnutzenorientierte PSS: Es wird dem Kunden als Alternative zum Kauf ein Produkt leihweise zur Verf
gung gestellt. Ihm wird das Produkt zur Nutzung angeboten, ohne dass er es erwerben muss. e Nachfrageorientierte PSS: Das Produkt soll durch einen Service ersetzt werden. Der Kunde kauft kein Produkt, sondern erhlt einen Service.

2.2

Neue Rollen f
r Kunden, Produzenten und Dienstleister

PSS stehen f
r eine neue Ordnung der Waren- und Dienstleistungsfl
sse. Daher ist ihre Einf
hrung mit einer Vernderung der Angebots- und Nachfragestruktur verbunden, die nicht immer ohne Widerstnde bleibt. Am Beispiel eines technischen Produkts f
r den Endverbraucher lsst sich diese Vernderung zeigen. Der traditionelle Warenfluss beginnt mit der Herstellung beim Produzenten. ber den Handel wird der Konsument mit dem Produkt versorgt. Dienstleistungen f
r die Montage, Wartung, Reparatur, Reinigung und Entsorgung werden bei Bedarf eingekauft. F
r ein PSS sind in diesem Fall zwei Formen denkbar. Der Hersteller organisiert das PSS selbst, oder verschiedene Dienstleister schließen sich zu einem herstellerunabhngigen PSS-Anbieternetz zusammen. Der Aufbau eines PSS verndert in jedem Fall die Rollen aller Beteiligten maßgeblich.8 e F
r die Kunden bedeuten PSS einen Wechsel vom Kauf eines neuen Produkts zum Kauf einer Systemleistung. Insbesondere f
r die produktnutzen- und nachfrageorientierten PSS gilt: Die Kunden sind nicht mehr Eigent
mer eines technischen Gerts oder eines sonstigen Gegenstands, sondern Leistungskufer. Sie geben ihr Eigentumsverhltnis auf. Diesem Verlust steht das Recht gegen
ber, die vereinbarte Leistung zu empfangen. Hufig 7 8

In Anlehnung an Mont (2000), S. 40. Vgl. Mont (2000), S. 35 – 37.

143

Quality Function Deployment Seite 144

m
ssen sie verschiedene Leistungen, wie z. B. Montage, Wartung, Reparatur, nicht mehr selbst organisieren. e F
r den Produzenten sind PSS mit erheblichen Risiken, aber auch Chancen verbunden. Falls ein PSS-Anbieternetz ohne seine Mitwirkung organisiert wird, entsteht f
r ihn ein erhçhter Wettbewerbsdruck. Wenn das herstellerunabhngige PSS-Anbieternetz mehrere Kunden mit hnlichen Anspr
chen versorgt, so verf
gt es
ber eine grçßere Marktmacht. Das PSS-Anbieternetz kçnnte g
nstigere Konditionen aushandeln wollen. Gelingt es dagegen, ein herstellerabhngiges Anbieternetz zu etablieren, so ist mit einer verbesserten Kundenbindung zu rechnen. e F
r die Dienstleister bieten PSS die Mçglichkeit, ihre Leistungen an ein Produkt zu koppeln und zu etablieren. Ein herstellerunabhngiges PSS-Anbieternetzwerk kann z. B. aus einem oder mehreren Dienstleistungsanbietern bestehen, die zustzlich zu ihren bisherigen Diensten dem Kunden ein PSS anbieten. Damit besteht die Mçglichkeit, herstellerunabhngig als einziger Ansprechpartner f
r den Kunden zu fungieren. e F
r alle PSS-Anbieter gilt, dass die Vernderung durch PSS eine weit reichende Umstellung der gesamten Unternehmenspolitik erfordert. In der Regel f
hren Dienstleistungen zu einer ausgeprgten Kundennhe. Alle Leistungen des PSS m
ssen auf die Kundenbed
rfnisse abgestimmt werden. Bei der Gestaltung eines PSS m
ssen deshalb sowohl die materiellen Produktkomponenten als auch die Dienstleistungskomponenten mit großer Sorgfalt den Kundenbed
rfnissen angepasst werden.

2.3

Anforderungen an die Gestaltung von PSS

Anders als bei der Gestaltung von einzelnen Produkten oder Produktgruppen erfordern PSS eine wesentlich umfassendere Untersuchung der Kundenbed
rfnisse. Die Service- und Produktkomponenten m
ssen in einem Konzept zusammengefasst werden. Aus diesem Grund ist bei der Gestaltung von PSS die ohnehin schon hohe Bedeutung eines gut strukturierten Entwicklungsprozesses zustzlich herauszuheben. Zwei wesentliche Anforderungen m
ssen in besonderer Weise beachtet werden:9 e Untersuchung der Kundenanspr
che: Hufig wird in der Produktentwicklung von der Frage ausgegangen, wie ein Produkt 9

144

Vgl. Spilgies; Mçhrle (2004), S. 12

Quality Function Deployment Seite 145

von einem Kunden oder einer Kundengruppe gew
nscht wird. F
r ein PSS ist noch umfassender die Frage nach der Funktion zu stellen: Welche Funktion w
nscht bzw. braucht der Kunde? Dies dient zur prziseren Ermittlung des Dienstleistungsanteils. e PSS-Systemplanung: PSS m
ssen ebenfalls auf die Ressourcen der Anbieter und auf die Funktionalitt der Produktkomponenten abgestimmt werden. In Verbindung zur Preisstrategie muss festgelegt werden, was als Dienstleistung oder als Produktkomponente angeboten werden kann. Gegebenenfalls ist das Produkt so umzugestalten, dass es bestimmte Dienstleistungen
berhaupt erst zulsst. Aufgrund der hybriden Leistungsstruktur besteht f
r PSS ein großer Gestaltungsspielraum, der zugleich eine Herausforderung f
r die PSS-Gestaltung ist. Es wird deshalb empfohlen, bei der Gestaltung von PSS schon zu Beginn besonderen Wert auf einen umfassenden Ansatz zu legen, der die verschiedenen Facetten von PSS abdeckt.

2.4

Entwicklungsprozess f
r PSS

Aus der bisherigen Argumentation wurde deutlich, dass hohe Anforderungen an die Realisierung eines PSS zu stellen sind. Im schwierigsten Fall kann ein potenzielles PSS-Netzwerk aus mehreren Unternehmen bestehen, die zusammen Leistungen anbieten mçchten. Dadurch steigt das Risiko eines Fehlschlags. Selbst wenn in einem solchen Fall keine umfangreichen Investitionen gettigt wurden, kann der Ruf der Anbieter in ihrem Kerngeschft aufgrund ihrer großen Kundennhe bei einem Misserfolg geschdigt werden. F
r die entwickelnden Unternehmen stellt sich deshalb die Frage: Wie kçnnen PSS zielgerichtet entwickelt werden? Wie lassen sich sowohl die Forderungen der Kunden als auch die Interessen des Unternehmens zielgerichtet zusammenf
hren, um ein wettbewerbsfhiges Produkt-Service-System zu schaffen? Aus der betriebswirtschaftlichen Forschung ist zur Lçsung dieser Fragen eine Vielzahl hilfreicher Methoden entwickelt worden. Eine f
r die Entwicklung materieller Produkte mehrfach bewhrte Methode stellt das Quality Function Deployment (QFD) dar. Vor allem in der Automobilindustrie ist dieses Verfahren weit verbreitet und hat sich in der Praxis bewhrt.10 Im Folgenden wird die grundstzliche Vorgehensweise des Quality Function Deployment vorgestellt und f
r die besonderen Anspr
che eines Product-Service-Systems modifiziert. Abschließend wird die Vorgehensweise mittels eines fiktiven Beispiels verdeutlicht. 10

Chancen und Risiken

Anforderungen an PSS

Vgl. Akao (1992), S. 13.

145

Quality Function Deployment Seite 146

3

Quality Function Deployment

Begriff: QFD

Beim Quality Function Deployment handelt es sich um eine Methode zur kundenorientierten Entwicklung von Produkten und Produktionsprozessen.11 Das Ziel dieser Methode besteht darin, die „Stimme des Kunden in die Sprache der Technik“ zu
bersetzen, um ein Produkt zu entwickeln, das den Anforderungen der Kunden entspricht.12 Das Grundprinzip aller QFD-Modelle basiert auf zwei im ersten Augenblick sehr einfach anmutenden Fragen. Mit der ersten Frage soll der Kunde einbezogen werden: Welche Anforderungen stellt der Kunde an das zuk
nftige Produkt? Die zweite Frage bezieht die Seite des Unternehmens mit ein: Wie lassen sich die ermittelten Kundenanforderungen durch das Unternehmen realisieren? Eine konsequente Umsetzung der Methode kann zu einer Verk
rzung der Entwicklungszeit f
r Neuprodukte zwischen 30 und 50 % f
hren.13 Zustzlich trgt es aufgrund der ber
cksichtigten Kundenforderungen zur spteren Akzeptanz auf dem Markt bei.

Flexibles Instrument

Quality Function Deployment soll nicht als eine starre Handlungsanweisung verstanden werden. Vielmehr soll es den jeweiligen Unternehmensbed
rfnissen angepasst werden und als flexibles Instrument den Produktentwicklungsprozess unterst
tzen. Bereits in einer der ersten Publikationen zu diesem Thema bemerkt Akao: „Copy the spirit, not the form.“14 Erstmals eingesetzt wurde die Methode in der Mitsubishi Heavy Industrie Schiffswerft in Kobe, Japan. Es folgten vielfltige Anwendungen in der japanischen Automobilindustrie.

Entwicklungsrichtungen des QFD

Beim Quality Function Deployment wird zwischen zwei methodischen Hauptrichtungen unterschieden. Zum einen handelt es sich dabei um die traditionelle oder auch japanische Vorgehensweise, die eine starke Anpassung an die eigenen Unternehmensbed
rfnisse nçtig macht. Zum anderen ist die amerikanische Methode zu nennen, welche sich durch ein stark standardisiertes Vorgehen von der traditionellen Variante unterscheidet. Im Folgenden wird die amerikanische Verfahrensweise zu Grunde gelegt.

Das amerikanische QFD

Das amerikanische QFD wurde vom American Supplier Institute (ASI) in den 80er Jahren entwickelt. Besondere Bedeutung beim amerikanischen Konzept haben die Houses of Quality. Ein House of Quality wird mittels verschiedener Matrizen, Listen und Tabellen gebildet, die im Rahmen der Produktentwicklung ermittelt werden. Die Verbindung dieser verschiedenen Hilfsmittel leisten gewichtete Relationen. 11 12 13 14

146

Vgl. Neumann (1996), S. 16. Vgl. Akao (1992), S. 5. Vgl. Akao (1966), S. 15. Vgl. Akao (1992), S. 19.

Quality Function Deployment Seite 147

Abb. 2: Grundschema eines House of Quality

Eine Produktentwicklung wird durch die Abfolge von vier Qualittshusern (Houses of Quality) realisiert. Es wird jeweils ein House of Quality (HoQ) f
r die Produktplanung, Komponentenplanung, Prozessplanung und Produktionsplanung erstellt.15 In jeder Phase wird eine Matrix generiert. Mit Hilfe der Zeilen wird die „Was?“-Frage und mittels der Spalten die „Wie?“-Frage beantwortet. Das „Dach“ des House of Quality bildet eine Korrelationsmatrix. Die Ergebnisse eines HoQ bilden jeweils den Anfangspunkt des folgenden HoQ. Nicht alle 15

Grundschema des QFD

Vgl. Mçhrle (2005), S. 315.

147

Quality Function Deployment Seite 148 Elemente werden ins nchste House of Quality
bertragen.16 Es werden nur Elemente
bernommen, die technisch realisierbar sind und in keiner negativen Beziehung zu anderen Elementen stehen.17 Zeilen des House of Quality: Abbildung 2 zeigt beispielhaft ein House of Quality. Der Bereich Kundenforderungen (Zeilen) zeigt die Funktionen des Produkts, die vom Kunden erw
nscht sind. Diese kçnnen mit Hilfe der Verkaufsabteilung, durch die Nutzung von Kreativittstechniken oder durch Kundenbefragungen ermittelt werden. Auch der Einsatz weiterer Methoden, wie beispielsweise der Conjoint Analyse wre an dieser Stelle zu erwgen. Die ermittelten Kundenforderungen m
ssen systematisiert und nach der Bedeutung f
r den Kunden gewichtet werden.18 Spalten des House of Quality: Einen weiteren Bestandteil des House of Quality bilden die Qualittsmerkmale. Diese beziehen sich auf die „Wie?-Frage“ des QFD. Es soll beantwortet werden, auf welche Weise die Kundenforderungen technisch durch das Unternehmen realisiert werden kçnnen. Beziehungsmatrix: Die Beziehungsmatrix bildet die Verkn
pfung zwischen Kundenforderungen und Qualittsmerkmalen und dient zur Abschtzung der Korrelation zwischen ihnen. Die Strke der Korrelation wird mit vier mçglichen Ausprgungen (keine, schwach, mittel und stark) gewichtet. Zielgrçßen: Unter der Beziehungsmatrix befindet sich eine Zeile mit Zielgrçßen f
r die Qualittsmerkmale. Die Bestimmung der Zielgrçßen obliegt dem QFD-Team. Diese Vorgaben werden durch einen festen Wert in einer entsprechenden Einheit determiniert (z. B. Gewicht = 100 kg). Im Zusammenhang mit den Zielgrçßen f
r die Qualittsmerkmale ist die Richtung des anzustrebenden Zielwerts (minimieren oder maximieren) von Bedeutung. Dach des House of Quality: Das „Dach“ des House of Quality wird durch eine weitere Korrelationsmatrix gebildet. Hier wird die Beziehung der Qualittsmerkmale untereinander abgebildet. Hierbei soll, wie bereits bei der Beziehungsmatrix, die Strke und die Richtung der Korrelation untersucht werden. Das Ziel besteht in der Identifizierung widerspr
chlicher Qualittsmerkmale, um festzustellen, ob eine bestimmte Lçsung innerhalb der Kundenanforderungen
berhaupt realisiert werden kann.

16 17 18

148

Vgl. Neumann (1996), S. 87. Vgl. Pfeifer (1999), S. 44 – 50. Vgl. Ahrens (2000), S. 40.

Quality Function Deployment Seite 149

Schwierigkeitsgrad: Dieses Feld zeigt eine Abschtzung der erwarteten Schwierigkeiten bei der Realisierung eines Qualittsmerkmals.19 Aufgrund dieses Feldes lsst sich entscheiden, ob der Aufwand zur Realisierung eines Qualittsmerkmals gerechtfertigt ist. Weist ein Qualittsmerkmal nur eine geringe Kundenbedeutung auf, lsst aber bei der Realisierung hohe technische H
rden erwarten, so ist die Realisierung unter einem Kosten-Nutzen-Kalk
l skeptisch zu hinterfragen. Konkurrenzvergleich: Im letzten Schritt wird ein Vergleich mit Konkurrenzprodukten vorgenommen. Es findet ein Abgleich zwischen den ermittelten Werten des HoQ mit den Forderungen der Kunden sowie ein Abgleich bez
glich der technischen Parameter mit Konkurrenzprodukten statt. Mit diesem Schritt soll der Grad der Erf
llung der Kundenanforderungen abgeschtzt und zustzlich ein Vergleich mçglich gemacht werden, inwiefern die Konkurrenzprodukte die ermittelten Kundenanforderungen erf
llen.20

3.1

Quality Function Deployment f
r PSS

Aufgrund des dichotomen Charakters von PSS bestehen zwei bertragungsprobleme, die bei der Anwendung des QFD auf PSS beachtet werden m
ssen:

Herausforderungen f
r QFD

e Die Funktionen und Merkmale von materiellen Produkten und Dienstleistungen kçnnen sich gegenseitig kompensieren. Es ist z. B. mçglich, dass eine bestimmte Funktion durch das materielle Produkt oder durch eine Dienstleistung erf
llt wird. Hier muss untersucht werden, welche der beiden Mçglichkeiten aus der Kundensicht zu bevorzugen ist.21 e Die Anforderungen an materielle Produkte und Dienstleistungen kçnnen von den Kunden unterschiedlich wahrgenommen werden. So kann z. B. die Erf
llung einer bestimmten Funktion durch eine Dienstleistung als selbstverstndlich betrachtet werden, die Erf
llung dieser Funktion durch eine in das materielle Produkt integrierte technische Lçsung kann dagegen als herausragende Neuheit wahrgenommen werden. In der Praxis ist es deshalb wichtig, das PSS sowohl als Ganzes als auch als B
ndel aus materiellen Produkten und Dienstleistungen zu sehen. Das traditionell auf ein materielles Produkt ausgerichtete House of Quality wird deshalb im Folgenden um eine neue 19 20 21

Modifikation

Vgl. Pfeifer (1995), S. 49. Vgl. Ahrens (2000), S. 41. Vgl. Mçhrle (2005), S. 307.

149

Quality Function Deployment Seite 150

Perspektive erweitert: F
r die Produktmerkmale und Kundenanforderungen werden die spezifischen Dienstleistungsmerkmale bzw. -anforderungen ergnzt. Mit dieser Erweiterung wird die Beziehungsmatrix um drei weitere Teilmatrizen erweitert, die sowohl eine Auswertung
ber die Teilmatrizen als auch
ber die gesamte Beziehungsmatrix zulassen.22 Erfassung von Kundenanforderungen

Die Erweiterung der Kundenanforderungen um Anforderungen an Dienstleistungen lsst sich z. B. mit Hilfe eines Brainstormings oder durch Lead-User-Befragungen vornehmen. Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise und zielt auf die aktive Einbindung ausgewhlter Kunden, um mit diesen Ideen und Konzepte f
r neue Produkt- oder Prozessinnovationen zu generieren.23 Die zustzlichen Eigenschaften sollten die folgende Frage beantworten: Welche Anforderungen sind an eine Dienstleistung X zu stellen, die direkt in Kombination mit dem materiellen Produkt Y angeboten wird? hnlich lassen sich die Produktmerkmale erweitern. Hier werden die Merkmale aufgef
hrt, die durch die Dienstleistungskomponente des PSS zustzlich zum Produkt angeboten werden. Die Erweiterung um zustzliche Anforderungen und Merkmale ergibt ein modifiziertes House of Quality, in dem die Beziehungsmatrix und die Korrelationsmatrix um weitere Matrizen ergnzt werden. Abbildung 3 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

22 23

150

Vgl. Mçhrle; Spilgies (2003), S. 3. Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 156.

Quality Function Deployment Seite 151

Abb. 3: Modifiziertes House of Quality f
r PSS

151

Quality Function Deployment Seite 152

a) Produktmerkmals-Produktanforderungsfeld: Das PM-PA-Feld umfasst die klassische Beziehungsmatrix f
r materielle Produkte. In diesem Feld wird der Zusammenhang zwischen den Kundenanforderungen („Was?“) und den Produktmerkmalen („Wie?“) untersucht sowie die Korrelation mit Hilfe einer Punktebewertung festgehalten. Hierbei kann stets die folgende Frage gestellt werden: Wie stark unterst
tzt das gefundene materielle Produktmerkmal jede einzelne Anforderung des Kunden an das materielle Produkt? Um mit Hilfe des PM-PA-Felds die Bedeutung der Produktmerkmale zu bestimmen, wird die Korrelation mit der Gewichtung der Kundenanforderungen multipliziert und anschließend
ber die Spalte aufsummiert. Die Bewertung des PM-PA-Felds weist auf die Bedeutung der Produktmerkmale f
r die Anforderungen an die PSS-Produktkomponenten hin.24 b) Dienstleistungsmerkmal-Dienstleistungsanforderungsfeld: Das DLM-DLA-Feld ist das Pendant zum PE-PA-Feld. Es fragt die Korrelation zu den Kundenanforderungen an die Dienstleistungen ab. Die Bearbeitung vollzieht sich in hnlicher Weise wie im PM-PA-Feld. Die Bewertung zeigt die Bedeutung der Dienstleistungsmerkmale f
r die Anforderungen der Kunden an die PSS-Dienstleistungskomponente.25 c) Dienstleistungsmerkmal-Produktanforderungsfeld: Mit dem DLM-PA-Feld wird die Korrelation von Dienstleistungseigenschaften mit den Anforderungen an das materielle Produkt untersucht. Es zeigt, wie die Dienstleistungskomponenten zu gestalten sind, um die Anforderungen an das materielle Produkt besser erf
llen zu kçnnen. Die Frage f
r die Untersuchung in diesem Feld lautet: Wie stark unterst
tzen die gefundenen Dienstleistungsmerkmale jede einzelne Anforderung an das materielle Produkt im PSS? Die Bewertung zeigt die Bedeutung der Dienstleistungsmerkmale f
r die Anforderungen an die PSS-Produktkomponente. d) Produktmerkmal-Dienstleistungsanforderungsfeld: Im PMDLA-Feld wird die Korrelation von Produktmerkmalen und Dienstleistungsanforderungen untersucht. Hierbei ist zu fragen: Wie stark unterst
tzen die gefundenen Produktmerkmale die Anforderungen an die Dienstleistungskomponente im PSS? Die Bewertung zeigt die Bedeutung der Produktmerkmale f
r die Anforderungen an die PSS-Dienstleistungskomponente. Mit dem PM-DLA-Feld kann z. B. gezeigt werden, ob erweiterte Produktmerkmale, wie beispielsweise eine zustzliche Funktion, die Dienstleistungen im PSS kompensieren kçnnen. 24 25

152

Vgl. Mçhrle (2005), S. 311. Vgl. Mçhrle (2005), S. 312.

Quality Function Deployment Seite 153

e) PSS-Merkmal-Korrelationsmatrix: Die Zusammenhnge zwischen den einzelnen Merkmalen eines PSS werden mit Hilfe der Korrelationsmatrix ermittelt. In der spitzen Korrelationsmatrix werden Korrelationen unter Ber
cksichtigung der Zielwerte und der nderungsrichtung eingetragen. Im Gegensatz zur Beziehungsmatrix werden hier sowohl positive als auch negative Korrelationen der Produktmerkmale abgefragt. Die Korrelationsmatrix dient dazu, Zielkonflikte zwischen den Merkmalen zu verdeutlichen. Dies ist insbesondere bei der Entwicklung von PSS von besonderer Bedeutung, weil hier Produkt- und Dienstleistungskomponenten gut aufeinander abgestimmt werden m
ssen. Um die besonderen Eigenschaften von PSS in der Korrelationsmatrix zu verdeutlichen, lsst sich diese in drei Felder einteilen: Produktmerkmalskorrelationsmatrix (E1), Dienstleistungsmerkmalskorrelationsmatrix (E2) und Produkt-Dienstleistungskorrelationsmatrix (E3).26

3.2

Anwendung des House of Quality f
r PSS: Ein Beispiel

Ein fiktives Beispiel soll die Vorgehensweise des QFD mittels des modifizierten House of Quality verdeutlichen. Die Firma XYZ AG ist professioneller Anbieter f
r mobile Endgerte. In den vergangenen Jahren ließ sich in der Telekommunikationsbranche ein regelrechter Boom feststellen. Die Absatzzahlen der Produkte der Firma XYZ haben, im Gegensatz zur Konkurrenz, stagniert. Befragungen von Kunden haben ergeben, dass die Qualitt der angebotenen Endgerte durchaus als hochwertig anzusehen ist. Die Geschftsf
hrung von XYZ ist der Meinung, dass der Nutzen der Endgerte, welche derzeit hauptschlich zum Telefonieren und Versenden von Kurznachrichten genutzt werden, durch ergnzende Dienstleistungen erhçht werden kann.

Ausgangssituation

Um Ideen f
r neue Geschftsfelder zu erhalten, f
hrte XYZ ausf
hrliche Marktforschungsaktivitten durch. Diese ergaben den Verbraucherwunsch, die mobilen Endgerte jeweils standortbezogen und zeitnah zur Gestaltung von Freizeitaktivitten einsetzen zu kçnnen.

Suche nach neuen Geschftsfeldern

26

Vgl. Mçhrle (2005), S. 312.

153

Quality Function Deployment Seite 154 Neues Geschftsfeld

Es entstand die Idee zum Aufbau eines umfassenden Unterhaltungsinformationsdienstes. Dieser wird den Kunden Vorschlge zur Freizeitgestaltung unterbreiten. Mittels eines mobilen Endgerts sollen spezifische Dienstleistungen angeboten werden. Der Dienst basiert auf der Koordination der geografischen Position des Kunden und seinen Interessen entsprechenden Angeboten aus seiner aktuellen Umgebung. Befindet sich beispielsweise eine Person mit einer Vorliebe f
r Sehensw
rdigkeiten in Paris, so bietet der Dienst automatisch nhere Informationen zum Eifelturm oder dem Triumphbogen und unterrichtet den Kunden
ber ffnungszeiten usw.

Rahmenbedingungen

F
r das neue Angebot m
ssen ein kompatibles mobiles Endgert zur Verf
gung stehen und entsprechende Dienstleistungen konzipiert und realisiert werden. Zur konkreten Umsetzung in neue Produkte und ergnzende Dienstleistungen nutzt das Unternehmen ein modifiziertes Quality Function Deployment.

Kunde

F
r den Kunden steht die Erf
llung eines Nutzens im Mittelpunkt. In diesem Beispiel wird der Wunsch nach kundenindividueller Freizeitgestaltung erf
llt. Der Kunde will kein einzelnes Produkt und selektive Dienstleistungen erwerben, sondern ein B
ndel aus Produkt und Dienstleistungen zur Erf
llung des Nutzens: ein Product-Service-System.

Anbieter

F
r den Anbieter bieten sich mit diesem PSS eine Chance und gleichzeitig ein großes Risiko. Der Kunde bindet sich f
r einen lngeren Zeitraum an das Unternehmen. Durch die Verschmelzung von Dienstleistung und Produkt besteht die Verbindung zwischen Kunde und Unternehmen
ber den reinen Kaufprozess hinaus. F
r die Realisierung und langfristige Akzeptanz des Angebots muss die Firma XYZ die technischen Voraussetzungen der mobilen Endgerte entwickeln sowie zustzlich durch Aktualisierung der Firmware vorhandener Gerte die Voraussetzung der Nutzungsmçglichkeit der zuk
nftigen Dienstleistungen auch f
r bereits vorhandene Endgerte schaffen. Im Folgenden wird f
r dieses Beispiel das erste House of Quality erstellt und erlutert.

154

Quality Function Deployment Seite 155

Abb. 4: HoQ f
r PSS-Beispiel

155

Quality Function Deployment Seite 156

In Abb. 4 wird eine Mçglichkeit f
r das modifizierte House of Quality f
r das skizzierte Beispiel gezeigt. Auf der linken Seite sind nacheinander die Anforderungen an das materielle Produkt und die Anforderungen an die Dienstleistungen aufgef
hrt. Spaltenweise werden verschiedene Mçglichkeiten der technischen Umsetzung aufgef
hrt. Im PM-PA-Feld werden, wie im klassischen House of Quality, die Produkteigenschaften und -anforderungen korreliert. Die Forderung nach vielseitiger Einsetzbarkeit weist eine mittelstarke Beziehung zu den Produkteigenschaften GPS-Modul, 3608-Joystick, Fl
ssiglinse f
r Kamera und eine starke Beziehung zu den Eigenschaften Prozessorleistung, DVB-H-Tuner-Modul und Symbian OS-Plattform auf. Im DLM-PA-Feld ist eine starke Beziehung zwischen der vielseitigen Einsetzbarkeit und den Dienstleistungseigenschaften Kooperation mit Tourismusunternehmen, Wap-Portal mit Buchungsfunktion, Kundenkonto und einem flexiblen Dateisystem erkennbar. Eine Korrelation mittlerer Strke ist mit der Dienstleistungseigenschaft Genreverwaltung festzustellen. Aus der Hçhe der Gewichtung und der Strke der Beziehung lassen sich R
ckschl
sse auf die Bedeutung schließen. In der unteren Hlfte werden die Dienstleistungsanforderungen den Produkt- und den Dienstleistungseigenschaften gegen
bergestellt. Jede Dienstleistungsforderung wird auf eine Beziehung zu allen Produkt- und Dienstleistungseigenschaften
berpr
ft, und die Strke wird vermerkt. Ein Beispiel ist eine Forderung nach verschiedenen Abrechnungssystemen. Im PM-DLA-Feld wird sie den Produkteigenschaften gegen
bergestellt. Im Beispiel wird eine mittelstarke Beziehung zu den Produkteigenschaften Prozessorleistung, integrierte Antenne, externe Antenne und Symbian OS identifiziert. Im DLM-DLA-Feld ergibt sich jeweils eine starke Beziehung zu den Dienstleistungseigenschaften Wap-Portal mit Buchungsfunktion, Kundenkonto, flexible Vertragskonditionen sowie eine mittelstarke Beziehung mit der automatischen Angebotsverwaltung. Sind die Beziehungsmatrizen ausgef
llt, so lsst sich erkennen, mit welcher Produkt- oder auch Dienstleistungseigenschaft die verschiedenen Kundenanforderungen sowohl aus dem Produktbereich als auch aus dem Dienstleistungsbereich erf
llt werden kçnnen. Weiterhin ist ersichtlich, in welcher Strke die Beziehung erf
llt werden kann. Daraus lassen sich R
ckschl
sse ableiten, mittels welcher Produkt- und Dienstleistungseigenschaften das neue PSS gestaltet werden kann. Dabei muss beachtet werden, dass nicht alle Eigenschaften problemlos realisiert werden kçnnen. Widerspr
chlichkeiten lassen sich im „Dach“ des House of Quality ermitteln. In der Produktkorrelationsmatrix kann ein negativer Zusammenhang

156

Quality Function Deployment Seite 157

zwischen Akkuleistung und Prozessorleistung erkannt werden. In der Dienstleistungskorrelationsmatrix wird ein positiver Zusammenhang zwischen einem Wap-Portal mit Buchungsfunktion und einem Kundenkonto festgestellt. F
r ein PSS ist die Produktdienstleistungskorrelationsmatrix von besonderer Bedeutung. In dieser lassen sich besonders komfortabel die Korrelation zwischen Dienstleistungs- und Produkteigenschaften ermitteln. In diesem Beispiel ist ein stark positiver Zusammenhang zwischen der Produkteigenschaft „GPS-Modul“ und der Dienstleistungseigenschaft „automatische Angebotsverwaltung“ erkennbar. Ferner wird hier davon ausgegangen, dass mit einem GPS-Modul die genaue Position des Kunden festgestellt werden kann. Mittels dieser Daten lassen sich, nach Abgleich mit seinem Prferenzprofil, çrtliche Freizeitaktivitten f
r den speziellen Kunden vorschlagen. Aufgrund der Bewertung im House of Quality kçnnen die Erfolg versprechenden Kundenforderungen und technischen Lçsungsmçglichkeiten ins nchste House of Quality (Komponentenplanung)
berf
hrt werden. In diesem und im weiteren House of Quality werden die Schritte analog durchgef
hrt.

4

Zusammenfassung

In den vergangenen Jahren hat die Bedeutung von Product-ServiceSystems stark zugenommen. Es handelt sich um eine neue Mçglichkeit, Kundenbed
rfnisse innovativ zu erf
llen. Die Kunden sind nicht gezwungen, ein Produkt zu kaufen, sondern sie erhalten durch ein PSS die Erf
llung eines bestimmten Nutzenbed
rfnisses. F
r das Innovationsmanagement steht nicht mehr die ausschließliche Entwicklung neuer Produkte im Ttigkeitsschwerpunkt, vielmehr steht die Gestaltung von B
ndeln aus Produkten und Dienstleistungen im Fokus. Die Ausgestaltung des PSS ist aufgrund der Dichotomie der Leistungsb
ndel von erheblicher Bedeutung. Zur Unterst
tzung wird der Einbezug von Kunden zunehmend relevant, wodurch eine sptere Akzeptanz der Leistungsb
ndel durch die Kunden gesteigert werden kann. Dem Innovationsmanagement stehen diverse Mçglichkeiten zur Einbeziehung des Kunden zur Verf
gung. Eine klare Ber
cksichtigung des Kunden kann z. B. durch den Einsatz bekannter Verfahren wie beispielsweise dem QFD erreicht werden. F
r die Gestaltung eines PSS muss das Quality Function Deployment modifiziert werden (siehe Kapitel 3.2). Insbesondere das House of Quality, als wichtigstes Instrument des QFD, muss f
r die Entwicklung eines Nutzenb
ndels f
r die Dienstleistungen erweitert werden. Die Beziehungsmatrix, die ausschließlich f
r

Informationsgehalt QFD

157

Quality Function Deployment Seite 158

Produktanforderungen zur Verf
gung stand, muss um weitere Felder ergnzt werden, um verschiedene Dienstleistungsmerkmale aufnehmen zu kçnnen. Weiterhin muss die bisherige Korrelationsmatrix um zwei weitere Felder ergnzt werden. Aus diesen sind R
ckschl
sse auf positive sowie negative Kombinationen von technischen Realisationsmçglichkeiten auf Kundenanforderungen abzuleiten. In diesem Zusammenhang ist die E3-Matrix hervorzuheben. In ihr werden die verschiedenen produktbezogenen und dienstleistungsbezogenen Merkmale korreliert. Die Art des Zusammenhangs zwischen den Merkmalen (von stark negativ bis stark positiv) lsst R
ckschl
sse auf realisierbare Merkmalskombinationen zu.

5

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159

Quality Function Deployment Seite 160

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160

Entwicklung hybrider Produkte Seite 161

Dienstleistungsinnovation durch Entwicklung hybrider Produkte n Die integrierte Produkt-/Dienstleistungsentwicklung zu „hybriden Produkten“ erçffnet neue Profilierungschancen im internationalen Innovationswettbewerb. n Weil Dienstleistungsinnovationen zum Teil anderen Mustern folgen als Produktinnovationen, erfordert die Entwicklung hybrider Produkte ein erweitertes Innovationsverst
ndnis. n Bei ausgereiften Formen hybrider Produkte entsteht kundenbezogener Mehrwert bereits im Entwicklungs- bzw. Innovationsprozess. n Fr das Management hybrider Innovationsprozesse bedarf es Vorgehensweisen und Instrumente zur Erhçhung der Transparenz und Steuerung solcher Wertschçpfungsbeitr
ge. Inhalt

Seite

1

Einleitende Zusammenfassung .................................................

163

2 2.1 2.2 2.3

Dienstleistungsinnovationen ..................................................... Ein neuer Typus von Innovation .................................................. Sektorale Betrachtung der Dienstleistungsinnovation ............... Kennzeichen der Dienstleistungsinnovation ...............................

163 163 165 167

3 3.1 3.2 3.3

Hybride Produkte ....................................................................... Integration von Produktion und Dienstleistung .......................... Begriffliche Kl
rung ..................................................................... Formen hybrider Produkte ...........................................................

168 168 169 170

4 4.1 4.2 4.3

Design hybrider Produkte in der Praxis ................................... Business Transformation der Firma Oc Document Technologies Das „Invoice CENTER“ als hybrides Produkt ............................... Der Innovationsprozess des Invoice CENTER .............................

172 172 173 174

5

Implikationen f
r das Management hybrider Innovationsprozesse ..................................................................

175

Literaturhinweise .......................................................................

177

6

161

Entwicklung hybrider Produkte Seite 162

n Die Autoren Prof. Dr.-Ing. Hans-Jçrg Bullinger, Pr
sident der Fraunhofer-Gesellschaft. Walter Ganz, M. A., Forschungsdirektor am Fraunhofer-Institut fr Arbeitswirtschaft und Organisation. Dipl.-Soz.-Wiss. Bernd Bienzeisler, Wissenschaftlicher Angestellter am Fraunhofer-Institut fr Arbeitswirtschaft und Organisation.

162

Entwicklung hybrider Produkte Seite 163

1

Einleitende Zusammenfassung

In den westlichen Industriel
ndern hat sich eine Erkenntnis etabliert, die sich – wenn auch vereinfacht – in einem Satz zusammenfassen l
sst: Nur wenn es gelingt, die Innovationskraft zu steigern, kann der Wohlstand gesichert werden! Dabei bringt der Innovationswettbewerb neue Herausforderungen mit sich. Denn im Zuge der Transformation in Richtung „Dienstleistungsçkonomie“ gengt es nicht mehr, das, was man bislang gemacht hat, schneller zu machen. Vielmehr stehen viele Innovationsprozesse selbst zur Disposition.

Innovationswettbewerb

Ein wesentliches Kennzeichen ver
nderter Innovations- und Wertschçpfungsformen spiegelt sich im Zusammenwachsen von Produkten und Dienstleistungen zu „hybriden Produkten“ wider. Hybride Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass Teile der Leistung kundenindividuell zugeschnitten werden, sodass sich der volle Mehrwert fr den Kunden erst durch die kombinierte Inanspruchnahme von Sachgut- und Dienstleistungsanteilen ergibt. Die Neuentwicklung hybrider Produkte verlangt deshalb eine st
rkere Bercksichtigung von dienstleistungsspezifischen Innovationsprozessen.

Neue Innovationsformen

Der Beitrag skizziert zun
chst Potenziale und Kennzeichen der Dienstleistungsinnovation und fokussiert anschließend den Begriff des hybriden Produkts. Dabei wird deutlich, dass Innovationsprozesse im Umfeld hybrider Produkte mit organisatorischen Ver
nderungen und Herausforderungen verbunden sind – sowohl auf Seiten des Kunden wie auch auf Seiten des Anbieters. Entlang eines betrieblichen Fallbeispiels werden die Zusammenh
nge verdeutlicht. Abschließend werden Implikationen fr das Management hybrider Innovationsprozesse erçrtert.

Struktur des Beitrags

2 2.1

Dienstleistungsinnovationen Ein neuer Typus von Innovation

Eine intensivere Besch
ftigung mit dem Thema „Innovation“ zeigt, dass sich in einer wissenszentrierten Dienstleistungsgesellschaft nicht nur die Geschwindigkeit von Produktlebenszyklen und Innovationsabfolgen erhçht, sondern dass sich zugleich die Art und Weise, wie neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und in den Markt eingefhrt werden, ver
ndert. Galten in einer durch Massenkonsum und Massenproduktion gepr
gten Industriegesellschaft geniale Einzelerfinder und/oder große Forschungs- und Entwicklungszentren als zentrale Treiber fr Innovationen, gehen

Abschied von Innovationsmonopolen

163

Entwicklung hybrider Produkte Seite 164 in einer postindustriellen Wissensgesellschaft1 die Wissens- und Innovationsmonopole sukzessive verloren. Kundenorientierte Wertschçpfung

Innovationen entstehen zunehmend in dezentralen Netzwerkstrukturen2, im interaktiven Austausch zwischen Anbieter und Abnehmer oder im Kontakt mit dem Endkunden.3 Produktion und Konsum rcken n
her zusammen – bis in die frhen Phasen der Entwicklung neuer Produkte und Leistungen. Neu daran ist: Bei Ans
tzen zur Einbeziehung des Kunden in den Entwicklungsprozess geht es nicht allein darum, mit Hilfe der Marktforschung festzustellen, welche Bedrfnisse oder Erwartungen Kunden an Produkte und Lçsungen haben. Die Integration des Kunden zielt vielmehr darauf ab, persçnliche N
he zum Kunden aufzubauen, um zu lernen, wie Kunde und Anbieter gemeinsam neue, kundenbezogene Wertschçpfung generieren kçnnen.4

Defizite der Dienstleistungsinnovation

Der Trend zu kundenorientierten Innovationsformen verweist auf eine verst
rkte Integration von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. Eine Herausforderung bei der Integration von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen besteht allerdings darin, dass zur Untersttzung von Dienstleistungsinnovationen – verglichen mit Innovationen im Sachgutbereich – weniger ausgereifte Methoden und Vorgehensweisen vorhanden sind. Unter anderem sind dafr folgende Grnde ausschlaggebend: e Im Zuge einer fortschreitenden Tertiarisierung ist das gesellschaftliche Bewusstsein fr die Bedeutung und Notwendigkeit von Dienstleistungsinnovationen erst im Entstehen. Vielfach werden Dienstleistungen als Aktivit
ten ohne eigenst
ndige Wertschçpfungsbeitr
ge betrachtet. e Das Innovationsverst
ndnis von Dienstleistungen ist stark vom Denken in Produktkategorien gepr
gt, was sich in den unternehmerischen, den institutionellen und den forschungspolitischen Innovationsstrukturen widerspiegelt. e Schließlich sind Defizite im Hinblick auf die Erforschung von Dienstleistungsinnovationen auszumachen. Es fehlt an Definitionen, Begriffsbestimmungen und Instrumenten zur Untersttzung von Innovationsprozessen.

1 2 3 4

164

Vgl. Stehr (2001). Vgl. Rammert (1997). Vgl. von Hippel (1986). Vgl. Edvardsson et al. (2006), S. 2.

Entwicklung hybrider Produkte Seite 165

2.2

Sektorale Betrachtung der Dienstleistungsinnovation

Trotz dieser Defizite wird kaum bestritten, dass die entscheidenden Impulse fr Wachstum und Besch
ftigung von Dienstleistungen ausgehen. Die Tatsache, dass in Deutschland mehr als 70 % der Bruttowertschçpfung mit Dienstleistungen erbracht wird, spricht fr sich. Auch ein Blick auf den Arbeitsmarkt zeigt, dass neue Besch
ftigung nahezu ausschließlich in den dienstleistungsnahen Branchen entsteht. Einer Prognose des Instituts fr Arbeitsmarktund Berufsforschung (IAB) zufolge w
chst der Anteil der Besch
ftigten im Dienstleistungssektor von 70,7 % im Jahr 2005 auf 77,2 % im Jahr 2020, w
hrend der Anteil der Besch
ftigten im produzierenden Gewerbe im gleichen Zeitraum von 27,1 auf 21,1 % zurckgeht (vgl. Abb. 1).

Wachstum mit Dienstleistungen

Dabei ist auff
llig, dass die Zuw
chse im Dienstleistungssektor sich ausschließlich bei „unternehmensbezogenen Dienstleistungen“ und „sonstigen Dienstleistungen“ konzentrieren, wobei letztere Kategorie eine Vielzahl von einfachen Dienstleistungst
tigkeiten umfasst. Dies verweist darauf, dass Tertiarisierungsprozesse nicht zwangsl
ufig gleichzusetzen sind mit einer Erhçhung der volkswirtschaftlichen Innovationskraft. Tats
chlich kann unter Innovationsgesichtspunkten das Wachstum des Dienstleistungssektors kritisch bewertet werden, weist er doch insgesamt geringere Innovationsraten als das verarbeitende Gewerbe auf. Freilich muss aufgrund der Heterogenit
t des Dienstleistungssektors unterschieden werden: W
hrend der Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen (z. B. Engineering und Finanzdienstleistungen) ann
hernd die Innovationsraten des produzierenden Gewerbes erreicht, f
llt der besch
ftigungsintensive Bereich distributiver Dienstleistungen (z. B. Großund Einzelhandel) dahinter zurck (vgl. Abb. 2). Hier verzeichnet die Mehrheit der Unternehmen berhaupt keine systematischen Innovationsaktivit
ten.

Sektorales Innovationsverhalten

165

Entwicklung hybrider Produkte Seite 166

Land- und Forstwirtschaft

2,4

1,7

Land-/Forstwirtschaft Energie/Bergbau (1,0/0,7)

4,6

Baugewerbe

18,7

Handel

5,2 3,3

Verkehr u. a. Kreditinstitute u. a.

18,1

unternehmensbezogene Dienstleistungen

5,9

Staat

22,6

26,1

übrige Dienstleistungen

2005

2020

21,1

Verarbeitendes Gewerbe

20,3

27,1

Waren Produzierendes Gewerbe

15,8

5,8

Dienstleistungen

70,7

5,4 3,4 12,9

77,2

19,9

6,5 Werte für Deutschland in %

Abb. 1: Sektorale Entwicklung der Erwerbst
tigkeit5

Unternehmensbezogene Dienstleistungen

Es ist daher nicht verwunderlich, dass gerade die hochinnovativen Bereiche, also die unternehmensbezogenen Dienstleistungen, in den Fokus der wirtschafts- und forschungspolitischen Interessen geraten. So stellt die Europ
ische Kommission fest, dass die in Lissabon formulierten Wachstumsziele nur dann erreicht werden, wenn der Bereich von „Business Related Services“ substanziell ausgebaut und gest
rkt wird.6 Andere Studien unterstreichen ebenfalls die wachsende Bedeutung von unternehmensbezogenen Diensten. Dabei wird jedoch darauf verwiesen, dass die alleinige Fokussierung auf dieses Dienstleistungssegment unter Innovationsgesichtspunkten problematisch sein kann, weil damit der Bereich von T
tigkeiten mittlerer Qualifikation ausgeblendet wird, der jedoch nach wie vor die grçßten Besch
ftigungsanteile stellt.7 In diesem Fall l
uft eine Innovationspolitik Gefahr, Teile der Dienstleistungswirtschaft vom Innovationsgeschehen abzukoppeln.

5 6 7

166

Vgl. Allmendinger (2006), S. 23. Vgl. Europ
ische Kommission (2003). Vgl. Howells; Tether (2004), S. 12.

Entwicklung hybrider Produkte Seite 167

INDUSTRIE 65

BUSINESS SERVICES 65

63

59

DISTRIBUTIVE DIENSTE

62 57 38 34

1997

2003

2005

1997

2003

2005

2000

2003

37

2005

Angaben in % der dt. Unternehmen

Abb. 2: Sektorale Innovationsraten in Deutschland8

2.3

Kennzeichen der Dienstleistungsinnovation

Festzuhalten ist, dass Dienstleistungsinnovationen nicht in allen, aber in vielen Punkten anderen Gesetzm
ßigkeiten folgen als Innovationen in der Sachgutwirtschaft. Sie sind z. B. weniger stark ber formale Forschung und Entwicklung steuerbar, h
ngen dafr aber st
rker von der Qualifikation der Besch
ftigten, der Kompetenz der Kunden, innovationsfreundlichen Milieus und gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen ab. Dienstleistungsinnovationen resultieren zudem h
ufig aus Prozessoptimierungen, neuen Marktentwicklungen, dem Einsatz neuer Technologien und der Entwicklung neuer Gesch
ftsmodelle.9 Dienstleistungsinnovationen sind weniger als einzeitlich klar zu terminierendes Ereignis, sondern als kontinuierlicher Interaktions- und Anpassungsprozess zwischen Anbietern und Abnehmern einer Leistung zu verstehen.10 Sie enthalten viele ungeplante „ad hoc“-Innovationen und sind nur zu einem bestimmten Maße im Vorfeld plan- und standardisierbar.11

Besonderheiten der Dienstleistungsinnovation

Eine im Auftrag der Europ
ischen Kommission durchgefhrte Studie belegt zudem, dass in der Sachgutwirtschaft und der Dienstleistungswirtschaft unterschiedliche Innovationstypen dominieren. W
hrend die produzierenden Bereiche stark auf Produktinnovationen abstellen, fhren Dienstleistungsinnovationen h
ufiger zu

Organisationale Ver
nderungen

8 9 10 11

Vgl. ZEW (2005). Vgl. OECD (2004). Vgl. Gustafsson; Johnson (2003), S. 120. Vgl. Sundbo; Gallouj (2000).

167

Entwicklung hybrider Produkte Seite 168

organisationalen Ver
nderungs- und Transformationsprozessen. So zeigen Howells und Tether12, dass Innovationen im Umfeld von produzierenden Unternehmen st
rker dem Typus von Produktund Prozessinnovationen folgen, w
hrend Innovationen im Servicebereich st
rker auf organisationale Innovationen abstellen (vgl. Abb. 3). Dies unterstreicht, dass Dienstleistungsinnovationen vielfach an die Entwicklung neuer Organisations- und Gesch
ftsmodelle geknpft sind, bei denen Wertschçpfungsketten und Wertschçpfungsprozesse reorganisiert werden. Services

Manufacturing Product Only (PD) PD & PC

DK/None = 5%

Product Only (PD)

26%

23% 22%

11%

Process Only (PC)

PC & ORG

8% Organizational Only (ORG)

Manufacturing: Product & Process = 71%

19% PD & ORG

PD & PC

5%

DK/None = 12%

9%

6% 10%

8%

Process Only (PC)

PC & ORG

37% Organizational Only (ORG)

Services: Organizational + = 54%

Abb. 3: Sektorale Innovationsorientierung13

3

Hybride Produkte

3.1 Produkt-/Dienstleistungskombinationen

Im Zusammenwachsen von Produktion und Dienstleistung liegen gerade fr eine industriell gepr
gte Volkswirtschaft große Potenziale und Chancen. Zum einen, weil durch die Kombination von Sachgut und Dienstleistungen eine engere Kundenbindung und Differenzierungsmerkmale gegenber Wettbewerbern geschaffen werden. Zum anderen, weil innovative Produkt-/Dienstleistungskombinationen sehr viel schwerer imitiert und kopiert werden kçnnen, wodurch Investitions- und Entwicklungskosten nachhaltig gesichert werden. 12 13

168

Integration von Produktion und Dienstleistung

Vgl. Howells; Tether (2004). Vgl. Howells, Tether (2004), S. 17.

Entwicklung hybrider Produkte Seite 169

Derzeit wird die systematische Integration von Produkten und Dienstleistungen bzw. von Produktion und Dienstleistungserbringung in Deutschland noch nicht optimal genutzt. Dies liegt auch daran, dass die çffentliche Debatte um Dienstleistungen lange Zeit vom sektoralen Denken gepr
gt war, wobei Produkte und Dienstleistungen nicht selten als unvereinbare Gegens
tze konzipiert wurden. Inzwischen wird jedoch erkannt, dass Dienstleistung und Industrieproduktion keine Gegens
tze darstellen, sondern sich wechselseitig bedingen und fçrdern. Dort, wo der Dienstleistungssektor stark ist, geht es in der Regel der Industrie gut. Und dort, wo innovative Produkte entwickelt und produziert werden, gibt es zumeist ein gut entwickeltes Dienstleistungsumfeld.14 Besondere Chancen liegen in der integrierten Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu so genannten „hybriden Produkten“.

3.2

Chancen durch hybride Produkte

Begriffliche Klrung

Ein hybrides Produkt ist als Leistungsbndel zu verstehen, das eine auf die individuellen Bedrfnisse des Kunden ausgerichtete Problemlçsung darstellt, indem es sich aus einer speziell miteinander verschmolzenen Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen zusammensetzt.15 Bei der Definition und Entwicklung von hybriden Produkten steht nicht mehr das Produkt als solches im Vordergrund, sondern die Frage, wofr ein bestimmter Kunde das Produkt bençtigt und wie es eingesetzt werden muss, um einen Lçsungsbeitrag fr ein spezifisches Kundenproblem zu leisten.16 Wesentliches Merkmal hybrider Produkte ist mithin die Integration des externen Faktors (zumeist des Kunden) in den Prozess der Leistungserstellung, sodass hybride Produkte in weiten Teilen demselben Leistungserstellungsprinzip folgen wie Dienstleistungen.17

Integration des externen Faktors

Damit geht ein Paradigmenwechsel in der Produkt-/Dienstleistungsentwicklung einher, weil die Entwicklung von Sachgutanteilen und Dienstleistungsanteilen nicht mehr als getrennte Bereiche betrachtet werden, sondern integriert und parallel erfolgen (vgl. Abb. 4). Auch die Beurteilung der Qualit
t erscheint in einem neuen Licht. Im Fokus der Qualit
tsbeurteilung steht nicht mehr allein die Funktion eines Produkts oder eines technischen Systems, sondern die produktive Nutzung ber einen bestimmten Zeitraum hinweg. Mit der Ausrichtung auf Nutzung geht in der Regel ein

Paradigmenwechsel bei Dienstleistungen

14 15 16 17

Vgl. Kleppel; Siegel; Ganz (2005). Vgl. Ernst (2005). Vgl. Korell; Ganz (2000), S. 154. Vgl. Spath; Demuß (2003), S. 481.

169

Entwicklung hybrider Produkte Seite 170

Wandel der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einher: Vom traditionellen Investitionskalkl hin zu einem Lebenszykluskalkl. Statt einmaliger Anschaffungskosten stehen die nutzungs- oder nutzenabh
ngigen Kosten ber den Lebenszyklus eines hybriden Produkts im Fokus der Betrachtung.18 Produktgeschäft

Systemgeschäft

Kundenindividuelles Lösungsgeschäft

Services

Produkt

Heutige Sichtweise „ergänzend“

Frühere Sichtweise „nebeneinander“

Services

Produkt

Produkt

Services

Künftige Sichtweise „integriert“

Abb. 4: Paradigmenwechsel in der Produkt-/Dienstleistungsentwicklung19

3.3

Formen hybrider Produkte

Hybride Wertschçpfung

Inzwischen hat das Zusammenspiel von Produktion und Dienstleistung in einigen Bereichen einen Integrationsgrad erreicht, der es nahe legt, von „Hybrider Wertschçpfung“ zu sprechen. Zum einen, weil aufgrund der engen Verzahnung h
ufig nicht mehr klar ist, ob eine Leistung eher als „Produkt“ oder eher als „Dienstleistung“ zu bezeichnen ist. Zum anderen, weil es im Zuge der Integration von Produktion und Dienstleistungserbringung nicht nur zu einer Neugestaltung von Leistungsangeboten (Produkten), sondern darber hinaus zu einer Reorganisation von Wertschçpfungsketten und zur Ausdifferenzierung komplett neuer Gesch
ftsmodelle kommt.20

Betreibermodelle

Beispiele fr ausgereifte Formen der Integration von Produktion und Dienstleistung sind „Betreibermodelle“ oder „Pay on Production Konzepte“, bei denen die Finanzierung und der Betrieb der 18 19 20

170

Vgl. Ernst (2005). Vgl. Spath, Demuß (2003), S. 469. Vgl. Spath; Ganz; Bienzeisler (2007).

Entwicklung hybrider Produkte Seite 171

gesamten anlagentechnischen Infrastruktur aus dem Unternehmen herausgelçst und an eine Betreibergesellschaft bzw. einen externen Dienstleister vergeben wird. Das produzierende Unternehmen tritt dann als K
ufer seiner eigenen Produkte in Erscheinung, die von einem Dienstleister im Auftrag gefertigt werden.

Organisatorische Anforderungen

Am Beispiel industrieller Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau lassen sich die unterschiedlichen Reifegrade hybrider Produkte bzw. hybrider Wertschçpfungsformen differenzieren (vgl. Abb. 5). Dabei deutet die Grafik an, dass Sachgutanbieter durch die Kombination von Produkt und Dienstleistungen Differenzierungsmerkmale gegenber Wettbewerbern aufbauen kçnnen; jedoch steigen mit dem Reife- bzw. Integrationsgrad zugleich die organisatorischen Anforderungen, die an den Leistungsanbieter gestellt werden.

Reifegrade hybrider Produkte

Service als Ergebnisgarantie (z. B. Betreibermodelle)

Service als Leistungsgarantie (z. B. Garantie der Verfügbarkeit)

Service als Beratung (z. B. Prozess-/Konfigurationsberatung)

Service als Betreuung (z. B. Wartung, Instandhaltung)

Service als Zusatzleistung (z. B. Finanzierung, Rücknahme) Integrationstiefe von Produktion und Dienstleistung

Abb. 5: Reifemodell industrieller Dienstleistungen am Beispiel Maschinen und Anlagenbau21

Auch fr das im Folgenden beschriebene Praxisbeispiel stellte die Bew
ltigung organisatorischer Anforderungen eine zentrale Herausforderung im Innovationsprozess dar.

21

In Anlehnung an Spath; Demuß (2002), S. 474.

171

Entwicklung hybrider Produkte Seite 172

4 Vom Hersteller zum Lçsungsanbieter

Design hybrider Produkte in der Praxis

Im Rahmen einer langj
hrigen Forschungsbeziehung zwischen dem Fraunhofer-Institut fr Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Oc Document Technologies GmbH konnte aus wissenschaftlicher Perspektive ber einen l
ngeren Zeitraum die Transformation eines Hardwareherstellers zu einem Anbieter hybrider Produkte und Lçsungen begleitet werden. Die Firma Oc Document Technologies gehçrt zum Oc Konzern und ist auf die Bereiche Scannen, Zeichenerkennung und Dokumentenverarbeitung spezialisiert. Der Oc Konzern ist ein weltweiter Anbieter von Druck- und Kopiersystemen speziell im Großkundensegment.

4.1

Business Transformation der Firma Oc Document Technologies

Phase 1: Hardware

Bis ca. Mitte der 90er Jahre war das Unternehmen berwiegend als Hardwarehersteller fr Scanner und Dokumentenverarbeitungssysteme aktiv. Gleichwohl wurde bereits zu dieser Zeit eine Vielzahl produktbegleitender Dienstleistungen angeboten (z. B. Wartungsleistungen, Schulungen, Produktdokumentationen etc.) Dienstleistungen z
hlten jedoch nicht zum Kerngesch
ft des Unternehmens, sondern wurden gleichsam als Zusatzleistung betrachtet, die keine oder nur geringe Wertschçpfungsbeitr
ge liefern. Ein erstes gemeinsames Forschungsprojekt von Oc und Fraunhofer IAO zielte deshalb darauf ab, das Serviceangebot des Unternehmens zu sichten, um eine systematische Klassifizierung und Strukturierung unterschiedlicher Serviceleistungen vornehmen zu kçnnen (vgl. Abb. 6).

Phase 2: Software

Im Zuge eines sich versch
rfenden Wettbewerbs in den Hardwaresegmenten bei gleichzeitig wachsender Produktkomplexit
t konzentrierte sich das Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre st
rker auf die Entwicklung und den Vertrieb von Softwareprodukten fr Anlagen und Systeme der Dokumentenverarbeitung. Mit der st
rkeren Fokussierung auf Software bekam das Dienstleistungsangebot einen hçheren Stellenwert im Unternehmen. Softwareinstallation, Wartungs-, Anpassungs- und Schulungsleistungen wurden nunmehr Teil des unternehmerischen Kerngesch
fts. Entsprechend standen in einem zweiten gemeinsamen Forschungsprojekt mit Fraunhofer IAO die Erarbeitung von Methoden und Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung neuer Dienstleistungen im Fokus.

172

Entwicklung hybrider Produkte Seite 173

Applied Research by Fraunhofer IAO

Company Development

Mit der Entwicklung innovativer hybrider Produkte wie dem Invoice CENTER (siehe unten) geht Oc Document Technologies einen weiteren Schritt auf dem Weg zum lçsungsorientierten Serviceunternehmen. In einem aktuellen Forschungsprojekt analysiert Fraunhofer IAO gemeinsam mit dem Unternehmen die Innovationsprozesse bei der Entwicklung hybrider Produkte. Daher reflektiert der Transformationsprozess des Unternehmens zugleich einen Transformationsprozess der angewandten Dienstleistungsforschung: Im Vordergrund des Projekts steht n
mlich nicht mehr die alleinige Betrachtung von Services, sondern die Entwicklung von Methoden und Vorgehensweisen zur integrierten Produkt-/ Dienstleistungsentwicklung.

Hardware

Classification of the Service Portfolio

Hardware & Software

Development of Methods for Service Engineering

Phase 3: Hybride Produkte

Hybrid Solutions

Analysis and Design of Hybrid Services

Abb. 6: Business Transformation Oc Document Technologies GmbH

4.2

Das „Invoice CENTER“ als hybrides Produkt

Mit dem Gesch
ftsmodell „Invoice CENTER“ erreicht Oc einen neuen Reifegrad bei der Integration von Sachgut- und Dienstleistungsanteilen. Das Invoice CENTER ist als kundenspezifische Produktlçsung zu betrachten, welche darauf abzielt, den kompletten Arbeitsfluss (Workflow) der unternehmerischen Rechnungsbearbeitung zu digitalisieren und zu automatisieren (vgl. Abb. 7) und die automatisierte Rechnungsbearbeitung mit der jeweiligen Gesch
ftsprozesssoftware des Kunden zu verknpfen.22 Bislang 22

Digitalisierte Rechnungsverarbeitung

Vgl. Freitag et al. (2006).

173

Entwicklung hybrider Produkte Seite 174

werden in Unternehmen t
glich eine Vielzahl von Rechnungen und Rechnungsdaten von Mitarbeitern gesichtet, die anschließend manuell in die Warenwirtschaftssysteme (z. B. SAP) eingegeben werden. Mit dem Invoice CENTER und einer von Oc entwickelten Spezialsoftware zur Datenerkennung und Rechnungsauslesung wird dieser Prozess vollst
ndig automatisiert. Theoretisch kann damit der gesamte Vorgang der Rechnungsbearbeitung im Rahmen des Business Process Outsourcing aus der Kundenorganisation herausgelçst und als Betreibermodell organisiert werden. Der hybride Charakter dieses Modells und die damit verbundenen Herausforderungen fr den Innovationsprozess resultieren aus dem hohen Integrationsgrad von Produkt- und Dienstleistungsanteilen schon im Entwicklungsstadium. Produktanteile umfassen in erster Linie die Hard- und Softwareentwicklung, z. B. die Software zur Rechnungserkennung. Dienstleistungsanteile bestehen vor allem in der kundenspezifischen Anpassung der Software an die Warenwirtschaftssysteme sowie in der Anpassung der Gesch
ftsprozesse des Kunden an die Anforderungen der digitalisierten Rechnungsbearbeitung.

4.3

Der Innovationsprozess des Invoice CENTER

Wechselseitige Anpassungsprozesse

Die Entwicklung des Invoice CENTER erforderte ein fr Oc bislang ungekanntes Maß an aktiver Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess. Zum einen galt es die Gesch
ftsprozesse des Kunden detailliert nachzuvollziehen, um einen mçglichst hohen Erkennungsgrad fr die automatisierte Rechnungsauslesung zu erreichen. Zum anderen mussten die Gesch
ftsprozesse des Kunden teilweise selbst einer Ver
nderung bzw. Modifikation unterzogen werden, um auf die Anforderungen der digitalen Rechnungsbearbeitung vorbereitet zu werden. Der Innovationsprozess war demnach gepr
gt von wechselseitigen technischen und organisatorischen Anpassungsprozessen – sowohl auf Kundenseite als auch auf Seiten des Dienstleistungsanbieters.

Neues Rollenverst
ndnis

Dies verlangte von den am Innovationsprozess Beteiligten eine berprfung des eigenen Rollenverst
ndnisses. So mussten die Ansprechpartner auf Kundenseite lernen, dass sie nicht nur als Auftraggeber, sondern als aktiver Kooperationspartner im Innovationsprozess gebraucht wurden, und dass sowohl die Geschwindigkeit als auch die Qualit
t des Entwicklungsergebnisses unmittelbar von ihrem Mitwirken abh
ngig war. Auf der anderen Seite mussten die Techniker von Oc im Verlauf des Innovationsprozesses

174

Entwicklung hybrider Produkte Seite 175

erfahren, dass das Konzept Invoice CENTER in hohem Maße Kompetenzen und Informationen ber die Gestaltung betriebswirtschaftlicher Abl
ufe und Zusammenh
nge der Gesch
ftsprozesse des Kunden erfordert. Die Techniker waren zuweilen mehr Prozessberater, denn Produkt- bzw. Softwareentwickler.

Abb. 7: Referenzprozess der digitalen Rechnungsverarbeitung23

Die zentrale Herausforderung bestand letztlich in der Organisation des durch Abstimmungs- und Iterationsschleifen gepr
gten Innovationsprozesses, weil die bislang verwendeten sequenziell ausgerichteten Methoden und Vorgehensweisen zur Produktentwicklung fr einen „hybriden“ Innovationsprozess nur noch begrenzte Orientierungshilfen gaben.

5

Implikationen f
r das Management hybrider Innovationsprozesse

Kundenindividuell angepasste Produkte und Lçsungen hochwertig, schnell und kostengnstig entwickeln und realisieren zu kçnnen, wird knftig fr alle Unternehmen eine wichtige Voraussetzung sein, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu kçnnen. Die systematische Verknpfung von Produkten mit Dienstleistungen zu „hybriden“ Produkten und Lçsungen erfordert jedoch an vielen Stellen ein Umdenken – auch im Innovationsprozess. Denn bei einer starken Integration des Kunden in den Innovationsprozess kann, wie das obige Praxisbeispiel andeutet, schon im Entwick23

Organisation der Innovation

Wertschçpfung im Entwicklungsprozess

Vgl. Oc Document Technologies GmbH.

175

Entwicklung hybrider Produkte Seite 176

lungsprozess kundenbezogener Mehrwert generiert werden. Im Fallbeispiel resultierte dieser Mehrwert aus intensiven Abstimmungs- und Austauschprozessen zwischen Oc und der Kundenorganisation, die auf Seiten des Kunden zu einer Optimierung der Gesch
ftsprozesse und der organisationalen Schnittstellen fhrten, und die zugleich fr Oc die entscheidenden Hinweise zur weiteren Optimierung der Erkennungssoftware lieferten. Ausmaß und Intensit
t dieser Lernprozesse waren jedoch aufgrund der Komplexit
t der Lçsung „Invoice CENTER“ im Vorfeld kaum plan- oder steuerbar bzw. betriebswirtschaftlich kalkulierbar. Transparenz von Wertschçpfungsbeitr
gen

Ein zentrale Herausforderung zur erfolgreichen Gestaltung hybrider Innovationsprozesse drfte mithin darin bestehen, Methoden, Vorgehensweisen und Instrumente zu entwickeln, die darauf abzielen, Wertschçpfungsbeitr
ge bereits in den frhen Innovationsphasen transparent, planbar und bewertbar zu machen. Offene Fragen in diesem Zusammenhang lauten z. B.: e Wie ist die aktive Einbeziehung von Kunden in Innovationsprozesse betriebswirtschaftlich zu kalkulieren? e Wie kçnnen wechselseitige Lernprozesse im Innovationsprozess antizipiert, geplant und gesteuert werden? e Wem sind Zeitverzçgerungen im Entwicklungsprozess zuzurechnen, wenn diese durch Abstimmungsbedarfe zwischen Anbieter und Abnehmer hervorgerufen werden? e Wie gehen Kunden damit um, dass sie nicht allein passive Konsumenten einer Leistung sind, sondern aktive Entwicklungspartner? e Wie gehen Anbieter damit um, dass sie nicht allein Produzenten fertiger Erzeugnisse sind, sondern Gestalter und Moderatoren von Innovationsprozessen?

Transformation des Dienstleistungsbegriffs

Wenngleich bislang weder in der Produkt- noch in der Softwareoder der Dienstleistungsforschung ausgereifte Methoden, Modelle und Werkzeuge zur Entwicklung, Erbringung und Vermarktung hoch integrierter Produkt-/Dienstleistungskombinationen vorliegen, betont die Dienstleistungsforschung die wachsende Bedeutung hybrider kundenorientierter Wertschçpfungsformen.24 Dabei wird deutlich, dass der Dienstleistungsbegriff selbst eine Transformation durchl
uft. Der Begriff „Dienstleistung“ erschçpft sich nicht mehr in der Beschreibung sektoral zurechenbarer Aktivit
ten, sondern steht in immer st
rkerem Maße fr eine erweiterte Managementperspektive zur Generierung von kundenbezogenem Mehrwert. 24

176

Vgl. Vargo; Lusch (2006).

Entwicklung hybrider Produkte Seite 177

Das Beispiel der Entwicklung hybrider Produkte verweist darauf, dass sich ein erweitertes Dienstleistungsverst
ndnis auch in den Unternehmen widerspiegeln muss – sofern sie dauerhaft erfolgreich sein wollen. Dies bedeutet z. B., dass sich dienstleistungsspezifisches Know-how und Denken nicht allein im Management und im Vertrieb konzentrieren kann, sondern dass s
mtliche Funktionsund T
tigkeitsbereiche des Unternehmens st
rker nach den Prinzipien der kundenorientierten Wertschçpfung ausgerichtet werden. Denn „… service research clearly implies that every business must become a service business, or it will fail to be competitive against competition that does“.25

6

Jedes Gesch
ft wird Dienstleistungsgesch
ft

Literaturhinweise

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25

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177

Entwicklung hybrider Produkte Seite 178

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ische Wirtschaftsforschung (ZEW) (2005): Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft, Indikatorenbericht zur Innovationserhebung 2004, Mannheim 2005.

178

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 179

Vermarktung innovativer Dienstleistungen n Dienstleistungen und Sachg
ter kçnnen heute kaum noch voneinander abgegrenzt werden, da fast jedes „Produkt“ auch immaterielle Wertschçpfungsbestandteile (Dienstleistungen) beinhaltet. n Die Fragestellung, wie innovative Dienstleistungen vermarktet werden kçnnen, gewinnt daher an Relevanz, erhebt sie sich doch quasi zur grundstzlichen Fragestellung des Marketings, nmlich der Vermarktung komplexer Leistungsb
ndel mit zunehmendem Dienstleistungsanteil. n Ein Weg zur Entwicklung einer Vermarktungskonzeption f
r Dienstleistungen besteht aus folgenden Schritten: Definition und Typologisierung von Dienstleistungen, Entwicklung innovativer Anstze f
r Dienstleistungen sowie abschließend die systematische Ableitung von strategischen und operativen Handlungsleitlinien entlang des klassischen Marketingmix, ergnzt um die 3Ps der Personalpolitik, Ausstattungspolitik und Prozesspolitik. n Angesichts der Komplexitt von Dienstleistungen und ihrer spezifischen Eigenschaften ist der aufgezeigte Weg nur einer von vielen. Allerdings zeigt er konzeptionell sowie beispielhaft ein Vorgehen auf, welches auch auf andere Dienstleistungsarten und -typologien
bertragbar ist. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

180

2

Definition und Typologisierung von Dienstleistungen ............

181

3

Innovationen im Dienstleistungsbereich ..................................

185

4

Konzepte zur Vermarktung von Dienstleistungen ..................

187

5

Zusammenfassung und Fazit ....................................................

194

6

Literaturhinweise .......................................................................

195

n Der Autor Prof. Dr. Jçrg Saatkamp, Professor f
r Unternehmensf
hrung und Organisation an der Munich Business School sowie Leiter des Instituts f
r Innovatives Management (IFIM) in M
nchen.

179

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 180

1

Einleitung

Dienstleistungen haben in den westlichen Industrielndern bereits seit langem das produzierende Gewerbe als wichtigsten Wirtschaftssektor abgelçst. Wir leben in einer Dienstleistungsgesellschaft, in der auf der einen Seite Sachg
ter wie z. B. Computer und Unterhaltungselektronik immer g
nstiger und leistungsfhiger werden und in der die Produktion und Verteilung von Konsumg
tern des tglichen Gebrauchs immer effizienter, kundenorientierter und qualitativ hochwertiger erfolgt. Auf der anderen Seite sind Menschen zunehmend bereit, f
r Dienstleistungen auf den Gebieten Schçnheit, Fitness, Unterhaltung und Gesundheit immer mehr Geld auszugeben. Aus diesem Grund ist die Fragestellung, wie man erfolgreich innovative Dienstleistungen vermarkten kann, f
r viele Unternehmen ein wichtiges Thema. Abgrenzung Dienstleistungen und Sachg
ter zunehmend schwierig

Dieser wachsenden Bedeutung auf der einen Seite steht auf der anderen Seite eine noch fehlende wissenschaftliche Gesamtkonzeption des Marketings von Dienstleistungen gegen
ber.1 Ein mçglicher Grund hierf
r kçnnte in der Heterogenitt von Dienstleistungen und in der Abgrenzungsproblematik von Dienstleistungen und Sachg
tern liegen, angesichts einer immer strkeren Verschmelzung von beiden Bereichen zu einem Gesamtleistungsangebot. Beispielsweise stellt sich im Investitionsg
terbereich die Frage, ob eine kundenindividuell hergestellte Maschine noch als Sachgut bezeichnet werden kann oder eher eine hochkomplexe Dienstleistung darstellt, die sich in Form der Maschine beim Kunden materialisiert.2 Auch wenn diese Frage gar nicht entscheidbar ist, steht die betriebswirtschaftliche Forschung und auch das Management von Unternehmen vor der Fragestellung, was bei der Vermarktung von innovativen Dienstleistungen zu ber
cksichtigen ist, welche Aspekte eine besondere Rolle spielen und schließlich, welche konzeptionellen Anstze es gibt, ein Marketingkonzept f
r innovative Dienstleistungen zu entwickeln. Dieser Beitrag soll einen (mçglichen) Ansatz zur Typologisierung und Analyse von innovativen Dienstleistungen vorstellen, um daraus Handlungsoptionen f
r die Vermarktung von Dienstleistungen zu entwickeln.

1 2

180

Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 25. Einige Autoren halten inzwischen die Trennung von Dienstleistungen und Sachg
tern f
r hinfllig, da jedes Leistungsb
ndel mehr oder weniger immaterielle Wertschçpfungskomponenten enthlt. Vgl. Trommsdorff; Steinhoff (2007), S. 15 f. sowie Ramirez (1998), S. 45 ff. und Wikstrçm (1996), S. 359 ff.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 181

2

Definition und Typologisierung von Dienstleistungen

Im Unterschied zum Sachg
terbegriff gibt es f
r Dienstleistungen keine einheitliche von allen akzeptierte Definition. Die in der Literatur am hufigsten verwendeten Definitionen lassen sich in drei Gruppen unterteilen:3

Unterschiedliche Definitionen f
r Dienstleistungen

e Enumerative Definitionen beschreiben Dienstleistungen durch Aufzhlung von Beispielen. Dies ist zwar praxisorientiert, jedoch f
r eine wissenschaftlich-konzeptionelle Betrachtung unzureichend. Es werden keine Kriterien beschrieben, anhand deren man beurteilen kann, ob eine konkrete Leistung als Dienstleistung bezeichnet werden kann. Beispiele: Einteilung von Dienstleistungen in die Kategorien Personenverkehr, G
tertransport, Zahlungsverkehr und Informationsvermittlung.4 e Eine Negativdefinition versucht durch Abgrenzung von Sachg
tern den Dienstleistungsbegriff zu przisieren, indem die Leistungen, die keine Sachg
ter darstellen, als Dienstleistungen bezeichnet werden.5 e Durch eine explizite Definition aufgrund konstitutiver Merkmale von Dienstleistungen versucht man diese von Sachg
tern dadurch abzugrenzen, dass man typische Merkmale definiert, die Dienstleistungen im Unterschied zu Sachg
tern aufweisen. Dieser grundstzliche Definitionsansatz hat sich in der Wissenschaft inzwischen weit gehend durchgesetzt, jedoch bringt die Konkretisierung der konstitutiven Merkmale wiederum eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen hervor.6 Meffert/Bruhn unterscheiden bei ihrem Ansatz zwischen prozessorientierten, ergebnisorientierten und potenzialorientierten Merkmalen und leiten daraus einen Drei-Phasen-Ansatz als Definition von Dienstleistungen ab.7

Grundlegende Definition

„Dienstleistungen sind selbstst
ndige, marktf
hige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsf
higkeiten (z. B. Frisçrleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Gesch
ftsr
ume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienst3 4 5 6 7

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 975. Vgl. Corsten (1988), S. 17. Vgl. Corsten (1988), S. 17. Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 34 f. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 27 ff., ebenso Schneider (1999), S. 14 ff.

181

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 182

leistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkung (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“8 Merkmale

Einen anderen Definitionsansatz beschreiben Homburg/Krohmer, die eine Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachg
tern durch R
ckgriff auf f
nf konstitutive Merkmale von Dienstleistungen vornehmen (vgl. Abb. 1).9

Intangibilität Verderblichkeit Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Integration des externen Faktors Wahrgenommenes Kaufrisiko Individualität

Abb. 1: Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen nach Homburg/Krohmer

Die Intangibilitt betrachtet das Endergebnis eines Prozesses und inwiefern dieser ein materielles oder immaterielles Gut (Dienstleistung) hervorgebracht hat. Verderblichkeit bezieht sich auf die Eigenschaft von Dienstleistungen, dass sie nicht lagerbar sind, da sie direkt mit der Herstellung auch verkauft werden. Die Integration des externen Faktors korrespondiert mit der Prozessorientierung bei Meffert/Bruhn und beschreibt die Tatsache, dass der Kunde einen externen Faktor, z. B. sich selbst, sein Auto, sein Geld oder eine bestimmte Information (z. B. Unternehmensdaten f
r einen Berater) dem Dienstleister bereitstellen muss. Das wahrgenommene Kaufrisiko gr
ndet sich darauf, dass das Kaufrisiko bei Dienstleistungen oft grçßer ist als bei Sachg
tern, da Kunden die Qualitt 8 9

182

Meffert; Bruhn (2003), S. 30. Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 975, vgl. auch Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbumer (1993), S. 395 ff., Schneider (1999), S. 17 und Friese (1998), S. 27 ff. f
r hnliche Anstze.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 183 der Dienstleistung vor dem Kauf nur schwer beurteilen kçnnen.10 Das Merkmal Individualitt bezieht sich darauf, dass Dienstleistungen grundstzlich strker als Sachg
ter im Hinblick auf kundenindividuelle Bed
rfnisse individualisiert werden m
ssen.11 Diese Abgrenzungskriterien sind eine Hilfestellung, Dienstleistungen deskriptiv von Sachg
tern zu unterscheiden, jedoch ist eine trennscharfe Abgrenzung kaum mçglich. Beispielsweise verderben auch Sachg
ter wie z. B. Lebensmittel. Im Investitionsg
terbereich werden oft vollkommen kundenindividuelle Produkte verbunden mit einer starken Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess hergestellt. Auch das wahrgenommene Kaufrisiko ist bei Sachg
tern wie z. B. hochkomplexen Maschinen mit innovativer Technologie oft hoch. Andererseits gibt es hochgradig standardisierte Dienstleistungen, die kaum individualisiert sind wie z. B. Auskunftsdienste. Einen wichtigen Beitrag zur Klrung des Dienstleistungsbegriffs leisten die so genannten Dienstleistungstypologien. Zielsetzung einer solchen Typologie ist es, spezifische Dienstleistungstypen zu identifizieren, die typen
bergreifend differenzierte, aber innerhalb eines Typs einheitliche Implikationen f
r die Vermarktung aufweisen.12 Der zentrale Vorteil einer Typologie gegen
ber rein definitorischen Anstzen ist, dass die als relevant erachteten Merkmale eines Begriffs nicht eindeutig bestimmt werden m
ssen, sondern als Kontinuum zwischen zwei Extremausprgungen dargestellt werden kçnnen. Es gibt zahlreiche Typologisierungsanstze, die sich wiederum in eindimensionale, zweidimensionale und mehrdimensionale Anstze einteilen lassen.13 Im Folgenden soll ein Beispiel einer zweidimensionaler Typologisierung dargestellt werden (vgl. Abb. 2).

