Gabler Lexikon Unternehmensberatung

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG

GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG herausgegeben von Rolf-Dieter Reineke Friedrich Bock

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke ist Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein sowie mehrerer MBA-Programme mit Fokus Management Consulting in Deutschland, der Schweiz und Vietnam und verfügt über eine langjährige internationale Beratungserfahrung. Prof. Friedrich Bock leitet beim I-IMC den Studiengang MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) Indien und lehrt an verschiedenen asiatischen Hochschulen. Langjährige leitende Stellungen in großen IT-Unternehmen sowie Führungsverantwortung in internationalen Beratungsunternehmen weisen ihn als Experten des Management Consulting aus.

12., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage Oktober 1999 1. Auflage September 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Katrin Alisch Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-409-12008-1

Vorwort

Die Branche hat Grund zum Optimismus: der Markt für Beratungsdienstleistungen wächst stärker als die Gesamtkonjunktur, die wichtigsten Branchenkennzahlen entwickeln sich positiv und mit steigenden Wachstumsraten. Dies gilt für den deutschsprachigen Beratungsmarkt und stimmt weitgehend mit internationalen Trends überein. Gleichzeitig gibt es weitere Veränderungen bei Strukturen und Beratungsinhalten. Für die Forschung ist die Unternehmensberatung noch ein junges Feld, und auch in der Praxis ist Beratung als Dienstleistung nicht eindeutig definiert. Konkurrierende und sich teilweise gegenseitig ausschließende Beratungskonzepte und -philosophien sorgen für ein breites Spektrum. Beratungsbereiche wie Managementberatung, Personalberatung oder IT-Beratung werden unterschiedlich abgegrenzt. Die Unterscheidung zwischen klassischen Unternehmensberatern und anderen Dienstleistern wie Wirtschaftsprüfern, Technologieberatern der Geräteund Anlagenhersteller, Inhouse-Beratern, Trainingsanbietern etc. ist nicht immer einfach. Zahlreiche Beratungsprodukte werden mit Namen und Inhalten versehen, die interpretationsbedürftig sind. Vor diesem Hintergrund ist es Ziel dieses Buches, einen definitorischen und inhaltlichen Überblick über beratungsrelevante Begriffe zu geben. Schwerpunkt ist dabei die Unternehmens- und Managementberatung. Benachbarte Dienstleistungen werden mit berücksichtigt, insoweit sie Schnittstellen aufweisen. Neben grundlegenden Aspekten und Konzepten der Unternehmensberatung sind auch die spezifischen Ansätze der funktionsorientierten Beratung wie z. B. der Strategie- und der Organisationsberatung sowie der branchenorientierten Beratung aufgenommen worden. Dem Management von Beratungsprojekten einschließlich der entsprechenden Instrumente ist Raum gegeben worden, außerdem den Modellen und Kennzahlen zur Führung von Beratungsunternehmen. Wichtige länder- bzw. regionenspezifische Entwicklungen der Beratermärkte wurden abgebildet, ebenso die für die Branche maßgeblichen Organisationen und Verbände. Ergänzt wurde das beratungsspezifische Wissen um einschlägige Begriffe aus Volks- und Betriebswirtschaft. Ein Team von aktiven Beratern namhafter Unternehmen hat hiermit zum ersten Mal in Form eines Lexikons ein aktuelles Wissen um die Prozesse und Begriffe der Beratungswelt zusammengetragen. Der Ursprung der Managementberatung liegt im anglophonen Sprachraum, die englische Sprache ist maßgeblich für die Branche. Es wurde deshalb gar nicht erst versucht, auf englische Begriffe zu verzichten. Wohl aber wurden etablierte englische Schlagwörter ins Deutsche übersetzt oder zumindest in deutscher Sprache definiert. Unser Dank gilt allen im Autorenverzeichnis genannten Autorinnen und Autoren sowie Frau Elke Eßmann und Frau Dr. Gräber-Seißinger, die für eine professionelle Steuerung des Projekts und eine einheitliche sprachliche Fassung gesorgt haben.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke und Prof. Friedrich Bock

Herausgeber

Prof. Friedrich Bock, Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein, Studiengangleiter des MBA – International Management Consulting in Indien. Lehrtätigkeit in China, Indien, Thailand, Vietnam, Deutschland und der Schweiz. Vorher 15 Jahre Industrieerfahrung in Geschäftsleitungspositionen von Volkswagen, SEL-Alcatel und Bull Inc., 15 Jahre Beratungstätigkeit bei Arthur D. Little (Vice President), Deloitte (Partner) und Detecon Int. (President),Vorstand T-Systems (Telekom). Mitglied und Vorsitzender von Aufsichtsräten internationaler Beratungsunternehmen. Langjährige Erfahrung im Management von großen Industrie- und Beratungsunternehmen. Internationale Beratungsprojekte mit den Schwerpunkten Strategie, Reorganisation und Beratungsmanagement; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke, Leiter des Institute for International Management Consulting (I-IMC) an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein und der berufsbegleitenden Studiengänge MBA-International Management Consulting (MBA-IMC) in Deutschland, der Schweiz und in Vietnam sowie des MBA-International Lean Manufacturing Consulting (MBA-ILMC). Vorher Professor für Internationales Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden sowie Unternehmensberater bei Gemini Consulting (jetzt: Cap Gemini) und der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, langjährige internationale Beratungserfahrung mit den Schwerpunkten Strategie- und Organisationsberatung, Internationalisierungsberatung, Human Resources Management und Change Management, Beratung von Consultingfirmen; [email protected], [email protected], www.i-imc.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung.

Autoren

Dr. Klaus Altemeier, Geschäftsführer, GFA Consulting Group GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Angela Reitmaier, Dr. Joachim Kirchhoff, Frank Niemann. Sachgebiet: Beratung in Transformations- und Entwicklungsländern. Dipl.-Psych. Andreas Bittner, Geschäftsführender Gesellschafter des IFIM Instituts für Interkulturelles Management GmbH, Rheinbreitbach; [email protected], www.ifim.de. Unter Mitarbeit von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner, Pfinztal. Sachgebiet: interkulturelle Beratung. Michael Blatz, Partner, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Arndt Borgmeier, Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Aalen, Internationaler technischer Vertrieb/Industriegütermarketing; [email protected]. Unter Mitarbeit von Tilo Beck (RWE Systems Consulting GmbH, Regionalbüro OST/MOE in Berlin) und Thomas Schneberger (RWE Systems Consulting GmbH, Essen). Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Markus H. Dahm (MBA), Strategieberater, Global Business Services, IBM Deutschland GmbH, Lehrbeauftragter an der Fachhochschule für Oekonomie & Management und der Frankfurt School of Finance & Management; [email protected]. Sachgebiete: Business Process Reengineering, Aufbauorganisation, Organisationsstrukturen. Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Marco Deutsch, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Stephan Haumer, Anja Tewes, Dr. Christian Zupanc. Sachgebiet: Energiewirtschaft. Dr. Thorsten Dippel, Project Manager, Roland Berger Strategy Consultants; [email protected]. Sachgebiet: Sanierungsberatung. Prof. Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung, Fachhochschule Bonn-RheinSieg, Geschäftsführender Direktor, DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Bonn; www.dgmf.org. Sachgebiet: betriebswirtschaftliche Beratungsansätze im Marketing.

Dr.-Ing. Jürgen Fuisting, Mitarbeiter bei RWE Systems Consulting GmbH, Essen; [email protected], www.rwesystemsconsulting.com. Unter Mitarbeit von Rainer Bachmann, Dr. Friedrich Fasse, Stefan Schmidt. Sachgebiet: Energiewirtschaft.

WP StB CPA Dipl.-Kfm. Thomas Grimm, Senior Manager International Reporting Group, PricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main; [email protected], www.pwc.com/de. Sachgebiet: Wirtschaftsprüfung. Univ. Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Leiter des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement, Technische Universität Hamburg Harburg, vormals Senior Consultant bei Arthur D. Little und Mitglied der Geschäftsleitung der new Sulzer Diesel AG, Winterthur (Schweiz); [email protected]/tim. Sachgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement. Norbert Hofstetter (Dipl.-Kfm, Kommunikationswirt BAW), Geschäftsführender Gesellschafter Result Learning & Transfer GmbH & Co., Lehrbeauftragter an der LudwigMaximilians-Universität München; www.result-lt.de. Unter Mitarbeit der Geschäftsführenden Gesellschafter Jürgen Schuster, Martin Irmler, Ulrich Körner. Sachgebiete: Change Management, Coaching, Konfliktmanagement.

Andreas Horzella, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Arndt Kaminski, Partner, Bain & Company Germany, Inc., München; [email protected], www.bain.de Sachgebiet: Investitionsgüterindustrie.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Kleinhans, Partner Automotive, Oliver Wyman, vormals Mercer; [email protected], www.oliverwyman.com. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Automobiltechnologie. lic. iur. René Lichtsteiner, Managing Director Right Management Switzerland AG, Zürich; [email protected], www.right.com. Sachgebiet: Beratungsmarkt Schweiz. Thomas Lünendonk, Inhaber Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen; www.luenendonk.de. Sachgebiet: Beratungsmarkt Deutschland.

Norbert Meyer (Dipl.- Ing., MBA-INSEAD), Geschäftsführender Gesellschafter, Strategies 4 Change GmbH, Wiesbaden, vorher Principal bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.strategies4change.de. Sachgebiete: Projektmanagement, Marketing, Vertrieb.

Prof. Dr. Christoph J. Minnig, Professor für Organizational Behavior, Institut Personalmanagement und Organisation der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft in Olten; [email protected], www.fhnw.ch. Sachgebiet: Organisationsentwicklung. Dr. Michael C. Müller, Managing Partner, CEPTON Strategies, München, Lehrbeauftragter für International Marketing in München und Ingolstadt, ehemals Berater bei Accenture; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiete: pharmazeutische und medizintechnische Industrie, Biotechnologie.

Dipl.-Ing. Michael W. Müller, Vice President Planning, Technology and Process Management MBtech Group, Managing Director MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen; www.mbtech-group.com. Sachgebiet: Lean Manufacturing. Dipl.-Kfm. Peter P. Müller, Partner, ANXO-Consulting GmbH, Düsseldorf, vorher Partner bei Deloitte und Arthur D. Little; [email protected], www.anxo.consulting.com. Sachgebiete: Marketingberatung und Transformationsmanagement. Dr. Ralph Niederdrenk, Senior Manager, PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Bereich Transaction Services. Sachgebiete: Global Sourcing, Beschaffungsoptimierung.

Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Niedereichholz, Professor für Wirtschaftsinformatik, Universität Mannheim; [email protected]. Sachgebiet: Beraterpersönlichkeiten.

Dr. Bernd Nolte, Partner und Sprecher der Geschäftsführung von 4P Consulting, u. a. ArnoPreisträger 2006, Dozent für Economics, Marketing und Kommunikation an der Steinbeis University Berlin und an der SAP University; [email protected]. Sachgebiete: Marketing, Mediation. Christoper Päßler (MBA-IMC), Director Asia-Pacific Madaus GmbH, Singapore, zuvor Senior Manager bei Droege & Comp. International Management Consultants und Manager bei PriceWaterhouseCoopers; [email protected]. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Prof. Dr. Dr. Franz W. Peren, Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg; Partner der C.NW Consulting Networks Int., Bonn; www.fh-bonn-rhein-sieg.de, www.consulting-networks.com. Sachgebiete: Logistik, Global Marketing.

Prof. Dr. Andreas Quiring, Rechtsanwalt und Gründungspartner der Quiring • Simon • Frick Partnerschaft Rechtsanwälte, München, Honorarprofessor an der Hochschule für Wirtschaft, Ludwigshafen/Rhein für den MBA-Studiengang International Management Consulting; [email protected]. Sachgebiet: Recht in der Unternehmensberatung.

Sacha Rezzadori, Management Consultant, Seidenschwarz & Comp. GmbH; [email protected], www.seidenschwarz.com. Sachgebiete: Finanzmanagement, Controlling.

Dr. Cornelius Riese (Dipl.-Kfm.), Leiter Organisation und Kostenmanagement, Chief Operating Officer, DG HYP, Hamburg; [email protected], www.dghyp.de. Sachgebiete: Risikomanagement, Wirtschaftsprüfung.

Dr. Juan Rigall, Geschäftsführender Partner bei der Droege & Comp. GmbH, Düsseldorf; [email protected], www.droege.de. Unter Mitarbeit der Partnerkollegen Dr. Sven Mandewirth, Dr. Georg Wolters Sachgebiet: chemische Industrie. Uwe Sachse (Dipl.- Ing., MBA), Unternehmensberater, Coach und Buchautor, Uwe Sachse Consulting; www.sachse-consult.de. Sachgebiete: Kooperationen, Joint Venture, strategische Allianzen, Internationalisierung.

Dr. Norbert Schmitz, Partner, meó Consulting Team, Köln/Wiesbaden, vorher Führungsposition bei der Kienbaum Unternehmensgruppe; [email protected]. Sachgebiete: Public Sector Beratung, Privatisierung.

Dr. rer. pol. Jörg Schneider (Dipl.-Volkswirt), selbstständiger Unternehmensberater, vorher Principal und Bereichsleiter bei Roland Berger & Partner, Dozent am Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiete: Unternehmensstrategie, Ethik für Unternehmensberater.

Dipl.-Inform. Michael Schomisch, Head of Knowledge & Quality Management, Detecon International GmbH, Bonn; [email protected], www.detecon.com. Sachgebiet: Wissensmanagement.

Dr. Gerrit René Seidel (Dipl.-Kfm., MBA), Managing Director, Arthur D. Little Central Europe, Leiter Financial Practice weltweit; www.adlittle.de. Sachgebiet: Unternehmensberatung für Finanzdienstleistungsunternehmen. Dr. Robert Simon, Partner im Competence Center Restructuring & Corporate Finance, Roland Berger Strategy Consultants, Berlin, Lehrbeauftragter im Fachbereich Mittelstandsmanagement der Hochschule des Niederrhein, Mönchengladbach; [email protected]. Sachgebiet: Mittelstandsberatung. Dr. rer. nat. Frank Steinhoff (MBA), Geschäftsführender Gesellschafter Steinhoff & Rendahl Beteiligungs-GmbH und Vivus Beteiligungen GmbH, Heidelberg, vorher Vice President bei ABB Process Technology, Senior Consultant bei ABB Management and Process Consultants und bei Arthur D. Little International, Inc.; [email protected], www.steinhoffrendahl.com. Sachgebiet: Institutionen der Beraterbranche.

Dipl.-Kfm. Klaus W. Uedelhofen, Partner, CEPTON Strategies, München; [email protected], www.cepton.de. Sachgebiet: Gesundheitswesen.

Dr. lic. oec. Paul Jorge Vega (MSc LSE, Post-Doc INSEAD), Unternehmensberater, Asia House, McKinsey & Company, Inc., Frankfurt am Main. Sachgebiete: Private Equity, Venture Capital.

Dieter Wendel, Managing Partner Detecon International GmbH, Detecon & Diebold Consultants; [email protected]. Unter Mitarbeit von Marc Nisch, Torsten Kaubisch. Sachgebiet: IT-Managementberatung.

Dr. Arno Wilfert, Partner im Bereich Transaction Services, PricewaterhouseCoopersAG, Frankfurt, vorher Leiter TIME Practice, Arthur D. Little GmbH; [email protected]. Unter Mitarbeit von Bertram Bölinger, Henning Kassen, Christian Schimmel. Sachgebiet: Telekommunikation. Prof. Dr. rer. publ. Bernhard Wolf, Dekan Fachbereich BW III der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein; [email protected]. Sachgebiet: Volkswirtschaftslehre.

Hinweise für den Benutzer

1.

Unter einem aufgesuchten Stichwort ist die jeweilige Erklärung/Definition des Begriffs zu finden. Zahlreiche Verweise (ĺ) zielen auf Begriffe, die dem Leser zusätzliche Informationen bieten und eine Einordnung in größere Zusammenhänge ermöglichen.

2.

Die alphabetische Reihenfolge ist – auch bei zusammengesetzten Stichwörtern – strikt eingehalten. Dies gilt sowohl für Begriffe, die durch Bindestriche verbunden sind, als auch für solche, die aus mehreren, durch Leerzeichen oder Kommata getrennten Wörtern bestehen. In diesen Fällen erfolgt die Sortierung, als seien Bindestrich bzw. Leerzeichen oder Komma nicht vorhanden. Ziffern, Symbole und Sonderzeichen werden durch das jeweilige Wort bestimmt.

3.

Substantivische Stichwortbegriffe sind i. d. R. im Singular aufgeführt.

4.

Die Umlaute ä, ö, ü wurden bei der Einordnung in das Alphabet wie die Grundlaute a, o, u behandelt; ß wurde in ss aufgelöst.

5. Geläufige Synonyme und angloamerikanische Termini sind jeweils nach dem Stichwort in Kursivschrift aufgeführt.

A ABC-Analyse, universelle Methode zur

Trennung des Wesentlichen vom Unwesentlichen mit dem Ziel der Rationalisierung des Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesses. In der o Materialwirtschaft wird die Bedeutung der Vorprodukte i. d. R. am jeweiligen Einkaufs- bzw. Herstellungswert gemessen, und die Materialien werden gemäß ihrer Bedeutung für den Wertschöpfungsprozess in die Kategorien A, B und C eingestuft. So kann der Aufwand in der o Beschaffungsmarktforschung und der Lieferantenauswahl gezielt auf die Wichtigkeit der Materialien abgestimmt werden. Spiegelbildlich dazu kann die ABC-A. auf der Absatzseite zur systematischen Abstufung der Betreuungsintensität des Kundenstamms oder der Absatzmärkte eingesetzt werden. Abgaben, sämtliche auf der Finanzhoheit

des Staates beruhenden Einnahmen. abhängige Variable, o endogene Variable. Ablauffolge, Aufgabenkette; Beschreibung der Beziehungen von o Aktivitäten oder o Aufgaben untereinander. Mögliche A. sind Präzedenz (eine Aktivität wird nach einer anderen verrichtet), Parallelität (Aktivitäten werden gleichzeitig verrichtet) oder Nebenläufigkeit (eine Aktivität wird unabhängig von einer anderen verrichtet). Eine vollständige A. ergibt ein Vorgehensmodell zur Beschreibung eines o Prozesses, der der Erstellung einer bestimmten o Leistung dient. Ablauforganisation, Gestaltung der o Or-

ganisation unter den Aspekten Raum und Zeit. Das Ziel der A. ist die lückenlose Abstimmung der betrieblichen o Prozesse. Die Gestaltung der Ablauforganisation ist ein klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung.

Abnahme. 1. Begriff: A. im Rechtssinn ist die Entgegennahme der (vom Berater) erbrachten Leistung als im Wesentlichen vertragsgemäß. – 2. Bedeutung: A. ist im o Werkvertrag laut BGB neben der Bezahlung eine Hauptpflicht des Kunden (§ 640 BGB) und grundsätzlich Fälligkeitsvoraussetzung für den Honoraranspruch (§ 641 BGB). In den anderen Arten von o Beratungsverträgen (mit Ausnahme des o Geschäftsbesorgungsvertrags mit Werkcharakter) ist eine A. unerheblich. – 3. Äquivalente: Der A. steht es gleich, wenn der Kunde das Werk binnen einer ihm vom Berater hierfür gesetzten, angemessenen Frist nicht abgenommen hat, obwohl er dazu verpflichtet ist (§ 640 Abs. 1 Satz 3 BGB). Unter den von § 641 a BGB im Detail festgelegten Voraussetzungen steht der Abnahme ferner eine gutachterliche Fertigstellungsbescheinigung gleich. § 641 a BGB gilt nach seinem Wortlaut zwar für Werke aller Art, ist jedoch primär auf körperliche Werke (z. B. Bauwerke) zugeschnitten und daher für die oft unkörperlichen Werke in der Unternehmensberatung nur bedingt praktikabel. Ist, wie z. B. bei einem nur mündlich zu erstattenden Gutachten, eine Abnahme des Werks ausgeschlossen, so tritt an deren Stelle die Vollendung des Werks (§ 646 BGB). – 4. Folgen: Die A. lässt die Vergütung fällig werden (§ 641 Abs. 1 und 2 BGB) und kann einen Anspruch auf Verzinsung rückständigen Honorars auslösen (§ 641 Abs. 4 BGB). Mit der A. geht das Risiko eines Untergangs des Werks vom Berater auf den Kunden über (§ 644 BGB). Nimmt der Kunde ein Werk in Kenntnis eines Mangels ab, so stehen ihm mit Ausnahme eines etwaigen Schadensersatzanspruchs die in § 634 BGB aufgeführten Rechte auf o Gewährleistung nur zu, wenn er sich diese bei Abnahme vorbehalten hat (§ 640 Abs. 2 BGB). Nach einer solchen A. unter Vorbehalt darf der Kunde die Zahlung eines angemessenen Teils des Honorars verweigern, mindestens in Höhe des Dreifa-

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_1, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

abnehmerbezogene Kostenanalyse chen der für die Beseitigung des Mangels erforderlichen Kosten (§ 641 Abs. 3 BGB). – 5. Regelungsbedarf: In einem Werkvertrag über Unternehmensberatung erscheint es mit Blick auf die Bedeutung der A. als sachgerecht, die Pflicht des Kunden zu einer zeitnahen A. des im Wesentlichen vertragsgemäßen Werks und/oder von in sich geschlossenen Teilen eines Werks zu konkretisieren. abnehmerbezogene

Kostenanalyse,

Instrument des o Beschaffungscontrollings. Gegenstand der a. K. sind im Rahmen eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements sämtliche sourcingbezogenen Prozesskosten. Hierzu zählen Recherchekosten in Verbindung mit der Identifikation der auszuschreibenden Produkte und Materialgruppen, Informationskosten beim Marktscreening, unternehmensinterne Abstimmungskosten bei der Festlegung der Bedarfsspezifikation, Recherche- und Informationskosten bei der Lieferantensuche, Kommunikationskosten im Zusammenhang mit nationalen und internationalen Ausschreibungen, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten im Vorfeld der Auftragserteilung sowie Kontroll- und Koordinationskosten im Rahmen der Lieferung. Strategie, PullStrategie; Strategie der Marktbearbeitung und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Nachfrage nach den Produkten oder Leistungen eines Unternehmens zu wecken. Kennzeichen der a. S. ist u. a. die klare Ausrichtung aller Marketingbotschaften auf den potenziellen Käufer bzw. Nutzer des Produktes oder der Leistung. Oft wird in diesem Zusammenhang auch vom Pull-Effekt (engl.; pull „ziehen“) gesprochen, da die potenziellen Abnehmer einen Nachfragesog im Vertriebskanal erzeugen. Indem die Produkte oder Leistungen seitens der potenziellen Abnehmer nachgefragt werden, wird der Handel mit den zwischengeschalteten Absatzstufen zur Ergänzung seines Angebots bewegt. Geeignet ist die a. S. v. a. für solche Produkte, die auf Basis eher emotionaler Faktoren oder Motivation gekauft werden, bspw. Autos oder andere Investitionsgüter mit hohem Image- oder Brandingfaktor. – Gegensatz: o absatzmittlergerichtete Strategien. abnehmergerichtete

absatzmittlergerichtete Strategie, PushStrategie; Strategie der Marktbearbeitung

2 und der Marktkommunikation mit dem Ziel, die Absatzmittler durch entsprechende Anreize dafür zu gewinnen, die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens gegenüber denen des Wettbewerbs zu favorisieren, diese in den Vertriebskanälen und im Handel besser zu platzieren und so mehr Endkunden zu erreichen. Man spricht auch von PushStrategie (engl.; push „drücken“), da der Anbieter darauf abzielt, ein Produkt „in den Markt zu drücken“. Absatzmittlergerichtete Vermarktungs- und Vertriebsstrategien basieren auf der Annahme, dass eine hohe Präsenz und Bewerbung eines Produktes in der Folge zu häufigerer Kaufabsicht und damit zu höheren Umsätzen führt. Im Gegensatz zur o abnehmergerichteten Strategie sind Werbeund Marketingmaßnahmen bei der a. S. auf den Handel und die Folgestufen ausgerichtet und nicht direkt auf die Endkunden. Typische Anwendungsbereiche für die a. S. sind der Groß- und Einzelhandel für Konsumgüter (z. B. Lebensmittel), bei denen Listung und Regalplatz im Handel über das Umsatzwachstum mitentscheiden. Verfahren zur Ermittlung des für ein Produkt oder eine Leistung verfügbaren theoretischen Marktes, d. h. des Absatzpotenzials. Dabei wird i. d. R. unterschieden zwischen dem theoretisch verfügbaren Gesamtmarkt für ein Produkt – dem Total Available Market (TAM) – und dem für das Produkt tatsächlich erreichbaren oder bedienbaren Markt – dem Sellable Available Market (SAM) als Untermenge des TAM. Teil einer zuverlässigen Potenzialabschätzung ist immer auch die Spezifikation der Randbedingungen und Voraussetzungen, die für die Realisierung eines bestimmten geschätzten Marktpotenzials eintreffen oder gegeben sein müssen. Dabei sind geografische und technische Einschränkungen ebenso zu berücksichtigen wie gesetzliche Vorschriften und sonstige Randbedingungen. Mit der A. geht auch eine Abschätzung einher, welche Rolle existierende oder potenzielle Wettbewerber spielen, wie deren Verhalten das eigene Absatzpotenzial beeinflusst und welcher zu erwartende Marktanteil für das eigene Unternehmen in der Konsequenz daraus realistisch zu erwarten ist. Zur A. werden verschiedene Verfahren eingesetzt, darunter Plausibilisierungen anhand bestimmter Eckwerte oder Annahmen, Daten zur historischen Entwicklung oder aus ande-

Absatzpotenzialermittlung,

3 ren Vergleichsmärkten, Min-Max-Betrachtungen, Wettbewerberstudien u. Ä. Abschnittsaudit, Instrument im Rahmen

des Qualitätsmanagements (o Total Quality Management). Dabei führen Mitarbeiter nach Abschluss bestimmter Produktionsschritte Stichproben durch. Während des Produktionsprozesses auftretende Probleme können auf diese Weise frühzeitig erkannt und behoben werden. aus dem o Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio abgeleitete Normstrategie, die es einem Unternehmen nahelegt, in einem Geschäftsfeld mit geringer Marktattraktivität und starker eigener Wettbewerbsposition den eigenen Marktanteil mit relativ geringem Investitionsaufwand zu halten. Die starke Wettbewerbsposition sollte genutzt werden, um einen möglichst hohen positiven o Cashflow zu erwirtschaften, mit dem das Wachstum anderer Geschäftsfelder in attraktiven Märkten finanziert werden kann. Abschöpfungsstrategie,

Abschreibungen, Werteverzehr des Anla-

gevermögens innerhalb einer Rechnungsperiode. A. werden in der Gewinn-und-VerlustRechnung als Aufwand verbucht. Ihre Höhe richtet sich nach handels- und steuerrechtlichen Regelungen. In der Kostenrechnung spiegelt sie demgegenüber den tatsächlichen, d. h. von der Dauer und Intensität der Nutzung des Anlagevermögens abhängigen Werteverzehr wider. Abschwung, Rezession; o Konjunktur. Absorption, in der volkswirtschaftlichen

Kreislaufanalyse Bezeichnung für die im Inland verbrauchten Gütermengen. Diese umfassen den privaten und den staatlichen o Konsum sowie die (Brutto-)Sachinvestitionen im Inland und können auch als Bruttosozialprodukt abzüglich Außenbeitrag (Export minus Import) ermittelt werden. Abweichungsanalyse, Vergleich von IstWerten einer Periode mit den geplanten und u. U. fortgeschriebenen Soll-Werten und Kontrolle der ermittelten Abweichungen sowie ggf. Analyse der Ursachen der Abweichungen. Ziel der A. ist die Korrektur der Planung bzw. die Konzeption zusätzlicher Steuerungsmaßnahmen zur Einhaltung der

Abwerbung Planung. Typische Gegenstände der A. sind Erlösabweichungen, Verbrauchsabweichungen und Kostenabweichungen. Durch die A. initiierte Steuerungsmaßnahmen können je nach den Ursachen der Abweichungen operationale und strategische Elemente aufweisen. So sind bspw. bei Volumenabweichungen kurzfristig wirkende Marketingmaßnahmen, aber auch langfristige Produktentwicklungen denkbar. Abwerbung. 1. Begriff: Das aktive Bemühen um neue Kunden und Mitarbeiter ist aus Sicht des Werbenden primär „Anwerbung“. Steht die Zielperson in einer Vertragsbeziehung zu einem anderen Unternehmen und wird dieser (ältere) Vertrag infolge der Werbemaßnahme eines Dritten gelöst, so spricht man mit Blick auf die Wirkung der Werbung für den bisherigen Kooperationspartner der Zielperson von „Abwerbung“. – 2. Rechtliche Bewertung: In unserer marktwirtschaftlichen Rechtsordnung ist A. grundsätzlich erlaubt. Hat sie zur Folge, dass die Zielperson eine andere Vertragsbeziehung korrekt löst, dann ist dies von dem Betroffenen der o Kündigung i. Allg. als Folge aus zulässigem Handeln hinzunehmen. Als o unlauterer Wettbewerb ausnahmsweise rechtlich zu beanstanden kann A. nur sein, wenn der mit ihr verfolgte Zweck oder die hierzu eingesetzten Mittel anstößig sind. Anknüpfungspunkt für die rechtliche Beurteilung von A. ist primär das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG). Allein der Umstand, dass die Zielperson im Zeitpunkt des A.Versuchs anderweitig vertraglich gebunden ist, macht die A. noch nicht unzulässig. Da zur Feststellung der Unlauterkeit alle Umstände des Einzelfalls in die Bewertung einfließen müssen, entziehen sich viele A.Maßnahmen einer abschließenden Einstufung als „rechtlich zulässig“ bzw. „unzulässig“. – a) Sensible A. von Kunden: Besondere Umstände, die eine A. von Kunden als wettbewerbswidrig erscheinen lassen können, sind u. a.: (1) Verleitung der Zielperson zum Vertragsbruch; (2) Anschwärzung des Konkurrenten bei der Zielperson; (3) irreführende Praktiken, z. B. durch irreführende Angaben über den Mitbewerber oder dessen Unternehmen; (4) Versuch, die Zielperson zu überrumpeln; (5) Bestechung der Zielperson; (6) Verwendung von auf unerlaubte Weise beschafften Kundenlisten; (7) Angebot an die Zielperson, bei Eingehung eines neuen Ver-

Abwertung

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trags Zahlungsverpflichtungen aus dem laufenden Vertrag abzulösen; (8) zielbewusste und systematische Versuche, ohne Not ausschließlich oder überwiegend nur Kundschaft eines anderen Unternehmens an sich zu ziehen, um dieses in seinen wirtschaftlichen Grundlagen zu treffen. – b) Sensible A. von Mitarbeitern: Besondere Umstände, die A. von Mitarbeitern bzw. entsprechende Versuche unzulässig machen können, sind u. a.: (1) planmäßige A. zum Zweck der Behinderung des Unternehmens; (2) planmäßige A. zum Zweck der Ausbeutung, bspw. um Know-how und Geschäftsgeheimnisse des Mitbewerbers zu erfahren; (3) irreführende Mitteilungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (4) herabsetzende Äußerungen über den derzeitigen Arbeitgeber der Zielperson; (5) Weglocken der Zielperson durch Versprechen, die man nicht einzuhalten gedenkt; (6) Verunsicherung der Zielperson durch unwahre Angaben über angeblich bevorstehende Entlassungen und betriebliche Änderungen des bisherigen Arbeitgebers; (7) Überrumpeln der Zielperson, bspw. durch Vorlage vorgefertigter Kündigungsschreiben; (8) Verleiten der Zielperson zum Vertragsbruch gegenüber ihrem bisherigen Arbeitgeber; (9) Veranlassen von Mitarbeitern eines Unternehmens, unter Ausnutzung ihrer Position und des damit verbundenen Vertrauensvorschusses Kollegen abzuwerben; (10) Anruf der Zielperson unter Nutzung einer betrieblichen Telefoneinrichtung (Festnetz oder Mobiltelefon) des jeweiligen Arbeitgebers mit dem Ziel der A., wenn es dabei um mehr geht als die erste Kontaktaufnahme, bei der das Interesse des Angerufenen am Gespräch als solchem festgestellt, bei Interesse die zu besetzende Stelle kurz umschrieben und ggf. eine Fortsetzung des Gesprächs außerhalb des Arbeitsplatzes verabredet wird.

erzielte Output ist, desto höher ist die A. Der Grad der A. hängt v. a. von zwei gegenläufigen Anforderungen ab: Zum einen sollen Kundennähe und Entscheidungskompetenz vor Ort gewahrt werden, zum anderen sollen A.-Aufgaben gebündelt und große Mengengerüste so organisiert werden, dass günstige Kostenstrukturen entstehen. Der höchste Nutzen einer Steigerung der A. kann in den Backoffice- und Supportbereichen realisiert werden (im Bankensektor bspw. im Zahlungsverkehr, in der Wertpapierabwicklung und im o Rating).

Abwertung, Rückgang des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertverlust einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einem Anstieg des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Aufwertung.

Access Strategy, o Kundenzugangsstrate-

Abwicklungseffizienz, Verhältnis zwischen Output und Input in der Transaktionsabwicklung. Je weniger Aufwand für die Abwicklung investiert werden muss bzw. je höher der mit einer gegebenen Inputmenge

Backoffice-Prozess; betrieblicher Prozess, der den Frontoffice-Prozessen (z. B. Kundengespräche, Auftragsannahme) folgt (z. B. Auftragsausführung, Dokumentation). Häufig befindet sich zwischen Front- und Backoffice ein sog. Mid-Office, das Controlling- und Monitoring-Aufgaben wahrnimmt.

Abwicklungsprozess,

Access Network, Zugangsnetzwerk; Be-

griff aus dem Telekommunikationsbereich. Das A. N. verbindet den Endkunden direkt mit dem Telekommunikationsnetzwerk des Betreibers. Die Leitung zwischen dem Endkunden und dem vermittelnden Netzzugangsknoten wird auch als „letzte Meile“ (Last Mile) bzw. Teilnehmeranschlussleitung (TAL) bezeichnet. Im Regelfall hat der o Incumbent eine historisch bedingte Monopolstellung aufgrund der Tatsache, dass das Zugangsnetzwerk mit hohen Investitionskosten verbunden ist, die konkurrierende Festnetzbetreiber nur begrenzt tätigen bzw. tätigen können. Die Teilnehmeranschlussleitungen des A. N. werden von der Bundesnetzagentur reguliert, die den Netzbetreibern verschiedene Möglichkeiten eröffnet, Zugang zum Endkunden zu gewinnen (o Kundenzugangsstrategie).

gie. 8-I-Modell, von CSC Ploenske entwickeltes idealtypisches Modell zur Steigerung des o Intellectual Capital eines Unternehmens. Es werden dabei acht Faktoren definiert, die im gesamtheitlichen Ansatz zu einer „stabilen Situation“ führen: interaktive Organisation, informierte Mitarbeiter, integrative Prozesse, individualisierte Produkte, Informations- und KommunikatiAcht-I-Modell,

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African Development Bank (AfDB)

onstechnik, identitätsstiftende Kommunikation, Interface Architecture, innovationsgestaltende Führung. – Vgl. auch o immaterielle Aktiva. Budgeting, Budgetierungsmethode, bei der die einzelnen Aktivitäten in jeder Funktion einer Organisation hinsichtlich der entstehenden Kosten bewertet werden, wobei auch die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Die Kosteninformationen, die mithilfe der o Prozesskostenrechnung ermittelt werden, sowie der vermutete Wertbeitrag der Aktivität bilden dann den Maßstab für die Budgetfestlegung.

