Rating-Leitfaden. Mit Powerrating zum Erfolg. 3. Auflage

Art.-Nr. 22.280-05

Über das Buch Unternehmenskrisen entwickeln sich stets nach dem gleichen Muster. Die strategische Krise entsteht meist durch die falsche Ausrichtung der Produkte, in die Kapital gelenkt wird, das sich unzulänglich verzinst. Ihr folgen die Rentabilitäts- und schließlich die Liquiditätskrise. Die momentan verfügbaren BilanzratingSysteme sind dazu entwickelt, die Risiken des konventionellen, dinglich gesicherten Kreditgeschäfts zu bewerten. Powerrating ergänzt Bilanzrating um die Früherkennung der strategischen Krise. Es ist das Rezept zur Bewertung, ob, an welcher Stelle im Unternehmen und in welcher Qualität zukünftige Cashflows generiert werden. Dadurch gelingt ein neuer Schulterschluss mit dem Firmenkunden, weil die Aspekte eines kurzfristig zu erwartenden Barmitteldefizits gegenüber den Aussichten auf eine verbesserte Cashflow-Absicherung, die aus den erforderlichen Investitionen zu den Renditen führt, erstmalig im Unternehmens-Rating fair bewertet werden können. Das Buch schafft umfassend Verständnis für die Entstehung und die Art und Weise der Erkennung und Bewertung der strategischen Unternehmenskrise und damit den Übergang zur richtigen Erkennung und Bewertung der Rentabilitätskrise. Folgerichtig beschreibt es den Lösungsansatz des daraus resultierenden Powerratings.

Inhalt
Wie Kreditmanagement unter Basel II erfolgt
Warum wertorientierte Unternehmensführung im Fokus ist

und bleibt
Wie das Risikomanagementsystem der Banken funktioniert
Warum die Lage vieler Unternehmen so ernst ist
Weshalb Powerrating zur Brücke zwischen

Unternehmens- und Bankinteressen wird
Stärken und Schwächen des Agenturratings
Wie Powerrating die strategischen Fähig-

keiten der Unternehmen/Banken stärkt

ISBN 3-86556-102-0

GUIDO DEL MESTRE

RatingLeitfaden Mit Powerrating zum Erfolg

Art.-Nr. 22.280-05

3., überarbeitete Ausgabe · Stand 2005 Copyright 2005 by Bank-Verlag GmbH · Postfach 45 02 09 · 50877 Köln Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verbreitung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Bank-Verlags unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck: Broermann Offset-Druck GmbH, Troisdorf-Spich ISBN 3-86556-102-0

Inhaltsverzeichnis

A

I

Unternehmensrating ist Teil der strategischen Unternehmensführung

7

Das Rating-Einmaleins

7

II Weshalb wir eine zweite Generation von Rating-Systemen brauchen 1 2

Bilanzrating wird vielen Unternehmen noch nicht gerecht Powerrating stärkt die strategischen Fähigkeiten der Banken und der Unternehmen

B Wie Kreditmanagement unter Basel II erfolgt I

Die Ausfallwahrscheinlichkeit als Teil zur Ermittlung des Risikogewichts

II Ziele der durch den Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgelegten Rahmenvereinbarung über die neue Eigenkapitalempfehlung für Kreditinstitute (Basel II) 1 1.1 1.2 1.3 2

Mindesteigenkapitalanforderungen an die Banken Standardansatz Kreditrisiko Der auf bankinternen Ratings basierende Ansatz zur Messung von Kreditrisiken (IRB-Ansatz) Kreditrisiko-Minderungstechniken Verbriefungen

10 10 11

14

14

15 16 16 17 20 22

3

C Warum Risikoverlagerung die Unternehmen zur Neuausrichtung zwingt

25

I

26

Der Zwang zu radikalen Unternehmensveränderungen

II Defizite in der Risikosteuerung sind Banken und Unternehmen gemeinsam

28

III Schwächen KonTraG-konformer Risikomanagementsysteme von Unternehmen

30

IV Tragfähige Risiko-Einschätzung ist ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen und Bank

32

1 2

33 34

V 1 2 3 4

Risiko reicht in die Zukunft Die Cashbringer eines Unternehmens sind seine Produkte Bank und Unternehmen müssen sich in einer Risiko-Partnerschaft neu finden Grundlagen des Unternehmenserfolgs: Die Kernkompetenzen Produkt-Engineering und Managementqualität Verringerung des Geschäftsrisikos durch unternehmerische Schachzüge Höheres Länderrisiko durch schleppende Standortanpassung Die Risiko-Kommunikation zwischen Bank und Unternehmen erfordert eine gemeinsame Sprachebene

D Rating-Fokus Effizienz des Kapitaleinsatzes: Wertbeitrag und Ertragswert werden zur Grundlage der Kommunikation zwischen Bank und Unternehmen I

34 35 36 39 39

41

Diskontierter Cashflow – Rückgrat wertorientierter Unternehmensführung

41

II Capital-Asset-Pricing-Modell (CAPM) zur Ermittlung der gewichteten Kapitalkosten

47

III Die Stärken des Value Based Managements

48

4

E

I

Wie Powerrating zur Brücke zwischen Unternehmen und Bank wird

49

Unternehmenskrisen durchlaufen stets vier Phasen

49

II Bilanz-Rating erkennt die strategische Krise nicht

51

III Charakteristika der Powerratings

53

1 2

54 56

F

Die Interessenbrücke zwischen Unternehmen und Banken Powerrating behandelt Unternehmens-Produkte wie Projekte

Wie sich das interne Rating dem Agentur-Rating annähern wird

58

Vom Rating-Standard der führenden Agenturen

58

II Powerrating schließt die Erwartungslücke zwischen Bank und Unternehmen

61

III Das Konzept des Powerratings

63

IV Die Neuausrichtung Basel II-konformer KreditrisikoSteuerung ist zwingend

65

G Powerrating: EIN gemeinsames KapitalrisikoManagementsystem für Unternehmen und Banken

66

I

66

I

Rendite- und Wertbeitragssteuerung der Banken

II Schwachstellen aktueller Basel II-Implementierungen der Banken

68

5

1 2

Bilanz-Rating beschränkt die faire Rating-Aussage auf Unternehmen in ruhigem Fahrwasser Das horizontale Rating-Modell empfindet das Vorgehen eines Rating-Analysten nicht nach

III Powerrating: Der Schritt zum Unternehmens- und Bank-kompatiblen Kapital-Risikomanagement 1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4

Die Struktur Powerrating heißt wertgestütztes Rating Rating-Grundlage: Der Schluss von den Lebenszyklen der Produkte auf das Unternehmen Das Rating des Geschäftsprofils von Produkt, Sparte und Unternehmen Das Rating des Finanzprofils von Produkt, Sparte und Unternehmen Das Rating-Modell Eine qualitative Bewertung von Kosten und Nutzen des Powerratings

69 72

74 76 76 78 79 80 88 92

Anhang

94

A1 Standard & Poor’s Industrial Analysis Ratios

94

A2 Fragenkatalog zur Bewertung der Management-Qualität

95

Literatur-Empfehlungen

6

106

A

Unternehmensrating ist Teil der strategischen Unternehmensführung

Strategische Unternehmensführung dient in einer Zeit instabiler Wirtschaftsbeziehungen unabhängig von der Unternehmensgröße der Festlegung eines praktikablen Aktionskurses und der Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten darauf. Die unternehmerische Herausforderung besteht heute nicht mehr in der Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Sie liegt in der Fähigkeit, das Unerwartete erfolgreich und effizient zu meistern. In Zeiten zunehmender Beschleunigung der Veränderung kommt dem Entdecken neuer Möglichkeiten, der Abwägung gegenüber dem Risiko, die Handlungsfreiheit zu verlieren, entscheidende Bedeutung zu. Corporate Rating ist Teil der Strategischen Unternehmensführung (Unternehmensrating) – fokussiert für den günstigsten Einsatz der Ressource Kapital in Unternehmen. An diesem Grundprinzip hat sich nichts geändert. Doch die Methoden und das Instrument des internen Ratings der Banken muss angesichts der bestehenden Umweltbedingungen noch forciert werden; es müssen andere Prioritäten gesetzt werden.

I

Das Rating-Einmaleins

Da es absolute Bewertungsmaßstäbe nicht gibt, lebt Rating vom Vergleich. Die Branchen werden dazu in Sparten segmentiert, deren Unternehmen jeweils auf eine gemeinsame, gleichartig strukturierte Kundengruppe (z. B. die Automobilindustrie) fokussiert sind. Schließlich wird nochmals unterschieden nach der Art des Geschäfts (z. B. Zulieferer im Seriengeschäft oder Ausrüster im Projektgeschäft). Grundlage des Ratings sind die Produkte eines Unternehmens, die Cashbringer. Die Entwicklung der Sparte ist die Vergleichsgrundlage. Vergangenheitsdaten dienen als Startrampe, die Prognosen als Messlatte für die Zukunftssicherheit aus 7

Unternehmenssicht, die Ausfallwahrscheinlichkeit dient aus Bankensicht als Messwert. Die Messwerte stellen das Rating-Ergebnis dar, das einer von bis zu 25 Risiko-Klassen zugeordnet wird. 1

Ablauf zur Ermittlung des Unternehmensratings

Rating-Ergebnis: Meinung über die Wahrscheinlichkeit der zeitgerechten und vollständigen Bezahlung von Zinsund Tilgungsverpflichtungen eines Schuldners

Unternehmensrisiko

Analyse des Finanzrisikos Finanzpolitik Profitabilität Kapitalstruktur Cashflow-Sicherung Finanz. Flexibilität + Bewertung (= Rating) per Benchmarking

Branchenrisikos Markt- und Branchencharakteristik

Länderrisiko Rechtliche Rahmenbedingungen Analyse des Herkunftslandes

8

global/national

Länderrisiko Branchenrisiko

Analyse des Geschäftsrisikos Stellung des Unternehmens in der Branche Wettbewerbsposition Management-Bewertung und Bewertung (= Rating) per Benchmarking

9

7 6 5

Caa

B Ba

CCC

B BB

+/–

1, 2, 3

Feinabstufung innerhalb der Ratingkategorien, z. B. BB+

ausreichend gut sehr stark extrem stark

derzeit noch ausreichend noch ausreichend

starke Tendenz zu Zahlungsschwierigkeiten

Zinszahlungen stark gefährdet

Zinszahlungen eingestellt

Zahlungsunfähigkeit

Tilgungskraft des Kreditnehmers

2. Konsultationspapier und BdB

+/–

4 3 2 1

8

Ca

CC

investiv Baa A Aa Aaa

9

C

C

BBB A AA AAA

10

D

spekulativ

Standard Moody’s Kredit& Poor’s institute

Ausfallwahrscheinlichkeiten (PD) und zugeordnete Ratingkategorien

Quelle: Abschnitt 176

2

Steigende Zinsen, weil steigendes Ausfallrisiko von Zins und Tilgung

0,12 – 0,06 – 0,03 –

1,34 – 0,41 –

0,40 0,11 0,05 0,02

7,70 1,33

7,71 – 16,99

17,00 – 20,00

Beispiel für die Zuordnung von Ausfallwahrscheinlichkeiten

Ausfallwahrscheinlichkeit (PD)

II Weshalb wir eine zweite Generation von Rating-Systemen brauchen Rating bewertet die Schuldnerqualität eines Unternehmens anhand des unternehmerischen Handelns als Balance zwischen der Wahrnehmung seiner Chancen und der Beherrschung der damit verbundenen Risiken. Der „Risiko-Appetit“ lässt sich an der Bereitschaft eines Unternehmens erkennen, Geschäfts- und Finanzrisiken einzugehen. Ein Unternehmen mit einem gut entwickelten Geschäftsprofil kann mit weniger starken finanziellen Vorkehrungen auskommen als ein Unternehmen mit schwächerem Geschäftsprofil. Demgegenüber erfordert ein Unternehmen mit einem schwächeren Geschäftsprofil ein robusteres Finanzprofil. 3

Unternehmensrating: Geschäftsprofil und Finanzprofil sind eng verwoben stark

mittel

schwach

stark

A

BBB

BB

mittel

BBB

BB

B

schwach

BB

B

CCC

Geschäftsprofil

Finanzprofil

Quelle: Standard & Poor’s

1 Bilanzrating wird vielen Unternehmen noch nicht gerecht Mit Powerrating erreicht Unternehmensrating eine neue Qualität. Unternehmensrisiko besteht aus Geschäfts- und Finanzrisiken. Geschäfts- und Finanzrisiken sind eng miteinander verwoben. Die Basel-II-konformen Rating-Systeme der ersten Generation fokussieren allerdings das Finanzrisiko zu einseitig. Für mehr als die Hälfte der Unternehmen besteht damit die Gefahr, dass sie falsch bewertet werden. Powerrating ist ein Konzept für die zweite Generation von Ratingsystemen, die allen Unternehmen gerecht wird.

10

4

Die erste Generation von Rating-Systemen Bilanzrating histor. Unternehmensrisiko

Finanzrisiko zukünftig. dynam. Investitionsrg. qualitativ Geschäftsrisiko quantitativ

1. Generation des internen Ratings: Plain-Vanilla-Rating für Firmenkunden; Bilanzrating; teilw. qualitat. Geschäftsrisiko 2. Generation: Powerrating Cashflow-Modelling; techn./betriebsw./kaufm. Branchen-Rating, Länder-Rating

Branchenrisiko

Länderrisiko

2 Powerrating stärkt die strategischen Fähigkeiten der Banken und der Unternehmen Durch die Spreizung in Risiko-Klassen ist die Kreditentscheidung keine „Ja/Nein“-Beziehung mehr. Sie unterscheidet sich nicht mehr vom Prinzip des Kapitalmarkts und der Versicherung. Die Bank kann jedes Risiko übernehmen, sofern sich das Bewusstsein durchgesetzt hat, dass es keine schlechten oder guten Risiken, sondern nur noch geringe oder hohe Risiken gibt. Spätestens dann, wenn diese Sichtweise in die Köpfe der Beteiligten Eingang gefunden hat, ist der Durchbruch zu einer neuen Qualität der Partnerschaft zwischen Firmenkunden und Banken geschafft. Die globalen Veränderungen der Kundenanforderungen führen über Basel II zu leistungsfähigen „Financial Engineering“-Angeboten der Banken für den Mittelstand zum gegenseitigen Vorteil. Der „klassische“ deutsche Mittelständler hat bisher zu nachrangigem Kredit und vermitteltem Eigenkapital kaum Zugang gefunden. Er leidet oft an Unterkapitalisierung und unzureichenden dinglichen Sicherheiten. Nicht nur in schwierigen Unternehmenssituationen kann man immer wieder beobachten, dass der Kredit vom Unternehmen vermeintlich als Eigenkapitalersatz zur Verlustfinanzierung entfremdet werden soll. Ein Problem dabei war bislang, dass sich manche Banken stärker auf den dinglich gesicherten Kreditteil der Finanzierung beschränkten. Klassisches Investmentbanking hat seine größten Erfolge jedoch stets mit der Vermittlung von Eigenkapital, z. B. im Rahmen eines Börsengangs, erzielt. Dieser steht jedoch dem Mittelständler nicht offen. Stattdessen lässt sich die Mittelstandsfinanzierung „strukturieren“. Durch die Strukturierung wird der Kredit zerlegt in Ebenen mit unterschiedlichem Risikogehalt. Dies führt i. d. R. zu zwei Konsequenzen:

11

5

Strukturierte Finanzierung Senior Loan

Junior Loan

Mezzanine Capital

Eigenkapital

Sicherheitengetrieben

Cashflowgetrieben

Eigenkapitalstützend

Cashflowgetrieben

• Risikoabhängige Differenzierung des Preises in Gestalt des Kreditzinses für die einzelnen Ebenen einer Single-Finanzierung auf der Grundlage des internen Ratings der Bank. • Differenzierung von Risikoklassen durch externes Rating einer Agentur im Rahmen der Verbriefungen von Kreditportfolios. Es wäre allerdings nicht sehr hilfreich, wenn die Bank sich nur auf die rechnerische Strukturierung und in diesem Zusammenhang auf die Ermittlung eines hohen Eigenkapitalanteils beschränken würde. Die Konzeption der strukturierten Finanzierung macht letztlich dann Sinn, wenn das Arrangement der kompletten Finanzierung übernommen wird. Der konsequente Einstieg in die Gesamtfinanzierung inklusive der Beschaffung von Junior Loans, Mezzanine- und angemessenem Eigenkapital verbessert die Kundenorientierung nachhaltig. Voraussetzung dafür ist eine beherrschbare Risikosteuerung durch ein wertorientiertes und in die Zukunft gerichtetes Rating. Sie verhilft dem Kunden zu einer interessanten Gesamtfinanzierung und der Bank zu einer langfristig interessanten Rentabilität des klassischen Kredits. Beim Senior Loan handelt es sich um einen erstrangigen Kredit, der vorrangig dinglich gesichert ist und deshalb mit dem niedrigsten Zinssatz innerhalb der Gesamtfinanzierung belegt ist. Der Junior Loan ist ein nachrangiger Kredit mit erhöhtem Risiko, weil er vorrangig durch den zukünftig zu erwirtschaftenden Cashflow gesichert ist. Mezzanine-Kapital ist ein Finanzierungsteil zwischen Eigenund Fremdkapital als Eigenkapitalstütze, die mindestens Teile des unternehmerischen Risikos enthält. Da Eigenkapital als Risikopuffer zum Ausgleich unerwarteter Verluste herangezogen wird und nur dann verzinst wird, wenn alle anderen Verbindlichkeiten des Unternehmens geregelt sind, ist hierfür die Risikoprämie besonders hoch. Deshalb ist MezzanineKapital ebenso wie reguläres Eigenkapital vergleichsweise teuer. Wer die langfristigen Ziele von Basel II nachvollzieht, erkennt, dass damit die strukturierte Finanzierung ihren Charme entfaltet, weil die Risikodifferenzierung eine Substitution konventioneller Sicherheiten durch den zukünftig erwirtschafteten Cashflow des Unternehmens ermöglicht. 12

Die erfolgreiche Strategie der Banken gegenüber dem Mittelstand ist geprägt vom strukturierten Finanzierungskonzept einschließlich der damit gewünschten Verbriefungen, ergänzt um gesellschaftsrechtliche und steuerrechtliche Potenziale. Grundlage dafür ist eine gegenüber heute entscheidend gestärkte Urteilskraft über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und der damit verbundenen Risiken, die zu einer realistischen Kalkulation der Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers und zu einer gesteuerten Schadensquote führen werden.

13

B

Wie Kreditmanagement unter Basel II erfolgt

Basel II zusammen mit verbindlichen EU-Richtlinien stellen die aufsichtlich verbindliche Grundlage auch für das Kreditrisikomanagement der Banken dar. Kreditrisikomanagement ist der Teilbereich des Risikomanagements eines Kreditinstituts, der sich mit der Antizipation, der Quantifizierung und der Steuerung von Kreditrisiken auseinander setzt, also • wie können zukünftig zu erwartende Kreditrisiken eines Kreditnehmers erkannt und bewertet werden, • wie können Kreditinstitute diese Risiken möglichst genau quantifizieren, • welche Instrumente sind zur Steuerung von Kreditrisiken geeignet?

I

Die Ausfallwahrscheinlichkeit als Teil zur Ermittlung des Risikogewichts

Basel II geht es im Kern darum, die Kapitalanforderungen an Banken stärker als bisher vom ökonomischen Risiko abhängig zu machen und neuere Entwicklungen an den Finanzmärkten sowie im Risikomanagement der Institute zu berücksichtigen. Dabei lehnt sich die EigenkapitalVorhaltung der Banken an die Risiken an, die sie eingehen. Vier Risikokomponenten beeinflussen das Risikogewicht eines Kredits: Probability of Default (PD, Ausfallwahrscheinlichkeit), Loss Given Default (LGD, Verlust bei Ausfall), Exposure at Default (EAD, Forderung bei Ausfall), Effective Maturity (M, Effektive Restlaufzeit). Die Ausfallwahrscheinlichkeit ist das Ergebnis des Ratingprozesses. Er muss fair und ausschließlich unter Berücksichtigung aller den Unternehmenserfolg beeinflussenden Umstände durchgeführt werden. 14

Die Ermittlung der Ausfallwahrscheinlichkeit erfordert fundierte Analysen der Rating-Analysten über die Geschäfts-, Finanz- und Standort-Risiken. 6

Ermittlung des erwarteten Verlusts nach Basel II Instrumente

Messgrößen

Analyse des Verzugsportfolios

Obligo (EAD) Verlustquote (LGD)

Länder-Rating

Branchen-Rating FirmenkundenRating

Risikoparameter Erwarteter Verlust EL = PD × EAD × LGD

Ausfallrate (PD) Unerwarteter Verlust Risikokapital (= Eigenkapital)

Projekt-/ImmobRating

Portfolio-Modell

Verlust im Verzugsfall

Konzentration und Korrelation

EL: PD: EAD: LGD:

Expected Loss Propability of Default Exposure at Default Loss Given Default

Das Rating-Ergebnis ist die Meinung der Bank über die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Schuldner seine Zins- und Tilgungsverpflichtungen zeitgerecht und vollständig zurückzahlt.

II Ziele der durch den Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgelegten Rahmenvereinbarung über die neue Eigenkapitalempfehlung für Kreditinstitute (Basel II) Die Deutsche Bundesbank hat vor einiger Zeit (Monatsbericht 9/2004) einen Basel-II-Überblick gegeben, der hier in einigen Passagen verdichtet wiedergegeben wird. Die bankaufsichtliche Risikomessung nähert sich mit Basel II stärker an die Risikosteuerungsmethoden der Banken an. Bandbreite und Entwicklungsstand der angewandten Risikomessmethoden sind jedoch bei den einzelnen Banken sehr unterschiedlich. Basel II berücksichtigt dies durch die Zulassung unterschiedlich fortgeschrittener Verfahren. 15

Für die drei zentralen Risikobereiche einer Bank, das Kreditrisiko, das Marktpreisrisiko und das operationelle Risiko, stehen wahlweise sowohl standardisierte Erfassungskonzepte als auch genauere bankeigene Verfahren und Modelle zur Verfügung. Die genaueren Verfahren zur Risikomessung führen zu Erleichterungen bei der Kapitalhinterlegungspflicht. Die bankenaufsichtlichen Erfahrungen haben gezeigt, dass die risikoabhängige Eigenkapitalhinterlegungspflicht, so wertvoll sie für den Verlustausgleich und als Risikobegrenzungsnorm auch ist, für sich allein keine hinreichende Gewähr für die Solvenz einer Bank sind. Deshalb flankiert der Baseler Ausschuss die Mindestkapitalanforderungen mit einer intensivierten qualitativen Bankenaufsicht, die verstärkt vorbeugend vor Ort tätig wird. Das Ziel besteht darin, das Gesamtrisiko einer Bank und die wesentlichen Einflussfaktoren auf dessen Risikosituation hin zu identifizieren und bankenaufsichtlich zu bewerten. Außerdem werden die Offenlegungspflichten der Institute erweitert, um die Institute, die die Möglichkeiten ihres Markts nutzen wollen, durch regulatorische Anforderungen zu disziplinieren. Die Ausführungen dieses Abschnitts konzentrieren sich auf die Mindestkapitalanforderungen im Zusammenhang mit der Kreditrisikosteuerung der Banken.

1 Mindesteigenkapitalanforderungen an die Banken Herzstück von Basel II sind die quantitativen Eigenkapitalanforderungen, die sich aus den unterschiedlich komplexen Verfahren zur Messung der relevanten Risiken ergeben. 1.1 Standardansatz Kreditrisiko Im Standardansatz für die Bemessung des Kreditrisikos hängen die Risikogewichte für Forderungen an Staaten, Banken und Unternehmen (einschl. Versicherungen) von der Einschätzung aufsichtlich anerkannter, externer Rating-Agenturen ab. Zur Anerkennung entscheidet die Bankenaufsicht darüber, ob die Rating-Agentur dazu in der Lage ist, die Risikogewichte im Standardansatz richtig zu beurteilen und abzuleiten. Für Unternehmensforderungen ergeben sich gegenüber Basel I keine nennenswerten Änderungen, weil ungeratete Forderungen wie bisher mit 100 % angerechnet werden. Derzeit verfügen weniger als 100 Unternehmen in Deutschland über ein von einer Agentur veröffentlichtes Rating. 16

Neu ist das so genannte „aufsichtliche Privatkundenportfolio“, das neben Forderungen gegenüber natürlichen Personen auch Kredite an kleine Unternehmen umfasst. Zuordnungskriterien sind außerdem die Art des Kredits (z. B. revolvierende Kredite, Anschaffungsdarlehen u. a.) und die Höhe der zusammengefassten Kredite an einen Kreditnehmer von bis zu 1 Mio. Euro. Das einheitliche Risikogewicht in dieser Kategorie beträgt 75 %; dies entspricht einer signifikanten Absenkung der Kapitalanforderung. Dem Privatkundenportfolio kann damit der Großteil aller deutscher Unternehmen mit ihren Krediten zugeordnet werden. Das Risikogewicht für Forderungen, die durch Grundpfandrechte auf Immobilien besichert sind, die vom Kreditnehmer bewohnt oder vermietet werden, wurde von 50 % auf 35 % gesenkt. Bei einer Besicherung durch gewerbliche Immobilien ist eine Anrechnung mit 50 % möglich, sofern bestimmte zusätzliche Qualitätsbedingungen erfüllt sind. Mit einem erhöhten Risikogewicht von 150 % werden Forderungen belegt, die eine hohe Ausfallwahrscheinlichkeit haben. Weiterhin wird ein 150 %-Risikogewicht angewandt auf den unbesicherten und noch nicht wertberichtigten Teil von Ausleihungen, bei denen der Schuldner mehr als 90 Tage im Verzug ist. Das Risikogewicht kann durch eine Entscheidung der nationalen Aufsicht verringert werden, wenn die gebildeten Einzelwertberichtigungen (EWB) einen bestimmten Anteil des ausstehenden Forderungsbetrages überschreiten: auf 100 %, wenn die EWB größer als 20 % des ausstehenden Forderungsbetrages sind und auf 50 %, wenn die EWB größer als 50 % des ausstehenden Forderungsbetrages sind. 1.2 Der auf bankinterne Ratings basierende Ansatz zur Messung von Kreditrisiken (IRB-Ansatz) Kreditinstituten wird mit Basel II erstmals die Möglichkeit eingeräumt, die regulatorische Eignmittelunterlegung für Kreditrisiken mittels bankinterner Verfahren zu bestimmen. Bankinterne Kreditrisikomodelle, die Diversifikations- und Korrelationseffekte in Kreditportfolios berücksichtigen, sind in Basel II noch nicht zugelassen. Vielmehr wird die Mindesteigenkapitalanforderung grundsätzlich auf Basis der einzelnen Forderung berechnet und ergibt sich künftig aus aufsichtlichen Risikogewichtsfunktionen. Die Eingangsparameter Ausfallwahrscheinlichkeit, Obligo und Verlustquote werden je nach verwendetem Ansatz teilweise vorgegeben oder von der Bank vollständig geschätzt. Für die Bestimmung der regulatorischen Eigenmittelanforderungen durch bankinterne Ratings benötigen die Kreditinstitute eine aufsichtliche Ge17

nehmigung. Ob bankinterne Ratings eingesetzt werden, ist eine institutseigene Entscheidung. Wie im Standardansatz zur Unterlegung von Kreditrisiken sind auch im IRB-Ansatz verschiedene aufsichtliche Forderungsklassen definiert. 7

Forderungsklassen nach Basel II Forderungen an Staaten

Forderungen an Kreditinstitute

Kreditinstitut

Forderungen an sonstige Unternehmen

Forderungen an Privatkunden und Kleinunternehmen

Große Unternehmen (über 500 Mio. € Umsatz oder über 500 Mio. € Bilanzsumme) Mittlere Unternehmen (über 50 Mio. € bis 500 Mio. € Umsatz und über 1 Mio. € Kreditsumme) Kleine und mittlere Unternehmen (zwischen 1 und 50 Mio. € Umsatz und über 1 Mio. € Kreditsumme) Spezialfinanzierungen z. B. Projekte, ertragschaffende Immobilien u. a.

