Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel, Zweite Auflage

Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel

Joachim Hertel · Joachim Zentes · Hanna Schramm-Klein

Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel Zweite, erweiterte und aktualisierte Auflage

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Prof. Dr. Joachim Hertel Dacos Software GmbH Science Park 2 66123 Saarbrücken Deutschland [email protected] Prof. Dr. Hanna Schramm-Klein Universität Siegen Fakultät III: Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Marketing Hölderlinstrasse 3 57068 Siegen Deutschland [email protected]

Prof. Dr. Joachim Zentes Universität des Saarlandes FB Wirtschaftswissenschaften Inst. Handel & Internationales Marketing Im Stadtwald 66123 Saarbrücken Saarland Deutschland [email protected]

ISBN 978-3-642-19178-7 e-ISBN 978-3-642-19179-4 DOI 10.1007/978-3-642-19179-4 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2005, 2011  Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort und Einführung zur ersten Auflage

Das vorliegende Buch versteht sich als Lehrbuch und als Handbuch. Es soll Studierenden der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere der Handelsbetriebslehre und der Logistik, sowie der Wirtschaftsinformatik an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien, aber auch in der unternehmerischen Praxis Tätigen einerseits Standardwissen vermitteln und andererseits neue Wege auf dem dynamischen Gebiet des Supply-ChainManagements und der Warenwirtschaftssysteme aufzeigen. Der Fokus liegt auf dem Gebiet der Konsumgüterwirtschaft; einbezogen werden sowohl die Bereiche Food, Near-Food und Non-Food oder – in einer anderen Abgrenzung – sowohl Fast Moving Consumer Goods (FMCG) als auch Slow Moving Consumer Goods (SMCG). Angestrebt wird ein holistischer Anspruch, der dem Anliegen eines Supply-Chain-Managements gerecht wird: Die Versorgungskette wird, ausgehend vom privaten Verbraucher (Konsumenten) über den Einzel- und ggf. den Großhandel bis zum Konsumgüterhersteller, einschließlich aller dazwischen geschalteten Dienstleister, z.B. der Logistik-Dienstleister, betrachtet. Wenngleich die Supply-Chain bei umfassender Betrachtung auch die Lieferanten der Konsumgüterhersteller und wiederum deren Vor-Lieferanten umfasst, wird aus pragmatischen Gesichtspunkten die Versorgungskette „up-stream“ auf die Herstellerebene (Industrie) begrenzt. Die Betrachtung der Supply-Chain erfolgt vom Standpunkt des Handels, i.e.S. des Einzelhandels, aus, da – wie noch zu zeigen ist – der Handel zunehmend die fokale Rolle im Sinne des Netzwerkmanagements einnimmt. Vor diesem Hintergrund nehmen Fragen der computergestützten Warenwirtschaftssysteme im Handel eine zentrale Rolle ein, da sie „das Herzstück“ darstellen, d.h., die informatorischen Grundlagen zur (operativen) Steuerung der Supply-Chain liefern. Dieser Ansatz basiert auf dem warenwirtschaftlichen Paradigma, „dass die Kasse im Einzelhandel letztlich die Produktion steuert.“ Dieser paradigmatische Ansatz wurde von den Autoren Hertel und Zentes bereits in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts formuliert, wenngleich er erst später, so unter dem Einfluss der ECR-Diskussion, auf

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Vorwort und Einführung zur ersten Auflage

die noch näher einzugehen ist, aufgegriffen und durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien („enabling technologies“) praktisch ermöglicht wurde. Die Fokussierung auf Konsumgütermärkte ist dabei nicht als eine ausschließliche Betrachtungsweise zu interpretieren. Die meisten der dargestellten Ansätze – dies gilt überwiegend auch für die präsentierten ITTools und Software-Module – lassen sich gleichermaßen auf den Bereich der technischen Branchen, so den Technischen Großhandel bzw. den Produktionsverbindungsgroßhandel übertragen, bei denen Ausgangspunkt der Supply-Chain der gewerbliche Abnehmer, z.B. der Handwerker oder wiederum ein Industriebetrieb, ist. Das Buch basiert auf einer Reihe von Vorarbeiten der Autoren Hertel und Zentes, die z.T. bis in die achtziger Jahre des 20. Jahrhunderts zurückgehen. Herauszustellen sind in diesem Kontext die Monografie „Warenwirtschaftssysteme“ (3. Aufl., Springer, 1999) von Joachim Hertel, die aus der gleichnamigen Dissertation aus dem Jahre 1992 hervorgegangen ist, die Studie „Warenwirtschaftssysteme im Handel“ des Gottlieb Duttweiler Instituts (Rüschlikon/Zürich) von Joachim Zentes (und Ralf Exner) aus dem Jahre 1989 sowie die Proceedings der GDI-Informationstagung „Moderne Warenwirtschaftssysteme im Handel: Vorsprung durch Information“ aus dem Jahre 1989. Zu erwähnen ist auch das Lehrbuch „Handelsmanagement“ von Hans-Peter Liebmann und Joachim Zentes (Vahlen, 2001), in dem in umfassender Form Fragen des Supply-Chain-Managements in eine moderne Handelsbetriebslehre integriert wurden. Das vorliegende Buch versucht, dem Aspekt einer holistischen Betrachtungsweise des Supply-Chain-Managements dadurch gerecht zu werden, indem in umfassender Form die Grundelemente sowie die modernen Leitlinien warenwirtschaftsbasierter Informationssysteme im Handel aufgezeigt werden. Dieses Kapitel (Kapitel 3) nimmt daher auch vom Umfang her eine zentrale Stellung ein. Die Gestaltung der Supply-Chain – sowohl aus strategischer als auch aus operativer Sicht und weiterhin sowohl aus organisatorischer (prozessualer) als auch aus informatorischer Sicht – stellt einen zweiten Hauptteil (Kapitel 2) dar. Die effektivitäts- und effizienzorientierte Steuerung der Kernprozesse des Handels auf der Grundlage moderner Warenwirtschaftssysteme ist Gegenstand des abschließenden Kapitels 4. Den wettbewerbsstrategischen Grundlagen und insbesondere den fundamentalen Sourcing-Strategien, auf denen letztlich die Supply-Chain-Management-Prozesse aufsetzen, ist das einführende Kapitel (Kapitel 1) gewidmet.

Vorwort und Einführung zur ersten Auflage

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Die Verfasser danken allen, die am Zustandekommen dieses Lehr- und Handbuches mitgewirkt haben. Frau Heidrun Asmus, Frau Heike Frensch und Frau Gabriele Thös danken wir für die sorgfältige Erledigung der komplexen Schreibarbeiten; Herrn Lambert Scheer, M.A., und Frau Sabine Herwig danken wir für die kreative Layout-Gestaltung und die redaktionellen Abschlussarbeiten.

Saarbrücken, im Januar 2005 Joachim Hertel

Joachim Zentes

Hanna Schramm-Klein

Vorwort zur zweiten Auflage

Wenngleich die bewährte Grundkonzeption der ersten Auflage beibehalten wurde, ist die zweite Auflage ein neues Buch geworden. Die strategischen Neuorientierungen von Handelsunternehmen, so hinsichtlich der Gestaltung der Wertschöpfungsarchitekturen, die gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen, so im Zusammenhang mit Fragen der Nachhaltigkeit (Sustainability) und der unternehmerischen Verantwortung (Corporate Social Responsibility), die rasanten informations- und kommunikationstechnologischen Entwicklungen, so „Web 3.0“ und mobile Anwendungen, die weit reichenden Fortschritte auf dem Gebiet Datamining/Artificial Intelligence bringen tief greifende Veränderungen der Supply-Chain-Prozesse und der sie steuernden bzw. ihnen zugrunde liegenden Warenwirtschaftsysteme mit sich. Anliegen dieser Auflage ist, diese veränderte „SCM/WWS-Welt“ mit all ihren Facetten aufzuzeigen und auch künftige Entwicklungen zu diskutieren. Der Fokus liegt weiterhin auf dem Gebiet des Konsumgüterhandels, i.e.S. des Einzelhandels, wenngleich – wie in dem Buch zu zeigen ist – die Grenzen zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftsstufen (Industrie, Großhandel, Einzelhandel) immer mehr „verschwimmen“. Stärker als in der ersten Auflage wird der Non-Food-Bereich, so bspw. der FashionBereich, in seinen spezifischen warenwirtschaftlichen und logistischen Ausprägungen diskutiert. Die Grundgliederung des Buches wurde im Wesentlichen beibehalten, wenngleich die detaillierte Ausgestaltung der einzelnen Kapitel sich doch wesentlich von der ersten Auflage unterscheidet. Unser Dank gilt allen Mitarbeitern, die zum Entstehen dieser zweiten Auflage wesentlich beigetragen haben, so aus Saarbrücken Herrn Sebastian Rittinger, Herrn Dr. Karsten Konrad und aus Siegen Herrn Gerhard Wagner. Nicht zuletzt danken wir Frau Ute Frantz, Frau Gabriele Thös und Frau Sina Mildenberger (Saarbrücken) für die äußerst sorgfältigen Schreibarbeiten. Frau Carmen Richter (Siegen) danken wir darüber hinaus für die Layout- und redaktionellen Abschlussarbeiten. Bewährt hat sich auch die durchgängige Verwendung der männlichen Form „Mitarbeiter“, „Manager“ oder „Entscheidungsträger“, wohl wis-

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Vorwort zur zweiten Auflage

send, dass ein Großteil unserer Leser Frauen sind und auch in der Wirtschaftspraxis immer mehr Frauen in Führungspositionen tätig sind. Die männliche Form soll keineswegs eine Diskriminierung sein, sondern eine Kurzform für beide Geschlechter darstellen. Über inhaltliche und redaktionelle Hinweise zu diesem Buch danken wir schon im Voraus. Am einfachsten erreichen Sie uns per E-Mail. Saarbrücken und Siegen, im Dezember 2010 Joachim Hertel

Joachim Zentes

Hanna Schramm-Klein

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Einführung zur ersten Auflage ......................................... V Vorwort zur zweiten Auflage ..................................................................IX Inhaltsverzeichnis ....................................................................................XI 1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze .......... 1 1.1 Gegenstand und Grundbegriffe .................................................... 1 1.1.1 Grundverständnis ................................................................. 1 1.1.2 Logistik und Distribution ..................................................... 2 1.1.3 Supply-Chain und Supply-Chain-Management ................... 6 1.1.4 Warenwirtschaftssysteme .................................................. 12 1.1.5 Beschaffung, Sourcing und Einkauf .................................. 14 1.2 Kooperative Konzepte................................................................ 16 1.2.1 Grundformen der Kooperation........................................... 16 1.2.2 Wertschöpfungspartnerschaften und Netzwerke ............... 19 1.2.3 ECR-Konzept als Basisansatz in der Konsumgüterwirtschaft...................................................... 22 1.3 Outsourcing als Transaktionsoption........................................... 48 1.3.1 Transaktionsformen ........................................................... 48 1.3.2 Logistikintensität ............................................................... 49 1.3.3 Entscheidungskriterien....................................................... 52 1.4. Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen.................... 59 1.4.1 Politisch-rechtliche und ökonomische Faktoren ................ 59 1.4.2 Gesellschaftliche Faktoren ................................................. 64 1.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologische Faktoren ............................................................................. 67 1.5 Moderne Wertschöpfungsarchitekturen ..................................... 85 1.5.1 Wertschöpfungsarchitekturen von Handelsunternehmen .. 85 1.5.2 Handelsunternehmen in modernen Wertschöpfungsnetzen von Herstellern .................................................................. 98 2 Supply-Chain-Prozesse und Supply-Chain-Konzepte ................... 103 2.1 Grundmodell des Supply-Chain-Management im Handel ....... 103

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Inhaltsverzeichnis

2.1.1 2.1.2 2.1.3

Referenzmodelle der Supply-Chain ................................. 103 Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR) ...... 104 Supply-Chain-Management-Referenz- und Aufgabenmodell .............................................................................. 110 2.1.4 Interne Supply-Chain des Handels................................... 113 2.2 Dimensionen der Supply-Chain ................................................... 116 2.2.1 Gütertransformation in der Supply-Chain ....................... 116 2.2.2 Supply-Chain-Prozesse .................................................... 121 2.2.3 Ströme in der Supply-Chain............................................. 124 2.3 Gestaltung der Supply-Chain-Prozesse ....................................... 129 2.3.1 Zusammenhänge in unternehmensübergreifenden SupplyChains .............................................................................. 129 2.3.2 Supply-Chain-Synchronisation ........................................ 133 2.4 Grundstrukturen und Komponenten von Logistiksystemen ........ 148 2.4.1 Allgemeine Grundstrukturen von Logistiksystemen ....... 148 2.4.2 Grundstruktur der Handelslogistik................................... 150 2.5 Komponenten der Handelslogistik .............................................. 161 2.5.1 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Handelslogistik ................................................................ 161 2.5.2 Auftragsabwicklungssysteme .......................................... 165 2.5.3 Lagersysteme und Lagerprozesse .................................... 167 2.5.4 Transportsysteme und Transportprozesse ........................ 192 2.5.5 Verpackung und Warenträger .......................................... 203 2.5.6 City-Logistik .................................................................... 208 2.5.7 Filiallogistik ..................................................................... 211 2.5.8 Logistikprozesse im Versandhandel ................................ 221 2.5.9 Multi-Channel-Logistik ................................................... 231 3 Warenwirtschaftssysteme im Handel............................................... 241 3.1 Begriffliche Abgrenzungen ...................................................... 241 3.1.1 Warenwirtschafts-, Handelsinformations- und ERPSysteme ............................................................................ 241 3.1.2 Teilprozessmodelle von Warenwirtschaftssystemen ....... 243 3.1.3 Arten von Warenwirtschaftssystemen ............................. 247 3.2 Grundprinzipien von Warenwirtschaftssystemen .................... 253 3.2.1 Vereinfachung durch Vereinheitlichung .......................... 253 3.2.2 Operative Einheiten ......................................................... 255 3.3 Die Ebenen von Warenwirtschaftssystemen ............................ 268 3.3.1 Überblick ......................................................................... 268 3.3.2 Warenprozessebene ......................................................... 269 3.3.3 Abrechnungsebene ........................................................... 270 3.3.4 Vorteile eines Mehr-Ebenen-Konzepts ............................ 271

Inhaltsverzeichnis

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3.3.5 Baukastenkonzepte .......................................................... 273 3.4 Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen ................. 274 3.4.1 Grundüberlegungen ......................................................... 274 3.4.2 Einkauf/Beschaffung ....................................................... 276 3.4.3 Verkauf ............................................................................ 296 3.4.4 Warenabwicklung ............................................................ 304 3.4.5 Abrechnungssysteme ....................................................... 333 3.4.6 Rechnungsschreibung ...................................................... 341 3.4.7 Rechnungsprüfung ........................................................... 342 3.4.8 Inventur ............................................................................ 346 3.5 Betriebliches Rechnungswesen ................................................ 351 3.5.1 Abrechnungssystem als Basis .......................................... 351 3.5.2 Ergebnis- und Kostenrechnung ........................................ 352 3.5.3 Schnittstellen zu Standardsystemen ................................. 353 3.6 Standard- vs. Individualsysteme .............................................. 353 4 Business Intelligence im Handel ....................................................... 357 4.1 Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung ................. 357 4.1.1 Einführung ....................................................................... 357 4.1.2 Data Warehouse und Verdichtung der Daten .................. 359 4.1.3 Statistik-Subsystem .......................................................... 364 4.1.4 Informationsstrukturen im Open-Source ERP-System Compiere ......................................................................... 366 4.1.5 Datenbankabfragen, -analysen und Data-Mining ............ 367 4.2 Optimierung in der Warenwirtschaft ....................................... 370 4.2.1 Einführung ....................................................................... 370 4.2.2 Preispolitik ....................................................................... 372 4.2.3 Promotionsoptimierung ................................................... 392 4.2.4 Sortimentsoptimierung..................................................... 403 4.2.5 Regalplatzoptimierung ..................................................... 404 4.2.6 Consumer Insights ........................................................... 405 4.3 Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI ............................ 409 4.3.1 Konvergenz von Business Intelligence und Business Applications ..................................................................... 409 4.3.2 Automatisierung der Warenwirtschaft ............................. 417 Literaturverzeichnis .............................................................................. 421 Stichwortverzeichnis.............................................................................. 438

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

1.1 Gegenstand und Grundbegriffe 1.1.1 Grundverständnis Warenwirtschaftssysteme und (rudimentäre) Formen des Supply-ChainManagements gibt es letztlich seit Handel betrieben wird. Händler kauften stets Waren von Lieferanten (Herstellern oder Großhändlern) ein, lagerten sie und verkauften sie einschließlich distributiver Operationen. Insofern existierten schon immer eine Versorgungskette („Supply-Chain“) und auch immer Warenwirtschaftssysteme, versteht man darunter Aufzeichnungen über Warenflüsse und -bestände oder auch nur einen „virtuellen Überblick“. Wenn man heute von Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssystemen spricht, dann wird darunter eine andere Qualität des Beobachtens, des Aufzeichnens, des Steuerns und auch eine andere Quantität der hierzu erforderlichen Informationen verstanden. Warenwirtschaftssysteme sind heute stets computergestützt oder IT-gestützt, um die komplexen logistischen und administrativen Operationen abzubilden und letztlich – bezogen auf übergeordnete Effektivitäts- und Effizienzziele – zu steuern. Der Ansatz des Supply-Chain-Managements berücksichtigt nicht nur die logistischen und informatorisch-administrativen Schnittstellen zu den vorund – bspw. im Falle des Großhandels – nachgelagerten Stufen, sondern steht für einen unternehmensübergreifenden Ansatz der Planung und Durchführung des Warenflusses unter Berücksichtigung einer Gesamtsystemeffizienz, so einer Lagerreduktion im gesamten Distributionskanal. Dieses moderne Verständnis von Supply-Chain-Management liegt dem Buch zugrunde.

J. Hertel et al., Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel, 2. Aufl., DOI 10.1007/978-3-642-19179-4_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

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1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

1.1.2 Logistik und Distribution Der Begriff Logistik kann im Kontext der hier zu behandelnden Phänomene als der weitestgehende betrachtet werden. In der Literatur wird die Vielzahl der vorliegenden Logistik-Definitionen oftmals in drei Gruppen zusammengefasst (Pfohl 2010, S. 12 ff.). Der erste Definitionsansatz, dem im Weiteren gefolgt wird, kann als flussorientierte Definition bezeichnet werden. Er lautet nach Pfohl (2010, S. 12) wie folgt: „Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.“ Diese Definition entspricht dem generellen Logistikverständnis der Bundesvereinigung Logistik (Delfmann u.a. 2010, S. 3): „Logistik ist eine anwendungsorientierte Wissenschaftsdisziplin. Sie analysiert und modelliert arbeitsteilige Wirtschaftssysteme als Flüsse von Objekten (v.a. Güter und Personen) in Netzwerken durch Zeit und Raum und liefert Handlungsempfehlungen zu ihrer Gestaltung und Implementierung. Die primären wissenschaftlichen Fragestellungen der Logistik beziehen sich somit auf die Konfiguration, Organisation, Steuerung oder Regelung dieser Netzwerke und Flüsse mit dem Anspruch, dadurch Fortschritte in der ausgewogenen Erfüllung ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen zu ermöglichen.“ 1 In dem Ansatz von Pfohl kommt das Streben nach Effizienz zum Ausdruck, das in der betriebswissenschaftlichen Logistikliteratur mit dem so genannten „4 r“-Konzept charakterisiert wird (Pfohl 2010, S. 12): „Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird.“ Plowman (1964) erweitert diese Perspektive und spricht von den „seven rights“: Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern. Aus der hier im Vordergrund stehenden Perspektive wird der Begriff „Güter“ auf Waren im i.S.v. Endprodukten eingeengt, da es für den Wertschöpfungsprozess des Handels typisch ist, Waren, die nicht selbst be1

Vgl. zu unterschiedlichen Logistikkonzepten Klaus 2009.

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

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oder verarbeitet werden, von anderen Marktteilnehmern zu beschaffen und an Dritte abzusetzen (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 2; Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 27). 2 Das „4 r“Konzept und das „7 r“-Konzept verdeutlichen die Sichtweise einer „demand supply“, auf die nachfolgend eingegangen wird. Ein zweiter Definitionsansatz kann nach Pfohl (2010, S. 13) als lebenszyklusorientierte Definition der Logistik bezeichnet werden; sie baut auf dem Lebenszyklus eines Produktes im Sinne seiner Lebensdauer auf. „Dem Begriff des Lebenszyklusses liegt der Gedanke zu Grunde, dass ein Produkt – allgemeiner ein System – durch Maßnahmen der Planung, des Entwurfs und der Entwicklung entsteht und nach einer Periode des Betriebs schließlich stillgelegt oder verschrottet wird. Als Lebenszyklusphasen werden z.B. die Initiierungs-, Planungs-, Realisierungs-, Betriebs- und Stilllegungsphase unterschieden. Logistische Aktivitäten beziehen sich dann auf die Unterstützung der Transformationsaktivitäten in den verschiedenen Lebenszyklusphasen.“ Elemente der lebenszyklusorientierten Definition der Logistik werden im Folgenden unter dem Aspekt der Retrodistribution aufgegriffen, die einen – für den Handel höchst relevanten – Wertschöpfungsprozess aus der Perspektive der Kreislaufwirtschaft darstellt. Man denke etwa an die Verpflichtungen des Handels zur Rücknahme und Entsorgung gebrauchter Produkte oder Verpackungen, bspw. auf der Basis von Pfandsystemen. 3 Ein dritter Definitionsansatz kann als dienstleistungsorientierte Definition der Logistik bezeichnet werden, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen wird (vgl. Pfohl 2010, S. 13 f.). Danach ist Logistik ein Prozess zur Koordination aller immateriellen Aktivitäten, die zur Erfüllung einer Dienstleistung in einer kosten- und kundeneffektiven Weise vollzogen werden müssen. Der Begriff Distribution wird in mehrfacher Hinsicht verwendet. In einem physischen Sinne (Güterdistribution) versteht man darunter den Bereich der wirtschaftlichen Tätigkeit, der sich auf die Güterverteilung (physische Distribution) bezieht (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 185). Mit Blick auf die hier im Vordergrund stehende Distribution von Endprodukten (= Waren) schließt er alle Institutionen ein, die eine Ware physisch und/oder dispositiv durchläuft, vom Hersteller, ggf. über dazwischen geschaltete Außenhandels- und Großhandels2

3

Dies schließt nicht aus, dass Handelsunternehmen zunehmend Produkte (Waren) produzieren lassen oder auch selbst produzieren, um sich dadurch eine Alleinstellung (über Eigenmarken oder Handelsmarken) im Markt zu verschaffen. Hierauf wird in Abschnitt 1.4 dieses Kapitels näher eingegangen. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.

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1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

stufen und/oder Logistikdienstleister, über stationäre oder nicht-stationäre Handelsformen, z.B. den Versandhandel, bis sie zum Endverbraucher in die Einkaufstasche oder in die Wohnung gelangt.4, 5 Dabei ist es zunächst unerheblich, ob die Produktion durch den Hersteller quasi autonom erfolgt (Produktion von Markenartikeln) oder ob die Produktion im Auftrag von Handelsunternehmen, so bei Handelsmarken, durchgeführt wird. Unerheblich ist es weiterhin auch, wer die entsprechenden operativen Tätigkeiten ausführt, ob bspw. der Transport der Ware vom Hersteller an die Läger oder Verkaufsstellen des Handels durch den Hersteller – ggf. unter Einschaltung von Dienstleistern – erfolgt oder ob der Handel – ggf. auch unter Einschaltung von Dienstleistern – die Ware an der Rampe des Herstellers abholt oder abholen lässt. Die Distributionskette wird hier ausgehend von den Endproduktherstellern betrachtet, weiter „upstream“-orientierte Prozesse werden ausgeklammert (s. Abb. 1.1.).6

Hersteller

Groß-/ Außenhandel

Einzelhandel

Konsument

physischer Warenfluss dispositiver Warenfluss

Abb. 1.1. Distributionskette als lineares System – Grundmodell

Abgegrenzt wird die physische Distribution von der akquisitorischen Distribution, die meist gleichgesetzt wird mit dem Begriff der Akquisition. Sie ist darauf ausgerichtet, Beziehungen zu Marktteilnehmern herzustellen bzw. zu festigen sowie Einkaufs- und Verkaufsabschlüsse vorzubereiten und zu erreichen (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribu4

5

6

Nur „dispositiv“ durchläuft eine Ware eine Institution im Rahmen von sog. Streckengeschäften; vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 41. Die sich daran anschließenden logistischen Prozesse in den privaten Haushalten werden hier nicht näher betrachtet. Sie stellen jedoch eine direkte Schnittstelle dar, z.B. automatische Dispositionsprozesse auf RFID-Basis („intelligenter Kühlschrank“); vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 1.4.2. Der dispositive Warenfluss kann auch in umgekehrter Richtung erfolgen; hierauf wird in Kapitel 2 näher eingegangen.

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

5

tion 2006, S. 182). Diese Dimension der Distribution bleibt im Folgenden ausgeklammert. Die in der Vergangenheit vorherrschende „lineare“ Betrachtungsweise der Distributions- bzw. Versorgungskette weicht heute unter dem Einfluss einer ganzheitlichen Sichtweise – auch unter dem Einfluss des veränderten Rechtsrahmens (Hesse/Clausen 2008, S. 490 ff.) – einer Betrachtung des Wertschöpfungskreislaufs, d.h., die dem Gebrauch und/oder Verbrauch einer Ware nachgelagerten Phasen der Entsorgung (Retrodistribution) und Wieder- bzw. Weiterverwendung (Reduktion, Recycling) werden einbezogen. Kreislaufsysteme sind – wie in Kapitel 2 gezeigt wird – auch Gegenstand des Supply-Chain-Managements und auch von Warenwirtschaftssystemen. Dies gilt sowohl bezüglich der warenwirtschaftlichen Erfassung von Warenrücknahmen als auch der Erfassung von zurückgenommenen Verpackungseinheiten u.Ä. (s. Abb. 1.2.).

Hersteller

Groß-/ Außenhandel

Einzelhandel

Konsument

physischer Warenfluss physischer Warenrückfluss

Abb. 1.2. Distribution und Retrodistribution als Kreislaufsystem – Grundmodell

Merchandising ist ein in vielen Facetten auftretender Begriff (Zentes/Swoboda 2001, S. 381). Teilweise gilt er als Synonym für Logistik im Sinne der dargestellten flussorientierten Definition, bezogen auf Endprodukte bzw. Waren im handelsbetrieblichen Sinne. In einer fundamental anderen Abgrenzung bezeichnet Merchandising die Tätigkeit von verkaufsorientierten Mitarbeitern der (Markenartikel-)Hersteller („Merchandiser“), deren Aufgabe die Warenplatzierung, d.h. das Auspacken der Ware, das Einräumen der Ware ins Regal und die Preisauszeichnung, ist. Diese Tätigkeiten werden auch als Regalpflege bezeichnet. Im Folgenden wird dieser engen Abgrenzung gefolgt und der Begriff Merchandising somit von dem Begriff Logistik klar abgegrenzt.

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1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

1.1.3 Supply-Chain und Supply-Chain-Management Der Terminus „Supply-Chain“ hängt eng mit einer Vielzahl von Begriffen zusammen wie „Wertschöpfungskette“, „logistische Kette“, „MarketingChannel“, „Prozesskette“ oder „Value-Chain“, die z.T. in ähnlichem Kontext oder auch synonym verwendet werden. Dies zeigt, dass unterschiedliche Auffassungen über das Begriffsverständnis bestehen, die eine Abgrenzung notwendig machen. 7 Die unterschiedlichen Begriffsauffassungen lassen sich in drei wesentliche Kategorien systematisieren, die dadurch gekennzeichnet sind, dass ihnen eine zunehmende Anforderung bzw. eine steigende inhaltliche Spannweite des Begriffs der Supply-Chain zu Grunde liegt (Otto 2002): 1. Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess 2. Supply-Chain als Gruppe von Unternehmen 3. Supply-Chain als überbetriebliche Organisation. In der ersten Begriffsauffassung wird unter „Supply-Chain“ ein Wertschöpfungsprozess verstanden. Dieser Wertschöpfungsprozess beginnt bei der Gewinnung der Rohstoffe und beinhaltet als Teilprozesse die Herstellung bzw. Produktions- und Leistungserstellungsprozesse, Distributionsund Vermarktungsprozesse sowie Transport- und Lagerprozesse. Diese Begriffsauffassung knüpft damit am Grundgedanken der Wertkette von Porter (1985, 2000) an. Dabei wird die Sichtweise allerdings insofern erweitert, als nicht nur unternehmensinterne Wertschöpfungsprozesse, in denen die Reichweite einer Supply-Chain auf ein Unternehmen begrenzt wird, eine solche Supply-Chain darstellen können, sondern auch unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozesse darunter verstanden werden. Zudem wird i.d.R. nur dann von einer Supply-Chain gesprochen, wenn die Wertschöpfungsprozesse bzw. Wertschöpfungsstufen eng miteinander verbunden sind. Häufig besteht darüber hinaus eine weitere „normative Begriffsaufladung“, indem nicht nur die Wertschöpfungsbeziehung zwischen den einzelnen Stufen im Sinne des Wertschöpfungsprozesses betrachtet wird, sondern im Rahmen der Supply-Chain (Prozess-) Optimierungen angestrebt werden, z.B. mit dem Ziel von Lagerbestandsreduktionen über die gesamte Prozesskette hinweg (Kotzab 1997, S. 12; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 667). Die zweite Begriffsabgrenzung basiert auf der Sichtweise, dass es sich bei einer Supply-Chain um eine Gruppe von Unternehmen handelt. Bei 7

Zu ausführlichen Diskussionen und Abgrenzungen des Begriffs der SupplyChain vgl. z.B. Klaus 1999, 2008; Grünauer 2001; Otto 2002; Göpfert 2004; Chandra/Grabis 2007; Samaranayake 2005; Voß 2007.

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

7

dieser Auffassung wird zunächst von der Prozesssicht abstrahiert. Eine Supply-Chain kann im Sinne dieser Auffassung aus einer Sequenz von über Aufträge miteinander verbundenen Unternehmen bestehen (Chow/Heaver/Henriksson 1994) oder es kann sich um Unternehmen handeln, die jeweils eine funktional definierte Wertschöpfungsstufe übernehmen (Christopher 2005; Chopra/Meindl 2009). Oftmals wird im Rahmen dieser Begriffskonzeption zusätzlich als Anforderung an eine SupplyChain gestellt, dass die miteinander in Verbindung stehenden Unternehmen eine bestimmte Form der Zusammenarbeit aufweisen, so z.B. die Verfolgung gemeinsamer Ziele, kooperative Abstimmungsprozesse, gemeinsame Verantwortung u.Ä. Dabei werden nicht nur dyadische Beziehungen betrachtet, sondern die Betrachtung bezieht sich auf die gesamte Kette (Swaminathan/Smith/Sadeh 1998). Konzept Supply-Chain als Wertschöpfungsprozess

Supply-Chain als Gruppe von Unternehmen

Supply-Chain als überbetriebliche Organisation

Autoren Houlihan 1985; Scott/Westbrook 1991; Kotzab 1997; Spekman/Kamauff/Myhr 1998; Bowersox/Closs/Stank 1999; Pfohl 2000, 2010; Baumgarten 2004; Zentes/Swoboda/Morschett 2004; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008 Ellram/Cooper 1990; Scott 1991; Christopher 1992; Chow/Heaver/Henriksson 1994; LaLonde/Masters 1994; Swaminathan/Smith/Sadeh 1998; Mentzer u.a. 2001; Daganzo 2004; Samaranayake 2005; Chandra/Grabis 2007; Voß 2007; Steven/Pollmeier 2008; Chopra/Meindl 2009; Monczka u.a. 2009; Mukhtar u.a. 2009 O'Neill/Sackett 1994; Morehouse 1997; Lambert/Cooper/Pagh 1998; Slone 2004; Christopher 2005; Hult/Ketchen/Arrfelt 2007; Coyle u.a. 2009.

Abb. 1.3. Konzeptionalisierungen des Begriffs „Supply-Chain“

Die dritte Begriffsauffassung knüpft an dieser Konzeptionalisierung an. Dabei wird die Supply-Chain als unitäre Organisation angesehen, die als „extra corporate body“ fungiert (Otto 2002). Im Sinne eines geschlossenen und kooperativ agierenden Akteurs stehen nicht mehr (nur) die einzelnen Elemente der Supply-Chain, also die einzelnen Unternehmen, im Wettbe-

8

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

werb, sondern die Supply-Chain tritt als Ganzes in den Wettbewerb mit anderen Supply-Chains als Konkurrenten (Lambert/Cooper/Pagh 1998; Christopher 2005). Der Übergang von der zweiten zur dritten Begriffsauffassung ist dabei fließend. Ein Überblick über die unterschiedlichen Begriffskonzeptualisierungen und ausgewählte Vertreter der jeweiligen Begriffsauffassungen ist in Abb. 1.3 dargestellt. Im Folgenden wird dem prozessorientierten Verständnis gefolgt. Dabei werden im Rahmen der Supply-Chain-Betrachtungen sowohl unternehmensinterne Wertschöpfungsketten erörtert als auch unternehmensübergreifende Analysen der Supply-Chain vorgenommen, so bezogen auf Lieferantenbeziehungen, Kundenbeziehungen sowie Gesamt-Supply-ChainAnalysen. Die Betrachtungsebenen sind in Abb. 1.4 dargestellt. gesamte Supply-Chain

Kundenbeziehung

Lieferantenbeziehung

interne Supply-Chain

Wertkette der Rohstoffgewinnung

Wertkette der Vorproduktlieferanten

Wertkette der Endprodukthersteller

Wertkette des Handels

Konsumenten

Abb. 1.4. Ebenen der Supply-Chain-Betrachtungen (Quelle: in Anlehnung an Otto 2002, S. 99.)

Die typische Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist somit dadurch gekennzeichnet, dass eine Vielzahl von Wertschöpfungspartnern beteiligt ist. Dabei steht der Kunde bzw. der Konsument in der Konsumgüterwirtschaft als Ziel der Bemühungen im Rahmen der Supply-Chain im Vordergrund. Relevante Wertschöpfungspartner sind u.a. (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 664 ff.; Chopra/Meindl 2009): x

die Kunden, also die Konsumenten bzw. „Endverbraucher“

1.1

x x x x

x x

Gegenstand und Grundbegriffe

9

der Handel als letztes Glied in der Supply-Chain, bevor die Ware zum Verbraucher gelangt, bzw. als erstes Glied in der SupplyChain, durch das die Konsumenten die Ware beziehen die Hersteller, also die Konsumgüterindustrie Lieferanten von Vorprodukten, z.B. Rohmaterialhersteller, Lieferanten von Betriebs- und Hilfsstoffen oder Verpackungshersteller Logistikdienstleister, die im Rahmen von Outsourcing-Prozessen für die Hersteller oder für die Handelsunternehmen logistische Aktivitäten (z.B. die Lagerung, den Transport oder ganze Logistikkonzeptionen 8) übernehmen Kreditinstitute, die im Rahmen der Abwicklung der Zahlungsströme von Bedeutung sind (z.B. Banken, Finanzdienstleister, Versicherungen) weitere Wertschöpfungspartner, wie z.B. Verbundgruppenzentralen, Importeure u.Ä.

Im Rahmen der Supply-Chain-Betrachtungen stehen insbesondere die Warenströme, die zwischen den Wertschöpfungspartnern ablaufen, im Vordergrund. Diese knüpfen an den Grundfunktionen des Handels an, nämlich insbesondere an der Raum- und Zeitüberbrückungsfunktion sowie der Warenfunktion (Seÿffert 1972, S. 6, 10; Tietz 1993, S. 12 ff.). Diese Grundfunktionen werden anhand der Initiierung der Warenströme durch den Handel wahrgenommen. Neben diesen physischen Prozessen ist im Rahmen der Supply-Chain eine Vielzahl von Informations- und Finanzströmen notwendig, die in enger Interdependenz zu den Warenströmen stehen (Pfohl 2010, S. 295). Relevante Informationsströme beziehen sich z.B. auf Bestellungen, Abverkaufs- oder Bestandsinformationen. Der Fluss von Informationen kann Warenströme anstoßen und zur Optimierung von Warenströmen beitragen. Der Fluss von Finanz- bzw. Zahlungsmittelströmen entlang der Supply-Chain dient der wertmäßigen Verrechnung der Warenund Leistungsströme (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 663 f.). 9

8

9

Entsprechend unterscheidet man die Logistikdienstleister in Komponentenanbieter, die lediglich Teilbereiche der Logistiksysteme anbieten, und in Systemanbieter, die ganzheitliche, komplexe Logistiklösungen anbieten (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 666). Zu den unterschiedlichen Strömen, die entlang der Supply-Chain ablaufen, vgl. Abschnitt 2.2.3.

10

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Bank

Bank

Wertkette der Endprodukthersteller

Wertkette der Vorproduktlieferanten

Wertkette der Logistikdienstleister

Wertkette des Handels

Wertkette der Logistikdienstleister

Konsumenten

Wertkette der Logistikdienstleister

Warenströme Finanzströme Informationsströme

Abb. 1.5. Wertschöpfungsnetzwerk der Konsumgüterbranche

In Abb. 1.5 ist das Grundkonzept einer Supply-Chain in der Konsumgüterwirtschaft schematisiert. Den Ausgangspunkt der Betrachtungen bildet der Handel als Fokusunternehmen. Ausgehend vom Handel lassen sich dann die externen Wertschöpfungspartner als vorgelagerte („up-stream“) und als nachgelagerte („down-stream“) Partner in der Supply-Chain unterscheiden (Handfield/Nichols 1999, S. 2 ff.). „Up-stream“ sind insbesondere die Hersteller als direkte Partner von Bedeutung; „down-stream“ stehen die Kunden bzw. die Konsumenten im Mittelpunkt der Betrachtungen. An der prozessorientierten Sichtweise setzt das Konzept des SupplyChain-Managements (SCM) an, d.h. des Managements der Versorgungskette. Supply-Chain-Management wird im Folgenden als ein unternehmensübergreifender Ansatz der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des Warenflusses mit dem Ziel ein gemeinschaftliches Optimum zu finden und Partiallösungen zu vermeiden, verstanden (vgl. Kotzab 1997, S. 12; Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 195). Dieses Verhältnis impliziert eine kooperative bzw. kollaborative Sichtweise. Demand-Chain und Demand- & Supply-Chain-Management

Neuerdings wird oftmals auch von der Demand-Chain anstelle der SupplyChain gesprochen. Der Terminus „Demand“ soll dabei die Nachfrage des Kunden als Ausgangspunkt der warenwirtschaftlichen bzw. logistischen

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

11

Prozesse in den Mittelpunkt rücken; ein abweichendes Begriffsverständnis liegt einem Demand-Chain-Management jedoch nicht zugrunde. Eine inhaltliche Erweiterung erfährt der Ansatz des Supply-ChainManagements jedoch, wenn unternehmensübergreifende Anstrengungen von Handels- und Industrieunternehmen nicht nur darauf ausgerichtet sind, die sich am Markt manifestierende Nachfrage möglichst effizient, so kostenoptimal unter Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen, zu erfüllen („demand supply“), sondern auch Nachfrage zu intensivieren oder Nachfrage nach neuen Gütern (Waren und Dienstleistungen) zu generieren („demand creation“) und zugleich zu erfüllen (Zentes 2004). Diese Überlegungen münden in neuere Konzepte des „Demand- & Supply-ChainManagement“, das auch Konzepte des Category-Managements (CM) und des Customer-Relationship-Managements (CRM) einschließt (Wilde/Hippner 2006; Müller-Hagedorn/Zielke 2007). Ein integriertes „Demand& Supply-Chain-Management“ basiert somit – dem Marketingkonzept folgend – auf dem Prinzip der gestaltbaren Nachfrage, wobei auch hier ein kollaborativer bzw. ein kooperativer Ansatz dominiert. 10 Wenn im Folgenden dennoch einengend von Supply-Chain-Management gesprochen wird, dann soll dadurch der schwerpunktmäßigen Betrachtung der logistischen bzw. warenwirtschaftlichen Prozesse entsprochen werden, da eine umfassende Betrachtung auch der Demand-Side im Rahmen dieses Buches zu weit führen würde. Jedoch bleibt die synthetisierende Perspektive eines „Demand- & Supply-Chain-Management“ erhalten. Aus dieser Perspektive ergeben sich zugleich die dominanten Zielsetzungen der strategischen und operativen Gestaltung und Steuerung der Prozesse: Effektivität und Effizienz. Effektivität zielt auf die Wirksamkeit unternehmensbezogener und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse ab, so die – gemessen an Umsatz- oder Deckungsbeitragsgrößen – erfolgreiche Entwicklung und Einführung neuer Produkte oder Sortimente, die erfolgreiche Durchführung von Werbe- und Promotionskonzepten, die erfolgreiche Platzierung von Produkten oder Sortimenten, um nur einige zu nennen. Effizienz ist auf die bestmögliche Input/Output-Relation bei der operativen Abwicklung der Prozesse ausgerichtet, so auf möglichst geringe Lagerbestände bei gleichzeitiger Erfüllung einer gegebenen Servicerate bzw. der Einhaltung oder Unterschreitung vorgegebener Out-of-Stock-Quoten. Dabei zeigt sich gerade bei einer verknüpften Betrachtungsweise eines „Demand- & Supply-Chain-Management“, dass beide Zielrichtungen sich 10

Vgl. hierzu auch die Überlegungen in Zusammenhang mit dem Konzept des Jointly Agreed Growth (JAG) in Abschnitt 1.2.3.4 dieses Kapitels.

12

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

gegenseitig bedingen und fördern (Zentes/Schramm-Klein/Neidhart 2004). Insofern ist „Demand- & Supply-Chain-Management“ auch Ausdruck eines Strebens nach höchstmöglicher Performanz bzw. eines Strebens nach „Performance Leadership“ (Zentes 2004; Liebmann/Angerer/Gruber 2003, S. 117 ff.). In Abb. 1.6 ist der Zusammenhang zwischen „Demand- & Supply-Chain-Management“ und den verfolgten Basiszielsetzungen schematisiert dargestellt.

Demand-Management („demand creation“)

Supply-Chain-Management („demand supply“)

„Demand- & Supply-ChainManagement“

Effektivität

Effizienz

Abb. 1.6. Zielsetzungen des „Demand- & Supply-Chain-Management“

1.1.4 Warenwirtschaftssysteme Ein Warenwirtschaftssystem (WWS) wird in Anlehnung an Hertel (1999) als ein Modell aller typischen Geschäftsprozesse eines Handelsunternehmens verstanden, das in einem IT-System abgebildet wird. Es besteht aus vier Ebenen, die jeweils Teilprozessmodelle bilden (siehe im Einzelnen hierzu Kapitel 3): 1. 2. 3. 4.

das Warenprozess-Modell das Dispositionsprozess-Modell das Abrechnungsprozess-Modell das Business-Intelligence-Prozessmodell.

Auf der untersten Ebene ist das Warenwirtschaftssystem ein Modell der Warenprozesse, also der physischen Warenflüsse: Die Warenprozesse wie Entladen, Einlagern, Kommissionieren, Transportieren, werden dabei in einem IT-System abgebildet. Das Dispositionsprozess-Modell stellt die

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

13

zweite Ebene eines WWS dar. Dispositive Prozesse sind solche Prozesse, die nicht direkt mit der Ware zu tun haben, die aber durch Warenprozesse ausgelöst werden oder die ihrerseits Warenprozesse auslösen, z.B. Warenbestellung, Auftragseingang, Rechnungseingang, Rechnungsprüfung, Rechnungsschreibung, Lieferscheinschreibung, Inventur usw. Das Abrechnungsprozess-Modell stellt die dritte Ebene eines WWS dar und bildet unter Verwendung von Einkaufs- und Verkaufspreisen und konditionen die Vorgänge des Warenprozess-Modells und des Dispositionsprozess-Modells wertmäßig ab. In der vierten Ebene (BusinessIntelligence-Prozessebene, Bi-Prozessebene) werden alle Informationen über sämtliche Waren-, Dispositions- und Abrechnungsprozesse gesammelt und den Steuerungs-, Kontroll-, Optimierungs- und Planungssystemen dieser Ebene zur Verfügung gestellt. Diese umfassende Betrachtungsweise zeigt den engen Bezug der WWS zu den Fragen des Supply-Chain-Managements, d.h. dem Management der Versorgungskette, auf. So setzt das Warenprozess-Modell unmittelbar an den operativen Aktivitäten der Vorstufe an, so das Entladen der vom Hersteller angelieferten Ware oder bereits die Abholung der Ware, die von den Herstellern an der Rampe ihrer Produktionsstätten oder ihrer Läger bereitgestellt wird. Das Dispositionsprozess-Modell stellt eine direkte informatorisch-administrative Schnittstelle zur Vorstufe dar, sei es in Form konventioneller Warenbestellungen durch den Handel, die ggf. über Formen des elektronischen Datenaustauschs an die Lieferanten weiter geleitet werden, oder in Form moderner Dispositionsprozesse, bei denen der Hersteller auf der Grundlage ihm vorliegender Bestands- und Abverkaufsdaten seiner Handelskunden den Nachschub selbst steuert. Wenngleich das Abrechnungsprozess-Modell primär handelsintern ausgerichtet ist, ist die informatorische, weniger die logistische, Verbindung zur Vorstufe evident. Die wertmäßige Abbildung der Warenströme greift auf Einkaufspreise und -konditionen (z.B. Skonti, Zahlungsziele u.Ä.) zu, die in moderner Form auf elektronischem Wege (elektronische Stammdaten) bereitgestellt werden, bspw. auf proprietären und branchenbezogenen Marktplätzen oder Portalen. Das Business-Intelligence-Prozessmodell knüpft ebenfalls an der Vorstufe an und liefert zugleich dieser Stufe erforderliche Marktinformationen, so für Formen des kollaborativen Category-Managements oder des kollaborativen Customer-Relationship-Managements. Handelsinformationssysteme und ERP-Systeme

Im Kontext von Warenwirtschaftssystemen werden oftmals die Begriffe Handelsinformationssysteme sowie Enterprise-Resource-Planning-Sys-

14

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

teme (ERP-Systeme) diskutiert, die jedoch mit Warenwirtschaftssystemen nicht gleichgesetzt werden können. Bei beiden handelt es sich um weiter gefasste IT-Systemkonzepte, die im Kontext von Handelsunternehmen in enger Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen stehen (vgl. hierzu Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 742 f.). 11 Die Handelsinformationssysteme sind gegenüber den Warenwirtschaftsystemen weiter gefasst, als sie nicht nur die Informationssysteme beinhalten, die mit den Warenströmen in engem Kontext stehen, sondern sie beziehen sich auf alle Informationssysteme eines Handelsunternehmens (Becker/Schütte 2004). Auch Enterprise-Resource-Planning-Systeme sind den Warenwirtschaftssystemen übergeordnete Systeme. Hierbei handelt es sich um integrierte Anwendungssysteme, bei denen der Anspruch darin liegt, möglichst alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben eines Unternehmens in einem System zusammenzufassen. ERP-Systeme sind i.d.R. zunächst branchenübergreifend konzipiert und können anhand umfangreicher Customizing-Möglichkeiten auf die Bedürfnisse der jeweiligen Branchen bzw. Unternehmen zugeschnitten werden. Für den Handel existieren spezifische ERP-Systeme als universelle betriebliche StandardsoftwareSysteme, die durch die Integration von handelsspezifischen Funktionalitäten als spezifische Branchenlösungen auf den Handel ausgerichtet werden (Schütte/Vering 2004). Auf Grund der Ausrichtung auf im Grundsatz alle Aufgabenbereiche eines Unternehmens handelt es sich bei den ERPSystemen um gegenüber den Warenwirtschaftssystemen umfassendere ITSysteme. Sie werden zumeist in die Komponenten „Human-Resource“, „Finance“ und „Logistics“ unterteilt. Der Begriff der ERP-Systeme bezieht sich also in übergeordneter Form auf Systeme, die prinzipiell für alle Branchen denkbar sind. Warenwirtschaftssysteme sind oftmals Bestandteile solcher ERP-Systeme für den Handel. In der dargestellten Systematik beziehen sie sich auf den Teilbereich „Logistics“ in Handelsunternehmen. 1.1.5 Beschaffung, Sourcing und Einkauf Die Beschaffung dient i.w.S. der Unternehmensversorgung. Zur Versorgung des Unternehmens können die Beschaffung von Arbeitskräften (Personal), von Informationen, von Kapital, von Rechten, Sachgütern und Dienstleistungen, der Technologieerwerb usw. gezählt werden (vgl. hierzu Large 2009; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 660 f.). Beschaffung i.e.S. umfasst alle unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten zur 11

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.1.

1.1

Gegenstand und Grundbegriffe

15

Versorgung des Unternehmens mit Waren, (direktem und indirektem) Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus „unternehmensexternen“ Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen (Kaufmann 2001, S. 39 f.). Im Folgenden wird die Beschaffung eingeengt auf Ware (Handelsware bzw. „direkte Güter“), da die handelsspezifischen Aspekte im Vordergrund stehen und die Beschaffung von Ware, die i.d.R. nicht selbst be- oder verarbeitet wird und an Dritte abgesetzt wird, konstitutiv für den Handel ist. Der Begriff „Sourcing“ wird im Folgenden synonym zu dem Begriff Beschaffung verwendet. Der Begriff Einkauf – gleichzusetzen mit „Purchasing“ – wird in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt. Einerseits wird er auf die Ebene der operativen Abwicklung bezogen, andererseits spricht man von „strategischem Einkauf“ und meint damit u.a. die Festlegung von Rahmenkonditionen bezüglich Zahlung und Lieferung (z.B. Rabatte, Boni, Skonti, Zahlungsziele u.Ä.) mit Lieferanten. Im Folgenden wird auf die Begriffe Beschaffung bzw. Sourcing abgestellt. Der Begriff Procurement wird heute meist im Zusammenhang mit elektronischen Beschaffungsprozessen, so auf der Basis der Internet-Technologie, verwendet und mit E-Procurement gleichgesetzt. „E-Procurement“ meint dann die operative Abwicklung aller Beschaffungsaktivitäten, so die Online-Suche nach Lieferanten, das Aushandeln der Preise und Konditionen, z.B. in Form von „reverse auctions“ über Internet, wie auch die elektronische Übermittlung von Bestellungen oder die elektronische Übermittlung von Verkaufsdaten im Rahmen von herstellergesteuerten Nachschubversorgungssystemen. In diesem Kontext wird oftmals auch von „E-Logistics“ gesprochen (Baumgarten 2001; Straube 2002), wobei E-Procurement weiter gehend verwendet wird. E-Procurement schließt auch die Bereiche Lieferantenauswahl und die Preis-/Konditionenverhandlungen ein und ist zugleich ein Teilbereich des E-Business, das darüber hinaus auch die elektronische (meist Internet-/Intranet-/Extranet-)Abwicklung interner Prozesse, so der Produktionssteuerung, und der absatzmarktorientierten Prozesse, so den Verkauf über proprietäre oder Branchenportale, einschließt (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 135 ff.). Die folgenden Überlegungen fokussieren primär auf die beschaffungsmarktorientierten Prozesse; absatzmarktorientierte „E-Prozesse“ stellen letztlich, so im Business-to-Consumer-Bereich („B2C“), eine Form des Versandhandels dar („Internet-Handel“), der warenwirtschaftlich keine neuartigen Fragen aufwirft, wenngleich die logistischen Anforderungen an das „Fulfillment“ ernorm sind. Im Kontext des E-Business wird oftmals auch von Virtualisierung bzw. von virtuellen Unternehmen gesprochen (Scheer/Odenthal 2004; Zen-

16

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

tes/Swoboda/Morschett 2004, S. 201). Diese Virtualisierung ist zugleich Ausdruck verschwimmender Unternehmensgrenzen, was sich auch in der unternehmensübergreifenden Gesamtperspektive des Supply-Chain-Managements äußert.12

1.2 Kooperative Konzepte 1.2.1 Grundformen der Kooperation Unter Kooperation wird allgemein die unternehmerische Zusammenarbeit mit dem Ziel der Harmonisierung oder der gemeinsamen Erfüllung bestimmter Aufgaben durch die beteiligten Unternehmen verstanden. Es handelt sich dabei um i.d.R. enge und u.U. langfristig angelegte Vereinbarungen zwischen den Unternehmen, bei denen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Partner geteilt bzw. eingebracht werden, um die Wettbewerbsposition der beteiligten Partner zu verbessern (Tietz/Mathieu 1979, S. 9; Zentes/Swoboda/Morschett 2005). Logistikkooperationen beziehen sich auf die unternehmensübergreifende Koordination bzw. die gemeinsame Durchführung von Logistikaktivitäten bzw. -prozessen. Solche Kooperationen werden durch die beteiligten Unternehmen im Wesentlichen realisiert, um Effizienz- oder Rationalisierungs- sowie Leistungs- bzw. Effektivitätsvorteile zu erzielen. Logistikkooperationen lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien systematisieren. Zunächst kann man zwischen überbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Kooperationsformen unterscheiden (Pfohl 2010, S. 286 ff.; Freichel 1992, S. 63): x

12

Bei überbetrieblichen Kooperationen werden die Logistikaufgaben in einer gemeinsamen – übergeordneten – Institution abgestimmt bzw. sie werden dieser übergeordneten Institution übertragen. Solche überbetrieblichen Kooperationsformen finden sich eher selten im Handel. Sie werden primär auf der Ebene von Logistikdienstleistern umgesetzt. Beispiele sind die Bildung von Gemeinschaftsunternehmen mehrerer Speditionsunternehmen, wie sie bei Paketdiensten oder im Stückgutverkehr zu finden sind. Die Zielsetzung liegt dabei v.a. in der Erreichung eines flächendeckenden Angebots von Logistikleistungen.

Vgl. hierzu umfassend Picot/Reichwald/Wigand 2003.

1.2

x

Kooperative Konzepte

17

Bei zwischenbetrieblichen Kooperationen wird keine überbetriebliche Institution aufgebaut, sondern die Beziehung zwischen den Unternehmen bzw. Kooperationspartnern findet im Rahmen des direkten Leistungsaustauschs zwischen den Partnerunternehmen statt. Ein Großteil der durch Handelsunternehmen realisierten Logistikkooperationen liegt auf einer solchen zwischenbetrieblichen Ebene. Zwischenbetriebliche Kooperationen spielen auch eine bedeutende Rolle bei Logistikdienstleistern (s. Abb. 1.7.). 13, 14 Operativer Schwerpunkt

Full-Service Anbieter

Administrativer Schwerpunkt

Erweiterung des Leistungsportfolios Nutzung des Partner-Know-hows Verbesserung des Marktzutritts Synergieeffekte Erhöhung der Flexibilität Höhere Kundenzahl Neue Geschäftsfelder Erweiterung der Ressourcen Kostenreduzierung Höhere Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderung niedrige Bedeutung

hohe niedrige Bedeu- Bedeutung tung

hohe niedrige Bedeu- Bedeutung tung

hohe Bedeutung

Abb. 1.7. Erwartete Vorteile durch Logistikkooperationen (Quelle: in Anlehnung an Baumgarten/Thoms 2002.)

Zwischenbetriebliche Logistikkooperationen von Handelsunternehmen können grundsätzlich hinsichtlich ihrer Ausrichtung unterschieden werden in horizontale, vertikale bzw. diagonale Kooperationen (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 718 f.; Pfohl 2010, S. 288 ff.): x

13

14

Horizontale Kooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich auf Kooperationen zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe beziehen. Im Rahmen horizontaler Logistikko-

Dies bestätigt auch die Frühjahrsstudie 2009 „Horizontale Kooperationen“ der Technischen Universität Berlin und der WHU – Otto Beisheim School of Management (Weber u.a. 2009). Ein bedeutendes Beispiel ist das Netzwerk SynLOG im Bereich der DIY- und Garten-Logistik, das von den Dienstleistern Dachser, DHL, IDS und GLS gebildet wird und für über 600 Lieferanten die Belieferung des Handels abwickelt.