10 11 12 13

Typologien von Dienstleistungen

Vgl. Meffert (1992), S. 260 f. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 64 ff. und Schneider (1999), S. 22. Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 39 ff. und Homburg; Krohmer (2006), S. 977 f. Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 977 f. sowie Meffert; Bruhn (2003), S. 32 ff.

183

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 184

Hoch

Personalkosten im Verhältnis zum Wert der Infrastruktur

Maß-Service

• • • •

Einzelhandel Großhandel Schulen Privatkundengeschäft von Banken

Professional Service

• • • •

Service Factory

• • •

Fluglinien LKW-Speditionen Ferienanlagen

Ärzte Rechtsanwälte Steuerberater Architekten

Serviceshop

• • •

Krankenhäuser Autoreparatur Andere Reparaturdienste

Niedrig Niedrig

Hoch

Grad der Kundeninteraktion/Individualisierung Abb. 2: Dienstleistungstypen anhand der Dimensionen „Kundeninteraktion bzw. Individualisierung“ und „Personalkostenverhltnis zum Wert der Infrastruktur“14

Kundenintegration und Personalaufwand als Dimensionen

Der Grad der Kundenintegration bezieht sich auf die Mçglichkeit des Kunden, steuernd in den Dienstleistungsprozess einzugreifen, die Individualisierung umfasst die Ber
cksichtigung individueller Kundenprferenzen. Die zweite Dimension ber
cksichtigt die Hçhe der Personalkosten im Verhltnis zum Wert der Infrastruktur und bezieht sich somit auf die Arbeitsintensitt im Rahmen der Leistungserstellung. Eine Dienstleistung mit hoher Arbeitsintensitt erfordert relativ niedrige Investitionen in die Infrastruktur, jedoch hohe Aufwendungen f
r den Personaleinsatz.15 Service Factories kçnnen verglichen werden mit hoch technologisierten Produktionsprozessen von Sachg
tern, die einen intensiven Maschinensatz erfordern und eine geringe Kundenintegration bzw. Individualisierung beinhalten. Serviceshops besitzen einen hohen Grad der Kundeninteraktion bzw. Individualisierung und niedrige Personalkosten im Verhltnis zum Wert der Infrastruktur. hnlich wie bei individualisierten Produktionsprozessen im Sachg
terbereich kçnnen den Kunden hier kundenindividuelle Leistungen angeboten 14 15

184

In Anlehnung an Homburg; Krohmer (2006), S. 978. Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 978.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 185

werden. Als Maß-Service werden Dienstleistungen bezeichnet, die einen niedrigen Grad der Kundeninteraktion bzw. Individualisierung in Verbindung mit im Verhltnis zum Wert der Infrastruktur hohen Personalkosten aufweisen. Bei derartigen Dienstleistungen erhlt also die Masse der Kunden gleiche bzw. sehr hnliche Dienstleistungen. Schließlich bezeichnet der Begriff des „Professional Service“ Dienstleistungen mit hohem Grad der Kundeninteraktion bzw. Individualisierung mit hohen Personalkosten im Verhltnis zur Infrastruktur. Die Personalkosten sind im Verhltnis zum Wert der Infrastruktur hoch, da diese Dienstleistungen von hoch bezahlten Experten erbracht werden.16 Die Relevanz derartiger Typologien liegt insbesondere darin, dass sich aus der Zugehçrigkeit einer Dienstleistung zu einer bestimmten Kategorie Aussagen
ber sinnvolle strategische und operative Marketingmaßnahmen ableiten lassen. Dies ist jedoch nur ein Beispiel f
r eine zweidimensionale Typologisierung, ein weiteres Beispiel ist die Einteilung von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderb
umer, die Dienstleistungen nach ihrem Integrationsgrad (entspricht der Kundenintegration im obigen Beispiel) sowie nach dem Immaterialittsgrad des Endergebnisses beschreiben.17

3

Innovationen im Dienstleistungsbereich

Der Begriff der Innovation wurde maßgeblich von Schumpeter geprgt, der darin die Planung und Durchsetzung neuer Produkte und Prozesse durch risikobereite, kreative, entschlossene und charismatische Unternehmer gesehen hat.18 Demnach setzt sich eine Innovation aus einer Idee (Erfindung) und ihrer Umsetzung (Durchsetzung) zusammen.19 Trommsdorff/Steinhoff verstehen unter einer Innovation „einen unternehmenssubjektiv neuartigen Gegenstand (Produkt oder Prozess), den es nicht nur zu „erfinden“ gilt, sondern der auch nach außen durchgesetzt werden muss.“20 Was nun wiederum eine Neuartigkeit ist, hat nicht nur objektiven Charakter (z. B. neue Technologie wie der MP3-Player), sondern gerade bei 16 17

18 19

20

Typologien bilden die Basis

Innovationen sind mehr als nur Ideen

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 978 f. Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbumer (1992), S. 62 sowie Meffert; Bruhn (2003), S. 32 ff. f
r weitere Anstze zur Typologiebildung. Vgl. Trommsdorff; Steinhoff (2007), S. 26. Vgl. auch Schçn (2001), S. 9 ff. und B
rgel; Zeller (1997), S. 265, die ebenfalls dieser Definition folgen, wohingegen Weidler (1997), S. 15 nur den Prozess bis zur Ideenrealisierung (inkl. Ideengenerierung) zum Innovationsprozess dazu zhlt. Vgl. Hauschildt (2004), S. 3 ff. f
r eine ausf
hrliche Darstellung verschiedener Anstze zur Definition von Innovationen. Trommsdorff; Steinhoff (2007), S. 27.

185

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 186

Dienstleistungen eine stark subjektive Komponente und hngt vom Unternehmen, seinen Mrkten (Kunden und Wettbewerbern) und den vorhandenen Technologien ab, sodass auch Imitationen etwas subjektiv Neues sein kçnnen. Hufig angewendete Klassifizierungen von Innovationen basieren auf der Frage nach dem Innovationsgrad (radikal vs. inkrementell) oder unterscheiden in Produkt- und Prozessinnovationen oder in Market-Pull und Technology-PushInnovationen.21 In diesem Zusammenhang ist es bemerkenswert, dass in der neueren Literatur zum Innovationsmanagement die Unterscheidung in Produkt- und Dienstleistungsinnovationen kaum noch vollzogen wird, da die Grenzen zwischen beiden immer weiter verwischen.22 Problembereiche von Dienstleistungsinnovationen

Unabhngig vom Begriffsverstndnis bzw. der Abgrenzungsproblematik kann man f
r Dienstleistungsinnovationen einige spezielle Problembereiche identifizieren, die zu ber
cksichtigen sind:23 e Akzeptanz durch den Kunden: Aufgrund des hohen Anteils an Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften, die f
r Dienstleistungen charakteristisch sind, sollten bei Dienstleistungsinnovationen neben einer umfassenden Marktforschung die Kunden bereits bei der Innovationsentwicklung eng mit eingebunden werden.24 e Schutz vor Imitation: Dienstleistungen kçnnen aufgrund ihrer Immaterialitt sowie der fehlenden Mçglichkeiten zum Schutz durch Patente besonders leicht nachgeahmt werden. Andererseits basiert oftmals der Erfolg von Innovationen auch auf nicht sichtbaren Eigenschaften. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Aldi oder McDonald’s haben vor vielen Jahren Innovationen erfolgreich in den Markt gebracht und wurden inzwischen vielfach imitiert, jedoch bisher nur mit mßigem Erfolg. e F
higkeiten der Mitarbeiter: Bei Dienstleistungsinnovationen spielen die Mitarbeiter als Potenzialfaktoren eine wichtige Rolle. Sie m
ssen geschult und ggf. neue Mitarbeiter rechtzeitig eingestellt werden. Es ist dar
ber hinaus zu
berlegen, ob Aufgaben nicht an Kunden verlagert (externalisiert) werden kçnnen (z. B. Regalaufbau bei Ikea, Online-Banking).25 21

22 23 24 25

186

Vgl. Trommsdorff; Steinhoff (2007), S. 26 ff. f
r eine ausf
hrliche Darstellung verschiedener Kategorien von Innovationen und ebenso Reichwald; Piller (2006), S. 97 ff. Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 4 ff. Vgl. Meyer (1988), S. 811 sowie Meffert; Bruhn (2003), S. 386 f. Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 105 ff. Vgl. Corsten (1989), S. 30 ff. und vgl. auch Reichwald; Piller (2006), S. 25 f., die zwischen einer erzwungenen Externalisierung von Ttigkeiten und einer freiwilligen Integration von Kunden unterscheiden.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 187

e Systemkompatibilit
t: Dienstleistungsinnovationen haben oft eine starke systemtechnische Basis (z. B. CRM-Systeme). Daher muss als weiterer Potenzialfaktor die Systemkompatibilitt mit den bestehenden Systemen im Unternehmen gepr
ft werden.26 Diesen unterschiedlichen Anforderungen an Dienstleistungsinnovationen ist vor dem Hintergrund eines effizienten Einsatzes der Unternehmensressourcen durch ein systematisches Innovationsmanagement gerecht zu werden.27

4

Konzepte zur Vermarktung von Dienstleistungen

Im Folgenden wird auf die Aspekte von Dienstleistungen eingegangen, die zu einer unterschiedlichen bzw. dienstleistungsspezifischen Vorgehensweise im Marketing f
hren kçnnen. n Strategisches Marketing Eine systematische Betrachtung der Einfl
sse von Dienstleistungsmerkmalen auf strategische Handlungsoptionen im Marketing kann auf Basis der Dienstleistungstypologie in Abb. 2 vorgenommen werden. Hierbei wurden Dienstleistungen anhand der beiden Merkmale Grad der Kundeninteraktion bzw. Individualisierung und Personalkosten im Verhltnis zum Wert der Infrastruktur typologisiert. F
r diese vier unterschiedlichen Dienstleistungstypen ergeben sich jeweils unterschiedliche marketingstrategische Prioritten (vgl. Abb. 3).

26 27

Typologien sind Basis f
r strategisches Marketing

Vgl. Meffert; Bruhn (2003), S. 386. Vgl. Meffert (2000), S. 379.

187

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 188

Personalkosten im Verhältnis zum Wert der Infrastruktur

Hoch

Maß- Service

• • • •

Effiziente Bewältigung/ Abwicklung des Wachstums Gewinnung und Schulung qualifizierter Mitarbeiter im Kundenkontakt „Emotionale Anreicherung" der Dienstleistungen Gestaltung der Dienstleistungsinfrastruktur zur Unterstützung eines Qualitätsimages

Professional Service

• • • • •

Service Factory

• • •

„Emotionale Anreicherung" der Dienstleistungen Gestaltung der Dienstleistungsinfrastruktur zur Unterstützung eines Qualitätsimages Beeinflussung der Nachfrage im Sinne einer optimalen Kapazitätsauslastung

Gewinnung und Schulung qualifizierter Mitarbeiter im Kundenkontakt Sicherstellung der Loyalität der Mitarbeiter im Kundenkontakt Effiziente Bewältigung/ Abwicklung des Wachstums Vermeidung von Kostensteigerungen im Marketing und Vertrieb Förderung der Interaktion mit Kunden während des Dienstleistungsprozesses

Serviceshop

• • • •

Vermeidung von Kostensteigerungen im Marketing und Vertrieb Förderung der Interaktion mit Kunden während des Dienstleistungsprozesses Sicherstellung der Loyalität der Mitarbeiter im Kundenkontakt Beeinflussung der Nachfrage im Sinne einer optimalen Kapazitätsauslastung

Niedrig Niedrig

Hoch

Grad der Kundeninteraktion/Individualisierung Abb. 3: Marketingstrategische Prioritten f
r unterschiedliche Dienstleistungstypen28

Merkmale sind Basis f
r operatives Marketing

n Operatives Marketing Im Rahmen des operativen Marketing, d. h. des Einsatzes der einzelnen Marketinginstrumente des Marketingmix, stellt sich die Frage, welche Implikationen f
r die Gestaltung der Marketinginstrumente aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen resultieren. Basis f
r die folgende Betrachtung sind die in Abb. 1 dargestellten f
nf konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen und deren Implikation f
r die vier Instrumente des 28

188

Vgl. Verma (2000), S. 8 ff. sowie Homburg; Krohmer (2006), S. 996.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 189

Marketingmix (Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Vertriebspolitik). Aus der Intangibilitt von Dienstleistungen folgt die Notwendigkeit einer besonders
berzeugenden Kommunikation des Preises. Ein wichtiger Ansatzpunkt einer
berzeugenden Preiskommunikation ist die Argumentation
ber den Kundennutzen (z. B. Rechtfertigung des Preises einer Beratung
ber die erzielten Kosteneinsparungen). Außerdem geht es darum, die Dienstleistung f
r die Zielgruppe „greifbar“ zu machen, sie letztlich in irgendeiner Form zu materialisieren. Beispiele hierf
r sind Vorher-nachher-Darstellungen (z. B. bei Schlankheitsmitteln) oder in Cellophan eingeschweißtes Besteck im Flugzeug zur Demonstration von Hygiene. F
r die Produktpolitik ergibt sich aus der Intangibilitt, dass eine Patentierung kaum mçglich ist. Ebenso gestaltet sich der Einsatz von Marken schwieriger als bei Sachg
tern, da beispielsweise Markenzeichen nicht auf das Produkt oder die Verpackung aufgebracht werden kçnnen. Insgesamt spielt damit die Produktpolitik bei Dienstleistungen eine eher geringere Rolle als bei Sachg
tern. Da kein physisches Absatzobjekt existiert, ist in der Vertriebspolitik der indirekte Vertrieb von eher geringerer Bedeutung. F
r einzelne Dienstleistungen wie Reisen und Versicherungen spielen Absatzhelfer wie Reiseagenturen und Versicherungsagenten eine gewisse Rolle, nicht jedoch Absatzmittler wie Groß- und Einzelhndler.29

Merkmal: Intangibilitt

Die notwendige Integration des externen Faktors f
hrt dazu, dass der Kunde bei vielen Dienstleistungen persçnlich anwesend sein muss und damit eine aktive Rolle spielt. Als Gestaltungsrahmen bietet sich f
r den Anbieter das Konzept der Externalisierungs- oder Internalisierungsstrategie an (vgl. Abb. 4).30 Bei einer gegebenen Dienstleistung (z. B. Fastfood-Restaurantbesuch) gibt es grundstzlich zwei Mçglichkeiten, den Kunden oder den Anbieter selbst in den Leistungserstellungsprozess strker einzubinden. Entlang der so genannten Isolinie (= Summe aller Aktivitten der Dienstleistung) kann man entweder nach links oben eine Externalisierungsstrategie verfolgen und damit den Kunden strker in den Leistungserstellungsprozess einbinden (Selbstbedienungsrestaurant) oder aber der Isolinie in die andere Richtung folgen und eine Internalisierungsstrategie verfolgen (Lieferservice). Dar
ber hinaus f
hrt die Integration des externen Faktors dazu, dass es zahlreiche Mçglichkeiten der persçnlichen Kommunikation mit dem Kunden gibt, die f
r das Cross-selling genutzt werden kçnnen (z. B. Angebot von Finanzprodukten am Geldautomaten, Verkaufsveranstaltungen bei Reisen). Bessere Mçglichkeiten, Preiserhçhungen zu kommunizie-

Merkmal: Integration des externen Faktors

29 30

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 997 f. sowie Meffert; Bruhn (2003), S. 60 ff. Vgl. Corsten (2000), S. 151 und Meffert; Bruhn (2002), S. 50 ff.

189

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 190

ren, sowie eine individuelle Preisgestaltung, sind weitere Vorteile, die sich aus der Integration des externen Faktors f
r den Anbieter von Dienstleistungen ergeben.31 Aktivität des Nachfragers

Iso-Linie Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung

Selbstbedienungsrestaurant

Externalisierungsstrategie

Anfahrt + Platzsuche + Bedienung

Fast-Food-Restaurant Klassisches Restaurant

Anfahrt

Internalisierungsstrategie Lieferservice

Bestellung

Speisezubereitung

Speisezusammenstellung + Speisezubereitung

Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung

Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusammenstellung + Speisezubereitung

Aktivität des Anbieters

Abb. 4: Gestaltungsvarianten bei der Kundeneinbindung32

Merkmal: Wahrgenommenes Kaufrisiko

Die Reduzierung des wahrgenommenen Kaufrisikos des Kunden ist ein wichtiges Ziel f
r einen Anbieter von Dienstleistungen.33 Große Bedeutung spielt hierbei die Markenpolitik. Wie bereits oben dargestellt wurde, schrnkt die Intangibilitt von Dienstleistungen die Mçglichkeiten einer Markenbildung ein. Andererseits stellen 31 32 33

190

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 998 ff. In Anlehnung an Meffert; Bruhn (2003), S. 53. Vgl. Zeithaml (1991), S. 43 f.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 191

Marken ein Qualittsversprechen des Anbieters dar und sind damit ein wichtiges Instrument, das wahrgenommene Kaufrisiko des Kunden zu reduzieren. Vor diesem Hintergrund ist die Dachmarkenstrategie, bei der alle Dienstleistungen eines Anbieters unter einer Marke zusammengefasst werden, bei Dienstleistungen weit verbreitet (z. B. Unternehmensberatungen). Hierbei wird oft der Name des Unternehmens als Markenname verwendet, da dieser f
r die Kunden greifbarer ist als einzelne Dienstleistungen. Weitere Maßnahmen zur Reduktion des Kaufrisikos sind Qualittsgarantien, bei denen ohne Ursachenpr
fung im Fall der Unzufriedenheit der bezahlte Preis in vollem Umfang zur
ckerstattet wird (z. B. Hotelketten). Auch preisg
nstige Kennenlernangebote wie sie z. B. von Sportstudios angeboten werden, dienen der Reduzierung des Kaufrisikos, da Kunden dadurch kostenlos eine Dienstleistung testen kçnnen. In der Kommunikationspolitik werden typischerweise Meinungsf
hrer und Prominente in der Werbung eingesetzt (z. B. Veronica Ferres bei O2), um so Vertrauen f
r die Dienstleistung beim Kunden zu erzeugen. Ein besonders wichtiges Instrument ist die Mund-zu-Mund-Werbung unter Kunden, da diese von vielen Kunden als glaubw
rdiger eingestuft wird als Werbeaussagen vom Unternehmen selbst. In der Preispolitik fungiert bei Dienstleistungen oftmals ein hoher Preis als Qualittsindikator bzw. als Ersatzindikator f
r Qualitt, der das wahrgenommene Kaufrisiko reduziert. Hieraus ergeben sich Ansatzpunkte f
r eine imagegest
tzte Hochpreispolitik.34 Aus dem Merkmal Verderblichkeit folgt, dass Dienstleistungen nicht auf Lager produziert werden kçnnen und somit die Notwendigkeit besteht, Dienstleistungskapazitten und Dienstleistungsnachfrage zu harmonisieren. Dies kann zum einen durch Variabilisierung der Kapazitten (z. B. Einsatz von freien Mitarbeitern bei einem Cateringunternehmen) zum anderen durch Beeinflussung der Nachfrage auf der Kundenseite geschehen. Marketingmaßnahmen, die insbesondere die Beeinflussung der Nachfrage betreffen, sind eine zeitliche Preisdifferenzierung (z. B. verbilligter Montag im Kino, Last-Minute-Fl
ge).35

Merkmal: Verderblichkeit

Die Individualitt von Dienstleistungen impliziert zunchst einmal, dass eine Standardisierung des Leistungsangebots nur begrenzt mçglich ist. Das erschwert sowohl den Einsatz von Marken zur Kommunikation als auch allgemein den Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente.36 Allerdings ergeben sich durch den Mass Customization-Ansatz neue Mçglichkeiten einer auf den Massen-

Merkmal: Individualitt

34 35 36

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 1000 f. und Meffert; Bruhn (2003), S. 122 f. Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 1001 f. und Meffert; Bruhn (2003), S. 64 ff. Vgl. Stauss (1995), S. 2 ff.

191

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 192

markt ausgerichteten Produkt-, Kommunikations- und Vertriebspolitik, die, gest
tzt auf moderne IT- und Kommunikationstechnologie, Losgrçßen der Grçße „1“ wirtschaftlich produzieren und vermarkten kann. Beispiele f
r diese insbesondere aus dem Bereich des E-Commerce stammenden Dienstleistungen sind die Internetplattform „mi-adidas“ im Bereich Sportschuhe oder die T-ShirtUnternehmen Threadless und Spreadshirt sowie der bereits seit lngerem mit diesem Konzept arbeitende PC-Produzent Dell.37

Drei neue Ps: Personnel, Physical Facilities, Process

Personalpolitik

n Erweiterter Marketingmix f
r Dienstleistungen In der Literatur zum Dienstleistungsmarketing hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass die herkçmmliche Untergliederung des Marketingmix in die Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik im Hinblick auf Dienstleistungen ergnzt werden sollte. Diesen klassischen MarketingmixInstrumenten werden die drei folgenden Instrumente f
r das Dienstleistungsmarketing hinzugef
gt: Personalpolitik (Personnel), Ausstattungspolitik (Physical Facilities) und Prozesspolitik (Process) (vgl. Abb. 5).38 Im Rahmen der Personalpolitik besteht ein wesentliches Ziel darin, eine hohe Kompetenz der Servicemitarbeiter zu gewhrleisten. Dies beinhaltet neben einer hohen fachlichen auch eine hohe soziale Kompetenz, die zum Abbau der dienstleistungsbezogenen Qualittsunsicherheit auf Kundenseite beitragen kçnnte. Eine angemessene Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter, um auf von Kunden kommunizierte W
nsche und Probleme schnell eingehen zu kçnnen, gehçren ebenso dazu wie eine hohe Motivation der Mitarbeiter. Um Letzteres zu erreichen, spielen Anreizsysteme, die z. B. Kundenzufriedenheit honorieren, eine wichtige Rolle, um damit ein kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter gezielt zu fçrdern.39 Die Aufrechterhaltung der Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter stellt eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen der Personalpolitik dar. Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, m
ssen daf
r sorgen, dass die Dienstleistungsqualitt erhalten bleibt. Zudem sollte im Rahmen der Mitarbeiterfortbildung darauf geachtet werden, dass diese mit anstrengenden Kundenkontakten umgehen kçnnen (Stressresistenz). Bei denjeni37 38

39

192

Vgl. Reichwald; Piller (2006), S. 2 ff. und S. 191 ff. Vgl. Cowell (1993), S. 99 ff., Payne (1993), S. 24, Magrath (1986), S. 45 sowie Bruhn (1999), S. 17, Zeithaml; Bitner (2000), S. 287 und Lovelock (2000), S. 455 f
r eine ausf
hrlichere Diskussion hinsichtlich der Erweiterung des klassischen Marketingmix-Instrumentariums um die Instrumente Personal-, Ausstattungsund Prozesspolitik. Vgl. Berry; Seiders (2002), S. 1 ff. sowie Homburg; Hoyer; Faßnacht (2002), S. 86 ff.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 193

gen Mitarbeitern, die einen guten und engen Kundenkontakt herbeif
hren, ist eine hohe Mitarbeiterloyalitt ein zentrales Ziel der Personalpolitik. Im Extremfall
bersteigt die Loyalitt des Kunden zum Mitarbeiter seine Loyalitt gegen
ber dem Unternehmen (z. B. Finanzdienstleister, Berater).40

Zusätzliche Komponenten des Marketingmix

Personalpolitik

• • •

Mitarbeiterkompetenz

• •

Ausstattungspolitik

•

Vermittlung eines Images der Leistungsfähigkeit

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

•

Schnelles Zurechtfinden des Kunden

Mitarbeiterloyalität

•

Angemessene räumliche Nähe zu den Kunden

Mitarbeitermotivation

Kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter

•

Schaffung einer dienstleistungsorientierten Atmosphäre

Prozesspolitik

•

Fehlerfreiheit von Prozessen

•

Kostengünstigkeit von Prozessen

•

Flexibilität von Prozessen

•

Transparenz von Prozessen für den Kunden

•

Angemessene Zeitdauer von Prozessen

Abb. 5: Zielsetzungen im Rahmen der drei zustzlichen Instrumente des Marketingmix von Dienstleistungen41

Im Rahmen der Ausstattungspolitik geht es um die Gestaltung der sichtbaren Faktoren der Infrastruktur, in der die Dienstleistungen erbracht werden (z. B. Gebude, Fahrzeuge, Verkaufsrume). Angesichts der Intangibilitt von Dienstleistungen ziehen Kunden diese sichtbaren Faktoren als Indikatoren f
r Dienstleistungsqualitt bei der Kaufentscheidung heran. Diese vermitteln (mçglicherweise) ein 40 41

Ausstattungspolitik

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 1004 f. sowie Meffert; Bruhn (2003), S. 580 ff. In Anlehnung an Homburg; Krohmer (2006), S. 1004.

193

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 194

positives Bild von der Leistungsfhigkeit des Anbieters. Um eine ausreichende rumliche Nhe zum Kunden sicherzustellen kann ein Anbieter anstreben, mçglichst viele Außenstellen einzurichten, in denen die Dienstleistung verkauft und/oder erbracht wird. Dies kann zum einen durch Konzepte wie Franchising sichergestellt werden (geringer Investitionsaufwand f
r den Anbieter bei hoher gleich bleibender Qualitt) oder aber durch Erbringung der Dienstleistung vor Ort beim Kunden selbst (z. B. Cateringservice, Hausbesuch von rzten).42 Prozesspolitik

Bei der Prozesspolitik geht es vor allem um eine mçglichst hohe Fehlerfreiheit des Dienstleistungsprozesses, eine hohe Effizienz (geringe Kosten) sowie eine hohe Flexibilitt, um zeitnah auf geringf
gige nderungen individueller Kundenprferenzen eingehen zu kçnnen und so eine hohe Dienstleistungsqualitt zu realisieren. Die Beurteilung der Dienstleistungsqualitt durch Kunden wird stark positiv durch den Grad an Transparenz bestimmt. Je hçher diese ist, umso eher hat ein Kunde Verstndnis f
r evtl. auftretende Qualittsprobleme. Abschließend sei noch auf das Ziel einer angemessenen Zeitdauer hingewiesen, die oft von zentraler Bedeutung f
r die Beurteilung der Prozessqualitt f
r die Kunden ist. Unterschieden werden sollte hierbei zum einen zwischen Dienstleistungen, die der Kunde primr aus Gr
nden der Zeitersparnis nutzt (z. B. Expressreinigung), und Dienstleistungen, die der Kunde eher zum Zeitvertreib nutzt (z. B. Freizeitangebote). Des Weiteren ist es wichtig, zwischen der Wartezeit vor der Dienstleistungserbringung und der Zeit whrend der Dienstleistungserbringung zu unterscheiden. So wird die Wartezeit meist als k
rzer empfunden, wenn der Kunde das Gef
hl hat, bereits whrend des Wartens aktiv in den Prozess der Dienstleistungserbringung eingebunden zu sein (z. B. durch Ausf
llen eines Fragebogens zu Kundendaten whrend der Wartezeit).43

5 Systematischer Weg zum Vermarktungskonzept

Zielsetzung dieses Beitrags war es, einen Ansatz zur Strukturierung und Analyse von innovativen Dienstleistungen vorzustellen, um daraus Handlungsleitlinien f
r die Vermarktung von Dienstleistungen zu entwickeln. Um einen mçglichen – und sicherlich nicht den einzigen – Weg zur Erreichung dieses Ziels zu skizzieren, wurde folgendermaßen vorgegangen:

42 43

194

Zusammenfassung und Fazit

Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 1005 f. Vgl. Homburg; Krohmer (2006), S. 1005 f.

Vermarktung innovativer Dienstleistungen Seite 195

e Auf Basis konstitutiver Merkmale von Dienstleistungen wie z. B. Intangibilitt oder Integration des externen Faktors wurde ein Kriterienraster zur Definition von Dienstleistungen beschrieben. e Zur strukturierten Analyse von Dienstleistungen wurde beispielhaft ein Ansatz zur Typologisierung von Dienstleistungen entlang der Dimensionen „Grad der Kundeninteraktion/Individualisierung“ und „Verhltnis Personalkosten zum Wert der Infrastruktur“ vorgestellt. e Es wurden Aspekte zum Innovationsmanagement bei Dienstleistungen beleuchtet, die bei Dienstleistungen – im Unterschied zu Sachg
tern – grundstzlich zu ber
cksichtigen sind. e Zur Ableitung von strategischen und operativen Handlungsleitlinien f
r die Vermarktung innovativer Dienstleistungen wurden anschließend auf Basis der vorgestellten Typologisierung und Definition Ansatzpunkte zur Vermarktung innovativer Dienstleistungen beschrieben. Hierbei wurde insbesondere auf die Erweiterung des klassischen Marketingmix um die Instrumente Personal-, Ausstattungs- und Prozesspolitik eingegangen. Das vorgestellte Vorgehen ist kein standardisiertes Schema und vor allem nicht der einzige Weg zu einem Vermarktungskonzept. Bereits die Frage nach der Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachg
tern ist komplex und wissenschaftlich umstritten. Die Bildung von Dienstleistungstypologien ist zwar inzwischen wissenschaftlicher Standard, allerdings gibt es auch dazu keine einheitliche Vorgehensweise. Eine Definition und Typologisierung von Dienstleistungen sollte vielmehr problem- und situationsbezogen erfolgen. Das heißt, die Identifizierung der „richtigen“ Typologisierungsdimensionen ist ein wichtiger Schritt zur Ableitung der in diesem Beitrag beispielhaft dargestellten Marketinganstze.

6

Problembezogene Anpassung notwendig

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197

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198

Innovations-Controlling Seite 199

Evaluation von Dienstleistungsinnovationen – Mçglichkeiten und Grenzen aus Sicht des Controllings n Es ist Aufgabe des Controllings, Innovationsprozesse fortlaufend zu evaluieren. Die Evaluation ist Grundlage f
r Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses. n Die systematische Evaluation neuer Dienstleistungen wird im Gegensatz zur Evaluation von Sachinnovationen in Theorie und Praxis noch deutlich vernachlssigt. n Da Dienstleistungen einige Besonderheiten aufweisen, kçnnen die Erkenntnisse zur Evaluation von Sachinnovationen nicht unkritisch auf Dienstleistungsinnovationen
bertragen werden. n Die Besonderheiten von Dienstleistungen und Dienstleistungsinnovationen m
ssen erkannt und bei der Evaluation ber
cksichtigt werden. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

200

2

Grundlagenverst
ndnis von Dienstleistungen und Innovationen ...............................................................................

201

Probleme bei der Evaluation von Dienstleistungsinnovationen und Konsequenzen fr das Controlling ..................................................................................

210

4

Zusammenfassung .....................................................................

219

5

Literaturhinweise .......................................................................

220

3

n Die Autoren Prof. Dr. Jçrn Littkemann, Inhaber des Lehrstuhls f
r BWL, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling an der FernUniversitt in Hagen. Dipl.-Kfm. Michael Holtrup, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl f
r BWL, insbesondere Unternehmensrechnung und Controlling an der FernUniversitt in Hagen.

199

Innovations-Controlling Seite 200

1

Einleitung

Notwendigkeit zur Einf
hrung innovativer Dienstleistungen

Die Entwicklung und der Einsatz attraktiver Dienstleistungen haben in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dieses gilt nicht nur f
r klassische Dienstleistungsunternehmen, sondern in zunehmendem Maße auch f
r die Sachg
terindustrie, die im sich ausweitenden Wettbewerb produktbegleitende Dienstleistungen zur Differenzierung ihrer Kernprodukte in zunehmend grçßeren und dynamischeren Mrkten einsetzt.1

Beurteilung innovativer Dienstleistungen als ControllingAufgabe

Wie bei Innovationen im Sachg
terbereich, insbesondere technischen Innovationen, gilt es, die Implementierung neuer Dienstleistungen zielgerichtet zu planen und zu kontrollieren. Es stellt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht, ebenso wie bei Sachinnovationen, die Frage, welche Dienstleistung erfolgreich am Markt etabliert werden kann bzw. in welchem Maße eine produktbegleitende Dienstleistung dazu beitrgt, dass ein Sachgut erfolgreich am Markt bestehen kann. Um diese Frage zu beantworten, ist es erforderlich, dass eine Dienstleistungsinnovation whrend der mitunter mehrere Jahre andauenden Phase ihrer Entstehung laufend evaluiert wird, um den angestrebten Erfolg nicht aus dem Auge zu verlieren.2 Die Aufgabe der fortwhrenden Beurteilung von Innovationsprozessen wird
blicherweise vom Controlling3 wahrgenommen und bildet die Grundlage f
r eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der erfolgreichen Implementierung.4

Fokussierung der Literatur auf Sachinnovationen

Die vorhandene Literatur zum Innovationsmanagement und -controlling konzentriert sich bei der Frage der Erfolgsbeurteilung allerdings vor allem auf sachg
terbezogene Produktinnovationen. Dienstleistungsinnovationen werden, wenn
berhaupt, in diesem Zusammenhang nur nachrangig betrachtet. Dabei ergeben sich bei der Beurteilung von Dienstleistungsinnovationen einige besondere,
ber die Probleme bei der Evaluation dinglicher Innovationen hinausgehende Problemstellungen, die aus der von einem Sachgut abweichenden Natur der Dienstleistung herr
hren.5 Im Folgenden werden in diesem Beitrag die Besonderheiten von Dienstleistungen betrachtet, und es wird auf die daraus resultierenden Probleme bei der Beurteilung neuer Dienstleistungen eingegangen. Denn nur wenn die Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen 1 2 3 4 5

200

Vgl. Fhnrich; Meiren (2005), S. 679. Vgl. Keim; Littkemann (2005), S. 69 f. Vgl. grundlegend Littkemann (2006), S. 11 ff. Vgl. Bullinger; Scheer (2003), S. 5 sowie Littkemann (2005), S. 7. Vgl. Benkenstein (2001), S. 689.

Innovations-Controlling Seite 201

bereits whrend ihrer Entstehungsphase im Controlling Ber
cksichtigung finden, ist eine hinreichende Erfolgsprognose mçglich. Hierzu wird zunchst grundlegend der Begriff der Dienstleistung, so wie er in diesem Beitrag verstanden werden soll, umrissen, um darauf aufbauend die f
r Sachg
ter typischen Innovationsmerkmale auf die Einf
hrung neuer Dienstleistungen zu
bertragen. Anschließend wird auf die gngigen Prognoseprobleme bei der Implementierung neuer Dienstleistungen eingegangen, derer sich ein effektives sowie effizientes Innovations-Controlling bewusst sein muss, um diese Probleme ggf. zu umgehen bzw. zu verringern. Hierbei soll insbesondere der Vergleich zu den typischerweise betrachteten Sachinnovationen gezogen werden.

2

Grundlagenverst
ndnis von Dienstleistungen und Innovationen

Der Dienstleistungsbegriff ist ein gngiger Begriff der Alltagssprache. Serviceleistungen wie ein Friseurbesuch, die Hotline bei Computerproblemen oder Geldauszahlung am Bankautomaten d
rften intuitiv von jedermann dem Dienstleistungssektor zugeordnet werden. Bereits hier kann man erkennen, dass das Spektrum an Dienstleistungen außerordentlich heterogen ist.6 Eine einheitliche Definition, was Dienstleistungen sind, bleibt die Wissenschaft allerdings bislang schuldig. Im Regelfall wird die Dienstleistung gegen
ber der Sachleistung anhand konstitutiver Merkmale abgegrenzt. Diesem Vorgehen soll auch hier gefolgt werden. Die f
r eine Dienstleistung typischerweise genannten Merkmale sind:7

Abgrenzung der Dienstleistung durch typische Merkmale

e Einbezug externer Faktoren: Dienstleistungen werden an einem außerhalb der Verf
gungsmacht des Unternehmens stehenden Objekt durchgef
hrt. Zur Durchf
hrung der Dienstleistung kann das Objekt jedoch kurzzeitig in den Verf
gungsbereich des Dienstleistungserbringers gegeben werden. Externe Faktoren kçnnen hierbei z. B. Personen bzw. deren Mitwirkung an der Dienstleistung, Sachg
ter oder Informationen sein.8 e Vorhaltung eines Leistungspotenzials: Um die Leistung an einem externen Faktor erbringen zu kçnnen, ist innerhalb der Unternehmung ein entsprechendes Leistungspotenzial vorzuhalten, sodass die Leistung am externen Faktor bei Bedarf durch6 7

8

Vgl. Fließ (2006), S. 37 ff. und Maleri (1997), S. 2. Vgl. Bullinger (1999), S. 55. Zur Kritik an einer solchen Abgrenzung s. Kleinaltenkamp (2001), S. 32 ff. Vgl. Maleri (2001), S. 136.

201

Innovations-Controlling Seite 202

gef
hrt werden kann. Das Leistungspotenzial ergibt sich aus vorgehaltenen internen Faktoren des Dienstleistungsunternehmens. Diese Faktoren kçnnen dabei, wie die externen Faktoren auch, z. B. Personen (z. B. Mitarbeiter des Friseurs), Sachg
ter (z. B. der Geldautomat bei der Geldauszahlung) oder Informationen (z. B. potenzielle Lçsungshinweise der Computer-Hotline) sein. Die Kombination verschiedener interner Faktoren zur Vorhaltung des Leistungspotenzials ist ebenfalls mçglich. e Ergebnis der Leistungserstellung: Dienstleistungen haben eine materielle oder immaterielle Wirkung auf den beteiligten externen Faktor. Diese Wirkung sollte im Regelfall ein Nutzen sein. So wird bspw. das Wissen eines Hotlineanrufers erhçht (immaterielle Wirkung) oder die Haartracht eines Friseurkunden in neue Form gebracht (materielle Wirkung). e Immaterialit
t des Dienstleistungsprozesses: Die Dienstleistung selbst ist ein Prozess, d. h. ein Handlungsvorgang am externen Faktor. Auch wenn bei diesem Prozess materielle Faktoren zum Einsatz kommen kçnnen und die Dienstleistung materielle nderungen am externen Faktor bewirken kann, ist die Dienstleistung selbst als Prozess am externen Faktor immateriell. Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme erfolgen, da der externe Faktor in den Leistungserstellungsprozess eingebunden ist, synchron; das Leistungsergebnis ist nicht im Voraus ersichtlich. Bei Dienstleistungen kann man i. d. R. lediglich am Leistungspotenzial bzw. an den dieses Leistungspotenzial bestimmenden internen Faktoren das voraussichtliche Leistungsergebnis abschtzen. Der Unterschied zu Sachg
tern liegt hierbei darin, dass i. d. R. bei letztgenannten die Leistung mit der Produktion bereits vorliegt und das Leistungsergebnis daher schon vor der Entscheidung zum Kauf festgestellt werden kann.9 Das Zusammenwirken der oben aufgezeigten Dienstleistungsmerkmale ist in Abb. 1 dargestellt.

9

202

Hierbei ist jedoch zu beachten, dass es nat
rlich auch Sachg
ter gibt, insbesondere bei Auftragsproduktionen, bei denen das Ergebnis ebenfalls erst nach der Entscheidung zum Kauf feststeht.

Innovations-Controlling Seite 203

Dienstleistungsunternehmen

Dienstleistungskunde

Dienstleistungsergebnis

führt zu

Veränderung (materiell, immateriell)

Dienstleistungsprozess

geht ein

externer Faktor

ermöglicht

Dienstleistungspotenzial bestimmen

Potenzialfaktoren (materiell, immateriell und Humanressourcen)

Abb. 1: Idealtypischer Dienstleistungsprozess

Auch der Innovationsbegriff ist in der Alltagssprache gelufig. Unzweifelhaft handelt es sich bei Innovationen um etwas „Neues“, das sich zu einem vorherigen Zustand merklich unterscheidet oder zuvor noch nicht existierte. Diese Neuigkeit kann jedoch unterschiedlich wahrgenommen oder interpretiert werden. Daher ist es sinnvoll, den Neuigkeitsgrad von Innovationen anhand von unterschiedlichen Merkmalen zu bestimmen. Hauschildt/Salomo unterscheiden hierbei folgende Dimensionen:10

Dimensionen des Innovationsbegriffs

n Inhaltliche Dimension Die inhaltliche Dimension stellt die Frage „was ist neu?“. Im Zusammenhang mit Dienstleistungsinnovationen kçnnen hierbei alle oben genannten Dienstleistungsmerkmale Neuigkeitscharakter aufweisen.11 So kann zum einen das Ergebnis eines bereits vorhandenen Dienstleistungsprozesses neu sein. Denkbar ist hier z. B. eine neue Modefrisur. Der Dienstleistungsprozess, das Haare schneiden, und ein Großteil des hierzu notwendigen Potenzials, z. B. Schere, Friseurladen 10 11

Vgl. Hauschildt; Salomo (2007), S. 8 ff. Vgl. Benkenstein; Steiner (2004), S. 33 ff.

203

Innovations-Controlling Seite 204

und Friseur, kçnnen dabei nahezu unverndert bleiben. Ein Teil des Prozesses sowie des Potenzials kçnnen jedoch ebenfalls Neuigkeitscharakter aufweisen. Im genannten Beispiel kçnnen diese Neuerungen (z. B. das Wissen um die neue Frisur als Potenzialfaktor bzw. die genaue Schnittf
hrung als Teil des Prozesses) allerdings als geringf
gig bezeichnet werden. Ebenso ist mçglich, dass ein neuer Dienstleistungsprozess Einsatz findet. Kann durch eine neue Vorgehensweise ein vorgegebenes Ergebnis besser, schneller oder kosteng
nstiger erreicht werden, so handelt es sich ebenfalls um eine Innovation. Denkbar ist z. B. die Neuorganisation der Bearbeitungsreihenfolge bei Behçrdengngen, sodass f
r den Kunden Bearbeitungszeiten verk
rzt, Leerlaufzeiten vermieden und das mehrfache Anlaufen zustndiger Stellen umgangen werden kann. Auch der dritte eine Dienstleistung kennzeichnende Faktor, das Leistungspotenzial, kann Neuigkeitscharakter aufweisen. Da sich das Leistungspotenzial durch die vorgehaltenen internen Faktoren ergibt, ist hierbei wesentlich, dass diese Faktoren ebenfalls Innovationen darstellen kçnnen. Da das Leistungspotenzial durch materielle Faktoren bestimmt sein kann, kçnnen auch Sachg
terinnovationen als Voraussetzung f
r eine Dienstleistungsinnovation notwendig werden. So ist die Dienstleistungsinnovation „schneller, landgebundener Transport von A nach B“ nur umsetzbar, wenn die entsprechenden technischen Innovationen, z. B. in Form der Magnetschwebebahn „Transrapid“ vorhanden sind. Hierbei kann, wie das Beispiel der Magnetschwebebahn zeigt, sogar die technische Innovation des Potenzialfaktors im Vordergrund stehen, obwohl diese letztlich nur Grundlage f
r die oben beschriebene Dienstleistungsinnovation darstellt. Die Grenzen zwischen Dienstleistungsinnovationen und technischen Innovationen verschwimmen an dieser Stelle. Im Regelfall wird eine Dienstleistungsinnovation nicht nur bei einem der Dienstleistungsmerkmale Neuigkeitscharakter aufweisen, sondern mehrere oder sogar alle eine Dienstleistung kennzeichnenden Faktoren „Leistungspotenzial“, „Leistungsprozess“ und „Leistungsergebnis“ kçnnen „neu“ sein. n Intensit
tsdimension Die Intensittsdimension will die Frage „wie neu?“ klren. F
r Dienstleistungsinnovationen stellt sich die Frage, welches Ausmaß an Neuartigkeit die angebotene Dienstleistung hat. Ist sie in dem Sinne neu, dass eine entsprechende Dienstleistung bisher noch nicht

204

Innovations-Controlling Seite 205

angeboten wurde, oder stellt sie eine Verbesserung eines schon vorhandenen Angebots dar? Die Frage der Intensitt der Neuerung kann nicht nur dichotom in „ganz neu“ oder „verbessert“, sondern auch graduell gestellt werden. Die Frage lautet dann „wie groß ist die Neuerung?“. Der Grad der Neuigkeit wird dabei im Regelfall durch beschreibende Adjektive wie „inkrementelle“, „geringe“, „grçßere“, „entscheidende“ oder „radikale“ Neuerung beschrieben. Wie bereits bei den inhaltlichen Dimensionen kann die Frage „wie neu?“ auch f
r die eine Dienstleistung prgenden Merkmale aufgestellt werden. Die Intensittsdimension f
r Dienstleistungsinnovationen fragt dann danach, „wie neu ist das Dienstleistungsergebnis?“, „wie neu ist der Dienstleistungsprozess?“ oder „wie neu ist das vorzuhaltende Potenzial respektive die das Potenzial bestimmenden Faktoren?“. n Subjektive Dimension Hier stellt sich die Frage „neu f
r wen?“. Wie im Sachleistungsbereich auch sind die Hauptsubjekte, f
r die diese Frage gestellt werden kann, der Markt auf dem die Dienstleistung angeboten wird, das einzelne, die Dienstleistung anbietende Unternehmen oder der die Dienstleistung nachfragende Kunde. Da die Frage nach der Innovation subjektabhngig ist, kann sie, je nach befragtem Subjekt, unterschiedlich beantwortet werden.12 Eine Dienstleistungsinnovation, die ein Kunde wahrnimmt, weil f
r ihn im Vergleich zum bekannten Zustand eine Neuerung vorliegt, muss aus Unternehmenssicht keine Innovation sein, da es die Dienstleistung ggf. als Routineprozess anbietet, der Kunde allerdings aufgrund eines Informationsdefizits die Dienstleistung bislang nicht wahrgenommen hat. Dienstleistungsinnovationen aus Unternehmenssicht, d. h. Dienstleistungen, die neu in das Angebotsprogramm eines einzelnen Unternehmens aufgenommen werden, m
ssen f
r den Markt nicht neu sein. Es kann andere Unternehmen geben, die diese Dienstleistung bereits anbieten, und Kunden, die diese Dienstleistung bereits von anderen Anbietern wahrnehmen. Das anbietende Unternehmen ist in diesem Fall, vorausgesetzt die Innovation ist ihm aufgrund von Informationsdefiziten nicht unbekannt, Imitator der Dienstleistung.13

12 13

Vgl. Reichwald; Schaller (2003), S. 176. Vgl. Schewe (1992), S. 14 f.

205

Innovations-Controlling Seite 206

Marktneuheiten, d. h. Dienstleistungen, die erstmalig an einem Markt angeboten werden, sind in der Regel f
r den Anbieter und den Kunden neu, soweit das Unternehmen nicht an mehreren Mrkten agiert und eine Dienstleistung von einem Markt in einen anderen transferiert. Eine besondere Form der Marktneuheit ist die Weltneuheit. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie in jedem Fall neu f
r das Unternehmen, den Markt und die Kunden ist. Anhand der bisher vorgestellten Dimensionen kann eine Kategorisierung von Dienstleistungsinnovationen, wie in Abb. 2 dargestellt, erfolgen.

subjektive Innovationsdimension

Innovationsgrad

R ad En In ik kr ts al N em e N ch eu e eu ei N eu er nte er de er un lle un nd un g g e g

Neu für Markt Neu für Unternehmen Neu für Individuum

Dienstleistungsergebnis

Dienstleistungsprozess

Dienstleistungspotenzial bzw. -produktionsfaktoren

inhaltliche Dimension der Innovation

Abb. 2: Dimensionen von Dienstleistungsinnovationen

Bei Sachg
terinnovationen ist im Regelfall ein Patent ein gutes Indiz daf
r, dass diese Innovation im dem (nationalen) Markt, f
r welchen das Patent G
ltigkeit besitzt, eine Marktneuheit darstellt. Aufgrund der Immaterialitt von Dienstleistungen werden f
r diese aber keine Patente vergeben. Eine objektivierte Antwort nach der Frage der Marktneuheit in Form von vorhandenen Patenten kann daher f
r Dienstleistungen nicht gegeben werden. 206

Innovations-Controlling Seite 207 n Prozessuale Innovationsdimension Die prozessuale Dimension fragt danach, wo die Innovation beginnt und wo sie endet. Handelt es sich bereits um eine Innovation, wenn eine Idee f
r eine neue Dienstleistung vorhanden ist, diese Idee f
r gut befunden wurde, die Idee am Markt umgesetzt wurde oder erst, wenn die Dienstleistung am Markt erfolgreich etabliert ist (vgl. Abb. 3)!

Implementierung

Implementierungsvorbereitung

Impuls für Dienstleistungsinnovation

Dienstleitungsidee

Ideenbewertung, Auswahl

Dienstleistungskonzeption

Etablierung

Degeneration

Potenzialaufbau

Zeit

Start des Innovationsprojekts

Markteinführung

Innovationsprojekt

Umsatzmaximum

Marktaustritt

Produktlebenszyklus (PLZ)

Abb. 3: Prozess der Dienstleistungsinnovation14

Der hauptschliche prozessbezogene Unterschied zwischen Dienstleistungsinnovationen und Sachinnovationen ist darin zu sehen, dass f
r Sachinnovationen hufig der Schwerpunkt der Betrachtung auf den Phasen bis zur Markteinf
hrung liegt. Im Regelfall f
hrt mehr oder minder starke Forschung und Entwicklung zu real vorliegenden Prototypen, an denen Fehler vor Markteinf
hrung erkannt und i. d. R. ohne eine negative ffentlichkeitswirkung korrigiert werden kçnnen. Die Entscheidung zur Markteinf
hrung wird dann oft als letzter Schritt der Sachg
terinnovation angesehen.

Prozessualer Schwerpunkt bei Sachg
tern

Dienstleistungsinnovationen sind bis zur Markteinf
hrung konzeptionelle Konstrukte,15 die aufgrund der Notwendigkeit zur Integration des vom Markt bereitgestellten externen Faktors umfassend nur am Markt getestet werden kçnnen. Die Konzeption kann zwar, z. B. durch Kundenbefragungen, auf Unstimmigkeiten
berpr
ft werden, reale Fehler in der Konzeption kçnnen aber erst bei einem Angebot auf dem den externen Faktor bereitstellenden Markt erkannt werden. Auch wenn das Risiko ggf. minimiert

Prozessualer Schwerpunkt bei Dienstleistungen

14 15

In Anlehnung an Holtrup; Littkemann (2005), S. 257. Vgl. Benkenstein (2001), S. 698 f.

207

Innovations-Controlling Seite 208

werden kann, indem das Produkt vorab nur auf kleineren Testmrkten bereitgestellt wird, liegt der Schwerpunkt der Dienstleistungsinnovation eher jenseits der Markteinf
hrung. Die Gefahr, dass der Dienstleistungsprozess zu „falschen“ Ergebnissen beim externen Faktor f
hrt und daher erst nach Markteinf
hrung an die Gegebenheiten angepasst werden kann, erscheint folglich grçßer als bei Sachinnovationen. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass zwar die Dienstleistung selbst ein konzeptionelles Konstrukt ist, die das Dienstleistungspotenzial schaffenden Faktoren jedoch Sachg
tercharakter haben kçnnen. Basiert die Dienstleistungsinnovation hauptschlich auf einem aus der Sachg
terinnovation herr
hrenden Potenzialfaktor, so liegen im Grunde genommen zwei abhngige Innovationen vor, wobei die Sachg
terinnovation Voraussetzung f
r die Dienstleistungsinnovation ist. Neben die oben genannte konzeptionelle Unsicherheit tritt zudem die im sachlichen Potenzialfaktor begr
ndete Unsicherheit. Als Beispiel sei hier wiederum die Magnetschwebebahn „Transrapid“ angef
hrt. Um die Dienstleistung „landgebundener, schneller Transport“ realisieren zu kçnnen, sollte die Sachinnovation „Magnetschwebezug“ in einem Prototypen bereits ausgereift sein. Trotz der ausgereiften Sachinnovation kann sich jedoch letztendlich nur auf dem Transportmarkt zeigen, ob sich die Dienstleistungsinnovation gegen
ber konventionellen Transportprodukten wie Schnellzug oder Flugzeug durchsetzen kann. n Normative Innovationsdimension F
r die normative Dimension lautet die Frage „neu = erfolgreich?“. Diese Frage ist nur zu beantworten, wenn entsprechende Ziele vorliegen, die mit der neuen Dienstleistung erreicht werden sollen. Werden diese Ziele erreicht, so kann von einem Erfolg gesprochen werden. Unterschiedliche Zielsetzung durch Interessengruppen

Ziele kçnnen dabei von verschiedenen Interessengruppen unterschiedlich und auch f
r verschiedene Abschnitte der Innovation gesetzt werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kçnnen die Ziele einer Dienstleistungsinnovation dabei nur aus den Unternehmenszielen hergeleitet werden. Die Zielhierarchie anderer Interessengruppen, z. B. der Kunden, ist dabei in sofern von Bedeutung, als dass die Erreichung dieser Ziele Voraussetzung f
r die Erreichung der Unternehmensziele sein kann bzw. die Erf
llung dieser Ziele positiv auf die Unternehmensziele wirkt.16 16

208

Zur Zielbildung im Innovationsprozess vgl. ausf
hrlich Derfuß; Littkemann (2005), S. 156 ff.

Innovations-Controlling Seite 209

Unternehmensziele sind dabei i. d. R. von monetren Interessen der Unternehmenseigner bestimmt. F
r die Dienstleistungsinnovation bedeutet das, dass sie als erfolgreich bezeichnet werden kann, wenn sie einen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens leistet. Im Sinne des Opportunittsgedankens kann dar
ber hinaus gefordert werden, dass die Innovation nicht nur „Gewinn“ durch Umsatzsteigerung oder Kostensenkung „machen“ soll, sondern dass die in eine Innovation gettigte Investition, unabhngig von einem ggf. zustzlich zu fordernden Risikoaufschlag, einen hçheren Kapitalwert generieren muss als eine alternative Investition der Mittel in ein Routineprojekt. Auf die Tatsache bzw. den Grad der Zielerreichung wirken dabei unternehmensinterne und -externe Erfolgsfaktoren, die das realisierte (Ist) bzw. zuk
nftig wahrscheinliche Ergebnis (Plan) beeinflussen. F
r die Beurteilung des Erfolgs/Misserfolgs sind diese Faktoren und ihr Einfluss auf das Ergebnis zu bestimmen und zu beurteilen. Ex ante ist dieses von Nçten, um ggf. auf beeinflussbare Erfolgsfaktoren (vornehmlich interne Faktoren) im Sinne der Zielerreichung einzuwirken. Ex post kann die Frage beurteilt werden, ob ggf. nicht beeinflussbare Faktoren (vornehmlich extern) zu einem Erfolg/Misserfolg gef
hrt haben oder ob Managementverhalten in Form einer Einwirkung auf beeinflussbare Faktoren zum Erfolg/Misserfolg beigetragen hat. Input Input

Verarbeitung Verarbeitung

Output Output beeinflussen

Technologien Technologien Ressourcen Ressourcen Ideen Ideen

Innovations Dienstleistungsinnovation projekt

Soll Soll

Kenntnisse Kenntnisse

Plan Plan // Ist Ist

Wert

Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren

Wirkung von Erfolgsfaktoren

> 0 ⇒ Erfolg < 0 ⇒ Misserfolg

Kontext Kontext

Erfolgsindikatoren Erfolgsindikatoren

indizieren

Abb. 4: Beurteilung einer Dienstleistungsinnovation17

17

In Anlehnung an Holtrup; Littkemann (2005), S. 258.

209

Innovations-Controlling Seite 210

Eine solche Ex-post-Erfolgsbeurteilung kann allerdings erst, wenn
berhaupt, zu einem sehr spten Zeitpunkt erfolgen – nmlich dann, wenn die Dienstleistungsinnovation bereits seit lngerer Zeit am Markt prsent ist. Diese Erfolgsbeurteilung hat nat
rlich ihre Berechtigung in dem Sinne, dass ggf. gemachte Fehler erkannt und f
r zuk
nftige Dienstleistungsinnovationen vermieden werden kçnnen bzw. dass unter Effizienzgesichtspunkten aus der Innovation gelernt und zuk
nftige Innovationsprozesse mit weniger Kosten- und/oder Zeitaufwand gestaltet werden kçnnen. F
r die bereits zu einem fr
hen Zeitpunkt sehr wichtige Prognose des Erfolgs einer Dienstleistung ist eine solche Erfolgsdefinition aufgrund des spten Evaluationszeitpunkts aber wenig geeignet. Erfolgsindikatoren zur Ex-AnteBeurteilung

Es stellt sich f
r die konkrete Dienstleistungsinnovation vielmehr die Frage „neu = zuk
nftig erfolgreich?“. Diese Frage kann nicht anhand bereits eingefahrener Gewinne beantwortet werden, sondern lediglich anhand von Indikatoren, die zu einem fr
hen Zeitpunkt des Innovationsverfahrens darauf hinweisen, dass es in Zukunft zu entsprechenden R
ckfl
ssen kommen wird.18 Weisen Indikatoren auf einen k
nftigen Misserfolg hin, kann
ber die Prognose hinaus ggf. Einfluss auf die den Erfolg der Innovation bestimmenden Faktoren genommen werden, was seinerseits wiederum die (neue) Erfolgsprognose beeinflusst (vgl. Abb. 4). Diese fr
hen Indikatoren zu identifizieren ist daher, neben der Identifikation der entsprechenden Erfolgsfaktoren, f
r die Erfolgsprognose essenziell.

3

Probleme bei der Evaluation von Dienstleistungsinnovationen und Konsequenzen fr das Controlling

Bei der Beurteilung von Dienstleistungsinnovationen ergeben sich Besonderheiten, die durch das Controlling zu ber
cksichtigen sind.

Beobachtbarkeit des Dienstleistungsprozesses

n Beurteilung des Imitationsrisikos Der externe Faktor ist in den Dienstleistungsprozess eingebunden. Damit wird dieser Prozess f
r einen erheblichen Teil der Dienstleistungen am Markt sichtbar und damit auch f
r mçgliche Imitatoren beobachtbar. Aufgrund der Transparenz des Dienstleistungserstellungsprozesses ist es f
r potenzielle Nachahmer leichter, diesen zu diagnostizieren und zu analysieren. Hieraus kçnnen Schlussfolgerungen gezogen werden, welche Anstrengungen 18

210

Vgl. Holtrup; Littkemann (2005), S. 275 ff.

Innovations-Controlling Seite 211

aus Sicht des potenziellen Imitators notwendig sind, um den Prozess zu kopieren, um selbst mit dem gleichen oder einem hnlichen Dienstleistungsprozess am Markt aufzutreten.19 Ebenfalls sind Fehler, die im Konzept des urspr
nglichen Dienstleistungsprozesses mçglicherweise vorhanden sind, f
r potenzielle Imitatoren sichtbar. Diese „offen-sichtlichen“ Fehler kçnnen, soweit sie nicht trivial abzustellen sind, bei der Konzeption des imitierten Dienstleistungsprozesses einfacher vermieden werden. Hierin unterscheiden sich in erheblichem Maße Dienstleistungsinnovationen von Sachinnovationen. Der Produktionsprozess einer Sachinnovation ist im Regelfall nicht so gut nachvollziehbar, Produktionsprozesse kçnnen besser geheim gehalten werden, und Fehler bzw. Ineffizienzen im Produktionsprozess sind f
r Imitatoren nicht notwendigerweise offensichtlich und damit schwerer vermeidbar. Die Imitation von Dienst- im Vergleich zu Sachinnovationen erscheint aus diesem Grunde einfacher. F
r die Erfolgsprognose ergibt sich daher die Notwendigkeit, sich intensiver mit der Frage nach einer mçglichen Imitation und den Imitatoren des Prozesses zu befassen und zu erçrtern, ob und wie viele Nachahmer ggf. den Markterfolg der Innovation beeinflussen (kçnnen). Diese Frage ergibt sich grundstzlich nat
rlich ebenfalls bei Sachinnovationen, jedoch ist die Wahrscheinlichkeit des Einflusses von Imitatoren auf den eigenen Innovationserfolg als geringer einzustufen. Der Vollstndigkeit halber muss an dieser Stelle erwhnt werden, dass die offene Sichtbarkeit des Dienstleistungsprozesses am externen Faktor zwar bei vielen, jedoch nicht bei allen Dienstleistungen gegeben ist. Beispielhaft kann hier eine Autoreparatur genannt werden, bei der der Kunde seinen externen Faktor (das defekte Auto) am Morgen abgibt und am Abend das Ergebnis der Dienstleistung (die Reparatur) erhlt, ohne den Dienstleistungsprozess selbst nachvollziehen zu kçnnen. Die leichtere Imitierbarkeit im Vergleich zu Sachg
terleistungen ist f
r diese Dienstleistungsform dann zumindest deutlich eingeschrnkt. n Fehlende Patentierbarkeit F
r Sachg
ter kçnnen çffentlich zugngliche Patente vorliegen. Im Rahmen der Erfolgsprognose bei Sachg
tern kann das innovierende Unternehmen anhand von vorhandenen Patenten pr
fen, ob es ggf. schon einmal einen hnlichen Innovationsversuch mit hnlicher technischer Grundlage und Funktionalitt gegeben hat. Auch die 19

Beurteilung einer Innovation mittels Patenten

Vgl. Haller (2005), S. 22.

211

Innovations-Controlling Seite 212

Frage nach der Intensittsdimension einer eigenen Innovation ist mittels vorhandener Patente gut zu beantworten. Ist ein entsprechendes Patent vorhanden, die in diesem Patent beschriebene Neuigkeit konnte sich jedoch nicht auf einem Markt etablieren, so ist dieses f
r das innovierende Unternehmen ein Indikator daf
r, dass eine entsprechende Funktionalitt ggf. am Markt nicht nachgefragt wurde. Anhand des vorhandenen Patentes kann abgeschtzt werden, ob die eigene Innovation auf dem Markt Akzeptanz finden wird. Dienstleistungen sind immateriell und daher nicht patentierbar.20 Wurde eine hnliche Dienstleistung bereits erfolglos an anderer Stelle angeboten, so ist dieses f
r das innovierende Unternehmen nicht so gut nachvollziehbar, wie es f
r Sachinnovationen aufgrund von vorhandenen und einsehbaren Patenten ist. Die Gefahr des Dienstleistungsanbieters, aufgrund dieses Informationsdefizits eine Dienstleistung anzubieten, die schon an anderer Stelle gescheitert ist, ist somit grçßer als im Sachg
terbereich. Die Beurteilung der entsprechenden Dienstleistung ist f
r das innovierende Unternehmen somit schwieriger. Patent als Markteintrittsbarriere

Patente sind dar
ber hinaus Markteintrittsbarrieren. Da das Auftreten von Imitatoren einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg einer Innovation haben kann, Patente die Imitation aber rechtlich erschwerten, ist f
r Sachinnovationen mit vorhandenem Patent der Unsicherheitsfaktor „Imitator“ geringer als bei Dienstleistungsinnovationen, bei denen eine entsprechende Markteintrittsbarriere nicht existiert.21 Zum Einfluss potenzieller Imitatoren auf den Beurteilungsprozess der Dienstleistungsinnovation sei auf den vorhergehenden Abschnitt verwiesen. Um den Erfolg unabhngig von Imitatoren zu prognostizieren, m
ssten bei Dienstleistungen daher andere, sachliche Markteintrittsbarrieren vorliegen, die den Markteintritt auch ohne vorhandene Patentierung verhindern oder erschweren. Auch an dieser Stelle muss wieder angemerkt werden, dass Potenzialfaktoren entsprechend dinglich sein kçnnen und auf der Neuartigkeit von Potenzialfaktoren beruhende Dienstleistungen durch einen entsprechenden Patentschutz des Potenzialfaktors ebenfalls gesch
tzt werden kçnnen und damit eine „andere“, nicht in der Dienstleistung selbst begr
ndete Markteintrittsbarriere vorliegt.

20 21

212

Vgl. Johne; Storey (1998), S. 188. Vgl. Hipp (2000), S. 19 f.

Innovations-Controlling Seite 213 n Einbezug von extern bereitgestellten Faktoren Der Einbezug eines extern bereitgestellten Faktors kann die Beurteilung der Dienstleistungsinnovation auf mehrere Arten beeinflussen. Externe Faktoren sind in vielen Fllen nicht standardisiert, d. h., sie kçnnen je nach Kunden unterschiedliche Merkmalsausprgungen aufweisen. Um dennoch zu dem gew
nschten bzw. versprochenen Dienstleistungsergebnis zu kommen, muss ein neuer Dienstleistungsprozess entsprechend flexibel konzipiert werden, sodass zumindest ein Großteil der externen Faktoren im Hinblick auf das Ergebnis der Dienstleistung erfolgreich eingebunden werden kann. F
r die Beurteilung des neuen Dienstleistungsprozesses bedeutet das, dass eingeschtzt werden muss, in welchen Ausprgungen externe Faktoren vorliegen kçnnen, wie die Hufigkeitsverteilung einzelner Ausprgungen ist und wie die unterschiedlichen Ausprgungen in die Dienstleistungsinnovation eingebunden werden kçnnen, um das gew
nschte Ergebnis zu erzielen. Liegt hier eine Fehleinschtzung vor und kann f
r einen Großteil der einzubindenden externen Faktoren kein befriedigendes Dienstleistungsergebnis erzielt werden, so muss die Dienstleistungsinnovation – so keine adquate Anpassung, auch unter Ber
cksichtigung zustzlicher Kosten, erfolgen kann – ggf. als Misserfolg vom Markt genommen werden. Die Abbruchentscheidung verhindert dann zumindest das Auftreten von Folgeverlusten.

Einfluss nicht standardisierter externer Faktoren

F
r einen Großteil der Dienstleistungen gilt, dass der Kunde als Individuum selbst das externe Objekt ist, an dem die Dienstleistung vollzogen wird. F
r das Individuum als externem Faktor gilt die oben postulierte „fehlende Standardisierung“ vermutlich in noch strkerem Maße wie bei dinglichen externen Faktoren. Dar
ber hinaus kann der Mensch, soweit die Dienstleistung nicht entsprechend robust konzipiert ist, auch autonom in den Dienstleistungsprozess mit eingreifen.22

Eingriff des Individuums in den Dienstleistungsprozess

Ist der Dienstleistungsprozess aus der subjektiven Sicht des Nutzers neu, so hat dieser ggf. nicht gelernt, wie er sich im Produktionsprozess ggf. zu verhalten hat, um das gew
nschte Ergebnis zu erzielen. Ggf. ergeben sich auch aus Sicht des anbietenden Unternehmens dysfunktionale, irrationale und den Dienstleistungsprozess beeinflussende Verhaltensweisen, die nur aus dem „Individuum Kunden“ zu erklren sind.23 Bei Dienstleistungsinnovationen, die das Kriterium „neu f
r das Unternehmen“ erf
llen, muss daher zur Abschtzung des Erfolgs, hnlich wie bereits oben erlutert, das 22 23

Vgl. Haller (2005), S. 18 ff. Vgl. Reckenfelderbumer; Busse (2003), S. 164.

213

Innovations-Controlling Seite 214

breite Spektrum mçglicher Einstellungen und Verhaltensweisen des Kunden und die daraus resultierenden Einfl
sse auf den Dienstleistungsprozess und das Dienstleistungsergebnis mit ber
cksichtigt und beurteilt werden. Diese Ber
cksichtigung des Kunden als Teil des Dienstleistungsprozesses bei der Beurteilung einer Dienstleistungsinnovation scheint mit mehr Aufwand verbunden zu sein, als dieses bei Sachinnovationen der Fall ist. Fehlertoleranz bei neuartigen Dienstleistungen

F
r die Erfolgsprognose einer neuen Dienstleistung ist es ebenso notwendig, die Fehleranflligkeit sowie die Fehlertoleranz auf Seiten des Kunden zu beurteilen. Aufgrund der Gleichzeitigkeit von Erstellung und Nutzung sind f
r den Kunden Fehler im Dienstleistungsprozess leichter erkennbar.24 Dabei gilt sowohl f
r Dienstals auch f
r Sachinnovationen, dass die Auftrittswahrscheinlichkeit von Fehlern aufgrund der Neuartigkeit deutlich hçher ist als bei etablierten Angeboten. Im Gegensatz zur Sachinnovation, bei der ein auftretender Fehler – eine entsprechende Qualittskontrolle vorausgesetzt – nachgebessert werden kann, bevor das Produkt an den Kunden ausgeliefert wird, besteht diese Mçglichkeit bei Dienstleistungsinnovationen aufgrund der Synchronitt von Erstellung und Inanspruchnahme im Regelfall nicht. Auch die Gegebenheit, dass, im Rahmen der prozessualen Innovationsdimension, bei Sachg
tern eine umfassende Erprobung, z. B. durch Prototypenbau, verstrkt vor der Markteinf
hrung stattfinden kann, lsst vermuten, dass auftretende Fehler bei Sachinnovationen im Vergleich zu Dienstleistungsinnovationen vom Kunden weniger wahrgenommen werden kçnnen. Das heißt, dass Kunden von neuen Dienstleistungen ceteris paribus mit mehr Fehlern konfrontiert werden als Kunden von neuartigen Sachg
tern. Um den Erfolg der Dienstleistung zu beurteilen, ist es daher erforderlich, die Wahrscheinlichkeit von auftretenden Fehlern sowie die Fehlertoleranzgrenze des Kunden abzuschtzen. Wird Letztgenannte
berschritten, so kann das auf einen bevorstehenden Misserfolg der Dienstleistungsinnovation hindeuten.

Ausrichtung des Dienstleistungspotenzials an Nachfragespitze

n Dienstleistungspotenzial Um unter Einbezug des externen Faktors die Dienstleistung durchf
hren zu kçnnen, ist ein entsprechendes Potenzial vorzuhalten. Da aufgrund der Immaterialitt bzw. der Synchronitt von Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung eine Lagerhaltung nicht mçglich ist, muss das vorgehaltene Potenzial an der Nachfragespitze nach der Dienstleistung ausgerichtet werden.25 24 25

214

Vgl. Easingwood (1986), S. 265. Vgl. Maleri (1997), S. 105 ff.

Innovations-Controlling Seite 215

Sowohl bei Sach- als auch Dienstleistungsinnovationen ist die Nachfrage jedoch zunchst unbekannt und muss prognostiziert werden. Je nach Grad der Neuartigkeit liegen indessen f
r diese Prognose keine oder nur geringe Erfahrungswerte aufgrund hnlicher Angebote vor. Insbesondere bei radikalen Innovationen wissen potenzielle Kunden wegen einer fehlenden/falschen Einschtzung der Innovation gar nicht, ob sie die Innovation kaufen w
rden bzw. wie hoch ihre Zahlungsbereitschaft f
r das Angebot ist. Als plakatives Beispiel mag hier die Nutzung des Internets dienen, deren Vorteile ein potenzieller Kufer vor Einf
hrung und Etablierung wahrscheinlich nicht korrekt htte einschtzen kçnnen. hnliches gilt f
r die Seite der Unternehmen. Fehlen hier die entsprechenden Vergleichswerte, so kann es auch dort zu massiven Fehleinschtzungen bez
glich der Nachfrage nach einer Innovation kommen.26 Das Thomas Watson, Gr
nder der International Business Machines Corp. (IBM), zugeschriebene Zitat „I think there is a world market for maybe five computers“ belegt diesen Sachverhalt in pointierter Weise.27 Whrend Fehleinschtzungen der Nachfragemenge und Verbrauchsstruktur bei Sachinnovationen durch Lagerhaltung zumindest teilweise kompensiert werden kçnnen, und somit hier lediglich ein durchschnittlicher Verbrauch f
r die Bestimmung des Produktionspotenzials prognostiziert werden muss (vgl. Abb. 5), ist bei Dienstleistungsinnovationen zustzlich der Nachfrageverlauf, hierbei insbesondere die Nachfragespitzen, f
r die Bestimmung des Produktionspotenzials zu schtzen.28 Das Produktionspotenzial ist tendenziell auch hçher anzusetzen als bei der Sachg
terproduktion (vgl. Abb. 6). Die Gefahr der Fehleinschtzung des Produktionspotenzials erscheint ceteris paribus hçher als bei einer lagerfhigen Sachg
terinnovation. Dieser Sachverhalt gilt zumindest dann, wenn das Potenzial nicht sukzessive, sondern nur in diskreten Schritten aufgebaut werden kann. Als Beispiel mag der Bau eines Spaßbades dienen, das seine Kapazitt nicht am durchschnittlichen Kundenbesuch ausrichten kann, sondern schon vor Baubeginn die Grçße der Badebecken, Liegewiesen und sonstigen Attraktionen anhand des voraussichtlichen Besucherandrangs an heißen Sommertagen planen muss.

26 27

28

Produktionspotenzial f
r Dienst- und Sachleistungsinnovationen

Vgl. Botschen; Botschen (2004), S. 427. Obwohl das Zitat bislang nicht urspr
nglich belegt werden konnte, wird es aufgrund der anekdotenhaften Darstellung einer Fehleinschtzung in der Literatur immer wieder aufgegriffen. Vgl. Kaas (2001), S. 109.

215

Innovations-Controlling Seite 216

Nachfrage

Lagerabbau

Lagerabbau

Produktionspotenzial Lageraufbau

Lageraufbau

Sachgüterprodukte Zeit

Abb. 5: Produktionspotenzial bei lagerfhigen Sachg
tern

Nachfrage

Übernachfrage

Produktionspotenzial Leerlaufkosten

Übernachfrage

Leerlaufkosten

Dienstleistungserstellung Zeit

Abb. 6: Produktionspotenzial bei Dienstleistungen29

Eine zu geringe Einschtzung des vorzuhaltenden Potenzials f
hrt unmittelbar zu Einnahmeausfllen, wenn die Nachfrage nicht bedient werden kann. Ist das Potenzial zu hoch angesetzt, so wirken die Kosten f
r den
berfl
ssigen Potenzialaufbau bzw. den Unter29

216

Abbildungen 5 und 6 in Anlehnung an Maleri (1997), S. 107.

Innovations-Controlling Seite 217

halt der berkapazitt direkt auf den Erfolg der neuen Dienstleistung. An dieser Stelle sei noch einmal hervorgehoben, dass dieses Problem grundstzlich auch f
r Sachinnovationen gilt, die Planung des Potenzials aufgrund der Lagerfhigkeit jedoch auf die durchschnittliche Nachfrage beschrnkt werden kann. Nachfragespitzen f
hren hier nicht direkt zu einem Einnahmeverlust, soweit diese aus der Lagerhaltung kompensiert werden kçnnen. Die Auswirkungen einer falschen Potenzialeinschtzung auf den finanziellen Erfolg sind bei einer neuen Dienstleistung daher ceteris paribus hçher als bei Sachinnovationen. n Abweichende Erfolgsindikatoren Sachinnovationen zeichnen sich dadurch aus, dass i. d. R. ein betrchtlicher Aufwand bereits vor der Markteinf
hrung f
r Forschung und Entwicklung des neuen Gutes geleistet wird. In der Regel werden nach der technischen Konzeption Prototypen gebaut, die getestet werden kçnnen. Diese Testphase liefert nicht nur Informationen zur Verbesserung der Innovation im Vorfeld der Markteinf
hrung, sondern es kçnnen technische, çkonomische oder sonstige Indikatoren sichtbar werden, die bereits zu diesem fr
heren Zeitpunkt eine bessere Beurteilung des Innovationserfolgs ermçglichen (vgl. auch Abb. 4).

Indikatoren bei Sachg
terinnovationen

Technische Indikatoren, wie z. B. die Leistungssteigerung, Gewichtsreduktion oder Verkleinerung im Vergleich zu bisher am Markt angebotenen G
tern, sind bereits bei der Erstellung des Prototypen bekannt. Es kann schon vor der Markteinf
hrung relativ gut abgeschtzt werden, inwieweit diese technischen Eigenschaften vorhandene Bed
rfnisse der Kunden befriedigen kçnnen und damit auf einen mçglichen Verkaufserfolg hindeuten. Auch bei radikalen Sachinnovationen kann anhand technischer Indikatoren der Vorteil f
r den potenziellen Kunden noch einigermaßen vorhersehbar abgeschtzt werden. Kosten zur Herstellung eines neuen Sachgutes lassen sich anhand eines Prototypen ebenfalls relativ gut vorhersagen, sodass zumindest eine mçgliche Kosteneinsparung als çkonomischer Indikator f
r eine erfolgreiche Vermarktung herangezogen werden kann. Dienstleistungsinnovationen, soweit sie nicht hauptschlich auf technischen Innovationen der Potenzialfaktoren beruhen, weisen entsprechend greifbare Erfolgsindikatoren, insbesondere technische Indikatoren, zu einem solch fr
hen Zeitpunkt in der Regel nicht auf, da sie im Sinne der prozessualen Innovationsdimension bis zur Markteinf
hrung einen strker konzeptionellen Charakter aufweisen. Erfolgsindikatoren werden erst sichtbar, wenn die Kunden mit

Indikatoren bei Dienstleistungsinnovationen

217

Innovations-Controlling Seite 218

der Dienstleistung in Kontakt kommen und diese nutzen. Whrend bei Sachinnovationen somit Erfolgsindikatoren bereits vor dem notwendigen Aufbau des Produktionspotenzials eine Erfolgseinschtzung ermçglichen, m
ssen bei Dienstleistungsinnovationen die entsprechenden Potenziale bereits aufgebaut sein, bevor Erfolgsindikatoren hinreichend sichtbar werden. Ein risikoaverser Unternehmer wird aufgrund der hçheren Unsicherheit zur Einf
hrung einer neuen Dienstleistung daher ein eher kleines Dienstleistungspotenzial aufbauen, was die Gefahr birgt, dass mçgliche Nachfrage nicht befriedigt wird. Die nicht befriedigte Nachfrage kann ihrerseits wieder dazu f
hren, dass Imitatoren auf den Markt gelockt werden. Ggf. sollte der innovierende Unternehmer die neue Dienstleistung erst auf einem kleinen Testmarkt ausprobieren, was letztlich dem Aufbau eines sehr kleinen Produktionspotenzials entspricht. Es ist hier jedoch darauf hinzuweisen, dass es f
r Dienstleistungen nicht „keine“ Erfolgsindikatoren gibt, sondern dass diese im Vergleich zu Sachinnovationen tendenziell in geringerem Umfang und erst zu einem spteren Zeitpunkt im Innovationsprozess vorliegen. Das Risiko einer Fehleinschtzung erscheint daher bei Dienstleistungsinnovationen vergleichsweise hçher.