Kredite an kleine und mittlere Unternehmen (bis 1 Mio. € Kreditsumme) und Privatkundenkredite

Revolvierende Kredite

Anteile/ Beteiligungen

Private Baufinanzierungen

Quelle: Deutsche Bundesbank

Die Forderungen an Unternehmen und an Privatkunden wurden jeweils in drei Unterklassen unterteilt, für die unterschiedliche Risikogewichtsfunktionen gelten. Die Vorgehensweise bei der Definition der Forderungen an Privatkunden auf Baseler- und EU-Ebene unterscheidet sich im Detail und nur unwesentlich. Für die Umsetzung in nationales Recht wird deshalb auf die Abgrenzungskriterien der EU abgestellt. Die EU-Richtlinie definiert zunächst die Forderungsklasse der Privatkundenkredite als alle Kredite an natürliche Personen sowie an kleine und mittlere Unternehmen bis zu einer konsolidierten Summe von 1 Mio. Euro, die in der Risikosteuerung ähnlich wie Privatkundenkredite behandelt werden. Erst im zweiten Schritt werden dann die drei Unterklassen definiert: 18

• Private Baufinanzierungen umfassen alle Privatkundenkredite, die mit einer Hypothek oder Grundschuld auf eine Immobilie besichert sind. • Revolvierende Kredite sind alle revolvierenden, unbesicherten, jederzeit widerrufbaren Kredite an Privatpersonen mit einer Kreditsumme unter 100 000 Euro. • Andere Privatkundenkredite umfassen alle übrigen Kredite an Privatpersonen sowie Kredite an Unternehmen, die in die Privatkundenkategorie fallen und nicht mit Grundschulden oder Hypotheken besichert sind. Im IRB-Basisansatz wird bankintern nur die Ausfallwahrscheinlichkeit pro Ratingklasse für den Kreditnehmer geschätzt. Obligo und Verlustquote werden aufsichtlich vorgegeben. Sie sind abhängig von der Art des Produkts und den gestellten Sicherheiten. Die Anrechnung der Sicherheiten folgt für den Basis-IRB-Ansatz im Wesentlichen den Regeln des Standardansatzes. Die Restlaufzeit für Forderungen an Unternehmen, Banken und Staaten ist grundsätzlich auf 2,5 Jahre festgesetzt. Im fortgeschrittenen IRB-Ansatz schätzen die Kreditinstitute alle vier Messgrößen zur Risikoermittlung Ausfallwahrscheinlichkeit, Obligo, Verlustquote und Restlaufzeit selbst. Das Risikogewicht hängt bei Forderungen an Unternehmen, Banken und Staaten grundsätzlich von der effektiven Restlaufzeit ab.. Nach nationalem Wahlrecht kann für Kredite an Unternehmen mit einem Jahresumsatz bzw. einer Bilanzsumme von jeweils 500 000 Euro eine einheitliche Restlaufzeit von 2,5 Jahren verwendet werden. Kreditinstitute können sich auf der Grundlage historischer Ausfall- und Verlustdaten eine Vorstellung von den „mittleren“ oder „erwarteten“ jährlichen Verlusten im Kreditgeschäft verschaffen. Erwartete Verluste sind eine kalkulierbare Kostenkomponente des Kreditgeschäfts, die durch Wertberichtigungen und Zinsmargen abgedeckt sein sollte. Regulatorisches Eigenkapital sollte daher nur für unerwartete Abweichungen von erwarteten Verlusten, die sog. unerwarteten Verluste, vorgehalten werden. Diese Abweichungen können potenziell groß sein, kommen dafür aber relativ selten vor. Ein typisches Beispiel dafür ist der Ausfall sehr vieler Kreditnehmer in einem Rezessionsjahr. Der Baseler Ausschuss hat auf Basis der Kommentare zum Dritten Konsultationspapier die Risikogewichte für Forderungen im IRB-Ansatz neu kalibriert und ist dabei dem UL-Konzept (Unexpected Loss = unerwarteter Verlust) gefolgt.

19

Die reine UL-Kalibrierung der Risikogewichte im IRB-Ansatz zog zwei wesentliche Konsequenzen nach sich: • Von den Kreditinstituten ist nunmehr nachzuweisen, dass sie tatsächlich genügend Wertberichtigungen zur Abdeckung der erwarteten Verluste gebildet haben. Eine Unterdeckung des erwarteten Verlusts führt zu einem Kapitalabzug in Höhe der Unterdeckung. • Die reine UL-Kalibrierung führt dazu, dass für ausgefallene Kredite kein Kapital mehr vorzuhalten ist. Die Ursache dafür liegt im Baseler Risikomodell, in dem die Ausfallquote als risikolose Konstante eingeht. In der Realität sind ausgefallene Kredite aber risikobehaftet, da die tatsächlichen Verwertungserlöse nicht sicher sind. Ausgefallene Kredite sollten daher eine Kapitalunterlegung erhalten, in der insbesondere auch adverse Konjunktureinflüsse auf die Erlösquoten abgebildet sind. Eine Lösung wurde darin gefunden, dass Kreditinstitute ihre bankinternen Schätzungen der Verlustquoten nicht mehr an konservativen Konjunkturszenarien ausrichten sollen. Kreditinstitute sollen eine sog. „Abschwung-Verlustquote“ (downturn LGD) schätzen, die die vermutlichen Verluste während eines konjunkturellen Abschwungs enthält. Für ausgefallene Kredite entsteht nunmehr eine Kapitalanforderung als Differenz aus der konjunkturellen Abschwung-LGD und der auf die aktuelle Konjunkturlage konditionierten Wertberichtigung. In der bankinternen Risikosteuerung sind Abschwung-LGDs bislang kaum verbreitet. Die Aufsichtsbehörden werden daher gemeinsam mit den Banken an der Entwicklung geeigneter Methoden zur bankinternen Bestimmung von Abschwung-LGDs arbeiten. Zudem soll untersucht werden, auf welchen nationalen Märkten und für welche Forderungs- und Sicherheitenarten sich mittlere und Abschwung-LGD signifikant voneinander unterscheiden. Für Märkte, Forderungs- und Sicherheitenarten ohne signifikanten Unterschied bleibt die Verwendung erwarteter ausfallgewichteter LGDs weiterhin möglich. Die Mindestanforderungen zielen auf die Verlässlichkeit der Risikoparameter und darauf, sicherzustellen, dass die bankinternen Ratingsysteme auch tatsächlich zur Risikosteuerung des betreffenden Instituts genutzt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Verwendung der Ratinginformationen zur Limit- und Kompetenzsetzung in den Managementinformationssystemen sowie in einer risikogerechten Deckungsbeitragsrechnung. 1.3 Kreditrisiko-Minderungstechniken In Zukunft sollen in der Bankpraxis verwendete Methoden zur Kreditrisikominderung in wesentlich stärkerem Maß als bisher aufsichtlich aner20

kannt werden. Kreditrisiko mindernd wirken finanzielle und physische Sicherheiten, Forderungsabtretungen, Garantien, Kreditderivate, Nettingvereinbarungen für Bilanzpositionen und für außerbilanzielle Geschäfte. So können nunmehr auch mittelstandstypische Sicherheiten wie Forderungsabtretungen und physische Sicherheiten eigenkapitalentlastend angerechnet werden. 8

Anerkannte Sicherheiten nach Basel II

Fortgeschrittener IRB-Ansatz Einfacher IRB-Ansatz Standardansatz – Bargeld – Gold – Schuldverschreibungen von Staaten, Banken und sonstigen Unternehmen ab einem bestimmten Mindestrating – Bankschuldverschreibungen ohne Rating, die an einer anerkannten Börse gehandelt werden – Aktien – Anteile an Investmentfonds – Realsicherheiten – Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – Sonstige, von der nationalen Aufsicht anerkannte Sicherheiten – Keine Beschränkung des Kreises der anerkannten Sicherheiten, soweit das Kreditinstitut verlässliche Schätzungen zur Werthaltigkeit der Sicherheiten vorweisen kann. Quelle: Deutsche Bundesbank

Bei der Anrechnung von finanziellen Sicherheiten stehen den Banken zwei Ansätze zur Verfügung: • Im einfachen Ansatz wird für den besicherten Teil des Kredits das Risikogewicht des Kreditnehmers durch das der jeweiligen Sicherheit ersetzt. • Im umfassenden Ansatz – Banken, die einen IRB-Ansatz wählen, steht nur der umfassende Ansatz zur Verfügung – wird der Forderungsbetrag um den angepassten Wert einer Sicherheit reduziert. Dabei werden mögliche Wertänderungen von Forderung und Sicherheit im Zeitablauf durch die Anwendung von Zu- und Abschlägen („Haircuts“) berücksichtigt. Diese Haircuts hängen u. a. von der Art der Sicherheit, der angenommenen Haltedauer der zu Grunde liegenden Transaktion und der Neubewertungsfrequenz ab. Bei Wertpapierpensions- und ähnlichen Geschäften, die unter eine gemeinsame Netting-Vereinbarung mit einem Kontrahenten fallen, ist es 21

Banken zukünftig gestattet, alternativ zum umfassenden Ansatz eigene Value-at-Risk-Schätzungen (VaR) vorzunehmen. Voraussetzung dafür ist eine aufsichtliche Anerkennung des VaR-Modells. Untersuchungen haben gezeigt, dass dadurch die Kapitalanforderungen für diese Art von Transaktionen signifikant sinken. Garantien, Bürgschaften, die die Mindestanforderungen für Garantien erfüllen, und Kreditderivate werden wie bisher dadurch angerechnet, dass dem besicherten Kredit das (niedrigere) Risikogewicht des Garantiegebers zugeordnet wird. Dabei ist der Kreis der anerkennungsfähigen Sicherungsgeber erweitert worden: Als Sicherungsgeber anerkannt werden alle Staaten und Banken mit einem niedrigeren Risikogewicht als der Kreditnehmer sowie Nichtbanken ab einem Mindestrating von A-. Außerdem werden nun auch bestimmte staatliche Rückbürgschaften anerkannt. Neu ist, dass Sicherheiten und Garantien auch dann als Risiko mindernd berücksichtigt werden, wenn eine Laufzeit-Inkongruenz von zu Grunde liegendem Kredit und Sicherungsinstrument vorliegt. Das Ausmaß der Risikominderung hängt dabei vom Verhältnis aus der Restlaufzeit der Absicherung und der Restlaufzeit des Kredits ab. Die Absicherung muss eine ursprüngliche Laufzeit von mindestens einem Jahr und eine Restlaufzeit von mindestens drei Monaten aufweisen.

2 Verbriefungen Die Verbriefung von Forderungen (Securitisation) ist eines der am dynamischsten wachsenden Geschäftsfelder deutscher und internationaler Banken, das gleichzeitig durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet ist. Mit dem Baseler Rahmenwerk wird erstmals ein international harmonisierter Standard für die bankenaufsichtliche Behandlung dieser Geschäfte geschaffen. Die Motivation zur Eigenkapitalarbitrage, die in der Vergangenheit ein wesentlicher Beweggrund für Forderungsverbriefungen war, wird deutlich vermindert, und Risikosteuerungs- und Refinanzierungsaspekte treten stärker in den Vordergrund. Eine Eigenkapitalentlastung bei einer Bank, die eigene Forderungen verbrieft (Originator), setzt einen wirksamen und signifikanten Risikotransfer voraus. Der Umfang des Rückbehalts von Verbriefungspositionen durch den Originator ist – bis auf die Forderung des signifikanten Risikotransfers – nicht explizit limitiert. Dadurch wird die notwendige Flexibilität für eine an der ökonomischen Wirkung einer Transaktion orientierte regulatorische Auslegung geschaffen. Die operationellen Anforderungen für die bankenaufsichtliche Anerkennung des Risikotransfers 22

sind im Standardansatz und im IRB-Ansatz für Verbriefungen identisch. Bei der Frage der Kapitalunterlegung für von Originatoren oder Investoren gehaltenen Verbriefungspositionen wird hingegen differenziert, um den unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen der einzelnen Institute im Risikomanagement angemessen Rechnung zu tragen. Der Standardansatz für Verbriefungspositionen folgt prinzipiell der Unterlegungssystematik des allgemeinen Standardansatzes für die Unterlegung von Kreditrisiken. Allerdings werden für Tranchen mit einem externen Rating unter BBB- höhere Risikogewichte angesetzt und für ungeratete Positionen ist grundsätzlich ein Kapitalabzug (je hälftig vom Kern- und Ergänzungskapital) vorgesehen. Diese konservativere Vorgehensweise berücksichtigt die hohe Risikokonzentration in nachrangigen Verbriefungspositionen und vermeidet Anreize, bei bonitätsschwächeren Tranchen bewusst auf ein externes Rating zu verzichten. 9

Risikogewichte für Verbriefungen IRB-Ansatz

Externes Rating, z. B. Moody’s Aaa Aa A1 A2 A3 Baa1 Baa2 Baa3 Ba1 Ba2 Ba3 darunter

Standardansatz

1) 1) 1)

20 20 50 50 50 100 100 100 350 350 350 Abzug

1) Abzug, sofern vom Originator erhalten

Senior Tranchen + IAA 7 8 10 12 20 35 60 100 250 425 650 Abzug

Basisfall

12 15 18 20 35 50 75 100 250 425 650 Abzug

Nicht granularer Pool 20 25 35 35 35 50 75 100 250 425 650 Abzug

Quelle: Deutsche Bundesbank

Der IRB-Ansatz für Verbriefungen weicht von der Systematik der allgemeinen Regelungen für die Kreditrisikounterlegung im IRB-Ansatz ab, da keine bankeigenen Schätzungen von tranchenspezifischen Ausfallwahrscheinlichkeiten, Verlustquoten usw. berücksichtigt werden. Demzufolge gibt es auch keine Unterscheidung in einen Basis- und einen fortgeschrittenen Ansatz für Verbriefungen. Es stehen drei Methoden zur Ermittlung der Kapitalanforderung zur Verfügung: 23

• Der auf externen Ratings beruhende Ansatz (Ratings-based Approach RBA) • Der formelbasierte Ansatz (Supervisory Formula SF) • Die nur für einen eingeschränkten Anwendungsbereich zugelassene bankinterne Risikoeinschätzung (Internal Assessment Approach IAA) Der RBA ist auf alle Verbriefungspositionen von IRB-Banken anzuwenden, für deren Risikoeinschätzung ein externes Rating zur Verfügung steht. Jeder Ratingkategorie wird ein bestimmtes Risikogewicht zugeordnet. Allerdings weist der RBA im Gegensatz zum Standardansatz eine feinere Unterteilung der Ratingklassen sowie eine deutlichere Spreizung der Risikogewichtung auf, die auch die Seniorität einer Tranche und die Granularität des Forderungspools berücksichtigt. Darüber hinaus unterscheidet der RBA nicht zwischen Originatoren (direkt oder indirekt die ursprünglichen Inhaber von zu Grunde liegenden Positionen) und Investoren. Für ungeratete Positionen stehen die SF und der IAA zur Verfügung. In der Anwendung der SF wurden einige Erleichterungen bei der Berechnung der Eingangsparameter vorgesehen. Das betrifft insbesondere die wesentlichste Determinante, die regulatorische Kapitalanforderung für das zu Grunde liegende Portfolio vor Verbriefung zuzüglich der erwarteten Verluste des Portfolios (KIRB). Berechnungen von KIRB als Eingangsparameter in die SF können auf einer aggregierten Portfoliobasis erfolgen anstatt, wie im IRB-Ansatz, auf Einzelkreditnehmerbasis. Mit dem IAA wird der begrenzte Einsatz bankeigener tranchenspezifischer Risikoeinschätzungen ermöglicht. Damit wird ein Marktstandard berücksichtigt, der sich für forderungsgedeckte Geldmarktpapier-Programme (ABCP-Programme) etabliert hat. Dabei hat der IAA des jeweiligen Instituts auf den methodischen Ansätzen anerkannter Rating-Agenturen zu basieren. Die Berechnung der Kapitalanforderung erfolgt, indem die Bank ihre interne Einschätzung der Ratingskala einer anerkannten Agentur zuordnet und die Positionen anhand des RBA risikogewichtet. Die Anwendung des IAA bedarf einer aufsichtlichen Genehmigung.

24

C

Warum Risikoverlagerung die Unternehmen zur Neuausrichtung zwingt

Es geht im Folgenden nicht um die Kommentierung der Eigenkapitalrichtlinien. Dazu gibt es inzwischen erschöpfend viele Veröffentlichungen. Es geht um die Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen der aktuellen Ratingsysteme, gespiegelt an der Lage vieler Unternehmen und der Banken. Dies dient dem Ziel, Verständnis dafür zu schaffen, dass eine große Zahl von Unternehmen Ratingsysteme auf einem höheren Qualitätsniveau braucht. Es geht also um die Grundlagen zur Entwicklung einer gegenüber den heute verfügbaren IRB-Lösungen (Internal Rating Based Approach) qualitativ höherwertigen Lösung. Rating beurteilt die Wahrscheinlichkeit, mit der der Schuldner seinen Zins- und Tilgungsverpflichtungen zeitgerecht und vollständig nachkommen wird. Wenn es um internes Bankenrating geht, schreibt Basel II einen Mindestprognosezeitraum von zwölf Monaten vor. Externes Rating der weltweit führenden Agenturen ist ein Rating „through the cycle“. Es wird für die Dauer eines Konjunkturzyklus (durchschnittlich sieben Jahre) mit einer Halbwertszeit von einem Jahr erstellt. Es ist die Frage, weshalb und wie weit das Basel-II-konforme Bankenrating an den durch die weltweit führenden Agenturen Fitch, Standard & Poor’s und Moody’s gesetzten Rating-Standard heranrücken sollen. Dazu ist zunächst einmal Klarheit über die Herausforderungen der Unternehmen im Strukturwandel des Weltwirtschaftssystems zu schaffen mit seinen Auswirkungen zum Beispiel vom Global Player Volkswagen durch den Japaner Toyota oder den Chinesen Landwind bis hin zur herstellerunabhängigen Autoreparaturwerkstatt des Herrn Stephan Sickel in Münzenberg mit seinen drei Mitarbeitern. An erster Stelle ist hierzu Verständnis erforderlich für die heute zur Bewältigung des Strukturwandels verstärkt eingesetzten Management-Methoden. 25

I

Der Zwang zu radikalen Unternehmensveränderungen

Die Methoden wertorientierter Unternehmensführung wurden durch die Veröffentlichungen Hans H. Hinterhubers zum strategischen Denken und Handeln in Unternehmen entscheidend beeinflusst. Die wichtigsten Gedankengänge dazu sind im Folgenden zusammengefasst. Der Strukturwandel, den die Globalisierung ausgelöst hat, zwingt eine Vielzahl von Unternehmen zu radikalen Veränderungen, z. B. zu einer engeren Verzahnung der gesamten Wertschöpfungskette und damit zu einem Supply Chain Management zwischen der Industrie und ihren Zulieferern. Das Einzelunternehmen wird nicht mehr als geschlossene und isolierte Einheit gesehen. Vielmehr wird der Wertschöpfungsprozess als Ganzes betrachtet anhand der Kriterien Kosten, Zeit und Qualität. Mit anderen Worten: Wertschöpfung wird als „Mannschaftsspiel“ verstanden. Gemeinsam wird nach durchgängigen vorteilhaften Lösungen gesucht. Was zählt, ist die Effizienz des Gesamtsystems. Die Bedürfnisse des Verbrauchers „ziehen die Produkte durch die Kette“ und bestimmen, wie viel und was produziert werden soll. Supply Chain Management führt zu einem besseren Zusammenwirken aller am Wertschöpfungsprozess eines Produkts Beteiligter. Aus der ganzheitlichen Sicht wird häufig eine Neuverteilung der Aufgaben und Teilaufgaben erforderlich, den Leistungsprofilen entsprechend. Jedes „Glied der Kette“ macht das, was es am besten kann. Außerdem meint Supply Chain Management, dass man Probleme gemeinsam löst und zu diesem Zweck die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen poolt. Ein Beispiel für den logistischen Teil erfolgreicher Supply Chains sind die inzwischen vermehrt anzutreffenden Warenverteilzentren, die dem Ziel dienen, bedürfnisgerechte Ware in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort und zum richtigen Preis zu haben. Die Industrie lagert nicht mehr selbst, sondern beliefert Logistikzentren, die die Produkte beim Lieferanten abholen, die Lagerung, das Handling und die Filialbelieferung übernehmen. Der Handel entlastet sich damit von der Bestandsführung, die er den Industriepartnern überträgt. Statt der Warenbestellung übermittelt der Handel aktuelle Bestands- und Abverkaufszahlen, auf deren Basis er den Warenfluss steuert. Hierzu sind die Ausführungen von Jacobi und Kollegen zur Neuausrichtung der Supply Chains im Handel sehr aufschlussreich. Sie werden im Folgenden zusammengefasst. 26

Zielsetzung ist die Trennung der Direktbelieferung von der Warenverteilfunktion entsprechend der logistischen Leistungsfähigkeit der Lieferanten. Lieferanten mit geringerer logistischer Leistungsfähigkeit bietet das Warenverteilzentrum das notwendige Bündelungspotenzial, das den Kunden mit hoher Leistungsfähigkeit beliefert und mit entsprechenden Transportvolumina eine kostengünstige Distribution realisiert. Fünf wesentliche Optimierungsfelder kennzeichnen den Logistikprozess über ein zentrales Warenverteilzentrum: • • • • •

Prozessoptimierung beim Lieferanten, Warenanlieferung, Prozessoptimierung im Warenverteilzentrum, Optimierung der Kundenbelieferung, Lieferqualität für den Kunden.

10 Der Strukturwandel verändert die Warenverteillogistik WVZ-Anlieferung

Kundenbelieferung

Transportoptimierungen durch Round-Trip-Konzepte mit Ab-WerkAbholungen

Transportoptimierungen durch Bündelungseffekte in der Kundenbelieferung

Lieferanten

Warenanlieferung

Waren-Verteilzentrum (WVZ)

Kundenbelieferung

Kunde

Prozessoptimierung beim Lieferanten

Prozessoptimierung im WVZ

Lieferqualität

Schaffung von Flexibilität zur besseren Produktionsauslastung und um Mengeneffekte zu erzielen

Effiziente Gestaltung der Entwicklungsprozesse

Die richtige Menge zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu niedrigeren Kosten

Quelle: Jacobi: Logistik-Management

Die Belieferung eines Warenverteilzentrums an Stelle von 500 einzelnen Kunden bietet dem Lieferanten Mengeneffekte in der Produktion sowie Einsparungen in der gesamten Administration. Durch die Kombination dieser Mengeneffekte mit modernen logistischen Steuerungsprinzipien 27

erhalten die Lieferanten die notwendige Flexibilität, ihre Produktion entsprechend auszulasten. Die Erfahrungen zeigen, dass diese Flexibilität große Vorteile beim Lieferanten in der Planung und Steuerung, in der Kapazitätsauslastung sowie in der Bestandshaltung mit sich bringt. In vielen Fällen wird dann auch die eigene Logistik beim Lieferanten überflüssig. Damit können 5 bis 15 % der beeinflussbaren Kosten beim Lieferanten eingespart werden. Das Logistik-Konzept eröffnet den betrachteten Unternehmen Alleinstellungsmerkmale und damit verbunden drastische Kostenreduzierungen in der gesamten Lieferkette, wenn die dazu erforderlichen Investitionen getätigt werden können, damit die Restrukturierung und Neuausrichtung gelingt. Kostengünstig und breit verfügbare Technik bewährt sich hinsichtlich der Vermarktung von Produkten. Die zentrale Rolle spielt dabei der „Point of Sale“, der Informationen über das Kaufverhalten und Kundenpräferenzen liefern kann. Darüber lassen sich Reaktionen auf WerbeImpulse messen, Marktforschung betreiben und Konsumverhalten prognostizieren. So gelingt es besser, den Markt zu interpretieren, vorausschauend Leistungen zu bestimmen, die der Kunde erhofft, aber nicht erwartet, sowie noch nicht artikulierte Bedürfnisse aufzuspüren. In dem Maß, in dem man Supply Chain Management und damit den Wertschöpfungsprozess als Ganzes und von den Verbraucherbedürfnissen ausgehend zu steuern vermag, gelingt es, billiger, besser, flexibler und schneller zu werden. Das Kosteneinsparpotenzial durch Supply Chain Management liegt branchenübergreifend erfahrungsgemäß bei ca. 5 % vom Umsatz. Gleichzeitig steigt nachhaltig die logistische Qualität. Allerdings fällt den beteiligten Unternehmen der Erfolg nicht in den Schoß. Wichtig sind die dafür erforderlichen technischen Voraussetzungen in den Unternehmen selbst als auch in Form einer Infrastruktur, die eine durchgängige, unternehmensübergreifende Kommunikation ermöglicht.

II Defizite in der Risikosteuerung sind Banken und Unternehmen gemeinsam Das Beispiel Supply Chain Management zeigt, wie grundlegend der Strukturwandel die beteiligten Unternehmen fordert, wenn sie wettbe28

werbsfähig bleiben wollen. Erfolgskritisch ist, inwieweit es dem jeweiligen Unternehmen gelingt, Bereitschaft zur Kooperation und die Fähigkeit dazu zu entwickeln. Kooperation fängt in den Köpfen an. Ein Umdenken ist erforderlich. Die Bereitschaft zum Wandel in Strategie, Unternehmenskultur und -struktur ist wesentlich. Dabei reicht es nicht aus, allein unter den Führungskräften den Willen zur Kooperation zu teilen. Vielmehr ist in der ganzen Unternehmung eine Kooperationskultur zu schaffen. Die Gestaltung und Führung des Kooperationsvorhabens ist kritischer Erfolgsfaktor: Spielregeln sind zu vereinbaren, Verantwortlichkeiten festzulegen, kooperationsfördernde Strukturen innerhalb wie zwischen den Unternehmen aufzubauen sowie Fortschritts- und Erfolgskriterien zu fixieren. Es ist auch ein Modus zu finden, der eine gerechte Verteilung des geschaffenen Vorteils sicherstellt. Dabei darf sich die Führungsebene in Bezug auf diese unternehmerische Herausforderung nicht allein in der Rolle eines Initiators sehen. Sie muss das Vorhaben im Sinne eines Promotors und Protektors aktiv begleiten und helfen, die nicht ausbleibenden Schwierigkeiten zu überwinden. Die Globalisierung der Märkte und die weltweite Vernetzung lassen es nicht mehr zu, dass Unternehmen mit veralteten Technologien überleben oder ihren Unternehmenswert steigern. Innovationsmanagement bedeutet, rechtzeitig neue Produkte und Produktionsprozesse einzuführen, die die Kosten senken und die Qualität steigern. Dazu sind Kernkompetenzen erforderlich. Kernkompetenzen sind die integrierten und durch Lernprozesse innerhalb einer lebendigen Organisation koordinierten Fähigkeiten, Technologien, Prozesse und Einstellungen. Sie halten den Wertsteigerungsmechanismus des Unternehmens in Gang. Kernkompetenzen dienen u. a. dazu, die Kunden besser und schneller zufrieden zu stellen als der Wettbewerb. Dazu braucht es dynamische Unternehmer, die neue Möglichkeiten als Chance erkennen, die damit verbundenen Risiken bewerten und die Geschäftsidee umsetzen, die also nicht nur im „System“, sondern am „System“ arbeiten. In dem Maße, wie die Unternehmer das Beharrungsvermögen ihrer Mitarbeiter abbauen und sie zu Mitdenkern und Mitverantwortlichen der Strategien machen sowie Innovationen fördern, lassen sich Werte schaffen. Die Quellen kompetenzbedingter Wertsteigerung sind im Wesentlichen Produktinnovationen, die kontinuierliche Produkt- und Prozessverbesserung, die zielstrebige Nutzung der Informationstechnologie und der Einsatz effizienter Führungssysteme. 29

Die Geschäftsführung des Firmenkunden legt im Rahmen der individuellen Risiko-Strategie den eigenen „Risiko-Appetit“ fest. Eine zu einseitige Fokussierung des Finanzrisikos durch die Banken, die stiefmütterliche Behandlung oder die weitestgehende Außerachtlassung des Geschäftsrisikos wendet sich nicht nur gegen die Interessen vieler Firmenkunden und gegen die Intention von Basel II, sondern auch gegen die strategischen Geschäftsinteressen der Banken. Wenn sich die Banken unter dem gewaltigen wettbewerblichen Druck verstärkt von Finanzintermediären zu Risikointermediären entwickeln, wenn sie also das klassische Kreditgeschäft, in dem sie Kreditrisiken kaufen und halten, substituieren durch die Weiterveräußerung dieser Risiken an Dritte. Wenn sie strukturierte Finanzierungen gestalten und an Verbriefungen partizipieren möchten, müssen sie die Risiken auch aus eigenem Antrieb umfassend beurteilen können. Denn wer das Risiko besser beurteilen kann als andere Banken, steigert den Nutzen für den Firmenkunden, spart Risikokosten durch geringere unerwartete Verluste und erreicht so einen Wettbewerbsvorteil.