18

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

x

x

operationen erfolgt somit z.B. eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Handelsunternehmen, so in Form der Errichtung gemeinsamer logistischer Plattformen, der Zusammenlegung von Lageraktivitäten oder dem Aufbau gemeinsamer Zuliefer- bzw. Zustelldienste im Rahmen der Distributionslogistik an die Endverbraucher. Im Rahmen vertikaler Logistikkooperationen erfolgt eine Zusammenarbeit mit Wertschöpfungspartnern vor- bzw. nachgelagerter Stufen der Supply-Chain. Aus Sicht des Handels steht hier die Zusammenarbeit mit der (Konsumgüter-)Industrie im Vordergrund. In diesem Kontext sind insbesondere die Kooperationsformen im Rahmen des ECR-Konzeptes von Bedeutung, die nachfolgend erörtert werden. Diagonale oder laterale Logistikkooperationen sind Kooperationen, die Unternehmen mit Unternehmen aus anderen Branchen bzw. anderen Sektoren umsetzen.

Spezifische Vorteile, die anhand des Eingehens von Logistikkooperationen realisiert werden können, resultieren z.B. aus der Vermeidung einer unnötigen Duplizierung bzw. Redundanz logistischer Aktivitäten. Dies wird dadurch ermöglicht, dass die logistischen Aktivitäten (z.B. umfangreiche Lageraktivitäten) im Rahmen des Distributionskanals nicht auf jeder Stufe bzw. bei jedem Partner durchgeführt werden müssen. Zudem wird die Koordination bzw. die Abstimmung der logistischen Aktivitäten der Kooperationspartner ermöglicht. Dies ist insbesondere im Rahmen vertikaler Kooperationen zwischen Industrie und Handel von Bedeutung. Oftmals ist auch die Implementierung spezifischer logistischer Systeme oder neuer Technologien erst möglich, wenn „große“ Logistiksysteme realisiert werden. Betrachtet man das Kooperationsausmaß bzw. die Kooperationsintensität, so ist diese durch die Dimensionen der Kooperationsbreite und der Kooperationstiefe gekennzeichnet (Pfohl 2010, S. 292 ff.). Die Kooperationsbreite bezieht sich auf die Art und die Anzahl der Logistikaufgaben, die im Rahmen kooperativer Aktivitäten durchgeführt werden. Auf Grund der bestehenden Interdependenzen steigt die Stärke des Eingriffs in den Logistikbereich eines Unternehmens und damit die Kooperationsintensität in der Reihenfolge Transport, Verpackung, Lagerung, Bestandsmanagement, Auftragsabwicklung und Entsorgung. Die Kooperationstiefe nimmt analog mit dem Einfluss auf die logistischen Entscheidungen in der Reihenfolge Durchführung, Kontrolle und Planung zu.

1.2

Kooperative Konzepte

19

1.2.2 Wertschöpfungspartnerschaften und Netzwerke Horizontale wie vertikale Kooperationen stellen stets Wertschöpfungspartnerschaften dar.15 Sie treten in bilateraler Form oder in Form von Netzwerken auf, so bspw. bestehend aus mehreren Lieferanten, die über Logistikdienstleister konkurrierende Handelsunternehmen beliefern (Wittig/Zentes 2002, S. 405).16 Strategische und Operative Netzwerke

Hinsichtlich des Kooperationsausmaßes sowie der zeitlichen Stabilität können Netzwerke in unterschiedliche Formen eingeteilt werden (s. Abb. 1.8.). Dabei werden im Kern drei idealtypische Formen von Netzwerken unterschieden (Pfohl 2010, S. 297 ff.; Sydow 2006, S. 393 ff.). 17 x x x

Strategische Netzwerke Operative Netzwerke Virtuelle Unternehmen.

Strategische Netzwerke sind dadurch gekennzeichnet, dass sie auf die langfristige Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen ausgerichtet sind. Zumeist steht ein fokales Unternehmen im Vordergrund, das die zentrale Koordination bzw. die strategische Führung des Netzwerks übernimmt und damit auch in wesentlichem Umfang die Organisation des Netzwerks bestimmt (Corsten 2001; Sydow 2006, S. 395 f.). Die weiteren Netzwerkmitglieder sind häufig eng an das fokale Unternehmen gebunden, wenngleich sie auch wirtschaftliche Beziehungen außerhalb des Netzwerks unterhalten (Pfohl 2010, S. 297).

15

16

17

Diagonale bzw. laterale Logistikkooperationen werden im Folgenden weitestgehend ausgeklammert, da ihnen in der Konsumgüterwirtschaft nur eine untergeordnete Rolle beigemessen werden kann. Handelsunternehmen können auch mehrere vertikal-kooperative Beziehungen parallel unterhalten; oftmals werden derartige Strukturen als „einfache Netzwerke“ bezeichnet. Eine weitere Form stellen regionale Netzwerke dar. Hierbei handelt es sich um eine Kooperationsform, bei der eine wiederholte, oft lediglich fallweise Zusammenarbeit von Unternehmen erfolgt, die in räumlicher Nähe zueinander angesiedelt sind (Pfohl/Buse 1998, S. 52). Das Hauptkennzeichen solcher Netzwerke liegt in der räumlichen Agglomeration der Akteure, die durch die Zusammenarbeit Größen- und Innovationsvorteile anstreben. Auf derartige Aspekte wird in Abschnitt 2.5.6 näher eingegangen.

20

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

hierarchisch

Strategische Netzwerke

Operative Netzwerke Broker

Logistikdienstleister

Logistikdienstleister

Hersteller

fokales Unternehmen (Handelsunternehmen)

Handelsunternehmen Handelsunternehmen

Hersteller Hersteller

ten an fer er rlie ign Vo Des rant Liefe

Hersteller Broker

VU

Pro d

uz

en

t

H u n and ter e ne lshm en

Virtuelle Unternehmen

Regionale Netzwerke

heterarchisch stabil

dynamisch

Abb. 1.8. Idealtypische Formen von Logistiknetzwerken (Quelle: in Anlehnung an Pfohl/Buse 1998, S. 51; Sydow 2006, S. 396.)

Im Rahmen der Supply-Chain in der Konsumgüterbranche stellt sich zunehmend die Frage danach, welcher der Akteure die Position des fokalen Unternehmens übernimmt. Grundsätzlich kommen hierfür sowohl neutrale Logistikdienstleister, aber auch die Industrie- und Handelsunternehmen in Frage (Bretzke 1997). Im Wettstreit mit der Industrie hat der Handel dabei zunehmend die grundsätzlich stärkere Ausgangsposition, die insbesondere aus der Gatekeeper-Funktion des Handels resultiert (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 692 ff.; Zentes/Schramm-Klein 2004). Der Handel tritt deshalb in verstärktem Maße als das fokale Unternehmen in der Supply-Chain auf, das die Aufgabe der Koordination übernimmt. Insbesondere da er über die Nähe zum Endkunden und damit zu den Abverkaufszahlen verfügt, strebt der Handel die dominante Position in der Wertschöpfungskette an, die er bereits z.T. erreicht hat (Zentes 2000, 2004). Dies bestätigt auch die ZLU-Studie „Megatrends der Handelslogistik 2008“, nach welcher der Handel die „aktive Steuerung der kompletten Supply-Chain“ anstrebt. Im Einzelnen erwarten (ZLU 2008, S. 8): 18 x

18

91 % der befragten Handelsunternehmen kein Outsourcing der Steuerung der Supply-Chain durch den Handel

Vgl. hierzu auch Straube/Prümper/Thoms 2007; Schillo 2008.

1.2

x x

Kooperative Konzepte

21

84 % eine stärkere Vernetzung des Handels mit seinen Partnern 83 % zunehmend zentralisierte Supply-Chain-Strukturen.

Als operative Netzwerke werden solche Formen von Netzwerken bezeichnet, bei denen die unternehmensübergreifende Koordination logistischer Aktivitäten im Vordergrund steht. Effizienzsteigerungspotenziale werden in diesem Kontext insbesondere dadurch realisiert, dass die beteiligten Partner kurzfristig auf logistische Leistungen, aber auch auf freie Kapazitäten (z.B. Transport- oder Lagerkapazitäten) der Partnerunternehmen zugreifen können oder gemeinsame Ressourcen (im Sinne von Pooling, z.B. in Form gemeinsamer Läger) nutzen (Pfohl 2010, S. 298). Die Zusammenarbeit ist somit insbesondere auf vergleichsweise standardisierte Leistungen ausgerichtet. Eine wesentliche Grundlage der Koordination bildet dabei in der Regel ein interorganisatorisches Informationssystem. Der Zugang für neue Akteure ist im Rahmen von operativen Logistiknetzwerken meist weniger restriktiv, da dadurch die realisierbaren Effizienzsteigerungspotenziale (z.B. auf Grund von Größendegressionseffekten) erhöht werden (Sydow 2006, S. 398). Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen stellen eine Form der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, meist auf der Basis interorganisationaler Informationssysteme, dar. Dabei schließen sich mehrere Unternehmen temporär für die Erstellung bestimmter Leistungen zusammen. Es handelt sich somit um ein Unternehmen „der Wirkung nach“ (Sydow/Winand 1998, S. 18). Die Virtualisierung der Leistungserstellung resultiert daraus, „dass diese nicht von einem tatsächlich bestehenden Unternehmen erbracht wird, sondern durch einen losen und zeitlich begrenzten Zusammenschluss von Partnerunternehmen erfolgt. Jedes Partnerunternehmen realisiert in dem Verbund einen bestimmten Ausschnitt der Wertschöpfungskette, nämlich den Ausschnitt, den es auf Grund seiner Kernkompetenzen am besten durchführen kann. Leistungspotenziale solcher Kooperationen sind eine hohe Handlungsflexibilität und die Fähigkeit, schnell auf Marktanforderungen reagieren zu können“ (Scheer/Odenthal 2004, S. 3). Überträgt man diesen Ansatz auf die Entstehung von Supply-Chainoder logistischen Netzwerken, so finden sich diese bspw. in der Form der „3PL“ und insbesondere der „4PL“. Die Logistik-Systemdienstleister („3PL“) haben ihr Leistungsspektrum kontinuierlich um dem Transport nahe stehende Dienstleistungen erweitert und sich somit im Segment der Kontraktdienstleistung (Kontraktlogistik) positioniert (Baumgarten, 2002,

22

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

S. 7 ff.). Ein Logistik-Systemintegrator („4PL“) ist nach einer Abgrenzung von Andersen Consulting „ein Supply-Chain-Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter Dienstleister zusammenführt und managt, um dem Kunden eine vollständige Supply-Chain-Lösung anbieten zu können“ (zit. nach Baumgarten/Zadek 2004, S. 12). Die Bildung von Netzwerken, so Logistiknetzwerken, beinhaltet gleichzeitig die „Quasi-Externalisierung“ oder die „Quasi-Internalisierung“ von Logistikfunktionen (Wittig 2005, S. 2): 19 x

x

„Quasi-Externalisierung“ von Logistikfunktionen: Als Folge der Konzentration der Handelsunternehmen auf ihr Kerngeschäft erfolgt zunehmend die Ausgliederung von Logistikleistungen aus dem Kern-Leistungsspektrum der Handelsunternehmen, insbesondere um Effizienzpotenziale zu realisieren. „Quasi-Internalisierung“ von Logistikfunktionen: Innovative Logistikleistungen, die es ermöglichen, flexibel und individuell auf die Kundenwünsche angepasst zu agieren, können oftmals lediglich in Kooperation mit anderen Unternehmen erbracht werden.

1.2.3 ECR-Konzept als Basisansatz in der Konsumgüterwirtschaft 1.2.3.1 Gründe für die Entwicklung kooperativer Supply-ChainKonzepte

Die Supply-Chain in der Konsumgüterbranche ist – wie bereits erwähnt – dadurch gekennzeichnet, dass sie ein zusammenhängendes vertikales System ist, bei dem die jeweiligen Stufen eng miteinander zusammenhängen. Wenn die einzelnen Wertschöpfungspartner im Rahmen dieser Systeme in isolierter Form planen und ihre Supply-Chain nicht auf die vor- und nachgelagerten Partner abstimmen, ergeben sich Ineffizienzen im Gesamtsystem. Diese treten v.a. auf, weil bei isolierten Systemen keine Koordination zwischen den Partnern hinsichtlich der Strategien und Prozesse stattfindet und somit die Schnittstellen in ineffizienter Form ausgestaltet sind. Dadurch treten nicht nur Systembrüche zwischen den Supply-Chain-Stufen auf, sondern auch die Prozessergebnisse können durch die fehlende Abstimmung nicht optimal realisiert werden. Insbesondere Fragestellungen, die von Relevanz für die jeweils vor- oder nachgelagerte Stufe bzw. auf 19

Auf diese Fragen wird in Abschnitt 1.3 aus der Perspektive Insourcing vs. Outsourcing näher eingegangen.

1.2

Kooperative Konzepte

23

das Gesamtsystem bezogen sind, werden in solchen Fällen oftmals vernachlässigt. Zudem kann es auf Grund der fehlenden Koordination dazu kommen, dass Redundanzen in den Prozessen und Systemen (z.B. der Datenhaltung, der Informationsbeschaffung u.Ä.) auftreten, die im Rahmen aufeinander abgestimmter Supply-Chain-Stufen vermieden werden können. Peitscheneffekt als Auslöser

Ineffizienzen, die durch ein isoliertes Vorgehen im Rahmen der Planungen von Bedarfs- oder Bestellmengen entlang der Supply-Chain auftreten, können anhand des „Peitscheneffekts“ („bullwhip effect“) verdeutlicht werden. 20 Dieser Effekt ist dadurch gekennzeichnet, dass Abverkaufsbzw. Bestellmengenschwankungen sich über die Stufen der Wertschöpfungskette hinweg aufschaukeln und die Schwankungen bzw. Ausschläge über die Stufen hinweg ansteigen (Gleißner 2000, S. 195f.). Obwohl die Nachfrage der Endverbraucher verhältnismäßig konstant ist, weist die Nachfrage, welche die Handelsunternehmen gegenüber dem Großhändler zeigen (die Bestellungen der Handelsunternehmen beim Großhändler), bereits größere Schwankungen auf. Die Nachfrage, die dann bei dem Lieferanten auftritt (die Bestellungen der Großhändler beim Lieferanten) zeigt wiederum eine noch höhere Variabilität, die wiederum auf der Stufe der Vorlieferanten noch weiter verstärkt wird (s. Abb. 1.9.). Je weiter „up-stream“ man sich im Rahmen der Supply-Chain bewegt, umso stärker ist somit die Variabilität der Nachfrage (Lee/Padmanabhan/Wang 1997a). Die Gründe für diesen Peitscheneffekt wurden in einer Vielzahl von Untersuchungen analysiert (z.B. Forrester 1958; Lee/Padmanabhan/Wang 1997a, 1997b; Disney/Towill 2003). Fasst man diese Gründe zusammen, so ergibt sich der Peitscheneffekt z.B. auf Grund folgender Verhaltensformen (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 672 f.): x

20

Anpassung von Nachfrageprognosen: Wenn auf einer Stufe der Supply-Chain höhere Bestellungen eingehen als ursprünglich erwartet wurden, wird dies oftmals als Indikator für die zukünftige Nachfrage gesehen. Die Nachfrageprognose wird dann auf der betrachteten Stufe der Supply-Chain nach oben angepasst und auch der Sicherheitsbestand wird entsprechend erhöht. Beim Vorlieferanten wird darauf basierend entsprechend mehr bestellt. Diese

Dieser Effekt wird auch als „Forrester-Effekt“ bezeichnet, da die Beobachtung solcher Ineffizienzen im Rahmen der Supply-Chain auf Forrester (1958) zurückgeht.

24

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Denk- und Vorgehensweise wiederholt sich auf den vorgelagerten Stufen der Supply-Chain. Dies führt zu dem Aufschaukeln der Nachfrage auf den jeweiligen Stufen. Consumer Sales

15

20

Order Quantity

Order Quantity

20

10 5

15 10 5 0

0

Time

Time Wholesaler‘s Orders to Manufacturer

15

Manufacturer‘s Orders to Supplier

20

Order Quantity

Order Quantity

20

Retailer‘s Orders to Wholesaler

10 5 0

15 10 5 0

Time

Time

Abb. 1.9. Peitscheneffekt (Quelle: Lee/Padmanabhan/Wang 1997b, S. 94.)

x

Zusammenfassung von Bestellungen: Bestellungen werden i.d.R. nicht sofort entsprechend der Lagerabgänge an die Vorlieferanten abgegeben, sondern zunächst gesammelt und dann im BatchVerfahren an die Lieferanten übermittelt. Diese Auftragsbündelungen erfolgen v.a. auf Grund der hohen Fixkosten, die pro Auftrag bzw. Bestellvorgang anfallen, bzw. zur Konsolidierung von Transporten. Anstatt eines kontinuierlichen Bestellverfahrens erfolgt deshalb oftmals ein Bestellvorgehen nach dem Bestellrhythmusverfahren (z.B. wöchentlich, monatlich). Dies führt dazu, dass die Bestellungen, die bei den Lieferanten eingehen, zumeist nicht kontinuierlich anfallen, sodass keine gleichmäßige Produktionsauslastung realisiert werden kann und auch keine gleichmäßige Bestellung bei den Vorlieferanten erfolgt. Dadurch, dass die Bestellungen in periodischer Form bei den jeweils vorgelagerten Stufen der Supply-Chain eingehen, wird die Variabilität der Nachfra-

1.2

x

x

Kooperative Konzepte

25

ge auf den unterschiedlichen Stufen gefördert. Selbst bei einer vergleichsweise konstanten Nachfrage auf der Ebene der Endverbraucher führt das periodische Bestellverhalten somit dazu, dass die Maximalkapazität der Hersteller bzw. Vorlieferanten tendenziell erhöht werden muss und auch höhere Sicherheitsbestände auf den vorgelagerten Ebenen notwendig sind. Preisschwankungen: Da nicht nur das Endkundenverhalten dadurch gekennzeichnet ist, dass i.d.R. Preisaktionen genutzt werden, um Vorratskäufe zu tätigen, sondern auch auf den Ebenen der Handelsunternehmen und der Hersteller bzw. der vorgelagerten Stufen eine Ausnutzung von günstigen Preisangeboten erfolgt, indem in solchen Situationen größere Mengen geordert werden als eigentlich für die betrachtete Periode benötigt werden (sog. „forward buying“), ergeben sich Schwankungen der Nachfrage. Rationierung des Angebots: Ist das Produktangebot auf einer Ebene der Supply-Chain knapp bzw. überschreitet die Nachfrage das Angebot in einer bestimmten Periode, erfolgt oftmals eine Rationierung, indem die tatsächliche Liefermenge an die Nachfrage entsprechend des Verhältnisses der Bestellmenge angepasst wird. Erwarten die Nachfrager Lieferengpässe in einer Periode und daraus resultierende Rationierungen, so erhöhen sie ihre Bestellmenge künstlich über die tatsächliche Nachfrage hinaus, um einen höheren Anteil an der tatsächlich verfügbaren Menge zugeteilt zu bekommen. Verringert sich die Nachfrage, werden die Bestellmengen überproportional reduziert. Teilweise erfolgt zudem die Platzierung mehrerer Bestellungen bei unterschiedlichen Lieferanten, wobei dann gegebenenfalls nach der ersten Lieferung die übrigen Bestellungen storniert werden.

Gründe für solche nicht nur für die jeweiligen Unternehmen einer Stufe, sondern auch im Sinne einer Gesamtbetrachtung ineffizienten Verhaltensweisen sind somit v.a. Zeitverzögerungen durch nicht aufeinander abgestimmte Planungszyklen, die Nutzung unterschiedlicher und zum Teil veralteter Kundeninformationen bzw. Abverkaufsdaten zur Planung sowie fehlende Transparenz der Angebots- und Bedarfsmengen über die Wertschöpfungsstufen hinweg (Lee/So/Tang 2000). Die Hauptansatzpunkte zur Überwindung dieser Problemstellungen liegen deshalb in der Implementierung umfassender und unternehmensübergreifender Informations- und Planungssysteme, die einen Informationsaustausch ermöglichen, der zur Reduktion der Ineffizienzen beitragen kann. Werden z.B. die Bestell- und Nachfragemengen der Endkunden simultan an die vorgelagerten Stufen in der Supply-Chain übermittelt, so kann das

26

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

„Aufschaukeln“ entlang der Supply-Chain verhindert werden, da die tatsächlichen Nachfrageänderungen dann auf allen Stufen bekannt sind. Dadurch kann die Prognoseunsicherheit auf den unterschiedlichen Stufen der Supply-Chain wesentlich verringert werden (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 464). Zudem kann eine Verkürzung der „lead times“ erreicht werden, da lange Wiederbeschaffungszyklen den Peitscheneffekt forcieren. Dies führt dazu, dass die Sicherheitsbestände reduziert und die durch lange Wiederbeschaffungszyklen forcierten Ausschläge des Peitscheneffekts reduziert werden können. Je näher das System an einem Just-in-time-Prozess ist, umso geringer sind die Ausschläge. Ähnliche Effekte werden durch die Einführung kontinuierlicher Bestellungen erreicht, also durch das Abrücken von Bestellmengenbündelungen. Kontinuierliche Bestellmengenübermittlungen ermöglichen eine Verstetigung der Produktionsauslastung der Hersteller. Auch die Reduktion von Preisaktionen der Hersteller kann von Vorteil sein, da auf diese Weise das Forward-Buying-Verhalten des Handels bzw. der Nachfrager verhindert werden kann (Ailawadi 2001; Lee/Padmanabhan/Wang 1997a). An diesen Ansätzen knüpfen die Prinzipien des ECR-Konzeptes an. 1.2.3.2 Win-Win-Situation als Fokus

Das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) geht auf Entwicklungen im Industriegütersektor zurück, insbesondere im Bereich der Automobilwirtschaft.21 Seit Anfang der 1990er Jahre ist es in der Konsumgüterwirtschaft bekannt (Zentes 1996a), wenngleich auch dort weitestgehend perfektionierte „Vorläufer“ existieren, die ähnliche Konzepte bereits früher etabliert hatten. Das Konzept des ECR rückte in den Mittelpunkt, um unternehmensübergreifende Optimierungspotenziale bei der Gestaltung und Steuerung von Wertschöpfungsketten freizusetzen (Seifert 2006; Wildemann 2009, S. 221 ff.). ECR bezieht sich auf die Bildung strategischer Partnerschaften bzw. Wertschöpfungspartnerschaften in der Supply-Chain, bei denen die Zielsetzung der besseren Befriedigung der Bedürfnisse der Konsumenten durch die Gewährleistung eines effizienten Warennachschubs, einer effizienten Verkaufsförderungspolitik, einer effizienten Sortimentsgestaltung am Point-of-Sale und einer effizienten Politik der Einführung neuer Produkte im Vordergrund steht (Kotzab 1997, S. 171). Die Ansätze des ECR 21

Zu unterschiedlichen Konzepten, die als Vorläufer des ECR-Konzepts angesehen werden können, vgl. auch Kotzab 1997, S. 182; Tietz 1995, S. 183 f.; Sherman 1994, S. 143.

1.2

Kooperative Konzepte

27

zielen damit darauf ab, Ineffizienzen entlang der Supply-Chain unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse zu beseitigen, um Nutzen für alle Beteiligten im Rahmen der Supply-Chain zu realisieren, der anhand einer isolierten, nicht koordinierten bzw. nicht kooperativen Vorgehensweise nicht erreichbar wäre (v.d.Heydt 1998). 22 Die Grundüberlegung, auf der das Konzept des Efficient Consumer Response basiert, ist, dass ein unternehmensübergreifender Ansatz zur Optimierung der Waren-, Informations- und Finanzströme erforderlich ist (Klaus 2008), um eine Gesamtsystemoptimierung („total system efficiency“) von den Zulieferanten über die Hersteller und den Handel bis zu den Endabnehmern realisieren zu können (Skjoett-Larsen 2000, S. 377f.). Abgesehen von überbetrieblichen Aspekten der Kooperation hinsichtlich der Formulierung von Standards (z.B. im Rahmen des elektronischen Datenaustauschs) zielt die ECR-Orientierung somit primär auf vertikale Kooperationen ab (Stank/Daugherty/Autry 1999; McKaige 2001). Dabei steht die Etablierung einer partnerschaftlich ausgerichteten Beziehung zwischen Herstellern und Handelsunternehmen im Vordergrund. Es geht somit nicht nur darum, nicht abgestimmtes, isoliertes Vorgehen der SupplyChain-Mitglieder zu überwinden, sondern auch darum, gegenseitiges Vertrauen und gegenseitiges Verständnis aufzubauen und auch eine „Offenlegung“ der für die Supply-Chain-Partner relevanten Informationen vorzunehmen. Eine wesentliche Voraussetzung ist somit die Etablierung einer „Kooperationskultur“ zwischen den ECR-Partnern (Zentes 1998, S. 54; Kolodziej/Mostberger/Sternbeck 2008). Dabei steht nicht die Suche nach einer jeweils isolierten Optimierung (im Sinne „lokaler Optima“) der jeweiligen Systeme der Wertschöpfungspartner im Vordergrund, sondern der Fokus liegt darin, eine „Win-Win-Situation“ für alle beteiligten Akteure zu erreichen, also eine Gesamtsystemoptimierung zu realisieren. Dies bedingt z.B. auch, dass im Rahmen der ECR-Ansätze nicht lediglich eine „Verschiebung“ von Kosten auf andere Wertschöpfungsstufen angestrebt werden kann, sondern tatsächliche Kosteneinsparungen in der gesamten Supply-Chain angestrebt werden (Corsten/Gabriel 2004, S. 17 f.). Der Ansatz des Efficient Consumer Response beinhaltet eine Umorientierung im Rahmen der Wertschöpfungskette. Während die traditionelle Supply-Chain dadurch gekennzeichnet war, dass die Produktionsplanung der Konsumgüterhersteller zumeist relativ unabhängig von der tatsächlichen Nachfrage auf der Konsumentenebene erfolgte und Fertiglagerbestände produziert wurden, die dann durch die Distributionslogistik über den Handel bis hin zum Kunden „gedrückt“ wurden, indem durch große 22

Zu einer detaillierten Diskussion unterschiedlicher Begriffsverständnisse vgl. z.B. Lietke 2009, S. 11 und Holweg 2009, S. 23 f.

28

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Mengen am Point-of-Sale ein Abverkaufsdruck an die Konsumenten erzeugt wurde („Push-Prinzip“), beinhaltet die Denkweise des ECR eine Umkehrung des Verständnisses, indem zu einer „Pull-Denkweise“ übergegangen wird (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 646 f.; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 669; s. Abb. 1.10.). Den Ausgangspunkt bildet dabei die konsequente Kundenorientierung, bei der die Nachfrage, die von den Konsumenten ausgeht, die gesamte Supply-Chain steuert (Corsten 2002, S. 948). Da die Steuerung der Nachfrage in diesem Fall von den Konsumenten ausgeht, wird in diesem Zusammenhang – wie vorne bereits erwähnt – oftmals von der Demand-Chain gesprochen (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 465). Wertschöpfungskette nach dem Push-Prinzip Produktion des Herstellers

Lager des Herstellers

Lager des Handels

Einzelhandel

Konsument

Einzelhandel

Konsument

Wertschöpfungskette nach dem Pull-Prinzip Produktion des Herstellers

Lager des Herstellers

Lager des Handels

Abb. 1.10. Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip (Quelle: Zentes 1996b, S. 29.)

Der Einkaufsvorgang des Kunden in den Verkaufsstellen des Einzelhandels oder in technischer Hinsicht die Erfassung der verkauften Artikel an der Kasse, so über Scanning, lösen handelsinterne Nachbestellungen aus, die weitergeleitet an die Hersteller dort letztlich die Versorgung des Lagers und der Verkaufstellen des Handels anstoßen oder die Produktion weiterer Mengen der betreffenden Artikel beim Hersteller bewirken. Insofern steuert bei diesem Ansatz letztlich die Kasse im Handel die Produktion bei den Herstellern. 1.2.3.3 Dimensionen des europäischen ECR-Konzeptes

Das ECR-Konzept wurde vom Food Marketing Institute, einer USamerikanischen Branchenorganisation, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Kurt Salomon Associates (KSA) initiiert. Grundlegendes Ziel von ECR ist eine effektivere Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse bei einer gleichzeitigen Kostensenkung durch eine intensivere Zu-

1.2

Kooperative Konzepte

29

sammenarbeit auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette (Schemm 2009, S. 7). Das Modell unterscheidet zwischen vier wesentlichen Strategien (KSA 1993): Efficient Store Assortments, Efficient Replenishment, Efficient Promotion sowie Efficient Product Introductions. Dieses erste US-amerikanische Modell bildete den Ausgangspunkt für weitere ECRInitiativen, so insbesondere die europäische Adaption des amerikanischen Basismodells (Lietke 2009, S. 9). Bereits im Jahre 1994, kurz nach Vorstellung des amerikanischen Basismodells, gründeten führende europäische Hersteller und Händler die ECR-Europe-Initiative und präsentierten drei Jahre später das europäische ECR-Modell (Kotzab 1999). Das europäische ECR-Modell ist in vier Bereiche unterteilt und wird auch als Global Scorecard bezeichnet. Die Global Scorecard dient zum einen der Organisation und Strukturierung der ECR-Bereiche und -Maßnahmen (s. Abb. 1.11.) und stellt darüber hinaus ein Internet-basiertes Werkzeug zur Bewertung der ECR-Kompetenzen von Unternehmen dar (Schemm 2009, S. 14). Demand-Management

Enablers

Optimize Assortments

Optimize Promotions

Common Identification Standards

Use of Electronic Message Standards

Optimize New Product Introductions

Consumer Value Creation

Optimize New Product Introductions

Trading Partner Performance Measurement

Supply-Management Responsive Supply

Integrated Demand Driven Supply

Operational Excellence

Integrators Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Cost/Profit and Value Measurement

Abb. 1.11. Komponenten der Global Scorecard (Quelle: in Anlehnung an Hofstetter/Jones 2005, S. 9; Fernie 2009, S. 50; www.globalscorecard.net.)

Die Zielsetzung des Demand-Managements, als erstem Teilbereich der Global Scorecard, liegt im Aufbau und in der Festigung langfristiger Kundenbeziehungen durch ganzheitliche, aber differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte (Hippner/Wilde 2003, S. 6). Das DemandManagement fokussiert damit stark auf die Marketing-Effektivität. Dieser Teilbereich umfasst insgesamt vier Konzepte: Optimize Assortments, Optimize Promotions, Optimize New Product Introductions und Consumer Value Creation. Letzteres Konzept ist als neues Element im europäischen

30

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Modell zu sehen, mit der die hohe Bedeutung des Konsumenten im Vergleich zum US-Modell zum Ausdruck gebracht wird (Holweg 2009, S. 27). Der zweite Teilbereich der Global Scorecard umfasst das SupplyManagement. Während das Demand-Management vorgibt, was im Distributionskanal bewegt werden soll, zielt das Supply-Management insbesondere darauf ab, wie Produkte effizient vom Hersteller- zum Handelsunternehmen gebracht werden können (Holweg 2009, S. 27). Die Planungsaufgaben des Supply-Managements liegen damit im Wesentlichen in der Bereitstellung der richtigen Waren und Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort („4 r“). Das Supply-Management im Rahmen des europäischen ECR-Konzepts umfasst insgesamt drei Strategien: Responsive Supply, Integrated Demand Driven Supply und Operational Excellence. Der dritte Teilbereich der Global Scorecard beinhaltet Konzepte, welche die Zusammenarbeit entlang der Supply-Chain verbessern (Integrators). Dies umfasst insbesondere das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) sowie Instrumente zum Controlling der ECRMaßnahmen. Der vierte Teilbereich der Global Scorecard umfasst die für die Umsetzung des ECR-Konzepts notwendigen Technologien (Enablers). Enablers umfassen im Wesentlichen die Entwicklung von Standards zur Unterstützung der Kommunikation, des Datenmanagements, der Produktidentifikation und des Datenaustauschs (Becker/Schütte 2004, S. 709). Diese informations- und kommunikationstechnologischen Faktoren werden in Abschnitt 1.4.3 behandelt. Anhand der Strategien im Rahmen des ECR-Systems wird eine Vielzahl von Einsparpotenzialen im Bereich der Transaktionskosten, der Prozessoptimierung sowie der Kapitalbindung (z.B. durch Reduktion von Lagerbeständen und Steigerung des Lieferservicegrades) angestrebt. Weiterhin steht dabei auch eine Vielzahl nicht direkt finanzieller Potenziale im Vordergrund, so u.a. (Wiezorek 1998, S. 394; Zentes 1998, S. 54 ff.; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 669 ff.; Holweg 2009, S. 28 ff.; Seifert 2006, S. 53 f.; Gleißner 2000, S. 100): x x x x x

Verstärkung der Kundenorientierung und Maximierung des Kundennutzens Steigerung des Lieferservices Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen Umwidmung von Lagerflächen der Verkaufsstellen in Verkaufsfläche bessere Fahrzeugauslastung im Rahmen der Transportabwicklung

1.2

x x x x x x x x x x x x

Kooperative Konzepte

31

Verkürzung der Transportketten verbesserter Lagerbetrieb durch Prozessabstimmung und Prozessoptimierung sowie Optimierung der Bestände Verringerung des Anteils unverkäuflicher bzw. verdorbener Ware Reduktion der Verwaltungskosten und Verringerung des administrativen Aufwands (z.B. durch Vermeidung von Daten- und Prozessredundanzen) Reduktion des Mehrfachhandlings Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten Steigerung des Frischegrades der Produkte Reduktion der Kundenbeschwerden nachfragegerechte, effiziente Sortimentsgestaltung und absatzfördernde Positionierung der Produkte höhere Reaktionsgeschwindigkeiten auf sich veränderndes Kundenverhalten durch höhere Marktnähe Reduktion von Rückgaben und Annahmeverweigerungen durch den Handel schnellere Belieferung.

Einspar- bzw. Kostensenkungspotenziale sollen in den folgenden Bereichen ausgeschöpft werden (Holweg 2009, S. 28 ff.; Seifert 2006, S. 53 f.; Kotzab 1997, S. 177; KSA 1993, S. 30 ff.): x

x

x x x x

Produktion: bessere Ausnutzung der Kapazitäten der Hersteller, geringere Verpackungskosten, bessere Einkaufsmöglichkeiten für Vorprodukte, Einsparungen durch geringere bzw. weniger Schäden. Marketing: geringere und effektivere Handels- und Endverbraucherpromotionen, geringere administrative Kosten, geringere Fehlerrate bei Neuprodukteinführungen. Beschaffung: weniger Administration durch automatisierte, computergestützte Abläufe. Logistik: bessere Auslastung der vorhandenen Lager- und Transportkapazitäten, weniger Lagerbedarf/Abbau der Bestände, erhöhter Durchsatz. Administration: Personaleinsparungen. Tätigkeiten auf der Filialebene: höhere Produktivität durch automatisierte Bestellsysteme.

1.2.3.4 Demand-Management-Konzepte

Die Demand-Management-Konzepte des ECR-Ansatzes zielen auf die koordinierte Optimierung der auf die Kunden ausgerichteten Prozesse ab. Im

32

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Vordergrund steht dabei das Category-Management, das die Führung der Warengruppen des Handels als strategische Geschäftseinheiten beinhaltet und im Fokus des Marktauftritts des Handels steht (ECR Europe 2001). Unter einer „Category“ versteht man eine unterscheidbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten bzw. Dienstleistungen, die als zusammenhängend definiert und von den Konsumenten als untereinander austauschbar empfunden werden. Die Bildung der Categories erfolgt dabei ausgehend von den Konsumentenbedürfnissen. Categories können prinzipiell aus unterschiedlichen Sichtweisen gebildet werden (s. Abb. 1.12.), indem sie einerseits als Sortimentsteil des Handels bzw. andererseits als Teilbereich des Produktprogramms des Herstellers interpretiert werden (Schmickler/Rudolph 2002, S. 67 f.).

Produktprogramm Hersteller 1

Produktprogramm Hersteller 2 Produktprogramm Hersteller 3

Produktprogramm Hersteller 4

Gesamtsortiment Handel Produktprogramm Hersteller n Definierte Kategorie

Abb. 1.12. Categories als Steuerungsobjekte des Handels (Quelle: Schmickler/Rudolph 2002, S. 66.)

Im Rahmen der ECR-Denkweise wird unter Category-Management die kooperative Sortimentssteuerung verstanden. Je nach Initiator des Category-Managements kann man unterscheiden in vom Hersteller initiiertes Category-Management, vom Handel initiiertes Category-Management und das gemeinsame Category-Management (s. Abb. 1.13.). Das Category-Management stellt im Sinne des ECR-Verständnisses einen gemeinsamen Prozess der Händler und Hersteller dar, bei dem (Produkt- und Service-) Kategorien als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserun-

1.2

Kooperative Konzepte

33

gen auf allen Ebenen der Supply-Chain zu realisieren (ECR Europe 2001). Zur Realisierung des Category-Managements wird die Vorgehensweise nach einem standardisierten Acht-Stufen-Prozess vorgeschlagen.23 Dieser Prozess ist nach den wesentlichen absatz- bzw. marketingseitigen Aufgabenbereichen des Category-Managements systematisiert und stellt sie in Form eines Phasenmodells zur Aufgaben- sowie Problemlösung zusammen (Eckhardt/Gutknecht 2002, S. 286).

Handel initiiert CM:

Handel initiiert CM:

Gemeinsames CM:

Hersteller initiiert CM:

 Definition der Warengruppen ohne Berücksichtigung von Herstellerinteressen

 Definition der Warengruppen nach Maßgabe des Handels

 gemeinsame Planung von CM-Zielen und Strategien

 Warengruppendefinition nach Maßgabe des Herstellerkonzeptes

 Mitspracherecht des Herstellers (aufgrund von Zahlungen) z.B. bei Regalflächenoptimierung (z.B. Anzahl Facings)

 gemeinsame Definition von Warengruppen

 keine Rücksichtnahme auf handelsspezifische Besonderheiten

 Berücksichtigung von Handelsvorgaben (z.B. Eigenmarken)

 keine Mitwirkung des Handels bei Verkaufsförderung und Produktneueinführung

 Handel forciert Eigenmarkenentwicklung

keine Herstellerexklusivität

Führerschaft Handel

keine Herstellerexklusivität

 gemeinsame Planung von Verkaufsförderungsaktionen Herstellerexklusivität

Herstellerexklusivität

Führerschaft Hersteller

Abb. 1.13. Formen des Category-Managements (Quelle: in Anlehnung an Schmickler/Rudolph 2002, S. 67.)

Die Hauptzielsetzungen im Rahmen des Category-Managements liegen in der Steigerung des Umsatzes, z.B. anhand der Erreichung größerer Einkaufskörbe und höherer Durchschnittsbons oder der Erzielung von Verbundeffekten im Sortiment. Weiterhin werden Marktanteilssteigerungen und Steigerungen des Deckungsbeitrags der Warengruppen angestrebt (Biehl 1995, S. 42 ff.). Eine weitere wichtige Zielsetzung liegt in der Erreichung einer höheren Kundenloyalität, um somit die Kundenprofitabilität steigern zu können (Kenning 2002, S. 85 ff.). Im Folgenden werden die vier Einzelstrategien des europäischen Category-Management-Modells behandelt.

23

Zum Acht-Stufen-Prozess des Category-Managements vgl. Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 488 ff. und die dort angegebene Literatur.

34

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Optimize Assortments

Die Strategie „Optimize Assortments“ zielt auf die Optimierung von Sortimenten und Lagerbeständen sowie auf die Regaloptimierung (Holweg 2009, S. 68). Die Maßnahmen betreffen v.a. die Ressourcenzuteilung (z.B. Lagerbestand, Regalfläche, Verkaufsfläche, Werbeaktionen, Managementkapazität u.Ä.) für die Warengruppen auf der Basis der Rollen- sowie die Ressourcenzuteilung für einzelne Subkategorien oder Artikel innerhalb der Warengruppen. Als Steuerungsgrößen stehen die Sortimentsbreite und die Sortimentstiefe im Vordergrund. Die realisierbare Breite und Tiefe des Sortiments sind durch die Verkaufsfläche begrenzt. Für die Sortimentsoptimierung wurde zur Systematisierung ein Sechs-Stufen-Prozess (s. Abb. 1.14.) vorgeschlagen (ECR Europe 2001). Schritt 1

Marktabdeckung

Für die Untersuchung der einzelnen Artikel des endgültigen Sortiments wird ein Ziel zur prozentualen Marktabdeckung definiert (z.B. 60 %, 80 %, 90 %).

Schritt 2

Validierung der Artikel-Streichung

Artikel, die die als Ziel definierte Marktabdeckung nicht erreichen, werden auf Basis von Markt-, Händler- und Konsumenten-Maßstäben überprüft, um die Richtigkeit der Streichung zu beurteilen.

Schritt 3

Validierung der Artikel-Beibehaltung

Artikel, die die als Ziel definierte Marktabdeckung nur leicht überschreiten, werden auf Basis von Markt-, Händler- und Konsumenten-Maßstäben überprüft, um die Richtigkeit der Beibehaltung zu beurteilen.

Schritt 4

Validierung der Artikel-Ergänzung

Artikel, die nicht beim Händler gelistet sind, jedoch die als Ziel definierte Marktabdeckung überschreiten, werden auf Basis von Markt-, Händler- und Konsumenten-Maßstäben überprüft, um die Richtigkeit der Neulistung zu beurteilen.

Schritt 5

Endgültige Festlegung des Sortiments

Die Ergebnisse der vorherigen Schritte werden in einer „Marken-Eigenschaft-Matrix“ zusammengefahren, um das neue Sortiment endgültig festzulegen.

Schritt 6

Quantifizierung des Sortiments

Der Effekt des erarbeiteten Sortiments wird quantifiziert und mit dem bestehenden Sortiment verglichen.

Abb. 1.14. Sechs-Stufen-Prozess zur effizienten Sortimentsgestaltung (Quelle: ECR Europe 2001.)

Als Maßnahme der Sortimentsoptimierung ist z.B. die Reduktion der Komplexität der Sortimente von großer Bedeutung (ECR Europe 2001). In diesem Zusammenhang spielt v.a. der Abbau der Variantenkomplexität im Sortiment eine besondere Rolle. Für die Markenartikelhersteller ergibt sich dabei die Möglichkeit, ihre Produkte bzw. Marken – insbesondere die Topbzw. „A-Marken“ – im Rahmen des Handelssortiments zu stärken. Die Umsetzung kooperativer Strategien im Rahmen der Sortimentsgestaltung dient der Effizienzsteigerung sowohl auf der Seite der Konsumgü-

1.2

Kooperative Konzepte

35

Händlerposition

stark/hoch entwickelt

„H an d Pa els rt m ne ar r“ ke n-

terindustrie als auch auf der Seite des Handels. Dabei steht im Rahmen der effizienten Sortimentsgestaltung das Ziel im Vordergrund, eine gemeinsame Optimierung der Sortimente bzw. Warengruppen, der Produktplatzierungen und der Preise vorzunehmen, um z.B. Zielsetzungen wie eine höhere Flächenproduktivität oder einen höheren Warenumschlag zu erreichen (Schmickler/Rudolph 2002, S. 79 ff.). Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit von Industrie und Handel sind in Abhängigkeit von ihrer Marketingposition in Abb. 1.15. dargestellt.

mittel/weniger entwickelt

schwach/wenig entwickelt

„CategoryCaptain“

„Marken-Bastion“

„Marken-Dampfwalze“

schwach

mittel

stark

Marken-/Marketingposition Hersteller

Abb. 1.15. Strategiewahl zur Zusammenarbeit mit dem Handel aus Herstellersicht (Quelle: in Anlehnung an Biehl 1995, S. 32.)

Eine Extremform im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel im Rahmen des Category-Managements bildet das Modell des „Category-Captains“. Dabei wird von dem Handelsunternehmen derjenige Hersteller ausgewählt, der über die höchste Kompetenz bezüglich der Warengruppe verfügt (Holzkämper 1999, S. 56) und am besten zur Unternehmensstrategie des Handelsunternehmens passt. Dieser Hersteller wird als Partner in den gesamten Entscheidungsprozess bezüglich der Sortimentsgestaltung einbezogen (Wiezorek 1998, S. 401 f.), wobei die endgültige Entscheidung bei dem Handelsunternehmen verbleibt. Der Hersteller übernimmt damit eine Beraterfunktion. Im Rahmen dieses Konzeptes wird er deshalb auch häufig als „Category-Consultant“ bezeichnet (Zentes/Schramm-Klein 2004). Der Hauptvorteil für den Markenartikelhersteller liegt dabei v.a. darin, dass er die Möglichkeit hat, auf Grund seiner Beraterfunktion, einzelnen Produkten seiner Konkurrenten den Markteintritt zu erschweren (Battenfeld 2001, S. 96). Allerdings besteht für die Hersteller im Rahmen solcher exklusiven Partnerschaften mit ausgewählten Han-

36

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

delsunternehmen die Gefahr, dass diese sich unter Umständen negativ auf die Beziehung zu anderen Handelsunternehmen auswirken können. Unter den vier Category-Management-Strategien gilt „Optimize Assortments“ als die am intensivsten bearbeitete und umgesetzte Strategie, die in der praktischen Umsetzung vor allem zu Sortimentsreduktionen geführt hat. Als Trend in der Sortimentsentwicklung hat sich die Elimination der Marken im Mittelfeld gezeigt, für die zwischen den Top-Marken der Hersteller und den Preiseinstiegsmarken des Handels immer weniger Spielraum verbleibt (Holweg 2009, S. 72). Optimize Promotions

Die Strategie „Optimize Promotions“ zielt auf die Zusammenarbeit von Hersteller- und Handelsunternehmen bei der Planung, Durchführung und Kontrolle von Verkaufsfördermaßnahmen ab (Lietke 2009, S. 16). Der größte Teil der Verkaufsförderungsaktionen wird in der Praxis in Form von Preisaktionen durchgeführt. Aus Handelssicht dominieren dabei vor allem die Signalisierung der Preiskompetenz und die Profilierung gegenüber der Konkurrenz. Zudem werden neben einer Steigerung der Absatzmenge des Aktionsproduktes Verbundeffekte mit Gesamtsortimentsbezug angestrebt. Diese Verbundeffekte stehen für den Handel im Vordergrund. Das Interesse des Absatzes des im Rahmen der Aktion geförderten Produktes ist i.d.R. dieser Zielsetzung nachrangig. Die im Rahmen der Aktion beworbenen Produkte sollen vielmehr eine Funktion als „traffic builders“ ausüben, um gesamtsortiments- bzw. einkaufsstättenbezogene Zielsetzungen zu fördern. Dabei zeigt sich eine grundsätzliche Zieldivergenz, die zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen besteht. Für die Markenartikelhersteller steht vorrangig das Ziel des Absatzes ihrer eigenen Produkte im Fokus. Zudem ist aus ihrer Perspektive der Einfluss von Preisaktionen auf das Image der Marken eher negativ (Zentes/Schramm-Klein 2004; Litzinger 1995, S. 86). Erfolgt eine koordinierte Vorgehensweise im Rahmen der Promotions, so können preispolitisch orientierte Aktionen (so Sonderpreise, Sonderverkäufe u.Ä.) überwunden werden, indem Maßnahmen wie Sonderverpackungen, Produktzugaben, Events, Direct Mailings, Treueaktionen u.Ä. realisiert werden. Die Zielsetzung liegt dabei darin, Anreize zu schaffen, die nicht auf das Preisargument fokussieren, sondern v.a. dem Aufbau von Loyalität bei den Konsumenten dienen (Hallier 1995, S. 106). Der Einsatz von Strategien des Nicht-Preiswettbewerbs im Rahmen der Verkaufsförderung soll auch dazu beitragen, die Herstellermarke zu stärken, indem Nicht-Preis-Argumente bzw. qualitäts- oder erlebnisorientierte Aspekte in den Vordergrund gestellt werden.

1.2

Kooperative Konzepte

37

Zur Koordination der kooperativen Vorgehensweise wird von GS1Germany (2008, S. 90 ff.) ein allgemeiner Rahmenprozess vorgeschlagen, der die folgenden Basisschritte vorsieht: 1. Schritt: 2. Schritt: 3. Schritt: 4. 5. 6. 7. 8.

Schritt: Schritt: Schritt: Schritt: Schritt:

Definition und Verständigung über die Ausgangssituation Bewertung bisheriger Verkaufsförderungsaktionen Beurteilung der Verbraucher- und Käufersegmentierung (z.B. Einkaufsstättentreue/Markentreue) Analyse des Verbraucher- und Käuferverhaltens Definition geeigneter Promotion-Taktiken Durchführung von Tests ausgewählter Promotion-Taktiken Einigung auf die Promotion-Strategien und -Pläne Umsetzung des abgestimmten Promotion-Plans.

Optimize New Product Introductions

Die Zielsetzung der Strategie „Optimize New Product Introductions“ liegt in der Optimierung der Produktentwicklung und der auf neue Produkte bezogenen Einführungsaktivitäten. Der Grund für eine eigene Strategie zu Neuprodukteinführungen innerhalb des Category-Management-Modells ist in der Vielzahl neuer Produkte zu sehen, die dem Handel von Herstellerseite jährlich zur potenziellen Einlistung in das bestehende Sortiment angeboten werden (Holweg 2009 S. 79). Durch die direkte Nähe des Handels zu den Konsumenten und seines daraus resultierenden Informationsvorsprungs bezüglich der Konsumentenanforderungen und -reaktionen besteht die Zielsetzung der Hersteller bei der Realisierung kooperativer Strategien im Rahmen der Produktentwicklung und -einführung darin, durch die Integration des Handels Misserfolge der Produkteinführung zu verhindern bzw. zu reduzieren (Zentes/Schramm-Klein 2004). Dabei wird das spezifische Handelswissen über die Einkaufs- und Konsumgewohnheiten der Konsumenten mit dem spezifischen Herstellerwissen über Produktspezifika verknüpft. Das dadurch realisierbare bessere Verständnis für die Konsumentenbedürfnisse ermöglicht eine bessere Anpassung der Produkte an die Markterfordernisse. Dabei werden die Anpassung an die Konsumentenanforderungen verbessert und weiterhin die Anpassung der Produkteinführungsaktivitäten an die Anforderungen des Handels optimiert (Zentes/Schramm-Klein 2004; Schmickler/Rudolph 2002, S. 77 ff.). Die Kooperation im Rahmen der Produkteinführung ist somit auf die Verbesserung der Produktentwicklung und der Einführungsaktivitäten ausgerichtet, z.B. durch verbesserte Test- und schnellere Reaktionsmög-

38

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

lichkeiten auf das Konsumentenverhalten (ECR Europe 2001). Vor allem können Produktneueinführungsprobleme, wie z.B. zu geringe „Geduld“ des Handels, im Rahmen kooperativer Konzepte überwunden werden. Zur konkreten Vorgehensweise wird wiederum ein mehrstufiger StandardProzess vorgeschlagen, nach dem der Ablauf der Produkteinführungsaktivitäten strukturiert werden kann (s. Abb. 1.16.).

ew

1. Ideengenerierung

6. gemeinsame Kommunikation zum Konsu5. menten gemeinsame

2. Konzeptentwicklung und Erprobung

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7. Bewertung der gemeinsamen Einführung

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8. Untersuchung der Auswirkung auf Kategorien

ck wi nt

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III

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3. Produktion und Marketingplan

II. La un ch

4. Planung Umsetzung gemeinsame Einführungs- Produkteinführung plan

Abb. 1.16. Acht-Stufen-Prozess der Produkteinführung (Quelle: ECR Europe 2001.) Consumer Value Creation

„Consumer Value Creation“, auch Collaborative-Shopper-Value-Creation, ist die jüngste der vier Category-Management-Strategien und wurde im Mai 2004 in die Global Scorecard aufgenommen (www.globalscorecard.net). Verglichen mit den drei zuvor vorgestellten Strategien, denen jeweils eine exakte Definition und inhaltliche Zielsetzung zugrunde liegen, versteht sich Consumer Value Creation primär als Sammlung von neuen ECR-Praktiken (Corsten 2004). Diese Praktiken lassen sich in vier Bereiche unterteilen (Holweg 2009, S. 82 ff.): x x x x

Customer-Knowledge-Management Solutions-to-Consumers Channels-to-Consumers Customer-Relationship-Management.

1.2

Kooperative Konzepte

39

Customer-Knowledge-Management, oftmals auch als CollaborativeInfomation-Management bezeichnet, verfolgt die Integration von unterschiedlichen Datenquellen, die Hersteller- und Handelsunternehmen zur Verfügung stehen, um ein umfassendes Wissen über den Kunden zu erlangen. Von Seiten des Handelsunternehmens umfasst dies insbesondere Point-of-Sale-Daten. Die Herstellerunternehmen verfügen dagegen primär über Daten aus der Konsum- und Verhaltensforschung. Von dritter Seite können externe Marktforschungsinstitute Paneldaten zur Verfügung stellen (www.globalscorecard.net). Solutions-to-Consumers fokussiert auf die Gestaltung eines Waren- und Leistungsangebots, das die erwarteten Anforderungen der Konsumenten nicht nur erfüllt, sondern übertrifft. Diese Zielsetzung basiert auf der Annahme, dass die größte Loyalität zu einem Unternehmen dann erreicht wird, wenn nicht nur die vom Konsumenten artikulierten Bedürfnisse zufrieden gestellt werden, sondern auch nicht explizit genannte Kundenwünsche (Holweg 2009, S. 83). Channels-to-Consumers umschreibt Initiativen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen, um Konsumenten durch neue Vertriebswege zu erreichen. Die Ansprache der Konsumenten über mehrere Kanäle wird primär vor dem Hintergrund des Multi-Channel-Retailing diskutiert (Schramm-Klein 2004). Customer-Relationship-Management drückt einen grundsätzlichen Orientierungswandel im Rahmen des Marketing aus. Es beinhaltet einen Wandel in der Marketingphilosophie von der Transaktionsorientierung, die lediglich auf die Anbahnung von einzelnen Transaktionen mit nicht näher konkretisierten Kunden ausgerichtet ist, hin zur Beziehungsorientierung (Berry 1983, 1995; Grönroos 1994; Bruhn 2008). Die Zielsetzung liegt in der Ausrichtung auf den Aufbau und die Steuerung der gesamten Kundenbeziehungen, um nicht nur einzelne Transaktionen zu realisieren, was einer Fokussierung auf die Gewinnung von Neukunden gleich kommt, sondern um Kundenbeziehungen zu initiieren, zu stabilisieren und zu intensivieren (Bruhn 2008, S. 6 ff.). Anhand der Steigerung der Loyalität der Kunden soll eine langfristige Beziehung aufgebaut werden, um auf diese Weise eine Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und die Optimierung des Kundenportfolios zu erreichen (Homburg/Sieben 2000). Damit trägt das Customer-Relationship-Management den zusätzlichen Vermarktungsmöglichkeiten, die sich durch die zunehmende Verbreitung von Kundenkarten und Kundenclubs ergeben, gezielt Rechnung (Holweg 2009, S. 84). Es werden einzelne Kunden bzw. Kundengruppen in den Mittelpunkt des Beziehungsmarketing gerückt, die für die Unternehmen „wertvoll“ sind, also einen hohen Kundenwert („customer value“) aufweisen

40

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

(Cornelsen 1998). Im Rahmen des Customer-Relationship-Managements ist somit die Kundenbindung die zentrale Zielgröße unternehmerischer Aktivitäten. Dabei ist es erforderlich, den Kunden zusätzlich zu dem direkten Nutzen, der aus dem Produkt- und Leistungsangebot resultiert, einen weiteren Nutzen aus der Fortsetzung der Geschäftsbeziehung („relationship equity“) mit dem betreffenden Anbieter zu bieten (Rust/Lemon/Zeithaml 2001, S. 5). Im Kontext des ECR-Konzepts stehen kooperative Aspekte des Customer-Relationship-Managements im Vordergrund. Das Konzept wird deshalb auch als „Collaborative Customer-Relationship-Management“ (CCRM) bezeichnet, worunter die gemeinsame Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen durch Hersteller und Handelsunternehmen verstanden wird (Kracklauer u.a. 2002, S. 24). Im Rahmen des kooperativen oder kollaborativen CRM sind unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen, mit denen die Supply-ChainPartner die Kundenbeziehungen betrachten. Man kann dabei die Stufen der Industrie, des Handels sowie der Konsumenten unterscheiden. Im Rahmen des Customer-Relationship-Managements sind (unter Vernachlässigung von Wertschöpfungsstufen wie Vorlieferanten, Großhandel, Logistikdienstleister usw.) zunächst vier unterschiedliche Dimensionen (s. Abb. 1.17.) zu betrachten (Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Hersteller

Kundenbindung = Handelspartnerbindung

Kundenbindung = Markenbindung

Kundenbindung = Integrative Bindung

Handel

Kundenbindung = Einkaufsstättenbindung

Konsument

Abb. 1.17. Dimensionen der Kundenbindung bei vertikaler Marktbearbeitung (Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2010, S. 218.)