Activity-based

der Produktentwicklungsphase bis zum Ausscheiden des Produktes aus dem Markt abzubilden und zu steuern. Für die Beschaffung heißt dies, dass die Einkaufspreise über den gesamten Lebenszyklus des Produkts verhandelt werden. Sofern A. S. im Unternehmen gut verankert ist, kommt auch seine Übertragung in den globalen Rahmen infrage. Advocacy Consulting, o Gefälligkeits-

gutachten. AfDB, Abk. für o African Development

Bank. African

Mitte der 1980er-Jahre von Robin Cooper und Robert Kaplan von der Harvard Business School entwickeltes Konzept, das im deutschsprachigen Raum auch als o Prozesskostenrechnung bekannt ist. Activity-based

Costing,

ADB, Abk. für o Asian Development Bank. Advanced Measurement Approach (AMA), im Rahmen der bankaufsichtsrecht-

lichen Vorschriften (o Basel II) Ansatz zur Kalkulierung des Eigenkapitalerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Der AMA ist die komplexeste der drei Berechnungsvarianten. Die Höhe des erforderlichen Eigenkapitals wird entweder durch externe Verlustdaten oder durch interne Risikoeinschätzung ermittelt. – Vgl. auch o Basisindikatoransatz, o Loss Distribution Approaches (LDA). Advanced

Purchasing,

o

Advanced

Sourcing. Advanced Sourcing, Advanced Purchasing; frühzeitige Einbindung des Einkaufs bzw. des Lieferanten in den Produktlebenszyklus, nach Möglichkeit ab dem Zeitpunkt der Aufnahme der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Durch A. S. können in der oProduktentwicklung sowie in allen späteren Phasen des Zyklus die Kosten der zu beschaffenden Produktkomponenten berücksichtigt und beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Total Cost of Ownership oder Product Life Cycle Costing gesprochen. Dieses Konzept beruht auf der Idee, alle Ein- und Auszahlungen von

Development

Bank

(AfDB),

Afrikanische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank, die sich in der Förderung der ökonomischen Entwicklung und des sozialen Fortschritts ihrer Mitgliedstaaten in Afrika engagiert; 1964 gegründet; Hauptsitz in Abidjan (Elfenbeinküste). Anteilseigner der AfDB sind 53 afrikanische und 24 nicht afrikanische Länder (2007). – 1. Aufgaben: Hauptfunktionen der Bank sind: (1) Kreditvergabe und Beteiligungsinvestitionen für den ökonomischen Fortschritt in den Mitgliedsländern Afrikas; (2) technische Unterstützung bei der Vorbereitung und Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen; (3) Förderung von öffentlichen und privaten Investitionen für Entwicklungszwecke; (4) Unterstützung der afrikanischen Mitgliedsländer bei der Koordination von Entwicklungspolitik und Entwicklungsplanung. In ihrer täglichen Arbeit richtet die Bank ihre Aufmerksamkeit auch auf nationale und multinationale Projekte und Programme, die der regionalen Integration dienen. Für die technische Unterstützung der Durchführung von Entwicklungsprojekten und -programmen nimmt die Bank Einzelberater oder Beratungsunternehmen unter Vertrag. Das Ausschreibungsverfahren ähnelt dem anderer Entwicklungsbanken. – 2. Kapital und Finanzierung: Das gezeichnete Kapital der AFDB belief sich Anfang 2006 auf rd. 21 Mrd. US-Dollar. Gezeichnet wurde das Kapital der Bank zu zwei Dritteln von den afrikanischen und zu einem Drittel von den nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Für die Projektfinanzierung nimmt die Bank zusätzlich Kapital auf internationalen Geld- und Kapitalmärkten auf. – 3. Aktivitäten: Die AfDB finanziert Aktivitäten in allen wichti-

Afrika gen Sektoren der Volkswirtschaften der Kreditnehmerländer. Spezielle Bedeutung haben hierbei die Sektoren Landwirtschaft, öffentliche Dienstleistungen, Transport, Industrie, der soziale Sektor (Gesundheit, Erziehung) sowie Querschnittsbereiche wie Armutsbekämpfung, Umweltmanagement, Genderproblematik und Bevölkerungspolitik. In den überwiegenden Fällen finanziert die Bank Projekte, in einigen Fällen bewilligt sie aber auch programm-, sektor- oder politikbezogene Kredite, die auf eine Verbesserung der makroökonomischen Rahmenbedingungen abzielen. Die Bank finanziert auch nicht öffentlich garantierte private Vorhaben und beteiligt sich als Kapitalgeberin an Projekten anderer bilateraler und multilateraler Geber. – 4. Kreditvergabe: Die Bank bewilligt Kredite zu variablen Zinssätzen, die auf der Basis der Kosten der Kapitalaufnahme errechnet werden. Die Kreditlaufzeit beträgt bis zu 20 Jahre und schließt eine fünfjährige zinsfreie Periode ein. – 5. Organisation: Die höchste Entscheidungsinstanz der Bank ist das Board of Governors, das mit je einer Person pro Mitgliedsland besetzt ist. Das Board erlässt generelle Direktiven bezüglich der Geschäftspolitik der Bank. Die Zustimmung der Governors wird bei Veränderungen der Geschäftspolitik, der Zulassung neuer Mitglieder und bei Kapitalerhöhungen erforderlich. Das Board of Directors ist für die Einhaltung der generellen Geschäftspolitik verantwortlich. Es besteht aus 18 Exekutivdirektoren, die alle drei Jahre gewählt werden. Zwölf dieser Direktoren vertreten die afrikanischen und sechs die nicht afrikanischen Mitgliedstaaten. Der Präsident der Bank wird vom Board of Governors für einen Zeitraum von fünf Jahren gewählt. Der Präsident ist auch der Vorsitzende des Board of Directors. – Weitere Informationen unter www.afdb.org. Afrika. Der afrikanische Beratungsmarkt befindet sich in den meisten Ländern erst am Anfang der Entwicklung. Mit Ausnahme von Südafrika, wo Beratungsdienstleistungen auch von privaten Unternehmen häufig in Anspruch genommen werden, geht die Nachfrage ganz überwiegend von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Größere Nachfrage ist im Telekommunikationssektor zu verzeichnen. Hier wird von Betreibern und Investoren (z. B. Orascom) die gesamte Bandbreite von Beratungsdienst-

6 leistungen angefordert, beginnend mit Geschäftsstrategien und Marketingberatung über Prozessberatung bis hin zur technischen Installation und Betreiberunterstützung. Weitere o Beratungsdienstleistungen beziehen sich auf die Verkehrsinfrastruktur, das Bildungswesen, das Gesundheitssystem sowie o Capacity Building und o Institutionenentwicklung in allen Sektoren und Bereichen des öffentlichen Lebens. After-Sales-Strategie,

o

Downstream-

Strategie. Aggregation, Zusammenfassung mehrerer

Einzelgrößen, z. B. Zusammenfassung individueller Angebots- oder Nachfragemengen zum Gesamtangebot oder zur Gesamtnachfrage. Mathematisch gesehen ist die A. die horizontale Addition der einzelnen Angebotsoder Nachfragefunktionen. Aging Society, Schlagwort zur Umschrei-

bung des Phänomens der Überalterung der Bevölkerung in den klassischen westlichen Industrienationen. Die Ursachen liegen in den seit Jahrzehnten rückläufigen Geburtenraten und der steigenden Lebenserwartung. Aus diesen Entwicklungen folgt eine Erhöhung des Durchschnittsalters der Bevölkerung, die durch Einwanderung nur teilweise aufgefangen wird. Da sich auch das Anlageverhalten in einer A. S. ändert, ist die A. S. v. a. für Unternehmen im Bereich des o Asset Management eine wesentliche strategische Determinante. AIDCO, Abk. für EuropeAid Co-Operation

Office, o EU-Außenhilfe. Akquisition, o Marketing für Beratungs-

leistungen. Aktiengesellschaft (AG). 1. Begriff: Die

AG ist eine Kapitalgesellschaft (o Rechtsform), also eine eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Sie entsteht mit Eintrag in das Handelsregister. – 2. Gründung: Zur Gründung einer AG bedarf es der notariellen Beurkundung der Errichtung und der Satzung. Das Mindestkapital beträgt 50.000 Euro. Es ist mindestens ein Gesellschafter erforderlich, gleich welcher Qualifikation und Rechtsform. Zu den weiteren Gründungserfordernissen zählen: (1) freie Verfügungsmöglichkeit für den Vorstand über das

7 Grundkapital; (2) Gründungsprüfung durch alle Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, in den gesetzlich bestimmten Fällen (§ 33 Abs. 2 AktG) außerdem durch einen externen Gründungsprüfer; (3) Anmeldung beim Handelsregister mit diversen Pflichtangaben. – 3. Organe: a) Vorstand: Eine natürliche Person genügt; sie muss nicht Aktionär sein. Zu den Zuständigkeiten gehören die Führung der laufenden Geschäfte der AG und deren Vertretung gegenüber Dritten, soweit dies nicht dem Aufsichtsrat obliegt. Der Vorstand hat Informationspflichten gegenüber Aufsichtsrat, Hauptversammlung und ggf. Öffentlichkeit. – b) Aufsichtsrat: Gremium aus mindestens drei Personen, die den in § 100 AktG niedergelegten Kriterien genügen müssen und nicht dem Kreis der Aktionäre angehören dürfen. Aufgaben sind die Überwachung und Beratung des Vorstands bei der Geschäftsführung und die Vertretung der AG gegenüber den Vorstandsmitgliedern. – c) Hauptversammlung: Dieses Organ ist zuständig für: Wahl der Aufsichtsratsmitglieder (soweit diese nicht als Vertreter der Arbeitnehmer zu wählen sind), Verwendung des Bilanzgewinns; Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat; Bestellung von Gründungs-, Abschluss- und Sonderprüfern; Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und -herabsetzung; Satzungsänderungen; Auflösung der AG. – 4. Verwaltung: Manche Beschlüsse der Hauptversammlung bedürfen zu ihrer Rechtswirksamkeit der notariellen Beurkundung (§ 130 AktG). Vorstandsmitglieder dürfen jeweils nur für bis zu fünf Jahre bestellt und angestellt werden, allerdings wiederholt. Auch sonst ist die AG wegen der vorgeschriebenen Einbindung des obligatorischen Aufsichtsrats weniger flexibel als z. B. eine o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). – 5. Vorteile für Unternehmensberater: Gegenüber o Einzelunternehmern, o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und o Partnerschaftsgesellschaft ist die grundsätzliche Beschränkung der zivilrechtlichen o Haftung auf das Vermögen der AG für Unternehmensberater vorteilhaft. Anders als bei GmbH, GbR und Partnerschaftsgesellschaft ist eine einfache Übertragung von Anteilen an der Gesellschaft möglich. Gegenüber einer o Societas Europea (SE) sind vorteilhaft: weitaus geringeres Mindestkapital, Zugänglichkeit für jede natürliche oder juristische Person als Gesellschafter; Entbehrlichkeit der Beteiligung von

Aktionsforschung Arbeitnehmern, sofern nicht gemäß § 76 BetrVG 1952 mit Rücksicht auf die Zahl der Arbeitnehmer (mehr als 500) ein mitbestimmter Aufsichtsrat zu bilden ist. Aktionsforschung. 1. Begriff: grundlegender Interventionsansatz der o Organisationsentwicklung (OE), bei dem auf der Basis systematisch erhobener Daten eingeplante und gezielte Veränderungs- und Entwicklungsprozesse initiiert werden. Diese Herangehensweise wurde von Kurt Lewin als wissenschaftlicher Prozessansatz eingeführt, um Wissen über soziale Systeme aufzubauen und gleichzeitig an deren Veränderung und Entwicklung zu arbeiten (1946). – 2. Vorgehensweise: Lewin verwendete ein FünfPhasen-Modell: Diagnose, Analyse, Feedback, Handeln und Evaluation. Die in der Diagnosephase von den Mitgliedern der Organisation gesammelten Informationen über Schwächen, Stärken, aktuelle und notwendige Veränderungsfelder werden in der Analysephase aufgearbeitet und in der Feedbackphase gezielt in das Klientensystem (Organisation, Abteilungen, Team) zurückgespiegelt. Das Ziel dieses Schrittes besteht darin, die Beteiligten aktiv in den Prozess der Veränderung und Entwicklung einzubeziehen. Deshalb sind die in der A. erhobenen Daten und die daraus gewonnene Analyse breit zu diskutieren und daraus konkrete Handlungspläne abzuleiten. In der Handlungsphase werden die geplanten Veränderungsschritte umgesetzt, und in der abschließenden Evaluationsphase wird analysiert, ob und inwiefern die geplanten Veränderungen eintrafen oder ob weitere Entwicklungsschritte notwendig sind. – 3. Kritische Einordnung: A. ist in zweierlei Hinsicht als Prozess zu verstehen: Es ist eine Reihenfolge von Ergebnissen und Maßnahmen innerhalb jedes Schrittes (Datensammlung, Feedback, Aufarbeitung der Daten und Ableitung sich daraus ergebender Handlungen); und es ist ein Zyklus von Wiederholungen dieser Schritte, wobei manchmal dasselbe Problem in mehreren Zyklen und manchmal mehrere Probleme im selben Zyklus behandelt werden. Dieser heute umfassend verwendete A.Ansatz wurde in den vergangenen Jahren zunehmend kritisch hinterfragt und ansatzweise weiterentwickelt. Beanstandet wird v. a., dass im traditionellen A.-Ansatz eine zu einseitige Defizitsichtweise vertreten werde. Damit verbaue sich dieser Ansatz – der von

Aktivität einer logisch positivistischen Sichtweise getragen wird – in vielfacher Hinsicht die Möglichkeit, alternative und neuartige Verstehens- und Handlungsmodelle zu erkennen und zu entwickeln. – Vgl. auch o Appreciative Inquiry. Aktivität, funktionale Verrichtungseinheit, die dazu dient, ein definiertes Ergebnis zu erzeugen. Eine A. verwendet ihrerseits ein Ergebnis oder mehrere Ergebnisse als Input(s). A. können aus Subaktivitäten bestehen und in eine o Ablauffolge gebracht werden. Akzeleratoreffekt, o Multiplikatoreffekt. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB). 1. Begriff: AGB sind für eine Mehr-

zahl von Verträgen vorformulierten Regelungen, die eine Vertragspartei (der „Verwender“) der anderen Vertragspartei bei Abschluss eines Vertrags stellt. Ohne Bedeutung für diese Einordnung sind Umfang, Schriftart und äußere Form der einzelnen Regelung, desgleichen, wer sie vorformuliert hat. Nur solche Vertragsteile, die von den Vertragspartnern im Einzelnen ausgehandelt oder zumindest mit einer für den Geschäftspartner erkennbaren Änderungsbereitschaft des Verwenders diskutiert worden sind, gelten nicht als AGB (§ 305 Abs. 1 BGB). Daher sind sog. Formular-, Muster- oder Standardverträge i. d. R. AGB im Rechtssinn. – 2. Bedeutung: Der Sinn von AGB liegt aus Sicht des Unternehmers darin, jene Regeln zu standardisieren, die er den Verträgen mit seinen Geschäftspartnern wiederholt gleichlautend zugrunde legen möchte, sowie die gesetzliche Rechtslage nach seinen Bedürfnissen zu modifizieren und zu konkretisieren. Die Qualifizierung einer Regelung als AGB hat rechtlich weitreichende Folgen: Der im Zivilrecht sonst weithin herrschende Grundsatz der Vertragsfreiheit ist für AGB durch §§ 305 ff. BGB (früher: §§ 1 ff. AGBG) stark eingeschränkt. – 3. Rechtsgrundsätze: a) Bedeutung des Geschäftspartners: Werden AGB gegenüber einem Unternehmen, einer juristischen Person des öffentlichen Rechts oder einem öffentlich-rechtlichen Sondervermögen verwendet, so bleibt etwas mehr Vertragsfreiheit als gegenüber Verbrauchern (§ 310 BGB). Für die Abgrenzung zwischen Unternehmer und Verbraucher ist entscheidend, ob der Betreffende eine natürliche

8 Person ist und der Vertrag einem Zweck dient, der weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbstständigen beruflichen Tätigkeit zugeordnet werden kann (§§ 13, 14 BGB). – b) Einbezug in den Vertrag: AGB müssen wirksam in den o Vertrag einbezogen werden, damit ihr Inhalt Geltung beanspruchen kann. Gegenüber Unternehmern u. Ä. reicht dafür der Hinweis anlässlich des Vertragsschlusses, dass die AGB ergänzend gelten sollen. Verbrauchern muss neben einem ausdrücklichen Hinweis auf die AGB die Möglichkeit gegeben werden, in zumutbarer Weise von deren Inhalt Kenntnis zu nehmen (§ 305 Abs. 2 BGB). – c) Vorrang der Individualabrede: AGB, die in direktem oder indirektem Widerspruch zu einer individuell getroffenen Absprache stehen, sind unwirksam (§ 305 b BGB). Daher ist es z. B. nicht möglich, eine Festhonorarvereinbarung durch eine Preisanpassungsklausel in AGB aufzulockern. – d) Überraschende Klauseln: AGB, die nach den Umständen, insbes. dem äußeren Erscheinungsbild des übrigen Vertrags, so ungewöhnlich sind, dass der Vertragspartner des Verwenders keinesfalls mit ihnen zu rechnen braucht, werden selbst bei formell korrekter Einbeziehung materiell nicht Vertragsinhalt (§ 305 c Abs. 1 BGB). – e) Unklarheiten in AGB gehen zulasten des Verwenders (§ 305 c Abs. 2 BGB). Verschärft wird dies durch den von der Rechtsprechung entwickelten Grundsatz der „verwenderfeindlichen Auslegung“: In einem ersten Schritt interpretieren die Gerichte die AGB weit zugunsten des Verwenders und prüfen, ob aus dieser Sicht eine unangemessene Benachteiligung des Geschäftspartners droht. Erweist sich die Regelung gleichwohl als wirksam und damit anwendbar, so legen die Gerichte sie in einem zweiten Schritt zulasten des Verwenders eng aus, geben ihr also nur jene Bedeutung, die als Minimum daraus abzulesen ist. Infolge dieser Judikatur sollte die o Vertragsgestaltung bei AGB besonders präzise sein, um möglichst keinen Auslegungsspielraum zulasten des Verwenders zu eröffnen. – f) Inhaltskontrolle: Soweit AGB korrekt in den Vertrag einbezogen wurden und nicht schon wegen eines Verstoßes gegen den Vorrang der Individualabrede oder das Verbot überraschender Klauseln ohne Wirkung bleiben müssen, unterliegen sie der Inhaltskontrolle: § 307 BGB verbietet eine „unangemessene Benachteiligung“ des Geschäftspartners. Für Verträge mit Verbrau-

9 chern existieren ferner Kataloge von Klauseln, die in AGB prinzipiell unzulässig sind (§ 309 BGB) und von solchen, bei denen die Unwirksamkeit aus Wertungsmöglichkeiten folgen kann (§ 308 BGB). – 4. Unangemessene Benachteiligung: Sie liegt im Zweifel vor, wenn (1) eine Regelung mit wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der sie abweicht, unvereinbar ist, wenn sie (2) wesentliche Rechte und Pflichten, die sich aus der Natur des Vertrags ergeben, so einschränkt, dass die Erreichung des Vertragszwecks gefährdet ist oder wenn sie (3) nicht hinreichend klar und verständlich ist. Das erste dieser Kriterien ist einer der Gründe für die Differenzierung zwischen unterschiedlichen o Vertragsarten und die Empfehlung, deren gesetzliche Grundformen bei der o Vertragsgestaltung angemessen zu berücksichtigen. Die beiden anderen potenziellen Unwirksamkeitsgründe zwingen zur Detaillierung der Vertragsregeln. – 5. Folgen von Verstößen: (1) Soweit einzelne AGB eines der Verbote in §§ 307 bis 309 BGB verletzen, sind sie unwirksam, können also keine Geltung beanspruchen. Ist eine Klausel nur teilweise unwirksam und ist der unwirksame Teil vom Rest der Regelung nicht gedanklich und sprachlich abtrennbar, dann fällt sie insgesamt weg, d. h., der unwirksame Teil infiziert den Teil der Regelung, der per se nicht zu beanstanden wäre. (2) Abweichend von dem sonst für Verträge geltenden Grundsatz des § 139 BGB (Teilnichtigkeit führt im Zweifel zur Gesamtnichtigkeit) bleibt trotz Unwirksamkeit einzelner AGB der Vertrag insgesamt wirksam, es sei denn, das würde eine unzumutbare Härte für einen Vertragsbeteiligten bedeuten (§ 306 BGB). (3) An die Stelle der unwirksamen Regelung tritt jene gesetzliche Norm, die mittels der betreffenden AGB modifiziert werden sollte (§ 306 Abs. 2 BGB). Diese Konsequenz ist für AGB wegen des Umgehungsverbots (§ 306 a BGB) selbst durch eine salvatorische Klausel nicht zu vermeiden. – 6. Konsequenzen für die Praxis: Das Bedürfnis der Praxis, häufiger wiederkehrende Vertragsbestandteile nicht immer wieder neu abzufassen einerseits und die weitreichende rechtliche Definition von AGB andererseits führen dazu, dass viele (selbst scheinbar individuelle) Vertragselemente dem AGB-Recht unterliegen. Damit die vorgesehenen Vertragsregeln gleichwohl die beabsichtigte Rechtswirkung entfalten können, ist bei der Gestaltung

Alumni besonderer Wert auf Angemessenheit und Klarheit zu legen. Um diese Bedingungen erfüllen zu können, ist oft ein hoher Detaillierungsgrad erforderlich. Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen, o internationale Wirtschafts- und

Währungsordnung. Allokation, Verteilung von o Gütern und o Produktionsfaktoren auf Personen und Produktionsprozesse. In der Marktwirtschaft (o Wirtschaftssystem) erfolgt die A. primär über Güter- und Faktormärkte.

Alternativenbewertung, Instrument zur standardisierten Durchführung einer Analyse der erarbeiteten Alternativen (o Alternativengenerierung). Hierbei werden die verschiedenen Alternativen anhand von messbaren Kriterien bewertet und in eine den Ergebnissen der Bewertung entsprechende Rangfolge gebracht. Alternativenevaluierung, o Alternativen-

bewertung. Entwicklung und Beschreibung verschiedener Optionen zur Lösung eines gegebenen Problems; Modul des o Target Costing. Die A. dient dazu, die günstigsten Produkt-, Modul- oder Komponentenalternativen zu identifizieren. Dabei werden neben den Konsumentenbedürfnissen auch die Kostenrichtlinien aus der o retrograden Kalkulation und der o Produktzielspaltung berücksichtigt. Alternativengenerierung,

Alumni. 1. Begriff: ehemalige Angehörige eines Unternehmens oder Absolventen einer Hochschule. Der Begriff Alumnus (Plural: Alumni) entstammt dem Lateinischen und bedeutet wörtlich so viel wie Pflegekind. – 2. Bedeutung im Beratungsgeschäft: In Beratungsfirmen ist es üblich, erfolgreiche A. durch die Übermittlung von Informationen wie etwa Adressenverzeichnisse und Broschüren sowie über Einladungen zu jährlichen Treffen in die weitere Entwicklung des Unternehmens einzubeziehen und damit indirekt die Geschäftsbasis zu erweitern. In einigen Firmen wie z. B. McKinsey ist dies eine strategisch gewollte Variante der Marktdurchdringung. Auch werden ausscheidende Berater, insbes. wenn es sich um Partner handelt, durch gezieltes Outplacement in

AMA einflussreiche Positionen in Wirtschaft oder öffentlichem Dienst unterstützt, denn in solchen Fällen gelten sie als potenzielle Multiplikatoren oder Träger von Wissen über wirtschaftliche Veränderungen. AMA, Abk. für o Advanced Measurement

Approach. Ambition Driven Strategy, ein in den

1990er-Jahren von dem Beratungsunternehmen Arthur D. Little entwickelter Strategieansatz, der primär auf einer Kombination rationaler und emotionaler Zielvorstellungen des Unternehmens beruht. Der Sinn einer A. D. S. besteht darin, traditionelle Selbstbeschränkungen zu überwinden und den strategischen Optionsraum zu erweitern. In ihrer Grundphilosophie ist sie dem Konzept der o lernenden Organisation verpflichtet, die die kreative Spannung zwischen Vision und Realität nutzt, um neue Denkanstöße mit betriebswirtschaftlichen Maßnahmen zu unterstützen. AMCF, Abk. für o Association of Management Consulting Firms. Andon, visuelle Kontrolleinrichtung in der Produktion. A.-Anzeigetafeln sind häufig elektronische Anzeigen, die den aktuellen Produktionsstatus darstellen und die Produktionsmitarbeiter über auftretende Probleme informieren. Angebot, o Beratungsangebot, o Markt. Angebotsinflation, Kosteninflation, Cost-

Push-Inflation; o Inflation. Angebotsmonopol, o Monopol. angebotsorientierte Wirtschaftspolitik, o

Monetarismus.

Angebotspräsentation. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden gewünschte und im Fall eines o Beratungsangebots meist in dessen Räumlichkeiten gehaltene o Präsentation der Aufgabenstellung und des Lösungsvorschlags. – 2. Kernanforderungen: Die A. wird gewöhnlich durch PowerpointFolien unterstützt, die mithilfe eines Projektors vorgestellt werden. Dabei ist die Einhaltung gewisser Regeln empfehlenswert, wie die Ausgewogenheit von Aussage und Fo-

10 lienästhetik, der logische Aufbau und die klare Schlussfolgerung mit Empfehlung und Prämissen für die Zielerreichung (o Visualisierung). Vortragslänge und Stil sollten der Kundenerwartung entsprechen und durch den Vortrag zweckdienlicher Fakten einerseits und innovativer Lösungen andererseits das Publikum von der Professionalität der Vortragenden überzeugen. Zur Diskussion und Klärung von Fragen sollte ausreichend Zeit einkalkuliert und am Ende der A. sollten die nächsten Schritte vereinbart werden. Wesentlich für den Erfolg einer A. ist neben der überzeugenden Sachlogik die Art der Kommunikation der Vortragenden mit dem potenziellen Kunden wie auch untereinander. Anlageklasse, o Asset-Klasse.

Engineer to order; Geschäftsform der Investitionsgüterindustrie, bei der kundenindividuell angepasste komplexe Anlagen angeboten werden. Die Kunden sind verarbeitende Industrieunternehmen, die die Investitionsgüter für den Herstellungsprozess eigener Produkte erwerben. Die so gefertigten, hochgradig spezifischen Anlagen lassen sich deshalb selten in exakt gleicher Form an andere Kunden verkaufen. Beispiele für das A. sind der Kraftwerksbau oder die Herstellung kompletter Fertigungsstraßen. Im Gegensatz zum Konsumgütergeschäft findet beim A. keine Belieferung von Endkunden statt. – Anders: o Produktgeschäft, o Systemgeschäft, o Zuliefergeschäft.

Anlagengeschäft,

Anreizsystem. 1. Begriff: System materieller Vorteile, die einem Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern aufgrund der Ausübung bestimmter Tätigkeiten oder der Erreichung bestimmter Ergebnisse gewährt werden. – 2. Relevanz im Beratungsgeschäft: Ein im Beratungsgeschäft gängiges A. sieht ab einer bestimmten o Beraterstufe ein o Zielgehalt vor, das aus einem festen und einem variablen Teil besteht. Die Auszahlung des variablen Teils ist an die Erfüllung von Vereinbarungen gebunden, was als Anreiz wirkt. Gewöhnlich wird eine Mindestschwelle definiert, z. B. 75 Prozent des Zielinhaltes, vor dessen Erreichung keine Auszahlung eines variablen Teils erfolgt. Ebenso üblich sind materielle Vergünstigungen in Form von Reisen, der Teilnahme an Veranstaltungen oder an besonderen Ausbildungsseminaren. –

11 Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Anschlussakquisition, Folgeakquisition; zum Abschluss eines erfolgreichen Projekts vorgeschlagene Verlängerung oder Bildung eines neuen Projekts, das gewöhnlich im ursächlichen Zusammenhang mit dem vorhergehenden steht. Dabei ist die Zweckmäßigkeit der Durchführung des neuen Projekts für den Kunden zwingend, der Aufwand wird nicht nur durch eine Einzelbetrachtung gerechtfertigt, sondern fördert auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des vor dem Abschluss stehenden Projekts. I. Allg. handelt es sich um die Akquisition von Projektaufträgen zur o Implementierung der zuvor erarbeiteten Lösungen, bspw. zur Realisierung strategischer Optionen oder zur Einführung eines IT-Systems. Ansoff-Matrix, o generische Strategie. antizyklische Fiskalpolitik, gegen den Verlauf der o Konjunktur gerichtete staatliche Ausgabenpolitik. – Vgl. auch o Fiskalismus. antizyklischer Einkauf, Strategie zur Kostensenkung im Rahmen eines globalen Beschaffungsmanagements. A. E. beruht auf der Identifikation volkswirtschaftlicher Konjunkturschwächen. Befinden sich Länder in einer konjunkturellen Talfahrt oder bereits im Tal, führt dies i. d. R. zu unausgelasteten Produktionskapazitäten. Der Zwang zur Auslastung zieht oftmals eine abwärts gerichtete Preisspirale nach sich. Auch der Versuch, hohe Lagerbestände beschleunigt abzubauen, führt oftmals zu günstigeren Beschaffungskosten der Vorprodukte. Antizyklisch agierende Einkaufsmanager antizipieren volkswirtschaftliche Entwicklungen und nutzen rezessive Phasen, um überproportionale Preiszugeständnisse bei Produkten und Dienstleistungen zu erwirken. Anwendungsbereitstellung, Softwarebereitstellung. 1. Begriff: sämtliche Aktivitäten, die notwendig sind, um Software und Applikationen nutzen zu können. – 2. Aufgabenspektrum: Die A. umfasst die Planung und den Test des Softwareeinsatzes, die Bereitstellung, Optimierung und Deinstallation der Software sowie den Support bei ihrer Nutzung. In der Planungsphase wird der zu

Appraisal erwartende Ressourcenbedarf für die A. ermittelt. In der Testphase wird die Integration der Software in die Unternehmensarchitektur überprüft, um mögliche Konflikte vorbeugend zu lösen. Die anschließende Bereitstellung umfasst die Aktivitäten Installation, Konfiguration und Aktivierung (Lizenzfreischaltung, Regelung der Zugriffsrechte). Der Support hält den Betrieb und die Aktualisierung der Anwendung aufrecht. Gerade die bei komplexen Anwendungen geltenden technischen und wirtschaftlichen Anforderungen werden erst durch eine fortlaufende Optimierung im laufenden Betrieb erreicht. Die wesentlichen Aufgaben in der abschließenden Deinstallationsphase sind die Aufhebung der A., die Auflösung der Unterstützungsprozesse und die Unterstützung der Migration im Fall von Nachfolgeanwendungen. – 3. Neuere Tendenzen: Aktuelle Ansätze der A. konzentrieren sich auf den Einsatz von Remote Services. Je nach der Breite des Ferndienstleistungsangebots werden dem Anwender Softwareaktualisierungen, Support oder die Bereitstellung der Anwendung über ein Terminal-Server- bzw. ClientServer-System ermöglicht. Anwendungsportfolio, die Gesamtheit der IT-unterstützten Anwendungen einer Organisation. Dem Portfoliogedanken folgend, ist es üblich, in einem A. die Anwendungen zueinander in Beziehung zu setzen. So können diese bspw. anhand ihrer Position im Anwendungslebenszyklus und ihrer Bedeutung für die Unterstützung der Geschäftsstrategie abgetragen werden, um Anwendungen zu identifizieren, bei denen zum Ende des Lebenszyklus mit Handlungsbedarf zu rechnen ist. Application Service Provider (ASP),

Unternehmen, das Privat- und Geschäftskunden über eine Internetanbindung den Zugriff und die Nutzung von Applikationen und Diensten ermöglicht, die anderenfalls auf dem lokalen Rechner installiert und gespeichert sein müssten. Kundenvorteile bestehen darin, dass der Installationsaufwand entfällt und die Applikationskosten z. B. in Form von Lizenzgebühren gesenkt werden können. Appraisal. I. Allgemein: Analyse des aktu-

ellen Status und der sich daraus ableitenden Problemstellungen einer Organisation. – II. Personalentwicklung: Beurteilung eines

Appreciative Inquiry Mitarbeiters, bezogen auf eine zurückliegende Periode, meist ein Jahr. Die Beurteilung bezieht sich i. d. R. auf die Erfüllung der Planungsvorgaben, die in einem Mitarbeitergespräch am Jahresanfang vereinbart wurden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Appreciative Inquiry. 1. Begriff: innerhalb der o Organisationsentwicklung (OE) Ansatz auf der Ebene der Gruppe. Im Unterschied zu den klassischen und mehrheitlich problemorientierten Ansätzen der OE soll A. I. (engl.; wertschätzendes Erkunden) in Gruppen einen Prozess der Orientierung auf positive Aspekte der Organisation in Gang setzen und auf diese Weise neue Aufgaben bewältigen helfen. – 2. Grundlagen: Der A.-I.-Ansatz, der auf der o Aktionsforschung basiert, unterstreicht eine umfassende und tief greifende Zusammenarbeit zwischen Klienten und Beratenden über den gesamten Entwicklungsprozess, inklusive Datenerhebung, Datenanalyse, Entwicklung von Handlungsalternativen, Umsetzung und Evaluation. Dabei werden v. a. die Bedeutung der Mitarbeitenden als Informationsquelle, deren Erfahrung und deren Erkenntnis herausgestrichen. Die Idee der A. I. basiert dabei auf zwei grundlegenden Annahmen: (1) Für Veränderungen und Verbesserungen lernt das System nicht aus Fehlern, sondern aus Erfolgen und positiven Erfahrungen. Darin liegen (oftmals) die Ressourcen für eine positive Entwicklung in der Zukunft. (2) Veränderungen entstehen nicht, indem Probleme benannt und gelöst werden, die lediglich einen bestimmten Zustand wiederherstellen, sondern indem kreative Zukunftsentwürfe entwickelt werden. – 3. Vorgehensweise: Der Prozess teilt sich in fünf Phasen. (1) In der ersten Phase suchen die Teilnehmer anhand eines vorbereiteten Fragebogens nach positiven Erlebnissen in der Organisation. (2) Anschließend werten sie im zweiten Schritt gemeinsam aus, welche Kriterien für den Erfolg einer Aktion oder Begegnung entscheidend waren. (3) In der dritten Phase entwickeln die Teilnehmer vor dem Hintergrund dieser Kriterien neue Visionen. (4) Danach tragen die Teilnehmer die Kriterien zusammen und machen Entwürfe, die den Kern der positiven Veränderung enthalten sollen. (5) Zum Schluss planen sie auf dieser Basis konkrete Aktionen.