Sachg
ter begleitende Dienstleistungen

n Produktbegleitende Dienstleistungsinnovationen Bei der Beurteilung einer Dienstleistungsinnovation, die ausschließlich produktbegleitend zu einem Sachgut angeboten wird, man spricht in diesem Zusammenhang von hybriden Produkten,30 muss die Frage gestellt werden, ob die Dienstleistung einzeln oder nur im Verbund mit dem angebotenen Sachgut beurteilt werden kann. Eigenstndig marktfhige Dienstleistungen kçnnen
ber die (erwarteten) Zahlungsgrçßen bzw. die auf diese hinweisenden Indikatoren eigenstndig evaluiert werden. Bei Dienstleistungen, die nur im Verbund mit einem Sachgut abgesetzt werden kçnnen, ist diese Beurteilung problembehaftet. Als Beispiel sei der Verkauf einer neuartigen, hoch komplexen Maschine (Sachgut) angef
hrt, die nur mit entsprechender Schulung/Einf
hrung (Dienstleistung) adquat bedient werden kann. Das Sachgut ist nicht einzeln marktfhig, da ohne entsprechende Schulung die Maschine nutzlos ist. Die Schulung ohne Maschine ist ebenfalls nicht zu verkaufen, da keine Maschine vorhanden ist, an der das erlernte Wissen produktiv eingesetzt werden kann.

30

218

Vgl. Bullinger; Meiren (2001), S. 153.

Innovations-Controlling Seite 219

Es ergibt sich der Widerspruch, dass die Dienstleistungsinnovation zwar „Erfolg versprechend“ sein kann, d. h. die Konzeption der Dienstleistung und die Dienstleistung selbst sind fehlerlos, jedoch aufgrund der Mngel des damit in Verbindung stehenden neuartigen Sachgutes nicht abgesetzt werden kann. Sie ist damit im çkonomischen Sinne erfolglos, obwohl sie f
r diese Erfolglosigkeit nicht direkt „verantwortlich“ ist. Aus der einzelprozessbezogenen Innovationssicht ist das Sachgut f
r die begleitende Dienstleistung ein nicht zu beeinflussender „externer Faktor“, die Dienstleistung selbst hat keinen Einfluss auf die G
te des Sachgutes. Aus ganzheitlicher Sicht des Unternehmens kann diese Einschrnkung jedoch nicht
bernommen werden, da das zu verkaufende Sachgut zwar unabhngig von der Dienstleistung ist, die Gestaltung der gesamten Produktpalette aber dennoch im Verantwortungsbereich des Unternehmens liegt. Das bedeutet, dass die Erfolgsbeurteilung des Sachgutes Bestandteil der Erfolgsbeurteilung der innovativen Dienstleistung sein muss. Aus Sicht der Dienstleistung m
sste das Gut als prohibitiver „externer“ Einflussfaktor erkannt werden und entweder Maßnahmen getroffen werden, die den im Sachgut begr
ndeten Misserfolg verhindern, oder aber auch die Dienstleistung m
sste aufgrund des externen Faktors als „nicht Erfolg versprechend“ eingestuft werden. Ist die Kombination aus Dienstleistungs- und Sachinnovation am Markt erfolgreich, kçnnen aber dennoch Probleme bei der Zurechnung des Erfolgs auf die Dienstleistung und auf das Sachgut auftreten. Im obigen Beispiel kann z. B. nicht festgestellt werden, welcher R
ckfluss durch die Maschine und welcher R
ckfluss durch die zugehçrige Dienstleistung generiert wurde. Auch wenn man beide Leistungen einzeln zu bestimmten Preisen anbieten w
rde, so w
rde der Kunde immer beide Leistungen bençtigen und daher nur den Gesamtpreis in seine Kaufentscheidung einfließen lassen. Die Aufteilung anhand der gesetzten Preise wre allerdings willk
rlich.

4

Zurechnungsproblematik bei begleitenden Dienstleistungen

Zusammenfassung

Die Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen ist f
r einen Großteil der Unternehmen zunehmend wichtiger geworden. Der Einf
hrung neuer, innovativer Dienstleistungen sollte daher im Controlling eine vergleichbare Aufmerksamkeit zukommen, so wie es mittlerweile bei Sachinnovationen
blich ist.

219

Innovations-Controlling Seite 220 Beurteilung von Dienstleistungsinnovationen als ControllingAufgabe

Zu einer erfolgreichen Einf
hrung innovativer Dienstleistungen gehçrt die fortwhrende Beurteilung der Erfolgsaussichten des neuen Angebots, um die Planung, Steuerung und Kontrolle des Einf
hrungsprozesses effektiv und effizient gestalten zu kçnnen. Diese
blicherweise dem Innovations-Controlling zufallende Aufgabe wird dabei von den charakteristischen Merkmalen einer Dienstleistung, dem Einbezug externer Faktoren, der Vorhaltung eines Leistungspotenzials, der Ergebniswirkung der Dienstleistung und der Immaterialitt des Dienstleistungsprozesses beeinflusst.

Innovationsdimensionen bei Dienstleistungsinnovationen

Um eine Innovation aus Sicht des Controllings vollstndig erfassen und fortlaufend beurteilen zu kçnnen, ist es notwendig, diese zu Beginn des Entstehungsprozesses eingehend anhand einzelner kategorisierender Innovationsdimensionen zu beleuchten. Zu beantworten sind in diesem Zusammenhang die folgenden Fragen: „was ist neu?“, „wie neu ist die Innovation?“, „f
r wen ist sie neu?“, „wo beginnt und wo endet die Neuerung?“ und „bedeutet neu auch erfolgreich?“. F
r Dienstleistungsinnovationen sind diese Fragen teilweise anders zu beantworten als f
r Sachinnovationen, was seinerseits Auswirkungen auf die Erfolgsbeurteilung hat. Es ergeben sich f
r neue Dienstleistungen Besonderheiten, die durch das Controlling Ber
cksichtigung bei der Beurteilung des Innovationsprozesses finden m
ssen.

Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen

Zu diesen Besonderheiten zhlen vor allem das erhçhte Imitationsrisiko, die Folgen fehlender Patentierbarkeit, die Relevanz des Einbezugs externer Faktoren, die Unterschiedlichkeit des Dienstleistungspotenzials bei Dienst- und Sachleistungen, abweichende Erfolgsindikatoren sowie Sachleistungen begleitende Dienstleistungen. Die Auswirkungen der genannten Besonderheiten auf die laufende Erfolgsbeurteilung der Dienstleistungsinnovation m
ssen seitens des Controllings eingehend betrachtet und analysiert werden. Abschließend bleibt festzuhalten, dass es erhebliche Besonderheiten bei der Einf
hrung von Dienstleistungsinnovationen im Gegensatz zur Einf
hrung von Sachinnovationen gibt, derer sich ein Innovations-Controlling zwingend bei der fortwhrenden Aufstellung des Erfolgskalk
ls bewusst sein sollte.

5

Literaturhinweise

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220

Innovations-Controlling Seite 221

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nchen 2007.

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Innovations-Controlling Seite 222

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222

Kapitel 2: Praxisbeispiele

Innovation bei der Allianz Seite 225

Innovation bei der Allianz n Innovation ist f
r die Zukunftsfhigkeit eines international ausgerichteten integrierten Finanzdienstleisters von großer Bedeutung. Insbesondere innovative Vertriebswege bringen Wettbewerbsvorteile. n Versicherungsunternehmen m
ssen sich vom reinen Kostenerstatter zum innovativen Problemlçser entwickeln, um Kundenbed
rfnissen gerecht zu werden. n Die zentralen Elemente, um erfolgreich Innovation zu betreiben, sind Innovationsstrategie, Innovationsmanagement und Innovationskultur. n Die Allianz verfolgt mit ihrem Innovationsprogramm „ideas to success“ einen ganzheitlichen Innovationsansatz. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

226

2 2.1

(Service-)Innovationen bei der Allianz ..................................... Vom reinen Kostenerstatter zum weltweit agierenden Problemlçser: Assistance-Produkte ............................................. Demografieorientierte Innovationen: Die neue Produktgeneration 55Plus ........................................................... Innovation und gesellschaftliche Verantwortung ....................... Innovative Vertriebswege ............................................................ Innovationen durch lnder
bergreifende Zusammenarbeit von lokalen Einheiten und „best-practice-sharing“ ............................

227

3 3.1 3.2 3.3

Der holistische Innovationsansatz der Allianz ......................... Innovationsstrategie .................................................................... Innovationsmanagement ............................................................ Innovationskultur ........................................................................

233 234 235 239

4

Fazit und Ausblick ......................................................................

239

5

Literaturhinweise .......................................................................

240

2.2 2.3 2.4 2.5

227 229 230 231 233

n Der Autor Dr. Werner Zedelius, Mitglied des Vorstands der Allianz SE, Ressort Growth Markets.

225

Innovation bei der Allianz Seite 226

1

Einleitung

Innovation als unabdingbarer Zukunftsfaktor

Einer j
ngsten Umfrage zufolge betrachten weltweit die meisten F
hrungskrfte auch in der Finanzdienstleistungsindustrie Innovation als maßgeblich f
r die Fhigkeit ihres Unternehmens, die kurzund langfristigen Unternehmensziele zu erreichen.1 Innovation erscheint als einer der Bereiche, in dem die Wettbewerbskmpfe in Zukunft ausgetragen werden.2 Diese Einschtzungen teilt die Allianz in vollem Umfang. Dar
ber hinausgehend gilt: Wer – wie die Allianz – den Anspruch an sich selbst erhebt, ein Gestalter in der Finanzdienstleistungsbranche zu sein, f
r den kann der Stellenwert von Innovation nicht hoch genug sein.

Besondere Bedeutung von Innovation beim integrierten Finanzdienstleister

Global agierende integrierte Finanzdienstleister, also Finanzkonglomerate, die Versicherungs-, Vorsorge-, Vermçgens- und sonstige Finanzdienstleistungen innerhalb einer Unternehmensgruppe kombinieren, m
ssen sich kontinuierlich dem globalen und lokalen Wettbewerb in all diesen Bereichen stellen. Dies gilt umso mehr, als sich etwa auf Produkt- und Vertriebsebene die traditionellen Demarkationslinien zwischen Bank, Versicherer und Wertpapiergesellschaft immer mehr auflçsen. So verbinden etwa viele Versicherungsprodukte Versicherungsschutz mit Vermçgensaufbau. Die zunehmende Substituierbarkeit der Angebote durch die fortwhrende Entwicklung neuer Produkte ist eine der zentralen Ursachen f
r die rapide gestiegene Wettbewerbsintensitt. Auf Vertriebsseite lsst sich seit geraumer Zeit eine wachsende Vermischung von Vertriebskanlen anhand der Zunahme von Bancassurance und Assurbanking beobachten, die mit der Fusion von Vertriebskanlen in Form der Gr
ndung der ersten Allianz-Bankagenturen j
ngst eine neue Dimension erreichte.3

Innovationskultur, Innovationsmanagement und Kundenorientierung sind entscheidend

Wer erfolgreich Innovation betreiben will, muss einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, der die verschiedenen Innovationsbereiche – Produkte, Vertriebswege, Geschftsmodelle und Prozesse – umfasst. Insbesondere Anbieter mit vielfltigen Produkt- und Serviceangeboten wie die Allianz bed
rfen dabei der richtigen Innovationskultur, die von entsprechenden und institutionalisierten Innovationsprozessen gesumt und unterst
tzt wird. Sowohl Kultur als auch Prozess m
ssen dabei Sorge tragen, dass Innovationen im Einklang mit der Unternehmensstrategie und unter strikter Orientierung am Kundeninteresse realisiert werden. Die Allianz kann auf eine lange Tradition als innovativer Finanzdienstleister zur
ckblicken. Innovation wird nicht dem Zufall 1 2 3

226

Vgl. The McKinsey Quarterly (2007), S. 2. Vgl. The McKinsey Quarterly (2007), S. 2. Dazu ausf
hrlicher Kapitel 2.2.

Innovation bei der Allianz Seite 227


berlassen, sondern strukturiert und proaktiv betrieben. Im Folgenden werden einige ausgewhlte (Service-)Innovationen der Allianz dargestellt sowie ein Einblick in das Innovationsmanagement der Allianz gegeben.

2

(Service-)Innovationen bei der Allianz

(Service-)Innovationen bei der Allianz tangieren die verschiedensten Bereiche und umfassen sowohl Produkte, Vertriebskanle, Prozesse und Geschftsmodelle.

2.1

Vom reinen Kostenerstatter zum weltweit agierenden Problemlçser: Assistance-Produkte

Whrend der vergangenen Jahre haben sich die Erwartungen, die an eine Versicherungsdienstleistung gestellt werden, grundlegend gendert. Standen ehemals Kostenerstattung und Kapitalleistung im Vordergrund, so erwarten Kunden heute zunehmend, dass der Versicherer als Problemlçser in Erscheinung tritt. Nach einem Brand oder Rohrbruch etwa gilt die erste Sorge des Versicherten der Beseitigung des Schadens. Aufgrund ihrer Kompetenz aus mehr als 100 Jahren Erfahrung mit Schadenfllen kann die Allianz hier
ber ihre Tochtergesellschaft Mondial-Assistance mit zielgruppengerechten Assistance-Produkten als Problemlçser aufwarten.

Vom reinen Kostenerstatter zum Problemlçser

Zum umfangreichen Portfolio gehçren bereits seit geraumer Zeit Services wie Pannenhilfe oder Krankenr
cktransport, dar
ber hinaus in zahlreichen Lndern der Erde aber auch Dienstleistungen, die Hilfe in den unterschiedlichsten Lebenslagen bieten. Die Haus-Assistance etwa organisiert quasi als Pannendienst f
r Zuhause Handwerkerservices und im Notfall auch den Schl
sseldienst oder Schdlingsbekmpfer. Eine sehr dynamische Entwicklung zeigt der Bereich der Gesundheits-, Hilfs- und Pflegeservices. Das Eingehen auf besondere Kundenbed
rfnisse hat etwa in Australien zur Entwicklung eines Produkts speziell f
r Diabetespatienten gef
hrt, das Beratung zu Therapie und Medikamenten sowie zu der Frage umfasst, wie man mit der Krankheit im Alltag umgeht. Speziell geschultes Personal
berweist betroffene Kunden nçtigenfalls an rzte, Therapeuten oder Notfalleinrichtungen.

227

Innovation bei der Allianz Seite 228

Hat ein Kunde in einem Land mit niedrigem medizinischen Versorgungsgrad einen Unfall oder erkrankt dort schwer, so hngen seine berlebenschancen hufig nicht zuletzt von der Qualitt der ihn behandelnden medizinischen Einrichtung vor Ort ab. Als Entscheidungsgrundlage, in welchem Krankenhaus jemand vor Ort behandelt werden kann, oder ob ein R
cktransport in die Heimat sinnvoller ist, steht den rzten und Assisteuren der gesamten Mondial-Assistance-Gruppe eine einzigartige Datenbank zur Verf
gung, in die die Ergebnisse eines nahezu weltweiten Krankenhuser-Checks eingeflossen sind. Rund 1.000 Krankenhuser in 108 Lndern sind mittlerweile erfasst. Ein wichtiges Element der Gesundheits-Assistance ist die Unterst
tzung der Versicherten im privaten Bereich. So startete etwa im Jahr 2004 „Unfall 60 Aktiv“, die damals erste Versicherung dieser Art in Deutschland, die nach einem Unfall umfangreiche Hilfs- und Pflegeservices in den eigenen vier Wnden, wie etwa Einkaufs-, Essens-, Wsche- und Putzservice, Kçrperpflege sowie Begleitung zu rzten und Behçrden, bietet. Auf Anruf organisiert die Allianz im Notfall bei Bedarf die nçtigen Fachkrfte. Dem Kundenbedarf entsprechend verkaufte sich „Unfall 60 Aktiv“ bislang rund 300.000 Mal. Mittlerweile kçnnen auch junge Menschen die „Unfall Aktiv“-Police erwerben, in deren Rahmen die Allianz neben Pflege und Haushaltsf
hrung gegebenenfalls auch noch die Kinderbetreuung
bernimmt. Dass der Innovationskraft bei Assistance-Lçsungen keine Grenzen gesetzt sind, zeigt die in den USA
ber die dortige Allianz Tochter Fireman’s Fund vertriebene Reiseversicherung der Extraklasse. „Prestige Destinations“ bietet in der Luxusversion den Service eines speziellen Reiseb
ros und arrangiert die Erkundung Pekings mit einem eigenen Dolmetscher oder sogar eine Begegnung mit einem Massaikrieger, wenn der Reisende sich f
r die kenianische Kultur interessiert. Mondial-Assistance ist Weltmarktf
hrer im Assistance-Bereich und operiert in 28 Lndern mit einem Netz von insgesamt mehr als 400.000 Dienstleister auf allen f
nf Kontinenten. Die Dienstleistungen der
ber die letzten Jahre mit rund 10 % p. a. gewachsenen Allianz-Tochter wurden 2006 weltweit mehr als 10 Millionen Mal in Anspruch genommen. In Deutschland ist Mondial-Assistance mit einem Netz von derzeit 25.000 Dienstleistern ebenfalls Marktf
hrer. AssistanceProdukte als Wachstumstreiber

228

Insbesondere in gesttigten Mrkten sind Assistance-Produkte wichtige Impulsgeber f
r profitables Wachstum, zumal sie ein wirksames Differenzierungsmerkmal darstellen und damit einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kçnnen. Wegen der zu Grunde

Innovation bei der Allianz Seite 229

liegenden Dienstleistungen und des hierf
r erforderlichen Netzwerks kçnnen Assistance-Produkte weit weniger gut kopiert werden als viele andere Finanzprodukte. Assistance-Leistungen kçnnen als Stand-alone-Produkte vermarktet werden, oder sie sind lediglich ein Baustein komplexer Produkte, wie es bei der neuen Produktgeneration 55Plus der Fall ist.

2.2

Demografieorientierte Innovationen: Die neue Produktgeneration 55Plus

Eine neue Dimension der Kundenorientierung wird bei den j
ngst auf den Markt gekommenen 55Plus-Produkten erreicht. Getreu dem Anspruch, Problemlçser zu sein, wurden sie
ber verschiedene Versicherungssparten hinweg entwickelt und sind genau auf die Bed
rfnisse der 55Plus-Generation abgestimmt. Die Altersstruktur in Deutschland wird sich innerhalb der nchsten Jahrzehnte drastisch verndern. Mehr als die Hlfte der Bevçlkerung ist dann lter als 50 Jahre. Bereits heute stellt diese Kundengruppe mit ihrer hohen Kaufkraft und ihrem
berdurchschnittlichen Vermçgen ein attraktives Marktpotenzial mit hohen Wachstumschancen dar, sowohl in Deutschland als auch in vielen anderen europischen und asiatischen Lndern. Als Marktf
hrer beabsichtigt die Allianz, in diesem Segment eine Vorreiterrolle einzunehmen und den Markt aktiv zu gestalten. In Form der Allianz Enkel-Police und dem Allianz Schutzbrief 55Plus wurde eine neue Generation sparten
bergreifender Produkte f
r die Zielgruppe 55Plus entwickelt.

Demografie- und kundenorientierte Innovation

Mit der Enkel-Police kçnnen vorausschauende Großeltern mit einem einzigen Produkt umfassend f
r die Zukunft ihrer Enkelkinder vorsorgen. Das versicherte Kind ist gegen Risiken von Unfall, Krankheit und Pflege abgesichert. Gleichzeitig wird Kapital f
r seine Ausbildung aufgebaut. Die Enkel-Police besteht aus einem Fondsprodukt und der Pflegerente der Allianz Lebensversicherungs-AG, aus vier Krankenzusatzversicherungs-Bausteinen der Allianz Private Krankenversicherung sowie einer Unfallversicherung der Allianz Versicherungs-AG. Inhaltlich bietet die Enkel-Police zudem eine Wandlungsoption der Kinderpflegerente in eine Berufsunfhigkeitsversicherung ab Volljhrigkeit ohne zustzliche Gesundheitspr
fung. Der ebenfalls vçllig neu am Kundenbedarf entwickelte innovative Schutzbrief 55Plus sichert in allen kritischen Lebensphasen des Alters, etwa nach Unfall, bei Krankheit und bei Pflegebed
rftigkeit, sparten
bergreifend nicht nur finanziellen R
ckhalt, sondern vor allem auch aktive Hilfe in Form von Assistance-, Hilfs- und

229

Innovation bei der Allianz Seite 230

Pflegedienstleistungen. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen, dass die Kunden bis ins hohe Alter in ihrem gewohnten Umfeld bleiben und persçnliche Unabhngigkeit bewahren kçnnen. Als integrierter Finanzdienstleister beschrnkt die Allianz demografieorientierte Innovationen nicht auf versicherungsspezifische Produkte. Demografie kann eine attraktive Investmentchance f
r den Anleger sein. So hat die Allianz Fondsgesellschaft Allianz Global Investors bereits Anfang des Jahres mit dem „Allianz-dit Global Demografic Trends“ einen Demografiefonds aufgelegt.

2.3

Innovation und gesellschaftliche Verantwortung

Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfhigkeit gehçren f
r die Allianz untrennbar zusammen. Bei der weltweiten Entwicklung von Problemlçsungen wird stets darauf geachtet, dass nicht nur wirtschaftlich erfolgreiche Innovationen geschaffen werden, sondern dass auch Verantwortung
bernommen und der gesellschaftliche Wandel aktiv unterst
tzt wird. Umweltbezogene Konzepte als Wachstumsfelder

Dies kann zum einen dadurch erreicht werden, dass die Erschließung neuer Geschftsfelder zielgerichtet den Umweltschutz fçrdert und den Gefahren des Klimawandels entgegenwirkt, von dem die Allianz auch direkt als Versicherer und Kreditgeber betroffen ist. Mit dem Ziel, eine wichtige Rolle im Bereich erneuerbarer Energien zu
bernehmen, erfolgte so ein verstrkter Einstieg ins Geschft mit Biogasanlagen. Die Allianz bietet Kunden hier eine ganzheitliche Lçsung – als Versicherer und als Kreditgeber zur Finanzierung. Zunehmend wird auch in Windenergieprojekte investiert. Um sich gegen bestehende Katastrophenrisiken abzusichern, geht die Allianz innovative Wege. J
ngst wurden im Rahmen einer so genannten Katastrophenanleihe („cat bond“) mittels Securitization Erdbebenrisiken in Kanada und den USA sowie Hochwasserrisiken in Großbritannien an den Kapitalmarkt weitergereicht.

Entwicklungshilfe mittels Mikroversicherungen

230

Einen wichtigen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung und zum gesellschaftlichen Wandel in Entwicklungslndern leisten so genannte Mikroversicherungen. Mikroversicherungen sind als Gruppenvertrge abgeschlossene Kleinstversicherungen f
r Haushalte mit sehr niedrigem Einkommen, die gegen ausgewhlte Risiken wie z. B. Tod des Familienmitglieds, welches das Haupteinkommen der Familie verdient, Krankheit oder berschwemmung sch
tzen. Nach einem erfolgreichen Start im Jahr 2003 in Indien bietet die Allianz mittlerweile auch in Indonesien Mikroversicherungen an. In

Innovation bei der Allianz Seite 231

einem Projekt mit der Gesellschaft f
r Technische Zusammenarbeit (GTZ) und der Entwicklungsbehçrde der Vereinten Nationen (UNDP) werden Kleinstkredite an arme Bevçlkerungsschichten vergeben. F
r Prmien zwischen umgerechnet 12 und 50 Cent im Monat besteht eine Todesfallversicherung, um aufgenommene Kleinstkredite, die selten 100 EUR
bersteigen, abzusichern. Dar
ber hinaus erhalten die Hinterbliebenen des Versicherungsnehmers das Doppelte der urspr
nglichen Darlehenssumme ausbezahlt, damit sie den Einkommensverlust durch den Tod des Ernhrers f
rs erste kompensieren kçnnen. Auch bei den Mikroversicherungen wird die bernahme sozialer Verantwortung mit Geschftschancen kombiniert. Klienten f
r Mikroversicherungen werden spter einmal womçglich zu normal zahlenden Kunden. Aber schon jetzt trgt sich das Geschft mit Mikroversicherungen selbst. Als global agierender Finanzdienstleister erhebt die Allianz den Anspruch an sich, Problemlçsungen
ber religiçse Grenzen hinweg zu bieten. Sie offeriert daher jetzt in Asien und im Nahen Osten auch islamische Versicherungen. Auf Muslime als Versicherungsnehmer zugeschnitten tragen schariakonforme Versicherungen (Takaful) dem Verbot von Zinsen und Wetten im Islam Rechnung. Sie basieren auf dem Prinzip einer Gemeinschaft von Versicherten, die sowohl Risiken teilen als auch am Gewinn des Versicherers teilhaben. Der Versicherer
bernimmt die schariagemße Anlage und Verwaltung der Gelder und berechnet daf
r Geb
hren.

Islamische Versicherungen

In Indonesien hat die Allianz mittlerweile mehr als 2.100 Finanzplaner, die f
r den Vertrieb von schariakonformen Versicherungen zertifiziert sind und den Grundstein f
r weiteres krftiges Wachstum in diesem Segment bilden.

2.4

Innovative Vertriebswege

Die richtige Vertriebsstrategie ist gerade f
r Finanzdienstleister von zentraler Bedeutung, um kurz- und langfristig profitables Wachstum zu generieren. Die Anzahl der Vertriebsformate und Vertriebskanle hat sich mittlerweile vervielfacht. Die Vermischung von ehemals getrennten Vertriebskanlen ist heute in vielen Lndern Realitt geworden. Versicherungsprodukte werden nicht mehr ausschließlich
ber Vertreter und Makler vertrieben, sondern auch
ber Bankfilialen (Bancassurance). Umgekehrt versorgt der Versicherungsvertreter den Kunden zunehmend auch mit Bankprodukten (Assurbanking). Vçlliges Neuland haben

Fusion von Vertriebswegen

231

Innovation bei der Allianz Seite 232

Allianz und Dresdner Bank in Deutschland aber mit der Gr
ndung von Bankagenturen in diesem Jahr betreten. Diese Verschmelzung der Vertriebswege von Bank und Versicherung lutet eine neue Dimension des integrierten Finanzdienstleisters ein. Bankagenturen, von denen in der Pilotphase insgesamt 100 eingerichtet wurden, sind gleichzeitig Versicherungsagentur und Bankfiliale inklusive Bankterminal und gegebenenfalls Geldautomat. Die dauerhafte Platzierung von Bankspezialisten in Versicherungsagenturen sorgt f
r eine noch bessere integrierte Beratung unter einem Dach in allen Fragen rund um Banking, Vermçgen und Vorsorge. Auch in Ungarn nutzt die dortige, im Oktober 2006 gegr
ndete Allianz Bank die bestehenden Versicherungsvertriebsstrukturen zum Vertrieb von Bankprodukten und zur integrierten Betreuung der Kunden. Schon vorhandene Allianz-Außenstellen werden in Servicecenter mit Doppelfunktion umgewandelt. Das Banyan-Prinzip

232

Aber auch beim Ausbau traditioneller Vertriebsformate werden innovative Wege beschritten, insbesondere wenn schnelles und umfangreiches Wachstum erforderlich ist wie etwa in den Emerging Markets. Die indischen Sach- und Lebensversicherungsgesellschaften Bajaj Allianz, ein Joint-Venture-Unternehmen von Allianz und der indischen Bajaj Group, haben die Zahl der Vertreter von rund 48.000 Anfang 2006 auf
ber 240.000 im Juni 2007 gesteigert. Der Ausbau des eigenen Vertretersystems lehnt sich dabei an die Strategie des Banyanbaums an; sozusagen Bionik im Versicherungsvertrieb. Der Banyanbaum hat die interessante Eigenschaft, dass er sich im Fr
hstadium auf einem Wirtsbaum festsetzt und von dort Luftwurzeln aussendet. Haben die Wurzeln den Boden erreicht, gibt es einen Wachstumsschub und die Pflanze bildet neue Stmme. Das Vertriebsmodell von Bajaj Allianz beruht darauf, dass eine Geschftsstelle vier bis f
nf ihrer Verkaufsmanager entsendet, die im Umkreis kleine B
ros erçffnen, einen Kundenstamm aufbauen und aus dem Ableger am Ende eine autonome Geschftsstelle entwickeln. Diese wiederum ruft eigene Satellitenb
ros ins Leben – und so setzt sich der Kreislauf fort. Der Erfolg des Vertriebsmodells zeigt sich daran, dass Bajaj Allianz im Jahr 2006 unter den privaten Versicherungsunternehmen in Indien die Nr. 1 nach Zahl der Policen und die Nr. 2 nach Prmieneinnahmen war. Dem Wachstum fiel wohlgemerkt nicht die Rentabilitt zum Opfer. Sowohl die Sach- als auch die Lebensversicherungsgesellschaft sind die profitabelsten in ihren Mrkten.

Innovation bei der Allianz Seite 233

2.5

Innovationen durch l
nderbergreifende Zusammenarbeit von lokalen Einheiten und „best-practice-sharing“

Komplexitt zu reduzieren war eines der wichtigsten strategischen Themen der Allianz in den vergangenen Jahren. Mit der Umwandlung in eine Europische Aktiengesellschaft und der Vereinfachung der Strukturen in Europa – vollstndige bernahme der Tochtergesellschaften RAS in Italien und AGF in Frankreich sowie Reorganisation in Deutschland – wurden die Voraussetzungen verbessert, das internationale Netzwerk und das innovative Potenzial innerhalb der Gruppe besser zu nutzen. Ein Beispiel sind die lnder
bergreifenden europischen Betriebsrenten, von denen international aufgestellte Firmenkunden und deren mobile Arbeitnehmer profitieren – eine Gemeinschaftsentwicklung der deutschen, franzçsischen und italienischen Allianz-Gesellschaften.

L
nderbergreifende Zusammenarbeit und institutionalisiertes „bestpractice-sharing“

Aber nicht immer geht es um vçllige Neuentwicklungen. Was in einer Gruppengesellschaft bzw. einem bestimmten Markt bereits etabliert ist, kann f
r eine andere Gesellschaft bzw. in einem anderen Markt durchaus eine Innovation darstellen. So orientiert sich die in vielen europischen Lndern erhltliche – ebenfalls auf der Kooperation mehrerer Allianz-Gesellschaften beruhende – Allianz Index-Police, eine Kombination aus Rentenversicherung und Garantiezertifikat, an einem Produktvorbild der US-amerikanischen Allianz Life. Um das im Konzern vorhandene Wissen optimal zu nutzen, hat die Allianz „best-practice-sharing“ institutionalisiert. Im Rahmen des gruppenweiten Nachhaltigkeitsprogramms (Sustainability Program) forschen die weltweit besten Allianz-Fachleute systematisch nach erstklassigen Erfolgen bei Produktangebot, Prozessen und Services mit dem Ziel, diese f
r alle Konzerngesellschaften nutzbar zu machen.

3

Der holistische Innovationsansatz der Allianz

Wer – wie die Allianz – zu den Gestaltern im Finanzdienstleistungssektor gehçren will, darf nicht darauf vertrauen, dass sich Innovationen zufllig ereignen. Vielmehr muss darauf hingewirkt werden, dass die Innovationspipeline kontinuierlich bef
llt wird und das Unternehmen das Innovationspotenzial seiner Mitarbeiter optimal ausschçpft. Die Voraussetzungen hierf
r sind dreifacher Natur. Es

233

Innovation bei der Allianz Seite 234

bedarf einer Innovationsstrategie, eines unterst
tzenden Innovationsmanagements und nicht zuletzt der „richtigen“ Innovationskultur.4 Die Allianz hat mit „i2s – ideas to success“ ein speziell an diesen Punkten ausgerichtetes Innovationsprogramm weltweit ausgerollt.

3.1

Innovationsstrategie

Innovation ist kein Selbstzweck

Innovation ist bei der Allianz kein Selbstzweck. Die Ambition, zu den f
hrenden Innovatoren in der Finanzdienstleistungsbranche zu gehçren, muss daher vielmehr als Resultat des Anspruchs verstanden werden, „best in class“ zu sein bei innovativen Produkten, Services, Prozessen und Geschftsmodellen. Wird man diesem Anspruch gerecht, indem mittels kontinuierlicher Pflege von Innovationsmanagement und Innovationskultur f
r die richtigen Rahmenbedingungen gesorgt wird, schlgt sich dies auch in der internen und externen Wahrnehmung nieder – mit entsprechenden Konsequenzen etwa am Kapitalmarkt, bei der Kundenwahrnehmung oder bei der Attraktivitt als Arbeitgeber.

Ausrichtung des Innovationsmanagements an der Gruppenstrategie

Das Innovationsmanagement bei der Allianz ist an den strategischen Gruppenzielen ausgerichtet. Besonderes Augenmerk kommt der engen Zusammenarbeit mit den Gruppeninitiativen im Rahmen des strategischen „3+Eins“-Programms5 zu. So wurde etwa im letzten Jahr eine weltweite Ideenkampagne zusammen mit der Kundenfokusinitiative (Customer Focus Initiative) zum Thema „Wie kçnnen wir uns in der Wahrnehmung unserer Kunden besser hervortun?“ durchgef
hrt. Es war das erste Mal in der Geschichte der Allianz, dass sich weltweit alle Mitarbeiter und in Teilen auch die Vertreterschaft Gedanken zu ein und demselben Thema gemacht haben. Im Rahmen der Kampagne wurden mehr als 7.000 Ideen generiert, von denen zahlreiche bereits implementiert sind. Das ideas to success-Programm ermçglicht allen Mitarbeitern eine Mitwirkung an den strategischen „+Eins“-Gruppeninitiativen, auch wenn sie grundstzlich (noch) nicht unmittelbar in diese involviert sind. Neben dem direkten Mehrwert, der durch qualitativ gute und umsetzbare Ideen geschaffen wird, verbessert sich die Identifikation der Mitarbeiter mit der (Konzern-)Strategie der Allianz. Dies sowie 4 5

234

Vgl. Sommerlatte (2006), S. 19; Beyer; Seidel (2006), S. 38 ff. Mit dem „3+Eins“-Programm verfolgt die Allianz das Ziel, ihr Geschftsmodell voranzutreiben und nachhaltiges, profitables Wachstum zu schaffen. Im Einzelnen sind die Ziele (1.) die Kapitalbasis zu sch
tzen und zu strken, (2.) die operative Profitabilitt zu erhçhen, (3.) die Komplexitt der Gruppe zu reduzieren und (Eins) die Wettbewerbsfhigkeit und den Wert nachhaltig zu steigern. Ausf
hrlicher hierzu unter www.allianz.com/en/allianz_group/about_us/strategy_values/ index.html.

Innovation bei der Allianz Seite 235

die Mobilisierung der Mitarbeiter im Allgemeinen, ihren Ideenreichtum aktiv einzubringen und Vernderungen zu gestalten, sind ebenfalls wichtige Elemente der Innovationsstrategie, da sie direkten Einfluss auf die Innovationskultur innerhalb der Gruppe haben. Die richtige Innovationskultur ist unerlsslich, um die strategische Pipeline auf lange Sicht stets gut gef
llt zu halten.

3.2

Innovationsmanagement

Die Schaffung eines effektiven Innovationsmanagements, das gleichzeitig die gew
nschte Innovationskultur unterst
tzt, ist Kernziel von ideas to success. Innovation lsst sich nicht ausschließlich durch das Vorhalten von Innovationsprozessen erreichen, Innovationskultur ist ein mindestens ebenso wichtiger Faktor. Gleichwohl muss Innovation auf einem strukturierten und institutionalisierten Rahmen aufsetzen, der auch Basis f
r die Innovationskultur ist. Innovationsprozesse zur Steuerung von Ideengenerierung und Ideenmanagement – zwei der Kernelemente von Innovationsmanagement – folgen bei der Allianz einem dezentralen Ansatz, der in einen globalen Rahmen eingebettet ist. F
r die Umsetzung des ideas to success-Programms sind die jeweiligen Tochtergesellschaften weltweit selbst verantwortlich und frei in der Ausgestaltung, soweit sie einige wenige gruppenweit vorgegebene Rahmenbedingungen einhalten. Nur so kçnnen die Unterschiede in Kultur und Geschftspraxis innerhalb der Gruppe ber
cksichtigt werden.

Dezentraler Ansatz – globaler Rahmen

In den Tochterunternehmen k
mmert sich jeweils ein lokaler Innovationsmanager, der insoweit direkt an den lokalen Vorstand berichtet, zusammen mit einem lokalen Innovationsteam um die Ausgestaltung des lokalen Innovationsmanagements. Sie sorgen auch daf
r, dass sich das innovative Potenzial der Mitarbeiter und Vertreter vor Ort auf Fragen richtet, die f
r das Geschft ihrer lokalen Einheiten oder die Gruppe von Bedeutung sind. Auf Gruppenebene ist ein zentrales Innovationsteam unter der Leitung eines Gruppeninnovationsmanagers eingerichtet. Dieses ist – stets unter Einbeziehung der lokalen Einheiten – f
r die kontinuierliche Weiterentwicklung des Innovationskonzepts, die gruppenweite Koordination (etwa bei globalen Ideenkampagnen) und das schlanke Innovations-Controlling anhand weniger Kennzahlen zustndig. Das zentrale Innovationsteam stellt den lokalen Einheiten eine Reihe von Werkzeugen und Hilfsmittel zur Verf
gung, auf welche sie bei der Ausgestaltung ihrer lokalen Systeme

235

Innovation bei der Allianz Seite 236

zur
ckgreifen kçnnen. Dar
ber hinaus werden die lokalen Einheiten bei Bedarf vom zentralen Team beraten und individuell unterst
tzt. Zur Fçrderung des regionalen Netzwerks sind zustzlich regionale Innovationskoordinatoren f
r jede Region eingerichtet. Einheitliche Mindeststandards

Bei den gruppenweit einheitlichen Rahmenbedingungen, denen das Innovationssystem einer jeden Einheit gen
gen muss, handelt es sich um einige wenige Mindeststandards. So muss eine Infrastruktur vorhanden sein, die es jedem Mitarbeiter – unabhngig von Hierarchiestufe, Standort oder Sparte – erlaubt, seine Ideen einzureichen. Ferner ist sicherzustellen, dass auf jeden eingereichten Vorschlag binnen drei Wochen ein qualifiziertes Feedback erteilt wird. Das Feedback muss nicht die endg
ltige Entscheidung
ber Implementierung oder Ablehnung enthalten, aber jedoch zumindest einen Statusbericht, etwa dass die Idee aufgrund ihrer Komplexitt an ein Expertenteam zur Beurteilung weitergereicht wurde.

Innovation „Health Check“

Die lokalen Einheiten optimieren kontinuierlich ihre Innovationsprozesse, nicht zuletzt um ideas to success nachhaltig zu verankern. Zur berpr
fung ihres lokalen Systems kçnnen sie sich eines „Health Check“-Instruments bedienen, das nicht nur eine Diagnose von Strken und Schwchen bietet, sondern basierend auf den Ergebnissen zudem mit ersten Handlungsempfehlungen aufwartet. So kann das „Health Check“-Instrument etwa die Verwendung spezieller Werkzeuge zur Verbesserung der Qualitt der generierten Ideen oder die Durchf
hrung einer Ideenkampagne zur Erhçhung der Mitarbeiterpartizipation empfehlen. Konform mit den Erfahrungen vieler Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen ist nmlich eine der zentralen Herausforderungen, die aktive Partizipation der Mitarbeiter dauerhaft auf einem hohen Niveau zu halten. Als probates Mittel hierzu hat sich die regelmßige Durchf
hrung von Ideenkampagnen erwiesen.

Lokale, regionale und globale Ideenkampagnen

Lokale Ideenkampagnen werden in Eigenregie der jeweiligen Landesgesellschaft durchgef
hrt und haben Themen zum Gegenstand, die sich an deren (speziellen) Bed
rfnissen orientieren. Globale Ideenkampagnen konzentrieren sich auf Themen, die f
r alle Gesellschaften innerhalb der Allianzgruppe von Bedeutung sind. Wie bereits dargelegt, wurde letztes Jahr mit großem Erfolg eine globale Ideenkampagne zusammen mit der Kundenfokusinitiative durchgef
hrt.6 Auch bei globalen Ideenkampagnen werden die Ideen auf lokaler Ebene generiert, auf lokaler Ebene evaluiert und gegebenenfalls auf lokaler Ebene implementiert. Allerdings 6

236

Siehe Kapitel 3.1.

Innovation bei der Allianz Seite 237

wird im Rahmen des best-practice-sharing und Ideenaustausches sichergestellt, dass die einzelnen lokalen Einheiten von der Innovationskraft der jeweils anderen Einheiten profitieren. Auf Gruppenebene werden dar
ber hinaus die konzernweit wesentlichen Ergebnisse der Kampagne herauskristallisiert und entsprechend weiterverarbeitet. Zwischen lokalen und globalen Kampagnen stehen regionale Kampagnen, die von Gesellschaften innerhalb einer Region mit hnlichen Herausforderungen genutzt werden, j
ngst etwa von der Wachstumsregion Ost- und Zentraleuropa. Ideas to success verfolgt einen holistischen Ansatz. Nicht nur jeder Bereich – ob Produkte, Prozesse, Kultur, Geschftsmodell etc. –, sondern auch jede Art von Idee liegt im Fokus. Unter dem Motto „jede Idee zhlt“ werden neben den „großen“ Ideen, die einen Durchbruch bedeuten, auch alle „kleinen“ Ideen, die etwa nur inkrementelle Verbesserungen zum Gegenstand haben, einem transparenten Beurteilungsverfahren unterzogen. Viele „kleine“ Verbesserungen kçnnen genauso viel Wert generieren wie wenige „große“ Ideen, zumal derartige kontinuierliche Verbesserungen im Finanzdienstleistungssektor hufig schwieriger zu kopieren sind als „Durchbruchsideen“. Allein in der zweiten Hlfte des Jahres 2006 wurden gruppenweit rund 22.000 „kleine“ und „große“ Ideen generiert.

„Kleine“ und „große“ Ideen

Die Allianz-Mitarbeiter generieren sowohl „kleine“ als auch „große“ Ideen mit der Unterst
tzung des jeweiligen Managements, so genanntes Bottom-up ideas to success. Daneben wurde eine Topdown-Methode eingef
hrt, die mit der Bottom-up-Methode im Gleichgewicht steht. Beim Top-down ideas to success treibt der Vorstand nicht nur die Entwicklung von (typischerweise) „großen“ Ideen proaktiv voran, sondern generiert diese
ber Workshops, Arbeitsgruppen und mit anderen Methoden auch selbst. Derartige „große“ Ideen kçnnen sich etwa auf neue Vertriebswege, Kundensegmente oder Produktkombinationen beziehen, stets mit der Zielrichtung profitables Wachstum bei klarer Kundenorientierung. Zur Weiterentwicklung geeigneter Ideen, die sowohl mittels der Bottom-up- als auch der Top-down-Methode generiert wurden, kçnnen Innovationstreibhuser eingerichtet werden.

Bottom-up und Top-down „ideas to success“

237

Innovation bei der Allianz Seite 238

Topdown i2s „Kleine” und „Große” Ideen

Bottom-up i2s = „Kleine” Ideen

= „Große” Ideen

Abb. 1: Zusammenspiel von Bottom-up und Top-down „ideas to success“

Zusammenarbeit, best-practicesharing und Ideenaustausch

Ein weiterer zentraler Aspekt bei der optimalen Ausschçpfung des innovativen Potenzials der Allianz-Gruppe ist die Zusammenarbeit von lokalen Einheiten
ber Lnder-, Sparten- und Gesellschaftsgrenzen hinweg sowie der best-practice- und Ideenaustausch. Mehrere Beispiele hierf
r wurden bereits genannt7. Zur Fçrderung des Austauschs steht ein globales Innovationsportal zur Verf
gung, das innerhalb der Gruppe frei zugnglich ist. Austausch und Zusammenarbeit beziehen sich dabei auch auf die Optimierung der lokalen Innovationssysteme. So wird etwa ein in Australien entwickeltes Verfahren zur Erhçhung der Qualitt der eingereichten Ideen mittels einer standardisierten Vorabqualittskontrolle durch den Ideeneinreicher selbst inzwischen auch in anderen Einheiten erfolgreich verwendet.

Innovationswettbewerbe und Innovationspreise

In einigen Lndergesellschaften haben Innovationswettbewerbe und Innovationspreise bereits eine lange Tradition. Erstmalig wurden in diesem Jahr allerdings Innovationspreise auf Gruppenebene vergeben. In den Kategorien „Innovativste Gruppengesellschaft“, „Beste Innovation“ und „Beste Innovation im Rahmen gesellschafts
bergreifender Zusammenarbeit“ wurden innovative Hçchstleistungen 7

238

Siehe Kapitel 2.5.

Innovation bei der Allianz Seite 239

aus dem Jahr 2006 ausgezeichnet. Die Innovationspreise leisten einen wichtigen Beitrag f
r die Innovationskultur, da sie zum einen den internen Innovationswettbewerb anregen und zum anderen die Wertschtzung von Innovationsleistung verdeutlichen, was wiederum die Mobilisierung unterst
tzt.

3.3

Innovationskultur

Die Innovationskultur ist von zentraler Bedeutung f
r den Innovationserfolg. Die Allianz hat sich zum Ziel gesetzt, Innovation in ihre DNA einzubauen. F
r jeden Mitarbeiter soll Innovation etwas Selbstverstndliches sein, das er bei all seinen Ttigkeiten bewusst oder unbewusst anwendet. Wichtig daf
r ist, dass die richtigen Signale vom Top- und Mittelmanagement kommen und den Mitarbeitern der zutreffende Eindruck vermittelt wird, dass Innovation im Allgemeinen und ihre Ideen im Besonderen – die „großen“ wie auch die „kleinen“ – ernst genommen werden. Der Holdingvorstand sowie Vorstnde von lokalen Einheiten gehen hier mit gutem Beispiel voran, indem sie selbst aktiv Ideengenerierung betreiben. Das Mittelmanagement wird in Workshops zum Thema Innovation und seiner Bedeutung trainiert. Die lokalen Innovationsmanager leisten hier ebenfalls einen wichtigen Beitrag und fungieren hufig als Katalysatoren.

Verankerung von Innovation in der UnternehmensDNA

Eine solide verankerte Innovationskultur hilft,
berkommene Strukturen aufzubrechen und einen generellen Kulturwandel einzuluten. Ein solcher bedeutet eine Abkehr vom klassischen „SiloDenken“, das Innovation hemmt. Ein Beispiel daf
r, dass tradierte Strukturen erfolgreich beseitigt wurden, ist die sparten
bergreifende Entwicklung der 55Plus-Produkte.8 Die große Kunst der „richtigen“ Innovationskultur liegt letztlich weniger darin, bestimmte Anreize f
r innovatives Verhalten zu setzen, sondern vielmehr darin, Hemmnisse zu beseitigen und den Mitarbeitern das erforderliche Maß an Fehlertoleranz zuzugestehen.

4

Fazit und Ausblick

Der Innovationswettbewerb in der Finanzdienstleistungsindustrie wird in den nchsten Jahren an Schrfe gewinnen. Nur derjenige wird sich behaupten kçnnen, dem es gelingt, die richtigen Voraussetzungen f
r eine vollstndige Durchdringung des Unternehmens mit Innovation zu schaffen. Dazu gehçren die richtige Innovations8

Siehe Kapitel 2.1.

239

Innovation bei der Allianz Seite 240

strategie und ein effektives und effizientes Innovationsmanagement, begleitet von einer Innovationskultur, die Entfaltung zulsst. Die Allianz begreift diese Herausforderung als unternehmerische Chance und wird sich auch in dieser Beziehung an ihrem Anspruch an sich selbst, zu den Gestaltern der Branche zu gehçren, messen lassen.

5

Literaturhinweise

Beyer, G.; Seidel, G. (2006): Was macht Innovation heute so schwierig?, in: Sommerlatte, T.; Beyer, G.; Seidel, G; (Hrsg.): Innovationskultur und Ideenmanagement, D
sseldorf 2006, S. 27 – 43. Sommerlatte, T. (2006): Warum Innovationskultur und Ideenmanagement so wichtig sind, in: Sommerlatte, T.; Beyer, G.; Seidel, G. (Hrsg.): Innovationskultur und Ideenmanagement, D
sseldorf 2006, S. 13 – 26. The McKinsey Quarterly, (2007): Innovation in financial services: A McKinsey Global Survey.

240

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 241

Serviceinnovationen bei automobilbezogenen Finanzdienstleistungen n Im Automobilbereich spielen die klassischen, d. h. die unmittelbar automobilbezogenen Dienstleistungen wie Vertrieb, Wartung, Reparatur sowie Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsleistungen traditionell eine wichtige Rolle. n Hinzugekommen sind in den letzten Jahren weitere produktbegleitende Dienstleistungen entlang der automobilen Wertschçpfungskette. Diese verkn
pfen Finanzdienstleistungen und Fahrzeugservice zu so genannten Mobilittspaketen bis hin zu einem umfassenden Fuhrparkmanagement f
r Firmenkunden. n Die Autobanken von BMW, DaimlerChrysler und Volkswagen bieten jedoch dar
ber hinaus auch Geldanlageprodukte an, die dem Kufer einen zustzlichen Nutzen stiften und neue Vertriebskanle çffnen sollen. n DaimlerChrysler hat zu diesem Zweck die Marke DaimlerChrysler Bank kreiert und seit dem Start der neuen Bankdienstleistungen im Jahr 2002 mit Tagesgeld, Sparplnen, Festgeld, Investmentfonds, Zertifikaten und Kreditkarten die Kundenzahl mehr als verdoppelt. n Die Erweiterung der Wertschçpfungskette verfolgt das Ziel, neue Ertragsund Refinanzierungsquellen zu erschließen, aber auch die Kundenbindung zu verstrken und neue Kunden f
r die Produkte des Konzerns zu gewinnen. Inhalt

Seite

1

Industrie und produktbegleitende Dienstleistungen ...............

243

2

Zur Marktstellung der Autobanken .........................................

246

3 3.1 3.2 3.3

Dimensionen einer erfolgreichen Gesch
ftsstrategie ............. Angebote entlang der Wertschçpfungskette .............................. Finanzierung und Leasing von Automobilen ............................... Markenbindung und Kundenkontakte durch das Direktbankgeschft ..................................................................... Mit innovativen Produkten und Services zustzliche Potenziale erschließen ...................................................................................

249 249 251

4

Perspektiven automobilbezogener Finanzdienstleistungen ...

256

5

Literaturhinweise .......................................................................

258

3.4

252 254

241

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 242

n Der Autor Dipl.-Kfm. Peter Zieringer, MBA, Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler Bank AG.

242

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 243

1

Industrie und produktbegleitende Dienstleistungen

Vor dem Hintergrund sich rasch ver
ndernder M
rkte sind Innovationen, Mobilit
t, modernste Produktionstechnologien, Globalisierung sowie der Trend zu mehr Dienstleistungen die treibenden Kr
fte unserer modernen Wirtschaft. Dabei gehçrt die Tertiarisierung zweifelsohne zu den Megatrends der wirtschaftlichen Entwicklung.1 Der Dienstleistungssektor steuert bereits seit geraumer Zeit in fast allen entwickelten Volkswirtschaften den grçßten Beitrag zur gesamtwirtschaftlichen Wertschçpfung bei. Ein elementares Merkmal der Tertiarisierung ist darber hinaus, dass die Produktion von Sachgtern des Industriebereichs zunehmend mit Servicekomponenten angereichert wird. Der verst
rkte Einsatz von Diensten in Industrieunternehmen zur Produktions- und Absatzuntersttzung wie Logistik-, Planungs-, Datenverarbeitungs-, Finanzdienstleistungen usw. hat zu einer tief greifenden „Tertiarisierung der Sachgterproduktion“ gefhrt. Es vollzieht sich eine weit gehende Durchdringung der Warenproduktion und des Warenabsatzes mit Dienstleistungsanteilen auf allen Ebenen des Leistungserstellungsprozesses.2 Nur wenige industriell gefertigte Gter lassen sich heutzutage noch ohne zus
tzliche Dienstleistungen absetzen, der Trend geht in Richtung Problemlçsung. Die Kunden erwarten eine Erg
nzung der von ihnen nachgefragten Sachgter mit „presales-“ und „after-sales-services“ bzw. mit produktbegleitenden Dienstleistungen, die auf ihre spezifischen Anforderungen hin zugeschnitten sind. Die Verknpfung eines industriellen Produkts mit einer dazu gehçrigen Dienstleistung ist fr die moderne Volkswirtschaft kennzeichnend.3

Anreicherung der Warenproduktion mit Services

Auf diese Weise entstehen Produktdienstleistungsbndel, auch als hybride Produkte oder Compacks (combined packages)4 bezeichnet, bei denen das physische Produkt und die immaterielle Dienstleistung, die Produkt- und die Prozessinnovation miteinander verschmelzen. Dienstleistung und Sachgut bilden in solchen F
llen ein untrennbares Nutzungsbndel.

Entstehung von Produktdienstleistungsb
ndeln

1

2 3

4

Die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors (des terti
ren Sektors) wurde bereits von Jean Fourasti (1957) vorausgesagt, einem der klassischen Vertreter der so genannten „Drei-Sektoren-Hypothese“. Vgl. auch Staroske (1995). Vgl. Kalmbach et al. (2005). Vgl. Albach (1989) sowie Mangold (Hrsg.) (1997, 1998, 2000) und DIHK (Hrsg.) (2002). Vgl. OECD (1990).

243

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 244 Produktbegleitende Dienstleistungen in der Industrie

Dienstleistungen, die in einem ganz besonders engen Verh
ltnis zu einem industriell gefertigten Produkt stehen, werden als produktbegleitende Dienstleistungen bezeichnet. Hierzu z
hlen zum Beispiel Instandhaltung, Reparatur, Planungs- und Beratungst
tigkeiten, EDV-Dienste sowie komplement
re Finanzdienstleistungen im industriellen Umfeld. Heute ist die Bereitstellung attraktiver produktbegleitender Dienstleistungen ein entscheidender Konkurrenzvorteil fr Industrieunternehmen angesichts des sich zunehmend versch
rfenden Wettbewerbs.5 Dies gilt auch fr die Automobilindustrie: Der Kauf eines Neuwagens ist ein Sachguterwerb – dazu gehçrige Angebote wie zum Beispiel Reparatur und Wartung oder Vertrieb sind komplement
re Dienstleistungen, die heute elementare Bestandteile in der Wertschçpfungskette der Automobilhersteller sind. Dazu gehçren auch Leasing, Finanzierung und Kfz-Versicherungen als zentrale automobilbezogene Finanzdienstleistungen sowie die Kombination verschiedener Leistungen in innovativen Mobilit
tspaketen oder Fuhrparkmanagementangebote6 (vgl. Abb. 1).

Absatzunterst
tzung

Die Grnde, die zur wachsenden Bedeutung von produktbegleitenden Dienstleistungen beitragen, sind vielf
ltig:7 Zum einen helfen produktbegleitende Dienstleistungen, den Absatz zu untersttzen.

“follow ” follow the the car car" " . Finanzierg Finanzierg. Vers./ Leasing Garantie

F&E / F&E/ Vertrieb Produktion Produkion

- Entsor Gebraucht Service/ MobilitätsMobilitäts- GebrauchtEntsorgung . wagen Wartung pakete Dienstleist Quelle: DaimlerChrysler Bank

Abb. 1: Dienstleistungen in der automobilen Wertschçpfungskette

5 6

7

244

Vgl. Lay; Jung Erceg (Hrsg.) (2002). Obwohl die automobilbezogenen Finanzdienstleistungen in der amtlichen Statistik nicht zum Kreis der produktbegleitenden Dienstleistungen gerechnet werden, erfllen sie die vom Statistischen Bundesamt genannten Voraussetzungen: „Produktbegleitende Dienstleistungen werden im Zusammenhang mit der industriellen Fertigung von Ger
ten, Systemen und Anlagen erbracht und ermçglichen dem Anwender deren spezifische Nutzung.“ (vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2004), S. 13. Da automobile Finanzdienstleistungen in einem engen çkonomischen und organisatorischen Zusammenhang mit den Produkten der Automobilhersteller stehen, erscheint es gerechtfertigt, sie zu den produktbegleitenden Dienstleistungen zu rechnen, wie dies im Folgenden geschehen soll. Vgl. Kalmbach et al. (2005), Kap. 4 sowie Mann (2000).

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 245

Diese Zielsetzung ist eines der ursprnglichen Motive bei der Entwicklung von produktbegleitenden Dienstleistungen, wie zahlreiche klassische Beispiele zeigen.8 Hierzu z
hlen beispielsweise Wartungs- und Garantieangebote fr industrielle Gter oder Finanzierungsleistungen beim Pkw-Kauf, die dazu beitragen sollen, Absatzwiderst
nde zu berwinden.

Beitrag zum Ergebnis

Weiter l
sst sich in vielen F
llen beobachten, dass produktbegleitende Dienstleistungen, die zus
tzlich zum bisherigen Produktgesch
ft angeboten werden, nennenswerte Ergebnisbeitr
ge liefern. Sie kçnnen damit helfen, den in Zeiten versch
rften Wettbewerbs allgemein beobachteten Margenverfall aufzufangen.

Informationsgewinnung

Darber hinaus ermçglicht die Interaktion von Anbieter und Nachfrager, wie sie typischerweise bei individualisierten Dienstleistungen erforderlich ist, die Gewinnung von bestimmten, fr den Anbieter relevanten Kundeninformationen. Diese lassen sich fr das Customer-Relationship-Management und das Cross-Selling von anderen Gtern oder Leistungen einsetzen, die vom beteiligten Dienstleister oder auch vom Industrieunternehmen angeboten werden. Ein weiterer Grund fr die Ausweitung bestehender und die Entwicklung neuer produktbegleitender Dienstleistungen ist die Mçglichkeit, diese als wirkungsvolles Instrument der Kundenbindung an ein Unternehmen oder eine Produktmarke einzusetzen. Wie verschiedene Untersuchungen ergeben haben, ist fr den Wechsel eines Kunden zur Konkurrenz h
ufig nicht in erster Linie der Preis oder die Qualit
t eines Sachguts ausschlaggebend. Vielmehr beklagen unzufriedene Kunden fehlende Serviceangebote oder mangelhaft durchgefhrte Serviceleistungen wie Lieferung, Logistik, Wartung, Reparatur und die unzul
ngliche Verfgbarkeit von Ersatzteilen.9

Kundenbindung

Und schließlich: Anspruchsvollere K
ufer kçnnen in zunehmendem Maße nur noch mit neuen und innovativen Produkten und Dienstleistungen gewonnen werden. Dies verlangt ebenfalls eine st
rkere Kundenorientierung sowie Serviceinnovationen, die speziell auf bestimmte Kundensegmente zugeschnitten sind. Im Rahmen des so genannten Customizing wird versucht, Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen zielgenauer auf die spezifischen Bedrfnisse einzelner Gruppen eingegangen wird.

Customizing und Serviceinnovationen

8

9

Die Firma Steinway & Sons bot zum Beispiel bereits bei ihrer Grndung im Jahr 1853 jedem K
ufer kostenlosen Klavierunterricht an, um den Absatz ihrer Produkte zu fçrdern (vgl. Steinway (1953); zitiert nach Killinger (1999), S. 148). Vgl. Bullinger (1997), S. 42.

245

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 246

2

Zur Marktstellung der Autobanken

Captives: Vertragsbestand in zehn Jahren verdoppelt

Die Automobilhersteller haben ihre Aktivit
ten im Finanzdienstleistungsgesch
ft berwiegend in rechtlich verselbstst
ndigten Leasing- und Finanzierungsgesellschaften, den so genannten Captives, organisiert. Diese treten grçßtenteils eigenst
ndig als Autobanken am Markt auf. Zwçlf namhafte herstellerverbundene Finanzdienstleistungsgesellschaften sind im „Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA)“ (kurz: Arbeitskreis Autobanken) zusammengeschlossen.10 Diese Autobanken betreuen aktuell einen Vertragsbestand von ber 81 Milliarden EUR – und damit mehr als doppelt so viel wie noch vor zehn Jahren.11

Herstellerinstitute mit 60 % Marktanteil

In Deutschland wurden im Jahr 2006 rund 3,2 Mio. Pkw neu zugelassen. Von diesen Neuzulassungen wurden von den K
ufern etwa 70 % mit Krediten finanziert oder geleast. ber die zwçlf herstellerverbundenen Autobanken, die im Arbeitskreis Autobanken organisiert sind, wurden ber 60 % dieser Finanzierungs- bzw. Leasinggesch
fte abgewickelt. Die sich hieraus ergebene Penetrationsrate, gemessen als Anteil an den Neuzulassungen insgesamt, liegt bei rund 40 % und dokumentiert, wie sehr die Finanzdienstleistungen der Captives den Absatz der Hersteller untersttzen.12 Die herstellerverbundenen Institute sind somit klarer Marktfhrer fr automobile Finanzdienstleistungen in Deutschland.

Historie der Finanzdienstleistungen im Konzern

Die Daimler-Benz AG hat bereits 1967 mit eigenen Leasingaktivit
ten begonnen. 1987 erfolgte die Grndung der Mercedes-Benz Finanz GmbH. Dies war der Startschuss fr das Finanzierungsgesch
ft als Autobank. Im Mai 2002 wurde dann die Mercedes-Benz Finanz GmbH zur DaimlerChrysler Bank AG umfirmiert, als deutsches Tochterunternehmen von DaimlerChrysler Financial Services, dem globalen Finanzdienstleister im DaimlerChrysler-Konzern. Im Jahr 2007 kann die DaimlerChrysler Bank demnach auf 20 Jahre Automobilfinanzierung zurckblicken, in denen eine breite Palette von Finanzdienstleistungen erfolgreich am Markt eingefhrt wurde.

Wandel im Kundenverhalten

Vor zwanzig Jahren waren Autobanken noch weit gehend unbekannt. Damals herrschte bei vielen Mercedes-Kunden noch die Meinung vor: „Einen Mercedes finanziert man nicht. Den bezahlt man gleich – und zwar bar.“ Seitdem hat sich das Kundenverhalten stark ge
ndert. Heute werden rund 70 % aller Neuwagen geleast oder finanziert und nur 30 % bar bezahlt. 1987 war das genau umgekehrt. 10 11 12

246

Vgl. Arbeitskreis Autobanken (2007). Vgl. Arbeitskreis Autobanken (2007). Eine Penetrationsrate ist definiert als der Anteil der Fahrzeuge, die ber eine Autobank finanziert oder geleast wurden, gemessen an allen neu zugelassenen Fahrzeugen.

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 247

W
hrend bei der DaimlerChrysler Bank vor zwanzig Jahren arbeitst
glich im Durchschnitt gerade einmal 40 Kreditvertr
ge abgeschlossen wurden, sind es heute rund 1.300. Im Zuge dieses dynamischen Wachstums erhçhte sich das Portfolio bei DaimlerChrysler seit 1988 um mehr als das Fnfzehnfache. Heute verleast oder finanziert die DaimlerChrysler Bank in Deutschland rund 50 % aller neu zugelassenen Fahrzeuge des DaimlerChrysler-Konzerns und weist damit eine deutlich ber dem Branchendurchschnitt liegende Penetrationsrate auf.

DC Bank finanziert jedes zweite Konzernfahrzeug

Abb. 2: Das Wettbewerbsumfeld eines herstellerverbundenen Finanzdienstleisters

Das Wettbewerbsumfeld, in dem sich eine dem Hersteller verbundene Automobilbank wie die DaimlerChrysler Bank bewegt, ist durch eine Vielzahl von anderen Anbietern gekennzeichnet.13 Ein Captive aus der Automobilwirtschaft konkurriert mit den klassischen Universalbanken, mit traditionellen Versicherungsunternehmen, mit anderen Autobanken, mit einer Reihe von neu entstandenen Internetdienstleistern, mit Spezialanbietern im Bereich Leasing und Finanzierung sowie mit anderen nicht-automobilen Direktbanken und weiteren Finanzdienstleistern (vgl. Abb. 2). 13

Captives mit zahlreichen Wettbewerbern konfrontiert

So gab es beispielsweise 2006 in Deutschland ber 2.000 Leasinggesellschaften, von denen sch
tzungsweise 90 % auch Autoleasing betrieben. Vgl. Wassermann (2006), S. 225.

247

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 248

Da diese Wettbewerber zum Teil um die gleichen Kundengruppen konkurrieren und die Trennlinien zwischen den Segmenten immer mehr verwischen, wird es zunehmend wichtiger, Kundenkontakte professionell zu managen, in der Kundenbindung erfolgreich zu sein und neue Vertriebskan
le zu erschließen, ber die man seine Kundenkontakte ausweiten und optimieren kann. Mit dem von der DaimlerChrysler Bank seit einigen Jahren betriebenen Direktbankgesch
ft existiert eine wirkungsvolle Mçglichkeit, um sich einen direkten Vertriebskanal zu erschließen.

2001

2006

Kundenanzahl

420.000

> 1.000.000

Vertragsbestand Leasing / Finanzierung in Mrd. EUR

11,3

16,0

Einlagevolumen in Mrd. EUR

3,1 Anzahl Konten

> 200.000 Anzahl Kreditkarten

335.000 Quelle: DaimlerChrysler Bank

Abb. 3: Starkes Wachstum bei den Kundenzugngen

Entwicklung des Direktbankgeschfts

248

Das Direktbankgesch
ft stellt eine Serviceinnovation fr ein Traditionsunternehmen wie DaimlerChrysler dar. Es entwickelte sich in jeder Hinsicht beraus erfolgreich: Der Start der DaimlerChrysler Bank im Jahr 2002 erfolgte bereits von einer starken Marktposition aus: Mit ber 400.000 Kunden, ca. 600.000 Leasing- und Finanzierungsvertr
gen und einem Portfolio von ber 11 Mrd. EUR startete die Bank in das neue Gesch
ftssegment mit Geldanlagen und Kreditkarten. Seitdem gelang es, die Anzahl der Kunden mehr als zu verdoppeln; im Jahr 2006 konnte die DaimlerChrysler Bank sogar den einmillionsten Kunden begrßen. Der Vertragsbestand bei Leasing und Finanzierung wuchs bis 2006 auf 16 Mrd. EUR. Im

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 249

Direktbankgesch
ft konnte ein Einlagevolumen von rund 3,1 Mrd. EUR erzielt werden, und auch bei der Anzahl der Konten (ber 200.000) und der Kreditkarten (rund 335.000) konnten beachtliche Volumina erreicht werden (vgl. Abb. 3). Auf diese Weise wurde ein erheblicher Zuwachs der relevanten Kundenzug
nge erreicht. Sie stellen ein wertvolles Asset dar, mit dem man im Rahmen des Cross-Selling die Bankkunden auch auf die automobilen Produkte des Konzerns hin ansprechen kann.

3

Dimensionen einer erfolgreichen Gesch
ftsstrategie

3.1

Angebote entlang der Wertschçpfungskette

Die Bedeutung von Finanzdienstleistungen fr die Automobilwirtschaft ist kaum zu bersch
tzen: Kunden danken den Service und die Kompetenz der Automobilbanken mit einer hçheren Loyalit
t. Der Autohersteller kann zum Beispiel ber gnstige und flexible Finanzierungsprodukte die Bindung des Kunden an seine Marken verst
rken. So bleiben 80 % der Automobilbankkunden ihrer Fahrzeugmarke treu, w
hrend es bei Barzahlern lediglich 65 % sind (s. Abb. 4). Zudem ersetzen Leasingkunden h
ufiger ihr Fahrzeug (durchschnittlich alle 2 – 3 Jahre) als dies Barzahler (alle 5 Jahre) tun. Und nicht zuletzt beeinflussen Finanzierungsangebote die Kaufentscheidung von Autok
ufern, wie einschl
gige Untersuchungen gezeigt haben. So wurde festgestellt, dass bei 73 % der Befragten Finanzierungs- oder Leasingangebote einen Einfluss auf die Fahrzeugwahl haben, 27 % ihr Auto frher als ursprnglich geplant anschaffen und 17 % eine hçherwertige Ausstattung bestellen.14

Finanzdienstleistungen verndern Kundenverhalten

Im Rahmen einer zukunftsorientierten Wachstumsstrategie werden die automobilen Finanzdienstleister ihr Angebot entlang der fahrzeugbezogenen Wertschçpfungskette weiter ausdehnen. Ziel dabei ist es, im Rahmen einer „Follow-the-customer“-Strategie mçglichst alle Kundenbedrfnisse um den Mobilit
tsbedarf herum zu befriedigen. Dies hat bereits zu einer vertikalen Expansion mit zahlreichen innovativen Serviceangeboten gefhrt (vgl. Abb. 5).

Ausdehnung entlang der Wertschçpfungskette

14

Vgl. Arbeitskreis Autobanken (2007) sowie Diez; Merten (2006), S. 118.

249

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 250

30

Barzahler

Leasingkunden

80% 65%

Barzahler

Leasingkunden

... und bestellen Fahrzeuge mit einer höherwertigeren Ausstattung. Leasing-/ Leasing-/Finanzierungskunden Finanzierungskunden

60

... sind loyaler gegenüber der Marke ...

Kundenbindung

Ø Nutzdauer (Monate)

Leasingkunden ersetzen öfter ihr Fahrzeug, ...

17%

100%

83%

Neufahrzeugkunden

17 % % aller aller NeufahrzeugNeufahrzeugkunden bestellen zusätzliche Ausstattung, wenn das Fahrzeug finanziert oder geleast le st wurde Quelle: Arbeitskreis Autobanken (2007)

Abb. 4: Bedeutung von Finanzdienstleistungen

Bedeutung von DownstreamAktivitten

Heute werden rund 60 % der Ums
tze im Lebenszyklus eines Automobils erst nach dem Verkauf realisiert – mit Finanzierung und Leasing, mit Versicherungen, mit Reparatur und Wartung und anderen After-Sales-Services, mit Fuhrparkberatung und -management. Finanzdienstleistungen sind dabei ebenso bedeutsam wie profitabel.15 Daher spielen sie auch eine wesentliche Rolle beim Ausbau der Aktivit
ten im DaimlerChrysler-Konzern entlang der automobilen Wertschçpfungskette (so genannte Downstream-Aktivit
ten). Zweifellos werden Leasing und Finanzierung dabei als die klassischen Absatzfçrderungsinstrumente ihren zentralen Stellenwert beibehalten. In zunehmendem Maße werden jedoch auch Produkte entwickelt und am Markt eingefhrt, mit denen neue Wege erschlossen werden, um die Kundenzufriedenheit zu erhçhen und langfristige Kundenbindungen zu gew
hrleisten. Geld- und Vermçgensanlageprodukte, Kreditkarten, Bonusprogramme u. a. runden auf diese Weise eine umfassende und innovative „Politik der Finanzdienstleistungen“16 ab.

15

16

250

Vgl. Mercer Management Consulting (2005), zitiert nach Dietz; Bhler (2006), S. 23. Vgl. Ettl (2003), S. 51 f.

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 251

Investmentfonds Tagesgeld

F&E / Vertrieb Produkion

Finanzierg. Leasing

“follow the follow the "customer" customer”

DaimlerChrysler Bank

Vers./ Garantie

"

follow “follow the car” car"

Service/ Wartung

Mobilitäts- Gebraucht- Entsorgung Dienstleist. wagen

Kreditkarten Autosparplan Quelle: DaimlerChrysler Bank

Abb. 5: Ergnzung der automobilen Wertschçpfungskette durch Bankprodukte

3.2

Finanzierung und Leasing von Automobilen

Der Ursprungsgedanke und auch heute noch eine der wesentlichen Zielsetzungen des Angebots von Finanzdienstleistungen waren und sind die Absatzfçrderung von Kraftfahrzeugen. Im Laufe der Zeit haben sich Leasing- und Finanzierungsaktivit
ten jedoch zu einem eigenst
ndigen Gesch
ftsfeld entwickelt, das fr fast alle Automobilunternehmen einen wichtigen Ergebnisbeitrag liefert. Insbesondere das Fahrzeugleasing, das etwa die H
lfte des gesamten Leasinggesch
fts in Deutschland ausmacht, hat in den vergangenen Jahrzehnten ein kr
ftiges Wachstum erfahren.17 Fr Privatkunden ist die unmittelbar geringere monatliche Belastung das wesentliche Motiv fr das Leasing von Kraftfahrzeugen. Fr gewerbliche Kunden machen steuerliche Vorteile und Abschreibungsmçglichkeiten das Leasing von Kraftfahrzeugen zus
tzlich interessant. Immer mehr Autofahrer legen auch Wert darauf, dass ihr Fahrzeug dem neuesten Stand der Technik und der Ausstattung entspricht, was durch die krzere Nutzungsdauer von Leasingfahrzeugen erreicht wird. Weitere Vorteile des Fahrzeugleasings sind die 17

Bedeutung und Vorteile des Fahrzeugleasings

Vgl. Wassermann (2007), S. 224. Zu den Grnden fr diese Entwicklung und fr einen berblick ber die Geschichte des Leasings vgl. Marek (2001).

251

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 252

Schonung der Liquidit
t des K
ufers, da der K
ufer nur den nutzungsbedingten Wertverlust bezahlt. Wandel der Wertvorstellungen

Mit Leasingangeboten reagieren die Finanzdienstleister außerdem auf ver
nderte Kundenbedrfnisse. Seit der Erfindung des Automobils vor ber 100 Jahren durch Gottfried Daimler und Carl Benz hat sich nicht nur die Technik grundlegend ver
ndert. Auch das Verh
ltnis des Kunden zu seinem Auto hat sich gewandelt. Heute immer h
ufiger anzutreffende Wertvorstellungen stellen beispielsweise infrage, ob man Eigentmer eines Autos sein muss, wo doch meist dessen Nutzung im Vordergrund steht. Damit wandelt sich auch die Perspektive: Aus dieser Sicht steht weniger der Kaufpreis eines Autos im Vordergrund, sondern vielmehr die Frage, wie viel Auto man sich im Monat leisten kann („total costs of ownership“).

Schaffung von Mobilitt

Auf diese Weise kann den Autofahrern durch Leasing- und Finanzierungsangeboten Mobilit
t in einem doppelten Sinne ermçglicht werden: Mit der Schaffung von finanzieller Mobilit
t verhilft die DaimlerChrysler Bank ihren Kunden zum Erwerb oder zur Nutzung von Fahrzeugen aus dem Hause DaimlerChrysler – eben zur „AutoMobilit
t“. Daher auch der Anspruch der DaimlerChrysler Bank, die „Bank, die bewegt“ zu sein. Wer ein neues Fahrzeug in gehobener Ausstattung fahren will und gleichzeitig finanziellen Spielraum fr andere Wnsche und Investitionen erhalten mçchte, fr den sind automobile Finanzdienstleistungen ein geeignetes Mittel.

3.3

Markenbindung und Kundenkontakte durch das Direktbankgesch
ft

Ausweitung des Angebots

Die DaimlerChrysler Bank hat ihr Angebot seit dem Jahr 2002 ber die traditionelle Absatzfinanzierung, ber Leasing und Versicherungen hinaus auf weitere Finanzdienstleistungen ausgeweitet. Diese umfassen das Einlagengesch
ft mit Tagesgeld, Festgeld und Autosparpl
nen sowie die Herausgabe von Kreditkarten. Dazu kommen Pr
mienprogramme sowie das Angebot von Investmentfonds und Zertifikaten.

Strategische Zielsetzungen

Mit dem Erwerb einer Vollbanklizenz und der Einfhrung von neuen Finanzprodukten sollten im Wesentlichen drei strategische Ziele erreicht werden. Zum einen ist das Direktbankgesch
ft eine ideale Mçglichkeit, um einen direkten Vertriebskanal und damit auch neue Ertragspotenziale zu erschließen. Mit den neuen und attraktiven Bankprodukten und dem Auftritt als DaimlerChrysler Bank ist es gelungen, zahlreiche neue Kunden zu gewinnen – auch solche, die bislang keine Kunden von DaimlerChrysler waren. Zwei Drittel der Kunden der DaimlerChrysler Bank besitzen ein Fahr-

252

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 253

zeug, das nicht aus dem DaimlerChrysler-Konzern stammt und stellen damit eine interessante Kundengruppe mit Fahrzeugabsatzpotenzial dar, die auf diese Weise auf Konzernprodukte hingewiesen werden kann. Die DaimlerChrysler Card (Visa) ist hierbei zusammen mit dem Umsatzbonusprogramm „RoadMiles“ ein zentrales Element der Kundenbindung und -gewinnung. Zum anderen bieten Finanzprodukte die Mçglichkeit, auch mit den Besitzern von DaimlerChrysler-Fahrzeugen leichter in Kontakt zu bleiben und langfristiger an das Unternehmen zu binden. Einen Bark
ufer kann ein Fahrzeughaus vergleichsweise schnell aus den Augen verlieren. Finanziert oder least ein Kunde dagegen sein Fahrzeug, gibt es eine Reihe von Anl
ssen, den Kunden anzusprechen und ber neue Produkte und Modelle zu informieren. Noch mehr Kontaktmçglichkeiten ergeben sich, wenn ein Kunde ber Depots, Tagesgeld- oder Kreditkartenkonten verfgt. Die DaimlerChrysler Bank kommt beispielsweise ber ihre Finanzprodukte auf rund 15 Mio. Kundenkontakte pro Jahr.

Bessere Mçglichkeiten f
r Kundenkontakte

Das dritte strategische Ziel war die Erhçhung der Liquidit
t des Unternehmens durch das Erschließen einer weiteren Refinanzierungsquelle, die der DaimlerChrysler Bank das Einlagengesch
ft bietet. Die Anleger haben der DaimlerChrysler Bank mehr als 3 Mrd. EUR anvertraut. Damit kann etwa ein Fnftel des Kreditbedarfs fr das Fahrzeuggesch
ft refinanziert und somit die Abh
ngigkeit von anderen Refinanzierungsquellen verringert werden.