1.2

Kooperative Konzepte

41

Aus der Perspektive der Konsumgüterhersteller steht die Bindung der Konsumenten als Endabnehmer der Produkte an ihre Marke im Vordergrund, während die Handelsunternehmen die Bindung der Konsumenten an ihre Geschäfte bzw. Betriebs- und Vertriebstypen anstreben. Diese konfliktären Interessen von Industrie und Handel gegenüber den Konsumenten weisen darauf hin, dass sowohl die Hersteller als auch die Handelsunternehmen „Nachfrager“ im Rahmen der vertikalen Beziehung sind. Die Handelsunternehmen sind Nachfrager der Produkte des Herstellers und die Hersteller treten als Nachfrager nach „Regalplatz“ bei dem Handel auf. Die dritte Dimension der Kundenbindung knüpft hieran an und bezieht sich auf die Bindung der Handelspartner an die Konsumgüterhersteller („Trade-Marketing“). Zwischen den CRM-Systemen von Herstellern und Handelsunternehmen gegenüber den Konsumenten besteht somit ein wesentlicher Zusammenhang. Einerseits ist die Bindung der Konsumenten an die Handelsunternehmen von der Zufriedenheit der Konsumenten mit den Leistungsdimensionen des Handels abhängig. Diese Zufriedenheit hat wiederum einen wesentlichen Einfluss auf die Bindung der Konsumenten an die Marke der Hersteller (Bloemer/Lemmink 1992, S. 359). Diese Abhängigkeit der Kundenbindungssysteme zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen bildet die Basis für die vierte Dimension der Kundenbindung, die in der Integration der bisher genannten Kundenbindungs-dimensionen liegt. Sie beinhaltet die Abstimmung der jeweiligen CustomerRelationship-Management-Maßnahmen bzw. ihre koordinierte Nutzung (Zentes/Swoboda/Morschett 2008; Zentes/Swoboda/Morschett 2010). Die Realisierung koordinierter Systeme des Customer-RelationshipManagements bietet die Möglichkeit, die Effizienz und Effektivität der CRM-Maßnahmen zu erhöhen. Insbesondere stehen dabei die Bündelung des Know-hows der Supply-Chain-Partner sowie der abgestimmte Einsatz von Marketing-Maßnahmen im Vordergrund. Die Kundenorientierung, welche die Basis des (kooperativen) Customer-Relationship-Managements bildet, stellt den Ausgangspunkt der weiteren Elemente des ECRKonzeptes dar, da ausgehend von diesen Kundenbedürfnissen die Steuerung der gesamten Supply-Chain erfolgt. Dabei lassen sich durch das koordinierte Vorgehen von Industrie und Handel bei der Gestaltung der Schnittstellen zu den Kunden (z.B. Point-of-Sale, Call-Center oder Internet) Vorteile erzielen, so hinsichtlich der Kundengewinnung, der Kundenidentifikation oder der Kundenentwicklung, die der Verbesserung der Kundenbindung gegenüber Hersteller und Handelsunternehmen dienen (Piller/Schaller 2002).

42

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Jointly Agreed Growth (JAG)

Als Weiterentwicklung der Demand-Management-orientierten HerstellerHandels-Kooperation kann das Programm „Jointly Agreed Growth“ bezeichnet werden, das von ECR Europe und McKinsey initiiert wurde. Zentraler Ansatzpunkt ist, letztlich übereinstimmend mit den bisherigen ECR-Zielsetzungen, dass Hersteller und Händler „ihr Misstrauen überwinden, ihr Wissen zusammenführen, neue Ideen mit Kundennutzen entwickeln und damit den Umsatz in der jeweiligen Warengruppe steigern“ (o.V. 2009, S. 14). 1.2.3.5 Supply-Management-Konzepte

Das Supply-Management fokussiert die Optimierung der Supply-Chain hinsichtlich der Prozessabläufe sowohl „up-stream“ (in Richtung der Hersteller) als auch „down-stream“ (in Richtung der Endkunden). Dabei stehen logistische Fragestellungen im Vordergrund, so die Optimierung der Geschäftsprozesse bis in die Regale des Handels. Im Rahmen der SupplyManagement-orientierten Ansätze erfolgt somit eine Ausrichtung auf die kooperative, unternehmensübergreifende Gestaltung und Steuerung des Waren- und Informationsflusses. Übergeordnetes Ziel der Konzepte im Rahmen des SupplyManagements ist die effiziente Steuerung des Warennachschubs. Dieser Anspruch kommt im Konzept des „Efficient Replenishment“ zum Ausdruck. Die Zielsetzung des Efficient Replenishment liegt darin, die Synchronisation der Produktion der Hersteller (bzw. der Vorlieferanten) mit der Kundennachfrage zu erreichen („Responsive Replenishment“), indem alle Beteiligten bzw. Prozessstufen im Rahmen der Supply-Chain (Kunden, Handel (Zentrale, Läger, Filialen), Hersteller, Logistikdienstleister usw.) in einem integrierten System verbunden werden („Integrated Demand Driven Supply“). Das Ziel ist die Realisierung eines „Just-in-time“artigen Pull-Systems, das durch die tatsächlichen Abverkäufe am Point-ofSale gesteuert wird (Gleißner 2000, S. 109; Klaus 1998; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 678 ff.) und Fehler entlang der Supply-Chain minimiert („Operational Excellence“). Efficient bzw. Responsive Replenishment stellt dabei eine Basisstrategie dar, unter der eine Vielzahl unterschiedlicher Teilstrategien subsumiert wird. Die einzelnen Strategieansätze können in unterschiedlicher Form systematisiert werden. Ein Überblick über unterschiedliche Strategieansätze im Rahmen des Efficient Replenishment in einer Zuordnung nach logistischen Kernaufgaben ist in Abb. 1.18. dargestellt. Diese Fragen stehen im Mittelpunkt des Kapitels 2.

1.2

Kooperative Konzepte

43

Im Zusammenhang mit Supply-Management-orientierten Betrachtungen werden oftmals die Bereiche der Supply-Chain-Planung (Supply-ChainPlanning, SCP) und der Supply-Chain-Execution (SCE) in den Vordergrund gestellt. Im Rahmen der Supply-Chain-Planung stehen bei dieser Sichtweise die dispositive Steuerung des Warenflusses sowie die Strukturierung der Distributionskanäle im Vordergrund, während die SupplyChain-Execution auf die operative Durchführung der Waren- und Informationsflüsse fokussiert (Zentes u.a. 2002, S. 27 ff.). Diese Systematisierung stammt aus der Software- bzw. Informationstechnologie. 24 Dabei werden die Tools bzw. Werkzeuge zur Unterstützung des Supply-ChainManagements in Planungsunterstützungssysteme und Systeme zur operativen Prozessabwicklung eingeteilt. Zusätzlich werden Systeme des „Supply-Chain-Event-Managements“ (SCEM) unterschieden (Kuhn/Hellingrath 2002, S. 144 ff.; Grünauer 2001, S. 123 ff.):

Abb. 1.18. Strategieansätze im Rahmen des Efficient Replenishment nach logistischen Kernaufgagen (Quelle: in Anlehnung an Gleißner 2000, S. 169.)

x

24

Die Systeme des Supply-Chain-Planning dienen insbesondere der Unterstützung der Planung der Logistikressourcen, um die Kun-

Oftmals erfolgt der Versuch einer Einordnung der Supply-Managementorientierten Prozesse des ECR-Konzeptes in diese Systematik. Da die Unterscheidung zwischen SCP und SCE jedoch eher auf einer Prozesssicht im Sinne eines strategischen Managementprozesses basiert, bei dem ausgehend von der generellen Strategiefestlegung die Planung der Supply-Chain und die Durchführung der Supply-Chain-Prozesse erfolgen (Chopra/Meindl 2009, S. 5 ff.), ist diese Differenzierung nicht sinnvoll.

44

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

x

x

denaufträge realisieren zu können. Sie umfassen Unterstützungssysteme zur strategischen Planung, zur Bedarfsplanung, zur Netzwerkplanung (Koordination der Partner in der Supply-Chain), zur Beschaffungsplanung und zur Distributionsplanung (insbesondere Lagerbestände, Lieferungen bzw. Transportkapazitäten). In diesem Bereich sind z.B. die APS-Systeme von hoher Bedeutung. 25 Die Systeme der Supply-Chain-Execution dienen v.a. der Unterstützung der operativen Prozessabläufe. In diesem Bereich sind z.B. Auftragssteuerungssysteme, Lagerabwicklungssysteme oder Transportabwicklungssysteme von Bedeutung. Die Systeme des Supply-Chain-Event-Managements dienen v.a. der Überwachung der Aktivitäten in der Supply-Chain. Dabei steht das Monitoring der Prozesse im Vordergrund, sodass bei Planabweichungen Meldungen bzw. Warnungen generiert werden und die Einleitung notwendiger (korrigierender) Maßnahmen erfolgen kann. Die Systeme des SCEM dienen somit insbesondere dazu, Transparenz über die wichtigsten Prozessparameter in der SupplyChain zu schaffen, z.B. über Störungen, über Bestände, über bestehende Bedarfe u.Ä. Dabei steht nicht nur das – unternehmensübergreifende – Monitoring der Supply-Chain-Prozesse im Vordergrund, sondern auch die Früherkennung bzw. Frühwarnung und das Krisen-Management sind von zentraler Bedeutung.26

1.2.3.6 Integrator-Konzepte

Integratoren verbinden als übergreifende organisatorische Werkzeuge die kooperativen Logistik- und Marketingprozesse des Supply-Managements und des Demand-Managements. Den bekanntesten Ansatz stellt hier das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) dar (Schemm 2009, S. 13). Es wird als Integrator bezeichnet, da es zentrale ECR-Konzepte des Demand- und Supply-Managements in einen Gesamtansatz integriert (Corsten/Hofstetter 2003, S. 289). Darüber hinaus werden Instrumente zum Controlling der ECR-Maßnahmen als Integratoren aufgefasst.

25

26

APS-Systeme („Advanced Planning Systems“) werden zur Optimierung von Planungsprozessen eingesetzt. Vgl. hierzu auch Tschandl/Hanusch/Ortner 2010.

1.2

Kooperative Konzepte

45

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CPFR wird als Weiterentwicklung bzw. Ausbau des ECR-Konzeptes angesehen und z.T. als „zweite Generation von ECR“ bezeichnet (Seifert 2002, S. 55). CPFR stellt ein Konzept zur kooperativen Planung, Prognose und Bestandsführung dar. Im Vordergrund steht der Prozess zur Entwicklung einer Prognose der Konsumentennachfrage und darauf basierend einer gemeinsamen Planung, an welche die beteiligten Partner in der Supply-Chain gebunden sind. CPFR stellt somit einen Prozess zur Entwicklung einer gemeinsamen Prognose der Konsumentennachfrage dar, welche die Planung entlang der gesamten Wertkette steuert. CPFR zielt dabei ausdrücklich auf die Integration der Demand- und der Supply-Management-Prozesse ab (Seifert 2002).

Collaboration Arrangement

Exception Management

Retailer

Supplier Scorecard

Vendor Management

Store Execution

Consumer Consumer Order Fulfillment

Logistics/ Distribution

Logistics/ Distribution

Buying/ Re-buying

on uti ec Ex

Order Generation

Production & Supply Planning

Category Management

Joint Business Plan

Market Planning

POS Forecasting Replenishment Planning

Sales Forecasting

Order Planning/ Forecasting

Demand Planning

De ma Ma nd & na g e Sup me ply nt

An al ys is

Account Planning

Performance Assessment

g nin an Pl

Executing Monitoring

Customer Scorecard

& gy te ra St

Manufacturer

Market Data Analysis

Abb. 1.19. CPFR-Modell (Quelle: VICS 2004.)

Das Konzept des CPFR stellt ursprünglich eine Weiterentwicklung des Replenishment-Ansatzes des amerikanischen ECR-Modells dar, das aus einem Supply-Chain-Projekt hervorgegangen ist, das Wal-Mart mit Warner-Lambert unter Mitarbeit von den Softwareunternehmen SAP und Manugistics 1996 startete (Cooke 1998). Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt

46

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

engagierten sich eine Reihe von US-Institutionen (so insbesondere das amerikanische Standardisierungsgremium „Voluntary Interindustry Commerce Standards“, VICS) und Unternehmen (u.a. Wal-Mart, Target, Procter & Gamble, Kimberly-Clark und Nabisco) bei der Entwicklung und Einführung von CPFR (Rode 2003; Harrington 2002; Hallier 1997). Im Rahmen des CPFR-Konzepts erfolgt bei der gemeinsamen Planung die Zusammenführung des Wissens von Industrie und Handel. Damit werden v.a. Schwächen der einseitig orientierten Prognoseerstellung, die v.a. in den ECR-Konzepten der „ersten Generation“ gesehen werden, überwunden. Die Handelsunternehmen haben zwar bessere Prognosemöglichkeiten bezüglich des zukünftigen Absatzes in den eigenen Filialen als die Hersteller, aber diese verfügen zusätzlich über andere Informationen, z.B. über mehrere Handelsunternehmen und deren Verkaufsförderungspläne. Zur Realisierung des CPFR-Prozesses (s. Abb. 1.19.) wurde ein mehrstufiges Modell vorgeschlagen (s. Abb. 1.20.), in dem die jeweiligen Aufgaben von Hersteller und Handel im Verlauf des gemeinsamen Planungsprozesses beschrieben werden (Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association 2002, 2004 ; Harrington 2003). Dabei wird eine gemeinsame Planung durchgeführt. An die Ergebnisse dieser Planung sind beide Partner gebunden. Innerhalb bestimmter, fest vereinbarter Parameter kann jeder der Partner die Planung im Verlauf anpassen. Werden größere Anpassungen vorgenommen, ist jedoch das Einverständnis des Partners erforderlich. Zu einem bestimmten Zeitpunkt werden die Prognosen dann „eingefroren“ und automatisch in eine Bestellung und die Produktionsplanung umgesetzt (McKaige 2001, S. 36). Retailer Tasks

Collaboration Tasks

Manufacturer Tasks

Strategy & Planning Vendor Management

Collaboration Arrangement

Account Planning

Category Management

Joint Business Plan

Market Planning

Demand & Supply Management POS Forecasting

Sales Forecasting

Market Data Analysis

Replenishment Planning

Order Planning/Forecasting

Demand Planning

Buying/Re-buying

Order Generation

Production & Supply Planning

Logistics/Distribution

Order Fulfillment

Logistics/Distribution

Execution

Analysis Store Execution

Exception Management

Execution Monitoring

Supplier Scorecard

Performance Assessment

Customer Scorecard

Abb. 1.20. Aufgaben von Industrie und Handel im CPFR-Prozess (Quelle: VICS 2004.)

1.2

Kooperative Konzepte

47

Mit der Betonung der gemeinsamen Planung zielt CPFR insbesondere auf solche Situationen ab, in denen eine hohe Prognoseunsicherheit gegeben ist, wie dies z.B. bei Neuprodukteinführungen oder besonders ausgeprägten Verkaufsförderungsaktivitäten („Hi-Lo-Politik“) der Fall ist. Hohe Erfolgswahrscheinlichkeiten werden dem Konzept z.B. dann zugesprochen, wenn die folgenden Situationen gegeben sind (Seifert 2002, S. 57 f.): x x x x x x

schwer prognostizierbare Nachfrage hohe Promotionsaktivitäten häufige Produktneueinführungen lange Durchlaufzeiten für Produktion und/oder Auffüllen der Bestände kurze Lebensdauer der Produkte (z.B. Modeartikel) saisonale Schwankungen in der Nachfrageentwicklung.

Das Konzept des CPFR basiert auf Kooperation, Vertrauen und intensiver Kommunikation und zielt – wie alle ECR-Konzepte – auf eine WinWin-Situation ab (Min/Mentzer 2000). Die Hauptzielsetzungen liegen dabei in den folgenden Bereichen: x x x x x x x x x

Verbesserung der Transparenz entlang der Supply-Chain durch Datenaustausch Verbesserung der Prognosegenauigkeit Verringerung der Herstellkosten der Industrie Verbesserung der Nutzung der Produktionskapazitäten Verringerung der Lagerkosten (Reduktion von Sicherheitsbeständen, Schwankungen u.Ä.) Reduktion der Vertriebskosten (Transportkostenoptimierung u.Ä.) Erhöhung der Produktverfügbarkeit am Point-of-Sale (Verringerung von Out-of-Stocks) Verringerung von Überbeständen Beschleunigung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachfrageveränderungen der Kunden.

Durch CPFR-Aktivitäten wird ein gegenseitiger Informationsaustausch zwischen Industrie und Handel realisiert, der durch die Integration der Zielsetzung einer langfristigen Kundenbindung zusätzliche Gewinnpotenziale schafft (Kopczak/Johnson 2003, S. 33 f.). Cost/Profit and Value Measurement

Instrumente zum Controlling der ECR-Massnahmen wie die Prozesskostenrechnung oder die Kundenwertmessung sollen eine verbesserte Grund-

48

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

lage für Kooperationsentscheidungen bieten (Schemm 2009, S. 13). Mit der Prozesskostenrechnung wird darauf abgezielt, die Gemeinkosten von Unternehmen zu analysieren, zu steuern und möglichst verursachungsgerecht den Produkten zuzurechnen. Zu diesem Zweck werden die Prozesse untersucht, welche die Gemeinkosten bewirken. Durch die Verwendung von Mengengrößen als Bezugsgrößen sowie die Berücksichtigung von Informationen über die Zahl der Produktvarianten, die Auftragsbzw. Losgrößen und die Komplexität der Produkte soll die Prozesskostenrechnung eine relativ verursachungsgerechte Kalkulation ermöglichen (Götze 2010, S. 217). Hinsichtlich des Category-Managements erleichtert die Prozesskostenrechnung beispielsweise die Zuweisung von Logistikkosten oder Produktentwicklungskosten auf einzelne Categories. Im europäischen ECR-Modell bezieht sich der Begriff des Value Measurement auf den Kundenwert (www.globalscorecard.net). Aus Anbietersicht wird unter dem Kundenwert „die ökonomische Bedeutung des Kunden verstanden, die sich aus monetären und nicht-monetären Beiträgen des Kunden zur Zielerreichung des Anbieters ergibt“ (Tewes 2003, S. 73). Kundenbewertungsmodelle lassen sich in eindimensionale und mehrdimensionale Modelle unterscheiden (Holweg 2009, S. 101). Eindimensionale Modelle gelten als die einfachsten Messansätze. Sie umfassen auf monetärer Ebene beispielsweise Umsatzanalysen oder Kundenerfolgsberechnungen, die beide von einer statischen Betrachtung ausgehen. So genannte Customer-Lifetime-Modelle erweitern den betrachteten Zeithorizont und berücksichtigen bei der Berechnung des Kundenwerts die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Nicht-monetäre Bewertungsverfahren werden oftmals ergänzend eingesetzt, wenn monetäre nicht oder nur in unzureichendem Maße verfügbar sind (Cornelsen 1998). Mehrdimensionale Modelle verbinden monetäre mit nicht-monetären Bewertungskriterien. Hierunter fallen beispielsweise Scoring-Modelle, in denen Kunden bezüglich unterschiedlicher monetärer und nicht-monetärer Kriterien Werte zugeordnet werden, die anschließend zu einem Gesamtwert aggregiert werden (Holweg 2009, S. 101).

1.3 Outsourcing als Transaktionsoption 1.3.1 Transaktionsformen Die Wahl der Transaktionsform der Logistik bezieht sich im institutionenökonomischen Sinne auf die Frage, durch wen die logistischen Aktivitäten erbracht werden, so durch Eigenerstellung („integration“ oder „make“),

1.3

Outsourcing als Transaktionsoption

49

durch Fremderstellung, d.h., die Aktivitäten werden über den Markt bezogen („buy“), oder durch kooperative Erstellung. Abb. 1.21. zeigt das Spektrum der Transaktionsformen mit den Polen „Fremdlogistik“ (= marktliche Abwicklung) und „Eigenlogistik“ (= integrative Abwicklung). Der Integrationsgrad nimmt dabei von links nach rechts zu. Im Folgenden steht die Option der Fremderstellung bzw. des Outsourcing im Vordergrund. Sie steht im engen Zusammenhang mit der Gestaltung der Logistikintensität. Dies betrifft die Überlegungen, in wieweit die jeweiligen logistischen Leistungen bzw. Leistungsbestandteile oder -prozesse als Kernkompetenz des (Handels-)Unternehmens angesehen werden und zur Differenzierung oder Profilierung beitragen.

Markt

Kooperation

Integration

Fremdlogistik

Mischformen

Eigenlogistik

zunehmende Integration der Logistikleistungen

Abb. 1.21. Transaktionsformen logistischer Aktivitäten

1.3.2 Logistikintensität Die Optimierung der Logistikintensität ist gerade in Handelsunternehmen von zunehmender Relevanz. 27 Vor allem in Situationen, in denen die Leistungsangebote der Unternehmen, so die Sortimentsleistungen im Handel, in hohem Maße austauschbar sind, gewinnen gerade logistische Aspekte an strategischer Bedeutung. In diesem Fall können logistische Leistungen zur Profilierung der Handelsunternehmen beitragen, indem die Produkte in besonders effektiver und effizienter Form den Kunden zur Verfügung gestellt werden. Gerade in diesem Zusammenhang erlangen deshalb Faktoren wie die Produktverfügbarkeit in den Filialen des Handels und eine effiziente und effektive Versorgung der Verkaufsstätten eine besondere Bedeutung als Wettbewerbsvorteile bzw. Profilierungsdimensionen im Wettbewerb. Aus diesem Blickwinkel lässt sich auch erklären, warum der 27

Auf diesen Aspekt wird in Abschnitt 1.5 dieses Kapitels unter dem Aspekt der Wertschöpfungsarchitekturen näher eingegangen.

50

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Handel in zunehmendem Maße die Logistikführerschaft im Rahmen der Supply-Chain anstrebt (Schramm-Klein 2007). Dies bedeutet vornehmlich, dass die Kontrolle über die Supply-Chain angestrebt wird und ist nicht gleichbedeutend mit einer tatsächlichen Übernahme der gesamten operativen logistischen Aktivitäten. Im Gegenteil werden sogar zunehmend logistische Aktivitäten – insbesondere Aktivitäten mit geringem Differenzierungspotenzial wie z.B. Transportleistungen – an externe Dienstleister ausgelagert oder in Kooperation durchgeführt (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 715 ff.). Die Fragestellungen hinsichtlich der optimalen Logistikintensität im Handel knüpfen an diesen Aspekten an. Dabei geht es im Kern darum, welche bzw. wie viele logistische Leistungen oder Prozesse im Rahmen der internen Supply-Chain des Handelsunternehmens übernommen werden sollen. Die Gestaltung der Logistikintensität bezieht sich somit auf die optimale Logistikbreite und die optimale Logistiktiefe. zunehmende Logistikintensität

Logistiktiefe

Planung

Kontrolle

Entsorgung/ Recycling

Auftragsabwicklung

BestandsManagement

Lagerung

Verpackung

Durchführung

Transport

Phase der Ausübung

Logistikbreite

logistische Aufgabenbereiche

Abb. 1.22. Zusammenhang zwischen Logistikbreite, Logistiktiefe und Logistikintensität (Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 292.)

Beide Bereiche stehen miteinander in einer engen Verbindung. Allgemein sind Fragestellungen hinsichtlich der Leistungsbreite v.a. auf Diversifikationsaspekte ausgerichtet, also auf den Umfang der Tätigkeitsfelder, die das Unternehmen durchführt. Die Gestaltung der Logistikbreite bezieht sich auf die Anzahl und Art der durch das Unternehmen übernommenen

1.3

Outsourcing als Transaktionsoption

51

logistischen Aufgabenbereiche. Die Leistungstiefe, hier i.e.S. die Logistiktiefe, als zweite Dimension der Logistikintensität, betrifft die dispositive oder operative Durchführung der logistischen Aktivitäten (s. Abb. 1.22.). Der Intensitätsgrad der logistischen Leistung ist entsprechend zunächst abhängig von der Art der logistischen Aufgaben, die übernommen werden, da nicht alle Aufgabenbereiche im Rahmen der Logistik von gleicher Bedeutung für das Unternehmen sind. Weiterhin bestimmt die Anzahl der übernommenen logistischen Aufgaben die Logistikintensität: Je mehr Aufgabenbereiche übernommen werden, umso höher ist sie (Pfohl 2010, S. 7 ff.; Teichmann 1995, S. 133). Während die Logistikbreite auf die funktionale Tätigkeit fokussiert, bezieht sich die Logistiktiefe als zweite Dimension der Logistikintensität auf die dispositive bzw. operative Durchführung der logistischen Aktivitäten. Ausgehend von Planung, Kontrolle und Durchführung als Phasen der Aufgabenausübung, liegt die höchste Stufe der Logistiktiefe dann vor, wenn die Aufgaben vollständig durch das Handelsunternehmen durchgeführt werden, also alle Phasen der Ausübung von dem Handelsunternehmen selbst übernommen werden. Tendenziell steigt dabei die Logistikintensität nicht nur mit der Anzahl der selbst durchgeführten Aktivitäten, sondern auch mit dem Grad der Wertschöpfung der Aktivitäten. Erfolgt eine reine Durchführung logistischer Aktivitäten, so bezieht sich die dispositive Ebene v.a. auf operative Ausführungsaktivitäten. Im Gegensatz dazu weisen die Planung und Steuerung des logistischen Systems einen höheren Komplexitätsgrad und eine strategische Dimension auf, was die Wertschöpfung und damit die Logistikintensität erhöht (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 715 ff.). Der enge Zusammenhang zwischen Logistikbreite und Logistiktiefe als Dimensionen der Logistikintensität lässt sich daran veranschaulichen, dass für jeden Aufgabenbereich die Frage nach der Ebene der dispositiven bzw. operativen Ausführung der Aufgabe gestellt werden muss. In monetären Dimensionen ausgedrückt, lässt sich die Logistikintensität als Verhältnis der im eigenen Unternehmen erbrachten Logistikwertschöpfung zu der gesamten Logistikwertschöpfung, also der Summe der internen und der externen Logistikwertschöpfung, ermitteln (Göpfert 2005): Logistikintensität

interne Logistikwertschöpfung (EUR) gesamte (interne und externe) Logistikwertschöpfung (EUR)

(1.1)

Die Gestaltung der Logistikintensität steht im Vordergrund der Analyse von Spezialisierungsstrategien im Rahmen der Logistik. Die Reduktion der Logistikbreite bzw. der Logistiktiefe kann als Ausdruck der Spezialisierung bzw. der „Arbeitsteilung“ im Rahmen der Wertschöpfungsbeziehungen der Unternehmen angesehen werden (Göpfert 2005). Eine solche

52

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

arbeitsteilige Organisation im Rahmen der Supply-Chain kann sich einerseits auf die vertikale und weiterhin auf die horizontale Dimension beziehen. Die vertikale Spezialisierung bezieht sich auf die Gestaltung der Logistiktiefe und kann mit einer Verringerung der Logistiktiefe gleichgesetzt werden. Die horizontale Spezialisierung betrifft in diesem Kontext die Dimension der Logistikbreite und entspricht somit einer Verringerung der Logistikbreite. 1.3.3 Entscheidungskriterien Das Outsourcing logistischer Aktivitäten in der Konsumgüterbranche hat sich in den vergangenen Jahren dynamisch entwickelt. Der Anteil der Logistikkosten, der auf externe Dienstleister entfällt, lag bereits Anfang dieses Jahrhunderts (Baumgarten 2002) bei über 50 % und ist seit dieser Zeit weiter angestiegen. Im Vordergrund steht die Auslagerung vornehmlich operativer logistischer Aktivitäten, die insbesondere an spezielle Logistikdienstleister übertragen werden, sodass eine stärkere Fokussierung der Handelsunternehmen bzw. der Unternehmen der Konsumgüterindustrie auf ihre Kernkompetenzen erfolgt (Zentes/Morschett 2003). Beschaffungstransporte (Lagerreplenishment)

59

Distributionstransporte (Filialreplenishment) Transportplanung

Betrieb von Informationssystemen

24

10

Lagerplanung

33

14 8

Qualitätskontrollen

8

Dispositionsplanung

8

È

35 20

strategische Netzwerkgestaltung

È

22

12

29

È È Ä È

33

È

33 18

È

È

47 24

Lagerung Retourenabwicklung

29

14

Kommissionierung

Ä

29

53

È

vollständig fremdvergeben

teilweise fremdvergeben

È Trend 2015

Abb. 1.23. Outsourcing-Grad im Handel (Quelle: Straube/Pfohl 2008, S. 5.)

So werden nach der Studie „Trends und Strategien in der Logistik 2008“ von Straube/Pfohl (2008) insbesondere die Beschaffungs- und Distributionstransporte von Handelsunternehmen (Einzelhandel und Großhandel) fremdvergeben; der Outsourcing-Grad der Transportplanung, der Lagerung

1.3

Outsourcing als Transaktionsoption

53

und der Retourenabwicklung dürfte bis zum Jahre 2015 noch weiter ansteigen (s. Abb. 1.23.). Die grundsätzliche Entscheidung, ob logistische Leistungen „outgesourct“ werden sollen, hängt eng mit der Bedeutung dieser Aktivitäten für den Unternehmenserfolg zusammen. Diese Einstufung hängt v.a. davon ab, ob die logistischen Prozesse Leistungen darstellen, die zur Profilierung bzw. zur Differenzierung der Unternehmen beitragen. Trotz eventueller Einsparpotenziale, die aus einem Outsourcing resultieren können, kann durch die Differenzierungswirkung die Eigenausführung der jeweiligen Aktivitäten durch das Unternehmen von größerem Vorteil sein. Weiterhin ist die Fragestellung nach dem Outsourcing naturgemäß abhängig von der Verfügbarkeit kompetenter Partner in der Supply-Chain, die zur Übernahme der jeweiligen Aktivität in der Lage sind. Die Verfügbarkeit kompetenter Partner ist dabei z.B. abhängig von dem Grad der Spezifität der logistischen Leistungen (z.B. der Transport- und Lagerressourcen) und der Höhe des Serviceniveaus, das die Partner realisieren können. Verfügbarkeit kompetenter Logistikdienstleister niedrig hoch

hoch

Kernkompetenz

Einzelfallentscheidungen

Differenzierung durch Logistikstrategie

Outsourcing sinnvoll  wettbewerbsgetriebene Leistungen  hohe Synergien bei Dienstleistern  hohe Austauschbarkeit von Dienstleistern  große Einkaufsmacht

Randkompetenz

niedrig Eigenbetrieb sinnvoll  hohe Abhängigkeit von Dienstleistern  geringe Synergien bei Dienstleistern  niedrige Flexibilität der Dienstleister (bei Bedarfsschwankungen)  Individualität der Leistungen besser durchsetzbar  geringe Einkaufsmacht

Abb. 1.24. Outsourcing in der Pirk/Türks/Mayer 1998, S. 259.)

Logistik

(Quelle:

in

Anlehnung

an

Stellt man die beiden Dimensionen, Differenzierungspotenziale der jewieligen logistischen Aktivitäten und Verfügbarkeit kompetenter Logistikdienstleister, einander gegenüber (s. Abb. 1.24.), so kann die Vorteilhaf-

54

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

tigkeit des Outsourcing der jeweiligen Aktivitäten untersucht werden bzw. es können Outsourcing-Potenziale abgeleitet werden (Pirk/Türks/Mayer 1998; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 716 ff.). Insbesondere bezogen auf Prozesse bzw. Aktivitäten, die als Kernkompetenz des Unternehmens einzustufen sind, da sie in hohem Maße zur Differenzierung des Unternehmens beitragen, sollten im Sinne dieser Betrachtung im Eigenbetrieb durchgeführt werden. Differenzierungsmöglichkeiten, die durch die Logistikstrategie realisiert werden können, liegen dabei z.B. in einer hohen Flexibilität, kurzen Durchlaufzeiten, hoher Kundennähe und einem hohen Serviceniveau (bezogen auf zeitliche, quantitative und qualitative Aspekte). Randkompetenzen hingegen, die nur in geringfügigem Maße zur Differenzierung des Unternehmens beitragen können, bieten ein hohes Outsourcing-Potenzial. Dieses einfache Entscheidungsraster lässt sich erweitern, indem die zweidimensionalen Betrachtungen konkretisiert werden. Als Entscheidungskriterien lassen sich insbesondere vier Bereiche unterscheiden, die herangezogen werden können, um zu beurteilen, ob es vorteilhaft ist, die Logistikaktivitäten bzw. -prozesse selbst durchzuführen oder an Wertschöpfungspartner zu übertragen (Isermann/Lieske 1998. 405 ff.): x x x x

servicebezogene Kriterien integrationsbezogene Kriterien marktorientierte Kriterien kostenbezogene Kriterien.

Die servicebezogenen Kriterien beziehen sich auf Anforderungen, die an die Qualität der Logistikleistungen, der Prozesse bzw. des Potenzials der logistischen Leistungserbringung gestellt werden. In diesem Zusammenhang sind z.B. zeitliche oder räumlich-geografische Anforderungen im Rahmen der Prozesse bzw. Aktivitäten zu berücksichtigen, aber auch Anforderungen, die sich auf die Flexibilität im Rahmen der Logistikprozesse (z.B. kurzfristige Mengenänderungen, Änderungen der Lieferzeiten oder – zeitpunkte) sowie auf die Zuverlässigkeit, d.h. die Servicequalität, beziehen. Als integrationsbezogene Kriterien werden solche Faktoren betrachtet, die sich auf die vertikalen Beziehungen zwischen den Wertschöpfungspartnern beziehen. Zum einen sind dabei Koordinationsaspekte im Rahmen der Verknüpfung der Wertschöpfungspartner anhand der logistischen Prozesse zu beachten. In diesem Zusammenhang spielen z.B. Abstimmungsund Koordinationsproblematiken zwischen den Partnern eine besondere Rolle. Weiterhin ist die Standardisierung von hoher Relevanz, so einerseits die Standardisierung im Rahmen der Vernetzung über IT-Systeme

1.3

Outsourcing als Transaktionsoption

55

(Schramm-Klein/Morschett 2004), weiterhin aber auch die Standardisierung auf der „physischen Ebene“. Dabei spielt einerseits die Standardisierung der Prozessabläufe eine Rolle, zudem sind aber auch Standardisierungen von Hilfsmitteln, z.B. Transportbehältern, Paletten usw. von Bedeutung. Marktorientierte Kriterien betreffen v.a. die durch die Realisierung unterschiedlicher Logistikintensitäten erzielbaren zusätzlichen Marktleistungen bzw. Marktpotenziale, z.B. zusätzlich erschließbare Absatzpotenziale (u.a. auch in geografischer Hinsicht) oder zusätzliche Potenziale auf der Beschaffungsseite. Die Kosten, die im Rahmen der Logistik entstehen, können in zwei Bereiche unterteilt werden, die davon abhängig sind, ob der Prozess bzw. die Logistikaktivität durch das Unternehmen selbst erbracht oder ob die Leistung von Wertschöpfungspartnern bezogen wird. Zum einen sind deshalb die „Produktionskosten“ der eigenen logistischen Leistungserstellung von Bedeutung, weiterhin sind die „Beschaffungskosten“ der von Wertschöpfungspartnern bezogenen Logistikleistungen sowie die „Koordinationskosten“ von Relevanz. Bedeutung der Transaktionskosten für Outsourcing-Entscheidungen

Die Wahl der Transaktionsform, die zur Koordination leistungswirtschaftlicher Austauschprozesse genutzt wird, so die Frage nach der Eigen- bzw. Fremderstellung der Logistikleistungen, hängt von den relativen Transaktionskosten ab, die diese verursachen. 28 Betrachtet man die vier Bereiche von Einflussfaktoren auf die „Makeor-Buy-Entscheidung“ hinsichtlich der Logistik, zeigt sich, dass grundsätzlich neben reinen Kostenbetrachtungen bei der Entscheidung auch übergeordnete strategische Überlegungen eine besondere Rolle spielen. Dennoch gehen mit dem Outsourcing von Logistikleistungen eine Vielzahl von Kostenvorteilen einher (Bretzke 1998, S. 393 ff.; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 499 f.): 1. Volumenabhängige Kostendegression: Im Bereich der Logistik sinken die Stückkosten bei steigender Transportmenge oft in erheblichem Maße. Durch die Fremdvergabe der Logistikleistungen an Wertschöpfungspartner (z.B. externe Logistikdienstleister) können diese eine Bündelung der Transporte für mehrere Kunden übernehmen und dadurch Größendegressionseffekte realisieren. Ähnlich verhält sich die 28

Vereinfachend wird hier nur von Eigen- bzw. Fremderstellung gesprochen; die Überlegungen gelten jedoch analog auch für kooperative Formen der Abwicklung logistischer Aktivitäten.

56

2.

3.

4.

5.

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Situation bei der Lagerhaltung. Auch hier kann durch die Bündelung der Lagerhaltung für mehrere Unternehmen eine Senkung der durchschnittlichen Lagerkosten im Sinne von Größendegressionseffekten erreicht werden. Kostendegression durch Auslastungsoptimierung: Eine häufige Problematik bei der Vorhaltung eigener Logistikkapazitäten ist nicht nur die Erreichung einer optimalen Menge bzw. Größe, sondern die Erreichung einer hohen Durchschnittsauslastung. Solche Auslastungsprobleme können sich z.B. für Waren bzw. Absatzaktivitäten mit einem hohen saisonalen Charakter ergeben, bei denen die Kapazitäten auf eine hohe Spitzenbelastung (z.B. zu Weihnachten) ausgelegt werden müssen, die aber im übrigen Jahresverlauf nur selten benötigt werden. Die dadurch anfallenden Fixkosten fallen dann deutlich ins Gewicht. Erfolgt eine Fremdvergabe an externe Wertschöpfungspartner, können diese Kosten variabilisiert werden. Diese Fremdvergabe ist allerdings umso schwieriger, je spezifischer die Anforderungen der jeweiligen Produkte bzw. Warenbereiche sind. Effizienzsteigerung durch Spezialisierung: Insbesondere für Logistikdienstleister stellt die Logistik das Kerngeschäft dar. Dadurch kann ein höheres Know-how aufgebaut werden und oftmals werden spezialisiertere bzw. „bessere“ Technologien eingesetzt. Dadurch können Spezialisierungsvorteile erreicht werden. Opportunitätskosten: Effektivitätssteigerungen können sich dadurch ergeben, dass die Handelsunternehmen ihre Ressourcen nicht in Logistikkapazitäten investieren, sondern anderweitig verwenden. Bei einer eigenen Durchführung der Logistikprozesse könnten insofern Gewinne im Kerngeschäft entgehen. Diese „entgangenen Gewinne“ können als Opportunitätskosten der Eigendurchführung der Logistik bezeichnet werden. Lohnkostensenkung durch Branchenarbitrage: Von Bedeutung im Rahmen von Outsourcing-Entscheidungen sind die Lohnkosten. Diese können bei der Fremdvergabe von Logistikleistungen niedriger ausfallen, als wenn die Durchführung durch das Handelsunternehmen selbst erfolgt. Begründungen hierfür finden sich z.B. in der Tarifstruktur der Mitarbeiter. In Deutschland galt bisher das Prinzip, dass sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens den Bedingungen eines Tarifvertrags unterliegen. Dadurch kann es sich ergeben, dass z.B. Kraftfahrer, die bei einem Handelsunternehmen angestellt sind, einen wesentlich höheren Lohn erhalten als solche, die bei einem Speditionsunternehmen angestellt sind. Zudem sind die arbeitszeitlichen Bedingungen im Handel nicht auf die spezifischen Anforderungen des Kraftfahrerein-

1.3

Outsourcing als Transaktionsoption

57

satzes abgestimmt, sodass sich auch hierdurch Wettbewerbsnachteile einer Eigendurchführung ergeben können. Diese „Produktionskostenvorteile“, die aus dem Outsourcing von Logistikleistungen resultieren können, gehen zumeist mit einer Erhöhung der Transaktionskosten einher. Transaktionskosten umfassen die Kosten für Information, Koordination, Kontrolle und Kommunikation (Richter/Furubotn 2003, S. 61). Darunter fallen Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten sowie Überwachungs- und Kontrollkosten (Brand 1990, S. 17). Die Hauptdeterminanten der Transaktionskosten im Rahmen der Logistik sind die Häufigkeit, mit der die logistischen Prozesse realisiert werden, die Ressourcenspezifität und die Unsicherheit der logistischen Transaktionen (Williamson 1981; Isermann/Lieske 1998). Dabei gilt, dass mit zunehmender Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit der Transaktionen die Transaktionskosten steigen: x

x

x

Häufigkeit: Je häufiger eine logistische Aktivität durchgeführt wird, umso niedriger sind die Durchschnittskosten der Prozesse, da einerseits Sach-, Fach- und Handlingkompetenzen bei den Mitarbeitern aufgebaut werden und weiterhin die fixen Kosten auf eine steigende Anzahl an Logistiktransaktionen aufgeteilt werden. Solche Kosten sind z.B. Investitionskosten in IT-Systeme oder interne logistische Kapazitäten. Spezifität: Von hoher Bedeutung ist zudem die Ressourcenspezifität. Dabei stehen zum einen spezifische Investitionen z.B. in Sachgüter wie Läger, spezifische Kommissionieranlagen oder Transportkapazitäten im Vordergrund; weiterhin sind auch Investitionen in Humanressourcen, also Personalinvestitionen zur Durchführung logistischer Aktivitäten von Bedeutung, so z.B. bezogen auf die notwendige Sachkompetenz des Personals hinsichtlich der Transport-, Umschlags- oder Lagerprozesse (z.B. Handling von Gefahrgütern). Unsicherheit: Als weiterer Einflussfaktor auf die Transaktionskosten im Rahmen der Logistik ist die Unsicherheit zu beachten. Dabei sind zunächst „Umfeldunsicherheiten“, die sich z.B. auf die Nachfrage- und Bedarfsentwicklung beziehen können, von Bedeutung. Je komplexer und dynamischer die Umfeldsituation ist, umso höher sind die Transaktionskosten; die interne Durchführung der logistischen Aktivitäten kann dann vorteilhaft sein. Weiterhin sind die Verhaltensunsicherheiten der Partner in der Supply-Chain zu berücksichtigen. Diese können sich z.B. auf drohendes opportunistisches Verhalten der Wertschöpfungspartner beziehen, das aus In-

58

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

formationsasymmetrien zwischen dem Unternehmen und den Partnern in der Supply-Chain resultieren kann. In diesem Zusammenhang sind v.a. Unsicherheiten von Bedeutung, die auf Grund der Abhängigkeit entstehen, die bei der Auslagerung von Logistikleistungen auftritt. Da die Handelsunternehmen auf die Durchführung der logistischen Aktivitäten durch den jeweiligen Partner angewiesen sind, kann dieser diese Abhängigkeit ausnutzen, indem er z.B. Maßnahmen der schrittweisen Preiserhöhung ergreift. Aspekte der Unsicherheit spielen weiterhin bei der Betrachtung des Differenzierungspotenzials, das von diesen Prozessen auf die Kunden im Sinne einer Service-Differenzierung ausgeht, eine Rolle. Trägt die logistische Leistung zur Profilierung des Handelsunternehmens bei, kann eine Eigendurchführung trotz eventueller direkter Kosteneinsparungseffekte eines Outsourcing sinnvoll sein, da dadurch die Kontrolle der Prozessdurchführung bzw. der Durchgriff auf die logistischen Prozesse sichergestellt wird. Erfolgt ein Outsourcing von logistischen Prozessen, entstehen Schnittstellen im Rahmen der Supply-Chain. Dadurch können Reibungsverluste auftreten. Diese können einerseits auf der operativen Ebene wirksam werden, weiterhin können sie auf der kommunikativen Ebene entstehen. Von besonderer Bedeutung ist im Rahmen der Logistik deshalb der Einsatz von Systemen der Informationstechnologie. Von hoher Relevanz sind dabei die Entwicklungen im Rahmen der Technologien zur informatorischen Vernetzung, v.a. die EDI-, Internet-, Intranet- bzw. Extranet-Technologien. Sie dienen der unternehmensinternen Vernetzung sowie der Anbindung der Geschäftspartner auf der Beschaffungsseite und der Konsumenten auf der Absatzseite (Schramm-Klein/Morschett 2004). IT-Systeme tragen zur Senkung der Transaktionskosten bei und ermöglichen z.T. erst die Realisierung spezifischer Transaktionsformen wie z.B. elektronische Märkte u.Ä. (Isermann/Lieske 1998, S. 461 ff.). Der Einsatz von IT-Systemen trägt dazu bei, dass der Übergang von Eigenlogistik zum marktlichen Bezug der Logistikleistungen, d.h. zur Fremdlogistik, ab einem höheren Grad der Spezifität, Unsicherheit bzw. Häufigkeit der betrachteten Prozesse lohnenswert sein kann.

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

59

1.4 Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen 1.4.1 Politisch-rechtliche und ökonomische Faktoren Auf die Gestaltung der Logistikstrukturen und -prozesse wirken eine Vielzahl von Faktoren ein; die meisten Faktoren beeinflussen gleichermaßen die Ausgestaltung der Warenwirtschaftssysteme. Im Einzelnen sind dies politisch-rechtliche und ökonomische Faktoren, gesellschaftliche Faktoren sowie informations- und kommunikationstechnologische Faktoren im Sinne von „enabling technologies“. Aus politisch-rechtlicher und ökonomischer Sicht ist zunächst die makrologistische Infrastruktur herauszustellen (Pfohl 2010, S. 345 ff.). Hierunter wird das Netz eines Wirtschaftsraums verstanden, in dem Güter fließen können. Dieses Netz besteht aus Verkehrswegen, z.B. Straßen oder schiffbaren Flüssen, und Verkehrsknoten, d.h. Bindegliedern in den Netzen, z.B. Seehäfen im Seeverkehr. Die Verkehrswege und Verkehrsknoten können nach den einzelnen Verkehrsträgern, so dem Straßenverkehr, dem Schienenverkehr, der See- und Binnenschifffahrt, dem Luftverkehr und dem Leitungsverkehr, differenziert und betrachtet werden. 29 Im Folgenden wird auf den (Güter-)Straßenverkehr fokussiert sowie auf den Schienenverkehr, dessen Bedeutung insbesondere aus ökologischer Sicht auch im Handel in den nächsten Jahren steigen dürfte. Mit Blick auf den Straßenverkehr sind als relevante Faktoren in erster Linie die Maut-Gebühren und die Rohölpreisentwicklung herauszustellen. Aus politisch-rechtlicher Sicht sind für die Gestaltung der Supply-Chain und der Warenwirtschaftssysteme u.a. die Anforderungen an die Warenrückverfolgung von Bedeutung. Entwicklung des Straßengüterverkehrs und des Schienenverkehrs

Die Entwicklung des Straßengüterverkehrs und des güterbezogenen Schienenverkehrs in Deutschland zeigt Abbildung 1.25. Danach ist bis zum Jahre 2030 mit einem deutlichen Bedeutungsanstieg (absolut und relativ) des Verkehrsträgers „Straße“ zu rechnen, wenngleich durch zahlreiche Maßnahmen versucht wird, Gütertransporte auf die Bahn und auf andere Verkehrsträger zu verlagern.

29

Auf die Kombination der Verkehrsnetze wird hier nicht näher eingegangen; vgl. hierzu Pfohl 2010, S. 356.

60

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

1.200 1.000 Lkw Binnenschiff Eisenbahn

800 600 400 200 0 2010

2015

2020

2025

2030

Abb. 1.25. Güterverkehrsentwicklung in Deutschland von 2010 bis 2030 (Quelle: Shell 2010, S. 14.) LKW-Maut

Die Erhebung der LKW-Maut auf den deutschen Autobahnen seit 2005 (s. Abb. 1.26.) ist nicht nur eine Finanzierungsquelle des Bundes, sie ermöglicht grundsätzlich auch eine zeit- und routenabhängige Steuerung der LKWs und fördert die Bündelung von Transporten bzw. die Reduzierung der Leerfahrten und trägt insofern auch zur Ökologisierung der Logistik im Sinne von CO2-Reduktion bei („green logistics“). Jahr

Mauteinnahmen in Mrd. EUR

2005

2,866

2006

3,078

2007

3,359

2008

3,467

2009

4,410

Abb. 1.26. Entwicklung der Mauteinnahmen von 2005 bis 2009 (Quelle: Bundesamt für Güterverkehr 2010.)

Herauszustellen sind „Maut-reduzierende“ und damit auch CO2reduzierende Maßnahmen wie Komplettladungsverkehr, Bevorzugung von umweltschonenden Verkehrsmitteln, so der Bahn und der (Binnen-) Schifffahrt im Rahmen der Verkehrsträgerwahl, Optimierung der Lagerkonzepte und -standorte, bessere Auslastung der LKW-Höhe u.Ä. (vgl. Middendorf 2008; Kümmerlen 2009).

1.4 14

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

61

12,7

12

11,0

10,5

10,1

10

9,4

10,1

10,3

2008

2009

8 6 4 2 0 2003

2004

2005

2006

2007

Abb. 1.27. Bedeutung von Bahntransporten bei der Migros (in Millionen km) (Quelle: Migros 2010.)

Mit Blick auf den Handel beeinflussen die Maut-Gebühren, zusammenwirkend mit anderen Faktoren, so der Rohölpreisentwicklung, die Struktur der Lagerkonzepte und Lagerstandorte, die Konzepte der Abhol- und Beschaffungslogistik, die Konzepte der Just-in-time-Belieferung und die Frage der Bestandshöhen auf Zentral-/Re-gionallager- und Filialebene, die in Kapitel 2 erörtert werden. So weiten Handelsunternehmen den Anteil ihrer Bahntransporte, bspw. von den Lieferanten in das Zentrallager bzw. die Zentralläger, zunehmend aus, auch indem Lagerstandorte immer häufiger über einen Gleisanschluss verfügen müssen. Beispielhaft zeigt Abb. 1.27. den Bedeutungsanstieg der Bahntransporte im Logistikkonzept der Schweizer Migros. Rohölpreisentwicklung

Stärker als die Maut-Gebühren dürfte die erwartete Entwicklung der Rohölpreise die künftige Ausgestaltung der Supply-Chain- und Logistiksysteme beeinflussen. So wird der Rohölpreis knappheitsbedingt nach dem konjunkturell bedingten Einbruch im Jahre 2009 mittel- und langfristig wieder ansteigen (siehe Abb. 1.28.). Ursachen dieser Ressourcenknappheit – dies gilt gleichermaßen für andere Rohstoffe – sind die weltweit steigende Nachfrage, so insbesondere in den „emerging countries“ wie Indien und China und die begrenzte Verfügbarkeit (s. Abb. 1.29.) (vgl. PwC/H.I.MA., 2010).

62

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze USD/Fass USD/Fass 100

100

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13 20 14 20 15

90

Abb. 1.28. Erwartete Entwicklung der Weltmarktpreise für Rohöl bis 2015 (Quelle: Tecson 2008; Prognose: BAK 2009.)

Die steigende Nachfrage resultiert einerseits aus dem rasanten Ausbau der Industrieproduktion in diesen Ländern, andererseits aus der wohlstandsbedingten Zunahme des PKW-Individualverkehrs. So stellte China mit rd. 11 Mio. Neuzulassungen (PKW und NFZ) im Jahre 2009 erstmals den weltweit größten PKW-Markt dar, vor den USA mit 10,3 Mio. Neuzulassungen. Die Dringlichkeit einer energieeffizienten Logistik verdeutlicht auch die begrenzte Verfügbarkeit der nicht-erneuerbaren Energieträger (s. Abb. 1.29.). Erdöl konventionell

43 67

Erdöl Erdöl konventionell + nicht konventionell konventionell + nicht konventionell

62

Erdgas konventionell

64

Erdgas Erdgaskonventionell konventionell+ nicht konv. + nicht konventionell

64

157

149

756 207

Hartkohle

1425 198

Weichbraunkohle

1264

0

500 Ressourcen

1000

1500

Reserven

Abb. 1.29. Statische Reichweite aller nicht-erneuerbaren Energieträger (in Jahren) (Quelle: BGR 2007.)

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

63

Warenrückverfolgung

Während von rechtlichen Vorgaben wie der LKW-Maut finanzielle Anreize zur Optimierung der Supply-Chain- und der Logistiksysteme ausgehen, beeinflussen andere Vorgaben, so im Zusammenhang mit der Warenrückverfolgung die Verordnung (EG) Nr. 178/2002 zur Festlegung der allgemeinen Grundsätze und Anforderungen des Lebensmittelrechts, zur Errichtung der Europäischen Behörde für Lebensmittelsicherheit und zur Festlegung von Verfahren zur Lebensmittelsicherheit, die IT-technische Ausgestaltung der Warenwirtschaftssysteme. So ist nach Art. 18(1) „die Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln und Futtermitteln, von der Lebensmittelgewinnung dienenden Tieren und allen sonstigen Stoffen, die dazu bestimmt sind oder von denen erwartet werden kann, dass sie in einem Lebensmittel oder Futtermittel verarbeitet werden, [ist] in allen Produktions-, Verarbeitungs- und Vertriebsstufen sicherzustellen.“ Ferner wird in Art. 18(2) bestimmt: „Sie (die Lebensmittel- und Futtermittelunternehmen) richten hierzu Systeme und Verfahren ein, mit denen diese Informationen den zuständigen Behörden auf Aufforderung mitgeteilt werden können.“ Die Verwirklichung dieser Norm setzt das lückenlose Tracking aller Waren voraus, was einen enormen administrativen Aufwand bedeutet und ein gigantisches Anwachsen der zu pflegenden Artikelstamm- und Transaktions-Datenbestände mit sich bringt. Aus technologischer Sicht wird der Aufbau von Tracking-Systemen durch moderne Technologien wie RFID begünstigt.30 Schematisch ist in Abb. 1.30. der Aufbau eines Rückverfolgungssystems dargestellt. Abb. 1.30. zeigt den Informationsfluss von den Vorlieferanten über den Hersteller bis zum Handel und schließlich zum Verbraucher auf der Basis der standardisierten Nummernsysteme wie der Globalen Artikel-identnummer (GTIN) unter Einbeziehung der Chargennummern, der Nummern der Versandeinheiten (NVE), die im Verdachts- oder gar Krisenfall eine Rückverfolgung ermöglichen. 31

30 31

Hierauf wird in Abschnitt 1.4.3 dieses Kapitels näher eingegangen. Auf die Nummernsysteme wird in Abschnitt 1.4.3.3 näher eingegangen.

64

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Artikelinformation im Verdachts-/ Krisenfall

Artikelbezeichnung, GTIN, Charge, MHD, (NVE) GTIN, Charge (empf.), NVE (optional)

Vorlieferant

Hersteller

Handelszentrale

Outlet

GLN 1

GLN 2

GLN 3

GLN 4

Übertragung der Daten im logistischen Prozess

NVE GTIN Charge (empf.) Datum (empf.)

Produktion (up-stream)

NVE GTIN Charge (empf.) Datum (empf.)