III Schwächen KonTraG-konformer Risikomanagementsysteme von Unternehmen Auch in der Produktkalkulation der Unternehmen findet sich das Feld „Wagnis und Gewinn“, das die Kalkulation des Risikoaufschlags und die (hoffentlich) risikogerecht kalkulierte Gewinnspanne aufnimmt. Die Tragfähigkeit der Risikomanagementsysteme würde gestärkt, wenn ihre Qualität auf der Grundlage des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) kontinuierlich verbessert würde. Mit einer weit in den Mittelstand hineinreichenden Strahlkraft neuer Bilanzierungsstandards, die sich auf die Risikomanagementsysteme der Unternehmen auswirken könnten, sollte man besser nicht rechnen. Einer der Gründe dafür ist, dass der Gesetzgeber lediglich die Prüfung der Existenz eines Risikomanagementsystems im Unternehmen und die Prüfung der Plausibilität der Richtigkeit und Vollständigkeit der Lagedarstellung der Unternehmen fordert. Die Beurteilung der Risikomanagementsysteme zur Steuerung der zukünftigen Unternehmensentwicklung und die daraus abgeleitete Prüfung und Darstellung der Lage beschränkt sich auf eine Plausibilitätsprüfung der Prozesse; geprüft wird also eher Form als Inhalt. 30

11 KonTraG-konformes Risikomanagement zur wertorientierten Unternehmensführung und zur Steigerung seiner Zukunftssicherheit Instrumente Operational Audi t ing

F inancial Auditing

Interne Revision (Überwachung)

Qualitätsmanagement

Internal Consulting

AuftragsauswahlRisiko

Shareholderva lue rechnung

Erfahrungskataste r

Branchen. Risiko

KonTraGkonformes Risikomanagement

LänderRisiko

FinanzierungsRisiko

– – – –

Risiken Risiken Risiken Risiken

erkennen bewerten gestalten steuern

A uftragsabwicklungsRisiko

Finanzund Rechnungswesen

A usfallund Ä nderungsRisiko

Kostenund Leist.rechnung

RechtsRisiko Auftragsauswahlkriterie n

Frühwarnsystem Kalkulation über die E KT

Führungssystem als Trendrg.

ereignisnahe A uftragssteuerun g

zur Erfolgs- und Risikosteuerung

Viele KonTraG-konforme Risikomanagementsysteme in Unternehmen erfüllen deshalb die Anforderungen auch nur formal. Sie bieten wenig, um die wertorientiert geforderten Unternehmensentscheidungen zu unterstützen. Zur Steuerung sind sie kaum geeignet, weil die Kennzahlen überwiegend rein kaufmännisch aufgesetzt sind. Die zur Beurteilung von Abweichungen notwendige Rückverfolgbarkeit der Kostenabweichung auf die Ebene der ursächlichen verantwortlichen Mengenabweichung der Produkte (Kilogramm, Meter, Stück usw.) ist meist nicht möglich. Hier schafft Powerrating Abhilfe in dem Wechselspiel zwischen Bank und Kunde. 31

IV Tragfähige Risiko-Einschätzung ist ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen und Bank Vom Strukturwandel betroffene Unternehmen können erwarten, dass weniger die Vergangenheit als die zukünftige Entwicklung Bewertungsvorrang hat. Kreditkosten steigen mit dem Risiko. Risiko-Spreizung im RatingUrteil und risikodifferenzierte Preise verlangt Basel II. Gelingt es der Bank, die Risiken eines Kreditengagements frühzeitig und vollständig zu erkennen und zu bewerten, kann sie diese als erwarteten Verlust in die Margenkalkulation einpreisen und damit die unerwarteten Verluste im Kreditgeschäft eindämmen. Zahlreiche Banken geben jedoch noch zu sehr tief greifenden Analysen von Verzugsportfolios und kompliziertesten Portfoliomodellen zur Bewertung und Minderung unerwarteter Verluste u. a. zur Verbesserung der Granularität den Vorrang, weil sie sich da vermeintlich besser auskennen. Die Verringerung der unerwarteten Verluste im Kreditgeschäft, die zu Lasten des Betriebsergebnisses gehen und schlussendlich zum Eigenkapitalverzehr führen, ist eine der aktuell größten Herausforderungen für die Kreditinstitute. 12 Bilanzrating vs. Powerrating Erträge Cashflow

Konjunkturelle Auswirkungen auf die Erträge/den Cashflow des Projektes

1999

2002

Lebenszyklus-orientiertes Powerrating

Ratingskala

2005

aktuelles prozyklisches Bilanz-Rating birgt die Gefahr der Fehleinschätzung durch die systembedingte Kurzsichtigkeit (hohe Volatilität)

Diese Verluste bekommen die Banken nur in den Griff, wenn sie in der Lage sind, die strukturellen Risiken aus der Veränderung der Kunden und ihrer Produkte, also deren in der Zukunft liegenden wirtschaftlichen Herausforderungen, frühzeitig zu erkennen und annähernd richtig zu bewerten. Die Wettbewerbsvorteile einer tragfähigen Risiko-Einschätzung wird diejenige Bank realisieren, die aus dem Schatten des weitgehend auf die Beurteilung des Finanzrisikos reduzierten Bilanz-Ratings heraustritt und sich stärker mit dem Geschäft ihrer Kundengruppen inhaltlich auseinander setzt. Anhand erkennbarer Risiken aus Kundensicht kalkuliert das Kredit32

institut seinen erwarteten Verlust im Engagement mit den Kunden. Die schlüssige Beurteilung des Finanzrisikos setzt voraus, dass die damit verbundenen quantitativen Berechnungsgrundlagen im Rahmen der Bewertung des Geschäftsrisikos einer expertenorientierten Plausibilitätsprüfung unterzogen werden. 13 Kreditrisiko-Steuerung gemäß Value Based Management Marge % 5

wertsteigernd wertvernichtend Risikoklassen

4

risikogerechte Preisstruktur

3

2

1

AA

A

+B

B

B-

BB

+

B-

-+

BB

CC

Risikoklassen

C

1 Risiko reicht in die Zukunft Rating erfordert die faire Bewertung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens. Die Erweiterung der vorhandenen Ratingsysteme ist erforderlich, weil die heute verfügbaren Implementierungen die Auswirkungen des strukturellen Umbruchs der Weltwirtschaft nicht berücksichtigen. Davon sind die meisten Unternehmen vom Global Player bis zum Handwerker betroffen. Durch die Globalisierung hat sich die Arbeitswelt hin zu einer transnationalen Arbeitsteilung entwickelt. Der Strukturwandel führt auf allen Ebenen oft zum Abriss gewachsener Kundenbeziehungen und durch die gravierenden Kosten/Erlös-Strukturveränderungen zu teils turbulenten Produkt/Markt-Neuausrichtungen.

33

2 Die Cashbringer eines Unternehmens sind seine Produkte Die Neuausrichtung von Produkt/Markt-Beziehungen kostet mehrere Jahre. In dieser Zeit unterliegen viele Unternehmen mit ihren Produkten und dem durch sie generierten Cashflow einer Fehleinschätzung durch die Banken. Die Bankenratings der ersten Generation bergen wegen ihrer systembedingten Kurzsichtigkeit und der bei Banken anzutreffenden häufig kritiklosen Statistik-Gläubigkeit in hohem Maße die Gefahr, dringend erforderliche Investitionen als Verlustfinanzierung einzuschätzen. Eine Investitionsfinanzierung setzt neben der Beurteilung der Vergangenheit anhand der Bilanzen und der Gewinn- und Verlustrechnung eine mindestens gleichrangige Beurteilung des auf die Zukunft neu ausgerichteten Geschäftsmodells auf der Grundlage der Zukunftsfähigkeit der Produkte voraus. Hier Ausfallwahrscheinlichkeit und da Zukunftsfähigkeit – die zwei Seiten einer Medaille, die durch Sprachverwirrung und Erklärungsnot rasch zu ökonomischen Schaden führen. Kleineren Unternehmen wird oft angelastet, dass sie von einem oder sehr wenigen Produkten abhängen. Da sich auch die meisten Großunternehmen mittlerweile wieder auf ihr Kerngeschäft beschränken, neigt auch deren Produktportfolio eher zum Klumpenrisiko. Hier hilft auch ihre weltweite Präsenz nur wenig. Der Wettbewerb ist dort ebenso aktiv. Das zeigt sich in vielen Bereichen. Ein besonders hervorhebenswerter ist derzeit die Automobilindustrie.

V Bank und Unternehmen müssen sich in einer Risiko-Partnerschaft neu finden Beiden – Bank und Firmenkunde – ist gemeinsam, dass sie Kapital in Aktivitäten stecken wollen, die eine risikogerechte Verzinsung versprechen. Während die eine Hälfte der Unternehmen in vergleichsweise ruhigen Bahnen mit den aktuellen Rating-Systemen bereits zufrieden stellend beurteilt werden kann, befindet sich die andere Hälfte, und damit weite Teile der Global Player bis zu die Kleinunternehmen des Mittelstands, in einem sich rasch vollziehenden Strukturwandel. Struktureller Wandel in der Automobilwirtschaft bedeutet beispielsweise konsequente Neuverteilung der Risiken zwischen den global agierenden Auftraggebern, ihren oft mittelständischen Systempartnern und deren meist mittelständischen Komponentenlieferanten. Hier werden neue Produkte nicht in ausgefah34

renen Wegen, sondern in einem sich dramatisch ändernden Marktgefüge entwickelt. Hier findet eine revolutionäre Umwälzung des bisher Dagewesenen statt. Mit der Neuverteilung der Risiken geht die Entwicklung neuer Kernkompetenzen einher, neuer Produkte und Dienstleistungen, die die Zukunftssicherheit der Unternehmen auf ein neues Fundament stellen sollen. Überzogene gegenseitige Erwartungen sind einer Partnerschaft niemals zuträglich. Banken und ihre Firmenkunden müssen sich aber zur Zusammenarbeit neu finden. Rating hat nicht nur zur Aufgabe, die Fähigkeit der Produkte zu bewerten und Cashflow zu generieren, sondern auch die damit verbundenen Risiken richtig einzuschätzen. Die Fähigkeit eines Mittelständlers zur Mitwirkung in Systempartnerschaften mit den Automobilkonzernen ist der Schluss-Stein im strategischen Bollwerk dieser Zulieferer-, Automobilausrüster- und Logistik-Unternehmen. Ein komplettes Armaturenbrett, ein komplettes Bremssystem oder eine komplette Motorlinie erfordern völlig neue Fähigkeiten im Engineering zielkostengesteuerter Entwicklungen, im Management zur Durchsetzung der Ziele in der eigenen Produktion und in der Durchsetzung der Ziele gegenüber den Nachunternehmern. Neue unternehmensinterne Management- und Engineering-Fähigkeiten kommen aber nur zum Tragen, wenn sich deren Entwicklung finanzieren lässt. Es ist ersichtlich, dass das Finanzrisiko eines im Strukturwandel befindlichen Unternehmens erst dann schlüssig beurteilt werden kann, wenn das Geschäftsrisiko, im Wesentlichen bestehend aus dem Management- und dem Engineering-Risiko, schlüssig von Bank und Kunde gemeinsam beurteilt worden ist. Grundlage dafür sind nicht nur nachvollziehbare Geschäfts- bzw. Investitionspläne. Gleicher Aufmerksamkeit im Rahmen des Ratings bedarf die Früherkennung und Bewertung der Risiken, die mit der Umsetzung der Unternehmenspläne verbunden sind.

1 Grundlagen des Unternehmenserfolgs: Die Kernkompetenzen Produkt-Engineering und Managementqualität Ausgangspunkt zur Beurteilung des Unternehmenserfolgs sind die zentralen Wachstums- und Erfolgsgeneratoren eines Unternehmens: aktuelle und zukünftige Kunden sowie bestehende und neue Leistungen (Produkte, Dienstleistungen, Rechte). Dazu stellt sich die Frage nach möglichen Umsatz- und Gewinnquellen aus der Kundenperspektive, das andere Mal aus der Leistungsperspektive, sei das Unternehmen nun groß oder klein. Engineering umfasst das integrierte Management der Kunden- und Leistungsperspektive, wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt 35

agieren will. Mit dieser Kernkompetenz gelingt es, Produkt-Qualität, -Kosten und -Preise im Zaum und so wettbewerbsfähig zu halten. Die Produkte und die Standorte, an denen sie produziert und vertrieben werden, stehen im Mittelpunkt des Interesses. Der wirtschaftliche Erfolg gründet weltweit auf die Strategie, die Qualität der Produkte ständig im Sinne der Kunden zu steigern und – trotz steigender Qualität – ihre Kosten (nicht zwangsläufig auch die Preise) zu senken. Die Produktqualität bemisst sich dabei an den Funktionen, für die der Kunde bereit ist zu zahlen. Der Preis wird bestimmt vom Nutzen, dem (Marken-)Image und der Wettbewerbssituation des Produkts. Hier üben sich nun die Unternehmen immer schon in den gleichen Erfolgstaktiken: Sind die eigenen Kosten zu hoch, wird entlang der Wertschöpfungskette ausgelagert. Zunächst die Teilefertigung an Auftragsfertiger als verlängerte Werkbank, dann folgen Komponenten und schließlich wird von Partnerunternehmen komplett fremd gefertigt. Dabei gilt die Devise: lagere aus, was andere billiger und in gleicher, oder aber besserer Qualität liefern können. Durch die Informations- und die Kommunikationstechnologie und schnelle Transportmittel geschah die Auslagerung nicht mehr vorwiegend vor der Haustür, sondern rasch in die Region, dann grenzüberschreitend und schließlich global. Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Transportlogistik waren über große Entfernungen beherrschbar geworden.

2 Verringerung des Geschäftsrisikos durch unternehmerische Schachzüge Durch Unternehmenspartnerschaften zur Entwicklung, Produktion und zum Vertrieb von Produkten besteht die Gefahr, dass sich die Subunternehmen die entscheidende Kernkompetenz Produkt-Engineering aneignen und eigene Endprodukte in Markenqualität plazieren. Diese Produkte setzen sich erfahrungsgemäß durch, wenn sie zielgruppengerecht entwickelt und mindestens 20 % billiger als die Marke angeboten werden. So entstehen neue Wettbewerber und in der Regel der Zwang für einen neuen Restrukturierungszyklus des Engineering-Know-how-Gebers.

36

Das entspricht der aktuellen Lage in der Zusammenarbeit mit asiatischen Unternehmen. Nachdem Japan und Korea in den siebziger und achtziger Jahren schon einmal diesen Zyklus geschlossen hatten, holt jetzt China im großen Stil auf. Die Textil- und die Schuhindustrie geht beispielsweise in weiten Teilen der Industrieländer mit hohem Kostenniveau zu Gunsten asiatischer Lieferländer unter. Zollschranken verzögern diesen Prozess, verhindern ihn aber nicht mehr. Firmen wie H&M, Puma und Adidas sind ertragsstark, weil ihre Produkte – Bekleidung und Schuhe – fast ausschließlich in Asien produziert werden. Diese Unternehmen haben sich rechtzeitig strategisch ausgerichtet. Sie haben damit die strategische Krise vermieden, die Teile der Automobilwirtschaft der Industrieländer durchliefen, weil sie ihre Produktionsstandorte nicht verlagert haben. Diese Unternehmen befinden sich jetzt in der Rentabilitätskrise, deretwegen sich das Finanzrisiko erheblich ausgeweitet hat. Solange die Unternehmen ihre Kostenstrukturschwächen durch weltweite Alleinstellungsmerkmale im Engineering und damit auch weiterhin durch hohe Erträge noch ausgleichen können, droht ihnen keine unmittelbare Gefahr. Diese Kernkompetenz geht jedoch zunehmend verloren. In jüngster Zeit haben sie sich in zahlreichen Wirtschaftsbereichen chinesische Unternehmen angeeignet. So befindet sich die Automobilindustrie nicht etwa am Anfang eines Erholungsprozesses, sondern überhaupt erst am Anfang der schärfsten Strukturkrise ihrer Geschichte. Japanische Unternehmen haben in den siebziger Jahren nach der Übernahme des Engineering-Know-hows für Endprodukte weltweit Erfolge mit Maschinen und Automobilen erzielt. Sie gelten heute als gleichrangige Wettbewerber im Weltmarkt. Die Wiederbelebung alter Marken wie Lamborghini, Maybach, Rolls Royce u. a. einiger etablierter Automobilunternehmen wirkt fast so, als sollten nochmals die Erfolge von gestern im Hinterhof der Geschichte beschworen werden, während die Zukunft des Mengengeschäfts als CashBringer gerade vor der Haustür von anderen entschieden wird. Das Partner-Unternehmen, mit dem BMW in China die 5er-Reihe fertigt, hat 2005 in Leipzig ein eigenständig entwickeltes und gefertigtes Mittelklasse-Modell, designed von Farrini in Italien, vorgestellt, das nach der Überzeugung aller Fachleute in jeder Beziehung der Markenqualität entspricht und seit Oktober 2005 zu haben ist – 20 % unter dem Markenpreis. Das ist die Kaufpreisdifferenz, die dem Käufer über die Akzeptanzschwelle hilft. Bei der Einführung des chinesischen Geländefahrzeugs „Landwind“ verhält es sich ähnlich. 37

Das Kunden-Kaufverhalten dreht sich in den Ländern mit hoher Kaufkraft. Es ist gesellschaftsfähig geworden, bei Aldi und H&M PremiumQualität zum Schnäppchen-Preis einzukaufen. Toyota ist inzwischen eine Marke, die die europäischen und amerikanischen Anbieter wirkungsvoller angreift als jemals zuvor. In der Automobilwirtschaft liegt Toyota heute weltweit an zweiter Stelle. Von der Rendite Toyotas können die Wettbewerber nur träumen. Ab 20 % Preisvorteil und gleicher Qualität in Design, Fertigung, Lebenserwartung, Service und Betriebskosten schrumpft das Marktpotenzial auf Grund des Images der Marke auf kleinere Kundengruppen. Nach der Bindung des Kapitals der führenden Automobilkonzerne an die Wiederbelebung alter Marken für kleine Kundengruppen darf man gespannt sein, wie sich die Wachstumsmärkte in den kaufkraftschwächeren Ländern für diese Unternehmen entwickeln. Für die fraglichen Modellreihen wurden alle möglichen Kostensenkungspotenziale – unter besonderer Inanspruchnahme der Zulieferer – ausgeschöpft. Die Ertragskrise ist bei den meisten Automobilkonzernen bereits eingetreten. Die Ursache ist die strategische Krise, die auf Managementfehlern beruht. Dabei ist noch nicht einmal der beendete Engineering-Zyklus im wichtigsten Partnerland China auslösend, der vorhersehbar war. Dessen Wirkung auf den Weltmarkt steht noch bevor. Es sind Managementfehler, die sich auf die Positionierung des Unternehmens im Markt auswirken, wenn unter Verkennung der Marktentwicklung falsch investiert wird, wenn auf die Frühwarnindikatoren eines aussagekräftigen Rechnungswesens nicht richtig reagiert wird und Verluste entstehen, die das Eigenkapital aufzehren. Verluste entstehen, wenn im zunehmenden Wettbewerb der Preis verfällt und die Kosten-Erlös-Relation nicht mehr stimmt, wenn die Produkte die Kundenerwartungen nicht treffen – falsches Design, veraltete Technik, zu komplizierte Handhabung, zu hohe Investitions- und Betriebskosten oder unzulänglicher Service und zu hohe Fehlerraten – die Produktionsstandorte nicht rechtzeitig angepasst bzw. verlagert werden, wenn der Lagerbestand zu hoch und der Personalbestand nicht nur zu hoch, sondern möglicherweise zu teuer ist. Diese Zusammenhänge gelten unabhängig von der Unternehmensgröße vom Global Player bis zum Handwerker. Der Strukturwandel, den die Globalisierung ausgelöst hat, erfordert Strategien, die die neuen Wettbewerber in Schach halten. Halbherzige Taktiken auf der Grundlage abhanden gekommener Engineering-Kompetenz verpuffen in teueren und letztlich erfolglosen Winkelzügen. 38

3 Höheres Länderrisiko durch schleppende Standortanpassung Es geht nicht darum, ein Schreckensszenario zu zeichnen. Dennoch darf nicht übersehen werden, dass Strategiedefizite der Politik am überteuerten Standort den Wohlstand der primär betroffenen Industriestaaten gefährden. Darüber täuschen auch vorübergehend wieder anziehende Gewinne einiger Unternehmen nicht hinweg, wenn sie im Kielwasser und nicht am Schiffsbug der Weltwirtschaft erwirtschaftet wurden. Wir stehen am Standort Deutschland am Ende eines Wirtschaftszyklus, der uns vergleichsweise Reichtum und deshalb hohes soziales Anspruchsdenken beschert hat. Dem steht Leistung gegenüber, die im internationalen Vergleich mit der rasant beschleunigten „Kannibalisierung“ des Engineering-Bonus zu teuer geworden ist und deshalb immer weniger nachgefragt und bezahlt wird. Insbesondere Deutschland, Frankreich und Italien sind keine Inseln der Seligen, sondern in die Weltwirtschaft eingebunden. Dies erfordert einen raschen Strukturwandel am Standort, wenn mit dem Modell einer sozialen Marktwirtschaft eine weiche Landung gelingen soll. Es sind Managementfehler der Politik, wenn Deutschland, Frankreich und Italien der kostenstrukturellen Entwicklung anderer führender Industriestaaten wie den USA, England und Schweden so gravierend nachhinken. Die fatalen Folgen lassen sich aufarbeiten, wenn die entscheidenden Beteiligten – Politik, Unternehmen und Banken – den weltwirtschaftlich bedingten Strukturwandel aktiv mitgestalten. Die Politik durch eine investitionsfreundliche Infrastruktur und hinsichtlich der realistischen und fairen Beurteilung der Risiken urteilsfähige und risikobereite Banken, die den investitionswilligen und neuausrichtungsfähigen Unternehmen das erforderliche Kapital zu risikogerechten Preisen zur Verfügung stellen.

4 Die Risiko-Kommunikation zwischen Bank und Unternehmen erfordert eine gemeinsame Sprachebene Das eingangs skizzierte Beispiel zum Supply Change Management zeigt den durch die veränderte Anforderung der Kunden eines Spediteuers erzwungenen Weg zu seiner Restrukturierung. Er führt ihn über eine systematische Neuausrichtung zum Logistikunternehmen. Dieses Beispiel steht für eine Facette im Rahmen radikaler struktureller Veränderungen, denen die Unternehmen aller Größenordnungen durch die Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen mit ihrem Zwang zur Qualitätssteigerung bei gleichzeitiger Kostensenkung ausgesetzt sind. 39

Es muss von der Bank erwartet werden können, dass sie diese Zusammenhänge sieht und zu beurteilen in der Lage ist. Dieser Prozess kostet erheblich Zeit und Investitionen. Der Erfolg hängt ganz wesentlich davon ab, ob die Bank über die Urteilsfähigkeit verfügt, um den Weg des Unternehmens mit seinen Höhen und Tiefen stetig und zuverlässig zu begleiten. Damit sind die drei entscheidenden Bewertungsebenen für Unternehmen definiert: • das Länderrisiko, • das Geschäftsrisiko und • das Firmenrisiko. Die Bewertung bedarf einer gemeinsamen Sprachebene. Seit vielen Jahren bewährt sich zur Erkennung und quantitativen Bewertung von Chance und Risiko grundlegender Unternehmensneuausrichtungen die Methode des Wertbeitragsmanagements, weils diese der Ressource Kapital besondere Beachtung schenkt.

40

D

Rating-Fokus Effizienz des Kapitaleinsatzes:

Wertbeitrag und Ertragswert werden zur Grundlage der Kommunikation zwischen Bank und Unternehmen I

Diskontierter Cashflow – Rückgrat wertorientierter Unternehmensführung

Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management) dient der Steuerung der Ressource Kapital im Unternehmen. Dazu hat sie die Produktlebenszyklen im Blick. 14 Unternehmensbewertung nach der Methode des Diskontierten Cashflows (DCF)

Prognose Basisjahr B a r w e r t

Konjunkturzyklus durchschn. 5–7 Jahre

Zeit diskontierter Cashflow durchschnittl. Geschäftsentwicklg. d. letzten 3 Jahre

Investitions- bzw. Geschäftspläne rollierend 10 Jahre davon 3 Jahre konkret, 2 Jahre perspektivisch und verlängert auf 10 Jahre Kreditlaufzeiten

41

Im Gegensatz zur periodenbezogenen (z. B. jährlichen) Erfolgsrechnung, wie sie für das Rechnungswesen (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung) typisch ist, wird mit dem wertorientierten Konzept ein Lenkungsinstrument verwendet, das auf die Gesamtanalyse der Lebensdauer eines Produkts und – über die Summe der Produkte – auf das gesamte Unternehmen abstellt. Dazu werden die zu erwartenden Cashflows über einen Zeitraum von mehr als einem Konjunkturzyklus geschätzt, bewertet und diskontiert. Sie werden damit zu Wertbeiträgen, die auf den Stichtag hin zum Ertragswert addiert werden. Die Hinzunahme der zweiten Dimension – neben dem Jahresergebnis die Wertentwicklung – verknüpft die gewohnte Vergangenheitsbetrachtung mit der Bewertung der zukünftigen Erfolgserwartung in die Produkte bzw. ins Unternehmen. Der Gewinn wird im handelsrechtlichen Jahresabschluss als Vermögensmehrung innerhalb eines Wirtschaftsjahres ermittelt. Unternehmen, die hohe Gewinne ausweisen, erscheinen erfolgreicher als Unternehmen mit niedrigeren Gewinnen oder gar Verlusten. 15 Die Lebenszyklusbetrachtung Rückzug Jahresergebnis

Degeneration Ausstieg

Reife 9

10

11 Wachstum

12 8 Produktidee

Marktdurchdringung 1

7

Produktentwicklung

Wertentwicklung 6

2

Markterfolg 5 3

Konzept/ Prototyp

42

4 Produktreife

Erste Akzeptanz beim Kunden

16 Cashflow Modelling des Lebenszyklus Finanzierung – Eigenkapital – Fremdkapital

Produkterlöse Produkterlöse Positive Cashflows

Negative Cashflows

Laufende Kosten Zins u. Tilgung Restrukturierung des Produkts Investition in das Produkt Wirtschaftlich nutzbarer Lebenszyklus

17 Produkte oder Geschäftsbereiche als Werterzeuger oder Wertvernichter

Wert

GB 1

GB 2

GB 3

GB 4 GB 6

Gebundenes Kapital

40 % des gebundenen Kapitals wertschaffend eingesetzt

              

      

GB 5

60 % des gebundenen Kapitals wertvernichtend eingesetzt

Quelle: Krause

43

Das Lebenszykluskonzept ist eine dynamische Methode über drei Ebenen: Gezeigt wird • die Entwicklung des Cashflows über die Zeit, also von der „Wiege“ bis zur „Bahre“ des Produkts und der hieraus abgeleitete Ertragswert. • Das Auseinanderdriften von Jahresergebnis und Wertentwicklung im Laufe des Zyklus. • Der Zusammenhang zwischen den Wertbeiträgen der Produkte (oder Unternehmensbereichs) und der damit verbundenen Kapitalbindung. Die Anwendung der Methode ermöglicht es, Pläne und Strategien gezielt abzulehnen, die zu keinem oder nur zu einem geringen Geschäftswert führen. Kapital kann dadurch besser in Bereiche gelenkt werden, die eine Wertsteigerung versprechen. So wird die Gefahr eines vergleichsweise unwirtschaftlichen Umgangs mit der knappen Ressource Kapital erheblich verringert. Diese Zielsetzung kann mit der Orientierung an traditionellen Erfolgsgrößen, wie Kapital- und Umsatzrendite, nicht erreicht werden. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen, dass die herkömmlichen Kennziffern noch ein positives Bild von der wirtschaftlichen Situation und Entwicklung eines Unternehmens zeigen. In Wirklichkeit werden aber bereits Werte vernichtet, weil die mit dem eingegangenen Risiko korrelierenden Kapitalkosten nicht verdient werden. Diese kurzfristig angelegte und stichtagsbezogene Betrachtungsweise stellt sich aus der Sicht des Managements, der Investoren und der Eigner des Unternehmens jedoch völlig anders dar. Sie sind am Erfolg einer Investition interessiert, die zunächst einmal Geld kostet, ehe sie im Lauf der Zeit Geld bringt und den Unternehmenswert steigert. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten können mit Hilfe des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung unrentable Produkte bzw. Gechäftsfelder aufgedeckt und der erforderliche Umstrukturierungsbedarf schneller erkannt und realisiert werden. Ein zentrales Ziel erfolgreichen Managements ist es, das Unternehmensportfolio über die Lebenszyklen der Produkte bzw. Projekte wert- und gewinnorientiert zu optimieren und die Ressource Kapital in Geschäftsfelder zu lenken, die die höchsten Wertsteigerungen versprechen.