12 Äquivalenzprinzip, Grundsatz der Gleich-

heit von Leistung und Gegenleistung, z. B. in der Finanzwissenschaft Gleichheit von o Steuern und Gegenleistungen des Staates. arabische Länder. Durch die rasche wirt-

schaftliche Entwicklung in einzelnen arabischen Ländern des mittleren Ostens, z. B. in den Vereinigten Arabischen Emiraten (Dubai, Abu Dhabi) sowie in Bahrain und Katar, herrscht eine rege Nachfrage nach Ingenieurund IT-Beratung. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Telekommunikationssektor, der als Basistechnologie höherwertige Dienstleistungen wie z. B. Remote Health Diagnostics ermöglicht. Arbeitnehmererfindung, o betriebliches

Vorschlagswesen. Arbeitslosenversicherung, o Sozialleis-

tungen. Arbeitslosigkeit. 1. Begriff: Situation, in

der arbeitswillige Personen bei einem gegebenen Lohnniveau keine Beschäftigung finden, d. h. in der ein Ungleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt herrscht. – 2. Messung: Die gängigste Größe zur Messung der A. ist die Arbeitslosenquote, d. h. die Zahl der registrierten Arbeitslosen im Verhältnis zur Gesamtzahl der abhängigen Erwerbspersonen. Die Dimension der A. wird noch deutlicher, wenn die sog. verdeckte Arbeitslosigkeit berücksichtigt wird, d. h. der Personenkreis, welcher sich z. B. in Kurzarbeit, in Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen oder in Umschulungen befindet. Eine nochmalige Erweiterung der Definition von A. ergibt sich, wenn arbeitswillige Arbeitskräfte berücksichtigt werden, die nicht als Arbeitsuchende registriert sind (stille Reserve). – 3. Ursachen: Dem klassischen bzw. neoklassischen Arbeitsmarktmodell zufolge kommt es zu A., wenn der durch die Tarifpartner vereinbarte Lohn über dem sog. Gleichgewichtslohn liegt, d. h. dem Lohn, bei dem Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage übereinstimmen. Dem steht die keynesianische Erklärung gegenüber, die besagt, dass A. durch eine im Verhältnis zu den Produktionsmöglichkeiten zu geringe o gesamtwirtschaftliche Nachfrage entsteht. Jenseits dieser widerstreitenden Erklärungsansätze wird zwischen saisonalen, technologischen (Erhöhung der Kapitalintensität), friktionel-

13 len (vorübergehenden, z. B. Wechsel des Arbeitgebers) und strukturellen (z. B. qualitative Divergenzen von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage) Ursachen für A. unterschieden. – 4. Rolle der Unternehmensberatung: Die Unternehmensberatung beeinflusst die A. insofern, als sie sowohl zur Arbeitsplatzvernichtung als auch zur Arbeitsplatzschaffung (Arbeitsplatzgenerierung) beitragen kann. Eine Unternehmensanalyse könnte bspw. dazu führen, dass das Lohnniveau in Relation zur Leistung des zu analysierenden Unternehmens in nationaler, aber auch internationaler Hinsicht zu hoch ist, d. h. dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet ist. Dies könnte Rationalisierungsund Lohnkostensenkungsprogramme nahelegen, die auf eine Verringerung des Lohnniveaus und/oder den Abbau von Arbeitsplätzen ausgerichtet sind. Auch eine Verlagerung der Produktion oder von Teilen der Produktion ins Ausland könnte das Ergebnis einer Unternehmensberatung sein. Andererseits können Unternehmensberatungen die Entwicklung neuer Ideen oder die Konzeption von Wachstumsstrategien ihrer Klienten unterstützen, die die Schaffung neuer Arbeitsplätze nach sich ziehen. – Zur Bekämpfung der A. im Rahmen der staatlichen o Wirtschaftspolitik vgl. auch o Fiskalismus, o Monetarismus. Arbeitsorganisation in der Produktion.

1. Begriff: Maßnahmen zur Anpassung der im Zeitablauf erforderlichen Tätigkeiten an die Anforderungen des spezifischen Produktionsprozesses und deren organisatorische Abbildung. – 2. Mögliche Vorgehensweisen: Aufgrund von gesetzlichen Vorgaben (z. B. Mindestschichtbesetzung) wird der Personaleinsatz häufig als unveränderbar betrachtet, sodass Optimierungen oft einseitig auf die technischen Abläufe ausgerichtet sind (o Produktionsanlagenoptimierung). Neue Organisationskonzepte in der Produktion basieren auf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise mit vier Ansatzpunkten: a) Personalkostenoptimiertes Störungskonzept: In Abhängigkeit von der erforderlichen Reaktionszeit lässt sich eine Reduzierung der Personalvorhaltung für Störungen durch verschiedene Maßnahmen erreichen, z. B. Rufbereitschaft, systematische Qualifizierung betriebsfremder Mitarbeiter zur Unterstützung bei Störungen, Aufbau einer hochqualifizierten „Eingreiftruppe“, die für mehrere

Arbeitsvermittlung Anlagen zuständig ist. – b) Arbeitsverlagerung auf zuschlagfreie Zeiten (Tag statt Nacht): In der Praxis sind viele Betriebe nach einem einzigen Arbeitszeitmodell organisiert, das zu allen Tageszeiten eine gleichmäßige Anwesenheit garantiert, obwohl i. d. R. tagsüber mehr Arbeit anfällt (z. B. Logistik, Instandhaltung). Durch eine konsequente Verschiebung aller Tätigkeiten, die nicht direkt mit dem Produktionsauftrag verknüpft sind (z. B. Dokumentation), auf den Tag können Zuschläge deutlich reduziert werden. Die Umsetzung erfolgt durch den Aufbau einer zusätzlichen operativen Tagschichtmannschaft oder die Einführung eines innovativen Schichtmodells, das durch einen veränderten Schichtrhythmus zu einer höheren Anwesenheit am Tag führt. – c) Personalkostenplanung: An die Optimierung der Anlagenauslastung schließt sich die Planung der Personalauslastung bei der Produktionsplanung an. Die Anzahl der Mitarbeiter kann z. B. bei nicht voll ausgelasteten Anlagen durch eine Blockfahrweise deutlich gesenkt werden. Bei voll ausgelasteten BatchBetrieben kann durch eine bessere Planung der Batch-Zyklen inklusive der erforderlichen Reinigungszeiten der Mitarbeiterbedarf erheblich reduziert werden. Besonders relevant ist diese Maßnahme, wenn die Kapazität traditionell hoch ausgelasteter Anlagen z. B. durch Neuanlagen deutlich erweitert wird. – d) Flexibilisierung der Arbeitszeiten: Traditionelle Schichtmodelle gehen von einer konstanten Arbeitsbelastung im Jahresverlauf aus. In der Produktion treten jedoch i. d. R. neben deutlichen Aufwandsspitzen auch Zeiten mit geringem Personalbedarf auf. Eine Anpassung der Personalanwesenheit kann durch entsprechende Arbeitsverträge mit flexiblen Arbeitszeitregelungen erfolgen. Zeiten mit sehr hohem Arbeitsaufwand können durch qualifizierte Leasingmitarbeiter abgedeckt werden. Arbeitsproduktivität, o Produktivität. Arbeitsvermittlung. 1. Begriff: A. im Rechtssinn sind alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, Arbeitsuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses und Ausbildungssuchende mit Arbeitgebern zur Begründung eines Ausbildungsverhältnisses zusammenzuführen (§ 35 Abs. 1 SGB-III). Nach dieser umfassenden Definition gilt o Personalvermittlung nur

Architekturdatenbank dann nicht als A., wenn der Vermittelte bei seinem neuen Dienstherrn eine Organposition (z. B. Geschäftsführer in der GmbH) erhält. – 2. Zulässigkeit: A. unterlag bis 1994 dem Monopol der Bundesanstalt für Arbeit (BA). Nach diversen Gesetzesänderungen, die jeweils unter gewissen Einschränkungen auch privaten Unternehmen A. erlaubten, wurde die A. seit dem 27.3.2002 in Deutschland für private Vermittler freigegeben. Allerdings sind bei der Gestaltung des o Vertrags über A. die Beschränkungen des SGBIII zu beachten. – 3. Rechtliche Grenzen: a) Allgemein: Umfasst ein nach dem 27.3.2002 geschlossener Vertrag des Beraters Leistungen der A., dann ist eine darin enthaltene Vereinbarung über o Exklusivität unwirksam (§ 297 Nr. 4); ein unwirksamer Vertragsteil kann dem gesamten Vertrag die Gültigkeit nehmen (§ 139 BGB). – b) A.-Verträge mit Arbeitgebern sind unwirksam, wenn der Vermittler eine Vergütung mit einem Ausbildungssuchenden vereinbart oder von diesem entgegennimmt (§ 297 Nr. 3). – c) A.-Verträge mit Arbeitsuchenden sind unwirksam, wenn sie eine der in § 296 SGB-III festgelegten Regeln über solche Verträge und Honorarabsprachen verletzen (§ 297 Nr. 1). – d) A.-Verträge mit Ausbildungssuchenden sind unwirksam, wenn sie die Zahlung einer Vergütung umfassen (§ 297 Nr. 2). Architekturdatenbank, Softwareapplikation, die eine ganzheitliche Sicht auf die in Unternehmen eingesetzte oder im Entwicklungsstadium befindliche Software ermöglicht. Ziel einer A. ist es, Redundanzen beim Softwareeinsatz und/oder bei der Softwareentwicklung zu vermeiden, eine erhöhte Interoperabilität von Schnittstellen sicherzustellen und Einsparpotenziale beim Lizenzeinsatz und in der Softwareentwicklung zu erkennen. Anwender von A. sind Softwareentwickler, Mitarbeiter im Support und das IT-Management.

1. Begriff und Zweck: Strategie, die angibt, wie eine gegebene, veränderungsbedürftige Situation in den gewünschten Zustand überführt werden soll. Das Architekturkonzept soll helfen, die Komplexität von Veränderungsinitiativen in Organisationen besser zu beherrschen. Hierzu wird der Ist-Zustand als Ist-Architektur dokumentiert und der aus der Geschäftsplanung abgeleitete Soll-Zustand als Soll-

Architekturstrategie.

14 Architektur definiert. – 2. Anwendungsbeispiel: Ist z. B. die Geschäftsstrategie auf profitables Wachstum ausgerichtet, so ergibt sich daraus für die A. die Aufgabe, die Gesamtarchitektur sowie einzelne Architekturelemente im Spannungsfeld von Flexibilisierungs- und Standardisierungsbestrebungen zu positionieren und einen entsprechenden Handlungsrahmen für den Übergang von der Ist- zur Soll-Architektur bereitzustellen. Ergebnis einer solchen Strategiediskussion könnte sein, dass bestimmte Architekturelemente im Gegensatz zu den übrigen als strategisch benannt werden und daher im taktischen und operativen Geschäft eine gesonderte Behandlung (z. B. Effektivitätsversus Effizienzorientierung) erfahren. Armutsbekämpfung. 1. Begriff: systema-

tisches Wirken, das auf die Deckung und Sicherung der menschlichen Grundbedürfnisse durch Vorbeugung, Behebung und/oder angemessene Reaktion auf Armutsursachen zielt. Solche Ursachen umfassen u. a. Kriege und Bürgerkriege, Staatsversagen bzw. falsches Regierungshandeln, wirtschaftliche Ungleichgewichte bzw. Strukturmängel, technologische Rückständigkeit, Bildungsrückstand bzw. fehlender Zugang zu Bildung, Naturkatastrophen, Epidemien sowie klimatische und ökologische Änderungen. – 2. Bedeutung: Die verbreitete Armut in Entwicklungsländern ist traditionelle Legitimation der Entwicklungszusammenarbeit. Seit Ende des 20. Jahrhunderts ist der Begriff der A. zunehmend in den Mittelpunkt der entwicklungspolitischen Diskussion getreten. Inzwischen ist die A. von fast allen Gebern (einschließlich Deutschland und EU) als entwicklungspolitisches Oberziel festgeschrieben. Die Mitgliedstaaten der UN haben sich 2001 für den Zeitraum bis 2015 die folgenden Millenniums-Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG) beschlossen: Bekämpfung von extremer Armut und Hunger (Halbierung des Anteils der Menschen, die weniger als 1 US-Dollar am Tag haben), vollständige Primärschulbildung für alle Jungen und Mädchen, Senkung der Sterblichkeitsrate von Kindern unter fünf Jahren um zwei Drittel, Senkung der Müttersterblichkeitsrate um drei Viertel. – 3. Messund Zielgrößen: Konzepte zur Armutsmessung variieren von Land zu Land. Dabei lassen sich qualitative und monetäre Messkonzepte unterscheiden: a) Qualitative Mess-

15 konzepte, wie z. B. die MDG, basieren auf einem Katalog von Grundbedürfnissen (z. B. Ernährung, Bildung Gesundheit, Wohnung) und messen für jedes Grundbedürfnis separat, inwieweit es gedeckt bzw. nicht gedeckt ist. – b) Monetäre Messkonzepte postulieren ein unter Bedarfsgesichtspunkten ermitteltes Einkommensniveau (Armutsgrenze) und messen den Anteil der Bevölkerung, der unterhalb dieser Armutsgrenze lebt. Für weltweite Vergleiche wird üblicherweise die von der Weltbank festgesetzte Armutsgrenze von 1 US-Dollar pro Kopf und Tag verwendet (2001: 1,1 Mrd. Menschen, d. h. 21 Prozent der Weltbevölkerung). In Industrieländern sind relative Armutsgrenzen verbreitet. So wird in den Mitgliedsländern der EU seit 2001 die Armutsgrenze bei 60 Prozent des Durchschnittseinkommens festgelegt. – 4. Integrierte Ansätze: Aufbauend auf Vorarbeiten insbes. der o Asian Development Bank (ADB), haben o Weltbank und o Internationaler Währungsfonds (IWF) 1999 einen Prozess zur Erstellung nationaler A.-Strategien (Poverty Reduction Strategy Papers, PRSP) initiiert. Sie bilden die Grundlage für die Weltbank- und IWF-A.-Kredite zu besonderen Konditionen (Soft Loans) sowie für die Gewährung von Schuldenerlassen im Rahmen der „Heavily Indebted Poor Countries Initiative“ (HIPC-Initiative für stark verschuldete Länder). Bis Ende Februar 2007 hatten 51 Entwicklungs-, Schwellenund Transformationsländer PRSP verabschiedet, weitere 13 haben Diskussionsentwürfe vorgelegt. Auf dieser Basis erhielten bis Mitte 2006 insgesamt 27 Länder IWF-A.Kredite (Gesamtvolumen: 2,7 Mrd. USDollar). Die Weltbank vergab bis Mitte 2005 A.-Kredite an 21 Länder (2,9 Mrd. USDollar). Ende 2005 galten 40 Länder als Kandidaten für einen Schuldenerlass in einem Gesamtvolumen von 64 Mrd. USDollar, davon hatten 21 bereits Erlasse im Gesamtvolumen von knapp 4 Mrd. USDollar erhalten. Auf den Empfehlungen von IWF und Weltbank aufbauend, haben einige Geberländer, darunter Deutschland, bilaterale Schuldenerlasse an HIPC-Länder gewährt. Neue Geberländer (u. a. Polen, China, Venezuela, Malaysia, Singapur, Thailand, Indien) konnten gewonnen werden. Die PRSPInitiative ist damit zum Katalysator konzertierter weltweiter Anstrengungen zur A. geworden.

Asian Development Bank (ADB) ARPU, o Average Revenue Per User. o Arthur-D.-Little-Portfolio, Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio.

ASCO, Abk. für o Association of Manage-

ment Consultants Switzerland. Asian Development Bank (ADB), Asiatische Entwicklungsbank; regionale Entwicklungsbank zur Förderung der wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien und im pazifischen Raum; 1966 gegründet; Sitz in Manila (Philippinen). Von den 64 Mitgliedern (2007) sind 46 regionale und 18 nicht regionale Staaten. Die Mitgliedsländer werden nach sog. Developing Member Countries (DMC) und Non-DMC unterschieden, wobei Letztere die Geberländer umfassen. – I. Profil: 1. Zweck und Bedeutung: Zweck der Bank ist es, die wirtschaftliche Entwicklung und Zusammenarbeit in Asien zu fördern und zur Beschleunigung des wirtschaftlichen Entwicklungsprozesses der Region und der Einzelstaaten beizutragen. Die ADB hat besondere Bedeutung für die ärmeren Länder ohne leistungsfähigen Kapitalmarkt. – 2. Aktivitäten: Die ADB unterstützt Investitionen in Mitgliedstaaten, die der Entwicklung des Landes dienen, wobei der jeweiligen Sektorpolitik (Sector Policy) erhebliche Bedeutung beigemessen wird. Schwerpunkte der Kreditvergabe sind v. a. der Landwirtschafts-, Gesundheits-, Bildungs-, Transport- und Energiesektor. Weitere Aktivitäten der Bank umfassen die Unterstützung des privaten Sektors, regionale Zusammenarbeit und Integration. Die ADB unterstützt die DMC durch Kredite (Loans), Technical Assistance (TA), fachlichtechnischen Rat und sektorbezogene Information. Die meisten Kredite werden direkt an die Regierungen der DMC vergeben, allerdings gewährt die Bank auch Kredite an private Unternehmen oder vergibt Kreditgarantien für Projekte im privaten Sektor. – 3. Organisation: Die Verfügungsgewalt liegt beim Board of Governors, in das jedes Mitgliedsland einen Vertreter entsendet. Die Governors kommen einmal im Jahr zusammen. Die Befugnisse sind jedoch im Wesentlichen an das Direktorium delegiert worden, das aus zwölf Executive Directors besteht, die jedes zweite Jahr neu ernannt werden. Die Geschäftsführung obliegt dem vom Board gewählten Präsidenten und den drei

Asian Development Bank (ADB) Vizepräsidenten. Der Präsident wird für fünf Jahre gewählt, er wurde seit der Gründung der ADB immer von Japan gestellt. – II. Finanzhilfen: 1. OCR-Kredite: Ein Fünftel der Kredite wird von den Ordinary Capital Resources (OCR) der Bank finanziert. Die OCR setzen sich zusammen aus eingezahltem Kapital, Reserven der Bank, zusätzlichen Zahlungen der Mitgliedstaaten und eigenen Einkünften der Bank (z. B. Rückzahlungen von gewährten Krediten). OCR-Kredite werden an Staaten vergeben, die bereits eine höhere wirtschaftliche Entwicklung und volkswirtschaftliche Leistung vorweisen können. Diese Kredite sind i. d. R. nach 15 bis 25 Jahren zurückzuzahlen. – 2. Kredite aus dem ADF: Kredite für die ärmsten und devisenschwachen Mitgliedsländer, insbes. solchen mit einem niedrigen Pro-KopfEinkommen, werden aus dem Asian Development Fund (ADF) der Bank finanziert. Sie werden zinslos vergeben (Soft Loans), allerdings fällt eine jährliche Bearbeitungsgebühr von 1 Prozent an. Die Laufzeit liegt bei max. 40 Jahren, wobei die ersten zehn Jahre i. d. R. tilgungsfrei sind. Der ADF generiert sich aus freiwilligen, periodischen Zahlungen der Geberländer. – 3. Weitere Finanzhilfen: Außerdem hilft die ADB den Ländern bei der Mobilisierung von weiteren Finanzhilfen bei multilateralen und bilateralen Organisationen, insbes. in Form von rückzahlungsfreien Zuschüssen (Grants). – 4. Technical Assistance (TA): a) Begriff: Die finanzielle Hilfe umfasst auch die sog. Technical Assistance, ein finanztechnisches Instrument, das man in dieser Form nur bei der ADB findet. Damit werden Kredite vorbereitet, fachliche Unterstützung gewährt oder überregionale Maßnahmen finanziert. Bei den TA-Projekten handelt es sich überwiegend um Zuschüsse, die von den DMC nicht zurückgezahlt werden müssen. Die Finanzierung erfolgt meist aus dem Technical Assistance Special Fund (TASF) und dem Japan Special Fund (JSF), die speziell dafür von der Bank eingerichtet wurden. Da bei den TA-Projekten der Anteil der Beratungsleistung i. d. R. relativ groß ist, sind diese Projekte für internationale Beratungsunternehmen von besonderem Interesse. – b) Projekttypen: Bei den TA-Projekten unterscheidet die ADB drei Typen: Project Preparatory Technical Assistance (PPTA), Advisory Technical Assistance (ADTA) und Regional Technical Assistance (RETA). Die PPTA

16 dient der Vorbereitung von Krediten; der Umfang der Beratungsleistung liegt meist zwischen 500.000 und 1.000.000 US-Dollar; die Laufzeit liegt meist bei unter einem Jahr. Die ADTA dient i. d. R. der Bearbeitung einer bestimmten Fragestellung (z. B. spezielle Untersuchungen im Landwirtschaftssektor eines Landes) oder unterstützt die Implementierung von Projekten, die mit ADB-Krediten finanziert werden. Das Beratungsvolumen liegt meist unterhalb von 500.000 US-Dollar. Bei komplexeren Projekten, insbes. bei Vorhaben mit einer sektorpolitischen Komponente, kann eine ADTA jedoch mehrere Millionen US-Dollar Umfang haben und sich über einige Jahre Laufzeit erstrecken. Das Instrument der RETA wird von der Bank eingesetzt, wenn länderübergreifende Fragenkomplexe bearbeitet werden sollen, wie z. B. die Finanzierung von Schutzmaßnahmen entlang eines Flusses, der durch mehrere Länder fließt. Umfang und Laufzeit der RETA kann stark variieren und hängt von der spezifischen Fragestellung ab. – III. Akquisition und Durchführung von Projekten: 1. Grundlagen: Die ADB rekrutiert drei Typen von Consultants: (1) Consulting-Firmen für größere und komplexere Aufgabenstellungen; (2) Individual Consultants für kleinere Aufgabenstellungen, bei denen individuelles Fachwissen überwiegend gefragt ist; (3) Staff Consultants, die für einen festgelegten Zeitraum Aufgaben innerhalb der ADB-Struktur übernehmen. Grundlage für die Auswahl und den Vertrag sind die Guidelines on the Use of Consultants, die von interessierten Beratungsfirmen bei der ADB erworben werden können. Über aktuelle TA-Projekte und/oder Projektvorbereitungen informieren die Business Opportunities der ADB, die monatlich als Zeitschrift bezogen werden können und im Internet als Datenbank zugänglich sind. – 2. Vergabeverfahren: TA-Verträge werden über ein zweistufiges Ausschreibungsverfahren vergeben. Ein sog. Consultant Selection Committee (CSC), das sich aus Vertretern von drei Abteilungen unter Vorsitz der Consulting Services Division zusammensetzt, stellt auf der Basis eingegangener Interessenbekundungen die Short List zusammen. Die Short List besteht aus max. sieben Firmen, für die eine gleichmäßige geografische Verteilung zwingend vorgeschrieben ist. Die Firmen haben dann zwischen 45 und 60 Tagen Zeit, ihre technischen und finanziellen

17 Angebote vorzulegen. Die Auswertung des Technical Proposal erfolgt nach vorher von dem CSC festgelegten Kriterien, wobei i. d. R. das vorgeschlagene Team 60 Prozent und das Durchführungskonzept 40 Prozent der Punkte erhalten. Das finanzielle Angebot (Financial Proposal) fließt erst am Ende der Bewertung mit 20 Prozent in die Gesamtbewertung ein. Die Firma, die in der Bewertung den ersten Platz gemacht hat, wird zu Vertragsverhandlungen nach Manila eingeladen. – 3. Projektzyklus: Der ADB-spezifische Projektzyklus umfasst zwei Stufen: Die vorbereitende Project Preparatory Technical Assistance (PPTA) und das daraus resultierende Darlehen (Loan Project). Basierend auf dem Medium Term Strategic Framework der ADB und anderen wichtigen Dokumenten (z. B. Sektorstudien), erstellt die Projektabteilung projektbezogene Project Profiles, die Projektziel, den ungefähren Umfang der Finanzierung sowie die Implementation Arrangements festlegen. Auf dieser Grundlage besucht eine Fact-finding Mission der ADB das Empfängerland, um detaillierte Kenntnisse über das geplante TA-Projekt in Erfahrung zu bringen und die notwendigen Beratungsleistungen sowie die spezifischen Fachbeiträge gemeinsam mit dem Empfängerland festzulegen. Das wichtigste Ergebnis des Fact-finding ist das TA Paper, das aber innerhalb der ADB noch verschiedene interne Prüfungen, u. a. des Staff Review Committee Meeting (SRC), durchlaufen muss. Nachdem das Projekt vom Präsidenten der ADB genehmigt worden ist, stellt der zuständige Sachbearbeiter eine Liste von qualifizierten Beratungsfirmen zusammen, die für die Durchführung des TA-Projektes infrage kommen. Nachdem die Beratungsfirma ausgewählt ist, beginnt die Durchführung der eigentlichen Feasibility Study (o Machbarkeitsstudie); basierend darauf erstellt der Officer einen sog. Project Brief, der bereits entsprechend dem späteren Loan Project strukturiert ist. Auch hier sendet die ADB wieder eine (Fact-finding-)Mission ins Empfängerland, um mit der Regierung das Projektziel, Umfang der Investitionen, Höhe des Kredites sowie die Durchführbarkeit des gesamten Unternehmens zu erörtern. Es folgen die Appraisal Mission und die Kreditverhandlungen mit dem Empfängerland, bevor der Kredit zur abschließenden Genehmigung durch das Board of Directors an das Direktorium der Bank verwiesen wird. Die

Asien Vorbereitung eines Kredites erstreckt sich i. d. R. über zwei Jahre. – Weitere Informationen unter www.adb.org. Asien. 1. Charakteristika des Beratungsmarktes: Der Unternehmensberatungsmarkt in A. entwickelt sich positiv; er partizipiert von dem allgemeinen Boom in der Region. Allerdings gibt es starke regionale Unterschiede. In ganz Südostasien besteht Bedarf im Bereich von Entschuldungsprojekten infolge der Asienkrise von 1997 und der o Strategieberatung. Viele lokale Unternehmen erreichen eine Betriebsgröße, für die die Struktur eines Familienbetriebs nicht mehr ausreicht. Die o Internationalisierungsberatung entwickelt sich zu einem Thema. Daneben sind die meisten Länder um die o Privatisierung von Staatsbetrieben bemüht. Durch diese Deregulierung gibt es auch Beratungsbedarf in den Bereichen o Corporate Finance und o Mergers and Acquisitions (M & A). In vielen Ländern A. geht die Nachfrage auch von Organisationen aus, die in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind (o Entwicklungsländerberatung). Auch wenn für den Erfolg einer Beratung eine lokale Präsenz der Gesellschaft wichtig ist, bieten die meisten der Länder allein nicht genug Potenzial, um Ländervertretungen zu rechtfertigen. Viele der internationalen Unternehmensberatungen haben daher ihren regionalen Hauptsitz in einem Land (i. d. R. in Singapur) und unterhalten in den übrigen Ländern nur kleine Vertretungsbüros. – 2. Beratungskultur: In vielen Regionen A. etabliert sich das Consulting erst langsam. Es bestehen immer noch zahlreiche kulturelle Barrieren gegenüber dem westlichen Konzept der Beratung. Traditionell wurde in der Vergangenheit in A. für Beratung nicht direkt bezahlt. Guter Rat war eher etwas, um „Gefälligkeitspunkte“ zu sammeln, die man später bei eigenem Bedarf geltend machen konnte. Ebenso sind Dienstleistungen in A. grundsätzlich relativ billig. I. d. R. werden sie günstig oder kostenlos angeboten, als Mittel, um materielle Produkte zu verkaufen. Da die Beratungsdienstleistung kaum materielle Mittel erfordert, besteht oftmals die Haltung, dass sie nicht teuer sein darf. Selbst öffentlich zugängliche Informationen werden bei den meisten asiatischen Firmen wie Betriebsgeheimnisse behandelt. Externen Beratern Unternehmensabläufe anzuvertrauen, fällt asiatischen Firmen oftmals schwer.

ASP Hinzu kommt die Befürchtung, dass der Konkurrent denselben Berater engagieren könnte, um so an interne Firmeninformationen zu gelangen. Berater gehören nicht zu den festen Mitarbeitern des Unternehmens. Ihre Loyalität wird daher oftmals angezweifelt. Grundsätzlich fühlen sich Asiaten nicht wohl, wenn sie vertrauliche Informationen an Berater geben, die sie nach einigen Monaten den wieder verlassen. Insbes. die Kompetenz junger Berater wird von Asiaten angezweifelt, da ihnen die nötige Erfahrung nicht zugetraut wird. Viele Firmen sind in A. noch in Familienbesitz, und es herrscht die Meinung, dass Firmenprobleme i. d. R. innerhalb der Familie gelöst werden müssen, nicht zuletzt aus Angst, das Gesicht zu verlieren: Einen Berater im Haus zu haben zeigt, dass man ein Problem hat, mit dem das Management selbst nicht fertig wird. – 3. Beraterverbände: a) Indonesien: (1) Managementberatungen: National Association of Indonesian Consultants, www.inkido.org; The Institute of Management Consultants of Indonesia; (2) Ingenieurberatungen: National Association of Indonesian Engineering Consultants, www.inkindo.org; – b) Malaysia: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants Malaysia, E-Mail: [email protected]; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Malaysia, www.acem.com.my; – c) Singapur: (1) Managementberatungen: Institute of Management Consultants (Singapore), www.imcsingapore.com; (2) Ingenieurberatungen: Association of Consulting Engineers Singapore, www.aces.org.sg; – d) Taiwan: (1) Managementberatungen: Business Management Consultants Association of the Republic of China (BMCA), www.bmca.org.tw; (2) Ingenieurberatungen: Chinese Association of Engineering Consultants, Taipei, China, www.caec.org.tw; Taipei Federation of Engineering Consultants, www.tfec.org.tw. – Vgl. auch o China, o Indien, o Japan, o Südkorea. ASP, o Application Service Provider. Assessment-Center. 1. Begriff: Instrument der o Personalauswahl zur Feststellung der Eignung von Bewerbern um ausgeschriebene Stellen. Die Gestaltung und Durchführung von A.-C. ist ein Tätigkeitsfeld der o Personalberatung. – 2. Ablauf: An den Eignungstests im Rahmen eines A.-C., der zwei

18 bis drei Tage oder aber auch nur mehrere Stunden dauert, nehmen i. d. R. Gruppen von acht bis zwölf Bewerbern teil. Die Tests sollen den für die Besetzung der Stelle Verantwortlichen Aufschluss darüber geben, wie sich die Kandidaten in berufsrelevanten Situationen verhalten. Das Beurteilungsgremium setzt sich meist aus Vertretern der betroffenen Fachabteilung, der Personalabteilung und einer externen Personalberatungsfirma zusammen. Die Palette der Eignungstests umfasst schriftliche und mündliche Einzel-, Partner- und Gruppenübungen, bspw. Stressinterviews, Postkorbübung (Sichtung von Dokumenten, Zuweisung von Prioritäten und Formulierung von Anweisungen unter Zeitdruck) Präsentationen, Konfliktgespräche, Pro-und-Kontra-Diskussionen, Gruppenarbeiten und Rollenspiele. Asset, handelbarer Vermögenswert. Asset-Allokation, systematische Auftei-

lung der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Asset-Klassen. Asset-backed Securities, Asset-based Securities; in Form von festverzinslichen Wertpapieren verbriefte Ansprüche auf Vermögensgegenstände. Bei der Verbriefung werden Forderungsklassen in einem Pool zusammengefasst, der von einer Treuhandgesellschaft verwaltet wird. Die Treuhandgesellschaft bildet aus den zusammengefassten Aktiva Tranchen, die sich nach der o Bonität der Schuldner richten, und gibt entsprechende Wertpapiere aus. Asset-based Lending, Aufnahme von Fremdkapital auf der Basis von ausgewählten materiellen oder immateriellen Aktiva, die zur Besicherung dienen. In Deutschland wird A.-b. L. in erster Linie in Form von Factoring und Leasing praktiziert. In den USA basiert es darüber hinaus z. B. auch auf Patenten und Marken. Investmentbanken gehen davon aus, dass auch in Europa die Bedeutung derartiger immaterieller Vermögenswerte für A.-b. L. zunimmt. Asset-based Securities, o Asset-backed

Securities.