Konsument

NVE bzw. „Konnektor“ GTIN Charge (empf.) Datum (empf.)

Distribution (down-stream)

Abb. 1.30. System der Warenrückverfolgung (Quelle: in Anlehnung an CCG 2004b.)

1.4.2 Gesellschaftliche Faktoren Neben rechtlichen Zwängen und ökonomischen Anreizen, so durch MautGebühren und steigende Rohölpreise, gehen wesentliche Impulse zur energieeffizienten Optimierung oder Neugestaltung von Supply-Chainbzw. Logistiksystemen auch von gesellschaftlichen bzw. verhaltensbedingten Strömungen aus. Herauszustellen ist in diesem Kontext in erster Linie das Thema der Nachhaltigkeit („sustainability“). Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit nimmt nicht nur in der gesellschaftlichen Diskussion einen zunehmenden Stellenwert ein und beeinflusst über das Kaufverhalten von privaten wie gewerblichen Kunden unternehmerisches „Anbieterverhalten“ im reaktiven Sinne, sondern rückt immer stärker in das „ethische Bewusstsein“ von Unternehmen im Sinne einer Verankerung im Unternehmensleitbild und prägt damit praktisch alle unternehmerischen Prozesse und Strukturen. Dem Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) folgend, bezieht sich Nachhaltigkeit auf drei Dimensionen: 32 x x 32

ethische und soziale Nachhaltigkeit ökologische Nachhaltigkeit

Vgl. hierzu Zentes/Schramm-Klein (2009a, 2009b); Zentes/Bastian/Lehnert 2010 und die dort angegebene Literatur.

1.4

x

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

65

ökonomische Nachhaltigkeit.

Diese umfassende Perspektive, die auch die ökonomische Dimension einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung einschließt, wird auch als das „PPP-Konzept“ der Nachhaltigkeit bezeichnet: People, Planet, Profit. Mit Blick auf die ethische bzw. soziale Dimension der Nachhaltigkeit sind in dem hier interessierenden Kontext primär Fragen der ethischen Beschaffung („ethical sourcing“) relevant (Zentes/Schramm-Klein/Morschett 2009). Ethical Sourcing beinhaltet die Erfüllung ethisch-moralischer Normen, unter Berücksichtigung gesetzlicher Bestimmungen und der ökonomischen Tragfähigkeit der Beschaffungsoptionen, im Rahmen des Global Sourcing von Handelsunternehmen (Zentes/Hilt/Domma 2007). Im Vordergrund der Diskussionen stehen dabei v.a. Aspekte hinsichtlich menschlicher Arbeit, z.B. bezogen auf die Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten oder Löhne, insbesondere im Rahmen der Beschaffung aus Entwicklungsländern. Dieses Verständnis von Ethical Sourcing spiegelt sich in der Etablierung allgemein anerkannter Verhaltensstandards in den Handelsunternehmen wider. Dabei spielen neben unternehmensspezifischen Standards v.a. unternehmensübergreifende Verhaltenscodizes eine besondere Rolle. Diese wurden etabliert, um eine breite (internationale) Durchsetzung eines Ethical Sourcing zu fördern und ein generelles Grundverständnis zu manifestieren, das als allgemein akzeptiertes Verständnis den Beschaffungsaktivitäten zu Grunde gelegt werden sollte. Diese Standards spielen dabei nicht nur bei der Lieferantenauswahl als „Guideline“, sondern auch bei der Dokumentation eines Ethical-Sourcing-Engagements nach außen, z.B. im Rahmen von Zertifizierungssystemen, und dem Monitoring von EthicalSourcing-Programmen, eine besondere Rolle.33 Im Vordergrund stehen insbesondere die Standards SA 8000, der United Nations Global Compact und die Business Social Compliance Initiative (BSCI). Das Monitoring, d.h. die laufende Überprüfung der Einhaltung der Standards, findet einen direkten Niederschlag in den kooperativen Beschaffungsprozessen, so in den Qualitätskontrollen und ihrer Dokumentation. Aus ökologischer Sicht stehen unter dem CSR-Aspekt Fragen des Klimaschutzes und damit der Reduktion von CO2-Emissionen im Zentrum. Mit Blick auf Supply-Chain- und Logistiksysteme berührt dies in erster Linie Transport- und Lageraktivitäten.34 Neben den bereits diskutierten

33

34

In diesem Kontext spielt auch die Lieferantenentwicklung eine wichtige Rolle. Vgl. hierzu Durst/Sucky 2010 und die dort angegebene Literatur. Nachhaltigkeit als bedeutender Faktor in der Ausgestaltung der Supply-ChainSysteme bestätigen u.a. auch die PRTM-Studie (Geissbauer/D'Heur 2008) und die A.T. Kearney/ELA Logistics Study 2008/2009.

66

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Möglichkeiten der Bündelung von Transporten u.Ä. sollen im Folgenden kurz Optionen der Verkehrsvermeidung diskutiert werden. So zeichnet sich im Verbraucherverhalten eine Tendenz zur Regionalität und Saisonalität ab, die eine gewisse „Entglobalisierung“ der Beschaffung mit sich bringt. Die Trendgruppe der sog. „Locavoren“ (d.h. der „Nahfresser“ oder „Lokalfresser“) konsumiert nur Produkte, bspw. Frischprodukte, die in der Region und damit auch in der jeweiligen Saison angebaut bzw. geerntet werden, nicht dagegen sog. Flugware. 35 Dieser Gegentrend zu Global Sourcing bringt neue Wertschöpfungsarchitekturen mit sich. 36 Digital Lifestyle

Neben Nachhaltigkeit kann Digital Lifestyle als relevante gesellschaftliche Strömung herausgestellt werden; sie manifestiert sich in einem zunehmend vernetzten Leben und Arbeiten. 37 Mit Blick auf das Einkaufsverhalten der Verbraucher bedeutet dies die Möglichkeit orts- und zeitunabhängig Einkäufe über vielfältige Bestellkanäle (Mobiles Internet, Handy, Fernsehgeräte) zu tätigen. Für den Handel bringt dies u.a. die Bereitstellung kundenindividueller Lieferzeitpunkte, Lieferorte und Bezahlungsmöglichkeiten mit sich. Die technologische Basis dieses spontanen Einkaufens („any time/any place“) ist in Abb. 1.31. beispielhaft dargestellt. Logistische bzw. warenwirtschaftliche Konsequenzen beziehen sich auf die von den Konsumenten erwarteten schnelleren und flexibleren Lieferungen, kleineren Liefermengen, was auch einen Bedeutungsanstieg der KEP-Dienstleister (Kurier-Express-Paket) mit sich bringen dürfte.

35

36 37

Dieser Trend steht auch in enger Beziehung zur LOHAS-Bewegung (Lifestyle of Health and Sustainability), die auf einen Einklang von Genuss und Nachhaltigkeit abzielt. Hierauf wird in Abschnitt 1.5 näher eingegangen. „Vernetztes Leben und Arbeiten“ ist auch die Vision der Deutschen Telekom AG.

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

67

Abb. 1.31. Spontanes Einkaufen: any time/any place (Quelle: T-Systems.)

Das Konzept des „spontanen Einkaufens“ dürfte einen weiteren Bedeutungsanstieg des E-Commerce, insbesondere in der Ausprägung des MCommerce, mit sich bringen und setzt für Handelsunternehmen die Bereitstellung entsprechender IT-Systeme und Logistiksysteme voraus, die in Kapitel 2 diskutiert werden. 1.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologische Faktoren 1.4.3.1 Überblick

Die Realisierung der intra- und der interorganisatorischen Supply-ChainKonzepte basiert auf vielfältigen informationstechnologischen Unterstützungsprozessen. Insbesondere im Rahmen der Realisierung der Informationsströme in der Supply-Chain dient der Einsatz von IT-Systemen der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Allerdings stellt der Zusammenhang zwischen dem Einsatz von IT-Systemen und der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Geschäftsprozesse keinen Automatismus dar (Olbrich 1994, S. 434; Piller 2001). So ist es notwendig, die Schnittstellen einerseits zwischen den intraorganisatorischen Logistiksystemen und andererseits im unternehmensübergreifenden Kontext zu verknüpfen. Eine Hauptvoraussetzung für den reibungslosen Übergang stellt die Kompatibilität der eingesetzten Systeme dar (Schramm-Klein 2004).

68

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Auf Grund der Bedeutung dieses Integrationsgedankens sind die Offenheit sowie die Standardisierung der eingesetzten Systeme von besonderer Relevanz. Offenheit bedeutet, dass die IT-Systeme im Verbund mit anderen Systemen eingesetzt werden können; sie stellt damit die Voraussetzung der intra- und interorganisationalen Vernetzung dar und ermöglicht den Einsatz komplementärer, aufeinander abgestimmter Technologien (Weiber 2002). Eng mit Offenheit verbunden ist die Standardisierung. Herstellerund anwendungsübergreifende Standards bilden die notwendige Voraussetzung des Datenaustauschs zwischen den Systemen. Dabei sind die Standardisierung der Übertragungsformate sowie der übermittelten Inhalte im Hinblick auf die semantische Abstimmung der Geschäftsprozesse notwendig (Schramm-Klein/Morschett 2004). Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die so genannten „enabling technologies“. Hierunter werden Basistechnologien verstanden, die eine effiziente und effektive Umsetzung von Prozessen gewährleisten. Vor dem Hintergrund der Unterstützung und Optimierung von Supply-Chain-Prozessen sind insbesondere Auto-ID-Systeme, Nummernsysteme, Kommunikationssysteme und entsprechende Kommunikationsstandards sowie Stammdatenpools und Data Warehouses von Relevanz (Schramm-Klein 2004; SchrammKlein/Morschett 2004).38 1.4.3.2 Auto-ID-Systeme

Identifikationssysteme dienen der Erkennung der logistischen Einheiten an jedem Punkt der Supply-Chain. Im Rahmen der Identifikationssysteme in der Supply-Chain stehen Kennzeichnungen im Vordergrund, die den Prozess des Erkennens der Einheiten fördern, so vor allem automatische Identifikationssysteme (Auto-ID-Systeme), die es ermöglichen, den Identifikationsprozess anhand des Einsatzes technischer Hilfsmittel zu beschleunigen. Die wichtigsten Verfahren der automatischen Identifikation sind (Finkenzeller 2008, S. 2 ff.; Kern 2006, S. 13 ff.): x

38

Barcode-Systeme: Barcodes oder Strichcodes stellen die gebräuchlichste Form der Auto-ID-Systeme dar. Sie bestehen aus einem Feld parallel angeordneter Striche und Trennlücken, die nach einem festgelegten System angeordnet sind. Barcodes sind maschinenlesbar, indem ein Laserstrahl die Oberfläche abtastet, die Abfolge der Striche als Reflexion erkennt und diese in ein binäres Signal umwandelt. Der am Weitesten verbreitete Barcode ist die GTIN.

Auf die Konzeption von Data Warehouses wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen; vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.1.2.

1.4

x

x

x

x

x

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

69

Optical Character Recognition: OCR-Systeme stellen Systeme dar, bei denen spezielle Schrifttypen anhand ihrer Stilisierung automatisch eingelesen werden. Besondere Bedeutung haben diese Systeme im Bankenbereich (z.B. Registrierung von Schecks). Biometrische Verfahren: Bei diesen Verfahren erfolgt die Identifikation anhand des Vergleichs bestimmter individueller Körpermerkmale. Hierbei sind z.B. Fingerabdrucksverfahren, Sprachidentifikationen oder die Augen-Netzhaut-Identifizierung von Bedeutung. Biometrische Verfahren werden zunehmend im Bereich des Customer-Relationships-Managements als Unterstützungssysteme diskutiert. Magnetkarten: Das Funktionsprinzip von Magnetkarten ist ähnlich dem eines Barcodelesers, wobei allerdings keine optische Abtastung erfolgt, sondern die Abfolge von Änderungen von magnetisierten Teilen auf einem Streifen erfasst wird. Magnetkarten sind z.B. im Bereich der Kundenkarten von hoher Bedeutung. Chipkarten: Chipkarten („Smartcards“) stellen elektronische Datenspeicher oder Mikroprozessoren (Mikroprozessorenkarten) dar, die – zur besseren Handhabung – in Plastikkarten integriert sind. Sie nutzen einen direkten galvanischen Kontakt zwischen Leser und Karte für die Datenübertragung. Eine typische Anwendung sind Telefon- und Krankenkassenkarten. Sofern Chipkarten Radiowellen benutzen, sind sie der Gruppe der RFID (Radiofrequenzidentifikation)-Systeme zuzuordnen. RFID-Systeme: RFID-Systemen wird vielfach das höchste Entwicklungspotenzial im Rahmen von Auto-ID-Systemen zugeschrieben (Bartneck/Klaas/Schönherr 2008; Rawal 2009). Deshalb wird diese Technologie im Folgenden näher betrachtet.

Radiofrequenzidentifikation (RFID)

Im Gegensatz zu Strichcode-Systemen, die auf der Scanning-Technologie basieren, erfolgt im Rahmen der Radiofrequenzidentifikation („Radio Frequency Identification“) das Aufbringen der Informationen auf einem elektronischen Datenträger („RFID-Tag“). Hierbei handelt es sich um ein Identifikations-Etikett, das aus einem programmierbaren Chip und einer Miniaturantenne besteht. Das Lesen, Verarbeiten und ggf. das Verändern der Daten erfolgt über ein elektromagnetisches Frequenzfeld. Dabei ist keine eigene Energiequelle auf dem Tag notwendig. Zudem ist der Identifikationsprozess möglich, ohne dass ein Sichtkontakt oder ein Umpacken der Artikel notwendig ist, und es ist möglich, mehrere Datenträger in einem Lesevorgang zu erfassen („Pulkerfassung“) (Füßler 2004).

70

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Einsatzbereiche von RFID liegen v.a. im Bereich der Transport- und Lagerprozesse (z.B. Anbringen von RFID-Tags auf Paletten, Umverpackungen oder dem Einzelprodukt). Grundsätzlich kann zudem ein Einsatz im Back-Store-Bereich und im Verkaufsraum einer Filiale erfolgen, z.B. im Rahmen „intelligenter Regale“, die anhand von RFID-Systemen Informationen über den Regalbestand übermitteln können. Darüber hinaus kann RFID im Rahmen von Kassiervorgängen eingesetzt werden, bei denen eine automatische Erfassung der Einkäufe der Kunden anhand auf den Verbrauchseinheiten angebrachten RFID-Tags erfolgt. Zudem wird der Einsatz von RFID-Systemen im Bereich der Rückverfolgbarkeit bzw. des „Tracking & Tracing“ diskutiert (Bitkom 2006; Franke/Dangelmaier 2006). 8 9

6

Distributionszentrum Produktionsstätte

1

Filiale 3

2

5

7

4 1

Anbringen der RFID-Label auf Produkt

2

Produkte werden in getaggte Kartons und auf Paletten verpackt

3

Ein Lesegerät erfasst alle Paletten, Kartons und Artikel, die die Fabrik verlassen

4

Der Transportinhalt eines LKWs wird kontinuierlich überwacht, um Diebstahl zu vermeiden

5

Bei Ankunft der Ware im Lager wird sie automatisch kontrolliert und vereinnahmt

6

Regelmäßiges Scannen der RFID-Label im Lager erleichtert Zähl- und Kommissionierprozesse sowie das Cross-Docking von Produkten

7

Beim Verlassen des Lagers werden alle Artikel, Kartons und Paletten eingelesen

8

In den Filialen werden eingehende Lieferungen, Lagerbestände und Produktflüsse von RFID erfasst

9

„Intelligente Regale“ kontrollieren die Warenverfügbarkeit und vermeiden so Stock Outs; RFID kommt auch bei der elektronischen Artikelsicherung zum Einsatz

Abb. 1.32. Einsatz von RFID in der Supply-Chain (Quelle: IBM/Auto-ID Center 2002.)

Die Haupteinsatzmöglichkeiten für RFID in der Wertschöpfungskette sind in Abb. 1.32. dargestellt. Sie liegen primär in den folgenden Bereichen (Franke/Dangelmaier 2006; Bitkom 2006; DIHK 2005; Füßler 2004): x x

x

Produktion: Nach der Fertigstellung können die Artikel mit einem RFID-Tag ausgestattet werden. Anhand des Tags kann der Artikel an jeder Position der Supply-Chain identifiziert werden. Verpackung: Werden die einzelnen Artikel in Gebinden verpackt oder auf Paletten gestapelt, so können diese Einheiten anhand von RFID-Tags gekennzeichnet und somit individuell identifiziert werden. Warenausgang: Anhand der RFID-Tags können die Artikel sowohl auf der Ebene der Verbrauchseinheiten als auch auf der Ebe-

1.4

x

x

x x

x

x

x

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

71

ne der Paletten oder Umverpackungen erfasst werden. Dazu ist kein Sichtkontakt oder Umpacken erforderlich. Wareneingang/Distributionszentrum: Beim Wareneingang können ebenfalls eine vollautomatische Identifikation und mengenmäßige Erfassung der Artikel bzw. Gebinde per RFID erfolgen. Zudem kann gleichzeitig automatisch ein Abgleich mit hinterlegten Bestell- und Lieferavisdaten stattfinden, sowie eine Empfangsbestätigung an die Hersteller initiiert werden. Ein- und Auslagerungsprozesse: Mit Hilfe der RFID-Technologie sind sowohl der aktuelle Lagerort als auch die Anzahl der Produkte im Lager bekannt. Im Lager können die Bestände deshalb automatisch überwacht werden. Kommissionierung: Die Kommissionierprozesse können per RFID gesteuert werden. Zudem können die Paletten mit dem filialspezifischen Warenmix mit RFID-Tags versehen werden. Wareneingang/Filiale: Wiederum kann eine automatische Erfassung der Wareneingänge per RFID-System erfolgen. Entsprechend des Bedarfs erfolgt eine Verräumung ins Filiallager oder eine direkte Weiterleitung ins Verkaufsregal. Point-of-Sale: Am Point-of-Sale können die RFID-Systeme dazu genutzt werden, die Bestände in den Regalen automatisch zu erfassen und zu überwachen. Anhand von RFID-Tags können am Point-of-Sale zudem weitere Informationen über die einzelnen Produkte übermittelt werden, die z.B. in Form von Displays den Kunden zur Verfügung gestellt werden. Dabei können z.B. Produktinformationen, Informationen über Promotions u.Ä. vermittelt werden. Abb. 1.33. zeigt exemplarisch die Anwendungsmöglichkeiten der RFID-Technologie in einer Filiale. Kaufabschluss/Bezahlung: RFID-Systeme können zudem zur Erfassung der im Einkaufswagen oder Einkaufskorb befindlichen Artikel der Kunden genutzt werden. Dadurch können Kassiervorgänge wesentlich beschleunigt werden. Außerdem können durch die automatisierte Erfassung Diebstahlsicherungssysteme realisiert werden. After-Sales: Auch im After-Sales-Bereich ist der Einsatz von RFID-Systemen potenziell möglich, so z.B. zur Steuerung von Nachschubprozessen bei den Verbrauchern, im Rahmen von Reklamations- oder Umtauschprozessen oder zur Nachdisposition.

72

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Smart Check-out

Warenannahme

Intelligente Regale

Regale Lager

Retouren

RFID-Lesegeräte

Abb. 1.33. RFID-Systeme in einer Filiale

Auf Grund der bislang noch verhältnismäßig hohen Kosten der Transpondertechnologie steht aktuell v.a. die Nutzung im Rahmen der Transport- und Lagerprozesse im Vordergrund, so zur Identifikation von (Mehrweg-) Transportbehältern sowie logistischen Versandeinheiten. Bei höherwertigen Produkten, so Kleidungstücken, ist auch der Einsatz auf Einzelartikelebene möglich. So versieht das Textilunternehmen Gerry Weber seit Mitte 2010 seine gesamte Produktion von jährlich rd. 25 Mio. Kleidungsstücken mit direkt in der Herstellung eingenähten RFID-Chips (Lebensmittel Zeitung, 27. November 2009, S. 33). Die potenziellen Vorteile, die anhand des Einsatzes von RFID realisiert werden können, sind in Abb. 1.34. zusammengefasst.

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

73

Vorteile Tags auf Einzelartikel

Tags auf Transportverpackungen

Tags auf Paletten  VMI / Replenishment  Produktionssteuerung  Eingangskontrolle  Einlagerung  Lagerkontrollprozesse  Real-Time-Lagerbestandserfassung

 Karton-Diebstahl  Abverkaufsplanung  Bedarfsplanung  Pick, Pay & Ship  Bestandserfassung und -abgleich  Durchlaufkontrolle  Übergabekontrolle

 PoS-Promotion- und -preis-Steuerung  produktbezogene Diebstahlkontrolle  Pay-on-Scan  Kundenverständnis  produktbezogene F&E-Prozesse  Routing  Sortimentsbildung  Alters-/MHD-/Qualitätskontrolle  Kapazitätsplanung  Produktsortimentierung  Rückruf-/Garantieprozesse

Zeit

Abb. 1.34. Vorteile von RFID (Quelle: IBM/Auto-ID Center 2002.)

Ein Vergleich ausgewählter Identifikationssysteme hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen ist in Abb. 1.35. dargestellt. System: Parameter: Typische Datenmenge / Byte Datendichte Maschinenlesbarkeit Lesbarkeit durch Personen Einfluss von Schmutz / Nässe Einfluss von (opt.) Abdeckung Einfluss von Richtung und Lage Abnutzung / Verschleiß Anschaffungskosten / Leselektronik Betriebskosten (z.B. Drucker)

Sprechererkennung

Biometrie

Chipkarte

RFIDSysteme

Barcode

OCR

1 ~ 100

1 ~ 100

-

-

16 ~ 64k

16 ~ 64k

gering

gering

hoch

hoch

sehr hoch

sehr hoch

gut

gut

aufwändig

aufwändig

gut

gut

bedingt

einfach

einfach

schwer

unmöglich

unmöglich

sehr stark

sehr stark

-

-

möglich (Kontakte)

kein Einfluss

totaler Ausfall

totaler Ausfall

-

möglich

-

kein Einfluss

gering

gering

-

-

eine Steckrichtung

kein Einfluss

bedingt

bedingt

-

-

Kontakte

kein Einfluss

sehr gering

mittel

sehr hoch

sehr hoch

gering

mittel keine

gering

keine

keine

mittel (Kontakte)

leicht

leicht

möglich (Tonband)

unmöglich

unmöglich

unmöglich

Lesegeschwindigkeit (incl. Handhabung des Datenträgers)

gering ~4s

gering ~3s

sehr gering >5s

sehr gering > 5 … 10 s

gering ~4s

sehr schnell ~ 0,5 s

Maximale Entfernung zwischen Datenträger und Lesegerät

0 - 50 cm

< 1 cm (Scanner)

0 - 50 cm

direkter Kontakt

direkter Kontakt

0 - 5 m, Mikrowelle

Unbefugtes Kopieren / Ändern

gering

Abb. 1.35. Vergleich der wichtigsten Auto-ID-Systeme (Quelle: Finkenzeller 2008, S. 7 f.)

74

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

1.4.3.3 Nummernsysteme

Die Basis der beschriebenen Auto-ID-Systeme bilden Identifikationsstandards. Im Vordergrund stehen dabei v.a. Nummernsysteme. Sie dienen in der Supply-Chain z.B. (GS1-Germany 2009a) x x x x x x

der Kennzeichnung von Artikeln in Preislisten und Katalogen (Artikelnummern), der Übertragung von Bestellungen, der Kennzeichnung von Aus- und Anlieferstellen (Lokationsnummern, z.B. Filialnummern, Mitgliedsnummern), der Kennzeichnung von Artikeln im Rahmen der Lagerhaltung (z.B. Einlagerung, Umlagerung, Auslagerung), der Kennzeichnung von Versandeinheiten zur Steuerung der Transporte (Packstücknummern, Mehrwegtransportkennzeichnung), der Kennzeichnung der Artikel am Point-of-Sale zur Erfassung der Abverkäufe (Scanning-Kassensysteme).

Den wichtigsten internationalen Nummerierungsstandard stellt das GS1-Nummernsystem (ehemals EAN-Nummernsystem) dar. Das GS1Nummernsystem wird von „GS1-Global“ verwaltet. GS1-Global entstand durch den Zusammenschluss der europäischen EAN International mit dem amerikanischen UCC (Uniform Code Council) im Jahre 2005. GS1-Global ist die international führende Organisation für die Entwicklung und Umsetzung weltweiter Standards mit dem Ziel, Logistik- und Nachfrageketten zu optimieren. In Deutschland wird GS1-Global durch GS1-Germany vertreten. Das Unternehmen mit Sitz in Köln ist die zweitgrößte Länderorganisation im weltweiten GS1-Netzwerk. Das GS1-Nummernsystem ermöglicht Unternehmen u.a. ihre Standorte, Produkte, Dienstleistungen, Transporteinheiten und -behälter weltweit eindeutig zu identifizieren. Die wichtigsten Nummernsysteme in diesem Kontext sind (www.gs1-germany.de; GS1-Germany 2009a): x x x x x

die Globale Lokationsnummer (GLN, ehemals ILN) die Globale Artikelidentnummer (GTIN, ehemals EAN) die Nummer der Versandeinheit (NVE/SSCC, ehemals NVE) die Globale Identnummer für Mehrweg-Transport-Verpackungen (GRAI, ehemals MTV) der Elektronische Produkt-Code (EPC).

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

75

GLN

Die Globale Lokationsnummer (GLN) dient der eindeutigen Identifikation von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen. Laut der GS1-Germany Umsetzungsstudie 2009, einer breit angelegten Befragung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen zur Umsetzung von Identifikations-, Kommunikations- und Prozessstandards in Deutschland, besitzen 75 % der befragten Einzelhandelsunternehmen und 77 % der befragten Hersteller und Lieferanten eine GLN (GS1-Germany 2009b). Die GLN ist immer 13-stellig, wobei zwischen einer GLN vom Typ 1 und einer GLN vom Typ 2 unterschieden wird. Während sich die GLN vom Typ 1 lediglich zur Unternehmensidentifikation eignet, reicht die GLN vom Typ 2 in ihren Anwendungsmöglichkeiten über die standardisierte Unternehmensidentifikation hinaus. Die GLN vom Typ 2 enthält eine 7-, 8- oder 9-stellige integrierte Basisnummer zur Unternehmensidentifikation sowie einen individuellen Nummernteil. Dieser ermöglicht die individuelle Nummerierung von Artikeln durch das Unternehmen im Rahmen der GTIN. Die GLN vom Typ 2 wird in Deutschland damit zwingend zur Bildung der GTIN als auch der NVE/SSCC benötigt. GTIN

Nach dem Zusammenschluss der Dachorganisationen EAN International und UCC wurde im Jahre 2009 ein international einheitlicher Begriff für die kompatiblen Identifikationssysteme EAN (European Article Number) und UPC (Universal Product Code) eingeführt: die Global Trade Item Number, kurz GTIN. Laut der GS1-Germany Umsetzungsstudie 2009 sind 82 % aller an die befragten Handelsunternehmen gelieferten Artikel durch die Industrie mit einer GTIN ausgezeichnet (GS1-Germany 2009b). Die GTIN-Durchdringung der Sortimente zeigt dabei, dass vor allem kleine Lieferanten bzw. Hersteller, die wenig Produkte distribuieren, noch nicht am GTIN-System beteiligt sind (GS1-Germany 2009c). GTIN-Artikelnummern sind in der Regel 13-stellig. Sie bestehen in Deutschland aus der Basisnummer der GLN vom Typ 2 und einer individuellen Artikelnummer, die der Hersteller bzw. Lieferant selbst festlegt. Die 13. Stelle ist immer eine Prüfziffer. In Abhängigkeit von der Länge der vorgegebenen Basisnummer können für die individuelle Artikelnummer also drei, vier oder fünf weitere Ziffern angehängt werden. Damit variiert die freie Nummernkapazität zwischen 1.000 bis 100.000 GTINArtikelnummern pro Basisnummer. Die Umsetzung der GTIN erfolgt in Form eines EAN-13-Strichcodes. Dieser Strichcode kann direkt auf den Produkten bzw. Verpackungen auf-

76

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

gebracht oder in Form von Etiketten nachträglich angebracht werden. Die drucktechnische Umsetzung der GTIN in den EAN-Strichcode beansprucht abhängig von Bedruckstoff und Druckverfahren einen bestimmten Platzbedarf auf der Verpackung. Zur Kennzeichnung von Kleinstprodukten, für die „normale“ Strichcodesysteme zu groß dimensioniert sind, besteht in begrenzten Fällen die Möglichkeit den Strichcode in kleinerer Form (GTIN-8) zu drucken. Die Notwendigkeit einer GTIN-8-Codierung muss vom Hersteller bzw. Lieferanten anhand von Mustern des Artikels nachgewiesen werden. Eine Weiterentwicklung des EAN-13-Strichcodes stellt der GS1-128Strichcode dar. Während EAN-13 lediglich zur Verschlüsselung der 13stelligen GTIN dient, kann der GS1-128 einerseits verschiedene Identifikationssysteme (GLN, GTIN, NVE/SSCC), aber auch darüber hinausgehende Informationen in strichcodierter, standardisierter Form übermitteln (z.B. Mindesthaltbarkeitsdatum). Der GS1-128 dient damit insbesondere zur Unterstützung von Qualitätssicherungssystemen. NVE/SSCC

Anhand der Nummer der Versandeinheit/Serial Shipping Container Code (NVE/SSCC) erfolgt die Kennzeichnung von Versandeinheiten, mit dem Ziel der Identifizierung dieser Einheiten auf ihrem Weg vom Versender bis zum Empfänger. Sie wird einmalig vergeben und kann lückenlos von allen an der Transportkette Beteiligten für Sendungsübergabe und Sendungsverfolgung genutzt werden. Der Einsatz der NVE/SSCC erfolgt insbesondere zur Warenrückverfolgung, für Routings und im Rahmen der Qualitätssicherung. Die NVE/SSCC ist 18-stellig. Ähnlich der GTIN basiert die NVE/SSCC in Deutschland auf der Basisnummer der GLN vom Typ 2. Anhand der Basisnummer können Unternehmen eigenständig Identnummern für Versandeinheiten generieren. In Abhängigkeit von der Länge der Basisnummer können für die Identnummer sieben bis neun weitere Ziffern angehängt werden. Die letzte Stelle ist eine Prüfziffer. GRAI

Der Global Returnable Asset Identifier oder GRAI dient zur Verwaltung, Abwicklung und Verfolgung von Transportverpackungen. Durch die GRAI lassen sich wieder verwendbare Verpackungen und Transporthilfsmittel eindeutig identifizieren. Der GRAI soll damit das Handling von wieder verwendbaren Verpackungen in der logistischen Kette vereinfachen.

1.4

Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen

77

Die Seriennummer des GRAI ist alphanumerisch mit bis zu 16 Stellen definiert. In Verbindung mit der GTIN-Nummer der Verpackungsausführung lässt sich jeder einzelne Behälter eindeutig und überschneidungsfrei identifizieren. EPC

Der Electronic Product Code (EPC) dient zur Kennzeichnung von Produkten im Rahmen von RFID-Systemen. Der EPC ist ein wesentlicher Bestandteil der auf einem Transponder gespeicherten Daten und erlaubt eine weltweit eindeutige Identifikation von Artikeln. Das gesamte GS1Nummernsystem (GLN, GTIN, SSCC(NVE), GRAI) kann durch einen EPC-Transponder abgebildet werden. Dies gewährleistet die Kompatibilität von RFID-Systemen mit etablierten Barcode-Technologien. Der EPC hat eine Länge von mindestens 64 Bit bis maximal 204 Bit und folgenden grundsätzlichen Aufbau: x x x x x x

Header (Datenkopf): Der Header klassifiziert, welche EPCVersion genutzt wird und welche Informationsart verschlüsselt ist (z.B. GRAI). Filter: Der Filter dient der Identifikation der logistischen Einheit (z.B. Artikel). Partition: Die Partition trennt Informationseinheiten innerhalb des EPC und dient damit der Strukturierung des Zahlencodes. EPC-Manager: Die EPC-Manager-Nummer enthält die Mitgliedsnummer des Nummerngebers. Sie basiert auf der integrierten Basisnummer der GLN vom Typ 2. Object-Class: Die Object-Class-Nummer kennzeichnet die Objektnummer (z.B. Artikelnummer). Serial-Number: Die Serial-Number dient der Identifikation eines einzelnen Objekts.

Abb. 1.36. verdeutlicht den Aufbau des EPC an einem exemplarischen Beispiel.

Länge Wert

Header

Filter

Partition

8 bits

3 bits

3 bits

20-40 bits

24-4 bits

0011 0000

000

5 (decimal)

4012345

012345

(decimal)

(decimal)

EPC Manager

Object Class

Abb. 1.36. Aufbau des EPC (Quelle: www.gs1-germany.de.)

Serial Number 38 bits

123456789123

78

1 Grundlagen, Entwicklungstreiber und Wertschöpfungsnetze

Der EPC beinhaltet über die Identifikationsnummer hinaus keine weiteren Informationen, ist aber der Zugriffsschlüssel zum EPCglobal-Netzwerk. 39 Das EPCglobal-Netzwerk verwaltet sämtliche EPC-Informationen, d.h. alle zu einer bestimmten EPC-Nummer gehörenden Stamm- oder Bewegungsdaten. Es gewährleistet damit eine transparente Informationsversorgung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. 1.4.3.4 Kommunikationssysteme und Kommunikationsstandards

Im Rahmen von Supply-Chain-Prozessen ist, neben dem physischen Warenfluss, der Austausch von unternehmensinternen und unternehmensexternen Informationen von zentraler Bedeutung (s. Abb. 1.37.). Partnerstammdaten Preisliste/Katalog Lagerbestandsbericht Verkaufsdaten Verkaufsprognose Anfrage Angebot

Lieferant

Bestellung

Handel

Bestellbestätigung Bestelländerung Lieferabruf Lieferavis Warenempfangsbestätigung Rechnung Zahlungsavis Zahlung Steuernachweis

Abb. 1.37. Datenaustausch zwischen Industrie und Handel

Im Kontext des unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Datenaustauschs sind insbesondere das Internet sowie Intra- und Extranets relevant. Das Internet ist im Gegensatz zu Intra- und Extranets weltweit 39

Das EPCglobal-Netzwerk wird von EPCglobal, einer Tochtergesellschaft von GS1-Global, betrieben und verwaltet. Ende 2008 zählte das EPCglobalNetzwerk weltweit mehr als 1.400 Mitglieder. Davon stammen 211 Unternehmen aus Deutschlandn Übertragung der Bestelldaten eingesetzt werden. Konfigurierung der Dispositions-Verfahren für operative Einheiten

Grundsätzlich wird die Auswahl eines Dispositionsverfahrens für eine operative Einheit und einen bestimmten Artikel oder eine Artikelgruppe über die Parametersteuerung vom Anwender festgelegt. Dabei können unterschiedliche Maßstäbe angelegt werden. In der Regel wird z.B. für eine Verkaufsstelle ein einfacheres Dispositionsverfahren ausgewählt als für ein Zentrallager. Auch für einzelne Artikel werden – z.B. auf der Basis von ABC-Analysen, Bestellrhythmen oder ähnlichen Kriterien – meist unterschiedliche Verfahren gewählt.

318

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel PROGNOSEVERFAHREN

BESTELLMENGENRECHNUNG

- bei Saisoneinflüssen - bei unregelmäßiger Nachfrage - bei Modeeinflüssen - Trend - Exponential-Glättung

- Auffüllen auf Normbestand - Stück-Perioden-Ausgl. - dynamische Losgröße - feste Bestellmenge/Eindeckzeit - klassische Losgröße

DISPOSITIONSVERFAHREN BESTELLPUNKTRECHNUNG - fester Bestellpunkt - gleitender Bestellpunkt - feste Liefertermine - Lagerreichweite - Bestellrhythmusverfahren

BESTELLAUSLÖSUNG - automatisch - manuell

Abb. 3.29. Konfigurierung individueller Dispositionsverfahren

Bei der Konfigurierung jeweils geeigneter Dispositionsverfahren aus dem Alternativenspektrum (s. Abb. 3.29.) können unterschiedliche Einflussfaktoren eine Rolle spielen und damit möglicherweise den Einsatz jeweils unterschiedlicher Verfahren erforderlich machen, so insbesondere: x x x x

die operative Einheit der Lieferant die Warengruppe der Artikel.

Die Anforderungen der unterschiedlichen operativen Einheiten wirken sich am stärksten bei der Auswahl des geeigneten Dispositionsverfahrens aus. So könnte eine Verkaufsstelle oftmals mit sehr einfachen Verfahren wie dem Auffüllen auf einen Sollbestand oder Normbestand arbeiten, während im Lagerbereich der Einsatz komplexer Verfahren erforderlich sein kann und während die Zentralen wiederum eher mit einfachen Verfahren arbeiten, wie z.B. mit Zuteilungen, bei denen zuvor fest ausgehandelte Bestellmengen nach bestimmten Verteilerschlüsseln auf Verkaufsstellen oder Lager verteilt werden. Auch der Lieferant kann das Dispositionsverfahren maßgeblich beeinflussen. In diesem Zusammenhang ist z.B. die Unterscheidung zwischen Lagerbelieferung und Streckenbelieferung relevant. Weitere Einflussfakto-

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

319

ren können aus den Lieferbedingungen der Lieferanten resultieren. Wenn z.B. der Lieferant grundsätzlich nur am ersten Montag im Monat liefert, wird häufig ein einfaches Verfahren, z.B. das Bestellrhythmusverfahren, ausgewählt. Der Einfluss von Warengruppen oder einzelnen Artikeln kann sehr vielfältig und dabei ganz unterschiedlicher Art sein. Beispiele in diesem Zusammenhang sind: x x x x

Konsumgüter des täglichen Bedarfs werden anders disponiert als Gebrauchsgüter. Modische Textilartikel werden auf der Basis spezieller Prognoseverfahren disponiert. Frischeprodukte werden erst nach Bestelleingang der Verkaufsstellen beim Lieferanten bestellt. Das Dispositionsverfahren besteht also schlicht in der Bündelung der Filialbestellungen. Artikel mit konstantem Absatz werden anders disponiert als solche mit starken Absatzschwankungen.

Auktionen und Bietverfahren

Neben den bisher vorgestellten, „klassischen“ Verfahren zur Beschaffung von Ware hat das Internet die Möglichkeiten in den Beschaffungsprozessen des Handels wesentlich ausgeweitet.164 Zu diesem Bereich zählen in erster Linie Auktionen und Bietverfahren. Am Beispiel des Systems „SAP Supplier Relationship Management“ können diese Beschaffungsprozesse illustriert werden. x

164

Bietverfahren/„Request for Quotation“ (RFQ): Mittels RFQ kann das Unternehmen qualifizierte Lieferanten dazu auffordern, Angebote zu Waren oder Dienstleistungen gemäß ausgeschriebener Anforderungen abzugeben. Die Angebote der Lieferanten im Rahmen eines solchen Prozesses sind i.d.R. endgültig und bindend, sodass diese Verfahren etwas weniger „wettbewerbsintensiv“ sind als die weiter unten beschriebenen „Reverse Auctions“. Im Rahmen des „SAP SRM“-Systems wird ein solcher RFQ-Prozess unterstützt, indem ein „Request for Quotation“ automatisch – z.B. aus einem bestehenden Kontrakt – generiert werden kann. Dabei kann nicht nur auf den Preis, sondern auch auf beliebige sonstige Attribute Bezug genommen werden. Die Lieferanten können „Self-ServiceOptionen“ nutzen, um automatisch über anstehende Bietverfahren informiert zu werden und das gesamte Bietverfahren kann automa-

Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4.2.

320

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

x

tisiert werden. Zudem können abgegebene Angebote direkt in Bestellungen umgewandelt werden. „Reverse Auctions“: Anhand des „SAP SRM“-Systems können zudem „umgekehrte Auktionen“ („reverse auctions“) online durchgeführt werden. Dabei werden potenzielle Lieferanten aufgefordert, online live an einer solchen Auktion teilzunehmen. Die Auktionen haben eine definierte Start- und Endzeit, innerhalb derer Gebote abgegeben werden können. Reverse Auctions sind dabei dadurch gekennzeichnet, dass sich die Lieferanten sukzessive „unterbieten“. Die Software ermöglicht es dabei, LieferantenQualifikationen und Angebote zu analysieren und zu vergleichen.

Kontraktmanagement

Ein großer Teil aller Beschaffungen wird über Kontrakte abgewickelt. Entsprechend hat das Kontraktmanagement eine besondere Bedeutung innerhalb eines Warenwirtschaftssystems. Der typische Aufbau und die Möglichkeiten eines softwaregestützten Kontraktmanagements können wiederum am Beispiel von „SAP SRM“ dargestellt werden. Grundsätzlich kann das Kontraktmanagement in die Bereiche Vorbereitung, Verhandlung, Durchführung und Monitoring eingeteilt werden. In der Vorbereitungs- und Verhandlungsphase wird ein Kontrakt entworfen und verabschiedet. Diese Phasen werden im Rahmen des SAP-Systems durch Workflow-Prozesse unterstützt, alle Veränderungen werden kontrolliert und protokolliert. Beim Anlegen eines neuen Kontrakts kann im Unternehmen bereits vorhandenes Wissen einbezogen werden, indem der Anwender z.B. auf einem bereits vorhandenen Kontrakt oder auf einem Kontrakt-Template aufsetzen kann. Auch der gesamte Kontrakt-Entwicklungs-Prozess wird im Rahmen dieses Systems unterstützt, einschließlich regelbasierter BestätigungsWorkflows und Kontrakt-Freigabe-Strategien. Im Entscheidungsprozess können Vergangenheitsdaten herangezogen werden und mittels vordefinierter Reports können die Key-Performance-Indicators des Lieferanten oder Umsatzanalysen für alternative Artikel oder Lieferanten online analysiert werden. Sind die Kontrakte ausgehandelt und freigegeben, können sie automatisch an alle betroffenen Subsysteme weitergeleitet werden. Soll Ware bestellt werden, unterstützt das System die Auswahl des bestmöglichen Kontrakts und Bestellungen werden automatisch entsprechend den Kontraktkonditionen generiert, wobei auch Rabatte und Mengenstaffeln berücksichtigt werden. Das Kontrakt-Monitoring dient schließlich der Überwachung aller aktiven Kontrakte. Sie werden dabei online hinsichtlich Status und Ausnutzung auf dem aktuellen Stand gehalten.

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

321

Ebenso erfolgt eine Überwachung von Auslaufbedingungen und automatischen Kontraktverlängerungen. 3.4.4.3 Wareneingang Anforderungen an das Wareneingangsmodul

Der Wareneingang ist bei weitem nicht so komplex wie die Disposition. Folgt man den Grundprinzipien der Definition operativer Einheiten sowie der Vereinfachung durch Vereinheitlichung, so liegen die Hauptanforderungen hinsichtlich des Wareneingangsmoduls in Warenwirtschaftssystemen in den folgenden Bereichen: x x

x

Das Subsystem Wareneingang muss in allen operativen Einheiten einsetzbar sein. Es sind somit gleiche Funktionalitäten des Wareneingangs z.B. in Verkaufsstellen und Lägern vorzusehen. Der Lieferweg, auf dem die Ware eine operative Einheit erreicht, sollte nicht notwendigerweise wesentliche Unterschiede in der Abwicklung des Wareneingangs erforderlich machen. Es sollte also z.B. keine Unterscheidung zwischen Lager- und Streckenbelieferung in der operativen Einheit Verkaufsstelle erfolgen. Alle Sonderfälle von Wareneingängen, d.h. insbesondere alle Retouren und Umlieferungen, sollten weitestgehend über das normale Wareneingangssystem abgewickelt werden.

Allgemein werden im Subsystem Wareneingang alle Vorgänge abgewickelt, die notwendig sind, um in einer operativen Einheit beliebige Warenlieferungen zu vereinnahmen. Zu den notwendigen Aktivitäten zählen insbesondere: x x x x

Identifizierung des Wareneingangs Kontrolle der Ware Vereinnahmung der Ware Meldung an das Abrechnungssystem.

Als Formen von Warenlieferungen, die im Rahmen dieses Moduls zu berücksichtigen sind, kommen z.B. in Frage: x x x x x

Lieferungen von Lieferanten Lieferungen von anderen operativen Einheiten (z.B. von der operativen Einheit Lager an die operative Einheit Verkaufsstelle) Retouren vom Endverbraucher Retouren von anderen operativen Einheiten Umlieferungen von anderen operativen Einheiten

322

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

x

Warenlieferungen zur direkten Weiterleitung an andere operative Einheiten, Lieferanten oder Abnehmer, die nicht von der operativen Einheit, an die sie geliefert werden, vereinnahmt, sondern an andere Stellen weitergeleitet werden sollen, wie z.B.:  Retouren von einer Verkaufsstelle, die an den Lieferanten zurückgesandt werden sollen  vorkommissionierte Ware, d.h. Ware, die der Lieferant vorkommissioniert an das Lager schickt, das diese Ware wiederum direkt an die Verkaufsstellen weiterleitet 165  Umlieferungen, die von Verkaufsstelle A an Verkaufsstelle B gehen sollen, aus technischen Gründen aber einen „Umweg“ über das zuständige Lager machen.

Grundsätzlich muss das Wareneingangsmodul auf zwei verschiedenen Ausgangssituationen aufsetzen können: Entweder liegt dem Wareneingang im IT-System eine Bestellung vor oder es liegt dem IT-System im Wareneingang keine Bestellung vor. Dabei kann es z.B. der Fall sein, dass alle angelieferten Artikel gelistet sind oder es gibt in der anstehenden Lieferung nicht gelistete Artikel. Diese Fallunterscheidung ist nur dann denkbar, wenn zu dem entsprechenden Wareneingang im IT-System keine Bestellung vorliegt, da es nicht möglich ist, mit dem Dispositionssystem nichtgelistete Artikel zu bestellen. Funktionale Gestaltung

In einer groben und beispielhaften Ablaufbeschreibung wird im ersten Schritt der Wareneingang anhand der Lieferpapiere und den im IT-System gespeicherten offenen Bestellungen identifiziert. Dieser Schritt ist optional, d.h., im Prinzip kann dieser erste Schritt auch weggelassen werden, wenn von der Ablauflogik her klar ist, dass im IT-System keine offenen Bestellungen gespeichert sind. 166 Im zweiten Schritt werden die Wareneingangs-Kontrollunterlagen zusammengestellt. Diese Kontrollunterlagen dienen der Wareneingangskontrolle, in der die ankommenden Waren nach Mengen, Qualität und Stammdaten (Liefereinheiten, Gewicht, Größe, EAN, Preise usw.) überprüft werden. Auch dieser zweite Schritt kann optional im Ablauf weggelassen oder zumindest reduziert werden, was z.B. von vielen Handelsun165 166

Vgl. hierzu die Ausführungen zum Cross-Docking in Abschnitt 2.5.3.1. Dies ist i.d.R. im Streckengeschäft bei nicht artikelgenauer Bestandsführung in den Verkaufsstellen bei einer nachträglichen Lieferscheinerfassung der Wareneingänge in der Zentrale der Fall.

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

323

ternehmen im Wareneingang der Verkaufsstellen bei Lieferungen aus dem eigenen Zentrallager aus Kostengründen auch der Fall ist. Im dritten Schritt erfolgt die eigentliche Warenannahme mit der Einlagerungsanforderung an die Lagersteuerung. Dieser letzte Schritt ist nicht optional, da hier der entscheidende Punkt des Wareneingangs abgewickelt wird, nämlich die Bestandsveränderung. Die Abläufe im Wareneingang und damit die entsprechenden Abläufe im Warenwirtschaftssystem müssen insgesamt so gestaltet werden, dass sie für Läger aller Typen von operativen Einheiten einsetzbar sind. Betrachtet man dies an einem Beispiel innerhalb eines Handelsunternehmens, nämlich einem „echten“ Zentrallager und einer Verkaufsstelle, so wird offensichtlich, dass die Unterschiede im Wesentlichen in zwei Punkten liegen: x x

unterschiedliche Ladehilfsmittel unterschiedliche Mengen.

Im Wareneingang in den Lägern werden als Ladehilfsmittel meistens verschiedene, aber genormte Palettentypen verwendet, auf denen oft nur ein, fast immer aber nur wenige unterschiedliche Artikel gepackt sind, während für die Belieferung der Verkaufsstellen häufig Rollcontainer verwendet werden, in denen meist viele verschiedene Artikel untergebracht werden. 167 Die unterschiedliche Größenordnung der gelieferten Mengen ist offensichtlich. Im Wareneingang eines Lagers muss ein deutlich größeres Volumen abgewickelt werden als im Wareneingang einer Verkaufsstelle. Die angesprochenen Unterscheidungsmerkmale sind jedoch im Rahmen der Realisierung des Wareneingangsmoduls in einem Warenwirtschaftssystem irrelevant, sodass keine zusätzlichen Funktionalitäten erforderlich sind. Die Zielsetzung, ein von der Grundkonzeption her identisches Wareneingangsmodul für alle operativen Einheiten aufzubauen, bedingt in diesem Zusammenhang lediglich die Einführung des verallgemeinerten und parametrisierbaren Begriffs „Ladehilfsmittel“ anstelle einer starren Zuordnung von Paletten, Rollcontainern usw. Hierdurch wird gleichzeitig eine erhöhte Flexibilität geschaffen, da unterschiedliche Ladehilfsmittel ohne zusätzlichen Aufwand auch in einer einzelnen operativen Einheit angenommen und verarbeitet werden können. Sonderfälle im Wareneingang

Im Bereich des Wareneingangs sind unterschiedliche Sonderfälle zu berücksichtigen. Diese können im Sinne der „Vereinfachung durch Verein-

167

Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.5.7.

324

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

heitlichung“ in der nachfolgend dargestellten Form in ein Warenwirtschaftssystem integriert werden: x

x

x

x

Wareneingang ohne Bestellung: Sowohl im Lagergeschäft als auch im Streckengeschäft kommt es vor, dass Warenlieferungen eintreffen, für die keine Bestellungen im Warenwirtschaftssystem vorliegen. Der einfachste Lösungsansatz für eine IT-technische Umsetzung dieses Problems besteht darin, dass zunächst eine entsprechende Bestellung erzeugt wird, die anschließend weiterverarbeitet wird. Diese Lösung ist allerdings dann etwas umständlich, wenn, dieser Fall sehr häufig vorkommt oder wenn auf Grund einer Verteilung der gesamten Warenwirtschaftsdatenbank auf mehrere Stellen im Unternehmen ein Zugriff auf die Disposition im Wareneingang nicht möglich ist, wie es bei dedizierten Lagerlösungen z.T. der Fall ist. Ein zweiter Lösungsansatz besteht daher in einer Verallgemeinerung des oben dargestellten Wareneingangssystems dahingehend, dass mit derselben Bildschirmmaske auch vollständige Wareneingänge direkt im Dialog erfasst werden können, ohne dass dabei auf eine offene Bestellung zugegriffen wird. Wareneingang mit nicht gelisteten Artikeln: Der einfachste Lösungsansatz dieser Problematik besteht darin, den betreffenden Artikel zunächst zu listen, um dann wie im Sonderfall „Wareneingang ohne Bestellung“ fortzufahren. Als zweite Möglichkeit wäre es denkbar, bestimmte Sammelartikel bzw. Warengruppen zu verwenden, für die dann allerdings lediglich eine wertmäßige, aber keine mengenmäßige Bestandsführung möglich wäre. Retouren: Retouren können ebenfalls anhand des Wareneingangsprogramms abgewickelt werden. Die eigentliche Verarbeitung kann wie bei einem normalen Wareneingang erfolgen, d.h., der Anwender sucht zu der Retoure eine „offene Bestellung“, die im Normalfall vorhanden sein müsste, da auch Retouren i.d.R. vorher zwischen den betroffenen operativen Einheiten abgesprochen werden. Sollte eine offene Bestellung für die Retoure nicht vorliegen, erfolgt die Abwicklung wie bei einem normalen Wareneingang ohne Bestellung. Es kann aber unterschiedliche Behandlungen der Retouren gegenüber einem normalen Wareneingang im Abrechnungssystem geben. Diese Unterschiede können durch Differenzierung bei den Abrechnungsmeldungen, die an das Abrechnungssystem geschickt werden, berücksichtigt werden. Umlieferungen: Umlieferungen werden analog der Retouren behandelt. Sie stellen im Prinzip nur eine Verallgemeinerung der Retouren dar, da sie zwischen beliebigen operativen Einheiten vor-

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

325

kommen können. Hinsichtlich des funktionalen Ablaufs können Retouren und Umlieferungen gleich behandelt werden. 3.4.4.4 Lagerverwaltung Lagerung in den operativen Einheiten

Die Lagerverwaltung stellt das Bindeglied zwischen Wareneingang und Warenausgang dar. Aufgabe der Lagerverwaltung ist die Verwaltung der Ware während der Lagerung. In der Verkaufsstelle, die auch als „Lager“ interpretiert werden kann, schließt dies die Präsentation der Ware gegenüber dem Kunden im Verkaufsraum mit ein. Folgende funktionale Bereiche sind im Rahmen der Lagerverwaltung insbesondere zu berücksichtigen: x x x x x x x

Bestandsführung Einlagerung Auslagerung Umlagerung Inventur Lagerplatzverwaltung Präsentation der Ware.

Der Begriff des „Lagers“ wird in diesem Zusammenhang in einer doppelten Bedeutung verwendet: zum einen als operative Einheit Lager, im Gegensatz zu den operativen Einheiten Verkaufsstelle oder Zentrale, zum anderen als Lagerraum zur Lagerung von Ware, wie er in jeder operativen Einheit vorkommen kann. Aus der Sicht der Lagerung kann ein so verstandenes Lager als eine Menge von Lagerplätzen definiert werden, denen bestimmte Eigenschaften zugewiesen werden. Solche Eigenschaften können z.B. sein: x x x x x x x

Lagertyp Greifzonenplatz Reservezonenplatz chaotische/feste Lagerplatzzuordnung verwendete Ladehilfsmittel (Paletten, Umkarton usw.) Position des Lagerplatzes (relativ zu anderen Lagerplätzen oder absolut) Länge, Breite, Höhe.