Refinanzierung durch das Einlagengeschft

Obwohl praktisch jeder deutsche Haushalt bereits ein Konto bei einer klassischen Bank besitzt, gelang es innerhalb krzester Zeit, eine große Anzahl von Kunden zu gewinnen. Dazu trugen neben dem starken Image der Marke vor allem die guten Konditionen bei, die die Bank ihren Kunden bietet. Dies hat auch die Stiftung Warentest Ende 2006 zur Abgabe des Urteils „Dauerhaft gut in den vergangenen zwei Jahren“ ber das Tagesgeldkonto der DaimlerChrysler Bank veranlasst. Hintergrund fr die seit Anbeginn existierenden attraktiven Konditionen ist, dass eine Automobilbank kein kostspieliges Filialnetz bençtigt, sondern stattdessen die Vertriebskan
le des Herstellers nutzen und Geldanlageprodukte im Direktvertrieb ber das Internet und ber Call-Center anbieten kann. Dies fhrt zu schlanken Kostenstrukturen und ermçglicht wettbewerbsf
hige Angebote. Bei standardisierbaren Finanzdienstleistungen besitzen die Autobanken damit einen eindeutigen preislichen Wettbewerbsvorteil.

Wettbewerbsvorteile einer Autobank

Die DaimlerChrysler Bank will jedoch keine Konkurrenz zu der klassischen Hausbank des Kunden sein, sondern allenfalls eine Erg
nzung im Sinne einer fokussierten Zweitbank. Man kann daher

Positionierung als Zweitbank f
r den Autofahrer

253

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 254

bei der DaimlerChrysler Bank auch kein Girokonto erçffnen. Auch bei beratungsintensiven Produkten kann und will man keine Konkurrenz zu den klassischen Universalbanken sein. Aber als „Bank fr den Autofahrer“ kann man neben attraktiven Konditionen die Vorteile einer Direktbank und die Solidit
t und Kompetenz bieten, die die Marke DaimlerChrysler auszeichnen.

3.4

Mit innovativen Produkten und Services zus
tzliche Potenziale erschließen

Bedarf nach Angeboten „aus einer Hand“

In den entwickelten Volkswirtschaften zeichnen sich auf den meisten M
rkten mehr oder weniger deutliche S
ttigungstendenzen ab. Solche K
uferm
rkte sind dadurch charakterisiert, dass sowohl die privaten als auch die gewerblichen Kunden immer anspruchsvoller werden. Der Trend geht weg von standardisierter Massenware und hin zu Komplettpaketen, die auf individuelle Bedrfnisse ausgerichtet sind. Finanzdienstleister der Automobilwirtschaft mssen daher ihr Finanzierungsangebot durch neue Services innovativ erweitern, um dem Bedrfnis der Kunden entgegenzukommen, mçglichst viele Leistungen einfach und bequem vom selben Anbieter beziehen zu kçnnen. Immer mehr Kunden wollen heute nicht mehr nur das physische Produkt „Automobil“, sondern auch Dienstleistungen unter dem Dach der Fahrzeugmarke erwerben. Dies betrifft neben der Finanzierung des Kaufs auch Versicherungen rund um das Auto sowie neuerdings auch andere Dienstleistungen wie z. B. erweiterte Wartungsvertr
ge.

Mobilittspakete stark im Kommen

Marktforschungen haben gezeigt, dass jeder zweite Privatkunde vom Autok
ufer auf das Angebot von Finanzdienstleistungen und Mobilit
tspaketen angesprochen werden mçchte.18 Der Vorteil des Kunden ist offensichtlich: Er bekommt hierbei alles „aus einer Hand“ und spart dadurch Zeit und Aufwand. Durch Mobilit
tspakete werden die Gesamtkosten der Fahrzeughaltung in einem planbaren monatlichen Betrag zusammengefasst und so transparent gestaltet. Bei den erwnschten Serviceleistungen liegen Wartung, Reparatur und verl
ngerte Garantieleistungen ganz vorne – gefolgt von der Kfz-Versicherung und weiteren Versicherungsangeboten. Etwa jeder vierte Kunde, der bei der DaimlerChrysler Bank einen Finanzierungs- und Leasingvertrag abschließt, nutzt das Angebot einer solchen Paketlçsung. Mit diesem Trend zum „One-StopShopping“ kann ein Finanzdienstleister neue Ertragspotenziale erschließen und ein beachtliches Portfoliowachstum erreichen. 18

254

Vgl. DaimlerChrysler Bank; Mummert Consulting; F.A.Z.-Institut fr Management-, Markt- und Medieninformationen (2004), S. 9.

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 255

Ein weiteres schnell wachsendes Gesch
ftsfeld der Autobanken ist das Flottenmanagement, bei dem automobilbezogene und weitere produktbegleitende Dienstleistungen angeboten werden. Im Zuge des Outsourcingtrends lagern viele mittlere und große Unternehmen ihre Fuhrparks aus und bergeben das Management an dafr spezialisierte Dienstleister. Trotz der Zugehçrigkeit dieser Dienstleister zu den Automobilunternehmen befinden sich in den verwalteten Fuhrparks nicht nur die zum eigenen Konzern gehçrigen Fahrzeugmarken. Das auslagernde Unternehmen hat die Mçglichkeit, alle Aufgaben von der Neuanschaffung der in der Regel geleasten Fahrzeuge ber Wartung und Reparaturen bis hin zur Versicherung an den Flottenmanagementdienstleister zu bergeben. Hierzu gehçrt beispielsweise auch das „Full-Service-Leasing“. Dabei werden alle Leistungen von der Wartung ber eventuelle Reparaturen bis hin zur Kfz-Versicherung und zur Kfz-Steuer in einer konstanten Monatsrate zusammengefasst. Solche Servicepakete kçnnen zus
tzlich die kurzfristige Bereitstellung von Mietfahrzeugen, die bernahme des Reifenaustauschs und -ersatzes sowie etliche andere Serviceleistungen durch die Leasinggesellschaft beinhalten.

Flottenmanagement vermehrt gefragt

Zu den Serviceinnovationen gehçrt es ebenfalls, wenn Vertriebskan
le neu ausgerichtet und neue Vertriebskan
le wie z. B. das Internet verst
rkt genutzt werden. Bestehende Kundenkontakte kçnnen im Rahmen des E-Business verst
rkt zum Cross-Selling neuer Produkte genutzt werden, indem z. B. eine Gesch
ftsbeziehung, die aufgrund einer Automobilfinanzierung entstanden ist, auch zum Verkauf Kfz-fremder Versicherungen genutzt wird („Follow-the-customer-Prinzip“). Viele Finanzdienstleister des Automobilsektors bringen ideale Voraussetzungen fr ein solches Cross-Selling mit, weil sie die Kenntnis des Kunden zum Beispiel aus Fahrzeugh
ndlerkontakten mit der aus Finanzgesch
ften verbinden kçnnen. Durch gezieltes Database-Marketing kçnnen potenzielle Kundensegmente fr unterschiedliche Produkte frhzeitig identifiziert und dann in ihrer eigentlichen Kaufentscheidung positiv beeinflusst werden. In dem Maße, in dem es den Unternehmen gelingt, eine gut integrierte Datenbank dieser Kundenbedrfnisse aufzubauen und ein entsprechend professionelles Customer Relationship Management zu verwirklichen, ergeben sich unter Umst
nden interessante Cross-Selling-Potenziale. Ein Kunde, der sich frher vielleicht nur fr bestimmte Finanzierungsmodelle interessiert hat, kann auf diese Weise auch zum Leasingkunden, zum Versicherungskunden, zum Full-Service-Kunden usw. werden. Die systematische Kundenpflege, die Erhçhung der Kundenbindung und die Erstellung und Vernetzung mçglichst genauer Kundenprofile zur Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor fr einen automobilen Finanzdienstleister.

Cross-SellingPotenziale identifizieren

255

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 256

4

Perspektiven automobilbezogener Finanzdienstleistungen

Erwartungshaltung der Kunden wchst

Unsere Wirtschaft unterliegt gegenw
rtig dynamischen Ver
nderungsprozessen: Zur Globalisierung, den Effekten der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Erfordernis eines hohen Innovationstempos tritt eine weitere neue Eigenschaft der modernen Wirtschaft: Die wachsende Anspruchsund Erwartungshaltung der Kunden. Im Durchschnitt ist der Kunde heute interessierter und besser informiert ber die Angebote als je zuvor. Zugleich besitzt er weniger Markenbindung als frher. Er ist, als selbstbewusster Konsument, h
ufiger bereit zum Wechsel, er kauft das fr ihn im Moment beste Angebot. Fr den Unternehmer als Anbieter bedeutet das: Er muss sehr viel h
rter als frher um seine Kunden k
mpfen.

Autobanken vor weiteren Herausforderungen

Die konsequente Ausrichtung auf die ver
nderten Kundenbedrfnisse ist einer der wesentlichen Grnde fr das erfolgreiche Wachstum der Autobanken in den letzten Jahren. Dienstleistungsorientierung und Customer Care bleiben allgegenw
rtige und entscheidende Themen. Aber die Zukunft wird weitere Ver
nderungen mit sich bringen, auf die sich die Anbieter von automobilen Finanzdienstleistungen einstellen mssen.

Vernderungen im Kundensegment

Einer der Trends, dem sich die Captives bereits heute schon gegenbersehen, besteht im Wandel der Kundensegmente: Die Nachfrage nach automobilbezogenen Finanzdienstleistungen spielt besonders bei gewerblichen Kunden eine große Rolle. Dieses Kundensegment ist in den letzten Jahren best
ndig gewachsen. Seit geraumer Zeit ist der Anteil der gewerblichen Neuzulassungen grçßer als der der privaten. Dies l
sst sich insbesondere fr das Leasing feststellen.19 Eine Reihe von Grnden spricht dafr, dass die relative Bedeutung der gewerblichen Kunden noch weiter zunehmen wird. Der Trend zur Dienstleistungsgesellschaft wird diese Entwicklung eher noch verst
rken.20 So wird zum Beispiel der zu erwartende Zuwachs bei der Nachfrage nach personen- und haushaltsbezogenen Dienstleistungen die Mobilit
tserfordernisse gewerblicher Kunden weiter erhçhen, da diese Dienstleistungen in der Regel kundennah erbracht werden.

19

20

256

Der Anteil der Privatkunden am Leasing der Captives betr
gt im Branchendurchschnitt in 2005 rund 30 %. Die Erhçhung des Mehrwertsteuersatzes zum 1.1.2007 auf 19 % hat zahlreiche Privatkunden bereits 2006 dazu veranlasst, ihre Fahrzeuge vermehrt zu finanzieren statt zu leasen. Fr vorsteuerabzugsberechtigte Kunden spielte dies dagegen kaum eine Rolle. Vgl. St
dtler (2007), S. 35. Vgl. Diez; Bhler (2006), S. 30.

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 257

Des Weiteren wird die Bedeutung von Firmenwagen als Mittel der Mitarbeitermotivation und als alternatives Entlohnungsinstrument weiter an Bedeutung gewinnen. Dies sind auch Grnde dafr, weshalb die Bedeutung von Flottenzulassungen weiter zunehmen wird. Außerdem erwarten wir, dass es einen weiter steigenden Bedarf nach Mobilit
tsbndeln geben wird. Die Nachfrage nach solchen Dienstleistungsbndeln entsteht zunehmend auch außerhalb des Fuhrparkmanagementmarktes. Es kann davon ausgegangen werden, dass Komplettangebote bestehend aus Finanzierung, Leasing, Versicherung und Wartung in den n
chsten Jahren ein starkes Wachstum aufweisen werden.

Wachsende Nachfrage nach Firmenwagen, Flottenzulassungen und Mobilittspaketen

Selbst beim klassischen Leasing halten wir die Marktpotenziale fr noch nicht ausgereizt. Obwohl sich die gesamtwirtschaftliche Leasingquote in Deutschland seit Anfang der 70er Jahre, als sie erst rund 3 % betrug, auf etwa 19 % in 2006 stark erhçht hat, ist die deutsche Volkswirtschaft beim Leasing im Vergleich zu den USA noch ziemlich unterentwickelt.21 Im Wettbewerb mit anderen Anbietern um die automobilen Leasingm
rkte der Zukunft sind die Autobanken gut aufgestellt. Dies gilt insbesondere fr das Autoleasing. Hier verfgen die herstellerverbundenen Finanzdienstleister mit ihren fundierten Kenntnissen hinsichtlich der Fahrzeugdaten, des spezifischen Verwendungszwecks, der knftigen Entwicklung von Preisen und Restwerten des Leasingobjekts sowie der Mçglichkeiten im Remarketing von Gebrauchtwagen ber einen klaren Wissensvorsprung gegenber branchenfernen Wettbewerbern.22

Autobanken im Wettbewerb um Leasingkunden gut aufgestellt

Hinzu kommt, dass vielfach die These vertreten wird, dass Eigentum auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung verlieren wird. Nicht der Besitz von Gtern, sondern ihr Nutzwert wird zuknftig bestimmend sein. Zukunftsforscher wie zum Beispiel Jeremy Rifkin bezeichnen das 21. Jahrhundert als „The Age of Access“.23 Rifkin stellt die These auf, dass an Stelle der Bedeutung des Eigentums an einem Gut der Zugang zur Nutzung eines Gutes treten werde. Daher werde man in Zukunft nicht mehr Eigentum, sondern Nutzungsrechte erwerben und somit keinen Kaufpreis bezahlen, sondern Zugangsgebhren. Damit wrde die Art und Weise, in der knftig Geld verdient wird, anders aussehen als dies heute berwiegend der Fall ist. Im Vergleich zum einmaligen Verkauf eines bestimmten Produkts wrde die gebhrenpflichtige berlassung zeitweiliger Nutzungsrechte an diesem Produkt –

Eigentum versus Nutzung eines Gutes

21 22

23

Vgl. St
dtler (2007), S. 31. Dass die enge Vertrautheit mit dem Leasingobjekt eine der entscheidenden Determinanten fr die Konkurrenzf
higkeit auf den Leasingm
rkten der Zukunft ist, wurde jngst noch einmal von Soper betont. Vgl. Soper; Schmidt (2007), S. 137. Vgl. Rifkin (2000).

257

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 258

idealerweise erg
nzt durch ein Komplettpaket begleitender Serviceleistungen – als Ertragsquelle fr die Unternehmen entscheidend an Bedeutung gewinnen. Innovative Finanzprodukte und Services bleiben Schl
ssel f
r profitables Wachstum

Aus unserer Sicht steht außer Frage, dass das Entwicklungspotenzial von automobilbezogenen Finanzdienstleistungen in allen Facetten bei weitem noch nicht ausgeschçpft ist. Bei der Internationalisierung von Finanzdienstleistungen fr das Pkw-Gesch
ft und auch im Segment der Gebrauchtwagen steht die Entwicklung vielfach noch am Anfang. Im Bereich der Handelsbetriebe ist noch zus
tzliches Gesch
ft zu generieren. Ausschlaggebend ist dabei stets, in welchem strategischen Kontext vorhandene Wachstumspotenziale im Interesse von Kunden, Hersteller und Handel von den Autobanken langfristig optimal genutzt werden kçnnen. Der Weg zur Ausschçpfung dieser Potenziale wird vor allem ber weitere innovative Finanzprodukte und -dienstleistungen fhren.

5

Literaturhinweise

Albach, H. (1989): Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, 59. Jg. (1989), H. 59, S. 397 – 420. Arbeitskreis Autobanken (Hrsg.) (2007): Zahlen, Daten, Fakten (www.autobanken.de/fakten.php, Abruf: 12.7.2007). Booz, Allen Hamilton (1999): Die Zukunft des Automobilvertriebs, Frankfurt/M. 1999. Bullinger, H.-J. (1997): Dienstleistungen fr das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen und Perspektiven, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.): Dienstleistungen fr das 21. Jahrhundert, Stuttgart 1997, S. 27 – 64. DaimlerChrysler Bank; Mummert Consulting: F.A.Z.-Institut fr Management-, Markt- und Medieninformationen (2004): Kundenkompass Autobanken, Stuttgart et al. 2004. Diez, W.; Bhler, M. (2006): Financial Services in der Automobilwirtschaft. Eine Studie im Auftrag des Verbandes der Automobilindustrie (VDA), Materialien zur Automobilindustrie Nr. 36, Frankfurt/M. 2006. Diez, W.; Merten, Chr. F. (2006): Die Zukunft automobilwirtschaftlicher Finanzdienstleistungen, in: FLF – Finanzierung, Leasing, Factoring, 53. Jg. (2006), H. 3, S. 118 – 124.

258

Automobilbezogene Finanzdienstleistungen Seite 259

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260

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 261

Aviation Management und Serviceinnovationen – Erfahrungen der Fraport AG n Flugh
fen wie der Luftverkehr waren immer serviceintensiv und werden es mehr denn je sein. Doch obwohl der uralte Menschheitstraum vom Fliegen starke Bilder erzeugt und der Flugbetrieb hoch komplex ist, wird die Wahrnehmung von Dienstleistungen fr Mobilit
t und Logistik von eher einfachen Handreichungen bestimmt. n Flugh
fen stehen vor einer Servicerevolution. Die Definition von Dienstleistung wird erweitert. n Fr die Organisation des Flugbetriebs greifen vielf
ltige Handlungs- und Prozessketten in einem verzweigten Beziehungsgeflecht ineinander. Sie mssen best
ndig auf ihre Effizienz berprft und verbessert werden. n Die Ablauforganisation des Flugbetriebs ist ohne EDV-Integration undenkbar. Große Luftverkehrsdrehkreuze werden auch zu Hubs der Datenverarbeitung und informationstechnischen Verdichtung. n Großtechnische Lçsungen allein gengen nicht. Es mssen best
ndig Verbesserungen am Detail, aus der Analyse „hands on“, vorgenommen werden. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

263

2 2.1 2.2

Servicerevolution im Luftverkehr ............................................. Zweites Standbein im Airport-Business ...................................... Neue Lebens- und Servicewelten ................................................

264 264 265

3 3.1 3.2

Verbesserung der Servicequalit
t ............................................ Verkehrsfluss auf dem Vorfeld und in den Terminals ................. Tiefe Integration der Abl
ufe in der EDV ....................................

266 266 267

4 4.1 4.2

267 268

4.3 4.4

Integriertes Gesch
ftsmodell und Systempartnerschaft ........ Optimierung der Infrastruktur bis zum Kapazit
tsausbau ......... Effizienz des Flugbetriebs abh
ngig von den Prozessen am Boden ........................................................................................... Gemeinsame Prozessentwicklung der Systempartner ................ Hub fr Daten und EDV-Technik .................................................

5

Vermarktung des Know-hows ..................................................

271

6

Qualit
tsverbesserung durch Analyse „hands on“ .................

272

7

Spannungsfeld von Sicherheit und Effizienz ............................

273

269 270 270

261

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 262

n Der Autor Dr. Wilhelm Bender, Vorstandsvorsitzender der Fraport AG.

262

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 263

1

Einleitung

Auf Luftverkehrsdrehscheiben wie dem Flughafen Frankfurt dreht sich alles um Service. Per definitionem gem
ß der volkswirtschaftlichen Klassifizierung von Transport als terti
rem Sektor. Und ganz anschaulich im t
glichen Flugbetrieb, der aus tausenderlei Dienstleistungen besteht. Fliegen ist faszinierend: der uralte Menschheitstraum, das Gefhl von Freiheit. Die erdenschwere Gebundenheit berwinden zu kçnnen, die prometheische F
higkeit des Menschen, technisches Großger
t so zu beherrschen, dass sich tonnenschwere Kolosse in die Luft erheben. Es gibt kein schçneres Bild fr die Selbsterm
chtigung des Menschen als das Fliegen.

Fliegen, der uralte Menschheitstraum

Mobilit
t begleitet den Entwicklungszug des Menschen. Dank seiner kontinuierlich gesteigerten Mobilit
tsmçglichkeiten erweitert der Mensch im Laufe der Geschichte seine Reichweite und Gestaltungskraft. Mit dem Flugzeug und der Selbstverst
ndlichkeit des Fliegens heute wird der Globus zum t
glichen Playground. Große Airports wie der Flughafen Frankfurt vermitteln jeden Tag aufs Neue das Gefhl von weiter Welt, ihrer Vielfalt, vom Reiz der Begegnung mit fremden Menschen, anderen Kulturen und der Bereicherung, die der Austausch untereinander bringt. Das alles erzeugt starke Bilder, hat aber seltsamerweise die Wahrnehmung von Mobilit
t und Logistik kaum beeinflusst. Wer an Logistik denkt, sieht die Lastwagenkolonnen auf der Autobahn vor sich, womçglich auf der berholspur. Service in der Transportindustrie wird von der Vorstellung vom Dienstmann im blauen Kittel dominiert, der mit schwieligen H
nden Koffer tr
gt. Bestenfalls gesellt sich eine aparte Stewardess dazu, die einen Getr
nkewagen durch den engen Korridor zwischen den Sitzreihen schiebt.

Wahrnehmung von Mobilit
t und Logistik

Dabei w
ren die Transportleistungen heutiger Mobilit
t nicht denkbar ohne aufw
ndige Infrastruktur, ohne eine Vielzahl von H
nden, die zu unterschiedlichsten T
tigkeiten ineinander greifen, und eine Vielzahl von Kçpfen, die die komplizierten Prozesse und Abl
ufe konzipieren. Den Betrieb eines großen Drehkreuzflughafens wie des Frankfurter Airports zu organisieren drfte nicht minder komplex sein als die Einrichtung einer industriellen Fertigungsstraße. Hinzu kommt, dass der Flughafenbetrieb mit globalen Transportketten, dem

Hoch komplexer Betrieb eines Drehkreuzflughafens

263

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 264

Bewegungsnetz des internationalen Luftverkehrs und den globalen Supply Chains, verzahnt ist. Logistik und Mobilit
t bilden ein weltumspannendes Netz von Verbindungslinien, die in der Breite und Tiefe mindestens so sehr aufgef
chert sind wie die weltweiten Netzwerke der Telefon- und Datenkommunikation. Großflugh
fen bndeln mehr als alle anderen Orte dieser Welt solche Verbindungslinien. Hier l
uft zusammen, was zusammen gehçrt – auch, um sich wieder neu zu verteilen.

2

Servicerevolution im Luftverkehr

Service wurde an Flugh
fen schon immer groß geschrieben. Aber auch Flugh
fen stehen vor einer Servicerevolution. Das f
ngt beim Paradigmenwechsel von der einfachen Handreichung zur intelligenten Steuerung von Prozessen an und stçßt weit darber hinaus in neue Servicewelten vor, deren Kontur sich mit den Technologie-Innovationen des 21. Jahrhunderts erst abzuzeichnen beginnt. Flugh
fen erweitern die Definition ihrer Klientel. Traditionell bieten sie ihre Dienstleistungen im Business-to-Business-Gesch
ft an, vorrangig den Airlines und anderen operativen Unternehmen, die die unz
hligen Dienstleistungen am Flughafen bereitstellen. Fokus auf den Endverbraucher

Neu ist der Fokus auf den „Endverbraucher“, den Passagier. Der Service fr Airlines und Dienstanbieter muss durch ein Rahmenkonzept abgerundet werden, das sowohl die großen Prozessstrçme sicherstellt als auch alle Nischen abdeckt und Eventualit
ten pr
ventiv steuert. Mit sinkenden Margen im unmittelbaren Aviationgesch
ft, also den Einknften aus dem Flugbetrieb, muss der Flughafen zudem neue Einkunftsquellen erschließen wie das Retailgesch
ft, das sich direkt auf Passagiere ausrichtet.

2.1

Zweites Standbein im Airport-Business

Mit dem Aufbau eines zweiten Standbeins im Airport-Business, der Immobilienentwicklung neben dem reinen Flugbetrieb, zeichnet sich eine Servicerevolution ab, deren Produkte noch gar nicht vollst
ndig beschrieben werden kçnnen. Entstehung der Airport City

264

Wir stehen vor dem Beginn der Entstehung einer Airport City. Sie wird das Airport-Business ebenso pr
gen wie den Siedlungsraum. Airport Cities sind mehr als nur aufgehbschte Flugh
fen mit einladenden Shops. Sie werden einerseits die Standorte

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 265

dynamischer und hoch profitabler Segmente wissensintensiver Dienstleistungen sein, die die N
he zur weltweiten Verbindung bençtigen, um sowohl ihren Aktionsradius als auch die Geschwindigkeitsanforderungen ihrer Dienstleistungen abdecken zu kçnnen. Andererseits werden sich die Airport Cities zu den Treffpunkten von global operierenden und in der Mobilit
t lebenden Innovatoren, Investoren und Gestaltern von neuen Produkten und Dienstleistungen entwickeln. Airport Cities konzentrieren als Hubs die globalen Luftverkehrsstrçme und damit zukunftsgewandtes Know-how. Sie werden zu Kraftfeldern innovativen Potenzials und der finanziellen Power, daraus in kurzer Zeit neue Produkte zu machen.

2.2

Neue Lebens- und Servicewelten

Mit der Entstehung einer neuen und globalen Schicht von Spezialisten, einer „airside-elite“, deren Heimat die Welt der Luftfahrt ist, werden neue Lebens- und Servicewelten entstehen, die den sich erst noch auspr
genden Bedrfnissen dieser neuen Daseinsweise entgegenkommen werden. Dazu ein Beispiel: Die Medizin steht vor wahrhaft revolution
ren Ver
nderungen, die den Baukasten des menschlichen Lebens çffnen. Ungeahnte Behandlungs- und Heilungsmethoden, Pr
ventionsmçglichkeiten und eine Vielzahl von erg
nzenden Hilfsmitteln werden bereitstehen, die Leistungsf
higkeit und damit Wettbewerbskraft des Einzelnen zu erhalten und zu steigern. Die Angebote dieser knftigen Medizin werden teuer sein und deshalb bestverdienenden Spezialisten vorbehalten sein, die ein weit berdurchschnittliches Leistungsvermçgen aufweisen mssen: Menschen, die den hçchsten Mobilit
tsbedarf aufweisen werden. Die Anbieter solcher innovativer Produkte wiederum werden auf einen weit gestreuten Kundenkreis angewiesen sein, weil das regionale Umfeld herkçmmlicher Praxen nicht ausreicht, den kostspieligen und aufw
ndigen Betrieb von Spitzenmedizin zu amortisieren.

265

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 266

3

Verbesserung der Servicequalit
t

Zurck zur gegenw
rtigen Dienstleistung Luftverkehr und den innovativen Ans
tzen zur Verbesserung ihrer Servicequalit
t. Sie setzen derzeit den Hebel vor allem an den vielf
ltigen Prozessen des Flughafenbetriebs an. Flugh
fen aus der Vogelperspektive betrachtet

Aus der Vogelperspektive betrachtet, geht es auf dem Vorfeld von Flugh
fen zu wie rund um einen Ameisenhaufen. In endlosen Strçmen ziehen Autos, Busse, Schlepper, Gep
ckwagen und Flugzeuge entlang scheinbar feststehender Linien ihre Bahn. Immer wieder bricht ein Fahrzeug aus der Kette aus und dreht an einer der Maschinen bei, die auf Abstellposition stehen. Andere weichen von ihrer Bahn ab, fahren querbeet, kreuzen die Bewegungsarterien und verfolgen eine nicht vorhersagbare Linie. Was wie das zuf
llige Durcheinander vieler selbstst
ndiger Einheiten aussieht, ist am Flughafen Frankfurt Ergebnis einer prozessoptimierten Steuerung der sich berschneidenden und ineinander greifenden Abl
ufe, die den Flughafenbetrieb ausmachen.

Umfassende Integration selbstst
ndiger Bewegungsabl
ufe

Es geht dabei um nichts weniger als eine umfassende Integration selbstst
ndiger Bewegungsabl
ufe in ein Optimum von Strçmungsflssen innerhalb der vorgegebenen Matrix, die durch das Raumund Fl
chenangebot in den Terminals sowie auf dem Vorfeld bestimmt wird. Erg
nzend kommen Entwicklungen hinzu, die das Verkehrsflussmanagement durch die Steuerung des Inputs von außen in das Flughafensystem hinein erweitern.

3.1

Verkehrsfluss auf dem Vorfeld und in den Terminals

Selbst der Verkehrsfluss der Menschen in den Terminals, deren Schritte weder vorherbestimmt werden kçnnen noch sollen, wird nicht unelastisch den Schwankungen ihres zuf
lligen Aufkommens ausgesetzt. Vielmehr sollen die Passagiere eine optimale Organisation vorfinden, die ihren Gang durch die notwendigen Verfahren – vom Einchecken bis zum Boarding – so reibungslos und flssig wie mçglich gestaltet. 180.000 Menschen t
glich in den Terminals

266

Bei t
glich im Durchschnitt 140.000 Passagieren sowie 40.000 Abholern und Besuchern soll kein Gefhl von Enge und berfllung in den beiden Terminals des Flughafens aufkommen. Eine Voraussetzung dafr ist die vorausschauende Bereitstellung von Infrastruktur und Personal zur flexiblen Reaktion auf bevorstehen-

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 267

des Verkehrsaufkommen. Sie wird am Flughafen Frankfurt mittels eines Softwaretools gesteuert. Seit 2006 optimiert der Flughafen Frankfurt als erster deutscher Airport zudem die Reihenfolge der zum Start rollenden Maschinen, um das Bahnensystem noch effizienter nutzen zu kçnnen. Diese Softwareanwendung, ebenfalls eine Eigenentwicklung, stellt einen echten Qualit
tssprung gegenber dem althergebrachten „first come – first serve“ dar, bei dem die Piloten durch Funkruf ihren Pushback selbst anforderten.

3.2

Tiefe Integration der Abl
ufe in der EDV

Am Flughafen Frankfurt wird mehr EDV eingesetzt als an allen vergleichbaren Flugh
fen. Vor allem braucht Frankfurt mehr als jeder andere Großflughafen dieser Welt eine tiefe und umfassende Integration der Abl
ufe in einem Datenverarbeitungssystem. Frankfurt hat mit 21 Quadratkilometern die kleinste Grundfl
che aller Großflugh
fen und muss, um im Konzert der Großen konkurrenzf
hig zu bleiben, den umfangreichsten und vielf
ltigsten Flugbetrieb auf hçchstem Produktivit
tsniveau organisieren. Die Catchment-Area des Flughafens Frankfurt ist zwar grçßer als die vieler Wettbewerber, aber fr diesen Großflughafen zu klein. Frankfurt hat nur als Drehkreuz eine Chance. Damit sich Passagiere und Airlines fr dieses Drehkreuz vor allen anderen entscheiden, mssen sie hier einen besseren, und das heißt effizienteren Service erhalten als andernorts.

4

Kleinste Grundfl
che aller Großflugh
fen

Integriertes Gesch
ftsmodell und Systempartnerschaft

Am Flughafen Frankfurt wird diese Quadratur des kleinen Großflughafens durch das Integrierte Gesch
ftsmodell und die Systempartnerschaft mit dem Hauptkunden Deutsche Lufthansa AG gelçst. Dank Integriertem Gesch
ftsmodell bietet der Flughafen seinen direkten Kunden, den Airlines, entlang der gesamten Prozesskette zur Abfertigung einer Maschine von der Landung bis zum Start einen Service aus einer Hand. Dadurch verringern sich Schnittstellen und zeitkritische Reibungspunkte, weil die Funktionsabl
ufe in organisatorische Strukturen gegossen wurden, die ein grçßtmçgliches Flussgleichgewicht innerhalb des gesamten Systems ermçglichen. Dazu gehçrt als t
gliche Routine die ber-

Service aus einer Hand

267

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 268

prfung aller Betriebselemente auf optimalen Output sowie die Beseitigung von Engp
ssen und Knotenpunkten, die den reibungslosen Ablauf der Prozesse behindern. Da der gesamte Luftverkehr eine Systemleistung verschiedener unabh
ngiger Partner ist, die sowohl innerhalb ihrer Teilbereiche, aber auch im Verbund mit dem Organisationsgefge des Schnittstellenpartners optimalen Durchsatz erlauben soll, ist die t
gliche Abstimmung mit den Systempartnern Airlines – vorrangig der Lufthansa – und der Deutschen Flugsicherung eine zwingende Erg
nzung der Systemintegration. T
glich 6.000 Tonnen Fracht

Welche Herkulesaufgabe damit verbunden ist, wird angesichts der gut 140.000 Passagiere deutlich, die sich t
glich in den Terminals bewegen, zus
tzlich die erw
hnten 40.000 Besucher und Abholer. T
glich werden rund 120.000 Gep
ckstcke befçrdert. T
glich werden ann
hernd 6.000 Tonnen Fracht umgeschlagen, im Jahr mehr als zwei Millionen Tonnen! Das Bild wiederholt sich beim Flugbetrieb auf dem Vorfeld. Gut 460.000 Flugbewegungen im Jahr oder bis zu 82 in der Stunde. Das heißt in Spitzenzeiten: Alle 44 Sekunden startet oder landet eine Maschine. Wenn man die Bewegungen all dieser Menschen und Gter auf dem Flughafengel
nde auf ein großes Blatt bertrge, blieben vermutlich nur ganz wenige weiße Flecken brig.

Grçßter internationaler Umsteigerflughafen weltweit

Von den Impressionen zur systematischen Betrachtung: Was macht den Flughafen Frankfurt zum leistungsf
higsten Airport mit der hçchsten Prozessdichte in Europa? Vorrangig ist hier der in Europa hçchste Anteil des Umsteigerverkehrs zu nennen. 53 % der Passagiere fliegen nach Frankfurt, um von dort mit einer anderen Maschine weiterzufliegen. Als Drehkreuz des internationalen und interkontinentalen Luftverkehrs spielt der Flughafen eine noch herausgehobenere Rolle. Frankfurt ist der grçßte internationale Umsteigerflughafen weltweit.

4.1

Optimierung der Infrastruktur bis zum Kapazit
tsausbau

Bekanntlich sind die Kapazit
ten am Flughafen Frankfurt ausgereizt. Mehr Fluggesellschaften wrden den Airport nutzen, wenn die Runway-Konfiguration eine hçhere Ausbeute von Slots – der Zeitfenster fr Starts oder Landungen – zuließe. Notgedrungen mssen Slot-Anfragen fr die attraktiven Start- oder Landezeiten w
hrend des Tages abschl
gig beschieden werden. 268

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 269

So lebt der Flughafen bis zum Ausbau seiner Kapazit
ten – die neue Landebahn soll Ende 2010 fertig gestellt sein – von ihrer Optimierung. Ein Baustein dazu ist die oben genannte Steuerungssoftware fr die Vorfeldbewegungen der Maschinen, die der Flughafen zusammen mit einem Spin-off des Deutschen Zentrums fr Luftund Raumfahrt (DLR) am Forschungsflughafen Braunschweig entwickelt.

Optimierung der Kapazit
ten bis zum Ausbau

Ein Maß fr die Leistungsf
higkeit des Flughafens stellt die hohe so genannte Connectivity bei grçßter Omni-Direktionalit
t dar: Frankfurt ist der vitalste Hub weltweit. Der Flughafen bietet die meisten Ziele (im Sommerflugplan 2007 sind es 307, davon 138 interkontinental) in den meisten L
ndern (109). Vor allem wird in Frankfurt die Grçße des Flughafens erfolgreicher gehebelt als an jedem anderen Airport. Multipliziert man die Zahl der im internationalen Wettbewerb vergleichbaren Verbindungen mit der durchschnittlichen Kapazit
t der Maschinen, ergibt sich, dass der Flughafen Frankfurt die hçchste Transportkapazit
t aller europ
ischen Flugh
fen erreicht.

4.2

Effizienz des Flugbetriebs abh
ngig von den Prozessen am Boden

Die Effizienz des gesamten Flugbetriebs h
ngt mit der Pr
zision und Geschwindigkeit der Abl
ufe am Boden zusammen: Die Minimum Connecting Time in Frankfurt – die garantierte Umsteigezeit – gehçrt zur europ
ischen Spitze, die Turn Around Time – wie schnell ein Flugzeug wieder startklar gemacht wird – ist krzer als die der meisten Konkurrenten. Das heißt im Ergebnis: Der Flughafen Frankfurt wickelt mehr Verbindungen in geringerer Zeit ab als alle Wettbewerber. Frankfurt ist dabei der Hub mit einer Versp
tungsrate, die im Benchmark liegt, wenn sie nicht den Maßstab setzt. Die Performance ist so gut, weil die Bodenverkehrsdienste Versp
tungen von landenden Maschinen aufholen. Durch hçchste Zuverl
ssigkeit zeichnet sich auch das Baggage-Handling aus. Die Gep
ckfçrderanlage des Frankfurter Flughafens ist mit ihren 70 Kilometern L
nge die grçßte und leistungsf
higste weltweit. 99,65 % aller Gep
ckstcke erreichen ihren Bestimmungsort auf Anhieb.

Hçchste Zuverl
ssigkeit des BaggageHandlings

Diese geringe Fehlerquote ist unver
ndert ein weltweit nicht bertroffener Spitzenwert. Die Anlage ist das Ergebnis eigener Entwicklungsarbeit. 1972, als die Anlage in Betrieb ging, war sie eine weltweit bestaunte Novit
t. Kein Flughafen hatte bis dahin das technische Wagnis unternommen, das gesamte Gep
ck automatisch 269

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 270

durch die Katakomben des Flughafens vom Einchecken bis zur Maschine zu befçrdern. Prozess- und Technikvorsprung vor konkurrierenden Systemen

Seither macht die Anlage Schule und setzt immer noch Maßst
be. Der Erfolg ruht in der Steuerungsintelligenz. Sie verwendet vorhandene, marktg
ngige Programme, die jedoch angereichert wurden, zum Beispiel um die Baggage Reconciliation, die Zuordnung von Gep
ck zum Passagier. Mit dem Ergebnis, dass die Frankfurter Entwicklung einen Prozess- und Technikvorsprung vor konkurrierenden Marktsystemen erreicht hat.

4.3

Gemeinsame Prozessentwicklung der Systempartner

Die hohe Effizienz der Abl
ufe am Flughafen Frankfurt ist das Ergebnis einer langj
hrigen gemeinsamen Prozess- und Systementwicklung von Fraport AG, Deutscher Lufthansa AG und der Deutschen Flugsicherung GmbH. Aus der Zusammenarbeit der Systempartner ist die Zentrale Airport Data Base entstanden, die mit drei redundanten Servergruppen an zwei Standorten zu den leistungsf
higsten Airport Operational Databases gehçrt und die technische Grundlage fr die operationale Pr
zision ist. Das zeigen die technischen Parameter. Zu jedem Flugereignis werden bis zu 270 Daten zur Steuerung aller Beteiligten am Bodenverkehrsprozess erzeugt, an fast 50 Partnersysteme verteilt und dort gesammelt. Aus der Industriefertigung wurden zudem Dispositionssysteme bernommen und zur Steuerung der Wagen, Schlepper, Busse adaptiert. Diese Fahrzeuge werden komplett ber Wireless-LAN gesteuert.

4.4 Erster Airport mit fl
chendeckendem W-LAN

270

Hub fr Daten und EDV-Technik

Der technische Aufwand, der dafr getrieben werden muss, ist beachtlich. Dieser Flughafen ist auch ein Hub fr Daten und EDV-Technik: Rund 300 Serversysteme sind in Betrieb, deren zentrale Speicher 38.000 Gigabyte aktive Daten umfassen. Das entspricht einer Informationsmenge von mehr als zwei Millionen prall gefllten Aktenordnern. Backup und Archiv kommen sogar auf derzeit 199.000 Gigabyte. Mehr als 4.700 EDV-Arbeitsstationen und 18.000 Anschlsse umfasst das Netzwerk. Als erster Airport weltweit verfgte der Flughafen Frankfurt ber eine fl
chendeckende Wireless-LAN-Installation mit 400 Antennen und 900 mobilen Ger
ten im operativen Einsatz.

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 271

So viel Rechnerpotenzial ist fr die Steuerung des Flughafens nçtig, um alle relevanten Prozesse auf der Informationsebene als entscheidende Voraussetzung fr die Ad-hoc-Steuerung des laufenden Betriebs abbilden zu kçnnen. Der Flugplan ist l
ngst nicht so starr, wie es die gedruckte Version suggeriert. Im Gegenteil, er ist sozusagen eine Zielmarke, die durch eine Vielzahl von Parametern angen
hert wird, die st
ndig feingetunt werden mssen. Fr die EDV-Steuerung ist dabei nicht so sehr die Anzahl der Informationen pro Flugereignis die entscheidende Herausforderung, sondern die Unvorhersehbarkeit und H
ufigkeit der nderungen, die die Airport Operational Data Base an mehr als 50 Partnersysteme zum Teil im Sekundenrhythmus kommunizieren muss. Schnelle Wechsel der Gates gehçren dazu, die Verschiebung von An- und Abflugzeiten und eine Vielzahl weiterer nderungen muss laufend so verarbeitet werden, dass die Umsteigeverbindung fr den Passagier gehalten wird.

50 Partnersysteme der Airport Operational Data Base

Wichtige Daten in verschiedenen Versionen der Sch
tzgenauigkeit zu halten stellt eine zus
tzliche Herausforderung dar. Zum Beispiel werden bei kritischen Umsteigeverbindungen fr einzelne Passagiere laufend „Erfolgsprognosen“ berechnet und zus
tzliche Maßnahmen geplant, damit der Passagier doch noch seinen Anschlussflug erreichen kann. Fr diese speziellen Anforderungen des Flugbetriebs gibt es keine EDV-Systeme auf dem Markt zu kaufen. Die Abteilung Informations- und Kommunikationsdienstleistungen muss sie selbst entwickeln und laufend verfeinern und hat so dazu beigetragen, dass die operationellen Bereiche dem Flughafen einen Wettbewerbsvorsprung im Airport-Benchmark verschaffen kçnnen.

5

Vermarktung des Know-hows

Deshalb ist die Fraport AG noch einen Schritt weiter gegangen und vermarktet sowohl das Know-how im Betrieb von Flugh
fen als auch die Kompetenz als Entwickler komplexer Steuerungssysteme. IT- Tochterunternehmen der Fraport AG betreiben die komplette EDV der Flugh
fen Hannover und Hahn, und die US-Tochter Air-Transport IT Services Inc. in Orlando, Florida, hat inzwischen Platz 3 unter den Anbietern von Flughafensteuerungssystemen im schwierigen nordamerikanischen Markt erreicht.

271

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 272 Wettlauf um die Pole-Position

Auch am Standort Frankfurt gelten Innovationen als wesentliche Voraussetzung, um den st
ndigen Wettlauf um die Pole-Position in der Konkurrenz der Flugh
fen zu gewinnen. So hat die Fraport AG zusammen mit dem Systemhaus gedas AG, Berlin ein neues IT-Joint-Venture in der Region gegrndet. Die Aufgabe des neuen Unternehmens ist der Betrieb komplexer IT-Systeme mit hçchsten Sicherheitsanforderungen. Mit 120 Mitarbeitern von der Fraport AG sowie 200 von gedas hat sich das Unternehmen mit Sitz und seinen Hauptrechenanlagen in Frankfurt als bundesweiter Anbieter von IT-Dienstleistungen etabliert. Strategische Zielkunden sind die Automobil- und Fertigungsindustrie, deren Zulieferer sowie der Transportsektor und die Logistikbranche.

6 Programm zur Hindernisuntersuchung

Qualit
tsverbesserung durch Analyse „hands on“

Serviceinnovationen sind bei komplexen Prozessen und Abl
ufen ohne den Einsatz von EDV kaum denkbar – aber nicht unmçglich. Im Gegenteil. Oft lassen sich Qualit
tsverbesserungen durch den Blick „hands on“ aufs Detail erzielen. Oder durch eine panoramaartige Aufweitung der Perspektive. Dazu einige Beispiele: Zusammen mit einem Partner hat die Fraport AG ein Programm zur Vereinfachung der Hindernisuntersuchung und damit zur Gew
hrleistung des sicheren Flugbetriebs an Flugh
fen entwickelt. Dabei werden Objekte in der Umgebung von Flugpl
tzen (z. B. Geb
ude oder Vegetation), die eine Gefahr fr den Luftverkehr darstellen kçnnen, identifiziert und ihre Auswirkungen auf die Anfliegbarkeit von Flugpl
tzen gem
ß jeder nationalen oder internationalen Richtlinie berprft. Dank „CUSS“ – Common Use Self Service – kçnnen Check-inAutomaten von Passagieren verschiedener Airlines benutzt werden. Das verringert die durch Automaten beanspruchte Terminalfl
che, erhçht den Durchsatz der Automaten und verkrzt Wartezeiten auf dem Weg zu den Maschinen. Abschließend ein kurzer Blick auf den derzeit empfindlichsten Punkt der Passagierabfertigung: die steigenden Sicherheitsanforderungen im Flugbetrieb. Grçßtmçgliche Sicherheit ist ein selbstverst
ndliches Muss. Gleichermaßen unbestritten ist, dass die notwendigerweise steigenden Sicherheitsbestimmungen die Prozesseffizienz nicht zuletzt des Flughafenbetriebs einschr
nken kçnnen.

272

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 273

7

Spannungsfeld von Sicherheit und Effizienz

Mittel- bis langfristig werden hochinnovative technologische Lçsungen das Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Effizienz im Flugbetrieb auflçsen. Zum Teil sind sie schon in der Erprobung, etwa die biometrischen Verfahren zur Identit
tsprfung. Doch bis Technologie die Handicaps aufw
ndiger Sicherheitsmaßnahmen reduziert, muss kurzfristig jede Sicherheitsmaßnahme genauestens auf ihre Auswirkungen auf die Abfertigungsgeschwindigkeit untersucht und optimiert werden. Das geschieht zum Beispiel aktuell durch die in Frankfurt entwickelte „Musterkontrollstelle“. Durch eine minutiçse Analyse der einzelnen Handlungsschritte bei der Kontrolle konnten die Abl
ufe effizienter organisiert und çkonomischer auf der Aktionsfl
che angeordnet werden. Mit dem Ergebnis, dass an einer Musterkontrollstelle zwei bis drei Passagiere einschließlich Handgep
ck, Laptop etc. gleichzeitig kontrolliert werden kçnnen – statt bisher ein Fluggast. Sollte es nçtig werden, Gep
ck n
her zu untersuchen, kann es leicht aus der „Prozesskette“ herausgenommen werden, ohne dass der zgige Fluss der Kontrolle eingeschr
nkt wrde.

In Frankfurt entwickelte „Musterkontrollstelle“

Das Beispiel steht fr die Gesamtaufgabe Serviceinnovation am Flughafen. Von der Detailbetrachtung bis zur großtechnischen Lçsung mssen die vielf
ltigen Prozessketten st
ndig analysiert und optimiert werden, um dem eigenen Anspruch gerecht werden zu kçnnen: im scharfen internationalen Wettbewerb sowohl dem Businesskunden als auch den Passagieren und G
sten am Flughafen jederzeit optimalen Service in Benchmarkqualit
t bieten zu kçnnen.

273

Serviceinnovationen im Aviation Management Seite 274

274

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 275

Innovationsmanagement in der Serviceindustrie: Die Bedeutung von Serviceinnovation f
r die Logistik – das Beispiel DPD n Innovation ist in der Unternehmensstrategie von DPD als eines der vier Kernelemente fest verankert. Sie treibt die weiteren 3 Elemente „Kundenn
he“, „Wachstum“ und „Qualit
t und Effizienz“. n Ideenmanagement bildet die Basis fr Serviceinnovation und ist deshalb elementarer Bestandteil des DPD-Innovationsmanagementsystems. n Serviceinnovation fhrt zu Ver
nderungen. Das Management dieser Ver
nderungen erfordert eine ausgereifte Innovationskultur. Diese hierfr notwendige Bereitschaft zur Innovation muss in den Kçpfen der Mitarbeiter verankert sein. n DPD kann sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit ausruhen. Deshalb wird Innovationsmanagement zu einer st
ndigen Herausforderung im t
glichen Arbeitsumfeld. Inhalt 1

Seite Markt und Wettbewerb – Serviceinnovation als Differenzierungskriterium .........................................................

277

2

Was ist Serviceinnovation? ........................................................

280

3

Innovation und Vernderung ....................................................

281

4

Die Innovationskraft des DPD ..................................................

282

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Die Notwendigkeit von Serviceinnovation in der Zukunft ..... Ver
nderungsmanagement (Change Management) ................. Technologieinnovation ................................................................ Netzwerke ................................................................................... Gesch
ftsprozessinnovation ....................................................... IT-Innovation ...............................................................................

284 284 285 286 286 286

6

Beispiele f
r Innovationen mit Kunden und Lieferanten .........

287

7

Der strukturierte Innovationsprozess des DPD .......................

287

8

Umsetzung von Innovation in der Praxis .................................

290

275

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 276 9 10

Gibt es im Dienstleistungssektor eigentlich Produktinnovation? ....................................................................

292

Literaturhinweise .......................................................................

294

n Die Autoren Hans Fluri, CEO der DPD GmbH wie auch der DPD GeoPost (Deutschland) GmbH und Mitglied des Vorstands der Muttergesellschaft GeoPost SA, Paris. Dipl.-Betriebsw. Axel Stetenfeld, Direktor Strategy & Business Development f
r DPD GeoPost in Deutschland.

276

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 277

1

Markt und Wettbewerb – Serviceinnovation als Differenzierungskriterium

Der deutsche Dienstleistungssektor wird in Zukunft noch strker als bislang an Bedeutung gewinnen. Getrieben durch die Abwanderung von arbeitsintensiven Produktionsprozessen in so genannte Niedriglohnlnder werden mit Dienstleistungen mittlerweile mehr als 70 % des Bruttoinlandsprodukts in Deutschland erwirtschaftet. Dabei zhlt die Transport- und Logistikbranche zu den großen Dienstleistungsbranchen mit großem Wachstumspotenzial f
r die Zukunft. Der deutsche KEP1-Markt ist ein oligopolistischer Markt, auf dem die Top 3 Anbieter
ber 65 % des Gesamtmarktes bedienen. Whrend der KEP-Markt mit ca. 3,5 % p. a. wchst, streben die Marktteilnehmer Wachstumsraten von mehr als 8 % an. Dies f
hrt einerseits zu einem klassischen Verdrngungswettbewerb, der nicht ausschließlich
ber den Verkaufspreis ausgetragen werden sollte. Andererseits haben sich bereits hohe Marktstandards in den Basisleistungen etabliert. Der Kunde ist es in der Transportbranche nicht gewçhnt, f
r das stetig wachsende Leistungsniveau einen hçheren Preis bezahlen zu m
ssen. Im Gegenteil, es ist gelernte Meinung, dass steigende Produktionszahlen zu Skaleneffekten f
hren und die sich daraus ergebenden Kostenvorteile die steigenden Leistungen refinanzieren.

Kostenvorteile durch Serviceinnovation

So ist der Pakettransport innerhalb von 24 Stunden vom Versender zum Empfnger heute Marktstandard. Einer Abholung am Einlieferungstag bis 17 Uhr folgt eine Auslieferung am Folgetag bis sptestens 16 Uhr und das mit einer Zustellquote von mehr als 98 %. Diese Dienstleistung wird zu einem Preis verlangt, der g
nstiger als ein mittelgroßes Bier in einer deutschen Großstadt ist. Vor zehn Jahren wre dies unvorstellbar gewesen; heute hat sich eine solche Dienstleistung zum Industriestandard entwickelt. Dieses Leistungsversprechen zu diesem Preis wre ohne Innovation unvorstellbar. So hat die Leistungsfhigkeit der KEP-Dienstleister erhebliche Auswirkungen auf die gesamte Lieferkette und damit neue Geschftsmodelle erst ermçglicht. Durch diese Leistungsfhigkeit der Transportdienstleister konnten ganze Regionallager geschlossen werden. Smtliche Logistikstrçme werden heute
ber deutsche oder sogar europische Zentrallager abgewickelt. Dieses hat zu erheblichen Kostenvorteilen in allen Industrien gesorgt. 1

Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP).

277

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 278

Solche Entwicklungen wren ohne stetige Serviceinnovationen in der Logistik nicht mçglich gewesen. Die in der Logistik erbrachten Basisdienstleistungen sind zwischen den Marktteilnehmern durchaus vergleichbar. Wie kann man aber trotzdem eine Differenzierung erreichen? Diese komparativen Konkurrenzvorteile (KKV) kçnnen nur durch Serviceinnovationen der jeweiligen Dienstleister erreicht werden. Schon immer war DPD ein durch Innovation geprgtes Unternehmen. Heute ist Innovation in der Unternehmensstrategie als eines der vier Hauptelemente verankert (vgl. Abb. 1).

Wachstum

Kundennähe Innovation

Effizienz

Abb. 1: Das strategische Dreieck

Innovation als Teil der Unternehmensstrategie

278

Die aus der Vision entwickelte Unternehmensstrategie bildet die Basis f
r unsere Innovationsstrategie. Unsere Innovationsstrategie wird nun durch einen ganzheitlichen Innovationsprozess verfolgt und umgesetzt. Die Quelle hierf
r ist ein kreatives Umfeld f
r unsere Mitarbeiter, in dem Ideen im Unternehmen gefordert und gefçrdert werden und jeder Einzelne zur kontinuierlichen, strukturierten Vernderung ermutigt wird. Den Schwerpunkt haben wir hier deutlich auf Produkt- und Prozessentwicklungen gelegt.

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 279

Das Innovationsklima in unserem Unternehmen wird von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens positiv beeinflusst. So nutzen wir unsere dezentrale Struktur, um regionale „Best Practice“-Anstze zu identifizieren und unternehmensweit zu adaptieren. Durch die Profit-Center-Organisation ermutigen wir die Mitarbeiter, in unseren Depots2 unternehmerisch zu denken. Dies f
hrt zu einer Dynamik, in der sich alle Ebenen tglich fragen: „Was kçnnen wir morgen besser machen?“

Ideenmanagement als Basis f
r Serviceinnovation

Wir kçnnen durch diese Struktur Innovationspotenziale zeitnah identifizieren und somit den Nutzen aus diesen Neuerungen schneller in Unternehmenswerte umwandeln. Wichtig ist allerdings, dass man die in den Depots durchgef
hrten Innovationen f
r das gesamte Unternehmen nutzbar macht und durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement diese Potenziale f
r das Unternehmen realisiert und hebt. n Innovation ist keine Schablone! Wir haben daher den f
r uns idealen Managementansatz definiert, mit dem sich aus diesen vielen „kleinen“ Neuerungen die besten und aussichtsreichsten Verbesserungen in umfangreiche Innovationen umwandeln lassen. Hierzu haben wir ein umfassendes Innovationsmanagementsystem entwickelt. Dabei bildet das strukturierte Ideenmanagement den Schwerpunkt einer jeden Innovation und somit auch der Serviceinnovationen. Am Anfang jeder exzellenten Innovation steht immer eine exzellente Idee. Die Idee globaler Kommunikation und Transparenz von Berners-Lee hat uns das Internet gebracht und dadurch den Weg f
r unzhlige neue Ideen bereitet. Innovationen werden immer durch eine Idee ausgelçst, die von kreativen Menschen formuliert wurden. Es muss jedoch nicht immer eine absolute Neuerung sein. Hufig verbergen sich große Hebel in der Wiederverwendung von existierenden Anstzen zur Schaffung gnzlich neuer Methoden. Dieses „Refineshment“ findet meist an der so genannten Basis statt. Dort, wo Alltagsprobleme mit Alltagswerkzeugen gelçst werden m
ssen, hat die Kreativitt ihre strkste Kraft. Ein wichtiger Innovationstreiber in unserem Unternehmen ist daher jeder Mitarbeiter in der Organisation, da bei der tglichen Arbeit exzellente Ideen entstehen. Aus der Vielzahl dieser Ideen m
ssen nur die besten Ideen treffsicher selektiert und im Innovationsmanagement konsequent umgesetzt werden.

2

In der Logistikkette ist ein Umschlagsort ein Depot.

279

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 280 Kunde als Innovationstreiber

Ein weiterer wichtiger Innovationstreiber ist der Kunde. Und auch wenn „der Kçder dem Fisch schmecken muss“, so meint dies nicht, dass der Kunde die Produktion definiert. Vielmehr muss der Dienstleister im Dialog herausfinden, was seinen Kunden langfristig wettbewerbsfhiger machen kann. In der Wertschçpfungskette des Kunden gewinnen – gerade in Zeiten des Outsourcings und der Konzentration auf Kernkompetenzen – Zulieferer an strategischer Bedeutung. Leistungsniveaus werden gemeinsam mit dem Kunden definiert und die sich daraus ergebenden Innovationsschritte als neue Serviceleistung angeboten. Beim „Mass Customizing“ f
hrt dies bei DPD zu geringeren Entwicklungskosten f
r den individuellen Kunden. So entwickeln wir im Rahmen unseres SKAD-Programms (Strategic Key Account Development) mit unseren Kunden gemeinsam praxisnahe innovative Ideen und daraus neue Serviceleistungen. Ein konsequenter Austausch mit Forschung und Lehre ist unabdingbar, wenn man Innovation wirklich ernst nimmt. Diese Erkenntnis hat uns dazu veranlasst, eine Kooperation mit der European Business School (EBS) einzugehen und die Entwicklung des Innovationsmanagements gemeinsam zu betreiben.

Innovationstreiber bei DPD

Zusammenfassend kçnnen bei DPD folgende Innovationstreiber festgehalten werden: e e e e

2 Serviceinnovation in der Logistik

Mitarbeiter Kunden Lieferanten Wettbewerber.

Was ist Serviceinnovation?

Serviceinnovationen kçnnen wie folgt definiert werden: „Logistikinnovationen kçnnen einfache oder komplexe Dienstleistungen sein, die als neuartig und hilfreich vom Kunden (intern/extern) angesehen werden.“3 Demnach sollen Serviceinnovationen helfen,
ber einen strukturierten Innovationsmanagementansatz zu neuen Produkten, Dienstleistungen und Services zu kommen und damit eine Differenzierung zu den Wettbewerbern zu ermçglichen.4 Dabei sind Innovationen in der Logistik meistens Prozessinnovationen, um damit die Dienstleistungen und Services gegen
ber dem Kunden mit Blick auf Effektivitt und Effizienz zu optimieren. Dieses 3 4

280

Darkow; Pedrosa (2006), S. 51. Vgl. Darkow; Pedrosa (2006), S. 51.

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 281

wiederum kann bis hin zu Produktderivaten f
hren. Serviceinnovationen stellen das Unternehmen vor grçßere Herausforderungen als klassische Innovationen in Fertigungsbetrieben. Die Geschftsmodelle von KEP-Dienstleistern5 sind geprgt durch komplexe Netzwerke mit einer großen Anzahl von unterschiedlichen Akteuren. Diese Akteure sind alle an unterschiedlichen Standorten zu finden und stndig in Bewegung. Dies hat zur Folge, dass das Personal nicht immer unter Aufsicht bzw. Anleitung durch das Management arbeitet, wie beispielsweise in Fertigungsbetrieben. Dort wird eine Anlage einmal auf das neue Produkt eingestellt und die Produktion luft. Serviceinnovationen m
ssen durch stndige Kommunikation mit den verschiedenen Akteuren, unter Durchsetzung verbindlicher Regeln, mit einer ausreichend langen Testphase und einem stndigen Qualitts-Controlling eingef
hrt werden.

3

Innovation und Vernderung

Was ist eigentlich gemeint, wenn wir
ber Innovation und Vernderung reden? Innovationen bedeuteten f
r jedes Individuum und das Unternehmen immer: e e e e e e

Vernderung und Vernderungsbereitschaft Unbequemlichkeit und Unbehagen Neuigkeit Risiko und Unsicherheit Chance Komplexitt.

Aus diesen Erkenntnissen leiten sich einige zentrale Fragestellungen ab: e e e e

Warum muss ich
berhaupt etwas verndern? Wie dringlich und notwendig ist die Vernderung? Wie stark muss die Vernderung sein? Wie begrenzt man die negativen Faktoren ohne die positiven Auswirkungen zu mindern (Change Management)?

In diesem Zusammenhang ist die Frage zu klren, ob es sich bei Serviceinnovationen eher um radikale Innovationen mit einem sehr hohen Neuheitsgrad oder eher um Innovationen mit einem geringeren Neuheitsgrad handelt. Bei Dienstleistungsinnovationen sieht sich DPD vielmehr mit Innovationen konfrontiert, deren 5

Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP).

281

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 282

Neuheitsgrad eher gering ist, es sind eher die kleinen innovativen Verbesserungen, die die Serviceleistung stetig verbessern und letztlich komplett verndern. Neue revolutionre Technologien wie z. B. das Internet ermçglichen der Dienstleistungsbranche jedoch radikale Serviceinnovationen, die ihre Geschftsprozesse komplett ndern. So ist z. B. die OnlineSendungsverfolgung (1995) nur durch die Erfindung des Internets mçglich und f
r eine breite Nutzung verf
gbar gemacht worden. Die „großen“ radikalen Innovationen sind in der Logistikindustrie immer wieder in der Diskussion. So kçnnte RFID nach der Hypephase in den spten 90er Jahren in Zukunft zu einer solchen tief greifenden Innovation in der Logistikwelt f
hren und die Logistikkette stark verndern. Doch diese radikalen Innovationen sind eher die Ausnahme, da von den Servicedienstleistungen stets eine sehr gute Qualitt und sehr gute Verf
gbarkeit der Dienstleistung verlangt wird. Daher sind radikale Innovationen immer mit einem hohen Risiko verbunden und m
ssen eine sehr lange Testphase bestehen, bis die Neuerungen als Produkt oder Dienstleistung dem Massenmarkt zugnglich gemacht werden kçnnen.

4 DPD – ein innovatives Unternehmen

Die Innovationskraft des DPD

Beispiele zeigen, dass der DPD schon immer ein innovatives Unternehmen war und somit eine Vorreiterrolle in unserer Branche hatte (vgl. Abb. 2). F
r unser Unternehmen ist es vollkommen klar, dass wir nur durch Innovationen und Vernderungen eine langfristige Existenz- und Erfolgssicherung des Unternehmens sicherstellen kçnnen. Unser Unternehmen setzt daher auf den Vorsprung durch Serviceinnovation. Innovation hat bei DPD eine lange Tradition. So war 1987 ein revolutionres Jahr f
r DPD, und Dank ideenstarker Mitarbeiter entstand der „Glserne DPD“. Als erster f
hrte DPD eine computergest
tzte Sendungsverfolgung auf dem Markt ein. Durch die Einf
hrung des Barcodes im Jahr 1986 und der damit verbundenen automatisierten Scannung des Paketwegs per Handscanner oder Overheadscannern war es mçglich, den Weg des Pakets l
ckenlos und konsequent elektronisch zu erfassen. Dadurch konnte dann in einem zweiten Schritt sehr schnell Auskunft
ber den Paketlebenslauf – damals noch telefonisch oder durch BTX- (Bildschirmtext)Terminals – gegeben werden.

282

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 283

1987

„GLÄSERNER DPD“ Als Erster mit computergestützter Sendungsverfolgung am Markt

1993

1995

„Optisches Archiv“ Erster mit einem zentralen, optischen Archiv für Rollkarten

„DELIS“ Digital Europäisches Logistik Informations System

1999 DIE NACHNAHME Finanztransaktionsprozess nur noch 48 Stunden und Finanzlebenslauf

Abb. 2: Serviceinnovationen bei DPD

Ab 1993 erfasste und archivierte DPD dann die tglich rund 50.000 Ausrolllisten6 seiner Depots in einem optischen Archiv digital. Aufeinander gestapelt htten diese Dokumente jeden Tag einen Papierberg von rund neun Metern Hçhe gebildet. DPD fand eine Lçsung, mit der sich dieser Papierberg in nur einer Nacht scannen und elektronisch archivieren ließ. Um allen 400 Depots des DPD, seinen Partnern und Franchisenehmern Zugriff auf die digitalen Ausrolllisten zu ermçglichen, wurde etwa zur gleichen Zeit ein europaweites, geschlossenes Kommunikationsnetz aufgebaut. Durch diese Innovation sind im Wesentlichen die Depots entlastet worden. Wo fr
her zwei verschiedene Stellen die Kundenanfragen beantworten mussten (Absenderdepot und Empfngerdepot) konnte nun das Absenderdepot alle eingehenden Anfragen innerhalb von k
rzester Zeit beantworten und den Kunden die Ausrollliste zur Verf
gung stellen. Hierdurch wurde ein enormer Zeitgewinn erreicht, was einen sehr positiven Einfluss auf die Kundenfreundlichkeit des DPD hatte und den vorher manuellen und langwierigen Prozess stark vereinfachte. Dieses f
hrte zu enormer Effizienzsteigerung in vielen Folgeprozessen. Im Jahr 1995 hat DPD seine Innovation aus dem Jahr 1987 „Glserner DPD“, die Innovation aus dem Jahr 1993 „Optisches Archiv“ sowie das sich immer strker ausbreitende Internet 6

Auf diesen Listen musste der Empfnger fr
her den Empfang des Pakets mit seiner Unterschrift besttigen.

283

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 284

geb
ndelt, um das Digitale Europische Logistik Informationssystem (DELIS) zu entwickeln. Von nun an war es mçglich, den Paketlebenslauf sowie die dazu gehçrige Ausrollliste online zeitgleich zu recherchieren und verf
gbar zu machen. Die vollstndige Automatisierung der Nachnahmeprozesse 1999 hat es uns ermçglicht, den mit dem Paketversand verbundenen Finanztransaktionsprozess auf ein Minimum von 48 Stunden zu reduzieren. Dies stellte einen wesentlichen Zeit- und somit Wettbewerbsvorteil gegen
ber den anderen am Markt angebotenen Servicedienstleistungen dar. An den oben aufgef
hrten Serviceinnovationen ist zu erkennen, dass es sich nicht immer um die radikale Innovation handeln muss. Auch die Verbesserung von bestehenden Prozessen oder das fr
hzeitige Erkennen und Nutzen von neuen Technologien kann den Kunden und einem Unternehmen viele Vorteile verschaffen.

5 Zukunft durch Innovation

Die Notwendigkeit von Serviceinnovation in der Zukunft

Kein Unternehmen kann sich auf den Erfolgen der Vergangenheit ausruhen. Deshalb ist Innovationsmanagement ein zentrales Segment unserer Unternehmensstrategie mit folgender Kernausrichtung: e Wir wollen uns nicht auf den vergangenen Erfolgen ausruhen. e Wir wollen eine hohe Vernderungsbereitschaft im Unternehmen fçrdern. e Wir wollen Ideen und Mut zur Gegenwart fçrdern. e Wir wollen die Vernderungsanzeichen fr
hzeitig wahrnehmen. e Wir wollen Chancen schnell in Geschftsideen umsetzen. e Wir wollen eine Fehlerkultur leben. e Wir wollen unsere Mitarbeiter motivieren und beteiligen. e Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter zu „Agents of Change“ werden.

5.1 Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor

284

Vernderungsmanagement (Change Management)

Innovation bedeutet Vernderung, und f
r Vernderungen braucht man Mitarbeiter, die diesen positiv gegen
berstehen. Dabei ist es von elementarer Bedeutung, die Mitarbeiter fr
hzeitig und stndig „mit auf die Reise“ zu nehmen:

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 285

e Die Mitarbeiter m
ssen die Unternehmensstrategie kennen. e Die Mitarbeiter m
ssen die Auswirkungen verstehen. e Die Mitarbeiter m
ssen Vernderung als Chance begreifen. Da wir als Logistikdienstleister keine physischen Produkte verkaufen, entscheiden unsere Servicemitarbeiter
ber den Erfolg der erbrachten Dienstleistung. Die Bereitschaft f
r Innovation muss in den Kçpfen der Mitarbeiter verankert sein. Dabei ist die Schaffung einer Innovationskultur die wichtigste Managementaufgabe und gleichzeitig die wichtigste Voraussetzung f
r den Innovationserfolg. Studien belegen, dass 90 % aller Erfindungen niemals ein Erfolg werden. Scheitern muss erlaubt sein. Innovation bedeutet Risiko. Deshalb darf Innovation trotzdem nicht unterlassen werden. Zur Innovationskultur gehçrt Risikobereitschaft, eine gelebte Fehlerkultur im Unternehmen und ein klar strukturiertes Change Management, welches jedem Einzelnen Sicherheiten innerhalb der Risiken bietet.

Keine Innovation ohne Innovationskultur

Hufig wird Zeitmangel als wesentliches Hemmnis f
r Innovation genannt. Das stimmt vermutlich. Sicherlich haben Sie im Tagesgeschft auch nur wenig Zeit, sich
ber neue Entwicklungen und innovative Konzepte Gedanken zu machen. Als Management m
ssen wir hierf
r die Freirume schaffen, um die Mitarbeiter am Innovationsprozess zu beteiligen. Hierf
r haben wir gezielte Programme eingeleitet. So laden wir unsere besonders fçrderungsw
rdigen Mitarbeiter regelmßig zu so genannten Innovationstagen ein. Diese Innovationstage außerhalb des normalen Tagesablaufs mit gezielter Unterst
tzung durch externe Berater untermauern die Innovationsfhigkeit unseres Unternehmens erheblich.

Mitarbeiter brauchen Freirume

Die Ergebnisse unserer aktuellen Mitarbeiterbefragung besttigen unsere Vorgehensweise.

5.2

Technologieinnovation

Technologieinnovation bildet die Basis f
r die Beschleunigung und Optimierung unserer Produktionsprozesse. Dies geschieht durch gezielte Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten. Dabei versuchen wir, maßgeschneiderte Techniklçsungen f
r unterschiedliche Anforderungen zu implementieren. Von vollautomatischen Sortieranlagen in Großdepots zu pfiffigen, innovativen manuellen Konzepten in kleineren Standorten. Durch den Einsatz von Baukastensystemen und mçglichst modularen Konzepten unter Anwendung von Normdepotanstzen wird Technologieinnovation zum wichtigen Baustein unserer Innovationsstrategie.

Technologieinnovation ist wichtig

285

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 286

5.3

Netzwerke

Das Management von komplexen Netzwerken ist eine der wesentlichen Kernkompetenzen unseres Unternehmens. Durch die Implementierung eines Franchisesystems nach einheitlichen Regeln war die schnelle Ausrollung des „DPD-Gedankens“ in Europa und
ber Europa hinaus schnell und effizient mçglich. Wir profitieren nun von weltweiten Innovationen, und durch Benchmarking und Best Practice betreiben wir Innovationsmanagement mit unseren unabhngigen Systempartnern. Diese Eigenverantwortung f
hrt zu Eigendynamik und damit zu Innovation.

5.4 Geschftsprozesse an die Kundenbed
rfnisse angepasst

Gerade in der Dienstleistungsbranche m
ssen die Geschftsprozesse immer wieder hinterfragt werden. Auf der einen Seite ist es der enorme Preisdruck bei steigender Qualitt, der die Logistikdienstleister immer wieder zum Verndern ihrer Prozesse zwingt, und auf der anderen Seite ist es unser Anspruch, f
r Kunden die effizientesten Geschftsprozesse einzusetzen, um die Kunden bei ihren Geschftsprozessen nachhaltig zu unterst
tzen und zu entlasten.

5.5 IT entscheidet
ber Wettbewerbsfhigkeit

286

Geschftsprozessinnovation

IT-Innovation

Wir sehen das Management von IT als wesentliche Kernkompetenz unseres Unternehmens. Neben dem physischen Warentransport bekommt der effiziente und begleitende Informationstransport eine immer strker werdende Bedeutung. Dabei entscheidet IT-Innovation in der Zukunft maßgeblich
ber die Wettbewerbsfhigkeit eines Unternehmens. IT ist auf der einen Seite zu einem bedeutenden Kostenfaktor f
r alle Logistikdienstleister geworden, was das fr
hzeitige Erkennen sinnvoller IT-Innovationen sowie deren konsequente Implementierung zu einer Notwendigkeit macht. Auf der anderen Seite steigen die Anforderungen an die IT zur Entwicklung von neuen, innovativen, effizienten und integrierten IT-Systemen sowie die Anforderung, neue Technologien fr
hzeitig einzusetzen, erheblich. Dies wird in der Zukunft zu hohen Investitionen f
hren, wenn nicht kontinuierlich in State-of-the-Art-Architektur investiert wird und die Marktentwicklungen nicht richtig interpretiert werden. Nur dieses Vorgehen ermçglicht es den Kunden, moderne und kundenorientierte IT-Systeme sowie daraus entstehende neue Mehrwertleistungen anzubieten. Bei diesem Innovationstyp sehen

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 287

wir eine Vielzahl von Mçglichkeiten, uns gegen
ber dem Wettbewerb zu differenzieren.

6

Beispiele f
r Innovationen mit Kunden und Lieferanten

Neben dem Wissen
ber die Anwendung von neuen Technologien wird in der Literatur hufig der Kunde als die bedeutendste externe Innovationsquelle gesehen.7

Innovationen werden auch von außen getrieben

So ist in unserem Unternehmen das Wissen
ber unsere Kunden und deren Mrkte ein elementarer Bestandteil des Innovationsmanagements. Markt- und kundennahe Forschung ist ein wichtiger Sockel f
r Innovation bei DPD. Hier fragen wir kontinuierlich: e Wie ist der Markt konstituiert? e Wie entwickeln sich einzelne Marktsegmente? e Wie sind die Anforderungen der Kunden und wie werden diese umgesetzt? Unsere Antwort folgt dem Xerox-Prinzip „Zuhçren und Dienen“.

7

Der strukturierte Innovationsprozess des DPD

Die „Journey“, ein
bergreifendes Programm-Management-System, bildet die Grundlage zur Steuerung der langfristigen Unternehmensausrichtung und schafft damit auch die Voraussetzungen f
r strukturiertes und standardisiertes Innovationsmanagement (vgl. Abb. 3). Die „Journey“ ist auch das methodische Instrument zur Umsetzung unserer Ziele. Durch die B
ndelung aller zukunftsrelevanten Projekte in der „Journey“ wird die Entwicklung des Unternehmens schneller vorangetrieben und die Zielerreichung gesichert.

7

Strukturiertes Innovationsmanagement bei DPD

Jahns, C.; Henke, M. (2007), S. 29.

287

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 288

Abb. 3: Programm-Management-Struktur bei DPD

Mit der „Journey“ haben wir auf der Basis unserer strategischen Ausrichtung ein Programm aufgesetzt, um a) strategische Projekte zu erkennen, b) strategische Projekte zu managen, c) den Nutzen zu realisieren. Konsequentes und strukturiertes Projektmanagement dient als Basis f
r die operative Umsetzung der Innovationen. Dabei bildet das Innovations-Controlling eine wichtige Voraussetzung f
r die Sicherstellung des Innovationserfolgs. Bei der Auswahl der Innovationsprojekte werden im Vorfeld alle Projekte und Maßnahmen auf deren Strategiebeitrag
berpr
ft. Damit stellen wir sicher, dass unsere Innovationsbem
hungen gezielt und strukturiert auf die langfristige Unternehmensentwicklung abgestimmt sind (vgl. Abb. 4).

288

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 289

Abb. 4: Strukturierter Innovationsprozess bei DPD

Unter Anwendung des Stage-Gate-Modells von Robert G. Cooper in der Logistik steht uns eine Methode zur Verf
gung, die die Hauptaufgabe im Innovationsmanagement – Minimierung der Risiken – sehr wirkungsvoll unterst
tzt. Innovationsprozesse werden bei uns konsequent in einzelne Phasen zerlegt. Hierbei sind die bergnge zwischen den Phasen jedoch fließend, einzelne Ttigkeiten werden zunehmend gleichzeitig durchgef
hrt, um den Innovationsprozess zu beschleunigen. Die bergnge der Phasen werden dem jeweiligen Innovationsrisiko angepasst. Nach jeder Phase wird
ber die Fortf
hrung neu entschieden. Dabei unterteilen wir den Gesamtprozess in:

289

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 290

e e e e e e e

Ideenfindung Voruntersuchung Ausf
hrliche Untersuchung Entwicklung Tests und Validierung Implementierung und Markteinf
hrung Nachbereitung.

Die Entscheidungen an den „Gates“ werden funktions
bergreifend mit vordefinierten Go-/Kill-Kriterien getroffen. Auch das Wissensmanagement bildet eine entscheidende Voraussetzung f
r einen funktionierenden Innovationsprozess. So ist es entscheidend, dass das notwendige Wissen diffundiert und rasch eingesetzt werden kann (vgl. Abb. 5).

Abb. 5: Stage-Gate-Prozess der dritten Generation8

8 Strukturierter Innovationsprozess

Das schnelle Erkennen und treffsichere Beurteilen von Ideen ist eine Grundvoraussetzung f
r erfolgreiche Innovationen, wobei dies in der Praxis nat
rlich wesentlich anspruchsvoller ist als es in der Theorie erscheint. Im Rahmen des Innovationsmanagements hat 8

290

Umsetzung von Innovation in der Praxis

Vgl. Cooper (1996), S. 479.