44

45

+

– –

+

Quelle: angelehnt an Krause

Diskontierung

Kapitalstruktur, Steuern, Finanzierungskosten und Risiko voll einbezogen

Gewichtete Kapitalkosten**

Erhöhung des Umlaufvermögens –

Investitionen in Anlagevermögen

Cashflow

* zukünftige Entwicklungen: Länderrisiko, Branchenrisiko, Unternehmensrisiko (Geschäfts- und Finanzrisiko) ** CAPM

Fremdkapital-Kosten

Eigenkapital-Kosten

Dotierung/Auflösung v. Rückstellungen +

Abschreibungen

Steuern

Ergebnis v. Zinsen und Steuern +

Unternehmen 4 Unternehmen 3 Unternehmen 2 Unternehmen 1

Benchmark mit vergleichb. Unternehmen u. „Erfahrungskataster“ hinsichtlich d. Ausfallwahrscheinlichkeit führt zum Rating und damit zu einem relativen Wert z.B. AAA

Ertragswert: Einheitliches Beurteilungsverfahren für alle Aktivitäten durch „Verdichtung“ auf die Gegenwart

zukünftige Entwicklungen* systematisch berücksichtigen

Freier Cashflow Jahr 1

Jahr 2

:

Jahr n

Freier Cashflow ist die Grundlage der Bewertung

18 Die Entwicklung des Free-Cashflows und die Ermittlung des Ertragswerts

Über die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (u. a. gemessen an der Entwicklung sog. Wertgeneratoren) sollen möglichst Renditen auf das investierte Kapital erzielt werden, die über der durchschnittlichen Marktrendite für Anlagemöglichkeiten mit vergleichbarem Risiko liegen, um so eine Sogwirkung auf Fremdkapitalgeber auszuüben. Als methodisches Instrumentarium für dieses wertorientierte Management dienen die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung. Sie basieren alle darauf, dass sich der aktuelle Wert eines Investitionsobjektes aus dem Strom der zukünftig erwarteten Einnahmenüberschüsse (Cashflows) ergibt. Durch Diskontierung wird berücksichtigt, dass die Cashflows einen umso geringeren Wert haben, je später sie anfallen. Das zentrale Element wertorientierter Unternehmensführung besteht somit in der Ausrichtung der Management-Entscheidungen am Wertentwicklungspotenzial der Produkte und damit letztlich des Unternehmens und schließlich am Nutzen für die Eigner und an der verbesserten Ausfallsicherheit für die Kapital- bzw. die Kreditgeber. Einzelne Strategien, Investitions- und Desinvestitionsvorhaben als Ausdruck einer von der Unternehmensleitung angestrebten Entwicklung werden analysiert und verglichen, ob und wie weit sie zu einem höheren Ertragswert führen. Investitionen, die eine über den Kapitalkosten liegende Verzinsung versprechen, sind wertschaffend, solche unterhalb der Kapitalkosten sind wertvernichtend. Ziel ist es zu überprüfen, ob Rückflüsse zum einen ausreichen, die Kapitalkosten zu decken, und ob darüber hinaus weitere Rückflüsse als FreeCashflow zur freien Disposition stehen. Zur prognostischen Ermittlung der Cashflows zählt, sich systematisch mit den o. g. maßgeblich beeinflussenden Parametern, den sog. Wertgeneratoren Umsatzwachstum, Profitrate, Ertragssteuersatz und Investitionen im Anlage- und Umlaufvermögen, auseinander zu setzen. Über die Wertgeneratoren gelingt eine Verknüpfung von qualitativer Strategieformulierung und quantitativer Strategiebewertung zu einer finanziell integrierten Planung von Unternehmens- und Geschäftspolitik. Die Wertbeiträge werden dazu transparent gemacht. Im Zuge des Unternehmens-Planungsprozesses werden Konsequenzen für Werterzeuger und -Vernichter gezogen. Mit der Ermittlung der Kapital- und Umsatzrendite stehen zwei Kennzahlen zur periodisch-statischen Erfolgsermittlung zur Verfügung, Wertbeiträge und Ertragswert dienen der dynamischen Erfolgsbewertung für 46

die Dauer des wirtschaftlich vertretbaren Lebenszyklus eines Produkts oder über Zeiträume von 10, 20, 30 Jahren im Fall der Ertragswertermittlung für ein Unternehmen. Zur Ermittlung der gewichteten Kapitalkosten dient das Capital-Asset-Pricing-Modell.

II Capital-Asset-Pricing-Modell (CAPM) zur Ermittlung der gewichteten Kapitalkosten Das CAPM wird herangezogen zur Berechnung der gewichteten Kapitalkosten, aber auch zur Berechnung der Eigenkapitalkosten. Der Investor erwartet als Rendite eines risikobehafteten Engagements (kEK) mindestens die Rendite eines festverzinslichen Wertpapiers (r) zuzüglich einer angemessenen Risikoprämie. Dieser Aufschlag ergibt sich aus der durchschnittlichen Risikoprämie für den Gesamtwert (rM-r) und dem Kursschwankungskoeffizienten (ß). Er bringt zum Ausdruck, wie stark die Schwankungen des betrachteten Investitionsobjekts in jüngster Vergangenheit mit den Schwankungen des Gesamtmarkts korreliert waren. Ein ß größer 1 steht für eine stärkere Volatilität, ein ß kleiner 1 entsprechend für eine unterdurchschnittliche Schwankung im Vergleich zum Markt. Die Berechnungsformel lautet: KEK = r + β (rM – r) KEK = Eigenkapitalkosten eines Unternehmens r

= Rendite einer risikofreien Anlage (Staatsanleihe oder Schatzwechsel)

β

= Beta, eine Messgröße für die historische Volatilität der Unternehmensaktien

rM

= Rendite des Gesamtmarkts

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III Die Stärken des Value Based Managements Drei Kriterien begründen den Erfolg des Value Based Managements als Führungsmethode: • Neben die traditionelle Bewertung des Unternehmenserfolgs mit Hilfe des Gewinns tritt nun die Ermittlung des Werts der geschäftlichen Aktivität im Sinne einer zweiten Dimension. • Der Wertermittlungs-Ansatz besitzt den Charakter einer Unternehmerund Investorenrechnung statt der bisher gewohnten Unternehmensrechnung, weil die Steuerung der Ressource Kapital im Mittelpunkt steht. • Die Methode dient der Quantifizierung von Strategien und erfasst die Ergebnisse in wertmäßigen Ziel- und Steuerungsgrößen zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Zur Bewertung zukünftiger Herausforderungen eines Unternehmens erfolgt eine Beurteilung der unterschiedlichen Risiken und ein Vergleich entsprechender Alternativen mit ähnlichen Risiken. Über den kontinuierlichen Soll/Ist-Vergleich wird die Qualität des Managements auch quantitativ bewertbar. Es wird das Ergebnis sichtbar, mit dem das Management die eigenen Strategien in die Tat umsetzt. Die Ertragswertmethode als Teil des Value Based Managements ist Grundlage des Powerratings.

48

E

I

Wie Powerrating zur Brücke zwischen Unternehmen und Bank wird Unternehmenskrisen durchlaufen stets vier Phasen

Rating bewertet die Schuldnerqualität eines Unternehmens anhand seiner Ausfallwahrscheinlichkeit. Professor Schlarb hat das Unternehmenskrisen-Szenario auf Übereinstimmungen hin untersucht und kam zum Ergebnis, dass Unternehmenskrisen stets vier Phasen durchlaufen: • Die strategisch/personelle Krise wird ausgelöst durch Fehleinschätzungen der Geschäftsrisiken im Unternehmen. Diese Krise gefährdet die Erfolgspotenziale eines Unternehmens, die im Wesentlichen in den Produkten gebündelt sind. • Die anschließende Rentabilitätskrise führt dazu, dass die Deckungsbeitrags- und Gewinnziele verfehlt werden. Sie erhöht die Finanzrisiken des Unternehmens. • Die Liquiditätskrise gefährdet die Zahlungsfähigkeit. • Die Insolvenz schließlich resultiert aus Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung. 19 Vier-Phasen-Modell Cashflow

Strategische Krise

Krisensymptome in der Bilanz mit einem Nachlauf von mindestens einem Jahr erkennbar

Rentabilitätskrise

Liquiditätskrise

Insolvenz

Krisenursachen nur durch die Analyse des Geschäftsrisikos rechtzeitig erkennbar

Jahre

49

Das Risikomanagementsystem muss demzufolge so angelegt sein, dass es die Krisengefahr bereits zum frühest möglichen Zeitpunkt erkennt. Beim Eintritt der Rentabilitätskrise sind erfahrungsgemäß schon drei bis fünf Jahre verstrichen. Falsche Produkt- und Supply Chain-Entscheidungen führten dann zur offenkundigen Cashflow-Beeinträchtigung. Wenn die Rentabilitätskrise eingetreten ist, bleibt erfahrungsgemäß nur noch eine Reaktionszeit von ein bis zwei Jahren, um den Kurs zu korrigieren bzw. das Unternehmen zu sanieren. Korrigieren oder Sanieren heißt, ein dann bereits erkranktes Unternehmen zu behandeln. Ziel muss es aber sein, die Gefahren einer strategischen Krise bereits so früh zu erkennen, dass sich der Rentabilitätskrise vorbeugen lässt. Die typischen Symptome der Rentabilitätskrise – rückläufiger Cashflow bis hin zum Eigenkapitalverzehr – haben also ihre Ursache in Fehleinschätzungen der Geschäftsrisiken. Entscheidend zur Früherkennung von Krisen und deren Vermeidung ist die Erkennung, Bewertung, Kontrolle und Steuerung der Geschäftsrisiken der Unternehmen. Die Produkte eines Unternehmens sind die Gradmesser des Unternehmenserfolgs. Sie sind die Cash-Bringer, deren Akzeptanz und deren Kosten/Erlös-Struktur seismographisch und daher sehr früh erkennbar auf Veränderungen der Kundenwünsche und des Wettbewerbs reagieren. Ein exzellentes Beispiel dafür ist der deutsche Werkzeugmaschinenbau zur Wendezeit 1990. Die Maschinen waren überfrachtet mit Funktionen, die der einzelne Kunde so nicht alle brauchte. Die Substitution der Mechanik durch Elektronik dieser Unternehmen steckte noch in den Kinderschuhen. Damit waren die Maschinen im internationalen Vergleich zu teuer geworden. Amerikanische und japanische Unternehmen hatten die Deutschen mit Hilfe zielgerichteter Funktionalität und – als Folge – zu erheblich niedrigeren Preisen weitgehend aus den westlichen Märkten verdrängt. Auskömmliche Geschäfte waren aber mit den veralteten Maschinen immer noch im Ostblock möglich. Als dieser Markt zur Wendezeit überraschend zusammenbrach, bedeutete das auch die Existenzbedrohung einiger renommierter deutscher Maschinenbauer. Sie hatten allesamt die Akzeptanz-Veränderungen ihrer Produkte gesehen aber nicht entschieden gehandelt. Ähnliches Malheur braut sich jetzt über der Automobilindustrie zusammen, wie bereits an anderer Stelle skizziert. Das Geschäftsprofil wird bestimmt durch die Produktpolitik und deren Einbindung in den Firmenverbund. Hier spielt die Positionierung der Produkte im Markt, deren Entwicklungspotenzial und die Supply Chain unter Berücksichtigung des Beteiligungsmanagements die entscheidende Rolle. 50

II Bilanz-Rating erkennt die strategische Krise nicht Die Rating-Systeme der ersten Generation erkennen das Entstehen der strategischen Krise nicht. Sie erkennen erst die Symptome der wesentlich später folgenden Rentabilitätskrise im Rahmen der Bilanzanalyse und prognostizieren im Weiteren die Ausfallwahrscheinlichkeit. Damit sind sie auch nicht in der Lage, die jetzt durch den beschleunigten Strukturwandel geforderte Neuausrichtungsfähigkeit bis hin zur Sanierungsfähigkeit vieler Unternehmen zu bewerten. Kredite werden in die Zukunft der Unternehmen begeben. Deshalb reichen die Leitplanken nicht, mit denen die Banken – den Blick fest im Rückspiegel der Bilanzen – versuchen, sich im schwachen Kerzenschein an die Unternehmenszukunft heranzutasten und sie zu bewerten. Die Banken sind Wirtschaftsunternehmen und als solche einem scharfen internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Ihr Erfolg wird an den Unternehmenswertsteigerungen gemessen, die sie mit Hilfe kontinuierlich generierter Free-Cashflows erzielen. Daneben haben sie eine große volkswirtschaftliche Verantwortung. Vor diesem Hintergrund und in der Wahrnehmung ihrer eigenen Geschäftsinteressen unterliegen sie den Regeln von Basel II, Vorgaben, die Banken durch die Hereinnahme granularer und der Eigenkapitalausstattung angepasster Kreditrisiken vor wirtschaftlichem Schaden und im äußersten Fall vor dem Zusammenbruch schützen sollen. Über die Institute hinweg dienen diese Regeln der Sicherung der weltweit eingesetzten Finanzsysteme. Basel II ist die Grundlage zur Beurteilung der Schuldnerqualität durch Banken, prinzipiell zwar nur für international tätige Banken, real durch die EU-Richtlinie und deren Umsetzung in nationales Recht jedoch verpflichtend für alle. Jede Kapitaltransaktion birgt Ausfallrisiken für das an Staaten, Unternehmen oder Banken und Privatpersonen begebene Kapital in seinen unterschiedlichsten Formen, z. B. als Eigenkapital, Kredit oder strukturierte Finanzierung. Durch die Bewertung des Ausfallrisikos des Schuldners mit Hilfe einer Ratingskala, die zwischen „sehr unwahrscheinlicher Ausfall“ und „ausgefallen“ in insgesamt bis zu 25 Risikoklassen unterscheidet, und seinem Schuldendeckungsgrad ergibt sich die Höhe der Sicherheit der Bank, die sie in Form von Eigenkapital für das einzelne Engagement vorhalten muss. Damit wird die Erwartung verbunden, dass die Stabilität der Finanzsysteme weltweit gesichert bleibt, nachdem deren Zusammenbruch in den asiatischen Tigerstaaten der 90er Jahre die Gefahr barg, einen weltweiten finanzwirtschaftlichen Flächenbrand auszulösen. 51

Im Mittelpunkt der ersten Generation der ab 2007 verbindlich eingesetzten Basel-II-konformen Rating-Implementierungen der Kreditinstitute steht die Bilanzanalyse. Diese Ratings schließen also aus der Vergangenheit des Gesamtunternehmens der letzten zwei oder drei Jahre ziemlich direkt, und mit diesem eingeschränkten Fokus statistisch gesichert, auf die Wahrscheinlichkeit, mit der das Unternehmen die nächsten zwölf Monate überlebt. Der für das Bankenrating zu Grunde gelegte Betrachtungszeitraum ist von Basel II gedeckt, aber angreifbar, weil der Unternehmensbegriff nicht nur das im Unternehmen gebundene Kapital, sondern stets die Einbindung des Unternehmens in den Markt in der Außenbeziehung und die betriebliche Wertschöpfungskette in der Innenbeziehung impliziert. Außen- und Innenbeziehung werden derzeit anhand eher oberflächlicher Kriterien beurteilt, die das Ergebnis der Bilanzanalyse nicht ernsthaft korrigieren können. Der Bankenverband hat darauf aufmerksam gemacht, dass die Ratingsysteme der ersten Generation zwangsläufig vergangenheitslastig sind und deshalb u. U. die Finanzierungswünsche ihrer Kunden unzulänglich bewerten. Er weist darauf hin, dass diese Ratings gesamtwirtschaftlich wegen ihrer kurzen Reichweite Rezessionsphasen verstärken bzw. die Blasenbildung in Hochkonjunkturphasen fördern. Er warnt auch davor, lediglich die Mindestanforderungen von Basel II zu erfüllen. Die heute vorhandenen Ratingsysteme arbeiten so lange korrekt, wie keine neuen Produktlinien tradierte Produkte substituieren bzw. neue Abnehmer finden sollen, solange keine Managementwechsel stattfinden, solange sich das Marktumfeld nicht ändert und solange keine Neuausrichtung auf geänderte Marktverhältnisse reagiert, also die Vergangenheit einigermaßen linear fortgeschrieben werden kann. Das weicht von der Realität der Unternehmen ab. Die Vorgehensweise ist unbefriedigend und deshalb nur übergangsweise und für einen kurzen Zeitraum akzeptabel. Die Auswirkungen spüren mittlerweile die vielen Unternehmen, auf die die statistisch begründete Vergangenheitsorientierung nicht zutrifft, durch die zwischenzeitlich wesentlich restriktivere Vergabe von Investitionskrediten der meisten Institute bei fehlenden dinglichen Sicherheiten. Gerade aber bei diesen Stiefkindern des Ratings, den unter Neuausrichtungszwang stehenden Unternehmen, liegt die Chance unserer Volkswirtschaft zur Aufrechterhaltung des Wohlstands. Neben der konventionellen Sicherheit wird als Sicherheit der zukünftig erwirschaftete Cashflow zur gängigen Alternative werden, wie dies in gewerblichen Immobiliengeschäften schon längst üblich ist. Dazu bietet erst Powerrating die geeignete Grundlage. 52

Dennoch ist die erste Rating-Generation ein großer Schritt, der unter hohem Zeitdruck getan werden musste.

III Charakteristika der Powerratings Die Überbewertung der Vergangenheit in Form von Bilanzen und die zu kurz gegriffene, durch Basel II zum Corporate Rating aber gedeckte, im Wesentlichen aus der Vergangenheit fortgeschriebene Prognose von zwölf Monaten führt zur Verwechslung von Symptomen, die die Bilanz an die Oberfläche spült, mit Ursachen, die tief in den Produkten als Cash-Bringer liegen. Diese Ursachen bleiben heute weitestgehend unbeachtet. Durch den Zwang des weltwirtschaftlich bedingten Strukturwandels sind Rating-Systeme erforderlich, die von den Bilanzen und der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens der letzten drei Jahre zwar ausgehen, dann aber die Managementqualität anhand der Kosten/Erlösstruktur der Produkte im Wettbewerb, deren Substitutionspotenzial, die Produktions- und die Vertriebslogistik durch den gesamten Konjunkturzyklus von erfahrungsgemäß sieben Jahren hindurch in die Zukunft hinein bewerten und daran das Risiko aus den Ergebnissen der Bilanzanalyse zur Orientierung und den Realitätsgehalt der vom Unternehmen zukünftig zu erwartende Cashflow-Entwicklung konkret bewertet. Die dazu erforderliche Vorgehensweise ist gedeckt durch Basel II mit dem Corporate Rating, das um die Charakteristika des Basel-II-konformen Specialised Lending (SL)-Rating ergänzt wird. Nur so lassen sich die vielen Unternehmen im Wandlungs- und Neuausrichtungsprozess richtig und fair bewerten. Darin sind auch alle Unternehmen eingeschlossen, die sich in der Sanierungsphase befinden. 20 Powerrating Konjunkturelle Auswirkungen auf die Erträge/den Cashflow des Unternehmens Cashflow

Powerrating „through the cycle“ Bilanzhistorie 2 Jahre

Konjunkturzyklus durchschn. 7 Jahre

53

Es handelt sich dabei um Powerrating, die zweite Generation von Ratingsystemen, die den Marktveränderungen dauerhaft Rechnung tragen.

1 Die Interessenbrücke zwischen Unternehmen und Banken Aber nicht nur die Unternehmen unterliegen einem weltweiten Strukturwandel. Zeitgleich gilt dies auch für die Banken. Finanzwirtschaft und Unternehmen haben ein gemeinsames Interesse daran, Kapital optimal, d. h. wertsteigernd, einzusetzen. Im Sinne von Basel II ist Rating als Basis zur Früherkennung der Ausfallwahrscheinlichkeit und als Grundlage zur Steuerung der Zukunftssicherheit eines Unternehmens gleichermaßen geeignet. Deshalb greift die Überlegung zu kurz, Basel II eng auszulegen und Rating nur zur Steuerung der Eigenkapitalhinterlegung und als Teil eines Kredit-Preismodells zu nutzen. Basel II geht es um die Stabilisierung des Finanzsystems aller am Wirtschaftskreislauf Beteiligter. Supply Chains bilden die Produkt-Werkbank auf dem Weg zum Verbraucher. Das einzelne Kreditinstitut ist zunehmend nur noch Teil eines Produktionsverbunds zur strukturierten Finanzierung im Finanzsektor. Aus wirtschaftlichen Gründen ist die Bank gezwungen u. a. Kredite zu standardisieren und in sog. Credit Factories zu produzieren. Steigendem Risiko durch verringerte Kundennähe kann durch höherwertige, aber dennoch standardisierte Rating-Systeme begegnet werden. Die Bank übernimmt damit nicht nur bewusster Risiken, sondern kann sie auch leichter in den Kapitalmarkt hinein veräußern, dem sie die Risiken offen legen muss. Im Kapitalmarkt hat sie zwar keine Akzeptanz mit ihren hauseigenen Ratings, kann ihre Glaubwürdigkeit aber gegenüber den führenden RatingAgenturen steigern. Weiterführende Überlegungen zur Verbesserung der Rating-Systeme müssen berücksichtigen, dass der Spielraum der Banken für individuelles Unternehmensrating klein ist. Notwendig ist ein Kompromiss, der der Standardisierung Rechnung trägt, aber der individuellen Anforderung eines Unternehmens ausreichend gerecht wird. Die Produkte der Banken müssen also mit dem Finanzierungsbedarf der Unternehmen korrespondieren. Die gemeinsame Sprachebene zur Risiko-Kommunikation zwischen Bank und Unternehmen ist Rating. Die Einseitigkeit der Wertung des Finanzrisikos, das weitgehende Außerachtlassen der Geschäftsrisiken des Unternehmens führen zu Kommunikationsproblemen. Jetzt besteht die einmalige Chance, mit Hilfe der Basel-II-konformen Kredit-Risikomanagementkomponente Rating ein Shared Risk Management 54

zu betreiben. Die Unternehmen nutzen dieses System zur Planung und Steuerung ihrer Kapitalstruktur, des Cashflows und der Liquidität im Soll/Ist-Vergleich. Die Bank erhält zu vorgegebenen Stichtagen die Kennzahlen und die zugehörigen, zur Weiterverarbeitung strukturierten Annahmen aus dem Berichtswesen des Unternehmens. Diese, und nötigenfalls die eines Gutachters, werden auf Bankseite mit einer dem Kunden nicht zugänglichen, anonymisierten und statistisch gesicherten Ist- und Plan-Datenbank abgeglichen und einem Unternehmensrating unterzogen. Damit wäre die Brücke geschlagen zwischen einem KonTraG-konformen Risikomanagementsystem der Unternehmen und dem Basel-II-konformen CreditRisk-Managementsystem der Banken. Wer Rating ernst nimmt, muss die Lage der Unternehmen, deren mittelfristige Veränderungen und die Veränderungen ihres Umfelds hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Einkommen, Ertrag und Wertentwicklung schlüssig und zuverlässig beurteilen können. Die Automobilwirtschaft ist hierfür ein gutes Beispiel. Die Hersteller vergeben immer größere Arbeitsumfänge an Dritte. Dabei werden immer weniger Teile produziert, der Zulieferer leistet vielmehr auch die Entwicklung, den Prototypbau, den Werkzeugbau und letztlich die eigentliche Serienproduktion kompletter Systeme. Das Problem für den Zulieferer ist u. a., dass er die Vorlaufkosten, z. B. für die Entwicklung, meist erst über die vom Hersteller abgerufenen Stückzahlen abrechnen kann. Unternehmen im Veränderungsprozess brauchen eine höhere Rating-Qualität Die Strategie „Neue Produkte und Systempartnerschaft“ in der Automobilwirtschaft ist ein Beispiel für Innovationsmanagement, das aus radikal verändertem Kundeninteresse neue Chancen umsetzen und dabei von vornherein die damit verbundenen Risiken berücksichtigen und einpreisen soll. Diese Prozesse setzen voraus, bekannte und neue Geschäftsrisiken besser kalkulieren zu können als in der Vergangenheit, sie zu vermindern und damit die neu definierten Geschäftsziele sicherer zu erreichen. Risiko-Management ist letztlich das Rückgrat für risikogerechte Erträge. Unternehmen, die sich im Strukturwandel befinden, sind wohlgemerkt keine Einzelfälle. Ganze Branchen, neben der Automobilwirtschaft die gesamte Bau- und Immobilienwirtschaft, der Maschinenbau und nicht zuletzt die Banken selbst, sind betroffen. Rufen wir uns in Erinnerung, dass rund die Hälfte aller Unternehmungen, und dabei in erster Linie der Mittelstand, sich in dieser Situation befinden. Auf Grund ständig steigender Kundenanforderungen steigt die Qualität der Produkte und deren Zuverlässigkeit permanent, während gleichzeitig nicht nur 55

die Lebensdauer, sondern eben auch die Preise sinken. Der alte Telefonapparat wurde wenigstens zehn Jahre lang gefertigt, das Handy heute wird bereits nach drei bis sechs Monaten durch eine Neuentwicklung ersetzt. Das Auto der sechziger Jahre lief zehn Jahre vom Band, heute nur noch drei bis fünf. Gleichzeitig wird der Verbraucher kritischer. Er wägt zwischen den Produktalternativen das Design angebotener Funktionen gegen den Preis ab, den er dafür entrichten soll. Innovationsfähigkeit durch die Kernkompetenzen Management- und Produkt-Engineeringfähigkeit sind die Brückenpfeiler, über die sich die Finanzierbarkeit veränderter Kundenanforderungen spannt. Die Bewertung des Geschäftsrisikos führt zu marktnahen Qualitäts- und Kosteneinschätzungen, die unter Finanzrisiko-Gesichtspunkten monetär bewertet werden. Das Wechselspiel zwischen Geschäfts- und Finanzrisiko führt schließlich zur Feststellung, ob für die jeweilige Zielgruppe das richtige Produkt und die richtigen Standorte gewählt sind, so dass eine risikogerechte Rendite erzielt werden kann. Geschäftsrisiko und Finanzrisiko fügen sich zur Kalkulation des in der Zukunft liegenden Unternehmensrisikos, das die Renditeerwartung beeinträchtigen kann.

2 Powerrating behandelt Unternehmens-Produkte wie Projekte Die Produkte eines Unternehmens sind seine Cash-Bringer. Bei genauerer Betrachtung hat das Produkt alle Eigenschaften eines Projekts. Letzteres ist definiert (DIN 69901) • • • •

als Vorhaben mit einer eindeutigen Zielvorgabe mit zeitlichen, finanziellen, personellen Begrenzungen klarer Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifischer Organisation.

Oftmals sind die Produkte eines Unternehmens hinsichtlich der Nutzung von Ressourcen nicht klar voneinander getrennt. Außer im Fall von Kuppelprodukten, überwiegend in der chemischen Industrie, ist dies aber eine Schwäche, die von den Unternehmen korrigiert werden muss. Basel II sieht heute bereits innerhalb der Forderungsklasse Unternehmen fünf Unterklassen für sog. Spezialfinanzierungen (Specialised Lending [SL]) vor. Der Vorschlag besteht nun darin, das klassische Basel-II-konforme Corporate Rating mit einer Analogie zum SL-Rating zu ergänzen und so qualitativ aufzuwerten. Naheliegend ist die Anlehnung an die Unterklasse „Einkommen generierende Immobilien“, im Folgenden kurz als „Projekt“ bezeichnet. Die Beurteilung eines Projekts beruht allein auf 56

dessen Fähigkeit, die Verbindlichkeiten vorrangig aus dem selbst generierten Cashflow zu decken. Der Kreditnehmer kann u. a. eine Zweckgesellschaft (SPE Specialised Purpose Entity) oder ein Unternehmen sein, das auch aus anderen Quellen Einkünfte erzielt (s. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht: Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen, Juni 2004, Abs. 219 und 226). Wer die Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz (Internal Rating Based Approach) als operative Vorgabe und damit streng aufgabenorientiert sieht, wird den vorstehenden Gedanken eher nicht mitvollziehen wollen. Banken, die jedoch in ihren Märkten wertorientiert agieren, werden im Folgenden die Strategie erkennen und verstehen, weshalb die Vorteile dieser Vorgehensweise zum Unternehmensrating durch die Fähigkeit, die unerwarteten Verluste der Banken und der Unternehmen beträchtlich zu verringern, wesentlich größer sind als der damit verbundene Aufwand.