19 Asset Gathering, Einsammeln der im

Rahmen des o Asset Management zu verwaltenden Gelder über ein Vertriebsnetz. Asset-Klasse, Kategorie zur Gruppierung von o Assets. Grundsätzlich werden die Klassen traditionelle Assets (z. B. Aktien, Anleihen, Edelmetalle) und alternative Assets (z. B. o Private Equity, Antiquitäten) unterschieden. Dieser Abgrenzung liegt der Grad der Nutzung zu Anlagezwecken zugrunde, der bei alternativen Assets i. Allg. geringer ist. Asset Management. 1. Begriff: das Leistungsangebot von Unternehmen im Zusammenhang mit der Anlage fremder Mittel (Kundengelder) in anderen Vermögenswerten (o Assets). Dienstleistungen im Bereich A. M. werden traditionell von Investmentbanken, insbes. von Kapitalanlagegesellschaften (KAG), angeboten. Das Angebot richtet sich an zwei Kundengruppen: zum einen an juristische Personen (institutionelles A. M.) und zum anderen an natürliche Personen (Retail-Kunden). – 2. Institutionelles A. M.: Zu den Kunden im institutionellen A. M. gehören insbes. Vermögensverwalter, Pensionsfonds und Versicherungsgesellschaften, welche aufgrund ihrer eigenen Marktaktivitäten über hohe Asset-Volumina verfügen. Investmentbanken und KAG bieten diesen maßgeschneiderte Lösungen zur Verwaltung ihres Vermögens an (insbes. Spezialfonds). Die wesentlichen Selektionskriterien für Kunden bilden üblicherweise die Qualität des Investmentprozesses und Produktvergleiche (o Performance-Benchmarking), welche im Rahmen von Ausschreibungen an mehrere Anbieter geprüft bzw. vorgenommen werden. – 3. Retail A. M.: Retail-Kunden wird i. d. R. eine breite Palette von weitgehend standardisierten A.-M.-Produkten angeboten (insbes. basierend auf Publikumsfonds). Diese variieren v. a. im Hinblick auf ihr Anlagerisiko. Die Kaufentscheidung von Retail-Kunden wird im Regelfall stark durch die Empfehlung der Vertriebsmitarbeiter und/oder durch weitgehend objektivierte PerformanceBenchmarks beeinflusst. – 4. Prozess der Leistungserstellung: Die Leistungserstellung im A. M. lässt sich grundsätzlich in vier Phasen einteilen: Produktentwicklung, Investmentmanagement, Administration and Servicing sowie Vertrieb. – a) Im Rahmen der Produktentwicklung werden Anlage-

Asset Management produkte, insbes. o Fonds, entsprechend der gegebenen Kundenbedürfnisse konzipiert. Je nach der Art des Fonds werden die Kunden in unterschiedlichem Ausmaß in die Entwicklung mit einbezogen. – b) Das Investmentmanagement umfasst den Anlageprozess im engeren Sinne. Hierzu zählen die o Asset-Allokation und die o Asset-Selektion sowie die Kontrolle des Portfolios. – c) Der Prozess Administration and Servicing umfasst zum einen die Versorgung des Endkunden mit sämtlichen notwendigen Informationen (z. B. steuerliche Bescheinigungen), zum anderen die interne Fondsadministration der KAG. – d) Im Rahmen des Vertriebs werden die Produkte an die Endabnehmer verkauft; dies wird auch häufig mit dem Begriff des o Asset Gathering umschrieben. Des Weiteren umfasst dieser Aktivitätsbereich das Marketing und das Branding. – 5. Beratungsrelevante Aspekte: a) A.-M.-Unternehmen als Beratungskunden: Über ihren gesamten Leistungserstellungsprozess nehmen A.-M.Unternehmen die Leistungen insbes. von Management- und IT-Beratern in Anspruch. Eine Ausnahme bildet das Investmentmanagement im engeren Sinne, welches als Kernkompetenz gilt. Im Rahmen der Produktentwicklung werden Beratungsdienstleistungen v. a. bei der Selektion neuer Produkte sowie der Definition einer übergreifenden Kundenberatungskonzeption nachgefragt. Was Letzteres betrifft, so gehen A.-M.-Unternehmen immer stärker zu Konzepten des o Financial Planning über. Zunehmend werden im deutschsprachigen Raum in diesem Kontext auch Ansätze der o Honorarberatung getestet. Der Bereich Administration and Servicing gewinnt im A. M. stark an Beratungsrelevanz. Dieser Bereich, den traditionell jeder Marktteilnehmer für sich abdeckt, zeichnet sich durch hohe Kostendegressionseffekte aus. Insofern stehen KAG prinzipiell vor der Entscheidung, ob sie ein o Outsourcing oder o Insourcing der Fondsbuchhaltung vornehmen sollten. Marktanbieter im Bereich Fondsadministration sind sog. o Fondsplattformen. Management- und IT-Berater werden hier eingesetzt, um die Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Optionen zu prüfen, den Auswahlprozess zu koordinieren und mögliche Migrationen umzusetzen. Im Vertrieb sind KAG im Regelfall auf Partnerschaften angewiesen (Vertriebsorganisation des eigenen Konzerns oder Drittunternehmen). Die Optimierung der Vertriebsstrategie bildet ein

Asset-Selektion traditionelles Beratungsfeld, das darüber hinaus aufgrund der zunehmenden Verbreitung von o Fondssupermärkten hohe Aktualität besitzt. Zahlreiche Anbieter gehen dazu über, im Sinne einer o Open Architecture auch Fonds konkurrierender Anbieter in ihr Vertriebssortiment aufzunehmen. Ein abschießendes klassisches Beratungsfeld liegt in der übergreifenden Unterstützung von A.M.-Unternehmen in ihrer Interaktion mit der Umwelt. Dies betrifft zum einen die Analyse der Auswirkungen gesellschaftlicher Trends (z. B. o Aging Society) auf das Unternehmen, zum anderen die Optimierung des Auftritts des Unternehmens in der Öffentlichkeit – auch vor dem Hintergrund des o Fonds-Ratings sowie der diskutierten Rolle von Asset-Managern als o Corporate Governors. – b) A.-M.-Unternehmen als Berater ihrer Kunden: Die Kundenberatung ist ein natürlicher Bestandteil des A. M. Im institutionellen A. M. treten Finanzdienstleister häufig als Berater von Unternehmen auf, bspw. bei beratungsintensiven Themengebieten wie der o betrieblichen Altersvorsorge. Traditionell erfolgt die Entlohnung provisionsbasiert. Asset-Selektion, systematische Aufteilung

der im Rahmen des o Asset Management zur Verfügung stehenden Mittel auf verschiedene o Assets. Asset-Strategie. 1. Begriff: Vorgaben für

Investitionsmaßnahmen und die Bewirtschaftung des Anlagevermögens im Rahmen eines langfristig angelegten Investitionskonzeptes. – 2. Beispiel Energiewirtschaft: In der Energiewirtschaft (o Netzbetreiber in der Energiewirtschaft) ist zu beachten, dass der Betrieb von Strom- und Gasnetzen durch hohe Kapitalkosten geprägt ist (30 bis 50 Prozent der Gesamtkosten) und Investitionen aufgrund der betriebsüblichen Nutzungsdauern (25 bis 50 Jahre) einen sehr langfristigen Charakter haben. Die Investitionen haben wesentlichen Einfluss auf die Betriebskosten und durch die Netzregulierung direkte Auswirkung auf die Netzentgelte und somit auf die Erlöse des Netzbetreibers (o Netzregulierung in der Energiewirtschaft). Zu den Zielen der A.-S. gehört neben der Funktionstüchtigkeit der Netze, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden, die Investitionen langfristig sind und die Kosten und somit die Netzentgelte auf niedrigem Niveau gehalten

20 werden können. Die A.-S. der Netzbetreiber ist insbes. bei Änderung der gesetzlichen Randbedingungen anzupassen. Die Operationalisierung dieser Strategie erfolgt im Wesentlichen in den technischen Einheiten der Netzbetreiber und hat Einfluss auf eine Vielzahl einzelner Investitionsentscheidungen. Associate Partner, o Managing Consul-

tant. Association of Management Consultants Switzerland (ASCO), Verband der

Unternehmensberater in der Schweiz; 1958 gegründet; Sitz in Zürich. Die ASCO begreift sich auch als Standesvertretung und dient als Plattform für Wissen und Information in der Beratung. – Weitere Informationen unter www.asco.ch. Association of Management Consulting Firms (AMCF), führender internatio-

naler Verband für Managementberatungsunternehmen, 1929 gegründet; Sitz in New York. – 1. Aufgaben: Ziel des AMCF ist es, Qualität, Leistung und Integrität der Branche zu fördern, den Erfahrungsaustausch zu unterstützen und Berufsstandards zu entwickeln. Der Verband dient als Informationsquelle für Unternehmensberater und unterstützt deren Austausch untereinander. Darüber hinaus vertritt er die Interessen der Berater in der Wirtschaft, bei Behörden, Universitäten und in der Öffentlichkeit. – 2. Mitglieder: Zu den 42 Mitgliedsunternehmen (2006) zählen sowohl Einzelbüros als auch große multinationale Beratungsunternehmen. Die Mitgliedschaft setzt mindestens fünf Jahre Geschäftstätigkeit sowie Referenzen von Kollegen und Kunden voraus, damit Qualität und die Einhaltung des Berufskodex gewährleistet werden können. – Weitere Informationen unter www.amcf.org. Audit, durch eine firmeninterne Abteilung

oder ein eigenständiges Auditunternehmen durchgeführte Überprüfung von Abläufen und Aktivitäten auf die Einhaltung von Unternehmens- oder Gesetzesvorgaben. Eine besondere Form des A. ist die Zertifizierung (z. B. nach der Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000) oder die Bestätigung besonderer Qualitätsanforderungen. Zudem gibt es Berater, die sich auf die Durchführung eines o Management Audits spezialisiert haben.

21 Aufbauorganisation. 1. Begriff: arbeitsteilige Untergliederung eines Unternehmens in gegeneinander abgegrenzte, der Unternehmensführung untergeordnete o Organisationseinheiten. Die Art der A. beeinflusst die Qualität und die Effizienz der Aufgabenerfüllung entscheidend; eine maßgebliche Anforderung an die A. besteht darin, dass sie auf die Gegebenheiten des Unternehmens ausgerichtet sein muss, d. h. neben der Größe u. a. auf die Branchenzugehörigkeit sowie auf die Geschäftsstruktur und die Kundenstruktur. Die Gestaltung der A. ist klassischer Gegenstand der o Organisationsberatung. – 2. Gegenstände: Durch die A. werden prinzipiell die folgenden grundlegenden Tatbestände geregelt: a) Formale Gliederung: Wer ist wem vorgesetzt/unterstellt? Welche hierarchischen Beziehungen bestehen zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten? Wie sind die Stellen zu übergeordneten Gruppen zusammengefasst (z. B. Abteilungen, Hauptabteilungen, Unternehmensbereiche)? Die Notwendigkeit der hierarchischen Untergliederung ergibt sich daraus, dass die Unternehmensführung das betriebliche Geschehen nicht umfassend selbst regeln kann, da ab einer bestimmten Unternehmensgröße die Zahl der Stellen die praktikable o Leitungsspanne übersteigt. Ein Teil der Führungsentscheidungen muss dann auf untergeordnete Führungsinstanzen delegiert werden. – Die Gliederungstiefe der A. wird von verschiedenen Erwägungen bestimmt. Eine zu tiefe Gliederung führt im Wesentlichen zu den folgenden Nachteilen: (1) Die Kommunikations- und Entscheidungswege werden länger und umständlicher, die Prozesse schwerfällig. (2) Die Ziele und Verantwortungsbereiche von über- und direkt untergeordneten Führungsinstanzen werden einander im Extrem so ähnlich, dass Überschneidungen von Kompetenzen unvermeidlich werden. (3) Die Führungsinstanzen tendieren dazu, zu bloßen Zwischenträgern zu degenerieren. Eine zu flache Gliederung bringt andererseits die Gefahr der Überlastung der Führungsinstanzen und somit der Verzögerung der betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsprozesse mit sich. – b) Inhaltliche Gliederung: Die inhaltliche Struktur regelt, wie die im Unternehmen tätigen Menschen zusammenwirken. Sie ergibt sich aus dem übergeordneten Unternehmensziel. Aus diesem werden die Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten und daraus wiederum

Aufgabenkette die von jeder Organisationseinheit zu erfüllenden Aufgaben abgeleitet. Die Art der Aufgabenerfüllung, insbes. die Art der Arbeitsteilung, ist wiederum maßgeblich für die Zuordnung der sachlichen und personellen Verantwortlichkeiten sowie der Handlungsund Weisungsbefugnisse. Für die arbeitsteilige Aufgabenerfüllung kommen grundsätzlich zwei Kriterien in Betracht. Die Aufteilung nach der Art der Verrichtung führt zur Schaffung von Funktionsbereichen (o funktionale Organisation). Die Aufteilung nach sachlichen Gesichtspunkten bzw. nach Objekten führt zur Schaffung von Divisionen oder Sparten (o divisionale Organisation). In der Praxis trifft man fast ausschließlich Mischformen dieser beiden Formen der A. an. So wird bspw. auf verschiedenen hierarchischen Ebenen unterschiedlich nach funktionsund/oder objektbezogenen Prinzipien gegliedert. – Eine weitere Frage der A. betrifft das Ausmaß der arbeitsteiligen Spezialisierung, d. h. die Frage, ob gleichartige Aufgaben, die in vielen oder allen Organisationseinheiten erfüllt werden müssen, ausgegliedert und zentralen Serviceabteilungen übertragen werden sollen (z. B. Schreibarbeiten, Erstellung von Statistiken). Generell führt eine Erhöhung des Zentralisierungsgrades zu vermehrtem Koordinationsbedarf, der den erwarteten Spezialisierungsvorteilen gegenübergestellt werden muss. – 3. Instrumente: Die wichtigsten Instrumente zur Dokumentation und zur Durchsetzung der A. sind o Organigramm, Dienstanweisung (Aufgabenumfang und Obliegenheiten in Organisationseinheiten), Geschäftsordnung (Geschäftsanweisungen), Geschäftsverteilungsplan (Zuständigkeiten und Kompetenzregelungen in der Geschäftsführung), Stellenbeschreibung sowie Verfahrens- und Ablaufbeschreibung, in der die bei bestimmten Anlässen wahrzunehmenden Aufgaben und deren Verteilung auf die jeweils beteiligten Organisationseinheiten festgelegt sind. Aufgabe, betriebliche Handlungsvorgabe.

Eine A. kann operativ, d. h. der Durchführung eines vorgegebenen Planes, oder dispositiv, d. h. der Aufstellung von Plänen und ihrer Koordination gewidmet sein. Die zur Erfüllung der A. notwendigen o Aktivitäten werden von Menschen und/oder Maschinen durchgeführt. Aufgabenkette, o Ablauffolge.

Aufschwung Aufschwung, Expansion; o Konjunktur. Aufsichtsrat, gesetzlich vorgeschriebenes

Organ zur Überwachung der Geschäftstätigkeit einer Kapitalgesellschaft. – Vgl. auch o Aktiengesellschaft (AG), o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), o Corporate Governance. Auftrag. 1. Begriff: A. steht im allgemeinen Sprachgebrauch als Synonym für eine Tätigkeit, die der Beauftragte gegen Entgelt für den Auftraggeber durchführen soll, bzw. für den hierauf gerichteten o Vertrag. Der Rechtsbegriff des A. ist enger gefasst: Er zeichnet sich dadurch aus, dass der Beauftragte verpflichtet ist, das ihm übertragene Geschäft für den Auftraggeber unentgeltlich zu besorgen (§ 662 BGB). – 2. Abgrenzung: Von allen anderen o Vertragsarten, die für einen o Beratungsvertrag in Betracht kommen, unterscheidet sich der A. in erster Linie durch die Unentgeltlichkeit der Leistung. – 3. Gesetzliche Regeln: Soweit die Beteiligten nichts anderes vereinbart haben, sieht das BGB für den A. (und z. T. auch für den o Geschäftsbesorgungsvertrag) vor: (1) Wer sich für die Besorgung gewisser Geschäfte öffentlich oder gegenüber einer bestimmten Person oder Organisation erboten hat und einen auf solche Geschäfte gerichteten Auftrag nicht annehmen will, muss das dem Auftraggeber unverzüglich mitteilen (§ 663 BGB). (2) Der Auftragnehmer darf von Weisungen des Auftraggebers abweichen, wenn dessen Billigung zu vermuten ist und dessen Entscheidung ohne Gefahr nicht abgewartet werden kann (§ 665 BGB). (3) Der Beauftragte ist gegenüber seinem Auftraggeber auskunfts- und rechenschaftspflichtig (§ 666 BGB). (4) Der Beauftragte hat dem Auftraggeber herauszugeben, was er für und/oder durch den Auftrag erlangt hat (§ 667 BGB). Herauszugebendes Geld, das der Beauftragte für sich verwendet hat, ist zu verzinsen (§ 668 BGB). (5) Der Beauftragte hat gegen den Auftraggeber Anspruch auf Ersatz jener Aufwendungen, die er zur Auftragsdurchführung für erforderlich halten durfte (§ 670 BGB), und auf einen entsprechenden Vorschuss (§ 669 BGB). (6) Der A. (nicht aber ein Geschäftsbesorgungsvertrag) ist jederzeit durch den Auftraggeber widerrufbar und durch den Auftragnehmer kündbar (§ 671 Abs. 1 BGB), Letzteres jedoch nicht zur Unzeit (§ 672 Abs. 2 BGB). Liegt ein

22 wichtiger Grund vor, so hat der Beauftragte das Recht zur o Kündigung selbst dann, wenn er darauf verzichtet hatte (§ 671 Abs. 3 BGB). (7) Der A. kann u. U. Tod und Geschäftsunfähigkeit des Auftraggebers überdauern (§ 672 BGB), erlischt aber im Zweifel mit dem Tod des Auftragnehmers; dessen Erben trifft jedoch eine Pflicht zur Mitteilung und – bei Gefahr im Verzug – zur Fortsetzung der Geschäftsbesorgung (§ 673 BGB). Erlischt der A. anders als durch Widerruf, so gilt er zugunsten des Auftragnehmers als fortbestehend, bis dieser das Erlöschen kennt oder kennen muss (§ 674 BGB). – 4. Regelungsbedarf: Mit Rücksicht auf die Definition des § 662 BGB und den Umstand, dass manche Unternehmensberatungen gelegentlich o Pro-bono-Projekte übernehmen, also mit besonderer Zielrichtung unentgeltlich arbeiten, sollten Berater mit ihren Klienten eindeutige o Honorarabsprachen treffen. Im Übrigen sollten Auftragnehmer die gesetzlichen Regeln möglichst konkretisieren, und soweit diese im Einzelfall nicht passen, vertraglich ausschließen. Auftragsabschluss, durch die schriftliche

Bestätigung seitens des Kunden hergestellte Verbindlichkeit eines Angebots (o Auftrag). Die im Beratungsgeschäft gängigen mündlichen Auftragserteilungen werden durch Bestätigungsschreiben, die sich auf die mündlich oder fernmündlich getroffenen Vereinbarungen beziehen und deren Inhalt (Aufgabenstellung, Termine, sonstige Konditionen) zusammenfassen, rechtlich abgesichert und damit wirksam. – Vgl. auch o Vertrag. Auftragscontrolling, systematische Erfas-

sung aller Aufträge und unternehmensspezifische Prüfung, generell auf Vollständigkeit, Plausibilität, Übereinstimmung mit dem o Beratungsangebot, ggf. o Bonität des Auftraggebers und Nebenabreden. Ziel des A. ist es, frühzeitig Risiken im Markt oder für die Projektdurchführung zu erkennen. In der Beratung steht das A. am Anfang des o Projektcontrollings. Auftragsdokumentation, sämtliche zur

Durchführung und zum Controlling eines Auftrags (o Auftragscontrolling) notwendigen Unterlagen. In der Beratung umfasst die A. (1) die Beschreibung des Auftrags einschließlich der durch diesen anfallenden

23

Ausschreibung

Kosten und der Zahlungsmodalitäten, (2) besondere Vereinbarungen über das Beraterteam, den Projektablauf und, sofern im o Beratungsangebot beschrieben und vereinbart, die Lösungsmethodik und die erwarteten Ergebnisse, (3) die o Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) und Nebenabreden. Auftragsentwicklung, Entwicklung eines Produktes, eines technischen Verfahrens oder anderer Aspekte im Auftrag und für ein anderes Unternehmen. Im Gegensatz zu einem „Bodyleasing“, bei dem lediglich Entwicklungsressourcen einer bestimmten Qualifikation eingekauft bzw. zugekauft werden, geht man bei einer A. i. d. R. davon aus, dass das Endprodukt der fertig entwickelte Prototyp des Produktes gemäß Pflichtenheft ist, der zu einem vereinbarten Preis zu einem vereinbarten Termin vorzuliegen hat. Auftragskosten, sämtliche Kosten, die im Zusammenhang mit der Gewinnung und Durchführung eines o Auftrags anfallen. Im Beratungsgeschäft sind die Marketing- und Akquisitionskosten von zentraler Bedeutung. Im Sinne einer realitätsnahen KostenErtrags-Rechnung der Projekte werden die Gemeinkosten i. d. R. den einzelnen Aufträgen zugerechnet. Marketingkosten (mit Ausnahme der Key-Accounting-Aufwendungen) werden allerdings aufgrund ihrer Streubreite selten Projekten zugeordnet, sondern eher Sparten, o Industry Practices (z. B. Automotive-Kongress) oder o Functional Practices (z. B. Veröffentlichung eines neuen Strategiebuchs). – Vgl. auch o Kostenanalyse.

rung. Die nach AURA erstellten BMZAufträge bilden i. d. R. die Grundlage für Ausschreibungen der GTZ zur Durchführung von Teilkomponenten des Vorhabens. Sie werden durch die GTZ in zunehmendem Maße durch spezifische Beschreibungen der vom Auftragnehmer im Rahmen des Gesamtvorhabens zu erbringenden Teilleistungen ergänzt, da entsprechende Details aus dem BMZ-Auftrag nach AURA häufig nicht ausreichend hervorgehen. Auftragswirtschaftlichkeit, o Auftrags-

controlling. Aufwertung, Zunahme des o Außenwerts einer Währung, d. h. Wertgewinn einer Währung gegenüber einer anderen Währung. Eine A. kommt in einer Verringerung des o Wechselkurses zum Ausdruck. – Gegensatz: o Abwertung. AURA, o Auftragsrahmenverfahren. Ausbeute, Yield; beschreibt die Güte eines

Fertigungsprozesses. Die A. wird am Ende eines Produktionsprozesses gemessen anhand des Prozentanteils der als gut funktionierend getesteten Teile zu der Gesamtzahl der in den Produktionsprozess eingesteuerten Produkte. Zur besseren Analyse von Fehlerquellen und Ursachen wird häufig noch eine Unterteilung in die A. der verschiedenen Fertigungsstufen oder -schritte vorgenommen; die Gesamt-A. entsteht dann durch Multiplikation der Einzelquotienten. Auslastung in der Beratung, o Bill-

ability. Auftragsrahmenverfahren

(AURA),

2003 eingeführter Standard für Aufträge des o Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) zur Durchführung von Vorhaben der o Technischen Zusammenarbeit (TZ) durch die o Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Im Gegensatz zum vorher gebräuchlichen Standard, der einzelne Durchführungsaktivitäten spezifizierte, beschränken sich Aufträge nach AURA auf die Festlegung von Zielen (inkl. entsprechender o Indikatoren) sowie eine Beschreibung der erwarteten o Wirkungen der Vorhaben. Hierdurch entsteht eine größere Flexibilität bei sich ändernden Bedingungen im Partnerland während der Durchfüh-

Ausschreibung, Call for Tender. 1. Begriff: eine von einem potenziellen Kunden formulierte Aufforderung, sich für die Durchführung eines Projekts zu bewerben. Eine A. wird i. d. R. schriftlich in Briefform an ausgewählte Firmen gesandt oder auf einer spezifischen Internetseite veröffentlicht. – 2. Inhalt: Die direkte Aufforderung in Briefform enthält i. d. R. in groben Zügen Inhalt, Terminvorstellungen und fachliche Erwartungen an den Auftragnehmer. Ein Verweis auf weitere Informationen unter der Adresse eines dritten Unternehmens ermöglicht den Interessenten den Erwerb näherer Kenntnisse über die Aufgabenstellung und die Randbedingungen wie Einsatzort und Kundenmitar-

Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit beit. Gelegentlich werden die angeschriebenen Unternehmen zu einer gemeinsamen Informationsveranstaltung eingeladen, in deren Rahmen weitere Fragen geklärt werden. Oft erfolgt die genauere Spezifikation auch im Zug eines vertraulichen Gesprächs beim Ausschreibenden. – 3. A. im öffentlichen Dienst: Der nationale wie internationale öffentliche Dienst ist zur Veröffentlichung der geplanten Projekte in Form einer A. verpflichtet. Öffentliche A. werden i. d. R. auf einer spezifischen Internetseite der betreffenden Behörde publiziert und enthalten neben den oben genannten Punkten auch die Teilnahmebedingungen. Dem Projekt ist eine spezifische Nummer zugeordnet. Eine Aufteilung der Bewerbung nach technischen und kommerziellen Gesichtspunkten und eine getrennte Zustellung ist üblich. In der technischen Bewerbung werden Projektphasen, zu erwartende Ergebnisse, Methoden, Zusammenarbeit mit dem Kunden, Erfahrungen, Referenzen und die vorgesehenen Projektmitarbeiter beschrieben, in dem kommerziellen Angebot sind der Preis für das Projekt, die Geltungsdauer des Angebots, die Zahlungsmodalitäten und im Fall von Beratungsleistungen die bereits früher im Auftrag des Kunden durchgeführten Projekte anzugeben. Entsprechende vorgeschriebene Formvordrucke können auf der Internetseite abgerufen werden. Meist ist die Behörde nicht an das preiswerteste Angebot bei ausreichender Qualifikation gebunden. – Beispielhafte Internetseiten mit Links auf öffentliche A. sind: www.bund.de, www.dtad.de oder ec.europe.eu, cordis.europe.eu auf europäischer Ebene. – Vgl. auch o internationale Ausschreibung, o Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Ausschreibungsverfahren in der intern. Entwicklungszusammenarbeit Ausschreibungsverfahren in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Im Rahmen der internationalen Ent-

wicklungszusammenarbeit ist das Ausschreibungsverfahren i. Allg. zweistufig, in Ausnahmefällen auch einstufig. – 1. Einstufiges Verfahren: Bei einem einstufigen A. handelt es sich um eine offene Ausschreibung. Alle interessierten Unternehmen können ein detailliertes technisches und finanzielles Angebot abgeben. – 2. Zweistufiges Verfahren: Bei dem zweistufigen Ausschreibungsverfahren wird zunächst über ein Präqualifikationsverfahren eine Short List von geeig-

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neten Beratungsunternehmen erstellt, die mit einer relativen Bewertung der für einen Auftrag infrage kommenden Beratungsunternehmens verbunden ist. Die fünf bis acht bestqualifizierten Unternehmen – über die tatsächliche Anzahl, die auch wesentlich höher liegen kann, entscheidet der jeweilige Auftraggeber – werden zur Abgabe eines detaillierten Angebots aufgefordert. Die Angebote sind innerhalb einer Frist, die üblicherweise zwischen ein und zwei Monaten liegt, einzureichen – 3. Auswahlverfahren: Normalerweise werden ein technisches und ein finanzielles Angebot verlangt, die jeweils separat ausgewertet werden. Das technische Angebot wird i. d. R. anhand eines vordefinierten Auswertungsrasters bewertet, wobei die Gewichtungen der einzelnen Auswertungskriterien bereits vorab den Anbietern bekannt gegeben werden. Technisches und finanzielles Angebots werden mithilfe auftraggeberspezifischer Gewichtungsschlüssel zu einer Gesamtpunktzahl zusammengefasst. Mit dem Ranglisten-Ersten werden Vertragsverhandlungen aufgenommen. Sollten diese scheitern, z. B. weil angebotenes Personal nicht mehr verfügbar ist, kommt der nächstplatzierte Bieter zum Zuge. Außenbeitrag, Differenz aus Export und

Import. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwert, Wert einer Einheit der inländi-

schen Währung, ausgedrückt in Einheiten einer ausländischen Währung. Der A. wird auf dem o Devisenmarkt aufgrund des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage bestimmt und durch den o Wechselkurs zum Ausdruck gebracht. Ein Euro-Wechselkurs von 0,79 Euro/US-Dollar bedeutet beispielsweise, dass man für 0,79 Euro 1 US-Dollar bekommt. außenwirtschaftliches

Gleichgewicht,

ausgeglichene Leistungsbilanz bzw. positiver/negativer Saldo der Handelsbilanz, der gerade so groß ist, dass er die Defizite/Überschüsse in der Dienstleistungs- und Übertragungsbilanz ausgleicht. Im Fall eines a. G. bleiben die o Devisenreserven aufgrund der Transaktionen in der Leistungsbilanz unverändert. – Vgl. auch o Zahlungsbilanz. Außenwirtschaftspolitik, Gesamtheit der

wirtschaftspolitischen Ziele und Maßnahmen zur Gestaltung und Ordnung der Wirtschafts-

25 beziehungen mit dem Ausland. Mögliche Ziele der A. sind bspw. die Erhaltung oder Erreichung eines o außenwirtschaftlichen Gleichgewichts oder die Stabilisierung des o Außenwerts der Währung. Australien. 1. Charakteristika des Be-

ratungsmarktes: Die australische Wirtschaft ist nach der japanischen die am weitesten entwickelte Volkswirtschaft der asiatischpazifischen Region (o Japan). Der Beratungsmarkt in A. ist durch große Stabilität und Fragmentierung sowie durch eine hohe Zahl von Wettbewerbern gekennzeichnet. Die Nachfrage steigt langsam, aber kontinuierlich an. Der Markt ist abhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage und deren Entwicklung (prozyklisches Verhalten). Das Kundenverhalten entspricht den westlichen Gepflogenheiten. Das Interesse der Kunden ist auf quantitativ messbare Ergebnisse und nicht auf generelle Beratung gerichtet. Die Servicetätigkeiten von Beratungsunternehmen gliedern sich wie folgt auf: 48 Prozent o IT-Consulting, 22 Prozent strategische Beratung, 18 Prozent operative Beratung und 12 Prozent o Personalberatung (Quelle: Kennedy Information, 2003). – 2. Beraterverbände: a) Managementberatungen: Aus-

Average Revenue Per User (ARPU) tralian Institute of Management Consultants, www.managementconsultants.com.au/htm/about.asp. – b) Ingenieurberatungen: The Association of Consulting Engineers Australia (ACEA), www.acea.com.au. – c) Internationale Verbände: Institute of Management Consultants, www.imc.org.au/htm/default.asp. Auswahlverfahren, Verfahren zur Be-

stimmung der besten unter verschiedenen Möglichkeiten. Im Beratungsgeschäft besitzen insbes. die Verfahren der o Personalauswahl, der Beraterauswahl und der Auswahl von Methoden und Lösungsansätzen große Bedeutung. Automation, Übertragung von o Aktivitäten auf automatisch, d. h. zeitweilig ohne menschliches Zutun arbeitende Maschinen. A. ist häufig, aber nicht zwangsläufig mit einer Einsparung von Zeit verbunden. Autonomation, o Jidoka. Average Revenue Per User (ARPU),

wichtige Kennzahl aus dem Telekommunikationsbereich, die den durchschnittlichen Umsatz eines Kunden pro Monat ausdrückt.

B Backbone Network, Hochleistungsnetzwerk zum Anschluss lokaler Subnetze, Endgeräte, Terminalnetze oder Telefonanlagen. Als zentrales Kernnetz eines Telekommunikationsnetzwerkes zeichnet es sich durch hohe Bandbreiten und ausgeprägte Ausfallsicherheiten aus. Backbone-Betreiber bieten Unternehmen, Festnetzbetreibern oder Internetdiensteanbietern die Nutzung ihres B. N. als Basis für deren Dienstleistungen an. Backlog, Auftragsbestand; im Beratungsge-

schäft übliche Bezeichnung für mit dem Kunden vereinbarte und ggf. bereits bezahlte Beratungstage, die im Rahmen eines Projekts oder einer sonstigen Dienstleistung noch zur Bearbeitung anstehen. Backoffice-Prozess,

o

Abwicklungs-

prozess. fachlich-konzeptionelle Unterstützungsleistung der Zentrale eines Beratungsunternehmens im Rahmen regelmäßiger Sitzungen und auf Anfrage. B. besteht z. B. in der Beurteilung von Projektvorschlägen, der Kommentierung von Aspekten der Projektdurchführung und in der Beantwortung von Fachfragen.

Backstopping,

Backup, Teil einer Präsentation oder Analyse eines Beraters, die nur dann verwendet wird, wenn Rückfragen seitens des Klienten auftreten, die eine tiefer gehende Betrachtung erfordern. BaFin, Abk. für Bundesanstalt für Finanz-

dete er 1973 in Boston die Bain & Company (B & C), womit eine der spannendsten Erfolgsgeschichten der Beratungsbranche begann. Für die Arbeit seiner Firma im Consulting gab B. neue Prinzipien aus, u. a.: nur für jeweils einen Klienten einer Branche tätig sein, eine enge, langfristige Klienten-BeraterBeziehung einzugehen, nur bei umsatzstarken Blue-Chip-Clients tätig werden. Welche Probleme aus dem Relationship Consulting entstehen konnten, zeigte 1986 der sog. o Guinness-Fall in Großbritannien, der ein Lehrbuchbeispiel für „Money Making“ bei einem Klienten ist und eine Warnung für Beratungsunternehmen und Klienten, keine zu große Abhängigkeit entstehen zu lassen. Nachdem Ende der Achtzigerjahre eine wirtschaftlich schwierige Phase für B & C begonnen hatte, versuchte B. 1990 erfolglos, die Firma zu verkaufen und schied ein Jahr später bei B & C aus. Er übernahm die Führung bei Bain Capital, einer Venture Capitalund Investmentfirma in Boston. Erschließung ausländischer Märkte durch aktive Nutzung des hierfür verfügbaren Potenzials. Durch die Konzentration auf die eigenen Stärken unter Berücksichtigung seines Wettbewerbsvorteils nutzt das Unternehmen Differenzierungsvorteile, um Marktnischen zu erobern. Dabei dosiert es die Intensität der Aktivitäten nach Maßgabe der verfügbaren Ressourcen. Das Muster der B.I. ist v. a. in Branchen mit hoher Internationalisierungsdynamik zu beobachten. – Anders: o Low-Budget-Internationalisierung. Balanced-Internationalisierung,

dienstleistungsaufsicht, o Bankenaufsicht. Balanced Scorecard (BSC). 1. Begriff: Bain, William (genannt Bill), Gründer von

Bain & Company und Initiator einer speziellen Form der Beratung, des sog. o Relationship Consulting, das B. von der Gründung bis zu seinem Ausscheiden bei Bain & Company (B & C) propagierte. Zunächst bei Boston Consulting Group (BCG) tätig, grün-

System von Kennzahlen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und zur Messung der Zielerreichung. Die BSC beruht auf den strategischen Zielen des Unternehmens und deren Anordnung in der o Strategy Map. Sie soll den strategischen Führungsprozess in einem Unternehmen unterstützen, indem sie

F. Bock, R. Reineke (Hrsg.), GABLER LEXIKON UNTERNEHMENSBERATUNG, DOI 10.1007/978-3-531-91962-1_2, © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Bankenaufsicht die operativen Einzelziele und -maßnahmen mit den übergeordneten strategischen Zielen und Maßnahmen konsistent verknüpft. Neben den traditionellen vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen umfasst die BSC auch Indikatoren, die die Kunden-, die interne Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigen. Prinzipiell gelten alle vier genannten Dimensionen als gleichwertig. Die Kennzahlen werden gemäß ihrer wechselseitigen Beziehungen miteinander verbunden und ermöglichen so eine frühzeitige Prognose der finanziellen Lage des Unternehmens. – 2. Ursprung und Bedeutung: Das Konzept der BSC wurde von den US-amerikanischen Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton gemeinsam mit Industrieunternehmen erarbeitet und 1991 erstmalig veröffentlicht. Die BSC wird in zahlreichen Wirtschaftsunternehmen eingesetzt, findet aber auch in öffentlichen Institutionen (z. B. Stadtverwaltungen) Eingang. Die Einführung der BSC-Systematik erfordert Methodenkenntnis und entwickelt sich zu einem wichtigen Feld der o Strategieberatung. Die Beraterbranche ist an der schnellen Verbreitung der BSC maßgeblich beteiligt. – 3. BSC-gestützte Führung: a) Erstellung der BSC: Der Einsatz einer BSC setzt voraus, dass strategische Ziele des Unternehmens als Ganzheit bzw. für jede strategische Geschäftseinheit vorgegeben sind. In einem BSC-Projekt werden zunächst für jedes strategische Ziel eine Messgröße und ein Zielwert definiert, anhand deren sich der Grad der Zielerfüllung messen lässt. – b) Planung von Maßnahmen und Arbeitspaketen: Im zweiten Schritt wird die Strategie einschließlich der Messgrößen und Zielwerte ausgehend von der obersten Ebene stufenweise konkretisiert, indem Maßnahmen und Arbeitspakete definiert und aufeinander abgestimmt werden. Jedes Arbeitspaket umfasst die Benennung von Verantwortlichkeiten, den Zeitrahmen sowie Schätzungen von Kosten- und Erlöseffekten, d. h. einen durchgängigen Plan zur Erreichung der übergeordneten strategischen Ziele. Diese Vorgehensweise sorgt für die durchgängige Umsetzung der Strategie und beugt der sonst oft zu beobachtenden Tendenz zum Aktionismus und zur Verzettelung vor. Darüber hinaus erlaubt die Einbeziehung des Managements auf allen Ebenen in den Prozess der BSC-Entwicklung die direkte Nutzung des operativen Know-hows. Gefördert werden

28 Akzeptanz und Eigeninitiative. – c) Umsetzung und Kontrolle: Das erarbeitete Bündel an Maßnahmen und Zielwerten bildet den Startpunkt für die Implementierung der Unternehmensstrategie. Die Zielwerte und Maßnahmen werden idealerweise regelmäßig überprüft und bei Bedarf ergänzt. Zur Kennzahlenüberwachung bieten sich Softwarelösungen an. Zur kontinuierlichen Fortentwicklung der Strategie empfehlen sich Standortbestimmungen im Rahmen der üblichen, bspw. monatlich stattfindenden Managementund Teammeetings ebenso wie eine regelmäßige Überprüfung der Gesamtstrategie bzw. der Strategy Map. Die Implementierung der Strategie wird überdies durch die Kommunikation „nach oben und unten“ und durch den Einsatz des Instruments der o Zielvereinbarung erleichtert, die auch die Vereinbarung von BSC-Indikatoren auf jeder Ebene umfasst. Bei der Entwicklung und Implementierung der BSC sind häufig Unternehmensberater beteiligt. Bankenaufsicht, ständige Überwachung

der Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute, in Deutschland durch die dafür verantwortliche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Basel II. 1. Begriff: Kurzbezeichnung für

die Gesamtheit der auf der Basis des ersten Basler Akkords (Basel I) formulierten, erweiterten Eigenkapitalvorschriften, die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagen wurden. Die Vorschriften treten offiziell in der Europäischen Union Ende 2006 in Kraft, werden aber in der täglichen Praxis teils schon auf freiwilliger Basis angewandt. Ziele von B. II sind die Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung der Banken, die Schaffung einheitlicher internationaler Wettbewerbsbedingungen für die Kreditvergabe und den Kredithandel sowie eine größere Sicherheit und Solidität des Finanzsystems. – 2. Bestandteile des Regelwerks: B. II besteht aus drei einander ergänzenden Säulen, den Mindesteigenkapitalanforderungen, dem aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahren und der erweiterten Offenlegung. – a) Mindesteigenkapitalanforderungen: Im Kern werden die Anforderungen an die Kapitalausstattung der Banken stärker vom ökonomischen Risiko abhängig gemacht. Die Eigenkapitalquote muss mindestens 8 Prozent betragen. Bei

29 ihrer Berechnung werden die Aktiva nach Maßgabe des jeweiligen Kreditrisikos gewichtet; darüber hinaus werden im Nenner auch das Marktrisiko und – als Neuerung gegenüber der bisherigen Regelung – auch das o operationelle Risiko des Instituts zum Ansatz gebracht. Das Kreditrisiko wird anhand eines internen oder externen o Ratings bestimmt. Das externe Rating (Standardansatz) wird von einer Ratingagentur (v. a. Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch) vorgenommen. Beim internen Rating bewertet die Bank das Risiko selbst. Dazu bedarf es jedoch der Zustimmung durch die Bankenaufsicht. Das Institut muss dazu u. a. nachweisen, dass es bestimmte Auflagen in Bezug auf Methodik und Offenlegung erfüllt. – b) Aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren: Das Überprüfungsverfahren ist im Verhältnis zu Basel I stärker auf eine qualitative Bankenaufsicht ausgerichtet, d. h. auf externe Faktoren (wie z. B. die Konjunkturentwicklung) und andere Risikobereiche, die durch die Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderungen nicht abgedeckt werden. Sein Ziel ist es, die Banken zu ermutigen, ihr o Risikomanagement, d. h. ihre internen Verfahren zur Analyse, Kontrolle und Steuerung der institutsspezifischen Risikosituation und der Kapitalausstattung, kontinuierlich zu verbessern. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Solvenz einer Bank und die Stabilität des Bankensystems als Ganzes nicht allein von einer risikoadäquaten Eigenkapitalausstattung abhängen. Mitentscheidend sind auch die Ertragsprofile der Banken sowie ihre Fähigkeit, die eingegangenen Risiken zu steuern und dauerhaft zu tragen. – c) Erweiterte Offenlegung: Die Banken sollen die Transparenz ihrer Geschäftstätigkeit erhöhen. Die Informationspflichten betreffen unter Wahrung der Grundsätze der Wesentlichkeit und des Schutzes vertraulicher Informationen die Anwendung der Eigenkapitalvorschriften, die faktische Eigenkapitalausstattung und -struktur sowie die quantitative und qualitative Darstellung des eingegangenen Risikos. Besser informierte Marktteilnehmer bedeuten zugleich für die Banken einen zusätzlichen Anreiz, ihre Risiken zu kontrollieren und effizient zu steuern. Auf diese Weise soll eine komplementäre Nutzung der Marktmechanismen für die Zwecke der Bankenaufsicht ermöglicht werden.