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 291

der DPD einen klaren Prozess zur Kommunikation und Bewertung von Ideen – als 1. Stufe f
r Innovationen – geschaffen (Gate 1). Die nach diesem System identifizierten besten Ideen werden dann nach den durch die Journey – das
bergreifende Programm-Managementsystem – vorgegebenen Regeln als Projekt in eines der Programme aufgenommen. Angestoßen wird der strukturierte Innovationsprozess mit einer groben Voruntersuchung der Idee, welche als Ergebnis eine Einschtzung zur Machbarkeit bzw. Durchf
hrbarkeit der Idee hat und die Kosten, den Nutzen sowie die Risiken und Chancen grob darstellt (Gate 2). Nachdem die Idee mit einer jeweiligen „Go-Entscheidung“ durch das Gate 1 sowie das Gate 2 gef
hrt wurde, wird die Idee in den Projektstatus gehoben. Der definierte Projektleiter erstellt nun in Zusammenarbeit mit dem Innovationsmanager einen detaillierten Projektauftrag f
r sein ausf
hrliches Konzeptionsprojekt. Wichtige Bestandteile dieses Dokuments sind die klaren Ziele, der Projektendtermin, Meilensteine sowie die Abhngigkeiten mit anderen Projekten, die Projektrisiken und eine grobe Aufwandsschtzung. Hier werden sowohl die internen und externen Kosten (Ressourcen) einbezogen. Ergebnis dieses Konzeptionsprojekts ist in der Regel ein detaillierter Business Case. Hier werden die in der Voruntersuchung grob dargestellten Ergebnisse wesentlich belastbarer dargestellt, indem z. B. neue Betrachtungsweisen und Erkenntnisse hinzukommen, Zahlenmaterial fundiert erhoben und ermittelt und so auch das Nutzenpotenzial detailliert aufgezeigt wird. Es wird ein konkreter Umsetzungs-/Durchf
hrungsplan erstellt sowie das erste Prozessdesign aufgezeigt. Risiken und Chancen werden nun ebenfalls detailliert dargestellt und ggf. Vermeidungsanstze definiert. Die Ergebnisse des Konzeptionsprojekts m
ssen nun im entsprechenden Gremium das Gate 3 mit einer „Go-Entscheidung“ passieren. Als nchstes wird im Rahmen eines Entwicklungsprojekts die neue Serviceleistung bzw. das neue Produkt auf Grundlage der Ergebnisse aus dem Konzeptionsprojekt entwickelt. Nach der Entwicklungsphase gibt es entweder einen Prototyp f
r das neue Produkt oder einen klar definierten Prozess und klar definierte Strukturen f
r die neue Dienstleistung. Ebenfalls wird der Business Case um bessere Erkenntnisse aus der Entwicklungsphase angereichert und so Kosten, Nutzenpotenziale, Chancen und Risiken immer greifbarer. Wieder gehen die neuen Erkenntnisse/Ergebnisse in ein Gremium, was die Entwicklung durch das Gate 4 f
hrt. Es folgt nun eine ausf
hrliche Testphase. Whrend der Testphase muss das neue Produkt bzw. die neue Servicedienstleistung eine Vielzahl von 291

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 292

Probedurchlufen bestehen. Diese Durchlufe gehen von kleinen Vortests
ber die Pilotierung bei speziellen Kunden bis zu aufwndigen Massentests mit einer Reihe ausgewhlter Kunden. Sind alle Tests innerhalb der vereinbarten Qualitt und Zeit positiv durchgef
hrt worden, kann die neue Servicedienstleistung oder das neue Produkt Gate 5 passieren und somit die Markteinf
hrungsphase starten. Wichtig ist, dass nach dieser breiten Markteinf
hrung am Ende des Innovationsprozesses immer noch einmal ein Post Implementation Review durchgef
hrt wird, um ggf. noch versteckte Herausforderungen fr
hzeitig zu erkennen und zu beheben. Was wollen wir mit einem strukturierten Innovationsmanagementansatz erreichen? e e e e e e

9 Produktinnovation im Dienstleistungssektor

292

Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Kundenbed
rfnisse fr
hzeitig und treffsicher abdecken. Schnelle Implementierung von neuen Produkten und Services. Stndige Prozessoptimierung. Wissen sozialisieren. Verbesserung der Stringenz in der Wertschçpfungskette.

Gibt es im Dienstleistungssektor eigentlich Produktinnovation?

Nat
rlich wird auch im Dienstleistungssektor eine Vielzahl neuer Produkte/Dienstleistungen entwickelt. So hat der DPD mit dem Garantieprodukt als erster Paketdienst die Zustellung von Paketen garantiert am nchsten Tag angeboten und sich damit eine kurzfristige Monopolstellung geschaffen. Dabei handelt es sich nicht um ein kundenspezifisches Produkt, sondern um eine hochwertige Standardleistung auf der Basis unserer integrierten und standardisierten Prozesse. Dieses haben wir dann nach erfolgreicher Markteinf
hrung auf den internationalen Bereich ausgedehnt. Das Produkt war nur durch kontinuierliche Prozessverfeinerung/Innovation mçglich. Damit ist Serviceinnovation also die vermarktbare kontinuierliche Prozessoptimierung. Der Erfolg der Serviceinnovation hngt davon ab, wie gut der Output des DPD „schnell transportieren“ zur Supply Chain des Kunden passt. Daraus leitet sich der Regelprozess der Serviceinnovation bei DPD ab (vgl. Abb. 6).

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 293

Abb. 6: Serviceinnovation im Dienstleistungssektor am Beispiel DPD

Sich wandelnde und weiterentwickelnde Bed
rfnisse und Mçglichkeiten der Innovationstreiber f
hren dazu, dass wir permanent unsere Prozesse optimieren und anpassen. Der sich daraus ergebende neue Kundennutzen wird somit als Serviceinnovation zur vermarktbaren Leistung. Die Vielfltigkeit der Innovationstreiber f
hrt zu einer breiten Palette an Kundenbed
rfnissen. In einer Phase der Ideenfindung sowie Bewertung auf der Basis unserer

293

Serviceinnovation in der Logistikbranche Seite 294

strukturierten Vorgehensweise werden die einzelnen Prozessschritte in der Produktion der neuen Dienstleistung definiert. Am Ende steht eine dem Markt angepasste vermarktbare Serviceleistung.

10

Literaturhinweise

Cooper, R. G. (1996): Overhauling the new product process, in: Industrial Marketing Management, Jg. 25 (1996), H. 6, S. 465 – 482. Darkow, I.-L.; Pedrosa, A.: Innovationsmanagement bei LogistikDienstleistern, in: Zeitschrift f
r Controlling und Innovationsmanagement, 1. Jg. (2006), H. 3, S. 51 – 56. Jahns, C.; Henke, M. (2007): Financial Supply Management, in: Zeitschrift f
r Controlling und Innovationsmanagement, 2. Jg. (2007), H. 2, S. 27 – 30.

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Serviceinnovation bei Voith Seite 295

Serviceinnovationen bei Voith n Voith ist ein weltweiter Technologiekonzern, der heute mehr als 37.000 Mitarbeiter in den M
rkten Papier, Energie, Mobilit
t und Service besch
ftigt. n Die Voith Unternehmensgruppe ist innovativ: Sie ist fhrend gemessen am Verh
ltnis der Patente zum Umsatz. n Im Bereich Industrial Services, den eigenst
ndigen Serviceleistungen fr die Industrie im Konzern, zeigt der Beitrag Innovationen im Bereich des Leistungskonzepts (Service fr Windenergieanlagen) und der Leistungserbringung (roboteruntersttzte Trockeneisreinigung) auf. n Ein effektiver Schutz der Innovationen im Bereich Industrial Services ist kaum mçglich, daher kommt der Geschwindigkeit der Umsetzung entscheidende Bedeutung zu. n Innovationen werden daher im Bereich Industrial Services meist dezentral unter Einbindung der Kunden initiiert und zentral untersttzt. Inhalt

Seite

1

Bedeutung von Innovationen bei Voith ....................................

296

2

Innovationspolitik bei Voith ......................................................

298

3 3.1 3.2 3.3

Merkmale von Innovationen bei Voith Industrial Services ..... Einsatzbereich technischer Industriedienstleistungen ................. Innovationslogik technischer Industriedienstleistungen ............. Innovationsmanagement bei Voith Industrial Services ..............

300 300 302 304

4 4.1

Praktische Beispiele von Serviceinnovationen ......................... Robotergesttzte Trockeneisreinigung als Innovation im Bereich Facility Services ........................................................................... Service fr Windkraftanlagen als Innovation im Bereich Process Services ........................................................................................

304

5

Zusammenfassung .....................................................................

307

6

Literaturhinweise .......................................................................

308

4.2

305 306

n Die Autoren Dipl.-
kon. Martin Hennerici, Mitglied des Konzernvorstands der Voith AG. Dipl.-Kfm. Mark Neumann, Leiter der Unternehmensentwicklung der Voith Industrial Services Holding GmbH AG.

295

Serviceinnovation bei Voith Seite 296

1 Hoher Stellenwert von Innovationen

Bedeutung von Innovationen bei Voith

Der Voith Konzern wird in diesem Jahr 140 Jahre alt. Heute ist Voith ein weltweiter Technologiekonzern mit
ber 4 Mrd. EUR Umsatz. Die zu 100 % in Familienbesitz befindliche Unternehmensgruppe beschftigt inzwischen mehr als 37.000 Mitarbeiter in den Mrkten Papier, Energie, Mobilitt und Service. Die Entwicklung von Voith vom Handwerksbetrieb zum Technologiekonzern ist geprgt von einer Kette bahnbrechender Innovationen in den jeweiligen Geschftsgebieten. Bis heute hat sich Voith die Innovationskraft bewahrt und zhlt zu den Innovationsf
hrern in Deutschland.1 Das ist kein Zufall. Voith fçrdert systematisch Innovationen und ebenso deren Innovatoren. Beispielhaft sei erwhnt, dass die letzte Konzerntagung sich ausschließlich mit dem Thema Innovation beschftigt hat. Dieses Forum diente als Kick-off f
r eine neue Welle von zukunftsweisenden Entwicklungen wie z. B. Wellenkraftwerken, verschleißfreie Getriebe f
r Windkraftanlagen, neue Papiermaschinenkomponenten und -prozesse oder neue Servicekonzepte z. B. f
r Schienenfahrzeuge. Innovationen nehmen bei Voith eine hervorragende Stellung ein, weil sie einen wesentlichen organischen Wachstumstreiber f
r Voith darstellen. Insbesondere in Mrkten mit langfristigen Anlageg
tern sind Innovationen der wichtigste Hebel zur Substitution und Upgrade der bestehenden installierten Basis und damit der wichtigste Wachstumshebel in diesen Mrkten. Aber auch im kurzfristigen Produkt- und Servicegeschft sind Innovationen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Whrend im Anlagengeschft Innovationen die Gesamtnachfrage maßgeblich beeinflussen, sichern bzw. strken Innovationen im Produkt- und Servicegeschft den Marktanteil. Das ist erklrlich und soll durch das folgende Beispiel illustriert werden. Der Austausch von langfristigen Anlagen wie Turbinen und Generatoren in einem Wasserkraftwerk findet nicht deshalb statt, weil die Nachfrage nach Energie steigt, sondern weil die neuesten Entwicklungen eine Steigerung des Wirkungsgrads zur Folge haben, die aus der gleichen Menge Wasser eine hçhere Energiegewinnung ermçglicht. Bei kurzlebigen Produkten wie z. B. Bespannungen in der Papierindustrie werden nicht die Wechselintervalle wegen einer Neuentwicklung reduziert, aber man erhçht die Chance auf einen Auftrag bei dem nchsten routinemßigen Wechsel. 1

296

Gemessen am Verhltnis der Patente zum Umsatz des System- und Produktgeschfts im Vergleich mit deutschen Unternehmen.

Serviceinnovation bei Voith Seite 297

Innovationen sind folglich von erheblicher Bedeutung f
r das organische Wachstum sowohl f
r das System- und Produktgeschft als auch f
r die Serviceaktivitten von Voith. Grundstzlich ist bei Voith zwischen zwei verschiedenen Serviceaktivitten zu unterscheiden, dem OEM-Service (Original Equipment Manufacturer Service) und dem Industrial Service. Der OEM-Service ist der produktbezogene Service von Voith f
r Papiermaschinen, Wasserkraftwerke und Antriebselemente. Industrial Services sind hingegen jegliche Formen technischer Dienstleistungen, die Voith f
r Kunden und Anlagen erbringt, die typischerweise gerade nicht von Voith stammen. Beispiele hierf
r sind gebudetechnische Anlagen, Produktionsstraßen z. B. in der Automobilindustrie oder verfahrenstechnische Anlagen z. B. in der Chemie- und Pharmaindustrie. F
r diese Beispiele liefert Voith keine Anlagen, sondern wartet die bestehenden Anlagen beim Kunden. Daf
r gibt es zwei Kompetenzbereiche: den Facility Service und den Process Service. Der Facility Service ist auf die gesamte technische Ausr
stung und die Werksinfrastruktur konzentriert, whrend der Process Service technische Anlagen der Produktion
ber den gesamten Lebenszyklus betreut. Abbildung 1 gibt einen berblick
ber die Umsatzanteile des Service bei Voith aus verschiedenen Betrachtungsperspektiven.

Systems Systems 1/3 1/3

Services Services 1/3 1/3

Products Products 1/3 1/3 Anteil Serviceumsatz in der Voith Gruppe

Industrial OEMServices Service 60 % 40 %

OEMIndustrial Service Services 40 % 60 %

OEM zu Industrieservice in der Voith Gruppe

Facility Process Service Service 60 % 40 %

Facility Process Service Service 60 % 40 %

Verhältnis von Process und Facility Service bei Voith Industrial Services

Abb. 1: Serviceums
tze im Voith Konzern

Im Folgenden beschftigt sich dieser Beitrag mit den Serviceinnovationen bei Voith Industrial Services f
r die Bereiche Processund Facility Service.

297

Serviceinnovation bei Voith Seite 298

2 Innovationen als organische Wachstumstreiber

Innovationspolitik bei Voith

„Bei uns ist noch nie eine gute Idee am Geld gescheitert.“ Diese prgnante Aussage des Konzernchefs Dr. Hermut Kormann beschreibt kurz und treffend, was die Innovationspolitik in der Unternehmensgruppe Voith ausmacht. Gute Ideen werden konsequent in Innovationen umgesetzt, und der Konzern sieht die daf
r notwendigen Mittel vor. Und damit sind definitiv nicht nur die finanziellen Mittel gemeint. Neben der Finanzierung der Innovationsttigkeit ist dabei die Pflege eines innovationsfreundlichen Unternehmensklimas von gleichrangiger Bedeutung. Bei Voith werden und wurden Innovationen stets hoch geschtzt. Viele Voith-Produkte entstammen bahnbrechenden Innovationen, die direkt mit dem Namen der Innovatoren verbunden sind, wie z. B. die Kaplan Turbine von Viktor Kaplan, die hydrodynamische Kupplung von Hermann Fçttinger oder der Voith-Schneider-Propeller von Ernst Schneider. Als sichtbare Zeichen dieser hohen Wertschtzung von Innovatoren gibt es in den Sitzungen der Aufsichtsratsgremien einen Standardtagesordnungspunkt, in dem die Innovatoren persçnlich ein Forum haben, ihre Ideen zu prsentieren. Zudem werden mehrmals im Jahr Innovatoren zu einem gemeinsamen Austausch mit dem Konzernvorstand eingeladen. Was treibt Voith, weder Mittel noch M
hen zu scheuen um Innovationen
ber ein
bliches Maß zu fçrdern? Es liegt in der Betonung einer Unternehmenspolitik, die das Kundeninteresse in den Mittelpunkt stellt. Innovationen dienen dazu, die Wirtschaftlichkeit zu strken – und zwar primr die der Kunden. Nur wenn das, was Voith entwickelt, f
r Kunden einen Nutzen aufweist, kann Wert geschaffen werden. Diesem Gedanken liegen allerdings keine altruistischen Anschauungen zu Grunde, sondern die Erfahrungen und Erlebnisse von Generationen von Geschftspartnern, die die Kunden- /Lieferantenbeziehung nachhaltig geprgt haben. Nur wer sich uneingeschrnkt die Situation des Kunden verinnerlichen kann, wird in die Lage versetzt, als Quelle der Innovation im Interesse der Kunden zu wirken. So entstehen Innovationen, die Werte schaffen und zum unternehmerischen Wachstum beitragen, beim Kunden und beim Lieferanten. F
r Voith sind und waren Innovationen ein steter Quell organischen Wachstums.

298

Serviceinnovation bei Voith Seite 299

create build-up secure 3 Wave Model Abb. 2: Bei Voith unterschiedene Innovationsfelder mit Blick auf deren Wachstumswirkung

Hinsichtlich der Wachstumswirkungen von Innovationen unterscheidet Voith, wie in Abb. 2 dargestellt, drei Arten: 1. „Secure“: Unter „Secure“-Innovationen versteht Voith Innovationen, die ein vorhandenes Produkt „sichern“. Durch den Relaunch nach Produktverbesserungen gelingt es, vernderte Bedarfe des Kunden zu decken und in eine neue Phase im Lebenszyklus des Produkts einzutreten. 2. „Build-up“: Bei „Build-up“-Innovationen werden bekannte Technologien auf neue Mrkte ausgedehnt oder neue Technologien in bestehende Mrkte gebracht und damit zustzliches Wachstumspotenzial geschaffen. 3. „Create“: „Create“-Innovationen sind die grçßte Herausforderung. Unter ihnen versteht Voith die Entwicklung neuer Technologien f
r Mrkte, die vorher f
r Voith nicht zugnglich waren. Wie Abb. 3 veranschaulicht, sind f
r das Wachstum im Zeitablauf alle drei Formen der Innovationen von wesentlicher Bedeutung. Mit Secure-Innovationen werden Produktlebenszyklen verlngert, mit Build-up-Innovationen zustzliche Wachstumsimpulse generiert, und mit Create-Innovationen werden vçllig neue Mrkte f
r das Wachstum erschlossen. Es ist Teil der Innovationspolitik von Voith, in etwa die gleiche Anzahl Innovationsprojekte in jeder der drei Wellen zu generieren. 299

Serviceinnovation bei Voith Seite 300

Wachstum build-up

secure

create

Lebenszyklus

t

Abb. 3: Erhalt und Wachstum des Umsatzes durch die drei Innovationsarten in Kombination

3 Umfangreiches Portfolio an Dienstleistungen

Merkmale von Innovationen bei Voith Industrial Services

F
r ein Verstndnis der Notwendigkeit zu Innovationen in diesem Geschftsfeld von Voith und den Mçglichkeiten hierzu wird nachfolgend der Markt f
r technische Dienstleistungen sowie die Geschfts- und Innovationslogik eines technischen Dienstleisters beschrieben.

3.1

Einsatzbereich technischer Industriedienstleistungen

Abbildung 4 zeigt anhand der betrieblichen Wertschçpfungskette das Dienstleistungspotenzial eines Herstellers sowie das eines eigenstndigen Dienstleisters. Je nach Umfang seines Leistungsportfolios erbringt ein technischer Dienstleister typischerweise eher die innerhalb der linken Hlfte des Schaubilds dargestellten Leistungen im Bereich des produzierenden Unternehmens. Der OEM-Service dagegen ist meist auf ausgewhlte einzelne Leistungen spezialisiert (wie z. B. das Ersatzteilmanagement).

300

2

Unterstützende Aktivitäten

Primäre Aktivitäten

EingangsQS Betriebslogistik

Eingangslogistik

AusgangsQS Betriebslogistik

Transport

Transport

Ausgangslogistik

Entsorgung Demontage Instandhaltung Montage

Ausmusterung

Beschaffung

Ersatzteilservice

Teleservice

Nutzung

Kundendienst

ET-Beschaffung

Personalmanagement Technologieentwicklung

Inbetriebnahme

Anlauf

Schulung

Unternehmensinfrastruktur

Kunde

Dienstleistungspotenzial des Herstellers

Dienstleistungspotenzial eigenständiger Technischer Dienstleister

Zeitarbeit Betreibermodell Wartung & Inspektion Instandsetzung Technische Reinigung Automatisierung

Marketing & Vertrieb

De- und Remontage

Produktion Montage

Operationen

ET-Beschaffung

Auftrags-Engineering

Gebäudemanagement

Hersteller (Produzierendes Unternehmen)

Serviceinnovation bei Voith Seite 301

Abb. 4: Dienstleistungspotenziale fr externe Dienstleister in der Wertschçpfungskette2

In Anlehnung an Schuh (2005), S. 7.

301

Serviceinnovation bei Voith Seite 302

Von den in der Abb. 4 eingeordneten Dienstleistungen erbringt Voith Industrial Services folgende Leistungen bei seinen Kunden: e e e e e e e e

Gebudemanagement und -reinigung De- und Remontage, Anlagen- und Rohrleitungsmontage, Technische (Maschinen-)Reinigung Wartung, Inspektion und Instandsetzung von Maschinen Automatisierungstechnik Betreibermodelle, u. a. Reinigung und Betrieb von Lackieranlagen Innerbetriebliche Betriebslogistik Arbeitnehmer
berlassung nach AG (Zeitarbeit).

Zum weiteren Verstndnis der Geschftslogik ist eine Kenntnis der Gr
nde f
r und die Erwartungen an Outsourcing notwendig. Dem Ergebnis einer Untersuchung des Fraunhofer IAO hinsichtlich der Erwartungen bzgl. Chancen und Risiken beim Outsourcing an externe Dienstleister sind dies primr die Reduktion der (Personal-)Kosten (89 %), gefolgt von der Mçglichkeit einer verstrkten Konzentration auf das Kerngeschft (69 %) sowie der Variabilisierung von Fixkosten (49 %). Als Risiko wurde seitens der befragten Unternehmen die Nichteinhaltung von Terminen seitens des Dienstleisters (60 %) sowie der entstehenden Abhngigkeit vom Dienstleister (55 %) genannt.3 Die Erfahrungen innerhalb von Voith Industrial Services besttigen die Wichtigkeit des Ziels der Kostenreduktion, whrend bei den Risiken eher die gef
rchtete Abhngigkeit vom Dienstleister an oberster Stelle steht.

3.2 Integration des Kunden und Schnelligkeit in der Umsetzung als Erfolgsfaktor

Bei einer erweiterten Betrachtung der dargestellten Geschftslogik im Hinblick auf die Innovationslogik ist zu erkennen, dass „Innovationen“ entweder im Bereich des Leistungskonzepts (Geschftsmodell) oder in der Leistungserbringung (Prozess und Arbeitsorganisation technischer Lçsungen) entstehen. Im Bereich des Geschftsmodells sind dies z. B. immer weiter verfeinerte Bonus-Malus-Regelungen bzgl. der vertraglich vereinbarten Realisierung von Einsparpotenzialen bis hin zu Modellen, bei denen der Dienstleister seinem Kunden die kumulierte Summe der Einsparungen
ber die gesamte Vertragslaufzeit bereits bei Vertragsabschluss als Barwert auszahlt. Ein Beispiel aus dem Bereich der Leistungserstellung ist die Erhçhung des Bar-Drucks zur Wasserhochdruckreinigung durch zustzlich lokal installierte Aggregate vor Ort, welche dann eine verk
rzte Reinigungszeit bei gleicher oder sogar hçherer Qualitt ermçglichen. 3

302

Innovationslogik technischer Industriedienstleistungen

Bullinger et al. (1997), S. 44, S. 60 sowie Barth (2003), S. 24.

Serviceinnovation bei Voith Seite 303

Sowohl Innovationen im Bereich des Leistungskonzepts wie auch im Bereich der Leistungserbringung sind zwar formell mit verschiedenen Mechanismen sch
tzbar (u. a. Patentierung, Vertraulichkeitserklrung, Verschwiegenheitserklrung), was aber in der Praxis nur geringe Wirksamkeit entfaltet. Die Herausforderung f
r Innovationen im Bereich technischer Dienstleistungen ist es daher, die Fhigkeit in der Organisation aufzubauen, um Innovationen mçglichst regelmßig/permanent und mit der notwendigen Geschwindigkeit umzusetzen. Dies bedingt auch, dass kein detaillierter, zeitintensiver Stage-Gate Prozess4 durchlaufen werden kann, wie dies im Bereich von technologiebasierten Produktinnovationen anzutreffen ist. Des Weiteren ist durch die unmittelbare Einbindung des Kunden bzw. der unmittelbaren Erbringung beim Kunden kein Spielraum f
r umfangreiche Erprobungen. Daher sind Innovationen im Bereich technischer Dienstleistungen auch stark mit einer Kommunikation mit dem Kunden verbunden, der partnerschaftlich in die Entwicklung integriert werden muss (wg. Vermeidung von Irritationen, Ermçglichung von Testlufen etc.). In diesem Sinne verfolgt Voith Industrial Services ein „Service Engineering“, bei dem der Kunde mindestens Informant oder Co-Designer der Leistung ist, es aber meist um den Aufbau einer langfristigen Win-Win-Situation geht, bei der seitens des Kunden Kosten gespart und/oder die Qualitt erhçht wird, was eine langfristige Zusammenarbeit fçrdert und somit f
r Voith Industrial Services von Interesse ist (vgl. Reifegradmodell nach Bullinger).5 Aktuelle Treiber f
r Innovationen im Bereich technischer Industriedienstleistungen seitens der Kunden sind z. B. der Trend zur geb
ndelten Vergabe von Gewerken zur Reduzierung von Schnittstellen, k
rzere Vertragslaufzeiten im Bereich der Rahmenvertrge zur Betreuung von Kundenobjekten/Produktionssttten sowie die Verschiebung der Informationsasymmetrien zu Gunsten der Auftraggeber durch die Auftragsvergabe mittels inverser Versteigerung auf eigenen Internetplattformen mit der Folge einer hçheren Preistransparenz. Mit Bezug auf eine Optimierung des Kundennutzens sind von den voran genannten aktuellen Treibern zwei Konsequenzen abzuleiten: Die Kostenreduktion als alleiniger, „klassischer“ Wertbeitrag des externen Dienstleisters greift zu kurz! F
r den Aufbau einer langfristigen, tragfhigen Kundenverbindung muss ein weiterer Mehrwert geschaffen werden.

4 5

Vgl. Cooper, Edgett (1999). Vgl. Bullinger (2002), S. 70 f.

303

Serviceinnovation bei Voith Seite 304

3.3

Innovationsmanagement bei Voith Industrial Services

Entsprechend der oben aufgezeigten Herausforderung einer schnellen Umsetzung von Innovationen und der Notwendigkeit einer Einbindung des Kunden hat die Praxis gezeigt, dass f
r Facility Service-Leistungen im Verstndnis von Voith Industrial Services die Produktweiter- bzw. -neuentwicklung eng mit der Leistungserbringung beim Kunden vor Ort verzahnt sein muss. Dies ermçglicht den Aufbau auf einer Analyse der Kundenprozesse, die eine Identifikation der Probleme und Herausforderungen des Kunden ermçglicht.6 So werden die Innovationsaktivitten in diesem Bereich dezentral betrieben, wobei sie durch eine zentrale Budgetierung und durch zentrale Impulsveranstaltungen gesteuert bzw. begleitet werden. So werden auf jhrlichen Meetings der verschiedenen Bereiche Innovationsprojekte vorgestellt. Diese dezentral initiierten Projekte werden dann fallweise durch zentrale Kompetenz Center unterst
tzt (wie in dem nachfolgend dargestellten Beispiel des Trockeneisroboters). Neben den inkrementellen Innovationen empfiehlt es sich, grundlegende Neuentwicklungen zentral gesteuert voranzutreiben. Der Prozess hierbei hnelt strker dem klassischen Stage-Gate-Prozess (Meilensteine, periodische Bewertung etc.). Die Innovationen in diesem Bereich umfassen dann tendenziell grçßere Vorhaben, die dem Aufbau eines neuen Geschfts entsprechen (wie das im Folgenden dargestellte Beispiel des Services von Windkraftanlagen) oder der derzeit laufende Aufbau der Aktivitten im Bereich Railservice. Entsprechend ist die Vorgehensweise systematisch geprgt, ausgehend von Marktstudien
ber den Business Case hin zum detaillierten Business Plan.

4 Trockeneisroboter

Praktische Beispiele von Serviceinnovationen

Nachfolgend werden zwei Beispiele f
r Innovationen bei Voith Industrial Services vorgestellt: e der Trockeneisroboter als Projekt im Bereich Facility Services sowie die e Voith Industrial Services Wind GmbH als Projekt des Bereichs Process Services. 6

304

Vgl. Bullinger et al. (1998), S. 17.

Serviceinnovation bei Voith Seite 305

4.1

Robotergest
tzte Trockeneisreinigung als Innovation im Bereich Facility Services

Maschinen- und Werkzeugreinigung gehçrt zu den typischen Aufgaben eines technischen Instandhalters: schmutzig, zeitraubend und schwer zu automatisieren. Dies war auch die Ausgangssituation in einer neuen Gelenkschmiedelinie eines Kunden von Voith Industrial Services. Dort werden bei hohen Temperaturen Kurbelwellen geschmiedet. Dabei werden 40.000 Tonnen Stahl jhrlich in einer Taktzeit von 8 Sekunden verarbeitet. Durch das als Gleitmittel beim Schmieden eingesetzte Graphit sowie das Fett der Maschinenschmierung und die Zunderablagerungen der Werkst
cke entsteht eine harte Kruste. Diese Kruste in den Schmiedewerkzeugen muss nach jedem Arbeitsgang entfernt werden. In der Vergangenheit beseitigte man diese Ablagerungen mit Spachteln und einem 2.500-Bar-Wasserstrahl. Eine harte Arbeit unter widrigen Umstnden mit entsprechenden Standzeiten der Werkzeuge. Voith Industrial Services war bei Aufnahme der neuen Schmiedelinie mit verschiedenen technischen Reinigungen im Werk betraut. Im Rahmen der engen Einbindung als Facility Services-Dienstleister f
hrte Voith Industrial Services verschiedene Reinigungsversuche an den Formen durch. Neben einer verbesserten Hochdruckreinigung wurde auch Sandstrahlen getestet. Mit der damit verbundenen Feuchtigkeit bzw. Abrassion waren beide Verfahren nicht optimal geeignet. Die Lçsung war der Einsatz der Trockeneisreinigung, mit der die Voith Industrial Services auch schon in anderen Branchen gute Erfahrungen gemacht hatte. Beim Trockeneisverfahren kommen so genannte ca. 3 mm große „Pellets“ aus einem durch Matrizen gepressten Trockenschnee zum Einsatz. Diese Pellets gelangen durch Druckfçrderung in eine Strahlpistole, die
ber die zu reinigende Flche gef
hrt wird. Dabei treffen die Pellets mit einer Geschwindigkeit von ca. 300m/s die Oberflche, wobei die Verschmutzung unterk
hlt und versprçdet wird. Die Reinigung erfolgt dann durch zwei Effekte: Durch die wegen Unterk
hlung bei -79 ob entstehende Thermospannung (Thermoeffekt) lçst sich die Schmutzkruste vom Oberflchenmaterial. Die nachfolgend auftreffenden Pellets tragen die Verschmutzung dann vollstndig ab (mechanischer Effekt). Im Gegensatz zu anderen Strahlverfahren wird bei dieser Methode die Grundflche der Materialien nicht beschdigt, unterliegt keiner Abrassion, es werden keine Fl
ssigkeiten hinterlassen und die Grundflche muss somit nicht abtrocknen. Da das Trockeneis sofort nach Aufprall in den gasfçrmigen Zustand sublimiert, muss lediglich die entfernte Schmutzschicht entsorgt werden. Neben 305

Serviceinnovation bei Voith Seite 306

dieser schonenden, umweltfreundlichen Reinigung liegen weitere Vorteile in dem mobilen und schnellen Einsatz, der kurzen Reinigungszeit und der damit verbundenen geringeren Anzahl an notwendigen Schmiedewerkzeugen. Einziger Nachteil ist die hohe Dezibelbelastung und der damit notwendige Aufwand an Arbeitsschutz f
r die ausf
hrenden Personen. Bei dem Kunden bot sich aufgrund der Fertigungstaktung und der dabei gleich bleibenden Schmiedeformen eine Automatisierung des Reinigungsvorgangs an. Hierbei
bernahm Voith Industrial Services die Konzeption, Komponentenauswahl und Errichtung einer schallgesch
tzten Trockeneisreinigungskabine, in der ein Roboter die Reinigungsaufgabe vollautomatisch ausf
hrt. Die zuvor zur Reinigung eingesetzten Arbeitskrfte kçnnen nun weit weniger hitze- und lrmbelastete Aufgaben im Werk wahrnehmen. Dieses rund ein Jahr dauernde Innovationsprojekt in Zusammenarbeit mit dem Kunden war maßgeblich durch die intensive Zusammenarbeit in Form einer Entwicklungspartnerschaft zwischen Voith Industrial Services und dem Kunden geprgt.

4.2

Service f
r Windkraftanlagen als Innovation im Bereich Process Services

Die zunehmende Anzahl von Windkraftanlagen, die nach der Gewhrleistungsphase einen hohen Bedarf an Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten aufweisen, war der Ausgangspunkt f
r die Entwicklung des Geschftsmodells herstellerunabhngiger Instandhaltung von Windenergieanlagen aus einer Hand. Der herstellerunabhngige Komplettservice umfasst alle Leistungen von der Anlagenerrichtung
ber die zustandsorientierte Instandhaltung mit Fern
berwachung, Entstçrservice, Condition Monitoring, Fehlerdiagnose, lservice, Rotorservice sowie Ersatzteilversorgung bis hin zum Austausch von Großkomponenten. Ziel ist dabei die Steigerung der Anlagenverf
gbarkeit und der Energieproduktion. Das Repowering, der Ersatz veralteter Kleinanlagen durch moderne Großturbinen unter Einbeziehung von Kranleistungen und Transport, runden das Dienstleistungsangebot ab. Im Vergleich zu dem o. g. Beispiel des Trockeneisroboters war f
r den Aufbau des Windservicegeschfts ein Konzeptumfang notwendig, der mit dem in der Literatur als Service Engineering beschriebenen Konzept vergleichbar ist. Service Engineering wird dabei verstanden als „technische Disziplin, bei der die systematische

306

Serviceinnovation bei Voith Seite 307

Entwicklung und das Design von Serviceleistungen durch n
tzliche Modelle, Methoden, und „Tools“ unterst
tzt wird“.7 Ausgang f
r die Gr
ndung dieses Start-ups zur Erschließung eines neuen Geschftsfelds war eine Marktstudie. Zur Evaluierung des Innovationsprojekts wurde dabei eine zweistufige Vorgehensweise gewhlt: Zuerst f
hrte eine externe Unternehmensberatung eine umfangreiche Marktstudie zum Thema Windenergie durch. Diese beinhaltete auch Interviews mit Marktteilnehmern (OEMs, Entwickler, Großbetreiber, Dienstleister, Consultants etc.) sowie mit dem F
hrungspersonal von verschiedenen Bereichen von Voith. Das Ergebnis bildete die Grundlage f
r den Entschluss zum Markteintritt in dieses spezifische Servicegeschft. In der zweiten Stufe wurde dann die gleiche externe Unternehmensberatung mit einer vertiefenden Studie beauftragt, in der Interviews mit den Betreibern von Windparks gef
hrt und das Potenzial f
r Serviceleistungen f
r die ersten vier Geschftsjahre abgeschtzt wurde. Darauf aufbauend wurde klassisch ein Business Plan erstellt. Parallel dazu erfolgte die interne Standorterkundung im Netz der rund 100 Standorte (Eignung von Lage und Infrastruktur) von Voith Industrial Services. Gleichzeitig wurden auch die firmenintern verf
gbaren Personalressourcen mit Hinblick auf das anspruchsvolle Anforderungsprofil (Ausbildung, Hçhentauglichkeit, Fitness, Bereitschaft zum Umlernen, Abkçmmlichkeit)
berpr
ft. Beg
nstigt wurde der Markteintritt des Start-ups zum einen durch die zunehmende Nachfrage der Betreiber nach herstellerunabhngigem Service, zum anderen durch die steigende Anzahl an Windparks, die derzeit oder in naher Zukunft das Ende ihrer Gewhrleistungszeit erreichen. Dies stellt den Windparkbetreiber vor die Entscheidung zwischen Vollwartungsvertrag des Herstellers und alternativen Servicekonzepten und erçffnet professionellen unabhngigen Anbietern somit entsprechende Chancen.

5

Zusammenfassung

Voith als weltweiter Konzern ist nicht nur in seinen Technologiesparten innovativ: Auch im Bereich Industrial Services spielen Innovationen eine bedeutende Rolle. So erfolgte in den vergangenen Jahren der Einstieg in die Geschftsfelder „Railservice“ (OEM unabhngiger Service f
r regionale Verkehrsbetreiber) sowie „Windservice“ (OEM unabhngiger Service f
r Windkraftanlagen). Letzteres ist in dem Beitrag als Beispiel f
r Innovation im Bereich 7

Bullinger, Fhnrich, Meiren (2003), S. 276.

307

Serviceinnovation bei Voith Seite 308

von Geschftsmodellen von Voith Industrial Services genauer dargestellt. Das zweite Fallbeispiel, der Trockeneisreinigungsroboter, zeigt eine Innovation im Bereich der Leistungserstellung. F
r alle Innovationsaktivitten im Bereich Industrial Services gilt, dass ein effektiver Schutz der Innovationen kaum mçglich ist, wodurch der Geschwindigkeit in der Umsetzung entscheidende Bedeutung zukommt.

6

Literaturhinweise

Barth, T. (2003): Outsourcing unternehmensnaher Dienstleistungen: Ein konfigurierbares Modell f
r die optimierte Gestaltung der Wertschçpfungstiefe, Dissertation an der Universitt Stuttgart, Frankfurt a. M. 2003. Bullinger, H.-J. (1997): Dienstleistungen f
r das 21. Jahrhundert – Trends, Visionen und Perspektiven, in: ders. (Hg.): Dienstleistungen f
r das 21. Jahrhundert. Gestaltung des Wandels und Aufbruch in die Zukunft, Stuttgart 1997, S. 27 – 64. Bullinger, H.-J. et al. (1998): Kunden-Management-Centrum: Management industrieller Dienstleistungen – Bausteine, Entwicklungen, Erfolgsfaktoren, Studie, Fraunhofer IAO, Stuttgart 1998. Bullinger, H. J., Fhnrich, K.-P., Meiren, T. (2003): Service engineering – methodical development of new services, International Journal of production economics, 85. Jg. (2003), H. 3, S. 276 – 287. Bullinger, H.-J., Scheer, A.-W., Zahn, E. (2002): Vom Kunden zur Dienstleistung – Fallstudien zur kundenorientierten Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002. Cooper, R. G., Edgett, S. J. (1999): Product Development for the Service Sector, Cambridge 1999. Schuh, G. (2005): Wachstumspotenziale industrieller Dienstleistungen, Vortrag im Rahmen des 8. Aachener Dienstleistungsforums 2005, Forschungsinstitut f
r Rationalisierung, Aachen 2005.

308

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 309

Wachstum und Innovation als Erfolgsfaktor auf dem internationalen Markt f
r Sicherheits- und Qualittsdienstleistungen n Der internationale Markt f
r Sicherheits- und Qualittsdienstleistungen wchst dynamisch. Gleichzeitig ist dieser durch einen massiven Konsolidierungsprozess geprgt. n Die Herausforderung zur aktiven Mitgestaltung des Konsolidierungsprozesses besteht darin, schneller zu wachsen als der Markt. Als Erfolgsfaktoren gelten dabei die Etablierung einer Innovationskultur im Unternehmen sowie die Implementierung innovativer Dienstleistungen im Markt. n Am Beispiel der DEKRA AG werden diese Erfolgsfaktoren im vorliegenden Beitrag veranschaulicht. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

310

2

Kurzvorstellung: DEKRA – ein international ausgerichteter Dienstleistungskonzern .............................................................

310

3.1 3.2 3.3 3.4

Der internationale Markt f
r Sicherheits- und Qualittsdienstleistungen ......................................................... Markt
bersicht und -kennzahlen ................................................ Wachstumstreiber des Marktes .................................................. Analyse der Attraktivitt des Marktes ........................................ Konsolidierungsprozess des Marktes ..........................................

311 311 312 314 316

4 4.1 4.2 4.3

Antworten auf den Konsolidierungsprozess der Branche ...... Wachstum durch Akquisitionen und Fusionen ............................ Wachstum durch zielgerichtete Internationalisierung ................ Wachstum durch Innovation .......................................................

317 317 319 320

5 5.1 5.2

Innovationsmanagement bei DEKRA ....................................... Dezentrale Organisationsstruktur .............................................. Innovationsfçrdernde Unternehmenskultur und -organisation ..

321 322 323

6

Fazit .............................................................................................

323

7

Literaturhinweise .......................................................................

324

3

n Der Autor Dipl.-Kfm. Klaus Schmidt, Vorsitzender der Vorst
nde DEKRA e. V. und DEKRA AG. 309

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 310

1

Einleitung

Der internationale Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen w
chst dynamisch. Wachstumstreiber sind das gestiegene Sicherheits- und Qualit
tsbedrfnis der Konsumenten, die zunehmende staatliche Regulierung und l
nderbergreifende Harmonisierung der Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzstandards sowie die wachsende Einsicht produzierender Unternehmen, sehr kapitalintensive Dienstleistungen besser im Rahmen eines definierten Outsourcingprozesses an spezialisierte Experten abzugeben. Diese Faktoren werden der Branche auch in absehbarer Zukunft deutliche Wachstumsraten bescheren. Wachstumstreiber sichern langfristige Attraktivit
t des Markts

Aufgrund der Dynamik der Branche sowie dem zunehmenden Druck auf die Unternehmen, sich global aufzustellen, kommt es derzeit zu einem massiven Konsolidierungsprozess innerhalb des Marktes. Unternehmen haben grunds
tzlich nur dann die Chance, diesen Prozess aktiv mitzugestalten, wenn es ihnen gelingt, schneller zu wachsen als der Markt. Um dies zu erreichen, mssen eine dauerhafte Innovationskultur im Unternehmen etabliert sowie permanent innovative Dienstleistungen zeitnah am Markt implementiert werden. Am Beispiel der DEKRA AG soll im Folgenden dargestellt werden, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Grundlage fr Innovationen und Wachstum zu legen und den Konsolidierungsprozess der Branche aktiv mitzugestalten.

2

Kurzvorstellung: DEKRA – ein international ausgerichteter Dienstleistungskonzern

Das Unternehmen DEKRA wurde 1925 in Berlin unter dem Namen „Deutscher Kraftfahrzeug-berwachungsverein e. V.“ gegrndet. Ziel war die technische berwachung von Kraftfahrzeugen sowie die Beratung der Mitglieder, die sich zum grçßten Teil aus Fuhrparkunternehmen und Speditionen zusammensetzten. Heute ist DEKRA ein international t
tiger Dienstleistungskonzern und der fhrende europ
ische Anbieter fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen. In 27 L
ndern Europas sowie darber hinaus in den USA, Sdafrika, Brasilien und China verfgt das Unternehmen ber eigene Tochtergesellschaften bzw. Beteiligungen. Erkl
rtes Ziel des Unternehmens ist es, Qualit
t und Sicherheit

310

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 311

des Menschen im Umgang mit Technik, Umwelt und Mobilit
t zu gew
hrleisten. Unter dem Dach des DEKRA e. V. vollzieht die DEKRA AG die strategische Fhrung der rund 125 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften des Unternehmens im In- und Ausland. Sie verantwortet das operative Gesch
ft in den folgenden vier Bereichen, den so genannten Business Units: DEKRA Automotive ist zust
ndig fr das nationale automotive Gesch
ft, DEKRA Automotive International fr das internationale automotive Gesch
ft außerhalb Deutschlands. Beide Bereiche sind ber Kompetenzzentren eng miteinander verknpft. Die Business Unit DEKRA NORISKO Industrial fhrt das Industrieprfgesch
ft und die Business Unit DEKRA Personnel schließlich bietet ein umfassendes Spektrum an Personaldienstleistungen an, die von der Aus- und Weiterbildung ber innovative Out- und NewplacementLçsungen bis hin zur Zeitarbeit und Personalberatung reichen.

3

3.1

Der internationale Markt f
r Sicherheits- und Qualittsdienstleistungen Markt
bersicht und -kennzahlen

In der historischen Entwicklung des Marktes beschr
nkten sich die Aktivit
ten ursprnglich einzig und allein auf die Gew
hrleistung der technischen Sicherheit. Heute sind die angebotenen Leistungen deutlich komplexer und vielf
ltiger. Der internationale Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen umfasst heute ein breites Spektrum von Prf- und berwachungsleistungen und reicht von Begutachtungen ber Auditierungs- und Zertifizierungsleistungen bis hin zu Beratungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.

Komplexe Herausforderungen fr internationale Anbieter

Um den Markt zu analysieren, ist es sinnvoll, eine Unterteilung in die drei Bereiche „Testing“, „Inspection“ und „Certification“ vorzunehmen. Im Bereich des „Product Testing“ werden Produkte und Waren auf die Einhaltung gewisser Sicherheits-, Qualit
ts- und Leistungsstandards berprft. Oft werden diese Tests unter Laborbedingungen durchgefhrt, teilweise aber auch unter realen Bedingungen im Feld. Im Bereich des „Industrial Testing“ werden Maschinen und Anlagen, die sich im industriellen Einsatz befinden, vor ihrer

311

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 312

Inbetriebnahme auf die Einhaltung bestimmter, meist gesetzlich vorgeschriebener Sicherheitsnormen berprft. „Inspection“ wird im allgemeinen Sprachgebrauch der Branche der Teil des Marktes genannt, bei dem Geb
ude und Maschinen oder Gter und Waren wiederkehrend auf Sicherheits-, Umwelt- oder sonstige Normen berprft werden. Typische Beispiele fr diesen Bereich sind die periodische Fahrzeugberwachung oder die regelm
ßige berprfung von Aufzgen in Wohn- und Industriegeb
uden. Im Rahmen des Marktsegments „Certification“ werden Produkte, Systeme bzw. Prozesse oder Personen ebenfalls anhand eines gesetzlich vorgeschriebenen beziehungsweise frei vereinbarten Kriterienkatalogs berprft und zertifiziert. Fr alle Bereiche des Marktes gilt, dass die beschriebenen Dienstleistungen grunds
tzlich eine ausgesprochen hohe – meist technische – Qualifikation und Ausbildung voraussetzen. Die Kriterien, nach denen sich die Tests und berprfungen richten, werden zudem sehr oft von staatlichen Institutionen vorgegeben. Man spricht dann von so genannten hoheitlichen oder staatsentlastenden Dienstleistungen. Das ist beispielsweise bei der periodischen Fahrzeugberwachung der Fall. Es ist allerdings zu beobachten, dass immer mehr am Markt t
tige Unternehmen auch Tests und Prfungen aufgrund anderer, vom Kunden selbst definierter oder sogar durch den Markt vorgegebener Kriterien anbieten. Grunds
tzlich l
sst sich sagen, dass der Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen ein sehr attraktives Segment der Dienstleistungsbranche mit stabilen Wachstumsraten ist. Bezogen auf die letzten zehn Jahre gehen Experten von j
hrlichen Wachstumsraten von circa 5 % aus. Das Gesamtvolumen des Marktes wird – je nach Definition – auf 30 bis 50 Milliarden EUR weltweit gesch
tzt.

3.2

Wachstumstreiber des Marktes

Nach unseren Einsch
tzungen sowie den vorliegenden Marktprognosen wird das beschriebene Wachstum auch in Zukunft nicht abreißen, sondern sich im Gegenteil eher noch verst
rken. Diese optimistischen Wachstumsprognosen leiten sich aus vier grunds
tzlichen Entwicklungstrends ab: Globalisierung treibt Wachstum voran

312

Als erstes ist hier die Globalisierung zu nennen. Globale M
rkte verlangen globale, l
nderbergreifende Qualit
tsstandards. Diese internationalen Standards mssen von spezialisierten Unternehmen berprft und gew
hrleistet werden. Die zunehmende Harmonisie-

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 313

rung internationaler Qualit
tsstandards ermçglicht global t
tigen Unternehmen mit entsprechenden Netzwerken langfristige Wachstumschancen. Produzierende Unternehmen, die Werkst
tten zur Reduzierung von Lohn- und Produktionskosten oder zur Erschließung neuer M
rkte etwa in osteurop
ischen oder asiatischen Regionen errichten, haben einen hohen Bedarf an standardisierten Prfmethoden, die ihren Endkunden ein gleich bleibendes Niveau an Sicherheit und Qualit
t bieten, gleichgltig an welchem Standort das Produkt hergestellt wurde. Ein weiterer Wachstumstreiber fr die Branche ist die steigende „Technologisierung“ der Gesellschaft – also der zunehmende Einzug technisch hoch komplexer Systeme und Produkte in den Alltag jedes Einzelnen. Vor allem
ltere Menschen scheuen sich oftmals vor dem Umgang mit diesen hoch entwickelten Technologien. Neutrale Sicherheits- und Qualit
tsstandards sorgen hier fr Transparenz, erhçhen das Vertrauen der Individuen in neue Technologien und Systeme und wirken Unsicherheit entgegen. Darber hinaus treten Aspekte wie Umwelt- und Gesundheitsschutz immer st
rker in das çffentliche Bewusstsein. Der Staat versucht, diesem Ph
nomen mit einer verst
rkten Regulierung sowie der zunehmenden Einfhrung von Sicherheitsstandards zu begegnen, gerade in den so genannten „emerging markets“. Seit Jahren ist weltweit dieser Trend zur wachsenden Regulierung und strengeren berprfung von Sicherheitsstandards zu beobachten. Staatliche Institutionen sind bereit, bestehende Normen weiter zu versch
rfen, um den wachsenden Risiken ad
quat zu begegnen, vor allem bezogen auf den Umwelt- und Gesundheitsschutz. Mit diesem Trend geht ein wachsendes Bedrfnis der Endverbraucher nach Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen einher. Sowohl neue Erkenntnisse als auch eine intensivere Aufkl
rung der Bevçlkerung in den Bereichen Klimaver
nderung, Umwelt- oder Gesundheitsschutz steigern die Nachfrage nach Gte- und Qualit
tssiegeln, die Sicherheit und Unbedenklichkeit eines Produkts zuverl
ssig bescheinigen. Dies gilt auch hinsichtlich der steigenden Vergleich- und damit Austauschbarkeit von Gebrauchsgtern („commoditization“). Ein solches Siegel oder Zertifikat ist heute oft das einzig verbleibende Differenzierungsmerkmal und dient damit auch als echtes Verkaufsargument gegenber dem Konsumenten.

„Commoditization“ erfordert neutrale Auszeichnungen

Der letzte wachstumstreibende Faktor der Branche ergibt sich schließlich aus der Tendenz vieler Produzenten, die Sicherheitsund Qualit
tsdienstleistungen wegen steigender Komplexit
t auszulagern und an Unternehmen zu vergeben, die sich auf dieses

313

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 314

Thema spezialisiert haben. Im Kostenvergleich kçnnen „in-house“ durchgefhrte Sicherheitsdienstleistungen heute mit den hoch effizienten Strukturen und Prozessen der Spezialisten oft nicht mehr konkurrieren. Hinzu kommt, dass das positive Prfungsurteil durch eine neutrale Instanz („third-party-Prinzip“) ein nicht zu untersch
tzender Wettbewerbsvorteil sein kann.

3.3

Analyse der Attraktivitt des Marktes

Die Attraktivit
t einer Branche ist im Wesentlichen abh
ngig von der Auspr
gung fnf verschiedener Wettbewerbskr
fte:1 1. Der innerhalb der Branche vorherrschende Wettbewerb. 2. Die Verhandlungsmacht der Zulieferer. 3. Die Verhandlungsmacht der Kunden. 4. Die Bedrohung durch neue Mitbewerber am Markt. 5. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte. Es ist davon auszugehen, dass eine Branche umso attraktiver fr die darin agierenden Unternehmen ist, je schw
cher diese fnf Kr
fte ausgepr
gt sind. Sind diese Kr
fte dagegen stark, so ist es schwierig, langfristig Gewinne in attraktiver Hçhe zu erzielen. Analysiert man den Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen hinsichtlich dieser fnf Einflussfaktoren, so lassen sich folgende Aussagen treffen: 1. Der innerhalb der Branche vorherrschende Wettbewerb: Definiert man die Branche als den gesamten, grenzbergreifenden internationalen Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen – und davon soll im Folgenden ausgegangen werden – so f
llt auf, dass nur wenige große international t
tige Unternehmen existieren, die alle Segmente des Markts beherrschen und auch in der Lage sind, ihre Dienstleistungen l
nderbergreifend anzubieten. Allerdings hat keiner dieser „Global Player“ der Branche eine marktbeherrschende Stellung inne. Nach Sch
tzung von Branchenexperten erwirtschaften die Top 3 der Branche insgesamt weniger als 10 % des Gesamtvolumens des Markts. Diese Konstellation bringt den Markt langsam in einen Konsolidierungsprozess, in dem der Wettbewerbsdruck gerade auf die kleineren Unternehmen steigt. Der Wettbewerb zwischen den etablierten Unternehmen der Branche ist zum jetzigen Zeitpunkt noch relativ gering ausgepr
gt. 1

314

Vgl. Porter (1999).

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 315

2. Die Verhandlungsmacht der Zulieferer: Die Besonderheit eines Dienstleistungsunternehmens liegt darin, dass sein Erfolg sehr stark von den im Unternehmen besch
ftigten Mitarbeitern abh
ngt. Die Branche ist also sehr „personenorientiert“. Die Leistung der Mitarbeiter entsteht jeweils erst am Ort und zum Zeitpunkt der Leistungserbringung direkt beim Kunden. Vorleistungen oder -produkte werden nur in seltenen F
llen bençtigt. Zwar werden bei einer berprfung gegebenenfalls vorgefertigte Maschinen eingesetzt – man denke hier beispielsweise an Bremsprfst
nde zur Durchfhrung der periodischen Fahrzeugprfungen. Aber hier ist die Macht der Lieferanten zu vernachl
ssigen. Folgerichtig l
sst sich festhalten, dass in der Dienstleistungsbranche Zulieferer insgesamt eine geringe Rolle spielen. Ihre Verhandlungsmacht ist entsprechend schwach ausgepr
gt. 3. Die Verhandlungsmacht der Kunden: Die Branche trifft auf eine große Anzahl von Kunden. Die Verhandlungsmacht einzelner Abnehmer ist daher ebenfalls sehr gering. Die Kundenstruktur der Branche reduziert die Abh
ngigkeit der Unternehmen von Großkunden sehr stark. Die zehn grçßten Kunden eines Unternehmens generieren typischerweise insgesamt nur zwischen 10 und 20 % seines Gesamtumsatzes. Hinzu kommt in aller Regel eine relativ geringe Preissensibilit
t der Kundenbasis fr sicherheitsrelevante Dienstleistungen. Von großer Wichtigkeit sind hingegen Markenbekanntheit und Reputation. 4. Die Bedrohung durch neue Mitbewerber am Markt: Die Eintrittsbarrieren des internationalen Marktes fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen sind aufgrund mehrerer Faktoren relativ hoch. Erstens verlangen globale Kunden heute ein globales Netzwerk zur l
nderbergreifenden Betreuung ihrer Wnsche und Anforderungen. Ein solches l
nderbergreifendes, dichtes Netzwerk, das nur die wenigsten Unternehmen der Branche aufweisen, ist kurzfristig und ohne hohen Kapitaleinsatz nicht aufzubauen. Zweitens bedarf es eines ausgepr
gten ExpertenKnowhows, welches auf hoch qualifizierten Mitarbeitern beruht und ebenfalls nur durch langwierige und investitionsintensive Prozesse zu realisieren ist. Und schließlich basieren die erbrachten Dienstleistungen in sehr großem Maße auf dem Vertrauen der Kunden, weil die Kunden die Qualit
t der Dienstleistung nicht direkt prfen kçnnen. Insofern wechseln sie ungern den Anbieter. In diesem Zusammenhang spielt auch die bereits

315

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 316

erw
hnte Reputation und Markenbekanntheit eine elementare Rolle. Ein neuer Anbieter hat es schwer, das notwendige Vertrauen der Kunden zu gewinnen. 5. Die Bedrohung durch am Markt verfgbare Ersatzprodukte: Die Substitution der Produkte bzw. Dienstleistungen eines Anbieters durch die eines Konkurrenten ist grunds
tzlich relativ hoch. Das gilt vor allem dann, wenn die Erbringung der Leistung anhand eines – oftmals staatlich – vorgegebenen Kriterienkatalogs erfolgt. Eine Differenzierung von den Angeboten der Konkurrenz ist daher oft nur ber die Marke bzw. – sofern dies hoheitlich erlaubt ist – durch das Angebot erg
nzender Dienstleistungen mçglich. Zusammenfassend l
sst sich festhalten, dass der internationale Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen in seiner heutigen Definition noch eine sehr junge Branche darstellt. Da langfristig nur solche Unternehmen dynamisch wachsen werden, die ber ein umfassendes internationales Netzwerk verfgen, hat der Konsolidierungsprozess definitiv begonnen. Die erw
hnten langfristig wirkenden Wachstumstreiber machen die Branche zu einem sehr attraktiven Wachstumsmarkt, sodass der Konsolidierungsprozess von vielen weiteren Faktoren positiv beeinflusst wird und an Schnelligkeit zunehmen wird.

3.4 „Global Players“ vs. „Nischenanbieter“

316

Konsolidierungsprozess des Marktes

Die Wettbewerbssituation der Branche, in der tendenziell wenige, international t
tige große Player vom Wachstum des Marktes profitieren, sorgt dafr, dass der internationale Markt fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen von einem starken Konsolidierungsdruck gepr
gt ist. Das gilt insbesondere fr die kleineren Unternehmen, die nicht die kritische Masse aufweisen, um mittelfristig selbst zu einem der „Global Players“ der Branche heranzuwachsen. Ihnen bleiben grunds
tzlich zwei Mçglichkeiten, strategisch darauf zu reagieren. Entweder sie spezialisieren sich auf eine Nische in ihrem – oft rein nationalen – Markt und machen sich in dieser Nische zum quasi „unersetzbaren Partner“ ihrer Kunden, oder ihr Wachstum stagniert mittelfristig und sie versuchen, sich an eines der globalen Netzwerke der international t
tigen Unternehmen anzuschließen und so Teil eines „Global Players“ zu werden. In diesem Prozess weiten folglich große Unternehmen ihre Netzwerke sukzessive aus und akquirieren zu diesem Zweck kleinere, rein lokal t
tige Unternehmen. Der Umfang des Konsolidierungsprozesses wird deutlich sichtbar an der permanent steigenden Frequenz der

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 317

Unternehmenstransaktionen und der immer hçheren finanziellen Werte, die fr Unternehmen dieser Branche bezahlt werden. Eine Zahl macht die Dynamik besonders deutlich: Allein die Top Players der Branche sprechen von ca. 30 – 50 potenziellen Akquisitionszielen, die sich permanent in der „Entscheidungs-Pipeline“ befinden.

4

Antworten auf den Konsolidierungsprozess der Branche

Im Folgenden sollen die Antworten auf den Konsolidierungsprozess der Branche aus der Sicht eines der „Global Players“ betrachtet werden. Als drittgrçßter Anbieter fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen weltweit und fhrendes Unternehmen der Branche in Europa ist DEKRA eines der Unternehmen, die den Konsolidierungsprozess der Branche aktiv mitgestalten und nachhaltig beeinflussen. Deutlich wird dies an den berproportionalen Wachstumsraten des Unternehmens. Seit mehreren Jahren weist DEKRA zweistellige Umsatzsteigerungen auf. Allein in den letzten zwei Jahren (2005 – 2006) haben wir unseren Umsatz um mehr als ein Drittel gesteigert. Generell gibt es fr einen Global Player mehrere Mçglichkeiten, auf die Konsolidierungstendenzen zu reagieren, sowohl durch externes als auch durch internes (organisches) Wachstum. Externes Wachstum wird durch die oben beschriebenen Akquisitionen und ggf. Fusionen erzielt. Internes Wachstum l
sst sich auf zwei Ebenen generieren: Einmal kann Wachstum ber die Erschließung geografisch neuer M
rkte erfolgen. Zum anderen kann Wachstum durch Produktinnovationen – die Entwicklung neuer, kundenorientierter Services und deren erfolgreiche Implementierung am Markt – erzielt werden.

4.1

Wachstum durch Akquisitionen und Fusionen

Akquisitionen und Fusionen dienen letztlich der Verbreiterung des geografischen Netzwerks oder aber der Erweiterung des Dienstleistungsspektrums, um Kundenanforderungen noch besser bedienen zu kçnnen. Dabei ist auffallend, dass zum jetzigen Zeitpunkt viele kleinere Marktteilnehmer aus Angst, in eine Nische abzudriften und auf lange Sicht an Bedeutung zu verlieren, aktiv an die

„Soft Skills“ als wesentlicher Erfolgsfaktor

317

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 318

wenigen „Global Players“ herantreten, um Teil deren internationalen Netzwerks zu werden. Durch die Fokussierung der Dienstleistungsbranche auf den Menschen und seine Qualifikation ist die Beachtung der so genannten „Soft Skills“ von herausragender Bedeutung. Um den Erfolg einer Akquisition bzw. eines Mergers langfristig zu gew
hrleisten und die Motivation der Mitarbeiter beider Unternehmen nicht zu schw
chen, sollte ein besonderes Augenmerk auf die Vereinbarkeit der jeweiligen Unternehmenskulturen gelegt werden. Ein typisches Beispiel fr eine Akquisition, wie sie in der Branche fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen derzeit sehr h
ufig stattfindet, ist die bernahme der franzçsischen Firma NORISKO S. A. durch DEKRA zu Beginn des Jahres 2005. NORISKO, eine Firma mit großer Tradition auf dem Gebiet der Industrieprfdienstleistungen, ist der drittgrçßte Anbieter fr Dienstleistungen dieser Art auf dem franzçsischen Markt. W
hrend die Marke in Frankreich einen sehr guten Ruf genoss, war ihre internationale Reputation sehr beschr
nkt. Erste Versuche, die Gesch
ftsaktivit
ten zu internationalisieren, waren weit gehend erfolglos geblieben, da das dazu erforderliche Netzwerk fehlte. NORISKO strebte daher an, sich einem grçßeren Unternehmen anzuschließen, das das erforderliche Netzwerk aufweist und die Basis fr die – geografische und inhaltliche – Weiterentwicklung des Unternehmens bietet, gleichzeitig aber kulturell nicht zu unterschiedlich ist und den Mitarbeitern der Firma eine auf lange Sicht gesicherte Zukunft bietet. Diesen Partner fand NORISKO schließlich in DEKRA. Im Rahmen der Akquisition wurde die Firma NORISKO S. A. in die bestehende Business Unit DEKRA Industrial integriert. Der Name der Firma wurde beibehalten, der Auftritt auf dem franzçsischen Markt blieb ebenfalls identisch. Heute, gut zwei Jahre nach der bernahme von NORISKO durch DEKRA, w
chst das akquirierte Unternehmen deutlich schneller als zuvor. Auch wurden zahlreiche neue Arbeitspl
tze – in Frankreich und darber hinaus – geschaffen. Im Rahmen der Einbindung der Firma in das DEKRA Netzwerk wurden bis dato bereits Tochtergesellschaften in Sdafrika, Polen und der Trkei gegrndet. Weitere Niederlassungen befinden sich in der Planung. Fr DEKRA bedeutete die Akquisition von NORISKO den Einstieg in eine europ
ische Dimension des Industrieprfungsgesch
fts, fr NORISKO die Einbindung in ein internationales Netzwerk und damit die Basis fr den sukzessiven Auf- und Ausbau seiner internationalen Aktivit
ten außerhalb Frankreichs. Beispiele wie 318

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 319

dieses lassen sich auf dem internationalen Markt fr Sicherheitsund Qualit
tsdienstleistungen h
ufiger finden.

4.2

Wachstum durch zielgerichtete Internationalisierung

Die zweite Maßnahme, um aktiv am Konsolidierungsprozess der Branche teilzunehmen und die Wachstumschancen wahrnehmen zu kçnnen, die der Markt bietet, ist der Ausbau des internationalen Netzwerks – aus eigener Kraft oder mittels Kooperationen. Da Kunden zunehmend global agieren, erwarten sie dies auch von ihren Anbietern fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen. Nur Unternehmen, die ihre Kunden l
nderbergreifend begleiten kçnnen und international einheitliche Standards, unabh
ngig vom Ort der Erbringung der Dienstleistung, anbieten kçnnen, werden bei der Vergabe wichtiger Auftr
ge bercksichtigt. Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung aller Bereiche der Wirtschaft wird sich dieses Ph
nomen aller Voraussicht nach in Zukunft noch deutlich verst
rken. Wer den Konsolidierungsprozess aktiv mitgestalten und nicht nur passiv auf ihn reagieren will, muss sich also um den Auf- bzw. Ausbau eines fl
chendeckenden internationalen Netzwerks kmmern.

Marktfhrer bauen ihr Netzwerk konsequent aus

Auch DEKRA musste sich dieser Herausforderung stellen. Als ursprnglich rein national t
tiges, auf das Gebiet der automotiven Sachverst
ndigendienstleistungen konzentriertes Unternehmen erkannte man Mitte der 90er Jahre, dass die Erschließung internationaler M
rkte notwendige Voraussetzung fr das zuknftige Wachstum der Unternehmensgruppe war. Sukzessive begannen wir damit, attraktive M
rkte zu analysieren und zu bearbeiten. Heute ist das Unternehmen bereits in 27 L
ndern Europas aktiv, darber hinaus in den USA, Brasilien, Sdafrika und China. Als zentraler Erfolgsfaktor bei der Grndung von Auslandsgesellschaften hat sich hierbei der konsequente Einsatz eines lokalen Managements erwiesen. Auch das ist wiederum zurckzufhren auf die hohe Bedeutung des „Faktors Mensch“ bei der Entwicklung und dem Ausbau neuer Dienstleistungen. Ferner dienen die internationalen Aktivit
ten einzelner Business Units oftmals als „Sprungbrett“ fr die Internationalisierung anderer Unternehmensbereiche. Als Beispiel kann hier Sdafrika angefhrt werden, wo der Einstieg ursprnglich ber das Zertifizierungsgesch
ft erfolgte. Nach und nach analysierten wir den Markt fr weitere Industrieprfdienstleistungen und traten schließlich mit einer entsprechenden Firma in den Wettbewerb ein. Heute sind wir 319

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 320

mit den Gesch
ftsfeldern Zertifizierung, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Anlagen- und Maschinenprfungen auf dem Markt pr
sent. Aktuell dient diese Firma als Plattform fr den Einstieg in das Gesch
ft der automotiven Expertendienstleistungen in Sdafrika.

4.3

Wachstum durch Innovation

Gerade in einem Markt, der zu einem großen Teil durch staatliche Regulierungen und Vorgaben bestimmt ist, ist die Homogenit
t und damit die Vergleichbarkeit und Substitutionsf
higkeit der angebotenen Dienstleistungen besonders stark ausgepr
gt. Zudem bewegen sich die Unternehmen mit ihren angebotenen Services teilweise sogar innerhalb staatlich vorgegebenen Preisgrenzen, sodass ein Preiswettbewerb ebenfalls nur bedingt mçglich ist. Um sich von Konkurrenten abzuheben, neue Kundengruppen zu erschließen und bestehende zu halten, spielt daher die kontinuierliche Entwicklung innovativer Dienstleistungen eine herausragende Rolle. DEKRA hat dies sehr frh erkannt und einen strategischen Schwerpunkt auf die permanente Generierung von Innovationen ber alle Bereiche des Unternehmens hinweg gelegt. Wichtigstes Ziel ist hierbei, dem Kunden ganzheitliche Dienstleistungspakete „aus einer Hand“ anbieten zu kçnnen, so genannte „One Stop Shopping“-Angebote. Bestand das Dienstleistungsspektrum der DEKRA Automobil GmbH frher einzig in der periodischen berprfung von Kraftfahrzeugen, so bernehmen unsere Experten heute im Rahmen des DEKRA Gebrauchtwagenmanagements die Betreuung kompletter Prozessketten im Autohaus und sorgen so fr erhçhte Schnelligkeit, Effizienz und Profitabilit
t des Kunden. Beschr
nkte sich die Aufgabe unseres Bereichs DEKRA Personnel frher ausschließlich auf die hausinterne Ausbildung unserer Prfingenieure durch die DEKRA Akademie GmbH, so bieten wir auch hier heute ein umfassendes Spektrum an Personaldienstleistungen an, das von der Aus- und Weiterbildung ber die Zeitarbeit bis zur Vermittlung neuer Arbeitspl
tze reicht. Ein klassisches Beispiel dafr, wie man in einem weit gehend stagnierenden Markt durch innovative Dienstleistungen neue Marktanteile gewinnt und auf diese Weise sogar gegen den Trend des Marktes wachsen kann, bietet das Gesch
ftsfeld der automotiven Expertendienstleistungen der DEKRA Automobil GmbH.

320

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 321

Aufgrund der erfreulicherweise stetig abnehmenden Zahl von Verkehrsunf
llen und Fahrzeugsch
den in Deutschland nahm in der Konsequenz auch der Bedarf an automotiven Sachverst
ndigendienstleistungen wie Schadengutachten oder Fahrzeugbewertungen immer st
rker ab. Hinzu kam der Trend, dass Kraftfahrzeugversicherungen heute in zunehmendem Maße eigene Gutachter zum Einsatz bringen oder die Schadensf
lle ohne die Untersttzung externer Dienstleister regulieren. DEKRA reagierte auf diesen Trend mit der Entwicklung innovativer neuer Gutachtenprodukte. Im Rahmen des DEKRA „DriveIn“-Gutachtens werden Kunden heute ohne lange Warte- und Anmeldezeit an jedem beliebigen DEKRA-Standort in Deutschland bedient. Versicherungen und Endkunde profitieren so von einem deutlich geringeren Zeit- und Ressourcenaufwand. Mit den „Light“-Gutachten hat sich DEKRA auf Kleinsch
den am Fahrzeug spezialisiert. Softwaregesttzt analysieren DEKRA-Experten die Plausibilit
t der Sch
den, berechnen die zu erstattende Summe und regulieren gegebenenfalls automatisch. Dem Endkunden entstehen so deutliche Flexibilit
tsvorteile, w
hrend die Versicherung ein deutliches Maß an Brokratie und finanziellem Aufwand fr die Regulierung von Sch
den spart, deren Plausibilit
t bis dato nicht stichhaltig berprft werden konnte.

5

Innovationsmanagement bei DEKRA

Um auf die st
ndig wachsenden Anforderungen des Marktes ad
quat reagieren zu kçnnen, bedarf es im gesamten Unternehmen eines stringent organisierten, an Kennzahlen ausgerichteten Innovationsmanagements. Diese Kennzahl besteht bei DEKRA in einer so genannten „Innovationsquote“, also dem Anteil neuer Dienstleistungen am Gesamtportfolio des Unternehmens. Diese Innovationsquote ist selbstverst
ndlich stark abh
ngig vom Gesch
ftsfeld des Unternehmens. Allgemein kann aber die Aussage getroffen werden, dass das strategische Ziel dieser Innovationsquote darin besteht, dass permanent etwa ein Drittel aller Dienstleistungen im Unternehmen jnger als fnf Jahre ist. Aufgabe des internen Innovationsmanagements ist es nun, diese definierte „Innovationsquote“ im Unternehmen sicherzustellen. Zu diesem Zweck basiert das Innovationsmanagement bei DEKRA grunds
tzlich auf zwei S
ulen: einer dezentralen, innovationsfreundlichen Organisation sowie der Pflege einer generell hohen Innovationskultur, die l
nder- und fachbergreifende Barrieren

Klar definierte Innovationsstrategie

321

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 322

berwinden hilft. Zu diesem Zweck wurde etwa eine CompetenceCenter-Struktur eingerichtet.

5.1

Dezentrale Organisationsstruktur

Als typisches Dienstleistungsunternehmen, das auf die N
he zu seinen Kunden angewiesen ist, erw
chst DEKRA aus seiner dezentralen Fl
chenstruktur ein deutlicher Vorteil. Allein in Deutschland verfgt DEKRA heute ber mehr als 500 eigene Lokationen, in Frankreich sind es beispielsweise rund 1.300. Hinzu kommen die zahllosen Kontakte unserer Mitarbeiter beim Kunden vor Ort. Die Mitarbeiter der DEKRA Automobil GmbH beispielsweise sind t
glich in etwa 38.500 Werkst
tten und Kfz-Betrieben in Deutschland pr
sent. Das l
nderbergreifende Netzwerk der 125 Gesellschaften des DEKRA Konzerns ist ber Competence Center miteinander verbunden. Diese Competence Center sind thematisch gegliedert, ihr Teilnehmerkreis ist definiert. In den regelm
ßig stattfindenden Meetings dieser Competence Center treffen sich die jeweiligen Verantwortlichen der Bereiche. Je nach aktuellen Themenstellungen werden zu den in regelm
ßigen Abst
nden stattfindenden Sitzungen dieser Competence Center jedoch auch Verantwortliche aus anderen Bereichen eingeladen. Dieser systematisierte Informationsaustausch stellt sicher, dass die Entwicklung von Innovationen nicht nur angeregt, sondern ihre Verbreitung im dezentralen Netzwerk auch schnell und unkompliziert gew
hrleistet ist. Im Feld gewonnene Erkenntnisse gelangen so schnell zu den verantwortlichen Entscheidungstr
gern. Die l
nder- und bereichsbergreifende Competence-Center-Struktur ist die Voraussetzung fr ein effektives, effizientes und zeitsparendes Innovationsmanagement im Unternehmen. Denn der Großteil der Innovationen entstehen eindeutig im Kreis der Sachverst
ndigen, die die Dienstleistungen direkt beim Kunden vor Ort erbringen und am besten einsch
tzen kçnnen, was fehlt und was verbessert werden kann. Die oben angefhrten Beispiele aus dem Gutachtenbereich sind typisch fr solche „im Feld geborenen Innovationen“. Daher ist es wenig zielfhrend, eine zentrale Stelle zu schaffen, die sich ausschließlich mit der Generierung oder dem Management von Innovationen befasst. Viel wichtiger ist die Sicherstellung einer gewissen Selbstst
ndigkeit der Mitarbeiter, die sich im st
ndigen Kundenkontakt befinden. Erreicht wird dies bei DEKRA durch das Prinzip des „Unternehmertums im Unternehmen“. Diese Form der Organisation hat nicht nur aufgrund der stark leistungsabh
ngigen Entgeltkomponente einen besonderen Motivationseffekt, sondern fçrdert auch nach322

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 323

weisbar Verantwortung, Kreativit
t und Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Strategie – drei zentrale Faktoren zur Steigerung der Innovationskraft

5.2

Innovationsfçrdernde Unternehmenskultur und -organisation

Gerade im internationalen Kontext ist die Schaffung einer offenen und transparenten Unternehmenskultur, die den – fachlichen und persçnlichen – Austausch ermçglicht und fçrdert, unbedingte Voraussetzung dafr, dass Innovationen nicht nur im Feld generiert, sondern auch mçglichst schnell und umfassend allen anderen Mitgliedern des Unternehmensnetzwerks zug
nglich gemacht werden. DEKRA fçrdert diese Unternehmenskultur durch einen regelm
ßig stattfindenden Austausch von Arbeitsgruppen auf fachlicher Ebene sowie eine ausgesprochen offene Kommunikation, die unter anderem durch die flache Hierarchiestruktur des Unternehmens gefçrdert wird. Ein Beispiel fr die Promotion von Innovationstr
gern im DEKRA Konzern ist die j
hrliche Auslobung des „DEKRA Innovation Award“. Zum Abschluss jedes Jahres wird dieser Preis an eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter des Unternehmens verliehen, der sich durch die Entwicklung besonders innovativer Leistungen profiliert hat. Die Verleihung dieses Preises erfreut sich, durch die Positionierung auf oberster Managementebene des Konzerns sowie die Verçffentlichung in unternehmensinternen Medien, eines starken Interesses aller Angestellten und sorgt fr eine Form des internen Wettbewerbs, der die Innovationskraft der Organisation wiederum deutlich positiv beeinflusst.

6

Fazit

DEKRA ist heute eines der am schnellsten wachsenden Dienstleistungsunternehmen weltweit und damit einer der Top Player des internationalen Marktes fr Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen. Diese fhrende Marktposition kann das Unternehmen nur durch dauerhaft hçhere Wachstumsraten als der Markt und die aktive Mitgestaltung des Konsolidierungsprozesses der Branche sicherstellen. Nur wer sich durch die permanente Realisierung von Innovationen vom Wettbewerb differenzieren kann, generiert auf diesem hoch 323

Sicherheits- und Qualit
tsdienstleistungen Seite 324

attraktiven Markt nachhaltig hçhere Wachstumsraten als die Konkurrenz. Absolut essenziell ist dafr die Fçrderung einer hohen Innovationskultur im gesamten Unternehmen. Eine l
nder- und bereichsbergreifende Competence-Center-Struktur muss in einem zweiten Schritt sicherstellen, dass die im Rahmen des fest im Unternehmen verankerten Innovationsmanagements generierten Ideen schnell und umfassend allen relevanten Personen im Unternehmensnetzwerk zur Verfgung stehen. Nur so kçnnen permanent neue Innovationen entstehen, weiter entwickelt und am Markt implementiert werden. Und dies ist letztlich die Grundlage fr Wachstum und langfristigen Erfolg in der Branche.

7

Literaturhinweise

Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt 1999.

324

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 325

Vom Beginner zum Professional – Innovation bei PricewaterhouseCoopers n Erfolgreiche Dienstleistungsinnovatoren setzen auf kreative Mitarbeiter und den richtigen Mix aus Kultur, Strategie, Systemen und Messgrçßen. n Die Einbeziehung des Kunden ist f
r den Erfolg des Innovationsprozesses elementar. n Wandlungsfhigkeit und Umsetzungsstrke werden zu Wettbewerbsfaktoren f
r Dienstleistungsunternehmen. Inhalt

Seite

1

Dienstleistungsinnovation: Bedeutung und Definition ............

326

2 2.1 2.2

Faktoren f
r ein erfolgreiches Innovationsmanagement bei Dienstleistern ............................................................................. Das Geheimnis erfolgreicher Dienstleistungsinnovatoren .......... Kundenorientierung als Erfolgsfaktor im Innovationsprozess ....

328 329 331

3

Innovate every day – der Innovationsprozess bei PwC ..........

333

4

Zusammenfassung und Fazit ....................................................

336

5

Literaturhinweise .......................................................................

337

n Die Autoren Dipl.-Kfm. Martin Scholich, Vorstand der PricewaterhouseCoopers AG und verantwortlich f
r die Beratungssparte Advisory. Dr. Diane Isabelle Robers, Leiterin der Abteilung Advisory Business Development bei PricewaterhouseCoopers AG.