Häufig wird ein Lager in verschiedene Lagermodule unterteilt, in denen unterschiedliche Sortimentsbereiche gelagert werden, wie z.B. Obstläger,

326

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Frischeläger, Trockensortimentsläger, Textilläger usw. Ein Lagermodul stellt somit eine Teilmenge von Lagerplätzen dar, die nach bestimmten Kriterien zusammengefasst sind. In der hier vorgestellten Konzeption gibt es die Lagerverwaltung und die Lagerung von Ware in allen operativen Einheiten, also nicht nur im Lager, sondern auch in den Verkaufsstellen. Während aber in einem Lager die Definition eines einzelnen Lagerplatzes i.d.R. kein Problem darstellt – zumeist ist es ein spezifischer Platz innerhalb eines Regalsystems, auf dem eine Palette mit Ware gelagert werden kann –, ist dies in der Verkaufsstelle komplizierter, da es im Verkaufsraum oftmals eine solche feste Zuordnung von Ware zu Lagerplatz nicht gibt. In der Verkaufsstelle muss ein Lagerplatz offener definiert werden, da solche festen Abgrenzungen zwischen verschiedenen Plätzen oftmals nicht möglich sind: Auf einem gegebenen Raum in einem Regal können ein einziger Artikel mit mehreren Frontstücken oder auch mehrere verschiedene Artikel mit jeweils weniger Frontstücken gelagert werden. Mögliche Lagerplätze in der Verkaufsstelle sind also z.B. ein Regal, ein Regalboden oder ein fest definierter Teilbereich dieser Kategorien. Im Verkaufsraum einer Verkaufsstelle ist dabei auch möglich, dass ein Artikel auf mehreren Lagerplätzen gleichzeitig gelagert wird (z.B. Zweitplatzierung). Auf Grund des Trends zu neuen Logistik-, dabei insbesondere Lagerkonzeptionen, wie z.B. Automatisierungen im Lagerbereich, ist im Rahmen des Warenwirtschaftssystems eine Lagerkonzeption erforderlich, die künftigen Anforderungen gegenüber flexibel ist. EINLAGERN

L

AUSLAGERN

A

Lagerplatzsteuerung

Abb. 3.30. Lager als "Black Box"

INFOS

G

E

R

Bestandsführung

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

327

Erforderlich ist dazu die Realisierung der Lagerverwaltung, in der das Lager als ein in sich gekapseltes Modell verstanden wird (s. Abb. 3.30.). Außer den informationstechnischen Aspekten kann auf das Lager nur über die Funktionen Einlagern und Auslagern zugegriffen werden. Bereits die Realisierung dieser Funktionen (in Abb. 3.30. als schwarze Kreise dargestellt) bleibt dem eigentlichen Warenwirtschaftssystem verborgen. Der Vorteil dieser Kapselung der Lagerung gegenüber der restlichen Warenwirtschaft besteht darin, dass damit die aktuellen Anforderungen an die Lagerung sehr flexibel abgedeckt werden können – und dies in allen operativen Einheiten. Für unterschiedliche Lagertypen gibt es nach außen keinerlei Unterschiede, da alle mit denselben Einlagerungs- und Auslagerungsfunktionen operieren. Lediglich die internen Realisierungen weichen voneinander ab. Auch neue Lagerkonzeptionen wie z.B. vollautomatische Hochregalläger können leichter integriert werden. Intern realisiert bzw. implementiert und nach außen „versteckt“ werden auf diese Weise Informationen über die Struktur der einzelnen Lagerplätze, ob es sich z.B. um Palettenläger mit Greif- und Reservezone, um Durchlaufregale, Blockläger, Kleinteileläger, Hochregalläger oder Verkaufsregale in den Verkaufsstellen handelt u.Ä. Kriterien für die Platzierung der Artikel

Die Frage, welche Artikel auf welchen Lagerplätzen gelagert werden sollen, wird in den unterschiedlichen operativen Einheiten nach unterschiedlichen Kriterien behandelt und damit auch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. In der operativen Einheit Lager können je nach Unternehmensschwerpunkten, Lagertypen und Kommissionierarten unterschiedliche Kriterien zur Artikelplatzierung von Bedeutung sein. Exemplarisch können in diesem Zusammenhang Regeln der folgenden Art genannt werden: x

x x

168

Die Reihenfolge der Greifplätze im Lager soll mit der im Regal in der Verkaufsstelle übereinstimmen, um das Einsortieren der Ware in den Verkaufsstellen zu erleichtern, weil die Ware dann auf den Auslieferungsladehilfsmitteln (z.B. Rollcontainer) schon in der richtigen Reihenfolge gepackt ist. 168 Artikel, die i.d.R. gemeinsam bestellt werden, sollten auch räumlich zusammen gelagert werden. Schwere und sperrige Artikel sollten so platziert sein, dass der Kommissionierer sie möglichst leicht greifen kann.

Vgl. hierzu die Ausführungen zum Roll-Cage-Sequencing in Abschnitt 2.5.7.

328

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

x

x

Beim Kommissionieren sollte eine möglichst sinnvolle Reihenfolge der Artikel in den Kommissionierbehältern realisiert werden, z.B. leicht auf schwer, Ausgewogenheit von Volumen und Gewicht. Es sollte eine ausgewogene Auslastung der einzelnen Lagergassen bzw. -gänge realisiert werden.

Betrachtet man speziell die Verkaufsstellen, so sind hier auch andere Platzierungskriterien, die sich nicht an der Effizienz und Zweckmäßigkeit der „Kommissionierung“ orientieren, sondern die verkaufsfördernden Charakter haben, zu berücksichtigen, da zwischen einem Lager und einer Verkaufsstelle der Unterschied gilt, dass i.d.R. in einem Lager eingegangene Bestellungen kommissioniert werden, ohne dass der jeweilige Kunde das Lager selbst betritt. Verkaufsstellen dagegen als spezifische Formen eines „Lagers“ sind dadurch gekennzeichnet, dass die Kunden z.T. ihre Kaufentscheidung häufig erst im Laden treffen. Sie können somit durch verkaufsfördernde Maßnahmen am PoS beeinflusst werden. Daraus ergeben sich zusätzliche Platzierungskriterien. Exemplarisch können hierfür die folgenden Regeln angeführt werden: x x x x

Artikel mit hohen Deckungsbeiträgen auf verkaufstechnisch günstige Regallagen Artikel mit niedrigen Deckungsbeiträgen in die ungünstigen Regallagen Verkaufsförderung durch sinnvolle Artikelgruppierungen Impulsartikel in den Kassenbereich.

Für diese Form der Artikelplatzierung in den Verkaufsstellen existiert eine Vielzahl spezifischer Regalplatzoptimierungssysteme. 3.4.4.5 Bestellannahme/Bestellweiterleitung

Die Bestellannahme ist eine Funktion, die typischerweise in einem Lager, einem logistischen Zentrum oder der Zentrale eines Unternehmens angesiedelt ist. Die Bestellungen der zugeordneten operativen Einheiten, also z.B. der Verkaufsstellen oder der externen operativen Einheiten als Abnehmer, werden dort nach unterschiedlichen Kriterien zusammengefasst und an das Kommissioniersystem zur Weiterbearbeitung übergeben. Die eingehenden Bestellungen müssen dabei nicht notwendigerweise für die empfangende Einheit, also i.d.R. das Lager, sondern können auch für beliebige andere operative Einheiten bestimmt sein. Folgende Varianten sind z.B. denkbar:

3.4

x

x x

x

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

329

Bestellungen, die für andere Läger bestimmt sind, z.B. wenn die Verkaufsstelle ihr gesamtes Sortiment bei einem ihr fest zugeordneten Läger bestellt, das seinerseits bestimmte Sortimentsteile nicht führt, sondern an ein entsprechendes Speziallager weiterleitet Bestellungen, die an ein anderes Lager weitergeleitet werden, weil die entsprechenden Artikel im eigenen Lager zurzeit nicht verfügbar sind Bestellungen, die grundsätzlich an einer zentralen Stelle gesammelt werden, die dann auf Grund entsprechender Optimierungen (z.B. was den Fuhrpark betrifft) entscheidet, welche Artikel oder Sortimentsteile von welchem Lager geliefert werden Bündelungen von Direkt-Lieferungen, i.d.R. Bestellungen an den Streckenlieferanten, der die Ware direkt an die Verkaufsstelle ausliefert (Durch vorherige Bündelung der Bestellungen aller Verkaufsstellen oder einer Gruppe von Verkaufsstellen an einer zentralen Stelle lassen sich unter Umständen bessere Einkaufskonditionen beim Lieferanten erreichen.).

Grundsätzlich ist eine Bestellannahme in allen operativen Einheiten denkbar, also auch in den Verkaufsstellen. Ein Beispiel hierfür sind MultiChannel-Systeme im Handel, bei denen eine Bestellannahme z.B. über Kataloge oder Internet-Terminals in stationären Outlets oder im RemoteOrdering-Verfahren erfolgt. 3.4.4.6 Warenausgang Überblick

Die Anforderungen der verschiedenen operativen Einheiten an das Warenausgangsmodul sind auf den ersten Blick sehr unterschiedlicher Natur. Wenn man versucht, die Aufgaben des Warenausgangs aus einer gemeinsamen Sicht aller operativen Einheiten zu sehen, lassen sich u.a. folgende Teilaufgaben separieren: x x x x

Bereitstellung der Ware zum Warenausgang (Kommissionierung) Erfassung der ausgehenden Waren bzw. Erfassung der Korrekturen gegenüber Bestellung/Kommissionierung Bestandsveränderung Rechnungsstellung an den Abnehmer.

In einer informationstechnischen Realisierung im Warenwirtschaftssystem müssen diese Teilaufgaben aber nicht unbedingt getrennt bleiben, sondern mehrere dieser Aufgaben können zusammengefasst werden, dabei

330

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

in den verschiedenen operativen Einheiten in durchaus unterschiedlicher Form. Der Warenausgang lässt sich dabei grob in die Teilbereiche Kommissionierung und Auslieferung unterteilen. Kommissionierung

Aufgabe der Kommissionierung ist es, die vom Abnehmer bestellte Ware zu sammeln und zur Auslieferung bereitzustellen.169 Vor allem in der operativen Einheit Lager ist eine schnelle und effiziente Abwicklung dieser Kommissionierung ein entscheidendes Kriterium für die eigene Leistungserstellung. Bei der Kommissionierung werden die offenen Bestellungen nach bestimmten Kriterien in Gruppen aufgeteilt, die dann jeweils in der Kommissionierplanung bearbeitet werden. Eine solche Gruppe wird als Kommissionierwelle bezeichnet. Die Größe einer Kommissionierwelle hat entscheidenden Einfluss auf die gesamte Lagerorganisation: x

x

Wenn eine Kommissionierwelle nur aus einem einzigen Auftrag besteht, können die Aufträge sehr schnell bearbeitet werden. Sobald ein Auftrag von einem Abnehmer ankommt, wird er bearbeitet und gegebenenfalls sofort ausgeliefert. Wenn eine Kommissionierwelle aus allen vorhandenen Aufträgen besteht, kann das Lager den Personaleinsatz erheblich besser planen, die Effizienz steigern und Auftragsspitzen abfangen.

In der Praxis wird häufig ein Mittelweg zwischen diesen Extremen gewählt. Die organisatorische Lösung im Warenwirtschaftssystem muss in jedem Fall so sein, dass der Anwender seine Kommissionierwelle frei und variabel definieren kann. Die Festlegung der Größe der Kommissionierwelle kann dabei u.a. beeinflusst werden durch: x x x x x x x x x 169

Lieferrhythmen Liefertage Kommissioniertage Fuhrparktouren Abnehmer Einzelbestellungen Eilaufträge Artikelgruppen Lagermodule

Vgl. zur Kommissionierung auch Abschnitt 2.5.3.

3.4

x x

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

331

Lagertechnik operative Einheiten.

Eine Kommissionier-Grobplanung im Lager ist auch bei kurzen Kommissionierwellen möglich, wenn der Einsatz eines Prognosesystems für die Filialbestellungen am Lager mittels Hochrechnung der artikelgenau erfassten Abverkaufsdaten in den Verkaufsstellen bis zum nächsten Bestelltag erfolgt. Das Kommissioniersystem kann auch detailliert und artikelspezifisch alle mit dem Kommissioniervorgang verbundenen Aufwände erfassen und auswerten – und zwar automatisch und ohne zusätzlichen Aufwand. Dazu sind zumindest halbautomatische Kommissionierverfahren erforderlich, wie z.B. die papierlose Kommissionierung, bei welcher der Kommissionierer seine Aufträge über ein am Kommissionierwagen befestigtes Display erhält und die Ausführung entsprechend bestätigt, womit dann die benötigten Zeiten pro Artikel registriert werden können. Bisher erfolgte eine Konzentration der Ausführungen auf Aspekte der Kommissionierung in den Lägern, aber auch in den anderen operativen Einheiten, den Verkaufsstellen, gibt es Formen der Kommissionierung. Sie wird jedoch im Normalfall vom einzelnen Kunden direkt am Verkaufsregal durchgeführt – Kommissionierwagen sind dabei in Selbstbedienungsläden die typischen Einkaufswagen – und stellt deshalb keinerlei Anforderungen an eine entsprechende informationstechnische Realisierung. Aber Ansätze zu einer allgemeineren Betrachtung sind durchaus vorhanden, so erfolgt bei manchen Handelsunternehmen die Kommissionierung für den Versandhandel, z.B. im Rahmen des Internet-Shopping, in den Verkaufsstellen. Erfassung der ausgehenden Ware

Bedingt durch das eingesetzte Kommissionierverfahren gibt es grundsätzlich zwei Wege zur Erfassung der ausgehenden Waren: x

x

Bei Einsatz eines IT-gestützten Kommissionierverfahrens erfolgt diese Erfassung automatisch über das eingesetzte Verfahren. Zusätzlich müssen Möglichkeiten zur Korrektur der gespeicherten bzw. berechneten Werte bei Bestands- oder Kommissionierfehlern bereitgestellt werden. Bei Kommissionierung durch den Endkunden in einer Verkaufsstelle erfolgt die Erfassung der ausgehenden Ware an der Kasse. Dies wird im Rahmen einer artikelgenauen Verkaufsdatenerfassung mittels Scanning über die entsprechenden Kassenprogramme realisiert.

332

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Diese beiden verschiedenen Wege sind unabhängig von der operativen Einheit, denn IT-gestützte Kommissionierverfahren treten sowohl in den Lägern als auch in den Verkaufsstellen auf. Umgekehrt erfolgt die individuelle Warenausgangserfassung mittels Kasse nicht nur in den Verkaufsstellen, sondern dies ist grundsätzlich auch in den Lägern möglich, z.B. beim Personalkauf oder bei sonstigen Ausnahmefällen wie Bruch oder Inventurdifferenzen. Einen Sonderfall stellen die operativen Einheiten dar, in denen es keine artikelgenaue Warenausgangserfassung gibt. Die kommt z.T. in den Verkaufsstellen des Einzelhandels noch vor. In diesem Fall erfolgt die Erfassung der ausgehenden Ware ausschließlich wertmäßig. Dadurch ist es nicht möglich, eine artikelgenaue Bestandsführung in derartigen operativen Einheiten zu realisieren. Bestandsveränderung

Jeder Warenausgang bewirkt eine Bestandsveränderung, d.h., der Warenbestand wird um die ausgelieferte Menge reduziert. Dabei sind unterschiedliche Verfahren denkbar, insbesondere in Bezug auf den Zeitpunkt der Bestandsreduzierung. Im Lager erfolgt die Bestandsreduzierung häufig zum Zeitpunkt der Kommissionier-Feinplanung, also bei der Erstellung der Kommissionierunterlagen. Dies bedeutet, dass bis zur Beendigung der physischen Kommissionierung der Bestand gemäß IT-System nicht mit dem „echten“ Bestand übereinstimmt – die Bestandsführung erfolgt also nicht „online“. Das korrektere Verfahren besteht darin, dass die KommissionierFeinplanung den zu kommissionierenden Bestand nur „reserviert“. Die tatsächliche Bestandsveränderung erfolgt in diesem Fall erst zu dem Zeitpunkt der physischen Warenentnahme. Eine wirkliche „Online-Verbuchung“ setzt allerdings zusätzlich den Einsatz von IT-Systemen am Kommissionierwagen voraus, wie es z.B. bei der papierlosen Kommissionierung der Fall ist, damit die Bestandsreduzierung unmittelbar nach Entnahme der Ware durchgeführt werden kann. In der Verkaufsstelle ist die Situation ähnlich. Auch hier gibt es normalerweise eine Verzögerung zwischen der Entnahme der Ware durch den Endkunden aus dem Regal und der Abbuchung der entsprechenden Menge vom Bestand. Eine möglichst aktuelle Bestandsführung ist für ein Handelsunternehmen von erheblicher Bedeutung, da damit der Bestand effizienter überwacht werden kann. Wenn z.B. festgestellt werden kann, dass ein Artikel bereits mittags ausverkauft ist, kann für den nächsten Tag eine größere Menge dieses Artikels disponiert werden. Wird dies dagegen erst im Nachhinein, z.B. abends, festgestellt, lassen sich daraus nicht mehr die

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

333

korrekten Schlüsse ziehen, da ein großer Unterschied hinsichtlich der Tatsache besteht, ob dieser Artikel bereits mittags oder erst kurz vor Ladenschluss ausverkauft war, da dies gegebenenfalls mit einem erheblichen Umsatzausfall verbunden sein kann. Mit der Erfassung der verkauften Ware an den Scannerkassen ist die Bestandsreduzierung noch nicht automatisch vollzogen, da auf dieser Ebene nur die Verkäufe pro Kasse gezählt werden. Erst mit der Übertragung der Abverkaufszahlen an den Verkaufsstellenrechner kann dann das Bestands-Update erfolgen. Eine solche Datenübertragung ist während der Verkaufszeit technisch schwierig und erfordert in jedem Fall erhebliche zusätzliche Rechnerressourcen, sodass häufig eine Begrenzung auf ein Bestands-Update einmal pro Tag erfolgt. Dies ist allerdings den oben vorgestellten Überlegungen entgegengesetzt. Rechnungsstellung an den Abnehmer

Da eine Trennung der Warenprozess- von der Abrechnungsebene vorgenommen wird, gehört die Rechnungsstellung an den Abnehmer eigentlich nicht zum Warenausgang. Der Warenausgang löst vielmehr nur entsprechende Abrechnungsmeldungen an das Abrechnungssystem aus, das seinerseits die Rechnungsstellung übernimmt. In diesem Bereich lassen sich zusätzlich Lieferscheinschreibung und Rechnungsstellung unterscheiden bzw. entsprechend die Lieferscheinschreibung dem Warenausgang und die Rechnungsstellung dem Abrechnungssystem zuordnen. Dabei kann es sich in allen operativen Einheiten um eine echte Lieferscheinschreibung/Rechnungsstellung handeln, auch wenn der Verkauf auf Rechnung vor allem auf der Großhandelsstufe üblich ist. In der operativen Einheit Verkaufsstelle ist der Barverkauf der Normalfall – soweit es sich um Verkaufsstellen des Einzelhandels handelt; eine eigentliche Rechnungsstellung ist dann – im Gegensatz zu Verkaufsstellen des Großhandels oder der Fertigungsunternehmen – nicht erforderlich. Andererseits ist die sofortige Bezahlung auch im Lager denkbar, z.B. beim Personalkauf. Auch hier lässt sich also Deckungsgleichheit zwischen den Anforderungen der Verkaufsstellen und der Läger feststellen. 3.4.5 Abrechnungssysteme 3.4.5.1 Management von Abrechnungsmeldungen

In einem Warenwirtschaftssystem sollten, wie bereits dargelegt, die Warenprozessebene und die Abrechnungsebene konsequent getrennt werden.

334

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Aufgabe des Abrechnungssystems ist es dann, die von der Warenprozessebene – oder von der dispositiven Ebene – eingehenden Abrechnungsmeldungen, d.h. die Meldungen über Warenein- und Warenausgänge der einzelnen funktionalen Bereichen, zu verarbeiten. Darüber hinaus gibt es Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung und zu den Systemen der Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie, auf Grund der Mandantenfähigkeit des Abrechnungssystems, auch zu über- und untergeordneten operativen Einheiten. Zudem enthält das Abrechnungssystem „operative“ Bereiche wie die Rechnungsprüfung, die Rechnungsschreibung oder die Inventurverarbeitung. Die Trennung von Warenprozess- und Abrechnungsebene bedeutet eine Entsynchronisierung und damit Entkopplung eigentlich zusammengehöriger Vorgänge. Die Abrechnungsmeldung stellt die Verbindung zwischen diesen beiden Vorgängen her, sie sorgt also für die notwendige – nachträgliche – Synchronisierung. Die Entsynchronisierung der Vorgänge führt im Rahmen der informationstechnischen Umsetzung zu erheblichen Performance-Vorteilen, da die häufig sehr zeitintensiven Abrechnungsvorgänge in diesem Fall nicht an die – im günstigsten Fall „online“ und „real-time“ ablaufenden – Warenprozesse gekoppelt sind, sondern grundsätzlich per Batch-Verarbeitung im Hintergrund abgewickelt werden können. Ziel eines Abrechnungsvorgangs ist es, die Tätigkeit einzelner betrieblicher Einheiten in wertmäßiger Form darzustellen. Dies betrifft sowohl die Kosten und Erlöse als auch die Bestandsgrößen. Die betrieblichen Einheiten, auf deren Basis Erfolgs- und Bestandsrechnungen durchgeführt werden, sind die Leistungsstellen, die i.d.R. – aber nicht grundsätzlich – mit den operativen Einheiten gleichgesetzt werden können. 3.4.5.2 Aufbau und Typ der Abrechnungsmeldungen

Die Struktur der Abrechnungsmeldungen ist in Abb. 3.31. dargestellt. In dieser Form kommen die Meldungen, ausgelöst durch einen Vorgang auf der Warenprozessebene, in der Abrechnungsebene an. Dabei enthalten einige der genannten Positionen nur in bestimmten Sonderfällen Daten und werden zunächst von einem Verteilprozess übernommen. Der Verteilprozess ist entsprechend der Warenbewegungsart der Abrechnungsmeldung entscheidend hinsichtlich der weiteren Verarbeitung. Dabei sind unterschiedliche Warenbewegungsdaten denkbar. Diese werden im Folgenden kurz vorgestellt.

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

Standard-Informationen

335

Zusatz-Informationen

- Warenbewegungsart

- Lieferscheinnummer

- Absender der Ware - Empfänger der Ware - bewegter Artikel - Menge des Artikels - Datum / Uhrzeit

- Preis & Konditionen - Bewertungsdatum - verbrauchter Artikel - Menge des verbrauchten Artikels - produzierter Artikel - Menge des prod. Artikels

Abb. 3.31. Typischer Aufbau einer Abrechnungsmeldung

1. Erledigte Wareneingänge Unter „erledigten Wareneingängen“ werden solche Wareneingangsvorgänge verstanden, bei denen die Vereinnahmung der Ware und damit eine entsprechende Bestandserhöhung in der empfangenden operativen Einheit bzw. Leistungsstelle bereits erfolgt sind. Folgende Fälle sind dabei u.a. denkbar: x x x x

Lieferung eines Lieferanten Umlieferung Retoure vom Abnehmer Inventurplus.

Die Lieferung kann eine Lieferung einer externen operativen Einheit, also eines externen Lieferanten, aber auch einer anderen internen operativen Einheit, z.B. eines Lagers, sein. Analog kann die Retoure von Endkunden, aber auch von einer anderen internen operativen Einheit stammen, z.B. die Retoure einer Verkaufsstelle sein. Die Abrechnungsmeldung enthält die Standardinformationen. Über das Bewertungsdatum kann gesteuert werden, ob abweichend von der normalen Warenbewertung zu Konditionen des berechneten Liefertags ein anderes Datum gewählt werden soll, z.B. das Bestell- oder das tatsächliche Lieferdatum. Betrachtet man diese Konstellation, so zeigt sich ein Vorteil eines modularen Aufbaus in Form der Trennung von Warenbewegungsund Abrechnungsebene. Beim Einsatz eines derartig konzipierten Systems muss für eine Änderung des Bewertungsdatums vom Datum des erwarteten Wareneingangs auf das Datum der Bestellung lediglich die Voreinstellung in der entsprechenden Abrechnungsmeldung geändert werden.

336

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Integriert man als Zusatzinformationen Preis und Konditionen, so können bestellindividuelle Daten übermittelt werden, z.B. wenn der Einkäufer mit dem Lieferanten Sonderkonditionen außerhalb des normalen Konditionenrahmens nur für diese eine Bestellung vereinbart hat. 2. Erledigte Warenausgänge Hierbei handelt es sich um bereits verbuchte Warenausgänge, also Warenbewegungen, die bereits vom Lagerbestand der betroffenen Leistungsstelle abgebucht sind. Zu diesem Bereich zählen z.B. die folgenden Fälle: x x x x x x

Lieferung an Abnehmer Umlieferung Retoure an Lieferant Inventurmanko Bruch/Verderb Eigenverbrauch.

Die Lieferungen an Abnehmer können Lieferungen sowohl an andere operative Einheiten als auch an Endkunden sein. Bei den Retouren kann es sich analog um solche an eine externe oder an eine interne operative Einheit, z.B. ein Lager, handeln. Die an dieser Stelle angesprochene Abrechnungsinformation ist in gewissem Sinn die wichtigste Meldung des gesamten Systems, da sie auch die Lieferungen der Verkaufsstellen an die Endkunden enthält, also die Umsätze. Wie bei den Wareneingangsmeldungen können auch hier individuelle Abweichungen vom Normalfall in den Zusatzinformationen gespeichert werden, wie z.B. spezielle Verkaufspreise oder Verkaufskonditionen. 3. Leistungsdaten Leistungsdaten sind Abrechnungsmeldungen, die von den bisher genannten abweichen. Sie enthalten Informationen über Mitarbeiterleistungen, die an die Lohn- und Gehaltsabrechnung weitergereicht werden, z.B. Kommissionierleistungen als Basis für Prämiensysteme. 4. Einkaufs-Abrechnungsmeldung für bedingte Konditionen Mit dieser Abrechnungsmeldung wird die Verrechnung bedingter Konditionen sichergestellt, sobald die geforderte Bedingung erfüllt ist. Das Abrechnungssystem leitet in einem solchen Fall die Meldung an das Subsystem zur Rechnungsschreibung weiter, das seinerseits eine entsprechende Rechnung oder Gutschriftsanforderung an den Lieferanten ausstellt.

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

337

Das Einkaufssystem liefert die zur Verarbeitung erforderlichen Informationen mit, indem zusätzlich die Konditionen, also die vereinbarten Bedingungen, sowie der zu berechnende Betrag als Preis im Rahmen der Abrechnungsmeldung aufgeführt werden. 5. Rückwirkende Einkaufskonditionenänderung Diese Abrechnungsmeldungen werden vom Subsystem Einkauf ausgelöst, wenn nachträglich festgestellt wird, dass gewisse Einkaufskonditionen im System falsch eingepflegt wurden. Die Änderungsmeldungen können sich auf einzelne Aufträge, aber auch auf bestimmte Zeiträume beziehen. Relevant sind solche Abrechnungsmeldungen vor allem für die Rechnungsprüfung, die häufig auf Einkaufskonditionen aus der Vergangenheit zurückgreifen muss. Eine rückwirkende Einkaufskonditionenänderung bewirkt dann die Korrektur der falschen Sollrechnungsdaten. Probleme treten in diesem Bereich vor allem bei der nachträglichen Beoder Entlastung von Verkaufsstellen auf, wenn die Verkaufsstellenbelastung auf der Basis eines durchschnittlichen Bestandspreises des liefernden Lagers erfolgt und dieser Preis nachträglich durch eine rückwirkende Konditionenänderung korrigiert werden soll. In der Regel werden diese Korrekturen nicht direkt an die betroffenen Verkaufsstellen weitergegeben, weil dies kaum noch nachvollziehbar ist, sondern diese Differenzen werden pauschal auf die einzelnen Leistungsstellen verteilt. Dieses Problem entsteht allerdings erst durch die Verkaufsstellenbelastung mit durchschnittlichen Bestandspreisen des Lagers – eine Vorgehensweise, die vergleichsweise „willkürlich“, aber vor allem durch die oft unzureichende Leistungsfähigkeit bestehender Warenwirtschaftssysteme begründbar ist. Kein selbstständiger Händler würde Ware (bei einem Lager) bestellen, ohne zu wissen, welchen Preis er für diese Ware bezahlen muss – der Preis verändert sich aus Sicht des Verkaufsstellenleiters willkürlich durch das zufällige Eintreffen oder Nichteintreffen neuer Ware am Zentrallager. Die Denkweise in operativen Einheiten löst dieses Problem jedoch auf. Eine operative Einheit (wie das Lager) verkauft ihre Ware an eine andere operative Einheit (z.B. die Verkaufsstelle) und kann hierfür die gleichen Kalkulationshilfen in Anspruch nehmen, mit der eine Verkaufsstelle den Verkaufspreis gegenüber dem Endkunden festlegt. Eine automatische Kopplung dieser Preise an durchschnittliche Bestandspreise ist nicht mehr erforderlich. Alle operativen Einheiten können somit als selbstständig agierende Leistungsstellen betrachtet werden. 6. Verkaufs-Abrechnungsmeldung für bedingte Konditionen Diese Abrechnungsmeldung entspricht grundsätzlich der Einkaufs-Abrechnungsmeldung. In diesem Fall werden jedoch die bedingte Kondition und

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

deren Erfüllung nicht gegenüber dem Lieferanten, sondern gegenüber dem Abnehmer überwacht. 7. Rückwirkende Verkaufskonditionenänderung Diese Abrechnungsmeldung entspricht der rückwirkenden Einkaufskonditionenänderung. Ihre Bedeutung ist allerdings eher auf Spezialfälle begrenzt. 8. Verkaufspreisänderung Eine Verkaufspreisänderung bedeutet, dass sich der Verkaufspreis eines Artikels in einer bestimmten Leistungsstelle geändert hat. Eine Abrechnungsmeldung hierfür ist nur in solchen Leistungsstellen erforderlich, in denen es keine artikelgenaue Bestandsführung gibt. In solchen Einheiten – i.d.R. handelt es sich um Verkaufsstellen des Einzelhandels ohne Scannerkassen – wird der Bestand dann normalerweise nur wertmäßig zu Verkaufspreisen geführt. Verkaufspreisänderungen führen dann zu entsprechenden Be- oder Entlastungen. Die erforderlichen Informationen (z.B. Leistungsstelle, Artikelnummer, Menge, Preisdifferenz, Datum) werden durch die Standardinformation der Abrechnungsmeldung abgedeckt. 9. Abrechnungsmeldungen der Rechnungsprüfung Diese Meldungen lassen sich grob in vier Kategorien unterteilen: x x x x

Einkaufspreisfehler Mengenfehler Verkaufspreisfehler (bei Reklamationen) stimmende Rechnung.

Eine Abrechnungsmeldung wegen eines Einkaufspreisfehlers wird erzeugt, wenn in der Rechnungsprüfung ein – durch das einkaufende Unternehmen bedingter – Preisfehler festgestellt wird und korrigiert werden soll. Die Abrechnungsmeldung enthält dann den korrigierten Preis; die Sollrechnungsdaten werden durch diese Meldung entsprechend abgeändert. Vom einkaufenden Unternehmen zu vertretende Mengenfehler erzeugen Abrechnungsmeldungen mit den entsprechend korrigierten Mengen. Diese Korrekturen erzeugen dann Be- oder Entlastungen der betroffenen Leistungsstelle in der Kostenart Inventurmanko. Abrechnungsmeldungen wegen Verkaufspreisfehlern entsprechen denjenigen wegen Einkaufspreisfehlern, nur mit umgekehrtem Vorzeichen. Die Behandlung von Abrechnungsmeldungen über stimmende Rechnungen ist ein gutes Beispiel für die Flexibilität der hier vorgestellten Konzeption. In der Regel wird bei einem Wareneingang die Belastung der

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

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betroffenen Leistungsstelle über eine entsprechende Abrechnungsmeldung sofort erfolgen, dies mit den vom Warenwirtschaftssystem auf Grund der gespeicherten Bestellkonditionen errechneten Soll-Rechnungsdaten. Dies bedeutet, dass bei der späteren Rechnungsprüfung Belastungen oder Entlastungen von Leistungsstellen nur noch dann vorgenommen werden, wenn Fehler in den Soll-Rechnungsdaten festgestellt werden. Wenn aber ein Unternehmen an diesem Punkt eine andere Philosophie verfolgt und die empfangende Leistungsstelle erst nach der Rechnungsprüfung belasten will, so ist dies ohne Änderung des Gesamtsystems möglich. In der Regel dienen also Abrechnungsmeldungen über stimmende Rechnungen nicht der Be- oder Entlastung, sondern nur „nachgelagerten“ Zwecken, wie z.B. der Versorgung der Finanzbuchhaltung mit den entsprechenden Offenen-Posten-Sätzen. 3.4.5.3 Verteilung der Abrechnungsmeldungen

Das Verteilsystem der Abrechnungsmeldungen stellt einen wesentlichen Flexibilitätsgrad innerhalb eines Warenwirtschaftssystems dar und lässt dem Anwender viele Gestaltungsmöglichkeiten offen. Wie bereits angedeutet, ist die Verteilung der Abrechnungsmeldungen an nachgelagerte Subsysteme zur Weiterverarbeitung nicht einheitlich, sondern vom Typ der jeweiligen Meldung und der Abrechnungsphilosophie des Unternehmens abhängig. Im Standardfall könnte eine solche Verteilung z.B. wie folgt aussehen: x x x x x

Leistungsdaten werden an entsprechende Fremdsysteme (Lohnund Gehaltsabrechnung) weitergeleitet. Abrechnungsmeldungen von der Rechnungsprüfung über stimmende Rechnungen werden an die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Abrechnungsmeldungen von der Rechnungsprüfung über nichtstimmende Rechnungen gehen an die Be-/Entlastung zur Korrektur der bereits früher erfolgten Belastung. Praktisch alle anderen Abrechnungsmeldungen gehen an das Be-/ Entlastungs-Subsystem. Alle Abrechnungsmeldungen werden, erweitert um entsprechende Bewertungen, als so genannte Informationsmeldungen zusätzlich für statistische Auswertungen an das Informations-Modul weitergeleitet.

Es sind jedoch auch andere Möglichkeiten denkbar. Wie bereits oben erwähnt, könnte die Behandlung stimmender und nicht stimmender Rech-

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

nungen anders gestaltet werden, Leistungsdaten müssten nicht an Fremdsysteme weitergeleitet werden usw. Die wesentlichsten Differenzierungen zwischen unterschiedlichen Unternehmen erfolgen dabei i.d.R. nicht bereits auf dieser Verteilungsebene, sondern erst auf der nächst tieferen Ebene, d.h. im Belastungs- und Entlastungssystem. 3.4.5.4 Belastung und Entlastung

Das Belastungs- und Entlastungssystem bildet die Schnittstelle zum betrieblichen Rechnungswesen. Dort erfolgt die wertmäßige Verbuchung der Warenbewegungen auf die bestands- und erfolgswirksamen Konten. In den Bestandskonten wird der wertmäßige Warenbestand der einzelnen Leistungsstellen geführt. Diese Bewertung kann zu Einkaufspreisen und zu Verkaufspreisen erfolgen. Wird in bestimmten Leistungsstellen lediglich eine wertmäßige Bestandsführung vorgenommen, so sollte diese Bewertung zu Einkaufs- und Verkaufspreisen erfolgen. Bei Leistungsstellen, in denen eine (mengenmäßige) artikelgenaue Bestandsführung vorgenommen wird, ist die wertmäßige Bestandsführung nicht zwingend erforderlich, da diese Werte jederzeit durch Multiplikation der Bestände mit den aktuellen (oder durchschnittlichen) Preisen errechnet werden können. Trotzdem werden auch für solche Leistungsstellen häufig wertmäßige Bestandskonten geführt, dies v.a. zu Kontrollzwecken. Für Leistungsstellen, in denen keine artikelgenaue Bestandsführung erfolgt, stellt die wertmäßige Bestandsführung gemeinsam mit der Inventur das einzige Kontrollmedium zur Bestandsführung dar. Die Hauptaufgabe des Belastungs-/Entlastungssystems besteht in der Erfassung und Verbuchung der Kosten und Erlöse, und zwar auf der Ebene der kleinstmöglichen Einheiten, also der Leistungsstellen und der Artikel. In Leistungsstellen, in denen eine artikelgenaue Bestandsführung vorgenommen wird, stellt dies kein wesentliches Problem dar. In Leistungsstellen ohne artikelgenaue Bestandsführung, also insbesondere ohne artikelgenaue Verkaufsdatenerfassung, ist dies dagegen nur näherungsweise möglich. Ein mögliches Verfahren besteht darin, dass auf der Basis der artikelgenau vorliegenden Wareneingangsdaten unterstellt wird, dass sich die nur pauschal über Warengruppen vorliegenden Verkaufswerte mengenmäßig genauso zusammensetzen wie die Wareneingangsdaten, die in fast allen Warenwirtschaftssystemen artikelgenau bekannt sind. Daraus lassen sich dann näherungsweise die Deckungsbeiträge oder Spannen auf Artikelebene berechnen. Die Ausgestaltung des Belastungs- und Entlastungssystem als eigenes Subsystem mit klar definierten Schnittstellen ist dann vorteilhaft, wenn die

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

341

Anwender Standardprodukte zur Kostenrechnung einsetzen, die über die definierten Schnittstellen mit den erforderlichen Daten der Warenwirtschaft versorgt werden. 3.4.6 Rechnungsschreibung Die Rechnungsschreibung stellt einen weiteren relevanten Bereich im Rahmen eines Warenwirtschaftssystems dar. Im filialisierenden Handel spielt die Rechnungsschreibung an den Endverbraucher zwar häufig keine Rolle, in anderen Branchen ist sie dagegen unabdingbar. Dies gilt z.B. für den Versandhandel, für den Großhandel und damit auch für die Großhandelsstufe der filialisierenden Handelsunternehmen. Die Rechnungsschreibung oder Fakturierung für die Warenlieferungen vom Lager an die Verkaufsstellen ist ein relativ komplexes Subsystem innerhalb eines Warenwirtschaftssystems. Dies gilt in noch stärkerem Ausmaß für die Streckenfakturierung, d.h. die Rechnungsschreibung für Warenlieferungen im Streckengeschäft, bei denen die Zentrale der Verkaufsstelle diese Streckenlieferungen in Rechnung stellt – bzw. „korrekter“ formuliert – die Verkaufsstelle entsprechend der Rechnungen der Streckenlieferanten belastet. Diese Anforderungen – und noch einige Spezialfälle mehr – lassen sich auf eine einfache und einheitliche Art und Weise im Warenwirtschaftssystem abdecken, indem operative Einheiten Rechnungen an ihre Abnehmer schreiben. Wie bereits dargestellt, steht für die Verkaufsseite und damit auch für die Rechnungsschreibung dasselbe Instrumentarium an Konditionen zur Verfügung wie auf der Einkaufsseite. Folgende Formen von Rechnungen sind dabei insbesondere relevant: x

x

x

Rechnung des Lagers an die Verkaufsstelle für Warenlieferungen: In diesem Fall schreibt eine operative Einheit eine Rechnung an eine andere operative Einheit. Das gesamte Verkaufskonditionenspektrum kann angewandt werden, wie z.B. Mengenstaffeln, Sonderrabatte usw. Rechnung der Verkaufsstelle an den Endkunden für Warenlieferungen: In der Regel sind diese Fälle erheblich einfacher. Verkaufskonditionen werden z.T. seltener gewährt, sind aber grundsätzlich genauso möglich. Im einfachsten Fall handelt es sich bei einer derartigen Rechnung um den Kassenbon. Rechnung der Zentrale an die Verkaufsstelle für Warenlieferungen im Streckengeschäft: Hierbei handelt es sich eigentlich nicht um Rechnungen der Zentrale, sondern um Rechnungen des (externen)

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Lieferanten an die belieferte Verkaufsstelle eines Handelsunternehmens, die lediglich über die Zentrale abgerechnet werden. Die Zentrale übernimmt dabei die Rechnungsbe- und -verarbeitung im Sinne einer Mandantenabwicklung. Da die Rechnung vom Lieferanten geschrieben wird, ist die Bearbeitung dieses Falls nicht Aufgabe der Rechnungsschreibung, sondern der Rechnungsprüfung. Neben diesen Standardfällen, bei denen immer Rechnungen für Warenlieferungen geschrieben werden, gibt es noch einige Sonderfälle, die nur indirekt mit Warenlieferungen zu tun haben, wie z.B. Rechnung an den Lieferanten über das Erreichen bedingter EK-Konditionen. Zu diesem Bereich zählen alle Formen nachträglicher Rückvergütungen. Wenn z.B. eine operative Einheit mit einem Lieferanten einen zusätzlichen Rabatt bei Erreichen eines bestimmten Umsatzvolumens im Jahr vereinbart hat, muss das Erreichen dieser Kondition vom Einkaufssystem überwacht und im Erfolgsfall die Rechnungsschreibung veranlasst werden, eine entsprechende Rechnung oder Gutschriftsanforderung an den Lieferanten zu schicken. Neben den Rechnungen für Warenlieferungen können den Abnehmern – oder den Lieferanten, die dadurch indirekt auch zu Abnehmern würden – auch Rechnungen über sonstige Dienstleistungen gestellt werden. Außer dieser „echten“ Rechnungsschreibung, also einer Ausgangsrechnungsschreibung, gibt es auch eine Eingangsrechnungsschreibung bzw. Sollrechnungsschreibung. Diese Eingangs- oder Sollrechnungsschreibung hat die Aufgabe, die eigentliche Lieferantenrechnung zu simulieren, um dann die Rechnungsprüfung auf der Basis des Vergleichs zwischen Sollund Istrechnung durchzuführen. Im Sinne einer einheitlichen Konzeption können Eingangs- und Ausgangsrechnungsschreibung über dasselbe Subsystem realisiert werden. 3.4.7 Rechnungsprüfung 3.4.7.1 Überblick

Die IT-gestützte oder automatische Rechnungsprüfung gehört zu den wichtigen Subsystemen eines Warenwirtschaftssystems, weil in diesem Bereich erhebliche Einsparungsmöglichkeiten stecken, so insbesondere in zwei Punkten: x

Personaleinsparungen durch eine stärkere Automatisierung der Prüfungsabläufe

3.4

x

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

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Kosteneinsparungen durch eine umfassende Kontrolle der Einhaltung der ausgehandelten Einkaufskonditionen.

Die Rechnungsprüfung ist in den meisten Handelsunternehmen eine personalintensive Aufgabe. Insbesondere bei solchen Unternehmen, die einen hohen Umsatzanteil im Streckengeschäft haben, verstärkt sich dies noch, da teilweise Einzelrechnungen pro Verkaufsstelle das gesamte Volumen zu prüfender Rechnungen beträchtlich ausweiten und damit die Rechnungsprüfung auf Grund der Mengengerüste zum rechenintensivsten Subsystem innerhalb der Warenwirtschaft machen. Eine automatische oder halbautomatische Rechnungsprüfung birgt ein erhebliches Rationalisierungspotenzial für jedes größere Unternehmen – dies gilt insbesondere für Handelsunternehmen im Bereich der Konsumgüterbranche mit ihren traditionell sehr großen Rechnungsvolumina. 3.4.7.2 Zentrale Rechnungsprüfung für Lager- und Streckengeschäft

Auch die Rechnungsprüfung bietet viele Ansatzpunkte für Vereinfachung und Vereinheitlichung. In vielen Unternehmen werden heute – soweit überhaupt in einem umfassenden Sinn vorhanden – für das Lagergeschäft und das Streckengeschäft unterschiedliche Systeme eingesetzt. Der erste Grund liegt in der Tatsache begründet, dass die Artikelstammdaten, speziell die Einkaufskonditionen, in diesen beiden Bereichen unterschiedlich sind. Ein zweiter Grund liegt in den häufig sehr unterschiedlichen Mengengerüsten. Während im Lagergeschäft meist wenige Rechnungen über entsprechend große Mengen pro Artikel vorliegen, ist beim Streckengeschäft eine große Anzahl meist kleiner Rechnungen von einer Vielzahl unterschiedlicher Lieferanten für alle Verkaufsstellen vorhanden. Dementsprechend wird die Rechnungsprüfung für das Lagergeschäft oft über Dialogprogramme realisiert, während beim Streckengeschäft einer Abwicklung über Batchprogramme der Vorzug gegeben wird. Im Rahmen der Umsetzung eines Warenwirtschaftssystems liegt das Ziel in einer einheitlichen Rechnungsprüfung für alle Geschäftsarten. Ein grobes Ablaufschema für eine derartige Rechnungsprüfungskonzeption ist in Abb. 3.32. dargestellt.

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Abb. 3.32. Ablaufplan einer Rechnungsprüfung

In Abb. 3.32. ist zudem der automatische Rechnungsabgleich als einheitliche Rechnungsprüfung für Lager- und Streckengeschäft vorgestellt. Dieses Subsystem sollte so angelegt werden, dass es sowohl individuell für eine einzelne Rechnung aus einem Dialogprogramm als auch für eine große Menge von Rechnungen auf einmal aus einem Batchprogramm heraus aufgerufen werden kann. Ähnlich des Moduls zur Verarbeitung der Abrechnungsmeldungen kann der automatische Rechnungsabgleich als ein im Hintergrund permanent verfügbarer Prozess gestaltet werden, in dem zu prüfende Rechnungen sofort nach ihrer Erfassung oder nach Eintragung von Korrektursätzen verarbeitet werden. Ebenso kann er aber – und dies wird bei Rechnungen aus dem Streckengeschäft i.d.R. der Fall sein – auch einen ganzen Stapel aufgelaufener Rechnungen aus einer RechnungspoolDatei abarbeiten. Der grundlegende Ablauf der Rechnungsprüfung beginnt mit der Erfassung der Rechnungsdaten im Dialog bzw. mit der automatischen Übernahme dieser Daten, z.B. über EANCOM. Im Falle der manuellen Erfassung, bei der i.d.R. nur Rechnungssummensätze ohne Einzelartikelinformationen erfasst werden, möglicherweise erweitert um verschiedene Mehrwertsteuerbeträge, müssen der eingegebenen Rechnung zusätzlich bestimmte Wareneingänge zugeordnet werden. Folgende Zuordnungsarten sind dabei denkbar:

3.4

x x x x x x

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

345

zeitraumbezogene Zuordnung (alle Warenbewegungen in einem bestimmten Zeitintervall) zeitpunktbezogene Zuordnung (alle Warenbewegungen mit einem bestimmten Lieferdatum) leistungsstellenbezogene Zuordnung (alle Warenbewegungen für bestimmte Verkaufsstellen, Verkaufsstellengruppen, Läger usw.) lieferantenbezogene Zuordnung (alle Warenbewegungen eines bestimmten Lieferanten) eindeutige Identifikationskriterien (Lieferscheinnummer, Bestellnummer) artikelbezogene Zuordnung (alle Warenbewegungen eines bestimmten Artikels oder einer bestimmten Warengruppe).

Die betrachteten Objekte dieser Zuordnungen sind nicht nur Wareneingänge, sondern auch bestimmte Warenausgänge, z.B. die Retouren an die Lieferanten. Auch hierbei handelt es sich um eine Vereinheitlichung häufig getrennt abgehandelter Fälle. Die Informationsdichte der dem Warenwirtschaftssystem vorliegenden Rechnungsdaten des Lieferanten kann dabei unterschiedlich sein. Wenn der Lieferant seine Rechnungen in Papierform schickt, werden i.d.R. nur die Rechnungssummen – und möglicherweise die Steuersätze – manuell erfasst. Im Bereich des Streckengeschäfts, also der Direktlieferung an die Verkaufsstellen, werden häufig noch die Summensätze der einzelnen Verkaufsstellen miterfasst. Das manuelle Erfassen der einzelnen Rechnungspositionen wird zumeist nicht vorgenommen, weil es vor allem bei dem großen Block der stimmenden Rechnungen eine unnötige Doppelarbeit darstellen würde. Die größte Informationsdichte liegt dann vor, wenn die Rechnungen nicht auf Papier, sondern im entsprechenden EDIFACT-/EANCOMFormat automatisch übermittelt werden. In diesem Fall liegen die Rechnungen auf der Ebene der einzelnen Artikelpositionen vor. Das IT-System kann beim automatischen Rechnungsabgleich dann nicht nur die nicht stimmenden Rechnungen herausfiltern, sondern es kann i.d.R. den Fehler bereits konkret erkennen und entsprechend darauf hinweisen. Dies erleichtert den gesamten Rechnungsprüfungsvorgang wesentlich. Nach Eingabe der Rechnungsdaten erfolgt der automatische Rechnungsabgleich, bei dem die Ist-Rechnungsdaten mit den intern über das Abrechnungssystem erzeugten Soll-Rechnungsdaten verglichen werden. Stimmende Rechnungen werden als korrekt verbucht und an die Finanzbuchhaltung zur Zahlung weitergegeben. Nicht stimmende Rechnungen müssen korrigiert werden. Hierzu stehen entsprechende Dialogprogramme zur Verfügung, mit denen die Fehler gefunden und durch Verbuchen von

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Differenzsätzen korrigiert werden können. Nach den Korrekturen in den Stammdaten bzw. dem Verbuchen von Differenzsätzen steht die Rechnung für einen erneuten automatischen Rechnungsabgleich zur Verfügung. 3.4.7.3 Rechnungsprüfung für alle operativen Einheiten

Der zweite grundlegende Ansatz zu Vereinfachung und Vereinheitlichung der Rechnungsprüfung folgt aus der Grundkonzeption der operativen Einheiten. Die Rechnungsprüfung muss so gestaltet werden, dass sie nicht nur eine zentrale Kontrolle aller – zentral und dezentral – eingehenden Rechnungen erlaubt, sondern sie muss auch dezentral in allen operativen Einheiten, insbesondere in den Verkaufsstellen des Einzelhandels, einsetzbar sein. Als Form der Verallgemeinerung kann die mandantenfähige Rechnungsprüfung angesehen werden, also eine Rechnungsprüfung, mit der die Rechnungen mehrerer Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten kontrolliert werden können. Im Prinzip ist schon die zentrale Rechnungsprüfung für Lager- und Streckengeschäft mandantenfähig, weil in diesem Zusammenhang Rechnungen für die Verkaufsstellen zentralseitig mitgeprüft werden, wenn z.B. ein Lieferant eine Sammelrechnung für all seine Lieferungen an alle Verkaufsstellen oder an die Verkaufsstellen in einer bestimmten Region an die Zentrale des Handelsunternehmens schickt. 3.4.8 Inventur Grundsätzlich hat sich die Bedeutung der Inventur mit dem Einzug der Informationstechnologie in die Unternehmen verändert. War die körperliche Bestandsaufnahme aller Artikel früher die einzige Möglichkeit, Aussagen über den mengen- oder wertmäßigen Warenbestand zu erhalten, so hat zunächst die Einführung IT-gestützter nicht-geschlossener Warenwirtschaftssysteme dazu geführt, dass der Warenbestand wertmäßig vom Warenwirtschaftssystem fortgeschrieben wurde. Mit der Einführung geschlossener Warenwirtschaftssysteme konnte dann der Warenbestand artikelgenau auch mengenmäßig fortgeschrieben werden. Die Bedeutung der Inventur besteht in einem solchen Fall dann darin, dass zum einen den gesetzlichen Bilanzierungsvorschriften Rechnung getragen wird und zum anderen durch den Soll-/Ist-Bestandsvergleich die Feststellung von Inventurdifferenzen möglich wird. Bei einer Inventur wird also der tatsächliche Ist-Bestand an Waren erfasst und mit dem i.d.R. im Warenwirtschaftssystem geführten SollBestand verglichen. Bei Abweichungen wird der Soll-Bestand entspre-

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

347

chend angepasst. Grundsätzlich kann dabei die Bestandsführung mengenund wertmäßig oder auch nur wertmäßig erfolgen. Bei nur wertmäßiger Bestandsführung sollte die Bestandsaufnahme zu Einkaufs- und Verkaufspreisen erfolgen, weil nur dann eine genaue Aussage über den im Lagerbestand enthaltenen Bruttoertrag möglich ist. Wird nur einer der beiden Werte erfasst, ist eine Annahme über den durchschnittlichen Aufschlag bzw. Abschlag erforderlich und damit eine Annahme über den im Lagerbestand enthaltenen Bruttoertrag. Inventurdifferenzen stellen eines der Kernprobleme des Handels dar. Die Analyse und Vermeidung solcher Inventurdifferenzen zählt deshalb zu den wichtigen Aufgaben eines Handelsbetriebs. Grundsätzlich werden drei Inventurarten unterschieden, so x x x

Stichtagsinventur, permanente Inventur, Stichprobeninventur.

Bei der Stichtagsinventur erfolgt die mengenmäßige Ermittlung des IstBestandes zu einem bestimmten Stichtag, zumeist dem Bilanzstichtag. Gewisse Erleichterungen in der Gesetzgebung erlauben teilweise ein Ausdehnen des Inventurzeitraums – Voraussetzung dazu ist allerdings das mengenmäßige Fortschreiben bzw. Rückrechnen auf den Bilanzstichtag. Bei der permanenten Inventur wird die Bestandsaufnahme auf das ganze Jahr verteilt. Sichergestellt werden muss dabei nur, dass jeder Artikel mindestens einmal pro Jahr gezählt und anschließend mengenmäßig auf den Bilanzstichtag fortgeschrieben wird. Ziel der Stichprobeninventur ist es, die hohen Kosten der Inventur zu reduzieren. Bei dieser Methode wird nur noch eine per Zufallsstichprobe ermittelte Teilmenge aller Artikel gezählt. Anschließend wird mithilfe mathematisch-statistischer Verfahren auf den Gesamtbestand hochgerechnet. In den meisten heutigen Warenwirtschaftssystemen wird zwischen der Inventur im Lager und der in den Verkaufsstellen streng unterschieden. Der Grund dafür liegt darin, dass im Lager fast in allen Handelsunternehmen eine artikelgenaue Bestandsführung durchgeführt wird, während in den Verkaufsstellen die Bestände teilweise nur wertmäßig, häufig auf Warengruppenebene, geführt werden, wenn es dort keine artikelgenaue Warenausgangserfassung gibt. Es handelt sich dann also um eine Mischung von geschlossenen und nicht-geschlossenen Warenwirtschaftssystemen. Die Inventur im Lager – bei artikelgenauer Bestandsführung – ist relativ einfach. Es werden Zähllisten für die zu zählenden Bereiche genutzt, wobei ausgewählt werden kann, ob der Soll-Bestand mit angegeben werden soll oder nicht. Auf diesen Zähllisten wird der tatsächliche Ist-Bestand eingetragen und später in das IT-System übertragen. Es gibt neben diesem

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3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Verfahren eine Vielzahl von Erweiterungen oder Hilfsmitteln, wie z.B. die Erfassung der Inventurbestände direkt am Regal. Dieses Verfahren ist vor allem deshalb sehr einfach, weil alle Bewertungsfragen zu Einkaufs- und Verkaufspreisen der automatischen Auswertung des IT-Systems überlassen werden können. Es gibt auch nur einen möglichen Fehlertyp, nämlich den „echten“ Mengenfehler, einer mengenmäßigen Abweichung von Soll-Bestand und Ist-Bestand. Dies ist im Falle nicht-geschlossener Warenwirtschaftssysteme erheblich differenzierter. Auch hier erfolgt zwar die Erfassung zunächst mengenmäßig am Regal. Da aber in diesem Fall die Soll-Bestände nur wertmäßig – z.T. nur auf Warengruppenebene – vorliegen, müssen die erfassten Mengen in einem zweiten Schritt bewertet und ggf. zu Warengruppen verdichtet werden. Die Fehleranalyse ist entsprechend wesentlich komplexer. So führt z.B. der Verkauf eines Artikels mit einem falschen Preis zu einer Inventurdifferenz, obwohl Soll-Bestand und Ist-Bestand übereinstimmen und ohne dass diese nur wertmäßige Differenz als solche erkannt werden kann. Das Erfassen eines Artikels beim Verkaufsvorgang mit dem richtigen Preis, aber in der falschen Warengruppe führt zu einer positiven Inventurdifferenz in der einen Warengruppe und zu einer negativen Differenz in der anderen, obwohl auch hier wieder keine Mengenfehler vorliegen. Das nur wertmäßige Führen des Bestandes bedeutet aber auch Mehraufwand bei allen internen Warenbewegungen und Wertveränderungen, weil all diese Vorgänge mengenmäßig artikelgenau durchgeführt werden müssen, um die dadurch bedingten wertmäßigen Bestandsveränderungen nachvollziehen zu können. Eine Änderung des Verkaufspreises eines Artikels z.B. bedingt immer eine körperliche Bestandsaufnahme bei diesem Artikel, weil der Warenbestand neu bewertet werden muss und nicht bekannt ist, welche Menge des betroffenen Artikels noch im Bestand vorhanden ist. Diese Probleme treten bei einer artikelgenauen Bestandsführung nicht auf, was ein wesentliches Argument für die artikelgenaue Bestandsführung und damit die Einführung von Scannerkassen in den Verkaufsstellen ist. Das Erreichen des Ziels eines einheitlichen Inventur-Subsystems für alle operativen Einheiten ist vergleichsweise einfach. Die Gemeinsamkeit der unterschiedlichen Inventurverfahren liegt zunächst in der artikelgenauen mengenmäßigen Bestandsaufnahme. Die Unterschiede bestehen zum einen in der organisatorischen Durchführung und zum anderen in der Bewertung und deren Fortschreibung bei artikelgenauer Bestandsführung bzw. wertmäßiger Bestandsführung auf Warengruppenebene. Während bei der artikelgenauen Bestandsführung die festgestellten Inventurdifferenzen lediglich mengenmäßig auf Einzelartikelebene im IT-System erfasst werden,

3.4

Aufgabenbereiche von Warenwirtschaftssystemen

349

müssen ohne artikelgenaue Bestandsführung zunächst pro Warengruppe die einzelnen Bestände bewertet und addiert werden, um dann den so errechneten wertmäßigen Ist-Warenbestand als neuen Soll-Warenbestand zu erfassen. Allgemein lässt sich eine Inventur in die folgenden Schritte aufteilen: x x x x

Inventurvorbereitung körperliche Bestandsaufnahme Erfassung der Inventurdifferenzen Korrektur des Sollbestandes.