Beauty Contest Basisindikatoransatz, im Rahmen der bankaufsichtsrechtlichen Vorschriften (o Basel II) einfachster Ansatz zur Berechnung des Eigenmittelerfordernisses nach Maßgabe des o operationellen Risikos. Hierbei wird ein bestimmter Prozentsatz (der Faktor Alpha) eines Indikators (hier der Bruttoerträge) als Eigenmittel festgesetzt. – Vgl. auch o Advanced Measurement Approach (AMA), o Loss Distribution Approaches (LDA). Basis of Competition, Wettbewerbsfaktoren, aufgrund derer sich der Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet, z. B. Ausstattungsmerkmale, Variantenvielfalt, Distributionsnetz, After-Sales-Service und Preis. Anhand von Marktuntersuchungen werden die kaufentscheidenden Faktoren bewertet und in eine Rangfolge gemäß ihrer jeweiligen Bedeutung gebracht. In Produktstrategien ist die B. o. C. ein wichtiges Kriterium der Produktgestaltung. Basistechnologie, Technologie in der Reife- und Altersphase, die von allen Wettbewerbern weitgehend beherrscht wird und einen begrenzten Entwicklungsspielraum bietet. B. zählen zu den Grundlagen in den entsprechenden Branchen, die weiterhin benötigt werden, aber nicht geeignet sind, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Basket Funding, o Gemeinschaftsfinan-

zierung, o Treuhandfonds. BCG-Matrix,

o

Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCG-Portfolio, o Marktwachstum-Markt-

anteil-Portfolio. BCM, o Business Continuity Management. BDS, o Business Development Services. BDU, Abk. für o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Beauty Contest, im ursprünglichen Wort-

sinn Schönheitswettbewerb. Der Begriff bezeichnet im Beratungsgeschäft umgangssprachlich die Vorstellung von Kandidaten im Rahmen der Beraterauswahl oder im Bankgeschäft die Präsentation der Banken bei Unternehmen mit dem Ziel, sich als Kon-

Bedaux sortialführer im Emissionsgeschäft oder bei einem erstmaligen Börsengang zu positionieren. Bedaux, Charles Eugene (1886–1944), USBürger französischer Herkunft, der in den Zwanzigerjahren des 20. Jahrhunderts das sog. Bedaux-System entwickelte und vertrieb, eine Methode der Arbeitszeitbemessung und Produktivitätsverbesserung. B. wanderte 1906 von Frankreich in die USA aus und gründete 1916 in Cleveland ein Beratungsunternehmen, das extrem erfolgreich werden sollte. Sein System ähnelte dem frühen REFA-System und baute auf Frederick Winslow o Taylors Erkenntnissen auf. In den USA und England wurde es äußerst populär, weil es meist sofortige Produktivitätsverbesserungen erreichte. Andererseits kam es auch zu Streiks gegen die Einführung des Systems. Für die Einsatzmöglichkeit spielten der Fabrikationsprozess und die sonstige Prozessvielfalt eine maßgebliche Rolle. Das recht komplizierte System, das bis zu jedem Arbeitsgang hinunter die IstSituation genauestens dokumentierte, lohnte sich bei Einzelfertigung nicht. Dementsprechend waren die Klienten meist größere Konzerne mit Massenfertigung. Manche Ländergesellschaften waren besonders erfolgreich. In England installierte B. zwischen 1926 und 1949 sein System in mehr als 600 Firmen. Dabei nutzte er, wie viele USConsultancies, die Muttergesellschaft in den USA als Sprungbrett nach England und von dort in das British Empire und nach Kontinentaleuropa. Es entstanden bekannte Spinoff-Gründungen, in England z. B. Personnel Administration (PA), der Vorläufer der heutigen PA-Consulting. Vor und während des Zweiten Weltkriegs unterhielt B. gleichzeitig Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen des Dritten Reiches und zu solchen der Gegner, was ihm zum Verhängnis wurde. Er wurde nach der Landung der Alliierten in Nordafrika der Kollaboration bezichtigt, in die USA gebracht und beging 1944 in der Untersuchungshaft in Miami Selbstmord. beeinflussbare Kosten, diejenigen Kos-

ten, auf die direkt eingewirkt werden kann, um die o Zielkostenlücke zu schließen. – Vgl. auch o Target Costing. Befragung. 1. Begriff: Erhebung von Daten, Informationen oder Meinungen zur

30 Gewinnung eines repräsentativen Bildes zu einem bestimmten Thema. – 2. Einsatzbereiche: B. werden in der Markt- und Produktforschung durchgeführt, um sich Kenntnisse über die Kaufgewohnheiten der Abnehmer zu verschaffen, die als Basis zur Optimierung der Werbemittel und der Gestaltung neuer Produkte dienen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Meinungsforschung vor dem Hintergrund politischer, sozialer oder wissenschaftlicher Fragestellungen. In der Beratung werden in Abhängigkeit von der Fragestellung sowohl marktbezogene als auch organisationsbezogene B. durchgeführt. – 3. Formen: B. können in Form persönlicher Interviews (insbes. zur Identifizierung von Problemlagen) oder mithilfe von Fragebögen (teilweise online, bei Meinungserhebungen) durchgeführt werden. – 4. Probleme: B. bergen immer die Gefahr verzerrter Aussagen, bspw. durch unbewusste Beeinflussung der Teilnehmer. Deshalb bilden die Ergebnisse die tatsächlichen Verhältnisse lediglich näherungsweise ab, d. h. ihre Validität ist stets kritisch zu beurteilen. – Vgl. auch o Beobachtung. Beirat. 1. Begriff: vom Unternehmen be-

stelltes, mit einem relativ kleinen Budget ausgestattetes Gremium aus Vertretern aus Industrie, öffentlichem Dienst oder Wissenschaft, das zur periodischen Beurteilung des Geschäftserfolgs (i. d. R. mehrfach jährlich) zusammentritt. – 2. Bedeutung: Im Gegensatz zum Aufsichtsrat ist ein B. kein juristisch verankertes Organ. Vielmehr soll er als neutrale Institution die o Unternehmensstrategie im Verhältnis zur Markt- oder Technologieentwicklung oder auch zur (wirtschafts)politischen Entwicklung kritisch reflektieren. Ein B. kann, da seine Mitglieder i. Allg. weitreichende Fachkenntnisse besitzen und eine erfolgreiche berufliche Karriere absolviert haben, häufig hilfreiche Hinweise zur Strategie, Organisation, Personalpolitik oder Prozessgestaltung des Unternehmens geben. – 3. B. in der Unternehmensberatung: B. werden von großen, aber auch mittleren Beratungsunternehmen berufen. Oft führt allerdings die unterschwellige Erwartung der Beratungsfirma, dass der B. darüber hinaus auch Vertriebsunterstützung leisten soll, zu Missverständnissen, die frühzeitig angesprochen werden müssen, um Enttäuschungen auf beiden Seiten zu vermeiden.

31 Beiträge, in der staatlichen Finanzwirt-

schaft o Abgaben an öffentlich-rechtliche Körperschaften für die dauerhafte Inanspruchnahme von Einrichtungen, z. B. Anliegerbeiträge zum Straßenbau in den Kommunen. Benchmarking. 1. Begriff: vergleichende Analyse mit dem Ziel, Verbesserungspotenziale im Unternehmen zu identifizieren und auszuschöpfen. Gegenstand des Vergleichs können Produkte, Funktionen, Prozesse, Methoden oder ganze Unternehmen ebenso sein wie betriebswirtschaftliche Zielgrößen, z. B. Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit. – 2. Arten: Grundsätzlich lassen sich drei Arten von B. unterscheiden. – a) Internes B. bezieht sich auf Vergleiche, die in der eigenen Organisation vorgenommen werden, bspw. als Zeitvergleich, Soll-IstVergleich oder Vergleich zwischen Geschäftsbereichen, Sparten und Verkaufsgruppen. – b) Externes B. stellt auf Vergleiche von ähnlichen Tätigkeiten zwischen Konkurrenten ab. Hier ist allerdings die Aussagekraft durch Unterschiede der Unternehmen im Hinblick auf Größe, Rechtsform, Standort und Kundenstruktur eingeschränkt – c) Funktionales B. stellt auf Vergleiche von bestimmten Funktionen oder Prozessen in verschiedenen Branchen ab. Die Idee dahinter ist, bestmögliche Methoden und Verfahrensweisen (Best Practice) ausfindig zu machen, wo immer sie auch praktiziert werden. – 3. Vorgehensweise: Generell vollzieht sich B. in fünf Schritten. – a) Planung: Hier werden die Vergleichsobjekte definiert und der oder die B.-Partner festgelegt. Die Vergleichsmaßstäbe sollten leicht verständlich sein, und ihre Aussagekraft sollte in einem angemessenen Verhältnis zum Ermittlungsaufwand stehen. Als B.-Partner wird das sog. Best-PracticeUnternehmen herangezogen, das im Hinblick auf die Vergleichsmaßstäbe als führend gilt. Insbes. beim Vergleich betrieblicher Funktionen muss der Partner nicht zugleich Wettbewerber des eigenen Unternehmens sein. Vielmehr kommen prinzipiell auch branchenfremde Unternehmen, die bestimmte Funktionen besonders gut beherrschen, infrage. – b) Datenerhebung und -aufbereitung: Im zweiten Schritt werden die zur Berechnung der Maßgrößen erforderlichen Daten erhoben. Bei der Ermittlung der internen Daten sind die folgenden Regeln zu beachten: (1) Die Daten müssen korrekt, verfügbar und

Benchmarking brauchbar sein. (2) Die Kosten der Datenerhebung müssen angemessen sein. (3) Die Daten müssen mit den involvierten Organisationseinheiten abgestimmt sein. (4) Die Datenquelle muss eindeutig sein. Externe Daten lassen sich über Berater, Literatur, Hochschulen, Institute, den direkten Wettbewerbskontakt oder über persönliche Kontakte ermitteln. Berater sollten über mathematischstatistisches Know-how verfügen und auch auf eigene oder dritte Datenbanken mit Vergleichszahlen zurückgreifen können. Ihr Einsatz bietet den Vorteil, dass die Datenbeschaffung und -aufbereitung nach einem einheitlichen Verfahren erfolgt und somit die auf ihrer Grundlage gebildeten Maßzahlen direkt vergleichbar sind. – c) Auswertung: Durch den Vergleich der Messergebnisse werden Leistungslücken des eigenen Unternehmens offensichtlich. Die Ergebnisse des B. sollten jedoch nicht nur rein deskriptiv sein. Sie sollten vielmehr auch den Ausgangspunkt für die Beschreibung wahrscheinlicher künftiger Szenarien (o Szenarioanalyse) bilden, die wiederum der Ableitung strategischer Ziele dienen. – d) Ableiten von Zielen und Maßnahmen: Das im B. gewonnene Zahlenmaterial ist die Grundlage für einen schrittweisen Ausgleich von Schwachstellen. Es liefert Ansatzpunkte sowohl für die Formulierung von Verbesserungszielen und die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs als auch für die Bildung einer Rangfolge der Maßnahmen nach deren Dringlichkeit. Bei der Definition der beschlossenen Maßnahmen ist darauf zu achten, dass jede Maßnahme und jeder Verbesserungseffekt gemessen und bewertet werden können. Um die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter von Beginn an zu gewährleisten, sollten diese in die Ableitung und Formulierung der Ziele und Maßnahmen einbezogen werden. – e) Erfolgskontrolle: Ein Abgleich in Form eines o Projektcontrollings oder gar eine Wiederholung des B. zur Kontrolle der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen gibt den Mitarbeitern wichtige Leistungsanstöße. Da Unternehmen ständig bestrebt sind, ihre Produkte, Funktionen, Prozesse und Produktionsmethoden zu verbessern, ist B. in einem Unternehmen, das sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese auf Dauer erhalten will, ein permanenter Prozess und zugleich ein Instrument der dynamischen Erfolgskontrolle. – 4. Verhaltensregeln: Das International B. Clearinghouse hat einen B.

Beobachtung Code of Conduct entwickelt, der neun Prinzipien umfasst. – a) Legalität: Informationen sollten nicht auf illegalem Weg beschafft werden. – b) Gegenseitiger Austausch: Das Unternehmen sollte nur jene Informationen verlangen, die es auch selbst zu geben bereit ist. – c) Vertraulichkeit: Die Namen der Partner und die von ihnen weitergegebenen Informationen sollen Dritten gegenüber nicht offengelegt werden. – d) Nutzungsbeschränkung: Die gewonnen Informationen sind ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt. – e) Unmittelbarer Kontakt: Der Kontakt zu B.-Partnern sollte ohne die Einbindung von Dritten aufgebaut werden. – f) Kontakt zu Dritten: Die Namen der Kontaktpersonen sollten nicht ohne deren ausdrückliche Einwilligung weitergegeben werden – g) Effiziente Durchführung: Um das B.Projekt zügig durchzuführen, sollten alle Schritte gut vorbereitet sein. – h) Vollständige Erfüllung: Alle Projektschritte sind vollständig, zeitgemäß, im Konsens und zur Zufriedenheit aller Projektbeteiligten durchzuführen. – i) Gegenseitiger Umgang: Der B.-Partner und die von ihm zur Verfügung gestellten Informationen sind so zu behandeln, wie dieser es erwartet. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR), o Controlling. Beobachtung, in der Marktforschung übliches Verfahren zur Ermittlung des Käuferverhaltens, z. B. im Hinblick auf Käuferströme, Abverkauf oder Kauffrequenzen. Bei der B. wird bewusst auf Eingriffe vonseiten des Beobachters durch Fragen oder Interviews verzichtet, um Verhaltensverzerrungen zu vermeiden. Damit bleiben allerdings die Beweggründe der Käufer im Dunkeln. Die B. kommt auch in der der Unternehmensberatung zum Einsatz, z. B. in der innerbetrieblichen Logistik, Produktionsvorbereitung und Produktion zum Einsatz mit dem Ziel, die Prozesse zu optimieren. Breit eingesetzt werden kann die teilnehmende B. als Instrument bei der Anwendung von ethnografischen Methoden der o Feldforschung. – Vgl. auch o Befragung. beratende Ingenieure, externe Berater mit

technischem und/oder wissenschaftlichem Schwerpunkt. B. I. verfügen über Expertenwissen, das aufgrund seiner Komplexität oder Spezialisierung in den meisten Unternehmen nicht vorgehalten werden kann und

32 deswegen extern zugekauft wird. Als typische Beispiele für b. I. sind Spezialisten für bestimmte Fertigungsverfahren oder Umweltschutzbestimmungen zu nennen. Berater, Consultant. 1. Begriff: in einer

Unternehmensberatung auf der zweiten Beraterstufe Beschäftigter. Bewerber mit Promotion oder einem Abschluss als o Master of Business Administration (MBA) werden häufig als B. eingestellt, d. h., sie überspringen die erste Beraterstufe (o Juniorberater). – 2. Qualifikation und Aufgaben: B. beherrschen selbstständig Methoden und Tools und sind häufig mit der Erstellung oder Weiterentwicklung unternehmenseigner Produkte betraut. Im Normalfall bilden sie die größte Gruppe innerhalb der Beraterpyramide. Ihnen wird innerhalb des Projekts eine eigenständige Aufgabenstellung zugewiesen, bei entsprechender Erfahrung führen sie Teilprojekte in Eigenverantwortung durch. Darüber hinaus leisten sie Unterstützung im Marketing des Unternehmens, z. B. durch die Erstellung von Referenzlisten, die Pflege von Kundendaten und die Pflege des firmeninternen Wissenssystems. – 3. Ausbildung und Karriere: Die interne Ausbildung eines B. konzentriert sich auf Präsentationslogik, Teamverhalten, Gruppendynamik und Kommunikation. Entscheidend für die persönliche Karriere ist die Bildung eines internen Netzwerks zur Informationsbeschaffung und zur sozialen Integration. I. d. R. durchläuft ein B. seine Stufe in zwei bis drei Jahren. Spätestens nach Ablauf dieser Zeit wird er zu einer Branchenoder Funktionalorientierung veranlasst. Bei Eignung wird er zu einem Promotionsverfahren vorgeschlagen. o

Beraterausbildung. Die Ausbildung zum

Unternehmensberater findet meist „On-theJob“ statt. Größere Beratungsunternehmen bieten zusätzlich eigene Ausbildungsveranstaltungen an. Seminare zu Aspekten der Unternehmensberatung werden darüber hinaus von eigenständigen Trainingsinstituten durchgeführt. Eine umfassende Weiterbildung für o Berater auf Hochschulniveau, die mit dem MBA (o Master of Business Administration) abschließt, bietet das Institute for International Management Consulting an der Fachhochschule Ludwigshafen an (www.i-imc.de). Eine Zertifizierungsmöglichkeit besteht als o Certified Management Consultant (CMC).

33 Beratereinsatz. 1. Begriff: auf einem bewussten Auswahlprozess beruhende Heranziehung eines Beraters bzw. eines Teams von Beratern zur Lösung einer Aufgabenstellung. – 2. Auswahl: Die Auswahl wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst. Umfasst die Aufgabenstellung z. B. rechtliche Auflagen, so sind die Kenntnisse von Wirtschaftsprüfern und Auditoren gefragt. Zur Rekrutierung von Mitarbeitern werden Personalberater herangezogen, zur Steueroptimierung Steuerberater, zur Unterstützung in Rechtsfragen Anwaltskanzleien, für technische Aufgaben Ingenieurbüros, für Fragen der Unternehmensgestaltung und -optimierung Unternehmensberater oder Investmentbanker. – 3. Erfolgsfaktoren: a) Kriterien der Beraterauswahl: Bei der Beraterauswahl sollte nicht nur auf die fachliche Kompetenz, sondern auch auf das Auftreten, die soziale Kompetenz und die Bereitschaft zum o Know-how-Transfer großen Wert gelegt werden. Bei Inkompatibilitäten kann bereits eine passive Resistenz der Beteiligten zur Beeinträchtigung der Beratungsergebnisse führen. – b) Kooperation und Aufgabenverteilung: Unternehmen, die sich für eine o externe Beratung entscheiden, sollten eine klare Vorstellung von Art und Umfang der Beratungsaufgabe und von der Rolle des Beraters haben (o Berater-Kunden-Verhältnis). Für den Erfolg der Beratung ist es darüber hinaus ausschlaggebend, dass realistische Erwartungshaltungen die Zusammenarbeit von Beratern und Mitarbeitern fördern, die Aufgabenverteilung klar festgelegt wird und die vereinbarten Zulieferungen in o Manntagen und Daten auch tatsächlich erfolgen. Frühere einseitige Berateraktivitäten sind heute generell einem integrativen Arbeitsansatz gewichen, in dem Mitarbeiter und Berater gemeinsam Lösungsverfahren entwerfen und ggf. implementieren. Die Mitarbeit von Angestellten des Unternehmens ist allerdings von der spezifischen Aufgabe der Beratung abhängig. Strategische Fragen, Änderungen des Geschäftsportfolios durch Expansion oder Schließung von Geschäftsbereichen und Kommunikationsauftritte sind i. d. R. dem Eigner, den Vorständen und/oder dessen Stabsmitgliedern vorbehalten, die Einführung von Systemen und die damit verbundene Neugestaltung von Prozessen und Schnittstellen (o Prozessgestaltung) bedürfen hingegen der Mitarbeit größerer Kundengruppen. – c) Kontinuität: Ein allzu

Beraterkarriere häufiger Beratereinsatz (oder -wechsel) kann bei den Mitarbeitern eine Abwehrhaltung erzeugen, wenn diese mehrfach ähnliche Informationen zusammenstellen müssen oder keine nachhaltigen Verbesserungen erkennen können. Dies gilt insbes. bei Restrukturierungsprojekten, in denen ein Personalabbau absehbar und als unvermeidlich erkannt wird. Um die Zusammenarbeit mit Beratungsfirmen auf eine beständigere Basis zu stellen und um die Kostentransparenz zu erhöhen, schließen größere Unternehmen häufig ab einem bestimmten Einkaufsvolumen Rahmenverträge mit ausgewählten Beratungshäusern ab, durch die Beratungsschwerpunkte und Tagessätze festgelegt werden. Davon ausgehend werden die Fachabteilungen zur Offenlegung ihres Beraterbedarfs und -budgets veranlasst, und Beratungsaufträge werden von der Zustimmung der zentralen Einkaufsstelle abhängig gemacht. Beraterethik, o Ethik der Unternehmens-

beratung. Beraterkarriere, beruflicher Werdegang eines o Beraters, idealtypisch gekennzeichnet durch fünf o Beraterstufen. Die Erreichung einer Beraterstufe ist abhängig von Zielerfüllung, Projektbewährung, positivem Kundenfeedback, vorgeschriebenen Ausbildungslehrgängen zur Wissensvermittlung und einer Mindestverweildauer in der jeweiligen Stufe. Die Ernennung zum Partner, d. h. zum Berater auf der obersten Stufe, bedarf einer langjährigen erfolgreichen Tätigkeit im Beratungsgeschäft, der Genehmigung der Geschäftsleitung aufgrund einer besonderen Prüfung und der Zustimmung der Partnergruppe. Experten können den Titel Prinzipal erwerben, der sie aufgrund ihres hohen Spezialistentums und der damit verbundenen Außenwirkung je nach Einzelfall von der Personalverantwortung entbindet (o Chefberater). Generell sind Managementberater intern einem intensiven Wettbewerb ausgesetzt, der einen hohen Einsatz und einen starken Leistungswillen erfordert. I. d. R. führen häufige Reisen dazu, dass die freie Zeit für Partnerschaften oder Familie beschränkt wird. Eine Beratertätigkeit gilt als Sprungbrett für eine Karriere in der Industrie oder in anderen Dienstleistungszweigen, denn die Fähigkeiten, die ein Berater durch die internationale und interkulturelle Zusammenarbeit innerhalb der Beraterteams

Berater-Kunden-Verhältnis

34

und mit Kunden erworben hat, werden auch von anderen potenziellen Arbeitgebern als Bereicherung empfunden. Dem verbreiteten Prinzip des o up or out, nach dem ein Berater in einem bestimmten Zeitraum eine nächste Karrierestufe zu erreichen hat oder ihm das Verlassen des Unternehmens nahegelegt wird, weicht zunehmend Karrieremodellen, die eine lebenslange Beraterlaufbahn ermöglichen. Berater-Kunden-Verhältnis, von der Art

des Beratungsauftrags und der Rolle des Beraters bestimmte Beziehung zwischen Kunde und Berater. – 1. Art des Auftrags: Aufträge, die die spezifische und vom Kunden selten benötigte Expertise und Fähigkeit von Beratern in Anspruch nehmen, ziehen außerhalb der Ergebnis- und Fortschrittspräsentationen keine laufenden Kontakte zwischen Kunde und Berater nach sich. Dies gilt bspw. bei Strategien zum Eintritt in fremde Märkte, Due-Diligence-Untersuchungen (o Due Diligence) oder Nachwuchs-Assessments. Hingegen erfordern Beratungsaufträge mit hohem Transformationscharakter wie Prozessoptimierungen, Systemintegrationen oder Verhaltensänderungsprogramme eine enge Zusammenarbeit und gemeinsame

Lösungssuche. Zwischen diesen Polen liegt das gesamte Spektrum von Auftragsarten, die durch die Natur des Auftrags, die Geheimhaltungsstufe oder die Komplexität der Materie unterschiedliche Intensitäten des B.-K.-V. mit sich bringen (vgl. Abbildung „Das Kontinuum der Beraterrollen“). – 2. Beraterrolle: Unternehmen, die Berater verpflichten, haben meist genaue Vorstellungen von der Rolle des Beraters. So kann bspw. bei einer strategischen Unternehmensplanung die Aufgabe entweder lauten, nur die Methodik zur Verfügung zu stellen und für deren sachgemäßen Einsatz zu sorgen, oder aber darüber hinaus auch durch Kontrollfragen sämtliche Dimensionen der strategischen Optionen aufzuzeigen oder gar nochmals weiter zu gehen und demgemäß auch die Wettbewerbsposition, Marktuntersuchungen und einen Businessplan für und mit dem Kunden zu erarbeiten. Im ersten Fall fungiert der Berater als Konzeptlieferant, im zweiten als konstruktiver Kritiker und im dritten als Umsetzer und Antreiber. – 3. Tendenzen: Seit Anfang des zweiten Jahrtausends ist eine veränderte Beziehung zwischen Kunden und Beratern zu beobachten. Der Wechsel vieler Berater zu Unternehmen in anderen Branchen und zu öffentlichen Organisationen hat

Das Kontinuum der Beraterrollen

Beratersystem

Kundensystem

Berater Krisenmanager

Problemlöser Förderer Eingreifer Prozessberater neutraler Dritter

Intensität des Beratereinflusses/der Beraterpartizipation Intensität des Kundeneinflusses/der Kundenpartizipation

Quelle: „in Anlehnung an A. Wohlgemuth (1983)“

35 die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von Beratern und die Erwartungshaltung im Hinblick auf spezifische Aufgabenstellungen gesteigert und somit auch die Nachfrage nach bestimmten Beraterpersönlichkeiten vergrößert. Der Kostendruck und damit die Reduzierung von Beratungsbudgets hat viele größere Unternehmen dazu veranlasst, ihren Beratungsbedarf zentral zu erfassen und ihre Beratungsaufträge zentral zu vergeben. Die wachsenden Schwierigkeiten bei der Einwerbung von Rahmenverträgen und direkte Margenverluste haben die Rentabilität des Beratungsgeschäfts und damit auch die Attraktivität der Branche geschwächt. Viele Neugründungen haben übliche Tagessätze unterboten. Fallende Auftragszahlen und steigende Aufwendungen der Auftragsakquisition haben zu einem dramatischen Umsatz-, Margen- und damit Mitarbeiterrückgang geführt. Erst durch die wirtschaftliche Belebung seit 2005 kommt es wieder zu einer Verstärkung der Geschäftstätigkeit in der Beratungsbranche. – Vgl. auch o Consulting. Beraternutzen. 1. Begriff: Vorteile, die der Auftraggeber aus der Erfüllung des o Beratungsvertrags zieht und die ggf. auch auf die Gesamtwirtschaft übergreifen. Der B. wird neuerdings auch unter dem Begriff o Return on Consulting (RoC) diskutiert. – 2. Bandbreite: a) Kundenbezogene Vorteile: I. d. R. gewinnt der Kunde durch den o Beratereinsatz Zeit und/oder Erkenntnisse, wozu er mit der eigenen Infrastruktur nicht in der Lage wäre. Weiterhin resultiert B. aus der Wissensübertragung während des Projekts (bspw. über die angewandte Methodik), dem Erfahrungszuwachs und einer i. Allg. umfänglichen Betrachtung von für die Beratung bedeutsamen Ursache-Wirkungs-Verhältnissen. Beratungsbegriffe und -konzepte wie bspw. o Wertschöpfungskette (Wertschöpfungsanalyse) oder o Business Process Reengineering (BPR) führen zu einer neuen betriebswirtschaftlichen Transparenz und Organisationsbetrachtung. – b) Gesamtwirtschaftliche Effekte: Der volkswirtschaftliche Nutzen von Beratung liegt in der Erhöhung Übertragung von Best-Practice-Beispielen (o Benchmarking). Beraterranking, ihrer Erfahrung und Ausbildung entsprechende Einstufung von o Beratern. Ausnahmen bilden o Lateral Hires, die aufgrund ihrer Position und Erfahrungen

Beraterstufe vermittels einer Sondervereinbarung eingestuft werden. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen, o Beraterkarriere. Beraterrolle, o Berater-Kunden-Verhältnis. Beraterstufe, Leistungsstufe. 1. Begriff: Kategorie zur Einstufung der Beschäftigten in einem Beratungsunternehmen. Die einzelnen B. werden nach der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, dem Alter und der Leistungsstärke gebildet. I. Allg. werden fünf Stufen unterschieden: o Juniorberater (auch Business Analyst), o Berater (auch Consultant), o Seniorberater (auch Senior Consultant), o Managing Consultant (auch Associate Partner) und Partner. Pro B. sind Durchlaufzeiten von zwei bis drei, in den beiden höchsten Stufen von fünf Jahren üblich. Die einzelnen B. werden i. d. R. durch die Vergütung stark differenziert. Bei höheren B. steigt das Gewicht des variablen Anteils am Zielgehalt überproportional.– 2. Beförderungskriterien: Voraussetzung für die Beförderung auf die nächsthöhere B. ist die Eignung und Leistungsfähigkeit des Kandidaten, erworben durch Erfahrungen im Projekteinsatz, die erfolgreiche Teilnahme an – oft firmeneigenen – Seminaren und die Erfüllung weiterer Kriterien, die in periodisch angesetzten Beurteilungsverfahren geprüft wird. – 3. Abgrenzung der Stufen: a) Juniorberater: In der ersten Beraterstufe werden Grundfähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Teamverhalten und Präsentationstechnik vermittelt. Engagement in Projekten – weitgehend in der Vorbereitung der Datenlage – wird in hohem Maße erwartet. – b) Berater: Berater der zweiten B. erstellen unter Anleitung des Projektleiters Analysen, verfeinern schriftliche Präsentationen und übernehmen im fortgeschrittenen Entwicklungsstadium selbstständig Teilprojekte mit Kundenkontakt und Präsenz vor Ort. – c) Seniorberater: Sie sind aufgrund ihrer Fähigkeiten und Erfahrung Projektleiter. Sie durchdenken im Rahmen ihres Projektauftrags inhaltliche Problemstellungen und führen sie im Konsens mit dem Kunden einer Lösung zu. Die Aufgaben erfordern eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und zielgerichtete Steuerung des Projektteams mit professioneller Reaktion auf Kundenerwartungen. – d) Managing Consultants: Sie widmen sich verstärkt akquisitorischen Aufgaben, die z. B. auch

Beratersuchprofil

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Öffentlichkeitsarbeit umfassen, sowie international besetzten Projekten. Zu ihren Aufgaben gehört u. a. die Erfüllung von Umsatzvorgaben (Jahresvorgaben). Spätestens in dieser B. ist die Wahl zwischen o Industry Practice und o Functional Practice entschieden; idealerweise wirkt der Managing Consultant als anerkannter Spezialist im Markt. – e) Partner: Sie sind kraft ihrer Persönlichkeit, ihres Vertriebserfolgs und ihres Bekanntheitsgrads im Markt direkte Repräsentanten der Unternehmensberatung und damit in die Führung des Unternehmens eingebunden.

Zahlungsmodalitäten. In einem B. für den öffentlichen Dienst gilt es, die o Ausschreibung zu berücksichtigen. – 3. Arten: B. können proaktiv oder auf Anforderung erstellt werden. Als proaktives B. wird die meist unaufgeforderte Abgabe eines B. verstanden im Gegensatz zu einem kundenspezifischen B., das eine vertiefte Kommunikation mit dem Kunden im Vorfeld der Erstellung voraussetzt. Des Weiteren sind auch sog. Briefangebote üblich, die zwar alle rechtlich verbindlichen Elemente enthalten, aber die Aufgabenstellung und den Lösungsansatz in stark verkürzter Form darstellen.

Beratersuchprofil, Zusammenstellung von Eigenschaften, die die Voraussetzungen für die erfolgreiche Karriere einer Person als o Berater sowie für deren Integration in den Beraterverbund bilden. Die Abbildung „Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires“ zeigt als Beispiel ein Beratersuchprofil von Arthur D. Little.