325

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 326

1

Dienstleistungsinnovation: Bedeutung und Definition

Mit wertschçpfenden (unternehmensbezogenen) Dienstleistungen werden in Deutschland 70 % des Bruttoinlandsprodukts erwirtschaftet, in den USA sind es bereits 85 %.1 Dienstleistungsunternehmen stehen heute ebenso wie Produktionsunternehmen im Wettbewerb um die beste Lçsung. Das fr
hzeitige Erkennen von Trends, Marktgegebenheiten und Kundenbed
rfnissen spielt dabei eine entscheidende Rolle. Whrend die produzierende Industrie schon lange erkannt hat, dass die Entwicklung und Einf
hrung erfolgreicher Innovationen ein wichtiger Wettbewerbs- und berlebensfaktor ist, stehen die meisten Dienstleister am Anfang dieses Erkenntnisprozesses. Systematisches Innovationsmanagement steckt hier „sprichwçrtlich“ noch in den Kinderschuhen. Die Mçglichkeiten im Bereich Dienstleistungsinnovation werden in Deutschland noch zu selten erkannt und hufig nicht wertsteigernd ausgeschçpft. Der Begriff Innovation bezeichnet die Hervorbringung, Umsetzung und Einf
hrung von Neuerungen in Form von Produkten, Dienstleistungen oder auch Prozessen am Markt. Dienstleistungsinnovationen beziehen sich auf selbststndige oder produktbegleitende, zumeist immaterielle Leistungen, wie etwa Potenzial- oder Prozessinnovationen.2 Im Rahmen von Potenzialinnovationen geht es vor allem um die technische und methodische Ausstattung des Anbieters, zum Beispiel die internetbasierte Bereitstellung von bestimmten Leistungen. Prozessinnovationen beziehen sich dagegen auf die Leistungserstellung und resultieren beispielsweise aus der Verk
rzung und Vereinfachung von Ablufen sowie der Steigerung von Effizienz und Effektivitt. Innovative Dienstleistungen entstehen auch, wenn neue Teilleistungen enthalten sind oder neue Leistungsb
ndel geschn
rt werden. Werden alte Geschftsmodelle komplett durch neue abgelçst, handelt es sich um radikale Innovationen. Grundstzlich gilt: Eine Leistung ist neu, wenn sie e vom Unternehmen noch nie zuvor produziert oder vertrieben wurde, e wenn sie die erste ihrer Art auf dem Markt ist.3 Bandbreite von Dienstleistungsinnovationen

Auf der Grundlage dieser eher allgemeinen Betrachtungen hat PricewaterhouseCoopers eine Bandbreite f
r die Definition seiner Dienstleistungsinnovationen entworfen. Als wesentliches Kriterium 1 2

3

326

Vgl. Berry (2006) sowie BMWi (2007). Eine Definition zum Begriff „Dienstleistungsinnovation“ findet sich beispielsweise bei Benkenstein (2001). Vgl. Cooper (2002).

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 327

wird herangezogen, dass die Leistung vom Kunden als neuartig empfunden wird.4 Abbildung 1 zeigt, welche Innovationstreiber und Innovationsarten existieren und aus welcher Richtung die Innovation kommen kann.

Impuls

Umfeldgetriebene Innovation

Neue Rahmenbedingungen z. B. (inter-) nationale Gesetzgebung

Zielgruppe

?

Produkt/Dienstleistung • Technische Neuerung • Neue Kombination

bestehender Leistungen • Adaption international

bestehender Leistungen

Kundengetriebene Innovation

?

Neues Problem oder aktuelles Bedürfnis einer Zielgruppe

• Neue Prozess-

Dienstleistung (Verfahren) • Neue „Produkt“-

Dienstleistung

Innovation „out of the box“

Blue Ocean Strategy z. B. neue Geschäftsmodelle

?

• Neue Dienstleistung,

die auf innovativem Geschäftsmodell aufbaut

Quelle: PricewaterhouseCoopers

Abb. 1: Innovationstreiber und Innovationsarten

Wie bei produzierenden Unternehmen, kann der Anstoß zu einer neuen Dienstleistung aus dem Unternehmen selbst (Technology-PushInnovation) oder von außen bzw. aus dem Markt kommen (MarketPull-Innovation).5 Wesentliche Innovationstreiber kommen f
r die Pr
fungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers aus e der nationalen und internationalen Regulierung (z. B. der amerikanischen Bçrsenaufsicht), e den Kundenherausforderungen oder e neuen Geschftmodellen, die – z. B. vor dem Hintergrund neuer technologischer Anwendungsmçglichkeiten oder infolge von Megatrends wie Klimawandel, Mobilitt oder der digitalen Welt – entwickelt werden. 4 5

Vgl. Trommsdorff (2001a), S. 660. Vgl. Trommsdorff (2001b), S. 663.

327

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 328

Bekannte Dienstleistungsinnovatoren unserer Zeit wie Google, Ebay, Ryan Air oder Starbucks konzentrieren sich bei der Dienstleistungsentwicklung auf den Kundennutzens
ber erweiterten Komfort, einfache Zugnge, Prozessoptimierungen oder eine Verstrkung des Kernnutzens der Leistung. Letztlich kommt es darauf an, bei den Leistungsmerkmalen Differenzierungen zu erreichen, die der Kunde schtzt. So lçst eine Vernderung der technischen Ausgangsbasis (z. B. webbasierte Anwendung eines Standardformulars im Steuerbereich) oder eine Prozessbeschleunigung bei Rechnungsabschl
ssen bei Kunden eine neue Nutzenwahrnehmung aus.

2

Faktoren f
r ein erfolgreiches Innovationsmanagement bei Dienstleistern

Whrend sich Innovationszeitrume bei klassischen Produktionsunternehmen eher zwischen f
nf und zehn Jahren erstrecken, haben Dienstleister k
rzere Zyklen, die sich zwischen zwei bis vier Jahren bewegen. Dazu kommt, dass Dienstleistungen leichter nachahmbar sind – im Gegensatz zu Produkten, die durch Patente oder andere Schutzrechte gesch
tzt werden kçnnen. Schließlich sind Dienstleistungen immateriell und werden durch das Know-how des Dienstleisters transferiert. Anders als im produzierenden Gewerbe gibt es bei Dienstleistern in der Regel keine eigenen Forschungsund Entwicklungsabteilungen. Auch zielt der Dienstleistungsinnovationsprozess auf das externe Leistungsangebot ab. So sprechen wir von Dienstleistungsinnovationen im engeren Sinne, bezogen auf die jeweilige Geschftsfeldentwicklung und nicht von Innovationen in funktionalen Einheiten (z. B. im Personalwesen, Finanzen/Controlling, IT-Abteilung, Marketingabteilung). Weil Dienstleister in der Regel keine Forschungs- und Entwicklungsabteilungen besitzen, entstehen Innovationen hufig in den Geschftseinheiten/(„Produkt“)bereichen. Um das Thema Innovation k
mmern sich neben der Geschftsleitung professionell auch Strategieabteilungen, Marketing, Think Tanks oder Innovationsmanager.

328

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 329

2.1

Das Geheimnis erfolgreicher Dienstleistungsinnovatoren

In der im Jahr 2006 erstellten Studie „Innovation Performance – Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister“ von PricewaterhouseCoopers (PwC), der European Business School (EBS) und dem Deutschen Zentrum f
r Luft- und Raumfahrt (DLR) wurden mehr als 140 Dienstleister aus unterschiedlichen Branchen in Deutschland befragt, ob innovative Dienstleister erfolgreicher sind und auf welche Basis sie ihre Innovationsaktivitten stellen.6 Grundstzlich meinen 78 % der Befragten, dass der Stellenwert von Innovationen in Zukunft erheblich zunehmen wird. Dennoch gaben 57 % der Teilnehmer an, keine Innovationsstrategie zu verfolgen und 80 % hatten kein Innovationsmanagementsystem. Kernaussage der Studie war die Ermittlung von vier Hauptfaktoren, die die grçßte Relevanz in der Unternehmenspraxis haben und f
r den Innovationserfolg ausschlaggebend sind. Dazu zhlen die innovationsfçrdernde Unternehmenskultur, die Innovationsstrategie, das Innovationsmanagementsystem und die systematische Erfolgsmessung von Innovationsaktivitten. Innovationen erfordern das klare und nachhaltige Commitment von Geschftsleitung und Bereichsverantwortlichen. Innovatoren brauchen Sponsoren und einen langen Atem. Von besonderer Bedeutung ist die Schaffung einer Innovationskultur. Diese sollte einen offenen Informations- und Kommunikationsfluss unterst
tzen, die Kreativitt der Mitarbeiter fçrdern, unternehmerisches Handeln honorieren und auch radikale Ideen zulassen. In der Innovationsstrategie werden Rahmen und Zielrichtung f
r die Innovationsaktivitten festgelegt. Die Aufgaben des operativen Innovationsmanagements liegen darin, einen kontinuierlichen Prozess der Ideengenerierung, der Bewertung, Auswahl und Markteinf
hrung zu implementieren und die erforderlichen Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen zu managen. Eine systematische Erfolgsmessung in Form eines Innovations-Controllings stellt schließlich die Effizienz und Effektivitt der Innovationsaktivitten sicher.

4 Faktoren des Innovationserfolgs

In Abhngigkeit vom Umsetzungsgrad der oben angef
hrten vier Parameter konnten in der Studie drei „Innovatorencluster“ gebildet werden, die sich in die so genannten „Beginner“, die „Performer“ und die „Professionals“ gliedern lassen.

6

Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006).

329

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 330

Vom „Beginner“ zum „Professional“ Innovationskultur

Innovationsstrategie

Innovationsmanagementsystem

InnovationsControlling

Innovation Performance

Professionals

Performer

Beginner Ausprägung der Gestaltungsvariablen

Abb. 2: Innovation Performance und Sulen des Innovationserfolgs7

Die Gruppe der „Beginner“ zeichnet sich durch einen geringen Umsetzungsgrad aller Gestaltungsvariablen aus. Das Ergebnis ist eine geringe „Innovation Performance“. Eine innovationsfçrdernde Unternehmenskultur bildet den kleinsten gemeinsamen Nenner der Innovatorencluster. Die Gruppe der „Professionals“ generiert eine hohe „Innovation Performance“ durch die fast durchgngige Umsetzung aller relevanten Gestaltungsvariablen. Nur 18 % der Befragten lassen sich der Gruppe der „Professionals“ zuordnen. Bei den „Professionals“ wird der Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Geschftserfolg besonders deutlich, denn unter ihnen befinden sich auch die erfolgreichsten Unternehmen nach Umsatzwachstum und Profitabilitt. Insgesamt 24 % gruppieren sich zu den so genannten „Performern“, bei denen noch Defizite bezogen auf das Innovationsmanagementsystem bestehen. Die „Beginner“ bilden mit 58 % die grçßte Gruppe und weisen einen sehr geringen Umsetzungsgrad aller Variablen auf.

7

330

Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006).

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 331

Innovatorencluster und Unternehmenserfolg1) 1)

Umsatzrentabilität und Profitabilität im Vergleich zum Wettbewerb

100% 80%

41%

33%

erfolgreich

60% 40%

24%

38% 41%

44%

mittelmäßig erfolgreich wenig erfolgreich

20%

38% 18%

23%

Professionals

Performer

0%

Beginner

Abb. 3: Zusammenhang Innovatorencluster & Unternehmenserfolg8

Bei den „Professionals“ gibt es fast doppelt so viele erfolgreiche Unternehmen wie bei den „Beginnern“. Dar
ber hinaus erzielten die „Professionals“ in den letzten drei Jahren ein hçheres durchschnittliches Umsatzwachstum und im Schnitt hçhere Umstze mit Dienstleistungsinnovationen als die „Performer“ und die „Beginner“. Die „Professionals“ erreichten damit die hçhere „Innovation Performance“. Innovation lohnt sich demnach auch f
r Dienstleister.

2.2

Kundenorientierung als Erfolgsfaktor im Innovationsprozess

Aber nicht nur die vier aus der Untersuchung hervorgegangenen Sulen einer innovationsorientierten Unternehmensgestaltung sind f
r die erfolgreiche Entstehung und Umsetzung von Innovationen notwendig. Zu den zentralen Faktoren eines erfolgreichen innovativen Dienstleisters zhlen vor allem Kundenorientierung und kreative Mitarbeiter. Durch die Spezifika der Dienstleistung, die am Kunden und mit dessen Mitwirkung erbracht wird, spielen die aktuellen und k
nftigen Kundenanforderungen eine besondere Rolle. Nicht zuletzt kommt der Strkung der Kundenbindung und -zufriedenheit gerade aufgrund der leichteren Imitierbarkeit von Dienstleistungen eine wichtige Aufgabe zu. Der Kunde wird damit – 8

Kunden- und Mitarbeiterorientierung

Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006).

331

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 332

noch mehr als in der produzierenden Industrie – zum wesentlichen Dreh- und Angelpunkt f
r die erfolgreiche Entwicklung und Einf
hrung von Dienstleistungsinnovationen. Obwohl in der Studie die Kunden als die wichtigsten Ideengeber f
r Innovationen identifiziert werden, gibt es bei deutschen Dienstleistern Defizite bei der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess. hnlich wie bei der Hervorbringung, Umsetzung und Einf
hrung von Sachg
tern kann auch bei Dienstleistungsinnovationen ein phasenbezogener Innovationsprozess angewandt werden. Er beginnt mit der Ideengenerierung. In der Definitionsphase werden Ideen formuliert und mçgliche Marktpotenziale abgeschtzt. Es folgen verschiedene Sichtungs- und Bewertungsschritte, in denen gepr
ft wird, ob die Idee den Marktanforderungen gen
gt. Im Mittelpunkt stehen dabei Fragen, wie f
r den Kunden ein Nutzen erzielt werden kann, welche Wettbewerbsvorteile zu erwarten sind und inwieweit die f
r die Entwicklung der Dienstleistungen notwendigen Ressourcen und Fhigkeiten im Unternehmen vorhanden sind oder erst aufgebaut werden m
ssen. Nach Abschluss dieser Phase werden konkrete Business Cases entwickelt. Bevor die neue Dienstleistung am Markt eingef
hrt wird, m
ssen vorab Tests durchgef
hrt und der Prozess der Markteinf
hrung intensiv geplant werden. Die Kundeneinbindung spielt dabei besonders in den Phasen der Ideengenerierung und der Akzeptanztests eine große Rolle. Das grçßte Ideenpotenzial steckt deshalb auch in den Kçpfen der Mitarbeiter, die unmittelbaren Kundenkontakt haben. In der Studie „Innovation Performance“ wurden die Unternehmen einerseits nach der Bedeutung der einzelnen Phasen f
r den Erfolg der Dienstleistung befragt und andererseits danach, wie stark die Kunden in den einzelnen Phasen miteinbezogen wurden. Abbildung 4 zeigt durchweg eine erhebliche L
cke zwischen einer rechtzeitigen Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess und der geschtzten Erfolgsauswirkung der jeweiligen Phase. In der Definitionsphase, in der Ideen generiert werden, wird dies besonders deutlich. Lediglich in Phase 5 – Vorbereitung Markteinf
hrung – wird dem Kunden besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dies kann dazu f
hren, dass die Innovation aufgrund mangelnder Kundenintegration am Markt vorbei entwickelt wird.

332

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 333

Erfolgsauswirkung und Kundeneinbezug im Innovationsprozess Impact on success Erfolgsauswirkung

5

Kundeneinbezug Integration of customers 4,5

4,51 4,26

4,31

4,27

4,05 4

3,96

3,5

3,81 3,52

3,49

3,36 3 2,91

2,86 2,5

Phase 1 Definition

Phase 2 Anforderungsanalyse

Phase 3 Konzeption

Phase 4

Phase 5

Realisierung

Vorbereitung reitung, Markteinführung

Phase 6 Markteinführung und Controlling

Abb. 4: Diskrepanz von Erfolgsauswirkung und Kundeneinbezug9

3

Innovate every day – der Innovationsprozess bei PwC

PricewaterhouseCoopers fçrdert innovatives Denken der Mitarbeiter und bietet ein Umfeld, in dem neue und verbesserte Lçsungen zum Nutzen der Mandanten entwickelt werden kçnnen. Auszug aus der Innovationsstrategie von PricewaterhouseCoopers, Stand 2007. Innovative Pr
fung und Beratung bedeutet f
r PricewaterhouseCoopers vor allem, vorauszudenken. PricewaterhouseCoopers bietet seinen Kunden (Mandanten) eine Dienstleistungspalette, die von Wirtschaftspr
fung (Assurance)
ber Steuerberatung (Tax) bis zur Transaktionsberatung und zum Consulting (Advisory) reicht. Da sich die Marktbedingungen, Gesetze und Regularien stndig wandeln, spielen vorausschauendes Denken und neue Lçsungsmçglichkeiten und -verfahren neben der Qualitt und Zuverlssigkeit bei der Erbringung der Pr
fungs- und Beratungsleistung eine entscheidende Rolle. 9

Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006).

333

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 334 Systematisches Innovationsmanagement bei PwC

Um neue marktgerechte und umsetzungsfhige Ideen zur Abdeckung zuk
nftiger Kundenbed
rfnisse zu finden, Gestaltungsmçglichkeiten f
r die Mitarbeiter und mehr Wachstum f
r das Unternehmen zu erreichen, beschftigt sich PwC seit einiger Zeit systematisch mit dem Thema Innovation. Innovationen stehen im Fokus aller Unternehmensbereiche, um eine klare Differenzierung auf dem Pr
fungs- und Beratungsmarkt zu schaffen. Zu Beginn des Innovationsprozesses bei PricewaterhouseCoopers wurden einige grundstzliche Klrungen herbeigef
hrt: e e e e e e

Wie wird der Begriff „Dienstleistungsinnovation“ definiert? Wie wird die Innovationskultur gefçrdert? Was beinhaltet die Innovationsstrategie? Wie wird der Innovationsprozess durchgef
hrt? Wer sind die „Ideengeber“? Wie positioniert sich PwC am Markt?

Innovationen sind f
r PwC Dienstleistungen am Markt. Unter Innovationen werden Neuerungen verstanden, die sich sowohl auf das Leistungsergebnis als auch auf Prozess- und Potenzialmerkmale der Dienstleistung beziehen kçnnen. Sie bewegen sich zwischen inkrementeller Innovation (Verbesserung bestehender Produkte und Verfahren) und radikaler Innovation (vçllige neue Produkte, Dienstleistungen, Geschftsmodelle). Die Innovationsbausteine und die Schnittstellen zu den Beteiligten am Innovationsprozess werden im PwC-Innovationsdiamant in Abb. 5 zusammengefasst: Ausgehend von der strategischen Beobachtung von Mega- und Industrietrends werden in den Geschftsbereichen gezielt Lçsungen entwickelt und dem Kunden angeboten. Der Kunde gibt den in den Industriebereichen angesiedelten Sales Teams sein Feedback zu den vorgeschlagenen Lçsungen. Am Schluss steht eine Controlling-Schleife. PwC bindet alle Mitarbeiter als Ideengeber in den Innovationsprozess ein. Das neue Motto f
r den Innovationsprozess heißt „Innovate every day“. Kernst
ck ist ein einfach zugngliches Intranet basiertes Prozesstool mit einem Ideenpool, der die eingegebenen Ideen f
r alle Mitarbeiter sichtbar darstellt. Grundlage f
r den Prozess ist ein Stage-Gate-Screening-Verfahren,10 bei dem die Ideen
ber verschiedene Bewertungsschritte gesichtet und hinsichtlich ihres Markterfolgspotenzials bewertet werden. Die Einbindung von Kunden und Industrieexperten spielt eine wichtige Rolle und ist im Prozess mitber
cksichtigt. 10

334

In Anlehnung an das Innoguide-Verfahren des Deutschen Zentrums f
r Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR).

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 335

Corporate Development

Globale Trends Industriespezifische Trends, Regulierung

Controlling1 1

Advisory

Tax

Assurance

Feedback

Geschäftsbereiche, Industries, externe Beteiligte Marketing, Kunden

Projekt n

Projekte

Projekt 1

Entwicklung von Lösungen

Industries

Industry Sales Partner, Key Accounts Verantwortliche Corporate Development

= Wettbewerbssituation, Review der Marktwahrnehmung

Quelle: PricewaterhouseCoopers (2007)

Abb. 5: Der PwC-Innovationsdiamant

Daneben gibt es verschiedene flankierende Maßnahmen und Verantwortlichkeiten, die Innovationskultur und Ideengenerierung fçrdern. Vorstand und Geschftsbereichsleiter stellen sicher, dass neben dem laufenden Geschft Freirume zur Ideenentwicklung und -przisierung geschaffen werden. Zustzlich wurde die Position der „Innovationsmanager“ geschaffen: Sie stehen als „K
mmerer“ und permanenter Ansprechpartner den Ideengebern zur Verf
gung. Ihnen stehen Entscheidungsgremien, so genannte „Innovation Boards“ zur Seite, deren Aufgabe darin besteht, Accelerator und Multiplikator f
r Ideen zu sein. Sie bestehen aus Partnern verschiedener Bereiche sowie Branchenzustndigkeiten und fçrdern bereichs
bergreifenden Austausch und neues Denken aus verschiedenen Perspektiven, auch durch die Einbindung externer Experten. So beschftigt sich ein Innovation Board nicht nur mit der Bewertung eingereichter Business Cases, sondern auch mit konkreten Innovations- und Umsatzzielen f
r die nchsten drei Geschftsjahre. F
r die mittel- bis langfristige Geschftsbereichsplanung werden Megatrends beobachtet, Zukunftsszenarien und Service Innovation Roadmaps entworfen.

Innovationskultur, Freir
ume, Multiplikatoren

335

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 336 Kommunikation ist alles

Kommunikation ist ein wichtiger Hebel f
r einen Erfolg versprechenden Innovationsprozess. Sie muss die Inhalte der Innovationsinitiative transparent machen, erklren und Spaß am Mitmachen erzeugen. Deshalb haben Innovationsmarketing und -kommunikation bei PwC genauso wie Human Ressources eine wichtige Aufgabe zu erf
llen. Dazu gehçrt, Innovation in der internen Kommunikation des PwC-Netzwerks zu platzieren: durch die Begleitung der Innovationsaktivitten in Newslettern, Intranetseiten oder der persçnlichen Kommunikation in regulr stattfindenden Meetings. PricewaterhouseCoopers b
ndelt verschiedene Instrumente, um das Innovationsthema mçglichst breit und tief im Netzwerk zu verankern. So gibt es Veranstaltungen wie Innovationstage oder die Innovation Lounge bei Aus- und Fortbildungsveranstaltungen, aber auch Videos, Give-aways, Poster und Booklets, die jeder Mitarbeiter erhlt. Ein weiterer Punkt sind Workshops und Schulungen f
r Einsteiger wie gleichermaßen f
r High Potenzials, um das Bewusstsein und die Fhigkeiten in der Breite und Spitze zu fçrdern. Im externen Marketing positioniert sich PwC als „Vorausdenker“ durch die Erarbeitung von Studien, auf Kongressen und zentrale Kommunikationskampagnen. Daneben hlt PwC Kontakt zu Mitgliedern der Innovation Community, potenziellen Nutzern sowie weiteren interessierten Stakeholdern und Multiplikatoren.

Erfolgreiche Umsetzung und Umsatz

Im Rahmen des Innovationsprozesses von PricewaterhouseCoopers wurden beispielsweise im Bereich Advisory 260 Ideen im Zeitraum von November 2004 bis Juli 2007 eingereicht. Etwa 15 % der Vorschlge wurden f
r wirtschaftlich umsetzbar befunden. Diese wurden nher beschrieben und mit einem Businessplan versehen. Im Rahmen von zwei Innovationstagen wurden Mitarbeiter und Kunden
ber den Innovationsprozess und die Ergebnisse informiert. Einige der damaligen Ideen sind mittlerweile eingef
hrt und tragen heute als Dienstleistungsinnovationen erfolgreich zum Umsatz bei.

4

Zusammenfassung und Fazit

Dienstleistungsunternehmen stehen heute genauso wie Produktionsunternehmen im Wettbewerb um die beste Lçsung. Die Zukunft gehçrt Unternehmen, die eine hohe Wandlungsfhigkeit besitzen und schnell auf die sich ndernden Markt- und Umfeldbedingungen reagieren kçnnen. Die Innovationsfhigkeit von Dienstleistungsunternehmen wird damit zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor.

336

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 337

Innovationen m
ssen ebenso geplant und entwickelt werden wie das gesamte Geschft und bençtigen Ansprechpartner, die sich um die Umsetzung dieses Themas k
mmern. So ist der Kunde der wichtigste Treiber im Innovationsprozess und muss bereits in den fr
hen Phasen einbezogen werden. Das Ideenpotenzial steckt in den Kçpfen der Mitarbeiter, die unmittelbaren Kundenkontakt haben, weshalb f
r Dienstleister die vorhandene und zu entwickelnde Innovationskultur eine wichtige Rolle einnimmt. Erfolgreiche, innovative Dienstleister setzen auf kreative Mitarbeiter und den richtigen Mix aus Kultur, Strategie, Systemen und Messgrçßen. Zunchst kommt es darauf an, eine Innovationskultur zu pflegen, in der die Mitarbeiter Freirume haben, um aus Ideen konkrete Innovationsvorschlge zu entwickeln. Um die richtigen Investitionen zu ttigen und Fehlinvestitionen zu vermeiden, muss ein strukturierter Innovationsprozess implementiert werden. Die Formulierung einer Innovationsstrategie und die Priorisierung und Abwgung von unternehmerischen Risiken sind Managementaufgaben. Nicht zuletzt geht es darum, neue Wege bei der Ideengenerierung und -umsetzung zu gehen. Hierbei sind Netzwerkstrukturen von Vorteil. Innovationen gedeihen in Freirumen und durch Querdenken. Mit der Schaffung von virtuellen Teams
ber Standorte hinweg kann das Know-how
ber Bereichs- und Landesgrenzen hinaus zusammengebracht werden. Im Mittelpunkt steht die Wandlungsfhigkeit der Organisation. Ergnzend werden in j
ngeren Studien zudem die bewusst angelegte Heterogenitt der Mitarbeiter (z. B. nach Geschlecht, Ethnie, Alter, Lebensstil) und besonders der Frauenanteil als Erfolgsfaktor bei der Kreativitt und Innovationskraft angef
hrt. Eine Innovation wird aber nur dann erfolgreich sein, wenn sie zum richtigen Zeitpunkt f
r den Kunden einen klar erkennbaren Mehrwert erbringt. Viele Ideen sind gut, nicht alle jedoch realisierbar. Letztendlich steht der Kunde mit seinen Zukunftsfragen und Bed
rfnissen im Mittelpunkt aller Bem
hungen – denn er entscheidet.

5

Literaturhinweise

Benkenstein, M. (2001): Besonderheiten des Innovationsmanagements in Dienstleistungsunternehmen, in: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, 2. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 688 – 702.

337

Serviceinnovation bei PricewaterhouseCoopers Seite 338

Berry, L. et al. (2006): Creating New Markets Through Service Innovation, in: Sloan Management Review, 47. Jg. (2006), H. 2, S. 56 – 63. BMWi (Hrsg.) (2007): Dienstleistungswirtschaft, online unter: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Wirtschaft/ dienstleistungswirtschaft.html (Abrufdatum: 22.7.2007). Cooper, R. G. (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung, Weinheim 2002. Trommsdorff, V. (2001a): Innovation, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, 2. Aufl., M
nchen 2001, S. 660. Trommsdorff, V. (2001b): Innovationsmanagement, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, 2. Aufl., M
nchen 2001, S. 661 – 664. Scholich, M.; Gleich, R.; Grobusch, H. (Hrsg.) (2006): Innovation Performance – Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister, Studie der European Business School (EBS) und Pricewaterhouse Coopers AG (PwC) mit DLR, Juni 2006.

338

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 339

Serviceinnovationen im Bereich Healthcare – das Beispiel Vita 34 AG: Mit Stammzellen aus Nabelschnurblut Neuland beschreiten n Die Beobachtung, dass Stammzellen eines Spenders das blutbildende System eines Empf
ngers umwandeln kçnnen, fhrte zur Idee, Stammzellen aus Nabelschnurblut (NSB) zur Behandlung sp
terer Erkrankungen in einer Blutbank aufzubewahren. n Als first mover im Markt ist die VITA 34 AG mit dem Umgang, der Bewertung und der Umsetzung von Innovationen zutiefst vertraut. Seit der Idee zur Firmengrndung wird Innovationsmanagement gelebt. n Auf der Suche nach neuen Produkten sttzt sich VITA 34 auf eine umfangreiche Analyse interner und externer Faktoren. Die Evaluierung der Produktideen erfolgt nach den Kriterien Entwicklungsaufwand bis zur Serienreife, Vermarktungsf
higkeit, erwarteter Umsatz. n ber Forschungskooperationen mit Universit
ten und Instituten beteiligt sich VITA 34 an der Erforschung von Therapiemçglichkeiten auf Basis von Stammzellen aus Nabelschnurblut. Die Ergebnisse werden vorrangig fr die Vermarktung des Kernprodukts verwendet. Inhalt

Seite

1

Von der wissenschaftlichen Idee zur Gesch
ftsgrndung ......

341

2 2.1 2.2

Wirtschaftliche Krisen befçrdern Prozessinnovationen ......... Mangelnder Marketingerfolg macht erfinderisch ....................... Das dezentrale System – Sinn und Aufgabe ........................................................................

342 342

3 3.1 3.2

Suche nach neuen Produkten als Innovationstreiber .............. Strategische berlegungen zur Produktentwicklung .................. Innovationsprozess ......................................................................

344 344 347

4 4.1 4.2

Durch staatliche Fçrderung werden Innovationen attraktiver Forschung bei VITA 34 ................................................................ Spannungsfeld zwischen Innovation und Finanzierung – Kooperationsforschung anstatt eigener Forschungsabteilung ...

348 348

5 5.1

Innovationen als Teil der strategischen Unternehmensentwicklung ....................................................... Zukunft der Regenerativen Medizin ...........................................

343

349 350 350 339

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 340 5.2 5.3 6

Forschung als Marketinginstrument ........................................... Bçrsengang fr die weitere unabh
ngige Unternehmensentwicklung .........................................................

352

Literaturhinweise .......................................................................

353

353

n Die Autoren Dr. med. Eberhard F. Lampeter, Gr
nder und Vorstandsvorsitzender der VITA 34 AG. Dr. Heike Opitz, Leiterin Business Development, VITA 34 AG.

340

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 341

1

Von der wissenschaftlichen Idee zur Gesch
ftsgrndung

D
sseldorf, 1995: Eine junge Frau wird mit frisch manifestiertem Typ I Diabetes in die Klinik eingeliefert. Vier Jahre zuvor hatte sie wegen einer Bluterkrankung Stammzellen aus dem Knochenmark ihres an Diabetes erkrankten Bruders transplantiert bekommen. Offenbar war mit dem Knochenmark die Bluterkrankung geheilt aber der Diabetes
bertragen worden. So etwas war aus Tierexperimenten bereits bekannt. Die Beobachtung warf ein Schlaglicht auf das immense Potenzial von Stammzellen – denn wenn sie umgekehrt von gesunden Menschen stammen, kçnnen sie das blutbildende System und Immunsystem eines kranken Empfngers erneuern.

Die Idee: Das Potenzial von Stammzellen nutzen

Den Autor, Arzt und seinerzeit Leiter des Diabetes-Fr
herkennungszentrums in D
sseldorf, brachte die Beobachtung auf die Idee, eine Stammzellbank f
r alle aufzubauen. Knochenmarkregister, die es auch schon zu damaliger Zeit gab, haben den Nachteil, dass das Transplantat entweder gar nicht (weil der potenzielle Spender nicht mehr geeignet oder einverstanden ist) oder spt (da es erst operativ vom Spender gewonnen werden muss) zur Verf
gung steht. Außerdem sind die Stammzellen aus Knochenmark lter und weniger teilungsfreudig und oftmals mit Krankheitserregern des Spenders belastet. Die optimale Quelle f
r Stammzellen ist daher das Nabelschnurblut Neugeborener: Es ist reich an jungen vitalen Stammzellen, die Gewinnung ist schmerzund komplikationslos und ethisch unumstritten, da kein Leben (wie bei der Gewinnung embryonaler Stammzellen) zerstçrt wird. Es wre also sinnvoll, so die berlegung des Autors, das Nabelschnurblut aller Neugeborenen aufzubewahren und nicht wie
blich als Klinikm
ll zu entsorgen. Die Idee f
r VITA 34 war geboren.1 Nun begann die Phase der Bewertung dieser Idee, die auch die Suche nach Unterst
tzern und Geldgebern einschloss. Sollte von allen Neugeborenen das Nabelschnurblut f
r die Behandlung von Fremden aufbewahrt werden, so konnte der Aufbau einer solchen allogenen bzw. çffentlichen Nabelschnurblutbank nur
ber çffentliche Mittel bzw. Spendengelder finanziert werden. Ein entsprechender Antrag bei der DFG scheiterte. Ohne Geld, aber trotzdem fest von der Idee
berzeugt, wurde das Konzept, bei allen Neugeborenen die Stammzellen einzulagern, abgewandelt – die Aufbewahrung sollte kostenpflichtig ausschließlich f
r den Eigenbedarf

Stammzellen aus Nabelschnurblut sind optimal

1

Die „34“ bezeichnet das Oberflchenmolek
l auf der Stammzelle (cluster of differentiation = CD34), das zur Identifizierung der blutbildenden Stammzellen dient.

341

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 342

erfolgen. Das Kind ist Eigent
mer, die Eltern zahlen. Somit wurden fr
hzeitig zwei wesentliche Trends im Gesundheitswesen aufgegriffen – die Bedeutung eigener Stammzellen als „Ersatzteillager“ f
r sptere Gebrechen und die Zunahme privater Zusatzleistungen. Die Idee wird umgesetzt

Ein Business Plan wurde erstellt, die ersten Geldgeber begeistert. Am 27. 4.1997 wurde die VITA 34 Gesellschaft f
r Zelltransplantate GmbH gegr
ndet. Bereits im Oktober erhielt das Unternehmen die arzneimittelrechtliche Erlaubnis zur Herstellung von Blutprodukten aus Nabelschnurblut, die erste Einlagerung erfolgte noch im November 1997. Nicht nur die Produktidee war ein Novum auf dem Markt – auch zur Umsetzung der Idee mussten viele Innovationen in der Praxis realisiert werden. Der gesamte technologische Herstellungsprozess musste vom Unternehmen entwickelt werden, als Pionier auf diesem Gebiet konnte nicht auf vorhandene Systeme zur
ckgegriffen werden. Einige Abschnitte des technologischen Prozesses konnten patentiert werden.

2 2.1 Schwieriger Markteintritt

342

Wirtschaftliche Krisen befçrdern Prozessinnovationen Mangelnder Marketingerfolg macht erfinderisch

Die ersten zweieinhalb Geschftsjahre von VITA 34 waren schwierig. Als Pionier auf dem Marktsegment musste sich VITA 34 nicht nur mit den klassischen Problemen eines Gr
nders, wie z. B. Unbekanntheit des Unternehmens, begrenzte Ressourcen etc. auseinander setzen. Dar
ber hinaus musste VITA 34 zunchst den Markt entwickeln und die Nachfrage schaffen. Das Thema Stammzellen und ihr Potenzial war kaum in der Zielgruppe bekannt, das Leistungsangebot gewann nur zçgerlich an Akzeptanz. Da das Unternehmen die materiellen und personellen Ressourcen zunchst auf die Errichtung der Betriebssttte konzentriert hatte, waren professionelles Marketing und Vertrieb kaum mçglich. berdies wurde VITA 34 hufig von Vertretern çffentlicher Stammzellbanken und rztevereinigungen angegriffen. Nach dieser problematischen Gr
ndungs- und Errichtungsphase konnte bereits im Jahr 2000 der Durchbruch erreicht werden. Aufgrund wiederholter Erfolgsmeldungen zur Verwendung von Stammzellen f
r die Therapie schwerer Erkrankungen und der damit verbundenen Debatten
ber embryonale Stammzellen r
ckte die Thematik Anfang des Jahres 2000 in den Fokus des çffentlichen Interesses.

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 343

Das Angebot von VITA 34 wurde und wird in der Gesellschaft als ethisch unbedenkliche Alternative zu embryonalen Stammzellen betrachtet. Zustzlich hat das Unternehmen im Sommer 2000 unterst
tzt durch eine Marketingfirma eine breite Marketingoffensive gestartet. Kaum eine Woche verging, ohne dass VITA 34 in den Medien prsent war. Diese Faktoren – sensibilisierte ffentlichkeit plus Marketingkampagne – f
hrten zu einer immensen Umsatzsteigerung. Bis zu dieser grundlegenden Wende musste das Unternehmen jedoch drastisch Kosten sparen. Aus dieser Intention heraus entstand die Idee zur Entwicklung eines Systems, mit welchem Nabelschnurblut ohne aufwndige und kostenintensive Reinraumtechnik GMP-gerecht prpariert und kryokonserviert werden kann. Die vereinfachte Einlagerungstechnologie sollte eine Dezentralisierung ermçglichen und damit nicht nur Investitionen und Betriebskosten f
r die Reinraumtechnik, sondern auch Transportkosten verringern. Die Entwicklungsarbeiten wurden durch das BMBF im Rahmen des Programms FUTOUR mit Fçrdergeldern unterst
tzt. Zum Ende des Fçrderzeitraums im April 2001 stand ein Prototyp des Systems zur Verf
gung. Gleichzeitig hatte das Unternehmen so die schwierige Zeit geringer Verkaufszahlen unter Erhalt der Arbeitspltze
berstanden.

2.2

Kosteneinsparung als Quelle der Inspiration

Das dezentrale System – Sinn und Aufgabe

Die Entwicklungsarbeiten bei VITA 34 sind vorrangig auf die Optimierung der technischen Prozesse und der Logistik f
r die Prozessierung und Lagerung der Stammzellen gerichtet. Wichtigste strategische Entwicklungslinie ist die Erprobung einer dezentralen Einlagerungstechnologie, die es wegen der betrchtlichen Vereinfachung erlauben w
rde, ein vçllig neues Vertriebskonzept mit großen regionalen Laboren als Partnern aufzubauen.

Mit Prozessinnovationen neue Vertriebswege beschreiten

Die derzeitige Praxis der Gewinnung des Nabelschnurbluts sieht wie folgt aus: Gleich nach der Abnabelung des Kindes wird das Blut aus Nabelschnur und Plazenta entnommen und umgehend per Kurierdienst in das Labor von VITA 34 transportiert. Da verschiedene (auch physisch getrennte) sterile Blutbeutel aus unterschiedlichen Materialien f
r die Entnahme in der Klinik und f
r die Einlagerung verwendet werden, ist ein Umf
llen des Bluts und die Zugabe des Gefrierschutzmittels (DMSO) bei VITA 34 notwendig. Daf
r ist die ffnung des Entnahmebeutels notwendig, diese Bearbeitung des Bluts im „offenen System“ ist nach GMP nur in Reinrumen Klasse

343

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 344

A und B mçglich. Das Blut wird anschließend konserviert und bei Temperaturen bis -196 8C gelagert. Das innovative System zur Blutbearbeitung

In Kooperation mit einem regionalen Kunststoffentwicklungszentrum wurde ein geschlossenes Blutbeutelsystem f
r die Entnahme, Prparation, Einfrierung und Langzeitlagerung von Nabelschnurblut entwickelt. Die Konstruktion ermçglicht eine GMP-konforme und qualittsgerechte Kryokonservierung und eine sterile Aufbereitung des Bluts auch unter nicht-sterilen Arbeitsbedingungen. Das Beutelsystem besteht aus zwei Komponenten: dem Entnahme- bzw. Mischsystem und dem Einfriersystem. Beide Systeme sind bis zum Einfrieren fest miteinander verbunden und in sich geschlossen. Auf diese Weise wird das Blut nur innerhalb des Systems umgef
llt, sodass die Notwendigkeit eines Reinraums entfllt. Alle erforderlichen Arbeiten (Umf
llen, Zusatz von Gefrierschutzmittel, Entnahme von Aliquots) sind unter normalen hygienischen Bedingungen, wie sie in einem Labor vorzufinden sind, mçglich. Das System erf
llt alle Forderungen, die das Deutsche Arzneimittelgesetz an Prozessierungssysteme f
r eine pharmazeutische Anwendung stellt. Wegen der Option zur Dezentralisierung des Lagerprozesses wurde das System als DESY (DEzentrales SYstem) bezeichnet. Ein regionaler Medizinproduktehersteller hat das System bis zur Praxisreife weiterentwickelt und die CE-Zertifizierung vollzogen.

Erfolgreicher proof of concept

F
r die internationale Expansion ist DESY eine wesentliche Voraussetzung. Mrkte, die weiter als 1.000 km vom Standort Leipzig entfernt und daher gegenwrtig nur mit viel Aufwand zu erschließen sind, kçnnten durch die regionale Einrichtung kleiner Prparations- und Zwischenlager erreicht werden. Seit Mai 2005 erfolgt der proof of concept des Systems auf dem dnischen Markt. Es konnten ca. 800 Prparate eingelagert werden. Der Praxiseinsatz zeigt, dass das System sicher und technisch einwandfrei funktioniert.

3 3.1 Schwierige Suche nach zweitem Produkt 344

Suche nach neuen Produkten als Innovationstreiber Strategische berlegungen zur Produktentwicklung

Seit Gr
ndung der Firma wird nur ein Produkt – die autologe Einlagerung von Nabelschnurblut – angeboten. Aus strategischen Gesichtspunkten ist das auf den ersten Blick eine beunruhigende

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 345

Situation. Der Markt f
r das Produkt ist sensibel, an der Erforschung und Entwicklung von Substituten wird gearbeitet. Bisher ist nicht klar, wann der Lebenszyklus f
r dieses Produkt endet. Daher wird seit geraumer Zeit nach zustzlichen neuen Produkten gesucht. Dabei sind drei Richtungen denkbar: e Erstens: Das Unternehmen nutzt das betrchtliche technologische Kern-Know-how im Bereich GMP-gerechte Prparation und Kryokonservierung biologischer Materialien. Solche Produkte kçnnten z. B. die Lagerung anderer Blutprodukte, der Aufbau und Betrieb von Gefß- und Meniskusbanken, die Aufbewahrung von Eizellen, Sperma, DNA etc. sein. e Die zweite Mçglichkeit ist, dass neue Produkte mit dem Kernprodukt von VITA 34 eine ideelle Einheit bilden und analoge Technologie und Know-how bençtigen, wie autologe Produkte f
r Tissue Engineering und Regenerative Medizin, z. B. Knorpelregeneration, autologe Stammzelltherapien nach Herzinfarkt oder Schlaganfall zur Erneuerung untergegangenen Gewebes. e Die dritte Mçglichkeit f
r neue Produkte ist auf die Nutzung der vorhandenen Kundengruppe gerichtet – medizinische Produkte und Dienstleistungen, die f
r Schwangerschaft und Geburt notwendig sind. Die Palette reicht hier vom Angebot genetischer, vorgeburtlicher Tests bis hin zu Massagen, Ultraschall bzw. vorgeburtliche Kurse. Die Evaluierung dieser Ideen erfolgt nach folgenden Kriterien: e Entwicklungsaufwand bis zur Produktreife, e Vermarktbarkeit des Produkts, e das erwartete Umsatzvolumen muss quantitativ signifikant im Verhltnis zu den bisherigen Umstzen sein.

Bewertung von Produktideen

Diese Kriterien sind entscheidend, ob ein Produkt Gewinn bringend hergestellt und vermarktet werden sowie zur Stabilisierung des Unternehmens beitragen kann und damit ausschlaggebend, ob eine Idee zum Produkt weiterentwickelt wird. Die meisten Ideen sind bisher in diesem Evaluierungsprozess ausgeschieden.

345

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 346

Beispiel f
r negativ bewertete Produktideen

n Beispiel Kryokonservierung von Erythrozyten Das Unternehmen hat intensiv gepr
ft, ob die prophylaktische Einlagerung von Erythrozyten (rote Blutkçrperchen) das Potenzial f
r ein zweites Produkt hat. Auf den ersten Blick war diese Idee das ideale Produkt f
r VITA 34. Bei der Entwicklung htte auf das umfangreiche Know-how im technologischen und genehmigungsrechtlichen Bereich zur
ckgegriffen werden kçnnen, auch im Marketing htten die Erfahrungen mit dem Verkauf von Gesundheitsprodukten f
r die Eigenvorsorge genutzt werden kçnnen. Bei der Pr
fung der Produktidee ist das Unternehmen von Studenten der European Business School (EBS) unterst
tzt worden. Die Studenten haben im Rahmen eines Praxisprojekts den Markt f
r das Produkt evaluiert. Im Ergebnis der Marktforschungen, welche auch Befragungen potenzieller Kunden einschloss, wurde die Weiterverfolgung der Produktidee verworfen. Zu wenige Kunden wren bereit gewesen, den betriebswirtschaftlich notwendigen, relativ hohen Preis f
r die Leistung zu zahlen. n Beispiel autologer Knorpelersatz Eine weitere Produktidee war die Herstellung autologen Knorpelersatzes. Hier war die Grund
berlegung, ein Produkt, das aus eigenen Zellen hergestellt wird – passend zum Kernprodukt von VITA 34 – f
r Erwachsene anzubieten und damit den Einstieg in den Markt f
r Regenerative Medizin zu wagen. Dieser Markt ist in Deutschland noch nicht sehr weit entwickelt – die Krankenkassen
bernehmen die Leistung sehr selten, die Bereitschaft zur Selbstzahlung ist relativ gering. Einige Unternehmen haben die technologischen Verfahren bereits sehr weit entwickelt. Aus diesem Grund hat sich das Unternehmen entschieden, keine Eigenentwicklungen vorzunehmen, vielmehr sollten entweder Lizenzen erworben werden oder VITA 34 als Lohnhersteller f
r andere Unternehmen die Produkte herstellen.

Beispiel f
r positiv bewertete Produktideen

346

n Beispiel Schlaganfalltherapie mit Stammzellen aus Knochenmark VITA 34 bietet seit
ber zehn Jahren werdenden Eltern die Einlagerung von Nabelschnurblut an. Im Bereich der Erkrankungen des Herz- und Kreislaufsystems (z. B. Herzinfarkt, Schlaganfall) kçnnen die Kunden von VITA 34 naturgemß erst in 40 bis 60 Jahren zu Nutznießern von Therapien werden, die auf autologem Nabelschnurblut basieren. Folglich bleibt VITA 34 der Zugang zum Markt Regenerative Medizin auf Basis des bei VITA 34 eingelagerten Materials f
r lange Zeit verschlossen. Um dieses Problem zu umgehen, will VITA 34 die Erfahrungen im GMP-gerechten

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 347

Umgang mit Stammzellen aus NSB auf den Bereich Therapien mit Stammzellen aus Knochenmark
bertragen. Die Nutzung von Stammzellen aus Knochenmark zur Behandlung der Folgen eines Schlaganfalls scheint ein viel versprechender Ansatz zu sein. VITA 34 kçnnte sich durch das Angebot der Dienstleistung GMP-gerechte Aufbereitung autologer Stammzellen aus Knochenmark als Partner f
r Kliniken etablieren und damit ein weiteres Produkt anbieten kçnnen. Diese Idee wird in Kooperation mit Unikliniken und Instituten weiterverfolgt.

3.2

Innovationsprozess

Die Analysen zur Vorbereitung von Entscheidungen
ber Innovationsstrategien setzen sich auch bei VITA 34 aus einer internen Unternehmensanalyse und einer externen Umfeldanalyse zusammen. Die interne Analyse untersucht Strken und Schwchen, Ressourcenpotenziale sowie die Kernkompetenzen von VITA 34. Die externe Analyse umfasst die Analyse der 5 Wettbewerbskrfte: Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte sowie die Wechselwirkungen zwischen diesen Faktoren.2 Diese umfassende Analyse ist Voraussetzung f
r die strategische Orientierung. Nachdem die strategische Orientierung klar ist, verluft der Innovationsprozess nach dem in Abb. 1 abgebildeten Schema.

2

Analyse zur Festlegung der Innovationsstrategie

Vgl. Bessau; Rudko (2000).

347

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 348

Strategische Orientierung Problemerkenntnis

Ideengenerierung Ideenauswahl Ideenbewertung Entwicklung/Prototyp Entwicklung/Serie Markteinführung

Abb. 1: Innovationsprozess3

4

Durch staatliche Fçrderung werden Innovationen attraktiver

4.1 Fçrdermittel erleichtern Ideenbewertung und -umsetzung

Forschung bei VITA 34

Um Ideen f
r neue Produkte bzw. Leistungserweiterungen zu evaluieren und gegebenenfalls in die Praxis umzusetzen, bedient sich VITA 34 der Fçrdermçglichkeiten f
r Forschung und Entwicklung, die Bund und Lnder zur Verf
gung stellen. Obwohl diese Fçrderungen zum Teil sehr attraktiv sind, werden grundstzlich nur Projekte beantragt, die auch ohne den staatlichen Zuschuss durchgef
hrt worden wren. Das erste gefçrderte Innovationsprojekt war die Entwicklung des dezentralen Systems (DESY, siehe Pkt. 2.1 und 2.2). Das Vorhaben wurde durch Mittel des BMBF im Rahmen eines FUTOUR-Projekts gefçrdert. Auch hier war zunchst die Idee durch das Unternehmen als entwicklungsfhig eingeschtzt worden, die Fçrderung fungierte als Katalysator bzw. Innovationstreiber. Den weiteren durch Landesmittel gefçrderten FuE-Projekten lagen folgende berlegungen zu Grunde: 3

348

Vgl. Bessau; Rudko (2000).

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 349

Stammzellen aus Nabelschnurblut werden gegenwrtig vorrangig nach einer Hochdosischemotherapie zur Regeneration des blutbildenden Systems eingesetzt, diese Verfahren sind im medizinischen Alltag state of the art. Das weitaus interessantere Einsatzgebiet f
r autologe Stammzellen aus Nabelschnurblut ist das Gebiet der Regenerativen Medizin (Ersatz untergegangener Zellen und Gewebe durch eigenes Zellmaterial). Da jedoch autologes Nabelschnurblutbanking erst seit ca. einem Jahrzehnt offeriert wird, sind Besitzer von eigenen NSB-Stammzellen noch sehr jung und haben noch keine grçßeren Ausfallerscheinungen, die durch Therapien der Regenerativen Medizin geheilt werden m
ssten. Folglich gibt es auch keine klinischen Studien, die Beweise f
r das große Potenzial autologer NSB-Stammzellen liefern kçnnten. Weltweit ist die Anzahl der Forschungsgruppen, die sich mit Nabelschnurblut beschftigen,
berschaubar. Somit war und ist es f
r VITA 34 erklrtes Ziel, die Forschung mit Nabelschnurblut voranzutreiben und Forscher zu animieren, sich mit Stammzellen aus Nabelschnurblut zu beschftigen. Bei der Auswahl der Themen f
r die Forschungsprojekte konzentriert sich VITA 34 auf relevante Volkskrankheiten wie z. B. Herzinfarkt, Schlaganfall, neurodegenerative Erkrankungen. So konnten bislang drei Forschungsprojekte in Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen platziert werden.

4.2

VITA 34 will Forschung mit Nabelschnurblut vorantreiben

Spannungsfeld zwischen Innovation und Finanzierung – Kooperationsforschung anstatt eigener Forschungsabteilung

Den Autoren ist die Entscheidung gegen eine eigene Forschungsabteilung sehr schwer gefallen. Aber das Geschftsmodell der VITA 34 basiert nicht auf aufwndiger Eigenentwicklung von Stammzelltherapien oder anderen neuen Produkten. Die Aktivitten im Bereich Forschung dienen derzeit in erster Linie der Unterst
tzung des Kerngeschfts.

Keine eigene Forschungsabteilung

F
r die Kommunikation von Sinn und Zweck der individuellen Nabelschnurbluteinlagerung ist es wichtig, dass neben den bereits in der Praxis durchgef
hrten Nabelschnurbluttransplantationen im Rahmen von Krebsbehandlungen weitere Anwendungsmçglichkeiten erschlossen werden. Die daf
r erforderliche prklinische Forschung und klinischen Studien sind sehr kostspielig und ihr Erfolg nicht vorhersehbar.

349

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 350 Forschung in Kooperation mit Universitten und Instituten

VITA 34 beteiligt sich daher an der Erforschung solcher Fragestellungen nur im Rahmen von Kooperationen mit renommierten Forschungsgruppen. Finanziert werden diese Aktivitten
berwiegend durch die Einwerbung von Drittmitteln. Verbundprojekte der VITA 34 mit universitren und institutionellen Kooperationspartnern wurden mit Fçrdermitteln von der Schsischen Aufbaubank unterst
tzt. Kommt es im Rahmen der Kooperationen zu Entwicklung von Patenten oder anderem schutzfhigen Know-how, geht dieses exklusiv in das IP-Portfolio von VITA 34 ein. Der f
r die Forschung erforderliche Eigenanteil des Unternehmens wird aus dem laufenden Cashflow finanziert. Die Kooperation mit Forschungseinrichtungen hat vor allem folgende Ziele: e Erweiterung der Einsatzmçglichkeiten von Stammzelltherapien und damit indirekt Erhçhung der Nachfrage nach individueller Einlagerung. e Erhçhung der Reputation des Unternehmens. e Chancen auf Rechteverwertung von neuen Produkten sowie Lizenzeinnahmen.

5

5.1 Regenerative Medizin – Hoffnung f
r unheilbare Krankheiten

Innovationen als Teil der strategischen Unternehmensentwicklung Zukunft der Regenerativen Medizin

Prinzip der Regenerativen Medizin ist es, Zelldefekte mit mçglichst kçrpereigenen Zellen und Geweben zu ersetzen. Wissenschaftler gehen davon aus, dass k
nftig auch bislang unheilbare Krankheiten durch Zelltherapien erfolgreich behandelt werden kçnnen. Gemeinsam ist diesen Erkrankungen, dass es zu einem Untergang von Zellen und Geweben gekommen ist, was eine funktionelle Einschrnkung des Gesamtorgans zur Folge hat. Es sind bereits einige Produkte zur klinischen Anwendung gelangt und befinden sich derzeit in der Markteinf
hrung, so z. B. autologer Knorpel- und Knochenersatz und Hauttransplantate.

Bedeutung der Stammzellen f
r Regenerative Medizin

350

Von besonderem Interesse sind Stammzellen f
r die Regenerative Medizin bzw. das Tissue Engineering. Die Fhigkeit von Stammzellen, in Gewebe wie Knochen, Knorpel, Muskeln oder Nerven zu differenzieren, erçffnet neue Behandlungswege.

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 351

Abbildung 2 gibt einen berblick
ber die Einsatzgebiete von Stammzellen in der Regenerativen Medizin:

Abb. 2: Einsatzgebiete der Regenerativen Medizin

Deutsche Universitten haben gezeigt, dass Stammzellbehandlungen die Leistung des Herzens bei Infarktpatienten verbessern kçnnen. Gerade in der Kardiologie erwartet VITA 34 ein sehr großes Marktpotenzial. Auch f
r Stammzellen aus Nabelschnurblut liegt nach Ansicht des Autoren das grçßte Potenzial im Bereich der Regenerativen Medizin. Im Nabelschnurblut sind neben blutbildenden Stammzellen auch Stammzellen, die zu Leber-, Muskel- und Nervenzellen differenzieren, sowie endotheliale Stammzellen identifiziert worden. Da Nabelschnurblutstammzellen sehr jung sind, besitzen sie ein hçheres Teilungs- und Differenzierungspotenzial als (ltere) Knochenmarkstammzellen. Seit einiger Zeit gibt es Erfolg versprechende Versuche, aus Nabelschnurblutstammzellen Gewebe zu entwickeln, das beispielsweise geschdigte Herz-, Leber- oder Nervenzellen

VITA 34 bewahrt bestes Ausgangsmaterial f
r Regenerative Medizin

351

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 352

ersetzen kann. So konnten im Tierexperiment aus Nabelschnurblutstammzellen Gefßzellen entwickelt werden, die Blutgefße auskleiden. Im Nabelschnurblut enthaltene neuronale Vorluferzellen werden auf ihre Anwendbarkeit zum Ersatz von Nervenzellen (nach Schlaganfall, bei fr
hkindlichen Hirnschden) sowohl im Labor als auch bereits in Tierversuchen erprobt. Da f
r die Regenerative Medizin kçrpereigene Materialien bevorzugt werden und aufgrund der grçßeren Teilungsfreudigkeit der Stammzellen aus Nabelschnurblut liefert das Geschftskonzept „Individuelle Einlagerung von Nabelschnurblut“ den idealen Ausgangsstoff f
r die Medizin der Zukunft. Zukunft von VITA 34 in Regenerativer Medizin

F
r Therapien im Bereich der Regenerativen Medizin werden grundstzlich kçrpereigene Materialien bevorzugt. Da Pharmabetriebe kein Interesse an individualisierten Therapien und auch keine Technologien f
r den Umgang mit patienteneigenen Materialien haben, scheint es, dass Unternehmen wie VITA 34 oder auch Laborunternehmen die optimalen Voraussetzungen haben, solche Therapien in die Praxis umzusetzen. Da VITA 34 die Stammzellen aufbewahrt, ist es nahe liegend, auch Therapien auf Basis des gelagerten Materials anzubieten. Dennoch wird sich das Unternehmen vorerst nicht an der Produktentwicklung beteiligen, sondern vielmehr geeignete Technologien einlizenzieren (siehe Kapitel 3.1).

5.2 Erfolge in Nabelschnurblutforschung steigern Verkaufszahlen

Forschung als Marketinginstrument

Die Forschungsaktivitten in Kooperation mit Universitten und Instituten dienen vorrangig der Unterst
tzung von Marketing und Vertrieb. Jede Erweiterung der Nutzungsmçglichkeiten ist ein Argument f
r die private Einlagerung und erhçht deren Anzahl. Mit der marketingseitigen Verwertung der FuE-Projekte werden zwei Ziele verfolgt: e Verbesserung der Reputation von VITA 34 sowohl gegen
ber Kunden als auch Investoren. e Nachweis der Sinnhaftigkeit f
r die private Einlagerung von Nabelschnurblut, Erhçhung der Nachfrage. Die Ergebnisse der Forschungsvorhaben werden in internationalen Fachjournalen verçffentlicht. Zeitgleich mit den Publikationen werden Pressemeldungen herausgegeben, sodass stets eine große Resonanz auf die publizierten Ergebnisse zu verzeichnen ist.

352

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 353 n Beispiel Herzinfarkt Bei dieser Studie konnte in Zusammenarbeit mit der Universitt Rostock im Tiermodell gezeigt werden, dass Nabelschnurblutstammzellen die Neovaskularisation (Gefßneubildung) nach einem Herzinfarkt unterst
tzen, die Infarktgrçße verringern und die Mortalitt senken. Die Ergebnisse wurden im renommierten Fachjournal „Cardiovascular Research“ verçffentlicht.4

Beispiele f
r Forschungsaktivitten

n Beispiel Schlaganfall Im online-Wissenschaftsjournal „german medical science“ erfolgte die Verçffentlichung der Ergebnisse der Schlaganfallstudie, die gemeinsam mit der Universitt Leipzig durchgef
hrt wurde.5 In den betreffenden Untersuchungen konnte eine signifikante Verbesserung des Verhaltens der mit Stammzellen aus Nabelschnurblut behandelten Ratten im Vergleich zu unbehandelten Tieren sowie eine deutliche Verkleinerung des Infarktgebiets nachgewiesen werden.

5.3

Bçrsengang fr die weitere unabh
ngige Unternehmensentwicklung

Im Mrz 2007 hat VITA 34 den Schritt auf das Bçrsenparkett gewagt. Die Aktien von VITA 34 werden im Prime Standard gehandelt. Auch hier hat VITA 34 eine Vorreiterrolle
bernommen – das Unternehmen ist die erste private Nabelschnurblutbank in Europa, die an der Bçrse notiert ist. Die Mittel, die durch den Bçrsengang eingeworben wurden, werden in das weitere Wachstum des Unternehmens investiert. Auf diese Weise hat VITA 34 auch zuk
nftig die Chance auf eine unabhngige Entwicklung des Unternehmens.

6

Literaturhinweise

Bessau, D.; Rudko, W. (2000): Strategisches Innovationsmanagement, in: Lenk, T.; Zelewski, S. (Hrsg.): Handbuch zum Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Leipzig und Essen 2000, S. 33 – 83. Boltze, J.; Kowalski, I.; Geiger, K.; Reich, D.; Guenther, A.; Buhrle, C.; Egger, D.; Kamprad, M. and Emmrich, F. (2005): Treatment 4 5

Vgl. MaN et al. (2005). Vgl. Boltze et al. (2005).

353

Serviceinnovation bei Vita 34 AG Seite 354

of stroke in spontaneously hypertensive rats by CD34+ and CD34- cord blood cells, in: german medical science (GMS), unter: http://www.egms.de//pdf/gms/2005-3/000027.pdf. Lampeter, E. F.; Homberg, M.; Quabeck, K.; Schaefer, U. W.; Wernet, P.; Bertrams, J.; Grosse-Wilde, H.; Gries, F. A.; Kolb, H. (1993): Transfer of insulin-dependent diabetes between HLA-identical siblings by bone marrowtransplantation, in: Lancet, 341. Jg. (1993), H. 8855, S. 1243 – 1244. Lampeter, E. F.; McCann, S. R.; Kolb, H. (1998): Transfer of diabetes type 1 by bone-marrow transplantation, in: Lancet, 351. Jg. (1998), H. 9102, S. 568 – 569. Ma, N.; Stamm, C.; Kaminski, A.; Li, W.; Kleine, H. D.; M
llerHilke, B.; Zhang, L.; Ladilov, Y.; Egger, D.; Steinhoff, G. (2005): Human cord blood stem cells induce angiogenesis following myocardial infarction in NOD/scid mice, in: Cardiovasc Res., 66. Jg. (2005), H. l, S. 45 – 54.

354

Kapitel 3: Perspektiven

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 357

Dienstleistungsinnovationen durch Vorausschau und Innovationsmanagement n Um sich als Dienstleistungsunternehmen im zunehmenden Wettbewerb zu behaupten, ist die F
higkeit erforderlich, Innovationspotenziale frhzeitig zu erkennen und rechtzeitig auszuschçpfen. n Die Basis fr den nachhaltigen Erfolg im Dienstleistungsgesch
ft bilden Gesch
ftsmodelle. Sie entstehen im Spannungsfeld der drei determinierenden Bereiche Markt, Wertschçpfungsprozesse und Stakeholder. n Kern der vorgestellten Methodik ist die Untersuchung von Trends und deren Auswirkungen auf die determinierenden Bereiche von Gesch
ftsmodellen sowie die daraus folgende Generierung und Verwirklichung von Ideen fr Dienstleistungsinnovationen. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

358

2

Definitionen ................................................................................

358

3

Determinierende Bereiche f
r Geschftsmodelle ....................

360

4 4.1 4.2 4.3

Trendanalyse von Geschftsmodellen ..................................... Einflsse von Trends auf das Gesch
ftsmodell ........................... Bildung von Trendclustern ........................................................... Auswirkungsanalyse ....................................................................

362 365 366 367

5

Innovationsmanagement ..........................................................

368

6

Fazit .............................................................................................

371

7

Literaturhinweise .......................................................................

371

n Die Autoren Prof. Dr.-Ing. J
rgen Gausemeier, Professor f
r Rechnerintegrierte Produktion am Heinz Nixdorf Institut der Universitt Paderborn. Dr. Michael Herbst, Geschftsfeldleiter bei der UNITY AG. Dipl.-Kfm. Martin Eilerts, Partner der UNITY AG.

357

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 358

1 Innovationen sind erforderlich

Die
berragende gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen lsst sich f
r jede moderne Volkswirtschaft durch den Erwerbsttigenanteil und den Bruttowertschçpfungsanteil des Dienstleistungssektors belegen. Aufgrund dieser hohen Bedeutung haben Vernderungen im Dienstleistungssektor tief greifende Auswirkungen auf die gesamte Volkswirtschaft. Serviceunternehmen sind in j
ngster Zeit einem zunehmenden Wettbewerb durch den EU-Binnenmarkt ausgesetzt. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass es mehr denn je auf die fr
hzeitige Identifikation und die rechtzeitige Wahrnehmung von Chancen ankommt, um sich als Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb nachhaltig erfolgreich zu positionieren. Innovationen im Sinne von Schumpeter spielen dabei die zentrale Rolle. In diesem Artikel wird dargelegt, wie die systematische Vorausschau der Einfl
sse auf Geschftsmodelle gerade f
r Dienstleistungsunternehmen als Startpunkt f
r Innovationen dienen kann. Hierzu werden zunchst die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgestellt, um anschließend eine Systematik zur zukunftsorientierten Gestaltung von Geschftsmodellen vorzustellen. Im Kern wird gezeigt, wie man zu innovativen Dienstleistungsideen kommt. Ein kurzer Abriss
ber das Verfahren zur Umsetzung dieser Ideen zu Innovationen rundet diesen Artikel ab.

2 Gesch
ftsmodell als Gewinnerzielungsabsicht

358

Einleitung

Definitionen

Als Geschftsmodell soll die Art und Weise bezeichnet werden, mit der ein Unternehmen versucht, Gewinn zu erzielen. Diese Gewinnerzielungsabsicht legt gleichzeitig fest, wie der Erfolg eines Geschftsmodells definiert ist. Der Ansatz, anstelle der Dienstleistung das Geschftsmodell zu analysieren, entspricht einer ganzheitlichen Betrachtungsweise. Auch Dienstleistungen, die in der Kundenwahrnehmung als durchschnittlich bewertet werden, kçnnen durch ein Geschftsmodell, das aus Sicht der Kunden vorteilhaft ist, sehr erfolgreich sein. Gerade f
r Dienstleistungen, bei denen die Vergleichbarkeit der Leistung Schwierigkeiten bereitet, ist das Geschftsmodell hufig von grçßerer Bedeutung als f
r Sachleistungen. Aus diesem Grund ist es notwendig, einen geeigneten Rahmen f
r die zukunftsorientierte Gestaltung von Geschftsmodellen zu schaffen. Dieser Rahmen stellt gleichzeitig auch den Ausgangspunkt f
r die Ableitung von Innovationen f
r Dienstleistungsunternehmen dar.

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 359

In der Literatur findet sich keine allgemein anerkannte Definition f
r Dienstleistungen. Dies ist unter anderem auf die Heterogenitt des Dienstleistungssektors zur
ckzuf
hren,1 die wiederum zu einer Vielzahl an vorgeschlagenen Dienstleistungsdefinitionen f
hrte. Als Klassifikation f
r die vorgeschlagenen Dienstleistungsdefinitionen finden hufig die Klassen enumerative, negative und konstitutive Abgrenzung ihre Anwendung.2 Hier soll keine Definition per se verwendet werden, sondern anhand der konstitutiven Elemente f
r Dienstleistungen kurz erlutert werden, warum Geschftsmodelle f
r Dienstleistungen so bedeutend sind. Es wurden zahlreiche konstitutive Merkmale in der Literatur vorgeschlagen, von denen drei besonders hufig zu finden sind: die Immaterialitt, die Simultanitt von Produktion und Konsum und die Integration des externen Faktors.3 Diese drei Merkmale sollen kurz in Bezug auf das Geschftsmodell charakterisiert werden.

Keine einheitliche Dienstleistungsdefinition

Immaterialitt bedeutet, dass die Dienstleistungsnachfrager die Eigenschaften von Dienstleistungen nicht in gleicher Weise
berpr
fen kçnnen, wie bei Sachleistungen. Deshalb nutzen Nachfrager oft andere Faktoren zur Einschtzung der Dienstleistungsqualitt. Diese Faktoren werden meistens stark durch das zu Grunde gelegte Geschftsmodell geprgt. Die Ausgestaltung des Geschftsmodells kann deshalb einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung und Einstellung der Kunden zur Dienstleistung haben.

Gesch
ftsmodelle sind entscheidend fr Dienstleistungen

Als Simultanitt von Produktion und Konsum4 wird die Eigenschaft von Dienstleistungen beschrieben, dass diese hufig in dem Moment konsumiert werden, in dem sie produziert werden. Diese Eigenschaft allein hat keinen großen Einfluss auf Geschftsmodelle; im Zusammenhang mit der Integration des so genannten externen Faktors spielt sie f
r Geschftsmodelle jedoch eine wichtige Rolle. Bei der Dienstleistungsproduktion wird ein Faktor integriert, der nicht durch den Dienstleistungsanbieter autonom disponiert werden kann.5 Dieser externe Faktor kann beispielsweise die aktive oder passive Beteiligung des Dienstleistungsnachfragers sein.6 Die Ausgestaltung des Geschftsmodells legt die Art und Weise der Beteiligung des externen Faktors und den Zeitpunkt der Produktion und Konsumtion fest. Da davon auszugehen ist, dass diese „Bedingungen“ f
r den Dienstleistungsnachfrager besonders 1 2

3 4

5 6

Vgl. Maleri (1997), S. 1; Bode; Zelewski (1992), S. 597. Vgl. Schneider; Scheer (2003), S. 3; Meffert; Bruhn (2000), S. 27; Bieberstein (1995), S. 27. Vgl. Haller (2002), S. 5. Diese Eigenschaft wird auch als „uno-actu“-Prinzip bezeichnet. Vgl. Haller (2002), S. 6; Bieberstein (1995), S. 32. Vgl. Maleri (1997), S. 147. Vgl. Frietzsche; Maleri (2003), S. 206 f.

359

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 360

relevant sind, spielen Geschftsmodelle f
r Dienstleistungen eine bedeutende Rolle.

3

Determinierende Bereiche f
r Geschftsmodelle

Im Folgenden soll das Geschftsmodell durch drei Bereiche charakterisiert werden: den Markt, die Wertschçpfungsprozesse und die relevanten Stakeholder. Markt

Der Markt bezeichnet ein konkretes Bed
rfnis aus Kundensicht. Zum Beispiel kçnnte dies der Bedarf nach Mobilitt (der Mobilittsmarkt) sein. blicherweise kann der Kunde aus einer Vielzahl an konkurrierenden Mçglichkeiten auswhlen, um seine Nachfrage nach Mobilitt zu befriedigen (beispielsweise eigenes Kfz, Nahverkehr etc.).

Wertschçpfungsprozess

Die Wertschçpfungsprozesse beschreiben alle Prozesse, die notwendig sind, um die Kundenbed
rfnisse zu befriedigen. Diese Prozesse kçnnen in unterschiedlichen Detaillierungen beschrieben werden. Beispielsweise kann ein Teil des Mobilittsmarktes (eigenes Kfz) exemplarisch durch folgende Prozesse beschrieben werden: Fahrzeugbau, Fahrausbildung, Benzinversorgung, Wartung, Reparatur, Versicherung des Kfz etc. Aus Sicht des Kunden sind diese beschriebenen Prozesse nur eine Mçglichkeit, sein Bed
rfnis nach Mobilitt zu befriedigen. Die wahrgenommenen Vorteile der konkurrierenden Mçglichkeiten werden durch die Anforderungen bestimmt, die der Kunde stellt.

Stakeholder

Das Geschftsmodell kann als offenes System in einem gesellschaftlichen Umfeld gesehen werden. Daher versuchen Unternehmen, mit ihrem Geschftsmodell verschiedenen Anspruchsgruppen – z. B. Vertragspartnern, Zulieferern, Arbeitnehmern und Abnehmern – gerecht zu werden. F
r diese Anspruchsgruppen ist 1963 durch ein Memorandum des Stanford Research Institute (SRI) der Begriff Stakeholder in die Managementliteratur eingef
hrt worden. Freeman definiert Stakeholder als Gruppen oder Individuen, die ein Unternehmen beeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden.7 Hier soll in dieser Definition an die Stelle des Unternehmens das Geschftsmodell r
cken.

7

360

Vgl. Freeman (1984), S. 25.

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 361

In Abb. 1 sind die drei oben beschriebenen Einflussbereiche dargestellt. Hierbei reprsentieren die Kreise Folgendes: e Markt: Nachfrager, die Anforderungen stellen bzw. Bed
rfnisse haben. e Wertschçpfungsprozesse: Menge aller Prozesse, die zur Befriedigung von Marktbed
rfnissen denkbar sind. e Stakeholder: Menge aller Personen oder Institutionen, die in irgendeiner Form im Zusammenhang mit dem geplanten Geschft stehen. Das Geschftsmodell, das ein Unternehmen verfolgt, resultiert aus den oben genannten Bereichen. In Abb. 1 ergibt sich das Geschftsmodell im Spannungsfeld von Markt, Wertschçpfungsprozessen und Stakeholdern. Welches Marktbed
rfnis ein Unternehmen befriedigt, kann genauso gut gewhlt werden, wie die entsprechenden Wertschçpfungsprozesse, die das Unternehmen abdeckt. Die Stakeholder kçnnen einerseits direkt ausgewhlt werden, nmlich die Personen oder Institutionen, mit denen man zusammenarbeitet. Andererseits werden die Stakeholder indirekt durch die Auswahl des Marktes und der Wertschçpfungsprozesse bestimmt. Der Erfolg des Geschftsmodells ist in erster Linie von dem Nutzen abhngig, der aus Sicht des Kunden entsteht. Des Weiteren spielt auch der Nutzen f
r die Stakeholder eine wesentliche Rolle. Hier kommt es darauf an, den Zielen und der Macht der einzelnen Stakeholder gerecht zu werden.

Prozesse zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse.

Aus dem Markt resultieren Kundenbedürfnisse bzw. Anforderungen.

Markt

Ausprägung des Geschäftsmodells

Gesch
ftsmodell im Spannungsfeld von Markt, Prozessen und Stakeholdern

Prozesse

Stakeholder

Anspruchsgruppen, die Einfluss auf das Geschäft haben oder von diesem beeinflusst werden.

Abb. 1: Einflussbereiche eines Gesch
ftsmodells

361

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 362 Gestaltung des Gesch
ftsmodells

Mit Hilfe der vorgestellten Systematik kçnnen die Mçglichkeiten zur Gestaltung des Geschftsmodells abgeleitet werden. Die Ausprgung der drei Bereiche f
hrt zu einem ausgeprgten Schnittbereich, und dieser enthlt diejenigen Einfl
sse, die die Basis f
r ein spezifisches Geschftsmodell bilden. Die Einfl
sse aus dem ausgeprgten Schnittbereich verdeutlichen die Erfolgspotenziale f
r das Geschft von morgen, aber auch die Bedrohungen. Es kommt also darauf an, die Erfolgspotenziale zu erkennen und als Ausgangspunkt f
r Innovationen zu nutzen sowie auch die Bedrohungen zu erkennen und daraus die richtigen Schl
sse zu ziehen. Darauf wird im Folgenden nher eingegangenen.

4

Trendanalyse von Geschftsmodellen

Die Zukunft vorausdenken

Eine zukunftsorientierte Gestaltung von Geschftsmodellen muss auf Vorstellungen von der Zukunft beruhen. Diese lsst sich nicht vorhersagen, aber vorausdenken.8 Vernderungen von Mrkten und Geschftsumfeldern, die durch die technologische Entwicklung, vernderte Kundenanforderungen, Verhalten der Wettbewerber, die Gesetzgebung etc. bestimmt werden, sind nicht ohne Weiteres prognostizierbar. Dennoch gibt es eine Reihe bewhrter Methoden, um fundierte Vorstellungen von der Zukunft zu gewinnen. Zu diesen Methoden zhlen die Szenariotechnik, die Delphi-Methode, die Trendanalyse, die strategische Fr
haufklrung, die Bibliometrie und das Information Retrieval. Alle diese Verfahren werden heute praktisch eingesetzt. Hier soll die Trendanalyse exemplarisch verwendet werden. Alternativ lassen sich auch die anderen Verfahren anwenden.

Trend als relevante Zukunftsentwicklung

Die Unsicherheit der Menschen im Umgang mit der Zukunft erfordert es, zuk
nftige Entwicklungen abschtzen zu kçnnen. Die Trendforschung und -analyse setzen hier an, komplexe Zusammenhnge zu analysieren und mçgliche Auswirkungen aufzudecken. F
r uns spielen dabei besonders Entwicklungen eine Rolle, die das Geschftsmodell von Unternehmen beeinflussen. Ein Trend ist eine mçgliche Entwicklung in der Zukunft, die eine starke Wirkung auf das Geschft aus
bt, eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit hat und somit f
r die k
nftige Geschftsfhigkeit relevant ist. Trends erzeugen oft ein Gef
hl des Ausgeliefertseins und f
hren uns vor Augen, dass wir Teil eines komplexen Ganzen sind und nicht

8

362

Vgl. Sontheimer (1970).

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 363 autonom und unbeeinflusst agieren kçnnen.9 Die Trendforschung zeigt, dass Trends nicht plçtzlich auftreten, sondern sich fr
hzeitig ank
ndigen. Aufgabe der Trendanalyse ist es, diese fr
hzeitig zu erkennen, sie in Bezug auf die mçglichen Auswirkungen auf das Geschftsmodell zu bewerten und davon ausgehend das Geschftsmodell zukunftsorientiert zu gestalten. Notwendige Voraussetzung f
r die Generierung marktorientierter Innovationen, die auf zuk
nftige, aber gegenwrtig schon erkennbare Entwicklungen aufbauen, ist die bereits genannte Trendanalyse. Deshalb wird zunchst die Trendanalyse im Zusammenhang mit Geschftsmodellen erlutert. Dieses Vorgehen ist in Abb. 2 dargestellt. Zunchst m
ssen gegenwrtig schon erkennbare Entwicklungen/Trends identifiziert werden, die im Zusammenhang mit dem Marktbed
rfnis stehen. Diese oft zahlreichen Informationen werden in Form von Trendsteckbriefen zusammengefasst. Der nchste Schritt ist, von den Trendsteckbriefen zu abstrahieren und Trendcluster zu bilden. Diese Trendcluster stellen eine Zusammenfassung der Inhalte der einzelnen Trends dar. Im nchsten Schritt werden die Auswirkungen auf den Markt, die Wertschçpfungsprozesse und die Stakeholder analysiert. Diese Auswirkungen sind Impulse f
r Innovationen. Das Vorgehen wird Folgenden detaillierter erlutert.

9

Analyse erkennbarer Entwicklungen

Vgl. Horx (1998), S. 7ff.

363

Trendcluster 2

Trendcluster 1

…

364 …

Auswirkungsanalyse

Trends (in Form von Steckbriefen)

Trendcluster

Stakeholder

Markt

Wertschöpfungsprozesse

Zukunftsorientierte Gestaltung von Geschäftsmodellen

Innovation und Gesch
ftsmodelle

Seite 364

Abb. 2: Zukunftsorientierte Gestaltung von Gesch
ftsmodellen auf Basis der Trendanalyse

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 365

4.1

Einfl
sse von Trends auf das Geschftsmodell

Zunchst m
ssen Trends gesammelt werden, die einen Einfluss auf das bestehende Geschftsmodell haben. Diese werden in Form eines Trendsteckbriefs strukturiert und prgnant dokumentiert. Die Steckbriefe dienen auch als Kommunikationsinstrument. Ein Beispiel f
r einen Trend, der das Geschftsmodell von Kfz-Versicherungen beeinflusst, ist die so genannte Taxi-Flatrate. Hierbei werden Kunden zu einem monatlichen Festpreis jederzeit innerhalb einer Stadt abgeholt und an einen gew
nschten Ort gebracht. Dies kann auch Leistungen des çffentlichen Personennahverkehrs enthalten. In Abb. 3 ist ein Trendsteckbrief f
r die Taxi-Flatrate dargestellt. W
rden sich solche Konzepte durchsetzen, dann htte diese eine starke Vernderung im Markt f
r Kfz-Versicherungen zur Folge. Eine Interpretation des Trends vor dem Hintergrund des Geschftsmodells kann ebenfalls in einen solchen Steckbrief aufgenommen werden.