57

F

Wie sich das interne Rating dem Agentur-Rating annähern wird

Mit der zweiten Generation von Rating-Systemen nähern sich die Banken dem Standard an, der von den führenden Agenturen Fitch, Moody’s und Standard & Poor’s gesetzt wird. Deren Methoden haben sich über insgesamt einhundert Jahre entwickelt. Sie nutzen statistische Methoden, stellen aber Datenpools über Unternehmen und das spezielle Expertenwissen ihrer Analysten über eine Branche und die darin befindlichen Unternehmen stärker in den Vordergrund.

I

Vom Rating-Standard der führenden Agenturen

Trotzdem unterliefen den Agenturen in jüngster Zeit gravierende Fehler, die wegen des Verwehrens der Transparenz für Außenstehende nicht so ohne weiteres erklärbar sind. Ratings dienen der Frühwarnung. Die sich anbahnende Finanzkrise der Tigerstaaten in Südost-Asien haben sie nicht erkannt. Dies hatte fatale Auswirkungen auf das Vertrauen, das dem weltweiten Finanzsystems entgegengebracht wird und führte zur Eigeninitiative der Finanzinstitute unter der Regie der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel. Das Ergebnis ist Basel II, das Werk, in dem die Mindestanforderungen zur Eigenkapitalhinterlegung von Banken beschrieben sind. Die Ratings der Agenturen versagten auch vollständig als Frühwarnsysteme im Vorfeld spektakulärer Firmenzusammenbrüche u. a. in den USA und in Deutschland (z. B. Flowtex). Die Erklärung, es habe sich dabei um von Wirtschaftsprüfern gestützten Betrug gehandelt, ist bei dem hohen Anspruch der Agenturen schwer nachvollziehbar. Im besten Fall ist anzunehmen, dass die Analysten keine angemessenen Plausibilitätsprüfungen durchgeführt haben. Nicht nur weil die wahren Ursachen im Dunkeln blieben, haben diese zur Kritik der Finanzaufsichtsbehörden geführt. Die Glaubwürdigkeit der Agenturen ist angekratzt. Es gibt Stimmen, die die Agenturen der Kontrolle der Finanzaufsicht unterstellen wollen. Jede zusätzliche Kontrollin58

stanz behindert natürlich die Marktwirtschaft. Mit Maßen praktiziert, können diese Instanzen aber Missbrauch verhindern. Im Kern steht die Qualität der wichtigsten Rating-Agenturen jedoch außer Frage. Ihre lange Erfahrung hat gezeigt, dass Ratings einen kompletten Konjunkturzyklus durchdringen müssen. Das „Through the Cycle Rating“ umfasst vorausschauend durchschnittlich sieben Jahre. Es ist auch ihre Erfahrung, dass die „Halbwertszeit“ dieser langfristigen Prognosen lediglich ein Jahr beträgt. Ein gültiges Rating muss somit zwar jährlich erneuert werden, bietet aber eine lange Perspektive. Ausgangspunkt der Diagnose ist stets die Unternehmensvergangenheit über mindestens zwei Jahre auf der Grundlage der Bilanzen und ihrer Anlagen. Sie liefern die objektiv bewertbaren Symptome für den Unternehmenszustand. Diese Hinweise werden genutzt für die Untersuchung der Ursachen des Unternehmenszustands und dessen Enwicklungspotenzial in den folgenden Jahren. Die Agenturen fokussieren also die Unternehmenszukunft. Dazu bewerten sie die Einbindung des Unternehmens in den Markt, d. h. die politische und wirtschaftliche Infrastruktur der Länder, in denen das zu bewertende Unternehmen agiert. Sie vergleichen, wie sich die Wettbewerber darin bewähren, beurteilen darüber den Betrieb, d. h. die Stärken und Schwächen der bestehenden und der in Entwicklung befindlichen Produktlinien hinsichtlich ihrer Produktions- und Logistikkosten im Vergleich, ihr Vermarktungs- und Erlöspotenzial an den Vertriebsstandorten innerhalb des Status und den Erwartungen im Produkt-Lebenszyklus. Zusammengeführt über die Produkte hinweg zum Gesamtunternehmen und seiner Beteiligungen und unter Berücksichtigung seiner Finanzstärke entsteht anhand ausgewogener technisch-betriebswirtschaftlicher Kriterien die Grundlage zur Beurteilung der operativen und der strategischen Managementqualität des Unternehmens, die mit der entsprechender Wettbewerber verglichen wird. Am Ende des Ratingprozesses steht damit eine faire Bewertung der Schuldnerqualität des Unternehmens. Es gibt gemeinsame Ziele der Banken und der Agenturen, aber auch Unterschiede. Beide versuchen so unparteiisch wie möglich, das Ausfallrisiko eines Unternehmens zu bewerten. Anschließend trennen sich jedoch die Interessen. Den Banken dient Rating als Entscheidungsgrundlage dafür, ob sie ein ihnen angebotenes Risiko eingehen wollen oder nicht. Die Pflicht, die zum Rating erforderlichen Unternehmensdaten offen zu legen, ist gesetzlich geregelt. Will die Bank das Risiko eingehen, dient das Ratingergebnis u. a. als Kalkulationsgrundlage zur Ermittlung des Preises und zur Ermittlung des Eigenkapitalanteils der Bank, der dadurch vorgehalten werden muss.

59

Das Ziel der Agenturen besteht darin, den Investoren an den Kapitalmärkten eine unparteiische Entscheidungshilfe durch ihre Beurteilung der Unternehmensrisiken zu geben. Weitere Eigeninteressen haben sie nicht. Dazu erhalten ihre branchenspezialisierten Ratinganalysten Einblicke in Unternehmens-Interna, die jedem anderen Außenstehenden verwehrt bleiben, so dass sie sich ein solides Bild über den Unternehmenszustand machen können. Ihre Akzeptanz beruht nicht auf Zertifikaten oder gesetzlich verankerten Rechten. Diese Akzeptanz beruht ausschließlich auf der Glaubwürdigkeit hinsichtlich ihrer Urteilsfähigkeit gegenüber den Unternehmen und unparteiischen Unternehmens-Bewertungsergebnissen der Agenturen gegenüber Investoren, überwiegend am Kapitalmarkt. Beide – Banken und Agenturen – haben den Anspruch, das Unternehmensrisiko fair und ohne eigene oder fremde Interessen zu bewerten. Gerade weil die Banken den Vorwurf der einseitigen Wahrnehmung ihrer Bankinteressen vermeiden müssen, ist es erforderlich, das Niveau der internen Ratings in einem zweiten Entwicklungsschritt dem der führenden Rating-Agenturen anzunähern. Für die Ratings der Banken ist es nicht erforderlich, dem Rating-Standard der Agenturen voll zu entsprechen. Annäherung so weit wie nötig ist gefragt. Dazu sind neben den begründeten Interessen der Unternehmen wirtschaftliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen, die den Aufwand der Bank in Relation zum Nutzen des Ratings stellen, abhängig auch von der Höhe der geplanten Transaktion. Der Strukturwandel, dem die Unternehmen bis zu den von Systemanbietern und Generalunternehmern beschäftigten kleineren Betrieben ausgesetzt sind, zwingt dazu, die Entwicklung der Rating-Systeme der Banken so rasch wie möglich voranzutreiben und sie so dem tatsächlichen Unternehmensbedarf anzupassen. Rating kann unternehmerische Entwicklungen mit Hilfe weitgehend automatisierter Verfahren prognostizieren, wenn dazu geeignete Datenquellen genutzt und gepflegt werden. Die notwendigen methodischen Voraussetzungen bietet das Projektrating, verknüpft mit dem heute bestehenden Corporate Rating der Banken der ersten Generation. Projekte definiert Basel II als Produkte (Objekte), die sich aus sich selbst heraus amortisieren müssen.

60

II Powerrating schließt die Erwartungslücke zwischen Bank und Unternehmen Dass sich die Produkte eines Unternehmens wie Projekte aus sich selbst heraus amortisieren sollten, versteht sich von selbst. Basel II beschreibt Mindestanforderungen an den IRB-Ansatz. Die Erweiterungen sind aber den Unternehmen zur Bewältigung ihrer Ausrichtung auf die weltweiten Strukturänderungen geschuldet. Gleichzeitig verbessert sich für die Bank und für das Unternehmen die Risikotransparenz. Corporate Rating der ersten Generation der Kreditinstitute bewertet nicht die Zukunftssicherheit, die das Unternehmen interessiert, sondern dessen Ausfallwahrscheinlichkeit in den nächsten zwölf Monaten. Im Schwerpunkt erfolgt dies auf der Grundlage der Bilanzen, also anhand des im Unternehmen gebundenen Kapitals und der damit in der Vergangenheit erwirtschafteten Erträge. Die Bilanzanalyse zeigt gegebenenfalls eine rückläufige Rentabilität und so die Symptome einer möglichen Krise, nicht aber deren Ursachen. Die Frage stellt sich also nach der Ursachenabklärung im Unternehmen. Ursache sind Management-Fehleinschätzungen, die die strategische Krise auslösen. Eher selten sind es vom Management erkannte, aber nicht beeinflussbare Marktentwicklungen. Der strategischen Krise folgt nach verhältnismäßig langer Zeit eine – dann in der Bilanz dokumentierte – Rentabilitätskrise, die rasch zu einer Liquiditätskrise führen kann. Die Finanzierung von Investitionen wird in die Zukunft eines Unternehmens begeben. Es wird gezeigt, dass sich der gewünschte Erfolg einer Strategie im Vorfeld einer Rentabilitätskrise auf ein wiederkehrendes Verhaltensmuster zurückführen lässt, das zu einem prametrisierbaren Bewertungsschema verdichtet werden kann und so über die Früherkennung und Analyse der Rentabilitätskrisen-Symptome zur Bewertung der Ursachen und darüber zur Bewertung der Ausfallwahrscheinlichkeit führt. Der Übergang von der Rentabilitätskrise zur Liquiditätskrise vollzieht sich schnell. Die strategische Krise, die die Erfolgspotenziale des Unternehmens gefährdet, durchläuft meist eine wesentlich längere Phase, ehe sie zur Rentabilitätskrise wird. Das Ziel, schon diese strategische Krise möglichst frühzeitig zu erkennen, lässt sich nur per Powerrating erreichen. Das einzelne Unternehmen muss seinen Teil mit einem verbesserten Kostenrechnungssystem und einer nachvollziehbaren Produktkalkulation beitragen. Das sind eigentlich Selbstverständlichkeiten. Jeder Handwer61

ker, der im Auftrag eines Generalunternehmers heute zum Pauschalpreis arbeitet, beherrscht die dafür erforderliche Kalkulation mittlerweile. Er muss sie vielleicht nachvollziehbarer dokumentieren. Powerrating wird damit zum Eckstein des Risikomanagements von Banken und Unternehmen gemeinsam durch Krisenfrüherkennung schon in der Phase des Entstehens der strategischen Krise und deren Ursachenbehandlung. Das Rating-Verfahren wird dann zu einer konflikt-minimierten, transparenten Kommunikationsschnittstelle zwischen Unternehmen und Bank. Aus Sicht der Banken sollten sich die Kreditzinsen analog den Kapitalmarktzinsen entwickeln. Das Problem für die Unternehmen besteht in erster Linie darin, den notwendigen Kredit bzw. das notwendige Eigenkapital zur Finanzierung der Unternehmenszukunft überhaupt zu erhalten. Es sind nicht die ausschließlich damit verbundenen Kosten. Die meisten Mittelständler akzeptieren einen Risikoaufschlag auch deshalb, weil der Kostenblock für die Zinsen im Vergleich zur Kostenschraube, an der die Unternehmen durch die Substitution des eigenen Personals zu Gunsten von Fremdleistung und Material in den letzten Jahren drehen, fast zu vernachlässigen ist. Der Gewinn wird im Jahresabschluss als Vermögensvermehrung innerhalb eines Wirtschaftsjahres ermittelt. Unternehmen, die hohe Gewinne ausweisen, erscheinen erfolgreicher als Unternehmen mit geringeren Gewinnen oder gar Verlusten. Das Kreditinstitut bewertet heute überwiegend nur die Vergangenheit und urteilt periodenbezogen über das Gesamtunternehmen. Der Kunde braucht einen Kredit für ein Produkt, dessen Potenzial in der Zukunft liegt. Das Kreditinstitut mit einem vergangenheitsfokussierten Rating-System blickt zur Beurteilung des Unternehmens in den Rückspiegel. Das ist mit ernst zu nehmenden Gefahren verbunden. Das Unternehmen im Strukturwandel wirkt auf den ersten Blick kreditunwürdig, obwohl es in Wahrheit gute Zukunftsaussichten besitzt. Die Kritik der Firmenkunden entzündet sich an einer Erwartungslücke gegenüber den Kreditinstituten. Vielen Kreditinstituten wird – oft nicht zu Unrecht – die Kompetenz bestritten, das Unternehmensrisiko im Strukturwandel befindlicher Unternehmen auf Augenhöhe mit dem Kunden ausreichend einschätzen zu können. Das eingangs gewählte Beispiel aus der Automobilwirtschaft kann in diesem Zusammenhang durchaus als repräsentativ erachtet werden, weil sich hier der Strukturwandel bis zum Kleinbetrieb auswirkt. Dieser elementare und weltweite Veränderungsprozess ist auch in absehbarer Zeit nicht abgeschlossen. Er hat für die deutsche Wirtschaft überhaupt erst begonnen.

62

III Das Konzept des Powerratings Die neue Baseler Eigenkapitalübereinkunft (Basel II) erschöpft sich nicht in Mindestanforderungen zur Kreditrisiko-Steuerung von Banken. Hinter der Konzeption von Basel II stehen vielmehr die seit über 20 Jahren weltweit erfolgreich erprobten Methoden des sog. Value Based Managements, der wertorientierten Unternehmensführung. Basel II motiviert Banken, diese Prinzipien zur Kreditrisiko-Steuerung selbst einzusetzen. Als zuverlässiges und nachvollziehbares Kalkulations- und Messinstrument für den Unternehmenserfolg haben sich die Kriterien des Value Based Managements mittlerweile in fast allen international agierenden Unternehmen einschließlich der international tätigen Geschäftsbanken etabliert. Mit diesen Kriterien schließt sich die Erwartungslücke insbesondere des Mittelstands für akzeptierbare interne Ratings der Banken. Die wechselseitige Beurteilung der Geschäfts- und Finanzrisiken im Vergleich zu den Fähigkeiten ähnlich strukturierter Unternehmen innerhalb einer Sparte ist dabei die Grundlage für die Beurteilung einer Investition. Es ist also gerechtfertigt, den Banken neben der Bewertung des Finanzrisikos die solide Implementierung der Geschäftsrisiko-Bewertung abzufordern. Das Prinzip des Value Based Managements, den Lebenszyklus zur Grundlage der Bewertung zu wählen, bietet dem Mittelstand zunächst einmal nichts grundlegend Neues. Hier werden lediglich unternehmerische Tugenden in ein auf den Lebenszyklus bezogenes Bewertungs- und Steuerungsinstrumentarium gefasst. Die daraus resultierenden Ergebnisse führen aber meist zu überraschenden Erkenntnissen. Ergänzend zur periodenbezogenen (z. B. jährlichen) Erfolgsrechnung, wie sie für das externe Rechnungswesen typisch ist, wird darüber hinaus ein Lenkungsinstrument verwandt, das auf die Gesamtanalyse der Lebensdauer von Produkten und letztlich des gesamten Unternehmens abstellt. Investitionen in Produkte und Standorte, die eine über den Kapitalkosten liegende Verzinsung versprechen, schaffen Unternehmenswerte und sind dementsprechend wertschaffend. Investitionen mit Verzinsungen unterhalb der Kapitalkosten gelten hingegen als Wertvernichter. Das Lebenszykluskonzept verknüpft die Wertentwicklung des Unternehmens – gemessen über den diskontierten freien Cashflow – mit der Gewinnentwicklung. Diese Zielsetzung kann mit der Orientierung an traditionellen Erfolgsgrößen, wie Kapital- und Umsatzrendite, allein nicht erreicht werden. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen, dass die herkömmlichen Kennziffern ein negatives Bild von der wirtschaftlichen Situation und Entwicklung eines Unternehmens zeichnen, obwohl in Wirklichkeit Werte geschaffen werden und sich die Verzinsung der Investitionsvorhaben messbar über die Kapitalkosten hinaus entwickelt. Das sei nochmals 63

–20.000

–15.000

–10.000

– 5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

1995

–15.298

–15 .29 8

–10 .868

1997

3. 66 2

Jahr Best Case

1996

–10. 8 68

7. 350

Projekt-AG

2. 390

Worst Case

1998

9 .495

1999

10 .399

17 .66 7

Kapitalbedarf Rentabilität Cashflow

Projekt- und Unternehmensszenarien realistic case, worst case

PrognoseBasisjahr

Verlängert auf 10 Jahre Perspektivisch Jahre 4 u. 5 Jahr 2 Jahr 1

Marktdurchdringung/Markterschließung Internationale Expansion Hoch-Mittel Negativ-Positiv Positiv

Wert

GB 2

GB 3

40 % des gebundenen Kapitals wertschaffend eingesetzt

GB 1

GB 4

GB 6

Gebundenes Kapital

60 % des gebundenen Kapitals wertvernichtend eingesetzt

GB 5

Bewertung des Produktbzw. Spartenportfolios

Prognostizierte Wertentwicklung d. Portfolios

Projekte/ Bestände

Standorte/ Sparten

Hoch Negativ Negativ/Positiv

Art der Entwicklung Schaffung des Marktes

±0

...

Abnehmend Negativ

Degeneration

Zeit/Jahre

Jahr n

Kennzahlen

CCC B BB BBB A AA AAA

2000 2004 b.c. 2004 w.c.

Teilrating Finanzrisiko Kreditnehmer-bezogen

Prognostizierte Entwicklung d. Finanzrisikos

Die Analyse der Geschäftsrisiken führt zur Ermittlung der Annahmen zur Bewertung der Finanzrisiken

Niedrig Positiv Positiv

Reife

Teilrating zu den 8 Kennzahlen

Produkte VOFI Jahr 1 – n

1. Zinsdeck. d. EBIT

Produkte

2. Zinsdeck. d. EBITDA

GuV- und Bilanzdaten des Unternehmens der letzten 3 Jahre verdichtet zum Prognosebasisjahr

3. Br. Cashflow 2 / Gesamtschulden

Prognostizierte Cashflow-Entwicklung

Cashflow

...

4. Fr. Cashflow / Gesamtschulden

Cashflow

Standorte 2–4 Bestand 1–3 Produkt 3 Plan GuV + Bilanz

5. VorsteuerKapitalrendite

Standorte 2–4 Bestand 1–3 Produkt 2 Plan GuV + Bilanz

6. Op. Ergebnis v. Abschr. / Umsatz

Standorte 2–4 Bestand 1–3 Produkt 1 Plan GuV + Bilanz

7. lgfr. FK-Versch. zu Kapital

21 Produkt- und Unternehmensrating analog zum Projekt-Rating

8. Gesamt-FKVersch. zu Kapital

64

betont. Die Strategie des Managements und seine Fähigkeit, diese in die Tat umzusetzen, sind dabei erfolgskritisch.

IV Die Neuausrichtung Basel II-konformer Kreditrisiko-Steuerung ist zwingend Der zentrale Nutzen wertorientierter Unternehmensführung besteht in der Ausrichtung der Entscheidungen am Wertbeitrag des einzelnen Produkts. Ein positiver Wertbeitrag trägt zu steigender Ausfallsicherheit des Unternehmens bei. Es ist eine unternehmerische Tugend, die Produktstrategie eines Unternehmens an Wachstum und Wertbeitrag auszurichten. Warum sollte sich in dieser Auffassung der Firmenkunde von der Bank unterscheiden? Basel II fordert von der Bank eine risikodifferenzierte Preisstruktur. Basel II motiviert die Bank dazu, ein Kredit-Portfolio zu entwickeln, in dem jede Risiko-Klasse einen positiven Wertbeitrag für die Bank erwirtschaftet. Diesen unternehmerischen Anspruch haben manche Kreditinstitute in der Vergangenheit nicht ausreichend beherzigt. Durch die Veränderungen an den Kapitalmärkten können die unbefriedigenden Erträge im Kreditgeschäft heute nicht mehr subventioniert werden. Der Umstieg vom Volumengeschäft der Banken zu fair beurteilten Engagements hinsichtlich deren Werthaltigkeit mag mancherorts noch schwer fallen, ist aber betriebswirtschaftlich unumgänglich. Basel II tritt offiziell 2007 in Kraft. Die jetzt in Betrieb gegangenen internen RatingSysteme haben die Partnerschaft zwischen Bank und Kunde bereits verändert. Firmenkunde und Bank sitzen im gleichen Boot, sind aber nicht immer gleiche Partner. Wenn der Kunde Marktchancen ergreift, die er über Kredite finanziert, ist dies stets mit Risiken verbunden. Mit der Kreditvergabe „kauft“ das Kreditinstitut einen Teil dieser Risiken. Die Gefahr besteht, dass sie das Risiko mit den vorhandenen Rating-Systemen noch nicht zuverlässig genug beurteilen können. Die Banken dürfen deshalb auf Basel II nicht nur reagieren. Sie müssen ihren Strukturwandel im Rahmen einer grundlegenden Neuausrichtung der Kreditrisiko-Steuerung und der Kapitalmarkt-Orientierung aktiv gestalten und sich so dem Rating-Standard von Fitch, Moody’s und Standard & Poor’s annähern. Basel II ist nicht das Ende einer Entwicklung, sondern deren Anfang.

65

G

Powerrating: EIN gemeinsames KapitalrisikoManagementsystem für Unternehmen und Banken

Die von der Bank eingegangenen Risiken müssen quantifiziert und mit Eigenkapital unterlegt werden. Ziel der Bank und des Unternehmens gleichermaßen ist die Steuerung der Ressource Eigenkapital in Geschäftsfelder, durch die der Unternehmenswert gesteigert werden kann.

I

Rendite- und Wertbeitragssteuerung der Banken

Dazu hat sich Jürgen Krumnow, früherer Vorstand der Deutschen Bank, wiederholt sehr anschaulich geäußert. Daran lehnt sich der einführende Abschnitt zur Renditesteuerung an. Die Banken kennen drei Eigenkapital-Definitionen. Das Buchkapital entspricht dem Eigenkapital nach IAS. Das regulatorische Kapital übt eine aufsichtlich vorgegebene Begrenzungsfunktion aus. Das Ökonomische Kapital eignet sich zur Messung und zum Vergleich von risikoadjustierten Renditen und zur Zuweisung von Eigenkapital-Ressourcen. Über die Verzinsung des ökonomischen Kapitals kann auch die Zielverzinsung des gesellschaftsrechtlichen Kapitals abgeleitet werden. Die Rendite RAROC (Risk Adjusted Return On Capital) ist folgende Zielfunktion: Erlöse – Kosten – Erwarteter Verlust RAROC = ———————————————– Ökonomisches Kapital Für die Berechnung des RAROC sind die erwarteten von den unerwarteten Verlusten zu unterscheiden. Der erwartete Verlust errechnet sich aus der Analyse des Verzugsportfolios anhand der Beziehung: 66

22 Wertorientiertes Kreditmanagement bewertet folgende erfolgskritische Fragen Risiko Mit Hilfe des Ratings wird das Risiko besser kalkulierbar. Die so bewerteten Risikoklassen sind einzupreisen im Sinne des „erwarteten Verlusts“. Wie viel regulator. Kapital muss vorgehalten werden?

Kapital Wie viel ökonomisches Kapital muss vorgehalten werden, um die dann noch auftretenden „unerwarteten Verluste“ abzudecken?

Wertbeitrag (positiver Cashflow)

RAROC * Verdient die Bank auf dieses ökonomische Kapital eine risikogerechte Rendite? Erzielt die Bank eine der Risikoklasse entsprechende Mindestverzinsung?

Ist dieses Engagement wertschaffend, weil diese Rendite unseren Mindestverzinsungsanspruch (Hurdle) übersteigt?

* RAROC = Risk Adjusted Return on Capital

Erwarteter Verlust (EL) = Ausfallwahrscheinlichkeit (PD) × Verlust im Verzugsfall; Verlust im Verzugsfall = Obligo (EAD) × Verlustquote (LGD). Die Größen PD und LGD sind kundenspezifisch bzw. pfand- und marktabhängig zu ermitteln. Diese Ermittlung stellt für die Bank eine besondere Herausforderung dar. 23 Rentabilitätssteuerung der Banken Instrumente

Messgrößen

Analyse des Verzugsportfolios

Obligo (EAD)

LänderRating BranchenRating FirmenkundenRating

Verlustquote (LGD)

RAROC als Steuerungsgröße

Erwarteter Verlust EL = PD × EAD × LGD

+ Marge – Erwarteter Verlust – Kosten

Verlust im Verzugsfall

= Ertrag

Ausfallrate (PD) Unerwarteter Verlust Risikokapital (= Eigenkapital)

Projekt-/Immobilien Rating PortfolioModell

Risikoparameter

Konzentration und Korrelation

EL: PD: EAD: LGD:

Ertrag / Risikokapital = RAROC

Expected Loss Propability of Default Exposure at Default Loss Given Default

67

Die Risikokosten für die erwarteten Verluste müssen durch Erlöse abgedeckt sein, d. h. sie fließen direkt in die Preissetzung in Form von Standardrisikokosten ein. Deshalb besteht das tatsächliche Risiko darin, dass der eintretende Verlust vom erwarteten Verlust abweicht. Der Betrag, um den der tatsächliche Verlust den erwarteten Verlust übersteigt, nennt man den unerwarteten Verlust. Dieser unerwartete Verlust muss durch Risikokapital, also Eigenkapital, abgedeckt werden. Dieses Eigenkapital wird als Ökonomisches Kapital bezeichnet. Es ist ein ausdrückliches unternehmerisches Ziel der Bank, diesen unerwarteten Verlust zu minimieren. Zur Erzielung eines ökonomischen Mehrwerts der Bank ist es notwendig, dass die bankinterne risikoadjustierte Kapitalrendite größer ist als die Renditeanforderung des Kapitalmarkts an die Bank. Ein weiterer Aspekt ist die risikoorientierte Preisgestaltung. Hinter der Risikonahme in Form eines Kredits steht der Bedarf nach Kapital, das den Investorenanforderungen entsprechend verzinst werden muss. Auch das ist ein wesentlicher Ansatz des RAROC-Systems. Wertbeitragsmanagement wird möglich durch die Einführung einer Mindestrendite (RAROC größer x) und folgender Beziehung: Wertbeitrag = Ertrag – (Risikokapital × Mindestverzinsung).

II Schwachstellen aktueller Basel-II-Implementierungen der Banken Die Diskussion über die internen Rating-Systeme der Banken ist nach wie vor in Gang. In den aktuellen Implementierungen wird die Schuldnerqualität eines Kreditnehmers eher einseitig anhand des Finanzrisikos beurteilt, das mit Hilfe vorwiegend historisch abgeleiteter Kennzahlen durch die Analyse der Geschäftsberichte ermittelt und mit „weichen Faktoren“ flankiert wird. Diese Vorgehensweise hat für die Institute den Vorteil, dass die erforderlichen Daten verhältnismäßig gut zugänglich sind. Üblicherweise werden bei den aktuell verfügbaren Rating-Systemen der Kreditinstitute die „harten Kennzahlen“, z. B. die Cashflow- und Eigenkapitalentwicklung der letzten Jahre, mit bis zu 70 %, die „weichen Faktoren“ zur aktuellen Lagebeurteilung mit rund 20 % und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens mit 10 % gewichtet. Man könnte glauben, dass sich dies aus den Anforderungen von Basel II ergibt, die gar keine andere Wahl lassen, 68

als auf historische Daten – und hier insbesondere auf Bilanz-Kennzahlen – zurückzugreifen. Doch dem ist nicht so. Basel II erreicht ja gerade deshalb erst 2007 Gesetzeskraft, damit die Vorlaufzeit zum Aufbau von Erfahrungskatastern als statistisch relevante Stichproben lange genug ist. Diese Zeitspanne wurde allerdings weigehend zum Aufbau der vergangenheitsorientierten Datenbanken verbraucht. Aus den Erfahrungen mit der bestehenden Rating-Generation lassen sich jetzt Schlüsse ziehen, die dann auch mit erweiterten und neuen Datenbanken Powerrating ermöglichen, der zweiten Generation von Bankenrating-Systemen. Die Vorgehensweise der Kreditinstitute ist geprägt von den zurzeit vorhandenen internen Fähigkeiten der Banken zur Unternehmensbeurteilung, die zwar Kredite für die Zukunft des Unternehmens vergeben, die Zukunftsfähigkeit der Investition aber meist nicht schlüssig erfassen können. Die hier ansetzende Kritik der Unternehmen und einiger ihrer Interessenverbände am internen Rating der Banken schoss aber in der Vergangenheit gelegentlich über das Ziel hinaus. Tatsache ist, dass im Wesentlichen die Vergangenheitsdaten zur Unternehmensbeurteilung ausreichend tragfähig sind, wenn die Performance des Kreditnehmers ungestört ist, wenn also die Produkte lediglich den zyklischen Konjunkturschwankungen unterworfen sind. Das gilt immerhin noch für fast die Hälfte aller Unternehmen. Für die Realisierung der aktuell eigesetzten internen Rating-Systeme stand die Absicht der Kreditinstitute im Vordergrund, zunächst möglichst rasch die Mindestanforderungen von Basel II zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten für den neu zu installierenden Rating-Prozess gering zu halten. Dem versuchen die jetzt verfügbaren Systeme durch eine Teilstandardisierung des Rating-Prozesses mit Hilfe der statistischen Analyse historischer Daten gerecht zu werden. Eine dadurch ermöglichte Insolvenzdiagnose für die nächsten zwölf Monate genügt den Mindestanforderungen von Basel II, wenngleich Basel grundsätzlich auch die „Zukunftsbezogenheit“ und damit die Frühwarnfunktion interner Rating-Systeme fordert. Die Insolvenzprognosekraft historischer Daten ist methodisch jedoch ausreichend bei Unternehmen, die sich in einem halbwegs stabilen Umfeld bewegen.