Der Grundansatz zu einer einheitlichen Realisierung besteht wieder aus einer Baukastenkonzeption, wie sie bereits bei der Disposition vorgestellt wurde, mit dem Unterschied, dass in diesem Bereich die Komplexität geringer ist. Die Inventurvorbereitung kann je nach eingesetztem Verfahren z.B. aus folgenden Varianten bestehen: x x x x

Auswahl des Inventurkreises bei der permanenten Inventur Auswahl der Stichprobe bei der Stichprobeninventur Erstellen der Zählzettel Laden der Erfassungsgeräte mit den erforderlichen Daten bei einer Erfassung der Inventurdaten vor Ort.

Die körperliche Bestandsaufnahme besteht aus dem Zählen des tatsächlich vorhandenen Bestandes. Beim Einsatz von Zählzetteln kommt der Eintrag der gezählten Ist-Mengen hinzu. Für die Erfassung der Inventurdifferenzen ins Warenwirtschaftssystem gibt es u.a. folgende Möglichkeiten: x x

spezielle Dialogprogramme zur Erfassung der Ist-Mengen anhand der ausgefüllten Zählzettel Einsatz von Erfassungsgeräten vor Ort, sodass die Doppelerfassung auf Zählzettel und Dialogprogramm und damit eine mögliche Fehlerquelle entfallen.

Der letzte Schritt, die Korrektur des Sollbestandes, erfolgt nach der Eingabe der Inventurdifferenzen i.d.R. automatisch und kann z.B. folgende Varianten haben: x x x

Korrektur des mengenmäßigen Bestandes auf der Ebene des einzelnen Artikels Korrektur des wertmäßigen Bestandes auf der Ebene von Warengruppen Korrektur des wertmäßigen Bestandes auf der Ebene des Gesamtbestandes.

350

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Betrachtet man diese Vorgänge aus der Sicht der Trennung von Warenbewegungs- und Abrechnungsebene, so unterscheidet sich die erste Variante wesentlich von den beiden weiteren. Die erste Variante ist ein Vorgang der Warenbewegungsebene, während die beiden anderen Varianten Vorgänge der Abrechnungsebene darstellen. Andererseits erzeugt auch der erste Vorgang eine Abrechungsmeldung, und zwar eine zur Verbuchung von Inventurdifferenzen. Selbst bei einer artikelgenauen Bestandsführung in allen operativen Einheiten können jedoch Inventurdifferenzen entstehen, die ausschließlich wertmäßig begründet sind. Wenn z.B. in einer Verkaufsstelle ein Artikel zu einem falschen Verkaufspreis verkauft wird – etwa weil das Laden einer Verkaufspreisänderung in einer der Scannerkassen dieser Verkaufsstelle unbemerkt nicht funktioniert hat –, so führt dies zu Inventurdifferenzen, wenn in den Kassen die Umsätze nur mengenmäßig geführt werden. In einem solchen Fall wird die Verkaufsstelle bei der Kassenabrechnung feststellen, dass der gemäß der Formel Umsatz = verkaufte Menge * Verkaufspreis

(3.4)

errechnete Soll-Umsatz über alle Kassen und über das Gesamtsortiment nicht mit den insgesamt eingenommenen Beträgen übereinstimmt. Ein Rückrechnen der so entstandenen Inventurdifferenz auf den Einzelartikel ist dann mit vertretbarem Aufwand kaum noch möglich. Diese Problematik kann jedoch dadurch umgangen werden, dass der Bestand nicht nur mengenmäßig, sondern zusätzlich auch wertmäßig geführt wird. Eine solche wertmäßige Bestandsführung muss in den Verkaufsstellen bereits in den Kassen ansetzen. Dort müssen dann nicht nur die verkauften Mengen pro Artikel, sondern zusätzlich auch die Verkaufswerte pro Artikel gespeichert werden, um sie dann beim Tagesabschluss auf Verkaufsstellenebene zu verdichten. Wenn geprüft wird, ob die Summe der so gespeicherten Umsätze mit dem errechneten Soll-Umsatz – auf der Basis der mengenmäßigen Verkaufsdatenerfassung – übereinstimmt, lässt sich die festgestellte Differenz zurückverfolgen und entsprechend auf Einzelartikelebene verbuchen. Im Lager sind diese Probleme in den meisten der heutigen Warenwirtschaftssysteme nicht vorhanden, weil hier i.d.R. auf Artikelebene operiert wird, dies zumeist sowohl mengen- als auch wertmäßig. Da die Läger als eigene operative Einheiten bzw. Leistungsstellen betrachtet werden, die entsprechend selbstständig Verkaufspreise – so genannte Lagerabgabepreise – gegenüber ihren Abnehmern festlegen können, ist es denkbar, dass dabei nicht mit einheitlichen Verkaufspreisen operiert wird, sondern dass z.B. gegenüber den eigenen Verkaufsstellen andere Preise festgesetzt werden als gegenüber einem selbstständigen Einzelhändler. Andererseits han-

3.5

Betriebliches Rechnungswesen

351

delt es sich dabei um eine spezifische Form der Rabatte, die teilweise auch in den Verkaufsstellen gewährt werden und entsprechend auf eine für alle operativen Einheiten einheitliche Art und Weise berücksichtigt werden können.

3.5 Betriebliches Rechnungswesen 3.5.1 Abrechnungssystem als Basis Die Integration des betrieblichen Rechnungswesens in das Warenwirtschaftssystem erfolgt über das Abrechnungssystem. Das Abrechnungssystem stellt die Basis für die warenwirtschaftlichen Subsysteme des betrieblichen Rechnungswesens dar, so über das Belastungs-/EntlastungsSubsystem. Jede Warenbewegung löst eine Abrechnungsmeldung an das Abrechnungssystem aus. Im Bewertungs-Subsystem werden diese Abrechnungsmeldungen um entsprechende Bewertungen ergänzt; die so bewerteten Abrechnungsmeldungen werden dann vom Belastungs-/Entlastungs-Subsystem weiterbearbeitet. Dieses Subsystem analysiert die bewertete Abrechnungsmeldung und führt dann anhand des Typs dieser Meldung Belastungen und Entlastungen der betroffenen Leistungsstellen durch. Man erhält damit zeitnah zur physischen (mengenmäßigen) Warenbewegung die Verbuchung der wertmäßigen Auswirkungen auf den entsprechenden Leistungsstellen und damit die Basis für eine aktuelle Ergebnisund Kostenrechnung. In der Regel wird versucht, diese Verbuchungen online oder zumindest möglichst zeitnah zur physischen Warenbewegung durchzuführen, was durch die integrierte Gesamtkonzeption auch möglich gemacht werden kann. Restriktionen müssen allerdings oft aus Effizienzgründen in Kauf genommen werden; viele Handelsunternehmen führen z.B. die Verkaufsstellenabrechnung, d.h. die Belastung und Entlastung der Verkaufsstellen, in einem wöchentlichen Rhythmus durch, um den Gesamtaufwand, der in der Verbuchung von Tausenden von Warenbewegungen durch das ITSystem besteht, zu reduzieren. Aber auch solche zeitlichen Entkopplungen zwischen physischer Warenbewegung und wertmäßiger Verbuchung lassen sich durch die Trennung von Warenprozess- und Abrechungsebene leichter, d.h. ohne zusätzlichen Aufwand, realisieren als in einem konventionellen Entwurf, bei dem aus den funktionalen Anwendungsprogrammen heraus entsprechende Informationen in eigens dafür definierte Datenpools eingetragen werden müssen, während bei der hier vorgeschlagenen Lösung

352

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

einfach nur die betroffenen Abrechnungsmeldungen für eine spätere Verarbeitung gepuffert werden müssen. 3.5.2 Ergebnis- und Kostenrechnung Mit der bis hierher vorgestellten Konzeption ist die Realisierung der Ergebnis- und Kostenrechnung als Informationssystem innerhalb des Warenwirtschaftssystems aus organisatorischer und informationstechnischer Sicht eine relativ leichte Aufgabe.

Abb. 3.33. Ergebnis- und Kostenrechnung als in die Warenwirtschaft integriertes Informationssystem

Die – i.d.R. unbewerteten – Abrechnungsmeldungen werden von der Warenprozessebene an das Abrechnungssystem weitergeleitet, im Bewertungs-Subsystem bewertet und von dort an das Belastungs-/EntlastungsSubsystem übermittelt (s. Abb. 3.33.). Dort erfolgen dann je nach Typ der Warenbewegung die erforderlichen Belastungen und Entlastungen der betroffenen Leistungsstellen, die dann in der Belastungs-/Entlastungs-Datenbank fortgeschrieben werden. In dieser Datenbank werden auf diese Weise für jede betriebliche Leistungsstelle alle relevanten Geschäftsvorfälle gespeichert. Die Ergebnisund Kostenrechnung hat über den Zugriff auf die Belastungs-/Entlastungs-

3.6

Standard- vs. Individualsysteme

353

Datenbank lediglich die Aufgabe, die abgespeicherten Daten in der jeweils gewünschten Form darzustellen. 3.5.3 Schnittstellen zu Standardsystemen Die heute am Softwaremarkt verfügbaren Warenwirtschaftssysteme enthalten i.d.R. auch ein Subsystem für die Ergebnis- und Kostenrechnung bzw. die Finanzbuchhaltung insgesamt, wenngleich viele Unternehmen für diesen Bereich auch eigenständige Standardsysteme einsetzen, obwohl solche Lösungen den Nachteil einer zusätzlichen Schnittstelle zwischen der Warenwirtschaft und der Finanzbuchhaltung mit dem dazu erforderlichen Kommunikations- und Änderungsaufwand haben. Vor allem bei Großunternehmen wird dieser Nachteil jedoch durch erhöhte Flexibilität und die einheitliche Gesamtlösung für alle Unternehmensbereiche – etwa auch solche, die nichts mit dem Handel zu tun haben – ausgeglichen. In jedem Fall – wenn sich das Handelsunternehmen für den Einsatz einer eigenständigen Finanzbuchhaltung außerhalb des Warenwirtschaftssystems entscheidet – bietet die Trennung von Warenbewegungs- und Abrechnungsebene und mit den entsprechenden Subsystemen für Bewertung, Belastung/Entlastung und Statistik optimale Voraussetzungen für eine klar definierte Schnittstelle.

3.6 Standard- vs. Individualsysteme Eine der wesentlichen Entscheidungssituationen im Rahmen der Implementierung von Warenwirtschaftssystemen besteht hinsichtlich der Fragestellung, ob Standardsysteme oder ob Individualsysteme eingesetzt werden sollen. Unter Standardsystemen versteht man dabei allgemein solche Systeme, die von Software-Herstellern mit der Intention entwickelt werden, einen breiten Einsatzbereich (in einer Vielzahl von Handelsunternehmen) zu realisieren. Dies beinhaltet, dass in solchen Warenwirtschaftssystemen Standardabläufe und -definitionen für Geschäftsprozesse realisiert werden, die eine hohe Anwendungsbreite garantieren sollen. Sie können im Rahmen der Implementierung i.d.R. anhand einer spezifischen Parametrisierung („Customizing“) an die spezifischen Bedürfnisse der Handelsunternehmen angepasst werden. Individualsysteme hingegen werden spezifisch für das betreffende Handelsunternehmen entwickelt. Sie bilden somit Systeme ab, die genau auf die Anforderungen eines bestimmten Unternehmens ausgerichtet bzw. zugeschnitten sind (Schütte/Vering 2004, S. 17).

354

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

Diese „Make-or-Buy“-Entscheidung ist v.a. deshalb von so hoher Relevanz, weil die Ausgestaltung der Warenwirtschaftssysteme hinsichtlich der Prozessabläufe in den Handelsunternehmen von besonderer Bedeutung ist und somit die Kernprozesse der Handelsunternehmen dadurch nicht nur unterstützt, sondern auch optimiert werden sollen. Dies ist damit verbunden, dass die Warenwirtschaftssysteme restriktiv (wenn sie bestimmte Prozessabläufe nicht unterstützen können) oder als Enabler (wenn die Anläufe im Warenwirtschaftssystem abgebildet sind) für die Ausgestaltung bzw. den Ablauf oder die Durchführung der Geschäftsprozesse wirken können (Schütte/Vering 2004). Hinsichtlich der Warenwirtschaftssysteme wird oftmals unterstellt, dass die Anforderungen der unterschiedlichen Handelsunternehmen weit gehend homogen seien. Dies ist jedoch i.d.R. lediglich hinsichtlich der groben Abläufe der Fall. Bezüglich der unterschiedlichen Sortimente oder alternativ eingesetzter Absatzkanäle bestehen diesbezüglich jedoch Unterschiede, die in den Warenwirtschaftssystemen berücksichtigt werden müssen. Am Beispiel der Unterschiede, die hinsichtlich der unterschiedlichen Sortimentsbereiche bestehen, lässt sich aufzeigen, wie die unterschiedlichen Sortimentsanforderungen unterschiedliche Funktionalitäten im Rahmen der Warenwirtschaftssysteme erfordern (s. Abb. 3.34.). Branche Lebenmittel

Textil/Sport/Schuhe

x x x x x x

Spezifika Frischeproblematik (MHD) hohe Umschlagsgeschwindigkeit mit häufiger Nachdisposition Aktionsmanagement durchgehende Saisonorientierung Moderisikofaktoren Verwaltung von Artikelvarianten (z.B. Farben, Größen)

Abb. 3.34. Beispiele für Branchenspezifika von Warenwirtschaftssystemen (Quelle: in Anlehnung an Schütte/Vering 2004, S. 35.)

Noch komplexere Anforderungen bestehen in Handelsunternehmen, die nicht nur über eine Vielzahl heterogener Sortimente verfügen (z.B. Lebensmittel und Mode), sondern gleichermaßen über mehrere Vertriebskanäle agieren. Wägt man vor diesem Hintergrund die Vor- und Nachteile von Standard- vs. Individualsystemen gegeneinander ab, 170 so steht als Vorteil der Individualsysteme zunächst die Tatsache im Vordergrund, dass sie auf die Anforderungen der Handelsunternehmen „maßgeschneidert“ sind. Die 170

Vgl. hierzu ausführlich Schütte/Vering 2004, S. 16 ff. und Becker/Schütte 2004.

3.6

Standard- vs. Individualsysteme

355

Entwicklung der Systeme erfolgt somit genau entsprechend der unternehmensspezifischen organisatorischen und Prozessanforderungen. Die Software ist somit auf die unternehmensindividuellen Prozesse und Strukturen ausgerichtet und dabei i.d.R. durch eine hohe Anpassungsflexibilität gekennzeichnet. Meist sind jedoch die Individualsysteme dadurch gekennzeichnet, dass die Breite der realisierten Funktionalitäten geringer ist als dies bei Standardsystemen der Fall ist. Zudem sind die Systeme häufig durch eine wesentlich geringere Integrationsfähigkeit mit anderen Systemen gekennzeichnet. Zudem besteht – falls keine unternehmensinterne Entwicklung der Software erfolgt – oftmals das Risiko einer hohen Abhängigkeit der Handelsunternehmen gegenüber dem das Individualsystem entwickelnden Softwarehaus, da zunächst lediglich dieser Entwickler der Individualsoftware über die Kenntnis über die Struktur der Software sowie der spezifischen Programmierung verfügt. Aus diesem Grund besteht eine hohe Abhängigkeit z.B. hinsichtlich der Serviceleistungen (z.B. Wartung, Schulungen) oder der Erweiterungsmöglichkeiten, aber auch der Erweiterungsfähigkeiten der Individualsysteme. Standardsoftwaresysteme sind dadurch gekennzeichnet, dass die Funktionalitäten zunächst nicht unternehmensindividuell, sondern möglichst „allgemein gängig“ ausgestaltet werden. Dies kann bedeuten, dass sie nicht oder nur wenig kompatibel mit den spezifischen Abläufen der Handelsunternehmen sind. In diesem Zusammenhang kann zwar im Sinne eines Customizing eine Anpassung an die Unternehmensstrukturen und -prozesse erfolgen, jedoch wird diese Anpassung zumeist nicht zu einer gleichermaßen unternehmensspezifischen Optimierung der Systeme führen, wie dies bei Individualsystemen der Fall ist. Diese zumindest teilweise gegebene „Inflexibilität“ der Software kann jedoch auch als Vorteil interpretiert werden – in dem Sinne, dass ggf. auf Grund des Software-Systems längst „fällige“ Anpassungen und Optimierung der Unternehmensprozesse realisiert werden. Die meisten Standard-Warenwirtschaftssysteme sind zudem durch eine hohe Breite der Funktionalitäten gekennzeichnet, wie sie zumeist im Rahmen von Individualsystemen oftmals nicht realisiert werden kann. Zudem sind die Systeme meist in hohem Maße mit anderen Bereichen der handelsbetrieblichen IT-Systeme integrationsfähig. Ein wesentliches Entscheidungskriterium hinsichtlich der Frage, ob Standard- oder Individualsysteme gewählt werden, stellen die Kosten der Systeme dar. Dabei sind nicht spezifische Einzelbereiche der Kosten relevant, sondern die „total costs of ownership“ (TOC), also sämtliche in Verbindung mit dem Softwareeinsatz stehende Kosten, sind zu berücksichtigen. Hierbei sind u.a. die Kosten der Systementwicklung bzw. -einführung zu beachten, aber auch Kosten, die während des Einsatzes der Systeme auftreten, wie z.B. Schulungs-, Update- oder Systemintegrationskosten,

356

3 Warenwirtschaftssysteme im Handel

sind von Bedeutung. Zudem sind mit dem Softwareeinsatz spezifische Risiken verbunden. Diese stehen zum einen in Verbindung zu den Risiken, die mit einer Systemeinführung verbunden sind. Sie können im Fall der Standardsysteme geringer ausfallen, da die Abhängigkeit von dem jeweiligen Entwickler meist geringer ist als im Fall der Individualsysteme, weil zumeist eine deutlich größere Verfügbarkeit von Dokumentationen hinsichtlich der Systeme gegeben ist. Zudem ist meist das Betriebsrisiko geringer. Dies gilt insbesondere für Softwaresysteme, die einen hohen Distributionsgrad haben. Betrachtet man die Anschaffungskosten der Softwaresysteme, so müssen diese nicht notwendigerweise im Fall der Individualsysteme höher sein als bei Standardsystemen.

4 Business Intelligence im Handel

4.1 Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung 4.1.1 Einführung Informationssysteme sind allgemein definiert als aufeinander abgestimmte Arrangements personeller, organisatorischer und technischer Elemente des Informationsmanagements, das der Verbesserung des Kenntnis- bzw. Informationsstands der Entscheidungsträger im Unternehmen dient (Delfmann 1997, S. 186; Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 742 ff.). Das Informationsmanagement in Handelsunternehmen ist grundsätzlich unabhängig von einer etwaigen Computerunterstützung. Dennoch wird der Begriff des Informationsmanagements zumeist im Kontext der ITUnterstützung diskutiert. Operative Ebene

Strategie

Geschäftsprozesse

Entscheidungsunterstützung

DataWarehouse

Ergebnisanalyse Wissenserzeugung

Dispositive Ebene

Abb. 4.1. Grundstruktur handelsbetrieblicher Informationssysteme (Quelle: Fischer 1998, S. 19.)

Die Informationssysteme im Handel lassen sich im Grundsatz in zwei Ebenen unterteilen (s. Abb. 4.1.). Zum einen dienen sie auf der operativen J. Hertel et al., Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel, 2. Aufl., DOI 10.1007/978-3-642-19179-4_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

358

4 Business Intelligence im Handel

Ebene der Prozesssteuerung. Dabei stehen die warenbezogenen Prozesse im Vordergrund, die im Rahmen des Warenwirtschaftssystems mengenund wertmäßig abgebildet werden. Auf der dispositiven bzw. strategischen Ebene sind die „höherwertige“ Informationsanalyse und alle Arten von Entscheidungsunterstützung angesiedelt. In diesem Zusammenhang wird deshalb auch von Managementunterstützungssystemen (MUS) gesprochen (Liebmann/Zentes 2000; Fischer 1998; Diruf 1998). Die Basis der Informationslogistik im Einzelhandel bildet auf der Verkaufsseite die Scanning-Technologie. Sie dient der Gewinnung der notwendigen Informationen über die Warenströme. Die Warenwirtschaftssysteme auf der Ebene der Verkaufsstellen bzw. Filialen haben somit insbesondere informationsgenerierenden Charakter, indem – zumeist anhand von Scanning-Systemen – die Abverkaufsdaten sowie ggf. Kundeninformationen erfasst werden. Die Warenwirtschaftssysteme in den Zentralen sind demgegenüber mit weiteren Funktionalitäten ausgestattet und dienen der Erfüllung von Planungs- und Dispositionsaufgaben. Während ursprünglich die Warenwirtschaftssysteme eher als operative Systeme aufgefasst wurden, in denen die Aufbereitung von Informationen zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen zumeist nicht als ihre Aufgabe angesehen wurde, werden diese Aufgaben heute ebenfalls als Teilbereich der Warenwirtschaftssysteme angesehen und sind i.d.R. als Funktionalitäten in den Systemen integriert. Auf Grund dieser engen Verzahnung zwischen Warenwirtschafts- und Managementunterstützungssystemen werden diese deshalb zumeist nicht als unabhängige Systeme angesehen (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008). Die Informationssysteme 171 bilden in diesem Zusammenhang somit die Basis für alle Arten von höherwertigen Informations- und Ergebnisanalysen sowie Entscheidungsuntertützungssystemen in den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. In Handelsunternehmen steht eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung („Informationsflut“), die in sinnvoller Weise verdichtet, ausgewertet und aufbereitet werden muss, so dass sie in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlage (s. Abb. 4.2.) eingesetzt werden können (Guthunz 1994).

171

Zu Referenzarchitekturen von Handelsinformationssystemen vgl. z.B. Becker/Schütte 2004; Schütte/Vering 2004 und Becker 1997.

4.1

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

359

Informationen aufbereiten: Weiterbearbeitung in externen Systemen unabhängig vom Auswertungsergebnis Verschiedene Aufbereitungsformen wahlfreies Ausgabemedium

Informationen auswerten: 9 9 9 9

flexible Auswertungshierarchien Weiterbearbeitungsfunktionen einfaches Ändern definierter Abfragen Überwachungsfunktion (Plan/Ist)

Informationen gewinnen: 9 9 9 9

Kopplung operatives System synchron, asynchron unmittelbar, sicher aus "externen" Systemen parametrisierbar

MUS

Verd icht ung

9 9 9 9

WWS (Zentrale) WWS (Filiale) Scanning

Abb. 4.2. Aufbau der handelsbetrieblichen Informationslogistik

4.1.2 Data Warehouse und Verdichtung der Daten Die Informationsbasis, die den Handelsunternehmen zur Verfügung steht, muss in sinnvoller Form im Rahmen der Informationslogistik der Handelsunternehmen organisiert werden. Die Grundlage der Informationssysteme bilden Datenbanken, die als Informationsquelle bzw. als „Zentralarchiv“ die Basis der Informationsversorgung der operativen Einheiten darstellen (Kloth 1999, S. 133 ff.). Diese Daten bilden die Grundlage der Entscheidungsunterstützungssysteme. Um eine konsistente Datenbasis zu realisieren, ist die Integration der Daten der operativen Einheiten erforderlich. Im einfachsten Fall werden alle Informationsmeldungen direkt und damit ohne jede Verdichtung in einer Datenbank gespeichert. Seit den 1990er Jahren hat sich dafür eine spezielle Form von Datenbanken durchgesetzt, nämlich sogenannte Data Warehouses. Unter einem Data Warehouse versteht man ein Datenbanksystem, das in der Lage ist, x x x x

themenorientiert, also strukturiert nach Themenbereichen, Prozessen oder Managementsichten, integriert, also mehrere Unternehmenseinheiten verknüpfend, zeitbezogen, also anhand einer Speicherung nach spezifischen, festen Zeitpunkten, und dauerhaft, also langfristig,

360

4 Business Intelligence im Handel

die zur Entscheidungsunterstützung notwendigen bzw. relevanten Daten zu sammeln, zu selektieren und ggf. zu verdichten (Inmon 1996; Holten/Rotthowe/Schütte 2001). Die Konzeption solcher Data Warehouses weist zwei wesentliche Aspekte auf: x

x

die Integration von Daten: In einem Data Warehouse werden im Wesentlichen alle Unternehmensdaten, aus allen Unternehmensbereichen, allen operativen Einheiten gesammelt; so wird eine globale Sicht auf heterogene und völlig verteilte Datenbestände ermöglicht die Separation von Daten: Daten, die für die operative Warenwirtschaft gebraucht werden, werden durch das Data-WarehouseKonzept von diesen Daten, die im Wesentlichen für das Berichtswesen, für Analysen, Controlling und Entscheidungsunterstützung gebraucht werden, getrennt.

Insbesondere dieser zweite Aspekt, die Separation der Daten, bedeutet in gewissem Sinn eine Abkehr von der „reinen Lehre“, weil es sich um eine redundante Datenhaltung handelt. Diese Redundanz bringt aber eine Reihe von Vorteilen, insbesondere den, dass die oft sehr Rechenzeitintensiven Auswertungen auf diese Art nicht mehr die Performanz der operativen Prozesse beeinträchtigen. Weitere Vorteile kommen hinzu wie einheitliche Datensammlung über alle Anwendungen hinweg, einheitliche Aggregation der Daten und bessere Auswertungsmöglichkeiten, insbesondere über das Online-Analytical-Processing (OLAP). Im Rahmen der Informationslogistik von Handelsunternehmen werden zum einen alle Warenbewegungen erfasst, die damit mengen- und wertmäßig im Einzelfall pro Artikel und Tag für die weitere Analyse in den Informationssystemen zur Verfügung stehen. Darüber hinaus können noch weitere Daten in das Data-Warehouse eingespeist werden, so z.B. externe Daten von Herstellern, Marktforschungsinstituten, Logistik-Dienstleistern u.Ä. (s. Abb. 4.3.), die zur Realisierung einer umfassenden Informationsbasis als Grundlage des Supply-Chain-Managements von besonderer Bedeutung sind.

4.1

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

361

Intraorganisatorisches Informationssystem

Filiale Kunden

Im Laden z.B. über Kundenkarte Hersteller

Banken

Logistikdienstleister

Zentrale Data Warehouse

Kunden

Von zu Hause z.B. über Internet

Mafo-Institute

Abb. 4.3. Informatorische Schnittstellen von Handelsinformationssystemen (Quelle: in Anlehnung an Kloth 1999, S. 131.)

Die Verdichtung der Daten zur Entscheidungsunterstützung auf den unterschiedlichen Ebenen bzw. in den unterschiedlichen operativen Einheiten ist i.d.R. unverzichtbar, fraglich ist nur der Grad der Verdichtung. Dieser Verdichtungsgrad ist von mehreren Faktoren abhängig, so z.B.: x x x x x x x x

den Unternehmenszielen der Strategie im Bereich der Informationssysteme dem Informationsbedürfnis den Kosten den informationstechnischen Rahmenbedingungen den operativen Einheiten den Sortimenten den Mengengerüsten.

Es gibt also eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die zum großen Teil auch innerhalb eines Handelsunternehmens zu unterschiedlichen Verdichtungsanforderungen führen können. Insbesondere können diese Anforderungen bei unterschiedlichen operativen Einheiten verschieden sein, wie anhand der folgenden Beispiele illustriert werden kann: x

In der operativen Einheit Verkaufsstelle werden die Warenausgänge, d.h. die Verkäufe an die Verbraucher, oft pro Einzelartikel und Tag abgespeichert, weil die tagesgenauen Verkaufsmengen u.a. für das Prognosesystem benötigt werden, in dem die unterschiedlichen

362

4 Business Intelligence im Handel

x

Verkaufsmengen der einzelnen Wochentage berücksichtigt werden. In der operativen Einheit Lager dagegen werden diese artikelgenauen Daten auf Tagesbasis nur für die Rechnungsschreibung, aber nicht für spätere statistische Auswertungen benötigt. Dort sind v.a. die tägliche Warenausgangsleistung pro Lagerbereich oder der Lagerumschlag pro Artikel und Jahr, also stärker verdichtete Daten, von Interesse. Für eine optimale Lieferantenbewertung werden in der operativen Einheit Lager alle Wareneingänge eines Lieferanten mit allen Informationen wie Artikel, bestellte Menge, gelieferte Menge, Lieferzeitabweichungen, Einkaufskonditionen usw. gespeichert. Diese Daten werden zur Erstellung einer Lieferantenbewertungsliste als Basis für die Jahresgespräche verwendet. In der operativen Einheit Verkaufsstelle wären diese Informationen zwar genauso interessant, sie werden aber nicht in diesem Detaillierungsgrad gesammelt, weil die Mengengerüste und der Aufwand, diese Informationen auf Unternehmensebene zusammenzuführen, zu groß sind – zumindest dann, wenn das Handelsunternehmen sehr viele Verkaufsstellen und einen hohen und regional unterschiedlichen Streckengeschäftsanteil hat.

Die Beispiele zeigen die Notwendigkeit einer flexiblen Verdichtungsstrategie. Im Statistik-Subsystem ist daher eine Parametersteuerung sinnvoll, über welche die jeweilige Verdichtungsstrategie festgelegt werden kann. Verdichtungen können z.B. auf folgenden Ebenen erfolgen: x x x x

pro Zeitraum (Tag, Woche, Dekade, Monat, Quartal, Tertial, Kalenderjahr, Geschäftsjahr) pro Artikel (Warengruppe, Sortimentsteil, Sortiment, Regal, Lieferant) pro operativer Einheit (Lager, Verkaufsstelle, Vertriebsschiene, Region) pro Kunde (Endverbraucher, Absatzweg).

Über die Parametersteuerung können Verdichtungsstrategien etwa durch folgende Parameter beeinflusst werden: x x

die operative Einheit, d.h. unterschiedliche Strategien im Lager bzw. in den Verkaufsstellen oder unterschiedliche Strategien in den verschiedenen Vertriebsschienen den Artikel, d.h. unterschiedliche Strategien für verschiedene Warengruppen oder Sortimentsteile, z.B. artikelgenaue Speicherung

4.1

x

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

363

aller Daten im Lebensmittelsortiment, aber nur warengruppenbezogene Speicherung bei Büchern die Zeit, d.h. z.B. normalerweise Verdichtung auf Warengruppen, in einem bestimmten Zeitraum soll aber auf Einzelartikelebene gespeichert werden (interessant z.B. für Stichproben aller Art, Warenkorbanalysen, Beobachtung des Weihnachtsgeschäfts, Einfluss von Aktionen usw.).

Die Verdichtungsstrategien können auch in verschiedenen Funktionsbereichen des Warenwirtschaftssystems unterschiedlich sein, also z.B. artikelbezogene Abspeicherung der Wareneingänge und warengruppenbezogene Abspeicherung der Warenausgänge. Auf der Basis dieser Steuerungsparameter kann dann das Statistik-Subsystem für jede Variante die richtige Datenverdichtungsstrategie auswählen und die Daten dann in der gewünschten Form in die Statistik-Datenbank abspeichern. Die Anforderungen an die betrieblichen Informationssysteme unterliegen dabei i.d.R. wie kaum ein anderer Bereich im Unternehmen dauernden Änderungen. Schon deshalb ist eine wirklich flexible Gesamtkonzeption wichtig. Wenn zusätzlich das Ziel verfolgt wird, einen für viele Unternehmen oder zumindest viele Unternehmensbereiche zweckmäßigen Standard zu erarbeiten, wird Flexibilität, d.h. leichte Anpassungsfähigkeit an geänderte Anforderungen, zur zentralen Forderung in diesem Bereich. Das größte Problem bei der Realisierung von Informationssystemen bzw. von nachträglichen Änderungen an bereits bestehenden Systemen besteht in der oft „konzeptionslosen“ Datensammlung. Bereits in frühen Stadien wird häufig festgelegt, welche statistischen Daten für die Informationssysteme benötigt werden. Entsprechend werden dann diese Daten z.B. im Wareneingangsprogramm bzw. im Warenausgangsprogramm abgespeichert. Wenn später aus dem Informationssystem heraus neue Anforderungen auftreten, wie etwa die Speicherung der Bewegungsdaten in einem bestimmten Bereich nicht mehr auf Wochen-, sondern auf Tagesbasis, bedeutet dies einen erheblichen Änderungsaufwand, z.B.: x x x

Das Datenbanksystem muss erheblich verändert werden. Alle Programme, in denen diese Daten gespeichert werden, müssen gefunden und geändert werden. Im angesprochenen Beispiel kann hiervon die gesamte Programmlogik betroffenen sein. Durch Änderungen wird unter Umständen das Antwortzeitverhalten wichtiger Programme so negativ beeinflusst, dass Grundkonzeptionen in Frage gestellt werden.

364

4 Business Intelligence im Handel

4.1.3 Statistik-Subsystem Ein Lösungsansatz für diese Problematik folgt aus der vorgeschlagenen Trennung in Warenbewegungs- und Abrechnungsebene. Die Schnittstelle zwischen diesen beiden Ebenen bildet den idealen Ansatzpunkt für die Abspeicherung aller statistischen Daten, denn an dieser Schnittstelle werden alle Warenbewegungen auf Einzelartikelebene dokumentiert, dadurch dass die Abrechnungsmeldungen die Information enthalten, welcher Artikel, in welcher Menge, wann, von woher, wohin geliefert wurde. Damit werden für die Informationssysteme die Informationen bereitgestellt, welche die mengenmäßige Darstellung der Warenbewegungen betreffen. Es fehlen dann noch die wertmäßige Darstellung bzw. die Konditionen, zu denen diese Warenbewegungen erfolgt sind. Diese wertmäßige Darstellung erfolgt durch das Abrechnungssystem bzw. genauer durch dessen Bewertungs-Subsystem. Die auf diese Weise bewerteten Abrechungsmeldungen werden als Informationsmeldungen bezeichnet. An dieser Stelle kann das Statistik-Subsystem als Basis für die Informationssysteme aufsetzen.

Abb. 4.4. Statistik-Subsystem als Schnittstelle

Dieses Statistik-Subsystem (s. Abb. 4.4.) ist von entscheidender Bedeutung für die Flexibilität des Konzepts. Dabei wird entschieden, welche Daten wie oft und in welcher Form in der Statistik-Datenbank gespeichert

4.1

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

365

werden. In Frage kommen dabei alle Daten, die für Planung, Steuerung und Controlling im gesamten warenwirtschaftlichen Bereich benötigt werden. Die vom Abrechnungssystem an das Statistik-Subsystem weitergeleiteten Informationsmeldungen geben alle Informationen auf elementarster Ebene in unverdichteter Form, d.h. i.d.R. pro Einzelartikel und Tag, wieder. Es kann dann diesem Subsystem überlassen bleiben, in welcher Form die Informationsmeldungen in der Datenbank gespeichert werden sollen. Die Art und Weise dieser Speicherung ist für alle funktionalen Bereiche des Warenwirtschaftssystems irrelevant – ausschließlich die auf diese Daten zugreifenden Systeme müssen über die Information verfügen, in welcher Form die Daten in der Statistik-Datenbank gespeichert sind. Die hier vorgestellte strukturierte Konzeption einer flexiblen Datensammlung, die entsprechend der individuellen Anforderungen der verschiedenen operativen Einheiten angepasst werden kann, ist der entscheidende Schritt zu einem leistungsfähigen und flexiblen Informationssystem. Die Vorteile dieser Strukturierung lassen sich wie folgt zusammenfassen: x x

x

x

Grundsätzlich können alle für das Informationssystem erforderlichen Daten auf elementarster Ebene, d.h. auf der Ebene der einzelnen Warenbewegung, gespeichert werden. Durch die Konzentration der Speicherung aller statistischen Daten in einem eigenständigen Modul wird eine erhöhte Flexibilität gegenüber neuen Anforderungen des Informationssystems erreicht, weil die funktionalen Programmbereiche von den notwendigen Änderungen nicht betroffen sind. Durch die quasi asynchrone Entkopplung der StatistikAbspeicherungen vom eigentlichen Verarbeitungsprogramm kann das Antwortzeitverhalten in den funktionalen Programmsystemen verbessert werden. Durch die über die Parametersteuerung des Statistik-Subsystems auf die individuellen Anforderungen des Einzelfalls zugeschnittenen Verdichtungsstrategien kann erheblicher Speicherplatz eingespart und indirekt damit auch das Antwortzeitverhalten im Rahmen des Informationssystems verbessert werden.

366

4 Business Intelligence im Handel

4.1.4 Informationsstrukturen im Open-Source ERP-System Compiere 172 Die Anwender von Entscheidungsunterstützungssystemen stellen oftmals die Anforderungen, dass Änderungen in den Informationsstrukturen möglich sein müssen, auch wenn das System sich bereits in der Implementierungsphase oder gar im Echtbetrieb befindet, denn erst im Echtbetrieb wird oft festgestellt, dass eine bestimmte Information nicht und eine andere zusätzlich für bestimmte Entscheidungsprozesse benötigt wird, oder Änderungen in den Geschäftsprozessen erfordern die Sammlung zusätzlicher Informationen. In dem System von Compiere ist es möglich, dass ein Anwender ohne spezielle IT-Kenntnisse jederzeit Informationsdimensionen hinzufügen, ändern oder entfernen kann. Die zu Grunde liegende OLAP (Online Analysis Processing)-Struktur wird automatisch angepasst. In dem System wird dabei eine ausführliche Liste vordefinierter Dimensionen zur Verfügung gestellt, die es dem Anwender ermöglicht, zusätzliche Dimensionen zu definieren. In allen Dimensionen ist es dabei möglich, Baumstrukturen aufzubauen, die jederzeit geändert werden können: Jede Informationsdimension hat einen Primärbaum und kann zusätzliche Summierungsbäume haben. Diese Strukturen können verwendet werden, wenn z.B. alte und neu angelegte Strukturen auch künftig verglichen werden sollen oder wenn man zwei verschiedene Geschäftspartnerstrukturen aufrecht erhalten will, z.B. nach Industriezweig oder nach Typ (Großhandel, Einzelhandel, Endverbraucher). Für Reporting-Zwecke ist es dem Anwender möglich, beliebig Informationsdimensionen miteinander zu kombinieren. Die Daten werden grundsätzlich auf dem feinsten Informationslevel gespeichert. Betrachtet man als Beispiel die Dimension „Zeit“, so können Transaktionen in jeder beliebigen Form summiert werden, z.B. nach Stunde, Wochentag oder beliebigen Kalenderperioden. Compiere speichert sowohl das Verrechnungsdatum als auch das Transaktionsdatum. Dies ist z.B. für die Umsatzanerkennungsregeln bei Service-Verträgen notwendig oder wenn die Kosten einer anderen Abrechnungsperiode zuzurechnen sind. Auch unterschiedliche Abrechnungsregeln können gleichzeitig angewandt und ihre Ergebnisse miteinander verglichen werden. Ebenso ist es möglich, mehrere unterschiedliche Abrechnungsperioden zu definieren. Das Informationssystem im Rahmen des Open-Source-Systems Compiere kommt somit der hier vorgestellten Konzeption sehr nahe.

172

Vgl. hierzu Compiere 2004.

4.1

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

367

4.1.5 Datenbankabfragen, -analysen und Data-Mining 4.1.5.1 Zentrale und dezentrale Datenhaltung

Die Konzeption der operativen Einheiten unterstützt eine Dezentralisierung der Datenhaltung, indem sie zunächst durch die Dezentralisierung der funktionalen Bereiche die Dezentralisierung der Stamm- und Bewegungsdaten bietet und damit die erforderlichen Voraussetzungen für Management-Informationssysteme auch in den Verkaufsstellen schafft. Weiterhin wird die dezentrale Datenhaltung durch den Einsatz von PCs mit relationalen Datenbanken und Tabellenkalkulationsprogrammen erleichtert, deren Gebrauch auch von IT-unkundigen Mitarbeitern schnell erlernt werden kann. Bei den Informationssystemen gibt es allerdings auch einen Bereich, in dem die Grenze einer einheitlichen Konzeption für alle operativen Einheiten erreicht wird. Diese liegt im Bereich der Zusammenfassung der operativen Einheiten, also der gesamtunternehmensbezogenen Informationssysteme. Beispiele für solche Auswertungen aus gesamtunternehmensbezogenen Informationensystemen sind etwa: x x x

die kurzfristige Erfolgsrechnung über alle operativen Einheiten eine artikelspezifische Ergebnisrechnung für einen bestimmten Artikel, über alle Verkaufsstellen Ordersatz eines Streckenlieferanten über alle Verkaufsstellen.

Die Beispiele sind gut geeignet, die grundsätzlichen Unterschiede bei der Realisierung solcher Anforderungen aufzuzeigen. Erkennbar ist insbesondere die Bedeutung der Informationstechnologie, speziell der Datenbanktechnologie für die Entwicklung dieser Auswertungen. 4.1.5.2 Abfragen und Auswertungen

Die Datenbanken der operativen Systeme sind auf die Veränderung bzw. Analyse kleinerer Datenbanken ausgerichtet („transaktionsorientiert“). Dabei stehen insbesondere OLTP-Systeme (Online Transactional Processing) im Vordergrund. Ein Data-Warehouse hingegen, als meist gesamtunternehmensbezogene Aggregation der Daten und Informationen, ist durch einen wesentlich komplexeren Aufbau gekennzeichnet und wird insbesondere zu Analysezwecken eingesetzt. Im Vordergrund stehen dabei somit das Abfragen von Informationen bzw. die Aggregation der Daten. In diesem Zusammenhang sind – wie erwähnt – die Verfahren des OLAP (Online Analytical Processing) von besonderer Bedeutung. Dabei erfolgt die Ab-

368

4 Business Intelligence im Handel

frage von „Datenwürfeln“ bzw. die Navigation durch die Datenbanken im Rahmen einer mehrdimensionalen Struktur (Chaudhuri/Dayal 1997). OLAP-Systeme dienen somit der Analyse- und Entscheidungsunterstützung, z.B. im Rahmen von multidimensionalen Analysen, Prognosen o.Ä. Es handelt sich dabei um komplexe, interaktive Analysen, die in Form einer mehrdimensionalen Sicht auf die vorhandenen Datenbestände realisiert wird (McDonald/Gentry 1997). Eine typische Visualisierungsform der OLAP-Datensicht ist der OLAP-Würfel, wenngleich im Rahmen von OLAP-Analysen die Analyse von Daten auch hinsichtlich mehrerer Dimensionen (mehr als drei) möglich ist. Die Vorgehensweise im Rahmen von OLAP-Analysen entspricht dem „Durchschneiden“ dieses Datenraumes (s. Abb. 4.5.) und der sich daran anschließenden Analyse der sich daraus ergebenden Schichten (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 742 f.). Artikel x in allen Filialen an n Tagen

Alle Artikel in Filiale y an n Tagen

Alle Artikel in allen Filialen am Tag z

Artikel x

Filialen Filiale y Tage

Tag z

Artikel x in Filiale y am Tag z

Abb. 4.5. OLAP-Konzept zur Datenanalyse (Quelle: Kloth 1999, S. 144.)

In vielen Handelsunternehmen und vielen Standard-Warenwirtschaftssystemen ist es üblich, die für derartige Auswertungen notwendigen Daten doppelt zu speichern (also z.B. in der jeweiligen Verkaufsstelle und der Zentrale), um auf diese Weise die Kosten der Datenübertragung zu senken und das Antwortzeitverhalten zu verbessern. Auf der Basis der heutigen Datenbanktechnologie sind jedoch wesentlich einfachere Lösungen für das beschriebene Problem denkbar. Dabei geht man von einer Konfiguration aus, in der jede operative Einheit ihr eigenes Warenwirtschaftssystem hat, die wiederum alle in einem Rechnernetz miteinander verbunden sind (s. Abb. 4.6.). Die Unternehmensdatenbank kann dabei von vornherein

4.1

Data Warehouse: Grundlagen der Datensammlung

369

über alle operativen Einheiten verteilt werden; die Daten werden jeweils nur an einer Stelle gespeichert, und zwar dort, wo sie entstehen oder auch dort, wo sie am häufigsten gebraucht werden. Die für eine artikelspezifische Ergebnisrechnung erforderlichen Artikelumsatzdaten werden also in der jeweiligen operativen Einheit gespeichert, in der sie entstehen. Artikelspez. Ergebnisrechnung

Verteilte relationale Datenbank Nr. der operativen Einheit

Nr. der operativen Einheit

Nr. der operativen Einheit

Artikel-Nr.

Artikel-Nr.

Artikel-Nr.

Verkaufspreis

Verkaufspreis

Verkaufspreis

Einkaufspreis

Einkaufspreis

Einkaufspreis

Direkte Produktkosten

Direkte Produktkosten

Direkte Produktkosten

Absatz

Absatz

Absatz

Filiale

Filiale

Lager

Abb. 4.6. Zugriffe der artikelspezifischen Ergebnisrechnung auf die Daten in einer verteilten relationalen Datenbank

In solchen verteilten relationalen Datenbanken stehen leistungsfähige Datenbankabfragesprachen zur Verfügung, die zum Teil – nach einer entsprechenden Schulung – auch von Mitarbeitern aus den Fachabteilungen benutzt werden können. Unter Verwendung einer solchen Datenbankabfragesprache kann dann relativ einfach eine artikelspezifische Ergebnisrechnung erstellt werden. Dabei spielt der Ort, an dem die jeweiligen Daten gespeichert sind, keine Rolle. Es wirkt so, als sei das ganze System eine einheitliche, große Datenbank, während das Datenbanksystem im Hintergrund die Aufgabe übernimmt, die erforderlichen Daten im richtigen Netzknoten zu suchen, zu lesen und zu übertragen. Die Auswertung und Aufbereitung der Daten erfolgt dann in der Zentrale bzw. – zumindest i.d.R. – an der Stelle, welche die Auswertung gestartet hat. Das vorgestellte Beispiel zeigt, dass im Bereich der Informationssysteme Auswertungen ermöglicht werden müssen, die über die Grenzen der operativen Einheiten hinausgehen, also gesamtunternehmensbezogene

370

4 Business Intelligence im Handel

Auswertungen. Im Bereich der Informationssysteme ist dabei neben der modularen Konzeption der operativen Einheiten auch eine Metaebene der Information erforderlich, in der Informationen über alle operativen Einheiten bereitgestellt werden. In Handelsunternehmen mit vielen Verkaufsstellen wird es in diesem Zusammenhang aus Effizienzgründen häufig erforderlich sein, ein eigenständiges Datenmodell für diese Metaebene zu entwickeln. Die Auswertung der zur Verfügung stehenden Informationsbasis stellt eine der wesentlichen Schlüsselkomponenten eines Data-Warehouses dar. Die Zielsetzung im Rahmen des Data-Mining liegt dabei darin, Datenmuster zu erkennen bzw. spezifische Daten aus dem Data-Warehouse zu extrahieren. Die Aufgabe des Data-Mining liegt somit darin, die Datenbanken zu „durchsuchen“, um bisher unbekannte Zusammenhänge zwischen den Daten aufzuzeigen. Dieses Data-Mining erfolgt z.B. mithilfe statistischer Verfahren, KI-Logiken oder unter Einsatz genetischer Algorithmen. Anhand solcher Data-Mining-Verfahren ist es z.B. möglich, Ergebnisse der folgenden Art zu extrahieren (Gilmozzi 1996, S. 169 f.; Kloth 1999, S. 147 ff.): x x

x x x

Verbindungen und Beziehungen, z.B. Aussagen über direkte Verbundbeziehungen zwischen Artikeln Zeitreihenmuster, z.B. Aussagen über zeitbezogene Verbundbeziehungen zwischen Artikeln, wie die Ermittlung von Zeitspannen und Kaufwahrscheinlichkeiten für Additivgüter nach dem Erwerb eines bestimmten Artikels Klassifikationen, z.B. Charakterisierung von Kundentypen anhand des Kaufzeitpunktes und -ortes Cluster, z.B. Aufdecken neuer, vorher unbekannter Kundentypen Vorhersagen, z.B. Absatzprognosen bei Einführung neuer Marketingaktivitäten.

4.2 Optimierung in der Warenwirtschaft 4.2.1 Einführung Der Handel verfügt, mehr als alle Industrie-Partner, über eine sehr wertvolle Ressource, nämlich Daten. Er geht damit aber oftmals sehr „stiefmütterlich“ um, d.h., er nutzt die darin schlummernden Möglichkeiten nur in unzureichendem Ausmaß. „Unser Data Warehouse ist writeonly“ – dieser Satz charakterisiert recht gut den Ist-Zustand bei vielen Handelsunterneh-

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

371

men. Je bessere und je genauere Daten ein Händler hat, desto genauer kann er auf die Kundennachfrage und ihre Veränderungen reagieren, sozusagen die „time to market“ für sich und seine Kunden verbessern. Geschwindigkeit, schneller sein als der Wettbewerb, ist heute schon und wird in hochdynamischen Märkten wie dem Einzelhandel immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Änderungen gibt es dauernd, sie kommen von innen und von außen, und sie kommen oft ohne Vorwarnung. Die Fähigkeit, darauf sofort zu reagieren und wieder das Heft des Handelns in die Hand zu nehmen, und zwar schneller als der Wettbewerb, unterscheidet den Marktführer vom Nachahmer. Agieren statt Reagieren ist gefordert. Entsprechend wichtig ist die Verfügbarkeit von Daten, und zwar „real-time“ oder wenigstens „near-real-time“. Die in den letzten Jahren wesentlich verbesserten technologischen Möglichkeiten sowohl auf Seiten der Systemsoftware wie neue Datenbanktechnologien, Data-Warehouse-Konzeptionen sowie neue Speicherungs- und Zugriffskonzepte, als auch auf Seiten der Anwendungssoftware, insbesondere in Bezug auf Simulation und Optimierung, eröffnen den Warenwirtschaftssystemen und damit den Handelsunternehmen neue Anwendungsfelder. Diese Anwendungsfelder zeichnen sich vor allem durch einen neuen Grad von „Intelligenz“ aus, dringen in Gebiete vor, die bisher dem Menschen vorbehalten waren, für den sie aber vor allem auch vor dem Hintergrund viel zu großer Datenvolumina nicht wirklich umsetzbar waren. Im Fokus stehen dabei vor allem Einsatzgebiete im Bereich der Optimierung der Warenprozesse x x x x x

Sortimentsoptimierung, Regalplatzoptimierung, Preisoptimierung, Promotionsoptimerung, Consumer Insights,

wobei der Preisoptimierung und der Promotionsoptimierung eine Schlüsselstellung zukommt, weshalb auf diese beiden Themen hier ausführlicher eingegangen wird. Aber auch die automatischen Prognose- und Dispositionssysteme und deren Optimierung stehen wieder im Fokus. Gartner fasst diesen ganzen Bereich unter dem Begriff Merchandise Optimization zusammen. 173 Diese neuen Ansätze und Erweiterungen haben auch nachhaltige Auswirkungen auf Architektur und Struktur der Warenwirtschaftssysteme.

173

Vgl. LeHong 2008.

372

4 Business Intelligence im Handel

4.2.2 Preispolitik 4.2.2.1 Einführung

Der Preisoptimierung kommt innerhalb dieser „neuen“ Anwendungsbereiche eine zentrale Bedeutung zu. Das liegt vor allem an den Potenzialen zur Ertragssteigerung, die mit dieser Art Optimierungssoftware erreicht werden kann, wie später noch gezeigt wird. Viele Händler tun eigentlich dasselbe: Sie ignorieren die Unterschiede zwischen der Bereitschaft der Kunden, für einen Artikel einen bestimmten Betrag zu bezahlen, basierend und differenzierend auf demografischen und geografischen Faktoren, und was es kostet, diese Kunden entsprechend zu bedienen. Darüber hinaus ist Preispolitik fast nie aktiv, sondern fast immer reaktiv auf entsprechende Aktivitäten der Wettbewerber ausgerichtet. Gerade in Deutschland steht vor allem bei den Preiseinstiegs- oder Fokusartikeln immer noch der Preiskampf im Mittelpunkt, das bedingungslose Mitgehen mit jeder Preissenkung eines Wettbewerbers. „Wir hatten in diesem Jahr bereits elf Preisrunden, und das, obwohl jeder Wirtschaftsstudent auf der Universität lernt, dass bei einem Preiskampf in einem oligopolistischen Markt keiner gewinnt. Es scheint, als wollten die Topmanager der Discounter das noch einmal herausfinden.“ 174 oder „Wir gehen bei jeder Preissenkung mit“ 175 – solche Zitate charakterisieren den Preiskampf im deutschen Handel. Aber selbst wenn man den Preiskampf und dieses Mitziehen mit jeder Preissenkung bei den Preiseinstiegsartikeln akzeptiert, dann gibt es immer noch riesigen Handlungsspielraum für Preisoptimierung in allen anderen Sortimentsbereichen. Betrachtet man beispielhaft drei Unternehmen mit unterschiedlichen Preisstrategien, eines das auf Basis einer Dauerniedrigpreispolitik (EDLP = every day low price) seine Preise mit einem Preisoptimierungssystem festlegt, eines, das seine Preise immer nur an die dieses EDLPWettbewerbers anpasst (Preisfolger), und ein drittes, das in erheblichem Umfang Promotionen zur Verkaufsförderung fährt (HiLo). Es ist unmittelbar einsichtig, dass das EDLP-Unternehmen dann einen höheren Ertrag erwirtschaftet als das Preisfolger-Unternehmen:

174

Eckhard Cordes/Metro AG, zit. nach Financial Times Deutschland: Discounterstrike vom 15.12.2009. 175 Netto, zit. nach Financial Times Deutschland: Discounterstrike vom 15.12.2009.

4.2

x x

Optimierung in der Warenwirtschaft

373

Das EDLP-Unternehmen optimiert seine Preise unter Berücksichtigung seines Sortiments, seiner Einkaufskonditionen, seiner Wettbewerber und des Kaufverhaltens seiner Kunden. Das Preisfolger-Unternehmen geht einfach die Preise des EDLPUnternehmens mit, obwohl es natürlich andere Einkaufskonditionen und vor allem andere Kunden hat, die auf Preisänderungen unter Umständen ganz anders reagieren.

Das EDLP-Unternehmen hat so das Gesetz des Handelns immer in der Hand; es könnte z.B. auch Preissenkungen genau da fahren, wo es dem eigenen Unternehmen nicht sonderlich weh tut (weil es in dem betroffenen Segment nur wenige Artikel führt und wenig Absatz erzielt), wo es dem Preisfolger-Unternehmen aber besonders weh tut (weil es dort ein tiefes Sortiment führt und einen hohen Absatz erwirtschaftet). Heute stehen ausreichend Technologien zur Umsetzung differenzierender Preispolitiken zur Verfügung; Preise können durchaus auf Filialebene variiert werden, auch unter Berücksichtigung lokaler oder regionaler Kundenpräferenzen. Preispolitiken auf Basis wissenschaftlicher Methoden ersetzen solche, die nur auf Instinkt, Erfahrung oder Raten beruhen. Preiserhöhungen haben einen so direkten und großen Einfluss auf die Profitabilität wie keine andere mögliche Maßnahme zur Ertragssteigerung. Wie Abb. 4.7. zeigt, hat eine einprozentige Verbesserung der Preise im Schnitt eine Ertragserhöhung von über 9 % zur Folge, sofern sie keine negativen Auswirkungen auf den Absatz hat. Alle anderen Maßnahmen haben deutlich geringere Auswirkungen auf den Ertrag. 176 Entsprechend rückt die Preispolitik in ihrer Bedeutung immer weiter nach oben und wird in den Handelsunternehmen zunehmend zur „Chefsache“. In US-amerikanischen Handelsunternehmen gibt es inzwischen schon häufiger einen Chief Pricing Officer. Führende Handelsunternehmen beginnen, die Preispolitik und ihre Möglichkeiten tiefer in der Organisation zu verankern, oft auch mit Hilfe zentraler Expertenteams. Mit den richtigen Softwaresystemen und der richtigen organisatorischen Anbindung werden definitiv bessere Ergebnisse erzielt als mit Bauchgefühl und Instinkt.