Beratungsbedarf, notwendige und dringli-

che Aufgaben, die entweder in der Organisation zeitlich oder im Hinblick auf die fachlichen und personellen Erfordernisse nicht gelöst werden können oder die sich auf Bereiche beziehen, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Beratungsbranche. 1. Begriff: umfasst die

Beratungsangebot. 1. Begriff: I. d. R.

schriftlich abgegebene Beschreibung eines Lösungsansatzes für eine wohldefinierte Aufgabenstellung, die neben der Art der Durchführung umfassende Angaben zur Vertragsgestaltung enthält. – 2. Inhalt: Die Kernkomponenten eines B. sind die Aufgabenbeschreibung und die Darstellung der Projektstruktur, d. h. der Bearbeitungsphasen, der zu erwartenden Resultate und des zu erwartenden o Beraternutzens. Hinzu kommen Angaben zum zeitlichen Rahmen, den vorgesehenen Projektmitarbeitern und ggf. ein Vorschlag zur Kundenmitarbeit, außerdem Angaben zum Kostenrahmen und den

Gesamtheit der professionellen Beratungsunternehmen, die sich einer Beraterethik, einer hohen Leistungsqualität und stetiger Innovationsfähigkeit verschreiben. Den Problemen, die sich aus dem fehlenden Schutz der Berufsbezeichnung ergeben, versuchen Verbände wie bspw. in Deutschland der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) durch Regulierung und Zertifizierung zu begegnen. – 2. Tendenzen: Seit der Jahrtausendwende ist ein verstärkter Vorstoß von Unternehmen aus beratungsfremden Branchen in die Kernmärkte von Management- und IT-Consulting erkennbar. Beispiele für solche Unternehmen bilden ehemalige

Beratersuchprofil für Senior Entrants und Lateral Hires

Beratungsprofil für Senior Entrants und Lateral Hires 1. Selbstvertrauen 2. Teamgeist

3. Kommunikation

5. Belastbarkeit

4. Kreativität 7. kognitive Fähigkeiten

8. BranchenKnow-how 9. Methodenkenntnisse

Arthur D. Little 1998 Quelle: Arthur D.Quelle: Little 1998

6. Eigenmotivation/ Disziplin

37 Hardwareund Systemsoftware-Unternehmen wie IBM oder HP, Anwendungssoftwarefirmen wie SAP oder Oracle, Konzernkonglomerate wie Tata Industries oder Versicherungsunternehmen wie Watson Wyatt. – Vgl. o Consulting, Beratungsmarkt o Deutschland. Beratungsdienstleistungen. 1. Begriff: die Leistungen von Beratungsunternehmen, die dazu dienen, die Kunden in ihrer Wettbewerbspositionierung zu unterstützen oder ihnen bei der Erfüllung gesetzlicher Auflagen zu helfen. – 2. Kategorien: Je nach der fachlichen Ausrichtung der Beratungsfirmen unterscheidet man zwischen Unternehmensberatern, IT-Beratern und Systemintegratoren, o Wirtschaftsprüfern (WP), Steuerberatern, Rechtsberatern, Marktforschern, Personalberatern, Investmentbanken, technischen Beratern und Trainern. Die B. beziehen sich auf eine Vielzahl von Themen, v. a. auf Geschäftsstrategien und -optimierungen, Personalausbildung, o Prozessgestaltung und Prozessverbesserung, o Systemimplementierung, o Organisationsberatung, sektor- und branchenorientierte Beratung, Markt- und Rechtsberatung sowie Spezialthemen wie Regulierung/Deregulierung, o Privatisierung oder Kulturanalyse und -anpassung. – Vgl. auch o Prozessberatung, o interkulturelle Beratung. Beratungsfelder, o Beratungsdienstleis-

tungen. Beratungshonorar. 1. Begriff: I. e. S. umfasst das B. die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines Projektes in Rechnung gestellten o direkten Personalkosten. I. w. S. bezeichnet es das vom Berater für ein Projekt insgesamt abgerechnete Beratungsentgelt. – 2. Honorarbestandteile: Legt man den Honorarbegriff weit aus, bezieht sich das B. auf drei wesentliche Komponenten: direkt zurechenbare Leistungen (o Billable Services), nicht direkt zurechenbare Leistungen (o Non-Billable Services) und den kalkulatorischen Gewinn des Beraters. Bei den Honorarbestandteilen für direkt zurechenbare Leistungen handelt es sich einerseits um das B. i. e. S., also die einem Projekt direkt zurechenbaren Personalkosten, sowie andererseits um die dem Projekt unmittelbar zuzurechnenden Auslagen. Die Honorarbestandteile für nicht direkt

Beratungshonorar zurechenbare Leistungen beziehen sich v. a. auf den allgemeinen Verwaltungsaufwand des Beraters, auf Marketing-, Akquisitionsund Entwicklungsaufgaben. Die vom Berater angestrebte Gewinnspanne wird entweder bei der Kalkulation der zur Personalkostenberechnung herangezogenen Bezugsgröße (z. B. dem o Tagessatz) berücksichtigt oder dem Gesamtprojekt aufgeschlagen. – 3. Honorarabrechnung: Zur Abrechnung der verschiedenen Honorarbestandteile haben sich in der Praxis verschiedene Ansätze herausgebildet. Direkte Personalkosten werden dem Kunden üblicherweise detailliert oder als Summe ausgewiesen und in Rechnung gestellt. Auslagen werden, sofern sie nicht in einem Festpreis enthalten sind, nach Aufwand abgerechnet, häufig mit einer fest vereinbarten Obergrenze (bei nationalen Projekten i. d. R. zehn bis 15 Prozent der direkten Personalkosten). Nicht direkt zurechenbare Leistungen werden entweder bereits über den Tagessatz bei der Kalkulation der direkten Personalkosten erfasst oder den Personalkosten zugeschlagen. – 4. Honorarformen: Zu den in der Praxis am weitesten verbreiteten Honorarformen zählen das o Zeithonorar, bei dem einem Berater nur die effektive Zeit vergütet wird, die er tatsächlich für ein Projekt tätig ist, das o Pauschalhonorar, das vom Berater häufig ebenfalls vorab auf der Basis eines Zeitmaßstabes (z. B. dem Tagessatz) kalkuliert wird, dem Kunden jedoch einen Festpreis garantiert, das o Erfolgshonorar, bei dem der Berater in Abhängigkeit einer bestimmten Erfolgsgröße vergütet wird, und das o Beteiligungshonorar, bei dem der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem beratenen Kundenunternehmen erhält. Je nachdem, welche Abrechnungsvariante einem o Beratungsvertrag zugrunde gelegt wird, ergibt sich bei der Abrechnung des B. eine unterschiedliche Handhabung der direkten Personalkosten, der Auslagen und der nicht direkt abrechenbaren Leistungen. – 5. Abstimmung auf den Vertragstyp: Im Rahmen der o Honorarabsprache sollte die gewählte Honorarform auf den zugrunde liegenden Vertragstyp abgestimmt werden, da anderenfalls Abgrenzungsprobleme bei der rechtlichen Einordnung und somit Auslegungsfragen und Unsicherheiten entstehen können. So sollte bspw. in einem o Dienstvertrag eine zeitabhängige Vergütung vereinbart werden, da ein Pauschalhonorar in

Beratungskonzeption

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Grenzfällen als Anhaltspunkt für das Vorliegen eines o Werkvertrages gewertet werden kann. Entsprechend sollte der Erstellung eines konkreten Werkes kein Zeit- sondern ein Pauschalhonorar zugrunde gelegt werden. In einem o Maklervertrag sollte v. a. klar geregelt werden, ob der Honoraranspruch des Beraters bereits für den Nachweis oder aber erst für die Vermittlung eines Hauptvertrages entsteht. Weist ein Beratungsvertrag Bestandteile verschiedener Vertragstypen auf, sollte auch die Honorarform entsprechend differenziert werden.

Beratungsmarke. 1. Begriff: immaterieller

Beratungskonzeption, o Consulting.

Beratungsmarketing, o Marketing für

Aktivposten (o immaterielle Aktiva) einer Beratungsfirma, der im Markt eine Erwartungshaltung erzeugt. – 2. Bestimmende Größen: In der B. spiegeln sich die Attribute Leistungsklasse, Preissegment, Kultur, Beratungs- und Produktschwerpunkte, regionale Präsenz und o Beratungsstil wider. B. entstehen durch die strategische Positionierung von Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell – insbes. Personalpolitik, Marketingaktivitäten und Beratungssegmente – konsequent und langfristig verfolgen.

Beratungsleistungen.

Beratungsmarkt Deutschland

von Thomas Lünendonk und Dr. Heinz Streicher I. Strukturen, Definitionen und Entwicklungen

Seit 50 Jahren gibt es in Deutschland einen Markt Unternehmensberatung. Zunächst (bis ca. 1960) dominierten betriebswirtschaftliche Themen, überwiegend für Struktur- und Ablauforganisation. Neben vielen Einzelberatern spielten einige deutsche Beratungsunternehmen (v. a. Kienbaum, Plaut und Mummert) eine wichtige Rolle. Später (bis ca. 1970) kam verstärkt die elektronische Datenverarbeitung ins Spiel. Das zusätzliche Angebot bestand überwiegend aus Individual-Softwareentwicklung und Trainingsleistungen für die Mitarbeiter der Anwenderunternehmen. In den 1960er-Jahren etablierten sich im wachstumsstarken deutschen Markt auch die großen internationalen ManagementberatungsKonzerne McKinsey, A.T. Kearney, Booz Allen Hamilton, Kurt Salmon, Towers Perrin mit eigenen Niederlassungen. Seit Beginn der 1970er-Jahre traten zunehmend unabhängige IT-Beratungsanbieter am deutschen Markt auf, die neben IT-Infrastrukturberatung v. a. Kundenprojekte für Softwareentwicklung bis hin zur schlüsselfertigen Systemen übernahmen. Neben weiteren internationalen Managementberatern wie Arthur D. Little und Boston Consulting Group wurden spezialisierte deutsche Unternehmensberatungen und erste Tochterunternehmen englischer und amerikanischer IT-Dienstleister auf dem deutschen Markt aktiv. Durch das Aufkommen von Personal Computern in den 1980er-Jahren und die dadurch verstärkte Dezentralisierung der Informationstechnik wurde von den Beratern zunehmend Anwendungswissen erwartet. Daneben vollzog sich in der Unternehmensphilosophie ein Denkwandel, der steigenden Bedarf an Business Process Consulting (o Business Process Reengineering) auslöste. Diese Anforderung und die strategische Bedeutung der IT in den Unternehmen führten dazu, dass betriebswirtschaftlich orientierte Beratungsunternehmen, wie z. B. die Tochtergesellschaften der Wirtschaftsprüfungskonzerne, sich im IT-Beratungsgeschäft engagierten. Das Vordringen der Standardsoftware-Produkte förderte gleichzeitig die Nachfrage nach Auswahlberatung und Systemintegration. Diese Aufgaben übernahmen neben den ehemaligen Individualsoftware-Unternehmen und DV-Beratern auch Systemhäuser und ehemalige HardwareAnbieter. Probleme bereitet bei der Darstellung des Marktes für Unternehmensberatung die Überlappung von verschiedenen Dienstleistungskategorien. Das klassische Beratungsgeschäft, das in der Begutachtung einer Problemsituation und in der Abgabe einer Lösungsempfehlung bestand, wird durch andere Dienstleistungsformen immer mehr in den Hintergrund gedrängt. Die Neustrukturierung einer Unternehmensorganisation ist nur der erste Schritt des Beratungsprojektes. Die Begleitung der Umsetzung des Konzeptes als Projektleiter und Change Agent gehört immer

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Beratungsmarkt Deutschland

häufiger zur Aufgabe des Unternehmensberaters. Das ist im Fall von Projekten in der Informationstechnik fast immer üblich. IT-Beratung und Systemintegration gehen meist Hand in Hand. Der Begriff Unternehmensberatung wird hauptsächlich als Oberbegriff benutzt. Genauere Bezeichnungen, wie o Marketingberatung, o Personalberatung, o IT-Consulting, M & ABeratung (o Mergers and Acquisitions), o Sanierungsberatung usw. erleichtern die Positionierung am Markt. Da für die Gesellschaften keine Registrierungs- oder Mitgliedspflicht besteht, gibt es keine amtlichen Statistiken über den Unternehmensberatungsmarkt. Die Angaben der Verbände können nur Schätzungen auf der Basis von Befragungen ihrer Mitglieder und die Zahlen der Institute nur Hochrechnungen von Marktbefragungen sein. II. Die Anbieterstruktur am Markt für klassische Managementberatung

Nach Schätzungen des o Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU) weist die Branche im Jahr 2006 ein Umsatzvolumen in Deutschland von insgesamt 14,7 Mrd. Euro auf. Der BDU geht von folgender Verteilung der Unternehmensberatungsumsätze auf die einzelnen Beratungsbereiche, d. h. Anteilen am Gesamtumsatz aus: Strategieberatung auf den Gebieten Unternehmensführung, Struktur, Marketing, Vertrieb, Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen (30,5 Prozent); Organisationsberatung, z. B. in den Feldern Logistik, Fertigungssteuerung, Forschung, Entwicklung, Qualitäts- und Umweltmanagement (33,7 Prozent); Human Resource Consulting bzw. o Human Resource Management, also v. a. o Personalentwicklung, Vergütungsfragen und Outplacement-Beratung, (10,6 Prozent); Beratungs- und Realisierungsprojekte im Zusammenhang mit Informationstechnik (25,2 Prozent). Die vom BDU genannte Gesamtumsatzzahl ist also stark durch die Beratungs- und Serviceleistungen im Bereich der Informationstechnik geprägt. Da diese Zahl jedoch neben Beratung auch ergänzende Dienstleistungen und teilweise sogar Handelsumsätze enthält, ist es sinnvoll, die klassische Managementberatung zunächst isoliert zu betrachten. Damit reduziert sich das relevante Marktvolumen der Managementberatungsbranche im engeren Sinn auf nur noch ca. 11 Mrd. Euro (Stand 2006). Die klassische Management- und Unternehmensberatung mit den Themen Strategie, Organisation, Führung, Betriebswirtschaft, Logistik oder Marketing ist in Deutschland insgesamt ein Milliarden-Markt. In den vergangenen zehn Jahren wies der Markt eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von fast zehn Prozent auf. Nach BDU-Schätzungen bewerben sich zurzeit um diesen Markt in Deutschland über 14.000 Gesellschaften für Unternehmensberatung mit insgesamt rund 73.000 Beratern. Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk GmbH analysiert jährlich rund 50 führende, darunter die jeweils 25 größten in Deutschland tätigen Management- und Unternehmensberatungsgesellschaften. In die Studie einbezogen werden Gesellschaften, die mindestens 60 Prozent ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung (Strategie, Organisation, Führung, Logistik oder Marketing) bestreiten (vgl. Abbildung „Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006“). Die großen Managementberatungsunternehmen sind meist international tätig oder gehören internationalen Beratungsgruppen an, die außerhalb von Deutschland ihre Zentrale haben. Im Durchschnitt liegt bei den internationalen Beratungskonzernen der Anteil der Operationen in Deutschland bei 12 Prozent. An den um Auslandsanteile reduzierten Umsätzen der Beratungsunternehmen wird deutlich, wie atomistisch dieser Markt auf seiner Anbieterseite ist. Bezogen auf das vom BDU geschätzte Marktvolumen für Managementberatung in Höhe von 11 Mrd. Euro, erreicht McKinsey als größtes Unternehmen 5,5 Prozent Marktanteil. Gemessen am jeweiligen Inlandsumsatz haben nur elf Managementberatungsunternehmen einen Marktanteil von jeweils mindestens einem Prozent. Die Top 10 decken mit ihren Inlandsumsätzen 24 Prozent des geschätzten Marktvolumens in Deutschland ab. Bezieht man das verbleibende Marktvolumen von 8,3 Mrd. Euro auf die vom BDU geschätzte Zahl von Beratungsunternehmen von 14.000 Unternehmen, so ergibt sich ein rechnerischer Jahresumsatz pro Unternehmen von nur rund 600.000 Euro. In der vom BDU genannten Zahl der Beratungsunternehmen sind also sehr viele Einzelberater enthalten.

Beratungsmarkt Deutschland

40

Die Top 10 Managementberatungsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1 McKinsey & Company Inc. Deutschland, Düsseldorf

600,0

560,0

1.900

2 Roland Berger Strategy Consultants, München *) 1)

330,0

330,0

710

1.900 670

3 The Boston Consulting Group GmbH, München *)

305,0

265,0

1.200

1.108

4 Oliver Wyman Group, München 2)

239,0

209,0

560

545

5 Booz Allen Hamilton GmbH, Düsseldorf

229,0

205,0

525

475 1.635

6 BearingPoint GmbH, Frankfurt am Main *) 3)

209,0

249,0

1.516

7 Capgemini Consulting Deutschland GmbH, Berlin 4)

208,0

187,0

948

885

8 Steria Mummert Consulting AG, Hamburg

198,0

184,0

1.423

1.277

9 Deloitte Consulting GmbH, Hannover

197,0

184,0

890

850

10 A.T. Kearney GmbH, Düsseldorf

174,0

165,0

488

407

555,0

550,0

*) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. 1) 2006 ohne Umsatz des Marktforschungs- und der Personalberatungsbereichs 2) bis Mai 2007: Mercer Consulting Group 3) Umsatzrückgang durch Änderung des Konsolidierungskreises 4) ohne IT-Beratung und Systemintegration Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Das einfache arithmetische Mittel der Angaben der an der Lünendonk-Studie beteiligten Unternehmen über ihre jeweiligen Umsatzanteile zeigt einen Schwerpunkt (22 Prozent) bei der Strategieberatung. Das andere „klassische“ Feld der Managementberatung, die Organisations/Führungsberatung, liegt mit 20 Prozent auf dem zweiten Rang. Es folgen IT-Beratung (7 Prozent), Marketingberatung (6 Prozent), Technologieberatung (6 Prozent), Logistikberatung (5 Prozent) und Finanzberatung (4 Prozent). Die Analyse der Befragungsergebnisse getrennt nach Unternehmensgrößen ergibt, dass die Top 10 der Managementberatungsunternehmen bei Strategieberatung (44 Prozent) und Organisations-/Führungsberatung (17 Prozent) eindeutig ihre Schwerpunkte haben. Die übrigen Unternehmen erreichen hier nur Anteile, die um die Hälfte niedriger liegen. Außer bei IT-Beratung und Finanzberatung sind die Anteile der Top 10 hingegen bei allen anderen Leistungsarten zum Teil wesentlich niedriger. Die Industrie war auch 2006 mit Abstand der wichtigste Kunde der ManagementberatungsUnternehmen: Gut 40 Prozent Anteil am Umsatz ergibt der einfache arithmetische Durchschnitt. Bereits deutlich zurück folgen die Finanzdienstleister mit 15 Prozent, Telekommunikation mit 13 Prozent und Energie/Verkehr mit 13 Prozent. Die übrigen Marktsektoren erreichen jeweils nur einstellige Anteilswerte am Umsatz. Relativ gering sind mit maximal fünf Prozent immer noch die Umsatzanteile der sonstigen privaten und der öffentlichen Dienstleister und Behörden. Die Analyse nach Unternehmensgrößen der Anbieter ergibt, dass nur die Industrie und sonstigen privaten Dienstleister bei den zehn umsatzstärksten Beratungsunternehmen niedrigere Anteile am Umsatz haben. Alle anderen Marktsektoren sind bei den mittelgroßen und kleinen Beratungsunternehmen gleich hoch oder stärker vertreten. III. Der Markt für IT-Beratung und Systemintegration in Deutschland

Neben dem Markt für klassische Unternehmensberatung spielt die Unternehmensberatung im Umfeld der Informationstechnik eine sehr wichtige Rolle. Sie umfasst neben Infrastruktur- und Prozessberatung auch die Integration der Systeme einschließlich notwendiger Anpassungen und Erweiterungen der Software. Die Nachfrage am deutschen Markt für IT-Beratung und Systemintegration setzte 2006 ihr Wachstum verstärkt fort und zwar um 5,6 Prozent gegenüber dem Jahr 2005. Sie erreichte nach Ermittlungen des Branchenverbandes Bitkom – ohne den Wert der involvierten Standard-Software und Hardware – ein Gesamtvolumen von 15,1 Mrd. Euro

41

Beratungsmarkt Deutschland

(2005: 14,3 Mrd. Euro). In den vergangenen zehn Jahren ist der Markt für IT-Beratung jährlich im Durchschnitt um rund sieben Prozent gestiegen. Die Top 10 der deutschen IT-Beratungs- und Systemintegrationsbranche erzielten 2006 nach Erhebungen der Marktforschungsgesellschaft Lünendonk in Deutschland einen Gesamtumsatz von 4,6 Mrd. Euro. Das größte Unternehmen (IBM Business Consulting Services) setzte rund 1 Mrd. Euro um. In der Spitzengruppe belegen ehemalige deutsche Beratungstöchter der großen internationalen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskonzerne prominente Plätze (vgl. Abbildung „Die Top 10 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006“). An zweiter Position liegt Accenture (früher Andersen Consulting), und auf Platz 6 rangiert Capgemini (früher Cap Gemini Ernst & Young). Außerdem gehören zu den Top 10 noch Atos Origin (Platz drei), Lufthansa Systems (Platz vier), CSC (Platz fünf), SAP SI (Platz sieben), LogicaCMG (Platz acht), Softlab (Platz neun) und msg Systems (Platz zehn). Die jährlichen Lünendonk-Studien analysieren jeweils die 25 größten und weitere mittelgroße und auch kleinere Unternehmen. Die Marktanteile der Inlandsumsätze am relevanten Inlandsmarktvolumen von 15,1 Mrd. Euro zeigen, dass der deutsche IT-Beratungs- und Systemintegrationsmarkt immer noch eine atomistische Struktur hat. Zusammen decken die zehn Unternehmen mit den höchsten Inlandsumsätzen rund 30 Prozent des Inlandsmarktes, das Unternehmen mit dem höchsten Inlandsumsatz (IBM BCS) hat aber nur einen Marktanteil von 7 Prozent, das im Inlandsmarkt zweitgrößte Unternehmen (Accenture) von 4,5 Prozent. Alle an der Studie beteiligten IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen vereinigten 2006 etwa die Hälfte des gesamten Marktvolumens auf sich. Nur gut ein Fünftel dieser rund 60 Unternehmen erreicht Marktanteile, die jeweils mindestens ein Prozent des Inlandsmarktes ausmachen. Bei den IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen, die sich an dieser Studie beteiligten, liegt die Individual-Software-Entwicklung als Leistungsart deutlich an der Spitze. Sie macht im Durchschnitt 27 Prozent des jeweiligen Umsatzes der 60 Unternehmen aus. Auf Platz zwei folgt IT-Beratung mit 20 Prozent vor Systemintegration mit 16 Prozent vor Projektmanagement (12 Prozent) und Standard-Software-Einführung (8 Prozent). Von Bedeutung sind auch die Leistungsarten Outsourcing in seinen verschiedenen Varianten (5 Prozent) und Managementberatung (4 Prozent). Als weitere Tätigkeiten sind die häufig mit der SystemintegratorRolle verbundenen Aufgaben von Bedeutung: Softwarewartung (3 Prozent), Standard-Software-Vertrieb (2 Prozent), Hardwarevertrieb/-wartung (1 Prozent) und Schulung (2 Prozent).

Die Top 10 IT-Beratung- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland 2006

Unternehmen

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro 2005

2006 1 IBM Global Business Services, Stuttgart *)

Mitarbeiterzahl in Deutschland 2005

2006

1.056,0

1.015,0

k.A.

k.A.

2 Accenture GmbH, Kronberg *)

682,0

645,0

3.996

3.777

3 Atos Origin GmbH, Essen *)

525,0

500,0

3.700

3.500

4 Lufthansa Systems AG, Kelsterbach *) 1)

489,0

476,0

2.660

3.640

5 CSC, Wiesbaden *)

440,0

450,0

3.400

3.500

6 Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 2)

344,0

297,0

3.754

2.847

7 SAP SI Systems Integration AG, Dresden

335,5

325,4

1.644

1.760

8 LogicaCMG Deutschland GmbH & Co. KG, Hamburg 3)

244,5

235,5

2.100

2.200

9 Softlab Group, München *) 4) 10 msg systems ag, Ismaning *) Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. k.A.=keine Angaben 1) Umstellung auf Konsolidierungskreis 2) ohne Managementberatung 3) 2006: Übernahme Unilog Holding und WM-data 4) 08/2006: Übernahme FAST Quelle: Lünendonk GmbH, Bad Wörishofen 2007

Gesamtumsatz in Mio. Euro (Nur Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland) 2005 2006

652,3

634,7

335,5

325,4

228,0

216,0

1.493

1.300

266,0

247,0

220,1

203,3

1.945

1.900

238,0

224,0

Beratungsorganisation

42

Berücksichtigt man die Größe der Unternehmen, so zeigen sich deutlich höhere Anteile der Individualsoftware-Entwicklung und etwas höhere der Standardsoftware-Einführung bei den kleineren Unternehmen und höhere Anteile von Systemintegration und Outsourcing bei den größeren Unternehmen. Industrieunternehmen und das Finanzdienstleistungsgewerbe sind die wichtigsten Kunden der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland. Im Durchschnitt erzielen die an der Studie beteiligten Unternehmen 25 Prozent mit Industrieunternehmen und 22 Prozent ihres Umsatzes mit Banken bzw. Versicherungen. An dritter Stelle folgt der Sektor Energie/Verkehr mit 15 Prozent. Telekommunikation (9 Prozent) vor Handel (8 Prozent), Behörden/Öffentlicher Dienst (8 Prozent) und sonstigen Dienstleistungen (9 Prozent). IV. Tendenz zu großen Beratungsunternehmen

Obwohl seit Jahren auch in Deutschland die Tochtergesellschaften der großen multinationalen Managementberatungs-Konzerne die führenden Plätze im Markt einnehmen, spielen zahlreiche deutsche mittelständische und kleine Managementberatungs-Unternehmen eine wichtige Rolle. Diese mittelständischen Managementberatungs-Unternehmen sind meist auf bestimmte Themen und Branchen spezialisiert und beweisen schon seit Jahren die hohe Wettbewerbsfähigkeit ihrer Leistungen und unternehmerische Qualität durch ein erfolgreiches und stetig wachsendes Auslandsgeschäft. Eine Reihe von Gründen hat jedoch die Tendenz zum großen Beratungsunternehmen in den letzten 25 Jahren verstärkt, ohne dass deshalb die Zahl der mittelständischen und kleinen Berater zurückgegangen wäre. Die Gründe im Einzelnen: „ Die zunehmende Internationalisierung oder Globalisierung verlangt Know-how über andere Volkswirtschaften, deren Märkte und Mentalitäten. Große, multinationale Beratungsunternehmen kommen diesem Bedürfnis entgegen. „ Die einzelnen unternehmerischen Funktionen hängen immer stärker miteinander zusammen. Vertrieb und Fertigung, Marketing und Logistik, Personal und Finanzwesen können nicht mehr von einzelnen Spezialisten isoliert beraten werden; es bedarf der integrierten Betrachtungsweise und Optimierungen, die jeweils die übrigen Funktionen ins Kalkül ziehen. Diese Aufgaben können nur von eingespielten Spezialistenteams aus einem Beratungsunternehmen bewältigt werden. Alle diese Aufgaben sind ohne intime Kenntnis der Möglichkeiten, die Information- und Kommunikationstechnik bieten, nicht mehr optimal zu lösen. „ Der steigende Beratungsbedarf – auch in mittelgroßen Unternehmen – und der wachsende Zeitdruck zwingen die Beratungsunternehmen zum Einsatz von Beratungstools, d. h. Methoden und Werkzeugen zur Bestandsaufnahme, Analyse und Konzeption. Die Entwicklung solcher Tools, die Schulung der Berater und die Pflege und Weiterentwicklung der Beratungsinstrumente bedingen beträchtliche Investitionen, die sich nur in größeren Beratungsunternehmen rentieren. „ Der Begriff Beratung beschreibt seit Langem nicht mehr den eigentlichen Leistungsumfang des Unternehmensberaters. Es gilt der Grundsatz: „Guter Rat ist Rat und Tat“ oder „Das Machbare denken – das Denkbare machen“. Neben Analyse, Beratung und Konzeption gehört längst die Realisierung, zumindest das Projektmanagement für die Implementierung der Veränderungen, zum Aufgabenspektrum der großen Beratungsunternehmen. Das setzt voraus, dass zusätzlich zum einzelnen Beratungsspezialisten Personalkapazitäten für größere Realisierungsprojekte auch mit längeren Projektlaufzeiten zur Verfügung stehen. „ Beratungsorganisation,

o

Beratungs-

unternehmen. Beratungsphilosophie, o Consulting. Beratungsprodukt, standardisierte Abfolge von Beratungsschritten zur Lösung eines

spezifischen Problems oder zur Schaffung eines o Beraternutzens. Ein B. kann ein unternehmensspezifisches Produkt sein, das durch einen innovativen Ansatz eine Wettbewerbsdifferenzierung bewirkt, oder ein allgemein eingeführtes Produkt wie z. B. die o Gemeinkosten-Wertanalyse oder die o Due

43 Diligence. Es umfasst i. d. R. sog. Tools (Werkzeuge), die zur Erarbeitung der Lösung des Kundenproblems herangezogen werden, wie bspw. die Bestimmung der o kritischen Erfolgsfaktoren, die Berechnung eines Barwertes oder die Gestaltung eines o Workshops. B. erleichtern als immaterielle Vermögensgüter den Wissenstransfer innerhalb eines Beratungsunternehmens und dienen der Differenzierung des Unternehmens im Markt. – Vgl. auch o Produktentstehungsprozess, o Produktentwicklung. mehrere Beratungsprodukte eines Beratungsunternehmens, die dessen Leistungsspektrum abbilden, oder allgemein die Gesamtheit der Beratungsprodukte zur Lösung von oft wiederkehrenden Beratungsaufgaben. Beratungsproduktportfolio, o

Beratungsprozess, o Consulting. Beratungsstil. 1. Begriff: für ein Beratungsunternehmen charakteristische Form des Umgangs mit dem Kunden und der Aufgabenstellung. – 2. Ausprägungen: Die große Spannweite von B. reicht von Top-downVorgaben des Beraters und deren Umsetzung, gepaart mit Faktenanalyse und beratungsinternen singulären Lösungsvorschlägen, bis hin zu partizipativen Ansätzen, d. h. der Erarbeitung und teilweise auch Umsetzung von Lösungen gemeinsam mit dem Kunden. Der B. ist ein wesentlicher Faktor der o Beratungsmarke und wird auch als kulturelles Element oder Lösungskonzept bewusst gepflegt. Bspw. signalisiert kühle Distanziertheit zum Kunden intellektuelle Überheblichkeit, gewährleistet aber auch Neutralität bei Personalabbau. Eine enge Kooperation von Beratern und Kunden hingegen fördert die Wahrscheinlichkeit, dass der Lösungsvorschlag auch umgesetzt wird. – Vgl. auch o Berater-Kunden-Verhältnis, o Consulting. Beratungsstrategie, o Consulting.

wirtschaftlichrechtliche Einheit, die durch die Erbringung von o Beratungsdienstleistungen nachhaltig Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Management von Beratungsunternehmen. Beratungsunternehmen,

Beratungsvertrag, gesetzlich nicht spe-

ziell geregelter Vertrag. – Vgl. auch o Auftrag, o Dienstvertrag, o Geschäftsbesor-

Berufsgrundsätze gungsvertrag, o Maklerdienstvertrag, o Maklervertrag, o Werkvertrag, o Vertragsarten, o Vertragsgestaltung, o Vertragsänderung. Berger, Roland (geb. 1937), Gründer der

Beratungsfirma Roland Berger Strategy Consultants mit Sitz in München. B. machte sich nach fünfjähriger Tätigkeit als Berater bei der Boston Consulting Group 1967 selbstständig und entwickelte seine Firma zur größten weltweit tätigen Strategieberatung europäischen Ursprungs. 2003 wechselte B. in den Aufsichtsrat des Unternehmens, das 2005 einen Umsatz von rund 550 Mio. Euro erzielte und weltweit 1.700 Mitarbeiter beschäftigte. Berichtssysteme, die einzelnen Formen des o Berichtswesens. Es wird zwischen dem Standardbericht und dem Ausnahmebericht unterschieden. Im Erstgenannten bleiben Form, inhaltliches Raster und Zeitraum gleich, im Letztgenannten variieren sie. Berichtswesen, die Gesamtheit der Ein-

richtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens, die zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt dienen. Das B. macht die wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen transparent und unterstützt auf diese Weise die operative und strategische Unternehmensführung. – Vgl. auch o Projektberichtswesen. Berufsgrundsätze. 1. Begriff: B. sind auf

die Berufsausübung bezogene Verhaltensregeln für die Angehörigen eines bestimmten Berufs. – 2. Berufsgrundsätze für Berater: Anders als für verkammerte Beratungsberufe (z. B. Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer) sind für Berater B. nicht gesetzlich normiert. Der o Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) hat für seine Mitglieder und Anwärter B. für die Berufsausübung als Unternehmensberater und zusätzliche B. für die Berufsausübung als Personalberater erlassen. Die Mitglieder und Anwärter des BDU verpflichten sich freiwillig zur Einhaltung der B. und unterwerfen sich in strittigen Fragen einem Ehrenoder Schiedsgericht. – 3. Wesentliche Inhalte: (1) Die B. für Unternehmensberater definieren Anforderungen an die fachliche Kompetenz, Seriosität und Effektivität des

Beschaffungscontrolling Beraters, an die Objektivität, Neutralität und Eigenverantwortlichkeit seiner Arbeit, an die Wahrung der Vertraulichkeit, das Unterlassen von Abwerbung, fairen Wettbewerb, angemessene Preisbildung und an seriöse Werbung. – (2) Die B. für Personalberater definieren die klassischen Elemente eines Vertrags über o Personalberatung; ferner umfassen sie Verhaltensregeln für Personalberater gegenüber Klienten, Kandidaten sowie Markt und Öffentlichkeit. – 4. Rechtliche Bedeutung: Die B. des BDU sind Verbandsregeln, die als solche das einzelne Mitglied grundsätzlich nur gegenüber dem BDU binden und im Fall von Verletzungen allenfalls Sanktionen des Verbandes nach sich ziehen können. Im Rechtsverhältnis zwischen Berater und Klient entfalten diese B. Rechtsverbindlichkeit nur, wenn und soweit das im Beratungsvertrag (o Vertrag) vereinbart ist. Beschaffungscontrolling, Gesamtheit der

Maßnahmen zur Identifikation, Analyse und Steuerung des Erfolgsbeitrags der Beschaffungsaktivitäten. Im strategischen B. kommen Kennzahlen des Einkaufs, prozessorientierte Kennzahlen, branchenspezifisch definierte Lieferantenkennzahlen sowie bestands- und lagerorientierte Kennzahlen als Plan- und Kontrollgrößen zum Einsatz. – Vgl. auch o Kennzahlenanalyse. Beschaffungslogistik. 1. Begriff: Als Teilaufgabe der o Logistik umfasst B. alle Aktivitäten zur Versorgung mit den für die betriebliche Leistungserstellung notwendigen Wirtschaftsgütern, Dienst- und Arbeitsleistungen, Finanzmitteln, Rechten und Informationen aus den Beschaffungsmärkten. B. ist ein bedeutendes o Beratungsfeld. – 2. Aufgaben: Zum Aufgabenbereich gehören die vertragliche und die physische Beschaffung. – a) Die vertragliche Beschaffung umfasst die Sicherung der rechtlichen Verfügungsgewalt über die von außen bezogenen Güter und Leistungen (Einkauf). – b) Die physische Beschaffung betrifft die Bereitstellung der „Güter und Leistungen“; dazu zählen sämtliche nachgefragte Ressourcen, wie bspw. Anlagen, Arbeitskräfte, Material und Energie genauso wie Dienstleistungen, Optionen oder Informationen. Die Gesamtversorgung eines Unternehmens mit Gütern und Leistungen wird auch unter dem Begriff o Materialwirtschaft zusammengefasst. – 3. Ausgestaltung: Ziel der B. ist die effiziente Gestaltung

44 und Steuerung der Güter-, Leistungs- und Informationsflüsse zwischen den Lieferanten und dem Unternehmen (oSupply Chain Management). Neben der Versorgungssicherheit und der Kostenminimierung im Einkauf sowie in der Lagerwirtschaft muss auch – die mit der Außenwirkung des Unternehmens einhergehende – Lieferflexibilität und Produktqualität Berücksichtigung finden. Der Informationsfluss der B. beginnt mit einer innerbetrieblichen Bedarfsmeldung, die einen Beschaffungsauftrag auslöst, und endet mit dem Rechnungseingang bzw. mit der Buchung des Wareneingangs bei der beschaffenden Unternehmung. Umspannt werden alle damit einhergehenden Aktivitäten mit dem sog. Auftragsabwicklungsprozess. Beschaffungsmarktforschung, Recherche von Informationen über vorhandene Lieferantenpotenziale, die aktuelle Wettbewerbssituation, die Qualifikation der möglichen Zulieferer sowie deren Verhalten im Umgang mit Kunden. Eine systematische B. stützt sich auf primäre Quellen wie z. B. Lieferantengespräche, Lieferantenaudits und Messegespräche sowie auf sekundäre Quellen wie z. B. spezialisierte Internetadressen, Messekataloge und Branchenberichte. Globale B. umfasst das systematische Screening der weltweiten Beschaffungsmärkte. Eine strategische B. ermöglicht somit die systematische Analyse von Märkten, Wettbewerbern, Lieferanten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen und ist ein maßgeblicher Baustein der Lieferantenauswahl. – Vgl. auch o Lieferantenselbstauskunft, o Wettbewerbsanalyse.

bei gegebenem Lohnniveau verrichtete Arbeit. – Vgl. auch o Arbeitslosigkeit. Beschäftigung,

Bemessung von Beständen in Geldeinheiten. Bei der B. werden je nach Zweck (steuerliche oder bilanzielle Bewertung) unterschiedliche Methoden angewandt.