1 Bilanz-Rating beschränkt die faire Rating-Aussage auf Unternehmen in ruhigem Fahrwasser Credit Rating der Banken auf der Grundlage der ersten Generation von Basel-II-konformen Ratingsystemen sind geeignet zur Bewertung von Unternehmen mit unauffälligem, eher stabilem Geschäftsverlauf. Erwar69

tet werden eher langsam wachsende, möglichst einen steten Gewinn abwerfende Unternehmen. Die Hauptcharakteristika sind guter Cashflow, leicht verwertbare Wirtschaftsgüter und ein gutes Management. Unternehmen also, deren Zukunft sich von der Vergangenheit voraussichtlich kaum unterscheidet. Stetige Gewinne Die Kreditwürdigkeitsprüfung mit Hilfe der soeben eingeführten ersten Generation Basel-II-konformer Ratingsysteme erwartet stetige Gewinne und Umsätze über drei bis fünf Jahre. In der Praxis wird vom Gewinn, dem Cashflow und dem Eigenkapital der letzten beiden Jahre ausgegangen. Wenn der Cashflow den Schuldendienst der letzten beiden Jahre bedienen konnten, wird davon ausgegangen, dass dies auch in den Folgejahren gelingen kann. Zukünftige Gewinnaussagen von Unternehmen, die gerade aus der Verlust- in die Gewinnzone gekommen sind, sind ungewisser und risikoreicher als die von Unternehmen mit stetigen Gewinnen. Potenzielle Gewinne durch bessere finanzielle Kontrollen und sonstige kostensenkende Maßnahmen, die wichtige Faktoren für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens sind, werden zur Kenntnis genommen, aber nicht ernsthaft ausgewertet. Das unterstellt, dass die bisherige Management-Gruppe das Unternehmen schon mit der ihr eigenen, größtmöglichen Effizienz betreibt. Die Ratings führen in stabilen Branchen, die ein ausreichendes Wachstum haben, zu verlässlichen Urteilen. Dieses Wachstum soll zumindest dem des Bruttosozialprodukts, der Inflation und der Marktgröße entsprechen. Bei den Gewinnprojektionen kommt es im Wesentlichen auf die Abdeckung der Zinsen und der Tilgung an. Eine Schuldentilgung muss bei kaum wachsenden Gewinnen über die Laufzeit des Kredits möglich sein. Dies bedeutet, dass die Gewinne in guten und schlechten Jahren zumindest so hoch sein müssen, dass sie den Schuldendienst gewährleisten können. Das Unternehmen muss auch die inflationäre Entwicklung bei Löhnen und Gehältern, Material, Fremdleistung und Gemeinkosten verkraften können. Die Gemeinkosten sollten zum größten Teil so gestaltet sein, dass sie bei Rezessionen leicht reduziert und bei Wirtschaftswachstum konstant gehalten werden können.

70

Durch problemlose Produkte geringe Kapitalintensität Unternehmen, die beträchtliche Beträge für technische Entwicklungen, hohe Investitionen in das Anlage- oder Umlaufvermögen erfordern, um den Cashflow zu unterstützen, überfordern die vorhandenen Rating-Systeme rasch. Gut beurteilbar sind Unternehmen, die ausgereifte, am Markt eingeführte und bewährte Produkte haben. Und diese Produkte sollten möglichst auch noch unabhängig von einer sich verändernden Technologie sein. Unternehmen mit technologisch hochwertigen Produkten überfordern die Expertise der Bank. Sie ist nicht urteilsfähig. Es fehlt das technische Know-how. Deshalb resultiert daraus eine Investition mit hohem Risiko aus der Sicht der Bank. Banken sind zwar versiert im Umgang mit finanziellen Risiken. Nicht so leicht durchschaubar sind für sie Geschäftsrisiken, die in Produktlebenszyklen verborgen sind. Erschwerend kommt für Unternehmen mit technologisch hochwertigen Produkten deren oft kurze Lebenserwartung hinzu. Außerdem fehlen oft ausreichende Sicherheiten in Form verpfändbarer Wirtschaftsgüter. Sichere Marktstellung Mit den vorhandenen Systemen gut beurteilbar sind Unternehmen, die vom Umsatz ausgehend eine starke Marktstellung haben. Die Bewertung erfolgt zuverlässig für ein Premium-Unternehmen in einer konzentrierten Branche bzw. bei Unternehmen, die in einer beherrschenden Position in einer fragmentierten Branche sind. Die vorhandenen Ratingsysteme haben kein Problem mit voll entwickelten Unternehmen in ausgereiften Branchen. Hier kann man sich bei fallenden Gewinnen als Sicherheitsventil zunächst auf eine gute Position im Markt verlassen, ehe auf das Eigenkapital zurückgegriffen werden muss. Gutes Management Neben dem Management des Cashflows ist die Kapitalstruktur und damit ein ausgewogener Verschuldungsgrad ein wichtiger Gradmesser für die Management-Qualität. Dazu müssen Management-Werkzeuge zum effizienten Einsatz der Wirtschaftsgüter des Unternehmens, Profit-Center Verantwortung und insbesondere Vorausplanung des Cashflows und der Liquidität entwickelt und wirksam angewendet werden. Beliebt sind erfahrene Manager, die durch gute Teams im Mittelmanagement abgestützt werden. Die Manager dieser Teams sollen eine erfolgreiche Laufbahn hinter sich haben.

71

Beleihbare Aktiva Mit der Herstellung von Waren befasste Unternehmen, am besten Markenartikler, sind gut beurteilbar, weil sie in der Regel beleihbare Aktiva haben. Weil oftmals neben gut verwertbaren Forderungsbeständen und Vorräten auch wesentliches Anlagevermögen in Form von Grundstücken, Gebäuden, Maschinen und Betriebsausstattung vorhanden sind, die beliehen werden können und dazu per LGD (Verlustquote) bewertet werden. Das ideale Unternehmen hat Anlagevermögen, das unter seinem wirklichen Marktwert zu Buche steht. Das sind Maschinen und Betriebsausstattungen, die fast völlig abgeschrieben sind, aber noch eine Lebensdauer von ca. zehn Jahren haben. Gut beurteilbar sind auch Handelsunternehmen mit am Markt bekannten, voll entwickelten und akzeptierten Produkten, einer starken Marktposition und einem gutem Kredit- und Forderungseinziehungssystem, das zudem noch eine hohe Umschlagshäufigkeit hat. Die Basel-II-Implementierungen der ersten Generation sind auf diese klassischen Unternehmensmuster und damit per se auf Unternehmen ausgerichtet, deren Zahlungsfähigkeit gesichert ist. Die Analyse der Schuldnerqualität eines Unternehmens muss sich oftmals tiefschürfender auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens konzentrieren als dies zurzeit stattfindet.

2 Das horizontale Rating-Modell empfindet das Vorgehen eines Rating-Analysten nicht nach Eine zentrale Rolle in der Interpretation der Zukunftsfähigkeit aus Unternehmenssicht spielt der zukünftig erwartete Cashflow, der dann aber je nach Risikoklasse des Unternehmens unterschiedlich interpretiert werden muss: • Wo eine langfristige Zahlungsfähigkeit gesichert ist (z. B. bei Unternehmen mit einem Rating von BBB– und höher), kann die Betonung mehr auf die Beziehung zwischen Brutto-Cashflow zur Gesamtverschuldung gelegt werden. • Bei der Analyse schwächerer Unternehmen (BB+ und geringer) ist es wichtiger, sich auf die Schuldendienstdeckung und den freien Cashflow zu konzentrieren, weil die Unternehmen im spekulativen Bereich in der Regel kurzfristig anfälliger sind. Dies betrifft in großem Umfang den Mittelstand. 72

Die Interpretation dieser Kennzahlen ist abhängig von der Unternehmenskategorie: • Ein Unternehmen, das in einem langsam wachsenden oder gar nachlassenden Markt agiert, kann einen starken freien Cashflow aufweisen, was auf einen minimalen Bedarf an Kapital für Fixkosten und Betriebskapital zurückzuführen ist. Die Ratinganalyse muss die dispositiven Aspekte eines starken aktuellen Cashflows gegen das Risiko abwägen, diesen tatsächlich auch langfristig halten zu können. • Unternehmen in der Phase der Neuausrichtung und Wachstumsunternehmen weisen einen vergleichsweise geringeren oder gar negativen freien Cashflow aus, weil sie ihr Kapital zur Finanzierung der organisatorischen Restrukturierung und zur Neuausrichtung der Produkte und des Wachstums brauchen. Die Ratinganalyse hat die negativen Aspekte eines zeitweiligen Barmittel-Defizits abzuwägen gegen die Aussichten auf eine verbesserte Absicherung, sobald die derzeitigen Investitionen Renditen abwerfen. Damit wird das Dilemma deutlich, in dem das aktuelle Bankenrating steckt: 24 Horizontal aufgebautes klassisches Ratingmodell der meisten Banken Bilanzkennzahlen zum Finanzrisiko

Geschäftsrisiko der Vergangenheit

„Zukunftsbewertung“ als Leitplanken

Teilrating 1

Teilrating 2

Teilrating 3

TR 1

TR 2

TR 3

Verdichtungsfunktion der Teilratings mit Gewichtungsfaktoren Rating-Vorschlag: 0,7 TR 1 + 0,2 TR 2 + 0,1 TR 3

Es gibt keine einfache Korrelation zwischen Kreditwürdigkeit und dem Maß an derzeitigem Cashflow auf Unternehmensebene. Heute sind horizontal modularisierte Ratingsysteme üblich. Parallel zur Bilanzanalyse (sog. Hardfacts) werden dabei Softfacts bewertet, also qualitative Fakto73

ren wie z. B. geschäftliche Perspektiven, Managementqualität, Kontoführungsverhalten usw. Die Ergebnisse werden separat voneinander ermittelt und abschließend über Gewichtungsfaktoren verknüpft.

III Powerrating: Der Schritt zum Unternehmens- und Bank-kompatiblen Kapital-Risikomanagement Die zweite Generation der Ratingsysteme braucht stattdessen zukunftsgerichtete Ratingsysteme mit vertikaler Modularität. Mit Hilfe eines dem Beurteilungsverhalten eines Experten nachempfundenen Expertensystems werden die „Weichen gestellt“ für die anschließende Interpretation der Hardfacts. Das Gesamtrating-Urteil ist dann das Ergebnis eines hierarchischen Beurteilungsprozesses. 25 Vertikal aufgebautes Ratingmodell Hardfacts Verfahren 1: Bewertung des Geschäftsrisikos durch Nachbildung des Beurteilungsverhaltens d. erfahrenen Kreditexperten Rating Stufe 1 Verfahren 2: Bewertung der Finanzrisiken Rating Stufe 2 Verfahren 3: Länder-Rating Rating Stufe 3 Overriding Faktor Rating-Vorschlag

Zur Risikofrüherkennung und -steuerung ist also zunächst einmal ein allgemein gültiges Unternehmensstruktur-Modell als Bewertungsschema er74

forderlich, das eine Hierarchie in sich geschlossener bewertungsfähiger Geschäftseinheiten festlegt. Ausgehend von den Produkten, die entlang ihres Lebenszyklus definiert, analysiert und bewertet werden, findet eine erste Verdichtung auf Standortebene statt. Dabei wird unterschieden zwischen Produktionsstandorten, deren Kostenstruktur fokussiert wird, bzw. Vertriebsstandorten, deren Erlösstruktur besondere Aufmerksamkeit erfährt. Darüber erfolgt die Verdichtung auf Sparten bzw. Produktlinien. Schließlich wird auf Unternehmensebene zusammengeführt. Die Bewertung des Unternehmens schließt die Beteiligungen und den Bezug zur eventuellen Muttergesellschaft mit ein. 26 Unternehmensstruktur im Powerrating MaschinenbauUnternehmen

Sparten/ Nutzungsarten

Fräsmaschinen

Schleifmaschinen

Bohrmaschinen

Wickelmaschinen

Standorte/ Regionen

1

2

3

4

P1 P2 P3 P4 P5

P6

Produkte

P7 P8 P9

P2 P3

P = Produkt

Die Unternehmen bringen in die Zusammenarbeit mit der Bank ihre strategischen und operativen Daten ein. Die Bank bzw. der Banken-Pool verifizieren sie mit höchster Professionalität, die von ihr zentral, z. B. in der Credit Factory, entwickelt und vorgehalten wird. Rating lebt vom Vergleich. Da die Ratingsysteme heute auf das Erkennen der RentabilitätskrisenSymptomatik ausgerichtet sind, reicht den Banken bisher der branchenübergreifende Vergleichs-Datenbestand zur statistischen Ermittlung der 75

Ausfallwahrscheinlichkeit. Denn ist die Rentabilitätskrise erst einmal eingetreten, ist der weitere Verlauf branchenübergreifend gleich. Geht man jedoch an die Früherkennung der Krisenursache, muss der Vergleichsdatenbestand branchen- bzw. spartenhomogen sein. Dazu muss die Bank bzw. der Bankenpool aus der Vielzahl der Unternehmen, die jeweils strukturierte Informationen liefern, im Laufe mehrerer Jahre eine anonymisierte Sparten- bzw. Branchen-Vergleichsdatenbank für Geschäfts- und Finanzrisiken aufbauen, die im Ratingprozess zum Benchmark herangezogen und zum Unternehmensrisiko verdichtet werden können. Damit ist zu erwarten, dass Bank und Kunde entscheidend bessere Ratingergebnisse erzielen, die beiden Seiten helfen, unerwartete Verluste nachhaltig zu vermeiden oder in erwartete Verluste zu wandeln. Das Ratingurteil wird dadurch fair und nachvollziehbar.

1 Die Struktur Insgesamt steht eine Hierarchie von drei Risikoerkennungs- und Bewertungsebenen zur Verfügung: • Das Länderrisiko zur Bewertung der Umwelt der Unternehmensstandorte. • Länderdifferenziert das Branchen- und Spartenrisiko zur Bewertung der Lage und der Perspektive einer Gruppe von Unternehmen, die mit ihren Produkten gleiche Kundensegmente adressieren. • Das Unternehmensrisiko zur Bewertung des – Geschäfts- und – des Finanzrisikos eines Unternehmens, ausgehend von seinen Produkten und deren Position im Produktlebenszyklus.

2 Powerrating heißt wertgestütztes Rating Die Orientierung an den Geschäftsrisiken und deren Auswirkung auf die Cashflows, den Lebenszyklen der Produkte entlang, führt zu einem wertorientierten Rating, das die meisten Nachteile des heutigen Bonitätsratings überwindet.

76

Dieses Bonitätsrating ist im Kern ein Kennzahlen-begründetes Rating der Finanzrisiken auf der Grundlage von GuV und Bilanz der letzten zwei Jahre. Die Konsequenzen sind bekannt. Der Ratingeinstieg über das Finanzrisiko ist unzulänglich. Das Ratingurteil folgt im Wesentlichen der Entwicklung des Konjunkturzyklus und führt zu kurzatmigen, fehlerbehafteten Urteilen, die sich volkswirtschaftlich prekär auswirken können. Durch die Nutzung des Lebenszyklus der Produkte als Rating-Eingangsstufe entsteht eine Weitung des Bewertungshorizonts von ursprünglich rückwärtsgerichteten zwei Jahren auf ca. zehn Jahre im Ausblick unter Einschluss des unverzichtbaren Rückblicks. Dazu bewährt sich das weltweit im Investment-Banking gebräuchliche Ertragswertverfahren. Darin dient die Beurteilung der Bilanzhistorie als Startrampe. Ihr folgt die Beurteilung der Unternehmenszukunft. Beide werden quantitativ bewertbar auf der Grundlage des sog. Vollständigen Finanzplans, der sich seit Jahren im Projektgeschäft hervorragend bewährt, über einen kompletten Konjunkturzyklus hinweg. Beurteilt wird die Cashflow-Entwicklung der Produkte und damit deren Wertbeiträge zum Erfolg des Unternehmens. Die Lebenszyklusbetrachtung der Produkte zwingt zur Beurteilung der mit den Produkten verbundenen Geschäftsrisiken. Das führt zu Annahmen, die von den Geschäftsrisiken beeinflusst werden. Die Annahmen sind wiederum Eingangsgrößen zur Ermittlung und zur Beurteilung der Finanzrisiken. Durch den Vergleich mit ähnlich ausgerichteten, aber anonymisierten Unternehmensdaten entsteht ein solides, von den kurzfristigen konjunkturellen Auswirkungen kaum beeinflusstes Ratingurteil. Das ist jedoch kein Freibrief. Da sich die gesamtwirtschaftliche Lage und damit das Unternehmensumfeld ständig ändert, beträgt die Halbwertszeit des Ratings auch hier nur ein Jahr, im Unterschied zum Bilanz-Rating allerdings mit Langfrist-Perspektive. Der Ratingprozess muss deshalb jährlich wiederholt werden. Der guten Ordnung halber sei hier angemerkt, dass anonymisierte Unternehmensdaten auch im Bilanz-Rating schon die Grundlage für BankenRatings bilden. Anders wären Ratings gar nicht machbar.

77

3 Rating-Grundlage: Der Schluss von den Lebenszyklen der Produkte auf das Unternehmen Das wertorientierte Ratingurteil wird, ausgehend von den Vergangenheitsdaten der letzten zwei Jahre, auf die Zukunft des Unternehmens hin ermittelt, synchron zur Vergabe des Kredits in die Zukunft. Erleichtert wird dieser Ansatz, weil auch der Lebenszyklus eines Produkts einen immer wiederkehrenden Verlauf nimmt. Er kennt vier Phasen: Beginnend mit der Produktidee und der Entwicklungsphase, dann die Marktentstehungs- und Durchdringungsphase, die Wachstumsphase, die Reifephase und die Sättigungs- und Desinvestitionsphase. 27 Produkt-Lebenszyklus im Powerrating Entstehungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Sättigungs- und Desinvestitionsphase

Gesamtnachfrage – ME/Jahr

0

CashflowEntwicklung ±0

Zeit/Jahre Art der Entwicklung

Schaffung des Marktes

Marktdurchdringung/Markterschließung Internationale Expansion

Reife

Kapitalbedarf Rentabilität Hauptprobleme Arten d. Produkte Absatzmärkte Technologie

Hoch Negativ Konkurrenz/Technologie Differenziert Nationale Märkte Differenziert

Hoch – Mittel Negativ – Positiv Produktion/Marketing Standardisiert/Differenziert Internationale Märkte Standardisiert/Verfahrensverbesserungen

Niedrig Positiv Kundenorientierung Designänderungen Multinationale Märkte Substitution

Degeneration

Abnehmend Graduelle Desinvestition Stabil Substitution

Quelle: Hinterhuber

Produktidee und Entwicklung kosten zunächst einmal Investitionen, die im Rahmen der Markteintritts- und Durchdringungsphase, möglichst innerhalb der ersten drei Jahre, amortisiert werden sollen. Die Wachstumsphase führt dann zu Cashflow-Überschüssen, die in der Reifephase des Produkts zunehmend stagnieren. Sie verringern sich dann stetig und leiten die Desinvestitionsphase ein. In dieser Zeitspanne beginnt sinn78

vollerweise der Lebenszyklus des Nachfolgeprodukts, das den Vorgänger substituiert. Am Ende des Lebenszyklus steht die Desinvestition. Das ist der Zeitpunkt, zu dem die Kosten/Erlös-Erwartung im Rahmen einer Vermarktung des Produkts unter wirtschaftlichen Bedingungen nicht mehr ausreicht. 3.1 Das Rating des Geschäftsprofils von Produkt, Sparte und Unternehmen Das Geschäftsprofil gliedert sich in drei Ebenen: – Das Rating des Produkts, der Sparte, des Unternehmens relativ zur Branche – Das Rating seiner Wettbewerbsposition – Das Management-Rating Bewertungsgrößen sind die Grundlagen des Wettbewerbs, die Marktgröße, das Marktwachstumspotenzial, die Sparten- und Branchenstruktur, die Zyklizität der Nachfrage, der Investitionsbedarf und die Aktiva-Struktur, der Grad des technologischen Wandels, das operative Risiko, das gesetzgeberische und regulatorische Umfeld. Das Rating der Wettbewerbsposition berücksichtigt folgende Faktoren: – Die Schlüsselfaktoren für den Erfolg, dazu zählen z. B. die Effizienz der eingesetzten Technologie, des Marketings usw. – Die Marktposition des Unternehmens, dazu zählen z. B. der Marktanteil im Kerngeschäft und die Fähigkeit, diesen zu halten bzw. ihn auszuweiten. – Die Kostenposition und die operative Effizienz, dazu zählen alle Faktoren, die die operativen Margen beeinflussen und die Fähigkeit, diese Margen zu halten bzw. zu steigern durch Preis- und Kostenvorteile. Das Managementrating berücksichtigt folgende Aspekte: – Historie des Managements – Seine Leistung im Vergleich zu Peers – Unternehmensstrategie – Qualität der Steuerung des Unternehmens, seiner Instrumente und damit die Qualität der Informationssysteme – Stellverteter-, Nachfolge-Planung und spezielle Eigner-Charakteristik Die Bedeutung der Simulation Und der Statistiker stellt sich die Frage, ob er zur Verifikation der Annahmen ein Simulationsmodell benötigt. Die Antwort ist abhängig von der Komplexität des Produkts bzw. Projekts. Die Finanzierung eines Infra79

strukturprojekts als Teil des Specialised Lendings, z. B. eines Staudamms zur Energiegewinnung, ist ohne Simulation der Geschäftsrisiken zur Ermittlung der resultierenden Finanzrisiken nicht vorstellbar. Zur Bewertung des üblichen Produkt-Szenarios hat sich Cashflow-Modelling bewährt. 3.2 Das Rating des Finanzprofils von Produkt, Sparte und Unternehmen Um zu schlüssigen Bewertungsergebnissen zu kommen, werden die mit dem Produkt verbundenen eher qualitativen Geschäftsrisiken in Annahmen für die Cashflow-Ermittlung innerhalb eines Cashflow-Modells umgesetzt, das die Finanzrisiken beeinflusst. Es wird damit nachvollziehbar dokumentiert, wie die Entwicklung des Cashflows im Laufe der Zeit durch endogene und exogene Faktoren voraussichtlich beeinflusst wird. Diese Einschätzung ist nicht frei von subjektiven Einflüssen. Um diese zu verringern, ist fallabhängig das Hinzuziehen eines Gutachters angezeigt, wie dies im Immobiliengeschäft der Banken stets üblich war. 28 Zwei Informationswege im Powerrating Ratingverantwortlicher der Bank Bilanz- und Einkommensdaten des Unternehmens zur Ermittlung des Prognosebasisjahres

Ertragswertermittlung des Unternehmens Vollständiger Finanzplan

Ertragswertermittlung des Gutachters Vollständiger Finanzplan

Cashflow-Modelling und Kennzahlen im Vorfeld des Finanzrisikos Grundlage: Vollständiger Finanzplan

Der Vollständige Finanzplan als dynamische Investitionsrechnung Für das Cashflow-Modelling von ertragschaffenden Immobilien, ein Teil des Specialised Lending, hat sich der sog. Vollständige Finanzplan bewährt. Hier handelt es sich um eine von jedem Controller bzw. externen Steuerberater leicht handhabbare dynamische Investitionsrechnung. Sie berücksichtigt alle Einflussgrößen, ist in der Darstellung übersichtlich und leicht nachvollziehbar. Der Vollständige Finanzplan umfasst alle Zahlungen bis hin zu steuerlichen Auswirkungen, Fördermitteln u. a. separat 80

jährlich über den Bewertungszeitraum. Er zeigt neben den Kennzahlen zur Beurteilung des Finanzrisikos auch das Liquiditätsrisiko auf. 29 Der Vollständige Finanzplan zur Bewertung des Finanzrisikos Der Vollständige Finanzplan als Cashflow-Modell

direkte Zahlungen

Investitionsausgabe (a ) o

lfd. Ausgaben in den Perioden (a ) t

indirekte Zahlungen

lfd. Einnahmen in den Perioden (e ) t

Restwert

Verwendung von Einnahmenüberschüssen

Ausgleich von Ausgabenüberschüssen

Ertragund Substanzsteuern

Cashflow diskontiert zum Ertragswert

Diese dynamische Investitionsrechnung wird für jedes Produkt bzw. für jede Produktfamilie erstellt. Damit stehen die erwarteten Cashflows zur Bewertung zur Verfügung. Sie werden diskontiert und deshalb abgeschwächt, je weiter sie vom Bewertungsstichtag entfernt liegen. Die Summe dieser diskontierten Cashflows ergibt den auf den Bewertungsstichtag bezogenen Ertragswert des Produkts und damit seinen Wertbeitrag bezogen auf die Wertentwicklung des Gesamtunternehmens. Die durch die Kapitalstruktur des Unternehmens definierte Mindestverzinsung erlaubt eine Durchrechnung, die zeigt, ob die erwirtschafteten Erträge über oder unter den Kapitalkosten liegen, d. h., ob das Produkt wertschaffend oder wertvernichtend ist. Diese Wertbeiträge werden der durch sie jeweils notwendige Kapitalbindung gegenübergestellt. Bezogen auf das Produktportfolio erkennt das Unternehmen frühzeitig den strategischen und operativen Handlungsbedarf, Produkte, die im Betrachtungszeitraum wertvernichtend sind oder werden, rechtzeitig mit modifizierten oder neuen Produkten zu substituieren. Datenbank zu Vergleichszwecken Aus dem Vollständigen Finanzplan und dessen aus den Geschäftsrisiken herauskristallisierten Annahmen baut die Bank bzw. der Bankenpool im Laufe der Zeit eine Schritt für Schritt statistisch gesicherte nach Sparten geordnete unternehmensübergreifende Produktfamilien- bzw. SpartenDatenbank zu Vergleichzwecken im Rahmen des Ratings auf. 81

Das jährliche Re-Rating führt zu einer rollierenden Fortschreibung des Vollständigen Finanzplans und des Katalogs seiner Annahmen und damit zu rollierenden Plan/Ist-Vergleichen. Jedes beendete Jahr liefert damit automatisch historisches Datenmaterial, das wieder Eingang in die Startrampe des Bewertungssystems findet. Damit wird die Prognose-Vergleichsfähigkeit der Bank gestärkt, das Ratingurteil wird kontinuierlich sicherer. Letztlich ausschlaggebend sind die Ratingurteile auf Gesamtunternehmens-Ebene. Dazu werden die Vollständigen Finanzteilpläne auf Unternehmensebene verdichtet und zu Plan-GuV, Plan-Bilanzen und den Unternehmens-Cashflows gewandelt. Die Cashflow-Definitionen sind nicht einheitlich. Es hat sich bewährt, sich für den Produkt-Cashflow der Standard & Poor’s-Definition und sich damit eines im Kapitalmarkt gebräuchlichen Standards zu bedienen. Auf Unternehmensebene gilt als Cashflow-Definition der DRS II-Standard. Die Kennzahlen zur Beurteilung des Finanzrisikos von Produkten und Unternehmen Die Beurteilung der Geschäftsrisiken der Produkte im Lebenszyklus führen zu Annahmen, mit deren Hilfe die Finanzrisiken ermittelt werden können. Diese ergeben sich aus aus einer Reihe produktbezogener Kennzahlen: – Der Wertbeitrag des Produkts als Summe der diskontierten Cashflows und seine Kapitalbindung. Zur Ermittlung sind erforderlich: – der erwartete Cashflow pro Jahr – der Diskontsatz zur Ermittlung des Wertbeitrags – die aus den Kosten des Eigen- und Fremdkapitals ermittelte Mindestverzinsung. – Wertbeitrag und Mindestverzinsung des Produkts erlauben die Bewertung, ob das Produkt wertschaffend oder wertvernichtend ist. Das ist die entscheidende Kennzahl zur Bewertung der Zukunftsfähigkeit des Produkts. In Zukunft ist zu erwarten, dass mehr Kredite gezielt für Investitionen im Produktbereich begeben werden. Zur Beurteilung speziell für Produkte gewährter Kredite stehen geeignete Kennzahlen zur Verfügung:

82

30 Das vertikale Ratingmodell des Powerratings Unternehmen, Produkte

Ermittlung des Geschäftsrisikos

Die Eingabedaten für das Cashflow-Modell sind mehr oder weniger risikobehaftet. Die Risikotreiber im Zusammenhang mit • dem Ertrag und den Kostenerwartungen • dem Restwert ergeben die Annahmen zur Ermittlung des Finanzrisikos

Ermittlung des Finanzrisikos • Ermittlung des Prognosebasisjahres aus Bilanz + GuV der letzten 3 Jahre • Investitionsplan auf der Grundlage eines Vollständigen Finanzplans oder • Geschäftsplan auf der Grundlage einer um außerordentliche Erträge und Vermögensangaben erweiterten GuV führt zur Ermittlung der Kennzahlen zur Beurteilung des Finanzrisikos

Benchmarkdaten aus der Unternehmensund Spartendatenbank

Rating-Vorschlag

– Debt Service Cover Ratio (DSCR): der Verschuldungsgrad als Relation zwischen Kreditkosten und diskontiertem Cashflow für den gesamten Lebenszyklus des Produkts. – Internal Rate of Return (IRR): Ertragswert unter Einschluss der diskontierten Investitionskosten in Relation zu den diskontierten Desinvestitionskosten. – Loan Life Cover Ratio (LLCR): Schuldendeckungsgrad aus dem Cashflow des Produkts ausschließlich während der Kreditlaufzeit. – Loan to Value (LTV): Diskontiertes Kreditvolumen in Relation zum Ertragswert des Produkts über seinen gesamten Lebenszyklus. Bezogen auf die Bewertung des Finanzrisikos des Unternehmens haben sich andere Kennzahlen bewährt: – – – – – – – –

EBIT Interest Cover Ratio EBITDA Interest Cover Ratio Brutto Cashflow zu Gesamtschulden Freier Cashflow zu Gesamtschulden Vorsteuer-Kapitalrendite Betriebsergebnis zu Umsatz Langfristige Verschuldung zum Eigenkapital Gesamtverschuldung zum Eigenkapital. 83

31 Powerrating rückt Cashflow als „alternative Sicherheit“ in den Vordergrund Traditioneller Firmenkundenkredit Bank

Produktfinanzierung unterscheidet sich wesentlich vom traditionellen Kundenkredit und strukturiert Risikoklassen Unternehmen

Mezzanine Equity Partner

Banken

Kredit

Unternehmen als Kreditnehmer

Equity

Eigenkapital + Kredit Investition ins Produkt

z. B. ProduktZweckgesellschaft als Kreditnehmer

Mezzanine Capital

Senior Loan

Junior Loan

DSCR 0,25 – 0,50

DSCR 1,0

25–50 %

100 %

Cashflow-Deckung der Schulden

Zunächst einmal ist jede Kennzahl für sich alleine mit Hilfe von Vergleichsdaten einer Ratingklasse zuzuordnen. Das Gewicht der einzelnen Kennzahl beim kennzahlübergreifenden Finanzrating ist abhängig vom Geschäftsrisiko des Unternehmens. Das Geschäftsrisiko und das Finanzrisiko sind also eng verwoben. Im Folgenden wird beispielhaft dargestellt, wie das Finanzprofil des Unternehmens entwickelt wird und wie sich einige Geschäftsrisiken auf die Gewichtung der einzelnen Kennzahl auswirken. Qualitative Kenngrößen des Finanzrisikos Das Finanzprofil wird qualitativ und quantitativ ermittelt. Weitere qualitative Kenngrößen des Finanzrisikos sind – – – – – – –

Qualität des Rechnungswesen Finanzpolitik Rentabilität Kapitalstruktur, Verschuldungsgrad und Vermögensschutz Cashflow-Absicherung Finanzielle Flexibilität Zuverlässigkeit der Kontoführung

Qualität des Rechnungswesens Zu Beginn gilt es, die Qualität des Rechnungswesens zu überprüfen, insbesondere ob die Daten und Kennzahlen aus den Jahresabschlüssen und dem Vollständigen Finanzplan als Indikatoren herangezogen werden können und ein Vergleich mit den Wettbewerbern auf der Grundlage der 84

anonymisierten Vergleichsdatenbank möglich ist. Der gemeinsame Bezugsrahmen muss möglich sein, da sich das Ratingverfahren auf der Grundlage einer repräsentativen Stichprobe auf Vergleiche stützt. Analysiert werden müssen: • Bilanzierungspraxis (konservativ oder liberal) • Anwendung der Bilanzierungsregeln wie HGB, IFRS u. a. • Umsatz- und Ertragsbuchungen (z. B. Teilgewinnrealisierung bei langfristiger Auftragsfertigung in der Bauwirtschaft) • Ansatz und Bewertung von immateriellen Vermögensgegenständen • Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden • Bewertung der Vorräte • Ansatz und Bewertung von Rückstellungen (z. B. Pensionen, Verluste aus schwebenden Geschäften) • Auswirkung der Bilanzierung erworbener Gesellschaften und Behandlung des Firmenwertes (Goodwill) im Abschluss • Nicht in der Bilanz ausgewiesene Posten (z. B. Leasing, Mietverpflichtungen, Haftung für Arge-Verbindlichkeiten). Beurteilt werden müssen die Bewertungsgrößen Finanzpolitik, Rentabilität, Kapitalstruktur, Verschuldungsgrad, Vermögensschutz, Cashflow-Absicherung und Finanzielle Flexibilität. Zu jeder Bewertungsgröße ist zu untersuchen, wie sich das Geschäftsrisiko darauf auswirkt. Finanzpolitik • Bewertungsgrößen – Verschuldungsquote der Vergangenheit und zukünftige Dynamik (z. B. Wachstumsunternehmen) – Absolute Verschuldungshöhe – Verschuldungsdeckung – Liquidität – Bereitschaft zur Eigenkapitalaufnahme – Ausschüttungspolitik – Bereitschaft zu Unternehmensübernahmen bzw. Abwehr von Unternehmensübernahmen • Auswirkungen von Geschäftsrisiken auf die Bewertungsgrößen der Finanzpolitik – Die finanzielle Risikobereitschaft ist ein Aspekt der Unternehmensphilosophie und der Managementpolitik. Die Zielsetzung hinsichtlich der Verschuldungsquote muss im Zusammenhang mit den historischen Zahlen und der zukünftigen finanziellen Dynamik in der Branche gesehen werden. U. a. wird sie bestimmt durch die Inves85

titionsgelegenheiten und Expansionsmöglichkeiten, für die kurzfristig zusätzliche Finanzrisiken in Kauf genommen werden können. – Das Streben nach einem möglichst hohen Rating ist nicht immer vorteilhaft für das Unternehmen, wenn beispielsweise rentable Investitionen wegen eines vorübergehend erhöhten Finanzrisikos unterbleiben oder ein optimales Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital außer Acht gelassen wird. Rentabilität Das zukünftige Gewinnpotenzial ist ein wichtiger Faktor für die Kreditsicherheit • Bewertungsgrößen – Umsatzrenditen – Renditen auf das eingesetzte Kapital – Renditen aus den Produkten, Produktfamilien und Unternehmensbereichen bzw. Sparten bezogen auf das eingesetzte Kapital – Erträge in Relation zu vertraglich festgelegten Auszahlungsverpflichtungen – Zinsdeckungsrate zu Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) – Zinsdeckungsrate plus Gesamtmieten zu Ergebnis vor Steuern und Zinsen und Mieten (Earnings before Interest, Taxes and Rent EBITR) • Auswirkungen von Geschäftsrisiken auf die Bewertung der Rentabilität – Der Analyse historischer Daten folgt die Einschätzung der zu erwartenden Leistung und der zukünftigen Rentabilität. Grundlage dafür sind die geplanten und eingeleiteten Maßnahmen des Managements zur Verwirklichung der geschäftsrisikokonformen Zielrentabilität. Kapitalstruktur, Verschuldungsgrad und Vermögensschutz • Bewertungsgrößen zur Bestimmung des Verschuldungsgrades sind: – Gesamtverschuldung/(Gesamtverschuldung + Eigenkapital) – (Gesamtverschuldung + außerbilanzielle Verbindlichkeit)/(Gesamtverschuldung + außerbilanziele Verbindlichkeit + Eigenkapital) – Gesamtverschuldung/(Gesamtverschuldung + Ertragswert) • Außerdem werden bilanzunwirksame Posten einbezogen, z. B. – Operatives Leasing – Verschuldung auf Grund von Joint Ventures und nicht konsolidierten Tochtergesellschaften – Garantien – Forderungsverkauf (Factoring) – Langzeitlieferverträge mit unbedingter Zahlungsverpflichtung 86

– Eventualverbindlichkeiten (Bürgschaften). • Auswirkungen des Geschäftsrisikos zur Bewertung des Verschuldungsgrads – Die Zusammensetzung der Aktiva (Aktiva-Mix) hat Einfluss auf die Beurteilung des Verschuldungsrisikos. Vermögenswerte mit leichter und preisstabiler Veräußerungsmöglichkeit (z. B. Transportmittel) rechtfertigen eine höhere Verschuldung als schwer verkäufliche Vermögenswerte (z. B. Ausrüstungsgüter). – Bedeutung haben auch Unter- und Überbewertungen von Vermögenswerten. Cashflow-Absicherung • Bewertungsgrößen zur Cashflow-Absicherung – Brutto Cashflow/Gesamtverschuldung (bereinigt um bilanzunwirksame Verbindlichkeiten) – EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)/Zinsen – (Freier operativer Cashflow + Zinsen)/(Zinsen + jährliche KapitalRückzahlungsverpflichtung) zur Schuldendienstdeckung – Gesamtverschuldung/frei verfügbarer Cashflow in der Schuldentilgungsphase – Brutto Cashflow/Investitionsbedarf • Auswirkungen des Geschäftsrisikos auf die Bewertung der CashflowAbsicherung – Die Cashflow-Analyse hat eine entscheidende Bedeutung beim Rating. Der Cashflow ist eine Kennzahl für die Rückzahlungsfähigkeit der Verbindlichkeiten. Die Kennzahlen zeigen das Verhältnis zwischen Cashflow und Verschuldung bzw. Schuldendienst. Der Finanzierungsbedarf ist nicht nur auf die Schuldentilgung beschränkt. Daher muss untersucht werden, in welcher Höhe neben dem bestehenden Kapitalbedarf Schuldentilgungen möglich sind oder eine Kreditaufnahme notwendig ist. Finanzielle Flexibilität Die finanzielle Flexibilität gibt den Handlungsspielraum des Unternehmens unter finanzieller Belastung wieder. Neben den Faktoren Rentabilität, Kapitalstruktur und Cashflow werden weitere qualititative Einflussgrößen untersucht: • Schwerwiegende Rechtsstreitigkeiten • Mangelnde Versicherungsdeckung • Umweltschutzauflagen 87

• • • • • • •

Pensionsverpflichtungen Abhängigkeit von Kapital- und Kreditgebern Restriktive Klauseln in Kreditverträgen Zugangsmöglichkeiten zum Kapitalmarkt Verbindung zu anderen Unternehmen Möglichkeit, Vermögenswerte zu veräußern Größe des Unternehmens.

3.3 Das Rating-Modell Die Interessen der Bank sind die gleichen wie die des Unternehmens. Das Unternehmensrisiko soll schon im Rahmen der strategischen Krise erkannt und bewertet werden durch die Früherkennung der Geschäftsrisiken und deren Verwertung im Rahmen der Beurteilung der Finanzrisiken. So soll möglichst vermieden werden, dass es überhaupt zur Rentabilitätskrise oder gar zur Liquiditätskrise kommt. Dazu dient ein expertengestütztes hierarchisches Rating-Modell, das seinen Anfang im Rahmen der Datenermittlung auf der Unternehmensseite nimmt. Auf der Bankseite werden die notwendigen Datenvergleiche und -abgleiche durchgeführt, die am Ende zum Ratingurteil führen. Gewinner sind dadurch beide – Firmenkunde und Bank. Vom horizontalen zum vertikalen Ratingmodell Eine Kennzahl ist nur relevant, wenn sie – statistisch überprüft – trennscharf ist. Diese Überprüfung erfolgt mit Hilfe der Diskriminanzanalyse. Zu den statistischen Methoden steht umfassend Literatur zur Verfügung. Hier soll lediglich anhand einer Skizze gezeigt werden, worum es bei der Diskriminanzanalyse geht. Für den zur Beurteilung der Ausfallwahrscheinlichkeit statistisch relevanten Zeitraum von zwölf Monaten soll eine Insolvenzprognose erfolgen. Dazu müssen diejenigen Unternehmen erkannt und getrennt werden, die voraussichtlich insolvent werden von denen, die solvent bleiben. Daraus resultieren zwei sich kreuzende Kurven. Der Unsicherheitsbereich der Prognose ist im Kreuzungsbereich besonders groß. Er wird als „Graubereich“ bezeichnet. Je trennschärfer die Kennzahlen und die Ratingmethodik sind, desto kleiner ist der Graubereich und in der Folge das Risiko für ein Fehlurteil. Die Trennschärfe der o. g. Kennzahlen ist unstrittig. 88

32 Der Graubereich charakterisiert das Risiko für ein Rating-Fehlurteil Wahrscheinlichkeit 1.2 Solvente Unternehmen

Insolvente Unternehmen

1

0.8

Graubereich

0.6

0.4

0.2 Abstand vom Cut off –6

–4

–2

0

2

4

6

8

Quelle: Dr. Eigermann

Es wurde außerdem gezeigt, dass das Gewicht der einzelnen Kennzahl zur Bewertung des Finanzrisikos eines Unternehmens jeweils sehr stark von der Bewertung des Geschäftsrisikos abhängt. Es kann deshalb erwartet werden, dass eine deutliche Verbesserung der Ratingqualität erreicht wird, wenn man von den bisher überwiegend eingesetzten horizontalen Ratingmodellen abgeht. Sie haben den Nachteil, dass die zwei Blöcke zur Bewertung von Geschäfts- und Finanzrisiko nur lose mit Hilfe beliebig manipulierbarer Gewichte gekoppelt sind, wobei die Bedeutung des Geschäftsrisikos stets im Verhältnis zum Finanrisiko gering eingestuft wird. Dies entspricht nicht der Realität. Wie wir gesehen haben, wirken Geschäftsrisiken eines Produkts bzw. eines Unternehmens direkt auf die Interpretation einer Kennzahl. Das Geschäftsrisiko eines Produkts oder eines Unternehmens ist mit dem Finanzrisiko eng verwoben. Ein Unternehmen mit einem gut entwickelten Geschäftsprofil könnte mit weniger starken Vorkehrungen auskommen als eines mit einem schwächeren Geschäftsprofil. Beiden stünde das gleiche Rating zu. Demgegenüber würde ein Unternehmen mit einem schwächeren Geschäftsprofil ein robusteres 89

Finanzprofil erfordern als eines mit einem stärkeren Geschäftsprofil, um das gleiche Rating zu erreichen. Das Grundkonzept wird im Folgenden deutlich: Dem Sachverhalt, dass Geschäfts- und Finanzrisiko eng miteinander verwoben sind, muss das Ratingmodell Rechnung tragen. Dieser Forderung wird das vertikale Ratingmodell gerecht. Dabei werden die häufigsten Geschäftsrisiken in ein Expertensystem gefasst, der Arbeitsweise eines Experten entsprechend. Liegen nun die Geschäftsrisiken im konkreten Fall vor, beantwortet der Experte die vom Expertensystem gestellten Fragen. Daraus ergeben sich die Annahmen zur Ermittlung der Kennzahlen und ihrer Gewichte zur Bewertung des Finanzrisikos des Unternehmens. Ein weiterer hierarchisch im Anschluss an die Ermittlung des Finanzrisikos angeschlossener Geschäftsrisiko-Block korrigiert nötigenfalls das bis dahin ermittelte Zwischenergebnis anhand einiger klassischer qualitativer Kriterien: Rating als Risikomanagementsystem bewertet aus der Blickrichtung des Unternehmens die Zukunftsaussichten und aus dem Blickwinkel der Banken die Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens – die zwei Seiten der gleichen Medaille, die die unterschiedliche Interessenlage widerspiegelt, sich aber inhaltlich bei genauerer Betrachtung nicht unterscheidet. Ein erhebliches Problem besteht nun darin, dass die Banken über die Ratinganalysten-Expertise zur Beurteilung der Geschäftsrisiken in den Investment-Banking-Bereichen leidlich verfügen, aktuell aber kaum im Ratingumfeld. Zum Aufbau und zur Bereitstellung des Know-hows bietet sich die Credit Factory oder der Banken-Pool an. Grundsätzlich können sich die Banken auch externer Know-how-Träger bedienen, vergleichbar den Gepflogenheiten im Projekt- und Immobiliengeschäft. Bereitstellung eines Software-Tools zur Erfassung der Angaben und zur Ermittlung der Kennzahlen Die Strukturen zur Beurteilung des Geschäftsrisikos und des Finanzrisikos werden branchentypisch in Form eines softwaregestützten Tools vorgegeben. Neben den Annahmen auf der Grundlage der Geschäftsrisiken auf Produkt- und Unternehmensebene werden die Eigenschaften des Vollständigen Finanzplans erfasst und durchgerechnet. Dem Kunden und getrennt davon dem Gutachter werden die Kennzahlen ohne Interpretation vorgelegt, ehe sie ins Ratingsystem eingereicht werden. 90

91

Ausfall wahrscheinlichkeit

KreditnehmerModul

Bilanz- und Einkommens-Rating

Vollständiger Finanzplan (VOFI DCF-Methode)

Vollständiger Finanzplan (VOFI DCF-Methode)

Bewertung des Geschäftsrisikos

Beurteilung des Finanzrisikos

Szenario

Schnittstelle zur Bank

Fü r Benchmarks • Produkt-, Sparten- und • Unternehmensdatenbank

Ausfall wahrscheinlichkeit

Szenario

Bewertung des Geschäftsrisikos

Beurteilung des Finanzrisikos

Situative Bewertung Bewertung der Abweichungen und des Rating-Vorschlags

Vorbereiten der Jahresabschlüsse

Maschinelle Erkennung derAbwei chungen

Rating-Vorschlag und Rating-Bericht

Produkt Eingangsdaten

33 Powerrating-Modell

GutachterModul

RisikoModul

Rating-Cockpit der Bank

Die Ratingmaschine der Bank ermittelt zunächst die Abweichungen der Unternehmensvorgaben gegenüber jenen des Gutachters. Der RatingAnalyst stellt dazu Rückfragen, die sich aus den unterschiedlichen Einschätzungen ergeben. Nach diesem Klärungsprozess, der zu einer einvernehmlichen Vorgabe führen sollte (im Zweifel gilt das Gutachten), werden diese über die drei Ratingstufen verarbeitet und mit den Vergleichsdaten in der Vergleichsdatenbank verglichen. Daraus resultiert die Zuordnung einer jeden Kennzahl zu einer Ratingklasse und über das Gewicht jeder Kennzahl deren Verkettung zum Ratingergebnis. Die Vergleichsdatenbank und der Ratingprozess selbst sind zwar dem Unternehmen und dem Gutachter nicht zugänglich. Das Unternehmen erhält aber die Information über seine Position gegenüber den Vergleichsdaten. Diese zeigt allerdings, dass die Vergleichsdatenbank sehr umfassend angelegt sein muss. Dazu bedarf es eines großen Datenbestands. Das spricht für eine Pool-Lösung der Banken. Das Ratingergebnis der Maschine ist eine Entscheidungsvorlage für den Ratingverantwortlichen, der nach nochmaliger Abwägung der einzelnen Einflussgrößen diese Vorlage gegebenenfalls korrigiert. 3.4 Eine qualitative Bewertung von Kosten und Nutzen des Powerratings Aus dieser Vorgehensweise entstehen zunächst einmal nicht unerhebliche Kosten. Die Frage ist, ob diese gerechtfertigt sind. Die Deutsche Bank hat Zahlen aus dem Jahr 1998 veröffentlicht. Demnach entfielen 74 % der Rikokosten durch unerwartete Verluste auf das Kreditgeschäft. Dabei handelt es sich horrende Beträge. Die Investitionskosten für die Restrukturierung und Erweiterung der vorhandenen Rating-Systeme zum Powerrating müssen ermittelt und mit dem realistischen Einsparpotenzial verglichen werden. Verglichen mit den Einsparungen an unerwarteten Verlusten wird es sich bei der Investition in das Powerrating um kleine Beträge handeln. Zur Entwicklung dieser zweiten Generation von RatingSystemen bietet es sich an, nach Kreditarten und -volumen zu unterscheiden. Bei kleinen Krediten wird der Standardisierungsgrad hoch, bei Großkrediten wird er klein sein. Die Bewertung des Geschäftsrisikos wird das Unternehmen und die Bank dazu in die Lage versetzen, die Zukunftsfähigkeit zu beurteilen. Dies wird besser als je zuvor zur Früherkennung der strategischen Krise führen, die von den Produkten ausgeht und sich dann als Rentabilitätskrise auf das ganze Unternehmen ausbreitet.

92

Die Verbesserung der Systeme zum wertorientierten Rating haben schließlich deshalb einen besonderen Charme, weil hierdurch unerwarteter Verlust durch bessere Risikofrüherkennung und – wo möglich – bewusste Risikovermeidung gleich gar nicht entsteht. Wenn aber das Risiko eingegangen werden soll, kann es durch die dann mögliche Ermittlung des erwarteten Verlusts mit Hilfe höherer Risikoprämien eingepreist werden. Dadurch steigt die Verzinsung des Risikokapitals (gemessen als RAROC: Risk Adjusted Return on Capital) und – gemessen über die gewünschte Mindestverzinsung (RAROC größer x) – der Wertbeitrag des Kreditengagements. Für das Unternehmen ist Powerrating ein neues, bisher nicht dagewesenes Risikomanagementsystem, das die notwendigen Frühindikatoren zur strategisch/operativen Ausrichtung der Produkte bzw. des Unternehmens liefert. Die vielfach in den Unternehmen heute anzutreffende KonTraGHülle erhält so Inhalt. Durch den auf Bankseite ermöglichten anonymisierten Datenvergleich wird dies in einer Qualität möglich, die die notwendigen Unternehmensanpassungen im Rahmen des weltweiten Strukturwandels gezielt unterstützt und erleichtert. Dabei zwingt die Vorgehensweise zu einer unternehmerischen Strukturierung, die zwar beim ersten Mal höheren Aufwand bedeutet, dann aber kontinuierlich fortgeschrieben wird. Die Zusammenarbeit zwischen Bank und Kunde findet durch Powerrating anhand nachvollziehbarer Kriterien auf gleicher Augenhöhe und somit ohne ersichtliches Konfliktpotenzial statt.

93

Anhang 1

Standard & Poor’s Industrial Analysis Ratios Standard & Poor’s Industrial Analysis Ratios 1

2

Standard & Poor’s Branchen-Analyse-Kennzahlen

EBIT Interest Coverage

Zinsdeckung durch Ergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern

Earnings from continuing operations before interest and taxes

Ergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern

Gross interest incurred before subtracing (1) capitalized interest and (2) interest income

Zinsaufwand (ohne Saldierung mit Zinserträgen)

EBITDA Interest Coverage

Zinsdeckung

Earnings from continuing operations before interest, taxes depreciation, and amortization

durch Ergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Goodwill Zinsaufwand (ohne Saldierung mit Zinserträgen)

Gross interest incurred before subtracting (1) capitalized interest and (2) interest income 3

Funds from Operations / Total Debt (%)

Brutto-Cashflow / Gesamtschulden (%)

Funds from operations × 100

Brutto-Cashflow × 100

Total Debt 4

Freier operativer Cashflow / Gesamtschulden (%)

Free Operating Cashflow × 100

Freier operativer Cashflow × 100

Total Debt 5

6

8

94

Gesamtschulden

Pretax Return on Capital

Vorsteuer-Kapitalrendite (%)

(Pretax income from continuing operations + interest expense) × 100

(Ergebnis aus laufender Geschäftstätigkeit vor Steuern + Zinsaufwand) × 100

Sum of (1) average of beginning and end of year current maturities, long-term debt, non current deffered taxes, and equity and (2) average short-term borrowings during year as disclosed in footnotes

Summe aus: (1) Durchschnitt Jahresanfang/-ende von: innerhalb eines Jahres fälligen verzinslichen Verbindlichkeiten, langfristigen verzinslichen Verbindlichkeiten, langfristigen latenten Steuern, Eigenkapital und: (2) vom Durchschnitt in Anspruch genommener Kredite im Geschäftsjahr gem. Fußnoten (US GAAP), die am Jahresende nicht mehr bestanden.

Operating income / Sales (%)

Operatives Ergebnis vor Abschreibung/Umsatz (%)

Operating income × 100

Operatives Ergebnis vor Abschreibung × 100

Sales 7

Gesamtschulden

Free Operating Cashflow / Total Debt (%)

Long-Term Debt / Capital (%)

Umsatz Langfristige Fremdkapitalverschuldung zu Kapital (%)

Long-term Debt × 100

Langfristige Schulden × 100

Total Debt + equity

Gesamtschulden + Eigenkapital

Total Debt / Capital (%)

Gesamtschulden zu Kapital (%)

Total Debt × 100

Gesamtschulden × 100

Total Debt + equity

Gesamtschulden + Eigenkapital

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Fragenkatalog zur Bewertung der Management-Qualität

Das Analysegespräch mit dem Management gilt es aus dem davor liegenden Basis-Research heraus gewissenhaft vorzubereiten und durchzuführen. Es dient der Abrundung, Ergänzung und der abschließenden Vervollständigung des Eindrucks über das Unternehmen im Vorfeld der Rating-Entscheidung. Dazu werden alle relevanten Bereiche des Unternehmens durchgesprochen. Der folgende Katalog ist allgemein gültig. Er muss auf den konkreten Fall hin justiert werden. 1 Leadership 1.1 Organisation Beschreiben Sie, wie die Führung Ihre Organisation lenkt und organisatorische Leistungen prüft. Schließen Sie dabei Antworten auf folgende Fragen mit ein: a)

Führungsvorgaben (1) Wie setzt, kommuniziert und entwickelt Ihre Führung Organisationsziele, Leistungserwartungen; wie schafft Ihre Führung einen Wert für Kunden? Führen Sie aus, wie Sie entlang Ihrer Führungsstruktur bis zu den Mitarbeitern hin kommunizieren. (2) Wie schaffen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, wie für Innovation? Wie fördern und unterstützen Sie die lernende Organisation und den Lernwillen der Mitarbeiter? (3) Wie kommt Ihre Führung zu Vorgaben? Wie sucht sie nach neuen Chancen für Ihre Organisation?

b)

Überprüfen organisatorischer Leistungen (1) Wie prüft Ihre Führung organisatorische Leistungen und Fähigkeiten, die Robustheit der Organisation, wettbewerbliche Stärke und die Fortschritte auf dem Weg zu den vereinbarten Leistungszielen und den notwendigen organisatorischen Veränderungen? Beziehen Sie die durch Ihre Führung regelmäßig genutzten Kennzahlen mit ein. (2) Wie setzen Sie die Ergebnisse aus der Prüfung organisatorischer Leistungen in Prioritäten zur Verbesserung und in Möglichkeiten zur Innovation um? (3) Nennen Sie Ihre entscheidenden Erkenntnisse im Zusammenhang mit der jüngsten Überprüfung zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens sowie Prioritäten zur Verbesserung und Möglichkeiten zur Innovation. Wie werden sie innerhalb Ihrer gesamten Organisation entwickelt und, sofern geeignet, gegenüber Ihren Lieferanten/Geschäftspartnern und Schlüsselkunden vertreten, um die organisatorische Ausrichtung sicherzustellen?