176

Vgl. hierzu Michaelis 2006.

374

4 Business Intelligence im Handel

Preis

Variable Kosten

Umsatz

Fixe Kosten

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Abb. 4.7. Ertragsauswirkungen einer 1-prozentigen Verbesserung verschiedener Bereiche (Quelle: Michaelis 2006.) 4.2.2.2 Von einer Strategie zum Prozess

Bevor man im Unternehmen einen Geschäftsprozess zum Pricing etablieren kann, muss zunächst eine Preisstrategie festgelegt werden. Viele Unternehmen haben eine solche Preisstrategie für sich definiert – wenn auch bei weitem nicht alle; der Anteil von Unternehmen mit einer klar definierten Preisstrategie dürfte bei über 50 % liegen. Aber Preisstrategien tendieren auch dazu, immer schneller überholt zu sein, weil sich der Markt und die vor allem wettbewerbsbedingten Herausforderungen ständig verändern; die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer, die Floprate bei Produktneueinführungen liegt bei ungefähr 80 %, ständige Promotionen beeinflussen das Marktumfeld usw. Die richtige Preisfindung hängt von zahlreichen Faktoren ab, die sich zunehmend auf einem Mikro-Marketing-Level bewegen: x x x 177

die „willingness to pay“ eines Kunden 177, bezogen auf jedes einzelne Produkt die Kosten, den Kunden auf diesem Level zu bedienen die geografischen Einflüsse

Die Willingness-to-pay ist der Betrag, den der Kunde theoretisch bereit ist, für ein bestimmtes Produkt zu bezahlen.

4.2

x x x x x x

Optimierung in der Warenwirtschaft

375

die demografischen Einflüsse die Vertriebskanäle und Vertriebsschienen die Packungs- und Formatgrößen der Einfluss von Promotionen die Wechselwirkungen auf andere Artikel die Auswirkungen von Produktbündelungen.

Accenture definiert einen Pricing-Transformationsprozess für Handelsunternehmen, der insgesamt sechs Phasen umfasst, wie sie in Abb. 4.8. dargestellt werden:

Run a pricing diagnostic

Build a modeling platform

Design pricing models

 Obtain picture of  Test initial  Create pricing comany‘s pricing assumtions models capabilities  Set investment goals  Integrate models into  Build case for  Lay out rollout plan pricing strategy benefits  Indentify gaps in  Sketch out pricing pricing capability strategy and goals  Evaluate product vendors  Draft plan for overhauling pricing capabilities

Build/refine infrastructure

Embed pricing capability across the company

Measure the impact and continously adjust

 Lay out framework for  Roll out revised pricing  Develop requisite scorecards pricing processes program and benefits assessments  Revise organization  Perform necessary due  Fine-tune roles and design to diligence responsibilities accommodate  Train and prepare staff  Set out guidelines for dedicated pricing compliance with new pricing group rules with objective of fully  Evaluate, build and deploying lifecycle test appropriate IT solutions  Execute

Abb. 4.8. Pricing-Transformationsprozess für Handelsunternhmen (Quelle: Accenture, Outlook 2007/1.)

x

x x x

Pricing-Diagnose durchführen: Dazu gehören die Analyse der bestehenden Pricing-Möglichkeiten, die Festlegung der Ziele des Transformationsprozesses, die Entwicklung von Leitlinien für eine neue Preisstrategie und die damit verfolgten Ziele, die Auswertung möglicher Produktanbieter und ein erster Entwurf für die Überarbeitung der Pricing-Möglichkeiten. Modellierungs-Plattform bauen: Hier werden Eingangsannahmen getestet, Investitionsziele definiert und erste Rollout-Pläne entwickelt. Preismodelle entwerfen: In dieser Phase werden Preismodelle entwickelt und in die Preisstrategie integriert sowie die Schwachpunkte in den Pricing-Möglichkeiten identifiziert. Preis-Infrastruktur aufbauen: Die Rahmenbedingungen für den neuen Preisprozess werden erarbeitet und der organisatorische Rahmen wird überarbeitet, oft wird auch eine spezielle „Pricing Group“ etabliert. Gleichzeitig wird die entsprechende IT-Lösung evaluiert, etabliert und getestet.

376

4 Business Intelligence im Handel

x

x

Preis-Kompetenz im ganzen Unternehmen entwickeln: Wenn die wesentlichen Punkte des neuen Preisprozesses etabliert sind, erfolgt der unternehmensweite Rollout des neuen Prozesses, die neuen Pricing-Möglichkeiten werden auch in anderen Unternehmensteilen ausgetestet, die Mitarbeiter werden geschult und auf den Einsatz vorbereitet. Ergebnisse messen: Zum Abschluss werden die Testpläne entwickelt, Rollen und Verantwortungsbereiche festgelegt und die Richtlinien für die Einhaltung der Preisregeln verabschiedet.

Wenn ein solcher Pricing-Prozess im Handelsunternehmen etabliert ist, dann lässt er sich als ein geschlossener, sich selbst ständig verbessernder Optimierungskreislauf definieren, wie in Abb. 4.9. dargestellt. Ganz entscheidend ist der Einsatz analytischer Prozesse, um die Ergebnisse neuer Preisentscheidungen zu interpretieren: das Monitoring von Profitabilität und Kundenzufriedenheit. At the of a top-performing pricing organization is a holistic view of the pricing Lifecycle wrapped in a closed-loop process Planning supports the pricing strategy by driving actionable tactics at a more granular level (e.g. item, category, competition, customer segment, zone).

Strategize

Plan

The pricing strategy delivers a clear vision to the stakeholders of how pricing will drive the strategic market positioning.

Price scenarios are evaluated in the optimize stage to identify a solution that best satisfies business rules and financial goals.

Pricing lifecycle Analyze Each pricing decision is analyzed to garner insight and results to more effectively reach customers and drive greater market differentiation

Optimize

Execute

Defined processes, roles and responsibilities are developed to efficiently execute optimized prices throughout the pricing lifecycle

Pricing lifecycle  Regular prices represent the value proposition that is communicated to customers for most of the life of each product in a category.

 Promotion prices are the primary tool for managing category traffic with special prices. The theory is that the reduction in margin is offset by the increase in volume.

 Markdown prices are utilized to recoup untapped revenue on idle inventory typically at the end of the pricing lifecycle

Abb. 4.9. Pricing-Lebenszyklus als geschlossener Kreislauf (Quelle: Accenture, Outlook 2007/1.)

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

377

Innovative und erfolgreiche Handelsunternehmen sind offen für die Einführung neuer Preisprozesse; die folgenden Aktivitäten sind nach Schlüsselkomponenten einer erfolgreichen Preisstrategie differenziert: x das Erkennen und erfolgreiche Verwalten eines Pricing Lebenszyklus x das Investment in innovative Technologien x das Einsetzen spezieller Pricing-Teams x das Etablieren entsprechender Verantwortungsbereiche im TopManagement x das Schaffen einer integrierten Prozess-Architektur. 4.2.2.3 Paradigmenwechsel

Für die meisten Handelsunternehmen ist Pricing heute eine Ansammlung kurzfristiger Aktivitäten; es ist noch weit davon entfernt, den Platz einzunehmen, der ihm zusteht, den einer Kernkompetenz. Conventional Pricing

Leading-Edge Pricing

x Typically not considered a strategic focus area x Pricing decisions are fragmented across the business resulting in poor communication and execution x Planning and tactics associated with pricing are primarily driven by the competition x Little data available to support informed, fact-based price competition x There is a limited, or no visibility into the overall effects of pricing decisions, causing past practices to be repeated

x Pricing is seen as strategic capability able to differentiate in the marketplace x Pricing decisions support is centralized in a dedicated pricing group, with significant involvement from crossfunctional groups x Microsegmentation based on behavior and pricing power x Highly involved pricing strategies are supported by planning and tactics executed across demand zones x Date is analyzed aat a granular level to generate insoght into how customer demand changes in reaction to price changes x Price change impactts are continuously monitored and measured at different levels of decision making - business unit, department, category, item - and their effect on customers is gauged

Abb. 4.10. Vergleich konventioneller Pricing-Methoden mit State-of-the-Art Pricing (Quelle: Accenture, Outlook 2007/1.)

Wenn man die herkömmlichen Pricing-Strategien mit den oben skizzierten vergleicht, stellt man schnell substanzielle Unterschiede fest, wie in Abbildung 4.10. skizziert. In den konventionellen Ansätzen wird das

378

4 Business Intelligence im Handel

Pricing nicht als strategische Aufgabe gesehen, es wird nicht als Hebel zu beachtlichen Ertragssteigerungen verstanden. Weit verbreitet ist die Auffassung, dass es in der Preispolitik ohnehin keinen Spielraum gibt, weil die Preise letztlich vom Wettbewerb diktiert werden. Die Preispolitik in den Handelsunternehmen verändert sich von einfachen Cost-plus-Methoden oder einfachem Reagieren auf den Wettbewerb hin zu einem differenzierten Pricing auf der Basis des gesamten verfügbaren Datenmaterials und unter Einsatz wissenschaftlich fundierter Methoden. Preistheorien und Pricing-Konzepte haben den „wissenschaftlichen Elfenbeinturm“ verlassen und stehen auf der To-do-Liste des TopManagements führender Handelsunternehmen. Nach einer Analyse der Retail Systems Alert Group ist das Thema aktuell für etwa 85 % der Handelsunternehmen in den USA. „Den Gewinn machen wir im Einkauf“ – diese Sicht ist zu einfach und reicht nicht mehr aus, um sich langfristig am Markt gegen den Wettbewerb zu positionieren; führende Handelsunternehmen haben dem gegenüber bereits etablierte, eingeübte und erfolgreiche Pricing-Prozesse im Einsatz. Für sie ist es heute schon eine strategische Disziplin. Preisentscheidungen werden auf der Basis vertiefter Kenntnisse des Kundenverhaltens und in Umsetzung spezifischer Unternehmensziele getroffen: x

Preisentscheidungen werden nach Regionen und Kundensegmenten differenziert x Preisentscheidungen werden auf der Basis realer Abverkaufsdaten durch Softwaresysteme verbreitet, die neueste wissenschaftliche Methoden einsetzen x optimale Preise werden berechnet unter Berücksichtigung von - Lagerbeständen - verfügbaren Produktionskapazitäten - Nachfrageprognosen - Wettbewerbsbedingungen x Simulationssysteme schaffen die Voraussetzungen zu häufigen Tests und schnellen Reaktionen. Erfolgreiche Handelsunternehmen begreifen das Pricing als ein unabdingbares Instrumentarium, um auf der Basis fundierter und detaillierter Kenntnisse über das Verhalten der eigenen Kunden die eigenen Umsätze zu erhöhen, Gewinne zu steigern und gleichzeitig mehr und zufriedenere Kunden zu haben.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

379

4.2.2.4 Preisoptimierung

Einführung Der Einfluss von Preisen auf den Ertrag eines Händlers ist direkter als der von Kostenreduzierung oder von Steigerungen im Abverkaufsvolumen. Abb. 4.11. verdeutlicht die Wirkung einer 1-prozentigen Preissteigerung über das gesamte Sortiment mehrerer großer Handelsketten (unter Annahme gleichbleibenden Abverkaufs). Für viele Händler ist eine Investition in verbesserte Preisfindungsprozesse der beste Weg zur Verbesserung der Profite. 178

Abb. 4.11. Auswirkung einer 1-prozentigen Preiserhöhung auf den Ertrag unter der Annahme unverändertem Absatzvolumens (Quelle: Krafft/Mantrala 2006.)

Generell können die folgenden drei Typen von Preisoptimierung unterschieden werden: x x x

Optimierung der Regalpreise Optimierung der Promotionspreise Optimierung der Abschriften

Als weitere Themenkreise für Preisoptimierung wären zu nennen die Erstbepreisung, also die Festlegung von Verkaufspreisen für neu ins Sortiment aufgenommene Artikel, sowie Überarbeitung des Preis-Images.

178

Vgl. auch Krafft/Mantrala 2006.

380

4 Business Intelligence im Handel

Nutzung von Sortimentskompetenz im Preisspiel Nicht alle Artikel eines Sortimentsbausteins oder einer Warengruppe können in der Preisoptimierung nach dem gleichen Schema bearbeitet werden. In gut ausdifferenzierten Kategorien finden sich Eckartikel, die für eine positive Preiswahrnehmung der Kategorie besonders wichtig sind, zusammen mit weniger hervorgehobenen Artikeln, die auf Kunden mit unterschiedlichen Qualitätsansprüchen und Gewohnheiten abzielen. Ein kluges taktisches Spiel mit den Preisen der A- und B-Marken, der oft besonders preissensitiven Eigenmarke und dem Randsortiment ist schwierig. In diesem Spiel liegen aber Chancen für eine Steigerung der Erträge. Die in den Warengruppen angebotenen, zueinander substituierbaren Artikel werden vom Kunden hinsichtlich verschiedener Qualitätsmerkmale und ihres Preises beurteilt. Kaufentscheidungen lassen sich durch Preisänderungen vor allem dort beeinflussen, wo der Preis das vorrangige Entscheidungsmerkmal zwischen mehreren Alternativen ist. Wie aber beeinflusst ein Qualitätsmerkmal wie „Bio“ die Kaufentscheidung in einer großen Warengruppe mit vielen Alternativen? Wie wirkt sich eine Preiserhöhung eines Marken-Bio-Produkts im höheren Preisbereich gegenüber einer Preissenkung bei einer Bio-Eigenmarke aus? Ist es sinnvoller, eine Preissenkung bei einem Eckartikel mit hohem Marktanteil durchzuführen oder mehrere Preissenkungen im Randsortiment umzusetzen? Die Beantwortung solcher Fragen ist für jeden nützlich, der durch taktische Preismaßnahmen in den Sortimenten eine langfristige Steigerung der Rendite erzielen möchte, ohne beim Kunden eine negative Preiswahrnehmung zu erzeugen. Leider lassen sich die passenden Antworten ohne entsprechende Werkzeuge nicht effizient formulieren. Die Vollsortimenter und Fachmärkte bieten Zehntausende bis Hunderttausende von Produkten an. Warenkategorien mit mehreren Dutzend zueinander alternativen Produktgruppen sind keine Seltenheit. Kein Händler hat die Ressourcen, für jede Kategorie eine optimale Preisgestaltung durch aufwändige Umfragen und Conjoint-Analysen festzulegen, zumal die Preisfindung kein einmaliger, abgeschlossener Prozess ist. Die Lösung kann für Händler daher nur in einem Werkzeug mit hohem Automatisierungsgrad liegen, das die Reaktionen des Kunden auf Preisänderungen voraussagt und geeignete Preise automatisch ermittelt. Taktische Preisoptimierung Als Beispiel für solche Preisoptimierungssysteme sei hier auf die Price Engine 179 der Dacos Software GmbH eingegangen. Die Taktische Preisop179

Vgl. Dacos 2010.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

381

timierung, der Kern dieser Price Engine, simuliert und optimiert Preisänderungen der Dauerpreise des Sortiments. Auf der Basis der verdichteten Abverkaufsdaten mehrerer Monate und der aktuellen Einkaufspreise ermittelt die Taktische Preisoptimierung ein mathematisches Modell der verhaltenspsychologischen Abhängigkeiten zwischen den Verkaufspreisen und den Kaufwahrscheinlichkeiten einerseits und dem zu erwartenden Rohertrag pro Verkaufseinheit andererseits. Mit Hilfe dieses Modells lassen sich die Veränderungen des Kaufverhaltens nach Preisänderungen exakt simulieren und sogar optimale Vorschläge für Preislinien automatisch erzeugen. Die Taktische Preisoptimierung ist ein praxisgerechtes Werkzeug, das die Gesetze des Marktes und die Gegebenheiten im Handel beachtet: x

x

x

x x x x

x

Die Preissimulation errechnet exakte Schätzungen des Rohertrags pro Verkaufseinheit und Grundmenge. Der Anwender kann daher alternative Änderungsvorschläge quantitativ miteinander vergleichen und so das für die Kategorie beste Vorgehen bestimmen. Die Preisoptimierung bewahrt und verbessert die positive Gesamtwahrnehmung der Preise einer Warengruppe. „Extreme“ Preisänderungen, vor allem bei Eckartikeln, werden nicht vorgeschlagen. Preiserhöhungen bei manchen Produkten balanciert das Verfahren automatisch durch vorteilhafte Preissenkungen bei alternativen Produkten aus. Die Preisgrenzen eines jeden Produkts können zusätzlich durch Minimum- und Maximumbedingungen manuell festgelegt werden, um Änderungen dort zu unterbinden, wo sie nicht beabsichtigt sind. Wichtige psychologische Preisschwellen und die Preispolitik des Unternehmens („alle Preise über einem Euro enden auf 5 oder 9“) werden nicht nur beachtet, sondern sogar geschickt ausgenutzt. Der Einfluss unterschiedlicher Packungsgrößen als Qualitätsmerkmal und als Einflussgröße bei Preissensitivität und der möglichen Bevorratung geht in das Modell ein. Ungewöhnliche Verkaufsvorgänge („Monsterkunden“, extreme Tagesrabatte usw.) werden statistisch erkannt und automatisch aus den Daten herausgefiltert. Preise können regional differenziert optimiert werden. Das Preismodell der Taktischen Preisoptimierung nutzt dabei die unterschiedlichen Präferenzen der Kunden und die gegebenen Unterschiede im Angebot aus, um regional optimale Preislinien zu errechnen. Bei beinahe allen geeigneten Warengruppen lässt sich der Rohertrag allein durch die Optimierung der Dauerpreise um durch-

382

4 Business Intelligence im Handel

x

schnittlich zwei bis fünf Prozent steigern. Gerade in vernachlässigten Warengruppen des Randsortiments finden sich oft ungenutzte Potenziale, die noch höhere Steigerungen ermöglichen. Nebenbei können auch aussagekräftige Analysen von allen hierarchischen Ebenen der Warengruppen bis hinunter zum Verbundund Einzelartikel erzielt werden, und es lassen sich wichtige Kennzahlen für Marken und Lieferanten ermitteln, wie Verkaufspreis-, Verkaufsmengen-, Umsatz-, und Ertrags-Historien sowie Historien mit Ein- und Auslistungen, Promotionsaktionen und der Wochentagsverteilung der Artikelkäufe.

Auf der Basis dieser Analysen kann das Marketing alle taktischen Preismaßnahmen in die strategischen Aufgaben des Category Managements einbetten. Die verfügbaren Sortimentsanalysen erlauben die Abwägung von taktischen Preismaßnahmen gegenüber alternativen Maßnahmen in der Sortimentspolitik, wie z.B. Ein- oder Auslistungen. Probleme mit den Preis-Absatz-Funktionen Klassische Ansätze für die Optimierung von Preisen beginnen meist mit Annahmen über den Zusammenhang zwischen Preis und Abverkaufsmengen einzelner Artikel. Das Abverkaufverhalten von Artikeln wird im einfachsten Fall als Funktion des derzeit gesetzten Preises verstanden. Liegt eine Preis-Absatz-Funktion vor, kann mit relativ einfachen mathematischen Mitteln ein „optimaler“ Preis ermittelt werden, bei dem der Ertrag für den Händler maximal ist. 180 Leider ist in der Praxis eine solche Preisfunktion nur für wenige Artikel und nur für bestimmte Arten von Märkten genau zu ermitteln. In allen anderen Fällen stößt man unter anderem auf folgende Schwierigkeiten: x

x

180

Die verfügbaren Daten über Preisänderungen in der Vergangenheit genügen normalerweise nicht, um statistisch sichere Abschätzungen zur Preiselastizität einzelner Artikel anzugeben. Wurde ein Artikel z.B. immer nur zu einem Preis verkauft, lassen sich für ihn isoliert keine gesicherten Annahmen zur Reaktion des Abverkaufs auf eine Preissenkung oder -erhöhung treffen. Der Preis ist immer nur ein Einflussfaktor unter vielen. Saisonale Schwankungen, das Wetter, Werbeaktionen, Kannibalisierung und Push durch substituierbare Artikel und vieles mehr beeinflussen den Abverkauf oft deutlich stärker als Preisänderungen im gewohnten Umfang im Dauerpreisbereich.

Vgl. dazu Phillips 2005.

4.2

x

Optimierung in der Warenwirtschaft

383

Übliche Annahmen über Preisfunktionen sind unter realen Bedingungen oft nicht robust genug. So ändert sich die Preiselastizität mit steigenden Preisen je nach Warengruppe meist anders als vorausgesagt. Schon kleine Fehler in den Annahmen der Preisfunktion liefern dann völlig falsche Aussagen über den Abverkauf: die angegebenen „optimalen“ Preise sind falsch.

Simulation mit Preismodellen für Warengruppen Um die oben beschriebenen Probleme zu umgehen, verwendet die Price Engine einen Ansatz, der das Preisoptimierungsproblem aus einer anderen Sicht betrachtet, nämlich der Sicht des Kunden. Dieser hat in vielen Warengruppen die Auswahl zwischen verschiedenen, aber weit gehend zueinander austauschbaren Produkten. Das Kaufverhalten der Kunden, d.h. vor allem die jeweiligen Anteile der gekauften Alternativen an der Warengruppe über einen gewissen Zeitraum, ergeben ein deutlicheres Bild über den Zusammenhang von Preisen und Kaufentscheidungen, als es die Betrachtung isolierter Artikel ergeben kann. Die Grundlage der taktischen Preisoptimierung der Price Engine sind daher verhaltenstheoretische Modelle über das Kaufverhalten von Kundengruppen in ganzen Warengruppen mit substituierbaren Produkten: Wie reagieren Kunden auf Preisänderungen und wie kann der Händler davon profitieren? Aus den aktuellen, verdichteten Abverkaufsdaten weniger Monate wird zunächst ein komplexes mathematisches Modell abgeleitet, das die relativen Preiselastizitäten aller substituierbarer Alternativen schätzt und somit die Bereitschaft der Kunden, bei Preisänderungen ihr Einkaufsverhalten zu ändern. Dieses Kundenmodell sagt indirekt voraus, wie sich der Abverkauf eines Produktes relativ zu anderen substituierbaren Artikeln verändert, wenn Preise durch den Händler langfristig geändert werden. Praxisrelevant ist die Fähigkeit, auch dann Preiselastizitäten ausreichend genau schätzen zu können, wenn Preisänderungen selten oder sogar nie im beobachteten Zeitraum aufgetreten sind. Sollten Preisänderungen im Lernzeitraum des Modells liegen, kann mit diesen die Vorhersagegenauigkeit verbessert werden. Ein relatives, vernetztes Modell der Preiselastizitäten kann direkt für eine Ertragsrechnung verwendet werden, deren Ergebnis der durchschnittliche Ertrag pro Verkaufseinheit ist. Dieser Wert hängt natürlich von den Einkaufskonditionen ab; neben den Verkaufspreisen und den geschätzten Marktanteilen benötigt eine solche Ertragsrechnung daher auch geeignete Einkaufs- bzw. Einstandspreise. Anders als konventionelle Preismodelle, deren Schätzungen auf deutlich messbare absolute Mengenänderungen abzielen, ist dieses relative Modell

384

4 Business Intelligence im Handel

genau genug, um die ertragsrelevanten Auswirkungen kleiner Preisänderungen zu schätzen. Die Optimierung des Ertrages kann daher auf der Basis subtiler Preismanipulationen „unter dem Radar“ von Kunden und Konkurrenz erfolgen. Der Einsatz aggressiver Preisänderungen, deren Auswirkungen sich immer sehr schwer voraussagen lassen, wird vermieden. Die Vorteile eines relativen Preismodells über ganze Warengruppen liegen daneben auch in der weitgehenden Unabhängigkeit der gemachten Voraussagen gegenüber vielen saisonalen Schwankungen. Das Ziel der Taktischen Preisoptimierung ist immer die Erhöhung des Ertrages für eine Warengruppe ohne fundamentale Eingriffe im Absatz aller Produkte: Relativ kleine Preisänderungen werden genutzt, um aus jeder Warengruppe einige Prozent mehr an Ertrag herauszuholen. Beispiel: Optimierung einer Warengruppe Das folgende Fallbeispiel soll das Vorgehen einer Taktischen Preisoptimierung anhand einer kleinen Warengruppe, bestehend aus vier verschiedenen Baby-Shampoos, verdeutlichen. Tabelle 4.1. zeigt Verkaufspreise, Roherträge und die Marktanteile (Kaufwahrscheinlichkeiten) der jeweiligen Shampoos verschiedener Hersteller: Artikel

Preis in €

Rohertrag in €

Marktanteil in %

Shampoo A

1,42

0,02

35,7

Shampoo B

1,71

0,54

23,2

Shampoo C

1,83

0,45

24,0

Shampoo D

3,78

0,92

17,1

Tab. 4.1. Beispielwarengruppe mit Verkaufspreisen, Rohertrag und Marktanteil für die einzelnen Artikel

Artikel A ist ein Blickpunkt- oder Eckartikel. Sein Durchschnittspreis über alle Filialen beträgt 1,42 €, der durchschnittliche Rohertrag liegt bei nur 0,02 € je Packung. Der Marktanteil von Artikel A liegt bei 35,7 %. Artikel B kostet durchschnittlich 1,71 € und hat einen Marktanteil von 23,2 %. Artikel C kostet 1,83 € und hat einen Marktanteil von 24,0 %. An Artikel B wird trotz des etwas niedrigeren Verkaufspreises mit 0,54 € etwas mehr verdient als an Artikel C, dessen Marge 0,45 € beträgt. Artikel D ist mit 3,78 € vergleichsweise teuer. Der Rohertrag liegt bei 0,92 €, der Marktanteil bei 17,1 %.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

385

Der Rohertrag über alle vier Artikel, der durch die Marktanteile gewichtete Rohertrag pro Verkaufseinheit, beträgt durchschnittlich 0,396 €. Die Verpackungsgrößen sind gleich (150 ml), der Effekt im Unterschied in der Verbrauchsreichweite verschiedener Packungsgrößen kann daher ignoriert werden. Die Käufer der Produkte dieser Warengruppe bewerten alle Alternativen mit Hilfe eines abstrakten Nutzens, zu dem auch der gezahlte Preis gehört. Ändern sich die Preise, dann kann sich die individuelle Kaufbereitschaft für eine Alternative bei jedem Kunden ändern: Eine Preissenkung bei einem der vier Produkte macht dieses plötzlich zur attraktivsten Alternative einiger Kunden, die vorher ein anderes Produkt gekauft hätten. Kann man die Einwirkung des Preises auf die Kaufbereitschaft („willingness to pay“) aller Kunden abschätzen, so ergibt sich die Möglichkeit, den mittleren Rohertrag zugunsten des Händlers zu verändern, ohne die Absatzmenge signifikant zu variieren. Konkret werden bei einer modellgestützten Taktischen Preisoptimierung der vier Shampoos nun drei von vier Preisen in relativ geringem Umfang geändert. Artikel

Preis in €

Rohertrag in €

Marktanteil in %

Shampoo A

1,45

0,05

35,0

Shampoo B

1,65

0,48

24,7

Shampoo C

1,83

0,45

23,8

Shampoo D

3,85

0,99

16,6

Tab. 4.2. Preisvorschläge der Optimierung mit prognostizierten Marktanteilen

Der Preis von Artikel C bleibt unverändert. Der Preis von Artikel B wird etwas gesenkt, über eine Preisgrenze hinweg. Der Preis für den hochwertigen Markenartikel D mit geringerer Preiselastizität hingegen wird erhöht. Durch die Preisänderungen wechseln einige Kunden von Artikel A zu Artikel B, denn die Preise der beiden Artikel haben sich angenähert und B wirkt durch den etwas niedrigeren Preis attraktiver. Weiterhin wechseln einige Kunden von Artikel C zu Artikel B, denn der Preisabstand zwischen diesen beiden Artikeln ist größer geworden. Der Rohertrag von Artikel B ist höher als der von Artikel C, was den gesamten Rohertrag positiv beeinflusst. Der Marktanteil von Artikel D verringert sich, sein Rohertrag steigt allerdings.

386

4 Business Intelligence im Handel

Der Rohertrag über alle vier Artikel steigt um 3,3 % auf 0,4059 €. Insgesamt haben sich nur wenige Kunden für einen anderen Artikel entschieden als vor der Preisänderung. Durch diese minimalen Kundenbewegungen ist aber eine messbare Ertragsverbesserung eingetreten. Automatische Verbesserung von Preisen In Warengruppen mit sehr vielen Alternativen ist eine manuelle Simulation und Bewertung von Preisänderungen normalerweise selbst dann sehr aufwändig, wenn ein geeignetes, computergestütztes Modell des Kaufverhaltens vorliegt. Nur in einem sehr kleinen Fallbeispiel wie oben wäre es z.B. noch denkbar, alle denkbaren Preisalternativen mit Hilfe eines Modells interaktiv zu analysieren. Ein Category Manager wird in der Realität aber nie die Zeit haben, für alle Warengruppen in seiner Verantwortung alle möglichen Preisänderungen durchzuspielen. In einer einzigen Warengruppe mit nur zehn Alternativen und fünf Preisalternativen pro Produkt (z.B. jeweils zwei Preissenkungen auf die nächst niedrigeren Preisschwellen, zwei Preiserhöhungen auf die nächsthöheren Preise und der Alternative, den derzeitigen Preis beizubehalten) müsste man bereits 9.765.625 verschiedene Preisalternativen ausprobieren und hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Preisimage des Unternehmens bewerten. Die bereits vorgestellte Price Engine enthält daher neben der Möglichkeit der manuellen Simulation von Preisänderungen auch die Möglichkeit zur automatischen Optimierung von Preisen. Diese Optimierung erzeugt ausgehend von den aktuellen Verkaufspreisen Änderungsvorschläge, die folgende Ziele erreichen: x x x

x

x

Alle vorgeschlagenen Verkaufspreise liegen auf dem Preisschema das Händlers bzw. der Warengruppe (z.B. alle Preise enden mit 5 oder 9). Der mittlere Rohertrag pro verkaufter Verbrauchseinheit soll steigen. Die von Preisänderungen betroffenen Kunden sollen im Durchschnitt möglichst ausgeglichen Preissenkungen und Preiserhöhungen beobachten; die Ertragsteigerung darf nicht nur auf Kosten von Preiserhöhungen gehen. Der Rohertrag soll möglichst auch dann etwas steigen, wenn weniger Kunden durch Preisänderungen andere Kaufentscheidungen treffen, als durch das Modell vorhergesagt. Die Optimierung minimiert so das Risiko, das Preissenkungen darstellen. Die Zahl der Preiserhöhungen soll insgesamt klein sein; insbesondere muss das Verhältnis von Preiserhöhungen zu Preissenkungen für das Preisimage des Unternehmens positiv sein.

4.2

x

Optimierung in der Warenwirtschaft

387

Der Umfang der Preisänderung auf einzelnen Artikeln soll möglichst klein bleiben; insbesondere Preiserhöhungen auf umsatzstarken Eckartikeln u. ä. werden weitestgehend vermieden.

Durch manuelle Eingriffsmöglichkeiten kann der Sortimentsmanager den Vorschlag des Systems effizient verfeinern. So lassen sich z.B. Preisgrenzen wie minimaler oder maximaler Preis definieren, falls Vorschläge bei bestimmten Produkten zu stark von der aktuellen Preispolitik im Sortiment abweichen. Auch die Konkurrenzpreise wichtiger Mitbewerber können für die Definition von Preisstrategien berücksichtigt werden. Preisoptimierung durch Genetische Algorithmen Die im vorhergehenden Abschnitt beschriebene Aufgabenstellung der automatischen Erzeugung von Preisvorschlägen ist ein schwierig zu lösendes Optimierungsproblem. Die sehr hohe Zahl möglicher Kombinationen aus Preisen und die Verknüpfung mehrerer Optimierungsziele – Ertragsteigerung, ausgeglichenes Preisimage, Risikominimierung – schließt die Anwendung vieler konventioneller Optimierungsmethoden aus dem Bereich Operations Research weitgehend aus. Die Price Engine z.B. setzt bei der Erzeugung von Kundenmodellen und bei der Optimierung der Preisvorschläge auf Techniken aus der Künstlichen Intelligenz, insbesondere maschinelle Lernverfahren auf der Basis Genetischer Algorithmen. Ein Genetischer Algorithmus ist ein heuristisches Optimierungsverfahren, das zur Lösung von komplexen Problemen eingesetzt wird, für die kein angemessen schnelles analytisches Lösungsverfahren existiert 181. Bei genetischen Algorithmen wird zunächst eine große Menge von zufälligen Lösungsvorschlägen erzeugt, die so genannte Startpopulation. Daraus werden – dem biologischen Evolutionsprozess entsprechend – die gemäß eines Gütekriteriums besten Individuen ausgewählt (selektiert) und miteinander kombiniert. Die so entstandenen „Kinder” stellen die nächste Generation der Population dar und werden oft einen besseren durchschnittlichen Wert bezüglich der Zielfunktion haben als die vorangegangene Generation, da sich im Schnitt aus „fitten“ Eltern noch bessere Kinder entwickeln. Individuen, deren Gütekriterium unterdurchschnittlich ist, erhalten zum einen weniger Möglichkeiten zur „Fortpflanzung“, zum anderen sorgt ein begrenzter Lebensraum mit der Zeit für ihre Elimination. Dieser Vorgang der Selektion und Kombination – die Evolutionäre Suche – wird solange ausgeführt, bis keine Verbesserungen mehr zu beobachten sind. Gelegentliche Mutationen – kleine Veränderungen eines 181

Vgl. Mitchell 1998.

388

4 Business Intelligence im Handel

Individuums – dienen dazu, die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, auf einem lokalen Maximum zu stagnieren (s. Abb. 4.12.).

Abb. 4.12. Ablauf eines genetischen Algorithmus, angewandt auf Preiskombinationen

Im Fall der automatischen Preisoptimierung besteht die Population des Genetischen Algorithmus aus zufälligen Preisänderungen. Mit Hilfe des Kundenmodells lassen sich für jedes „Lebewesen“ der simulierte Ertrag pro Einheit ermitteln, aber auch der Grad der Erfüllung anderer Nebenbedingungen wie z.B. die Verwendung weitgehend moderater Preiserhöhungen gegenüber starken Veränderungen. Jedes Lebewesen erhält so eine Fitness, die über seine Überlebenschancen und die Möglichkeit zur Fortpflanzung entscheidet. Auf einem handelsüblichen Server können so Hunderte von Generationen mit Tausenden von Preisvorschlägen in wenigen Minuten durchgerechnet werden. Das Endergebnis sind Preisvorschläge, die bei ausgewogenen Eigenschaften bezüglich des Preisimages bessere Roherträge erzielen als die Ausgangspreise. Manuelle Simulation Die automatische Optimierung der Preise liefert einen Preisvorschlag, der eine Reihe von Preisänderungen beinhalten kann. Die manuelle Simulation von Preisänderungen bietet sich alternativ an, wenn man die Wirkung einer begrenzten Zahl von bekannten Preisänderungen ausprobieren oder nur eine Teilmenge der Änderungsvorschläge realisieren möchte.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

389

Nach der Auswahl der passenden Alternativen und der Datenabfrage können die Verkaufs- und Einkaufspreise beliebig gewählt werden. Wie bei der Optimierung können auch die Grundeinheiten des Artikels verändert werden, um z.B. inkompatible Packungsgrößen anzugleichen. Es kann dann ein Simulationsergebnis erzeugt werden, das in seiner Form dem Ergebnis einer Optimierung entspricht. Dieses Ergebnis ist dann aber nicht die Simulation der optimalen Verkaufspreise, sondern eine Simulation manuell vorgegebener Preise. Solange die Artikel und die Packungsgrößen sowie die generellen Parameter wie Lernzeitraum, Analysezeitraum und Filialgruppierung nicht verändert werden, können die Preise beliebig weiter verändert und sehr schnell neue Ergebnisse erzeugt werden, da kein neues Modell berechnet werden muss. Vorteile durch die Nutzung von Preisoptimierung Die Simulation und die Optimierung mittels taktischer Preisoptimierung dient der Bestimmung kleiner Preisänderungen, "unter dem Radar von Kunden und Konkurrenz", die an der Gesamtzahl der verkauften Einheiten wenig ändern, aber durch Wechselkäufer signifikante Ertragssteigerungseffekte erzeugen. Zusammenfassend lassen sich folgende Nutzenpotenziale aufzeigen: x x

x

x

182

Der Rohertrag wird in vielen Warenbereichen um mindestens 2 % verbessert. Die Evaluation der Preisoptimierungen von ca. 20 zufällig ausgewählten Warengruppen aus den Bereichen Food, Near Food und Drogerie hat gezeigt, dass Rohertragssteigerungen von durchschnittlich ca. 4 % realisierbar sind, ohne das Preisimage anzutasten. Für ein durchschnittliches Unternehmen des deutschen Einzelhandels mit einer Rohertragsquote von 20 % würde dies eine Steigerung der Rohertragsquote 182 um 0,8 Prozentpunkte bedeuten. Bei konstanten Kosten würde dies zu einer direkten Steigerung der jährlichen Umsatzrendite um ebenfalls 0,8 % führen. Bezogen auf einen preislich optimierten Sortimentsausschnitt mit einem jährlichen Umsatz von 1 Mrd. € eröffnet die Preisoptimierung damit einem durchschnittlichen Einzelhandelsunternehmen ein Gewinnsteigerungspotenzial von bis zu 8 Mio. € pro Jahr. In Warengruppen mit vielen untereinander substituierbaren Artikeln werden die Margen deutlich verbessert. Hier profitieren vor allem Händler mit Sortimentskompetenz, die ihren Kunden Auswahl zu verschiedenen Preisen und Qualitäten bieten wollen.

Rohertragsquote = Rohertrag / Umsatz.

390

4 Business Intelligence im Handel

x

x

x x

x

x

x

Der Sortimentsmanager hat vielfältige manuelle Möglichkeiten, um die Preispolitik des Unternehmens mit den automatisch generierten Vorschlägen in Einklang zu bringen. Die Preisoptimierung unterstützt das Sortimentsmanagement in der Durchsetzung einer konsistenten und dem Kunden vermittelbaren Preispolitik im Sortiment. Preisänderungen können durch Simulation ihrer Wirkung auf die Warengruppe abgesichert werden. Die automatische Prüfung des Modells der Kundenreaktionen auf Preisänderungen gegen Vergangenheitsdaten ermöglicht qualitativ hochwertige Aussagen. Das Preisgefüge innerhalb von Warengruppen kann harmonisiert werden, d.h., die Anzahl unterschiedlicher Preise innerhalb einer Warengruppe wird verringert. Preislinien werden gepflegt, indem Preise von der Zentrale zu den Filialen kommuniziert werden. Unterschiedliche Preise für das gleiche Produkt, je nach Kaufkraft der Region, sind weiterhin möglich. Das Preisimage bleibt gewahrt, da die vorgeschlagenen Preisänderungen gering sind und unter dem Radar von Kunden und Mitbewerbern bleiben. Damit bleibt die Kundenbindung erhalten, ohne die Konkurrenz zu Preiskämpfen zu animieren. Preisänderungen der Industrie können vorab simuliert werden und Aussagen zur Preiselastizität und Kannibalisierung getroffen werden. Dadurch wird auch eine Unterstützung bei den Lieferantengesprächen ermöglicht. Ein aktives Category Management wird gefördert. Die Warengruppen werden so entwickelt, dass sowohl die Ziele des Händlers als auch die des Lieferanten berücksichtigt sind.

4.2.2.5 Konkrete finanzielle Nutzenpotenziale von Preisoptimierung

Einer der großen deutschen Lebensmittelhändler testete über einen Zeitraum von zwölf Wochen ein Preisoptimierungssystem. In insgesamt zwölf Testmärkten wurden über diesen Testzeitraum die Verkaufspreise mithilfe der Price Engine von Dacos optimiert, in den zwölf zum Vergleich dazu ausgesuchten Referenzmärkten blieben die Preise dagegen unverändert. Das Ergebnis ist in Tabelle 4.3. dargestellt.

4.2

Kategorie

Rohertrag Index

Absatz Index

Kategorie 1 Kategorie 2 Warengruppenergebnis Kategorie 3 Kategorie 4 Warengruppenergebnis Kategorie 5 Kategorie 6 Kategorie 7 Warengruppenergebnis Kategorie 8 Kategorie 9 Kategorie 10 Kategorie 11 Kategorie 12 Kategorie 13 Warengruppenergebnis

102,6 102,1 102,1 101,1 103,1 102,6 105,1 107,5 106,0 106,5 102,6 97,8 112,3 105,8 104,3 116,0 106,8

100,4 101,3 100,5 100,9 101,1 101,1 103,1 106,2 105,3 105,1 100,7 94,1 109,9 103,9 103,6 112,3 104,5

Gesamtergebnis

105,3

103,3

Warengruppe

Warengruppe 1

Warengruppe 2

Warengruppe 3

Warengruppe 4

Optimierung in der Warenwirtschaft

391

Tab. 4.3. Vergleich der Rohertrags-/Absatzentwicklung mit und ohne Einsatz von Preisoptimierung

Wie man sieht, liegt der Rohertrag in den Filialen mit Preisoptimierung um 5,3 % über dem der Referenzfilialen. Gleichzeitig liegt auch der Absatz um 3,3 % über dem der Referenzfilialen. Diese konkreten Messergebnisse decken sich mit allgemeinen Aussagen führender Analystenfirmen. AMR Research z.B. hat allgemeine Steigerungspotenziale mit dem Einsatz von Optimierungssoftware, basierend auf den Erfahrungen aus dem US-Markt, veröffentlicht. Absatz

Rohertrag

Regalpreise

+1 bis +3 %

+2 bis +5 %

Promotiospreise

+1 bis +12 %

+5 bis +20 %

Abschriften

+0 bis +5 %

+6 bis +10 %

Tab. 4.4. Substanzielle Nutzenpotenziale durch Preis- und Umsatzoptimierung (Quelle: Griswold/O'Brien 2008.)

Wie Tabelle 4.4. zeigt, lassen sich durch den Einsatz solcher Softwareoptimierungssysteme beeindruckende Rohertrags- und damit auch Gewinn-

392

4 Business Intelligence im Handel

steigerungen erzielen. Für ein Unternehmen mit einer Umsatzrendite von 1 % und einer Rohertragsquote von 20 % bedeutet eine Rohertragssteigerung um 2 bis 5 % eine Gewinnsteigerung zwischen 40 und 100 %. Auch wenn man annimmt, dass sich solche Preisoptimierungen nicht auf das ganze Sortiment anwenden lassen, sind das überzeugende Zahlen für den Einsatz solcher Systeme. 4.2.3 Promotionsoptimierung 4.2.3.1 Überblick

Promotionen sind im Handel ein beliebtes Instrument sowohl zur langfristigen Profilierung als auch zur kurzfristigen Umsatzgenerierung. Nicht zuletzt seit dem Fall des Rabattgesetzes nimmt der Anteil an Promotionsverkäufen immer weiter zu und erreicht bei SB-Warenhäusern inzwischen über 20 % des gesamten Umsatzes. Dabei verfolgen die Marketing- und Category Manager Ziele, die teilweise gegensätzlich und schwer miteinander vereinbar sind. So muss der Händler mit seinen Faltblättern und Aktionen immer wieder die kurzfristige Aufmerksamkeit eines weit gehend anonymen und preisbewussten Publikums aktivieren, ohne durch zu aggressiven Einsatz von Preissenkungen den eigenen Profit langfristig zu beschädigen. Gleichzeitig will er erreichen, dass möglichst viele wertvolle Konsumenten gebunden werden, die nicht ausschließlich auf Schnäppchenjagd sind. Schließlich sollen Faltblätter und Aktionen oft auch ein möglichst breites Angebot zeigen, um Sortimentskompetenz zu unterstreichen. Es ist immer noch möglich, mit spektakulären Preisen und Rabatten den Promotionsabsatz der meisten beworbenen Artikel kurzfristig nach oben „schnellen“ zu lassen. Allerdings werden so auf Dauer Kunden zu Schnäppchenjägern erzogen, die immer weniger die Preise akzeptieren, mit denen ein Händler tatsächlich noch Marge erwirtschaften kann. Ein übermäßiger Einsatz von aggressiven Preismaßnahmen kann langfristig das Image wertvoller Marken oder gar des Händlers selbst beschädigen. Das Ziel jeder Verkaufsförderung ist die Ansprache potenzieller Kunden. Diese Ansprache kann, wenn sie erfolgreich ist, zu dramatischen Verbesserungen der Verkaufsergebnisse führen. Im Bereich der Faltblattwerbung hängt dieser Erfolg vor allem von der Auswahl der richtigen Artikel ab. Anzahl und Auswahl der Promotions-Artikel entscheiden nicht nur darüber, wie viele Kunden sich angesprochen fühlen, sondern auch, welche Kunden überhaupt aktiviert werden. Für jeden Händler wird der Verkaufserfolg einer teuren Promotionsmaßnahme auch dadurch bestimmt, dass die

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

393

angesprochenen Kunden neben den preisreduzierten beworbenen Artikeln viele weitere Einkäufe tätigen. Damit sind für eine objektive Bewertung von Promotionen bzw. für objektive Entscheidungen bei der Planung von Promotionen verschiedene Dimensionen relevant: x x

x

Kassenbonprofile: Welche Bons enthalten die beworbenen Artikel? Wie viele Artikel ohne Preisreduktion enthalten sie? Wie groß ist der Restumsatz bzw. Restertrag ohne die beworbenen Artikel? Käuferprofile: Welche Kunden werden durch die beworbenen Artikel besonders angesprochen? Sind es umsatz-/ertragsstarke Kunden? Sind es Kunden, die häufig einkaufen? Sind es Kunden, die man gerne als loyale Kunden binden möchte? Reichweite: Wie breit ist die Kundenansprache, d.h., wie viele Kunden werden von den beworbenen Artikeln angesprochen?

Die benötigte Datenbasis für entsprechende Analysen und Entscheidungen ist oft in den Data-Warehouses von Handelsunternehmen vorhanden. Aus verschiedenen Gründen werden diese Daten bisher aber nur unzureichend genutzt. Ohne eine entsprechend zielgerichtete Aufbereitung der relevanten Fakten in artikel- und sortimentsübergreifenden Kennzahlen ist die Fülle der heterogenen Daten nicht überschaubar. Es werden Kennzahlen benötigt, die einen Vergleich und eine objektive Bewertung verschiedener durchgeführter bzw. durchzuführender Promotionen ermöglichen. Direkte Handlungsempfehlungen zur Planung von Promotionen können nur abgeleitet werden, wenn die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen und Einflussfaktoren, wie z.B. Saisonalität und vergangenen Aktionen, berücksichtigt werden. Das gezielte Erkennen und Ausnutzen von versteckten Potenzialen schließlich benötigt Verfahren, die unter Berücksichtigung dieser Kennzahlen und Einflussfaktoren optimale Lösungen finden – über eine riesige Zahl von möglichen Zusammensetzungen der Promotionen, die für einen Menschen nicht handhabbar ist. Softwaresysteme zu Promotionsmanagement/-optimierung stellen einerseits Analysewerkzeuge für objektive Werbeerfolgskontrollen durchgeführter Promotionen zur Verfügung, andererseits ermöglichen sie die Verbesserung der Effizienz von geplanten Promotionen durch Unterstützung der folgenden promotionstypischen Aufgabenfelder: x x x x x

Grobplanung oder Jahresplanung Detailplanung oder konkrete Planung jeder einzelnen Promotion Optimierung des Promotionsmix Optimierung des Promotionspreises Prognose des Promotionsabsatzes.

394

4 Business Intelligence im Handel

Im Gegensatz zur Preisoptimierung gibt es bei der Promotionsoptimierung wesentlich mehr Schnittstellen zur operativen Warenwirtschaft; Abb. 4.13. zeigt die grobe Funktionsweise und das Zusammenwirken der einzelnen Komponenten untereinander und nach außen zum Warenwirtschaftssystem am Beispiel SAP Retail. Die grau unterlegten Bausteine sind Komponenten aus der operativen Warenwirtschaft, nämlich Disposition und Execution, also die Ausführung der Bestellungen für die Promotion, Berücksichtigung ggf. vorhandener Bestände, Annahme der Ware, Verteilung auf die Filialen, Platzierung usw.

Jahresplanung

SAP  Retail  BW

Laden von Artikelstammdaten

Laden der Abverkaufsdaten der Aktionen (Ertrag, Umsatz, Menge)

Definition von Jahreszielen (Umsatz/Ertrag…) Aufnahme/ Eingabe Herstellerabsprachen Seitenfestlegung/ Anzahl Plätze pro KW und Warenbereich (gültig von/bis) Zuordnung von Herstellerabsprachen und/oder Artikeln auf Wochenblöcke oder einzelne KW‘s Zuordnung Artikel/ Verteilungsvorschläge  Einhaltung der vorgegebenen Artikelplätze u. Sperrfristen Nachverfolgung Ausführung/ Umsetzung / Erkennung Plangefährdung  Hinweise bei Nichterfüllung von Herstellerabsprachen und Sperrfristen

Promotionsoptimierung Detailplanung

PromotionsmixOptimierung:  fest (via WKZ fixiert)  Historische Mengen/Umsatz/Ertragsbetrachtung  flexibel (autom. Artikelvorschlag) PromotionsmengenPrognose  Historie  Referenz  Trends  filialbezogen Promotionspreisoptimierng  Konkurrenzpreisanalyse  Display-Kennzeichnung  HandzettelSeitenzuordnung  Regionsunterschiede planen  Bild, Text (Schnittstelle zu Markant, etc.) Promotionsfreigabe  Übergabe an SAP Retail

Disposition

Promotion Execution

Bestandsprüfung / Kommissionierung  Exakte Mengenfestlegung (Bedarf)  Mengenverteilung auf Filialen  Abfrage bei Filialen ob Bestellvorschlag O.K.

Bestellung der Artikel unter Bestandsprüfung

Autom. Sperrung in der Promotion Engine

Ggfs. Anpassung Gesamtmenge/ Neuverteilung/VZUmlegung

Übernahme ausgewählte Artikel und Gesamtmengen (lt. Verteilschlüssel) Automatische Promotionsanlage

Prüfung Lieferkonditionen der Hersteller

Promotion Control

Auf Basis der SAP-BWDaten (nach Abschluss der in SAP-Retail umgesetzten Aktion)  Kontrolle/ Reporting Jahresplan-erfüllung (Soll-Ist-Vergleich) und Erfüllung Herstellerabsprachen  Bonanalysen  Kennzahlen je Artikel  Kennzahlen je Aktion

Bei Anpassungen der Artikelgesamtmenge oder ArtikelTausch  Rückinfo an die Promotion Engine durch Polling

 …..

Übergabe Aktion an SAP inkl. Kennzeichen für F&R Zustandsabfrage in der Promotion Engine: „Polling“ (Überprüfung der Aktionsdaten) und autom. Aktualisierung der Promotionsplandaten

Abb. 4.13. Bausteine eines Promotionsmanagement und Schnittstellen zum Warenwirtschaftssystem am Beispiel Dacos Promotion Engine/SAP Retail

Demgegenüber gehören die „höherwertigen“ Funktionsbausteine Planung, Promotionsmixoptimierung, Promotionspreisoptimierung, Promotionsmengenprognose sowie die abschließende Werbeerfolgskontrolle zum Promotionsmanagement/-optimierung.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

395

4.2.3.2 Erkennung und Nutzung von Potenzialen

Die Möglichkeiten eines Promotionsoptimierungssystems werden im Folgenden am Beispiel der Promotion Engine 183 von Dacos aufgezeigt. Dieses System liefert Werkzeuge zur Planung und Bewertung von Promotionen, die einen effizienten Einsatz solcher verkaufsfördernder Maßnahmen ermöglicht. Die Ansprache von Kunden soll gemäß den Zielen, die mit den Promotionen verbunden sind, verbessert werden, ohne dass ein übermäßiger Einsatz von Aktionsartikeln oder aggressiven Preisen einen kontraproduktiven Gewöhnungseffekt beim Kunden entstehen lässt. Gleichzeitig soll die Bewertung von verkaufsfördernden Maßnahmen erleichtert werden: Nur wenn die Wirkung einer Aktion messbar ist, kann aus dem Ergebnis abgeleitet werden, welche Strategien zum Erfolg führen und welche nicht. Das zentrale Werkzeug zur Verbesserung der Kundenansprache ist bei der Promotion Engine die Promotionsmix-Optimierung. Diese verwendet Bondaten zum Aufbau eines Verbundkauf-Verhaltensmodells aller Kunden. Aus diesem kann eine optimale Auswahl von Artikeln relativ zu einem Optimierungsziel wie z.B. Frequenz, Umsatz oder Ertrag berechnet werden. Eine Optimierung der Artikelauswahl für Promotionen kann über mehrere Promotionszyklen so durchgeführt werden, dass Sättigung vermieden wird und die Promotionswirkung gleichmäßig verteilt ist. Die Eingriffsmöglichkeiten erlauben sowohl die effiziente Einbindung von Expertenwissen als auch die Berücksichtigung vielfältiger Nebenbedingungen, die man zum Beispiel dazu nutzen kann, Werbekostenzuschüsse der Industrie optimal auszuschöpfen. Ein solches System liefert sowohl eine fundierte Analytik zur Bewertung von Promotionen als auch handlungsunterstützende Verfahren zu deren Planung und Optimierung. Zusammen erlauben diese Verfahren das systematische Erkennen und Ausnutzen der Potenziale von Promotionen. Das Ergebnis eines zielgerichteten Einsatzes sind spürbar effektivere Promotionen. Die erzielte Steigerung der Effektivität schafft Spielraum für eine strategische Überarbeitung des gesamten Prozesses zur Erstellung eines Faltblatts. So lässt sich etwa der Umfang des optimierten Faltblatts reduzieren, ohne im Vergleich zu seinem ursprünglichen Aufbau an Wirkung zu verlieren. Dies wiederum reduziert den gesamten logistischen Aufwand und die Kosten, die mit Promotionen verbunden sind.

183

Vgl. Dacos 2009b.

396

4 Business Intelligence im Handel

4.2.3.3 Werbeerfolgskontrolle

Die Planung und Durchführung verkaufsfördernder Maßnahmen kostet Zeit und Geld. Für jede durchgeführte Maßnahme ist daher eine Kosten/Nutzen-Analyse sinnvoll, um zukünftige Maßnahmen besser bewerten zu können. In der Praxis lassen sich solche Analysen leider oft nicht mit der notwendigen Genauigkeit durchführen, weil zu viele äußere Faktoren die Verkaufsergebnisse beeinflussen. So wird z.B. ein Vergleich mit einer Vorjahreswoche zwar immer exakte relative Kennzahlen zu Umsatz-, Ertrags- und Mengenentwicklung liefern, diese lassen sich aber meist nicht eindeutig auf einzelne Maßnahmen zurückführen. Schon ein deutlich anderes Wetter oder ein besonders aggressiver Konkurrent können die ermittelten absoluten Zahlen für Vergleiche unbrauchbar machen. Trotz dieser Schwierigkeiten ist eine quantitative Werbeerfolgskontrolle, d.h. ein System aus objektiven Kennzahlen, ein wichtiges Werkzeug in der Bewertung aller verkaufsfördernder Maßnahmen. Die Werbeerfolgskontrolle der Promotion Engine ist ein Werkzeug zur fundierten Analyse von durchgeführten Promotionen. Sie benutzt eine Systematik von Kennzahlen, die eine Basis für objektive Bewertungen und Vergleiche von Promotionen untereinander sowie für den Vergleich von Artikeln innerhalb einer Promotion zur Verfügung stellt. Anstatt lediglich aggregierte absolute Absätze und Umsätze zu betrachten, wird auch systematisch dargestellt, welche Anteile an Absatz und Umsatz überhaupt mit einer Promotion zusammenhängen und wie diese Anteile sich auf die beworbenen Artikel verteilen. Diese Analysen arbeiten auf verschiedenen Ebenen: x 1. Ebene: Aktionsartikel - Welche Auswirkungen hatte eine Aktion auf absoluten Absatz, Umsatz, Ertrag der beworbenen Artikel selbst? x 2. Ebene: Warengruppe - Welchen Anteil haben die beworbenen Artikel innerhalb ihrer Warengruppe bzgl. Absatz, Umsatz, Ertrag? - Wie hoch ist der Anteil der Bons, die mindestens einen beworbenen Artikel der Warengruppe enthalten im Vergleich zu den Bons, die mindestens irgendeinen Artikel der Warengruppe enthalten? - Wie hoch ist der Umsatz-/Ertragsanteil dieser Bons am Umsatz/Ertrag der Warengruppe? x 3. Ebene: Gesamtmarkt - Welchen Anteil haben die beworbenen Artikel an allen verkauften Artikeln bzgl. Absatz, Umsatz, Ertrag?