Bestandsbewertung,

Bestandsmanagement, Gesamtheit der

warenwirtschaftlichen Maßnahmen zur Steuerung von Beständen. Ziele des B. sind die Optimierung des Bestandsniveaus, die Senkung von Lagerhaltungskosten und die Verkürzung von Lieferzeiten.

45 Best Case, im Bereich der Unternehmens-

planung die Beschreibung des Zustandes, der dann eintritt, wenn alle möglichen Einflussfaktoren ihren jeweils bestmöglichen Wert annehmen, also ihren B. C. erreichen. Da das Eintreten des bestmöglichen Falles eher unwahrscheinlich ist, beschreibt das BestCase-Szenario in der Planung den eher theoretischen Fall des optimal Möglichen als den des realistisch Eintretenden. Der eintretende Zustand, der bei den Werten der Einflussgrößen eintritt, die die größte Wahrscheinlichkeit haben, wird als Base Case bezeichnet. – Anders: Worst Case. – Vgl. auch o Szenarioanalyse. Best Practice, o Benchmarking. Beteiligungscontrolling, o Controlling von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften. Das B. dient der Unterstützung der dezentralen Einheiten durch den Konzern im Hinblick auf die Controllingaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle. Beteiligungshonorar, Consulting for Equity, Beratung gegen Anteile; spezielle Form des o Beratungshonorars, bei der der Berater als Entgelt für seine Leistungen eine Beteiligung an dem von ihm beratenen Unternehmen erhält. betriebliche Altersvorsorge, Sozialleis-

tung eines Unternehmens an die von ihm beschäftigten Arbeitnehmer und deren Familienangehörige nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Form von Sachgütern sowie Geldzahlungen.

Bezugsgrößenkalkulation zu unterscheiden, d. h. eine patent- und gebrauchsmusterfähige Erfindung, die ein Arbeitnehmer im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses macht. Eine solche Erfindung muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber melden; der Arbeitgeber erwirbt das Recht auf die Inanspruchnahme der Erfindung, der Arbeitnehmer den Anspruch auf angemessene Vergütung. Betriebsgeheimnis. 1. Ausgangslage: Der

Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen ist für die Wirtschaft von großer Bedeutung. Die Verletzung solcher Geheimnisse ist unter Strafe gestellt (§ 17 UWG). Allerdings enthält das Gesetz keine Definition. Die Gerichte legen den Begriff des Geheimnisses eng aus. – 2. Begriffsmerkmale: Die geheim zu haltende Tatsache darf nur einem eng begrenzten Personenkreis bekannt und anderen Personen nicht oder nicht leicht zugänglich sein. Die geheim zu haltende Tatsache muss sich auf einen bestimmten Geschäftsbetrieb beziehen. Der Betriebsinhaber muss ein schutzwürdiges wirtschaftliches Interesse an der Geheimhaltung haben und die Tatsache geheim halten wollen. – 3. Folgerungen: Aus diesen engen Begriffsmerkmalen ergibt sich, dass der weitaus größte Teil der geschäftlichen und betrieblichen Tatsachen und Informationen nicht dem Geheimnisbegriff unterliegt. Soweit bestimmte Tatsachen nicht als B. anzusehen sind, verbietet kein Gesetz deren Offenbarung durch Unternehmensberater gegenüber Dritten. Daher ist es gerade im Consultingbereich wichtig, dass sich die Berater durch einen o Vertrag angemessenen o Geheimhaltungspflichten unterwerfen.

betriebliches Vorschlagswesen. 1. Be-

griff: System, innerhalb dessen Arbeitnehmer Vorschläge für o Innovationen einbringen können, die nach für die gesamte Belegschaft gültigen Regeln behandelt und belohnt werden. – 2. Regulierung: Bezüglich der Regeln zum b. V. hat der Betriebsrat das Recht zur Mitbestimmung, sofern die Belegschaft ihr Bedürfnis nach einer allgemeinen Regelung artikuliert. Vorschläge von Arbeitnehmern werden im Rahmen des b. V. vergütet, sofern sie im Betrieb verwertet werden und nicht in den üblichen Tätigkeitsbereich der betreffenden Arbeitnehmer fallen. – 3. Arbeitnehmererfindung: Von Ideen, die im Rahmen des b. V. behandelt werden, ist die gesetzlich gesondert geregelte Arbeitnehmererfindung

Betriebsvergleich, o Benchmarking. Bezugsgrößenkalkulation, Methode zur Verrechnung der o Gemeinkosten im Rahmen der o Kostenträgerrechnung. Die Bezugsgröße kann qualitativ, quantitativ, räumlich und/oder zeitlich abgegrenzt sein. Um die Gemeinkosten den Kostenträgern zuzurechnen, werden sie durch die Bezugsgröße dividiert. Der resultierende Faktor wird anschließend mit den von den Kostenträgern in Anspruch genommenen Leistungen multipliziert. – Beispiel: Mithilfe einer Maschine werden zwei verschiedene Produkte hergestellt. Die Kosten der Maschine (Abschreibungen, Wartungskosten) belaufen sich in

Bezugskostenquote der Rechnungsperiode auf 150.000 Euro. Die Laufzeit der Maschine beträgt 1.500 Stunden, die Kosten je Maschinenstunde betragen folglich 100 Euro. Da die Bearbeitung von Produkt A vier, jene von Produkt B zwei Maschinenstunden in Anspruch nimmt, werden Produkt A Maschinenstückkosten von 400 Euro zugerechnet, für Produkt B ergeben sich 200 Euro. Bezugskostenquote, Relation der Bezugskosten zum Waren- oder Produktwert. Big Four, branchenübliche Bezeichnung für

die großen o Wirtschaftsprüfungsgesellschaften PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young und Deloitte Touche Tohmatsu, die seit den 1980er-Jahren aus acht Unternehmen durch Fusionen entstanden. Als problematisch gilt die gemeinsame unternehmerische Aktivität von Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern in einem Haus, da sie Fragen der Unabhängigkeit aufwirft (o Wirtschaftsprüfer). Bilanzanalyse. 1. Begriff: Analyse der

Informationen des Jahresabschlusses (Bilanz, Gewinn-und-Verlust-Rechnung, bei Kapitalgesellschaften zusätzlich Lagebericht) mit dem Ziel, die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens zu beurteilen und vorauszuschätzen. – 2. Methoden: a) Die Vermögens- bzw. Finanzlage lässt sich anhand von Bilanzkennziffern, Bewegungsbilanzen und der o Cashflow-Analyse beurteilen. (1) Bilanzkennziffern: Zur Beurteilung der o Liquidität werden sog. horizontale Kennziffern errechnet, d. h. Verhältniszahlen, die Aktiv- und Passivposten der Bilanz miteinander in Beziehung setzen. Gängige Liquiditätskennziffern sind erstens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln (Barmittel plus Sichtguthaben) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität ersten Grades), zweitens das Verhältnis zwischen den liquiden Mitteln zuzüglich der kurzfristig fälligen Forderungen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität zweiten Grades) und drittens das Verhältnis zwischen dem gesamten Umlaufvermögen und den kurz- und mittelfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität dritten Grades). – Die sog. vertikalen Kennziffern geben Aufschluss über die Vermögens- und die Kapitalstruktur. Bspw. zeigt die Anlagenintensität an, wie hoch der Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen ist;

46 die Eigenkapitalquote gibt an, zu welchem Anteil das Gesamtvermögen durch eigene Mittel finanziert ist. – Um die errechneten Werte einordnen zu können, werden ihre zeitliche Entwicklung betrachtet und Vergleiche mit Branchendurchschnittswerten oder den Werten vergleichbarer Unternehmen gezogen (sog. Peer-Group-Analyse). Bilanzkennziffern lassen sich einfach ermitteln, da die erforderlichen Informationen i. d. R. öffentlich zugänglich sind. Allerdings sind sie stark bewertungsabhängig und von Zufälligkeiten des Bilanzstichtags geprägt, sodass ihre prognostische Qualität stark eingeschränkt ist. Bspw. wird die Höhe des Eigenkapitals bei Existenz stiller Reserven, d. h. unterbewerteter Vermögensgegenstände oder überbewerteter Verbindlichkeiten, zu niedrig ausgewiesen. Darüber hinaus schlagen sich längerfristige vertragliche Verpflichtungen i. d. R. nur mit Verzögerungen in Änderungen der Vermögens- und Kapitalstruktur nieder, sodass deren Wirkungen aus den aktuellen Kennziffern nicht ersichtlich werden. (2) Bewegungsbilanzen: Hier werden durch den Vergleich der Anfangs- und Schlussbilanzdaten Änderungen der Vermögens- und Kapitalpositionen dargestellt. Änderungen der Kapitalpositionen geben Aufschluss über die Mittelherkunft, Änderungen der Vermögenspositionen über die Mittelverwendung. In der Beurteilung von Bewegungsbilanzen gelten dieselben Einschränkungen wie für Bilanzkennziffern. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die rechnerischen Ergebnisse durch Änderungen der Bewertungspraxis verfälscht sein können. – b) Zur Einschätzung der Ertragslage wird von externen Analysten v. a. die Gewinn-und-Verlust-Rechnung herangezogen. Änderungen der Ertrags- und der Aufwandspositionen geben Aufschluss über Verschiebungen der Ertragsquellen. Um den Periodengewinn aufgrund der ordentlichen betrieblichen Tätigkeit zu ermitteln, wird der ausgewiesene Gewinn so weit wie möglich um Aufwendungen und Erträge bereinigt, die betriebsfremd, periodenfremd und nicht wiederholbar sind. Die wichtigsten Ertragskennziffern sind die Eigenkapitalrendite, die Gesamtkapitalrendite, die Umsatzrendite (o Rentabilität) und der o Return on Investment (ROI). Ebenso wie das Eigenkapital wird auch der Betriebsertrag durch die Anlage oder Auflösung von stillen Reserven verzerrt.

47 Bilanz der laufenden Posten, o Zah-

lungsbilanz. Bilanz der unentgeltlichen Leistungen, o

Biotechnologie-Unternehmen Entscheidend für die Festsetzung der NormB. ist also die Lage des o Break-Even-Point des Unternehmens oder der einzelnen oPractice.

Zahlungsbilanz.

Veränderung der Bilanzstruktur mit dem Ziel, ein besseres o Rating zu erhalten. Zu den Maßnahmen des B. zählen die Erhöhung des Eigenkapitals, die Rückführung des Volumens des mittel- und langfristig gebundenen Fremdkapitals sowie die Bündelung von Aktiva und deren Verkauf über die Ausgabe von Wertpapieren (o Asset-backed Securities). – Vgl. auch o Bilanzverkürzung. Bilanzmanagement,

Billable Services, die von einem Berater gegenüber einem Kunden für die Bearbeitung eines konkreten Projektes direkt abgerechneten Leistungen. Das o Beratungshonorar für B. S. umfasst einerseits die einem Projekt unmittelbar zurechenbaren o direkten Personalkosten, andererseits die Auslagen des Beraters, die zur Durchführung des Projektes erforderlich waren. – Anders: o Non-Billable Services. Billable Time, meist in Tagen gemessene

Ausscheidung von Bilanzpositionen durch den Verkauf von Aktiva (z. B. durch Forderungsverkauf bzw. Factoring) und die Verwendung des Verkaufserlöses zur Ablösung von Verbindlichkeiten. Maßnahmen der B. dienen dazu, die Eigenkapitalquote zu verbessern. Eine B. wird andererseits auch durch einen Rückgang der ordentlichen Geschäftstätigkeit bewirkt, ist also nicht immer das Ergebnis eines bewussten o Bilanzmanagements. Bilanzverkürzung,

verfügbare Zeit pro Jahr von Beratern, die für Kundenprojekte zur Verfügung stehen und deren Einsatz den Kunden berechnet werden kann im Gegensatz zur Non-Billable Time (der nicht abrechnungsfähigen Beraterzeit) wie Wochenende oder Feiertage, Zeit für Tätigkeiten zur Kundenakquisition oder für Aus- und Weiterbildung. Die B. T. ist eine zur Berechnung der o Billability notwendige Größe. Binnenwert, o Geldwertstabilität.

Billability, Auslastung. 1. Begriff: Kern-

steuergröße eines Beratungsunternehmens. Die B. drückt den prozentualen Anteil der durch Honorarzahlungen von Kunden abgedeckten Arbeitstage an der maximal zur Verfügung stehenden Zeit eines Beraters, bezogen auf ein Jahr, aus. – 2. Messung und Normwerte: Als Bezugsgröße im Nenner der Kennzahl werden gewöhnlich 220 Arbeitstage zugrunde gelegt. Dieser Wert wird folgendermaßen abgeleitet: 365 Kalendertage minus 104 Wochenendtage minus 11 Feiertage minus 30 Urlaubstage. Da i. Allg. neben der Beratungszeit Ausbildungszeiten, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Marketingaktivitäten und in höheren o Beraterstufen Tätigkeiten zur Kundenakquisition anfallen, wird die Normauslastung, die sog. o Billable Time, auf einen Wert von weniger als 100 Prozent von 220 Tagen festgelegt. Für Juniorberater gilt gewöhnlich ein Normwert von 75 Prozent bis 80 Prozent, in höheren Beraterstufen aufgrund der hier zunehmenden Kunden- und Marktorientierung von weniger als 75 Prozent. Als Partnerrichtgröße gelten 35 Prozent. Schwankungen der B. beeinflussen direkt die Gewinnmarge des Beratungsunternehmens.

1. Begriff: Unternehmen, die im Bereich der Biotechnologie (abgekürzt auch Biotech genannt) forschen und produzieren. Als anwendungsorientiertes wissenschaftliches Tätigkeitsgebiet nutzt die Biotechnologie mit mikrobiologischen, biochemischen und gentechnologischen Methoden Mikroorganismen, Zellkulturen und Enzyme zur Stoffumwandlung, -neusynthese und -produktion. Die deutsche Biotechnologie-Branche spielt mit rund 350 Unternehmen auf dem Weltmarkt eine wichtige Rolle. – 2. Branchenspezifische Entwicklungen: Die deutsche Biotechnologie-Branche ist zurzeit auf dem Weg von der Gründungs- in die Konsolidierungsphase. Das zwingt die Unternehmen, nicht nur Plattformtechnologien anzubieten, sondern sich stärker mit eigenen Produkten am Markt zu etablieren – nicht zuletzt, um ihre finanzielle Basis nachhaltig zu sichern. Damit werden zunehmend Fragen der Vermarktungsstrategie und Vertriebseffizienz eine Rolle spielen, wobei branchenspezifische Rahmenbedingungen, z. B. bei der Distribution, zu berücksichtigen sind. – 3.

Biotechnologie-Unternehmen.

BITKOM Beratungsfelder: Aus Beratersicht wird die Entwicklung der B.-U. v. a. durch die folgenden Arbeitsfelder bestimmt: a) Start-upund Shake-out-Phase: Aufgaben für Berater zur Unterstützung junger B.-U. bieten sich v. a. im Bereich der Businessplanung (einschließlich o Börsengang) und der Finanzplanung vor dem Hintergrund hochkomplexer, innovativer und äußerst langfristiger Portfolios und Märkte, die mit erheblichen Risiken verbunden sind (o Risikomanagement). Erfolgreiche junge B.-U. kommen schnell in eine Situation, in der betriebswirtschaftliche Grundfragestellungen (z. B. o Controlling, o Human Resource Management) gelöst werden müssen. – b) Integration der Biotechnologie in die traditionelle Pharma- und Diagnostikaindustrie: Die vielfältigen neuen Erkenntnisse aus den Biowissenschaften und die daraus entwickelten modernen biotechnologischen Ansätze finden zunehmend Anwendung in der etablierten pharmazeutischen Industrie. Dies geschieht einerseits in Form von Kooperationen und Beteiligungen, aber auch durch den Aufbau eigener Kompetenz mit erheblichem finanziellem Aufwand oder durch Ausgründungen. So verfügen Pharmaunternehmen bspw. über langjährige Erfahrungen in den Bereichen Produktion, Produktzulassung, Vertrieb und Marketing, während B.-U. v. a. neue innovative Produktideen und -verfahren einbringen können. – c) Gestaltung von Partnerschaftsmodellen: Die Anzahl von Pharma-Biotechnologie-Allianzen und Akquisitionen ist in den vergangenen Jahren stark angestiegen, wobei sich ein Trend zu Partnerschaften in frühen Phasen zeigt. Es ist von einer kompletten Neustrukturierung der humantherapeutischen Landschaft auszugehen, wobei sich der strategische Ansatz des Partnerschaftsmanagement als Kernkompetenz entwickelt. Netzwerke von kollaborierenden Partnerschaftsunternehmen werden das vorherrschende institutionelle Arrangement der Industrie werden. – Vgl. auch o pharmazeutische Industrie. BITKOM, o Bundesverband Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. Black-Scholes-Modell, o Real Option

Pricing Models.

48 blauer Ozean, Blue Ocean. 1. Begriff:

Konzept der Strategieentwicklung, das darauf abzielt, neue Märkte zu erschließen, d. h. bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen. Der Strategieansatz wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne 2005 entwickelt. In ihrem Buch „Der blaue Ozean als Strategie“ teilen die Autoren die Märkte in erschlossene (rote Ozeane) und nicht erschlossene Märkte (blaue Ozeane) auf. In den roten Ozeanen herrscht i. d. R. ein harter Wettbewerb um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile mit sinkenden Gewinn- und Wachstumschancen. Ähnlich wie das Konzept der o regelbrechenden Strategien nutzt der strategische Ansatz des b. O. nicht den Wettbewerb als Bezugspunkt. Als Richtschnur dient hier die o Nutzeninnovation, indem der Wettbewerber eine Leistung mit abweichendem Nutzenprofil anbietet, das den Bedürfnissen einer Kundengruppe besonders entgegenkommt. In diesem neu definierten Markt, der als blauer Ozean bezeichnet wird, gibt es zunächst keinen direkten Wettbewerb. – 2. Umsetzung: Die Autoren Kim und Mauborgne empfehlen schematische Schritte zur Entwicklung eines neuen Nutzenprofils. Es bleibt offen, zu welchem Teil erfolgreiche Nutzendifferenzierungen auf analytischem Vorgehen oder auf unternehmerischer Intuition beruhen. Da die Schaffung eines neuen Marktes eine unternehmensinterne Umwälzung darstellt, besteht für die Umsetzung dieser Strategie i. d. R. Beratungsbedarf. Blue Ocean, o blauer Ozean. Bonität, Kreditwürdigkeit eines Schuldners,

d. h. seine Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung seiner Zahlungspflichten (lat.; bonitas „Güte“). Gemäß dem neuen Basler Akkord (o Basel II) wird die bankinterne Bonitätsbeurteilung nach dem Vorbild externer Rating-Agenturen (o Rating) anerkannt. – Vgl. auch o Internal Rating-based Approach (IRB-Ansatz). Bonus, meist Extrazahlung für eine über-

durchschnittliche Leistung oder einen vorbildlichen Einsatz. Der B. ist nicht Bestandteil des vereinbarten regelmäßigen Gehalts und dient als Anerkennung oder Ansporn. In der Beratungsbranche ist er eine übliche

49

Börsengang

zusätzliche Entlohnung für o Juniorberater und Angestellte in der Verwaltung oder im Support, deren Gehalt keine variable Komponente umfasst.

gungsindustrie, Elektronik- und aufkommende TV-Branche, chemische Industrie und Energiewirtschaft. – Weitere Informationen zur Firmengeschichte unter www.bah.com.

Bookbuilding, o Börsengang.

Borderless Information Flow, Boundaryless Information FlowTM. Die Gründungsvision des hersteller- und technologieneutralen Konsortiums The Open Group. Diese Vision soll helfen, das in der Geschäftswelt allgegenwärtige Problem des Zugriffs auf integrierte Information zur Verbesserung von Geschäftsprozessen (o Prozessgestaltung) zu lösen. Sie beschreibt die Möglichkeit eines sicheren, verlässlichen und zeitlich adäquaten Zugriffs auf Informationen aus multiplen Quellen sowohl innerhalb einer Organisation als auch organisationsübergreifend mittels offener Standards und einer allgemeinen Interoperabilität der Infrastruktur. Außerdem soll die Information kontextadäquat so ausgetauscht werden können, dass verschiedene Beteiligte (z. B. Zulieferer, Kunden, Partner) ein gemeinsames Ziel erreichen können. – Weitere Informationen unter www.opengroup.org.

Booz, Edwin G.. (1888–1951), amerikani-

scher Unternehmensberater und Gründer von Booz Allen Hamilton. Mit einem B. A. in Economics und einem M. A. in Psychology hatte B. eine gute Ausbildung für die Gründung eines Beratungsunternehmens, das 1915 als Joint Venture „Business Research & Development Company“ in Chicago firmierte. Es sollte den Wettbewerb in verschiedenen Branchen und Industriebereichen untersuchen. Während des Ersten Weltkriegs erarbeitete B. als Major wesentliche Reorganisationskonzepte zur Verbesserung des bürokratischen Militärapparates im War Department. 1924 wurde das Unternehmen 1924 in „Edwin Booz Surveys“ umbenannt. In den folgenden Jahren nahm B. George A. Fry, James L. Allen und Carl L. Hamilton in die Firma auf, die 1936 als Partnerschaft Booz, Fry, Allen & Hamilton reorganisiert wurde und in den Dreißigerjahren kräftig expandierte. Johnson Wax, die auch wesentlich an der Entwicklung der Portfoliomethode beteiligt waren, zählte seitdem bis in die Neunzigerjahre hinein zu den treuen Klienten. Im Frühjahr 1940 erhielt die Firma von der Navy den Auftrag, deren Organisationsstrukturen auf den zu erwartenden Kriegseintritt vorzubereiten. Es galt z. B. das veraltete Telefonsystem, die Postverteilung und die Managementstruktur zu reorganisieren. Nachdem Jim Fry, der die zunehmende Ausrichtung auf militärische Auftraggeber kritisierte, das Unternehmen verlassen hatte, gab B. gab seiner Firma den Namen, unter dem sie auch heute noch firmiert: Booz Allen Hamilton. Für die direkten Nachkriegsjahre wurden auf der Basis der Prognose eines Reinvestitionsbooms die richtungweisenden Entscheidungen zur Umstrukturierung der Militärwirtschaft und für den Neuanfang der zivilen Wirtschaft vorstrukturiert. Booz Allen Hamilton erhielt große Aufträge sowohl aus dem Industriebereich als auch langfristige, die Auslastung garantierende Verträge der US Air Force. Ab 1946 zog sich B. nach und nach aus seiner Firma zurück. Nach seinem Tod (1951) erfolgte der weitere Ausbau des Unternehmens, z. B. in den Bereichen Ferti-

Börsengang, 1. Begriff: Beschaffung von o Kapital durch die Ausgabe von Aktien oder Schuldverschreibungen oder anderen handelbaren Vermögenstiteln an Investoren auf einem organisierten Markt. Werden die Papiere erstmalig zum Handel an einer Börse zugelassen, so spricht man auch von einem Initial Public Offering (IPO). – 2. Vorgehensweise: – a) Absichtserklärung: Ein IPO wird i. d. R. von einer Reihe von unterstützenden Partnern (Berater in den Bereichen Corporate Finance, o Investor Relations, Rechtsberater) begleitet und von einem Bankenkonsortium durchgeführt. Die Durchführung der Emission basiert auf einer Vereinbarung zwischen dem Börsenkandidaten und der Bank/dem Konsortium, die die Beziehungen zwischen den beiden Parteien regelt, also bspw. eine vorläufige Zielerlösspanne, die Vertretungsbefugnisse des Konsortiums und die Gebühren für die Vorbereitung und Durchführung der Emission festlegt. Für Folgeemissionen ist die Begleitung jedoch nicht zwingend. – b) Emissionskonzept: Das Emissionskonzept wird in Zusammenarbeit mit den Beratern erstellt. Es umfasst v. a. die folgenden Punkte: (1) Wahl des Börsenplatzes und des Börsensegments, (2) Festlegung der Wertpapiergattung (z. B. im Fall von

Boston-Consulting-Matrix Aktien: Inhaber- oder Namensaktie), (3) Emissionsvolumen und Umfang der geplanten Kapitalaufnahme, (4) Platzierungsverfahren, (5) Verwendung des Emissionserlöses und (6) Emissionszeitplan. Hinzu kommen Angaben zum o Geschäftsplan, zur Investorenzielgruppe und zu den voraussichtlichen Kosten des B. Anschließend werden im Rahmen einer o Due Diligence die rechtlichen und finanziellen Verhältnisse sowie das o Geschäftsmodell und die Position des Emittenten im Wettbewerb geprüft. Ziel ist es, etwaige Risiken eines B. zu identifizieren und die Perspektiven des B. zu präzisieren. Die Due Diligence wird nicht veröffentlicht, ist aber Grundlage für die Erstellung des Wertpapierprospekts sowie einer o Unternehmensbewertung, die eine Darstellung der Unternehmensstrategie (die sog. Equity Story) umfasst und Anhaltspunkte für den voraussichtlichen Emissionskurs bzw. den Börsenwert des Wertpapiers liefert. – c) Anmeldung und Zulassung: Im nächsten Schritt erfolgt die Anmeldung des B. bei der Börsenaufsichtsbehörde, in Deutschland bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Hierbei ist der Wertpapierprospekt einzureichen. Der Prospekt dient sowohl zur Darstellung des öffentlichen Angebots als auch zur Erlangung der Börsenzulassung durch die Aufsichtsbehörde. Seine Kerninhalte sind: (1) Informationen über die Geschäftstätigkeit und die Organe des Emittenten, (2) testierte Jahresabschlüsse, (3) Quartals- oder Halbjahresabschlüsse, (4) Erläuterung der Finanzdaten und Darstellung von Risikofaktoren, (5) Ausweis von Kennziffern (o Bilanzanalyse), ggf. auch Prognosen, (6) Informationen über das geplante Aktienangebot und die Angebotsbedingungen. Die Zulassung zum Börsenhandel setzt voraus, dass die BaFin den Prospekt gebilligt hat. Im Übrigen reichen die Regularien der Zulassung und die Zulassungsfolgepflichten unterschiedlich weit (z. B. unterjährige Berichterstattung, Ausweis des Jahresabschlusses nach deutschem Handelsrecht und nach IFRS (o International Financial Reporting Standards), Ad-hoc-Mitteilungen), je nach den für das gewünschte Börsensegment geltenden Transparenzanforderungen. Bspw. sind sie in EU-regulierten Märkten wie dem Amtlichen Handel oder dem Geregelten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse strenger als im von der Börse selbst regulierten Freiverkehr. – d) Platzierung: Wenn die

50 Aufsichtsbehörde den Wertpapierprospekt gebilligt und die Börse die Zulassung zum Handel erteilt hat, beginnt der Platzierungsprozess. Insbes. bei einem IPO ist die Vorstellung des Unternehmens und der Equity Story bei potenziellen Investoren im Rahmen von o Roadshows von zentraler Bedeutung für den Erfolg des B. Die Präsentationen bilden die Basis für die Preisfindung, die meist im Wege des Bookbuildings erfolgt. Bei diesem Zeichnungsverfahren werden nach Vorgabe der aufgrund der Unternehmensbewertung festgelegten Preisspanne über mehrere Tage hinweg Kauforders gesammelt, in einem elektronischen Orderbuch zusammengefasst und ausgewertet. Ggf. wird die Preisspanne nach Maßgabe der Ordereingänge angepasst. Eine Alternative zum Bookbuilding ist das Festpreisverfahren. Hier werden die Papiere zu einem Preis platziert, den Emittent und Konsortialbanken zuvor gemeinsam festgelegt haben. Allerdings birgt dieses Verfahren die Gefahr, dass bei falscher Markteinschätzung das Ordervolumen nicht ausreicht, um den angestrebten Emissionserlös zu realisieren. – Vgl. auch o Kapitalmarktfähigkeit. o

Boston-Consulting-Matrix,

Markt-

wachstum-Marktanteil-Portfolio. o

Schlüssel-

Information

Flow TM,

Bottleneck-Technologie,

technologie. Boundaryless o

Borderless Information Flow.

BPO, Abk. für o Business Process Out-

sourcing. Brainstorming, o Kreativitätstechnik, die

in Gruppenarbeit angewendet wird, um das schöpferische Potenzial mehrerer Personen nutzbar zu machen. Die Teilnehmer werden gebeten, spontan und assoziativ möglichst viele Ideen zu einem bestimmten Thema zu äußern, die dann in einem zweiten Schritt sortiert und bewertet werden. Branchenerfahrung, über die Zeit kumu-

liertes Wissen eines o Beraters oder einer Organisation über eine Branche. Dieses schließt bspw. in Branchen des produzierenden Gewerbes weitreichende Kenntnisse über Produkte, Produktionsweisen, Vertriebskonzepte, Strategien und Zusammenar-

51 beit von OEM (o Original Equipment Manufacturer) und deren Zulieferindustrie sowie spezielle Gesetzmäßigkeiten und kulturelle Besonderheiten ein. Von Beratern mit B. können Kunden Kenntnisse über Zukunftstechnologien, neue Trends und die grundsätzliche Orientierung der Branche in einem überschaubaren Zeitraum erwarten. Außerdem wird die Bekanntschaft mit Unternehmerpersönlichkeiten aus der Branche unterstellt. B. bildet sich durch wiederholte Projekte, Veranstaltungen und Studien in der Branche. Vielfach haben Berater mit B. früher in der betreffenden Branche eine erfolgreiche Karriere absolviert (o Lateral Hires). Branchenorientierung, die Ausrichtung eines Beratungsunternehmens auf eine ausgewählte Branche. B. spiegelt sich in der Art der Projekte, in der Anstellung von Branchenexperten für den Ausbau spezifischen Branchenwissens und in den auf die Branche gerichteten Marketingaktivitäten wider. Einerseits ist die B. mit Spezialisierungsvorteilen verbunden, andererseits birgt sie die Gefahr einer übergroßen Abhängigkeit des Beratungsgeschäfts vom Verlauf der Branchenkonjunktur. Branchenstrukturanalyse, Instrument zur Bestimmung der Wettbewerbsstrategie, d. h. zur Entscheidung darüber, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen agieren und mit welchen Mitteln es sich von seinen Konkurrenten absetzen will. Die B. setzt gemäß dem Konzept des Wirtschaftswissenschaftlers Michael E. Porter an den fünf Wettbewerbskräften und deren jeweiligen Einflussfaktoren an (o Five Forces) Branding, professionelle Entwicklung einer

Marke (engl. brand). Ziel ist die Wiedererkennbarkeit des Produktes, die Abgrenzung von Konkurrenzprodukten und die verbesserte Kundenbindung. Zu einer Marke gehören insbes. der Markenname des Produkts, das visuelle Erscheinungsbild (Form, Farbe, Logo) sowie die Kultivierung von immateriellen Werten (Sinnangebote, LifestyleOptionen, Philosophie). Brand Management, o Markenmanage-

ment.