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(4) Wie gebraucht Ihre Führung die Ergebnisse der Überprüfung organisatorischer Leistungen und das Feedback der Mitarbeiter zur Verbesserung ihres eigenen Führungs- und Managementerfolgs innerhalb der gesamten Organisation? 1.2 Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit und Akzeptanzträger-Handling Beschreiben Sie uns, wie Ihre Organisation Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit vertritt und wie Ihre Organisation gute Bürgernähe praktiziert. a)

Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit (1) Wie gehen Sie die Auswirkungen Ihrer Produkte, Dienstleistungen und der Betriebsführung auf die Gesellschaft an? Beziehen Sie die wichtigsten Maßnahmen, Maßstäbe und Ziele zur Erfüllung der Ausführungs- und Rechtsvorschriften und zur Vermeidung der Risiken mit ein, die mit Ihren Produkten, Dienstleistungen und der Betriebsführung verbunden sind. (2) Wie erkennen Sie frühzeitig öffentliche Bedenken gegenüber Ihren gegenwärtigen und zukünftigen Produkten, Dienstleistungen und der Betriebsführung? Wie bereiten Sie sich auf derartige Bedenken aktiv vor? (3) Wie stellen Sie ethische Geschäftspraktiken bei allen Stakeholder-Transaktionen und -Interaktionen sicher?

b)

Unterstützung der Akzeptanzträger Wie unterstützen und stärken Ihre Organisation, Ihre Führungsmannschaft und Ihre Mitarbeiter die wichtigsten öffentlichen Einrichtungen und Akzeptanzträger? Führen Sie aus, wie Sie die für Sie wichtigsten Akzeptanzträger identifizieren und wie Sie diese organisatorisch einbinden und unterstützen.

2 Strategische Planung 2.1 Strategie-Entwicklung Beschreiben Sie den Strategie-Entwicklungs-Prozess Ihrer Organisation zur Stärkung organisatorischer Leistungen und der Wettbewerbsposition. Fassen Sie Ihre wichtigsten strategischen Ziele zusammen. a)

Strategie-Entwicklungs-Prozess (1) Stellen Sie Ihren Strategieplanungs-Prozess dar. Schließen Sie dabei Hauptschritte und Hauptteilnehmer mit ein. (2) Wie berücksichtigen Sie die folgenden Hauptfaktoren innerhalb Ihres Prozesses? Gehen Sie dabei auch darauf ein, wie sachdienliche Daten und Informationen gesammelt und analysiert werden. Faktoren:  Kunden- und Marktbedürfnisse/-Erwartungen, einschließlich neuer Produkt-/Servicemöglichkeiten,

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 Ihre Wettbewerbsumgebung und -Fähigkeit, einschließlich des Gebrauchs neuer Technologien,  Finanzielle, gesellschaftliche und andere potenzielle Risiken,  Ihr Bedarf an Mitarbeitern und deren Fähigkeiten,  Ihre innerbetrieblichen Fähigkeiten und Notwendigkeiten, einschließlich der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen,  die Qualität Ihrer Lieferanten und/oder Geschäftspartner und Ihr Bedarf an diesen. b)

Strategische Ziele Was sind Ihre wichtigsten strategischen Ziele und der Zeitplan, um diese zu erreichen? Wenn Sie sich Ziele setzen, möchten wir gerne wissen, wie Sie Alternativen bewerten, die für die Wertsteigerung Ihres Unternehmens am wichtigsten sind, um beurteilen zu können, wie Sie mit dem Strategie-Entwicklungs-Prozess korrespondieren.

2.2 Umsetzung der Strategie in konkrete Zielvorgaben Beschreiben Sie den Strategie-Entwicklungs-Prozess Ihrer Organisation. Fassen Sie die Aktionspläne Ihrer Organisation und daraus abgeleitete Kennzahlen zur Messung der Wertentwicklung Ihres Unternehmens zusammen. Projizieren Sie die Entwicklung der Kennzahlen in die Zukunft. a)

Aktionsplan-Entwicklung und -Umsetzung (1) Wie entwickeln Sie Aktionspläne, die Ihre wichtigsten strategischen Ziele betreffen? Nennen Sie Ihre kurz- und langfristigen Aktionspläne (gegebenenfalls einschließlich der wichtigsten Veränderungen Ihrer Produkte/Dienstleistungen und/oder Ihrer Zielkunden/Zielmärkte). (2) Nennen Sie Ihre wichtigsten Anforderungen und Pläne an die Qualität Ihrer Mitarbeiter ausgehend von Ihren strategischen Zielen und Aktionsplänen. (3) Wie teilen Sie Mittel zu, um die Erfüllung Ihrer gesamten Aktionsziele zu gewährleisten? (4) Nennen Sie Ihre Kennzahlen/Indikatoren, um die Weiterentwicklung Ihrer Aktionspläne zu verfolgen. (5) Wie messen Sie Durchsatz und Wertsteigerung Ihres Unternehmens, um so mögliche Abweichungen Ihrer gesamten Organisation vom gewünschten Weg rechtzeitig zu erkennen?

b)

Projektion der Durchsatz- und Wertsteigerung (1) Wie entwickeln sich Ihre wichtigsten Kennzahlen und Ihre wichtigsten qualitativen Indikatoren innerhalb Ihres Zwei- bis Fünf-Jahresplans? Geben Sie die erreichten und noch geplanten Ziele zur Wertsteigerung so gut wie möglich an. (2) Wie liegt die zukünftige Wertsteigerung Ihres Unternehmens im Vergleich mit Ihren Wettbewerbern? Nennen Sie, so gut wie möglich, Ihre wichtigsten Benchmarks und den bisherigen Unternehmenswert.

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3 Kunden- und Marktfokus 3.1 Kunden- und Marktkenntnis Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation kurz- und langfristige Anforderungen und Erwartungen, Kundenpräferenzen und Märkte bestimmt, um die Bedeutung gegenwärtiger Produkte/Dienstleistungen zu sichern und neue Möglichkeiten zu entwickeln. Kunden- und Marktwissen (1) Wie ermitteln oder adressieren Sie Kunden, Kundengruppen/Marktsegmente? Wie berücksichtigen Sie Kunden von Wettbewerbern/potenzielle Kunden/ Märkte bei dieser Fokussierung? (2) Wie hören Sie heraus und wie erkennen Sie die entscheidenden Anforderungen, d.h. die kaufentscheidenden Faktoren vorhandener, früherer und potenzieller Kunden? Sofern sich Bestimmungsmethoden bezüglich verschiedener Kunden/ Zielgruppen unterscheiden, beziehen Sie die Hauptunterschiede mit ein. (3) Wie bestimmen/planen Sie die wichtigsten Produkt/Dienstleistungs-Merkmale und ihre entsprechende Wichtigkeit bzw. Ihren entsprechenden Wert für den Kunden zum Zwecke der gegenwärtigen und zukünftigen Marketings, gegenwärtiger und zukünftiger Produktplanung und alternativer Geschäftsentwicklungen? Wie gebrauchen Sie sachdienliche Informationen über gegenwärtige und frühere Kunden, einschließlich Marketing-/Vertriebsinformationen, Kundenbindung, Gewinn-/Verlust-Analysen und Mängelrügen? (4) Wie passen Sie Ihre diesbezüglichen Analysemethoden laufend der Geschäftsentwicklung an? 3.2 Kunden-Zufriedenheit und -Beziehung Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation Kundenzufriedenheit feststellt, Beziehungen zur Sicherung des gegenwärtigen Geschäfts aufbaut und neue Möglichkeiten entwickelt. a)

Kundenbeziehungen (1) Wie verankern Sie in Ihrer Organisation Methoden, um zu verstehen, wie Ihre Kunden Geschäfte tätigen? Wie erhalten Sie von Ihren Kunden dabei geeignete Unterstützung und Information bis hin zur Bereitschaft, mit Ihnen über mögliche Schwächen zu diskutieren? (2) Wie bestimmen Sie die wichtigsten Voraussetzungen für den Kundenkontakt und verankern diese bei Ihren Mitarbeitern, die an der Aktionskette mit dem Kunden beteiligt sind? (3) Wie führen Sie den Mängelrügen-Behandlungsprozess durch? Beschreiben Sie dabei auch, wie Sie sicherstellen, dass Mängel effektiv und unverzüglich beseitigt werden. Wie stellen Sie sicher, dass alle Mängelrügen zusammengefasst und analysiert werden, um diese zur Verbesserung der gesamten Organisation zu nutzen? (4) Wie bauen Sie Kundenbeziehungen auf, um Folgegeschäfte/positive Mundpropaganda zu fördern? (5) Wie halten Sie Ihre Vorgehensweisen zur Kundengewinnung, zur Pflege der Kundenbeziehungen und zur Kundenbindung in Übereinstimmung mit den Anforderungen für Ihr Geschäft und dessen eingeschlagene Richtung?

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b)

Ermittlung der Kundenzufriedenheit (1) Welche Prozesse, Messmethoden und Daten nutzen Sie, um Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit festzustellen? Beschreiben Sie Ihre Erkennungsmethoden zur Erzielung brauchbarer Informationen über die zukünftigen Geschäftsanforderungen des Kunden und/oder das Potenzial für positive Mundpropaganda. Berichten Sie auch über alle signifikanten Unterschiede der Behandlungsprozesse oder Methoden für unterschiedliche Kundengruppen und/ oder Marktsegmente. (2) Wie stellen Sie die Aktualität mit den Kunden über die Zufriedenheit mit den Produkten/Dienstleistungen und die jüngsten geschäftlichen Transaktionen sicher, um schnelle und handhabbare Rückkoppelungen zu ermöglichen? (3) In welcher Qualität gelangen Sie an Informationen über die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu Wettbewerbern und wie nutzen Sie diese? (4) Wie bringen Sie Ihre Vorgehensweisen zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit zeitnah in Übereinstimmung mit Ihren geschäftlichen Anforderungen und Zielen?

4 Information und Analyse 4.1 Messung der organisatorischen Leistungsfähigkeit Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation effektiv die Leistungssteigerung misst, und zwar im Zusammenhang mit der Bildung des Verständnisses der Ausrichtung und der Verbesserung des Durchsatzes auf allen Ebenen und in allen Teilen Ihrer Organisation. (1) Wie erfüllen Sie die wichtigsten Komponenten eines effizienten Leistungssteigerungs-Messsystems, einschließlich der folgenden Schlüsselfaktoren?  Welche Kennzahlen und qualitativen Indikatoren nutzen Sie? In welchem Umfang und mit welcher Effizienz im täglichen Geschäft?  Welche Kennzahlen bzw. qualitativen Indikatoren beziehen Sie mit ein, um die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation per Soll/Ist-Management zu messen und wie stellen Sie die Vollständigkeit des Datenmaterials sicher?  Werden die wichtigsten Vergleichsdaten und -informationen treffsicher genug ausgewählt, sind sie mengenmäßig ausreichend und effizient?  Sind die Daten und Informationen zuverlässig?  Ermöglichen sie ein Kosten/Finanzverständnis aus den Verbesserungs-Optionen?  Gibt es Korrelationen/Projektionen des Datenmaterials zur Unterstützung der Zukunftsplanung? (2) Wie halten Sie die Aktualität Ihres Leistungssteigerungs-Messsystems in Übereinstimmung mit den Anforderungen Ihres Geschäfts und dessen Zielstellungen? 4.2 Analyse der organisatorischen Leistungsfähigkeit Beschreiben Sie, wie ihre Organisation Leistungsdaten und -informationen analysiert, um die organisatorische Leistungsfähigkeit zu bewerten und zu verstehen. (1) Wie führen Sie Analysen durch, um Ihrer Leitungsebene die Überprüfung der organisatorischen Leistungsfähigkeit und Ihre Planungen zu organisatori-

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schen Verbesserungen zu erleichtern? Wie stellen Sie sicher, dass die Analyse die Standsicherheit Ihrer Organisation verifiziert einschließlich Ihrer Betriebsergebnisse, Ihrer wichtigsten Betriebsresultate und der strategischen Ziele? (2) Wie stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse der Organisationsanalyse auf Arbeitsebene und/oder Funktionsebene gelesen und verstanden werden, um so Entscheidungen wirkungsvoll zu unterstützen? Wie unterstützt die Analyse die täglichen Abläufe in Ihrer Organisation? (3) Führen Sie aus, wie diese Analyse sicherstellt, dass die Messpunkte und die Messgrößen die gleichen sind wie in Ihren Aktionsplänen? 5 Fokus Human Resources 5.1 Arbeitsumgebung Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation arbeitet und wie die Aufgabenfelder der Mitarbeiter konzipiert sind, wie die Entgeltregelungen festgelegt sind, wie die Karriereentwicklung erfolgt und wie die daraus abgeleiteten Mitarbeiter-Führungspraktiken gestaltet sind, um mit Ihrer „Mannschaft“ in den betrieblichen Abläufen Höchstleistungen zu erreichen. (1) Wie konzipieren, organisieren und führen Sie Arbeitsprozesse und Aufgabenfelder, um Kooperation und Zusammenarbeit zu fördern? Wie fördern Sie außerdem individuelle Initiative, Innovation und Flexibilität, um den laufenden geschäftlichen Anforderungen gerecht zu werden? (2) Wie ermutigt und motiviert Ihr Management und Ihr Controlling die Mitarbeiter dazu, Ihr ganzes Potenzial zu nutzen und weiter zu entwickeln? Nennen Sie Ihre formalen und informellen Mechanismen, um die Mitarbeiter zu ermutigen und zu unterstützen, wenn sie sich an Ihrem Arbeitsplatz und mit Ihrer Karriere weiter entwickeln wollen. (3) Wie fördert das Leistungssteigerungssystem Höchstleistungen Ihrer Mitarbeiter, einschließlich der Rückkoppelung gegenüber Ihren Mitarbeitern? (4) Wie verstärken Ihr Vergütungssystem, Ihre Anerkennung und die abgeleiteten Incentive-Praktiken die Höchstleistung? (5) Wie stellen Sie effektiv Kommunikation, Kooperation und Wissens- bzw. Erfahrungsaustausch Abteilungs-, Funktions- und Standort-übergreifend sicher? (6) Wie identifizieren Sie erforderliche Persönlichkeits- und FachqualifikationsMerkmale für potenzielle Mitarbeiter; wie rekrutieren und gewinnen Sie neue Mitarbeiter? Wie berücksichtigen Sie dabei die wichtigsten Leistungsanforderungen, den Mitarbeiter-Mix und wie vermeiden Sie Mobbing? 5.2 Mitarbeiterweiterbildung, -Training und -Entwicklung Beschreiben Sie, wie die Weiterbildung und das Training Ihrer Organisation dabei unterstützt, die Unternehmensziele zu erreichen, wie Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten so aufgebaut werden, dass die Leistung des einzelnen Mitarbeiters gesteigert wird. (1) Wie balanciert Ihre Weiterbildungs- und Trainingsvorgehensweise die organisatorischen Notwendigkeiten und die Wünsche Ihrer Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Entwicklungs-, Lern- und Karriereschritte aus?

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(2) Wie konzipieren Sie Weiterbildung und das Training, damit Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden bleiben hinsichtlich der geschäftlichen und individuellen Anforderungen? Beschreiben Sie auch, wie Sie die Leistungskraft der einzelnen Aufgabenfelder und der Organisation in die Konzeption der Weiterbildung und des Trainings einbinden und bewerten. (3) Wie suchen und nutzen Sie Antworten Ihrer Mitarbeiter und deren Management über die Erwartungen an Weiterbildung und Training sowie die Wünsche zur Konzeption solcher Maßnahmen? (4) Wie führen Sie Weiterbildung und Training durch und wie bewerten Sie es? Berücksichtigen Sie dabei sowohl formell als auch informell Weiterbildung und Lerneinheiten. (5) Wie erkennen Sie den entscheidenden Entwicklungs- und Trainingsbedarf, einschließlich der notwendigen Trainingsvielfalt, der Entwicklung von Management- bzw. Führungsqualität, neuer Mitarbeiterorientierung und Sicherheit? (6) Wie erreichen Sie Höchstleistung in Ihrer Weiterbildung und im Training? Beschreiben Sie auch, wie die Mitarbeiter den Umgang und den Gebrauch der Leistungs-Messergebnisse, der Leistungsstandards, der Standards für Fachqualifikationen, der Leistungssteigerung, der Methoden zur Qualitätskontrolle und des Leistungsvergleichs erlernen. (7) Wie verstärken Sie Wissen und Erfahrung am Arbeitsplatz? 5.3 Das Wohl der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation das Arbeitsumfeld und ein positives Klima durch Mitarbeiterunterstützung pflegt, das zum Wohlergehen, der Zufriedenheit und der Motivation aller Mitarbeiter beiträgt. a)

Arbeitsumfeld Wie gehen Sie gesundheitliche, sicherheitstechnische und ergonomische Faktoren am Arbeitsplatz an und verbessern diese? Wie sind die Mitarbeiter in die Identifikation dieser Faktoren und in die Verbesserung der Arbeitsplatzsicherheit eingebunden? Nennen Sie Messmethoden und Ziele der wichtigsten Arbeitsumfeld-Faktoren. Falls Unterschiede bestehen, nennen Sie die wichtigsten für unterschiedliche Arbeitsumgebungen der Mitarbeitergruppen/Abteilungen.

b)

Klima der Mitarbeiter-Unterstützung (1) Wie steigern Sie das Arbeitsklima Ihrer Mitarbeiter per Service, Belohnungssystem usw.? Inwieweit sind diese Steigerungsmethoden ausgewählt und zugeschneidert auf den Bedarf der verschiedenen Kategorien und Arten von Mitarbeitern und Einzelpersonen? (2) Inwieweit berücksichtigt und unterstützt Ihr Arbeitsklima den Bedarf unterschiedlicher Einheiten?

c)

Mitarbeiterzufriedenheit (1) Über welche Schlüsselfaktoren verfügen Sie, um das Wohl, die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter zu erfassen?

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(2) Welche formellen und informellen Bewertungsmethoden und Kennzahlen nutzen Sie, um das Mitarbeiterwohl, die Zufriedenheit und die Motivation zu erkennen? Wie schneidern Sie diese Methoden und Kennzahlen auf unterschiedliche Einheiten, unterschiedliche Kategorien und Arten von Mitarbeitern zu? Wie nutzen Sie andere Indikatoren, wie z.B. Umsatz pro Mitarbeiter, Krankheitsraten, Fehlzeiten und Produktivität, um Wohl, Zufriedenheit und Motivation zu bewerten und zu verbessern? (3) Wie stellen Sie die Beziehung her zwischen den Bewertungsergebnissen und den wichtigsten Geschäftsergebnissen, um das Verbesserungspotenzial der Arbeitsumgebung und des Klimas zur Mitarbeiterunterstützung zu identifizieren? 6

Prozessmanagement

Die Kategorie Prozess-Management prüft die Schlüsselfaktoren des Prozess-Managements Ihres Unternehmens einschließlich der Kunden- und Zielkostenorientierten Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung, Auftragsdurchlauf, Kundendienst, Lieferanten und Partnering-Prozessen. Das betrifft alle Abteilungen und Bereiche des Unternehmens. 6.1 Produkt- und Dienstleistungsprozesse Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation die Produkte bzw. Dienstleistungen entwickelt, konstruiert und konzipiert und beschreiben Sie den Prozess des Auftragsdurchlaufs. a)

Entwicklungsprozess (1) Wie gestalten Sie Ihre Entwicklungsprozesse für Produkte/Dienstleistungen und die nachfolgenden Produktions- und Lieferprozesse? (2) Wie binden Sie den Wandel der Kunden/Marktanforderungen in die Produkt-/ Serviceentwicklung, das Produktionssystem und die Prozesse zur Übergabe an die Kunden ein? (3) Wie führen Sie neue Technologien in Produkte/Dienstleistungen in den Prozess des Auftragsdurchlaufs ein? (4) Wie beeinflussen Ihre Entwicklungsprozesse die Qualität von Entwicklung und Konstruktion, Zykluszeiten, Transfer der Erfahrungen aus früheren Projekten bzw. andere Organisationsbereiche, Kostensteuerung, neue Entwicklungs- und Konstruktionstechniken, Produktivität und andere effizienzsteigernde Faktoren? (5) Wie stellen Sie sicher, dass das Design Ihrer Fertigungs- und Lieferprozesse alle wesentlichen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Betriebes erfüllen? (6) Wie koordinieren und testen Sie Entwicklungs-, Konstruktions-, Produktionsund Lieferprozesse, um sicherzustellen, dass die Einführung von Produkten/ Dienstleistungen störungsfrei und zeitgerecht erfolgt?

b)

Fertigungs-/Lieferprozesse (1) Nennen Sie Ihre wichtigsten Fertigungs-/Lieferprozesse und die wichtigsten leistungsbestimmenden Faktoren.

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(2) Wie stellen Sie im Ablauf Ihrer täglichen Produktions- und Lieferprozesse die wichtigsten Leistungsparameter sicher? (3) Nennen Sie Ihre wichtigsten quantitativen und qualitativen Leistungsparameter, die Sie für die Steuerung und die Verbesserung dieser Prozesse nutzen. (4) Wie verbessern Sie Ihre Fertigungs- und Lieferprozesse, um eine höhere Prozessleistung zu erreichen bzw. die Produkte und Dienstleistungen zu verbessern? Wie sind Sie an den Verbesserungen anderer Organisationseinheiten und -prozesse beteiligt? (5) Welche Fertigungstiefe haben Sie? 6.2 Die Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Lieferung unterstützenden Prozesse Beschreiben Sie, wie die Organisation die wichtigsten unterstützenden Prozesse praktiziert. (1) Nennen Sie die wichtigsten Unterstützungsprozesse. (2) Wie definieren Sie die wichtigsten Anforderungen an den Unterstützungsprozess unter Nutzung der Informationen interner und externer Kunden? Nennen Sie die wichtigsten operationalen Anforderungen (z.B. Produktivität und Zykluszeit für diese Prozesse)? (3) Wie konzipieren Sie diese Prozesse, um all diese Schlüsselanforderungen zu erfüllen? (4) Wie stellen Sie in der täglichen Arbeit sicher, dass die wichtigsten unterstützenden Prozesse die wichtigsten Anforderungen zum Durchsatz erfüllen? Wie legen Sie im laufenden Prozess Messpunkte fest? Mit welchen Inhalten belegen Sie diese, einschließlich der Rückkoppelung mit Kunden? (5) Wie verbessern Sie die unterstützenden Prozesse, um Leistungssteigerungen zu realisieren und um den laufenden Anforderungen des Geschäfts gerecht zu werden? In welcher Weise sind an den Verbesserungen andere organisatorische Einheiten und Prozesse beteiligt? 6.3 Lieferanten- und Partnering-Prozesse Beschreiben Sie, wie Ihre Organisation das Wechselspiel und die Prozesse der wichtigsten Lieferanten/des Partnering plant und steuert. (1) Nennen Sie Produkte und Dienstleistungen, die Sie bei Lieferanten/Partnern einkaufen. (2) Wie binden Sie Leistungsanforderungen in das Management der Lieferantenund/oder Partnerprozesse ein? Welche wesentlichen Leistungsanforderungen müssen Ihre Lieferanten/Partner erfüllen, um Ihren Unternehmensanforderungen zu genügen? (3) Wie vergewissern Sie sich, dass Ihre Leistungsanforderungen erfüllt werden? Wie gewährleisten Sie ereignisnahe und umsetzungsgeeignete Rückkoppelung mit Lieferanten/Partnern? Nennen Sie in diesem Zusammenhang die wichtigsten Leistungskennzahlen/Indikatoren und alle Ziele, die Sie zur Lieferanten-/Partnerbewertung heranziehen.

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(4) Wie minimieren Sie die Gesamtkosten für Überprüfungen, Tests, Prozessund/oder Leistungsaudits? (5) Wie leisten Sie geschäftlich Unterstützung oder Incentives gegenüber Lieferanten/Partnern, um Ihnen zu helfen, ihre Gesamtleistung zu verbessern und um ihre Fähigkeiten zu steigern? (6) Wie verbessern Sie Ihre Lieferanten-/Partnerprozesse einschließlich Ihrer Rolle als hilfsbereiter Kunde/Partner, um Ihren geschäftlichen Anforderungen und Zielstellungen zu entsprechen? Wie sind andere Organisationseinheiten an den Verbesserungen beteiligt? 7 Messbare Geschäftsresultate 7.1 Auf die Kundenorientierung zurückzuführende Resultate Führen Sie alle die der Kundenorientierung Ihrer Organisation zuzuschreibenden Resultate zusammen, einschließlich Kundenzufriedenheit und die Ergebnisbeiträge der Produkte und Dienstleistungen. Segmentieren Sie die Resultate nach Kundengruppen und Marktsegmenten. Legen Sie geeignete Vergleichsdaten vor. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Fragen zu beantworten: (1) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/ Indikatoren für Kundenzufriedenheit, -unzufriedenheit und Zufriedenheit relativ zu Ihren Wettbewerbern aus? (2) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren für Kundenbindung, positive Mundpropaganda, Ergebnisse der Kundenkalkulation, messbare Wertentwicklung aus der Entwicklung der Kundenbeziehung aus? (3) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren zur Unternehmenswertsteigerung durch Ihre Sparten, Produkte und Dienstleistungen aus? 7.2 Finanzergebnisse und Markterfolg Fassen Sie Ihre wichtigsten Finanz- und Marktergebnisse zur Unternehmenswertsteigerung nach Marktsegmenten zusammen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um die folgenden Fragen zu beantworten: (1) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/ Indikatoren aus hinsichtlich Umsatz-, Kapitalrendite und Free-Cashflow? (2) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen Ihre wichtigsten Kennzahlen/ Indikatoren zur Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens im Markt aus (einschließlich Marktanteil, Wettbewerbsposition, Umsatzwachstum, neue Zielmärkte)?

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7.3 Ergebnisse aus Human Resources Fassen Sie die Ergebnisse aus Human Resources Ihrer Organisation zusammen einschließlich Leistungsfähigkeit durch Wohl, Zufriedenheit, Entwicklung der Mitarbeiter und Leistungsfähigkeit des Arbeitsumfelds. Segmentieren Sie die Ergebnisse nach Art und Kategorie der Mitarbeiter. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um die folgenden Fragen zu beantworten: (1) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/ Indikatoren hinsichtlich des Wohls, der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit und der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter aus? (2) Welche Ergebnisse und und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/Indikatoren zur Wertentwicklung und Effizienz Ihres Unternehmens aus? 7.4 Lieferanten- und Partnerergebnisse Fassen Sie die Ergebnisse der wichtigsten Lieferanten und Partner Ihres Unternehmens zusammen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Frage zu beantworten: Was zeigen Ihre Kennzahlen und welche Trends sind erkennbar hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Lieferanten und Partner? Legen Sie Ihre Erkenntnisse über die Wertsteigerung und/oder Kostenverbesserungen vor, die auf die Leistungskraft der Lieferanten und Partner bzw. das Wertmanagement zurückzuführen sind. 7.5 Ergebnisse aus der organisatorischen Effizienz Fassen Sie die wichtigsten Ergebnisse Ihrer operationalen Leistungsfähigkeit zusammen, soweit sie der Steigerung der organisatorischen Effizienz dienen. Fügen Sie geeignete Vergleichsdaten bei. Bereiten Sie Daten und Informationen vor, um folgende Fragen zu beantworten: (1) Welche Ergebnisse und welche Trends weisen die wichtigsten Kennzahlen/ Indikatoren als Beitrag zur Wertsteigerung durch Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, und Lieferung ergänzt um die unterstützenden Prozesse aus? (2) Welche Ergebnisse und Trends weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren aus, die auf die Befolgung ordnungspolitischer/gesetzlicher Vorschriften zurückzuführen sind? Welche Ergebnisse weisen Ihre Kennzahlen/Indikatoren zur Umsetzung der Strategie Ihres Unternehmens aus?

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Literatur-Empfehlungen

Hans Hinterhuber Strategische Unternehmensführung Walter de Gruyter Verlag Eberhard Schlarb Sanierungsmanagement Verlag Wirtschaft und Finanzen Carsten Jacobi Logistik Management Emporias Verlag Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht Internationale Konvergenz der Eigenkapitalmessung und Eigenkapitalanforderung Übersetzung der Deutschen Bundesbank Deutsche Bundesbank Neue Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute (Basel II) Monatsbericht 9/2004 Lutz Hanning Handbuch Risikomanagement Uhlenbruch Verlag

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