4.2

-

Optimierung in der Warenwirtschaft

397

Wie hoch ist der Anteil der Bons, die mindestens einen beworbenen Artikel enthalten im Vergleich zu allen Bons? Wie hoch ist der Umsatz-/Ertragsanteil dieser Bons am Gesamtumsatz/Gesamtertrag des Markts?

Auf jeder dieser drei Ebenen können nun Rankings und Vergleiche von Artikeln angestellt werden, um „Renner und Penner“ zu ermitteln. Des Weiteren können auf der Basis der anteiligen Kennzahlen auch Promotionen miteinander verglichen werden. 4.2.3.4 Promotionsmix-Optimierung

Die Planung von Promotionen gehört für Sortimentsmanager zwar zum Tagesgeschäft, ist aber trotzdem immer wieder eine Herausforderung, wenn die oben genannten Ziele und Einflussfaktoren berücksichtigt werden sollen. Um den Prozess überschaubar zu halten, ziehen sich viele Entscheider daher oft auf bekannte Szenarien zurück wie „Was hatte ich letztes Jahr im Faltblatt?“ oder vertrauen ihrem Bauchgefühl „Was sind die mir bekannten Klassiker für eine Promotion?“ bzw. den Versprechungen der Hersteller. Es besteht meist große Unsicherheit bezüglich aller Aktionen, die solche Schemata durchbrechen. Die Promotionsmix-Optimierung der Promotion Engine basiert auf dem beobachteten Verhalten der Käufer. Aus dem aus Bondaten erkennbaren Verbundkaufverhalten lässt sich ableiten, welche Produkte welche Gruppen von Kunden als Ganzes ansprechen und welche Produktkombinationen daher besonders sinnvoll sind, um die angestrebte breite Wirkung bezüglich Umsatz, Menge oder Ertrag zu erreichen. Unterschiedliche Artikelkombinationen für ein oder sogar mehrere Faltblätter können simuliert und optimiert werden. Damit kann die Reichweite dieser Maßnahmen verbessert werden. Marketing und Sortimentsmanagement sind daher nicht mehr ausschließlich auf ihr Bauchgefühl angewiesen, können aber ihre Erfahrung einbringen, z.B. durch die Definition relevanter Nebenbedingungen für eine Artikelauswahl. Die Promotionsmix-Optimierung modelliert das Kaufverhalten der Kunden in Bezug auf das, was vorzugsweise zusammen gekauft wird. Sie „lernt“ dabei aus geeigneten Bondaten der Vergangenheit. Zu jeder vorgegebenen Menge von Artikeln einer Promotion kann deren Wirkung auf die Kundenbasis simuliert werden. Dabei wird die Anzahl der angesprochenen Kunden ermittelt, der Umsatz, den diese machen, sowie der daraus entstehende geschätzte Rohertrag. Die Berechnung bezieht neben den reinen Werbeartikeln auch alle anderen Artikel ein, die mitgekauft werden.

398

4 Business Intelligence im Handel

Dazu wird zunächst ein Modell für die Kundenwirkung der Promotion gebildet. Das Modell liefert Kennzahlen über die prognostizierte Reichweite einer gegebenen Artikelkombination (Anzahl angesprochener Kunden, erreichter Umsatz und Ertrag). Die Kennzahlen erlauben die objektive Bewertung und den qualitativen Vergleich verschiedener Artikelkombinationen und stellen die Grundlage für die automatische Berechnung optimaler Artikelvorschläge dar. Aus diesem Modell ermittelt nun die Promotionsmix-Optimierung eine Zusammenstellung von Artikeln für eine Reihe aufeinander folgender Promotionswochen, die bezüglich Frequenz, Umsatz oder Ertrag optimiert ist. Die Optimierung vermeidet, dass die Promotion gewisse Kunden mehrfach anspricht und andere gar nicht. Dabei wird darauf geachtet, dass selbst attraktive Werbeartikel, die mit massiven Margenkürzungen oder gar Zuschüssen beworben werden, nicht zu oft eingesetzt werden. Artikel, für die vom Lieferanten Werbekostenzuschüsse für gewisse Wochen gewährt werden, können zu diesen Zeitpunkten "gesetzt", andere Artikel von der Verarbeitung ausgeschlossen werden. Die Optimierung schlägt dann solche Artikel für jede Woche der Serie vor, die aufbauend auf diesen Vorgaben und dem gewünschten Optimierungsziel den optimalen Kundenmix ansprechen. Promotionen, sei es über das ganze Sortiment (für die Titelseite eines Faltblatts) oder beschränkt auf einen Warenbereich (für die Themenseiten), können so ihre volle Wirkung zur Geltung bringen. Die Reichweite kann bei gleichem Einsatz von Promotionsartikeln erhöht werden oder alternativ kann die gleiche Reichweite mit einem verminderten Einsatz von Promotionsartikeln erreicht werden. Die Promotionsmix-Optimierung unterstützt die Umsetzung einer Reihe von heterogenen Zielen: x

Verschiedene Optimierungskriterien können angewendet werden, um unterschiedliche Prioritäten zu setzen. So kann z.B. für eine Faltblatt-Vorderseite eine optimale Artikelkombination geplant werden, die möglichst viele Kunden anspricht, während für eine Themen-/Sortimentseite je nach Rolle der Category eher Umsatz oder Ertrag als Ziel gewählt werden. Eine Optimierung kann auch auf bestimmten Kundengruppen oder einen bestimmten Sortimentsbaustein ausgerichtet werden. So können etwa Artikelkombinationen geplant werden, die gezielt den Umsatz einer bestimmten Warengruppe erhöhen, um diese Warengruppe gezielt zu fördern. Darüber hinaus kann die Artikelkombination bezüglich einer bestimmten Kundengruppe optimiert werden, um mit der Promotion vor allem diese Kundengruppe anzusprechen.

4.2

x

x

x

x

Optimierung in der Warenwirtschaft

399

Weiteres Optimierungspotenzial ergibt sich dadurch, dass die Promotionsmix-Optimierung Konsumenten-Assoziationen zum gesamten Warenangebot eines Marktes gleichmäßig berücksichtigen kann, während ein Sortimentsmanager sich eher auf das eigene Sortiment fokussiert, um seine individuellen Umsatz- und Ertragsziele zu erreichen. Artikelkombinationen können für verschiedene Vertriebsschienen oder Regionen differenziert optimiert werden. Ein Simulationsmodell nutzt dabei das unterschiedliche Kaufverhalten der Kunden und die gegebenen Unterschiede im Angebot aus, um aus zentralen Vorgaben optimale regionale Anpassungen und Umsetzungen zu errechnen. Vorgaben aus dem Marketing sowie Absprachen mit Herstellern können als sogenannte Rahmenbedingungen für die Umsetzung vorgegeben werden. Es kann festgelegt werden, welche Artikel wann gesetzt bzw. geblockt werden. Auch die Abbildung von Minimum-Maximum Bedingungen für Gruppen von Artikeln ist möglich wie z.B. „die Artikelkombination muss mindestens eine Tafelschokolade und maximal drei Tafelschokoladen enthalten“. Bei der Planung von ganzen Promotionssequenzen müssen die Rahmenbedingungen in ihrer zeitlichen Abfolge von der Optimierung beachtet werden. So kann z.B. garantiert werden, dass ein einmal beworbener Artikel erst wieder nach Ablauf einer geeigneten Sperrfrist erneut zur Promotion vorgeschlagen wird.

4.2.3.5 Ergebnis einer Promotionsmix-Optimierung am Beispiel

Abbildung 4.14. zeigt das Ergebnis einer Promotionsmix-Optimierung am Beispiel der Promotion Engine. Das Ergebnis gliedert sich in mehrere Ebenen: x x x

Wochenebene: Sie stellt die übergeordneten Informationen des Planzeitraums wochenweise dar. Warengruppenebene: Sie stellt die Informationen der Woche auf Warengruppenebene dar. Damit ist ersichtlich, wie viele Artikel pro Warengruppe geplant worden sind. Artikel/Preisgruppenebene: Sie stellt die tatsächlich geplanten Artikel bzw. Werbegruppen dar.

Hier ein kurzer Abriss der Artikel- bzw. Warengruppen-bezogenen Informationen, die in einem solchen Optimierungslauf berechneten und angezeigten Ergebnisse:

400

4 Business Intelligence im Handel

x

x

Bon-/Umsatz-/Ertragspotenzial: die vom Modell errechnete Anzahl Bons sowie der Umsatz und Ertrag, der mit den Kassenbons, welche die ausgewählten Werbeartikel der Woche enthalten, getätigt wird. Restumsatz-/Restertragspotenzial: der vom Modell errechnete Umsatz und Ertrag, der mit den Kassenbons, die die ausgewählten Werbeartikel der Woche enthalten, getätigt wird, abzüglich des Umsatzes/Ertrags der Werbeartikel.

Abb. 4.14. Ergebnis einer Promotionsmix-Optimierung

x

%Bonpotenzial/%Umsatzpotenzial/%Ertragspotenzial: die vom Modell errechnete prozentuale Bon-, Umsatz-, und Ertragsabdeckung der Woche. %Bonpotenzial gibt an, wie viel Prozent der gesamten Kassenbons mindestens einen Werbeartikel enthalten werden. %Umsatzpotenzial gibt an, wie viel Prozent des Umsatzes der Woche mit Kassenbons erfolgt, die mindestens einen geplanten Werbeartikel enthalten. Das gleiche gilt entsprechend für den Ertrag.

4.2

x x

x x

Optimierung in der Warenwirtschaft

401

Umsatzpotenzial/B, Ertragspotenzial/B: der durchschnittliche Umsatz pro Bon und Ertrag pro Bon, der mit Bons, die Werbeartikel enthalten, getätigt wird. Restumsatzpotenzial/Bon, Restertragspotenzial/Bon: der durchschnittliche Umsatz pro Bon bzw. Ertrag pro Bon, der mit Bons, die Werbeartikel enthalten, getätigt wird, abzüglich des Umsatzes und Ertrags der enthaltenen Werbeartikel. Basiswert: die durchschnittliche Anzahl Kassenbons, die mit dem Werbeartikel in einer Nicht-Werbewoche gleicher Saisonalität pro Woche auftreten. Liftfaktor: der mittlere Faktor, um den die Kassenbons unter Werbung ansteigen.

4.2.3.6 Vorteile durch die Nutzung von Promotionsoptimierung

Die wesentlichen Bausteine der Promotionsoptimierung sind also: x x

die Erzeugung eines Promotionsvorschlags für ausgewählte Artikelgruppierungen. die Simulation der Auswirkungen von Änderungen in der Artikelzusammensetzung.

Simulation und Optimierung dienen der Bestimmung optimaler Artikelkombinationen für die Werbung. Damit ist es möglich, Promotionen in Bezug auf Umsatz, Ertrag oder Kundenfrequenz besser und wirksamer zu gestalten: x

x

x

x

Die Kundenbindung wird verbessert, indem die Zahl der durch die Promotionen angesprochenen Konsumenten maximiert wird. Es ist möglich, gezielt diejenigen Artikelkombinationen für eine Promotion auszuwählen, die möglichst viele Käufer ansprechen. Der Bonwert der durch die Promotion angesprochenen Kunden kann gesteigert werden, indem die Zusammensetzung der Artikel gezielt auf ertrags- und umsatzstarke Kundengruppen optimiert wird. Dabei wird die Zahl der Kunden maximiert, die möglichst viele weitere Artikel kaufen. Gleichzeitig können die Kosten der Promotionen gesenkt werden. Teure Tiefpreis-Werbeartikel, die häufig unter Inkaufnahme von Margenkürzungen oder gar Zuschüssen als Zugpferd-Artikel in Promotionen genutzt werden, können gezielter und insgesamt weniger eingesetzt werden. Es ist möglich, weniger Artikel für ein Werbeblatt anzusetzen, ohne dass sich die Abdeckung verringert.

402

4 Business Intelligence im Handel

x

x

x x x x

Serien von Promotionen werden ausbalanciert, indem die Steigerung der Frequenz durch die Promotion immer wieder in gleicher Höhe erreicht wird. Dies wirkt sich auch positiv auf die Logistik aus, indem bei jeder Promotion in etwa gleich viel Promotionsware bewegt wird. Der Prozess der Zusammenstellung geeigneter wirksamer Promotionsartikel wird effizienter gestaltet. Um nur annähernd vergleichbare Ergebnisse ohne die Simulation zu erreichen, wäre ein erheblicher Aufwand in der Analyse statistischer Daten erforderlich. Die Reichweite der Werbung wird verbessert. Werbeabsprachen mit der Industrie werden gezielt, automatisiert und kontrolliert umgesetzt. Werbeartikelvorschläge der Industrie können gezielt simuliert werden. Werbemaßnahmen können gezielt auf bestimmte Kundengruppen abgestimmt werden, indem nur die Kassenbons einer bestimmten Kundengruppe bei der Abdeckung analysiert und in die Optimierung einbezogen werden.

Auch der quantifizierbare finanzielle Vorteil von Promotionsoptimierung ist beachtlich, wie Tabelle 4.5. zeigt: Kosteneinsparungen in Planung und Durchführung von Promotionen von 5 bis 10 %, sowie eine um 6 bis 8 % erhöhte Response Rate.

Planung und Durchführung von Promotionen

Kosten

Response Rate

-5 bis -10 %

+6 bis +8 %

Tab. 4.5. Nutzenpotenziale von verbesserter Promotionsplanung und -durchführung (Quelle: Griswold/O'Brien 2008.)

Was die Wirkung von Promotionspreisoptimierung betrifft, so zeigt sich auch hier ein erhebliches Optimierungspotenzial, wie in Tabelle. 4.6. dargestellt.

Promotiospreise

Absatz

Rohertrag

+1 bis +12 %

+5 bis +20 %

Tab. 4.6. Nutzenpotenziale von Promotionspreisoptimierung (Quelle: Griswold/O'Brien 2008.)

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

403

4.2.3.7 Status von Promotionen aus Sicht der Hersteller

Nach einer Umfrage von Accuris 184 von 110 Konsumgüterherstellern aus zehn europäischen Ländern in 2008 antworteten auf die Frage „Sind sie zufrieden damit, wie Ihr Unternehmen mit Promotionen umgeht?“ wie folgt: x

unzufrieden oder sehr unzufrieden: 89 %

Die Frage „What is your main tool/application for managing promotions?“ ergab folgende Antworten: x x x x

Excel/Office: 72 % kein System/weiß nicht: 10 % selbst entwickelte Software: 11 % Standardsoftware: 5 %

Der ROI für Promotionen (für die Konsumgüterindustrie) ist negativ: Nur 38 % der Kosten kommen als Umsatz zurück; dieser Wert ist in den letzten fünf Jahren permanent gefallen, in 2003 lag er noch bei 47 %, und zwar in ganz Europa. In Deutschland liegt dieser Wert für 2007 bei 30 %, nach 36 % in 2006. Gleichwohl nehmen die Ausgaben für Trade Promotions immer weiter zu; waren es 1980 noch etwa 6 % vom Umsatz, sind es heute über 30 %. Auch diese Umfrageergebnisse belegen, dass die Promotionsoptimierung sich zu einem ganz wichtigen Thema für den Handel entwickeln dürfte. 4.2.4 Sortimentsoptimierung Sortimentsoptimierung ist im Handel kein neues Thema; die beiden zentralen Aufgaben, die in diesem Bereich zu lösen sind, sind x x

Listung und Auslistung.

Konventionell spielt dabei bisher die Auslistung die zentrale Rolle; man sucht die Artikel, die einen sehr geringen Deckungsbeitrag haben, vielleicht auch noch einen geringen Anteil innerhalb ihrer Warengruppe, und zusätzlich noch einen negativen Absatztrend aufweisen – das sind die typischen Auslistungskandidaten.

184

Vgl. Accuris 2008.

404

4 Business Intelligence im Handel

Für aktuelle Softwaresysteme ist das aber nur der erste Schritt, das Finden der Auslistungskandidaten. Zu einer fundierten Entscheidung gehört die Analyse der Warenkörbe, in denen diese Auslistungskandidaten dann vorkommen; man analysiert dann die Frage nach dem „Kollateralschaden“, den die mögliche Auslistung eines Artikels auf das restliche Sortiment oder besser auf die Kunden haben könnte. Wenn ein Artikel aus diesen Auslistungskandidaten ausgelistet wird, der typischerweise vor allem auf den Kassenbons von „guten Kunden“ erscheint, auf Kassenbons mit hohen Restumsätzen und Resterträgen, dann könnte eine Auslistung negative Auswirkungen auf das Gesamtergebnis haben. Es gilt also, unter den Auslistungskandidaten die Artikel zu finden, deren Auslistung den geringsten Kollateralschaden erzeugt. Insgesamt ist die Auslistung normalerweise aber wesentlich einfacher als die Einlistung. 185 Bei der insgesamt sehr hohen Flop-Rate im Konsumgüterhandel wäre eine Entscheidungsunterstützung bei der Einlistung sehr hilfreich, aber noch weit davon entfernt, wirklich leistungsfähige Resultate zu bringen. Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Sortimentspolitik ist die Individualisierung der Sortimente, der spezielle Zuschnitt der Sortimente auf den konkreten Kundenstamm eines einzelnen Marktes. Solche zielgenauen Optimierungen sind allerdings oft schon deshalb sehr schwierig, weil das verfügbare Datenmaterial, aus dem eine Optimierungssoftware „lernen“ könnte, oft so klein ist, dass ihm die statistische Relevanz fehlt. 4.2.5 Regalplatzoptimierung Regalplatzoptimierungssysteme sind bereits seit längerem etabliert und werden hier deshalb nur der Vollständigkeit halber erwähnt. Ziel von Regalplatzoptimierungssystemen ist es, durch geeignete Platzierung der Artikel in gewissem Umfang eine Verkaufsförderung für ertragsstarke Artikel zu erreichen. Wenn man etwa davon ausgeht, dass ein Regal in Augenhöhe der attraktivste Platz für einen Artikel ist, dann werden dort primär die ertragsstar-

185

Das gilt allerdings nicht unbedingt für alle Vertriebstypen: wenn ein Fachmarkt z.B. die Politik verfolgt, sehr innovativ zu sein, immer die neuesten Produkte zu führen, dann wird er u.U. alle neuen Artikel ins Sortiment nehmen, um sie gegebenenfalls bei Nichterfolg schnell wieder auszulisten. Was bei einem Fachmarkt wegen der eingeschränkten Sortimentsbreite funktionieren kann, geht natürlich bei einem SB-Warenhaus schon aufgrund der Menge der täglich neuen Artikel nicht.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

405

ken Artikel platziert, während ertragsschwache Artikel eher ganz unten oder ganz oben angeordnet werden. Ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor bei der Regalplatzoptimierung ist das Facing, also die Anzahl eines Artikels, die sich im Regal befinden: Je mehr Artikel nebeneinander im Regal stehen, desto mehr wird die Aufmerksamkeit des Kunden auf diesen Artikel gelegt. Entsprechend erhalten dann ertragsstarke Artikel ein breites Facing, ertragsschwache Artikel dagegen eher ein schmales Facing. Eine naheliegende Forderung ist es, Regalplatzoptimierung und Preisoptimierung miteinander zu koppeln und eine Optimierung zu implementieren, die all diese Aspekte gleichzeitig berücksichtigt. In der Praxis hat sich allerdings herausgestellt, dass es sinnvoller ist, diese Optimierungen unabhängig voneinander zu gestalten, und zwar aus zwei Gründen: x

x

Veränderungen der Platzierung von Artikeln werden von den Kunden eher negativ aufgenommen, weil solche Veränderungen die Orientierung erschweren, wenn sie häufig durchgeführt werden, und sich daraus die Gefahr ergibt, dass der Kunde einen Artikel nicht kauft, weil er ihn nicht mehr findet. Deshalb wird die Platzierung von Artikeln eher selten geändert, während Preisänderungen – in moderatem Rahmen – weniger problematisch sind, vor allem, wenn die begleitenden Logistikkosten eher gering sind, wie z.B. bei elektronischer Regalauszeichnung. Für die Preisoptimierung ganz allgemein gilt, dass mit jedem zusätzlichen Einflussfaktor, der bei der Optimierung berücksichtigt werden soll, sich das Datenmaterial aus der Vergangenheit, aus dem die Optimierungsverfahren lernen können, deutlich reduziert, was umgekehrt dann die Verlässlichkeit der Optimierungsergebnisse ebenso reduziert.

Von daher ist die getrennte Optimierung von Regalplatz, Preisen und Promotionen durchaus sinnvoll. 4.2.6 Consumer Insights Die neue Herausforderung zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen ist eindeutig das bessere Verständnis der Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden. Auf der Agenda des Handels steht dieses Thema schon sehr lange, aber es hat jetzt eine neue Qualität an Dringlichkeit und Herausforderung gewonnen: Einerseits wissen die Kunden heute einfach mehr; sie haben sehr genaue Vorstellungen davon, was sie wirklich wollen, sie können Sortimente und

406

4 Business Intelligence im Handel

Preise weitaus besser vergleichen als früher, sie kennen die Promotionen des Handelsunternehmens und auch die seiner Wettbewerber. Technologie, und insbesondere das Internet spielt dabei eine immer wichtigere Rolle: die Gartner Group spricht in diesem Zusammenhang schon vom „digital native shopper“, also von Kunden, die bereits im digitalen Zeitalter geboren wurden, Kunden, für die Technologie bereits ein integraler Bestandteil ihres Lebensstils geworden ist.186 Apple hat bereits den Begriff „digital lifestyle“ geprägt. Und diese „digital natives“ werden älter, erlangen größere Kaufkraft und werden immer mehr. Andererseits stehen die notwendigen Technologien heute bereit, wie noch an vielen Bespielen gezeigt werden wird. Der Einsatz – oder eben auch der Nicht-Einsatz – von so genannten „Customer Intelligence Technologien“ kann in diesem von sehr kleinen Gewinnmargen geprägten Markt in der Zukunft entscheidend zum Überleben oder Nicht-Überleben von Handelsunternehmen beitragen. Als Schritte zum Erfolg können genannt werden: x x x x

Kundensegmentierung aus profitablen Kunden loyale Kunden zu machen Identifizierung und Differenzierung von profitablen und unprofitablen Kunden Frequenzerhöhung der profitablen Kunden.

Die führenden Handelsunternehmen schaffen sich ein Fundament aus gewinnbringenden und loyalen Kunden, die gleichzeitig auch noch die besten Werbeträger für „ihr“ Unternehmen sind. Positionierungen in dieser Richtung werden sich langfristig durchsetzen gegen eine ausschließliche Positionierung über den Preis, die dem Unternehmen letztlich keinen Handlungsspielraum lässt. Den Kunden in den Mittelpunkt der Überlegungen, Strategien und Taktiken zu stellen, bedeutet für fast alle Handelsunternehmen einen deutlichen Werteshift; das ganze System wird quasi vom Kopf auf die Füße gestellt. Bisher ist der Handel sehr produktorientiert, seine Sichtweise geht entsprechend von innen nach außen; steht dagegen der Kunde im Mittelpunkt, ergibt das auch eine Umkehrung der Blickrichtung: von außen nach innen. Natürlich darf bei diesem „Werteshift“ die alte Sichtweise von innen nach außen nicht verloren gehen; beide Perspektiven müssen kombiniert werden. Aber die Erkenntnisse aus dem Kundenverhalten müssen in den Entscheidungsprozessen eines Handelsunternehmens berücksichtigt werden, ihre Berücksichtigung muss in diese Prozesse integriert werden. Es 186

Vgl. Davison/Smith 2007.

4.2

Optimierung in der Warenwirtschaft

407

darf nicht vorkommen, dass Artikel oder Warengruppen mit unzureichendem Deckungsbeitrag ausgelistet werden, und man hinterher feststellt, dass beste bzw. profitabelste Kunden plötzlich nicht mehr kommen, weil sie bisher neben den wichtigen, deckungsbeitragsstarken Artikeln eben auch diese eigentlich unrentablen Artikel gekauft haben und diese jetzt nicht mehr im Regal finden. Wenn man die Kundenerkenntnisse in die entsprechenden Geschäftsprozesse integrieren will, dann helfen die folgenden Umdenkprozesse 187: x x

x x

Vertriebskanal-, Lifestyle- und Segment-basierte Fragestellungen kommen in den Fokus der Kundenanalyse. Sortimentsentscheidungen berücksichtigen neben den Anforderungen aus Warengruppen und Segmenten auch regionale oder lokale Anforderungen, und sie verfolgen primär das Ziel, die Warenkörbe der wichtigsten Kunden zu optimieren. Das Marketing adressiert weniger einen anonymen Massenmarkt, sondern es wird vielmehr segmentspezifisch personalisiert. Der Erfolg wird sowohl an der Performanz der Sortimente als auch an der Kundenzufriedenheit gemessen.

Eine kundenindividuelle Ansprache z.B. bei Werbematerial, das dem Kunden direkt ins Haus geschickt wird, verändert das Verhalten eines Kunden substanziell: Weil solches Werbematerial bisher keinerlei Bezug zu den konkreten Vorlieben und Bedürfnissen des Kunden hatte, wanderte es meist ungelesen in den Papierkorb; wenn der Kunde aber merkt, dass die Angebote in einem solchen Prospekt für ihn durchaus interessant sind, dann wird er sie zunehmend lesen, zur Kenntnis nehmen und in Einkäufe umsetzen. Abb. 4.15. zeigt die Möglichkeiten auf. Der britische Lebensmittelhändler Tesco hat es durch kundenspezifische Promotionen auf der Basis des Datenmaterials, das durch das Club Card Kundenbindungsprogramm gesammelt wurde, geschafft, die „Coupon Redemption Rate“ auf 20 % zu heben – gegenüber einem Branchendurchschnitt von 1 bis 2 Prozent. Tesco’s Marktanteil in Großbritannien stieg von 16 % in 1995, als das Club Card Programm eingeführt wurde, auf 31 % in 2006. 188

187 188

Vgl. Kleinberger/Badgett/Stancic Boyce 2006. Vgl. Dow Jones Newswires 2006, Spethmann 2004 und Rohwedder 2006.

408

4 Business Intelligence im Handel

Abb. 4.15. Transformation vom Kunden zum “Fan” (Quelle: Kleinberger/Badgett/Stancic Boyce 2006.) 4.2.6.1 Customer focused retailer: Eine mögliche Implementierung

Für die Umsetzung einer solchen Vision oder Vorgabe nennt IBM 189 190 sechs wesentliche Punkte, deren Zusammenwirken nachfolgend dargestellt wird. „Kunden zu Fans machen“, so könnte das Motto zu einem solchen Programm lauten: x x x x x x

den Kunden verstehen personalisierte Kundenansprache Kundenindividuelle Angebote Umsetzung in allen Vertriebskanälen Gemeinsames Commitment Kundenorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens

Wenn das Handelsunternehmen über einen hohen Anteil von Kundenkarten verfügt, oder gar – wie in einem Cash & Carry-Vertriebstyp üblich – sämtliche Kunden genau kennt, d.h. insbesondere sämtliche Einkäufe aus der Vergangenheit, sowie Name und Adresse des Kunden, dann lassen sich mit entsprechender Softwareunterstützung leicht folgende Kalkulationen und Zuordnungen durchführen:

189 190

Vgl. Kleinberger/Badgett/Stancic Boyce 2006. Vgl. Heffermann/LaValle 2006.

4.3

x x x

x x x

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

409

Eine Kunde steht an der Kasse. Während des Kassiervorgangs wird ein Käuferprofil dieses Kunden erstellt und mit den Käuferprofilen anderer Kunden verglichen. Dann werden die Käuferprofile von ähnlichen Kunden mit dem Käuferprofil des Kunden verglichen, der gerade an der Kasse steht: Was kaufen diese ähnlichen Kunden, was der aktuell analysierte Kunde nicht kauft. Diese Artikel sind dann Kandidaten für Kaufempfehlungen an den aktuellen Kunden. Durch entsprechend intelligente Filterfunktionen wird diese in der Regel noch viel zu große Kandidatenliste weiter reduziert. Die verbleibenden Artikel sind dann die Kandidaten für kundenindividuelle, zielgerichtete Marketingmaßnahmen.

Dies ist die Vorgehensweise der Shopper Engine von Dacos191. Interessante Möglichkeiten für solche Marketingmaßnahmen sind zum Beispiel: x x

direkt auf den Kassenbons entsprechende Coupons drucken für die ausgesuchten Artikel das Drucken und Versenden von teilweise oder vollständig kundenindividuellen Faltblättern, was aufgrund der heutigen technischen Möglichkeiten wie Digitaldruck auch unter Kostengesichtspunkten durchaus machbar ist.

Die hier vorgestellten Ansätze sind nur Beispiele für das, was aufgrund neuer technischer und softwaretechnischer Ansätze heute schon möglich ist.

4.3 Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI 4.3.1 Konvergenz von Business Intelligence und Business Applications 4.3.1.1 Entwicklung des Themas

Business Intelligence und Business Applications, im Handel also primär die Warenwirtschaftssysteme, das sind heute noch zwei verschiedene Welten, und dafür gab es am Anfang, als in den 1990er Jahren die Data191

Vgl. Dacos 2009a.

410

4 Business Intelligence im Handel

Warehouse-Konzepte entstanden, auch ein paar gute Gründe. Man wollte die operative Ebene der Anwendungen trennen von der Auswertungsebene, weil es in der operativen Ebene viele „mission critical“ Prozesse gab, deren Performanz nicht durch die starke Nutzung von Rechenzeitintensiven Auswertungsprogrammen gefährdet werden sollte. Weitere Gründe für diese Trennung kamen hinzu, wie z.B. der, dass das Data Warehouse eine ideale Basis darstellte als Sammelbecken für alle Information, die aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und auch aus externen Quellen zusammen liefen. Inzwischen nähern sich diese beiden Welten immer mehr an, zumindest die Schnittstellen zwischen ihnen nehmen immer mehr zu, und ein Datenaustausch findet inzwischen immer mehr in beide Richtungen statt. In der Weiterentwicklung dieser Trends wird sich eine Konvergenz zwischen Business Intelligence und Business Applications, d.h. dem Warenwirtschaftssystem, beobachten lassen.192 Diese Konvergenz kann sich dabei über drei verschiedene Varianten ergeben, wie in den folgenden Abschnitten gezeigt wird. 4.3.1.2 Das Warenwirtschaftssystem als Leitsystem

Betrachtet man als Beispiel für den immer intensiver werdenden Austausch zwischen Business Intelligence und Business Applications einen typischen Ablauf zur Promotionsplanung und -ausführung: Auf der Basis von Vergangenheitsdaten, die in Form von Reports oder aus OLAPAuswertungen aus dem Data-Warehouse verfügbar sind, wird eine Abschätzung über den Lift-Faktor für eine geplante Promotion erstellt. Dieses Data-Warehouse hat seine dazu notwendigen Daten, vor allem Point-ofSale-Daten, vorher aus den operativen Systemen (Business Applications, Warenwirtschaftssystem) bezogen. Der Lift-Faktor bzw. die daraus resultierenden Verkaufsprognosen werden dann wieder in das entsprechende operative System, ein Promotions-Management-System oder ein Bestellsystem, eingegeben. Wie in Abb. 4.16. dargestellt, wurden die Entscheidungen also in einem BI-System auf Basis von Reports oder OLAP getroffen, und dann in einer Business Application, hier dem Promotionsmanagement-System oder dem Bestellsystem, umgesetzt.

192

Vgl. LeHong 2007.

4.3

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

411

Abb. 4.16. Traditionelle Entscheidungsunterstützung (Quelle: LeHong 2007.)

Die Nachteile dieser traditionellen Vorgehensweise liegen auf der Hand; sie ist schwerfällig und fehleranfällig, was sich vor allem dann zum massiven Nachteil auswächst, wenn das Ganze innerhalb enger Zeitfenster, vielleicht sogar „real-time-nah“ ablaufen soll.

Abb. 4.17. Zukünftige Entscheidungsunterstützung (Quelle: LeHong 2007.)

412

4 Business Intelligence im Handel

Solche Abläufe lassen sich verbessern, indem man diese „harte“ bzw. sogar manuelle Schnittstelle zwischen Business Intelligence und Business Application eliminiert oder besser, transparent macht: Die Business Applications übernehmen sowohl die Entscheidungsfindung, als auch deren Umsetzung. Wie in Abb. 4.17. skizziert, werden die eigentlichen Prozesse wie Reporting Service, Forecast Service und Optimization Service Bestandteile der Business Application; zur Umsetzung greifen sie dabei auf Services der Business Intelligence zu.

Abb. 4.18. Beispiel: Prognose des Promotionslifts (Quelle: LeHong 2007.)

Betrachtet man das, was heute am Markt verfügbar ist, angewandt auf das Beispiel zur Berechnung bzw. Vorhersage von Promotionen, so ergeben sich im Wesentlichen vier Möglichkeiten (siehe dazu Abb. 4.18.): x Reporting und elementare analytische Funktionen: Auf der Basis von historischen Verkaufsdaten werden Lift-Faktoren früherer Promotionen analysiert und daraus der Lift-Faktor für die geplante Promotion abgeleitet. x Advanced Analytics: Mittels Warenkorbanalysen werden KreuzElastizitäten ermittelt, um den Halo-Effekt 193 auf komplementäre und alternative Artikel zu schätzen. 193

Der Halo-Effekt ist Beurteilungsfehler oder Wahrnehmungseffekt, bei dem einzelne Eigenschaften eines Objekts einen bestimmten Eindruck erzeugen, der

4.3

x

x

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

413

Optimierung „best-of-breed“: Promotions-Optimierungssysteme und die darin enthaltenen Möglichkeiten bzgl. predictive Analytics, Cross-Elastizitäten und Optimierung werden eingesetzt, oder es wird ein Prognosesystem genutzt. Optimierung mittels Business Applications: Es werden die Features genutzt, welche die Business Application bzw. das Warenwirtschaftssystem bereits eingebaut hat.

Wenn man nun von der Business-Intelligence-Seite her sich diesen Fragestellungen nähert, dann wird man in der Regel dazu neigen, die Varianten 1 und 2 zu favorisieren, obwohl die Varianten 3 und 4 wahrscheinlich umfassender und besser – aber auch teurer sind. Das Web 2.0 wird die Nutzung von Web-Services weiter ausdehnen und Business Applications nachhaltig verändern. Händler werden in der Lage sein, Prozesse zu bauen, indem Services gekoppelt werden, die sowohl transaktionsorientiert als auch analytisch sind, und so neue Geschäftsprozesse schaffen. Der Unterschied zwischen Business Intelligence und Business Application wird dann irrelevant. Zusammengefasst kann man diese erste Option einer Konvergenz zwischen ERP-System und BI-System als ein Nebeneinander dieser beiden Systeme betrachten, bei denen sich das ERP-System der neuen Möglichkeiten von BI bedient und diese quasi als eigenständigen Service integriert, das ERP-System also das Leitsystem bleibt. 4.3.1.3 Business Intelligence als Leitsystem

Die Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen bzw. ERP-Systemen und ihre Beziehungen zu Business Intelligence im Zeitablauf lässt sich etwa wie folgt zusammenfassen: In den 1980er Jahren entwickelten sich die ERP-Systeme bzw. im Handel die Warenwirtschaftssysteme zur Modellierung der operativen Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Sehr früh kamen als wichtigste Subsysteme die PoS-Systeme hinzu; in den 1990er Jahren kamen dann auf der operativen Seite als wichtigste neue Systeme die SCM-Systeme und die CRM-Systeme hinzu. Auf der analytischen Seite entwickelten sich ebenfalls in den neunziger Jahren die Data-WarehouseKonzepte. Es ergibt sich ein Zusammenspiel, wie in Abb. 4.19. dargestellt.

die übrigen Eigenschaften dieses Objekts „überstrahlt“ und so den Gesamteindruck überproportional beeinflusst.

414

4 Business Intelligence im Handel

Abb. 4.19. Warenwirtschafts-/ERP-Systeme und verschiedene Subsysteme/Ergänzungssysteme in den 1990er Jahren

In einem solchen Data Warehouse werden alle im ERP-System und seinen Subsystemen anfallenden Unternehmensdaten gespeichert, um dann darauf aufsetzend beliebige Analysen fahren zu können. Technisch erfolgt diese Extraktion der Daten aus dem ERP-System, ihre Transformation und das Laden in das Data Warehouse mittels ETL-Prozessen. Wie bereits dargelegt, gibt es inzwischen weitere, quasi „höherintelligente“ Optimierungsverfahren, wie Sortimentsoptimierung, Preisoptimierung oder Promotionsoptimierung, die üblicherweise auf dem Data Warehouse aufsetzen und auch nicht Bestandteil des operativen Warenwirtschaftssystems oder ERP-Systems sind. Wenn man diese Verfahren unter dem Begriff Warenoptimierung zusammenfasst, ergibt sich ein Zusammenhang wie in Abb. 4.20. dargestellt. Unter Business Intelligence versteht man Verfahren und Prozesse zur systematischen Analyse von Unternehmensdaten. Wenn man nun das Data Warehouse, die allgemeinen Verfahren zur Analyse, diese Daten und die handelsspezifischen Optimierungsverfahren zusammennimmt, ergibt sich ein neues Gesamtsystem zur Unterstützung und Ausweitung des operativen Warenwirtschaftssystems, das hier mit Retail Intelligence bezeichnet wird. Wenn man nun das ganze Bild in Abb. 4.20. betrachtet, also auf der linken Seite das operative Warenwirtschaftssystem mit seinen verschiedenen historisch gewachsenen Subsystemen und auf der rechten Seite die Retail Intelligence mit ihren neuen, „höherwertigen“ Anwendungen, dann steht damit links das Management von Gütern oder Waren und rechts das Ma-

4.3

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

415

nagement von Informationen, die eine immer größere Bedeutung gewinnen, je mehr intelligente Verfahren es gibt, diese Informationen auszuwerten.

Retail Intelligence CRM

Data Warehouse

ERP SCM

PoS

……

Warenoptimierung

Abb. 4.20. Der Bedeutungszuwachs von BI und Warenoptimierung gegenüber dem ERP-System/Warenwirtschaftssystem

Insgesamt ergibt sich daraus ein gewisser Wertewandel: Während früher das Warenwirtschaftssystem im Mittelpunkt der Betrachtungen stand, wird es in seiner „Führungsrolle“ zunehmend von der Retail Intelligence abgelöst werden, wie in Abb. 4.21. dargestellt. Oracle z.B. geht in seinen „Fusion Applications“ genau diesen Weg, wenn eines der Designkriterien ist, dass jeder Teil der Anwendung aus der Business Intelligence heraus angestoßen wird, von der Navigation über den Workflow bis hin zu den elementaren operativen Transaktionen.194 Retail Intelligence übernimmt also quasi die Warenwirtschaft. Zusammengefasst kann man diese zweite Option einer Konvergenz zwischen ERP-System und BI-System als ein Nebeneinander dieser beiden Systeme betrachten, bei denen aber das BI-System die Führung übernimmt und das neue Leitsystem wird, während der Trend für die ERP-Systeme eher in Richtung „Commodity“- oder „old-fashioned“ Produkt geht.

194

Vgl. Miranda 2009.

416

4 Business Intelligence im Handel

ERP Retail Intelligence Data Warehouse

CRM

SCM

Warenoptimierung PoS

Management of Goods

Management of Information

Abb. 4.21. Neue Führungsrolle von Retail Intelligence gegenüber der Warenwirtschaft 4.3.1.4 Ein kombiniertes Gesamtsystem oder die vernetzte Welt

Die dritte Option geht einen ganz anderen Weg. Wenn man sich zunächst allgemein die Funktionsweise heutiger Standard-Warenwirtschaftssysteme betrachtet, dann stellt man schnell fest, dass vor allem der Anspruch an Universalität dieser Systeme, also der Anspruch, möglichst alle Anforderungen auch sehr unterschiedlicher Branchen und Vertriebstypen innerhalb des Handels abdecken zu können, zu enorm komplexen und damit letztlich auch komplizierten Benutzerschnittstellen geführt hat. Komplizierte Benutzerschnittstellen sind aber der wesentliche Grund dafür, dass diese Anwendungssysteme dann von den Anwendern, für die sie eigentlich bestimmt waren, nicht oder zumindest nicht intensiv genutzt werden. Bestenfalls wird das Benutzen der Anwendung auf eine Assistentenebene delegiert, wenn nicht sogar ganz eingestellt – vor allem im Bereich höherwertiger BI-Anwendungen. Der Gestaltung wirklich einfacher Benutzerschnittstellen kommt daher eine zentrale Bedeutung zu. Sie müssen so gestaltet sein, dass die Anwender gerne damit arbeiten, weil sie ihre Arbeit damit einfacher, besser und schneller machen können; sie müssen ihre Anwendung „lieben“ und das hat durchaus eine auch emotionale Komponente. Vor allem Apple hat in den letzten Jahren vorgemacht, wie das geht. Aber auch im Bereich der Anwendungssoftware für Preisoptimierung ist das möglich, wie jüngste Beispiele zeigen.195 195

Vgl. LeHong 2010.

4.3

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

417

Der Trend dürfte dahin gehen, dass die verschiedenen Komponenten stärker modularisiert werden, dass verschiedene Services wie x x x x

Prognose-Services, Optimierungs-Services, Reporting Services, usw.

ihre Dienste beliebigen anderen Komponenten zur Verfügung stellen, und zwar sowohl operativen Systemen aus der Warenwirtschaft, als auch BI-basierten Systemen aus dem Bereich Retail Intelligence x x x x

ERP-System, SCM-System, CRM-System, BI-System.

Was die Benutzerschnittstelle betrifft, so wird der traditionelle Client, sei es als Rich Client, Web-Client oder was auch immer, ersetzt – oder ergänzt – durch eine Vielzahl verschiedener Möglichkeiten, die genau dem Kenntnisstand oder den Vorlieben der möglichen Anwender entsprechen; Beispiele könnten sein: x x x x

Excel Outlook Web-Portal Application Client.

Insgesamt werden damit vernetzte Systeme entstehen, in denen je nach konkreten Anforderungen und Vorlieben des Anwenders maßgeschneiderte Front-Ends und Back-End-Services kombiniert werden können. 4.3.2 Automatisierung der Warenwirtschaft Auf der Basis der hier vorgestellten neuen, intelligenten Möglichkeiten der Softwaretechnik sei hier noch ein weiteres künftiges Szenario kurz vorgestellt, die Automatisierung der Warenwirtschaft. Unter Automatisierung sei hier nicht eine Automatisierung der Logistik gemeint, die auch heute schon in großen Teilen durchgesetzt ist, sondern eine Automatisierung im Bereich Verkauf/Planung/Controlling. Ausgangspunkt ist die Jahresplanung eines Handelsunternehmens auf der Basis von Absatz und Spanne. Betrachtet man jetzt das Monitoring dieser Planwerte im laufenden Geschäftsjahr, also die Entwicklung der

418

4 Business Intelligence im Handel

entsprechenden Ist-Werte von Absatz und Spanne im Jahresablauf und mögliche Abweichungen von den Planwerten, so könnte es das Ziel einer wirklichen Automatisierung der Warenwirtschaft sein x x

solche Abweichungen automatisch zu erkennen und für die Korrektur solcher Abweichungen bereits geeignete Maßnahmen vorzuschlagen oder anzustoßen.

Folgendes Beispiel für eine beliebige Warengruppe (s. Tab. 4.7.): Spanne gem. Jahresplanung

22,0 %

Ist-Spanne für Q1

19,5 %

Absatz gem. Jahresplanung für Q1

120.000 Stck

Ist-Absatz für Q1

120.000 Stck

Tab. 4.7. Beispiel – Soll/Ist-Vergleich von Spanne und Absatz mit negativer Abweichung bei der Spanne

Im Betrachtungszeitraum wurde also zwar der geplante Absatz genau erreicht, aber nur um den Preis einer reduzierten Spanne. Es ist natürlich kein Problem, solche Abweichungen über das BI-System zu erkennen und auszuwerten; auch das automatische Erkennen solcher Ereignisse samt entsprechender Warnhinweise an den zuständigen Sortimentsmanager ist noch kein besonderes Problem. Eine mögliche Automatisierung für solche Fälle kann aber mit den neuen Applikationen, insbesondere mit geeigneten Optimierungsverfahren, einen qualitativen Sprung nach vorn machen: Das System könnte nicht nur solche Planabweichungen automatisch erkennen und davor warnen, es könnte auch gleich mögliche Korrekturmaßnahmen vorschlagen und deren Auswirkungen simulieren (s. Tab. 4.8.). Das Retail-Intelligence-System könnte also etwa wie folgt vorgehen: x Feststellen, dass die Plan-Spanne in der Warengruppe Shampoo von 22,0 % im ersten Quartal nicht erreicht wurde; im Beispiel sind es 2,5 Prozentpunkte weniger. x Automatisches Anstoßen einer Preisoptimierung für die Warengruppe mit dem Ziel, die Spanne deutlich zu verbessern, und zwar ohne negative Auswirkungen auf den Absatz. x Die Preisoptimierung liefert als Simulationsergebnis zurück, dass bei entsprechender Umsetzung der Optimierungsvorschläge die Spanne von 19,5 % auf 21,5 % verbessert werden kann.

4.3

x

Ausblick: Warenwirtschaftssysteme und BI

419

Der Sortimentsmanager muss nun entscheiden, ob er sich mit einer Spannenverbesserung auf 21,5 % zufrieden gibt, oder ob er weitere Maßnahmen durchführen möchte.

Spanne gem. Jahresplanung

22,0 %

Ist-Spanne für Q1

19,5 %

Verbesserungspotenzial durch Preisoptimierung

21,5 %

Tab. 4.8. Beispiel – Ist-Spanne und Verbesserungspotenzial durch Preisoptimierung 196

Man erkennt leicht, dass in solchen automatisierten Optimierungsverfahren ein erhebliches Potenzial steckt. Stellt sich dagegen beim permanenten Monitoring der Soll- und Ist-Werte von Spanne und Absatz ein Defizit beim Absatz heraus, dann sind komplexere Mechanismen gefragt. Hier zunächst ein Beispiel dazu (s. Tab. 4.9.): Spanne gem. Jahresplanung

22,0 %

Ist-Spanne für Q1

22,5 %

Absatz gem. Jahresplanung für Q1

120.000 Stck

Ist-Absatz für Q1

100.000 Stck

Tab. 4.9. Beispiel – Soll/Ist-Vergleich von Spanne und Absatz mit negativer Abweichung beim Absatz

In diesem Beispiel wurde zwar die geplante Spanne erreicht, ja sogar übertroffen, aber nur um den Preis einer deutlichen Untererfüllung der geplanten Absatzmenge. In einem solchen Fall könnten geeignete Verkaufsfördermaßnahmen für die Warengruppe Shampoo die Situation verbessern, und es ist die Aufgabe einer intelligenten Promotionsoptimierung, das entsprechend umzusetzen. Ein Promotionsoptimierungssystem könnte hier den Promotionsmix für die weiteren Promotionen so modifizieren, bestimmte erfolgsversprechende Shampoo-Artikel öfters bewerben als bisher geplant, dass in Summe der Absatz im Bereich Shampoo wieder in Richtung Soll-Wert steigt. Das 196

Die Optimierungsalgorithmen machen dabei nur so moderate Änderungen, dass sich der Gesamtabsatz der Warengruppe dabei nicht verändert; es ergeben sich nur Verschiebungen innerhalb der Warengruppe.

420

4 Business Intelligence im Handel

Ganze ist allerdings ein hochkomplexer Vorgang, weil ein Promotionsartikel in diesem Zusammenhang nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern seine Auswirkungen auf das Restsortiment berücksichtigt werden müssen. Auch die Frage, welche Artikel aus den geplante Promotionen herausgenommen werden sollten, um für die zusätzlichen ShampooArtikel Platz zu machen, ist relativ komplex, weil die negativen Auswirkungen, die das Herausnehmen eines Artikels aus den Promotionen auch wieder zu Absatzrückgängen führen können, die durch die zusätzlichen Artikel kompensiert werden müssen. Die beiden Beispiele hier können nur andeuten, welche Möglichkeiten sich hier in der Zukunft noch ergeben werden. Die Automatisierung der Warenwirtschaft macht nicht halt nach der Automatisierung der Logistik; sie erobert immer neue Bereiche bis hin zur substanziellen Unterstützung der Unternehmensführung eines Handelsunternehmens. Der generelle Trend ist deutlich erkennbar: Retail Intelligence erschließt wirklich intelligente, neue Anwendungsgebiete, sie übernimmt die Führungsrolle über das Warenwirtschaftssystem.

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Stichwortverzeichnis

A Abrechnungsprozess-Modell 13 Assembly-Postponement 146 Auflösungspunkt 148 Auftragsabwicklung 162 Auftragsabwicklungssysteme 165 B Backhauling 201 Bedarfsdeckungsrisiko 151 Bedarfsermittlung 190 Bedarfsplanung 112 Beschaffung 90 abverkaufssynchrone 153 Beschaffungskanäle 90 elektronische 90 konventionelle 90 traditionelle 90 Beschaffungslogistik 151 Beschaffungsprozesse 90 autonome 90 kooperative 90 Bestandsmanagement 188 Bestellmenge optimale 191 Break-Bulk Point 148 Business Intelligence 242, 260, 357, 409, 410, 412, 413, 414, 415 Buyer-Managed-Inventory 139 C City-Logistik 208 Co-Managed Inventory 138 Computer-Aided Ordering 135

Consolidation Point 149 Continuous Replenishment 133, 134 CPFR-Prozess 46 Cross-Docking 183 CRP 133 D Data Warehouse 359, 360 Dauerniedrigpreispolitik 140 Demand- & Supply-ChainManagement 11 Direct Store Delivery 139 Dispositionsprozess-Modell 12 Distributionslogistik 154 E ECR Siehe Efficient Consumer Response ECR-Aktivitäten 135 EDIFACT Siehe Electronic Data Interchange für Administration, Commerce and Transport EDLP-Politik Siehe Dauerniedrigpreispolitik Efficient Consumer Response 26 Efficient Replenishment 133 Efficient Unit-Loads 207 Effiziente Nachschubversorgung 133 Einzelfallbeschaffung 152 Electronic Data Interchange 79 Electronic Data Interchange für Administration, Commerce and Transport 81

Stichwortverzeichnis Enterprise-Resource-PlanningSysteme 14 Entsorgung 158 Entsorgungslogistik 157 E-Procurement 15 ERP-Systeme 14 F Fast-Fashion 143 Fehlmengen 212 filialgerechte Kommissionierung 219 Filialläger 170 Filiallogistik 211 Frischesortiment 125

K kombinierter Verkehr 196 Kommissioniersysteme 181 Kommissionierung 180, 236 artikelorientiert 182 artikelweise 182 auftragsorientiert 181 filialgerecht 219 parallel 182 sequenziell 182 Konzentrationspunkt 149 L

Handelsfunktionen 119 Handelsinformationssysteme 13 hybride Logistiksysteme 178

Labeling-Postponement 146 Lager 167 Lagerausstattung 178 Lagerbereiche 179, 180 Lagerbestände 188 Lagerfunktionen 168 Lagerprozesse 167, 179 Lagersysteme 167 Leadtime 130 Logistik 2 Logistikkosten 174 Logistikpostponement 147 Logistiksysteme Grundstrukturen 148 hybride 178 Losgrößenformel klassische 191

I

M

Informations- und PlanungsprozessModell 13 Informationsfluss 126 Informationsströme 125 In-Season-Management 145 Instore-Logistik 211 Integrated Suppliers 136 Interne Supply-Chain 113

Modesortiment 125 Montage-Postponement 146 Multi-Channel-Logistik 231 Multi-Channel-Retailing 231

G gebrochener Verkehr 196 Gesamtsystemeffizienz 130 Global Sourcing 152 Güterbereitstellung 117 Gütertransformation 117 Güterverteilung 118 Güterverwendung 118 H

J Jointly-Managed Inventory Siehe Co-Managed Inventory

N Netzwerke operative 21 strategische 19 Netzwerkplanung 112 Nummer der Versandeinheit 76

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Stichwortverzeichnis

NVE Siehe Nummer der Versandeinheit O On Shelf Availability 217 operative Einheit 257, 258, 259, 260, 261, 265, 266, 269, 271, 291, 294, 296, 297, 298, 299, 300, 302, 304, 306, 310, 317, 318, 321, 325, 336, 337, 341, 342, 362, 368 Optimal Shelf Availability 217 Out-of-Shelves 212 Out-of-Stock 212 P Packaging-Postponement 146 Pick-by-Light 182 Pick-by-Voice 182 Pick-up-Points 226 Postenstrategien 116 Postponement 145 Assembly-Postponement 146 Labeling-Postponement 146 Logistikpostponement 147 Montage-Postponement 146 Packaging-Postponement 146 Pull-Prinzip 28, 142 Push-Prinzip 28, 142 Push-Pull-Prinzip 142 Q Qualitätsfunktion 119 Quantitätsfunktion 119 Quick-Response 133, 134 R Radiofrequenzidentifikation 69 Redistributionskanäle 158 Regallücken 212 Regionalläger 170 Remote-Ordering 221 Retourenhandling 230 Retrodistribution 5, 158

RFID Siehe Radiofrequenzidentifikation Roll-Cage-Sequencing 218, 219 Root Causes 215 Rotationssortimente 116 Rückstandszyklen 158 S SCM-Referenz- und Aufgabenmodell 110 Shelf-Ready-Packaging 218, 220 Sortimentsfunktion 119 Stammdaten 83 Stammdatenpools 84 Stapelsortiment 124 Supply-Chain 6 Dimensionen der 116 Interne 113 Referenzmodelle der 103 Ströme in der 124 Strukturmodelle der 2, 12, 14 Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR) 104 Supply-Chain-Design 111 Supply-Chain-Execution 113 Supply-Chain-Konzepte 103 Supply-Chain-Management 1, 13 Supply-Chain-Planning 112 Supply-Chain-Prozesse 103, 121, 129 Supply-Chain-Synchronisation 133 Synchronized Production 135 T Tagessortiment 125 Total System Efficiency 130 traditionelle Wertschöpfungskette 130 Transitläger 169 Transit-Terminals 169 Transport mittel 194 prozesse 197 Selbstabholung 198 Transportkette 194

Stichwortverzeichnis Transport-Pooling 139 Transportprozesse 192 Transportsysteme 192 Transshipment 187 T-U-L-Logistikverständnis 121

Verteilungsläger 170 Virtualisierung 21 Vororder 125 Vorratsbeschaffung 153 Vorratsläger 169

U

W

Überbrückungsfunktion 119 Umschlagsläger 169 Unternehmen virtuelle 21

Warenfluss 124 Warenfunktion 119 Warenprozessmodell 12 Warenströme 124 Warenwirtschaftssystem 12 Wertschöpfungskette traditionelle 130

V Vendor-Managed Inventory 137 Verpackung 203 Verpackungsverordnung 205 Versandhandel 221 Versandhandelslogistik 221

Z Zentralläger 170

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