Break-Even-Analyse Break-Even-Analyse. 1. Begriff: Instru-

ment zur Ermittlung der Erlöse bzw. der Absatzmengen, bei denen sämtliche o fixen Kosten und o variablen Kosten eines Unternehmens voll gedeckt sind. Die B.-E.-A. dient somit der Bestimmung des o BreakEven-Punktes, d. h. derjenigen Erlös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt (Gewinnschwelle). – 2. Berechnung des Break-Even-Punktes: Formal kann der Break-Even-Punkt berechnet werden, indem die Kosten des Umsatzes mit den erzielten Erlösen gleichgesetzt werden (Kf + x * kv = p * x) und die Gleichung nach der Absatzmenge x aufgelöst wird. (Kf = fixe Kosten; kv = variable Stückkosten, p = Preis pro Stück.) Den Break-Even-Umsatz erhält man durch Bewertung der Break-EvenAbsatzmenge mit dem Stückerlös. – 3. Anwendungsbereiche: a) Analyse von Parameteränderungen: Mithilfe der B.-E.-A. lassen sich die Auswirkungen von Preisänderungen sowie von veränderten fixen oder variablen Kosten auf die Gewinnschwelle untersuchen. Umgekehrt kann bspw. ermittelt werden, wie stark die fixen und variablen Kosten reduziert werden müssen, um im Fall eines konjunkturell bedingten Absatzrückgangs ein Abgleiten in die Verlustzone zu verhindern. – b) Analyse der Zielerreichung: Die B.-E.-A. kann im o Controlling eingesetzt werden, indem den zur Erreichung der Gewinnschwelle geplanten Kosten und Erlösen die realisierten Istwerte gegenübergestellt werden. So lässt sich frühzeitig erkennen, ob der Break-Even-Punkt vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Umsatzentwicklung in der angestrebten Zeitspanne noch erreichbar ist. – c) Marketing: In der Absatzplanung wird die B.-E.-A. verwendet, um die Bedingungen zu ermitteln, unter denen gerade die Gewinnschwelle erreicht wird. Dies gilt insbes. für die Einführung neuer Produkte oder Produktvarianten. Ein entsprechendes Vorhaben kann als Erfolg versprechend angesehen werden, wenn die laut Marktforschung zu erwartende Absatzmenge die Break-Even-Menge übersteigt oder zumindest erreicht. – 4. Beschränkungen: Die Aussagekraft und die Anwendbarkeit der B.E.-A. werden durch die ihr zugrunde liegenden Annahmen eingeschränkt: (1) Das betrachtete Unternehmen stellt nur ein Produkt her. (2) Kosten, Preise und Kapazitäten sind

Break-Even-Point fest vorgegeben und bekannt. (3) Preise, variable Stückkosten und fixe Kosten sind unabhängig von der Absatzmenge. (4) Während des Betrachtungszeitraums treten keine Parameteränderungen auf. (5) Die bei einer bestimmten Absatzmenge anfallenden Kosten sind unabhängig von der Produktionsmenge der Vorperiode. (6) Die im Betrachtungszeitraum hergestellte entspricht der abgesetzten Menge, eine etwaige Lagerhaltung wird also nicht berücksichtigt. – Vgl. auch o Kostenanalyse. Break-Even-Point, Gewinnschwelle; Er-

lös-Mengen-Kombination, ab der ein Unternehmen Gewinne erzielt. – Vgl. auch o Break-Even-Analyse.

52 schaft bekommen und i. d. R. auch über dynamische Beratermärkte verfügen. – Vgl. auch o China, o Indien, o Russland. Methode im Rahmen des o Business Process Reengineering (BPR), bei der auf einer großflächig mit braunem Packpapier bespannten Wand von Vertretern der beteiligten Organisationseinheiten eine Ist-Aufnahme von Geschäftsprozessen durchgeführt wird. Die B.-P.-A. basiert auf einer dafür entwickelten Moderationsmethode (o Moderation), zu der auch Regeln zur o Visualisierung gehören.

Brown-Paper-Analyse,

Bruttogewinn, o Deckungsbeitrag. Bruttogewinnanalyse,

Breitband, Internetzugangstechnologie, die

sich durch eine hohe Übertragungsgeschwindigkeit (mindestens 512 kbit/s) auszeichnet. Der B.-Zugang ist über DSL, Kabel oder alternative Technologien wie Satellit oder mobile Breitbandtechnologien (MBWA) möglich. Die Internationale Telekommunikationsunion (ITU) definiert jede Form der Datenübertragung erst dann als breitbandig, wenn die Datenrate mehr als 2.048 kBit/s beträgt. Der B.-Zugang ermöglicht je nach realisierter Geschwindigkeit eine Vielzahl zusätzlicher Dienste, die vom jeweiligen Netzbetreiber bzw. o Internet Service Provider (ISP) angeboten werden. Die Bereitstellung von TV-Diensten über den breitbandigen Internetzugang, zumeist im Bündel mit Internetzugangs- und Telefoniediensten als o Triple Play, sind eine Möglichkeit für Telekommunikationsunternehmen, dem Marktdruck aufgrund steigender Kundenanforderungen zu begegnen. internationales Währungssystem fester o Wechselkurse in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis 1973, benannt nach dem Ort in den USA, an dem die währungspolitischen Vereinbarungen getroffen wurden, die auch die Errichtung des o Internationalen Währungsfonds (IWF) und der o Weltbank umfassten. – Vgl. auch o internationale Wirtschafts- und Währungsordnung, o Wechselkurssystem. Bretton-Woods-System,

BRICS, Abk. für die Ländergruppe Brasi-

lien, Russland, Indien, China und Südafrika, die als aufstrebende o Schwellenländer eine zunehmende Bedeutung für die Weltwirt-

o

Deckungs-

beitragsanalyse. Bruttoinlandsprodukt, o Sozialprodukt. Bruttoinvestitionen, o Investitionen. Bruttosozialprodukt, o Sozialprodukt. Bruttosubstanzwert, o Unternehmens-

bewertung. BSC, Abk. für o Balanced Scorecard. Budget. I. Betriebswirtschaftslehre: kurzfristiger Plan, der die Allokation der Ressourcen festlegt. – II. Finanzwissenschaft: Haushaltsplan, welcher die öffentlichen Einnahmen und Ausgaben für einen bestimmten Zeitraum umfasst. Budgetabweichung, Differenz zwischen

Planvorgaben, die im Rahmen der o Budgetierung getroffen wurden, und den tatsächlichen Ergebnissen im Rahmen der Budgeterfüllung. Budgethilfe. 1. Begriff: direkte Zuweisung

von Finanzmitteln an Entwicklungsländer zur Verwaltung und Verwendung im Rahmen des regulären Haushalts. B. soll die traditionelle Fragmentierung der Entwicklungszusammenarbeit in eine Vielzahl von Einzelprojekten aufheben und die nationale Planungskompetenz stärken. Es sollte sichergestellt werden, dass die Empfängerländer nach Durchführung investiver Maßnahmen langfristig über ausreichende Mittel für Betrieb und Instandhaltung verfügen. – 2. Modalitä-

53 Bundesministerium für wirtsch. Zusammenarbeit 53Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeitund undEntwicklung Entwicklung(BMZ) (BMZ) ten: B. kann unkonditioniert oder an bestimmte Bedingungen geknüpft vergeben werden. Folgende Zuwendungsbedingungen können unterschieden werden: (1) Zweckbindungen (z. B. für bestimmte Ressorts wie Gesundheit und Bildung); (2) politischinstitutionelle Bedingungen (z. B. Achtung von Minderheitenrechten); (3) Zielvereinbarungen, bei denen sich das Empfängerland zur Erreichung bestimmter Entwicklungsziele wie etwa die Senkung der Armutsquote verpflichtet. – 3. Risiken: Für die Geber besteht das Risiko, dass B.-Mittel nicht zur langfristigen Entwicklung, sondern für kurzfristige politische Ziele verwendet oder sogar veruntreut werden. Empfängerländer auf der anderen Seite müssen eine Einmischung von Gebern in ihre Haushaltsprozesse befürchten. Langjährige B. kann dazu führen, dass vorhandene Potenziale zur Generierung eigener Einnahmen (Erhöhung der Steuereffektivität, o Privatisierung usw.) vernachlässigt werden. Der Rückzug von Gebern aus der B., z. B. wegen der Nichterreichung von Zielvereinbarungen, kann zu schwerwiegenden Haushaltsproblemen („Aid Shocks“) führen. Dies stellt die Geber vor das moralische Problem, angemessen auf eine Verletzung von Zuwendungsbedingungen zu reagieren. – 4. Bedeutung: Einige Geberländer, z. B. Großbritannien und Schweden, setzen schon seit Längerem B. als wesentliche Komponente ihrer Entwicklungszusammenarbeit ein. Schuldenerlasse stellen einen Spezialfall der B. dar, da sie die Haushalte der begünstigten Länder von Zins- und Tilgungsleistungen entlasten. Die Bedeutung der B. wird weiter stark zunehmen. In der 2005 unter Führung der o OECD von über 90 Geber- und Empfängerstaaten unterzeichneten „Pariser Erklärungen zur Effektivität der Entwicklungshilfe“ haben sich die Geber zu einer weiteren Erhöhung der B. verpflichtet. Bis 2010 sollen 66 Prozent aller Hilfsflüsse im Rahmen einer o Programmorientierten Gemeinschaftsfinanzierung geleistet werden. Budgetierung. 1. Begriff: Prozess der

Erstellung des o Budgets. Die B. ist ein zentraler Bestandteil der operativen Planung. Als solcher übt sie bei der Bildung von Teilbudgets und deren Zusammenfassung zu einem Gesamtbudget eine Koordinationsfunktion aus. – 2. Arten: I. Allg. werden zwei Arten der B. unterschieden. – a) Bereichsbezogene Budgetierung: Hier werden die ein-

zusetzenden Ressourcen meist nach Maßgabe von Erfahrungswerten aus vergangenen Perioden bestimmt. Allerdings greifen Unternehmen immer mehr auf Referenzwerte zurück, die durch o Benchmarking gewonnen wurden. – b) Programmbezogene Budgetierung: Bei dieser Art der B. wird der Ressourceneinsatz aus den Maßnahmen abgeleitet, die zur Erreichung der Ziele des Programms festgelegt wurden. – Vgl. auch o Activity-based Budgeting, o Zero-based Budgeting. Built-in-Stability, automatisch wirksame

Eigenschaft des staatlichen o Budgets. Die B.-i.-S. bezieht sich auf den Verlauf der o Konjunktur und bewirkt dessen Verstetigung. Bspw. führt ein progressiver Einkommensteuertarif dazu, dass das Steueraufkommen im Aufschwung stärker steigt als das Volkseinkommen (o Sozialprodukt), was den Aufschwung automatisch dämpft. Ein weiteres Beispiel ist das Arbeitslosengeld. Im Aufschwung geht die Arbeitslosigkeit zurück, was steigende Beiträge zur Arbeitslosenversicherung und zugleich sinkende Ausgaben zur Unterstützung der Arbeitslosen mit sich bringt. Beides entzieht den privaten o Haushalten Einkommen und dämpft somit die private (Konsum-)Nachfrage. Im Abschwung gelten dieselben Zusammenhänge unter umgekehrtem Vorzeichen. Bundeshaushalt, planmäßig festgestellte

Einnahmen und Ausgaben des Bundes. Bundeskartellamt, o Kartell. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), für Planung und Umsetzung der

Entwicklungspolitik der Bundesregierung zuständige Bundesbehörde; Hauptsitz in Bonn, zweiter Dienstsitz in Berlin. – 1. Aufgaben: Das BMZ entwickelt die Leitlinien der deutschen Entwicklungspolitik. Es bestimmt die langfristigen Strategien der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Akteuren und definiert die Regeln für ihre Durchführung. Aus dieser Grundsatzarbeit werden anschließend mit den Partnerländern der deutschen Entwicklungszusammenarbeit und mit den entwicklungspolitisch tätigen internationalen Organisationen gemeinsame Vorhaben entwickelt. Das BMZ ist auch zuständig für die entwicklungspolitische

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Regelprüfung neuer Gesetzesvorhaben. – 2. Fördermaßnahmen: Das BMZ führt konkrete Projekte und Programme der Entwicklungszusammenarbeit nicht selbst durch. Dies geschieht im Auftrag des BMZ durch eigenständige Organisationen. Die wichtigsten nationalen Durchführungsorganisationen sind: o KfW-Bankengruppe, o Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe (BGR), PhysikalischTechnische Bundesanstalt (PTB), o Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (InWEnt), Deutscher Entwicklungsdienst (DED), Centrum für Internationale Migration (CIM) und Deutscher Akademischer Austauschdienst (DAAD). Daneben fördert das BMZ auch die entwicklungspolitische Arbeit politischer Stiftungen, kirchlicher Entwicklungsorganisationen sowie sonstiger deutscher o Nichtregierungsorganisationen (NRO). Über 30 Prozent seines Gesamthaushalts stellt das BMZ für die entwicklungspolitische Arbeit multilateraler Organisationen zur Verfügung. Dies sind insbes. der Europäische Entwicklungsfonds, die o Weltbank, regionale Entwicklungsbanken und die verschiedenen Unterorganisationen der o UN. – Weitere Informationen unter www.bmz.de. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU), Wirtschafts- und

Berufsverband der Management- und Personalberater in Deutschland; 1954 gegründet; Sitz in Bonn und Berlin. – 1. Aufgaben: Der BDU verfolgt den Zweck, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Branche zu sichern, die Inanspruchnahme externer Beratung zu fördern, Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze durchzusetzen und so letztlich den Leistungsstandard der Branche zu erhöhen. Daneben organisiert er u. a. Fachverbände, Arbeitskreise, Beratertage, Konferenzen und bietet Dienstleistungen wie Seminare und Workshops, die teilweise auch von Nichtmitgliedern in Anspruch genommen werden können. Der BDU ist Mitglied in der o European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO) und o im International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). – 2. Mitglieder: Dem BDU gehören rund 13.000 Berater an, die sich auf 530 Mitgliedsfirmen verteilen (Stand 2006). Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft (bei Ge-

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sellschaften für einen der Geschäftsführer) sind u. a. fünf Jahre hauptberufliche Berufserfahrung als Unternehmensberater (davon drei Jahre selbstständig oder in Leitungsfunktion) und Referenzen (drei Ansprechpartner bei Kunden und zwei Gespräche mit BDU-Mitgliedern). Die Mitgliedsunternehmen im BDU erzielen einen Marktanteil von rund 25 Prozent am Gesamtbranchenumsatz. 3. Geschichte: Der BDU wurde 1954 als „Bund Deutscher Unternehmensberater“ ins Vereinsregister eingetragen. Bis Ende der 1960er-Jahre entstanden in Deutschland noch etwa zehn weitere Beraterverbände, die sich aber später dem BDU anschlossen oder ihre Tätigkeit einstellten. 1974 wurde auf die „persönliche Mitgliedschaft“ verzichtet, sodass neben qualifizierten Beratern auch Beratungsunternehmen Mitglied im BDU werden können. Um den Verband nach Jahren des Wachstums wieder stärker auf die Unternehmensberaterbranche auszurichten, wurde 1995 der Verband für die Softwareindustrie BVIT e. V. ausgegliedert, inzwischen Teil des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM). – Weitere Informationen unter www.bdu.de. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), Vereinigung von

Unternehmen aus der IT-, Telekommunikations- und Neue-Medien-Branche mit Sitz in Berlin (Hauptgeschäftsstelle) und Brüssel. BITKOM vertritt mehr als 1.000 Unternehmen, davon 800 Direktmitglieder. Der Verband setzt sich für eine Verbesserung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen seiner Mitglieder ein. Dabei geht es insbes. auch um die Stärkung des Mittelstands und die Förderung von Innovationen. Auf der Seite neuer Technologien und Dienste fördert B. im Sinne der digitalen Konvergenz die Zusammenarbeit der Firmen aus den unterschiedlichen Märkten. Die politische Verbandsarbeit konzentriert sich auf den Telekommunikations- und Medienmarkt, das Steuersystem, das Bildungswesen sowie den Schutz geistigen Eigentums und das Urheberrecht. BITKOM organisiert einen Austausch zwischen Fach- und Führungskräften und stellt seinen Mitgliedern Plattformen zur Kooperation untereinander und für den Kundenkontakt bereit. – Weitere Informationen unter www.bitkom.org.

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Business Development Services (BDS)

Bundling, Zusammenfassung von Einzelelementen zur Vermarktung eines Gesamtansatzes. Dabei fließen die preislichen Einzelpositionen in einen Gesamtpreis ein. – Vgl. auch o Preisbündelung.

Engagement auf drei bis acht Jahre begrenzt. Danach werden die Firmenanteile veräußert. Bei größeren Finanzierungen kooperieren B. A. auch mit Private-Equity- und VentureCapital-Gesellschaften (o Private Equity, o Venture Capital). – Vgl. auch o Gründungsberatung.

Business Alignment. 1. Begriff: Gestaltung des Einsatzes der Informationstechnik den Anforderungen des Geschäfts entsprechend. Dies bedeutet zum einen, dass die ITStrategie die Umsetzung der Geschäftsstrategie unmittelbar unterstützen soll. Zum anderen wird das vorhandene und entwicklungsfähige IT-Potenzial in der Geschäftsstrategie berücksichtigt. – 2. Ansätze: Um B. A. auf systematische Art und Weise vorzunehmen, sind in der Praxis verschiedene Ansätze verbreitet. Soll bspw. die Eignung eines ITProjektportfolios zur Unterstützung der Geschäftsstrategie geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der fast ausschließlich auf einem Geschäftskalkül beruht und der hilft, die Komplexität des Geschäftsmodells und des Projektportfolios zu reduzieren. Diesen Anforderungen entspricht ein Ansatz, der auf einem aus dem Geschäftsmodell abgeleiteten Werttreibermodell zur Bewertung der Projekte basiert. Soll hingegen im Rahmen einer Prozessoptimierung (o Prozessgestaltung) der Prozessunterstützungsgrad der Informationstechnik geprüft werden, so empfiehlt sich ein Ansatz, der auf fachlicher Detailebene Prozessschritte und IT-Funktionalitäten abgleicht und dabei geschäftsseitig Wertschöpfungsschwerpunkte und Prozessalternativen sowie IT-seitig Funktionsalternativen und Automatisierungspotenziale einbezieht. Business Analyst, o Juniorberater. Business Angel, ehrenamtlicher Helfer von Unternehmensgründern in der Gründungs- und in der frühen Startphase. B. A. verfügen über Management- und Branchenerfahrung und unterstützen mit ihrem Knowhow und ihrem persönlichen Netzwerk das junge Unternehmen v. a. in strategischen Entscheidungen und bei der Kapitalbeschaffung. Sie bringen auch selbst in begrenztem Umfang Geld in Form von Eigenkapital in das Unternehmen ein (mindestens 50.000 Euro, höchstens 1 Mio. Euro), verbinden mit ihrem Engagement jedoch nicht ausschließlich die Erwartung, finanziell am Erfolg des Unternehmens zu partizipieren, sondern folgen dabei auch ideellen Motiven. Meist ist das

Business Continuity Management (BCM), Kontinuitätsmanagement; ganzheit-

liches Managementkonzept, das potenzielle Notfallrisiken und ihre Auswirkungen analysiert und Maßnahmen zur Fortführung wesentlicher Unternehmensprozesse umsetzt, um im Katastrophenfall handlungsfähig zu bleiben. Es soll die Unternehmensfortführung in Krisen- und Notfallsituationen sowie das zeitnahe Wiederanlaufen von IT- und Geschäftsprozessen sicherstellen. Erfolgreiches BCM zeichnet sich dadurch aus, dass es ein vollständig in die Organisation eingebetteter Unternehmensprozess ist, der von der obersten Führungsebene gesteuert wird. Aufgrund wachsender Bedrohungen (z. B. Terrorismus) sowie die zunehmende Integration von Wertschöpfungsketten beteiligter Unternehmen und die damit steigende Komplexität von Prozessen und Infrastrukturen gewinnt BCM zunehmend an Bedeutung. Business Continuity Planning (BCP),

Konzept im Rahmen des o Risikomanagements zur Vorbeugung eines (Total-)Ausfalls des Geschäfts für den Fall, dass geschäftskritische Abläufe unterbrochen sind (IT-Ausfall, Personal-, Gebäude- oder Dienstleisterausfall) oder das Unternehmen von desaströsen Ereignissen (Unfälle, Terroranschläge) betroffen ist. Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bieten an, DisasterRecovery-Pläne (Notfallpläne) und BusinessRecovery-Pläne (Wiederanlaufpläne) zu erstellen und zu testen. Für die Erstellung wird eine sog. Business-Impact-Analyse der wichtigsten Unternehmensprozesse unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien durchgeführt. Darauf aufbauend werden Wiederherstellungsstrategien entworfen, Notfallhandbücher geschrieben sowie Testszenarien durchgeführt. Business Design, o Geschäftsmodell. Business Development Services (BDS), nicht finanzielle Leistungen, die

Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Business Enabling

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Dazu zählen Trainings und Unternehmensberatung, aber auch Marketingunterstützung und IT-Lösungen. Sog. BDS-Provider bieten Produkte an, die der Entwicklung der Kleinund Mittelindustrie dienen sollen. Das BDSKonzept wird v. a. im Rahmen der o Entwicklungsländerberatung angewendet.

Ziel ist die Gewinnung von Erkenntnissen, die im Hinblick auf kurz- und langfristige Unternehmensziele fundierte Entscheidungen ermöglichen. Dazu werden die Daten über das eigene Unternehmen, die Wettbewerber (o Competitive Intelligence), mögliche Kooperationspartner oder Märkte ausgewertet.

Business Enabling, Potenzial zur Bereit-

Business Migration, fundamentale Ver-

stellung von Neuerungen in funktionaler oder produktbezogener Form. Bspw. können neue Entwicklungen in der Informationstechnik den Informationsaustausch entlang der Wertschöpfungskette verbessern oder Produkte um internetbasierte Fernwartung erweitern. B. E. ist eine gemeinschaftliche Managementaufgabe der IT- und der Fachseite im Rahmen der Entwicklung von IT- und Geschäftsstrategien.

schiebung der Wertschöpfung eines Unternehmens. Anders als bei einer klassischen Diversifikation, die häufig als Instrument der Risikostreuung eingesetzt wird, zerschlagen Unternehmen bei einer B. M. die Wertschöpfungskette und versuchen außerhalb der eigenen Branchengrenzen Fuß zu fassen. Der Begriff des B. M. wurde von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group geprägt und propagiert. Dahinter steht die Beobachtung, dass in der modernen Marktwirtschaft des 21. Jahrhunderts Branchen und Geschäftsfelder in einer beispiellosen Geschwindigkeit zusammenwachsen. Auch die o Deregulierung der Märkte treibt die B. M. voran. Kaum ein Unternehmen kann dauerhaft in seinem angestammten Wettbewerbsumfeld verbleiben. Es muss sich aktiv mit den Veränderungen auseinandersetzen. Unternehmen zerlegen dabei ihre Wertschöpfungsketten und suchen nach neuen Märkten für einzelne Glieder oder Marken. Konsequente Kundenorientierung, professionelles Management und eine entsprechende Unternehmenskultur gelten als Erfolgsfaktoren für B. M. – Vgl. auch o Value Migration.

Business Engineering, Ansatz zur Gestaltung der betrieblichen o Ablauforganisation. B. E. hat zum Ziel, mithilfe moderner IT-Systeme ein Unternehmen in ein sog. Echtzeitunternehmen der vernetzten Wirtschaft zu transformieren (o Business Transformation) und v. a. technologiegetriebene Wertschöpfungspotenziale zu heben. – Vgl. auch o Prozessgestaltung. Business Information System. I. Allgemein: System zur automatisierten Verarbeitung und bedarfsgerechten Bereitstellung von geschäftsrelevanten Daten, d. h. qualitativen und quantitativen Informationen, aus meist unterschiedlichen Quellen. Hierbei wird das Dokumentenmanagement um eine inhaltliche Analyse und Bewertung ergänzt, bei der oft Linguistiksysteme eine wesentliche Rolle spielen. Verbreitete Anwendungsgebiete von B. I. S. sind das o Customer Relationship Management (CRM) und die o Kennzahlenanalyse. – II. Bildungswesen: engl. Bezeichnung für den im deutschsprachigen Raum betriebenen Studiengang Wirtschaftsinformatik. Weitere synonym verwendete Begriffe sind Computer Science & Business Administration, Business Data Processing & Management und (Management) Information Systems.

Business Model, o Geschäftsmodell. Business Partner Modell, Organisations-

modell für bestimmte Unternehmensfunktionen, insbes. o Human Resource Management und IT, die in einer zentralen ServiceEinheit oder Gesellschaft (o Shared Services) zusammengefasst werden, um o Dienstleistungen nach definierten Standards für die operativen Einheiten eines Unternehmens zu erbringen, und dabei eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entwickeln und pflegen. Business Plan, o Geschäftsplan.

Business Intelligence, Geschäftsanalyse,

Business Process Outsourcing (BPO).

Geschäftsintelligenz; Gesamtheit der Systeme und Prozesse zur systematischen Analyse eines Unternehmens und seines kommerziellen Umfelds auf der Basis von IT-Systemen.

1. Begriff: Outsourcing eines Geschäftsprozesses (o Prozess) bzw. von Unternehmensfunktionen an einen externen, rechtlich eigenständigen Dienstleister mit dem Ziel der

57 Ausschöpfung von Kostenvorteilen. Der Dienstleister übernimmt die Ausführung und das Management des Prozesses. Auch die mit dem Prozess verbundenen Risiken gehen i. d. R. auf ihn über. BPO. geht häufig mit der Auslagerung ganzer Betriebseinheiten nebst Personal und Vermögensgegenständen wie z. B. IT-Systemen einher. – 2. Bedingungen: BPO. kommt in erster Linie für Funktionen infrage, die nicht zu den o Kernkompetenzen des Unternehmens zählen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Prozesse mit geringer Wissensintensität und damit einer geringen strategischen Differenzierungswirkung (o strategische Prozessverbesserung), d. h. um Routineabläufe mit einem hohen administrativen Anteil, bspw. in der Personalverwaltung, der Buchhaltung oder der Marktbearbeitung. Die interne Prozesskomplexität und Branchenbesonderheiten stellen demgegenüber kein Hindernis, sondern mitunter sogar wesentliche begünstigende Faktoren dar. Allerdings dürfen die externen Prozessschnittstellen nicht zu komplex sein. – 3. Arten: Je nach der Distanz, über die ein BPO-Projekt abgewickelt wird, wird zwischen Offshore-Outsourcing, Nearshore-Outsourcing und Inshore-Outsourcing unterschieden. – a) Offshore-Outsourcing beschreibt das Verlagern bestimmter Aufgaben oder Unternehmensbereiche über große Distanzen an einen ausländischen Standort. Indien stellt den wichtigsten Standort für Offshore-Outsourcing dar. – b) NearshoreOutsourcing: Hier werden Prozesse in Länder ausgelagert, die ähnlich wie beim o Offshoring kostengünstiger arbeiten, jedoch geografisch näher am Kundenstandort liegen (bspw. Irland und Kanada). Unternehmen entscheiden sich für das Nearshoring, um mögliche kulturelle und sprachliche Probleme zu vermeiden. – c) InshoreOutsourcing bezeichnet die Auslagerung eines Bereichs innerhalb des jeweiligen Landes. Hierbei rückt die Realisierung von Kostenvorteilen gegenüber dem Bestreben des Unternehmens in den Hintergrund, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Servicequalität zu steigern. – Vgl. auch o Business Process Reengineering (BPR). Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessoptimierung, Kon-

zept zur strategischen und/oder radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Das

Business-to-Employee-Markt BPR interpretiert o Change Management unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung, der Produktivitätssteigerung und der Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden (o Prozessgestaltung). Es reorganisiert die organisatorischen Abläufe im Unternehmen nach Maßgabe der o Wertschöpfungskette der Kernprozesse. Eine grundlegende Neuorganisation (o Business Redesign) ermöglicht eine zielgerichtete Veränderung des gesamten Unternehmens, die sich auf alle Hierarchieebenen und Prozesse erstreckt (o Business Transformation). Der Begriff des BPR wird auch bei weniger anspruchsvollen Projekten der Geschäftsprozessoptimierung verwendet, die sich auch auf einzelne Prozesse beschränken können. Redesign, Herleitung der grundlegenden Strategie eines Unternehmens und Schaffen eines neuen o Geschäftsmodells auf Basis der o Value Spaces einer Branche. Ausgangspunkt für das B. R. ist die Analyse der o Value Migration: Sie beschreibt den Wandel in der Bedürfnisstruktur der Kunden, die Branchen- und Technologietrends und liefert eine erweiterte Wettbewerbsbetrachtung. So entsteht ein Bild der künftigen Value Spaces. Business

Business Reengineering, o Business

Process Reengineering (BPR). Business-to-Business-Markt, B2B; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen im Unterschied zu einem o Business-to-Consumer-Markt. B2B-Geschäftsbeziehungen im Rahmen des Electronic Commerce beruhen auf der zugangsgeprüften Benutzung elektronischer Marktplätze und Plattformen, auf denen Produktinformationen bereitgestellt werden und die zugleich Systeme zur Auftragsvergabe und -abwicklung umfassen. Business-to-Consumer-Markt, B2C; aus dem o E-Commerce stammender Ausdruck für Geschäftsbeziehungen zu Endkunden. Produkte und Dienstleistungen werden in diesem Rahmen auf elektronischen Marktplätzen (online, meist via Internet) angeboten und bestellt. Business-to-Employee-Markt, B2E; aus

dem

o

E-Commerce stammender Ausdruck

Business Transformation für Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Diese verlaufen über ein Mitarbeiterportal des firmeneigenen Intranets, wo die Mitarbeiter Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens beziehen können. Business Transformation. 1. Begriff:

allgemein eine fundamentale Wende in der Beziehung eines Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. In einer B. T. werden alle Beziehungen des Unternehmens neu definiert. In den 1990er-Jahren wurde B. T. von der Beratungsfirma Gemini Consulting (jetzt CapGemini) als ganzheitliches Beratungsprodukt entwickelt. – 2. Grundmodell: Das unter Anlehnung an biologische Funktionsweisen von Gemini Consulting entwickelte Modell der B. T. weist die folgenden vier Hauptdimensionen auf – die sog. vier R der Transformation: (1) Im Reframing, d. h. im Prozess der Einstellungsänderung, verändert das Unternehmen sein Selbstbild und seine Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten. (2) Im Restructuring, d. h. in der Phase der Restrukturierung, rüstet sich das Unternehmen, damit es ein wettbewerbsfähiges Leistungsniveau erreicht. Die entsprechenden Maßnahmen folgen der Notwendigkeit, schlank und fit zu sein. (3) Das Revitalizing (die Revitalisierung) gilt als der bedeutendste Faktor. Er soll Wachstum bewirken. Hier unterscheidet sich die B. T. von einer bloßen Sanierung (o Sanierungsberatung). (4) Das Renewing (die Erneuerung) beschäftigt sich mit der menschlichen Seite der Transformation. Hier sollen die Mitarbeiter motiviert werden und neue Fertigkeiten erwerben, damit sich das Unternehmen insgesamt regenerieren kann. Das Renewing ist die schwierigste Dimension in der B. T. Eine gelungene B. T. ist das Ergebnis einer Umgestaltung der genetischen Architektur eines Unternehmens, die gleichzeitig und abgestimmt – wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten – in allen vier genannten Dimensionen durchgeführt wird. In jüngster Zeit wird das Konzept der B. T. auch im o IT-Consulting angewendet. Buyer Utility Map, o Nutzwertmatrix.

58 Buying Center, die Gesamtheit der an

einem Kaufentscheidungsprozess für Investitionsgüter beteiligten Personen. Diese häufig informelle Personengruppe setzt sich aus Vertretern verschiedener Funktionen und Abteilungen zusammen. Nach den Rollen der beteiligten Personen lassen sich u. a. unterscheiden: Verwender (User), Einkäufer (Buyer), Beeinflusser (Influencer), Entscheider (Decider) und Informationsselektierer (Gatekeeper). Gemeinsam mit dem o Selling Center auf der Verkäuferseite bildet das B. C. das Transaktionscenter. Die Größe eines B. C. richtet sich u. a. nach der Betriebsgröße, hängt aber auch vom Umfang des zu beschaffenden Objekts ab. Die multipersonale Zusammensetzung des B. C. dient dem Zweck, die gemeinsame Erfahrung und das vorhandene Wissen zu bündeln, um zu einer optimalen Beschaffungsentscheidung zu kommen. Unerwünschter Nebeneffekt der Verlagerung auf eine Gruppenentscheidung sind mögliche Präferenzkonflikte zwischen den Gruppenmitgliedern, da unterschiedliche Zielsetzungen vertreten sein können. Buy-out-Finanzierung, Finanzierung einer

vollständigen oder teilweisen Unternehmensübernahme. Die B.-o.-F. spielt u. a. im Bereich o Private Equity eine wichtige Rolle. Es gibt verschiedene Formen von Buy-out-Transaktionen. Ein ManagementBuy-out (MBO) ist eine Firmenübernahme, bei der das bisher eingesetzte Management zusammen mit einem Private-Equity-Investor Anteile am Eigenkapital und somit Eigentumsrechte am Unternehmen erwirbt. Durch die direkte Partizipation am Gewinn und Verlust der Firma steigt die Motivation des Managements, sich für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens einzusetzen. Bei einem Leveraged Buy-out (LBO) wird die Unternehmensübernahme großteils mit Krediten finanziert, deren Tilgung und Verzinsung das erworbene Unternehmen aus dem Cashflow des operativen Geschäfts finanziert. Die potenziell sehr hohe Rendite für den Private-Equity-Investor resultiert aus dem sog. Leverage, d. h. der Hebelwirkung der Kreditfinanzierung, die dadurch entsteht, dass der Zinssatz für den Kredit geringer ist als der Eigenkapitalkostensatz.

C CABEI, Abk. für o Central American Bank

for Economic Integration. Callcenter, lokal ungebundene Service-

einheit eines Unternehmens, die direkte Kundenanfragen zu Produkten, Preisen, vertraglichen Konditionen oder technischen Problemen beantwortet. Call for Tender, o Ausschreibung. Capability Sourcing. 1. Begriff: Geschäftsprozess im Rahmen von Beschaffungsentscheidungen, der auf einer erweiterten Betrachtung der gesamten o Wertschöpfungskette basiert. Ziel ist es, alle Aktivitäten auszulagern, die andere qualitativ besser und/oder kostengünstiger leisten können. Die Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich auf das, was sie am besten beherrschen – den „Core of the Core“. – 2. Vorgehen: Um Einkaufsentscheidungen objektiv und auf Fakten basierend treffen zu können, hat sich ein zweistufiger Prozess bewährt: a) Identifikation des Outsourcing-Potenzials: Der Prozess beginnt mit einer umfassenden Analyse der Aktivitäten bzw. Teilprozesse entlang der Wertschöpfungskette auf Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Die Analyse erfolgt anhand der Kriterien „Spezifität“ und „Einzigartigkeit“: Je spezifischer die Aktivität ist und je einzigartiger in der Branche, desto geringer ist das Potenzial für eine Auslagerung. Das liegt u. a. darin begründet, dass bei einer hochspezifischen und einzigartigen Aktivität ein externer Dienstleister keine weiteren Skalenvorteile gegenüber einer unternehmensinternen Lösung erringen kann, bspw. durch die Bündelung der Versorgung mehrerer Mitbewerber. – b) Festlegung der Sourcingstrategie: Im zweiten Schritt wird die Einkaufsstrategie festgelegt. Dafür können die Aktivitäten wiederum nach zwei Kriterien kategorisiert werden: (1) die Fähigkeiten des Unternehmens im betreffenden Bereich; (2) die relativen Transaktionskosten

im Vergleich zum Marktdurchschnitt. Sind die Fähigkeiten gering und die Kosten im Vergleich zum Markt überdurchschnittlich, stellt sich o Outsourcing als eine sinnvolle Alternative zur Eigenfertigung dar. Sind dagegen Fähigkeiten in hohem Maß vorhanden und die Kosten geringer als im Markt, eröffnet sich sogar die Chance, diesen Bereich auszubauen und anderen Unternehmen als Insourcing-Dienstleister (o Insourcing) anzubieten. Ist die strategische Zielsetzung formuliert, sind eine sorgfältige Auswahl der zukünftigen Partner, eine durchdachte Migrationsstrategie sowie eine Managementstrategie zur Überwachung der SourcingPartnerschaften für den Erfolg entscheidend. – Vgl. auch o Business Process Outsourcing. Capacity Building, Stärkung der Hand-

lungs- und Leistungsfähigkeit der lokalen Partner- und Durchführungsinstitutionen im Rahmen der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Der Begriff (engl.; capacity „(Leistungs-)Fähigkeit“) umfasst u. a. externe Aus- und Fortbildung