Trendsteckbriefe

Die Taxi-Flatrate mit dem Namen Taxmobil soll den Kunden folgende Möglichkeiten bieten: Zu einem Festpreis von 48 EUR/Monat kann der Kunde jederzeit ein Taxi rufen, das ihn abholt und innerhalb der Stadt/Gemeinde an den gewünschten Ort bringt. Die Firma Taxmobil GmbH betreibt dabei keinen eigenen Fuhrpark. Es werden Verträge mit vorhandenen Taxiunternehmen geschlossen. Die Verkehrsmittel des ÖPNV sollen später angebunden werden. Ab Mitte 2006 wird das Konzept im Raum Sindelfingen/Böblingen getestet. Weitere Link:

http://www.taxmobil.de/

Regionen sollen hinzukommen, wenn sich das Konzept

Initiator:

TAXMOBIL GmbH, Deutschland

bewährt hat.

Tendenzen zur Harmonisierung von Individualverkehr und öffentlichem Personennahverkehr

Abb. 3: Trendsteckbrief Taxi-Flatrate

365

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 366

4.2 Erkennen von Haupttrends durch Abstraktion

Bildung von Trendclustern

blich ist es, dass eine Vielzahl von Trends ermittelt wird. Eine große Anzahl von Trends ist schwierig zu handhaben; so gibt es viele Trends, die hnlich sind und in die gleiche Entwicklungsrichtung zeigen. Daher bietet sich die Zusammenfassung in so genannte Trendcluster an. Ziel dieser Zusammenfassung ist es, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Trends herauszuarbeiten. F
r das hier bereits verwendete Beispiel des Geschfts mit KfzVersicherungen kçnnten viele Trends in ein Trendcluster mit dem Namen „Alternative Mobilittskonzepte“ zugeordnet werden. Auf diese Weise werden die eigentlichen Hauptentwicklungslinien erkannt. Abbildung 4 zeigt ein Beispiel f
r einen Trendclusterausschnitt aus dem Bereich Kfz-Versicherung.

…

Alternative Mobilitätskonzepte Harmonisierung Individualverkehr und ÖPNV

Einsatz von Informationstechnologie

…

…

…

Individuelle Tarifmerkmale …

Trendcluster

Pay Per Use

Nutzen statt besitzen

Mehr-MarkenStrategie

Individualisierung

Taxi-Flatrate

Auto als Systemverkehrsmittel

Trends Trend gehört zu Trendcluster

…

Abb. 4: Beispiel Trendcluster

Trendmonitoring

Eine Vielzahl von Trends wird in wenigen Trendclustern erfasst. Die Clusterung zwingt die Beteiligten, sich mit den Trends intensiv zu beschftigen und diese zu interpretieren. Ferner bietet es sich an, stndig nach weiteren Trends zu suchen, um das Bild von der Zukunft zu verfeinern bzw. zu korrigieren. Daf
r eignet sich die strategische Fr
haufklrung mit den zyklisch zu durchlaufenden Phasen Scanning, Filtern/Formatieren/Verstehen, Monitoring, Fokussieren und Reporting an.10 Damit erhlt man auch eine f
r das Prmissen-Controlling geeignete Informationsbasis. Im Zentrum

10

366

Vgl. Liebl (1996), S. 192.

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 367

des Prmissen-Controlling steht die Frage: Gelten die Annahmen, auf denen unsere Strategie beruht, nach wie vor? Werden zu einem spteren Zeitpunkt weitere Trends hinzugef
gt, so lsst sich die Frage beantworten, ob diese Trends sich in die bestehende Struktur der Cluster integrieren lassen. Trends die integriert werden kçnnen, sind mit ihrer Wirkung schon ber
cksichtigt. Besonders muss auf die Trends geachtet werden, die nicht in das aktuelle Cluster nicht integriert werden kçnnen und somit neue Facetten/Erkenntnisse
ber die Zukunft hinzuf
gen.

4.3

Auswirkungsanalyse

Als nchster Schritt m
ssen die Auswirkungen der Trendcluster auf die drei Bereiche Markt, Wertschçpfungsprozesse und Stakeholder abgeleitet werden. In Abb. 5 ist eine Auswirkungsmatrix dargestellt, anhand derer die Auswirkungen der Trendcluster auf die einzelnen Wertschçpfungsprozesse dargestellt werden. Idealerweise m
sste f
r jede Trendclusterprozesskombination gepr
ft werden, welche Auswirkungen zu erwarten sind. Da in der praktischen Anwendung eine Vielzahl an Kombinationen bestehen, bietet es sich in einem ersten Schritt an, nur die Strke der Wirkung zwischen den Clustern und den Wertschçpfungsprozessen zu bewerten. Nur die Felder, bei denen eine starke Auswirkung vorliegt, sollten weiter untersucht werden. Jede einzelne Bewertung kann den Impuls f
r eine innovative Dienstleistungsidee geben. Deshalb muss f
r diese Felder gepr
ft werden, welche Auswirkungen sich ergeben. Hierauf aufbauend ist zu analysieren, ob sich hieraus eine Chance oder ein Risiko f
r das bestehende Geschftsmodell ergibt. Risiken sind hierbei der Ansatzpunkt f
r Maßnahmen, die zur Erfolgssicherung des Geschftsmodells ergriffen werden m
ssen. Liegt hingegen eine Chance vor, so ist zu pr
fen, wie das Potenzial dieser Chance genutzt werden kann. Durch dieses Vorgehen werden aus verschiedenen Perspektiven Ideen generiert. Diese Ideen stellen den Ausgangspunkt f
r Innovationen dar. Nat
rlich wird nicht aus jeder Idee eine Innovation. Daher ist es wichtig, ein Verfahren anzuwenden, mit dessen Hilfe aus der F
lle der Ideen diejenigen sukzessive ausgewhlt werden kçnnen, die Erfolg versprechend sind und in die es sich lohnt, zu investieren. Darauf gehen wir im nchsten Kapitel ein.

Ideengenerierung durch Auswirkungsanalyse

367

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 368

Wertschöpfungsprozesse

…

Alternative Mobilitätskonzepte Harmonisierung Individualverkehr und ÖPNV

…

Einsatz von Informationstechnologie

…

…

Individuelle Tarifmerkmale …

Trendcluster

Schaden

Betrieb

Vertrieb

starke Wirkung

Marketing

mittlere Wirkung

Produktentwicklung

geringe Wirkung

…

Abb. 5: Auswirkungsmatrix fr Wertschçpfungsprozesse der Kfz-Versicherung

5 Dienstleistungsideen als Ausgangspunkt

368

Innovationsmanagement

Die Ergebnisse der vorgestellten Analyse bilden zunchst die wichtige Basis f
r innovative Dienstleistungsideen. Im Folgenden wird skizziert, welches weitere Vorgehen notwendig ist, um von diesen Ideen zu Innovationen zu gelangen. Aus der Vielzahl der ermittelten Ideen m
ssen nun die mit der Innovationsstrategie konsistenten Ideen mit dem grçßten Erfolgspotenzial herausgefiltert werden. Abbildung 6 zeigt die Aufgaben bzw. Aspekte des Innovationsmanagements. Die Abbildung macht deutlich, dass die Ideengenerierung – wie sie hier f
r den Dienstleistungskontext beschrieben ist – nur eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung f
r Innovationen im Sinne von Schumpeter darstellt. Ein Engpass im Innovationsmanagement ist jedoch hufig die Verf
gbarkeit guter Ideen.

Innovation und Gesch
ftsmodelle

Ideenbewertung

Ideengenerierung Ideeninventur

Innovationsstrategie

Seite 369

Innovationsorganisation Innovationsprozess Innovations-Controlling

Innovationsdatenbank Innovationskultur

Innovations-Roadmap Innovationstraining

Abb. 6: Aufgabengebiete des Innovationsmanagements

Nachdem die Ideengenerierung abgeschlossen ist, muss eine Ideenbewertung vorgenommen werden. Zu diesem Zweck kommt der so genannte Innovationstrichter zum Einsatz, um die identifizierten Ideen einem systematischen Bewertungsprozess zu unterziehen, der die gewonnenen Ideen durch den Innovationsprozess weiterf
hrt. Ideen durchlaufen diesen Prozess und werden anhand von festgelegten Kriterien beurteilt. Beispielsweise kann ein solches Kriterium die Konsistenz der jeweiligen Innovation mit dem bereits vorhandenen Dienstleistungsportfolio sein, oder auch das Erfolgspotenzial, das im Zusammenhang mit einem Businessplan identifiziert wurde. Jedes dieser Kriterien erf
llt die Funktion eines Filters, denn nur Ideen, die spezifizierten Anforderungen gen
gen, werden in die nchsten Schritte des Innovationsprozesses
bernommen (im Sinne eines Stage-Gate-Prozesses). Ideen, die den Anforderungen nicht gen
gen, werden in einer Innovationsdatenbank gespeichert, und zwar zusammen mit den Ablehnungsgr
nden. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass auch zunchst verworfene Ideen zu einem spteren Zeitpunkt bei einer Ideeninventur in die Wiedervorlage gelangen kçnnen, wenn sich die Rahmenbedingungen gendert haben. Auch das setzt ein Prmissen-Controlling voraus, auf das wir im Zusammenhang mit der strategischen Fr
haufklrung bereits kurz eingegangen sind.

Aufgabengebiete des Innovationsmanagements

369

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 370 Innovations-Roadmap als Planungsinstrument

Die Dienstleistungen beruhen auf Kundenbed
rfnissen bzw. Marktanforderungen sowie auf Kompetenzen und Fhigkeit. Im Prinzip sind sie Ergebnis einer Zusammenf
hrung des so genannten market based view und des resource based view. Ein Unternehmen, das beabsichtigt, ein Spektrum von Dienstleistungsinnovationen zu generieren, wird diese auch zeitlich planen. Dazu dient die von uns vorgeschlagene Innovations-Roadmap (vgl. Abb. 7). In diesem Schema wird auch deutlich, welche Kundenbed
rfnisse eine Dienstleistung abdeckt und auf welchen Kompetenzen und Fhigkeiten diese Dienstleistung beruht. Die zeitliche Relevanz der Kundenbed
rfnisse wie auch die zeitliche Verf
gbarkeit von Kompetenzen und Fhigkeiten ist ebenfalls der Roadmap zu entnehmen. Daraus ergeben sich die geeigneten Zeitpunkte f
r einen Markteintritt mit den Dienstleistungen. Die zeitliche Relevanz der Kundenbed
rfnisse resultiert im Wesentlichen aus der Antizipation der Entwicklung von Mrkten und Stakeholdern, sei es mit der Trendanalyse oder mit anderen Methoden wie der Szenariotechnik. Die geplanten Dienstleistungen und die damit verbundenen Projekte sind in der Praxis przise zu spezifizieren. Die entsprechenden Steckbriefe beschreiben den Gegenstand der Dienstleistungsidee (Art der Dienstleistung, Zielgruppe bzw. Marktsegment etc.) sowie die formulierten Ziele bzw. Kennzahlen des Innovationsprojekts. 2007

2008

2009

Dienstleistung A

2010

Dienstleistung B

2011

2012

Dienstleistung C

2013

2014

Dienstleistung D

Kundenbedürfnisse Kundenbedürfnis 1 Kundenbedürfnis 2 Kundenbedürfnis 3 Kundenbedürfnis 4 ...

Kompetenzen/Fähigkeiten Kompetenz 1 Kompetenz 2 Kompetenz 3 Kompetenz 4 ...

Abb. 7: Beispiel Innovations-Roadmap

Das Innovations-Controlling umfasst das Umsetzungs-Controlling und das Prmissen-Controlling im Zuge des Innovationsprozesses. Das Umsetzungs-Controlling hat die Aufgabe, die vereinbarten Maßnahmen und ggf. Projekte auf dem Weg zur erfolgreichen 370

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 371

Dienstleistungsinnovation zu
berwachen und im Fall von Abweichungen vom Plan gegenzusteuern. Auf das Prmissen-Controlling wurde bereits unter 4.2 eingegangen. Weitere wichtige Aspekte eines Innovationsmanagements sind die Innovationsorganisation, die Innovationskultur und das Innovationstraining, auf die hier nicht weiter eingegangen wird.

6

Fazit

Geschftsmodelle beruhen im Wesentlichen auf Einfl
ssen aus den drei Bereichen Markt, Prozesse und Stakeholder. Mit dem Beitrag zeigen wir, wie mit Hilfe der Trendanalyse Informationen f
r die zukunftsorientierte Gestaltung von Geschftsmodellen gewonnen werden kçnnen. Das dargestellte Instrumentarium liefert aber auch Ideen f
r Dienstleistungsinnovationen. Um aus diesen Ideen wirkliche Innovationen zu machen, ist ein wohlstrukturiertes Vorgehen erforderlich, das die in Kapitel 5 erluterten Aufgaben und Aspekte aufweist. Eine Reihe von erfolgreichen Praxisprojekten belegt die hohe Praktikabilitt des Instrumentariums. Die eingesetzte Trendanalyse als zentrale Methode der Vorausschau hat sich bewhrt.

7

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371

Innovation und Gesch
ftsmodelle Seite 372

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372

Strategische Innovationsplanung Seite 373

Strategische Innovationsplanung von Lçsungsgesch
ft-Anbietern mit dem integrierten Roadmapping-Ansatz n Traditionelle Produkthersteller stehen heute vor der Herausforderung, kundenspezifische Komplettlçsungen anzubieten, die aus Sach- und Dienstleistung bestehen. n Die mit der Entwicklung zum „Lçsungsgesch
ft-Anbieter“ einhergehende Bndelung von Sach- und Dienstleistung wirkt sich auf das Innovationsmanagement und die Innovationsplanung aus. n Das wirft die Frage auf, inwieweit die fr die Absch
tzung langfristiger Markt- und Technologieentwicklungen angewandte Roadmapping-Methode modifiziert werden muss, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Inhalt

Seite

1

Kontext .......................................................................................

374

2

Was zeichnet Lçsungen aus? .....................................................

374

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Strategische Innovationsplanung mit dem integrierten Roadmapping-Verfahren .......................................................... Einfhrung ................................................................................... Aufbau des integrierten Roadmapping-Verfahrens .................... Prozessphasen des integrierten Roadmappings ......................... Implementierung der Roadmapping-Methode ...........................

377 377 378 379 386

4

Abschließende Bewertung der Methode ..................................

387

5

Literaturhinweise .......................................................................

388

n Die Autoren Dr. Stephan Friedrich von den Eichen, Partner am Malik Management Zentrum St. Gallen. Dr. Fabio Labriola, Projekt-Manager bei der Strategieberatung Arthur D. Little, Schwerpunkt im Bereich Technologie- und Innovationsmanagement. Prof. Dr. Michael Nippa, Inhaber des Lehrstuhls f
r Unternehmensf
hrung und Personalwesen an der Technischen Universitt BA Freiberg. Dipl.-Kffr. Doreen Wienhold, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Personalwesen und Unternehmensf
hrung an der Technischen Universitt BA Freiberg.

373

Strategische Innovationsplanung Seite 374

1

Kontext

Gemß aktueller Zahlen des BMBF trgt der Dienstleistungssektor in Deutschland
ber 70 % zur Bruttowertschçpfung bei. Dar
ber hinaus ist das Wirtschaftswachstum fast ausschließlich auf diesen Sektor zur
ckzuf
hren.1 Neben dem reinen tertiren Sektor, zu dem vor allem Handel, Gastgewerbe, Verwaltung, Finanzierung usw. zhlen, spielt in Zukunft insbesondere die Verzahnung des Produktions- und Dienstleistungsbereichs eine wichtige Rolle – sowohl gesamt- als auch einzelwirtschaftlich. Traditionelle Industrieunternehmen sehen sich aufgrund schwindender Differenzierungspotenziale einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Zur Sicherung ihrer Wettbewerbsposition stellt neben technologischen Neuerungen und der Entwicklung von „reinen“ Dienstleistungselementen die Integration von Sach- und Dienstleistung zu umfassenden Problemlçsungen ein wichtiger Hebel f
r profitables Wachstum dar. Innovationsmanagement bei Dienstleistungen

Mit Blick auf Dienstleistungen stecken Innovationsmanagement und Innovationsplanung noch in den Kinderschuhen. Die Spezifika von Dienstleistungen lassen eine allzu einfache Rezeption jener Methoden, die sich im Bereich der G
terproduktion bewhren, nicht so ohne Weiteres zu. Das trifft auch f
r die Methode des integrierten Roadmappings zu. Erstmals Ende der 80er Jahre bei f
hrenden Technologieunternehmen eingesetzt, ist sie mittlerweile aus dem strategischen Innovationsmanagement kaum mehr wegzudenken. Doch kann sie auch unter den neuen Bedingungen einen wertvollen Beitrag zum strategischen Innovationsmanagement stiften – und wenn ja, unter welchen Voraussetzungen? An diesen Fragen setzt unser Beitrag an. Zunchst geht es darum, die spezifischen Eigenschaften des Lçsungsgeschfts darzustellen. Welche Unterschiede ergeben sich – etwa im Gegensatz zu reinen Sachleistungen – f
r das Innovationsmanagement? Alsdann stellen wir kurz die Methode des integrierten Roadmapping vor, um schließlich deren Eignung und allfllige Anpassungen f
r den erfolgreichen Einsatz bei Lçsungsgeschft-Anbietern zu diskutieren.

2 Hybride Produkte

Lçsungen – oder synonym hybride Produkte – sind Leistungsb
ndel, die Sach- und Dienstleistung integrieren und sich auf die Befriedigung eines individuellen Kundenbed
rfnisses richten.2 1 2

374

Was zeichnet Lçsungen aus?

Vgl. BMBF (2006), S. 5. Vgl. Kersten; Zink; Kern (2006), S. 8; Nippa; Wienhold; Piezonka (2007), S. 4.

Strategische Innovationsplanung Seite 375

Mindestens zwei Punkte unterscheiden das Lçsungsgeschft von der klassischen G
terproduktion: einerseits ein mitunter recht hoher Dienstleistungsanteil, andererseits die speziell auf Kundenbed
rfnisse abgestimmte Kombination aus Sach- und Dienstleistung. In welcher Weise schlagen nun die offensichtlichen Unterschiede zwischen klassischer G
terproduktion auf der einen und Lçsungsgeschft auf der anderen Seite auf das Innovationsmanagement und die Innovationsplanung im Besonderen durch? Werfen wir dazu einen Blick auf die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen und Lçsungen.3 Das am hufigsten zur Charakterisierung von Dienstleistungen herangezogene Merkmal ist das der Immaterialit
t. Obwohl eine trennscharfe Unterscheidung von Sach- und Dienstleistung anhand dieses Merkmals kaum mçglich ist, lassen sich die verschiedenen Leistungskategorien auf einem Kontinuum von „materiell“ bis „immateriell“ einordnen. Generell besteht Einigkeit dar
ber, dass Dienstleistungen eher immateriell und Sachleistungen eher materiell sind.4 Der hçhere Immaterialittsgrad von Dienstleistungen erschwert ihrerseits den rechtlichen Schutz von Innovationen.5 Auch lassen sich die in der Praxis festgestellten Evaluierungs- und Konkretisierungsprobleme, die zu Schwierigkeiten bei der Entwicklung neuer Dienstleistungskonzepte f
hren, auf eben dieses Merkmal zur
ckf
hren. Dienstleistungen sind des Weiteren durch eine vergleichsweise intensive Einbindung anbieterexterner Faktoren (z. B. Mitarbeiter, Maschinen, Informationen des Kunden) in die betrieblichen Prozesse des Anbieters gekennzeichnet. Dienstleistungsinnovationen werden vom Kunden in allen drei Leistungsdimensionen erlebt, sodass der Anbieter die Mçglichkeit hat, „sichtbare“ Prozess-, Potenzial- und Ergebnisinnovationen zu realisieren.6 Dienstleistungen kçnnen aus dieser Perspektive somit als angebotene Leistungspotenziale betrachtet werden. Folglich werden Leistungsfhigkeiten bzw. -bereitschaften zur Erstellung einer Dienstleistung am Markt angeboten und kein bereits produziertes Produkt. Die prozessorientierte Dimension betrachtet dabei den Dienstleistungsprozess, in dessen Rahmen der Anbieter sein Leistungspotenzial mit den externen Faktoren kombiniert, was sich im Leistungsergebnis niederschlgt. Durch die integrative Leistungserstellung mit dem Kunden und dessen Wahrnehmung der Dienstleistung
ber alle drei Leistungsdimensionen hinweg ergibt sich die Notwendigkeit, 3

4 5 6

Leistungsdimensionen von Dienstleistungen

Vgl. Engelhardt; Kleinaltenkamp; Reckenfelderbumer (1993); Benkenstein; G
thoff (1996); Reichwald; Schaller (2003). Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 417. Vgl. Reckenfelderbumer (2003), S. 149. Vgl. Reckenfelderbumer (2003), S. 149f.

375

Strategische Innovationsplanung Seite 376

den Kunden bei der Entwicklung innovativer Dienstleistungen sehr viel intensiver zu ber
cksichtigen bzw. aktiv in den Innovationsprozess einzubeziehen, als dies bei der G
terproduktion der Fall ist. Parallele Entwicklung von Sach- und Dienstleistungen

Lçsungsanbieter zielen auf die Integration von Sach- und Dienstleistung bei der Entwicklung von neuen Lçsungen. Sach- und Dienstleistungsentwicklungen kçnnen nicht mehr sequenziell abgearbeitet, sondern m
ssen parallel erbracht werden. Ein integriertes Lçsungsangebot ist aber nur dann mçglich, wenn Sach- und Dienstleistung aufeinander abgestimmt entwickelt und zeitgleich dem Kunden angeboten werden. Die Schwierigkeit dieser Anforderung wird besonders deutlich, wenn man sich vor Augen f
hrt, dass „… the larger the scale and scope of the solution, the larger the number of organizational units, and the larger the number of different kinds of organizational units that must coordinate their efforts to create the solution“.7 Die spezifische Herausforderung an die Innovationsplanung liegt also darin, verschiedene Organisationseinheiten inhaltlich und zeitlich zu koordinieren.

Marktsicht des Innovationsmanagements

Das Innovationsmanagement von Dienstleistungen verlangt eine besondere Betonung der Marktsicht. Erfolgreiche Dienstleistungsund Lçsungsinnovationen orientieren sich in hohem Maße an konkreten Problemstellungen der Kunden und sollten diese wesentlich strker als bei reinen Produktentwicklungen in den Innovationsprozess einbinden. Whrend in Analogie zum strategischen Management auch im strategischen Technologie- und Innovationsmanagement (TIM) lange Zeit kontrovers diskutiert wurde8, ob ein Strategieansatz mit ausgeprgter Markt- und Wettbewerbsausrichtung (Market-Pull-Approach) oder eher eine Technologiefokussierung (Technologie-Push-Approach) zum Innovationserfolg f
hrt, hat sich mittlerweile eine balancierte Sichtweise durchgesetzt. F
r die Formulierung der Innovationsstrategie eines Lçsungsanbieters ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die Marktperspektive (Was wollen die Kunden? Welche Angebote bieten die Konkurrenten?) durch eine objektive Beurteilung der eigenen Potenziale und Ressourcen (Wo liegen unsere Kompetenzen? Welche Technologien beherrschen wir?) zu ergnzen. Wenngleich die Forderung nach Ausgewogenheit auch f
r die Entwicklung von Sachleistungen ihre Berechtigung hat, sind mit Blick auf die Entwicklung von Dienstleistungen, die Fhigkeiten der Mitarbeiter (Wissen, Kçnnen, Verhalten) besonders herauszuheben, schlagen diese doch unmittelbar auf die Qualitt der Dienstleistung und das Maß der Kundenzufriedenheit durch. 7 8

376

Galbraith (2002), S. 197. Vgl. dazu Hinterhuber; Friedrich v. d. Eichen (1999).

Strategische Innovationsplanung Seite 377

3

Strategische Innovationsplanung mit dem integrierten Roadmapping-Verfahren

3.1

Einfhrung

Um langfristige Markt- und Technologieimpulse systematisch zu identifizieren, miteinander in Bezug zu setzen und in Zukunftspfaden zu visualisieren, setzen Unternehmen, darunter General Motors, Lucent Technologies, Motorola oder aber der United Kingdom Royal Mail f
r den Dienstleistungssektor, seit Anfang der 90er Jahre den Roadmapping-Ansatz ein. Im Vergleich zu traditionellen Planungsmethoden – etwa den gngigen Innovationsportfolios – erfhrt erstmals der Faktor Zeit explizite Beachtung.9 Zugleich steht der Ansatz f
r eine enge Verzahnung der Markt- mit der Ressourcen- besser Technologieplanung. Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten mit unterschiedlichen Blickrichtungen (Ingenieure, Servicemitarbeiter, Marketingleute) tauschen sich in fr
hen Phasen des Innovationsprozesses
ber technologiebezogene, marktorientierte und kompetenzbasierte Zukunftsanforderungen aus.10 Die Methode lsst sich als ein kreatives Analyseverfahren charakterisieren, mit dessen Hilfe die Zukunftspfade von relevanten Planungsdimensionen analysiert, miteinander in Einklang gebracht und komplexe unternehmerische Zusammenhnge formalisiert werden kçnnen.11 In seiner bisherigen Anwendung zeigt das Verfahren die grundstzlichen Optionen hinsichtlich Technologie- bzw. Produktentwicklungen auf und setzt diese zueinander in Beziehung.12

RoadmappingAnsatz bei Dienstleistungen

Mittlerweile ist es sowohl in der Praxis als auch in der Literatur unbestritten, dass das Roadmapping-Verfahren gleichermaßen f
r technologieintensive als auch dienstleistungsorientierte Branchen ein wirksames Instrument der strategischen Innovationsplanung darstellt. Neue – beispielsweise internetbasierte Technologien – bergen nicht zuletzt deshalb (gerade) f
r Dienstleistungsunternehmen ein ganz erhebliches Potenzial, weil sich diese aufgrund der Immaterialitt ihrer Produkte sonst nur sehr schwer vom Wettbewerb differenzieren kçnnen. Eine Planung, inwieweit speziell Informations- und Kommunikationstechnologien eine Innovierung der Kundenprozesse herbeif
hren kçnnen, ist daher essenziell. Durch das Roadmapping-Verfahren kann eine Integration der 9 10 11 12

Vgl. Labriola (2006); Nippa (2006). Vgl. Nippa; Labriola (2005b); Reckenfelderbumer (2003). Vgl. Specht; Behrens (2005), S. 142 – 143. Vgl. Kappel (2001), S. 39 – 41; Probert; Radnor (2003), S. 27.

377

Strategische Innovationsplanung Seite 378

Technologieplanung in die
bergreifende Geschftsplanung des Serviceunternehmens geleistet werden. Zugleich kann es dazu beitragen, die Entwicklung von Sach- und Dienstleistung mit den daf
r bençtigten Technologien und den unabdingbaren Kompetenzen in Einklang zu bringen.

3.2 Bezugspunkte und Objektachsen des RoadmappingVerfahrens

Aufbau des integrierten Roadmapping-Verfahrens

Das integrierte Roadmapping-Verfahren kennt zwei Bezugspunkte: die Zeitachse und die markt-/technologiebezogenen Objektachsen.13 Das Roadmapping-Verfahren ermçglicht es den Entscheidungstrgern der unterschiedlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens bzw. einer strategischen Geschftseinheit, das zeitbezogene Wissen, das so genannte „know-when“ bzgl. Marktbedarf und Potenzial an Ressourcen und Fhigkeiten in die Planung mit einzubeziehen und zu synchronisieren. Durch die Einbeziehung des Faktors Zeit wird es dar
ber hinaus mçglich, die Entwicklung der einzelnen Teilleistungen einer Lçsung zu planen und zeitlich in Einklang zu bringen. Die Lnge des zu analysierenden Planungshorizonts kann dabei variieren. Orientierungspunkte f
r die Skalierung liefern die jeweiligen Branchenbedingungen, insbesondere die dort „
blichen“ Innovationszyklen. Die Objektachsen des integrierten Roadmapping-Verfahrens dienen der Verbindung des Market-Pull- mit dem Technology-PushApproach. Insbesondere in sehr dynamischen Industrien, die sich durch eine stetige Verk
rzung der Innovationszyklen auszeichnen, macht diese Synchronisationsfunktion Roadmapping zu einem integralen Baustein des unternehmerischen TIM. Die Objektachsen beziehen sich zum einen auf das Leistungsprogramm des Unternehmens, d. h. auf die Sachprodukt- und Dienstleistungsbereiche, in denen man sich k
nftig engagieren mçchte. Zum anderen lassen sich die hierf
r notwendigen Potenziale, etwa die Prozess- und Produkttechnologien,14 aber auch die bençtigten Kompetenzen abtragen. Whrend die produktbezogene Objektachse das so genannte „know-what“ widerspiegelt, wird die technologiebezogene Achse in der Roadmapping-Literatur auch als „know-how“ des Strategischen TIM bezeichnet.15

13 14 15

378

Vgl. Phaal et al. (2003), S. 52 – 55. Vgl. Specht; Behrens (2001), S. 95. Vgl. Phaal et al. (2004), S. 27.

Strategische Innovationsplanung Seite 379

3.3

Prozessphasen des integrierten Roadmappings

Die Vorgehensweise veranschaulicht idealtypisch Abb. 1, wobei der Prozess in der Praxis in mehreren Iterationsschleifen abluft.

1. Schritt: Grundlegende Vorbereitungen

2. Schritt: Erstellung der einzelnen Roadmaps (Sachprodukt-, Dienstleistungs-, Technologie- und Kompetenz-Roadmap)

3. Schritt: Synchronisation der Roadmaps

4. Schritt: Festlegung des Innovationsprogramms

Abb. 1: Idealtypischer Roadmapping-Prozess fr integrierte Lçsungsanbieter

Voraussetzung f
r den ersten Arbeitsschritt ist zunchst eine adquate Skalierung der Zeitachse. Zugleich gilt es, jene Bereiche zu definieren, deren Zukunftspfade im Rahmen des RoadmappingProzesses antizipiert werden sollen, respektive solche auszugrenzen, die nicht Gegenstand der weiteren Analyse sind. Aufgrund der zumeist hohen Komplexitt im markt- und technologieorientierten Umfeld, der inhrenten Unsicherheit
ber Zukunftsentwicklungen sowie der begrenzten Rationalitt der Entscheidungstrger besteht die Gefahr, relevante Aspekte zu vernachlssigen. Um die Effektivitt dieses hochselektiven Prozesses zu steigern, bedarf es eines Korrektivs, das auch whrend der fortgeschrittenen Phasen, in

Schritt 1: Vorbereitungen

379

Strategische Innovationsplanung Seite 380

denen das Management an konkretere sowie sicherere Informationen gelangt, eine Anpassung der relevanten Kategorien zulsst.16 Schritt 2: Erstellung der Roadmaps

Die Sachprodukt- und Dienstleistungs-Roadmaps bilden die geplanten Entwicklungspfade von zuk
nftigen Sachprodukt- bzw. Dienstleistungskonzeptionen grafisch ab. Bei den auf der Roadmap abgetragenen Objekten wird – mit zunehmendem Innovationsgrad – zwischen zwei Gruppen differenziert. Die erste Gruppe steht f
r den Aspekt „Weiterentwicklung“. Sie umfasst Konzepte, die auf dem bestehenden Produkt- und Serviceprogramm des Unternehmens aufbauen. So wird in Abhngigkeit von den erwarteten Markt- und Wettbewerbsentwicklungen ein Teil der bereits am Markt positionierten Produkte und Dienstleistungen auch in Zukunft in verbesserter Form angeboten werden. Die zweite Gruppe beinhaltet die „echten“ Neuentwicklungen, also jenes Angebot, das – zumindest aus Perspektive des planenden Unternehmens – einen gnzlich neuartigen bzw. revolutionren Charakter aufweist. Zwei Aspekte spielen bei der inhaltlichen und zeitlichen Ausgestaltung der Roadmap eine Rolle: e Zum einen die Frage, wie sich die Bed
rfnisse der existenten sowie potenziellen Kundengruppen in der Zukunft entwickeln. e Zum anderen m
ssen technologie- und innovationsbezogene Informationen
ber relevante Konkurrenzunternehmen mit einfließen. Insbesondere in dynamischen Branchen, in denen Bed
rfnisse und Bed
rfnisb
ndel der Kunden einem kontinuierlichen Wandel unterliegen, wird die Prognose zuk
nftiger Bed
rfnismuster zur echten Herausforderung. Zahlreiche Verfahren der Zukunftsforschung bieten hier Orientierung an. Im Kern geht es darum, zuk
nftige Markt- und Umfeldentwicklungen zu erfassen und zu strukturieren. Ein in diesem Kontext bedeutendes Instrument ist die Szenario-Analyse. Sie steht f
r eine systematische Erstellung von Zukunftsbildern. Dies verdeutlicht auch, dass es sich beim Roadmapping-Ansatz vornehmlich um eine Meta-Methodik handelt, im Rahmen derer herkçmmliche Planungs- und Entscheidungsverfahren integriert werden kçnnen.17 Insofern lsst sich die Szenariotechnik dazu nutzen, eine Vielzahl in sich konsistenter Szenarien f
r das bedarfsbeeinflussende Umfeld zu generieren. In der Folge sind jene Szenarien zu identifizieren, deren Eintreffen entweder wahrscheinlich oder aber mit erheblichen Chancen bzw. 16

17

380

Vgl. Phaal et al. (2004), S. 28; Nippa; Labriola (2005a); Specht; Behrens (2005), S. 146 – 149. Vgl. Nippa (2006); Nippa; Labriola (2005b).

Strategische Innovationsplanung Seite 381

Risiken f
r das Unternehmen verbunden sind. Aus diesen potenziellen Zukunftsbildern sind adquate Marktbed
rfnisse abzuleiten, welche wiederum als „Leitstern“ f
r die Konzeption von innovativen Produkten und Dienstleistungen herangezogen werden kçnnen. Die Methode sollte in der Regel sowohl unternehmensinterne als auch -externe Wissens- bzw. Informationsquellen einbeziehen und dabei auch besonders fortschrittliche Kunden, so genannte „Lead User“18 integrieren. Der Positionierung von innovativen Lçsungen entlang der Zeitachse liegt ein komparativer Fokus zu Grunde. Die zentrale Frage lautet: Wann ist der Wettbewerber in der Lage, vergleichbare Produkte und Services auf den Markt zu bringen? Trotz aller Anstrengungen zur Geheimhaltung der Markteintrittszeitpunkte existieren zahlreiche Mçglichkeiten, das Konkurrenzverhalten zu antizipieren. Besondere Aufmerksamkeit verdienen zwei Kategorien von Informationsquellen: Zum einen sollten indirekte Informationen
ber das potenzielle Innovationstiming ernst zu nehmender Wettbewerber erhoben werden. Diese reichen von eher schwachen Signalen – etwa einschlgige Fachpublikationen der Konkurrenz – bis hin zu wesentlich konkreteren Daten, wie die Ank
ndigung eines Piloten. Zum anderen erscheint es erforderlich, direkte Informationen
ber die anvisierten Einf
hrungszeitpunkte von innovativen Services der Konkurrenz zu erfassen. Besonders die Erkenntnis, dass viele Unternehmen das informationelle Innovationstiming, d. h. die Kommunikation des Markteinf
hrungszeitpunkts an externe Anspruchsgruppen marketingpolitisch einsetzen, sollte Ber
cksichtigung finden. Basierend auf den gewonnenen markt- bzw. wettbewerbsbezogenen Daten kçnnen die Produktund Service-Roadmaps abgeleitet und visualisiert werden. Die Technologie- und Kompetenz-Roadmaps, die parallel zu den Produkt- und Service-Roadmaps erarbeitet werden m
ssen, illustrieren die prognostizierten Entwicklungspfade der f
r den Betrachtungszeitraum relevanten Technologien bzw. Fhigkeiten und Kompetenzen. F
r die Entwicklung von serviceorientierten Innovationen spielen speziell die Technologien aus dem Bereich Information und Kommunikation eine große Rolle, ermçglichen derartige Technologien doch eine Innovierung der Kundenprozesse.

Technologie- und KompetenzRoadmaps

Bedeutende Informationsquellen, um produkt- wie auch servicerelevante Technologien fr
hzeitig zu erkennen, sind u. a. Patentund Publikationsdatenbanken sowie die Durchf
hrung von DelphiStudien.19 Hierbei handelt es sich um ein Umfrageverfahren, das das 18 19

Vgl. Gerpott (1999), S. 103 – 104; Hippel (1982). Vgl. Gçtze (1991).

381

Strategische Innovationsplanung Seite 382

Wissen von Experten unter Nutzung psychologischer Gruppeneffekte einsetzt. Eine solche Befragung kann beispielsweise auch aufzeigen, welche Technologien die Servicewelt k
nftig besonders stark beeinflussen und in welchen Anwendungsbereichen (Vertrieb, Kundenkommunikation etc.) sie voraussichtlich „durchschlagen“. Die Einbindung externer Experten ist gerade bei serviceorientierten Innovationen „
berlebenswichtig“, fehlt den Innovatoren zumeist das Know-how (eine Bank bzw. Versicherung ist schließlich nicht selbst in der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien ttig). Die Technologie-Roadmap veranschaulicht folgende Informationen: e Voraussichtliches Substitutionstiming einer alten durch eine neuartige Technologie. e Antizipierte Zukunftspfade einzelner Technologien. e Potenzieller Zeitpunkt bzw. -raum, zu dem Technologien ineinander
bergehen bzw. sich ein Potenzial in zwei oder sogar mehrere Technologien aufspaltet. Analog zur Erstellung der Technologie-Roadmap werden auf der Kompetenz-Roadmap die Kompetenzen abgetragen, die zur Bereitstellung der geplanten Dienstleistungen bençtigt werden. Soll z. B. produktbegleitend zu einer Maschine eine Schulung des Kunden angeboten werden, so ist dies nur realisierbar, wenn im Unternehmen Personal bereitsteht, welches das Fachwissen bez
glich der Bedienung der Maschine und methodisch die Fhigkeit, Wissen zu vermitteln bzw. Menschen zu schulen, besitzt. Zur zeitlichen Einordnung muss insbesondere analysiert werden, welche bençtigten Fhigkeiten und Qualifikationen bereits im Unternehmen vorhanden sind, welche neu entwickelt werden m
ssen bzw. vom Markt beschafft werden kçnnen. F
r neuartige Dienstleistungskompetenzen ist abzuschtzen, wie lange der Aufbau der entsprechenden Mitarbeiterqualifikationen dauern wird. Dabei ist insbesondere zu ber
cksichtigen, dass Fachkompetenz relativ schnell in Lehr- und Lernarrangements der beruflichen Weiterbildung vermittelt werden kann bzw. in den traditionellen Industrieunternehmen meist schon umfassend vorliegt. Im Gegensatz dazu sind zum Aufbau von Methoden- und Sozialkompetenz langwierigere Lernprozesse notwendig. Schritt 3: Synchronisation der Roadmaps

382

Der nchste Schritt ist die Zusammenf
hrung bzw. der zeitliche Abgleich der zuvor erarbeiteten Roadmaps. Hier gilt es zu pr
fen, ob die geplanten Produkte und Dienstleistungen auch zu den geplanten Zeitpunkten realisiert werden kçnnen. Um dieses Syn-

Strategische Innovationsplanung Seite 383

chronisationsproblem zu lçsen, hat sich in der Praxis die so genannte „Funktionsaufspaltung“ durchgesetzt (vgl. Abb. 2). Im Rahmen dieser Verfahrensweise werden die auf der Produkt- und Service-Roadmap positionierten Konzepte zunchst in ihre wesentlichen Funktionalitten aufgespaltet, um diesen dann im weiteren Verlauf die zu deren Realisierung notwendigen Technologien bzw. Fhigkeiten zuzuordnen. F
r den Servicebereich ist diese analytische Aufgabe im Vergleich zu materiellen Produkten ungleich anspruchsvoller, jedoch mindestens ebenso wichtig. Eine strukturierte „Zerlegung“ des Dienstleistungsprozesses in seine wesentlichen Funktionen bzw. „Aktionen“ sowie die darauf basierende Ableitung von Anforderungen an die (die Dienstleistung erbringenden) Servicemitarbeiter ist Grundvoraussetzung, um die richtigen Fhigkeiten und Kompetenzen zur Realisierung dieser Konzepte zu entwickeln (vgl. Abb. 2). In der Regel sollten sich die Technologieentwicklungen bzw. der Aufbau bençtigter Fhigkeiten in zeitlicher Hinsicht an den geplanten Markteintrittszeitpunkten bzw. -rumen der Produkte und Services ausrichten, sodass diese im Rahmen ihrer – antizipierten – strategischen Zeitfenster am Markt eingef
hrt werden kçnnen. Im Zuge der „Produkt-Technologie-Verkn
pfung“ bzw. „ServiceFhigkeiten-Verkn
pfung“ kçnnen folgende Anpassungen an den beiden Roadmaps erforderlich werden:20 e Beschleunigung besonders eiliger Technologieentwicklungen. e Entschleunigung weniger zeitkritischer Technologieentwicklungsprojekte. e Initiierung externer Technologiebeschaffungsmaßnahmen. e Beschleunigung bzw. Entschleunigung von Personalentwicklungsmaßnahmen bzw. Aufbau bestimmter Qualifikationen und Fhigkeiten durch Personalbeschaffung. e Zeitliches Vorziehen von Produktentwicklungen, deren technologische Umsetzung fr
her als erwartet vollzogen werden kann. e Verzçgerung des geplanten Innovationstimings. e Erweiterung des geplanten Sachprodukt-/Serviceprogramms. Diese potenziellen Maßnahmen verdeutlichen noch einmal das Wesen des integrierten Roadmappings als iterativer Strategieprozess. Aufgrund der hohen markt- und ressourcenseitigen Unsicherheit steht weniger das Streben nach einer optimalen als vielmehr 20

Vgl. Grossman (2004), S. 43 – 44; Specht et al. (2002), S. 77 – 79.

383

Strategische Innovationsplanung Seite 384

nach einer çkonomisch bzw. unternehmerisch zufrieden stellenden Lçsung im Vordergrund. Die Synchronisationsprozesse der a) Technologie- mit der Sachprodukt sowie der b) Dienstleistungs- mit der Kompetenz-Roadmap verlaufen nicht separat voneinander. F
r die integrierte Entwicklung einer Lçsung ist es vielmehr notwendig, Sachprodukt- und Dienstleistungs-Roadmap und dadurch auch die dazu gehçrigen Technologie- und Kompetenz-Roadmaps aufeinander abzustimmen. Es ist notwendig, die f
r eine Lçsung bençtigten Teilleistungen (Sachprodukte und Dienstleistungen) zu identifizieren und die bençtigten Technologien und Fhigkeiten zeitlich abgestimmt zu entwickeln bzw. auszubauen. Wer an dieser Stelle Erfolgsrezepte oder gar Geheimnisse erwartet, wie man die diversen Synchronisationen am besten „abfhrt“, den m
ssen wir enttuschen. Jedes Unternehmen ist anders, und speziell die Organisation und Verantwortung der betroffenen Bereiche „diktiert“, welche Roadmaps bzw. welche Synchronisationen ggf. dominieren bzw. zuerst stattfinden. Auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens (eher Technology-Push oder aber Market-Pull) sowie die Ausprgung von Sachprodukt- vs. Dienstleistungsinnovationen sind hier von enormer Bedeutung. Schritt 4: Festlegung des Innovationsprogramms

Die von den Verantwortlichen verabschiedeten Roadmaps f
r die unterschiedlichen Lçsungsangebote sowie die daf
r notwendigen Teil-Roadmaps stellen die zentrale Arbeitsgrundlage des gesamten Unternehmens bzw. Geschftsbereichs dar. F
r alle am strategischen TIM beteiligten Funktionsbereiche, speziell zentrale und dezentrale F&E-Einheiten, Serviceorganisationen sowie Marketing und Vertrieb, bilden die fertigen Roadmaps ein wichtiges Instrument der Steuerung und Koordination.21 Dar
ber hinaus kçnnen auch nachgelagerte Planungsphasen sowie andere Funktionsbereiche des Unternehmens (z. B. Controlling) von den erstellten Planungsunterlagen profitieren. Gerade die Budgetierung sowie die Allokation knapper Technologie- und Personalentwicklungskapazitten m
ssen konsequent an den Resultaten des RoadmappingProzesses ausgerichtet werden.22

21 22

384

Vgl. Specht; Behrens (2005), S. 154. Vgl. Albright; Kappel (2003), S. 38.

S3

K1

K2

K3

Objektachse

D1

D2

D3

Objektachse

S1

S2

Objektachse

T1

T2

T3

T4

Objektachse

S3‘

D1‘

D3‘

D4

K1‘

K3‘

K4

T2‘

T6

Zeitachse

T7

T8

S1‘‘

S2‘‘

S4‘ S6

Zeitachse

S5

S7

Sachprodukt-Roadmap

T1‘‘

T5

D1‘‘

Zeitachse

D7

D6

D5

K2‘

K1‘‘

K5

K7

Zeitachse

K8

K6

Kompetenz-Roadmap

D2‘

D4‘

Dienstleistungs-Roadmap

S1‘

S2‘

S4

T1‘

T3‘

Technologie-Roadmap

D6

S1‘‘

A2

A1

Aktionsaufspaltung

F2

F1

Funktionsaufspaltung

K5

K3‘‘

K2‘

K1‘‘

L1

L2

L3

Objektachse

T4

T2

T3‘

T1‘

L3‘

L1‘

L2‘

L4

L1‘‘

L2‘‘

L4‘ L6

Zeitachse

L5

L7

Lösungs-Roadmap

T

S

L

K

F

D

A

D5

D6

S1‘‘

=> Technologie

=> Sachleistungskonzept

=> Lösung

=> Kompetenz

=> Funktion

K2‘

K1‘

T4

T2

T3‘

T1‘

…

K5

K3‘‘

=> Dienstleistungskonzept

=> Aktion

L1‘‘

Lösungsaufspaltung

Strategische Innovationsplanung Seite 385

Abb. 2: Der Weg zur Lçsungs-Roadmap

385

Strategische Innovationsplanung Seite 386

3.4 Verankerung des RoadmappingAnsatzes im Unternehmen

Implementierung der Roadmapping-Methode

Um einen mçglichst nachhaltigen Nutzen aus dem RoadmappingAnsatz zu ziehen, bedarf es einer klaren aufbauorganisatorischen Verankerung. Dabei hat das Management zwei grundstzliche Optionen. Zum einen kann der mit diesem Planungsinstrument verbundene Geschftsprozess zentral, d. h. geschftsbereichs
bergreifend, gesteuert werden. Zum anderen kann die Planungshoheit auf die F
hrungskrfte der strategischen Geschftseinheiten
bertragen werden. Welche dieser beiden organisatorischen Alternativen Effizienzvorteile aufweist, hngt wesentlich von dem Diversifikationsgrad des Unternehmens, aber auch von der Bedeutung und Komplexitt des Lçsungsgeschfts ab. F
r Unternehmen, deren Geschftsbereiche ein heterogenes Leistungsprogramm aufweisen bzw. die in unterschiedlichen Mrkten ttig sind, empfiehlt sich eine dezentrale Implementierung der Methode, d. h. ausgewhlte Entscheidungstrger innerhalb der einzelnen Geschftseinheiten zeichnen f
r den Prozess verantwortlich.23 Unternehmen, die das Verfahren erstmalig anwenden, sollten zunchst in einem Geschftsbereich ein Pilotprojekt initiieren, um Erfahrungen zu sammeln. Wenngleich sich der Roadmapping-Ansatz prinzipiell auch f
r turbulente Wettbewerbsumfelder eignet, sollte sich der Pilotbereich durch eine moderate Dynamik auszeichnen und
ber Mitarbeiter verf
gen, die neuen Verfahren und Prozessen positiv gegen
berstehen.24 F
r Unternehmen, die sich als Anbieter hybrider Produkte noch weiter etablieren wollen erscheint es sinnvoll, wenn die Pilotierung in einem Bereich vorgenommen wird, der bereits Erfahrungen mit dem Lçsungsgeschft sammeln konnte. Die konkrete Anwendung des Roadmapping-Ansatzes sollte idealerweise in Form von „Strategieworkshops“ erfolgen, in denen die einzelnen Roadmaps zunchst weit gehend isoliert voneinander erarbeitet werden.25 Aufgrund der f
r die Erstellung einer zuverlssigen Produkt- und Service-Roadmap notwendigen Marktnhe liegt es nahe, diese von Produktmanagern der Vertriebs- bzw. Marketingabteilung anfertigen zu lassen. Im Gegensatz dazu sollten die auf der Technologie-Roadmap abgetragenen Zukunftspfade bedeutender Potenziale zunchst vornehmlich von den Mitarbeitern der F&E-Bereiche erarbeitet werden. Dar
ber hinaus sollte 23

24 25

386

Vgl. Albright; Kappel (2003), S. 31 – 32. Phaal et al. (2003); Phaal et al. (2004), S. 28 – 30. Vgl. Laube; Abele (2005), S. 330 – 332. Vgl. Phaal et al. (2003).

Strategische Innovationsplanung Seite 387

speziell bei Lçsungsanbietern die Personalabteilung einbezogen werden. Diese wird insbesondere bençtigt, um die KompetenzRoadmap zu erarbeiten. Zuletzt ist unternehmensindividuell zu bestimmen, welche unternehmerische Funktion oder Position die Federf
hrung bei der iterativen, kommunikationsintensiven Zusammenf
hrung der Einzelergebnisse sinnvollerweise
bernimmt. Die Wirksamkeit, d. h. Treffsicherheit, der erarbeiteten Roadmaps hngt unter anderem davon ab, ob es gelingt, notwendige Anpassungen an sich ndernde unternehmensinterne und -externe Erfordernisse vorzunehmen. Dazu sollte der oben beschriebene Roadmapping-Prozess institutionalisiert bzw. in die vom Unternehmen definierten – zumeist jhrlich oder aber halbjhrlich stattfindenden – Planungs- und Strategieprozesse eingebunden werden. Schließlich bedarf es einer fortwhrenden Aktualisierung der Roadmaps. Dabei muss gepr
ft werden, ob die in den einzelnen Workshops gesetzten markt-, technologie- und ressourcenbezogenen Prmissen weiterhin G
ltigkeit aufweisen.26

4

Abschließende Bewertung der Methode

ber die traditionelle Anwendung als Planungsinstrument f
r technologische Sachproduktinnovationen hinaus, erweist sich die Roadmapping-Methode auch f
r die Planung von Dienstleistungsund Lçsungsinnovationen als n
tzliche Hilfe.

Einschr
nkungen des RoadmappingAnsatzes

Und doch ist immer zu beachten: Auch f
r Lçsungsanbieter kann das Roadmapping-Verfahren nur das zur Planung von Innovationsprozessen leisten, was die Datenbasis zulsst. Mit anderen Worten: Wie bei jedem Planungsverfahren korreliert die Prognosegenauigkeit der durch das Roadmapping antizipierten Entwicklungen im hçchsten Maße mit der Qualitt der verwendeten Daten bzw. den analytischen Kompetenzen der in die Planung eingebundenen Experten. Zentrale Mçglichkeiten und Vorz
ge der Methode liegen unserer Auffassung nach vornehmlich in folgenden Bereichen: e Visualisierung! Das Roadmapping-Verfahren eignet sich hervorragend, um die vom Management beschlossene Innovationsstrategie zu visualisieren sowie die verschiedenen am Innovationsprozess von Lçsungen Beteiligten zu harmonisieren (u. a. gleicher Informationsstand) und zu steuern. 26

Vorteile des RoadmappingAnsatzes

Vgl. Grossman (2004), S. 44.

387

Strategische Innovationsplanung Seite 388

e Initiierung von Lernprozessen! Bereits der Prozess des integrierten Roadmapping initiiert Lernprozesse in Unternehmen und f
hrt zu einer besseren Verstndigung zwischen den Mitarbeitern der verschiedenen beteiligten Organisationseinheiten. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter f
hrt nicht nur zu einer Verbesserung des Innovationsprozesses, sondern ist z. B. auch f
r den Vertriebsprozess erfolgskritisch.27 e Kommunikation an Stakeholder! Auf der Basis der Resultate des Roadmapping-Prozesses kçnnen interne und externe Anspruchsgruppen, insbesondere Mitarbeiter, Partner, Lieferanten, Distributoren und Kunden, anschaulich
ber die Zukunftsplanungen des Unternehmens informiert werden.28 Zentraler Vorteil des Verfahrens ist jedoch die Tatsache, dass F
hrungskrfte im positiven Sinne dazu gezwungen werden, sich bereits fr
hzeitig mit markt-, wettbewerbs- und technologieorientierten Erfordernissen zu beschftigen.

5

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27 28

388

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Strategische Innovationsplanung Seite 389

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389

Strategische Innovationsplanung Seite 390

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haufklrung, in: Albach, H. et al. (Hrsg.): Wertschçpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002, S. 67 – 85. 390

Corporate Entrepreneurship Seite 391

Das Managementkonzept des Corporate Entrepreneurship als Akzelerator im Innovationsprozess bei Dienstleistungen n Bei immer mehr Dienstleistungsunternehmen r
ckt Corporate Entrepreneurship, verstanden als „unternehmerisches Denken und Handeln“ in etablierten Unternehmen, in den Mittelpunkt der Betrachtung. n Unternehmerisches Denken und Handeln aller Mitarbeiter sichert nachhaltig den Erfolg des Unternehmens, weil mehr neue, innovative Services entstehen und am Markt etabliert werden. n Die Etablierung einer umfassenden Corporate Entrepreneurship-Kultur im Unternehmen erfordert allerdings eine Reihe nachhaltiger Vernderungen, in allen Bereichen des Unternehmens und durch alle Hierarchien hindurch. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

392

2 2.1 2.2 2.3

Grundlagen ................................................................................. Corporate Entrepreneurship ........................................................ Der Innovationsprozess ............................................................... Integratives Corporate Entrepreneurship ....................................

394 394 395 397

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Fçrderung des Innovationsprozesses durch Corporate Entrepreneurship ........................................................................ Kulturelles Umfeld ....................................................................... Strategisches Umfeld .................................................................. Strukturelles Umfeld .................................................................... Personelles Umfeld ......................................................................

397 399 400 401 402

4

Literaturhinweise .......................................................................

403

n Der Autor Prof. Dr. Peter Russo, Professor f
r Entrepreneurship an der Fachhochschule M
nchen und Geschftsf
hrer des Strascheg Center for Entrepreneurship GmbH (sce).

391

Corporate Entrepreneurship Seite 392

1 Steigende Dienstleistungsums
tze vs. extrem niedrige F&E-Aufwendungen

Einleitung

Den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden, heißt f
r immer mehr Unternehmen produktiver, innovativer und kundenorientierter zu werden. Hierbei spielen Dienstleistungen eine immer grçßere Rolle. Bereits heute generieren die Unternehmen im OECD-Raum 67 % ihres Umsatzes mit Dienstleistungen und nur noch 33 % mit physischen Produkten. Analysiert man hingegen deren Ausgaben f
r Forschung und Entwicklung (F&E), so stellt man fest, dass von den gesamten F&E-Aufwendungen lediglich 19 % in die Entwicklung von Dienstleistungen fließen und 81 % in die Entwicklung physischer Produkte (vgl. Abb. 1).

Umsatzanteil

Dienstleistungen Produkte

Anteil an F&E-Aufwendungen

Dienstleistungen

Produkte

Abb. 1: Umsatzerlçse mit Dienstleistungen versus F&E-Aufwendungen

Deutsche Unternehmen geben sogar lediglich 4 % ihrer gesamten F&E-Aufwendungen f
r Dienstleistungen aus.1

1

392

Vgl. Gassmann; Keller (2004), S. 2.

Corporate Entrepreneurship Seite 393

Andererseits konnten Gassmann und Keller nachweisen, dass 70 % der Manager von Industrieunternehmen Dienstleistungen f
r wichtig erachten, um nachhaltig wettbewerbsfhig zu bleiben. Sie begr
nden dies insbesondere mit der hçheren Profitabilitt von Services gegen
ber physischen Produkten.2 Neben den generell niedrigen Aufwendungen f
r die Entwicklung von neuen Dienstleistungen gilt, dass die meisten Unternehmen
ber keinen institutionalisierten Innovationsprozess f
r Dienstleistungen verf
gen, sondern vielmehr intuitiv und unstrukturiert entwickeln.3 Dabei diskutiert die Wissenschaft seit langem die Gestaltung von Dienstleistungsinnovationsprozessen. In einer Studie der European Business School (EBS) in Kooperation mit der PricewaterhouseCoopers AG kristallisierte sich heraus, dass gerade diejenigen Dienstleister
berdurchschnittlich erfolgreich sind, die ein institutionalisiertes Innovationsmanagementsystem mit klar strukturiertem und definiertem Innovationsprozess vorweisen kçnnen.4 Andererseits zeigt eine Vielzahl von Studien, dass sich nachhaltig erfolgreiche Unternehmen nicht nur durch ein institutionalisiertes und strukturiertes Innovationsmanagementsystem auszeichnen, sondern ebenso durch ein besonderes, das unternehmerische Denken und Handeln fçrdernde Unternehmensverstndnis. Diese Ausrichtung von Unternehmenskultur und -organisation auf das Selbstverstndnis jedes einzelnen Individuums des Unternehmens, vom „employee“ zum „psychological owner“5 wird als Intrapreneurship bzw. Corporate Entrepreneurship bezeichnet. Im vorliegenden Artikel werden zunchst das Managementkonzept des Corporate Entrepreneurship vorgestellt sowie Besonderheiten und Herausforderungen des Innovationsprozesses beleuchtet. Als Ausgangsbasis f
r die weiteren berlegungen wird das Prozessmodell von Gassmann herangezogen. Anhand dieses Prozessmodells sowie der grundlegenden Aspekte eines Corporate Entrepreneurship-Modells wird aufgezeigt, wie Corporate Entrepreneurship den Innovationsprozess eines Dienstleisters positiv beeinflussen kann.

2 3 4 5

Vgl. Gassmann; Keller (2004), S. 2 f. Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006), S. 37. Vgl. Scholich; Gleich; Grobusch (Hrsg.) (2006), S. 29 ff. Vgl. Seshadri; Tripathy (2006), S. 17.

393

Corporate Entrepreneurship Seite 394

2

Grundlagen

2.1 Corporate Entrepreneurship fçrdert unternehmerisches Denken und Handeln

Corporate Entrepreneurship

Das Managementkonzept des „Corporate Entrepreneurship“, auch als „Intrapreneurship“ bezeichnet, wurde 1985 von Pinchot begr
ndet.6 Schon die beiden Worturspr
nge „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“ machen deutlich, wo es herkommt und worauf Intrapreneurship zielt – auf Unternehmertum in der Unternehmung. Somit geht es darum, unternehmerisches Verhalten (Denken und Handeln) aller Mitarbeiter, gleich auf welcher Hierarchieebene, und gleich ob in produzierenden oder dienstleistenden Unternehmen zu fçrdern. Zu hinterfragen bleibt, wie sich unternehmerisches Verhalten definiert. Drucker nennt es die Suche nach dem Wandel, die Reaktion auf den Wandel und die Nutzung des Wandels als Chance.7 In Bezug auf Intrapreneurship stellt Draeger-Ernst fest, dass sich Mitarbeiter dann unternehmerisch verhalten, wenn Sie eigeninitiiert und selbstorganisatorisch neue Produkte entwickeln.8 Bekannte Beispiele f
r erfolgreiche Produkte, die durch so genannte Intrapreneure verwirklicht wurden, sind beispielsweise der „Audi Quattro“, das „3M Post-it“, der „Ford Mustang“, die „Du Pont Kevlar Aramid Faser“ oder der „XEROX Kopierer 2600“.9 Diese Produkte gibt es gerade deshalb, weil sich unternehmerisch denkende Mitarbeiter f
r ihre eigenen Ideen eingesetzt und diese auch gegen Widerstnde mit Engagement und Tatkraft im Unternehmen durch- und umgesetzt haben. Vor diesem Hintergrund ist es verstndlich, dass im Zusammenhang mit Intrapreneurship auch vom „Erwecken einer neuen Innovationskraft“10 gesprochen wird. Der wichtigste Aspekt jedoch wurde in empirischen Studien mehrfach belegt: So wurde gezeigt, dass sich Intrapreneurship positiv auf die Unternehmensperformance auswirkt.11

6 7 8 9 10 11

394

Vgl. Pinchot (1985). Vgl. Drucker (1985), S. 55. Vgl. Draeger-Ernst (2003), S. 44 f. Vgl. Pinchot (1988), S. 19 – 21, Hauschildt (2004), S. 191 – 194. Vgl. Bitzer (1991), S. 13. Vgl. z. B. Marcus; Zimmerer (2003), Antoncic; Hisrich (2004) sowie Zahra; Garvis (2000).

Corporate Entrepreneurship Seite 395

2.2

Der Innovationsprozess

Der Innovationsprozess stellt die systematische, strukturierte und transparente Entwicklung neuer Ideen sicher. Hauptaufgaben eines jeden Innovationsprozesses, gleich ob zur Entwicklung physischer Produkte oder Services, sind insbesondere:

Erfolgsfaktor Institutionalisierung

e die Definition von allgemeing
ltigen Regeln (Verantwortlichkeiten, Kompetenzen etc.) e die Sicherstellung der Kommunikation zwischen Funktionen und Projektteammitgliedern e die Definition von Schnittstellen e die Reduktion von Komplexitt e das Erkennen und Ausschçpfen von Innovationsquellen e das mçglichst fr
he Erkennen und Ausschalten von Fehlern und damit die Reduktion der Misserfolgsrate e die Dokumentation von Entwicklungsleistungen e das Fçrdern und Unterst
tzen des Prozess-Controllings e das Ermçglichen von Lerneffekten. Der Innovationsprozess ist eingebettet in ein ganzheitliches Innovationsmanagementsystem. Pleschak und Sabisch definieren ein Innovationsmanagementsystem als „… ein Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen sowie zur Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. zur Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen.“12 Die Literatur nennt eine Vielzahl von unterschiedlichen Modellen von Innovationsprozessen – schlichte und komplexe, wenigstufige und mehrstufige. Dies betrifft ebenso die Literatur zu Prozessen von Dienstleistungsinnovationen. Im vorliegenden Artikel soll auf den Innovationsprozess von Gassmann und Keller abgestellt werden,13 der jedoch in einzelnen Punkten nher zu spezifizieren ist. Dieser stellt den Kunden als wesentlichen Beteiligten des Innovationsprozesses in den Mittelpunkt der berlegungen und definiert drei Phasen: e die Definitionsphase, e die Entwicklungsphase sowie e die Markteinf
hrungsphase. Jeder Phase stellt er jeweils die Rolle des Kunden, die Phasenziele sowie die dazu gehçrigen Instrumente gegen
ber (vgl. Abb. 2).

12 13

Vgl. Pleschak; Sabisch (1996), S. 44. Vgl. Gassmann; Keller (2004), S. 7.

395

396

Ziele

Aufgabe

Phase

• Kundenanforderungen eruieren • Innovationsfelder definieren • Ideen generieren und beschreiben • Ideen evaluieren

Definieren Definieren

Definitionsphase

• Services designen • Notwendige Prozesse entwickeln und gestalten • Mitarbeiter qualifizieren • Supportsysteme entwickeln und implementieren

Entwickeln Entwickeln

Entwicklungsphase

• Marktakzeptanz testen • Service einführen und Markt durchdringen • Anpassungen und Weiterentwicklungen vornehmen

Einführen Einführen

Einführungsphase

Corporate Entrepreneurship

Seite 396

Abb. 2: Modell eines Dienstleistungsinnovationsprozesses in Anlehnung an Gassmann/Keller (2004)

Corporate Entrepreneurship Seite 397

2.3

Integratives Corporate Entrepreneurship

Auch die Corporate Entrepreneurship-Literatur hat in den vergangenen Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher Modelle hervorgebracht. Es soll an dieser Stelle auf das integrative Modell von Draeger-Ernst zur
ckgegriffen werden, das vier elementare Erfolgstreiber im Corporate Entrepreneurship definiert, nmlich die Unternehmenskultur, die Strategie, die Unternehmensstruktur sowie das Personalmanagement.14

Wesentliche Elemente des Corporate Entrepreneurship

Im nachfolgenden Abschnitt werden die vier Erfolgstreiber zum besseren Verstndnis kurz definiert: Unter Kultur verstehen wir in diesem Zusammenhang die „Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk- und Handlungsweisen“ im Unternehmen, die durch ein „Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert worden“ sind.15 Strategie wird verstanden als „(…) globale Wege zur Erreichung vorgelagerter Ziele (…)“.16 Unter dem Begriff Struktur werden sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation im Unternehmen verstanden. Personalmanagement wird abschließend definiert als Personalrekrutierung, Personalentwicklung, F
hrung und Anreizsysteme.17 In allen soeben beschriebenen Bereichen kann bzw. muss ein Unternehmen ansetzen, um Innovationen proaktiv durch ein strukturiertes Corporate Entrepreneurship zu fçrdern.

3

Fçrderung des Innovationsprozesses durch Corporate Entrepreneurship

In diesem Abschnitt des Beitrags soll nunmehr hinterfragt werden, welche der vier o. g. Erfolgstreiber konkret ausgestaltet sein m
ssen, um die drei genannten Phasen des Dienstleistungsinnovationsprozesses zu unterst
tzen und zu fçrdern. Wie lsst sich die Produktentwicklung nun konkret durch Intrapreneurship fçrdern? Die folgenden Ausf
hrungen st
tzen sich dabei, insofern nicht anders hervorgehoben, auf die Arbeiten von Schaper und Volery (2004, S. 364 – 384), Draeger-Ernst (2003), Hisrich und Peters (2002, S. 49 – 51), Pinchot und Pellman (1999) sowie Bitzer (1991), (vgl. hierzu auch Abb. 3).

14 15 16 17

Vgl. Draeger-Ernst (2003), S. 52. Vgl. Bleicher (1988), S. 2132. Vgl. Picot (1981), S. 529. Vgl. Draeger-Ernst (2003), S. 190.

397

398

Struktur

Kultur

Entwickeln Entwickeln

• Services designen • notwendige Prozesse entwickeln und gestalten • Mitarbeiter qualifizieren • Supportsysteme entwickeln und implementieren

• Kundenanforderungen eruieren • Innovationsfelder definieren • Ideen generieren und beschreiben • Ideen evaluieren

Entwicklungsphase

Definieren Definieren

Definitionsphase

• Marktakzeptanz testen • Service einführen und Markt durchdringen • Anpassungen und Weiterentwicklungen vornehmen

Einführen Einführen

Einführungsphase

Personal

Strategie

Corporate Entrepreneurship

Seite 398

Abb. 3: Zusammenwirken von Corporate Entrepreneurship und Innovationsprozess

Corporate Entrepreneurship Seite 399

3.1

Kulturelles Umfeld

Im Bereich der Kultur gilt es allgemein, ein „Climate for Intrapreneurship“ zu schaffen.18 Dieses beinhaltet Normen, Werte, Denkund Verhaltensweisen, die die Mitarbeiter dazu motivieren, eigeninitiiert Produkte bzw. Dienstleistungen zu entwickeln.

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Speziell in der Definitionsphase ist es wichtig, dass Mitarbeiter ermutigt und unterst
tzt werden, eigene Produktideen einzubringen. Das ist f
r Vorgesetzte oft nicht einfach, weil sie sich dabei auf unbekanntes Terrain begeben und weit gehende Freirume (gedanklich und zeitlich) schaffen m
ssen, was oft nicht ohne Einfluss auf den tglichen Ablauf bleibt. Hier ist ein Umdenken erforderlich. Wandel ist als Chance zu begreifen, um das gesamte Unternehmen voranzubringen. Des Weiteren sind nicht nur die vermeintlich großen, sondern auch die kleinen Produktideen zu w
rdigen. Oft enden gut gemeinte „Killer-Dienstleistungen“ als Flop, wohingegen vermeintlich triviale Verbesserungen zum Erfolg f
hren. Nicht nur deshalb ist der Einbezug des Kunden zu mçglichst fr
hem Zeitpunkt ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Insbesondere in der Entwicklungsphase, also dort, wo Ideen umgesetzt werden, ist eine intensive Kultur des „Trial and Error“ zu fçrdern, da nur wenige Produktideen von Anfang an perfekt sind. Fehler sind ein wichtiger Bestandteil des Lern- bzw. Produktentwicklungsprozesses. Pinchot und Pellman formulieren treffend: „Make learning more important than always being right.“19 Auf einen weiteren Aspekt weist David Kelly, der Gr
nder der Design-Agentur IDEO, einem Spin-off aus der Stanford University, hin: „Fail early in order to succeed sooner.“20 Damit macht er deutlich, wie wichtig Fehler besonders in der Entwicklungsphase innerhalb des Innovationsprozesses sind, um mçglichst rasch markttaugliche Produkte entwickeln zu kçnnen. Denn gerade vor dem Hintergrund der Tatsache, dass Services weit gehend nicht schutzfhig sind, kommt der Effektivitt und der Effizienz des Innovationsprozesses große Bedeutung zu. Es gibt jedoch eine klare Grenze f
r das Machen von Fehlern, nmlich dort, wo sie die Existenz des Unternehmens bedrohen oder wo sie nur aus Nachlssigkeit gemacht werden. Allen Phasen des Prozesses kommt eine Kultur des langfristigen Denkens zugute. Dieses hat zweierlei Bedeutung. Zum einen betrifft es die Potenzialbewertung neuer Dienstleistungsideen, bei der nicht nur die gegenwrtige Situation, sondern auch vernderte zuk
nftige Rahmenbedingungen mit einbezogen werden m
ssen. Zum ande18 19 20

Vgl. Hisrich; Peters (2002), S. 49. Vgl. Pinchot; Pellman (1999), S. 120. Vgl. Henschel (2006).

399

Corporate Entrepreneurship Seite 400

ren betrifft es die Erfolgsbeurteilung von Dienstleistungsideen. So zeigen Dienstleistungsideen zu Beginn typischerweise eine negative Performance, wenn traditionelle Maßstbe wie der ROI (Return On Investment) herangezogen werden. Dies verleitet dazu, die Entwicklung vieler Produktideen vorschnell einzustellen. Es ist vielmehr empfehlenswert, z. B. die Erreichung kritischer Meilensteine und damit die Erf
llung konkreter Ziele zur Erfolgsbeurteilung heranzuziehen. Des Weiteren ist gegenseitiges Vertrauen und Freiheit ein wichtiger Bestandteil einer Corporate Entrepreneurship-Kultur. Auch dieser Aspekt deckt alle Phasen des Dienstleistungsinnovationsprozesses ab. Dies wird durch Delegation von Entscheidungs- und Verantwortungsfreirumen erreicht (s. o.) und durch eine offene und transparente Unternehmenskommunikation weiter gefçrdert. So kçnnten die Mitarbeiter z. B. regelmßig
ber alle wichtigen Ideen, die sich gerade in der Entwicklung befinden, informiert und zur Einbringung ihres Know-hows angeregt werden. Erfolgreiche Unternehmen wenden heute ein intranetbasiertes, offenes und transparentes Innovationstool an, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Kulturvernderungen m
ssen einerseits zwingend in den Unternehmensgrundstzen verankert sein. Andererseits ist jedoch entscheidend, dass die gew
nschte Kultur glaubw
rdig und bestndig vom Management vorgelebt wird. Besonders die Bestndigkeit spielt dabei eine wichtige Rolle, da eine Kultur nur mittel- bis langfristig und nicht im Hauruck-Verfahren verndert werden kann.21

3.2 Erfolgsfaktor Unternehmensstrategie

Strategisches Umfeld

Eine Strategie als globaler Weg zur Zielerreichung22 stellt sicher, dass alle Mitarbeiter gemeinsam an einem Strang ziehen. Folglich sollte Corporate Entrepreneurship in der Unternehmensstrategie verankert werden, um sich unterst
tzend auf den Innovationsprozess auszuwirken. Dabei sind besonders drei Aspekte zu ber
cksichtigen: e Beim Inhalt der Strategie ist darauf einzugehen, dass die Entwicklung einer neuen Dienstleistung nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung (oftmals die Marketingabteilung) ist. Vielmehr m
ssen alle Mitarbeiter dazu ermuntert werden, eigene Ideen einzubringen und umzusetzen. 21 22

400

Vgl. Schreyçgg (1991), S. 210 f. Vgl. Picot (1981), S. 529.

Corporate Entrepreneurship Seite 401

e Eine gute Strategie bleibt nutzlos, wenn es ihr an Bekanntheit im Unternehmen mangelt. Daher ist sie permanent und mit Hilfe unterschiedlicher Medien im Unternehmen zu kommunizieren. Besonders wirksam ist es, wenn F
hrungskrfte ihre Entscheidungen unter Zuhilfenahme der Strategie erlutern. e Neben der Bekanntheit der Strategie spielt deren Begeisterungsfhigkeit eine entscheidende Rolle. Mitarbeiter werden sich speziell dann mit einer Strategie identifizieren und begeistert f
r sie einsetzen, wenn diese im Einklang mit ihren persçnlichen Zielen steht. Um dies zu gewhrleisten, sind die Mitarbeiter in den Strategieentwicklungsprozess einzubinden. Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien machen solch eine Einbindung selbst in großen Unternehmen mçglich.

3.3

Strukturelles Umfeld

Bez
glich der Aufbau- und der Ablauforganisation gibt es eine Vielzahl von Gestaltungsempfehlungen, um den Dienstleistungsinnovationsprozess in seinen drei Phasen durch Corporate Entrepreneurship zu fçrdern. Die wichtigsten seien im Folgenden angesprochen und erlutert.

Erfolgsfaktor Unternehmensorganisation

Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter wird prinzipiell durch Organisationen gefçrdert, die sich (soweit mçglich) durch Dezentralisierung, flache Hierarchien und wenig formalisierte Arbeitsablufe auszeichnen. Das Ziel ist es, Entscheidungsspielrume f
r die Mitarbeiter zu schaffen und zu maximieren. Dadurch sind die Mitarbeiter dazu angehalten, die ihnen zur Verf
gung stehenden Optionen zu erkennen, zu bewerten und Entscheidungen zu treffen. Kommunikation, sei sie formell oder informell, ist zu fçrdern. Sie ist eine wesentliche Quelle f
r neue Dienstleistungsideen und hilft Lçsungen f
r Hindernisse im Entwicklungsprozess zu generieren. Besonders fruchtbar ist Kommunikation zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichen (Ausbildungs-)Hintergr
nden und unterschiedlichen Hierarchien. Damit kommt interdisziplinrer Teamarbeit insbesondere in der Entwicklungsphase eine tragende Rolle zu. Um Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre eingebrachten Ideen auch voranzutreiben, brauchen sie in der Regel angemessene Ressourcen. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter diese Ressourcen ohne großen (b
rokratischen) Aufwand in Anspruch nehmen kçnnen und dass der Betriebsablauf durch die Inanspruchnahme nicht gestçrt wird. So sollte z. B. ein bestimmter Prozentsatz der

401

Corporate Entrepreneurship Seite 402

Arbeitszeit den Mitarbeitern zur Verf
gung gestellt werden, um eigene Ideen zu verfolgen. Dar
ber hinaus sollte ein Geldtopf (Innovationsfonds) installiert werden, aus dem jeder Mitarbeiter einen
berschaubaren Betrag X entnehmen kann, um z. B. einen ersten Prototypen zu bauen, Reisekosten zu decken oder eine Marktanalyse durchzuf
hren. Mehr Geld ist jedoch erst dann erhltlich, wenn der Prototyp funktioniert oder die Marktanalyse viel versprechend ausfllt. Im fortgeschrittenen Verlauf der Dienstleistungsentwicklung (Phase 2 und 3 des Prozesses) ist organisationale Flexibilitt wichtig. Sie verhindert, dass eine Konkurrenzsituation zwischen dem zu entwickelnden Produkt und dem Tagesgeschft der Mitarbeiter entsteht. Die Mitarbeiter haben dabei die Mçglichkeit, sich von ihrer bisherigen Ttigkeit zu lçsen und eine Projektgruppe oder eine neue organisationale Einheit zu gr
nden, um Manager und/oder Sponsor ihrer Produktidee zu werden. Dadurch ist zugleich sichergestellt, dass die Produktidee einen starken F
rsprecher hat.

3.4 Erfolgsfaktor HR-Management

Personelles Umfeld

Im Gegensatz zu den Bereichen Kultur, Strategie und Struktur, die indirekt wirken, beeinflusst das Personalmanagement die Mitarbeiter direkt. Ziel ist es, Mitarbeiter mit unternehmerischem Potenzial einzustellen, dieses Potenzial weiterzuentwickeln und durch F
hrung und Anreizsysteme zur Entfaltung kommen zu lassen. Solche Mitarbeiter fçrdern und unterst
tzen den Innovationsprozess in allen drei Phasen. Bei der Personalrekrutierung ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter mit unternehmerischem Potenzial identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden. Doch wie ist unternehmerisches Potenzial auszumachen? Im Kern ist auf drei Schl
sselkompetenzen zu achten:23 e Gestaltungskompetenz bzw. die Fhigkeit, das Unternehmen durch Ideenreichtum, Intuition und analytisches Denken nach eigenen Vorstellungen zu verndern. e Umsetzungskompetenz bzw. die Fhigkeit, eigene Ideen durch analytisches Denken, Leistungswille und Ausdauer zum Erfolg zu verhelfen.

23

402

Vgl. Wunderer, R. (2000), S. 58 f.

Corporate Entrepreneurship Seite 403

e Sozialkompetenz bzw. die Fhigkeit, durch Verantwortungsbewusstsein, Flexibilitt und Durchsetzungsvermçgen Akzeptanz und Zuspruch der eigenen Idee im Unternehmen zu bewirken. Bei der Personalentwicklung kommen die klassischen Instrumente der Weiterbildung wie Seminare, Fallstudien, Vortrge etc. zum Einsatz. Als Ergnzung sollte ein konkret definierter und ausgestalteter Karrierepfad f
r „Intrapreneure“ etabliert werden. Dazu ist den Mitarbeitern die Mçglichkeit zu erçffnen, eine neue Organisationseinheit zu gr
nden und dort als Manager und Sponsor f
r ihre Idee verantwortlich zu sein. Wie bereits im Bereich der Kultur ausgef
hrt, kommt den Vorgesetzten eine besondere Bedeutung in ihrer Rolle als Vorbild zu. Um Corporate Entrepreneurship zu fçrdern, sollte ihr F
hrungsstil unternehmerisches Verhalten vorleben und unterst
tzen sowie den Mitarbeitern Vertrauensvorsch
sse gewhren. Anreize kçnnen in materieller oder immaterieller Form gesetzt werden. In materieller Form bestehen sie vor allem aus Boni, Beteiligungen am Erfolg der eigenen Produktidee oder gar Aktienoptionen. Vielfach sehen Intrapreneure diese Anreize jedoch nur als kurzfristig motivierend an und lassen sich eher durch immaterielle Anreize beeinflussen. Diese sind im Wesentlichen darauf gerichtet, erfolgreichen Intrapreneuren unternehmensweite Anerkennung zukommen zu lassen, was z. B. in Form von Auszeichnungen, Preisverleihungen oder Berichten in der Firmenzeitung mçglich ist.

4

Literaturhinweise

Antoncic, B.; Hisrich, R. D. (2004): Corporate entrepreneurship contingencies and organizational wealth creation, in: Journal of Management Development, 23. Jg. (2004), H. 6, 2004, S. 518 – 550. Bitzer, M. (1991): Intrapreneurship – Unternehmertum in der Unternehmung, Bd. 5, Entwicklungstendenzen im Management, Stuttgart 1991. Draeger-Ernst, A. (2003): Vitalisierendes Intrapreneurship. Gestaltungskonzept und Fallstudie, M
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r Wirtschaft und Politik, D
sseldorf 1985. Gassmann, O.; Keller, L. (2004): Der Weg zur Service-Oase, in: Harvard Business Manager, 26. Jg. (2004), H. 8, S. 49 – 57.

403

Corporate Entrepreneurship Seite 404

Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement, 3. Aufl., M
nchen 2004. Hisrich, R. D.; Peters, M. P. (2002): Entrepreneurship, 5. Aufl., Boston et al. 2002. Marcus, M. H.; Zimmerer, T. W. (2003): A Longitudinal Study of the Impact of Intrapreneurial Programs in Fortune 500 Firms, in: Journal of Management Research, 3. Jg. (2003), H. 1, S. 11 – 22. Picot, A. (1981): Strukturwandel und Unternehmensstrategie, Teil 1, in: WiSt, 10. Jg. (1981), H. 11, S. 527 – 532. Pinchot, G. (1985): Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur, New York 1985. Pinchot, G. (1988): Intrapreneuring. Mitarbeiter als Unternehmer, Wiesbaden 1988. Pinchot, G.; Pellman, R. (1999): Intrapreneuring in Action, San Francisco 1999. Pleschak, F.; Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement, Stuttgart 1996. Schaper, M. und Volery, T. (2004): Entrepreneurship and small business: a Pacific Rim perspective, Milton et al. 2004. Scholich, M.; Gleich, R.; Grobusch, H. (Hrsg.) (2006): Innovation Performance – Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister, Studie der European Business School (EBS) und PricewaterhouseCoopers AG (PwC) mit DLR, Juni 2006. Schreyçgg, G. (1991): Kann und darf man Unternehmenskultur ndern?, in: D
lfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur, 2. Aufl., Stuttgart 1991, S. 200 – 214. Seshadri, D. V. R.; Tripathy, A. (2006): Innovation through Intrapreneurship: The Road Less Travelled, in: VIKALPA, 31. Jg. (2006), H. 1, S. 17. Wunderer, R. (2000): Unternehmerische Kompetenz: Aufgabe auch in eigener Sache, in: Personalf
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404

Innovationen in Netzwerken Seite 405

Innovationen in Netzwerken n Der terti
re Sektor ist in modernen Volkswirtschaften der bedeutendste Wirtschaftszweig. Aufgrund der spezifischen Merkmale von Dienstleistungen sind diese vergleichsweise einfach imitierbar. n Kontinuierliches Innovieren ist daher fr Dienstleistungsunternehmen eine notwendige Voraussetzung, um im Wettbewerb zu bestehen. Innovationen entstehen oft in Netzwerken, die eine Reihe von Vorteilen gegenber hierarchischen Lçsungen aufweisen. n Der vorliegende Beitrag untersucht die Grnde der Netzwerkentstehung und diskutiert die Frage der Koordination dieser hybriden Arrangements. n Darber hinaus wird die Wirkung der Netzwerkeinbettung analysiert. Neben positiven Aspekten, die unter dem Stichwort „Sozialkapital“ zusammengefasst werden, kçnnen sich Netzwerke auch negativ auf den Innovationsprozess auswirken. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

406

2 2.1 2.2

Dienstleistungsnetzwerke ......................................................... Netzwerke als Organisationsform .............................................. Netzwerktheorien und Netzwerkmethode ..................................

407 408 410

3 3.1 3.2 3.3

Entstehung und Koordination von Netzwerken ...................... Netzwerkstrategie ....................................................................... Emergenz und Evolution .............................................................. Koordination ................................................................................

411 412 412 413

4 4.1 4.2

Wirkungen von Netzwerken ..................................................... Sozialkapital als kollektive Ressource ......................................... Sozialkapital als individuelle Ressource ......................................

414 415 416

5

Fazit .............................................................................................

418

6

Literaturhinweise .......................................................................

418

n Der Autor Prof. Dr. Andreas Wald, Juniorprofessor f
r Aviation Management an der European Business School (EBS).

405

Innovationen in Netzwerken Seite 406

1

Einleitung

In modernen Volkswirtschaften stellt der Dienstleistungsbereich den mit Abstand bedeutendsten Wirtschaftszweig dar. In Deutschland betrgt dessen Anteil an der gesamten Bruttowertschçpfung knapp 70 %.1 Die außerordentlich hohe Bedeutung des tertiren Sektors geht aufgrund des personalintensiven Leistungserstellungsprozesses mit einem hohen Potenzial hinsichtlich der Schaffung und des Erhalts von Arbeitspltzen einher.2 Charakteristika von Dienstleistungen

Dienstleistungen weisen im Vergleich zur industriellen G
terfertigung weniger Rationalisierungspotenzial auf, und die Leistungserstellung ist hufig ortsgebunden. Dies ist eine Folge der charakteristischen Dienstleistungsmerkmale.3 e Integration des externen Faktors: Der Kunde ist hufig direkt am Leistungserstellungsprozess beteiligt. e Intangibilit
t/Immaterialit
t: Dienstleistungen kçnnen nicht betrachtet oder angefasst werden und bieten daher weniger Demonstrationspotenzial als Produkte. e Simultanit
t von Konsum und Produktion: Dienstleistungen kçnnen kaum aufbewahrt oder auf Vorrat produziert werden. e Herausragende Bedeutung des Humankapitals: Die Integration des externen Faktors erfordert eine hohes persçnliches Engagement der Mitarbeiter des Unternehmens und im Fall informationsintensiver Dienstleistungen dar
ber hinaus sehr umfangreiches und spezifisches Wissen derselben. e Komplexit
t: Viele Dienstleistungen erfordern sowohl auf der Anbieter- als auch der Nachfragerseite die umfangreiche Einbindung einer Vielzahl von organisatorischen Einheiten und Personen, deren arbeitsteilige Verrichtungen zeitkritisch aufeinander abgestimmt werden m
ssen.

Notwendigkeit von Innovationen

Die Charakteristika der Dienstleistung bringen es jedoch auch mit sich, dass erfolgreiche Konzepte mit vergleichsweise geringem Aufwand imitiert werden kçnnen. Um bestndig Erfolgspotenziale aufzubauen, diese zu erhalten und schließlich auch zu realisieren, ist ein kontinuierliches Innovieren erforderlich. Whrend die Notwendigkeit eines ausdifferenzierten Innovationsmanagements in produzierenden Unternehmen, insbesondere in technologieorientierten Branchen, nicht mehr infrage gestellt wird, ist dieses in der 1 2 3

406

Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), S. 9. Vgl. Haller (2005), S. 3 ff. sowie Fitzsimmons; Fitzsimmons (2006), S. 6 f. Vgl. Hipp (2000) sowie Stauss; Bruhn (2004).

Innovationen in Netzwerken Seite 407 Serviceindustrie noch ein recht junges Thema.4 Die Autoren in diesem Band sowie weitere empirische Forschungsergebnisse zeigen jedoch eindr
cklich den Erfolgsbeitrag des Innovationsmanagements auch f
r diese Branche.5 Dies gilt ebenso f
r produktbegleitende Dienstleistungen, die in dem Angebotsb
ndel oft das Element mit dem grçßten Differenzierungspotenzial darstellen.6 Der vorliegende Beitrag befasst sich mit einem Aspekt des Innovationsmanagements, der aufgrund der oben skizzierten Charakteristika f
r Dienstleistungsinnovationen einen außerordentlich hohen Stellenwert besitzt: Innovationen innerhalb und durch Netzwerke. Die Rolle von Netzwerken als Organisationsform f
r Innovationen sowie die Wirkung der Einbettung von Unternehmen(-steilbereichen) und Individuen in Netzwerke auf die Innovationsfhigkeit und den Unternehmenserfolg wurde bereits in einer Vielzahl von Studien untersucht. Diese sind jedoch, von wenigen Ausnahmen abgesehen, auf die produzierende Industrie und hier besonders auf technologie- und wissensintensive Branchen fokussiert.7 Die Gemeinsamkeiten mit der Dienstleistungsindustrie sind neben der umfangreichen und dynamischen Wissensbasis, die hohe Komplexitt sowie die herausragende Bedeutung des Humankapitals. Dar
ber hinaus werden komplexe Dienstleistungen hufig arbeitsteilig von mehreren Kooperationspartnern erbracht. Insofern liegt es nahe, auch f
r den tertiren Sektor von einer positiven Wirkung von Netzwerken auf den Innovationsprozess auszugehen. Das Ziel dieses Betrags ist es daher, die Rolle von Netzwerken im Innovationsprozess nher zu betrachten.

2

Dienstleistungsnetzwerke

Allgemein besteht ein Netzwerk aus einer Menge von Knoten, die
ber eine Menge von Kanten/Beziehungen miteinander verbunden sind.8 Auf Basis dieser Definition lsst sich eine Vielzahl sozialer Phnomene als Netzwerk konzipieren. In einem betriebswirtschaftlichen Kontext werden Unternehmen, Unternehmensteilbereiche oder einzelne Mitarbeiter als Knoten betrachtet. Die Beziehungen zwischen diesen kçnnen aus finanziellen Beziehungen wie Kapitalbeteiligungen, personellen Verflechtungen zwischen Kapitalgesell4 5

6 7

8

Definition: Netzwerk

Vgl. Tidd; Hull (2003), S. 3 sowie Bruhn; Stauss (2004). S. 5. Vgl. Klausegger; Salzberger (2004), S. 435 sowie Scholich; Gleich; Grobusch (2006). Vgl. Michalski (2004). Vgl. Ahuja (2000), Owen-Smith; Powell (2004) sowie Ahlert; Evanschitzky (2003) und Zahn; Stanik (2006). Vgl. Jansen; Wald (2007).

407

Innovationen in Netzwerken Seite 408

schaften, Materialfl
ssen, Informationsaustausch oder auch sozialen Beziehungen bestehen. In der Literatur wird der Netzwerkbegriff jedoch hufig nicht in einen neutralen Sinn verwendet. Netzwerken werden vielmehr bestimmte Eigenschaften zugeschrieben. Diese beziehen sich beispielsweise auf die Qualitt der Beziehungen zwischen den Netzwerkknoten oder auf die vorherrschende Koordinationsform im Netzwerk. Im Innovationsprozess sollen Netzwerke den Zugang zu wichtigen Informationen erleichtern und eine vertrauensbasierte Kooperation ermçglichen, die zur Senkung von Transaktionskosten beitrgt. Dimensionen der Netzwerkperspektive

Die beeindruckende Proliferation des Netzwerkbegriffs in der betriebswirtschaftlichen Forschung hat in der j
ngeren Vergangenheit zu einer un
berschaubaren Vielfalt an Arbeiten gef
hrt, die die unterschiedlichsten organisatorischen Phnomene aus einer Netzwerkperspektive betrachten. Um die an verschiedenen Stellen zu recht kritisierte metaphorische und oft unscharfe Verwendung des Netzwerkbegriffs zu vermeiden,9 m
ssen drei Dimensionen unterschieden werden: 1. Netzwerkph
nomene: Organisatorische Erscheinungsformen von Netzwerken, z. B. strategische Netzwerke. 2. Netzwerktheorien: Erklrungsanstze f
r die Entstehung und Evolution, die Koordination oder die Wirkung von Netzwerken, z. B. Theorie des Sozialkapitals. 3. Netzwerkmethode: Netzwerkanalyse zur Beschreibung und Untersuchung von Netzwerkstrukturen.

2.1 Kriterien zur Klassifikation von Netzwerken

Auf der Phnomenebene handelt es sich bei Dienstleistungsnetzwerken um inter- oder intraorganisatorische Gebilde, deren Einheiten an der Entwicklung, der Erstellung und/oder Vermarktung von Dienstleistungen beteiligt sind. In der Regel sind diese Akteure
ber multiple Beziehungen, z. B. Informationsaustausch, Kooperationen bei der Erbringung der Dienstleistung etc., miteinander verbunden. Die Erscheinungsformen von Dienstleistungsnetzwerken lassen sich wie in Tabelle 1 skizziert, noch anhand weiterer Kriterien kategorisieren. Die Unterscheidung in vertikale, horizontale und laterale Kooperationen hebt auf die strategische Ausrichtung der Kooperation ab. Vertikale Netzwerke sind Kooperationen auf vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschçpfungskette. Ein Beispiel daf
r bietet das Lead User-Konzept, bei dem der Kunde in 9

408

Netzwerke als Organisationsform

Vgl. Kappelhoff (2000), S. 25.

Innovationen in Netzwerken Seite 409 den Innovationsprozess einbezogen wird.10 Demgegen
ber kooperieren die Partner in horizontalen Netzwerken, wie den Allianzen zwischen Airlines, innerhalb einer Stufe. Hier handelt es sich mitunter auch um Wettbewerber, die nur in einem eng definierten Bereich zusammenarbeiten. Von lateralen Netzwerken spricht man, wenn produzierende Unternehmen (z. B. Automobilhersteller) mit Dienstleistungsunternehmen (z. B. Versicherungen) zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Produktdienstleistungsb
ndel zu entwickeln und zu vermarkten. Netzwerke kçnnen sich dar
ber hinaus auf eine regionale Zusammenarbeit beschrnken, national ausgerichtet oder global verbreitet sein. mögliche Ausprägungen

Kriterien Strategische Ausrichtung

vertikal

Geographische Ausdehnung regional

horizontal

lateral

national

international

Organisatorische Ebene

interorganisatorisch

Beziehungsinhalt

Information

Material

Kooperation

Rechtsgrundlage

Joint-Venture

Kooperationsvertrag informelle Vereinbarung

Zeitlicher Horizont

unbefristet

Minderheitsbeteiligung feste Laufzeit

Machtverteilung

zentralisiert

dezentral

polyzentrisch

Strukturelle Merkmale

niedrige Dichte

hohe Dichte

Größe des Netzwerkes

wenige Akteure

viele Akteure

Tab. 1:

intraorganisatorisch

11

personelle Verflechtungen

projektbezogen

Auspr
gungsformen von Netzwerken

Ein Beispiel f
r komplexe Dienstleistungsnetzwerke sind große Flughfen. So ist der Frankfurter Flughafen die grçßte lokale Arbeitssttte in Deutschland und der weltweit achtgrçßte Flughafen, gemessen am Passagieraufkommen. Von den dort beschftigten 70.000 Personen sind nur knapp 13.000 bei dem Flughafenbetreiber, der Fraport AG angestellt.11 Der Rest verteilt sich auf weitere Dienstleistungsunternehmen. F
r die Erbringung einer Transportdienstleistung im Passagierverkehr oder der Luftfracht arbeiten eine Vielzahl von Unternehmen, wie der Flughafenbetreiber, die Anbieter von Ground Handling Services, die Airlines, die Flugsicherung und weitere Logistikunternehmen zusammen. Da die erbrachte

10

global

Beispiel: Dienstleistungsnetzwerk

Vgl. von Hippel (1986). Vgl. Fraport AG (2007).

409

Innovationen in Netzwerken Seite 410

Dienstleistung ußerst zeitkritisch und sicherheitsrelevant ist, ist eine przise Abstimmung der Teilleistungen der Netzwerkpartner erforderlich. Dies gilt ebenso f
r die Dienstleistungsinnovationen in diesem Bereich. Die Einf
hrung des neuen Großraumflugzeugs Airbus A 380 beispielsweise macht umfangreiche Abstimmungsprozesse zwischen den beteiligten Airlines, dem Flughafenbetreiber sowie weiteren Dienstleistungspartnern erforderlich.

2.2

Netzwerktheorien und Netzwerkmethode

Spielarten der Netzwerktheorie

Die Dimension der Netzwerktheorien umfasst Erklrungsanstze, die sich mit unterschiedlichen Aspekten von Netzwerken befassen. Eine zentrale Frage ist die nach der Entstehung und Koordination von Netzwerken. Insbesondere aus Praktikersicht ist es von Bedeutung zu wissen, unter welchen Umstnden es sinnvoll ist, Innovationen in Netzwerken zu entwickeln und zu vermarkten und wann der Innovationsprozess besser intern stattfinden sollte. Nach der Entscheidung f
r Netzwerke stellt sich die Frage, wie diese Kooperationsformen koordiniert werden kçnnen. Dar
ber hinaus sind die Mechanismen von Interesse, die der Entstehung von Innovationsnetzwerken faktisch zu Grunde liegen und sich mçglicherweise dem direkten Einfluss des Managements entziehen. Diese Fragen werden im nchsten Abschnitt erçrtert. Ebenfalls der Dimension der Netzwerktheorien zuzuordnen sind Anstze, die die Wirkung der Netzwerkeinbettung auf das Handeln und den Erfolg der Netzwerkmitglieder erklren. Der prominenteste Theoriestrang ist die Theorie des Sozialkapitals, die in Abhngigkeit von der konkreten Ausprgung der Netzwerkstruktur sowie der Position der Unternehmen in dieser, bestimmte Vorteile f
r einzelne Netzwerkmitglieder oder aber das gesamte Netzwerk postulierten. Diese Fragen sind Gegenstand des vierten Kapitels.

Netzwerkanalyse als Forschungsmethode

Die dritte Dimension der Netzwerkperspektive, die Methode, wird in diesem Beitrag nicht weiter betrachtet. Bei der Netzwerkanalyse handelt es sich um eine generische Methode zur Untersuchung von Netzwerkstrukturen. Diese kann auch f
r die Untersuchung von Innovationsnetzwerken in der Dienstleistungsbranche eingesetzt werden, da sie grundstzlich f
r die Analyse beliebiger Netzwerke geeignet ist.12

12

410

Vgl. Wassermann; Faust (1994).

Innovationen in Netzwerken Seite 411

3

Entstehung und Koordination von Netzwerken

Der vorherrschende Erklrungsansatz f
r die Entstehung und Koordination von Netzwerken ist die Transaktionskostentheorie.13 Aus dieser institutionençkonomischen Perspektive setzen sich im Wettbewerb die Institutionen durch, die in Abhngigkeit von den vorliegenden Transaktionscharakteristika am effizientesten sind. Netzwerke werden als eine hybride Koordinationsform auf einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie betrachtet, da sie marktliche mit hierarchischen Elementen kombinieren und so die Vor- und Nachteile der beiden Alternativen miteinander verbinden. Als Effizienzkriterium werden die Transaktionskosten herangezogen, deren Hçhe vom Grad der Spezifitt der Investitionen, dem Ausmaß des gegenseitigen Abstimmungsbedarfs der Partner sowie dem Unsicherheitsgrad abhngt. Mrkte sind Institutionen, die f
r Transaktionen mit unspezifischen Investitionen, geringem gegenseitigen Abstimmungsbedarf sowie geringer Unsicherheit geeignet sind.

Transaktionskostentheorie

Demgegen
ber sind Hierarchien f
r solche Transaktionen vorzuziehen, die durch erhebliche spezifische Investitionen, z. B. in Humankapital oder Standorte, hohen gegenseitigen Abstimmungsbedarf sowie hohe Unsicherheit gekennzeichnet sind. Netzwerke als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie sind folglich f
r eine mittlere Ausprgung der Transaktionscharakteristika die effizienteste Lçsung.14 Da Netzwerke einerseits flexible Anpassungen an sich ndernde Marktanforderungen (analog zu Mrkten) sowie andererseits die weit gehende Koordination der arbeitsteiligen Verrichtungen der Netzwerkpartner (analog zu Hierarchien) ermçglichen, scheinen diese auch als Organisationsform f
r Dienstleistungsinnovationen geeignet. Da sich, so die zentrale Annahme der Theorie, effiziente Institutionen durchsetzen, sollten empirisch beobachtbare, erfolgreiche Innovationsnetze in einem Umfeld agieren, das durch eine mittlere Ausprgung der Transaktionscharakteristika gekennzeichnet ist. Die theoretische Stringenz des Transaktionskostenansatzes f
hrt jedoch zu einem f
r den Praktiker eingeschrnkten Nutzen. Welche Dienstleistungsinnovationen im konkreten Fall in Netzwerken entwickelt werden sollen und welche besser in marktlichen oder hierarchischen Arrangements aufgehoben sind, lsst sich aufgrund des hohen Abstraktionsgrads nicht beantworten. Hier kçnnen nur Hinweise auf grundlegende Zusam-

13 14

Vgl. Sydow (1992). Vgl. Jansen Wald; (2007).

411

Innovationen in Netzwerken Seite 412

menhnge abgeleitet werden, die in der Praxis zu przisieren und durch weitere Entscheidungskriterien, neben den Transaktionskosten, zu ergnzen sind.

3.1

Netzwerkstrategie

Strategische Partnerwahl

Eine anders gelagerte Antwort auf die Frage der Netzwerkentstehung liefern neuere Anstze des Innovationsmanagements. Das Konzept der Open Innovation legt der Entstehung von Netzwerken ein strategisches Kalk
l zu Grunde. Im Gegensatz zum klassischen Schumpeterschen Innovationsverstndnis, das den Innovationsprozess im Wesentlichen als internen Prozess betrachtet, der zur Wahrung der Vertraulichkeit nach außen abzuschotten ist, steht Open Innovation f
r den aktiven Einbezug externer Partner in gemeinsame Innovationsnetzwerke.15 Ziel ist es, dadurch das eigene Innovationspotenzial zu erhçhen. Erreicht werden soll dieses im Wesentlichen durch eine Erweiterung der zur Verf
gung stehenden Wissens- und Informationsbasis.

Zugang zu komplement
ren Ressourcen

Grundstzlich geht es bei der Gr
ndung von Netzwerken einerseits um den Zugang zu komplementren Ressourcen, die sich nicht im Wissen erschçpfen, sondern beispielsweise auch den Marktzugang oder neue Kundenbeziehungen beinhalten kçnnen. Andererseits kann der Gr
ndung von Netzwerken auch das Motiv der kritischen Masse zu Grunde liegen, die f
r die Realisierung von Skaleneffekten erforderlich ist. Dadurch lassen sich im Innovationsprozess Kosteneinsparungen in der Forschung und Entwicklung, der Leistungserstellung und dem Marketing erzielen. Schließlich lsst sich mit Netzwerken auch das mitunter erhebliche Risiko f
r die einzelnen Akteure reduzieren, das mit Innovationen verbunden ist.16

3.2

Emergenz und Evolution

Neben den strategischen Gr
nden wurden in der sozialwissenschaftlichen Netzwerkforschung weitere Mechanismen identifiziert, die die Entstehung und Evolution von Netzwerken bedingen. Dabei handelt es sich um eher unbewusst ablaufende Prozesse, die sich dem direkten Einfluss des Managements entziehen. Die Wirkung ist verstrkt auf der Ebene von einzelnen Personen und Gruppen zu beobachten, in der Gesamtheit wird dadurch jedoch auch die Zusammensetzung interorganisatorische Netzwerke beeinflusst. 15 16

412

Vgl. Chesbrough (2003). Vgl. Ebers (1997), S. 6.

Innovationen in Netzwerken Seite 413

Die Tendenz zur Homophilie ußert sich darin, dass die Entscheidung f
r das Kn
pfen neuer Kooperationsbeziehungen von der hnlichkeit der Partner sowie vom Bekanntheitsgrad derselben abhngt. Durch Kooperation mit bekannten Partnern, zu denen vertrauensvolle Beziehungen bestehen, wird das Risiko reduziert. Die Zusammenarbeit wird auch durch ein gemeinsames Problemverstndnis sowie kollektive Normen gefçrdert. In der Folge weisen Netzwerke oft sehr heterogene Mitglieder auf.17 Netzwerke mit homogenen Partnern kçnnen zwar die Koordination erleichtern, sind aber Innovationen nicht immer zutrglich, da es gerade hier darum geht, komplementre Ressourcen zusammenzuf
gen und Zugang zu neuartigem Wissen zu erlangen. Innovationsnetzwerke, die aufgrund der Homophilie zu homogen aufgestellt sind und eine nur unzureichende Offenheit gegen
ber der Umwelt besitzen, sind dazu nicht in der Lage.

Tendenz zur Homophilie

Ebenfalls im Gegensatz zur strategischen Vorgehensweise bei der Partnerwahl steht das eher zufllige Kn
pfen neuer Kontakte. Dieses kann einerseits auf bestehenden Beziehungen aufbauen, z. B. auf Empfehlungen von bereits existierenden Partnern. Andererseits sind es oft Gelegenheitsstrukturen, wie die Mitgliedschaft in Verbnden oder der Besuch von Konferenzen, die die Entstehung neuer Beziehungen ermçglichen. Ob und in welchem Maße die daraus folgenden emergenten Netzwerke mit ihrer Struktur und Akteurszusammensetzung innovationsfçrderlich sind, lsst sich nur f
r den Einzelfall beurteilen.

Emergente Netzwerke

hnlich wie die Tendenz zur Homophilie, f
hrt ein weiterer Mechanismus zu einer zunehmenden Homogenitt der Netzwerkmitglieder: der so genannte Ansteckungsprozess (contagion). Durch den wiederholten und intensiven Austausch der Akteure untereinander beeinflussen sich diese in ihrer Wahrnehmung, der Informationsverarbeitung und dem Werte- und Normensystem.18 Oft sind in Netzwerken im Zeitverlauf gegenseitige Anpassungsprozesse beobachtbar, die sich fçrderlich auf die Koordination auswirken kçnnen.

Ansteckungsprozesse

3.3

Koordination

F
r die Koordination von Netzwerken existiert in der Literatur eine Vielzahl von Anstzen. Auf einen gemeinsamen Nenner gebracht lsst sich festhalten, dass Netzwerke weder ausschließlich mit dem Koordinationsmechanismus des Marktes, also dem Preis, noch mit 17 18

Koordination durch Vertrauen

Vgl. Jansen; Wald (2007). Vgl. Jansen; Wald (2007).

413

Innovationen in Netzwerken Seite 414

dem der Hierarchie, d. h. der Weisung, gesteuert werden kçnnen. Obwohl beide Mechanismen in abgeschwchter Form auch in Netzwerken anzutreffen sind, wurde f
r diese als eigener Koordinationsmechanismus das „Vertrauen“ vorgeschlagen.19 In Innovationsnetzwerken, die in der Regel in einem risikoreichen und dynamischen Umfeld agieren, sind hierarchische Weisungen zu unflexibel, und die Koordination
ber Preise lsst keine umfangreichere Abstimmung und weiter gehende gegenseitige Verpflichtung zu. Es erscheint daher intuitiv plausibel, dass die vertrauensvolle Zusammenarbeit einen geeigneten Koordinationsmechanismus f
r Innovationsnetzwerke darstellen kann. Gleichwohl kann Vertrauen nicht als Element von Netzwerken vorausgesetzt werden, das per Definition vorhanden ist. Charakteristika von Dienstleistungen

Die Frage, ob und wie Vertrauen entsteht, ist nicht trivial und wird im nchsten Abschnitt behandelt, da Vertrauen auch eine Folge von Netzwerken ist. F
r das Management von Innovationsnetzwerken ergibt sich daraus allerdings ein Endogenittsproblem: Netzwerke sollen durch Vertrauen koordiniert werden, das Vertrauen der Netzwerkakteure entsteht aber erst durch die lngere Mitgliedschaft im Netzwerk und nur, wenn eine bestimmte Ausprgung der Netzwerkstruktur vorhanden ist. Insofern ist vor allem f
r strategisch gegr
ndete Innovationsnetzwerke, deren Entstehung nicht auf den oben erluterten persçnlichen Beziehungen beruht, in den fr
hen Phasen der R
ckgriff auf hierarchische Koordinationsmechanismen erforderlich. Hierarchische Steuerung wird in Innovationsnetzwerken meistens von fokalen Akteuren ausge
bt, deren dominierende Stellung sich aufgrund von Machtasymmetrien sowie einer zentralen Position in dem Beziehungsgeflecht ergibt.20

4 Netzwerkeffekte

In der Einleitung wurde die herausragende Bedeutung des Humankapitals als ein charakteristisches Merkmal von Dienstleistungen hervorgehoben. Dies ist nicht nur f
r die Erbringung der Dienstleistung der Fall, sondern f
r den gesamten Innovationsprozess, von der Ideengenerierung
ber die Entwicklungs- und Testphasen, bis hin zur Kommerzialisierung. Insbesondere wissensintensive Dienstleistungsunternehmen sind auf hoch qualifiziertes Personal angewiesen. Die Komplexitt vieler Dienstleistungen sowie die Integration des externen Faktors erfordern jedoch nicht nur Humankapital im Sinne von exzellent ausgebildeten Mitarbeitern. Hochgradig spezia19 20

414

Wirkungen von Netzwerken

Vgl. Kappelhoff (2000), S. 29. Vgl. Dhanaraj; Parkhe (2006).

Innovationen in Netzwerken Seite 415

lisierte Organisationen sind auf die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen angewiesen, um komplementre Ressourcen zu einer vollstndigen Dienstleistung zusammenzuf
gen. Dies erfordert eine ausgeprgte Fhigkeit zur intra- und interorganisatorischen Zusammenarbeit, kurz: eine hohe Netzwerkfhigkeit. Der Erfolg von Innovationen wird nachhaltig durch die Einbettung von Individuen und Unternehmen in Netzwerke beeinflusst. Die Auswirkung, die diese Netzwerkeinbettung hat, wird neutral als Netzwerkeffekt bezeichnet. F
r positive Netzwerkeffekte wurde der Begriff des Sozialkapitals (auch Beziehungskapital) geprgt. Sozialkapital entsteht durch eine spezifische Ausprgung der Netzwerkstruktur und durch eine spezifische Positionierung einzelner Netzwerkakteure in dieser Struktur. Umgekehrt kçnnen sich jedoch auch negative Netzwerkeffekte ergeben. In der Forschung wurden zwei unterschiedliche Konzepte des Sozialkapitals entwickelt und empirisch untersucht.21

4.1

Sozialkapital als kollektive Ressource

Das erste, maßgeblich von Coleman geprgte Konzept, betrachtet Sozialkapital als kollektive Ressource, von der alle Netzwerkmitglieder profitieren.22 Dieses ergibt sich durch eine starke Einbettung der Akteure in dichte Netzwerke mit intensiven Beziehungen. In Abb. 1 ist dies f
r die Netzwerke A, C und D vereinfacht dargestellt. Innerhalb dieser Netzwerke sind alle Akteure direkt und durch starke Beziehungen („strong ties“) miteinander verbunden. Sind die Netzwerkmitglieder dar
ber hinaus
ber multiple Beziehungen, beispielsweise geschftliche Kontakte und
ber Freundschaften miteinander verkn
pft, kann dies zur Herausbildung von stabilen gegenseitigen Verhaltenserwartungen, gemeinsamen Norm- und Wertesystemen sowie der Entstehung sozialer Sanktionsmechanismen und damit zur Vertrauensbildung f
hren. Sozialkapital in diesem Sinne wird auch als „bonding capital“ bezeichnet. Das im Netzwerk entstandene Vertrauen ist nun einerseits f
r die Koordination des Netzwerks hilfreich, indem es aufwndige vertragliche oder hierarchische Mechanismen obsolet macht und somit Transaktionskosten senkt. Andererseits fçrdert Vertrauen die schnelle und direkte Weitergabe von komplexem (auch implizitem) Wissen und Informationen.23 Dies ist insbesondere f
r Innovationsnetzwerke von Vorteil, die auf den ungehinderten Austausch von Informationen zwischen den Kooperationspartnern angewiesen sind. 21 22 23

Sozialkapital als „bonding capital“

Vgl. Portes (1998). Vgl. Coleman (1988). Vgl. Jansen; Wald (2007).

415

Innovationen in Netzwerken Seite 416

C

A D B

Abb. 1: Netzwerkstrukturen und Sozialkapital

Negative Netzwerkeffekte

Ein Netzwerk, das durch eine hohe Schließung und starke Beziehungen zwischen den Akteuren gekennzeichnet ist, kann sich jedoch auch negativ auswirken. Die transaktionskosteng
nstige interne Koordination kann mit einer zu starken Abschottung nach außen einhergehen. Eine solche Schließung f
hrt dazu, dass Informationen von der Umwelt nur verzçgert und/oder nur durch einen gemeinsam ausgeprgten Filter wahrgenommen werden. Verstrkt wird dies noch durch die weiter oben beschriebene Tendenz zur Homophilie und dem Ansteckungseffekt. F
r erfolgreiche Innovationen, die in erheblichem Maße auf die Verarbeitung von Umweltinformationen angewiesen sind, ist dies ein sehr hinderlicher Umstand. Um fr
hzeitig an neuartige und nichtredundante Informationen zu gelangen sowie die Diffusion von Innovationen zu forcieren, sind dichte Netzwerke mit starken Beziehungen ungeeignet.

4.2 Sozialkapital als „bridging capital“

416

Sozialkapital als individuelle Ressource

Das zweite, durch die fr
hen Arbeiten von Granovetter beeinflusste und von Burt ausformulierte Konzept des Sozialkapitals beruht auf Netzwerkstrukturen, die nicht durch dichte und direkte Beziehungen zwischen den Akteuren gekennzeichnet sind, sondern vielmehr

Innovationen in Netzwerken Seite 417

durch „Lçcher“ in der Netzwerkstruktur sowie insgesamt
ber eher schwache Beziehungen („weak ties“).24 Weak ties sind weniger intensiv und weniger redundant als starke Beziehungen. Damit lassen sich auch große Distanzen in Netzwerken
berbr
cken. In Abb. 1 findet sich ein derartiges „structural hole“ zwischen den Teilnetzwerken A, C und D. Die Mitglieder dieser Netzwerke kçnnen sich nicht direkt erreichen, sondern sind auf die Vermittlung des Akteurs B angewiesen, der dieses Strukturloch
berbr
ckt. In Netzwerken mit positivem Beziehungsinhalt wie Informationen oder Kooperationen profitiert der vermittelnde Akteur von dieser Position, indem er eine Provision f
r seine Vermittlung erhlt. Diese kann beispielsweise in der Nutzung der Information liegen, die
ber den Broker fließt. So hat Burt in seiner viel zitierten Studie herausgefunden, dass Manager, die in Netzwerken strukturelle Lçcher
berbr
cken, schneller und weiter befçrdert werden als solche, die andere Positionen in den firmeninternen Netzwerken besetzen. Der Vorteil gegen
ber dichten Netzwerken liegt darin, dass ein Zugang zu unterschiedlichen, nicht redundanten Informationsquellen besteht. Das Sozialkapital als individuelle Ressource wurde auch als „bridging capital“ bezeichnet. Es wird noch dadurch erhçht, wenn die Broker nicht nur unverbundene Akteure miteinander verbinden, sondern dies auch effizient tun, indem sie keine redundanten Beziehungen unterhalten. In Abb. 1 ist dies der Fall, da Akteur B nur mit jeweils einem Akteur aus den Netzwerken A und C verbunden ist. Der Aufbau weiterer Beziehungen, der immer mit Kosten verbunden ist, w
rde hier keinen zustzlichen Nutzen bringen, da die Akteure in den dichten Teilnetzwerken allesamt miteinander verbunden sind und daher
ber dieselbe Informationsbasis verf
gen. Sozialkapital in der Form von „bridging capital“ kann zwar den Zugang zu neuen Informationen erleichtern und damit insbesondere in den fr
hen Phasen des Innovationsprozesses, der Ideengenerierung und -bewertung sowie bei der Diffusion von Innovationen hilfreich sein; wenn es aber darum geht, die arbeitsteilig erbrachten Leistungen der Netzwerkpartner zu koordinieren, ist das aus dichten Netzwerken entstehende „bonding capital“ die geeignetere Basis. ber den vollstndigen Innovationsprozess gedacht, besteht ein nach strategischen Gesichtspunkten gekn
pftes Netzwerk aus einer Kombination von beiden: dichte Netzwerke mit starken Beziehungen zu Partnern, mit denen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit besteht sowie aus einer Vielzahl von schwachen Beziehungen,
ber die das Unternehmen Zugang zu unterschiedlichen, nicht redundanten Informationsquellen erhlt. 24

Vergleich „bonding“ vs. „bridging“

Vgl. Granovetter (1973) sowie Burt (1992).

417

Innovationen in Netzwerken Seite 418

5 Netzwerkmanagement als Erfolgsfaktor

Fazit

Der hohe Wettbewerbsdruck, dem Dienstleistungsunternehmen ausgesetzt sind, ußert sich unter anderem in der einfachen Imitierbarkeit erfolgreicher Konzepte. Das bestndige Innovieren wird daher zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Eine komplexe, expandierende und verteilte Wissensbasis sowie die Erfordernis einer hohen Flexibilitt f
hren dazu, dass auch Dienstleistungsinnovationen immer hufiger in Netzwerken organisiert werden. In diesem Beitrag wurden die zentralen Mechanismen vorgestellt, die der Entstehung, Koordination und Wirkung von Netzwerken zu Grunde liegen. Diese Mechanismen kçnnen sowohl Folge bewusster und strategischer Entscheidungen sein als auch durch unbewusste soziale Prozesse angestoßen werden. In jedem Fall gilt es, die komplexen Wechselwirkungen zu erkennen und zu beachten. Eine Vernachlssigung der oftmals als „weiche Faktoren“ deklarierten Aspekte durch das Management kann sich sehr schnell in negativen harten Fakten widerspiegeln. Mehr noch als die F
hrung und Koordination von hierarchischen Organisationen erfordert das Management von Netzwerken ein hohes Maß an Managementkompetenz. Eine geeignete Netzwerkstrategie und eine ausgeprgte Netzwerkfhigkeit sowie die Kenntnis von den beschriebenen Mechanismen sind eine notwendige Voraussetzung f
r erfolgreiches Innovieren in Netzwerken.

6

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420

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 421

Innovationsneigung und Innovationserfolg in der deutschen Serviceindustrie: Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) n Innovationen gelten als Schl
ssel zu Wachstum und Unternehmenserfolg – und das nicht nur f
r Anbieter von Sachg
tern, sondern zunehmend auch f
r Anbieter von Dienstleistungen. n Allerdings stellen Innovationen große Herausforderungen an das Management eines Unternehmens, denn nicht nur die Entwicklung, sondern auch die Vermarktung innovativer Leistungen setzen gute Kenntnisse von Kunden, Markt und eigenen Potenzialen voraus. n Um diesen hohen Informationsbedarf zu decken, erhebt das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) ab dem Jahr 2007 jhrlich Daten zum Innovationsverhalten der deutschen Serviceindustrie. Diese Erhebung liefert wichtige Informationen zur Einf
hrung neuer Dienstleistungen und Prozesse in Unternehmen sowie zu den Erfolgsfaktoren und Hemmnissen von Innovationsaktivitten. Inhalt

Seite

1

Einleitung ....................................................................................

422

2 2.1 2.2

Zum Begriff der innovativen Dienstleistung ............................ Merkmale von Dienstleistungen ................................................. Typologisierung von Dienstleistungsinnovationen ......................

423 423 425

3 3.1 3.2

427 427

3.3

Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) ................................ Ziele der Erhebung ...................................................................... Ableitung zentraler Anforderungen f
r die Konzeption und Erhebung ..................................................................................... Aufbau und Methodik des DEKRA-Innovationsbarometers (DIB)

4

Zusammenfassung .....................................................................

433

5

Literaturhinweise .......................................................................

434

428 431

n Die Autoren Prof. Dr. Ronald Gleich, Inhaber des Lehrstuhls f
r Industrielles Management sowie Leiter des DEKRA-Instituts f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School (EBS). Dipl.-Kfm. Klaus Schmidt, Vorsitzender der Vorstnde der DEKRA e. V./AG. Dipl.-Kffr. Nina Schniering, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl f
r Industrielles Management, European Business School (EBS). 421

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 422

1 Innovationsmanagement in der Serviceindustrie – ein Topthema

Einleitung

Im nationalen wie internationalen Branchenvergleich gewinnt die Serviceindustrie immer strker an Bedeutung: Bereits heute arbeiten mehr als zwei Drittel aller Erwerbsttigen in Deutschland im Dienstleistungssektor. Dieser stellt mit einem Anteil von etwa 70 % der gesamten Bruttowertschçpfung den bedeutendsten Wirtschaftszweig in Deutschland dar.1 Aufgrund dieser unbestritten hohen Bedeutung des Dienstleistungssektors f
r die deutsche Volkswirtschaft sowie der immensen Wichtigkeit f
r Unternehmen, sich durch qualifizierte und innovative Dienstleistungen – gerade auch im Zuge der zunehmenden Globalisierung – zu differenzieren, um so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, wird ein intelligentes und effizientes Innovationsmanagement zu einer Erfolg entscheidenden Voraussetzung. Whrend die Notwendigkeit eines strategisch wie operativ aufgestellten Innovationsmanagements in klassischen Industrieunternehmen, insbesondere in technologieorientierten Branchen, nicht mehr infrage gestellt wird, ist dies in der Serviceindustrie noch ein recht junges Thema.2 Die Dienstleistungsbranche und ihre Spezifika werden erst seit einigen Jahren verstrkt analysiert, um Ableitungen f
r das Management von Dienstleistungsinnovationen vornehmen zu kçnnen.3 Hierbei vertritt der Großteil der Innovationsforscher die Ansicht, dass die in der produzierenden Industrie bewhrten Konzepte, Modelle und Prozesse nur bedingt auf Dienstleistungen
bertragbar sind und daher an deren spezifische Besonderheiten zumindest angepasst werden m
ssen.4 Die DEKRA AG und der Lehrstuhl f
r Industrielles Management an der European Business School (EBS) haben sich mit dem gemeinsam gegr
ndeten DEKRA-Institut f
r Industrielles Dienstleistungsmanagement das Ziel gesetzt, das bedeutende Thema „Innovationsmanagement und Dienstleistung“ aufzugreifen und verstrkt in den Fokus des çffentlichen Interesses zu r
cken. Ein wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit besteht in der Entwicklung und Etablierung eines Innovationsbarometers: einer jhrlichen Erhebung zur Ermittlung der Innovationsttigkeit und -fhigkeit der deutschen Serviceindustrie. In einer breit angelegten, schriftlichen Befragung mçchte der Stiftungslehrstuhl f
r Industrielles Management, der mit der wissenschaftlichen Durchf
hrung des Innovationsbarometers betraut ist, ab August 2007 erstmals herausfinden, welchen 1 2 3 4

422

Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), S. 9. Vgl. Stauss; Bruhn (2004), S. 5 sowie Tidd; Hull (2003), S. 3. Vgl. bspw. Drejer (2004). Vgl. u. a. Dolfsma (2004), S. 2 und S. 15; Hull (2004), S. 168; Sundbo (1997), S. 433.

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 423

Stellenwert Innovationen aktuell in der deutschen Serviceindustrie haben. Der vorliegende Beitrag gibt einen berblick
ber das Konzept des DEKRA-Innovationsbarometers (DIB). Nach einer einf
hrenden Erluterung der begrifflichen Grundlagen aus wissenschaftlicher Sicht werden zunchst die Kernziele der empirischen Erhebung sowie die zentralen Anforderungen f
r die Konzeption dargestellt. Darauf folgt die Beschreibung des Aufbaus und der Methodik des Innovationsbarometers. Dieser Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen Aspekte.

2

Zum Begriff der innovativen Dienstleistung

2.1

Merkmale von Dienstleistungen

Bis heute wird der Begriff „Dienstleistung“ uneinheitlich definiert,5 sodass sich eine Vielzahl von Definitionsanstzen zum Dienstleistungsbegriff finden lassen. Die grçßte betriebswirtschaftliche Anerkennung fllt auf jenen Ansatz, der Dienstleistungen auf der Basis konstitutiver Merkmale definiert.6 Diese konstitutiven Merkmale kçnnen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisphase des Dienstleistungserstellungsprozesses zugeordnet werden (siehe Abb. 1).

Begriffliche Grundlagen

Die potenzialorientierte Dimension st
tzt sich auf die Betrachtung von Dienstleistungen als angebotene Leistungspotenziale, also auf die Leistungsfhigkeit und -bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung. Absatzobjekt ist damit ein Leistungsversprechen und nicht ein schon fertiges, vorproduziertes Produkt. Das konstitutive Merkmal „Intangibilit
t“ beschreibt in diesem Fall die nicht greifbare (intangible) Dienstleistungsfhigkeit und -bereitschaft.7 Die prozessorientierte Dimension stellt Dienstleistungen als einen sich vollziehenden (noch nicht abgeschlossenen) Prozess dar, der durch die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gekennzeichnet ist. Dieser externe Faktor kann der Kunde selbst sein („Kunde als Co-Produzent“), ein materielles oder nominales Gut oder aber eine Information des Nachfragers (z. B. bei Beratungsleistungen).8 5 6 7 8

Vgl. Meyer (1998), S. 5. Vgl. Corsten (2001), S. 21 ff. Vgl. Reichwald; Schaller (2006), S. 170. Vgl. Scheuch (2002), S. 18.

423

424 als

Ergebnisorientierung der Dienstleistung

Prozessorientierung der Dienstleistung

Potenzialorientierung der Dienstleistung

Quelle: In Anlehnung an Hilke (1989), S. 15

Phase C: Ergebnis der Tätigkeit Dienstleistung als immaterielles Gut

Dienstleistung konkretisiert am Externen Faktor

Phase B: Tätigkeit

der Dienstleistung)

= Verderblichkeit

und Inanspruchnahme

(Synchronität von Erbringung

Dienstleistungsprozess

Externer Faktor

˚ Information

˚ Nominalgut

˚ Materielles Gut

˚ Person (sich selbst)

bringt als "Faktor" ein:

Dienstleistungsnachfrager

Phase A: Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung (intangibel)

˚ Informationen

˚ Nominalgütern

( z.B. Gebäude/Ausstattung )

˚ Materiellen Gütern

˚ Personal

Faktorkombination aus:

hält bereit eine

Dienstleistungsanbieter

Das DEKRA-Innovationsbarometer

Seite 424

Abb. 1: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den konstitutiven Dienstleistungsmerkmalen

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 425

Ein weiteres konstitutives Element, das die prozessorientierte Sichtweise kennzeichnet, ist die (zeitliche) Synchronitt von Dienstleistungserstellung und Inanspruchnahme durch den externen Faktor, das so genannte „uno actu-Prinzip“.9 Die ergebnisorientierte Dimension betrachtet das Resultat des Leistungserstellungsprozesses. Das zentrale Charakteristikum ist die „Immaterialit
t“ der Leistung, d. h. „am Ende des Dienstleistungserstellungsprozesses liegt (...) kein materielles Gut vor“.10 Ein letztes wichtiges Merkmal von Dienstleistungen ist das wahrgenommene Kaufrisiko. Dies bezieht sich auf die Tatsache, dass das Kaufrisiko bei Dienstleistungen aus der Sicht der Nachfrager wesentlich grçßer ist als bei Sachg
tern. Dienstleistungen sind in besonderem Maße mit Qualittsunsicherheit f
r den Kunden behaftet. Dieser kann nur auf Vertrauens- oder Erfahrungseigenschaften11 zur
ckgreifen, da er die Qualitt der Dienstleistung vor der Erstellung nicht beurteilen kann.12 Zentrales Ziel sollte deshalb sein, das vom Kunden wahrgenommene Kaufrisiko zu reduzieren. Gerade bei innovativen Dienstleistungen stellt sich dieses als große Herausforderung dar, weil hier nicht auf Erfahrungseigenschaften zur
ckgegriffen werden kann und damit allein Vertrauenseigenschaften zum Tragen kommen.

2.2

Typologisierung von Dienstleistungsinnovationen

Auch f
r den Begriff der Innovation ist – hnlich dem der Dienstleistung – keine przise Definition festgelegt.13 Zur Eingrenzung des Begriffs wird jedoch hufig zwischen einer prozess- und ergebnisorientierten Sichtweise unterschieden.14 Die prozessorientierte Sichtweise betrachtet den eigentlichen Innovationsprozess, d. h., es wird der Frage nachgegangen: „Wo beginnt und wo endet die Entwicklung einer Innovation?“ Ein idealtypischer Innovationsprozess umfasst die Schritte Ideenfin9 10 11

12 13

14

Vgl. Pepels (1995), S. 21 ff. Homburg; Krohmer (2003), S. 810. „Erfahrungseigenschaften (...) kçnnen erst nach dem Kauf durch Ge- oder Verbrauch des Gutes beurteilt werden. Eigene oder fremde Erfahrungen mit dem Produkt sind f
r eine Beurteilung (...) erforderlich. Vertrauenseigenschaften meint, dass Eigenschaften der Leistung weder vor noch nach dem Kauf vollstndig durch den Nachfrager beurteilt werden kçnnen.“ Homburg; Krohmer (2003), S. 82. Vgl. Homburg; Krohmer (2003), S. 810. Einen berblick
ber mçgliche Definitionsanstze findet man z. B. bei Mueser (1985) oder Hausschildt (1997). Vgl. Gerpolt (1999), S. 39 ff.

425

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 426

dung, Ideenpr
fung und -auswahl, Ideenrealisierung (Leistungsdesign), Test und Markteinf
hrung sowie Steuerung und Kontrolle.15 Die ergebnisorientierte Sichtweise betrachtet das Resultat eines Innovationsprozesses und nimmt dabei eine dreigeteilte Differenzierung des Begriffs der Innovation vor: e nach dem Innovationsobjekt: „Was ist neu?“ e nach dem Innovationsgrad: „Wie sehr neu?“ e nach dem Subjektbezug der Innovation: „F
r wen neu?“16 Dabei schließt das Innovationsobjekt („Was ist neu?“) im Dienstleistungsbereich sowohl Potenzial-, Prozess- als auch Ergebnisinnovationen ein. Im Hinblick auf den Innovationsgrad der Dienstleistung wird hufig unterschieden in „technology-push“-Innovationen, die auf neuen technologischen Fhigkeiten beruhen, und „marketpull“-Innovationen, die durch vernderte Kundenbed
rfnisse ausgelçst werden.17 Die Verkn
pfung beider Dimensionen ergibt die in Abb. 2 dargestellte Typologisierung von Dienstleistungsinnovationen, die den Ausgangspunkt f
r eine differenzierte Marktbearbeitung aufzeigt.18 Schließlich wird unter dem Aspekt des Subjektbezugs der Innovation („F
r wen neu?“) aus Kundensicht zwischen Marktneuheiten (absolute Innovation, die erstmalig am Markt vorliegt) und Unternehmensneuheiten (relative Innovation, die ein Unternehmen erstmals im Markt einf
hrt, unabhngig davon, ob ein Konkurrent diese bereits realisiert hat) unterschieden. Die ergebnisorientierte Sichtweise erscheint unter Marktbearbeitungsgesichtspunkten als zweckmßiger. Die Relevanz ist unter anderem dadurch gegeben, dass eine f
r den Kunden gnzlich neue Dienstleistung eine andere Marktbearbeitung erfordert als eine reine Unternehmensinnovation. Nach der einf
hrenden Klrung des Begriffs der Dienstleistungsinnovation wird im Folgenden nun das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) vorgestellt. Dazu werden die Ziele der Erhebung, die zentralen konzeptionellen Anforderungen sowie der Aufbau und die Methodik erlutert.

15 16 17 18

426

Vgl. Schuh et al. (2006), S. 189 sowie Benkenstein et al. (2006), S. 279. Vgl. Schmidt-Groh (1972) sowie Benkenstein et al. (2006), S. 273. Vgl. Bennett; Cooper (1979). Vgl. Meffert (2006), S. 252.

Das DEKRA-Innovationsbarometer

technology-push

market-pull

Seite 427

Germanwings

McDonalds L´TUR

DocMorris

Freenet Burger King

Mitwohnzentrale

ebay

ING DiBa

musicload.de

online casino

wallstreet-online

amazon

Marktneuheit

buch.de

Unternehmensneuheit Quelle: In Anlehnung an Meffert (2006), S. 252

Abb. 2: Typologisierung von Dienstleistungsinnovationen

3 3.1

Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) Ziele der Erhebung

Grundstzliches Ziel der Erhebung ist es, die Innovationsttigkeit und Innovationsfhigkeit der deutschen Serviceindustrie jhrlich zu erfassen, zu bewerten und f
r eine breite ffentlichkeit verstndlich darzustellen. Die Fhigkeit der Unternehmen, bei sich verndernden Produktions- und Marktbedingungen nachhaltig Innovationen hervorzubringen, wird als Innovationsfhigkeit bezeichnet. Damit erfasst das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) nicht nur, ob es deutschen Dienstleistungsunternehmen heute gelingt, neues Wissen zu schaffen und dieses in neue bzw. neuartige und marktfhige Dienstleistungen umzusetzen, sondern ebenso, wie gut diese

Das DEKRAInnovationsbarometer (DIB) – ein Novum in der DienstleistungsInnovationsmessung

427

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 428

Unternehmen aufgestellt sind, um auch zuk
nftig Innovationen hervorzubringen. Damit bestehen die Kernziele der Erhebung in der e Entwicklung einer geeigneten Indikatorenerhebung, die die Besonderheiten von Dienstleistungen ber
cksichtigt, e (jhrlichen) Gewinnung eines empirisch fundierten berblicks
ber die Innovationsfhigkeit und Innovationsttigkeit der deutschen Dienstleistungsbranche und deren Entwicklung im Zeitverlauf, e Identifikation von Chancen und Potenzialen sowie Risiken und Schwchen der Innovationsfhigkeit deutscher Dienstleistungsunternehmen sowie e Identifikation von Erfolgsfaktoren im Bereich der Dienstleistungsinnovationen.

3.2

Ableitung zentraler Anforderungen f
r die Konzeption und Erhebung

Nicht nur auf nationaler, sondern auch auf europischer Ebene wird die Wichtigkeit von Innovationen erkannt. So existieren derzeit einige laufende, nachfolgend dargelegte Projekte zur Erhebung der Innovationsttigkeit verschiedener Branchen. Bei der Analyse wichtiger empirischer Arbeiten auf dem Gebiet der Innovationsmessung zeigt sich, dass ein Manko im Bereich der regelmßigen und spezifischen Messung von Dienstleistungsinnovationen besteht. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein geeignetes Erhebungsinstrumentarium zur Innovationsmessung f
r den Servicesektor zu entwickeln. Anhand der bereits dargelegten Argumente soll dieser Bedarf hier nochmals zusammenfassend aufgezeigt werden. Daraus ergeben sich auch die zentralen Anforderungen f
r die Konzeption und Erhebung des DEKRA-Innovationsbarometers (DIB): e Im Dienstleistungsbereich ist oft eine Trennung von nach innen gerichteten Prozess- und Potenzialinnovationen sowie nach außen gerichteten Ergebnisinnovationen nicht durchf
hrbar. Der Kunde nimmt nmlich nicht nur das Leistungsergebnis wahr, sondern ist in der Regel auch am Erstellungsprozess direkt beteiligt.19

19

428

Vgl. Benkenstein; Steiner (2004), S. 34.

Tab. 1:

jährlich, seit 1993 Panelerhebung

Informationen zum Innovationsverhalten der deutschen Wirtschaft

national

13 Branchen des Verarbeitenden Gewerbes, 10 Branchen des Dienstleistungssektors

Deutsche Unternehmen mit mind. 5 Beschäftigten

Keine spezifische Erhebung zu Innovationsfaktoren im Bereich Services

Erhebungsmodus

Ziel

Reichweite

Einbezogene Branchen

Grundgesamtheit

Bewertung

Vergleichskriterium

Mannheimer Innovationspanel (ZEW)

Keine spezifische Erhebung zu Innovationsfaktoren im Bereich Services

Unternehmen mit mind. 5 und max. 500 Beschäftigten sowie starker Innovationstätigkeit

Industrie- und Dienstleistungsbereich

national

Informationen zur Innovationsfähigkeit Deutschlands im internationalen Vergleich

jährlich, seit 2005 Indikatorenerhebung und Befragung

Innovationsindikator Deutschland (DIW)

Keine spezifische Erhebung zu Innovationsfaktoren im Bereich Services

25 EUMitgliedsstaaten; Unternehmen je nach Schwerpunktthema

Industrie- und Dienstleistungsbereich

Europa

Innovationserfahrungen und -prioritäten europäischer Unternehmer

jährlich, seit 2001 Interviews

Innobarometer

Keine spezifische und dauerhafte Erhebung zu Innovationsfaktoren im Bereich Services

25 EUMitgliedsstaaten; Unternehmen je nach Schwerpunktthema

Industrie- und Dienstleistungsbereich

Europa

Informationen zu Innovationstätigkeiten in der EU, um wettbewerbsfähige und wissensbasierte Wirtschaftsregion zu schaffen

jährlich, seit 2001

European Innovation Scoreboard (EIS)

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 429

Vergleichende Gegen
berstellung ausgewhlter Innovationserhebungen

429

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 430

Daher fragt das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) Aspekte, die Ergebnis-(Service-)innovationen betreffen, und die der Prozessinnovationen gesondert ab. e Dienstleister, die sich innovativ aufstellen, haben eine bessere Wettbewerbsposition. Die Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen nimmt insgesamt zu, was sich auch in der Tatsache zeigt, dass sich klassische Industrieunternehmen immer strker durch das Angebot von zustzlichen industriellen Dienstleistungen auszeichnen. Industrieunternehmen stehen vor dem Problem, dass sich aufgrund austauschbarer Kernprodukte der Wettbewerb zunehmend auf das Angebot innovativer begleitender Dienstleistungen verlagert.20 Durch die Tertirisierung des industriellen Bereichs resultiert auch f
r Industrieunternehmen die Notwendigkeit einer planvollen Serviceinnovationspolitik. Aus diesem Grund adressiert das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) neben klassischen (reinen) Dienstleistern auch Unternehmen aus drei industriellen Branchen (Maschinenbau, Anlagenbau und Automotive). Da sich das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) allerdings ausschließlich auf die Innovationsaktivitten der Serviceindustrie beschrnken will, wird durch spezifizierte Fragen sichergestellt, dass nur die Innovationsttigkeiten der Servicebereiche von Unternehmen der produzierenden Industrie in die Auswertung einfließen. e Die Wertschçpfung verndert sich nicht mehr allein durch Dienstleistungs- und Prozessinnovationen, die unternehmensintern generiert werden. Auch Impulse von außen forcieren die Innovationsaktivitten der Unternehmen. So entstehen Innovationen durch Branchenkonvergenzen, interdisziplinre Netzwerkstrukturen und neue Geschftsmodelle. Diese und andere aktuelle Entwicklungen finden in der Erhebung ihre Ber
cksichtigung; beispielsweise indem jhrlich ausgewhlte Schwerpunkte gesetzt werden. Schließlich wird durch die regelmßige (jhrliche) Erhebung von Innovationskennzahlen sowie Erfolgsfaktoren und Hemmnissen der unternehmerischen Innovationsaktivitten gewhrleistet, dass eine Vergleichbarkeit der Innovationsttigkeit und -fhigkeit der deutschen Serviceindustrie im Zeitverlauf mçglich ist.

20

430

Vgl. Michalski (2004).

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 431

3.3

Aufbau und Methodik des DEKRA-Innovationsbarometers (DIB)

Die Erhebung basiert auf den Richtlinien zur Erhebung und Interpretation von Innovationsdaten, die von der OECD gemeinsam mit Eurostat im so genannten Oslo-Manual verçffentlicht wurden.21 Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) wertet die Innovationsttigkeit und -fhigkeit der deutschen Serviceindustrie gesondert f
r f
nf Branchen des klassischen Dienstleistungssektors sowie f
r drei Branchen des industriellen Dienstleistungssektors (Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes) aus. Diese Branchencluster sind im Einzelnen: e e e e e e e e

Banken und Finanzdienstleistung Versicherung Transport/Verkehr/Logistik Touristik IT/Telekommunikation Automotive Maschinenbau Anlagenbau.

Neben Berichten zu wichtigen Erfolgskennzahlen wird auch ein Innovations-Benchmarking auf Branchenebene durchgef
hrt. Dieses Benchmarking gibt Anhaltspunkte f
r den Zusammenhang zwischen Innovationsverhalten und çkonomischem Erfolg innerhalb der jeweiligen Branchen. Auf Basis explorativer Voruntersuchungen in Form einer umfassenden Literaturanalyse sowie ergnzenden Expertengesprchen wurde ein standardisierter Fragebogen f
r die schriftliche Breitenerhebung entwickelt und einem Pretest unterzogen. Um einen mçglichst umfassenden Einblick in das Innovationsmanagement von sowohl klassischen als auch industriellen Dienstleistungsanbietern zu erhalten, deckt der Fragebogen sechs themenspezifische Fragenblçcke ab (vgl. Abb. 3).

21

Vgl. OECD; Eurostat (Hrsg.) (2005).

431

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 432

Allgemeine Unternehmensinformationen

Serviceinnovationen

Prozessinnovationen

Innovationsaktivitäten

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der Innovationen

Kooperationen

Schutz der Innovationen (Intellectual Property)

Statistische Angaben zum Unternehmen

Abb. 3: Themenblçcke des Fragebogens

Neben einem einf
hrenden Fragenteil zur Angabe allgemeiner Unternehmensinformationen werden Ausprgungen und Ergebnisse des innovationsorientierten Managements zu folgenden Aspekten erhoben: e Serviceinnovationen: Darunter werden neue oder merklich verbesserte Dienstleistungen verstanden, die ein Unternehmen auf den Markt gebracht hat. e Prozessinnovationen: Das sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs- und Verfahrenstechniken bzw. Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen, die im Unternehmen eingef
hrt wurden. e Innovationsaktivitten, e Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der Innovationen, e Kooperationen, e Schutz der Innovationen (Intellectual Property). Im abschließenden Fragenblock werden statistische Angaben des Unternehmens abgefragt. Somit werden die Unternehmen als Innovatoren identifiziert, die innerhalb eines zur
ckliegenden Dreijahreszeitraums (d. h. f
r die 432

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 433

diesjhrige Erhebung in 2007: in den Jahren 2004 bis 2006) zumindest ein Innovationsprojekt erfolgreich abgeschlossen, d. h. zumindest eine Innovation eingef
hrt haben. Es kommt nicht darauf an, ob ein anderes Unternehmen diese Innovation bereits eingef
hrt hat. Wesentlich ist die Beurteilung aus Unternehmenssicht.22 Der Fragebogen wurde auf postalischem Weg an die oberste F
hrungsebene der ausgewhlten Unternehmen versandt. Die Umfrage beruht auf einer geschichteten Stichprobe. Restriktionskriterien sind dabei die acht erfassten Branchen sowie die Unternehmensgrçße, welche nach der Anzahl der Mitarbeiter bestimmt wird. Der Erhebungsumfang beluft sich auf mehr als 4.200 Unternehmen der genannten Branchen mit mindestens 150 Mitarbeitern. Laufzeit der Erhebung war von August bis Oktober 2007 mit einer zwischengeschalteten schriftlichen Nachfassaktion. Die Auswertung der Fragebçgen erfolgt mit der Statistiksoftware SPSS. Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) wird k
nftig jhrlich erscheinen. Dabei werden ab dem kommenden Jahr ausgewhlte Schwerpunkte gesetzt.

4

Zusammenfassung

„Innovationen schaffen Zukunft“23– f
r ein hoch entwickeltes Land wie Deutschland ist es daher von besonderer Bedeutung, durch innovative Dienstleistungen nachhaltig zur Schaffung und Sicherung von Wachstum, Wettbewerbsfhigkeit sowie Wohlstand beizutragen. Angesichts dieser hohen çkonomischen Relevanz von Dienstleistungsinnovationen sowie des praktischen Informationsbedarfs stellt der Themenkomplex ein besonders wichtiges Forschungsfeld dar. Ab dem Jahr 2007 erhebt die DEKRA AG daher zusammen mit dem Lehrstuhl f
r Industrielles Management an der European Business School (EBS), der die Erhebung wissenschaftlich betreut, jhrlich Daten zum Innovationsverhalten der deutschen Serviceindustrie. Das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) ermittelt zentrale Kennziffern der Innovationsttigkeit und -fhigkeit der deutschen Serviceindustrie f
r acht Branchen auf reprsentativer Basis. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in diversen Verçffentlichungen bereitgestellt. 22

23

Die zu Grunde gelegten Definitionen und Abgrenzungen entsprechen denen von Eurostat und der OECD, die im Oslo-Manual festgelegt sind. Thumann, J. R., Prsident Bundesverband der Deutschen Industrie, 2005.

433

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 434

Im Spannungsfeld zwischen langfristiger Finanzierbarkeit und Vergleichbarkeit einerseits sowie praktischer Relevanz und Akzeptanz andererseits gilt es, das DEKRA-Innovationsbarometer (DIB) weiterzuentwickeln und an aktuelle Herausforderungen anzupassen. Dementsprechend geht es dabei um bestmçgliche Lçsungen in einem vorgegebenen Rahmen. Die Erhebung einer un
berschaubaren Zahl von mitunter sehr heterogenen Branchen, die Befragung von zehntausenden und mehr Unternehmen sowie
berlange Fragebçgen sind damit ebenso ausgeschlossen wie wissenschaftliche Maximallçsungen.

5

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434

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 435

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r Deutschland. Informationsmaterialien zur Pressekonferenz am 11. Januar 2007 in Frankfurt/Main, Wiesbaden 2007.

435

Das DEKRA-Innovationsbarometer Seite 436

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436

Stichwortverzeichnis Seite 437

Stichwortverzeichnis A Allianz SE, Innovationskultur 239 –, Innovationsmanagement 235 –, Innovationsstrategie 234 –, Serviceinnovationen 225 Autobanken, Cross-Selling 255 –, Flottenmanagement 255 –, Gesch
ftsstrategie 249 –, Leasinggesch
ft 251 –, Markenbindung 252 –, Marktstellung 246 –, Mobilit
tspakete 254 –, Perspektiven 256 Aviation Management, Fallbeispiel Fraport AG 261 –, Innovationsmanagement 261

B Banyan-Prinzip, Anwendung bei der Allianz SE 232 Best-practice-Sharing, bei der Allianz SE 233 Bewertung, von Ideen 127 Brainstorming, Ideenfindung 122 Brainwriting, Ideenfindung 123

C Captives, Begriff 246 –, vgl. Autobanken 241 Cluster, Begriff 40 –, in Deutschland 40 Corporate Entrepreneurship, Forderung des Innovationsprozesses 397 –, Grundlagen 394 –, im Innovationsprozess 391

–, integratives 397 –, kulturelles Umfeld 399 –, Managementkonzept 391 –, personelles Umfeld 402 –, strategisches Umfeld 400 –, strukturelles Umfeld 401

D DaimlerChrysler Bank AG, Serviceinnovationen 241 Demografieorientierte Innovation, bei der Allianz SE 229 Deutschland, Bedeutung der Serviceindustrie 17 –, Cluster 40 –, Industrie und Dienstleistungen 34 –, Outsourcing 37 –, Standortbetrachtung 29 –, Tertiarisierung 36 –, Vorleistungsverbund 39 –, Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft 18 –, Wirtschaftspolitik 42 Dezentrale Organisation, bei der DEKRA AG 322 Dienstleistungen, Definition 181 –, Begriff 201 –, Eigenschaften 94 –, in Deutschland 34 –, Marketingmix, erweiterter 192 –, operatives Marketing 188 –, strategisches Marketing 187 –, Typologien 183 –, Vermarktungskonzepte 187 Dienstleistungsinnovation, Definition 326 437

Stichwortverzeichnis Seite 438

–, Bedingungsfaktoren 53 –, bei PwC 325 –, Besonderheiten 88 –, betriebswirtschaftliche Bedeutung 84 –, Beurteilung 210 –, Bewertung 199 –, Controlling 199 –, Darstellung 163 –, Definitionen 358 –, Dienstleistungspotenzial 214 –, durch Vorausschau 357 –, Erfolgsindikatoren 87, 217 –, Ergebnisinnovation 79 –, Erscheinungsformen 75 –, Evaluation 199 –, externe Bedingungen 53 –, externe Faktoren 213 –, gesamtwirtschaftliche Betrachtung 81 –, Humankapital 59 –, hybride Produkte 161 –, Imitationsrisiko 210 –, Informationsquellen 62 –, Innovationsmanagement 357 –, Kennzeichen 167 –, Merkmale 359 –, Potenzialinnovation 77 –, Problembereiche 186 –, Prozessinnovation 77 –, Rahmenmodell 51 –, Ressourceneinsatz 57 –, sektorale Betrachtung 165 –, Serviceproduktinnovation 75 –, strategische Zielsetzung 68 –, strukturelle Bedingungen 64 –, Typologisierung 425 –, berblick 73 –, Wachstumspotenzial 84 –, wissensintensive Dienstleistungen 83 Dienstleistungspotenzial, Beurteilung 214 DPD GeoPost, Innovationsmanagement 275

438

F Finanzdienstleistungen, automobilbezogene 241 –, innovative Produkte 254 Fçrdermittel, Einsatz im Innovationsprozess 348 Forschung, als Marketinginstrument 352 Fraport AG, Innovationsmanagement 261

G Geb
ndelte Dienstleistungen, berblick 139 Geschftsmodell, Determinanten 360 –, Einflsse 365 –, Trendanalyse 362 –, und Innovation 357 Globalisierung, Auwirkungen 29

H Healthcare, Serviceinnovationen 339 Holistischer Innovationsansatz, Darstellung 233 House of Quality, Anwendungsbeispiel 153 –, Grundschema 147 –, Product-Service-Systeme 152 Humankapital, Bedeutung fr Innovation 59 Hybride Produkte, Begriff 169, 243 –, Design 172 –, Formen 170 –, Innovationsprozess 175 –, Praxisbeispiel Oc 172 –, berblick 161

Stichwortverzeichnis Seite 439

I Ideen, Bewertungskriterien 132 –, Bewertungssystem 133 –, Bewertung von Ideen 132 –, Findungsprozess 111 –, Ideenmanagement 127 –, kreative Generierung 122 –, Nutzwertdarstellung 134 Ideenbewertung, Kosten-NutzenBetrachtung 135 –, berblick 127 Ideenfindung, Bedeutung des Kunden 117 –, dreistufiger Prozess 114 –, externe Quellen 116 –, Ideenmanagement 121 –, Ideensammlung 121 –, im Innovationsprozess 113 –, interne Quellen 120 –, kreative Generierung 122 –, Kundenintegration 118 Ideenfindungsprozess, berblick 111 Ideenmanagement, bei DPD GeoPost 279 –, institutionalisierte Prozesse 129 –, Stage-Gate-Prozess 130 –, Systeme 121 –, berblick 127 Industrie, in Deutschland 34 Industriedienstleistungen, Einsatzbereiche 300 –, Innovationslogik 302 Informationsquellen, fr Innovation 62 Innovation, Begriff 203 –, bei der DEKRA AG 309 –, demografieorientierte 229 –, Erfolgsfaktoren 209 –, gesellschaftliche Verantwortung 230 –, im Dienstleistungsbereich 185 –, inhaltliche Dimension 203 –, Intensit
tsdimension 204 –, l
nderbergreifende 233 –, Merkmale 300 –, Netzwerke 405 –, normative Dimension 208 –, Praxisbeispiel Allianz SE 225

–, prozessuale Dimension 207 –, strategische Unternehmensentwicklung 350 –, subjektive Dimension 205 Innovation Check, zur Ideenbewertung 133 Innovationsbarometer, Aufbau 431 –, der DEKRA 421 –, Konzeption 428 –, Methodik 431 –, Ziele 427 Innovations-Controlling, Evaluation von Dienstleistungsinnovationen 199 Innovationsmanagement, Aufgabengebiete 369 –, bei der DEKRA AG 321 –, bei der Fraport AG 261 –, bei DPD GeoPost 275 –, Erfolgsfaktoren 328 –, Erfolgsfaktor Kundenorientierung 331 –, im Aviation Management 261 –, in der Logistikbranche 275 –, Innovationsdiamant 334 Innovationsneigung, Innovationsbarometer der DEKRA 421 Innovationsplanung, RoadmappingMethode 373 –, strategische 373 Innovationspolitik, bei Voith 298 Innovationsprozess, bei DPD GeoPost 287 –, bei hybriden Produkten 175 –, bei PwC 333 –, bei Vita 34 AG 347 –, Corporate Entrepreneurship 391 –, Drei-Phasen-Modell 105 –, Fçrderung durch Corporate Entrepreneurship 397 –, Kundenintegration 96 –, Management 93 –, Services versus physische Produkte 100 –, standardisierte 100 –, State-Gate-Prozess 100 –, Technologie 97

439

Stichwortverzeichnis Seite 440

Innovations-Roadmap, als Planungsinstrument 370 Innovationstreiber, bei DPD GeoPost 279 Innovative Dienstleistung, aktueller Stand der Forschung 47 –, Merkmale 423 –, Vermarktung 179

–, Strategie 412 –, berblick 405 Netzwerkeffekte, Darstellung 414 –, negative 416 Netzwerkmanagement, als Erfolgsfaktor 418 Netzwerktheorien, Darstellung 410

K

O

Know-how, Vermarktung 271 Kooperationsforschung, bei Vita 34 AG 349

Oc Document Technologies GmbH, hybride Produkte 172

P L Logistikbranche, Fallbeispiel DPD GeoPost 275 –, Innovationsmanagement 275

M Management, von Innovationsprozessen 93 Managementkonzept, Corporate Entrepreneurship 391 Marketing, Konzepte fr Dienstleistungen 179 –, systematisches Vermarktungskonzept 194 Marktanalyse, Attraktivit
t 314

N Netzwerk, Auspr
gungsform –, Begriff 407 –, Emergenz 412 –, Entstehung 411 –, Evolution 412 –, Koordination 411, 413 –, Organisationsform 408 440

408

Product-Service-System, Begriff 140 –, Entwicklungsprozess 145 –, Gestaltung 144 –, Quality Function Deployment 149 –, Trend 141 –, berblick 139 Produktentwicklung, Bewertung von Produktideen 345 –, strategische berlegungen 344 Prozessinnovation, wirtschaftliche Krisen als Auslçser 342 PwC, Dienstleistungsinnovation 325

Q Qualittsdienstleistungen, Fallbeispiel DEKRA AG 309 –, Marktanalyse 314 –, Marktkonsolidierung 316 –, Marktbersicht 311 –, Wachstumsfaktoren 317 Qualittsverbesserung, Fraport AG 272 Quality Function Deployment, Anwendungsbeispiel 153 –, Begriff 146 –, fr Product-Service-Systeme 149 –, House of Quality 147 –, berblick 139

Stichwortverzeichnis Seite 441

R

T

Roadmapping-Ansatz, strategische Innovationsplanung 373 Roadmapping-Verfahren, Aufbau 378 –, Bewertung 387 –, Implementierung 386 –, Kompetenz-Roadmap 381 –, Prozessphasen 379 –, Technologie-Roadmap 381 –, berblick 377 –, Vorteile 387

Trendanalyse, Trendcluster 366 –, Trendsteckbriefe 365 –, von Gesch
ftsmodellen 362 Trockeneisreinigung, Fallbeispiel 305

S Serviceindustrie, Innovationsprozess 93 –, volkswirtschaftliche Bedeutung 17 Serviceinnovation, bei automobilbezogenen Finanzdienstleistungen 241 –, Fallbeispiel Voith AG 295 –, Notwendigkeit 284 –, im Healthcare-Bereich 339 –, praktische Beispiele 304 Servicerevolution, im Luftverkehr 264 Sicherheitsdienstleistungen, Fallbeispiel DEKRA AG 309 Stage-Gate-Modell, bei DPD GeoPost 289 Stage-Gate-Prozess, bei Ideen 130 –, bei Serviceinnovationen 101 –, Praxisbeispiel Nextel 103 –, berblick 100 Strukturwandel, Grnde 21 –, in Deutschland 30 –, in Zahlen 19 Systempartnerschaft, Fraport AG 267 –, gemeinsame Prozessentwicklung 270

U Unternehmensgrçße, Einfluss auf Innovation 64 Unternehmenskultur, bei der DEKRA –, Einfluss auf Innovation 67

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V Vernderungsmanagement, bei Innovationsprozessen 284 Vertriebswege, Banyan-Prinzip 232 –, innovative 231 Vita 34 AG, Best Practice 339 –, Serviceinnovation 339 Voith AG, Bedeutung von Innovationen 296 –, Innovationspolitik 298 –, Serviceinnovationen 295 Volkswirtschaft, Bedeutung der Serviceindustrie 17

W Windkraftanlagen, Fallbeispiel 306 Wirtschaftspolitik, Ansatzpunkte 44 –, in Deutschland 42

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